اي كوچك برره با شخصيتهاي مشخص و تعريف شده در انجام وظايف حال بصورت درست يا نادرست سعي در بيان واقعيات جامعه بصورت يك طنز اجتماعي داشت كه به طنز سياسي مبدل شده بود ولي در شهر ما با شخصيتهاي نامشخص و متضاد و عموما مخالف در تصميم گيري شهري و مديريت شهري و عدم انجام شرح وظايف مشخص شده كه نظم در ساختار شهري را به يك آرزو مبدل و بيانگر اين موضوع است كه طرح و نتايج مطلوب و سازنده كه مرتفع كننده مشكلات شهري و شهروندي باشد  در تصميم گيري شهري كمتر بچشم مي خورد . و تنها شباهت شايد همان نام بخشداري باشد كه بيشتر به شهر ايلام مي خورد و علت ساختار  و معماري شهري و نحوه ارائه خدمات شهري  است كه  شباهت زيادي به يك بخش در نما پيدا كرده  است و اما حال ديگر در مورد بخش ها چه قضاوت نمود و چه نامي بر آنها نهاد بماند!

بالا خره بازي شهر نيز به نتيجه رسيد و پرتلاش ترين و موفق ترين شوراي شهر كشور انتخاب شد  كه بي شك شوراي شهر ايلام است كه با بركناري دومين شهردار و ثبت ركورد استيضاح سعي در ايجاد فضايي مناسب و اقداماتي بي نظير در پويايي و زيباسازي شهر را دارند!

اتفاقات و تصميماتي كه پشت درهاي بسته شوراي شهر صورت مي گيرد مطمئنا بصلاح شهر وشهروندان آن است! ويك شهروند حق شهروندي اوست كه نداند در مورد شهرش چه تصميمي گرفته اند!! در اين مجال نه در مقام نصيحت و نه در جايگاه يك مسئول, تنها بعنوان يك شهروند كه حق

شهروندي خود مي داند كه نظراتي را كه ممكن است هر فردي دراين جامعه شهري ايلام, از كودكي دبستاني كه شهرداري را بهتر از مديران مديريت شهري (شوراي شهر و شهردار) مي شناسد تا مردم فهيمي كه به فعاليتها وتصميم گيري هاي شهري عادت كرده اند بهتر بتواند بازگو نمايد اشاره مي كنم, سخن با تصميم گيران و تصميم سازان مديريت شهري بالاخص شهردار آينده است كه تمامي فعايتها به نام او انجام و اتمام مي پذيرد و همه يك فرد را مسئول بي برنامه گي يا برنامه ريزي شهري ميدانند. شايد با چند پرسش بتوان گوش شنوايي پيدا و پرتغال فروش را يافت!

آيا باز هم تعبير خواب اعضاي شوراي شهر و يا شهردار منجر به تدابير هوشمندانه شهري مي شود ؟

آيا مديريت شهري (شهردار) آينده نيز سعي در اجراي بهينه خدمات شهري دارد يا باز هم ابقاي خود در جلسات استيضاح را به هر ارزش و بهايي مي خواهد؟

آيا مي توان ديد كه ديگر كارگران با بيلها و كلنگها در كوچه ها و خيابانها نباشند؟

آيا مي توان هماهنگي لازم بين ادارات را جهت نصب وكانال گذاري انشعابات آب وفاضلاب و برق و تلفن و اخيرا گاز را تنها با يك نامه  بعمل آورد؟

آيا بودجه مالي جهت انجام آسفالت آنهم از نوع مرغوب كه فناوري توليد آن در مراحل صادرات است تامين اعتبار گرديده است؟

آيا مشكل ترافيك شهري با هماهنگي يا عدم هماهنگي  راهنمايي و رانندگي و دورانديشي در نحوه ومكانهاي عبور و مرور  كما في سابق حل مي گردد؟

آيا با سازمان گردشگري يا همان ايرانگردي و جهانگردي در مورد نحوه ورود و جذب و

بازديد گردشگران داخلي و خارجي  از چاله اسكندرون هاي كوچه و خيابانها هماهنگي صورت پذيرفته است؟

آيا جداول و تيرهاي بتني در اشكال و طرحهاي مختلف جهت سد معبر و بروز تصادفات درون شهري به تعداد و در اندازه هاي مختلف وجود دارد؟

آيا براي تعريض خيابانهاي پرتردد شهر باز هم به ارائه طرح عقب نشيني بدون جلب رضايت ساكنانش مي انديشيد؟

اي كاش همه شهروندان ايراني همانند شهروندان ايلامي كم توقع و صبور و محجوب باشند و آنگونه نباشد كه  با كوچكترين بي برنامه گي در خدمات شهري معترض گردند؟ شايد مديريت شهري از جايگاه شهروندي مطلع نيست و برنامه هاي اتخاذي شايد در تخصص مديريت شهري نباشد؟! شايد هم  تخصص دوستان در احداث سدها و بندهاي انحرافي است و به اشتباه در امور شهري وارد شده اند  و مسئولين خبره سد سازي كشور بايد بيايند و از تجارب اين دوستان استفاده نمايند! و يا مديران شهري و اعضاي شوراي شهر ساير استانها بايد بيايند و دوره هاي  آموزشي آنهم بصورت فشرده و با عناويني همچون (تعيين خيابانهاي پرترافيك جهت ايجاد بندها و سدهاي انحرافي با هدف افزايش تصادفات شهري و جلوگيري از عبور تانك در شهر – نحوه تعيين نوع رنگ جداول خياباني و مكانيابي و نصب تيرهاي  بتني –نحوه عملكرد و چگونگي تغيير كاربري اراضي شهري –بررسي روشها و مفاد استيضاح و عزل شهردار – نحوه  شناسايي و مرمت چاله اسكندرونهاي شهري) را بگذرانند! جهت  دوري از تمام مواردي كه شهر را دچار بازي شهر مي نمايد مي توان پيشنهاد نمود شهردار آينده  از افكار خلاق و جوان و اساتيد و كارشناسان مجرب و كارامد

در زمينه مديريت و توسعه و معماري شهري بهره گيرد و بداند نگاشت اين گفته ها و نوشته ها كه ديدگاه دلسوزانه و منتقدانه دارد سعي در ارائه راهكارهاي مناسب در  شروع يك تصميم گيري علمي و پرهيز از فعاليتهاي ناسودمند و روزمره و تكراري داشته و بيانگر نقش و مشاركت تمامي اقشار اين جامعه در ترسيم نمايي شهري از اين برره است!

در پايان با احترام به شخصيتهاي اعضاي شوراي شهر اميد است ديدگاه مديران شهري هماهنگ تر و علمي تر شده و انديشيدن در تصميم گيري را مقدم بر مصلحت انديشي نمايند . ودر صورت لزوم موارد ومشكلات شهري را در گزارشاتي هفتگي از رسانه و يا سيما به اطلاع مردم و مديران ارشد استان برسانند . اميدوارم آقاي مهندس بيگي (شهردار سابق ) در هر مقامي موفق و آنچه را مي خواهد با بهره گيري از توان علمي خود محقق سازد نه بر اساس خواسته ها و تمايلات ديگران و چنين آرزويي را نيز براي آقاي مهندس چاغروندي (شهردار آينده ) دارم.

به اميد فردايي بهتر و آبادتر وشادتر براي شهرمان *http://www.ilamtoday.com/article/article.asp?n=110

هستند. اما در حالت كلي و در بيشتر موارد فقدان ارتباطات به موقع و موثر يا فقدان يكپارچگي، عدم قطعيت، محيط درحال تغيير و افزايش و پيچيدگي پروژه، موجب تغيير پروژه مي شود. علاوه ب__ر اي_ن، اين گونه تغييرات مي تواند بر جنبه هاي ديگر زمان بندي اجرا، اثر بگذارد كه در اين صورت نتايجي براي مديريت برنامه به همراه خواهد داشت. در مديريت پروژه، تغيير پروژه مي تواند موجب تغيير قابل توجه در مدت قرارداد و كل هزينه مستقيم و غيرمستقيم يا هر دو شود. بنابراين، تيم هاي مديريت پروژه بايد بتوانند به نحو موثر به تغييرات پاسخ دهند تا اثرات منفي تغيير پروژه به حداقل كاهش يابد. چون تغييرات در پروژه ها شايع است مديريت مي تواند و بايد با آنها كنار آيد، خود را با آنها وفق دهد و از تاثيرگذاريهاي مثبت تغييرات بر وضعيتهايي كه درعمل پيش مي آيد استفاده و تغيير را نشانه رشد قلمداد كند. KARTAM (1996) معتقد است كه اگر يك مسئله را زودتر بررسي كنيم تعارضها كاهش مي يابد زيرا مسائلي مي توانند شناسايي گردند و تغييرات مفيدي را ايجاد كنند. ابزارهاي رايج برنامه ريزي پروژه همچون تحليل ريسك را مي توان براي كاهش آثار مخرب تغيير به كار برد زيرا با آنها مي توان تعارضهاي احتمالي را شناسايي و پيش بيني كرد.

 

به نظر مي رسد همواره ارتباطات مناسب موجب تغييراتي مي شوند كه آثار مثبت روي پروژه دارند، چون مديران مي توانند درسهاي باارزشي از تعارض پيش آمده بگيرند (PINTO AND KHARBANDA-1993) . يك استراتژي كه قبل از شروع پروژه مي توان آن را مورد بررسي

قرار داد اين است كه به مراحل انجام پروژه بينديشيم و از ابزارهايي استفاده كنيم كه پيشتر شرح داده شد تا از تعارض جلوگيري شود. تهيه و اجراي يك سيستم مديريت تغيير قبل از شروع پروژه يك گام مناسب و عملي براي مديريت موثر تغيير است.

 

مطالعات انجام شده قبلي

موسسه صنعت ساختمان (CONSTRUCTION INDUSTRY INSTITUTE=CII) تيم تحقيقاتي مديريت تغيير پروژه را به منظور يافتن روشي درجهت كاهش يا به حداقل رسانيدن تاخيرهاي ناخواسته ايجاد كرد. نتيجه كار تيم تحقيقاتي اين موسسه آن بود كه صرفه جويي قابل توجه در هزينه و زمان و نصب پروژه با اصلاح مديريت تغيير قابل حصول است.

الگوريتم ارائه شده در اين مجموعه براساس نتيجه همكاري بين دوازده عضو تيم تحقيق درباره تغيير پروژه هاي (CII) است كه مراجع__ه كنن__دگان و هم مشاوران پروژه ها مي توانند از سيستم مديريت تغيير ارائه شده توسط اين گروهها به خاطر بازدهي آن در برخورد با تغييرات بهره ببرند. در پروژه هاي ساختماني مشاوران شامل طراحان، مشاوران مديريت ساختمان و پيمانكاران هستند. اما سيستم مديريت تغيير طوري طراحي شده كه با پروژه هاي خارج از صنعت و ساختمان كه از برنام_ه ها و روشهاي مديريت پروژه استفاده مي كنند نظير تهيه نرم افزار، تهيه محصولات جديد و بخش مخابرات نيز سازگاري كامل داشته باشد.

 

ساختار سيستم

سيستم مديريت تغييرپروژه داراي دو سطح شامل يك سطح اصول اوليه و يك سطح تفصيلي فرايندهاي مديريت است. در اين مجموعه بيشتر به شرح ساختار سطح اول پرداخته شده است. سطح نخست بر پنج اصل بنا شده است:

1 - ترويج يك فرهنگ تغيير متوازن؛ 2 - تشخيص تغيير؛ 3 - ارزيابي

تغيير؛ 4 - اجزاي تغيير؛ 5 - بهبود مستمر براساس تجارب كسب شده.

درعمل هريك از اين اصول دست در دست اصول ديگر دارد. درواقع براي افزايش كارايي سيستم اين تعامل بين اصول لازم است. در اين سيستم لازم نيست كه تشخيص، ارزيابي و اصول ديگر فقط در مورد يك پروژه صدق كند، بلكه اعمال نتايج و نتيجه گيريهاي استفاده از سيستم درمورد يك پروژه ممكن است مشابه با پروژه هاي ديگر باشد درصورتي كه دامنه پروژه ه__ا مشابه يكديگر باشد. اگر يك راه همه جانبه براي تغيير موثر يا يك راه همه جانبه براي مقايسه تعارضها در پروژه هاي مشابه وجود داشته باشد درنتيجه هزينه و تأخير مشاهده شده در يك پروژه را مي توان كاهش داد. از اين گذشته تصميم گيري ي خصوصيت قابل توجه است كه در هر مرحله از پروژه بروز مي كند. تقريباً در هر مرحله اي تصميم گيري ضروري است. اغلب اين تصميم گيريها بر وظايف ديگري كه انجام مي شود اثر مي گذارد و براي موثر ساختن فرايند كل تصميم گيري، مديران پروژه و ديگر پرسنل يك پروژه بايد شناخت كلي نسبت به پروژه هاي مرتبط يا مشابه داشته باشند. پس داشتن يك سيستم ارتباطات و گزارش مناسب داراي اهميت است.

 

ترويج يك فرهنگ متوازن تغيير

اولين اصل مديريت موثر تغييرات، ترويج يك فرهنگ متوازن تغيير است. در اين اصل انتقال، ارتباطات و گزارش عوامل بحراني موفقيت پروژه بين اعضاي تيم بسيار مهم است زيرا آنها بخشي از دامنه پروژه اند. همچنين اين اقدامات مي تواند از بروز تعارضها جلوگيري كند. دو مفهوم ديگر نيز براي تيم مديريت پروژه بايد معرفي

شود، تغييرات مفيد و تغييرات مضر. اين خيلي مهم است كه اعضاي تيم را تشويق و حمايت كنند كه خود به تشويق تغييرات مفيد پرداخته و از تغييرات مضر برحذر باشند. همه تغييرات بد نيستند. بعضي از تغييرات مطلوب هستند. تيم مديريت از تغييرات مفيد استقبال مي كند كه اين امر به كاهش هزينه و زمان، منجر خواهدشد. ولي زمينه را براي دنبال كردن اين موضوع توسط مديريت نيز فراهم مي سازد. ازسوي ديگر، تغييرات مضر را بايد هرچه بيشتر كاهش داد. اين تغييرات ارزش پروژه را كاهش داده و اثرمنفي روي يك پروژه مي گذارد. تغييرات مضر وقتي بروز مي كند كه جايگزينهاي ناكافي براي مسئله اي كه آنها با آن درگيرند، وجود داشته باشد. بنابراين، شناسايي حوزه هايي كه در آنها احتمال تغيير وجود دارد نيز مهم است. زيرا تيم مي تواند تغييرات را پيش بيني كرده و عكس العملهاي لازم را نسبت به آن پيش بيني كند. البته در بيشتر مواقع زمان بروز يك تغيير مشخص مي كند كه آيا آن تغيير مفيد يا مضر بوده است. توصيه اي در مراحل اوليه يك طراحي ممكن است مفيد باشد ولي همان توصيه اگر در مراحل بعدي پروژه توصيه شود عملاً به افزايش هزينه و زمان پروژه مي انجامد اگرچه بعيد است كه اصلاحات ناشي از تغيير روي خود تغيير اثر نگذارد. اين توصيه ممكن است بخش باقي مانده پروژه را در برابر ضرر و زيان دور از انتظار محافظت كند.

 

تشخيص تغيير

اصل دوم مديريت موثر تغيير، تشخيص دادن تغيير است و همانند اصل اول، ارتباطات درون گروهي بسيار مهم است. در اين اصل، اعضاي

تيم تشويق به بحث آزاد و شناسايي تغييرات احتمالي مي شوند. شناسايي تغييرات قبل از بروز عملي آنها به گروه كمك مي كند تا تغييرات را بهتر و زودتر مديريت كنند. پس از تشخيص تغييرات احتمالي، اعضاي تيم بايد مشخص كنند كه انجام اين تغييرات لازم هستند يا انتخابي. يك تغيير لازم مثل تغيير براي مطابقت پروژه با مقررات ساختمان الزامي است و بررسي آن با بررسي يك تغيير اختياري فرق مي كند. تغيير اجباري يا اختياري بالاخره بر روي پروژه اثر خود را مي گذارد. اين آثار بر هزينه، زم__ان و س__ازم__اندهي پروژه ها اثر مي گذارد ك_ه آن را در مدل ف__راين__د CMS مي بينيم. سيستم پروژه مي تواند آثار احتمالي بر پ__روژه را مثبت ي__ا منف__ي تعيي_ن كرده و به گونه اي عمل كند كه تغييرات منفي كاهش يابد.

 

ارزيابي تغيير

اصل سوم مديريت تغيير، ارزيابي تغييرات است. در ادامه اصل قبلي هدف از ارزيابي تغيير تعيين اين مطلب است كه آيا سيستم مديريت مي تواند تغيير پيشنهادي را بپذيرد و اجرا كند يا نه؟

اگر تغيير موردنظر داراي اولويت اساسي ازنظر زماني باشد تيم مديريت بايد منبع تامين اعتبار موقتي تعيين كند زيرا هرگونه تأخير در تغيير احتمالاً بر هزينه آن خواهدافزود. اما اگر تغيير نسبت به زمان حساس نباشد، مديريت مي تواند با حوصله بيشتر، پيشنهاد را بررسي كند تا مشخص شود آيا تغيير لازم بوده يا خير؟ دليل اين بررسي دوباره اين است كه وظيفه تيم افزايش هرچه بيشتر سود پروژه و كاهش هرچه بيشتر آثار منفي تغيير است. براي افزايش هرچه بيشتر سود، تيم بايد تغييراتي را كه ضروري نيست يا

با اهداف بيان شده پروژه نمي خواند، و سرمايه را برگشت نمي دهد حذف كند. تغيير اختياري اين است كه مديريت مي تواند اهداف بودجه، يا زمان پروژه اوليه را تغيير دهد. اين تغيير احتمالي را فقط وقتي مي توان تائيد كرد كه سود آن بر ضررش فزوني داشته باشد. بعضي از شركتها از نسبت نفع به هزينه براي اين كار استفاده مي كنند. تغييري كه در مراحل بعدي پروژه ارزيابي مي شود، نسبت سود به هزينه بالاتري دارد تا تغييري كه زودتر بروز مي كند.

يك نكته كليدي كه اعضاي تيم پروژه بايد بدانند اين است كه تصميم ها در پروژه ها در حال تحول است. اعضاي تيم بايد درك كنند كه تصميم به تغيير مي تواند به عنوان يك منطقه آزمون در پروژه عمل كند. اين نقاط آزمون لازم هستند تا هرگونه اشتباه يا هرگونه تغيير غيرضروري به حداقل برسد و سود افزايش يابد و يا به دامنه تعيين شده پروژه برسد. از اين گذشته اين نقاط كنترل براي تيم مهم است زيرا تيم بايد تصميم بگيرد، آيا پروژه ادامه يابد يا نه؟ هرگونه اشتباه مي تواند كل سرمايه گذاري انجام شده را به خطر بيندازد.

 

اجزاي تغيير

اجزاي تغيير اصل بعدي سيستم مديريت تغيير پروژه است. اين مرحله در مديريت تغيير پروژه بسيار مهم است زيرا دليل اصلي داشتن سيستم نيز همين اصل است. تيم تحقيق همواره به مواردي برخورد مي كند كه در آن هيچ فرايند معمولي براي اطمينان از اجزاي تغيير وجود ندارد. وقت_ي مديريت مافوق با تغيير موافقت مي كن__د م_راحل بررسي در همانجا متوقف مي شود درعوض مهمترين مراحل، معمولاً همان

اجراست. دراين اصل تائيد تغييرات مجوزي است كه مديريت مافوق مي دهد. و بايد اولويت فراوان براي آن قائل شد. اين مجوز بايد وقتي صادر شود كه به همه طرفها درباره تغيير احتمالي اطلاع داده شود. در بسياري موارد تغييرات به مسائل جديد منتهي مي شوند. نظارت بر اجراي تغيير شامل نظارت بر امور ديگر نيز هست.

 

بهبود مستمر براساس تجارب كسب شده

اصل پنجم و آخرين اصل از سيستم مديريت تغيير اين است كه همواره از اشتباهاتي كه موجب تغيير شده درس بگيريم. ايده مهم اين اصل يافتن ريشه ها و ارزيابي اشتباهات براي اصلاح آنهاست. اين تحليلها بايد به بحث آزاد گذاشته شود تا هركس بتواند ريشه تغييرات را بشناسد. و اينكه اعضاي گروه اشكالات ناشي از تغيير را بدانند بسيار مهم است، چرا كه تجربه مديران تغيير به آنها كمك مي كند تا در آينده از مشكلات مشابه پيشگيري و اگر هم پيش آمد آن را حل كند.

 

نتيجه گيري

هدف اصلي اين مطالب معرفي يك سيستم مديريت تغيير منظم براي پروژه ها است. سيستمي كه داراي فرايند دو مرحله اي با اصول اساسي و فرايند مديريتي براي اجراي آن اصول است. با داشتن يك روش سيستماتيك براي تغييرات، كارايي انجام يك پروژه و ميزان موفقيت آن پروژه افزايش خواهد يافت.

 

منابع:

 

1 - CII PROJECT CHANGE MANAGEMENT RESEARCH TEAM. (1994). PROJECT CHANGE MANAGEMENT, CONSTRUCTION INDUSRY INSTITUTE, AUSTIN, TEX.

2 - MALLAK, L.KURSTEDT JR.H. AND PATZAK, G.(1997). “PLANNING FOR CRISES IN PROJECT MANAGEMENT”. PROJ. MGMT, 28(2), 14-20.

3 - NAOVM. (1994). “CRITICAL ANALYSIS OF TIME AND COST OF MANAGEMENT 120(4), 687-705.

4 - PINTO.J. AND KHARBANDA, O.(1995). “PROJECT MANAGEMENT AND CONFLICT

RESOLUTION”. PROJ. MGMT. J. 26(4). 45-54.

5 - TIONG, R.(1990). “EFFECTIVE CONTROLS FOR LARGE SCALE CONSTRUCTION PROJECTS. “PROJ. MGMT. J. 11(1), 32-42.

*http://mrdm.mashhad.ir/articles.php?article_id=249

انجام و اتمام يك پروژه با بودجه و زمان مشخص است. تدوين ساختار شكست كار به عنوان يك نظام كاري، براي اطمينان از مشاركت كنندگان در اجراي پروژه، اعم از كارفرما، پيمانكاران/فروشندگان است كه همگي بدانند چه عملياتي براي تكميل پروژه مورد نياز است.استفاده از ساختار شكست كار به عنوان يك شالوده اطلاعاتي، برقراري ارتباط صحيح در باره پروژه را براي گروههاي كاري و سازمانهاي حكومتي ناظر بر پروژه و ساير فرآيندهاي قانوني، از طريق كاربرد يك مبناي مشترك، تسهيل مي كند.كاربران ساختار شكست كاردر اجراي پروژه هاي بزرگ، علاوه بر كاركنان پروژه، عواملي چون سرمايه گذاران، تامين كنندگان مالي، پيمانكاران، در بعضي موارد سازمانهاي دولتي و موسسات با دانش تكنولوژيكي پيچيده دخالت و مشاركت دارند كه بيشتر از گذشته به اطلاعات چندگانه و متمركز نياز دارند.رعايت الزامات حكومتي و مقررات قانوني و مسووليت نظارتي سازمانها، به اطلاعات و زبان مشترك نياز دارند. فلسفه ايجاد كد براي هر يك از عمليات در WBS و متدولوژي آن، مي تواند اين نياز اطلاعاتي كليه مراجع و واحدها را مرتفع كند.در حقيقت در اجراي پروژه، ساختار شكست كار يك داده و زبان مشترك است و ابزاري براي برقراري ارتباط بين كاربران مختلف در پروژه است كه كاربرد موثري دارد.در تامين داده هاي مورد نياز براي تدوين ساختار شكست كار، دو گروه شامل گروه عملياتي پروژه و گروه هاي حاكميتي و مسوول دخالت دارند. گروه هاي عملياتي شامل، طراحي و مهندسي، ساخت و اجرا، مديريت مالي، اداري و تامين تجهيزات و گروه هاي حاكميتي و مسوول مانند، كارفرما/صاحب كار، سازمانهاي دولتي و پيمانكاران هستند.يك ساختار شكست كار خوب طراحي و تدوين شده، گروه هاي عملياتي و مسوول را قادر مي سازد كه

ارتباطات دقيق و منظمي با هم داشته باشند.داده هاي اوليه براي تهيه WBSبراي تهيه يك ساختار شكست كار كامل و بدون نقص، داده ها و مواد اوليه بايد گردآوري شود. اين داده ها كه در زمينه هاي مختلف است به قرار زير هستند:- بودجه- نحوه و مقدار تامين مالي و جريان نقدينگي (Cash Flow) ساليانه را مشخص مي كند.- برآورد هزينه، ميزان هزينه هاي پروژه را بر مبناي تامين خدمات فني و مهندسي، تامين كالا و تجهيزات و هزينه هاي ساخت، اجرا و نصب و راه اندازي را تعيين مي كند.- بهره وري- نرخ بهره وري مورد انتظار براي عوامل درگير در اجراي پروژه عامل مهمي در تدوين ساختار شكست كار است.- زمان بندي- جدول و برنامه زمان بندي و ترتيب انجام فعاليت هاي پروژه از ابتداي كار تا خاتمه پروژه عامل مهمي در تعيين روش كار است.- منابع- براي اجراي پروژه از منابعي مانند سرمايه، ماشين آلات، تجهيزات، نيروي انساني و مواد مصرفي استفاده مي شود كه اطلاعات آنها براي تدوين ساختار شكست كار ضرورت دارد.پس از آنكه كليه داده هاي پيش گفته فراهم شد، آنگاه كارشناساني كه ساختار شكست كار را تنظيم مي كنند، كليه رديف ها و رده هاي عملياتي را تعريف و تدوين مي كنند. اين تعاريف علاوه بر آنكه كليه عوامل را قادر مي سازد كه حول يك شالوده مشترك اقدام و حركت كنند، موجب ارتباط سه جانبه هزينه، زمان بندي و بهره وري بر محور ثابت و در نهايت باعث اندازه گيري مناسب پيشرفت كار و كنترل پروژه مي شود.گردآوري مجموعه اينگونه اطلاعات بر مبناي مشترك، در مورد قابل قياس بودن عمليات انجام شده با خطوط مبناي معين، اطمينان ايجاد مي كند. اطلاعات حاصل از گروه هاي مختلف، علاوه بر آنكه در تهيه بودجه، زمان بندي و برآورد

هزينه ها كاربرد دارد در تدوين خطوط مبناي برآورد هزينه و زمان بندي ساخت و اجرا موثر است.بنابراين ساختار شكست كار از مرحله شروع تا انتهاي پروژه در برنامه ريزي اجرا و كنترل و اصلاح بكار مي رود. ساختار شكست كار ابزاري است براي كليه كاربران پروژه تا بر تامين خدمات و تجهيزات، اجرا و اتمام موفقيت آميز پروژه نظارت و كنترل داشته باشند.تركيب سيستم ها – كاربرد WBSعوامل و سيستم هاي اجرا و كنترل پروژه از قبيل، زمان بندي، برآورد، سنجش پيشرفت و عملكرد، نيروي انساني، تامين تجهيزات، پايش و كنترل هزينه ها و ساير نظام ها به اطلاعات نيازمند است. انتقال اطلاعات بين واحدهاي مختلف پروژه و ساير سازمانهاي مرتبط با پروژه، بايد به صورت صحيح عملكرد داشته باشد تا اطلاعات لازم بين واحدها و سيستم هاي فرعي به موقع و دقيق انتقال يابد سيستم كنترل پروژه چه به صورت دستي و چه به صورت خودكار و ماشيني به عنوان سيستم جمع آوري به موقع اطلاعات اجرايي و به جريان انداختن اين نوع اطلاعات از طريق تنظيم گزارش هاي مختلف و ارايه پيش بيني ها به مدير پروژه به مقدار زيادي به ساختار شكست كار مناسب و كاربردي نياز دارد.ايجاد و توسعه ساختار شكست كاروقتي با استخراج از برنامه زمان بندي كلي كارفرما/صاحب كار، برنامه اجرايي تفضيلي پروژه تهيه شد، در رابطه با عناصري كه براي اجراي كار مورد نياز است، ساختار شكست كار تعريف مي شود.عوامل اصلي ساختار شكست كار شامل:1- ساختار2- شماره گذاري فعاليت ها(كدينگ)3- گزارش دهيشيوه طراحي WBS و توسعه و تكامل آن، به ديدگاه و فلسفه مديريت پروژه ارتباط پيدا مي كند.ساختاربراي تهيه ساختار شكست كار پروژه معمولاً كل فعاليت هاي پروژه به طريق سلسله مراتبي به سطوح مختلف كاري تقسيم مي شود در

سطح اول پروژه اصلي به چند پروژه يا سيستم فرعي مطرح مي شود. در سطح بعدي عنوان هر يك از پروژه هاي فرعي به چند فعاليت اصلي تقسيم مي شود و در مرحله بعدي هر يك از فعاليت هاي اصلي به چندين فعاليت فرعي تر تقسيم مي شود و اين تقسيم بندي تا حدي ادامه مي يابد كه آخرين فعاليت ها داراي معني و مفهوم اجرايي و عملياتي باشد. به عبارت ديگر فعاليت ها بايد به حدي تقسيم و جزيي شود كه قابل سنجش و اندازه گيري باشند.همانطوري كه در تقسيم سطوح كاري پروژه فرضي ايستگاه گاز ملاحظه مي شود، پروژه به چهار سطح كاري تقسيم شده است. در سطح اول، پروژه اصلي به 5 پروژه فرعي يا فعاليت اصلي تقسيم شده است. در سطح دوم، هر يك از پروژه هاي فرعي به چندين فعاليت تفكيك مي شود. (ممكن است بطور مثال شامل 15 فعاليت و كمتر يا بيشتر باشد) كه يكي از فعاليت هاي منشعب از پروژه فرعي خطوط لوله، خط اصلي است. در سطح سوم، فعاليت خط اصلي به دو فعاليت، كالا و مواد و نصب تفكيك شده است. در سطح چهارم، هر يك از فعاليت هاي كالا و مواد و نصب به پنج فعاليت جزيي تقسيم شده است كه در آخرين سطح اجرايي و عملياتي تعريف شده است.بنابراين WBS با يك ساختار سلسله مراتبي يا اصطلاحاً درختي تنظيم مي شود، به صورتي كه در پايين ترين سطح اطلاعات با جزييات اجرايي ارايه مي شود. پايين ترين سطح به حالتي است كه كاربر مي تواند نياز به تبادل اطلاعات و پايش كارها را پيش بيني كند. سطوح بالاتر ساختار اطلاعات كلي تر را براي مديران مياني و مدير پروژه ارايه مي دهد. به طور كلي براي ساختار

كار مي توان تا بيست سطح هم تعريف كرد ولي براي اغلب پروژه ها چهار الي شش سطوح مناسبي است. براي ساختار بايد شيوه جريان اطلاعات از بالا به پايين مشخص شود.ساختار شكست كار بايد به بسته كاري و فعاليت هايي با در نظر گرفتن مشخصات و موارد زير تهيه و تدوين شود:- قابل تعريف- فعاليت قابل توضيح بوده و براي كاربران به سادگي قابل درك و فهم باشد.- قابل سرپرستي و انجام بودن- يك واحد كاري با معني و با مسووليت مشخص و اختيار اجراي آن قابل واگذاري به يك فرد باشد.- قابل برآورد بودن- مدت اجرا و زمان لازم براي اتمام كار و هزينه و منابع مورد نياز قابل برآورد و تخمين باشد.- استقلال- هر فعاليت حداقل فصل مشترك با ساير فعاليت ها را داشته و به صورت يك فعاليت مستقل قابل اجرا و كنترل باشد.- قابليت تلفيق- فعاليت يا بسته كاري به نحوي تعريف شود كه با ساير فعاليت ها هر پروژه فرعي قابل تلفيق و تركيب نهايي باشد.- قابليت اندازه گيري- پيشرفت اجراي فعاليت يا بسته كاري قبل سنجش بوده وزمان شروع و خاتمه آن مشخص شود.ساختار به نحوي تعيين و طراحي مي شود كه كدگذاري فعاليت ها امكان پذير بوده از طرف ديگر كدها براي كاربران مفهوم و معني دار باشد. به عبارت ديگر كاربر بايد بتواند WBS را ابزاري تسهيل كننده تشخيص داده و وقتي از حوزه و حيطه كاري خود خارج مي شود، اين امر برايش قابل درك باشد.طراحي كدطراحي كد براي ساختار شكست كار، بخش مهمي از ساختار شكست كار است. كدينگ در ساختار شكست كار، ابزاري است كه بخش هاي مالي و اجرايي و كنترل پروژه از آن استفاده هاي

