و باز هم توجه نداشتن و نهادينه نشدن شايسته سالاري انگيزه تشكيل چنين گروههايي را در سازمانها تشديد مي كند.در ادامه به نظر مي رسد شرح حال يك نمونه به تبيين بيشتر موارد مطرح شده در بالا كمك كند.در شركت فرضي X كه زير شا خه اي از شركت مادر آن در شهر Y مي باشد به ترتيب هيئت مديره ، مدير عامل، منشي مدير عامل، مديران بخش تحقيق و توسعه ( RD ) ، توليد ، فروش ، و مالي انجام وظيفه مي كنند . هر كدام از اين بخشها به زير مجموعه اي تقسيم مي شوند. براي نمونه در بخش RD بخش بازاريابي و آزمايشگاه ، آمار و ارقام ، ارتباط با مشتري قرار دارد. ساختاري كه پيش ار اين از نظر شما گذشت ساختار رسمي سازمان و به تبع آن گروههاي رسمي را شامل مي شوند. اما از سوي ديگر كار مندان آذري شركت كه منشي مدير عامل ، سرپرست حسابداري ، تعدادي ديگر از كارمندان بخشهاي مختلف را تشكيل مي دهند داراي يك هيئت مذهبي هستند كه در ماه يك روز را در خانه يكي از اعضا تشكيل جلسه مي دهند. تجربه نشان داده است كه كارمنداني كه به اين گروه تعلق دارند زودتر از ديگر كارمندان ارتقاء هم رده خود پيدا مي كنند. از طرفي ديگر خبر مربوط به بازخريد گروهي از كاركنان بخش انبار شركت را قبل از بخشنامه شدن آن كاركنان انبار شركت خبر دار مي شوند. علت آن ارتباط غير رسمي منشي مدير عامل با كارمندان بخش حسابداري و ارتباط كارمندان حسابداري با بخش انبار است.همچنين مدير

عامل شركت به علت داشتن رابطه دوستانه با يكي از اعضاي هيئت مديره در شعبه اصلي زودتر از شعبه هاي ديگر از طرح جديد ارتقاء شغلي خبر دار مي شود.با مطالعه اين نوشته شايد اين فكر به ذهن شما خطور كند كه آنچه از منظر شما گذشت بيشتر به تعريف و توجيه موضوع ارتباطات سازماني مرتبط باشد تا جايگاه گروهها در سازمان اما واقعيت آن است كه جدا دانستن دو مقوله ارتباطات سازماني چه نوع رسمي و چه نوع غير رسمي آن با مبحث گروه و تعاريف آن در سازمان امر صحيحي نمي باشد و باعث عدم شناخت كافي از هر دو مقوله مي شود.[1] (_ftnref1) - در لغت به معناي رسمي ، اداري و صوري مي باشد. و در برابر آن غير رسمي قرار داردكه اشاره به حركت در مسير هاي تعريف شده در سازمان دارد

*http://www.daneshju.ir/forum/archive/t-37794.html

براي مبا حثات سياسي مقررات ساختار و ضابطه تعيين مي كنند. در برخي از نظام هاي سياسي، ايدئولوژي ممكن است در جذب و تشويق اعضاء يك حزب عاملي موثر باشد. در نظامهاي ديگر، منافع اقتصادي يا ديدگاه اجتماعي مي تواند از تعهدات عقيدتي مهم تر باشد. تشكيلات و روش هاي احزاب با يكديگر كاملاً متفاوت است. در يك سوي اين طيف، نظامهاي پارلماني چند حزبي مي توانند سازمانهاي كاملاً منظمي باشند كه تقريباً بطور اختصاصي توسط افراد حرفه اي و بصورت تمام وقت اداره شوند. در سوي ديگر اين طيف ايالات متحدۀ آمريكا قرار دارد، يعني جاييكه احزاب رقيب -- جمهوريخواه و دموكرات -- سازمانهاي متمركزي هستند كه فعاليتي گسترده در كنگره و در سطح كشور دارند -- كه هر چهار سال يكبار بصورت سازمانهاي فعال ملّي براي برگزاري مبارزات انتخاباتي متحّد مي شوند. مبارزات انتخاباتي در يك نظام طرفدارمردم سالاري اغلب پر شاخ و برگ، وقت گير و گاهي او قات احمقانه است. امّا وظايف آنان جدّي است: ارائۀ روشي صلح آميز و عادلانه كه از طريق آن مردم بتوانند رهبران خود را انتخاب و سياست عمومي را تعيين كنند. گروه هاي ذينفع  و سازمانهاي غير دولتي هر يك از شهروندان در هر يك از حكومتهاي مردم سالار ممكنست عضو تعدادي از سازمانهاي خصوصي و داوطلبانه باشد -- از جمله گروه هاي ذينفع كه مي كوشند يه بنوعي سياستهاي كلي را تحت تأثير قرار داهند و مسئولان دولتي را وادار به تبعيت از عقايد خود مي كنند. منتقدان ممكن است از نفوذ "گروه هاي خاص" انتقاد كنند امّا تمامي شهر وندان مي دانند كه

هر حكومت مردمي از حقوق اين گروه هاي ذنفع  براي متشكل شدن و دفاع از آرمانهاي خود حمايت مي كند. زير سئوال بردن شخصيتهاي سياسي آنهم با لحني تند، يك روند عادي در جوامع آزاد است. عكس بالا روزنامه نگاري را بهنگام طرح سئوالي ازيكي از نامزدهاي رياست جمهوري فرانسه نشان مي دهد .  بسياري از گروه هاي فشار سنتي پيرامون مسائل اقتصادي، تجاري و كشاورزي شكل گرفته اند و اتحاديه هاي كارگري همچنان از نفوذ فراواني  در بسياري از حكومتهاي مردم سالاري استفاده برخوردارند. بهر حال، در دهه هاي اخير، ماهيت گروه هاي ذينفع و تعداد اين گروه ها بشدّت رشد كرده و تكثير يافته است بگونه اي كه آنها تقريباً تمامي زمينه هاي اجتماعي، فرهنگي، سياسي و حتي فعاليت هاي مذهبي را در بر ميگيرند. سازمانهاي حرفه اي، همراه گروه هاي ملّي ذينفع كه از آرمان هاي مشخصي -- مانند مراقبت هاي پزشكي پيشرفته براي مستمندان و حفاظت از محيط زيست -- كه منافع حاصل از آن ممكن است بطور مستقيم شامل اعضاء  اين سازمانها نشود، برجستگي يافته اند . دولت ها نيز ممكن است به عنوان گروه هاي ذينفع عمل كنند: در ايالات متحدۀ آمريكا، انجمن هاي فرماندارن ايالتي، شهرداران شهرهاي بزرگ و قوۀ مقننه ايالتي بطور مستقيم با كنگره آمريكا در مورد مسائلي كه مورد نظر آنان است براي اعمال نفوذ دست به فعاليت مي زنند. دسترسي آزاد به جريان امورقضائي بخشي از جريان آزاد اطلاعات است . عكس بالا مردي را در حال تماشاي يك جلسه محاكمه در تلويزيون چين نشان مي دهد . ساز و كار سياست گروه هاي

فشار مي تواند پيچيده باشد. ارقام اهميت دارند -- گروه ها يي كه از تعداد بيشتري طرفدار در سطح ملّي برخوردارند خودي به خود سبب جلب نظر و توجه مسئولين دولتي ميشوند. امّا در بسياري از موارد، گروه هاي كوچك تر با سازمانهايي فشرده كه بشدت نسبت به مسائل خود احساس تعهد مي كنند مي توانند به ميزاني به مراتب بيشتر از  تعداد خود اثر گذار باشند. يكي از پيشرفت هاي در خور توجه در دهه هاي اخير ظهور سازمانهاي غير دولتي  در سطح بين المللي است. اين سازمانها در تلاش خود براي تأمين نياز هاي يك جامعه، يك ملّت و يا يك هدف كه ممكنست در سطح جهاني تعريف شده باشد، سعي دارند تا با حمايت، آموزش و جلب توجه پيرامون مسائل عمده ملي و نظارت بر عملكرد دولت و بخش خصوصي، اقدامات دولت را تكميل كنند و حتي آن را به چالش كشند. جوزف ليبرمن   نامزد سناتوري از كنكتيات  درسال 2006 در حال گفتگوي دوستانه با آتش نشانها ديده مي شود. گروههاي ذينفع يكي پس از ديگري توسط سياستمداران جلب مي شوند ورضايت آنها تامين مي گردد دولت ها و سازمانهاي غير دولتي به كرات به عنوان شركاي يكديگر با هم همكاري دارند. ممكنست سازمانهاي غير دولتي مهارت لازم و نيروي متخصص مورد نيازرا در زمينۀ اجراي طرح هايي كه از سوي دولت سرمايه گزاري شده است فراهم كنند. جان سوئيني ، رئيس فدراسيون سازمانهاي كارگري آمريكا  ، در حال سخنراني در يك نشست. اتحاديه هاي كارگري همچنان در ميان گروههاي ذينفع حائز اهميت اند. سازمانهاي غير دولتي ممكن است وابستگي سياسي نداشته

باشند و يا ممكن است طرفدار آرمانهايي گروهي و بدنبال پيشبرد يك هدف خاص يا مجموعه هدفهايي باشند كه بنفع ملّت است. تحت هر شرايطي، نكته اساسي در اينجاست كه سازمانهاي غير دولتي، تحت كمترين كنترل سياسي از سوي دولتها، به فعاليت خود ادامه مي دهند.

يكديگروجود اعتماد و احترام متقابل بين اعضاي گروه، مشاركت فعال اعضا در تصميم گيريها، فرصتهاي برابر براي موفقيت، ناهمگ__ون بودن اعضاي گروه، مشخصه هاي اساسي يك گروه مشاركتي به شمار مي روند.مقدمهمهمترين وجه تمايز انسان با ساير حيوانات قدرت فكري اوست و با بهره گيري از چنين قدرتي است كه از همكاري و مشاركت همنوعان خود استفاده مي كند. امروزه صاحب نظران علم مديريت به اين نتيجه رسيده اند كه استفاده ازكار گروهي كليد حل بسياري از معضلات سازمان بوده و بهره وري واحدهاي كاري را به نحو قابل ملاحظه اي افزاي____ش مي دهد.اين ايده توجه بسياري از مديران اجرايي سازمانها را نيز به خود جلب كرده است. آنان علاقه مندند در زمينه گروههاي مشاركتي موفق در سازمانها اطلاعات بيشتري كسب كنند. بر همين اساس اين مقاله درصدد است تا محورهاي اساسي حركت به سوي شكل گيري كار گروهي موفق در سازمانها را تبيين كرده و بستر مناسب را جهت اجراي موفقيت آميز آن فراهم سازد.مفهوم گروه مشاركتيگروه مشاركتي در سازمان عبارت است از مجموعه اي از كاركنان سازمان كه براي رسيدن به هدف مشترك فعالانه با يكديگر كار مي كنند و علاوه بر اينكه مسئول رفتار خود هستند در برابر رفتار ساير اعضاي گروه نيز احساس مسئوليت مي كنند. به عبارت ديگر، گروه مشاركتي مستلزم مشاركت فعال و مستقيم كاركنان است. همانند كوهنوردان، كاركنان زماني به قله مي رسند كه جزئي از تيم مشاركتي باشند. گروه مشاركتي متكي بر سه دسته از گروههاي يادگيري است: «گروههاي رسمي» كه با يكديگر كار مي كنند تا موضوعهاي كاري تعيين شده از سوي مدير را با موفقيت

انجام دهند. موضوع_ها در قال__ب مسئله مشخص مي گردند. «گروههاي غيررسمي» زماني كه مدير از طريق سخنراني، نمايش فيلم و غيره مستقيماً به آموزش مي پردازد، شكل مي گيرند. اين گروهها 5-3 دقيقه قبل، بعد، و يا ضمن سخنراني و نمايش فيلم... به صورت سازمان يافته با يكديگر تعامل پيدا مي كنند. دسته سوم «گروههاي مشاركتي پايه» هستند كه درازمدت هستند و همكاري و تعامل آنها با يكديگر ريشه در گذشته دارد. اين گروهها با دوام ترين گروههاي مشاركتي هستند و قصدشان حمايت، كمك و رفع مشكلات يكديگر است (جانسون و جانسون، 1994).به اعتقاد گلازر«گروه مشاركتي چيزي بيش از قراردادن كاركنان در گروههاست. آن در واقع نوعي مديريت سازمان محسوب مي شود» (گلازر، 2001).اليزابت كوهن در زمينه بهره وري گروه مشاركتي به چهار مفهوم اساسي اشاره مي كند. اولين مفهوم پيشرفت كار كاركنان است كه از طريق ارزشي_ابي عملكرد مورد سنجش قرار مي گيرد. به نظر او، ارزشيابيهاي عملكرد بايد روي نكات اساسي و كاربرد تاكيد كنند. دومين مفهوم به رشد مهارتهاي سطح بالاي تفكر مربوط مي شود.مفهوم سوم به برابري فرصتهاي اعضاي گروه مشاركتي در زمينه تعامل با يكديگر مربوط مي شود و چهارمين مفهوم رفتارهاي اجتماعي مطلوب كاركنان را در گروههاي مشاركتي مورد تاكيد قرار مي دهد كه مي توان آن را ارتباطات درون گروهي مثبت ناميد (اليزابت كوهن، 1994). به نظر پين و ويتاكر، گروهها (بويژه گروههاي كاري در سازمانها) در حين رشد و توسعه م_راحل زير را پشت سر م_ي گذارند: شناخت خود، كسب قدرت و نفوذ، توسعه وحدت و انجام وظيفه.در مرحله اول اعضا، سعي مي كنند تا رفتارهاي پسنديده

و ناپسند را در گروه كشف كنند. در اين مرحله افراد منتظرند سايرين شروع كننده باشند تااينكه در نهايت فردي جرئت پيدا كرده با معرفي خود، گروه را براي توجه دادن به وظايفش آگاه مي كند. سوالهايي كه اعضا به طور انفرادي در مورد آن فكر م____ي كنند عبارتند از: هدف ما چيست؟ چگونه اين فعاليتها را انجام خواهيم داد؟ قوانين چه هستند؟ نقش من چيست؟ تصور اعضاي گروه نسبت به من چيست؟ براي تحت تاثير قراردادن گروه چه مي توانم بكنم؟ ممكن است برخي پاسخها مشابه و برخي متفاوت باشد. در هرحال، اعضا بايد مراقب باشند كه از موضوع اصلي بحث خارج نشوند و سعي كنند از بحث كردن پيرامون موضوعهاي پيچيده يا خصوصي زندگي خود اجتناب كنند. در مرحله دوم، افراد سعي مي كنند براي خود در گروه جايگاهي پيدا كنند. در اين مرحله، وقت و انرژي گروه صرف تحقق اهداف نمي شود بلكه بحثها به سوي انتقادكردن از رهبر گروه، زير سوال بردن ساختار، اهداف و قوانين گروه مي شود، نوعي رقابت ميان اعضا به چشم مي خورد و كار گروهي كمتر ديده مي شود. برخي از اعضا به خاطر خصومتهاي موجود در گروه احساس ناراحتي مي كنند، تنش به حداكثر مي رسد و ممكن است برخي از اعضا به اميد دستيابي به جو و روابط گروهي بهتر به فكر تغيير گروه بيفتند. بنابراين، ايفاي نقش حفاظتي در اين مرحله اهميت ويژه اي دارد.از آنجايي كه در سازمانها تمام گروهها در حال طي كردن اين مرحله هستند، گروه موفق گروهي است كه اجازه ندهد اين دوره بسيار طولاني شود. زيرا در اين

صورت بازده گروه پايين مي آيد.در مرحله سوم به تدريج احساس تعلق به گروه در ميان اعضا تقويت مي شود و هويت گروهي شكل مي گيرد. اعضا احساس مي كنند هدف مشتركي دارند كه براي رسيدن به آن همه بايد به طور موثر با يكديگر كار كنند. بنابراين گروه به اين نتيجه مي رسد كه بايد نقش هريك از اعضا را تعيين سازد. در مرحله چهارم روحيه گروهي، صداقت، احساس مسئوليت و وفاداري گروه به ميزان قابل توجهي افزايش يافته و كارها براساس مهارت و توانايي بين اعضا تقسيم مي شود. هرعضو حتي اگر با ديدگاه سايرين موافق نباشد فرديت آنها را به رسميت مي شناسد و به آنها احترام مي گذارد. همچنان كه گروه به اهداف خود مي رسد كامل تر و رشديافته تر گرديده و مشخصه هاي ديگرش نظير كاهش اختلافات، تصميم گيري مشاركتي و مشخص شدن نقشها آشكار مي شود. در اين مرحله، گروه تحولات ايجاد شده را نيز مورد ارزيابي قرار مي دهد.به نظر پين و ويتاكر تمامي گروهها مراحل تحولي را پشت سر مي گذارند و تعجيل در حركت از يك مرحله به مرحله ديگر وضع را بدتر كرده و مانع شكل گيري طبيعي گروه م___ي گردد. گاهي اوقات تعجيل ها بااين تصور انجام مي شود كه تا گروه شوك رواني را تجربه نكند به مرحله بعدي راه نمي يابد. عموماً گذر از مرحله يك به مرحله دو كمي زمان بر است و براي انتقال از مرحله دو به سه قدرت گوش دادن و اشتياق نشان دادن اعضاي گروه به اختلافات موجود در گروه اهميت خاصي دارد (پين و ويتاكر،

2000).جانسون و همكاران در پاسخ به اين سوال كه كدام گروه، مشاركتي و كدام گروه، غيرمشاركت___ي است به انواع گروهها اشاره مي كنن___د و نوع گروه مشاركتي را در اين تقسيم بندي مشخص مي سازند. به اعتقاد آنها انواع گروهها عبارتند از:1 - گروههاي علاقه مند به كار انفرادي: به كاركنان گفته مي شود با يكديگر كار كنند اما آنها عملاً علاقه اي به كارگروهي نشان نم____ي دهند و تصور مي كنند كه عملكردشان به صورت انفرادي ارزشيابي مي شود. بنابراين، آثار رق__ابت بين فردي تا حدود زيادي ديده مي شود. در چنين شرايطي كل كمتر از مجموعه اعضاست.2 - گروههاي سنتي: به كاركنان گفته مي شود كه به صورت گروهي با يكديگر كار كنند و آنها هم مي پذيرند اما موضوعهاي كاري به گونه اي سازمان دهي شده كه ارتباط بين آنها تضعيف مي ش_ود و عملاً به سوي كار انفرادي كشيده مي شوند. كاركنان تصور مي كنند كه به عنوان افراد تشويق مي شوند نه به عنوان عضوي از گروه. بنابراين، هيچ علاقه اي براي كمك به اعضاي گروه خود ندارند. در چنين وضعيتي نيز كل كمتر از مجموعه اعضاست.3 - گروههاي مش____اركتي: به كاركنان گفته مي شود كه به صورت گروهي كار كنند و آنها از اين جهت خشنود هستند. آنها مي دانند كه موفقيت آنها به تلاش همه اعضاي گروه وابسته است. اين گروهها پنج مشخصه اساسي دارند: هدف مشترك گروهي آنها را وادار مي كند تا از توانائيهاي فردي خود حداكثر استفاده را به عمل آورند. اعضا بر اين باورند كه يا همه با هم غرق مي شوند و يا

همه با هم شنا مي كنند و شكست يك فرد را شكست كل گروه مي دانند. دوم اينكه احساس مسئوليت فردي و گروهي وجود دارد. سوم اينكه ارتباط رودررو بازده كار گروه را افزايش مي دهد. زيرا ازطريق كمك كردن، تشويق كردن و توضيح دادن در موفقيت يكديگر سهيم مي شوند. چهارم اينكه مهارتهاي اجتماعي موردنياز گروه آموزش داده مي شوند و درنهايت اعضاي گروه كيفيت كار خود را مورد ارزيابي قرار مي دهند. در چنين شرايطي كل بيشتر از مجموعه اجزا است و نتيجه اي كه هر عضوي در اثر كارگروهي مي گيرد به مراتب بيشتر از كاركردن به صورت انفرادي است.4 - گروههاي مشاركتي با عملكرد بسيار بالا: در اين گروه كليه معيارهاي گروه مشاركتي رعايت مي شود و عملكرد بيش از حد انتظار منطقي است. آنچه كه اين گروه را از نوع قبلي متمايز مي كند سطح تعهد اعضا در زمينه موفقيت گروهي است. اعتماد، احترام و عشق بسيار زياد اعضا نسبت به يكديگر، تسريع در حل تكاليف، داوطلب شدن براي كمك به يكديگر، نمون____ه هايي از عملكرد بسيار بالا محسوب مي شوند. متاسفانه گروههايي كه به اين درجه از رشد رسيده باشند به ندرت يافت مي شوند (جانسون و همكاران، 2000).هيرست و اسلاويك معتقدند كه يك گروه مشاركتي بين 2-5 نفر عضو دارد كه براي رسيدن به يك هدف مشت_رك با يكديگر كار مي كنند. به اعتقاد آنها گروههاي مشاركتي با گروههاي نوعي متداول تفاوت دارند:در گروههاي نوعي متداول، مدير رهبر گروه را انتخاب مي كند اما در گروههاي مشاركتي همه كاركنان به نوعي رهبر و مسئول هستند.گروههاي نوعي متداول ازنظر

ماهيت همگون هستند. اما در گروههاي مشاركتي اعضا به طور تصادفي انتخاب مي شوند و يا اينكه براساس جنسيت، توانايي، سليقه، رفتار و غيره به وسيله مدير انتخاب مي شوند. لذا گروههاي مشاركتي، گروههاي ناهمگوني هستند.درگروههاي نوعي متداول، اعضا براساس عملكرد فردي پاداش مي گيرند. در گروههاي مشاركتي اگر پاداشي هم در كار باشد به گروه تعلق مي گيرد.در گروههاي نوعي متداول، مهارتهاي اجتماعي جهت كاركردن كاركنان با يكديگر آموزش داده مي شود. اما در گروههاي مشاركتي مهارتهاي اجتماعي تعريف گرديده و پس از بحث و مشاهده به مرحله اجرا گذاشته مي شوند.در گروههاي نوعي متداول، مدير براي حل مشكلات، هشدار به كاركنان و يادآوري به آنها، كارگروهي را متوقف مي كند. اما در گروههاي مشاركتي مدير گروه را به حل مشكل ترغيب مي كند و دخالت خود را به حداقل مي رساند.در گروههاي نوعي متداول، اولويت اصلي انجام واتمام كار است. اما در گروههاي مشاركتي علاوه بر انجام كار، مشاركت همه اعضا و رشد مهارتهاي آنان موردتوجه است (هيرست و اسلاويك، 2001، صص 142-133).بنابراين، گروههاي مشاركتي با گروههاي كوچكي كه امروزه در بسياري از سازمانها مرسوم است فرق دارد و هرگونه تشكل گروهي در سازمان را نمي توان گروه مشاركتي ناميد. در گروههاي مشاركتي همبستگي مثبت وجود دارد وگفتگوي اعضا به صورت متقابل و رو درروست درحالي كه در گروههاي كوچك هيچ گونه همبستگي به چشم نمي خورد و كاركنان عموماً براي خود كار مي كنند. در گروههاي مشاركتي پاسخگويي فردي وجود دارد. درحالي كه درگروههاي كوچك ممكن است كاركنان بار خود را روي دوش ديگري بگذارند. در گروههاي مشاركتي مدير مهارتهاي اجتماعي لازم

براي كارگروهي را آموزش مي دهد، رفتار كاركنان را زيرنظر دارد و درواقع لازم به آنها بازخورد مي دهد اما درگروههاي كوچك كاركنان مهارتهاي اجتماعي را به طور نظام مند نمي آموزند، رفت____اركاركنان مستقيماً موردمشاهده قرار نمي گيرد و هيچ نوع گفتگويي درمورد اينكه كاركن__ان چگونه با يكديگر كار كنند انجام نمي شود.پين و ويتاكر بين گروه و تيم نيز تفاوتهايي را به شرح زير قائل شده اند:«1 - در گروه اعضا مستقل از يكديگر كار م___ي كنند. اما در تيم اعضا به شكل هدفمندي وابسته به هم فعاليت دارند.2 - در گروه، اعضا بيشتر به اهداف خود تكيه مي كنند اما در تيم، عملكردها براي رسيدن به اهداف مشترك است.3 - در گروه، تعليمات توسط سرگروه به گروه داده مي شود. اما در تيم، شركت در وظايف تيمي طبق استعداد افراد صورت مي گيرد.4 - در گروه، درگيريها باعث جدايي و عدم اطمين__ان بين اعضاي گروه شده و گروه را ب___ه سوي وضعيت برد و باخت مي كشاند. اما در تيم، درگيريها سالم است.5 - در گروه، درگيري باعث مداخله سرگروه مي شود. در تيم، خود تيم مشكل را حل م_____ي كند.6 - در گروه، ارتباطات نياز به مراقبت دارند. در تيم، ارتباطات باز و صادقانه به وقوع م________ي پيوندد.7 - در گروه، هم شكلي از به دست آوردن نتيجه مثبت مهم تر است. در تيم، نتايج مثبت از هم شكلي مهم تر است.8 - در گروه، تصميم گيري را رهبر گروه به عهده دارد. در تيم، همه اعضا مسئول هستند.9 - در گروه، رهبر با عملكردهاي نامناسب مواجه است. در تيم، كل اعضا

با عملكرد نامناسب مقابله مي كنند كه رهبر تيم هم جزو آن است.10 - در گروه، دستور كار را رهبر معين م_____ي كند. اما در تيم، كل تيم دستور كار را تعيين مي سازد.11 - در گروه، دستور كار بر موضوعهاي بي غرضانه متمركز است. در تيم، دستور كار بر كل موضوع متمركز است.12 - در گروه، تعامل براي دادن اطلاعات و نصيحت است. در تيم، تعامل براي حل مشكل برنامه ريزي است» (پين و ويتاكر، 2000، صص 75-74).باتوجه به تفاوتهاي ذكرشده بين گروه و تيم، گروه مشاركتي همخواني نزديكي با ويژگيهاي تيم دارد و در قالب رعايت ويژگيهاي تيم است كه مي تواند به طور موثري به مورد اجرا درآيد. انواع كار گروهي مشاركتيدر خصوص نوع كار مطلوب براي گروه مشاركتي مطالب كمتري نوشته شده است. اما اين موضوع كه كار گروهي بايد از حالت ساده به حالتهاي حل مسئله و تعاملي تبديل شود مورد تاكيد قرار گرفته است. مديران مي توانند متناسب با وضعيت سازمان خود، نوع كار گروهي مشاركتي را انتخاب كنند.دادن و بنت سه نوع كار گروهي مشاركتي را مورد بحث قرار مي دهند: «1 - كاركردن به صورت فردي روي تكاليف مشابه جهت حصول نتايج فردي 2 - كاركردن به صورت فردي روي عناصر معما براي رسيدن به نتيجه مشترك 3 - كاركردن مشترك برروي يك تكليف براي رسيدن به نتيجه مشترك» (دان و بنت، 1995، صص 15-13).1 - كاركردن به صورت فردي روي تكاليف مشابه جهت حصول نتايج فردي: اين نوع كار گروهي ظاهراً شباهتي به ساختار گروه مشاركتي ندارد زيرا از افراد خواسته مي شود به نتايج فردي

برسند. هنگامي كه كاركنان در يك گروه مشغول كاركردن روي يك كار مشابه هستند براي آنها اين امكان فراهم مي شود كه در تجربيات، علايق، انگيزه و فهم و درك يكديگر سهيم شوند و روي كيفيت عملكرد يكديگر تاثير گذارند. اما باوجود اين، كار به خودي خود نيازمند همياري نيست. اين نوع كار گروهي را مي توان به صورت شكل يك نشان داد:2 - كاركردن به صورت فردي روي عناصر معما براي رسيدن به نتيجه مشترك: در اين نوع كار، هر كارمندي روي جنبه خاصي از معما كار مي كند و شكل كار طوري است كه تا تمام جنب_ه ها كنار هم قرار نگيرند معما حل نمي شود. لذا كم كاري يك كارمند مانع رسيدن به هدف مشترك گروهي (حل مسئله يا معما) مي شود. اين نوع كار گروهي را مي توان به صورت شكل 2 نشان داد:3 - كاركردن مشترك روي يك تكليف براي رسيدن به نتيجه مشترك: در اين نوع كار، كاركنان بايد به صورت مشاركتي كار كنند تا به نتيجه مورد نظر برسند. بنابراين، هماهنگي و سازماندهي ضرورت اساسي است. كار هر فرد بر نتيجه عملكرد گروه تاثير مي گذارد. اين نوع كار گروهي را مي توان در شكل 3 نشان داد: به نظر مي رسد كه انتخاب نوع تكليف جهت كاركردن، يكي از مهمترين جنبه هاي كار گروهي مشاركتي است. شايد نتوان نوع خاصي از ساختار تكليف را به تمام مديران توصيه كرد. زيرا انتخاب نوع تكليف به نوع درس، زمان در دسترس، سطح آگاهي و رشد كاركنان وغيره بستگي دارد. آگاهي از انواع تكليف و انواع كار گروهي مشاركتي به

مدير امكان مي دهد تا در شرايط آموزشي معين، تصميم مناسب را اتخاذ كند.مشخصه هاي گروه مشاركتيتمايز بين گروه مشاركتي با ساير فعاليتهايي كه جنبه كار گروهي دارند تنها از طريق تعريف مشخصه هاي گروه مشاركتي امكان پذير است. در اين زمينه نظريه پردازان مختلف، هريك مشخصه هايي را براي گروه مشاركتي ذكر ك_رده اند. ديويد جانسون و راجر جانسون، ميليس، فرند و كوك، كوهن، اليس و والن، ريان و كوپر، اسلاوين و سيف از آن جمله اند.ديويد جانسون و راجر جانسون مشخص__ه هاي اساسي گروه مشاركتي را در قالب پنج عنصر كليدي بيان مي كنند:الف - وابستگي دروني مثبت:پس از مشخص كردن تكاليف گروهي بايد كاركنان توجيه شوند كه موفقيت گروهشان مستلزم آن است كه افراد با هم به طور موثر كار كنند. آنها بايد بدانند يا همه با هم شنا مي كنند و يا همه با هم غرق مي شوند. لذا بايد با همديگر همكاري كنند زيرا زمان آن قدر محدود و نوع كارها آن قدر پيچيده است كه نمي توانند به تنهايي به موفقيت كامل برسند. وابستگي دروني مثبت به چندين شكل مي تواند ايجاد شود. اولين شكل آن هدفمندبودن وابستگي است. در اين صورت كاركنان در مي يابند فقط در صورتي مي توانند به هدفهايشان برسند كه تمام اعضاي گروه به هدفها برسند. دوم، وابستگي مبتني بر پاداش است. در اين صورت هر عضو گروه زماني پاداش دريافت مي كند كه تمام اعضا به هدفها رسيده باشند. گاهي اوقات براي تقويت وابستگي دروني هدفمند مثبت از پاداش استفاده مي شود مثلاً اگر همه اعضاي گروه امتياز بالاي 90 درصد كسب كنند

به هر عضوي 5 امتياز داده مي شود. سوم، وابستگي مبتني بر منابع است. در اين صورت هر عضو گروه بخشي از منابع، اطلاعات يا مواد لازم را براي انجام كار دريافت مي كند. منابع اعضا در صورتي كه در كنار هم قرار گيرند تحقق هدف ميسر مي گردد. چهارم، وابستگي مبتني بر نقش است. در اين صورت به هر عضو نقش خاصي داده مي شود و تحقق اهداف گروه در صورتي ام____كان پذير است كه اين نقشها در كنار هم به خوبي انجام شوند.ب - پاسخگويي فردي: نه تنها گروه بايد در برابر تحقق اهدافش پاسخگو باشد بلكه هر فردي نيز بايد در برابر عملكردش احساس مسئوليت كند. هدفها بايد آن قدر روشن و قابل سنجش باشند كه گروه بتواند ميزان پيشرفتش را ارزيابي و ميزان تلاش هريك از اعضا را مورد سنجش قرار دهد.ج - تعامل (پيشرونده) رودررو: كاركنان بايد يكديگر را تشويق كنند، به يكديگر كمك كنند، از يكديگر حمايت كنند. اين حمايتها بايد صادقانه باشد و سازمان بهترين موقعيت براي اين فعاليتهاست.د - مهارتهاي بين فردي: اشخاص بايد ياد بگيرند كه چگونه در گروه كار كنند. گروه مشاركتي ذاتاً از گروه رقابتي و انفرادي پيچي__ده تر است. زيرا مستلزم اين است كه كاركنان براي تسلط بر موضوع از مهارتهاي گروهي و ارتباطي موثري برخوردار باشند. اعضاي گروه بايد بدانند كه چگونه به طور موثر تلاشهاي گروهي را رهبري كنند، چگونه اطمينان ايجاد كنند، چگونه ارتباط برقرار كنند، چگونه اختلافات را اداره و چگونه انگيزه ايجاد كنند. لذا مدير بايد مهارتهاي كار گروهي را به طور هدفمند، دقيق و علمي آموزش دهد.

مهارتهاي كاركردن به شيوه مشاركتي عبارتند از:مهارتهاي شكل دهي، مهارتهاي كاركردي 6 و مهارتهاي تنظيم7 . مهارته_اي شكل دهي(FORMING SKILLS)كه مهارتهاي مقدماتي و پيش نياز كار گروهي موثر هستند عبارتند از: حركت در داخل گروههاي مشاركتي بدون ايجاد مزاحمت براي ديگران، ايستادگي همراه با گروه، صحبت كردن با صداي آرام، ترغيب افراد براي شركت در فعاليتهاي گروهي. مهارتهاي كاركردي (FUNCTIONING SKILLS) كه براي مشاركت دادن كاركنان در كار گروهي مورد استفاده قرار مي گيرند عبارتند از: ارائه رهنمودها، حمايت و پذيرش عقايد ديگرانتقاضاي كمك و پيشنهاد كمك در مواقع لازم تفسير پاسخهاي ديگران انرژي دادن به گروه بيان عقايد شخصي زماني كه نياز است مسئله اي حل شود. مهارتهاي تنظيم مهارتهايي هستند كه براي اجراي نقشهاي مختلف اعضاي گروه مورد نياز هستند. اين نقشها عبارتند از: خلاصه كننده كه نتيج_ه كار گروه را خلاصه مي كند تصحي____ح كننده كه صحت و كامل بودن خلاصه ها را بررسي مي كند جستجوگر كه سعي مي كند اطلاعات بيشتري را از اعضا بگيرد.كمك كننده به حافظه كه در مواقع لازم به كمك اعضا مي شتابد و بررسي كننده كه پيشنهادات اعضا را همراه با استدلالهاي آنها مورد بررسي قرار مي دهد.ه - پردازش گروهي: كاركنان بايد به طور مستمر كيفيت كار گروهي خود را مورد ارزيابي قرار دهند تا در صورت نامناسب بودن روند كار، آن را اصلاح كنند. خوشبختانه گروههايي كه در دوره هاي زيادي با هم كار كرده اند، مايل به حل مسائل و مشكلات خود هستند (هريد، 2000).هر نوع گروه كاري لزوماً اثربخش نيست. براي استفاده موثر از گروه كاري بايد بين گروههاي مشاركتي و

غيرمشاركتي تمايز قائل شويم. گروههاي مشاركتي فقط يكي از انواع مختلف گروههاي هستند كه عملاً در سازمان شكل مي گيرند. هنگام شكل دادن به گروههاي كاري در سازمان، بايد از خود سوال كنيم كه آيا ويژگيهاي گروه مشاركتي مورد توجه قرار گرفته است يا خير؟به نظر جانسون و همكاران موارد زير به مدير كمك مي كند تا هنگام تشكيل گروههاي مشاركتي در سازمان آگاهانه تر و دقيق تر عمل كند:تركيب گروهي را براي كاركردن كاركنان با يكديگر مشخص كنيد. اما توجه داشته باشيد كه آنها بايد به طور نسبي علاقه مند باشند كه با هم كار كنند. آنها فكر مي كنند كه عملكردشان به طور انفرادي مورد ارزيابي قرار مي گيرد. لذا حتي در داخل گروه ممكن است تمايل به رقابت داشته باشند. براي آنها توضيح دهيد، عملكرد فردي بخش__ي از ارزيابي را تشكيل مي دهد و آنچه براي مدير مهم است نحوه همكاري اعضا با يكديگر است.كاركنان حتي در داخل گروهها انتظار دارند در برابر عملكرد خوب به صورت انفرادي پاداش دريافت كنند. براي آنها توضيح دهيد كه همكاري موثر آنها با يكديگر در افزايش علاقه آنها به كار موثر است و اين پايدارترين پاداشي است كه آنها مي توانند براي خود فراهم كنند.كاركنان بايد از كاركردن با يكديگر خشنود باشند. آنها بايد بدانند كه موفقيت آنها بستگي به تلاش تمام اعضاي گروه دارد. در اين صورت: الف - از توانائيهاي خود براي تحقق كامل اهداف گروهي بهره مي گيرند. زيرا موفقيت گروه را موفقيت خود و شكست گروه را شكست خود مي دانند. ب - به صورت رودررو و نزديك با يكديگر كار

مي كنند. ج - مهارتهاي اجتماعي مورد نياز براي كاركردن موثر با يكديگر را مي آموزند. د - نحوه تحقق يافتن اهدافشان را تجزيه و تحليل مي كنند.بهترين گروه مشاركتي گروهي است كه در آن افراد ضمن اينكه به طور موثر با يكديگر همكاري مي كنند و به يكديگر اعتماد دارند به يكديگر احترام نيز مي گذارند (جانسون و همكاران، 1994).ارليچ نيز در تعريف گروه مشاركتي روي احترام متقابل بين اعضاي گروه تاكيد مي كند. پيتر دراكر هم در مقدمه كتاب رهبري به سوي رهبري به پنج اصل اساسي در رهبري سازمانها اشاره مي كند: 1 - براساس نقاط قوت و ضعف افراد در آنها انگيزه ايجاد كنيد؛ 2 - استانداردها را در سطح بالا تعيين كنيد اما به افراد در زمينه كارشان آزادي و مسئوليت بدهيد؛3 - در بررسي عملكرد افراد دقت و عدالت را سرلوحه كارتان قرار دهيد؛ 4 - براي افراد سازمان فرصتهاي دگرآموزي را فراهم سازيد؛ 5 - مجبور نيستيد حتماً ديگران را دوست داشته باشيد. اما لازم است به آنها احترام بگذاريد (هسلبين و كوهن، ترجمه قرباني و كرامتي، 1381).اصول مطرح شده توسط دراكر در زمينه رهبري در سازمانها نيز هريك به نحوي با مشخصه هاي گروه مشاركتي موفق همخواني پيدا مي كنند. طبق اصل اول شناخت نقاط قوت و ضعف از طريق گروه مشاركت_ي بهتر ميسر مي شود. زيرا سازمان به زندگي واقعي (طبيعي) نزديكتر مي شود و مدير در موقعيت طبيعي بهتر مي تواند به شناخت برسد. اصل دوم روي احساس مسئوليت تكيه دارد كه در گروه مشاركتي اين موضوع به صورت فردي و گروهي مطرح مي شود.

