مهندسي مديريت

مشخصات كتاب

عنوان و نام پديدآور:مهندسي مديريت / www.modiryar.com

ناشر :www.modiryar.com

مشخصات نشر ديجيتالي:اصفهان:مركز تحقيقات رايانه اي قائميه اصفهان 1391.

مشخصات ظاهري:نرم افزار تلفن همراه , رايانه

موضوع:مديريت - مهندسي

مدل سازي فرآيندها در مهندسي مجدد

... reengineeringمهندسي مجدد در مديريتدكتر امير البدوي، مريم رمضاني، رضا محمدي

چكيده:شيوه هاي نمايش و تحليل فرايندها كه روشهاي مدل سازي فر ايندهاي كسب و كار (BPM=Business Process Modeling) خوانده مي شوند، از مهم ترين عوامل موثر در موفقيت يك پروژه مهندسي مجدد فرايندهاي كسب و كار هستند. مدل سازي فرايندها فعاليتي است كه توسط تحليل گران فرايندها و به منظور استخراج فرايندهاي موجود و نمايش فرايندهاي جديد در تمام متدولوژي ها و استراتژي هاي مهندسي مجدد مورد استفاده قرار مي گيرد. در چنين فعاليتي تحليل گران از ابزارهاي مدل سازي براي مدل كردن وضعيت فعلي و وضعيت آينده سازمان استفاده مي كنند. در اين مقاله به معرفي، و مقايسه روشهاي معمول مدل سازي فرايندهاي كسب و كار شامل IDEF0، IDEF1، IDEF1X، RAD، REAL، مدل سازي پويا، مدل سازي شئ گرا، AI و MAIS، و همچنين نحوه نمايش، مراحل مدل سازي، مزايا و معايب هر يك پرداخته مي شود.مقدمهاصطلاح مهندسي مجدد (BPR) فرايندهاي كسب و كار از سالهاي دهه 1990 و مخصوصاً از زماني كه همر، چامپي و داونپورت كتابهايي را در زمينه روشن سازي موارد و مسائل مرتبط به مهندسي مجدد منتشر كردند، رايج شد. تغيير و تحولات و فشارهاي رقابتي در اين دهه جهت گيريهاي جديدي را پيش روي سازمانها قرار داد و مهندسي مجدد فرايندهاي كسب و كار را به عنوان يك موضوع مهم و قابل توجه در محافل علمي و صنعتي مطرح كرد.مهندسي مجدد فرايندهاي كسب و كار عبارت است از يك تفكر پايه اي مجدد و اصلاح اساسي در طراحي مجدد فرايندهاي كسب و كار براي

دستيابي به بهبودهاي جهشي در آنها از جنبه هايي نظير هزينه، زمان، كيفيت، سرعت و خدمات.BPR به دنبال ايجاد بهبودهاي اساسي در سازمان از طريق طراحي مجدد فرايندها و سيستم هاي استراتژيك و همچنين منابع و ساختارهاي سازماني پشتيبان آنهاست. BPR پس از پيدايش به عنوان يك تواناساز براي ايجاد تحول در سازمانها مطرح شد و بسياري از سازمانها به منظور ايجاد بهبودهاي جدي در كاركردهاي خود از BPR استقبال كردند و شركتهاي متعددي تجارب موفق خود را در به كارگيري آن براي دستيابي به تغييرات بنيادي جهشي گزارش كردند. با اين حال بازنگري در BPR با توجه به اينكه 70درصد پروژه هاي BPR با شكست مواجه مي شدند ضروري به نظر مي رسيد. متدولوژي و روش مدل سازي فرآيندهاي كسب و كار از مهمترين عوامل موثر در موفقيت يك پروژه BPR هستند.پيش از ظهور BPR مدل سازي فرايندها در اصل شامل مدل سازي گرافيكي روشهاي پردازش داده ها توسط كاربران توسط تكنيك هايي نظير نمودار جريان داده و با هدف پشتيباني از توسعه سيستم هاي اطلاعاتي در حوزه هاي كاركردي بود. براي مدل سازي فرايندهاي كسب و كار، بايد ابتدا به اين مسأله توجه كرد كه چه نشانه گذاريهايي مناسب تر هستند و چه روشهايي را بايد انتخاب كرد. اما نوعا مناسب ترين نشانه گذاري بستگي به عواملي چون هدف مدل سازي و افرادي كه مدل سازي براي آنها انجام مي شود دارد.با نگاه كلي به متدولوژي هاي BPR همانطور كه در جدول 1 مشاهده مي شود يك وظيفه مشترك در تمام متدولوژي ها مشاهده مي شود: مدل كردن فرايندهاي كسب و كار فعلي و نمايش چگونگي عملكرد فرايندهاي جديد. به صراحت مي توان گفت كه مدل سازي فرايندهاي كسب و كار در طول عمر پروژه BPR نقشي اساسي را بازي مي كند .

دو نقش اساسي BPM در BPR عبارتند از:1) استخراج فرايندهاي كنوني با نمايش ساختار يافته فعاليتها و اجزاي آنها2) نمايش فرايندهاي جديد براي اندازه گيري ميزان كارايي آنهادر كنار وظايف بالا يك متد BPM مي تواند قابليت تحليل را نيز دارا باشد. براي اين منظور با توجه به پيشرفتهاي فناوري اطلاعات از شبيه سازي كامپيوتري استفاده مي شود .محققان مختلف متدهاي BPM را از ديدگاههاي مختلف بررسي كرده اند. در اين مقاله به معرفي و مقايسه متدهاي مختلف BPM مي پردازيم. در ادامه مقاله ابتدا به مفهوم فرايند كسب و كار و اجزاي آن و سپس به معرفي روشهاي معمول مدل سازي فرايندهاي كسب و كار شامل IDEF0 ، IDEF1، IDEF1X، RAD، REAL، مدل سازي پويا، مدل سازي شيء گرا، AI و MAIS.، مقايسه نحوه نمايش و مراحل مدل سازي هريك مي پردازيم.مدل سازي فرايندهاي كسب و كاريك فرايند كسب و كار از پنج جزء اصلي تشكيل شده است :1) يك فرايند كسب وكار مشتريان خود را دارد.2) يك فرايند كسب وكار از تعدادي فعاليت تشكيل شده است.3) اين فعاليتها با هدف خلق ارزش براي مشتري انجام مي شود.4) فعاليتها توسط مجريان فعاليت انجام مي شوند كه ممكن است انسان يا ماشين باشند.5) در يك فرايند كسب و كار معمولاٌ چندين واحد سازماني درگير هستند كه مسئول كل فرايند هستند. روشهاي مدل سازي، فرايندها را به 4 دسته تقسيم كرده است :1) روش هاي فعاليت گرا: در اين شيوه يك فرايند كسب و كار به صورت ترتيب مشخصي از فعاليتها تعريف مي شود. اين روشها كاركرد خوبي براي پالايش مدل هاي كسب و كار دارند. با اين حال اين نگرش مكانيزه ممكن است در نمايش پيچيدگي واقعي كار ضعف داشته باشد و در

نتيجه براي پياده سازي فرايندهاي جديد كسب و كار دچار مشكل شود.2) روش هاي شي ء گرا: اين شيوه ها با مفاهيم شيءگرايي نظير كپسول سازي، توارث و ويژه گري مرتبط هستند. اصول شيء گرايي براي مدل كردن فرايندهاي كسب و كار قابل استفاده است اما در عمل كاربراني مانند صاحبان فرايند يا اعضاي گروه معمولاً كارشان را بر اساس فعاليت توصيف مي كنند نه شيء.3) روش هاي نقش گرا: در اين روشها يك فرايند كسب و كار به صورت تركيبي از نقشهاست كه به صورت مجموعه اي از افراد و مسئوليتهاي آنها و تعاملات ميان آنها تعريف مي شود. يك فرايند كسب وكار در دنياي واقعي متشكل از نقشهاي مختلفي است كه كارهاي محول شده را به صورت ترتيبي، موازي و يا انتخابي انجام مي دهند. هر نقش به صورت واحد مدل سازي فعال و مستقل در نظر گرفته مي شود و يك فرايند كسب و كار به صورت تعامل ميان نقشها نمايش داده مي شود. بنابراين در اين روشها يك نقش ممكن است در مجموعه اي از فعاليتها درگير باشد و فعاليتهاي خاصي را انجام دهد. مجموعه اي از فعاليتها را مي توان به يك نقش خاص نسبت داد. ضعف اين روشها اين است كه براي نشان دادن ترتيب يك منطق پيچيده مناسب نيستند.4) روشهاي گفتار-عمل گرا: بر اساس تئوري زبان شناختي بنا شده اند. در اين روشها فرايند ارتباطات به صورت يك حلقه 4 مرحله اي ديده مي شود: پيشنهاد، توافق، اجرا و رضايت. با وجود آنكه هر كسب و كار مي تواند به صورت ارتباط مشتري و ايفا كننده ديده شود، اين دسته از روشهاي مدل سازي چندان كمكي به تحليل فرايندهاي كنوني يا خلق فرايندهاي جديد نمي كنند.روش هاي مدل سازيدر ادامه به معرفي و بيان شرح مختصري

از هر يك پرداخته مي شود.-1 IDEF0روش IDEF0 از يك زبان گرافيگي كاملا جا افتاده كه با عنوان روش تحليل و طراحي ساخت يافته شناخته مي شود، مشتق شده است. اين روش كه با عنوان روش مدل سازي كاركردها نيز شناخته مي شود، براي مدل كردن تصميمات، كنشها و فعاليتهاي يك سازمان يا يك سيستم در يك قالب گرافيكي ساخت يافته به كار مي رود. علاوه بر آن روش IDEF0 مي تواند به عنوان يك ابزار تحليلي براي شناسايي كار انجام شده و تشخيص آنچه كه براي انجام آنها مورد نياز است، استفاده شود. بنابراين ساخت مدل هاي IDEF0 معمولا به عنوان يكي از فعاليتهاي اوليه در توسعه يك سيستم انجام مي گيرد. جزء اصلي مدل IDEF0 فعاليتها هستند. هر فعاليت با چهار جزء مشخص مي شود: ورودي، كنترل، خروجي و مكانيسم كه به اختصار ICOM خوانده مي شوند.در روند مدل سازي از رويكرد بالا به پايين براي تحليل فرايندها در سطوح متفاوت استفاده مي شود. همچنين اين مدل بر روابط كاركردي تمركز مي كند تا نشان دهد كه "چه" چيزهايي در يك فرايند بر اساس نمودار مدل سازي ICOM اجرا مي شود.روش IDEF0 داراي محدوديتها و معايبي از جنبه هاي گوناگون است. ساختار سلسله مراتبي مدل هاي فعاليت، شرط ها و يا توالي پردازشها را به روشني مشخص نمي كند. درجريان تحليل يك مدل IDEF0 ممكن است فعاليتهاي تكراري، غير ضروري و فعاليتهاي گلوگاه برخورد كنيم._ مهمترين محدوديتهاي IDEF0 شامل موار زير است:_ نمايش ايستاي سيستم است كه تنها روابط وظيفه مندي را نشان مي دهد اما لزوما جنبه هاي پوياي درون آن را نشان نمي دهد._ اين روش نمي تواند براي مدل سازي هاي كمي و ارزيابي مدل با استفاده از روشهاي رياضي به كار رود._ تشخيص دادن چگونگي جريان اطلاعات ميان نمودارها كار مشكلي

است._ وضعيت آني و توالي فعاليتها را به ص___ورت واضح نشان نم__ي دهد. همچنين منبع اطلاعاتي داده هاي ورودي خروجي و داده هاي كنترلي مشخص نيست.روش مدل سازي IDEF9000 بر پايه روش IDEF0 توسعه داده شده است و از نشانه گذاريها و مفاهيم گسترش يافته تري نسبت به IDEF0 به منظور نمايش و ايجاد ارتباط با استانداردهاي كيفي ISO 9001 استفاده مي كند.با استفاده از نشانه گذاريها و مفاهيمي كه در IDEF9000 استفاده مي شود مي توان فعاليتها و جريانهايي را كه توسط استاندارد ISO 9001 كنترل مي شود را در همه سطوح جزئيات مدل يك فرايند مشخص كرد. به اين ترتيب سازمانها مي توانند در طراحي مجدد فرايندهاي خود بخشهايي از فرايند كسب و كار را كه در آن بايد كنترلها و محدوديتهاي ISO 9001 اعمال شود را تشخيص دهند.-2 IDEF1IDEF1 كه يك روش مدل سازي اطلاعاتي است، بر پايه سه روش 1- موجوديت- اتصال- كليد- مشخصه، 2- موجوديت- ارتباط و3 - ارتباطي Codd شكل گرفته است. هدف اصلي در روش IDEF1 جمع آوري اطلاعات موجود در مورد كليه اشياي درون سازمان و مديريت آنهاست. بنابراين ديدگاه IDEF1 از يك سيستم اطلاعاتي نه تنها اجزاي خودكار برنامه هاي كامپيوتري، بلكه انسانها، قفسه ها، تلفن ها و .. نيز هست.IDEF1 روشي براي ايجاد يك مدل اطلاعاتي است كه ساختار اطلاعاتي مورد نياز براي پشتيباني از كاركردهاي يك سيستم يا يك سازمان را ايجاد مي كند.اين روش براي مشخص كردن موارد زير به كار مي رود:- جمع آوري، ذخيره و مديريت اطلاعات توسط سازمان- وجود قوانيني براي نظارت بر مديريت اطلاعات- وجود ارتباطات منطقي در اطلاعات- مشكلاتي كه بر اثر نبود صحيح اطلاعات ايجاد مي شوند.-3 IDEF1XIEEE IDF1X يك استاندارد معنايي مدل سازي است كه چهار عنصر در مدل سازي

قوانين آن درگير هستند: موجوديت، پيغام, مشخصه و رابطه. نمودار IDEF1X سه سطح متفاوت از جزئيات را تشريح مي كند:(1) سطح موجوديت-رابطه كه موجوديتها و رابطه بين آنها را تعريف مي كند.(2) سطح مبتني بر كليد كه با استفاده از كليد موجوديتها در خصوص قوانين كسب و كار تصميم گيري مي كند.(3) سطح توصيف كامل جزئيات و مشخصه ها كه در اين سطح، هم ويژگيهاي اصلي و هم ويژگيهاي غيركليدي براي تصميم گيري كسب و كار استفاده مي شوند.-4 IDEF3در IDEF3 شبكه اي از روابط بين فعاليتها در زمينه يك سناريو خاص شكل مي گيرد. جزء اصلي IDEF3 واحدهاي رفتاري هستند كه با يك مستطيل نشان داده مي شوند. خصوصيات و جزئيات واحدهاي رفتاري در قالب نام، شماره مرجع، اشيا، واقعيتها، محدوديتها و شرح آنها نشان داده مي شود. واحدهاي رفتاري را مي توان به واحدهاي كوچكتر تجزيه كرد تا بتوان سطوح جزئي تر آنها را نمايش داد. واحدهاي رفتاري توسط نقاط اتصال مثل انشعاب، اتصال، AND، OR، XOR و رابط ها مرتبط هستند. نقش IDEF3 به عنوان يك روش مدل سازي فرايندهاي كسب وكار به طور خلاصه عبارت است از:1) تمركز بر چگونگي كاركرد اشياء در سازمان2) تسهيل مدل سازي هم از نظر ديدگاههاي چندگانه و هم از نظر سطوح تجرد چندگانه3) امكان مدل سازي بالا به پايين و پايين به بالا4) پشتيباني از تحليل هاي فرايند-محور و شيء-محور5) امكان نمايش روابط هم از نظر زماني و هم از نظر منطقي -5 RADدر اين روش براي مدل سازي فرايندهاي كسب و كار از پنج مفهوم كليدي استفاده مي شود:1) فعاليتها ميان نقشها تقسيم مي شوند.2) آنچه كه سازمان در يك فرايند به دنبال به دست آوردن آن است، اهداف فرايند است.3) براي دستيابي به اين اهداف فعاليتهايي

طراحي مي شوند.4) براي انجام فعاليت بايد افرادي كه در يك گروه هستند با يكديگر تعامل داشته باشند.5) عملكرد سازمان و همكاري ميان افراد بر طبق قوانين كسب و كار سازمان انجام مي گيرد.در اين روش براي مدل سازي از نمودارهايي به نام نمودار نقش-فعاليت استفاده مي شود. يك نمودار نقش- فعاليت (RAD) از مفاهيم اساسي مثل نقش، حالت، اهداف فرايند، فعاليت و تعامل تشكيل شده است. قوانين كسب و كار به صورت الگوهايي از ترتيب، فعاليتهاي همزمان و انتخاب كنش نشان داده مي شوند. اين الگوها از تركيب مفاهيم كليدي فوق استفاده مي كنند.-6 REALروش REAL توسط دنا (1995) ارائه شده است و اجزاي آن منابع، وقايع، عاملها و مكان است. اين مدل به دنبال پاسخگويي به سؤالات زير در مورد يك رويداد كسب و كار است:-1 چه چيزي و چه موقع اتفاق افتاد ؟-2 چه نقشهايي بازي شد و چه چيزي و يا چه كسي نقش را اجرا كرد؟-3 چه منابعي درگير بودند و چقدر استفاده شدند؟-4 واقعه كجا اتفاق افتاد؟با وجود آنكه قدمهاي مشخصي براي توسعه مدل REAL ارائه شده است، اما نمادگذاري مشخصي براي نمايش اجزاي مدل وجود ندارد.-7 مدل سازي پويامدل سازي پويا رويكردي ساخت يافته براي تحليل و تشخيص مشكلات سازماني با استفاده از مدلهاي پوياست. براي تحليل فرايندهاي كسب و كار از يك مدل پويا از موقعيت كنوني استفاده مي شود و سپس خروجيهاي آزمايشي همراه با ساير راه حلها بدون نياز به پياده سازي در محيط پيچيده واقعي قابل ارزيابي هستند. در روش مدل سازي پويا گامهاي زير اجرا مي شود:1. قاعده سازي براي مشكل2.تصويرسازي و درك مشكل3. مشخص كردن مدل4. چك كردن مدل5. يافتن راه حل6. پياده سازي راه

حل-8 مدل سازي شيءگرارويكرد مدل سازي شيء گرا توسعه يافته مدل شيء گراي تحليل سيستم است كه براي تحليل فرايندهاي موجود و كمك به طراحي مجدد آنها پيشنهاد شده است. در اين رويكرد يك سيستم از 4 كلاس مبنا براي اشيا تشكيل شده است : خروجي، شكل فيزيكي، واقعه و ورودي علاوه بر تحليلهاي موجود در تحليل شيء گراي سيستم از منظر اطلاعاتي و وظيفه اي ، روش مدل سازي شيء گرا ابعاد رفتاري و سازماني را نيز در بر مي گيرد. در اين روش خصوصيات رفتاري پوياي سيستم در درون كلاسهاي رويداد ساخته مي شوند.-9 مدل AIمدل AI توسط «يو» و «ميلوپولوس» در سال 1996 پيشنهاد شد و براي به دست آوردن انگيزه ها، اهداف و روابط موجود در فعاليتها و موجوديتها بكار مي رود. در اين چارچوب فرايندها بازيگران اجتماعي هستند كه براي دستيابي به هدف، انجام وظيفه و مصرف كردن منابع به ديگر فرايندها وابسته هستند. اين چارچوب شامل دو مدل است:1) مدل وابستگي استراتژيك كه شبكه ارتباطي بين بازيگران را با چهار نوع وابستگي نشان مي دهد: هدف، وظيفه، منابع و وابستگيهاي ضعيف2) مدل پايه استراتژيك كه روابط بين فرايندها را با دو نوع اتصال نشان مي دهد: اتصالات وسيله-هدف و اتصالات تجزيه وظايف-10 مدل MAISدر مدل MAIS هر فرايند از 4 جزء تشكيل مي شود: عامل, وظيفه, سازمان و ساختار اطلاعاتي . عامل به صورت يك شيء با قابليت فعاليت و يادگيري تعريف مي شود كه پيامهاي ورودي را دريافت مي كند و پيامهاي خروجي را ايجاد و به عاملهاي ديگر مي فرستد. در ساختار اطلاعاتي ، عاملها براي اجراي وظايف، مطابق قوانين سازماني با يكديگر ارتباط و همكاري دارند. براي پياده سازي روش مدل سازي MAIS چارچوب

شبيه سازي «سوارم» به كار رفته است.نتيجه گيريدر اين مقاله روشهاي معمول مدل سازي فرايندهاي كسب و كار معرفي شد. در مورد هر روش به صورت مختصر به ويژگي ها، نحوه نمايش و نمادگذاري و مراحل مدل سازي مربوط اشاره شد. بي ترديد هر يك از اين روشها در موارد خاص، با توجه به نوع كاربرد و بسته به شرايط پروژه مي توانند بهترين انتخاب باشند. اما نوعا مهم ترين عواملي كه انتخاب روش مدل سازي اثر مي گذارند هدف مدل سازي و نوع افرادي است كه مدل سازي براي آنها انجام مي شود.*تدبيرمنابع: 1. Kim, S.-H. and K.-J. Jang, Designing performance analysis and IDEF0 for enterprise modelling in BPR. Int. J. Production Economics, 2002. 76: p. 121-133.2. Hammer, M. and J. Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. 1993, New York: Harper Business.3. Cho, Y.H., J.K. Kim, and S.H. Kim, ROLE-BASED APPROACH TO BUSINESS PROCESS SIMULATION MODELING AND ANALYSIS. Computers ind. Engng, 1998. 35: p. 343-346.4. Phalp, K.T., The CAP framework for business process modelling. Information and Software Technology, 1998. 40: p. 731–744.5. Kim, K.-H. and Y.-G. Kim, Process reverse engineering for BPR: A form-based approach. Information Management, 1998. 33: p. 187-200.6. Wastell, D.G., P. White, and P. Kawalek, A methodology for business process redesign: experiences and issues, I.P. Group, Editor. 1996: Department of Computer Science, University of Manchester, Manchester.7. Kettinger, W.J., S. Guha, and J. Teng, The process reengineering life cycle methodology: a case study, in Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies. 1995, Idea Group Publishing: London. p. 211-44.8. Mayer, R.J., et al., A framework and a suite of methods for

business process reengineering, in Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies. 1995, Idea Group Publishing: London. p. 245-90.9. Davenport, T.H., Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technobgy. 1993, Boston, MA: Harvard Business School Press.10. Kettinger, W.J., J. Teng, and S. Guha, Business process change: a study of methodologies, techniques and tools. MIS Quarterly, 1997: p. 55-80.11. Kueng, P., P. Kawalek, and P. Bichler. How to compose an -oriented business process model? in Method Engineering. 1996. Atlanta, GA.12. Gingele, J., S.J. Childe, and M.E. Miles, A modelling technique for re-engineering business processes controlled by ISO 9001. Computers in Industry, 2002. 49: p. 235–251.13. Mayer, R.J., IDEF1 Information Modeling. 2002, Knowledge Based Systems, Inc.: Texas.14. Huckvale, T. and M. Ould, Process modeling - who, what and how: role activity diagramming, in Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies. 1995, Idea Group Publishing: London. p. 330-49.15. Denna, E.L., L.T. Perry, and J. Jasperson, Reengineering and REAL business process modeling, in Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies. 1995, Idea Group Publishing: London. p. 350-75.16. Meel, J.W.v., P.W.G. Bots, and H.G. Sol, Lessons learned from business engineering within Amsterdam Municipal Police Force: the applicability of dynamic modeling, in Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies, Idea Group Publishing. 1995: London. p. 402-23.17. Wang, S., OO modeling of business processes. Information System Management, 1994: p. 36-43.18. Yu, E. and J. Mylopoulos, AI modeling for business process reengineering. IEEE Expert, 1996: p. 16-23.

ابعاد مهندسي مجدد در سازمان

...  reengineeringمهندسي مديريتپيمان اخوان

چكيده:سازمان يك نهاد اجتماعي است كه مبتني بر هدف بوده

و داراي سيستم هاي فعال و هماهنگ است و با محيط خارجي ارتباط دارد. در گذشته، هنگامي كه محيط نسبتاً باثبات بود، بيشتر سازمانها براي بهره برداري از فرصتهاي پيش آمده به تغييرات تدريجي و اندك اكتفا مي كردند. ولي با گذشت زمان، در سراسر دنيا سازمانها دريافت__ه اند كه فقط تغييرات تدريجي راهگشاي مشكلات كنوني سازمانها نيست و گاهي براي بقاي سازمان لازم است تغييراتي به صورتي اساسي و زيربنايي در سازمان ايجاد شود. امروزه در سراسر دنيا اين تغييرات انقلابي را با نام مهندسي مجدد مي شناسند. مهندسي مجدد(BPR) روندي است كه در آن وظيفه هاي فعلي سازمان جاي خود را با فرايندهاي اصلي كسب و كار عوض كرده و بنابراين، سازمان از حالت وظيفه گرايي به سوي فرايند محوري حركت مي كند. همين امر موجب سرعت بخشيدن به روند كسب و كار و كاهش هزينه ها و در نتيجه رقابتي تر شدن سازمان مي گردد.مقدمهامروزه باتوجه به قابليتهاي مهندسي مجدد در به ارمغان آوردن ارزش و ايجاد مزيتهاي رقابتي در سازمان، اين مقوله طرفداران بسياري پيدا كرده است.مهندسي مجدد را با نامهاي متفاوتي م____ي توان شناخت، نامهايي از قبيل طراحي مجدد فرآيندهاي اصلي (كالپان و مورداك) نوآوري فرآيندي (داونپورت)، طراحي مجدد فرآيندهاي كسب و كار (داونپورت و شورت، ابلنسكي)، مهندسي مجدد سازمان (لوونتال، هامر و چمپي)، طراحي مجدد ريشه اي (جوهاتسون) و معماري مجدد سازمان (تالوار) همگي از نامهايي هستند كه مقوله مهندسي مجدد را معرفي مي كنند.هنگامي كه از ما خواسته مي شود تعريف كوتاهي از مهندسي مجدد به عمل آوريم پاسخ مي دهيم كه به معناي همه چيز را از

نو آغازكردناست.مهندسي مجدد در پي اصلاحات جزيي و وصله كاري وضعيت موجود و يا دگرگونيهاي گسترشي كه ساختار و معماري اصلي سازمان را دست نخورده باقي مي گذارد، نخواهد بود. مهندسي مجدد در پي آن نيست كه نظام موجود را بهبود بخشيده و نتيجه كار را بهتر كند. مهندسي مجدد به معناي ترك كردن روشهاي ديرپا و كهنه و دستيابي به روشهاي تازه اي است كه براي توليد كالاها و خدمات شركت و انتقال ارزش به مشتري لازم هستند. شركتها بايد از خود بپرسند اگر با آگاهيهاي گسترده امروزي و در اختيار داشتن فناوريهاي نوين، مي خواستيم شركتي برپا كنيم، آن را چگونه مي ساختيم.مهندسي مجدد يك شركت به معناي كنارگذاشتن سيستم موجود و برپاكردن نظامي نوين است. نيازمند بازگشت به آغاز كار و ابداع روشها و راههاي بهتري براي انجام كار است.رويكردهااز آنجا كه نظريه مهندسي مجدد، نظريه نسبتاً جديدي براي بهبود كسب و كار است، روشها و رويكردهاي آن همچنان در حال توسعه است. در ضمن از آنجا كه كاربرد مفاهيم مهندسي مجدد مي تواند فرم هاي مختلفي به خود بگيرد، متدولوژي هاي آن نيز از يكديگر متمايزند، زيرا تاكيد روي برخي فاكتورها از يك پروژه مهندسي مجدد تا پروژه ديگر فرق خواهد داشت.رويكردها و متدولوژي هاي متفاوتي توسط محققان براي مهندسي مجدد ارائه شده است كه مي توان دسته بنديهاي مختلفي براي آنها در نظر گرفت.يك روش براي دسته بندي پروژه هاي مهندسي مجدد، چگونگي تاكيد و تمركز آنها روي فاكتورهايي از قبيل فناوري اطلاعات، استراتژي، مديريت كيفيت، عمليات و منابع انساني است.يك روش ديگر، چگونگي نگرش متدولوژي ها به ماهيت ابداعي

مهندسي مجدد و ذاتي بودن آن است. به عنوان مثال، هامر و چمپي درجه وابستگي مهندسي مجدد، به خلاقيت، ابداع و تفكر نو را بسيار بيشتر از وابستگي به تجربيات جاري و گذشته مي دانند، چنانكه معتقدند براي مهندسي مجدد، سازمان مي بايست با يك صفحه سفيد آغازي دوباره داشته باشد. با چنين نگاهي تعريف يك رويكرد ساخت يافته براي مهندسي مجدد غيرممكن است. از طرف ديگر افرادي چون داونپورت، شورت، هاريسون و فيوري اعتقاد به تعريف چارچوبي مشخص براي مهندسي مجدد هستند و استف_اده از تجربيات در مهندسي مجدد را لازم دانسته و معتقدند براي انجام پروژه مهندسي مجدد، ارائه طرحها و برنامه هاي كاري به همراه آموزش و انگيزش افراد الزامي است. در اين بخش تلاش مي شود تا بعضي متدولوژي هاي ساخت يافته، به طور خلاصه شرح داده شود. به طور كلي، متدولوژي، مجموعه اي سازمان يافته از روشها، تكنيك ها و ابزارهاست كه به منظور دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده، توسعه يافته است.براي اجراي مهندسي مجدد نيز متدولوژي هاي ساخت يافته بسياري پيشنهاد شده است كه اغلب آنها اجزاء مشتركي داشته و اجراي مهندسي مجدد را به عنوان پروژه اي كه در سازمان از بالا به پايين تعريف مي شود، نشان مي دهند. برخي متدولوژي هاي معروف مهندسي مجدد عبارتند از:متدولوژي مهندسي مجددكلين(KLEIN, 1994) :1 - آماده سازي: اعضاي پروژه مهندسي مجدد سازماندهي و فعال مي شوند؛2 - تشخيص: توسعه مدل هاي مشتري مدار براي فرايندهاي كسب و كار؛3 - انتخاب: انتخاب فرايندها براي مهندسي مجدد و تنظيمات لازم جهت طراحي مجدد؛4 - راه حل: تعريف نيازهاي فني براي

فرايندهاي جديد و توسعه جزئيات برنامه اجرايي؛5 - انتقال: اجراي مهندسي مجدد. متدولوژي مهندسي مجدد فيوري(FUREY, 1993)،: 1- تشخيص نيازهاي مشتري و تنظيم اهداف؛2- اندازه گيري و نقشه كردن فرايندهاي موجود؛3 - تجزيه و تحليل فرايندهاي موجود؛4 - الگوبرداري از بهترين عملكرد؛5 - طراحي فرايندهاي جديد؛6 - اجراي فرايندهاي باز مهندسي شده.متدولوژي مهندسي مجدد گاها (GUHA,1993) :1 - چشم انداز: به تصويركشيدن پروژه مهندسي مجدد توسط تعهد مديريت، تشخيص، فرصتهاي مهندسي مجدد، همراستايي با استراتژي هاي كسب و كار و تعريف هاي لازم جهت استفاده از فناوري اطلاعات؛2 - اقدامات اوليه: سازماندهي تيم مهندسي مجدد و تنظيم اهداف عملكرد؛3 - تشخيص: مستندكردن فرايندهاي موجود و تشخيص شكافها در عملكرد؛4 - آلترناتيوها: تعريف بديلها، نمونه هاي اوليه و انتخاب زير ساختهاي فناوري اطلاعات؛5 - احيا و نوسازي: اجراي مهندسي مجدد و نصب مولفه هاي فناوري اطلاعات و تشخيص ديگر مولفه هاي كسب و كار؛6 - مانيتورينگ: تشخيص اندازه گيريهاي عملكرد و بهبودهاي مستمر.متدولوژي مهندسي مجدد جوهانسون (GOHANSSON, 1993) :1 - كشف: تنظيم استراتژي ها و چشم انداز براي كسب و كار؛ 2 - طراحي مجدد: طراحي مجدد كليه فعاليتها، مهارتها و فرايندها؛3 - تحقق: تكنيك هاي مديريت تغيير، سازماندهي تيم مهندسي مجدد، ارتباطات، اندازه گيري عملكرد و مديريت تغيير.متدولوژي مهندسي مجدد پتروزو و استپر (PETROZZO STEPPER,1994) :1 - كشف: تشخيص مسئله، تنظيم اهداف، تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد و شكل دادن تيم مهندسي مجدد؛2 - جستجو و جمع آوري: تجزيه و تحليل فرايند، مستندسازي، الگوبرداري و تشخيص نيازهاي فناوري اطلاعات؛3 - نوآوري و ساخت: تفكر مجدد در خصوص فرايندها؛4 - سازماندهي مجدد، آموزش مجدد وابزارسازي

مجدد: اجراي فرايندهاي جديد و آموزش فناوري نوين.متدولوژي مهندسي مجدد داونپورت وش___ورت(DAVEN PORT SHORT, 1990) : ،1- چشم انداز: توسعه چشم انداز كسب و كار و اهداف فرايند؛ 2 - تشخيص : تشخيص فرايندهايي كه نياز به طراحي مجدد دارند؛3 - درك : درك فراين_دهاي موج_ود و ان____دازه گيري آنها؛ 4 - تشخي_ص : تشخيص قابليت_ها و نيازسنج__ي هاي IT ؛ 5 - طراحي نمونه اوليه: طراحي نمونه اوليه فرايندهاي جديد.متدولوژي مهندسي مجدد هاريسون و پرات(HARRISON PRATT, 1993) :1 - انتخاب مسير: انتخاب مسير و تنظيم جهت براي تلاشهاي مهندسي مجدد؛2 - الگوبرداري: تجزيه و تحليل فرايندهاي موجود و ارزيابي فرايندها در برابر مشتريان والگوبرداري؛3 - چشم انداز فرايندها: خلق چشم انداز براي فرايندهاي آينده؛4 - حل مساله: تشخيص بهبودهاي انفجاري و شناخت راه حل براي حالات مختلف تغيير؛5 - برنامه ريزي: برنامه ريزي جامع براي بهبود فرايندها؛6 - اجرا: اجراي برنامه ريزي مهندسي مجدد؛ 7 - بهبود مستمر: بهبود مستمر فرايندها و انعكاس اندازه گيري عملكرد.متدولوژي مهندس_ي مجدد بارت(Barrett, 1994) :1 - دوران نهفتگي: انتخاب اعضاي تيم، تشخيص بهترين فعاليت و تعريف نيازهاي فناوري اطلاعات؛2 - تفكر هدفمند: تشخيص فرصتهاي بهبود و آلترناتيوهاي طراحي مجدد فرايندها؛3 - كشف حقيقت: انتخاب روش اجرايي، انگيزش تيم و تعهد؛4 - آزمايش و يادگي_ري: شروع آزمايش با نمونه هاي اوليه فرايندهاي پيشنهاد شده.مت__دولوژي مهن__دسي مجدد كتين_____گر (kettinger, 1997) :1 - چش_م انداز: استق_رار تعهد مديريت و چشم انداز؛ - كشف فرصتهاي مهندسي مجدد؛- تشخيص اهرمهاي فناوري اطلاعات؛ - انتخاب فرايندها براي طراحي مجدد.2 - اقدامات اوليه: - اطلاع رساني به ذوالحقوق سازمان؛ - سازماندهي تيم مهندسي مجدد؛ -

برنامه ريزي پروژه؛ - تشخيص مشتريان خارجي فرايند؛ - نيازسنجي؛ - تنظيم اهداف عملكرد.3 - تشخيص: - مستندكردن فرايندهاي موجود؛ - تجزيه و تحليل فرايندهاي مجدد.4 - طراحي مجدد: - تشخيص و تجزيه تحليل فرايندهاي جديد؛ - نمونه اوليه و طراحي جزئيات فرايندهاي جديد؛ - طراحي ساختار منابع انساني؛ - ط_راحي و تجزيه تحليل سيستم هاي اطلاعاتي.5 - نوسازي و احيا: - سازماندهي مجدد قواعد مربوط به منابع انساني؛ - اجراي مولفه هاي سيستم هاي اطلاعاتي؛ - آموزش كاربران.6 - ارزيابي: - ارزيابي عملكرد فرايندها؛ - برنامه هاي بهبود مستمر.متدولوژي مهندسي مجدد كوپرز و ليبرند(COOPERS LYBRAND ,1994) :1 - تشخي_ص: فرايندهاي فعلي مشخص م___ي شوند؛2 - مدل كردن فرايندهاي جاري: با مدل كردن فرايندهاي جاري، نقاط قوت و ضعف آنها مشخص مي شود؛3 - انتخاب: آلترناتيوهاي موجود جهت طراحي آزماي_ش شده و بهترين آنها انتخاب م_ي گردد؛4 - اجرا: فرايندهاي طراحي شده به اجرا گذاشته مي شوند.متدولوژي مهندسي مجدد تگزاس اينسترومنت:1 - آماده سازي؛2 - درك و تشخيص؛3 - طراحي مجدد؛4 - اجرا.متدولوژي مهندسي مجدد راسمن (RUESSMANN,1994) :1 - تعريف مساله و سازماندهي آن؛2 - تجزيه و تحليل فرايند، تشخيص و طراحي مجدد؛3 - اجراي فرايندهاي جديد طراحي شده.مت_دول_وژي مهندس_ي مج_دد كن__دور (CONDORE) :1 - توسعه چشم انداز كسب و كار و اهداف فرايند؛2 - درك فرايندهاي موجود؛3 - تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد؛4 - تشخيص اهرمهاي تغيير (فناوري اطلاعات)؛5 - به كارگيري فرايندهاي جديد؛6 - عملياتي كردن فرايندهاي جديد؛7 - ارزشيابي فرايندهاي جديد؛8 - بهبود مستمر.متدولوژي مهندسي مجدد ابلنسكي (OBOLENESKY, 1944) :1 - بدانيد كه چه مي خواهيد: - درك نياز و دگرگون كردن؛

- تحليل ذينفعان كليدي و نيازهاي آنان؛ - چارچوبي براي موفقيت.2 - برنامه ريزي كنيد: - رئوس برنامه پيشنهادي؛ - فرايند برنامه ريزي.3 - اجرا كني_د: - تكنيك هاي فني؛ - تكني___ك هاي فرهنگي.4 - سنج_ش و ارزيابي برنامه ريزي دگرگوني: - كنترل و بازيابي عمليات: - كنترل نتايج.5 - دستيابي به دگرگوني مداوم: - دگرگوني در خود دگرگوني؛ - كنترل نتايج. –متدولوژي مهندسي مجدد علوي و يو (ALAVI YU, 1996) :1 - آغاز: - انتخاب فرايندهايي كه بايد مهندسي مجدد شوند؛ - سازماندهي تيم مهندسي مجدد؛ - توسعه اهداف مهندسي مجدد.2 - آناليز: - ارزيابي فرايندهاي موجود؛ - مستندكردن فرايندهاي موجود؛ - ايجاد مبنا براي بهبودهاي بعدي.3 - طراحي مجدد: - طراحي مجدد فرايندها.4 - مطالعات آزمايشي: - نمونه اوليه.5 - پياده سازي: - اجراي برنامه هاي مجدد.الزامات و وجوه مشترك مهندسي مجدد: طبق نظر محققاني چون المشاري و زئيري در كليه متدولوژي هاي ارائه شده مهندسي مجدد، وجوه مشتركي وجود داشته و الزامات آنها در جدول شماره يك مشخص شده است. دلايل روي آوردن سازمانها به مهندسي مجددامروزه مهندسي مجدد به يكي از داغترين بحثهاي مديريتي تبديل شده است. كارشناسان، مهندسي مجدد را به عنوان كشتي نجات براي سازمانهاي در حال نابودي و غ_رق شدن م____ي دانند، اما به راستي چرا مهندسي مجدد؟ علل روي آوردن سازمانها به مهندسي مجدد مي تواند وابسته به عوامل خارجي يا عوامل داخلي سازمان باشد. در شكل 1 چگونگي ايجاد تغيير توسط مهندسي مجدد را در سازمان پرچالش امروزي مشاهده مي كنيد.همان گونه كه در شكل 1 نيز مشهود است با ايجاد بهبود در فرايندها مي توان

در كوتاه مدت سازمان را نجات داده و جايگاه نسبتاً قابل قبولي براي سازمان ايجاد كرد ولي اگر سازمان براي بلندمدت خود اهدافي دارد مي بايست جايگاه خود را به كلاس جهاني برساند و اين امر جز از طريق مهندسي مجدد فرايندها حاصل نخواهد شد.حال به بررسي عوامل خارجي و داخلي يا پيشرانه هاي موثر در روي آوردن سازمانها به مهندسي مجدد و انتخاب آن به عنوان راه نجات سازمان، مي پردازيم.الف - عوامل خارجي: با مشاهده سطح رقابت افزايشي در بازارهاي جهاني نياز به نوآوري در سازمان بيشتر ملموس مي شود تا سازمان بتواند خدمات يا محصولات با استانداردهاي جهاني و قابل رقابت توليد كند.بنابراين، افزايش دانش و همچنين هماهنگي بين فرايندهاي سازمان از بزرگترين چالشهاي سازمانهاي امروزي به شمار مي رود. مهندسي مجدد مي تواند به عنوان ابزاري جهت بهبود شگرف در عملكرد به كار رود.رشد فناوري اطلاعات نيز به عنوان يكي ديگر از عوامل انتخاب مهندسي مجدد سازمانها به حساب مي آيد. اهميت فناوري اطلاعات امروزه به گونه اي است كه تقريباً هر وظيفه اي در سازمان به نحوي با آن سروكار خواهد داشت. رشد روزافزون فناوري اطلاعات به گونه اي است كه مي تواند به عنوان عاملي تسهيل كننده جهت توسعه شكل جديد سازمان و معماري آن باشد.تغييرات سريع فناوري اطلاعات، سازمانها را وادار مي كند تا به روز باشند و ارتباطات را سريعتر و مطلوبتر به انجام رسانند.شرايط متغير و غيرقابل پيش بيني در محيط بازار، زندگي اجتماعي، امور فني و سازماني، تغييرات اقتصادي، مقررات و قواعد جديد از ديگر عوامل انتخاب مهندسي مجدد توسط سازمانها هستند.به طور خلاصه عوامل

يا پيشرانه هاي خارجي انتخاب مهندسي مجدد عبارتند از:افزايش سطح رقابت در بازارهاي جهاني؛تغييرات نياز مشتريان؛افزايش سطح انتظارات مشتريان؛پيشرفتهاي حاصل شده در فناوري اطلاعات؛محيط متغير و نامطمئن امروزي.ب - عوامل داخلي: عوامل داخلي نيز مي تواند از علتهاي انتخاب مهندسي مجدد براي سازمانها به شمار روند. تغيير در استراتژي هاي سازمان مي تواند به عنوان عاملي جهت تحريك سازمانها در انتخاب مهندسي مجدد براي ادامه مسير باشد. تغييرات در ساختار سازماني نيز ممكن است ضرورت ايجاد تغييرات در فرايندها را ملموس تر سازد.يك مثال ديگر از عوامل داخلي مي تواند ضرورت ساده سازي امور به شمار رود. ساده سازي مي تواند كاربرد در مواردي چون سطوح عملكرد بهتر، زير ذره بين بردن موارد عدم كارايي و كاهش پيچيدگي داشته باشد. تغييرات موردنظر در فرايندها، روشها، مهارتها و رفتارها نيز مي توانند به عنوان عوامل داخلي در انتخاب مهندسي مجدد به شمار روند.به طور خلاصه عوامل يا پيشرانه هاي داخلي مهندسي مجدد عبارتند از:تغيير در استراتژي هاي سازمان؛تغيير ساختار سازماني؛ضرورت ساده سازي؛تغيير در فرايندها، روشها، مهارتها و رفتارها.استراتژي هاي سازمانمحققان نظرات متفاوتي را در خصوص توسعه استراتژي در برنامه هاي مهندسي مجدد عنوان كرده اند.تنگ در اين خصوص عقيده دارد كه بسياري از سازمانها برنامه هاي مهندسي مجدد خود را به گونه اي سيستماتيك تنظيم مي كنند تا ارتباط تنگاتنگي بين مهندسي مجدد و استراتژي ها وجود داشته باشد و به واقع اين دو مقوله را بسيار به هم پيوسته مي داند.از طرف ديگر اشميت معتقد است كه بين استراتژي ها و فرايندهاي سازمان ارتباط دوطرفه اي موجود است. وي اعتقاد دارد كه نظريه سنتي «فرايندها،

استراتژي ها را دنبال م_ي كند از ريشه دچار اشكال است زيرا استراتژي ها به وسيله فرايندها قابليت اجرا پيدا مي كنند و توسط شايستگي هاي كليدي، مزيت رقابتي در سازمان حاصل مي شود. بنابراين اين استراتژي ها هستند كه فرايندها را دنبال مي كنند و توسط فرايندهاي كليدي سازمان، قابليتهاي استراتژيك سازمان جهت تامين ارزش براي مشتري ظهور مي كند.ادواردز، پپاردو ويسي بر اين عقيده اند كه شكاف بين فرموله كردن استراتژي و اجراي آن توسط مهندسي مجدد پر مي شود و مهندسي مجدد پلي بين فرموله كردن واجراي استراتژي است. به اين صورت كه معماري سازمان را به گونه اي تعريف مي كند كه سازمان به صورت شفاف تري روي نيازهاي مشتريان و شايستگيهاي كليدي تمركز كند. اين محققان تركيب و همسويي فرايندهاي سازمان را عاملي جهت حمايت از استراتژي هاي كسب و كار مي دانند.گيبونز و باتاچريا از ديگر محققاني هستند كه در اين خصوص اظهار نظر كرده اند. طبق نظر ايشان استراتژي هاي يك سازمان بر پايه شايستگيهاي كليدي آن سازمان و شايستگيهاي كليدي نيز برپايه فرايندهاي سازمان استوارند .اين دو بر اين باورند كه فرايندها، هسته اصلي سازمان هستند.الگوبرداريمطابق تعريف زئيري، الگوبرداري(BENCHMARKING) به چيزي تلقي مي شود كه مي تواند به عنوان مبناي مقايسه يا استاندارد قرار گيرد. همچنين وي الگوبرداري را به عنوان محرك و عام____لي جهت نائل شدن به موفقيته__اي رقابتي در اندازه هاي بزرگ مي داند.زئيري الگوبرداري را چنين تعري_ف م__ي كند: اندازه گيري عملكرد كسب و كار در مقابل بهترين بهترينها از طريق تلاشهاي مستمر در مرور فرايندها، فعاليتها و روشها.در هنگام اجراي فرايندها و فعاليتها،

الگوبرداري با مشخص كردن شكافهاي منفي در عملكرد، زمينه را جهت اقدامات مناسب براي رفع آن و رساندن سطح عملكرد تا بهترين نوع خود فراهم مي سازد. زمينه هاي كاربرد الگوبرداري در موارد بسياري در سازمانها همانند خدمات به مشتري، محصولات، حسابهاي پرداختني، خريد و سيستم هاي اطلاعاتي كاربرد دارد.برهمين مبنا، الگوبرداري فعاليتهاي وابسته به مهندسي مجدد را جهت اندازه گيري عملكرد و كيفيت و رسيدن به سطوح بالا تشويق مي كند.بسياري از محققان نيز به نقش پراهميت الگوبرداري در برنامه هاي مهندسي دوباره اذعان دارند. داونپورت الگوبرداري را به عنوان تكنيك__ي موثر براي تشخيص اهداف و ان__دازه گيري فرايندها مي شناسد و معتقد است توسط آن نوآوريهاي فرايندي بيشتر نمود پيدا مي كند.زئيري معتقد است كه الگوبرداري مي تواند به سازمانها در خصوص تصميم گيريها پيرامون تغييرات و همچنين تشخيص سطح تغييرات (انقلابي يا تدريجي) كمك شاياني كند. همچنين وي الگوبرداري را به عنوان ابزاري كه تغييرات و اولويت آنها را مشخص مي كند در نظر گرفته و سازمانهايي را كه بدون توجه به سطح تغيير و مقايسه و ارزيابي احتياجات و اندازه گيري عملكرد، در انجام پروژه هاي مهندسي مجدد شكست خورده اند را به عنوان شاهد مثال مي آورد.هاريسون و پرات نيز براين اعتقادند كه فرايند ارزيابي ابتدا بايد بانظرخواهي از احتياجات مشتريان و سطح رضايت آنان صورت پذيرفته و سپس به مواردي چون فعاليتهاي فرايند جاري، جريانها و فناوريهاي حمايتي بپردازد. پس از آن با استفاده از فرايند الگوبرداري اهداف بهبود از طريق تشخيص عملكرد و فعاليتهاي سازمانهاي مشابه تنظيم مي شوند. مديريت كيفيت جامعامروزه هم مهندسي مجدد و هم مديريت

كيفيت جامع را روشهايي جهت بهبود در سازمانها مي دانند. اساس هردو روش برپايه فرايندهاست و هردو نيز سازمان را درگير تغييرات مي كنند.البته مديريت كيفيت جامع بيشتر روي بهبودهاي افزايشي و مستمر تكيه مي كند، آنچه در بين ژاپني ها به كايزن معروف است، در نقطه مقابل تاكيد برنامه هاي مهندسي مجدد روي نوآوري و تغييرات ريشه اي يا راديكالي است. مطالعات نشان مي دهد كه تلفي_ق برنام____ه هاي مهندسي مجدد با مديريت كيفيت جامع مي تواند موفقيت بيشتري براي سازمان به همراه داشته باشد.حتي بعضي محققان تا آنجا پيش رفته اند كه تركيب مهندسي مجدد و مديريت كيفيت جامع را تضميني جهت بهبودهاي حاصل از پروژه مهندسي مجدد مي دانند و معتقدند كه مديريت كيفيت جامع مي بايست داخل برنام__ه هاي مهندسي مجدد تزريق شود، اين بدان معنا است كه تركيب بهبودهاي كوچك و كوتاه مدت با نوآوريهاي بلندمدت در قالب تغييرات مي تواند به موفقيت سازمان منجر شود.از زاويه اي ديگر مي توان درجه تغييرات سازماني و سطح انقلابي بودن را عاملي جهت تمايل پروژه تغيير به سمت مديريت كيفيت جامع يا مهندسي مجدد دانست. به عبارتي بهبودهاي راديكال به معناي مهندسي مجدد و بهبودهاي غيرراديكال، مديريت كيفيت جامع را به دنبال خواهد داشت. يك ديدگاه ديگر براي تعيين درجه انقلابي بودن خود برنامه هاي مهندسي مجدد نيز سطح بندي قائل است. اما چگونه مي توان تشخيص داد كه آمادگي سازمان جهت انتخاب برنامه تغيير به كدامين طرف است؟ آيا بضاعت سازمان اين اجازه را مي دهد كه به صورت راديكالي و انقلابي با فرايندها برخورد كرده و تغييرات ريشه اي را

در سازمان اعمال كند و يا اينكه براي نجات سازمان مي بايست برنامه هاي تدريجي فرايندها و مديريت كيفيت جامع را انتخاب كرد؟ روش زير مي تواند پاسخي جهت تعيين سطح انقلابي بودن برنامه هاي مهندسي مجدد باشد. در اين روش با درنظرگرفتن امتياز حداكثر براي مهندسي مجدد راديكالي و امتياز حداقل براي بهبودهاي مستمر، سطح وسطي درنظر گرفته مي شود كه حالت ميانه اي براي طراحي فرايندهاست. در جدول شماره دو عوامل موثر سازماني در برنامه هاي تغيير به تفكيك آمده است كه پس از دادن امتياز به هريك، ميانگين امتياز سازمان در اين خصوص به دست خواهد آمد.اين ميانگين با درجه ريسك پذيري سازمان تركيب شده (جمع شده) و با تقسيم حاصل بر دو، سطح راديكالي تغيير به دست خواهد آمد و مشخص خواهد شد كه درجه تغييرات و سطح راديكالي بودن در مهندسي مجدد تا چه اندازه براي سازمان مجاز خواهد بود. در جدول شماره سه مقايسه اي كلي بين مهندسي مجدد و مديريت كيفيت جامع انجام گرفته است. فناوري اطلاعاتامروزه كاربرد فناوريهاي اطلاعاتي روز به روز در حال افزايش است. پيشرفتهاي حاصل شده در فناوريهاي ارتباطات و رايانه به كاركنان يك سازمان اين اجازه را مي دهد كه در حالي كه بيرون سازمان هستند، همچنان به سازمانشان متصل باشند و براي سازمان خود كار كنند. به عبارتي بااستفاده از اين فناوريها، كم كم سازمانها به سمت مجازي شدن پيش مي روند.نمونه اي از اين فناوريها عبارتند از: پست الكترونيك، ويدئو كنفرانس، فناوريهايي از قبيل طراحي به كمك رايانه، توليد به كمك رايانه و مهندسي به كمك رايانه. اين قبيل فناوريها باعث

هماهن_گ سازي فعاليته__ا در سازمان مي شود.مهندسي مجدد كسب و كار، روشي است كه به ايجاد تغيير در سازمان كمك و فرايندهاي جديد و شيوه هاي نوين انجام كار را به سازمان معرفي مي كند. بنابراين، جهت رسيدن به اين مقصود عناصر خاصي براي ايجاد تغييرات در سازمان مورد نياز خواهد بود كه اين عناصر به تسهيل كننده ها معروفند و در حكم ابزاري براي تغيير فرايندها عمل مي كنند.فناوري اطلاعات به ايجاد تغييرات در سازمانها كمك مي كند، آن هم عمدتاً تغييراتي در ماهيت كار، ادغام وظايف سازماني و تبديل نيروهاي رقابتي. از آنجا كه فناوري اطلاعات مي تواند در ايجاد تغييرات به مهندسي مجدد ياري برساند، از اين رو مي توان آن را در حكم تسهيل كننده فرايند مهندسي مجدد كسب و كار تلقي كرد.تغييرات و منابع انسانيهمواره تغييرات در سازمانها، مقاومت سازماني را در پي خواهد داشت. فرهنگي كه در پس اين گونه رفتارها است تقريباً همواره نتيجه يك ساختار سلسله مراتبي و ترتيباتي است كه به اصطلاح براي تشويق سبك مديريتي دستور و كنترل و براي توقع_ات كم و بيش آگاهانه ب__ه منظور ابراز واكنش ماشين گونه در سازمان به وجود مي آيد. چرا كه چنين سازمانهايي به ويژه براي از بين بردن امكان اشتباه انساني، خسارت، يا هرچيز ديگر طراحي مي شوند و همچنين تمايل به سركوب تمامي امكان قوه تخيل انساني، ابتكار، قاطعيت، اختلاف عقيده، مسئوليت فردي يا كار گروهي واقعي را دارند.يك متخصص طرح ريزي دراين باره م___ي گويد، شايد براي يك ناظر خارجي باوركردني نباشد كه كاركنان به منظور حفظ يك چنين وضع فرهنگي و ادامه زندگي

كاري آن عملاً خواهند جنگيد و البته اين كار را انجام مي دهند. اين چيزي است كه آنان مي شناسند، يك بندر امن در يك عصر تاريك و طوفاني، پس چرا بايد خطر مسافرت دريايي به بنادر دور و ناشناخته را بپذيرند؟ چرا بايد بخواهند تغيير كنند؟ دو حالت مي تواند اين محافظه كاري لجوجانه و ترسناك را تقويت كند. البته يكي موفقيت است. در يك كسب و كاري كه به مدت كاملاً طولاني موفق بوده است، مديريت ارشد همواره مي تواند اين كليشه قديمي را ارائه كند، تا نشكسته نيازي به تعمير ندارد«، كه ظاهراً سرسختي مديريت را نشان مي دهد حال آن كه اين عمل از روي بزدلي است. حالت دوم كه آن هم بديهي است بازاري است كه به طور سنتي تحت حمايت قرار داشته است از قبيل دستگاههاي خدمات عمومي كه زماني از اين حمايت بهره مند بودند.در شركتي كه طرح ريزي دوباره در دستور كار قرار دارد مي بايست پوشش هاي تند و صريح به كار برد. درباره چه؟ درباره دليل تغيير، درباره مقصودي كه براي رسيدن به آن سرگرم بسيج هستيم. درباره فرهنگ و رفت___اري كه مي خواهيم و نمي خواهيم، درباره معيارها و هدفهاي عملكردمان، در اين باره كه چگونه داريم برخلاف اين معيارها و هدفها عم_ل م__ي كنيم. در اين باره كه چرا اقداماتي انجام مي دهيم و اين اقدامات چقدر به مقصودمان كمك مي كند.منابع و مراجع1 - همر، مايكل و جيمز چمپي، مهندسي دوباره شركتها، ترجمه عبدالرضا رضائي نژاد، انتشارات موسسه فرهنگي رسا، تهران، 1379.2 - همر، مايكل، فراسوي مهندسي دوباره، ترجمه دكتر عبدالرضا رضائي

نژاد، انتشار استان تهران 1378.3 - ابلنسكي، نيك، مهندسي مجدد و مديريت دگرگون سازي سازمانها، ترجمه منصور شريفي كلويي، نشر آروين، تهران، 1376.4 - چمپي، جيمز، طرح ريزي دوباره مديريت، دستور كار رهبري نوين، ترجمه ايرج پاد، انتشارات سازمان مديريت صنعتي، تهران، 1377.5 - روح العلم، سعيد، پيشرفتهاي غيرمنتظره باCPI ، مجله روش، سال دوازدهم، شماره 77.6 - شركت مشاركتيRWTUVIVAN ، جزوه استانداردISO 9001:2000 ، ترجمه دكتر كامران رضايي، 1379.7 - محمودزاده، ابراهيم،طراحي مجدد سازمانهاي صنعتي اولين كنفرانس علمي كاربردي سازمان صنايع هوافضا 1379.8 - صنعتي غلام محمد،مهندسي مجدد فرايندها، اولين كنفرانس علمي كاربردي سازمان صنايع هوافضا، 1379.9 - منابع اينترنت: سايت WWW.PROCESSRENEWAL.COM 10 - PLOWMAN, BRIAN, ACTIVITY BASED MANAGEMENT: IMPROVING PROCESSES AND PROFITABILITY, GOWER PUBLISHING LIMITED, 2001.

11 - پروكوپنكو جوزف، مديريت بهره وري، ترجمه محمد ابراهيمي، انتشارات موسسه كار و تامين اجتماعي، 1378.

12 - CROWE, THOMAS AND ROLFES, JOSEPH SELECTING BPR PROJECTS BASED ON STRATEGIC IVES, BUSINESS PROCESS MANAGEMENT JOURNAL, VOL.4, NO.2, 1998.13 - KAZANIS, PHILIP AND GINIGE, ATHULA, ASYNCHRONOUS COLLABORATIVE BUSINESS PROCESS MODELING, SEVENTH ANNUAL CONFERENCE ON E-COMMERCE, 2002.14 - LITTLE, THOMAS AND RASHID KHAN, UNDERSTANDING BUSINESS PROCESS MODELING ANALYSIS: THE FIRST STEP TO ACHIEVING BREAKTHROUGHS IN PRODUCTIVITY IMPROVEMENTS,WWW.dr-tom.com,2002.15 - WEICHER, MAUREEN AND CHU, WILLIAM AND LIN, WAN, BUSINESS PROCESS REENGINEERING ANALYSIS AND RECOMMENDATIONS, www.netlib.com,1995.16 - MOTWANI, JAIDEEP AND KUMAR, ASHOK AND YOUSEF, MOHAMED, BUSINESS PROCESS REENGINEERING: A THEORETICAL FRAMEWORK AND AN INTEGRATED MODEL, INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS PRODUCTION MANAGEMENT, VOL.18, NO.9, 1998.17 - LIN. FU.AND YONG, MENG AND PAI, YU-HUA, A GENERIC STRUCTURE FOR BUSINESS PROCESS MODELING, BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

JOURNAL, VOL.8, NO.1, 2002.18 - ALAVI, M. AND YOO, Y., “PRODUCTIVITY GAINS ON BPR: ACHIEVING SUCCESS WHERE OTHERS HAVE FAILED}, INFORMATION SYSTEMS MANAGEMENT, VOL. 12 NO. 4. PP. 43-7, 1995.19 - ZAIRI, M. AND SINCLAIR, D., BUSINESS PROCESS REENGINEERING AND PROCESS MANAGEMENT, MANAGEMENT DECISION, VOL.33 NO.3, 1995.20 - BARRETT, J., “PROCESS VISUALIZATION: GETTING THE VISION RIGHT IS KEY”, INFORMATION SYSTEMS MANAGEMENT, SPRING, PP. 14-23, 1994.21 - TENG, J. AND GROVER, V., BUSINESS PROCESS REENGINEERING, CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW, SPRING 1994.22 - SCHMIDT, S., A PROCESS-BASED VIEW AND ITS INFLUENCE ON STRATEGIC MANAGEMENT, KNOWLEDGE AND PROCESS MANAGEMENT, VOL.5 NO.1, 1993.23 - EDWARDS, C. AND PEPPARDS, J., BUSINESS PROCESS REDESIGN, JOURNAL OF INFORMATION TECHNOLOGY, VOL.9, 1994.24 - BHATTACHARYA, A. AND GIBBONS, STRATEGY FORMULATION: FOCUSING ON CORE COMPETENCIES AND PROCESSES, BUSINESS CHANGE AND REENGINEERING, 1996. 25 - فراهاني محمدرضا، نقش فناوري اطلاعات در فرايند مهندسي كسب و كار مجله تدبير شماره 133 بهمن 1382.*تدبير

مهندسي مجدد منابع انساني از طريق فناوري اطلاعات

... reengineeringمهندسي مجدد در منابع انسانيآزاده شاهي بيك - ليلا هاشمي

چكيده:يكي از ويژگيهاي محيط امروزي افزايش سطوح رقابت است .موسساتي كه خواهان افزايش سهم بازار خود و كسب سود و منافع هستند بايد خود را با تغييرات محيط موجود وفق دهند . از اين رو تغييرات بسياري در روشهاي كسب و كار در حال شكل گيري است . يكي از آنها فرايند مهندسي مجدد كسب و كار است كه به عنوان بازانديشي اساسي و طراحي دوباره و بنيادي فرايندهاي كسب و كار به منظور بهبود چشمگير معيارهاي عملكرد امروزي تعريف شده است . يكي از زمينه سازان بالقوه فرايند مهندسي مجدد كسب و كار فناوري

اطلاعات است . اگر چه فناوري اطلاعات امكان دستيابي به پيشرفتهايي را در زمينه فرايند مهندسي مجدد فراهم مي سازد اما به تنهايي كافي نيست . اين مقاله با نگرشي جامع به فرايند مهندسي مجدد منابع انساني و مفهوم فناوري اطلاعات، كاربرد فناوري اطلاعات در مهندسي مجدد دپارتمان منابع انساني و مزايا و معايب آن را شرح خواهد داد.مقدمهدر حال حاضر ما در عصري به سر مي بريم كه تغييرات آن به مراتب بنيادي تر از تغيير و تحولات انقلاب صنعتي است و از همين رو سازمانها براي حفظ بقا و حضور خود در عرصه رقابت ناگزير به دگرگوني و استفاده از تازه ترين دستاوردهاي فناوري براي دستيابي به بالاترين سطح بهبود تواناييهاي خود و كاركنان خود هستند.مهندسي مجدد سازمانها را مي توان از جهات مختلف محصول تكامل طبيعي و عملي استراتژي هاي كاربردي برخي از رويكردهاي مديريتي اخير دانست كه تاثير عمده اي بر نحوه نگرش مديريت و دگرگوني سازمانها داشته است .اين رويكردهاي جديد شامل «مديريت كيفيت جامع (TQM)» ، «تمركز بر روي مشتريان» و جديدترين آنها «مهندسي مجدد فرايندها (BPR)» هستند. مهندسي مجدد سازمانها يك رويكرد كل نگر است كه طي فرايندي، استراتژي رقابت سازمان را با پردازشهاي دروني و كاركنان آن مرتبط مي كند. اين ارتباط از طريق به كارگيري جديدترين ابزارهاي ارتباطي برقرار مي شود.در هر سازماني اين باور وجود دارد كه تحقق اهداف عالي سازمان در گرو برخورداري از منابع انساني كارآمد و بهره ور است. تمام سازمانها براي سازگاري با تغييرات محيطي لازم است به طور مداوم نسبت به توسعه و بهسازي نيروي انساني ، تجهيزات، فناوري، قوانين و مقررات و

فرهنگ سازمان اقدام كنند.مفهوم مهندسي مجدد«همر» و «چمپي» مهندسي مجدد فرايند كسب و كار را اينگونه تعريف مي كنند : «بازانديشي بنيادين ، طراحي نو و ريشه اي فرايندها براي دستيابي به پيشرفتي شگفت انگيز در عملكرد براساس معيارهايي نظير هزينه ، كيفيت ، خدمات و سرعت.»واژگان كليدي در اين تعريف عبارتند از :1 - بنيادين : شيوه اصلي كار شركت چيست؟2- ريشه اي: تمامي روندهاي كاري و ساختار هاي موجود بايد فراموش شوند و شيوه هاي جديد كار كردن كشف شوند. تغييرات سطحي مفيد نيستند و تغيير بايد در ريشه عملي شود.3- شگفت انگيز: بايد به تغييرات چشمگير و خارق العاده دست يافت نه بهبودهاي جزئي و اندك .4- فرآيندها: طراحي مجدد بايد بر فرايندها متمركز باشد نه بر وظايف ، شغلهاي افراد يا ساختارها . [3]در نتيجه يك سازمان بايد با پشت سر نهادن روندهاي كاري قديمي كار را از نو شروع كند. مهندسي مجدد در كانون خود بر فرايندها متمركز است . «داونپرت» و «شورت» فرايند را مجموعه اي از وظايف تعريف مي كنند كه به طور منطقي با يكديگر در ارتباط هستند و براي دستيابي به يك نتيجه كاري تعريف شده اجرا مي شوند. فرايندها ، سلسله فعاليتهايي هستند كه مشتركا نتيجه ارزشمندي را براي مشتري به بار مي آورند. [4]با توجه به اين تعاريف ، مهندسي مجدد تحولات تدريجي را نمي پذيرد و با در نظر گرفتن دگرگونيهاي پر شتاب فناوري، بازار و اقتصاد، دگرگونيهاي بنيادين و شديد را مد نظر قرار مي دهد . اين دانش تمام روشهاي سازماندهي، مديريت تحول و ابزارهاي مهندسي صنايع را مورد استفاده قرار مي دهد تا

بر ويرانه سازماندهي بوروكراتيك (ديوان سالاري ) ، سازمانهاي نوين فرايندگرا و انعطاف پذير را بسازد. [7[مهندسي مجدد در منابع انسانيدرصورتي كه در سازمان شما فعاليتهاي روزانه به طور كارا و مؤثر انجام نمي شود، دپارتمان منابع انساني اولين جايي است كه بايد مهندسي مجدد در آن شروع شود. اين روشي است كه مديران ش____ركتهايي چون ATT و هيولت – پاكارد به ك_____ار گرفته اند.در حالي كه بسياري از متخصصان منابع انساني به طور مؤثر در حال بهره برداري از فناوري اطلاعات به منظور مهندسي مجدد فرايندهاي منابع انساني هستند ، بسياري ديگر هنوز تصوير مبهمي از مهندسي مجدد دارند. اينكه مهندسي مجدد چيست ؟ چه ك__اري مي تواند انجام دهد؟ و چه مشكلاتي ممكن است در حين اجرا رخ دهد؟ . [1]مهندسي مجدد معمولا براي توسعه ، توليد ، لجستيك توزيع يا در بعضي مواقع جهت حمايت كردن از مشتريان و فروشندگان هدف گذاري مي شود اما به ندرت براي اجراي آن در قسمتهاي مالي و منابع انساني تلاش مي شود. به هر حال، منابع انساني مجموعه اي از سيستم ها و فرايندهايي است كه قادر است بزرگترين سرمايه شما را بالفعل كند. [2]نياز به كاهش هزينه ، ارائه خدمات با كيفيت تر و تغيير فرهنگي سه عامل اصلي جهت آغاز فعاليتهاي مهندسي مجدد منابع انساني هستند.محيطهاي كسب و كار رقابتي در حال افزايش ، بسياري از كارشناسان منابع انساني را به سختي تحت فشار قرار مي دهند تا هزينه هاي اجرايي منابع انساني را كاهش دهند، خدمات با كيفيت تري تحويل دهند و فرهنگ سازماني رقابتي تر و مؤثرتري ايجاد كنند.به منظور افزايش سرعت و صحت تصميمات

مرتبط با افراد و فراهم آوردن خدمات منابع انساني به موقع و با كيفيت ، فرايندها و سيستم هاي اطلاعاتي منابع انساني بسياري از شركتها احتياج به يك بازنگري اساسي دارد. در حقيقت فرايند مهندسي مجدد وظايف منابع انساني را همراستا ، اتوماتيك و يكپارچه مي كند ، در نتيجه يك مزيت رقابتي قدرتمند براي سازمان فراهم مي آورد. [1]گامهاي مهندسي مجددمعمولا فرايند مهندسي مجدد از طراحي تا اجرا شامل چهار فاز است:مرحله 1- نياز سنجي: اغلب ، فعاليتهاي مهندسي مجدد زماني شروع مي شود كه شركتها از وضعيت موجود ناراضي هستند يا از طرف فرايندها و سيستم هاي موجود جهت پاسخ به فرصتهاي تجاري جديد يا به دست آوردن اهداف خاص تحت فشار هستند ، در حقيقت مهندسي مجدد به عنوان ابزاري براي به دست آوردن اهداف كسب و كار جديد يا نشان دادن مشكلات كسب و كار استفاده مي شود.در اين مرحله شركتها بايد قبل از صرف زمان و منابع جهت شروع فعاليت به دو پرسش اساسي پاسخ دهند:1- چرا مهندسي مجدد لازم است؟-2 چگونه مهندسي مجدد براي به دست آوردن اهداف كسب و كار با استراتژي كلي سازمان منطبق مي شود؟مرحله 2- حمايت و پشتيباني از سوي مقامات بالاي سازمان: بدون حمايت فعال و مستمر مديريت ارشد ، يك فعاليت بنياني مثل مهندسي مجدد دير يا زود شكست خواهد خورد .در مهندسي مجدد منابع انساني مجريان رده بالاي منابع انساني نياز به حمايت قوي از طرف مديران ارشد سازمان دارند.بعد از كسب حمايت از طرف مديريت ارشد سازمان معمولا در اين مرحله تصميمات لازم با توجه به ماموريت فعاليت مهندسي مجدد ، حوزه كاري اين فعاليت

و منابع مورد نياز جهت كار اتخاذ مي گردد.مرحله 3- تشكيل تيم راهبري: تيم راهبري متشكل از مديران ارشد منابع انساني، مديران MIS ، مديران مياني و مشاوران خارجي معمولا در اين مرحله تشكيل مي شود.وظايف تيم راهبري1)درك ارتباطات كليدي مشتريان / كاربران در فرايندها؛2)ترسيم كردن فرايندهاي جاري و محدوديتهاي سيستم؛3)هدف گذاري هزينه اي/ خدماتي جديد براي فرآيندها؛4)شناسايي فرايندهايي كه بايد مهندسي مجدد شوند و ايجاد يك طرح اجرايي فاز بندي شده.در اين مرحله تيم راهبري مي تواند مسير كلي مهندسي مجدد را تعيين كرده و مشاوران و فروشندگان درخواستهاي سخت افزاري و نرم افزاري را انتخاب كند.مرحله 4- تشكيل تيم هاي اجرايي: تيم هاي اجرايي براي خلق راه حل جهت هريك از فرايند هاي هدف گيري شده تشكيل مي شوند. در اين مرحله افراد تيم ، فرايند موجود را شناسايي كرده و راه حلهاي چندگانه براي فرايند ايجاد مي كنند، براي هر راه حل تحليل سود- هزينه انجام مي دهند و در نهايت ساختار نيروي انساني و نيازهاي سيستمي فرايند انتخاب شده را تعيين مي كنند.طرحهاي عملي براي تست آزمايشي ، نصب تجهيزات ، تغيير آموزش و استخدام نيز در اين مرحله فرمول بندي و اجرا مي شود.در نهايت فعاليتها و فرايند هاي اصلي بايد پياده سازي و اجرا شوند تا پيشرفت و اثر تجاري فعاليتهاي مهندسي مجدد نمايان شود. [[1به عنوان مثال تيم اجرايي مهندسي مجدد منابع انساني را مي توان به صورت 6 تيم سازماندهي كرد كه عبارتند از :1- تيم ارت___باطي كاركنان كه مديريت برنامه هاي ارتباطات را بر عهده دارند و مراقب هستند تا خطوط ارتباطي هميشه باز و آزاد باشد؛2- تيم آموزش و كارآموزي كه توجه اصلي

خود را حول برنامه هاي آموزش رهبري و آموزشهاي تكنيكي متمركز مي كند؛-3 تيم هاي متفاوت برنامه ريزي كه مسئول برنامه ري___زي سمينارها ارائه خدمات مشاوره اي به همه كاركنان براي رسيدن به هوشياري درك و پذيرش همه گونه تنوع و تفاوت هستند؛-4 تيم برنامه ريزي و تعيين استراتژي پژوهشهاي نيروي انساني كه تضمين كننده همسويي و پشتيباني كامل سيستم هاي پژوهشي از استراتژي هاي شركت به شمار مي آيد؛-5 تيم برنامه ريزي نيروي كار كه مسئوليت ايجاد رابطه اي موثر و مفيد با اتحاديه هاي كارگري و همچنين آماده كردن كاركنان براي دگرگونيهاي آينده نظير تيم هاي خودگردان و فناوريهاي جديد را به عهده دارد؛-6 تيم ارائه خدمات به كاركنان كه مسئوليت اداره امور حقوق و مزاياي كاركنان ، طرحهاي تشويق و بهره و ري ، مطالعات و بررسيهاي مرتبط با كاركنان و تامين خدمات تخصصي و مشاوره اي مرتبط با موضوعهاي نيروي انساني را بر عهده دارد.شش عامل كليدي در موفقيت فعاليتهاي مهندسي مجدد منابع انساني-1 همراهي و حمايت مديريت ارشد سازمان: پشتيباني مدير اجرايي ارشد سازمان نقش اساسي در موفقيت مهندسي مجدد دارد. بر اين اساس لازم است جلسات پي در پي و منظمي با حضور مديريت ارشد در طول اين فعاليت برگزار شود.2 - چشم انداز و مدل واضح و روشن براي تغييرات در منابع انساني: ارتباط روشن بين مدل كسب و كار و طراحي مجدد منابع انساني و وضوح استراتژي هاي تجاري، ارزشها و موقعيت رقابتي سازمان نقش بسزايي در پيشرفت فرايند مهندسي مجدد منابع انساني دارد؛3- ارتباطات شفاف ، صادق و پياپي: براي اينكه افراد مرتبط با فعاليت مهندسي مجدد با ماهيت كار آشنا

شده و آن را به خوبي درك كنند لازم است تا در موقعيتهاي مختلف و به صورت حضوري و رو در رو در مورد آن بشنوند و اطلاعات كسب كنند؛4- توانمند سازي كارمندان و مديران: بايد به مديران و كارمندان اختيارات لازم داده شود تا مسئوليت نتايج كارهايشان و هدفهاي مورد نظر را قبول كنند؛5- تغيير در سيستم هاي حمايتي (پاداشها ، ارزيابي ، طراحي مجدد شغل و ...):-6 اختيار و قدرت دادن به تيم هاي مهندسي مجدد و پاسخگو نگاه داشتن آنها جهت هدفهاي روشن و قابل اندازه گيري. [1]مفهوم فناوري اطلاعات: با توجه به حضور در عصر اطلاعات ، آنچه توجه همه شركتها و سازمانها را به خود جلب كرده است سرمايه گذاري در فناوري اطلاعات و بهره وري حاصل از آن است.براساس تعريف، فناوري اطلاعات (IT) عبارت است از مجموعه ابزارها، تجهيزات ، دانش ، روش و مهارت استفاده از آنها در توليد انتقال و جابه جايي ، پردازش و مصرف اطلاعات . [6[دامنه علوم مرتبط با اين فناوري بسيار گسترده و وسيع بوده و مباحثي نظير علوم رايانه و مهندسي نرم افزار ، مخابرات ، سيستم هاي اطلاعاتي مديريت ، سيستم هاي پشتيباني تصميم (DSS) هوش مصنوعي(AI)، مديريت اطلاعات مهندسي دانش فناوري چند رسانه اي ، روباتيك و پايگاههاي اطلاعاتي اينترنتي را شامل مي شود.اين فناوري نوظهور بسياري از عرصه ها را تحت تاثير خود قرارداده است كه از جمله آنها مي توان به توليد و صنعت و فعاليتهاي خدماتي- پشتيباني اشاره كرد.نقش فناوري اطلاعات در فرآيند مهندسي مجددفناوري اطلاعات در مهندسي مجدد نقش عمده اي ايفا مي كند ، فناوري به تنهايي و به صورت انتزاعي

نمي تواند موجب تغيير و تحول باشد. اما با وجود اين فناوري مي تواند تاثير بسيار قوي و گسترده اي از خود به جا بگذارد ، خصوصا وقتي كه به نحو صحيح و مطلوبي با يك برنامه مهندسي مجدد ريشه اي كه قصد تبديل سازمان سنتي مبتني بر فعاليت به سازمان مبتني بر تيم متمركز حول نيازهاي مشتريان و تغيير نظام فعاليتي به نظام راهبري فرايند را دارد عجين شده باشد.فناوري اطلاعات به ايجاد تغييرات در سازمانها كه آن هم عمدتا تغييراتي در ماهيت كار ادغام وظايف سازماني و تبديل نيروهاي رقابتي است كمك مي كند. فناوري اطلاعات مي تواند در ايجاد تغييرات به مهندسي مجدد ياري برساند و از اين رو مي توان آن را در حكم تسهيل كننده مهندسي مجدد تلقي كرد. لذا طراحي مجدد فرايندها اغلب به وسيله كمك گرفتن از فناوري اطلاعات صورت مي گيرد. در اغلب حالات، فناوري اطلاعات مهمترين عامل توانايي بخش مهندسي مجدد است.آنچه كه امروز دانستن آن درباره نقش فناوري اطلاعات اهميت دارد اين است كه فناوري اطلاعات تنها چگونگي انجام كارها را دگرگون نمي كند بلكه تعريف اقتصاد ، تجارت و رقابت را هم تغيير داده است. [7[همواره پروژه مهندسي مجدد به نيازهاي اطلاعاتي جديد نيازمند است و شايد لازم باشد كه به منظور رفع اين نيازمنديها فناوري جديد به كار گرفته شود.امروزه اجراي فرايند مهندسي مجدد منابع انساني با استفاده از فناوري اطلاعات در بخشهاي مختلفي همچون حقوق و دستمزد ، گزينش و استخدام ، آموزش ، ارزيابي عملكرد ، پاداش دهي و پياده سازي فرهنگ سازماني نقش عمده اي را در راستاي دستيابي اهداف ايفا مي كند.از آنجا كه واژه فناوري

اطلاعات بسيار گسترده است و جنبه هاي بسياري را شامل مي شود، مي توان به كاربرد آن در فعاليتهاي منابع انساني از جنبه هاي مختلف اشاره كرد:1- تجهيزات و سيستم ها، 2 – نرم افزارهاي كاربردي، 3 – اينترنت، 4 – اينترانت، 5 – واقعيت مجازي، 6 – آموزش از راه دور.نتيجه گيريبا وجود تحولات گيج كننده فناوري نوين ، تا زماني كه دپارتمان منابع انساني هنوز به حفظ روشهاي سنتي خود ادامه مي دهد ، به سختي مي توان انتظار تغيير و تحولي بنيادين در آن را داشت. اگر دپارتمان منابع انساني هنوز به ساختار فعاليتي و سلسله مراتب سنتي خود چسبيده باشد، مطالب ارائه شده در اين مقاله ، پيرامون فناوري اطلاعات قادر به ايجاد هيچگونه تغيير و تحولي در اين قبيل دپارتمانها نخواهد بود. اصول پيشنهادي «آدام اسميت» و «فردريك تيلور» در زمينه سازماندهي بر مبناي فعاليت و سلسله مراتب، در زمان خود اصول كاملا صحيحي به نظر مي رسيدند، زيرا منطبق با سطح فناوري عصر خود طراحي شده بودند و از عمر آنها چندين دهه و حتي در مواردي يك قرن مي گذرد. تا زماني كه دپارتمان منابع انساني روشهاي سنتي خود را كنار نگذارد و به مهندسي مجدد بنيادين خود نپردازد ، فناوري جديد تنها در حد روياها و صرفا روي كاغذ وجود خواهد داشت. همچنان كه فناوري به سوي آينده گام بر مي دارد و رقبا به تطبيق سازمان خود با فناوري جديد مي پردازند ، سازمانهايي كه نمي خواهند دست به تغييرات بنيادين بزنند راهي جز ترك عرصه رقابت نخواهند داشت و در اين وادي نقش دپارتمان منابع انساني از اهميت دو

چندان برخوردار است.منابع [1]: Yeung ,Arthur , Reengineering through information technology, Human resources planning , June 1995.http://www.reengineering.com/articles/ju196/humanresource.htm[2] :[3]: Hammer, M :Champy , J, Redesign of the Business , Barcelona , Spain :Parramon , 1994.[4]: Davenport ,T. H. Short , J.E ,"The New Iindustrial Engineering :Information Ttechnology and Business processRedesign", Sloan Management Rreview , Summer 1990.[5]:The California strategic Human Rresources partnership,"Hewlett-Packard: Appling world – class information Technology to people Management." Quarterly profile , Spring1994.[6]:http://www. Interact…/E14958D9367B61488525682..23ff51? Open document. [7]: محمد رضا نوده فراهاني ، مصطفي پرخوان رازليقي ، نقش فن آوري اطلاعات در فرآيند مهندسي مجدد كسب و كار ، ماهنامه تدبير، شماره 133، خرداد 1382. *http://system.parsiblog.com/-508718.htm

نگاهي دوباره به مهندسي مجدد

... reengineeringمهندسي اوليهاسفنديار فرج وند

چكيده: مهندسي مجدد، بازانديشي، طراحي مجدد و زير سوال بردن مهندسي اوليه است. مهندسي اوليه را كه در زمان خود انقلابي در كسب و كار يا نوعي مهندسي مجدد به شمار مي رفت، به آدام اسميت اقتصاددان معروف اسكاتلندي نسبت مي دهند كه مفهوم تقسيم كار را در فرايند توليد تشريح كرد و كساني چون فردريك تيلور، ماكس وبر، هنري فايول و ديگران كار او را تكميل كردند. اين شيوه كار متناسب با عصر صنعت و توليد انبوه بوده و در عصر فراصنعتي كارآيي خود را از دست داده است. مهندسي مجدد اصل تقسيم كار آدام اسميت و اصول متعاقب آن را نفي كرده و در پي آن است كه پيشه ها و شغلها را معني دار و سازمان را از شكل هرمي خارج كرده و تبديل به سازمان افقي و فرايندي كند. مقايسه مهندسي مجدد با مهندسي اوليه درك روشن تري از اين موضوع به

دست مي دهد.مهندسي اوليهآدام اسميت در سال 1776 كتابي منتشر و مفهوم تقسيم كار در يك فرايند توليدي را با شرح چگونگي ساختن يك سنجاق ساده بيان كرد:«يك نفر ميله گداخته را از كوره بيرون مي كشد، نفر دوم آن را مي كوبد و صاف مي كند، نفر سوم انتهاي آن را به اندازه مي برد، نفر چهارم يك انتهاي ميله را تيز مي كند و نفر پنجم انتهاي ديگر ميله را براي اتصال سر سوزن سنگ مي زند و آماده مي سازد. براي ساختن سر سوزن دو يا سه حركت مجزاي ديگر لازم است. نصب سوزن به روي ميله، كاري ويژه و كاملاً تخصصي است؛ همين طور، سفيدگري و روكشي آن و بالاخره بسته بندي سوزن كه خود به تنهايي حرفه اي جداگانه به شمار مي آيد. بدين ترتيب ساختن يك سنجاق ساده به هيجده مرحله تخصصي تقسيم مي شود و وظيفه هريك از افراد انجام همان يك كار تخصصي است.»اسميت گزارش داد با داشتن ده نفر كارگر خبره كه هركدام يك و يا دو وظيفه از 18 مرحله ساخت سنجاق را عهده دار بوده اند، روزانه 48 هزار سنجاق توليد شد، در حالي كه اگر به روش سنتي عمل مي كردند، بازده ايشان روزانه به دويست سنجاق هم نمي رسيد. تقسيم كار، بهره وري كارگران سنجاق ساز را صدها برابر كرد. به نظر اسميت اين امتياز از سه جنبه ناشي مي شود:1 – افزايش چابكي در هر فرد؛2 – صرفه جويي در زمانهايي كه هنگام پرداختن از يك بخش كار به ديگري از بين مي رود؛3 – اختراع ماشين هايي كه كار را آسان مي كند و به كارگر فرصت مي

دهد تا به اندازه چندين نفر بازده داشته باشد.آنچه توجه آدام اسميت را به خود جلب كرد، فناوري ساخت سنجاق نبود، بلكه افزايش بيش از حد محصول در نتيجه تجزيه وظيفه كلي به مشاغل كوچكترتخصصي بود. بعد از آدام اسميت ، تيلور و ساير دانشمندان مديريت در آغاز قرن بيستم در جهت كسب كارآيي بيشتر تقسيم كار را براساس تخصص مبناي طراحي مشاغل قرار دادند و معتقد بودند شغل بايد به وظايف و مسئوليتهايي محدود شود كه بتوان به بهترين وجه از عهده آنها برآمد. هنري فورد در روش اسميت بهبودي به وجود آورد و به جاي اينكه كارگران ماهر با به هم پيوستن قطعات، يك خودروي كامل را بسازند، هر كارگر مسئول نصب يك قطعه شد. «اسلوان» جانشين ويليام دورانت بنيانگذار جنرال موتورز به ايجاد بخشهاي غيرمتمركز و مستقل دست زد كه در آنها مديريت مي توانست در دفتر مركزي، با نظارت بر امور توليد و مالي، كل كار را كنترل كند. وي براي هر مدل خودرو، همچنين ساخت قطعات مهم مانند دينام، جعبه دنده و ... بخشهاي جداگانه اي به وجود آورد.به طور كلي در دهه هاي 1950 و 1960 بيشترين توجه مديران به كميت توليد بود تا بتوانند به تقاضاهاي روزافزون پاسخ دهند.ساختار هرمي شكل و استاندارد شركتها كه از هر سوي قابل گسترش بود، براي وضعيت رو به رشد شتابان آن زمان كاملاً مناسب بود. چنين ساختاري از نقطه نظر كنترل و برنامه ريزي مطلوب بود. سرپرستان با تقسيم كار مي توانستند از عملكرد دقيق زيردستان خود مطمئن شوند. تنظيم و تصويب بودجه، اداره به اداره انجام مي گرفت و برنامه ريزي

هم بر اين پايه بود.ويژگيهاي مهندسي اوليه را مي توان به شرح زير ليست كرد:-1 وظيفه گرايي؛-2 پاره پاره شدن كارها؛-3 ساختار عمودي ، سلسله مراتب و هرم فرماندهي دقيق؛-4 مشاغل ساده؛-5 بخش بندي اداره و ايجاد واحدهاي تخصصي؛-6 استانداردسازي.مهندسي مجددفردي از محلي مي گذشت، دو نفر را مشاهده كرد كه يكي از آنها چاله اي مي كند و ديگري آن را پر مي كند. كنجكاو شده پرسيد اين كار شما چه معني دارد؟ پاسخ مي دهند: ما سه نفري كار مي كنيم و بين ما تقسيم كار وجود دارد، نفر اول چاله مي كند، ديگري لوله گذاري مي كند و سومي آن را پر مي كند. امروز نفر دوم غايب است و ما كار خودمان را انجام مي دهيم.اين حكايت كه تفاوت اصلي مديريت سنتي و مديريت جديد يا تفاوت «اداره كردن» و «مديريت» را تشكيل مي دهد، ضرورت مهندسي مجدد را آشكار مي سازد (فرج وند، 1382، ص 81). به عنوان مثالي ديگر، مي توان تصور كرد در اتاق عمل، جراح پس از باز كردن قفسه سينه، بگويد من فقط مسئول بريدن هستم و برود. (سپهري، 1381)در مهندسي اوليه هر فرد قسمت كوچكي از كار را عهده دار مي شود و از نتيجه كار بي اطلاع است. اگر مقتضيات حاكم بر جهان دوران انقلاب صنعتي موجب شد تا فرايندهاي كار در عرصه هاي گوناگون كسب و كار پاره پاره شود و كارها به وظايف تخصصي تقسيم شود، مقتضيات حاكم بر جهان عصر فراصنعتي ايجاب مي كند تا فرايندهاي پاره پاره دوباره در هم ادغام شوند.در عصر انقلاب صنعتي سازمانها با مشتريان يكدست و بازار انبوه مواجه بودند و توليدكنندگان همواره نسبت به مصرف كنندگان بالادست بودند.