زيادي مي برند يك سيستم كدينگ موثر و با معني به همه كاربران براي انجام درست كارها كمك مي كند.براي طراحي كد ابتدا بايد اطلاعات لازم گردآوري شده و اطلاعات مورد تجزيه و تحليل قرار گيرد سپس نسبت به كدگذاري فعاليت ها اقدام شود. كد از تعدادي ارقام كه نشانگر يك فعاليت در يك سطح است تشكيل شده است. اگر پروژه هاي فرعي و يا سيستم هاي اصلي پروژه از 9 تا كمتر باشد از اعداد يك رقمي و اگر تعداد از 9 تا بيشتر باشد از اعداد دو رقمي استفاده مي شود. در سطوح بعدي متناسب با تعداد فعاليت ها كد تخصيص مي يابد و در هر سطح كد سطوح بالاتر تكرار مي شود.اگر مثال ايستگاه كمپرسور گاز را درنظر بگيريم، و كد 212203 مطرح شود همه كاربران متوجه مي شوند كه منظور انجام عمليات جوشكاري در بخش نصب خط اصلي از زير پروژه خطوط لوله است و اين امر يعني كاربرد زبان مشترك براي اجراي عمليات پروژه است.گزارش دهيدر طراحي ساختار شكست كار، لازم است كليه سطوح پروژه از مديريت ارشد گرفته تا پايين ترين سطوح اجرايي مدنظر قرار گيرند. ساختار شكست كار بايد به نحوي طراحي شود كه كليه گزارش هاي لازم و براي كليه سطوح به صورت خودكار توليد و ارايه شود. توجه و دقت به نياز گزارش دهي و انواع آن، در زمان طراحي و تدوين ساختار شكست كار، به تامين نيازهاي مديريت و ساير سطوح به گزارشها، كمك و مساعدت زيادي خواهد كرد.هماهنگي بين ساختار، كدينگ و ضرورت گزارش دهي تدوين و طراحي صحيح WBS به تركيب و تلفيق سه عامل ساختار، كد و ضرورت گزارش دهي نياز دارد. بطور كلي شرح محدوده كار پروژه،

تصويري از ساختار شكست كار را فراهم مي كند.در ابتدا، مهم است كه ديدگاههاي آتي مديران درباره پروژه مورد بررسي قرار گيرد. ساختاري كه تدوين مي شود بايد ساده، شفاف و با مفهوم باشد سپس اين ساختار نهايي شده بايد با كدينگ تلفيق شود. نمونه گزارشها هم استخراج شده و براي نظرخواهي به كاربران اصلي داده شود و پس از نهايي شدن فرمت گزارشها، ساختار شكست كار كامل مي شود و به واحدهاي مختلف ابلاغ خواهد شد و در صورت نياز به شرح و توضيح، اين امر توسط طراح و تدوين كننده ساختار شكست كار براي افراد يا كارشناسان مربوطه انجام مي شود.نتيجه گيريروشن است كه در اجراي پروژه ها با حيطه زماني بلند مدت از مرحله مفهومي تا راه اندازي و بهره برداري تجاري، دخالت و نظارت سرمايه گذار، مالكين، سازمانهاي دولتي و يا حكومتي و كارفرما/ صاحب كار بسيار معمول است.در يك محيط پيچيده تكنولوژيكي، هنگامي كه اجراي تعداد زيادي پروژه مورد نياز است. ناچاريم براي تدوين ساختار شكست كار، متدولوژي دقيق و مشخصي داشته باشيم.دلايل اصلي كاربرد ساختار شكست كار در پروژه ها را مي توان به شرح زير بيان كرد:1- تهيه ساختار شكست كار در دوره زندگي پروژه، روشي براي تعريف روشن محدوده كار پروژه را فراهم مي كند و فرآيند آن به مشاركت همه كساني كه درگير كار پروژه هستند و فهم و درك روشن آنها از پروژه، كمك بزرگي مي كند.2- كاربرد كد در ساختار شكست كار، ابزاري براي پايش و پيش بيني همه هزينه ها، زمان بندي و بهره وري فراهم مي كند. از سيستم كد فعاليت ها بعنوان زبان مشترك استفاده مي شود و هنگامي كه يك تعريف يا زبان مشترك اطلاعاتي ايجاد شود تصميم گيري منطقي توسط مديران قابل

تحقق است.3- با وجود افراد متعدد دخيل در اجراي پروژه، از كاربرد اصطلاحات و واژگان واحد در اجراي كار، اطمينان حاصل مي شود.4- ساختار شكست كار مبنايي براي اطمينان از جريان صحيح و به موقع اطلاعات در سيستم هاي مختلف پروژه ايجاد مي كند.بنابراين طراحي درست صحيح و توسعه ساختار شكست كار، با سيستم كدگذاري و اصطلاحات يكسان، مبناي مشتركي براي مديريت پروژه و شالوده اي براي نظارت و كنترل هزينه، زمان بندي و مشخصات كاري بوجود مي آورد.*منبع: پايگاه علمي مقالات مديريت

مديريت پروژه متنوع و گوناگونند اما عموما" شامل آماده سازي استاندارد ها و متدولوژي هاي مديريت پروژه هستند. اغلب اين نقشها به جنبه هاي مديريت منابع انساني و مسئوليتهاي اجرايي پروژه گسترش داده شده اند.در يك تعريف كلي مي توان گفت دفتر مديريت پروژه در جهت تكميل فعاليتها و تجربيات مديريت پروژه در يك سازمان طراحي شده كه مي توانند براي ايجاد شايستگيهاي سازماني در تحليل ،طراحي ،مديريت و بازنگري پروژه به كار گرفته شوند. به عبارت ديگر، دفتر مديريت پروژه مركز راهكارهاي مديريت پروژه در داخل سازمان هستند كه مطابق موارد ذيل بر پروژه نظارت مي كنند :* ايجاد يك منبع استاندارد براي مديريت پروژه؛* بهبود ارتباطات و شيوه به كار بردن منابع داخل سازمان؛* كمك به كاهش اثرات منفي پروژه هاي توسعه شكست خورده روي كارائي و بهره وري منابع.دفتر مديريت پروژهدفتر مديريت پروژه نهادي است كه در شركتهاي پروژه محور مورد استفاده قرار مي گيرد و وجود آن سبب رشد و تكامل فعاليتهاي مديريت پروژه در سطح يك سازمان مي شود. بسته به اندازه، ساختار، پيچيدگي و نوع سازمان ممكن است در يك زمان پروژه هاي متعددي در آن در حال اجرا باشند ، دفتر مديريت پروژه باعث تمركز سيستماتيك مديريت پروژه در سازمان شده و وضعيت كلي پروژه ها و برنامه هاي سازمان را با دقت بسيار بالايي كنترل مي كند.دفتر مديريت پروژه خدماتي از قبيل مديريت، اجراي آموزش و مشاوره را به سطوح مختلف سازمان ارائه مي دهد كه با استفاده از اين خدمات ريسك هاي احتمالي كاهش مي يابد، كيفيت اجرا بالا مي رود و همچنين مديريت و بازنگري پروژه به بهترين شكل

ممكن امكان پذير است. دفتر مديريت پروژه نهادي است كه، مي تواند هم از نظر عمودي به تمام لايه هاي سازمان نفوذ پيدا كند و هم ازنظر افقي كليه كاركردها و فعاليتهاي سازمان را تحت پوشش خود قرار دهد. لذا به عنوان يكي از راههاي دستيابي به اهداف مي تواند نقش مهمي در رسيدن سازمان به اهداف استراتژيك ايفا كند. تعيين اندازه و اختيارات دفتر مديريت پروژه به مديريت ارشد سازمان بستگي دارد. بنابراين، كاربرد دفتر مديريت پروژه در يك شركت با توجه به انتظارات مديريت بسيار گسترده است.با توجه به اهميت دفتر مديريت پروژه، در ويرايش سال 2004 استاندارد مديريت پروژه به اين مقوله پرداخته شده و مورد بحث قرار گرفته است.تاريخچه دفتر مديريت پروژهدر اوايل دهه 80 ميلادي، براي نخستين بار مفهوم دفتر كنترل مركزي در ارتش آمريكا ارائه و اجرا گرديد. بدين ترتيب كه هر برنامه اصلي و مهم نظامي به يك اداره اجرايي پروژه تخصيص داده مي شد، كه مسئوليت كليه برنامه را برعهده داشت. اداره اجرايي پروژه مسئوليت پشتيباني كليه مراحل برنامه از آغاز آن (شامل شناسايي نيازها و انعقاد قراردادها) و برنامه ريزي و زمان بندي و تخصيص منابع تا تكميل نهايي آن را برعهده داشت. در واقع اداره اجرايي پروژه نقش اصلي را در اجراي برنامه ها ايفا مي كرد.اجرا و استقرار اداره اجرايي پروژه هم از نظر كاهش هزينه ها و هم از نظر افزايش كارايي، تأثير بسزايي داشت. مفهوم اداره اجرايي پروژه به تدريج به سازمانها و شركتهاي تجاري راه پيدا كرد و در اواسط دهه 80 اولين نمونه هاي دفتر مديريت پروژه تأسيس شدند. اين روند ادامه پيدا كرد تا جايي كه تا سال 2000 ميلادي تقريباً 40

درصد سازمانها و شركتهاي آمريكايي با دفتر مديريت پروژه آشنا شده و شكلها و مدلهاي مختلفي از آن را اجرا كردند. تمامي اين سازمانهاي آمريكايي از اجراي دفتر مديريت پروژه و تأثيرات مثبت آن اظهار رضايت كرده اند. از آنجا كه آثار مثبت دفتر مديريت پروژه قابل انكار نيست و با توجه به اينكه مطابق آمار موجود 90 درصد شركتها و سازمانهاي در كلاس جهاني پروژه هاي خود را به موقع به پايان نمي برند (يكي از اساسي ترين دلايل شكست پروژه ها عدم اتمام به موقع پروژه است) انتظار مي رود كه حركت به سمت دفتر مديريت پروژه در آينده روند صعودي بالايي داشته باشد.جايگاه دفتر مديريت پروژه در چارت سازمانيدفاتر مديريت پروژه مي توانند به صورت مستقل يا غير مستقل (قسمتي از يك گروه كاري) ايجاد گردند ولي عموما" جايگاه يك دفتر مديريت پروژه به صورت ساختاري غير مستقل در پروژه هاست. براي مثال در موسسات مالي كه تكيه زيادي به فناوري اطلاعات و توسعه آن دارند، دفاتر مديريت پروژه اغلب در بخشهاي فناوري اطلاعات قرار مي گيرند. اگر دفتر مديريت پروژه در نزديكي محل اجراي پروژه قرار گيرد بسيار سودمند خواهد بود اما اگر به واسطه اين نزديكي، تحت تاثير عوامل اجرايي پروژه قرار گيرد باعث تضعيف آن مي شود.طراحي نظامي براي ارائه مناسب گزارشها به تيم هاي راهبردي مي تواند براين نگراني غلبه كند.ارتباط دفتر مديريت پروژه با چرخه عمر پروژهدفاتر مديريت پروژه با بسياري از جنبه هاي پروژه درارتباط است به عبارت ديگر، به عنوان هسته مركزي دوره عمر پروژه محسوب مي شود. شكل شماره يك اين ارتباطات را نشان مي دهد.( شكل 1)نقشهاي كليدي در دفتر مديريت

پروژهپنج نقش كليدي در دفتر مديريت پروژه وجود دارد ولي اين نقشها به ساختار سازماني اين دفاتر بستگي دارد.(شكل 2)مدلهاي دفتر مديريت پروژهدفتر مديريت پروژه داراي سه مدل است كه هر كدام از آنها با توجه به موقعيت و نوع پروژه مورد استفاده قرار مي گيرند، لازم به ذكر است كه اين مدل ها مكمل يكديگرند به طوري كه هر مدل تكميل كننده مدل قبلي است، اين مدل ها عبارتند از:* مدل انبار: يك آرشيو اطلاعاتي از استاندارد ها و راهكارهاي برتر مديريت پروژه؛* مدل هدايت انبار: يك مركز معتبر جهت تهيه پروژه هاي كارشناسي سازمان؛* مدل جامع و فراگير: يك مشاور داخلي كه سرپرستي پروژه ها را به عهده دارد و توانايي لازم در ارزيابي، تصويب و بازتاب ساختار پروژه ها را داراست.تكامل تدريجي مدل دفتر مديريت پروژه1- مدل انبار : در اين مدل دفتر مديريت پروژه به عنوان يك منبع اطلاعاتي در زمينه متدولوژي و استاندارد هاي مديريت پروژه فعاليت مي كنند به طوري كه استفاده از ابزار ها را براي طراحي ،مديريت و گزارش دهي پروژه ها آسانتر كرده و به عنوان اولين گام در جهت يكپارچه سازي يا به اشتراك گذاشتن فعاليتها و تجربيات مديريت استفاده مي شوند.لازم به ذكر است كه اين مدل اغلب در سازمانهايي استفاده مي شود كه اختيارات را تقسيم مي كنند يا مراكز دولتي ضعيفي هستند. 2- مدل هدايت انبار: در اين مدل فعاليتهاي مديريت پروژه و مسئوليتهاي آن بين واحدهاي وابسته سازمان به اشتراك گذاشته شده (تقسيم) و از دفتر به عنوان يك هماهنگ كننده ارتباطات استفاده مي شود ضمن اينكه عملكرد پروژه به طور مستمر

گزارش مي شود و ممكن است نقش سبد پروژه را ايفا كند كه فقط ورودي سيستم هستند و اختيار بازنگري و تائيد پروژه ها را ندارند. همچنين سعي مي كند تا عملكرد سازمان را بالا برده و به مديران جديد و كم تجربه آموزش دهد. در اين مدل دفتر مديريت پروژه يك ساختار دائمي با پرسنل و مسئوليت ثابت در تمامي پروژه ها دارد.3- مدل جامع و فراگير: اين مدل پايدارترين مدل سازماني دفتر مديريت پروژه است به طوري كه در برخي موارد همه مديران پروژه مثل كارمنداني هستند كه نيازهاي پروژه را بر طرف مي كنند. اين مدل قبل از اينكه پروژه را تقبل كند فرض مي كند كه دفتر مديريت پروژه با قوانين دولتي بدون توجه به اندازه ،سطح دسترسي ، وسعت ،تخصيص منابع و زمان ،بودجه ،ريسك و شدت فرضيات پروژه ها در ارتباط است.پرسنل دفتر پروژهتعداد پرسنل و مهارتهاي آنها به نقش دفتر در طراحي و اجراي پروژه ها بستگي دارد. براي مثال در مدل انبار ممكن است كارشناسان متدولوژي يا مسئول آرشيو پروژه كافي باشد ولي در مدل هاي پيچيده تر مديران پروژه و كاركنان اداري نيز اضافه مي شوند.معمولا سايز دفتر پروژه بين 5 تا 20 نفر است اگرچه ممكن است در سازمانهاي خيلي بزرگ 12 نفر از مديران پروژه، به صورت مستقيم يا غيرمستقيم با اين دفاتر در ارتباط باشند.مشخصات يك دفتر مديريت پروژه موفقبراي اينكه يك دفتر مديريت پروژه بتواند موفق عمل كند بايستي هميشه معيار هايي را مد نظر قرار دهد و سعي كند از يكسري خطوط قرمز عدول نكند. لذا در ذيل برخي از بايد ها

و نبايد هاي يك دفتر مديريت پروژه موفق آورده شده است.بايد ها :* اقتدار و دوام مديريت پروژه در داخل سازمان حفظ شود.* تعداد پروژه هاي موفق را افزايش دهد.* ارزش مديريت اجرايي و مديران و كاركنان پروژه را نمايش دهد.* نقش كنترل پروژه را در مقابل حامي پروژه به طور يكنواخت تنظيم كند.* يك ديدگاه بي طرف و هدفمند بين اهداف آن در رابطه با مديريت اجرايي و بازرگاني ايجاد كند.نبايد ها :* نبايد مامور اجراي خط مشي ها درجهت اجراي پروژه ها بلكه بايد تسهيل كننده مديريت قابل قبول پروژه ها باشد تا موجبات انجام پروژه هاي موفقيت آميز را در سازمان فراهم سازد.* نبايد نقش توسعه دهنده استراتژي را ايفا كند بلكه دفتر مديريت پروژه بايستي به ايفاي نقش ارتباط دهنده بين توسعه استراتژي و اجراي استراتژي در ميان اطلاعات پروژه ها بپردازد و مسئول فرايند مديريت سبد پروژه ها باشد .جايگاه دفتر مديريت پروژه در سازمانجايگاه اين دفتر در شكل شماره 3 نشان داده شده است. (شكل 3)وظايف اصلي دفتر مديريت پروژه در سازمانبه طور كلي مي توان نقشهاي كليدي دفتر مديريت پروژه را در زمينه هاي زير خلاصه كرد:* برنامه ريزي استراتژيك: در اين كاركرد برنامه هاي بلندمدت شركت طراحي مي شود. به دليل احاطه دفتر مديريت پروژه بر محيط داخلي و خارجي شركت و همچنين در اختيار داشتن متدولوژي هاي موردنياز، برنامه هاي توسعه شركت را مي توان طراحي و پيگيري كرد.* مديريت پروژه ها: به كارگيري دانش، مهارتها، ابزارها و تكنيك هايي در فعاليتهاي پروژه اي و سازماني است، به گونه اي كه دستيابي به اهداف سازمان از طريق پروژه ها را امكان پذير سازد و در اين راستا از مجموعة

استانداردهاي مديريت پروژه مي توان استفاده كرد و نهايتا عمليات موردنياز براي انجام مديريت بهينة پروژه شامل امكان سنجي و مراحل آغازين، زمان بندي، تخصيص منابع، تهيه برنامة كيفيت، تحليل ريسك، تداركات، بودجه بندي، ارائه گزارشها و مستندسازي انجام مي گيرد.* شناسايي و اقدام براي آموزش در سطح سازمان: آموزش ارائه شده مي تواند به شكل داخلي و خارجي باشد؛ كه اين آموزشها بايستي در راستاي اهداف استراتژيك سازمان صورت پذيرد.* ارزيابي عملكرد : اين ارزيابي مي تواند شامل بررسي عملكرد مديريت ، عملكرد تكنيك ها به كار گرفته شده و در نهايت عملكرد خود پروژه باشد. توجه به اين اصل مي تواند سبب بهينه سازي استفاده از منابع سازمان در پروژه ها شود.* توسعة فرايندها :فرايندهاي مورد نياز براي استفاده موثر از تمامي منابع درگير در اجراي پروژه همچنين هماهنگي لازم بين كارفرما، مجري، تامين كننده و ... را تهيه مي كند، چراكه نياز به توسعه و ايجاد فرايندهاي جديد، يك نياز هميشگي و مداوم در سطح سازمان است.* دفتر مديريت پروژه يا صرفاً عمل مشاوره و راهنمايي و يا دخل و تصرف و تغيير در امور به شكل مستقيم و يا تركيبي از اين دو را انجام مي دهد.بدون ترديد تأسيس دفتر مديريت پروژه در سطح سازمان، صرف مقادير زيادي هزينه و زمان را دربرخواهد داشت. ثابت شده است كه با بهره برداري از دفتر مديريت پروژه و ايجاد مزايا و فرصتهاي مختلف، زمان و هزينه صرف شده جبران مي شود.مزاياي اصلي دفتر مديريت پروژهبه طور كلي مزاياي استفاده از دفتر مديريت پروژه را مي توان به شكل زير خلاصه كرد:* مديريت سبد پروژه: به مديريت مجموعه اي از پروژه ها و يا برنامه ها و كارهاي مرتبط

ديگر، كه براي تسهيل مديريت كارآمد در جهت نيل به اهداف استراتژيك در يك گروه قرار مي گيرند، گفته مي شود* حكمراني : اين ويژگي در حالي كه پروژه هاي جاري را نيز درنظر دارد، به فرصتهايي توجه دارد كه به ايجاد پروژه هاي جديد منجر مي شود. اين قابليت و توانايي موجب مي شود كه شركت در اخذ پروژه از رقبا، مشاركت و موفقيت بيشتري داشته باشد.* مديريت زمان.* ايجاد ارتباطات و تعامل بهتر كاركنان با هم و با مشتريان.* بهبود در تخصيص منابع.* افزايش دانش فني سازمان و استفاده مطلوب از دانش فني موجود.قدمهاي تأسيس دفتر مديريت پروژه در يك سازمان* فاز اول: فرهنگ سازي در سازمان براي تاسيس دفتر مديريت پروژه* فاز دوم: تعيين اهداف و ماموريتها و محدوده دفتر مديريت پروژه در راستاي برنامه استراتژيك سازمان* فاز سوم: تعيين نيازمنديها براي تاسيس دفتر مديريت پروژه* فاز چهارم: ارزيابي نياز منديهاي تعيين شده و پياده سازي آن* فاز پنجم: ارزيابي و بهبود مستمر دفتر مديريت پروژه 1- فاز اول: فرهنگ سازي در سازمان جهت تاسيس دفتر مديريت پروژه: در اين فازمي بايست، نيازها، ضعف و مشكلات اساسي سازمان در زمينه مديريت پروژه شناسايي و تجزيه تحليل شود. يكي از عواملي كه در اين بخش مورد بررسي قرار مي گيرد محيط پيرامون سازمان است كه منابع (كارمندان، مهارتها، سرمايه گذاري، ابزار پروژه و ...)، آمادگي سازماني (فرهنگ سازماني، حمايتهاي سازماني و...) و مدل اداره كردن، مورد بررسي قرار مي گيرند.2- فاز دوم: تعيين آرمان، ماموريتها و محدوده دفتر مديريت پروژه در راستاي برنامه استراتژيك سازمان: با تعيين ماموريت تا حدزيادي اندازه و محدوده دفتر مديريت پروژه معلوم خواهدشد. زيرا با استفاده از

ماموريت و انتظارات مديريت، عمق نفوذ و اختيارات دفتر مديريت پروژه مشخص مي شود. لذا مي بايست در تعريف ماموريت دقت زيادي يه عمل آورد. به دليل اينكه ماموريت و آرمان ازنظر مفهومي نيز تا اندازه زيادي به هم شبيه هستند، براي تعيين آرمان نيز مي توان تا حد زيادي شبيه به ماموريت عمل كرد اما در تعيين ماموريت بايد جاه طلب و خوش بين بود ولي در تعيين و تعريف آرمان بايد عملي تر و واقع بينانه تر عمل كرد.3- فاز سوم: تعيين نيازمنديها براي تاسيس دفتر مديريت پروژه: در اين فاز به تعريف ساختار سازماني و اندازه و تعداد كارمندان موردنياز آن پرداخته مي شود و همچنين چارچوب متدولوژي مديريت پروژه متناسب با سازمان تعيين مي شود. در تعريف و تعيين فرايندهاي دفتر مديريت پروژه به مواردي از قبيل فرايند مديريت قلمرو، مديريت كيفيت و ... توجه شده و با تعيين و تعريف معيارهاي بازنگري فرايندها و عملكرد، نسبت به پاسخ به نيازها و احتياجات آموزشي اقدام مي شود.4- فاز چهارم: ارزيابي نياز منديهاي تعيين شده و پياده سازي آن: پس از تعيين نيازمنديها، آنها را مورد ارزيابي قرار داده تا در مراحل اوليه تاسيس دفتر مديريت پروژه از بروز مشكلات و موانع جلوگيري شود. اين فاز در برخي از موارد با فاز 3 ادغام شده و به صورت يكپارچه انجام مي پذيرد. نهايتا با راه اندازي و تاسيس دفتر مديريت پروژه سازمان در جهت بهبود هاي ذكر شده حركت خواهد كرد.5- فاز پنجم: ارزيابي و بهبود مستمر دفتر مديريت پروژه: پس از گذشت يك مدت از شروع كار دفتر مديريت پروژه مي توان با معيارهاي موردنظر به اعتبارسنجي كارهاي انجام شده و

انجام نشده پرداخت. همچنين مي توان از اين قسمت و با توجه به نقاط ضعف و قوت دفتر مديريت پروژه، چه از نظر طراحي و چه از نظر عملكردي با توجه به معيارهاي موردنظر سازمان، به ارائه توصيه ها، پيشنهادها، و استراتژي هاي بهبود و پيشرفت پرداخت. توسعه استراتژي پيشرفت و بهبود با ارزيابي عملكرد دفتر مديريت پروژه از گذشته تاكنون امكان پذير است.نتيجه گيريدانش مديريت پروژه از تمامي ابعاد آن نياز فوري و حياتي كشور ماست. با نگاهي گذرا به تعداد و حجم سرمايه گذاري در طرحهاي جاري كشور و پروژه هايي كه مي بايست طبق برنامه در دهه فعلي در بخشهاي زيربنايي اجرا شوند، به اولويت و اهميت اين موضوع استراتژيك در ايران پي مي بريم. با اين حال، پرداختن به دانش و مهارت مديريت علمي پروژه ها در كشور به هيچ عنوان متناسب با اين هدف استراتژيك نيست. شكست، تاخيرات زياد و ناتمام ماندن پروژه هاي زيربنايي از مهمترين ثمرات نهادينه نشدن اصول مديريت علمي پروژه در طرحهاي كشور است. امروزه در دنيا اجرا، اداره و بهره برداري از پروژه ها جز با فراگيري و به كار بستن تكنيك هاي مديريت پروژه امكان پذير نبوده و وضع موجود نشان مي دهد اتكا به شيوه مديريت سنتي براي انجام بهينه طرحها كفايت نمي كند.طولاني شدن زمان اجراي پروژه ها، ضعف مشهود كيفي پروژه هاي اجرا شده، هزينه تمام شده بسيار بالاي پروژه ها نسبت به برآوردهاي اوليه و ... را مي توان به عنوان بخشي از زنجيره مشكلات مهم پروژه هاي كشور بر شمرد. در اين راستا و براي غلبه بر مشكلات مذكور ايجاد دفاتر مديريت پروژه

براي رشد تحقيقات علمي و عملي در اين حوزه بسيار سودمند است. با توجه به اينكه دفاتر مديريت پروژه مركز راهكارهاي مديريت پروژه در داخل سازمان هستند لذا ايجاد و به كارگيري آنها از اهميت ويژه اي برخوردار است. از مهمترين دلايل به كارگيري دفاتر مديريت پروژه عبارتند از 1.واضح است كه يك مديريت پروژه ضعيف و ناهماهنگ، سطوح مهم و اصلي شكست پروژه ها را تشكيل مي دهد. دفتر مديريت پروژه با سازگاري و هماهنگي منابع و ابزار لازم و ضروري، موفقيت و كاميابي پروژه ها را افزايش مي دهد.2. مهارتهاي مربوط به مديريت پروژه بايد قابل انتقال باشند. با استفاده از دفتر مديريت پروژه مهارتهاي بسيار پيچيده تبديل به نرم افزار شده و به راحتي قابل ارائه و انتقال مي شود. در عين حال چنانچه يك فرد يا يك دپارتمان مهارتهايي را ارائه دهد، آنها همانند يك منبع در كل شركت مورد استفاده قرار مي گيرند و بدين ترتيب ساير افراد و دپارتمان ها از اين مهارت استفاده مي كنند.3. توسعه و بهبود هر سازماني نيازمند حمايت و پشتيباني متمركز است. اما داشتن يك ساختار پشتيباني و حمايت متمركز در جهت نشان دادن و تسهيل انتقال بهترين فعاليتها و تخصصها و مهارتها در درون سازمان بسيار مشكل است. با استفاده از دفتر مديريت پروژه، بستر لازم براي داشتن يك چنين ساختار پشتيباني شكل مي گيرد. منابع

1."Project Management Office (PMO)", Matt Light,Irma J. Fabular, Gartner, Inc., July 25, 20022."Designing An Effective Project Management Office", Leigh Hardy and Tome Chaudhuri, Auerbach Publications, 20003."Do You Need A Project Management Office ?", Ken Robertson, KLR Consolting Inc.4." How to Establish a Project Management Office", Daun Hugi Mary

Ann Best, October 15, 20025."Enhancing Your Bottom Line By Investing In Better Project Management", Brad Poeckes, Project Solutions, Inc.20026.Delia J.PatelProject Management Office (PMO), ATC Summer Sessions, July 25,20027.Daun Hugi Mary Ann Best How to Establish a Project Management Office, , October 15.20028.Brad Poeches Enhancing Your Bottom Line By Investing In Better Project Management, Project Solutions, Inc.20029.http://www.oft.state.ny.us/pmmp/ PMO.htm10.http://www.ot.state.mn.us/ PMO11.http://www.das.state.or.us12.http://www.state.mi.us/cio/opm/index.htm13.http://www.state.oh.us/das/dcs/opp/e PMO.htm

*پايگاه مقالات علمي مديريت

اين هزينه ها عبارتند از :1- الگوريتم ابتكاري 2- روش زيمنس 3- برنامه ريزي خطياز آنجايي كه الگوريتم ابتكاري و روش زيمنس در مسائل بزرگ كارآيي زيادي نداشته و لزوماً مقادير بهينه هزينه هاي مستقيم را نمي دهند، استفاده از آنها در مسائل بزرگ تاكيد نمي شود.هزينه هاي غير مستقيم: اين هزينه ها مستقيماً در انجام يك فعاليت صرف نمي شوند و معمولاً به كل پروژه يا بخشي از پروژه (تعدادي از فعاليت ها) مربوط مي گردند. هزينه هاي غير مستقيم بايد بين فعاليت هاي مربوط به آنها تسهيم (سرشكن) شوند.اين هزينه ها با افزايش زمان اتمام پروژه، افزايش مي يابند.براي نمونه، هزينه هاي مربوط به اخذ مجوزهاي قانوني لازم براي آغاز فعاليت اجراي پروژه ساخت يك برج مسكوني. همين طور هزينه هاي، بيمه، اجاره محل، جريمه دير كرد، هزينه بخش اداري، بخش برنامه ريزي، بخش فني، بخش مالي (و ديگر هزينه هاي ستادي)محاسبه هزينه منابع :علاوه بر تقسيم بندي هزينه ها به هزينه هاي مستقيم و هزينه هاي غيرمستقيم مي توان هزينه ها را براساس هزينه منابع نيز طبقه بندي كرد. منابع مورد نياز فعاليت، به كلية امكانات و وسايلي گفته مي شود كه براي انجام آن فعاليت مورد نياز است. هيچ فعاليتي بدون استفاده از منابع انجام شدني نيست. منابع مورد نياز فعاليتها در هر پروژه به سه دسته تقسيم مي شوند:نيروي انسانيمنابع مورد نياز فعاليت ماشين آلات و تجهيزاتمواد و مصالحهر يك از اين سه دسته نيز خود انواع بسيار متعددي را شامل مي شوند.- نيروي انساني: كلية كساني كه مستقيماً در انجام يك فعاليت شركت دارند، منابع نيروي انساني مورد نياز آن فعاليت به حساب مي آيند. نيروي انساني مورد نياز براي انجام يك فعاليت ممكن است دكتر، مهندس، تكنسين، كارگر و ... با انواع

تخصصهاي مربوط باشد.- ماشين آلات و تجهيزات: كلية ماشين آلات، دستگاهها، تجهيزات، ابزار و وسايل مورد نياز براي انجام يك فعاليت است. انواع ماشين آلات و دستگاههاي راه سازي، خودروهاي سبك و سنگين، دستگاههاي صنعتي، انواع ابزار آلات، انواع قيد و بستها و ... از اين قسم است.- مواد و مصالح : هر گونه مواد اوليه، مواد نيم ساخته، قطعات اوليه، مجموعه اي از قطعات به هم مونتاژ شده، مصالح مصرفي و ... را كه مستقيماً در انجام فعاليتها به كار مي روند، شامل مي گردد. براي نمونه، برخي از انواع مواد و مصالح مورد نياز براي انجام فعاليتها عبارتند از: مواد اوليه (خام) شيميايي براي توليد انواع محصولات شيميايي، مواد اولية خوراكيها براي توليد انواع خوراكيها و غذاها، قطعات اوليه يا به يكديگر مونتاژ شده براي توليد انواع محصولات صنعتي، مصالح مصرفي در انواع كارهاي ساختماني و ....يكي از سه نوع منبع پيش گفته با تركيب دوتايي يا سه تايي آنها براي انجام هر فعاليتي در يك پروژه ضروري است. به عبارت ديگر، هيچ فعاليتي بدون استفاده از هيچ يك از اين منابع انجام شدني نيست. در اينجا چند مثال ساده بيان مي گردد:• يك رانندة بولدوزر با يك دستگاه بولدوزر و دو نفر رانندة كاميون با دو دستگاه كاميون، فعاليت خاكبرداري و حمل آن را براي تسطيح زمين در پروژة احداث يك جاده انجام مي دهند.• فعاليت طراحي دريچة راديال سرريز اصلي پروژة احداث يك سد خاكي، به يك مهندس مكانيك، يك نقشه كش و ملزومات اداري و نقشه كشي نياز دارد. چنانچه لازم باشد نقشه به صورت كامپيوتري ترسيم شود، يك دستگاه كامپيوتر و نرم افزار مربوط نيز از جمله