دقت و عدالت در ارزشيابي از آموخته هاي كاركنان اهميت خاصي دارد و موجب افزايش اعتماد به مدير مي شود. از طريق گروه مشاركتي است كه افراد مي توانند آموخته هاي خود را به نحو موثري به يكديگر منتقل كنند. و در نهايت بهترين گروه مشاركتي گروهي است كه بين اعضاي آن احترام متقابل وجود داشته باشد. ميليس معتقد است كه گروه مشاركتي پنج مشخصه اساسي دارد:« كاركنان از طريق كار گروهي براي انجام دادن تكاليف مشترك با يكديگر كار مي كنند؛كاركنان در گروههاي كوچك 5-2 نفره با يكديگر به فعاليت مشغولند؛كاركنان تكاليف مشترك خود را از طريق رفتار مشاركتي انجام مي دهند؛وابستگي مثبتي در بين كاركنان مشاهده م___ي شود و فعاليتها به گونه اي سازماندهي شده اند كه كاركنان براي انجام آنها به يكديگر نياز دارند؛ هر كارمندي مسئوليت رفتار خود را به عهده دارد (ميليس، 1996، ص 1).فولي به نقل از فرند و كوك به شش مشخصه مهم در خصوص گروه مشاركتي اشاره مي كند:«1 - مشاركت داوطلبانه و فعال افراد در فعاليتهاي مشاركتي؛ 2 - مشاركت فعال همه اعضاي گروه در تصميم گيريها؛ 3 - وجود حداقل يك هدف مشترك؛ 4 - پذيرش مسئوليت تصميمات اتخاذ شده توسط همه اعضاي گروه؛ 5 - صرف منابع براي تحقق اهداف مشترك گروهي كه مهمترين منبع در اين زمينه وقت است؛ 6 - متناسب و سازگاركردن تصميم اتخاذشده با هدفهاي مشترك گروهي در صورت لزوم» (فولي، 2001، ص 2).اليزابت كوهن در زمينه گروه مشاركتي به دو مشخصه اساسي اشاره مي كند:«1 - مديران به كاركنان كار گروهي داده و به آنها اجازه اشتباه كردن مي

دهند. اين تفويض اختيار به معناي غيرقابل كنترل بودن فرآيند كار نيست؛2 - كاركنان هر گروه براي انجام كارها به كمك يكديگر نياز دارند. اين نياز زمينه برقراري ارتباط را فراهم مي سازد» (اليزابت كوهن، 1994، ص 3-2).به اعتقاد ريان و كوپر موفقيت گروههاي مختلف مشاركتي به سه عامل مهم بستگي دارد: «هدفهاي گروهي، پاسخگويي فردي و فرصت برابر براي موفقيت. هدفهاي گروهي براساس موضوع كاري مشخص مي شوند و به منظور توفيق گروه براي رسيدن به آنها هريك از اعضا، بايد وظيفه خود را به عنوان عضوي از گروه انجام دهد. پاسخگوي فردي شامل ارزيابي از تك تك اعضا در خصوص تسلط بر محتواي درسي است كه اين كار توسط گروه و خود فرد صورت مي گيرد يعني هر عضوي از گروه هم در برابر خود و هم در برابر اعضاي گروهش بايد پاسخگو باشد. موفقيت تيم توسط هريك از اعضا مورد ارزيابي قرار مي گيرد. فرصت برابر براي موفقيت به اين معناست كه هر فردي براساس پيشرفت خود و نسبت به عملكرد گذشته اش مورد ارزيابي قرار مي گيرد» (ريان و كوپر، 1998، ص 275).ديدگاه اسلاوين در زمينه مشخصه هاي گروه مشاركتي شباهت زيادي به ديدگاه ريان و كوپر دارد. او معتقد است كه گروه مشاركتي سه ويژگي مهم دارد: «پاداشهاي گروهي، مسئوليت فردي و فرصتهاي برابر براي موفقيت. به اعتقاد او پاداش دهي به سه صورت مي تواند انجام شود: پاداشهاي گروهي در برابر موفقيت فردي، پاداشهاي گروهي در قبال موفقيت گروهي و پاداشهاي انفرادي در قبال موفقيت انفرادي» (اسلاوين، 1991، صص 73-71).كوهن برخلاف اسلاوين اعتقادي به پاداش ندارد و بر گروه

مشاركتي بدون پاداش تاكيد كرده و مي گويد «خطر پاداش در سازمانها همانند خطر يك بمب اتمي در يك شهر تازه ساز است» (الفي كوهن، 1991، صص 94-93).به اعتقاد او اگر وظايف تعيين شده در گروههاي كاري كاركنان جالب و جذاب باشد كار گروهي خود نوعي پاداش محسوب م____ي شود و ما به عنوان مدير بايد روي روش كار خود كار كنيم و آن را بهبود بخشيم. شايد در اين صورت نيازي به پاداش بيروني نباشد (الفي كوهن، 1991).او مي گويد: «در سازماني كه نفس موفقيت ارزشمند است نيازي به تشويق يا تنبيه نيست. كاربرد پاداش موجب مي شود كه موفقيت ارزش واقعي خود را از دست بدهد. از سوي ديگر، پاداشها دشمن اختراع و اكتشاف هستند، جستجو براي موفقيت، پيداكردن جواب سوالها، تحريك حس كنجكاوي، عشق ذاتي كاركنان به موفقيت خود نوعي پاداش دروني (INTRINSIC REWARD) محسوب مي شود . وظيفه مدير اين است كه اين خصوصيات ذاتي و طبيعي را در كاركنان تقويت كند. اگر تعصب را كنار بگذاريم بايد اذعان كنيم پاداشهاي دروني پايدارترين عامل موفقيت هستند» (الفي كوهن، 1995، ص 13).هانت نيز در مقاله اي تحت عنوان «دردسرهاي پاداش» مي نويسد:«گرچه والدين از جوايز به عنوان وسيله اي جهت كمك به كودكان خود بهره مي گيرند اما چه بخواهيم و چه نخواهيم استفاده كنيم ناكاميهايي را در پي خواهد داشت. ناكامي در بدست آوردن جايزه و ناكامي در جلب رضايت والدين و در نتيجه خودبه خود امكان ترس از ناكامي فراهم مي شود حتي مي توان گفت ترس از عدم دريافت جايزه يك تنبيه است» (هانت، 2000، صص 3-2) و به

قول جان هالت «وقتي بچه را مي ترسانيم يادگيري را عملاً متوقف مي كنيم. پاداشها موجب م______ي شوند كه بچه ها فرصتهاي طلائي حل مسائل را از دست بدهند. به علاوه پاداشها رفتاره_اي دروني را كم رنگ مي كنند. مثلاً بچ_ه اي كه كتابي را به منظور دريافت يك آلت موسيقي از والدين مي خواند هيچ گاه نمي تواند لذت مطالعه را احساس كند و كمتر به درك عميق مطالب كتاب نائل مي شود.بنابراين، چنانچه در يادگيري به پاداشهاي دروني توجه شود امكان رشد ذهني كاركنان بهتر فراهم گرديده و كودكان احساس آرامش و آزادي بيشت_ري مي كنند. اگر يك خانه پاكيزه مي خواهيم ظاهراً ممكن است پاداش و تنبيه ما را به اين هدف برساند. اما اگر چيزي بيش از خانه پاكيزه مي خواهيم (مثلاً مي خواهيم اين خانه توسط خود كودك ساخته شود)، در آن صورت لازم است كودكان طعم پاداشهاي دروني را بچشند، به توانائيهاي خود ايمان داشته باشند و اين كار امروز و فردا نيست بلكه سالها طول مي كشد اما ارزش هزينه كردن و انتظاركشيدن را دارد. والديني كه حوصله چنين انتظاري را دارند زماني كه مي بينند كودكانشان مستقل، خودباور، واق_ع نگر و خود كنترل ش_ده اند در عمل پاداش دروني خود را دريافت كرده اند (هانت، به نقل از هالت، 2000، صص 3-2).در زمينه استفاده از پاداش در سازمانها اسلاوين نظرگاه كاملاً متفاوتي دارد. به نظر او اگر پاداشي در كار نباشد انگيزه كاركنان كاهش مي يابد و موفقيت نيز اهميت خود را از دست مي دهد (اسلاوين، 1991).به نظر مي رسد چنانچه در فرايند تشكيل گروههاي مشاركتي

از رقابتهاي ميان فردي و ميان گروهي همچنين پاداش (بويژه پاداش مادي) استفاده شود ميزان اختلاف، تضاد و دشمني در بين كاركنان و در بين گروهها به حداكثر مي رسد، گروهها نسبت به يكديگر نگرش منفي پيدا مي كنند، نوعي اضطراب و نگراني بر گروهها حاكم مي شود و در نتيجه فرصت تفكر آزادانه از تك تك اعضاي گروه گرفته مي شود.باتوجه به ديدگاههاي مطرح شده مهمترين مشخصه هاي گروه مشاركتي را مي توان به صورت زير فهرست كرد: وابستگي دروني مثبت كه ناشي از هدف مشترك گروهي و احساس نياز اعضا به يكديگر است؛ احساس مسئوليت فردي و گروهي؛ارتباط متقابل و نزديك اعضا با يكديگر؛يادگيري مهارتهاي اجتماعي از يكديگر؛ارزشيابي مستمر عملكرد فردي و گروهي كه مي تواند در قالب دگرارزيابي يا خودارزيابي صورت گيرد؛احساس رضايت و خشنودي اعضاي گروه از كاركردن با يكديگر؛وجود اعتماد و احترام متقابل بين اعضاي گروه؛مشاركت فعال و آزاد اعضا در فعاليتها و تصميم گيريهاي گروه؛صرف زمان كافي توسط همه اعضاي گروه براي رسيدن به هدف مشترك گروهي؛فرصتهاي برابر براي موفقيت (هر عضوي متناسب با قابليت و عملكرد قبلي اش مورد ارزشيابي قرار مي گيرد و هيچ گاه مقايسه اي بين افراد صورت نمي گيرد)؛ناهمگون بودن اعضاي گروه از نظر قابليتها و مهارتهاي اجتماعي؛- نقش مدير به عنوان راهنما.نتيجه گيريگروه مشاركتي در سازمانها عبارت است از مجموعه اي از كاركنان سازمان كه براي رسيدن به هدف مشترك با يكديگر كار مي كنند و علاوه بر اين كه مسئول رفتار خود هستند در برابر رفتار ديگران نيز احساس مسئوليت م____ي كنند.يك گروه مشاركتي موفق از طريق شناخت خود و كسب قدرت

و نفوذ، وحدت و انسجام را توسعه مي دهد و در نتيجه بهتر مي تواند وظايف تعيين شده را انجام دهد. هرگروه كاري را نمي توان گروه مشاركتي ناميد، ممكن است در يك سازمان معين گروه كاري تشكيل شود اما لزوماً مشاركتي نباشد. وابستگي دروني مثبت، احساس مسئوليت فردي و گروهي، ارتباط متقابل اعضا با يكديگر، ارزشيابي مستمر عملكرد فردي و گروهي، احساس رضايت اعضا از كاركردن با يكديگر، وجود اعتماد و احترام متقابل بين اعضا، فرصتهاي برابر براي موفقيت برخي از مشخصه هاي اساسي يك گروه مشاركتي موفق محسوب مي شوند و چنانچه مديران از اين ويژگيها آگاهي داشته باشند، مي توانند گروههاي كاري غيرمشاركتي را به گروههاي مشاركتي موفق تبديل كنند. منابع1 - كرامتي محمدرضا، (1380)، رقابت يا رفاقت در كلاس درس، مجله روانشناسي و علوم تربيتي دانشگاه تهران، سال سي ويكم، شماره 2، پاييز و زمستان.2 - هسلبين و كوهن، رهبري به سوي رهبري، ترجمه محمود قرباني و محمدرضا كرامتي، انتشارات پژوهش توس، 1381.

3 - EHLY, S., AND S. LARSON. (1980). PEER TUTORING FOR INDIVIDUALIZED INSTRUCTION, BOSTON: ALYN AND BACON. 4 - FOLEY, R.M. (2001). HIGH SCHOOL PRINCIPAL, HIGH SCHOOL JOURNAL. VOL. 85, ISSUE 1.5 - GLOSSER, G.(2001). COOPERATIVE LEARNING TECHNIQUES, GLOSSER’S MATH COODIES.6 - HERRIED, C. F. (2000). WHY ISN’T COOPERATIVE LEARNING USED TO TEACH SCIENCE? AMERICAN INSTITUTE OF SCIENCES. HTM://WWW. FINDARTICLES. COM. 7 - HIRST, L. A., AND CHRISTY SLAVIK, (2000). EFFECTIVE LANGUAGE EDUCATION PRACTICES AND NATIVE LANGUAGE SURVIVAL, CENTER FOR EXCELLENCE IN EDUCATION NORTHERN ARIZONA UNIVERSITY. 8 - HUNT, JAN. (2000). THE TROUBLE WITH REWARDS, NATURAL LIFE MAGAZINE, THE

NATURAL CHILD PROJECT. HTM. 9 - JOHNSON, D. ROGER JOHNSON. AND MARY BETH STANNE. (2000). COOPERATIVE LEARNING METHODS A META-ANALYSIS, UNIVERSITY OF MINNESOTA. 10 - JOHNSON. D, AND OTHERS. (1994). COOPERATIVE LEARNING IN THE CLASSROOM, EDUCATIONAL LEADERSHIP, ASSOCIATION FOR SUPERVISION AND CURRICULUMN DEVELOPMENT, U.S.A.11 - KOHN, A. (1991). CO-OPERATIVE LEARNING, EDUCATIONAL LEADERSHIP, 48.12 - KOHN, A. (1995). PUNISHED BY REWARDS? EDUCATIONAL LEADERSHIP, VOL. 53. Number 1.13 - MILLIS. B. J. (1996). COOPERATIVE LEARNING, INSTRUCTIONAL EXELLENCE. RETREAT, UNITED STATE AIR FORCE ACADEMY, HTTP://WWW.UTC.EDU/TEACHING - RESOURCE - CENTER/COOPLEAR. HTML. 14 - PAYNE AND LESLEY WHITTAKER. (2000). DEVELOPING ESSENTAIL STUDY SKILLS, PRENTICE - HALL, ENGLAND. 15 - RYAN, K., COOPER, J. (1998). THOSE WHO CAN TEACH. BOSTON, NEW YORK. 16 - SLAVIN, R.(1991). GROUP REWARDS MAKE GROUP WORK, EDUCATIONAL LEADERSHIP, 48.17 - SLAVIN, R. (1991). SYNTHESIS OF RESEARCH ON COOPERATIVE LEARNING, EDUCATIONAL LEADERSHIP. 48. دكتر محمدرضا كرامتي: عضو هيئت علمي دانشگاه تربيت معلم سبزواردكتر محمود قرباني: عضو هيئت علمي دانشگاه منبع: http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-138/article-138/1.asp

نفوذ بيشتر است.بزرگ ترين شركت هاي آمريكايي نظير ATTو يا فورد دفاتر حقوقي بسيار فعالي در واشنگتن دارند كه از نزديك چگونگي قانونگذاري در كنگره را نظارت مي كنند و درصورت لزوم با شيوهاي Lobbying به اعمال فشار بر نمايندگان مي پردازند.اگر چه گروه هاي ذي نفوذ تجاري _ صنعتي از قدرتمند ترين گروه هاي ذي نفوذ به شمار مي آيند، ليكن بدليل تضاد و تعارض ميان بسياري از اين گروه ها، برآيند نقش و نفوذ گروه هاي ذي نفوذ تجاري _ صنعتي در كنگره ايالات متحده آمريكا و يا كاخ سفيد كاهش مي يابد. به عنوان مثال در جائي كه اتحاديه كاميونداران از توسعه شبكه بزرگراه ها حمايت مي كند، هم زمان گروه هاي منافع ويژه شركت هاي راه آهن خواهان كاهش بودجه احداث بزرگراه ها به نفع خطوط راه آهن هستند. بنابراين هر يك ازاين دو گروه با ايجاد ائتلافي در نهادهاي قدرت، سعي در خنثي كردن نفوذ رقيب دارند. همين وضعيت نيز ميان دهها كارخانه و شركت بزرگ به چشم مي خورد كه مي توان به تعارض ميان هواداران توسعه تجارت بين الملل با حاميان مصرف كنندگان داخلي اشاره كرد. درحالي كه درميان گروه هاي ذي نفوذ كشاورزي ويا اتحاديه كارگري تقريباً نوعي هماهنگي و وحدت عمل ديده مي شود.از عمده ترين گروههاي ذي نفوذ تجاري _ صنعتي مي توان از انجمن ملي صنايع و اتاق بازرگاني نام برد كه نقش سخنگوي اين بخش از گروه هاي ذي نفوذ را بر عهده دارند.كنفرانس تجاري آمريكا و انجمن ملي فروشندگان اتومبيل در بخش غير دولتي و كميسيون فدرال تجارت و كميسيون امنيت و مبادله ارزي در بخش دولتي نيز هر يك نمايندگي طيفي از علائق اقتصادي و تجاري را نمايندگي مي كنند. گروه هاي كشاورزيگروههاي ذي نفوذ

كشاورزي در ايالات متحده آمريكا نمونه بارزي از گروه هايي هستند كه سهم آنان درنظام تصميم گيري، بيشتر از تعداد اعضاء آنان است. اگر چه تعداد اعضاءاين گروه ها درمقايسه با اتحاديه هاي كارگري و صنعتي به مراتب كمتر است، ليكن از نقش بسيار تعيين كننده اي در واشنگتن، بويژه در كنگره ايالات متحده آمريكا برخوردار هستند.سهم بخش كشاورزي در اقتصاد ايالات متحده تنها 3درصد است و بر همين ميزان نيز ميزان اشتغال در كشاورزي پائين است، اما همين تعداد اندك قدرت چشمگيري دارند. علت اين امر ارتباط بسيار نزديك و مستقيم ميان گروه هاي ذي نفوذ كشاورزي با كميته هاي كنگره ودستگاه هاي اداري دولت است. به عبارت ديگر، مثلث آهنين كه بيانگر نوع روابط ميان گروه هاي ذي نفوذ ونهاد هاي قدرت به شمار مي آيد، درخصوص گروه هاي كشاورزي به چشم مي خورد. سه راس اين مثلث آهنين عبارت انداز: گروههاي ذي نفوذ، كميته هاي كنگره و دستگاه هاي دولتي.تنوع و تعداد گروه هاي ذي نفوذ كشاورزي درايالات متحده بسيار زياد است. اما از اين ميان سه سازمان عمده تقريباً سخنگو و نماينده اصلي گروه هاي ذي نفوذ كشاورزي به شمار مي آيند. اين سه سازمان عبارت اند از:سازمان غله فدراسيون، اداره كشاورزي آمريكا و اتحاديه كشاورزان مليعلاوه بر سه سازمان اصلي، گروه هاي ديگر نيز هستند كه هريك دريك بخش از كشاورزي ويا دامداري فعاليت مي كنند. انجمن لبنيات آمريكا شوراي ملي پنبه آمريكاو انجمن ملي توليد كنندگان گندم از عمده ترين گروه هاي تخصصي كشاورزي هستند كه درميان نمايندگان كنگره نفوذ فراواني دارند. اتحاديه هاي كارگريايالات متحده آمريكا به عنوان يك كشور كاملاً صنعتي داراي بزرگ ترين اتحاديه هاي كارگري در سراسر جهان است. اين اتحاديه ها پس از ساليان طولاني مبارزات خونين و طاقت فرسا

با كارفرمايان قدرتمند و حاميان آنان در واشنگتن، سرانجام در اوايل قرن بيستم توانستند به عنوان نهادهاي مستقل سياسي جاي خود را در نظام سياسي اين كشور باز كنند. نظام فكري حاكم بر ايالات متحده در عين حال از غلتيدن اتحاديه هاي كارگري به دامان سوسيالسيم واحزاب كمونيست، آنگونه كه در اروپاي قرن نوزدهم روي داد، جلوگيري بعمل آورده است. اتحاديه هاي كارگري ايالات متحده بر خلاف تعدادي از همتايان اروپايي خود، نظام سرمايه داري را پذيرفته اند و خواهان سرنگوني آن نيستند. كارگران آمريكايي تنها به دنبال افزايش حقوق، كاهش ساعات كار و دستيابي به زندگي بهتر هستند.در حال حاضر پس از انجمن بازنشستگان آمريكا كه 33 ميليون عضو دارد، بزرگ ترين گروه فشار ايالات متحده آمريكا اتحاديه كارگري فدراسيون كارگران آمريكا - كنگره سازمانهاي صنعتي استاتحاديه كارگري اتومبيل سازي نيز از جمله اتحاديه قدرتمند به شمار مي آيند كه بدليل نوع كالايي كه توليد مي كنند از وزن قابل توجهي در كنگره ايالات متحده آمريكا بويژه درايالت هاي درياچه هاي پنجگانه برخوردار هستند. همچينن انجمن بين المللي كارگران ماشين سازي و هواپيما سازي، به عنوان سومين اتحاديه كارگري بزرگ كشور به شمار مي آيد.از لحاظ گرايش هاي سياسي، اتحاديه هاي كارگري حامي حزب دموكرات ايالات متحده آمريكا هستند واز بزرگ ترين تامين كنندگان مالي، تداركاتي و تبليغاتي اين حزب و انتخابات به شمار مي آيند. درسالهاي اخير، حزب جمهوريخواه ايالات متحده آمريكا نيز تلاش كرده است با جلب آراء اين بخش مهم از جامعه، نفوذ انحصاري دموكرات ها در ميان كارگران را كاهش دهد. *http://fa.wikipedia.org

چند گروه در مي آييم.در تعريف گروه گفته اند: مجموعه اي از انسانها كه جهت هدفي خاص گرد هم مي آيند و با يكديگر داراي رابطه متقابل مي باشند را گروه مي گويند. واژه هاي اساسي در اين تعريف گرد هم آمدن ،رابطه متقابل داشتن و بالاخره هدف داشتن است. منظور از گرد هم آمدن معني گسترده و وسيعي از اين واژه است و صرفا نمي توان آن را حضور فيزيكي افراد در كنار هم دانست. از سوي ديگر رابطه متقابل در يك گروه اصلي اصلي انكار ناپذير است بدين ترتيب كه مجموعه اي بسيار زياد از انسانها را كه براي يك هدف مشخص مثلا نمايش يك مسابقه گرد هم آمده اند را نمي توان يك گروه دانست. زيرا اينها هيچگونه ارتباط خاصي با يكديگر ندارند. البته در اين مثال خاص تعدادي از تماشاگران را كه عضو مجامع هواداران يا طرفداران يك تيم خاص هستند را مي توان يك گروه به حساب آورد. مورد سوم هدف واحد داشتن است و منظور از هدف واحد مقصود جمعي است گرچه افراد گوناگون مي توانند انگيزه هاي شخصي نيز جهت پيوستن به يگ گروه داشته باشند. در اينجا دوام رابطه نيز اهميت دارد.براي مثال تعدادي از مسافران مترو كه در طول مسير با يكديگر  مباحثه مي كنند و در پايان مسير از هم جدا مي شوند را نمي توان اعضاي يك گروه پايدار به حساب آورد از  سوي ديگر مي توان اين چنين جوامعي را در رده گرو ههاي موقت به حساب آورد. در زمينه گروه و پويايي شناسي گروهها تقسيمات فراواني صورت گرفته است. خواستگاه اين پژوهشها

نيز چون اكثر تحقيقات در زمينه علم مديريت را بايد در آمريكا جستجو كرد. عموميت چنين پديده اي (گروه و جوانب آن) در تمامي جوامع انساني بحث و پژوهشي گسترده را در زمينه شناسايي و تبيين الگوهاي رفتاري گروهها و اعضاي آن در جوامعه گوناگون را طلب مي كند. رفتار گروه به ميزان بسيار زيادي به رفتار اعضاي آن وابسته است. در زمينه بهره وري  و كارايي معتقدند بهره وري با تشكيل گروهها افزايش مي يابد اما در مورد كارايي لزوما شرايط بدين گونه نمي باشد. تحقيقات نشان داده است كه هم رفتار فرد بر گروه و هم رفتار گروه بر فرد قابل بررسي مي باشد. در اين زمينه مي توان به تحقيقات كار خانه هاثورن به سرپرستي التون مايو در اوايا دهه 30 ميلادي اشاره كرد كه اگر چه به بحث شناخت عوامل مهم انگيزشي مي پردازد اما در جريان تحقيقات خود يكي از همين عوامل تاثير گذار بر عملكرد افراد را تاثير گروه بر فرد و عضويت فرد در گروه مي داند. در يك تقسيم بندي گروهها را به دو نوع رسمي و غير رسمي تقسيم كرده اند. گروههاي رسمي رابطه نزديك به ساختار رسمي سازمان و گروههاي غير رسمي به ميزان زيادي از آن گريزان است . البته مقصود از واژه رسمي در اين تعريف صرفا اتكا بر مفهوم و ترجمه تحت لفظي واژه ([1]formal  و informal ) در فرهنگ سازماني نداشته و تمامي جنبه ها را از جمله علني بودن يا غير علني بودن و همچنين خواستگاه شكل گيري و هدفهاي تعريف شده را در بر مي گيرد. در مجموعه بزرگي

به نام سازمان كه بخش اساسي و غير قابل اغماضي از منابع آن را انسان تشكيل  مي دهد ،بررسي شيوه شكل گيري و عملكرد گروهها و اعضاي آن ضروري است. در سازمانهاي ايراني كه البته اكثر قريب به اتفاق آنها را بايد با ساختار هاي هرمي در ذهن تجسم كرد كه اختيار از راس بر كف جاري مي شود گروه شناسي جايگاه خاصي دارد. اهميت بررسي اين موضوع زماني رخ مي نمايد كه ما در سازمانهاي ايراني 1- حاكميت رابطه به جاي ضابطه 2- حاكم بودن سيستمهاي اطلاعاتي غير رسمي در سازمان 3- خواستگاه و گرايشهاي شديد قوميتي و خويشاوندي به تبع فرهنگ حاكم بر جامعه عواملي تاثير گذار در عملكرد ساز مانهاي ما به حساب مي آيند را  به وفور نظاره مي كنيم كه در ادامه به اختصار به بررسي آنها خواهيم پرداخت:1- رابطه گرايي و ضابطه گرايي: به طور كلي رابطه مداري در جامعه ايراني اصلي پذيرفته شده و تا حدودي نهادينه شده به حساب     مي آيد. البته چنين ويژگي در چهار گوشه جهان قابل مشاهده است اما شدت و ضعف آن در نقاط مختلف متفاوت است .گزينه رابطه گرايي در جامعه ايراني و مفهوم گروه  را مي توان با يك گزينه واسطه بن نام ارتقاء و پيشرفت  در نظر گرفت. بدين ترتيب كه در سازمانهاي ايراني به دليل حاكم بودن رابطه گرايي به جاي ضابطه گرايي و عدم توجه كافي به مقوله اي به نام شايسته سالاري افراد به اين نكته پي برده اند كه زمينه ارتقاء و پيشرفت آنها تنها بر پايه ايجاد ارتباط و نه تاكيد بر نو آوري و

خلاقيت تعيين مي شود بدين ترتيب فرد با جستجوي گروههاي موجود در سازمان و الحاق به آنها تا حد امكان سعي مي كند تا زمينه لازم را جهت پيشرفت خود فراهم آورد. بدين ترتيب گروه محفلي براي آماده سازي و آشنايي اعضاي آن و سپس ارتقاء جمعي در سيستم مي باشد. بدين ترتيب اعضا با هم رابطه متقابل دارند . جهت هدف خاصي به نام پيشرف گرد هم مي آيند.        منصب گيري جمعي و انتصابهاي دسته جمعي در بوروكراسي ايراني تاكيدي بر اين مهم مي باشد.2- حاكم بودن سيستمهاي ارتباطي غير رسمي در سازمانها: اساسا سازماني را نمي توان در ايران يافت كه سيستمهاي ارتباطي غير رسمي غير از ساختار تعريف شده در ساختار سازماني در آن وجود نداشته باشد. عدم توجيه مناسب افراد به وظابف خود ، كنجكاوي ذاتي ايراني ، برخي ويژگيهاي بد فرهنگي كه اصطلاحا از آن به عنوان" زير آب زني" ياد مي شود ، همه و همه فرد را در سازمان به صورت خود آگاه يا نا خود آگاه به عضويت گروههاي غير رسمي ارتباطي سوق مي دهند كه گاها چنين ساختار هايي در زمينه اطلاع رساني خبر ها و دستورات را به سرعت نور در سطح سازمان منتقل مي كنند. ممكن است كه منشي مدير عامل به گروه غير رسمي تعلق داشته باشد كه در آن كار پرداز ، حسابدار و مسئول خريد را در بر    مي گيرد. افراد در اين  اين گرووها با هدف كسب اطلاعات عضو مي شوند.3-  خواستگاه و گرايشهاي شديد قوميتي و خويشاوندي: گرايش بسيار زياد ايرانيان با خويشاوند گرايي كه ريشه در شرايط خاص

زير ساختهاي اجتماعي جامعه ايراني دارد در سازمانهاي ايراني هم رخ مي نماياند. تشكيل گروههاي قوميتي ، خويشاوندي، عقيدتي همه و همه در سازمانهاي ايراني بسيار به چشم مي خورد و انگيزه افراد  ار پيوستن به آنها كسب حمايت و پشتوانه رواني مناسب در سازمان و استفاده از مزايا و منافع آن در آينده مي باشد . عدم اعتقاد به سلسله مراتب و باز هم توجه نداشتن و نهادينه نشدن شايسته سالاري انگيزه تشكيل چنين گروههايي را در سازمانها تشديد مي كند. در ادامه به نظر مي رسد شرح حال يك نمونه به تبيين بيشتر موارد مطرح شده در بالا كمك كند. در شركت فرضي X كه زير شا خه اي از شركت مادر آن در شهر Y مي باشد به ترتيب هيئت مديره ، مدير عامل، منشي مدير عامل، مديران بخش تحقيق و توسعه ( RD ) ، توليد ، فروش ، و مالي انجام وظيفه مي كنند . هر كدام از اين بخشها به زير مجموعه اي تقسيم مي شوند. براي نمونه در بخش RD   بخش بازاريابي و آزمايشگاه ، آمار و ارقام ، ارتباط با مشتري قرار دارد. ساختاري كه پيش ار اين از نظر شما گذشت ساختار رسمي سازمان و به تبع آن گروههاي رسمي را شامل مي شوند. اما از سوي ديگر       كار مندان آذري شركت كه منشي مدير عامل ، سرپرست حسابداري ، تعدادي ديگر از كارمندان بخشهاي مختلف را تشكيل مي دهند داراي يك هيئت مذهبي هستند كه در ماه يك روز را در خانه يكي از اعضا تشكيل جلسه مي دهند. تجربه نشان داده است كه كارمنداني

كه به اين گروه تعلق دارند زودتر از ديگر كارمندان ارتقاء هم رده خود پيدا مي كنند. از طرفي ديگر خبر مربوط به بازخريد گروهي از كاركنان بخش انبار شركت را قبل از بخشنامه  شدن آن كاركنان انبار شركت خبر دار مي شوند. علت آن ارتباط غير رسمي منشي مدير عامل با كارمندان بخش حسابداري و ارتباط كارمندان حسابداري با بخش انبار است.همچنين مدير عامل شركت به علت داشتن رابطه دوستانه با يكي از اعضاي هيئت مديره در شعبه اصلي زودتر از شعبه هاي ديگر از طرح جديد ارتقاء شغلي خبر دار مي شود. با مطالعه اين نوشته شايد اين فكر به ذهن شما خطور كند كه آنچه از منظر شما گذشت بيشتر به تعريف و توجيه موضوع ارتباطات سازماني مرتبط باشد تا جايگاه گروهها در سازمان اما واقعيت آن است كه جدا دانستن دو مقوله ارتباطات سازماني چه نوع رسمي و چه نوع غير رسمي آن با مبحث گروه و تعاريف آن در سازمان امر صحيحي نمي باشد و باعث عدم شناخت كافي از هر دو مقوله مي شود. [1] -  در لغت به معناي رسمي ، اداري و صوري مي باشد. و در برابر آن غير رسمي قرار داردكه اشاره به حركت در مسير هاي تعريف شده در سازمان دارد*http://irmanagement.blogfa.com/post-22.aspx

با محيطهاي تجاري مواجهند، جهت پاسخگويي به اين فشارها تيم هاي كاري مي توانند موثر واقع شوند. از اين رو، چگونگي انتخاب اعضاي تيم ها امري درخور توجه است. تناسب «فرد-گروه» به معناي تناسب بين فرد تازه استخدام شده و گروه كاري است. با عنايت به اهميت نحوه انتخاب اعضاي اين تيم ها، اين مقاله بر آن است تا مشخص كند كه در فرايند انتخاب اعضاي گروه بايد ويژگي تناسب اعضا با يكديگر را مورد توجه قرار داد. اين ويژگي تناسب از دو بعد فرهنگي( تناسب فرهنگي اعضاي گروه با يكديگر) و بعدشخصيتي (تناسب شخصيتي اعضاي گروه با يكديگر) موردبحث قرارخواهدگرفت.مقدمهدر دو دهه اخير، سازمانها به طور معنا داري تغيير كرده اند. سازمانهايي كه داراي ويژگيهاي عدم تمركز و جهاني شدن، هستند و توسط تكنولوژي اطلاعاتي و رهبري مبتني بر تيم كارشان را تسهيل مي كنند. يكي از قابل توجه ترين اين تغييرات، تغيير از سمت كار به صورت انفرادي به كارهاي با مبناي تيمي مي باشد(اندرسون و برچ،2003).هنگامي كه تيم ها موفق باشند، داراي توان بالقوه جهت ارائه بسياري از مزيتها همانند انعطاف پذيري و خلاقيت فزاينده هستند و چنانچه با شكست مواجه شوند، منابع قابل توجهي را تلف كرده اند. از اين رو، سازمانها بايد به حداكثر كردن احتمال موفقيت تيم ها توجه كنند. يكي از ساده ترين راههاي انجام اين امر، تمركز بر اعضاي تيم است. در واقع موفقيت يك تيم موكول به داشتن تركيب بهينه از افرادي است كه در همكاري با يكديگر توانا باشند. (كيچوك و ويسنر،1998). باتوجه به اين موضوع چگونگي انتخاب پرسنل براي اين تيم ها امري درخور توجه است كه