ولي اينك جلب و حفظ يك مشتري هم براي سازمان مهم است. چرخه زندگي محصولات از سالها به ماهها كاهش پيدا كرده است و اين فرايند كار و نه فراورده ها هستند كه مايه پيروزيهاي درازمدت شركتها مي شوند.در طرح ريزي دوباره لازم است براي دست يابي به نيازهاي امروزي همچون كيفيت برتر، انعطاف پذيري و هزينه پايين، فرايندها را ساده كنيم و وظايف جداگانه خدمت به يك مشتري را در يك جا و به مسئول مشخص بسپاريم. زيرا مشتري فقط به يك چيز توجه دارد و آن هم «حاصل كار» است. در شيوه جديد به جاي سه واژه «رئيس، فعاليت و وظيفه» با واژگان «مشتري، فرايند و نتيجه» سر و كار داريم. رسالت كارمند و كارگر حل مشكل «مشتري» است، بنابراين بايد سراسر «فرايند» كار را اجرا كند و به «نتيجه» دلخواه مشتري برسد. هدف بيمار (مشتري) از مراجعه به پزشك خوب شدن و به دست آوردن سلامتي دوباره (نتيجه) است نه معاينه گلو، گرفتن فشار خون يا نبض (وظيفه).تفاوت ميان وظيفه و فرايند همانند تفاوت ميان جزء و كل است. وظيفه، واحدي از كار است؛ فعاليتي كه معمولاً يك نفر انجام مي دهد. اما فرايند گروهي از وظيفه هاي هم پيوند است كه با يكديگر نتيجه اي باارزش از ديد مشتري به بار مي آورند. مثلاً سفارش، يك فرايند است كه از وظيفه هاي گوناگوني تشكيل مي شود؛ درياف___ت درخواست از مشتري، وارد كردن آن به رايانه، بررسي اعتبار مشتري، بررسي موجودي كالا، گزينش و بسته بندي سفارش، برنامه ريزي حمل و روش ارسال كالا و بالاخره بارگيري و ارسال كالا به مشتري. هيچكدام از اين

وظيفه ها به تنهايي ارزشي براي مشتري نمي آفرينند. تنها هنگامي كه اين فعاليتهاي مستقل و جداگانه با همديگر جمع شوند ارزشي به وجود مي آيد.در مثال جراحي نيز وقتي براي مشتري (بيمار) ارزش توليد مي شود كه عمل جراحي به صورت كامل صورت گرفته و موجب ترميم قلب و بهبودي بيمار شود و پزشك معالج حتي كنترل بيمار بعد از عمل جراحي را خود بر عهده گيرد.در مهندسي دوباره تيم مسئول از اشخاصي كه براي انجام يك فرايند با هم كار مي كنند، تشكيل مي شود و مديران در ارتباط نزديك با كاركنان عملياتي و مشتريان هستند. همچنين در اين فرايند مدير نقش مربي را بر عهده دارد. در مثال جراحي، تيم جراحي متشكل از سرپرست تيم جراحي، چند پزشك، پرستار و ... است و ارتباط نزديكي بين سرپرست تيم جراحي با بيمار و ساير اعضاي تيم وجود دارد.مشكل امروز سازمانها ريشه فرايندي دارد. مشكل در انجام وظايف و فعاليتهاي مستقل نيست، بلكه مشكل در چگونگي پيوند دادن آنها و ايجاد يك كل ارزش آفرين، نهفته است. فرايند محوري به مفهوم برداشتن ديوارهاست (ديوارهاي بين شكافتن سينه، ترميم قلب، بخيه زدن و بستن مجدد سينه و كنترل بيمار پس از جراحي برداشته مي شود) و توجه عمده شركتها از تمركز روي فعاليتهاي خرد به كل فرايند معطوف مي شود.شركتهايي كه به مهندسي مجدد مبادرت مي ورزند، كاري را كه آدام اسميت و هنري فورد سالها پيش به اجزاي كوچك تقسيم كردند، دوباره به يكديگر پيوند مي دهند. كارهاي قديمي و يكنواخت حذف و فعاليتها ارضا كننده تر مي شود. در تيم هاي فرايندي بخشها نقش متحدان

را بازي مي كنند نه رقيب. جانشين كردن خانه هاي وظيفه اي با راهروهاي فرايندي، خبرگان مختلف را گرد مي آورد و مرزهاي وظيفه اي كمرنگ مي شود. (در تيم جراحي، خبرگان مختلف گرد هم مي آيند و همه افراد درگير به عنوان متحد هدف مشتركي دارند كه همان جراحي موفقيت آميز و بهبودي بيمار است.)هدف مهندسي مجدد، بازنگري دوباره يك فرايند كسب و كار است نه چيز ديگر. نمي توان واحدي يا بخشي از سازمان را مهندسي مجدد كرد، زيرا يك واحد سازماني مسئول كل يك فرايند نيست. بلكه تنها وظايف محدودي را انجام مي دهد. بدون توجه به فرايند كار و داشتن ديدگاه فرايند گرا، هرگونه كوششي براي بهسازي كسب و كار به مانند مرتب كردن صندليها بر عرشه يك كشتي در حال غرق يا رنگ آميزي ساختمان فرسوده است. اصلاحات مقطعي در دراز مدت بي تاثير و حتي مخرب هستند. اين گونه اصلاحات سيستم را پيچي___ده تر كرده و كار دگرگوني بنيادين آن را مشكلتر مي كند.به عنوان نمونه مي توان به بخش بندي يك مركز آموزش قبل و بعد از مهندسي مجدد اشاره كرد:بخش بندي يك مركز آموزش كه در دو حوزه «دوره هاي فني و تخصصي» و دوره هاي اداري و مالي» اقدام به برگزاري دوره ها و سمينارهاي آموزشي مي كند، در مهندسي اوليه مطابق شكل (1) است:واحد برنامه ريزي آموزش، برنامه آموزشي را تنظيم و در اختيار واحد اجرايي آموزش قرار مي دهد و ارزيابي نحوه اجرا و اثربخشي دوره ها را نيز واحد ديگري (واحد ارزيابي آموزش) عهده دار است. در چنين بخش بندي واحدهاي مختلف از كار

همديگر اطلاع چنداني ندارند و اگر نقصي در كار پيش آيد و اهداف مورد نظر از برگزاري دوره تحقق نيابد، مقصر آن مشخص نيست و هر واحدي ممكن است از مسئوليت آن شانه خالي كند. براي مشتريان (شركت كنندگان دوره)، زمان بندي مناسب دوره، پذيرايي خوب و ... به تنهايي كافي نيست، بلكه آنها طالب يك دوره آموزشي خوب و مناسب هستند. نتيجه گيريهمانطور كه ملاحظه مي شود ديوارهاي بين برنامه ريزي، اجرا و ارزيابي برداشته شده است و هر واحد مسئوليت اجراي كل فرايند را كه براي مشتري ارزش توليد مي كند عهده دار مي شود و در روش جديد اين مشتري است كه كار واحد را ارزيابي مي كند و رضايت مشتريان بايد تعيين كننده پاداش كاركنان باشد نه رضايت فرادستان .منابع

1. Smith. Adam An Inquity Into the Nature Causes of the Wealth of Nation London tToronto: J.M. Dent Sons, Ltd., 1910

2. فرج وند، اسفنديار؛ مباني مديريت دولتي (جلد اول)، تبريز، انتشارات فروزش، 13823. همر، مايكل و جيمز چمپي، طرح ريزي دوباره شركت، ترجمه ايرج پاد، سازمان مديريت صنعتي، 13744. سپهري، مهران، مهندسي مجدد فرآيندهاي سازمان، ماهنامه تدبير شماره 122، خرداد 1381

بررسي تحليلي اجراي مهندسي مجدد فرآيندها در آمو زش عالي كشور

reengineeringمهندسي مجدد فرآيندهاسيد صادق بحريني

چكيده: انديشمندان و كارگزاران مديريت براي بهبود عملكرد سازمان ها از يكي از نوآوري هاي مديريتي به نام مهندسي مجدد فرآيندها استفاده مي كنند، مهندسي مجدد بر طراحي مجدد فرآيندهاي كاري جهت دستيابي به بهره وري و مزيت رقابتي تمركز مي كند. در سال هاي اخير، دانشگاه ها نيز به دليل پيشرفت در فناوري، افزايش هزينه آموزش، رقابت جهاني و انتظار جامعه، با چالش ها و بحران هاي زيادي روبرو هستند، از اين رو  بسياري

از آنها به اقدام هاي مهندسي مجدد و طراحي مجدد فرآيندهاي خود روي آورده اند. لذا در اين مقاله تعريف، اهداف، اصول، فنون، عوامل موفقيت، موانع، ديدگاه ها، عناصر مهندسي مجدد و همچنين ضرورت مهندسي مجدد فرآيندها در دانشگاه، چالش هاي فراروي دانشگاه ها و نهايتاً ماهيت دانشگاه ها در آينده بحث شده است.كليدواژه ها:مهندسي مجدد فرآيندها _ دانشگاه _ مديريت سازمان _ آموزش عاليمقدمهانديشمندان و كارگزاران مديريت براي بهبود عملكرد سازمان ها، اقدام به نوآوري هاي مختلفي از جمله مديريت كيفيت جامع، بهبود مستمر، تحول سازماني، تعيين اندازه صحيح سازمان ها نموده اند. هدف مشترك تمامي اين رويكردها، تغيير نحوه انجام كارها به منظور بهبود عملكرد سازماني بوده است. در اين ميان يكي از نوآوري هاي مديريتي كه به سرعت متداول شده، مهندسي مجدد فرآيند كسب و كار (BPR)[1] است.      مهندسي مجدد با فرآيند محوري و با تغييرهاي اساسي كه در سازمان به وجود مي آورد فعاليت هايي كه در سازمان ارزش افزوده ايجاد نمي كنند را با فرآيندهاي جديد جايگزين مي كند. در آن صورت، انرژي سازمان روي كارهاي واقعي و ارزش آفرين متمركز مي شود كه ارتقاي بهره وري را با افزايش سرعت، ارتقاي كيفيت، بهبود خدمات و كاهش قيمت تمام شده به دنبال خواهد داشت. در سال هاي اخير، دانشگاه ها نيز به دليل پيشرفت در فناوري، افزايش هزينه آموزش، رقابت جهاني و انتظار جامعه، با چالش ها و بحران هاي زيادي روبرو هستند، بسياري از آنها براي فائق آمدن بر چالش ها و بحران هاي ناشي از آن، به اقدام هاي مهندسي مجدد و طراحي مجدد فرآيندهاي خود پرداخته اند.هدف دانشگاه از مهندسي مجدد فرآيندها، ساده سازي روش هاي انجام فعاليت ها به منظور افزايش رضايت افرادي كه به آنها خدمات ارائه مي گردد، مانند اعضاي هيئت علمي ها، دانشجويان، كاركنان،

پشتيباني كنندگان مالي و كاهش معني دار هزينه ها مي باشد.1- بيان مسئله امروزه دانشگاه ها با مشكلات متعددي درگير هستند. اهداف يا به خوبي تدوين نشده و يا راهبرد هاي حاكم آنها را به مقصد نمي رسانند. لذا براي رسيدن به اهداف عاليه خويش لزوم بازنگري، تغيير و تحول روزآمد، تجديدنظر در برخي اهداف و برنامه هاي عملياتي خويش را احساس نموده اند. براي اين كار بايد از شناخت كامل و همه جانبه فرآيندهاي مختلف دانشگاه شروع نموده تا وضعيت موجود بدست آيد و سپس با استفاده از فنون مديريتي از جمله فن مهندسي مجدد فرآيندها كه در دنياي كسب و كار قوياً مورد استفاده قرار گرفته است، دست  به تغيير و بهبود فرآيندها زد.مهندسي مجدد با دگرگون سازي و طراحي جديد، تغيير ذهنيت، فرهنگ و نظام ارزشي در ساختار فرآيندها و روش استفاده از منابع و امكانات تحول بنيادي ايجاد مي نمايد، در اينجا بايد پرسيد شرايط مناسب و اوليه براي اجراي BPR در دانشگاه كدامند؟ روش مناسب BPR براي انجام در دانشگاه چه خصوصياتي بايد داشته باشد؟ چگونه مي توان شرايط لازم براي اجراي مؤثر BPR را در دانشگاه فراهم آورد؟2- تعريف مهندسي مجدد فرآيندهاهر سازمان و يا شركت، يك نهاد اجتماعي است كه مبتني بر هدف بوده و داراي سيستم هاي فعال و هماهنگ است و با محيط خارجي ارتباط دارد. در گذشته، هنگامي كه محيط نسبتاً با ثبات بود بيشتر سازمان ها براي بهره برداري از فرصت هاي پيش آمده به تغييرهاي تدريجي و اندك اكتفا مي كردند ؛ اما با گذشت زمان، در سراسر دنيا سازمان ها دريافته اند كه تنها تغييرهاي تدريجي راهگشاي مشكلات كنوني آنان نيست و گاهي براي بقاي سازمان لازم است تغييرهايي به

صورتي اساسي و زيربنايي در سازمان ايجاد شود. امروزه در سراسر دنيا اين تغييرهاي انقلابي را با نام مهندسي مجدد مي شناسند؛ مهندسي مجدد (BPR) روندي است كه در آن وظيفه هاي فعلي سازمان جاي خود را با فرآيندهاي اصلي كسب و كار عوض كرده و بنابراين، سازمان از حالت وظيفه گرايي به سوي فرآيند محوري حركت مي كند. همين امر موجب سرعت بخشيدن به روند كسب و كار و كاهش هزينه ها و در نتيجه رقابتي تر شدن سازمان مي گردد.در مهندسي مجدد اعتقاد بر اين است كه مهندسي مجدد را نمي توان با گام هاي كوچك و محتاط به اجرا درآورد. اين قضيه همان قضيه صفر يا يك است؛ به عبارت ديگر يا تغييري تحقق نيابد و يا در صورت تحقق از ريشه و بنيان تغيير حاصل گردد. مهندسي مجدد به اين معنا نيست كه آنچه را كه از پيش وجود دارد ترميم كنيم يا تغييرهايي اضافي بدهيم و ساختارهاي اصلي را دست نخورده باقي بگذاريم؛ مهندسي مجدد يعني از نقطه صفر شروع كردن، يعني به كنار نهادن روش هاي قديمي و افكندن نگاهي نو به كار.مهندسي مجدد را با نام هاي متفاوتي مي توان شناخت، نام هايي از قبيل طراحي مجدد فرآيندهاي اصلي (كالپان و مورداك)[2]، نوآوري فرآيندي (داونپورت)[3]، طراحي مجدد فرآيندهاي كسب و كار (داونپورت، شورت و ابلنسكي)[4]، مهندسي مجدد سازمان (لوونتال، همر و چمپي)[5]، طراحي مجدد ريشه اي (جوهاتسون)[6] و معماري مجدد سازمان (تالوار)[7] همگي از نام هايي هستند كه مقوله مهندسي مجدد را معرفي كرده اند (همر، 1377).مايكل همر با مقاله «اتوماسيون كارساز نيست، فرآيندهاي زائد را حذف كنيد»، در مجله[8] H.B.R در سال 1991 نظريه مهندسي مجدد را به جهان مديريت معرفي كرد و پس

از آن با چاپ كتاب مهندسي مجدد سازمان ها توسط مايكل همر و جيمز چمپي در سال 1993، مهندسي مجدد مانند يك كشتي نجات براي سازمان هاي امروزي مطرح گرديد (ابلنسكي، 1376).مطالعات و بررسي هاي به عمل آمده بيانگر آن است كه بيش از يك دهه از تدوين علمي اين نظريه نمي گذرد كه  به شدت در جهان مطرح شده و به عنوان يكي از بحث هاي داغ سازماندهي مطرح مي باشد. جديدترين بررسي هاي به عمل آمده در خصوص تكامل اين نظريه حاكي از آن است كه از شدت مباحث داغ اوليه آن كه حكايت از تغيير بنيادي و انقلابي داشته كاسته شده و مؤلفه هاي ديگر اين نظريه از جمله فرآيند به عنوان مهمترين نمود مهندسي دوباره مطرح مي باشد.واژة كليدي در تعريف مهندسي مجدد «فرآيند» است. هر چند اين واژه مهمترين نقش را در تعريف ما دارد، به همان نسبت براي بيشتر مديران بزرگترين دردسرها را به همراه مي آورد. بيشتر دست اندركاران دنياي كسب و كار تاكنون «فرآيندگرا»[9]  نبوده اند. توجه آنها به وظيفه ها، شغل ها، افراد، و ساختارها معطوف است، و به فرآيندها عنايتي ندارند.فرآيند كار، مجموعة گام هايي است كه يك يا چند «درونداد»[10] را بكار گرفته و «بروندادي»[11] مي آفرينند كه براي مشتري سودمند  و خواستني است. به طور مثال پذيرش درخواست مشتري بعنوان «درونداد» و تحويل رضايت بخش كالا بدست وي در حكم «برونداد»، و ارزشي مي باشد كه فرآيند بوجود آورده است (صديقيان، 1382).انديشة وظيفه گرايي، يعني خرد كردن كار به ساده ترين اجزاء و سپردن هر جزء به يك متخصص، به مدت دويست سال بر طراحي سازمان شركتها تأثير داشته است. ولي چرخش بسوي انديشه فرآيندگرايي آغاز گرديده، و اين چرخش، در دگرگوني هاي ريشه اي

كه در پاره اي از شركت هاي كهن و سرشناس رخ داده است، بخوبي به چشم مي خورد.لازم به ذكر است تفاوت ميان وظيفه و فرآيند همانند تفاوت ميان جزء و كل است. وظيفه واحدي از كار است، فعاليتي كه معمولاً يك نفر انجام مي دهد. در برابر، فرآيند گروهي از وظيفه هاي به هم پيوسته است كه با همديگر، نتيجه اي ب__ا ارزش از ديد مشتري را به بار مي آورند (صديقيان، 1382). 3- اهداف مهندسي مجدداهدافي كه مهندسي مجدد به دنبال آنها است اهداف جهشي[12] هستند. رسيدن به اين اهداف سبب بهبود و ارتقاء چشمگير و اساسي در عملكرد سازمان خواهد شد. بر اين اساس دگرگوني هاي كه مهندسي مجدد دنبال مي كند همه ابعاد سازماني از استراتژي و برنامه ريزي گرفته تا سيستم هاي سازماني و نيروي انساني و تحول تكنولوژيكي و مهندسي تشكيلات و سازمان را بر پايه نيازهاي مشتري و با سازماندهي بر محور فرآيندها را در بر مي گيرد. در اين خصوص آقاي داونپورت مي گويد: «مهندسي مجدد زماني با معني خواهد بود كه بهبود فرآيند سازگار و هماهنگ با رسالت و استراتژي هاي سازمان باشد».4- اصول مهندسي مجددبطور خلاصه اصول مهندسي مجدد به شرح زير است:الف) آرمان محوريب) تأكيد بر فرآيندهاي داراي ارزش افزودهپ) تغيير ريشه اي فرآيند محوريت) رقابت پذيريث) بازنگري در نحوه مصرف منابع و هزينه هاج) تأكيد بر گسترش كاربردهاي تكنولوژي اطلاعاتچ) تأكيد بر اصل بهبود مستمر فرآيندها5- فنون مهندسي مجددفنوني كه مهندسي مجدد در مراحل مختلف از آن استفاده مي كند در چهار گروه به شرح زير مي باشد:الف) فنون گرافيكي، ب) فنون آماري، ج) فنون مدل سازي، د) فنون متني6- عوامل بحراني موفقيت[13] برنامه هاي مهندسي مجددالف) درك مهندسي مجدد و مفاهيم آنب)

تدوين رويكرد مديريت مبتني بر فرآيندپ) معيارها و شاخص هاي اندازه گيري پيوسته عملكردت) تجربه مديريت تحول و فراهم ساختن مركز پشتيبانيث) اداره و هدايت كردن پروژه هاي مهندسي مجدد بر اساس نتايج7- موانع سر راه تلاش هاي مهندسي مجدداين موانع را به طور كلي در چهار گروه زير مي توان طبقه بندي كرد:الف) موانع فرهنگيب) موانع سازماني و آئين نامه ايپ) موانع تكنولوژيكيت) موانع قانوني (Tsichritzis, 1997)8- ديدگاه ها و عناصر مهندسي مجدد در سازمان          مهندسي مجدد از ديدگاه هاي مختلفي مورد بررسي قرار گرفته است، اين ديدگاه ها را مي توان در چهارچوب دو مكتب «تندرو» و «محافظه كار» مورد بررسي قرار داد.مكتب تندرو توسط «مايكل همر»[14]، متخصص كامپيوتر و مشاور مديريت، ارائه و راهبري مي گردد. وي مهندسي مجدد را به عنوان يك رويكرد كاملاً جديد و انقلابي براي بهبود فرآيند معرفي مي كند و بيان مي دارد كه اين رويكرد با مديريت كيفيت جامع كه رويكرد تدريجي بهبود فرآيند است، متفاوت مي باشد (خالقي، 1382).دومين مكتب كه در انتظارات و پيش بيني ها محافظه كارتر است، توسط «داونپورت» هدايت مي شود. در اين مكتب طراحي مجدد و بنيادي فرآيند اصلي، صرفاً به عنوان يك ابزار جديد براي بهبود فرآيند در كنار ساير ابزارها مانند مديريت كيفيت جامع، در نظر گرفته شده است (نگاهي دوباره، 1382).اخيراً، كليه مكاتب بر اين اصل مشترك تأكيد دارند، كه دستاورد اصلي جنبش مهندسي مجدد فرآيند، صرفاً ارايه يك رويكرد بنيادي و انقلابي براي تغيير سازمان نبود، بلكه افزايش آگاهي مديريت در مورد اهميت فرآيند و مزاياي توجه به آن در طراحي و بهبود سازماني مي باشد. اين مكاتب براي بكارگيري مهندسي مجدد در سازمان بر هشت اصل ذيل تاكيد دارند:الف) نتايج را سازماندهي مي كند نه وظايف

راب) مواردي را بررسي مي كند كه از نتايج فرآيندي براي انجام فرآيند ديگر استفاده مي كنندپ) كار پردازش اطلاعات را در طبقه كار واقعي توليد كننده اطلاعات قرار مي دهدت) با منابع متفرق از لحاظ جغرافيايي به صورت متمركز رفتار مي كندث) فعاليت هاي موازي را به جاي يكپارچه كردن نتايج با آن بهم مرتبط مي كندج) نقطه تصحيح را در جايي قرار مي دهد كه كار در حال انجام است و فرآيند را كنترل مي كندچ) جمع آوري اطلاعات در مورد منابع بعمل مي آوردح) عموماً مهندسي مجدد در سازمان شامل چهار عنصر استراتژي ها، فرآيندها، فناوري و منابع انساني مي گردد. استراتژي ها و فرآيندها مبنايي را براي بهره گيري از فناوري ها و طراحي مجدد سيستم منابع انساني ايجاد مي كنند. 9- ضرورت مهندسي مجدد فرآيندها در دانشگاه      در سال هاي اخير، دانشگاه ها به دليل پيشرفت در فناوري، افزايش هزينه آموزش، رقابت جهاني و انتظار جامعه، با چالش ها و بحران هاي زيادي روبرو هستند، بسياري از آنها براي فائق آمدن بر چالش ها و بحران هاي ناشي از آن، به اقدام هاي مهندسي مجدد و طراحي مجدد فرآيندهاي اداري خود پرداخته اند.در حال حاضر در عرصه آموزش عالي بسياري از دانشگاه ها از برنامه هاي مهندسي مجدد و طراحي مجدد در فرآيند هاي اداري خود بهره مي گيرند، برخي از اين دانشگاه ها كه گزارش هايي در مورد برنامه هايشان اعلام نموده اند عبارتند از دانشگاه هايMaryland, Delaware, Virginia, Sheffield, Kansas  و بسياري از دانشگاه هاي ديگر.با توجه به اينكه دانشگاه هاي كشور دولتي و غير دولتي مي باشد، لذا در اين مقاله  ابتدا سازمان هاي دولتي و غير دولتي و تأثير مهندسي مجدد فرآيند بر هر يك از عوامل آنها  مورد بررسي قرار گرفته است. سپس چالش هاي فراسوي دانشگاه ها و مهندسي مجدد در دانشگاه ها تشريح،

و در پايان دورنمائي از دانشگاه ها در آينده  بيان گرديده است.10- سازمان هاي دولتي و مهندسي مجدد فرآيندهابسياري از صاحب نظران بر تفاوت هاي سازمان هاي دولتي و خصوصي صحه گذاشته اند (ابلنسكي، 1376). هر يك از اين صاحب نظران ويژگي هاي خاص اين دو نوع سازمان ها را از زواياي مختلف مورد بررسي قرار داده اند. در اين ميان ريني و همكارانش تفاوت هاي سازمان هاي دولتي و خصوصي را به سه دسته عوامل محيطي، مبادلات بين سازمان و محيط و فرآيندها و ساختار دروني تقسيم كرده اند. در ادامه به بررسي اين عوامل و تأثير آنها بر BPR پرداخته شده است .10-1- عوامل محيطيسازمان هاي دولتي كمتر بازار محورند و بيشتر به تخصيص بودجه هاي عمومي متكي مي باشند. اين امر باعث مي شود كه اين سازمان ها انگيزه كمتري براي بهره وري و كارايي و تخصيص كارا در منابع وجود داشته باشند و اطلاعاتي نظير سود و هزينه كه جنبه بازاري دارند، كمتر وجود داشته باشد. از طرف ديگر محدوديت هاي قانوني و رسمي بر اين سازمان ها بيشتر وارد مي شود و تحت تأثير نفوذهاي سياسي شديدي از جمله تأثير گروه هاي ذينفع و ضرورت حمايت ذينفع ها هستند (اشراق نياي جهرمي، 1383).10-2- مبادلات بين سازمان و محيطدولت به علت برخورداري از قدرت مبتني بر اختيارات قانوني و مصوبات منحصر بفرد، سازمان هاي دولتي را وادار به اطاعت از دستورات مي كند. با توجه به حيطه وسيع و اهميت اقدام هاي دولت، اين سازمان ها بر منفعت عام تأثير گذارند و با توجه به اينكه برخي مقام هاي دولتي منتخب مردم هستند لذا انتظار مي رود كه منصفانه و دوستانه تر عمل كرده و نسبت به اقدام هاي خود در برابر مردم پاسخگو باشند.10-3- فرآيندها و ساختار درونيمديران در سازمان هاي دولتي از

استقلال تصميم گيري كمتري برخوردارند، لذا نمي توانند بر زيردستان خود اقتدار كافي را اعمال نمايند، نسبت به تفويض اختيارات خود ابا داشته و نقش سياسي تري را ايفا كنند. همچنين به علت سياسي بودن انتخابات و انتصابات، ميزان گردش مديران بيشتر بوده و ايجاد محرك هاي انگيزشي براي بهبود عملكرد فردي كاركنان سازمان هاي دولتي نسبتاً دشوار، و تعهد سازماني و رضايت مندي شغلي در سازمان هاي بخش دولتي كمتر است (رحماني مياندهي، 1380).11- چالش هاي فراروي دانشگاه هادانشگاه ها در آينده با چالش هاي متعددي روبرو خواهند شد، تقريباً در تمامي كشورهاي جهان دانشگاه ها تحت فشار ناشي از افزايش سريع تعداد دانشجويان، كاهش هزينه هاي واحدهاي درسي، افزايش كنترل دولت و نشانه هايي دال بر افزايش ناخرسندي عمومي از روند فعلي نظام آموزش عالي، دچار نوعي بحران هويت شده اند.در بسياري از كشورهاي جهان، دهة گذشته دوره رشد سريع تعداد دانشجويان دانشگاه ها و افزايش دسترسي به آموزش عالي بوده است، و به نظر مي رسد كه  اين روند در آينده نيز ادامه يابد. افزايش تعداد دانشجويان و افزايش هزينه هاي واحدهاي درسي موجب گرديده كه دانشگاه ها براي حفظ هويت خود به مثابه يك نهاد مستقل، با كمبود منابع رو به رو شوند. حتي اگر منابع جديدي هم در دسترس باشد، از آنها براي حل مشكل افزايش بيش از حد دانشجويان و كمبود تأسيسات زيربنايي استفاده خواهد شد، و منابعي براي حمايت از نوآوري، ديدگاه هاي نو، و تحولات جديد علمي وجود ندارد.از سويي ديگر مواردي از قبيل تحولات شگرف در فناوري اطلاعات، اينترنت كه كلاس هاي مجازي را ممكن ساخته است، كتابخانه هاي ديجيتالي كه منابع و مخازني از دانش را ارائه مي نمايند، وب ها كه متون روزآمدي را جهت مباحث سمينارها و

كلاس ها ارائه مي دهند، شبيه سازي كامپيوتري كه جايگزين آزمايشگاه شده است و ...، تغيير در دانشگاه ها را  غير قابل اجتناب كرده است، و تجديد نظر براي تعريف دانشگاه ها با مفاهيم جديد را ضروري ساخته است.آموزش عالي بطور اعم و دانشگاه ها بطور اخص با تحولات و چالش هاي متعددي در تمامي عرصه هاي زندگي روبرو خواهند بود. به عبارت ديگر، فعاليت دانشگاه ها در آينده به سازماندهي پويايي تبديل خواهد شد، كه اين خود از ضرورت هاي بقا در جهان پر از رقابت آموزش عالي در آينده است. بحران ناشي از چالش هاي ذكر شده غالباً در دو جنبه مالي و ساختاري مورد توجه قرار مي گيرد.11-1- بحران ماليدر اكثر كشورهاي جهان قسمت اعظم بودجه دستگاهها را دولت تأمين مي كند، بدين معني كه دولت ها به طور مستقيم و غيرمستقيم از آموزش عالي حمايت مي كنند. آنها بودجة اوليه مورد نياز دانشگاه ها را براي ساخت تأسيسات و اجراي طرح هاي (پروژه ها) سرمايه اي تأمين مي كنند. بودجه هاي منظمي را نيز براي ارتقاء امر آموزش و تحقيقات بنيادي اختصاص مي دهند.در دهه هاي اخير مباحث عمده اي همچون خصوصي سازي و كاهش هزينه در دولتها و استقلال دانشگاه ها (كاهش كنترل دولت)، دانشگاه ها را با مسئله نحوه تأمين بودجه مواجه كرده است. در اين راستا تنوع منابع و ارتقاي كارايي بعنوان پاسخ هايي به بحران مالي مطرح شده اند.11-2- بحران ساختاريدانشگاه ها عمدتاً بر مبناي فلسفه قرن نوزدهمي تئوري آدام اسميت از توليد انبوه در يك سيستم سلسله مراتبي ايجاد شده اند، لذا در حال حاضر اين سيستم سلسله مراتبي فلسفه حاكم بر طراحي و عمليات وظايف دانشگاه ها مي باشد (دراكر، 1373).به بيان ديگر در ادبيات سازمان و مديريت، رويكرد كل نگر مهندسي مجدد فرآيندها، راه كاري براي رويارويي با

چالش هاي عصر حاضر، پرهيز از ناكارآمدي ساختارهاي سلسله مراتبي و اجراي اصلاحات ساختاري است. و به پرسش هايي از قبيل «چگونه از ساختارهاي سلسله مراتبي به ساختارهاي تخت تبديل شويم؟»، «چگونه تيم ها را جهت دست يافتن به اهدافشان مهيا كنيم؟»، «چگونه كاركنان وظيفه مدار را به كاركنان چند بعدي تبديل كنيم؟»، «چگونه مديران را از سرپرست به مربي تغيير دهيم؟» و «چگونه فرآيندهاي اصلي را شناسايي و در جهت تناسب با چالش هاي جديد تغيير دهيم؟»، پاسخ مي دهد.در سال هاي اخير دانشگاه ها براي پاسخگويي به چالش هاي مطرح شده به اصلاحات ساختاري متوسل شده اند. مبناي اين اصلاحات توسعه روش هاي جديد انجام مشاغل، توسعه زيربناي مناسب تكنولوژي اطلاعات و اجتناب از ناكارآمدي ساختارهاي سنتي مي باشد. نكته ديگري كه توسط محققان مورد توجه قرار گرفته است، اين موضوع مي باشد كه، فعاليت هاي اداري و پشتيباني در دانشگاه ها، حمايت اثربخشي از فعاليت آكادميك دانشگاه ها ارائه نمي دهد.12- مهندسي مجدد در دانشگاه هادانشگاه ها و مؤسسات آموزش عالي سازمان هاي پيچيده اي هستند. زيرا، غالباً محققان در مباحث ساختاري دانشگاه ها با اين امر مواجه مي گردند كه واحدهاي مختلف (مثلاً دانشكده ها) كارهاي مشابه را به روش هاي چندگانه و متفاوت انجام مي دهند. از جمله اين موارد مي توان از فعاليت هاي توسعه سيستم هاي نرم افزاري، فعاليت هاي ساختماني و فرآيندهاي اداري نام برد. لذا بكارگيري الگوي فرآيندي با توجه به موارد ذيل، موجب ايجاد ارزشي بيشتر در فعاليت هاي دانشگاه ها مي گردد:الف) چگونه الگوهاي فرآيندي مي توانند يك نگرش منسجم تر و كل نگرتري نسبت به فعاليت دانشگاه ها ارائه دهند؟ يك فرآيند معمولاً بر بيش از يك واحد سازماني اثر مي گذارد. اين امر امكان يك نگرش گسترده تري از سازمان نسبت به نگرش وظيفه اي يا كاركردي از سازمان، ارائه مي دهد.ب)

چگونه الگوهاي فرآيندي امكان طراحي و توسعه سيستم هاي اطلاعاتي دانشگاه ها را ممكن مي سازد؟ روش هاي سنتي طراحي و توسعه سيستم با تحليل الزام هاي وظيفه اي سيستم اجرا مي شدند كه غالباً صرفاً از ديدگاه يك ذينفع بررسي مي شد. سيستم هاي بر مبناي مدل فرآيندي و كلان به ما كمك مي كند تا يك نگرشي منسجم تر و چند بعدي از سازمان داشته باشيم. اين مدل ها اين امكان را بوجود مي آورد كه دانشگاه پس از شناسايي فرآيندهاي اصلي اش بر روي اقدام هاي برون سپاري[15] بهتر برنامه ريزي نمايد.بطور خلاصه يك الگوي فرآيندي را بعنوان يك سري از فعاليت ها كه در بيش از يك واحد مشتركند و براي حل مشكل مشابهي در زمينه مشابه هستند، توصيف مي كنيم.با بكارگيري مدل زنجيره ارزشي پورتر مي توان يك دسته بندي از فعاليت هايي در دانشگاه ها انجام داد. اين مدل سازمان را بعنوان زنجيره اي از فعاليت هاي پايه مي داند كه ارزشي افزوده ايجاد مي كنند. اين فعاليت ها در دو دسته فعاليت هاي اصلي و پشتيباني تقسيم مي شوند. فعاليت هاي اصلي عمدتاً با توليد محصول يا ارائه خدمات و ايجاد ارزشي براي مشتري مرتبط مي شوند. فعاليت هاي پشتيباني امكان انجام فعاليت هاي اصلي را بوجود مي آورند. بر مبناي اين مدل، مي توان تقسيم بندي هاي ذيل را براي فعاليت هاي دانشگاه ها داشت:الف) فرآيندهاي اصليo توليد دانشo انتقال دانشب) فرآيندهاي پشتيبانيo جذب «كمك هزينه ها»[16]o مديريت كمك هزينه ها و قراردادهاo ارتقاء و استخدام اعضاي هيئت علميپ) فرآيندهاي پشتيباني از دانشجويانo ايجاد و اداره محيط يادگيري و زندگي دانشجويانo ثبت نام دانشجويانت) فرآيندهاي پشتيباني غير مستقيمo تأمين كالاo اداره تسهيلاتo ثبت و گزارش تبادلات ماليo ارائه منابع و زيرساخت هاي فنيث) فرآيندهاي پشتيباني كمكيo ارائه خدمات تغذيهo انتشاراتمفاهيم مهندسي مجدد بصورت معناداري مي توانند فرآيند

ارائه خدمات، تدريس و يادگيري در دانشگاه ها را طراحي مجدد كنند. پيشرفت در فناوري، هزينه آموزشي، رقابت جهاني و انتظار جامعه، چهار عامل اصلي در انتقال عمليات دانشگاه ها بسوي مهندسي مجدد است. مهندسي مجدد يك دانشگاه را مي توان با توجه به تقسيم بندي فعاليت ها و عمليات به دو بخش اصلي تقسيم نمود:الف) مهندسي مجدد در عمليات هاي اداري و پشتيبانيب) مهندسي مجدد در عمليات هاي علمي12-1- مهندسي مجدد در عمليات هاي اداريمهندسي مجدد در فعاليت هاي اداري و پشتيباني بايد قبل از مهندسي مجدد فعاليت هاي آكادميك صورت گيرد. نمودار ذيل تفاوت ايده هاي يك سازمان وظيفه مدار (سنتي) با يك سازمان فرآيند مدار (مهندسي مجدد شده) را نشان مي دهد. براي تبديل سازمان از "وظيفه مداري" به فرآيند مداري بايد تغييرهاي ذيل حاصل گردد :الف) تغيير سيستم سلسله مراتبي به  تخت ب) تبديل سرپرست به مربيپ)تغيير "تصميم هاي بالا به پائيني" به توانمند سازيت) تبديل كارمند از وظيفه مدار به چند بعديالف) تبديل سازمان سلسله مراتبي به سازمان تخت: اغلب سازمان ها و شركت ها بر مبناي تئوري سلسله مراتبي و توليد انبوه ايجاد شده اند و دانشگاه ها نيز براي پشتيباني اين سازمان ها تلاش كرده اند كه مشابه اين تئوري تدريس و عمل كنند. سيستم سلسله مرابتي به روابط بالا به پايين و كنترل بالا تأكيد مي نمايد، اما در سيستم تخت به روابط پايين به بالا و توزيع كنترل توجه مي شود. در سيستم سلسله مراتبي موفقيت بعنوان بالا رفتن از نردبان سلسله مراتب تعريف مي شود، در حالي كه در سيستم تخت موفقيت بوسيله ميزان پشتيباني از فرآيند ارزيابي مي شود. در سيستم سلسله مراتبي افراد توسط دستورالعمل ها و رويه هاي مفصل كنترل مي شوند، اما در سيستم تخت افراد در طراحي فرآيند

و تصميم گيري مشاركت داده مي شوند.ب) توانمندسازي: توانمندسازي به معناي داشتن اختيار، مسئوليت و پاسخگويي در كار مي باشد. بحث اصلي در موفقيت توانمندسازي تمايل مدير بر دادن اختيار و مسئوليت به اعضاي تيم مي باشد. توانمند سازي احساس تعهد و مسئوليت عميقي را براي اعضاي تيم در پشتيباني از اجراي فرآيند بوجود مي آورد.پ) كارمند چند بعدي: تغيير نگرش كاركنان از چگونگي انجام شغل به چرايي انجام شغل موجب تفاوت هاي عمده اي در كيفيت ستاده هاي نهايي مي گردد. در سازمان مهندسي مجدد شده يك عضو تيم بايستي ذهن و دانش چند بعدي در مورد نقش هاي ديگر اعضاء در تيم داشته باشد. مديران سازمان نيز بايستي فرصت يادگيري براي اعضاء جهت درك نقش هاي يكديگر در سازمان، ارائه نمايند. در يك سازمان مهندسي مجدد شده هر فعاليت و كاري بر مبناي تركيب هاي مناسب تيم فرآيند مي باشد. مديران در هر بخش دانشگاه بايد قابليت و دانش كافي در مورد اهداف و فعاليت ها به منظور هدايت تيم فرآيند را دارا باشند.ت) تبديل سرپرست به مربي: مديران جديد در يك سازمان مهندسي مجدد شده، افرادي هستند كه مسئوليت رشد اعضاي سازمان را بر عهده دارند. مديران جديد بجاي روابط صرفاً سلسله مراتبي و از بالا به پايين داراي ويژگي هايي همچون اعتماد و صداقت در تصميم گيري، درك فرآيند و دانشي كار تيمي مي باشند.12-2- مهندسي مجدد در فعاليت هاي علمي مدل ارتباط فردي در آموزش، روش حاكم بر طراحي تدريس و يادگيري در دانشگاه ها است. در اين مدل اثر بخشي اعضاي هيئت علمي و پيشرفت دانشجو بوسيله تعداد ساعت هاي حضور در كلاس ارزيابي مي شود. بعد از قرن ها، براي اولين بار اين فرصت پيش آمده است كه مدل ارتباط فردي

طراحي مجدد گرديده و به مدل بر مبناي ارتباط ديجيتالي تدريس و يادگيري تبديل شود. در اين مدل جديد، استاد نقش جديدي بعنوان تسهيل كننده و راهنما دارا مي باشد و دانشجويان بعنوان محققان و مشاركت كنندگان مي باشند. مدل جديد چند ويژگي دارد، برنامه آموزشي استاد محور به برنامه آموزشي دانشجو محور و يا دانشجو - استاد محور تبديل مي گردد. در پارادايم جديد فناوري كامپيوتر نقش عمده اي براي طراحي و اجراي اين مدل ايفا مي كند.مي توان مهندسي مجدد علمي را به دو بخش تقسيم كرد. بخش اول تدريس و يادگيري كه تقسيم مي شود به تكنولوژي در كلاس درس، شايستگي اعضاي هيئت علمي، و شايستگي دانشجو. بخش دوم توسعه برنامه آموزشي كه به سه قسمت دوره هاي ليسانس، تحصيلات تكميلي و آموزش از راه دور تقسيم مي شود.12-2-1- تدريس و يادگيريتدريس و يادگيري امروزه بر مبناي فناوري كامپيوتر است. اين امر صرفاً به سخت افزار، سيستم هاي آموزشي و سيستم هاي مديريت اشاره نمي كند بلكه نرم افزار برنامه هاي آموزشي،  هوش و ايدئولوژي هايي كه استفاده از كامپيوتر در محيط هاي آموزشي را هدايت مي كند، را در بر مي گيرد.الف) فناوري: فناوري بخودي خود اهداف سازمان را برآورده نمي سازد و موجب توليد ستاده هاي مناسب از تدريس و يادگيري نمي گردد. دانشگاه ها بايستي زيرساخت هاي كافي براي طراحي و اجراي يك برنامه درسي مبتني بر فناوري داشته باشند.حداقل زيرساخت ها عبارتند از:-   دسترسي به شبكه از خوابگاه، كلاس ها، آزمايشگاه ها و ساختمان هاي دانشگاه-   ارتباط شبكه به اتفاق هر يك از اساتيد-   سايت هاي كامپيوتر بايستي مجهز به سخت افزارها و نرم افزارهاي مورد نياز و تيم پشتيباني كننده باشد.-   مراكز آموزشي با كاركنان پشتيباني كننده با مهارت هاي چند بعدي براي اساتيد و دانشجويان-   شبكه

با قابليت كنفرانس هاي ويديويي و سرعت پردازش بالاب) قابليت هاي اعضاي هيئت علمي: توسعه اعضاي هيئت علمي كليد اصلي گشودن جهان جديد يادگيري براي دانشجويان است. اگر اعضاي هيئت علمي دانشگاه ها، شايستگي و قابليت بهره گيري از فناوري را داشته باشند آن دانشگاه موفقيت زيادي در بكارگيري فناوري در برنامه هاي آموزشي خواهد داشت. پرسش اصلي اين است كه چگونه اعضاي هيئت علمي ها را براي اين تغيير آماده كنيم. برخي نكات در اين زمينه در ذيل ارائه شده اند:-  ايجاد برنامه هايي براي بررسي مداوم و سيستماتيك نيازهاي يادگيري اعضاي هيئت علمي و دانشجويان-  ايجاد يك مركز يادگيري با كاركنان چند بعدي براي كمك به اعضاي هيئت علمي جهت يادگيري-  ارائه وقت آزاد به اعضاي هيئت علمي براي توسعه برنامه هاي آموزشي بر مبناي كامپيوتر-  ايجاد سيستم پاداش براي استفاده نوآورانه اعضاي هيئت علمي ها از كامپيوتر در برنامه هاي آموزشيپ) قابليت هاي دانشجويان: اساتيد نقش مهمي در بكارگيري فناوري كامپيوتر توسط دانشجويان دارند. توسعه دانشجويان ارتباط مستقيم با تكاليف و توقع هاي اساتيد دارد. امروزه در تدريس و يادگيري، اغلب دانشجويان از اينترنت براي دسترسي به منابع آموزشي بهره مي گيرند و از طريق پست الكترونيكي با اساتيد و ساير دانشجويان ارتباط برقرار مي كنند. بهره گيري از كامپيوتر فراتر از صرفاً ابزار دسترسي توسط دانشجويان با قابليت و نگرشي استاد ارتباط دارد. مزاياي فناوري در برنامه هاي آموزشي در شكل شبيه سازي، مطالعه موردي، سيستم هوشمند و حل مشكل براي توسعه تفكر انتقادي و مهارت هاي تصميم گيري بسيار مهم مي باشند.تقويت قابليت عمومي دانشجويان در زمينه فناوري هاي كامپيوتر بايستي بخشي از برنامه هاي آموزشي آنها باشد و همچنين دانشجويان نيز بتوانند از خدمات مراكز يادگيري با كاركنان چند بعدي

(چند مهارتي) بهره مند شوند.12-2-2- طراحي برنامه درسيدر بخش طراحي برنامه درسي بايستي در برنامه ها بر توانمند سازي دانشجويان در فعاليت هاي يادگيري توجه شود. فناوري بايستي بخشي از برنامه درسي براي دسترسي به منابع (كتابخانه، اينترنت)، ارتباطات (پست الكترونيكي) و آموزش بر مبناي كامپيوتر (شبيه سازي، مطالعه موردي، و سيستم هوشمند) باشد.-  برنامه درسي ليسانس: در دوره ليسانس برنامه درسي استاد- محور مي تواند هنوز بعنوان تئوري حاكم براي تدريس و يادگيري ادامه يابد. تدريس بر مبناي سخنراني ها، ارايه ها، تكاليف بر مبناي كامپيوتر مانند مشاركت در بحث گروهي و ارتباطات (پست الكترونيكي)، دسترسي به منابع از طريق اينترنت باشد. در آينده وب ها تأثير عمده اي در برنامه هاي آموزشي خواهند داشت.-  برنامه درسي تحصيلات تكميلي: فعاليت هاي دوره هاي تحصيلات تكميلي بايستي از استاد محوري به استاد- دانشجو محوري تغيير يابد. در اين مدل، دانشجويان در طراحي فرآيند تدريس و يادگيري بايستي ورودي و داده داشته باشند. دانشجويان بايستي در انتخاب متون و ابزارها آزاد باشند. طراحي كاربردها بر مبناي كامپيوتر (شبيه سازي، مطالعه موردي، و سيستم هوشمند) در سطح تحصيلات تكميلي بسيار پيچيده و زمان بر است. در فعاليت هاي تحصيلات تكميلي، دانش كاربرد اينترنت براي دسترسي و انتقال متون و منابع بسيار ضروري مي باشد.13- ماهيت دانشگاه ها در آيندهدر سال هاي اخير، در مورد ماهيت دانشگاه ها در آينده نظرها و پيشنهادهاي مختلفي ارائه شده و تلاش هاي قابل توجهي براي حل اين مسئله صورت گرفته است. يونسكو به عنوان سازمان بين المللي كه تا حد قابل توجهي به مسائل آموزشي، از جمله آموزش عالي در جهان توجه مي كند، نظر و تفسير خاصي در مورد دانشگاه هاي آينده دارد. اين سازمان كه خود را در بازنگري نظام آموزش

عالي در جهان متعهد مي داند، معتقد است كه، تمام نظام ها و نهادهاي آينده نگر و دورانديش آموزش عالي بايد رسالت خويش را با عنايت به اين هدف كلان كه مي توان آنرا «دانشگاه فعال» ناميد تعيين نمايند.دانشگاه فعال عبارتست از:-    مكاني براي آموزش هاي عالي كيفي كه توانايي ها و كارايي دانشجويان را براي انجام طيف گسترده اي از امور و فعاليت هاي اداري و تخصصي ارتقا مي بخشد.-       مكاني كه دسترسي بدان منوط به داشتن شايستگي ها و توانايي هاي فكري و توان لازم براي مشاركت فعال در برنامه هاي آن است.-       جامعه اي كه با تمامي امكاناتش به كار تحقيق، خلاقيت و نشر دانش اشتغال دارد.-       مكاني آموزشي كه اساس كار آن را صرفاً كيفيت و دانش تشكيل مي دهد.-       مكاني كه به عنوان بخشي از كار و فرهنگ خود، از تقويت و به روز كردن دانش و توانايي هاي نيروها استقبال مي كند.-    جامعه اي كه همكاري با بخش هاي صنعت و خدمات براي پيشرفت اقتصادي مناطق مختلف و كل كشور را تشويق و از آن فعالانه حمايت مي كند.-       مكاني كه، در آن مسايل و راه حل هاي مهم محلي، منطقه اي، ملي و بين المللي مورد شناسايي، بررسي و توجه قرار مي گيرد.-    مكاني كه دولت ها و ساير نهادهاي عمومي مي توانند براي كسب اطلاعات علمي و صحيح، كه به طور فزاينده اي براي تصميم گيري در تمامي سطوح مورد نياز است و همچنين مشاركت عمومي در روند تصميم گيري را ارتقاء مي بخشد، مراجعه كنند.-    جامعه اي كه اعضاي آن با پايبندي كامل به اصول آزادي علمي براي دستيابي به حقيقت، دفاع از حقوق بشري و ارتقاء بخشيدن به آن، دموكراسي، عدالت اجتماعي، تساهل و بردباري در جوامع خود و كل جهان تلاش مي كنند و در تربيت

شهروندان متعهد و ايجاد و گسترش فرهنگ صلح مشاركت مي نمايند.-    و بالاخره، نهادي كه جايگاه خود را در جهان كنوني بخوبي مي شناسد و خو را با شرايط زندگي معاصر و ويژگي هاي خاص هر منطقه و كشور وفق مي دهد.اين كلان نگري دانشگاه فعال، نمايانگر قدرت خلاق آن براي يافتن الگوها و روش هاي نهادين خاصي است كه بتواند پاسخگوي نيازها، شرايط و امكانات نهادهاي آموزش عالي، جوامع، كشورها و مناطق خاص باشد (Allen, 1999).نتيجه گيريبا توجه به مباحث مطرح شده  و نتايج چشمگير اجراي مهندسي مجدد در دانشگاه هاي بزرگ و معتبر كه منجر به مواردي همچون كاهش هزينه ها تا 30% و در جاهايي تا سقف يكصد ميليون دلار شده است و از طرف ديگر رشد تقاضا براي ورود به آموزش عالي در سطح جهان، لزوم بازنگري در فرآيندها و تغييرهاي بنيادي در شيوه هاي مديريت دانشگاه ها بيش از پيش آشكار مي گردد؛ در ايران نيز با رشد جمعيت در سنين متوسطه در سال هاي اخير اين امر نمايان گرديده است لذا لازم است با بررسي روش هاي مختلف اجراي اين فن و بومي سازي آن براي اجرا در آموزش عالي كشور و سرمايه گذاري مناسب به مرحله اجرا در آيد. ...

نقش فناوري اطلاعات در فرايند مهندسي مجدد كسب و كار

... ITENGمهندسي مجدد فرايند كسب وكار روشي است كه به وسيله آن پيشرفتهاي مهمي به دست مي آيدمحمدرضا نوده فراهاني - مصطفي پرخوان رازليقي

سازمانها با استفاده از فناوري اطلاعات قادرند كه وظايفشان را ساده تر انجام دهند و روش كار خود را متحول سازند.سازمانها با استفاده از فناوري اطلاعات كم كم به سمت مجازي شدن پيش مي روند.صرفه جويي در هزينه، اجتناب از خطاهاي انساني، بهبود بخشيدن كارآيي و اثربخشي سازماني

ازجمله امتيازهاي استفاده از فناوري اطلاعات در سازمانهاست.مهندسي مجدد كسب و كار روشي است كه به ايجاد تغيير در سازمان كمك و فرايندهاي جديد و شيوه هاي نوين انجام كار را معرفي مي كند.چهار عامل سازمان، مديريت كيفيت فراگير، منابع انساني و فناوري اطلاعات روي فرايند مهندسي مجدد كسب و كار موثرند.در سازماني كه در آن فرهنگ خشك حكمفرماست و همه چيز بايد توسط يك سرپرست پيشنهاد شود، تغييرات فرايند بسيار سخت تر صورت مي گيرد.يكي از ويژگيهاي محيط امروزي افزايش سطوح رقابت است. موسساتي كه خواهان افزايش سهم بازار خود و كسب سود و منافع هستند بايد خود را با تغييرات محيط موجود وفق دهند. از اين رو، تغييرات بسياري در روشهاي كسب و كار درحال شكل گيري است. يكي از آنها، فرايند مهندسي مجدد كسب و كار (BUSINESS PROCESS REENGINEERING = BPR) است. كه به عنوان بازانديشي اساسي و طراحي دوباره بنيادي فرايندهاي كسب و كار، به منظور بهبود چشمگير معيارهاي عملكرد امروزي، تع__ريف ش__ده است. يك_ي از زمين_ه سازان بالقوه فرايند مهندسي مجدد كسب و كار، فناوري اطلاعات (INFORMATION TECHNOLOGY = IT) است. اگرچه فناوري اطلاعات امكان دستيابي به پيشرفتهايي را در زمينه فرايند مهندسي مجدد فراهم مي سازد، اما به تنهايي كافي نيست.اين مقاله اهميت فناوري اطلاعات را در يكي از مهمترين متدولوژي ها شرح خواهد داد. موسسات، با استفاده از اين فناوري قادرند كه وظايفشان را ساده تر، سازماندهي خود را طراحي مجدد، روش كار خود را متحول و بهبود چشم گيري را حاصل كنند.اغلب موسسات، علي رغم نوع كسب و كار، ميزان پيشرفتهاي فناوري در محصولات و خدمات، و

منشاء ملي شان يك منطق تيلوريسم را با سازماندهي خود همراه مي كنند. آنها معمولاً فرايندها را به وظايف تقسيم مي كنند، افراد متخصص را برمبناي تخصصي كه دارند در وظايف مختلف قرار مي دهند و يك سلسله مراتب سازماني را براساس سطح تخصص آنها، آرايش مي دهند. بنابراين آنها بر اساس نظريه تقسيم كار آدام اسميت سازماندهي مي شوند. هرچه شركت بزرگتر باشد، كارها تخصصي تر و مراحل آن بيشتر خواهدشد. به همين علت، وظايف، بيشتر و بيشتر تقسيم مي شوند. اين گرايش سبب پيچيده تر شدن كل فرايند توليد و تحويل كالا يا خدمات، افزايش كاركنان در سطوح مياني سازمان و فاصله بيشتر بين مديريت عالي با كاركنان اجرايي گرديده است.به هرجهت، ام__روزه اين روشه__اي كسب و كار در اكثر سازمانها و شركتهايي مورداستفاده قرار نمي گيرند كه هيچ چيز در آنها داراي ثبات و قابل پيش بيني نيست. محيطهاي امروزي از سه ويژگي زير برخوردارند:(1)1 ) مشتريان كنترل را برعهده مي گيرند: امروزه مشتريان به جاي فروشندگان كنترل را دردست دارند؛ اين مشتري__ان هستن__د ك__ه ب__ه ع_رضه كنن_دگ__ان م_ي گ__ويند چه چيزي مي خواهند، چه موقع مي خواهند و چه مقدار مايلند پول پرداخت كنند. آنها محصولات و خدماتي را تقاضا مي كنند كه براساس نيازهاي خاص ش__ان طراحي شده باشد. مشتريان، بدين خاطر كه مي توانند به راحتي به اطلاعات بيشتري دسترسي پيدا كنند، از موقعيت بهتري نسبت به رقابت درحال افزايش است، در گذشته مهمتري__ن متغي__ر در ف_روش، قيمت به شمار مي رفت. ولي درحال حاضر محصولات مشابهي براساس مزيتهاي رقابتي متفاوت از قبيل كيفيت و خدمات قبل و بعد

از فروش، به فروش مي رسد.2 ) تغييرات ادامه دارد: ماهيت اصلي تغيير، تغييريافته است. شركتها بايستي به سرعت خود را با چنين تغييراتي تطبيق دهند كه باعث نگه داشتن يا بهبود موضع رقابتي شركت مي شود. بدين ترتيب، روشي لازم است كه به شركتها اجازه دهد تا تغييراتي را به منظور بهبود هزينه، كيفيت، زمان و خدمات در خود ايجاد كنند.در سالهاي اخير، يكي از غالب ترين نگرشها به ايجاد تغييرات در كسب و كار سازمانها، فرايند مهندسي مجدد كسب و كار بوده است كه اساساً ايجاد تغييرات در فرايندهاي كسب و كار را مورد توجه قرار مي دهد. براي ايجاد اين تغييرات و اصلاحات پيشنهادي، لازم است كه از عناصري موسوم به »زمينه سازان«، استفاده كنيم. اين عناصر باتوجه ويژه به فناوري اطلاعات سبب تسهيل در طراحي دوباره فرايندها مي شوند. در اين مقاله، سعي ما بر اين است كه اهميت تكنولوژي اطلاعات را به عنوان يكي از زمينه سازان، نشان دهيم.● مفهوم BPR»همر« و »چمپي« مهندسي مجدد فرايند كسب و كار را اين گونه تعريف مي كنند: »بازانديشي بنيادين، طراحي نو و ريشه اي فراين_ده__ا ب__راي دستي_ابي به پيشرفتي شگفت انگيز دربحران باتوجه به معيارهايي نظير هزينه، كيفيت، خدمات و سرعت«. واژگان كليدي در اين تعريف عبارتند از: (1)1 ) بنيادين: شيوه اصلي كار شركت چيست؟2 ) ريشه اي: تمامي روندهاي كاري و ساختارهاي موجود بايد فراموش و شيوه هاي جديد كاركردن كشف شوند. تغييرات سطحي مفيد نيستند و تغيير بايد در ريشه عملي شود.3 ) شگفت انگيز: بايد به تغييرات چشمگير و خارق العاده دست يافت نه بهبودهاي جزئي و اندك.4

) فرايندها: طراحي مجدد بايد بر فرايندها متمركز باشد نه بر وظايف، شغلها، مردم يا ساختارها.درنيتجه يك سازمان بايد با پشت سر نهادن روندهاي كاري قديمي كار را از نوع شروع كند. مهندسي مجدد در كانون فرايندها متمركز است. »داونپ_رت« و »شورت« فرايند را مجموعه اي از وظايف تعريف مي كنند كه به طور منطقي با يكديگر در ارتباط هستند و براي دستيابي به يك نتيجه كاري تعريف شده، اجرا مي شوند. فرايندها، سلسله فعاليتهايي هستند كه مشتركاً، نتيجه ارزشمن__دي را ب__راي مشت_ري به بار مي آورند.(2)روشهاي ديگري مبتني بر فرايندها وجود دارد مانند بهبود مستمر يا مديريت كيفيت جامع كه وظايف سازمان را براي برآورده كردن نيازهاي مشتريان جهت دهي مي كنند اما اين روشها ممكن است فرايندهاي جديدي را ارائه نكنند.باتوجه به اين تعاريف، مهندسي مجدد تحولات تدريجي را نمي پذيرد و با درنظر گرفتن دگرگونيهاي پرشتاب فناوري بازار و اقتصاد، دگرگونيهاي بنيادين و شديد را مدنظر قرار مي دهد. اين دانش تمام روشهاي سازماندهي، مديريت تحول و ابزارهاي مهندسي صنايع را مورداستفاده قرار مي دهد. تا بر ويران__ه س__ازم__اندهي بوروكراتيك (ديوان سالاري)، سازمانهاي نوين فرايندگرا و انعطاف پذير را بسازد.● ادبيات موضوع»همر« در كتاب خود، مهندسي مجدد را شروع دوباره معرفي كرد. وي در همان كتاب اصول كل__ي اي__ن روش را بيان كرد و مزاياي به كارگيري آن را با ذكر كاربرد آن در شركتهاي ايالات متحده مانند »فورد موتور« و »ميوچوآل بنفيت لايف« برشمرد.(3)»دام__امپ_ور« اظهار داشت كه تغييرات همه جانبه، باعث تغييرات اساسي در فعاليتهاي يك سازم__ان م__ي ش__وند و اين تغييرات نشان دهنده ترك آشكار شيوه هاي موجود در كار

هستند، درست برعكس تغييرات تدريجي كه معمولاً اين گونه شيوه هاي كار را همراهي مي كنند. به همين دليل لازم است، بين تغيير تدريجي و تغيير همه جانبه تمايز قائل شويم.(4)»بارزاك« و همكارانش نشان دادند كه تغييرات تدريجي در درازمدت باعث بروز كارايي مي شوند. برعكس، تغييرات همه جانبه مي توانند باعث سازمان دهي مجدد شركت شوند. آنان متغيرهايي را شناسايي كردند كه شركتها را به ترك ساختارها و فرايندهاي موجود و ايجادساختار و فرايندي جديد و متفاوت ترغيب مي كنند.(5)همر و چمپي اين متدولوژي را در كتاب خود به نام »طراحي مجدد كسب و كار« توسعه دادند. اين كتاب توضيح مي دهد، هنگامي كه تصميم بر طراحي مجدد اتخاذ مي شود، افراد و پيشرفتها چگونه تحت تاثير قرار مي گيرند.ويتمن و گيبسون، براي كشف اينكه چرا سازمانها از فرايند مهندسي مجدد كسب وكار استف_اده مي كنند مطالعه اي انجام دادند.نتايج به دست آمده آنها به ترتيب اهميت عبارتند از:(6)▪ بهبود فرايندهاي كسب و كار؛▪ پيشرو شدن در صنعت؛▪ سازماندهي مجدد وظايف كسب و كار؛▪ بهبود وضعيت فعلي صنعت؛▪ قرارگرفتن در ميان رهبران صنعتي؛▪ تغيير چشمگير وضعيت شركت.»اردالجيان« و »فانر«، معتقدند كه فرايند مهندسي مجدد كسب و كار روشي است مبتني بر فراين_دها كه توسط مديريت ارشد هدايت مي شود كه عملكرد بهتري را از طريق تغييرات همه جانبه از سازمان انتظار دارد.(7)● فناوري اطلاعاتامروزه كاربرد فناوريهاي اطلاعاتي روز به روز درحال افزايش است. پيشرفتهاي حاصل شده در فناوريهاي ارتباطات و كامپيوتر (اعم از مادر يا شخصي) به كاركنان يك سازمان اين اجازه را مي دهد كه درحالي كه بيرون سازمان هستند، همچنان به سازمانشان

متصل باشند و براي سازمان مربوطه شان كار كنند.به عبارتي با استفاده از اين فناوريها، كم كم سازمانها به سمت مجازي شدن پيش مي روند. نمونه اي از اين فناوريها عبارتند از: پست الكترونيك، ويدئو كنفرانس، فناوريهايي ازقبيل طراحي به كمك كامپيوتر، توليد به كمك كامپيوتر، و مهندسي به كمك كامپيوتر. اين قبيل فناوريها باعث هماهنگ سازي فعاليتها در سازمان مي شود.از ديد اسميت و استروف به طوركلي شركت شامل 3 هسته اصلي يعني:1 ) فرايند تصميم گيري2 ) جريان اطلاعات3 ) جريان مواد است.كه فناوري اطلاعات روي هر سه هسته فوق مي تواند تاثيرگذار باشد. كاربرد فناوري اطلاعات شركتها را قادر مي سازد امتيازهاي مهمي از قبيل موارد زير كسب كنند:▪ صرفه جويي در هزينه و بهبود بخشيدن جهت تبادل اطلاعات؛▪ اجتناب از خطاهاي انساني هنگامي كه وظايف تكراري يا بسيار پيچيده است؛▪ صرفه جويي مالي به دليل كاهش خطاها و زمان انجام وظايف؛▪ ادغام و هماهنگي چندين وظيفه در يك وظيفه؛▪ بهبود بخشيدن كارآيي و اثربخشي سازماني؛▪ بهبود در مديريت مياني و كاهش فرايندهاي زائد ازطريق تهيه اطلاعات مفيدتر.● طراحي فرايندهامهندسي مجدد كسب و كار روشي است كه به ايجاد تغيير در سازمان كمك و فرايندهاي جديد و شيوه هاي نوين انجام كار را به سازمان معرفي مي كند. بنابراين، جهت رسيدن به اين مقصود عناصر خاصي براي ايجاد تغييرات در سازم_ان موردنياز خواهدبود كه عناصر به تسهيل كننده ها معروفند و درحكم ابزاري براي تغيير فرايندها عمل مي كنند.فناوري اطلاعات به ايجاد تغييرات در سازمانها كمك مي كند، آن هم عمدتاً تغييراتي در ماهيت كار، ادغام وظايف سازماني و تبديل نيروهاي رقابتي.(8)فناوري

اطلاعات مي تواند در ايجاد تغييرات به مهندسي مجدد ياري برسان__د و از اي__ن رو مي توان آن را درحكم تسهيل كننده فرايند مهندسي مجدد كسب و كار تلقي كرد.طراحي مجدد فرايندها اغلب به وسيله كمك گ__رفت_ن از فناوري اطلاعات صورت مي گيرد. در اغلب حالات فناوري اطلاعات مهمترين توانايي مهندسي مجدد است. اگرچه قبلاً در فرايندها فناوري اطلاعات به صورت يك نياز مبرم براي مهندسي مجدد يك شركت استفاده نمي شد.(13)يك رويكرد موفق مهندسي مجدد مستلزم كاربردهاي فناوري اطلاعات و طراحي مجدد فرايندها به گونه اي است كه مكمل يكديگر باشند.در بسي__اري از ح_الات متدولوژي هاي نرم افزار و اتوماسيون براي مهندسي مجدد ك__ردن استف__اده مي ش_ود و انتخاب متدولوژي هاي درست براي مهندسي مجدد نقش بحراني در موفقيت پروژه ايفا مي كند.آنچه امروز مهم است كه درباره نقش فناوري اطلاعات بدانيم اين است كه فناوري اطلاعات، تنها چگونگي انجام كارهايمان را دگرگون نمي كند، بلكه تعريف اقتصاد، تجارت و رقابت را هم تغيير داده است. يك__ي از مسائل مهم كليدي ارزيابي ك__ه ارزي_اب__ان ب__ا آن مواجهند تعيين اين واقعيت است كه آيا سرمايه گذاريهاي يك موسسه در فناوري اطلاعات درحقيقت از يك فرايند تجاري دوباره طراحي شده حمايت مي كنند؟اين مسايل چارچوبي را براي تعيين اينكه آيا يك موسسه درحقيقت خود را درگير مهندسي مجدد يك ف__رايند مي سازد، فراهم مي آورد.(14)فرايند كاري، نيازهاي اطلاعاتي و فناوري به يكديگر وابسته اند. وقتي پروژه، مهندسي مج__دد به نيازهاي اطلاعاتي جديد مي انجامد شايد لازم باشد كه به منظور رفع اين نيازمنديها فناوري جديد را بياموزيم.اما بايد به خاطر داشت كه يادگيري فناوري اطلاعات شامل

مهندسي مجدد نيست. به عبارت ديگر، فناوري يك زمينه ساز براي مهندسي مجدد است نه خود آن. يادگيري فناوري با اين باور كه هدف وجود آن فناوري به گونه اي به نوآوري در فرايند منجر مي گردد، دليل اصلي سرمايه گذاريهاي سيستم هاي اطلاعاتي است.چالش اطلاعاتي، در رابطه با عدم تاثيرگذاري فناوري اطلاعاتي، گزارشها و مطالعات بي شماري وجود دارد. به عنوان مثال در گزارشي كه توسط مورگان استانلي تهيه شده است، ميزان سرمايه گذاري انجام شده در ايالات متحده آمريكا در زمينه فناوري اطلاعات در دهه 1980 بالغ بر 800 ميليارد دلار بوده است كه حجم سرمايه گذاري تنها 7 درصد به كارايي موسسات افزوده است.(15)مطالعات بسياري وجود دارند كه فناوري اطلاعات را خازن اصلي طراحي مجدد فرايند نشان مي دهند، با وجود اين، اين سوال مطرح مي شود كه فناوري اطلاعات چگونه مي تواند به تغيير فرايندها كمك كند؟● انواع فرايندها▪ ف__رايندها را مي توان براساس دوجنبه طبقه بندي كرد:1 ) ميزان وساطت (ميانجيگري)؛2 ) ميزان مشاركت (همكاري).ميزان وساطت به جريان متوالي درونداد و برونداد بين وظايف شركت كننده ها در يك فرايند كسب و كار برمي گردد.(9)فرايندي با درجه وساطت بالا مستلزم تعداد زيادي وظايف مياني است كه درقالب وظايف گوناگوني كه به طور غيرمستقيم به نتيجه فرايند كمك مي كنند اجرا مي شوند و فرايندي با درجه وساطت پايين داراي چندين وظيفه است كه مستقيماً و بدون وساطت اقدامات متوالي درنتيجه فرايند سهيم هستند.ميزان مشاركت به درجه همكاري ميان وظايف از طريق تبادل اطلاعات وابسته است و دامنه و شدت تبادل اطلاعات مي تواند از هيچ (فرايند با ميزان پايين همكاري)

تا گسترده و فراگير (فرايند با ميزان بالاي همكاري) باشد.محيطهاي امروز ايجاب مي كند كه شركتها با سرعت توسعه پيدا كنند و توليداتي را عرضه كنند كه نيازهاي مشتريان را برآورده سازد. امروزه شركتها چنانچه از فرايندهاي داراي گامهاي متعدد و مشاركت اندك استفاده كنند درنتيجه اين محيطها باعث مي شوند كه درجه و ميزان وساطت (كارهاي واسطه اي) كاهش يافته و ميزان وابستگي و وظايف مشاركتي افزايش يابد.حال سوال اين است كه آيا فناوري اطلاعات مي تواند اين تغييرات را آسان كند؟ آيا فناوري اطلاعات مي تواند درجه مشاركت را افزايش و درجه كارهاي واسطه اي را كاهش دهد؟ جهت انجام اين كار، سازمانها بايد فرايندهايي را كه گامهاي مياني (غيرمرتبط با نتيجه نهايي) فراوان دارند، به فرايندهايي تبديل كنند كه وظايف آنها مستقيماً مرتبط با نتيجه نهايي است و درجه مشاركت بالايي دارند. فناوريهايي كه اين تعديل را تسهيل مي كنند ممكن است از مقولات زير باشند:1 ) ايجاد پايگاه داده هاي اشتراكي يا تسهيم شده: به وسيله اين پايگاهها اجازه داده مي شود كه كارهاي مختلف به صورت مستقيم و با استفاده از اطلاعات موجود در پايگاه داده توسط اكثر افراد سازمان انجام شود؛2 ) فناوري تصويري: به وسيله اين فناوري افراد مي توانند همزمان در حالي كه بيرون از سازمان هستند، با يكديگر به صورت تصويري ارتباط داشته و روي گرافها و تصويرها تجزيه و تحليل انجام دهند.3 ) تحليل الكترونيكي داده ها و انتقال آن به افراد ديگر: فناوري اطلاعات علاوه بر دو مورد قبل، باعث مي شود كه كليه افراد متخصص در ارزيابي داده ها و اطلاعات دخيل باشند.

فناوري اطلاعاتي كه همكاري و مشاركت ميان افراد مختلف را تسهيل مي كند ممكن است جزء فناوريهاي ارتباطاتي باشد. اين فناوريها با استفاده از ابزارهايي نظير پست الكترونيك، ويدئو كنفرانس و پروتكل انتقال فايل، انتقال اطلاعات را ميسر مي سازند.درمورد فرايندهاي تعريف شده، داونپورت و شورت رابطه فرايند مهندس__ي مج__دد كسب و كار و فناوري اطلاعات را با استفاده از سه معيار:1 ) ابعاد2 ) هدف3 ) معيار فعاليتها پيشنهاد دادند.1 ) ابعاد: ازطريق اي_ن معيار سه نوع فرايند را مي توان تعريف كرد:▪ فرايندهاي بين سازماني؛▪ فرايندهاي بين وظيفه اي (نقشي)؛▪ فرايندهاي بين كاركنان.استفاده از فناوري اطلاعات از قبيل تبادل الكترونيكي داده ها و پايگاههاي داده اي اشتراكي، هزينه مبادلات را كاهش داده و واسط_ه ه_ا را در فرايندهاي سازماني حذف مي كند.در فرايندهاي بين وظيفه اي فناوري اطلاعات مي تواند شبكه هاي ارتباطي تلفني و غيرتلفني را به وجود آورد و وظايف را در مكانهاي مختلف، در فرايندهاي به صورت همگن درآورد.و در فرايندهاي بين كاركنان فناوري اطلاعات مي تواند با استفاده از فناوريهاي تصويري، ادغام وظايف در جهت فرايندهاي بين كاركنان انجام دهد.2 ) هدف: اگر خواسته باشيم باتوجه به معيار هدف بررسي كنيم، بايد سعي كنيم فرايندهاي فيزيكي را افزايش داده و به طرف كاهش نيروي كار پيش برويم كه اين كار را مي توان با جايگزيني امكاناتي از قبيل (COMPUTER AIDED DESIGN)CAD و MANUFACTURING)CAM (COMPUTER AIDED، وسايل ارتباطي و اطلاعاتي انجام داد و درنهايت براي رسيدن به هدف موردنظر فناوري اطلاعات مي تواند مسير را هموارتر سازد.3 ) معيار فعاليتها: معيار فعاليت خود شامل دو قسمت است: فعاليتهاي مديريتي و

فعاليتهاي عملياتي. فناوري اطلاعات از قبيل تجارت الكترونيك، پايگاه داده هاي اشتراكي، زمان و هزينه ها را كاهش مي دهند و كيفيت برونداد در فرايندهاي عملياتي را بهبود مي بخشند.به علاوه، سيستم هاي خبره، نظامهاي پشتيباني تصميم و پياده سازي سيستم هاي اطلاعاتي تكنيك هاي مفيدي در فرايندهاي مديريتي به شمار مي روند.گاناسكاران و نات مهمترين فرايند در يك شركت توليدي يا خدماتي را طبقه بندي كرده و موارد زير را تشخيص داده اند:(10)▪ جريان سفارش،فرايند استراتژيك، فرايند محصول، بازاريابي يا فروش، خدمات، حسابداري، امور كاركنان و مسايل مربوط به فناوري.▪ جريان سفارش متشكل از فعاليتهاي عرضه، مونتاژ محصول، ساخت محصول، دريافت سفارش، حمل و نقل و غيره است كه معمولاً اين فعاليتها در اكثر شركتها اتفاق مي افتد. در اين مسير فناوري اطلاعات مي تواند موارد فوق را ازطريق به وجود آوردن جريان اطلاعات در كل فرايند تسهيل كند. مانند: به كارگيري چندرسانه اي ها، هوش مصنوعي، انتقالات داده هاي الكترونيكي و... اين فناوريها نه تنها مي توانند زمان جريان سفارش را كاهش دهند بلكه به حذف موانع خاص درميان وظايف مختلف كمك مي كنند.▪ فرايند استراتژيك تركيبي از وظايف رسمي و طراحي ساختار سازماني است. براي اجراي فرايند استراتژيك فقط نياز به تجزيه وتحليل از خارج سازمان نيست، بلكه علاوه بر آن نياز به تجزيه وتحليل داخلي نيز هست.● به طور كلي فناوري اطلاعات از دو بعد به تعيين استراتژي شركت كمك مي كند:▪ به كارگيري فناوريهاي جمع آوري اطلاعات، مانند ويدئو كنفرانس، پايگاه داده ها، شبكه هاي پست الكترونيكي و ارتباطي و سيستم هاي اطلاعاتي اجرايي؛▪ سيستم ه__اي اطلاع_اتي براي كمك در

تصميم گيريها مانند سيستم هاي پشتيباني تصميم گيري و سيستم هاي پشتيباني هوشمند.▪ فرايند محصول توسط وظايف طراحي، مهندسي و طرح ريزي فرايند شكل مي گيرد. (COMPUTER AIDED ENGINEERING),CAE و فناوري مهندسي همزمان وظايف برشمرده پيشين را با به وجود آوردن بهبودهاي قابل توجه در بهره وري و صرفه جويي هزينه تسهيل مي كنند.▪ در فرايند بازاريابي و يا فرايند فروش كه شامل رضايتمندي خريدار، تحقيقات بازار، پيش بيني و تصميم گيري درمورد تركيب محصول و موارد ديگر مي شود. وظيفه اصلي فناوري اطلاعات در اين مرحله به دست آوردن اطلاعات درمورد نيازهاي خريدار و ترجيحات خريداران ازطريق وسايلي مانند مصاحبه هاي تلفني به كمك كامپيوتر، ارتباطات خريدار و شركت به وسيله كامپيوتر (اينترنت) است.▪ فرايند خدمات ازطريق پشتيباني محصول و خدمات پس از فروش شكل مي گيرد، كه در اين زمينه سيستم هاي دريافت مشتري (تحويل به مشتري) بسيار مفيد هستند.▪ فرايندهاي حسابداري شامل نرخ گذاري توليد، بودجه بندي، تصميمهاي ساخت يا خريد كه همه اين فرايندها، خود نياز به اطلاعات مهمي دارد كه ازطريق ابزارهاي فناوري اطلاعات و سيستم هاي اطلاعات مديريت ت__امي_ن مي شود و به كارگيري سيستم هاي ادغامي كه به كل شركتهاي مربوطه متصل مي ش__ود و اطلاعات لازم را به دست مي آورد.▪ كاربرد فناوري اطلاعات در مسائل مربوط به نيروي انساني مانند استخدام، گزينش، آموزش و سيستم هاي جبران خدمت و ارزيابي عملكرد كاركنان است. درگذشته فناوري اطلاعات نقش كمي را در اين فرايندها داشته است، ولي امروزه با آمدن روشهاي جديد، كاركنان مايل هستند كه ازطريق فناوريهاي چندرسانه اي، شبكه اي و... مشاركت بيشتري در مسائلي كه

روي كار آنها موثر است داشته باشند. ستيل واگن و برنز مهندسي عملكرد انساني را پيشنهاد مي كنند كه آن را روش جديدي براي سازماندهي، توسعه و تغيير منابع انساني يك سازمان با استفاده از اصول هندسي و جبري - همانگونه كه معمولاً در تحليلهاي مهندسي ديده مي شود - با عناصر كاركردي عملكرد تعريف كرده اند.(11)بنابراين، فناوري اطلاعات براي تلفيق وظايف درگير در يك فرايند، نقشي مرتبط طلب مي كن__د پس به طور خلاصه مي توان اين گونه بيان كرد كه فرايند مهندسي مجدد كسب و كار تقاضاي حذف موانع موجود داخلي هر محيط عملكردي را دارد كه يكي از عوامل مهم اين كار، كاربرد فناوري اطلاعات است.● تسهيل كننده هاتا به حال، اين مقاله به اهميت فناوري اطلاعات به عنوان تسهيل كننده با عنصري كه مي تواند طراحي مجدد فرايند را تسهيل كند پرداخت_ه است. اما، فناوري اطلاعات تنها تسهيل كننده نيست و گروههاي ديگري نيز وجود دارند كه امكاناتي عرضه مي دارند.لاو و گاناسكاران اعتقاد دارند كه چهار عامل (تسهيل كننده) روي فرايند مهندسي مجدد كسب و كار آثار اساسي دارند كه عبارتند از:1 ) سازمان2 ) مديريت كيفيت فراگير3 ) منابع انساني4 ) فناوري اطلاعات كه البته سازمان خود به دو گروه تقسيم مي شود:الف ) ساختارب ) مسايل فرهنگيحاصل ساختار بيشتر جهت به وجود آوردن نياز به تغيير در قسمت نيروي انساني نمود پيدا مي كند و عمدتاً ازطريق تسهيم پاداش، افزايش توليد، آموزش و مواردي مشابه روي فرايند مهندسي مجدد كسب وكار اثرگذار خواهد بود.● به طوركلي سه عامل ساختاري مهم وجود دارد:▪ تيمهاي كاري خود مدير: اين گروهها

باتوجه به ميل افراد به وجود آمده و داراي رهبران غيررسمي هستند.▪ تيمهاي عملكردي (وظيفه اي): اين گروهها چندين وظايف را با هم به عهده مي گيرند و بر مبناي عملكرد به وجود مي آيند.▪ تيمهاي حل مسئله: اين گروهها چندمنظوره هستن__د و از افراد بخشهاي مختلف تشكيل مي شوند و مسئول حل موضوعهاي مختلف در دوره هاي زماني خاص هستند.ازطرف ديگر عوامل فرهنگي شامل هنجارها، ارزشها و عقايد درباره چگونگي انجام دادن كارها هستند. مهندسي مجدد فرايند نيازمند تغييراتي است كه به طور همزمان مستلزم مشاركت، نوآوري و ارائه ايده هاي جدي__د هستن__د. تم__ام اينها را بايد مديريت به تدريج طوري به پرسنل القا كند كه در زمان طراحي مجدد فرايندها، آنان بتوانند در آن مشاركت كرده و با ميل پذيراي آن باشند. در شركتي كه در آن فرهنگ خشك حكمفرماست و همه چيز بايد توسط يك سرپرست پيشنهاد شود، تغييرات فرايند بسيار سخت تر صورت مي گيرد.گروه سوم تسهيل كننده ها منابع انساني است. اگر شركتي به كاركنان با انگيزه اي نياز داشته باشد كه تغييرات را بپذيرند ايده هاي جديد ارائه دهند، همكاري كنند و بتوانند شيوه كارشان را تغيير دهند، آنگاه نيمي از تلاش بايد پيرامون مديريت منابع انساني متمركز گردد. بنابراين، آموزش عميق و جنبه هاي انگيزش بايد موردتوجه و مطالعه قرار گيرد. از يك سو لازم است كاركنان طي كار تيمي، دانش كسب و وظايف جديدي را انجام دهند و ازسوي ديگر، شركت بايد كارمندانش را ازطريق سيستم هاي انگيزشي و با صدور اجازه براي شركت آنان در فرايند تصميم گيري برانگيزاند.(12)سرانجام، مديريت كيفيت جامع عاملي است كه مي

تواند طراحي مجدد فرايند را آسان كند زيرا قادر است ايده تغيير موردنياز در شركت را ايجاد كند. با وجود اين،مديريت كيفيت جامع ممكن است مستقيماً روي نتايج فرايند مهندسي مجدد كسب و كار اثرگذار نباشد.● نتيجه گيريمهندسي مجدد فرايند كسب وكار روشي است كه به وسيله آن پيشرفتهاي (بهبودهاي) مهمي به دست مي آيد، اگر چه نيازمند تغييرات بزرگي در سازمان و شيوه كار است. اين روش، مستلزم نياز به تغيير يا حتي افزايش شيوه هاي كاري، وظايف شغلي، دانش موردنياز و ارزشهاي سازماني است. بدين ترتيب، مهندسي مجدد نيازمند صرف وقت طولاني، منابع و تلاش است و با استفاده از عناصري به نام تسهيل كننده ها ساده تر مي شوند.اين مقاله به اهميت و نقش حياتي فناوري اطلاعات به عنوان يك تسهيل كننده پرداخته است زيرا به شركتها اجازه مي دهد فرايند را به دو طريق افزايش درجه همكاري (مشاركت) و كاهش ميزان وساطت از طريق به كارگيري پايگاههاي داده اي اشتراكي و فناوريهاي ارتباطاتي تغيير دهند. از اين رو، فناوري اطلاعات مي تواند به شركت در كسب بهبودهاي مهم در متغيرهايي مانند هزينه ها، كيفيت وزمان تحويل كمك كند. اگرچه اينها تنها عناصر (اركان) مهم نيستند، اما بايد تغييرات ساختاري، فرهنگ شركت و منابع انساني را نيز مدنظر قرار داد.محمدرضا نوده فراهانيمصطفي پرخوان رازليقيمنابع و مآخذ: 1 - HAMMER, M:CHAMPY, J.REDESIGN OF THE BUSINESS, BARCELONA, SPAIN: PARRAMON, 1994.2 - DAVENPORT, T.H. SHORT, J.E. “THE NEW INDUSTRIAL ENGINEERING: INFORMATION TECHNOLOGY AND BUSINESS PROCESS REDESIGN,” SLOAN MANAGEMENT REVIEW, SUMMER 1990, PP.11-27.3 - HAMMER, M. “REENGINEERING WORK: DON’T AUTOMATE, OBLITERATE, “HARVARD BUSINESS REVIEW, 68. 4.

