اگر چه سئوالات كنكور مشكل بود ولي اين مسئله براي همه داوطلبان مطرح بود و عامل اصلي ، كمي فعاليت و بي برنامگي من بوده است ( عامل دروني )- برنامه ريزي و مطالعه كافي و استفاده از نظرات مشاورين و تجربه پذيرفته شدگان مي تواند منجر به موفقيت من شود ( كنترل پذير)- مشكلات من دائمي نيست ( ناپايدار)- من در ساير زمينه ها استعداد دارم و در جوانب مختلف شايستگي هاي زيادي از خود نشان داده ام ( اسناد سازي اختصاصي )نتيجه >>> اسناد سازي با عامل دروني ، كنترل پذير ، پايدار و اختصاصي موجب مي شود : 1 - اميدواري 2 - انتظار موفقيت بعدي 3 - رفتار فعال در جهت هدف و اينها همه منجر به احساس موفقيت و انرژي جهت حركت به سوي اهداف ميشود.نتيجه گيري : 1 ) نوع تفكر و اسناد سازي شما منجر به انتظاراتي در شما مي شود و بر مبناي آن روشهايي را اتخاذ مي كنيد كه ممكن است به احساس شكست يا موفقيت بيانجامد .2 ) دقت كنيد :- استراتژي و روش مناسب انتخاب كنيد ( دقت به بحث اسناد سازي )- بر مبناي اسناد سازي خود تلاش كنيد.- در تلاش خود استقامت كافي نشان دهيد

" Strategic Management ", Thomson Learning, fourth edition, 2001

-7 عباس زادة شهانقي، ليلا، «بررسي عوامل مؤثر در وضعيت رقابتي و نحوة ارزيابي آن در صنعت توليد الياف مصنوعي در ايران» ، دانشگاه صنعتي خواجه نصيرالدين طوسي، پاييز 1382

منبع: ماهنامه تدبير-سال شانزدهم-شماره 164

عينيت و پيشه دانشمندي در نظريه علم وبر

محمدجواد اسماعيلي*

بر پايه ديدگاه كانت، تجربه تركيب پيچيده اي از ادراكات حسي و ساماندهي و گزينش مفهومي است. مواد و محتواي دانش از مشاهده و تجربه بدست مي آيد؛ اما بايستي در قالب مفهوم ريخته شود تا به معرفت (علمي) مبدل شود. از نظر كانت، مشاهده حسي صرفا «ادراك حسي» را تدارك مي بيند، در حالي كه براي داشتن معرفت (علمي) بايد در قالب مفهوم و از طريق مفهوم انديشيد. مفاهيم پيشيني و استعلايي پيش از مشاهده وارد فرايند ادراك مي شوند. مفاهيم پسيني/ تجربي، هسته و بنياد كار علمي را تشكيل مي دهند.بنا بر نظر كانت، معرفت علمي و عقل سليم و هر شيئي كه قادر به شناخت آنيم، بر خلاف نظر تجربه گرايان، نتيجه انعكاس بلاواسطه ادراك در ذهن بشري نيست؛ بلكه قوه فاهمه مجهز به مقولات دوازده گانه اين ماده خام را شكل يا صورت مي بخشد.[1] بدين سان، كانت نظريه رئاليسم معرفت شناختي كه معرفت (علمي) را نتيجه انعكاس بلاواسطه ادراك در ذهن بشري مي داند، رد مي كند و ايده اليسم معرف شناختي را تاسيس مي كند؛ لذا ذهن ما آيينه اي نيست كه واقعيت را باز بتابد. در همين زمينه، آدورنو در نقد تجربه گرايي پوزيتيويستي چنين مي گويد: «اين خرافه است كه پژوهش بايد با لوح سفيد آغاز شود و داده ها بدون هيچ طرح از پيش انديشيده اي، روي آن جمع شود و سپس به صورت نوعي الگو درآيد.»[2]بدين ترتيب، كانت با انقلاب كپرنيكي

خود مي گويد كه «عقل، قوانين خود را از طبيعت استخراج نمي كند؛ بلكه آنها را بر طبيعت تحميل مي كند». يعني عقل با هضم كردن داده هاي حسي، فعالانه نظم و قوانين عقل خود را بر طبيعت تحميل مي كند.[3]پروبلماتيك وبري1. اگر علمي بودن معادل «عينيت» نتايج آن است، وجود «حقايق داراي اعتبار عيني» در علوم فرهنگي و علوم اجتماعي چيست؟[4]2. وظيفه علوم فرهنگي و علوم اجتماعي به منزله علوم تجربي، چيست؟[5]پاسخ وبر به مسئله عينيتبه باور تجربه گرايان، عينيت علمي به معني تفكيك صريح گزاره هاي آزمون پذير واقعي از داوري هاي ارزشي (ذهني) است. بينش اصلي ديدگاه تجربه گرايانه اين است كه علم نبايد راجع به اين باشد كه ما دوست داريم جهان چگونه باشد.[6] تامل بر اين تز را با استناد به نظريه و بينش وبر در كتاب «روش شناسي علوم اجتماعي» و سخنراني تاريخي و تاثيرگذار او با عنوان «علم به مثابه حرفه»، انجام مي دهيم:وبر بسيار تاكيد دارد كه دانشگاه و كلاس درس، محل بحث و استدلال جدلي بر سر ارزش هاي غايي، مسائل سياسي و مسائل آرماني نيست و اين كار بايد از طريق مطبوعات، گردهمايي ها، انجمن ها و هر راه ديگري كه براي همه ي شهروندان باز است، انجام شود.[7]از نظر وبر، دانشگاه نبايد محل ايفاي نقش عام پرورش انسان ها و القاي نگرش هاي سياسي، اخلاقي، زيباشناختي، فرهنگي و غيره باشد. دانشگاه و استاد، صرفاً بايد به پرورش «تخصص» و «صداقت فكري» مشغول باشند. لازم به ذكر است، وبر خود واقف بود كه اين نظر وي، نوعي قضاوت ارزشي است و به لحاظ علمي و تجربي نمي توان از اين ايده ارزشگذار دفاع نمود. از نظر وبر، دانشجويان به جاي آنكه دنبال رهبر (اخلاقي

يا سياسي) باشند، بايستي به دنبال معلم (عالم متخصص و علمي) باشند.[8]وبر مقاله «معناي بي طرفي اخلاقي در جامعه شناسي و اقتصاد» را با اين گزاره آغاز مي كند كه به طور منطقي، بايد ميان قضاوت هاي ارزشي عملي جانبدارانه و تحليل علمي (تجربي) مبتني بر واقعيات فرق نهاد. اما وبر در تمام مقاله «عينيت در علوم اجتماعي و سياست اجتماعي» تذكر مي دهد كه منظور از تحليل علمي (تجربي) غير ارزش داورانه، بي تفاوتي اخلاقي نيست. بي تفاوتي اخلاقي با بي طرفي اخلاقي فرق دارد و مفهوم عينيت، تعبير دومي را مدنظر دارد. وبر در اين زمينه اين طور مي نويسد: «ما هرگز مخالفتي با بيان روشن و حد و مرزدار آرمان هاي شخصي در بحث نداريم. ايستار بي تفاوتي اخلاقي، هيچ ربطي به عينيت ندارد.»[9]به علاوه، عينيت در نظر وبر، بدين معناست كه «فرم» و «منطق» استدلال محقق تجربي و در واقع، «روش مندي» پژوهش، مهم است. براي مثال، وبر در مطالعه خود در باب تحولات مسيحيت در اروپا و پيامدهاي اجتماعي پيش بيني نشده آن در مدرنيته غربي، به جاي ارزش گذاري و داوري در باب خوبي يا بدي اين تحولات، سعي دارد پيوند ميان اخلاق پروتستانتيسم و روح سرمايه داري را نشان دهد. احتمال دارد كه يك فرد ايراني، آموزه هاي فرقه هاي مسيحي را به درستي درك نكند. اما وبر بيان مي كند كه اين مسئله چندان مهمي نيست. «روش علمي» به معناي درك «محتواي» يك آموزه نيست؛ بلكه عينيت و روش مندي به اين معناست كه «فرم» و منطق تحقيق براي مخاطب ايراني، تحقيق قابل قبول و قابل فهم باشد. به طوري كه خواننده ايراني بتواند نحوه استدلال و پژوهش را دنبال كند و لزومي ندارد كه يافته هاي محقق

آلماني را تاييد كند.[10]وبر ميان ارزش هاي فرهنگي متغير و احكام اخلاقي (صوري كانتي) مطلقا معتبر، فرق مي نهد و بدين ترتيب خود را از دام نسبي گرايي مي رهاند.وبر در نقد ذات گرايي مي گويد كه تلقي نمودن عينيت با ذات گرايي در موضوع انتخاب، غلط است. او مي گويد: ويژگي اقتصادي- اجتماعي يك واقعه، چيزي نيست كه «به طور عيني» متعلق بدان باشد؛ بلكه جهت گيري علاقه هاي شناختي ما آن را تعريف مي كند. در همين راستا، در بسط تفكر ماركسيستي از «واقعيت اقتصادي»، واقعيت «مربوط به اقتصاد» و واقعيت «مشروط به اقتصاد»، سخن مي گويد.بنا بر آنچه از زبان وبر گفته شد، معلوم مي گردد كه تحليل علمي مطلقا «عيني» از فرهنگ و پديده هاي اجتماعي وجود ندارد؛ تحليل بر اساس ارزش هاي محقق كه عموميت و اهميت فرهنگي دارد، برگزيده مي شود و گريزي از برش بخشي از واقعيت، بر اساس اهميت فرهنگي آن نيستيم. اين بدين معنا نيست كه كه جامعه شناس به طور خنثي و بي تفاوت به سمت واقعيت مي رود.[11] از اين رو، شناخت واقعيت فرهنگي، فقط با داشتن ديدگاه هاي خاص ميسر است و اين عنصر «شخصي» در كار علمي است.[12]وبر خاطر نشان مي سازد كه مسئله «رهايي» يك علم مفروض از قيد قضاوت هاي ارزشي، به عبارت ديگر، معنا و اعتبار اين اصل منطقي، به هيچ وجه با اين سوال يكسان نيست كه آيا استادان به هنگام تدريس مي بايست قضاوت هاي ارزشي مورد قبول خود را كه برگرفته از اصول اخلاقي، آرمان هاي فرهنگي يا بينش هاي فلسفي اند، بيان كنند يا نه.[13] وبر اگر چه خود تاكيد دارد كه چگونگي رفتار استاد، نوعي قضاوت ارزشي است. با اين همه، نظر خود را بيان مي دارد:استاد در كلاس درس با حفظ

خويشتنداري، جديت آرام، واقع پردازي و انديشمندي خونسردانه وظايف متناسب با كلاس را انجام دهد، كه عبارتند از: 1- تشخيص دقيق واقعيات، حتي اگر به مذاق شخصي بعضي خوش نيايد و تمييز دادن اين واقعيات از ارزيابي هاي خودشان 2- پيروي از وظيفه و سركوب تمايل ارائه سلايق شخصي يا احساسات غيرضروري ديگر 3- تربيت انسان متخصص و پرورش صداقت فكري.[14]پيشه و رسالت دانشمنديوبر معتقد است كه نقش و حوزه هاي دانشمندي (علوم اجتماعي)، سياستمداري (سياست اجتماعي) و فلسفه (حوزه اخلاق، زيبايي شناختي و توليد معنا)، سه چيز متفاوت و متمايز است. البته هر فرد مي تواند به هر سه بپردازد، اما به لحاظ اصول منطقي هيچ يك از ديگري ناشي نمي شود و معيارهاي اعتبار، قضاوت و ارزيابي در سه حوزه با هم يكي نيست. وبر در اين زمينه، چنين مي نويسد:«رشته هاي فلسفي مي توانند معناي ارزيا بي ها، يعني ساختار غايي و معنادار و پيامدهاي معنادار آن ها را روشن كنند. يا به عبارت ديگر، جايگاه اين ارزيابي ها را در ميان ديگر ارزيابي هاي غايي ممكن نشان بدهند. اما علوم اجتماعي كه قطعاً از علوم تجربي است، هرگز نمي تواند فرد را از مساله تصميم گيري و انتخاب ارزش هاي خود برهاند و بنابراين هرگز نبايد نقشي بازي كند كه تصور شود چنين كاري از آن ساخته است.»[15]وبر در سخنراني «علم به مثابه حرفه»، در بررسي تاريخي خود از معناي فرهنگي علم، نشان مي دهد كه از دوره يونان تا پيش از مدرنيته، علم راهي به سوي زندگي حقيقي (ارسطو و افلاطون)، هنر حقيقي (داوينچي)، طبيعت حقيقي (بيكن) و راهي به سوي خداوند (مسيحيت) است. وبر با عنايت به نظر تولستوي در دوره مدرن معتقد است، علم نمي تواند به پرسش

«چه بايد كرد و چگونه بايد زندگي كرد» پاسخي بدهد. اما وبر بر خلاف نيچه، به دنبال «عينيت» و «تجربه» در علوم اجتماعي است. وبر بر خلاف راي تولستوي بر اين باور است كه علم، كار معنادار ديگري را مي تواند بكند:عصر جديد، عصر عقلاني شدن است و بايد با اخلاق مسئوليت (يعني بررسي پيامد عملي اخلاقي خود براي ديگران و خود) و علم با آن روبرو شد و از درافتادن علوم انساني به عرفانيات جلوگيري كرد. چرا كه علوم انساني محتاج «تبيين» است. بدين ترتيب، علم مي تواند به طور غير مستقيم به بررسي «انتقادي» اهداف بپردازد و نشان دهد كه فرد با اتخاذ يك وسيله با هدف، در خدمت چه رب النوعي است و در نتيجه در خدمت چه رب النوع هايي نيست. در جهاني كه همگان در خطر سقوط به اغتشاش معنايي هستند، علم مي تواند آنان را وادارد يا به آنان كمك كند كه معناي كردار اجتماعي خود را، حداقل براي خود روشن سازند كه اين عمل علم، عملي «اخلاقي» است. چرا كه نتيجه آن، وضوح بخشيدن به خود و پذيرش مسئوليت است كه لازمه اين، تامل در «عينيت» است؛ يعني از ارزش هاي خود فاصله گرفتن تا بتوانيم مسئولانه تر به نتايجي كه بر آن ها مترتب است، بيانديشيم. بدين ترتيب، وبر علي رغم اجتناب از فلسفه ارزش، هم مي خواهد جايي براي ارزش بيابد و هم جايي براي تجربه.[16]وبر در مقاله «معناي بي طرفي اخلاقي در جامعه شناسي و اقتصاد» مي نويسد: «هم علوم تجربي و هم علوم هنجاري مي توانند به اهل سياست، جزئيات پر ارزشي ارائه دهند. تمام آنچه كه يك رشته تجربي با تجهيزاتي كه در دست دارد، مي تواند به اثبات برساند،

چيزي نيست جز: 1- وسايل ضروري رسيدن به يك هدف معين 2- پيامدهاي اجتناب ناپذير استفاده از اين وسايل و بنابراين 3- رقابت ارزيابي هاي متعدد بر سر نتايج عملي شان.[17] --------------------------------------------------------------------------------* دانشجوي دكتراي جامعه شناسي سياسي[1] اباذري، يوسف (1387)، خرد جامعه شناسي، طرح نو، ص 191 و همچنين : كانت، ايمانوئل (1388)، سنجش خرد ناب، ميرشمس الدين اديب سلطاني، نشر اميركبير[2] آدورنو، تئودور ( 1385)، جامعه شناسي انتقادي، حسن چاوشيان، نشر اختران[3] پوپر، كارل (1363)، حدس ها و ابطال ها، احمد آرام، شركت سهامي انتشار، ص 223[4] اباذري، يوسف (1387)، همان، ص 168- 169 و 105[5] اباذري، يوسف (1387)، همان، ص 88- 100 و فصل 1[6] كرايب، يان و تد بنتون (1386)، فلسفه علوم اجتماعي، شهناز مسمي پرست، آگه، ص 92- 94[7] وبر، ماكس (1384)، روش شناسي علوم اجتماعي، حسن چاوشيان، نشر مركز، ص 23- 24[8] وبر، ماكس (1384)، همان، فصل دوم و همچنين رجوع كنيد به: وبر، ماكس (1387)، دين، قدرت، جامعه، احمد تدين، نشر هرمس، ص 173[9] وبر، ماكس (1384)، همان، ص 100[10] وبر، ماكس (1384)، همان، ص 91- 96 و 100 و فصل 1[11] وبر، ماكس (1384)، همان، ص 115[12] وبر، ماكس (1384)، همان، ص 115 و 129[13] وبر، ماكس (1384)، همان، ص 18[14] وبر، ماكس (1384)، همان، ص 24[15] وبر، ماكس (1384)، همان، ص 43[16] اباذري، يوسف (1387)، همان، ص 165- 166[17] وبر، ماكس (1387)، همان، ص 31 و همچنين رجوع كنيد به : وبر، ماكس (1384)، همان، ص 43 منبع: سياست ما

مفهوم آنارشي از نظر تئوري سازه انگاري

روح الله زمانيان* آنارشيسم با اعتقاد به امكان نظم در وضع طبيعي، اقتدار را عامل اصلي مشكلات جوامع تلقي مي كرد و بر اساس ايده اقتدار ستيزي، خواهان الغاي قانون و

انحلال حكومت بود. آنارشيسم كه در آثار متفكراني مانند پي ير ژوزف پرودون، ويليام گادوين، ميخائيل باكونين و پيوتر كروپوتكين آشكار شد، با اعتقاد به امكان نظم در وضع طبيعي، اقتدار را عامل اصلي مشكلات جوامع تلقي مي كرد و بر اساس ايده اقتدار ستيزي، خواهان الغاي قانون و انحلال حكومت بود. تئوري سازه انگاري، آنارشي را به چگونگي شكل گيري هويت ها پيوند مي زند و بر اين اعتقاد مي باشد كه تعاملات كنش گران است كه هويت ها را مي سازد و بر اساس پيامي كه براي همديگر مي فرستند، خود را دوست يا دشمن مي بينند و در اين جريان است كه آنارشي معناي خود را مي گيرد.ونت بر اين اعتقاد است، با تأكيد بر عمل دولت ها مي توان فرآيند روابط ميان دولت ها را احيا كرد و اين فرآيندها هستند كه مي توانند آنارشي را تعارض آميز يا مبتني بر همكاري سازند. عمل انسان ها بر اساس معاني پديده ها براي آن هاست؛ بنابراين آنارشي و خودياري قبل از تعامل دولت ها هيچ معنايي ندارد.[1 دولت ها نسبت به دشمنانشان در مقابل دوستانشان رفتار متفاوتي دارند. احتمال دارد توزيع قدرت همواره بر محاسبات دولت ها اثر گذارد، اما اينكه چگونه اين كار را انجام مي دهند، بستگي به درك ها و انتظارات بين الاذهاني در مورد توزيع شناختي دارد كه به ادراك هاي آن ها از خود و ديگري شكل مي دهد. پيتر برگر استدلال مي كند كه هويت، همراه با پيوست هاي مناسبي كه از واقعيت روانشناسي به همراه دارد، در چارچوب يك جهان خاص به گونه اي اجتماعي ساخته مي شود. از نظر آنان، دولت ها نيز مانند اشخاص هويت هاي گوناگوني مانند رهبر جهان آزاد، قدرت امپراتوري و ... دارند. اما هر هويتي يك تعريف ذاتاً اجتماعي از كنش گر است كه ريشه در تئوري هايي

دارد كه كنش گران به طور جمعي درباره خودشان و يكديگر دارند و به ساختار جهان اجتماعي شكل مي دهند.[2]سازه انگاران بر اين اعتقادند كه عرصه روابط بين الملل، عرصه علامت دادن، تفسير كردن و پاسخ دادن و فرآيند خلق معاني بين الاذهاني مي باشد و از اين طريق است كه كنش گران هويت مي يابند و همديگر را دوست يا دشمن تعريف مي نمايند. آنارشي صرفاً به تبع ساختاري كه در درون آن قرار مي گيرد، معني پيدا مي كند. در واقع، چيزي به عنوان منطق ذاتي آنارشي وجود ندارد و خود اصطلاح آنارشي مشخص مي كند كه چرا اين طور است. آنارشي به غيبت حكومت و نه به حضور آن اشاره دارد و مي گويد چه چيزي وجود دارد، نه آن كه چه چيزي هست. بنابراين، ظرفي خالي است كه معنايي ذاتي ندارد. آنچه به آنارشي معنا مي دهد انواع اشخاصي هستند كه در آن به سر مي برند و نيز ساختار روابطي است كه ميان آن ها وجود دارد.[3]اين كه گفته مي شود ساختار «اجتماعي» است، به اين معنا مي باشد كه كنش گران در گزينش كنش هايشان، يكديگر را به حساب مي آورند. اين فرآيند مبتني بر انگاره هاي كنش گران درباره سرشت و نقش خود و ديگري مي باشد. برخي از اين انگاره ها مشترك و خصوصي هستند و معمولاً فرهنگ نام دارند و در قالب فرهنگ هاي هابزي، لاكي و كانتي مطرح مي شوند. تئوري سازه انگاري بر اين اصل استوار مي باشد كه آنارشي منطق خاصي ندارد و معلول عمل و رويه هايي است كه ساختار خاصي از منافع و هويت ها و نه ساختار ديگري را مي آفرينند. ونت بر خلاف نئوواقع گرايان، بر اين عقيده است كه آنارشي في نفسه ظرفي خالي و فاقد هر نوع منطق دروني است.[4]بر خلاف

رئاليست ها كه اعتقاد دارند خودياري و سياست قدرت، به طور منطقي و به گونه اي علّيتي از آنارشي ناشي مي شود، تئوري سازه انگاري اعتقاد دارند چنين نيست و اگر ما خودمان را در يك جهان مبتني بر خودياري مي يابيم، اين به خاطر فرآيند است و نه ساختار. هيچ اصل آنارشي جدا از عملكردهايي وجود ندارد كه يك ساختار هويت و منافع را به جاي ديگري خلق كند و براي آن نمونه ارائه دهد. ساختار هيچ موجوديت يا قدرت، علّيتي جدا از فرآيند ندارد. نهادهاي خودياري و سياست قدرت، خصيصه هاي اصلي فرآيند نيستند. آنارشي چيزي است كه دولت ها خودشان مي فهمند.از نظر بسياري از سازه انگاران، نظم حاكي از اولويت دادن وضعيتي باثبات است كه قابل مقايسهبا ترتيبات باثبات جهان فيزيكي يا طبيعي باشد. نظمبين المللي همچون هر نظمي وابسته به قواعدي است كه اعمال مي شوند و هر قدر اين قواعد دروني تر شوند و جنبه نهادينه تري داشته باشند، كارايي آن ها بيشتر است. اما نظم هميشه به دليل نقش قواعد در قوام بخشيدن به شرايط حكم، همراه با توزيع امتيازات است و اين به نفع كسي و بر اساس ترجيحاتي است. اونف بر اين اعتقاد مي باشد كه باثباتي نظم به دليل شباهت آن به طبيعت نيست؛ بلكه به اين دليل است كه اين ترتيبات به نفع كساني است كه ترتيبات متعلق به آن هاست. نظم ناشي از حمايت نهادينه از قواعد است و هر مجموعه معيني از قواعد و رويه هاي آن، به يك رژيم شكل مي دهد و هر رژيم يك نهاد است. ونت بر اين اعتقاد است كه هويت ها و شناخت هاي دولت ها وابسته به نهادهاي بين المللي است. اين نهادها به كنش گران دولتي به

عنوان سوژه هاي حياتبين المللي قوام مي بخشند، به اين معنا كه تعامل معنادار ميان آن ها را امكان پذير مي سازد.[5]با توجه به مطالب بالا مي توان گفت، تئوري سازه انگاري بحث آنارشي را به شكل گيري هويت پيوند زده و از اين منظر، بر اساس تفسيري كه كنش گران از خود و همديگر ارائه مي كنند، آنارشي را معنا مي نمايند. يعني اگر دولت ها همديگر را به عنوان دوست تلقي كنند، نظم و اگر همديگر را دشمن بدانند، محيط را آنارشيك تصور مي كنند و از طريق اين برداشت، به اتخاذ سياست روي مي آورند. بنابراين، تئوري سازه انگاري اعتقاد دارد كه آنارشي برساخته اجتماعي است و اين برداشت دولت ها از همديگر مي باشد كه يك محيط را داراي نظم و يك محيط را آنارشيك مي داند.--------------------------------------------------------------------------------*كارشناس ارشد روابط بين الملل[1] مشيرزاده، حميرا (1384)، تحول در نظريه هاي روابط بين الملل، تهران، سمت، ص 346[2] Der Derian, James (1995), International Theory Critical Investigations, NewYork: Macmillan Company, p 135-136[3] ونت، الكساندر (1384)، نظريه اجتماعي سياست بين الملل حميرا مشيرزاده، تهران، دفتر مطالعات سياسي و بين المللي، ص 451[4] Hasenclever, A (1997), Theories of International Relations, Cambridge: Cambridge University Press, p 157[5] مشيرزاده، حميرا (1384)، همان، ص 345 منبع: سياست ما

روش شناسي توماس هابز

سارا نجف پور* توماس هابز دومين فيلسوف تجربي انگلستان است. وي اگر چه نزد بيكن تلمذ كرده بود، اما بيش از او به قياس و فلسفه اولي توجه داشت. هابز فلسفه را شناخت معلول ها به واسطه علل آنها و شناخت علل به واسطه معلول ها از طريق استدلال هاي صحيح مي دانست. از نگاه او، فلسفه يعني تجزيه و تركيب و اين دو به جسم تعلق دارند؛ پس جز جسم نمي تواند موضوع فلسفه و علم باشد. هابز در ميان

فيلسوفان سياسي از چند نظر شاخص به نظر مي رسد: نخست آنكه، وي اولين رساله منظم را در علم سياست نوشت و دوم اينكه، روش جديدي كه بر تعريف دقيق پيش فرض ها و احكام اوليه براي دستيابي به نتايج روشن و قاطع استوار بود، در مطالعات سياسي ابداع نمود. هابز با دليل و برهان و نه چون ماكياولي با آوردن شاهد از داستان هاي تاريخي، از حاكميت مطلقه دفاع نمود. وي خود را بنيان گذار فلسفه علم سياست مي دانست و بلندپروازانه مي گفت:«فلسفه طبيعت شاخه جواني است، اما فلسفه جامعه از آن هم جوانتر است و عمر آن با رساله من با عنوان «شهروند» آغاز مي شود و من اين سخن را با برافروختگي مي گويم تا انتقادكنندگان بر من بدانند كه سخنانشان بر من تاثيري نگذاشته است.[1]»روش علمي هابز در كليت خود مبتني بر نوعي «منطق قياسي دقيق» است كه بر اساس روي آوردن به ذهن خود بنياد، بنا نهاده شده است. از نظر او، فلسفه به معناي دستگاهي صرفاً قياسي است كه بر پايه تعريف اوليه اصطلاحات و مفاهيمي كه مي پنداريم درست است، استدلال هاي ما را شكل مي بخشد. سپس بر پايه آن تعاريف، به روشن نمودن مجهولات پسيني پرداخته و ما را قادر به شناخت مي نمايد.[2]هابز در كتاب لوياتان با به كار گيري دقت و قطعيت احكام رياضي در حوزه سياست، نخستين گام را در جهت علمي نمودن سياست بر مي دارد. وي با فراگيري علم هندسه، در صدد بود دقت و قطعيت احكام آن را به ياري رياضيات، جهت ايجاد نوعي «علم حقيقي» به كار گيرد كه در آن بتوان همه امور را به ضابطه عقل و قاعده درآورد.[3]كشف اقليدس زندگي فكري هابز

را دگرگون ساخت. هابز در چهل سالگي در يكي از كتابخانه هاي خصوصي چشمش به قضيه چهل و هفتم كتاب اول اصول هندسه اقليدس افتاد. وقتي آن را خواند، فرياد كشيد: «به خدا سوگند اين غير ممكن است!» اين قضيه براي اقامه برهان به قضيه اي ديگر استناد كرده و آن قضيه به قضيه اي ديگر، و همين طور تا آخر مي رفت تا به يك تعريف نخستين و اصول متعارف مي رسيد.[4] به اين ترتيب هابز دلبسته هندسه شده و بعدها تلاش كرد از آن در نظريات خود راجع به انسان، جامعه و دولت بيشترين بهره را برگيرد.هابز متاثر از مطالعات اقليدس و گاليله، طبيعت را نه امري پيچيده و غامض يا راز آميز؛ بلكه بي روح، خالي از توهم و صرفاً مادي مي دانست كه مي بايست به زباني رياضي گونه مورد توجه قرار گيرد. او از ابتدا نظريه سياسي خود را نظريه اي درباره پيكره سياسي مي دانست كه از لحاظ وضوح و روش علمي معادل نظريه گاليله درباره اجسام فيزيكي است.در ديدگاه هابز حيات اجتماعي بشر، توده اي صرف از امور واقعي ناهمساز و اتفاقي نيست؛ بلكه زندگي اجتماعي بر احكامي مبتني است كه داراي همان اعتبار عيني قضاياي رياضي بوده و مانند آنها نيز قابل اثبات هستند.[5] اما نكته اي كه بايد به آن توجه كرد اين است كه چنين احكامي بر پايه مشاهدات تجربي استوار نيستند؛ بلكه بيش از مشاهده، مبتني بر قياس هستند. هر چند مشاهدات در تحليل نهايي جهت اثبات صحت و سقم استدلالات قياسي به كار مي روند.استيلاي روش شناسي رياضي گونه در انديشه هابز موجب مي شود كه وي عليرغم آگاه بودن از تفاوت هاي علوم طبيعي و علوم اجتماعي، احكام رياضي را عيناً

در مورد مفاهيم اجتماعي به كار بندد.[6] براي نمونه وي استدلال را چيزي جز حساب كردن نمي داند، يعني جمع و تفريق كردن نتايج اسم هاي عامي كه براي نشانه گذاري و بيان انديشه هاي خود اختيار مي كنيم.او متاثر از هندسه در صدد بر مي آيد كه يك «اصل بديهي»[7] و يا «پيش فرض»[8] را به عنوان مبناي منطقي دستگاه فلسفي خود قرار دهد. شايد بتوان مفهوم «صيانت نفس» را در انديشه هابز داراي چنين موقعيتي دانست كه بر اساس آن، آدمي با محاسبات عقلاني خويش درمي يابد كه جهت رهايي از وضع طبيعي و براي حفظ جان خويش، جامعه اي سياسي را بنا كند. جامعه اي كه هنر تاسيس و حفظ آن، مستلزم كاربست قواعدي معين است و صرفاً مبتني بر عمل و تجربه نيست.[9]هابز فيزيك را صرفاً جهت درك پديده هاي طبيعي به كار نمي برد؛ بلكه در صدد بر مي آيد آن را براي تبيين تمام رفتارهاي انساني به كار برد. از اين رو، علوم و دانش هاي مورد استفاده در دستگاه فلسفي هابز به صورت زنجيره وار در جهت اهدافي خاص مورد استفاده قرار مي گيرند و سرانجام در نوعي تلقي اندام وار از دولت به كار مي روند.بهره گيري از دانش روان شناسي در دستگاه فلسفي هابز، جايگاه مهمي دارد. او توجه به روان شناسي آدمي را لازمه شناخت اجتماع و دستگاه سياست مي داند و در آثاري نظير «لوياتان» و «عناصر قانون»، تحليل روان شناختي از طبيعت انسان را جهت ارائه دركي درست از رفتارهاي آدمي مورد توجه قرار مي دهد.[10]هابز بر پايه تحليلي مكانيستي و مادي از سرشت انسان، در صدد بر مي آيد همه وقايع را بر اساس اصل «حركت» توضيح دهد. مركزيت و محور قرار گرفتن اصل حركت در انديشه سياسي هابز، متاثر

از روش شناسي قرن هفدهم اروپا بود كه توسط گاليله مطرح شد. در اين روش، جهان فيزيكي پيرامون و طبيعت انسان به عنوان يك سيستم مكانيكي ساده تلقي مي شد كه تحولات آن را مي توان به وسيله تغيير مكان اشيا نسبت به يكديگر، با همان قطعيت روش هندسي توضيح داده و تفسير كرد. از اين منظر، عواطف و انديشه هاي انسان، ناشي از حركت مغز و اندام هاي ديگر است و حيات اجتماعي نيز به همين نحو متاثر از حركت است:«فرضيه برجسته و روشن هابز اين بود كه حركت انسان ها را مي توان به اعمال دستگاه مكانيكي تقليل داد كه مركب از اندام هاي حسي، عصب ها، قوه تخيل، حافظه و تعقل است و در واكنش به تاثير اجسام بيرون از خود حركت مي كنند. اين دستگاه به نظر هابز به معناي دقيق كلمه، خود جنبان نيست؛ ليكن همواره در حال حركت است. زيرا اشياي ديگر همواره بر آن تاثير مي گذارند. اما اين دستگاه به مفهومي نه چندان دقيق خود جنبان است؛ زيرا در درون خود ميل يا كششي براي حفظ حركت خويش دارد. هابز، فرض را بر وجود انگيزه اي دروني به ادامه حركت قرار مي داد و اين انگيزه در اساسي ترين شكل خود، همان انگيزه مرگ بود.»[11]از نگاه هابز، قلب چيزي نيست جز فنري و اعصاب چيزي نيستند جز بندهايي و مفاصل چيزي نيستند جز چرخ هايي كه به كل بدن، چنانچه خداوند خواسته است، حركت مي بخشند.مطابق ديدگاه وي، انسان نمي تواند انديشه اي داشته باشد كه تابع حواس وي نباشد. به عبارت ديگر، چيزي به نام هدف غايي يا خير برتر كه در آثار فيلسوفان اخلاقي آمده وجود ندارد؛ بلكه زندگي پيشرفت مداوم اميال از موضوعي به

موضوع ديگر است، به گونه اي كه كسب اولي راه را براي حصول ديگري هموار مي سازد. --------------------------------------------------------------------------------* دانشجوي دكترا[1] هابز، توماس (1380)، لوياتان، حسين بشيريه، تهران، نشر ني، ص 16[2] Popkin, Richard (1979), The History of Sceptism, Berkeley: Berkeley U.P, chxi[3] عنايت، حميد (1377)، تاريخ فلسفه سياسي غرب (از هراكليت تا هابز)، تهران، انتشارات زمستان، ص 203[4] دورانت، ويل (1379)، تاريخ تمدن، جمعي از مترجمين، تهران، انتشارات انقلاب اسلامي، جلد8، ص 635[5] كاسيرر، ارنست (1377)، اسطوره دولت، يداله موقن، تهران، نشر هرمس، ص 260- 263[6] كاپلستون، فردريك (1370)، تاريخ فلسفه (از هابز تا هيوم)، اميرجلال الدين اعلم، تهران، انتشارات سروش، ص 25[7] Axiom[8] Pre-Assumption[9] هابز، توماس (1380)، همان، ص 217[10] Thomas, William (1992), Great Politics Thinkers, Oxford: Oxford University Press, pp 217-218[11] مكفرسون در مقدمه اي كه بر «لوياتان» هابز مي نويسد، به اين نكته اشاره مي كند. نگاه كنيد به: هابز، توماس (1380)، همان، ص 29 منبع: سياست ما

انديشه و نظريات رنه دكارت فيلسوف فرانسوي

دكارت؛ در دوراهي شك و يقين

معصومه نعمتي- اشاره: رنه دكارت در 31 مارس 1596 در لاهه فرانسه به دنيا آمد. رنه دكارت فيلسوف و رياضيدان و فيزيكدان معروف زمان خود بود ولي با اين حال دكارت از جمله پايه گذاران فلسفه جديد يا رنسانس شناخته مي شود. در بيشتر متون فلسفي، فلاسفه قرن هفدهم و هجدم به دو گونه عقل گرا و تجربه گرا تقسيم شده اند. بر اين منوال رنه دكارت جزء فيلسوفان

مكتب عقل گرا محسوب مي شود. تحقيقات و نوشته هاي وي بيشتر نتيجه تجربه و تفكرات شخصي وي بود به همين دليل كمتر از كتب و مطالعات ديگر فيلسوفان و محققان بهره برده بود. از

مهم ترين كتاب هاي ويمي توان به تاملات، فلسفه دكارت، سير حكمت در اروپا، قواعد هدايت ذهن و كارگاه خرد نام برد. در سال 1641 كتاب معروف خود تاملات را منتشر كرد. در اين كتاب دكارت سعي دارد تا انسان ها را به انديشيدن وا دارد. چند سال بعد از انتشار اين كتاب به استهكلم سوئد رفته و در آنجا به ملكه كريستينا درس مي دهد. سرانجام در سال 1650 در استهكلم چشم از جهان فرو مي بندد نگاهي به كتاب تاملات meditations : تاملات دكارت به واقع تمهيدي است بسيار خلاقانه براي تشويق خواننده به دنبال كردن پيچ و خم هاي برهان ها و استدلال ها. كتاب فرد را دعوت مي كند به اينكه خودتان را جاي همان "من"ي بگذاريد كه در متن سخن مي گويد و از ميان مراحل پي در پي ترديد و روشن بيني راه باز كنيد و پيش برويد. دكارت در تاملات عزم خود جزممي كند كه ثابت كند ميدان معرفتش تا كجا امتداد دارد و چه چيزهايي را مي تواند بداند. ديدگاه غالب در فرانسه در سال 1640 يعني زماني كه دكارت تاملات خود را نوشت، ديدگاه آيين كاتوليك بود كه از بسياري جهات با علم سرستيز داشت. دكارت همچنين با سنت فلسفه مدرسي دست و پنجه نرم مي كرد. سنتي كه تمايل داشت مهارت هاي مباحثه و مجادله را برتر از طلب حقيقت بنشاند به طور كلي اين كتاب حاوي حسب حال شش روز تامل از زاويه ديد اول شخص است شك دكارتي Cartesian doubt : كه در آن براي نيل به مقاصد استدلالي هر عقيده اي كه

درباره آن يقين كامل ندارد خطا پنداشته مي شود. روش شك مستلزم آن است كه همه باورهاي سابق خود را نادرست فرض كنيم. تنها بايد به چيزي اعتقاد آوريم كه كاملاً به درستي آن يقين داريم. كم ترين ترديد درباره درستي آن براي كنار نهادنش كفايت مي كند. يكي از چيزهايي كه دكارت عقل گرا را از تجربه گرايان متمايز كرد، تاكيد او بر ميزانخطا پذيري و قابل اطمينان نبودن حواس به عنوان منشا اطلاعات مربوط به جهان بود. از سوي ديگر، دكارت بر خصلت تعميم پذيري علم انگشت مي گذاشت. به نظر مي رسد روش شك دستوري در خصوص هر چيزي كه بتوان در آن ترديد روا داشت به شك و شبهه دامنمي زند، ولي واقعيت چيز ديگري است. دكارت در اين باب شك نمي كند كه معاني مورد نظرش از كلمات همان هايي است كه آخرين باري كه آن كلمات را استعمال كرده بود در نظر داشت. با اين حال از منظر دكارت اين اشكالي جدي نيست و شك دكارتي همچنان شكل جديدي از شكاكيت باقي مي ماند.دوگانه انگاري دكارتي dualism : اعتقاد دكارت به اينكه مي تواند از وجود خودش به عنوان انديشنده بيش از موجودي داراي بدن مطمئن باشد حاكي ازجدا سازي ذهن و جسم است. ذهن يا نفس همان دكارت واقعي يا هر كس ديگر است كه بدنش ممكن است وجود داشته باشد يا وجود نداشته باشد. ذهن مي تواند پس از نابودي بدن زنده بماند. اين جدايي قاطع ميان ذهن و بدن يا روح و جسم به دوگانه انگاري دكارتي مشهور است. يكي از جدي ترين اشكالاتي كه اين نظريه به آن

دامن مي زند تبيين اين معناست كه تعامل ميان ذهني غير مادي و بدني مادي امكان پذير است. به نظرمي رسد كه صورتي از يگانه انگاري يعني نظريه اي كه مي گويد فقط يك نوع جوهر دارد در قياس با نظريه دوگانه انگار واقع بينانه تر است.دُور دكارتي Cartesian circle : عنواني است كه گاهي به اشكالي در نظام فكري دكارت اطلاقمي شود. تصورات واضح و متمايز از آن رو منابع موثق معرفتند كه خدايي خيرخواه، خدايي كه آدمي را فريب نمي دهد، آنها را عطا مي كند؛ ولي وجود خدا تنها با اتكا بر معرفت حاصل از تصوراتي واضح و متمايز اثبات مي شود. بدين قرار دكارت به دور گرفتار آمده است.نقد و بررسي نظريات: دكارت نخستين كسي نبود كه به منظور كشف راه درست وصول به معرفت دست به شكي نظام دار زند. به گفته باترفيلد، پيش از او فرانسيس سانچر در سال 1581 به اين كار اقدام كرده بود. اما فيلسوف هوشمندي لازم بود كه از اين شكاكيت، فلسفه اي نوين و نظام دار بسازد. بنابراين همان طور كه خود او خاطر نشان كرده است، به كارگيري روش شك نظام دار از سوي او نه به خاطر شك گرايي، بلكه به منظور رسيدن به يقين است، چرا كه دكارت به اين نتيجه رسيد كه در يك چيز نمي توان شك كرد و آن وجود شخص يا ذهن شك كننده است. درباره موجه يا ناموجه بودن اين نتيجه گيري بحث هاي فراواني صورت گرفته است، اما آنچه براي ما اهميت دارد نحوه استدلال دكارت و ساختاري آن است. يقين مقدماتي و اساسي براي دكارت وجود

خود او به مثابه موجودي متفكر يا شك كننده است. و نه بيش از آن. اين موجود، ابعاد زماني يا مكاني ندارد و جسم نيست. زيرا وجود جسم، وجود فضا و ماده، يعني دنيايي سه بعدي را ايجاب مي كند كه دكارت در اين مرحله از برهان خود قائل به وجود چنين دنيايي نيست بنابراين عقيده يا يقين دكارت نسبت به وجود خويش به مثابه موجودي متفكر، او را مستقيماً به عقيده مشابهي در باب وجود جهان خارجي هدايت نكرد. چنين باوري فقط از رهگذر اعتقاد به تقدمي منطقي مبني بر وجود خداوند حاصل مي شود: "من فكرمي كنم راهي را كشف كرده ام كه ما را از تامل درباره خداوند حقيقي... به حصول معرفت نسبت به همه چيزهاي ديگر رهنمون خواهد شد. به نظر نمي آيد بيان اين مطلب كه اين انگاره استدلالي نفوذي دير پا داشته است، خيال پردازي باشد. زيرا اگر خدا از اين برهان حذف شود، بديهي است كه در اين صورت حركت از عقيده به وجود خويش براي رسيدن به وجود جهان خارجي دشوارتر خواهد شد، مگر آنكه برهان هاي ديگري جايگزين پيوند ناشي از وجود خدا در برهان دكارتي شود. به اين ترتيب خطر جدايي نابهنجار از جهان كه همواره در اين برهان حضور دارد، بسيار افزايش مي يابد. به گفته تورگو در ميانه قرن هجدهم، دليل آن كه دكارت راديكاليسم فلسفي خود را از اين پيش تر نبرد، ترسش از جدا افتادگي بود: "مي توان گفت وي از آن تنهايي كه براي خود به وجود آورده بود مي ترسيد و قادر به تحمل آن نبود. شايد بتوان گفت كه