نيازمند تحقيقات بيشتر پژوهشگران و متخصصان منابع انساني است.در اين مقاله پس از مروري بر ادبيات تناسب فرد با گروه، تفاوتهاي اين نوع تناسب، با تناسب فرد – شغل و تناسب فرد – سازمان بيان مي شود و سپس تناسب فرد – گروه از دو بعد فرهنگي و شخصيتي موردبررسي قرار مي گيرد. تناسب فرد-گروهتناسب فرد-گروه به معناي تناسب بين فرد تازه استخدام شده و گروه كاري (جانسون، ووربل، 2001)، تشابه شخصيتي اعضاي گروه يا دارا بودن مهارتهاي بين فردي موثر براي همكاري و ارتباطات موثر با ساير اعضاي گروه است (شين، 2004). بسيار مهم است كه اعضاي يك گروه جديد يا گروهي كه از پيش وجود داشته است، صفات مناسبي جهت كاركردن اثر بخش با يكديگر داشته باشند.اين نوع تناسب بر اساس ايده اي است كه بسياري از جايگاههاي استخدامي نيازمند تعاملات بين فردي اعضاي گروه است. تعاملات بين فردي ممكن است در برخي سازمانها بسيار حياتي تر از مهارتهاي فني شغلي در ارزيابي عملكرد كاركنان قلمداد شود.(جانسون ووربل، 2001) اگرچه تحقيقات اندكي درزمينه اثر تناسب فرد با گروه بر نتايج فردي وجود دارد، شواهد تجربي عموما رابطه مثبت ميان اين دو را نشان مي دهد. مطالعات همچنين اثر تناسب فرد با گروه را بر عملكرد شغلي افراد نشان مي دهد. (شين، 2004)تناسب ميان فرد تازه استخدام شده و گروه كاري بر اساس دو نوع تناسب جايگزين و مكمل صورت مي گيرد.تناسب جايگزين در هنگامي كه فرد تازه استخدام شده صفاتي مشابه با ساير اعضاي گروه دارد رخ مي دهد. براي ايجاد تعاملات بين فردي اثر بخش در اعضاي گروه مهم است كه آنها در

اعتقادها و ارزشهاي معيني سهيم باشند. در اين حالت، اين ارزشها و باورها هنجارهاي حياتي گروه را مي سازند. تحقيقات نشان مي دهند كساني كه هنجارهاي گروهي را مي پذيرند احتمالاً نگرشهاي كاري مثبت تري نسبت به كساني كه هنجارهاي گروهي راقبول نكنند نشان مي دهند.تناسب مكمل هنگامي رخ مي دهد كه فرد تازه استخدام شده صفات يا ويژگيهاي متمايزي دارد كه ويژگيهاي ساير اعضاي گروه را كامل كرده يا از آن حمايت مي كند. از آنجايي كه كليه اعضاي گروه برخي قوتها و كمبودهاي شخصي دارند، هنگامي كه كمبودهاي يك عضو تيم با قوتهاي ساير اعضا كامل شود، عملكرد گروه بهبود مي يابد. اين نوع تناسب بيشتر با تواناييهاي افراد جهت كمك به پوياييهاي گروهي سروكار دارد تا كمك به جنبه هاي فني شغل.در ادبيات سازماني تناسب مكمل ممكن است كمتر ازتناسب جايگزين مورد توجه قرار گرفته باشد. در حالي كه به همان اندازه مهم است. زيرا عملكرد گروه در هنگامي كه منابع انساني گوناگون گردهم مي آيند افزايش مي يابد. به طور خلاصه در هنگام انتخاب پرسنل جهت كاركردن در گروه، مهم است كه هر دو نوع تناسب فرد-گروه مورد توجه قرار گيرد. حضور يكي بدون ديگري احتمالاً منجر به ناكارايي گروه مي شود. (جانسون و وربل،2001)تفاوتهاتناسب فرد-گروه ازتناسب فرد - سازمان و فرد – شغل متمايز است. اگر چه هر سه نوع اين تناسبها احتمالاً بر روي انگيزش كاركنان و اثر بخش سازمان اثر مي گذارند، هر كدام به شيوه اي متفاوت عمل مي كنند.تناسب فرد- شغلطبق تعريفي تناسب فرد – شغل با يافتن تناسب ميان مهارتها، دانش و تواناييهاي مورد نياز جهت انجام جنبه هاي

نسبتاً ايستاي شغل و افرادي كه اين تواناييها را دارند سروكار دارد. تحليل شغلهاي سنتي مبنايي براي ارزيابي اين تناسب است. (جانسون ووربل،2001)طبق تعريف ديگر چنانچه فردي تواناييهاي لازم جهت انجام وظايف را به طور موثر داشته باشد در اين صورت تناسب شغل - فرد به خوبي وجود خواهد داشت. (كلبرت،2002)اين تناسب بر مبناي اينكه آيا متقاضي مهارتهايي كه متصديان شغل فعلي فاقد آن هستند را دارد يا خير تعريف مي شود. (جنسن و كريستف براون،1998)تناسب فرد- گروهتناسب فرد – گروه احتمالاً بر اثر بخشي سازماني ازطريق ارتقاي همكاري و كارگروهي اثر مي گذارد. (جانسون ووربل،2001)به دليل اينكه مشاغل به ندرت در انزوا انجام مي شوند، در سازمانها تيم هاي كاري به وجود مي آيند. هنگامي كه فرد با همكارانش سازگار باشد، تناسب فرد - گروه به خوبي ايجاد مي شود. (كلبرت،2002)تناسب فرد- سازمانتناسب فرد – سازمان در سطح تحليل سازماني اعمال مي شود و تناسب ميان كارمند و فرهنگ سازماني را مورد توجه قرار مي دهد و با فرايند اجتماعي كردن سازماني سروكار دارد. (جانسون ووربل،2001)تناسب فرد- سازمان در هنگامي كه افراد در اين ارزشها مشترك باشند ايجاد مي شود. (كلبرت، 2002)به طور ايده آل، هر سه نوع تناسب مهم هستند. سازمان بايد تلاش كند تا بر هر سه نوع تناسب با در نظر گرفتن اينكه هر كدام چقدر بر انگيزش كاركنان واثر بخشي سازماني اثر مي گذارند تأكيد كند. (جانسون ووربل،2001)محققان تاكيد مي كنند كه جنبه هاي گوناگون تناسب در مراحل مختلف استخدام تاثير مهمي دارد. (كلبرت، 2002) روي هم رفته، يافته ها نشان مي دهند كه تناسب فرد با سازمان، تناسب فرد با

گروه، تناسب فرد با شغل، داراي رابطه مثبتي با عملكرد، رضايت شغلي و تعهد سازماني و داراي رابطه منفي با ترك خدمت است. (شين، 2004)باتوجه به مباحثي كه راجع به انواع تناسب مطرح شد، حال سعي مي شود تا به اين سوالات پاسخ داده شود: آيا در فرايند انتخاب اعضاي گروه بايد ويژگي تناسب اعضا با يكديگر را مدنظر قرار داد؟ آيا اعضا بايد با يكديگر تناسب فرهنگي داشته باشند؟ آيا تناسب شخصيتي اعضا را بايد مدنظر قرار داد؟ براي پاسخ دادن به اين سوالات به دو مبحث تنوع فرهنگي در گروه و ويژگيهاي شخصيتي اعضاي گروه اشاره مي شود.تنوع فرهنگي در گروهفرهنگ، نقش مهمي در ادراك همبستگي گروه ايفا مي كند. برخي تحقيقات گذشته نشان مي دادند كه تيمهاي شامل اعضا با فرهنگهاي گوناگون، همبستگي كمتري نسبت به گروهها با فرهنگ متجانس دارند. چنين يافته هايي در پرتو تئوري شباهت است كه بيان مي دارد انسانها بيشتر به طرف كساني جذب مي شوند كه شبيه به آنها باشند. (درووري و رايت،2003)در تحقيق ديگري، تعامل فرايند و عملكرد گروهها با اعضايي كه داراي فرهنگ متجانس و اعضايي كه داراي فرهنگ نامتجانس بودند در 17 هفته مورد مطالعه قرار گرفته است. در ابتدا، گروههاي متجانس در هر دو بعد اثربخشي فرايند و عملكرد نمره بالاتري كسب كردند. در طي زمان هر دو نوع گروه در فرايند و عملكردكلي بهبود نشان دادند و تفاوتهاي ميان گروهها به هم نزديك شد.درهفته هفدهم،هيچ تفاوتي درفرايندوعملكردكلي مشاهده نشد، اما گروههاي نامتجانس در دومورد نمره بالاتري كسب كردند.(كومار، مايكلسن و واتسون ،1993)ويژگيهاي شخصيتي اعضا گروهويژگيهاي شخصيتي، خصوصيات نسبتاً پايداري هستند كه

به آساني توسط مداخلاتي نظير آموزش رفتار، تغيير نمي كنند. شواهد اخير در ادبيات انتخاب افراد كه متغيرهاي شخصيت را با عملكرد شغلي افراد مرتبط مي داند، بيان مي دارد كه شخصيت اعضاي تيم ممكن است در انتخاب اعضاي معياري مفيد باشد. استفاده از شخصيت در قلمرو انتخاب اعضاي تيم پيچيده تر از استفاده ساده از آن به عنوان يك معيار پيش بيني كننده جهت عملكرد شغلي افراد است. نه تنها شخصيت اعضاي تيم بايد با تقاضاهاي وظيفه تناسب داشته باشد، افراد تيم و بنابراين شخصيتشان بايد با هم سازگار باشد. در يك تيم، سازگاري در شخصيت اعضاي گروه يك عامل مساعدت كننده در بهره وري است.همچنين مي توان گفت كه در سطح تيم، يك رابطه جبران كننده ميان عوامل شخصيت و عملكرد بعدي تيم وجود دارد. اين بدان معناست كه چنانچه يك عامل شخصيتي به طور مثبتي با الزامات وظيفه در ارتباط باشد، نمرات پايين برخي افراد در يك عامل مي تواند با نمرات بالاي ساير اعضاي گروه در همان عامل جبران شود.البته مطالعاتي كه به عدم تجانس شخصيت اعضاي تيم بر حسب عملكرد بعدي شغل توجه مي كنند، نتايج متضادي را ارائه داده اند.يك خط فكري اين است كه تركيبي از انواع شخصيت جهت بهينه كردن عملكرد تيم به خصوص در هنگامي كه ويژگيهاي شغلي متنوع است لازم مي نمايد. نظر ديگر اين است كه ويژگيهاي عدم تجانس افراد تيم، زمينه هاي پرورش تعارضات ميان فردي را ايجاد مي كنند. در واقع افراد در گروههاي نامتجانس ممكن است بخواهند به گروههاي سازگارتري منتقل شوند.به طور كلي مي توان گفت عدم تجانس ممكن است براي

برخي وظايف و نه همه وظايف مفيد باشد. در حالي كه تجانس در ساير عوامل ممكن است براي اطمينان يافتن از وجود هماهنگي و بهره وري تيم لازم باشد. (كيچوك و ويسنر، 1998)نتيجه گيريدر مورد تناسب فرهنگي اعضاي تيم مي توان گفت، وجود اين نوع تناسب ميان اعضاي يك تيم مي تواند منجر به كارايي شود و از تعارض و ناهماهنگيهاي حاصل از تفاوتهاي فرهنگي جلوگيري كند. شباهت ميان ارزشها، شخصيت و اهداف و دارابودن مهارتهاي بين فردي ميان اعضاي گروه براي همكاري و ارتباطات با ساير اعضاي گروه ضروري است. (شين، 2004) مسلما افراد با ارزشها و نگرشهاي مشابه تمايل بيشتري به كار با يكديگر دارند. اما چنانچه اعضاي تيم هاي كاري ارزشهاي گوناگوني داشته باشند، تنها ازطريق يك مديريت فرهنگي بسيار قوي مي توان گروهي يكپارچه ايجاد كرد كه اين امر خود بسيار زمان بر است. بنابراين وظيفه مديريت منابع انساني است كه از همان ابتدا در امر انتخاب پرسنل عامل تناسب فرهنگي را مدنظر قرار دهد.در مورد تناسب شخصيتي اعضاي گروه مي توان گفت، از آنجايي كه شخصيت افراد خصوصيات نسبتاً پايداري است كه به راحتي تغيير نمي كند، انتخاب اعضاي يك گروه با توجه به تناسب شخصيتي با يكديگر امري درخور توجه است. اين تناسب به معناي عين هم بودن نيست. بلكه منظور سازگاري شخصيت كاركنان با يكديگر است. البته بايد خاطرنشان كرد كه گاهي اوقات افراد صفات يا ويژگيهاي متمايزي دارند كه ويژگيهاي ساير اعضاي گروه را كامل كرده يا از آن حمايت مي كند. از آنجايي كه كليه اعضاي گروه برخي قوتها و كمبودهاي شخصي دارند، هنگامي كه كمبودهاي يك عضو تيم با

قوتهاي ساير اعضا كامل شود عملكرد گروه افزايش مي يابد كه اين همان تناسب مكمل مي باشد.

منابع

1- Anderson.N,Burch.G.J,"Measuring person-team fit :development and validation of the team selection inventory" Journal of managerial psychology,vol 19,No 4,pp 406-426 2003.2- Colbert.A.E, "A policy-capturing study of the simultaneous effects of fit with jobs,groups and organizations" Journal of applied psychology,vol 87,No 5,pp 985-993, 2002.3- Drewery.G,Wright.N, "Cohesion among culturally heterogeneous groups" The journal of American academy of buisness,vol 2,issue 1,pp 66-72 (2002).

*تدبير

شايد ايجاد هماهنگي و دستيابي به يك تركيب بهينه از افراد بتواند به عملكرد بالاي تيمي منجر شود. در اين تحقيق سعي شده است با بهره گيري از برخي مفاهيم، ويژگيهاي يك تيم ايده¬آل مطرح شود.بيان مسئلهچرا درقرن بيستم پس از طي زماني دراز از آغاز پيدايش انسان ، هنوز جنگ وجنايت از امور روزمره وعادي است. هرروز در روزنامه¬ها، تلويزيون و ديگر وسائل اطلاع رساني، هميشه و همه جا اين اخبار ديده مي¬شود و اين اخبار آنقدر عادي شده اند كه هر روز منتظر شنيدن آنها هستيم.كارل يونگ (1961-1875)، دوست صميمي فرويد و بنيانگذار روانشناسي تحليلي است. او معتقد بود، شخصيت علاوه بر گذشته به وسيله آينده نيز شكل مي گيرد و تاكيد بيشتري بر ناهشياري داشت. قسمت اعظم ادراك هشيار و واكنش نسبت به جهان پيرامون ما به وسيله نگرشهاي برونگرايي و درونگرايي تعيين مي¬شود. درونگراها تا حدودي گوشه¬گيرند، اغلب خجالتي اند و به خود تمركز دارند. برونگراها پذيرا¬تر، مردم¬آميز¬تر و از لحاظ اجتماعي پرخاشگر¬ترند. يونگ در ادامه كاركردهاي روانشناختي را مطرح كرد كه در چهار كاركرد فكري، احساسي، حسي (تجربي)، و شهودي بيان شد:-1 تيپ فكري برونگرا؛-2 تيپ احساسي برونگرا؛-3 تيپ حسي برونگرا؛-4 تيپ شهودي برونگرا؛-5 تيپ فكري درونگرا؛-6 تيپ احساسي درونگرا؛-7 تيپ حسي درونگرا؛-8 تيپ شهودي درونگرا . ابزار مايرز- بريگز يك ابزار براي ارزيابي شخصيت است كه در حال حاضر استفاده از آن بسيار متداول شده است. سالانه بين 3 تا 5 ميليون نفر در جهان توسط اين ابزار خود¬سنجي، مورد سنجش قرار مي¬گيرند كه گاه به صورت كامپيوتري نيز مورد استفاده قرار مي¬گيرد .اين ابزار به صورت گسترده اي براي سنجش

اعتبار و روايي آزمايش شده و مي¬توان گفت كه به صورت گسترده اي توسط افراد غير روانشناس نيز، استفاده شده است و در عالم تجارت نيز از آن استفاده وسيعي به عمل مي¬آيد. (Murray , 1990 )اين ابزار براي تفكيك افراد نيست، بلكه تنها ابزاري است كه اجازه مي¬دهد ترجيحات افراد در مورد مفاهيم زندگي فهميده شود. اين ترجيحات در نهايت به تفاوت در يادگيري، اشكال ارتباط، مديريت تضاد و روابط منجر مي¬شود. اين ابزار روانشناختي، يك ابزار خود¬سنجي و پرسشنامه¬اي بسته شامل 100تا160 پرسش است كه ترجيحات افراد را با 16 گروه شخصيتي بيان مي دارد. (رابينز، 1995 )اين تيپ¬ها به صورت ويژگيهايي دو قطبي و متضاد بيان مي¬شوند. افراد با توجه به نظريه تيپ شخصيتي از يكي از 4 حالت زير در رفتار خود استفاده مي¬كنند:-1 چگونه يك شخص انرژي مي¬گيرد؟ از طريق برونگرايي (E) در مقابل درونگرايي (I)؛-2 چه¬اطلاعاتي را فرد دريافت مي¬كند؟ از طريق حس گرايي(S) در مقابل شهودگرايي(N)؛-3 چگونه يك فرد تصميم مي¬گيرد؟ تفكري (T) در مقابل احساسي(F)؛-4 سبك زندگي كه فرد مي¬پذيرد: قاطعيت (J) در مقابل انعطاف پذيري(P).براي راحتي و مشاهده روابط ميان تيپ¬هاي شخصيتي، آنها را به صورتي كه در جدول (1) مشاهده مي شود، نشان مي دهيم. هر كدام از اين حالتها به صورت اختصاري بيان شده¬اند. (Jessup , 2002)انديشمندان بيان مي¬دارند تنوع تيپ¬هاي روانشناختي باعث عملكرد موفق گروه مي¬شود. آنها بيان مي¬دارند كه يك تيم متنوع از لحاظ روانشناختي اگرچه ممكن است ديرتر يك پروژه را تكميل كند، اما نتيجه نهايي هميشه بهتر خواهد بود.اينكه چگونه تيپ¬هاي متضاد به فرايند گروهي كمك مي¬كنند را مي¬توان به صورت زيربيان كرد: برونگراها

(E) امكان برقراري ارتباط بين افراد گروه را به وجود مي¬آورند، درحالي كه درونگراها (I)، عكس¬العمل دروني بحثهاي گروه را نشان مي¬دهند. حس¬گراها(S)، حقايق و سؤالات فني را مطرح مي¬كنند، درحالي كه شهودگراها (N) احتمالات جديد را حدس مي¬زند. تفكرگراها (T) يك تحليل منطقي از موقعيت تصميم¬گيري ارائه مي¬دهند. درحالي كه احساسي¬ها (F) نشانه¬هاي اينكه احساسات اعضاي ديگر گروه يا مشتريان چگونه تحت تأثير قرار مي¬گيرد را بروز مي¬دهند. افراد قاطع (J) تيم را از روي برنامه زماني تعيين شده جلو مي¬برند، درحالي كه افراد منعطف و پذيرا(P) به تيم، در نظرگرفتن راه¬حلهاي ديگر را گوشزد مي¬كنند.كراجر و توسن و ديگر محققان (MBIT) بيان مي¬دارند كه مديران اجرايي، (ESTJ)ها هستند، در حالي كه رهبران ذاتي، (ENTJ)ها هستند. موفقيت هر يك از اين تيپ¬ها بستگي به¬نوع¬شرايط¬دارد. در¬يك شرايط پيچيده، راه¬حل¬ خلاقانه مورد¬نياز است، بنابراين، (ENTJ) مناسب به نظر مي¬رسد و اگر شرايط نرمال¬ و روزمره باشد، (ESTJ) مطلوبتر است. ( Spiegel Torres,2001)در يك مطالعه با استفاده از MBTI كه بر¬روي دانشجويان دانشگاه به عمل¬آمد، مشخص¬شد كه علائق شغلي آنها تا اندازه زيادي با تيپ¬هاي روانشناختي يونگ ارتباط داشته است. درونگراها علاقه زيادي به مشاغلي داشتند كه مستلزم تعامل¬هاي نزديكي با ساير افراد نبود ، مانند مشاغل فني و علمي ، برونگراها بيشتر به مشاغلي علاقه¬مند بودند كه سطوح بالايي از تعامل اجتماعي را فراهم مي¬كردند، مانند فروشندگي و روابط عمومي.جدول (2) بعد شانزده تركيب تيپ شخصيتي افراد و مشاغل مرتبط با آنها را نشان مي دهد. در نهايت مي¬توان گفت كه تئوري تيپ شخصيت و ابزار (MBTI) به ما در درك بهتر نقاط قوت و

ضعف افراد كمك مي¬كند و تاثير اين عوامل را در تشكيل تيم ها و توسعه آنها نمي توان ناديده¬گرفت.افراد با تيپ هاي ترجيحي متفاوت، عملكردهاي متفاوتي در گروه يا تيم خواهند داشت و گاه سرنوشت يك تيم به عملكرد برخي افراد وابسته مي¬شود.در ادامه سعي شده است اين تأثير با بهره¬گيري از يك الگو نشان داده شود.اگر چه عواملي كه باعث موفقيت يك تيم مي¬شود بسيار زياد است، اما برخي موارد تأثير بيشتري دارند. ناكارايي تيم ها ممكن¬است محصول تركيب نامناسب افراد تيم باشد. مهمترين قدم (قبل از هراقدامي) ساختن تيم است؛ تيمي كه موفقيت آن تقريباً قطعي باشد. معمولاً موارد زيادي هستند كه پويايي گروهي را مختل مي¬كند و باعث ناكارايي تيم مي¬شود. هر چه سازمانها بيشتر بر مفهوم كار تيمي تأكيد مي¬كنند، بيشتر بايد به اين موضوع توجه شود كه چگونه افراد مختلف در تيم با يكديگر تعامل دارند. (Spiegel Torres,2001)عوامل اثربخشي يك تيماعضاي يك تيم ايده آل بايد داراي استعداد و دانش متنوع باشند، در حالي كه براحتي بتوانند بدون بروز هيچ مشكلي با يكديگر ارتباط برقرار كنند. الگو¬هاي متنوعي براي تيم هاي اثر¬بخش ارائه شده، در اين تحقيق از الگوي مطرح شده توسط كراجر و توسن(Kroeger Thuesen , 1992) براي تيم هاي توسعه¬ سيستم¬هاي اطلاعاتي¬(IS) استفاده شده است. تيم هاي (IS) به خاطر پيچيده بودن فرايند طراحي سيستم¬هاي اطلاعاتي و بهر¬ه¬گيري از اعضاي بخشهاي مختلف سازمان مورد مناسبي براي بررسي است و شايد بتوان نتايج اين مقاله را به تيم هاي ديگر نيز تسري داد.از الگو¬هاي رايج در رويكرد تيمي مي¬توان به الگوي طراحي كاربرد مشترك، اشاره كرد. اين الگو، زمان طراحي سيستم را كوتاه مي¬كند، در

حالي كه نتايج جامع و با كيفيت بالايي ارائه مي¬دهد.( Kroeger Thuesen , 1992). به عنوان مثال يك تيم با طراحي كاربرد مشترك كه براي طراحي سيستم¬هاي حسابداري، تشكيل شده است شامل حسابداران و همچنين متخصصان كامپيوتر است.در الگوي طراحي كاربرد مشترك، سه عامل تحت تأثير تفاوتهاي افراد قرار مي¬گيرد: رهبري اثربخش، ارتباطات درون تيم و انسجام گروه. تقريباً تمام عوامل به افراد درگير در تيم بستگي دارد.رهبر تأثيرگذار يكي از عوامل مهم در موفقيت تيم است. رهبر بدون تأثير، بهره¬وري تيم را از بين خواهد برد. يك رهبر بادانش و جسور ¬بايستي بتواند سطوح متفاوتي از عملكرد و مديريت را ارائه كند. بايد بتواند جلسات تيم را كنترل كند و تقريباً همه افراد را در مذاكره شركت دهد تا به يك نتيجه قابل قبول دست يابد. ( ,1997Bradley,et al).اغلب يافتن رهبرخوب، كار سختي است. هر كسي تركيب مناسبي از توانايي تكنيكي و شخصيتي مناسب را ندارد. علاوه براين رهبر بايستي بتواند تيم را اداره و سريعاً تعارضها را حل كند. (SpiegelTorres,2001)ارتباطات درون تيم عامل ديگري است كه موفقيت تيم را تحت تأثير قرار مي¬دهد و مشكلات در اين زمينه مي تواند به صورتهاي مختلفي بروز نمايد.انسجام تيمي، هم به عنوان يك جزء جدا نشدني از اثربخشي تيم است .در يك تيم منسجم، روح با يكديگر بودن و پشتيباني از يكديگر را بوضوح مي¬¬توان ديد. اين انسجام به اعضاي تيم در حل سريع تضادها ياري مي نمايد. هر اندازه سطح انسجام تيم بالاتر رود، گروه روش يكساني را مي¬پذيرد.( 2002،Huber)تنوع شخصيتي اعضاي تيم، چهارمين عامل موفقيت است. تعدادي از تحقيقات تاثير تنوع تيم در عملكرد گروهي

موفق را نشان داده¬اند. عموماً اين تحقيقات بيان مي¬دارند كه در مسائل پيچيده، تيم هايي با افراد مختلف و تواناييهاي متفاوت دانشي و تكنيكي، اثر بخشتر از تيم هايي هستند كه تقريباً در اين جنبه¬ها يكسان هستند. Bradley,et al,1997).افراد مشخصي، رهبران ذاتي مي¬شوند در حالي كه ديگران ترجيح مي¬دهند نقش پيروان را ايفا كنند. برخي افراد، سخنگوهاي ذاتي هستند، در حالي كه ديگران از بيان درونياتشان عاجزند. هر شخص به هرحال، مي¬تواند تأثير مثبتي براثربخشي كلي تيم داشته باشد، اما هميشه بايد يك تعادل بين تيپ¬هاي شخصيتي برقرار شود. (Jessup 2002).عموماً بهترين رهبرها يا (ESTJ) هستند يا (ENTJ). بسته به موقعيت مورد نظر، اگر نياز به يافتن راه¬حلهاي خلاق و به كارگيري تكنولوژي جديد نباشد و مسائل ساختار¬يافته و سرراست باشند،رهبر حسي(ESTJ) گزينه مناسبي است. اما اگر تيم نياز به رويكردهاي جديد در حل مسائل داشته باشد و مسائل به آساني درك نشوند، رهبر شهودگرا (ENTJ) گزينه مناسبي است.برونگراها طبيعتاً راحت¬تر از درونگراها ارتباط برقرار مي¬كنند. حس¬گراها بيشتر از شهودگراها و تفكرگراها بيشتر از احساسي¬ها مي¬توانند ارتباط برقرار كنند. برونگراها سخنگوهاي ذاتي هستند اما حقيقت اين است كه تعدادي زيادي از برونگراها نمي¬توانند در يك تيم باشند، چون آنها با بيان زياده از حد¬ عقايدخودشان، تيم را دچار تشنج مي¬كنند. افراد حس¬گرا حقايق را دريافت مي¬كنند و براحتي مي¬توانند آنها را به صورت سازمان¬يافته با ديگر اعضاي تيم در ميان بگذارند. (Bradley,et al,1997)يك تيم اثربخش بايد تركيب سالمي از افراد برونگرا داشته باشد تا بتوانند ارتباطات درون تيمي كافي برقرار كنند.انسجام تيم تحت تأثير تفكرگراها در مقابل احساسي¬ها است. اعضاي تفكرگرا تيم به خاطر پافشاري در

بيان قضاوتهايشان، اغلب اعضاي حساس گروه را مورد هجوم قرار مي¬دهند و فشار خاصي را در احساسات گروهي ايجاد مي¬كنند. اعضاي احساسي برعكس، بخوبي از روحيه كار¬گروهي آگاه هستند و تمامي سعي¬شان در اين است كه هارموني تيم بهم نخورد. انسجام تيمي¬، وجود تعارض را انكار نمي¬كند، زيرا تضاد است كه به قضاوت ايده¬ها كمك مي¬كند. يك تيم منسجم تيمي است كه قادر است تضادها را به نحوي كه تفرقه¬هاي طولاني ايجاد نكند، حل كند و به هم¬افزايي كه نتيجه كار تيمي است، نائل شود.معمولاً تيم هاي متجانس، زودتر به نتيجه مي رسند، اما هميشه راه¬حلهاي آنها، مانند راه¬حلهاي تيم هاي غير¬متجانس خلاقانه و نوآورانه نيست. هر تيمي بايد تركيب بهينه¬اي از افراد را داشته باشد كه اين تركيب بسته به شرايط و نوع مسائل پيش روي تيم ها متفاوت است.نتيجه گيريشايد الگويي كه در بالا اشاره شد خيلي ايده¬آل و آرماني به نظر برسد و نتوان هر تيمي را با رويكرد بالا تجزيه و تحليل كرد. اما الگوي بالا يك چارچوب استاندارد براي تيم هاست كه مي¬توانند از آنها براي ارزيابي خودشان استفاده ببرند.به كارگيري ابزار (MBTI) در كنار ساير تحليل¬ها و ابزارهاي ارزيابي عملكرد، به ما در درك بهتر افراد و عملكرد تيمي كمك كرده است. بر مبناي تجزيه و تحليل ارائه شده در اين مقاله، مي¬توان گفت كه تر¬كيب شخصيتي افراد تيم، نقش مهمي در تفاوت عملكردي تيم ها دارد. تنوع¬ و¬تعادل در افراد، عامل ضروري براي ايجاد عملكرد موفق تيمي است.سازمانهايي كه مي¬خواهند تيم هاي اثر¬بخش داشته¬باشند، بايد روي تركيب افراد كار كنند و به افراد تيم در درك رفتارهاي خودشان و رفتارهاي اعضاي ديگر ياري رسانند.در

پايان بايد گفت، اگرچه (MBTI) ترجيحات شخصيت افراد را مشخص مي¬كند، اما اينطور نيست كه اين ترجيحات تغيير پيدا نكنند، بلكه افراد مي¬توانند با كسب آموزشهايي خاص، از يك نوع شخصيت غالب خارج شوند و به حالت مكمل آن در بيايند. نكته مثبت MBTI اين است كه نقاط قوت و ضعف افراد را در شرايط مختلف مشخص مي¬كند و به آنها در تلاش براي تغيير و بهبود آنها كمك مي¬نمايد. منابع: 1- Bradley ,John H. And Frederic J. Hebert,” The Effect Of Personality Type On Team Performance”, Journal Of Management Development, Vol. 16 No. 5, 1997.2-Briggs Myers, I. (1993).  Introduction To Type (5th Ed.).  Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.3-Jessup,Carol.M,”Applying Psychological Type And Gift Differing To Organizational Change”, Journal Of Organizational Change Management , Vol 15 , No 5 , 2002.4-Prem, Kathy," Myers-Briggs Personality Type Briggs Personality Type Indicator –¬ MBTI" ,Engineering Career Services Engineering Career Services university Of Wisconsin University Of Wisconsin-Madison Madison.5-Raymond,William, "Building A Successful Team" ,The Project Network Newsletter, October 2005. Www.Mympa.Org.6-Spiegel Torres ,Type Deions Are Directly From www.knowyourtype.com,2002.