1990, PP. 104-112.4 - DAMAMPOUR, F.”ORGANIZATION INNOVATION: A METANALYSIS OF EFFECT OF DETERMINANTS AND MODERATORS,” ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, 34, 3, 1991, PP.555-590.5 - BARZAK, G.C. SMITH, C.WILEMON, D. “MANAGING LARGE SCALE ORGANIZATIONAL CHANGE,” ORGANIZATIONAL DYNAMICS, 16, 2, 1987, PP,23-35.6 - WHITMAN, M.E. GIBSON, M.L. “FACTORS AFFECTING THE USE OF INFORMATION TECHNOLOGY IN BUSINESS POCESS REENGINEERING, “ INFORMATION RESOURCES MANAGEMENT JOURNAL, 10, 3, 1997, PP.5-16.7 - ARDHALDJIAN, R.FAHNER, M. “USING SIMULATION IN THE BUSINESS PROCESS REENGINEERING EFFORT,” INDUSTRIAL ENGINEERING, 26, 7, 1994, PP.60-61.8 - SCOT-MOTORN, M.S. THE CORPORATION OF THE 1990s: INFORMATION TECHNOLOGY AND ORGANIZATIONAL TRANSFORMATION, NEW YORK, NY: OXFORD UNIVERSITY PRESS, 1991.9 - TENG, J.T.C. GROVER, V. FIEDLER, K.D. “BUSINESS PROCESS REENGINEERING: CHARTING A STRATEGIC PATH FOR THE INFORMATION AGE,” CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW, 36, 3, 1994, PP. 9-31.10 - GUNASEKARAN, A. NATH, B. “THE ROLE OF INFORMATION TECHNOLOGY IN BUSINESS PROCESS REENGINEERING,” INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, 50, 2/3, 1997, PP.91-104.11 - STILLWAGON, W. BURNS, R. “IMPROVING MANUFACTURING COMPETITIVENESS THROUGH THE APPLICATION OF HUMAN PERFORMANCE ENGINEERING, “ INFORMATIONAL JOURNAL OF TECHNOLOGY MANAGEMENT, 8, 3/5, 1993, PP.411-421.12 - LOVE, P.E.D. GUNASKARAN, A “PROCESS REENGINEERING: A REVIEW OF ENABLERS, “ INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, 50, 2/3, 1997, PP.183-197. 13 - همر، مايكل، جيمز چمپي، »طرح ريزي دوباره شركتها«، ترجمه ايرج پاد، تهران، سازمان مديريت صنعتي، چاپ اول، 1378.14 - CROWELIEY, P. “BUSINESS PROCESS REENGINEERING ASSESSMENT GUIDE”

مقدمه اي بر مهندسي صنايع و سيستم ها

... system سير شكل گيري مهندسي صنايعمجيد اميدوار

چكيده:اين مقاله تاريخچه شكل گيري و تكامل مهندسي صنايع و تغيير آن از مهندسي صنايع سنتي به مهندسي صنايع و سيستم ها شرح داده

مي شود. مهندسي صنايع و سيستم ها، تعريف و جايگاه آن در سازمان بررسي مي شود. در پايان به برخي از فعاليت هاي مهندسي صنايع و سيستم ها اشاره مي شود. تاريخچه مهندسي صنايع، سير شكل گيري مهندسي صنايع تا جنگ جهاني دوم، تكامل مهندسي صنايع بعد از جنگ جهاني دوم، ارتباط مهندسي صنايع با مديريت، تحقيق در عمليات، مهندسي سيستم، علوم كامپيوتر، علم آمار، علم مديريت، مهندسي فاكتورهاي انساني، رشته مهندسي صنايع و سيستم ها، تعريف مهندسي صنايع، نقش مهندسي صنايع و سيستم ها در سازمان، حوزه هاي فعاليت مهندسي صنايع و سيستم ها شامل مطالعات امكانپذيري، استقرار كارخانه يا سازمان، طرح ريزي واحدهاي صنعتي و خدماتي، برنامه ريزي حمل و نقل، جانمايي بخش ها، ارزيابي كار و زمان، كنترل موجودي، برنامه ريزي توليد، سيستم هاي برنامه ريزي مواد موردنياز، برنامه ريزي نگهداري و تعميرات، كنترل كيفيت، مديريت و كنترل پروژه، برنامه ريزي نيروي انساني و سيستم هاي حقوق و دستمزد، مهندسي فاكتورهاي انساني و سيستم هاي اطلاعات از جمله مباحث اين مقاله هستند.1- تاريخچه مهندسي صنايع1-1- سير شكل گيري مهندسي صنايع تا جنگ جهاني دوماولين فعاليت هاي مهندسي صنايع مربوط به اقتصاددانهاي كاربردي و صنعتگرها است كه در حدود سالهاي 1800 در انگلستان شكل گرفت. آدام اسميت1 ، اقتصاددان معرف اسكاتلندي، در سال 1776 در كتاب ثروت ملل ايده تقسيم كار را براي بهبود بهره وري مطرح كرد. پياده سازي اين ايده روي فعاليت سوزن سازي در يك كارگاه نشان داد كه با تقسيم فعاليت به چهار عمليات جداگانه، خروجي 5 برابر افزايش يافت. وقتي كه يك كارگر تمام فعاليت را انجام مي داد در هر روز 1000 سوزن توليد مي كرد ولي وقتي 10 كارگر به چهار فعاليت تخصصي و جداگانه گمارده شدند مي توانستند 48000 سوزن توليد كنند. علاوه

بر اينكه ظرفيت توليد افزايش يافت، اسميت نشان داد كه با اين ايده هزينه ساخت نيز كاهش مي يابد. اسميت علت كاهش هزينه ساخت را چنين بيان كردانجام يك كار توسط يك نفر به صورت مكرر باعث به وجود آمدن مهارت خاص در آن فرد براي انجام آن كار مي گردد بنابراين مي تواند در زمان كمتري آن را به پايان رساند.صرفه جويي در زمان از دست رفته كارگر براي تغيير از يك كار به كار بعدياختراع ابزار جديد و مخصوص براي انجام هر يك از كارهاچارلز ببج2  در تكميل ايده اسميت بيان كرد كه با گماردن هر كارگر به يك كار خاص، ديگر به مهارت و تجربه زياد در كار ساخت و توليد نياز نبوده و نرخ پرداخت به كارگران نيز مي تواند كمتر باشد و بدين شكل هزينه توليد كاهش مي يابد. وي نتيجه يافته هاي خود را در سال 1835 با عنوان «اقتصاد ماشين آلات و سازندگان3 » ارائه نمود.در توليد ماشين بخار توسط ماتئو بولتون4  و جيمز وات5 ، استفاده از سيستم هاي مديريت شامل استانداردها، روش هاي پيش بيني، استقرار كارخانه، طراحي كارخانه و سياست هاي حقوق و پاداش در شكل ابتدايي خود براي كمك در هدايت، مديريت و كنترل كارخانه آغاز شد.توسعه مهندسي صنايع در آمريكا در سالهاي اول 1900 توسط فردريك تيلور6 ، پدر مهندسي صنايع، آغاز شد. بر خلاف آدام اسميت و چارلز ببج كه نظريه پرداز و نويسنده بودند، تيلور كسي بود كه از طريق انجام فعاليت هاي صنعتي و بر اساس آزمايش به توسعه اصول و مفاهيم پرداخت و توجه خود را روي روش هاي علمي انجام كار و مديريت يك واحد توليدي متمركز ساخت. تا قبل از تيلور كارها

بر اساس حسابهاي سرانگشتي انجام مي شد و از استانداردهاي علمي، برنامه ريزي مديريتي و رويه هاي تحليل خبري نبود. هدف تيلور تغيير اين وضعيت به شرايطي بود كه نشان دهد مديريت يك فعاليت علمي است و نه يك فعاليت اتفاقي و باري به هر جهت. وي چهار خط مشي زير را مورد توجه قرار داد:براي هر عنصر كاري يك پايه علمي توسعه دهيد و آن را جايگزين روش هاي سر انگشتي كنيد.براي هر كار، بهترين كارگر را انتخاب كنيد به جاي اينكه كارگر خود، كار خود را انتخاب كند.كار را به طور مساوي بين مديريت و نيروي كار تقسيم كنيد به طوري كه هر يك وظايف و مسئوليت متناسب با خود را دارا باشد.روح همكاري بين مديريت و نيروي كار را توسعه دهيد به طوري كه كار بر اساس خط مشي اول و دوم انجام پذيرد.در راستاي هدف تيلور (يعني مديريت علمي) افراد ديگري از جمله گيلبرت7  و گانت8  به توسعه روش هاي علمي و سيستماتيك براي مطالعه و اندازه گيري كار، برنامه ريزي و زمانبندي توليد پرداختند. تا پيش از سال 1930 رشد چشمگيري در توسعه مهندسي صنايع ايجاد شد و حوزه هايي تحت عناوين زير شكل گرفت:روش هاي كاراندازه گيري كارطراحي كارخانهسيستم هاي پاداش و حقوقارزيابي كارتئوري سازمانفاكتورهاي انسانيبرنامه ريزي و كنترل توليدتا اواخر سالهاي 1940، توسعه مهندسي صنايع بر اساس روش هاي سنتي كه توسط تيلور، گانت و گيلبرت پايه گذاري شده بود ادامه يافت. فلسفه وجودي مهندسي صنايع با توجه به نگرش و هدف به وجود آورندگان آن، ارائه راه حل هاي مؤثر و كارا براي مسائل مربوط به طراحي، تحليل و ارزيابي بود.1-2- تكامل مهندسي صنايع بعد از جنگ جهاني دومشكل گيري مهندسي صنايع به همراه تدوين فلسفه وجودي،

مفاهيم، اهداف و مشخص شدن حوزه هاي كاربرد از يك طرف و از طرف ديگر ظهور حوزه هاي جديد قابل كاربرد در مهندسي صنايع طي سالهاي جنگ جهاني دوم و بعد از آن، مهندسي صنايع را به حوزه اي تبديل نمود كه داراي معاني متفاوت نزد افراد مختلف بود. بهترين روش درك مهندسي صنايع جديد، درك چگونگي ارتباط آن با ديگر حوزه هاست. معمول ترين حوزه هاي مرتبط با مهندسي صنايع عبارتند از: مديريت، علوم كامپيوتر، علم آمار، تحقيق در عمليات، علوم مديريت9 ، مهندسي فاكتور هاي انساني و مهندسي سيستم ها. در ادامه هر يك از حوزه هاي اشاره شده، شرح داده شده و با مهندسي صنايع مقايسه مي شوند.1-2-1- مديريتبين همه حوزه هاي اشاره شده، مديريت قديمي ترين در تاريخ بشري است. بيشتر كتابهاي مديريت، توسعه مديريت را با بحث روي مفاهيم علمي تيلور آغاز مي كنند و خيلي از نويسندگان آن كتابها، تيلور را «پدر مديريت علمي» مي نامند همانگونه كه مهندسين صنايع وي را «پدر مهندسي صنايع» مي نامند. در اينجا اين پرسش مطرح مي شود كه آيا مفاهيم مديريت علمي تيلور تعميمي دانشگاهي از مهندسي است يا مديريت. بخشي از مديريت با نام مديريت توليد داراي وجه مشتركي با مهندسي صنايع است. در اينجا نيز از ديد مديريت، مديريت توليد به جنبه هدايت منابع انساني توليد توجه دارد در صورتي كه مهندسي صنايع به تحليل، طراحي و كنترل سيستم هاي بهره ور مي پردازد. منظور از سيستم بهره ور سيستمي است كه محصول يا خدمت توليد مي كند. به عبارتي مي توان گفت متخصصان مديريت مجري سيستم هايي هستند كه توسط مهندسين صنايع تحليل، طراحي و ارزيابي شده اند.1-2-2- تحقيق در عملياتدر جنگ جهاني دوم، نيروي نظامي انگليس و آمريكا تيم هايي مركب از رياضيدانان،

آماردان ها، دانشمندان فيزيك، مهندسين، بيولوژيست ها و روانشناس ها تشكيل دادند تا مسائل مختلف عملياتي نظامي را مورد تحليل قرار دهند. به عنوان مثال نيروي دريايي آمريكا 70 تحليل گر از علوم مختلف را به كار گرفت. از آنجايي كه اين تيم ها براي تحقيق روي فعاليت ها و عمليات نظامي تشكيل شده بودند، چنين تحقيق، تحليل و بررسي را «تحقيق در عمليات10 » ناميدند. تيم هاي تحقيق در عمليات به مسائلي از جمله مسائل زير پاسخ دادند:تعيين محل استقرار تجهيزات رادارچگونگي جستجوي زيردريايي هاي دشمنچگونگي تخريب مين هاي دريايي در درياهاي اطراف ژاپنتعيين اندازه بهينه ناوگان هاي حمل موادتوسعه استراتژي هاي مانور ناوهاي جنگي هنگام حمله دشمنهمانطور كه گفنه شد تا اواخر سالهاي 1940 توسعه مهندسي صنايع مبتني بر روشهاي سنتي تيلور، گانت و گيلبرت بود. بعد از جنگ جهاني دوم و در اواخر سالهاي 1940 و اوايل 1950، تحقيق در عمليات به واسطه موفقيت هاي به دست آمده در جنگ، جاي خود را در فعاليت هاي صنعتي، بخش هاي خدماتي و سازمان هاي دولتي و خصوصي باز كرد. مفاهيمي كه توسط تيلور، گانت، گيلبرت و ديگران توسعه داده شده بودند نيازمند تحليل كمي دقيق تر و روش هاي سيستم گرا بودند كه تا آن زمان به صورت سنتي به كار گرفته مي شدند. ظهور تحقيق در عمليات، نقطه عطفي در تحول روش هاي مهندسي صنايع بود كه نتيجه آن توسعه روش هاي كمي، الگوريتم هاي رياضي و . . . بود كه در بكارگيري مؤثر مفاهيم توسعه يافته توسط تيلور و ديگران استفاده شدند. ممكن است اين پرسش مطرح شود كه آيا مهندسي صنايع و تحقيق در عمليات يك نظام واحد هستند يا دو نظام جدا از هم؟ همانطور كه ديده شد تاريخ

مهندسي صنايع و تحقيق در عمليات جداي از هم است اما فلسفه وجودي هر دو يكي است يعني ارائه راه حل هاي موثر و كارا براي مسائل مربوط به طراحي، تحليل و ارزيابي.تحقيق در عمليات يك روش عملي براي حل مسائل مديريت است. اين نظام شامل ساخت توصيف ها يا مدل هاي رياضي، اقتصادي و آماري از مسائل تصميم گيري براي بررسي شرايط پيچيدگي و نااطميناني است. هم چنين تحليل روابط تعيين كننده پيامدهاي محتمل تصميمات اتخاذ شده و ارائه شاخص هاي مناسب اثربخشي براي ارزيابي اهميت نسبي گزينه هاي موجود از ديگر اهداف اين نظام است.تفاوت اصلي دو نظام مهندسي صنايع و تحقيق در عمليات در حوزه تحليل و نوع مدل ها و متدولوژي است كه هريك استفاده مي كنند. توسعه هاي اوليه مهندسي صنايع در ارتباط با كارگاه هاي ساخت و به شدت مبتني بر استفاده از روش هاي سيستماتيك ذهني به جاي استفاده از روش هاي رياضي بوده است. بعضي از اين روش ها شامل برنامه ريزي فرايند، بهبود روش ها، استانداردسازي زمان انجام كار و ارزيابي كار مي باشند كه از جمله روش هاي سنتي مهندسي صنايع به شمار مي آيند. اما در سي سال اخير، بخش اعظم فعاليت هاي مهندسي صنايع از طريق تكنيك هاي تحليلي مبتني بر مفاهيم رياضي كاربردي صورت گرفته است.تحقيق در عمليات معمولاً با عمليات يك سيستم موجود شامل انسان و ماشين سر و كار دارد. اين رشته مي تواند در سيستم هاي مختلف از جمله سيستم هاي نظامي، فروشگاه ها، كارخانه ها، مزارع، مراكز خدماتي و غيره براي كنترل موجودي، توزيع مواد خام و ساخته شده، بررسي خطوط انتظار، تبليغات، بهينه سازي حمل و نقل و تصميم گيري به كار رود. معمولاً هدف، بهينه سازي يا استفاده بهتر از مواد، انرژي، انسان و ماشين آلاتي است كه

در سيستم موجود است.1-2-3- مهندسي سيستمدر حالي كه تحقيق در عمليات با توجه به منابع فعلي سيستم به حل مسئله و ارائه راه حل مي پردازد مهندسي سيستم ها بر طراحي و برنامه ريزي سيستم هاي جديد براي انجام بهتر عمليات فعلي يا اجراي عمليات، وظايف يا خدماتي كه تا به حال به كار گرفته نشده اند تأكيد مي كند. به عبارت ديگر تحقيق در عمليات تغيير رويه هاي سيستم را پيشنهاد مي كند در حالي كه مهندسي سيستم ها تغيير كل يا بخشي از يك سيستم و جايگزين نمودن سيستم جديد را پيشنهاد مي كند.با اين توضيح مشخص مي گردد كه فلسفه وجودي مهندسي سيستم ها نيز همانند مهندسي صنايع سنتي و تحقيق در عمليات ارائه راه حل هاي مؤثر و كارا براي مسائل مربوط به طراحي، تحليل و ارزيابي است اما با نگرشي متفاوت از آنها. مهندسي سيستم ها نيز مانند تحقيق در عمليات با ظهور خود و ارائه تكنيك هاي مؤثر در طراحي و تحليل، مهندسي صنايع سنتي را تحت تأثير قرار داد.1-2-4- علوم كامپيوترنقش و تأثير كامپيوتر بر رشته هاي مختلف علمي بر كسي پوشيده نيست. مهندسي صنايع نيز به عنوان حوزه اي كه با حجم زياد اطلاعات از يك طرف و محاسبات تكراري و طولاني از طرف ديگر سر و كار دارد تأثير قابل ملاحظه اي از فناوري كامپيوتر دريافت نموده است. فناوري كامپيوتر موجب به وجود آمدن الگوريتم هاي جديد طراحي و تحليل، نرم افزارهاي مختلف موردنياز در مهندسي صنايع، فرايندهاي جديد ساخت و توليد مانند طراحي و توليد به وسيله كامپيوتر11 ، سيستم هاي توليدي انعطاف پذير12  و سيستم هاي توليد يكپارچه كامپيوتري13  شده است. اين دگرگوني مهندسي صنايع سنتي را تحت تأثير قرار داده و مباحث جديدي را در اين حوزه

مطرح نموده است.1-2-5- علم آماربيشتر پديده هاي مورد بررسي در مهندسي صنايع به جاي جنبه قطعي14 ، جنبه تصادفي15  دارند. به عنوان مثال خرابي تجهيزات بر اساس قاعده معيني رخ نمي دهد بلكه به صورت اتفاقي و تصادفي خراب مي شوند. پارامترهاي تعيين كننده در فرايندهاي توليد معمولاً در يك مقدار مشخص غيرقابل كنترل هستند و دامنه اي براي آن تعريف مي شود و تغيير پارامتر در اين دامنه به صورت احتمالي خواهد بود. مدت زمان ساخت و توليد يا ارائه خدمات در بيشتر موارد داراي توزيعي احتمالي است. شرايط فوق و بسياري از شرايط احتمالي ديگر باعث مي شوند كه تحليل، طراحي و ارزيابي هاي موردنياز مهندسي صنايع توأم با شرايط احتمالي و نااطميناني باشد. بنابراين بكارگيري علم آمار گريزناپذير خواهد بود. دخالت علم آمار در ابعاد مختلف موردنياز، مهندسي صنايع سنتي را تحت تأثير قرار داده است.1-2-6- علم مديريتعلم مديريت رشته اي است كه در ارتباط تنگاتنگ با تحقيق در عمليات در دهه 1960 توسعه يافته است. تكنيكهاي مورد استفاده در اين رشته همان تكنيكهاي تحقيق در عمليات هستند اما تفاوت آن با تحقيق در عمليات در حوزه كاربرد آن است كه بيشتر در امور اداري، بازرگاني و مديريت صنعتي مطرح مي گردند. امروزه تفاوتي بين اين دو قائل نمي شوند و معمولاً با هم و به شكل OR/MS مطرح مي گردند.1-2-7- مهندسي فاكتورهاي انسانيسيستم هاي مهندسي صنايع بر خلاف سيستم هاي سخت افزاري، مانند مهندسي الكترونيك اغلب تركيبي از انسان و ماشين هستند و طراحي سيستم هاي انسان- ماشين نيازمند تعيين بهترين تركيب از عناصر انساني و ماشيني است. اين نيازمندي ضرورت آگاهي مهندسين صنايع از روانشناسي صنعتي و مهندسي فاكتورهاي انساني را توجيه مي نمايد.1-3- مهندسي صنايع و

سيستم هاشكل گيري و تكامل مهندسي صنايع و تعامل آن با حوزه هاي مرتبط طي سالهاي 1800 تا 1970 باعث تدوين حوزه يا رشته اي به نام مهندسي صنايع و سيستم ها شده است. نمودار زير اين روند تكاملي را بيشتر روشن مي سازد.2- تعريف مهندسي صنايعتعريف رسمي زير توسط IIE16  براي مهندسي صنايع ارائه شده است كه بدون هيچ تغييري قابل كاربرد براي مهندسي صنايع و سيستم هاست:«مهندسي صنايع عبارتست از طراحي، بهبود و استقرار سيستم هاي مركب از انسان، مواد، اطلاعات، تجهيزات و انرژي. مهندسي صنايع با دستيابي به دانش و مهارت تخصصي در علوم رياضي، فيزيكي و اجتماعي به همراه اصول و روش هاي تحليل و طراحي مهندسي نتايج و خروجي هاي مورد انتظار چنين سيستم هايي را تعيين، پيش گويي و ارزيابي مي كند».اگر چه واژه صنايع معمولاً براي سازمان هاي توليدي بكار مي رود اما قابل كاربرد براي هر گونه سازمان است.3- نقش مهندسي صنايع و سيستم ها در سازمانبا توجه به تعريف ارائه شده از مهندسي صنايع و سيستم ها، چنين مي توان نتيجه گرفت كه در هر سازمان، مهندسي صنايع و سيستم ها به عنوان مركز هماهنگ كننده بين تمام عناصر سازمان عمل مي كند. اين نقش مي تواند در قالب ابزار پشتيبان مديريت ظاهر شود. همانطور كه قبلاً نيز اشاره شد مهندسين صنايع و سيستم ها نقش طراح، تحليل گر و برنامه ريز را به عهده دارند و مديريت سازمان مجري طرح ها و برنامه هاي ارائه شده خواهد بود. اگر چه مهندسين صنايع و سيستم ها مي توانند در قالب مديراني كارآمد نقش ايفا كنند اما با درگير شدن در مشكلات اجرايي، از نقش اصلي خود باز مي مانند. نمودار زير نقش هماهنگ كنندگي مهندسي صنايع و سيستم ها را نمايش مي دهد.بسته به حجم فعاليت و اندازه سازمان،

واحد مهندسي صنايع و سيستم ها مي تواند در سطح مديريت يا زيرمجموعه يكي از مديريت ها مطرح گردد. ساختار سازماني داخلي يك واحد مهندسي صنايع و سيستم ها بايد بر اساس اصول طراحي سازماني و شرايط خاص سازمان مورد نظر طراحي گردد. هم چنين بايد حيطه فعاليت موردنياز براي عملي ساختن مأموريت محول شده به اين واحد تحليل شده و در قالب گروه هاي منطقي از وظايف و فعاليت ها شكل داده شود. اين گروه ها مي توانند به عنوان بخش هاي مختلف اين واحد در نظر گرفته شوند.4- حوزه هاي فعاليت مهندسي صنايع و سيستم هادر اين بخش فعاليت هاي مختلف مهندسي صنايع در قالب نمونه هاي عملي و پرسش معرفي شده  و شرح مختصري از هر يك از فعاليت ها ارائه مي شود. لازم به ذكر است كه نمونه هاي اشاره شده واقعي نبوده و فقط براي استفاده در معرفي فعاليت ها بيان شده اند. هم چنين توضيحات ارائه شده به شكل عمومي بوده و با هدف معرفي مهندسي صنايع و سيستم ها به صورت كلي تهيه شده و معطوف به يك سازمان خاص نيستند. نمي توان گفت كه توضيحات ارائه شده به تمام فعاليت هاي مهندسي صنايع و سيستم ها اشاره مي كند ولي بخش اعظم فعاليت هاي اين رشته را پوشش مي دهد. توضيحات مختصر بوده و به جزئيات تكنيك ها و روش ها اشاره اي نشده است.4-1- مطالعات امكانپذيريدر چند سال گذشته تعدادي كارخانه توليدكننده فرش ماشيني در سطح كشور احداث شده است. گفته مي شود مجموع ظرفيت توليد اين كارخانه ها بيش از نياز داخلي بوده و در اين شرايط به دليل كيفيت پايين توليدات و ناتواني در رقابت با كشورهايي چون آلمان، توانايي جذب بازارهاي خارجي را ندارند. در احداث اين كارخانه ها چه ملاحظاتي بايد در نظر گرفته مي شد

تا وضعيت فعلي پيش نيايد؟قبل از احداث هر واحد توليدي يا خدماتي بايد مطالعه و بررسي بازار، پيش بيني ميزان فروش، اقتصادي بودن و . . . تحت مطالعات امكانپذيري و در سه دسته امكانپذيري اقتصادي، فني و مالي مد نظر قرار گيرند. اقتصاد مهندسي و تكنيك هاي تحليل هزينه و سود از جمله ابزاري هستند كه در اين راستا بكار گرفته مي شوند.امكانپذيري اقتصادي: آيا توليد مقرون به صرفه خواهد بود؟ از لحاظ هزينه آيا قابل رقابت با ساير توليدكنندگان مي باشد؟امكانپذيري فني: آيا فناوري موجود پاسخگوي نياز است؟ تخصص لازم در كشور وجود دارد؟ خريد ماشين آلات امكانپذير است؟ آيا مشكل لوازم يدكي، نگهداري و تعميرات و . . . وجود ندارد؟امكانپذيري مالي: با فرض امكانپذيري اقتصادي و فني، آيا بازار مصرف پذيراي محصول توليد شده خواهد بود؟ آيا سود معقول بدست مي آيد؟ نقطه سربسر هزينه و سود كجاست؟4-2- استقرار كارخانه يا سازمانگفته مي شود مكان فعلي استقرار بعضي از سازمانهاي توليدي و خدماتي مناسب نيست و به همين دليل هزينه هاي زيادي را بايد متحمل گردند؟ چه نكاتي در استقرار و انتخاب مكان اين سازمانها بايد در نظر گرفته مي شد؟عواملي از قبيل دسترسي به نيروي كار، تاريخچه كارگري منطقه، تأثير صنايع موجود بر نيروي كار، دسترسي به نيروي برق، آب، گاز و ديگر سوخت ها، آلودگي آب، امكان دفع فاضلاب، ميزان حمل و نقل و دسترسي به جاده، منابع مواد اوليه و فاصله آن از محل كارخانه، دسترسي به بازار مصرف، امكان استفاده از بازار محلي، منازل و واحدهاي مسكوني، سطح تحصيلات، رفاه و بهداشت، امكانات تفريحي، مشخصات جغرافيايي و اقليمي منطقه، وضعيت آب و هوا، وجود مركز آتش نشاني و

امدادرساني، وجود هماهنگي بين واحدهاي توليدي در منطقه، رويكرد مسئولين منطقه، وضعيت صنايع مكمل در منطقه و ميزان سهولت دسترسي به منابع مالي براي سرمايه گذاري بايد در استقرار و انتخاب مكان در نظر گرفته شوند. در مبحث استقرار سازمان يا كارخانه، اين عوامل به شكل سيستماتيك و تحليلي مورد بررسي قرار گرفته و بر اساس آنها بهترين مكان استقرار انتخاب مي شود. روش هاي تصميم گيري، رتبه بندي و مدل هاي رياضي مكان يابي از جمله تكنيك هايي  هستند كه براي اين منظور بكار گرفته مي شوند.4-3- طرح ريزي واحدهاي صنعتي و خدماتيفرض كنيد قرار است كارخانه هايي با حوزه هاي توليد مواد غذايي، مواد شيميايي، خودرو و لوازم الكترونيك احداث شوند؟ به نظر شما چه تخصص هايي در طرح ريزي هر يك از اين واحدهاي صنعتي موردنياز است؟ به ترتيب در هر حوزه آيا تخصص مهندسي صنايع غذايي، مهندسي شيمي، مهندسي مكانيك و مهندسي الكترونيك براي طرح ريزي كافي است؟ هر يك از اين تخصص ها در چه فعاليت هايي از طرح ريزي مفيد واقع مي شوند؟ آيا اين تخصص ها آنگونه شناخت و دركي كه مهندس صنايع و سيستم ها از سيستم هاي توليدي و خدماتي دارد را دارا مي باشند؟ آيا طرح ريزي هر يك از اين كارخانه ها به يك تيم طراحي نياز ندارد؟ هماهنگ كننده اين تيم بايد چه تخصصي داشته باشد؟ چه تخصصي مي تواند از مجموع نظرات تخصص هاي مختلف نتيجه گيري كند؟طرح ريزي واحدهاي صنعتي و خدماتي يا هر گونه سازمان ديگر ممكن است نيازمند تخصص هاي مختلفي باشد كه در رأس آنها تخصص مهندسي صنايع و سيستم ها قرار دارد. طرح ريزي از جمله فعاليت هايي است كه در آن از بيشتر تكنيك هاي مهندسي صنايع استفاده مي شود. معمولاً مراحلي كه در طرح ريزي در نظر گرفته مي شود عبارتند از:(1) مطالعات

امكانپذيري(2) طراحي محصول(3) طراحي فرايند ساخت( مسير توالي عمليات هاي مختلف روي قطعات)(4) طراحي عمليات ساخت (با كدام ماشين، كدام اپراتور، چگونه، چه مقدار فشار و چه مواد اوليه و . . .)(5) طرح ريزي واحدها (چه نوع ماشين آلات، چه نوع استقرار، چه نوع ابزار، ايستگاه هاي كاري و . . .)(6) طرح ساختمان و تأسيسات(7) برآورد هزينه هاي انجام كار(8) ارزيابي مالي طرح(9) ساخت ماشين آلات(10) تهيه زمين، آماده سازي زمين و ساختمان(11) خريد ماشين آلات و آموزش پرسنل(12) نصب و راه اندازي ماشين آلات(13) شروع توليد(14) انبار و توزيع(15) فعاليت هاي بازاريابي براي توسعه و گسترش دامنه فعاليت ها(16) بررسي مشكلات اجتماعي و سعي در رفع آن (بازخورد اطلاعات و مشكلات)4-4- برنامه ريزي حمل و نقلهزينه هاي حمل و نقل بخش قابل ملاحظه اي (بين 25 تا 50 درصد) از هزينه هاي واحدهاي صنعتي و خدماتي را به خود اختصاص مي دهند. حمل و نقل مواد اوليه به محل كارخانه، حمل مواد به بخش توليد، حمل و نقل بين بخش هاي توليد، حمل محصولات ساخته شده و توزيع محصولات ساخته شده در بازار، مواردي هستند كه هزينه هايي را به كارخانه تحميل مي كنند در صورتي كه هيچ گونه نقش بهره ور در توليد ندارند. چگونه مي توان هزينه هاي حمل و نقل را كاهش داد؟ برنامه ريزي حمل و نقل شامل اصول و تكنيك هاي رياضي است كه سعي در كاهش هزينه هاي حمل و نقل دارند.4-5- جانمايي بخش هاممكن است عليرغم وجود يك سيستم و برنامه ريزي حمل و نقل مناسب، هزينه هاي حمل و نقل بخش قابل ملاحظه اي از هزينه هاي كارخانه باشد. يكي از دلايل هزينه بالاي حمل ونقل مي تواند استقرار نامناسب بخش هاي توليدي باشد. آيا مي توان استقرار بخش هاي توليدي را به گونه اي تغيير داد كه كل مسافات

حمل و نقل كاهش يابد؟ آيا تغيير محل بخش هاي توليدي و سرمايه موردنياز براي آن در مقايسه با ميزان كاهش هزينه حمل و نقل توجيه پذير است؟تهيه طرح استقرار بخش هاي توليدي يا استقرار بخش جديد در كنار بخش هاي فعلي توليد، از جمله فعاليت هاي مهندسي صنايع و سيستم هاست. بررسي ارتباط بين بخش هاي توليدي، تعيين حجم حمل و نقل بين واحدها، بررسي نكات ايمني در جانمايي، بهينه سازي حمل و نقل بين بخش ها و ارائه طرح بهينه استقرار از جمله موارد اين فعاليت است. جانمايي علاوه بر استقرار بين بخشي، استقرار درون بخشي را در نظر مي گيرد. نحوه استقرار ماشين آلات درون يك بخش، نيروي انساني نسبت به ماشين آلات، ايستگاه هاي كاري، انبارهاي واسط و . . . از جمله عناصر استقرار درون بخشي هستند.4-6- ارزيابي كار و زمانيك بخش توليدي از يك كارخانه را در نظر بگيريد. اين بخش سيستمي متشكل از نيروي انساني، فضاي فيزيكي، تجهيزات و ماشين آلات، مواد اوليه يا مواد در جريان ساخت، انرژي و اطلاعات است. ظرفيت اين بخش توليدي به چه ميزان است؟ آيا اين ظرفيت مي تواند افزايش يابد؟ چگونه مي توان ظرفيت توليد بخش را افزايش داد؟ آيا از صنايع موجود در اين بخش (نيروي انساني، فضا، تجهيزات و ماشين آلات، مواد، انرژي و اطلاعات) به شكل بهينه استفاده مي شود؟ چه بهبودهايي مي توان در اين بخش ايجاد كرد؟ارزيابي كار و زمان (مطالعه كار و زمان سنجي)، توالي عمليات، تعادل خط توليد و مونتاژ، استقرار بهينه تجهيزات، برنامه ريزي حمل و نقل درون بخشي، طراحي بهينه ايستگاه هاي كاري، طراحي و استقرار انبارهاي واسط از جمله مباحث مهندسي صنايع و سيستم ها هستند كه مي توانند در بهبود يك بخش توليدي بكار

گرفته شوند.4-7- كنترل موجوديفرض كنيد در كارخانه شما براي توليد محصولات مختلف از مواد اوليه مختلف و به مقادير متفاوت استفاده مي شود؟ توليد شما تا زماني ادامه خواهد داشت كه مواد اوليه موجود باشد؟ براي حذف وقفه هاي توليد (كه خود هزينه هايي در بر دارد) چه مي كنيد؟ آيا ميزان زيادي از مواد اوليه را انبار مي كنيد تا براي مدت قابل ملاحظه اي مطمئن باشيد كه توليد ادامه خواهد داشت؟ آيا هزينه هاي انبارداري افزايش نخواهد يافت؟ آيا فضاي انبار به قدر كافي موجود است يا اينكه به صورت دوره اي سفارش مواد اوليه مي دهيد؟ در اين صورت آيا هزينه هاي سفارش بالا خواهد بود؟ چه سياستي را بايد اتخاذ نمود تا حداقل هزينه را در بر داشته باشد؟ علاوه بر مواد اوليه، موجودي قطعات يدكي تجهيزات و ماشين آلات به چه ميزان بايد باشد؟ ميزان استفاده از قطعات يدكي در سال چيست؟با استفاده از تكنيك هاي كنترل موجودي مي توان به پرسش هاي فوق پاسخ داد. تعيين ميزان سفارش اقتصادي، ذخيره احتياطي، طول دوره سفارش از جمله مواردي هستند كه با استفاده از اين تكنيك ها تعيين مي گردند.4-8- برنامه ريزي توليدهدف واحدهاي توليدي پاسخگويي به تقاضاي بازار مصرف است و تغيير تقاضاي مصرف تأثير مستقيم بر توليد واحدها خواهد داشت. براي هماهنگي با تقاضاي بازار چه سياستي براي توليد بايد اتخاذ نمود؟ آيا همواره با يك نرخ ثابت بايد توليد كرد؟ تقاضا چگونه بر ميزان توليد تأثير مي گذارد؟ چه هزينه هايي در توليد و تغيير ميزان توليد نقش دارند؟ براي پاسخگويي مناسب به بازار آيا توليد بيشتر از تقاضا و نگهداري آن در انبار كالاهاي ساخته شده، راهكار مناسبي است؟ هزينه هاي نگهداري بيشتر است يا هزينه هاي راه اندازي

مجدد توليد؟ تركيب بهينه توليد محصولات چيست؟با استفاده از مفاهيم و تكنيك هاي برنامه ريزي توليد مي توان به راهكارهايي رسيد كه در آن مجموع هزينه هاي توليد، نيروي انساني، راه اندازي و موجودي را به حداقل خود رساند. در اين مبحث از تكنيك ها و مدل هاي رياضي و هيوريستيك استفاده مي گردد و مي توان به راهكاري دست يافت كه در آن ميزان توليد از هر محصول در هر دوره زماني از افق برنامه ريزي تعيين شده است. پيش بيني بازار مصرف نيز از جمله مواردي است كه در برنامه ريزي توليد مورد بحث قرار مي گيرد. با استفاده از برنامه ريزي توليد از نوسانات توليد كاسته شده و استخدام و اخراج كارگران نيز كاهش مي يابد.4-9- سيستم هاي برنامه ريزي مواد موردنيازبا توجه به ارتباط مستقيم بين مواد اوليه و منابع ساخت با توليد و تأثير متقابل آنها بر يكديگر، در بعضي موارد برنامه ريزي مستقل موجودي و توليد، راهكار مناسبي نخواهد بود و استفاده از سيستم هاي برنامه ريزي مواد موردنياز ضروري خواهد بود. با بكارگيري اين سيستم ها، ميزان توليد، سفارش، موجودي و زمان هاي توليد و سفارش در قالبي هماهنگ ارائه خواهد شد و هزينه ها به حداقل كاهش خواهد يافت.4-10- برنامه ريزي نگهداري و تعميراتوقفه هاي توليد هزينه هاي زيادي از جمله بيكاري كارگران، راه اندازي مجدد، سود از دست رفته و ايجاد ضايعات را به دنبال دارد. يكي از علل وقفه هاي توليد، خرابي ماشين آلات و تجهيزات است. براي جلوگيري از خرابي ها چه اقداماتي مي توان انجام داد؟ آيا انجام تعميرات و نگهداري دوره اي راه حل اين مشكل خواهد بود؟ به چه اطلاعاتي از خرابي ها نياز است؟ نگهداري ها، تعويض ها و تعميرات در چه زمانهايي بايد انجام شود؟ چه چك ليست هايي بايد طراحي گردد؟در برنامه ريزي نگهداري و تعميرات

با استفاده از تكنيك هاي پيش بيني و آماري، زمان نگهداري پيشگيرانه و تعويض ها محاسبه شده و در قالب يك سيستم اطلاعاتي- عملياتي نظام مند مي گردند. با بكارگيري چنين سيستمي، بخش قابل ملاحظه اي از وقفه هاي توليد كه ناشي از خرابي ماشين آلات هستند برطرف خواهد شد.4-11- كنترل كيفيتتوليد محصولات باكيفيت، چه از جهت رقابت در بازار و چه از لحاظ اخلاقي داراي اهميت بالايي است. كيفيت محصولات مي تواند متأثر از عواملي از قبيل تجهيزات توليد، مواد اوليه، نيروي انساني و فرهنگ سازماني حاكم بر محيط سازمان، دانش فني، آموزش و . . . باشد. در اينجا اين پرسش مطرح مي گردد كه چگونه مي توان هر يك از اين عوامل را در جهت دستيابي به كيفيت مطلوب كنترل نمود.كنترل كيفيت يكي از مباحث مهندسي صنايع و سيستم هاست. كنترل كيفيت علاوه بر دسترس پذير كردن كيفيت، بهره وري فعاليت سازمان را نيز افزايش مي دهد. در اين راستا بسته به نوع عوامل مؤثر در كيفيت و وسعت حوزه بررسي، كنترل كيفيت آماري، تضمين كيفيت و كنترل كيفيت فراگير مطرح شده اند. هر يك از كنترل هاي اشاره شده به مقدمات و ابزاري نياز دارند كه طراحي و پياده سازي آنها در مهندسي صنايع و سيستم ها مورد مطالعه قرار مي گيرند.4-12- مديريت و كنترل پروژهفرض كنيد قرار است يك بخش، يك انبار، يك واحد يا يك كارخانه احداث كنيد. چه فعاليت هايي براي اين هدف بايد در نظر گرفته شوند؟ اين فعاليت ها به چه توالي و با چه پيش نياز و پي آيندي انجام شوند؟ هر فعاليت در چه مدت زماني بايد انجام شود؟ تاريخ مجاز براي شروع و خاتمه هر فعاليت چيست؟ انجام هر فعاليت به چه منابعي نياز دارد؟ منابع مورد

نياز به چه ميزان و در چه زمان هايي قابل دسترس هستند؟ مدت زمان انجام كل فعاليت ها چقدر خواهد بود؟ در صورت تأخير در انجام يك يا چند فعاليت، چه تأخيري در دستيابي به هدف ايجاد مي شود؟پروژه به كار يا مجموعه فعاليت هايي گفته مي شود كه تكرار پذير نباشند. براي مثال توليد يك محصول، يك فعاليت تكراري است كه يك كارخانه در طول سال ها انجام مي دهد ولي احداث يك بخش جديد كاري ممكن است در طي سال ها تنها يك بار اتفاق بيافتد. تكنيك هايي كه در مديريت و كنترل پروژه مورد استفاده قرار مي گيرند به تمامي پرسش هاي فوق پاسخ مي دهند و تصوير مناسبي از وضعيت پروژه را كه ممكن است شامل هزاران فعاليت باشد در اختيار مديريت قرار مي دهد.4-13- برنامه ريزي نيروي انساني و سيستم هاي حقوق و دستمزديكي از مهمترين عوامل توليد نيروي انساني است. براي انجام يك فعاليت توليدي با بهره وري مطلوب ضروري است كه ميزان و تخصص نيروي انساني موردنياز تعيين شود. در اين راستا بايد مشخص شود كه فعاليت توليدي چيست، چگونه انجام مي شود و نيروي انساني انجام دهنده آن چه خصوصياتي بايد داشته باشد. به عنوان مثال كارگر موردنياز بايد چه سطحي از تحصيلات داشته باشد و از لحاظ خصوصيات فيزيكي داراي چه قد و وزني باشد؟مهندسي صنايع با استفاده از مباحث و تكنيك هاي برنامه ريزي نيروي انساني، شرح و خصوصيات فعاليت هاي توليدي را مشخص كرده و ميزان حقوق و دستمزد نيروي انساني را برآورد كند. به منظور تعيين ميزان حقوق و دستمزد، هر فعاليت ارزيابي شده و بر اساس معيارهايي، ارزش گذاري مي گردد.4-14- مهندسي فاكتورهاي انسانيهمانطور كه گفته شد نيروي انساني يكي از مهمترين عوامل توليد

است. نيروي انساني موجود در سيستم در تعامل با ديگر اجزاي سيستم يعني مواد اوليه، تجهيزات و ماشين آلات، انرژي و اطلاعات است. هر يك از اجزاي سيستم به نيروي انساني چه تأثيري مي گذارد و چه تأثيري مي پذيرد؟ اجزاي سيستم بايد داراي چه خصوصياتي باشند تا باعث كاهش بهره وري نيروي كار نگردند؟ از لحاظ اخلاقي چه استانداردهايي براي هر يك از اجزاي سيستم بايد در نظر گرفته شود تا موجب آسيب رساندن به نيروي كار نگردد؟ محيط كار بايد چگونه طراحي شود تا روحيه پرنشاطي را در نيروي انساني تقويت كند؟ خصوصيات فرهنگي و اجتماعي سازمان چه تأثيري بر نيروي انساني دارند؟مهندسي صنايع در اين حوزه با بررسي محيط كار، ماشين آلات، سيستم ارتباطات، ساختار نظارت و ساختار سازماني و با تهيه استانداردهاي موردنياز، اقدامات لازم را براي برقراري تطابق استانداردها با عوامل انساني ارائه مي دهد. مجموعه تكنيك ها و مفاهيم ارگونومي و روانشناسي اين حوزه، عنوان مهندسي فاكتورهاي انساني گرفته است.4-15- سيستم هاي اطلاعاتهر سازمان، بزرگ يا كوچك، به شدت وابسته به اطلاعات است. سازمان به اطلاعاتي از مشتريان، بازار، تهيه كننده هاي مواد اوليه و رقبا نياز دارد. هم چنين بايد اطلاعات دقيقي از كارمندان و كارگران و مهارت هاي آنها، سطح بهره وري، توانايي تجهيزات و ماشين آلات، نحوه انجام فرايندها، ظرفيت توليد، خصوصيات فرايندهاي توليد، محل انجام هر فعاليت و . . . در دسترس باشد. مهندسين صنايع نيز در انجام همه فعاليت هاي خود نياز به اطلاعات مستند و مدون از محيط داخلي و خارجي سازمان دارند. چگونه بايد اطلاعات موردنياز جمع آوري شوند؟ از هر فعاليت توليدي يا خدماتي، امور پشتيباني، اداري و مالي چه داده هايي بايد جمع آوري شود؟ چه

فرم ها و چك ليست هايي موردنياز است؟ مديريت به چه اطلاعاتي نياز دارد؟ در چه مواردي از تصميم گيري به اطلاعات نياز هست؟ از اطلاعات چگونه مي توان در تصميم گيري استفاده نمود؟ فناوري جمع آوري اطلاعات در سازمان چه خصوصياتي بايد داشته باشد؟ چه سطحي از مكانيزه كردن سيستم موردنياز است؟اطلاعات به عنوان يكي از اجزاي سيستم نقش مهمي در فعاليت هاي مهندسي صنايع به عهده دارد. ضرورت جمع آوري، سازماندهي و استفاده از اطلاعات در تصميم گيري، شاخه اي به وجود آورده است كه در هر فعاليت مهندسي صنايع به كار گرفته مي شود. سيستم هاي اطلاعات به علت اهميت و وسعت، در سطوح كلاسيكي از جمله سيستم هاي پردازش مبادلات، سيستم هاي اطلاعات مديريت، سيستم هاي پشتيبان تصميم گيري و سيستم هاي خبره دسته بندي شده اند كه در مهندسي صنايع و سيستم ها مورد مطالعه قرار مي گيرند.*راهكار مديريتمنابع و مراجع: 1- - Banga, T. R., S. C. Sharma and N. K. Agarwal. 1995. Industrial Engineering Management Science. Dehli: Khanna.2- - Hicks, P. E. 1977. Introduction to Industrial Engineering Management Science. New York: McGraw-Hill.3- - Miller, M. M. and J. W. Schmidt. 1984. Industrial engineering and Operations Research. New York: John Wiley Sons4- - Singh, J. 1972. Great Ideas of Operations Research. New York: Dover.5- - Turner, W. C., J. E. Mize and K. E. Case. 1987. Introduction to Industrial and Systems Engineering. New Jersey: Printice-Hall. پي نوشت ها 1. Adam Smith2. Charls Babbege3. On the economy of machinery and manufacturers4. Mattew Boulton5. James Watt5. Fredrick W. Taylor6. Gilbert7. Gant8. Management Science 9 اين واژه در ابتدا به شكل research on (military) operations مطرح شد و به دليل كاربرد آن در مسائل

غير ظامي به Operations Research يا OR تغيير داده شد. 10. CAD/CAM11. Flexible Manufacturing Systems (FMS)12. Computerized Integrated Manufacturing System (CIM)13. deterministic14. stochastic15. Institute of Industrial Engineering (IIE)

طراحي عمليات مهندسي مجدد مديريت سفارش

طراحي عمليات مهندسي مجدد مديريت سفارش ... supply chain managemnt مديريت زنجيره تامين – مهندسي مجدد _ مديريت سفارش دكتر ناصر نعمت بخش - استاديار دانشكده كامپيوتر دانشگاه اصفهان دكتر محمدعلي نعمت بخش - استاديار دانشكده كامپيوتر دانشگاه اصفهان عليرضا عاملي كارشناسي ارشد مهندسي نرم افزار چكيده

امروزه شناسايي نيازهاي مشتري و سعي در برآورده ساختن آنها از اهميت ويژه اي برخوردار است و سهم بسزايي در موفقيت شركت ها ايفا مي كند . مديريت زنجيره تامين از جمله راه كارهايي است كه در صورت اجراي صحيح ، مي تواند به شركتها كمك نمايد كه تا حد زيادي خود را به منظور فوق نزديك نمايند . هدف از انجام اين تحقيق ارائه يك مدل بهينه جهت افزايش كارايي مديريت زنجيره تامين ( مهندسي مجدد ) مي باشد .در اين راستا مفهوم زنجيره تامين و مديريت آن مورد بررسي قرار گرفت ، سپس براساس متدلوژي داونپورت يكي اززيرفرآيند هاي آن به نام « مديريت سفارش » در يك شركت توليدي بررسي شد . نتيجه بدست آمده آن بود كه روند سفارش دهي مشتريان شبيه يك تابع توزيع نرمال بود . لذا بمنظور مهندسي مجدد اين فرآيند مدل جديدي براي مديرت سفارش پيشنهاد گرديد كه در آن مي توان سفارشات آتي را پيش بيني نمود. در نتيجه ،كاهش قابل ملاحظه اي در فاصله زماني مابين دريافت تا تحويل سفارش ايجاد گرديد . در مرحله بعد، مدل پيشنهادي مورد پياده سازي

قرار گرفت ، سپس بمنظور ارزيابي مدل جديد ، از يك ابزار نرم افزاري به نام(UPD:Ultimus Process Designer)استفاده شد . جداول و نمودارهاي بدست آمده پس از ارزيابي، گوياي اين نكته بودند كه در فرآيند مديريت سفارش ، در مراحل قبل و بعد از مهندسي مجدد ، از نظر زماني بهبود قابل ملاحظه اي بدست آمده است. كليدواژه ها : مديريت زنجيره تامين – مهندسي مجدد _ مديريت سفارش 1- مقدمه

با گذشت زمان در سراسر دنيا سازمانها دريافته اند كه فقط تغييرات تدريجي راهگشاي مشكلات كنوني سازمانها نيست وگاهي براي بقاي سازمان لازم است تغييراتي به صورتي اساسي و زيربنايي در سازمان ايجاد شود . امروزه در سراسر دنيا اين تغييرات انقلابي را بانام مهندسي مجدد مي شناسند . مهندسي مجدد روندي است كه در آن وظيفه هاي فعلي سازمان جاي خود را با فرآيندهاي اصلي كسب و كار عوض كرده و بنابراين سازمان از حالت وظيفه گرايي به سوي فرآيند محوري حركت مي كند . همين امر موجب سرعت بخشيدن به روند كسب و كار و كاهش هزينه ها و در نتيجه رقابتي تر شدن سازمان مي گردد .رويكردها و متدولوژي هاي متفاوتي توسط محققان براي مهندسي مجدد ارائه شده است . امروزه متدلوژي هاي همر و چمپي و داونپورت ازبقيه بيشتر مورد استفاده قرار مي گيرند . در اين تحقيق از متدلوژي داونپورت براي مهندسي مجدد فرآيند مديريت سفارش در يك شركت توليدي استفاده شده است . در ادامه اين مقاله ابتدا مفهوم مديريت زنجيره تامين و فرآيند هاي اصلي آن مورد بررسي قرار گرفته ، سپس مدل پيشنهادي براي فرآيند مديريت سفارش پياده

سازي شده و ارزيابي است . 2- بررسي مديريت زنجيره تامين

يك زنجيره تامين عبارت است از شبكه اي از تسهيلات و امكانات كه فعاليت هايي نظير تهيه(procurement) مواد خام ، تبديل اين مواد به محصولات نيمه ساخته و ساخته شده و توزيع اين كالاهاي ساخته شده به مشتريان را برعهده دارد. .مديريت زنجيره تامين (supply chain managemnt)شامل هماهنگ ساختن توليد , موجودي و ترابري مابين اجزا يك زنجيره تامين مي باشد تا بهترين تركيب ممكن از پاسخدهي(responsiveness) و كارايي(efficiency) براي بازاري كه آن را تغذيه مي كند بدست آيد . 5 جزء اصلي زنجيره تامين عبارتند از :

- توليد

منظور از توليد ، ظرفيت يك زنجيره تامين براي ساخت و ذخيره محصولات است كه كارخانجات و انبارها در آن دخيل هستند . اگر ظرفيت كارخانجات و انبارها بيش از حد زياد باشد مي تواند در مقابل نوسانات بازار انعطاف پذير بوده و سريع پاسخ دهد اما هرچه ظرفيت ها را افزايش دهيم كارايي عملكرد كمتر ميشود .

- موجودي

هدف اصلي موجودي اين است كه بعنوان بافري در برابر موارد متغير در زنجيره تامين عمل نمايد . موجودي در زنجيره تامين ، تمامي موارد از مواد خام گرفته تا كالاي ساخته شده را در بر مي گيرد . نگهداري مقدار بالايي ازكالاها باعث انعطاف پذير بودن در برابر تقاضاي مشتري ميشود اما پرهزينه است و براي بدست آوردن كارايي بالا بايد هزينه ها تا جاي ممكن كم شوند .

- موقعيت

عبارت است از چيدمان جغرافيايي اجزاي زنجيره تا مين . برقراري تعادل بين پاسخگويي و كارايي در اين بخش اينگونه است كه تصميم بگيريم فعاليت ها را بصورت متمركز

در چند نقطه محدود برقراركنيم تا كارايي بيشتر و اقتصادي بدست آوريم يا فعاليت ها را در نقاط زيادي نزديك به مشتريان و تامين كنندگان پخش كنيم تا پاسخدهي بهتر صورت گيرد.

- حمل و نقل

عبارت است از حركت هرچيز از مواد خام گرفته تا محصول ساخته شده بين اجزا مختلف در يك زنجيره تامين . بعنوان يك قانون كلي هرچه ارزش يك محصول بالاتر باشد ( مثل قطعات الكترونيكي ) تاكيد و اهميت پاسخدهي شبكه انتقال آن بيشتر است و هرچه ارزش يك محصول كمتر باشد كارايي شبكه آن بايد بيشتر است . -اطلاعات

اين جزء ارتباط فعاليت ها و عملكرد بقيه اجزاء زنجيره تامين را فراهم مي آورد . داده هاي دقيق بموقع و كامل ارتباطي مستحكم را فراهم مي آورند و باعث ميشوند كمپاني ها درون يك زنجيره تامين تصميماتي درست در مورد عملكردشان بگيرند .

زنجيره هاي تامين بسط يافته شامل توليد كنندگان ، توزيع كنندگان (distributer)، خرده فروشان (retailer)، مشتري ها و كمپاني هاي ارائه كننده سرويس (service provider)مي باشند . 2-1 فرآيندهاي مديريت زنجيره تامين

مديريت زنجيره تامين از ديد فرآيندي عبارت است از مديريت فرآيندهاي اصلي كاري در طول شبكه اي از سازمان هايي كه زنجيره تامين را تشكيل مي دهند و از مشتري نهايي تا تامين كننده اصلي را دربرمي گيرد . فرآيندهاي اصلي مديريت زنجيره تامين توسط اعضاي مجمع عمومي زنجيره تامين (Global Supply Chain Forum) تعريف شده و عبارتند از :

- مديريت روابط مشتري(Customer Relationship Management)

- مديريت سرويس مشتري(Customer Service Management)

- مديريت تقاض(Demand Management)

- تكميل سفارش(Order Fulfillment)

- مديريت جريان توليد (Manufacturing Flow Management)

- مديريت روابط تامين كنندگان(Supplier Relationship Management)

-

توسعه و تجاري نمودن محصول (Product development and Commercialization)

- مديريت برگشت (Return Management)

اين فرآيندها در شكل 1 نيز مشخص شده اند . مايكل همر اعتقاد دارد هنگامي كه فرآيندها درون سازمان پياده سازي شدند لازم است آنها را مابين كمپاني ها نيز پياده سازي كنيم .مرحله بعدي موثر نمودن و ساده كردن فرآيندهايي است كه بين كمپاني ها هستند . اين جاست كه جنگ بر سر درآمد و سود بيشتر در مي گيرد و برنده آن كمپاني هايي خواهند بود كه شيوه اي جديد براي كسب و كار خود بيابند و فرآيندهايي را بصورت طولي در سازمان طرح نموده و مديريت نمايند . اين كمپاني ها آنهايي خواهند بود كه از بازده بالايي برخودارند .

شكل 1 – فرآيندهاي مديريت زنجيره تامين 3- مدل پيشنهادي

همانطور كه قبلا توضيح داده شد از بين زيرفرآيند هاي مديريت زنجيره تامين ، فرآيند « مديريت سفار ش » در يك شركت توليدي مورد بررسي قرار گرفت . از آنجائيكه فرآيند موجود داراي كارايي لازم نبوده و از دريافت سفارش تا تحويل آن مدت زمان زيادي طول مي كشد قصد بر اين است كه مدلي ارائه نماييم كه در آن از اين فاصله زماني طولاني اجتناب شود . به دليل آنكه مدل پيشنهادي داراي فصل مشتركي با مدل قبلي بوده و قصد بر اين است كه اين دو مدل با يكديگر مقايسه گردند ابتدا روند كلي اين فرآيند تشريح مي گردد . ابتدا مشتري به كمپاني توليد كننده مراجعه مي كند . دادن سفارش مي تواند به روشهاي مختلفي صورت پذيرد ، مثل مراجعه از طريق وب و ايميل يا

از طريق تلفن و فكس . پس از دادن سفارش اعتبار مشتري مورد ارزيابي قرار مي گيرد . در صورتيكه اعتبار وي مورد تاييد قرار نگرفت ، سفارش رد مي شود اما در صورتيكه مشتري از اعتبار لازم برخوردار بود سفارش وي تكميل ميشود بدينصورت كه جزئيات سفارش از نظر موجودي مواد اوليه و امكانات حمل و نقل مورد بررسي قرار مي گيرد . در مرحله بعد جدول زماني آماده ميشود كه در آن براي هريك از مراحل تكميل سفارش مثل توليد ، بارگيري ، ارسال و تحويل زمانبندي خاص صورت مي گيرد . پس از آن كالاي آماده شده قيمت گذاري مي شود . قيمت گذاري شامل محاسبه قيمت مواد اوليه ، هزينه هاي توليد ، محاسبه ماليات و تخفيفات و هزينه هاي بارگيري و ارسال محموله مي باشد . سپس عمليات بارگيري و ارسال محموله صورت مي پذيرد . در نهايت فاكتور صادر شده و براي مشتري ارسال مي گردد و مشتري پس از مطابقت كالا با فاكتور پرداخت مي نمايد . 3-1 : ويژگي هاي مدل

مدل پيشنهادي در مقايسه با مدل عمومي كه در چند سطر فوق توضيح داده شد ، چند تفاوت اساسي دارد . اول آنكه هنگامي كه مشتري به كمپاني مراجعه مي كند از اطلاعات وي پروفايلي تهيه مي گردد . ايجاد پروفايل مشتريان و نگهداري آنها در يك بانك اطلاعاتي ، به كمپاني كمك خواهد نمود تا در مراجعات بعدي ، مشترياني كه براي اولين بار به كمپاني مراجعه مي نمايند از مشترياني كه براي چندمين بار مراجعه مي نمايند و آنها را « مشتريان وفادار »

مي ناميم تميز دهد و براي آنها تسهيلات ويژه قائل شود . مزيت مهم ديگر نگهداري پروفايل مشتريان ، آن است كه پس از اينكه يك مشتري براي چندمين بار مراجعه نمود مي توان روند مراجعات و سفارشات وي را پيش بيني كرد و پيش از مراجعات بعدي ، كالاي مورد نظر وي را تهيه و آماده تحويل نمود . در اينصورت فاصله زماني بين دريافت سفارش تا تحويل آن به مقدار قابل توجهي كاهش خواهد يافت .

نمايش مدل پيشنهادي بروش UML)Unified Modeling Language) ، مي تواند جزئيات اين فرآيند را نشان دهد . نمودارهاي موردكاربرد، فرايند را از ديدگاه مشتري و ديدگاه كمپاني نشان مي دهند . نمودار توالي مراحل فعاليت هارا از نظر تقدم و تاخر نشان خواهد داد . همچنين كلاسهاي مشتري ، محصول ، موجودي ، سفارش و فاكتور نيز از اين فرآيند در نمودار كلاس حائز اهميت مي باشند . 4- پياده سازي

همانطور كه اشاره شد از ويژگيهاي مدل پيشنهادي اين است كه روند سفارشات مشتريان ، از قبل پيش بيني ميشود . براي انجام اين كار ، سفارشات مشتريان مختلف طي چند دوره بررسي شد و از تحليل داده ها اين نتيجه بدست آمد كه روند سفارش دهي توسط مشتريان داراي يك ميانگين و پراكندگي مشخص شبيه به يك تابع توزيع نرمال مي باشد . بنابراين مي توان با داشتن اطلاعات چند دوره ، دوره هاي آتي را پيش بيني نمود . براي رسيدن به اين هدف از ابزاري نرم افزاري به نام decision pro استفاده شده است . 5- ارزيابي كارايي مدل

بمنظور ارزيابي مدل « مديريت سفارش «

در دوحالت قبل از مهندسي مجدد و پس از آن ، از ابزاري نرم افزاري به نام UPD)Ultimus Process Designer) استفاده شده است . اين نرم افزار توانايي طراحي ، مدلسازي و آناليز فرآيندهاي كاري را دارد كه بصورت مختصر توضيح داده مي شود .

1- مرحله طراحي : در اين مرحله نقشه اي از فرآيند تهيه ميشود كه براي نشان دادن چگونگي جريان كار از يك مرحله به مرحله ديگر و اتفاقاتي كه در يك مرحله مي افتد بكار ميرود .

2- مدلسازي : در اين مرحله سناريويي تهيه مي شود كه فرآيند براساس آن اجرا مي گردد . سناريو عبارت است از مجموعه اي از فرضيات در مورد منابعي كه در يك فرآيند كاري مورد استفاده قرار مي گيرد و احتمال وقايع مختلفي كه ممكن است در خلال فرآيند اتفاق بيفتد .

3- آناليز : بمنظور پيش بيني رفتار فرآيند ، مدل ايجاد شده بايد مطابق با سناريويي كه در مرحله قبل تعيين شده است شبيه سازي وآناليز شود . بديهي است هرچه تعداد دفعاتي كه سناريو ها اجرا ميشوند بيشتر باشد نتايج بدست آمده به دنياي واقعي نزديك تر خواهند بود .

از مزاياي اين ابزار آن است كه اجازه مي دهد فرآيند طراحي شده تحت سناريو هاي واقعي شبيه سازي شود و با تكرار اين كار به طرحي كامل براي فرآيند مورد نياز برسيم . لازم به توضيح است كه بعضي از فرضيات در سناريو ممكن است در مورد مراحلي خاص اعمال شوند در حاليكه بعضي ديگر در مورد كل فرآيند اجرا مي گردد . قبل از طراحي ، لازم است تمامي اطلاعات در

مورد فرآيند جمع آوري شود مثلا تعيين نماييم كدام مرحله تحت شرايط خاصي انجام ميشود و كدام مرحله هميشه انجام مي گردد . آناليز مدل پيشنهادي

براساس توضيحات فوق ، آناليز مدل مورد نظر را آغاز مي كنيم . ابتدا مدل مطابق شكل 4 ترسيم ميشود . سفارش دريافت ميشود ، سپس اعتبار مشتري مورد بررسي قرار مي گيرد . درصورتيكه مشتري از اعتبار لازم برخوردار نباشد سفارش وي رد ميشود و در غيراينصورت جزئيات سفارش بررسي خواهد شد . موجودي مواد خام لازم بمنظور تهيه محصول سفارش شده چك ميشود . درصورتيكه موجودي به اندازه كافي وجود داشته باشد سفارش روند عادي خود را طي مي نمايد اما در صورتيكه موجودي لازم وجود نداشته باشد فرآيند وارد مرحله تهيه مواد خام خواهد شد و پس از آن مرحله زمانبندي فرا ميرسد . در اين مرحله زمان توليد ، بسته بندي ، بارگيري و ارسال محصول تعيين خواهد شد . پس از آنكه محصول توليد شد قيمت گذاري ميشود ، سپس بارگيري و ارسال ميشود . مرحله بعدي صدور فاكتور مي باشد و در نهايت پرداخت انجام ميشود .

فرضياتي كه در سناريوي مربوط به اين مدل لحاظ شده اند عبارتند از :

1- اعتبار مشتريان با احتمال 13% رد شده و با احتمال 87% تاييد مي شود .

2- در مرحله بررسي موجودي مواد خام ، به احتمال 21% بايد مواد خام تهيه شود و به احتمال 79% موجودي مواد خام وجود دارد .

3- بطور متوسط در هرروز 3.64 سفارش با انحراف 0.27 دريافت ميشود . اين مقادير با بررسي تعداد سفارشات پذيرفته شده دريك شركت توليدي

طي يك دوره 100 روزه بدست آمده است كه نمودار آن مطابق شكل 2 مي باشد . شكل 2 : نمايش پراكندگي سفارشات دريافت شده در 100 روز كاري 1- هر يك از مراحل فرآيند كه در شكل 3 مشخص شده اند داراي يك مدت زمان كاري و يك مدت زمان بيكاري مي باشند كه اين مقادير در جدول 1 آورده شده است . شكل 3 – مراحل فرآيند مديريت سفارش مراحل فرآيند

Task Time

Lag Time Sigma

Mean

sigma

Mean دريافت سفارش ( Accept Order )

0.17

0.5

0.24

1.5 چك نمودن اعتبار ( Check Inventory )

0.63

3

0.37

1 جمع كردن جزئيات سفارش ( Order Capture )

0.35

1

0.34

1 بررسي موجودي ( Check Inventory )

0.61

3

0.36

1 مديريت موجودي ( Inventory management )

0.6

4

0.25

1.5 تهيه مواد خام ( Procurement )

1.03

4روز

0.23

1.5 زمانبندي ( Schadule )

0.53

6.5

0.35

1 قيمت گذاري ( Costing)

0.62

5.5

0.54

2 بارگيري و ارسال ( shipping and delivery )

0.78

3.5

0.32

1 صدور فاكتور ( Invoice )

0.13

0.5

0.23

1.5 پرداخت ( Payment)

0.35

1

0.33

1 جدول 1 : مدت زمان انجام كار و توقف مراحل مختلف فرآيند مديريت سفارش نتايج حاصل از ارزيابي

با وجود سناريويي كه جزئيات آن در جدول 1 آورده شده است ، فرآيند براي 25 مرتبه اجرا مي گردد و نتايج جدول 2 با جزئيات بدست مي آيد . همانطور كه در جدول مشخص مي باشد مدت زمان دريافت سفارش تا تحويل آن بطور متوسط براي هر سفارش 1.46

روز طول مي كشد در صورتيكه اگر سفارشات پيش بيني شوند انجام سفارش از ديد مشتري تنها به اندازه مجموع مراحل زمانبندي ، قيمت گذاري و بارگيري و ارسال زمان احتياج خواهد داشت. متوسط اين مجموع درشبيه سازي فوق برابر 0.56 روزكاري مي باشد. از مقايسه اين دو عدد نتيجه ميشود كه در اين شركت توليدي در حالتي كه سفارشات پيش بيني گردند نسبت به حالت معمول ، جهشي معادل 2.63 بدست مي آيد كه اين رقم گوياي پيشرفت قابل ملاحظه اي در سرعت تحويل سفارش مي باشد . Incident

Total - Day(s)

New Model Total Day(s) 1

0.94

0.61 2

0.90

0.66 3

1.08

0.73 4

0.16

0.00 5

1.03

0.65 6

1.06

0.64 7

1.06

0.67 8

1.07

0.61 9

0.17

0.00 10

1.07

0.61 11

1.12

0.77 12

5.02

0.66 13

1.14

0.80 14

0.16

0.00 15

1.05

0.61 16

1.03

0.70 17

1.02

0.63 18

0.82

0.55 19

3.95

0.68 20

1.10

0.63 21

0.20

0.00 22

0.97

0.65 23

5.95

0.69 24

1.08

0.68 25

3.34

0.67 Minimum

0.16

0.00 Maximum

5.94

5.94 Average

1.46

0.56 Standard Deviation

1.48

Count

25

جدول 2 – نتايج حاصل از ارزيابي فرآيند 6- نتيجه گيري و راهكارهاي جديد

در اين تحقيق مدل جديدي براي فرآيند « مديريت سفارش » پيشنهاد شد و مورد بررسي قرار گرقت . كارايي اين مدل با مدل قبلي مقايسه شد . با استفاده از مدل پيشنهادي مي توان روند سفارش دهي آتي را تخمين زد و فاصله زماني بين دريافت سفارش تا تحويل آن را كوتاه نمود . براي

نمايش بهبود بدست آمده از يك ابزار نرم افزاري استفاده شد كه با شبيه سازي فرآيند در دوحالت قبل از مهندسي مجدد و بعد از آن ، توسط رسم نمودارها و ايجاد جداول به مقايسه آن دو كمك نمود . آنچه كه بعد از اين مورد بررسي ميشود ، ارائه مدل و مهندسي مجدد براي ديگر زيرفرآيند هاي مديريت زنجيره تامين مي باشد . اين فرآيند در يك شركت توليدي مورد توجه قرارگرفت در حاليكه مي توان از آن در شركت هاي خدماتي نيز استفاده كرد . منابع [1] Hammer , Michael , “The Superefficient Company , “Harvard Business Review , vol.79 ,No.9 ( 2001 )

[ 2 ] Lambert , Douglas M ., James R.Stock , and Lisa M.Ellram , Fundamentals of Logistics Management , Boston , MA: Irwin / McGraw-Hill, Chapter 14 , ( 2000)

[ 3 ] Chopra , Sunil , and Peter Meindle,”Supply Chain Management : Strategy , Planning and Operations “ , Upper Saddle River , Nj: Prentice-Hall, Inc . Chapter 1 , 2001

[ 4 ] Ganeshan , Ram and Terry P. Harrison , “ An Introduction to supply chain management ,”Department of management sciences and information systems , 303 Beam business building , penn state university , university park ,PA 2000 .

[ 5 ] Menzer , John T.William dewitt, James S.Keebler , Soonhong Min , Nancy W.Nix , Carlo D.Smith , and Zach G.Zacharia , 2001 , “Defining Supply chain Management ", Journal of Business Logistics , Vol . 22 , No .2,p.18,2001

[6] Keely L.Croxton , Douglas M.Lambert , “ The

Supply Chain management Processes “ , Volume 12,Number 2 ( 2001 )

[7] Lambert , Douglas M., Martha C. Cooper and Janus D . Pagh , “ Supply Chain Management : Implementation Issues and Research Opportunities , “ The International Journal Of Logistics Management , Vol.9 , No.2 (1998 )

[8] Cooper , Martha C., Douglas M.Lambert and janus D.Pagh , “Supply Chain Management : More than a New Name for Logistics,” The International Journal of Logistics Management , Vol .8 ,No.1 ( 2000 )

[9] Hewitt , Fred, “Supply chain Redesign , “The International Journal Of Logistics managements , Vol .5 , No.2 ( 1998 )

[10] Smith , Howard .,Neal , Douglas ., Ferrara , Lynette ., Hayden , Francis “ The Emergence Of Business Process management “ version 1. January 2002 .

[11] http://www.oracle.com“ oracle order management “

[12] http://www.hammerandco.com/about-process.asp

[13] http://www.sap.com/scm 1- همر ، مايكل و شامپي ، جيمز . 1380 ، مهندسي دوباره شركت ها :منشور انقلاب سازماني . چاپ سوم . ترجمه عبدالرضا رضايي نژاد . تهران : نشر رسا

2- استدلر ، هارتموت و كيلگر ، كريستوف . 1381 ، مديريت زنجيره تامين و برنامه ريزي پيشرفته . چاپ اول . ترجمه نسرين عسگري و رضا زنجيراني فراهاني . تهران . نشرترمه

3- ويل ، آرجان جي وان . 1382 ، خريد و مديريت زنجيره تامين . چاپ اول ترجمه محمود رفيعي و بهروز نصر آزاداني . تهران . انتشارات اركان .