در بينش او، عنصر رواقي قبول و تفويض در مقابل جهان به ظاهر رام نشدني، چنان كه بايد مورد مداقه قرار نگرفته است، "از آنجا كه ما بر هيچ چيز به جز انديشه هايمان اختيار كامل نداريم"، بهتر است "به جاي تلاش براي تغيير جهان، آرزوهاي خود را تغيير دهيم." ما بايد به سهم كنوني خويش راضي باشيم، اين گونه تقدير گرايي مي تواند مبناهاي متعددي داشته باشد، اما بين اين انديشه دكارت كه ما فقط انديشه خود را به طور كامل در اختيار داريم، و شكافي كه بين عقيده به وجود خويش به عنوان موجودي متفكر، و عقيده به وجود جهان خارج بر جاي مي گذارد، آشكارا نوعي پيوند وجود دارد. در اينجاست كه مي توان يكي از ريشه هاي فلسفي گرايش دروني ليبراليسم به كناره گيري از فعاليت عمومي و پناه بردن به دنياي خصوصي تامل و انزوا را رديابي كرد دكارت به رغم تقدير گرايي، بر پيوند ميان انديشه و عمل، و معرفت و قدرت صحه مي گذاشت. به ادعاي او فلسقه جديد بر خلاف فلسفه نظري قرون وسطايي، فلسفه اي عملي است. ماركس در جلد اول كتاب سرمايه مي نويسد: دكارت در تعريف حيوانات به مثابه ماشين صرف، با چشمان عصر كارخانه مي نگرد. حال آنكه در قرون وسطي حيوانات دست ياران انسان محسوب مي شدند. دكارت وجود خود را در مقام موجودي انديشنده به اثبات رسانده، كل برنامه سازنده او بر دو پايه استوار است: وجود خدايي خيرخواه و اين واقعيت كه هر آنچه به وضوح و تمايز در مي يابيم درست است. اين پايه ها هر دو به خودي خود

بحث انگيزند. با اين حال، انتقاد بنيادي تري وجود دارد كه غالباً عليه دكارت اظهار مي شود، و آن اينكه وقتي او در تأييد وجود خدا استدلال مي آورد بر مفهوم تصورات واضح و متمايز تكيه دارد به تعبير ديگر استدلال او دور است. شماري از هم روزگاران دكارت متذكر شده اند كه اين اشكال در كنه برنامه دكارت وجود دارد. اشكال مزبور به دور دكارتي معروف شده و نقدي است كه جاندار بر كل اهتمام سازنده اي كه دكارت در تاملات ورزيده است. دكارت راه مشخصي براي خلاص شدن از آن ندارد مگر اينكه توجيه ديگري براي اعتقادش به وجود خداوند بيايد، يا در غير اين صورت براي اعتقادش به صدق هر آنچه به وضوح و تمايز درك مي كند توجيهي مستقل پيدا كند. منابع: ليبراليسم غرب ظهور و سقوط، ترجمه عباس مخبر، تهران: نشر مركز، 1377آثار كلاسيك فلسفه، مترجم مسعود عليا، تهران: ققنوس، 1382تاريخ فلسفه سياسي غرب، عبدالرحمن عالم، تهران: وزارت امور خارجه:

رسالت

كنكاشي در انديشه هاي فرانسيس بيكن

مير عماد اشراقي

اشاره: فرانسيس بيكن Francis Bacon يكي از آغازگران سنت تجربه گرايي بود. ديدگاه و نظرياتي كه وي در باب شناخت و بررسي جهان بيان نموده است متفاوت از ديگر انديشمندان بوده است. او نسبت به ارزش هر گونه فعاليت فكري كه پيوند تنگاتنگي با مطالعه و مشاهده واقعيات عيني ندارد مشكوك است. در بي اعتمادي عميق او نسبت به منطق و استدلال، حتي رگه هايي از ضديت با فعاليت هاي ذهني به چشم مي خورد: "نسبت به درك في نفسه بايد همواره مشكوك بود، منطق به هيچ وجهنمي تواند به دقت و ظرافت طبيعت دست يابد."مي توان

گفت بيكن در زمره آن دسته روشنفكراني است كه نامش بسيار آشناتر از آثار واقعي اوست وي در 26 ژانويه 1561 در لندن در منزل پدرشسر نيكولا بيكن متولد شد. پدر او بيست سال اول سلطنت ملكه اليزابت مهردار سلطنتي بود. مادر بيكن ليديآن كوك خواهر زن لرد بارلي خزانه دار ملكه اليزابت و يكي از مقتدرترين مردان انگليس بود. اين زن در علم كلام متبحر بود و با اسقف هاي زمان خويش به لاتين مكاتبه مي كرد. در دوازده سالگي بيكن را در كمبريج به كالج ترينيتي فرستادند ولي پس از سه سال آنجا را ترك كرد. در شانزده سالگي در سفارت انگليس در پاريس ماموريتي به وي پيشنهاد شد. پدر او در سال1579وفات يافت. در 45سالگي ازدواج كرد و در 1598 به جهت قروض خود به زندان افتاد. در 1606 مشاور قضائي سلطنتي گرديد ودر 1613 معاون دادستان كل شد و در 1618در 57سالگي بالاخره به مقام مهردار سلطنتي رسيد.فرانسيس بيكن در دنياي فلسفه جايگاه ويژه اي دارد. بسياري او را محور اصلي تحول فكري در قرون وسطي مي دانند تا جايي كه پايان تفكر كليسا را به انديشه هاي او نسبت مي دهند. فرانسيس بيكن بر اين باور بود كه "علم بر انسان و جهان تسلط دارد... و ... بر طبيعت نمي توان چيره گشت؛ مگر آنكه از قوانين آن آگاهي يابيم".دو كتاب مهم او عبارتند از ارغنون نوين (1620) و آتلانتيس نو (1627) است كه در اولي ضمن نقد منطق ارسطو روش علمي تازه اي را براي جايگزيني روش ارسطويي پيشنهاد مي كند و در دومي تصويري از پژوهش هاي علمي همراه با همكاري و تعاون را ترسيم مي كند نقش او در

روش شناسي علمي جديد مورد مناقشه است. عده اي براي او نقش پرچمداري و پيشگامي قائل بوده و بعضي ديگرنقش او را اندك و ناچيز دانسته اند. با اين حال آنچه مورخان امروزه تحت عنوان اسطوره بيكن از آن ياد مي كنند، ناظر به توجه و اهميتي است كه بيكن براي پيشرفت و به زيستن انسان در سايه پيشرفت علم و تكنولوژي قائل بود. از اين جهت او را روح زمانه خويش مي دانند. وي ديدگاه انسان را در شناخت جهان محدود و ناتوان مي داد و جهان بيني او را در حد لانه يك عنكبوت مي داند. اگر ذهن و هوش انسان مجاز باشد كه به خود بينديشد، مانند عنكبوتي كه تار خود را مي تند، اين كار را تا ابد ادامه خواهد داد و در نهايت شبكه تار عنكبوتي از آموخته ها توليد خواهد كرد كه به دليل ظرافت تار كار او ستايش انگيز است، اما گوهر يا سودي ندارد. از ديدگاه وي تنها، روش تجربي و علمي مي تواند به صورت حساب شده پرده از واقعيات خاص بردارد و از طريق شناختآنها، به عمومي ترين اصول برسد از نكات مهم فلسفه بيكن طبقه بندي دانش ها در آثار اوست. دانش انساني از ديد بيكن سه شاخه اصلي دارد و هر يك از اين سه شاخه با يكي از توان ها و فعاليت هاي اساسي درون انسان در پيوند است. اين سه شاخه عبارت است از: تاريخ، شعر و فلسفه. بيكن شناخت آنچه از دايره طبيعت بيرون است را يكسره از فلسفه بيرون مي نهد. فرانسيس بيكن از نخستين فيلسوفان اروپايي بود كه در مقام هستي شناسي در برابر افلاطون و ارسطو ايستاد و

رويكردي تازه در منطق و روش شناسي شناخت هستي به وجود آورد كه در مقابل منطق ارسطويي قرار داشت. بيكن در اثر مشهور خود به نام "ارغنون نوين" به نقد نظام هاي كهنه و پوسيده تفكر فلسفي-علمي درسده هاي ميانه پرداخت. آنچه ديدگاه هاي بيكن را در تاريخ و فلسفه علم داراي ارزش و اهميت خاصي مي كند، ديدگاه هاي خاص او نسبت به خود علم است. بيكن به بهره كشي، سلطه و اقتدار همه جانبه انسان بر طبيعت معتقد است. هدف نهايي تحقيق علمي چيزي جز برقراري اين اقتدار نيست و نظر ارسطويي كه در آن شناخت طبيعت خودبه خود غايتي به حساب مي آمد از ديد او مردود محسوب مي شود. تحولات بزرگ زمان بيكن كه رفته رفته به جدايي از جهان بيني دوره باستان و دوره ميانه مي انجامد، در تفكر او به صورت خواست انقلاب در انديشه ظهور كرد. معناي اين انقلاب دگرگوني بنيادين و حركت به سمت و سويي نوين بود. غايت و نسبت طبيعت و انسان به زعم بيكن، با غايت و نسبت انسان و طبيعت در فلسفه افلاطوني، ارسطويي و مدرسي متفاوت است. در ديد بيكن، علم ابزار است و حتي بهبود و پيشرفت هاي اخلاقي بشر نيز در گرو استفاده بهينه از علم در جهت بهبود زندگي بشر است. هستي شناسي فرانسيس بيكن هستي شناسي عملي و پراتيك بود و او در رويكرد خود به هستي از راه و روش فيلسوفان يونان باستان پيش از افلاطون چون آناكساگوراس و دموكريتوس استفاده كرد و كوشيد تا نخست عقل و انديشه را از زنجيرهايي كه طي دوران هاي متمادي بر دست و پاي آنها پيچيده شده بود، رها سازد

و لوح عقل را از تمام تصويرهاي گمراه كننده و فريبنده پاك گرداند.ماري هال درباره بيكن مي نويسد: "پيش از او هرگز كسي استدلال نكرده بود كه بهترين راه وصول به حقيقت توسل به حواس خطا كاري است كه به آساني دچار اشتباهمي شود." روي هم رفته روشن نيست بيكن تا چه اندازه براي دريافته هاي حسي اعتبار قائل است. در "احياء العلوم كبير" مي گويد: اگر ادعا كنيم كه حس معيار چيزهاست مرتكب خطاي بزرگي شده ايم. لذا انسان نبايد تاكيد زيادي بر دريافت بلافصل و طبيعي حواس داشته باشد. از سوي ديگر در جايي ديگر مي گويد: كل معرفت از دو منشا حاصل مي شود: يا وحي الهي يا حواس خارجي، سپس به توضيح شك خويش درباره شايستگي ذهن جهت برخورد با شواهد به دست آمده از حواس مي پردازد بنابراين به نظر مي رسد بيكن به ديدگاه سنتي خطاپذيري حواس نيز اندكي معترف است اما در عين حال حواس را به مثابه تنها منشا معرفت بشر در باب جهان طبيعي و قابل اطمينان تر از ذهن فوق العاده فعال و مبتكر در نظر مي گيرد. به هر حال وي در زمينه امكان كسب معرفت نسبت به جهان خارج كمتر از دكارت شك دارد. بين ذهن بشر و جهان طبيعي نوعي هماهنگي طبيعي وجود دارد: "خداوند ذهن را به سان آبگينه اي آفريده است كهمي تواند جهان را در خود منعكس كند و همان قدر به اين كار اشتياق دارد كه چشم به دريافت نور. بيكن فرق بين ايمان و معرفت را مي پذيرد و به آن نظام مي بخشد؛ از ديدگاه وي

مطلقاً هيچ زمينه مشتركي بين معرفت علمي و حقيقت ديني يا الهي وجود ندارد. "الهيات مقدس را بايد از كلام يا الهام خداوند بيرون كشيد، نه از انوار طبيعت يا احكام عقلي." به هر روي، به رغمتجليل نمايان بيكن از بيهودگي هاي ايمان، مسيحيت بيش از پيش خود را در معرض آزمون هاي عقلي قرارمي داد و فشار فزاينده اي براي سازگار كردن دين با معيارهاي علمي وجود داشت و اين در شرايطي بود كه دين هنوزمي كوشيد علم را وادار به قبول مفاهيم خاص خود از حقيقت سازد. بيكن بيشتر فيلسوف و مبلغ علم بود تا عالم و بر خلاف بسياري از دانشمندان علوم، همان قدر با حقيقت علم سروكار دارد كه با سودمندي آن. كار فكري "بدون گوهر يا منفعت" علاقه مندي او را جلب نمي كند. او مي گويد: "اگر تمامي قلمرو معرفت در اختيار من قرارمي گرفت، با بهره گيري از مشاهدات دقيق، نتيجه گيري هاي اساسي و اختراعات و كشفيات سودمند، آن را به گلستان تبديل مي كردم." وي در نوشته هاي خود همواره بر معرفت علمي به عنوان پايه گسترش قدرت انسان تاكيد مي ورزد: "حقيقت و مشروعيت، هدف علوم چيزي جز اين نيست كه موهبت اختراعات و نيروهاي تازه را به زندگي انسان ببخشد." اطمينان او در نفي گذشته، بيش از اميدش به آينده است. او توسل به حدس و گمان درباره شكل و شمايل جامعه آرماني آينده را ارزشمند مي داند. با اين حال نا كجا آباد گرايي بيكن تا اندازه اي تخيلي بود، اما تا حدي نيز ملهم از احساس امكانات وسيعي بود كه علم و

تكنولوژي به ارمغان آورد امروزه بسياري از علوم از طريق مطالعه و مشاهده واقعيات جهان به دست آمده است، در حالي كه بيكن همواره به چنين علومي مشكوك بوده است. در رفع بسياري مسائل مبهم و مشكوك، منطق و استدلال علمي مي تواندمثمر ثمر بوده و گره از مشكلات علمي و فلسفي بردارد، و بي اعتمادي بيكن نسبت به منطق و استدلال بي پايه و بدون دليل به نظر مي رسد. شكاكيت وي نسبت به شناخت و جهان بيني انسان ها از نظر بسياري از منتقدين نوعي زياده روي و افراط تلقي مي شود بيكن تنها روش تجربي و علمي را در شناخت واقعيات جهان هستي قابل اطمينان مي داند، در حالي كه اين روش در شناخت و بررسي واقعيات روحي و ماوراء هستي ناتوان بوده و اين گونه حقايق را مي بايست از طريق علوم مربوط به آنها نظير الهيات و فلسفه مورد بررسي قرار داد. تكيه محض فرانسيس بيكن به روش تجربي يكي از نقاط ضعف ديدگاه وي محسوب مي شود، چرا كه بسياري از علومي كه در زمان وي از طريق روش تجربي قابل اعتماد بودند با گذشت زمان و كشف پاره اي از حقايق از طريق ديگر روش هاي علمي، اعتبار و ارزش خود را از دست داده اند. از ديد وي زمينه مشتركي بين معرفت علمي و حقيقت ديني وجود ندارد و بايد بين اين دو تفكيك و جدايي قائل شد، در حالي بسياري از علوم و حقايقي كه در جهان هستي وجود دارد، در حقايق و معارف ديني بيان گشته است و بسياري از واقعيت هاي جهان، كه انسان

از درك آن عاجز و ناتوان است در معارف ديني بيان گشته است و نمي توان گفت كه معارف علمي و ديني جدا از هم هستند منابع:آثار كلاسيك فلسفه، مترجم مسعود عليا، تهران: ققنوس، 1382تاريخ فلسفه اخلاق غرب، لارنس سي. بكر، قم: موسسه آموزشي و پژوهشي امام خميني (ره)، 1378سير حكمت در اروپا، محمد علي فروغي، تهران: نشر البرز، 1375ويكي پديا؛ دانشنامه اينترنتي؛ ذيل مدخل فرانسيس بيكنفرانسيس بيكن، فيلسوف انگليسي؛ ويرايش : مريم فودازي؛ سايت ره پو.هستي شناسي در فلسفه فرانسيس بيكن؛ مهدي عاطف رادفرانسيس بيكن؛ نويسنده : مريم راستي؛ سايت پژوهشكده باقرالعلوم

وبر و جامعه شناسي معرفت

آفتاب

يكي از آخرين فرزندان جامعه شناسي به عنوان علمي مدرن، جامعه شناسي معرفت است كه با شناخت جامعه شناسانه شناخت هاي انساني، سعي در واكاوي پيوندهاي خاستگاهي شناخت آدمي با زمينه اصلي هستي اجتماعي و تاريخي انسان دارد. ماكس وبر در اين ميان از مطرح ترين انديشمنداني است كه در بنيادگذاري اين حوزه فراخ علوم اجتماعي نقشي بسزا داشته است. جامعه شناسي تفسيري، مفهوم تفهم، تيپ ايده آل، مفهوم عقلانيت، تز راسيوناليزاسيون و... از جمله عناصري است كه در جامعه شناسي معرفت وبر قابل بازخواني است. فارغ از اين مسئله يكي از اولين و برترين جامعه شناسان معرفت در ايران دكتر منوچهر آشتياني است كه به تاليفي عظيم در اين زمينه در سال 1355 پرداخته است و در چند سال اخير نيز در چهار كتاب آراي مانهايم، شلر، ماركس و وبر را در زمينه جامعه شناسي معرفت مورد نقد و بررسي قرار داده است. لذا يكي از بهترين زاويه هاي كنكاش در زمينه جامعه شناسي معرفت وبر، كتاب تاليفي دكتر آشتياني

استاد جامعه شناسي است كه مدتي را نيز شاگرد آلفرد وبر (برادر ماكس وبر) در آلمان بوده است.((ماكس وبر و جامعه شناسي شناخت)) براي اولين بار در سال 1383 توسط نشر قطره در تيراژ 1100 نسخه در 312 صفحه و با بهاي 2500 تومان منتشر شده و مورد توجه علاقمندان جامعه شناسي معرفت قرار گرفته است. اين اثر كه در چهار فصل:1) شرح مختصر زندگي و آثار وبر2) طرح موضوع و مسئله ماكس وبر و جامعه شناسي شناخت3) بحث انتقادي درباره جامعه شناسي شناخت احتمالي وبر و4) منابع و مآخذ و تذكرات و ملاحظات و ليست آثار وبر و درباره وبر، در اختيار علاقمندان قرار گرفته با يادبود گادامر و آلفرد وبر استادان نويسنده به ديگر اساتيد وي كارل لويت و ديتر هنريش كه از سوي آشتياني با عنوان ماكس وبر شناسان راستين معرفي شده اند، تقديم شده است.در اين مقال سعي مي شود معرفي اجمالي از اين كتاب صورت پذيرد با ذكر اين مقدمه كه نثر كتاب مانند سخنراني هاي آشتياني روان و حماسي و تا حدودي ماركسيستي و البته آكنده از اصطلاحات و لغات آلماني است و در كل براي آشنايي و نقد وبر و جامعه شناسي شناخت او (بيشتر از منظر ماركسيستي)، اثري قابل ملاحظه و خواندني است.● شرح مختصر زندگي و آثارنويسنده در اين بخش، زندگي وبر، حيات علمي و سياسي او و داوري ها و نظريات مختلف درباره اين جامعه شناس بزرگ آلماني را واكاوي مي كند و ضمن بررسي مفاهيمي چون عقل و اقتصاد و جامعه و معرفت نزد او و نيز بررسي كتاب اخلاق پروتستان و روحيه سرمايه

داري به طور چشمگيري به رابطه ماركس و وبر مي پردازد كه به برخي از سرفصل هاي مطالب مطروحه مي پردازيم.1) آشتياني در بازخواني زندگي وبر به اين نكته اشاره مي كند كه وي استاد حقوق و سياست اجتماعي و اقتصاد در دانشگاه برلين، فرايبورگ، هايدلبرگ و مونشن بوده، بنيانگذار انجمن جامعه شناسي و پايه گذار جامعه شناسي تفهمي محسوب مي شود و آثار وي ميان سه جريان جامعه شناسي تفهمي، تاريخ جهان و نظريه سياسي نوعي وحدت ايجاد مي كند و در نهايت سه شخصيت فيلسوف، مورخ و جامعه شناس ماكس وبر را به هم متصل مي كند. البته آشتياني تاكيد مي كند كه ((زندگاني سياسي ماكس وبر با تلاطم شايان توجهي روبرو گرديده است و همين امر به جامعه شناسي سياسي او تلون شگرفي بخشيده و حتي گاه آن را تا حد جامعه شناسي فراگير، تمام جامعه شناسي وبر وسعت داده است)). (صفحه 15) در همين حيطه از اقدامات سياسي وبر مي توان به آموختن زبان روسي بعد از انقلاب 1905 روسيه، راضي نمودن كارگران به حفظ وحدت كلي ملي، تشويق كليسا به انجام رفورم هاي اجتماعي و منصرف كردن بورژوازي آلمان از اتكا به تفكرات ناسيوناليستي يكجانبه، مخالفت با سياستهاي جنگ طلبانه آلماني در اوايل قرن بيست و... اشاره كرد. البته اين موضوع موجب شده تحسين انديشمندان مختلف از جمله ((كارل ياسپرس)) و ((هارناك)) را برانگيزاند كه او را قوي ترين پيكر عقلاني اروپا مي دانستند و در مقابل، مخالفت عده ديگري را موجب شود از جمله ((لوكاچ)) و ((ماركوزه)) كه وبر را سخنگوي برجسته امپرياليسم آلمان در عصر ويلهلمي بر مي

شمردند.2) نويسنده در ادامه اين سوال را مطرح مي كند كه آيا وبر داراي سيستمي مشخص است؟ و در پاسخ اشاره مي كند كه وبر ضمن دارا بودن تضاد در مراحل مختلف پژوهش، خود، شرح منظمي درباره سيستم جامعه شناسي خويش ارائه نكرده است، در اكثر موارد در نظراتش از علم فرهنگ به جاي علم اجتماع سخن به ميان آورده و نمي توان يك جامعه شناسي مشخص و سيستماتيك را از وي انتظار داشت. چنان چه ((وايس)) در پنج قلمرو تضادهاي وبري را آشكار مي كند: رابطه ارزشي و آزادي از داوري ارزشي – تفهم و شرح آن – فرآيند عقلاني شدن و عقلانيت – سپهر مقولات مركزي وبر در سطوح تئوريكي و متدلوژيكي – فردگرايي در قلمرو نظر و روش. به هر صورت آشتياني تاكيد مي كند كه عليرغم اين تناقض ها مي توان جامعه شناسي وبر را در دو عرصه متمركز ديد چرا كه ((وبر، لازم ديده است تا جامعه شناسي خود را به دو لحاظ تعيين كند و مستحكم سازد: يكبار به لحاظ علمي توانمندِ شرح و قادر به توصيف ... و بار ديگر از نقطه نظر علمي براي درك و تفهيم واقعيت هاي اجتماعي)). (ص 29).3) با توجه به نگاه ماركسيستي دكتر آشتياني، نويسنده در جاي جاي كتاب از مقايسه وبر و ماركس غفلت نكرده و از ابعادي وبر را تاثيرپذير از ماركس مي داند از جمله در رفتار شناسي، جامعه شناسي دين و... و از ابعادي ديگر بين اين دو انديشمند تضاد قائل است. به ادعاي نويسنده، وبر يك جانبگي هاي به زعم خود دگماتيك ماركس را من جمله تبعيت

روبنا از زيربنا رد مي كند و حدسيات نبوغ آميز ماركس همانند شكست نهايي كاپيتاليسم وپيروزي پرولتا را رد مي كند. آشتياني در عين اين كه معتقد است موضع گيري هاي انتقادي وبر عليه ماركس، الزاما بورژوايي نيست و از ديدگاه جامعه شناسي دين، نظريات او بارورتر از تئوري هاي ماركس هستند (صفحه 40)، اما درعين حال جامعه شناسي شناخت ماركس را بسيار قدرتمندتر از وبر مي داند و تاكيد مي كند روش او به شكلي است كه ((به جاي آن كه به سوي روشن ساختن نحوه مناسبات توليدي و مالكيت برود، بر عكس طبق رسم معمول در جهان بورژوازي به طرف تبيين مناسبات اجتماعي تعيين كننده حكومت مي رود...گويا بحث بر سر احراز حق و تحقق عدالت در جامعه بشري نيست و پيام سوسياليزه كردن جامعه در برابر بوروكراتيزه اجتماع و حكومت رنگ مي بازد... اين گونه تحليلها اغلب توسط آن متفكرمآباني انجام مي گيرد كه ...كام زندگي شان را از آخور سرمايه داري تا حدي سير و لذا دستان فكرشان به افسار سرمايه داري تا حدي گير است!)). (صفحه 42 و 43). در نهايت در اين زمينه به كلام كارل لويت اشاره شده كه توسط لوكاچ و انديشمندان ديگري نيز تاييد شده و آن اين كه ((ماكس وبر در اكثر برخوردهاي خود با ماركس، نخست افكار او را سطحي و عاميانه مي سازد و آن گاه غير مستقيم به رد و نفي اين افكار سطحي مي پردازد)). ( صفحه 91).4) نويسنده در پايان اين بخش همچنين به بحث عقل نزد وبر نيز مي پردازد و نقدهايي بر آن وارد مي سازد و نيز

بحث هايي درباره اقتصاد و جامعه، اثر مهم وبر ارائه شده است.● طرح موضوع و مسئله «ماكس وبر و جامعه شناسي شناخت»1) در اين فصل، نويسنده جامعه شناسي شناخت وبر را بيشتر مورد بررسي قرار مي دهد. در ابتدا اشاره مي كند كه وبر و جامعه شناسي معرفت، رابطه اي سهل و ممتنع دارند! مي دانيم كه از يك سو وبر از پايه گذاران اين سپهر است و از ديگر سو درباره اين كه او جامعه شناس معرفت است، سوالهاي و تشكيك هايي وجود دارد! منوچهر آشتياني در اين زمينه مي نويسد كه آثار وبر با كساني كه صاحب اثر يا داراي تاثير در جامعه شناسي شناخت هستند مثل ماركس و شئلر و مانهايم و لوكاچ و گورويچ و... قابل مقايسه نيست و تنها مقالاتي چند در اين زمينه دارد! همچنين با مراجعه با دائره المعارف ها و تاليفات له و عليه وبر، نامي از او در سپهر جامعه شناسي معرفت نيست! در عين حال نمي توان از جامعه شناسي معرفت وبري غافل ماند كه به واقع در همه زمينه ها ، همه جانبه نگر است، به جامعه شناسي تفهمي و تعميقي عنايت دارد، سعي مي كند به تشريح و تبيين فرآيندهاي اجتماعي از حيث جريانهاي شناختي نهفته در آن بپردازد و در سه پهنه جامعه شناسي دين، جامعه شناسي فرهنگ و مبادي و اصول جامعه شناسي از همه حيث (مقوله سازي ، تحليل و متد) لايه هايي از جامعه شناسي معرفت را به نمايش مي گذارد!2) در ادامه به تعاريفي از جامعه شناسي شناخت اشاره شده، آن گونه كه گورويچ آن را ((بررسي روابط

يا همبستگي هاي كاركردي بين گونه هاي مختلف معرفت و صورت هاي گوناگون آن... از يكسو و قالب هاي اجتماعي... و طبقات اجتماعي... و عناصر ميكروسوسيولوژيكي از سوي ديگر)) مي داند يا مانهايم كه معتقد است جامعه شناسي شناخت ((يك نظام جديدالتاسيس جامعه شناختي است كه از ديدگاه نظريه اي، آموزه اي درباره پيوند وجودي شناخت برپا مي دارد... و مي كوشد تا اين پيوند وجودي فكر را بر مبناي محتواهاي مختلف معرفتي مربوط به گذشته و حال بشريت مشروح سازد.)) (صفحه 75). لذا به اعتقاد نويسنده جامعه شناسي شناخت در پي آن است كه چگونگي تاثير موقعيت اجتماعي فرد بر نحوه كاركرد و ساخت انديشه و شناخت او را بشناسد و بالعكس.3) از ديگر موضوعات مهم در اين بخش از نگاه نويسنده، تز راسيوناليزاسيون و بررسي عقلانيت در جامعه و تاريخ است. نويسنده اشاره مي كند: وبر مشاهده مي كرد كه به تدريج ديانت، نقش خود را در ايجاد رفورم ها و اصلاحات اجتماعي از دست مي دهد، نظريه هاي ديني به مرور فاقد اعتبار علمي و مشروعيت اجتماعي مي شوند و جهان به سمت افسون زدايي و بيگانگي با خدا و عاري شدن از پيامبري حركت مي كند، در چنين جهاني به زعم وبر، الهيات، ليبرال مي شود و دراينجاست كه خرد و عقلانيت در زندگي انسان رشد مي يابد، دروني شدن ديانت فردي رواج مي يابد و جهان به سمت عقلانيت دائم التزايد حركت مي كند كه وبر به تيپ شناسي و تبارشناسي و جامعه شناسي اين عقلانيت گرايي در سرمايه داري جديد مي پردازد و آشتياني در دو سطح رابطه بنيادين

ميان راسيوناليزاسيون و سكولاريزاسيون را تشريح مي كند. در ادامه به سه مفهوم راسيوناليته نزد وبر اشاره مي شود و عقلانيت به مفهومي كه در علوم تجربي به كار مي رود، به معناي تفسير مفهومي جريان هاي اجتماعي و به مفهوم اخلاق عملي مورد توجه قرار گرفته است. به هرحال دكتر آشتياني بر اين مدعا ست كه ((آن چه از ديدگاه وبر در دورنماي گسترده پيدايش و تكوين دنياي مدرن هر ناظر منصفي را به نظاره مي كشد، وجود تعاطي و تعاملي است كه به طور مستمر بين كاپيتاليسم (يعني نظام جديد سرمايه داري) و سكولاريسم (يعني منش و شيوه زندگاني انسان هاي مدرن) و راسيوناليسم (يعني نحوه تفكر انسان دوران مدرنيسم) وجود دارد.)) (صفحه 106) و البته نويسنده سعي كرده به ارتباط هر يك از اين مفاهيم با جامعه شناسي معرفت نيز بپردازد.4) مبحث مورد توجه ديگر در اين فصل، نظريه قرابت انتخابي يا تجاذب گزينشي وبر است كه از ديدگاه نويسنده نوعي نظريه وابستگي متقابل است كه اساس آن را روش گزينش تشكيل مي دهد و با ديالكتيك نهفته در نظريه روبنا و زيربناي ماركس مرتبط است. ارتباط اين نظريه با جامعه شناسي معرفت و پيوند آن با نظريات جامعه شناسي شناخت ماركس و شئلر به تشريح بيان شده و مصاديق اين نظر در آراي وبر از جمله ارتباط ميان اشكال ساخت هاي اجتماعي و اشكال معين اقتصادي، بين روابط روحي و عوامل مادي، قرابت انتخابي ميان رهبران اصناف و طبقات و قرابت انتخابي دروني بين اصول ساختاري فرقه با ساختار دموكراسي كه در دو اثر ((اخلاق پروتستان)) و ((اقتصاد و جامعه)) يافت

مي شود، تبيين گرديده است.5) مفهوم تيپ ايده آل نيز به عنوان يكي از عناصر جامعه شناسي شناخت وبر در بخشي مجزا مورد توجه نويسنده قرار گرفته است. بدين شكل كه ابتدا به نظريات انديشمندان مختلف در اين زمينه اشاره شده، سپس مطالبي درباره تكوين و تشريح اين مفهوم و رابطه آن با جامعه شناسي شناخت نگاشته شده است. نويسنده چهار نوع تيپ ايده آل را در نزد وبر از هم متمايز مي كند و ضمن اين تقسيم بندي (مفاهيم نوعي تيپ ايده آلي، تيپ هاي ايده ها، تيپ هاي ايده آل ايده آلها و تيپ هاي ايده آل مربوط به ساختارسازي هاي ارتباطات معنايي) معتقد است كه تمايز وبر نسبت به ديگر انديشمنداني از جمله ارسطو، سيسرون و مونتسكيو كه قبلا نيز به سنخ آرماني اشاره داشته اند، اين است كه تنها به كاري انتزاعي روي نياورده و در واقع تيپ ايده آل را با قلمرو معرفت شناسي مرتبط كرده است. ((وبر مي كوشد تا از طريق آن (ارتباط با معرفت شناسي) اين سنخ آرماني (يا تيپ ايده آل) را با واقعيات متيقن تجربي در قلمروهاي گوناگون اجتماع و تاريخ نزديك و گاه حتي عجين سازد، لذا الگو سازي وبر از يكسو بر اساس قواعد تجربي و اصول تجربه است... و از سوي ديگر او سعي مي كند حاصل مطالعه جزئيات را در خدمت كليت و تماميت مقولات مفهومي تنظيم كننده آنها قرار دهد.)) (صفحه 139 و 140). به هرحال تيپ ايده آل وبر از مفاهيم مهمي است كه آشتياني آن را ابزاري مفيد براي اندازه گيري مي داند، در عين اين كه روشي

ايستا نيست و با تغييرات جامعه تغير مي كند و در نهايت به نظر نويسنده نوعي الگوي تفهيمي است كه قادر است در پهنه تشكيل مفهوم و مدل به جامعه شناسان ياري رساند و ضمنا ارتباط جايگاه اين مفهوم مهم در عرصه جامعه شناسي شناخت وبر از زوايا و ابعاد مختلفي از سوي نويسنده مورد واكاوي قرار گرفته است.6) آخرين بحث در اين بخش، بررسي مفهوم تفهم است كه در آثار مختلف وبر و به عنوان بنياد جامعه شناسي تفهمي نقش زيادي دارد و به اعتقاد نويسنده، اين مفهوم، دانش جامعه شناسي وبر را به قلمرو ميراث عظيم معرفت شناسانه اروپايي نزديك مي كند. نويسنده تاكيد مي كند كه وبر در پي شناخت واقعيت اجتماعي پيرامون خويش است، او جامعه شناسي را علمي واقعي و داراي نظم و نظامي خاص مي داند و در تلاش است كه بخش هاي مختلف معني رفتاري و موقعيتي جهان زندگي و حيات علمي را نسبت به هم مقايسه شونده سازد. وبر در تعريفي از مفهوم تفهم كه آن را محصول فرآيند رفتار اجتماعي انساني مي داند، ((تفهم را بر حسب جهت گيري آن به سوي نمونه مفهومي و ارزشي كه هم به نحو عقلاني و هم به گونه عاطفي ساختاربندي شده است، معني مي كند.)) (صفحه 185 و 186). به زعم آشتياني وبر به اين واقعيت رسيده بود كه ((اساسا علم تاريخ و جامعه شناسي نمي توانند حاوي شناخت چيزي باشند مگر آن كه در بطن هستي اجتماعي و تاريخي آنها مفهوم و معنا و دريافتي مضمر باشد.)) (صفحه 163). به هرحال دكتر آشتياني در اين بخش ضمن تشريح

مفهوم تفهم و تقسيم بندي ها و انواع آن و بسط آن در جامعه شناسي شناخت وبر به كنش اجتماعي و ربط وثيق آن با تفهم، معنادار بودن كنش هاي اجتماعي، عمل اجتماعي و تاريخي انسان، كليت اجتماعي و تاريخي و... هر يك به طور مفصل مي پردازد و ارتباط اين موضوعات با جامعه شناسي شناخت وبر را تشريح مي كند. در نهايت نويسنده مدعي است كه جامعه شناسي شناخت وبر بدون مفهوم تفهم بي معناست و ((عمل و كردار و كنش انساني، طبق راي وبر، مولد و خاستگاه درك احساس مشتركي است كه در بطن و متن درونيت و اجتماعيت يافتن اعمال (معنادار) آدمي پديد مي آيد و از اينرو هرگونه ارتباط پذيري نزد او عميقا مترادف با معني دار و يا فهميدني بودن است.)) (صفحه 192). و لذا اصطلاح مفهوم نزد او بيانگر شكل عيني موقعيت هاي رفتاري و كنشي است و از ديدگاه اين متفكر آلماني تنها جهاني كه به مفهوم تفسير يابنده در برابر ما قرار گيرد، جهاني تغيير پذير و دگرگون شونده است!● بحث انتقادي درباره جامعه شناسي شناخت احتمالي ماكس وبرنويسنده در اين فصل و نيز ابتداي فصل پيشين به صراحت، تشكيك هايي درباره جامعه شناسي شناخت وبر مطرح مي سازد و با آن كه صراحتا در جاي جاي كتاب ضمن تشريح به نقد آراي وبر نيز پرداخته است، اما لازم مي داند كه در بخشي جداگانه نيز انتقادهاي كلي ديگر را پيرامون برخي آراي وبر خصوصا در زمينه جامعه شناسي شناخت او مطرح سازد. در اين زمينه درباره تيپ ايده آل، از نامعين بودن سنخ آرماني و آرمان

هاي سنخ بحث مي شود و اين سوال را مطرح مي كند كه ((اين ايده آل است كه مضمون سنخ را تعيين مي كند و يا اين سنخ است كه محتواي ايده آل را مي سازد؟)) (صفحه 197). همچنين درباره نظريه قرابت انتخابي وبر بحث و بررسي صورت پذيرفته و به تناقض ها و كلي نگري ها و سوالات و انتقادات در اين زمينه اشاره مي شود. سومين انتقاد در زمينه كار است و رويكرد ماركسيستي، نويسنده را واداشته تا اين انتقاد را به وبر وارد سازد كه وي ضمن بي اعتنايي به كار، آن را تنها به معناي اشتغال در نظر گرفته و با رويكرد خرد گرايانه و ميكروسوسيولوژيكي از آن غفلت كرده است! بحث انتقادي ديگر نويسنده در زمينه مسئله تفهم است كه ضمن توضيحي ادعا مي كند وبر براي احتياط از لغزيدن به سمت تفكر واقع گرايانه انتقادي و ماركسيستي، ملزومات و مقتضيات مربوط به واقعيات عيني زندگاني اجتماعي و تاريخي را آن طور كه بايد و شايد در تحليل ها و محاسبات جامعه شناسانه خويش وارد نكرده است! آخرين انتقاد، مشكل عقلانيت يافتگي جوامع و شناخت انسانها نزد وبر است كه در اين زمينه نيز به تشريح بحث و نقد و بررسي صورت گرفته و در پايان سعي مي شود به اين سوال پاسخ داده شود كه آيا مي توان وبر را در زمره جامعه شناسان معرفت دانست يا نه؟● پايانپايان سخن دكتر آشتياني اشاره به جامعه ايران و امكان يا عدم امكان ايجاد جامعه شناسي معرفت در آن است كه با الهام از عقايد ماركس و آدورنو تاكيد مي كند:

((جوامعي كه در اثر استمرار قرنها عدم رشد مناسبات توليديِ نظام يافته... و ديكتاتوري عرفي و شرعيِ نابود كننده تفكر علم مند، از تكوين فرآيند گفتگوهاي عقلاني... و ساختارهاي نهادين آنها در جامعه و تاريخ، دور و مهجور مانده اند، بحث هايي از قبيل آن چه پيرامون ماكس وبر در اينجا به عمل آمده اند، احتمالا مبهم و مغشوق خواهند ماند.)) (صفحه 265). نويسنده تاكيد مي كند در چنين فضاي مه آلود و مبهمي كه پاسخ معرفت شناسانه براي آن ملت يا تصور ناكجاآبادهاي غربت آلود است يا انديشه هاي آرمان شناسانه و ايدئولوژي هاي حسرت برانگيز، در اين موقعيت به احتمال زياد اميدي به تولد جامعه شناسي علمي نيست و شايد براي رفع اين نواقص ((عالمي ديگر ببايد ساخت و از نو آدمي!!!))