منابع مورد نياز اين فعاليت محسوب خواهند گرديد.در ادامه به نحوه محاسبه هزينه هر يك از انواع منابع مي پردازيم:الف ) محاسبه هزينه نيروي انساني :- هزينه بكارگيري منبع انساني بر حسب نفر – زماناين روش متداول ترين روش محاسبه هزينه نيروي انساني است. در اين حالت هزينه يك منبع بر حسب هزينه يك واحد زماني استفاده از آن مثلاً نفر ساعت يا نفر – روز بيان مي شود. براي مثال فرض كنيد براي انجام فعاليتي به دو منبع احتياج است كه هزينه نفر – روز بكارگيري هر يك از آنها $ 20 باشد. اگر اين فعاليت 5 روز بطول بيانجامد هزينه آن خواهد شد:مدت زمان بكارگيري * تعداد منبع * هزينه نفر – روز منابع = هزينه مربوط به منابع فعاليت$ 200=d 5*2*$20=شايان ذكر است حقوق يك فرد معين با توجه به نوع كاري كه انجام مي دهد متفاوت است هر چه سختي كار و دانش و مهارت مورد نياز براي انجام كار بيشتر باشد وي بيشتر خواهد بود يعني مثلاً حقوق يك تكنسين برق براي برق كشي داخلي ساختمان مسكوني متفاوت از حقوق همان فرد در برق كشي يك كارخانه مي باشد.ب) محاسبه هزينه ماشين آلات و تجهيزات:1- هزينه ثابت راه اندازي يك منبع (setup cost)هر بار كه منبع شروع به كار مي كند چون زماني صرف راه اندازي و آماده سازي (setup) آن مي شود ممكن است هزينه اي اضافه به ازاي هر منبع درخواست شود كه آن را هزينه راه اندازي منبع گويند. اين هزينه ها فقط يكبار در شروع كار فعاليت اتفاق مي افتد و به مدت زماين كه فعاليت طول مي كشد بستگي ندارد. اين هزينه ها معمولاً براي منابعي كه مدتي زمان صرف آماده

سازي آنها مي شود وجود دارد.2- هزينه بكارگيري منبع بر حسب تعداد – زمان- هزينه اجاره كردن ماشين آلات مورد استفاده در فعاليت لحاظ مي شود. مثلاً اگر هزينه اجاره كردن يك لودر روزي $300 باشد و مدت زماني كه براي انجام فعاليت احتياج به لودر داريم 5 روز باشد آنگاه هزينه بكارگيري آن $1500=d5*$300 مي شود.توجه كنيد چه ماشين آلات مورد نياز را واقعاً اجاره كنيم و چه آنها را از قبل در اختيار داشته و استفاده كنيم، هزينه به ترتيب گفته شده محاسبه خواهد شد.اگر براي انجام فعاليتي احتياج به ساخت تجهيزاتي خاص باشد، داريم:در آمد حاصل از فروش – هزينه ساخت وسيله = هزينه بكارگيري منبعج) محاسبه هزينه مواد و مصالح :- هزينه مواد مصرفي: ماهيت برخي فعاليت ها به گونه اي است كه علاوه بر هزينه هاي فوق، نيازمند هزينه براي تامين موارد مصرفي نيز هستند. اين هزينه نيز در صورت وجود بايد به مقادير قبلي اضافه شود.هزينه انجام فعاليت بطور ثابت (وگذاري پروژه به پيمانكار):اين نوع برآورد بيشتر براي حالتي به كار مي رود كه يك پيمانكار خارجي مسئوليت انجام يك فعاليت يا بخشي از پروژه را به عهده مي گيرد. هرچند اين هزينه بطور ثابت ارائه مي شود ولي پيمانكار در محاسبه آن از همان اجزاي فوق استفاده كرده است.در اين حالت يك هزينه ثابت(Fixed Cost) براي انجام فعاليت پيشنهاد مي شود. اين هزينه بدون توجه به اينكه زمان فعاليت چقدر ممكن است به طول بيانجامد بوده و ثابت است.مزيت آن در اين است كه پيمانكار خود علاقه مند است تا فعاليت را در زمان گفته شده به اتمام برساند تا منابع مورد استفاده اش هرچه زودتر آزاد شوند.كنترل هزينه:سوالات مربوط

به هزينه:هزينه هاي مربوط به منابع براي يك فعاليت خاص چقدر است؟1- هزينه هاي مربوط به هر منبع براي كل پروژه چقدر است؟2- براي تكميل يك فعاليت خاص مجموع هزينه هاي صرف شده چقدر است؟3- هزينه يا بودجه لازم براي تحويل يك قلم يا يك باكس از نمودار PBS چقدر است؟4- هزينه يا بودجه كل براي تكميل يك فاز يا مرحله خاص پروژه چقدر است؟5- آيا مي توان بدون آنكه زمان اتمام پروژه طولاني تر شود، روند مصرف هزينه آنرا تغيير داد؟6- هزينه پيش بيني شده و واقعي انجام پروژه چقدر است؟روش CBS براي محاسبه بودجه پروژه:پس از آنكه هزينه تك تك فعاليتها محاسبه شد با استفاده از نمودار WBS يا FBS مي توان هزينه يا بودجه انجام يك مرحله از كار را نيز برآورد نمود. اين موضوع در شكل نشان داده شده است. اين نمودار (Cost Breakdown Structure) CBS ناميده مي شود. بررسي مفهومي شاخصهاي هزينه اي در مديريت پروژه:مبحث شاخصهاي كنترل پروژه بسيار گسترده مي باشد. اما متاسفانه يا در هيچ كجا از آن استفاده نمي شود يا استفاده از آن نمايشي مي باشد. شاخصهاي كنترل پروژه عبارتند از:ACWP=Actual Cost of Work PerformanceBCWP=Budget Cost of Work PerformanceBCWS=Budget Cost of Work ScheduleBAC=Budget at CompleteCPI=Cost Performance IndexCV=Cost VarianceCV%=Cost Variance PercentageEAC=Estimate At CompleteSPI=schedule Performance IndexSV=Schedule varianceSV%=Schedule variance PercentageTCPI=To Complete Performance IndexVAC=Variance at Completionمقادير BAC وBCWS در ابتداي پروژه در دسترس است و تحليلهاي پيش از شروع پروژه براساس آن مي باشد.نمودار فوق روند رشد هزينه و هزينه كل پروژه را نشان مي دهد. همچنين مي توان جذب هزينه براساس فعاليتهايي كه 100% شده اند نيز محاسبه نمود، يعني مبناي جذب هزينه را اتمام فعاليت در نظر گرفت. با توجه به اين

نمودار ميتوان نقاط جذب درآمد را به گونه اي انتخاب كرد كه با كمبود درآمد در ماههايي كه پيشرفت پروژه زياد نيست، مواجه نشويم. البته تحليلهاي فراواني با اين داده ها مي توان انجام داد كه فعلا در مورد آن بحث نمي كنيم. (مثل روند پيشرفت پروژه ،بهبود نمودار جذب هزينه، بهبود نمودار جذب درآمد ،بررسي ناموزون بودن پيشرفت و...)هنگامي كه پروژه شروع مي شود عوامل ACWP وBCWP نيز وارد عمل مي شوند. ACWP مقدار هزينه واقعي را در آن دوره نشان مي دهد،BCWP مقدار هزينه اي- كه با همان پيشرفت- بايد مي كرديم و BCWS مقدار هزينه اي كه در قبال پيشرفت برنامه اي بايد در آن دوره اتفاق مي افتاد. يعني اگر در دوره اول بايد با 10% پيشرفت 123 واحد هزينه مي كرديم اكن_ون 6% پيشرفت داشته ايم و هزينه واقعي مان 119 واحد است. درحاليكه در ازاي 6% پيشرفت هزينه بايد 104 واحد مي شد. BCWS BCWP ACWP BAC Actual %completeدوره1 123 104 119 680 6%دوره2 246 236 130 680 16%دوره3 280 246 136 680 20%دوره4 340 330 140 680 38%دوره5 380 330 140 680 38%دوره6 395 350 165 680 46%دوره7 450 390 250 680 58%دوره8 456 395 340 680 60%دوره9 601 450 510 680 70%دوره10 680 455 560 680 75%دوره11 680 460 680 680 83%دوره12 680 560 691 680 85%دوره13 680 655 711 680 92%دوره14 680 670 735 680 95%دوره15 680 680 740 680 100%به عنوان مثال در دوره هشتم پروژه را تحليل مي كنيم:CV=BCWP-ACWP=395-340=55 مقدار ذخيره هزينهCV %=( CV/BCWP)*100= (50/395) %=13.92% درصد ذخيره هزينهSV=BCWP-BCWS=395-456=-61 يعني از برنامه عقب هستيمSV %=( SV/BCWS)*100= (-61/456) %=-13.37% مقدار درصد عقب ماندگي به نسبت برنامهCPI=BCWP/ACWP=395/340=1.16

شاخص عملكرد هزينهSPI=BCWP/BCWS=395/456=0.86 شاخص عملكرد برنامهEAC=ACWP + (BAC-BCWP)/CPI=340 + (680-395)/1.16 = 586 تخمين هزينه تا انتهاي پروژهVAC=BAC-EAC=680-586=94 واريانس هزينه پيش بيني در دوره هشتمTCPI= (BAC-BCWP)/(BAC-ACWP) = (680-395) / (680-340) = 0.84 شاخص عملكرد هزينه كل پروژهتا دوره 8 هم پيشرفت و هم مقدار هزينه رابطه منطقي دارند از دوره 9 به بعد اين افزايش بايد بررسي شود. ممكن است هزينه هاي اضافي برنامه ريزي نشده، افزايش هزينه هاي خريد مواد، دوباره كاري و... در ايجاد اين روند نقش داشته باشد.نمودار فوق نشان مي دهد كه تا دوره 8 روند كاملا عادي و مطلوب است تنها اينكه از نظر برنامه پيش بيني شده عقب هستيم. اما تا اين دوره مقداري هزينه ذخيره شده داريم و هزينه كل پروژه كه در دوره 8 تخمين زده شده كمتر از بودجه در نظر گرفته شده مي باشد.هر كدام از شاخصهاي بالا خود به تنهايي مي تواند ما را در تحليل ها ياري كند به عنوان مثال تحليل روند هزينه ذخيره شده(CV):اگر اين نمودار با شيب مثبت باشد يعني هزينه ذخيره شده رو به افزايش است. اگر در ناحيه مثبت باشد يعني هزينه واقعي از هزينه پيش بيني بيشتر است، اگر در ناحيه منفي باشد عكس آن. پس اگر شيب مثبت در ناحيه منفي باشد يعني مقدار هزينه واقعي از پيش بيني كمتر است اما اين تفاوت رو به كاهش بوده و ACWP به BCWP نزديك مي شود.نمودارها و تحليلهاي مختلفي مي توان براي هر يك از شاخصها به كار برد كه استفاده از آنها بستگي به نوع پروژه و نياز مدير پروژه دارد.شاخصهاي كنترلي:شاخصهايي كه در اينجا معرفي مي شود براي كنترل بهتر ميزان

پيشرفت و هزينه پروژه و اندازه گيري انحرافات مربوطه از برنامه پيش بيني شده محاسبه و در اختيار مديران قرار مي گيرد.• محاسبه واريانس هزينه Cost Variance (CV)CV=BCWP-ACWPيك واريانس هزينه منفي نشان دهنده يك شرايط عقب افتادگي از برنامه است.• محاسبه واريانس برنامه Schedule Variance (SV)SV=BCWP-BCWSيك واريانس برنامه منفي نشان دهنده يك شرايط عقب افتادگي از برنامه است.از آنجايي كه واريانس برنامه بر حسب تابعي از هزينه است، براي حذف عامل هزينه مي توان آنها را بر حسب درصد به شكل زير هم سنگ نمود.• محاسبه درصد واريانس هزينه Cost Variance Percentage (CVP)CVP=CV درصد واريانس هزينهBCWP• محاسبه درصد واريانس برنامه Schesule Variance Percentage (SVP)CVP=SV درصد واريانس برنامهBCWSعلاوه بر درصد، واريانس برنامه ممكن است بر حسب ساعت، روز، هفته و حتي دلار نمايش داده شود.براي اندازه گيري اينكه راندمان كار انجام شده تا چه حد بوده است لازم است دو شاخص زير محاسبه شوند.CPI=BCWP شاخص كارآيي هزينهACWPCPI=BCWP شاخص كارآيي هزينهBCWPCPI=1 نشان دهنده اين است كه عملكرد ما در مورد مخارج پروژه تا زمان مورد نظر عالي بوده است. CPI1 نشان دهنده عملكرد ضعيف است.تحليل CPI نيز مشابه تحليل فوق اما مربوط به عملكرد ما درباره رعايت برنامه زمانبندي و جلو افتادگي يا عقب ماندگي از برنامه است.منبع: articles.ir

اين مقاله بر اساس شواهد تجربي بيان مي كند كه دفاتر پروژه مديريت (PMOs) و مديريت پروژه سازماني مي تواند با پشت سر گذاشتن مرزهاي نظريه سنتي و قطعي نگر درباره مديريت پروژه به عنوان بخشي از روند تاريخي در درون يك سازمان قابل درك باشد. سابقه دفاتر مديريت پروژه (PMOs) در چهار سازمان مختلف مستند سازي شده و مورد تجزيه و تحليل قرار گرفت . تكامل سازمانها و دفاتر مديريت پروژه آنها به وسيله حوادث ، تنش ها و تغييرات از هم جدا شدند . روند تاريخي پايه اي بهتر و جهاني تر را در توسعه تئوري دفاتر مديريت پروژه (PMOs) و مديريت پروژه سازماني ارائه مي كند.

واژه هاي كليدي: دفتر مديريت پروژه (PMO )، مديريت پروژه سازماني، تاريخ، رويكرد فرايندي 1 - مقدمه

تجديد نظر مديريت پروژه:اين مقاله بر آن است تا با استفاده از فضاي منبسطي كه موجود است ، مديريت پروژه را مورد تجديد نظر قرار دهد. به منظور رهايي از رويكرد سنتي قطعي نگر ، ادبيات پژوهش مديريت پروژه براي ارائه مفاهيم جديد ذهني باز است . در حال حاضر گزينه هايي براي طرح نظريه مديريت پروژه روي ميز است (2و3).همچنين نظريه پردازي مديريت پروژه در سطح سازماني ادامه دارد (4و5).با اين حال ، يكپارچه سازي مستمر سطوح سازماني كه بتواند تمام بخش هاي مديريت پروژه را به عنوان يك زمينه درست از مديرت سازماني ادغام كند هنوز هم مشخص نيست .ما استدلال مي كنيم كه مفهوم مديريت پروژه سازماني يك حلقه گم شده است (6).

در اينجا بررسي دفاتر مديريت پروژه (PMOs) به عنوان نقطه آغازي براي توسعه تئوري مديريت پروژه

سازماني پيشنهاد مي شود . سازمانهاي داراي فعاليت گسترده مديريت پروژه به كمك PMO آسانتر قابل بررسي مي باشدزيرا فعاليت پروژه در اين سازمانها بيشتر متمركز بوده و قابل رويت مي باشد.پيچيدگي دفاتر مديريت پروژه با تشريح تنوع شكل و نقش اين دفاتر مستند سازي شده است (7و8). اين مقاله نتايج بررسي عميق مديريت پروژه سازماني 4 سازمان را ارائه مي كند كه هركدام از اين سازمان ها پي در پي دستخوش بازسازي شده اند.در مجموع 11 گونه تحول سازماني مورد تجزيه و تحليل قرار گرفت . يك رويكرد تاريخي براي بدست آوردن غناي تحول سازماني و فرآيندهاي اساسي آن به كار گرفته شد. * نويسنده مسول. Tel.: +1 514 987 3000x4658; fax: +1 514 987

3343.

E-mail addresses: aubry.monique@uqam.ca (M. Aubry), hobbs.brian

@uqam.ca (B. Hobbs), thuillier.denis@uqam.ca (D. Thuillier).

1 Tel.: +1 514 987 3000x3721; fax: +1 514 987 3343.

2 Tel.: +1 514 987 3000x7783; fax: +1 514 987 3343 2 – روش تحقيق

اين پژوهش بر اساس كاربردي ترين روش علمي انجام شده است كه در مقايسه با رويكرد سنتي تر و قطعي نگر پژوهش مديريت پروژه تفاوت عمده اي دارد (9و10).اين روش علمي به اين گونه است كه يك پديده واقعي وجود دارد و پژوهشگر در يك تعامل بين آن پديده و هدف مطالعه قرار مي گيرد.اين موضوع نقش پژوهشگر سنتي را از طريق گوش فرادادن به واقعيت اصلاح مي كند (11).

اين وضعيت در مورد دفاتر مديريت پروژه ارزشمند است زيرا نظريه هاي زيادي در اين خصوص وجود ندارد و پيچيدگي هاي موجود در واقعيت را نمي توان به وسيله مدل هاي ساده و رويكرد قطعي نگر توضيح

داد.با اين وجود سازمانها به عنوان نهادهاي پيچيده اجتماعي داراي ساختارهاي تخصصي مديريت پروژه سازماني هستند كه شامل دفاتر مديريت پروژه (PMOs) مي باشد.

ازاين نظر بايد به دفتر مديريت پروژه به عنوان يك نهاد سازنده اجتماعي كه بخشي از يك سيستم پيچيده سازماني است نگاه كرد.اتخاذ اين رويكرد يك چشم انداز كاملا جديد را درمورد دفتر مديريت پروژه ارائه خواهد كرد.به جاي داشتن يك تصوير مرتبط با موضوع، ما در يك چشم انداز مشترك توسعه و تكامل تاريخي ، توسعه اين نهاد را در خلال توسعه سازمان مبداء آن دنبال مي كنيم.

... 4- بحث:

4-1- رويكردهاي مغايرتي (واريانس ) و فرآيندي:

ون د ون (12) در مطالعه يك پديده دو ديدگاه مختلف ( و مكمل ) را مطرح مي كند:ديدگاه واريانس يا مغايرتها و ديدگاه فرآيندي. تلاش PMO شناسايي درجه اي از مجموعه متغيرهاي مستقل آماري بود تا تفاوتهاي برخي نتايج را توضيح دهند(متغيرهاي وابسته). تاكنون براي تشريح اين نوع دفتر مديريت پروژه تمركز بر روي ديدگاه واريانس و مغايرتها بوده است (12ص148).ديدگاه واريانسي براي مطالعه رويه هاي دفاتر مديريت پروژه ،نتايج را محدود كرد (7و8). از طرف ديگر ،تجزيه و تحليل دفاتر مديريت پروژه به عنوان يك فرآيند مشترك تكاملي راه هاي جديدي را براي بازنگري دفاتر مديريت پروژه باز مي كند و مشكل واريانس دامنه دار را حل مي كند. " براي دستيابي به يك تصوير زندگي پوياي اجتماعي، و آزمايش و توسعه تئوريهاي چگونگي سازگاري ، تغيير و تكامل نهادهاي اجتماعي در طي زمان ، انجام مطالعات فرآيندي ضروري است " (12 ص 145). ارائه يك تئوري براي دفاتر مديريت پروژه (PMOs )و يك

تئوري جهاني تر براي مديريت پروژه سازماني بايد بر اساس ديدگاه و رويكرد فرآيندي باشد.

روابط بين وقايع و اتفاقات در سطوح مختلف مشاهده شد.استرتژي هاي كسب و كار با تاثير پذيري از تغييرات خاص صنعتي ، باعث تغيير ساختار سازماني براي اداره كردن پروژه ها مي شدند.تجزيه و تحليل ما ، روابط پوياي بين تدوين استراتژي و ساختار سازماني را تاييد مي كند (14). اين ديدگاه با نظريه قطعي چندلر(15) كه ساختار سازماني را نتيجه و پيامد استراتژي مي داند در تضاد است . آنچه كه ما يافتيم يك فرآيند پوياي در هم پيچيده از استراتژي و ساختار مي باشد.در يك محيط اقتضايي سازگاري دفاتر مديريت پروژه با محيط اطرافشان در نظر گرفته شد.با اين حال نتايج ما نشان داد كه رابطه بين PMO و سازماني كه در آن قرار دارد دو طرفه است دفتر مديريت پروژه و سازمان همديگر را در چهارچوب محيط وفق داده و تكامل مي بخشند .همانطور كه در نظريه تكامل مشترك عنوان شده است اين رابطه به ايجاد يك ساختار پويا كمك مي كند(17).رويدادها دائما اتفاق مي افتند، حركت PMO از يك ساختار به ساختار ديگر با ساير اجزاي سازمان همراه است. از اين نظر، PMO نتيجه مجموعه وقايع قبلي و سهيم در توسعه هاي آينده است. رويكرد فرآيندي چراغ تازه اي را براي تغييرات در درون دفاتر مديريت پروژه روشن مي نمايد. اين تغييرات ممكن است نقش مثبتي در چهارچوب پيوسته سازمان داشته باشند. به علاوه ، بي ثباتي دفاتر مديريت پروژه در زمينه اي كه در آن قرار دارند، توضيح داده مي شود.اين پرسش در مورد مديريت پروژه

كه " جه جيز اشتباه است " بايد تبديل به اين پرسش شود كه " چرا " دفتر مديريت پروژه بايد تغيير كند تجزيه و تحليل ساختارسازي فرآيند در مقابل مطالعه واريانس و مغايرتها، درك متفاوتي را در خصوص دفتر مديريت پروژه ارائه مي كند.

4-2- دفتر مديريت پروژه در يك فرآيند تخريب خلاق:

سازمانها در حال تغيير هستند.ديدگاه هاي نظري خيلي كمي براي درك تغييرات موجود است.چامپتر (18) ، در يك ديدگاه اقتصادي از نوآوري استدلال مي كند در جايي كه ساختارهاي صنعتي به طور مداوم تكامل يافته و همچنين جايي كه شركت ها با فرآيند تخريب خلاق سازگار شده اند ، سيستم هاي سرمايه داري مي توانند به عنوان يك فرآيند تكاملي قابل درك باشند (19).هر دوره جديد سرمايه هاي دوره قبل را از بين برده و در عين حال آنها را با روشهاي جديد انجام كارها كه بدون سرمايه هاي دوره قبلي غيرممكن است جايگزين مي كند. شكل كنوني نتيجه نهايي نيست. نظريه تخريب خلاق چامپتر يك مقايسه مطلوب را براي تشريح تحول سازمانها و دفاتر مديريت پروژه آنها ارائه مي كند.هر دوره در تحول سازمان سرمايه هاي قبلي را تخريب مي كند و در همان زمان امكانات جديد را ايجاد مي كند.

4-3- سياست هاي سازماني

دفاتر مديريت پروژه بايد از يك ديدگاه جامع تر مورد مطالعه قرار مي گرفت.اين مقاله بر روي سابقه و تاريخچه دفاتر مديريت پروژه در متن سازماني شان تمركز دارد.اما نگاه جامع يك نگاه بسته است و بستگي به اين دارد كه چه كسي ارزيابي مي كند. جنبه هاي متعددي كه اينجا قابل طرح نيست ، وجود دارد كه نشان

دهنده فرصت هايي براي درك بهتر اين موضوع است كه دفاتر مديريت پروژه بخشي از نظام سياسي سازمان مي باشند(20). اين موضوع به رسميت شناخته شده كه سياست ها نقش مهمي را در مديريت پروژه سازماني ايفا مي كنند. تجزيه و تحليل تاييد مي كند كه سياست هاي اطراف PMO در مقابل افزايش تنش هايي كه منجر به تصميم گيري در مورد مديريت پروژه سازماني ميگردد، پاسخگو هستند. اما جالب اين است كه سياست ها در ادبيات مديريت پروژه فاقد نظريه پردازي هستند.در مديريت ريسك و مديريت ذينفعان قدرت و سياست در نظر گرفته شده و در يك رويكرد سودمند مورد بحث واقع مي گردند. درك بي ثباتي دفاتر مديريت پروژه ، بايد در برگيرنده بعد سياسي سازمان و تغيير سازماني باشد.

4-4- موانع و محدوديت ها

پژوهش حاضر سازمان هايي را كه براي تحقق مديريت پروژه سازماني ، دفاتر مديريت پروژه را ايجاد كرده بودند مورد بررسي قرار داد.بديهي ست كه روشهاي مطلوبي براي مطالعه سازمان هايي كه دفاتر مديريت پروژه را به عنوان بخشي از مديريت پروژه ايجاد كرده اند وجود دارد. با اين حال ، اين برگه ها به سوالات مطرح شده در مورد مديريت پروژه در سازمانهاي كه بدون ايجاد دفاتر PMO فعاليت مي كنند، پاسخگو نيست مديريت پروژه سازماني زمينه جديدي ست كه بايد در آن كارهاي باقي مانده زيادي انجام شود.

نتايج به عنوان بخشي از يك برنامه تحقيقاتي نشان داد كه هدف نهايي ارئه يك تئوري براي كمك به درك PMO و نقش آن در عملكرد سازماني و نهايتا درك مديريت پروژه سازماني مي باشد. ارائه يك نظريه نيازمند كار بيشتر

است . گام بعدي شايد يك مسئله تشريحي باشد.

5- نتيجه

مي توان به اين مقاله در سطح خرد به ديد يك تحقيق براي كمك به ساختن نظريه اي براي PMO نگريست . در سطح كلان تر مي توان به عنوان يك مقاله مديريت پروژه سازماني به آن نگاه كرد . نتايج را مي توان در هر دو سطح تفسير نمود. تشريح و تجزيه و تحليل توسعه تاريخي دفاتر مديريت پروژه در سازمان ها نشان داده است كه اين توسعه را مي توان به صورت ثمر بخشي به عنوان روند تاريخي تخريب خلاق و تكامل مشترك مشاهده نمود.شكل كنوني دفتر مديريت پروژه و مديريت پروژه سازماني ،محصول تاريخ سازمانهاي خاص خود بوده و در همان محيط خود قابل درك مي باشد.تحقيق انجام شده مبتني بر رويكرد فرآيندي بود يعني جاي كه تاريخ و سابقه مهم بوده و راه هاي جديدي را براي درك پديده هاي پيچيده ارائه مي كند. مطالعه فرآيندهاي سازمان هايي كه تحت بي ثباتي دفاتر مديريت پروژه قرار دارند ، رويكرد بهتري را در مقابل تلاش براي يافتن اشتباهات در PMO امروزي و جستجوي يك طرح مناسب ارائه مي نمايد. رويكرد فرآيندي يك حركت مستقل از رويكرد واريانسي را در مطالعه دفاتر مديريت پروژه ارائه مي كند و فرصت هاي جديدي را براي مطالعه در زمينه مديريت پروژه سازماني فراهم مي آورد.

قدرداني

نويسندگان از نظرات سازنده منتقدان تشكر مي كنند .بخشي از اين پژوهش توسط انستيتو تحقيق و توسعه مديريت پروژه PMIRD حمايت و تامين شده است. منبع: ارسال شده توسط مخاطب پايگاه مقالات علمي مديريت www.SYSTEM.parsiblog.com

تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات علمي مديريت www.SYSTEM.parsiblog.com

منابع:

[1] Maylor H. Special issue on rethinking project management (EPSRC network 2004–2006). Int J Project Manage 2006;24(8):635–7.

[2] Andersen ES. Toward a project management theory for renewal projects. Project Manage J 2006;37(4):15–30.

[3] Turner RJ. Towards a theory of project management. In: Ou L, Turner RJ, editors. Proceedings of IRNOP VII Project Research Conference. Beijing: House of Electronics Industry; 2006.

[4] Artto KA, Wikstrom K. What is project business? Int J Project Manage 2005;23(5):343–53.

[5] Crawford L. Developing organizational project management capability: Theory and practice. Project Manage J 2006;37(3):74–86.

[6] Aubry M, Hobbs B, Thuillier D. A new framework for understanding organisational project management through PMO. Int J Project Manage 2007;25(4):328–36.

[7] Hobbs B, Aubry M. A multi-phase research program investigating project management offices (PMOs): The Results of Phase 1. Project Manage J 2007;38(1):74–86.

[8] Hobbs B. The multi-project PMO: A global analysis of the current state of practice, A White paper prepared for Project Management Institute. Newtown Square, PA: Project Management Institute; 2007.

[9] Bredillet CN. Investigating the future of project management: A coword analysis approach. In: Ou L, Turner RJ, editors. Proceedings of IRNOP VII Project Research Conference. Beijing: House of ElectronicsIndustry; 2006.

[10] Williams T. Assessing and moving on from the dominant projectmanagement discourse in the light of project overruns. IEEE TransEng Manage 2005;52(4):497–508.

[11] Midler C. L’auto qui n’existait pas. Paris: Inter E´ ditions; 1994.

[12] Van de Ven AH. Engaged scholarship: Creating knowledge forscience and practice. Oxford: Oxford University Press; 2007.

[13] Strauss A, Corbin J. Basics of qualitative research: Technics and procedures for developing grounded theory. 2nd edition. Thousand Oaks,

CA: Sage; 1998.

[14] Pettigrew AM. Innovative forms of organizing: Progress, performance and process. In: PettigrewAM,WhittingtonR,Melin L, Sanchez-Runde C, Van den Bosch FAJ,RuigrokW, et al., editors. Innovative Forms of Organizing. London UK: SAGE Publications; 2003. p. 331–51.

[15] Chandler Jr AD. Strategy and structure. Cambridge: MIT Press;1962.

[16] Mintzberg H. Mintzberg on management: Inside our strange world oforganizations. New York: The Free Press; 1989.

[17] Van de Ven AH, Garud R. The co-evolution of technical andinstitutional events in the development of an innovation. In: BaumJAC, Singh JV, editors. Evolutionary Dynamics of Organizations.New-York: Oxford University Press; 1994. p. 425–43.

[18] Schumpeter J. Capitalism, socialism, and democracy. 3rd edition.New York: Harper Row Publishers; 1950.

[19] Massini S, Lewin AY, Numagami T, Pettigrew AM. The evolution oforganizational routines among large Western and Japanese firms.esearch Policy 2002;31(8-9):1333–48.

[20] Morgan G. Images de l’organisation. Que´bec: Presses de l’Universite´ Laval; 1989.