ويندوز 2003 از پنج هزار برنامه نويس كمك گرفت به گونه يي كه اين تعداد افراد در يك كار گروهي موفق به طراحي اين برنامه شدند. مهمتر از طراحي و توليد اين برنامه بايد از هماهنگي و همبستگي هاي گروهي لازم براي رسيدن به اين هدف نام برد. حال ما با اين سوال روبرو خواهيم بود كه چگونه بايد يك گروه كاري موفق را سازماندهي كنيم و چه شرايط فرهنگي بايد بر اين گروه حاكم شود تا بتواند به اهداف مورد نظر خود دست يابد. براي رسيدن به اين هدف بايد از قدم هاي كوچك آغاز كرد تا در نهايت با كسب تجربيات لازم بتوان به تشكيل گروه هاي بزرگتر اقدام نمود. گروه هاي بزرگتري كه بتوانند زمينه ساز تحول در جامعه باشند. در اين مقاله تلاش مي شود فرصتي براي انديشيدن در اين خصوص پديد آيد. رشد و بسط فرهنگ گروهي كار كردن نيازمند انجام پژوهش هاي لازم در اين زمينه است زيرا فرهنگ جامعه ما با ديگر كشورها متفاوت است و لذا بعضي از دستورالعمل هاي ارايه شده در مقالات نويسندگان كشورهاي ديگر براي ما كارساز نخواهد بود. اميد است مطالعه اين مقاله بتواند توجه شما خواننده محترم را براي مدتي هر چند كوتاه به اين موضوع هدايت كند و زمينه يي براي شروع يك كار گروهي باشد. همچنين شما مي توانيد جهت آشنايي با موانع بر سر راه فعاليت هاي گروهي در جامعه خويش به جست وجو پرداخته و به يافتن پاسخ اين سوال بپردازيد كه چه عواملي سبب مي شود كه فعاليت هاي گروهي در نيمه راه تداوم نيابد؟ براي تشكيل يك گروه كاري توجه به عوامل زير مي تواند مفيد واقع

شود. 1 -ابتدا يك موضوع مورد علاقه بيابيد كه ممكن است مرتبط با كار و يا امور زندگي شما باشد و از اينكه در اين زمينه فعاليت مي كنيد لذت ببريد و حتي بتوانيد چندين سال در اين زمينه مطالعه و بررسي كرده و نتايج آن بتواند در شغل و يا زندگي شما اثرگذار باشد. فرض كنيد تصميم گرفته ايد در زمينه «حفظ محيط زيست به بررسي بپردازيد، لذا اين موضوع مي تواند شروعي براي تشكيل يك گروه كاري در زمينه حفظ محيط زيست باشد. به خاطر داشته باشيد، موضوعي را انتخاب كنيد كه سبب ايجاد يك انگيزه قوي در شما شود. به گونه يي كه مشكلات نتواند به راحتي شما را از ادامه اين راه بازدارد. 2 -اكنون شما بايد به جست وجوي افراد علاقه مندي بپردازيد كه دوست دارند در رابطه با موضوع مورد نظر با شما همكاري كنند حتي اگر انتخاب اين افراد مدت زمان زيادي طول بكشد و به خاطر داشته باشيد اولين پايه تشكيل يك گروه كاري موفق وجود افراد با انگيزه ها و علاقه مند به موضوع مورد بحث است 3 -هنگامي كه گروه كاري خود را تشكيل داديد براي آن هدف و وظايفي را تعريف كنيد. براي مثال ممكن است يك گروه تشكيل دهيد كه هدف از آن «دستيابي به دانش IT است ابتدا هدفهاي مورد نظر را تعريف كنيد و آن موقع وظايف هر كسي را در گروه براي رسيدن به آن هدف تعيين كنيد ،به گونه يي كه هر كس بتواند در يك مدت زمان مشخص وظايف خويش را به انجام رساند و ارايه گزارش كند. 4 -تلاش كنيد يكي

از اعضاي گروه شما اهل نوشتن و نويسندگي باشد تا بتواند نتايجي را كه در گروه به دست مي آيد به خوبي ثبت كند. اين مستندات سبب مي شود انديشه گروه آرام آرام به ديگران منتقل شده و مورد نقد و بررسي قرار گيرد و گهگاه لازم است اعضاي گروه نتايج فعاليت هاي خويش را به صورت يك مقاله در اختيار ديگران قرار داده و زمينه براي تبادل انديشه و افكار ميان علاقه مندان به موضوع فراهم شود. 5 -مسووليت گروه كاري مشكل است لذا فردي كه مسووليت گروه را مي پذيرد بايد در برقراري ارتباط با ديگران فردي موفق باشد. او بايد دانسته هاي خويش را در خصوص برقراري ارتباط موثر با ديگران افزايش دهد، به گونه يي كه بتواند در قلب ديگران نفوذ كند. انسانها زماني علاقه مندند با ديگران ارتباط صادقانه و خوبي برقرار كنند كه اين ارتباط از قلب ها آغاز شود و اصولا هيچ كس قادر نيست در قلب ديگران نفوذ كند، مگر آنكه از خصايل اخلاقي ارزشمندي برخوردار باشد. مسوول گروه بايد سختكوش تر، ثابت قدم تر و چه بسا مطلع تر از ديگران باشد و او بايد گوي سبقت را از بابت مطالعه و جست وجوگري از ديگر اعضاي گروه بربايد تا از اين طريق زمينه براي همبستگي بيشتر در گروه پديد آيد. 6 -حفظ احترام ميان اعضاي گروه از اصول اساسي حاكم بر گروه است انسانها همه به دنبال تكامل و رشد شخصيت هستند و هنگامي كه افراد در گروه كسب شخصيت كرده و مورد احترام واقع مي شوند، زمينه براي ارتقاي بهداشت رواني در بين اعضا، مهيا مي شود. به همين خاطر همبستگي ميان اعضا بيشتر شده

كه اين خود سبب پايداري گروه مي شود. 7 -آموزش مستمر بايد در گروه تداوم يابد و هر كسي بايد بكوشد دانسته ها و علم و دانش خويش را در خصوص موضوعات مرتبط با گروه افزايش دهد و نتايج آن را به ديگران منتقل كند و هر كسي بايد تنها در فكر رشد ديگري در گروه باشد در غير اين صورت گروه در آينده از هم خواهد پاشيد. بايد اين نكته به خاطر سپرده شود كه اگر در جامعه يي هر كسي سعي كند جلوي رشد ديگري را مسدودكند تا از اين طريق رشد يابد، فرصت هاي لازم براي خلاقيت و رشد چنين جامعه يي بر باد خواهد رفت 8 -يكي از نكاتي كه اعضاي گروه بايد به آن توجه كنند، انجام مطالعات در زمينه خلاقيت نوآوري و كارآفريني است و همچنين لازم است اعضا با تكنيك هاي مورد نياز براي گروه نظير يورش فكري تكنيك شش كلاه تفكر و ديگر تكنيك هاي خلاقيت آشنا شوند و در زمينه تكنيك هاي حل مشكل بيشتر بدانند و در اين رابطه مطالعه و تمرين كنند. 9- صبر و انتقادپذيري از ويژگيهاي مهم فرهنگ فعاليت هاي گروهي است اعضاي گروه بايد هميشه آماده پذيرش سخت ترين انتقادات بوده و در برابر ناملايمات صبر فراوان داشته باشند. انسانها از نظر خصوصيات شخصيتي متفاوتند. زماني كه انسانها در شروع فعاليت ها كنار هم قرار مي گيرند، بعضي از خصوصيات رفتاري غيرقابل تحمل به نظر مي رسند، درست مانند چرخ دنده هايي كه با يكديگر جفت نمي شوند و همين موضوع باعث برخورد چرخ دنده ها و اصطكاك ميان آنها مي شود. اما ميان انسان با چرخ دنده ها فرق بسيار اساسي وجود دارد. آدمي قادر است

با گذر زمان كم كم خود را با شرايط تطبيق دهد، لذا در اينجا صبر بسيار، ضروري است تحمل سختي هاي شروع كار و تحمل بعضي خصوصيات رفتاري انسانها سبب مي شود آرام آرام انسانهاي صبور به نتايج ارزشمندي دست يابند. صبر باعث مي شود آدمي از انجام رفتارهاي شتابزده وغيرمنطقي خودداري كرده و شاهد نتايج شيرين اعمال خود در آينده باشد. 10-گهگاه لازم است گروه از متخصصين مرتبط با موضوعات مورد بحث دعوت كرده و از نظرات آنان بهره مند شود. شركت در سمينارها، نمايشگاه ها و...مي تواند فرصتي براي ديدار با متخصصان و افراد صاحب نظر باشد.  11-اعضاي گروه بايد سعي كنند در عرصه پژوهش نيز وارد شوند تا بتوانند به نتايج ارزشمند دست يافته و در كنار آن به انتقال افكار نو پرداخته و راه حل هاي كاربردي و ارزشمند به جامعه ارايه كنند. 12-سيمونتون از محققان خلاقيت بيان مي كند كه فرد پس از ده سال درگير شدن در يك مساله و كسب تجربه و تخصص در آن زمينه به خلاقيت واقعي دست مي يابد و لذا تداوم فعاليت هاي گروه در مدت زمان طولاني نتايج شگفت انگيز و ارزشمندي در پي خواهد داشت 13-گروه مي تواند در بعضي مواقع جلسات خود را در مكانهاي تفريحي و فرح بخشي نظير مكانهاي سرسبز برگزار كند كه اين خود مي تواند انگيزه بيشتري براي تداوم بحث ها باشد. 14 -گروه بايد علم و دانش خويش را در رابطه با رايانه و اينترنت و زبان انگليسي ارتقا دهد و از اطلاعات روز برخوردار شود به گونه يي كه اعضا بتوانند از منابع خارجي بهره برده و از طريق و بلاگ ها و يا وب هاي ايجاد شده توسط گروه به انتشار نتايج فعاليت هاي خود

بپردازند. اين اقدام سبب مي شود كه زمينه براي جذب علاقه مندان و تبادل نظر در سطحي بسيار وسيع تر و در مقياس فراملي پديد آيد كه اين خود زمينه ساز انتقال علم و دانش به داخل مرزهاي كشور است و اعتبار ملي را ارتقا مي دهد. 15-گروه بايد نتايج فعاليت هاي خود را براي علاقه مندان در همايش ها ارايه كند. اين اقدام باعث خواهد شد كه گروه بازخوردهاي ارزشمند از ديگران دريافت كرده و از طرفي بتواند با انگيزش بيشتر به نقد و بررسي و اصلاح فعاليت هاي خويش بپردازند. 16-لازم است اعضاي گروه در زمينه «روانشناسي گروه مطالعه كنند. كسب اطلاعات در اين خصوص مي تواند زمينه ساز شناخت اعضاي گروه از يكديگر شده و زمينه براي همبستگي بيشتر شود. بدون شك تشكيل گروه و ادامه فعاليت هاي آن همچون تولد موجودي است كه اگر تداوم يابد، آرام آرام رشد و تكامل يافته و به مرحله يي خواهد رسيد كه نتايج ارزشمندي از خود به جامعه ارايه مي كند و چه بسا زمينه يي   براي وقوع خلاقيت و كارآفريني در جامعه و شروعي براي سازندگي در جامعه باشدو ذكر اين نكته لازم است كه بدانيم اگر اين گروه در فكر خدمت به جامعه نباشد بدون شك در نيمه راه از حركت باز خواهد ايستاد.  ****منبع : مقاله "  كار گروهي شروع كار آفريني "- نويسنده : حميد ميرزاآقايي -قسمت اول- شنبه   روزنامه  اعتماد  - شماره 407

كارگر \" ( ماپاي ) را تشكيل دادند . و در سال 1944 گروهي كه تندرو بودند از ماپاي ( حزب كارگر اسرائيل ) جدا شده و مجدداً حزب احدوت ها عفوداه ( جديد ) را تشكيل دادند . اين حزب جديد در سال 1948 با حزب \" هاشومير هاتزاير \" ( ناظر جوان ) متحد شده و حزب ماپام ( حزب كارگران موحد ) را تشكيل دادند . ولي در سال 1954 مجدداً از آن جدا شد و حزب ديگري را تشكيل داد . در سال 1965 با ماپاي متحد شده و در سال 1969 \" حزب كارگر اسرائيل \" ( معراخ ) را تشكيل دادند . برت شالوم :گروه كوچكي از فرهنگيان يهودي فلسطين در اواخر دهه 20 و اوايل دهه 30 كه خواستار حل مسالمت آميز درگيري اعراب با يهوديان بوده و طرفدار دولتي با دو قوميت در فلسطين بودند .بيلو :گروهي از يهوديان روسي كه به فلسطين مهاجرت كرده اند ، پس از تعرض به يهوديان روسيه در سال 1881 شكل گرفت ، و اولين گروه مهاجرين در سال 1882 به فلسطين اعزام شدند .اريتز اسرائيل ( سرزمين اسرائيل ) : اسم سنتي و قديمي صهيونيسم در مورد سرزمين فلسطين است .گوش ايمونيم ( جمعيت ايمان ) : سازماني راست گرا كه هدف آن اسكان يهوديان و تشويق سكونت در اراضي اشغالي اسرائيل در سال 1967 مي باشد ، تا بدين وسيله طرح \" اسرائيل بزرگ تحقق يابد .هاگانا ( دفاع ) :سازمان يهودي و نظامي است كه در فلسطين به هنگام حكومت وابسته به انگليس بوجود آمد در سال 1920

تاسيس گرديد و داراي ارتباط نزديك و محكم با \" جنبش كارگران يهودي \" بود . داراي هزاران نفر عضو بود و بازوي اصلي يهود در فلسطين ( يوشاو ) تا قبل از سال 1948 محسوب مي شد . پس از جنگ جهاني دوم به يك ارتش واقعي تبديل شد و به منظور اشغال فلسطين با توسل به زور عليه اعراب وارد جنگ شد . پس از اعلام تشكيل كشور اسرائيل در سال 1948 ، تبديل به \" ارتش دفاعي اسرائيل\" شد .هاپوايل هاتزاير ( كارگر جوان ) :حزب سوسياليست صهيونيستي كه مهاجران اوليه فلسطين در مرحله دوم مهاجرت در سال 1905 آن را تاسيس كردند . اين گروه از طريق حزب \" احدوت ها عفوداه \" در سال 1930 در حزب كارگر ( ماپاي ) ادغام شد .هاشومير هاتزاير ( ناظر جوان ) :جنبش سوسياليست – صهيونيستي جوانان يهود كه براي مهاجرت به فلسطين تلاش مي كردند و در سال 1916 در اروپا تاسيس شد . در سرزمين فلسطين جنبش كيبوتس \" ارتزي \" و حزب \" ماپام \" را تاسيس كرد .حيروت ( آزادي ) :حزب سياسي كه در سال 1948 فعالان جنبش \" ايرگون زيواي ليومي \" و حزب بنيادگر و تجديد نظر طلب آن را تاسيس كردند . اين حزب در خلال سال هاي 1955 تا 1977 ، تنها حزب اصلي محالف در اسرائيل بود . حزب در انتخابات عمومي در سال 1977 پيروز شد و تا سال 1992 يعني تا زماني كه مجدداً حزب كارگر در انتخابات پيروز گرديد ، در مصدر حكومت باقي ماند . حيروت در خلال سال

هاي 1977 تا 1992 در چهارچوب خط مشي هاي يك جريان ليبراليستي راستگرا ، كه تا سال 1973 به نام گاحال ناميده مي شد و پس از آن ليكود نام گرفت ؛ حكومت كرد .هيستادروث ( اتحاديه كارگران اسرائيل ) :اكثريت سنديكاها و اتحاديه هاي اسرائيل و بسياري از شركت هاي اقتصادي ، تعاوني و صندوق بيماران ( كوبان حوليم ) كه مدت خدمات درماني اغلب اسرائيلي ها را انجام مي دهد ، در بر مي گيرد . هيستادروث از زمان تشكيل دولت اسرائيل تاكنون منبع قدرت اصلي سياسي و اجتماعي حزب كارگر را تشكيل مي دهد ، و عملاً بر آن مسلط است . روند مذكور حتي انتخابات اخير هيستادروث را نيز شامل مي شود كه عليرغم اين كه \" حييم رامون \" از حزب كارگر انشعاب كرد ، ولي به پيروزي رسيد .هوويگيه صيون ( دوستداران صهيون ) :گروه موسس جنبش هاي صهيونيستي در اروپاي شرقي است . به هدف تشويق به مهاجرت به سرزمين فلسطين تاسيس شد و پشت مهاجرت اوليه يهوديان در سال 1882 قرار داشت .ايتسل ايرگون زيواري ليومي ( سازمان ملي نظامي ) :جنبش مخفي است كه در سال 1937 با انشعاب از هاگانا بوجود آمد . اقدامات بنيادگرايانه در پيش گرفت و روشي تندتر از هاگانا اتخاذ مرد . قبل از سال 1948 و بعد از آن ، مسئول اغلب كشتارها و درگيري ها عليه فلسطيني ها بود . ضمناً عمليات خونين بسياري را عليه حاكمان انگليسي ( سرزمين فلسطين ) به انجام رساند .كيبوتس ( شهرك هاي گروهي ) :عبارت از شهرك يا روستاي نسبتا ً بزرگ

مسكوني كه بر روي هر يهودي باز است و از طريق فعاليت هاي كشاورزي و صنعت اداره مي شود . شهرك هاي اوليه ، پس از مهاجرت يهوديان در دوره سوم ، پس از جنگ جهاني اول تاسيس شدند .كيفتزاه ( شهرك كوچكتر از كيبوتس ) :اين گونه مراكز معمولًا فقط به كار كشاورزي اتكا داشتند و از گروه هاي كوچكي از مهاجرين جوان تشكيل شده بود . ولي بعداً با گسترش مهاجرت يهوديان از بين رفت .ليحي ( جنگجويان آزادي اسرائيل ) ( يا اشترن ) :به آن ها گروه \" اشترن \" اطلاق مي شود ، و گروهي مخفي و تروريستي است كه در سال 1940 پيرو انشعاب از گروه \" ايتسل \" بوجود آمد . اين گروه ، در بين گروه هاي صهيونيستي خيلي تندرو و افراطي تر از ديگر گروه ها به شمار مي آيد . و در طرح و اجراي بسياري از عمليات وكشتارهاي خونين عليه اعراب مشهور هستند .ماپاي :مخفف اسم ( ميوليجيت پوالياايتزيسرائيل ) ( حزب كارگران اسرائيل ) . حزب سوسياليست – صهيونيستي است كه با ادغام دو حزب \" احدوت ها عفوداه \" و \" هاپوايل هاتزاير \" در سال 1930 تاسيس شد و از دهه 30 تا سال 1977 به عنوان حزب حاكم مطرح بود . در سال 1977 حزب مخالف دولت شد و در سال 1992 به حكومت رسيد . در سال 1969 اسم آن به \" حزب كارگر \" تبديل شد .ماپام :مخفف اسم \" ميوليجيت پواليم ميهيديت \" ( حزب كارگران موحد ) است . حزبي صهيونيستي ، سوسياليستي و راديكال است

كه در سال 1948 با ادغام دو حزب \" هاشوميرهاتزاير \" و \" احدوت ها عفوداه \" تشكيل شد و در سال 1954 از يكديگر جدا شدند .پالماخ ( برگزيدگان گروه هاگانا ) :در سال 1941 با استفاده از نيروهاي تمام وقت \" هاگانا \" كه يك سره به خدمت نظامي و كار در شهرك هاي يهودي نشين مي پرداختند ، تاسيس شد . اين گروه را \" اسحاق ساويه \" و \" ايگال آلون \" رهبري مي كردند .رافي گرايان :مخفف نام \" ريشمات يواليا يسرائيل \" ( لايحه كارگران اسرائيل ) . در سال 1965 با انشعاب از ماپاي به رهبري ديويد بن گوريون تاسيس شد .اصلاح گرايان :جنبش صهيونيستي افراطي كه در سال 1925 توسط \" ولاديمير ژابوتنسكي \" تاسيس و رهبري شد . اين جنبش ، نيروي معارض اصلي با رهبري \" حييم وايزمان \" و سياست هاي سازمان جهاني صهيونيسم بود . آنها در سال 1935 از سازمان جهاني صهيونيسم جدا شدند و \" سازمان صهيونيسم جديد \" را تشكيل دادند . كه در سال 1946 به سازمان جهاني صهيونيسم پيوست ، و حزب حيروت نيز از جنبش صهيونيستي اصلاح گرايان جدا شد .فعادليئومي ( مجلس ملي ) :بازوي اجرايي گروه نخبگان يهود در فلسطين و قبل ار بوجود آمدن دولت اسرائيل كه از دهه 20 تا سال 198 فعال بود . http://www.rahpouyan.com/article/showart.asp?sid=291aid=282

كل هدف مشتركي را دنبال مي كنند. البته اين ايده آل هميشه در واقعيت مصداق ندارد، چرا كه وجود برنامه هاي مشاوره اي براي حل مشكلات خانوادگي، مشخص مي كند كه گاهي خانواده ها نيز به صورت تيمي درمي آيند كه در كارشان اختلال حاصل شده است. با اين وجود موارد ايده آل، بي عيب و نقض باقي مي مانند. پس تيم ساختار آشنايي براي انجام كارها است. اين مفهوم توسط فرهنگمان تقويت مي شود. افسانه ها و اسطوره ها سرشار از مثال هايي از كارهاي تيمي هستند. افسانه ي آرتور و شواليه ها نمونه اي است همراه با هشدار در مورد اين موضوع كه در صورتي كه تيم هدف اصلي خود را از دست دهد، رقيب، فرصت مي يابد بر او غلبه كند. داستان رابين هود و Merry Men مي تواند به عنوان يك طرح كلي براي اداره ي يك تيم موفق، مورد استفاده واقع شود. هدف در اين گروه مشخص است، محفاظت از قلمرو در برابر پرنس جان ظالم و چاكر حلقه به گوش او جناب داروغه ي ناتيگهام، تا زماني كه پادشاه واقعي ريچارد شيردل از جنگ برگردند. اعضاي تيم در اين داستان كاملاً وابستگي متقابل دارند. رابين هود با تير و كمان، شجاعت و تيزهوشي خود را به نمايش گذاشته، و جان كوچولو به نوبه ي خود، زور بازوي تيم محسوب مي شود، آلن آدال مسئوليت سرگرم كردن تيم را به عهده دارد، و پدر تاك هم مواظب مراحل و روش هاي انجام كارهاي تيم است، و بدين ترتيب وقتي كه پادشاه عادل برگردد كارها به خوبي انجام شده و اينجاست كه تيم منحل مي شود. علاوه بر افسانه ها و اسطوره ها كه گوياي حقايق با ارزش از تجربيات بشر در طول تاريخ هستند، وقايع تاريخي نيز به خوبي

نشان دهنده اين حقيقت مي باشند. امپراطوري رم يكي از بزرگترين تشكيلات كشوري است كه تاكنون وجود داشته است. اين امپراطوري به وسيله ي لشگريان عظيم اين كشور، ايجاد و نگهداري مي شد. كليد موفقيت لشگر رم انضباط بود؛ انضباط هم در نحوه ي آموزش آنها و هم در زمينه ي استفاده از هوش و استعداد در ميدان جنگ. يك سرباز معمولي در جنگ، كاملاً به دو نفري كه در دو طرف او ايستاده بودند وابسته مي باشد و اين كاملاً بدان معناست كه عملكرد جمع در جنگ بسيار مهمتر است تا دلاوري و شجاعت قهرمانان منفرد. البته ناگفته نماند كه مهارت هاي فردي هم در جنگ، حياتي و مهم هستند ولي وقتي اين مهارت ها در جمع و يكجا گرد هم بيايند كاربردي تر خواهند شد. سربازان رومي اهداف بسيار روشني براي شكست دشمن و سرافرازي رم دارند كه اين اهداف كاملاً براي تك تك آنها مفهوم بوده و وجه مشترك تمام آنها به حساب مي آيد. پشت تمام اين اهداف، فرهنگي وجود داشت كه از اين رويكرد، حمايت مي كرد؛ فرهنگي كه يا نظاميگري بود، يا استعمارگري، و يا تقسيمات سلسله مراتبي. و اين مسئله كمك مي كند ارزش لجستيك را در فناوري عصر ارتباطات محدود درك كنيم. اين نوع سازماندهي نظامي، حتي توانسته بسياري از فرماندهان عمليات نظامي امروزي را نيز تحت تأثير قرار دهد. اكنون سؤالي كه مطرح مي شود اين است كه چه عاملي باعث شد تا روميان به اهداف خود برسند و آنها را قادر ساخت قدرت خود را به دست بياورند و برتري هاي رقابتي خود را حفظ كنند. پاسخ اين است كه آنها از فناوري برتر دشمنان خود سود جستند و آنها را

مطابق استراتژي ها و برنامه هاي خود، نوسازي كردند. در رابطه با علت سقوط امپراطوري رم، تفسيرهاي زيادي مطرح است، اما به گفته ي يكي از آنها كه ظاهراً بر ساير نظرات برتري دارد، نبود ديدگاهي يكسان و زدوخورد بين سياستمداران رم، باعث فروپاشي زيرساخت امپراطوري شد. هنوز از استعاره ي نظامي به عنوان استعاره اي قدرتمند در وادي تجارت استفاده مي كنند؛ اين كاربرد خصوصاً در تأثير آن در توصيف افسون پيروزي، نمود بيشتري دارد. با اين حال، مثال رومي ها نشان دهنده ي اين است كه عامل موفقيت، بيشتر عوامل معمولي مطرح اند تا قهرمانان منفرد. ● كار تيمي در سازمان ها - سال هاي اوليه: تيم ها به منزله ي ابتدايي ترين واحدهاي سازمان به حساب مي آيند و كار تيمي قبل از صنعتي شدن، يكي از اجزاي اساسي اقتصاد خانگي محسوب مي شد. همه ي اعضاي خانواده مجبور بودند يا در مزرعه و يا در عرصه ي صنعت آن زمان كار كنند. همه چيز با انقلاب صنعتي تغيير يافت و زندگي افراد بيش از آنكه با ساعات روشنايي روز و يا فصل ها تنظيم شود، با نياز ماشين ها ترتيب مي يافت. با افزايش توليد ماشين ها، توجه به سمت بازده و راندمان كار شكل گرفت. عقايد آدام اسميت در كتاب ثروت ملل (1776) به شدت تأثيرگذار بود. اسميت، اولين فردي بود كه عقيده ي تخصصي كردن و تقسيم كار به اجزاي كوچكتر و به ويژه فرديت در انجام كارها را به عنوان عاملي براي هرچه بهتر شدن بازده كار عنوان كرد. او معتقد بود، كم كردن تعداد كارهاي تركيبي در يك فرآيند و گسترش كارگران متخصص باعث چيره دستي آنها و در نهايت افزايش سرعت كار مي شود. او همچنين استدلال كرد كه اين نوع رويكرد، منجر

به نوآوري بيشتر در زمينه ي اختراع ماشين هاي بيشتر و پيشرفته تر خواهد شد. اين نوع تقسيم كار همانطور كه معرفي شد، تأثير به سزايي در مورد چگونگي تفكر ما از كار گذاشت. كارگران ماهري كه كارهاي تخصصي انجام مي دهند بخشي از منطقي است كه چگونگي برنامه ريزي سازمان را شكل داده است. بنابراين در اغلب سازمان ها بخش هاي مختلفي داشته ايم كه در ارتباط با زمينه هاي تخصصي تجارت فعاليت داشته اند. ممكن است فكر كنيم در سال هاي اخير اين طرز تفكر رد شده باشد، اما هنوز براي بيشتر ما غيرقابل باور است كه در سازماني كار مي كنيم كه در آن از بخش ها، كاركنان، و يا اداره ي فناوري اطلاعات مجزا، خبري نيست. در تئوري هاي سازماني اوليه، دو متفكر تأثيرگذار ديگر نيز وجود داشتند. در ايالات متحده، فردريك تايلور مجذوب تئوري امكان بهبود خطوط توليد شده بود كه در سازمان هايي مانند كمپاني موتور فورد استفاده مي شد. اثر بزرگ وي با عنوان اصول مديريت علمي در سال 1911 انتشار يافت. او يكي از اولين طرفداران رويكرد بسيار منطقي به كار بود. به اين معني كه كار به وظايف مجزا تقسيم مي شد و توسط يكي از ماهرترين كارگران اجرا مي شد تا زمان استاندارد مشخص شود. براي اين كار، تمام حركات اضافي كنار گذاشته شده و سپس اجزاي باقيمانده به عنوان استاندارد آن كار در نظر گرفته مي شد. تمام كارهاي ديگر نيز زمان بندي شده و زمان مناسب كلي آن را محاسبه مي كردند. اين، شروع مطالعه ي زمان وحركت بود. علاوه بر اين، وي عقيده داشت كه چيزي به عنوان مهارت شخصي وجود ندارد و اينكه هر كارگري قادر خواهد بود با آموزش، هر كاري را انجام دهد.

دلمشغول از دور خارج كردن آنچه كه خود آن را "با بي علاقگي به كار ادامه دادن" و ما آن را "از زير كار در رفتن" مي ناميم بود، و وقتي با سمت مديريت به بررسي اين مسئله پرداخت كه چه چيز موجب ايجاد انگيزش در افراد مي شود، به اين نكته پي برد كه مديريت، شامل كنترل و نظم مي شود. كارگران قرار نبود كه از قوه ي ابتكار خود بهره گيرند. علاوه بر اين به اين نتيجه رسيد كه دوستي و معاشرت با كارگران باعث اتلاف وقت و موجب غير كارآمدي كار مي شود. كار تيمي در دنياي علمي _ منطقي تايلور جايي نداشت. در اروپا، هِنري فايول نخستين كسي بود كه سعي در تعريف واژه ي مديريت نمود. بر خلاف تايلور، او عقيده داشت كه كار مديريت، چيزي فراتر از آينده نگري است، و به نقش آنها در خلق و نگهداري آنچه كه "روح همزيستي" مي ناميد، اهميت مي داد. اما همانند تايلور معتقد به تقسيم فعاليت هاي سازماني (شامل فني، بازرگاني، مالي، بيمه اي، حسابداري، و مديريت) و همچنين محدود كردن كارها بود تا بدين وسيله كارگران بتوانند بر روي مجموعه اي از فعاليت هاي محدود تمركز كرده و از آن طريق توليد را با استفاده از گسترش مهارت افزايش دهند. اثر فايول به نام "مديريت عمومي و صنعتي" كه در سال 1916 انتشار يافت به همان اندازه در اروپا تأثيرگذار بود كه كتاب تايلور در ايالات متحده. موفقيت او نمونه ي اوليه اي از علاقه ي مردم به خواندن داستان هاي مربوط به موفقيت شركت هاست چرا كه تئوري وي بر مبناي اوج گيري يك شركت معدنكاري ورشكسته، پايه ريزي شده بود. بنابراين تا اواسط قرن بيستم، خطوط توليد كالاها را

بر اساس اصول منطقي تقسيم كار، طراحي مي كردند. اين اصول فرصت هايي را بيان مي كرد كه درباره ي اينكه چگونه كارها بايد آنگونه برنامه ريزي شوند كه شفافيت لازم را داشته باشند توضيح مي داد. و چيزي كه اين پذيرش عمومي را به چالش مي طلبيد موفقيت شركت هاي ژاپني در ايالات متحده بود، و اين در حالي بود كه شركت هاي آمريكايي رو به افول مي رفتند. توجهات به سوي روش هاي مديريت ژاپني گرايش يافت به ويژه در مورد كنترل فراگير مديريت. ● كنترل فراگير مديريت: يكي از چشمگيرترين ويژگي هاي كنترل فراگير مديريت، استفاده ي آنها از تيم هاست، به ويژه در ظاهر چرخه هاي كيفيت. يك چرخه ي كيفيت، بنابر ضرورت، شامل گروه كوچكي از كارگراني است كه در محدوده ي زماني خاص به همراه يك ناظر، در مورد حل يك مسئله ي كاري ويژه تبادل نظر مي كنند. اين گروه شايد متشكل از يك تيم كاري باشد اما همچنان ممكن است افراد كاركشته اي كه از خارج از تيم مي باشند نيز در آن حضور يابند و مهارت و دانش ويژه اي را با تيم به اشتراك گذارند. اين چرخه هاي كيفيت تا دهه ي 1980 از رشد سريعي برخوردار بودند. پيدايش اين چرخه ها و يا تيم هاي كنترل فراگير مديريت، موجب تغيير مهمي در نحوه ي نگرش و استفاده از تيم ها در سازمان ها شد. از اين پس، ديگر به كارگران به عنوان چرخ دندانه هاي ماشين ها نگاه نمي شد و اين مديران و مهندسان بودند كه موجبات حركت اين ماشين هاي قدرتمند را فراهم مي آورند. و اين نوع نگرش به مديران به عنوان حاميان و راهبران تيم ها، از آنها افرادي ساخت كه بهترين راه را براي بهبود و انجام كار و در نهايت بهبود وضعيت سازمان مي شناختند.

البته اين موضوع صرفاً يك نظريه بود. بسياري از چرخه هاي كيفيت، ناموفق ماندند چرا كه فرهنگي كه در آن رشد يافته بودند براي حفظ و بقايشان ناتوان بود. براي استمرار چرخه هاي كيفيت احتياج به منابع، حمايت بالاي مديريتي، زمان طولاني، و افرادي كه خوب آموزش ديده بودند وجود داشت. و مورد ديگر لزوم تغيير فرهنگ در به كارگيري از كارگراني بود كه براي وقت آزادشان پولي دريافت نمي كردند. نبود هر كدام از اين نيازها موجب شد تا چرخه ي كيفيت، كارآيي لازم را نداشته باشد. ● موج جديد متفكران مديريت در ايالات متحده: گرچه چرخه هاي كيفيت تا اندازه اي بي اعتبار شد اما باعث گسترش جايگاه تيم به عنوان يك ساختار مهم در بهبود كار شد و كار تيمي دوباره به فهرست مشخصات اصلي سازمان ها بازگشت. در دهه ي 1980 و 1990 توانمندي به عنوان دغدغه ي جديد سازمان ها مطرح شد و به دنبال خود، فكر تيم هاي خودگردان را نيز به همراه داشت. به راستي در اين دو دهه، شاهد وجود تعداد بسياري از نظريه پردازان مديريت به خصوص نظريه پردازان آمريكايي همچون تام پيترز، رابرت واترمن، ريچارد پاسكال، و رُزابت موسي كانتر بوديم. آنها همگي بر اين باور بودند كه كارگران معمولي مي توانند با بهبود كارهاي شخصي شان، تأثير بسزايي در اجراي حركت سازماني داشته باشند. آنها معتقد بودند كه كارگران به خاطر تماس نزديك با كار و با مشتري، و اينكه چگونه مي توان جديدترين تغييرات كارساز را ارائه داد، پُر از ايده و نظر هستند. تنها چيزي كه نياز بود اين بود كه مديران، درك روشني از آنچه كه بايد انجام دهند و اينكه چگونه در چارچوب اهداف سازماني قرار بگيرند

به آنها بدهند، و نيز آموزش و اتاق كار برايشان محيا سازند. آنها بايد به كارگران اعتماد مي كردند و اختيار نوآوري و ايجاد تغييرات را به آنها مي دادند. يكي از مهمترين نقش هاي نظريه پردازاني همچون پيترز و كانتر، تغيير اين طرز فكر بود كه كار تيمي فقط در صنايع توليد كالا اهميت دارند. آنها عقيده داشتند كه كارگران در هر جا و در هر سازمان بايد براي انجام خدمات مختلف به مشتريان كه در نهايت منجر به سودآوري و بازاريابي مي شد به صورت جمعي كار بكنند. ● مساعدت اروپا: چند پژوهش كمتر شناخته شده از كار تيمي وجود داشت. براي مثال در دهه ي 1940 اريك تريست و كي دابليو بام فورث (كه قبلاً معندچي بود) شروع به مطالعه بر روي فرآيند كار در معدن ذغال سنگ دورهام در شمال انگلستان كردند. آنها به اين نتيجه رسيدند كه معدنچيان در مقابل خطرات كاري، خود را به سرعت به آنچه كه ما احتمالاً آن را تيم هاي خود مديريت شده مي ناميم تبديل مي كردند. مديرانشان مي خواستند كه آنها درباره ي شرايطي منطقي و علمي كار كنند كه موجب مي شد كار معدن، اختصاصي و ماشيني شود. آنها مجبور بودند در شيفت هاي مختلف بر روي يك مرحله از فرآيند كاري به صورت اختصاصي كار كنند. و كار هر معدنچي محدود به يك بخش از كار، به صورت مجزا و مطابق با تئوري تايلور مي شد. كار در اين سيستم موجب مي شد آنها نتوانند به مجموعه اي از مهارت ها دست يابند. معدنچيان از اين سيستم طفره مي رفتند و مايل به كار تيمي به جاي كار در تيم هاي تخصصي بودند تا در آن هم به مهارت هاي مختلف دست يابند

و هم در انتخاب نوع كار مختار باشند. آنها كل چرخه ي استخراج ذغال سنگ را در هر شيفت به عهده مي گرفتند و به اين صورت، هسته ي اوليه ي تيم هاي خود مديريت شده ي خبره ي امروزي را شكل دادند. تيم هايي كه در آن از راهبرد و ناظر، خبري نبود و به جاي آن نمايندگاني از طرف خود آنها و با مديريت خود آنها وجود داشت. نحوه ي پرداخت حقوقشان نيز به صورت معمولي و با اين پيش فرض بود كه ميزان كار هر شخص، همچون بقيه است. آنها در واحدهاي حدوداً 40 نفر ي حضور مي يافتند و كار را براي خود برنامه ريزي مي كردند و از اين راه، مهارت هاي گوناگون خود را گسترش مي دادند. تريست و بام فورث اين را "كار گروهي تركيبي خود مختار" ناميدند و درباره ي آن حرف هاي زيادي نوشتند. كار تيمي، همچنين مرتبط با توليد سلولي مي باشد كه در آن، تمامي افراد، مواد اوليه، و تجهيزات لازم به منظور ساخت سطحي از فرآورده هاي تماماً مشابه به كار گرفته مي شوند. اين رويكرد به آرايش كارخانه در اوايل دهه ي 1950 ارائه شد و تا به امروز نيز در بسياري از كارخانه ها به كار گرفته شده است. كار تيمي از منطق پشت سر خود پيروي مي كند؛ يعني كار با يكديگر به منظور افزايش بهره وري بر مبناي استقلال هر يك از فرآورده ها. اين روش كار كردن، مشابه با روش هاي توليد ژاپني است. اما در آن به يك نكته ي مهم كار تيمي اشاره شده است و آن اين است كه تنها جمع شدن افراد در يك گروه و توقع تشكيل شدن تيم، شرط كافي موفقيت آن نيست بلكه بايد برنامه ريزي نيز وجود داشته باشد. چند

نظريه پرداز ديگر نيز موجب پيشرفت نظريه ي كار تيمي شدند. در نيمه ي دوم قرن بيستم، هلند و كشورهاي اسكاندنياوي هر دو روش هاي كار تيمي خودمختار را اتخاذ كرده اند. كارخانه هاي ولوو در كالمار و اودوالا (kalmar and uddevalla) مثال هاي شناخته شده اي از كاربرد تيم ها در كاهش ماهيت روزمرگي كار هستند كه با تقويت نيروي كار و توجه بسيار به ملاحظات ارگونوميگ در آرايش كارخانه، به اين مهم دسته يافته اند. ماهيت روزمرگي و تكرار در اغلب كارهاي توليدي، و اضطراب و دلزدگي كارگران موجب جنبش "كيفيت زندگي كاري" در ايالات متحده و بريتانيا در دهه ي 1970 شد. يكي از بهترين روش ها به منظور بازگرداندن نيروي كار، كار تيمي خودمختار بود تا به اين وسيله، افراد به جاي كار بر روي كارهاي تقسيم شده، با رضايتمندي بيشتري بر روي كل فرآيند، كار كنند. در اوايل دهه ي 1970 در آلمان، ابتكار جنبه ي انساني كار، دغدغه ي بسياري از كارخانجاتي شد كه روش هاي تقويت روحيه ي كارگران، از جمله كارهاي تيمي خودمختار را تجربه مي كردند. كارخانه ي فولكس واگن يكي از شناخته شده ترين مثال ها در مورد اين رويكرد تجربي است. خيلي از اين موارد فقط در حد يك تجربه بودند. به عنوان مثال كارخانه ي ولوو در اودِوِلا تعطيل شد. اين تجارب به عنوان مفاهيمي از توليد لاغر مطرح شد و در نتيجه، فضا براي فعاليت مجدد فرآيندهاي توليد سازماني مهيا شد. كار تيمي يك پاسخ كوتاه مدت به مسايل مربوط به فرآيند توليد و كسب سود نيست. زمان زيادي لازم است تا تيم شكل بگيرد و پيشرفت كند. كار تيمي بهترين ابزار براي بازگشت كوتاه مدت سرمايه نيست؛ ولي زماني كه با تعديل نيرو روبه رو شده باشيم، احتمالاً مي توان