مدي__ري_ت علم_ي

...Scientific Management عملكرد غير واقعي كارگران را مي توان با نگرشي نظام مند به مديريت اصلاح كرد

بر مبناي نظريه مديريت علمي عملكرد غير واقعي و سرعت كم كارگران را مي توان با نگرشي نظام مند به مديريت بر مبناي هدايت و حمايت صحيح سرپرستان و ايجاد انگيزه هاي پولي براي كارگران اصلاح كرد. بر اين اساس براي انجام هر كار هميشه راه بهتري وجود دارد و تنها با به كار بردن اصول مديريت علمي مي توان روش صحيح براي انجام هر كار را يافت. اين اصول عبارتند از: مديريت بايد علمي باشد، انتخاب كاركنان بايد اساس علمي داشته باشد، آموزش و تربيت كاركنان بايد جنبه علمي داشته باشد، روابط نزديك و دوستانه و روحيه همكاري بايد بين مديريت و كاركنان وجود داشته باشد.در دهه 1880 ميلادي فردريك تيلور مطالعات خود

را در زمينه زمان سنجي و حركت سنجي، به مثابه راهي براي تعريف و بهينه سازي "واحدهاي مستقل نيروي كار تخصصي" آغاز كزد. مشهورترين تجربه آغازين وي با جابه جايي مواد در كارخانه ذوب آهن سر و كار داشت كه توسط افراد و به وسيله بيل انجام مي شد. تيلور با بررسي اين فعاليتها دو نتيجه ذيل را بدست آورد:1. اگر براي حمل مواد، در كنار هر توده سنگ آهن، ذغال سنگ، يا گدازه (تفاله) آهن يك نفر قرار بگيرد، كارآيي افزايش مي يابد (در مقايسه با هنگامي كه يك نفر بخواهد همه آنها را بتنهايي جا به جا كند)؛ البته به شرط آن كه محوطه كارخانه به اندازه كافي بزرك باشد تا همه افراد بتوانند همزمان مشغول به كار باشند.2. استفاده از بيلهايي با اندازه هاي متفاوت، فراخور جا به جايي انواع توده هاي مواد، كارآيي را افزايش مي دهد؛ به اين ترتيب كه از بيلهاي كوچك براي جا به جايي سنگ آهن سنگين استفاده شود (به گونه اي كه افراد ديرتر خسته شوند) و از بيلهاي بزرگ براي جا به جايي گدازه هاي سبكتر استفاده گردد (به گونه اي كه بتوان مواد بيشتري را با حركت جابخ جا كرد)؛ البته اين كار تا زماني مقرون به صرفه خواهد بود كه قيمت بيل به اندازه كافي ارزان باشد؛ يعني در مجموع از قيمت نيروي كار قابل صرفه جويي در جا به جايي مواد، به ازاء هر نفر در روز، كمتر باشد.هر دو يافته تيلور، بر اهميت تلاش براي يادگيري و جايگزيني فن آوري صحه مي گذارند.تيلور در سال 1911 ميلادي كتاب اصول مديريت علمي

را منتشر ساخت. وي در اين كتاب متذكر مي گردد كه "بهتر آن است كه هدف اصلي مديريت، به حداكثر رساندن كاميابي كارفرما و كارمند باشد". تيلور كه "پدر مديريت علمي" نيز ناميده مي شود، بر اين باور بود كه بسياري از كاركنان هم عصرش، كمتر از ظرفيت واقعي خود كار مي كنند. او تصور مي كرد كه اين مسئله با اتخاذ رهيافتي منظم، مبتني بر هدايت و حمايت كاركنان توسط سرپرستان و ارضاء نيازها و انگيزه هاي پولي كاركنان قابل حل است. تيلور چهار اصل ذيل را به عنوان "اصول مديريت علمي" پيشنهاد كرد:1- مديريت بايد علمي باشد. در اين اصل روش علمي جانشين روش تجربه و خطا مي گردد. تيلور معتقد بود كه با مطالعه علمي كار بايد كوشيد بهترين روش انجام كار را پيدا و به صورت دستورالعمل به كاركنان ابلاغ كرد. مطالعه علمي كار، شامل حركت سنجي و زمان سنجي و تعيين استانداردهاي توليد و كاركرد بر اساس آن است.2- انتخاب كاركنان بايد اساس علمي داشته باشد. با استفاده از روشها و فنون علمي افرادي بايد براي كار انتخاب شوند كه مهارت و توانائيهاي لازم براي انجام مؤثر و موفقيت آميز آن را داشته باشند.3- آموزش و تربيت كاركنان بايد جنبه علمي داشته باشد.4- روابط نزديك و دوستانه و روحيه همكاري بايد بين مديريت و كاركنان وجود داشته باشد.با توجه به اين اصل كار و مسئوليت بايد به طور مساوي ميان مديران و كاركنان تقسيم شود. برنامه ريزي و كارهاي فكري را مديران و كارهاي جسمي را كاركنان انجام دهند.تيلور كوشيد تا با استفاده از فنون علمي، بهره وري افراد در

كار را بهبود بخشد. با اعمال اين چهار اصل در كارخانه فولاد بتلهم، تيلور توانست با همان وسايل و تجهيزات قبلي بازده كار يك كارگر را از 5/12 تن آهن در روز به 5/42 تن افزايش دهد. اعمال اين اصول در بخشهاي ديگر كارخانه بتلهم نيز به كاهش زياد هزينه ها و افزايش چشمگير توليد و كارآيي منجر گرديد. نتايج علمي بيشتر تلاشهاي تيلور را مي توان در بسياري از محيط هاي مديريتي امروز مشاهده كرد.لازم به ذكر است كه تيلور نسبت به جنبه هاي اجتماعي كار ديدگاه منفي داشته است. زيرا اصولاً كار گروهي را مفيد نمي دانست و معتقد بود هر وقت كاركنان به طور گروهي كار مي كنند، كارآيي هر يك از آنها به سطح ضعيف ترين عضو گروه تنزل پيدا مي كند.تيلور بر ضرورت علمي كردن فعاليتهاي هر شغل و تدوين قوانين حركت براي انجام آن تأكيد داشت. حركت سنجي بر تجزيه فعاليتهاي يك شغل يا كار و كاهش حركتهاي جسماني آن تا حد حركتهاي ضروري و اساسي دلالت دارد. دو نفر از افراد معاصر تيلور، يعني فرانك و ليليان گيلبرت به منزله پيشگامان مطالعه حركت سنجي در يكي از بررسيهاي مشهور خود توانستند تعداد حركاتي را كه كارگران ساختمان، هنگام بنايي انجام مي دادند، كاهش دهند و بهره وري آنان را سه برابر كنند. كار گيلبرت ها به منزله مبنايي براي پيشرفتهاي بعدي در زمينه ساده سازي كار، استاندارد كردن كارها و تدوين برنامه هاي پاداش كارانه مدنظر قرار گرفت كه همه اين فنون، هنوز هم در محيطهاي كاري به كار مي روند.در واقع، شكل گيري مديريت منابع انساني به

عنوان يك وظيفه حرفه اي – تخصصي عمدتاً ناشي از اصول و مفاهيمي است كه براي اولين بار با به وجود آمدن نهضت مديريت علمي مطرح گرديد.اگر چه از تيلور و گيلبرت به عنوان پيشگامان نهضت مديريت علمي نام برده مي شود، ولي بسياري از اصولي كه تيلور در اين زمينه پيشنهاد كرد، عملاً يك قرن پيش از آن، در كارخانه اي واقع در برمينگهام انگليس كه جيمز وات و متيو بولتون آن را اداره مي كردند، اجرا مي گرديد. Scientific ManagementBy Patricia Ryaby Backer Frederick Taylor is the person who is most often associated with the system labeled scientific management, and indeed, he was the originator of this set of concepts. However, there were others in the field of scientific management who had as much if not greater effect on the workplace. According to Sullivan (1987), Taylor's work not only represented the beginning of the managerial era in industrial production but also signaled the end of the craft era in the United States.According to Hirschhorn (1984), Taylor's work highlights the relationship between rationalization in general and labor-control methods in particular. In Taylor's (1911) book, The Principles of Scientific Management, he discussed what he called a struggle for control of production between management and labor. To control production, he developed methods for the measure and design of machining methods as part of a general plan for increasing the planning functions of management. Taylor's fundamental concept and guiding principle was to design a production system that would involve both men and machines and that would be

as efficient as a well-designed, well-oiled machine (Hughes, 1989). Time studies were used to allow management to take control of the operations, thereby controlling production methods, and, by default, production. This system required that management should take a more active role in the factory and, through engineers and salaried foremen, take greater control over operations. Skilled craftsmen and foremen had to give up their power (Hirschhorn, 1984).Taylor developed his principles of management while a machinist and foreman at the Midvale Steel Company of Philadelphia. Taylor was bothered by, what was called as the time, "worker soldiering." (Worker soldiering refers to the practice of purposely stalling or slowing down work by the workers.) Taylor believed that the objective of workers when they stalled was to keep "their employers ignorant of how fast work can be done" (cited in Hughes, 1989, p. 190).Taylor began his assault on "worker soldiering" by doing time studies of workers while they were undertaking their production activity. Taylor timed the workers' actions with a stopwatch. However, he did not time the entire job instead, he broke down complex sequences of motions into what he labeled the elementary ones. He then timed the elementary actions as were performed by the workers he considered to be efficient in their movements. Having timed and analyzed the movements, he combined these elementary motions into a new set of complex motions that he insisted should be used by all workers. These calculations determined the piecework rate with bonuses paid for better rates and penalties taken for slower

work. As Carl Barth, a disciple of Taylor noted in his testimony to the U.S. Commission of Industrial Relations,"My dream is that the time will come when every drill press will be speeded just so, and every planer, every lathe the world over will be harmonized just like musical pitches are the same all over the world...so that we can standardize and say that for drilling a 1-inch hole the world over will be done with the same speed...That dream will come true, some time" (Barth, 1914, p. 889).Taylor did not limit his method to the worker--he organized the redesign of the entire factory by removing control over operations from foremen and placing this control in a centralized planning department to be staffed with engineers. The planning department prepared detailed instructions about the machines and methods to be used and how long the job should take. Using sets of instruction cards (route slips) and reports, the planning department was able to produce a overall picture of the flow of parts in the plant--this activity was the beginning of formalized routing and scheduling in the factory.Althought Taylor designed Scientific Management to resolve problems in the workplace, the effects of Scientific Management spread from the factory to everyday life. We will discuss the results of "Taylorism" in four different sections that are listed below.Effects of Scientific ManagementThe immediate result of scientific management, according to Drucker (1967b) was a drastic cut in the cost of manufactured goods (1/10 to 1/20 of the previous manufactured cost). This allowed goods

to be purchased by more people. Also, scientific management allowed the raising of wages (even while the cost of the product was dropping). This movement also caused a shift in the factories from unskilled laborer, usually paid at a subsistence wage, to machine operator, who was more highly paid.A full version of Taylorism spread only slowly through the factory. As late as 1914 Robert Hoxie (cited in Hirschhorn, 1984) wrote that "no single shop was found which could be said to represent fully and faithfully the Taylor system as presented in the treatise on shop management." Taylor had lasting influence through his development of traditional manufacturing practices. In machine shops, for example, owners began to devise routing slips, inventory tracking methods, and an entire range of techniques for organizing production. These new techniques were inspired by the work of Taylor and the principles of scientific management.Taylor’s role in the history of industrial management is complex and still debated today. In industrial circles, he represented the transition from 19th century to 20th century manufacturing techniques. He was one of the first industrial managers who perceived "the interrelated character of the new manufacturing systems and the need for a disciplined, comprehension change if the manufacturer and the industrial sector were to attain the optimum results" (Nelson, 1980, p. 199). Few plants introduced his complete system but thousands of plants introduced elements of scientific management: time study methods new machine tool practices methods for managing tools, materials, machines, supervisors, and workers and formal planning departments.Scientific management became more

widespread after World War I as professional managers moved into high management positions. The formation of bureaucratic organizations with middle management positions changed the role of the shop foreman and reduced his power. By the 1920s, big business executives were promoting the new factory management system and, by the late 1920s, the nation’s most prominent labor leaders had become exponents of this "humanized" scientific management. Perhaps the most important legacy of Taylor and scientific management is the discipline that grew out of this field: industrial engineering. Industrial engineers today are still taught the methods of scientific management including time and motion studies, job-tasks analysis, wage-incentive determination, and detailed production planning. With respect to the field of operation research and management,"Taylor’s work had importance in ways directly germane to operations research. His contributions, great as they were intrinsically, were even more valuable in revealing the merit of creating elements of organization whose object was not the performance of operations, but their analysis: It is difficult to overemphasize the importance of this first basic step: the formation of organizations for research on operations...his work led to better decisions than those which were possible, and in most cases, necessary before" (George, 1968, pp. 151-152).Reaction to "Taylorism" Taylor's methods and his views of the worker met with resistance from labor. Taylor believed that the success of his methods depended on management controlling and replacing the craft knowledge held by workers with a systematized method of production. However, workers did not accept Taylor's methods readily. In fact, as Taylor himself

wrote, his attempt to redesign the work process "immediately started a war...which as time went on grew more and more bitter" (cited in Lasch, 1987, p. 80).Despite the fact that Taylor's complete system was never fully implemented, he still had the most effect on the relations between management and labor in manufacturing organizations. Taylorism changed the relations between management and labor by changing the position of labor in the firm. Unorganized and unskilled workers bore much of the brunt of the advance of scientific management in the factory (Haber, 1964). The new system demanded that workers produced at higher speeds and with increased subordination to management. Skilled labor was replaced by cheap, easily trained and replaceable workers who came predominately from the so-called new immigrants (Ramirez, 1978). This deskilled labor was then disposable to management."The state of the labor market therefore gave businessmen and efficiency experts the necessary maneuvering space to introduce new methods of work and production and new wage structures and to select the workers who were most readily willing to adapt to them or, to put it in the common business jargon of the time, to perform 'the weeding out of the less efficient workmen.' In addition, welfare experts and personnel managers could more freely put into operation programs designed to adjust their work force, stabilize their labor relations, and boost the productivity of their enterprises" (Ramirez, 1978, p. 133).In addition to the response from workers to Taylor’s methods, his goals and methods drew criticism from politicians, industrialists , and humanists. Dos

Passos, a prominent American writer of this period, recognized that Taylor’s methods led to the deskilling of work. Also, he questioned the value that Taylor placed on abundance and the need for it in American society. "more steel rails more bicycles more spools of thread more armorplate for battleships more bedpans more barbed wire more needles more lightningrods more ballbearings more dollarbills (Dos Passos, 1936, p. 24).Other critics of Taylor differed with his view that the interests of workers were identical to those of managers. These critics held Taylor responsible for a subjugation of workers to a kind of industrial slavery."Taylorism" and Organized Labor. In manufacturing, the efficiency movement caused an increase in output per unit of labor, between 1907 and 1915, of 33 percent a year, compared to an annual average increase of 9.9 percent between 1900 and 1907 (Ramirez, 1978). In addition, this "process of rationalization" of the workplace had an anti-working class character. Through the scientific management methods, workers were treated as machines, devalued, and paid less money for their efforts. A consequence of this treatment of workers was the rise of the unions and increased strikes and unrest among workers. One of the most famous strikes was against U.S. Steel in 1909, when more than 3,500 unorganized, mass production workers revolted against the inhuman working conditions produced by that company's efficiency drive which included a new mass production line and a piece rate system that resulted in speed-ups and a reduction in take home pay for most workers.Interestingly, later, the principles

of scientific management were accepted by organized labor who considered Taylor's principles a means for protecting jobs and controlling members (Sullivan, 1987). Using these principles, increased specialization in production enabled the unions to emphasize job control and worker rights in the shop floor. "This mass production model of shop-floor control depends on two key assumptions: a job is a precisely defined series of tasks and seniority is the criterion for the allocation of jobs" (Sullivan, 1987, p. 96). As industrial unions took root across the United States, wage and job security provisions were established through collective bargaining by using sharply defined job tasks.Reference:Barth, C.G. (1914). Testimony of Carl G. Barth, Hearings of the U.S. Commisions on Industrial Relations, 64th Congress, 1st Session, Senate Doc. 26 (Ser. Vol. 6929), April 1914).Dos Passos, J. (1936). U.S.A. Book 3: Big money. New York: Harcourt, Brace, Company.Francis, A. (1986). New technology at work. New York: Clarendon Press.George, C.S., Jr. (1968). The history of management thought. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.Giedion, S. (1948). Mechanization takes command: A contribution to anonymous history. New York: Oxford University Press.Haber, S. (1964). Efficiency and uplift. Chicago: The University of Chicago Press.Hirschhorn, L. (1984). Beyond mechanization: Work and technology in a post-industrial age. Cambridge, MA: MIT Press.Hughes, T.P. (1989). American genesis. New York: Penguin Books.Jacob, M. (1988). The cultural meaning of the scientific revolution. New York: Alfred A. Knopf.Lasch, C. (1987). Technology and its critics. The degradation of the practical arts. In Goldberg Strain Technological change and the transformation of America (pp. 79-90). Carbondale:

Southern Illinois University Press.Marglin, S. (1974). What do bosses do? The origins and functions of hierarchy in capitalist production. Review of Radical Political Economics, 6, 2ff.Mumford, L. (1986). The Lewis Mumford reader. New York: Pantheon Books.Nelson, D. (1980). Taylor and scientific management. Madison: The University of Wisconsin Press.Ramirez, B. (1978). When workers fight: The politics of industrial relations in the Progressive Era, 1898-1916. Westport, CN: Greenwood Press.Rutherford, F.J., Ahlgren, A. (1990). Science for all Americans. New York: Oxford.Sabel, C.F. (1982). Work and politics: The division of labor in industry. Cambridge: Cambridge University Press.Sakaiya, T. (1991). The knowledge value revolution (G. Fields W. Marsh, Trans.). New York: Kodansha International.Sullivan, B.G. (1987). The challenge of economic transformation. In S.E. Goldberg C.R. Strain (Eds.), Technological change and the transformation of America (pp. 91-103). Carbondale: Southern Illinois University Press.Taylor, F.W. (1911). The principles of scientific management. New York: Harper

نظريه X و نظريه Y

دي 1387 ، 17:18

نظريه X و نظريه Theory X , Y.....Y

نظريه x و y از جمله رهيافتهاي منابع انساني به مديريت است

نظريه x و y از جمله رهيافتهاي منابع انساني به مديريت است. داگلاس مگ گريگور با تأثيرپذيري شديد از مطالعات هاتورن و نظريه مزلو، در كتاب معروف خود تحت عنوان بعد انساني سازمان اين نظريه را ترويج كرد كه مديران بايد توجه بيشتري به نيازهاي اجتماعي و خودشكوفايي افراد در محيط كار داشته باشند. مك گريگور در نظريه اي دو ساحتي ئر مورد انسان، برداشتها ، طرز تلقيها و نگرشهاي مديران را در مورد انسان به دو گروه تقسيم كرده است. وي

براي اجتناب از پيشداوري افراد در مورد اين دو گروه، آنها را با دو حرف x و y مشخص كرده است. به طور كلي مفروضات نظريه x عبارتند از:

1.بيشتر انسانها ذاتاً تنبل و از كار بيزارند؛

2. بيشتر انسانها از قبول مسئوليت گريزانند و ترجيح مي دهند كه تحت هدايت ديگري قرار گيرند؛

3. براي انگيزش انسانها بايد از مشوقهاي مادي و اقتصادي و ايجاد امنيت استفاده كرد؛

4. قابليت خلاقيت و نوآوري براي حل مسائل فقط در تعداد محدودي از افراد يافت مي شود كه به مشاغل مديريت و رهبري مي پردازند؛

5. بيشتر مردم بايد تحت كنترل دقيق قرار گيرند؛ زيرا معمولاً افراد از غلاقه كافي براي كار برخوردار نيستند.

در حالي كه مفروضات نظريه y عبارتند از:

1. كار به طور طبيعي مانند بازي است؛

2. معمولاً افراد مسئوليت پذيرند و با اشتياق به دنبال پذيرش مسئوليت هستند؛

3. اگر افراد به كار خود علاقمند باشند، به طور مناسبي برانگيخته مي شوند؛ در واقع احساس رضايت دروني بهترين پاداش براي افراد است و شيوه خود كنترلي مؤثرتر از كنترل توسط ديگران است؛

4. ((قابليت خلاقيت و نوآوري براي حل مسائل)) به طور طبيعي بين جمعيت انسانها توضيع شده است؛

5. كنترل را مي توان به خود افراد واگذار كرد؛ در واقع شيوه خود كنترلي مؤثرتر از كنترل توسط ديگران است.

ويژگيهاي سبكهاي مورد استفاده مديران، بر مبناي مفروضات x و y ويژگيهاي سبكهاي مديريت بر مبناي پيش فرضهاي نظريه x

ويژگيهاي سبكهاي مديريت بر مبناي پيش فرضهاي نظريه y

تأكيد بر تمركز و تصميم گيري متمركز

تأكيد بر عدم تمركز و استقلال واحدهاي سازماني

تأكيد بر كنترل منابع

تأكيد بر ارزيابي نتايج

مدير مداري و ايفاي نقش رهبري توسط مديران

كارمند مداري و ايفاي نقش حمايتي توسط مديران

استفاده از مشوق هاي خارجي

استفاده از مشوقهاي دروني شغل

توقع حصول نتايج كوتاه مدت

توقع حصول نتايج بلند مدت

استفاده از ساز و كار هاي كنترل توسظ ديگران

استفاده از ساز و كار هاي كنترل دروني

تدكيد بر استفاده صرف از امكانات و ظرفيتهاي موجود

كوشش براي توسعه منابع و افزايش ظرفيت توليد و خدمات

تأكيد بر ضرورت رفع تضاد ميان منافع افراد

پذيرش امكان وجود وحدت و همكاري در ميان كاركنان (يا حداقل وجود منافع متقابل)

بر اساس اين نظريه، مديران با توجه به مفروضاتي كه در مورد انسان دارند، به هدايت كاركنان مي پردازند و سبكي را براي رهبري انتخاب مي كنند كه متناسب با مفروضات مذكور باشد.

مگ گريگور بر اين باور بود كه مديران بايد نگرش خود به انسان را بر مبناي مفروضات نظريه y قرار دهند؛ به همين دليل، آن گروه از مديران كه مفروضاتي مبتني بر نظريه x دارند را به تغيير مباني نگرش فرا مي خواند.

به نظر وي اگر نگرش مدير مبتني بر مفروضات نظريه x باشد، با كاركنان خود نيز با همان نگرش رفتار خواهد كرد؛ از اين رو، چنين مديري از ساز و كارهاي كنترل تفصيلي بهره مي گيرد و براي ايجاد انگيزه در كاركنان، صرفاً از محركهاي مادي استفاده مي كند؛ در حالي كه اگر نگرش مدير مبتني بر مفروضات نظريه y باشد، مي تواند هدفهاي فردي و سازماني را تلفيق كند.

چنين مديري براي تلفيق هدفهاي مذكور به كاركنان خود آزادي عمل بيشتري مي دهد، خلاقيت و نوآوري را تشويق مي كند، كنترل را به حداقل مي رساند، و براي جذاب تر كردن كار و ارضاي نيازهاي سطوح عالي تر كاركنان مي كوشد. تحت چنين شرايطي، كاركنان نيز تعهد بيشتري نسبت به سازمان خواهند داشت. البته مك گريگور نيز مي دانست كه برخي از كاركنان نابالغ، در ابتداي كار به كنترل بيشتري نياز دارند تا به بلوغ كافي دست يابند و شايستگي آن را پيدا كنند كه با آنها بر مبناي نگرش مبتني بر نظريه y رفتار شود.

Theory X and Theory Y

Edit by: Mahdi Yarahmadi Khorasani

Theory X Propositions

A manager holding to these would be inclined to believe and state that

· On average my staff really do not want to work. if they had a choice they would not want to commit themselves to work for the employer in the employer's time. They avoid it wherever possible. Basically they are self-interested and prefer leisure rather than working for someone else.

· Because of this I have to structure work and energise my staff. Tasks ned to be well-specified. Even then many need pushing and more direction and control so that they apply adequate effort towards what has to be achieved. Even though I provide good rewards - many of my staff are still disinclined to apply consistently the kinds of effort the organisation needs. Many accept the rewards, complain that they need more and yet behave in ways that are less than fully committed.

I have to resort to more checks, instructions and exhortations - sometimes even punishments. If I relax my gaze and I am too soft sloppiness sets in.

· Indeed most people prefer to be directed. They do not really wish to carry the burden of responsibility indeed they tend to avoid this. They have little ambition and prefer a secure, steady life.

Such a manager thus gives close supervision and defines jobs and systems that structure how a worker allocates and applies their time. They place stress on workers being calculative.

The above statements are spin-offs from McGregor's originals but the sense remains the same. McGregor felt that such managerial views led to behaviours and organisational systems which relied on rewards, promises, incentives, close supervision, rules and regulations, even threats and sanctions all designed to control workers.

Soft X and Hard X

There are soft and hard methods in the Theory X list. Hard approaches are represented by "the stick" - coercive language, harsh authoritarian management. Soft applications- "the carrot" - dangle rewards and promises in front of the employees nose i.e. more pay (cash and non-cash), more work, a fair day's work for a fair day's pay. The relationship is a wage-work bargain, an exchange.

Theory Y

A Theory Y manager tends to believe that

· Given the right conditions for employees, their application of physical and mental effort in work is as natural as rest or play. Work is play, offers satisfactions and meaning.

· There are alternatives to reliance on external controls, pushing

and threats - implied or real. These are not the only means for linking individual effort with organisational objectives. If people feel committed, they will exercise self-direction and self-control in the service of the firm's objectives.

· Their objectives will complement the firm's and commitment is a function of the "intrinsic" rewards associated with their achievement i.e. not just extrinsic rewards/punishments.

· The Theory Y manager recognises the influence of learning. He/she believes that if the right conditions are created the average person learns not to accept and seek responsibility.

· The capacity to exercise imagination, ingenuity and creativity in the solution of organisational problems is widely not narrowly distributed in the work force

· In modern organisations, the intellectual potential of the average person are only partially utilised. People are capable of handling more complex problems.

Again these are (my) extensions to McGregor's original, sparse propositions.

a more difficult management approach...?

On asking managers which is the most difficult management approach to adopt - will they reply that being a Theory Y manager is more fraught and difficult?

A Theory X communication style can be largely one way. It is quick and orderly. If employees do not respond or deliver the goods - they can be blamed for inattentiveness, lack of interest, unreliability. After all "you just cannot get good staff these days".

But the Theory Y manager has to be more sensitive. He/she has

· to take the time out to explains

· to comprehend the needs of the individual,

· to engage in

joint-problem solving and interpersonal exchange with each member of staff.

This requires trust building (McGregor accepted the need for trust, consistency and faith. If a member of staff lets the manager down, the latter cannot revert in a knee-jerk way to a Theory X monster - blaming or criticising. Such swings characterise the Jekyll and Hyde manager. The punishing parent who then returns to nurturing may not be believed.

Theory Y and Abdication

Theory Y is the opposite of abdication, giving staff licence to interpret and implement organisational objectives themselves. The manager remains at the centre facilitating the initiation and control processes. Essential to the Theory Y culture is a monitoring, feedback and control system.

A Wolf in Sheep's Clothing

Mechanisms of management control remain key ingredients in Theory Y propositions - to the extent that analysts such as Salaman (1981) see Theory Y as a glossy, re-formulation of Theory X. The extra, consumer-oriented ingredient is its humanistic ethic - the purpose of which is to capture worker motivation and groom higher performance.

The Manager as Developer

Theory X and Y both have it that managers are responsible for organising the elements of the production process, getting workers to co-operate and align with organisational goals. A developer and facilitator role - setting up and targeting social, technical system performances - mediates down-side of the controller function. Managers set the parameters but work systematically and conscientiously with junior staff defining jobs and priorities, planning operations and agreeing programmes, reviewing achievements.

Empowerment - the Emperor's New Clothes

Theory Y recommended what

Herzberg in 1964 called "job enrichment" and Peters in 1982 and 1985 called "empowerment ". Re-designing jobs to expand opportunities for self-control and self-direction would, it was stressed, contribute to improved performance. Even though the maintenance aspects of the controller's role are retained, the manager was encouraged to remove job restrictions and create more scope for job development enabling employees to grow and give more of their innate potential to the business.

Conclusion

The McGregor Message?

Use Theory Y principles to shape your organisation's culture and management style! ".

نظريه سيستمي

...Systems Theoryاز جمله رهيافتهاي سيستمي و اقتضايي به مديريت محسوب مي گردد

نظريه سيستمي از جمله رهيافتهاي سيستمي و اقتضايي به مديريت محسوب مي گردد و مبتني بر اين تفكر است كه بايد سازمان را به منزله يك كل نظام يافته در نظر گرفت. بر مبناي اين نظريه، از تحليل داده ها براي حل مسائل و اتخاذ تصميم استفاده مي شود. رهيافت سيستمي، با در نظر گرفتن چهارچوبي براي تجسم عوامل و متغيرهاي داخلي و خارجي سازمان در قالب يك مجموعه واحد، به شناخت "خرده سيستمها"، "سيستم اصلي"، و "ابر سيستم پيچيده محيط بر سازمان" كمك مي كند. بدين ترتيب مي توان با در نظر گرفتن كارهاي برنامه ريزي شده و كارهاي انجام شده توسط هر خرده سيستم از سيستم كلي سازمان، براي بهبود فعاليتهاي سازمان در مسير تحقق مأموريت آن اقدام كرد. به طور كلي تحليل هر پديده در نظريه سيستمي، با توجه به عناصر اصلي آن (داده ها، فراگرد، بازده ها) انجام مي پذيرد. سيستم مجموعه اي از اجزاي به هم پيوسته است كه

براي كسب هدف مشترك فعاليت مي كنند. معمولاً سيستمهاي بزرگ از تعدادي خرده سيستم يا اجزاي كوچكتر تشكيل مي شوند. بنابر اين هر سازمان به منزله يك سيستم باز در نظر گرفته مي شود كه از تعدادي خرده سيستم تشكيل شده و ضمن فعاليت در يك فراگرد مستمر "تبديل منابع ورودي به محصولات خروجي" با محيط خود در تعامل است؛ بنابر اين نگرش "حفظ ارتباط با محيط خارجي" براي سازمان اهميت حياتي دارد؛ زيرا محيط خارجي هم منشاء تأمين منابع ورودي و هم مصرف كننده بازداده هاي خروجي سازمان است و ضمن ارائه بازخور از مشتريان، به اصلاح عمليات و بازنگري در فراگرد سيستم كمك مي كند و بر بهبود نتايج آن اثر مي گذارد؛ زيرا بدون دريافت نظر مشتريان امكان ارزيابي دقيق كيفيت عملكرد سازمان كاهش مي يابد. در واقع، در صورت كاهش تمايل مشتريان به استفاده از بازداده هاي سازمان، امكان تداوم فعاليت و بقاي بلند مدت سازمان در عرصه تجارت كاهش مي يابد. به اين ترتيب، بر مبناي نگرش "سازمان به مثابه يك سيستم باز"، مشتريان نقش تعيين كننده اي در تداوم حيات سازمان دارند.نظريه پردازان مكاتب مديريت علمي، اصول گرايي، و روابط انساني، هنگام مطالعه سازمان، اجزاي آن را در نظر مي گرفتند و بر اين باور بودند كه "كل سازمان برابر است با مجموع اجزاي آن"؛ به همين دليل سازمان را بر حسب اجزاي آن تشريح مي كردند؛ در حالي كه نظريه پردازان سيستمي بر اين باورند كه "كل سازمان، چيزي متفاوت با مجموع اجزاي آن است"؛ و هنگام مطالعه سازمان، آن را به صورت كلي در نظر مي گيرند

و ويژگيهاي اجزاي آن را تلفيق مي كنند. در واقع در مكاتب قبلي از نوعي تفكر تحليلي تجزيه مدار استفاده مي كردند؛ در حالي كه نظريه پردازان سيستمي از نوعي تفكر تركيبي بهره مي گيرند. به نظر يكي از كارشناسان مديريت سيستمها تفكر تحليلي بر "انديشيدن از خارج به داخل" است. البته هيچ كدام از اين دو شيوه، ارزش ديگري را نفي نمي كند؛ ولي شناختي كه با استفاده از تفكر تركيبي در مورد كليت يك پديده به دست مي آيد، از طريق تفكر تحليلي دست نايافتني است.نظريه پردازان سيستمي، بر ضرورت انخاذ شيوه تفكر تركيبي اصرار دارند؛ زيرا بر اين باورند كه مديريت در خلاء انجام نمي شود و مديران تحت تأثير متغيرهاي سازماني و محيطي قرار دارند و متقابلاً بر اين متغيرها اثر مي گذارند.به اين ترتيب، با مطرح شدن ضرورت نگرش سيستمي، يافته هاي دانش مديريت با چالش عظيمي مواجه گرديد؛ زيرا بر مبناي اين نگرش بايد براي مديريت يك سازمان، همه اجزاي آن شناسايي شوند و كليه فراگردها و فعاليتهاي منظم اجزاي مذكور و چگونگي تعامل آنها با يكديگر، مد نظر قرار گيرند. دو نفر از صاحب نظران مديريت پيش بيني كرده اند كه "مباني شناسايي سازمانها و مسائل آنها در چهارچوب نگرش سيستمي، ممكن است در آينده به انقلابي در عرصه مديريت منجر شود؛ نظير آنچه با اشاعه مباني نظريه مديريت علمي تيلور حاصل شد".چستر بارنارد مانند فايول، بر اساس تجربه خودش در منصب مديريت عالي بنيانگذار رهيافت جديدي به مديريت محسوب مي شود؛ البته رهيافت بارنارد (رئيس سابق شعبه شركت تلفن بل در نيوجرسي) با فايول متفاوت است. بارنارد

به جاي تفكيك اصول و وظايف خاص مديريتي، به طراحي يك رهيافت سيستمي مجردتر پرداخت. وي در كتاب معروفش "وظايف مدير عالي اجرايي" سازمانها را به منزله مجموعه اي از خرده سيستمهاي همكاري كننده در نظر مي گيرد؛ يعني سازمان مجموعه پيچيده اي از خرده سيستمهاي اجتماعي، شخصي، زيستي، و فيزيكي است كه در يك ارتباط منظم و خاص، نتايج فعاليت آنها براي دستيابي به حداقل يك هدف معين با هم تلفيق مي شود.بارنارد بر اين باور است كه تحقق همكاري در سازمان، به وجود سه عامل "تمايل به خدمت"، "هدف مشترك"، و "ارتباطات" بستگي دارد. به نظر وي اگر اين سه عامل در يك سازمان وجود نداشته باشند يا مستقل از يكديگر عمل كنند، ديگر سازماني باقي نخواهد ماند. بر اساس نظر بارنارد، ارتباطات عاملي نيروبخش است كه شكاف طبيعي ميان تمايل فرد به خدمت و هدف مشترك سازمان را پر مي كند.همانطور كه ذكر شد، قبل از اين نظريه پردازان سازمان و مديريت آنها را به صورت مجموعه اي از اجزاي تفكييك و تجزيه شدني در نظر مي گرفتند تا اينكه ديدگاه سيستمي بارنارد نظريه پردازان سازمان و مديريت را تشويق كرد كه سازمانها را به منزله "كلهايي پيچيده و پويا" مطالعه كنند. نكته حايز اهميت در سخنرانيها و نوشته هاي بارنارد، تأكيد شديد وي بر لزوم رعايت اخلاق در مديريت است. General System Theory

NoteLudwig von Bertalanffy (1901-1972) has been on of the most acute minds of the XX century. Here is a miscellanea of passages from his General System Theory. The first part of the text focuses on the function of

the theory of systems and on the main features of closed and open systems. The second part presents a conception of the human being not as a robot or a moron aiming at reducing tensions by satisfying biological needs, but as an active personality system creating his own universe, who revels in accepting challenges, solving problems and expressing his artistic inclinations. The Quest for a General System TheoryThere exist models, principles, and laws that apply to generalized systems or their subclasses, irrespective of their particular kind, the nature of their component elements, and the relation or 'forces' between them. It seems legitimate to ask for a theory, not of systems of a more or less special kind, but of universal principles applying to systems in general.In this way we postulate a new discipline called General System Theory. Its subject matter is the formulation and derivation of those principles which are valid for 'systems' in general.A consequence of the existence of general system properties is the appearance of structural similarities or isomorphisms in different fields. There are correspondences in the principles that govern the behaviour of entities that are, intrinsically, widely different. To take a simple example, an exponential law of growth applies to certain bacterial cells, to populations of bacteria, of animals or humans, and to the progress of scientific research measured by the number of publications in genetics or science in general.System isomorphisms also appear in problems which are recalcitrant to quantitative analysis but are nevertheless of great intrinsic interest. There are, for example,

isomorphies between biological systems and 'epiorganisms' like animal communities and human societies.It seems therefore that a general system theory of systems would be a useful tool providing, on the one hand, models that can be used in, and transferred to, different fields, and safeguarding, on the other hand, from vague analogies which often have marred the progress in these fields.The isomorphism under discussion is more than mere analogy. It is a consequence of the fact that, in certain respects, corresponding abstractions and conceptual models can be applied to different phenomena. Only in view of these aspects will system laws apply. This is not different from the general procedure in science.There is, however, another and even more important aspect of general system theory.Concepts like those of organization, wholeness, directiveness, teleology, and differentiation are alien to conventional physics. However, they pop up everywhere in the biological, behavioural and social sciences, and are, in fact, indispensable for dealing with living organisms or social groups. Thus, a basic problem posed to modern science is a general theory of organization. General system theory is, in principle, capable of giving exact definitions for such concepts and, in suitable cases, of putting them to quantitative analysis. Aims of a General System TheoryWhile in the past, science tried to explain observable phenomena by reducing them to an interplay of elementary units investigable independently of each other, conceptions appear in contemporary science that are concerned with what is somewhat vaguely termed 'wholeness', i.e. problems of organization, phenomena not resolvable into local events, dynamic interactions

manifest in difference of behaviour of parts when isolated or in a higher configuration, etc. in short, 'systems' of various order not understandable by investigation of their respective parts in isolation. Conceptions and problems of this nature have appeared in all branches of science, irrespective of whether inanimate things, living organisms, or social phenomena are the object of study.Not only are general aspects and viewpoints alike in different sciences frequently we find formally identical or isomorphic laws in different fields. In many cases, isomorphic laws hold for certain classes or subclasses of 'systems', irrespective of the nature of the entities involved. There appear to exist general system laws which apply to any system of a certain type, irrespective if the particular properties of the system and of the elements involved.General System Theory, therefore, is a general science of 'wholeness'.(1) There is a general tendency towards integration in the various sciences, natural and social.(2) Such integration seems to be centred in a general theory of systems.(3) Such theory may be an important means of aiming at exact theory in the nonphysical fields of science.(4) Developing unifying principles running 'vertically' through the universe of the individual sciences, this theory brings us nearer to the goal of the unity of science.(5) This can lead to a much-needed integration in scientific education. Closed and Open SystemsConventional physics deals only with closed systems, i.e. systems which are considered to be isolated from their environment.However, we find systems which by their very nature and definition are not closed systems. Every living

organism is essentially an open system. It maintains itself in a continuous inflow and outflow, a building up and breaking down of components, never being, so long as it is alive, in a state of chemical and thermodynamic equilibrium but maintained in a so-called steady state which is distinct from the latter.It is only in recent years that an expansion of physics, in order to include open systems, has taken place. This theory has shed light on many obscure phenomena in physics and biology and has also led to important general conclusions of which I will mention only two.The first is the principle of equifinality. In any closed system, the final state is unequivocally determined by the initial conditions: e.g. the motion in a planetary system where the positions of the planets at a time t are unequivocally determined by their positions at a time t°.This is not so in open systems. Here, the same final state may be reached from different initial conditions and in different ways. This is what is called equifinality.Another apparent contrast between inanimate and animate nature is what sometimes was called the violent contradiction between Lord Kelvin's degradation and Darwin's evolution, between the law of dissipation in physics and the law of evolution in biology. According to the second principle of thermodynamics, the general trend of events in physical nature is towards states of maximum disorder and levelling down of differences, with the so-called heat death of the universe as the final outlook, when all energy is degraded into evenly

distributed heat of low temperature, and the world process comes to a stop. In contrast, the living world shows, in embryonic development and in evolution, a transition towards higher order, heterogeneity, and organization. But on the basis of the theory of open systems, the apparent contradiction between entropy and evolution disappears. In all irreversible processes, entropy must increase. Therefore, the change of entropy in closed systems is always positive order is continually destroyed. In open systems, however, we have not only production of entropy due to irreversible processes, but also import of entropy which may well be negative. This is the case in the living organism which imports complex molecules high in free energy. Thus, living systems, maintaining themselves in a steady state, can avoid the increase of entropy, and may even develop towards states of increased order and organization. Information and FeedbackAnother development which is closely connected with system theory is that of the modern theory of communicationThe general notion in communication theory is that of information. In many cases, the flow of information corresponds to a flow of energy, e.g. if light waves emitted by some objects reach the eye or a photoelectric cell, elicit some reaction of the organism or some machinery, and thus convey information.There is, however, another way to measure information, namely, in terms of decisions.A second central concept of the theory of communication and control is that of feedback.Feedback arrangements are widely used in modern technology for the stabilization of a certain action, as in thermostats or in radio

receivers or for the direction of actions towards a goal where the aberration from that goal is fed back, as information, till the goal or target is reached.There is indeed a large number of biological phenomena which correspond to the feedback model. First, there is the phenomenon of so-called homeostasis, or maintenance of balance in the living organism, the prototype of which is thermoregulation in warm-blooded animals. Causality and TeleologyWe may state as characteristic of modern science that this scheme of isolable units acting in one-way causality has proved to be insufficient. Hence the appearance, in all fields of science, of notions like wholeness, holistic, organismic, gestalt, etc., which all signify that, in the last resort, we must think in terms of systems of elements in mutual interaction.Similarly, notions of teleology and directiveness appeared to be outside the scope of science.Nevertheless, these aspects exist, and you cannot conceive of a living organism, not to speak of behaviour and human society, without taking into account what variously and rather loosely is called adaptiveness, purposiveness, goal-seeking and the like. The System ConceptIn dealing with complexes of 'elements', three different kinds of distinction may be made – i.e.,(1) according to their number(2) according to their species(3) according to the relations of elements.A system may be defined as a set of elements standing in interrelation among themselves and with environment.Progress is possible only by passing from a state of undifferentiated wholeness to a differentiation of parts.We term a system 'closed' if no material enters or leave it it is

called 'open' if there is import and export of material.Living systems are not closed systems in true equilibrium but open systems in a steady state.An open system is defined as a system in exchange of matter with its environment, presenting import and export, building-up and breaking-down of its material components. Life and tensionBiologically, life is not maintenance or restoration of equilibrium but is essentially maintenance of disequilibria, as the doctrine of the organism as open system reveals. Reaching equilibrium means death and consequent decay. Psychologically, behaviour not only tends to release tensions but also builds up tensions if this stops, the patient is a decaying mental corpse in the same way a living organism becomes a body in decay when tensions and forces keeping it from equilibrium have stopped.There is a wide range of behaviour – and presumably also of evolution – which cannot be reduced to utilitarian principles of adaptation of the individual and survival of the species. Greek sculpture, Renaissance painting, German music – indeed, any aspect of culture – has nothing to do with utility, or with the better survival of individuals or nations.Also the principle of stress, so often invoked in psychology, psychiatry, and psychosomatics, needs some reevaluation. As everything in the world, stress too is an ambivalent thing. Stress is not only a danger to life to be controlled and neutralized by adaptive mechanisms it also creates higher life.If life after disturbances from outside, had simply returned to the so-called homeostatic equilibrium, it would never have progressed beyond the amoeba

which, after all, is the best adapted creature in the world – it has survived billions of years from the primeval ocean to the present day. Michelangelo, implementing the precepts of psychology, should have followed his father's request and gone in the wool trade, thus sparing himself lifelong anguish although leaving the Sistine Chapel unadorned.Life is not comfortable setting down in pre-ordained grooves of being at its best, it is élan vital, inexorably driven towards higher forms of existence. System-Theoretical Re-orientationIt is along such lines that a new model or image of man seems to be emerging. We may briefly characterize it as the model of man as active personality system.The system concept tries to bring the psychophysiological organism as a whole into the focus of the scientific endeavour.In contrast to the model of the reactive organism expressed by the S-R [stimulus-response] scheme – behaviour as gratification of needs, relaxation of tensions, reestablishment of homeostatic equilibrium, its utilitarian and environmentalistic interpretations, etc. – we come rather to consider the psychophysical organism as a primarily active system.I, for one, am unable to see how, for example, creative and cultural activities of all sorts can be regarded as 'response to stimuli', 'gratifications of biological needs', 'reestablishment of homeostasis', or the like.Man is not a passive receiver of stimuli coming from an external world, but in a very concrete sense creates his universe. Beyond the mass robotThe concept of man as mass robot was both an expression of and a powerful motive force in industrialized mass society. It

was the basis for behavioural engineering in commercial, economic, political and other advertising and propaganda the expanding economy of the 'affluent society' could not subsist without such manipulation. Only by manipulating humans ever more into Skinnerian rats, robots buying automata, homeostatically adjusted conformers and opportunists (or, bluntly speaking, into morons and zombies) can this great society follow its progress toward ever increasing gross national product.Modern society provided a large-scale experiment in manipulative psychology. If its principles are correct, conditions of tension and stress should lead to increase of mental disorder. On the other hand, mental health should be improved when basic needs of food, shelter, personal security, and so forth, are satisfied.World War II – a period of extreme physiological and psychological stress – did not produce an increase in neurotic or psychotic disorders, apart from direct shock effects such as combat neuroses. In contrast the affluent society produced an unprecedented number of mentally ill.Precisely under conditions of reduction of tensions and gratification of biological needs, novel forms of mental disorders appeared as existential neurosis, malignant boredom, and retirement neurosis, i.e. forms of mental dysfunction originating not from repressed drives, from unfulfilled needs, or from stress, but from meaningless of life.There is the suspicion that the recent increase in schizophrenia may be caused by the 'other-directedness' of man in modern society. And there is no doubt that in the field of character disorders, a new type of juvenile delinquency has appeared: crime not for want or passion, but for the fun of it, for 'getting

a kick', and born from the emptiness of life.Even rats seem to 'look' for problems, and the healthy child and adult are going far beyond the reduction of tensions or gratification of needs in innumerable activities that cannot be reduced to primary and secondary drives.For similar reasons, complete relaxation of tensions as in sensory-deprivation experiments is not an ideal state but is apt to produce insufferable anxiety, hallucinations, and other psychosis-like symptoms. Prisoner's psychosis, or exacerbation of symptoms in the closed ward, and retirement and weekend neurosis are related clinical conditions attesting that the psychophysical organism needs an amount of tension and activity for healthy existence.