4- هدايت فر ، امير مهدي . 1383 ، مهندسي نرم افزار با بهره گيري از يوام ال . چاپ اول . تهران . موسسه فرهنگي

هنري ديباگران تهران *نما

مهندسي مجدد، ض_رورتي اجتناب ناپذير

... reengineeringمهندسي نوآوري در مديريت

عليرضا متقي حامد

 

  مقدمهنوآوري و تغيير در محصولات و خدمات جوامع صنعتي چنان شتابي گرفته است كه قدرت انتخاب و خريد بسياري محصولات وخدمات را از مشتريان گرفته است، به گونه اي كه نو بودن بسياري از كالاها بيش از چند ماه دوام ندارد. سرعت تغيير در خدمات و كالاها و جهاني شدن اقتصاد تاثير خود را به گونه اي در تمامي بنگاههاي اقتصادي نمايان كرده است كه رفتار و فرهنگ تمام مردم تحت تاثير اين تغييرات قرار گرفته است.جوامع و سازمانهايي كه خود را با اين تغيي_____رات هماهنگ نكرده اند احساس عقب ماندگي دارند و بنگاههاي اقتصادي در اين گونه جوامع روبه نابودي هستند.رقابت در سازمانها و بنگاههاي اقتصادي پيشرو چنان سرعت و شتابي دارد كه تصور رسيدن به آنها بيشتر اوقات محال و غيرممكن به نظر مي رسد. لحظه اي درنگ باعث حذف و حتي نابودي بنگاههاي اقتصادي مي شود.سرعت تغيير بر بنگاههاي اقتصادي و همه هنجارهاي اجتماعي تاثير گذاشته و اگر هنجارهاي اجتماعي توان تغيير سريع نداشته باشند ممكن است به فروپاشي آن جوامع بينجامد.در اين بازار رقابت و سرعت چاره نيست؟ آيا اتحاد بنگاههاي اقتصادي مي تواند راه حلي براي جلوگيري از سقوط در مقابل نوآوري و تغيير سازمانهاي پيشرو باشد؟اگر سازمانها تغيير كنند كافيست؟ يا بايد رفتارها تغيير كند، فرهنگها تغيير كند بايد با كار، كوشش و نوآوري خود را هماهنگ با دنياي رقابت كنيم تا نابود نشويم چگونه مي توان همگام و هماهنگ با دنياي پيشرفته و توسعه حركت كرد و به بقاي خود ادامه داد؟آيا سازمانها و بنگاههاي اقتصادي

و نهادهاي اجتماعي مي توانند جهش كنند يا خير؟ چه مشكلات و موانعي براي جهش كردن وجود دارد؟شرط اول انجام هر كاري اين است كه بپذيريم ما مي توانيم؛ ما مي توانيم جهش كنيم، تغيير يابيم و تغيير دهيم. مي توانيم جهاني شويم، جهاني فكر كنيم و جهاني زندگي كنيم، و گوي سبقت را از رقبا ببريم و به نظم و تعادل در زندگي بشري بينديشيم.شرط دوم اين است كه بپذيريم تغيير، جهش، جهاني شدن با اعتقادات ما مغايرت ندارد. تغيير و جهش و جهاني شدن در ساختار بنگاههاي اقتصادي، سازمانها و نهادهاي اجتماعي تا جايي كه مغاير منافع ملتها و اعتقادات شرعي ملتها نباشد امكان رشد و توسعه دارند.«لسترور» مي نويسد: آنهايي كه با صداي انقلاب صنعت_____ي بيدار نشدند ملتهاي توسعه نايافته كنوني لقب گرفته اند. اكنون صدايي ديگر در راه است آنهايي كه گوش خود را بر اين صدا مي بندند ب____ه طور مسلم حاشيه نشينان فقير دنياي فردا خواهندبود. آن صدا چيست؟ صداي مهندسي مجدد.مهندسي مجددمهندسي مجدد شيوه اي براي بازسازي سازمان و مديريت است. كه در آغاز دهه 90 در ادبيات مديريت ظهور كرد. طراح اين نظريه پروفسور مايكل همر است كه با انتشار مقاله اي در مجله «هاروارد بيزينس ريويو» در سال 1991 مفاهيم بنيادين و دگرانديشي سازماني را به جهان مديريت عرضه داشت. كتاب وي با عنوان «مهندسي مجدد منشور انقلاب سازماني» با كمك جيمز چمپي در سال 1993 منتشر شد.مباحث بسياري پيش از سال 1991 درخصوص بازسازي سازمان و مديريت مطرح بود مثل بهبود سازمان مديريت، مديريت تغيير، كايزن، TQM، نوآوري و... كه مديران و نظريه پردازان مديريت

را به خود مشغول كرده بود. اما آنچه كه مهندسي مجدد را از ساير متد مديريتي پيش از خود متمايز ساخت و مهندسي مجدد را به عنوان يك تئوري انقلابي در سازمانها و مباحث مديريتي مطرح كرد شيوه بديع مهندسي مجدد بود كه براساس بررسي و اصلاح فرايند طرح ريزي مي شد.شناخت مهندسي مجدد بدون توجه به ادبيات به كار گرفته شده در علوم مديريت ممكن نيست و شايد بهترين راه براي شناخت مهندسي مجدد تعامل اين تئوري با ساير تئوريهاي مديريتي باشد، زيرا بسياري از كساني كه به مطالعه مهندسي مجدد پرداخته اند و حتي به كار گرفته اند در ميان جنگلي از تئوريهاي مديريت دچار سردرگمي گشته اند و معجونهاي متناقضي را به عنوان مهندسي مجدد معرفي كرده اند و موجبات نگراني طراحان مهن___دسي مجدد را فراهم آورده و آنها را آزرده اند.در اين مقاله شيوه تعاملي را براي مهندسي مجدد گزيده ايم و مهندسي مجدد را با ساير تئوريهاي مطرح قياس كرده و موردمطالعه قرار داده ايم به اميد آنكه فهم دقيقي از مهندسي مجدد ارائه كرده باشيم و مديران عالي و بلندمرتبه نيز به اهميت موضوع و شيوه مهندسي مجدد به عنوان يك ض__رورت اجتناب ناپذير پي ببرند و آن را به كار گيرند. مهندسي مجدد و بهبود سازمانتئوري «بهبود سازمان» چيست؟ بهبود سازمان دانشي است براساس علوم رفتاري كه به مجموع و كل سازمان نظر دارد و با همكاري و مشاركت مديريت عالي سازمان به مورد اجرا گذارده مي شود و بر توسعه و تغيير و بهسازي نظامها تاكيد مي ورزد. فعاليتهاي بهبود سازمان در اطراف هدفها و ماموريتهاي ك__وتاه

مدت ميان مدت تمركز دارد و هدف نهايي آن افزايش سلامت و درجه كفايت و اثربخشي سازماني است.البته بين مفهوم بهبود سازمان و مفهوم مديريت توسعه بايد تفكيك قائل شد زيرا اين دو مفهوم اساساً داراي نظرگاههاي متفاوتي هستند.هدف از بهبود مديريت پرورش و بهسازي مديريت، به صورت انفرادي است درحالي كه بهبود سازمان ضمن آنكه به پرورش و بهسازي مديريت توجه دارد اساساً فعاليتها در اطراف توسعه و بهبود نظامهايي متمركز مي گردد كه نقش حياتي در عملكرد سيستم كلي دارند.بهبود سازمان را كوششهاي بلندمدت براي بهبود فرايندهاي نوسازي و تجديدحيات و حل مسائل و مشكلات بويژه ازطريق مديريت فرهنگ سازماني اثربخش با بهره گيري از تئوري و فناوري علوم رفتاري و كاربردي و تحقيقات ميداني مي دانند.باعنايت به تعاريف فوق ملاحظه مي شود در ديدگاه بهبود سازمان براي رسيدن به بهبود سازماني بايد از كانال بهبود رفتار سازماني به بهبود ساختار سازماني دست يافت ولي در ديدگاه مهندسي مجدد از بهبود فرايندها به بهبود ساختار و بهبود رفتار سازماني مي رسند.بنابراين، مهندسي مجدد بهبود سازماني با تعريف مبتني بر فناوري رفتار سازماني نيست اما به معناي عام خود به بهبود سازماني منجر مي شود. مهندسي مجدد با استفاده از شناخت فراينده___،_ا و اصلاح آنها به بهبود سازماني مي رسد ولي بهبود سازمان با استفاده از فناوري مديريت علوم رفتاري، همچنين بهبود سازمان به بلندمدت بودن بهبود فرايند نوسازي تاكيد دارد و مهندسي مجدد به انقلاب دفعي در سيستم و فرايندها تاكيد مي ورزد. انجام بهسازي سازماني در تئوري بهبود سازمان به تهديد رقبا و استمرار بهبود توج_ه مي كند و در مهندسي مجدد

نه تنها به تحولات جديد فن__اوري توجه دارد بلكه فرايند را به گونه اي طراحي مي كند كه پذيراي فناوريها در آينده نيز باشد و اين امكان را پيش بيني مي كند كه فرايندها مجدداً و مستمراً مهندسي شوند.در ادبيات بهبود رفتار سازماني تغييرات سازماني بدعت سازماني به تطبيق سازمان با يك ايده، روش، فرايند يا رفتار در سطح سازمان و سطح صنعت، بازارو كل محيط داخلي و بين المللي مي پردازد.ولي در ادبيات مهندسي مجدد، بحث تطبيق سازمان مطرح نيست و برخي گم__ان كرده اند مهندسي مجدد همان انتخاب الگوي مناسب (BENCHMARKING) است. و آنها معتقدند براي تطبيق براي رسيدن به وضعيت دلخواه بايد يك معيار و شاخص داشته باشند و اگر آن را اجرا كنند به هدف خود رسيده اندبرخي مروجان تئوري انتخاب الگوي مناسب معتقدند امروزه رايانه و نرم افزارهاي موجود قادرند پس از دريافت اطلاعات، سازمانهايي را پيشنهاد كنند كه ما نياز داريممعني اين اعتقاد اين است كه هرگونه تصوري براي سازمان قبلاً ايجاد وتجربه شده است. يقيناً اين ديدگاه با ديدگاه مهندسي مجدد كه اعتقاد به بهبود مستمر در سازمان دارد مغاير است. زيرا با اين ديدگاه تمام ساختارهاي ممكن طراحي شده است و كمالي براي سازمان به جز طراحي فعلي وجود نخواهد داشت. و مهمترين نكته اي كه آشكار بيان مي دارد اينكه الگوي مناسب نمي تواند مهندسي مجدد باشد. بحث برتري و رقابت در بازار است كه در مهندسي مجدد براي اشباع آن بازار اقدامات لازم صورت مي گيرد و بديهي است انتخاب بازار اشباع شده به عنوان الگوي مناسب با خردورزي مغايرت دارد. تغيير سازمانيدر فلسفه تغيير

چند ديدگاه وجود دارد. يك ديدگاه اختيار را براي انتخاب تغيير موردبررسي قرار مي دهد. تغييراتي را كه آزادانه اختيار مي شوند، تغيير برنامه ريزي شده و هدفدار گويند و تغييراتي كه بالاجبار بر سيستم تحميل مي شوند را غير هدفدار مي نامند كه سيستم ناچار است براي انطباق خود با شرايط جديد برنامه ريزي مجدد داشته باشد.ديدگاه ديگر تغييرات را ازنظر ميزان تاثيرات بررسي مي كند و تغيير را به تغيير ساده و عميق تقسيم بندي مي كند.ديدگاه ديگر زمان انجام تغيير را مدنظر قرار مي دهد، در يك شيوه، تغييرات تدريجي را توصيه مي كند و در شيوه مقابل تغييرات دفعي، سريع و انقلابي را.ديدگاه ديگري نيز معتقد است هر سازمان در طول عمر خ_______ود پنج مرحله رشد را مي گذراند. تغييرات در درون هر مرحله معمولاً كنترل شده و تدريجي است و تغييرات بين دو مرحله يا بحران دفعي و انقلابي است (نظريه گرانير GRANIER)(شكل 2).تغيير تكاملي سازمانها عبارت است از تولد، كودكي، جواني، بزرگسالي، بلوغ، مرگ، تغيير سازگاري تغييرات ساده و سطحي مثل رشد تعداد كاركنان از ده نفر به سي نفر را گويند. تغييرات توسعه اي يا عميق به تغييراتي همچون تجديدنظر در شكل ساختاري، نوسازي يا نوآوري گفته مي شود.مهندسي مجدد تغيير هدفدار و برنامه ريزي شده است يعني پيش از آنكه تغيير از بيرون سازمان ب_____ر سيستم تحميل شود سيستم پيش بيني تغييرات را مي كند. به همين منظور، بهبود و اصلاح فرايندها در مهندسي مجدد فعاليتي مستمر است، اما تغييرات مي تواند ساده و يا عميق باشد. برحسب ضرورت و در چارچوب اصلاح ف____رايندها، تغييرات هم مي

تواند سطحي باشد و هم مي تواند به تغيير در ساختار منجر شود و توسعه اي و عميق باشد. فلسفه تغييرات در مهندسي مجدد دفعي و سريع است و با تغييرات تدريجي سازگاري ندارد. بنابراين، كساني كه قصد داشته باشند تغييرات تدريجي را به نوعي با تغييرات انقلابي روش مهندسي مجدد تلفيق كنند دچار اشتباه شده اند. هرچند نكات مشتركي بين تغييرات تدريجي و تغييرات ناگهاني وجود داشته باشد زيرا روش انجام كار كاملاً متفاوت است. به عبارت ديگر، ممكن است از هر دو راه به يك نتيجه واحد رسيد ولي امكان ندارد در آن واحد در مسير رشد هم سواره و هم پياده بود و بالاخره اينكه در مسير تكاملي سازمانها، جايگاه مهندسي مجدد كجاست؟ آيا در مرحله جواني مي توان به مهندسي مجدد تمسك جست يا فقط بايد قبل از مرگ سازمان به مهندسي مجدد پناه برد؟مهندسي مجدد از مرحله كودكي تا پيش از مرگ در هر سازماني قابل اجرا است زيرا سازمانها هميشه مسير تكاملي را تا انتها طي نمي كنند و بسياري از بنگاههاي اقتصادي در مرحله جواني و بزرگسالي امكان مرگ و مير دارند. كايزنكايزن چيست؟ كايزن يك واژه ژاپني است كه از لغت «KAI» به معناي تغيير و «ZEN» به معناي بهبود تشكيل شده است. اين مفهوم داراي دو پايه اساسي كه عبارتند از بهبود مستمر و مشاركت كليه كاركنان.فلسفه كايزن عبارت است از رشد و توسعه تدريجي و هميشگي از طريق بهتر انجام دادن كارهاي كوچك به منظور نيل به استانداردهاي بالاتر و بهتر. كايزن به مفهوم بهبود مستمر و تحولي دائمي است و توأم با مشاركت همه

افراد در يك شركت يا سازمان. كايزن مفهومي است كه بيشتر شيوه هاي خاص ژاپني مثل مشتري گرايي، كنترل كيفيت جامع و تولي___د به موقع و نظام پيشنهادات و... را دربرمي گيرد و از همين جهت اين واژگان تقريباً مترادف با كايزن شده اند.از ويژگيهاي جالب كايزن عدم نياز قطعي آن به فناوري پيچيده يا آخرين دستاوردهاي فناوري است.دكتر دمينگ خطاب به ژاپني ها اظهار داشت «شما مي توانيد كالاي با كيفيت توليد كنيد، براي بقا در بازار ب______ايد راجع به مصرف كننده تحقيق كنيد، به آينده بنگريد. شما مي توانيد ازطريق كنترل كيفيت فرايند و نيز مشخصه هايي كه درحد ممكن تغييرپذيرند همچنين درباره مصرف كننده و طراحي مجدد توليدات به مقصود برسيد. سعي نكنيد تنها سازنده باشيد آن هم براي فروش بلكه محصول را طراحي مجدد كنيد و سپس دوباره فرايند را تحت كنترل درآوريد. اين كار دوباره و دوباره ادام_____ه مي يابد و كيفيت همچنان افزايش مي يابد».بحث كيفيت و بهبود پيش از آنكه در ژاپن نهادينه شود در غرب پي ريزي شد.درخصوص كايزن و كيفيت در ژاپن و غرب ملاحظه مي شود غرب به روشهاي مبتكرانه و جديد و نوآوري براي تحقق كيفيت تاكيد مي ورزد ولي در روش كايزن نيازي به فناوري پيچيده و يا آخرين دستاوردهاي فناوري نيست. محور مباحث كايزن و نوآوري در غرب و اروپا كيفيت محصول توليدشده براي تصاحب سهم بيشتري از بازار است و طرفداران كايزن اعتقاد به اصلاحات تدريجي و جزئي دارند و معتقدند نوآوري با اصلاحات كلي به عمل آمده در وضع موجود ازطريق سرمايه گذاري وسيع در فناوري و تجهيزات جديد در

غرب به وجود آمده است.روش مهندسي مجدد روش اصلاح فرايندها باتوجه به آخرين دستاوردهاي فناوري است. يعني اگر بخواهيم باتوجه به آخرين دستاوردهاي فناوري مجدداً آغاز كنيم چگونه آغاز مي كنيم. بنابراين، هيچ وجه مشتركي بين ديدگاه مهندسي مجدد و كايزن كه توجهي به آخري___ن دستاوردهاي فناوري ندارد، ديده نمي شود.كايزن به بهبود وضعيت موجود مي انديشد و مهندسي مجدد به آنچه كه بايد باشد. براي طرح ريزي مجدد، اينكه افراد و شركتها ديروز كارها را چگونه انجام مي دادند اهميتي ندارد. ديدگاه كايزن و مجموعه تحت چتر كايزن مثل TQM وJIT و نظام پيشنهادات و... ازطريق مساع____دت بخشهاي مختلف سازمان اجرا مي شود ولي مهندسي مجدد ازطريق نخبگان در صنعت و فن__اوري و كاركنان اجرايي اجرا مي شود. به عبارت ديگ____ر، مهندسي مجدد به وسيل_____ه متخصصان اجرا و طرح ريزي مي شود ولي در مجموعه چتر كايزن با مشاركت جمعي.TQM بهسازي مستمر كليه مراحل و فعاليتهاي توليدي ازطريق همكاري و مساعدت بخشهاي سازمان است اما در مهندسي مجدد ممكن است كليه مراحل توليد بهسازي گردد و يا كلاً از گردونه فعاليت خارج شود. مهندسي مجدد بيشتر روي حذف لايه هاي اضافي سازمان تاكيد دارد.مهندسي مجدد براي رسيدن به كيفيت محصول، فرايندها را اصلاح مي كند و يا بهترين فرايند را جايگزين مي سازد ولي در كايزن بهبود مستمر و تدريجي است و كيفيت محصول با بهبود مستمر و تدريجي ايج___اد مي شود و از روش مهندسي معك______وس بهره برداري مي گردد، و غرب با خلاقيت و نوآوري به دنبال آن است كه كيفيت محصول توليدشده را ارتقا بخشد.شرط زمان براي مهندسي مجدد اصل و

ركن است ولي دركايزن زمان براي تصاحب سهم بازار ركن نيست. مهندسي مجدد انقلابي و سريع است ولي كايزن رفرم است و حركت آرام است.بنابراين، مشخص است كه مهندسي مجدد و كايزن و مجموعه تحت چتر كايزن دو روش مستقل و متفاوت از هم هستند كه قابل جمع شدن با هم نيستند و در راه رسيدن به هريك از آنها نمي توان به روش ديگرنظر داشت. حال اگر وجوه مشتركي هم داشته باشند در اجراي طرح اهميتي ندارد. اما سرعت رشد اختراع در ژاپن و شرق آسيا به قدري است كه غرب نيز از تكيه بر نب__وغ مخترعان دست برداشته و به چاره انديش____ي پرداخته و به مهندسي مجدد رو آورده است.نكته مهم ديگري كه موجب اشتباه برخي را فراهم كرده است واژه مهندسي معكوس (REVERSE ENGINEERING) است كه گاهي به جاي مهندسي مجدد درنظر مي گيرند. در تعريف مهندسي معكوس آورده اند «ساخت مجدد محصول در يك فرم و شكل جديد با مشخصات عملياتي مناسب تر را مهندسي مجدد گويند كه طي فرايند مهندسي معكوس محصولات و سيستم هاي موجود براي كشف طراحي هاي آنها با استفاده از اصول مهندسي مستقيم (FORWARD ENGINEERING) و تجديد ساختار اين اجراي باارزش از توسعه فناوري انجام مي پذيرد>».طرفداران مهندسي مجدد بدانند كه اشتباه آشكاري است كه مهندسي معكوس روشي براي دسترسي به فناوري از روي فناوري و يا محصولات موجود است. در مهندسي معكوس، محققان سعي در به دست آوردن مدارك و نقشه هاي طراحي محصول مي كنند تا طي مراحل نمونه سازي و نيمه صنعتي در صورت لزوم، ساخت و توليد محصول طبق مشخصات و استانداردهاي

فني محصول الگو، انجام پذيرد. از اين جهت، مهندسي معكوس را مشابه سازي، كپي سازي، نسخه برداري و يا تقليدي آگاهانه قلمداد كرده اند. درحالي كه مهندسي مجدد يك برداشت نوين در مديريت در رابطه با تغيير فرايند فعاليت يك سازمان است. مهندسي نوآورينوآوري ازجمله واژه هايي است كه تعريف جامعي ندارد و معني آن در طول زمان دچار تغيير شده است. برخي نوآوري را همانند اختراع مي دانند درحالي كه نوآوري (INNOVATION) با اختراع (INVENTION) فرق دارد. نوآوري وسيعتر از اختراع است. اختراع دستيابي به چيزي يا روشي جديد است و حاصل اختراع محصولي است كه مشتري آن، محققان و متخصصان هستند و نوآوري معرفي يا كاربرد چيزي يا روشي نوين است كه حاصل نوآوري محصولي است كه مشتري آن عموم مردم و مصرف كنندگان معمولي هستند.اختراع همبستگي نزديكي با اكتشاف دارد، زيرا اكتشافات اغلب به اختراع منجر مي شوند ولي اختراع با خلاقيت نيز تفاوت دارد. اختراع نتيجه فعاليتهاي علمي و تجربي است درحالي كه خلاقيت عموماً فعاليتي آفرينشي و هنري است.اختراع زماني به نوآوري تبديل مي شود كه در قلمرو اقتصادي به صورت كالاهاي توليدشده يا فرايندهاي تازه بهبود يافته تجلي كند. برخي نيز نوآوري را به نوآوري تكنولوژيكي، نوآوري محصول و نوآوري فرايند تقسيم بندي كرده اند.نوآوري و فرايند را نوآوري بنيادي در فناوري توليد محصول (در قالب تجهيزات جديد يا روشهاي مديريتي و يا هر دوي آنها) مي دانند و معتقدند نوآوري فرايند و محصول كاملاً به يكديگر وابسته اند و هرچه نرخ نوآوري محصول كاهش مي يابد نرخ رشد نوآوري فرايند افزايش مي يابد.پيتر دراكر در سال 1991 درخصوص

نوآوري م___ي گويد: نوآوري عمدتاً به آنچه مي توانيم آن را كنارگذاري سازمان يافته بناميم مربوط مي شود. اقتصاددان فرانسوي ژان باتيست سي (J.B.SAY) در دويست سال پيش عنوان پيشتاز را رواج داد و منظورش صدور اعلامي__ه اي بود كه در آن به معرفي افراد خراب كننده و به هم زننده سازمان كهنه بپردازند. پس از وي «شامپيتر» تنها اقتصاددان نويني است كه پيشتازي را جدي گرفته و آن را تخريب سازنده ناميد.براي رسيدن به جانشيني نو و بهتر، به ناچار بايد كهنه ها، رنگ باخته ها، منسوخ شده ها و بي بازده ها، همراه با اشتباهها، لغزشها و كجرويهاي ناشي از آنها را دور ريخت.چنانچه سازمانها نتوانند از دست زباله ها رهايي يابند خود را مسموم خواهندكرد. آنها بايستي به تخريب سازمان يافته بپردازند و اين كاري بس مشكل است زيرا بيشتر سازمانها احساس ژرفي نسبت به آنچه ساخته اند پيدا مي كنن_______د كه دل كندن از آنها را دشوار مي سازد...تمرين بودجه بندي دوباره و از نقطه صفر، مديران را وامي دارد تا هر فرآورده و روشي را كه در سازمان موجود است بدون نياز به بررسي عملكرد هريك از كاركنان دوباره ارزيابي كرده و بپرسند كه اگر فلان فرآورده را در ميان توليدات خود نداشتيم و تازه مي خواستيم بسازيم، آيا با داشتن اطلاعات كنوني آن را همين گونه مي ساختيم كه اكنون هست؟ چنانچه پاسخ منفي باشد فوراً نگوييد كه بهتر است كه از يك گروه مشاوران مديريت دعوت كنيم تا ما را راهنمايي كنند. بلكه از خود بپرسيد پس چه بايد مي كرديم؟ در برخي موارد پاسخ ساده كردن كار

است و در پاره اي از موارد بايستي همه فرايند را متوقف ساخت و دگرگون كرد. نكته مهم آن است كه بايد كاري كرد و در آن صورت سازمان آماده نوآوري است.دست__اويز متداولي كه اختراع تنها ويژه نابغه هاست، ديگر رنگي ندارد. همه شركتها، صرفنظر از رشته كاري، اينك مي توانند خود را به گونه اي سازمان دهند كه توان پرداختن به نوآوري و كارآفريني هدفدار را داشته باشند.نوآوري نظام يافته عبارت است از «جستجو درپ___ي دگرگونيهاي هدفدار و سازمان يافته است كه در سايه تجزيه و تحليل نظام يافته فرصتها ممكن است كه نوآوريهاي اقتصادي و اجتماعي به بار آورد».سير تحول ايجادشده در مفهوم نوآوري بيانگر آن است كه غرب نيز نوآوري را صرفاً اختراع نمي داند و برخلاف تص_______ور نظريه پردازان كايزن در تعاريف جديد، نوآوري هميشه با اصلاحات كلي ازطريق سرم_____ايه گذاري وسيع در فناوري ايجاد نمي گردد.بحث نوآوري به معناي كنارگذاشتن سازمان يافته و تخريب سازنده بودجه بندي دوباره و از نقطه صفر با بحث مهندسي مجدد بسيار نزديك هستند و ممكن است برخي به دليل نزديكي مباحث دچار اشتباه شوند.حال بررسي مي كنيم آنچه كه مهندسي مجدد را به عنوان يك تئوري و متدلوژي از مباحث نوآوري جدا مي كند چيست؟ چرا مهندسي مجدد يك منشور انقلابي است؟همانگونه كه مي دانيم تا سال 1991 در واژگان مديريت نامي از مهندسي مجدد برده نشده و مايكل همر اولين كسي است كه واژه مهندسي مجدد را وارد ادبيات مديريت كرده است، مقالات بسياري از سوي ساير انديشمندان منتشر گرديده كه به ظاهر قرابت بسياري با مباحث مهندسي مجدد دارد ولي مهندسي مجدد

نيستند. پيتر دراكر در مقاله كه در سال 1991 منتشر كرد مطالبي آورده اند كه به ظاهر بسيار نزديك با مهندسي مجدد است (ولي كسي مدعي نشده است كه مباحث دراكر مهندسي مج__دد است). دراكر مي نويسد اگر مي خواستيم فلان فرآورده را تازه بسازيم با داشتن اطلاعات كنون____ي آن را همين گونه مي ساختيم كه اكنون هست.چنانچه پاسخ منفي باشد، از خود بپرسيد پس بايد چه مي كرديم، در پاره اي از موارد پاسخ ساده كردن كار است... در پاره اي از موارد بايستي همه فرايند را متوقف و دگرگون كرد.اما دليل اينكه مطالب فوق مهندسي مجدد نيستن_____د اين است كه در مهندسي مجدد نمي پرسند چگونه مي توانيم كاري را كه انجام مي دهيم بهتر انجام دهيم. يا چگونه مي توانيم كاري را كه انجام مي دهيم تندتر انجام دهيم يا اينكه چطور مي توان كاري را با هزينه پايين تر انجام داد. بلكه به جاي آن مي پرسند كاري را كه انجام مي دهيم چرا انجام مي دهيم، واقعاً چرا؟طرح ريزي دوباره يا مهندسي مجدد به اين معنا نيست كه آنچه را كه از پيش وجود دارد ترميم كنيم يا تغييراتي اضافي بدهيم و ساختارهاي اصلي را دست نخورده باقي بگذاريم. طرح ريزي دوباره وصله كردن پارگيها يعني تجهيز موقت سيستم هاي موجود براي بهتر كاركردن نيست. مهندسي مجدد آنچه را هست ناديده مي انگارد و بر آنچه بايد باشد متمركز مي كند. يعني ناديده گرفتن تمام ساختارها و روشهاي موجود و ابداع راههاي كاملاً تازه در ديدگاه نوآوري مي توان به اصلاحات جزئي نيز پرداخت ولي از ديدگاه مهندسي مجدد اصلاحات

جزئي نياز به مهندسي مجدد ندارد، هرچند ممكن است اصلاحات مهندسي مجدد در برخي بخشها اصلاحات و بهبود جزئي نسبت به گذشته ايجاد كند. مهندسي مجدد اصولاً براي اصلاحات چشمگير كه مستلزم تخريب ساختارهاي قديمي است به كار گرفته مي شود.تفاوت عمده بحث نوآوري با مهندسي مجدد در نحوه دگرگون سازي است (كه هم «دراكر» و هم «همر» بدان اعتقاد دارند). شيوه دگرگون سازي كه مبتني بر اصلاح فرايندها باشد و از اصلاح فرايندها به اصلاح سازمان برسيم شيوه مهندسي مجدد است كه «همر» آن را ارائه كرد. در صورتي كه در دگرگون سازي موردنظر «دراكر» اين شيوه ارائه نشده و به ساير شيوه ها (مثل تنظيم بودجه برمبناي صفر(ZERO-BASED BUDGETING) و كارآفريني نظر داشته اند كه متد خاص خود را دارند.ب__رخي نظريه پردازان، مهندسي مجدد را رده بندي كرده و معتقدند سه رده بهبود فرايند، طراحي مجدد فرايند و دگرگون سازي سازمان براي مهندسي مجدد وجود دارد كه بهبود فرايند پايين ترين رده فرايند مهندسي مجدد است و بهب__ود كل آن از ابتدا تا انتهاي فرايند را دربرنمي گيرد. به نظر مي رسد، فلسفه مهندسي مجدد با مهندسي فرايند خلط شده و به اين نظريه منجر گرديده است. در فرايندهاي كار يا جريان كار سوالهاي اين چنيني مطرح است. آيا جريان كار خوب است، در كجا كارها كند مي شوند و يا شتاب مي گيرند؟ آيا در جريان كار گلوگاه وجود دارد؟ آيا مراحل كار به موقع هستند؟بحث مهندسي مجدد اين نيست كه كاري كه انجام مي دهيم بهتر انجام دهيم يا تندتر انجام دهيم يا با هزينه پايين تر انجام دهيم، بحث اين

است كه چرا انجام مي دهيم و چرا با اين شيوه انجام مي دهيم. در مهندسي مجدد تغيير معيار عملكرد از فعاليت به نتيجه فعاليت است. مشتري كاري ندارد گردش كار ما چقدر خوب صورت مي گيرد. در جريان كار گلوگاه وجود دارد يا خير؟ مشتري محصول و خدماتي را مي خواهد كه برايش دغدغه و ناراحتي ايجاد نكند و به سهولت قابل دريافت باشد. بنابراين، هدف طرح ريزي مجدد ومهندسي دوباره فرايندها هستند نه سازمانها. علل عدم موفقيت مهندسي مجددمهندسي مجدد يك شعار يا علامت مرغوبيت كالا وخدمات نيست، بلكه لباس مهندسي مجدد براي بنگاههايي برازنده خواهدبود كه قابليت پذيرش آن را داشته باشند در غير اين صورت مفيد كه نيست بلكه هزينه گزافي است كه بر بنگاه اقتصادي و يا نهاد اجتماعي تحميل مي شود. بنگاههاي اقتصادي كه انحصار كالا و خدماتي را داشته باشند و بازار آنها تضمين شده باشد و نخواهند وارد بازار جهاني شوند به هيچ وجه جايز نيست مهندسي مجدد كنن____د. البته به شرطي كه پيش بيني براي ادامه انحصار وجود داشته باشد. مهندسي مجدد شيوه اي از بهبود و اصلاح است كه ايجاد جهش مي كند. بنابراين، بنگاههايي كه نياز به جهش ندارند مي توانند از ساير روشهاي بهبود و اصلاح بهره گيرند. بحث زمان در مهندسي مجدد بسيار حياتي است و باتوجه به شكل وموضوعهاي مطرح، مدت زمان انجام اصلاحات به صورت جهشي تعيين مي گردد. مثلاً فعاليتي كه با به كارگيري ساير روشهاي بهبود و اصلاح به بيست سال زمان نياز دارد اگر در روش مهندسي مجدد در پنج سال صورت گيرد جهش محسوب مي گردد

و همين طور فعاليتي كه با ساير روشهاي بهبود و اصلاح پنج سال زمان نياز داشته باشد اگر در دو سال صورت گيرد جهش به شمار مي رود.سازمانهايي كه مشكلي به نام زمان ندارند و يا احتياج به اصلاحات جزئي دارند بهتر است از ساير روشها استفاده كنند و يقيناً اگر چنين سازمانهايي ازمهندسي مجدد استفاده كنند موفق نخواهندبود، زيرا مهندسي مجدد براي ترميم آنچه كه از پيش وجود دارد نيست. مهندسي مجدد تجهيز موقت سيستم هاي موجود براي بهتر كاركردن نيست و آنهايي كه مي پندارند فناوري تنها عنصر اس__اسي در طرح ريزي مجدد است در اشتباه هستند.تشخيص مشكلات در بنگاه اقتصادي و نهادهاي اجتماعي و پيشنهاد درمان مناسب براي اصلاح و بهبود آنها بالاترين تخصص و تجربه در مديريت است. برخي سازمانها ممكن است با ايجاد يك سيستم نظام پيشنهادات اكثر مشكلاتشان مرتفع گردد. بنابراين، مهندسي مجدد براي سازمانهايي كه بدان نياز ندارند، موفق عمل نمي كند.عامل ديگر عدم موفقيت مهندسي مجدد، تلفيق آن با ساير روش بهبود و اصلاح است. برخي گمان كرده اند آغاز راه اصلاحات با مهندسي مجدد و ادامه اصلاحات با TQM است و برخي نيز معجونهاي مختلفي ارائه كرده اند.مهندسي مجدد در سايه حمايت قوي مديريت ارشد و به كارگيري نيروهاي مرتبط با فرايند و آموزش مناسب ب_________ه كليه دست اندركاران امكان موفقيت دارد و چنانچه ارتباطات موثر و آموزش لازم و حمايت كافي صورت نگيرد مهندسي مجدد با ناكامي مواجه خواهدشد. در اجرا نيز بيشتر ناكاميهاي مهندسي مجدد ناشي از شكست در رهبري است. ضرورت مهندسي مجددمهندسي مجدد اگر چه براي اولين بار توسط مايكل همر در

ادبيات مديريت وارد شد ولي براي اولين بار توسط مايكل همر صورت نگرفت، بلكه انجام تغييرات اساسي در بنگاههاي اقتصادي دچار بحران شده، تئوري مهندسي مجدد را در انديشه مايكل همر شكوفا كرد.بي شك مهندسي مجدد در طول تاريخ بشر بارها و بارها اتفاق افتاده است و مبدع مهندسي مجدد مايكل همر نيست. وي از نهضت حضرت موسي (ع) تحت عنوان مهندسي مجدد ياد مي كند و مي گويد: ما مي دانيم كه پيامبران دو دسته اند، برخي صاحب كتاب و ش_____ريعت و ايجادكننده نهضت و برخي ادامه دهنده نهضت و پشتيبان نهضت ايجاد شده و مسئول حفظ و صيانت از نهضت بودند. پيامبراني كه ايجاد نهضت كردند مثل حضرت موسي(ع)، عيسي(ع) و حضرت محمد(ص) با اقدامات اساسي خود مهندسي مجدد كردند.ديني كه تحريف شده و از مسير خود خارج شده به منظور بازگشت به مسير اصلي نياز به مهندسي مجدد دارد. اكثر مكاتب جهاني نيز معتقدند در آخرالزمان مصلحي ظهور خواهدكرد و عدالت اجتماعي را به ارمغان خواهدآورد. شيعيان نيز اعتقاد دارند زماني كه دين اسلام تحريف شده و فساد درميان مردم رايج مي شود اما موعود ظهور خواهدكرد. در اعتقادات شيعه وجود دارد كه امام زمان آخرين اطلاعات و علوم را در اختيار دارد و اصلاحات را براساس آخ____رين دستاوردهاي فناوري پي ريزي مي كند.بنابراين، مي توان نتيجه گرفت مهندسي مجدد تنها يك ضرورت براي بنگاههاي اقتصادي نيست بلكه الزامي براي بقاي هر نهاد اجتماعي است. همه نهادها كه داراي بحران هستند و يا پيش بيني مي كنند دچار بحران خواهندشد و حتي نهادهايي كه در اوج اقتدار هستند نيز مي توانند براي

تعالي و در اوج ماندن از مهندسي مجدد بهره مند گردند.در تئوري استراتژي رقابت آميز تمام سازمانها نه تنها درگير رقابت مي شوند بلكه با سرعت تغيير در رقابت مواجه مي گردند. سرعتي كه با هر پيشرفت فناوري جديد، هر رقيب خ______ارجي و هر موافقتنامه تجاري بين المللي جديد تحت تاثير قرار گرفته و شتاب مي گيرد. استراتژي رقابت براين نكته استوار است كه با تهديدها مواجه شده و روي فرصتها سرمايه گذاري كنيم. استراتژي رقابتي درنتيجه پاسخ به سه سوال به وجود آمده است:1 - سازمان اكنون چه مي كند؟2 - چه اتفاقي در محيط سازمان مي افتد؟3 - سازمان در مقابل بايد چه بكند؟مهندسي مجدد رويكرد برنامه ريزي و كنترل تغيير است: توانايي ارزيابي، برنامه ريزي و اج__راي تغيير به صورت مداوم، توانايي تجزيه و تحليل اثرات مرتبط با تغييرات. 1 منابع و ماخذ:1 - مايكل همر و جيمز چمپي - مهندسي مجدد - ترجمه ايرج پاد (1374) ناشر سازمان مديريت صنعتي (چاپ اول).2 - پيتر، اف، دراكر - مديريت آينده - ترجمه دكتر عبدالرضا رضايي نژاد - (1375) ناشر موسسه خدمات فرهنگي رسا (چاپ دوم)3 - ماساكي ايمايي - كايزن كليد موفقيت رقابتي ژاپن - ترجمه محمدحسين سليمي 01373) - نشر دانشگاه اميركبير (چاپ دوم)4 - محمدتقي مهدوي - فرهنگ توصيفي تكنولوژي - (1380) چاپ اول - ناشر: نشر چاپار5 - م حسين زاده داداش - كنترل كيفيت آماري - ناشر مؤلف (دانشگاه شهيد بهشتي)6 - فريدريش كلاسل - ترجمه گروه مترجمان (وزارت صنايع)7 - انواع تغيير - فصلنامه مديريت و توسعه - شماره 88 - فرهاد عظيمي - رازهاي نهفته در

قدرت كايزن - مجله يادمان - شماره 109 - جمشيد الياسي خطبه سرا - درآمدي بر بهبود سازماني - مجله زمينه - شماره 29 - آذر 137210 - صدراله البرزي - چگونگي تكامل استراتژي رقابتي - مجله زمينه - شماره 29 - آذر 137211 - مجيد پسران قادر - بهسازي سازماني درآمدي بر بهينه سازي تصميمات شوراي عالي اداري - مجله زمينه - شماره 28 - آبان 137212 - دكتر محمد جواد عاصمي پور - فرايند بهبود سازمان مديريت به عنوان راه تحول اداري - مجله زمينه شماره 28 - آبان 137213 - غلامرضا نصيرزاده - مهندسي مجدد شروع دوباره - تدبير - شماره 5114 - مهندسي مجدد فرايندهاي كسب و كار - مترجم فرشيد عبدي ملك آبادي - تدبير - شماره 9015 - دكتر سليمان ايران زاده - مديريت كيفيت فراگير و مهندسي مجدد استراتژي تلفيق و هماهنگي - تدبير - شماره 9116 - سامسونگ مهندسي مجدد به سبك كره اي - مترجم مريم فتح ا... پور - تدبير - شماره 7117 - فرشيد محمدنژاد - تكنولوژي اطلاعات و مهندسي مجدد و منابع انساني - تدبير - شماره 9418 - محسن عطاران - چرا باز مهندسي به ناكامي مي انجامد - مترجم پيمان نوذري - مجله تحول اداري - سال سوم - خرداد 8119 - دكت_ر كوئل كهن - باز مهندسي مديريت دولتي - مجله مديريت دولتي - شماره 3720 - مجتبي رجب بيگي - كاربرد باز مهندسي در تحول اداري - مجله تحول اداري - شماره 38 و 3921 - دكتر محسن قدمي - سمينار مفهوم مهندسي مجدد - سال 1382 - سازمان

پژوهشهاي علمي و صنعتي ايران عليرضا متقي حامد: كارشناس تشكيلات و بهبود روشها در سازمان پژوهشهاي علمي و صنعتي ايران

*ماهنامه تدبير

استمفاهيم پايه معماري سازماني-------------------------------------------------------------------------------- تعريف معماري : منظور از "معماري" تعيين ساختار كلي سيستم و روش هايي است كه اين ساختار را قادر به تامين ويژگي هاي كليدي سيستم مي نمايد اين ويژگي ها مربوط به يكي از موارد وظيفه مندي،كارآيي، مسايل و محدوديت هاي اقتصادي، نوع فناوري و يا مصالح مورد استفاده، وضوح طرح، قابليت استفاده ي مجدد، قابليت تغيير در سيستم هاي بزرگ (پويايي)، قابليت درك و جنبه هاي هنري است بنابراين كلمه ي معماري علاوه بر وجوه "ساختاري"، دربردارنده ي وجوه "رفتاري" نيز هست معمار كيست؟ معمار صرفا يك طراح سطح بالا نيست، بلكه طراحي است كه در بخش هاي مختلف با سيستم درگير است و در مراحل مختلف يك پروژه، اجزا را به يكديگر پيوند مي دهدمعمار در اكثر موارد مي تواند ابداع كننده و مخترع باشد. او تنها يك مدير پروژه يا متخصص فني نيست، بلكه بيشترين نقش را در برقراري ارتباط ايفا مي نمايد. يك معمار متبحر طرح خود را با توجه به آينده و تغييرات احتمالي تهيه و ارايه مي نمايد، هرچند كه زندگي يك معمار به طور معمول دنباله اي طولاني از تصميمات نيمه بهينه است كه عمدتا در فضايي تاريك و روشن اتخاذ شده اند توصيف معماري اطلاعات:مفهوم "معماري اطلاعات" قابل قياس با مفهوم "معماري ساختمان" است. نقشه هاي ساختمان شامل برداشت هاي اوليه اي در مورد الكتريسيته، لوله كشي، كابل كشي، ورودي ها، خروجي ها، پله ها و آسانسورهاست. به علاوه، نقشه ها ديدگاه هايي را در مورد طراحي كلي ساختمان شامل ساخت از جمله تعداد طبقات، ديوارهاي دروني و بيروني و كيفيت پشت بام ارايه مي نمايد. همچنين نقشه هاي ديگري كه در سطح پايين تر نشان دهنده ي چيدمان تجهيزات به كار رفته و ساخت مواد موردنياز است، اين معماري را تكميل مي كند

ارايه ي يك معماري خوب از ساختمان به همراه طرحي است كه با در نظر گرفتن وضعيت آينده باشد. به گونه اي كه تغييرات بتواند به خوبي در آن انجام گيرد، اما در عين حال ساختاري پايدار را فراهم آورد، به شكلي كه جزييات درگيرشده بدون ايجاد خرابي در ساختمان و يا آغاز دوباره ي آن قابل اصلاح باشند. معماري اطلاعات نيز از اصول مشابه در معماري ساختمان استفاده مي كند تا بنيان درستي را براي تصميم گيري درباره ي سبك كلي موردنظر، نحوه ي كاربرد محاسبات و فناوري در هدايت عمليات، اعم از تجاري يا دولتي فراهم سازد. زيرمعماري هاي توليدشده در هنگام ايجاد طرح معماري اطلاعات دقيقا شبيه به همان نقشه هاي معماري ساختمان هستند. آنها نشان دهنده ي راه هايي هستند كه اطلاعات و فناوري به منظور تمركز سيستم ها و قابليت هاي آنها بر حمايت از نيازهاي مشتريان درحال حاضر و آينده با يك شيوه ي كارآمد و موثر مي توانند مورد استفاده قرار گيرند اگرچه بايد توجه داشت كه يك معماري اطلاعات، تنها يك مجموعه از مستندات نيست. زيرا كه مقاصد، اهداف و ماموريت ها دايما در حال تغيير هستند. درنتيجه، هنگامي كه معماري اطلاعات تهيه شود، يا حتي زماني كه بخشي از آن تكميل شد، هر مولفه اي ممكن است درصورت نياز تغيير نمايد. در اين تلاش، مهم فعاليت مستندسازي و به روز نگهداري تغييرات از يك طرح معماري اطلاعات، يك خواست ويژه و گام موثر در حفظ دستاوردهاي آن تلقي مي گردد به نقل از :مقاله فراروش معماري اطلاعاتتعريف معماري سازماني :معماري سازماني EA) يك بيان كامل از سازمان است: يك برنامه كلان كه تحت عنوان " نيروي مشاركت" بين جنبه هاي برنامه ريزي حرفه

مانند اهداف، ديدها، راهبردها و اصول حاكميت؛ جنبه هاي عملكردهاي حرفه مانند ترم هاي حرفه، ساختارهاي سازمان، وظايف، فعاليتها و اطلاعات؛ جنبه هاي اتوماسيون مانند سيستم هاي اطلاعاتي و پايگاههاي داده؛ و فعال كردن زير ساخت فناوري فعال حرفه مانند كامپيوترها، سيستم هاي عملياتي و شبكه ها، عمل مي كند در يك سازمان مدرن وسيع، وجود چارچوب معماري سازماني كه با دقت تعريف شده، ضروري است تا بتوانيم ديد كلي از " سازمان كامل " را با تمام ابعاد و پيچيدگي هايش بدست آوريم امروزه تعاريف متعددي از معماري سازماني موجود است. تعريف معماري سازماني كه تو سط " Open Group " ارائه شده از اين قرار است: " معماري سازماني عبارت است از شناخت تمام عناصري است كه سازمان را تشكيل مي دهند و بيانگر نحوه ارتباط عناصر مذكور با يكديگر مي باشد." تعريف عناصر :منظور از عناصر همه اجزايي است كه حوزه، مردم، فرآيندها، حرفه و فناوري را در بر مي گيرند. در اين حالت مثالهايي از عناصر از اين قرارند: راهبردها، پيشرانه هاي حرفه، اصول، ذينفع ها، واحدها، مكان ها، بودجه ها، حوزه ها، توابع، وظايف، فعاليتها، خدمات، اطلاعات، ارتباطات، برنامه هاي كاربردي، سيستم ها، زير ساختها و غيره.... تعريف سازمان : به هر گونه اجتماعي از ساختار ها كه مجموعه مشتركي از اهداف / اصول داشته باشند مي توان سازمان اطلاق نمود. در اين حالت، يك سازمان مي تواند يك شركت كامل و يا بخشي از شركت باشد، سازمان دولتي، اداره منفرد، يا يك شبكه از سازمانها با فواصل جغرافيايي باشد كه توسط اهداف مشتركي به هم پيوند خورده اند. معماري سازماني،

مكانيزمي را براي ارتباطات بين عناصر ضروري و عملكرد سازمان ايجاد مي كند. در نتيجه اطلاعات متمركز، قابل اطمينان و هماهنگ درباره محيط سازمان بدست مي آيد. اطلاعات جامع و با كيفيتي كه برنامه معماري سازماني فراهم مي كند، پاسخ به تغييرات و در نتيجه تصميم گيري را براي سازمان تسهيل مي نمايد و در نهايت، به دليل اين كه معماري سازماني به سازمانها امكان نسخه برداري دقيق از اطلاعات و دقت در صحت اطلاعات را ميدهد، مديران قادرند نرح بازگشت اطلاعات سازماني را بهبود بخشيده و منبع مطمئني براي نگهداري اطلاعات ايجاد نمايند. تمركز بروي EA ، تمركز ارزش افزوده بروي حرفه در ترم هاي ROI ( بازگشت به اطلاعات ) و همزمان با آن وبه صورت موازي بروي فناوري براي كاهش پيچيدگي و هزينه ها ست چارچوب از ديدگاه معماري چارچوب ابزاري براي انديشيدن سازماندهي شده مي باشد. اين ابزار براي معماري سازماني عبارت است از يك ساختار منطقي براي دسته بندي و ساماندهي مدل هاي توصيفي كه براي مديريت سازمان و به همان ميزان براي توسعه سيستم هاي سازماني داراي اهميت هستند به نقل از : Inmon, W., J. A. Zachman, J. G. Geiger. Data stores, data warehousingand the Zachman framework, Managing enterprise knowledge. McGraw-Hill.1997.سازمان گسترده عبارتست از سازماني كه داراي محدوده كاري متنوع و توزيع شده باشد و تحقق رسالت از پيش تعريف شده اي را دنبال نمايد. در اين صورت سازمان گسترده شامل منابع متعدد نظير نيروي انساني، سازمان هاي مرتبط و فناوري است كه مي بايد عملكرد آنها را هماهنگ كند و اطلاعات مشترك جهت تحقق

رسالت هاي مشترك نشر دهد.معماري سامانه ها هم بندي مؤلفه هاي سامانه اي (درون و برون سامانه اي) .به نقل از : مقاله برنامه ريزي و مديريت راهبردي فناوري اطلاعات با استفاده از فناوري معماري اطلاعات معماري فناوري اطلاعات يك چارچوب يك پارچه براي ارتقا يا نگه داري فناوري موجود و كسب فناوري هاي اطلاعاتي جديد براي نيل به اهداف راه بردي سازمان و مديريت منابع آن (قانون كلينگر-كوهن به نقل از: Office of Managmenet and Budget. Clinger-Cohen Act. USA. 1996.معماري مبنا: مجموعه اي از محصولات است كه وضع موجود فناوري اطلاعات در سازمان گسترده را توصيف مي كند ، همچنين فرايند هاي كارهاي جاري و بستر فني سازمان را ثبت مي نمايد. از اينرو به معماري مبنا "آنچنان كه هست" نيز مي گويند.معماري مرجع هر موضوعي براي خود مدل مرجع دارد. معماري مرجع مبتني بر مدل مرجع است. اگر مدل مرجع را به مولفه هاي نرم افزاري نگاشت نماييم بگونه اي كه گردش اطلاعات بين اين مولفه ها را بتوان نشان داد معماري مرجع بوجود آورده ايم. طبيعتاً اين مولفه هاي نرم افزاري عامل پياده سازي وظيفه مندي تعريف شده در مدل مرجع مي باشند. به بيان ديگر در مدل مرجع مولفه هاي مورد نياز و تعريف آنها مشخص گرديده است. همچنين وظيفه اين مولفه ها و ارتباط آنها تعيين گرديده است. در صورتيكه بتوان يك نگاشت نرم افزاري ميان اين مولفه ها و مولفه هاي نرم افزاري برقرار نمود يا به عبارت ديگر براي اين مولفه ها نرم افزار طراحي كرد و ارتباط ميان اين مولفه ها و مولفه هاي نرم افزاري را تعيين نمود آنگاه به يك معماري مرجع دست خواهيم يافت بنابراين نقش مدل مرجع تقسيم وظيفه مندي ها و شناسائي مولفه هايي با وظايف مشخص مي باشد، در حالي كه نقش معماري مرجع انطباق

اين مولفه ها با بخش هاي نرم افزاري و برقراري نگاشتي مابين آنها است. اين نگاشت الزاماً يك به يك نيست. بنابراين مي توان گفت معماري مرجع ابزاري است كه در اختيار فراهم كنندگان راهكار مي تواند قرار داشته باشد تا بتوانند با كمك و بكارگيري آن براي هر صورت مسئله مشابه اي در حوزه معماري مرجع راهكاري مناسب با آن ارائه نمايند معماري مطلوب مجموعه اي از محصولات است كه وضع نهايي فناوري اطلاعات در سازمان گسترده را ترسيم مي كند. از اينرو به معماري مطلوب " آنچنان كه بايد باشد" نيز مي گويند. به نقل از: كتاب برنامه ريزي استراتژيك فناوري اطلاعات و ارتباطات نوشته دكتر عليرضا علي احمدي، مهدي ابراهيمي و حجت سايماني ملكان لايه هاي معماري اطلاعات : زيرمعماري زيرمعماري ها، نقشه هاي مجزايي هستند كه اجزاي مختلف يك معماري را نشان مي دهند. درواقع با ارائه ساختارهاي گوناگون از يك پديده سعي در شناخت بهتر آن داريم، همانند نقشه هاي اوزاليدي ساختمان كه هر يك وظيفه خاصي را ايفا مي نمايندو منظر خاصي از يك ساختمان را نشان مي دهند. اين ساختارهاي مجزا عبارتند از: زيرمعماري 1- كار و حرفه : سازمان ها، مشتريان، سازوكارهاي عملياتي، فرآيندها، استانداردها، خط مشي ها زيرمعماري 2- اطلاعات : جريان اطلاعات، داخلي، خارجي، مقوله ها، شكل ونمايشزيرمعماري 3- برنامه هاي كاربردي: پردازش داده هاي ماشيني، سيستم ها و فرآيندهاي دستي و ساختار داده هاي منطقيزيرمعماري 4- داده ها: طراحي پايگاه داده فيزيكي، ساختار پايگاه داده و فايل فرهنگ دادهزيرمعماري 5- فنّاوري : كامپيوترها، شبكه هاي ارتباطي، تجهيزات و امنيت زيرساخت هابه نقل از http://www.enterprise-architecture.info

تعريف شناسي مهندسي صنايع

نخستين گامها در شناخت پديده ها ، با تعريف نمودن آنان آغاز مي گردد

. تعريف شناسي ، اشرافي نسبت به موضوع در اختيارمان مي نهد و ياريمان مي دهد تا با ذهني روشنتر به جستجو و پژوهش در محتواي آن ادامه دهيم .

در تعريف شناسي مهندسي صنايع كه مشتمل بر گامهاي اول تا سوم خواهد بود ، ابتدا به تعريف مهندسي خواهيم پرداخت و سپس مهندسي صنايع را تعريف نموده و آنگاه اين تعريف را به تفسير خواهيم نشست .در پايان گام سوم ، توانايي اين را خواهيم داشت كه با بياني روشن و صريح ، تعريفي كوتاه اما مبين و مفهوم از مهندسي صنايع ارائه دهيم تا آغازي باشد بر پژوهش در حيطه دانش مهندسي  صنايع .گام اولمهندسي  (engineering)به چه معناست ؟تاكنون بارها و بارها اين واژه را در كاربردهاي عاميانه و تخصصي شنيده ايم ؛ پرسش اينجاست  كه آيا اگر از ما بخواهند اين كلمه را به تعريف آوريم قادر به بيان روان آن هستيم ؟گام اول ما در يادگيري مهندسي صنايع ، آموزش معناي دقيقي براي مهندسي است . مجمع اعتباري مهندسي و تكنولوژي(the Accrediation Board for Engineering and Technology)كه يكي از وظايف آن تعريف و يكسان سازي واژه هاي مهندسيست ، مهندسي را به صورت زير تعريف مي كند :مهندسي ، مجموعه مهارتهايي است كه با استفاده از معلومات رياضي و علوم طبيعي و در اثر مطالعه ، تمرين و تكرار حاصل شده اند و ما را به راههاي بهره گيري اقتصادي تر از مواد اوليه و منابع طبيعي در جهت منافع انسانيمان رهنمون مي كنند .حال درك روشني از واژه پراستفاده مهندسي پيدا كرده ايم ؛ مشاهده مي نماييم كه حيطه وسيعي در اين تعريف جاي مي گيرند و به طور كلي مي توان گفت كه هدف غايي

همه آنها كمك به زندگي بهتر و راحت تر براي مجموعه انسانهاست . اين هدف را از خاطر نبريم ...گام دوممهندسي صنايع را چگونه تعريف كنيم ؟در گام اول نگاه روشني به مفهوم مهندسي حاصل كرديم ؛ اينك به مهندسي صنايع باز مي گرديم و مي خواهيم در دومين گام تعريفي از مهندسي صنايع ياد گيريم . بي شك موفقيت در هر شغلي مستلزم اشراف كلي بر جوانب آن مي باشد و يكي از نكات مهم در اين مبحث ، دانستن تعريف منطقي و صحيحي از شغل مي باشد . نگارنده بر اين عقيده است كه وظايف مهندس صنايع تا اندازه اي شيرين و پرهيجان مي باشد كه شايد جاي اين باشد از آن به عنوان يك سرگرمي فرح بخش و ليك در عين حال جدي و پراهميت ياد نمود ؛ و اما مهندسي صنايع چيست ؟انجمن مهندسي صنايع آمريكا ، تعريف ذيل را بيان كرده است :مهندسي صنايع رشته ايست كه با طراحي ، پياده سازي و بهبود سيستمهاي يكپارچه اي از انسان  (human) ، مواد  (material)، اطلاعات  (information)، تجهيزات (instrument) و انرژي  (energy)مرتبط مي باشد . اين رشته بر پايه دانش تخصصي در علوم رياضي ، طبيعي ، اجتماعي و نيز قوانين و روشهاي تجزيه و تحليل مهندسي و طراحي بنا شده است تا به كمك آنها به ارزيابي نتايج حاصل از سيستم هاي يكپارچه بپردازد .در گام آتي اين تعريف را با يكديگر به تفسير خواهيم نشست ...گام سومتعريف مهندسي صنايع را چگونه تفسير كنيم ؟در گام پيشين تعريف انجمن مهندسي صنايع آمريكا را خوانديم ؛ اگر با دقت آن را مروري ديگر كنيم به واژه اي كليدي خواهيم رسيد : سيستم ! لازم است در اين

لغت به خوبي خوب تامل گردد كه تمامي تلاش مهندسين صنايع بر روي سيستم پياده مي شود . نترسيد ! به هيچ وجه با مفهوم ناآشنايي روبرو نيستيم . سيستم به هر مجموعه اي از اجزا اطلاق مي شود كه براي حصول هدفي با يكديگر در ارتباط موثرند . حال در ذهن خود به دنبال نمونه بگرديد و ذهن خود را وادار به پويايي نماييد ! نمونه اي مي آوريم : خانواده ! به همين سادگي ! اما توجه داشته باشيد كه سيستمهايي كه ما با آنها در محيط كاري سروكار خواهيم داشت لزوما به همين سادگي نيستند ؛ آنها گروهي از انسانها ، دسته اي از مواد ، حجم بالاي اطلاعات و مواردي اينچنيني را دربر خواهند گرفت ؛ مي بينم كه گستره وسيعيست آنچه يك مهندس صنايع با آنها همسايه خواهد بود و به همين دليل بايد براي تمامي آنها داراي حداقل اطلاعات لازم باشد . هدف يك مهندس صنايع بهبود كارايي سيستم به جهت نيل به اهداف كل مجموعه است و ايجاد بهبود در سيستم نيازمند بمباران فكري در مورد همه آنهاست . گمان دارد كه دگرگوني و بهبود را از چه جايي بايد آغاز نمود ؟! نگاهي به اطراف بياندازيد ، از چيزهايي آغاز كنيد كه نزديكترند ؛ حال سوالي از شما مي پرسيم : چه چيز به شما از خود شما نزديكتر است ؟! پس :مغرور نباشيد ؛ كسي شما را زير سوال نخواهد برد ؛ بهبود را بايد از خود شروع كنيد ...

http://www.iie.ir/index.php?option=com_contenttask=categorysectionid=4id=13Itemid=38

مهندسي ذهن و خلاقيت

عبدالوهاب فيروزي

آن چه در مديريت اداري و صنعتي و آموزشي كشور جاي بحث و تامل بسيار جدي و فوري دارد، مساله خلاقيت است. پايه

و اساس مديريت علمي در دنياي امروز مبتني بر افزايش خلاقيت است. منظور از خلاقيت توانايي بهره برداري بهينه از حداقل امكانات است، كه در آن مفاهيم بهره وري، صرفه جويي در زمان و انرژي، صرفه جويي در هزينه ها افزايش مطلوبيت و كارآمدي و نوآوري و آفرينندگي در همه ي ابعاد مادي و معنوي لحاظ شده است. مهندسي ذهن چيست؟ مهندسي ذهن؛ آشنايي با كاركرد و ساختار ذهن هوشيار و ناهوشيار و بهره برداري بهينه از توانايي هاي شگفت انگيز آن هاست. مهندسي ذهن، طراحي و مديريت ذهن براي رسيدن به هدف هاي معين است. مهندسي ذهن، نمايانگر يك قدرت عظيم و شگفت انگيز در ذهن است و آن قدرت، توانايي ذهن آدمي در تطبيق واقعيت ها و جهان بيروني با پروژه ها و طرح هاي ثبت شده در آن است.اصل مهم مهندسي ذهن اين است كه واقعيت هاي بيروني در تمامي جنبه هايش انعكاس طرح هاي ذهني بشر است. به قول هگل: «ذهن واقعيت مي شود». بنابراين خلاقيت در تصويرسازي هاي ذهن به خلاقيت در مديريت و برنامه ريزي آموزشي و توليدي منجر مي شود. بدون كارآمدي و خلاقيت در مديريت ذهن، نمي توان انتظار نهادينه شدن مديريت علمي در سازمان هاي آموزشي و صنعتي و اداري را داشت.محورهاي اصلي مهندسي ذهن براي خلاقيت همه جانبه عبارتند از:1- ارتباط با واقعيت هاي بيروني2- پذيرش و جذب پيام هاي گوناگون محيط دروني و بيروني.3- پردازش اطلاعات و داده ها بر اساس مفيد بودن و تناسب با نظامِ اطلاعاتي ذهن.4- گزينش داده ها و خلق تصويرهاي ذهني مطلوب.5- ارسال تصاوير به صورت فرمان به ناهوشيار

براي اجرا در واقعيت.بنابراين مقوله هايي چون ادراك و تفسير پديده ها و نيازها، ارزيابي خوب و بد يا درست و غلط و يا مفيد و غيرمفيد بودن آن ها و گزينش و تصميم گيري نهايي برعهده ي ذهن هوشيار است. اصل و قاعده ي مهم اين است كه هيچ تصويري بدون تصميم گيري نهايي ذهن هوشيار وارد سيستم نخواهد شد و ذهن هوشيار با سه كليد (توجه، هيجان و تكرار) تصويرهاي دل خواه را مي آفريند. محرك ها و پيام هايي كه مورد توجه و گزينش ذهن هوشيار قرار نگيرند نمي توانند كوچك ترين تاثيري بر ساختار ذهن داشته باشند. نتيجه ي اين اصل اين است كه خروجي هاي ذهن انسان مثل ميزان خلاقيت، شادي و موفقيت و سلامتي و نوع ارتباط كاملا وابسته به ورودي هاي آن يعني پردازش اطلاعات و تصويرسازي ذهن هوشيار است. بنابراين، مهندسي ذهن يعني مهارت تنظيم و آفرينش تصويرهاي لازم براي رسيدن به محصولات مطلوب و مرغوب و مورد انتظار.ذهن ناهوشيار و كاركرد شگفت آن را مي توان در موارد زير خلاصه كرد:1- واقعيت براي ذهن ناهوشيار همان است كه ذهن هوشيار مي گويد.2- ذهن ناهوشيار بد و خوب، درست و غلط، مفيد و غيرمفيد را نمي تواند تشخيص دهد در يك كلام ناهوشيار شعور ندارد.3- ذهن ناهوشيار تمامي فرمان هاي هوشيار را بدون چون و چرا اجرا مي كند.4- ناهوشيار بر تمام احساسات، رفتارها و ارتباطات و فعاليت هاي داخلي بدن تسلط دارد.5- ذهن ناهوشيار بي مكان و بي زمان است و به همه ي زمان ها و مكان ها دسترسي دارد.6- ناهوشيار تصويرهاي ثبت شده را

واقعي مي كند و از پديده ها و واقعيت ها هر آن چه كه مربوط به نقشه و تصوير ثبت شده باشد، جذب و بخش هاي نامربوط را رها مي كند.7- ذهن ناهوشيار با انرژي كيهاني در ارتباط است و منبع سرشار و بي انتهاي انرژي است.8- ناهوشيار هر فرد با ناهوشيار افراد ديگر ارتباط اينترنتي دارد.9- ذهن ناهوشيار به خواسته ها و اهداف ما بي اندازه حساس است و چون ماموري معذور، مسوول برآورده شدن اين خواسته هاست، از تمام امكانات موجود در جهان بهره مي برد تا ما به خواسته هاي خود برسيم.10- جهان با تمامي امكاناتش در خدمت خواسته هايي است كه به صورت تصوير به ناهوشيار مخابره شده است.11- پس هر كسي همان است كه بدان مي انديشد و هر كسي مي تواند آينده ي خود را به صورتي كه مي خواهد هم اكنون در ذهن بسازد و شاهد واقعي شدن آن باشد و اين يعني خلاقيت.زمينه هاي خلاقيت ذهن:1- ذهن هدف يابهدف گذاري مناسب ذهن مهارتي حياتي است. آگاهي بر هدف ها و طراحي ذهن براساس اين هدف ها، انرژي ذهن را براي رسيدن به آن ها متمركز مي كند. ذهن ما در كنار سيستم هدف ياب، همانند موشك هاي فضايي داراي سيستم انحراف سنج است. هر چه هدف ها روشن تر و دقيق تر طراحي شده باشد و تمركز فرد بر هدف بيش تر باشد، به محض بروز خطا، سيستم انحراف سنج مغز، خطاها را شناسايي كرده و از آن براي رسيدن به هدف استفاده مي كند ذهن هدف دار هرگز از خطاها مايوس نمي شود و مقوله اي

به نام شكست را ثبت نمي كند، بلكه خطاها به صورت تجربه هاي لازم براي شناسايي راه هاي اصلي در نظر گرفته مي شود.فردي كه ذهن هدف دار دارد، اشتباه را طبيعي گرفته و خود و ديگران را سرزنش نمي كند و در انرژي رواني صرفه جويي مي كند و فقط به راه حل مي انديشد. ذهن ناهوشيار، مامور قدرتمند تحقق اهداف برنامه ريزي شده است. قابل توجه است كه مردم اغلب آگاهي دقيقي نسبت به هدف هاي خود ندارند. هدف گذاري ذهن مهم ترين مرحله ي خلاقيت است و ظرافت هاي خاص خود را دارد و نيازمند بررسي و شرحي بيش تر و دقيق تر است.2- ذهن خاليذهن خالي، ذهني است كه از افكار مزاحم و منفي آزاد شده است، افكار مزاحم، افكاري هستند كه به يك هدف خاص ارتباطي ندارند و صرفا موجب هدر رفتن انرژي رواني هستند. افكار مزاحم تمركز بر هدف را كم كرده و تسلط فرد را بر كار و هدف كاهش مي دهد و از خلاقيت او مي كاهد.زمينه هاي هجوم افكار مزاحم در ذهن و راه كارهاي رهايي ذهن از آن ها موضوع بحثي مستقل است. معمولا افكار مزاحم در كنترل فرد نيستند و تكرار شونده اند و گويا فرد خود را مطيع آن ها ساخته و توان رهايي از آن ها را ندارد. خلاقيت در هر كاري نتيجه ي تمركز در آن كار است و فرد مي بايد مهارت لازم براي آزادسازي ذهن از افكار مزاحم را داشته باشد.نكته ي قابل توجه در مديريت ارزش اين است كه زمينه هاي پديد آمدن افكار مزاحم در ذهن افراد

شناسايي و براي خالي كردن ذهن افرادي از طبقات مختلف همچون كارگران و مهندسان و كارشناسان برنامه ريزي مناسب صورت گيرد تا بازدهي افزايش يابد. عامل ديگري كه موجب كاهش تمركز مي شود، داشتن افكار منفي و قضاوت هايي نسبت به خود، محيط كار، آينده ي شغلي و اطرافيان است كه، موجب نارضايتي دروني و بي نظمي در كار، حواس پرتي، كم كاري و بي دقتي و بسياري از نارسايي هاي ديگر مي شود كه تماما بر اساس تصاوير ناهوشيار عمل مي كند و در كنترل فرد نيست. بنابراين توجه جدي به ارتباط انساني در محيط كار و پديد آوردن فضايي كه فرد در آن احساس امنيت و صميميت نموده و از كار خود با تمام وجود لذت ببرد از محوري ترين مولفه هاي مديريت علمي به حساب مي آيد.ذهن خالي از افكار مزاحم و منفي قدرت يادگيري بالايي دارد و تمركزي شگفت آور بر هدف ها دارد و اشراف آن بر محيط كار و جوانب آن منجر به كشف ارتباط هاي جديد و راه حل هاي مناسب تر شده و به صورتي طبيعي موجب كاهش هزينه ها و افزايش مطلوبيت و مرغوبيت در توليدات مي شود.مديريت غيرعلمي به جاي آماده سازي ذهني افراد براي خلاقيت و پديدآوردن فضايي براي آزادي ذهن افراد از افكار مزاحم و منفي بر انتظارات خود از كاركنان تاكيد بيش تر مي كند و با سرزنش و توبيخ افراد سعي در اصلاح امور دارد كه البته راه به جايي نمي برد. مديريت علمي در طرح هاي آموزشي خود، كارگاه هاي آموزشي ويژه اي براي تخليه و آزادسازي ذهن افراد تحت

پوشش پيش بيني كرده و پس از اطمينان از خالي بودن ذهن ها، به طرح انتظارات و برنامه ها و اهداف مي پردازد تا از كارآمدي طبيعي آن اطمينان بيش تري به دست آورد.3- نيم كره ي راست و نيم كره ي چپنيم كره ي چپ مغز، براي انديشيدن، پيش بيني، راه حل يابي و علت يابي و تصميم گيري و تمامي امور منطقي طراحي شده است و براي انجام اين امور نياز به فكر دارد و فكر كردن به مفهوم مصرف انرژي فراوان و بالا رفتن دماي مغز است. از كجا انرژي از دست رفته ي مغز تامين مي شود؟ تا چه زماني مي توان فكر كرد. آيا مغزي كه دايم در حال فكر كردن است، مي تواند خلاق هم باشد؟نيم كره ي راست براي استراحت، آرامش، توجه به زيبايي، شادي و رهايي، شعر و موسيقي، عشق و دل سپردگي، پيوستن به ابديت و جاودانگي طراحي شده است و انرژي از دست رفته را تامين مي كند.ذهن خلاق، ذهني است كه به صورتي متعادل از نيم كره ي راست و نيم كره ي چپ خود بهره مي برد. يعني انرژي توليد شده در نيم كره ي راست  كه نتيجه ي مراقبه، سكوت، رهايي و بي فكري و به قول عارفان مستي است، در نيم كره ي چپ براي دريافت ارتباط هاي جديد ميان پديده ها به كار مي برد. براي همين است كه مهندسي ذهن به موفقيت همه جانبه مي انديشد نه به موفقيت كاريكاتوري. مثلا اگر ما مي خواهيم اتومبيلي توليد كنيم كه در سرعت و قدرت كارآمدي بالايي داشته باشد و در

عين حال در زيبايي و راحتي و تناسب و مصرف كم انرژي هم مطلوبيت داشته باشد لازمه اش تربيت مهندسان و كارگراني است كه مهارت بهره برداري متناسب از نيم كره ي چپ و راست مغز خود را دارند. سخن از نيروي انساني ماهري است كه نه تنها در كار و شغل خود موفق است بلكه در ارتباط انساني و خانوادگي خود و در تفريحات و خلاقيت هاي هنري و ادبي و... نيز احساس موفقيت مي كند. قابل ذكر است كه بسياري از كشف هاي بزرگ مخترعان و مكتشفان و دانشمندان و عارفان قديم و جديد، در زمان تفريح و استراحت آن ها به ذهنشان الهام شده است و اين نكته ي بسيار مهمي در خلاقيت است. به قول «ديپاك چوپرا» براي كشف هاي بزرگ: «در شكاف ذهنت خانه كن».4- فايل مثبت و فايل منفيذهن ما دايما در حال توليد فكر است. هر ذهني دو آرشيو و فايل مستقل از يك ديگر دارد كه يكي تمامي خاطرات و پيام هاي منفي و ناخوشايند زندگي فرد را در خود ذخيره كرده است و هم اكنون هم در حال توليدات جديد و افزودن بر انبار اطلاعات منفي است و آرشيو ديگري هم براي ضبط و فعاليت افكار و انديشه ها و خاطرات مثبت و خوشايند وجود دارد.فردي كه بنا به شرايطي در فايل منفي خود زندگي مي كند به دليل احساس خطر در حالت دفاعي يا حالت گريز و يا حالت حمله قرار مي گيرد و انرژي فراواني را از دست مي دهد. در چنين حالتي انقباض ماهيچه ها افزايش يافته و ضربان قلب تشديد مي شود

و بسياري از فعاليت مثبت بدن مثل جذب و دفع، متابوليسم و بازسازي سلول ها، دچار اختلال مي شود. فكر منفي بلافاصله در سراسر بدن جاري مي شود و تمركز فرد را از ميان مي برد و وي ديگر نمي تواند به جنبه هاي مثبت امور بينديشد.متاسفانه فكر منفي، افكار منفي گذشته را حاضر مي كند و مي تواند تمامي سيستم را در قبضه ي خود بگيرد. عامل بسياري از بيماري هاي جسمي، رفتارهاي پرخاشگرانه و يا انزواطلبانه و بي دقتي و سهل انگاري و بي كاري پنهان، افكار منفي است. فرد منفي باف، از پشت يك عينك سياه به جهان و محيط كارش مي نگرد و نتيجه ي كارش، با افكار منفي اش تناسب دارد.تصويرهاي منفي موجود در ذهن بر اراده هاي مثبت هم غلبه مي كند و در نهايت او را به نتيجه هاي منفي مي كشاند. پاك كردن ذهن از افكار و انديشه هاي منفي از مهم ترين و حياتي ترين مسووليت ها در فرآيند مديريت ارزش است.فايل مثبت به عكس فايل منفي، آرشيو تمامي خاطرات شيرين و زيبا و دوست داشتني است. هر فكري چه منفي و چه مثبت احساس و رفتار متناسب با خود را پديد مي آورد. فكر مثبت، احساس مثبت و تمايل به كار خلاق را پديد مي آورد. فايل مثبت بر خلاف فايل منفي، انرژي زا است و از تمامي انرژي هاي موجود در خاطرات گذشته مي تواند بهره برداري كند. خاطرات مثبت گذشته محصول راه حل هاي موفق بوده اند، بنابراين ذهن به خلاقيتي شگفت آور دعوت مي شود. خوشبختانه فايل مثبت ذهن از فايل منفي

جداست و گويا با فعال شدن يكي، ديگري نقش خود را از دست مي دهد.سوال مهم اين است، چگونه فرد به فايل منفي و يا مثبت ذهن مي رود؟ آيا در اختيار اوست يا ذهن او تسليم شرايط بيروني است؟ جالب ترين مساله ي ذهن، كه آزادي ما را تضمين مي كند اين است كه رفتن به فايل مثبت يا منفي ذهن كاملا در اختيار فرد و بر اساس عادت ها و آموزش هاي قبلي اوست.توجه، تكرار و هيجان سه كليد مهم ثبت اطلاعات در ذهن هستند. اگر اين توجه به امور منفي باشد، فرد بلافاصله فايل منفي ذهن خود را فعال مي كند و تمايل شديدي براي برجسته كردن منفي ها از خود نشان مي دهد و از آن جا كه افكار مسري هستند، يك فرد منفي باف مي تواند يك فضاي سالم را به جهنمي از انديشه هاي منفي تبديل كند. راز خلاقيت در اين است كه به افراد آموزش داده شود كه با به كار بردن درست اين كليدها، (توجه، تكرار و هيجان) از تاثيرپذيري منفي از محيط و اطرافيان آزاد باشند و خود را در وضعيت مثبت نگاه دارند.ماندن در فايل مثبت به معناي ناديده گرفتن جنبه هاي منفي كار و زندگي نيست، بلكه به معناي نماندن در منفي ها و افزايش توجه به مثبت هاست تا فرد انرژي لازم براي غلبه بر موانع را پيدا كند و موانع جديد پديد نياورد. ذهن مثبت بهترين راه حل ياب است.5- ذهن مساله ساز، ذهن راه حل يابذهن مساله ساز، ذهني است كه در هر كاري به دنبال موانع و مشكلات مي گردد

تا آن ها را بزرگ كند. عادت اين افراد اين است كه به محض روبه رو شدن با مشكل و موانع و يا ناكامي، اين امور را غيرطبيعي دانسته و تكيه كلامشان اين است كه: «چرا بايد اين طور باشد»، «من شانس ندارم» و با اين قضاوت ها و سوالات بحران زا، توانايي خود را صرف سرزنش خود و ديگران مي كند و از خلاقيت محروم مي شود.ذهن راه حل ياب عادت ديگري دارد. اين فرد به محض روبه رو شدن با مانع و مشكل، احساس خود را بيان كرده و بلافاصله به دنبال راه حل مي گردد و تكيه كلام او اين است كه: «بهترين راه ها براي موفقيت كدامند؟» ذهن راه حل ياب معمولا از قضاوت هاي مطلق و قاعده هاي همه يا هيچ پرهيز مي كند و احتمالات مختلف را در نظر مي گيرد. ذهن راه حل ياب از نمي دانم آغاز مي كند و به احتمالات گوناگون مي رسد و در نهايت بهترين راه حل را انتخاب مي كند.6- ارتباط خلاق و موثردنياي امروز دنياي ارتباطات است. تكنولوژي پيشرفته، محصول ارتباطات پيشرفته است. كساني كه قادر به ايجاد ارتباط گسترده نباشند، نمي توانند از ظرفيت هاي عظيم ذهن خود براي خلاقيت بهره برداري كنند. اين امر در ارتباط ميان ملت ها و فرهنگ ها و هم چنين ارتباط هاي ميان فردي و سازماني مصداق دارد. در كشفيات جديد مربوط به P.L.N گفته مي شود كه رفتار ديگران با ما تا حدود زيادي محصول تصويري است كه از ما در ذهن خود دارند. بنابراين فرد خلاق در روابط خود با ايجاد تصوير

مطلوب از خود در ذهن ديگران، همكاري صميمانه ي آن ها را نيز با خود به همراه دارد و در بروز خلاقيت ديگران در محيط كار نقشي اساسي دارد. به قول «لئوبوسكاليا»: «هم دلي مقدمه ي همكاري است».تكنيك هاي ايجاد تصوير ذهني مثبت در فضاي ارتباطي و تاثيرگذاري مثبت در ذهن ديگران و ايجاد فضاي خلاق در كارگروهي، از مهم ترين رازهاي خلاقيت در نظام آموزشي و توليدي است كه نياز به دوره هاي آموزشي ويژه ي خود دارد. http://www.atcce.com

مهندسي عوامل انساني دربرنامه ريزي توليد

مترجم: علي پورقاسمي

بهره گيري از علم ارگونومي در طراحي و برنامه ريزي همواره آرزويي بزرگ براي متخصصان ارگونومي (مهندسي عوامل انساني ) بوده است . ولي تجربه نشان داده كه تحقق اين رويا با مشكلاتي همراه است . براي حصول اين امر

درحال حاضر به ابزارآلات روشها و دستورالعمل هاي مربوطه نياز است . در اين مقاله با بازنگري نگرشهاي فعلي اين موضوع موردبحث قرار گرفته كه آنچه كه درحال حاضر توصيه مي شود واقعا موردنياز نيست و خصوصا اينكه تحقيق و توسعه را شكل نمي دهد. توصيه گرديده كه درك بهتر فرايندهاي تغيير در سازمان و خصوصا نقش عامل تغييردهنده درك شده و از شناخت سازمان به عنوان محيطي برپايه روابط سياسي خودداري شود.ايده آلها و واقعيتهااغلب اين موضوع موردبحث بوده است كه به جاي بهره گيري از ارگونومي دراصلاحات و رفع معايب ايده آل ترين شيوه مداخله ارگونومي ، گنجانيدن آن در برنامه ريزي سيستم هاي توليد و طراحي محصولات است . وينكل و وسترگارد (1996) اين وضعيت را اخيرا با صراحت بيان كرده اند و از مطالعاتي خبر داده اند كه به

منظور ايجاد وسايلي براي پيدايش اين حالت ايده آل مي گردد و توسط ايشان و همكارانشان درحال اجرا است .اسكانديناويبا وجود اهميت روبه رشد توجه به مشتريان در طراحي محصولات درحال حاضرتوجه به كارگران چه در طراحي محصولات و چه در طراحي و برنامه ريزي فرايندهاي توليد بسيار به ندرت دنبال مي شود. در بسياري از تحقيقات و مطالعات مشخص گرديده كه توجه به شرايط كار عمدتا در مراحل اجرا و عمليات تحقق مي يابد. يعني ارگونومي يامهندسي عوامل انساني بيشتر يا پس از ايجاد مشكلات آغاز مي گردند يا در اثر شكايات مطرح درباره محيط كار مدنظر قرار مي گيرند چرا كه ابتكارات طراحي مانند مدلسازي ياساير بررسي ها انجام نمي شوند. متعاقبا و در مقايسه با مراحل اوليه برنامه ريزي فرايندآزادي در تصميم گيري محدود شده و انتخابهاي مرتبط با اقدامات پيشگيري عمدتا ساده (كم هزينه ) مي شوند و به مواردي چون تعمير تجهيزات و وسايلي كه درحال حاضرمورداستفاده قرار مي گيرند و تلاش درجهت اصلاح رفتار كارگران تقليل مي يابند.در كشورهاي اسكانديناوي قانونگذاران مراجع دولتي رسمي اتحاديه ها بسياري از كارگران و حتي كارفرمايان و مديران پيشرو از اين حالت به عنوان وضعيتي نامطلوب ياد مي كنند. تمامي گروههاي مذكور توصيه هايي را درمورد ابزار و روشهاي اجراي اين نگرش جديد براي طراحي و برنامه ريزي سيستم هاي توليدي يكپارچه با شرايطارگونومي و مهندسي عوامل انساني و شرايط محيط كار طلب مي كنند. در اين مقاله درمورد وجود روشها و ابزار متعدد قابل استفاده بحث مي شود. بنابراين لازم است كه پيش شرطهاي كاربرد اين نكات در بخشهاي تحقيق و توسعه

موردتوجه خاص قرار گيرد.در قسمت زير شش نگرش متفاوت ارائه شده است . اين نگرشها به عنوان مدلهايي ايده آل شناسايي مي شوند كه گوشه هاي يك شش ضلعي را شكل مي دهند. با تركيب اين شش نگرش مختلف نگرشي ملموس و واقعي پديد مي آيد.1 - نگرش سنتيدر برخي از متون عوامل انساني و ارگونومي مي توان مدلهايي را براي فرايند طراحي يافت . در اين مدلها فرايند طراحي به عنوان يك سري از مراحلي كه بايد توسط تيم طراحان و برنامه ريزان دنبال شود به تصوير كشيده شده است . ابتدا بايد اهداف و معيارسيستم فرموله شود. دوم وظايف موردنياز بايد شناسايي شوند. سوم وظايف بين انسان و ماشين تخصيص مي يابند. اين امر امكان ساخت نرم افزار و سخت افزار ازجمله تعامل بين انسان و ماشين را ميسر مي سازد. به صورت هم زمان انتخاب و آموزش كاركنان آغازمي گردد. در مرحله اجرا سخت افزار نرم افزار و كارمندان در يك جا جمع مي شوند. براين اساس درك ارگونومي ازطريق درج ارگونومي با اهداف كلي و ويژگيهاي جزيي به صورت يكپارچه صورت مي گيرد. به موازات آن كفايت دانش طراحان در پاسخ به اين اهداف وخصوصيات و حداقل دانش كسب آن بايد تضمين گردد. پيشنهادات طراحي بايد باتوجه به اين معيار ارزيابي شوند. اين كار را مي توان ازطريق ارزيابي متخصصان يا كاربران بابهره گيري از نقشه ها و ماكتها به انجام رسانيد. (سينگلتون - 1974 كورلت و ويلسون -1991 كاسمن و روزنبرگ - 1991 و كرومر و گراندژان - 1997) اين نگرش را به طريقي عالي ارائه كردند.اين نگرش نحوه هدفگذاري

و ايجاد ويژگيها را شرح نمي دهد. فرض مي شود كه اهداف صريح مشخص و واضح را مي توان در اولين مراحل فرموله كرد به شكلي كه درمراحل بعدي نيز باقي مانده و در تصميم گيري از قاعده و قانون مربوطه بهره مند باشند.درنهايت فرض مي شود كه مي توان راه حلهايي را ارزيابي كرد كه بر اساس اطلاعات كمي و به طور سيستماتيك ايجاد شده اند.2 - نگرش تكنيكي اجتماعينگرش تكنيكي اجتماعي (تورسرود امري - 1970) شباهتهاي زيادي با نگرش سنتي دارد. ولي اين نگرش فرايند طراحي را به عنوان طراحي دو زيرمجموعه متمم به تصوير مي كشد كه عبارتند از زيرمجموعه تكنيكي و زيرمجموعه اجتماعي فرايند توليد.هريك از اين سيستم ها از معيار خاص خود برخوردارند. بنابراين وظيفه اصلي در اين جابهينه سازي تركيب اين دو است . به صورت سنتي معيار طراحي سيستم فني توجهي راارائه نمي دهد و به صورت يكسان با نيازهاي كيفي و بهره وري تصور مي گردد كه توسطمديريت فرموله شده است . سيستم تكنيكي ، برخي از فعاليتهاي قابل توجه را تعريف مي كند ولي مشخص نمي كند كه اين فعاليتها را چگونه مي توان در مشاغل كارمندان تركيب ساخت . اين امر به فعاليت طراحي تبديل مي شود كه بايد با توجهي خاص به معيارهاي حاصل از زيرمجموعه اجتماعي مدنظر قرار گيرد. اين موارد با توجه به آنچه به عنوان يك شغل جذاب شناخته مي شود، مدنظر قرار مي گيرد. به عنوان مثال مي توان به نيازهاي روحي - رواني مشاغل كه به عنوان مجموعه اي از نيازهاي اصلي تمام مردم درارتباط با كارشان توسط تورسرود

و امري (1970) فرموله شده اشاره كرد. اغلب درطراحي مشاغل ، غني سازي شغل و ايجاد گروههاي نيمه خودگردان توصيه مي شود ولي مدارك موجود روشهاي متعددي را براي تركيب فعاليتهاي كار در مشاغل ارائه نمي دهند.ايده اصلي به صورت گنجانيدن فعاليتهاي برنامه ريزي ، اجرايي و كنترل مرتبط در وظيفه افراد (غني سازي شغل ) يا وظايف تخصيص داده شده به گروه است .يكي از روشهاي انجام اين كار گنجاندن شناسايي فعاليتهاي اصلاحي و انحراف واداره وظايف مشابه فردي يا گروهي (روش ماتريس انحرافات ) است .علاوه بر اين ، بهينه سازي تركيب نگرش فني اجتماعي بر تشريك مساعي بين كارمندان و مديريت در فرايند طراحي تاكيد دارد. هدف اصلي ، ايجاد زيربناي سازماني (يعني ايجاد گروه ) برپايه درك عمومي طراحي فرايند توليد است به نحوي كه معيارهاي هر دو زيرمجموعه را شامل شود.3 - توسعه منابع براساس اتحاديه هانگرش سوم را مي توان به عنوان واكنشي دربرابر تجربيات جمع آوري شده در زمينه نگرش فني اجتماعي ، خصوصا در سوئد درنظر گرفت . نگرش فني اجتماعي اختلاف ميان مديران و كاركنان و احتمال اشتراك مساعي ايشان در طراحي فرايند توليد راموردبحث قرار نمي دهد. اختلافاتي در رابطه با علائق ، قدرت و منابع (دانش ، اطلاعات ومنابع مالي ) وجود دارد. بنابراين اين نگرش بر احتمالات ايجاد منابعي براي طرف ضعيف تر اين مشاركت ، يعني كارگران متمركز است . اين نگرش برپايه يك شخص متمركزنيست . بلكه براساس زيربناي سازماني است كه توسط اتحاديه ها ايجاد و برقرار شده است (ساندربرگ 1992).به طور اساسي ، مشاركت به عنوان مذاكرات بين مديران

و كارگران به تصوير كشيده شده است . هدف اين نگرش آموزش مشاركت كاركنان در طراحي تيم ها و به همان نسبت انجام مذاكرات است . اين امر از طريق درك وظيفه طراحي از نقطه نظر علائق جمعي كارگران صورت مي گيرد.به علت تجربياتي كه در زمينه چگونگي اين فعاليتها توصيه شده ، روشهايي ايجادگرديده است . روشهاي ويژه به شرح تجزيه وتحليل فعاليتهاي كار و شبيه سازي و ساخت ماكتهايي به اندازه اصلي بوده اند. اين روشها و شيوه هاي سنتي برنامه ريزي هستند، ليكن در مجموعه هاي اجتماعي قرار گرفته اند.اين نگرش در متون مربوطه به خصوص در طراحي سيستم هاي اطلاعاتي ديده مي شوند ولي درعمل مشكلاتي در پيشرفت و كسب نتيجه وجود داشته كه يكي از دلايل آن اثر گسترده بر قدرت ارتباط در محيط كار است . درعين حال موفقيت اين نگرش به ايجاد انگيزش و منابع در اتحاديه هاي بومي يا منطقه اي بستگي دارد. مي توان توجه داشت كه گروههاي بسيار كمي از كارگران از انگيزش و شكيبايي موردنياز براي به واقعيت درآوردن اين نگرش برخوردارند.درنهايت و براساس تجارب فعلي راه حضور محققان يا مشاوران به عنوان افرادي كه به تسهيل امور مي پردازند به عنوان پيش نيازي براي فعاليتهاي طويل المدت به نظرمي رسد.4 - نگرش محاوره - سمينارنگرش مهم ديگري كه براساس رويكرد تكنيكي اجتماعي ايجاد شده است نگرش محاوره - سمينار است . اين نگرش را مي توان به عنوان توسعه بيشتري در زمينه چگونگي ايجاد مشاركت در سراسر يك فرايند طراحي تفسير كرد. اين نگرش در يك برنامه تحقيقاتي عمده كه در سوئد انجام