كار تيمي را به عنوان تنها راه حل دانست چرا كه تجربه نشان داده، خلاقيت و نوآوري را فقط زماني مي توان در عمل پياده كرد كه گروه هايي از افراد كه داراي اهداف مشتركي هستند با همديگر كار كنند. حتي اگر اينطور نباشد، هنوز انگيزه ي اخلاقي كار تيمي و غناي شغلي پابرجاست و فرآيند كار كردن را به دنبال خواهد داشت. پيشگامان آمريكايي و اروپايي گفته ي فوق را به عنوان آرماني جهت افزايش دموكراسي در كار، و قابل تحمل تر كردن روزمرگي كار عنوان كردند. نياز به رقابت در نوآوري و تقاضاي روزافزون افراد در مورد اينكه بر آنها به عنوان يك انسان نگريسته شود تا چرخ دندانه هاي يك ماشين، اين معنا را به اثبات رساند كه كار تيمي در قرن بيست ويكم يك عنصر حياتي خواهد بود. ● رويدادهاي مهم در تاريخچه كار تيمي: ▪ 1776: كتاب ثروت ملل از اسميت ▪ 1911: كتاب اصول مديريت علمي از تايلور ▪ 1916: كتاب مديريت عمومي و صنعتي از فايول ▪ دهه ي 1940: تحقيق تريست و بمفورث بر روي معدنچيان دورهام و كار تيمي تركيبي خودمختار ▪ دهه ي 1950: توليد سلولي ▪ 1962: چرخه ي كيفيت، اثر كارو ايشيكاوا ▪ دهه ي 1970: جنبه ي انساني كار و پيشگامان كيفيت زندگي كاري ▪ 1982: در جستجوي كمال، اثر پيترز و واترمن ▪ 1983: كارفرمايان بورس، اثر كانترمنبع: نظام جامع اطلاع رساني اشتغال

را بسازيد.اين حقيقت است.همانطور كه اين گفته مشهور ميگويد:ميتوانيد با بازيكنان خوب ببازيد ولي نمي توانيد بدون آنها ببريد.اصل اول:      انعطاف پذيريداستان:آقاي كوينسي جونز يا كيو فردي بود كه از يازده سالگي به موسيقي علاقه زيادي نشان ميداد و در ابتدا با ساز هاي كوبه اي آغاز كرد ولي به خاطر علاقه زيادش و حس كنجكاوي بعد از اتمام كلاس هاي دبيرستان هر روز با يكي از سازهاي كوبه اي كار و تمرين ميكرد .بعد به ويولن علاقه مند شد و پس از ان جذب ساز هاي برنجي و فلزي شدو در بين ساز هاي فلزي ترومپ را انتخاب كرد و سر آمد ديگران شد.در 14 سالگي با ري چارلز آشنا شد و موسيقي را به طور حرفه اي دنبال كرد.او به دليل انعطاف پذيري كه از خود نشان داد توانست رشد بسيار زيادي در انواع موسيقي داشته باشد همچنين او با بزرگان صنعت موسيقي مثل مايكل جكسون در آلبوم تريلر همكاري كند.توضيح:اگر مايليد با ديگران خوب كار كنيدو يك بازيكن خوب باشيد بايد اراده كنيد تا خودتان را با محيط هماهنگ كنيد.رزابت موس كانتر استاد دانشگاه تجارت هاروارد در اين مورد اعتقاد دارد:افرادي موفق كه در تغيير كردن ماهر باشند و اين افراد در دوباره جهت دادن خود و فعاليت هاي خود براي رسيدن به سطوح بالاتر موفقيت نيز مهارت دارند.يك بازيكن انعطاف پذير:آموزش پذير است.از نظر عاطفي احساس امنيت ميكندخلاق استبه فكر خدمت كردن استبراي بالا بردن انعطاف پذيري خود:يادگيري را براي خود يك عادت كنيدنقش خودتان را دوباره ارزيابي كنيد . آيا ميتوانيد وضعيت كنوني را بهتر كنيد.خارج از محدوديت ها فكر

كنيد.اصل دوم:        مشاركت و همكاريداستان:طي جنگ جهاني دوم در يكي از زندانهاي آلماني اسرا متفقين تصميم به فرار از زندان گرفتن و نام آن را فرار بزرگ گذاشتن نه به اين دليل كه قبلا كسي آن كار را انجام نداده بود بلكه به اين دليل كه طي اين فرار قرار بود حداقل 250 نفر يك شبه فرار كنند.و لازمه تحقق چنين هدف بزرگي همكاري بسيار عالي زندانيان با يك ديگر بود. براي اين كار نياز به وسايل زيادي بود كه جمع آوري آنها به تنهايي كار سپاهي عظيم بود .زندانيان نياز به لباس عادي براي تمام اسرا و شناسنامه آلماني براي اسرايي كه زبان آلماني ياد داشتن و آب وغذا براي ديگر اسرا كه زبان آلماني ياد نداشتن  داشتن.براي تحقق اين فرار زندانيان نياز به 4000تخته چوب   1370بسته چوبي   1700 پتو   52 ميز بلند و...داشتن. در شب 24 مارس 1944 پس از يكسال كار و همكاري صدها اسير در آخر220 نفر آماده فرار شدند. طبق نقشه قرار طي هر دقيقه 1 تا 2 نفر از طريق تونلي كه از زير زندان تا جنگل كنده بودن خارج شوند اما به محض خارج شدن اولين زنداني متوجه شدند كه حدود 15 متر كمتر كنده بودند با اين وضع در هر ساعت 12 نفر به زحمت ميتوانستن خود را به جنگل برسانند.قبل از متوجه شدن آلمانها حدود 86 نفر فرار كردند كه 83 نفر از آنها دوباره دستگير شدند و 41 نفر از آنها به دستور هيتلر اعدام شدند و طي اين فرار آلمان اماده باش نظامي در سراسر آلمان اعلام كرد .درسته كه طي اين فرار تنها

3 نفر به آزادي رسيدن اما مسئله اصلي همكاري بي نظير 600 اسير در هر روز و ساعت و دقيقه به مدت يكسال است.توضيح:چالشهاي بزرگ نياز به همكاري تيمي بزرگ است و بيشترين نياز در چالشهاي بزرگ براي هر تيم مشاركت اعضا تيم است بله مشاركت نه همكاري زيرا همكاري به معني با رضايمني كار كردن است ول مشاركت به معني با هم و به جديت است و مرتبه مشاركت بالا تر از همكاري است.يك بازيكن مشاركت پذير:هم تيمي هايش را به عنوان شريك ميبينه نه به عنوان رقيبحامي همتيمي هايش است نه بد گمان آنهاروي تيم تمركز دارد نه روي خودشاز طريق توان خود پيروزي ها را به وجود مي آوردبراي بالا بردن مشاركت پذيري خود :برد برد برد بينديشيدمكمل ديگران باشيدخودتان را ناديده بگيريداصل سوم:           تعهدداستان:جوناس ساك در كودكي علاقه عجيبي به وكالت داشت ولي هنگام ورود به دانشگاه رشته پزشكي را انتخاب كرد و مشوق اصلي او براي اين رشته مادرش بود . در سال دوم پزشكي طي احتلافي كه بين دونفر از اساتيدش وجود داشت  جذب رشته ايمني شناسي شد. يك سال تمام را براي آموزش و پژوهش در مورد ويروس آنفولانزا صرف كرد و طي تحصيل در رشته پزشكي به او پيشنهاداتي در مورد تغير رشته داده شد و گفته شد كه اگر در رشته بيوشيمي تحصيل كند ميتواند به راحتي تا مقطع دكترا اين رشته رشد كند . اما او به دليل علاقه به پژوهش و تعهدش نسبت به جامعه بشري از اين پيشنهادات صرف نظر كرد.او در سال 1947 رئيس ازمايشگاه  تحقيقات دانشگاه پيترزبورگ شد و از آن

سال روي ويروس خطرناك فلج اطفال كه باعث فلج شدن 27000 نفر در آمريكا و مرگ 9000 نفر در سال ميشد تحقيقات خود را شروع كرد و در سال 1952 واكسن خود را با موفقيت روي افراد داوطلب از جمله خودش و خانوادش امتحان كرد.او 8 از زندگي خود را صرف ساختن اين واكسن كرد.اوتعهدي نسبت به تيمش كه كل بشريت را شامل ميشد داشت كه با واكسن فلج اطفال ادا كرد.توضيح:بسياري از مردم تعهد را با احساسات شخصي خود مرتبط ميكنند. اول بايد راه درست را احساس كنند بعد خود را وقف آن كنند . اما تعهد واقعي احساس نيست بلكه يك ويژيگي شخصيتي است كه براي رسيدن به موفقيت لازم است . احساسات مردم دستخوش تغييرات خواهد شد اما تعهد بايد به صلابت سنگ باشد.هر عضو تيم براي متعهد شدن بايد بداند كه:تعهد معمولا در بحبوحه نارسايي ها كشف ميشودتعهد ارتباطي به استعداد ها و توانايي ها نداردتعهد در نتيجه انتخاب است نه تحميل شرايطتعهد وقتي برپايه ارزشها باشد دوام مي آوردبراي بهبود ميزان تعهد در خود :تعهدات خود را با ارزش هاي خود گره بزنيدريسك كنيدتعهد هم تيمي هاي خود را ارزيابي كنيداصل چهارم:         ارتباطداستان :فيلم نامه فيلمي به نام غول ها را به ياد آور را گريگوري آلن هاروارد زماني كه به شهر الكساندريا رفته بود نوشت . در انجا مردم در مورد تيمي دبيرستاني صحبت ميكردند .او به اين تيم علاقه مند شد و خواستار ديدار مسابقات آنها شد اما فهميد كه اين تيم مربوط به 30 سال قبل است و تعجب هاروارد از اين بود كه اين تيم با

اينكه مربوط به 30 سال قبل بود ولي مردم آن شهر در مورد آنها به گونه حرف ميزدند كه گويي هنوز وجود داشتنداو كنجكاو شد و خواست اطلاعات بيشتري در مورد اين تيم داشته باشد.اين تيم زماني تشكيل شد كه بيشتر ايالات آمريكا درگير تبعيض نژادي بودند و اين شهر در آن زمان گام هاي محسوسي را جهت برقراري تساوي نژادي برداشت .اولين گام اين شهر ادغام دو دبيرستان سياه پوستان و سفيد پوستان با يك ديگر بود . همه افراد آن شهر از اين ادغام ناراضي بودند.و اولين گروه جمع شده از سياه پوستان و سفيد پوستان تيم فوتبال دبيرستان بود . چيزي كه بيشتر باعث عصبانيت مردم ميشد تعويض مربي سفيد محبوب مردم با يك مربي سياه  بنام بون بود . او براي پيروزي هر كاري كه در توان داشت انجام ميداد . او بازيكنان را مجبور ميكرد تا سوار يك اتوبوس شوند و در خوابگاه كنار يكديگر بخوابند. همه بازيكنان جز يك بازيكن سفيد خود ش را ازنظر نزادي جدا نگاه ميداشت.بون از او سوالاتي در مورد حقايقي از سياه پوستان پرسيد و او به راحتي به تمام سوالات پاسخ داد وآنجا بود مربي به بازيكنان ياد داد كه اگر در مورد ديگر بازيكنان چيزي ندانند نمي تواند تمرين هاي طاقت فرساي 3بار در روز را تحمل كنند.اعضاي تيم رفته رفته به يكديگر نزديك تر شدند.اين ارتباط بين نژادي باعث شد تيم غولها تمام بازي هاي فصلي را ببرد و مسابقات حذفي و قهرماني ايالت را ببرند و تيم آنها در سال 1971 عنوان دوم بهترين تيم دبيرستاني آن كشور را گرفت.توضيح:در

واقع بايد گفت كه شما نميتوانيد كار تيمي انجام دهيد مگر اينكه بازيكناني با قدرت خوب داشته باشيد . بدون ارتباط  تيمي در اختيار نداريد بلكه تجمعي از افراد است.بازيكنان با قدرت ارتباط خوب:خودشان را از ديگران جدا نمي كنند.ارتباط برقرار كردن با خودشان را براي ديگران آسان ميكننداز قانون 24 ساعت پيروي ميكنندبه روابط بالقوه مشكل توجه دارندارتباطات مهم را به صورت مكتوب دنبال ميكنندبراي بهبود ارتباط خود:رك و راست باشيد تند و سريع باشيدديگران را هم به حساب بياوريداصل پنجم:         شايستگيداستان:باب تيلور  صاحب شركتهاي سازنده گيتار هاي تيلور است كه امروزه ظريف ترين گيتارهاي دنيا را ميسازد. او  از ابتدا علاقه ي خاصي به نجاري و ساختن انواع وسايل داشت.او تمام وسايل و هدايايي كه داشت را كمتر از 24 ساعت به تيكه هاي كوچك تقسيم مي كرد و سپس دوباره براي ساختن آن تلاش ميكرد.باب تيلور ميگفت من معلم هايي داشتم كه براي كار كردن من روي طرح هايم حتي روزهاي تعطيل هم به كارگاه مي آمدند.اما علاقه ديگر باب موسيقي بود او وقتي دبيرستاني بود تصميم گرفت كه يك گيتار 12 سيمي داشته باشد. اما او واقعا پولي براي خريد يك گيتار نداشت و گيتار قديمي كه همسايه اش هم به او داده بود را با اره بريده بود تا ببيند چگونه كار ميكند.او پيش خود فكر حالا كه پولي براي خريد ندارد پس بهتر كه خودش يكي درست كند.و تا آخر دبيرستان نه يكي بلكه 3 گيتار و يك بانجو ساخت او اين سرگرمي را از دبيرستان شروع كرد و ادامه داد تا شركتش را بنيانگذاري كرد. دختر باب در

مورد پدرش ميگويد :اگر براي هر كاري راه اصلاح و يا بهبودي وجود داشته باشد پدرم آن ا پيدا ميكند.توضيح:اگر چند دقيقه اي را با باب تيلور بگذرانيد بي درنگ به شايستگي او پي ميبريد.گاهي اوقات كلمه شايستگي به معناي به ندرت مناسب بكار ميرود اما منظور از شايستگي اصولي ترين معني آن يعني كاملا واجد شرايط و مناسب بودن است و اعضاي شايسته تيم كساني هستند كه براي انجام دادن آن كار كاملا واجد شرايط هستند.افراد با شايستگي بالا:متعهد هستند كه ممتاز باشندهيچ وقت حد وسط را قبول نمي كنندآنها به جزئيات توجه مي كنند باانسجام كار ميكنندبراي بهبود شايستگي در خود:روي حرفه خودتان تمركز كنيدكارهاي كوچك را جدي بگيريدتوجه بيشتري را به عمل معطوف كنيداصل ششم:             قابل اتكا بودنداستان:كريستوفر ريوو يا همان سوپر من كه با دانا و 3 فرزند زيبايش از زندگي لذت ميبرد . او يك نوازنده پيانو  ورزشكاري عالي    قايقراني ماهر    خلباني حرفه اي و بازيگري محبوب بود. اما يك اتفاق زندگي او را دچار دگرگوني كرد .طي سانحه اي كه در يكي از مسابقات اسب سواري براي او افتاد دچار شكستگي مهر هاي اول و دوم ستون فقرات شد . چند روز پس از سانحه كه بهوش آمد و داستان را از زبان همسر خود شنيد ديگر خود را انسان نمي ديد  او كه به وسيله انواع دستگاه هاي پزشكي به سختي ميتوانست زندگي كند از زندگي كاملا نااميد بود.اما همسر ريو داناو پسرشان و خود ريو هسته تيمي بودنند كه اطرافشان تيمي بزرگي از متخصصان پزشكي شكل گرفت.بعضي با حركت در ماني بعضي با اعمال تنفسي و...به ريو

كمك ميكردند.حالا ريو در فكر اين است كه چگونه ميتواند راه برود او كه به خوبي اهميت قابل اتكا بود اعضاي تيمش را فهميده است ميگويد : كساني كه به من كمك مي كنند مجبور نيستند بلكه از روي حسن نيت اين كار را انجام ميدهند.توضيح:قابليت اتكا هميشه مانند داستان سوپرمن داستان مرگ و زندگي نيست اما قطعا براي موفقيت تيمي لازم است و زماني به آن پي مي بريد كه افرادي در تيم شما باشد كه نتوانيد به آنها تكيه كنيدعصاره مفهوم قابليت اتكا 4 مورد است:انگيزه هاي ناب درونيمسئوليت پذيريخوش فكريهمكاري منسجمبراي بهبود قابليت اتكا  در خود:انگيزه هاي دروني خودتان را بررسي كنيدارزش خودتان را كشف كنيدكساني را پيدا كنيد كه شما را قابل اتكا كنيداصل هفتم:                 منضبط بودنداستان:گود ن مك دونالد در كتابش به نام زندگي كه خداوند عطا مي فرمايد. خاطرات دوراني از زندگي اش را بازگو ميكند كه در تيم دو و ميداني دانشگاه كلرادو بوده است او در اين كتاب به ويژه تمرينات سختي را كه با هم تيمي اش بيل انجام داده است را به ياد مي آورد.اومي گويد هر دوشنبه مجبور بوديم كه تمرينات سختي را از صبح تا غروب انجام دهيم و در آخر تمرينات از فرط خستگي تلو تلو خوران به سمت رختكن ميرفتيم اما بيل فرق ميكرد او بعد تمرينات يك استراحت 20 دقيقه اي كنار زمين داشت و سپس تمام حركات و تمرينات را دوباره انجام ميداد.او خودش را يك فرد عادي مي دانست. او طي سالهاي تحصيلش هيچ مدالي در مسابقات دانشجويي نگرفته بود . بيل معتقد نظريه كيسه حقه ها بود

يعني اينكه شما نميتوانيد در تمرينات يا در رقابت ها يك حركت بزرگ خيالي انجام دهيد ولي هزاران حركت كوچك هستند كه شما ميتوانيد انجام دهيد.كم كم اين انضباط و خواسته اش جواب داد او در رشته هاي پرش طول و دو 400 متر بهتر از ديگر رشته ها بود . پس در اين رشته ها تلاش كرد و مهارت هاي ديگر را نيز آموخت تا انجا كه ميتوانست در تمام رشته هاي 10 گانه دو و ميداني شركت كند.در نتيجه تلاش و خود سازي اين ورزشكار نه چندان خوب دانشگاهي تبديل به يك ورزشكار جهاني شد. او در سال 1984 نامش وارد فهرست قهرمانان المپيك شد. او در سال 1966 ركوردي در جهان به جا گذاشت و در مسابقات 1968 در توكيو مدال طلا گرفت و نج مقام ملي از 10 رشته دو و ميداني بدست آورد يعني موفقيتي تا كنون نصيب كس ديگري نشده است.گوردون مك دونالد در مورد انضباط و موفقيت بيل مي گويد: اختلاف ما از همان عصر دوشنبه ها شروع شد . او از انضباط نمي ترسيد و حداكثر تلاش خود را كرد و من از تلاش ميترسيدم و به حداقل اكتفا كردم.توضيح:انضباط پرداخت بهاي چيزهاي كوچك است تا آنجا كه بتوانيد چيز بزرگتري را بخريد همان طور كه هيچ فردي بدون انضباط موفق نمي شود هيچ تيمي هم نمي تواند موفق شود . به همين دليل هر تيمي نيازمند بازيكن هاي منضبط است .براي رسيدن به بازيكني كه هر تيم خواهان آن است بايد انضباط را در سه زمينه ايجاد كرد:تفكر منضبطاحساسات منضبطاعمال منضبطبراي اينكه عضوي منضبط تر باشيد:عادت

هاي كاري خودتان را تقويت كنيددر چالش در گير شويدزبان خود را كنترل كنيداصل هشتم:       ارتقا ديگرانداستان:در سال 1296 شاه انگلستان ادوارد اول سپاه بزرگي را براي گسترش مرزهاي كشورش جمع آوري كرد . او فردي دلير و جنگجو بود كه اولين تجربه جنگي خويش را در سن 25 سالگي كسب كرد و در سن 57 سالگي پيروزي هايي در ويلز كه خاكش را ضميمه انگلستان كرد بدست آورد هدف از جنگ ويلز مشخص بود كنترل تمايل مردم ويلز در حمله به انگلستان و تنبيه آنان به خاطر گستاخيشان و جنگيدن با آنان تا مز مرگ و نابودي كامل آنها. ادوارد همچنين كوشيد كه سرنوشت مردم اسكاتلند را نيز در دست بگيرد.در اسكاتلند مرد ضعيفي حاكم بود كه به او لغب پالتو تو خالي را داده بودند و زماني كه ادوارد او را تحت فشار گذاشت او سر به شورش گذاشت و بهانه اي براي حمله به ادوارد داد. ادوارد اول قلعه برويك را غارت كرد و تمامي مردم آن را قتل عام كردو پس از آن قلعه هاي ديگر  يكي پس از ديگري تسليم ادوارد شدند. مردم در آن زمان آينده اي جز سرنوشت مردم ويلز را براي خود تصور نميكردند. اما مجاهدت هاي مردي به نام ويليام والاس باعث دلگرمي مردم اسكاتلند شد. اگر فيلم شجاع دل را ديده باشيد چهره ويليام چهره اي دلير و بي باك است . او مانند همه پسرهاي دوم خانواده مجبور بود تعليم يابد تا يك روحاني شود و به افكار و تفكرات ارزشي  مانند آزادي بينديشد.اما زماني كه پدرش در يك حمله كشته و مادرش به

تبعيد فرستاده شد ياد گرفت كه از انگليسي ها متنفر باش . در آن زمان جنگ ها معمولا توسط شواليه ها يا سربازان حرفه اي انجام ميشد پس هر كه سپاه بزرگ تري داشت شانس پيروزي بيشتري داشت.زماني كه سپاه كوچك ويليام كه از افراد عادي و كشاورزهاي معمولي كه با آرمان آزادي تشكيل شده بود در مقابل سپاه عظيم ادوارد قرار گرفت هيچ آينده جز شكست نداشت با اينكه ويليام مقابل ادوارد شكست خورد و در سن 33 سالگي به طرز فجيعي كشته شد اما او داراي يك استعداد غير معمول بود او مردم عادي را به سوي خود خواند آنها را عليه ماشين كار آزموده انگليسي ترقيب كرد . ميراث او يعني ارتقا ديگران ادامه يافت تا اينكه رابرت بروس مردم اين كشور از رعيت تا اشراف را متحد كرد و در انتها استقلال به مردم اين كشور برگشت. و ويليام مردي شد كه حتي پس از 700 سال باز هم  او را  تكريم ميكنند.توضيح:اعضاي تيم هميشه عضوي كه قادر است آنه را كمك كند تا به سطح بالاتري اتقا  پيدا يابند دوست داشته و تحسين مي كنند. بيلراسل در اين مورد ميگويد :مهمترين شاخص براي اينكه من چقدر خوب بازي كردم اين بود كه چقدر باعث شدم تا هم تيمي هايم بهتر باشند.بازيكناني كه باعث ارتقا ديگران ميشوند:براي هم تيمي هاي خود ارزش قائل شويدآنچه براي هم تيمي شما ارزشمند است براي شما هم ارزشمند باشدبه ارزش هم تيمي خود بيفزائيدخودتان را ارزشمند تر كنيداگر مي خواهيد يك عضو ارتقا دهنده در تيم باشيد:قبل از انكه ديگران به ارزش شما بيفزايند شما

به ارزش آنه بيفزاييدقبل از انكه ديگران شما را باور كنند شما آنان را باور كنيدقبل از انكه ديگران به شما خدمت كنند شما به ديگران خدمت كنيداصل نهم:         اشتياقداستان:عشق موتور سواران هالي ديويد سون در آمريكا به صورت يك افسانه در آمده است. در سال 1998 عشاق هالي ديويد سون 95 سالگي اين شركت را جشن گرفتن. اين شركت توسط ويليام.اس.هارلي 21 ساله و ارتور ديويدسون 20در يك انبار كوچك كه دوچرخه ها را موتوري ميكرد شروع به كار كرد.اين موتور سيكلت ها در مسابقات موتورسواري  غالب بود و در جنگ جهاني اول آمريكايي ها به اهميت اين موتور ها در جنگ پي بردند و اين شركت بخش زيادي از بيست هزار موتور سيكلت هاي مورد نياز آمريكا را براي جنگ تامين كرد.در مدت نيم قرن اين شركت رشد كرد . يكي از نقاط قوت آن اين بود كه كسب وكار خانوادگي بود و كاركنان و مشتريانش  به علت عشق به اين موتور سيلكت ها احساس مرتبط بودن با يك ديگر را داشتند و شركت به رشد  به روز كردن و اصلاح كردن موتورسيكلت و پيدا كردن هواداران ادامه داد وتا دهه ي 1970 هارلي ديويدسون 80  درصد بازار موتور سيكلت هاي بزرگ هاي بزرگ  امريكا را در دست داشت.   شركت هارلي ديويدسون حتي براي گسترش و نوسازي شركت سهام خود را در بازار بورس عرضه كرد و در دهه ي 1960 اي ام اف شركت را تصاحب كرد و پس از 65 سال غرور انگيز در ميلواكي ناگهان دفاتر اصلي شركت به نيويورك منتقل شد و قسمت مونتاژ نهايي هم به پنسيلوانيا انتقال

يافت در نتيجه كاركنان انگيزه ي خود را از دست دادند.                                                                                                                          دهه ي بعد شهرت هارلي ديويدسون دچار لغزش شد و موتورسيكلت ها به طرز چشم گيري غير قابل اطمينان و    افراد كه به سوار شدن موتور سيكلت هاي ساخت اين شركت افتخار ميكردند شروع به خريد موتور هاي ژاپني كردند و در سال 1980 براي اولين بار زيان داد.يكي از چيزهايي كه هارلي ديويد سون را نجات داد از اصولي بود كه هميشه به دنبال آن بود يعني عشق كاربران آن . در سال 1981   سيزده مدير ارشد شركت  شركت را خريدند.آنها شركت را بهسرعت متحول كردند . اين شركت با تاسيس سازماني به نام گروه ماكلين هارلي (هاگ)اين شركت را در آن سالها رها كردند و آن دسته از فراد كه در اين شركت ماندند همه متعهد و عاشق شركت بودند.در سالهاي بعد شركت اين اشتياق كاركنان را در يك كار منحصر به فرد جبران كرد.مشاركتي كه از بين كاركنان شروع شد و به همه افراد كه به نوعي با اين شركت مرتبط بودند ادامه يافت در آخر باعث شد اين شركت تبديل به يك شركتي شود كه سود ساليانه اش بالغ بر 3ميليارد دلار استتوضيح:اشتياق افراد از آن 13 نفر تا تمام آن مردمي كه پس از يك قرن هنوز موتور هاي هارلي ديويد سون را گل سر سبد موتور ها ميدانستند باعث نجات اين شركت شد.در يك تيمهيچ چيز جاي اشتياق را نخواهد گرفت.وقتي افراد مشتاق درون تيم باشند اين اشتياق به تيم نيرو ميبخشد. چارلز شواب در اين مورد ميگويد:مردم در هر كاري كه اشياق دارند موفق ميشوند.افراد مشتاق:مسئوليت اشتياق

خود را مي پذيرندبا عمل كردن  به حس كردن ميرسندبه آنچه انجام ميدهند ايمان دارندوقتشان را با ديگر افراد مشتاق مي گذرانندبراي بهبود اشتياق در خود:يك حس فوريت از خود نشان بدهيد بخواهيد كه كار بيشتري انجام دهيدبراي عالي بودن تلاش كنيداصل دهم:        هدفمند بودنداستان:در آمريكا يك معلم آمريكايي شركتي را براي كودكان و نوجوانان دختر آمريكايي را تاسيس كرده است كه كتابهايي از زبان كودكان آمريكايي در مورد تاريخ امريكا توليد مي كند .شركت رولند براي تفهيم بهتر مطالب حتي از عروسك ها و لباس هايي مطابق با دوره زماني داستان نيز تهيه ميكند . اين سري از كتاب ها كه با نام مجموعه دختران آمريكايي توليد ميشود هدفش نشان دادن زنان و دختران آمريكايي در اعصار مختلف و چگونگي خانه داري و لباس پوشيدن آنها است.طبق نظر خانم رولند  هدف اصلي اين شركت ايجاد حس غرور از داشتن اين تاريخ و گذشته است.توضيح:هدفمند بودن يعني با هدف كار كردن  - هر عملي را با حساب انجام دادن است. هوشياري نسبت به هدف با هدفمند بودن فرق دارد هدفمند بودن يعني تمركز روي انجام كارهاي درست  به صورت لحظه اي و روز به روز و سپس پيگيري آنها به صورت مستمر است.افراد موفق هدفمند هستند و پراكنده و بي حساب كار نمي كنند.افرادي كه ميخواهند هدفمند باشند در زندگي بايد:هدفي داشته باشيد كه ارزش زندگي كردن را داشته باشدنقاط ضعف و قدرت خويش را بشناسيدمسئوليت هاي خود را در اولويت قرار دهيدبياموزيد نه بگوئيدخودتان را به موفقيت در دراز مدت متعهد كنيدبراي بهبود هدفمندي در خود:نقاط ضعف و قدرت را بيابيددر رشته تخصصي خود

متخصص شويدتقويم خود را هدفمندانه تنظيم كنيداصل يازدهم:         آگاهي از وظايفداستان:در خلال جنگ انقلابيون امريكا در نزديكي منطقه مان ماوث  كورت هاوس  ژنرال جورج واشنگتن كه بخش عظيمي از جنگ عليه انگليسيها را صرف مبارزه استراتژيك و انقلابي كرده بود سرانجام تصميم گرفت رو در رو با انگليسي ها مبارزه كند.بعد از شكستي كه انقلابيون امريكايي كه به فرماندهي چارلز لي انجام ش ارتش تحت فرماندهي جورج واشنگتن سازماندهي شدو يك جنگ توپخانه اي شديد بين طرفين شروع شد هر طرف با 10 قبضه توپ بي امان دها تن توپ را به سمت يكديگر پرتاب ميكردند. در حين جنگ زماني كه مردان و سربازان جنگي از فرط خستگي و گرما به استراحت گاه مي آمدند همسر يكي از سرباز ها به نام ويليام هيز بود و نام همسرش مري هيز بود به آنها كمك مي كرد و از آنها پرستاري مي كرد و پا به پاي مردان جنگي در سختترين شرايط با آنها بود .در يك روز گرم و در اوج جنگ زماني كه او براي همسرش آب آورده بود متوجه شد كه همسرش به جاي يكي از افراد توپ خانه كه مجروح شده بود ايستاده است . زماني كه مري هيز براي رساندن آب به همسرش به ميدان جنگ رفت همسرش در جلوي چشمانش با اصابت گلوله اي از دنيا رفت و مري هيز بدون درنگ جاي همسر خود ايستاد و نگذاست تا توپخانه امريكا با كمبود نيرو مواجه شود .بعد از ساعتها ارتش امريكا پيروز شد و انگليسي ها عقب نشيني كردند با اينكه اين بزرگترين پيروزي در جنگها نبود ولي از نظر

استراتژيك بسيار مهم بود.توضيح:مري هيز كه در كتب تاريخي با نام مولي پيچر آمده است نماد بسياري از افرادي است كه در اين جنگ شركت كردند.آنها به شدت از وظايف خود آگاه بودند و همين حس ماموريت داشتن آنها را به سمت آرمانشان هدايت ميكرد4 ويژيگي افراد آگاه از وظايف :آنها ميدانند كه تيمشان به كجا ميرودآنها به رهبر تيم اجازه رهبري ميدهندآنها موفقيت تيم را ارزشمندتر از موفقيت خود مي دانندآنهاهر كاري را براي انجام ماموريت تيم لازم است انجام ميدهندبراي بهبود ميزان آگاهي از وظايف در خود:ببينيد كه تيم شما روي ماموريتش تمركز ميكند يا نهراهايي يدا كنيد تا هدف از ماموريت را فراموش نكنيد.به عنوان يك تيم تمام هم و غم خود را بكار بگيريداصل دوازدهم:        آمادگيداستان:الوين يورك بزرگترين سرباز جنگ جهاني دوم سرگذشت عجيبي دارد. او فرزند سوم يك خانواده سيزده نفري اهل تنسي بود .پدرش يك كشاورز ساده بود كه در تابستانها كشاورزي ميكرد و در زمستان ها همراه فرزندان خود به شكار ميرفت . الوين استعداد عجيبي در تيراندازي داشت. او در سن 24 سالگي بعد از فوت پدرش نان آور خانواده ميشود اما پس از مدتي به مشروبات الكلي و غمار روي مي آورد و تبديل به كسي ميشود كه هيچ اميدي براي آينده او تصور نميشود. اما در سن 27 سالگي به مادرش قول ميدهد كه زندگي متفاوتي را شروع كند . او در يك تجديد عهد ديني زندگي خود را به مسيح هديه ميكند.و به يك مومن تبديل ميشود و نفر دوم كليسايي ميشود كه خود نقش مهمي در ساختنش داشته است. او همچنين عضو گروهي

ميشود كه مخالف جنگ و طرفدار صلح بود در نتيجه زماني كه او را براي سربازي فرا خواندند او دچار ترديد و دو دلي و شك شد. چون از طرفي اعتقادات او اين جنگ را نفي ميكرد و از طرف ديگر عشق به وطن اين جنگ را توجيح ميكرد . در آخر او به اين نتيجه رسيد كه اين جنگ باعث كمك به مردم بيشماري ميشود و اين شك و دودلي را از بين برد.او زماني كه وارد ارتش شد سرآمد همه شد چون او دركودكي به شكار ميرفت و به دليل كار در كوهستان و در مزرعه داراي آمادگي جسماني بالايي بودو در تير اندازي از صد متر مهارت ويژه اي داشت.او در عملياتها و جنگهاي زيادي شركت كرد و استعداد ها و قابليت ها ي خود را نمايان ساخت.در آخرين عمليات قرار بود گروهي شامل الوين و 16 نفر ديگر به پشت سپاه آلمانها بروند و با كشتن مسلسل چي ها و پرت كردن حواس دشمن گروه متفقين بتواند راحت تر حمله كنند. يورك توانست با هفده تير هفده آلماني مسلسل چي را از پا در آورد ودر يك در گيري با افراد دشمن بيش از هشت نفر را با اسلحه كمري خود بكشد و در همين حين هشت نفر از دوستانش را نيز ازدست داد. زماني كه از  يورك و باقي تيمش به اردوگاه برگشتند خدود 132 اسير آلماني را همراه خود به اردوگاه آوردند.توضيح:رمان نويس اسپانيايي زماني گفت :كسي كه آماده است نيمي از مبارزه را انجام داده است. اين در مورد الوين صادق بود و براي شما هم ميتواند صادق

باشد.براي آنكه بتوانيد در هر شرايطي براي هر اتفاقي آماده باشيد در اين زمينه ها تفكر كنيد:ارزيابي:براي چه چيزي خود را آماده ميكنيدتنظيم:اگر چه ميدانيد كجا ميخواهيد برويد ولي اگر راه درست و بهتر را انتخاب نكنيد هرگز به هدف خود نميرسيدطرز تلقيعملبراي بهبود آمادگي در خود:يك طراح پروسه باشيدتحقيق بيشتري انجام دهيداز اشتباهات خود درس بگيريداصل سيزدهم:              رابطه منديداستان:مايكل ديور خاطرات جالبي را از كار در كنار رونالد ريگان چهلمين رئيس جمهور آمريكا نقل ميكند . او كه بيش از 40 سال با رونالد كار كرده است ويژيگي هاي جالبي را از او بيان ميكند. او ميگويد كه رونالد كمرو ترين آدمي بود كه من تا به حال ديده بودم اما قدرت برقراري ارتباط خوبي داشت . او قادر بود در هر شرايطي و با هر فردي ارتباط برقرار كندو در انها اين احساس را ايجاد كند كه بهترين دوست اوست.او اين مهارت خود را زماني كه سخنگو شركت جنرال الكتريك بود به مردم معرفي كرد. ديور ميگويد ريگان به تيم اش بسيار اهميت ميداد .ديور ميگويد زماني كه ريگان براي گروهي از از شكارچيان سخنراني ميكرد به او يك شير برنزي هديه دادند و ديور هم از ان شير تعريف كرده بود و 10 سال بعد زماني كه براي دادن استعفا خود پيش ريگان رفته بود ريگان براي هديه خداحافظي همان شيربرنزي را آورده بود.توضيح:تيم ها به افرادي نياز دارد كه رابطه مند باشند. مسلما هر كسي دوست دارد با ريگان كار كند زيرا او مردم را دوست داشت و ميتوانست با آنها ارتباط برقرار كند.در يك تيم رابطه ها مثل چسب هايي