روش استراتژيك به عملكرد و عمليات محصول پروژه معطوف شده است . اين نمونه ها درك كاربرد اينگونه رويكردهاي شبيه سازي را در طول دوره فرآيند تكميل پروژه ميسر ساخته است. شبيه سازي پيشنهادي،تابع محصول پروژه يك نگرش مستقيم جهت مديريت ميدان پروژه معرفي كرده است و اين روش مسيرهايي براي ابزارهاي عملي كه براي جايگاه گذاري قطعات تركيبي پروژه طراحي شده اند را آماده نموده است . 1- مقدمه:اين مقاله رويكردي را پيشنهاد مي دهد كه حفظ يك نگرش استراتژيك در محصول نهايي پروژه در طول اجراي پروژه را امكان پذير مي سازد . اين رويكرد،رويكردهاي ساكن سنتي را با استفاده از مدل شبيه سازي براي مديريت وظايف ميدان پروژه  كامل مي كند.ادبيات مديريت پروژه استدلال مي كند كه كار مديريت ميدان پروژه ، مديريت نمودن وظايف محصول پروژه همزمان با ديگر كارها مي باشد.اما مضمون مديريت ميدان پروژه هنگامي كه اغلب با مديريت ميدان كار آميخته شده ،مبهم مي باشد.گذشته از اين نه تنها به مديريت ميدان پروژه به وضوح نيازمنديم بر روي فعاليتهاي مشخصي بايد تمركز نمود كه مديريت وظايف محصول پروژه را كه قبلا در انجام پروژه بود را شامل مي شود.براورد سرمايه گذاري سنتي منعكس كننده سودهاي اقتصادي ميباشد.زيان با براوردهاي سرمايه گذاري سنتي نشان مي دهد كه آنها ايستا مي باشند و بر پايه فرضيات ساده اي قرار گرفتند.مقاله پيشنهاد مي كند كه  شبيه سازي حوادث گسسته مانند يك ابزار مديريت پروژه مي باشداين قبيل رويكردهاي شبيه سازي در فضاي طراحي سيستم هاي مهندسي معروف و مشهور است اما مقالات، ارتباط شبيه سازي بصورت يك مديريت دائمي كه با

زمان كل تكميل پروژه ارتباط دارد را نشان نمي دهد.چرخه حيات هزينه اگر در طول فرآيند پروژه بكار رود كاربردهاي مشابهي را با يك رويكرد ايستا ارائه ميدهد.چرخه حيات هزينه بيشتر روي محاسبات نتايج اقتصادي راه حلهاي مختلف نسبت به آناليز وظيفه اي راه حل متمركز شده است.2- مديريت نتايج نهايي پروژه :رويكرد مديريت تجاري پروژه رابطه مستقيمي با مديريت اجزا و پارامترهاي پروژه كه شامل زمان،هزينه و ميدان مي باشد، دارد و توسط آنتيلا نقد و بررسي گرديده است.آنتيلا بحث مي كند كه فقط نتايج نهايي مهم هستند . بر اساس دلايل ذكر شده بالا زمان ،هزينه و منابع تنها اجزاي كنترل شده پروژه هستند كه شرايط مرزي زمان و هزينه و مقادير صحيح و با كيفيت منابع مختلف را مجبور به تهيه مي باشند.با وجود اين روش شناسي پروژه مديريت كنوني روي مديريت اجزا تحميلي در فرآيند اجرا ،بيشتر از مديريت اشيايي كه با كاربرد محصول پروژه در آينده و در زمان بعد از تكميل پروژه اتفاق مي افتد، تمركز دارد. مرجع 2 توضييح مي دهد كه فاكتورهاي تاريخي و پيش زمينه ممكن است به عنوان دلايلي براي داده هاي قديمي تر بكار رود و مشخص مي كند كه چرا مديران پروژه ممكن است تمركز ويژه اي روي فاكتور زمان داشته باشند.بطور مشابه موريس بررسي مي كند مديريت تجاري پروژه بر اساس زمان ،بودجه و شرايط بررسي مي گردد، بطوريكه اين مديريت به اندازه كافي روي بهينه كردن پتانسيل ها ،قابليت ها و سودهاي تجاري پروژه متمركز نمي شود.تعريف مديريت محصول نهايي پروژه كه تنها مورد با ارزش در فاز مطالعاتي اخير مي

باشد در مطالعات اخير جعفري و جردنگر نيز مورد حمايت قرار گرفته است . هردو نويسنده مديريت پروژه  را توسط پارامترهاي تجاري زمان ،هزينه و ميدان بررسي نموده اند.همانطور كه ماهم به مديريت توليد پروژه علاقه داريم بهتراست بدانيم كه مديريت پروژه اي كه توضيح داده شد با تعريف ما كاملا مطابقت دارد يعني همان مديريت ميدان پروژه .همانطور كه تعريف شد بطور كلي در مقالات مديريت پروژه نبايد فقط بر فرآيند هاي مديريتي كه با خصوصيات محصول پروژه مرتبط است متمركز شد .مفاهيم ميدان محصول پروژه و ميدان كار باهم تركيب مي شوند به عنوان مثال استاندارد PMBOK  و ISO 10006 دو مفهوم اساسي مديريت ميدان پروژه و ساختار شكست كاررا در ادامه حالات تعريف كرده است. مديريت ميدان پروژه زير مجموعه اي از مديريت پروژه است كه فرآيند لازم براي اطمينان از اينكه پروژه شامل تمام موارد مورد نياز است را شامل مي باشد . ساختار شكست كار يك گروه بندي اقلام قابل تحويل از عناصر پروژه است كه ميدان پروژه را تعريف و سازماندهي مي كند. نتيجه اين است كه مديريت محصول پروژه نتيجه گراست و حقايق كار منابع پروژه در تعاريف اشنا و پذيرفته شده بالا بخوبي تركيب شده است با اين حال مديريت صرف محصول پروژه با قابليت هاي آن نبايد باعث شود كه از موضوعات ديگر جدا شود بطوريكه نه داراي مفهوم باشد و نه در برنامه هاي كاربردي وتجربي وارد شود. بنابراين اين مقاله يك محصول كاربردي پروژه را به عنوان زيرمجموعه اي از مديريت ميدان پروژه كنوني اقتباس نموده است بنابراين ميدان در اينجا تعريف شده است

بعنوان:ميدان عبارت است از مجموعه محصولات و خدمات ايجاد شده در پروژه .عبارت محصول پروژه به عنوان مترادف به ميدان استفاده مي شود.ميدان با هدف يا سود پروژه مرتبط است كه شامل جنبه هاي 1- كيفيت محصول پروژه و2- اجرا،عملكرد و مشخصات فني محصول پروژه، مي باشد.از مفاهيم تعريف ميدان كه در بالا اشاره شد ميتوان دريافت كه مديريت ميدان پروژه بايد روي انجام نيازهاي شخصي مشتري پروژه متمركز شود.ابزارهاي مرتبط شامل ايجاد نمونه كاربردي است كه بر روي سيستم TTيا شبيه سازي كاربردي محصول پروژه ارائه مي شود.3- فازها در پياده سازي چرخه حيات پروژه :يك ساختار واقعي چرخه حيات پروژه شامل فازهاي بررسي امكان سنجي ،برنامه ريزي، طراحي، اجرا،انتقال و راه اندازي دراستاندار مديريت پروژه ارائه شده است.فازهاي سرمايه گذاري پروژه شامل آماده سازي ،اجرا و عمليات مي باشد در حاليكه فازهاييكه به اقلام قابل تحويل پروژه مربوط مي شوند فروش،بازاريابي و خدمات پس از فروش مي باشند .يك نمونه كلي  چرخه حيات پروژه ساختار ترسيمي يك پروژه توليدي است در شكل يك اورده شده است. به هرحال تمركز صرف بر روي اجراي پروژه ،فهم اينكه كاربرد تكنيكي و عملياتي اقلامي كه در انتها ي پروژه به مشتري تحويل داده مي شود به عنوان پارامتر مهمي است كه منجر به سود سرمايه گذاري مي شود، را ممكن مي سازد.شكل يك سطوح مختلف مديريت را كه در شكل بصورت لوله مانندي ترسيم شده است را شرح مي دهد .سطوح به سه دسته عملياتي،تاكتيكي و استراتژيك تقسيم شده است. ترنر و پاين عبارت عملياتي ،استراتژيك و تاتكيكي را بعنوان سطوح مورد استفاده در مديريت پروژه

بعنوان يك مفهوم تاحدودي متفاوت بكار برده اند .ديدگاه استراتژيك برتمام فعاليتها در چرخه حيات سرمايه از ديدگاه مشتري احاطه دارد. در سطوح عملياتي و تاكتيكي ديدگاه فقط بر روي اجراي پروژه محد ود شده است.پذيرفتن ديدگاه استراتژيك محصول پروژه در فاز اجرا داراي اهميت مي باشد اين حالت نياز دارد كه عمليات محصول پروژه با خصوصيات عملياتي و عملكردي خود قابل مشاهده باشد.مدلهاي شبيه سازي اين قبيل مشاهدات ، ديدگاه استراتژيك بوسيله شبيه سازي كه در طول اجرا اقتباس شده است و در شكل دو نشان داده شده است را ممكن مي سازد.شكل دو بر اهميت تمركز روي عملكرد واجراي محصول پروژه در طول اجراي پروژه تاكيد دارد.به هر حال زمان اجرا ممكن است چند ماه يا حتي سالها طول بكشد .فازهاي عملياتي ممكن است ده ،بيست يا حتي سي سال يا بيشتر طول بكشد.كاربرد چرخه حيات هزينه ميتواند بعنوان يك ابزار مهم اتخاذ ديدگاه استراتژيك در سطح پروژه در نظر گرفته شود .سرمايه گذاري در جنبه هاي چرخه حيات محصول ازديدگاه مشتري نهايي بوسيله آرتو پيشنهاد شده است با مفهومي كه محصول يا منبع پروژه را با نظرات مشتري منطبق باشد و مدل چرخه حيات هزينه كه مشتري نهايي به پروژه تحميل مي كند.بازتاب محاسبات اقتصادي چرخه حيات هزينه پروژه يا سرمايه گذار با محصول پروژه داراي اهميت مي باشند اگر چه مديريت هزينه پروژه عموما فقط با هزينه منابع مورد نياز براي تكميل فعاليت ها مرتبط است اما بايد اثر تصميمات در طول پروژه روي هزينه محصول پروژه مشاهده شود . بعنوان مثال كاهش تلاش در فاز طراحي ممكن است روي هزينه

پروژه بصورت تصاعدي و افزايشي در عملكرد مشتري نشان داده شود.اشكال آناليز چرخه حيات سرمايه و چرخه حيات هزينه توسط گريس ،اسميت و سايرين مطرح شده است. مفاهيم سرمايه گذاري چرخه حيات محصول پروژه مي توانست از بحث هاي گسترده اهميت جهت يابي مشتري و رضايت مندي مشتري در مديريت پروژه منتج شده باشد.4- شبيه سازي رويدادهاي گسسته بعنوان ابزاري براي مديريت ميدان پروژه :شبيه سازي كامپيوتري شيوه جديدي نيست. شبيه سازي در طراحي سيستم هاي مهندسي از قبل استفاده شده است. در مديريت پروژه ،شبيه سازي مي تواند در مشابه سازي محصول پروژه يا اجراي عمليات بصورت شمايي از زمان ،هزينه و پارامترهاي ديگر استفاده شود. بعلاوه تعدادي از كاربردهاي شبيه سازي در مديريت ميدان پروژه به اموزش و شناخت مديريت پروژه وابسته است.تغييراتي وجود دارد كه كاربردهاي وسيعي دارند و با افزايش ظرفيت محاسبات ايجاد مي شوند كه تجسم را بخوبي پكيجهاي نرم افزاري شبيه سازي قادر ساخته است كه حتي با هزينه قابل توجه كمتر از شبيه سازي استفاده شود.تيلور كسي است كه شبيه سازي را باعنوان (تكنيك هاي عددي جهت آزمايشهاي هدايتي روي كامپيوتر)تعريف نمود كه مستلزم انواع معيني از مدلهاي رياضياتي و منطقي مي باشد كه رفتار يك سيستم را فراتر از دوره هاي زماني تعيين شده حال حاضر شرح مي دهد.در اين مقاله بحث به شبيه سازي رويدادهاي گسسته محدود شده است . در شبيه سازي مجزا متغيرهاي حالت بطور آني بصورت نقاط مستقل از زمان تغيير مي كنند. دو مدل زمان پيوسته مورد استفاده در مدلسازي فرآيند و شبيه سازي هاي پاياي منت كارلو در محاسبات ريسك پروژه

بكار مي رود . بنابه گفته برساكس،فايده اصلي شبيه سازي رويدادهاي گسسته  ، پيوستن اثر زمان و ارزيابي اجرا مي باشد. گزارشهاي فراواني مربوط به كاربرد شبيه سازي رويدادهاي گسسته  در مديريت پروژه وجود دارد. لاك توضيح مي دهد كه چطور سيستم انتقال فرودگاه هنگ كنگ در مورد پروژه فرودگاه جديد شبيه سازي شده بود. جهت ارزيابي آينده سيستم قبل از طراحي نهايي و آغاز عمليات ساخت . وظايف عمليات سيستم تحت شرايط منطبق با مقياس عمليات تا ده سال آينده ارزيابي مي گردد اين مدل جهت آموزش داخل سازمان و همينطور يك ابزار روابط عمومي استفاده مي شود. فرهادي كاربرد شبيه سازي در طراحي يك سيستم اتوماتيك بررسي و اداره مواد را گزارش نموده است .مدل جهت كشف گلوگاه احتمالي در سيستم هاي پيشنهادي و پيدانمودن تغييرات جهت تعيين مشخصات طراحي ميباشد. مارمون گزارش مي دهد كه چگونه شبيه سازي جهت مطالعه امكان سنجي يك محصول جديد بكار مي رود. بوسيله مدل شبيه سازي ،فرآيند هاي جديد قابل توجيه و اجرا مي توانند باشند . ارزيابي آينده اين مدل در تخمين اثر تغييرات در مجموعه محصول روي رفتار سيستم بكار مي رود. كوهان نيومي گزارش ميدهد كه شبيه سازي در پروژه يك كارخانه جديد توليد كننده نيمه هاديها كه سازنده سنسور هاي شتاب دهنده است اجرا شده است. مدل شبيه سازي در كل پروژه استفاده شده است. در طول دهه گذشته شبيه سازي رويدادهاي گسسته  نقش مهمي در طراحي مهندسي داشته است .فرمر از سال 1989 راهنماي خريدار و نشريات مخصوص نرم افزار شبيه سازي را براي شبيه سازي رويدادهاي گسسته  منتشر كرده است.

با وجود كمبودها ،تصورات و تحقيقات روي شبيه سازي رويدادهاي گسسته  بايد در چارچوب مديريت پروژه جهت تعريف پروژه ، مديريت محصول پروژه و مديريت چرخه حيات سرمايه وجود داشته باشند. اين حالت توسط روشهايي مي باشد كه اجازه ي ملاحظات پويايي از عمليات محصول پروژه را در ارتباط با محيط عملياتي ميسر مي سازد.5- نقش شبيه سازي رويدادهاي گسسته  در رابطه با عناصر پروژه و مديريت پروژه : جدول شماره يك ابزارهاي كلي موثر اينده نگرانه را نشان مي دهد كه يك مديريت پيشبرانه اهداف مربوطه را اختصاص مي دهد.مفهوم ميدان،بطور گسترده اي بعنوان هسته اهداف معرفي شده كه محصولات پروژه را با مشخصات اجرايي و عملكرد ي شامل مي شود. ابزار مديريت عملكرد محصول پروژه ،شبيه سازي رويدادهاي گسسته  مي باشد. همچنين هزينه چرخه حيات اغلب جهت پشتيباني تصميمات مربوط به ميدان و عملكرد بكار مي رود.6- مثالهاي موردي:چهارنمونه تجاري شبيه سازي رويدادهاي گسسته  به مكان در مديريت ميدان پروژه در سراسر عمليات اجزاي پروژه  معرفي شده است.مثال 6-1 قسمت تهيه خمير شكلات :نمونه يك فرآيند توليد و پارامترهاي توليدي قسمت تهيه خمير شكلات را نشان ميدهد. خمير شكلات توسط شش خط توليدي به مصرف شركتهاي داخلي ميرسد يا اينكه به مصرف كننده هاي خارجي فروخته ميشود. در ارتباط با تهديد محصولات و افزايش تقاضا و شبيه سازي، پارامترهاي مختلف در قسمت تهيه خمير شكلات بكار برده شده است. آناليز اين مورد كه چقدر لازم است ظرفيت را بالا ببريم كه در آينده بتوانيم 20 درصد توليد بيشتر نسبت به تقاضاي مشتري داشته باشيم .. پيشنهاد افزايش ظرفيت با لوله كشي جديد كه

كه همه خطوط را به جز 2 خط را به همه تانك هاي شكلات متصل خواهد كرد .خمير شكلات در سه مرحله فرايندي توليد مي شود . مخلوط كردن اجزاي سازنده ،غلطك دهي و يك مرحله فرايندي . سپس خميرها هر كدام در تانكهاي اختصاصي خود يا در ظروف نگهداري ذخيره مي شوند . جهت مصرف بيشتر در فرايند توليد بكار مي روندو يا توسط سيستم لاين كشي كه نصب شده است محصولاتي كه در تانكها ذخيره شده جهت مصرف  به بيرون براي مشتريان فرستاده مي شوند. نمودار شركت توليد شكلات در شكل 3 نشان داده شده است.داده هاي مصرف بر اساس پيك مصرفي فصلي و ماهيانه سالهاي قبل استوار است زيرا داده خاصي روي لول واقعي تانك ها وجود ندارد. متغيرهاي اضافي شرايط اوليه تانك ها را شرح مي دهند و متغيرهاي مهمي كه روي سيستم تاثير مي گذارند عبارتند از:ش1- مصرف(وضعيت فعلي در مقابل 20%افزايش توليد)2- لاين كشي(وضعيت فعلي در مقابل سرمايه گذاري در لوله كشي)3- شرايط اوليه تانك قبل از دوره آزمايشي (تانك نيمه پر در برابر تانك پر)يك طرح آزمايشي كامل با سه متغير در هردو سطح اجرا شده بود.اجراي واحد خميرسازي بطور اوليه با تحويل كمبودها و درجه دو جهت نشان دادن پتانسيل هركمبود توسط ظرفيت بهره برداري غلتك و خط توليد اندازه گيري شده بود. جدول دو خلاصه نتايج آزمايشات را نشان مي دهد.رديف نخست نتايج ميانگين كلي را نشان ميدهد . بر اساس يكي از ميانگين ها خطوط توليد در بخش خمير شكلات كاملا استفاده نمي شدند و غلتك بيشتر از خط توليد مورد استفاده قرار مي گر

فت .رديفهاي پايين تر از ميانگين نتايج را زماني كه متاثر از هر متغير مي باشد را نشان مي دهد.شبيه سازي نشان ميدهد افزايش مصرف خمير شكلات ميتواند ظرفيت موجود را تحت تاثير قراردهد. خروجي سيستم كاملا توسط مصرف و نه ظرفيت توليد محدود شده است .اگر مصرف افزايش يابد گلوگاه اوليه ظرفيت خط توليد نخواهد بود و غلتك مي باشد . سرمايه لاين كشي توليد را در ازاي مخلوط خمير مورد استفاده افزايش نمي دهد. علت ان اين است كه غلتك يك گلوگاه است و لاين كشي فقط زماني را كه قطعات بايد براي رسيدن به غلتك منتظر بمانند افزايش ميدهد. اين حالت به شركت نشان ميدهدكه گلوگاه آن غلتك است و خط توليد نيست.همچنين نشان ميدهد كه پيش بيني افزايش مصرف ميتواند بدون افزايش ظرفيت ايجاد شود، حدود ECU  500000 صرفه جويي در سرمايه غلتكمثال 6-2 :تعريف يك سيستم اداره موادمثال 2 مطالعه يك پروژه سرمايه گذاري توليد كننده عمده نوشابه در شمال اروپا مي باشد در طول سالهاي 1998-1992 توليد كننده خطوط توليد خود را از 7 به 3 كاهش داد.توليد كننده نوشابه بطور مداوم دنبال راهي براي توسعه عملياتش مي گشت مدل شبيه سازي در سال 1998 مطالعات يك زير سيستم با امكانات جديد مورد نظر را آغاز كرد بنام سيستم اداره مواددر طول دوره سرمايه گذاري پروژه چند مطالعه شبيه سازي ديگر كه وظايف متفاوتي را در امكانات عنوان مي نمود انجام شد. شبيه سازي جهت كمك اوليه به فاز اوليه مهندسي پروژه اي با 12 ماه زمان اجرا بكار رفته است طول چرخه حيات سيستم اداره مواد 10 سال

برنامه ريزي و تخمين زده شده است. موضوعات مورد مطالعه جهت تعريف ظرفيت انتقال مورد نياز و جهت توسعه لاجيك كنترل براي سيستم اداره مواد شرح داده شد.بلوك هاي مختلف جايگزين هاي لاجيكي را كه ارزيابي مي شوند را جايابي و لود مي كنند . نخستين مرحله براي شبيه سازي ،سيستم آناليز شده توسط يك مدل پايه CADكمكي مي باشد .آناليز ازمايشي نشان ميدهد كه ميدان پيشنهادي توسط تامين كننده جهت سيستم اداره مواد ممكن است شامل ظرفيتهاي اضافي و غير ضروري باشد. هدف سرمايه گذاري ايجاد يك ساختار چند طبقه كه همه مواد روي صفحات پهني حركت مي كنند و توسط تجهيزات اتوماتيك ثابت كنترل مي شوند. باتوجه به طرح اينجا يك سيستم مونوريل روي هر طبقه مطرح است. مونوريل ها به بالابرها توسط حامل هايي مرتبط مي شوند .فضاي يك نوع بالابر در شكل 4 نشان داده شده است مدل شبيه سازي روي بلوكهاي جايگذاري شده در تصاوير CADساخته شده است.تامين كننده سيستم چرخه زمان را بخوبي ساختار اوليه سيستم هاي مونوريل نقاله ها و بالابرها براي مدلسازي شبيه سازي آماده ميكند. جدول توليد هفتگي توسط توليد كننده توسعه يافت .كاربرد شبيه سازي تعريف واضح نقش ها را براي لاجيك كنترل چرخهاي مونوريل و بالابر ارائه كرده است.نقش ها زماني بكار مي روند كه صفحات به سيستم واردشوند .بخش عمده لاجيك كنترل شامل نقش ها جهت واگذاري كار و اولويت بندي كارها مي باشد.همچنان كه يك آناليز تجربي نشان ميدهد كه بالابرها يك گلوگاه احتمالي رادر سيستم ايجاد مي كند.بكارگيري بالابرها به عنوان معيارسنجش عملكرد انتخاب شد. شبيه سازي به بدترين حالت اجرا

و ساخته شد كه :-فقدان فرآيند هماهنگ منجر به حركات غير ضروري در صفحات مي شود. همه صفحات كه از طبقه بندي بطريها مي ايند بجاي تعدادي كه مستقيما در توليد استفاده مي شوند به انبار فرستاده مي شود.-حداكثر توليد و بيشترين درامد در پروژه  پر كردن مجدد بطريهاي خالي است كه در يك زمان اتفاق مي افتد. دو طرح جايگزين و لاجيك بارگذاري بالابر ايجاد شد . در طرح يك فرآيند طبقه بندي بطري روي طبقه توليد كمترمكان يابي شد.روي همان طرفي كه سيستم مونوريل به بالابرها مرتبط است.در طرح دو طبقه بندي بطري در همان طبقه با توليد جايابي گرديد. در طرح جايگزين جهت تخمين اثر مكان طبقه بندي بطريها روي بكارگيري بالابر ايجاد شدند. در لاجيك يك بارگذاري بالابر ،هر صفحه بطور جداگانه بارگذاري شد ،در حاليكه در لاجيك دو بارگذاري بالابر ،دو صفحه در بالابر در زمان برابر بارگذاري شده بودند.برتري صرفه جويي در زمان لاجيك دو بدون آناليز مشخص گرديد ،اما سناريوهايي براي تخمين تفاوت ها ايجاد گرديد نتايج شبيه سازي در جدول سه نشان ميدهد كه پيكربندي مدل اداره مواد جهت انجام انتقال آسان و مستقل لاجيك انتخابي بارگذاري و طرح كافي است . طرح دو بعلت استفاده كمتر از بالابرها انتخاب شد شركت تخمين زد كه با توجه به افزايش دقت مدل ارائه شده توسط شبيه سازي ازيك سرمايه گذاري غيرضروري در ظرفيت اداره مواد به مبلغ 300000ECU جلوگيري بعمل آمد اين تفاوت ميان ميدان ابتدا توسط تامين كننده و بر مبناي شبيه سازي پيشنهاد شد. علاوه بر سودهاي مستقيم ، نمايندگان نشان دادند كه نمايش مدل سه

بعدي حركات مواد ، فهم اهداف سيستم در فاز اجرايي را افزايش مي دهد . توليد كننده همچنين استفاده از مدل را مانند يك ابزار آموزشي برا ي كارمندان با هدف دادن شمايي از نحوه عملكرد سيستم در فاز عملياتي برنامه ريزي مي كند.نمونه 3: افزايش ظرفيت آسياب كاغذنمونه سوم مطالعه امكان سنجي يك ساختار لجستيك مي باشد كه در ميانه دهه 90 براي اداره كارخانه آسياب كاغذ در شمال اروپا طرح ريزي شد. آسياب كاغذي توليد مي كند كه بصورت ورقه ورقه به مشتري فروخته مي شود. هدف آناليز امكان سنجي تغييرات تحويل ساخت به سفارش حال حاضر در مقابل ورقه ها به سفارش از يك موجودي به سود قابل مشاهده سريعتر از تحويل سفارش است. سپس در فاز توليد سيستم شبيه سازي قابليت اجراي راه حل  را ارز يابي و هدايت مي كند. در همان زمان آسياب در حال ايجاد افزايش ظرفيت توليد بود و مشاهده شده بود كه شبيه سازي نيازبندي هاي پيكر بندي سيستم لجستيك را آماده خواهد كرد.اهداف اصلي كشف اين بود آيا به زمان هاي تحويل هدف ميتوان دست يافت و موجودي مورد نياز پس از آن چه ميزان خواهد بود. طراحي و جايابي آسياب براي حلقه موجودي و ظرفيتش از ابتدا ايجاد شده بود. اطلاعات مورد نياز شبيه سازي روي يك نمو نه وسيع شامل يك چهارم از سفارش و تحويل پايه گذاري شده بود. مدل بعدي روي مصاحبه هاي پرسنل و روي اطلاعات تكنيكال آماده طراحي پايه ريزي شده بود. نمودار مدل شبيه سازي در شكل 5 نشان داده شده است.اين نمودار متغيرهايي كه روي ارزيابي موثر

هستند را نيز نشان ميدهد.متغيرها عبارتند از :-ظرفيت توليد(حال حاضر در مقابل ظرفيت افزايش يافته)-طول چرخه ماشين توليد كاغذ(حال حاضر در برابر نصف آن)- تعداد مختلف عرض حلقه استاندارد در موجودي حلقه(3در مقابل5)باتوجه به ظرفيت و برخي محدويات فني ،سفارش مشتري بر اساس اندازه كامل ورقه مورد سفارش در انتنظار مي ماند.ميانگين سايز سفارش داده شده حدود يك چهارم سايز يك قسمت ورقه مي باشد . سپس هر قواره ورقه به ورقه هايي تقسيم شده ، كاغذ جهت هر سفارش ورقه ورقه شده  و بر روي صفحاتي قرار مي گيرد كه به موجودي كالاهايي كه كار آنها به اتمام رسيده اضافه شده و اماده ورود به بازار مي شوند . موجودي حلقه توسط ماشين كاغذ بطور متناوب و مجدد پر مي شود . آزمايش شبيه سازي مقايسه مدلهاي عملياتي  ورقه به سفارش با وضعيت كنوني مي باشد كه هر تغيير مقايسه شده بود . ارزش متغيرهاي حالت پايه  براي ظرفيت و چرخه ماشين كاغذ موجود و شامل پنج پهنه استاندارد بودند . مقايسات بر اساس تساوي ايجاد شد ، انقدر كه ظرفيت دستگاه به نود درصد رسد و موجودي آماده هم به نود و پنج درصد آناليز حساسيت براي اين متغيرها رسيد. شبيه سازي در طول 8 ماه اجرا شد و 5 رونوشت براي هر موقعيت ايجاد شد . نتايج از مطالعه امكان سنجي براي ساختار منظم جديدي ارائه شد (جدول4) كه اهداف زمان تحويل نمي توانند بدون در نظر گرتن شماره عرض حلقه استاندارد با اندازه قطعه هاي ورقهاي متداول به سرانجام برسند . بعد از افزايش ظرفيت ، دستيابي به زمان تحويل اهداف

اگر عدد عرض حلقه استاندارد نيز كاهش يابد امكان  پذير مي شود .نمونه 4:آناليز اجراي لجستيك يك سيستم توليديمثال چهارم ، با يك مفهوم توسعه سيستم لجستيك براي يك توليدكننده جهاني لوازم الكترونيك مرتبط است . يك اناليز اجراي لجستيك توسط استفاده از شبيه سازي در سال 1999 اجرا شد . آناليز براي تصميمات مربوط به اجرا طرح مديريت لجستيك استفاده شد .مدل شبيه سازي براي تحليل و آناليز اين ساخته شده كه مشخص شود كه چطورمي توان به  اهداف لجستيك شركت دردوره هاي  زمان تحويل و موجودي  دست يافت . اهداف مطالعه ارزش پارامترها را براي مديريت موجودي و تخمين موجودي هاي نتايج فهرست بندي مي كند. توليد يك طراحي مدل دار دارد و بايد به منظور بافرهاي مدل تشكيل شود. مدلهاي كليدي در داخل توليد مي شوند به اين ترتيب كه برخي از اجزاي آن در داخل توليد و برخي ديگر از اجزاي آن ازتامين كننده ها خريداري مي شود .شكل 6 ساختار مدل توليد را نشان مي دهد. براي ارائه يك پيش بيني براي سه سال بعد سناريوهايي نياز بود. شركت براي اينكه نوسان موجود در نظام توليد را نشان دهد و بتواند براي رويارويي با آن اماده باشد اهدافي داشت. اين اهداف براي ساخت مدل تقاضا استفاده شدند. همچنين سناريوهاي ديگري هم ساخته شدند تا كميت مشخصي را گسترش دهند. اضافه بر ارزشهاي پارامترهاي واقعي براي مديريت موجودي ، شبيه سازي بر اساس سبك و سنگين كردن ميان زمان عمليات و هزينه هاي موجودي تخمين هايي ارائه داد .جدول 5 را ببينيد.7- نتايج مثالها:اولين مورد شبيه سازي سرمايه گذاري در مراحل

اوليه پروژه ساخت خمير شكلات بود. شبيه سازي آن براي دسترسي به ظرفيت اضافي و تعيين گلوگاه احتمالي در محيط عملياتي مورد پيش بيني بود. كاربرد رويكرد با شبيه سازي نشان داد كه مصرف ميتواند با ظرفيت موجودهمخواني داشته باشد و سرمايه گذاري برنامه ريزي شده براي تجهيزات منطقي نخواهد بود بطوريكه گلوگاه سيستم را در جاهاي ديگري نشان داده بود. رويكرد قدرتش را نشان داد كه از سرمايه گذاري غير ضروري در پروژه اي جلوگيري كرد كه هيچ سودي براي شركت نخواهد داشت. در مورد دوم صرفه جويي بود به دليل عملكرد مناسب سيستم اداره مواد توليد كننده نوشابه. منافع مهمي كه بطور جزئي منجر به دوري از سرمايه گذاري در ظرفيت غير ضروري شد.بعلاوه منجر به عملكرد مناسب سيتم  شد . مزايا در رابطه با كل هزينه هاي سرمايه گذاري  در محدوده 25-15 درصد مي باشد.مزاياي ديگر رويكرد شبيه سازي بايد در كميسيونها و فازهاي عملياتي بدست بيايدكه مدل شبيه سازي را براي يادگيري اهداف كاركنان مسئول در سيستمهاي عملياتي بكار مي برد .  مدل بعنوان يك محيط ازمايشي پيوسته  استفاده خواهد شد كه منجر به كسب منافع از طريق كاهش ظرفيت مازاد بالابر و اموزش يك ديد كلي از جريان مواد در كارخانه خواهد شد .  سومين مورد ارائه شده يك مطالعه امكان سنجي براي يك پيكربندي لجستيك جديد در رابطه با افزايش ظرفيت كارگاه كاغذسازي بود كه بعدا در فاز توليد سيستم، شبيه سازي براي ارزيابي انطباق راه حل انجام شد. افزايش ظرفيت در پروژه هاي سرمايه گذاري حالتي را به ارمغان اورد كه ترتيب لجستيك حال حاظر ساخت به سفارش

را ممكن ساخت. قدرت خريدار را بالا برد.، اتخاذ اين ديدگاه استراتژيك و با استفاده از مدل شبيه سازي به عنوان يك ابزار در اين مورد اجازه داده تافاز عملياتهاي پروژه سرمايهگذاري در حال انجام كنوني در فاز ساخت قابل مشاهده باشد . علاوه بر اين مدل شبيه سازي، دقت نيازهاي اصلي و حياتي  عمليات  را كه در نيازهاي موجودي حلقه و همچنين استراتژي توليد باانجام زمان توليد نشان داده شد ، افزايش دهد. مورد چهارم نشان مدهد كه چگونه شبيه سازي در توسعه مفهوم سيستمهاي لجستيك مي تواند بكار رود . رويكرد شبيه سازي معاني را براي تعريف نيازهاي سرمايه گذاري عمليات فراهم مي كند. كاربرد شبيه سازي آزمايش و پالايش فازهاي پروژه را آسان مي كند بخاطر اينكه سيستم توليد داخلي و زنجيره هاي تامين كنندگان هم اكنون به خوبي تنظيم شده اند . جدول 6 نشان مي دهد كه چطور هر مثال در چارچوبي از چرخه حيات پروژه لينك و متصل شده است . همه چهار مورد نشان مي دهند كه چگونه يك ديدگاه  استراتژيك روي عملكرد قابل تحويل پروژه در مرحله بهره برداري آن اقتباس شده است. در نمونه هاي 2 و 3 شبيه سازي چندين بار در در طول چرخه حيات پروژه استفاده شد  . اين دو مثال اثبات مي كند كه چطور شبيه سازي  براي مديريت ميدان پروژه بكار مي رود . مثالها همچنين  نشان مي دهند كه شبيه سازي مانند يك ابزار مديريتي در فازهاي مختلف اجراي پروژه در سراسر چرخه حيات پروژه بكار مي رود .8- نتيجه :اين مقاله در موردطرف مديريت توليد پروژه بعنوان بخشي از 

مديريت ميدان بيشتر از محتواي تجاري مديريت ميدان پروژه با تمركز روي چگونگي جايگذاري قطعات تركيبي محصول  پروژه با هم ، بحث كرد. مقاله شبيه سازي حوادث مجزا را بعنوان ابزاري جهت پشتيباني تصميمات كليدي معرفي كرد كه  با محتواي اوليه مديريت محصول پروژه ارتباط دارد كه عملكردهاي مطلوبي را ممكن مي سازد. چهر مثال ذكر شده اثبات مي كنند كه شبيه سازي حوادث مجزا مي تواند در سراسر چرخه حيات پروژه بكار رود بعنوان مديريت پيوسته و فرايند اخذ تصميم . اين ديدگاه استراتژيك اقتباسي از امكان ملاحظات محصول پروژه در محيط عملياتي ان مي باشد . مدل سازي تكنيكي و كاربردي عملياتي پروژه نهايي قابل تحويل در محيط محصولاتش و شبيه سازي فاز عملياتها به عنوان يك حامل ديناميكي كه اتخاذ تصميم و تعريف پروژه پيوسته را پشتيباني مي كند مشاهده گرديد. مدلسازي و شبيه سازي ايجاد يك سيستم محيطي پويا كه عملكرد و اجرا نتايج نهايي پروژه يا پروژه قابل تحويل را مي تواند اناليز كند ، قادرمي سازد .با چنين رويكردي ، قواعد و اصول با پيشنهاد موريس منطبق خواهد شد . شماي ظاهري مفهوم ذاتي تجارت به مفهوم پروژه متصل است كه به تمركز كافي روي بهينه سازي سود تجاري تحويل پروژه تاكيد دارد .سرانجام مقاله پيشنهاد مي كند كه:1- اصول مديريتي در سراسر پروژه بكار رود كه عملكرد محصول پروژه بعنوان يك پارامتر مهم كه به افزيش سود آتي در شغل مشتري كمك مي كند ،تحويل مشتري مي شود . 2- معني مديريت عملكرد بايد بطور آزمايشي با يك محيط پويا كه اتخاذ تصميم و مديريت نتايج اينده را