نظريه اصول گرايان

... Administrative Theoryاصول علم اداره (نظريه فراگرد مديريت)

اصول علم اداره (نظريه فراگرد مديريت) از جمله رهيافتهاي سنتي به مديريت است در بحبويه سالهاي جنگ جهاني اول (1296 هجري شمسي)، هنري فايول مدير حرفه اي، دانشمند و نويسنده فرانسوي مكتب مبتني بر ((اصول علم اداره)) (مكتب اصول گرايي در مديريت) را مطرح كرد. فايول در سال 1916 ميلادي، پس از سالها كار در صنايع فرانسه، كتاب مديريت عمومي و صنعتي را منتشر كرد. و در آن ديدگاههاي خود را در مورد مديريت مناسب سازمان و افراد آن بيان كرد. فايول، كل سازمان را در قالب پيكره اي واحد تصور مي كرد و فعاليتهاي آن را به شش دسته قابال تقسيم مي دانست: "فني و توليدي"، "بازرگاني و مبادله"، "مالي و بهينه سازي مصرف"، "ايمني و حفاظت از اموال و افراد"، "حسابداري و تعيين وضعيت مالي"، و "وظايف مديريتي". وي وظايف مديريتي را مشتمل بر برنامه ريزي، سازماندهي، فرماندهي، هماهنگي و

كنترل مي دانست.او معتقد بود كه پنج دسته فعاليت اول، مشخص ترند؛ به همين دليل در كتاب خود بيشتر به تحليل فعاليت ششم مبادرت كرد. فايول ضمن بيان اين واقعيت كه اصول مديريت بايد به صورت انعطاف پذير به كار برده شوند، حاصل تجربيات خود را در قالب چهاده اصل براي بهبود مديريت سازمان و انجام وضايف مديريت ارائه كرد:1. تقسيم كار- كاهش توع مسئوليتها و كارهايي كه هر كس در يك محدوده معين انجام مي دهد، موجب افزايش مهارت و بهبود عملكرد وي خواهد شد.2. اختيار- حق صدور دستور و اجراي آن به كمك پاداش يا تنبيه را اختيار مي گويند. مسئوليت بر الزام به پاسخگويي در برابر نتايج دلالت دارد. ميزان اختيار و مسئوليت افراد بايد متناسب باشد.3. انضياط- اطاعت و تعهد ناضي از توافق مدير با كاركنان را انضباط گويند، خواه به صورت كتبي، خواه به صورت خط مشيهاي نانوشته و شفاهي، برقراري انضباط، به طور عمده به توان رهبري مدير بستگي دارد.4. وحدت فرماندهي- اختيار دستور دادن به هر كارمند بايد مختص به يك مدير باشد. هر كارمند بايد بداند كه از چه كسي دستور مي گيرد و در برابر چه كسي مسئول است.5. وحدت مديريت- براي اجراي هر برنامه واحد، بايد يك مدير مسئول تعيين شود؛ به طوري كه مدير مذكور بتواند با هدايت همه فعاليتهاي معطوف به تحقق يك هدف معين، آنها را با هم هماهنگ سازد.6. تبعيت اهداف و منافع فردي از اهداف و منافع عمومي- منافع اعضاء يا گروههاي فعال در سازمان نبايد مهمتر از منافع و هدفهاي عمومي تلقي شوند؛ مدير موظف است با استفاده از

الگوهاي مطلوب، ميان منافع فردي و سازماني همبستگي ايجاد كند.7. جبران خدمت كاركنان- در ازاي كار انجام شده، بايد به همه كساني كه به طور مؤثر براي تحقق هدف كوشيده اند، پاداش منصفانه اي پرداخت شود؛ روشهاي متعددي براي پرداخت پاداش وجود دارد. در هر صورت مبلغ پرداختي بايد تا حد امكان از نظر كاركنان و كارفرمايان منصفانه تلقي شود.8. تمركز- سازمانها نيز مانند ساير نهادهاي اجتماعي، نيازمند آنند كه توسط يك سيستم مركزي هدايت شوند و فعاليتهايشان هماهنگ گردد. البته ميزان مناسب تمركز و عدم تمركز در فعاليتها، به شرايط و محيط كار بستگي دارد؛ معمولاً درجه اي از تمركز مطلوب است كه به بهترين وجه توانائيهاي كاركنان را بكار گيرد.9. سلسله مراتب- خط فرماندهي يا مسير صدور دستور، معمولاً از مسئولان رده بالاي سازمان شروع و به كارمندان جزء ختم مي گردد؛ به اين ترتيب، هر نوع ارتباط رسمي بايد از طريق خط فرماندهي صورت بپذيرد و وحدت مديريت را ممكن سازد. با وجود اين، گاهي خط فرماندهي بيش از حد طولاني مي گردد و موجب اشكال در ارتباطات و كندي فراگرد تصميم گيري مي شود، در اين گونه موارد بايد اين اصل با انعطاف پذيري بيشتري اجرا شود.10. نظم- رعايت نظم براي گردش صحيح كارها در سازمان ضرورت دارد. دستورالعمل نظم براي افراد و تجهيزات چنين است: انتخاب صحيح و قرار دادن افراد در جاي مناسب خودشان؛ انتخاب صحيح تجهيزات و استفاده از اشياء در جاي مناسب.11. عدالت- اگر با كاركنان سازمان، منصفانه و عادلانه رفتار شود، آنان با جديت در جهت كسب اهداف سازماني تلاش خواهند كرد و نسبت به سازمان

وفادار خواهند ماند.12. ثبات- كاركنان براي تطبيق با محيط سازمان و وظايف كاري خود، به زمان نياز دارند. در واقع آنها پس از تسلط بر كار، به بهره دهي كامل مي رسند. حال اگر قبل از بهره دهي كامل جا به جا شوند، هم هزينه هايي كه سازمان براي آموزش آنها پرداخته است به هدر مي رود و هم روحيه آنها تضعيف مي گردد.13. ابتكار عمل- اگر براي انجام همه كارها برنامه ريزي شود و برنامه ها به طور موفقيت آميز به اجرا درآيند، ابتكار عمل در دست مديران سازمان خواهدبود. مدير بايد كاركنان را تشويق كند تا حتي المقدور فعاليتهايشان را برنامه ريزي كنند.14. احساس وحدت و يگانگي- وحدت و هماهنگي كاركنان بر قدرت و انسجام سازمان مي افزايد. مدير بايد براي تقويت روحيه كاركنان براي كار دسته جمعي، تلاش كند. روحيه كار دسته جمعي، با درك هدفهاي سازمان حاصل مي شود. به اين ترتيب، كاركنان بايد دريابند كه كسب منافع شخصي، از طريق انجام خدمات سودمند دسته جمعي، بهتر ميسر مي گردد.فايول فعاليتهاي مديريتي را از ساير فعاليتهاي سازماني متمايز مي دانست. مطالعات فايول توسط برخي از صاحبنظران ارويك و گيوليك كه وظايف مديريت را مشتمل بر برنامه ريزي، سازماندهي، كارگزيني، هدايت، هماهنگي، گزارش دهي و بودجه بندي مي دانستند پيگيري شد.صاحبنظر ديگري كه به مكتب "اصول گرايي در مديريت" كمك كرد، مري پاركر فالت بود. در سال 1933 ميلادي، در مراسم بزرگداشتي كه پس از مرگ وي برپا شده بود از او به عنوان يكي از مهمترين زنان صاحبنظر آمريكا در زمينه جامعه شناسي و علوم اجتماعي ياد شد.در نوشته هاي فالت

در مورد سازمانها، جلوه هايي از اهتمام به شناخت گروهها و تعهد عميق وي به همكاري انساني در سازمان، مشاهده مي شود. از ديدگاه او "گروهها"، ساز و كارهايي براي تركيب تواناييها و استعدادهاي افراد گوناگون، جهت ارائه خدمات بهتر تلقي مي شوند. وي سازمانها را به مثابه جوامع كوچكي در نظر مي گرفت كه مديران و كاركنان بايد به طور هماهنگ در آنها كار كنند؛ بدون اينكه يكي بر ديگري سلطه اي داشته باشد؛ همچنين، آنها بايد بتوانند از طريق گفتگو و حل واقعي اختلافات، تضادهايشان را از ميان بردارند. فالت، وظيفه مديران را كمك به افراد در سازمان به منظور همكاري در جهت كسب تلفيقي از منافع مي دانست. فالت بر اين باور بود كه اگر هر يك از كاركنان را مالك بخشي از شركت كنيم، احساس مسئوليت جمعي ايجاد و تقريت خواهدشد. امروزه نيز اين موضوع، تحت عناويني چون "برنامه هاي مالكيت كارمند" و "سهيم كردن كاركنان در سود و درآمد" مورد بحث قرار مي گيرد. فالت معتقد بود كه اشتغال به كسب و كار نوعي خدمت است؛ بنابر اين، همواره بايد سودهاي شخصي را در ارتباط با حسن نيت و رضايت عامه مردم در نظر گرفت. اين مباحث نيز امروزه تحت عناويني نظير "اخلاق در مديريت" و "مسئوليت اجتماعي سازمان" پيگيري مي شود. The Process Theory Of ManagementAdministrative Theory (Fayol) Developed at same time as scientific management, Scott notes that administrative theory "emphasized management functions and attempted to generate broad administrative principles that would serve as guidelines for the rationalization of organizational activities" p. 36While Taylor reorganized from "bottom up", administrative

theorists looked at productivity improvements from the "top down". Early influencers were Henri Fayol (1949 trans.), Mooney and Reiley (1939) and Gulick and Urwick (1937).Administrative theorists developed general guidelines of how to formalize organizational structures and relationships. They viewed the job as antecedent to the worker. Primarily these principles were broad guidelines for decision making.Administrative theory was attacked by other rational theorists, especially Simon, who considered them not theory but merely truisms or contradictory statements.These principles or "truisms" (depending on your perspective) included the following. Under coordination activities, Fayol and others suggested:Scalar PrincipleRecommends and emphasizes the hierarchical, pyrimidal structure of control relations (Scott p. 36)Exception PrincipleRecommends that all routine matters be handled by subordinates leaving superiors free to deal with exceptional issues where existing rules are inapplicable.Span of Control PrincipleSpecifies that superior should have no more subordinates than they can effectively oversee.Unity-of-Command PrincipleEmphasizes that no subordinates should receive orders from more than one superior. Parsons and others have argued that this often doesn't happen effectively in most organizations (often the excecutive isn't qualified to handle more than external relations and thus delegates responsibility to more capable underlings).Under the category of specialization issues, which are decisions about how activities are to be distributed among organizational positions and how to group positions into work groups and subunits, they suggested:Departmentalization PrincipleActivities should be grouped to combine related activities in the same administrative unit. Related activities could be based on similarity of purpose, process, clientele, or place.Line-Staff PrincipleRecommends that all activities directly related to organizational goals are line functions

-- all others are staff functions that advise, service, or support. Staff units are segregated from line functions and are ultimately subordinate to them.

نظريه روابط انساني

... Human Relations Movement از جمله رهيافتهاي منابع انساني به مديريت است

نظريه روابط انساني از جمله رهيافتهاي منابع انساني به مديريت است. در طول سالهاي اواخر دهه 1920 تا آغاز دهه 1930 ميلادي مجموعه مطالعاتي در كارخانه شركت وسترن الكتريك در شهر هاتورن صورت پذيرفت، اين بررسيها كه به مطالعات هاتورن مشهور شد، سرانجام به جنبش روابط انساني در مديريت منجر گرديد. مطالعات هاتورن در ابتدا با ديدگاهي نظير ديدگاه مديريت علمي آغاز شد؛ بدين معني كه تلاش مي شد با بهبود روشها و ابزارهاي انجام كار، كارآيي بيشتري در كار بدست آيد. در اين مطالعات اثر روشنايي بر كارآيي بررسي مي شد؛ زيرا شركت جنرال الكتريك در صدد بود فروش لامپ روشنايي خود را افزايش دهد؛ بنابر اين به همراه ساير شركتهاي توليد كننده وسايل الكتريكي، مطالعاتي را بر روي رابطه ميان روشنايي و بهره وري هدايت كردند.اين مطالعات به سه مرحله كلي قابل تقسيم هستند: 1) آزمايشات روشنايي؛ 2) آزمايشات اتاق نصب و اتصال تقويت كننده هاي الكتريكي؛ 3) آزمايش اطاق سيم پيچي كليدهاي تبديل كننده تلفن. هر يك از اين مراحل از مرحله پيشين ناشي مي شد و بر آموخته هاي پژوهشگران مي افزود.مرحله اول: آزمايشات روشنايي (1924-1927)نخستين مرحله مطالعات هاتورن كه بين سالهاي 1927 تا 1927 ميلادي تحت نظر چند مهندس صورت پذيرفت، مطالعات روشنايي نام گرفت. در يكي از اين مطالعات دو گروه آزمايش و كنترل در نظر گرفته شد و در فواصل زماني متوالي ميزان

نور مورد استفاده گروه آزمايش كاهش داده مي شد؛ در حالي كه ميزان نور مورد استفاده گروه كنترل (كه در محل جداگانه اي كار مي كردند) ثابت مي ماند. نتيجه جالب توجه اين بود كه عملكرد هر دو گروه به طور پيوسته افزايش مي يافت؛ تا اينكه ميزان نور مورد استفاده گروه آزمايش آنقدر كم شد كه كارگران از اينكه بسختي مي توانند ببينند، شكايت كردند. در واقع، در اين منطقه بود كه عملكرد گروه آزمايش رو به كاهش گذاشت.به اين ترتيب، مطالعات مذكور در يافتن همبستگي ميان "روشنايي و توليد"، با شكست مواجه شد؛ ولي پژوهشگران به اين نتيجه رسيدند كه برخي "عوامل نامرئي روان شناختي"، به گونه اي در آزمايش آنان مداخله كرده است. بنابر اين برنامه مطالعاتي مذكور متوقف شد. البته از اين مطالعات دو نتيجه به دست آمد:1- روشنايي فقط يكي از عوامل متعدد مؤثر بر راندمان و كارآيي بود.2- هيچ گونه رابطه علت و معلواي، ميان روشنايي و بهره وري گارگران وجود نداشت.برخي از پژوهشگران بر مبناي مستندات حاصل از مطالعه روشنايي، چنين مي پنداشتند كه يك علت احتمال افزايش عملكرد دو گروه اين است كه گروههاي مذكور در نتيجه ارتباط با همديگر، با هم به رقابت پرداخته اند.مرحله دوم: آزمايشات اتاق نصب و اتصال تقويت كننده هاي الكتريكي (1927-1932)در سال 1927 ميلادي، گروهي تحت هدايت التون مايو استاد دانشگاه هاروارد، مطالعات ديگري را براي تعيين "تأثير خستگي كارگران بر راندمان كار آنها" آغاز كردند. اين گروه با حداكثر توان، دقت كرد تا آزمون علمي به گونه اي طراحي شود تا از "آثار روانشناختي" (كه تصور مي شد نتايج مطالعات

روشنايي را متأثر ساخته اند) مصون باشند. در اين مرحله، پنج خانم كارگر كه اجزاي دستگاههاي تقويت كننده الكتريكي را نصب مي كردند، از ميان كارگران انتخاب شدند. پژوهشگران مي خواستند شرايط كار آنها را تغيير دهند و نتايج كارشان را ارزيابي كنند. پيش از شروع آزمايش، براي كاهش مقاومت بالقوه كارگران، ترتيب معمول سرپرستي برهم زده شد؛ به گونه اي كه اين گروه سرپرست رسمي نداشت و تحت هدايت كلي پژوهشگران كار مي كرد. ضمن آنكه براي كارگران اين گروه، مزاياي ويژه اي در نظر گرفته شد؛ براي مثال آنان مي توانستند محل كار خود را بدون اجازه ترك كنند. بعلاوه، پژوهشگران و مسئولان شركت توجه فوق العاده اي به آنان داشتند و بارها از آنان نظرخواهي مي كردند.هدف اصلي اين مطالعه، يافتن بهترين تركيب ميان فواصل كاري و دفعات استراحت بود، ولي گاهي به طور همزمان، تعدادي از عوامل ديگر نيز تغيير داده مي شدند؛ مانند ميزان پرداخت، طول روز كاري، تدارك ناهار مجاني. به طور منظم، با هر تغييري كه در شرايط كار كاركنان ايجاد مي شد، ميزان توليد آنان ارزيابي مي گرديد. در اين مرحله نيز همانند مطالعات روشنايي، صرفنظر از چگونگي تغيير در شرايط كار، بهره وري كاركنان در طول دوره آزمايش، افزايش يافت. به اين ترتيب، اين بار نيز پژوهشگران نتوانستند رابطه مستقيمي ميان "تغيير در شرايط محيط فيزيكي" و "راندمان كار كاركنان" بيايند.مايو و همكارانش به اين نتيجه رسيدند كه "محيط اجتماعي" جديد كار در اتاق نصب و اتصال دستگاه تقويت كننده الكتريكي، عامل افزايش بهره وري كارگران است.عوامل مهمي كه در اين آزمايش مد نظر قرار گرفتند،

عبارتند از:1. جو گروه- كارگران از روابط اجتماعي در گروه لذت مي بردند و مي خواستند كه گروه كار خوبي انجام دهد؛2. سرپرستي مشاركتي- كارگران احساس عزت نفس مي كردند. اكنون اطلاعات زيادي به آنان داده مي شد؛ در حالي كه اين حالت براي آنان و ساير كاركنان شاغل در جاهاي ديگر كارگاه وجود نداشت؛3. شكل گيري گروه- خانمهاي كارگر، يك گروه منسجم را تشكيل داده بودند كه بر وفاداري و همكاري آنان تأكيد مي گردد؛4. روحيه- ميان اعضاي گروه نوعي حس يگانگي به وجود آمده بود؛ به طوري كه مي توان گفت، عوامل پيشين نيز تخت تأثير اين حس يگانگي در گروه قرار داشتند.مرحله سوم: آزمايش اطاق سيم پيچي كليدهاي تبديل كننده تلفن (1931-1932)مرحله نهايي مطالعات هاتورن مجموعه مطالعاتي بود كه در اطاق سيم پيچي كليدهاي تبديل كننده تلفن انجام گرفت. اين آزمايش با اين بينش شكل گرفت كه افراد يك بخش يا واحد سازماني، منفك از يكديگر نيستند؛ بلكه بخشي از يك گروه را تشكيل مي دهند كه روابط تعريف شده اي با يكديگر، سرپرستان، و كارشان دارند. در اين مرحله از مطالعات گروهي از كارگران مرد تحت آزمايش قرار گرفتند كه از ميان آنها نه نفر سيم پيچي مي كردند، سه نفر به لحيم كاري مي پرداختند و دو نفر نقش بازرس داشتند.نخستين يافته ها حاكي از آن بود كه اين افراد يك گروه اجتماعي پيچيده را تشكيل داده اند. هنجارهاي اين گروه بخوبي تبيين شده بود و مجموعه اي از عواطف بر كارشان مسلط گرديده بود. اين عواطف خيلي بيشتر از آن چيزي بود كه براي انجام كارشان در محيط رسمي

نياز داشتند؛ به طوري كه گاهي با تعجب مشاهده مي شد كه افراد به منظور اجتناب از ناخشنودي گروه، بازدهي خود را عمداً كاهش مي دادند تا هنجارهاي گروه را رعايت كرده باشند؛ حتي اگر اين كار به قيمت از دست دادن "دستمزد كار بهتر" تمام مي شد؛ بنابر اين پژوهشگران دريافتند كه گروه نفوذ زيادي بر اعضاي خود دارد و مي تواند بهره وري آنان در محيط كار را تحت تأثير مثبت يا منفي خود قرار دهد. بدين ترتيب پژوهشگران قادر شدند تا افكار كارگران را درك كنند و توانستند شرايطي را فراهم آورند تا از شدت خشم كارگران در محيط كار كاسته شود.يافته هاي مطالعات هاتورن، سطح دانش و شناخت مديران از كاركنان را به حد قابل توجهي ارتقاء داد و بسياري از مفروضات صاحبنظران معاصر خود را به چالش خواند. طبق يافته هاي مطالعات هاتورن، نتايج ذيل بدست آمد:- كاركنان صرفاً با پول برانگيخته نمي شوند و عوامل شخصي و اجتماعي، آثار حايز اهميتي بر انگيزش آنان دارند و نگرشهاي كاركنان به جنبه هاي گوناگون، كارشان را نيز تحت تأثير قرار مي دهند.- نگرشهاي فردي آثار غير قابل انكار و تعيين كننده اي بر رفتار كاركنان دارند.- سرپرستي اثربخش براي حفظ روحيه كاركنان و بهره وري آنان اهميت دارد.- همچنين مشخص شد كه در باره شخصيت گروههاي غير رسمي و تأثير آنها بر عملكرد كاركنان، دانش ناچيزي وجود دارد.- البته منتقدان چنين بيان داشته اند كه معيارهاي مورد استفاده د رمطالعات هاتورن فاقد اعتبار علمي بوده اند و بسياري از نتيجه گيريهاي آنان مبتني بر شواهد علمي نيست. در حالي كه برخي

از نويسندگان بر اين باورند كه مجموعه مطالعات هاتورن، بيش از هر نظريه يا مجموعه مطالعات ديگري، بر توسعه تحقيقات و تغييرات در تفكر مديريت، مؤثر بوده است.مطالعات هاتورن، به افزايش علاقه پژوهشگران به مطالعه ابعاد اجتماعي و انساني رفتار كاركنان در سازمان منجر شد؛ در اثر اين مطالعات، برخي چنين پنداشتند كه رمز بهره وري و افزايش توليد آن است كه "سازمان علاقه بيشتري به كاركنان خود نشان دهد؛ به طوري كه رضايت كاركنان از كار در سازمان افزايش يابد". همچنين تأكيد بر روابط مبتني بر همكاري ميان سرپرستان و كاركنان افزايش يافت و چنين نتيجه گيري شد كه مديران بايد علاوه بر كسب مهارتهاي فني به كسب مهارتهاي اجتماعي و انساني نيز بپردازند و از فراگرد ايجاد و افزايش "رضايت كاركنان از كارشان" شناخت بهتري به دست آورند. در نهايت، جنبش روابط انساني به پايه گذاري مباني رشته رفتار سازماني براي مطالعه رفتار افراد و گروهها در سازمان منجر شد. Human Relations MovementElton Mayo and the Hawthorne Studies

Elton Mayo was the founder of the Human Relations Movement and of Industrial Sociology. He carried out research at the Hawthorne Works of the Western Electric Company in Chicago.He and his team of researchers took a group of six women and segregated them. They then altered their conditions of work in a number of ways, over a five year period, and observed the effects on production and the morale of the group. Over the period, changes such as new payment systems, rest breaks of different sorts and lengths, varying the length of the working day,

and offering food and refreshments were tried. In almost all cases, productivity improved.At the end of the experiment, Mayo felt that he had proven his point and closed it down, returning the women to their original conditions, a six day week, with long hours and no rest breaks or refreshments. Surprisingly, productivity in the group rose to the highest levels yet and Mayo had to re‑think his conclusions.In the end, he realised that firstly, the women had felt important because they had been singled out. Secondly, the women had developed good relationships amongst each other and had been allowed to set their own work patterns. Thirdly, the case of relationship had made for a much more pleasant working environment.Mayo decided that work satisfaction must depend, to a large extent, upon the informal social relationships between workers in a group and upon the social relationships between workers and their bosses. The effects of the group should never be underestimated.

نظريه اقتضايي

...Contingency Theory

نظريه آشوب از جمله رهيافتهاي سيستمي و اقتضايي به مديريت محسوب مي گردد. نظريه پردازان سنتي مديريت تلاش مي كردند تا "بهترين راه" را براي فعاليت مديران در وضعيتهاي گوناگون، شناسايي كنند؛ به طوري كه پس از دستيابي به اصولي جهانشمول، "مديريت خوب" الزاماً در گرو يادگيري و نحوه به كارگيري آنها باشد. اما ديري نگذشت كه پژوهشگران دريافتند كه گاهي اوقات ضرورت دارد تا برخي از اصول سنتي (مانند وحدت فرماندهي فايول، مبني بر اينكه هر يك از افراد فقط بايد به يك رئيس پاسخ دهد)، براي دستيابي به نتايج بهتر، ناديده گرفته شوند. از

اين رو شكل گيري نظريه اقتضايي آغاز شد. رهيافت اقتضايي كه گاهي رهيافت وضعيتي نيز ناميده مي شود، بر اجتناب از اصول گرايي مطلق تأكيد دارد؛ در واقع، ضرورت مديريت بر مبناي اقتضا از اين واقعيت نشأت مي گيرد كه عملكرد مدير در هر زمان، بايد با توجه به "موقعيت و مجموعه شرايط فعاليت وي" ارزيابي شود . وظيفه نظريه و علم، تجويز يك عمل براي يك وضعيت خاص نيست، بلكه يافتن روابطي بنيادي، فنون اساسي و سازماندهي دانش موجود بر مبناي مفاهيمي روشن است؛ زيرا نحوه كاربرد فنون مذكور در عمل، به وضعيت بستگي دارد؛ از اين رو تدكيد مي شود كه "مديريت مؤثر"، همواره بر مبناي شناخت مقتضيات تحقق مي پذيرد.بنابر اين بر اساس رويكرد اقتضايي، تلاش مي شود تا واكنشهاي مديريتي با مسائل و فرصتهاي منحصر به فرد وضعيتهاي گوناگون، هماهنگ گردد. استفاده از رويكرد اقتضايي، اهميت خاصي در مديريت امروز دارد؛ به طوري كه كاربرد اين رويكرد به همه وظايف مديريتي تسري يافته است. براي مثال مفهوم بوروكراسي از نظر ماكس وبر، براي معرفي شكل مطلوب و مناسب سازمان مطرح شد؛ ولي اگر با نگرش اقتضايي به طرح بوروكراتيك سازمان نگريسته شود، اين طرح فقط به مثابه يكي از الگوهاي سازماندهي قابل استفاده است؛ يعني انتخاب بهترين ساختار براي هر وضعيت معين، به عوامل چندي بستگي دارد؛ از جمله "ميزان تغييرات محيطي"، "فن آوري عمده سازمان" و "راهبردي كه سازمان دنبال مي كند"، "اندازه سازمان" و "شبكه هاي قدرت و كنترل در سازمان"؛ با توجه به اين عوامل، فقط هنگامي كه محيط نسبتاً پايدار باشد و عمليات آن قابل پيش بيني

باشد و اندازه آن بزرگ باشد، استفاده از ساختار بوروكراتيك، بهترين كاركرد را خواهد داشت؛ يعني در ساير وضعيتها بايد از گزينه هاي ديگر ساختاري استفاده شود. در واقع بر مبناي رويكرد اقتضايي، "ساختاري كه براي يك سازمان مفيد است، ممكن است براي يك سازمان ديگر فاقد مطلوبيت باشد" و حتي گفته مي شود "آنچه كه در يك زمان خوب عمل مي كند، ممكن است در آينده (به دليل تغيير مقتضيات) خوب عمل نكند".شعور متعارف نيز ضرورت استفاده از "رهيافت اقتضايي" در رفتار مديريت را تأييد مي كند. از آنجا كه سازمانها از حيث اندازه، هدفها، نوع فعاليتها و مانند آن، با هم تفاوت دارند، يافتن اصول جهانشمولي كه در همه شرايط و وضعيتهاي سازماني گوناگون كارساز باشند، عجيب به نظر مي رسد. به همين دليل ميتوان گفت كه: "همه چيز بستگي دارد به ..." و اين پرسش را مطرح كرد كه "به چه چيز بستگي دارد؟". پژوهشگران مديريت تلاش مي كنند در پاسخ به اين پرسش، "متغير ها" يا "چيزها" را شناسايي كنند. در نگاره زير چهار متغير مشهور اقتضايي، كه از ميان حداقل يكصد متغيير گوناگون انتخاب شده اند، ارائه گرديده است. اين متغيرها به طور متداول مورد استفاده قرار مي گيرند و تصوري براي درك معني متغير اقتضايي ارائه مي كنند. آثار برخي از متغيرهاي مشهور اقتضايي در تعيين موقعيت مديريت1. اندازه سازمان- بر تعداد افراد هر سازمان دلالت دارد و تأثير عمده اي بر نحوه عملكرد مديران دارد؛ زيرا هر اندازه سازمان افزايش يابد، مسأله ايجاد هماهنگي در آن نيز افزايش مي يابد، براي ايجاد هماهنگي در يك سازمان 50 نفره

بايد از ساختار ويژه اي استفاده شود كه با ساختار مناسب براي يك سازمان 50000 نفره بسيار متفاوت است.2. تكراري بودن فن آوري توليد- هر سازماني براي دستيابي به اهداف خود از نوعي فن آوري استفاده مي كند كه به منظور تبديل ورودي به خروجي مورد استفاده قرار مي گيرد. اگر فن آوري تكراري باشد، ساختارهاي سازماني، سبكهاي رهبري، و سيستمهاي كنترلي مورد نياز سازمان با آنچه كه در سازمانهاي داراي فن آوري غير تكراري مورد نياز است، تفاوت ندارند.3. عدم اطمينان محيطي- ميزان عدم اطمينان ناشي از تغييرات مستمر در محيطهاي اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي، فن آوري و سياسي بر فراگرد مديريت اثر مي گذارد. آنچه كه براي يك محيط پايدار و قابل پيش بيني خوب كار مي كند، ممكن است براي يك محيط غير قابل پيش بيني و در حال تحول سريع و مستمر، كاملاً نامناسب باشد.4. تفاوتهاي فردي- افراد از حيث ميزان تمايل به رشد، ميزان بلوغ، استقلال، تحمل ابهام و انتظارات و نظاير آن با هم تفاوت دارند. اين گونه تفاوتها بويژه هنگامي اهميت مي يابند كه مدير بخواهد با توجه به وضعيت نيروي انساني، از ميان روشهاي انگيزش، سبكهاي رهبري و طراحيهاي شغلي، گزينه هاي مناسبي را به كار گيرد. برخي از دانشمندان مديريت به دليل اينكه نظريه اقتضايي به طور عملي ميان "رهيافت سيستمي" و "رهيافت صرفاً وضعيتي"، نوعي تقارب و مصالحه بوجود آورده است، مجذوب آن شده اند.رهيافت سيستمي اغلب به خاطر اينكه خيلي كلي، مجرد و انتزاعي است، مورد انتقاد قرار مي گيرد. ديدگاه صرفاً وضعيتي نيز به خاطر اينكه خيلي خاص و جزئي نگر است نقد مي

شود؛ زيرا ديدگاه وضعيتي مبتني بر اين باور است كه هر وضعيت در زندگي واقعي، رهيافتب كاملاً ويژه و متفاوت با وضعيتهاي ديگر را طلب مي كند. طرفداران نظريه اقتضايي كوشيده اند از وجه مشترك نظريه هاي سيستمي و وضعيتي سود جويند، و ضمن دسته بندي مقتضيات مورد نظر، در تعميم آنها به وضعيتهاي خاص دقت كنند. رهيافت اقتضايي داراي سه ويژگي حايز اهميت است: 1) ديدگاه سيستم باز؛ 2) گرايش به پژوهش و تحقيق علمي؛ و 3) توجه به مجموعه اي از عوامل (رهيافت مبتني بر تحليل چند متغيره).ديدگاه سيستم باز- استفاده از ديدگاه سيستم باز در رهيافت اقتضايي حايز اهميت بسيار است. نظريه پردازان اقتضايي، تمركز صرف بر عمليات داخلي سازمان را كافي ندانسته، تلاش براي شناخت چگونگي تلفيق خرده سيستمهاي سازماني براي تعامل با سيستمهاي اقتصادي، سياسي، و اجتماعي محيط بيروني را ضروري مي دانند.گرايش به پژوهش عملي- پژوهش عملي به مديريت اثربخش تر عمليات كاري منجر مي شود؛ بدين ترتيب كه پژوهشگران اقتضايي مي كوشند تا يافته هاي خود را به ابزارها و پالاينده هايي تبديل كنند تا مديران بتوانند با استفاده از ابزارها و پا لاينده هاي مذكور هر وضعيت را شناسايي كنند و با آن به طور اثر بخش تري برخورد نمايند.رهيافت مبتني بر تحليل چند متغيره- بر اساس تفكر سنتي مبتني بر ديدگاه سيستم بسته، به كاوش روابط علي يك به يك ميان عوامل، برداخته مي شد. اين رهيافت مبتني بر تحليل دو متغيره است؛ براي مثال، در نگرش سنتي روابط انساني چنين فرض مي شد كه "روحيه بالاي كاركنان" به طور خودكار به بهره وري بيشتر" منجر

مي شود. در اين تحليل دو متغيره، متغير "روحيه" به منزله تنها علت مستقيم تغييرات متغير "بهره وري" در نظر گرفته مي شد؛ در صورتي كه بعدها، تحليلهاي چند متغيره نشان داد كه متغيرهاي بسياري، نظير "شخصيت كارمند"، "ماهيت كار"، "پاداشها"، "جايگاه شغل" و "رضايت از زندگي"، در مجموع موجب تغييرات در بهره وري مي شوند. تحليل چند متغيره به منزله يك فن تحقيق، براي معين كردن چگونگي تلفيق متغير هايي كه در تعامل با هم منجر به يك نتيجه خاص مي شوند، به كار مي رود. براي مثال فرض مي شود كه اگر شخصيت كارمندي اقتدار مآب باشد؛ ساختار يافتگي كار زياد باشد؛ و كارمند مذكور از زندگي و كارش بسيار راضي باشد. آنگاه ممكن است نتيجه گيري شود كه در چنين شرايطي انتظار بهره وري زياد داشت. نظريه پردازان مديريت اقتضايي مي كوشند از تحليلهاي چند متغيره براي تبيين نقش مديريتهاي مربوط، به طور عملي استفاده كنند.اگر چه رهيافت اقتضايي هنوز بطور كامل توسعه نيافته، مرحله اي مفيد در سير تكامل تفكر مديريت محسوب مي شود؛ زيرا مناسب بودن هر تصميم را با توجه به وضعيت، مورد توجه قرار مي دهد. افراد، سازمانها، و مسائل اجتماعي بسيار پيچيده تر از آنند كه "پيروي خشك از اصول جهانشمول مديريت" قابل توجيه باشد. تفكر اقتضايي را مي توان نتيجه نوعي تسري عملي رهيافت سيستمي فرض كرد. اگر تفكر سيستمي به مثابه يك عامل وحدت بخش در سير تفكر مديريت در نظر گرفته شود، مي توان رهيافت اقتضايي را نوعي هدايت عملي براي نيل به اين وحدت به حساب آورد.البته رهيافت اقتضايي نيز از انتقادات صاحب

نظران مصون نمانده است. يك انتقاد به نظريه اقتضايي آن است كه سازمان را همچون اسيري در چنگال محيط معرفي مي كند. در صورت پذيرش اين طرز تلقي، تلاش براي مديريت سازمان بيهوده به نظر مي رسد؛ در حالي كه در عالم واقع، سازمانها در معرض تلفيقي از هجمه نيروهاي محيطي و اقدامهاي مديريتي قرار دارند و نظريه پردازان مديريت بايد نحوه برخورد با نيروهاي مذكور را متناسب با هر وضعيت ويژه، تعيين كنند. بنابر اين مطرح مي شود مبني بر اينكه "آيا نظريه پردازان مديريت اقتضايي مي توانند از عهده اين مهم برآيند يا خير؟". در پاسخ مي توان گفت كه "بايد صبر كرد و ديد". در حال حاضر، آنان در مسيري سازنده و اميدوار كننده حركت مي كنند. ناگفته نماند كه رهيافت اقتضايي را بايد به مثابه يك گام نويدبخش در نظر گرفت، نه خاتمه اي بر سير تكاملي تفكر متداول مديريت.

Contingency Theoryby Patrich Antoine

Fiedler's Contingency Theory of LeadershipManagerial leadership has influenced organizational activities in many ways. These influences include motivating subordinates, budgeting scarce resources, and serving as a source of communication. Over the years researchers have emphasized the influences of leadership on the activities of subordinates. These emphasis by researchers led to theories about leadership. "The first and perhaps most popular, situational theory to be advanced was the ?Contingency Theory of Leadership Effectiveness' developed by Fred E. Fiedler" (Bedeian, Glueck 504). This theory explains that group performance is a result of interaction of two factors. These factors are known as leadership style and situational favorableness. These two factors will be

discussed along with other aspects of Fiedler's theory. "In Fiedler's model, leadership effectiveness is the result of interaction between the style of the leader and the characteristics of the environment in which the leader works" (Gray, Starke 264).The first major factor in Fiedler's theory is known as the leadership style. This is the consistent system of interaction that takes place between a leader and work group. "According to Fiedler, an individual's leadership style depends upon his or her personality and is, thus, fixed" (Bedeian, Gleuck 504). In order to classify leadership styles, Fiedlers has developed an index called the least-preferred coworker (LPC) scale.The LPC scale asks a leader to think of all the persons with whom he or she has ever worked, and then to describe the one person with whom he or she worked the least well with. This person can be someone form the past or someone he or she is currently working with. From a scale of 1 through 8, leader are asked to describe this person on a series of bipolar scales such as those shown below:Unfriendly 1 2 3 4 5 6 7 8 FriendlyUncooperative 1 2 3 4 5 6 7 8 CooperativeHostile 1 2 3 4 5 6 7 8 SupportiveGuarded 1 2 3 4 5 6 7 8 OpenThe responses to these scales (usually sixteen in total) are summed and averaged: a high LPC score suggests that the leader has a human relations orientation, while a low LPC score indicates a task orientation. Fiedler's logic is that

individuals who rate their least preferred coworker in relatively favorable light on these scales derive satisfaction out of interpersonal relationship those who rate the coworker in a relatively unfavorable light get satisfaction out of successful task performance" (Gray, Starke 264). This method reveals an individual's emotional reaction to people with whom he or she cannot work. It is also stressed that is not always an accurate measurement."According to Fiedler, the effectiveness of a leader is determined by the degree of match between a dominant trait of the leader and the favorableness of the situation for the leader.... The dominant trait is a personality factor causing the leader to either relationship-oriented or task-orientated" (Dunham 365). Leaders who describe their preferred coworker in favorable terms, with a high LPC, are purported to derive major satisfaction from establishing close relationships with felow workers. High LPC leaders are said to be relationship-orientated. These leaders see that good interpersonal relations as a requirement for task accomplishment.Leaders who describe their least preferred coworker unfavorable terms, with a low LPC, are derived major satisfaction by successfully completing a task. These leaders are said to be task-orientated. They are more concerned with successful task accomplishment and worry about interpersonal relations later.The second major factor in Fiedler's theory is known as situational favorableness or environmental variable. This basically is defined as the degree a situation enables a leader to exert influence over a group. Fiedler then extends his analysis by focusing on three key situational factors, which are leader-member, task structure and position power.Each

factor is defined in the following:1. Leader-member relations: the degree to which the employees accept the leader.2. Task structure: the degree to which the subordinates jobs are described in detail.3. Position power: the amount of formal authority the leader possesses by virtue of his or her position in the organization. (Gannon 360)For leader-member relations, Fiedler maintains that the leader will has more influence if they maintain good relationships with group members who like, respect, and trust them, than if they do not. Fiedler explains that task structure is the second most important factor in determining structural favorableness. He contends that highly structured tasks, which specify how a job is to be done in detail provide a leader with more influences over group actions than do unstructured tasks. Finally, as for position power, leads who have the power to hire and fire, discipline and reward, have more power than those who do not. For example, the head of a department has more power than a file clerk.By classifying a group according to three variables, it is possible to identify eight different group situations or leadership style. These eight different possible combinations were then classified as either task orientation or relationship orientated. In the following diagram, it shows that task-orientated leadership was successful in five situations, and relationship-orientated in three.Fiedler's Contingency Theory of LeadershipLeader-Member Task Position Power Successful LeadershipRelations Structure Of Leader StyleGood -- Structured -- Strong -- Task OrientationGood -- Structured -- Weak -- Task OrientationGood -- Unstructured -- Strong -- Task OrientationGood -- Unstructured --

Weak -- ConsiderationPoor -- Structured -- Strong -- ConsiderationPoor -- Structured -- Weak -- ConsiderationPoor -- Unstructured -- Strong -- Task OrientationPoor -- Unstructured -- Weak -- Task Orientation(Gannon 360)"According to Fiedler, a task-orientated style of leadership is more effective than a considerate (relationship-orientated) style under extreme situations, that is, when the situations, is either very favorable (certain) or very unfavorable ( uncertain)" (Gannon 361). Task-orientated leadership would be advisable in natural disaster, like a flood or fire. In and uncertain situation the leader-member relations are usually poor, the task is unstructured, and the position power is weak. The one who emerges as a leader to direct the group's activity usually does not know any of his or her subordinates personally. The task-orientated leader who gets things accomplished proves to be the most successful. If the leader is considerate (relationship-orientated), he or she may waste so much time in the disaster, which may lead things to get out of control and lives might get lost.Blue-collar workers generally want to know exactly what they are supposed to do. Therefore it is usually highly structured. The leader's position power is strong if management backs his or her decision. Finally, even though the leader may not be relationship-orientated, leader-member relations may be extremely strong if he or she is able to gain promotions and salary increases for subordinates. Under these situations is the task-orientated style of leadership is preferred over the (considerate) relationship-orientated style."The considerate style of leadership seems to be appropriate when the environmental or certain situation

is moderately favorable or certain, for example, when (1) leader-member relations are good, (2) the task is unstructured, and (3) position power is weak" (Gannon 362). For example, research scientists do not like superiors to structure the task for them. They prefer to follow their own creative leads in order to solve problems. Now under a situation like this is when a considerate style of leadership is preferred over the task-orientated style.Fiedler's theory has some very interesting implications for the management of leaders in organizations:1. The favorableness of leadership situations should be assessed using the instruments developed by Fiedler (or, at the very least, by a subjective evaluation).2. Candidates for leadership positions should be evaluated using the LPC scale.3. If a leader is being sought for a particular leadership position, a leader with the appropriate LPC profile should be chosen (task-orientated for very favorable or very unfavorable situations and relationship-orientated for intermediate favorableness).4. If a leadership situation is being chosen for a particular candidate, a situation (work team, department, etc.) should be chosen which matches his/her LPC profile (very favorable or unfavorable for task-orientated leaders and intermediate favorableness for relationship-orientated leader). (Dunham 360).Several other implications can be derived from Fiedler's findings. First, it is not accurate to speak of effective and ineffective leaders. Fiedler goes on by suggesting that there are only leader who perform better in some situations, but not all situations. Second, almost anyone can be a leader by carefully selecting those situations that match his or her leadership style. Lastly, the effectiveness

of a leader can be improved by designing the job to fit the manager. For instance, by increasing or decreasing a leader's position power, changing the structure of a task, or influencing leader-member relations, an organization can alter a situation to better fit a leader's style.In conclusion, the Fiedler's Contingency Theory of Leadership, has been cautious of accepting all conclusions. Fiedler's work is not without problems or critics. Evidence suggests that other situational variables, like training and experience have an impact in a leader's effectiveness. There are also some uncertainties about Fiedler's measurement of different variables. For instance, there is some doubt whether the LPC is a true measure of leadership style. "Despite these and other criticisms, Fiedler's contingency theory represents an important addition to our understanding of effective leadership" (Bedeian, Gleuck 508). Fred Fiedler's theory became an important discovery in the study of leadership. His theory made a major conrtibution to knowledge in the leadership area.