شد، (مديريت ، سازمان و مشاركت ) ايجادگرديد. (گوستاوسن - 1990). ولي پيش تر تعدادي از موسسات خدمات بهداشت حرفه اي دانمارك اين نگرش را تجربه كرده اند. (بلادل ، لارسن و روزنورن - 1993)هدف اين نگرش ايجاد زمينه اي براي فرايند برنامه ريزي است كه براساس همياري واشتراك مساعي در حل مشكلات عمده يا برقراري توسعه سازماني در زمينه تمامي مواردي صورت مي گيرد كه ازنظر تمامي گروههاي مرتبط داراي اهميت هستند (گرين وود، لوين - 1998). گروهي با نمايندگان يك يا چند بنگاه شكل گرفت . اعضا به گونه اي انتخاب شدند كه تمامي رده هاي سازماني داراي نماينده اي باشند. اين افراد مي بايست به كار توسعه علاقه مند بوده و نظرات سهامداران عمده را در سازمان منعكس كنند.بدين ترتيب عناصر مهم در ساختار تصميم گيري مربوط به فرايند تغيير ارائه شد. گروههااغلب از 6 تا 10 عضو تشكيل شده بودند و در يك سمينار دوروزه شركت كردند كه مراحل آن به صورت متوالي تنظيم شده و تشريح آرزوهاي مربوط به آينده اي جذاب ازجمله شناسايي موانع عمده و تعيين تداركات لازم براي فرموله كردن برنامه هاي عملياتي خاص را دربرمي گرفت .اگرچه نگرش تكنيكي اجتماعي بر بهينه سازي تركيب سازماني متمركز است ، ولي اين رويكرد بر فرايند اجتماعي براي ايجاد درك مشترك موقعيت ، تداركات ملزومات وتركيب طرحهاي فعاليتها تاكيد دارد.اين نگرش در بسياري از شركتها بررسي شده است . اغلب تمامي گروههاي درگير ازسمينار راضي بودند ولي منابع مستقل تحليلهايي را منتشر كردند كه براساس آنها اثرات طويل المدت مدنظر قرار نگرفته بود.5 - طراحي متمركز بر انساننگرش طراحي

متمركز بر انسان (يا ايجاد سيستم توليد آنتروپومتريك ) را نيز مي توان به عنوان مدلي توسعه يافته از نگرش تكنيكي اجتماعي درنظر گرفت . ولي در اين جاتمركز بر طراحي فرايند توليد با اميد ايجاد تبادل نظر ميان برنامه ريزان تكنولوژي وجامعه شناسان بوده است (روزنبروك - 1980، كوربت ، راسموسن و رائونر 1991).سيستم هاي توليد متمركز بر انسان به واسطه يكي كردن برنامه ريزي و اجرا، ايجادتغييرات در برابر عدم تغيير توقع اينكه كاربر قادر به كنترل فرايند كار و تكنولوژي باشد،راههايي براي اعلام شايستگي افراد و تضمين محيط كاري ايمن كه ازنظر اجتماعي نيز درتعامل باشد توصيف شده اند (چارلز، چارلز، رولستون - 1990). اين اهداف براي مجموعه اي از معيارهاي شش گانه ايجاد شده اند كه در ارزيابي سيستم هاي توليد به كارمي روند و ساختار زماني فعاليتها و احتمال حركات آزاد ارتباطات اجتماعي مسئوليتها وانعطاف كنترل ، تغييرات و كنترل استرس را دربردارند.سپس اين معيارها به مدلي براساس فرايند برنامه ريزي متصل مي شوند كه روشهاي كار آنها بر اساس مشاركت كارمندان مربوطه است .اين نگرش در يك برنامه مطالعاتي تحقيقاتي مالي ايجاد گرديد كه در بنگاههاي اتحاديه اروپا انجام شد و مورد آزمايش واقع شد. در تحقيق مذكور مشخص شد كه اين نگرش عملي بوده ولي براي انجام آن به يك نفر تسهيل كننده امور نياز است .6 - ارگونومي مشاركتيآخرين نگرش (ارگونومي مشاركتي )، به خوبي درميان ارگونوميست ها و متخصصان مهندسي عوامل انساني شناخته شده است . اين نگرش توسط نورو و ايمادا (1981) ارائه گرديد. ايشان تعريف ساده اي را به شرح ذيل ارائه دادند:...: كاربر

نهايي (ذينفع اصلي ارگونومي ) به صورتي فعال در ايجاد و اجراي تكنولوژي درگير است (ايمادا 1991).امروزه يك سري از ابزار مختلف را مي توان ارائه داد و اين نگرش براي اكثر آنها عملي بوده و حتي در بسترهاي فرهنگي متفاوت نيز قابل استفاده است . مطالعات تحقيقي نشان مي دهد كه مي توان براي تعريف ارگونومي مشاركتي به دو مفهوم متفاوت اشاره كرد.براي برخي اين مفهوم به معني اعطاي نقشي فعال به كارمندان در انتقال داده هاي مربوطبه وظايف كار است . سايرين به عملي اشاره دارند كه كارمندان در قسمت بيشتري ازمراحل طراحي يا فرايند برنامه ريزي و درحالت ايده آل در تمامي قسمتها درگير مي شوند.اين مراحل شناسايي مشكلات تا ايجاد راه حلها و اجرا و عمليات سيستم جديد رادربرمي گيرند. در اين نگرش اخير، تقسيم نقشها ميان مشاركت كنندگان موضوع اصلي بحث است (ايمادا - 1991، بلادل ، لارسن و روزنورن - 1994، ينسن - 1994، برينكرو آلرو- 1993).معمولا در مقايسه با نگرشهاي متخصصان ، در مطالعات پيش گفته موفقيتهايي توصيف شده است . در عوض ساختار سازماني و ساختار قدرت كه از تعيين كننده هاي مهم ايجاد فعاليتهاي مطالعه هستند، كمتر موردتوجه واقع گرديده اند. اغلب مشاركت به واسطه متقاعد ساختن مديران و كارمندان توسط ارگونوميست ها صورت مي گيرد وفرايندي خاص اغلب به صورت بنيادي توسط ارگونوميست كنترل مي شود. تركيب مدلهادر اين مقاله كوتاه نشان داده شد كه در طول 30 الي 40 سال اخير مدلهايي به منظورگنجانيدن ارگونومي و مهندسي عوامل انساني يا موارد مربوط به محيط كار در فرايندهايي برنامه ريزي توليد تهيه شده اند. نگرشهاي

مختلف را مي توان با استفاده از راههاي بيشتري از يكديگر متمايز كرد. وجوه تمايز اين موارد به شرح ذيل هستند:* درك چارچوب اجتماعي حاكم بر برنامه و فرايندهاي تغيير.* درك نقش كارمندان و شناخت ارتباط ميان مدير و كارمندان .* آنها بر جنبه هاي متفاوتي از كار متمركز هستند.* بهره گيري از متدها و ابزار گوناگون حتي در صورت اشتراك .عملي بودن تمامي موارد بررسي و مشخص گرديده است . بنابراين هيچ يك از عقايدمذكور خيالي نيست . بيشتر اين نگرشها به برنامه هاي درسي بسياري از رشته ها تبديل شده اند و در پس هريك نگرشي ضمني نهفته است .اين نگرشها را مي توان به عنوان ايده آل هايي براي ايجاد فرايندهاي توليد و به عنوان راه حل براي مديران و كارشناسان متولي استراتژي برنامه ريزي تكنولوژي و توسعه سازماني موردشناسايي قرار داد.نگرشهاي مختلف بايد به عنوان مدلهاي ايده آل درنظر گرفته شوند يعني اين نگرشهافرموله شده اند تا خصوصيات ويژه يك رويكرد را در مقايسه با ساير رويكردها به نمايش بگذارند. بدين مفهوم كه در يك وضعيت تركيبي است كه استفاده از دو يا تعداد بيشتري ازاين نگرشها براي يك استراتژي ويژه كه براي تغيير مورد استفاده قرار مي گيرند، ميسرمي گردد. مدل ايده آل مي تواند به طراحان يك استراتژي كمك كند تا بر فرضياتي كه درپس عناصر تركيبي قرار دارند و مشكلات احتمالي اثر گذارند.نتيجه گيريباتوجه به آنچه كه گذشت تاكنون نظريات متعددي درباره نحوه گنجاندن عوامل انساني (ارگونومي ) در فرايند برنامه ريزي ايجادشده ، موردبررسي قرار گرفته و بالاخره عملي بودن آن نشان داده شده است . با

وجود اين ، مي توان تشخيص داد كه به طوركلي روش حاكم بر تغييرات تكنولوژيك برنامه ريزي در بنگاهها تحت تاثير واقع نشده اند واين امر ممكن است به ايجاد شبهه درباره دورنماي ايجاد ابزار، روشها و شيوه ها بينجامد.بنابراين براي شناسايي مشكلاتي كه بايد مرتفع گردند و احتمالاتي كه بايد تشخيص داده شوند به چه دانشي نياز است ؟خوشبختانه براي اين سوال پاسخهاي زيادي وجود دارد. يكي از آنها درك بهترفرايندهاي تغييرات در بنگاهها و توسعه نقش عامل تغيير است . در تئوري سازماني مفاهيم مربوط به تغيير سازماني قابل تشخيص هستند درحالي كه مفاهيم ، مدلها وتئوري هاي مرتبط با شغل كه به عامل تغيير (ارگونومي ، عوامل انساني يا محيط كار)مربوطند، اغلب به ندرت توسط افراد قدرتمند سازمان از اولويتي مستمر برخوردارمي گردند. در اين جاست كه به ايجاد و بررسي مدلها نياز است . در كشورهاي اسكانديناوي اين چالش بر عهده خدمات بهداشت حرفه اي بوده است . متخصصان اين رشته براساس تجربيات خود و خصوصا از زمان برقراري سيستم هاي خدمات بهداشت حرفه اي كه به واسطه آن دانش تئوري حاصل از تحصيلات دانشگاهي با شرايط حقيقي مورد مشاوره تقابل يافت ، كار خود را در دو نقش متمم تحت عناوين متخصص و مشاورفرايند طبقه بندي كرده اند (برينكر و آلرو 1993). وظيفه اصلي كارشناسان قضاوت يا ارائه توصيه است كه براساس دانش عميق ايشان درباره موضوعي خاص انجام مي گيرد. نحوه تطابق مشاركت افراد و درج آن در سازمان حتي اگر ايشان نظري هم درباره آن داشته باشند، موضوع اصلي وظايف ايشان را تشكيل نمي دهد. وظيفه اصلي مشاور

فرايندتسهيل انجام موضوع موردنظر در سازمان است . اين افراد اهميت نقش مشاور فرايند را باهدف قدرتمند كردن سازمان براي رسيدگي به موضوع ارگونومي مدنظر قرار داده اند.تصور سوم درباره نقش عامل تغييرات است . نقش اين فرد به عنوان سياستمداري تعريف شده است كه داراي علائق خاص (محيط كار ايمن و اجراي اقدامات پيشگيرانه موثر) است . وظيفه ايشان ايجاد مبناي قدرت براساس دانش و كوشش درجهت ايجادشرايط كاري ايمن و پيشرفته است .در متن حاضر درك جديدي از فرايندهاي تغيير و نقش عامل تغيير مي تواند به تفهيم و درنهايت به ايجاد اولويتي براي ارگونومي و مهندسي عوامل انساني و شرايط كاري مطلوب در بنگاهها منجر شود. اين امر مي تواند به شناسايي موفقيتها و شكست هاي تمامي نگرشهاي ارائه شده بينجامد. * اين مقاله را پرلانگاجنسون استاد دانشگاه دانمارك نوشته و به سمينار انجمن بين المللي ارگونومي كه در سال 2000 در آمريكا برگزار شد ارائه گرديد. منبع : HUMAN FACTORS AND ERGONOMICS IN THE PLANING OFPRODUCTION: PER LANGAA JENSEN PROCEEDING OF THE IEA 2000/HFES 2000CONGRESS

آشنايي با مفاهيم مهندسي مجدد

حليمه سعيدي عمادي

مقدمه: نوآوري و تغيير در محصولات و خدمات جوامع صنعتي چنان شتابي گرفته است كه قدرت انتخاب و خريد بسياري محصولات وخدمات را از مشتريان گرفته است، به گونه اي كه نو بودن بسياري از كالاها بيش از چند ماه دوام

ندارد. سرعت تغيير در خدمات و كالاها و جهاني شدن اقتصاد تاثير خود را به گونه اي در تمامي بنگاههاي اقتصادي نمايان كرده است كه رفتار و فرهنگ تمام مردم تحت تاثير اين تغييرات قرار گرفته است.جوامع و سازمانهايي كه خود را با

اين تغيي_____رات هماهنگ نكرده اند احساس عقب ماندگي دارند و بنگاههاي اقتصادي در اين گونه جوامع روبه نابودي هستند.رقابت در سازمانها و بنگاههاي اقتصادي پيشرو چنان سرعت و شتابي دارد كه تصور رسيدن به آنها بيشتر اوقات محال و غيرممكن به نظر مي رسد. لحظه اي درنگ باعث حذف و حتي نابودي بنگاههاي اقتصادي مي شود.سرعت تغيير بر بنگاههاي اقتصادي و همه هنجارهاي اجتماعي تاثير گذاشته و اگر هنجارهاي اجتماعي توان تغيير سريع نداشته باشند ممكن است به فروپاشي آن جوامع بينجامد.در اين بازار رقابت و سرعت چاره نيست؟ آيا اتحاد بنگاههاي اقتصادي مي تواند راه حلي براي جلوگيري از سقوط در مقابل نوآوري و تغيير سازمانهاي پيشرو باشد؟اگر سازمانها تغيير كنند كافيست؟ يا بايد رفتارها تغيير كند، فرهنگها تغيير كند بايد با كار، كوشش و نوآوري خود را هماهنگ با دنياي رقابت كنيم تا نابود نشويم چگونه مي توان همگام و هماهنگ با دنياي پيشرفته و توسعه حركت كرد و به بقاي خود ادامه داد؟آيا سازمانها و بنگاههاي اقتصادي و نهادهاي اجتماعي مي توانند جهش كنند يا خير؟ چه مشكلات و موانعي براي جهش كردن وجود دارد؟شرط اول انجام هر كاري اين است كه بپذيريم ما مي توانيم؛ ما مي توانيم جهش كنيم، تغيير يابيم و تغيير دهيم. مي توانيم جهاني شويم، جهاني فكر كنيم و جهاني زندگي كنيم، و گوي سبقت را از رقبا ببريم و به نظم و تعادل در زندگي بشري بينديشيم.شرط دوم اين است كه بپذيريم تغيير، جهش، جهاني شدن با اعتقادات ما مغايرت ندارد. تغيير و جهش و جهاني شدن در ساختار بنگاههاي اقتصادي، سازمانها و نهادهاي اجتماعي تا

جايي كه مغاير منافع ملتها و اعتقادات شرعي ملتها نباشد امكان رشد و توسعه دارند.«لسترور» مي نويسد: آنهايي كه با صداي انقلاب صنعت_____ي بيدار نشدند ملتهاي توسعه نايافته كنوني لقب گرفته اند. اكنون صدايي ديگر در راه است آنهايي كه گوش خود را بر اين صدا مي بندند ب____ه طور مسلم حاشيه نشينان فقير دنياي فردا خواهندبود. آن صدا چيست؟ صداي مهندسي مجدد.مهندسي مجددمهندسي مجدد شيوه اي براي بازسازي سازمان و مديريت است. كه در آغاز دهه 90 در ادبيات مديريت ظهور كرد. طراح اين نظريه پروفسور مايكل همر است كه با انتشار مقاله اي در مجله «هاروارد بيزينس ريويو» در سال 1991 مفاهيم بنيادين و دگرانديشي سازماني را به جهان مديريت عرضه داشت. كتاب وي با عنوان «مهندسي مجدد منشور انقلاب سازماني» با كمك جيمز چمپي در سال 1993 منتشر شد.مباحث بسياري پيش از سال 1991 درخصوص بازسازي سازمان و مديريت مطرح بود مثل بهبود سازمان مديريت، مديريت تغيير، كايزن، TQM، نوآوري و... كه مديران و نظريه پردازان مديريت را به خود مشغول كرده بود. اما آنچه كه مهندسي مجدد را از ساير متد مديريتي پيش از خود متمايز ساخت و مهندسي مجدد را به عنوان يك تئوري انقلابي در سازمانها و مباحث مديريتي مطرح كرد شيوه بديع مهندسي مجدد بود كه براساس بررسي و اصلاح فرايند طرح ريزي مي شد.شناخت مهندسي مجدد بدون توجه به ادبيات به كار گرفته شده در علوم مديريت ممكن نيست و شايد بهترين راه براي شناخت مهندسي مجدد تعامل اين تئوري با ساير تئوريهاي مديريتي باشد، زيرا بسياري از كساني كه به مطالعه مهندسي مجدد پرداخته اند و

حتي به كار گرفته اند در ميان جنگلي از تئوريهاي مديريت دچار سردرگمي گشته اند و معجونهاي متناقضي را به عنوان مهندسي مجدد معرفي كرده اند و موجبات نگراني طراحان مهن___دسي مجدد را فراهم آورده و آنها را آزرده اند.در اين مقاله شيوه تعاملي را براي مهندسي مجدد گزيده ايم و مهندسي مجدد را با ساير تئوريهاي مطرح قياس كرده و موردمطالعه قرار داده ايم به اميد آنكه فهم دقيقي از مهندسي مجدد ارائه كرده باشيم و مديران عالي و بلندمرتبه نيز به اهميت موضوع و شيوه مهندسي مجدد به عنوان يك ض__رورت اجتناب ناپذير پي ببرند و آن را به كار گيرند.مهندسي مجدد و بهبود سازمانتئوري «بهبود سازمان» چيست؟ بهبود سازمان دانشي است براساس علوم رفتاري كه به مجموع و كل سازمان نظر دارد و با همكاري و مشاركت مديريت عالي سازمان به مورد اجرا گذارده مي شود و بر توسعه و تغيير و بهسازي نظامها تاكيد مي ورزد. فعاليتهاي بهبود سازمان در اطراف هدفها و ماموريتهاي ك__وتاه مدت ميان مدت تمركز دارد و هدف نهايي آن افزايش سلامت و درجه كفايت و اثربخشي سازماني است.البته بين مفهوم بهبود سازمان و مفهوم مديريت توسعه بايد تفكيك قائل شد زيرا اين دو مفهوم اساساً داراي نظرگاههاي متفاوتي هستند.هدف از بهبود مديريت پرورش و بهسازي مديريت، به صورت انفرادي است درحالي كه بهبود سازمان ضمن آنكه به پرورش و بهسازي مديريت توجه دارد اساساً فعاليتها در اطراف توسعه و بهبود نظامهايي متمركز مي گردد كه نقش حياتي در عملكرد سيستم كلي دارند.بهبود سازمان را كوششهاي بلندمدت براي بهبود فرايندهاي نوسازي و تجديدحيات و حل مسائل و

مشكلات بويژه ازطريق مديريت فرهنگ سازماني اثربخش با بهره گيري از تئوري و فناوري علوم رفتاري و كاربردي و تحقيقات ميداني مي دانند.باعنايت به تعاريف فوق ملاحظه مي شود در ديدگاه بهبود سازمان براي رسيدن به بهبود سازماني بايد از كانال بهبود رفتار سازماني به بهبود ساختار سازماني دست يافت ولي در ديدگاه مهندسي مجدد از بهبود فرايندها به بهبود ساختار و بهبود رفتار سازماني مي رسندتوجهبنابراين، مهندسي مجدد بهبود سازماني با تعريف مبتني بر فناوري رفتار سازماني نيست اما به معناي عام خود به بهبود سازماني منجر مي شود. مهندسي مجدد با استفاده از شناخت فراينده___،_ا و اصلاح آنها به بهبود سازماني مي رسد ولي بهبود سازمان با استفاده از فناوري مديريت علوم رفتاري، همچنين بهبود سازمان به بلندمدت بودن بهبود فرايند نوسازي تاكيد دارد و مهندسي مجدد به انقلاب دفعي در سيستم و فرايندها تاكيد مي ورزد. انجام بهسازي سازماني در تئوري بهبود سازمان به تهديد رقبا و استمرار بهبود توج_ه مي كند و در مهندسي مجدد نه تنها به تحولات جديد فن__اوري توجه دارد بلكه فرايند را به گونه اي طراحي مي كند كه پذيراي فناوريها در آينده نيز باشد و اين امكان را پيش بيني مي كند كه فرايندها مجدداً و مستمراً مهندسي شوند.در ادبيات بهبود رفتار سازماني تغييرات سازماني بدعت سازماني به تطبيق سازمان با يك ايده، روش، فرايند يا رفتار در سطح سازمان و سطح صنعت، بازارو كل محيط داخلي و بين المللي مي پردازد.ولي در ادبيات مهندسي مجدد، بحث تطبيق سازمان مطرح نيست و برخي گم__ان كرده اند مهندسي مجدد همان انتخاب الگوي مناسب (BENCHMARKING است. و آنها

معتقدند براي تطبيق براي رسيدن به وضعيت دلخواه بايد يك معيار و شاخص داشته باشند و اگر آن را اجرا كنند به هدف خود رسيده اندبرخي مروجان تئوري انتخاب الگوي مناسب معتقدند امروزه رايانه و نرم افزارهاي موجود قادرند پس از دريافت اطلاعات، سازمانهايي را پيشنهاد كنند كه ما نياز داريممعني اين اعتقاد اين است كه هرگونه تصوري براي سازمان قبلاً ايجاد وتجربه شده است. يقيناً اين ديدگاه با ديدگاه مهندسي مجدد كه اعتقاد به بهبود مستمر در سازمان دارد مغاير است. زيرا با اين ديدگاه تمام ساختارهاي ممكن طراحي شده است و كمالي براي سازمان به جز طراحي فعلي وجود نخواهد داشت. و مهمترين نكته اي كه آشكار بيان مي دارد اينكه الگوي مناسب نمي تواند مهندسي مجدد باشد. بحث برتري و رقابت در بازار است كه در مهندسي مجدد براي اشباع آن بازار اقدامات لازم صورت مي گيرد و بديهي است انتخاب بازار اشباع شده به عنوان الگوي مناسب با خردورزي مغايرت دارد.تغيير سازمانيدر فلسفه تغيير چند ديدگاه وجود دارد. يك ديدگاه اختيار را براي انتخاب تغيير موردبررسي قرار مي دهد. تغييراتي را كه آزادانه اختيار مي شوند، تغيير برنامه ريزي شده و هدفدار گويند و تغييراتي كه بالاجبار بر سيستم تحميل مي شوند را غير هدفدار مي نامند كه سيستم ناچار است براي انطباق خود با شرايط جديد برنامه ريزي مجدد داشته باشد.ديدگاه ديگر تغييرات را ازنظر ميزان تاثيرات بررسي مي كند و تغيير را به تغيير ساده و عميق تقسيم بندي مي كند.ديدگاه ديگر زمان انجام تغيير را مدنظر قرار مي دهد، در يك شيوه، تغييرات تدريجي را توصيه مي كند

و در شيوه مقابل تغييرات دفعي، سريع و انقلابي را.توجهتغيير تكاملي سازمانها عبارت است از تولد، كودكي، جواني، بزرگسالي، بلوغ، مرگ، تغيير سازگاري تغييرات ساده و سطحي مثل رشد تعداد كاركنان از ده نفر به سي نفر را گويند. تغييرات توسعه اي يا عميق به تغييراتي همچون تجديدنظر در شكل ساختاري، نوسازي يا نوآوري گفته مي شود.مهندسي مجدد تغيير هدفدار و برنامه ريزي شده است يعني پيش از آنكه تغيير از بيرون سازمان ب_____ر سيستم تحميل شود سيستم پيش بيني تغييرات را مي كند. به همين منظور، بهبود و اصلاح فرايندها در مهندسي مجدد فعاليتي مستمر است، اما تغييرات مي تواند ساده و يا عميق باشد.برحسب ضرورت و در چارچوب اصلاح ف____رايندها، تغييرات هم مي تواند سطحي باشد و هم مي تواند به تغيير در ساختار منجر شود و توسعه اي و عميق باشد. فلسفه تغييرات در مهندسي مجدد دفعي و سريع است و با تغييرات تدريجي سازگاري ندارد. بنابراين، كساني كه قصد داشته باشند تغييرات تدريجي را به نوعي با تغييرات انقلابي روش مهندسي مجدد تلفيق كنند دچار اشتباه شده اند. هرچند نكات مشتركي بين تغييرات تدريجي و تغييرات ناگهاني وجود داشته باشد زيرا روش انجام كار كاملاً متفاوت است. به عبارت ديگر، ممكن است از هر دو راه به يك نتيجه واحد رسيد ولي امكان ندارد در آن واحد در مسير رشد هم سواره و هم پياده بود و بالاخره اينكه در مسير تكاملي سازمانها، جايگاه مهندسي مجدد كجاست؟ آيا در مرحله جواني مي توان به مهندسي مجدد تمسك جست يا فقط بايد قبل از مرگ سازمان به مهندسي مجدد پناه برد؟مهندسي مجدد

از مرحله كودكي تا پيش از مرگ در هر سازماني قابل اجرا است زيرا سازمانها هميشه مسير تكاملي را تا انتها طي نمي كنند و بسياري از بنگاههاي اقتصادي در مرحله جواني و بزرگسالي امكان مرگ و مير دارند.كايزنكايزن چيست؟ كايزن يك واژه ژاپني است كه از لغت «KAI» به معناي تغيير و «ZEN» به معناي بهبود تشكيل شده است. اين مفهوم داراي دو پايه اساسي كه عبارتند از بهبود مستمر و مشاركت كليه كاركنان.فلسفه كايزن عبارت است از رشد و توسعه تدريجي و هميشگي از طريق بهتر انجام دادن كارهاي كوچك به منظور نيل به استانداردهاي بالاتر و بهتر. كايزن به مفهوم بهبود مستمر و تحولي دائمي است و توأم با مشاركت همه افراد در يك شركت يا سازمان. كايزن مفهومي است كه بيشتر شيوه هاي خاص ژاپني مثل مشتري گرايي، كنترل كيفيت جامع و تولي___د به موقع و نظام پيشنهادات و... را دربرمي گيرد و از همين جهت اين واژگان تقريباً مترادف با كايزن شده اند.از ويژگيهاي جالب كايزن عدم نياز قطعي آن به فناوري پيچيده يا آخرين دستاوردهاي فناوري است.دكتر دمينگ خطاب به ژاپني ها اظهار داشت «شما مي توانيد كالاي با كيفيت توليد كنيد، براي بقا در بازار ب______ايد راجع به مصرف كننده تحقيق كنيد، به آينده بنگريد. شما مي توانيد ازطريق كنترل كيفيت فرايند و نيز مشخصه هايي كه درحد ممكن تغييرپذيرند همچنين درباره مصرف كننده و طراحي مجدد توليدات به مقصود برسيد. سعي نكنيد تنها سازنده باشيد آن هم براي فروش بلكه محصول را طراحي مجدد كنيد و سپس دوباره فرايند را تحت كنترل درآوريد. اين كار دوباره و

دوباره ادام_ه مي يابد و كيفيت همچنان افزايش مي يابد».بحث كيفيت و بهبود پيش از آنكه در ژاپن نهادينه شود در غرب پي ريزي شد.درخصوص كايزن و كيفيت در ژاپن و غرب ملاحظه مي شود غرب به روشهاي مبتكرانه و جديد و نوآوري براي تحقق كيفيت تاكيد مي ورزد ولي در روش كايزن نيازي به فناوري پيچيده و يا آخرين دستاوردهاي فناوري نيست. محور مباحث كايزن و نوآوري در غرب و اروپا كيفيت محصول توليدشده براي تصاحب سهم بيشتري از بازار است و طرفداران كايزن اعتقاد به اصلاحات تدريجي و جزئي دارند و معتقدند نوآوري با اصلاحات كلي به عمل آمده در وضع موجود ازطريق سرمايه گذاري وسيع در فناوري و تجهيزات جديد در غرب به وجود آمده است.روش مهندسي مجدد روش اصلاح فرايندها باتوجه به آخرين دستاوردهاي فناوري است. يعني اگر بخواهيم باتوجه به آخرين دستاوردهاي فناوري مجدداً آغاز كنيم چگونه آغاز مي كنيم. بنابراين، هيچ وجه مشتركي بين ديدگاه مهندسي مجدد و كايزن كه توجهي به آخري___ن دستاوردهاي فناوري ندارد، ديده نمي شود.كايزن به بهبود وضعيت موجود مي انديشد و مهندسي مجدد به آنچه كه بايد باشد. براي طرح ريزي مجدد، اينكه افراد و شركتها ديروز كارها را چگونه انجام مي دادند اهميتي ندارد. ديدگاه كايزن و مجموعه تحت چتر كايزن مثل TQM وJIT و نظام پيشنهادات و... ازطريق مساع____دت بخشهاي مختلف سازمان اجرا مي شود ولي مهندسي مجدد ازطريق نخبگان در صنعت و فن__اوري و كاركنان اجرايي اجرا مي شود. به عبارت ديگ____ر، مهندسي مجدد به وسيل_____ه متخصصان اجرا و طرح ريزي مي شود ولي در مجموعه چتر كايزن با مشاركت جمعي.TQM

بهسازي مستمر كليه مراحل و فعاليتهاي توليدي ازطريق همكاري و مساعدت بخشهاي سازمان است اما در مهندسي مجدد ممكن است كليه مراحل توليد بهسازي گردد و يا كلاً از گردونه فعاليت خارج شود. مهندسي مجدد بيشتر روي حذف لايه هاي اضافي سازمان تاكيد دارد.مهندسي مجدد براي رسيدن به كيفيت محصول، فرايندها را اصلاح مي كند و يا بهترين فرايند را جايگزين مي سازد ولي در كايزن بهبود مستمر و تدريجي است و كيفيت محصول با بهبود مستمر و تدريجي ايج___اد مي شود و از روش مهندسي معك______وس بهره برداري مي گردد، و غرب با خلاقيت و نوآوري به دنبال آن است كه كيفيت محصول توليدشده را ارتقا بخشد.شرط زمان براي مهندسي مجدد اصل و ركن است ولي دركايزن زمان براي تصاحب سهم بازار ركن نيست. مهندسي مجدد انقلابي و سريع است ولي كايزن رفرم است و حركت آرام است.بنابراين، مشخص است كه مهندسي مجدد و كايزن و مجموعه تحت چتر كايزن دو روش مستقل و متفاوت از هم هستند كه قابل جمع شدن با هم نيستند و در راه رسيدن به هريك از آنها نمي توان به روش ديگرنظر داشت. حال اگر وجوه مشتركي هم داشته باشند در اجراي طرح اهميتي ندارد. اما سرعت رشد اختراع در ژاپن و شرق آسيا به قدري است كه غرب نيز از تكيه بر نب__وغ مخترعان دست برداشته و به چاره انديش____ي پرداخته و به مهندسي مجدد رو آورده است.نكته مهم ديگري كه موجب اشتباه برخي را فراهم كرده است واژه مهندسي معكوس (REVERSE ENGINEERING) است كه گاهي به جاي مهندسي مجدد درنظر مي گيرند. در تعريف مهندسي معكوس

آورده اند «ساخت مجدد محصول در يك فرم و شكل جديد با مشخصات عملياتي مناسب تر را مهندسي مجدد گويند كه طي فرايند مهندسي معكوس محصولات و سيستم هاي موجود براي كشف طراحي هاي آنها با استفاده از اصول مهندسي مستقيم (FORWARD ENGINEERING) و تجديد ساختار اين اجراي باارزش از توسعه فناوري انجام مي پذيرد>».طرفداران مهندسي مجدد بدانند كه اشتباه آشكاري است كه مهندسي معكوس روشي براي دسترسي به فناوري از روي فناوري و يا محصولات موجود است.در مهندسي معكوس، محققان سعي در به دست آوردن مدارك و نقشه هاي طراحي محصول مي كنند تا طي مراحل نمونه سازي و نيمه صنعتي در صورت لزوم، ساخت و توليد محصول طبق مشخصات و استانداردهاي فني محصول الگو، انجام پذيرد. از اين جهت، مهندسي معكوس را مشابه سازي، كپي سازي، نسخه برداري و يا تقليدي آگاهانه قلمداد كرده اند. درحالي كه مهندسي مجدد يك برداشت نوين در مديريت در رابطه با تغيير فرايند فعاليت يك سازمان است.مهندسي نوآورينوآوري ازجمله واژه هايي است كه تعريف جامعي ندارد و معني آن در طول زمان دچار تغيير شده است. برخي نوآوري را همانند اختراع مي دانند درحالي كه نوآوري (INNOVATION) با اختراع (INVENTION) فرق دارد. نوآوري وسيعتر از اختراع است. اختراع دستيابي به چيزي يا روشي جديد است و حاصل اختراع محصولي است كه مشتري آن، محققان و متخصصان هستند و نوآوري معرفي يا كاربرد چيزي يا روشي نوين است كه حاصل نوآوري محصولي است كه مشتري آن عموم مردم و مصرف كنندگان معمولي هستند.اختراع همبستگي نزديكي با اكتشاف دارد، زيرا اكتشافات اغلب به اختراع منجر مي شوند ولي اختراع

با خلاقيت نيز تفاوت دارد. اختراع نتيجه فعاليتهاي علمي و تجربي است درحالي كه خلاقيت عموماً فعاليتي آفرينشي و هنري است.اختراع زماني به نوآوري تبديل مي شود كه در قلمرو اقتصادي به صورت كالاهاي توليدشده يا فرايندهاي تازه بهبود يافته تجلي كند. برخي نيز نوآوري را به نوآوري تكنولوژيكي، نوآوري محصول و نوآوري فرايند تقسيم بندي كرده اند.نوآوري و فرايند را نوآوري بنيادي در فناوري توليد محصول (در قالب تجهيزات جديد يا روشهاي مديريتي و يا هر دوي آنها) مي دانند و معتقدند نوآوري فرايند و محصول كاملاً به يكديگر وابسته اند و هرچه نرخ نوآوري محصول كاهش مي يابد نرخ رشد نوآوري فرايند افزايش مي يابد.پيتر دراكر در سال 1991 درخصوص نوآوري م___ي گويد: نوآوري عمدتاً به آنچه مي توانيم آن را كنارگذاري سازمان يافته بناميم مربوط مي شود.اقتصاددان فرانسوي ژان باتيست سي (J.B.SAY) در دويست سال پيش عنوان پيشتاز را رواج داد و منظورش صدور اعلامي__ه اي بود كه در آن به معرفي افراد خراب كننده و به هم زننده سازمان كهنه بپردازند. پس از وي «شامپيتر» تنها اقتصاددان نويني است كه پيشتازي را جدي گرفته و آن را تخريب سازنده ناميد.براي رسيدن به جانشيني نو و بهتر، به ناچار بايد كهنه ها، رنگ باخته ها، منسوخ شده ها و بي بازده ها، همراه با اشتباهها، لغزشها و كجرويهاي ناشي از آنها را دور ريخت.چنانچه سازمانها نتوانند از دست زباله ها رهايي يابند خود را مسموم خواهندكرد. آنها بايستي به تخريب سازمان يافته بپردازند و اين كاري بس مشكل است زيرا بيشتر سازمانها احساس ژرفي نسبت به آنچه ساخته اند پيدا مي كنن_______د

كه دل كندن از آنها را دشوار مي سازد...تمرين بودجه بندي دوباره و از نقطه صفر، مديران را وامي دارد تا هر فرآورده و روشي را كه در سازمان موجود است بدون نياز به بررسي عملكرد هريك از كاركنان دوباره ارزيابي كرده و بپرسند كه اگر فلان فرآورده را در ميان توليدات خود نداشتيم و تازه مي خواستيم بسازيم، آيا با داشتن اطلاعات كنوني آن را همين گونه مي ساختيم كه اكنون هست؟ چنانچه پاسخ منفي باشد فوراً نگوييد كه بهتر است كه از يك گروه مشاوران مديريت دعوت كنيم تا ما را راهنمايي كنند. بلكه از خود بپرسيد پس چه بايد مي كرديم؟ در برخي موارد پاسخ ساده كردن كار است و در پاره اي از موارد بايستي همه فرايند را متوقف ساخت و دگرگون كرد. نكته مهم آن است كه بايد كاري كرد و در آن صورت سازمان آماده نوآوري است.دست__اويز متداولي كه اختراع تنها ويژه نابغه هاست، ديگر رنگي ندارد. همه شركتها، صرفنظر از رشته كاري، اينك مي توانند خود را به گونه اي سازمان دهند كه توان پرداختن به نوآوري و كارآفريني هدفدار را داشته باشند.نوآوري نظام يافته عبارت است از «جستجو درپ___ي دگرگونيهاي هدفدار و سازمان يافته است كه در سايه تجزيه و تحليل نظام يافته فرصتها ممكن است كه نوآوريهاي اقتصادي و اجتماعي به بار آورد».سير تحول ايجادشده در مفهوم نوآوري بيانگر آن است كه غرب نيز نوآوري را صرفاً اختراع نمي داند و برخلاف تص_______ور نظريه پردازان كايزن در تعاريف جديد، نوآوري هميشه با اصلاحات كلي ازطريق سرم_____ايه گذاري وسيع در فناوري ايجاد نمي گردد.بحث نوآوري به معناي

كنارگذاشتن سازمان يافته و تخريب سازنده بودجه بندي دوباره و از نقطه صفر با بحث مهندسي مجدد بسيار نزديك هستند و ممكن است برخي به دليل نزديكي مباحث دچار اشتباه شوند.حال بررسي مي كنيم آنچه كه مهندسي مجدد را به عنوان يك تئوري و متدلوژي از مباحث نوآوري جدا مي كند چيست؟ چرا مهندسي مجدد يك منشور انقلابي است؟همانگونه كه مي دانيم تا سال 1991 در واژگان مديريت نامي از مهندسي مجدد برده نشده و مايكل همر اولين كسي است كه واژه مهندسي مجدد را وارد ادبيات مديريت كرده است، مقالات بسياري از سوي ساير انديشمندان منتشر گرديده كه به ظاهر قرابت بسياري با مباحث مهندسي مجدد دارد ولي مهندسي مجدد نيستند. پيتر دراكر در مقاله كه در سال 1991 منتشر كرد مطالبي آورده اند كه به ظاهر بسيار نزديك با مهندسي مجدد است (ولي كسي مدعي نشده است كه مباحث دراكر مهندسي مج__دد است). دراكر مي نويسد اگر مي خواستيم فلان فرآورده را تازه بسازيم با داشتن اطلاعات كنون____ي آن را همين گونه مي ساختيم كه اكنون هست.چنانچه پاسخ منفي باشد، از خود بپرسيد پس بايد چه مي كرديم، در پاره اي از موارد پاسخ ساده كردن كار است... در پاره اي از موارد بايستي همه فرايند را متوقف و دگرگون كرد.اما دليل اينكه مطالب فوق مهندسي مجدد نيستن_____د اين است كه در مهندسي مجدد نمي پرسند چگونه مي توانيم كاري را كه انجام مي دهيم بهتر انجام دهيم. يا چگونه مي توانيم كاري را كه انجام مي دهيم تندتر انجام دهيم يا اينكه چطور مي توان كاري را با هزينه پايين تر انجام

داد. بلكه به جاي آن مي پرسند كاري را كه انجام مي دهيم چرا انجام مي دهيم، واقعاً چرا؟طرح ريزي دوباره يا مهندسي مجدد به اين معنا نيست كه آنچه را كه از پيش وجود دارد ترميم كنيم يا تغييراتي اضافي بدهيم و ساختارهاي اصلي را دست نخورده باقي بگذاريم. طرح ريزي دوباره وصله كردن پارگيها يعني تجهيز موقت سيستم هاي موجود براي بهتر كاركردن نيست. مهندسي مجدد آنچه را هست ناديده مي انگارد و بر آنچه بايد باشد متمركز مي كند. يعني ناديده گرفتن تمام ساختارها و روشهاي موجود و ابداع راههاي كاملاً تازه در ديدگاه نوآوري مي توان به اصلاحات جزئي نيز پرداخت ولي از ديدگاه مهندسي مجدد اصلاحات جزئي نياز به مهندسي مجدد ندارد، هرچند ممكن است اصلاحات مهندسي مجدد در برخي بخشها اصلاحات و بهبود جزئي نسبت به گذشته ايجاد كند. مهندسي مجدد اصولاً براي اصلاحات چشمگير كه مستلزم تخريب ساختارهاي قديمي است به كار گرفته مي شود.تفاوت عمده بحث نوآوري با مهندسي مجدد در نحوه دگرگون سازي است (كه هم «دراكر» و هم «همر» بدان اعتقاد دارند). شيوه دگرگون سازي كه مبتني بر اصلاح فرايندها باشد و از اصلاح فرايندها به اصلاح سازمان برسيم شيوه مهندسي مجدد است كه «همر» آن را ارائه كرد. در صورتي كه در دگرگون سازي موردنظر «دراكر» اين شيوه ارائه نشده و به ساير شيوه ها (مثل تنظيم بودجه برمبناي صفر(ZERO-BASED BUDGETING) و كارآفريني نظر داشته اند كه متد خاص خود را دارند.ب__رخي نظريه پردازان، مهندسي مجدد را رده بندي كرده و معتقدند سه رده بهبود فرايند، طراحي مجدد فرايند و دگرگون سازي سازمان براي

مهندسي مجدد وجود دارد كه بهبود فرايند پايين ترين رده فرايند مهندسي مجدد است و بهب__ود كل آن از ابتدا تا انتهاي فرايند را دربرنمي گيرد. به نظر مي رسد، فلسفه مهندسي مجدد با مهندسي فرايند خلط شده و به اين نظريه منجر گرديده است. در فرايندهاي كار يا جريان كار سوالهاي اين چنيني مطرح است. آيا جريان كار خوب است، در كجا كارها كند مي شوند و يا شتاب مي گيرند؟ آيا در جريان كار گلوگاه وجود دارد؟ آيا مراحل كار به موقع هستند؟بحث مهندسي مجدد اين نيست كه كاري كه انجام مي دهيم بهتر انجام دهيم يا تندتر انجام دهيم يا با هزينه پايين تر انجام دهيم، بحث اين است كه چرا انجام مي دهيم و چرا با اين شيوه انجام مي دهيم. در مهندسي مجدد تغيير معيار عملكرد از فعاليت به نتيجه فعاليت است. مشتري كاري ندارد گردش كار ما چقدر خوب صورت مي گيرد. در جريان كار گلوگاه وجود دارد يا خير؟ مشتري محصول و خدماتي را مي خواهد كه برايش دغدغه و ناراحتي ايجاد نكند و به سهولت قابل دريافت باشد. بنابراين، هدف طرح ريزي مجدد ومهندسي دوباره فرايندها هستند نه سازمانها.علل عدم موفقيت مهندسي مجددمهندسي مجدد يك شعار يا علامت مرغوبيت كالا وخدمات نيست، بلكه لباس مهندسي مجدد براي بنگاههايي برازنده خواهدبود كه قابليت پذيرش آن را داشته باشند در غير اين صورت مفيد كه نيست بلكه هزينه گزافي است كه بر بنگاه اقتصادي و يا نهاد اجتماعي تحميل مي شود. بنگاههاي اقتصادي كه انحصار كالا و خدماتي را داشته باشند و بازار آنها تضمين شده باشد و نخواهند

وارد بازار جهاني شوند به هيچ وجه جايز نيست مهندسي مجدد كنن____د. البته به شرطي كه پيش بيني براي ادامه انحصار وجود داشته باشد.مهندسي مجدد شيوه اي از بهبود و اصلاح است كه ايجاد جهش مي كند. بنابراين، بنگاههايي كه نياز به جهش ندارند مي توانند از ساير روشهاي بهبود و اصلاح بهره گيرند. بحث زمان در مهندسي مجدد بسيار حياتي است و باتوجه به شكل وموضوعهاي مطرح، مدت زمان انجام اصلاحات به صورت جهشي تعيين مي گردد. مثلاً فعاليتي كه با به كارگيري ساير روشهاي بهبود و اصلاح به بيست سال زمان نياز دارد اگر در روش مهندسي مجدد در پنج سال صورت گيرد جهش محسوب مي گردد و همين طور فعاليتي كه با ساير روشهاي بهبود و اصلاح پنج سال زمان نياز داشته باشد اگر در دو سال صورت گيرد جهش به شمار مي رود.سازمانهايي كه مشكلي به نام زمان ندارند و يا احتياج به اصلاحات جزئي دارند بهتر است از ساير روشها استفاده كنند و يقيناً اگر چنين سازمانهايي ازمهندسي مجدد استفاده كنند موفق نخواهندبود، زيرا مهندسي مجدد براي ترميم آنچه كه از پيش وجود دارد نيست. مهندسي مجدد تجهيز موقت سيستم هاي موجود براي بهتر كاركردن نيست و آنهايي كه مي پندارند فناوري تنها عنصر اس__اسي در طرح ريزي مجدد است در اشتباه هستند.تشخيص مشكلات در بنگاه اقتصادي و نهادهاي اجتماعي و پيشنهاد درمان مناسب براي اصلاح و بهبود آنها بالاترين تخصص و تجربه در مديريت است. برخي سازمانها ممكن است با ايجاد يك سيستم نظام پيشنهادات اكثر مشكلاتشان مرتفع گردد. بنابراين، مهندسي مجدد براي سازمانهايي كه بدان نياز ندارند، موفق

عمل نمي كند.عامل ديگر عدم موفقيت مهندسي مجدد، تلفيق آن با ساير روش بهبود و اصلاح است. برخي گمان كرده اند آغاز راه اصلاحات با مهندسي مجدد و ادامه اصلاحات با TQM است و برخي نيز معجونهاي مختلفي ارائه كرده اند.مهندسي مجدد در سايه حمايت قوي مديريت ارشد و به كارگيري نيروهاي مرتبط با فرايند و آموزش مناسب ب_________ه كليه دست اندركاران امكان موفقيت دارد و چنانچه ارتباطات موثر و آموزش لازم و حمايت كافي صورت نگيرد مهندسي مجدد با ناكامي مواجه خواهدشد. در اجرا نيز بيشتر ناكاميهاي مهندسي مجدد ناشي از شكست در رهبري است.ضرورت مهندسي مجددمهندسي مجدد اگر چه براي اولين بار توسط مايكل همر در ادبيات مديريت وارد شد ولي براي اولين بار توسط مايكل همر صورت نگرفت، بلكه انجام تغييرات اساسي در بنگاههاي اقتصادي دچار بحران شده، تئوري مهندسي مجدد را در انديشه مايكل همر شكوفا كرد.بي شك مهندسي مجدد در طول تاريخ بشر بارها و بارها اتفاق افتاده است و مبدع مهندسي مجدد مايكل همر نيست. وي از نهضت حضرت موسي (ع) تحت عنوان مهندسي مجدد ياد مي كند و مي گويد: ما مي دانيم كه پيامبران دو دسته اند، برخي صاحب كتاب و ش_____ريعت و ايجادكننده نهضت و برخي ادامه دهنده نهضت و پشتيبان نهضت ايجاد شده و مسئول حفظ و صيانت از نهضت بودند. پيامبراني كه ايجاد نهضت كردند مثل حضرت موسي(ع)، عيسي(ع) و حضرت محمد(ص) با اقدامات اساسي خود مهندسي مجدد كردند.ديني كه تحريف شده و از مسير خود خارج شده به منظور بازگشت به مسير اصلي نياز به مهندسي مجدد دارد. اكثر مكاتب جهاني نيز معتقدند

در آخرالزمان مصلحي ظهور خواهدكرد و عدالت اجتماعي را به ارمغان خواهدآورد. شيعيان نيز اعتقاد دارند زماني كه دين اسلام تحريف شده و فساد درميان مردم رايج مي شود اما موعود ظهور خواهدكرد. در اعتقادات شيعه وجود دارد كه امام زمان آخرين اطلاعات و علوم را در اختيار دارد و اصلاحات را براساس آخ____رين دستاوردهاي فناوري پي ريزي مي كند.بنابراين، مي توان نتيجه گرفت مهندسي مجدد تنها يك ضرورت براي بنگاههاي اقتصادي نيست بلكه الزامي براي بقاي هر نهاد اجتماعي است. همه نهادها كه داراي بحران هستند و يا پيش بيني مي كنند دچار بحران خواهندشد و حتي نهادهايي كه در اوج اقتدار هستند نيز مي توانند براي تعالي و در اوج ماندن از مهندسي مجدد بهره مند گردند.در تئوري استراتژي رقابت آميز تمام سازمانها نه تنها درگير رقابت مي شوند بلكه با سرعت تغيير در رقابت مواجه مي گردند. سرعتي كه با هر پيشرفت فناوري جديد، هر رقيب خ______ارجي و هر موافقتنامه تجاري بين المللي جديد تحت تاثير قرار گرفته و شتاب مي گيرد. استراتژي رقابت براين نكته استوار است كه با تهديدها مواجه شده و روي فرصتها سرمايه گذاري كنيم. استراتژي رقابتي درنتيجه پاسخ به سه سوال به وجود آمده است:1 - سازمان اكنون چه مي كند؟2 - چه اتفاقي در محيط سازمان مي افتد؟3 - سازمان در مقابل بايد چه بكند؟مهندسي مجدد رويكرد برنامه ريزي و كنترل تغيير است: توانايي ارزيابي، برنامه ريزي و اج__راي تغيير به صورت مداوم، توانايي تجزيه و تحليل اثرات مرتبط با تغييرات

http://hu-ie.com/index.php?option=com_contenttask=viewid=16Itemid=3

3- Weinschel, B.O. and Jones, R.C.: Toward the more effective utilization of American engineering, American Assn. of engineering society, 1986.4- Millheim, K.K.: The new Engineering paradigm and the emergence of Investigative engineering, JPT, 1989. منبع: فصلنامه مديريت منابع انساني در صنعت نفت موسسه مطالعات بين المللي انرژي؛ شماره 1تهيه و تنظيم:  پايگاه مقالات علمي مديريت www.SYSTEM.PARSIBLOG.com

مهندسي ايمني

فرشاد خرازي

هزينه هاي عدم توجه به مسائل ايمني و كاهش ضريب ايمني سيستم از تصور مديران وسرپرستان خارج است. اين هزينه ها مي تواند شامل مواردي مانند هزينه حوادث، هزينه هاي دوباره كاري، هزينه بي اعتبار شدن شركت و... باشد. با به كارگيري سيستم هاي مديريت ايمني من___اسب مي توان هزينه هاي فوق، هزينه هاي جاري ايمني و هزينه هاي

پيشگيري را به نحو چشمگيري كاهش داد. بسته به نگرش سازمان، مديريت ايمني و مهندسي ايمني مي توانند اصل بقا كسب و كار و صنعت را تقويت و يا تضعيف

كنند.اهرم اصلي و موثر مديريت ايمني و مهندسي ايمني درعملياتي نظير ايمني در هدايت لوكوموتيو، ايمني و سلامت خطوط ريلي، ايمني قواي محركه و... توان سيستم مديريت ايمني را ارتقا خواهيم داد. در اين مقاله تعدادي از اين متدهاي كليدي تشريح شده است.1 - تاثير ايمني بر بيلان مالي سازمانها: بي ترديد حوادث بر ميزان فروش و سود سازمانها و شركتها و اعتبار آنان در سطح جامعه و افكار عمومي تاثير منفي خواهند داشت و حوادث زماني واقع مي شوند كه نقاط ضعفي در سيستم مديريت ايمني يا متدهاي مهندسي ايمني وجود داشته باشد. چنانچه خسارت مستقيم حوادث را كه شامل خسارات پرداختي، هزينه هاي پزشكي، تعميرات دستگاهها مي ش__ود، محاسبه كنيم. مي توانيم براساس جداول ارائه شده توسط OCCUPATIONAL HEAITH SAFETY=OHSA سيستم مديريت ايمن__ي و بهداشت حرفه اي (ADMINISTRATION SYSTEM) هزينه هاي غيرمستقيم را به طور تقريبي برآورد كنيم. در اين حالت با تقسيم هزينه هاي حوادث (مستقيم و غيرمستقيم) بر نرخ سود سازمان عددي به دست خواهدآمد كه معاني مهم و حياتي براي مديران و سرپرستان محترم به هم___راه خواهد داشت. اين عدد نشان دهنده ميزان فروش اضافه لازم براي تثبيت نرخ سود اعلام شده است.براي مثال به طور فرضي در راه آهن در پايان سال مالي 1382 چنانچه سود 4 درصد اعلام شود، سوانح رخ داده در آن سال مي تواند اين نرخ را تا 2 درصد كاهش دهند. در اين حالت، راه آهن بايستي علاوه بر درآمد قبلي خود افزايش درآمد قابل توجهي داشته باشد تا بتواند ميزان 4 درصد اعلام شده را حفظ كند.حوادث و بيماريهاي ناشي از كار حدود

4 درصد از توليد ناخالص داخلي جهان را به خود اختصاص مي دهند و رقم آن به بيش از يك تريليون دلار مي رسد.2 - مديريت ايمني: سالانه 2 ميليون نفر(مرد و زن) به دليل حوادث ناشي از كار جان خود را از دست مي دهند. اين حادثه در كنار 270 ميليون حادثه شغلي و 160 ميليون بيماري ناشي از كار، آمار تك__ان دهنده اي را به مديران صنايع ارائه مي كند كه اين امر اهميت مديريت ايمني را در كنار مهندسي ايمني مشخص ساخته و همچنين نياز جهاني ايجاد يك سيستم مديريت ايمني را تاييد مي كند. سيستم هاي مديريت ايمني ارائه شده در جهان نظير سيستم مديريت ايمني و بهداشت حرفه اي و -0HSE ، 2001:MS يا 1999 : 18000 و 1996 - 8800 BS بدون استفاده صحيح از متدهاي مهندسي ايمني فاقد كارايي لازم و موثر هستند.اين سيستمها همگي در راستاي سامان بخشي به وضعيت ايمني صنايع ابداع و ارائه شده اند و م____زاياي چشمگيري را درپي داشته ان___د. كاهش ميزان وقوع حوادث، سيستم گرايي در تصميمات مديريت، نگرش به ايمن___ي به عنوان جنبه هاي كيفيتي در فراهم آوري محصول، افزايش اطمينان پذيري سيستمها و... . از دستاوردهاي اين سيستم مديريتي است. اما به خاطر داشته باشيم ابزار سيستم هاي مديريت ايمني متدهاي مهندسي ايمني است كه غفلت از اين متدها پيامدي جزء عدم كفايت سيستم مديريت ايمني درپي نخواه___د داشت. در آخرين ويرايش اين سيستم هاي مديريتي (HES-MS) به طور مشخص به اين نكته اشاره شده و بحث HSE@WORK PLACE دقيقاً به كارگيري متدهاي مهندسي ايمني در سيستم مديريت ايمني اشاره

دارد.3 - مهندسي ايمني: تكنيك هاي مهندسي ايمني متنوع و بسته به نوع صنايع و گستره فعاليت، مختلف خواهدبود.اهم اين متدها عبارتند از:آمادگي و واكنش در شرايط اضطراري: به هر ميزان كه اقدامات پيشگيرانه در سازماني تقويت شود بازهم امكان وقوع حوادث وجود دارد. لذا آمادگي براي مقابله با وضعيت به وقوع پيوسته و واكنش مناسب مي توانند از پيامدهاي حادثه به نحو موثري بكاهد. بهره گيري بهينه از امكانات درجهت كاهش پيامدها در اين متد از نكات اساسي و كليدي است.ارزيابي خطرات شغلي: خطراتي كه محل كار پرسنل، دستگاهها و محيط پيرامون را تحت تاثير قرار مي دهد بايستي شناسايي و ارزيابي شوند تا بتوانيم آنها را تحت كنترل درآوريم. شناسايي طبيعت خطر (بيولوژيك، فيزيكي و...) قدم اول دركنترل خطرات محيط كار است.مديريت تغيير ايمني: تاسيسات، دستگاهها، روشها و دستورالعملها در صنايع مرتباً دستخوش تغييرات مي توانند شامل تغيير در نوع دستگاهها، مواد، فرايند يا روش باشد. همچنين اين تغييرات مي توانند به صورت موقت يا دائم اعمال شوند. هدف اين تغييرات مي تواند افزايش توليد يا بهبود وضعيت ايمني باشد. اما اين تغييرات چه دائم و چه موقت مي توانند سيستم را با خطرات جديدي مواجه سازند. بنابراين، كنترل و مديريت اين تغييرات باتوجه به هزينه ها وخساراتي كه اين فرايند درپي داشته است امري ضروري و اجتناب پذير است.تحقيق و تفخص پيرامون حوادث: حوادث از عوامل ظاهري و ريشه اي تشكيل شده اند. ظاهري و عواملي هستند كه به راحتي تشخيص داده مي شوند ولي عوامل ريشه اي (ROOT CAUSE) حوادث نياز به تحقيق بيشتري دارند. با يافتن علل ريشه حوادث و

ارتباط آنها با علل ظاهري مي توانيم از وقوع حوادث مشابه با گسترش حوادث جلوگيري به عمل آوريم.ثبت آمار و مستندات: بررسي آمار و مستندات (RECORD KEEPING) يكي از ساده ترين و بهترين روشه_____اي تقويت ايمني است. بدين گونه كه مستندات ايمني پايه و اساس معتبري براي تصميم گيريهاي آتي سازمان خواهد بود.سيستمهاي LOCK/TAG OUT : با استفاده از اين سيستم ها مي توانيم حوادث حين عمليات تعميراتي را به حداقل برسانيم بدين گونه كه هيچ دستگاهي خارج از كنترل راه اندازي نخواهدشد.آموزش ايمني برپايه مشاهدات عيني: در اين متد از تمام پرسنل در راستاي آموزش و بهبود مسائل ايمني سيستم استفاده خواهدشد. با استفاده از كارتهاي مخصوص و تعريف گردش كار مناسب موارد ناايمن و اعمال ناايمن توسط تمام پرسنل تحت كنترل درخواهدآمد.ايمني در راه اندازي واحدهاي عملياتي: حوادث به وقوع پيوسته حين راه اندازي واحدها (چه راه اندازي اوليه و چه راه اندازي پس از تعميرات) اهميت موضوع ايمني به هنگام راه اندازي را به خوبي نشان مي دهد. در اين متد نحوه عملكرد گروههاي مختلف كاري، موردارزيابي قرار مي گيرد.مديريت ايمني پيمانكاران: پيمانكاران بخش عمده اي از فعاليتهاي خدماتي، تعميراتي و حتي بهره برداري را در سازمانها ارائه مي كنند.همچنين پيمانكاران به دليل عدم آشنايي كافي با مسائل ايمني و عدم سرمايه گذاري مناسب در اين زمينه عمداً تاثيرات نامناسبي روي سيستمهاي مديريت ايمني خواهند داشت. با استف__اده از تكنيك و متدهاي مهندسي ايمني مي توانيم اين تاثيرات را حذف يا پيامد اين تاثيرات را به نحو مطلوبي كاهش دهيم.نتيجه گيريهمانگونه كه استقرار سيستم مديريت ايمني جهت بهبود عملكرد سازمان امري اجتناب

ناپذير است بكارگيري متدها و اصول مهندسي ايمني در دستيابي به اهداف سيستم مديريت ايمني امري لازم و حياتي است. عدم بكارگيري و تقويت مهندسي ايمني حاصلي جزء عدم موفقيت سيستم هاي مديريت ايمني درپي نخواهد داشت.منابع:1 - استاندارد ايمني و بهداشت كار تاليف: موسسه مطالعات و برنامه ريزي آموزشي - 13802 - دكتر يحيي اسفرجاني، روان شناسي صنعتي، انتشارات ققنوس3 - دكتر غلامرضا جلالي نائيني، مدلهاي ايجاد حادثه، 1381، انتشارات دانشگاه آزاد واحد تهران مركزي

http://imi.ir/tadbir/tadbir-152/sandr-152/1.asp

مهندسي دوباره شركت ها

- منشور انقلاب سازماني

خلاصه كتاب- نويسندگان: دكتر مايكل همر- جميز شامپي- برگردان به فارسي: دكتر عبدالرضا رضايي نژاد- انتشارات: مؤسسه خدمات فرهنگي رسا- تلخيص:الهه مولايي - مهندسي دوباره شركت ها- منشور انقلاب سازماني، كتاب مهمي است كه اصول و روش هاي سازماندهي و مديريت نوين كار، و روند نظام يافته آن را شرح مي دهد. كتاب كه با نثري روان و خواندني نوشته شده «چه»، «چرا» و «چگونگي» انجام مهندسي دوباره را به روشني نشان داده است.به همه دست اندركاران، از مديران عامل و مديران ارشد اجرايي گرفته تا مديران حرفه اي و ديگر تصميم بگيران در كار، خواندن اين كتاب و توجه بدان را توصيه مي كنم. Peter F.Drucker پيتر اف. دراكرشرح حال كوتاه نويسندگاندكتر مايكل همر (متولد 1948 ميلادي) طراح نظريه مهندسي دوباره سازمان ها، مدرس و مشاور عالي مديريت مي باشد. مقاله اي وي در نشريه نامدار «هاروارد بيزنس ريويو» از وزن و اعتبار ويژه اي برخوردار است.دكتر همر در سال 1990 به عنوان يكي از پنج استاد نمونه و برجسته مديريت معرفي گرديده است.آقاي جميز شامپي (متولد 1942 ميلادي)- رئيس هيأت مديره مؤسسه جهاني مشاوران

مديريت CSC Index واقع در ماساچوست آمريكا مي باشد. وي از كارشناسان برجسته مديريت و اجراي مهندسي دوباره است كه داراي تأليفات فراواني بوده و با همكاري دكتر همر انديشه مهندسي دوباره را در عمل پياده كرده است.معرفي كتاب:كتابي كه در دست داريد به شرح حال مدل تازه اداره كسب و كار و روش هاي اجرائي وابسته به آن مي پردازد، و مديران ما ناچارند تا براي پيروزي در دنياي پر رقابت امروز شركت هاي خود را بر پايه اين مدل دوباره كشف و سازماندهي نمايند.براي دستيابي به چنين هدفي، مديران بايستي انديشه هاي موجود خود در زمينه ساختار و روش اداره كسب و كار را بدور بريزند. آنها بايد اصول كنوني سازماندهي و بهره برداي و روش هاي اجرائي آنها را كنار گذاشته و جانشين هاي كاملا تازه اي براي آنها بيافرينند.«مهندسي دوباره» يعني آغازي ديگر، از «ب» بسم الله.مهندسي دوباره به معناي كنار گذاشتن بخش بزرگي از دانش و يافته هاي دويست ساله اخير مديريت صنعتي مي باشد.در «مهندسي دوباره» مهم اين است كه؛ با ياري گرفتن از نياز هاي امروز بازار و فن آوري هاي نوين، چگونه كار را سازمان دهيم. آنچه مردم و شركت هاي ديروز انجام مي داده اند ديگر كمكي نخواهد كرد.پايه و اساس مهندسي دوباره بر بررسيهاي مرحله اي و شناخت و حذف مقررات كهنه و تصورات بنياديني استوار است كه زمينه ساز عملكرد كسب و كارهاي كنوني مي باشند.بحراني كه دست بردار نيستفن آوريهاي پيشرفته، برداشته شدن مرزهاي موجود ميان بازارهاي داخلي و جهاني، دگرگون شدن خواسته ها و انتظارات مشتريان كه اينك امكان انتخاب بس گسترده

ي يافته اند، دست بدست هم داده و هدفها، روشها، و اصول نخستين سازماندهي سنتي شركتها را بطرز اسفباري ناكارآ كرده اند.نوسازي توان رقابتي اين شركت ها از راه وادار ساختن كاركنان به سخت كوشي بيشتر، بلكه بايستي بياموزند تا روش كار را بكلي دگرگون كنند. اين بدان معني است كه شركت ها و كاركنانش بايد بخش عمده اي از اصول و روش هائي را كه در گذشته مايه پيروزي و پيشرفتشان بود، بفراموشي بسپارند.آدام اسميت كه مي توان نياي مشاوران صنعتي امروز به حسابش آورد و در زمان خود متفكري انقلابي بود، اصول «تقسيم كار» را بوجود آورده و شرح داد.واقعيتي كه شركت ها بايستي با آن روبرو شده و براحتي بپذيرند اين است كه: اصول وضع شده  از سوي آدام اسميت برگرد محور «تقسيم كار» كه از زمان وي پايه ايجاد و سازماندهي شركت ها بوده ، ديگر كار ساز نيم باشد. جهان با شتاب به دگرگوني رو نهاده است. بحراين كه اينك شركت ها با آن درگيرند، نتيجه افت زودگذر اقتصادي و يا نقطه پائين منحني كسب و كار نيست. شايد اصلا اين چنين منحني كه نشان دهنده رسيدن ركود پس از رفاه و گسترش، و تكرار توسعه پس از گذران دوره ركود است، ديگر قابل انتظار و پيش بيني نباشد. در وضعيت كنوني هيچ چيزي، از جمله گسترش بازار، تقاضاي مشتيران  چرخه زندگي فرآورده ها، مقدار دگرگونيهاي فني، و روش هاي رقابتي ديگران، پيوسته و يا حتي قابل پيش بيني نيست. دنياي آدام اسميت و روش هاي انجام كسب و كار در آن آيات مقدس ديروزند.سه نيرو، بصورت جداگانه و نيز

مشترك، شركتهاي امروزي را به گونه اي روز افزون به سرزميني هدايت مي كنند كه به چشم مديران و دست اندركاران آنها هراس انگيز و نا آشنا مي نمايد. اين نيروهاي سه گانه: مشتريان، رقبا، و دگررگونيها هستند. اينها نامها و عنوانهاي تازه اي نيستند ولي عملكرد آنها با گذشته بسيار متفاوت داشته و بروشني دگرگون شده است.مشتريان دگرگون شده انداينك كه مشتريان به حق انتخاب خودآگاه گشته اند، ديگر مانند موجوداتي كه همه از يك قالب بيرون آمده باشند رفتار نمي كنند. خريداران، چه فردي و چه سازماني، خواستار فرآورده ها و خدماتي هستند كه ويژه نيار آنها طراحي و ساخته شده باشد. انديشه وجود «مشتريان يكدست» ديگر درست نيست. فروشندگان با «اين مشتري» سرو كار دارند كه به امكان ارضاء خواسته ها و سليقه خودآگاه است.يكي از دلايل اصلي توانمندي مشتريان، بهره يابي از اطلاعات گسترده و در دسترس مي باشد.كوتاه سخن اينكه، بجاي بازار انبوه رو به گسترش دهه هاي 1950 تا 1970 ميلادي، توجه شركت ها اينك به سوي مشتريان- چه فردي و چه صنعتي، مي باشد. مشترياني كه مي دانند چه مي خواهند، چه بهائي بايد براي آن بپردازند، و چگونه آن را با توجه به نيازهاي خود مي پذيرند. چنين مشتريان، نيازمند روي آوردن به شركت هائي نيستند كه اين دگرگونيهاي رم دهنده را نشناخته و به آنها بي توجهند.رقابت تنگاتنگدومين نيرو رقابت است، كه در گذشته بسيار آسان بود؛ هر شركتي كه توان عرضه كالا و يا خدمتي قابل قبول را با بهائي مناسب ببازار داشت، مشتريانش موجود بودند. اينك نه تنها رقيبان فراوانترند، بلكه گوناگوني آنها نيز

بسيار چشمگير است.دگرگوني ها پيوسته اندسومين نيروي كارساز در سرنوشت شركتها، دگرگوني مي باشد. ما در خصوص دگرگونيهائي كه در رفتار مشتريان و روشهاي رقابت پيدا شده است سخن گفتيم، ولي بايد دانست كه طبيعت خود دگرگوني هم تغيير يافته، و اكنون دگرگوني بصورت امري فراگير و پايا درآمده است. دگرگونيهاي پي در پي اينك عادي جلوه مي كنند.از اينها گذشته، جريان دگرگوني نيز بسيار شتابان گشته است. با جهاني شدن اقتصاد، شركت ها با رقيبان فراوانتري روبرويند كه هر كدام ممكنست پيوسته خدمات و كالاهاي تازه تري به بازارها عرضه كنند. شتاب روز افزون دگرگونيهاي فن آوري هم نوآوري ها را آسانتر كرده  است.موضوع مهم ديگر اينكه شركت ها بايد در يك زمان چشم به چندين سو داشته باشندن.دگرگونيهائي كه ممكنست مايه شكست شركت ها شوند از آن گونه اند كه در جائي بيرون از حوزه ديد و انتظار مسئولان اتفاق مي افتند، و همين نقاط كور منبع پيش آمدن چنين دگرگونيهائي در دنياي پر تلاطم كسب و كار امروزي مي باشد.بنابراين، هسته مركزي پيام ما در اين كتاب چنين است: براي شركت ها ديگر سودمند و ضروري نيست تا كار خود را بر پايه انديشه «تقسيم كار» آدام اسميت سازمان دهند. ساختار وظيفه گرا در دنياي كسب و كار امروز كه درگير با نيروهاي توانمندي همچون مشتريان، رقبا، و دگرگونيها مي باشد، ديگر كارساز نبوده و منسوخ است. شركت ها بايستي اينك برگرد محور فرآيند ها سازماني شوند.اين بيانيه اي است كه باندازه انديشه هاي آدام اسميت در زمان خودش، انقلابي و دور از دسترس مي نمايد. مديراني كه نظريه «سازمانهاي فرايندگرا» را

شناخته و پذيرفته اند، راه شركت هاي خود بسوي آينده اي پيروزمند را گشوده و هموار كرده اند. آنان كه چنين نمي كنند، از كاروان عقب خواهند ماند.مشكل دنياي كسب و كار اينستكه با شركتهائي كه در سده نوزدهم براي كار پيروزمندانه در سده بيستم بوجود آمده اند، پا به سده بيست و يكم ميگذارد.ما به چيزي كاملا متفاوت نيازمنديم.بخش دوممهندسي دوباره- تنها راه دگرگونيهنگاميكه از ما خواسته مي شود تا تعريف كوتاهي از «مهندسي دوباره » بعمل آوريم، پاسخ مي دهيم كه به معني «همه چيز را از نو آغاز كردن» است.مهندسي دوباره به معني ترك نمودن روش هاي ديرپا و كهن، و دستيابي به روش هاي تازه ايست كه برا يفرآورش كالاها و خدمات شركت و انتقال چيزي ارزنده به مشتري، لازمند.مهندسي دوباره يك شركت، بمعناي كنار گذاشتن سيستم موجود و برپا كردن نظامي نوين است. نيازمند بازگشت به آغاز كار، و ابداع روش ها و راههاي بهتري براي انجام آنست.يك شركت چگونه كسب و كار خود را دوباره مهندسي و طراحي مي كند؟ اين كار از كجا آغاز مي شود؟ چه كساني درگير مسأله خواهند شد؟ انديشه دگرگوني بنياني از كجا سرچشمه گرفته است؟تعريف رسمي مهندسي دوبارهبا تعريف جامعتري آغاز كنيم؛ «مهندسي دوباره بصورت مناسب عبارتست از: باز انديشي بنيادين و طراحي نو و ريشه اي فرآيندها، براي دستيابي به بهبود و پيشرفتي شگفت انگيز در معيارهاي حساس امروزيف همچون قيمت، كيفيت، خدمات، و سرعت.» در اين تعريف چهار واژه كليدي وجود دارد.واژه كليديبهنگام اجراي مهندسي دوباره، دست اندر كاران بايستي پرسشهائي بسيار ابتدائي مانند «ما چرا اينكارها را انجام مي دهيم؟»

و يا «چرا كارهايمان را اينگونه كه هست انجام مي دهيم؟» در خصوص شركتهايشان مطرح نمايند. اينگونه پرسشهائي ابتدائي و بنيادين، كاركنان را وادار مي كند تا به كنه مطلب، مقررات نانوشته، و فرض هائي كه بوجود آورنده آنها مي باشند، توجه نمايند.واژه كليدي: ريشه ايواژه كليدي دوم تعريفمان «راديكال» به معني ريشه اي مي باشد. بنابراين طراحي ريشه اي يعني كاري را از بن و دوباره طراحي كردن. ايجاد دگرگونيهاي سطحي و سازگار با ساختار موجود كافي نيست. بايستي كهنه ها را دور ريخت و طرحي نو، كاملا جدا از ساختار و روش هاي جاري، ابداع نمود. مهندسي دوباره، برپا كردن شركتي جديد و نو را در نظر دارد، نه بهسازي، اصلاح، و بهبود وضع موجود.واژه كليدي: شگفت انگيزمهندسي دوباره سخن از افزايش حاشيه سود و يا بهبود نسبي ندارد، هدف دستيابي به جهشي شگفت انگيز و چشم گير است.هنگاميكه يك انفجار و خانه تكاني ژرف مورد نظر باشد، بايد بسراغ مهندسي دوباره رفت. بهبود نسبي، به چرخشي ظريف نيازمند است؛ ولي جهش شگفت انگيز بايد كهنه ها را به باد داده و چيزي كاملا نو به جاي آنها بنشاند.ما از تجربه هايمان ديافته ايم كه سه گونه از شركت ها به مهندسي دوباره دست زده اند. نخست، آنها كه در مشكلات ژرف و جدي غوطه ورند و چاره اي ديگر وجود ندارد.دومين گروه، شركت هائي هستند كه هنوز با مشكلات بزرگ دست به گريبان نشده اند، ولي مديريت آينده نگر آنها خطر را از دور احساسا مي كند.گونه سوم از شكت هائي كه به مهندسي دوباره سازمان خود مي پردازند آنهائي هستند كه

در وضعيتي بسيار عالي قرار دارند. در حال و افق آينده آنها نشكلاتي به چشم نمي خورد، ولي مديريت اين گونه شركت ها از بلند همتي و پشتكار بسيار بالائي برخوردار است.ما گاهي وضعيت اين سه گونه شركت ها را چنين شرح مي دهيم: گروه نخستين آنهائي هستند كه درمانده اند، سرشان به ديوار روبرو برخورد كرده و زخمي و خونين بر زمين افتاده اند. گروه دوم با سرعت عالي در حال رانندگي مي باشند، ولي در نور بالاي چراغها و از دور چيزي را تشخيص مي دهند كه بسوي آنها پيش مي آيد، آيا ممكنست كه مانعي باشد؟ گروه سوم آنهائي هستند كه در يك بعدازظهر روشن و دل انگيز با خودرو بگردش مي روند و هيچ مانعي در راهشان وجود ندارد. با خود مي گويند چه روز زيبائي است! و تصميم مي گيرند تا پياده شده و ديواري در برابر ديگران برپا كنند و از ورود آنها به اين بهشت برين جلوگيري نمايند.واژه كليدي: فرآيندچهارمين واژه كليدي در تعريف مهندسي دوباره «فرآيند» است. هر چند اين واژه مهمترين نقش را ددر تعريف ما دارد، بهمان نسبت براي بيشتر مديرات بزرگترين دردسرها را بهمراه مي آورد. بيشتر دست اندر كاران دنياي كسب و كار تا كنون «فرآيندگرا» نبوده اند. توجه آنها به وظيفه، شغل ها، افراد، و ساختار ها معطوف است، و به فرآيندها عنايتي ندارند.از ديدگاه ما فرآيند كار، مجموعه گامهائي است كه يك يا چند «درونداد» را بكار گرفته و «بروندادي» مي آفرينند كه براي مشتري سودمند و خواستني است.بر پايه نظريه آدام اسميت و بخش بخش نمودن هر كار به وظيفه

هاي ساده، و واگذار نمودن هر وظيفه به يك متخصص، شركت ها و مديرانشان ناچارند تا بجاي فرايند كلي كار، به وظيفه هاي جداگانه توجه نمايند. به دريافت درخواست و نحوه تنظيم آن، جمع و جور كردن كالا در انبار، و مانند اينها اهميت داده مي شود، ولي هدف بزرگتر كه رساندن كالا به دست مشتري و سفارش دهنده است، از نظر دور مي ماند. بيگمان همه وظيفه هاي موجود در اين فرايند مهمند، ولي چنانكه كل فرايند نتيجه بخش نبوده و كالا بدست مشتري نرسد، از ديدگاه وي آن وظيفه هاي جداگانه كمترين ارزشي را ندارند، هر چند بسيار خوب انجام شده باشند.در اين بخش از كتاب سه نمونه از انجام مهندسي دوباره در سه شركت آي بي ام كريديت، فورد موتورو كداك، مطرح شده تا نشان دهنده ي چگونگي به كارگيري مهندسي دوباره و بازده آن باشد.در هر مورد باز انديشي بنيادين و طراحي نوين و ريشه اي فرآيندها، پيشرفت و نتيجه بخشي شگرفي ببار آورده كه با معيارهاي حساس و سنجش پذير كنوني همچون هزينه، كيفيت، خدمات و سرعت، قابل اندازه گيري هستند.نكات برجسته زير، خود را در همه موردها نشان داده اند كه در بخش هاي ديگر كتاب به بررسي آنها پرداخته شده است.فرآيندگرائيپيشرفتهائي كه در آي بي ام كريديت، فورد، و كداك بدست آمد. در سايه نگرش فرآيندي بكار، همچون اعطاء اعتبار، تداركات، و ساخت و توليد فرآورده، كه از مرزهاي سازماني پا فراتر نهاده اند، شدني گرديده است.بلند پروازيدر هيچ مورد، بهبود نسبي پذيرفتني نبوده است. هر سه شركت در پي نتايج شگفت انگيز بوده اند.شكستن مقرراتاين شركت ها

همگي از روش هاي سنتي كهن بريده و به مهندسي دوباره فرآيندهاي خود پرداختن. فرضها تخصصي كردن وظايف، بخش كردن كار، و زمانبندي هاي جاري، آزادانه كنار گذاشته شدند.بهره گيري سازنده از تكنولوژي اطلاعاتيعاملي كه امكان شكستن مقررات كهنه و آفرينش فرآيندهاي تازه را به اين شركت ها داد، همانا بهره گيري از تكنولوژي اطلاعاتي نوين بود. با كمك اين ابزار، شركتها توانستند تا كارهاي خود را بگونه كاملا تازه سازمان داده و انجام دهند.مهندسي دوباره را بهتر بشناسيم. مهندسي دوباره - آغازي نو مهندسي دوباره آغازي تازه است. بر زمينه اي خالي و بكر. هدفش مردود نمودن دانش سنتي كار و فرض هاي كهن همراه با آن مي باشد. در پي ابداع رهيافت تازه اي براي ساختن فرايند كار است كه با گذشته پيوستگي نداشته و يا پيوندش بسيار اندك باشد. هدف بنيادين مهندسي دوباره، واژگون كردن انديشه هاي ناشي از انقلاب صنعتي است. مهندسي دوباره، فرض هائي را كه بر پايه «آيه هاي مقدس آدام اسميت» شكل گرفته اند، براي امروز بي اعتبار مي داند. ديگر نمي توان به تقسيم كار، مقياس توليد، ساختار هرمي و كنترل، و چيزهاي ديگر وابسته  بدانها كه بدوران ابتدائي پيشرفت اقتصادي تعلق دارند، دل بست. مهندسي دوباره در جستجوي الگوي تازه اي برا يسازماندهي كار مي باشد. روش هاي سنتي، ديگر كاربردي ندارند. مهندسي دوباره، طرحي نو و آغازي دوباره است. از زبان حافظ آسماني ما:بيا تا گل برافشانيم و مي در ساغر اندازيم                   فلك را سقف بشكافيم و طرحي نو در اندازيمبخش سومبازانديشي در فرآيند كسب و كارالگوي صنعتي كهن بر اين فرض بنيان يافته اند

كه «كارگران مهارت اندكي دارند، و زمان و ظرفيت آموزشي آنها نيز اندك است، بنابراين بايستي كارها و وظيفه ها بسيار ساده باشد.» آدام اسميت تاكيد مي كند كه انسان ها هنگامي بالاترين كارآئي را دارند كه وظيفه محدود و آسان به آنها واگذار شود.در مهندسي دوباره ما با اساس الگوي صنعتي به مخالفت برخاسته ايم. ما مي گوئيم كه براي دستيابي به نيازهاي امروزي، همچون كيفيت برتر، خدمات، انعطاف پذيري، و هزينه پائين، بايستي فرآيندها را ساده كنيم. اين ساده جوئي تاثيرهاي  فراواني بر طراحي فرآيندها و شكل گيري سازمانها خواهد داشت.اينك پاره اي از وجوه مشترك، همگونيها، و ويژگي هائي را كه در فرآيند مهندسي دوباره شركت ها بفراواني ديده شده اند، در زير مي آوريم:-چندين شغل يكي شوندبازده فرآيندهاي يكپارچه شده، كاركنان و تيمهاي كارگشا، بسيار چشمگير خواهد بود. حذف دست بدست شدن كار، موجب پيشگيري از اشتباه، تاخير، و دوباره كاري مي شود. يكپارچه شدن فرآيندها، هزينه بالاسري و اداري را نيز تا اندازه زيادي كاسته است.تصميم گيري با كاركنان استمراحل موجود در يك فرآيند بگونه طبيعي تري انجام مي شوند.مهندسي دوباره فرآيندها، آنها را از فرمان خودكامه روش مرحله اي كار رها ساخته است. اينك به جاي دستورهاي ساختگي و از پيش نهاده رعايت گامها، روند طبيعي پيشرفت كار حاكم است.پيروي نكردن از روش مرحله اي سنتي از دو سو موجب سرعت در كار مي شود. نخست اينكه چنديد مرحله همزمان پيش مي روند. دوم اينكه حذف زمانهاي تلف شده ميان پايان يك مرحله و آغاز مرحله بعد، از پيش آمدن تغييراتي كه رخداد آنها مايه ايجاد ناهماهنگي بين مراحل

مي شود، جلوگيري خواهد نمود. در نتيجه دوباره كاري هائي كه خود از عوامل تاخير هستند، كمتر روي خواهند داد.فرآيند ها چند رويه هستند.چهارمين ويژگي مشترك سازمانهائي را كه به مهندسي دوباره دست زده اند، مي توان «پايان يكسان سازي»  عنوان داد.فرآيندهاي سنتي «يكسان نگر» معمولا بسيار پيچيده مي شوند، زيرا بايستي همه جنبه هاي ريز و درشت كار را در نظر گرفته و برا يآنها راه حلي داشته باشند. برعكس انها فرآيند هاي چند رويه ، بسيار ساده و روشن هستند. زيرا هر حالتي ويژه مواردي است كه براي آن در نظر گرفته اند. در اينجا ديگر موارد خاص و استثنائي وجود ندارد.كار در واحدي كه منطقي تر است انجام مي شود. ويژگي پنجم، عبور كار از مرزهاي سازماني است.در پرتو مهندسي دوباره، ارتباط بين فرآيندها و سازمان ها كاملا دگرگون مي شود. انجام كار، مرزهاي سازماني را در نورديده و آنجائي قرار مي گيرد كه بهتر صورت پذيرد. بيشتر كارهاي سازمانها كه در نهائي يك كاسه شوند. جابجا نمودن محل انجام كارها وراي مرزهاي سازماني، نياز به يك كاسه و يكپارچه كردن را برطرف ميكند.بازرسي و كنترل كاسته مي شود.يكي ديگر از وظايف غير مولد سازماني كه با مهندسي دوباره به كمترين حد مي رسد، بازرسي و كنترل است.بازرسي و كنترل نياز به زمان و نيروي كار دارد. گاهي زمان اين كارها از زمان خريد كالا افزونتر مي شود و حتي ممكنست كه هزينه آن نيز از بهاي اصلي كالا فراتر رود.مهندسي دوباره، به رهيافت معتدلتري توجه دارد. بجاي كنترل دقيق كارهاي در حال اجرا، به بازرسي انبوه و نهائي پرداخته و موارد