پشتيباني خواهد نمود ، بيشتر از طراحي هاي آماده مناسب انجام پروژه منطبق باشد. منبع: K.A. Artto et al., 2001, international journal of project management, 255-264 تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات علمي مديريت  www.SYSTEM.parsiblog.com

است. در ايالات متحده امريكا،پدر مديريت پروژه، هنري گانت (Henry Gant)است كه به عنوان پدر علم برنامه ريزي وروشهاي كنترل نيز شناخته شده است. شهرت او به چند عامل بستگي داشته است: اول به خاطر استفاده از گانت چارت كه يكي از ابزارهاي كنترل پروژه محسوب مي شود .دوم به خاطر همكاري با Fredrick Winslow Taylor در تئوري علمي مديريت ودر نهايت شهرت او به علت مطالعاتش بر روي كار ومديريت ساختمان كشتي نيروي دريائي بوده است.او در بسياري از موارد از جمله استفاده از ساختار شكست(WBS)وهمچنين تخصيص منابع پيشگام بوده است. سالهاي 1950به عنوان شروع مديريت پروژه جديد شناخته شده است. در امريكا در اوايل سال 1950 پروژه ها غالبا به طور خاص براساس گانت چارت وبا روشها وابزارهاي غير رسمي مديريت مي شدند. درآن زمان دو مدل رياضي براي جدول زمان بندي وجود داشت:  1-برنامه ارزيابي وبازنگري روشها يا PERT (Program Evaluation and Review Technique ) كه توسط Booz-Alen وHamilton ابداع شد. 2-روش مسير بحراني(CPM )Critical Path Method اين روش با مشاركت دو انجمن Du Pont وRemington Rand به منظور مديريت پروژه هاي تعمير ونگهداري طراحي شد.اين روشهاي رياضي به سرعت در بسياري از شركتهاي خصوصي گسترش يافت. در همان زمان روشهاي برآورد قيمت تمام شده،مديريت هزينه واقتصاد مهندسي توسط Hans Lang وديگران در حال گسترش بود. درسال1965،انجمن مهندسين هزينه امريكا (كه در حال حاضرانجمن بين المللي AACEمي باشد وهدفش پيشبرد علم مهندسي هزينه است)توسط اولين كاربران مديريت پروژه وانجمن متخصصين برنامه ريزي وبرنامه زمان بندي،برآورد هزينه وكنترل زمان-هزينه تأسيس شد.AACE فعاليتهايش را ادامه داد ودرسال 2006اولين وكاملترين روش برايPORTFOLIO(اوراق بهادار)وبرنامه ريزي ومديريت

پروژه را منتشر كرد.(ساختار كامل مديريت هزينه) در سال 1969،انستيتو مديريت پروژهPMI)) به منظور سرويس دهي به صنعت مديريت پروژه تشكيل گرديد.فرضيه PMIاين است كه عليرغم كاربردهاي گسترده مديريت پروژه در حوزه هاي مختلف از پروژه هاي صنعت نرم افزاري گرفته تا صنعت ساختمان سازي ابزار وروشهاي آن مشترك هستند. در سال1981،PMI تصميم گرفت كه يك كتابچه راهنما براي شناخت مديريت پروژه (راهنماي PMBOK)منتشر كند اين كتابچه شامل استانداردها وراهنمائي هاي عملي است كه در بحث هاي تخصصي كاربرد فراواني دارد. در سال 1967،انجمن بين المللي مديريت پروژه IPMA در اروپا تأسيس شد وآن هم به نوبه خود دستخوش تحولات وپيشرفت هائي گرديد و انجمن ICB( Competence Baceline Institute)را تأسيس كرد.تاكيد اين انجمن بر روي تجارب قابل اعتماد،مهارت هاي شخصيو تشخيص صلاحيت مي باشد.هر دوي اين انجمن ها در حال حاضر در تهيه وتنظيم استاندارد ISO براي مديريت پروژه مي باشند. تعاريف PMBOK( كه به عنوان انستيتو مديريت پروژه مي باشد)مديريت پروژه را اين گونه تعريف مي نمايد:مديريت پروژه ابزاري براي شناخت ،مهارت وروش هاي فني است تا فعاليتهاي پروژه را به نيازهاي اصلي (اهداف)پروژه برساند. PRINCE2برنامه ريزي،نظارت وكنترل همه جانبه پروژه وبرانگيختن تمام افراد مرتبط با پروژه به منظور موفقيت پروژه يعني دست يابي به اهداف پروژه در زمان مشخص ،باقيمت مشخص،كيفيت مشخص وراندمان مشخص PROJECTپروژه يك كار موقتي با تاريخ خاتمه مشخص است كه به منظور ايجاد يك محصول منحصر به فرد ويا خدمات مشخص انجام مي شود- هدف از اجراي پروژه برآورده كردن ايده ها ويانيازها مي باشد DIN69901(سازمان آلماني جهت استاندارد سازي) مديريت پروژه يك سري وظائف كامل ،روش ها وابزاري

است كه در طي اجراي پروژه به كار گرفته مي شود. تعريف كار مديريت پروژه مستقيما از مسئوليتهاي شخص مدير پروژه مي باشد. مدير پروژه به ندرت مستقيما در فعاليتهاي پروژه كه منتهي به توليد محصول مي شود شركت مي كند.اما بيشتر مي كوشد تا پروژه به خوبي پيشرفت كند، روابط متقابل قسمت هاي مختلف سازنده ومفيد باشد به نحوي كه احتمال شكست به حداقل خود برسد.مدير پروژه غالبا نماينده مشتري است كه براساس شناخت صحيحي كه از مشتري دارد مي تواند به خوبي تمامي نيازها وخواسته هاي اورا مشخص وارائه نمايد.توانائي به وجود آوردن انسجام وهماهنگي بين فرايندهاي مختلف بخش هاي متفاوت مورد قراداد و ايجاد ارتباط نزديك وسازنده با نماينده مشتري بسيار اساسي ومهم مي باشد.يك مدير موفق براي اطمينان از اينكه همه عوامل زمان،هزينه وكيفيت و مهم تر از همه رضايت مشتري كاملاً شناخته شده باشد بايد بتواند كل پروژه را از ابتدا تا انتها ببيند (پيش بيني )كند واين اطمينان را به سايرين به دهد كه پيش بيني او محقق مي شود. توليد هر نوع محصول ويا ايجاد هر خدمتي شامل ساختمان سازي ،حمل ونقل ،الكترونيك،نرم افزارهاي كامپيوتري ،خدمات مالي و.... هر كدام ديدگاهها ي اجرائي ونقطه نظرات خاص خود رادارد كه مي بايست قبلا توسط مدير پروژه پيش بيني گردد. محدوديتهاي سه گانه وسنتي پروژه ها نيز مانند هر كار ديگري محدوديتهاي خاص خود رادارا هستند.در مديريت پروژه اين محدوديتها به صورت سنتي شامل چشم انداز،زمان وهزينه مي باشند به اين سه فاكتور مثلث مديريت پروژه هم گفته مي شود و هر محدوديت نماينده يكي از اضلاع مثلث مي باشد همچنان كه در

هندسه اگر يكي از اضلاع تغيير كند ساير اضلاع تغيير مي كند در مديريت پروژه هم تغيير هر يك از اين محدوديتها بر روي ساير عوامل تأثير مي گذارد.در يك تقسيم بندي ديگر مي توان كيفيت محصول يا بازدهي را از چشم انداز جداكرد وكيفيت را به عنوان محدوديت چهارم در نظر گرفت. مثلث مديريت پروژه را مي توان براي روابط بين زمان،هزينه وكيفيت نيز در نظر گرفت.(سريع،ارزان وخوب) مثلث مديريت پروژه زمان: منظور از محدوديت زماني مقدار زمان در دسترس به منظور تكميل پروژه مي باشد. هزينه:منظور از محدوديت هزينه مقدار بودجه در دسترس براي تكميل پروژه مي باشد. چشم انداز: منظور از محدوديت چشم انداز فرآيندهاي است كه مي بايست انجام شود تا نتايج نهائي پروژه به دست آيد. اين سه محدوديت با هم در تعامل هستند و تغيير هر كدام موجب تغيير در محدوديت هاي ديگر مي شود.مثلاً اگر چشم انداز پروژه (اهداف ويا كيفيت)افزايش يابد طبيعتا زمان وهزينه نيز افزايش مي يابند. يك محدوديت شديد زماني باعث افزايش هزينه ها وكاهش چشم انداز مي شود. همچنين بودجه كاملاً محدود باعث افزايش زمان وكاهش چشم انداز مي شود. منظور از نظم وانظباط در مديريت پروژه، تهيه ابزار وروشهائي است كه تيم مديريت پروژه (نه فقط مدير پروژه)را قادر مي سازد كه كارهايشان رابادر نظر گرفتن محدوديتها سازماندهي كنند. ديدگاه ديگر در خصوص مديريت پروژه اين است كه اين سه محدوديت را منابع مالي،زمان ومنابع انساني در نظر بگيريم.چنانچه شما بخواهيد كاررادرزمان كوتاهتري به پايان برسانيدشما مي بايست نيروي انساني بيشتري صرف كنيدكه به نوبه خود باعث افزايش هزينه هاي پروژه خواهد شد

تا آنجائي كه باانجام سريع پروژه هزينه ها كاهش مي يابد. زمان براي تحليل وبررسي وهمچنين تخمين زمان مورد نياز براي اينكه يك محصول قابل تحويل توليد شود روشهاي گوناگوني وجوددارد.يكي از اين روشها اين است كه فعاليتهاي مورد نياز براي توليد يك محصول قابل تحويل راشناسائي كرده و جدول ساختار شكست WBS))را تنظيم نمائيد. در ابتدا مي بايست براي هر كدام از فعاليتها زمان موردنياز راتخمين زده ودر نهايت زمان كل را به دست آوريد.فعاليتها مي بايست اولويت بندي شده ووابستگي هاي بين آنها مشخص شود واين اطلاعات در جدول زمان بندي پروژه ثبت گردد.وابستگي هاي بين فعاليتها مي تواند تأثير به سزائي در طول مدت پروژه داشته باشد.همچنانكه دسترسي به منابع (محدوديت منابع)نيز تأثير به سزائي در طول مدت پروژه خواهند داشت. مديران پروژه در فاز اجرائي غالبا دوحد نهائي براي جلوگيري از تغيير زمان خاتمه پروژه در نظر مي گيرند.زمان محدوديتي است كه نه به عنوان هزينه منظور مي شود ونه به عنوان منابع بنابراين مدير پروژه نمي تواند تغييرات آن را كنترل كند.اين خصوصيت زمان آن را از ساير منابع وهمچنين قسمت هاي هزينه اي متمايز مي سازد.بايد متذكر شد كه صرف هيچ تلاشي مهم تر از تلاش براي كاهش هزينه ها نيست. هزينه هزينه هاي اجرائي يك پروژه به موارد متعددي بستگي دارد كه اين موارد به طور عمده عبارت اند از: كميت منابع،ميزان تلاش،مصالح،مديريت ريسك(مثلاً تغيير قيمت)،مديريت ارزش به دست آمده،تأسيسات(ساختمانها ،ماشين الات و...)،تجهيزات، افزايش هزينه ها، هزينه هاي غير مستقيم وسودو.... چشم انداز منظوراز چشم انداز اهداف مشخصي است كه مي بايست در انتهاي پروژه به آن برسيم.ويا به عبارت ديگر

چشم انداز آن چيزي است كه قرار است پروژه به انجام برساندوياتعريف مشخص از نتيجه نهائي پروژه.يكي از مولفه هاي مهم چشم انداز كيفيت محصول نهائي پروژه مي باشد.مقدار زماني كه براي هر فعاليت تعيين مي شود ارتباط تنگاتنگي با كيفيت كلي پروژه خواهد داشت. بعضي از فعاليتها براي اينكه به طور مناسبي اجرا شوند به مقدار زمان مشخصي نياز دارند اما اختصاص زمان بيشتر باعث ارتقا كيفيت مي شود.در پروژه هاي بزرگ كيفيت بالا عامل مهمي بر روي زمان وهزينه مي باشد(وبرعكس).در مجموع وبه طور خلاصه مي توان همه اين محدوديت ها را در يك جمله بيان كرد:زمان مشخص،كيفيت مشخص وبودجه مشخص . در اين جا منظور از چشم انداز همان كيفيت پروژه مي باشد. كنترل متغيرهاي پروژه مديريت پروژه مي كوشد تا بر متغيرهاي پروژه مانند ريسك غلبه پيداكند ويا آنهارا مهار كند. ريسك:عامل بالقوه شكست پروژه مي توان بر بسياري از ريسك هاي منفي (عوامل بالقوه شكست)با برنامه ريزي مناسب وصرف زمان ومنابع غلبه كردويا آنها راازبين برد. بر اساس بعضي تعاريف ( چاپ سومPMBOK)ريسك مي تواند حتي جنبه مثبت هم داشته باشد به اين معني كه گاهي ريسك يك موقعيت بالقوه است كه حتي مي تواند باعث به بهره برداري رسيدن پروژه زودتر از حد انتظار شود.مشتريان (اعم از حاميان داخلي وخارجي پروژه) وسازمانهاي خارجي (مانند آژانس هاي دولتي وتعديل كننده ها) سه عامل مهم زمان ،هزينه وچشم انداز را تعيين مي كنند.تنها عامل باقيمانده يعني ريسك مي تواند توسط تيم پروژه به صورت ايده آل وبراساس برآورد دقيق وروشهاي صحيح برنامه ريزي مديريت شوند. در طي فرآيند مذاكره وگفتگو باسهامداران اهداف

نهائي پروژه در خصوص زمان ،هزينه وچشم انداز وريسك در قالب يك قرارداد مشخص تعيين مي شود. به منظور كنترل مناسب اين متغيرها يك مدير پروژه خوب بايد داراي شناخت عميق وتجارب خوبي در مورد چهار حوزه (زمان،هزينه،چشم انداز وريسك)وهمچنين 6حوزه اتحاد،ارتباط،منابع مالي،بيمه كيفيت وبرنامه زمان بندي پيشرفت فيزيكي وهمچنين تداركات داشته باشد. ديدگاهها ديدگاههاي متفاوتي براي مديريت فعاليتهاي پروژه وجود داردازجمله : سرعت،تعامل، پيشرفت وفازبندي فارغ از نوع ديدگاه مورد استفاده با عنايت وتوجه خاصمي بايست نتايج،اهداف و وظائف ومسئوليتهاي همه افراد مرتبط با پروژه از جمله سهامداران را به طور واضح روشن وشفاف ساخت. ديد گاه سنتي ديدگاه سنتي 5 مرحله پشت سرهم را براي تكميل پروژه ضروري مي داند.در اين ديدگاه لازم است ابتدا 5 مولفه يك پروژه (4 فاز +مرحله كنترل)را در مراحل پيشرفت پروژه تشخيص دهيم. 1- مرحله اوليه پروژه 2- برنامه ريزي يا فاز طراحي 3- اجراي پروژه يا فاز اجرائي 4- نظارت پروژه وسيستم هاي كنترل 5- فاز تكميل پروژه لازم به ذكر است كه نيازي نيست در همه پروژه ها اين 5 مرحله به اتمام برسد. مثلاً در بعضي پروژه ها ممكن است فاز برنامه ريزي ويا نظارت وجود نداشته باشد ودر بعضي پروژه ها مراحل 2و3و4 چندين بار تكرار شود. در خيلي از صنايع از اين چند مرحله استفاده مي كنند. به طور مثال در طراحي معماري با مصالح بنائي (آجر وملات) پروژه ها از مراحلي چون پيش طراحي، طراحي تصوري (ادراكي)،طراحي شماتيك، طراحي توسعه ونقشه كشي ساختمان و... استفاده مي كنند. در نرم افزارهاي توسعه،اين ديدگاه غالبا به عنوان آبشار توسعه شناخته مي شوند. مختصري در

باره Enterprise Project Management 2007 شركت Microsoft در راستاي تكميل و توسعه قابليت هاي نرم افزار MS Project و به منظور ارائه يك راه حل جامع مديريت پروژه به مشتريان مجموعه محصولات نرم افزاري را به همراه چارچوب پياده سازي آنهاEIF(Enterprise Implementation Framework) در سازمان ها ارائه داده است. اين خانواده محصولات نرم افزاري شامل موارد زير هستند:   Microsoft Project Professional 2007   Microsoft Project Server 2007   Microsoft Project Web Access 2007   Microsoft Sharepoint Services 2007   Microsoft SQL server and Analysis services 2007   Microsoft Project Portfolio Server 2007 براي همه سازمان هايي كه MS Project را به دليل كاربر پسند بودن، سهولت استفاده و قابليت هاي يكپارچگي با مجموعه Office براي پاسخگويي به نياز برنامه ريزي و كنترل پروژه انتخاب كرده­اند و به دنبال توسعه همكاري اطلاعاتي تيم پروژه، كنترل مدارك پروژه و مديريت قوي­تر منابع و گزارش­گيري ساده­تر و سريع تر از وضعيت پروژه­هايشان هستند راه حل جامع مديريت پروژه EPM راه حل ايده­آل و قابل اعتماديست كه كاهش ريسك پروژه و افزايش بازگشت سرمايه (ROI) را به همراه خواهد داشت. منابع [سايت مديريت پروژه ايران]http://www.iranpm.com [مقالات مديريت پروژه بتسا]http://www.betsa.ir/Cat/15.aspx پياده سازي راهكار مديريت پروژه جامع EPM آموزش Project {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} Project management Project management is a carefully planned and organized effort to accomplish a specific (and usually) one-time effort, for example, construct a building or implement a new computer system. Project management includes developing a project plan, which includes defining project goals and objectives, specifying tasks or

how goals will be achieved, what resources are need, and associating budgets and timelines for completion. It also includes implementing the project plan, along with careful controls to stay on the "critical path", that is, to ensure the plan is being managed according to plan. Project management usually follows major phases (with various titles for these phases), including feasibility study, project planning, implementation, evaluation and support/maintenance. (Program planning is usually of a broader scope than project planning, but not always.) {endslide}

مجزا و نياز به مديريت مشخص مي گردد.پروژه ها نياز به مديريت دارند چرا كه مجموعه اهداف بايد با وجود محدوديت هايي چون ميدان ، زمان و بودجه محقق شوند..مديريت پروژه (PM) منحصر به محيط هاي فناوري اطلاعات نيست و در بخش هاي مختلف صنعت اعم از تجاري ، دولتي و حرفه ها عموميت دارد.      استاندارد جهاني (IEEE std. 1490-1998) زير مجموعه اي از دانش و تمرين هاي "قابل استفاده عموم" بدنه دانش مديريت پروژه ي موسسه مديريت پروژه را منتشر مي كند.اصطلاح "قابل استفاده عموم" بدين معناست كه محتواي استاندارد در اكثر پروژه ها كاربرد دارد و توافقي فراگير نسبت به ارزش و و شايستگي آن وجود دارد.با اينحال اين مسئله به اين معني نيست كه محتواي استاندارد ، بدون در نظر گرفتن اقتضائات ، بطور ثابت در تمام پروژه هاي فناوري اطلاعات كاربرد دارد... پيشينه : چارچوب مديريت پروژه مفاهيم چرخه حيات پروژه را تركيب مي كند و از اين طريق ماهيت پروژه را نشان مي دهد.پروژه اساسا(در اصل) تلاشي است موقت با شروع و پاياني معين.چرخه حيات پروژه شامل چندين فاز است.هر فاز بخشي قابل مديريت از كار است و مجموعه اين فازها چرخه حيات پرئژه را تشكيل مي دهند.فرآيندهاي مديريت پروژه براي تعريف ، مديريت و تكميل پروژه يا فازي از پروژه بكار مي روند.راهنماي بدنه دانش مديريت پروژه كه معمولا بطور مخفف PMBOK خوانده مي شود ، پنج فرآيند وابسته را به شرح زير مي شناسد : آغاز به كار : شامل فعاليت هاي آغاز به كار ، تصويب پروژه و تنظيم منشور پروژه است. برنامه ريزي : شامل

تعريف اهداف و انتخاب بهترين رهيافت براي پروژه است. اجرا : بيانگر هماهنگي افراد و منابع به منظور اجراي طرح است. كنترل : با سنجش پيشرفت ، نظارت و مديريت ناسازگاري هاي بوجود آمده با برنامه ، سروكار دارد. بستن : با تاييد و خاتمه پروژه سروكار دارد. با اينحال رهيافت هاي ديگري از جمله شيوه مديريت پروژه ساختيافته PRINCE2 نيز وجود دارند. PRINCE2 يك متدولوژي (روش شناسي) غير خصوصي است كه توسط دولت انگلستان توسعه يافته است.اين شيوه شامل يك مولفه Startup پيش از فاز آغاز به كار و فرآيندهاي هدايت پروژه ، كنترل گام (يا فاز) ، مديريت محدوديت هاي گام و بستن پروژه ، است.رهيافت هاي ديگري چون فرآيندهاي چهارگانه تعريف ، برنامهريزي ، اجرا و خاتمه نيز وجود دارند. هنگام آغاز به كار و مديريت پروژه هاي فناوري اطلاعات درك رابطه ميان متدولوژي هاي چرخه حيات محصول و فرآيندهاي مديريت پروژه اهميت دارد.با وجودي كه اين دو به هم وابسته اند ، ولي تفاوتهاي ميانشان همواره واضح نيست و به متدولوژي پذيرفته شده پروژه بستگي دارد. متدولوژي چرخه حيات محصول راهنمايي براي طرح ريزي و پياده سازي محصولاتي چون سيستم هاي فناوري اطلاعات فراهم مي كند.تفاوتي ميان متدولوژي هاي چرخه حيات مورد استفاده در حوزه هاي عمومي و تجاري وجود دارد.ممكن است هر متدولوژي ويژگي هاي منحصر بفردي داشته باشد ولي معمولا شامل مجموعه اي از فازها همچون نيازمندي ها ، طراحي ، ساخت و بهره برداري هستند.اين متدولوژي ها ممكن است رهيافت هاي چرخه حيات متمركز بر محصولي با مجموعه گسترده تري از فازها را ارائه دهند. فرآيندهاي مديريت پروژه

مي توانند در چرخه حيات پروژه و فازهاي مختلف آن بكار روند.علاوه بر اين فرآيندها در طول پروژه يا فازي از پروژه تقسيم مي شوند.تركيب چرخه حيات محصول با فرآيندهاي مديريت پروژه در پروژه هاي فناوري اطلاعات امر غير معمولي نيست.برخي از متدولوژي ها با تشخيص اينكه پروژه هاي فناوري اطلاعات بجاي فعاليت محصولات ارائه مي كنند ، فرآيندها و چرخه هاي حيات مبتني بر محصول را با هم تجميع مي كنند. بعنوان مثال يك چرخه حيات محصول ممكن است براي پوشش ايجاد يك سيستم جديد فناوري اطلاعات از آغاز تا پايان بكار رود.چرخه حيات معمولا شامل تعدادي فاز است كه يكي از آنها مي تواند فاز تهيه باشد.در اين فاز ممكن است فرآيندهاي مديريت پروژه براي مديريت تهيه سخت افزار ، نرم افزار ، ارتباطات و خدمات حرفه اي مورد استفاده قرار گيرند.متدولوژيهاي مديريت پروژه فراهم كننده تفسيري عام از چرخه حيات محصول فناوري اطلاعات بصورت يكپارچه با فرآيندهاي مديريت پروژه اند.متدولوژي هاي خاص ممكن بر كاربرد مديريت پروژه در انواع محصولات فناوري اطلاعات از قبيل انواع پروژه هاي پياده سازي نرم افزارهاي پيچيده متمركز باشند.يك رهيافت نمونه مي تواند شامل راه حل هاي مديريت زنجيره توليد باشد.نمونه ديگر هدف خود را تحويل سيستمهاي مديريت ارتباط با مشتري قرار داده است تا رقم بالاي شكست اينگونه پروژه ها را كاهش دهد.تلاشهاي مشابه شامل كاربرد مديريت پروژه در توليد سيستم هاي يكپارچه مديريت محتواي وب و مستندات مي باشند. كاربرد : در راهنماي دانش مديريت پروژه ( PMBOK ) فرآيند هاي مديريت پروژه با 9 حوزه كاربردي دانش تكميل مي شوند.اين حوزه ها عبارتند از

: مديريت يكپارچگي پروژه ، محدوده ، زمان ، هزينه ، كيفيت ، منابع انساني ، ارتباطات ، ريسك و برون سپاري مديريت يكپارچگي پروژه: مديريت يكپارچگي پروژه بيانگر هماهنگي عناصر از قبيل توسعه و اجراي طرح پروژه و يكپارچگي كنترل تغيير است.توسعه طرح در فرآيند راه اندازي ، زماني كه اهداف پروژه تعيين ، محدوديت ها و پيش فرض ها تعريف و يك رهيافت مورد قبول واقع مي شود ، شروع مي گردد. مديران پروژه از يك تكنيك ساختار تفكيك كار ( WBS ) به منظور قرار دادن وظائف خاص در مجموعه اي منطقي از فعاليت هاي مرتبط استفاده مي كنند. WBS يك ورودي نمودار گانت است و اغلب بوسيله ابزار توليد نمودار گانت كه در عموم نرم افزار هاي مديريت پروژه وجود دارد ، ايجاد مي گردد.نمودار گانت براي توليد زمانبندي پروژه از طريق تركيب فعاليت ها (وظائف) ، مدت زمان آنها ، تاريخ شروع و پايان ، منابع تخصيص يافته و پيوند هاي ميان فعاليت ها مورد استفاده قرار مي گيرد. طرح پروژه سند كليدي برنامه ريزي پروژه است.ساختار طرح پروژه بسته به روش شناسي مديريت پروژه متفاوت است ولي عناصر مشتركي در تمام آنها قابل مشاهده است.يك طرح بطور نمونه تركيبي است از فرمان (منشور / چارتر) پروژه و اسناد مربوط به رهيافت يا استراتژي پروژه و شامل تعريف محدوديت ها و ظرفيت هاي ميدان پروژه ، فهرست سهامداران كليدي ، تشريح معيار هاي سنجش موفقيت و سنجش كارآيي مي گردد.علاوه بر اين معرف سازماندهي پروژه ، تخصيص منابع ، تخمين بودجه و هزينه ، فعاليت ها / محصولات ( Deliverable

) كليدي و تاريخ هاي حساس ( Milestone ) نيز مي باشد.طرح پروژه علاوه بر اينها شامل استراتژي هاي ارتباطي ، ساختار هاي گزارش گيري و استراتژي ريسك است و معمولا به زمانبندي گانت مربوطه ضميمه شده است.پس از تصويب ، طرح پروژه ، "طرح مبدا"( Baseline ) ناميده مي شودكه به معني طرح مصوب اصلي است و اجراي پروژه فرآيند به نتيجه رساندن اين طرح است.مدير پروژه بايد منابع فني را هدايت و روابط سازماني را هماهنگ كند.طرح پروژه تحت نظارت مدير پروژه است و زماني كه فعاليت ها يا اتفاقات بر اجراي طرح اثر مي گذارد اقدامات اصلاحي بوسيله او انجام مي شود.كارآيي طرح با ارائه گزارش وضعيت و برگزاري جلسات برنامه ريزي شده با پشتيبان ( Sponsor ) يا هيات مديره ( Project Board ) و يا بطور كلي هر كسي كه حاكميت ( governorship ) بر پروژه را عهده دار است سنجيده مي شود. در طول چرخه حيات پروژه هر زمان كه نياز به تغيير در ميدان باشد ، اين تغييرات موضوع كنترل تغيير رسمي قرار مي گيرد.كنترل تغيير مولفه اي كليدي در مديريت يكپارچگي پروژه بشمار مي رود و شامل مديريت و فرآيندهايي براي تغييرات ميدان پروژه در ميان تمام عناصر مديريت پروژه است.مديريت يكپارچگي پروژه شامل نيازمندي هايي است كه بايد به عنوان اثر تغيير بر عناصري چون زمانبندي ، هزينه ها ، منابع ، ريسك و مديريت كيفيت به حساب آيند.كنترل تغيير معمولا شامل ارائه يك فرم كنترل تغيير است كه در دفتر كنترل تغيير ثبت مي شود.درخواست تغيير بر اساس تاثيري كه بر ميدان ، هزينه ها

، سير زماني ( timeline ) ، محصولات و ارزيابي ريسك و فايده دارد سنجيده مي شود.سپس براي تاييد به هيات مديره يا ساير قدرت اي حاكم ( governing authority ) ارائه و در صورت تصويب در ميدان پروژه وارد مي شود. مديريت محدوده پروژه : كليد يك تحويل پروژه موفق تعريف و مديريت ميدان آن است.ميدان پروژه نشانگر كاريست كه بايد بوسيله پروژه انجام شود و كاري كه بطور خاص نبايد انجام شود.ميدان معمولا در طول فرآيند راه اندازي پروژه و بسته به روش شناسي مديريت پروژه ، در پوشش منشور پروژه يا سند راه اندازي تعريف مي شود.بيانيه ميدان بايد شامل فهرستي تفصيلي از كارهاي داخل ميدان و فهرستي قطعي از كارهايي كه در ميدان قرار ندارند باشد.فعاليت هايي كه مشخص نشده در ظرفيت ميدان پروژه قرار دارند يا خير بايد مستند شده و درباره آنها تصميم گيري شود. در مديريت ميدان ممكن است پيچيدگي هايي نيز نمايان گردد چرا كه احتمال دارد در طول راه اندازي پروژه ميدان بطور شفاف چه از سوي مشتري و چه از طرف فراهم كننده راه حل درك نشده باشد و يا براي جلوگيري از ابهامات احتمالي با جزئيات كافي تعريف نشده باشد.رهيافت كلاسيك به مديريت پروژه بطور معمول و بخصوص در مواردي كه نيازمندي ها در طول تعيين مشخصات ( Specification ) به مرور شفاف تر مي شوند شامل مباحثه(منازعه - مجادله) ميان مدير پروژه و مشتري است. يك رويكرد تكراري ( Iterative ) به توسعه نرم افزار مي تواند مفيد واقع شود.توسعه سريع ( RAD ) نمونه اي از رويكرد تكراري به توسعه نيازمندي هاست

كه به تسريع تحويل سيستم هاي فناوري اطلاعات كمك مي كند.با اينحال RAD بسته به بازه اي از خصوصيات پروژه شامل ميدان ، اندازه ، پراكندگي جغرافيايي و عوامل ديگر در همه جا قابل اجرا نيست. RAD در پروژه هايي كه ميداني محدود و كاملا معين و نتيجه اي قابل سنجش دارند كاربرد دارد. مديريت زمان : مديريت زمان با فرآيند هايي كه هدف تكميل به موقع (به هنگام) پروژه را دارند سرو كار دارد.در هنگام ايجاد طرح پروژه فعاليت هاي خاصي كه نياز به اجرا دارند در WBS مشخص مي شود.اين فعاليت ها در يك ترتيب منطقي قرار مي گيرند.منابعي به فعاليت ها تخصيص مي يابد و ميزان تلاش مورد نياز براي اجراي هر فعاليت تعيين مي شود. تخمين مدت زمان اجراي هر فعاليت به عوامل مختلفي وابسته است.اين عوامل شامل طبيعت فعاليت و توانايي هاي منابع و همچنين دانش مدير پروژه يا منابع فني و كاربرد سنجش هاي كمي در مواردي كه امكان پذير باشند، مي شود. توجه به مدت زمان ، نيازمند به حساب آوردن تفاوت هاي ميان "زمان سپري شده" و "ميزان تلاش صورت گرفته" است.به عنوان مثال ممكن است زمان سپري شده براي آموزش كاربر نهايي 2 روز باشد در حالي كه ميزان تلاش مدير آموزش در طول اين فعاليت تنها نيم روز بوده ، چرا كه فعاليت منبع ممكن است به عنوان مثال نمايانگر تلاش هاي هماهنگي باشد. مدت زمان تخصيص يافته به فعاليت ها در طول اجراي پروژه تحت نظارت قرار مي گيرند.اگر فعاليتي زماني بيش از آنچه برنامه ريزي شده ببرد ، آن جنبه ها بايد مديريت