نظريه علم مديريت

...Management Science Approach

واژه هاي "علم مديريت" و "تحقيق در عمليات" اغلب به جاي يكديگر به كار مي روند و بر كاربردهاي علمي فنون رياضي در حل مسائل مديريتي دلالت دارند. آغاز استفاده از تحقيق در عمليات، به جنگ جهاني دوم بر مي گردد. در آن عصر، از گروهي از دانشمندان برجسته خواسته شده بود تا مسائل عملياتي پيچيده اي كه ارتش انگليس با آنها مواجه بود را حل كنند. دانشمندان مذكور كه نوعاً از فيزيكدانان و ساير دانشمندان علوم دقيقه تشكيل شده بودند، در تيمهايي سازماندهي شدند. اين تيمها كه نخستين گروههاي تحقيق در عمليات بودند، ضمن

استفاده از روشهاي علمي براي حل مسائل مذكور، به ترتيب زير عمل مي كردند:1. مشاهده منظم رفتار سيستمي كه براي حل مسأله مورد بررسي قرار مي گيرد.2. طراحي يك مدل يا چهارچوب كلي بر مبناي مشاهده هاي منظم؛ به گونه اي كه بتوان با استفاده از مدل مذكور، پيامدهاي ايجاد تغيير در سيستم را پيش بيني كرد؛3. پيش بيني رفتار سيستم با استنباط از مدل كلي رفتار سيستم به هنگام مواحهه با تغييرات؛4. آزمايش مدل طراحي شده براي ارزيابي سيستم واقعي.گروههاي تحقيق در عمليات با استفاده از روشهاي علمي براي حل مسائل مديريتي به موفقيتهاي قابل توجهي نايل گرديدند.برخي از صاحب نظران، علم مديريت يا تحقيق در عمليات را چنين تعريف مي كنند: تحقيق در عمليات رهيافتي است كه كاربردهاي روشهاي علمي را براي حل مسائل كه در عمليات سازمان پديدار مي شوند، تجويز مي كند؛ با اين ترتيب كه از طريق تعريف معادلات رياضي بيانگر سيستم، زمينه حل آنها را فراهم مي آورد.علم مديريت كاربردهاي متنوعي دارد. برخي از كاربردهاي متداول آن عبارتند از:1. پيش بيني هاي رياضي- براي تعميم روند گذشته به آينده و استفاده در فراگرد برنامه ريزي؛2. مدل سازي موجودي انبار- براي كنترل موجودي و تعيين مقدار سفارش و نقطه سارش مجدد اقلام مورد نياز؛3. برنامه ريزي خطي- براي تخصيص منابع كمياب به مصارف گوناگون؛4. نظريه صف- براي تخصيص نيروي انساني خدماتي يا ايستگاههاي كاري به منظور به حداقل رساندن زمان تأخير و هزينه ارائه خدمت به مشتريان؛5. مدلهاي شبكه- براي تفكيك كارهاي بزرگ و طرحههاي پيچيده به اجزاي كوچكتر، به منظور فراهم آوردن امكان تجزيه وتحليل، برنامه ريزي و كنترل

بهتر پروژه ها و طرحهاي پيچيده؛6. شبيه سازي- براي تسهيل مدل سازي مسائل و آزمون راه حلهاي گوناگون، تحت مفروضات متفاوت.روشها و فنوني كه تحت عنوان رهيافت كمي به مديريت مطرح مي شوند از ويژگيهاي ذيل برخوردارند:1. تمركز بر تصميم گيري براي نيل به اهداف غايي فعاليتهاي مديريتي؛2. استفاده از شاخصهاي اقتصادي تصميم گيري، مانند هزينه، درآمد، و نرخ بزاگشت سرمايه؛3. استفاده از مدلهاي رياضي با در نظر گرفتن قواعد و روابط كمي پيچيده؛4. استفاده از رايانه براي پردازش سريع اطلاعات در مقدار زياد.

نظريه نقشهاي مديريتي

... The Managerial Roles Theory بايد با ملاحظه آنچه مدير انجام مي دهد، فعاليتها يا نقشهاي وي را معين كرد

اساس نظريه نقشهاي مديريتي آن است كه بايد با ملاحظه آنچه مدير انجام مي دهد، فعاليتها يا نقشهاي وي را معين كرد. مينتزبرگ با مطالعه منظم فعاليتهاي مديران اجرايي پنج سازمان متفاوت، نتيجه مي گيرد كه مدير براي انجام وضايف برنامه ريزي، سازماندهي، هماهنگي، و كنترل به فعاليتهاي گوناگوني مي پردازد. وي معتقد است كه مدير نقشهاي ذيل را ايفا مي كند:الف) نقشهاي متقابل شخصي1. رئيس تشريفات (انجام وظايف اجتماعي و تشريفاتي به منزله نماينده سازمان)؛2. رهبر؛3. رابط (بويژه در مواجهه با افراد خارج از سازمان).ب) نقشهاي اطلاعاتي1. گيرنده (اخذ اطلاعات مربوط به عمليات يك واحد سازماني)؛2. نشر دهنده (ارائه اطلاعات به كاركنان)؛3. سخنگو (انتقال اطلاعات به خارج از سازمان).ج) نقشهاي تصميم گيري1. سوداگري؛2. آشوب زدايي؛3. تخصيص دهنده منابع؛4. مذاكره كننده.البته نبايد وظايف مديريتي ناديده گرفته شوند؛ در واقع نقشهايي كه مينتزبرگ مطرح مي سازد، جلوه هايي از بسيج منابع، برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت، و كنترل محسوب مي شوند؛ نا گفته

نماند كه نقشهاي متقابل شخصي، در نتيجه اختيارات رسمي و همراه با منصب و مقام مدير پايدار مي شوند و بر تعامل مدير با افراد داخل و خارج سازمان دلالت دارند و زمينه ساز ايفاي نقشهاي اطلاعاتي محسوب مي شوند؛ به اين ترتيب به دليل افزايش امكان دسترسي مدير به اطلاعات مورد نياز در سازمان، زمينه ايفاي نقشهاي تصميم گيري را فراهم مي كند تا مدير بتواند براي حل مسائل و يا استفاده از فرصتها، به نحو مطلوبتري تصميم بگيرد.آدزيس براي اداره مؤثر هر سازمان، اهتمام مدير به ايفاي نقشهاي چهارگانه توليدي، اجرايي، ابداعي، و تركيب كنندگي را لازم مي داند. هر يك از اين نقشها، با يكي از خرده سيستمهاي "سيستم اجتماعي" ارتباط دارد؛ توضيح اينكه، هر سازمان بازرگاني، صنعتي، يا اداري يك سيستم اجتماعي است و بيشتر سيستمهاي اجتماعي از خرده سيستمهاي به هم پيوسته متعددي تشكيل شده اند؛ نظير خرده سيستمهاي "انساني- اجتماعي"، "اداري- ساختاري"، "اطلاعاتي- تصميم گيري"، "فن آوري- اقتصادي".در نقش توليدي مدير بايد نتايجي برابر با رقيب، يا بهتر از آن كسب كند. ميزان شايستگي هر مدير موفق و مؤثر، وابسته به ميزان دانش حرفه اي وي در مورد كارش است؛ خواه رشته كاري وي بازاريابي باشد، خواه مهندسي، خواه حسابداري يا يك رشته ديگر. مدير در نقش توليدي در چهار چوب خرده سيستم "فن آوري- اقتصادي" فعاليت مي كند.پركار بودن و داشتن مهارت فني، براي موفقيت مدير كافي نيست. مدير بايد علاوه بر مهارت فني و پشتكار، توان هدايت و استفاده از افراد خود را داشته باشد؛ يعني بايد مراقب باشد كه اين افراد نيز به طور مفيد به

كار گرفته شوند. مدير در نقش اجرايي خود، برنامه زمانبندي شده اي تهيه مي كند و به ايجاد هماهنگي، اعمال كنترل، و برقراري انضباط مي پردازد. مدير بايد مراقب باشد تا سيستم به گونه اي كار كند كه براي آن طراحي شده است. مدير در نقش اجرايي، در چهارچوب خرده سيستم "اداري- ساختاري" فعاليت مي كند.مديراني كه در محيطهاي پويا فعاليت مي كنند بايد بتوانند در ضمن ايفاي نقشهاي توليدي و اجرايي خود، با بهره گيري از قدرت تشخيص و نوآوري، براي تصحيح و تغيير اهداف و ويژگيهاي نظام اجرايي موجود اقدام كنند. در اين نقش مدير بايد فردي مبدع و مبتكر باشد. مديران مبتكر بر خلاف مديراني كه صرفاً اجرا كننده اند، برنامه عملياتي خود را تنظيم مي كنند و روشهاي اجرايي مناسب را بر مي گزينند. مدير در نقش ابداعي، در چهار چوب خرده سيستم "اطلاعاتي- تصميم گيري" فعاليت مي كند.ايفاي مجموعه نقشهاي توليدي، اجرايي، و ابداعي نيز براي موفقيت در انجام وظايف مديريتي كافي نيست؛ زيرا بسيار اتفاق مي افتد كه يك سازمان موفق پس از كناره گيري مدير مبتكر و خلاق خود سقوط مي كند؛ براي آنكه سازمان همواره موفق باشد، مدير بايد نقش ديگري را نيز ايفا كند. اين نقش، نقش تركيبي است. مدير در نقش تركيبي، راهبردها و استراتژيهاي فردي را به راهبرد گروهي، مخاطرات فردي را به مخاطرات گروهي، اهداف فردي را به اهداف گروهي، و ابتكارات فردي را به ابتكارات گروهي مبدل مي كند. هرگاه يك گروه بتواند با اتكا به جمع خود و با تعيين اهداف روشن براي خود فعاليت كند، مي توان گفت كه مدير

آن گروه نقش تركيبي را به طور مناسبي ايفا كرده است. ايفاي نقش تركيبي مستلزم وجود مديري است كه به نيازهاي افراد خود واقف و نسبت به ارضاء آن نيارها كوشا باشد. چنين فردي مي تواند كل سازمان را در جهت تحقق اهداف و راهبردهاي آن متحد سازد. مدير در نقش تركيبي؛ درچهارچوب خرده سيستم "انساني- اجتماعي" فعاليت مي كند.آدزيس بر اين باور بود كه اگر مدير فقط به ايفاي يكي از چهار نقش مذكور بپردازد، سبك مديريت وي نادرست و نامطلوب خواهدبود. البته وي معتقد بود كه مديران اندكي وجود دارند كه مي توانند هر چهار نقش مديريتي را به طور كامل ايفا كنند و در مديريت خود از سبكي صحيح و درست بهره گيرند؛ زيرا اين مديران بايد هم از تخصص فني بالا، هم از قدرت اجرايي كافي، هم از توان ابداع و ابتكار مطلوب، و هم از قدرت تركيب كنندگي لازم برخوردار باشند؛ به همين دليل بندرت ممكن است مديري پيدا شود كه بتواند همه نقشهاي مذكور را خودش ايفا كند. در واقع فراگرد مديريت، بايد براي ايفاي نقشهاي نسبتاً متضاد، ولي ممكن، چندين نفر را به كار گيرد؛ ولي نقش تركيبي، نقشي است كه همه مديران ناگزير از ايفاي آنند؛ يعني اگر يك مدير توان ايفاي نقشهاي توليدي، اجرايي، و ابداعي را نداشته باشد، مي تواند از ديگران كمك بگيرد، ولي نقش تركيبي را بايد خودش عهده دار شود. اگر اين نقش توسط مدير ايفا نگردد، وي به فردي "سوداگر"، "بحران آفرين"، "بيش از حد مقرراتي" و "پركار و تك رو" تبديل خواهد شد. The Managerial Roles Theory

The concept of

"managerial role" was first introduced into the analysis of managerial work by H. Mintzberg in 1973. By the role he understood "a set of certain behavioral rules associated with a concrete organization or post" (18, p.36). Just like the characters of some play, managers, too, often perform different roles bound by their position. One can't help but remember the famous lines, "All the world is a stage, and the men and women are merely players...".Thus, in addition to functions of management as parameters of managerial activities there appeared one more unit - managerial role. We will dwell upon the differences the two later on, and now we concern ourselves with the classification of roles grouped into the three blocks (18, с.37): interpersonal, informational and managerial proper (another name - decisional roles).So, according to H. Mintzberg's classification managers discharging their duties communicate with people, handle information and make decisions as the above-mentioned roles tell us. It should be born in mind that roles do not exist per se, with every manager they are interdependent and interrelated in such a way that they allow to describe the nature of managerial activities taking into account levels of managers and the specificity of production processes. Therefore, it is possible to define different types managers with the help of prevalent roles. For instance, managers ranking high on initiating structure and low - on consideration (according to the Ohio State classification) (18, p.495) are more likely to engage in decisional roles, less in - informational roles, and still less in -

interpersonal roles.It should be noted that H. Mintzberg's approach is not the only classification of managerial roles. G.Yukl introduced a related concept of "dimensions of managerial behavior" and described 19 dimensions relevant to managerial activities (12, p.73-75).G. Yukl's approach comprising almost twice as many characteristics as H. Mintzberg's gives a more detailed classification. At the same time, the two classifications have a number of similar or even identical positions. For instance, the informational role "disseminator of information" (H. Mintzberg) is completely covered by such dimensions of managerial behavior as "collection and dissemination of information". It enables us to establish a rather close correlation between the two concepts (Table 1).The results of their comparison prove that despite the fact that Yukl's classification is more detailed and focuses on interactions inside the organization (on the link "manager - subordinateqout), there can be established a complete correlation between the two authors' approaches. Here we will stick to the more compact classification of managerial roles given by H. Mintzberg, not missing a point.In order to have a better understanding of the essence of managerial roles as descriptive units it will be expedient to compare them with other features of managerial activities describing them as a process, i.e. to compare them with the functions of management. This concept was introduced into the theory of management by Henry Fayol, the founder of classical organization school of management thought. He quite reasonably suggested that management should be viewed as a process, and argued that " to manage means to forecast and plan,

to organize and give orders, to coordinate and control " (18,p.71). Thus, by the functions of management basic types of managerial activities viewed as certain stages in the process of goal attainment are understood (14,p.119). When considering processes of managing organizations with some specificity in their activities, different authors include other functions of management, such as decision making, marketing, etc. (6, p.1817) Within this work we will confine ourselves to the consideration of the four basic functions which can be applied to practically all types of organizations. So, what is the difference between the two classes of concepts describing the many-sided process of management, i.e. between roles and functions?Firstly, they differ widely in the range of managerial activity they cover. Functions represent broader characteristics which embrace results of the realization of several roles. For instance, planning involves the use of such roles as liaison, disseminator, entrepreneur and negotiator (occasionally) organizing implies such roles as liaison, representative, disturbance handler motivating is connected with the roles of leader, resource allocator and finally, controlling is based primarily on the roles of figurehead, monitor and disturbance handler.Secondly, managerial roles belong to the sphere of managerial interaction with other people (subordinates, superiors and outsiders). Descriptions of examples from managerial practice requiring activation of this or that role consist mainly of contacts with other people, ceremonials, participation in meetings, research tours, surveys , interviewing, debating and negotiating. In other words, the role is that which manifests itself when managers interface with someone. In the first place it is peculiar to interpersonal

and informational roles. In contradistinction to the roles, functions of management also involve managerial activities having nothing to do with contacts with others, such as working with documents, making plans, analysis of the company's standing, decision making , etc. That is why interaction with people goes hand in hand with managerial roles, and functions of management may be fulfilled without communication with people.And finally, functions of management and managerial roles reflect different aspects of the process of management. The former sort of split one global goal into several clear-cut subgoals of functions, and that is why they easily form a chain, ensuing one from the other, while the latter reflect various styles of manager - subordinate and manager - people other than subordinates interaction. In other words, functions of management represent the process of attaining the ultimate goal through a number of intermediate stages, while roles fill these stages with different variants of managerial interaction. In a simpler form this can be expressed by means of the following thesis: the functions of management answer the question, " What do we do to accomplish our goals? ", the roles give possible variants of answers to the question, " How do we interface with other people to reach our goals? ". And linking functions and roles to the three aspects of management singled out in Chapter 1, we may conclude that functions of management belong to the process aspect, while roles - to the instrumental aspect.Consideration and analysis of managerial roles we shall finish by an exercise

for self-examination which allows you to ponder on it on your own, to 'try on' H. Mintzberg's ten roles.

نظريه عوامل بهداشت رواني و انگيزاننده ها

motivation and hygiene factors

در اين نظريه چنين فرض مي شود كه آدمي با عوامل مؤثر بر رضايت شغلي خويش، برخوردي دوگانه دارد. گاهي در اثر فقدان برخي از عوامل، احساس عدم رضايت مي كند و در صورت فراهم آمدن عوامل و شرايط مذكور احساس عدم رضايت وي كاهش مي يابد؛ به طوري كه بتدريج به بي تفاوتي وي نسبت به موضوع مورد نظر مي انجامد.اين مجموعه از عوامل را ((حافظ وضع موجود)) يا ((نگهدارنده)) يا ((تأمين كننده بهداشت رواني)) مي نامند؛ براي مثال، تشنگي از حالتهاي غير قابل تحملي است كه به شدت موجودات زنده را تحت تأثير قرار مي دهد و هرگاه بروز كند، ساير نيازهاي آدمي تحت الشعاع آن قرار مي گيرد؛ ولي اگر با نوشيدن آب فرونشيند، نياز به آب كاهش مي يابد؛ به طوري كه انسان نسبت به اهميت آن بي تفاوت مي شود؛ ولي عدم وجود آن فرد را به تكاپو وامي دارد. افراد رفع اين گونه نيازها را جزء حقوق طبيعي و مسلم خود مي دانند، اين نيازها معمولاً به عوامل خارج از شغل مربوط مي شوند. نظير نياز به غذا يا امنيت كه عدم ارضاء آنها، انسان را ناراضي مي سازد، ولي ارضاي آنها وي را به فعاليت بيشتر بر نمي انگيزد(افراد نسبت به ارضاء آنها بي تفاوتند). در كنار اين نيازها، نيازهاي ديگري وجود دارند كه افراد نسبت به عدم ارضاء آنها بي تفاوتند (ناراضي نمي شوند)، ولي در صورت ارضاء آنها برانگيخته مي شوند و به

حد مطلوبي از رضايت دست مي يابند. اين نيازها معمولاً به وسيله عوامل دروني شغل رفع مي گردند؛ نظير مسئوليت بيشتر، پيشرفت در كار، كسب موفقيت و شناسايي و تحسين به خاطر حسن انجام كار. اگر اين گونه رضايتمنديها به نحو مطلوبي از طريق عوامل داخلي شغل حاصل گردند، تثبيت خواهند شد. با توجه به اين تفكيك بين عوامل ايجاد رضايت و عوامل ايجاد نارضايتي، مدير مي تواند براي كاهش نارضايتي و افزايش انگيزه و رضايت شغلي اقدام كند. بدين ترتيب بهسازي محيط كار براي حفظ وضع موجود مفيد است، ولي براي انگيزش كاركنان در جهت تحقق وضع مطلوب، كفايت ندارد. براي نيل به وضع مطلوب، بايد كاركنان را با استفاده از انگيزنده هايي نظير كسب موفقيت ترغيب كرد. چنين برخوردي با كاركنان مي تواند منجر به تحول شگرفي در بهره وري نيروي انساني گردد motivation and hygiene factors

Frederick Herzberg (1923-2000), clinical psychologist and pioneer of 'job enrichment', is regarded as one of the great original thinkers in management and motivational theory. Frederick I Herzberg was born in Massachusetts on April 18, 1923. His undergraduate work was at the City College of New York, followed by graduate degrees at the University of Pittsburg. Herzberg was later Professor of Management at Case Western Reserve University, where he established the Department of Industrial Mental Health. He moved to the University of Utah's College of Business in 1972, where he was also Professor of Management. He died at Salt Lake City, January 18, 2000.Frederick Herzberg's book 'The Motivation to Work', written with research colleagues Bernard Mausner and

Barbara Snyderman in 1959, first established his theories about motivation in the workplace. Herzberg's survey work, originally on 200 Pittsburgh engineers and accountants remains a fundamentally important reference in motivational study.Herzberg expanded his motivation-hygiene theory in his subsequent books: Work and the Nature of Man (1966) The Managerial Choice (1982) and Herzberg on Motivation (1983).Significantly, Herzberg commented in 1984, 25 years after his theory was first published:"The original study has produced more replications than any other research in the history of industrial and organizational psychology." (source: Institute for Scientific Information)The absence of any serious challenge to Herzberg's theory continues effectively to validate it.Herzberg was the first to show that satisfaction and dissatisfaction at work nearly always arose from different factors, and were not simply opposing reactions to the same factors, as had always previously been (and still now by the unenlightened) believed.See the Herzberg hygiene factors and motivators graph diagram, and the Herzberg diagram rocket and launch pad analogy diagram, (both require Acrobat free reader).The rocket analogy diagram, which incidentally is my own interpretation and not Herzberg's, is also available as a doc file and a powerpoint slide: Herzberg rocket diagram doc (MSWord) format, and Herzberg rocket diagram ppt (MSPowerpoint) format.I am sorry that the source and figures for the Herzberg graph diagram are not well referenced. The diagram actually dates back some years when I interpreted information published in 1978 by BACIE (British Association for Industrial and Commercial Education Handbook of Management Training Exercises), which in turn BACIE referenced to Herzberg's Work and the

Nature of Man, Staples Press 1966. As stated already, Herzberg first detailed his research in The Motivation To Work, Wiley 1959 (written with Barbara Snyderman and Bernard Mausner). The percentages in my diagram are approximations based on the BACIE representation (which did not show the exact figures either). I am sorry that I do not have the exact figures from Herzberg's study. If anyone has please let me know.The purpose of the diagram is to illustrate how Herzberg's research showed that certain factors truly motivate ('motivators'), whereas others tended to lead to dissatisfaction ('hygiene factors').According to Herzberg, Man has two sets of needs one as an animal to avoid pain, and two as a human being to grow psychologically.He illustrated this also through Biblical example: Adam after his expulsion from Eden having the need for food, warmth, shelter, safety, etc., - the 'hygiene' needs and Abraham, capable and achieving great things through self-development - the 'motivational' needs.Certain parallels can clearly be seen with Maslow.Herzberg's ideas relate strongly to modern ethical management and social responsibility.Many decades ago Herzberg, like Maslow, understood well and attempted to teach the ethical management principles that many leaders today, typically in businesses and organisations that lack humanity, still struggle to grasp. In this respect Herzberg's concepts are just as relevant now as when he first suggested them, except that the implications of responsibility, fairness, justice and compassion in business are now global.Although Herzberg is most noted for his famous 'hygiene' and motivational factors theory, he was essentially concerned with people's well-being

at work. Underpinning his theories and academic teachings, he was basically attempting to bring more humanity and caring into the workplace. He and others like him, did not develop their theories to be used as 'motivational tools' purely to improve organisational performance. They sought instead primarily to explain how to manage people properly, for the good of all people at work.Herzberg's research proved that people will strive to achieve 'hygiene' needs because they they are unhappy without them, but once satisfied the effect soon wears off - satisfaction is temporary. Then as now, poorly managed organisations fail to understand that people are not 'motivated' by addressing 'hygiene' needs. People are only truly motivated by enabling them to reach for and satisfy the factors that Herzberg identified as real motivators, such as personal growth, development, etc., which represent a far deeper level of meaning and fulfilment.Examples of Herzberg's 'hygiene' needs (or maintenance factors) in the workplace are:policyrelationship with supervisorwork conditionssalarycompany carstatussecurityrelationship with subordinatespersonal lifeHerzberg's research identified that true motivators were other completely different factors, notably:achievementrecognitionwork itselfresponsibilityadvancementpersonal growth to what extent is money a motivator?This question commonly arises when considering Herzberg's research and theories, so it's appropriate to include it here.People commonly argue that money is a primary motivator.For most people money is not a motivator - despite what they might think and say.For all people there are bigger more sustaining motivators than money.Surveys and research studies repeatedly show that other factors motivate more than money. Examples appear in the newspapers and in other information resources every

week.For instance, a survey by Development Dimensions International published in the UK Times newspaper in 2004 interviewed 1,000 staff from companies employing more than 500 workers, and found many to be bored, lacking commitment and looking for a new job. Pay actually came fifth in the reasons people gave for leaving their jobs.The main reasons were lack of stimulus jobs and no opportunity for advancement - classic Herzberg motivators - 43% left for better promotion chances, 28% for more challenging work 23% for a more exciting place to work and 21% and more varied work.Lots of other evidence is found in life, wherever you care to look.Consider what happens when people win big lottery prize winners.While many of course give up their 'daily grind' jobs, some do not. They wisely recognise that their work is part of their purpose and life-balance.Others who give up their jobs do so to buy or start and run their own businesses. They are pursuing their dream to achieve something special for them, whatever that might be. And whatever it means to them, the motivation is not to make money, otherwise why don't they just keep hold of what they've got? Why risk it on a project that will involve lots of effort and personal commitment? Of course the reason they invest in a new business venture is that pursuing this sort of plan is where the real motivators are found - achievement, responsibility, personal growth, etc - not money.The people who are always the most unhappy are those who

focus on spending their money. The lottery prize-winners who give up work and pursue material and lifestyle pleasures soon find that life becomes empty and meaningless. Money, and spending it, are not enough to sustain the human spirit. We exist for more.Money is certainly important, and a personal driver, if you lack enough for a decent civilised existence, or you are striving for a house or a holiday, but beyond this, money is not for the vast majority of people a sustainable motivator in itself.

نظريه شخصيت و سازمان

Personality and organization theory

نظريه شخصيت و سازمان از جمله رهيافتهاي منابع انساني به مديريت است. مجموعه آثار كريس آرجريس نمايانگر آن است كه وي همانند مزلو و مك گريگور بر اين باور بود كه انسان يك كل منسجم و نظام يافته است. آرجريس در كتاب خود تحت عنوان "شخصيت و سازمان"، ضمن مقايسه فعاليتهاي مديريتي در سازمانهاي سلسله مراتبي و سنتي، با نيازها و تواناييهاي افراد بالغ، چنين نتيجه گيري مي كند كه برخي از اقدامها و فعاليتهايي كه بويژه تحت تأثير رهيافتهاي سنتي مديريت انجام مي پذيرند، با شخصيت افراد بالغ ناسازگارند.براي مثال اصل تخصص گرايي در مديريت علمي بر اين فرض استوار است كه هرچه كارها به نحو بهتري تعريف شوند، افراد به طور كارآتري آنها را انجام خواهند داد. به نظر آرجريس، اين عمل ممكن است مانع خود شكوفايي افراد در محيط كار شود. همچنين به منزله يك مثال ديگر مي توان به نظريه وبر در مورد بوروكراسي اشاره كرد كه بر اساس آن بايد سلسله مراتب اختيارات روشن باشد و مديران سطوح بالاتر، افراد سطوح

پايينتر را هدايت و كنترل كنند. آرجريس معتقد بود كه احتمال دارد اين روال به وابسته شدن افراد به مسئولان خود و انفعالي شدن رفتار آنان بيانجامد؛ تا حدي كه ممكن است كاركنان احساس كنند كه كمترين كنترلي بر محيط كاري خود ندارند. در يك مثال ديگر به اصل وحدت مديريت فايول اشاره مي شود كه بر مبناي آن هنگامي كه كار افراد در سازمان برنامه ريزي شده باشد و به وسيله يك سرپرست هدايت شود، كارآيي آنان افزايش خواهد يافت؛ در حالي كه آرجريس بر اين باور بود كه ممكن است رعايت اصل وحدت مديريت، زمينه عدم موفقيت رواني افراد را فراهم آورد؛ زيرا از نظر روان شناختي، موفقيت هنگامي حاصل مي شود كه افراد خودشان هدفگذاري كنند و به اهداف مذكور دست يابند. آرجريس نيز همانند مك گريگور معتقد بود كه اگر نگرش مديران به كاركنان خود مثبت باشد، آنان را مسئوليت پذير و قابل اعتماد مي دانند و در چنين حالتي، بهره وري كاركنان نيز افزايش مي يابد؛ به همين دليل بر ضرورت توسعه مسئوليتهاي شغلي، افزايش تنوع كاري، استفاده از سبكهاي مشاركتي، و بهبود روابط انساني تأكيد مي كرد. طبق نظر آرجريس، بروز مسائلي نظير غيبت، ترك خدمت و از خود بيگانگي در ميان كاركنان، نشانه وجود ناسازگاري ميان شخصيت كاركنان بالغ با اقدامها و فعاليتهاي مديريتي سازمان است.

نظريه برابري

...equity theory Edit by: Mahdi Yarahmadi Khorasani

در اين نظريه، ضمن تأكيد بر اهميت احساس عدالت كاركنان نسبت به منصفانه بودن رفتار سازمان با آنها، چنين ادعا مي شود كه اگر كاركنان احساس كنند با آنها ناعادلانه برخورد شده است، برانگيخته مي

شوند تا عدالت را برقرار سازند. در ويرايش جديد نظريه برابري كه بوسيله آدامز ارائه شده است، چنين اظهار مي شود كه افراد "دريافتي خود" را با "دريافتي ديگران از سازمان"، مقايسه مي كنند؛ اگر با اين مقايسه به اين نتيجه برسند كه برخورد سازمان با كاركنان به طور نسبي غير منصفانه است، احساس بي عدالتي كرده، براي كاهش اين بي عدالتي تلاش مي كنند.البته افراد مي پذيرند كه كاركنان توانمندتر، دريافتي بيشتري داشته باشند، مشروط بر آنكه كار بيشتري نيز انجام دهند يا براي انجام كار (از حيث سطح دانش و تجربه) واقعاً آماده تر باشند.نظريه برابري از اين حيث كه رهنمود مشخص و معيني براي برقراري عدالت ارائه نمي كند، مورد انتقاد قرار گرفته است. بر اساس مطالعات انجام شده، افرادي كه احساس بي عدالتي مي كنند، ممكن است براي كاهش بي عدالتي، يكي از راههاي ذيل را انتخاب كنند:1. ميزان آورده هاي خود را تغيير دهند؛ براي مثال انرژي كمتري صرف كار كنند يا از ميزان تلاش خود بكاهند؛2. براي تغيير نتايج يا دريافتي خود از سازمان تلاش كنند؛ براي مثال، تقاضاي افزايش حقوق يا ارتقاء كنند؛3. با توجيه وضع موجود، آورده ها يا دريافتيهاي خود را از حيث شناختي، مجدداً ارزيابي كنند؛ براي مثال، بگويند "آخر من هم واقعاً سخت كار نكردم، پس نبايد دريافتي بيشتري داشته باشم"؛4. سازمان را ترك كنند؛ به اين ترتيب كه يا غيبتهاي خود را افزايش دهند يا سرانجام استعفا دهند؛5. بر ساير افراد مورد نظر و مورد مقايسه خود اثر گذاشته، از آنان بخواهند تا خيلي سخت تلاش نكنند؛6. افراد مورد مقايسه خود را تغيير

دهند؛ براي مثال به جاي مقايسه خود با افراد ساير بخشهاي سازمان، خود را با افراد واحدهاي خودشان مقايسه كنند. نتايج پژوهشهاي انجام شده حاكي از آنند كه در صورت عدم تحقق خواسته هاي افراد، معمولاً آنها شديدترين واكنش (يعني ترك خدمت) را انتخاب مي كنند.ارزش عمده نظريه برابري براي مديران در آن است كه اين نظريه اهميت "فراگردهاي مقايسه اجتماعي" را برجسته مي سازد و تأكيد مي كند كه افراد همواره خود را در متن جامعه و در مقايسه با ديگران، ارزيابي مي كنند؛ از اين رو مديراني كه براي برخورد با مسأله "احساس بي عدالتي"، از راه حلهاي موقت استفاده مي كنند، با مشكلات جدي مواجه مي شوند. فايده ديگر نظريه برابري آن است كه مديران را متوجه اين امر مي سازد كه اگر اطلاعات دقيق در باره آورده ها و دريافتيهاي هر فرد، و آورده ها و دريافتيهاي ديگران در اختيار كاركنان قرار گيرد، آنها ارزيابيهاي صحيح تري از وضع موجود خواهند داشت. البته بايد توجه شود كه اگر كاركنان به اطلاعات دقيق در باره ديگران دست يابند، ديگر نمي توانند "احساس بيعدالتي" را با دليل تراشي براي خود، كاهش دهند. adams' equity theoryEdit by: Mahdi Yarahmadi Khorasani John Stacey Adams, a workplace and behavioural psychologist, put forward his Equity Theory on job motivation in 1963. There are similarities with Charles Handy's extension and interpretation of previous simpler theories of Maslow, Herzberg and other pioneers of workplace psychology, in that the theory acknowledges that subtle and variable factors affect each individual's assessment and perception of their relationship with their work, and thereby

their employer. However, awareness and cognizance of the wider situation - and crucially comparison - feature more strongly in Equity Theory than in many other earlier motivational models.The Adams' Equity Theory model therefore extends beyond the individual self, and incorporates influence and comparison of other people's situations - for example colleagues and friends - in forming a comparative view and awareness of Equity, which commonly manifests as a sense of what is fair.When people feel fairly or advantageously treated they are more likely to be motivated when they feel unfairly treated they are highly prone to feelings of disaffection and demotivation. The way that people measure this sense of fairness is at the heart of Equity Theory.Equity, and thereby the motivational situation we might seek to assess using the model, is not dependent on the extent to which a person believes reward exceeds effort, nor even necessarily on the belief that reward exceeds effort at all. Rather, Equity, and the sense of fairness which commonly underpins motivation, is dependent on the comparison a person makes between his or here reward/investment ratio with the ratio enjoyed (or suffered) by others considered to be in a similar situation.adams' equity theoryAdams called personal efforts and rewards and other similar 'give and take' issues at work respectively 'inputs' and 'outputs'.Inputs are logically what we give or put into our work. Outputs are everything we take out in return.These terms help emphasise that what people put into their work includes many factors besides working hours, and that what people receive

from their work includes many things aside from money.Adams used the term 'referent' others to describe the reference points or people with whom we compare our own situation, which is the pivotal part of the theory.Adams Equity Theory goes beyond - and is quite different from merely assessing effort and reward. Equity Theory adds a crucial additional perspective of comparison with 'referent' others (people we consider in a similar situation).Equity theory thus helps explain why pay and conditions alone do not determine motivation.In terms of how the theory applies to work and management, we each seek a fair balance between what we put into our job and what we get out of it. But how do we decide what is a fair balance?The answer lies in Equity Theory. Importantly we arrive at our measure of fairness - Equity - by comparing our balance of effort and reward, and other factors of give and take - the ratio of input and output - with the balance or ratio enjoyed by other people, whom we deem to be relevant reference points or examples ('referent' others).Crucially this means that Equity does not depend on our input-to-output ratio alone - it depends on our comparison between our ratio and the ratio of others.We form perceptions of what constitutes a fair ratio (a balance or trade) of inputs and outputs by comparing our own situation with other 'referents' (reference points or examples) in the market place as we see it.In practice this helps to explain why people are so strongly

affected by the situations (and views and gossip) of colleagues, friends, partners etc., in establishing their own personal sense of fairness or equity in their work situations.Adams' Equity Theory is therefore a far more complex and sophisticated motivational model than merely assessing effort (inputs) and reward (outputs).The actual sense of equity or fairness (or inequity or unfairness) within Equity Theory is arrived at only after incorporating a comparison between our own input and output ratio with the input and output ratios that we see or believe to be experienced or enjoyed by others in similar situations.This comparative aspect of Equity Theory provides a far more fluid and dynamic appreciation of motivation than typically arises in motivational theories and models based on individual circumstance alone.For example, Equity Theory explains why people can be happy and motivated by their situation one day, and yet with no change to their terms and working conditions can be made very unhappy and demotivated, if they learn for example that a colleague (or worse an entire group) is enjoying a better reward-to-effort ratio.It also explains why giving one person a promotion or pay-rise can have a demotivating effect on others.Note also, importantly, that what matters is the ratio, not the amount of effort or reward per se. This explains for example why and how full-time employees will compare their situations and input-to-output ratios with part-time colleagues, who very probably earn less, however it is the ratio of input-to-output - reward-to-effort - which counts, and if the part-timer is perceived to enjoy

a more advantageous ratio, then so this will have a negative effect on the full-timer's sense of Equity, and with it, their personal motivation.Remember also that words like efforts and rewards, or work and pay, are an over-simplification - hence Adams' use of the terms inputs and outputs, which more aptly cover all aspects of what a person gives, sacrifices, tolerates, invests, etc., into their work situation, and all aspects of what a person receives and benefits from in their work and wider career, as they see it.If we feel are that inputs are fairly rewarded by outputs (the fairness benchmark being subjectively perceived from market norms and other comparable references) then generally we are happier in our work and more motivated to continue inputting at the same level.If we feel that our ratio of inputs to outputs is less beneficial than the ratio enjoyed by referent others, then we become demotivated in relation to our job and employer.People respond to a feeling of inequity in different ways.Generally the extent of demotivation is proportional to the perceived disparity with other people or inequity, but for some people just the smallest indication of negative disparity between their situation and other people's is enough to cause massive disappointment and a feeling of considerable injustice, resulting in demotivation, or worse, open hostility.Some people reduce effort and application and become inwardly disgruntled, or outwardly difficult, recalcitrant or even disruptive. Other people seek to improve the outputs by making claims or demands for more reward, or seeking an alternative job.Understanding

Equity Theory - and especially its pivotal comparative aspect - helps managers and policy-makers to appreciate that while improving one person's terms and conditions can resolve that individual's demands (for a while), if the change is perceived by other people to upset the Equity of their own situations then the solution can easily generate far more problems than it attempted to fix.Equity Theory reminds us that people see themselves and crucially the way they are treated in terms of their surrounding environment, team, system, etc - not in isolation - and so they must be managed and treated accordingly.

نظريه نيازهاي انساني

...hierarchy of human needs theory از جمله رهيافتهاي منابع انساني به مديريت است

نظريه نيازهاي انساني يا سلسله مراتب نيازها از جمله رهيافتهاي منابع انساني به مديريت است. در ميان بينشهاي حاصله از جنبش روابط انساني، نظريه مزلو در مورد نيازهاي انساني از اهميت ويژه اي برخوردار است و نظريه اي بنياني محسوب مي شود. اين نظريه مبتني بر پنج فرض عمده در باره ماهيت انسان است:1. اصل منسجم بودن وجود انسان- هر انسان يك كل منسجم و نظام يافته است.2. اصل موقتي بودن ارضاء نياز- ارضاء نيازهاي انسان جنبه موقتي دارد؛ يعني هرگز يك نياز انسان به طور دائمي ارضاء نمي شود.3. اصل تنوع نيازهاي آگاهانه انسان- نيازهاي آگاهانه انسانها متنوع تر از نيازهاي نهاني آنان است.4. اصل كاهش شدت نياز ارضا شده- هرگاه يك نياز تا حدودي ارضا شود، تا مدتي محرك رفتاري وي نخواهد بود؛ يعني پس از ارضاي هر نياز، انسان موقتاً سعي مي كند تا ساير نيازهاي ارضا نشده خود را

برطرف سازد.5. اصل توالي- نيازهاي انساني به ترتيب بر مبناي يك سلسله مراتب نسبتاً قابل پيش بيني، مطرح مي شوند و از نيازهاي ابتدايي و سطح پايين تا نيازهاي سطح عالي امتداد مي يابند؛ به اين ترتيب هر سطح از نيازهاي انسان فقط هنگامي فعال مي شود كه نياز سطح پايينتر از آن ارضا شده باشد.البته دو اصل كمبود و توالي فقط در مورد نيازهاي سطح پايين صدق مي كند؛ يعني با ارضاء نيازهاي سطح بالا، تمايل به ارضاي بيشتر آنها شدت مي يابد.به نظر مزلو، نياز بر كمبودي جسماني يا رواني دلالت دارد كه فرد را مجبور مي كند كه براي رفع آن تلاش كند. آشنايي با اين مفهوم براي مديران اهميت دارد؛ زيرا نياز موجب ايجاد تنش در فرد مي شود و ممكن است بر نگرش و رفتار كاري وي اثر بگذارد. نظريه مزلو، ضمن هماهنگي با مكتب روابط انساني، متضمن اين نكته است كه در صورت كمك مديران به ارضاي نيازهاي مهم كاركنان در محيط كار، بهره وري افراد افزايش مي يابد. البته دانشمندان معاصر چنين تشخيص داده اند كه رفتار انسانها خيلي پيچيده تر از آن است كه صرفاً بر حسب يك عامل قابل پيش بيني باشد؛ با اين حال، انديشه ها و نظري هاي مزلو، تأثير انكار ناپذيري بر دانش مديريت و كاربرد آن در دوران معاصر داشته است.نظريه سلسله مراتب نيازها كه توسط آبراهام مزلو ارائه شده است يكي از معتبرترين نظريه هاي ارائه شده در مورد نيازهاي انساني است. طبق اين نظريه، نيازهاي اساسي انسان عبارتند از:- نيازهاي جسماني اوليه (نياز به غذا، پوشاك، مسكن و ...)؛- نيازهاي

ايمني (نياز به ثبات و رهايي از ترس و نگراني)؛- نياز به احترام (حرمت و مقام و موقعيت)؛- نياز به خود شكوفايي. مزلو علاوه بر موارد فوق دو نياز و تمايل ديگر در انسان را شناسايي و مطرح كرده است:- نياز به دانستن و فهميدن (شناخت و درك پديده ها)؛- نيازهاي زيبايي شناختي (نياز به زيبايي و نظم).اگر نيازهاي فيزيولوژيك و جسماني به طور نسبتاً خوبي ارضا شوند، مجموعه جديدي از نيازها پديد مي آيند كه به طور كلي در زمره نيازهاي ايمني طبقه بندي مي شوند. به همين ترتيب با ارضاء نسبي هر سطح از نيازهاي مذكور، نيازهاي سطح ديگر مطرح مي شوند؛ يعني پس از ارضاء نيازهاي جسماني و ايمني، نياز به عشق و محبت و تعلق پديدار مي گردد و پس از ارضاء اين نيازها، نياز به عزت نفس و احترام مطرح مي شود. حتي اگر همه اين نيازها ارضا شوند، باز هم اغلب مي توان انتظار داشت كه نارضايي و بي قراري تازه اي به وجود آيد، مگر آنكه فرد به انجام كاري مشغول باشد كه آن كار براي شخص او مناسب است؛ براي مثال، اگر ذوق شعري دارد بايد اشعار خوب بسرايد و استعدادهاي خود را شكوفا سازد. اين نياز به خود شكوفايي است كه به ((تمايل فرد به شكوفا كردن آنچه به صورت بالقوه در خويشتن دارد)) و ((تمايل وي به تكوين تدريجي و شدن هرآنچه شايسته شدنش را دارد))، اشاره مي كند. در اين سطح، بيشترين ميزان تفاوت فردي، در ميان افراد مشاهده مي شود.مزلو همچنين بر اين باور است كه ما بايد در مقابل گرايش ساده لوحانه

به جداسازي نيازهاي شناختي و نيازهاي كنشي مقاومت كنيم. در واقع به نظر مزلو، تمايل انسان به دانستن و فهميدن نيز تمايلي كنشي به شمار مي رود و در زمره نيازهاي شخصيتي انگيزاننده قرار مي گيرد. در باره نيازهاي زيبايي شناختي در مقايسه با نيازهاي ديگر، اطلاع كمتري در دست داريم. برخي از افراد با ديدن زشتيها بيمار مي شوند و با قرار گرفتن در محيطي زيبا بهبود مي يابند و اشتياق نشان مي دهند؛ به طوري كه اشتياق آنها را فقط زيبايي ارضا مي كند. طبق برخي شواهد اين حالت از دوران غارنشيني تا كنون ادامه داشته است. تداخل پيچيده اين نيازها با نيازهاي كنشي و شناختي، تفكيك كردن دقيق آنها از يكديگر را ناممكن مي سازد. hierarchy of human needs theory In 1943 Abraham Maslow, one of the founding fathers of humanist approaches to management, wrote an influential paper that set out five fundamental human needs needs and their hierarchical nature. They are quoted and taught so widely now that many people perceive this model as the definitive set of needs and do not look further.The hierarchical effectA key aspect of the model is the hierarchical nature of the needs. The lower the needs in the hierarchy, the more fundamental they are and the more a person will tend to abandon the higher needs in order to pay attention to sufficiently meeting the lower needs. For example, when we are ill, we care little for what others think about us: all we want is to get better.Click on the needs in the diagram

below for more detail, or read below for a quick summary of each.The five needs * Physiological needs are to do with the maintenance of the human body. If we are unwell, then little else matters until we recover. * Safety needs are about putting a roof over our heads and keeping us from harm. If we are rich, strong and powerful, or have good friends, we can make ourselves safe. * Belonging needs introduce our tribal nature. If we are helpful and kind to others they will want us as friends. * Esteem needs are for a higher position within a group. If people respect us, we have greater power. * Self-actualization needs are to 'become what we are capable of becoming', which would our greatest achievement. Three more needsThese are the needs that are most commonly discussed and used. In fact Maslow later added three more needs by splitting two of the above five needs.Between esteem and self-actualization needs was added: * Need to know and understand, which explains the cognitive need of the academic. * The need for aesthetic beauty, which is the emotional need of the artist. Self-actualization was divided into: * Self-actualization, which is realizing one's own potential, as above. * Transcendence, which is helping others to achieve their potential.