جزئي را ناديده مي گيرد. اين نظام بازرسي و كنترل، بيش از پيشگيري از موارد خلاف، با كاستن شگفت انگيز هزينه به هدف نهائي كنترل كمك مي نمايد.موارد اختلاف به پائين ترين حد مي رسد.يك يديگر از امتيازهاي مهندسي دوباره، كاستن از موارد حل اختلاف است. در اين فرآيند، تماس ها و دريافت اسناد گوناگون از بيرون به كمترين اندازه مي رسد و در نتيجه امكان ايجاد اختلاف و برخورد كمتر است.مديران كارگشابكار گرفتن فردي كه مي توان «مدير كارگشا» ناميد، از ديگر امتيازهاي مهندسي دوباره مي باشد. اينكار هنگامي ضروري است كه فرايند بسيار گسترده بوده و انجام همه مراحل آن از عهده يك فرد و يا يك تيم كوچك بر نيايد. در اين حالت «مدير كارگشا» بين مشتري و فرايند همچون «مياندار» عمل نموده و چنان مي نماياند كه مسئوليت كل فرآيند با او است، هر چند در واقع چنين نباشد. مدير ياد شده براي اجراي نقش خود كه پاسخگوئي به مشتري و نيز رفع مشكلات مي باشد، نياز به دسترسي به كل سيستم هاي اطلاعاتي، و اختيار تماس با همه مجريان فرايند را دارد.تركيب تمركز و تمركز زدائي متداول استشركت هائي كه به مهندسي دوباره سازمان دست زده اند، توان بهم آميختن و بهره گيري از امتيازهاي هر دو دنياي متمركز و غير متمركزدر يك فرآيند را يافته اند.فن آوري اطلاعاتي به شركت ها اين امكان را داده است تا واحدهاي مختلف همانند سازمان هاي كاملا مستقل عمل كنندف در حاليكه داشتن پايگاه كامپيوتري، با داشتن همه اطلاعات موجود و جاري در شركت، مزاياي سازمانهاي متمركز را به ارمغان مي آورد.بخش چهارمدنياي

نوين كارمهندسي دوباره شامل دگرگوني بنيادين فرآيندهاي كاري هر سازمان است. ولي هنگاميكه كار با طراحي مجدد فرآيندها آغاز شود، در همانجا و بخشهاي سازمان، و در حقيقت بر همه آنها تاثير ژرفي خواهد گذاشت. اكنون چگونگي اين دگرگونيها را در سازماني كه به مهندسي دوباره دست زده است، از نزديك بررسي مي كنيم.واحدهاي كاري از «اداره هاي تخصصي» به «تيم هاي فرآيندي» تبديل شوند.شركتهائي كه خود را از نو طراحي مي كنند، در حقيقت بخشهاي مختلف كار را كه آدام اسميت و هنري فورد بصورت اجزاء ريز درآورده  بودند، دوباره به گرد هم مي آورند. در ساختار تازه، تيمهاي فرآيندي، يعني گروهي از كاركنان كه انجام كل كاري را بعهده دارند، بشكل منطقي سازماندهي مي گردند. تيم هاي فرايندي از نمايندگان ادارات تخصصي درگير، تشكيل نشده، بلكه خود جانشين ساختار اداري كهن مي شوند. هر چند كه تيمهاي فرآيندي انواع گوناگون دارند، منظور ما از اين واژه چيزي تك و ويژگي مشترك تيم ها مي باشد. تيمهاي فرِاندي گوناگوند، واقعي ترين آنها، هر چه بيشتر به طبيعت كاري كه بايد انجام شود نزديك هستند. يك نوع از تيمهاي فرايندي را، «تيم كارگشا» ناميده ايم. گروهي از كاركنان با مهارت هاي مختلف گرد هم مي آيند تا كارهائي عادي، تكرار شونده و يكسان را انجام دهند.گونه ديگري از تيم هاي فرآيندي، عمري كوتاه تر داشته و براي انجام كارهاي اتفاقي تشكيل مي شوند. ما بر آنها نام «تيم هاي ويژه» نهاده ايم. كارشناسان مختلف همكاري خود را بر روي تكميل يك طرح آغاز مي كنند و در پايان كار تيم منحل شده و اعضاء ان

به برنامه هاي ديگري مشغول مي شوند. پاره اي از كارشماسان ممكنست كه همزمان در دو يا چند تيم عضو بوده و وقت خود را بين آنها تقسيم و تنظيم كنند.در نوع سوم از تيم هاي فرآيندي، بجاي گرد آوردن كارشناسان در يك تيم، همه كارشناسان آموزش عمومي مي بينند. سپس اين كارشناسان به ياري يك سيستم كامپيوتري مركزي، هر كدام بانجام كل كار مي پردازند. يك گروه كوچك بسيار خبره نيز تشكيل مي شود تا در مواقع استثنائي به كمك كارشناسان بپردازد.به اين تيم هاي يك نفره «كاركنان كارگشا» مي نامند.شغلها از يك «وظيفه ساده»، به «كارهاي چند سويه»  تبديل مي شوند.اعضاء تيمهاي فرآيندي كه بجاي مسئوليت وظيفه هاي معين، بگونه گروهي مسئول تكميل يك كار هستند، از ديدگاه ديگري به آن نگاه مي كنند. آنها به انجام كل كار، و نه تكه هاي كوچكي از آن، توجه داشته و احساس مسئوليت مي كنند. هر چند كه  هركدام از اعضاء تيم مهارت ها و توانائيهاي ويژه خود را بكار مي گيرد، ولي خطوط جداكننده اي در ميان آنها وجود ندارد. آنها هر چند كه مختصر هم باشد، آشنائي با بخشهاي كار را دارند، و از همه مهمتر اينكه كار هر فرد براي كل، داراي ارزش است.در مهندسي دوباره وقت كاركنان به انجام كارهاي واقعي صرف مي شود و از كارهاي غير سازنده مثل بازرسي، انتظار و... مي كاهد.از آنجائيكه پس از مهندسي دوباره فرآيندها، كارهاي غير سازنده كاهش مي يابد و كاركنان بانجام كارهاي واقعي مي پردازند، ارزش كارشان براي سازمان بسيار بالاتر رفته و در نتيجه خودشان نيز از اين بازده بالا بهره

مند مي شوند.مهندسي دوباره فرآيندها، رضايت شغلي را نيز با خود به همراه مي آورد. زيرا كاركنان نتيجه كار خود را به چشم ديده و كاري را تكميل مي كنند كه براي مشتريان بيشتري داراي ارزش و اهميت است.نقش افراد از «كنترل شده»، به «داراي اختيار»، مي گرايد.شركتهائي كه به مهندسي دوباره خود دست زده اند كاركناني را نيازمندند كه بتوانند راه و مقررات براي خود را بوجود آورند. مديريتي كه تيمي را به انجام كلي كاري مي گمارد، بايستي اختيار تصميم گيريهاي لازم را نيز به آنها بدهد.داشتن اختيار، لازمه كار در سازمانهاي نوين است. كاركنان تيمهاي فرآيندي نه تنها اختيار دارند، بلكه از ايشان خواسته مي شود تا انديشه، قضاوت، تصميم گيري و دخالت خود را بكار برند.بدون اختيار دادن به كاركنان، نمي توان فرآيندي را مهندسي دوباره نمود. بنابراين اكنون لازم است تا شركت ها در استخدام هاي خود معيارهاي ديگري افزون بر تحصيلات، تجربه، و مهارت نيز در نظر داشته باشند، شخصيت آنها هم اينك عامل مهمي است.انجام كار بجاي «آموزش» به «دانش» نيازمند است.همانگونه كه مهندسي دوباره فرآيند كارها، افراد را از پيروي كوركورانه از مقررات معاف مي دارد، از آنها مي خواهد تا قضاوت خويش را در انتخاب راه درست بكار گيرند. بنابراين، كارمندان به آن درجه از دانش و تحصيلات نيازمندند كه بتوانند از عهده چنين مسئوليت مهمي برآيند.يادگيري پيوسته در طول زندگي كاركنان، خواسته و هدف شركت هائي است كه به مهندسي دوباره خود پرداخته اند.معيار عملكرد است و پاداشها بجاي «فعاليت» به «نتيجه» داده مي شوند.در شركت هائي كه مهندسي دوباره شده اند، حجم كارهاي مياني

و كاغذ بازي به حساب نمي آيند. بلكه شمار كارهاي انجام شده، كيفيت آنها، و رضايتمندي مشتريان كه از راه نظر سنجيها كسب مي شود، داراي ارزش است. در اين نظام كه كاركنان به تكميل فرآِند كل كار مشغولند، شركتها مي توانند بازده آنها را سنجيده و بر پايه ارزشي كه توليد كرده اند، پاداش آنها را بپردازد.مهندسي دوباره، شركتها را واداشته است تا در پاره اي از مقررات پرداختها و پاداشها تجديد نظر كنند.پاره اي از فرض هاي شركت هاي سنتي، مانند پرداخت به خاطر ارشديت، پرداخت بر پايه حضور در محل كار، و پرداخت اضافه حقوق در نتيجه گذشت يكسال، ترك شده اند.در مهندسي دوباره شركت ها، تكميل كار و سهم هر يك از كاركنان در آن، پايه پرداخت و پاداشها مي باشد.در شركتهائي كه مهندسي دوباره شده اند، عملكرد هاي ارزش ساز اندازه گيري مي شوند، و پاداش ها و جبران ها نيز بر پايه آنهاست.«توانائيها» به جاي «طرز كار» معيار پيشرفت قرار مي گيرند.در پرتو مهندسي دوباره، بين طرز كار و دادن ترفيع جدائي برقرار شده است. پيشرفت سازماني بايد بر پايه توانائيها صورت پذيرد و نه طرز كار خوب، زيرا ترفيع يك دگرگوني است نبايد آنرا پاداش به حساب آورد.ارزشها از حالت «حفظ منافع شركت» به «بهره وري» گرايش يافته اند.دگرگونيهاي ناشي از مهندسي دوباره، در فرهنگ شركتها نيز بهمان ژرفي ساختار آنهاست. اينك از كاركنان خواسته مي شود باور كنند كه بجاي رؤسا براي مشتريان كار مي كنند.ارزشهاي فرهنگي در پاره اي از شركت هاي سنتي، برخاسته از نظام مديريتي بخش شده است كه توجه آن به عملكرد گذشته،

اعمال كنترل، و رعايت سلسله مراتب اداري مي باشد. چنين فرهنگي مديريت و رهبري شركت را وا مي دارد تا به ارزشهائي همانند آنچه در پي مي آيد بها دهند:- كارفرما حقوق مرا مي دهد: با همه گفتگوهائي كه درباره خدمت به مشتريان مي شود، هدف واقعي بايد راضي نگه داشتن رؤسا باشد.- من تنها دندانه اي از چرخ هستم: بهترين راه و روش اينست كه سرم را بزير افكنده و گرد و خاكي بپا نكنم.- هر چه زير دستان من بيشتر باشند، اهميتم بيشتر خواهد بود: برنده كسي است كه امپراتوري بزرگتري دارد.- فردا نيز دقيقا مانند امروز مي باشد: همواره چنين بوده است.مشكل اينستكه چنين ارزشها و اعتقاداتي توان بهتر نمودن عملكرد سازمانهاي مشتري گرا را ندارند. آنها با فرآيندهاي نويني كه در پرتو مهندسي دوباره آفريده شده ان، همخواني نداشته و تا زمانيكه دگرگون نشوند، فرآيندهاي تازه هرچند هم عالي طراحي شده باشد نتيجه دلخواهي ببار نخواهند آورد. در مهندسي دوباره، دگرگوني ارزشهاي كهن همسنگ دگرگون كردن فرآيندها مهمند.در سازمانهاي كه به مهندسي دوباره دست زده است، كاركنان بايد باورهائي مانند آنچه در زير مي آيد داشته باشند:- حقوق ما از مشتريان است: بايد آنچه را مايه خوشنودي ايشان مي شود، انجام دهيم.- همه كارهاي اين سازمان ضروري و مهمند: من نبايد در هيچ مورد بي تفاوت باشم.- تنها در محل كار حاضر شدن كمكي نمي كند: من حقوق مي گيرم كه ارزشي بيافرينم.- هركس بنوبه خود مسئول كل است: من بايد مشكلات را از آن خود دانسته و در حل آنها بكوشم.- من عضو تيم هستم: ما با هم برنده مي

شويم و يا مي بازيم.- كسي نمي داند فردا چه پيش مي آيد پيوسته وظيفه منست.- مديران از «رئيس به «مربي» تبديل مي شوند.ساختار سازماني از «هرم گونگي» به «گسترده و افقي» روي مي آورد.در شركت هائي كه به مهندسي دوباره دست زده اند، كار بر گرد فرآيند و تيمي كه مجري آنند سازمان مي يابد، ديگر چيزي بنام خطوط فرماندهي نداريم. كاركنان با هر كس كه نياز باشد ارتباط مي گيرند و كنترل نيز بخودشان واگذار شده است.در نتيجه، آنچه از ساختار سازماني پس از مهندسي دوباره، باقي مي ماند، افقي و گسترده است، زيرا كارها توسط كاركناني كه عمدتا همسنگ بوده و با اختيارات فراوان و پشتيباني تنها چند سرپرست مشغولند، انجام مي شود. گفتيم تنها چند سرپرست، زيرا مديري كه در گذشته مي توانست دست بالا شش و يا هفت نفر را اداره كند. اكنون توان مربي گري سي نفر و بيشتر را خواهد داشت. در معيار يك سرپرست به هفت كاركن، سازمان خود بخود شكل هرمي پيدا مي كند، ولي چنانكه يكنفر به سي نفر باشد، بسيار از اين شكل بدور است.مديران بجاي «ثبت امتيازها» به «رهبري» مي پردازند.مديران بايستي رهبراني باشند كه با گفتار و رفتار خود، توان نفوذ در كاركنان و جا انداختن ارزشها و اعتقادات در ايشان را داشته باشند.مديران بدون كنترل مستقيم كاركنان، مسئول عملكرد كلي مهندسي دوباره فرآيندها هستند. افراد، نسبتا مستقل و با راهنمائي مربيان بكار مشغولند. وظيفه مديران ارشد اينست كه در طراحي و آماده كردن زمينه درست انجام كار و برقراري سيستم مديريتي پاداش دهي به كاركنان، بكوشند.دگرگونيهائي را كه در پرتو مهندسي

دوباره در يك شركت رخ مي دهد، مي توان چنين خلاصه كرد: ماهيت كار و شاغلين آنها بروشني تغيير مي كند. روابط كاركنان و مديران، طرز كار افراد، روشهاي ارزيابي كاركنان، نقش مديران و مديران ارشد، و حتي آنچه در انديشه كاركنان مي گذرد، به ژرفي دگرگون مي شود. كوتاه سخن اينكه مهندسي دوباره فرآيند كار، همه اركان شركت را دگرگون مي كند. زيرا تمام جنبه هاي از جمله افراد، كارها، مديريت، و ارزشها بهم پيوسته اند. ما اين ويژگي را چهار گوشه سازواره كسب و كار مي ناميم.لوزي سازواره (سيستم) كار: بخش پنجمنقش سازنده تكنولوژي اطلاعاتبهره گيري از تكنولوژي اطلاعات بعنوان دستيار و آسان كننده كار يكي از نيازهاي اساسي مهندسي دوباره مي باشد. ولي انگونه كه در ديوانسالاري دولتي مرسوم شده و كامپيوتر را در چهار چوب نظام موجود به جنگ مشكلات مي فرستندف مهندسي دوباره تلقي نمي شود. در حقيقت، استفاده نادرست از تكنولوژي، انديشه ها و رفتار كهنه موجود را پابرجا تر كرده و سدي در برابر تفكر نوين و مهندسي دوباره سازمان مي گردد.بدست آوردن توان پيش بينيبكارگيري تكنولوژي اطلاعات در روند مهندسي دوباره، نيازمند به تفكر استنتاجي است. بدين معني كه نخست يك عامل نيرومند و سازنده را پيدا كنيم و سپس به جستجوي مسأله هائي بگرديم كه عامل ياد شده توانائي حل آنها را دارد.اشتباه بزرگ بيشتر شركت ها اينستكه تكنولوژي را با عينك فرآيند موجود خود مي نگرند. آنها از خود مي پرسند «چگونه مي توانيم از توانائيهاي يك تكنولوژي تازه براي پيشبرد، بالا بردن و بهتر كردن آنچه اكنون انجام مي دهيم استفاده كنيم» در حاليكه

بايد چنين پرسشي را طرح نمايد «چگونه مي توانيم تكنولوزي را بكار گيريم تا آنچه را اكنون در توانمان نيست، انجام دهيم؟» مهندسي دوباره، برعكس خودكار كردن، در پي نوآوري مي باشد. مي خواهد تا با دستيابي به آخرين يافته هاي تكنولوژي به هدفهاي كاملا تازه اي برسد. يكي از دشوارترين بخشهاي مهندسي دوباره، تشخيص توانمنديهاي نو و بي سابقه تكنولوژي بجاي بهره گيري از توانائيهاي شناخته شده آنست.چشم به امتيازهاي عيني و آشكار تكنولوژي داشتن سبب مي شود تا تنها كاربردهاي جزئي آن شناخته شده و جنبه هاي واقعا مهم دور از ديد بماند. به سادگي نمي توان از مردم پرسيد كه براي يك تكنولوژي در كسب و كار خود، چه كاربردي  را دارند. نخستين پرسش آنها اين خواهد بود كه چه تاثير مثبتي بر روند كنوني كارشان دارد. از مردم مي توان پرسيد كه آيا شير را در بطري شيشه اي بيشتر مي پسندند و يا در پاكتهاي مخصوص. پاسخ آسان خواهد بود، زيرا هر دو را آزموده، به ويژگي هاي آنها آگاهي دارند.نيروي تكنولوزي در بهسازي فرآِند موجود نبوده، بلكه در اينستكه سازمان را به شكستن مقررات كهنه و آفرينش راههاي تازه اي برا يانجام كار توانا مي كند، و اين مفهوم مهندسي دوباره است.بنظر ما، شكستن قانونهاي كهنه راه تفكر استنتاجي درباره تكنولوژي را هموار مي كند. بايستي قوانين و مقررات دير پائي را كه با كمك تكنولوژي مي توان كنار گذاشت شناسائي كرده و از امكانات تازه اي كه فراهم مي آورند بهره گرفت. براي مثال، از تكنولوژي كنفرانس از راه دور ياد كرديم كه قانون قديمي «افراد دور دست

را تنها با پذيرش هزينه و صرف وقت فراوان مي توان ملاقات كرد» شكسته است.پاره اي از مقررات حاكم بر شركت ها را كه به كمك تكنولوژي هاي اطلاعاتي مي توان شكسته و كنار گذاشت، با هم بررسي كنيم. بخشي از اينگونه تكنولوژيها قديمي و آشنا و بخشي ديگر نو و ابتكاري هستند.قانون كهن: اطلاعات را تنها مي توان از يك منبع و يكبار بدست آورد.تكنولوژي ويرانگر: بهره گيري از پايگاه اطلاعاتيقانون نوين: اطلاعات مي تواند همزمان و در هر جا كه مورد نياز باشد، در اختيار قرار گيرد.قانون كهن: همه تصميم گيري ها با مديران است.تكنولوژي ويرانگر: ابزار كمككك به تصميم گيري (پايگاه اطلاعاتي، نرم افزار مدل سازي)قانون نوين: تصميم گيري بخشي از كار همه كاركنان است.قانون كهن:شما بايد جاي چيزهائي را كه نياز داريد پيدا كنيد.تكنولوژي ويرانگر: فن شناسائي و رديابي خودكار اشياء.قانون نوين: اشياء جاي خود را به شما نشان مي دهند.از نمونه هائي كه بيان كرديم، مي توان دريافت كه پيشرفت روز افزون تكنولوژي چگونه موجب ويراني و شكست قانونهاي كهنه موجود در اداره كسب و كار خواهد شد.در مهندسي دوباره بايد دانست كه تكيه بر تكنولوژي تنها، كافي نبوده و لازم است تا از دانسته ها بسوي ناشناخته ها شتافت. اين سفر بايد از كجا و از چه كسي اغاز شود؟بخش ششمچه كسي مهندسي دوباره را انجام مي دهد؟شركت خود به مهندسي دوباره دست نمي زند؛ اينكار بعهده انسانها است.در شركتهائي كه به مهندسي دوباره پرداخته اند، ما شاهد پيدايش نقش هاي زير بصورت مستقل و يا تركيبي بوده ايم:•    رهبر- يكي از مديران ارشد كه اجازه كار و پشتيباني

از آنرا عهده دار مي شود.•    صاحب كار- يكنفر مدير كه مسئول فرآيند و كوششهائي است كه براي مهندسي دوباره آن صورت مي گيرد.•    تيم مهندسي دوباره- گروهي از كاركنان كه به شناسائي جنبه هاي گوناگون فرآيند كنوني و طراحي و اجراي مهندسي دوباره آن گماشته مي شوند.•    كميته پيشبرد- چند تن از مديران خبره كه ارگان خط دهي و نظارت بر پيشرفت كارند.•    امير مهندسي دوباره- فردي كه مسئول آماده كردن روش ها و ابزار مهندسي دوباره در سطح شركت و ايجاد هماهنگي ميان پروژه هاي جداگانه ايست كه در اين زمينه انجام مي پذيرد.در يك حالت دلخواه، رابطه نقشهاي ياد شده چنين است: رهبر، صاحب كار را بر مي گزيند. او نيز با كمك امير و پشتيباني كميته پيشبرد، به گزينش اعضاء تيم و اجراي مهندسي دوباره فرآيند خواهد پرداخت.رهبراين فرد مجوز لازم را داده و انجام مهندسي دوباره را ممكن مي سازد. او از ارشد ترين مقامات شركت است كه اختيار زير و رو كردن سازمان را داشته و بدان اندازه بر كاركنان نفوذ دارد كه مي تواند انها را به پذيرش آثار ويرانگري تشكيلات كنوني در نتيجه مهندسي دوباره فرآيندها، وادارد.رهبر مهندسي دوباره معمولا «برگماشته» نمي شود، بلكه فردي است كه به خاطر مسئوليت بالائي كه دارد چنين احساس مي كند كه بايد شركت را از گرداب نابودي نجات داده و آنرا از نو بيافريند.نقش آغازين رهبر «الهام بخشي» و «انگيزش» است.رهبر مشگل گشاي اصلي مي باشد. انتخاب مديران صاحب فرآيند، ارزيابي كار، و پاداش دهي به آنها با اوست. ديدگاه ها و معيارهاي سنجش را وي تعيين مي كند، و

از طريق مديراني كه برگزيده است آنها را به همه دست اندر كاران منتقل مي نمايد.رهبر همچنين بايستي محيط انجام مهندسي دوباره را آماده نمايد. رهبر مهندسي فرآيندها بايستي طبيعتا رهبر باشد. ما چنين شخسي را آن كس نمي دانيم كه ديگران را به انجام خواسته هاي خود مجبور مي كند، بلكه فردي است كه ديگران را وا ميدارد تا انديشه هاي او را بخواهند و با رغبت بپذيرند.حضرت موسي، نمونه چنين رهبر الهام بخشي مي باشد.ناكامي بيشتر كوششهاي مهندسي دوباره سازمانها، ناشي از كوتاهيها و شكست رهبري است.صاحبكارصاحب كار، كه مسئول انجام مهندسي دوباره در فرآيند مشخصي مي شود، بايستي از مديران رده بالاي صف، و داراي احترام و نفوذ در شركت باشد. در حاليكه كار رهبر، براه انداختن كلي مهندسي دوباره است، وظيفه صاحب كار اجراي جزئي و دقيق برنامه در يك بخش معين مي باشد. شهرت، عملكرد، و امتيازهاي وي پشتوانه پيشرفت كار خواهد بود.رهبر پس از شناسائي فرآيند و مرزهاي آن، صاحبكاري را بر مي گزيند تا اجراي مهندسي دوباره را عهده دار شود.صاحب كار مجري مستقيم فعاليتها نبوده، بلكه ناظر اجراي آنها خواهد بود. او بايستي به تشكيل تيم عملياتي مبادرت كرده و ابزار و منابع مورد نياز ايشان را آماده نمايد. پيشبرد كارها در ديوانساري شركت و جلب همكاري ديگر مديراني كه با مهندسي دوباره فرآيند پيوند مي يابند نيز از وظايف صاحب كار است.وظيفه عمده ديگر صاحب كار، انگيزش، تشويق و راهنمائي اعضاء تيم مي باشد.تيم مهندسي دوبارهكار واقعي مهندسي دوباره و بار سنگين آن بر دوش اعضاء تيم مي باشد. اينها افرادي هستند كه بايد انديشه ها

و برنامه هاي مهندسي دوباره را عرضه كرده و در بيشتر وقتها خود نيز مسئول اجراي آن مي شوند.توجه كنيد كه ما اين گروه ها را عملا «تيم» عنوان داده و نامهاي ديگري مانند «كميته» را روا نيم داريم. ويژگي تيم اينست كه بايد كوچك و اعضاء آن بين پنج تا ده نفر باشند، و هر تيم از دو گروه افراد دروني و بيروني تشكيل مي شود.درونيها كساني هستند كه وظايف موجود درون فرآيند را عهده دار بوده و با آنها آشنائي دارند.درونيها مي دانند كه چه چيزي بايد تغيير كند، ولي براي اقدام به دگرگوني، به عاملي نيرومند و ويرانگر نيازمندند كه بايد از بيرون به كمك بيايد.بيرونيها در عملكرد و كار جاري تيم مشاركت ندارند، بنابراين مي توانند ديدگاه گسترده تر و هدفهاي عاليتري براي آن داشته باشند.بيرونيها چه كساني هستند؟ بنا به تعريف آنها افرادي مي باشند كه از بيرون از فرآيند مي آيند. در شركت هائي كه براي نخستين بار به مهندسي دوباره فرآيندها دست مي زنند، بهتر است كه اين افراد از خارج سازمان تامين شوند. بيرونيها بايد شنوندگان بسيار خوبي باشند، بتوانند براحتي ارتباط برقرار كنند، دورنگر و در يادگيري بسيار با استعداد باشند. زيرا بايد در زمانهاي كوتاه و با شتاب در مورد فؤايندهاي گوناگون مطلب بياموزند. آنها بايستي داراي نيروي انديشه و پندار قوي باشند.چند نفر «بيروني» براي خدمت به  هر تيم ضروري است؟ گفتگو در اين زمينه ممكنست به درازا بكشد، ولي به گمان ما نسبت مناسب يك سو به سه، و دست بالا يك به دو است.تيم مهندسي دوباره، سرپرست رسمي ندارد. بيشتر آنها انتخاب

يكنفر «كاپيتان» را از سوي خود و يا صاحب كار، سودمند مي دانند.كاپيتان كه گاهي از درونيها و گاهي نيز از بيروني ها مي باشد، تنها وظيفه تسهيل كار اعضاء  را دارد. برنامه ريزي نشستها و پايبندي به آنها، برنامه ريزي مرخصي هاي اعضاء و مانند اينها مي تواند از وظايف كاپيتان باشد، ولي كار اصلي او نيز مانند ديگران عضويت و كار در تيم است.در زمينه مهندسي دوباره، بيشتر سه موضوع را از ما م يپرسند: چقدر؟ تا كي؟ پس از آن چي؟منظورشان از «چقدر» اينستكه فرد بايد چه درصدي از وقت خود صرف كوششهاي مهندسي دوباره كند. در اين باره بايستي بسيار سختگير بود. كار پاره وقت به نتيجه نيم رسد. اعضاء دروني و بيروني تيم بايد دست كم 75 درصد از وقت خود رابه اين كار اختصاص دهند. تعهدي كمتر از اين، مايه برزو مشكلات فراوان شده و اين خطر را به همراه دارد كه بدرازا كشيدن كار سبب نابودي انديشه اصلي گردد. توصيه ما اينست كه اعضاء تيم بطور 100 درصد درگير باشند. اينكار نشانه تصميم جدي و پشتيباني مديريت شركت از جريان مهندسي دوباره خواهد بود.تشكيل تيم مهندسي دوباره، يك ماموريت نود روزه نيست. اعضاء تيم بايد تا پيدايش نشانه هاي علمي كار كه معمولا تا يكسال بدرازا مي كشد، به همكاري ادامه دهند. البته بهتر است كه عضويت در تيم تا پايان كار و راه افتادن نهائي فرآيند تازه، برقرار باشد.  كميته پيشبردتشكيل كميته پيشبرد در امر مهندسي دوباره جنبه اختياري دارد، و پاره اي از شركتها بدون ان عمل كرده اند. اعضاء چنين كميته اي گروهي از مديران

ارشد شركت، به رياست رهبر مهندسي دوباره، و صاحبكاران فرآيندها هستند. تنظيم و تصويب برنامه راهبردي دگرگونيها به عهده اين كميته است. كميته پيشبرد اولويت فرآيندها و تقسيم منابع در ميان آنها را تعيين م يكند. چنانچه در ميان صاحب كاران فرآيندها اختلافي پيش آيد و يا آنها و تيم هايشان با مشكلي روبرو شوند كه خود از عهده حل آن بر نيايد، به كميته مراجعه مي نمايد. كميته پيشبرد با داشتن اختيارات و وظايفي كه تركيبي از وظايف ديوان عالي كشور، مجلس سنا، و مؤسسه هاي خيريه است، مي تواند نقش برجسته اي در اجراي مهندسي دوباره گسترده اي در شركت دشاته باشد.امير مهندسي دوباره اين فرد در حكم رئيس ستاد رهبر در امر مهندسي دوباره است و زير نظر مستقيم وي كار مي كند. امير دو وظيفه اصلي را به عهده دارد؛ نخست ياري رساندن و پشتيباني از صاحب كار ها و تيمهايشان بطور جداگانه، و دوم هماهنگ نمودن فعاليتهاي مهندسي دوباره در كل سازمان.زحمتكشان كارگاه مهندسي دوباره اينانند: رهبر، صاحبكار، تيم فرآيندي با اعضاء درون سازماني و برون سازماني، كميته پيشبرد، و امير. در پاره اي از شركت ها ممكنست كه عنوانها و حتي نقش هاي ديگري داشته باشند. مهندسي دوباره، هنر نوپائي است و جاي مانور در اين ميدان فراوان است.بخش هفتمشكار فرصت هاي مناسب براي انجام مهندسي دوبارههدف مهندسي دوباره سازمانها نبوده، بلكه فرآيندها مي باشد.در اين بخش راهها و روش هاي شناسائي فرآيندها را نشان داده، و آنهائي را كه بايستي به مهندسي دوباره سپرد، معرفي خواهيم كرد. شناختن حد و مرز هر فرآيند پيش از دست زدن به

طراحي دوباره آن،بسيار مهم است.شركت ها همانگونه كه داراي ساخت سازماني هستند، مي توانند نقشه فرآيندها را تهيه كنند كه نشان دهنده جريان كار در شركت است.براي رسم نقشه فرايندي، مانند ساخت سازماني، صرف چندين ماه وقت ضروري نيست. مي توان آنرا در چند هفته آماده كرد. همين زمان كوتاه نيز با سرگيجه هاي و گرفتاريهاي ناشي از انديشيدن و تعيين مرزهاي سازماني همراه نخواهد بود. پس از آماده شدن نقشه، افراد از صرف همان زمان كوتاه براي رسم آن نيز در شگفت خواهند بود، زيرا بغايت ساده و قابل درك مي باشد. همگان خواهند گفت: «اين درست الگوي كاري است كه انجام مي دهيم!»گزينش فرآيندهائي كه بايد به مهندسي دوباره آنها پرداختپس از شناسائي و به روي نقشه آوردن فرآيندها، تصميم گيري در انتخاي فرآيندي كه بايد به مهندسي دوباره سپرده شود، و نيز ترتيب اين امر، كاري ساده و جزئي نيست. هيچ شركتي نمي تواند همه فرآيندهاي ممتاز و سطح بالاي خود را يكباره دگرگون كند. سازمانها براي اينكه معمولا از سه معيار كمك مي گيرند: نخست، درجه ناكارائي- يعني كدام فرآيندها با مشكل بسيار بزرگي روبرو مي باشند؟ دوم، اهميت- كدام فرآيندها بيشترين تاثير را بر مشتريان دارند؟ سوم، آمادگي- يعني دگرگون سازي كداميك از فرآيندهاي شركت از هم اكنون بيش از ديگران امكان پذير است؟فرآيندهاي ناكارآ: براي يافتن اينگونه فرآيندها، بهترين راهنما، آگاهيهاي مديريت ارشد است زيرا آنها بخوبي مي دانند كه چه بخشي از سازمان با مشكل روبرو مي باشد. اين نشانه ها به اندازه اي روشنند كه كمتر به اشتباه گرفته مي شوند.فرآِندهاي مهم:اهميت و يا درجه تاثيري كه

يك فرآيند بر مشتريان برون سازماني دارد، دومين معيار گزينش يك فرايند براي دگرگوني ژرف و روش مهندسي دوباره آنست.فرآيندهاي آماده: سومين معيار يعني آمادگي و امكان پذيري، توجه به چند عامل را كه ممكنست در پيروزي مهندسي دوباره مؤثر باشند، ضروري مي نمايد. عواملي همچون اندازه فرآيند، هزينه، توانمندي هاي اعضاء تيم مهندسي دوباره و درجه علاقه مندي صاحب كار فرآيند.شناخت و درك فرآيندهاپس از گزينش فرايند مناسب، انتصاب صاحب كار، و تشكيل تيم مهندسي دوباره، پيش از عر اقدامي بايد به شناخت فرآيند موجود پرداخت.چنين آشنائي با يك بررسي كلي، و با ديدي اجمالي از روند كار، بدست مي آيد. آنگاه مي توان با آگاهي و بينش لازم به طراحي فرآيندي كاملا تازه و ممتاز پرداخت.بهترين نقطه اي كه شناخت و درك فرآيند را مي توان از آنجا آغاز نمود، مشتري مي باشد؛نياز واقعي او چيست؟ آيا خواسته مشتريان با نيازشان يكي است؟ چه مشكلاتي دارند؟ با برونداد فرآيند ما چه مي كنند؟... از آنجائيكه مهندسي دوباره بوجود آوردن فرآيندي است كه نيازهاي مشتري را به بهترين صورت برآورده نمايد، شناخت نيازهاي او بسيار مهم است. شناخت و درك نياز مشتري از پرسش از او بدست نخواهد آمد، زيرا آنها پاسخي را خواهند داد كه «تصور مي كنند» واقعي است.تيم مهندسي دوباره بايد مشتري را بهتر از خودش درك كرده و بشناسد.راه مناسب كسب اطلاعات درباره طرز كار مشتري، مشاهده او در حال كار است. از آن بهتر، مشاركت در كار وي مي باشد.هنگاميكه اعضاء تيم به نياز واقعي مشتري پي بردند، مي توانند آنرا با عملكرد كنوني فرآيند سنجيده و از اين

راه خود فرآيند را شناخته و درك كنند.هدف، درك «چه» و «چرا»ي فرايند است. زيرا به هنگام طراحي فرآيند تازه، اعضاء تيم به «چگونه» كار كردن فرآيند كنوني توجهي ندارند. با دانستن چه چيز و چرا، كار طراحي آغاز مي شود.پيش از ختم سخن در اين زمينه، يك توصيه ديگر به تيم مهندسي دوباره مي توان نمود و آن توجه به عملكرد ديگر شركتهائي است كه چنين كاري را با پيروزمندي چشمگيري انجام مي دهند. از يافته هاي آنها مي توان به عنوان راهنما بهره گرفت.طراحي فرآيندي تازهطراحي دوباره، اشكارترين و سازنده ترين بخش نوسازي فرآيندها مي باشد. بيش از همه ديگر بخشها به خلاقيتهاي ذهني، انديشيدن هوشمندانه، و بي باكي ديوانه وار نيازمند است. با طراحي دوباره فرآيندها، راههاي ترك نموده و به سرزمينهاي ناشناخته گام مي گذاريم. اعضاء تيم بايستي همه اعتقادها، قوانين، مقررات، و ارزشهائي را كه در تمام سالهاي خدمت محترم داشته اند، بكناري بگذارند. طراحي دوباره عملي مرعوب كننده است، زيرا دست اندر كاران مي توانند هر چه بخواهند انجام دهند.سه شيوه و فن براي برانگيختن توانائيهاي فكري اعضاء تيم مهندسي دوباره نخست، بكارگيري بيباكانه يك و با چند اصل مهندسي دوباره. دوم، شناسائي و حذف فرضهاي كهنه و مزاحم. سوم، پيگيري، شناخت و بهره برداري از فرصتهائي كه تكنولوژي نوين بدست داده است. تيم مهندسي دوباره بايستي بياري اين شيوه ها در پيدايش انديشه هاي تازه و يا برطرف نمودن مشكلات موجود بكوشد.نكات ارزشمندي در زمينه مهندسي دوباره:1-    براي مشاركت  در طراحي دوباره يك فرآيند لازم نيست كه فرد كارشناس و خبره باشد.2-    كسانيكه از بيرون سازمان امده اند

مؤثرترند.3-    يافته ها و انديشه هاي گذشته را بايد كنار گذاشت.4-    بايد به اوضاع از ديدگاه مشتري نگريست.5-    طراحي دوباهر با كمك تيم و گروه بهتر انجام مي شود.6-    آشنائي كامل با جزئيات فرآيند موجود ضروري نيست.7-    انديشيدن و دسترسي به ايده هاي بكر كار دشواري نيست.8-    طراحي دوباره را مي توان بصورت كاري دلچسب و تفريحي در آورد.سوار بر مركب مهندسي دوبارهسازمانهاي پيروزمند در بكارگيري مهندسي دوباره آنهائي هستند كه توانسته اند نساز واقعي به اين گونه اقدام را بگونه پسنديده اي به كاركنان انتقال دهند. مديران ارشد اينگونه شركت ها، بهترين روش تنظيم و رساندن پيامي به كاركنان را به عهده گرفته اند كه دو موضوع را روشن مي كرده است: نخست اينكه «وضع شركت ما چنين است... و قابل دوام نيست.» دومف «اينست آن چيزي كه براي نجات بدان نيازمنديم.»بخش نخست پيام بايد آنچنان توانمند و روشن باشد كه همه دريافت كنندگان را به انديشيدن واداشته و نياز به دگرگونيهاي ژرف را آشكار كند. مديريت ارشد بدين منظور بايستي با امانت داري و دقت، وضعيت كنوني شركت و عملكرد آن در دنياي پر رقابت امروز را بررسي و گزارش نمايد. بخش دوم پيام، هدف آينده و پيش روي كاركنان را مشخص مي كند تا به سوي آن نشانه روند. مديريت بايستي در اين زمينه منظور از دگرگونيها و حدود انرا كاملا بررسي و تعيين كند.ما بدين دو بخش از پيام، عنوان «زمينه اقدام» و «ديدگاه ها» را داده ايم. ممكنست در شركت هاي گوناگون نامهاي ديگري بر آنها نهاده باشند. نام و عنوان چندان مهم نيست، ولي محتوا داراي اهميت سرشاري است.زمينه

اقدام نشان مي دهد كه چرا شركت به مهندسي دوباره نيازمند است. اين بيانيه بايد موجز، سنجيده، و قابل درك باشد. مديريت نبايد تنها به فرياد «گرگ آمد، گرگ آمد!» اكتفا كند. بايستي با نشان دادن نمونه ها و آوردن دليلهاي روشن، موضوع را براي كاركنان قابل لمس نمايد. اگر شكت توان رقابتي خود را از دست داده، چنانچه درآمد شركت پائين آمده، و يا درصد فرآورده هاي معيوب افزايش يافته است، بايستي همگي را با اسناد و آمار نشان داد. بيانيه زمينه اقدام بايد بسيار قوي و در همان حال برابر با واقعيت و دور از مبالغه باشد. بيشتر مواردي كه در بيانيه زمينه اقدام مي آيند، سابقه دار و شناخته شده اند. تنها كاري كه اكنون شده گرد آوري آنها در يك سند و نشان دادن وضعيت آسيب پذير و شكننده سازمان است.گفتيم كه مديريت ارشد براي تشويق كاركنان به پذيرش مهندسي دوباره بايستي دو موضوع را در پيام خود بگنجاند: نياز به دگرگوني  كه زمينه «زمينه اقدام» و چگونگي آينده كه «ديدگاه» ايشان است.ديدگاههاي، و يا به هر عنوان ديگري كه ناميده شوند، آينده اي را كه مديريت براي شركت در نظر گرفته است با كاركنان در ميان مي گذارند. در اين بخش از پيام روش كار شركت و نتيجه اي كه بايد از آن بدست آيد شرح داده مي شود. اين ديدگاه ها را مي توان همواره، پيش از اقدام به مهندسي دوباره و نيز در زمان اجراي آن تكرار كرده و به عنوان هدفها، معيارها، و محركها، بارها گوشزد نمود.«زمينه اقدام» و «ديدگاه» در شركت حكم آهن و آهن ربا

را دارند. براي اينكه بتوانيم انسانها را از جائي كه هستند به جائي كه بايد باشند بكشانيم، انجام دو كار لازم است. نخست بايد از جاي خود كنده شوند. ابزار اينكار «آهن» يعني برنامه زمينه اقدام است. دوم كار جلب آنها به نقطه مورد نظر مي باشد. اينكار وظيفه «آهنربا» يعني ديدگاه مديريت در خصوص آينده شركت است.يك ديدگاه توانمند دارا ي سه ويژگي است. نخست اينكه ديدگاهها بر كارهاي عملي و شدني توجه دارند. دوم اينكه هدفهائي قابل اندازه گيري و مشخص را بيان مي كنند. سومين ويژگي آنها توانائي ايجاد دگرگوني در عمليات بنيادي شركت است كه منجر به بالا بردن قدرت رقابتي آن در ميان همگنان مي شود.آماده كردن و انتشار «بيانيه زمينه اقدام و ديدگاهها» نخستين گام آغاز مهندسي دوباره است. تهيه چنين پيامي و رساندن آن به كاركنان از وظايف شخص رهبر مي باشد و تنها مديران ارشد تر مي توانند در اين راه به او ياري و همفكري نمايند.پس از مديران ارشد، بايستي پيام را به همه كاركنان نيز رساند. شناخت و پذيرش زمينه اقدام و ديدگاهها، گام نخستي است كه سازمان در جنگ صليبي دشوار خود بر مي دارد.در ادامه كتاب، در چهار بخش، دهم، يازدهم، دوازدهم، سيزدهم به تجارب چهار شركت هالمارك، تاكوبل، كاپيتال هولدينگ و بل آتلانتيك جهت مشاركت دادن خوانندگان در كار پاره اي از پيشتازان مهندسي دوباره اشاره شده است. در ادامهبخش چهاردهمراههاي پيروزي در مهندسي دوبارهدر مهندسي دوباره نيز همانند شطرنج، رمز پيروزي در دانش و توانمندي نهفته است، نه در بخت و اقبال. چنانچه به قوانين بازي آگاه بوده و از اشتباه

كاري دوري جوئيد، احتمال پيروزي شما بسيار زياد است. در بيشتر موارد مهندسي دوباره، اشتباه يكساني تكرار شده است. بنابراين نخستين گام در راه موفقيت، شناسائي اينگونه اشتباه هاي مشترك و خودداري از انجام آنهاست.فهرستي از اشتباههاي مشتركي است كه مهندسي دوباره شركت ها را به شكست كشانده است. از آنها دوري كنيد، بسيار كارساز خواهد بود.كوششش براي اصلاح يك فرآيند بجاي دگرگون كردن آن؛ساده ترين راه شكست آنستكه بنام انجام مهندسي دوباره، اصلا به اين كار دست نزنيم. تنها پاره اي از فرآيندها را دست كاري كرده و گمان كنيم كه اين مهندسي دوباره است.بي توجهي به فرآيند كار؛علت شكست در بعضي از شركت هائي كه به مهندسي دوباره پرداخته اند چيست؟ چرا همه كوشش ها همراه با پشتيباني گسترده مديريت و مشاركت گروهي بزرگ به شكست انجاميد؟دليلش اينستكه مشكل را درست نشناخته و تعريف نكرده بودند. «كار تيمي» و «تفويض اختيار» موضوع هاي كلي و مجردي هستند كه راه روشني را نشان نمي دهند. آنها بخش هائي از يك فرآيند بوده و تنها در صورت عملكرد درست كل فرآيند نتيجه بخشند.مشكل اين شركت ها نداشتن ديدگاه فرآيندگرائي مي باشد. بدون چنين ديدگاهي، هرگونه كوششي براي بهسازي كسب و كار بمانند مرتب كردن صندليها بر عرشه يك كشتي در حال غرق است.هر اقدامي «بجز طراحي دوباره فرآيندها» را مي توان به فراموشي سپرد؛كوششهاي مهندسي دوباره آغازگر دگرگونيهاي فراواني است؛ روش كار، ساختار سازماني، سيستم هاي مديريت، و هر چه با فرايند كار بستگي داشته باشد، بايد آنچنان تغيير يابند تا يك لوزي سازواره منطقي بدست ايد.بي اعتنائي به ارزشها و اعتقادات كاركنان؛مديران بايست به

همان اندازه كه بدست و عملكرد كاركنان توجه دارند، به انديشه و آنچه در سر ايشان مي گذرد نيز توجه كنند.به نتايج مختصر راضي شدن؛دست آوردهاي بزرگ به بلند پروازيهاي بزرگ نيازمند است.زود تسليم شدن؛پاره اي از شركتها با نخستين نشانه هاي پيدايش دشواري، از مهندسي دوباره كار خود دست كشيده و يا هدفهاي پيش بيني شده را كوچكتر نموده اند.جا دادن موانع در صدر تعريف مشكلات و ديدگاه مهندسي دوباره؛چنانچه مديريت از همان آغاز كار به تشريح گسترده مسائل و موانع موجود بپردازد، كار مهندسي دوباره با شكست روبرو خواهد بود. شكافتن مسائل و يافتن راه حلهاي انها، در چالشهاي مهندسي دوباره نهفته است. مديريت بايستي تنها هدفها را برگزيده و معرفي كند، راه رسيدن به آنها اساس كوششهاي تازه مي باشد.فرهنگ سازماني كنوني و گرايشهاي مديريت را مانع آغاز مهندسي دوباره قرار دادن؛ در پاره اي، از شركت ها، ديدگاه ها و فرهنگ جاري مي تواند اصولا مانع آغاز مهندسي دوباره باشد. براي مثال، چنانچه روش مديريت مشاركتي بر شركت حكمفرماست، پذيرش مهندسي دوباره كه نيازمند دستور از بالاست، دشوار مي باشد.در چنين حالاتي، وظيفه مديريت ارشد است تا پادرمياني كرده و موانع موجود را برطرف نمايد.انتظار براه افتادن مهندسي دوباره از پائين سازمان؛روشن است كه مهندسي دوباره هيچگاه از پائين به بالاي سازمان، نخواهد جوشيد  به دو دليل:نخست اينكه فشار مورد نياز مهندسي دوباره بايد از بالاي سازمان تامين شود. كاركنان خط مقدم آن ديدگاه گسترده درباره سازمان و مشكلات فرآيندهاي آنرا ندارند. شايد آنها بهتر از هر كسي مسائل و گرفتاريهاي اداره و بخش خود را بدانند، ولي نمي توانند تشخيص

دهند كه منشأ آنها از كجاست. مديران مياني هم بيشتر به اقدامات اصلاحي راغبند، زيرا در آنصورت ناچار نيستند تا از نقطه نظرهاي خود دور شوند.دليل دوم اينكه مهندسي دوباره بناچار مرزهاي سازماني را در مي نوردد. بنابراين مديران ميان به آساني ميتوانند از اينكار جلوگيري نمايند. آنها در راه ايجاد روش ها و وضعيت موجود از خود مايه گذاشته و ترس آنرا دارند كه دگرگونيهاي بنيادين، توانائيها، نفوذ، و اختيارات كنوني آنها را تحت تأثير قرار دهد. آنها از دگرگونيها وحشت دارند زيرا قوانين آينده برايشان روشن نيست. بنابراين چنانچه جرقه مهندسي دوباره از پائين سازمان زده شود، به احتمال زياد آنرا فورا خاموش مي كنند. تنها رهبري توانمند از بالا مي تواند افراد در رده هاي گوناگون را به اين تغييرات اساسي راضي و وادار نمايد.گماشتن رهبري كه مهندسي دوباره را نمي شناسد؛رهبر بايد به مفهوم مهندسي دوباره كاملا آگاه بوده و خود را بدان متعهد كند. بايد كسي باشد كه به همه جنبه هاي كار توجه داشته و با فرآيندگرائي به سراسر زنجيره ارزش افزائي سازمان، از آغاز پيدايش يك طرح تا فروش فرآورده و خدمات پس از آن، بينديشد. براي رهبرمهندسي دوباره ارشديت و اختيارمندي كافي نبوده، شناخت و تشخيص درست نيازها نيز ضرورري مي باشد.تنگ نظري در تخصيص منابع؛تخصيص منابع محدود و ناكافاي، اين انديشه را نيز در كاركنان تقويت مي كند كه مهندسي دوباره شركت مرحله اي گذرا بوده و بدان بهاي لازم را ندهند، و هر جا هم كه ممكن باشد در راه آن سنگ اندازي و مخالفت نمايند.دفن طرح مهندسي دوباره در ميان ديگر برنامه هاي شركت؛چنانچه

كوشش ها و توان مديريت صرف موضوع ها و برنامه هاي گوناگوني شود كه يكي از آنها هم مهندسي دوباره باشد، توجه در خور به اين امر جلب نخواهد شد. بدون دلبستگي، ايستادگي پيوسته، و فشار مديريت، علاقمندي كاركنان به ادامه راهي كه تا كنون داشته اند دگرگون نخواهد شد. تنها هنگاميكه آنها مديريت را بسيار جدي و درگير در مسأله ببينند، خود را با آن سازگار كرده و همراهي خواهند نمود.پخش توانائيها در ميان برنامه هاي بي شمار مهندسي دوباره؛وقت و توجه مديران محدود است، و چنانچه بين طرح هاي گوناگون و فراواني پخش شود، نتيجه دلخواهي كه از هر مهندسي دوباره انتظار داريم بدون پشتيباني شايسته، بدست نخواهد آمد.كوشش به انجام مهندسي دوباره در يكي دو سال آخر خدمت مدير عامل؛كسي كه در انديشه كناره گيري از كار است، شايد مايل به درگيري در چنين فرآيند پيچيده اي نباشد كه بر برنامه هاي جانشين وي نيز تأثير فراوان مي گذارد.كوتاهي در بازشناختن مهندسي دوباره از ديگر برنامه هاي بهسازي؛يكي از خطرهاي نابود كننده مهندسي دوباره اينست كه كاركنان گمان كنند اينهم يكي از «برنامه هاي ماهانه» است. اين خطر بيشتر هنگامي محتمل است كه كار بدست گروهي از كاركنان ستادي سپرده شود. مديريت بايد مسئوليت انجام مهندسي دوباره را به مديران صف كه خود درگير عملي مسائل هستند واگذارد.تمركز انحصاري بر طراحي؛مهندسي دوباره تنها به طراحي نوين ختم نمي شود، عملي نمودن طرح ها نيز به همان اندازه مهم است. تفاوت ميان برندگان و بازندگان در مهندسي دوباره، دركيفيت انديشه هاي تازه آنها نيست، بلكه در رفتاري است كه با آن انديشه ها

دارند. بازندگان پا را از ميدان طراحي انديشه ها فراتر نمي گذارند.كوشش به راضي نگه داشتن همگان؛كوشش در خشنود كردن همگان بي نتيجه بوده، و مايه تبديل مهندسي دوباره به يك برنامه اصلاحي ساده گرديده و يا اجراي آن را به تأخير مي اندازد.عقب نشيني در برابر مخالفان دگرگونيها؛ايستادگي در برابر دگرگونيها امري عادي است. مخالفت با تغييرات عمده واكنش طبيعي انسان است.كوتاهي مديريت در تشخيص و يافتن راه پيشگيري از مخالفتها نيز علت واقعي شكست برنامه در اين حالت است.بدرازا كشاندن برنامه مهندسي دوباره براي همه كاركنان شركت با نگراني همراه است؛بدرازا كشاندن آن مايه ناراحتي بيشتر مي گردد. تجربه ها نشان مي دهد كه زماني حدود 12 ماه بيشترين وقتي است كه سازمان بايد براي تكميل طرح و انديشه نوين و آغاز به اجراء عملي آن صرف كند. طولاني تر شدن آن مايه ناشكيبائي، سردرگمي، و بريدن توان كاركنان مي شود.سخن اخر:مهندسي دوباره هنوز در آغاز راه و همه ما دست اندركارات، پيشگامان اين انديشه ايم. انقلاب صنعتي راهگشاي اقتصادي جهاني، تكنولوژيهاي نيرومند اطلاع رساني، و دگرگونيهاي بي امان گرديد. اكنون پرده دوره مهندسي دوباره بالا مي رود. كساني كه به نداي آن پاسخ مثبت دهند، قوانين تازه كسب و كار را خواهند نگاشت. در اين راه به تنها چيزهائي كه نياز داريم، خواستن و شهامت آغاز است.

مهندسي مجدد فرايندهاي آموزشي

سعيد هداوند-مدير آموزش شركت صاايران

راهبردي براي همگرايي نظام آموزش با استراتژي سازمان- چكيده:  پويايي آموزش هاي سازماني،به ميزان نوآور بودن آنها بستگي دارد.اگر چه اين شرط، بدون مديريت صحيح يادگيري، تضميني به دست نمي دهد و حصول آن به فهم بازنگري در فرايندها براي دستيابي

به سطوح بالاتر عملكرد و تجربه كردن راه حل هاي متعدد در مواجه با چالش ها بستگي دارد،

اما وضعيت فعلي نظام هاي آموزش حاكي از آن است كه علي رغم تكامل مفاهيم و متدولوژي هاي مهندسي مجدد، اغلب آنها به اين موضوع توجه نكرده و يا در اجراي موفق آن ناكام مانده اند.آنچه كه اين مقاله در پي آن است فهم اين موضوع محوري است كه چگونه مي توان از مهندسي مجدد در بازنگري ساختار و فرايندهاي نظام آموزش استفاده نمود و از برآيندهاي آن در جهت همگرايي برنامه هاي آموزشي با استراتژي هاي سازماني بهره جست.كلمات كليدي: مهندسي مجدد، فرايندهاي آموزشي، مديريت، استراتژيمقدمهآموزش هاي سازماني از نقش و تأثيرگذاري مهمي در بهبود روند امور برخوردار بوده و با ارتقاي دانش، نگرش و مهارت هاي مورد نياز، به توسعه سازمان كمك مي نمايند. تأثير آموزش در افزايش بهره وري سازمان از موضوعات مهمي است كه از نيمه دوم قرن بيستم و با طرح نظريه سرمايه انساني توسط «تئودور شولتز » مورد توجه قرار گرفت. بر مبناي اين نظريه، آموزش ظرفيت هاي مولد كاركنان را افزايش داده و منافع آتي براي سازمان به همراه مي آورد. [1]در سازمان هاي توسعه يافته،كاركنان دانشي به عنوان عالي ترين نوع سرمايه انساني، يادگيرنده، كارآفرين و ظرفيت ساز هستند. يعني عامل اساسي در توليد دانش جديد، تكنولوژي جديد، سرمايه فيزيكي جديد و بهره برداري مطلوب از منابع ملموس و ناملموس به شمار مي روند. اما متأسفانه در ايران، اغلب آموزش هاي سازماني اين توان را در كاركنان ايجاد نمي نمايند. حال براي مؤلف اين سؤال پيش مي آيد كه چرا

دانش آموختگان سازماني داراي چنين ويژگي هايي نيستند؟ اگراز چشم انداز رايج به موضوع نگاه شود، مشكل متوجه نظام آموزش خواهد شد. اما اگر عميق تر به اين موضوع توجه شود، مشخص خواهد گرديد كه مسئله چند بعدي است و مهمترين بعد آن به سطح و محتواي فناوري هاي نهادينه شده در سازمان و نحوه مواجهه نظام آموزش با فناوري هاي ياد شده باز مي گردد. [2] در اين بين آنچه كه توجه متخصصان را به خود معطوف نموده، عمدتاً متمركز بر انطباق آموزش ها با دانش روز مي باشد. به عبارت ديگر اغلب تلاش ها و برنامه ريزي ها صرف آن مي گردد تا روش ها و راهكارهاي اجرايي به گونه اي طراحي شوند تا  هرچه بيشتر با نيازها و مسايل نظام آموزش تناسب داشته باشند. اين اهتمام در جاي خود بسيار با ارزش است اما اين موضوع كه طرح هاي نوآورانه به گونه اي در نظام آموزشي سازماندهي گردند كه با كمترين چالش و بيشترين انطباق به بدنه سازمان راه پيدا نمايند، كمتر مورد توجه قرار گرفته است. [3] اين مسئله در سطحي بالاترازانطباق فني است و بر همين اساس تاكنون در نظام آموزشي سازمان ها كم و بيش ناديده گرفته شده است. بهبود در نظام آموزش مستلزم تحول است و در روند تحولات، حداقل دو مرحله متمايز قابل تشخيص مي باشد:     مرحله طراحي نوآوري مناسب، كه در آن انطباق فني صورت گرفته و نوآوري مطابق با دانش روز و مبتني بر ديدگاه كارشناسان و صاحب نظران توليد مي شود.      مرحله انطباق سازمان، كه بر اساس آن نوآوري به نحوي انتشار مي

يابد كه در بدنه سازمان نفوذ كرده و توسط كاركنان پذيرفته و به كار گرفته مي شود. به سخن ديگر از آهنگ پذيرش منطقي برخوردار مي باشد.[4]استقرار هرگونه برنامه بهبود و نوآوري مستلزم تعريف مجدد چشم انداز، اهداف، استراتژي ها و برنامه هاي نظام آموزش و همگرايي آنها با رهبردهاي كلان سازمان و واقعيت هاي حاكم بر آن مي باشد. براي انجام اين مهم مي توان از يكي از نوآوري هاي مديريتي به نام «مهندسي مجدد » استفاده نمود. مهندسي مجدد بر طراحي مجدد فرايندهاي آموزشي جهت دستيابي به كيفيت و اثر بخشي بيشتر تأكيد نموده و با در نظر گرفتن پيشرفت فناوري، براي مواجهه با چالش هايي نظير افزايش هزينه ها، تشديد رقابت ها و انتظارات و نيازهاي روز افزون سازمان تدابير مناسبي اتخاذ مي نمايد. مسئله اصلي اين مقاله آن است كه چگونه مي توان برنامه هاي بهبود را در نظام آموزش هاي سازماني طراحي و اجرا نمود؟ الگوي مناسب براي اين كار كدام است و واجد چه ويژگي هايي مي باشد؟ براي تبيين اين موضوع، سازمان هاي مبتني بر دانش و ويژگي هاي آنان در بخش اول مقاله تشريح خواهد گرديد. در بخش دوم، ضرورت بازنگري در آموزش هاي سازماني مورد بحث قرار گرفته و از اين منظر چالش هاي پيش رو  بررسي خواهد شد. در بخش سوم، مفهوم مهندسي مجدد و روش به كار گيري آن در حوزه آموزش طرح خواهد گرديد. ارايه چارچوبي مفهومي براي اجراي مهندسي مجدد در فرايندهاي آموزشي، به عنوان محور اصلي مقاله در بخش چهارم، به تفصيل بررسي مي گردد. در بخش پاياني نيز با تشريح 

دستاوردها و محدوديت هايي كه در شكل دهي كاراثر گذار مي باشند از مباحث مطروحه نتيجه گيري به عمل آمده و پيشنهاداتي نيز براي بهبود روند امور ارايه خواهد گرديد.سازمان هاي مبتني بر دانشسازمان هاي دانشي در يك فضاي رقابتي مبتني بر نوآوري فعاليت مي كنند.اين سازمان ها محصولات مبتني بر دانش را كه به سرعت تغيير ماهيت و كيفيت مي دهند توليد مي نمايند. از آن جا كه در چنين فضايي سازمان فرصت لازم را براي دستيابي به مقياس اقتصادي و رسيدن به حداكثر سود بالقوه در اختيار ندارد، لذا  از اين رو هدف خود را كسب و حفظ فرصت رقابتي قرار مي دهد. بر اين اساس ساختار آموزش، در چهار گروه «كسب دانش»، «مديريت دانش»، «طرح ريزي برنامه ها» و «ارايه آموزش هاي مورد نياز» سازماندهي مي گردد. طرح ريزي چنين فرايندي به انواع سرمايه انساني كه مي بايست واجد ويژگي هاي زير باشند نياز دارد:1)    شناسايي مرزهاي جهاني دانش و اخذ دانش مورد نياز به تناسب حوزه هاي تخصصي و مورد نياز سازمان؛2)    شناخت نيازها و سليقه هاي مخاطب  و تأمين دانش مورد نياز براي برآورده ساختن آن؛ 3)    قابليت تبديل دانش فناوري جديد به فرايندها و محصولات جديد مورد تقاضاي مخاطبان؛4)    توانايي بهره برداري از تجهيزات سخت افزاري و نرم افزاري روز [2]در فرايند آموزش هاي مبتني بر شرايط محيطي، چهار نوع سرمايه انساني اشاره شده مكمل يكديگر هستند. يعني براي رسيدن به يك سطح مشخصي از اثر بخشي بايد انواع آموزش ها را به يك نسبت ثابت افزايش داد. توانايي آموزش، بازدهي و كارايي هر نوع سرمايه انساني در فرايند

آموزش هاي سازماني به سطح دانش نهادينه شده در هر يك از فعاليت هاي بالقوه مربوط است. دانش تنها وقتي به صورت كارا عمل مي نمايد كه سطح آن معادل سطح دانش موجود در بازار باشد و اگر كمتر يا بيشتر باشد، بازدهي سرمايه انساني كاهش مي يابد.[5] در نمودار زير رابطه بين بهره برداري از فناوري هاي جديد و دانش سرمايه انساني آورده شده است.دستيابي به دو هدف عمده« تربيت نيروي انساني مطابق با نيازهاي سازمان» و «اعتبار بخشي به سيستم آموزش موجود در قالب استانداردهاي تعريف شده» چارچوب كلي نظام آموزش سازمان هاي مبتني بر دانش را شكل مي دهد. [6] باتوجه به اهميت حفظ و توسعه جايگاه رقابتي سازمان با ديگر رقبا، بديهي است كه اين انتظار وجود داشته باشد كه برنامه هاي آموزشي با هدف تأمين نيازهاي دانشي، برنامه ريزي و اجرا گردند. در اين خصوص، ايجاد رابطه اي منطقي و دو سويه بين نظام آموزش و مخاطبان آن ضروري است. به اين معنا كه نظام آموزش مي بايست از يك طرف نيازهاي علمي و فني سازمان را برآورده سازد و از طرفي نوآوري هاي دانشي و موضوعات روز را به سازمان تزريق نمايد. به عبارتي در عين حال كه محدود كردن نظام آموزش به پاسخگويي نيازهاي روزمره موجب عقب افتادگي فناورانه آن مي شود، يك جانبه گري آن به مسايل علمي جديد و غفلت از مشكلات و چالش هاي موجود نيز موجب پيدايش گسست و ايجاد شكاف بين برنامه ها و نيازهاي مخاطبان خواهد گرديد.بر اين اساس، يك برنامه آموزشي تنها در صورتي موفق خواهد بود كه با استفاده از

ديدگاه هاي خبرگان و به منظور پاسخگويي به نيازهاي علمي سازمان تنظيم و تدوين گرديده و با مساعدت كارشناسان آموزش به مرحله اجرا درآمده و در اين مسير مستمراً اصلاح گردد. «گرانت » تنظيم مهارت آموزي ها با نيازهاي سازمان و محيط پيراموني و گذر از تأمين نيازهاي بخش عمومي به تأمين نيازهاي بخش خصوصي را از مهمترين  اصلاحات مورد نياز در اين مسير برمي شمارد. [7] انجام اصلاحات مستمردر فرايندهاي محوري، اين امكان را به وجود خواهد آورد كه تغييرات اساسي در «موضوع»، «محتوا»، « شيوه برنامه ريزي»، «اجرا» و «ارزشيابي» آموزش ها ايجاد گرديده و آن دسته از برنامه هايي كه ارزش افزوده ايجاد نمي كنند با آموزش هاي جديد جايگزين گردند. تنها در اين صورت است كه  انرژي سازمان بر كارهاي واقعي و آموزش هاي ارزش آفرين متمركز شده و اثربخشي را با افزايش سرعت، ارتقاي كيفيت، بهبود خدمات و كاهش هزينه تمام شده به دنبال خواهد آورد.بازنگري در نظام آموزش هاي سازمانيصنعتي شدن جوامع و رشد سريع فناوري هاي نوين، در عين خلق فرصت هاي جديد، تهديدات بالقوه اي را نيز به ويژه براي كشورهاي در حال توسعه ايجاد نموده است.اگر اين شرايط به درستي تحليل و راه كارهاي مناسب براي مواجهه با آن انديشيده نشود، نه تنها امكان بهره برداري از فرصت هاي خلق شده وجود نخواهد داشت بلكه آنها را به تهديدهايي بالفعل نيز تبديل خواهد نمود.امروزه توجه به مفاهيمي مانند «دستيابي به توسعه پايدار و صيانت از آن به عنوان يك مسئوليت جمعي»، «توليد دانش محور» و «محدوديت منابع تجديد ناپذير انرژي» در برنامه ريزي هاي بلند مدت

و ميان مدت كشورها ، همواره ملازم با تغييرات جهت دار برنامه هاي توسعه منابع انساني بوده است. برخلاف نظريه هاي قديمي كه توسعه را فرايندي متكي بر دو عامل «برنامه » و «سرمايه » مي دانستند، امروزه از «نيروي انساني » و قدرت خلاقانه انديشه وي به عنوان مهمترين و تنها عامل در توسعه پايدار نام برده مي شود. [2]در اين ميان نظام هاي آموزش با نقش دو جانبه خود، يعني بسط و توسعه مرزهاي دانش سازماني و آموزش كاركنان جايگاه منحصر به فردي دارند. اگر بپذيريم كه در نهايت كارشناسان و مديران تصميم ساز و تصميم گير هر سازمان، برآيند آموزش هاي اثر بخش هستند، نقش نظام هاي آموزش در توسعه و استمرار رشد همه جانبه بيشتر آشكار مي شود. علاوه بر اين، خلق سريع فناوري هاي جديد و به تبع آن ايجاد فرصت هاي نابرابر در محيط كسب و كار، اهميت و لزوم بازنگري مستمر برنامه هاي آموزشي و همگامي آنها با دانش روز را بيش از پيش آشكار مي سازد.[8] همچنين رشد شتابان فناوري موجب ظهور نظام هاي آموزشي نوين به عنوان مرحله جديدي از توسعه سازماني شده است.برنامه هاي منطبق با انتظارات سازمان و نيازهاي خاص هر فرد در دستور كار اين گونه نظام ها قرار گرفته و مفهوم جديدي از «آموزش انعطاف پذير» و فضاي كاري مبتني بر مهارت و اعتماد بيشتر را ايجاد نموده است.استقرار كامل گروه هاي آموزشي، مديريت به موقع  آموزش هاي برنامه ريزي شده و كنترل مستمر كيفيت با هدف اثر بخشي آن از مهمترين برآيندهاي نظام هاي نوين مي باشند. براي دستيابي به اين

برآيندها الگوي قطعي واحدي وجود ندارد، بلكه سازمان بايد متناسب با قابليت هاي خود و پتانسيل موجود و ميزان حمايت مديريت ارشد، متدولوژي هاي ويژه اي را طراحي كرده و به كار گيرد.استقرار مدل هاي جديد در ساختار آموزش به تغيير جهت از توجه صرف به فعاليت هاي جاري، به انجام دادن امور براساس چابكي، انعطاف پذيري و پاسخگويي نيازمند است. علاوه بر به كارگيري مؤثر فناوري ارتباطات و اطلاعات در ساختار آموزش، انطباق پذيري فرايندها با استراتژي ها و تعامل مستمر در كل سازمان ضروري مي باشد. [9]چنين فرايندي از آنچه تا به حال تجربه شده متفاوت و از آن سريع تر است. در اين شرايط از طرفي فشار پيراموني براي دريافت به موقع آموزش هاي مورد نياز بسيار جدي تر است و از طرف ديگر به جاي روابط يك طرفه با مخاطبان، همكاري با آنها براي ارايه آموزش هاي با كيفيت بالاتر مشاهده مي شود. حال اين سؤال مطرح مي شود كه بازنگري در نظام آموزش و استقرار روش هاي نوين بر دانش مورد نياز سازمان چه تأثيري داشته و آيا باعث افزايش و توسعه فرصت هاي آموزشي مي شود؟ پاسخ مؤلف مثبت است و ابزارهاي اساسي براي اين كار را شامل «ارتباطات»، «فناوري هاي جديد آموزش»، «اطلاعات»، «آگاهي كاركنان و مشتريان»، «تخصص گرايي انعطاف پذير »، «جهاني شدن »، «توليد علم »، «توسعه كيفيت  »، «طراحي مجدد فرايند آموزش  » و«سازمان يادگيرنده » بر مي شمارد.از اين رو در يك سازمان علمي يا دانش بنيان  ما شاهد تفاوت هاي اساسي با آموزش هاي سنتي مي باشيم. در واقع آنچه كه سازمان هاي

فعلي به آن نياز مبرم دارند، بازنگري همه جانبه و اساسي در نظام آموزشي است. به طوري كه با نيازهاي بازار، مشتريان و كاركنان تأمين كننده آن هماهنگ و با پيشرفت هاي نوين و مداوم فناوري در خلال سال هاي آينده همگام شود. همچنين فعاليت سيستم آموزشي بايد از آموزش كلاسيك به يادگيري آن هم يادگيري از طريق انجام دادن امور  تغيير ماهيت دهد. سازمان نيز بايد به اين تطبيق از طريق تمركز بر آن اهميت داده و شرايط را براي تحقق آن را فراهم آورد. چالش هاي پيش روسازمان ها در آينده با چالش هاي متعددي روبرو خواهند شد. تقريباً اكثر نظام هاي آموزش، تحت فشار ناشي از افزايش تقاضا، كاهش ميزان بودجه هاي در اختيار، تأكيد بر استقلال مالي، افزايش كنترل هاي سازماني و نشانه هايي دال بر افزايش ناخرسندي از روند فعلي نظام آموزش، دچار نوعي بحران هويت شده اند. از سوي ديگر مواردي از قبيل تحولات شگرف در فناوري اطلاعات كه كلاس هاي مجازي را ممكن ساخته است، كتابخانه هاي ديجيتال كه منابع و مخازني از دانش را ارايه مي نمايند، وب ها  كه متون روزآوري را جهت مباحث ارايه مي دهند، تغيير در فرايندهاي آموزش را غيرقابل اجتناب نموده است و تجديد نظر براي تعريف فرايندها با مفاهيم جديد را مطرح مي سازند. اين الزام كه خود ناشي از ضرورت بقا در جهان پر از رقابت در آينده است، بحران ناشي از چالش هاي ذكر شده را در دو جنبه مالي و ساختاري مورد تأكيد قرار مي دهد: الف) بحران مالي، اكثر سازمان ها با تخصيص بودجه هاي محدود به

طور مستقيم يا غيرمستقيم از نظام آموزش خود حمايت مي كنند. در سال هاي اخير مباحث عمده اي همچون خصوصي سازي و كاهش هزينه، استقلال واحدهاي آموزشي و نحوه تأمين بودجه مورد نياز آنها را با بحران مواجه نموده است. در اين راستا بازنگري در فرايندها، تنوع منابع و ارتقاي كارايي به عنوان راه كارهايي براي مواجه با  اين بحران مطرح شده اند.ب) بحران ساختاري، اكثر نظام هاي آموزشي عمدتاً بر مبناي يك سيستم سلسله مراتبي ايجاد شده اند. در ادبيات مديريت سازمان، رويكرد كل نگر مهندسي مجدد، به عنوان راهكاري براي رويارويي با ناكارآمدي ساختارهاي سلسله مراتبي و اجراي اصلاحات ساختاري انديشيده شده و به سؤالاتي همچون چگونه نظام آموزش را جهت دستيابي به اهداف سازمان مهيا كنيم؟ چگونه آموزش ها را از سنتي به نوين تغيير دهيم؟ چگونه فرايندهاي اصلي را شناسايي و در جهت تناسب با چالش هاي جديد تغيير دهيم؟ پاسخ مي دهد.مهندسي مجدد« همر و چمپي »، مهندسي مجدد را باز انديشي بنيادين و طراحي نو و ريشه اي فرايندها براي دستيابي به بهبود و پيشرفتي شگفت انگيز در معيارهاي حساس امروزي، همچون قيمت، كيفيت، خدمات و سرعت تعريف مي نمايند. [10] «كار »، نيز مهندسي مجدد را فن طراحي فرايند ها، به نحوي كه انجام آن تغييرات ريشه اي در عملكرد فرايند هاي اصلي براي ايجاد مزيت رقابتي ايجاد نمايد تعريف مي كند. [11] به زعم «داونپورت »، مهندسي مجدد يك فلسفه بهبود است كه هدف آن دستيابي به بهبود عملكرد به وسيله طراحي مجدد فرايندها است. بر اين اساس سازمان تلاش مي نمايد تا فعاليت هاي ارزش افزا را به

حداكثر و ديگر فعاليت ها را به حداقل برساند. اين رهيافت مي تواند در سطح يك فرايند منفرد و يا در كل سازمان به كار گرفته شود.[6]با توجه به رويكردهاي متفاوت در تعاريف بالا، وجوه اشتراك و عناصر كليدي آن را به شرح زير استخراج مي گردد:-  بازانديشي: يعني ترك پيش فرض هاي پذيرفته شده در مورد كار و پاسخ به اين پرسش كه سازمان «چه كاري» را  و «چگونه» بايد انجام دهد. بر اين اساس تمامي روند هاي كاري و ساختاري موجود بايد فراموش شده و شيوه هاي جديد كار كردن كشف شوند.-  طراحي مجدد: يعني اينكه فعاليت مورد نظر از نو دوباره طراحي گردد. طراحي مجدد، بيش از  بهسازي، اصلاح و بهبود وضع موجود به برپاكردن سازوكاري جديد و نو مي انديشد. - بهبود: هدف مهندسي مجدد دستيابي به جهشي چشمگير است و فقط هنگامي كه تحول اساسي در نظر باشد بايد به سراغ آن رفت. در اين شيوه از بهبودهاي جزيي اجتناب گرديده و تغييرات خارق العاده مورد نظر مي باشد.-  فرايند: مجموعه گام هايي است كه يك يا چند درونداد را به كار گرفته و بروندادي مي آفرينند كه براي مشتري سودمند و خواستني است.در مهندسي مجدد بايد به جاي ايجاد تناسب بين شغل افراد با ساختارها بر فرايند هاي اصلي و فرعي متمركز گرديد. [12] مهندسي مجدد آموزشبا جمع بندي تعاريف ارايه شده، مي توان مهندسي مجدد آموزش را  فرايندي متصور شد كه نظام آموزش براي تغيير فرايندها و كنترل هاي دروني خود انجام داده تا از ساختار سنتي عمودي و سلسله مراتبي، به ساختار افقي، ميان فعاليتي، مبتني بر

تيم و مسطح تبديل شده و بر اساس آن آموزش هاي سازماني از حالت وظيفه گرايي به سوي فرايند محوري حركت نمايند. روش شناسيانتخاب شيوه و رويكرد مناسب براي بازنگري در فرايندهاي آموزشي مستلزم آن است تا به دو سؤال اساسي پاسخ داده شود و بر مبناي پاسخ هاي دريافتي روش بازنگري انتخاب گردد.1) چگونه مهندسي مجدد مي تواند يك نگرش منسجم تر و كل نگرتري نسبت به فعاليت هاي نظام آموزش ارايه دهد؟ و 2)چگونه مهندسي مجدد امكان طراحي و توسعه سيستم هاي نوين آموزشي را ممكن مي سازد؟ به لحاظ عملي، فرايند مهندسي مجدد ، با بررسي اين مسئله صورت مي گيرد كه بازنگري براي رسيدن به كدام هدف انجام خواهد شد؟ اين روش شناسي به سه عامل « شناخت روش هاي نيازسنجي»، «شناسايي شيوه هاي برنامه ريزي و اجرا» و« بررسي متدهاي ارزشيابي و اثربخشي» نيازمند مي باشد. بررسي نيازها، انواع روش هاي برنامه ريزي و اجرا را شناسايي و معيارهاي مطلوب ارزشيابي را تعريف نموده و آن گاه برآينده حاصله را  براي طرح ريزي مجدد فرايندهاي آموزشي به كار مي گيرد. [13] در نمودار زير رابطه بين اين سه عامل و به دنبال آن تشريح اقدامات لازم در هر يك از عوامل برشمرده آورده شده است.    الف) نياز سنجياولين مرحله، شامل شناسايي روش تطبيق نيازها با انتظارات و خواست هاي سازمان و بررسي خود- ارزيابي يا بررسي رابطه منطقي بين نتايج و آنچه كه برآورد شده است مي باشد. اين ارزيابي بايد در سه سطح انجام شود تا مشخص گردد كه آيا روش هاي فعلي، وضعيت موجود سازمان و برنامه هاي

جاري را نشان مي دهند؟ نتايج مطلوب برنامه آموزشي را پيش بيني مي كنند؟ و مبنايي اصولي براي توجيه آموزش ها را فراهم مي آورند؟ براي بازنگري در شيوه هاي نياز سنجي، هر سه عامل فوق مي بايست توأمان بررسي شوند.ب) برنامه ريزي و اجرادومين عنصر مهم در مهندسي مجدد، شناسايي انواع شيوه هاي برنامه ريزي و اجراي آموزش هاي ارايه شده مي باشد. بر اين اساس بايد مشخص گردد كه آيا روش هاي جاري به عنوان فرايند اصلي براي كنترل محتواي برنامه هاي آموزشي در برابر توجيه هاي از پيش ارايه شده موفق عمل نموده و به ايجاد مقولات آموزشي كه براساس آنها ميزان اثربخشي تعيين مي گردد خواهد انجاميد؟ج) ارزيابي عملكرد سومين و آخرين عنصر، بررسي روش هاي ارزيابي اثربخشي آموزش هاي اجرا شده است. سؤالاتي نظير اينكه آيا برنامه مطابق با نيازهاي واقعي اجرا شده است يا خير؟ عملكرد اجراي برنامه پيش بيني شده با نيازهاي شناسايي شده چگونه بوده است؟ و همچنين توجه به عواملي نظير سودمندي برنامه هاي آموزشي، ميزان مشاركت كاركنان در برنامه ها ودرك مفاهيم و انطباق آن با واقعيات موجود سازماني به خوبي مؤيد ميزان اثربخشي شيوه هاي جاري هستند. فرايند مهندسي مجدد آموزشمهندسي مجدد يك نظام آموزش را مي توان شامل دو فرايند «كلان» و«خرد» تقسيم نمود. «فرايند كلان» شامل موضوع سنجي، جلب حمايت مديريت ارشد، مديريت عوامل فرهنگي، مديريت عوامل سيستمي و ساختاري، تشكيل تيم راهبردي ، تشكيل تيم هاي اجرايي، متدولوژي مدون و بهره گيري از فناوري اطلاعات مي باشد. «فرايند خرد» نيز شامل توجه به چشم انداز توسعه سازماني، ميزان سنجي تناسب فرايندهاي

جاري با نيازهاي سازمان، تاكيد بر وجوه كاربردي بودن آموزش ها، ارايه هدفمند برنامه هاي تخصصي، استفاده از دانش متخصصان و كارشناسان در تدوين فرايندها، تغيير فرايندهاي سلسله مراتبي به فرايندهاي تخت، تبديل ارتباط فردي به جمعي و مشاركت گروهي مي باشد.در ادامه، ابتدا «فرايندهاي اصلي» و سپس اقدامات مربوط به «فرايندهاي خرد» به تفصيل مورد بررسي قرار مي گيرند.الف) فرايند هاي كلان1) موضوع سنجيمهندسي مجدد زماني شروع مي شود كه نظام آموزش از وضعيت موجود ناراضي است يا از طرف سازمان يا محيط پيراموني جهت پاسخ به فرصت هاي جديد يا تحقق اهداف خاص تحت فشار مي باشد. در اين مرحله لازم است تا  قبل از صرف زمان و منابع جهت شروع فعاليت، به دو پرسش پاسخ داد.اول اينكه چرا مهندسي مجدد بايد انجام پذيرد؟ و ديگر اينكه چگونه از نتايج آن  براي  همگرايي اهداف آموزشي  با استراتژي سازمان استفاده شود؟[14]2) جلب حمايت و پشتيباني مديريت ارشدبدون حمايت مستمر مديريت، يك فعاليت بنيادي مثل مهندسي مجدد دير يا زود به شكست خواهد انجاميد. در بازنگري فرايندها به حمايت قوي از جانب مديريت ارشد نياز مي باشد. تنها در اين صورت است كه با توجه به ماموريت مهندسي مجدد و تعيين حوزه كاري فعاليت ها مي توان به بسيج امكانات و منابع اميدوار بود.[8] درصورتي كه مديريت ارشد ضرورت تغيير را احساس نكرده و قانع نشود، هيچ گونه حمايت و پشتيباني جدي به عمل نخواهد آورد. با توجه به گستردگي دامنه تغيير در فرايندها، وجود رهبري آگاه، متعهد، قوي و حامي مي تواند اجراي موفقيت آميز بازنگري فرايندها را تضمين كند.3) مديريت عوامل فرهنگييكي از موانع عمده،

مقاومتي است كه در سطوح مختلف سازمان صورت مي گيرد. تغيير يك رويداد نيست، مديريت تغيير يك ديسيپلين اداره كردن تصميمات به عنوان يك فرايند است. بازنگري فرايندهاي آموزشي در حالي تغييرات عمده اي در برنامه ها و ساختارهاي اصلي به وجود مي آورد كه ممكن است به تمام نتايج مورد انتظار دست پيدا نشود. مديريت عوامل فرهنگي بر ارتباطات مؤثر و صادقانه تأكيد مي نمايد. [7] زمينه سازي براي پذيرش تغييرات وهمگام شدن در فرايند تغيير، نيازمند مديريت اثربخش است. در اين زمينه به عوامل نرم  در سازمان بايد توجه داشت.تحريك افراد و سازمان به پذيرش تغيير، فرهنگ سازي، آموزش، توانمند سازي ، مشاركت كاركنان، مكانيزم هاي مناسب تشويق و پاداش، تقويت روحيه نوآوري و برقراري ارتباطات اثربخش مي تواند از عوامل تسهيل كننده فرايند تغيير باشد.4) مديريت عوامل سيستمي و ساختاري انجام تغييرات در فرايندهاي اصلي آموزش بدون فراهم كردن سيستم ها و ساختارهاي متناسب با آن امكان پذير نيست. تغيير ديدگاه نسبت به مؤلفه هاي اساسي آموزش، مستلزم طراحي سيستم ها و ساختارهايي است كه اجراي تغييرات جديد را تسهيل و پشتيباني كند. تعريف و طراحي مناسب دوره ها، بازنگري سيستم هاي انگيزشي، تغيير در نحوه سازماندهي و طراحي ساختار سازماني آموزش كه از مديريت فرايند حمايت كند، مي تواند اجراي مهندسي مجدد را با موفقيت همراه سازد. [10]5) تشكيل تيم راهبرديتيم راهبردي مي تواند متشكل از مديران ارشد آموزش، منابع انساني، نمايندگان واحدهاي ذي ربط و در صورت نياز مشاوران خارجي باشد. مهمترين وظايف اين تيم عبارت است از:1.    درك ارتباط كليدي مخاطبان آموزش در فرايندها؛2.    ترسيم كردن فرايند هاي جاري و محدوديت هاي سيستم؛3.    هدف گذاري