گردند.عموما احتمالات (اتفاقات احتمالي) در زمانبندي پروژه پيش بيني مي شوند تا براي لغزش هاي كوچك تدارك ديده شود ولي در صورت بروز يك لغزش بزرگ فرآيند هاي كنترل تغيير مي توانند درخواست شوند.كنترل تغيير همچنين در صورت ظاهر شدن فعاليت هاي جديد كه در طول تعريف ميدان پيش بيني نشده اند ، مي تواند مورد نياز باشد. مديريت هزينه : مديريت هزينه فراهم كننده اعمالي براي تكميل پروژه در محدوده بودجه است و شامل فرآيندهايي چون برنامه ريزي منابع ، تخمين هزينه ها ، تامين بودجه و هزينه هاي كنترل است.هزينه بايد در طول برنامه ريزي پروژه تعيين و در طرح منابع گنجانده شود. هزينه پروژه شامل هزينه هايي است كه بطور مستقيم با اجراي پروژه بوجود ميآيند(هزينه هاي مستقيم) مانند هزينه هايي چون نيروي كار ، مواد اوليه ، تداركات و تجهيزات ، خريد مستقيم تسهيلات ، آموزش ، مسافرت و غيره.ولي در هنگام تنظيم بودجه بايد هزينه هاي غير مستقيم مانند مزاياي حاشيه اي ( fringe benefits ) ، تسهيلات (از قبيل اجاره ، هزينه استفاده و نگهداري) و پشتيباني عمومي و مديريتي را در نظر گرفت. يك ويژگي مشترك پروژه هاي IT اينست كه ممكن است از آنچه در ابتدا پيش بيني مي شده بودجه كمتري مصرف كنند.بروز سرريز در طول اجراي يك پروژه مي تواند نمايانگر نا كافي بودن تحليل هزينه در طول برنامه ريزي باشد.در نتيجه در هنگام پيش بيني بودجه بايد توجه دقيقي به تخمين هاي هزينه شود چرا كه اينها مي تواند موجب سطوحي از عدم صحت شود. بيشتر به تجربه مدير پروژه و منابع فني در

حوزه كاري بستگي دارد.با اين وجود تخمين مشكلاتي چون عامل ريشه اي آن ، فشار كاري مي تواند پروژه را با بودجه مصوب تطبيق دهد.تخمين ها ممكن است براي فريب تصويب پروژه از ابتدا حقايق را بيان نكنند.لغزش در ميدان نيز زماني كه نيازمندي هاي پروژه بدون كنترل تغيير مي كنند ، موجب هزينه مي شود. هزينه هاي واقعي در طول پروژه مشخص مي گردند.اين هزينه ها بطور نمونه با استفاده از سيستم هاي مالي سازماني مديريت مي شوند.اين سيستم ها گزارش هايي را براي تحليل مدير پروژه توليد مي كنند و اين امكان را بوجود مي آورند كه ناسازگاري هاي هزينه اي به هيات مديره پروژه يا اسپانسر پروژه گزارش شود. مديريت كيفيت : استاندارد بين المللي مديريت كيفيت چارچوبي براي نيازهاي مديريت كيفيت فراهم مي كند.به دنبال آن استاندارد هاي پشتيبان بعدي مانند HB 90.9 – 2000 : راهنماي توسعه نرم افزار به ISO 9001 – 2000 كه فراهم كننده راهنمايي هايي براي توسعه نرم افزار است ، نيز ايجاد شده اند.اينگونه استاندارد ها بوسيله رهيافت هاي غير خصوصي به مديريت كيفيت مانند مديريت كيفيت كلي و بهبود مداوم پشتيباني مي شوند. برنامه ريزي كيفيت ، كنترل كيفيت ، و تضمين كيفيت عناصر اصلي تحويل سيستم هاي فناوري اطلاعات و ضامن مديريت موثر پروژه بشمار مي روند.برنامهريزي كيفيت شامل تعريف استاندارد هاي كيفيت و اصول مربوط به پروژه فناوري اطلاعات و توسعه طرح مديريت كيفيت براي پروژه است.كنترل كيفيت بيانگر مديريت محصولات ( deliverables ) ، فرآيند هاي آزمون و مديريت مسائل و ريسك ها و كنترل تغيير با استفاده از نظارت منظم

است.تضمين كيفيت مبين تاييد تاثير فرآيند هاي كنترل كيفيت ، حذف كارآيي هاي غير رضايت بخش و بر قرار كردن اقدامات اصلاحي است. مديريت منابع انساني : طرح پروژه مشخص مي كند كه چه نوع منابعي بايد به فعاليت هاي پروژه تخصيص يابد و اين امر نيازمند تحليل دقيق براي تعيين وابستگي ها و اينكه آيا تداخل منابعي وجود دارد كه نيازمند بازنگري در زمانبندي باشد يا خير ، است. پس از اينكه طرح اينگونه بهينه شد ، منابع در دسترس به نقش هاي تعريف شده تخصيص داده مي شوند و شكاف هاي منابع به عنوان فعاليت هاي استفاده بعدي مشخص مي شوند.منابع اضافي مورد نياز نقش ها ممكن است از قبل در سازمان باشد يا ممكن است تحت توافقات قرارداد درون سپاري شده يا به يك فراهم كننده خدمات برون سپاري شود. يكي از چالشهايي كه مديران پروژه هاي IT با آن مواجه هستند اينست كه ممكن است منابع مورد نياز براي يك فعاليت خاص كمياب باشند.منابع متخصص ممكن است بطور گسترده براي توليد يك محصول جديد يا نسخه اي جديد از يك محصول موجود نباشند يا منابعي كه تخصص و تجربه محصول را دارند ممكن است تقاضاهاي زيادي داشته باشند و در دسترس نباشند.برنامه ريزي منابع بايد خيلي زود صورت گيرد و فعاليت هاي بدست آوردن منابع در موارد لزوم بلافاصله پس از آن آغاز شود. مديريت ماتريسي مي تواند عواقبي نيز داشته باشد چرا كه يك منبع تخصيص يافته به پروژه ممكن است به مدير ارشدي خارج از پروژه گزارش دهد.چنين وضعيتي مي تواند مشكلات مديريت منابع را افزايش دهد.پايه مديريت ماتريسي

فرماني صريح در آغاز به كار پروژه است كه تصويب رهبري پروژه و تعامل ميان پروژه و مديران حمايت مي شود. رهبري و هدايت ، محول كردن وظائف به اعضا و عمل به عنوان مربي ، توسعه صلاحيت هاي تيمي و فردي ، ساخت تيم ، مواجهه با تضاد (تداخل) و هدايت و ارزيابي كارآيي مسئوليت مدير پروژه است.اين مسئوليت ها زماني كه اعضا در يك مكان نباشند ، تشديد مي شوند. پيشرفت هاي فناوري و ارتباطات موجب توسعه پديده "تيم مجاري"( virtual team ) شده است.مزيت تيم هاي مجازي در اينست كه مي تواند به سرعت و بر پايه تجربيات منابعي كه در غير اينصورت در يك جا در دسترس نيستند پايه گذاري شود.چالش هاي اين تيم ها نيز مي تواند ناشي از تفاوت هاي زباني و فرهنگي و ناحيه نازماني متفاوت باشد و چنين مدير پروژه اي بايد استراتژي هايي براي مواجهه با اين جنبه ها ايجاد كند. مديريت ارتباطات : مديرت ارتباطات با ارتباط موثر و بهنگام سروكار دارد.براي اين امر بايد يك استراتژي ارتباطي ايجاد و در طرح پروژه گنجانده شود.اين استراتژي معرف سهامداران كليدي و نياز هاي ارتباطيشان از قبيل نوع اطلاعاتي كه نياز دارند و اينكه كي و چگونه بايد اين اطلاعات فراهم شود ، است . اطلاعات بايد در زماني كه سهامداران نياز دارند و متناسب با زمينه كاريشان براي آنها در دسترس باشد.به عنوان مثال بعيد است كه يك مدير اجرايي نيازمند مرور نمودار گانت با تمام جزئيات آن باشد و شايد فقط مروري سطح بالا بر فعاليت هاي كليدي و مدت زمان آنها براي كسب اطلاع

از چگونگي اجراي پروژه برايش كافي باشد. گزارش پروژه نيز بايد به گونه اي باشد كه هيات مديره ، پشتيبان و سهامداران كليدي از نياز هاي گزارشيشان از قبيل گزارش وضعيت ، گزارش كارآيي و پيش بيني بودجه آگاه شوند.. در پايان پروژه نيز بايد فعاليت هاي پاياني براي تكميل نيازهاي اطلاعاتي پروژه و انتشار مناسب اطلاعات به سهامداران مربوطه به انجام رسد. مديريت ريسك : دو تكنيك بنيادي براي پشتيباني از تلاش هاي مدير پروژه وجود دارد.اين دو تكنيك عبارتند از مديريت ريسك و مديريت مسائل (مشكلات - issues ) كه هر كدام از طريق ابزار ساده مربوط به هم (دفتر ريسك و دفتر مسائل) پشتيباني مي شوند. يك مسئله را مي توان هر اتفاق يا مجموعه اي از اتفاقات مربوط به هم دانست كه به مشكل فعال ( active problem ) تبديل شده و يكپارچگي يك پروژه يا پروژه مربوط به آن را به خطر مي اندازند.يك مسئله بر توانايي پروژه در دستيابي به اهداف ، قاب هاي زماني ( time frame ) يا بودجه ها اثر مي گذارد و به دليل همين آثاري كه بر پروژه مي گذارد بايد به عنوان موضوعي اولويت دار با آن برخورد شود.يك مسئله ، فرآيند هاي مورد نياز براي شناسايي مسئله ، تشخيص آثار آن و اعمال لازم در جهت رفع آن و اينكه به وسيله چه كسي بايد انجام شود در دفتر مسائل ثبت مي شود. ريسك وضعيتي است كه ممكن پديدار گشته و پروژه را تحت تاثير قرار دهد.فرآيند مديريت ريسك بايد با مروري بر پيش فرض هاي اوليه پروژه آغاز شود.اين فعاليت شامل

تشخيص ريسك ، ايجاد روش هايي براي كاهش آن و تصميم گيري براي چگونگي مديريت آن مي شود. هر ريسك بايد تشخيص داده و بر اساس احتمال وقوع و آثار بالقوه اي كه بر پروژه دارد ارزيابي شود.ريسك به همراه راه هاي كاهش آن ، منابعي كه به اين راه ها تخصيص مي يابند و زمان خاص تصميم گيري درباره آن در دفتر ريسك مستند مي شود. مديريت برون سپاري : مديريت برون سپاري با تهيه محصولات و خدمات مورد نياز از طرف هاي خارج از سازمان سروكار دارد.فرآيند تهيه شامل اينست كه چه كالا و خدماتي ، چه زماني و چرا بايد تهيه شود.بر طبق نيازمندي هاي پروژه بايد گزينه هايي چون خريد ، ساخت و اجاره را مورد ملاحظه قرار داد.درخواست كالا يا خدمات شامل آماده كردن ميدان تفصيلي كار ، تصريح نيازمندي هاي احاطه كننده آن ، شرايط و وضعيت ها ( Terms and Conditions ) و شرايط قراردادي ( Contractual Conditions ) مي شود.سازمان ممكن است از يك درخواست اطلاعات ( RFI ) براي بدست آوردن مجموعه اي اوليه از پيشنهادات تهيه كنندگان و سپس از يك درخواست پيشنهاد ( RFP ) براي بدست آوردن پيشنهادات دقيق تعداد محدودي تهيه كننده استفاده كند.متناوبا ( alternatively ) سازمان مي تواند استفاده از يك RFP بر پايه شرايط تهيه محدود يا باز ( open ) را انتخاب كند.انتخاب فراهم كننده شامل ارزيابي پيشنهادات ، تخمين مقبوليت تجاري ، قابليت هاي سرويس يا محصول ، تخمين توانايي هاي تحويل و پشتيباني و ارزيابي ريسك وابسته با ارآيي تهيه كننده و امكان سنجي مالي فراهم

كننده مي شود. نتيجه اوليه فرآيند انتخاب ، اعطاي قرارداد است. اداره قرارداد شامل مديريت ارتباط با فراهم كننده از جمله كنترل تغيير قرارداد ، گزارش و پرداخت است.اين فعاليت ها ممكن است بوسيله نرم افزار مديريت قرارداد سيستم هاي مديريت مالي براي پردازش صورتحساب و پرداخت پشتيباني گردد.مديريت تهيه به تكميل قرارداد و قبول رسمي و خاتمه ( Closure ) منجر مي شود. اهميت : حرفه مديريت پروژه براي رفع نياز شركت ها و دولت ها به تحويل پروژه ها در محدوده ي ميداني آن ، در زمان مقرر ، و در ظرف بودجه بوجود آمده است.نياز به مديريت پروژه در جامعه فناوري اطلاعات بدليل رشد پيچيدگي هاي توسعه و يكپارچه سازي كاربردهاي تجاري مختلف در معماري نرم افزار هاي كاربردي سازماني يكپارچه ، يكپارچه سازي و پشتيباني از زيرساخت هاي سخت افزاري و ارتباطي اهميت يافته است.انتساب مدير پروژه با هدف كسب اطمينان از اينكه يك فرد قدرت و مسئوليت هدايت پروژه را براي توسعه و اجراي طرح پروژه ، نظارت بر انجام طرح و بر عهده گرفتن اقدامات اصلاحي صورت مي گيرد. مسائل بحراني : برخي از مسائل بحراني پيش روي مديران پروژه در جدول 1 آمده است. منشور پروژه نا واضح : ناتواني پشتيبان پروژه در هدف و استراتژي پروژه مي تواند بر موفقيت اثر گذارد. سرريز هزينه : تخمين ناكافي هزينه ، تغيير ميدان و تاخيرات زماني مي توانند بر بودجه پروژه اثر گذارند. برنامه ريزي نا كافي : برنامه ريزي ضعيف مي تواند با تاثير بر ميدان ، زمان و بودجه بر نتيجه اثر منفي بگذارد. كيفيت پايين :

محصولات ممكن است به ضرب الاجل هاي زماني برسند ولي با كيفيتي پايين ، اثر گذاري ضعيف و نياز به دوباره كاري ميدان خارج از كنترل : تعريف ناكافي ميدان مبدا ممكن است بوسيله ورود تخيلات به تعريف ميدان بر پروژه اثر گذارد.تغييرات( creep ) ميدان همچنين ممكن است بر بودجه ، محصولات و نتيجه اثر گذارد. كمبود منابع باتجربه / ماهر : رقابت بر سر منابع ممكن استدر تامين منابع ماهر / مجرب مشكلاتي را بوجود آورد.همچنين منابع ممكن است در يك زمان بحراني پروژه را ترك كنند تاخيرات زماني : مديريت ناكافي زمان و منابع متمركز بر فعاليت هاي خارج از پروژه زمانبندي پروژه را تحت تاثير قرار مي دهند. كمبود ارتباط : ناكامي در برقراري ارتباط با تمام سهامداران ممكن است موجب بحران شده و بر مرور يا تكميل به موقع محصولات اثر گذارد. مديريت ضعيف ريسك / مسئله : مسائل و ريسك هايي كه مشخص نشده اند ، كيفيت و كميتشان مشخص نشده يا مديريت نشده اند مي توانند اثري كم ، متوسط يا زياد بر پروژه داشته باشند. مديريت ضعيف تهيه : فرآيند هاي تهيه و تعيين مشخصات ناكافي ممكن است بر محصولات اثر گذارد.علاوه بر اين فناوري ناكافي / نامناسب نيز ممكن است انتخاب شود. نتيجه گيري : مديريت پروژه براي پياده سازي پروژه هاي IT قطع نظر از اينكه براي گسترش جهاني به سرمايه اي چندين ميليون دلاري براي نرم افزار ، زيرساخت و خدمات نياز داشته باشد يا خريد اولين كامپيوتر ، دستگاههاي جانبي و نرم افزارهاي كاربردي و اتصال به اينترنت يك مالك تجارت كوچك باشد

ف حياتي است. آگاهي از نظريه مديريت پروژه ، موفقيت پروژه را تضمين نمي كند.مدير پروژه بايد اصول مديريت پروژه را با استفاده از مهارت هاي ذاتي و شايستگي هاي اكتسابي ، آموخته هاي تجربي كه بطور نمونه مربوط به يك حوزه كاري يا فناوري از پروژه مي شود ، بكار مي رود.مدارك حرفه اي براي مديران پروژه توسط گروه هاي آموزشي و صنعتي وجود دارد مانند مدرك حرفه اي مديريت پروژه ( PMP ) كه توسط موسسه مديريت پروژه ارائه مي شود.

آوري، ادغام وانتشار نتايج ديگر فرآيند هاي مديريت پروژه مورد استفاده قرار مي گيرد. روش هاي سازماني خروجي هاي فرآيند اجراي برنامه پروژه نتايج كار ماحصل فعاليت هاي انجام شده براي تكميل پروژه مي باشند. درخواست تغيييرات درخواست تغييرات اغلب هنگام اجراي پروژه انجام مي شوند ومعمولا براي تغييرات در هزينه، زمان هاي تخمين زده شده و محدوده پروژه مي باشند. فرآيندهاي مديريت يكپارجگي پروژه فرآيند تهيه برنامه پروژه فرآيند اجراي برنامه پروژه فرآيند كنترل كلي تغييرات        ورودي ها         ورودي ها        ورودي ها        ابزارها و تكنيك ها   ابزارها و تكنيك ها        ابزارها و تكنيك ها         خروجي ها        خروجي ها        خروجي ها

سياست هاي مديريت كيفيت - سياست هاي مربوط به مديريت امور كاركنان پروژه - سياست هاي كنترل مالي 4.     محدوديت ها عواملي هستند كه اختيارات تيم پروژه را محدود مي نمايند. وقتي پروژه اي بر طبق قرارداد اجرا مي شود، ملاحظات مربوط به قرارداد محدوديت هاي پروژه تلقي مي شوند. مانند بودجه اي كه از قبل تعيين شده است.                      5.     فرضيات عواملي هستند كه براي اجراي اهداف پروژه مورد توجه قرار مي گيرند و كاملا صحيح، واقعي و قطعي در نظر گرفته مي شوند. براي مثال گرچه در دسترس بودن يك فرد درگير در پروژه غير قطعي مي باشد اما قطعي فرض مي شود.   فرآيندهاي مديريت يكپارجگي پروژه تهيه برنامه پروژه اجراي برنامه پروژه كنترل كلي تغييرات        ورودي ها        ورودي ها         ورودي ها        ابزارها و تكنيك ها        ابزارها و تكنيك ها        ابزارها و تكنيك ها         خروجي ها        خروجي ها        خروجي ها   {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} Project Management Life Cycle The MPMM™ Project Management Life Cycle comprises four phases...   Initiation involves starting up the project, by documenting a business case, feasibility study, terms of reference, appointing the team and setting up a Project Office.  Planning involves setting out the roadmap for the project by creating the following plans: project plan, resource plan, financial plan, quality plan, acceptance plan and communications plan.  Execution involves building the deliverables and controlling the project delivery, scope, costs, quality, risks and issues.  Closure involves winding-down the project by releasing

staff, handing over deliverables to the customer and completing a post implementation review.  A more detailed description of the MPMM Project Management Methodology and Life Cycle follows:   Project Initiation Project Initiation is the first phase in the Project Life Cycle and essentially involves starting up the project. You initiate a project by defining its purpose and scope, the justification for initiating it and the solution to be implemented. You will also need to recruit a suitably skilled project team, set up a Project Office and perform an end of Phase Review. The Project Initiation phase involves the following six key steps:     Project Planning After defining the project and appointing the project team, you're ready to enter the detailed Project Planning phase. This involves creating a suite of planning documents to help guide the team throughout the project delivery. The Planning Phase involves completing the following 10 key steps:     Project Execution With a clear definition of the project and a suite of detailed project plans, you are now ready to enter the Execution phase of the project.  This is the phase in which the deliverables are physically built and presented to the customer for acceptance.  While each deliverable is being constructed, a suite of management processes are undertaken to monitor and control the deliverables being output by the project.  These processes include managing time, cost, quality, change, risks, issues, suppliers, customers and communication.  Once all the deliverables have been produced and the customer has accepted the final solution, the project is

ready for closure.   Project Closure Project Closure involves releasing the final deliverables to the customer, handing over project documentation to the business, terminating supplier contracts, releasing project resources and communicating project closure to all stakeholders. The last remaining step is to undertake a Post Implementation Review to identify the level of project success and note any lessons learned for future projects.   MPMM is based on best practice... More than 45,000 people in 50 different countries currently use the MPMM Project Life Cycle to deliver projects. MPMM project management methodologies are based on the best practice industry standards for project management: PMBOK® and Prince2®.  So if you want to download a complete Project Management Life Cycle for your project, then select your MPMM Edition below...  Professional Edition Standard Edition Educational Edition   {endslide}

و نيازها و انتظارات آنها را بشناسد.البته تشخيص اين افراد تاحدودي مشكل است.شريكان اصلي پروژه عبارتند از:مدير پروژهمشتري و تحويل گيرنده پروژهسازمان اجراكننده پروژهحاميان مالي پروژهعلاوه بر اين عناوين، عناوين و نام هاي ديگري نيز وجود دارند، مانند:مالكان و موسسان پروژه، اعضاي تيم پروژه، سازمانهاي دولتي، سهامداران.اصولا اين نامگذاريها و گروه بندي ها در تشخيص اينكه چه افراد و سازمانهايي خودشان را شريك پروژه مي دانند بسيار موثر مي باشد. فرآيندهاي مديريت پروژه پروژه ها مجموعه اي از فرآيندها مي باشند.اين فرآيندها دو دسته اند: فرآيندهاي مديريت پروژه: كه شامل سازماندهي اجراي پروژه مي باشند. فرآيندهاي تهيه محصول پروژه: كه شامل تعيين و تهيه محصول يا خدمات پروژه مي باشند. اين دو دسته فرآيندها در سرتاسر اجراي پروژه در تعامل و ارتباط با يكديگر مي باشند. مراحل مديريت پروژه از آنجايكه پروژه ها از لحاظ اجرا منحصر به فرد هستند، تا حدودي با عدم قطعيت مواجه مي باشند.سازمانهاي اجرا كننده پروژه معمولا هر پروژه را به مراحل و فازهاي مختلفي تقسيم مي كنند تا بتوانند بهتر آنرا كنترل كنند. مجموعه فازهاي پروژه سيكل عمر پروژه را تشكيل مي دهند محدوده دانش در مديريت پروژه: هر پروژه اي 9 محدوده اصلي دارد و هر محدوده اي شامل فرآيندهايي ميباشد:1.مديريت يكپارچگي پروژه:تضمين ميكند كه عناصر مختلف پروژه با يكديگر هماهنگ باشند و شامل فرآيندهايي مانند توسعه برنامه پروژه، اجراي برنامه پروژه، و كنترل تغييرات كلي در پروژه ميباشد.2.مديريت محدوده پروژه:تضمين ميكند كه پروژه شامل تمام نيازهاي لازم وكافي باشد و شامل فرآيندهايي مانند آغاز، برنامه ريزي محدوده، تعريف محدوده، و كنترل تغييرات محدوده ميباشد.3.مديريت زمان پروژه:تضمين ميكند كه

پروژه با زمانبندي معيني تمام شود. و شامل فرآيندهايي مانند تعريف فعاليت، توالي فعاليت، تخمين مدت فعاليت، توسعه زمانبندي، و كنترل زمانبندي ميباشد. 4.مديريت هزينه پروژه:تضمين ميكند كه پروژه با كمترين هزينه پايان يابد. و شامل فرآيندهايي مانند برنامه ريزي منابع تخمين هزينه، بودجه بندي هزينه، كنترل هزينه ميباشد.5.مديريت كيفيت پروژه:تضمين ميكند كه بطور رضايت بخش تمامي نيازهاي پروژه برآورده شوند. و شامل فرآيندهايي مانند برنامه ريزي كيفيت، تضمين كيفيت، وكنترل كيفيت ميباشد.6.مديريت منابع انساني:استفاده بهينه از نيروي كار درگير در پروژه را تضمين ميكند. و شامل فرآيندهايي مانند برنامه ريزي سازماني، استخدام نيروي كاري، وتوسعه تيم پروژه ميباشد.7.مديريت ارتباطات پروژه:تضمين ميكند كه توليد، جمع آوري، انتشار، ذخيره سازي و بازيابي نهايي اطلاعات پروژهبصورت زمانبندي شده ومناسب انجام گيرند. و شامل فرآيندهايي مانند برنامه ريزي ارتباطات، انتشار اطلاعات، گزارش عملكرد و خاتمه اجراي پروژه ميباشد.8.مديريت ريسك پروژه:فرايندهاي لازم براي تشخيص، تحليل، و واكنش به ريسك پروژه را ارائه مي دهد. و شامل فرآيندهايي مانند تشخيص ريسك، واكنش به ريسك، و كنترل واكنش به ريسك ميباشد.9.مديريت كالا، مواد و خدمات در پروژه:فرايندهاي لازم براي تهيه كالا و خدمات از خارج محدوده اجرايي پروژه را ارائه ميكند. و شامل فرآيندهايي مانند برنامه ريزي خريد مواد، برنامه ريزي درخواست ها، انتخاب منابع، اداره قراردادها، واتمام قراردادها ميباشد. مديريت يكپارچگي پروژه شامل فرآيندهايي مي باشد كه تضمين مي كنند عناصر مختلف پروژه بطور مناسب هماهنگ باشند.   فرآيندهاي مديريت يكپارجگي پروژه تهيه برنامه پروژه اجراي برنامه پروژه كنترل كلي تغييرات        ورودي ها          ورودي ها        ورودي ها     ابزارها و تكنيك ها    ابزارها و تكنيك ها  ابزارها

و تكنيك ها    خروجي ها    خروجي ها   خروجي ها   معمول ترين فرآيندهاي مديريت پروژه معمول ترين فرآيندهاي مديريت پروژه كه در اكثر پروژه ها انجام مي شوند: فرآيند هاي آغازين فرآيندهايي هستند كه پروژه را در جهت آغاز فاز بعدي ياري مي كنند. فرآيندهاي برنامه ريزي اين فرآيندها دو دسته اند: v      فرآيندهاي اصلي : فرآيندهايي هستند كه به دليل وابستگي كه به يكديگر دارند در اكثر پروژه ها با ترتيب مشخصي انجام مي گيرند. اين فرآيند ها عبارتند از:        برنامه ريزي محدوده پروژه        تعريف محدوده پروژه        تعريف فعاليتهاي پروژه        تعيين توالي فعاليت ها        تخمين مدت فعاليت ها        توسعه زمانبندي        برنامه ريزي منابع        تخمين هزينه ها        بودجه ريزي هزينه ها        توسعه برنامه پروژه v      فرآيند هاي تسهيل كننده: فرآيند هايي هستند كه بسته به نياز و در جهت تسهيل روند پروژه انجام مي گيرند. اين فرآيند ها عبارتند از:        برنامه ريزي كيفيت        برنامه ريزي سازماني        برنامه ريزي ارتباطات        تشخيص ريسك        اندازه گيري ريسك        توسعه پاسخ به ريسك        برنامه ريزي تداركات        برنامه ريزي درخواست ها فرآيندهاي اجرايي فرآيندهاي اجرايي نيز مانند فرآيند هاي برنامه ريزي شامل دودسته از فرآيندها مي باشند: v      فرآيندهاي اصلي:        اجراي برنامه پروژه v      فرآيندهاي تسهيلي:        تعيين و پذيرش محدوده پروژه        تضمين كيفيت        توسعه تيم پروژه        توزيع اطلاعات        انتخاب منابع        اداره قراردادها فرآيندهاي كنترلي اين فرآيندها اجراي پروژه را مكررا كنترل و اندازه گيري مي كنند.تنظيم مجدد برنامه پروژه با تكرار مناسب فرآيندهاي

برنامه ريزي ميسر مي باشد.فرآ يندهاي كنترلي نيز بمانند فرآيندهاي برنامه ريزي به دو دسته تقسيم مي شوند: v      فرآيندهاي اصلي:        كنترل كلي تغييرات        تهيه گزارش عملكرد v      فرآيندهاي تسهيلي:        كنترل محدوده پروژه        كنترل زمانبندي پروژه        كنترل هزينه پروژه        كنترل كيفيت        كنترل پاسخ ريسك فرآيندهاي اختتامي اين فرآيندها موجب تحويل واتمام مناسب و مورد قبول پروژه مي شوند. و عبارتند از:        خاتمه اجراي پروژه        خاتمه قرارداد پروژه ارتباط فرآيندها در هر گروه از فرآيندها، هر فرآيند توسط ورودي ها و خروجي هايش با فرآيند ديگر ارتباط دارد. بدين ترتيب هر فرآيند را مي توان با عناصر زير تعريف كرد: Ø       ورودي ها: اقلام قابل استنادي كه عمليات بعدي بر طبق آنها انجام مي گيرند. Ø       ابزارها و تكنيك ها: مكانيزم هايي كه جهت ايجاد خروجي ها از ورودي ها بكار گرفته مي شوند. Ø       خروجي ها: اقلام قابل استنادي كه نتايج فرآيند مي با شند. ورودي ها ابزارها و تكنيك ها خروجي ها ... ... ... ... ... ... ... ... ... {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} What is Project Management? What is a Project? A project is a temporary effort to create a unique product or service. Projects usually include constraints and risks regarding cost, schedule or performance outcome. What is Project Management? Project management is a set of principles, practices, and techniques applied to lead project teams and control project schedule, cost, and performance risks to result in delighted customers. What is the Project Management

Body of Knowledge? The Project Management Institute has identified nine topic areas to define the scope of project management knowledge as follows: integration, scope, time, cost, quality, human resources, communications, risk, and procurement. Within each of these topic areas, there is a set of principles, practices, and techniques to help you manage project risks and capture opportunities for success. The Project Management Institute provides "A Guide to the Project Management Body of Knowledge" (PMBOK) that identifies much of the subject area. While this guide is not a comprehensive training resource, it does provide a basic framework for understanding the scope of project management knowledge. You may obtain this document from the PMI Web site link above. The Scalable Project Management Methodology Guide provided in this web site is organized using the PMBOK, and it is a useful introduction to the details of each project management topic. {endslide}

و حتي در زندگي روزمره بسيار شايع است. هرگونه حذف، اضافه يا تجديدنظر در اهداف و دامنه پروژه بدون توجه به آنكه زمان پروژه را كاهش يا افزايش دهد، تغيير مي نامند. ايجاد تغيير در يك پروژه مي تواند متأثر از عوامل بسياري باشد. برخي از اين عوامل، اشتباهات در برآوردهاي اوليه، تغييرات فناوري در طول انجام پروژه، تغييرات شرايط بازار محصولات، كاهش بودجه و يا تغييرات ناخواسته جدول هزينه هستند. اما در حالت كلي و در بيشتر موارد فقدان ارتباطات به موقع و موثر يا فقدان يكپارچگي، عدم قطعيت، محيط درحال تغيير و افزايش و پيچيدگي پروژه، موجب تغيير پروژه مي شود. علاوه ب__ر اي_ن، اين گونه تغييرات مي تواند بر جنبه هاي ديگر زمان بندي اجرا، اثر بگذارد كه در اين صورت نتايجي براي مديريت برنامه به همراه خواهد داشت. در مديريت پروژه، تغيير پروژه مي تواند موجب تغيير قابل توجه در مدت قرارداد و كل هزينه مستقيم و غيرمستقيم يا هر دو شود. بنابراين، تيم هاي مديريت پروژه بايد بتوانند به نحو موثر به تغييرات پاسخ دهند تا اثرات منفي تغيير پروژه به حداقل كاهش يابد. چون تغييرات در پروژه ها شايع است مديريت مي تواند و بايد با آنها كنار آيد، خود را با آنها وفق دهد و از تاثيرگذاريهاي مثبت تغييرات بر وضعيتهايي كه درعمل پيش مي آيد استفاده و تغيير را نشانه رشد قلمداد كند. KARTAM (1996) معتقد است كه اگر يك مسئله را زودتر بررسي كنيم تعارضها كاهش مي يابد زيرا مسائلي مي توانند شناسايي گردند و تغييرات مفيدي را ايجاد كنند. ابزارهاي رايج برنامه ريزي پروژه همچون