هستند كه افراد تيم را در كنار يك ديگر قرار ميدهد.اگر ميخواهيد بدانيد با هم تيمي خود رابطه خوبي داريد در اين 5 مشخصه جستجو كنيد:احترامتجربيات مشتركاعتمادرابطه متقابلرضايت مندي متقابلبراي برقراي يك رابطه بهتر:به جاي مركز روي خودتان روي ديگران تمركز كنيد.سوالات درست بپرسيد تجربيات مشترك را با هم در ميان بگذاريدكاري كنيد كه ديگران احساس كنند براي شما مهم هستنداصل چهاردهم:           اصلاح و بهبود خودداستان:شركت نوكيا بيش از يك قرن پيش توسط فردريك ايدستام فلاندي پايه گذاري شد . در آن زمان كه عصر شكوفايي صنعت چوب بود اولين كارخانه نوكيا با توليد خمير كاغذ در كنار يك رود خانه شروع به كار كرد.اين كار خانه شروع به رشد كرد تا جايي كه توانست يك نيروگاه آبي در كنار رودخانه تاسيس كند و شركت لاستيك سازي فلاند را به عنوان مشتري جذب كند و در آخر اين دو شركت با هم ادغام شد.در سال 1922 سهام شركت كابل سازي فلاند را خريداري كرد . خالا نوكيا داراي 4 بخش:جنگل داري    لاستيك سازي       كابل      والكترونيك است ول در 40 سال بعد بيشترين درآمد نوكيا از فروش كابل فشار قوي و خطوط و تجهيزات تلفن بود.در دهه 70 نوكيا با يك بحران بزرگ روبه رو شد و به يك غول بزگ تجاري تبديل شد كه مداوم ضرر ميداد.در اين زمان راه حل يك مدير اجرايي جوان به نام جورما اوليلا نوكيا را از خطر نابودي نجات داد . جورما به قدري در اين كار موفق بود كه در سال 1992 به عنوان مدير عامل نوكيا منصوب شد. اوليلا در اين چالش دو راه كار را در

نظر گرفت:1. خلاص شدن از بخش جنگل داري و لاستيك سازي2.تمركز بر نيروي انسانياوليلا خود به شخصه اهميت نوسازي خودش را ميدانست او سه مدرك ارشد در سه رشته علوم سياسي و اقتصاد و مهندسي دارد وبه عنوان راه نوكيا 4 پايه را بنا كرد:1.رضايت مشتري2.احترام به افراد3.موفقيت4. مهمترين اصل نوكيا  آموزش مداوم است.اوليلا در مورد آموزش مداوم در نوكيا ميگويد:آموزش مداوم يعني هر كس بايد خودش را توسعه داده و راههايي را كه بتواند باعث عمل كرد بهتر شود را بيابد . و آنچه براي يك شخص صادق است براي نوكيا هم به عنوان يك كل صادق استتوضيح:افراد زيادي هستند كه براي رسيدن به هدف خود هر كاري را ميكنند و زماني كه به هدف خود رسيدند دست از تلاش برميدارند.در واقع شما بايد به دنبال آمادگي باشيد و براي رسيدن به آمادگي بدون توجه به شرايط كار كنيد.اگر ميخواهيد مداوم در پي اصلاح خود باشيد بايد اين سه فرايند در زندگي شما وجود داشته باشد:آمادگيتاملكاربردبراي اصلاح و بهبود خود:بسيار درس گيرنده باشيدپيشرفت خود را برنامه ريزي كنيدبه اصلاح خود بيش از تبليغ براي خود ارزش قائل شويداصل پانزدهم:         از خود گذشتگيداستان:در سال 1939 فيليپ توسي سرگرد بود و زماني كه جنگ در اروپا شروع شد او به ان منطقه اعزام شد . مدت كوتاهي در فرانسه خدمت كرد و سپس به اقيانوس آرام اعزام شد. انجا او جزو نيروهايي بود كه از جزيره مالي حمايت ميكرد  و بعد به سنگاور رفت و در حمله ژاپني ها شكست خورد و زماني كه از بالا به او فرمان ترك محل داده شد او از اين

فرمان سرپيچي كرد چون به خوبي تاثير بد عدم حضورش را بر سربازانش ميدانست.پس در سال 1942 توسي و يارانش به اسارت ژاپني ها درامدند و آنه را به اروگاهي نزديك رودخانه بردند و از توسي خواستند به عنوان يك فرمانده وظيفه ساخت انواع پلها را بر روي رود را به عهده بگيرد.او مي توانست اين وظيفه را رد كند ولي اگر اين كار را ميكرد ژاپني ها تلافي ان را با اسرا انجام خواهند داد و در اين شرايط افراد زيادي آسيب خواهند ديد.او با تحمل شرايط بسيار سخت و انواع شكنجه توانست در عوض ساخت پل ها شرايط بهتري را براي اسرا فراهم كند و غذا و آب بيشتر و همچنين بهداشت بيشتر براي اسرا بگيرد.او توانست پلها را در عرض 9 ماه و تنها با كشته شدن 8 نفر تمام كند.توضيح:هرگاه افراد تيم تيم را بر خود مقدم دارند موفقيت تيم حتمي خواهد بود.اگر ميخواهيد از خود گذشتگي داشته باشيد:سخاوت مند باشيداز سياست بازي درون تيم بپرهيزيداز خودتان وفاداري نشان دهيدبراي وابستگي متقابل بيشتر از استقلال ارزش قائل شويدبراي اينكه از خود گذشتگي بيشتري داشته باشيد:به جاي خود كس ديگري را تبليغ كنيدنقش يك زير دست را به خود بگيريدپنهاني ببخشيداصل شانزدهم:                راه حل گرا بودنداستان:زماني كه فرزند 6 ساله جك والش در يك فروشگاه گم شد و بعد از چند روز قطعه قطعه در زباله ها پيدا شد او و همسرش در ابتدا بسيار ناراحت و عصباني بودند و ميخواستند از فروشگاه و نگهبان انجا شكايت كنند. ولي پس از مدتي جك تصميم گرفت تا انجمني را تاسيس كند تا به

خانواده هايي كه همچنين مشكلي دارند كمك كند . او سيستمي را راه اندازي كرد كه زماني  والديني گم  شدن فرزند خود را به يك فروشنده فروشگاه اطلاع داد بلافاصله اسم و عكس و تمام مشخصات او به تمامي فروشندگان و نگهبانان داه ميشود و همه بسيج ميشوند تا كودك را بيابند و اگر در عرض 10 دقيقه پيدا نشد پليس را در جريان ميگذارند.نام اين موسسه مركز ملي بچه هاي گمشده واستثمار شده است. تحت اين روش تعداد كودكاني گمشده كه پيدا شدند از 60% در دهه 80 به 90% در حال افزايش پيدا كرده است.توضيح:گروهي از مردم تنها مشكلات را ميبينند ولي تنها افراد كمي هستند كه اهداف پشت اين مشكلات را ميبينند و تاريخ هم هميشه موفقيت افراد گروه دوم را ثبت كرده است و براي گروه اولتنها گمنامي است.نوع زندگي افراد   شخصيت انان  و تربيت آنان ميتواند بر راه حل گرا بودن آنان تاثير بگذاردافراد راه حل گرا به موضوعات زير دقت دارند:مشكلات به ديدگاه افراد بستگي داردتمام مشكلات قابل حل هستندمشكلات يا باعث پيشرفت ما ميشوند يا باعث توقف مابراي اينكه خود را در تيم به يك فرد راه حل گرا تبديل كنيد:تسليم نشويدروي تفكر خودتان تمركز كنيدمجددا روي راهبرد خود تمركز كنيدرود كار را تكرار كنيداصل هفدهم:        پيگيري و سرسختيتوضيح:پيگيري و سرسختي براي رسيدن به موفقيت لازم است.اگر حتي افرادي كه فاقد استعداد خاصي هستند و از نهادينه كردن بعضي از صفاتي كه براي هر عضو تيم لازم است عاجزند چنانچه يك روحيه پيگير داشته باشند اين فرصت را دارند كه با تيم مشاركت كنند و به آنان كمك

كنند.پيگير و سرسخت بودن يعني:.همه آنچه را داريد ارائه كنيد نه بيشتر..باعزم راسخ كار كنيد نه اينكه منتظر تقدير باشيد..وقتي كه كار تمام ميشود دست از كار بكشيد نه وقتي كه خسته ميشويد.براي بهبود ميزان پيگيري در خود:. سرسخت تر و هوشمندانه تر كار كنيد.چيزي را به عنوان هدف انتخاب كنيد..كار خودتان را به عنوان يك بازي ببينيد. نتيجه: همانطور كه همه ما ميدانيم عدد يك حتي اگر به توان بينهايت هم برسد باز هم يك است

روز بيان گرديد."مشتري مقدم بر همه چيز است" يكي از سه دروغ و حيله بزرگ سازمانهاي امروزي است؛ و دو مطلب كذب ديگر از اين قرارند: "ما به نفع سهامداران خود تصميم مي گيريم" و "كارمندان مهمترين دارايي ما هستند".البته اگر سازمانها واقعاً بخاطر اين منافع ايجاد شده بودند؛ پس روي هم رفته بايد به نحو بهتري فعاليت مي كردند.مطالب فوق برگرفته از فصل اول كتاب آرت كلي نر تحت عنوان "چه كسي واقعاً اهميت دارد: تئوري گروه هسته مركزي - قدرت، امتياز و موفقيت" است كه در سال 2003 در نيويورك منتشر شد.آرت كلي نر مدير تحقيق و تفحص مركز مشاوره مستقر در كيمبريج ماساچوست، عضو هيئت علمي دانشگاه نيويورك و همچنين نويسنده ستون "فرهنگ و تحول" مجله استراتژي+ تجارت است. وي مدير ويراستاران سري كتابهاي قاعده پنجم و نويسنده اي باسابقه و داراي شهرت ديرينه در زمينه اثر و نفوذ انسان داراي مديريت و تكنولوژي است.دليل واقعي وجود سازمانها چيست؟ براي خدمت به مشتريان؟ بازگشت سرمايه به سهامداران؟ استخدام افراد؟ يا صرفاً بقاء و تداوم بخشيدن به خود سازمانها؟ .....اكثر كاركنان، حتي مديران ارشد درمي يابند كه سازمان آنها به گونه اي كه موردانتظارشان است؛ عمل نمي كنند. بدون ترديد سازمان، آن فعاليتهايي كه به آنها معتقد است را انجام نمي دهد. دليل اينكه سازمانها غيرقابل پيش بيني و گاه نااميدكننده هستند، اين است كه هدف واقعي آنها قابل درك نيست.سازمانها در واقع نوعي سيستم زنده، فعال و پيچيده اند و در مسير كلي حركت مي كنند كه توسط تصميم گيرندگان سطوح مختلف سازمان تعيين شده است. نتيجه نهايي ارائه اين تصميمات آن

است كه سازمان براي خدمت رساني به گروهي از "اعضاء اصلي" ادامه حيات مي دهد كه در داخل سازمان مهم و برجسته هستند. هنگام تصميم گيري ممكن است چنين مطلبي مطرح شود: "آيا اين تصميم با اولويتهاي فلان يا بهمان شخص متناسب خواهد بود؟".گروه هسته مركزيريشه كلمه هسته مركزي از كلمه لاتين "cor" به معناي قلب است، بنابراين گروه هسته مركزي، قلب حقيقي سازمان محسوب مي شود. آري دي ژئوس در كتاب خود تحت عنوان "شركت زنده"، گروه هسته مركزي در سازمان را، "ما" (مالكان اصلي منافع سازمان) مي نامد. معمولاً اين گروه بيشتر (نه همه آنها) شامل افراد سطوح بالاي نمودار سازماني است.اعضاء گروه هسته مركزي، كانون شبكه هاي غيررسمي سازمان و نمايندگان نمادين هدايت سازمان بشمار مي روند. شايد آنها به دليل موقعيت، مقام و مرتبه يا توانايي خود براي بكارگيري يا اخراج سايرين، وارد گروه هسته مركزي شوند؛ يا اينكه يك تنگناي مهم را كنترل مي كنند؛ يا به خرده فرهنگ يا گروه فرعي مؤثر در سازمانها تعلق دارند. ممكن است جاذبه و كرامت يا يكپارچگي آنها موجب ورود به گروه مزبور شده باشد. البته، نحوه و چگونگي ورود آنها به گروه احتمالاً از اهميت چنداني برخوردار نيست؛ بلكه نكته اصلي اين است كه اين گروه و اعضاء آن حائز اهميت هستند.اين گروه در قلب و اذهان مردم قرار دارد. قدرت گروه هسته مركزي بخاطر اختيار و مسئوليت آنها نيست؛ بلكه اين قدرت ناشي از مشروعيت آنها است. نفوذ و تأثير اين گروه گاهي آگاهانه حتي كاملاً آشكار نيست؛ اما در اجراي تصميمات اصلي سازمان، همواره اين نفوذ وجود دارد. بعد اصلي

فرهنگ سازماني موجب مي شود كه بازديدكنندگان از يك محل كاري گاهي به فكر فرو روند كه افراد گروه هسته مركزي به چه چيزي مي انديشند؟در هر شركت، اداره، مؤسسه و بنگاهي، گروه هسته مركزي متشكل از افراد كليدي و مهم وجود دارد. هر سازماني براي تأمين اولويتها و نيازهاي مشهود گروه هسته مركزي خود درحال تلاش است. گاهي اوقات تصور اين نكته مشكل است؛ زيرا ماهيت و تركيب و ساخت گروه هسته مركزي از يك محيط كاري به محيط كاري ديگر متفاوت است. اما هر آنچه كه سازمان ممكن است انجام دهد (يعني برآوردن نياز مشتري، توليد ثروت، ارائه محصولات يا خدمات، انجام تعهدات، توسعه استعداد كاركنان، پرورش نوآوري و خلاقيت، ايجاد محيط كاري امن، ساختن جهاني بهتر و البته بازگشت سرمايه به سهامداران) در درجه بعدي اهميت قرار دارد. آنچه در هر سازماني مقدم بر همه چيز است راضي و خشنود نگهداشتن گروه هسته مركزي است.تئوري گروه هسته مركزيآرت كلي نر با بيش از 1000 نفر در سازمانهاي مختلف در مورد آرمانها، تجارب و شكستها و ناكامي هاي آنها در محيط كار به دقت مصاحبه و گفتگو نمود. تئوري گروه هسته مركزي مجموعه مطالب مشتركي را خلاصه و ارزيابي مي كند كه وي از تمام مذاكرات خود دريافت. بعلاوه اين تئوري، نتايج حاصل از مجموعه مكالمات دقيقاً برنامه ريزي شده در طول 5 سال را منعكس مي كند كه با راهنمايي انديشمندان و همكاران سازماني متفكر در مورد مفهوم گروه هسته مركزي و معاني ضمني آن انجام شده است.كلي نر ابراز مي كند كه هر سازماني به واسطه تمايل و گرايش به خشنود

نمودن گروه هسته مركزي متشكل از افراد ذي نفوذ به حركت درمي آيد. وي توضيح مي دهد كه آشنايي با انتظارات اين گروه، رمز موفقيت است.وقتي رهبران سازمان آشكارا اعلام مي كنند "ما تصميمات خود را به نفع سهامداران خود مي گيريم"؛ كلمات آنها همانطوري كه هست پذيرفته مي شود. اما همانگونه كه روايتهاي خبري جديد نشان مي دهد، اين وظيفه اغلب ناديده گرفته مي شود. آرت كلي نر در كتاب خود اين نكته را مورد بحث قرار مي دهد كه بين رسالت آشكار و شناخته شده و عملكرد واقعي در سازمانهاي بزرگ و كوچك، ناهماهنگي مشاهده مي شود.همه سازمانها يك انگيزه مشترك دارند. هر تصميمي تحت تأثير نيازها و خواستهاي مشهود گروه هسته مركزي قرارمي گيرد. اغلب ولي نه هميشه، كاركنان داراي رتبه بالاتر در سلسله مراتب اعضاء اين گروه قرار مي گيرند. گاهي نيز ممكن است، مراتب خيلي پايين مؤسسه يا حتي خارج از سازمان را هم دربرگيرند ازجمله مشتريان اصلي، رهبران اتحاديه كارگري و سهامداران.تئوري گروه هسته مركزي بيان مي دارد كه در روال معمول زندگي واقعي سه هدف، پايه و اساس بيشتر تصميمات را تشكيل مي دهند:1) برآوردن خواستها و نيازهاي مشهود يك گروه هسته مركزي متشكل از افراد منتخبتركيب گروه هسته مركزي و عناصر تشكيل دهنده آن از يك سازمان به سازمان ديگر متفاوت است. برخي از اين گروهها بزرگ و شامل صدها نفر هستند و برخي ديگر به دو همكار اصلي محدود مي شوند. بعضي از گروههاي هسته مركزي ثابت و بعضي ديگر در حال تغيير و تحول مداوم هستند. برخي از گروههاي مزبور براي سازمانهاي خود مفيد و

برخي از آنها بسيار ناكارآمد هستند. اين گروه منبع انرژي و پويايي سازمان محسوب مي شود.2) انجام اقدامات سازندهافراد به اين دليل وارد سازمانها مي شوند كه نسبت به زماني كه به تنهايي كار مي كنند؛ بيشتر بتوانند خود را نشان دهند. سازمانها موجب تقويت قدرت آنها مي شوند. اكثر افراد نمي توانند اهداف سازنده خود را بدون وجود سازمانها تحقق بخشند. امكانات بالقوه و ظرفيت سازنده يك سازمان، تعيين كننده كيفيت فعاليتها و اقدامات آن سازمان و توانائيهاي كاركنان است.3) انجام كار صحيح براي دستيابي به هدفكاركنان و مديران سازمان در مورد شيوه هاي مناسب عملكرد در هنگام دشواريها، بدست آوردن پول، زندگي مطلوب، عدالت، كيفيت مطلوب و ارتباط با جامعه به خود چه مي گويند؟ براي نمونه، برخي از سازمانها بر اين باورند كه افراد اساساً خوب هستند و نياز به حمايت و ارتقاء دارند. ساير سازمانها، اين اعتقاد فراگير را دارند كه اكثر افراد بايد بشدت كنترل شوند تا بتوان از طريق آنها به اهداف اصلي سازمان دست يافت. هر يك از اين نظرات يك شيوه "صحيح" براي رفتار كردن با افراد را ارائه مي دهد.سازمان، افراد هم عقيده و هم رأي را جذب خواهد نمود. نمي توان بر هر سازماني تأثير گذاشت مگر اينكه افراد و كاركنان، هدف عالي و اصلي آن را درك كنند. افراد گوناگون در يك سازمان اين "رسالت و وظيفه" را به گونه اي متفاوت درك نموده و مي پذيرند. برخي نسبت به آن بي اعتنايي مي كنند. بيشتر اوقات، رهبران به اين امر عكس العمل نشان نخواهند داد. اما سازمان بتدريج به جايي سوق پيدا مي

كند كه هدف عالي سازمان قرار دارد.در هر شركت، بنگاه، مؤسسه و سازمان يك گروه هسته مركزي متشكل از افراد كليدي وجود دارد. اين افراد واقعاً مهم هستند. شركت ها براي خدمت رساني به نيازهاي روانشناختي و مالي اين عده منتخب بوجود مي آيند. گروه هسته مركزي داراي قدرتي است كه در ساختارهاي رسمي و نمودار گردش كار يك سازمان ديده نمي شود. اين اعضاء دستمزدهاي بسيار زياد، مزاياي مكفي، تأييد سازمان و نيز يك زندگي عاري از دشواريهاي مادي دارند.كلي نر مردان و زنان ديگر سازمان را "كاركنان توافق طرفين" مي نامد (افرادي كه براساس نيازهاي مشهود گروه هسته مركزي عمل مي كنند). درحاليكه اين افراد مي توانند به امنيت مالي و حتي ارضاء فردي دست يابند ولي هرگز از مزايا و امتيازات اعضاء گروه بهره مند نمي شوند. كلي نر معتقد است گروههاي هسته مركزي ذاتاً خوب يا بد نيستند بلكه فقط وجود دارند. اعضاء اين گروهها ارزش ها و مسير شركت را شكل مي دهند و نيازهاي آنها است كه شركت را هدايت مي كند. وي مي نويسد: گروه هسته مركزي شبيه سان كينگ است. "به هر جايي كه توجه خود را معطوف مي كند؛ اشياء مي درخشند".گروه هسته مركزي مسير سازمان را تعيين مي كند و سازمان به سمت و جايي هدايت مي شود كه به نظر مي رسد گروه هسته مركزي به آن نياز دارد و درصدد آن است. سازمان به همان چيزي مبدل مي گردد كه مورد نياز و هدف گروه هسته مركزي است. اگر هدفي در سازمان، با گروه هسته مركزي مرتبط نباشد؛ بالطبع هدف مزبور تأمين نمي

شود صرفنظر از اينكه اين هدف چقدر اهميت دارد و چگونه مورد حمايت قرار مي گيرد. در صورتي كه هدفي بسيار موردعلاقه گروه هسته مركزي باشد؛ بنابراين هر چيزي كه پيش آيد سازمان آن هدف را تأمين خواهد نمود. اگر اولويتهاي گروه هسته مركزي در تضاد با بازگشت سرمايه به سهامداران و يا خدمت رساني به مشتريان يا فراهم سازي محيطي مناسب تر براي كاركنان باشد؛ منافع گروه هسته مركزي همواره از اهميت بيشتري برخوردار است.رهبران موفق به اين دليل توفيق يافته اند كه مي دانند چگونه گروه هسته مركزي خود را تغيير دهند (البته در بيشتر سازمانها اين امر، كار آساني نيست). درواقع، پشت هر سازمان بزرگي، يك منبع قدرت بسيار ذي نفوذ و مؤثر و نيرومند (گروه هسته مركزي) وجود دارد. و پيام اصلي اين تئوري تغيير دادن جهان به وضعيتي بهتر و بهبود سازمانها است. بهترين راه براي انجام دادن اين كار، تشخيص ماهيت گروه هسته مركزي سازمان و تلاش براي بهبود اين گروهها است. درصورتي كه سازمان قصد تغيير و تحول داشته باشد، نمي توان چه از داخل يا خارج سازمان اين كار را انجام داد؛ مگر اينكه برنامه جديد، كاملاً متناسب با منافع مشهود گروه هسته مركزي آن سازمان باشد.گروههاي هسته مركزي به عنوان منابع واقعي دانش، نفوذ و قدرت، داراي موضع خاصي در سازمانها هستند. بنابراين گروه هسته مركزي در هر سازماني كانون و مركز يادگيري در سرتاسر سازمان است. تئوري هسته مركزي در اين زمينه به مفاهيمي معتقد است كه چگونه قدرت، دانش و نفوذ با فرصتهاي سازماني براي يادگيري و خلاقيت واقعي، داراي همكاري و تأثير متقابل

اند.درحقيقت گروه هسته مركزي غالباً تصميم گيري سازمان را هدايت مي كند. اين امر معضلي غيرقابل انكار در مورد سازمانها به ويژه مؤسسات است كه ممكن است دهها هزار فرد در اين سازمانها حضور داشته باشند ولي عملاً اين سازمانها فقط براي گروه كوچكي از افراد فعاليت مي كنند. اين افراد لزوماً صاحبان يا مديران ارشد به معني واقعي كلمه نيستند.علت وجود شركتهاي بزرگ صرفاً توليد ثروت نيست؛ بلكه آنچه كه حائز اهميت است، راضي كردن گروهي از افراد بانفوذ خاص است. از يك طرف اين امر به گونه اي غيرمنصفانه است و از سوي ديگر، براي تلاش در بهتر كار كردن يك سازمان، دانستن اين مطلب الزامي است كه سازمان مزبور فقط در مسير موردنظر گروه هسته مركزي فعاليت مي كند. تغيير ماهيت دادن يك سازمان مستلزم دگرگوني كلي در گروه هسته مركزي است.مفهوم ضمني كه در كتاب آرت كلي نر وجود دارد اين است كه توافق نسبي ناخودآگاهي در مورد مسئوليت متقابل در سازمانها وجود دارد. افراد سازمان موافق تصميم گيري گروه هسته مركزي هستند؛ درحاليكه اعضاء اين گروه موافقت مي كنند كه به عنوان رهبران سازمان براي دستيابي به بهترين و اساسي ترين منافع سازمان نهايت تلاش خود را بعمل آورند. در واقع پشت هر موفقيت بزرگي، مطمئناً يك سازمان بزرگ قرار دارد و پشت هر سازمان بزرگي نيز يقيناً يك گروه هسته مركزي بزرگ وجود دارد.كاربرد تئوريتئوري كلي نر ذره بين جالبي است كه از طريق آن مي توان طرح و برنامه شركت را درك كرد. در صورت بررسي سازمانهايي كه در استفاده بهينه از اين طرح به عنوان يك استراتژي

كليدي موفق شدند؛ چنين به نظر مي رسد كه تمام اين سازمانها مشتركاً طرح و نقشه بسيار مناسب و محكمي در گروههاي هسته مركزي خود داشته اند. برخي از شركتها واحدهاي عملياتي دارند كه بخشهاي مهمي از گروههاي هسته مركزي را تشكيل مي دهند.كلي نر تئوري گروه هسته مركزي (CGT) را به عنوان چهارچوبي براي پيگيري يك برنامه كاري آزاد در موقعيت و زمينه جامعه اي مي داند كه بسيارتحت تأثير سازمانهاي امروزي است. اگر فعاليت مؤثر در مجموعه اي از سازمانها، هدف و مقصود اصلي باشد؛ به تئوري نياز است كه مشاهده واضح و واقعي سازمانها را امكانپذير سازد. لازم است انواع جديد سازمانها در محيط زيست طبيعي مورد بررسي قرار گيرد تا رفتار سازمانها پيگيري و ارتباطات آن با متجاوزان و قربانيان مطالعه شود. تنها در اين صورت مي توان اين سؤال را مطرح نمود: چرا سازمان اينگونه عمل مي كند؟ و چه چيزي ممكن است متفاوت باشد؟ فقط در آن هنگام به جاي اينكه احساس شود افراد توسط سازمانها مورد استفاده قرار مي گيرند؛ مي توان از سازمانها بهره برداري نموده و امكانات بالقوه اي كه سازمانها براي بقيه افراد دارند را درك كرد و ارتباطات واقعي با اعضاء سازمان مانند كاركنان، همنوعان، شركا و همكاران، رهبران و حتي طرفداران سازمانها را توسعه داد.به اختصار اينكه اگر قصد نداريد فقط در جامعه زندگي كنيد، بلكه درصدد هستيد تا خود را به عنوان رهبران و پديدآورندگان سازمان تثبيت نمائيد؛ لذا درك تئوري گروه هسته مركزي ضروري است.بعلاوه، درست همانطور كه هر گروه انساني منسجمي داراي مجموعه اي از ارزشها، ايده ها و نگرش

ها است؛ گروه هسته مركزي نيز همواره بطور ناخودآگاه نمونه بسيار كوچكي از كل سازمان است. اگر اعضاء گروه هسته مركزي به شيوه يا با نگرشهاي خاصي فكر يا عمل نمايند؛ اين روشها در سرتاسر طبقات سازماني پراكنده مي شود. اگر گروه هسته مركزي نسبت به يكديگر يا كاركنان بي اعتنا باشند؛ بنابراين كل مؤسسه تبديل به يك زمين لم يزرع منجمد خواهد شد.درنتيجه اگر مي خواهيد بدانيد كه سازمان نماينده چيست؟ بايد كار خود را با بررسي ويژگي ها و اصول گروه هسته مركزي آغاز نمائيد. و اگر قصد سرمايه گذاري در شركتي را داريد؛ صرفاً به دورنما و چشم اندازها و سوابق تجاري آن سازمان توجه نكنيد؛ بلكه كيفيت و اعتبار گروه هسته مركزي آن را نيز لحاظ نمائيد.چنانچه قصد داريد سازمان را به سمت اهداف عالي جديد هدايت كنيد؛ كار خود را با توسعه محيطي آغاز كنيد كه در آن پديد آمدن گروه هسته مركزي بزرگ جديدي ميسر باشد. و درصورتي كه خواستار تغيير و تحول يا نفوذ در يك سازمان هستيد؛ اين كار قابل انجام نيست مگر اينكه آن جنبه هايي از گروه هسته مركزي كه بايد تغيير يابد و نحوه و روش كار و فرد مسئول در اين زمينه را شناسايي كنيد. چنانچه از ماهيت گروه هسته مركزي خاص يك سازمان مطلع نباشيد؛ در آن صورت سازمان موردنظر براي شما مبهم، پيچيده، غيرقابل كنترل و مخاطره آميز خواهد شد؛ حتي اگر ظاهراً فرد مسئول و متعهدي باشيد.هدف واقعي مؤسسات امروزي"كلي نر" به صراحت اظهار مي دارد كه در هر سازماني آنچه بيشترين اهميت را دارد؛ راضي نگه داشتن گروه هسته

مركزي (معمولاً مديران ارشد) است. از آنجا كه سازمانها بطور طبيعي قابليت فرد را تقويت مي كنند، وجود گروههاي مزبور كم و بيش لازم هستند. گروه هسته مركزي يك سازمان همچنين منبع و منشاء انرژي، پويايي و هدايت سازمان است. يا به طور دقيق تر، هر سازمان به سوي مقصدي حركت مي كند كه كاركنان آن درمي يابند كه گروه هسته مركزي نياز دارد. افراد غيرعضو در اين گروه براي هدايت شدن متكي به گروه هسته مركزي هستند. اين گروه و اعضاء آن براي مشروعيت و اعتبار خود وابسته به افراد غير عضو هستند.معمولاً گروههاي هسته مركزي در نمودار سازماني ذكر نمي شوند. اين گروهها صرفاً در قلب و اذهان افراد وجود دارند. پس از مدتي، سازمانها همانند گروه هسته مركزي خود خواهند شد و مانند آن عمل مي كنند.قدرتمند شدن گروههاي هسته مركزيمكانيزم مزبور مبتني بر حدس، گمان و تقويت و گسترش دامنه است. افرادي كه عضو گروه هسته مركزي نيستند درتلاش اند كه خواسته ها و نيازهاي گروه هسته مركزي را حدس بزنند. بنابراين حتي يك اظهارنظر پيش بيني نشده مورد تأييد يك عضو گروه هسته مركزي، ممكن است منجر به تغيير جهت در مسير يك قسمت اصلي سازمان شود. در نتيجه، لازم است مديران ارشد سازمان در گفته هاي خود محتاط باشند.افراد همواره سازمانها را براي تقويت و پرورش قدرت انساني مورد استفاده قرار داده اند. اهرام يا كليساهاي بزرگ توسط افراد ساخته نشده اند؛ بلكه سازمانهاي فئودالي و قبيله اي اين كار را انجام دادند. اما از زمان انقلاب صنعتي و خصوصاً در 150 سال گذشته، سازمانها به شيوه بي سابقه

اي قدرتمند شده اند. با استفاده از شتاب مداوم كامپيوترها و ارتباطات بي سيم، فعاليت سازمانها نسبت به گذشته بسيار سريعتر شده است. سازمانها از طريق شبكه هاي جهاني گسترده معاملات و توزيع به هم مرتبط مي شوند؛ شبكه هايي كه عملاً انسان را براي غذا، سرپناه و حمل و نقل به سازمانها وابسته مي كنند. سازمانها فراگير هستند و تقريباً هيچ شيوه مستمري براي ساختن زندگي بدون سازمانها وجود ندارد و آنها به جاي وفاداري به سيستم سياسي، بر آن تسلط دارند.به منظور برجسته نمودن شركتهاي قدرتمند و هدايت آنها به سوي رفتار بهتر و جلوگيري از سوء استفاده از قدرت، لازم است پويايي هسته مركزي در نظر گرفته شود. كلي نر مكانيزمهاي متعددي براي راهنمايي گروه هسته مركزي جهت فايده رساندن به افراد در سازمان ارائه مي دهد. چنين فعاليتي مستلزم آن است كه افراد از مذاكرات مناسب تري به عنوان روشي براي شناسايي اعضاء گروه هسته مركزي و فراهم سازي فعاليتهاي آنها براي كل شركت استفاده كنند. افرادي كه عضو گروه هسته مركزي نيستند، پيوسته بر اين گروه نفوذ و تأثير دارند.طبق نظر كلي نر، ايجاد "سازمانهاي گروه هسته مركزي توسعه يافته" امكان پذير و ميسر است. براي انجام اين كار، اركان زير پيشنهاد مي شود:- برنامه هاي اسناد مالكيت (موجودي) كارمندان- سواد مالي- تصميم گيري غيرسلسله مراتبي- برنامه هاي آموزشي (مالي و استراتژي) جامع و فراگيرپويايي گروه هسته مركزيعلت اينكه چرا برخي سازمانها براي كسب سود، سالها وقت صرف مي كنند و سپس سود حاصله را در ادغام نسجيده دو يا چند شركت، پرداخت نامتناسب و بيش از حد به مديران

ارشد و يا معاملات پنهاني و نامناسب به هدر مي دهند، از طريق پويايي گروه هسته مركزي قابل توضيح است. بعلاوه پويايي گروه هسته مركزي روشن كننده دليلي است كه برخي ادارات دولتي تلاش خود در زمينه ارتقاء و اصلاح را متوقف مي كنند؛ حتي در زماني كه اعتبار و بقاء آنها بستگي به اين اصلاح دارد.به دليل پويايي گروه هسته مركزي، تعداد زيادي از شركتهاي تجاري به سمت سازمانهايي تكامل يافته اند كه يك هدف عمده دارند، يعني: كسب ثروت از همه اجزاء تشكيل دهنده سازمان (نه فقط سهامداران، بلكه كاركنان، مشتريان و نيز همسايگان يا همنوعان) و ارائه آن به فرزندان و نوه هاي برخي از مديران ارشد سازمان. و درعين حال گروههاي هسته مركزي ذاتاً مضر يا بد و ناكارآمد نيستند؛ در واقع شايد اين گروهها بهترين اميد براي برجسته و ممتاز نمودن نوع بشر باشد؛ بويژه در دنياي ما كه در آن سازمانها بيشترين سهم قدرت، سرمايه و نفوذ را دارا هستند. گروه هسته مركزي منبع انرژي، حركت و هدايت سازمان است. بدون وجود گروه هسته مركزي فعال و مؤثر، همه تلاش ها در راستاي ايجاد انگيزه براي نوآوري و اشتياق از بين مي رود.تصور سازمان بدون گروه هسته مركزي غيرممكن است. اگر امكان تصور سازمان به اين نحو باشد، پس دليل ايجاد سازمان چه خواهد بود؟ راه اندازي امور نياز به گروههاي هسته مركزي كارآفريني دارد كه خود را براي آينده شركت به مخاطره مي اندازند. شركتهاي بزرگ كه خوب اداره مي شوند نيازمند گروه هسته مركزي متشكل از رهبران ارشدي است كه قادر باشند پيوسته هويت خود را با

سازمان ادغام و به هم پيوند زنند. ادارات دولتي و شركتهاي غيرانتفاعي نياز به گروههاي هسته مركزي دارند كه نسبت به اصول سازمان موضع آشكاري داشته باشند. حتي دقيق ترين سازمانها از لحاظ سلسله مراتب سازماني (مانند واحدهاي نظامي) جهت حفظ سطح احترام و ملاحظه دوجانبه، وابسته به گروههاي هسته مركزي هستند.جمع بنديهر سازماني بطور مستمر فعاليت مي كند تا نيازها و اولويتهاي گروه هسته مركزي را برآورده نمايد. گروه هسته مركزي صرفاً شامل افرادي در رأس سلسله مراتب سازماني نيست؛ بلكه متشكل از مجموعه اي از افراد سازمان است كه منافع و اولويتهاي آنها براي تصميم گيرندگان سازمان حائز اهميت است. سازمانها ممكن است از ارزشها و ايده هاي متعددي (از افزايش ارزش سهامداران تا پرورش محيط كاري بهتر يا ايجاد جهاني بهتر) حمايت كنند؛ اما وقتي شرايط مساعد نيست، سازمان بيش از هر چيز براي ياري رساندن به گروه هسته مركزي تغيير موضع مي دهد.سازمانهاي اثربخش نيازمند گروههاي هسته مركزي اثربخش هستند. بدون ترديد خطراتي نيز در اين زمينه وجود دارد؛ وجود عضوي بي تجربه و بدون آگاهي كافي در گروه هسته مركزي، مي تواند اثرات مخرب و ويرانگري بر يك سازمان داشته باشد. اما در يك سازمان متحد كه به توسعه و پيشرفت اعضاء گروه هسته مركزي توجه كافي مبذول مي شود؛ اين خطرات كاهش مي يابد. تئوري گروه هسته مركزي وسيله اي براي دستيابي به رهبري انديشه است كه رهبران امروزي را از نظر احساسي و عاطفي براي يادگيري و عمل كردن، راهنمايي مي كند.منابع

Ebookmall, "Who Really Matters: The Core Group Theory of Power, Privilege, and Success",http://www.ebookmall.com, Dec. 2007.Ehrenfeld. Tom, "Breaking

a business down to its core principals",http://www.boston.com, (Globe Newspaper Company), Dec. 2007.Funch. Flemming, "Ming the Mechanic: Core Group Theory",http://www.ming.tv.com, Dec. 2007.Kleiner. A., "Core Groups: a theory of power and influence for learning organizations",http://www.ingentaconnect.com, Dec. 2007.Kleiner. Art, Baker. Howard, "Interview with Art Kleiner",http://www.weleadinlearning.org, Dec. 2007.Kleiner. Art, "The Core Group",http://www.well.com, Dec. 2007.Kleiner. Art, "Who Really Matters: Core Group Theory",http://www.dialogos.com Dec. 2007.Nord. W. R., "Core Group Theory and the emancipation agenda", Journal of Organizational Change Management, Vol. 16, No. 6, 2003, pp. 684-690Workecology, "The Core Group Theory Community of Practice",http://www.workecology.com, Dec. 2007.Zapolski. John, "Design as a core strategy",http://www.id.iit.edu, Dec. 2007.12Manage, "Core Group Theory (Kleiner)",http://www.12manage.com, Dec. 2007.