هزينه اي/خدماتي براي فرايندها؛4.    شناسايي فرايند هايي كه بايد مهندسي مجدد شوند و ايجاد يك طرح اجرايي فاز بندي شده.در اين مرحله تيم راهبردي مي تواند مسير كلي مهندسي مجدد را تعيين و برنامه ريزي اجرايي را تدوين نمايد.[9]6) تشكيل تيم هاي اجراييبراي هر يك از فرايند هاي هدف گيري شده مي بايست تيم هاي اجرايي تشكيل شود. افراد در تيم ها فرايندها را شناسايي و راحل هاي چند گانه براي آنها ايجاد مي كنند.سپس براي هر راه حل تحليل سود/ زيان صورت گرفته و در نهايت ساختار نيروي انساني و نيازهاي سيستمي فرايند انتخاب شده تعيين مي شود. نكته مهم در اين مرحله آن است كه فرايند هاي اصلي بايد به محض آماده شدن پياده سازي شوند تا پيشرفت و اثر بخشي آنها نمايان گردد.[10] وجود افراد چندمهارته و داراي نگرش كلان سيستمي و فرايندي، از واحدهاي مختلف سازمان مي تواند مفيد واقع شود. تعداد اعضاي پيشنهادي يك تيم اجرايي مهندسي مجدد بين 8 تا 12 نفر است. [11]7) متدولوژي مدون متدولوژي مدون شامل مجموعه كامل و هدفمندي از تكنيك ها و خطوط راهنما است كه تيم هاي راهبردي و اجرايي را قادر به سازماندهي مجدد فعاليت ها و فرايندها مي سازد. [10] تاكنون متدولوژي هاي متعددي براي عملياتي ساختن مهندسي مجدد ارايه شده كه اغلب آنها بر اساس شرايط خاص سازمان هاي اجرا كننده تدوين شده اند. سازمان هاي متمايل به اجراي مهندسي مجدد نيز قبل از اقدام به پياده سازي آن مي بايست شيوه خاص خود را تدوين و يا با تعديل يك متدولوژي، روشي سازگار با اقتضائات خود را مهيا ساخته تا بازنگري فرايندها را نظم

بخشيده و به طور سيستماتيك اهداف پيش بيني شده را دنبال نمايد.8) بهره گيري از فناوري اطلاعات يكي از ويژگي هاي مهندسي مجدد تأكيد بر روي طراحي فرايند است. لذا بايد يك فناوري مناسب، فرايند كار جديد را پشتيباني كند. چه بسا ممكن است فرايندهاي جديدي طراحي شوند كه وجود آنها بستگي به بهره گيري از فناوري اطلاعات داشته باشد. فناوري اطلاعات به عنوان يكي از مهمترين ابزارهاي مهندسي مجدد است كه مي توان بر مبناي قابليت ها و توانمندي هاي آن از محدوديت هاي موجود بر سر راه طراحي جديد فرايندها اجتناب كرد. [7] ب) فرايند هاي خرد1) توجه به چشم انداز توسعه سازمانيدورنماي ترسيم شده سازمان به جهت دهي نظام آموزش كمك خواهد نمود. بديهي است در اين حركت رشد و توسعه برنامه هاي آموزشي بيشتر مورد توجه قرار خواهد گرفت. استفاده مؤثر از دانش آموختگان سازماني، در گرو تعامل سازمان و نظام آموزش است. به طوري كه نيازهاي تخصصي آينده از امروز مد نظر قرار گرفته و با توجه به آن سرمايه گذاري لازم صورت پذيرد. بررسي توانمندي هاي آموزشي و نيز واگذاري آموزش هاي غير ضرور به بخش بيروني (برون سپاري) علاوه بر جلوگيري از هدر رفت پتانسيل نيروي هاي متخصص، كيفيت آموزش را تا حد چشمگيري افزايش خواهد داد. لازمه اين كار اصلاح كلي و تعامل گونه فرايندهاي آموزشي منطبق با استراتژي و نياز سازمان خواهد بود.[5] 2) ميزان سنجي تناسب فرايندهاي جاري با نيازهاي سازمانعلت اصلي ميزان سنجي تناسب فرايندهاي جاري با نيازهاي سازمان، به تحولات مسايل اقتصادي و تأكيدات سازمان به حفظ و حراست منابع مالي و مسايل مربوط به

توليد بهينه و رقابت مؤثر با رقبا باز مي گردد. براي بقا در عرصه تحولات اقتصادي به فناوري روز، حداقل سازي هزينه ها و استفاده بهينه از منابع در دسترس نياز است. برآورده سازي اين نياز منوط به قبول اين مطلب است كه نظام آموزش قادر باشد متناسب با نياز سازمان، متخصصان ويژه تربيت نمايد. [15]3) تاكيد بر وجوه كاربردي بودن آموزش هاتوجه به آموزش همزمان نظري و عملي يا حداقل حركت در جهت افزايش كمي و كيفي دوره هاي تخصصي با كمك سازمان يكي از موارد بسيار مهم در ايجاد تحول در نظام آموزش به شمار مي رود. سطحي نگري و غلبه تفكر كميت گزيني و افزايش بي رويه هزينه ها از جمله دلايلي است كه بازنگري در اين بخش را ضروري مي سازد. [16]4) ارايه هدفمند برنامه هاي تخصصيدر حال حاضر ارايه برنامه هاي تخصصي براساس قاعده مشخص و برنامه ريزي مدوني صورت نمي پذيرد. اغلب اين برنامه ها براساس توانايي ها و تمايلات افراد و نه براساس نيازهاي سازمان ارايه مي شوند. همچنين كاركنان براساس يك تفكر غلط، دوره هاي تخصصي را چندان جدي تلقي ننموده و به طور عمقي  و مجدانه به آن نمي پردازند. [5]5) استفاده از دانش متخصصان و كارشناسان در تدوين فرايندها يكي از محورهاي مهم در مهندسي مجدد آموزش، بهره گيري از دانش متخصصان و كارشناسان در تدوين فرايندها مي باشد. واقعيت اين است كه بدون بهره گيري از اين تجربه ها، كيفيت برآيند كار چندان بالا نخواهد بود. بهره مندي از تجربه متخصصان در انتقال سريع تر و علمي تر موضوعات، كارساز خواهد بود. اين مسئله

به ايجاد تعاملي مفيد بين سازمان و نظام آموزش و تسهيل امكان همكاري هاي فيمابين نياز دارد. برگزاري دوره هاي توجيهي براي افراد دست اندر كار مي تواند نقش مؤثري در بازنگري فرايندها داشته باشد.[17]6) تغيير فرايندهاي سلسله مراتبي به فرايندهاي تختدر اغلب سازمان ها، فرايندهاي آموزشي به صورت سلسله مراتبي و تئوريك بنا شده اند. فرايندهاي سلسله مراتبي به روابط سنتي و كنترل محدود تأكيد داشته و در قالب دستورالعمل ها و رويه هاي خشك، موفقيت نظام آموزش را در گرو برگزاري تعداد بيشتري از دوره ها تلقي مي نمايند. اما در فرايندهاي تخت به روابط شبكه اي و توزيع كنترل شده توجه گرديده و موفقيت براساس ميزان اجراي مؤثر فرايندها و بهره گيري از مشاركت وحضور تيم هاي كاري ارزيابي مي گردد.[18]7) تبديل ارتباط فردي به جمعيمهندسي مجدد در پي ايجاد نقش جديدي از مدير آموزش به عنوان تسهيل كننده و راهنما مي باشد. اين رويكرد موجب خواهد گرديد تا فرايندهاي فرد محور به فرايندهاي گروه محور يا جمع محور تبديل گردند. بر اين اساس مدير بايستي ذهن و دانش چند بعدي در مورد نقش هاي اعضاي گروه داشته و فرصت مناسب براي درك اعضا از نقش هاي يكديگر در گروه ايجاد نمايد. در نظام آموزشي كه مورد مهندسي مجدد قرار گرفته افراد هر بخش مي بايست قابليت و دانش كافي در مورد اهداف و فعاليت ها به منظور هدايت تيم فرايند را دارا باشند. [19]8) مشاركت جمعي تغييرات طراحي شده در فرايندها، بايد توسط مديران و كاركنان اجرا شود. با توجه به اينكه كاركنان از رويه هاي انجام كارها در سازمان شناخت كافي

دارند و مشكلات را از نزديك لمس كرده اند، مشاركت آنان مي تواند به ارايه ايده هاي نو درباره طراحي جديد فرايندها و  كاهش مقاومت آنان در مقابل تغييرات انجام شده بيانجامد. در اين بين مديران مياني و عملياتي نيز مي توانند كاركنان خود را درباره همكاري با تيم مهندسي مجدد ترغيب و تشويق نموده و نقش مهمي در موفقيت آن ايفا نمايند. [20]دستاوردهامهندسي مجدد با فرايندي كردن ساختار و تمركز بر رضايت مخاطب، فوايد بسياري را براي سازمان به ارمغان مي آورد كه مهمترين آنها شامل اين موارد است: 1) افزايش رضايت مخاطب از طريق كاهش زمان درخواست تا اجراي آموزش ، بهبود كيفيت آموزش ارايه شده و اثر بخش بودن آن در بهبود عملكرد فردي و سازماني؛2 ) افزايش اثربخشي در نتيجه كاهش هزينه ها، افزايش كارايي منابع سازمان، بهبود روش ها و فرايندهاي آموزش ؛3) افزايش رضايت سازمان از آموزش ها به واسطه كارتيمي، دادن اختيارات بيشتر به واحد هاي آموزشي و غني شدن محتواي برنامه ها، حذف موانع وظيفه اي و حذف كنترل هاي غير ضرور؛4) بهبود عملكرد مديران آموزش با واگذاري مسئوليت انجام وظايف عملياتي به سطوح پايين تر، [20] علاوه بر موارد بالا، مؤلف معتقد است مهندسي مجدد دستاوردهاي ديگري نيز براي نظام آموزش در پي خواهد داشت:1) ارتقاي سطح كيفي توانايي ها و اثر بخشي برنامه ها؛2) دسترسي به شايستگي ها و توانايي هاي فكري لازم براي مشاركت فعال در برنامه ها؛3) ايجاد نظامي مشتاق براي  آموزش، خلاقيت و انتشار يادگيري؛ 4) تمركز صرف نظام آموزش بر دانش و كيفيت؛5) استقبال از تقويت و به روز كردن دانش و توانايي موجود در سازمان؛6) قابليت

تطبيق با  شرايط سازماني و ويژگي هاي خاص واحدهاي گوناگون آن؛اگر چه فوايد مهندسي مجدد روشن است، اما اين به آن معنا نيست كه راه دستيابي به آنها واضح و بديهي باشد.نياز به تغيير ريشه اي و نياز به تفكر مجدد در مورد فرايندهاي آموزش در انتخاب متدولوژي مورد نظر مؤثر مي باشد.محدوديت ها«اُبُلنسكي» اكثر تجربه هاي ناموفق در فرايند مديريت تغيير را ناشي از پنج گروه از دام هايي مي داند كه معمولاً در مسير اين كار قرار دارند: [20]1) درك نكردن كامل و جامع منطق تغيير توسط سازمان و كاركنان؛2) عدم برنامه ريزي جامع و دقيق براي تغيير؛3) نداشتن مديريت صحيح و مطلوب بر پويايي هاي آموزشي؛4) عدم استفاده مؤثر از سيستم هاي مناسب كنترل و ارزيابي برنامه مهندسي مجدد در عمل؛ [21]5) بزرگتر بودن ميزان درد تغيير نسبت به درد وضع موجود و منافع حاصل از ايجاد تغيير؛6) تعريف مبهم از چيستي مهندسي مجدد؛7) انتظارات غيرواقعي؛8) منابع ناكافي؛9) به درازا كشيده شدن فرايند مهندسي مجدد؛10) فقدان حمايت و پشتيباني؛11) تعريف نادرست حيطه بازنگري (يا بسيار محدود و يا بسيار وسيع)؛12) فقدان يك متدولوژي مؤثر؛نتيجه گيرينظام هاي آموزش بي وقفه تلاش مي كنند تا خدمات مورد نياز سازمان را ارايه نمايند.كسب توانايي لازم براي تأمين آموزش هاي مورد نياز،كاربرد هوشمندانه دارايي هاي دانش براي مقاصد نوآوري است.جهاني شدن اقتصاد، انتظارات زياد مشتريان، فشارهاي رقابتي و مانند اين ها علائمي هستند كه سازمان را مجاب مي سازد تا با حركت درمدار بازنگري خويش، سريع تر از ديگران ياد گرفته و حركت نمايد.شرط ماندگاري و پويايي آموزش هاي سازماني،به ميزان نوآور بودن آنها بستگي دارد.اگر چه اين شرط، بدون مديريت

صحيح يادگيري، تضميني به دست نمي دهد و حصول آن به فهم بازنگري در فرايندهاي آموزشي براي دستيابي به سطوح بالاتر عملكرد و تجربه كردن راه حل هاي متعدد در مواجه با چالش ها بستگي دارد، اما وضعيت فعلي نظام هاي آموزش حاكي از آن است كه علي رغم تكامل مفاهيم و متدولوژي هاي مهندسي مجدد، اغلب آنها به اين موضوع توجه نكرده و يا در اجراي موفق آن ناكام مانده اند.در اين مقاله گوناگوني رويكردهاي متفاوت در مواجهه با فرايند مهندسي مجدد و ارايه چارچوبي مفهومي براي بازنگري نمودن فرايندهاي آموزشي مورد بررسي قرار گرفت. زمينه سازي، توجه به چگونگي اجرا و شناخت مجموعه عواملي كه اجراي مهندسي مجدد را تسهيل مي كند از ديگر موضوعاتي بود كه در اين مقاله به تفصيل  مورد بحث واقع شد. پيشنهادهاكمي بعيد به نظر مي رسد كه مشكلات ناشي از مهندسي مجدد فرايندها و تطبيق آموزش هاي سازماني با توقعات و نيازهاي سازمان به سرعت يا به سادگي حل شود. با وجود اين، حل اين مشكل بسيار ضروري و حياتي است و بايد در اولويت امور قرار گيرد.در اين راستا توجه به برخي نكات مي تواند به صورت بندي اين مشكل و جستجوي راه حلي مناسب براي مرتفع ساختن آن كمك كند:1)  تجديد نظر در ساختار سازماني نظام آموزش از نقطه نظر ايجاد، ادغام و انحلال واحدهاي در اختيار؛2) تجديد نظر در ساختار سازماني با تأكيد بر عدم تمركز در جهت اداره برنامه هاي آموزشي؛3)  اعطاي اختيارات كافي به سطوح مختلف نظام آموزش؛4) حركت به سمت ايجاد متولي بودن امور به جاي متصدي بودن؛5) سعي در ايجاد ارتباط منطقي و آسان

بين نظام آموزش و ديگر واحد هاي ذيربط؛6) ايجاد زمينه بروز خلاقيت و نوآوري؛7) اشاعه فرهنگ كاربردي نمودن آموزش ها در زمينه هاي مختلف؛8) بازنگري مستمر در برنامه هاي آموزشي، منطبق با استانداردهاي روز؛9) آسيب شناسي مسايل به طور اصولي، صحيح و به موقع؛10) طراحي سيستم نظارت بر عملكرد نظام آموزش و ارزيابي فعاليت ها جهت رفع موانع تحقق اهداف مورد نظر؛11) ايجاد مكانيزم دريافت پيشنهادات جهت اصلاح روند فعاليت ها.مراجع1.  نادري. ابوالقاسم، اقتصاد آموزش، تهران: نشر يسطرون، 13832.  انتظاري. يعقوب، تحليل رابطه بين فناوري و سرمايه انساني در صنايع مبتي بر دانش، فصلنامه پژوهش و برنامه ريزي در آموزش عالي، شماره 31 و 32، 13833.  حسني. محمد، الگويي براي اشاعه نوآوري در نظام آموزش و پرورش ايران، فصلنامه نوآوري هاي آموزشي، شماره 15 ،13854. عزيزي. نعمت الله، اشتغال و آموزش عالي: راهبردهاي پيوند آموزش عالي با نيازهاي بازاركار، فصلنامه پژوهش و برنامه ريزي آموزش عالي شماره 31و32، 1383

5. Edguist. C, systems of Innovation: Technologies, Institution and organizations, London: Pinter publishers, 1997

6. بحريني. صادق، بررسي تحليلي اجراي مهندسي مجدد فرايندها در آموزش عالي كشور، فصلنامه انديشه صادق، شماره 23، 1385

7. Peppard. J Rowland. P, The essence of business process reengineering, UK: Prentice Hall, 1995

8. رحيمي. امير و آقاميري، سيد فواد، لزوم بازنگري برنامه هاي آموزشي دوره كارشناسي رشته مهندسي شيمي متناسب با نيازهاي صنعت، فصلنامه آموزشي مهندسي ايران، شماره 28، 13849. قديريان. عباسعلي، اقتصاد و دانش: الگوهاي رهبري سازمان و ضرورت هاي نوين آموزشي، فصلنامه پژوهش و برنامه ريزي در آموزش عالي، شماره 31و32، 138310. همر. مايكل، شامپي. جيمز، طرحي نو در مديريت مهندسي

دوباره شركت  ها: منشور انقلاب سازماني، ترجمه عبدالرضا رضائي نژاد، تهران: نشر رسا، 1377

11. Manganelli. R, Klein. M, A step-by-step guide to business transformation, New York: AMACOM, 1994

12. اُبُلنسكي. نيك، مهندسي مجدد و مديريت دگرگون سازي سازمان، ترجمه منصور شريفي كلويي ،تهران: نشر آروين، 137613. كوپرناس. جان و همكاران، سنجش عملكرد آموزش در سازمان هاي مهندسي، ترجمه محمد حسين لطف الله همداني، فصلنامه مديرساز، شماره 4، 138514. صديقيان. علي، مهندسي مجدد فرايند تأمين منابع انساني وزارت علوم و تحقيقات و فناوري، پايان نامه كارشناسي ارشد رشته مديريت و اقتصاد، تهران: دانشگاه صنعتي شريف،138215. وودهال. مري، توسعه اقتصادي و آموزش، ترجمه هادي شيرازي بهشتي، فصلنامه پژوهش و برنامه ريزي در آموزش عالي، شماره 1، 137116. بيتي. ان. اس، اثر متقابل كار عملي مهندسي بر آموزش دانشگاهي مهندسان، ترجمه فرهاد دانشجو و رامين آموخته، فصلنامه پژوهش و برنامه ريزي در آموزش عالي، شماره 13و14، 137517. حجازي. جلال و غفاري. محمد مهدي، اركان نظام آموزش مهندسي، فصلنامه آموزش مهندسي ايران، شماره 28، 138418. دراكر. پيتر، مديريت آينده، ترجمه عبدالرضا رضائي نژاد، تهران: نشر رسا، 137319. كمرر. فرانسيس ان و داگلاس. ام ويندهام ، برنامه ريزي آموزشي مبتني بر انگيزش، ترجمه عبدالحسين نفيسي، تهران، پژوهشكده تعليم و تربيت، 137820. عيسي خاني. احمد، مير قادري. سيد هادي، مهندسي مجدد فرايندهاي كسب و كار، ماهنامه تدبير، شماره 165، 138421.  شريعت زاده. مهدي و همكاران، انطباق و سازگاري دو جانبه بين نظام آموزش متوسطه كشاورزي و توقعات بازاركار، فصلنامه پژوهش و برنامه ريزي در آموزش عالي، شماره 34، 1383* اين مقاله در ماهنامه ميثاق مديران، شماره 43، خرداد 1388 به چاپ رسيده است.

نوآوري در آموزش هاي مهندسي

:

نياز امروز،الزام فردانويسنده: سعيد هداوند، مدير آموزش شركت صاايران

چكيده: شرط ماندگاري و پويايي سازمان هاي صنعتي، به ميزان نوآور بودن آموزش هاي مهندسي آنها بستگي دارد. اگر چه اين شرط، بدون مديريت صحيح يادگيري، تضميني به دست نمي دهد و حصول آن به فهم نوآوري در توانا ساختن سازمان براي دستيابي به سطوح بالاتر عملكرد و تجربه كردن راه حل هاي متعدد در مواجه با چالش هاي رقابتي بستگي دارد، ولي بدون آن نيز قطعاً سازمان دانايي محور ايجاد نخواهد گرديد. در گذشته اين سؤال طرح بود كه نوآوري چگونه مي تواند عملكرد ها را بهبود بخشد،در حالي كه امروزه با تكيه بر آموزش به عنوان منبع بالقوه مزيت رقابتي اين سؤال طرح است كه چگونه توسل به نوآوري، سازمان را قادر مي سازد كه در دنياي متغير كسب و كار به مزيت رقابتي بلند مدت نايل شود؟ در اين مقاله با تمركز بر وجوه مختلف نوآوري، فرايند مديريت نوآوري در نظام آموزش هاي فني و مهندسي سازمان هاي صنعتي مورد بررسي قرار خواهد گرفت.واژه هاي كليدي: نوآوري، نوآوري آموزشي،آموزش مهندسي، استراتژي1.مقدمهآشفتگي هاي ناشي از وجود ساختارهاي سنتي در سازمان هاي صنعتي، پيامدهاي منفي براي نظام آموزش هاي فني و مهندسي در پي داشته و چالش هاي متعددي را  با خود به ارمغان مي آورند. در اين ساختارها كه فراگيران زمان زيادي را براي كنار آمدن با آن صرف مي نمايند، بخش زيادي از دانش محفوظ سازمان از دست رفته و نظام آموزش زير بار آثار به جاي مانده از تصميمات سازماني كه پيش از آن اتخاذ شده است كمر خم خواهد نمود.امروزه در حالي

كه صنايع با شتابي همپاي با توسعه تكنولوژي در حال دگرگوني هستند، تحولات سريع و شگرف فناوري، چند قطبي شدن جهان، توليد قابل انعطاف، اتوماسيون، كاربرد گسترده فناوري اطلاعات در صنعت، توليد محصولات قابل رقابت در بازارهاي جهاني، اقتصاد بدون نفت و بسياري تحولات ديگر، نظام آموزش هاي فني و مهندسي را  با چالش هاي بسياري مواجه نموده  است.[1] چالش هاي برشمرده از يك سو و نياز سازمان به حفظ و بهبود مستمر جايگاه رقابتي خويش در بين رقبا از سوي ديگر موجب گرديده تا موضوع استراتژيك و مهم نوآوري  در فرايند مديريت آموزش هاي مهندسي مورد توجه ويژه قرار گيرد با توجه به آنكه  تحقق اين گونه موضوعات نيازمند تغيير و بازسازي است و نظام آموزش هاي فني و مهندسي نيز مي بايست متناسب با تغيير نيازهاي جامعه متحول گردد، لذا با اين رويكرد، اين س ؤال طرح مي شود كه نوآوري در آموزش هاي مهندسي، چگونه مي تواند  سازمان هاي صنعتي را قادر سازد كه در دنياي متغير كسب و كار به مزيت رقابتي بلند مدت نايل شوند؟  براي پرداختن به اين سؤال، شناسايي آموزش هايي كه نيازمند تفكرات نو هستند، پارادايم هاي تازه اي كه قدرت تمركز بر رويكردهاي جديد را دارا مي باشند، فرو ريختن محتاطانه عرف ها و تعصباتي كه تفكر خلاق را محدود مي سازند و نهايتاً  ارايه مثال ها و قياس هايي كه به تعريف مجدد آنچه امكان پذير است، مي تواند زمينه مناسبي را براي پاسخگويي فراهم آورد.  با اين رويكرد، مفهوم نوآوري در آموزشهاي مهندسي در بخش اول مقاله تبيين خواهد گرديد.در بخش دوم، ضرورت و

الزامات نوآوري هاي آموزشي مورد بحث قرار مي گيرد. بررسي چالش هاي پيش رو و فرايندي كه بر مبناي آن نوآوري در نظام آموزش هاي فني و مهندسي سازمان، شكل مي گيرد، محور اصلي بخش سوم مقاله  را تشكيل خواهد داد.در ادامه، دستاوردهاي مورد انتظار مورد كنكاش قرار گرفته و با جمع بندي مباحث طرح شده پيشنهاد هايي نيز براي مديريت بهتر نوآوري هاي آموزشي ارايه مي گردد.2.مفهوم شناسي2. 1. نوآوري«تامپسون »، نوآوري را فرايندي تعريف مي نمايد كه طي آن سازمان [يا واحدي از آن] يك گزينه بهتر و يا متفاوت از رويه يا شيوه موجود را انتخاب و تلاش مي كند آن را به صورتي عملي سازد تا كاستي هاي در رويه مورد نظر، رفع يا بهبود يابد.[2] «باتلر »، نوآوري را ايجاد دگرگوني هاي تازه در فرايندهاي مبتني بر استراتژي سازمان مي داند. [3] به زعم «اُريلي »، نوآوري از  سه عامل «توسعه دروني حاصل از برنامه هاي تحقيق و توسعه»، «تفكرمديران و كاركنان درباره چگونگي مثمر ثمرتر شدن فعاليت ها» و «تغييرات ايجاد شده در ماهيت رقابت» منتج مي گردد.[4]2. 2. نوآوري آموزشينوآوري آموزشي را مي توان به عنوان ترك اصول، فرايندها و اقدامات سنتي آموزش يا ترك شكل هاي معمولي آن تعريف نمود.[5]در اين معنا نوآوري شامل مواردي همچون «هدف گذاري و برنامه ريزي»، «انگيزاندن و همسوسازي تلاش ها»، «هماهنگ سازي وكنترل فعاليت ها»، «تجميع و تخصيص منابع»،«كسب و به كارگيري دانش»، «برقراري و توسعه روابط»، «شناخت و توسعه استعدادها» و«متوازن سازي تقاضاهاي بيروني» مي باشد.«استوارت »، نوآوري آموزشي را به عنوان دانشي كه در نظام آموزش وجود دارد و

مزيتي متفاوت توليد كرده و  قابليت هاي نظام آموزش را براي تأمين نيازهاي مخاطبان افزايش مي دهد تعريف مي نمايد.[6] به زعم وي نوآوري هاي آموزشي داراي چهار محور «دوره هايي كه اساساً جديد مي باشند»، «فرايندهايي كه هزينه ها را كاهش مي دهند»، «تفكراتي كه روابط و اطلاعات را افزايش مي دهند» و «تغييرات ساختاري كه هزينه ها را كاهش و كيفيت را افزايش مي دهند» مي باشند.3. نوآوري در آموزش هاي مهندسي مهمترين راه اثربخش نمودن آموزش هاي فني و مهندسي، بازآفريني فرايندهاي حاكم بر آن است. فرايندهايي همچون نيازسنجي، برنامه ريزي، اجرا و ارزشيابي، محرك هايي هستند كه به سرعت اصول حاكم برآموزش هاي ياد شده را به اقدامات روزانه تبديل مي نمايند. همچنين تأكيد بيش از اندازه بر دستورالعمل ها، قواعدي را بنا مي كنند كه حاكم بر كار گرديده و نظام آموزش را درگير خود مي كند.  بزرگ ترين چالش در اين عرصه، خلق ايده هاي بديع است. وجود مسايلي همچون تفكرات نامتعارف، اصول و پارادايم هاي نو و فرو ريختن تعصبات محدود كننده به همان اندازه كه در ساير انواع نوآوري ها محوري هستند، در نوآوري آموزش هاي مهندسي نيز نقش چشمگيري دارند. به زعم مؤلف ، نوآوري آموزشي به عنوان بخشي از يك برنامه ابداع، تنها زماني مي تواند زير بناي اصول جديدي را پايه گذاري نموده و باورهاي سنتي را دچار چالش نمايد كه محدوده اي از فرايندها و روش هاي منظم و پويا را در برگرفته ومنجر به مزيت رقابتي پايدار گردد. در اين شرايط وجود يك سامانه مديريتي مبتني بر نوآوري بهترين راه براي ايجاد همسويي

ميان استراتژي و ساختار است. وجود اين امر، نظام آموزش هاي فني و مهندسي را قادر مي سازد تا روابط علي و معلولي منجر به خلق ارزش در آموزش را تعريف و تبيين نمايند. بنابراين يك نظام مبتني بر نوآوري، هم يك الگو و هم زباني مشترك براي تركيب و انتقال اطلاعات درباره جريان خلق ارزش آموزش به دست مي دهد. با اين رويكرد، اهداف ذيل، سريع تر و مؤثرتر براي نظام آموزش هاي فني و مهندسي حاصل مي گردد:    آگاهي از شالوده مباني علمي و تسلط يافتن بر دانسته هاي بنيادي،    كسب جديدترين متدهاي آموزش مهندسي [ تجزيه، تحليل، محاسبات، مدل سازي، طراحي و بررسي هاي     تجربي] و اعمال تجربه به منظور به كارگيري آن ها،    شناسايي و هماهنگي با فشارهاي حاصل از عوامل فرهنگي و اقتصادي در ارتباط با سيستم هاي مهندسي    حساسيت نسبت به مسئوليت هاي حرفه اي، داشتن قابليت سازماندهي و ارايه ايده هاي نوآورانه،    گسترش الگوي حرفه اي مهندسي در سازمان و اقدام به فعاليت هاي لازم. [1] «فلورز »، «ناياك »، و «سايلس »، تمايل مديران و كاركنان به رها كردن دانش موجود، ارتباط استراتژيك سازمان با آموزش هاي مهندسي، عدم سرمايه گذاري خاص بر  برنامه ها و شيوه هاي سنتي، تمركز بر استراتژي سازمان و نيازهاي مشتريان و قابليت يادگيري سازمان را مؤثر در  نوآور بودن آموزش ها بر مي شمارند.[6] عوامل ياد شده در محيط هايي كه هم پويا و هم پيچيده هستند به كار گرفته مي شوند. يك محيط پويا به دليل اين كه غير قابل پيش بيني است، مستلزم ساختار ارگانيك و از آنجا كه

پيچيده است نيازمند ساختار غير متمركز مي باشد.به طور كلي ماهيت نوآوري هاي آموزشي بايد با نيازهاي مهندسي سازمان منطبق بوده و با ايجاد سطح قابل پذيرش فرهنگي-اقتصادي و آماده سازي بستر دانش فني، توسعه كمي و كيفي سازمان را تأمين نمايد.از آنجا كه فعاليت هاي مهندسان و دانشمندان علوم مهندسي بايد در چارچوب نيازهاي صنايع كشور متمركز شود، لذا بايد ارتباطي قوي و منطقي بين نوآوري و سيستم آموزش مهندسي كشور برقرار گرديده تا زمينه مناسبي براي نظام آموزش هاي مهندسي سازمان فراهم شود. [7]4. انواع نوآوري در آموزش هاي مهندسياگر چه نوآوري آموزش هاي مهندسي معمولاً به دگرگوني فرايندهاي آن مربوط مي گردد، اما بخش اعظم آن به تغيير تدريجي در ساختارها و يا تركيبي از تكنيك ها، ايده ها و روش ها اشاره دارد. براين اساس سه نوع نوآوري را مي توان مشخص نمود: 4. 1. نوآوري موضوعياكثر نوآوري هاي مربوط به موضوع، شامل تغييرات تدريجي هستند كه در موضوع و محتواي برنامه هاي آموزشي، خصوصيات يا تركيب جديدي اضافه مي كنند. اين گونه نوآوري ها به دليل نياز و تقاضاهايي كه فراگيران مطرح مي كنند هميشه وجود داشته و مي تواند به توان رقابتي سازمان بيافزايد.4. 2. نوآوري فراينديروش و شيوه هاي برنامه ريزي و اجراي آموزش را شامل مي شود و معمولاً با توجه به تغييرات حاصله در هزينه ها و كيفيت آموزش مشاهده مي گردد. نوآوري هاي فرايندي مانند نوآوري هاي موضوعي شامل اصلاحات تدريجي است كه كاهش هزينه ها و بهتر شدن كيفيت را به دنبال دارد.4. 3. نوآوري تركيبياين گونه نوآوري، تلفيقي از نوآوري هاي موضوعي و

فرايندي مي باشد كه با افزايش كميت و كيفيت برنامه هاي آموزشي، منجر به برقراري ارتباطات مؤثر با جامعه مهندسين، آگاهي از تحولات روز،كسب مهارت هاي نو و قابليت به كار گيري مهارت ها و ابزارهاي نوين مهندسي در انجام امور تخصصي مي شود.[5]5.ضرورت نوآورينوآوري، ضرورت تغييراتي مانند «توسعه آموزش هاي جديد»، «فرايندهاي جديد» و«مشتريان جديد» را كه لازمه پيشبرد استراتژي ها مي باشند توصيف مي كند.اين تغييرات نيز رفتارها و ارزش هاي جديدي را ايجاد مي نمايندكه سازمان به آنها نيازمند مي باشد.اولين گام در تدوين استراتژي آموزش هاي مهندسي، تعيين برنامه تغييري است كه استراتژي كل سازمان را به تحقق آن ملزم مي كند. با اين رويكرد،نوآوري سه نوع تغيير رفتار را كه شامل توجه به «مشتري»، «خلاقيت و نوآوري» و «نتيجه گرايي» مي باشد براي ارزش افزايي نظام آموزش هاي فني و مهندسي ضروري مي سازد. ازديگر سو نيز چهار رفتار دروني كه شامل «درك مأموريت، استراتژي و ارزش ها»، «فضاي پاسخگويي»، «ارتباط آزادانه» و «كار تيمي» مي باشد بر لزوم نوآوري تأكيد دارند. براي توصيف نقش استراتژيك نوآوري، تدوين برنامه اي يكپارچه براي پشتيباني از تقويت تمام دارايي هاي نامشهود سازمان لازم است. وقتي فعاليت هاي آموزشي سازمان حول محور مهندسان متمركز است، اغلب فضايي از تخصصي شدن ايجاد مي گردد و تكنسين هاي واحدهاي وظيفه اي، الگوهاي حرفه اي كار خود را مهندسان قرار مي دهند. بي ترديد چارچوب تخصص محوري براي سرآمدي وظيفه اي در هر يك از واحدها مفيد است.اما در عمل واحدهاي وظيفه اي مختلف، مستقل از يكديگر به دنبال نوآوري و سرآمدي بوده و براي دستيابي به منابع

كمياب سازمان به رقابت با يكديگر مي پردازند. بر اين اساس، ضرورت توجه به ايجاد  نوآوري هاي آموزشي را مي توان با سه پرسش پاسخ داد:- چه نوع تعاملات فني وجود دارد كه سازمان هرگز در آن موفق نبوده است؟ اشتياق به عبور از اين تعاملات به ظاهر گريز ناپذير، اغلب محرك نوآوري است. مثلاً، توسعه آموزش هاي مهندسي نمايانگر دو ايده متضاد  تمركز زدايي افراطي و مديريت منضبط و كلان مي باشد. شايد احساس شود كه علاقه شديد سازمان به حفظ وضعيت فعلي، اراده نظام آموزش را به سرمايه گذاري روي ايده هاي جديد تحت تأثير قرار مي دهد، يا شايد اين تصور شكل گيرد كه سازمان در جستجوي مزيت هاي رقابتي، چابكي خود را روز به روز بيشتر از دست مي دهد. در چنين شرايطي چالش پيش روي نظام آموزش هاي فني و مهندسي، فرصتي براي تبديل «اين يا آن» به «هم اين و هم آن» است.- ضعف عمده آموزش هاي مهندسي در چيست؟ اين پرسش بايد فهرستي طولاني از نواقص را به دنبال آورد. معمولاً اغلب سازمان ها قبل از آنكه ناگزير از تغيير شوند در ارايه واكنش به تغييرات سريع، ضعيف عمل نموده و در بهره گيري از نوآوري، خلق محيطي الهام بخش، يا ايجاد اطمينان از آموزش هاي پويا، ضعف عمده دارند.- چالش هاي پيش روي نظام آموزش هاي فني و مهندسي كدام است؟ تغييرات سريع، افزايش تصاعدي قدرت مشتريان، رقبايي با هزينه فوق العاده كم و نسل جديدي از مصرف كنندگان بسيار «معقول» و بد گمان به دريافت خدمات مناسب از سازمان، بخش مهمي از چالش هاي آينده هستند

كه لزوم نوآوري هاي آموزشي را در كنار نوآوري هاي مديريتي  ايجاب مي نمايند.6. الزامات نوآوريعوامل مؤثر بر فرايندهاي نوآوري را به دو گروه اصلي  عوامل دروني [توانايي و قابليت يادگيري سازمان براي توسعه و خلق فرايندهاي جديد در دانش مهندسي] و عوامل بيروني [توانايي شناسايي و عرضه دانش متناسب با نياز مهندسان] مي توان تفكيك نمود. اما نكته اصلي اينجاست كه الزامات اصلي نوآوري كدام است؟  كدام افراد يا عناصر، فرايندهاي اجرايي آن را طرح ريزي خواهند كرد؟، برنامه هاي نوآوري در چارچوب كدام استراتژي و براي تأمين چه اهدافي اجرا خواهند شد؟ و پايش اقدامات انجام شده چگونه انجام مي پذيرد؟ پاسخگويي به اين سؤالات مستلزم آن است كه  تغييرات اساسي در فرهنگ، شيوه هاي رهبري و خلق ارزش هاي آموزشي ايجاد شده و زمينه مناسب براي استقرار تغييرات انجام شده فراهم گردد. در ادامه، هر يك از عوامل برشمرده مورد بررسي تفصيلي قرار مي گيرند:6. 1.  شناخت فرهنگي فرهنگ،گرايش ها و رفتارهاي قابل پيش بيني و با ثباتي ايجاد مي كند كه نحوه عمل نظام آموزش را شكل مي دهد. در بيشتر مواقع «شكل دهي فرهنگ» اولويت اول رشد و يادگيري است. مطالعات نشان مي دهد كه درصد بالايي از نوآوري ها، به دليل ناسازگاري فرهنگي ايجاد هم افزايي نمي كنند. [3] حال سؤال اين است كه آيا فرهنگ، استراتژي را به سازمان تحميل مي كند يا استراتژي، فرهنگ را در پي مي آورد؟  «خاوير گرف »، معتقد است كه استراتژي بر فرهنگ اثر مي گذارد. نظام آموزش بايد گرايش ها و رفتارهاي جديدي را براي تمام مهندسان، به منظور توفيق استراتژي

جديد معرفي نمايد. «چارلز اُريلي»، هشت عامل «ريسك پذيري»، «توجه به جزئيات» ،« نتيجه محوري» ،«رقابت پذيري»، «حمايت»،«رشدوپاداش»، «كار تيمي» و «تصميم گيري» را در توسعه فرهنگ نوآوري مؤثر مي داند. [8]  با اين توصيف، مؤلف نيز بر اين عقيده است كه نوآوري، به تغييرات اساسي در سطوح مختلف نظام آموزش هاي فني و مهندسي نياز دارد. براي اين مهم، توجه به گرايش ها و رفتارهاي جديد در بين مهندسان به عنوان پيش نياز اين تغييرات لازم مي باشد.6. 2.  شايستگي رهبري رهبري تغييرات بنيادين، براي يك سازمان نوآور ضروري است. برخي از سازمان ها از دو رويكرد «فرايندي براي توسعه رهبران» و «مدل شايستگي كه ويژگي هاي رهبران را تعريف مي كند»، براي تبيين نقش رهبري استفاده مي كنند. هر دوي اين رويكردها بر شايستگي هاي خاصي كه از رهبران انتظار مي رود متمركز هستند. اين رويكردها به جاي مطالعه چگونگي توسعه رهبران، تلاش مي كند آنان را آنچنان كه هستند توصيف نمايند. [5]رويكردهاي مذكور رفتارهاي رهبران را براي اينكه شايستگي هاي برتري از خود نشان دهند شناسايي مي كند. بر اين مبنا براي رهبري تحول آفرين مي توان نقش هايي همچون «ايجاد ارزش»،«اجراي نوآوري» و«توسعه سرمايه انساني» را قائل بود.رهبراني كه ارزش خلق نموده و نوآوري را اجرا مي نمايند، نه تنها سرمايه هاي فني سازمان را  با  برنامه هاي فرهنگي تقويت مي كنند، بلكه براي توسعه توانمندي هاي موجود نيز از اهداف نوآورانه پشتيباني مي نمايند.6. 3. خلق ارزش نوآوري و ريسك پذيري نظام آموزش هاي فني و مهندسي در پذيرش تغييرات و شيوه هاي نوين تفكر، اولويت اصلي خلق ارزش است. در

خلق ارزش به مشتري توجه گرديده و بر كار بهتر، سريع تر و با هزينه پايين تر تأكيد مي گردد. به عنوان مثال شركت  «سوني »، مدعي است كه جهان را از چشم مشتري نگاه مي كند. اين به آنها اين امكان را مي دهد كه نيازهاي آتي آنان و فرصت هاي جديد را پيش بيني نمايند.[8] يا اينكه «مايكرو سافت »،علاوه بر ارايه ارزش به مشتريان سيستم، از مديران، مهندسان و ساير كاركنانش مي خواهد با گروه هاي بيروني كه راه هاي جديد ارزش افزايي را خلق مي كنند ارتباط برقرار نمايند.[5]6. 4. استراتژي سازماننوآوري در آموزش هاي مهندسي با كمك چهار استراتژي خاص توسعه پيدا مي نمايد. اول، بايد مأموريت سازمان، راهبردها و ارزش ها مشخص باشد.دوم، پاسخگويي و هماهنگي، استراتژي را به نوآوري پيوند مي زند. سوم ارتباطات سازماني، عقايد مشترك، هنجارها و ارزش ها را كنترل و تقويت مي كند و چهارم، كار تيمي به افراد متفاوت و فرهنگ متنوع سازمان جهت دهي مي نمايد.6. 5. آموزش هماهنگ هماهنگي شرط ضروري هر نوع نوآوري است.[9] بايد تمامي عوامل ذي ربط هدفي معلوم، چشم اندازي مشترك و دركي مشخص از تأثير نوآوري بر بهبود آموزش هاي سازماني داشته باشند.آموزش هماهنگ، نوآوري و ريسك پذيري را تشويق نموده و فعاليت هاي نظام آموزش را در جهت تحقق اهداف سطح بالا هدايت مي كند. لازمه اين كار ايجاد آگاهي و انگيزش مي باشد. به اين معنا كه ابتدا كليه عوامل مؤثر بر آموزش هاي مهندسي بايد اهداف استراتژيك را به شيوه اي بيان كنند كه تمام ذي نفعان آن را بفهمند و سپس مديران

بايد مطمئن شوند كه افراد و تيم ها، اهدافي عالي دارند كه در صورت تحقق، به ايجاد نوآوري كمك مي نمايد.[10] سازمان هاي  صنعتي پيشرو معمولاً از پيمايش مهندسان براي تعيين ميزان آگاهي و درك نوآوري بهره مي برند و به كمك پيوند اهداف شخصي با اهداف كسب و كار به هماهنگي استراتژيك دست مي يابند.6. 6.  خلاقيتدر آموزش مهندسي، خلاقيت به عنوان مهمترين عامل در توليد فرآورده هاي جديد به شمار مي رود. وجود اين باور كه خلاقيت، استعدادي همگاني است و با ارايه برنامه هاي مناسب تقويت خواهد گرديد، موجب خواهد شد كه ويژگي نوآور بودن برنامه ها به طور مستمر حفظ گردد. به زعم متخصصان علوم تربيتي، توجه و رعايت موارد هفتگانه زير به طرح ريزي آموزش هاي خلاقانه كمك خواهد نمود:     كسب ويژگي خلاقيت، آگاهي و طرز فكرهاي مطلوب خلاقيت،    درك موضوع خلاقيت،    درگير شدن در فعاليت هاي خلاق،    تقويت فرايند خلاقيت،    تقويت ويژگي هاي شخصي خلاقيت،    يادگيري تكنيك هاي خلاقيت و اصول حل خلاق مسايل،    تقويت توانايي هاي خلاقيت. البته گذشته از توانايي هاي برشمرده، بايد زمينه هاي مناسب براي طرح انديشه هاي نو همراه با اعتماد و گرايش هاي لازم نيز فراهم باشد. در غير اين صورت بدون وجود شرايط مطلوب و نبودن استقبال و تشويق و انگيزه هاي مناسب، امكان به كار بستن ايده هاي نو دشوار خواهد بود.[11]6. 7. آينده نگريپيشرفت هاي شگرف علمي، حاكي از آن است كه بدون آينده نگري، امكان مشاركت در توسعه سازمان و دستيابي به استراتژي هاي از پيش تعيين شده بسيار ناچيز بوده و حتي محكوم به شكست مي باشد.آينده

نگري راهي براي گذران وقت نيست، بلكه يكي از مهمترين مسايل عرصه علم، دانش و پژوهش به شمار مي آيد.[11] پيش بيني هاي صورت گرفته از تحولات سياسي، اجتماعي، فرهنگي و صنعتي نشان مي دهد كه لازمه تطبيق با تغييرات سريع در عصر آتي، نوآور بودن و ارايه ايده ها و راه هاي تازه مي باشد. اين ديدگاه و اين باور بايد در استراتژي آموزش سازمان تجلي پيدا نموده تا فراگيران يقين پيدا نمايند كه هر آموزشي بر مبناي برنامه ريزي حساب شده از قبل انجام مي پذيرد، تاآنها نيز عادت كنند آينده نگري و نوآور بودن را به عنوان يك فرهنگ در فعاليت هاي خود دخيل و وارد نمايند. 8. چالش هاي در پيش رومهمترين چالش هاي قابل پيش بيني در ايجاد و توسعه نوآوري هاي آموزشي را مي توان به شرح زير برشمرد:8 .1. نامشخص بودن نيازها و اولويت هاعلت شكل گيري اين معضل به ساختار سنتي نظام آموزش هاي فني و مهندسي باز مي گردد. وجود اين مسئله موجب گرديده تا واحدهاي مختلف سازمان، خود را در اين عرصه بيازمايند. انتخاب موضوعاتي كه مبناي نياز و اولويت آنها مشخص نيست و يا اينكه از شفافيت لازم برخوردار نيستند از مهمترين پيامدهاي اين موضوع مي باشد. اغلب آموزش هايي كه بدين طريق برنامه ريزي و اجرا مي شوند داراي اشكالات عديده اي به اين شرح هستند:     انتخاب كارهاي اجرايي روزمره به عنوان اولويت هاي آموزشي؛      تأكيد بر انجام سريع آموزش هايي كه نياز به بررسي مقدماتي دارند؛    انتخاب موضوعات قديمي كه از اثر بخشي لازم برخوردار نيستند،     استقبال از موضوعاتي

كه با تعاريف مبهم و غير عملياتي طرح مي شوند؛وجود اشكالات برشمرده به همراه ضعف اولويت بخشي به نيازها و ايجاد بستر مناسب براي آموزش ها، چندگانگي مراكز تصميم گيرنده،شكاف هاي نگرشي وارتباطي ميان اين مراكز و ب___ي اعتمادي غالب مهندسان نسبت به نقش اين گونه آموزش ها در تقويت بنيان دانشي آنها از جمله عواملي است كه ضعف و ناكارآمدي نظام آموزش هاي فني و مهندسي را در بلندمدت موجب مي گردد.8 .2. ناپيوستگي اهداف و برنامه هاچنانكه در بند پيشين اشاره شد شايع ترين مشكل نظام آموزش هاي فني و مهندسي آن است كه از ساختارهاي سنتي بهره مي برند.در حالي كه مسئول برنامه ريزي و اجراي دوره هاي تخصصي، مراكز آموزش سازمان ها هستند، برخي واحدها اعتقاد دارند از آن جا كه تأمين نيازها از اين مسير مبتلا به بوروكراسي گرديده و زمان مناسب اجراي آموزش ها از دست مي رود، لذا بايد رأسا اقدام به برنامه ريزي و اجراي آموزش نمود. ضعف در سياستگذاري و برنامه ريزي اجرايي موجب مي شود تا اغلب  مهندسان از آموزش هايي بهره مند شوند كه يا ارتباط ضعيفي با نيازهاي سازمان داشته و يا اينكه از محتوا وكيفيت مناسبي برخوردار نمي باشند. وجود اين دلايل موجب خواهد گرديد تا اكثر آموزش ها مطابق با فرايند از پيش تدوين شده [از نياز سنجي تا ارزشيابي]، پيش نرفته و روند آموزش متناسب با شرايط مختلف تغيير نمايد. اين دوگانگي كه ناشي از نامشخص بودن سياست ها و استراتژي هاي كلان سازمان مي باشد، حاصلي جز تضعيف ساختار نظام آموزش هاي فني و مهندسي به دنبال نخواهد آورد.8 .3.

نامناسب بودن امكانات و تجهيزاتاز ديگر محدوديت هاي مربوط به آموزش هاي مهندسي مي توان به ضعف در بهره برداري از تجهيزات و امكانات مورد نياز اشاره نمود. وجود قوانين و مقررات دست و پاگير در بهره برداري از حداقل امكانات، موجب شده تا بخش وسيعي از اوقات نظام آموزش، به حل مسايل روزمره تخصيص يابد و به همين دليل اغلب،ترجيح مي دهند تا برنامه هاي آموزشي خود را بيشتر مبتني بر تئوري و نظريه پردازي نموده كه در اين صورت برآيند آن احتمالاً ارزش علمي بالايي نخواهد داشت و كمتر مورد پذيرش اهل فن قرار خواهد گرفت. همچنين وجود محدوديت هاي مالي در هزينه كرد امكانات و تجهيزات مورد نياز، تعريف دوره هاي تخصصي با توجه به امكانات موجود نه نيازهاي شناسايي شده، جهت گيري منابع و امكانات به انجام آموزش هاي نظري و كوتاه مدت، توزيع نامناسب بودجه و فقدان دستورالعمل و روش كاري مشخص براي بهره برداري از امكانات موجود، موجب گرديده تا آموزش هاي مهندسي بيش از گذشته تضعيف گردند.8 .4. غالب بودن آموزش هاي توجيه گرضعف مسأله يابي، تكراري بودن، فقدان ژرف نگري، عدم استفاده از مباني نظري مناسب، عدم تعيين اولويت ها، فقر پيشينه و روش شناسي، كمبود ابزار و امكانات لازم جهت اجراي آموزش هاي مورد نياز از جمله عواملي هستند كه در كاهش كيفيت و اثر بخش بودن آموزش ها دخالت دارند. همانطور كه قبلاً به آن اشاره شد، عدم اولويت بخشي و مرتبط نبودن موضوعات آموزشي با نيازهاي سازمان موجب گرديده تا كيفيت آموزش ها و نتايج آنها تا حد قابل ملاحظه اي افت نمايد. شايد دليل عمده

آن اهميت دادن بيش از حد به كميت و رقابت شتابزده با سازمان هاي همتراز در تعداد دوره هاي برگزار شده بدون توجه به كيفيت و كاربردي بودن آنها است.در واقع به جاي آنكه آموزش به عنوان يك وسيله براي رسيدن به اهداف علمي و رفع مشكلات، مورد استفاده قرار گيرد، خود به صورت يك هدف در آمده است. چالش ديگر، عدم اعتماد مهندسان به آموزش هاي سازماني و در نتيجه اعلام نكردن نيازهاي خود به نظام آموزش است. اگر چه براي رفع اين معضل، برخي سازمان ها اقدام به تشكيل كارگروه هاي تخصصي نموده اند ولي هنوز يك برنامه منسجم و هدفمند براي ارتباط دائمي و پيوسته بين نظام آموزش و گروه مهندسين سازمان ايجاد نگرديده و حركت هاي انجام شده بيشتر مقطعي و خودجوش است. يكي از دلايل آن عدم استقبال از انجام آموزشها به خاطر وجود بوروكراسي حاكم بر برنامه ريزي و اجراي آن مي باشد.8 .5. فقدان نظام ارتباطي و هماهنگ كنندهاز ديگر چالش هاي عمده، فقدان رويكردي است كه قادر باشد سمت و سوي مناسب را فراهم آورده و زمينه بهره برداري مناسب از  برآيند آموزش ها را به شكلي مناسب ايجاد نمايد. فقدان سازماندهي در اين بخش باعث مي گردد كه شعبات مختلف سازمان هايي كه داراي پراكندگي جغرافيايي هستند و يا حتي واحدهاي مختلف در يك سازمان از عملكرد يكديگر بي اطلاع باشند، كارهاي موازي انجام دهند، توليدات علمي معطل بماند و قفسه هاي كتابخانه ها و حتي سيستم هاي رايانه اي به انباري از اطلاعات غير فعال تبديل شود. 8 .6.  نارسايي اطلاع رساني و مستند سازي محدوديت مراكز اطلاع رساني، عدم

دسترسي مهندسان به منابع علمي روز، محدوديت پهناي باند در دسترسي سريع به شبكه اينترنت، عدم دستيابي به تجربه هاي موفق صورت گرفته در سطح ملي و بين المللي از مهمترين چالش هاي نظام آموزش هاي فني و مهندسي در سازمان هاي صنعتي است. البته مشكل اصلي اين نيست كه در عرصه توليد اطلاعات ضعيف عمل مي گردد بلكه دشواري آن جا است كه آنچه در عرصه سازماني، ملي و فراملي توليد مي شود، به دليل ضعف درگردآوري، مستندسازي، سازماندهي، ذخيره سازي و اشاعه به موقع، به طور كامل و مناسب به مصرف كنندگان نرسيده و افت كمي و كيفي عملكرد ها و عدم قطعيت در تصميم گيري ها را نيز به دنبال خواهد آورد. از طرف ديگر ناكافي بودن بودجه، كمبود افراد كتاب شناس و متخصص، وجود قوانين نادرست در كتابخانه ها و مراكز اطلاع رساني كه مانع استفاده مناسب مهندسان از منابع دانشي در دسترس مي شود، از جمله مشكلاتي است كه عملكرد  نظام آموزش هاي فني و مهندسي را تحت تأثير خود قرار مي دهد.8 .7. بي اعتمادي به اثر بخش بودن آموزش ها از آنجا كه بخش عمده صنعت كشور وارداتي است و انتقال فناوري از طريق مونتاژ شكل گرفته است، لذا ضرورت ايجاد سازوكارهايي كه منجر به برنامه ريزي  سرفصل ها و عناوين آموزشي جديد شود هيچگاه احساس نگرديده است. اگرچه در سال هاي اخير تلاش هاي مختلفي براي بهبود وضعيت آموزش صورت پذيرفته، اما وجود دلايلي چون عدم ثبات سياست ها، عدم وجود سازوكار مناسب براي آموزش و بالطبع نداشتن برنامه مدون و جامع، موجب گرديده تا مسئولان و دست اندركاران، به ويژه

مهندسان در اثر بخش بودن آموزش ها تشكيك و ترديد نمايند. از ديگر چالش ها مي توان به  عدم حمايت مديريت ارشد، عدم تحمل متعصبان به فرايندهاي جاري، غالب بودن افق هاي زماني كوتاه مدت، توسعه عقلانيت و بوروكراسي افراطي [12]، مبهم بودن هزينه ها و تبعات نوآوري، عدم شركت جدي سازمان و نداشتن علاقمندي، مناسب نبودن مؤلفه هاي فرهنگي، اقليمي، انساني و سازماني با مقوله نوآوري، نگراني ناشي از احتمال بروز ناسازگاري سازماني ومبهم فرض نمودن آينده در پيش رو اشاره نمود. [13]9. فرايند ايجاد نوآوري درآموزش هاي مهندسيدر اين بخش اشاره خواهد شد كه چگونه با توجه به چالش هاي برشمرده، فرايند نوآوري در نظام آموزش هاي فني و مهندسي ايجاد گرديده و توسعه  پيدا مي نمايد. فرايند ياد شده كه مبتني بر «مهارت»، «استعداد« و «شيوه انجام كارها»     مي باشد، در طي 12 مرحله به تكامل مي رسد.9. 1. شناسايي حوزه هاي استراتژيك تمام حوزه هاي كاري براي سازمان مهم هستند و نيازهاي اساسي سازمان را برآورده مي سازند. ولي عليرغم اين موضوع بسياري از آنها آن گونه نيستند كه تمايز ايجاد نمايند. بر اين اساس وظيفه اصلي نظام آموزش، به فعليت رساندن پتانسيل بالقوه كاركنان آن دسته از مشاغلي است كه نسبت به بقيه تأثيرگذاري بيشتري بر توفيق اهداف سازماني دارند. در فرايند نوآوري بايد آن دسته از دوره هاي مهندسي كه بر تحقق استراتژي سازمان، تأثير فوق العاده اي دارند را شناسايي نموده و بر آنها متمركز شد. 9. 2. همگرايي نظام آموزش با استراتژي سازمان اين همگرايي به نظام آموزش كمك خواهد نمود تا با نگاهي دقيق تر، به

چگونگي ارايه آموزش هاي مهندسي بپردازد. در حاليكه اثربخشي اين الگوي ساده ثابت شده است، اما نظام آموزش بايد رويكردي را به كار گيرد كه بازتابنده خصوصيات مربوط به حوزه هاي خاص استراتژي سازمان باشد. بدين ترتيب، نياز به تدوين فهرست هم سنجي كه بر اساس آن رويكردي كه بيشترين احتمال موفقيت را براي استراتژي هاي مشخص شده به ارمغان مي آورد احساس مي گردد.فهرست تدوين شده به نظام آموزش اين امكان را مي دهد كه به همه فرصت هاي موجود [مشتريان سازمان، مخاطبان نظام آموزش، مراجع قانوني و...] از زواياي مختلف نگاه كند. تنوع ديدگاه ها اين موقعيت را ايجاد خواهد نمود كه از يك دام كلاسيك دوري گردد. نظام هايي كه در پي ايجاد فرصت نمي باشند با خطر از دست دادن عناصر مهمي مواجه خواهند بود كه ميزان ضربه پذيري آنان را افزايش مي دهد. هماهنگي با استراتژي هاي كلي سازمان اين امكان را به نظام آموزش مي دهد تا با در دست داشتن خطوط راهنما از بازي عام به سوي فرصت هاي ويژه براي نوآوري حركت نمايد. [4]9. 3. تخريب باورهاي سنتي و بي پايهبراي درك پيشرفت هاي علمي در روش هاي مهندسي، بايد از استيلاي اصول قديمي بر نظام آموزش تا حد ممكن كاست. بخشي از آنچه كه به عنوان خرد علمي مورد پذيرش قرار مي گيرد در حقيقت تعصبات كوركورانه اي است كه به عنوان واقعيت محتوم معرفي شده اند. [6]  به عنوان يك نوآور آموزش، هر باور قديمي را بايد با دو سؤال آزمايش نمود. اول اينكه، آيا براي هدف نهايي سازمان مفيد است؟ و دوم اينكه، آيا

مي توان واقعيتي جايگزين براي باور منعكس كننده آن يافت. اگر بقيه اصول مديريت  هم در چارچوب سؤالات نقادانه قرار گيرند، مشخص مي شود كه بسياري از آنها به همان اندازه سست و بي پايه هستند كه انجام ندادن آنها  فضا را براي نوآوري مهيا مي كند.9. 4. ارايه  طرح هاي نوآورانهاكنون زمان ايجاد فهرستي كوتاه از ايده هاي نوآوري براي ارزيابي اين مسأله فرا رسيده كه آيا ايده هاي طرح شده با حوزه هاي شناسايي شده و فهرست هم سنجي تدوين شده همگرايي دارند يا خير؟ اين عمل باعث خواهد شد طرح نوآوري طبق برنامه پيش رفته و بتوان آن را به شكلي منسجم براي هماهنگي با استراتژي  سازمان تنظيم نمود. در اين مرحله، ايده ها  بر اساس دانش موجود، تجربيات، مطالعات و حتي پيشنهاد گروه هاي ديگر توليد مي شود. تصميم گيرندگان و سياست گذاران نظام آموزش، معمولاً با ايده هاي جديد برخورد مي كنند و آنها را راهگشا مي يابند. اما نكته مهم اين است كه پذيرش نخستين ايده يا خلق روشي جديد براي حل چالش هاي در پيش رو، آغاز حركت است، نه تمام حركت، پس لازم است تناسب آموزش نوآوري شده با ويژگي هاي بالقوه مهندسان مورد بررسي دقيق قرار گيرد. اگر ايده توليد شده با دانش، آگاهي، علايق و توانايي مهندسان تناسبي نداشته باشد، نمي توان به اجراي موفق آن اميد داشت.در معناي ديگر، لازم است محيط اشاعه نوآوري قبل از تدوين نهايي مورد واكاوي قرار گيرد.[12]9. 5. متناسب سازي نوآوري با ويژگي هاي سازمان در اين مرحله تلاش مي گردد تا اعتبار نوآوري به لحاظ علمي و فني

افزايش يابد. ايجاد تناسب بين ايده توليد شده با شرايط محيطي و ويژگي هاي مهندسان، احتمال پذيرش نوآوري را افزايش مي دهد. «راجرز و شوميكر»، معتقدند كه نوآوري هاي آموزشي مي بايست واجد پنج ويژگي مهم باشد: [13]    مزيت نسبي : درك مهندسان از ميزان مفيد بودن نوآوري كه مي تواند تابعي از نتايج پذيرش آن، مثل راحتي، اعتبار سازماني و رضايت خاطر باشد،    سازگاري : هماهنگي نوآوري با تجارب و ارزش هاي موجود،    پيچيدگي : ميزان دشواري و يادگيري نوآورانه و بهره برداري از آن در فرايندهاي كاري،    آزمون پذيري : امكان آزمون نوآوري در سطحي محدود و بررسي نتايج حاصل از اجراي آن،    مشاهده پذيري : قابل لمس بودن نتايج نوآوري براي كاربران آن.با توجه به ويژگي هاي برشمرده لازم است متناسب با ادراكات كاربران از نوآوري، اصلاحاتي در آن به عمل آيد، به گونه اي كه بيشترين ويژگي هاي برشمرده در آن لحاظ شود.9. 6. تغيير در نقش هاي سنتي  شكي نيست كه مدير آموزش، نقش مهمي در قابليت سازي نظام آموزش هاي فني و مهندسي در زمينه رشد و نوآوري ايفا مي كند. تخصيص منابع مناسب براي ابتكارات، يك گام روشن به شمار مي آيد. اما مديران آموزش، بايد كاري بيش از تأمين منابع انجام دهند. [15] آنها بايد براي حل مسايل راهبردي دشوار با نوآوران سازمان همكاري كنند. عموماً مديراني كه بر راهبردهاي نوين نوآوري نظارت مي كنند بايد به طور مستمر با مهندساني كه اين راهبردها را به كار بسته يا طراحي مي كنند وارد مذاكره شوند. برگزاري جلسات پراكنده موجب مي گردد كه يا روند پيشرفت كار كند

شود و يا بعضاً بدون نظر كاربران اصلي [مهندسان]، تصميمات حياتي اتخاذ گردد.9. 7. آمادگي ساختاري نظام آموزش هاي فني و مهندسي مي بايست قابليت ها و شايستگي هاي فعلي خود را جهت ورود به حوزه هاي نوآوري ارزيابي نمايد.در اين ارزيابي از رويكردهاي كلي تا ارزيابي عملكرد و پتانسيل افراد استفاده مي شود.اين ارزيابي ها موجب مي گردد تا نظام آموزش با درك روشن از اهداف و استراتژي ها، از عملكرد و شايستگي فعلي خود بازخوردي معنادار گرفته و راهكاري عملي براي توسعه قابليت هاي خويش ارايه نمايد. به دليل اهميت آمادگي ساختاري اين امر جداي از فرايند مديريت عملكردي كه مرسوم است انجام مي پذيرد.در سازمان هاي پيشرو، ارايه  برنامه نوآوري با روش ساختار يافته استراتژي، تجربه اي موفق است. نوآوري با تمركز بر استراتژي، خلاء هاي دانش فني سازمان راآشكار مي سازد. [4]9. 8 .كار تيمي و تسهيم دانشهيچ چيزي بدتر از آن نيست كه ايده اي خوب فقط يك بار استفاده شود. هيچ يك از دارايي هاي سازمان ارزشمندتر از دانش جمعي كه اعضاي آن دارند نيست. بسياري از سازمان ها از نظام مديريت دانش براي ايجاد، سازمان دادن و نشر دانش در سازمان استفاده مي كنند. ايجاد نوآوري مشتمل بر شناخت و تسهيم اطلاعات و دانش است كه مي تواند به كار ساير افراد بيايد. براي گذر از دانش اختصاصي به سوي تسهيم ايده ها، بايد تغييري فرهنگي را از سر گذراند. اين امر مي تواند از شيوه هاي ذيل حاصل گردد:1) سازماندهي دانش: اطلاعات براي در دسترس بودن بايد در سراسر سازمان توزيع گردند.2) توسعه دانش: مهندسان در هر

حوزه بايد اطلاعاتي را كه ديگران ارسال مي كنند، مرور و تأييد نمايند. اين كار اعتبار مطالبي را كه منتشر مي شود افزايش داده و بهترين كاربردهاي آنها را در سازمان توصيه مي كند.3) نشر دانش : چالش اصلي، يافتن راه هاي انگيزش مهندسان براي مستند كردن ايده ها و دانش كسب شده است، به نحوي كه در دسترس سايرين قرار گيرد، اين تفكر بسيار ساده اما در عين حال پياده سازي آن دشوار است. اما اين دشواري در سازمان هايي كه از راهبرد نوآوري استفاده كرده اند ديده نمي شود چون كار تيمي و تسهيم دانش را اولويت استراتژيك وجه رشد و يادگيري خود معرفي كرده اند.[3]9. 9. جستجوي اصول تازه چالش هاي فراگير و غير منتظره را نمي توان از طريق رويكردهاي سنتي حل كرد. در مواجهه با اين چالش ها اقدامات ذيل مؤثر خواهد بود:     قدرت و كاركرد تيم هاي كاري بايد تا حد ممكن توزيع شود،     نظام آموزش بايد خود سازمان ده باشد،     حاكميت بر نظام آموزش بايد توزيع شود،     نظام آموزش بايد همكاري و رقابت را بطور يكپارچه در هم آميزد،     نظام آموزش بايد بي نهايت منعطف و در عين حال با دوام باشد،     مالكيت همكاري ها بايد مشاركتي و به تساوي باشد.جستجوي اصول تازه با دو پرسش ساده همراه است. اول اينكه، چه چيزهايي واجد خصوصيات يا قابليت هايي هستند كه نظام آموزش قصد دارد ايجاد نمايد؟ ودوم، براي يافتن اصول طرح ريزي يك نظام آموزش با قابليت سازگاري بالا چه اقداماتي بايد صورت پذيرد؟ 9. 10.  تبديل ايده به واقعيت براي تبديل ايده

هاي سنت شكن به واقعيت، بايد اين نكته درك گرددكه چگونه بايد با فرايندهاي موجود مواجه شد و بر آن غلبه پيدا نمود. تعيين گام هاي اجرايي، به تحقق اين موضوع كمك مي نمايد. براي اين كار لازم است تا در شروع هر برنامه نوآوري به سؤالات زير پاسخ داده شود:     وضعيت فعلي فرايند هاي آموزشي چگونه است؟     چگونه مي توان آن را تغيير داد؟     هدف از اين تغيير چيست؟     معيارهاي موفقيت در اين زمينه كدامند؟     مخاطبان اين فرايند چه كساني هستند؟     چه كساني در اين فرايند مشاركت مي كنند؟     داده ها و اطلاعات ورودي كدامند؟     از چه ابزارهاي تحليلي استفاده مي شود؟     چه وقايع يا مراحلي در اين فرايند وجود دارد؟    اين فرايند چه نوع تصميماتي را ايجاد مي كند؟    معيارهاي تصميم گيري كدامند؟    تصميمات چگونه تبيين مي شوند و براي چه كساني؟    چگونه اين فرايند به ساير سيستم هاي مديريتي متصل مي شود؟ [3]بعد از مستندسازي جزئيات هر مرحله، مي بايست فهرستي از گروه هاي ذي نفع تهيه گردد و از آنها خواسته شود تا مراحل ذكر شده را از نظر تأثير روي چالش نوآوري ارزيابي نمايند. پاسخ هاي ارايه شده به تدوين برنامه هاي آموزشي نوآورانه كمك خواهد نمود.9. 11. پشتيباني از اجراي نوآورياقدام اصولي نظام آموزش در پذيرش نوآوري بايد مورد حمايت قرار گيرد. اين حمايت از جنبه هاي اداري، مالي و علمي صورت مي پذيرد. يكي از مهمترين اين حمايت ها، ارايه آموزش هاي لازم مي باشد. اين مرحله از آموزش ها، براي ايجاد مهارت ارايه مي شود. در واقع به

كساني آموزش داده مي شود كه قصد دارند نوآوري را به صحنه عمل آورند. پس «آگاهي» در اين دوره ها در سطح «آگاهي براي عمل» است. [12] فرايند نظارت نيز بخشي از مرحله پشتيباني است.9. 12. بازخورد و اصلاحاشاعه نوآوري به زمان نياز دارد. به اين معنا كه برنامه هاي نوآورانه مي بايست به گونه اي تعريف شوند كه قادر باشند به نحو فعال و تعاملي خود را با محيط منطبق سازند. از آنجا كه فرايند اشاعه نوآوري اساساً غير قابل پيش بيني است، لذا بايد مديريت اشاعه به گونه اي باشد كه قبل از اينكه استحاله يا رد شود تغييرات لازم را پيدا نمايد. [12] اين امر مستلزم طراحي مسير بازخورد مي باشد. بازخورد، امكان اصلاح و بازبيني مستمر نوآوري و انطباق هر چه بيشتر آن را با محيط فراهم مي آورد و روند پذيرش و گسترش آن را تسهيل مي كند.13.دستاوردهاي مورد انتظارتمركز بر برنامه هاي نوآورانه در نظام آموزش هاي فني و مهندسي، اين امكان را  به سازمان مي دهد كه به شيوه اي خلاق و نوآور عمل نموده و براي شكل دادن به آينده دانشي خود به صورت انفعالي عمل نكند. همچنين به نظام آموزش كمك مي كند كه از مجراي استفاده نمودن از روش هاي منظم تر، معقول تر و منطقي تر راه ها يا گزينه هاي نو را انتخاب نموده و استراتژي هاي بهتري را براي بهبود عملكرد خود تدوين نمايد. در ادامه مهمترين مزاياي حاصل از اجراي برنامه هاي نوآورانه برشمرده مي شود:    به نظام آموزش در شناسايي روش هاي نوين و بهبود مستمر آموزش كمك خواهد نمود.     تنظيم اولويت فرايندهاي بهبود و ايجاد فرهنگ نوآوري

را امكان پذير مي سازد.    مسير بهبود تكاملي آموزش را از فرايندي غير منظم به فرايندي منظم، با كيفيت بهبوديافته نشان مي دهد.    ¬با ايجاد «نقشه¬راه» زمينه را براي بهبود مداوم عملكرد كاري مهندسان فراهم¬ مي آورد.     به مهندسان جهت توسعه توانمندي خود و همسوسازي عملكردها با استراتژي ها، فرصت بيشتري مي دهد.    داراي چارچوب و فرايند منظمي براي شروع فعاليت ها و بهبود مستمر برنامه هاي آموزشي مي باشد.     با توجه به سرعت تحولات علمي و رشد فناوري، كار تيمي و تخصصي ايجاد مي نمايد.    قابليت شناسايي و پاسخگويي به تغييرات، فرصتهاي جديد و تهديدات در حال ظهور را تسهيل مي كند.    به تقويت منطق نوآوري در ارزيابي نياز به كيفيت نيروي كار كمك مي نمايد.    به كليه سياست گذاري ها و تصميم گيري هاي آموزشي انسجام مي بخشد.     سازمان موقعيت واكنشي خود را به وضعيت كنشي وآينده ساز تبديل مي نمايد.همچنين مهندساني كه در چرخه آموزش هاي نوآوري شده قرار گيرند، واجد قابليت هايي نظير شناخت، فرموله كردن و حل مسايل مهندسي، درك تعهدات اخلاقي و حرفه اي، تجربه مناسب در اجراي روش هاي آزمايشي،كسب دانش بالا در فناوري هاي مربوط به تخصص خود،داشتن روحيه و تفكر خلاق و هوشمند، اشتياق و ايجاد زمينه لازم براي اجراي فعاليت هاي پژوهشي خواهند بود. [8]14.پيشنهادهابا توجه به گستردگي و تنوع برنامه هاي نوآوري، نمي توان براي موفقيت آن نسخه اي كلي پيچيد و به همين دليل با توجه به موضوع مقاله، پيشنهادهاي زير ارائه مي گردد:    تمركز بر ايجاد برنامه هاي نوآورانه،    اعتماد به نوآوران در طراحي و پيشبرد برنامه هاي كلان علمي،    تعيين اولويت هاي آموزشي با تشكيل

كارگروه هاي تخصصي و مشاركت علمي مهندسان،      ايجاد ارتباط ارگانيك بين دو بخش آموزش و پژوهش،    فراهم آوري امكانات لازم براي مهندسان در بهره مندي از يافته هاي علمي خود در فرايند كار،     برقراري تعاملات مناسب بين بخش هاي مختلف سازمان بر اساس الگوي مبتني بر دانايي،    توسعه آموزش هاي مهندسي با امكانات و تجهيزات مناسب و تخصيص بودجه هاي كافي بر اين امر،     امكان دستيابي سريع و مناسب به اطلاعات مربوط به فناوري و دانش روز،    تلاش براي افزايش سهم فعاليت هاي معطوف به توليد دانش و اطلاعات مهندسي كشور،    توجه به نقش اقتصادي آموزش و پيوند ميان سياست هاي علمي و سياست هاي صنعتي،    افزايش بودجه هاي آموزشي به منظور حمايت از برنامه هاي نوآورانه، [14]     تشريك مساعي در بهره برداري از منابع سخت افزاري و نرم افزاري،    اصلاح نظام پرداخت ها براساس توانايي ها و تخصص هاي علمي مهندسان،    سپردن نظات برعملكرد مراكز و مؤسسات تخصصي به افراد دانشي و مرتبط،همچنين به منظور توسعه زمينه براي ايجاد نوآوري، پيشنهادهايي نظير داشتن افق زماني دراز مدت وضرورت جهت مند كردن آموزش ها،كمك به مهندسان نوآور و انجام برخي حمايت هاي مالي از آنها براي ممانعت از شكست ابتكارات آموزشي، غني سازي آموزش هاي تخصصي مهندسان ، اعطاي استقلال بيشتر به نظام هاي آموزش، اطلاع رساني مناسب و به موقع در سطح سازمان و توجه به نظرات مخاطبان نوآوري هاي آموزشي، قابل بررسي مي باشند. [16]اگرچه راهكاري برشمرده مؤثر هستند ولي توقع نمي رود با به كار بستن آنها، تمام مشكلات رفع گرديده و روند نوآوري هاي آموزشي به بالاترين سطح ممكن دست يابد. چرا كه اين امر از ابعاد

ديگري غير از بعد آموزشي نيز قابل بررسي است. تلاش در جهت رفع كمبودهاي تخصصي فقط از راه بهبود و افزايش فرصت هاي آموزشي و شغلي، تأمين نيازهاي علمي مهندسان و تأمين ثبات اقتصادي و سياسي سازمان ممكن نخواهد بود. بايد براي مهندسان، انگيزه هاي رواني و مشوق هاي لازم براي  حضور فعال در دوره ها ايجاد شود. اين مشوق را مي توان به شيوه هاي گوناگوني ارائه كرد. مثلاً ايجاد احساس مفيد بودن، تقويت بينش سازماني و نقش داشتن در توسعه سازمان ، افزايش ميزان رقابت شغلي، حفظ حرمت و منزلت كاري از برجسته ترين روش هاي ايجاد انگيزه است.15. نتيجه گيريسازمان هاي صنعتي بي وقفه تلاش مي كنند تا خود را از رقبايشان متمايز كنند.كسب توانايي لازم براي ايجاد تمايز، كاربرد هوشمندانه دارايي هاي دانش براي مقاصد نوآوري است.جهاني شدن اقتصاد، انتظارات زياد مشتريان، فشارهاي رقابتي و مانند اين ها علائمي هستند كه سازمان را مجاب مي سازد تا با حركت درمدار نوآوري، سريع تر از ديگران ياد گرفته و حركت نمايد.موضوع محوري اين مقاله آن بود كه شرط ماندگاري و پويايي سازمان هاي صنعتي، به ميزان نوآور بودن آموزش هاي مهندسي آنها بستگي دارد. اگر چه اين شرط، بدون مديريت صحيح يادگيري، تضميني به دست نمي دهد و حصول آن به فهم نوآوري در توانا ساختن سازمان براي دستيابي به سطوح بالاتر عملكرد و تجربه كردن راه حل هاي متعدد در مواجه با چالش هاي رقابتي بستگي دارد، ولي بدون آن نيز قطعاً سازمان دانايي محور ايجاد نخواهد گرديد. وجود آرمان مشترك در سازمان،تمايل به دگرگوني در ساختارها،عدم رضايت از مديريت سنتي،افزايش سطح خواسته مشتريان و تشديد

رقابت در بازارهاي جهاني از ديگر موضوعاتي است كه اثرات آن در تدوين فرايند مديريت نوآوري در آموزش هاي مهندسي مورد بررسي قرار گرفت. مراجع    1. دوامي،پرويز،"آموزش مهندسي و نيازها در ايران"، فصلنامه آموزش مهندسي ايران، سال اول، شماره1، 13782. Thompson.L .john, strategic management, second edition, Alden press oxford, 19933. Butler.R.J, managing innovation, controlled chaos, Harvard business review, (may-June), 20064. Branson.John, speaking at the balanced scorecard collaborative confenence on human capital, Naples, Florida, 20025. رشيد كابلي، مجيد،" نوآوري"، ماهنامه توسعه مديريت، شماره 8، آذر ماه 13786. Thomas A. Stewart, intellectual capital: the new wealth of organizations, New York: Doubleday, 19987.دوامي، پرويز،" مدلي براي آموزش مهندسي متالورژي در ايران"، فصلنامه آموزش مهندسي ايران، سال هفتم، شماره 26، 13848. كاپلان،رابرت و نورتون، ديويد، "نقشه استراتژي"، ترجمه حسين اكبري و همكاران، تهران : انتشارات گروه پژوهش صنعتي آريانا،13849.  سنگه،پيتر، "پنجمين فرمان: خلق سازمان يادگيرنده"، ترجمه حافظ كمال هدايت و محمد روشن، تهران: انتشارات سازمان مديريت صنعتي،137610.پورتر،مايكل، "استراتژي چيست؟"، ترجمه جهانگير مجيدي و عباس مهرپويا، تهران: انتشارات توسعه خدمات فرهنگي رسا،138311.يعقوبي،محمود،"ويژگيهاي تربيتي در آموزش مهندسي"، فصلنامه آموزش مهندسي ايران، سال اول، شماره1، 137812.حسني،محمد، "الگويي براي اشاعه نوآوري در نظام آموزش و پرورش ايران"، فصلنامه نوآوري هاي آموزشي، سال پنجم، شماره 15، 138513.راجرز.ام، شوميكر. اف، "رسانش نوآوري: رهيافتي ميان فرهنگي"، ترجمه عزتالله كرمي و ابوطالب فنايي، شيراز: دانشگاه شيراز، 137714. Carneiro.Alberto, the role of intelligent resources in knowledge management, journal of management, vol. 5, no.4, 200115. اسماعيلي، محمودرضا، "سازماندهي براي نوآوري"، فصلنامه مطالعات مديريت، شماره 49، 1384 16. منطقي،مرتضي،"بررسي چالش هاي فراروي نوآوري هاي آموزشي"، فصلنامه نوآوري هاي آموزشي، سال

پنجم، شماره 15، 1385اين مقاله در فصلنامه آموزش مهندسي ايران، شماره 43، پاييز 1388 به چاپ رسيده است.

باز مهندسي فراگير

نويسنده: جيمز چمپي خلاصه كتاب: باز مهندسي فراگير، هماهنگي كسب و كار با دنياي ديجيتالي- داروين: يكي از مهمترين رويدادهاي سالهاي اخير كه زندگي اقتصادي بشر را دست خوش دگرگوني كرده است،پايگيري «اقتصاد شبكه اي»درجوامع است.كتاب حاضر جديدترين كتاب درزمينه باز مهندسي است كه به قلم جيمز چمپي نوشته شده است. مترجم محترم نام زيباي «باز مهندسي فراگير» را براي آن برگزيده است.«باز مهندسي فراگير» چگونگي پياده كردن ديدگاه فرآيندمحور را در اقتصاد شبكه اي تشريح ميكند. ( باز مهندسي فراگير ) راه و رمز تشكيل شبكه هايي متشكل از تامين كنندگان،توليد كنندگان، توزيع كنندگان،مشتريان و حتي رقيبان را توضيح ميدهد. به طوري كه اين همكاري در نهايت به فراهم آوردن رضايت  بيشتر براي مشتري منجر شود. جيمزچمپي اهداف اصلي( باز مهندسي فراگير ) را دو عامل كاهش هزينه و ارزش آفريني براي مشتري خلاصه مي كند.