تحليل ريسك را مي توان براي كاهش آثار مخرب تغيير به كار برد زيرا با آنها مي توان تعارضهاي احتمالي را شناسايي و پيش بيني كرد.به نظر مي رسد همواره ارتباطات مناسب موجب تغييراتي مي شوند كه آثار مثبت روي پروژه دارند، چون مديران مي توانند درسهاي باارزشي از تعارض پيش آمده بگيرند (PINTO AND KHARBANDA-1993) . يك استراتژي كه قبل از شروع پروژه مي توان آن را مورد بررسي قرار داد اين است كه به مراحل انجام پروژه بينديشيم و از ابزارهايي استفاده كنيم كه پيشتر شرح داده شد تا از تعارض جلوگيري شود. تهيه و اجراي يك سيستم مديريت تغيير قبل از شروع پروژه يك گام مناسب و عملي براي مديريت موثر تغيير است.مطالعات انجام شده قبليموسسه صنعت ساختمان (CONSTRUCTION INDUSTRY INSTITUTE=CII) تيم تحقيقاتي مديريت تغيير پروژه را به منظور يافتن روشي درجهت كاهش يا به حداقل رسانيدن تاخيرهاي ناخواسته ايجاد كرد. نتيجه كار تيم تحقيقاتي اين موسسه آن بود كه صرفه جويي قابل توجه در هزينه و زمان و نصب پروژه با اصلاح مديريت تغيير قابل حصول است.الگوريتم ارائه شده در اين مجموعه براساس نتيجه همكاري بين دوازده عضو تيم تحقيق درباره تغيير پروژه هاي (CII) است كه مراجع__ه كنن__دگان و هم مشاوران پروژه ها مي توانند از سيستم مديريت تغيير ارائه شده توسط اين گروهها به خاطر بازدهي آن در برخورد با تغييرات بهره ببرند. در پروژه هاي ساختماني مشاوران شامل طراحان، مشاوران مديريت ساختمان و پيمانكاران هستند. اما سيستم مديريت تغيير طوري طراحي شده كه با پروژه هاي خارج از صنعت و ساختمان كه از برنام_ه ها و روشهاي مديريت

پروژه استفاده مي كنند نظير تهيه نرم افزار، تهيه محصولات جديد و بخش مخابرات نيز سازگاري كامل داشته باشد.ساختار سيستمسيستم مديريت تغييرپروژه داراي دو سطح شامل يك سطح اصول اوليه و يك سطح تفصيلي فرايندهاي مديريت است. در اين مجموعه بيشتر به شرح ساختار سطح اول پرداخته شده است. سطح نخست بر پنج اصل بنا شده است:1 - ترويج يك فرهنگ تغيير متوازن؛ 2 - تشخيص تغيير؛ 3 - ارزيابي تغيير؛ 4 - اجزاي تغيير؛ 5 - بهبود مستمر براساس تجارب كسب شده.درعمل هريك از اين اصول دست در دست اصول ديگر دارد. درواقع براي افزايش كارايي سيستم اين تعامل بين اصول لازم است. در اين سيستم لازم نيست كه تشخيص، ارزيابي و اصول ديگر فقط در مورد يك پروژه صدق كند، بلكه اعمال نتايج و نتيجه گيريهاي استفاده از سيستم درمورد يك پروژه ممكن است مشابه با پروژه هاي ديگر باشد درصورتي كه دامنه پروژه ه__ا مشابه يكديگر باشد. اگر يك راه همه جانبه براي تغيير موثر يا يك راه همه جانبه براي مقايسه تعارضها در پروژه هاي مشابه وجود داشته باشد درنتيجه هزينه و تأخير مشاهده شده در يك پروژه را مي توان كاهش داد. از اين گذشته تصميم گيري ي خصوصيت قابل توجه است كه در هر مرحله از پروژه بروز مي كند. تقريباً در هر مرحله اي تصميم گيري ضروري است. اغلب اين تصميم گيريها بر وظايف ديگري كه انجام مي شود اثر مي گذارد و براي موثر ساختن فرايند كل تصميم گيري، مديران پروژه و ديگر پرسنل يك پروژه بايد شناخت كلي نسبت به پروژه هاي مرتبط يا مشابه داشته

باشند. پس داشتن يك سيستم ارتباطات و گزارش مناسب داراي اهميت است.ترويج يك فرهنگ متوازن تغييراولين اصل مديريت موثر تغييرات، ترويج يك فرهنگ متوازن تغيير است. در اين اصل انتقال، ارتباطات و گزارش عوامل بحراني موفقيت پروژه بين اعضاي تيم بسيار مهم است زيرا آنها بخشي از دامنه پروژه اند. همچنين اين اقدامات مي تواند از بروز تعارضها جلوگيري كند. دو مفهوم ديگر نيز براي تيم مديريت پروژه بايد معرفي شود، تغييرات مفيد و تغييرات مضر. اين خيلي مهم است كه اعضاي تيم را تشويق و حمايت كنند كه خود به تشويق تغييرات مفيد پرداخته و از تغييرات مضر برحذر باشند. همه تغييرات بد نيستند. بعضي از تغييرات مطلوب هستند. تيم مديريت از تغييرات مفيد استقبال مي كند كه اين امر به كاهش هزينه و زمان، منجر خواهدشد. ولي زمينه را براي دنبال كردن اين موضوع توسط مديريت نيز فراهم مي سازد. ازسوي ديگر، تغييرات مضر را بايد هرچه بيشتر كاهش داد. اين تغييرات ارزش پروژه را كاهش داده و اثرمنفي روي يك پروژه مي گذارد. تغييرات مضر وقتي بروز مي كند كه جايگزينهاي ناكافي براي مسئله اي كه آنها با آن درگيرند، وجود داشته باشد. بنابراين، شناسايي حوزه هايي كه در آنها احتمال تغيير وجود دارد نيز مهم است. زيرا تيم مي تواند تغييرات را پيش بيني كرده و عكس العملهاي لازم را نسبت به آن پيش بيني كند. البته در بيشتر مواقع زمان بروز يك تغيير مشخص مي كند كه آيا آن تغيير مفيد يا مضر بوده است. توصيه اي در مراحل اوليه يك طراحي ممكن است مفيد باشد ولي همان توصيه اگر

در مراحل بعدي پروژه توصيه شود عملاً به افزايش هزينه و زمان پروژه مي انجامد اگرچه بعيد است كه اصلاحات ناشي از تغيير روي خود تغيير اثر نگذارد. اين توصيه ممكن است بخش باقي مانده پروژه را در برابر ضرر و زيان دور از انتظار محافظت كند.تشخيص تغييراصل دوم مديريت موثر تغيير، تشخيص دادن تغيير است و همانند اصل اول، ارتباطات درون گروهي بسيار مهم است. در اين اصل، اعضاي تيم تشويق به بحث آزاد و شناسايي تغييرات احتمالي مي شوند. شناسايي تغييرات قبل از بروز عملي آنها به گروه كمك مي كند تا تغييرات را بهتر و زودتر مديريت كنند. پس از تشخيص تغييرات احتمالي، اعضاي تيم بايد مشخص كنند كه انجام اين تغييرات لازم هستند يا انتخابي. يك تغيير لازم مثل تغيير براي مطابقت پروژه با مقررات ساختمان الزامي است و بررسي آن با بررسي يك تغيير اختياري فرق مي كند. تغيير اجباري يا اختياري بالاخره بر روي پروژه اثر خود را مي گذارد. اين آثار بر هزينه، زم__ان و س__ازم__اندهي پروژه ها اثر مي گذارد ك_ه آن را در مدل ف__راين__د CMS مي بينيم. سيستم پروژه مي تواند آثار احتمالي بر پ__روژه را مثبت ي__ا منف__ي تعيي_ن كرده و به گونه اي عمل كند كه تغييرات منفي كاهش يابد.ارزيابي تغييراصل سوم مديريت تغيير، ارزيابي تغييرات است. در ادامه اصل قبلي هدف از ارزيابي تغيير تعيين اين مطلب است كه آيا سيستم مديريت مي تواند تغيير پيشنهادي را بپذيرد و اجرا كند يا نه؟اگر تغيير موردنظر داراي اولويت اساسي ازنظر زماني باشد تيم مديريت بايد منبع تامين اعتبار موقتي تعيين كند زيرا هرگونه

تأخير در تغيير احتمالاً بر هزينه آن خواهدافزود. اما اگر تغيير نسبت به زمان حساس نباشد، مديريت مي تواند با حوصله بيشتر، پيشنهاد را بررسي كند تا مشخص شود آيا تغيير لازم بوده يا خير؟ دليل اين بررسي دوباره اين است كه وظيفه تيم افزايش هرچه بيشتر سود پروژه و كاهش هرچه بيشتر آثار منفي تغيير است. براي افزايش هرچه بيشتر سود، تيم بايد تغييراتي را كه ضروري نيست يا با اهداف بيان شده پروژه نمي خواند، و سرمايه را برگشت نمي دهد حذف كند. تغيير اختياري اين است كه مديريت مي تواند اهداف بودجه، يا زمان پروژه اوليه را تغيير دهد. اين تغيير احتمالي را فقط وقتي مي توان تائيد كرد كه سود آن بر ضررش فزوني داشته باشد. بعضي از شركتها از نسبت نفع به هزينه براي اين كار استفاده مي كنند. تغييري كه در مراحل بعدي پروژه ارزيابي مي شود، نسبت سود به هزينه بالاتري دارد تا تغييري كه زودتر بروز مي كند.يك نكته كليدي كه اعضاي تيم پروژه بايد بدانند اين است كه تصميم ها در پروژه ها در حال تحول است. اعضاي تيم بايد درك كنند كه تصميم به تغيير مي تواند به عنوان يك منطقه آزمون در پروژه عمل كند. اين نقاط آزمون لازم هستند تا هرگونه اشتباه يا هرگونه تغيير غيرضروري به حداقل برسد و سود افزايش يابد و يا به دامنه تعيين شده پروژه برسد. از اين گذشته اين نقاط كنترل براي تيم مهم است زيرا تيم بايد تصميم بگيرد، آيا پروژه ادامه يابد يا نه؟ هرگونه اشتباه مي تواند كل سرمايه گذاري انجام شده را به

خطر بيندازد.اجزاي تغييراجزاي تغيير اصل بعدي سيستم مديريت تغيير پروژه است. اين مرحله در مديريت تغيير پروژه بسيار مهم است زيرا دليل اصلي داشتن سيستم نيز همين اصل است. تيم تحقيق همواره به مواردي برخورد مي كند كه در آن هيچ فرايند معمولي براي اطمينان از اجزاي تغيير وجود ندارد. وقت_ي مديريت مافوق با تغيير موافقت مي كن__د م_راحل بررسي در همانجا متوقف مي شود درعوض مهمترين مراحل، معمولاً همان اجراست. دراين اصل تائيد تغييرات مجوزي است كه مديريت مافوق مي دهد. و بايد اولويت فراوان براي آن قائل شد. اين مجوز بايد وقتي صادر شود كه به همه طرفها درباره تغيير احتمالي اطلاع داده شود. در بسياري موارد تغييرات به مسائل جديد منتهي مي شوند. نظارت بر اجراي تغيير شامل نظارت بر امور ديگر نيز هست.بهبود مستمر براساس تجارب كسب شدهاصل پنجم و آخرين اصل از سيستم مديريت تغيير اين است كه همواره از اشتباهاتي كه موجب تغيير شده درس بگيريم. ايده مهم اين اصل يافتن ريشه ها و ارزيابي اشتباهات براي اصلاح آنهاست. اين تحليلها بايد به بحث آزاد گذاشته شود تا هركس بتواند ريشه تغييرات را بشناسد. و اينكه اعضاي گروه اشكالات ناشي از تغيير را بدانند بسيار مهم است، چرا كه تجربه مديران تغيير به آنها كمك مي كند تا در آينده از مشكلات مشابه پيشگيري و اگر هم پيش آمد آن را حل كند.نتيجه گيريهدف اصلي اين مطالب معرفي يك سيستم مديريت تغيير منظم براي پروژه ها است. سيستمي كه داراي فرايند دو مرحله اي با اصول اساسي و فرايند مديريتي براي اجراي آن اصول است. با داشتن يك روش

سيستماتيك براي تغييرات، كارايي انجام يك پروژه و ميزان موفقيت آن پروژه افزايش خواهد يافت. * اين مقاله در ماهنامه تدبير به چاپ رسيده است.منابع: 1 - CII PROJECT CHANGE MANAGEMENT RESEARCH TEAM. (1994). PROJECT CHANGE MANAGEMENT, CONSTRUCTION INDUSRY INSTITUTE, AUSTIN, TEX.2 - MALLAK, L.KURSTEDT JR.H. AND PATZAK, G.(1997). “PLANNING FOR CRISES IN PROJECT MANAGEMENT”. PROJ. MGMT, 28(2), 14-20.3 - NAOVM. (1994). “CRITICAL ANALYSIS OF TIME AND COST OF MANAGEMENT 120(4), 687-705.4 - PINTO.J. AND KHARBANDA, O.(1995). “PROJECT MANAGEMENT AND CONFLICT RESOLUTION”. PROJ. MGMT. J. 26(4). 45-54.5 - TIONG, R.(1990). “EFFECTIVE CONTROLS FOR LARGE SCALE CONSTRUCTION PROJECTS. “PROJ. MGMT. J. 11(1), 32-42.

خارجي مرتبط با اين مقوله در دانشگاهها، شركت ها و مراكز تخصصي رشد شتابنده اي يافته است.روند مذكور يك رويكرد عام جهاني است و به همين جهت روزبه روز به تعداد دارندگان گواهي نامه "مديريت پروژه حرفه اي_PMP" از موسسه PMI در دنيا افزوده مي گردد. در اعتبار اين مدرك همين بس كه امروزه بسياري از شركت هاي تراز اول دنيا همچون ناسا، مايكروسافت، جنرال الكتريك و .... شرط داشتن مدرك PMP را براي مديران پروژه هاي خود الزامي نموده اند. داشتن اين گواهينامه تاييد كننده تسلط تام دارنده آن به حوزه هاي مختلف مديريت پروژه است.موسسه PMIانستيتو مديريت پروژهPMI كه امروز رهبري جهاني در زمينه گسترش استانداردها؛ كاربردها و مفاهيم مديريت پروژه در دنيا را بر عهده دارد؛ در سال 1969 با هدف تبادل دانش و حرفه اي كردن مديريت پروژه در سطح بين المللي تاسيس گرديد و يكي از معروف ترين موسسات فعال در زمينه مديريت پروژه در جهان است كه طيف گسترده اي از خدمات آموزشي شامل سمينار؛ كنفرانس و دوره هاي آموزشي را ارايه مي دهد. اين موسسه غيرانتفاعي در حال حاضر بيش از 000,100 عضو دارد. اعضاي اين موسسه كه شامل مديران پروژه از كشورهاي مختلف دنيا هستند، در يك ارتباط موثر با يكديگر، در تبادل تجربه پروژه هاي مختلف از كشورهايي با فرهنگ كاري متفاوت و تهيه استانداردهاي مديريت پروژه با هم همكاري مي كنند. اين انجمن از طريق برگزاري سمينارها، نشريات، گروه هاي تخصصي، آموزش، تحقيق، صدور گواهي نامه هاي تخصصي حرفه اي مديريت پروژه (PMP) به ارتقا قابليت هاي مديران پروژه ها كمك مي نمايد. ارتباط با شركت هاي مشاوره مديريت پروژه، نرم افزارها، نشريات و موسسات آموزشي و .... از طريق سايت PMI امكان پذير است. قابل ذكر است كه آخرين نسخه

استاندارد جهاني "دانش مديريت پروژه"PMBOK 2004 كه ويرايش سوم اين استاندارد است، توسط PMI در دسامبر 2004 منتشر گرديد.گواهي نامه PMPگواهي نامه PMP شناخته شده ترين و معتبرترين گواهي نامه مديريت پروژه حرفه اي در جهان مي باشد كه توسط انجمن مديريت پروژه آمريكا (PMI) در اقصي نقاط جهان به افراد موفق در آزمون آن اعطا مي گردد. هدف از برگزاري آزمون PMP اندازه گيري دانش داوطلبان درباره پيكره دانش مديريت پروژه PMBOK-Guide و نحوه بكارگيري اين دانش در موقعيت هاي واقعي است. دارنده اين مدرك به عنوان فرد متخصص و صاحب نظر در دانش حرفه اي مديريت پروژه، وفاداري بر اصول اخلاقي حرفه اي مديريت پروژه و شركت در آزمون PMP مي باشد. اولين بار اين آزمون در سال 1984 در آمريكا برگزار شد و ازآْن روز تا كنون با گذشت 20سال، امروزه اين آزمون در بيش از 1700 نقطه جهان و در بيش از 120 كشور و به زبان هاي انگليسي، چيني، كره اي، ژاپني، اسپانيولي، ايتاليايي، برزيلي، پرتغالي، آلماني، و فرانسوي برگزار مي شود. اين آزمون شامل 200 سؤال چهار گزينه اي است، حد نصاب قبولي در آزمون كسب 5/68 % امتياز و يا به عبارتي پاسخ صحيح به 137 سؤال در مدت 270 دقيقه (5/4 ساعت) مي باشد.دارندگان مدرك PMP در جهان تا انتهاي سال 2004 در حدود 000, 75 نفر از 120 كشور جهان مي باشند.هزينه ثبت نام در آزمون PMP برابر 555 دلار آمريكا مي باشد ولي در صورتيكه فرد عضو PMI باشد اين هزينه مشمول 150 دلار تخفيف خواهد بود. لذا به علاقمندان شركت در آزمون قويا توصيه مي گردد قبلا عضو PMI گردند. براي علاقمندان ساكن ايران؛ اين آزمون هر ماهه در دبي برگزار مي گردد. منبع اصلي جهت مطالعه

براي آزمون PMP كتابPMBOK است، ليكن مطالعه دقيق اين كتاب براي موفقيت در آزمون كافي نبوده و امروزه كتب مختلفي جهت تكميل آن و شرح و بسط تكنيك ها و روش هاي آن به بازار آمده اند كه تحت عنوان راهنماي مطالعه PMP در بازار عرضه شده اند.پيش نياز لازم جهت كسب گواهي نامه PMP+ تجربه در زمينه مديريت پروژه+ وفاداري بر اصول اخلاقي مديريت پروژه+ شركت در آزمون PMPشرايط تحصيلي و تجارب لازم جهت شركت در آزمون+ گذراندن حداقل 35 ساعت آموزش مورد تاييد PMI+ داشتن مدرك ليسانس و حداقل 4500 ساعت تجربه در كار پروژه در 3 تا 6 سال گذشته+ داشتن مدرك ديپلم متوسطه و حداقل 7500 ساعت تجربه در كار پروژه در 5 تا 8 سال گذشتهكشور هاي همسايه برگزار كننده اين آزمون+ پاكستان+ امارات متحده عربي+ تركيهتوصيه هايي براي شركت در آزمون PMP+ كتاب 2004 PMBOK را به دقت مطالعه كنيد و از نكات مهم يادداشت برداريد.+ با شركت در دوره هاي آمادگي PMP ، مقدار ساعت آموزش لازم (35 ساعت ) براي اخذ گواهينامه را كسب كنيد.+ به گروه هاي بحث آزاد در اينترنت بپيونديد، به Google groupsو Yahoo groups رفته و عضو PMPCert شويد. همچنين سايت هاي مرتبط مانند http://www.pmpcert.com را بازديد كنيد.+ قبل از ثبت نام براي PMP از طريق سايتPMI.org عضو PMI شويد.+ سؤالات نمونه آزمون را تجربه كنيد.+ در اسرع وقت براي آزمون ثبت نام كنيد، در اين صورت مجبور خواهيد شد خود را براي آزمون آماده سازيد.چند نكته پيرامون جلسه آزمون PMP+ اين آزمون هر ماهه توسط شركت Parametric Testing Center در دبي برگزار مي گردد.+ پاسخگويي به سؤالات از طريق كامپيوتر خواهد بود.+ 15 دقيقه اول آزمون

به حل چند تست آزمايشي توسط كامپيوتر اختصاص خواهد يافت.+ آزمون طي چهار ساعت و نيم (270 دقيقه) انجام مي شود كه در طي آن مي بايد به 200 تست پاسخ داده شود.+ بلافاصله پس از پايان آزمون نتيجه و نمرات اعلام مي شوند. در صورت قبولي مدرك نهايي به فاصله يك ماه به آدرسي در خارج از ايران ارسال مي گردد       {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} Project Management Professional   Project Management Professional (PMP) is a certification in project management. It is managed by the Project Management Institute and is based on the PMP Examination Specification published by PMI in 2005. Most exam questions reference to PMI's ANSI standard A Guide to the Project Management Body of Knowledge, abbreviated to PMBOK Guide. Overview PMI offers five certifications: the CAPM (Certified Associate in Project Management), the PMP (Project Management Professional), the PgMP (Program Management Professional), the PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)SM and the PMI Scheduling Professional (PMI-SP)SM. Verification Certification claims can be verified through the PMI's Web site at www.pmi.org/CertApp/Registry.aspx Eligibility Criteria A high school diploma is required to be certified. A Project Management Professional has also met specific education and experience requirements, has agreed to adhere to a code of professional conduct, and has passed an examination designed to objectively assess and measure project management knowledge. In addition, a PMP must satisfy continuing certification requirements (through professional development) or lose the certification.Requirements include a candidate to have completed a high school diploma or equivalent,

performed 7,500 hours in a lead role directing tasks, performed tasks associated with being a Project Manager over a period of 60 months within the past 8 years, and completed 35 hours of education specific to Project Management and aligned with PMI methodologies. Persons possessing a bachelor's degree only require 4,500 hours leading and 36 months of experience.The candidate is also required to pass an examination to demonstrate his or her knowledge of Project Management. The test consists of 200 multiple-choice questions.Candidates who do not meet the minimum requirements for the PMP certification can apply for the Certified Associate in Project Management examination. Examination process After a candidate's application is approved by PMI, he or she may schedule an examination at any of a large number of Prometric testing centers. A variety of times are available, including weekends and after "normal working hours." The examination is a multiple choice test, which can be taken either on a computer or in written form. The test is four hours long and has 200 questions, 25 of which serve as trial questions that do not count toward the final score (candidates have no way to differentiate between trial and real questions). Candidates must have a success rate of at least 60.5% (106 out of 175 questions). There is a $400 fee each time the test is taken. Continuing Certification Requirements (CCR) Valid until late Aug 2008, The PMP status is granted for a period of three years (CCR Cycle, beginning January 1 after the exam). During this time,

PMPs have to collect 60 PDUs (Professional Development Units) to maintain their professional accreditation.However, a new system was announced by PMI recently [1] , the transition to the new system will begin taking place in late August 2008. PMP credential holders will be assigned new PMP expiration dates that correspond with the anniversary date of the bestowal of their credential.Current PMP credential holders will have months added to their renewal cycle based on the anniversary of earning their credential, PMI assured on its website that no one will have time taken away.       {endslide}

منشور پروژه چيست؟ ويرايش سوم راهنمايPMBOK، منشور پروژه را به عنوان «سندي» تعريف مي كند«كه توسط طراح يا حامي پروژه انتشار يافته و به طور رسمي موجوديت پروژه را تصويب و اختيار به كارگيري منابع سازماني را در جهت انجام فعاليتهاي پروژه، به مدير پروژه واگذار مي كند.» (PMBOK سال 2004، صفحه 368). واژه كليدي در اين تعريف، «اختيار» است. منشور، به پروژه موجوديت و اعتبار مي بخشد و مدير پروژه را داراي مجوز و اختيار قانوني مي كند. راهنماي PMBOK فهرست اطلاعات خاصي را كه بايد به طور مستقيم يا با استفاده از منابع ديگر در منشور درج شود، بيان مي كند. اين اطلاعات عبارتند از: - نيازها و الزامات - نيازهاي كسب و كار - جدول زمان بندي كلي - پيش فرضها و محدوديتها - وضعيت كسب و كار، شامل بازده سرمايه گذاري. اين فهرستي استاندارد و معمول است كه نشان مي دهد منشور پروژه «بهتر است» از چه اجزايي تشكيل شود. اما اگر سندي يك يا چند مورد از موارد فهرست بالا را هم نداشته باشد همچنان مي تواند به عنوان منشور پذيرفته شود. اگر واقعا محاسبه نرخ بازده سرمايه گذاري، به منظور وارد كردن آن در منشور پروژه لازم بود، پروژه هاي معدودي را مي­توانستيم داراي منشور بناميم. متخصصان هنوز در مورد اينكه آيا محاسبه نرخ بازده سرمايه گذاري براي پروژه هاي نظارتي يا وابسته معني دار است يا نه، به نتيجه نرسيده­اند. بسياري از پروژه هاي فناوري اطلاعات نيز داراي تجزيه و تحليل نرخ بازده سرمايه گذاري نيستند. ممكن است كلمه «سند» در تعريف منشور پروژه و يا فهرست اطلاعات مشخصي كه كتاب PMBOK براي وارد كردن در منشور پروژه ارائه داده است، باعث

برداشت اشتباه برخي از مديران پروژه شود. آنها مي ترسند كه اگر در تنظيم منشور پروژه از قالبي از پيش تعيين شده و عناويني مشخص استفاده نكنند، ديگر آن سند به عنوان منشور پروژه قابل مراجعه نباشد. در حالي كه راهنماي PMBOK استفاده از هيچ قالب مشخصي را براي اين سند الزامي نساخته است و منشورهاي پروژه مي توانند فر م هاي مختلفي داشته باشند. شكل ظاهري منشور حتي مي تواند به صورت يك ايميل يا يادداشتي كوتاه و معمولي هم باشد. برداشتهاي اشتباه و رايج در مورد منشورها اصطلاح «منشور پروژه» اغلب به اشتباه فهميده مي شود. مديران پروژه كم تجربه تر، معمولا اعتقاد دارند كه منشور بايد سندي بسيار رسمي باشد. خود كلمه «منشور» به تنهايي، در زبان انگليسي به عنوان معادلي براي قراردادها يا اسناد اجرايي و اغلب اسناد مربوط به تاسيس شهرها، موسسات آموزشي و يا حتي مجموعه هاي دولتي به كار مي رود. به طور سنتي، منشور سندي رسمي و قانوني است. منشورهاي سنتي مي توانند بسيار ساده و مختصر باشند، اما افراد كمي داراي چنين نگرشي در مورد آنها هستند. اما منشور پروژه، مفهومي كاملا متفاوت است كه نوعا توسط وكيل آماده نمي شود و ممكن است داراي هيچ گونه بار حقوقي نباشد. منشور پروژه تنها مجوزي است براي انجام مجموعه تلاشها در يك دوره زماني مشخص. اين برداشتهاي اشتباه باعث شده كه بسياري از مديران پروژه با وجود داشتن منشور، از تشخيص آن ناتوان باشند. دلايلي كه اين مديران پروژه در توضيح نداشتن منشور يا ناتواني خود در تنظيم منشور به آنها استناد مي كنند، عمدتا مي تواند شامل موارد زير با شد: - «سندي وجود ندارد كه به تنهايي شامل تمام اطلاعات مربوط به

اعطاي مجوز، نام پروژه، نيازها و الزامات كسب وكار و نام مدير پروژه باشد» - «ما سندي با تمام اطلاعات صحيح در اختيار داريم، اما اين سند توسط حامي پروژه نوشته نشده است.» - «رئيس من فقط مسؤوليت انجام كار را به من واگذار كرده و پس از آن تمام اسنادي را كه براي آغاز پروژه به آنها نياز دارم براي من ايميل كرده است. من منشوري ندارم.» - «ما هنوز به مرحله تهيه و جمع آوري نيازها و الزامات نرسيديم، پس چگونه مي توانيم در اين مرحله منشور داشته باشيم؟ ما نيازها و الزامات خود را نمي شناسيم.» هميشه نبايد يك سند داشته باشيم ! منشور پروژه هميشه نبايد در يك سند گنجانده شود. در ايده آل ترين حالت، يك سند حداكثر، اجازه انجام كار را صادر كرده و مراجع و منابع را با استفاده از اسناد و مدارك موجود مشخص مي­كند كه نشان دهنده نيازها و الزامات كسب و كار، زمان بندي وقايع مهم و ديگر اطلاعات كليدي است. در غالب شركتهايي كه كار پروژه را از طرف مشتري انجام مي دهند، دستور انجام كار مي تواند به عنوان جزئي كليدي از منشور پروژه، ايفاي نقش كند. اين دستور در اين شركتها، مجوز استفاده از منابع سازماني را به افراد مشخصي اعطا مي كند. امضاي مشتري در پاي سند، اجازه و اختيار را از طرف مشتري به شركت مشاور منتقل مي كند و امضاي مقابل از طرف مسئول يا گروه مشاوره نيز اجراي توافق نامه را براي مشاور الزام آور مي سازد. حاميان پروژه ها معمولا مديران اجرايي ارشد هستند كه اوقات آزاد آنان كم و محدود است. به همين دليل، انتظار نگارش و ارائه منشور كامل پروژه از

طرف آنان، حتي در سازماني پروژه محور، شايد غيرمعقول و ناممكن باشد. مديران اجرايي ارشد معمولا هنگام تنظيم پيامهاي مهم، از تندنويس يا كساني كه توانايي مكتوب كردن سخنان را دارند، استفاده مي كنند. مدير پروژه بايد خود را براي ايفاي اين نقش، يعني تنظيم پيش نويس و حتي نسخه نهايي منشور آماده كند. نوشتن منشور توسط حاميان پروژه، به خصوص براي پروژه هايي كه حاميان آن را كميته يا مجموعه اي از افراد تشكيل مي دهند، غيرعملي است. نوعا در اين شرايط، مدير پروژه يا يكي از حاميان به نوشتن سند اقدام كرده و ديگران آن را تاييد مي كنند. نگارش منشور به منظور انتشار منشور در ابتدايي ترين نقطه پروژه، نويسنده منشور بايد آن را تنها بر اساس بخشي از اطلاعاتي كه در همان ابتدا در دسترس دارد، تهيه كند. راهنماي PMBOK، گنجاندن «نيازها و الزامات»، زمان بندي»، و «بودجه» را در منشور توصيه كرده است، اما ارائه اطلاعات دقيق از هركدام از اين اطلاعات در آغاز پروژه غيرممكن خواهد بود. در اينجا بايد منشور را بر اساس اطلاعات محدود و موجودي كه در دسترس است، آماده كرد. در مقايسه با تجزيه و تحليل دقيق نيازها و الزامات، منشور ضرورتا توضيح بسيار كمتري ارائه خواهد داد. به طور مشخص، مديران پروژه هاي فناوري اطلاعات از برداشتهاي اشتباه در مورد اصطلاح «نيازها و الزامات» رنج مي برند. شكايات بسياري مبني بر پايين بودن كيفيت پروژه هاي IT در هنگام تحويل وجود داشته است، بنابراين متخصصان طراحي نرم افزار به متخصصان IT اصرار مي كنند كه قبل از انجام هرگونه طراحي يا برنامه نويسي، نيازها و الزامات را به طور كامل و دقيق درك كنند. مديران پروژهIT نبايد از اين

توصيه به عنوان توجيهي براي اجتناب از مستندسازي سريع شرايط و نيازمنديهاي كسب وكار استفاده كنند. يك منشور خوب مي تواند شامل اطلاعات با اهميت و سطح بالايي درباره نيازها و الزامات باشد. اطلاعاتي كه به واقع مي توانند در هدايت و تعيين مسير تمركز در مرحله تنظيم دقيق نيازها و الزامات، نقش موثري ايفا نمايند.احتمال دارد كه نيازها و الزامات پروژه كاملا ناشناخته بوده و تنظيم منشور براي تمامي ابعاد آن غيرممكن باشد. هميشه امكان دارد كه براي اولين مرحله پروژه، تنها برخي از نيازهاي كسب و كار تعريف شده باشد. مراحل بعدي پروژه مي توانند نيازها و الزامات ملموستر و مشخصتر پروژه را شناسايي كرده و منشور پروژه را اصلاح كنند. منشورهاي جزئي براي پروژه منشور در مرحله آغاز پروژه و قبل از تعيين منابع اصلي تنظيم مي شود. منشور اوليه پروژه نوعا بايد كوتاه، شايد در حد چند صفحه باشد. تا زماني كه مفهوم اصلي اين منشورها تاييد واضح و صريح صلاحيت پروژه و مدير پروژه باشد، مي توانند حتي كمتر از يك صفحه نيز باشند. اسناد طولاني تر و داراي ساختار منظم، معمولا براي موفقيت سازمان و پروژه اساسي هستند. اين اسناد جايگزين منشورهاي كوتاه اوليه مي شوند و به عنوان سند اصلي و راهنماي گروه پروژه عمل مي كنند. اين سير تكاملي طبيعي است و بايد مورد تشويق قرار بگيرد. چه زماني حامي بايد منشور مجدد پروژه را صادر نمايد ؟ در پروژه هاي ديگري كه داراي مديران فرعي يا گروههاي رهبري جداگانه نيستند، در آغاز يا پايان هر يك از مراحل پروژه، حامي ممكن است بخواهد در منشور پروژه تجديد نظر و يا منشور جديدي را با