نظريه تقويت و اصلاح رفتار

...efficient causal principle theory

يكي از مشهورترين نظريه هاي تبيين كننده فراگرد انگيزش، نظريه تقويت و اصلاح رفتار است. در اين نظريه دو نوع رفتار از هم متمايز مي شوند: رفتارهاي واكنشي (غير ارادي) و رفتارهاي كنشي (ارادي). در نظريه

تقويت تأكيد مي شود كه بايد رفتارهاي ارادي انسانها را مورد توجه قرار داد؛ به اين ترتيب كه پس از متمايز ساختن رفتارهاي ارادي مفيد از رفتارهاي ارادي بي فايده يا مضر، بايد رفتارهاي ارادي مفيد را تقويت كرد و رفتارهاي بي فايده يا مضر را تضعيف كرد يا آنها را حذف نمود. اين فراگرد "بررسي" و "تقويت يا حذف" رفتار را اصطلاحاً "اصلاح رفتار" مي نامند. در اين نظريه توجه ويژه اي به مفاهيم "تقويت" و "تنبيه" مي شود. منظور از "تقويت"، عملي است كه احتمال تكرار يك رفتار را افزايش مي دهد. مانند قدرداني از كودكان، به خاطر استفاده از جمله هاي مؤدبانه در مكالمه هاي روزمره؛ براي مثال هنگامي كه يك كودك تقاضاي خود را با عبارتهايي نظير "لطفاً" يا "خواهش مي كنم" آغاز مي كند، تشويق كردن باعث تكرار اين عبارتها در مجموع سخنان وي خواهد شد.تقويت ممكن است از طريق حذف يك حالت منفي نيز ايجاد شود؛ براي مثال هنگامي كه انسان دچار پادرد ناشي از خستگي مي شود، ممكن است با قرار دادن پا در آب داغ، درد پاي خود را كاهش دهد و به احساس آرامش دست يابد؛ بنابر اين آرامش حاصل از "كاهش درد" او را بر مي انگيزد تا در موارد مشابه بعدي نيز اين رفتار (قرار دادن پا در آب داغ) را تكرار كند؛ ولو اينكه ابتدا مجبور باشد سوزش پا در آب داغ را تحمل كند؛ بنابر اين اين تقويت يا از طريق برطرف كردن يك وضعيت منفي مانند درد پا (تقويت منفي) يا از طريق ايجاد يك نتيجه مثبت مانند ارائه پاداش به

كودك (تقويت مثبت) انجام مي شود. در هر دو حالت، احتمال تكرار "عمل تقويت شده" افزايش مي يابد.منظور از "تنبيه"، عملي است كه احتمال تكرار يك رفتار را كاهش مي دهد؛ براي مثال، اگر كسي بر اثر تماس دست با يك بخاري داغ، دچار سوختگي شود، احتمال اينكه دوباره به آن دست بزند كاهش مي يابد.منظور از "ناديده گرفتن" يا "چشم پوشي"، متوقف ساختن تقويتي است كه قبلاً صورت مي پذيرفت؛ براي مثال بچه دو ساله اي را در نظر بگيريد كه به دليل به كار بردن يك واژه نامناسب، توسط پدر و مادر تشويق مي شود. ممكن است پدر و مادر، اين رفتار كودك دو ساله را نشانه تيز هوشي او بدانند و اين رفتار او را تقويت كنند؛ ولي هنگامي كه همين كودك در سن شش سالگي همان واژه را به كار مي برد.ديگر تشويق نمي شود، زيرا در اين سن به كار بردن واژه مذكور نشانه تيز هوشي به شمار نمي آيد. در نتيجه، پدر و مادر آن را ناديده مي گيرند و به دليل قطع شدن تقويت مثبت، آن رفتار كودك ترك مي شود.اسكينر بر اين باور است كه بهترين رهيافت در انگيزش، همراه كردن تقويت مثبت با "چشم پوشي" است؛ بدين ترتيب كه به رفتارهاي مطلوب پاداش داده شود و رفتارهاي نامطلوب ناديده گرفته شوند؛ زيرا تنبيه مسائل ديگري مانند ايجاد خصومت و رنجش را به همراه دارد؛ در واقع استفاده صرف از تنبيه، اين پيام را به كاركنان مي دهد كه چه كارهايي را نبايد انجام دهند؛ ولي براي آنچه كه بايد انجام دهند بندرت آنها را راهنمايي مي

كند.جدول زمان بندي تقويت- گاهي مي توان متعاقب انجام هر عمل، آن را تقويت كرد؛ براي مثال فروشنده كالا در ازاء هر كالايي كه مي فروشد، درصدي دريافت مي دارد. ولي اين كار براي تقويت همه فعاليتها امكانپذير نيست؛ بنابر اين معمولاً مديران از يكي از برنامه هاي زمان بندي ذيل براي تقويت استفاده مي كنند: 1) تقويت با فواصل ثابت؛ 2) تقويت با فواصل متغيير؛ 3) تقويت با نرخ ثابت؛ 4) تقويت با نرخ متغير. هر كدام از اين برنامه هاي زمان بندي براي تقويت، مزايا و معايب خاص خود را دارند و از قابليتهاي ويژه اي براي استفاده مطلوب در موقعيتهاي خاص خود، برخوردارند؛ براي مثال گاهي اوقات ماهيت كار به گونه اي است كه بايد براي حضور كامل فرد در طول يك ماه حقوق و پاداش در نظر گرفته شود؛ در چنين مواردي استفاده از برنامه هاي زمان بندي ديگر مؤثر نخواهد بود و بايد از برنامه تقويت با فواصل ثابت استفاده شود؛ مانند تقويت كاركنان دفتري در بانكها. اگر ماهيت كار به گونه اي باشد كه تكرار عمل (توليد) مورد نظر باشد مي توان از تقويت با نرخ ثابت استفاده كرد؛ مانند تقويت كارگران صحاف كتاب، در برابر هر جلد كتاب صحافي شده. همچنين مي توان فراخور بودجه مؤسسه، ميزان پاداش را در هر بار افزايش، با رعايت يك ميانگين معين، متغير ساخت و از برنامه تقويت با نرخ متغير استفاده كرد. در مورد كاركناني نظير كاركنان بانك، اگر بودجه ويژه اي براي ارائه پاداش اضافي (علاوه بر حقوق و پاداش ماهانه) در نظر گرفته شود، مي توان در فواصل متغير

نيز به تقويت رفتار كاركنان پرداخت؛ براي مثال، ممكن است رفتار فردي دوبار در يك ماه تقويت شود و رفتار افرادي نيز در هر سه ماه فقط يك بار تقويت گردد.مديران اثر بخش از مجموعه متنوعي از برنامه هاي زمان بندي تقويت استفاده مي كنند تا به هدفهاي گوناگون خود نايل گردند. براي مثال اگر هدف تشويق يادگيري سريع باشد، از برنامه تقويت با نرخ ثابت استفاده مي شود و اگر هدف حفظ رفتار در بلند مدت باشد از برنامه تقويت با نرخ متغير استفاده مي شود. سيستم پاداشي كه بتواند به رفتارهاي مطلوب پاداش دهد و رفتارهاي نامطلوب را حذف كند، مي تواند به تغيير رفتار كاركنان كمك كند. با ارائه بازخور عملكرد كاركنان به آنان، مي توان موجب تقويت اعتماد به نفس و عزت نفس در آنان شد؛ در اين صورت كاركنان رفتارهايي را بروز خواهند داد كه سبب دريافت بازخور مثبت گردد. بازخور بايد با رفتارهاي مطلوب سازمان مرتبط شود؛ براي مثال اگر حضور كاركنان براي سازمان مهم است، بايد به كاركناني كه حضور بيشتري دارند، بازخور مثبت بدهد. اگر سازمان فقط به افرادي كه زياد غيبت مي كنند، بازخور منفي بدهد (آنان را تنبيه كند)، حضور خوب ساير افراد ناديده گرفته مي شود؛ در واقع، ارائه بازخور منفي، براي تقويت رفتارهاي مطلوب فايده اي ندارد.نظريه تقويت و اصلاح رفتار از جهات متعددي مورد نقد قرار گرفته است:برخي از صاحب نظران بر اين باورند كه نظريه تقويت تفاوتهاي فردي را در نظر نمي گيرد و با افراد به گونه اي برخورد مي كند كه گويا براي همه آنان يك نوع پاداش معين،

ارزش مساوي دارد. البته اين انتقاد به مفاهيم مبنايي "نظريه تقويت" مربوط نمي شود، بلكه چگونگي استفاده از نظريه مذكور را مد نظر دارد.انتقاد ديگري كه در مورد اين نظريه مطرح مي شود آن است كه نظريه تقويت و اصلاح رفتار، نقش انگيزه هاي دروني افراد در انگيزش آنان را ناديده گرفته است؛ در حالي كه انگيزاننده هاي دروني، فراگرد انگيزش را بشدت تحت تأثير قرار مي دهند.انتقاد ديگر آن است كه در نظريه اصلاح رفتار چنين فرض مي شود كه "رفتارها فقط بايد با محركهاي خارجي تقويت شوند"؛ در حالي كه با چنين فرضي، پوياييهاي شناختي افراد ناديده انگاشته مي شود. نظير مواردي كه انسانها از رفتارهاي مثبت يا از خطاهاي ديگران درس مي گيرند. يادآوري مي شود كه نظريه معرفت پذيري اجتماعي نيز اين نقد را تأييد مي كند. چهارم اينكه، نظريه تقويت و اصلاح رفتار، اهميت نقش هنجارهاي گروهي و تأثير پويايي گروه بر رفتار را ناديده گرفته است؛ در حالي كه گاهي اوقات رفتار افراد بشدت تحت تأثير هنجارهاي گروهي قرار مي گيرد. پنجم اينكه، برخي از صاحب نظران بر اين باورند كه تقويت رفتار بر اساس اين نظريه، فقط به ايجاد تغييرات موقت در رفتار انسانها مي انجامد؛ از اين رو تقويت بايد به طور مستمر صورت پذيرد و به اين ترتيب دستيابي به تغييرات پايدار در رفتار دشوار خواهد بود.

efficient causal principle theory

The efficient causal principle (e.g., that, to account for something, describe it in terms of the motions it takes over time, bringing it to be what it is now) is inherent to Skinner’s overarching belief

that one can predict anyone’s behavior based on reinforcements and that behavior is developed based on reinforcements.

نظريه آشوب

از جمله رهيافتهاي سيستمي و اقتضايي به مديريت محسوب مي گرددCHAOS THEORY

نظريه آشوب از جمله رهيافتهاي سيستمي و اقتضايي به مديريت محسوب مي گردد. اين نظريه نيز همانند نظريه يادگيري سازماني، بر تأثير "بازخور حاصل از ارزيابي محيط" بر سيستمهاي سازماني تأكيد مي كند. بنيان اين نظريه توسط رياضيداني چون ادوارد لورنز و جيمز يورك در دهه هاي 1960 و 1970 ميلادي شكل گرفت. طرفداران نظريه آشوب بر اين باورند كه در ميان الگوهاي "رفتار ظاهراً تصادفي" پديده هاي مختلف- از سيستمهاي هواشناسي گرفته تا سازمانها و بازارهاي بورس- نوعي نظم وجود دارد. در وراي اين تفكر، فرضيه شگفت آوري مطرح مي شود، مبني بر اينكه "هر سيستم پيچيده، زندگي خاص خود را دارد و از كتاب قواعد خاص خود پيروي مي كند. تلاش چالش برانگيز پژوهشگران سيستمي در اين است كه قواعدي را براي پيش بيني رفتار "سيستمهاي پيچيده به ظاهر غير قابل پيش بيني" (نامنظم) كشف كنند. به نظر مارگارت ويتلي، هنگامي يك سيستم را غير قابل پيش بيني (نامنظم) مي نامند كه تعيين جايگاه بعدي آن غير ممكن باشد و هيچ گونه امكان پيش بيني در مورد آن وجود نداشته باشد. چنين سيستمي، هرگز دو بار در يك مكان فرود نمي آيد. اما طبق نظريه آشوب اگر ما چنين سيستمي را براي مدت كافي تحت نظر قرار دهيم، با بررسي حالات سيستم در لحظات گوناگون زمان، متوجه مي شويم كه سيستم مذكور همواره نظم ذاتي خودش را به نمايش مي گذارد. حتي غير قابل

پيش بيني ترين (آشفته تري) سيستمها نيز همواره در محدوده مرزهاي معيني حركت مي كنند و هرگز از آن خارج نمي شوند. معمولاً در درون بي نظمي و آشوب، الگويي از نظم وجود دارد كه به طور شگفت انگيزي زيباست. CHAOS THEORY Edward LorenzJames York

ORDER FROM CHAOS - CHAOS THEORY. - Chaos theory suggests that management should place more emphasis on adaptability, initiative and entrepreneurial creativity to cope with a future that is inherently unknowable.Chaos theory suggests that management should place more emphasis on adaptability, initiative and entrepreneurial creativity to cope with a future that is inherently unknowable.'We're better at predicting events at the edge of the galaxy or inside the nucleus of an atom than whether it'll rain on auntie's garden party three Sundays from now ... We can't even predict the next drip from a dripping tap when it gets irregular. Each drip sets up the conditions for the next, the smallest variation blows prediction apart, and the weather is unpredictable the same way, will always be unpredictable. When you push the numbers through the computer you can see it on the screen. The future is disorder.' So Tom Stoppard, in his latest play, Arcadia, deftly unfolds one of the key principles of chaos theory. Acclaimed by its followers as the major intellectual revolution of recent times, 'chaos theory' (also known rather less catchily as 'complexity science' or 'non-linear dynamics') uses mathematical techniques boosted by computer power to explore aspects of nature which have hitherto proved resistant to analysis - in Stoppard's

words, 'the ordinary-sized stuff which is our lives, the things people write poetry about - clouds, daffodils, waterfalls - and what happens in a cup of coffee when the cream goes in'. Its sphere is wide - from the behaviour of measles epidemics to earthquakes, from the rhythms of the brain to the evolution of economic systems. Its approach is not only multi-disciplinary but cross-disciplinary: biologists might draw on insights from engineering and physics, for example, while the study of stock-market prices might be related to weather records and other such apparently random phenomena. Economists have long been attracted by the new theories, which they in turn have helped to develop. Probably the best known is Brian Arthur, professor of population studies and economics at Stanford University and one of the founding fathers, intellectually speaking, of the Santa Fe Institute in New Mexico, which was specifically set up in the mid-1980s for the study of complex systems (the story of the Institute - its people and their ideas - is well told in Mitchell Waldrop's Complexity). More recently, aspects of chaos and complexity have also inspired a small but growing number of management and organisational development theorists. Foremost among these are Ralph Stacey, professor of management at the Business School of Hertfordshire University (co-author with David Parker of the recent Hobart Paper Chaos, Management and Economics, and author of a number of works on strategy and organisational dynamics in relation to chaos and complexity theory, including Managing Chaos, published in the US as Managing the

Unknowable), and Jeffrey Goldstein (author of The Unshackled Organization) in the US. There is, as yet, no homogeneous body of writing which could be labelled 'chaos economic and management theory'. There is, however, a pervasive spirit. This puts the emphasis on adaptability, intuition, paradox and entrepreneurial creativity in the face of an unpredictable, indeed inherently unknowable, future. There is a shared belief that conventional economic theory, with its assumptions of equilibrium, diminishing returns and a single optimal outcome making the most efficient use of resources, is an 'agreeable picture', as Arthur puts it, but one that 'often does violence to reality'. There is an acknowledgment of the complexity of the world of human and economic affairs, and a rejection of the concept of 'Economic Man' as no more than a fiction. There is a sense of the flux of industrial history, as of all else. 'Economy is constantly on the edge of time,' wrote Arthur in his notes on 'Economics Old and New' in 1979. 'It rushes forward, structures constantly coalescing, decaying, changing.' There is also a belief, drawn from chaos and complexity theories in the natural sciences, in the creative role of disorder and irregularity.

نظريه يادگيري سازماني

نظريه يادگيري سازماني از جمله رهيافتهاي سيستمي و اقتضايي به مديريت محسوب مي گردد و سازمان را به مثابه يك "سيستم باز صاحب انديشه و زنده" در نظر مي گيرد. با تأكيد بر اين نكته كه سازمانها نيز مانند ذهن انسانها براي تطبيق با شرايط محيطي متحول، متكي به دريافت بازخورند؛ سازمانها درست مانند حيوانات باهوش تر و انسانها

از تجربه درس مي گيرند و درگير فراگردهاي ذهني پيچيده اي مانند "پيش بيني، شناسايي، تعريف، طراحي و حل مسأله" مي شوند. دو نفر از نظريه پردازان سازمان بر اين باورند كه "در بسياري از سازمانها، برخي از حالات يادگيري سازماني، به طور منظم ايجاد مي شوند"؛ نظير سه فراگرد متداول يادگيري سازماني كه عبارتند از: فعاليتهاي بهبود و توسعه منابع انساني؛ فعاليتهاي برنامه ريزي راهبردي؛ و به كارگيري و تسلط بر فن آوريهاي جديد در سازمان. به هر حال، سازمانها معمولاً همه استعداد و توان يادگيري خود را به كار نمي گيرند. حاصل يادگيري سازمان، پيش از حاصل يادگيري انفرادي مجموعه اجزاي آن است؛ يعني حاصل يادگيري كل سازمان، از جمع يادگيريهاي انفرادي و مجزاي بخشهاي تشكيل دهنده آن بيشتر است. يادگيريهاي منفرد حاصل از آموزش و توسعه مهارتهاي نيروي انساني، فراهم آوردن پايگاههاي علمي، و آشنايي با نظريه ها و چهرچوبهاي جديد، فقط هنگامي به يادگيري سازماني منجر مي شود كه بر اقدامهاي مديريتي، خط مشيها و راهبردهاي طراحي سازماني اثر بگذارد.موضوع يادگيري سازماني در حدود دهه 1970 ميلادي مطرح شد. كتاب معروف پيتر سنج تحت عنوان اصل پنجم، موجب شهرت و توسعه تفكر سيستم باز و يادگيري سازماني شد. سازمان يادگيرنده از نظر پيتر سنج، سازماني است كه با استفاده از افراد، ارزشها و ساير خرده سيستمها، و با تكيه بر درسها و تجربه هايي كه به دست مي آورد، به طور پيوسته عملكرد خود را تغيير مي دهد و آن را بهبود مي بخشد، به نظر وي اجزاي اصلي هر سازمان يادگيرنده عبارتند از:1. مدلهاي ذهني- در اين سازمانهاف همه افراد

شيوه هاي قديمي انديشيدن را كنار مي گذارند؛2. مهارت شخصي- در اين سازمانها، افراد خودآگاه بوده، به طور باز با ديگران برخورد دارند؛3. تفكر سيستمي- همه اعضاي اين سازمانها ياد مي گيرند كه كل سازمان چگونه كار مي كند؛4. بصيرت مشترك- همه اعضاي اين سازمانها به شناسايي و تعريف برنامه هاي عملي خود مي پردازند و در مورد آنها توافق حاصل مي كنند؛5. يادگيري گروهي- همه اعضاي اين سازمانها براي به اجرا درآوردن برنامه هاي مورد توافق، همكاري مي كنند؛به نظر گاروين، "سازمان يادگيرنده سازماني است كه در ايجاد، كسب، انتقال دانش و اصلاح رفتار خود در واكنش به دانش و بصيرتهاي جديد مهارت دارد". گاروين و برخي از صاحب نظران ديگر با تسري مصاديق مدل سيستم باز به سازمان و در نظر گرفتن قابليتي نظير قابليت "مغز انسان" براي آن مدل، اين نظريه را توسعه دادند. گاروين بر اين باور است كه يادگيري سازماني درست مثل يادگيري انساني، سه مرحله دارد: 1) شناخت (يادگيري مفاهيم جديد)؛ 2) رفتار (توسعه مهارتها و توانائيهاي جديد)؛ و 3) عملكرد (انجام كار، به طور واقعي). تحقق هر سه مرحله فوق، مستلزم آن است كه فاصله موجود ميان نظريه و عمل حذف شود.طبق نظر گاروين، سازمان براي استفاده از فكرهاي جديد در بهبود عملكرد سازماني و تبديل آنها به برنامه هاي عملي، به پنج مهارت نياز دارد: 1) حل مسأله؛ 2) كسب تجربه؛ 3) يادگيري از تجربه خود و تاريخ؛ 4) يادگيري از ديگران؛ 5) انتقال يا اجرا.اگر سازمانهاي امروزي در صدد پيشرفت باشند (به جاي اينكه فقط در انديشه حفظ و تداوم حيات خود باشند)، به همه مهارتهاي

فوق نياز دارند.

نظريه انتظار

بر اساس اين نظريه، انگيزه هر عمل، و علت بروز هر رفتار خاص تحت تأثير موارد ذيل معين مي شود:الف) انتظار افراد از نتايج (پاداش يا تنبيه) حاصل از يك رفتار معين (انتظار قبولي در آزمون در نتيجه درس خواندن)؛ب) جذابيت آن نتايج در ارضاء نيازهاي افراد مذكور (ميزان مطلوبيت قبولي در آزمون براي فرد)؛ج) اعتقاد به امكانپذيري تحقق نتيجه (اعتقاد به اينكه حتماً از طريق مطالعه مي توان قبول شد).بنابر اين انگيزش نتيجه ادراكي است كه با مقايسه آنچه افراد انتظار كسب آن را دارند و آنچه واقعاً بدست مي آورند، برايشان حاصل مي شود. طبق اين نظريه افراد هنگامي اقدام به عمل مي كنند كه هم احتمال دستيابي به نتيجه مطلوب وجود داشته باشد و هم نتيجه مذكور به اندازه كافي انگيزنده و مشوق آنها باشد؛ به اين ترتيب هنگامي كه احتمال كسب نتيجه مطلوب از رفتار مورد نظر كم است و جذابيت نتيجه مورد نظر نيز ناچيز است، احتمال انتخاب آن رفتار كاهش مي يابد. بنابر اين انگيزه انجام كار، به "نتيجه مورد انتظار" و "جذابيت آن نتيجه" بستگي دارد.انگيزش افراد تابعي است از "جذابيت نتايج" و "اعتقاد به اينكه كوشش فرد به انجام كار منجر مي شود" و "انجام كار به نتيجه مطلوب ختم مي شود". مفهوم "جذابيت نتايج" بر شدت نيازي كه به وسيله اين نتايج برآورده مي گردد، دلالت دارد. بنابر اين نظريه، ميزان تلاش افراد از طريق رابطه ذيل قابل محاسبه است: M = ( E ® P ) ´ å [ ( P ® O ) ´ V ]ميزان تلاش و كوشش M =ميزان

اعتقاد به اينكه تلاشها به انجام كار منجر خواهد شد = ( E ® P )ميزان اعتقاد به اينكه انجام كار به نتيجه مطلوب مي انجامد = ( P ® O )ميزان جذابيت نتيجه = V استفاده از نماد å بر احتمال اقدام فرد از طرق گوناگون براي رسيدن به نتايج گوناگون دلالت دارد. بنا بر رابطه فوق، ميزان تلاش تابع احتمال انجام كار، احتمال تحقق هدف، و درصد مطلوبيت و جذابيت نتيجه است. بنابر اين عملكرد تابعي از انگيزش، توانايي، و تلاش است. همچنين رضايت، تابعي از "نتايج كسب شده" و "تصوري كه فرد از ميزان رعايت عدالت و انصاف در سازمان دارد" محسوب مي شود.پاداشها بر دو نوعند: پاداشهاي دروني و پاداشهاي خارجي. براي مثال، پاداشهاي دروني شامل مواردي نظير چالشي بودن كار، تشخيص و احساس هويت به موجب انجام كار، و پيشرفت علمي در حين انجام كار مي شود؛ در حالي كه پاداشهاي خارجي مواردي نظير پول، مقام و موقعيت را در بر مي گيرد.علاوه بر موارد فوق، قضاوت افراد در ميزان عادلانه بودن رفتار سازمانت با كاركنان حائز اهميت فراوان است. يعني اگر فرد احساس كند كه رفتار سازمان با وي با رفتار سازمان با ساير كاركنان برابر است، پاداش دريافتي را منصفانه قلمداد مي كند.نكته ديگر آن است كه در نتيجه ارضاء نيازها، اعتقاد به مثمر ثمر بودن كوششها، از حيث "منجر شدن كوشش به نتيجه جذاب" تقويت مي شود و بدين ترتيب انگيزه فرد براي كوششهاي بعدي را تحت تأثير قرار مي دهد. استمرار فعاليت اين چرخه بازخور، بتدريج موجب بهبود كيفيت عملكرد مي شود. مديران اجرايي بايد توجه

كنند كه سيستم پاداش بايد متناسب با "اهداف كاركنان" و "توان و تمايل" آنها طراحي شود. Vroom's Expectancy Theory of Motivation This theory of motivation was put forward by Victor Vroom. It examines motivation from the perspective of why people choose to follow a particular course of action.Vroom introduces three variables which he calls Valence, Expectancy and Instrumentality.Valence is the importance that the individual places upon the expected outcome of a situation.Expectancy is the belief that output from the individual and the success of the situation are linked, e.g. if I work harder then this will be better.Instrumentality is the belief that the success of the situation is linked to the expected outcome of the situation, e.g. it's gone really well, so I'd expect praiseAt first glance this theory would seem most applicable to a traditional-attitude work situation where how motivated the employee is depends on whether they want the reward on offer for doing a good job and whether they believe more effort will lead to that reward.However, it could equally apply to any situation where someone does something because they expect a certain outcome. For example, I recycle paper because I think it's important to conserve resources and take a stand on environmental issues (valence) I think that the more effort I put into recycling the more paper I will recycle (expectancy) and I think that the more paper I recycle then less resources will be used (instrumentality)Thus, this theory of motivation is not about self-interest in rewards but about the associations people

make towards expected outcomes and the contribution they feel they can make towards those outcomes.I like it because it allows for non-motivation, or simply for someone to be unmotivated. It questions the assumption that people know or feel that action leads to result. For many people action does not lead to desired result in their lives, so it is critical for any theory to take this into account.Other theories, in my opinion, do not allow for the same degree of individuality between people. This model takes into account individual perceptions and thus personal histories, allowing a richness of response not obvious in Maslow or McClelland.Expectancy theory could also be overlaid over another theory (e.g. Maslow). Maslow describes which outcomes people are motivated by and Vroom describes whether they will act based upon their experience and expectations.

اص__ل لارن_س پ_ي_ت____ر

اص__ل ح__د ب__ي ك__ف__اي_ت_يگرد آوري: مهدي ياراحمدي خراسانيLaurence Pitter Theory

اصل پيتر يا اصل حد بي كفايتي در سازمان مي گويد: كار كنان به دليل نشان دادن شايستگي در يك شغل به شغل بالاتر مي روند. و اين روند تا آن جا ادامه مي يابد كه كارمند به حد بي كفايتي در يك شغل مي رسد و همان جا باقي مي ماند. لارنس پيتر معتقد است در سلسله مراتب سازمان ها همه ي كاركنان مايلند كه به حد بي كفايتي برسند و علم سلسله مراتب شناسي بايد اين مسئله را بررسي نمايد. در اين مجال به صورت اجمالي اين مسئله مورد بررسي قرار مي گيرد:در جريان روند سلسله مراتب، هر كارمندي ممكن است تنها سطح ناتوانايي هاي خود را

بالا ببرد. بر اين مسئله تاكيد مي شود كه در اصل پيترز هيچ استثنايي وجود ندارد. ممكن است سمت هاي سازماني توسط كارمنداني اشغال شوند كه توانايي انجام وظايفشان را ندارند. حال شما اگر در ابتداي فعاليت خود موفق نشويد، بايد ببينيد در چه سطحي از ناتواني هستيد. دو نوع شكست وجود دارد: كساني كه فكر مي كنند، اما هرگز آن را عملي نمي كنند و كساني كه كاري را انجام مي دهند بدون اينكه به آن انديشيده باشند.به همين صورت، دو نوع بازنده وجود دارند: بازندگان خوب، و بازندگاني كه اصلاً نمي توانند هيچ اقدام و عملي را انجام دهند.1- يافتن سطح ناتوانيدر جريان روند سلسله مراتب، هر كارمندي ممكن است تنها سطح ناتوانايي هاي خود را بالا ببرد. ممكن است افراد در جايگاهي قرار داشته باشند كه نتوانند توانايي هاي خود را ابراز دارند.در اصل پيتر هيچ كس استثنا نيست. براي همه افراد، حركت به سمت يك توانمندي، مي تواند راهي به سوي شركت و ناتواني هم باشد. بنابراين بايد زمان كافي به اين كار اختصاص دهيد و وجود رتبه هاي متعدد در سلسله مراتب را بپذيريد. هر كارمندي ممكن است در سطحي از ناتواني هايي خود قرار داشته باشد. ممكن است سمت هاي سازماني توسط كارمنداني اشغال شوند كه توانايي انجام وظايفشان را ندارند.2- پرداختن به شكستاگر شما در ابتداي فعاليت خود موفق نشويد، بايد ببينيد در چه سطحي از ناتواني هستيد. اگر نمي دانيد داريد به كجا مي رويد، احتمالاً به بن بست خواهيد رسيد.يك اقتصاددان، كارشناسي است كه مي داند چرا آنچه كه ديروز پيش بيني شده، امروز رخ نداده

است. لذا ناتواني انسان موضوعي عمومي است زيرا توان انسان براي ايجاد بسياري از ساختارها، محدود است. امروزه ما شاهد انبوهي از سلسله مراتب هاي گوناگون هستيم. مشكل اينجا است كه ما با سلسله مراتب هايي مبهم و گنگ رو در رو هستيم.دو نوع شكست وجود دارند: كساني كه فكر مي كنند اما هرگز آن را عملي نمي كنند و كساني كه كاري را انجام مي دهند بدون اينكه به آن انديشيده باشند.به همين صورت، دو نوع بازنده وجود دارند: بازندگان خوب، و بازندگاني كه اصلاً نمي توانند هيچ اقدام و عملي را انجام دهند.3- ناتواني هاي رايانه ايناتواني رايانه اي، به معناي توانايي نداشتن در استفاده از فن آوري هاي رايانه اي يا ناتواني ذاتي در استفاده از رايانه است.نتيجهبدبيني پيرامون شركت ها و مديران، ديگر موضوع تازه اي نيستند. مثلاً، كتاب اصل ديلبرت تصويري دقيق و جذاب از بدبيني در مورد شركت ها است كه سبكي در دهه 1990 بود.از كتاب قانون مورفي گرفته تا قانون پاركينسون و از پادنيد ويلسون گرفته تا استانلي بينگ ، نوعي بدبيني مضحك به حوزه سازماني تزريق شده است. شايد بتوان كتاب اصل پيتر را بدبينانه ترين كتاب در اين عرصه دانست. اين كتاب به شدت تحت تأثير انديشه هاي بسياري از متفكران دهه 1960 است.اصل پيتر نمايانگر نوعي بدبيني كوركورانه است و در بسياري از كتب كسب و كار با طعنه و طنز از آن ياد مي شود. اين كتاب يادآور يك واقعيت سازماني است اما چندان ارتباطي با طراحي ساختار سازماني و اتخاذ تصميمات بزرگ ندارد . اين كتاب، آنقدر خسته كننده و پيش پا افتاده است، كه

بسياري آن را اصلاً جدي نمي گيرند.اسكات آدامز نويسنده كتاب اصل ديلبرت مي گويد: «ظاهراً، كاركنان ناكارآمد و ناتوان، مستقيماً سر از پست هاي مديريتي در مي آورند بدون اينكه حتي از حداقل صلاحيت ها برخوردار باشند. وقتي در سال 1979 به نيروي كار پيوستم، كتاب اصل پيتر به خوبي شرح دهنده وضعيت مديريت آن دوران بود. اكنون هم به نظر مي رسد ما در حال بازگشت به آن سال ها هستيم كه در آن، يك مدير تنها در يك حوزه توانايي داشت. »اين كتاب امروز نيز مورد توجه است. منظور پيتر از كساني كه فقط با حروف و اعداد حرف مي زنند نه با لغات و واژه ها، در واقع مشاوران امروزي است.

نظريه هدف گذاري

Goal-setting Theory

بر اساس نظريه هدف گذاري، اگر براي هر يك از افراد، هدفي معين شود، آنان براي دستيابي به هدفهاي مذكور برانگيخته مي شوند؛ بنابر اين، صرفنظر از نيازها و باورهاي انسانها، "محيط" نقش حايز اهميتي در تعيين هدف و هدايت عملكرد انسانها دارد؛ در واقع نظريه هدف گذاري بر اين واقعيت تأكيد دارد كه "افراد هدفمند؛ بهتر از افراد فاقد هدف كار مي كنند" و "افراد داراي اهداف چالش برانگيز، بهتر از افراد داراي اهداف آسان، غعاليت مي كنند".با پيشرفت مطالعات در باره نظريه هدف گذاري، نكات ذيل مورد توجه قرار گرفت:الف) مواردي كه بر چالش انگيزي اهداف اثر مي گذارند:1. دقت در هدف گذاري- هرچه هدف مشخص تر باشد، احتمال برانگيختن افراد براي عملكرد بهتر، افزايش مي يابد؛ حتي اگر اهداف به صورت دقيق و كمي بيان شوند، نتيجه عملكرد بهتر از هنگامي است كه به افراد گفته

مي شود "حداكثر تلاش خويش را بكار گيرند"؛2. پذيرش هدف- افراد معمولاً اهداف غير منطقي و نامعقول را نمي پذيرند؛ زيرا دستيابي به آنها را غير ممكن مي دانند؛ به همين دليل اخذ پذيرش از افراد براي تحقق سطح معيني از اهداف، حايز اهميت است؛3. اميد فرد به كاميابي در تحقق اهداف- هنگام تعيين اهداف چالش برانگيز بايد دقت كرد كه افراد به كاميابي و تحقق هدف اميدوار باشند؛ يعني افراد بايد بر اين باور باشند كه مي توانند به خوبي از عهده انجام كار برآيند.ب) عواملي كه شدت رابطه ميان اهداف و عملكرد را تعديل مي كنند (تعديل كننده ها):1. توان فرد- اگر افراد از استعداد، دانش و تجربه كافي براي تحقق هدف، برخوردار باشند، عملكرد آنها بهتر خواهد بود؛2. تعهد نسبت به هدف- اگر افراد نسبت به هدف تعهد داشته باشند، بي وقفه و پي گير مترصد تحقق آن خواهند بود؛3. بازخور- اگر اطلاعات كافي در مورد نحوه پيشرفت افراد در تحقق هدف، در اختيار آنها قرار گيرد، عملكردشان بهبود مي يابد؛ ضمن آنكه بهتر است به طور دوره اي توصيه هايي براي بهبود كار به آنها ارائه گردد؛4. دشواري و پيچيدگي كار- هر چه كار دشوارتر باشد، افراد تلاش بيشتري در جهت كسب هدف انجام مي دهند. البته همانطور كه در مورد پذيرش هدف گفته شد، هدف بايد منطقي و قابل دستيابي باشد.ج) عواملي كه بر سرعت دستيابي به هدف مؤثرند (عوامل ميانجي):1. هدايت و متمركز ساختن توجه فرد- هدف بايد به گونه اي تنظيم شود كه رفتارهاي افراد را به فعاليتهاي ضروري براي نيل به مقصود متمركز سازد؛2. تلاش- ساز و

كار تلاش و پشتكار تحت تأثير عوامل متعددي نظير ميزان پيچيدگي كار، ميزان چالش برانگيزي آن، توان و تمايل فرد قرار مي گيرد؛3. پايداري- هدف بايد بر تمايل بلند مدت فرد به انجام كار، اثر بگذارد تا نتايج مورد نظر تحصيل گردد.برخي از صاحبنظران نظريه هدف گذاري را از اين حيث كه فراگرد انگيزش را به صورت ناقص، توصيف مي كند و بسياري از عوامل پويايي مؤثر بر آن را ناديده مي گيرد، مورد انتقاد قرار مي دهند. پاسخ طرفداران نظريه هدف گذاري آن است كه در واقع همه محركها و عوامل انگيزشي در ويژگيهاي شكل دهنده هدف تركيب مي شوند. ولي منتقدان اين سئوال را مطرح مي كنند كه "اگر ابتدا همه عوامل انگيزشي" بر " "پذيرش هدف" اثر مي گذارند، پس در مرحله بعد هدف گذاري چگونه مي تواند خود به شناسايي و تحريك عوامل انگيزشي بپردازد و به انگيزش بيشتر منجر شود؟. انتقاد ديگر آن است كه در نظريه هدف گذري، تفاوتهاي فردي ناديده گرفته شده و چنين فرض شده است كه اهداف بر همه انسانها بطور يكسان اثر مي گذارند؛ در حالي كه چنين فرضي قابل قبول نيست. بعلاوه، در نظريه هدف گذاري، رفتارهاي محدودي مد نظر قرار مي گيرد؛ در حالي كه در برخي از نظريه هاي انگيزش، مجموعه متنوع و گسترده اي از انتخابها و رفتارها بررسي مي شوند.مورد ديگر اين است كه در نظريه هدف گذاري به كميت عملكرد توجه مي شود و كيفيت عملكرد ناديده گرفته مي شود. ارزش نظريه هدف گذاري براي مديران، از آن حيث است كه مفاهيم ضمني اين نظريه نسبتاً روشن و واضح

هستند و به هر حال، هدف داشتن بهتر از بي هدفي است. البته هدفها نبايد بطور كلي بيان شوند. هدفها بايد مشخص باشند و مورد پذيرش كاركنان قرار گيرند؛ زيرا اگر كاركنان اهداف را بپذيرند، براي تحققشان تلاش خواهند كرد. مديران نيز بايد با استفاده از بازخور و فراهم ساختن محركهاي خارجي در جهت تحصيل اهداف بكوشند. نكته آخر اينكه از مقبوليت نظريه "مديريت بر مبناي هدف" نيز مي توان استنباط كرد كه در واقع هدفگذاري بطور شهودي و فطري براي انسانها جذاب است.منابع:مباني سازمان و مديريت- دكتر علي رضائيان- انتشارات Goal Setting Theory

Goal setting theory was born out of Aristotle’s theory of final causality and then researched in greater detail by Edwin A. Locke in the 1960s to understand how goals can influence an individual’s performance.The basic theory behind goal setting is that human behavior is galvanized and governed by goals and ambition.Today, goal setting theory has become a subject of vast interest, not only for those studying organizational psychology, but for anyone seeking to increase productivity, enhance performance and reach for greater heights of success. Why Goal Setting Theory WorksGoals are able to motivate and spur you to meet your ambitions because it helps you focus your efforts on that objective.We’ve all faced a situation at some point in our lives, where we’ve set out to meet a particular goal, but somewhere along the line, we got sidetracked and eventually failed to attain the objective.The reason for getting sidetracked can be attributed to a few factors, but the most common one is

probably the absence of goal setting.Every objective we have requires a list of tasks to be executed.By setting goals, we’re able to persist with the list of tasks and are compelled to develop strategies in order to reach our objective.Students and athletes are a good example of why goal setting works so well.They’re under pressure to excel and meet the targets that their teachers and coaches have set for them. The likelihood of them succeeding is higher when goals are created to spur them on at every stage of their development.The incredible results achieved with the goal setting theory explain why it’s not just colleges, universities and sports institutions that use it to obtain results, but in businesses too where survival is based on ensuring positive outcomes.

قانون پاركينسون

گردآوري: مهدي ياراحمدي خراساني...رشد بي رويه ي بوروكراسي ها و مديراني كه مرئوسان بيشتر مي خواهند...Parkinson Theory اين قانون در واقع تئوري مي باشد كه توسط پاركينسون شكل گرفته است. پاركينسون توسط اين قانون زمينه ي رشد بي رويه ي بوروكراسي ها را نشان مي دهد.از ديد اين قانون :

كارها با توجه به زماني كه مي توانند اشغال كنند گسترش مي يابند.

واين گستردگي به ميزان و ماهيت كار ارتباط چنداني ندارد. مثلاً كسي كه مي خواهد كارت تبريك بخرد ممكن است به علت داشتن وقت يك روز كامل را صرف اين كار نمايد، در صورتي كه آن قدر وقت نمي گيرد. همين نحوه ي عمل در سازمان ها نيز رخ مي دهد و :

بوروكراسي ها بدون آن كه اهدافشان توسعه يافته باشد خود گسترده شده

اند.

پاركينسون نشان مي دهد كه ميزان افزايش كاركنان و واحدها همبستگي و ارتباط چنداني با ميزان و نتايج حاصله از سازمان ها نداشته است. او انگيزه ي گسترش بوروكراسي ها را در عامل زير مي داند:

...تمايل مديران به داشتن مرئوسان بيشتر...

كه اين امر (تمايل مديران به داشتن مرئوسان بيشتر ) در واقع موجب افزايش كاركنان، ايجاد فعاليت هاي كاذب و تكراري و رشد بي رويه ي بوروكراسي ها مي گردد.