خلاصه نويسي : مهدي ساربان فريمانينام كتاب: باز مهندسي فراگير ، هماهنگي كسب و كار با دنياي ديجيتالينويسنده: جيمز چمپي 1942 champy, james مترجم: دكتر عبدالرضا رضايي نژادعنوان اصلي:X-engineering the corporation:reinventing your business  in the digital ege.2002    شابك: x-44-7092-964                                                              ISBN 964-7092-44-Xفهرست نويسي براساس اطلاعات فيپا.1.مهندسي مجدد(مديريت) 2.كسب و كار- شبكه هاي كامپيوتري. 3.شبكه هاي كسب و كار. 4. مشتري شناسيالف.رضايي نژاد،عبدالرضا،1319-مترجم. ب.عنوان. ج.عنوان:پژوهشي در رمز و راز شركتهاي برتر.2ب8چ/87/58HD                                            4063/658                        13683كتبخانه ملي ايران                                                      41462-83مناشر:فرا،1383     208 صفحهنشاني:تهران،خيابان ولي عصر،مقابل ضلع شمالي پارك ساعي،پلاك1/1156، كدپستي14347تلفن پخش وفروش:1-88880700     دور نگار:88880702پست الكترونيك: ' )

document.write( addy9784 )

document.write( '' )

//-->\n

آدرس ايميل جهت جلوگيري از رباتهاي هرزنامه محافظت شده اند، جهت مشاهده آنها شما نياز به فعال ساختن جاوا اسكريپت داريد

ناشرقويترين و هوشمند ترين گونه ها نيستند كه باقي مي مانند.آن هايي ميتوانند به زندگي ادامه دهند كه با دگرگوني هاي محيط سازگار شوند.     داروينيكي از مهمترين رويدادهاي سالهاي اخير كه زندگي اقتصادي بشر را دست خوش دگرگوني كرده است،پايگيري «اقتصاد شبكه اي»درجوامع است.كتاب حاضر جديدترين كتاب درزمينه باز مهندسي است كه به قلم جيمز چمپي نوشته شده است. مترجم محترم نام زيباي «باز مهندسي فراگير» را براي آن برگزيده است.«باز مهندسي فراگير» چگونگي پياده كردن ديدگاه فرآيندمحور را در اقتصاد شبكه اي تشريح ميكند. ( باز مهندسي فراگير ) راه و رمز تشكيل شبكه هايي متشكل از تامين كنندگان،توليد كنندگان، توزيع كنندگان،مشتريان و حتي رقيبان را توضيح ميدهد. به طوري كه اين همكاري در نهايت به فراهم آوردن رضايت  بيشتر براي مشتري منجر شود. جيمزچمپي اهداف اصلي( باز مهندسي فراگير ) را دو عامل كاهش هزينه و ارزش آفريني براي مشتري خلاصه مي كند.فصل 1باز مهندسي چرا؟ چرااكنون؟هنگامي كه مايكل همر و من به سال 1993 كتاب پرفروش(مهندسي دوباره شركتها) را پديد آورديم،  متوجه شديم كه دنياي اقتصاد به دوراني با دگرگوني سهمگين پا نهاده و كسب و كارها بايد هر چه زودتر خود را براي پاسخگويي به وضع تازه آماده كنند.بسياري ازشركتها با ديد انحصاري و تمركز بر وظيفه گرايي،در غرقاب واحدها و اداره هاي بخش بخش شده دست و پا ميزدند.پيام ما چنين بود:ساختار كار را بايد از نو طراحي نمود-چيزي كه بازمهندسي(مهندسي مجدد)عنوان

داديم-و هدفش توجه به فرآيندها [مجموعه فعاليتهايي كه به يك نتيجه مشتري پسند برسد.مترجم] به جاي وظيفه ها و اداره هاي مستقل مي باشد.بازمهندسي به نتايج و كاراييهاي ارزشمندي دست يافت.براي مثال صنعت هوا- فضا در سايه پرداختن به باز مهندسي ، از سال 1993 تا كنون بهره وري را 30% افزايش داده است . وهمين نتايج از صنايع ديگر –از بيمه گرفته تا ساخت رايانه –گزارش مي شود.             ويژگي مهمي كه بايد يادآوي شود،محدوديت حوزه عمل باز مهندسي بود كه تاثير آن اغلب از چهار ديواري سازمان بيرون نمي رفت.بايد كاري كنيم كه مزاياي باز مهندسي، همه  بهره بران(stakeholders) – نه تنها سهامداران يك شركت،بلكه مديران،كاركنان،مشتريان،تامين كنندگان و ديگر سازمانها و گروه هاي كاري موثر- را نيز شامل شود.    وضعيت دشوار و خشن اقتصاد نوين، نياز به همبستگي هر چه بيشتر كسب و كارها را به ما خاطر نشان ميسازد. هيچ بخشي به تنهايي نمي تواند در انزوا به كار خود ادامه دهد و همه  به يكديگر وابستهخ گرديده اند. همانند اعضاي بدن آدمي كه تندرستي كامل آن در گرو سلامت تك تك اعضا مي باشد.اين كتاب را براي ياري به مديران در رويارويي با چالش هاي تازه و همين زمينه نيازبه پيوستگي  و وابستگي متقابل نگاشته ايم.در حال كه باز مهندسي(مهندسي مجدد) روش سازماندهي فعاليتها بر گرد فرآيندهاي كار با مديران گوشزد ميكرد، باز مهندسي فراگير راه گسترش فرايندها به بيرون از سازمان- گذر از مرزهاي ميان سازماني- را نشان ميدهد. هنگامي كه شركتها(در نقش شريكان نمادين)بتوانند فرآيندهاي خود را يكپارچه كنند، به توانمندي تازه اي دست مي يابند كه از هيچ كدام 

به تنهايي ساخته نيست.باز مهندسي فراگير،هنرو دانش بهكار گيري فرآيندهاي برخوردار از فناوري روز در پيوند زدن كسب و كارها به همديگر و شركتها به مشتريان، به منظور بهسازي و ارزش آفريني گسترده  براي همه بهره بران ميباشد.          آنچه اين دگرگوني ژرف را بيشتر ضروري ميسازد، همراه شدن فشارهاي رقابتي تازه ناشي از جهاني شدن اقتصاد و ناكارايي رو به افزايش  روابط ميان سازمانهت و مشتريانشان مي باشد. بي ترديد، نقش رسانه ي بسيار توانمند و قابل دسترسي همچون اينترنت و فناوري هاي وابسته را در اين ميان نمي توان ناديده گرفت. منظور من از بازمهندسي فراگير، ارائه عنواني است كه مانند اينتر نت ، شكستن همه مرزهاي جهاني را به مك كنش و واكنش بون سيم «وب» شدني سازد. «باز مهندسي» و «باز مهندسي فراگير» در راستاي هم بوده و ه زمينه ساز بهبودي چشمگير عملكرد سازمان  مي باشد . هر دو راهكارف فرآيند محور و نيازمند باز انديشي و دگرگون سازي ريشه اي فعاليتها هستند. حوزه عمل« باز مهندسي»(مهندسي مجدد)»درون سازماني- كاهش چشمگير هزينه ها و بالا بردن كيفيت،سرعت،بهره وري- است. ولي «باز مهندسي فراگير»بهسازي امور ميان سازماني – ميان شركتها،تامين كنندگان،شريكان،مشتريان – را هدف قرار مي دهد.از «باز مهندسي» تا «باز مهندسي فراگير»يكي از عوامل كليدي كه ما را به نياز به پرداختن به (مهندسي مجدد) رهنمون گرديد،درخواست كمك مشاوره اي  مدير عامل يكياز شركتهاي مهم بيمه در سالهاي پاياني  دهه 1980 بود . به گفته وي فرآيند صدور يكبيمه نامه عمر تا مرحله تحويل و فرستادن صوتحصاب ، نزديك يك ماه به درازا مي كشيد، از ديد او نكته مهمتر اين

بود « نمي خواهم به مشتري بيتفاوت، چنين فرصت زيادي براي ÷شيمان شدن بدهم! »كليه مراحل آن فعاليت را از آغاز تا انجام برسي كرديم. زمان واقعي توليد و ارسال بيمه نامه تنها به 10 دقيقه ميرسيد. زيرا بسياري ازموارد و بندهاي بيمه نامه آماده و استاندارد هستند و بسشتر فعاليتهاي شركت هم با دستگاه هاي خودكار صورت ميگرفت. مساله اين بود كه كار ميبايست ميان چهارده واحد و اداره تخصصي بگردد و معطليهاي ميان راهي، موجب طولاني شدن زمان انجام نهايي آن ميشد.                        تنها راه رهايي مشتري مان از اين گرفتاري، پياده كردن سراسر خط توليد و طراحي و آفرينش يك فرآيند روشن، پاكيزه و يكپارچه از آغاز تا انجام كار بود- و بدين گونه «باز مهندسي» زاده شد.يك دهه بعد در تابستانسال 2000،هنگامي كه در تالار سازمان تامين تندرستي  وابسته به دانشگاه هاروارد نشته بودم اخگر ابداع« باز مهندسي فراگير» همانند سلف خود، در انديشه ام جهيد. دفاتر مالي بيش از 100 ميليون دلار مطالبات پيگيري نشده  را نشان مي دادند. و سازمان مانند ديگرهمتايان راه و روش نظام مندي براي پيگيري هزينه ها و اعضاي خود نداشت.انتظارات بيكر مدير عامل جديد  در حد نجات سازمان و ادامه كار آن بود. چگونه ميتوان در پايان سال مالي از دخل و خرج واقعي كسب و كار آگاه شد؟  بيكر و تيم تازه همراهش مي توانستند به روش بسياري از  سازمانهاي تامين تندرستي به قطع گسترده هزينه ها و عرضه خدماتي استاندارد و حد اقل دست بزنند.  ولي اين پزشكان خواهان ارائه برترين توانمنديهاي علمي و تجربي خود به اعضاي

سازمان  و بدنبال راه چاره اي  براي معماي پيچيده خدمات پزشكي در ديگر مراكز نيز بيابند كه كل صنعت را به مخاطره انداخته بود.         پرسشها: چگونه مي توان خدمات را به صورت بهتري عرضه كرد؟ بون هزينه ، نتيجه و بازده درمان رافهميد؟    چرا تسويه حساببا پزشكان و بيمارستانها گاهي تا يك سال زمان ميبرد؟ چرا اعضاي سازمان درهر مورد تازه بايد فرم پر كنند؟ چرا نمي توانيم اطلاعات بيماران و اعضاء را - البته با اجازه خودشان- در اختيار ديگر مراكز درماني طرف قرار داد بگذاريم؟ چرا نزديك به 35% هزينه هاي اداري در مراكز مختلف تكراري هستند؟ چگونه مي توان اين هزينه هاي بدون بازده را مستقيم  در امور درماني صرف نمود.                    چون هاروارد يك سازمان محدود ومستقل  نبود و همانند ديگر مراكز درماني  ميبايست در يك شبكه از تبادل اطلاعات و ارتباطات چند سو يه با ديگر شريكان و همتايان كار كند به اقدامي فراتر از بازمهندسي (مهندسي مجدد) نياز داشت.حل مشكل هاروارد نيازمند گذر از مرزهاي عملياتي و اداري چندين سازمان مستقل بود.و بايد روابط كاري خود با اعضا،كاركنان، پزشكان،بيمارستانها،و موسسه هاي بيمه، به كلي بازنگري نمايد. راه چاره دست زدن به دگرگوني فرايندهاي مين سازماني( با گذر از مرز سازمانهاي مستقل)، تغيير راهبردها و بهره برداري از ياري هاي سخاوتمندانه فناوري پرتوان اينتر نت و اطلاعات بود.  صنعت تامين تندرستي به يك « بازآفيني » تازه نياز داشت. كليد اين بازآفريني راه كاري است كه «باز مهندسي فراگير-X-ENGINEERING» ناميده ايم .آن روز به نظرم آمد بدون توجه به مرزهاي سازماني و جغرافيايي شركتها و صنايع  با

چه گستردگي مي توان  ازفناوري نوين اينتر نت و ارتباطات دور برد در بهسازي كسب و كارها  استفاده نمود. از اين راه مي توانستيم به «اقتصاد شبكه اي » و « شركتهاي نمادين(مجازي)» كه تا آن روز مفاهيمي  ذتهي و ناشناخته به نظر مي آمدند جامه عمل بپو شانيم.                                                                      نكته ديگري كه آشكار شد، نياز بي چون و چراي كاربرد اينترنت بود. در «باز مهندسي» مي توان برخي از فعاليتها  را بدون كمك فناوري هاي ارتباطي نوين سامان داد ولي در باز مهندسي فراگير اينتر نت همانند سلسله اعصاب كسب و كارها عمل مي كند و استفاده از آن گرز ناپذير است.                                  اهميت اينتر نت را ميتوان با اختراع برق، موتورهاي درون سوز، انرژي هسته اي ، يا خود رايانه سنجيد. اينتر نت شبكه اي همه جا حاضر است كه بنان و روش عملياتي سازمانها را به كلي دگرگون خواهد ساخت. اين پديده نه تنها ياريگرتحول، بلكه خود عامل پرتوان تحول مي باشد.چند نمونه از صرفه جويي هاي عملياتي كه به كمك فناوري و دگرگون سازي فرايندها .                           - شركت پست فدرالاكسپرس روزانه دست كم با 600،000 تماس در پيگيري  بسته ها روبرو مي باشد. هذينه پيگيري تلفني در هر مورد 14/2 دلار است. اين كار را اكنون خود مشتري با كمك سايت اينترنتي  شركت و هزينه 4 سنت انجام مي دهد.- هزينه دريافت اطلاعات  و تشكيل پرونده پرسنلي در شركت خدمات بهداشتي «هيومانا» به نفري 128 دلار بالغ مي شد. به كمك فرايند «برخط» اين هزينه به

6 سنت كاهش يافته و بهره وري را 2133 برابر بالا برده اند.- بانكها در نظام الكترونيكي، به صرفه جويي چشمگير و ثروت بادآوردهاي دست يافتند. هزينه داد و ستد هر مشتري به صورت حضوري25/1 دلار، از طريق تلفن 24 سنت و به كمك سايت اينترنتي 2 سنت ميباشد. قدرت اينترنت را در ارسال پيامهاي پست الكترونيك يا تبليغات بازرگاني بلكه درصرفه جويي هاي عملياتي بايد ديد. اينترنت در حال دگرگوني نفس فعاليتها و رقابت مي باشد.                                 رونالد كواسRonald Coas(برنده جايزه نوبل در اقتصاد):                                  يكي ازبزركترين هزينه هاي شركتها يافتن شريكان مناسب و معتبر مباشد. ازاين رو؛ ناچارند تا بيشتر كارها را خودشان انجام بدهند. در اقتصاد شبكه اي امروز اين مانع برطرف شده  و سازمان ها مي توانند  هرخدمتي را از بهترين انجام دهندهاش دريافت نمايند. ناسازه(پارادوكس) اين كه؛ طبيعت رقابت دردنياي كنوني،ما را به مشاركت بيشتر با رقيبان وادار ميكند.دني هيلزDanny Hills ازبنيان گذاران پر آوازه «شركت تينكينگ مشين-Thinking Machine  Corp»:         همه شركتها «بازرگاني الكترونيكي – e.Cimmerce» را به چشم بخش مينگرند كه مي توان به فعاليتهاي كنوني افزود. من اين انديشه را گشودن« پنجره تازه اي ويزه ماشين سواران» ناميده ام. هنگامي كه خودرو همه گير شد، بسياري از فروشگاه ها يك پنجره فروش ويزه  آنان ترتيب دادند  و به گمان خود مسئله را حل كردند. در حالي كه خودرو روش و عادت خريد را  سراسر دگرگون كرد و محل ان را از مركز شهرها به حومه و بازارچه هاي بزرگ كشاند.  بازرگاني الكترونيكي هم به اين راه مي رود.

افزودن يك وب سايت به فعاليتهاي جاري ، مانند باز نمودن همان پنجره فروش رانندگان در فروشگاهاي مركز شهر است. فناوري اطلاعات  سراسر فرايند شناسايي فراورده، گزينش، حمل، خدمات پس از فروش و مديريت ارتباط با مشتري را دگرگون خواهد كرد. مديران بايد در پي «باز انديشي» كسب و كار خود باشند.فصل 2باز مهندسي فراگير چه هست و چه نيست؟                                     حدود يكصد سال پيش در دهه 1900، شركت جنرال الكتريك [كه توماس اديسون برپا كرده بود] در راه اندازي يكي از توربينهاي غولآساي كه در كارخانه نيويورك ساخته بود، با مشكل مواجه شده بود. به ناچار از چارلز اشتينمتس مهندس نام آور آن روزگار براي عيب يابي دستگاه دعوت كردند. وي سه روز پياپي را به بررسي سراسر دستگاه و نقشه هاي ساختش گذراند. روز اخر يادداشتي با اين متن به شركت تسليم نمود.« محل(x) را شكافته و فلان مقدار سيم از آن  بيرون آوريد...»                                            دست مزد در خواستي اشتينمتس رقم سرسام آور 1000 دلار آن زمان بود. هنگامي كه حسابدارشركت از وي ريز خدمات را جويا گرديد. يادداشتي نوشت كه دو قلم را شامل مي شد:                                    1.براي گذاشتن نشانه (x)       1 دلار                                         2.دانستن جاي درست نشانه       999 دلار                                                   مهندساني همچون اشتينمتس  اين مهارت را دارند كه بدانند نشانه (x) را كجا رسم كنند، كجا از مرزهاي سازمان بگذرند،كدام فرآيند ها را باز مهندسي نمايند، و از كجت و

چه كسي منافع بدست آورند. اين گونه نشانه گذاري به مهارت فني همراه با بينش نيرومند نياز دارد تا به نتيجه دلخواه برسد.                                                  در اين فصل توضيح خواهيم داد كه منظور ما از« باز مهندسي فراگير-X-ENGINEERING» بهسازي ژرف و گسترده كسب و كار مناسب  سده بيست و يكم مي باشد. اجزاي اين راهكار و روش هاي اجرايي آن را با هم مرور خواهيم نمود.در باز مهندسي فراگير بايد روابط سراسري همه دست اندر كاران؛ از مشتريان گرفته تا تامين كنندگان،شريكان، كاركنان و حتي رقيبان را بازنگري نموده  و به سامان ويژه درآورد. اين امر هر دو حوزه راهبردها(استراتژي )و عمليات را در بر ميگيرد. اختيار اجراي كار از مديريت ارشد به مديران و از ايشان به كاركنان تفويض مي شود. ولي همواره همه دست اندر كاران حتي شخص مدير عامل بايد مواظب جريان امور باشند. اين راهكار نسخه اي نيست كه بتوان از پيش پيچيد و نتيجه اش را پيش بيني كرد.باز مهندسي فراگير به سه پرسش عمده كسب و كارهاي امروزپاسخ ميدهد:دگرگوني در شركتها بايد چگونه باشد؟ چه سود و بازدهي مورد نظراست؟ وبا همكاري چه كساني؟ پاسخها باعنايت ويژه به سه حوزه كاري مشخص مي شوند: 1- فرايند هاي شركت ، به معناي آنچه در رآه افرينش فراورده هاي خود (كالا/خدمات) انجام ميدهد. شامل همه ارتباط ها با بازيگران برون سازماني- مشتريان،پخش كنندگان، شريكان، وسهامداران نيزمي شود.2- پيشنهادهاي داد و ستد كه به مشتريان ميدهد.3- ميزان مشاركتي كه با ديگران در اجراي فرايندهاي مشترك دارد.ارتباط اين سه حوزه ( فرايندها ، پيشنهادها ، مشاركت ) را سه گوشه باز

مهندسي فراگير ناميده ايم. در اين          « سه گوشه= مثلث»، برخي از فعاليتها و امور سازمان ذرشكل تازه اي بازآفريني مي شوند. براي مثال؛ راهبردها،عمليات،و روابط هماهنگ و همزمان مي شوند. در آن صورت مديران به فرايندهاي درون سازماني با ديدي فراگير نگريسته و آنها را  به ديگرشريكان نيزگسترش مي دهند. بدين منظور، همكاري و شفافيت گسترده در همه فعاليتها ضروري مي باشد. اينك از نزديك نگاهي به اضلاع «سه گوشه» ياد شده بيندازيم.1- فرايند(Process)از سالهاي پاياني دهه 1980، جهاني شدن و فرصتهاي بيشتري كه به چنگ مشتريان آورد، فرايندهاي كسب و كارها را زير فشار فراواني قرار داد . به ناچار، نياز بهطراحي دوباره فرايند ها احساس شد (كتاب مهندسي دوباره شركتها) من آن زمان فرايند رادركنار نيروي انساني، ساختار، راهبرد(استراتژي)،از عوامل مهم و بنيادين سازمانها تشخيص داده ام . ولي اكنون به شركتها با ديد گسترده تري مينگرم- آن ها فرايندهاي مستقلي نيستند كه فراورده         (كالا/ خدمات) توليد ميكنند، بلكهتركيبي از فرايندهاي درون سازماني و برون سازماني هستند كه با هم كنش و  واكنش دارند.                                                                      ميدانم كه اين ديدگاه با آنچه پيش ترمي انديشيدم و بابرداشت همگاني از طبيعت كسب و كار سخت متفاوت است. بي ترديد كاركنان، ساختار شركت، و راهبردها همچنان با اهميت هستند. ولي اهميت آنها در نقشي است كه در تكميل فرايند ها دارند و من اكنون ميدانم كه فرايند ها تنها در درون يك سازمان تكميل نميشوند. هيچ سازماني نمي تواند همه چيز را به تنهايي تكميل كند. فرايندهاي فراگير افزون بر انچه در خود

شركت انجام مي دهيم، به مجموعه فرايندهاي ديگران از جمله؛ مشتريان،تامين كنندگان، پخش كنندگانو شريكان درگير هستند.به يادآوريد كه وجود شركتشما وابسته به آنانياست كه از شما ميخرند وبه شما مي فروشند. كاركرد بهينه فرايندهاي شما در گرو كاركرد خوب و هماهنگ فرايندهاي ديگران مي باشد. فناوري نوين اين پيوند را آسان و شدني ساخته و همين موضوع از عوامل كليدي «باز مهندسي فراگير»است.در هر سازمان فرايندهاي گوناگوني داريم كه به منظورهاي مختلف طراحي شده اند.شما مي توانيد كه انجام بسياري از فرايندها رابه ديگران بسپاريد و همچنان شركت خود را به خوبي دراختيار داشته باشيد. براي آسان سازي موضوع، من فرايندها را به سه گروه تقسيم كرده ام :                            . فرايندهايي كه خودانجام ميدهيد. اينها ممكن است بي همتا و ويژه شركت شما باشند كه امتياز رقابتي هم مي آفرينند. اهميت اين فرايندها آنچنان بالاست كه از ديد شما قابل واگذاري نيستند.. فرايندهايي كه همراه با ديگران انجام مي دهيد. اينها در زمينه نقل و انتقال پول يا كالا ميان شركت شما با مشتريان، تامين كنندگان، و شريكان جريان دارند. با وجود اهميت بالا، شما نمي خواهيد كه اين فرايندها  را اختصاصي خودنگه داريد.. فرايندهايي كه ديگران براي شما انجام مي دهند.اين فرايندها ممكن است كه در عمليات شما نقش بنيادي داشته يا نداشته باشند، ولي در تخصص ويزه شما نيستند. برخي از ديگرشركتها توان اجراي بهتر – و اغلب ارزانتر – آن ها را دارند. زيرا اين فرايند كسب و كار اصلي ايشان مي باشد. مي توان چنين فرايندي را به پيمان برون سازماني سپرد.           

                    باز مهندسي فراگير از شما مي خواهد تا در هر سه گروه ازفرايندها بازنگري نماييد. در خصوص گروه اول بايد از خود بپرسيد؛ آيا اين فرايند به راستي اختصاصي ماست؟ ايا اگر به مشتريان يا تامين كنندگان وا گذاريم، كارايي و بازده بيشتري نخواهد داشت ؟ آيا ميتوانيم ديگران را در اين فرايند وارد كنيم؟ در گروه دوم بايد بپرسيد؛ تا چه حد بايد اين فرايند را با مشتريان، تامين كنندگان  و شريكان هم خوان سازم؟ پرسش مهم درگروه سوم اين است كه؛ آيا تامين كننده مي تواند به پيروي از راهكار باز مهندسي فراگير فرايند خودرا با ما، تامين كنندگان و مشتريان همخوان نمايد؟ اين پرسشها بسيار حساس و با اهميت بوده و شما را در گزينش راهبرد درست واجراي باز مهندسي فراگير    به خوبي كمك مي كند.نكته:  «اگر تامين  كننده را وادار به كاهش قيمت كنيد تا حدي كه حاشيه سود مورد نظرش تهديد شود، از هزينه هايتان نكاسته ايد، تنها آن ها را جابجا كرده ايد- تفاوت را بارها و بارها خواهيد پرداخت»2- پيشنهاد به مشتري(Propostion)به دومين ضلع سه گوشه باز مهندسي فراگير- مفصل پيوند دهنده كسب و كار با مشتري –بپردازيم؛ دادن پيشنهاد كه مي تواند فرصتهاي عملياتي چشمگيري به بار آورد. پيروزي يا شكست هر پيشنهاد، در گرو توانايي آفرينش و عرضه ارزشهاي تازه به مشتري مي باشد.                                               ارزشهاي جهاني گنجانده شده در پيشنهادها دست كم هفت موردند: همخواني ، نوآوري ، قيمت ، سرعت ، كيفيت ، خدمات و گوناگوني(تنوع). از محتواي پيشنهاد است كه مشتري مبناي امتياز

رقابتي شمارا تشخيص داده و با ديگران مقايسه ميكنند. شركتهايي كه با هم و يكپارچه كار مي كنند در اين زمينه به نتايجي مي رسند كه به تنهايي ممكن نيست.همخوان سازي (Cuostomization)                                                                                      شركت رسانه اي برتلزمن امكاناتي فراهم اورده تا خريداران موسيقي بتوانند به صورت «برخط    » از هر هنرمندي ترانه دلخواه خود را برگزيده و همه را در يك لوح فشرده (CD) جا دهند. شخصي سازي و همخواني با نيازهاي مشتري، از عوامل كليدي كسب و كار اين شركت است. با همگرايي اينترنت و باز مهندسي فراگير،اكنون شركتهاي مختلف و دور ازهم نيز مي توانند مشتركا يك فراورده «تك» و سفارشي را براي هر مشتري آماده نمايند.نو آوري                                                                      ايده ها و طرحهاي جديد بايد در پيشنهاداتي كه به مشتري داده مي شود وجود  داشته باشند تا مورد توجه مشتري قرارگيرد وباعث پيدايش امتياز رقابتي شوند.قيمت                                                                        شركتهاي (خدمات توليد الكترونيكي) كه فراورده هاي الكترونيكي را براي مشتريان نامدار همچون سيسكو سيستمز،دل كامپيوترو آي بي ام مي سازند براي صرفه جويي و كاستن از قيمتها پيوسته زير فشار هستند. اين شركتها همه تمهيدات شناخته شده  در اين زمينه را بكار گرفته اند. از راهكار توليد به مقياس اقتصادي پيروي مي كنند،براي مشتريان مختلف كار مي كنند تا از بيشينه ظرفيت كارخانه ها استفاده شود، و با رعايت كيفيت دلخواه هر چه بيشتر از ضايعات مي كاهند. به همين دليل است كه قيمت تمام شده آنها دست كم 10 تا 20% كمتر ازآني است

كه خود مشتريان بزرگ در ساخت فراورده هاي مشابه هزينه مي كرده اند.سرعت                                                           فراورده هاي الكترونيكي را به دليل چرخه كوتاه زندگي،بايد هر چه با شتابتر به بازار روانه كرد. بررسي ها نشان ميدهد كه با ماندن در انبار كارخانه يا كشتي،هفتهاي 1% درصد از بهاي فراورده كاسته مي شود كه ماهي 4% خواهد شد تازه ممكنست در همين فاصله جانشين بهتري عرضه گردد و از قيمت بسيار بكاهد.كيفيت                                                                         در صنعت خدمات توليد الكترونيكي تمام تكيه بر توليد با كيفيت است. سولكترون(سازنده راهبرها،رايانه هاوابزار زير بنايي ارتباطات دوربرد)در كارخانه هاي خود 7 خطا در ميليون را هدف قرار داده است. در هفته صنعت سال 1997 و انتخاب بهترين كارخانه از نظر  كيفيت ،آمار خطاي سولكترون 4/4 در ميليون محاسبه گرديد.خدمات (Services)                                                                            مفهوم خدمات در پيشنهاد به مشتري،اين است كه او، مسائل و نيازهايش را شناسايي كرده و بهتر از هر سازمان ديگري برآورده نماييد.تنوع (Variety)اكنون مشتريان به ياري اينترنت ، در هر مورد بازاري به گستردگي جهان با تنوع فراوان در قيمت و كيفيت پيش رو دارند. مشتري مي تواند با جستجو در ابر فضاي اينتر نتي ،از شير مرغ تا جان آدميزاد را بدمن بيرون رفتن از خانه خريداري نمايد.وجود تنوع در پيشنهادهاي كسب و كار، بسيار با اهميت است. ولي بايد يك نظام هوشمند هم در اختيار باشد كه به مشتري در دسته بندي موارد و

گزينش بهترينهاي مناسب با سليقه اش كمك كند.در ورده فروشي هاي اينتر نتي اغلب مشتريان گيج سرخورده شده و از خير اينگونه داد و ستد ها مي گذرند. بنابراين صافي گذراندن ها و ياري هاي تخصصي به مشتريان بسيار ضروري است.3 – مشاركت (Participation)                                                            درتكميل « سه گوشه باز مهندسي فراگير» بايد پس از توجه به فرآيندها و مشخص نمودن چگونگي پيشنهادهايي كه مي خواهيد به مشتريان بدهيد، به اين موضوع بپردازيد كه چه كساني دربازمهندسي فراگير مشاركت خواهند نمود؟ با چه فشردگي مرزهاي سازماني را پت سر خواهيد گذاشت؟ كدامين شريكان را در باز طراحي و عمليات اجرايي كسب و كارتان درگير خواهيد كرد؟ من چهر سطح از مشاركت را تشخيص داده ام كه شرح ذيل است:سطح 1                                                                                  در اين سطح، شركت فرايندهاي خود را ارتقاء مي دهد. اين اقدام همانند باز مهندسي سنتي (مهندسي مجدد) است با اين تفاوت كه اينجا بيش تر تكيه بر ابزار الكترونيكي متحول كننده ساختار فعاليتها مي باشد. پيش از پرداختن به باز مهندسي فراگير بايد فرايندهاي درون سازماني آمادگي كار با دنياي نوين حال و آينده را بدست آورده باشند.سطح2در سطح 2 از مشاركت،شركت ها افزون بر خود فرايند ديگر سازمان ها را نيز – خواه مشتري باشدفتامين كننده يا شريكان نمادين – به باز مهندسي فراگير مي سپارند. اين گونه شركت ها اغلب بسيار توانمند هستند و ديگران با رغبت به حلقه ارتباطات تنگاتنگ با آن ها درمي آيند. در اين روند، دستاوردهاي چشمگير باز مهندسي فراگير خيلي زود

خود را نشان مي دهد.سطح 3شركتها در اين سطح از باز مهندسي فراگير فرايندهاي خود و دو سازمان ديگر؛مشتريان،تامين كنندگان يا شريكان نمادين را دگرگون مي سازند. سطح 4در سطح 4 از باز مهندسي فراگير شركت به بهسازي فرايندهاي خود و سه گروه از ديگر دست اندر كاران – مشتريان ، تامين كنندگان، و شريكان – رو مي آورد. هنگامي كهخ سازماني به اين رده از دگرگوني برسد،اغلب بركل صنعت خود تاثير كذاشته وديگر بازيگران را نيز به دامان باز مهندسي فراگير مي كشاند. اينان منافع روند تازه را به چشم ميبينند و بدان ميپيوندند. البته اين چنين اقدامي به دليري و فداكاري نياز دارد.فصل 3كشاندن مشتريان،هل دادن فرايندها (The Pull of Customers, The Push of Processes)    آنچه امروز مي تواند شركتها را به درستي تعريف كند، فرايندهاي سازمان مي باشد- همه فعليتهايي كه شركت انجام ميدهد تا فراورده اي(كالايي/ خدمتي) آفريده و به مشتري بفروشد. باز مهندسي فراگير نيز مستقيم و بي واسطه بر فرايندها تمركز دارد.در بررسي طرح هاي (پروژه هاي)باز مهندسي فراگير در شركتهاي گوناگون؛از خدمات ما لي گرفته تا    خودرو سازي، متوجه شده ام كه روند دگرگوني فرايندهايشان بسيار به همديگرشبيه بوده است. به سخني ديگر، فرايندهاي باز مهندسي فراگير نقاط مشترك فراوان دارند . در اين زمينه دو ويژگي چشمگير تر است:                                 1- در مشتريان كشش مي آفرينند.                                                                           2-  از مرز هاي سازمان گذر مي كنند.                                                             بر اهميت مشتري بسيلر تاكيد مي شود ولي درهمان حال،توجه به اين اهميت اغلب از ديد مديران و در

آراء و انديشه هايشان پنهان مانده است. تا همين پنجاه سال پيش، مشتري در مرحله طراحي فراورده هاي نو جايي نداشت. سازندگان كالاها؛ ميزان توليد، بهاي تمام شده و چگونگي و مبلغ پيشنهادها را به مشتري ديكته مي كردند. با بازاريابان و نيروي فروش هم كمتر رايزني ميشد، مگر زماني كه مشكلي پيش آيد.ساده سخن اينكه ؛ سازنده فراورده را به سوي مشتري هل مي داد- ترتيب و روشي كه براي او مزاياي گوناگوني به همرام داشت.يكي اينكه مي توانست موضوع ها را ساده و استاندارد نمايد. البته روش هل دادن فراورده يك كاستي نيز دارد- نيازمند ايجاد انبار موجودي و نگهداري پر هزينه فراورده هاست،تا زماني كه فروش روند. اين روش اغلب مايه ناخشنودي مشتري مي شد. از دها 1960 اين روش رو به دگرگوني نهاد و سازندگان به شناسايي خواست و ذائقه مشتريان رو آوردند. در دهه گذشته،دوران شعار كليشه اي« مشتري مقدم بر همه چيز است» به سر آمد و سازندگان كالا و خدمات روش« هل دادن Push» و تحميل فراورده ها را با «پيش كشاندن Pull» جانشين نمودند. اكنون توليد كنندگان مي كوشند تا در يابند كه مشتري چه مي خواهد و سپس ان را مناسب ميل او مي سازند.    شايد وضع تازه بيش تر به سود مشتري و زيان تامين كننده به نظر برسد. ولي واقعيت اين است كه به سود همه دست اندر كاران مي باشد. تامين كنندگان براي ماندگاري در بازار، ناچار به هر چه كاراتر نمودن فرايندها،كاستن از هزينه هاي اضافي  و همكاري با ديگر شريكان هستند.بدين گونه از ميزان موجودي انبارها كاسته مي شود، هزينه پايين

مي آيد، و فراورده ها با شتاب بيشتري به بازار عرضه مي شوند. تامين كنندگان مي بايد مشتريان را به سمت خود بكشند و با برقراري فرايندهاي ارتباط تنگاتنگ با همه بهره بران، گذر از مرز هاي سنتي سازمان راشت سر بگذارند.كشاندن مشتري، هل دادن فرايندها در (اي ام سي)                                    اكنون ببينيم كه دو ويزگي مشترك باز مهندسي فراگير در يك شركتواقعي – اي ام سيEMC-از رهبران ساخت حافظه هاي رايانه چگونه نمود يافته است. اين شركت را دو دانشجوي هم اتاقي سشابق دانشگاه نورث ايسترن- ريچارد اگان و راجر مارينو- بر پا نموده اند. اي ام سي با برخورداري از 30 % سهم بازار كنوني، انتظار دارد تا سال 2005 با رشد قارچ گونه به 100 ميليارد دلار برسد.بنيان گذاران شركت به اين نكته توجه داشته اند كه مشتري خواهان بدست آوردن اطلاعات است و به  ابزار كار چندان اهميت نمي دهد. اين بينش، دو يار ديدرين را وا داشته تا شركت خود را هر دو سال يكبار باز آفريني كنند. در سايه همين امتياز نزديكي راستين به نياز و خواست مشتريان،توانسته اند غول هايي مانند آي بي ام،هيلپوت پاكاردو سن ميكرو سيستمز را در زمينه فعاليت خود پشت سر بگذارند.در سالهاي آغازين دهه 1980 اگان و مارينو ازگفتگو با يكي از مشتريان متوجه شدند كه هزينه نگهداري داده ها در رايانه هاي مركزي مگابايتي 36،000 دلار است و از عهده بيشتر سازمانهاي اموزشي و دانشگاهي بر نمي آيد. چراغ راهنما روشن گرديد.                                                         آنها تصميم گرفتند به

اين بازار شيرين و فرصت طلايي وارد شوند. آنان به مدت پنج ماه تلاشي گسترده و دشوار را در راه دست يابي و پياده كردن فناوري تازه خود و توليد حافظه اي همخوان با نظام رايانه هاي موجود، شروع كردند. به آنچه رسيدند ظرفيتي چهار برابر حافظه هاي شناخته شده داشت و به نصف بهاي آنها قابل توليد انبوه بود.غول هاي صنعت از جمله (آي بي ام) به تلاش افتاده و با قيمت شكني و كوشش در بهسازي فراورده هاي خود، به جنگ (اي ام سي) برخاستند. ولي دست آخر اين شركت با همخوان كردن فراورده هايش با نظام(سيستم) آي بي ام، جاي خود را در بازار به خوبي باز كرد و بسياري از مشتريان را به سوي خود كشيد.شركت مي دانست كه صنعت رايانه و ساخت قطعات آن بسيار پويا و امتيازها زودگذراست. بنابراين راه ماندگاري و پيشرفت را در پيوند نزديك با مشتريان و آگاهي پيوستهاز نيازها و دگرگوني هاي بازار مي ديد. براي رسيدن به اين هدف،گذر از مرزهاي سنتي سازمان با مشتريان وتامين كنندگان را ضروري تشخيص داد. مايكل روت گرز(مدير عامل شركت1992 تا2001) عادت داشت كه خود به طور منظم با 500 مشتري شركت تك به تك ديدار و گفتگو كند تا از هر گونه نياز تازه و ديدگاه هاي انان با خبر شود. از سوي ديگر با مراجع دانشگاهي تماس پيوسته داشته و از پژوهش هاي اين مراكز پشتيباني مي نمود. شوراي رايزني با مشتريان نيز از ديگر واحدهايي است كه  به منظور نيرو بخشي به هدف مشتري محوري ايجاد گرديده است.شوراي رايزني سالانه دو نشست 20 ساعته (دو

نيم روزكاري)بر پا مي كند كه بين 50 تا60 شركت مشتري در بالاترين سطح فني در آن مشاركت نمودن م با كارشناسان و متخصصان(اي ام سي) به بحث و تبادل نظر دقيق مي پردازند و محرمانهترين موضوع ها و ديدگاه هاي مشتريان مطرح مي شود و شركت نيز فرايندها و توانمندي هاي تازه خود را به آگاهي آنان مي رساند. در يكي از همين نشستها دريافتند كه مشتريان از جدا نگهداري شدن داده ها در دستگاه هاي مستقل گله دارند و مايلند كه بتوانند به راحتي به همه اطلاعات يكجا دسترسي داشته باشند. شركت با الهام از اين انديشه به ساخت حافظه هوشمند مركزي شركتها دست زد كه در اندازه يك يخچال خانگي، 69.5 ترابايت(69.5 تريليون بايت) ظرفيت داشت.همه داده هاي هر سازمان در اين حافظه گرد مي آمد و كليه افراد مجاز،بدان دسترسي داشتند. ايندستگاه ها به صورت مستقيم و خودكار با مركز تعمير و نگهداري سازنده در ارتباط بودند و هر گونهاختلال را بي درنگ گزارش مي دادند. تعمير كاران شركت نيز از راه دوربه رفع نقص پرداخته يا اگر لازم باشد در محل حضوريافته و دستگاه را درست مي كردند. رهبري (اي ام سي )اعتقاد دارد كه مشتري كارهاي مهمتري دارد . نبايد نگران كاركرد رايانه هاي خود باشد.كشاندن مشتريان و به پيش راندن فرايندها در(اي ام سي) و شركتهاي هم پيمان بخشي از راهبرد(استراتژي) سراسري آنان مي باشد. فرايندهاي باز مهندسي فراگير شده و يكپارچه در هم اين شركتها با بالاترين كارايي و توليد با قيمت ها و كيفيت غير غابل رغابت، امتياز بزرگي در دست (اي ام سي) و يارانش

مي باشد:- همه شريكان نمادين(مشتريان،تامين كنندگان، و ديگر دست اندر كاران) با كارايي بالا در فعاليتها مشاركت دارند.- فراورده ها را با قيمت كمتر و ارزش هاي بيشتر از ديد مشتري، عرضه مي دارند.- كسب و كار همه اعضاي« زنجيره تامين» را بهسازي نموده است.- از عملكرد و كيفيت به همه بخشها بازخورد داده مي شود.فصل 4راه دشوار به سوي همسازي(هارموني)معناهايي كه درفرهنگ نامه كيفي من براي واژه همسازي(هارموني) آمده بيشتر در زمينه گروه ملودي ها و اصطلاحات موسيقي است. ولي من مي خواهم« قانونمند كردن ،قواعد مشترك داشتن و مشابهت يا همخواني نظام ها را بدان بيفزايم ».اين معنايي است كه منظور مرا به خوبي مي رساند- به ويژه اگر «فرايند» را هم به موارد ياد شده اضافه كنيم.در نخستين گام به سوي بازمهندسي فراگير بايد فرايند هاي دروني خودرا همساز كنيم. تا فرايندهاي دروني با همسازي كامل كار نكنند، نمي توان جدايي بخش هاي كار، دست به دست شدن ها و فعاليتهاي اضافي را از ميان برداشت. پس از همساز نمودن فرايند هاي دروني نوبت به فرايندهايي مي رسد كه راه ارتباطي شما با افراد و سازمانهاي ديگرند. باز مهندسي فراگير نيازمند همساز شدن فرايند هاي شما با فرايندهاي ديگران- مشتريان،تامين كنندگان وشريكان – ميباشد. همساز نبودن فرايندهاي سراسري موجب پيدايش شكستگي در زنجيره ارائه خدمات و ناخشنودي مشتري مي شود.به كارگيري هوشمندانه فناوريدر باز مهندسي فراگير هدف خودكار نمودن فرايندهاي كهنه و ناتوان گذشته نيست. افزودن فناوري به اين گونه فرايندها در بهترين حالت موجب اندكي بهسازي تدريجي مي شود. باز مهندسي فراگير در پي آفرينش فرايندهاي تازه هي است كه فناوري

را اهرم حركت پرشتاب خود قرار مي دهند. فناوري زمينه «خود خدمتي Self- service » را فراهم مي آورد. مشتري بهتر از هر كس ديگري مي داند كه چه مي خواهد. بنابراين هر چه بيشتر انجام بخش هايي از خدمات را خود به عهده بگيرد، به سود خودش و تامين كننده خواهد بود. شركتها مي توانند به كمك فناوري به آساني رد پاي مشتري در خريدهاي گذشته و حال را نيز بگيرند، سليقه او را بهتر در يابند و چيزي ساخته و عرضه كنند كه بيش تر دلخواه مشتري است.از ويژگيهاي باز مهندسي فراگير اين است كه نياز و مسائل احتمالي مشتري رااز پيش و با هم مي بيند. اين ويژگي به ياري فناوري ايجاد شده است.اينك برخي از پرسشها را مطرح مي سازيم كه در بكارگيري هوشمندانه فناوري به شما كمك مي كند.- آيا فناوري اطلاعات را در راه آفرينش فرايندهاي تازه و همسازي فرايندهاي خود و ديگران به كار گرفته ايم، يا همان فرايندهاي كهنه را خودكار كرده ايم؟- آيا پيش از دگرگوني و باز مهندسي فرايندها، فناوري اطلاعات را به آن ها افزوده ايم؟- آيا فناوري اطلاعات را در راهي به كار گرفته ايم كه به مشتريان و كاركنان فرصت مي دهد تا كار را آنگونه كه بهتر مي دانند – به روش خود خدمتي (سلف سرويس)- انجام دهند؟- آيا فناوري اطلاعات را درراه گرد آوري آگاهي راستسن از خواست، نياز و انتظار مشتريان و تامين كنندگان بكار گرفته ايم؟فرايندهاي استانداردپيوند  ارتباط گسترده از ويژگي هاي برجسته باز مهندسي فراگير است كه بايد در سراسر زنجيره تامين؛ ميان تامين كننده ، توليد

كننده و مشتري برقرار باشد. از اين رو ميزاني از استاندارد در روش ها و فناوري ها ضروري است تا ارتباط هاي آسان و بي دردسر را فراهم سازد.در بخش فناوري اين كار بسي دشوارتر است. به ارتباطات اينترنتي نگاه كنيد. قرار بود كه « XML » يك زبان همگاني در اين رسانه باشد. ولي مي بينيم كه ويرايش هاي  فردي و جداگانه اي از آن به وجود آمده اغلب با يكديگر همخواني ندارند. شركت ها فناوري را بيش تر به صورت اتفاقي و بدون هماهنگي سراسري تهيه مي كنند. در بسياري از شركتهاي بزرگ واحدهاي مختلف زير بنايي اطلاعاتي – سخت افزار، نرم افزارو پروتكل – متفاوتي دارند كه ارتباطات درون سازماني را نيز دشوار مي كند. پيش از رو آوردن به باز مهندسي فراگير بايد ابزار ارتباطي را استاندارد نمود.واگذاري مسئوليتهمسازي تنها به معناي زيباو روان تر كردن كارها نيست -  تعيين مسئوليت طراحي و كاركرد فرايندها رانيز به همراه دارد. رابطه هاي پيروزمندانه، نيازمند واگذاري/ پذيرش مسئوليت در بخش هاي مختلف هستند.امروزه مهار بازار در دست خريداران است. براي نگهداري مشتريان گريزپا،بايد هر چه بيشتر با انان همساز شد. هنگامي كه مشتري امتيازهاي كاركردن با شما را ببيند، وابسته و پايبند مي شود. ميزان موجودي انبار از مواردي است كه مي تواند خشنودي مشتري را سبب شود. از كدام فراورده و چه مقدار در انبار نگه داريم؟ كجا نگهداري شوند؟ مسئول چه كسي استشفاف سازي فرايندهابدون شفاف سازي دربيشتر فرايندها – آشكار شدن جريان فعاليت ها براي همه دست اندر كاران  و بهره بران – اعضاي يك زنجيره تامين نمي توانند به

خوبي باهم مرتبط شوند. در بازمهندسي فراگير اطلاعات بايد به گستردگي به مشاركت گذاشته شود، مگر در مورد فرايندهاي اختصاصي و حساس كه همچنان محدود مي مانند.براي نمونه سراغ شركت سيسكو مي رويم كه قبلا اين راه را رفته است.همه فعاليت هاي كار سيسكو به كمك سايت اينترنتي و شبكه هاي داخلي انجام مي پذيرد. بسيار شفاف و اشكار عمل مي كند. اين نظام هر زياني هم كه از نظر امنيتي ببيند، در برابر منافع بر پايي شبكه اي شفاف و گسترده از شريكان،تامين كنندگان و مشتريان و توليد كارآمد و به هنگام ناچيز مي باشد. در سايت شركت مشخصات سفارش ها، نام و نشان مشتري، وضعيت سفارش و چگونگي حمل براي نيروي فروش و ديگر دست اندر كاران، قابل ديدن است. مديران و كاركنان پيامهاي خود را از راه شبكه رد و بدل مي كنند. حتا سرآشپز نيز برنامه غذايي خود را در شبكه داخلي قرار مي دهد.كار به روش سيسكو داراي دو امتياز است. نخست اينكه:در فعاليت هاي خود خدمتي (سلف سرويس) انسانها بهتر به خودشان مي رسند . دوم : مشتري بهتر از ديگران مي داند كه چه مي خواهد و خواسته اش رادرست تر انجام مي دهد. و از نياز همه شركتهاي شبكه به بازرسي و پايش ( كنترل) فعاليتها كاسته مي شود و هزينه ها نيز به سود همگان كاهش مي يابد.درجه همسازيپس از انتخاب فرايند، بايد تصميم بگيريم كه تا چه ميزان در همسازي با فرايندهاي ديگران مي توان پيش رفت. به سخن ديگر؛ بايد تا چه حد در همساز شدن با ديگر سازمان ها و افراد بكوشيم؟ در

بندهاي زير، سه درجه از همسازي- آشكاري،دوسويگي،اشتراك عمل- را شرح مي دهيم و از ساده ترين آنها آغاز مي كنيم.آشكاري (openness)در نخستين گام همسازي، به  مشتريان و تامين كنندگان فرصت مي دهيد كه طرز كارتان را ببينند. آنان  ممكن است به شما پيوسته، يا چنين نكنند. شما در اين مرحله پيشنهاد به وجود آوردن فرايندهاي مشترك نمي دهيد.امروزه بسياري از شركتها به « آشكاري» روي آورده اند. براي مثال آگهي استخدام را در سايت اينتر نتي خود جاي مي دهند و همزمان اطلاعات فراواني از شركت، فعاليتها، روش مديريتي و فرهنگ سازماني را به آگهي داوطلبان مي رسانند. برخي نيز اطلاعات گسترده توليدات خود را در سايت منتشر مي كنند. بايد به گونه اي رفتاركرد كه چگونگي فعاليتها و طرزكار شما براي ديگران آشكار شود. در هر شركت فرايندهاي محدودي اختصاصي هستند و اين فرايندها به اساني نمي توانند تقليد كنند. يكي ديگر از مزاياي «آشكاري» نشان دادن كيفيت بالاي شركت و فراورده هاي آن است كه مي تواند همچون ابزاري در افزايش فروش موثر باشد.دوسويگي (mutuality)در دومين گام همسازي، فرايندهاي دو يا چند شركت به هم وابسته مي شوند. اين دست اندركاران، بحث گذر از مرزهاي سازماني و يكپارچگي را پيش نمي كشند. ولي برخي انتظارات آشكار همديگر را برآورده مي سازند. از ويژگيهاي اين مرحله؛ پيدايش اعتماد، فرصت پيش بيني و دوام فعاليتها مي باشد. مشتريان انتظار دارند كه هر گاه بخواهند، مانند گذشته آماده داد و ستد با ايشان باشيد. در گام دوسويگي بين فروشنده و خريدار بحث و گفتگويي صورت نمي گيرد و داد و ستد نيز دراز مدت نيست. ولي

در مرحله، دست كم همسازي و استاندارد نمودن فرايندها ضروري است.اشتراك عمل (interoperability)برخي از  شركت هاي بزرگ به اين مرحله از همسازي وارد شده اند كه به « مديريت زنجيره تامين» نيز معروف است. شركت فرايندهايش را با تامين كنندگان چنان همساز مي كند كه آنان مي توانند همه نيازها از قطعات و مواد خام  براي عمليات شركت را به هنگام (jast in time) برسانند.شركت وال مارت مديريت سراسري فروشگاه هايش را به تامين كنندگان سپرده است. اشتراك عمل نيازمندمذاكره هاي تنگاتنگ ميان طرفهاي درگير و مجريان فرايندها مشترك مي باشد. در اين مرحله است كه شركتها فرايندهايشان را به راستي به چالش مي كشند و دگرگوني ها و همسازي ژرفي صورت ميگيرد. مسئولان فرايندهاي مشترك و معيار ارزيابي آن ها نيز در خلال  گفتگو هاي مشاركت تعيين مي شود.همسازي و خود خواري( cannibalization) شايد اجراي همسازي و خود خواري [ خوردن سهم بازار خود] با هم ، شگفت انگيز به نظر برسد. اين امر به ويژه براي مديران بازاريابي كه عادت دارند بازارها را بر پايه مشتريان مختلف «بخش بندي» كنند، آسان جا نمي افتد. ولي هنگامي كه به باز مهندسي فراگير بپردازند، وضع به كلي دگرگون مي شود. در اين روش، همه دست ها را رو مي كنيد: قيمت ها، شرايط خريد، ويژگيهاي داد و ستد و خدمات همراه با فرآورده. در چنين وضعيتي، مشتريان كوچك نيز همپايه بزرگ ها، بهتر، با كيفيت تر و ارزان تر مي خواهند.باز مهندسي فراگير راه را بر اين مشكل مي بندد. ولي ازسوي ديگر؛ ممكن است كه برخي از كانالهاي فروش (سايت اينتر نتي) برخي ديگر(فروش

كاتالوگي در بازار سنتي) را بلعيده از ميان به در كنند.همسازي همواره گريزپا بوده و با يك خطاي كوچك، بر باد مي رود. با اين وصف، همه مديران بايد در پي برقراري آن باشند. در بازار شبكه اي امروز و آينده، بدون همسازي درون سازماني و برون سازماني، كاري پيش نمي رود. هدف باز مهندسي فراگير بهينه سازي روابط و بهره برداري از هوشمندي ها و تجربه هاي همه كاركنان، تامين كنندگان و مشتريان است. بدين منظور؛ بايد فرايندهاي كه اين افراد در آنها كار مي كنند، به رواني و شفاف بگردند. هنگامي كه چنين شود، به برترين شكل همسازي دست يافته ايد و پيروزي نيز در پي آن فرا مي رسد.فصل 5بازمهندسي فراگير، آفرينش ارزشهاي برتر در سازمانهايي كه بازمهندسي فراگير پياده شده، همه فرآيندها را در راه بهينه سازي روند «به سوي خود كشاندن مشتري و به پيش راندن فرايندها» بسيج كرده اند. برآيند فشار اين نيروها، خود را در پيشنهاد به مشتري نشان مي دهد- تضميني كه سازمان در توليد و عرضه فراورده اي متناسب با خواست ونياز مشتري به عهده مي گيرد.آفرينش پيشنهاد هاي انگيزشي و شاخص، فرايندي است كه در كسب و كارها پيوسته ادامه دارد. فعاليتي نيست كه   به يكبار انجام داده و سپس دست هايتان را بشوييد و در صندلي راحتي بلميد به اميد اينكه باران پولهاي الكترونيكي  بر حساب بانكي شما باريدن بگيرد. رقيبان ومشتريان شما نيز در حركت و تكاپو هستند و پيوسته وضع را     دگرگون مي سازند.در اينجا به تجزيه و تحليل دو سازمان كه به خوبي اين درس را آموخته اند مي پردازيم اينان

با آفرينش پياپي پيشنهاد هاي تازه به مشتريان و با واكنش مثبت به خواست وتماسهاي ايشان ركورد بي مانند و رشك انگيزي رادر زمينه نگهداري مشتري از خود به جا گذاشته اند. به گامهايي كه اين دو سازمان در راه ايجاد فرايندهاي پر توان و نرمش پذير برداشته اند نگاهي گذرا بيفكنيم:- گام 1.  پيوسته نسبت به گردآوري و هضم اطلاعات ويژه درباره مشتريان اقدام مي كنند.پيتر دراكر:«بايد به واقعيتها، وضعيت، رفتار، انتظارات و ارزش هاي مشتري،به خوبي آگاه باشيد»- گام 2. مشتريان را رفته رفته - نه با شتاب – بخش بندي مي كنند.در اينجابخش بندي بدان معنا است كه بدانيد هر مشتري چه مي خواهد. ممكن است كه همگي به فراورده شما يكسان نيازنداشته باشند. همين گونه كه با پيشرفت زمان شما را انتخاب مي كنند، به بخش بندي  شناسايي نيازهاي ويژه هر يك بپردازيد.- گام 3. پيشنهادهاي انگيزشي براي هر مشتري / يا گروه مشتريان فراهم آوريد.مشخص و متمايز نمودن خود از ديگران را بايك يا چند ابزار پياده كنيد: قيمت،سرعت، كيفيت،حق انتخاب گسترده، نوآوري، تركيب يكپارچه كالاها و خدمات.- گام4. پيش از دويدن پياده روي كنيد.با پيروي از روند بازار، ابتدا پيشنهاد هاي ساده بدهيد و رفته رفته پيچيدگي آنرا بيفزاييد. ممكن است كه مشتري از مديريت پيشنهاد هاي پيچيده ناتوان بوده يا تنها خواستار چيزي باشد كه بتواند كارش را انجام دهد.- گام 5. به دنبال شريكاني [نمادين] بگرديد كه بتوانند به شما كمك كنند.دراين گام كسان يا سازمانهايي را يافته و برميگزينيد كه بتوانند در اجراي فرايند مشترك و بهسازي آن كمك كنند.- گام 6. بر باز طراحي(redesign) فرايند

تمكز نماييد.بررسي كنيد كه چگونه مي توان فر ايند خود و شريكان را بازطراحي نمود كه نتيجه اش ارائه پيشنهاد هاي انگيزشي براي مشتريان باشد؟- گام 7. عملكرد خود را پيوسته از چشم مشتري ديده و ارزيابي كرده و بپرسيد: «كسب و كارما در چه وضعيتي است» به هشدارپيتردراكرافسانه اي بنگريد:«پيروزي اغلب آن چيزي را كه مايه بدست آوردنش شده از ميدان به در مي كند. پيروزي، دشواري ها و مسائل ويژه خودرا مي آفريند» پيوسته در انديشه چيزي باشيد كه درآينده رخ       مي دهد. بدين منظور؛ پيوسته از مشتريان بپرسيد كه فعاليتهاي شما در كجا با خواستها و نيازهاي ايشان به هم          مي رسند. نكته مهم اينست كه بدانيد چه ارزشي متفاوت ازديگران به مشتري عرضه مي داريد. اگر نتوانيد بدين گونه خود را از رقيبان متمايز كنيد، ناچار خواهيد شد كه جنگ قيمت ها را به راه بيندازيد و فراورده هايتان را همانند كالاهاي بي نام و نشان بفروشيد.فصل 6انتظار باز مهندسي فراگيرازشما؟بسياري از رهبران كسب و كارها، پيوسته مديران خودرا درميدانهاي مين گذاري شده«دگرگوني فناوري» به اين سو و آن سو ميكشانند. از آنان مي خواهند كه كمتر نگران بوده و بيشتر تهاجمي و ژرف به اين ميدان نفوذ كنند- كه كار چندان آساني نيست.آنچه براستي ضروري است بكارگيري يك ميزان مناسب و درصد«dose» برابر از« بيم و اميد » است- چيزي كه به بنيان فلسفه لئوناردو داوينچي مي باشد. داوينچي در يكي از دست نوشته هايش نگراني و احساس دو گانه  خود را درباره برخي ازمسائل مطرح و وضع وجود را به غاري تاريك تشبيه ميكند. او مي گويد« از ورود

بدان حوزه ترس داشتم، ولي همچنان آرزو مي كردم كه در آن بدنبال گنج هاي تازه بگردم» احساس دو قلوي بيم و اميد رهبران و مديران كسب و كارهاي پيشتاز را وا مي دار تا با واقعيت هاي اقتصادي دنياي امروز روبرو شوند. به گمان من رهبران شركتها و سازمانها در تراز نمودن بيم واميد، امروزه بايد بيشتر به «اميد» دل بسته و در پرداختن به باز مهندسي فراگير با اميد فراوان پيش روند، در حالي كه ترس لازم نيز آنان را به پروا داشتن وانديشه روشن در انتخاب ها وادار مي كند.جك ولش(رئيس هيات مديره جنرال الكتريك):« در آغاز تصور مي كرديم كه پرداختن به دنياي ديجيتالي، ويژه نخبه هاي برنده جايزه نوبل و دنياي افسانه اي غول ها و پريان است. ولي بزودي متوجه شديم كه شركتهاي نيرومند و با بنيه اي مانند جنرال الكتريك بسي بهتر از نورسيده هاي بي تجربه مي توانند در اين اقيانوس پهناور به شنا پرداخته و ماهي بگيرند. ما رفته رفته آموختيم كه همه فرايندهايمان را ديجيتالي كنيم» نكته مهم ديگري كه جك ولش تاكيد مي كند اين است كه؛«دگرگوني هاي پياپي و چشمگير فناوري، بدان معنا نيست كه اصول مديريتي سنتي را كنار بگذاريم، هدف بايد همساز نمودن آن اصول با دنياي بسيار متحول امروز باشد.»در اين فصل به بررسي هفت مفهوم محافظه كارانه خواهيم پرداخت كه نياز به بازنگري و تغيير دارند.انگاره ها و كيش نوين مديريتمرام كهن: جهان را بدان گونه بنگريد كه مي خواهيد.مرام نوين: جهان را بدان گونه كه هست، بنگريد.رو برو شدن با واقعيت هاي بيرحمانه فناوري اطلاعات بدان معنا است

كه رهبران در كنار پذيرش هزينه هاي سنگين در اين زمينه، كارايي و تاثير اين پديده بر نتايج كسب و كار خود را نيز بدرستي ارزيابي نمايند. در ايلات متحده اكنون 53% بودجه اغلب شركتها در حوزه فناوري اطلاعات (IT) هزينه مي شود. با اين وصف؛ آمار پيروزي ها در اين زمينه تنها 40 تا 50% گزارش مي شود.اگر خواهان ايفاي نقش مثبت و سازنده شركت خود در جهان امروز هستيد، بايد با واقعيت ها با ديد مثبت برخورد كنيد: توانمندي هاي راستين شركت كدامند؟ مشتريان از شما براستي چه مي خواهند و چه دريافت مي كنند؟ كدام يك از فرايند هايتان به راستي انحصاري و بي همتاست؟ هنگامي كه به محدوده فرايندهاي خاص خود درست آگاه شويد، به آساني مي توانيد كه باقي را به ديگران بسپاريد.مرام كهن: فناوري اطلاعات را به اهل آن بسپاريد.مرام نوين:توجه به فناوري اطلاعات، كار همه كاركنان است.اينترنت به گستردگي نشان داده كه فناوري اطلاعات براي همه سازمانها ضروري و حياتي است و مديران بايد بدان روي آورند. چاك هورا(مدير عامل شركت لرد)در لزوم پرداختن همه كاكنان به فناوري اطلاعات مي گويد:«اگر در اين زمينه مهارت گاو صندوق باز كن ها را هم نداشته باشم، اگر تنها دستم به كليد ها و موشواره آشنا باشد، باز هم بهتر از گذشته به اطلاعات دسترسي دارم.» در اقتصاد اينترنت محور امروز، شناخت و برخورداري از كاربرد درست فناوري اطلاعات، از شايستگي هاي بنيادين هر سازمان به حساب مي آيد. بنابراين؛ مديران بايد دانش گسترده و به روزي از فناوري مناسب اطلاعات در زمينه كاري صنعت خود و اثر بخشي آن براي

خود و تمامي كاركنان فراهم آورند.مرام كهن:اطلاعات پايه قدرت است؛ انديشه هاي خوب را درون سازمان نگه داريد.مرام نوين: در راه يافتن انديشه هاي بكر، دانسته هاي خود را با مشتريان و شريكان در ميان بگذاريد.جك ولش گفته است؛ «كار من گوش دادن، جستجو كردن،انديشيدن، يافتن و پخش انديشههاي خوب است. مانند ميز غذايي است كه مردم بر سر آن دعوت مي كنيد. انان خوراكي را مزه مي كنند و خوبتر ها را بر مي گزينند» اين گونهنرمش پذيري دربرابرانديشههاي تازه راهمه شركتها ندارند.شركتهاي موفق پيوسته دانش . اطلاعات تازه اي را به بازار عرضه مي كنند و ديگران را به برداشت و تقليدار آنها تشويق مي كنند. هنگامي كه روش شما در ميان همگان استاندارد شود، امتيازي رقابتي فراهم خواهد نمود، زيرا پيش از همه خود شما در آن محيط حضور داريد. امتياز دوم؛ وفاداري و ماندگاري مشترياني است كه مشكلشان را حل كرده ايد. هنگامي كه آنچه را بدانيد دراختيار ديگر شريكان و مشتريان قرار دهيد، آنان نيز مي كوشند تا هر چه بيشتر به غناي دانسته هاي سودمند شما بيفزايند.مرام كهن: اختيار را در راه مهار كردن (كنترل) به كار گيريد.مرام نوين: از مهار كردن چشم بپوشيد، تا خود بدست آيد.مديران سنتي درمحيط فعاليتهاي شبكه اي كمتر احساس امنيت كرده و از آن مي ترسند- زيرا در چنين شرايطي، بربيشتر كساني كه برايشان توليد مي كنند، اختيار اداري ندارند. انگيزش كاركنان خودي دشوار است تا چه رسد به كاركناني كه شما رئيسشان هم نباشيد. نخستين گام درمشاركت نمادين، گذشت از حكومت و اختيار مندي سنتي است.جك ولش ازرهبران پيشتازدست برداشتن از مهار

كاركنان و مديران مي گويد:«مي خواهيم تا بدان جا پيش رويم كه كاركنان با رئيسان خود به چالش برخيزند: چرا از من مي خواهيد كه اين اقدام بيهوده را انجام دهم؟ چرا نمي گذاريد كارم را خودم انجام دهم و شما در پي آفرينش انديشه هاي تازه برويد؟...اينست كار رهبران؛آفرينش، نه پايش!»البته رهبران با انجام اقدامات ياد شده ديگر بي توجه به كناري نمي نشينند.آنان پيوسته بهوش هستند كه فعاليتها از مدار تعيين شده بيرون نرفته و منابع مورد نياز همواره فراهم باشند. گاهي نيز لازماست كه به كمك كاركنان شتافته در تصميم گيري همفكري نماييد. اعمال قدرت امري بس ظريف است وبه شناخت حوزه، ميزان لازم و زمان مناسب از سوي مدير نياز دارد.مرام كهن:دگرگوني را مانند يك رخداد و حركت به سوي روشنفكري، مديريت كنيد.مرام نوين: دگرگوني را به چشم يك مبارزه سياسي و بر انگيختن احساس ژرف همگان بنگريد.چالش بزرگ، شناخت خواسته و نياز همه كساني است كه بايد در دگرگوني را پياده كرده و پيش برند. بسياري از مسائل و اختلاف ديد گاه ها و سليقه ها را بايد حل كنيد. چنانچه باز مهندسي فراگير را با ظرافت و متناسب پياده نماييد، همگان منافع خود را در دگرگوني اوضاع تشخيص خواهند داد.مرام كهن: باورها و ارزش هاي يك مدير به خودش مربوط است.مرام نوين: باور ها و ارزش هاي يك مدير به همگان مربوط است.تا همين سالهاي اخير اگر مي خواستيد ازيك مديرعاملدرباره فرهنگ سازمانش پرسش مطرح نماييدف دست بالا پنج دقيقه وقت مي داد يا با احترام، شما را به مدير منابع انساني حواله مي كرد. امروزه رهبران شرزكتها دريافته

اندكه دگرگوني هاي ژرف و بسيار ضروري را بدون پذيرش و ياري گرفتن از مهارتها و رفتار نيروي انساني نمي توان انجام داد. در گذشته رهبران و مديران سازمانها تنها به بخشهاي سخت(راهبرد،ساختار و عمليات)توجه داشتند. بخش نرم( كاركنان، رفتار و فرهنگ سازماني) را مديران منابع انساني عهده دار بودند.فرهنگ يك شركت- باورهاو ارزش هاي مشترك- بيش تر درون سازمان پا مي گيرند. شركتهايي هم كه به شفاف سازي، تبليغو عرضه فرهنگ خود به ديگران مي پردازند، همچنان هدف ها را بر پايه باورها و فرهنگ سازمان پي مي گيرند. ساده سخن اينكه؛ مديران بايد اطمينان يابند كه باور ها و ارزشهاي خود و شريكانشان همخواني دارد. شما بايد شريكانتان و اهدافشان را به خوبي بشناسيد.مرام كهن: اگرشكسته است، به تعميرش نپردازيد.مرام نوين: مزه دگرگوني را بچشيد.به نوشته چارلز داروين« نيرومندترين يا هوشمند ترين گونه ها نيستند كه باقي مي مانند. آنهايي مي توانند به زندگي ادامه دهند كه با دگرگوني هاي محيط سازگار شوند.» در محيط سخت ناپايدار اقتصاد آخر صده بيستم و پس از آن،فرضيه داروين در دنياي كسب و كار نيز به اندازه دنياي زيست شناسي كاربرد دارد. جك ولش مدير شركت بزرگ جنرال  الكتريك كه شركتش در دگرگون سازي مشهور است م يگويد:« اين امتياز در سايه دگرگوني هاي آرام و پيوسته به دست آمده. برخي از امتيازات در خلال يك دهه رخ داد. از سوس ديگر؛ كاركنان شركت مزه شيرين و پيامدهاي نيكوي دگرگوني را چشيده وبدان خو گرفته اندو به اين دليل است كه امروز هم مي توانند با دگرگوني هاي پر شتاب كه گاهي هفتگي يا حتي روزانه

هستند، همراه شوند.»ولي دگرگوني به معناي تغير چگونگي انجام كار و فعاليت براي مديران و پيرامونيان است. برخي از فناوري ها مانند اينترنت، بيش تر كاركنان را تهديد مي كنند. گاهي نياز دارند كه زماني كوتاه، دسته بزرگي از مهارت هاي تازه را بدست آورند. بهاين دليل است كه در پرداختن به باز مهدسي فراگير اغلب نگراني و مقاومت پيدا مي شود..مديران شايسته، با عزمي آهنين و آرزو هاي بلند به دگرگوني پرداخته و راه آن را هموار مي سازند. اگر تغييرات با مهارت صورت گيرد، به زودي همگان ميوه شيرين آن را خواهند چشيد.فصل 7در باز مهندسي فراگير از اين اشتباه ها بگريزيد. دراين فصل بنا داريم كه از اشتباه ها بگوييم- همانگونه كه عنوان فصل ياد آوري مي نمايد. در بررسي از چاه و چاله هايي كه بر سر راه باز مهندسي فراگير قرار دارد، بسياري را تكراري ديده ام. در اينجا از ده مورد مهم همگاني ياد خواهيم كرد.اشتباه: پرداختن به « باز مهندسي فراگير»پيش از انجام « باز مهندسي(مهندسي مجدد)» نمونه آشكار چنين اشتباهي را در عيد سال نو 1999 شاهد بوديم كه شور دوران خريد هاي اينترنتي بود و مشتريان خوب بدان پاسخ مي دادند. شركت بزرگ سباب بازي فروشي تويز(Toys) كه هر ساله از فروش ويژه شب عيد در آمد سرشاري داشتند تصميم گرفتند تهاجمي تر از سالهاي پيش اقدام نموده و ازراه اينترنت هم فراورده هايشان را عرضه كنند. متاسفانه بدليل ساختار سنتي اداره ها و واحدهاي مستقل، نتوانست اغلب سفرشها را به هنگام بدست مشتريا برساند و مايه رنجش بسياري از پدر و مادرها در شب عيد

سال نو را فراهم آورد و لطمه بسياري به شهرت ايشان وارد آمد. درس ارزشمند بر گرفته از اين اشتباه اين است كه پيش از باز مهندسي به راه انداختن عمليات فرايندي به جاي روش وظيفه اي و اداره هاي جدا و مستقل از هم – يعني روان نمودن فرايندها براي دويدن نه خزيدن –نمي توان باز مهندسي فراگير را پيروزمندانه پياده نمود و هماهنگي ميان خود و ديگر سازمانهاي دست اندركار ارائه خدمات به وجود آورد. جنين اقدامي مانند بستن موتور جت روي يك خودروي مدل T سال 1920 و شركت در رالي اينديانا پوليس مي باشد.اشتباه: پرداختن به « باز مهندسي فراگير»با مشاركت مديران ارشد، بدون درگير ساختن ايشانبرخي از مديران ارشد با اصل اجراي باز مهندسي فراگير در سازمانشان موافقت كرده ولي در روند و چگونگي رسيدن بدان تعهدي نمي سپارند. در باز مهندسي فراگير بايد مديران مربوط را از همان گامهاي  آغازين مشاركت داد تا با برنامه پيش بيايند. اجراي دگرگوني هاي بنيادين، از مهم ترين تصميم گيري هاي راهبردي (استراتژيك) است وبا مشاركت رهبران ومديران ارشد سازمان ارتباط مستقيم دارد.گروهي از مديران گمان مي كنند كه مي توان يك كسب و كار الكترونيكي در كنار فعاليت هاي سنتي به راه انداخت و اجرا و اراده آن را به رده هاي پايين شركت واگذاشت. نبرد در مي گيرد، پولهاي هنگفتي هزينه مي شود. ولي نتيجه دلخواهي به دست نمي آيد و اغلب كل برنامه به نابودي مي كشد. باز مهندسي فراگير به مشاركت و درگيري پيوسته مديران اجرايي نيازمند است. اگر چنين نكنيد، برنامه بي ترديد به شكست خواهد انجاميد.اشتباه بر

پا نمودن يك بازار الكترونيكي را « باز مهندسي فراگير» پنداشتنفرض بر اين بود كه بازار هاي الكترونيكي فرايندهاي استانداردي- مانند«درخواست پيشنهاد»يا «تكميل درخواست مشتري»- در سراسر صنعت خود به وجود آورده و همگان از آن پيروي كنند.ولي سايت هاي اينترنتي اگر چه در زمينه خريد پيروزي هايي داشته اند، در بخش فروش ناكام مانده اند. مشتريان اغلب بدتان ها مراجعه نموده و پس از كسب اطلاعات لازم، خود به خريد مستقيم از توليد كننده مي پردازند.شمار اينگونه بازار ها نيز در صنايع گوناگون اغلب فروان وبيش از حد نياز است. به اين دليل، درآمد كافي براي گرداندن امور خود بدست نمي آورند. به خاطر بسپاريد كه باز مهندسي فراگير تنها به بازرگاني الكترونيكي ختم نمي شود و نيازمند ايجاد همخواني و همسازي ميان فرايندهاي شركت خود با ديگر شريكان نمادين مي باشد. به گونه اي كه فعاليت ها به آساني از مرز هاي سازماني شركت ها گذشته و با شتاب به نتيجه مشتري پسند برسند.حتي با وجود بازار هاي الكترونيكي سراسري در يك صنعت و برقراري پره اي استاندارد هاي مشترك نمي توانيد به عهده گرفتن همه مسئوليت را از آنها انتظار داشته باشيد. بايد خود پا به راه باز مهندسي فراگير بگذاريد.اشتباه: بر پا ساختن كسب و كار الكترونيكي جدا از شركت مادر تجربه نشان داده كه اين روش به دلايل گوناگون كارساز نيست. نخست اين كه؛كاركنان و مديران شركت هاي     اينترنتي اغلب از مهارت هاي عمومي كسبو كار بي بهره اند. دوم اينكه؛ گاهي فعاليت شركت نوپا مغاير يا رقيب فعاليت شركت مادر مي شود و بدان لطمه مي رساند. نكته سوم؛

احساس مشتريان اين گونه شركت ها مي باشد كه اغلب ترجيح مي دهند كه عرضه كننده فراورده ها به صورت «بر خط» پايه اي نيز در زمين و منابع قابل لمس داشته باشد. اشتباه: حركت بسيار تند يا حركت بسيار كند. اجراي پيروزمندانه باز مهندسي فراگير نيازمند همخوان سازي شتاب دگرگوني با ميزان آمادگي بازار و ظرفيت سازمان و شريكان نمادين  آن است. بايد بدانيد كه چه زماني تند و چه گاه كند حركت كنيد.شتاب بدان معنا نيست كه به هر بهايي به بازار نفوذ كرده و سهم چشمگيري به دست آوريم- آن گونه كه شيفتگان اينترنت تصور مي كنند. منظور از شتاب مناسب اين است كه همراه با پيشبرد هدف هاي باز مهنسي فراگير،خود موجب خستگي و سرخوردگي نيروي انساني نشود. گاهي نيز جو و شرايط شركت، حركت را به صورت ساختگي بسيار كند كرده و به جاي دويدن به خزيدن وا مي دارد.اين امر به ويژههنگامي كه پاي «فناوري» در مين باشد بسيار حساس تر است. دگرگوني پر شتاب در اين حوزه نيازمند تصميم گيري و حركت مناسب است. منظور اين نيست كه در هر مورد نسنجيده به جهش و تاخت رو آوريم.موضوع توان همراهي مشتريان،تامين كنندگان و ديگر شريكان نيز مهم و مطرح است. بايد شتاب حركت سراسر زنجيره اي كه از دگرگوني تاثير خواهند پذيرفت، هماهنگ شود. ولي بخاطر داشته باشيد كه كندروي نيز افراد را خسته مي كند. شناخت سرعت و شتاب مناسب در باز مهندسي فراگير بر اين پايه است كه بدانيد« چه هنگام تند و چه هنگام كند حركت كنيد»اشتباه: آغاز دگرگون سازي از واحدي كه آمادگي ندارددر

بسياري از شركت ها فرايند هاي مناسب و دلخواه براي آغاز باز مهندسي فراگير كم نيستند. پاز كجا بايد دست به كار شويم؟ روشن است كه بايد ابتدا به واحد هايي بپردازيم كه آمادگي، علاقه و هوشمندي لازم در پذيرش دگرگوني -               -هاي كار ساز در بهبود سازمان خود دارند. ممكن است تصور شود كه آگاهان به مزاياي گسترده فناوري يا علاقه مندان به گذر از مرز هاي سازماني در راه كسب منافع بيشتر، كانديداهاي راستين پرداختن به باز مهندسي فراگير هستند ولي اينچنين نيست.نكات مهمي از جمله؛ اشتهاي سازمان/ واحد در استقبال از تغيير، اندازه و ميزان فرصت هاي پيش رو و فرهنگ محلي سازمان،در گزينش واحد هاي مناسب براي آغازباز مهندسي فراگير موثرند. ولي از هر كجا كه شروع كنيد، به خاطر داشته باشيد كه سازمان ها در هر نوبت تنها تحمل شمار محدودي از دگرگوني هاي ژرف را دارند.اشتباه: اكتفا به فرايندهاي بالا دستياگر تنها به دگرگوني و بهسازي فرايندهاي بالا دستي اكتفا نموده و به فرايندهاي پايين دستي بي توجه بمانيد، با دشواري روبرو شده و كارتان تاثير دلخواه را نخواهد گذاشت.اگر دگرگوني را به فرايندهاي مقدماتي محدود سازيد، فرصتهاي طلايي همسازي با فرايندهاي مشتريان، تامين كنندگان و ديگر شريكان نماندين را از دست داده واز امتيازهاي نهفته در آن جا محروم خواهيد شد. اشتباه: باز «مهندسي فراگير» همزمان در همه فرايندهادرست است كه در باز مهندسي فراگير بايد به فرايند هاي سراسري و به صورت كل بنگريم، ولي همه را نمي توان همزمان دگرگون ساخت. ساده سخن اينكه؛ نبايد«مديريت پذيري» اوضاع را از دست بدهيد. از سوس ديگر؛ همواره بايد

در بازار حضور داشته باشيد.نكنه مهم ديگر توان بازار در هضم شرايط تازه است. ممكن است كه ضمن رعايت مديريت پذيري اوضاع، به دنبال بلند پروازي هاي چشمگير فراورده اي به بازار عرضه كنيد كه از توان پذيرش و بهره برداري آن بازار، بيرون باشد. در پرداختن به باز مهندسي فراگير به خاطر داشته باشيد كه همواره با باز انديشي و ايجاد دگرگوني در كسب و كار خود، بايد فرايند هاي مشتريان و تامين كنندگان را هم تغيير داده  و با فعاليت هاي مشترك آينده، همساز نماييد. اين تحول را نمي توان يك شبه به سامان رساند.اشتباه: اهميت دادن به فناوري بيش از خود كسب و كار الكترونيكي در نظام هاي بهداشتي/ درماني كوشش مي شود تا هرچه بيشتر از فناوري نوين ارتباطات استفاده شود. در اين زمينه بايد به آمادگي زيرساختها و رغبت پزشكان هم به شايستگي توجه شود. بسياري از پزشكان از وقت صرف شده جهت وارد ساختن نتيجه همه معاينات و گفتگو ها با بيمار در يك نظام رايانه اي نه چندا راحت، سخت گله مند هستند.پزشكان بيشتر دوست دارند كه وقتشان را صرف بيماران كنند. متاسفانه اغلب به اقدامات الكترونيكي بيش از فرايند اصلي كار بها داده مي شود.اشتباه: كم بها دادن به زمان مورد نياز براي همخوان شدن از ديگران انتظار نداشته باشيد كه با سرعت و شتاب شما با پيامدها و نيازهاي بازمهندسي فراگير همراه شوند. به خاطر داشته باشيد كه 90% مشتريان و تامين كنندگان شركت شما، با روش سنتي خود كار مي كنند. كنار گذاشتن اينروش و رو آوردن به نظام پيشرفته الكترونيكي برايشان آسان نيست. راه

حل مناسب اين است كه همواره با اجراي باز مهندسي فراگير روش كنوني را نيز اجرا نماييد. در حالي كه 10% از مشتريان و تامين كنندگان با علاقه مندي و روي گشاده به نظام تازه خواهند پيوست،90% دوست دارند با روش شناخته پيشين كار كنند. اگر تحول نهايي يك يا پنج سال به طول انجامد ناچار به همراهي و تحمل آن هستيد. اين حركت مانند سواري با دوچرخه هاي دو نفره است. نياز به كوشش و هماهنگي سنجيده دارد.بر دفاع تمركز ننماييددر حالي كه سخت ازرخداد اشتباه هاي ياد شده مي پرهيزيد، نبايد دربرابر فراورده ها، روش هاو بازار هاي خود به   «سياست دفاعي» بچسبيد. دردنياي اطلاعات محورامروز، هيچ امتيازي قابل انحصار و دفاع بي چون و چرا نيست. راه و روش رقيبان براي قاپيدن امتياز هاي شما فراوان و غير قابل پيش بيني مي باشد.در اقتصاد «فناوري محور» امروز، به راهبرد هاي سنتي«دفاع ازداشته ها» نچسبيد. اگر آماده يورش، شكستن پندارهاي كهن و باز طراحي فرآين هاي بنيادين كسب و كار خود نيستيد،« باز مهنسي فراگير »مناسب حالتان      نمي باشد. سخن آخرنيمه دوم سده بيستم، دوران بسيار  باروري در بروزانديشه هاي مديريتي و چگونگي اداره كسب و كارها بوده است. حركت با كار پيتر دراكر و انتشار كتاب «مديريت»وي آغاز شد كه ما را به تخصص گرايي توصيه نموده است. پس از آن، جهت نگاه به «راهبرد گزيني» و سپس به « توجه به فراورده بازار» چرخيد.در مرحله بعد؛ انديشمندان چون پيتر دراكرف بر موضوع«مشتري» متمركز شدند. اينان مي گفتند كه شركتهخا را بايد بر پايه نيازها، ارزشها و انتظارات مشتري سازمان داد. گروهي

ديگر از انديشمندان- راهبرد گزينان(استراتژيست ها)- بر شايستگيهي سازمان تكيه نمودند. مايكل همر و من هم «فرايند» را بنيان كار قرار داديم.نگامي كه ده سال پيش انديشه خودرادر خصوص«باز مهندسي=مهندسي مجدد» را عرضه داشتييم، در تعريف آن ازچهار واژه كليدي ياد كرديم: بنيادين،ريشه اي،انقلابي و فرايندها. سه واژه نخست از ميزان و ژرفاي دگرگوني سخن مي گفتند و نقطه تمركز باز مهندسي نيز واژه «فرايند»بود.در« باز مهندسي فراگير افزون بر اصول ياد شده، بكارگيري گسترده فناوري، ارتباط تنگاتنگ، كارايي و ارزش آفريني براي مشتريان نيز تاكيد خاص داريم. من در اين كتاب بيش از آنچه در جريان«باز مهندسي= مهندسي مجدد»مطرح بود،بر فرايندها تمركز نموده و آورده ام كه شركتها افزون بر فرايندهاي خود،بايد به بهسازي فرايندهاي تامين كنندگان،مشتريان و ديگر شريكان نمادين نيز بپردازند. بدين گونه باز مهندسي فراگيردر سراسر يك صنعت پياده خواهد شد.به شما توصيه مي كنم كه هرچه زودتر پا به راه بگذاريد. شريكان و مشتريان شما انتظار دارند كه ايشان را به ميدان فرا خوانده واز امتياز هاي باز مهندسي فراگير بر خوردار سازيد. به خاطر داشته باشيد كه شكيبايي آنان بدون حد و مرز نيست.اين دنياي تازه، اين جايگاه تازه كسب و كار چه شكلي دارد؟-  جايي است كه عملكرد شركت ها را ازپيش مي توان ديد و پيوسته در حال بهتر شدن است.-  جايي است كه پيچيدگي ها و فعاليت هاي تكراري و بي مورد، از ميان رفته اند.-  جايي است كه در سايه گسترش و گردش روان اطلاعات در شبكه هايي كه به چشم نمي آيد،نوآوري پيوسته در جريان مي باشد.-  جايي است كه مديران مي دانند چه

چيزي براي سازمانشان بي همتا مي باشد و به سوي آن مي رود.-  جايي است كه مشتريان و شركت ها از همديگر شناخت و به همديگر اعتماد داشته و در محيطي همساز كار      مي كنند.-  جايي است كه شركتها تنها به واسطه عملكردشان شناخته مي شوند.-  جايي است كه فناوري اطلاعات در خدمت توان افزايي انسان ها بوده و كار كردن مايه اعتبار است.-  اين جايگاهي است كه «باز مهندسي فراگير-X-ENGINEERING» توان رساندن شما بدان را دارد. سفر بزرگتان را آغاز كنيد.

درباره مركز

بسمه تعالی
جَاهِدُواْ بِأَمْوَالِكُمْ وَأَنفُسِكُمْ فِي سَبِيلِ اللّهِ ذَلِكُمْ خَيْرٌ لَّكُمْ إِن كُنتُمْ تَعْلَمُونَ
با اموال و جان های خود، در راه خدا جهاد نمایید، این برای شما بهتر است اگر بدانید.
(توبه : 41)
چند سالی است كه مركز تحقيقات رايانه‌ای قائمیه موفق به توليد نرم‌افزارهای تلفن همراه، كتاب‌خانه‌های ديجيتالی و عرضه آن به صورت رایگان شده است. اين مركز كاملا مردمی بوده و با هدايا و نذورات و موقوفات و تخصيص سهم مبارك امام عليه السلام پشتيباني مي‌شود. براي خدمت رسانی بيشتر شما هم می توانيد در هر كجا كه هستيد به جمع افراد خیرانديش مركز بپيونديد.
آیا می‌دانید هر پولی لایق خرج شدن در راه اهلبیت علیهم السلام نیست؟
و هر شخصی این توفیق را نخواهد داشت؟
به شما تبریک میگوییم.
شماره کارت :
6104-3388-0008-7732
شماره حساب بانک ملت :
9586839652
شماره حساب شبا :
IR390120020000009586839652
به نام : ( موسسه تحقیقات رایانه ای قائمیه)
مبالغ هدیه خود را واریز نمایید.
آدرس دفتر مرکزی:
اصفهان -خیابان عبدالرزاق - بازارچه حاج محمد جعفر آباده ای - کوچه شهید محمد حسن توکلی -پلاک 129/34- طبقه اول
وب سایت: www.ghbook.ir
ایمیل: Info@ghbook.ir
تلفن دفتر مرکزی: 03134490125
دفتر تهران: 88318722 ـ 021
بازرگانی و فروش: 09132000109
امور کاربران: 09132000109