.اما تفاوت انهادر چيست؟البته رهبري يك تيم كار بسيار دشوار و خارق العاده اي نيست. تقريبا هر كسي از عهده رهبري  يك تيم برمي ايد . اما انچه حايز اهميت است درك درست وشفاف از عملكرد تيم واينكه چه تفاوتي ميان تيم وافراد مستقل وجود دارد .تعهد به هماهنگياجزا . همدلي شكيبايي و پايداري والبته تعدادي اندك از تكنيك چهت اقدام پيش گيرانه ميباشد.شما بايد تيم را مديريت و رهبري كنيد بدين معنا كه ميان افراد هماهنگي . ارزيابي و كنترل  و تلاش را اشاعه دهيد. و در زمان مقتضي توجه افراد را به هدف . گاهي زمان و گاهي نتيجه عملكرد معطوف كنيد.مديريت مناسب باعث تقويت انگيزه و اطمينان اعضاي تيم گشته و موجب اطمينان خاطر انها جهت تلاش . صرف زمان و انرژي روي اهداف ميشودتيم چيست ؟انسانها ميتونند بعنوان يك گروه با هم به چيزهايي دست پيدا كنند كه هر يك به تنهايي قادر به بدست اوردن انها نيستند.Franklin  Delanoيك تييم را ميتوان به صورت يك گروه از انسانها كه براي انجام كاري با هم سازماندهي شده و يا بعنوان يك گروه كه كار مشابهي انجام ميدهند و به شخص واحدي گزارش ميدهند . توصيف نمود.در واقع نميتوان روي هر گروهي نام تيم را گذاشت حتي برخي از گروهها كه گاهي نام هاي ديگري ميگيرند نماي خارق العاده اي از يك كار گروهي هستند .با يد توجه داشت كه يك تيم موثر نسبت به يك گروه از افراد ماهر اما منفرد بهتر نتيجه ميگيرد. سريعتر حركت ميكند و خلاقانه تر به حل مشكلات ميپردازد. البته  افرادي در اين تيم ها كار ميكنند

نيز لذت مي برند وانگيزه بيشتري پيدا ميكنند . در يك جمله  انها بهترين هاي تيمشان را به ارمغان مي اورند.بنابراين مزاياي تشكيل يك تيم شامل :1.    افزايش قدرت افزايش كاراييبه واسطه تشريك دانش و تجربيات دست  فعال بودن.گستردگي ديدگاههاو پنجه نرم كردن با مشكلات2.    تمايل به پاسخگوييموثر به تغييرات و ريسك پذيري3.    مسووليت مشترك در مقابل وظايف و4.    تعهد مشترك در مقابل اهداف5.    افزايش مسووليت پذيري در وظايفشناخت مشكلات تيم :به عنوان يك شخص مسوول شما همواره بايد مراقب دام هاي بلقوه سد راه راهبري يك تيم باشيد . مهمترين مشكلات رايج ميتواند به شرح ذيل باشد.1.اهداف نامشخص يا متناقض در تيم2.عدم وجود راندمان مناسب در كار گروهي افراد با يكديگر3. زمان بر بودن راهبري تيمزمانيكه تصميم به ايجاد يك تيم ميكنيد بر هر دو بعد مزايا و معايب ان بينديشيدتناقضات افراد كه ميتواند بعلت تفوت ذاتي باشد . دخالت افراد در مهارت هاي يكديگر ميتواند باعث رخوت در بروز توانايي و خلاقيت اعضا در گروه گردد. زمان وانرژِ ي كه بايد صرف تشكيل و پيشرفت يك تيم شود. تامل وتعمق هر چه بيشتر در فرايند تصميم گيري.توجه داشته باشيد كه شما بعنوان يك رهبر تيم بايد شخصيتي عمل گرا داشته باشيد تا بتوانيد در ميان افراد با اين ابعاد منفي به نتيجه دلخواه دست يابيد.براي داشتن يك تيم كارا چگونه برنامه ريزي كنيم ؟دانستن اينكه تيم چه ميكند؟با اينكه اهداف و ماموريت نهايي يك تيم ويژه ي خود ان تيم است و عملكرد خاصي دارد  اما همه تيم ها از يك برنامه عمومي پيروي ميكنند. يك تيم بايد:اهداف را مشخص كرده و به

انها متعهد باشدوفاق جمعي براي رسيدن به اهداف داشته باشد.عملكرد ها را براي  انجام وظايف تعيين كندداراي اموزش چند گانه براي افراد باشدبا تمام واحد هاي در گير ارتباط برقرار كندتشخيص هدف يك تيم :تيم شما توصيه سياسي ميكند يا به اجراي نقشه استراتژِيك مي پردازد؟ ايا به مشكلات كيفيت مي پردازد ويا كارهاي زير بنايي بلند مدت انجام ميدهد؟ماموريت هر انچه كه باشد شما بعنوان رهبر يك تيم بايد تيم را متناوبا به مسير اصلي خود سوق دهيد.بعنوان رهبر تيم شما و مديررانتان نياز به ديد گاهي مشترك از چشم انداز تيم داشته باشيد و در رابطه با موراد ذيل نيز بايد اتفاق نظر داشته باشيد.تصميمات افراد به ويژه در تيم هاي چند وظيفه ايقرار دادها با متخصصان خارجي و يا مشاوران و يا يافتن منابع خارجي ويا مشاوران و يا منابع خارجي اضافي براي هر تيمانعطاف در مقابل كاركرد و برنامه تيمبراي داشتن يك تيم پر بار و خوب به يك سري مهارت ها و افراد ماهر و شكيبا در زمينه ارتباطات . درك و مباحثه نيازمند ميباشيم.اين يك روش براي تركيب بندي تيم جهت انجام يك پروژ ه موفق است.نسخه استيو ساليوان براي خلق يك تيم خوب و كارا:1.    عقل سليم و رفتار انساني / 50%2.    علاقه جمعي براي دست يابي به بهترين نتايج/ 2%3.    فرايند شفاف  20%4.    علم ودانش محتوايي  10%5.    توجه داشته باشيد كه اميزه اي از موارد فوق به يك تيم موفق تبديل ميشود و به خاطر داشته باشيد كه دانش محتوايي بخشي از اين نسخه است نه چيزي كه ان را راهبري ميكند .تيم خود را براي موفقيت

اماده كنيد: بعنوان رهبر تيم شما يك نوع رابطه ميان گروه خود و مديران ارشد ويا مشتري ها مي باشد. پس از ابتدا تيم خود را براي دستيابي به موفقيت اماده كنيد.تمام پيش فرض هاي مديران ارشد و يا مشتريان خود رابررسي كنيد بعنوان مثال :ايا اهداف تيم كاملا شفاف است؟ايا بودجه در نظر گرفته شده و زمان تحويل واقعي ميباشد؟ايا منابع تخصيص داده شده براي رسيدن به هدف كافي است؟ايا تيم داراي اختيارات و پشتيباني لازم جهت انجام كار ميباشد؟اگر جواب به سوالات بالا خير است. بايد به عقب برگرديد و با تيم خود بحث و براي رسيدن به اهداف واقع گرايانه نگاه كنيد.پيش گستر باشيد : خلاق باشيد  و بدانيد بازگشت به عقب به معناي شكايت . ناليدن ويا رد كردن كار تا زماني كه همه چيز درست نيست . قسمتي از رهبري به معناي پيشگام و ابتكاري بودن مي باشد.اگر از نظر منابع در تنگنا هستيد:از اطرافيان خود كمك بگيريد. ميتوانيد از هر شخص شايسته اي در اين زمينه ايده و كمك بخواهيد.از بخش ها و واحدهاي ديگر مساعدت بطلبيد.ازابتكارعمل خود جهت تامين افراد. وسايل .امكانات و تكنولوژي لازم بهره ببريد.اگر چارت زماني و يا بودجه شما كاملا غير واقعي بود:-جايگزين واقعي تر انتخاب كنيد- توجيه قدرتمندي براي انچه نياز داريد بياوريد- احتياجات خود را براي دريافت منابع بيشتر اثبات كنيد-  آنچه كه بر محدوده زماني و مالي موجود ميتوان انجام داد را شرح داده و نشان دهيدواقع گرا باشيد :اگر مطمئن هستيد كه زمانبندي شما غيرواقعي است ويا منابع شما كافي نيست اماهنوزبرعقيد خود مبني برانجام كاربه نحو احسن پافشاري ميكنيد.شما

تيم خود را محكوم به فنا نموده ايد خواسته انديشي وافكار واهي فقط به نااميدي وشكست منتهي ميگردد و شما اعتبار خود را نه تنها درمقابل مديريت ارشد بلكه در برابر اعضاي تيم از دست خواهيد داد.پس واقع بينانه بينديشيد واگراهداف شما دست نيافتني است ان را رها كنيد.چگونه يك تيم كارا و پر بار داشته باشيم ؟شناسايي نقش هاي تيم: با اينكه هر تيم بنا بر مقتضيات خود نيازمند يك سري ازتوانايي ها ميباشد . اما تقريبا تمام تيم ها نيازمند يك سري نقش هاي ازپيش تعيين شده براي اجراي امور عمومي ميباشند . در زمان فرم دهي يك تيم اين نقش ها و مسوليت ها را بايد در ذهن خود داشته باشيد.انتخاب بهترين ها و مناسب تري ها براي عضويت در تيم :در هنگام  انتخاب يك عضو جديد حتما از تواناي فرد در به اشتراك گذاشتن توانايي و مهارت هاي خود در تيم اطمينان داشته باشيد و نه تنها  به افرادي كه داراي توانايي مورد نظر شما هستند بلكه به انهايي كه توانايي بالقوه فراگيري و پيشرفت در توانايي شما را دارند نيز توجه كنيد اين مهارت ها ميتوانند مهارت هاي ميان فردي يا  گروهي  و يا تيمي باشند. استخدام بر اساس نگرش و رفتار  اموزش براي اموختن مهارتهاست : بديهي است كه شركت كنندگان در يك تيم نيازمند اموزش هاي بخصوصي درارتباط با مسووليت هايشان هستند . اما بسياري از مديران صرفا  برروي يافتن افرادي با داشتن مهارت و تجربه يا دانش خاصي تمركز مي كنند . مديران موفق همواره بر اين نكته پا فشاري ميكنند كه رفتار و نگرش افراد به

همان مهمي مهارت و تجربه حتي در مشاغل حساس ميباشد. اندازه يك تيم ؟ اين يك تمايل ذاتي است كه خواستار يك تيم بزرگ باشيم  رهبران مايلند تمامي افرادي كهبه نحوي از نتيجه كار تيمي منتفع شده  و يا تاثير ميپذيرند به نوعي درگير تيم شوند اما بايد به ياد داشته باشيم كه هر چه تعداد افراد درون يك تيم زياد شود  كاراي و بهره وري تيم مورد تهديد قرار ميگيرد. چند نكته براي انتخاب اعضاي تيم: -افرادي ر به كار گيريد كه قادر به همكاري در مجموعه اي از مهارت هاي مورد نياز شما باشند. - افرادي را انتخاب كنيدكه مشخصا مهارت هاي حل مشكل و تصميم گيري را داشته باشند .  - از توصيه و پيشنهاد هاي همكاران و مديران خود بهره جوييد . - از افرادي كه براي عضويت در تيم ميگيريد سعي كنيد تجربه كافي داشته باشند. - افرادي رابيابيد كه  همكاري در تيم شما را همانند فرصتي براي اموختن و به اشتراك گذاشتن توانايي ها و تجربيات در تيم بدانند. نسبت به انگيزه افراد حساس باشيد. هر شخصي با ورود خود به تيم توانايي ها و انگيزه ها و علايق خود را همراه با خود مي آورد . هنر انتخاب افراد در شناخت علايق و خواست هاي انهاست. عموما چه چيز هاي باعث انگيزه افراد ميشود ( پول – موارد مالي) بعنوان مثال بعضي ها ميخواهند : فرصتي را براي پرورش و ترقي  داشته باشند و يا يك تجربه خوب داشته باشند از يك موفقيت خلاقانه.  فرايند تصميم گيري مورد نياز تيم خود را انتخاب كنيد : غالبا تصميم گيري 

به طرق زير اخذ ميگردد: 1 .تصميم گيري رهبر و انتقال ان به اعضا : اين راه ميتواند يكي از سريع ترين طرق و البته حاوي كمترين حمايت از طرف تيم باشد البته اگر اعضا احساس كنند كه نظرات انها نيز شنيده ومورد توجه قرار ميگيرد اين روش ميتواند خوب عمل كند . 2. تصميم گيري با رائ اكثريت: اين روش قابل قبول تر و قابل لمس تر براي افراد بوده والبته افراد مخالف همواره احساس تنهايي و جا ماندگي دارند. 3. تصميم گيري گروه كوچك خبرگان: اين روش روش اعتماد واطمينان از سوي ديگران تلقي ميشود . 4. تصميم گيري بر اساس اجماع و توافق عمومي: البته اين به معناي كسب رضايت تك تك  افراد تيم بر سر تصميم نيست بلكه به معناي كنار امدن با تصميم گرفته شده مي باشد . نتيجه اين روش ساختار دهي به تعهد افراد ميباشد  انواع مختلفي از تصميم گيري وجود دارد اما اينكه كدام بهتر است مستقيما وابسته به پشتيباني و پذيرش اعضاي تيم ميباشد. با نظر خواهي ازتمام اعضاي تيم انها را تشويق وبا انگيزه نماييد : براي درگير كردن تمام افراد تيم از تمام انها صراحتا نظر خواهي كنيد و گاهي جريان ازاد جلسه را به سمت ديگران سوق دهيد . بعضي افراد صحبت كردن درميان جمع را بدون امادگي قبلي دوست ندارند و براي بازگو كردن عقايد خود احساس خجالت ميكنند پس درجلسات براي تمام اعضا زمان ابراز عقايد را بگنجانيد تا تمام تيم ازان منتفع شود. حالا فرض كنيد درباره موضوعي تيم به ناسازگاري برخورده و شما براي دستيابيبه نتيجه قابل قبول به

انها كمك ميكنيد .  چگونه ؟ در زير تعدادي از روش ها اورده شده است : تيم را به سوي هدف غايي ان راهنمايي كنيد – افراد را به اشتراك گذاردن افكار و عقايد متفاوت و اجماع عمومي تشويق كنيد. -    به افراد نشان دهيد كه با تمركز و اولويت دادن به اهداف تيم نسبت به اهدف فردي تيم به  تمام اهداف و منابع خود دست خواهند يافت. براي تشويق كار تيمي نسبت به عملكرد فردي از سيستم پاداش استفاده نماييد. تيم خود را قدرتمند كنيد:در صورت امكان ازرائ اكثريت استفاده نماييد -    تيم خود را به حل مشكلات مربوط به حوزهي تخصص مربوطشان تشويق كنيد -    پذيراي ايده هاي جديد و افكار تيم خود باشيد -    به تقويت مشاركت اعضا در وظافشان بپردازيد روش رهبري تيم خود را ازمايش كنيد: پيش از بررسي وانتقاد از تيم خود به عقب بازگشته و بصورت صادقانه و دقيق به روش رهبري خود نگاهي بيندازيد . ممكن است رفتار و روش شما مسبب مشكل بوده و يا حداقل باعث تشديد مشكل شده باشد وازفهرستي براي بررسي كارخود استفاده كنيد. وگاهي هم مشكل ممكن است از طرف اعضا باشد . معمولا يكي از افراد تيم نسبت به ديگر اعضاي تيم مشكل ساز تر بوده و اين شخص ميتواند توسط ديگر اعضا بعنوان يك : شخص از زير كار درو كه نميخاهد وظايف محوله را به درستي انجام دهد نگريسته ميشود- شخص نيمه رهبر كه ميخاهد بر كل تيم تسلط داشته باشد –شخص خواهان ترقي كه تمام اعتبار تيم را براي خودش ميخاهد. هرگز تظاهربرعدم وجود مشكل نكنيد اين روش

وضع را وخيم تر ميكند. حالا روش هايي معرفي ميگردد كه ميتواند مثمر ثمر باشند  1- درابتدا به طور خصوصي با فرد صحبت نماييد و مشكل را براي وي تصريح نماييد وقضاوت ديگران درباره وي را مطرح نماييد و سعي نماييد درباره طرزعملكرد خود نيز توضيح دهيد 2-بعد از مكالمه خصوصي با فرد به بررسي عملكرد ومشكل ساز بودن وي بپردازيد ايا عواملي وجود دارد كه فرد فكر كند كه از اهميتي براي گروه بر خوردارنمي باشد؟ وي از تيم در قبال عملكرد خود چه چيزي دريافت مي نمايد؟ 3- اگرصلاح است ازديگرافراد تيم به صورت خصوصي درباره اينكه چرا فرد موردنظرعملكرد مناسب را نداد سوال كنيد ودقت نماييد طرح اين سوال براي يافتن دلايل مشكل بوده نه ايجاد فضاي انتقاد.  4-اگرراه حل اسان بود اين كار را سريعا انجام دهيد و مشكل را بر طرف نماييد. 5-درصورت لزوم با فرد مورد نظر دوباره صحبت كرده و از تقدم و اهميت اهداف تيم و نقش وي در     دست يابي به اهداف وي را آگاه سازيد. 6- با طي مراحل فوق اگر در نگرش و عملكرد فرد تفاوتي حاصل نشد به بررسي حذف وي بپردازيد.تعارض بين افراد : هرشكلي از تعارض غير خلاقانه خصومت ميان اعضا اختلاف عقيده وسرسختي ميتواند باعث اختلال در كار تيمي شود در مقابل هر گونه اختلال در روابط بين افراد هوشيار باشيد.  مراحل تعارض : 1. تعارض راشناسايي كنيد ، ممكن است ناگهان ظاهر نشود اما شما بايد نشانه هاي خصومت را احساس كنيد،دوتن از پرسنل ممكن است از هم دوري كنند و يا در جلسات بي محابا از هم انتقاد

كنند، وقتي با هم روبه رو مي شوند به حركات بدن و تن صيايشان توجه كنيد 2-در ارتباط با هر فردي كنكاش كنيد. به دقت گوش كنيد و مشاهده كنيد. دنبال ريشه هاي تعارض باشيد. 3- بعد از گوش كردن به صحبت هاي  طرفين ، انها را كنار هم قرار دهيد و سعي كنيد بي طرفانه قضاوت كنيد 4- اگر حكميت موفقيت اميز بود، سوء تفاهمات حل ميشود و يا حد اقل كاهش مي يابد. اگر اين سيستم موفقيت اميز نبود شما ناچاربه انتقال  يك يا هر دو نيروي مورد بحث خواهيد بود. نيرو دادن به تيم : مرتبا اهداف تيم را بازرسي كنيد، مطمعن شويد كه اهداف تيم در راستاي اهداف سازمان است،و مديران ارشد در جريان پروزه هستند. با كار تيمي اهداف تيم را به وظايف تخصصي ريزتر تقسيم كنيد و جدول زماني براي اجراي انها تهيه كنيد . بيش از حد خوشبين نباشيد، هميشه انتظار درصدي از خطا را در كار هاي خود داشته باشيد و در عين حال كارهايي كه تيمتان ميتواند انجام دهد دست كم نگيريد و اگر انتظارات را بيش از حد كم كنيد ، تواناي هاي تيم را از دست داده ايد.پاداش اعضاي تيم فراموش نشود: تيم ها هم مثل انسانها با پاداش دادن داراي انگيزه ميشوند. يك سيستم خوب پاداش كمكي است براي رسيدن به موفقيت در تنظيم  يك سيستم خوب مطمعن باشيد كه : تاكيد بر روي تيم است نه فرد- تخصيص پاداش فقط در پايان دوره نباشد بلكه ميتواند در دستيابي به شاخص هاي استراتزيك  در طول مسير نيز باشد.  دقيقا  در نظر گرفته شود

كه چه كساني بايد پاداش بگيرند – درباره افرادي كه در ميانه راه پروژ را ترك ميكنند يا به تيم اضافه ميشوند رهكارهايي در نظر گرفته شود.  و حالا نكاتي در مورد نيرو دادن به تيم: روح خوش بيني را جاري كنيد . پنج دقيقه اول هر جلسه را به اين كار اختصاص دهيد و كارهاي انجام شده را بازگو كنيد – به اعضاي تيم ياد اوري كنيد كه تحقق منافع فردي انها در گرو موفقيت گروه است . پيروزي هاي كوچكي را كه ميتواند باعث ايجاد صميميت شود را شناسايي كنيد و به اعضاي تيم مقصود از كاري  را كه انجام ميدهند را ياداوري كنيد. پاداش ها ميتوانند مانند اهداء تيشرت ، بليط  مسافرتي ، نهار ، ليوان  و نشريه و نظاير ان باشد. به ترفيع پرسنل خارج از وظايف تيم هم كمك كنيد، حتي اگر اين كار برايتان مشكل باشد: از سيستم پاداش خلاقانه استفاده كنيد، خلاق باشيد و از پاداش هايي استفاده كنيد كه براي اعضاي تيم جذاب باشد و سعي كنيد دستاورد هاي مهم تيم را به ديران ارشد گزارش دهيد – درج تشويق ها در پرونده هم تصميم گيري خوبي ميتواند باشد.بهترين پاداشي كه ميتانيد به اعضا بدهيد دادن بازخورد مثبت ميباشد، قدر داني از اعضا در جلسات عمومي ميتواند مفيد باشد. دسته بندي : دسته بندي وقتي رخ ميدهد كه يكي از زير گروه ها به طور كامل ازتيم جدا شود. اين زير گروه فلسفه يا روش متفاوتي نسبت به تيم دارد. مذاكرات با بيميلي دنبال ميشود و رسيدن به اجماع براي تيم غير قابل دسترسي ميباشد. بد اخلاقي

گروهي از وقتي شروع ميشود كه: بعضي از افراد خود را از همه نظر زرنگ تر، باارزش ترو قوي تر بداند. سيستم پاداش غير عادلانه باشد – يكي از گروه هاقدرتمند تر از ديگران باشد – گروههاي كه احساس كنند ارشديت انها برايشان مزيت محسوب ميشود.  فراتر از دسته بندي ها حركت كنيد : دسته بندي ها ميتواند تمام كارهاي يك تيم را خراب كند ، شما بعنوان يك رهبر بايد بتوانيد اين دسته بندي ها را تشخيص دهيد، منابع وععل ان را دريابيد و بدانيد كه چگونه ميتونيد ان را حذف كنيد يا تاثير ان را كم كنيد، مديريت و ارايش مجدد دسته بندي ها و كنترل تيم و زيرگروه هاي ان بايد بسيار هدفمند و جدي صورت گيرد. نكاتي براي حذف دسته بندي ها:  تركيب تيم ها را عوض كنيد. تيم ها را به شكلي تشكيل دهيد كه به جاي اينكه مرزبنديهاي ان باعث اشتقاق شود ،ياداور همگرايي افراد با هم باشيد. توازن قوا را در تيم به وجود اوريد. سيستم پاداش را مجددا بيازماييد.  چگونه عمليات را ارزيابي كنيم ؟ براي  سنجش ارزيابي عملكرد تيم از مقياس مناسب استفاده كنيد. تيم ها ميتوانند مقياسهاي مناسب را براي سنجش عملكرد خود در راه دستيابي به اهدافشان ، تعيين كنند، براي هر پروژه بسته به بزرگي و كوچكي كارهايي كه بايد انجام  شود، مقايسه هاي متفاوتي وجود دارد. در ادامه شما را با نمونه هاي از موضوعات قابل سنجش در پروژ ها اشنا مي كنيم.  -رسيدن به اهداف تجاري كه بر عهده تيم گذاشته شده است - رضايت مشتريان -قيمت واقعي پروژه انجام شده

در مقايسه با بودجه كيفيت مصول يا خدمات  -سود اوري -زمان تحويل سفارش -اتلاف وقف  (ساعت) عوامل ارزيابي عملكرد: در ارزيابي عملكرد سنتي،بيشترين توجه روي نتايج نهايي و خروجي كار بود. اولين تفاوت اين روش با روش هاي جديد اين است كه در روش هاي جديد اگر چه دست يابي به هدف بسيار مهم است اما راههايي كه تيم را براي دست يابي به اهداف پيموده نيز مهم است. در راه رسيدن تيم به اهداف، كار گروهي يكي از مقايسه هاي مهم است. معيارهاي ارزيابي كه در ليست زير امده اند .نتايج و فرايند ها : دست يابي به اهداف -    رضايت مشتري  -    كيفيت نهايي كاردانش فني وبه دست اوردن مهارت لازم انتخاب روش ارزيابي :  روش هاي بسياري براي اندازه گيري موفقيت تيم وجود دارد كه بر اساس پيچيدگي پروژ ها، زمان مورد نياز و قيمت ان انتخاب ميشود. اين روش هاشامل  1-مقايسه با تيم هاي مشابه در سازمان هاي مشابه 2- نظارت بر تيم بوسيله يك مشاور كه عضو تيم نباشد 3-ارزيابي فرايند انجام كارها با استفاده از اهداف و جدول برنامه ريزي 4-تشويق مرتب، بحث هاي غير رسمي براي دست يابي به يك تيم پويا و فعال 5-جلسات نقد وبررسي، اينكه چه كارهايي به خوبي انجام شده و چه كارهايي درست انجام نشده  و چگونه اين تجارب ميتواند در پروژ هاي اتي كاربرد داشته باشد

نام كتاب   : رهبري تيم                                               مترجمان : هومن درخشانيان و هدي سليمانيان فرخ      چاپ : اول  بهار 1388                                                                                                                       شمارگان :1000 نسخه                                                                                                                       شابك :978-964-7725-83-5                                                                                                            موضوع :گروه هاي كار – مديريت                                                                                                         مشخصات نشر : تهران – موسسه كتاب مهربان

نشر .1388                                                                              ناشر  : موسسه كتاب مهربان نشر

مي كند تا درباره ي مديريت به نتايج مطلوب دست يابيد:1-    آغاز فراگيري مهارت هاي تشكيل يك گروه پيشرفته2-    تسريع در انجام تغييرات3-    تسلط كامل به مهارت هافصل اول:درك نهايي گروه پيشرفتهامروزه كار گروهي جز ملزومات تمامي امور سازماني است. متأسفانه در معياري از سازمانها تصور مي شود هر سازمان همواره فرمانرو و ديگر اعضا فرمانبردار هستند. به عبارت ديگر قوانين سنتي و قديمي ؟؟ هنوز بسياري از مراكز كاري وجود دارد. بنظر آن ها اختيارات كنترل و تصميم گيري و سازمان تنها به دست رييس است و كاركنان همگي مي بايستي مطيع او باشند و به اين امر ؟ كار گروهي هماهنگي ندارد.چرا امروزه به گروهي متفاوت از گذشته احتياج داريم؟امروزه كه دنياي تجارت دايماً در حال تغيير و تحول است تصميم گيري بر مبناي نظريات عده اي كم نتايج مطلوبي نخواهد داد. به علاوه متمركز كردن قدرت تصميم گيري موجب تحميل مسووليت بيش از حد بر دوش تصميم گيرندگان و سرخوردگي افراد گروه مي شود. همچنين ارتباطات در يك تيم سنتي به آرامي پيش مي رود زيرا سرعت تصميم گيري پايين است و افراد تا زمان مشخصي اجازه ندارند وارد عمل شوند و تا زماني كه تصميم گرفته نشود هيچ عملي انجام نمي گيرد با اين گونه رويكرد سازمان ها نمي توانند رقابت موفقيت آميزي داشته باشند. در محيط كاري احساس مي كنند بيهوده تقسيم كار و ؟ اختيار در يك گروه موجب رونق تجارت مي شود.*يك گروه با چه خصوصياتي مي تواند به نتايج مطلوب برسد؟در دنياي تجاري امروز كه به طور متمركز دستخوش تغييرات است بايد براي رسيدن به موفقيت به

دنبال روش كاري جديد باشيم تا گروه را به يك مرحله ي بالاتر هدايت كنيم. به عبارت ديگر گروهي بسازيم كه افراد بتوانند با دانش تجربه، انگيزه ي دروني خود آشكار كنند و بتوانند تصميم گيري كنند و مسووليت پذير شوند. در واقع حس مسووليت لازمه ي حركت به سوي موفقيت بيشتر است.*مشخصه هاي يك گروه پيشرفته:1- اعضاي آن با مهارت فوق العاده با يكديگر در تعامل اند تا بتوانند از نظريات و انگيزه ي يكديگر در جهت ايجاد حس اعتماد و مسووليت استفاده كنند2- تبادل اطلاعات و ارائه ي دانسته ها در گروه پيشبرد و موفقيت آن ها را ضمانت مي كند.3-تقسيم كار گروهي و شرح وظايف افراد باعث مي شود تا هر كس بتواند در حوزه ي كاري خود آزادانه فعاليت كند.4- در اين سيستم افراد مهارت هاي مديريت را مي آموزند تا بتوانند تصميمات بهتري اتخاذ كنند و به نتايج مطلوب تري دست يابند. 5-تيمي هستند كه اعضاي آن از زمان و استعداد اعضاي ديگر و حتي رهبر گروه استفاده ي بهينه مي نمايند.•    نقش رهبران در گروه هاي پيشرفتهمعمولاً تقسيمات كاري روزانه و تعيين مسووليت ها براي رسيدن به موفقيت در يك تيم به عهده ي رهبر گروه است كه اين وظيفه يكي از مسلم ترين وظايف يك رهبر به شمار مي رود.براساس تئوري هاي مديريتي اثبات شده هر قرن اخيره بيشتر كاركنان تمايل ندارند مسووليت هاي سنگين را بپذيرند و اگر شخصي ناظر بر كارهاي آنان نباشند دقت تلف مي كنند. بنابراين از رهبران انتظار مي رود بر كار اعضاي گروه نزديك و به طور متستمر نظارت كنند و مسووليت

كاري را به عهده ي آنان نگذارند  اما زماني كه صحبت از واگذاري مسووليت به اعضاي گروه را مي كنيم، به نظر مي آيد ؟ اوليه ي رهبران خللي وارد مي شود. ولي واقعيت اين گونه نيست بسياري از مديران، رهبران و سرپرستان زماني كه در چنين شرايط جديدي قرار مي گيرند اولين سؤالي كه از خود مي پرسند اين است كه در اين محيط جديد نقش من چيست؟ اگر اعضاي گروه به جاي من تصميم گيري كنند پس وظيفه ي من به عنوان رهبر چيست؟اما در اصل واگذاري يك سري مسووليت ها به كاركنان نه تنها بر نقش مدير داخلي وارد نمي سازد بلكه نقش آنان را برجسته و تقويت مي كند زيرا با اين تعويض اختيار، رهبران مي توانند فعاليت هاي جديدي را آغاز كنند. به خصوص آن دسته از كارهايي كه بيش از آن جهت ترويج در تصميم گيري كنار گذاشته شده بودند.قابل درك است كه رهبر موفق، مؤثرترين عامل پيشرفت سازمان است.*مزاياي داشتن يك گروه پيشرفته:به طور نمونه يك فروشگاه زنجيره اي ؟؟؟ مالي چشمگيري در حدود 140 تا 220 درصد به صورت سالانه داشت زماني كه آن ها مفاهيم گروه پيشرفته را داخل شركت پياده سازي كردند اين نرخ به 70% كاهش يافت كه موجب ذخيره ي مالي قابل توجه اي از هزينه هاي استخدام، آموزش نيروي انساني جديد، تلفات ناشي از عدم آشنايي با كار و... گشت كه از لحاظ كاركنان اين نتايج مطلوب ارزش تلاش هاي متمركز را داشت.*تجسم گروه كاري به عنوان يك گروه پيشرفتهتا به اين حال آموختيم يك گروه پيشرفته چيست و چرا وجود آنان

در دنياي تجاري امروز حايز اهميت است امروزه دنياي كار بسيار پيچيده و پويا است به نحوي كه انجام كارها به صورت ابتداي و به روش سنتي به آساني انجام پذير نيست. سازمانها احتياج به يك گروه كاري پيشرفته با اختيارات گسترده دارند تا افراد با انرژي و اخلاقيت بتوانند فرصت هايي را براي گروه ايجاد كنند تا سازمان به ارزش هاي بالاتري دست يابد.يك گروه پيشرفته، افراد را تشويق مي كند كه احساس مفيد بودن و مسووليت پذيري داشته باشند و در كار ديگر شوند تا از دانش، تجربه و انگيزه ي خود جهت رسيدن به نتايج مطلوب و سودرساني به گروه و سازمان استفاده نمايند.حال در ادامه مي خواهيم از طريق 3 گام اساسي يك گروه پيشرفته ايجاد كنيم.3 گام اساسي در ايجاد يك گروه گاري پيشرفته:گام اول) آغاز فراگيري مهارت هاي ايجاد در يك گروه پيشرفتهگام دوم) تسريع بخشيدن به ايجاد تغييراتگام سوم) تسلط كامل به مهارت هاي ياد شدهفصل دوم: گام اول آغاز فراگيري مهارت هاي ايجاد يك گروه پيشرفته:در اين بخش مي آموزيد چگونه از اطلاعات موجود در سازمان استفاده كنيد تا مسووليت ها مشخص شود.•    وجود اطلاعات لازمه ي تصميم گيري است.در هر فرايند تغيير، بايد يك قطعه ي شروع وجود داشته باشد و يك سري اطلاعات داشته باشيم. براي درك اين موضوع فرض كنيد معماري هستيد كه از شما خواسته شده خانه اي براي يك خانواده طراحي كنيد. شما بيش از آن كه بخواهيد به شكل خانه و اينكه چگونه ساخته شود فكر كنيد، احتياج به داشتن يك سري مطالب داريد. هم چنين فرض كنيد كه هيچ دسترسي

به اعضاي خانواده نداريد تا از نيازهاي آنان مطلع شودي مي بايست خانه را براساس فرضيات خود طراحي كنيد. بنابراين خانه اي براي يك خانواده معمولي كه به طور متوسط ها نزند طراحي كرده و در منطقه اي با آب و هواي معتدل مي سازيد. حال فرض كنيد طي ديداري با آن خانواده متوجه مي شويد آن ها يك خانواده ي نه نفره هستيد و تمايل دارند خانه ي آن ها در ناحيه ي سردسير باشند. بدون شك دچار يأس و ناراحتي مي شود.زيرا تمام انرژي و وقت خود را بيهوده صرف نموده ايد، زيرا خانه اي كه ساخته شده مناسب آن ها نيست. در يك گروه كاري هم همينگونه است اگر بخواهيم يك گروه كاري پيشرفته داشته باشيم گروه بايد اطلاع رساني خوبي داشته باشد هرچه اطلاعات آزادانه تر در اختيار افراد قرار گيرد. نيروي ذهني سريع تر به حل مشكلات مي پردازد و در سند تجاري بسيار سريع خواهد بود.*اطلاع رساني در يك گروه پيشرفته:شروع كار گروهي در يك تيم پيشرفته با تسهيم اطلاعات انجام مي شود. چرا كه اطلاع رساني دقيق موفقيت كاركنان را در انجام كارهاي روزمره تضمين مي كند. بدون شك تبادل اطلاعات و در جريان قرار گرفتن افراد گروه از مشكلات موجب تسريع حل آن مي گردد اطلاعات براي نيرو و انرژي كه به آن دسترسي دارند كه در سازمان به عنوان افراد  قدرتمند ساخته مي شوند اما همان طور كه ذكر شده هر چه افراد بيشتر در فرآيند تصميم گيري سازمان دخيل باشد قدرت سازماني افزايش خواهد يافت اطلاع رساني در عمل كار به معناي فرآيند برقراري ارتباط