مدل پنجره ي جو هري

جوزف لوفت و هري اينگهامگردآوري: مهدي ياراحمدي خراسانيFAMOUS MODELSJ o h a r i W i n d o w

اين نظريه توسط جوزف لوفت و هري اينگهام ارائه گرديده است. توضيح اجمالي در مورد اين نظريه اين كه: شخصيت هر كدام از ما از چهار بخش تشكيل شده:خود عمومي كه هم براي خودمان و هم براي ديگران شناخته شده است.خود كور كه براي خودمان ناشناخته و براي ديگران شناخته شده است.خود خصوصي كه براي خودمان شناخته شده و براي ديگران ناشناخته است.خود ناشناخته كه هم براي خودمان و هم براي ديگران ناشناخته باقي مانده است.معمولا خود عمومي كوچكترين قسمت از شخصيت هر كدام از ما را تشكيل مي دهد و اغلب سوء تفاهمات و مشكلات در روابط بين فردي هم به همين دليل رخ مي دهد. راهكار برطرف كردن اين مشكل هم يكي خود گشودگي (شناسانده خود به ديگران) براي كوچك كردن خود خصوصي و ديگري گرفتن بازخورد از ديگران براي كوچك كردن خود كور است. پنجره جوهريمحتاججوزف وهري دوتن دانشمند هندي پنجره اي جهت شناخت شخصيت انسان ساخته اند كه درتمام بخش هاي زنده گي برخي مناقب ومعايب انسانها را تعريف

ميكند.مبتني براين اصل شناخت سلوك ،رفتار كردار وخصوصيات شخص ميتواند شناخته شود.طبيعت، محيط ،روابط پيرامون ، مكتب وسطح سواد وبرداشت ازفرايندزنده گي طوري است كه انسان تازمانيكه درقيد زنده گي است به ساختار شخصيت خود درابعاد اخلاقي ، كلتوري ، مسلكي ومذهبي نياز دارد.باافكار وتوصل پنجره جوهريي ميتوانيم پاره از مواصفات وعيوب افراد واشخاص را تشخيص نموده وبه اين وسيله به جستجو درساختار شخصيتي خود كنيم.پنجره جوهريدر پنجر ه جو هري شخصيت انسان دارا ي چها ر بخش زير است :اشكار كورپنهان تاريكبسياري از خصوصيات ما، مانند رفتار ،كردار گفتار دراثر نزديك باهمكاران ونزديكان قابل تعريف است.ضمناً شخصيت هرشخص درساحه كار وموثريت كار اوآشكار ميگردد.آنهايي كه درمحيط كار ، خانواده وجامعه داراي تلاش و خلاقيت مداوم اند، اعتمادجامعه اداره ونزديكان خودرا ميتوانند به ساده گي حاصل كنند. شخصيت وپشتكار اشخاص وافراد درنتيجه تلاش آشكارشده وانسان باهدف وفعال كسي است كه با انجا م كار ها ي بزرګ كارش داراي نتايج مطلوب و مفيد باشد.پنهان : ممكن يك شخص صاحب استعداد، لياقت وتوانايي مسلكي با شداما بر مبناي عوا مل رواني نتواندنتايج تجا رب خودرا ً به ديگران نما يش دهد.لذا شخصيت اوازديگران پنهان مانده وجهت آزمون لياقت واستعداداو بايد پنجره هاي خاصي را بازكرد درمحيط كار ساحه وعرصه رابرايش مهيا وبا استفاده ازميتودهاي ايجادانگيزه وتفويض صلاحيت لياقت واستعداد اورا به تجربه گرفت. تابه اين وسيله مواصفات پنهاني اواشكارشده ودراثر ملكه وممارسه نيرو كارش به فعاليت مثبت استخدام گردد.كور:نه بيند مدعي مدعي جز خويشتن راكه دارد پرده پندار در پيشګرت چشم خدا بيني ببخشندنه بيني هيچ كس عاجز تر ازخويشهرچند مفهوم اين شعرسعدي تداعي كننده

بار معنايي بعد كور پنجره جوهري به صورت همه جا نبه نيست اما بااستفاده ازمعاني اين شعر ميتوان بر موا رد كو رشخصيتي شحص را دريافت، زيرا برخي انسانها نسبت به فعاليت اكثر مردم متعرض ومنتقد اند، اما توانايي ديد مشكلات خودرا ندارند لذا درصورتيكه به كار وفعاليت عملي مبادرت كنند، آهسته ،آهسته ابعاد بخش كور شخصيت شان روشن شده وبه اين وسيله خودرا از گرداب گرفتاري تنگ نظري وعقده هاي محروميت نجات دهند.تاريك: زمانيكه عرصه پنجره كور وسعت يافت انسان به نفي انديشي وبدبيني ديگران معتاد شد ساحه كور به شدت توسعه يافته ويك بخش مهم شخصيت انسان هم به خودش وهم به جامعه تاريك ميگردد.شايد اين مرحله به يك روان شناسي جدي نياز داشته وممكن است اين مرحله مرز ديوانگي وهشياري باشد.درصورت كه ساحه تاريك وكور بازسازي واصلاح شود و ساحه آشكار وسعت يافته آهسته اعمال ورفتار منفي اش هم به خودش وبه ديگران معلوم شده وبه اين وسيله ازوهم وگمراهي نجات ميابد.

FAMOUS MODELS Johari Window

Joe Luft and Harry Ingham were researching human personality at the University of California in the 1950's when they devised their Johari Window. Using a form of word derivation normally reserved for suburban house names, they based the title on their two first names. Rather than measuring personality, the Window offers a way of looking at how personality is expressed. THE JOHARI WINDOWLuft and Ingham observed that there are aspects of our personality that we're open about, and other elements that we keep to ourselves. At the same time, there are things that others see in

us that we're not aware of. As a result, you can draw up a four-box grid, which includes a fourth group of traits that are unknown to anyone: 1.The public area contains things that are openly known and talked about - and which may be seen as strengths or weaknesses. This is the self that we choose to share with others 2.The hidden area contains things that others observe that we don't know about. Again, they could be positive or negative behaviours, and will affect the way that others act towards us. 3.The unknown area contains things that nobody knows about us - including ourselves. This may be because we've never exposed those areas of our personality, or because they're buried deep in the subconscious. 4. The private area contains aspects of our self that we know about and keep hidden from others. The application of the Johari Window comes in opening up the public area, so making the other three areas as small as possible. This is done by regular and honest exchange of feedback, and a willingness to disclose personal feelings. People around you will understand what "makes you tick", and what you find easy or difficult to do, and can provide appropriate support. And of course you can then do the same for them.Self-assessment questionnaires can be used to indicate the size of your public window, but any measure is purely subjective.

پوسد كورب

گرد آوري: مهدي ياراحمدي خراسانيPOSDCORB

اصطلاح (POSDCORB) براي اولين بار توسط لوتر گيوليك و ليندال ارويك مطرح شد. (POSDCORB) در

واقع لغت با مفهوم خاصي نيست، بلكه از كنار هم قرار گرفتن يك سري از حروف لاتين كه اول يك سري وظايف مديران مي باشد تشكيل شده است. به بيان ديگرلوتر گيوليك و ليندال ارويك كه يكي از دانشمندان معاصر علوم اداري مي باشد، وظايف مدير را در اصطلاح لاتين (POSDCORB) خلاصه مي كند. اين اصطلاح معني خاصي ندارد و تنها براي كمك به حافظه وضع گرديده است. بنابر طبقه بندي گيوليك حروف لاتين اصطلاح نامبرده معرف وظايف مديران به شرح زير است:1- Planning ( برنامه ريزي ):برنامه ريزي در واقع شالوده ي مديريت مي باشد و شامل پيش بيني عمليات اساسي و تعيين طرق اجراي آن به منظور تامين هدف سازمان است.2- Organizing ( سازماندهي ):سازمان دهي در واقع بيان گر ساز وكار هاي هماهنگي است كه مشخص مي كند چه كسي به چه كسي بايد گزارش دهد. در واقع شامل تعيين حدود اختيارات است كه طبق آن وظايف از هم تفكيك مي شوند.3- Staffing ( كارگزيني ):كارگزيني و امور مترتب بر آن كه شامل استخدام و كارآموزي و همچنين تامين شرايط مساعد كار و ساير موارد است يكي از مهمترين وظايف مديران مي باشد.4- Directing ( فرماندهي ):فرماندهي يكي از وظايف مديران مي باشد كه شامل عمل مداوم اخذ تصميم هاي خاص يا كلي و صدور دستور به منظور هدايت و رهبري سازمان است. وحدت فرماندهي نيز يكي از اصول چهارده گانه ي هنري فايول مي باشد.5- Coordinating ( هماهنگي ): شامل عمل مهم تطبيق وظايف مشاغل مختلف سازمان به منظور تحقق يافتن هدف مطلوب مي باشد. هماهنگي داراي يك سري فنون و

ساز و كارهاي خاص است كه در يادداشت هاي مختلف مديريتي بدان اشاره شده است.6- Reporting ( ارتباطات ): ارتباطات يه عنوان وظيفه اي كه انتقال دهنده ي پيام ها، گزارشات، دستورات و ... مي باشد يكي از مهمترين موارد مطروحه در نظريه ي گيوليك است. در واقع به معناي آنكه مجري كساني را كه در برابر آنها مسئول است از جريان پيشرفت امور آگاه مي سازد. گزارش دهنده بايد در اثر مطالعات ، تحقيق و بازرسي از جريان پيشرفت امور آگاه باشد.7- Budgeting ( بودجه بندي ): بودجه بندي يكي از مهمترين وظايف مديريت در نظريه ي گيوليك است كه شامل تنظيم طرح مالي عوايد و مخارج سازمان و نظارت بر اجراي آن مي باشد. بودجه بندي شامل انواع و تكنيك هاي مختلف است كه در كتب بودجه ريزي مطرح گرديده است.

POSDCORB(Gulick Urwick)Edit by: Mahdi Yarahmadi Khorasani

POSDCORB: 7 functions of manager (Gulick Urwick) PlanningOrganizingStaffingDirectingCOordinatingReportingBudgeting

The acronym POSDCORB stands for planning, organizing, staffing, directing, controlling, retaining, and budgeting. Planning is the process of setting goals and objectives. When we set goals it is important to make sure that they are timely and obtainable. As a manager or as a person in general it is not only important to set day to day goals but also weekly monthly and yearly goals. These are known as short term and long term goals. When mastering the planning process there are two main types. First there are Master plans. These are long term general plans that help you to achieve the goals that you have

set for yourself. To complete Master plans you move on to what is known as operational plans. Operational plans are how you propose to accomplish the Master plans which you have set. Without both of these you will not be able to accomplish the goals which you have set.

تئ_وري Z

12 دي 1387 ، 17:54

ت__ئ___وري Z***روايت آمريكائي شيوه ي مديريت ژاپني***تدوين: مهدي ياراحمدي خراسانيOuchi, William G. THEORY Z

اين يك واقعيت است كه ژاپني ها به نسبت استعداد و امكاناتي كه دارند انسان هاي موفقي هستند. از اين رو همواره در مديريت جستجوي راهكار موفقيت آن ها مطرح بوده است. خصوصاً در اين بين مديران آمريكايي به طور زيركانه اي علاقمند هستند تا روش مديريت ژاپني را بررسي و كشف كنند كه ژاپني ها چه كارهاي متفاوتي انجام مي دهند . چه عاملي ژاپني ها را به سوي موفقيت رهنمون مي سازد . آيا فرهنگ است ؟ محيط است ؟ مهارتها ي مديريتي ؟ عقايد مردم ؟ و يا سخت كوشي بيش از اندازه ي آن ها نسبت به ساير ملل؟؟يك نظريه مشهور در اوايل سال 1980 توسط ويليام اوچي ارائه شد كه شامل بررسي او بر روي ويژگي هاي سازمان ها به عنوان مبنايي براي مقايسه متمركز بود . اوچي يك سري ويژگيها و خصوصيات روشني را براي سازمانهاي ژاپني عنوان مي كند . استخدام دائمي ، ارزيابي و ارتقاء تدريجي ، مكانيزم هاي كنترلي ضمني ، تصميم گيري هاي جمعي ، مسئوليت جمعي و نگراني و وابستگي كل نگر براي همه كاركنان . از سوي ديگر خصوصيات ذاتي سازمانهاي آمريكايي شامل استخدام

موقتي (كوتاه مدت) ، ارزيابي و ارتقاء سريع ، مكانيزم هاي كنترلي مستقيم و صريح ، تصميم گيري هاي فردي ، مسئوايت فردي و تفكر جزء نگرانه براي كاركنان مي باشد.با درك اين واقعيت ها ويليام اوچي مكتب جديد مديريتي را در آمريكا به نام تئوري Z ارائه داد. او اعتقاد دارد كه برخي از خصوصيات سازمان هاي ژاپني مي تواند به طور موفقيت آميز در سازمانهاي آمريكايي نسخه برداري شود.تئوري Z در واقع يك تركيب است كه در حقيقت حاوي و شامل بهترين مفاهيم هر دو مكتب است كه اهم آن ها به شرح زير مي باشد: - تاكيد بر مهارت هاي بين فردي و نياز براي تعاملات گروهي- تاكيد بر تصميم گيري جمعي اما مسئوليت هاي فردي- تاكيد بر روابط غير رسمي و دموكراتيك برپايه اعتماد- نگريستن به افراد به عنوان يك كل و نه به عنوان عوامل توليد- با اينكه برنامه ريزي بسيار مورد توجه است اما شاخص هاي كمي به طور كلي مورد توجه قرار نمي گيرند. به بيان ساده تر مي توان اين گونه بيان كرد كه: ويليام اوچي در بررسي برخي از سازمان هاي آمريكائي ديد كه اين سازمان ها آگاهانه يا نا خودآگانه برخي از خصوصيات و ويژگي هاي سازمان هاي ژاپني را بكار گرفته اند. وي اين تركيب را تلفيق كارآمد براي تئوري Z نام نهاد. و آن را ؛ THEORY Z Ouchi, William G. THEORY Z In THEORY Z, Ouchi describes the art of Japanese management and shows how it can be adapted to American companies. He takes readers behind the scenes at several U.S. corporations

making the Theory Z change and shows step-by-step how the transition works. Ouchi also examines the corporate philosophies that have become blueprints for Theory Z success, and looks at the evolving culture of “Z” people in society.Professor Ouchi's new theory of management promises to change the way managers and employees alike think about their jobs, their companies, and their working lives. Theory Z, according to the best management minds in America, will soon take its rightful place in everyone's business vocabulary.THEORY ZTheory Z is an approach to management based upon a combination of American and Japanese management philosophies and characterized by, among other things, long-term job security, consensual decision making, slow evaluation and promotion procedures, and individual responsibility within a group context. Proponents of Theory Z suggest that it leads to improvements in organizational performance. The following sections highlight the development of Theory Z, Theory Z as an approach to management including each of the characteristics noted above, and an evaluation of Theory Z. Realizing the historical context in which Theory Z emerged is helpful in understanding its underlying principles. The following section provides this context.DEVELOPMENT OF THEORY ZTheory Z has been called a sociological description of the humanistic organizations advocated by management pioneers such as Elton Mayo, Chris Argyris, Rensis Likert, and Douglas McGregor. In fact, the descriptive phrase, "Theory Z." can be traced to the work of Douglas McGregor in the 1950s and 1960s. McGregor, a psychologist and college president, identified a negative set of assumptions about human nature, which he called Theory

X. He asserted that these assumptions limited the potential for growth of many employees.McGregor presented an alternative set of assumptions that he called Theory Y and were more positive about human nature as it relates to employees. In McGregor's view, managers who adopted Theory Y beliefs would exhibit different, more humanistic, and ultimately more effective management styles. McGregor's work was read widely, and Theory Y became a well-known prescription for improving management practices.But in the 1970s and 1980s, many United States industries lost market share to international competitors, particularly Japanese companies. Concerns about the competitiveness of U. S. companies led some to examine Japanese management practices for clues to the success enjoyed by many of their industries. This led to many articles and books purporting to explain the success of Japanese companies. It was in this atmosphere that Theory Z was introduced into the management lexicon.Theory Z was first identified as a unique management approach by William Ouchi. Ouchi contrasted American types of organizations (Type A) that were rooted in the United States' tradition of individualism with Japanese organizations (Type J) that drew upon the Japanese heritage of collectivism. He argued that an emerging management philosophy, which came to be called Theory Z, would allow organizations to enjoy many of the advantages of both systems. Ouchi presented his ideas fully in the 1981 book, Theory Z: How American Companies Can Meet the Japanese Challenge. This book was among the best-selling management books of the 1980s.Professor Ouchi advocated a modified American approach to management that would

capitalize on the best characteristics of Japanese organizations while retaining aspects of management that are deeply rooted in U.S. traditions of individualism. Ouchi cited several companies as examples of Type Z organizations and proposed that a Theory Z management approach could lead to greater employee job satisfaction, lower rates of absenteeism and turnover, higher quality products, and better overall financial performance for U.S. firms adapting Theory Z management practices. The next section discusses Ouchi's suggestions for forging Theory Z within traditional American organizations.THEORY Z AS AN APPROACH TO MANAGEMENTTheory Z represents a humanistic approach to management. Although it is based on Japanese management principles, it is not a pure form of Japanese management. Instead, Theory Z is a hybrid management approach combining Japanese management philosophies with U.S. culture. In addition, Theory Z breaks away from McGregor's Theory Y. Theory Y is a largely psychological perspective focusing on individual dyads of employer-employee relationships while Theory Z changes the level of analysis to the entire organization.According to Professor Ouchi, Theory Z organizations exhibit a strong, homogeneous set of cultural values that are similar to clan cultures. The clan culture is characterized by homogeneity of values, beliefs, and objectives. Clan cultures emphasize complete socialization of members to achieve congruence of individual and group goals. Although Theory Z organizations exhibit characteristics of clan cultures, they retain some elements of bureaucratic hierarchies, such as formal authority relationships, performance evaluation, and some work specialization. Proponents of Theory Z suggest that the common cultural values should promote greater organizational commitment among employees.

The primary features of Theory Z are summarized in the paragraphs that follow.LONG-TERM EMPLOYMENTTraditional U.S. organizations are plagued with short-term commitments by employees, but employers using more traditional management perspective may inadvertently encourage this by treating employees simply as replaceable cogs in the profit-making machinery. In the United States, employment at will, which essentially means the employer or the employee can terminate the employment relationship at any time, has been among the dominant forms of employment relationships. Conversely, Type J organizations generally make life-long commitments to their employees and expect loyalty in return, but Type J organizations set the conditions to encourage this. This promotes stability in the organization and job security among employees.CONSENSUAL DECISION MAKINGThe Type Z organization emphasizes communication, collaboration, and consensus in decision making. This marks a contrast from the traditional Type A organization that emphasizes individual decision-making.INDIVIDUAL RESPONSIBILITYType A organizations emphasize individual accountability and performance appraisal. Traditionally, performance measures in Type J companies have been oriented to the group. Thus, Type Z organizations retain the emphasis on individual contributions that are characteristic of most American firms by recognizing individual achievements, albeit within the context of the wider group.SLOW EVALUATION AND PROMOTIONThe Type A organization has generally been characterized by short-term evaluations of performance and rapid promotion of high achievers. The Type J organization, conversely, adopts the Japanese model of slow evaluation and promotion.INFORMAL CONTROL WITH FORMALIZED MEASURESThe Type Z organization relies on informal methods of control, but does measure performance through formal mechanisms. This is an attempt to combine elements of

both the Type A and Type J organizations.MODERATELY SPECIALIZED CAREER PATHType A organizations have generally had quite specialized career paths, with employees avoiding jumps from functional area to another. Conversely, the Type J organization has generally had quite non-specialized career paths. The Type Z organization adopts a middle-of-the-road posture, with career paths that are less specialized than the traditional U.S. model but more specialized than the traditional Japanese model.HOLISTIC CONCERNThe Type Z organization is characterized by concern for employees that goes beyond the workplace. This philosophy is more consistent with the Japanese model than the U.S. model.EVALUATION OF THEORY ZResearch into whether Theory Z organizations outperform others has yielded mixed results. Some studies suggest that Type Z organizations achieve benefits both in terms of employee satisfaction, motivation, and commitment as well as in terms of financial performance. Other studies conclude that Type Z organizations do not outperform other organizations.Difficulties in the Japanese economy in the 1990s led some researchers to suggest that the widespread admiration of Japanese management practices in the 1970s and 1980s might have been misplaced. As a result, Theory Z has also received considerable criticism. It is unclear whether Theory Z will have a lasting impact on management practices in the U. S. and around the world into the twenty-first century, but by positioning target research at the organizational level rather then the individual level, Ouchi will surely leave his mark on management practice for years to come.SEE ALSO: Empowerment Japanese Management Theory X and Theory YTim BarnettRevised by Scott B. DroegeFURTHER

READING:Barney, J. "An Interview with William Ouchi." Academy of Management Executive 18, no. 4 (2004): 108–117.Daft, R.L. "Theory Z: Opening the Corporate Door for Participative Management." Academy of Management Executive 18, no. 4 (2004): 117–122.Leonard, D., and W.C. Swap. Deep Smarts: How to Cultivate and Transfer Enduring Business Wisdom. Boston: Harvard Business School Press, 2005.Ouchi, W.G. Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. Reading, MA: Addison-Wesley, 1981.

مدير يك دقيقه اي،ABC،PRICE

17:54

مدير يك دقيقه اي، مديريت ABC، سيستم PRICEكن بلانچارد، رابرت لوربرتدوين: مهدي ياراحمدي خراسانيPutting the One Minute Manager to WorkBy Kenneth Blanchard, PhD and Robert Lorber, PhD

مدير يك دقيقه اي : بي گمان علاقمندان مديريت با آثار كن بلانچارد آشناهستند. بلانچارد "مجموعه اي دارد كه با هفت شروع مي شود"، مجموعه كتابهايي نوشته است كه از تكيه كلام و عنوان يك دقيقه در آنهااستفاده كرده است . شايد معروف ترين كتاب اين مجموعه در ايران ، كتاب مدير يك دقيقه اي باشد كه به فارسي ترجمه و منتشر شده است .از اين مجموعه تا سال 1996 بالغ بر هفت ميليون نسخه در دوازده زبان در سراسردنيا چاپ و پخش شده است . بلانچارد كتابهاي ديگري - تنها يا با كمك ديگران - نوشته است كه شايد معروف ترين آنها در ايران ، كتابي است كه با همكاري دكتر پال هرسي نوشته شده و مديريت رفتار سازماني نام دارد.من، مديري يك دقيقه اي هستم.به اين دليل هم به خودم اين لقب را داده ام چون در مدت بسيار كوتاهي ،نتايجي بسيار بزرگ از افراد ميگيرم.- چگونه مدير يك دقيقه اي اينكار را انجام مي دهد؟در

پشت موفقيتهاي او تنها سه راز نهفته است.اولين راز: اهداف يك دقيقه ايدومين راز: تمجيدهاي يك دقيقه اي سومين راز :سرزنشهاي يك دقيقه اياهداف يك دقيقه اي : 1- توافق كردن روي اهداف 2- پي بردن به چگونگي عملكرد هاي صحيح 3- نوشتن هر يك از اهداف بر روي يك ورق كاغذ و استفاده از كمتر از 250لغت براي تشريح آن.4- خواندن هر يك از اهداف كه فقط يك دقيقه وقت نياز دارد و مرور مجدد آن در هر بار كه انجامش مي دهيد . 5- هر چند ساعت ، يك بار تخصيص دادن يك دقيقه از وقت خود به باز بيني عملكردها. 6- و مشاهده اينكه آيا عملكردها در جهت اهداف قرار دارند يا نه تمجيد يك دقيقه اي:تمجيد يك دقيقه اي زماني خوب اثر خواهد كرد كه شما: 1- از اول به افراد زير دست خود بگوييد كه با كمك باز خوري مناسب به آنها اجازه مي دهيد ،پي ببرند كه كارشان را چگونه انجام مي دهند .2- افراد تحت سرپرستي خود را بلافاصله بعد از انجام عمل درستشان تمجيد كنيد . 3- آنچه را كه درست انجام داده اند برايشان بازگو كنيد – در اينكار صراحت داشته باشيد .4- احساس خود را در مورد كار درستي كه انجام داده اند و اينكه چگونه انجام آن به سازمان و ديگر افرادي كه در سازمان كار مي كنند كمك مي نمايد ،ابراز كنيد. 5- لحظه اي سكوت كنيد و به آنها فرصت دهيد تا حس كنند كه چقدر از كارشان خوشحال هستيد . 6- آنها را تشويق كنيد تا كارهاي بيشتري را به همان

صورت انجام دهند . 7ا افرا د خود به طريقي كه نشان دهد از موفقيتشان در سازمان حمايت مي كنيد دست داده يا ارتباط بر قرار نماييد.سرزنش يك دقيقه اي:سرزنش يك دقيقه اي در صورتي مؤثر واقع مي شود كه شما:1- از قبل به افراد تحت نظارت خود درباره چگونگي كارشان بطور واضح و قابل فهمي نظرتان را بگوئيد . 2- بلافاصله بعد از عمل اشتباه آنها را سرزنش كنيد .3- آنچه را كه اشتباه انجام داده اند برايشان توضيح دهيد .در اين كار صريح باشيد.4- در مورد احساسي كه از عمل اشتباهشان داريد برايشان بگوئيد ،البته نه با عباراتي كه شك و ترديد برايشان ايجاد كند.5- براي اينكه احساسات شما را در مورد عملشان درك كنند ،چند ثانيه اي سكوت كنيد . 6- با آنها دست بدهيد يا به طريقي كه بفهمند صميمانه هواداري شان را مي كنيد، لمسشان كنيد.7- به آنها ياد آوري كنيد كه برايشان ارزش زيادي قائليد .8- در چنين موقعيتي آنها را متقاعد كنيد كه در مورد خودشان نظر خوبي داريد، اما در مورد عملكردشان نه. 9- در آخر به آنها بفهمانيد وقتي سرزنش پايان گرفت براي هميشه تمام شده است . مديريت ABCعلامت اختصاري فعال كننده ها،رفتارو پي آمدها است .ABC Managementفعال كننده ها A=Activatorsرف___ت_______ار B = Behaviorپي آمدها C=Cansequences 1- فعال كننده هاA = ACTIVATORSام_وري ك_ه شخ_ص ب_ايد پيش از آن_كه عملكرد شايسته را داشته باشد انجام دهد. 2- رفتارB = BEHAVIORع_م_لك_ردي است ك_ه ف_رد مي خ_واه_د. 3- پي آمد هاC = CANSEQUENCESآن چ_ه كه بع_د از رف_تار روي مي ده_د. برتري مدل براي مديران در اين است كه، هر گاه كسي در سطح

دلخواه عمل نكند، مي توان علت را به اشكال ناشي از فعال كننده ها،رفتار و يا اشكال ناشي از پي آمدها نسبت داد. سيستم PRICE - يك سيستم پيشرفت بهره وري است كه بوسيله « رابرت لوربر» بوجود آمده است. 1- شناساييp = pin point به شناسائي يك يا چند حوزه عملكرد كليدي اشاره مي كند، كه مدير در پيشرفت آنها مي كوشد. 2- ثبت كردنR = Recordثبت كردن عملكرد فعلي. 3- دخالت دادنI = Involve شامل اقدامات زير است:1- آگاهي دادن به گروه.2- به ت_وافق رسيدن در مورد معيارها و استراتژي ها .3- تعيين هدف هاي فردي.4- معين كردن پاداش و بازخور. 4- آموزشC = Coachشامل مديريت پي آمدها بوسيله تحسين پيشرفت، توبيخ عملكرد و جهت بخشي مجدد خطاهاي مردم بي تجربه است. 5-ارزيابي كردن E = Evalution ارزيابي شكلي رسمي براي شناسايي پيشرفت در اختيار مدير مي گذارد و استراتژي ها و هدايت بخشي هاي آينده را ارزيابي مي كند. Putting the One Minute Manager to WorkBy Kenneth Blanchard, PhD and Robert Lorber, PhD

The people we manage are our most important resources. A One Minute Manager sets One Minute goals gives One Minute Praisings and delivers One Minute Reprimands. [In} the ABC’s of management, A stands for activators. Activators are those things that have to be done by a manager before someone can be expected to accomplish a goal. B stands for behavior or performance. It is what a person says or does. C stand for consequences or what a manager does after someone accomplishes or attempts to accomplish a goal. Goal setting is an activator. You’re not in the management game unless your people are clear

on their key areas of responsibility (accountability) and what good performance in each of those areas looks like (performance standards). Goal setting is the most important activator for managers to remember, it starts the whole management process. If One Minute Goal Setting is done properly, the desired performance is stated in behavioral terms-that is, it can be seen (observed and counted [measured]). If you want people to stop doing something, give them a negative response like a One Minute Reprimand, if you want people to keep on doing something, or to improve or to learn something new, give them a positive consequence like a One Minute Praising. Remember, you can effectively reprimand only winners because you can then end your negative feedback with a praising like: “You’re one of my best people-this recent performance is so unlike you.” You can’t do that with people who are learning to perform and therefore have no past good performance history. When people who are learning make a mistake. Go back to goal setting and ante up again. Reprimands do not teach skills, they can just change attitudes-there are five steps to training a learner to be a good performer: Tell (what to do) Show (how to do) Then Let the person try Observe performance and Praise progress Or Redirect. Generally, no response to good performance, like a negative consequence, tends to decrease the possibility of that performance being repeated. If I’m going to manage my people, I’d better learn to manage consequences. As a manager the important thing

is not what happens when you are there, but what happens when you are not there. You only reprimand when you know the person can do better, when you leave your people after a reprimand, you want them to be thinking about what they did wrong, not about the way you treated them. When you end a reprimand with a praising people think about their behavior not your behavior. The rule about the reprimand is that you only have thirty seconds to share your feelings, and when it’s over-it’s over. Don’t keep beating on the person for the same mistake. Pausing for a moment of silence in between sharing your feelings and the last part of the reprimand. This permits you to calm down and at the same time lets the person you are reprimanding feel the intensity of your feelings. If the person you are reprimanding starts to argue with you, “you stop what you are saying right then, and make it very clear to that person that this is not a discussion. I am sharing my feelings about what you did wrong, and if you want to discuss it later, I will. But for right now this is not a two-way discussion. I am telling you how I feel. If you start a reprimand with a praising, then you will ruin the impact of your praising. Because when you go to see a person just to praise him, “he will not hear your praising because he will be wondering when the other shoe

will drop-what bad news will follow the good.” So by keeping praising and reprimands in order, you will let your people hear both more clearly. The activity trap, where people are running around trying to do things right before anyone has stopped to figure out the right things to do. The PRICE system is the nuts and bolts of how to put the One Minute Manager to work and make a different every day in the performance and satisfaction of people on the job. PINPOINT is the process of defining key performance areas for people in observable, measurable terms. In essence, it is the performance areas that you would identify as One Minute Goals. We need to stop mangers from saying things are good or bad, and get them to identify specifically what is happening. RECORD, once you have pinpointed an area for improvement or a One Minute Goal, you want to be able to measure present performance and track progress in that area. By recording or measuring performance, you attempt to make sure the need for improvement is real and not just a feeling. The INVOLVE step, once you are aware improvement is needed, you share that information with whoever is responsible (accountable) for that area and /or can influence performance in it-graphs are not meant to be used as weapons, or as evidence in a managerial prosecution. They are designed to be used as training tools as well as nonjudgmental methods of feedback. Feedback is the breakfast of champions. Always involve your people

in establishing One Minute Goals. One Minute Management just doesn’t work unless you share it with your people. Shared goals setting tends to get greater commitment from people and guarantees the setting of a realistic goal for the performance area. A realistic goal is moderately difficult but achievable. It’s acceptable to you as a manager and it’s possible for your people to accomplish. You have to be specific about the number and the time frame. When you set up a performance-improvement program with people, remember not to set the end-result goal. As the goal that has to be reached before someone can feel a sense of accomplishment and deserve a praising otherwise you might have to wait forever. When working on performance, you need to set things up so you can catch people doing things approximately right (short-term goal), not exactly right (final goal). The journey to exactly right is make up of a whole series of approximately rights. Prior to actually coaching or evaluating performance, the consequences for goal accomplishment have to be agreed upon in the Involve (1) step of the PRICE system. Observing behavior and giving feedback on results-both praising and reprimands, that’s when you began the ‘C’ or COACH step in PRICE. Basic rule of feedback is that it should be immediate and specific. Once the goal is set, feedback relates specifically to the goal. As people improve, you want to gradually turn over to them more and more of the responsibility for monitoring their own performance. In coaching you want

to schedule fewer and fewer feedback meetings as people move gradually from their present level of performance to the desired level of performance. Achieving good performance is a journey not a destination. Coaching is a process of managing the journey. EVALUATE (E), is the last step in the PRICE system. Every time you give someone feedback you are evaluating. A formal evaluation session, it is a way to formally recognize progress and a time to evaluate future strategies. When you talk about evaluation in the PRICE system you are always trying to find out whether you are getting the desired results. We find it more constructive to have people competing against themselves and a performance standard rather than competing with each other. The best way to learn to be a One Minute Manager and to use what you have learned is to start to do it. The important thing is not that you do it right, but that you get under way.Anything worth doing does not have to be done perfectly at first. Employees needed to know: what they were being asked to do (accountability system) what good behavior looked like (performance-data system) how well they were doing (feedback system) and what they would get for good performance (recognition system).

قاعده ي ايدكا

... AIDCAايدكا سرواژه كلمات توجه،علاقه،خواسته،اعتقاد و اقدام است.گردآوري: مهدي ياراحمدي خراساني AIDCAرابرت هلر در كتاب خود به نام فروش موفق قاعده ي ايدكا را به شرح زير معرفي مي نمايد: توجهAttention علاقهInterest خواستهDesire اعتقادConviction عملAct ايدكا سرواژه كلمات توجه،علاقه،خواسته،اعتقاد و اقدام است اين ها مراحلي

هستند كه بايد مشتريان احتمالي را ترتيب از ميان آنها بگذرانيد تا اينكه شانس خود را براي فروش كالا به حداكثر برسانيد. به كارگيري قاعده «ايدكا» از مدت هاي پيش فروشندگان براي تهيه نامه هايي كه مستقيما به مشتريان ارسال مي شوند از قاعده ايدكا استفاده كرده اند. اما اين قاعده نه نتها در مورد نامه هاي فروش كالا و خدمات بلكه در همه زمينه هاي فروش كاربرد دارد. با پيروي از اين فاعده اقدامات شما براي فروش كالا و خدمات جهت و نظم پيدا مي كند و نيز بدين ترتيب پيشنهادي كه براي فروش مي كنيد از نظر مشتري بي عيب و نقص و جذاب جلوه مي نمايد. اول توجه مشتري را جلب كنيد و بعد در او ايجاد علاقه كنيد. سپس علاقه را به خواستن (كالا يا خدمات شما) تبديل و بعد براي اقدام كه همان خريد كالا يا خدمات شما است او را متقاعد كنيد.

Article: MAKING A SUCCESSFUL SALE - the AIDCA Approach AIDCA stands for Attention, Interest, Desire, Conviction and Action. The AIDCA approach has been used for many years by sales and marketing professionals as a process for maximizing chances of a successful sale. Use this method in your sales letters, presentations, websites and brochures for maximum success!Attracting AttentionYou need to get the attention of a customer in order to get a sale. Attention can be grabbed by a humorous ad, an introduction by a famous person, a striking design. Whatever your technique is, your aim is to be noticed. Assume that your customer is besieged with propositions and

prospects. Carefully design your opening line, whether in writing, on the telephone or in person to distinguish yourself from the competition.Developing InterestCapitalize on Attention by turning it into Interest. This depends on understanding a client's needs and what benefits they are interested in. You are likely to be interested in features, but the client is most interested in benefits or "what's in it for me?". Example, "this product will increase your business by 20 to 50 percent". This statement will not sell the product or service on its own, it will make the client receptive to further information.Inspiring DesireInspiring Desire is achieved through methods such as appealing photography, discounts, preferential payment schemes. These embellishments provide additional attraction and can often tip the scale in the decision process.Creating ConvictionThe customer must be drawn to the conclusion that they must buy from you, and you alone. In advertising terms, you must present the Unique Selling Proposition. This is the attribute that convinces the client that your product is unique or better. Comparing your product with, for example, a more expensive one encourages the Conviction that their buying decision is correct.Inciting ActionThe test of effectiveness is Action. The famous pitch "Act now while supplies last" sums up two key principles: immediacy and urgency. Another method is providing a link to "contact us" to make it easy for the client to complete the sale. You want to give the client an incentive to act now. Otherwise, the sales process may drag on.Spectramedia can assist you with your marketing materials,

using the AIDCA approach - contact us! 1- Excerpt from "Selling Successfully" by Robert Heller.

چهارده اصل دمينگ

... Deming's 14 pointsچهارده اصل دمينگ مي تواند به عنوان رهنمودي مورد استفاده مديران ارشد قرار گيرند چهارده اصلي كه ادواردز دمينگ(يكي از رهبران نهضت كيفيت) بر مي شمارد مي توانند به عنوانرهنمودي مورد استفاده مديران ارشد قرار گيرند كه عبارتند از: 1هدفي با ثبات يا پايدار تعيين كنيد و بر آن اساس به صورت دائم محصولات و خدمات را اصلاح كنيد. 2فلسفه جديد را بپذيريد. 3خود را از قيد و بند بررسي هاي پياپي رها سازيد. 4تنها بر اساس برچسب قيمت به كاركان پاداش ندهيد. 5به صورت دائم درصدد اصلاح سيستم توليدوارائه خدمات باشيد. 6براي آموزش ضمن خدمت ، روش هاي نوين به كار گيريد. 7مربي به بار آوريد. 8جرات داشته باشيد. 9موانع بين واحدها و كاركنان را از ميان برداريد. 10دست از شعار برداريد و براي كاركنان هدف هاي مشخص تعيين نكنيد. 11سهميه هاي كمي را (براي كاركنان) حذف كنيد. 12موانعي كه بر سر راه مباهات كاركنان قرار دارد، از ميان برداريد. 13براي آموزش و فراگيري اراد رنامه هاي سفت و سخت به اجرا درآوريد.14براي ايجاد تحول دست به اقدام عملي بزنيد. Deming's 14 points The 14 points are a basis for transformation of [American] industry. Adoption and action on the 14 points are a signal that management intend to stay in business and aim to protect investors and jobs. Such a system formed the basis for lessons for top management in Japan in 1950 and in subsequent years.The 14 points apply anywhere, to small organisations as well

as to large ones, to the service industry as well as to manufacturing. They apply to a division within a company. 1. Create constancy of purpose toward improvement of product and service, with the aim to become competitive and to stay in business, and to provide jobs. 2. Adopt the new philosophy. We are in a new economic age. Western management must awaken to the challenge, must learn their responsibilities, and take on leadership for change. 3. Cease dependence on inspection to achieve quality. Eliminate the need for inspection on a mass basis by building quality into the product in the first place. 4. End the practice of awarding business on the basis of price tag. Instead, minimise total cost. Move towards a single supplier for any one item, on a long-term relationship of loyalty and trust. 5. Improve constantly and forever the system of production and service, to improve quality and productivity, and thus constantly decrease costs. 6. Institute training on the job. 7. Institute leadership. The aim of supervision should be to help people and machines and gadgets to do a better job. Supervision of management is in need of an overhaul, as well as supervision of production workers. 8. Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company. 9. Break down barriers between departments. People in research, design, sales, and production must work as a team, to foresee problems of production and in use that may be encountered with the product or service. 10. Eliminate slogans, exhortations, and targets

for the workforce asking for zero defects and new levels of productivity. Such exhortations only create adversarial relationships, as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force. 11. a. Eliminate work standards (quotas) on the factory floor. Substitute leadership. b. Eliminate management by objective. Eliminate management by numbers, numerical goals. Substitute leadership. 12. a. Remove barriers that rob the hourly paid worker of his right to pride in workmanship. The responsibility of supervisors must be changed from sheer numbers to quality. b. Remove barriers that rob people in management and engineering of their right to pride in workmanship. This means, inter alia, abolishment of the annual or merit rating and management by objective. 13. Institute a vigorous program of education and self-improvement. 14. Put everybody in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everybody's job.

نظريه هاي موقعيتي و اقتضايي

... Contingency and positional theorisesشبكه مديريت سه بعدي،اقتضائي،مسير–هدف،دوره زندگي،تجويز رهبري وجانشينهاي رهبريمهدي ياراحمدي خراساني

نظريه هاي موقعيتي و اقتضاييمقدمهدراين نظريه ها بر يك شيوه و يا سبك رهبري تاكيد نمي شود. ورهبري بر اساس شرايط مختلف متفاوت است. سه گروه عوامل در اين نظريه ها در سبك رهبري موثر شناخته شده است:1- عوامل مربوط به رهبر؛ مثل دانش و اگاهي ، ارزش ها واعتقادات رهبر2- عوامل مربوط به پيروان؛ مثل ميزان مستقل بودن، مسئوليت پذيري، همسويي با اهداف سازماني و تجربيات آنان3- عوامل مربوط به موقعيت و شرايط محيطي، اقتصادي، سياسي و اجتماعي. بر اين اساس عوامل موثر در

رهبري موفقيت آميز به شرح زير بيان مي شود:1- شخصيت و خصوصيات رهبر2- اهداف و مأموريت هاي سازمان3- فضا و فرهنگ سازماني4- شخصيت؛ انتظارات و رفتار مافوقان5- شخصيت و رفتار همكاران و زير دستان بر اساس مقدمات فوق الذكر و با توجه به نوع نگرش و درنظر داشتن عامل خاص در ارائه ي نظريه، از سوي انديشمندان مختلف تئوري هاي متختلفي با رويكرد اقتضائي ارائه گرديده است كه برخي از مهمترين آن ها به شرح زير است: 1- شبكه مديريت سه بعدي: (ريدينگ)از سوي ريدينگ ارائه گرديده است. و در واقع توسعه ي شبكه مديريت است. در اين تئوري مسئله موقعيت مطرح گرديده است و سبك هاي موثر و اثر بخش سبك هائي قلمداد شده اند كه كاملا متفاوت با موقعيت تناسب دارند. وسبك هاي موثر سبك هائي هستند كه با شرايط سنخيتي ندارند. در اين تئوري سه بعد؛الف- انسان گرائيب- سازمان گرائيج- بعد شرايط و موقعيتوجود دارد. 2- نظريه ي اقتضائي: (فيدلر)اين نظريه نطبيق موقعيت و سبك رهبري است. در اين تئوري شيوه هاي رهبري تقريبا مثل شبكه مديريت در دوقطب انسان گرائي و سازمان گرائي يا روابط انساني و آمرانه قرار گرفته اند و سه عامل بعنوان شاخص و موقعيت و شرايط قلمداد گرديده اند كه عبارتند از:الف: چگونگي رابطه رهبر و پيروب: مشخص بودن ساخت و وظايف در سازمانج: ميزان قدرت شغلي و قانوني رهبر بر اساس اين تئوري در صورتي كه موقعيت بسيار مطلوب يا نا مطلوب باشد رهبري وظيفه گرا و آمرانه بسيار اثر بخش است و زماني كه موقعيت در حد ميانه باشد (تا اندازه اي مطلوب يا نا

مطلوب) سبك رهبري انسان گرا و روابط انساني اثر بهتري دارد. 3- تئوري مسير – هدف: (جان هوس)يكي ديگر از تئوري هاي اقتضائي است كه شناخته مي شود. اين تئوري توسط هوس (J.House) مطرح شده است. سبك رهبري در اين تئوري چهار نوع است:الف:آمرانه: مشاركت وجود ندارد و همه كاره رهبر است.ب: حمايتي: رفتار رهبر مشفقانه است و از پيروان حمايت مي كند.ج: مشاركتي: تصميمات با مشاركت كاركنان و رهبر اخذ مي شود.د: توفيق گرا: رهبر هدف هاي سازمان را مشخص كرده و به زير دستان اعتماد مي دهد تا به هدف هاي مذكور نائل شوند. تئوي مسير – هدف در رهبري بر اساس مدل انگيزشي انتظار و احتمال بنا شده است و بر اين فرض استوار است كه رفتار رهبر تا زماني قابل پذيرش است كه منبع انگيزش و رضايت آنان باشد. همچنين بايد به اين نكته اذعان نمود كه چهار خصوصيت ذكر شده در تئوري مسير هدف بر مبناي عوامل محيطي و خصوصيات پيروان است.نكته ديگر در اين تئوري اين كه در مسائل مخاطره آميز سبك حمايتي مطلوب است.وظيفه ي رهبري در اين تئوري شناخت عوامل محيطي و پيروان به منظور ايجاد انگيزه در آنان براي نيل به اهداف است. 4- نظريه ي دوره زندگي: (هرسي و بلانچارد)از نظريه هاي اقتضائي است . در اين نظريه دو سبك رهبري كلي و جود دارد:اول: رهبري وظيفه مداردوم: رهبري رابطه مداردر قالب چهار سبك تركيب و به عنوان موقعيت نيز ميزان بلوغ و رشد مرئوسان در سه عامل:اول: انگيزهدوم: توفيق طلبيسوم: توفيق طلبي، مسئوليت پذيري و ميزان تجربيات و تحصيلاتخلاصه شده است. با عنايت به

مطالب ذكر شده بايد گفت در اين تئوري چهار نوع سبك رهبري در ارتباط با چهار نوع موقعيت مطرح است. در اين سبك افرادي كه كاملاً بالغ هستند سبك رهبري از جهت رابطه مداري و وظيفه مداري در حداقل خود مي باشد. و براي كساني كه كاملاً نابالغ هستند سبك وظيفه مداري قوي و رابطه مداري ضعيف تركيب مناسبي است. 4 نوع سبك اين تئوري به شرح زير است:الف: آمرانهوظيفه مدار قوي و رابطه مدار ضعيفمناسب افراد كاملاً نابالغب: متقاعد كنندهوظيفه و رابطه مدار قويوقتي افراد تحت رهبري حدوداً نابالغ بشمار مي آيند. در اين سبك بايد آنان را مجاب نمود و براي اهداف سازمان متقاعد كرد.ج: مشاركتيوظيفه مدار ضعيف و رابطه مدار قويبراي افراد حدوداً بالغ، مشاركت با كاركنان بهترين طرح رهبري است.د: تفويضيوظيفه مدار و رابطه مدار ضعيفزماني كه زير دستان از بلوغ و رشد كامل برخوردار هستند اين سبك مناسب است. 5- نظريه ي مدل تجويزي رهبري: (ويكتور وروم و فيليپ يتون)در اين مدل رابطه نحوه ي تصميم گيري و سبك رهبري شمائي نظير درخت تصميم گيري است. طي سؤالاتي نحوه ي تصميم گيري مدير را مورد پرسش قرار مي دهد و سبك رهبري مناسب را براي آن مشخص مي كند. اين مدل توسط ويكتور وروم (Vroom) و فيليپ يتون (Yetton) مطرح شده است. 6- نظريه ي جانشين هاي رهبري: (كر و جرمير)اين نظريه لزوم رهبري را در برخي شرايط مورد سؤال و ترديد قرار مي دهد. و ادعا دارد كه پاره اي شرايط مي توانند به عنوان جانشين رهبري محسوب گردند و انجام وظيفه رهبري مدير را غير ضروري سازند. اين

نظريه توسط كر (Kerr) و جرمير (Jermier) مطرح شده است. مثلاً بي تفاوتي نسبت به سازمان يا وجود گروه هاي منسجم كاري از زمره ي عواملي است كه بر اساس اين تئوري مي توانند لزوم رهبري را از ميان بردارد. اين عوامل در سه گروه كلي با خصوصيات پيروان، خصوصيات وظيفه و شغل و خصوصيات سازمان است. در تئوري جانشين هاي رهبري به عوامل خنثي كننده ي رهبري نيز اشاره شده است.مثلاً رهبر منزوي از پيروان، عدم انعطاف سازمان، قدرت محدود رهبر عوامل خنثي كننده ي رهبري وظيفه گرا و حمايتي بشمار مي رود.بر طبق نظريه جر و كرمير ، عمده ي جانشين هاي رهبري به شرح زير است: 1- خصوصيات پيروان:تجربه، توانائي و آموزش بالاي كاركنان جانشين رهبري وظيفه گرا.گرايش هاي حرفه اي و قوي جانشين رهبري ووظيفه گرا و حمايتي.بي تفاوتي نسبت به سازمان جانشين رهبري ووظيفه گرا و حمايتي. 2- خصوصيات وظيفه و شغل:كارهاي تكراري و روتين جانشين رهبري وظيفه گراوجود بازخورهاي مؤثر در شغل جانشين رهبري وظيفه گراارضا كننده بودن نقش جانشين رهبري حمايتي 3- خصوصيات سازمان:وجود گروه هاي منسجم كاري جانشين رهبري وظيفه گرا و حمايتيرسمي بودن سازمان جانشين رهبري وظيفه گرا

سرفصل اجمالي سير تحول تئوري هاي مديريت

Management theory

v انديشه هاي نخستين درباره مديريت(1) تئوري ديدگاهي است كه افراد بدان وسيله به تجربياتي كه در دنيا دارند معني مي دهند.(2) دوم، تئوريها به ما كمك مي كنند به شيوه اي كارا

1- ماكياولي و سان تزو: نخستين تدوين كنندگان استراتژي ها v علت مطالعه تئوريهاي مديريت

2- نخست، براي درك آنچه را كه ما تجربه مي كنيم، تئوري ها يك كانون با ثبات ارائه مي كنند.

ارتباط برقرار كنيم و بدين وسيله به روابطي پيچيده تر با ديگران دست يابيم.(1) فردريك تيلور(2) خانواده گيلبرت v تئوري سازمان مبتني بر انديشه كلاسيك(3) ماكس وبر(4) نهضت روابط انساني v روند كنوني تئوري مديريتv نگرش سيستميv برخي از مفاهيم كليديv سيستم هاي فرعيv هم افزاييv سيستم هاي باز و بستهv مرز سيستمv جريانv بازخورنمودن v نگرش اقتضاييv نگرش اقتضايي به وسيله مديران، مشاوران و پژوهشگراني ارائه شد كه مي كوشيدند مفاهيم و اصول مكتب هاي اصلي را در موقعيت هاي زندگي واقعي به كار برند.v طبق تئوري مبتني بر نگرش اقتضايي، كار مدير اين است كه دريابد چه روشي در يك حالت خاص تحت موقعيت ويژه و در زمان مشخص مي تواند به بهترين نحو براي تامين هدف هاي مديريت موثر واقع شود.

تئوري آَشوب / تئوري بي نظمي

... chaos theory از آشفتگي زندگي زائيده مي شود، در حالي كه از نظم عادت بوجود مي آيد..آدامز مورخ آمريكاييگردآوري: نرجس دهقاني زاده- كارشناس ارشد مديريت آموزشيارائه دهنده: سارا رضوي

مقدمه :درچند دهه اخير انقلاب عظيمي در علوم طبيعي بوده ايم. اين انقلاب در شيوه درك و تبيين پديده ها به وسيله انديشمنداني صورت گرفته است كه درساليان گذشته تبيين هاي خودرا درقالب هاي منظم ومشخص ارائه مي دادند. جهان رامجموعه اي از سيستم هايي تصور مي كردند كه مطابق با قوانين جبري

1- سوم، تئوريها براي ما اين امكان را به وجود مي آورند(درواقع ما را به چالش مي طلبند) تا درباره دنياي خود مطلبي را بياموزيم و اين را آموزش دهيم. v مقدمه اي بر سير تحول تئوريهاv مكتب مديريت علمي

2- هنري گانت

3- هنري فايول

4- ماري پاركرفالت v مگتب رفتارگرايي

طبيعت به طريقي مشخص و قابل پيش بيني درحركت است. ازاين رو معتقد بودند معلول ها به صورت خطي برآيند علل خاصي هستند. اكنون آن ها برنقش خلاقانه بي نظمي وآشوب تآكيد كرده و جهان را مجموعه اي از سيستم هائي ميدانند كه به شيوه هايي خود سازمانده عمل مي نمايند و پيامدهاي اين شيوه زندگي وجود حالات غير قابل پيش بيني و تصادفي است. اما در اين شرايط قوانين جبري طبيعي كماكان حاكميت دارند و پي برده شده كه سيستم ها به شيوه اي دوراني عمل مي كنند كه در آن بي نظمي منجر به نظم و نظم منجر به بي نظمي مي شود. امروزه ديگر تصور ساده از نحوه فعاليت جهان جاي خود را به تصوري پيچيده و پارادوكس گونه داده است. اين علم جديد تئوري پيچيدگي ناميده مي شود و جنبه اي از اين علم كه توجه همگان را به خود جلب كرده است تئوري آشوب يا نظم در بي نظمي ناميده مي شود. نظريه "نظم غايي" يا "نظم در بي نظمي" به ما ابزار حل مسائل پيچيده را در محيط پرآشوب و آكنده از تغيير و تحول امروز و فردا مي دهد. تاريخچه:بعد از قرون وسطي وقتي كه انسان خود را از قيد و بندها و جبرهاي تحميلي ان دوران آزاد كرد، رشد علمي اش آغاز شد ، غل و زنجيرها را از دست و پاي عقل باز نمود و بدين طريق بود كه از آن زمان به بعد هر روز قلل رفيع تري را در دنياي علم براي احاطه بيشتر بر طبيعت فتح نمود. نخستين بار سيستم هايي مشاهده شدند

كه اگرچه در قلمرو فيزيك مكانيك كلاسيك بودند، اما رفتار ديناميك و غير خطي آنها باعث شده بود تا پيش بيني رفتار بلند مدت آنها عملا غير ممكن گردد. بعدا ثابت گرديد كه نه تنها در عمل پيش بيني نا ممكن است بلكه در تئوري نيز سدهايي براي رسيدن به يك پيش بيني دقيق و دراز مدت وجود دارد.مطالعه در مورد اين مبحث در حقيقت از مطالعات هواشناسي شروع شد. چندي از دانشمندان هواشناسي مشغول مطالعه در مورد شرايط جوي و تاثير موارد مختلف بر هواي جهان و منطقه داشتند. آنان به مدت دو سال مشغول مطالعه هواي يك منطقه خاص داراي آب و هواي نسبتا بي تغيير و كاملا معتدل بودند و تمامي تغييرات را ثبت مي كردند. يك دستگاه ثبت نمودار تغييرات جوي هر روز راس ساعت شش صبح روشن مي شد و نمودار تغييرات را تا شش بعد از ظهر ثبت مي كرد. اما در پاييز سال دوم ناگهان نمودار اين تغييرات به طرز عجيبي عوض شد. يعني نموداري مغشوش به ثبت رسيد كه نشانه بروز تغييرات شديد جوي بود، اما آن چه به چشم ديده مي شد هيچ تغييري مشاهده نمي كرد. دانشمندان شروع به مطالعه در اين مورد كردند تا دليل اين تغيير را دريابند اما متوجه هيچ چيز نشدند. پس از پاييز، همه چيز دوباره عادي شد. اين امر آنان را بر آن داشت تا يك سال ديگر مطالعات خود را در آن محل ادامه دهند. در پاييز سال بعد آنها همه چيز را تحت نظر داشتند. در اين سال نتيجه مشاهدات خود را پيدا كردند. در نزديكي آن

محل درياچه اي بود كه گروهي از پرندگان مهاجر در پاييز به آنجا مي رفتند. آن چه باعث تغيير شديد در نمودار مي شد همين پرندگان بودند. پرواز دسته جمعي اين پرندگان باعث مي شد تا حركت بال هاي آنان فشاري بر جو بياورد و اين فشار به مولكول هاي كناري هوا منتقل مي شد و نهايتا به سنسور ثبت نمودار دستگاه مي رسيد. يكي از دانشمندان كنجكاو در پي آن شد كه متوجه شود اگر اين پرندگان آنجا نبودند چه مي شد. وي با استفاده از يك برنامه كامپيوتري موقعيت منطقه را شبيه سازي كرد و برنامه را يكبار با حضور پرندگان و يكبار بدون حضور آنان اجرا كرد. هنگامي كه پرندگان وجود داشتند كامپيوتر شرايط را دقيقا همان طور كه در واقعيت بود نشان داد. اما بدون حضور پرندگان طوفاني بزرگ در منطقه شكل مي گرفت كه باعث تخريب تقريبا 12 هكتار از آن منطقه مي شد. در حقيقت پر زدن آن پرندگان باعث مي شد كه شرايط شكل گيري اين طوفان پيش نيايد پس از مطالعات جدي تر و عميق تر و شبيه سازي جو جهان آنان به نتيجه اي رسيدند كه مهم ترين شعار نظريه آشوب نام گرفت : پروانه اي در آفريقا بال مي زند و گردبادي در آمريكاي جنوبي شكل مي گيرد.فشاري كه بال زدن آن پروانه بر اتمسفر مي آورد شايد بسيار ناچيز باشد، اما فرايند تشديد باعث مي شود كه اين فشار ناچيز و اندك به مرور و پس از طي مسافت تبديل به يك طوفان عظيم شود. در جاي ديگري، گروهي از دانشمندان علم ژنتيك مشغول

مطالعه بر نقشه ژنتيكي قورباغه ها بودند. آنان سعي داشتند تا نقشه ژنتيكي اين موجودات را تهيه كنند و از آن در راه پيشرفت دانش ژنتيك استفاده كنند. براي جلوگيري از زاد و ولد قورباغه ها و كنترل وضعيت آزمايشگاهي آنان تصميم گرفتند كه تنها از قورباغه هاي نر استفاده كنند. پس از حدود يك سال مطالعه ناگهان چيزي غريب اتفاق افتاد. روزي آنان متوجه شدند كه پنج قورباغه به تعداد قورباغه ها افزوده شده است!! پس از مطالعه آنان متوجه شدند كه براي جلوگيري از انقراض نسل، در قورباغه ها جهشي ژنتيكي اتفاق افتاده است و اين گروه از قورباغه ها شش ماه از سال را نر و شش ماه را ماده اند. در فاصله تغيير جنسيت آنان در بدنشان توليد مثل مي كنند. و اين امر باعث ايجاد شعار مهم دوم نظريه آشوب گشت : زندگي براي بقا راه خود را خواهد يافت. اين نظريه در ابتدا تنها يك نظريه بود.ما مطالعات بعدي آن را به يك تئوري تبديل كرد. مطالعات بيشتر آن را به حد علم نيز رساندند. به طوري كه امروزه از آشوب در معماري و عمران نيزاستفاده مي شود. چرا كه يكي از اصولي كه اين علم بيان مي كند اين است كه هيچ چيز قابل پيش بيني نيست. در نتيجه اين مشاهدات لورنتس در سال 1965 مشغول پژوهش روي مدل رياضي بسيار ساده اي كه از آب و هواي زمين بود ، به يك معادله ديفرانسيل غير قابل حل رسيد.وي براي حل اين معادله به روش هاي عددي با رايانه متوسل شد. او براي اينكه بتواند اين كار را در

روزهاي متوالي انجام دهد، نتيجه آخرين خروجي يك روز را به عنوان شرايط اوليه روز بعد وارد مي كرد.لورنتس در نهايت مشاهده كرد كه نتيجه شبيه سازي هاي مختلف با شرايط اوليه يكسان با هم كاملا متفاوت است. بررسي خروجي چاپ شده رايانه نشان داده كه رويال مك بي رايانه اي كه لورنتس از آن استفاده مي كرد، خروجي را تا 4 رقم اعشار گرد مي كند. از آنجايي محاسبات داخل اين رايانه با 6 رقم اعشار صورت مي گرفت، از بين رفتن دورقم آخر باعث چنين تاثيري شده بود.. اين واقعيت غير ممكن بودن پيشبيني آب و هوا در دراز مدت را نشان مي دهد. اين نظريه، گسترش خود را بيشتر مديون كارهاي هانري پوينكر، ادوارد لورنتس، بنوا مندلبروت و مايكل فايگن باوم مي باشد. پوانكاره اولين كسي بود كه اثبات كرد، مساله سه جرم (به عنوان مثال، خورشيد، زمين، ماه) مساله اي بي نظم و غير قابل حل است. شاخه ديگر از نظريه بي نظمي كه در مكانيك كوانتومي به كار مي رود، بي نظمي كوانتومي نام دارد. گفته مي شود كه پير لاپلاس يا عمر خيام قبل از پوانكاره، به اين مشكل و پديده پي برده بودند.اين نظريه سپس در حيطه تمام علوم و مباحث تجربي، رياضي، رفتاري، مديريتي و اجتماعي واردشده و اساس تغييرات بنيادي درعلوم به ويژه هواشناسي، نجوم، مكانيك، فيزيك، رياضي، زيست شناسي، اقتصاد و مديريت را فراهم آورده است .تئوري آشوب، سيستم هاي ديناميكي بسيار پيچيده اي مانند اتمسفر زمين، جمعيت حيوانات، جريان مايعات، تپش قلب انسان، فرآيندهاي زمين شناسي و ... را مورد بررسي قرار مي دهد. انگاره اصلي و كليدي تئوري آشوب اين

است كه در هر بي نظمي ، نظمي نهفته است. به اين معنا كه نبايد نظم را تنها در يك مقياس جستجو كرد؛ پديده اي كه در مقياس محلي، كاملا تصادفي و غيرقابل پيش بيني به نظر مي رسد چه بسا در مقياس بزرگتر، كاملا پايا (Stationary) و قابل پيش بيني باشد. بي نظمي يا آشوب چيست ؟تعاريف ارائه شده:Chaos در لغت به معني درهم ريختگي، آشفتگي و بي نظمي است و مترادف آن در مكانيك Turbulanceيا تلاطم مي باشد. اين واژه به معني فقدان هرگونه ساختار يا نظم است و معمولاً در محاورات روزمره آشوب و آشفتگي نشانه بي نظمي و سازمان نيافتگي به نظر آورده مي شود و جنبه منفي در بردارد. اما در واقع با پيدايش نگرش جديد و روشن شدن ابعاد علمي و نظري آن امروزه ديگر بي نظمي و آشوب به مفهوم سازمان نيافتگي، ناكارائي، و درهم ريختگي تلقي نمي شود بلكه بي نظمي وجود جنبه هاي غيرقابل پيش بيني و اتفاقي درپديده هاي پوياست كه ويژگي خاص خود را داراست .بي نظمي نوعي نظم غائي دربي نظمي است ._ هيلز در 1990 آشوب يا بي نظمي را اينگونه تعريف مي كند:" بي نظمي وآشوب نوعي بي نظمي منظم ( orderly Disorder) يانظم در بي نظمي است .بي نظم از آن رو كه نتايج آن غير قابل پيش بيني است ومنظم بدان جهت كه از نوعي قطعيت برخوردارست ."بي نظمي درمفهوم علمي يك مفهوم رياضي محسوب مي شود كه شايد نتوان خيلي دقيق آن را تعريف كرد اما مي توان آن را نوعي اتفاقي بودن همراه باقطعيت دانست. قطعيت آن بخاطر آن

است كه بي نظمي دلايل دروني دارد وبه علت اختلالات خارجي رخ نمي دهد و اتفاقي بودن بدليل آن كه رفتار بي نظمي، بي قاعده و غيرقابل پيش بيني دقيق است. اما آشوب چگونه بوجود آمد؟نخستين بار سيستم هايي مشاهده شدند كه اگرچه در قلمرو فيزيك مكانيك كلاسيك بودند، اما رفتار ديناميك و غير خطي آن ها باعث شده بود تا پيش بيني رفتار بلند مدت آنها عملاً غير ممكن گردد. بعداً ثابت گرديد كه نه تنها در عمل پيش بيني نا ممكن است بلكه در تئوري نيز سدهايي براي رسيدن به يك پيش بيني دقيق و دراز مدت وجود دارد. دانشمندي بنام لورنتس در سال 1965 مشغول پژوهش روي مدل رياضي بسيار ساده اي كه از آب و هواي زمين بود ، به يك معادله ديفرانسيل غير قابل حل رسيد. وي براي حل اين معادله به روشهاي عددي با رايانه متوسل شد. او براي اينكه بتواند اين كار را در روزهاي متوالي انجام دهد، نتيجه آخرين خروجي يك روز را به عنوان شرايط اوليه روز بعد وارد مي كرد. لورنتس در نهايت مشاهده كرد كه نتيجه شبيه سازي هاي مختلف با شرايط اوليه يكسان با هم كاملا متفاوت است. بررسي خروجي چاپ شده رايانه نشان داده كه رويال مك بي رايانه اي كه لورنتس از آن استفاده مي كرد، خروجي را تا 4 رقم اعشار گرد مي كند. از آنجايي محاسبات داخل اين رايانه با 6 رقم اعشار صورت مي گرفت، از بين رفتن دورقم آخر باعث چنين تاثيري شده بود. مقدار تغييرات در عمل گرد كردن نزديك به اثر بال زدن يك پروانه است. اين واقعيت غير

ممكن بودن پيشبيني آب و هوا در دراز مدت را نشان مي دهد. اصول اوليه تئوري بي نظمي:الف _ همه سيستمهاي ديناميكي غيرخطي داراي اتراكتورAttractor هستند.ب _ اين سيستمها ازنظم به بي نظمي و ازبي نظمي به نظم ميرسند.پ _ اين سيستمها بعد از گذار از اتراكتورها سگانه به فراكتال ها Fractal ميرسند.ت _ اتراكتورها نقطه تعادل سيستم هاي ديناميكي را به نمايش ميگذارندبحث اتراكتورها بحث مركزي تئوري بي نظمي است، اتراكتوربه معني ساده آن يعني نقطه جذب .نقطه جذب از زاويه فيزيكي يعني نقطه يا محدوده اي كه يك سيستم ديناميكي بعد از گذار از مراحل اوليه خودش بالاجبار به سمت آن ميرود و در آن جذب ميشود.فيزيك دانان اصطلاحاّ به آن قفس طلايي سيستم هاي ديناميكي مي گويند. چگونه به اين اتراكتورها دسترسي پيدا ميكنيم ؟ جواب در افزايش سرعت وپيچيدگي سيستم هاي ديناميكي مي باشد . بدين صورت كه اگر سرعت يك سيستم ديناميكي را افزايش دهيم اتراكتورها يكي بعد از ديگري نمايان ميشود. البته اتراكتورها آن موقع بوجود مي آيند كه سيستم با افزايش سرعت خود، خود را از حالت تعادل يا نظم به فاز عدم تعادل يا بي نظمي رسانده باشد. بعد از فاز بي نظمي، نظم جديدي كه به وجود مي آيد در اتراكتور جديد متبلور مي شود. ارزش ها به عنوان "جاذب هاي" آشوب:يك مفهوم محوري براي درك معنا و كارايي ارزش ها در سازمان ها نظريه معروف "آشوب" در فيزيك و رياضيات است. نظريه آشوب به عنوان مطالعه سيستم هاي پيچيده غيرخطي و پويا تعريف مي شود، پيچيده صرفاً بر پيچيدگي، غيرخطي بر بازگشت و الگوريتم هاي رياضي عالي تر، و پويايي بر عدم ثبات و دوره اي نبودن دلالت دارد. بنابراين, نظريه آشوب

در حالت كلي خود ناظر بر مطالعه سيستم هاي پيچيده دائماً در حال تغيير بر پايه مفاهيم رياضي بازگشت، به شكل فرايندهاي بازگشتي يا مجموعه اي از معادلات ديفرانسيل است كه يك سيستم فيزيكي را مدل مي كنند. ضمن اينكه سازمان ها عالي ترين نمونه هاي آن چيزي هستند كه در فيزيك يا رياضيات از آن با عنوان "سيستم هاي آشوبي" يا "سيستم هاي پيچيده" نام مي برند. با اين وجود بزرگترين خلاقيت ها در "كرانه هاي آشوب" روي مي دهند. خلاقيت يك فرايند روانشناختي است كه پيش از نوآوري روي مي دهد و با توجه به نظم و پايداري بيش از حدي كه به ارمغان مي آورد اثرات معكوسي در پي دارد. اگر يك سيستم آشوبي را در مقطع زماني خاصي بُرش بزنيم, فقط هرج و مرج مي بينيم؛ چيزي در مايه بي نظمي، آشفتگي و پيش بيني ناپذيري كامل. در حالي كه اگر نگاه فرايندي داشته باشيم و توسعه سيستم آشوبي را در فاصله زماني كافي نگاه كنيم، مي توانيم شاهد باشيم كه درجه مشخصي نظم از درون آشوب بيرون مي آيد. يك سازمان از اين نظر كه داراي برخي ويژگي هاي بنيادي سيستم هاي آشوبي است، يك سيستم آشوبي به شمار مي رود. اين سيستم ها باز، پويا، اتلافي، غيرخطي، قادر به خودسازماندهي، غيرقابل پيش بيني و به شدت وابسته به شرايط اوليه هستند. بعبارتي:_ يك سازمان سيستمي آشوبي است: زيرا رفتار آينده آن را نمي توان به دقت پيش بيني كرد. رفتار سازمان با توجه به امكان اصلاحات كمينه در شرايط اوليه آن ماهيتي تصادفي و غيرقابل پيش بيني دارد. چگونگي آغاز آن معلوم است اما اينكه چگونه به پايان مي رسد مشخص نيست._ يك سازمان سيستمي باز است: به اين معنا كه با محيط خود مبادله اطلاعاتي، انرژيايي و مادي دارد._يك

سازمان, سيستمي پويا و نه ايستا است: زيرا ويژگي هاي آن مستمراً با گذشت زمان تغيير مي كند_ يك سازمان سيستمي اتلافي است: زيرا تكامل و گذار آن در طي زمان برگشت ناپذير است و فقط زماني كه ناپديد شود از حركت باز مي ايستد._ يك سازمان سيستمي غيرخطي است: زيرا نتيجه آن به گونه اي غيرقابل پيش بيني بيشتر از مجموع اجزاست يعني سيستم توانايي هم ا فزايي دارد. بنابراين سازمان ها، سيستم هاي اجتماعي آشوبي هستند كه نمي توان آن ها را با دستور العمل ها و اهداف سفت وسخت ضابطه مند نمود. توانمندي آن ها براي"خودسازماندهي" اساساً به اين امر بستگي دارد كه اعضاي سازمان ها بطور آزادانه مجموعه مشتركي از ارزش ها و اصول را براي اقدامات خود بپذيرند. "پري گوگين" برنده جايزه نوبل معتقد است كه دو نوع سيستم آشوبي وجود دارد:1_ سيستم انرژي پايين و 2 _سيستم انرژي بالا.مثلاً ورق هاي بازي نمونه اي از سيستم هاي انرژي پايين هستند چرا كه اين سيستم بدون دريافت انرژي، از طريق حضور بازيكنان، نمي تواند خود را به شكل يك بازي سازماندهي كند. اما آشوبِ همراه با اغتشاش و انرژي بالا كاملاً متفاوت است. بي نظمي موجود در آن بذر, نظم را در دل خود دارد. به بيان ديگر در قلمرو آشوب كه وقوع هر چيزي ممكن به نظر مي رسد، يك "جاذب عجيب" وارد بازي مي شود و نوع جديدي از نظم از درون آشوب آشكار مي شود. وضعيتي كه در طي آن آشوب به خاطر وجود به اصطلاح "جاذب عجيب" دست به "خودسازماندهي" مي زند، شالوده و سنگ بناي ايده آل براي خلاقيت و نوآوري محسوب مي شود.در وضعيت خودسازماندهي شده آشوب، كاركنان سازمان در نقش هاي محدود محصور نمي شوند و به تدريج توانمندي خود را براي متمايزشدن و ايجاد روابط بيشتر توسعه مي دهند، و مستمراً در

راستاي بيشينه سازي مشارك بالقوه خود در افزايش كارآمدي سازمان سوق داده مي شوند. بدين ترتيب ارزش ها بايد نقش سامان دهندگان يا "جاذب هاي" بي نظمي را ايفا كنند.. در نظريه آشوب، معادلاتي كه نشانگر تركيبات هندسي منظم نامعمول هستند و رفتار درازمدت سيستم هاي پيچيده را پيش بيني مي كنند، وظيفه جاذب ها را بر عهده دارند.در سازمان ها نيز همچون همه انواع سيستم هاي اجتماعي، اصول اوليه در درازمدت به شكل اصول غايي و نهايي در مي آيند. اهداف نظرية پيچيدگي:_توضيح ساختارهاي غالب (خودسازمان دهي)_ اندازه گيري پيچيدگي نسبي(پارامترهاي چند گانه سلسله مراتبي)_تدارك روشهاي كنترل سيستمهاي پيچيده (نقاط عطف)_ به وجود آوردن مدلهاي كارآ (تلخيص)_ به دست دادن پيش گويي كننده هاي آماري ( محدوديت ها)_حل مسائل غيرمعمول (ميانبر)_نمايش كاربردهاي جديد محتمل (نوآوري)_كمي كردن قوانين ترتيب و اطلاعات براي تمام اهداف مي بايستي روشهاي عملي كمي سازي ايجاد شوند (يعني بايد قابل محاسبه باشند). _تحليل سيستم هاي پيچيده:پيش از تلاش براي اعمال هر نوع تكنيك كمي سازي به سيستمها يا سازمانها، مي بايد تصميم بگيريم كه آيا آنها در تمام جنبه هاي خود پيچيده هستند و نيز آيا پيچيدگي خود سازمان دهي در آنها وجود دارد يا خير. ما نيازمند رياضياتي هستيم كه قادر باشد سيستمها را به همان راحتي كه انسان الگوها را تشخيص و طبقه بندي مي كند از همديگر تشخيص دهد و به علاوه اميدوار هستيم كه قادر به پيشگويي لااقل برخي از جنبه هاي آيندة سيستم از رفتار گذشتة آن يا وضعيت حال آن باشيم و به اين طريق برخي كنترل ها را بر سير توسعة آن اعمال كنيم براي اين منظور مي توان از خصوصيات عمومي SOC براي طبقه بندي اين نوع از سيستم ها استفاده كرد:1_

نماية نحوة اتصال: اجزا به طور متوسط داراي بيش از يك ورودي و بيش از يك خروجي هستند (ولي نه آنقدر زياد كه منتهي به آشوب شود.2_ وضعيت تبديل نسبت به ورودي هاي مورد استفادة سيستم و متوسط خروجيهاي ايجاد شده توسط آن به طور تقريبي برابر با 1 است. اگر اين اختلاف بسيار كمتر از 1 باشد سيستم به سمت يك وضعيت ايستا همگرا و اگر بسيار بيشتر از 1 باشد، سيستم به سمت وضعيت آشوبناك واگرا خواهد شد.3_ قابليت يادگيري اجزا قابليت يادگيري از تجارب گذشته را دارند. اين يادگيري براي تغيير دادن قواعد سيستم و بهينه سازي انتقال وضعيت ها به كار مي رود.4_ عملكرد موازي: برخي از اجزا به طور خودكار و موازي فعاليت مي كنند. اين پديده باعث ارتقاي سرعت پاسخگويي و قابليت تطابق سيستم خواهد شد.5_ تغيير برهم كنشها:اجزا قادرند اجزاي ديگر را كه با آنها برهمكنش دارند تغيير دهند.اين تغيير مي تواند دائمي يا موقت باشد.6_ حلقه هاي بازخورد: در حلقة بازخورد خروجي ها به سمت ابتداي فرايند بازگشت داده مي شوند به گونه اي كه نتايج عملكردهاي واقعي باعث تصحيح فرآيند خواهد شد.7_ قابليت كنترل: تمام متغبرها براي ثبات بايد قابل كنترل باشند (متغبرهاي غير قابل كنترل معرف پتانسيل آشوب هستند) ولي كنترل نبايد باعث ايجاد تغير شود، بلكه صرفاً بايد سيستم را در محدوده هاي تعريف شده نگهدارد.8_ حوزه هاي جذب: راههاي مختلفي در دسترس هستند كه مي توانند به يك هدف برسند. انعطاف پذيري پاسخ و آزادي خلاقيت در اينجا مطرح است.9_ مرزهاي خارجي: مرزهاي سيستم نه كاملاً بسته اند و نه كاملاً باز، از صافي گذراندن اطلاعات در اينجا لازم به نظر

مي رسد.10_ عملكرد سيستم: اهداف يا عملكردها مي توانند چند گانه باشند، اين امر يك وجهة چند بعدي به سيستم خواهد بخشيد.11_ بلوك هاي سازنده زير سيستم ها در ابعاد مختلف مي توانند وجود داشته باشند كه يك ساختار مدولي و فراكتال به سيستم ميبخشند.12_خواص غالب عملكردهاي برنامه ريزي نشده در طول عمليات مغلوب و به كنار گذارده خواهندشد.درحقيقت مدول ها، بر اثر برهم كنش اجزا خود را سازمان دهي مي كنند13_ ثبات سيستم: برخي اختلالات داخلي و خارجي مي توانند در درون سيستم مضمحل شوند ولي برخي ديگر باعث بروز عوارض غير منتظره اي درسيستم مي شوند. قانوني براي ميزان انتشار و طول اثر گذاري اختلالات بايد وجود داشته باشد.14_ كنترل غير متمركزكنترل در تمام سيستم توزيع شده است و تصميم هاي موضعي توسط اجزا و يا مدول ها و در محدودة محدوديت ها اتخاذ مي شوند.15_ جريان اطلاعات: افزايش جريان اطلاعات مي تواند معرف حركتي از ثبات به سمت آشوب باشد. در سيستم هاي اجتماعي مي توان اين پديده را از طريق فناوري اطلاعات مورد بررسي قرار داد. البته اين يك نشانة كاملاً مشخص نيست ولي سيستمي كه بسياري از شرايط فوق را داراست بهتر مي توان با نظرية پيچيدگي تحليل تا روش هاي آماري و با فرض رفتار قطعي و خطي..اين نوع معيارها مي توانند براي بازسازي اهداف نيز مورد استفاده قرار بگيرند، به خصوص اگر بخواهيم سيستمي را از اشكال ساده به سمت پيچيدگي خود سازمان دهي به پيش ببريم. اين امر باعث خواهد شد تا سيستم از طريق نوآوري، بقا و قابليت تطابق منافع بسياري را كسب كند. در كنار اين تحليل ها مي توان از خصوصيات عمده واساسي سيستم هاي آشوبناك نيز

ياد كرد:_ ويژگيهاي عمده اين نظريه:_ اثر پروانه اي (BUTTERFLY EFFECT)_ خود سازماندهي (DYNAMIC ADAPTATION)_ خودمانائي / خاصيت هولوگرافي (SELF - SIMILARITY)_ جاذب_ه هاي عجيب (STRANGE ATTRACTORS)_ اثر پروانه اي: در واقع بيانگر رد روابط خطي بين علت و معلول و تأييد غيرخطي بودن روابط در پديده ها و سيستم هاست. به اين معنا كه يك تغيير جزيي در شرايط اوليه مي تواند به نتايج وسيع و پيش بيني نشده در ستاده هاي سيستم منجر گردد و اين سنگ بناي تئوري آشوب است. در نظريه آشوب يابي نظمي اعتقاد بر آن است كه در تمامي پديده ها، نقاطي وجود دارند كه تغييري اندك در آن ها باعث تغييرات عظيم خواهد شد .در حوزه روانشناسي است در تئوري عظيم نابغه دنياي روانشناسي، فرويد، چنين رويكردي مد نظرقرار گرفته است. فرويد ريشه تمامي رفتارهاي انسان ها در طول زندگي را متأثر از دوران كودكي (شرايط اوليه به زبان تئوري آشوب) مي داند و با پي جويي اين رفتارها تا دوران كودكي، به تحليل اين رفتارها مي پردازد. الماندرگذشته سيستم هائي كه اثر پروانه اي ازخود نشان مي دادند به عنوان سيستم هاي بررسي ناپذير ازحيطه مطالعات علمي كنار نهاده مي شد و به اين جهت روش تحليلي خاصي براي مطالعه آن ها به وجود نيامده بود اما امروزه اين سيستم ها محل توجه دانشمندان است وكوشش مي شود تا مسائلي كه قبلا تصادفي، ناموزون و بي نظم تلقي مي شدند با تئوري آشوب مطالعه و راه حل يابي شوند._ خودسازماندهي: در محيط در حال تغيير امروز، سيستم هاي بي نظم در ارتباط با محيطشان هم چون موجودات زنده عمل مي كنند و براي رسيدن به موفقيت همواره بايد خلاق

و نوآور باشند. اما هنگ_امي كه سيستم به تعادل سازگار نزديك مي شود براي حفظ پويايي نياز به تغييرات اساسي دروني دارد كه اين تغييرات به جاي سازگاري و تطبيق با محيط، سازگاري پويا را موجب مي شود كه نتيجه آن دگرگوني روابط پايدار بين افراد، الگوهاي رفتاري، الگوهاي كار، نگرشها و طرز تلقي ها و فرهنگ ها است. در چنين شرايطي است كه تغييرات كوچك مي تواند تغييرات عمده اي را در رفتار سيستم ايجاد كند و تحت اين شرايط است كه اثر پروانه اي در كنار سازگاري پويا تبلور مي يابد. دانشمندان معتقدند كه آشفتگي، سازگاري ها و انطباق ها را در هم مي شكند كه اين امر در ظهور نظم نوين گاهي بسيار ضروري است و باعث خلاقيت مستمر در سايه تخريب خلاق در سيستم مي شود. مورگان خاصيت خودنظمي در سيستم ها را تابع چهار اصل مي داند. نخست آن كه سيستم بايد توان احساس و درك محيط خود و جذب اطلاعات از آن را دارا باشد. دوم آن كه، سيستم بايد قادر به برقراري ارتباط بين اين اطلاعات و عمليات خود باشد. سوم آن كه، سيستم بايد قدرت آگاهي از انحرافات را داشته باشد و چهارم آن كه، توانايي اجراي عمليات اصلاحي براي رفع مشكلات را دارا باشد. هرگاه اين چهار اصل برقرار شوند رابطه اي بين سيستم و محيط ايجادشده و سيستم خود نظم مي گردد و در مقابل وقايع، نوعي هوشمندي از خود بروز مي دهد.._خودمانايي: در تئوري آشوب و معادلات آن نوعي شباهت بين اجزاء و كل قابل تشخيص است. بدين ترتيب كه هر جزيي از سيستم داراي ويژگي هاي كل بوده و مشابه آن است. به اين

خاصيت هولوگرافي گفته مي شود. اولين بار هولوگرافي در سال 1948 توسط دنيس گابور مطرح شد. مورگان در كتاب خود تحت عنوان « نگارهاي سازمان» در استعاره سازمان به مثابه مغز ويژگي هاي هولوگرافي را عبارت از: ج_زء خاصيت ك_ل را داشته و مانند آن عمل مي كند، سيستم توانايي يادگيري را دارد، سيستم داراي توانايي خودسازماندهي است. حتي اگر قسمتهايي از سيستم برداشته شود سيستم به راحتي مي تواند به فعاليت خود ادامه دهد. به عنوان مثال در رابطه با خاصيت هولوگرافي مي توان به آينه اشاره كرد.اين خاصيت در تمام قسمت هاي آن وجود دارد بگونه اي كه هر قطعه آن اين خاصيت كل را مي تواند از خود بروز دهد._ جاذبه هاي عجيب: علي رغم غيرقابل پيش بيني و غيرخطي بودن رفتار، جاذبه هاي عجيب بيانگر الگوهاي منظمي هستند كه از آشفتگي هاي موجود در سيستم و بي نظمي موجود به دست مي آيند. جاذبه هاي عجيب در همه جا وجود دارند هم_ه آنچه را كه ما در نظر اول بي نظ___م و آشوب گونه مي بينيم در درازمدت و با گذر زمان الگويي منظم و داراي نظم از خود نشان مي دهد. تغييرات شديد، رفتارهاي نامنظم، دگرگوني هاي غيرقابل پيش بيني، حركات بحراني و… همه در ذات خود داراي نظمي نهفته هستند.جاذبه هاي غريب بدون الگو نيستند واز الگوي خاصي پيروي مي كنند و ارزش آنها هم درهمين الگو داشتن است. اين جاذبه ها داراي ويژگي هاي هندسي پيچيده اي هستند و داراي ابعاد غير صحيح مي باشند و مسير آن ها به هم پيچيده، چندجهته وگسترده است. در جاذبه هاي غريب هيچ مسيري

تكرار نمي شود و هر مسير براي خود مسيري جديد است .جاذبه هاي غريب از تصاوير هندسي برگرفته كه قوم " اينكا " درصحراي پرو حك كرده اند كه اگر از نزديك به آنها نگاه كنيم نه نظمي را نشان مي دهند و نه تصوير معني دار را به ذهن متبادر مي سازند اما اگر ازآسمان و از راه دور به آن بنگريم تصاوير درختان، حيوانات و پرندگان را مي بينيم . جاذبه هاي غريب درهمه جا وجود دارند . همه آنچه را كه ما درنظر اول بي نظم وآشوبناك مي بينيم در دراز مدت وبا تكرار؛ الگوي منظمي ازخود نشان مي دهند.

theory Chaos

Chaos Theory doesn't have enough comedy to be a well-rounded comedy, nor does it have enough drama to be an adequately heavy-hitting drama. Instead, it chooses to blend those two genres, as well as throwing in scenes of tear-jerker romance, and the result is seemingly appropriate chaos. Ultimately, however, with a star like Ryan Reynolds, who seems suppressed with the overbearing drama in what should have been a solid comedy, Chaos Theory doesn't amount to much more than something to pass the time.Frank Allen (Ryan Reynolds) lives life according to careful structure and planning out every minute of his day with note cards, which he writes for himself constantly. He's so successful at it, that he is an efficiency expert public speaker who lectures on multi-tasking and organization to crowds of uncaring business people.His wife Susan (Emily Mortimer), becoming irked by his constant scribbling of notes, decides to set the clock

back 10 minutes (described in the film as setting the clock forward) to give him some much-needed stress relief. However, her blunder causes him to miss the ferry that should have transported him to his presentation on time management. An hour behind schedule, he has ten too many drinks, and suddenly finds himself in the company of a home-wrecking seductress in his hotel room. When his wife calls to overhear a woman's voice, things go from bad to worse – especially when on his hurried trip home he gets in a car wreck with a pregnant woman, and is stuck helping deliver the child! A film about miscalculations and misunderstandings, Chaos Theory does have its moments of genuine laughs and realistic drama. But the two rarely blend seamlessly, and at the start the film is lighthearted and funny until it blatantly crashes into eye-opening drama, which abruptly changes the tone. Bits of comedy attempt to weasel itself into the now all-too-serious tragedies that continue to pile onto poor Frank, but the humor quickly becomes too little too late. Some of the events are traumatizing, while others are just silly, but most of all the unfortunate coincidences and exhaustive love triangle elements wear out the viewer, who can't picture Reynolds doing anything but Van Wilder vulgarity.The characters often unrealistically restrain their use of abrasive language, and many of the plot devices, such as the index card ultimatum Frank presents at the beginning of the film, are terribly predictable. Emily Mortimer remains depressingly serious after the opening

scene (in which she appears uncontrollably drunk) and the other supporting characters fail to emote anything remotely authentic. Reynolds juggles being a "creature of freedom" or a "monster of depression" as he adopts a lifestyle of embracing chance and whim, but he seems held back from his usual over-the-top comedy.At one point Frank explains to his friend Buddy (Stuart Townsend) that all of the decisions he has made in his life, based on careful index-card outlining, were wrong. And that's how the audience feels about the progression of Chaos Theory's story, which jumps from mildly funny comedy to bleak drama, and never resembles the attentive construction that the title surely contrasts.- Mike Massie

نظريه اي مديريتي

مشخصات كتاب

نظريه مك كله لند درباره انگيزش

سير تاريخي تكوين نظريه هاي مديريت

نظريه بوروكراسي

تغيير سازماني از ديدگاه نظريه آشوب

نظريه ها و مدل هاي جديد تعهد سازماني

نظريه اسناد سازي