ميان افرادي است كه اهداف ؟ را دنبال مي كند به عبارت ديگر، افرادي كه با يكديگر جهت رسيدن به نتايج مشترك، همكاري مي كند، به اطلاعات يكديگر در زمينه هاي مختلف كاري احتياج دارند.در گذشته ارتباطات نتنها ميان رهبر اعضاي گروه برقرار بود در حالي كه در محيط كاري يك گروه پيشرفته، ارتباطات وسيع تر است و شامل اعضاي گروه رهبر گروه و مشتريان است.•    اطلاع رساني راهي به سوي بهبود و فرايند توليد:در يك كارخانه گروهي از كارگران خط توليد كه با دستگاه خاصي كار مي كردند هنگام تعويض قالب به علت سنگيني دتسگاه و پيچيدگي آن حدود دو ساعت و نيم دستگاه را خاموش كردند و در نتيجه هيچ توليدي انجام نگرفت بنابراين مدير كارخانه با بررسي اين عمليات در كشورهاي ديگر دريافت كه آن ها ؟ كار را در مدت 10 دقيقه انجام مي دهند. در ابتدا كارگران باور نمي كردند. و به نظرشان اين امر غيرممكن بود.اما پس از اطمينان يافتن در جهت اين مسأله ؟ كردند راهي جهت كاهش زمان تعويض قالب بيابند. آن به طور مداوم روي اين مقاله كار كردند و با گذشت يك سال از آغاز پروژه زمان تعويض قالب را به 5 دقيقه رساندند.آن ها با  تلاش بسيار به اين زمان رسيدند و با اين كار توليد را چند برابر كردند. كارخانه تنها از طريق قرار دادن اطلاعات جديد در اختيار كارگران توانست به اين منافع برسد.*اعتماددر زماني كه اطلاعات خود را در اختيار ديگري مي گذاريم در حقيقت به وي اعتماد كرده ايم مي دانيم كه او مسووليت اين اطلاعات را بر عهده خواهد

داشت. گروه هاي پيشرفته گروه هاي قدرتمندي هستند كه اطلاعات در فضايي از اعتماد و احترام ما آزادانه در اختيار آنان قرار مي گيرد. اعضاي گروه مي دانند كه اعتماد موجود در آنان حمايت خواهد نمود بنابراين اطلاعات حساس و مهم را آزادانه در اختيار يكديگر قرار مي دهند گروه به موفقيت كامل دست يابد.فصل سوم:*روشن سازي حد و مرزها جهت ايجاد فعاليت متمركز:هنگامي كه فعاليت خود را جهت تشكيل يك گروه پيشرفته آغاز مي كنيم آزادي عمل آميخته با مسووليت ها و اختيارات كمي مجسم  به نظر مي آيد زيرا نمي دانيم چه كارهايي را مي توانيم انجام دهيم و انجام چه كارهايي در حيطه ي وظايف ها نيست. در اين جا مرزها با ارزش مي شوند چرا كه در تعريف اختيارات ما را ياري مي نمايند و اين امكان را مي دهد كه تصميمات بهتري بگيريم و فعاليت هاي خود را مستقيماً انجام دهيم.*مرز چيست؟مرز را مي توان يك حد يا يك خط جداكننده دانست. اين مرز است كه اختيارات را مشخص مي كند به عنوان مثال ديواري كه اموال ما را از دارايي همسايه جدا مي كند يك مرز است و مي دانيم كه درختان و گياهان خود را بايد در محيط خانه ي خود بكاريم. ما مي توانيم براي دارايي خود به راحتي تصميم گيري كنيم. چرا كه حد و مرز دارايي هاي ما كاملاً تعريف شده است اگر حد و مرزها به خوبي روشن نشده باشد، افراد براي ديگران هم تصميم گيري مي كنند. در تاريخ نمونه هاي بسياري از اين موارد وجود دارد كه اگثر جنگ ها به دليل

وجود حدومرز نامشخص آغاز شده است.انجام اقدامات مستقل احتياج به مرز شخصي دارد تا افراد بتوانند با اختيار تام است به فعاليت بزنند. هدف از مشخص كردن اين حدو مرزها در يك گروه كاري پيشرفته محدود كردن افراد نيست بلكه ايجاد مسووليت و آزادي عمل در انجام فعاليت هاست. سيستم قديمي، حدومرزها را كوچك مي كرد در حالي كه سيستم گروه پيشرفته آن ها را گسترش مي دهد و از افراد مي خواهد تا مسووليت وسيع تريرا بر عهده بگيرند. آن ها نه تنها مسئوول كارهاي خود هستند بلكه در عملكرد سازماني هم سهيم مي باشند. اما در سيستم قديمي افراد تنها فعاليتي را انجام مي دهند و نتيجه ي حاصله به آن ها مرتبط نمي شد.•    حدومرزها قدرت خلاقيت را تقويت مي كند:جهت بررسي چگونگي تغيير رفتار در برابر محدوديت ها، محققان گروهي از كودكان را براي بازي كردن به يك محوطه ي باز و وسيع بردند سعي كودكان بر اين بود كه دايماً در كنار يكديگر باشند و از همديگر دور نشوند و با وجود باز بودن محوطه هيچ كدام از آن ها از ديگري فاصله نمي گرفت و سپس محققان كودكان را به يك محوطه بسته بردند كه سرتاسر آن حفاظ بندي شده بود اما با اين بار كودكان تمايل شديدي به بازديد از نقاط انتهاي محوطه داشتند و دايماً از يكديگر فاصله  مي گرفتند تا نقاط جديدي را بيابند. اگر ما اين فعال را به رفتارهاي سازماني ارجاع دهيم خواهيم ديد هر گاه حد و مرز كاري  براي افراد ناشناخته باشد آن ها تمايل دارند محدوده ي امن و فضايي كاري

خود كه با شناخت و قوانين آن آشنا هستيد فعاليت كنند. اما اگر حد و مرزي براي آنان تعيين كنيم سعي مي كنند در داخل اين محدوده به كشف مسايل جديدتري بپردازند نمونه ي بارز اين مسأله در سازمان زماني است كه مشكلي در بخشي ايجاد مي شود و تا زماني كه اين مشكل در سازمان وجود دارد افراد به طور دايم شكايت دارند كه ما از امكانات وسيعي برخوردار نيستيم تا بتوانيم اين مشكل را حل كنيم اما به  محض آنكه مديريت تسهيلات لازم براي آنان مهيا مي كند و در كنار آن محدوديت هاي مالي و زماني قرار مي دهد به راحتي در محدوده ي تعيين شده فعاليت مي كنند تا مشكل را برطرف كنند در حالي كه قبل از آن هم اين تسهيلات در سازمان وجود داشت ولي به دليل عدم ايجاد حدو مرزها، افراد قادر نبودند آزادانه فعاليت كنند..•    حد و مرزها يك هشدارهدف اوليه از تشكيل يك تيم پيشرفته ايجاد فضايي آزاد جهت فعاليت افراد است. بنابراين در گام نخست، حد و مرزها، بايد به نحوه ي متعادل تعيين شود. كه ميزان محدوديت مشخص باشد تا افراد در تنگنا قرار نگيرند دوست آزادي عمل ميان نباشد كه مانع از كار صحيح افراد شود و بهتر است حدو مرزها كمي محدود باشند زيرا وسيع تر كردن اين حدود در آينده كار آساني است ما اگر از همان ابتدا اين حد مرزها را وسيع تعريف كنيم و سپس متوجه شويم كه افراد قادر به پذيرش مسووليت در اين محدوده ي وسيع نيستند، كوچك كردن اين حدود كار بسيار دشواري خواهد بود. •   

ماهي كوييكي از محبوب ترين ماهي هايي كه در ژاپن وجود دارد ماهي به نام كوي است، جالب ترين موضوع در رابطه با كوي اين است كه اگر آن را در يك تنگ كوچك بگذاري به اندازه 2 تا 3 اينچ رسند خواهد كرد ولي رسند آن در يك ظرف بزرگ تا ؟ خواهد رسيد و نهايتاً اگر در يك درياچه ي بزرگ زندگي كند به 3 فوت مي رسد در حقيقت اندازه ي اين  ماهي با محيطي كه در آن زندگي مي كند ارتباط مستقيم دارد. اين پديده ي طبيعي در سازمان هايي با گروه هايي پيشرفته مصداق دارد. رشد افراد در سازمان بستگي به محيط كاري او دارد. اگر به آن ها اجازه داده شود تا آزادانه عمل كنند و با ديگر افراد ارتباط مناسب داشته باشند رشد خواهند كرد. به خاطر داشته باشيد حد و مرزها به افرادي مي گويند چه كاري را مي توانند انجام دهند نه اينكه چه كاري را نمي توانند انجام بدهند.ويليام گراهامفصل چهارم:*براي ارتقاء مشاركت در امور مانند يك تيم عمل كنيد:از دهه ي 1980 به بعد كه بخش هاي اوليه در زمينه ي كيفيت آغاز گشت مشاركت كاركنان در امور سازماني بسيار فراگير شد. تمام افراد در سطوح مختلف سازماني به خصوص آن دسته از كساني كه در خطوط توليد مشغول به فعاليت بودند همه به اتفاق در يك چگونگي عملكرد خويش بودند تا موجب پيشرفت سازمان شوند. يكي از روش هاي درگير كردن هر چه بيشتر افراد در امور سازماني استفاده از كار گروهي است.بارها ديده ايم همكاري و تعاون در گروه ها منجر به

جهتي آشكار در زمينه ي حل مسايل و ايجاد نوآوري گشته. بنابراين گروه ايجاد شوند تا وسيله اي جهت رسيدن به نتايج مطلوب باشند.•    چهار اصلي يك گروه پيشرفته موفق:1-    هدف بر مأموريت مشترك گروه2-    توافق در زمينه ي فرايندهاي كاري3-    اصول و طوعه عملي مشترك4-    درك و احترام به نفس هاي متفاوت يكديگر1-    هدف و مأموريت مشترك گروه          بيشتر گروه به اين دليل با شكست مواجه مي شوند كه اعضاي گروه شان تعريف روشن و دقيقي از مأموريت خود ندارد. مأموريت يك گروه هدفي براي بقاي آن است. اعضاي يك تيم بايد به روشني بدانند چه كاري را در جهت برآورده شدن رضايت اعضاي گروه انجام دهند. هر چه هدف و مأموريت واضح تر بيان شود اعضاي گروه در مواقع ضروري بهتر مي توانند تصميم خود را عملي كنند.2-    توافق در زمينه فرايندهاي كاري:فرايند كاري به گروه شكل مي دهد تا اعضا بدانند كه براي انجام فعاليت چگونه بايد عمل كرد و در موارد مهم چگونه تصميم گيري كنند. در واقع يك گروه مي تواند چندين فرآيند كاري داشته باشد تا اعضا با كمك گرفتن از آن ها به تكميل فعاليت ها بپردازند و جهت بهبود اثر بخشي در زمينه ي فرآيندهاي كاري، به توافق برسند.3-    اصول و قواعد عملكردي مشترك:اصول عملكردي مشخص مي كند چگونه اعضاي يك گروه با يكديگر همكاري در رفتار نمايند افراد؟ در زمينه ي نحوه ي انجام كارها با يكديگر به مجادله ي مي پردازند چرا كه نمي دانند چگونه بايد همكاري داشته باشند اصول عملكردي يك گروه در حقيقت خطوط راهنمايي هستند كه بر اعضاي گروه كمك مي

كنند تا در كنار يكديگر با توانايي هاي گروهي به هم فكري و مشاركت يكديگر بپردازند.4-    درك نقش هاي متفاوت اعضاي گروه افراد در يك گروه داراي 2 نقش رسمي و غيررسمي هستند. نقش هاي رسمي معمولاً توسط مسووليت هاي كاري به افراد سپرده مي شود به عنوان مثال، لوله كش،؟ حسابدار، برنامه ريز، رهبر و... نقش هاي غيررسمي توسط استعدادها و مهارت هاي طبيعي هر يك از اعضا وارد فرايند كار گروهي مي شوند. به عنوان مثال بعضي از اعضاي گروه توانايي مبانجي گري در تعارضات را دارند. برخي به خوبي مي توانند جلسات كاري را مديريت كنند. و برخي ديگر توانايي نظريات را دارند. اين توانايي ها بايد به خوبي شناخته شوند و مورد استفاده قرار گيرد.فصل پنجمگام دوم: سرعت بخشيدن به تغييرات•    اطلاع رساني جهت بالا بردن حس اعتمادوقتي مي خواهيم سازمان را از شكل سنتي به يك گروه پيشرفته تبديل كنيم و در واقع سازمان را تغيير دهيم در ابتدا يك حس سرخوردگي و نااميدي به وجود مي آمد كه اين به دليل اين است كه همه فكر مي كنند اين تغييرات با شكست مواجه مي شود.اگر در واقع دور از تغييرات نه وجود آمدن حس سرخوردگي و نااميدي امري اجتناب ناپذير است احساس سرخوردگي و ناكامي در گروه امري طبيعي است اما مي تواند منبع انرژي باشد. معمولاً افراد از نااميدي و سرخوردگي خود در طول دوره ي تغييرات محبت بسياري مي كنند. و به محض كه افراد تيم تصميم مي گيرند تا تغييراتي در جهت حركت به سوي گروه پيشرفته داشته باشند همه سعي مي كنند هر چه سريع

تر تغييرات در سازمان پياده شود و دوره ي بحران خاتمه يابد.فصل ششم:مرزها را گسترش دهيد تا آزادي عمل افراد بيشتر شود. هنگامي كه گروه در حركت خود به حس دلسردي و ناكامي مي رسد رهبران را اعضاي آن به آساني مي توانند تصور مثبت خود را نسبت به گروه پيشرفته از دست بدهند. آن بيشتر توجهشان معطوف مشكلات حاصل از مسئوليت پذيري خواهد شد و به مزاياي آن توجهي نخواهند داشت. در چنين شرايطي مجدداً وظايف اعضاي يك گروه پيشرفته و منافع حاصل از آمار را خاطر نشان سازيد و اهداف سازمان را بازنگري نماييد. اهداف سازماني مي توانند بسيار وسيع باشند در آن صورت آن ها را به گونه اي نشان دهيد كه به افراد گروه مربوط باشد.از طريق دسترسي به اطلاعات بيشتر، اعضاي گروه  مي توانند به نيازهاي خود جهت رسيدن به نتايج مطلوب پي ببرند، مشكلات را حل كنند، نوآوري داشته باشند و در جهت پروژه ي كاري سازما حركت كنند با مشاركت در كار گروهي و پذيرش مسئوليت افراد نسبت به فعاليت و وظايف كاري خود احساس مالكيت مي كنند.اهميت اهداف گروهي:اهداف يك گروه از آن جهت حايز اهميت است كه باعث همياري تمامي اعضاي و رهبر گروه مي شود، همچنين موجب مي گردد افراد گروه همگي به يك واحد تبديل شوند بسياري از افراد در زمينه ي هدفهاي فردي تجربه ي بيشتري دارند تا در اهداف گروهي، چرا كه در نظر آن ها يك كار با مسئوليت فردي امكان پذير است در حالي كه اگر بر عملكرد گروه متمركز داشته باشيم و مشخص كنيم كه اهداف مرتبط با توسعه

ي عملكرد گروه متمركز چگونه مشخص شده است.خواهيم ديد در كار گروهي، مي توان از نظر نظرات تمامي افراد استفاده كرد و از آنان درخواست همكاري با ديگر اعضا مي گردد را داشت، هرگاه اعضاي گروه از اطلاعات اساسي و مهم سازمان آگاه شوند، زمان آن رسيد كه اهداف را به وضوح تعريف كنيم. در تعيين هدف هاي گروهي، بايستي توجه شود كه اين اهداف با محتوا و كاربردي باشند در اعضا ايجاد انگيزه نمايند به عبارت ديگر اهداف بايستي«power» باشند كه اين از حروف ابتدايي كلمات(منفصل، جز به جز شده)1)pipointed(شخصي و خصوصي شده)2) owned( به خوبي تعريف شده)3) well defined( انرژي دهنده)4) Energizing (شامل منبع)5) Resoxrcedگسترش مرزها جهت در برگرفتن موارد مهم سازماني:1-    ديگري براي تبديل دلگرمي افراد به خلاقيت و فعاليت در طول دوره تغييرات گام 2، توسعه ي فضاي تصميم گروه است كه مي تواند تمامي موارد مهم سازمان را شامل شود، زماني كه افراد احساس كنند نظرا است آن ها ارزشمند است و براي تصميمات مهم مسئوليتي بر عهده ي آنان نهاده شده، رضايت كامل خواهند داشت و اين امر ضعف آنان را به پيشرفت تبديل مي كند، در گام اول، هدف از حد و مرزها اين بود كه افراد بر فعاليت هاي خود متمركز شوند و تصميم بگيرند، البته اين تصميمات بسيار پچيده نبود اما كمك و همراهي  رهبر اين امكان را به آنان مي داد تا به نيروي متمركز بر فعاليت هاي شخصي خويش پي ببرند. اينك زمان آن فرا رسيده كه افراد در زمينه مسائل مهم تري تصميم گيري كنند و بتوانند اثر قوي تري بر نتايج سازماني

بگذارند.فصل هفتم :تصميم گروهي براي ايجاد حس قدرت:تصميم گروهي به اين  معناست كه همه ي افراد با يكديگر تصميم بگيرند نه اين كه اعضا تنها پيشنهاد بدهند و نهايتاً رهبر گروه تصميم بگيرد و اجرا كند.ثبت استعدادهاي طبيعي اعضاي گروه:يكي از مشخصه هاي اصلي يك تيم پيشرفته اين است كه تمام اعضاي گروه به علت داشتن اختيار در تصميم گيري، احساس غرور و مالكيت مي كنند البته به علت پذيرش مسئوليت هاي سنگين احساس فشار مي كنند، فشاري كه در گذشته توسط رهبران گروه احساس مي شده اعضاي گروه در اين شرايط به هدايت رهبران احتياج دارند تا بدانند كه چه كاري را در چه زماني و چگونه انجام دهند و با راهنمايي مديران، بتوانند شروع به تصميم گيري براي سرعت بخشيدن در تغييرات نماييد. افراد با تشويق يكديگر در جهت استفاده از توانايي هاي يكديگر گروه را به جلو حركت مي دهند.برداشتن موانع از طريق فرايندهاي گروهي اثر بخش:در اين مرجع نگاهي به نحوه اداره كردن امور توسط گروه اندازيم اگر در يك گروه شما بنا به هر دليلي مشكل پيش آمد، سعي كنيد فرآيندي مشخص جهت حل مشكل بيابيد.با حركت به سمت گروه پيشرفته، افراد استقلال بيشتري در كار كردن مي يابند وميان آن ها تعارضاتي پيش مي آيد، براي حل اين مشكل، اعضا مي توانند از ميان خود گروهي را براي حل تعارضات انتخاب كنند، البته شايان ذكر است كه اختلاف سليقه در يك گروه امري مفيد است زيرا باعث مي شود عقايد و نظريات مختلف و متضاد روبه روي يكديگر قرار گيرند تا از بين آن ها،  مورد انتخاب شود همچنين

اين گونه اختلافات يك منبع انرژي براي گروه مي باشند، به خاطر داشته باشيد هدف، حذف نمودن تعارضات نيست بلكه هدف، يافتن سيري است كه از طريق آن انرژي افراد براي تصميم گيري بهتر صرف شود.فرصت هاي پيشرفت و خلاقيت:يكي از ويژگي هاي بارز كار گروهي، توانايي افراد در حل مشكلات پچيده ي كاري است، بسيار ديده شده كه گروه هاي پيشرفته مشكل ترين مسايل توليدي  و خدماتي را در سازمان ها حل كرده اند به خاطر داشته باشيد زماني كه افراد به هر دليلي دچار دلسردي و نااميدي شده اند مي شوند، تمركز مجدد بر روي نقاط قوت آنان نتايج حيرت انگيزي را به بار مي آورد. اعضاي يك گروه هر كدام  توانايي هاي بسياري در زمينه هاي مختلف جهت حل مشكلات را دارا مي باشند و ناهمگوني افراد باعث ايجاد خلاقيت و پيشرفت كار گروهي مي گردد. حركت به سوي گروه پيشرفته در حقيقت فرصتي است براي افراد تا بتوانند توانايي هاي خود را بشناسند افراد گروه بايستي از رهبر يا مدير گروه درباره ي مسايل انساني اطلاعات دريافت نمايند. انتخاب كنند و با بحث و تبادل نظر بهترين راه حل را برگزينند به نحوه ي كه تأثير مثبتي بر نتايج داشته باشند.فصل هشتم:گام سوم« تسلط يافتن بر مهارت ها»چگونه با استفاده ي بهينه از اطلاعات ، بر فرآيند تغييرات تداوم بخشيم:در اين مرحله از فرآيند تغيير، اعضاي گروهي بايد از اطلاعاتي كه طي 2 گام قبل به دست آورده اند، استفاده كنند همچنين مي دانند كه تسهيم اطلاعات ميان مديران و اعضاي گروه منجر به اتخاذ تصميمات مديريتي بهتري خواهد شد. حال

با توجه به مهارت  هاي به دست آمده در 3 گام قبل، افراد آگاهي بيشتري نسبت به نيازهاي خود جهت ارتقاء به دست آورده اند.تسهيم اطلاعات و اعتماد به يكديگر:هر چه افراد به اطلاعات بيشتري جهت انجام فعاليت هاي خود نياز داشته باشند، مسأله ي اعتماد به يكديگر بيشتر نمايان مي شود معمولاً اگر افراد اطلاعات حساسي را درخواست كنند، مديريت يك سري محدوديت ها بر اين داده ها اعمال مي كند، در حالي كه يك گروه پيشرفته براي بقاي خود احتياج به حس اعتماد بالا ميان اعضاي خود دارد.رهبران بايد به افراد گروه خود اعتماد كنند و بدانند آن ها از حاميان سازمان هستند و منافع آن را به مخاطره نخواهند انداخت، به خاطر داشته باشيد كه حس اعتماد ميان اعضا يكپارچگي ايجاد مي كند. البته نبايد فراموش كرد كه هر گونه اطلاعات در زمان مناسب خود در اختيار افراد گيرد تا منجر به نتايج مطلوب گردد.تسلط يافتن بر تسهيم اطلاعات در يك گروه پيشرفته:حال كه وارد گام سوم تغييرات به سمت يك گروه پيشرفته شده ايم، زمان آن رسيده كه درك جديدي از نقش و نحوه ي استفاده از اطلاعات به دست بياوريم.ما بايد اين عادت قديمي را كه اطلاعات اساسي و حساسي تنها در اختيار مديران قرار گيرد و كاركنان به آن دسترسي نداشته باشند را كنار بگذاريم امروزه سطح دسترسي عموم به اطلاعات بسيار بالا است و افراد بيشتر از هر زمان ديگري از رويدادها مطلع هستند. سازمان هايي كه دسترسي به اطلاعات را محدود مي نمايند در حقيقت تصميم گيري ناآگاهانه و عدم اعتماد را به گروه منتقل مي كنند.

بنابراين تنها از طريق آزاد گذاشتن افراد در جهت دسترسي به اطلاعات است كه سازمان مي تواند انتظار داشته باشد تا گروه پيشرفته با استفاده از دانش تجربه و انگيزه ب نتايج پيش بيني شده برسد.تسهيم اطلاعات در يك گروه پيشرفته، مانند خيابان 2 طرفه مي ماند. اعضاي گروه اطلاعات بسياري در زمينه هاي  مختلف به دست مي آورند كه ممكن است مديران از آن ها بي اطلاع باشند و بالعكس در يك گروه پيشرفته اعضا از اطلاعات استفاده ي بهينه مي كنند و نيازهاي خود را براي مديران بازگو كرده و اثبات مي نمايند، دسترسي به اطلاعات جديد و حساس به نفع تمام اعضاي گروه و كل سيستم كاري خواهد بود.فصل نهم:چگونه درست و به جا تصميم گيري كنيم:تصميماتي كه هر كدام از ما در زندگي شخصي خود، اتخاذ مي نماييم، همگي متاثر از ارزش ها و باورهايي است كه از زمان تولد تا حال به دست آورده ايم به علاوه ارزش عملياتي كه در دوران كار كسب كرده ايم، ما را ياري مي كنند تا باورهاي خوب بيابد، درست يا غلط را بشانسيم اين ارزش ها موضوع اصلي هر فرايند تصميم گيري است همان طور كه ارزش هاي شخصي و سازماني بنيان اخلاقي تصميم گيري را مي سازند ديگر با كارها جهت ها و مسيرها مشخص مي كنند زماني كه اعضاي گروه ديدگاه و ارزش هاي عملياتي اساسي سازمان را درك كنند تصميم گيري برايشان آسان تر و مفيدتر خواهد شد.گسترش مرزها جهت ارتقاء سطح مشاركت گروه، ما از افراد مي خواهيم كه به سازمان شريك  زمين فوتبال بنگرند و سپس از آنها

سؤال مي كنيم به نظر شما چه كسي در محيط كاري بيشترين محوطه ي بازي حدو مرز را به خود اختصاص داده است؟در سازمان هاي سني كه به صورت سلسله مراتب اداره مي شود پاسخ مشخص است: مدير ارشد سازمان بيشترين اختيارات و حدو مرزها را دارا است و هر چه از نوك هرم پايين مي آييم حوزه ي اختيارات كوچكتر مي شود تا به پايين ترين سطح يعني كارگران مي رسيمدر محيط كاري يك گروه پيشرفته، حوزه اختيارات افراد به تدريج وسعت مي يابد به اين معنا اگر افراد مسئوليت كاري خود را انجام دهند و مهارت هاي خويش را به كار گيرند تدريجاً فضاي كاري آنان گسترش مي يابد البته حوزه اختيارات آنها به ميزان يك مدير ارشد وسعت خواهد يافت اما مطمئناً نسبت به روزهاي آغازي كار بسيار وسيع تر خواهد شد اين حدو مرزها خطوط راهنمايي براي اختيارات تمام اعضاي سازمان ايجاد مي كند تا مسئوليت و ارزش هر يك از آنان مشخص شود حل مشكلات مشتري در برابر فروش محصولات:در يكي از شركتهاي توليد كننده دستگاه هاي الكترونيكي بر خدمات رساني به مشتريان تأكيد بسيار شده بود مدير ارشد شركت اعتقاد داشت نقش سازمان در شكوفايي صنعت تكنولوژي اين است كه آنها بتوانند مشكلات مشتريان را مرتفع سازند در يكي از روزهاي مدير سازمان يك سؤال تجربي را براي كاركنانش مطرح كرد: اگر يك مشتري مشكل داشته باشد كه توسط يكي از رقباي ما به نحوه بهتري مرتفع شود آيا آن شركت را به او معرفي خواهد كرد؟ از نظر وي پاسخ مثبت با ارزش هاي شركت هم خواني داشت

او بر اين باور بود كه حل كردن مشكل مشتريان حتي به اين طريق درسترين كاري است كه بايد انجام شود همچنين با اين عمل مشتريان احساس مي كنند شركت يك منبع قابل اعتماد براي آنان است او با سؤالات به كاركنانش آموخت كه رفع مشكلات مشتري نسبت به فروش محصولات سازمان الويت دارد.به عهده گرفتن تمامي مسئوليت ها:به نقش هر يك از اعضاي گروه در حركت به سمت گروهي پيشرفته بيندشيد به نظر شما چه نقش ها و تصميمات جديدي را مي توان به مسئوليت قبلي آنان اضافه نمود و تا عملكرد بهتري حاصل شود. گروه شما بايد فعاليت خود را به عنوان يك شركت تجاري با مديريت آغاز كنند از كارگران عادي تا مدير ارشد سازمان،  همگي بايستي در مسئوليت پذيري يكسان عمل كنند هر فردي در سازمان نقش متفاوت از ديگران دارد اما بايد مسئوليت خود را با ديگران تسهيم كند تا سازماني به موفقيت برسد بازتاب مثبت و منفي عملكرد سازمان بايد در تمامي جهات در گردش باشد كارگران مي توانند ديدگاههاي جديد خود را به مديران ارايه كنند و مديران نيز از آنان درباره نحوه عملكرد سازمان سؤالاتي مطرح كرد و پاسخ آن ها  را دريافت نمايند به عنوان مثال كارگران خطوط توليد از بقيه كارگران به قسمت توليد و خدمات رساني نزديكتر هستند بنابراين در يك شركت تجاري زماني كه مديران در دسترس نمي باشند بايستي آنها به كنترل وقايع بپردازند و اطلاعات به دست آمده را با اعضاي گروه و مديريت در ميان بگذارند از طرفي ديگر مدير ارشد دانش لازم در زمينه تجاري را دارد بنابراين وي

نيز بايستي اطلاعات، دانش و تجربه خود را با اعضاي گروه در ميان بگذارد و آنان را ياري كند تا آشنايي كامل تري با دنياي تجارت پيدا كنند تمام افراد در يك سازمان موظفند براساس اطلاعات تصميم گيري و عمل نمايند و ديگران را از برنامه ريزهاي فرد مطلع سازند از آن سو شركاي تجاري جهت به منفعت رسيدن سازمان با يكديگر همكاري مي كنند و ضروري است كه از طرف اعضاي سازمان تشويق شوند بنابراين اگر همه افراد در سازمان مشاركت داشته باشند مطمئناً سازمان به موفقيت خواهد رسيد.فصل دهم:يك گروه پيشرفته باشيد تا به نتايج مطلوب خود برسيد. در اين مرحله، اعضاي گروه شما اطلاعاتي را در دست دارند كه پيش از آن منحصراً در دست رهبر گروه بوده است.اكنون افراد ديدگاهها و ارزش هاي سازمان را مي دانند. با استفاده از اين اطلاعات، در جهت اهداف سازمان گام بر مي دارند از طريق ادغام اطلاعات با حدو مرزها و مهارت هاي جمعي گروه شما مي تواند به دانش، تجربه و انگيزه جهت دست يافتن به نتايج تأثيرگذار برسد، درحال حاضر شما و ديگر اعضاي گروه مي توانيد هوشيارانه تصميم بگيريد.شما مي توانيد اعضاي گروه را جهت رسيدن به گروهي پيشرفته تشويق كنيد در گروه پيشرفته، افراد مي توانند از تمام صلاحيت ها و قابليت هاي خود استفاده كنند تا به اهداف مشخص شده دست يابند.چگونه مي توان عملكرد يك گروه پيشرفته را حفظ كرد.به محض دست يابي گروه به عملكردي مناسب، آن چه كه ضرورت مي يابد حفظ اين عملكرد در همان سطح و يا ارتقا آن است، زيرا عدم ثبات در

اين مرحله موجب برگشت افراد به عادات و رفتارهاي سابق مي گردد. هر فعاليتي را كه افراد دايماً انجام مي دهند، برايشان خسته كننده مي شود و كارآيي آنان را كاهش مي دهد، بنابراين جهت حفظ كارآيي افراد مي بايست همواره مذاكرات و مباحث كاري در گروه جريان داشته باشد.اندازه گيري عملكرد گروهي:شما مي توانيد با روش هاي متنوع باعث پيشرفت گروه بشويد اندازه گيري عملكرد گروه به صورت دوره اي است علاوه بر يكي از اين روش ها اندازه گيري عملكرد كه به صورت روزانه انجام مي گيرد، حداقل بايد يك فرآيند ارزيابي به صورت فصلي در گروه راه اندازي شود. اين كار به چندين روش انجام پذير است كه بهترين آن استفاده از ابزارهاي ارزيابي گروهي است كه چگونگي عملكرد كلي گروه را مشخص مي نمايند. هر يك از اعضاي گروه بايستي يك پرسشنامه تهيه كنند و به آن امتياز دهند سپس افراد براي تبادل نظر در خصوص پرسشنامه ها، جلساتي تشكيل دهند تا بتوانند مشكلات اساسي و اصلي گروه را بيابند.شناخت يكديگر:يكي ديگر از راه هاي مفيد براي حفظ انرژي و اتحاد ميان اعضاي گروه شناخت افراد در موقعيت هاي مهم مي باشد. شناختن يكديگر در حقيقت راهي است جهت قدرداني از اعضاي گروه براي مشاركت ارزشمند آن ها در فعاليت گروهي.شناخت نيازهاي رواني افراد، براي سلامتي بلند مدت گروه امري ضروري است غالباً عملكرد نامطلوب افراد در يك گروه، ناشي از كمبود آگاهي آنان در زمينه ي نيازهاي خود در محيط كاري است. كارهاي مثبت افراد بايستي شناخته و قدرداني شود و تمامي اعضا سازمان بتوانند نيازهاي خود را بشناسند تا

رفتارهاي اجتماعي آنان نسبت به گذشته بهبود يابد.به دنبال فرصت هاي جديد باشيداگر مي خواهيد همواره در ميان رقباي خود در صدر جدول باشيد، به استانداردهاي كاري اهميت دهيد و از اطلاعات خارج از سازمان استفاده كنيد. اعضاي گروه ها در يك سازمان بايد با مديران ارشد همكاري كنند و براي آشنايي به نحوه ي عملكرد رقبا با نيازهاي مشتريان به جمع آوري اطلاعات بپردازند و با استفاده از اين داده ها به خلق ايده هاي جديدي، فراتر از عملكرد كنوني سازمان بپردازند.*پنج دليل براي بوجود آمدن حس سرخوردگي  و نااميدي:1- اعتقادات اوليه واقعيت ها هماهنگي ندارد: تقريباً افراد سازمان، از مدير ارشد تا اعضاي گروه تمايل دارند از شرايط به وجود آمده(تغييرات) تخميني بزنند كه اكثر اوقات از واقعيت بسيار دور است.2-    افراد غالبا به شكست فرايند مي انديشند: كاركنان معمولاً اين گونه مي انديشند كه انجام تغييرات از ابتدا با شكست مواجه خواهد شد و اولين مشكل به وجود آمده در گروه موجب مي شود آن ها بر عقيده ي خود استوارتر گردند.3-    راهنمايي در زمينه ي تغييرات و درك افراد در اين باره كافي نيست.4-    افراد از شكست شخصي خود در هراس هستند.5-    آموزش افراد براي مواجه شدن با مسايل توسعه دهنده ي گروه كافي نيست: بدون آماده سازي مناسب، بيشتر گروه ها نمي توانند مراحل عادي توسعه ي گروه را طي كنند. اين مشكلات عادي اما غيرمنتظره موجب خواهد شد كه افراد نسبت به نظريات ارايه شده دلسرد و مايوس شوند.*تسهيم اطلاعات، عامل حركت افراد از دلسردي و يأس به تغييرات:حال كه اعضاي گروه به مرحله ي دوم تغييرات گام نهاده

اند، بهتر است رهبران و مديران اطلاعات مهم و حساس را در اختيار آن ها قرار دهند زيرا اين تسهيم اطلاعات موجب مي شود احساس نااميدي و دلسردي كه همراه با تغييرات در وجود آن ها نقش بسته كمرنگ شود و ميان مديريت و بر وي كار اعتماد بيشتري ايجاد شود.نكته: همه ي افراد در گروه، به سوي هدف مشخصي در حركت هستند. البته به خاطر داشته باشيد كه همواره نبايد اطلاعات و اخبار خوب در اختيار افراد قرار گيرد بلكه وقايع ناگوار و اشتباهاتي كه در سازمان رخ مي دهد نيز مي بايست با افراد در ميان گذاشته وشد تا آنان بتوانند از اين اشتباهات درس گرفته و با هم انديشي جمعي مشكلات را حل كنند.اطلاعات در يك سازمان و سخت افزاري كه آن را پردازش مي كند با ارزش است(گريس هاپر)