مجوزهاي جديد صادر و تأييد كند. اين زمان فرصتهاي مناسبي براي بازبيني منشور در اختيار حامي قرار مي دهد. منشور اوليه ممكن است داراي چشم انداز يا تعريف محدودي باشد. شكل منشورهاي بروز شده پروژه ممكن است با منشور اوليه پروژه تفاوت زيادي داشته باشند. آنها ممكن است حاوي طرحهاي دقيق و جزئي تري از كار، بودجه ها، فهرست مشخص اجزاي قابل عرضه و موارد ديگر باشند. اين منشورهاي بروزشده ممكن است داراي صفحات بسياري بوده و شامل تمام عناصر طرح جزئي پروژه باشند. گاهي اوقات تنظيم طرح و برنامه ريزي براي گام بعدي پروژه، يكي از اجزاي نهايي قابل عرضه در مرحله­اي از پروژه محسوب مي شود. رابطه منشور پروژه و استراتژي سازماني منشور پروژه يكي از ايده­آل­ترين ابزارها براي بررسي نقادانه همسويي يا ناهمسويي پروژه با استراتژي سازماني و ميزان حمايت پروژه از اين استراتژي است. اگر پروژه واقعا با استراتژي سازماني همراستا نباشد، منشور بهترين فرصت براي متوقف كردن پروژه قبل از اتلاف منابع خواهد بود. اگر مديران پروژه همواره پروژه هاي ناهماهنگ را قبل از شروع متوقف مي كردند، امروز با پروژه هاي شكست خورده بسيار كمتري مواجه بوديم. منشور كوتاه است اما بايد حاوي نيازها و الزامات و اهداف كسب و كار باشد. يعني در منشور، جزئيات اجرايي هنوزكاملا تعريف نشده اند. استراتژي سازماني نيز دقيقا در اين سطح عمل مي كند: مشخص كردن نيازها و الزامات و اهداف كسب و كار، بدون جزئيات اجرايي. افراد مي توانند به سرعت منشور پروژه را با مسيرحركت، طرح كسب وكار و يا سند مربوط به استراتژي مقايسه و تعيين كنند كه آنها باهم سازگار و هماهنگ هستند يا نه. منشور، قصد و هدف كسب و

كار را به صورت خالص و محض بيان مي كند. پيش نويس كردن منشور، فرصتي استثنايي براي هم راستا كردن كامل پروژه با اهداف كلي كسب و كار است. شروع كار سازمان با منشورها برخي از مسؤولان اجرايي پروژه ها بدون بررسي دقيق و درك از روند و فرايند انتخاب پروژه، دستور به آغاز آن مي دهند و اين موضوع باعث شكايت برخي مديران پروژه از اين امر مي شود. آنها مي خواهند كه اين مسئولان اجرايي، قبل از شروع كار اين پروژه ها، با مديران پروژه براي آگاه شدن از نظر آنها و انجام درست كار مذاكره كنند. حقيقت اين است كه اين مسئولان اجرايي با مديران پروژه مذاكره مي كنند. آنها زماني با مديران پروژه مذاكره مي كنند كه مي خواهند وظايف را تعيين كنند و يا منشور پروژه را ارائه دهند. بسياري از مديران پروژه، آمادگي بهره برداري از اين فرصت كوتاه را براي مشاركت در استراتژي سازماني ندارند. مدير پروژه بايد در زمان واگذاري پروژه، بدون اتلاف وقت، سؤالاتي بنيادي را مطرح كند. اگر رابطه پروژه با استراتژي سازماني نامشخص باشد، زمان پرسيدن اين سؤالات در طول انجام كار خواهد بود. اگر اين رابطه مشخص باشد، منشور وسيله اي براي مستندسازي دقيق و روشن فرضيات و گرفتن تاييد حامي مبني بر درست بودن آنها خواهد بود. اگر زماني كه مدير پروژه تعيين مي شود، پروژه در حال انجام باشد، تاييد مجدد منشور موجود يا نوشتن نسخه اي جديد از آن، راهي فوق العاده براي مدير جديد پروژه به منظور جا انداختن و باورپذير كردن موقعيت خود خواهد بود. مدير پروژه به عنوان مؤلف يا نگارنده منشور سپردن تاليف منشور به فردي ديگر، در واقع سپردن

پيشرفت، بازاريابي و مسير پروژه به آن فرد است. بهترين حاميان مي توانند بخوبي از عهده ايفاي اين نقشها بر آيند، اما همه آن ها اين توانايي را دارا نيستند. بسياري از مديران پروژه به اين دليل دچار سرخوردگي و نااميدي مي شوند كه حامي پروژه آنها، منشور را به صورت شفاف تنظيم نمي كند. در برخي موارد، ممكن است حامي پروژه نتواند يا نخواهد پيش نويس منشور را تاييد كند. حاميان پروژه ممكن است خواستار تغييرات پي در پي باشند، يا اين كه با تاييد منشور مخالفت كنند. تمايل نداشتن براي تاييد سند نشانه درك اشتباه ، نبود پشتيباني و يا حتي مواردي بدتر از اينهاست. مدير حرفه اي پروژه بايد تا زمان حل شدن مشكل، كار را متوقف كند. ادامه پروژه بدون هيچگونه تفويض اختيار يا تعريفي مشخص از كار، به فاجعه ختم مي شود. براي درك مناسب تر موضوع، يك نمونه منشور پروژه كه با توجه به طبيعت و نيازمنديهاي موجود در كشورمان تهيه شده است، ارائه مي شود. اين نمونه در دو قسمت تنظيم و ارائه شده است. قسمت اول نگاهي اجمالي به كل پروژه و تعريف و واژگان كليدي مي اندازد و قسمت دوم راهكارهاي رسيدن به اهداف كليدي پروژه را مطرح مي كند. لازم به ذكر است كه در ارائه اين نمونه، به دليل رعايت اختصار، تنها به ذكر عنوان وار محتويات بسنده شده است : بخش اول – اطلاعات كلي و شرح اجمالي از پروژه الف – تاريخچه ب – تعريف منشور پروژه در اين سند پ – تعريف پروژه (عقد قرارداد) و جايگاه آن ت – ذي نفعان پروژه شامل سفارش دهنده و مشتريان اصلي، حامي و وظايف او

و مدير پروژه. ث – هدف اصلي پروژه ج – محدوده پروژه چ – نيازها، الزامات و معيارهاي پذيرش سفارش دهنده پروژه ح – موارد مبهم براي عقد قرارداد خ – نقشها و مسئوليتها بخش دوم – راهكارهاي دست يابي به اهداف پروژه الف – سازماندهي تيم پروژه ب – تهيه و تصويب نمودار سازماني تيم عقد قرارداد پ – روشها و راهكارهاي ويژه اين پروژه ت – وابستگيها ث – برنامه هاي پشتيباني ج – مديريت ريسك (ماتريس شناسايي ريسك و اقدامات لازم براي پوشش ريسك ها) چ – زمان ح – هزينه ها و جريان نقدي پروژه.

؛ مگر آنكه نوع پروژه شما بگونه اي باشد كه نياز به ارزيابي و كنترل در بازه هاي زماني متفاوتي داشته باشد ؛ و اما گامهاي طلايي دوازده گانه : گام نخست : محدوده پروژه[3] خود را مجددا براي خود تعريف نماييد . ذهن و حافظه تان را نسبت به اهداف و محدوديتهاي پروژه بازيابي كنيد ؛ بويژه ، از اين نكته اطمينان حاصل نماييد كه تصوير روشني از ميزان ارتباطي كه بايد مابين نتايج موردانتظار شما از اجراي پروژه ، با هزينه ها ، كيفيت و ساير موارد اينچنيني در اين مرحله از پروسه وجود داشته باشد ، در ذهن داريد . هيچگاه از خاطر نبريد كه آرمانهاي اوليه شما چه بوده و اينك چه در دست داريد ! گام دوم : اقلام قابل تحويل[4] خود را بررسي نماييد . وضعيت اقلام قابل تحويل پروژه را تجزيه و تحليل كنيد ؛ آيا نتايجي كه حاصل آمده اند مطابق با برنامه پروژه بوده است ؟ اگر چنين است : Ø       ليستي از معيارهاي كيفيتي كه براي كنترل كيفيت اقلام قابل تحويل در اين مرحله از پروژه ، بايستي در نظر گرفته شوند ، تهيه كنيد . شما به خوبي مي دانيد كه كارفرما از شما چه مي خواهد ، پس اجازه ندهيد چيزي غير از آن رخ دهد . Ø       طرحهاي پيشنهادي[5] پيمانكاران و يا حتي قراردادهاي به ثبت رسيده را مجددا بررسي نماييد تا مطمئن شويد كه مي دانيد در اين مرحله از پروژه ، از آنان چه مي خواهيد . Ø       به تمامي اقلام قابل تحويل پروژه سركشي كنيد ؛ گروههاي كاري ، بايد بدانند كه شما هميشه حاضر و ناظريد و همه

چيز در كنترل شماست ! Ø       تصميم بگيريد كه آيا اقلام قابل تحويلي كه مورد بررسي قرار داده ايد را تاييد مي كنيد و يا نياز به دوباره كاري (كه به شدت مضر نيز هست) دارند . گام سوم : برنامه زماني[6] پروژه را بررسي نماييد . آيا مقاطع كليدي[7] ، تاريخهاي مهم و مسير بحراني پروژه ، در همان جايي هستند كه بايد باشند ؟ گام چهارم : واريانسها (انحرافات از برنامه) را مورد تجزيه و تحليل قرار دهيد . شما بايستي مقادير تخميني[8] را با مقادير واقعي[9] در مقام مقايسه قرار دهيد : Ø       آيا فعاليتها[10] از آنچه پيش از اين تخمين زده شده ، بيشتر به طول انجاميده اند ؟ Ø       آيا تعداد ساعات كاري منابع بيش از ميزان پيش بيني شده بوده است ؟ Ø       آيا هزينه هاي واقعي از هزينه هاي تخميني پيشي گرفته اند ؟ چنانچه واريانسهاي حاصله كوچكتر از آنند كه در برنامه پروژه ايجاد تغيير نمايند ، به آساني مرتفع مي شوند اما در غير اينصورت مي توانند محدوده پروژه را تغيير دهند و مشكلات اساسي ايجاد نمايند ، پس هر چه سريعتر اقدامات اصلاحي را در جهت كاهش آنها به كار بنديد ؛ نكته ريز ديگر اينكه : به دلايل ايجاد يك چنين واريانسهاي بزرگي فكر كنيد و به دنبال از بين بردنشان باشيد . گام پنجم : تغييرات محدوده پروژه را مورد بررسي قرار دهيد . Ø       تغييرات در محدوده پروژه را شناسايي كنيد ؛ عواملي چون تغييرات برنامه زماني ، هزينه ها و ... Ø       تغييرات ايجاد شده را در صورت ضرورت ، مديريت و راهبري كنيد . گام ششم : مشكلاتي كه سر باز

كرده اند را ليست كنيد ، پيگيري كرده و از سر راه برداريد . Ø       ليستي از مشكلاتي كه هنوز حل نشده اند تهيه نماييد و يا : Ø       نگاهي به ليستي كه در ارزيابي پيشين تهيه كرده بوديد بيندازيد و براي حل مشكلات مطروحه در آن تلاش كنيد . به خاطر داشته باشيد كه ساده ترين خراشها مي توانند روزي عفوني ترين زخمها باشند ! گام هفتم : ريسكهاي بالقوه پروژه را مورد بازنگري قرار دهيد . Ø       چنانچه برنامه اي براي مديريت ريسك تهيه نموده ايد ، آن را به اجرا بگذاريد . Ø       ليستي از فعاليتهاي تاثيرگذار بر ريسك پروژه را تهيه كرده و آنها را در ذهن خود پررنگتر نماييد . گام هشتم : گزارشي از وضعيت كنوني پروژه تهيه نماييد . يك مدير پروژه قدرتمند به كاغذپاره ها وابسته نيست اما به خوبي مي داند كه ثبت گزارشات از چه اهميت شاياني برخوردار است ؛ لذا : Ø       با تيم پروژه خود صحبت كنيد و وضعيت پروژه را از منظر نگاه آنان ارزيابي كنيد ؛ توصيه مي كنم حتي از نظرات پايين ترين رده هاي كاري نيز غافل نمانيد ! Ø       صورت وضعيتي از پروژه تهيه كرده و آن را منتشر نماييد . فراموش نكنيد پاره اي از موارد را بهتر است همه بدانند ! گام نهم : به فعاليتهايي كه مي توان خاتمه بخشيد ، بينديشيد . گاه در طول اجراي پروژه ، ممكن است به فعاليتهايي برخورد كنيد كه انجام آنها بر پروژه كوچكترين تاثيري ندارند ؛ يا حتي نه ، به فعاليتهاي موثري برخورد كنيد كه زمان اجراي آنها ديگر خاتمه يافته ؛ پس : Ø       از خود بپرسيد كه كداميك

از فعاليتها را مي توانيد ببنديد و يا كداميك از اقلام قابل تحويل را مي توانيد تاييد و واگذار نماييد . Ø       در صورت نياز ، فرمهاي پايان كار را تهيه و امضا كنيد . گام دهم : آيا اينك زمان خاتمه پروژه است ؟ در طي مراحل دوره اي ارزيابي پروژه ، تنها يك بار پاسخ اين پرسش مثبت خواهد بود و آن يك بار هم در انتهاي پروژه است ؛ اگر چنين بود پس خسته نباشيد اما هنوز كارتان پايان نگرفته است ! زيرا : گام يازدهم : ليستي تهيه كنيد از درسهاي جديدي كه در اين اجراي اين پروژه فرا گرفته ايد . هر پروژه جديد يعني شرايط جديد و طبيعتا درسهاي جديد ؛ گرچه بسياري از اين نكات ، در ناخودآگاهتان ثبت خواهند شد اما از ثبت نمودن آنها در دنياي واقعي غافل نشويد ؛ اين درسها نه تنها براي شما و سازمان شما ، كه براي سايرين نيز روزي مفيد خواهند بود . گام دوازدهم (پاياني) : چك ليستهاي ارزيابي را تكميل كنيد . به شما توصيه مي كنم چك ليستهايي براي ارزيابي كليه اركان درگير در پروژه تهيه كنيد و با تكميل آنها ، آرشيوي كامل از عملكرد سازمان و يا واحد صنعتي خود برجاي بگذاريد . حال زمان آن است كه مي توانيد اندكي آرام بگيريد ؛ اما تنها تا شروع پروژه اي ديگر و دنيايي از تلاشي ديگر ... [1] To Do List [2] Poject Plan [3] Project Scope [4] Deliverables [5] Proposal [6] Schedule [7] Milestones [8] Estimated [9] Actual [10] Activities

تازگي پا به عرصه مديريت پروژه[1] نهاده ايد و بر آنيد كه سطح اطلاعات علمي و عملي خود را در اين باب افزايش دهيد ، احتمالا اين پرسش را از خود پرسيده ايد من كه در ابتداي اين راه پر پيچ وخم قرار دارم ، بايد از كجا شروع كنم ؟ بي ترديد آغاز هر اقدامي با سردرگمي هايي همراه است كه عدم بهره مندي از يك راهنماي مطمئن و متبحر ، زمان موفقيت شما را به تاخير خواهد انداخت ؛ لذا برآنم كه در اين نوشتار به معرفي هرمي تحت عنوان هرم حمايتي مديران تازه كار[2] در مديريت پروژه ها بپردازم ، بلكه راهگشاي مناسبي براي آناني باشد كه از تجربه كمتري برخوردارند . در ابتدا ، ذكر اين نكته ضروريست كه همانند مقالات پيشين ، معادل انگليسي واژه هاي كليدي مديريت پروژه را براي مرور هر چه بيشتر و كمك به يادگيري خوانندگان ، در انتها ذكر نموده ام . براستي هرم حمايتي مديران تازه كار پروژه چيست ؟ اين هرم – همانگونه كه در شكل مشاهده مي كنيد -  به چهار سطح تقسيم بندي شده است كه هر يك از اين سطوح معرف مرحله اي در فراگيري دانش مديريت پروژه مي باشند ؛ سطوح چهارگانه عبارتند از : 1-      فراگيري مفاهيم و اصلاحات كليدي[3] مديريت پروژه . 2-      كسب نگرش[4] و دانش عمومي مديريت پروژه . 3-      فراگيري اقدامات اساسي[5] در مديريت پروژه . 4-      راهبري دانسته ها . اينك به تشريح جداگانه هركدام مي پردازم . سطح نخست : فراگيري مفاهيم و اصلاحات كليدي مديريت پروژه تا هنگاميكه آشنايي كامل با واژگان اساسي مديريت پروژه حاصل نكرده باشيد و با تعريف دقيق پروژه و عناصر و اجزاي

تشكيل دهنده آن آشنا نشده باشيد ، نخواهيد توانست گام آتي را در آموختن مباني مديريت پروژه استوار برداريد ؛ در اين سطح شما بايد در ذهن خود به سوالاتي پاسخ گوييد كه غالبا داراي قالب « ... چيست / چيستند ؟ »[6] و يا « ... كدامست / كدامند ؟ » مي باشند ؛ اين نوع پرسشها همانهايي هستند كه با پاسخ دهي كامل به آنها ، آگاهي جامعي از تعريف پروژه و زيرمجموعه هاي آن حاصل خواهيد نمود . نمونه هاي مهم پرسشهاي اين سطح را سوالات ذيل بدانيد : پروژه چيست و داراي چه ويژگيها و مشخصاتي مي باشد ؟ اهميت پروژه ها در چيست ؟ انواع گوناگون پروژه ها كدامند ؟ مثلث پروژه را چه اضلاعي شكل مي دهند ؟ مديريت پروژه چيست و چه عواملي مديريت پروژه را از ساير حوزه هاي مديريتي متمايز مي نمايد ؟ دلايل توجه روزافزون به مديريت پروژه كدامند ؟ اركان يك سيستم مديريت پروژه چيستند ؟ رئوس مسووليتهاي يك مدير پروژه كدامند ؟ ساختارهاي سازماني متداول در پروژه ها كدامند ؟ فرايندهاي مديريت پروژه كدامند ؟ استانداردهاي مديريت پروژه كدامند ؟ حوزه هاي دانش مديريت پروژه كدامند ؟ مديريت ريسك[7] چيست ؟ روشهاي كاربردي در مديريت ريسك پروژه ها كدامند ؟ انواع روشهاي انتخاب پروژه كدامند ؟ ابزارهاي متداول برنامه ريزي و كنترل پروژه كدامند ؟ ساختار شكست كار[8] چيست ؟ نمودار گانت[9] چيست و چه مزايا و معايبي دارد ؟ روش مسير بحراني[10] چيست ؟ تكنيك ارزيابي و بازنگري پروژه[11] ، چگونه روشي است ؟  مسير بحراني چيست ؟ برنامه ريزي شبكه اي برداري چيست و چه مزايايي دارد ؟ شناوري چيست و انواع گوناگون آن كدامند ؟ تكنيك ارزيابي

و بازنگري گرافيكي[12] ، چگونه روشي است ؟ منابع پروژه[13] به چند دسته كلي تقسيم بندي مي شوند ؟ تخصيص منابع[14] به چه معناست ؟ تسطيح منابع[15] به چه معناست ؟  اهميت مديريت هزينه پروژه در چيست ؟ روشهاي گوناگون تخمين هزينه كدامند و هر كدام چه مزايا و معايبي دارند ؟ شبيه سازي مونت كارلو چه كاربردي دارد ؟ منحني هاي يادگيري[16] چيستند و استفاده از منحني يادگيري در برآورد هزينه چه اهميتي دارد ؟ ارزش حاصله[17] چيست و در كدام مرحله از پروژه بكار مي رود ؟ مديريت كيفيت پروژه ، شامل چه جنبه هايي مي گردد ؟ هزينه كيفيت در پروژه به چه معناست ؟ بكارگيري مهندسي ارزش[18] چه تاثيري در پيشرفت پروژه دارد ؟ سيستم اطلاعات مديريت[19] پروژه چيست و سيستمهاي اطلاعاتي پروژه چه اهدافي را دنبال مي نمايند ؟ نرم افزارهاي كاربردي برنامه ريزي و كنترل پروژه كدامند ؟   پرسشهاي بسيار ديگري را نيز مي توان در اين سطح مورد بررسي قرار داد ؛ با روشن شدن پاسخ اين سوالات در ذهن شما ، گام بلندي را در ابتداي كار آموختن مديريت پروژه بر خواهيد داشت تا بتوانيد در سطح دوم نگرش مناسبي نسبت به كليات دانش مديريت پروژه پيدا نماييد . سطح دوم : كسب نگرش و دانش عمومي مديريت پروژه     پس از يادگيري تعاريف اساسي ، اينك نوبت آن است كه ذهنيت روشني از كليات فعاليتهاي يك مدير پروژه حاصل نماييد . در اين سطح شما بايد در ذهن خود به سوالاتي پاسخ گوييد كه غالبا داراي قالب « چرا ... ؟ »[20] مي باشند ؛ نمونه هاي مهم پرسشهاي اين سطح را نيز ، سوالات ذيل بدانيد :

چرا پروژه ها – حتي پروژه هاي نسبتا مشابه - منحصربفرد هستند ؟ چرا تغيير در هر يك از اضلاع مثلث پروژه ( كيفيت ، هزينه و زمان ) بر دو ضلع ديگر تاثير مي نهد ؟ چرا اجراي موفق پروژه به برنامه ريزي دقيق ، وابستگي تام دارد ؟ چرا شخصيت ذاتي مديريت پروژه ، در كارايي وي تاثيرگذار است ؟ چرا انتخاب شكل سازماني مناسب ، در موفقيت پروژه نقشي اساسي ايفا مي نمايد ؟ چرا اغلب سازمانها ، به ساختارهاي مختلط سازماني گرايش نشان مي دهند ؟ چرا فعاليتهاي پروژه را بايد در قالب فازها[21] ، گروه بندي نمود ؟ چرا سازماندهي فازهاي پروژه ، در قالب چرخه حيات[22] پروژه ضروري است ؟ چرا مديران پروژه ، بايد به مراحل اصلي اجراي پروژه ( آغازين[23] ، طرح و برنامه[24] ، اجرا[25] ، كنترل[26] و اختتاميه[27] ) در تمامي فازها پايبند باشند ؟ چرا پيشرفت كار پروژه ، اغلب در انتهاي چرخه حيات آن ، دچار افت مي گردد ؟ چرا انتخاب مناسبترين تكنيك در مديريت و برنامه ريزي زمان پروژه ، در موفقيت پروژه نقشي اساسي ايفا مي نمايد ؟ چرا نوسانات شديد استفاده از منابع ، در طول پروژه نامطلوب است ؟ چرا در اغلب پروژه ها ، هزينه هاي تخمين زده شده[28] با هزينه هاي واقعي[29] ، اختلاف چشمگيري دارند ؟ چرا مستندسازي[30] و ثبت اطلاعات در پايان پروژه ، امري ضروري به شمار مي رود ؟ چرا بكارگيري نرم افزارهاي كنترل پروژه ، در روند اجراي پروژه ، نقشي اساسي ايفا مي نمايد ؟ در اين سطح نيز ، پرسشهاي بسيار ديگري نيز وجود دارند كه شما مي توانيد با درگير كردن ذهن خود و مطالعات گسترده

در منابع غني مديريت پروژه ، در صدد پاسخگويي بدانها برآييد ؛ به خاطر داشته باشيد كه هر چه دايره دانش شما شعاع بزرگتري داشته باشد ، استوانه موفقيت شما هم حجم ممكن بيشتري را از آن خود خواهد ساخت تا بتوانيد در سطح سوم ، با پشتوانه اي كافي ، به فراگيري اقدامات اساسي در مديريت پروژه بپردازيد . سطح سوم : فراگيري اقدامات اساسي در مديريت پروژه در اين سطح خواهيد آموخت كه به واقع چه بايد كرد ! بدين معنا كه كه يك مدير پروژه ، در عمل ، با چه آلترناتيوهايي روبرو خواهد بود ؛ سومين سطح از هرم حمايتي ، به پرسشهايي كه غالبا داراي قالب « چگونه مي توانم ... ؟ »[31] مي باشند ، مي پردازد . در حاليكه دو سطح نخستين ، چهارچوبي از اطلاعات و آگاهيهاي مقدماتي مديريت پروژه را به تصوير مي كشد ، سطح كنوني به شما مي گويد كه چگونه آستينهاتان را بالا بزنيد و آغاز به كار كنيد ! نمونه هاي مهم پرسشهاي اين سطح را ، سوالات ذيل بدانيد : چگونه مي توانم به تصميم گيرندگان مافوق خود اثبات نمايم كه اجراي پروژه ضروريست و امكان پذيري[32] دارد ؟ چگونه مي توانم موافقتنامه آغاز پروژه را اخذ نمايم ؟ چگونه مي توانم با بيشترين دقت ممكن ، محدوده كلي پروژه ام[33] را تجزيه وتحليل ، سپس معرفي نمايم ؟ چگونه مي توانم فعاليتهاي پروژه[34] را تعريف كرده و ترتيب بخشي[35] نمايم ؟ چگونه مي توانم زمان لازم را براي پايان همه فعاليتهاي پروژه ام تخمين بزنم ؟ چگونه مي توانم هزينه لازم را براي پايان همه فعاليتهاي پروژه ام تخمين بزنم ؟ چگونه مي توانم منابع موردنياز را شناسايي كرده و به

فعاليتهاي موجود ، اختصاص دهم ؟ چگونه مي توانم ساختار شكست كار پروژه ام را تنظيم نمايم ؟ چگونه مي توانم دياگرام شبكه اي[36] پروژه ام را تنظيم نمايم ؟ چگونه مي توانم برنامه زماني پروژه ام را تنظيم نمايم ؟ چگونه مي توانم برنامه اي براي بودجه و نحوه مصرف آن تنظيم نمايم ؟ چگونه مي توانم برنامه اي براي مديريت ريسك پروژه ام تنظيم نمايم ؟ چگونه مي توانم برنامه اي براي مديريت كيفيت پروژه ام تنظيم نمايم ؟ چگونه مي توانم اطمينان حاصل نمايم كه فعاليتهاي پروژه ام به خوبي در حال اجرا بوده و تحت كنترل مي باشند ؟ چگونه مي توانم فعاليتهاي پروژه ام را بسته و پروژه را به هنگام و در محدوده بودجه پيش بيني شده خاتمه دهم ؟ پاسخ پرسشهاي فوق و سوالات مشابه را چنانچه در آستين داشته باشيد ، آنگاه مي توانيد اطمينان حاصل كنيد كه آنچه بيش از هر چيز ديگري بدان نيازمنديد تجربه براي بكاربستن دانسته هاست ؛ به هنگام درگير شدن با پروژه است كه شما پاسخ پرسشهاي تازه اي را خواهيد يافت و آنچه را كه پيش از اين پاسخ داده بوديد بهتر درك خواهيد كرد ؛ پس اينك ، زمان راهبري دانسته هاست ! سطح چهارم : راهبري دانسته ها ديگر نوبت آن رسيده كه به شما تبريك بگويم ؛ چرا كه در راس هرم قرار گرفته ايد و راه درازي را پيموده ايد ؛ اينك شما بايد آموخته هاي خود را بكار بنديد تا نقاط ضعف و قوت خود را بيش از پيش بازشناسيد ؛ به خاطر داشته باشيد كه پس از مديريت هر پروژه اي ، به پرسش ذيل به دقت پاسخ دهيد : حال كه من كوشيده ام تا مهارتها و ابزارهاي مديريتي را اعمال نمايم ، آيا

به نتايجي كه مي بايد ، دسته يافته ام ؟ مديران تازه كار پروژه ، هيچ گاه نمي توانند يك شبه به اثربخشي كامل دست يابند . شما به زمان نياز داريد تا مهارتها و آموخته هاي خود را در عمل آزمايش كنيد و اين كه محدوديتهاي خود را بررسي نموده و ببينيد كه در چه مواردي به كمك افزونتري نيازمنديد ؛ بويژه شما به دوستي نياز داريد كه تجربه و تخصص كافي براي راهنمايي بخشيدن به شما در طول چرخه حيات پروژه داشته باشد . پس ، از آموختن و باز هم آموختن غافل نباشيد ...    * منبع: http://ieir.ir/Cat/18.aspx [1] Project Management [2] The New Project Management’s Support Pyramid [3] Basic Terms Concepts [4] Vision [5] Key Actions [6] What … ? [7] Risk Management [8] Work Breakdown Structure (WBS) [9] Gant Chart [10] Critical Pass Method (CPM) [11] Project Evaluation Review Technique (PERT) [12] Graphical Evaluation Review Technique (GERT) [13] Resources [14] Resource Assignment [15] Resource Leveling [16] Learning Curve [17] Earning Value [18] Value Engineering [19] Mangement Information System [20] Why ... ? [21] Phases [22] Life Circle [23] Initiating [24] Planning Scheduling [25] Executing [26] Controlling [27] Close Out [28] Estimated Cost [29] Actual Cost [30] Documentation [31] How ... ? [32] Feasibility [33] Project’s full Scope [34] Project Activities [35] Sequence [36] Network Diagram

اطمينان از هماهنگي مناسب عناصر مختلف پروژه و شامل آغاز پروژه ، اجراي برنامه و اختتام پروژه مي باشد . 2- مديريت محدوده پروژه : توصيف گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از اين امر كه پروژه در برگيرنده تمامي فعاليتهاي موردنياز بوده و كار اضافي در آن انجام نمي شود ، مي باشد و شامل تصور توسعه پروژه ،محدوده توسعه وكنترل ، تعريف فعاليتها و كنترل آن مي گردد . 3- مديريت زمان پروژه : توصيف گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از خاتمه به موقع پروژه مي باشد و شامل تعريف ارتباط فعاليتها ، برآورد مدت زمان فعاليتها ، تهيه برنامه زماني و كنترل زمانبندي آنهاست. 4- مديريت هزينه پروژه ها : توصيف گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از اينكه پروژه در چارچوب بودجه مصوب به اتمام خواهد رسيد ، مي باشد و شامل برآورد هزينه ، بودجه بندي و كنترل هزينه مي گردد . 5- مديريت كيفيت پروژه:  توصيف گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از تامين ضرورتهاي موثر در اجراي پروژه بوده و شامل برنامه ريزي ، تضمين و كنترل كيفيت مي باشد . 6- مديريت تداركات پروژه : توصيف گر فرايندهاي موردنياز براي فراهم كردن كالا و خدمات  لازم الوجود در پروژه مي باشد و شامل برنامه ريزي و كنترل تداركات ، مديريت مدارك تجهيزات ، برنامه ريزي تقاضا و درخواست ، انتخاب منبع ، مديريت و ارزيابي طرفهاي قرارداد دست دوم(Subcontractors) آنهاست . 7- مديريت منابع انساني پروژه : توصيف گر فرايندي است كه بهترين شكل بكارگيري افراد در پروژه را تضمين مي نمايد و شامل تعريف ساختار سازماني نيروي انساني پروژه ، شيوه هاي جذب نيرو ، روش تخصيص نيروها (در ساختار ماتريسي) ، تشكيل ، سازماندهي و توسعه تيم پروژه

مي باشد . 8- مديريت ارتباطات پروژه : توصيف گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از توليد ، جمع آوري ، انتشار و توزيع مناسب و به موقع اطلاعات پروژه بوده و شامل برنامه ريزي ارتباطات ، مديريت اطلاعات ، كنترل اطلاعات ، گزارش كارايي و اختتام رسمي پروژه مي باشد . 9- مديريت ريسك پروژه : توصيف گر فرايندي است كه با تعيين و تجزيه وتحليل واكنش مناسب در مقابل درجه ريسك پروژه سروكار دارد و شامل تعريف ريسك در پروژه ، برآورد ريسك ، كمي(مقداري) كردن ريسك ، اتخاذ واكنش در برابر ريسك و كنترل واكنش در قبال ريسك و پاسخگويي در قبال ريسك مي باشد .

نام آشنا و معروف است كه در انجمن مديريت پروژه آمريكا (PMI) تدوين شده و استفاده از آن بسيار متداول است . پس از تدوين PMBOK ، موسسه ملي استاندارد آمريكا نيز آن را تاييد و به عنوان استاندارد ملي آمريكا در زمينه مديريت پروژه ثبت كرده است . در اين استاندارد دانش مديريت پروژه در نه بخش بيان شده است . در اين ميان تفاوت هاي اندكي بين دونسخه ي موسسه ي PMI و موسسه ي استاندارد وجوددارد ؛ PMBOK نگاهي نظري و ANSI 99-001-2000 نگاهي اجرايي تر دارد . PMBOK همانند ساير استانداردها ، هرساله توسط هيات منتخبي از PMI بازبيني مي شود و در صورت نياز به تغيير ، ويرايش جديدي از آن به اطلاع اعضاء PMI مي رسد .   2- APM (Association For Project Management) : اين استاندارد توسط مركز مطالعات مديريت پروژه انگلستان (UMIST) و زير نظر پروفسور موريس تهيه و تدوين شده است . اين استاندارد شامل هفت قسمت است كه در اين هفت قسمت چهل مفهوم كليدي در زمينه مديريت پروژه تشريح شده اند . 3-  (British Standard) BS6079 : اين استاندارد توسط شركت British Standard تهيه و تدوين شده است . اين استاندارد موردقبول دولت و صنعت انگلستان مي باشد ؛ در اين استاندارد مديريت پروژه به چهار قسمت تقسيم شده است . 4- JPMF  Management Forum) (japanese Project : اين استاندارد توسط انجمن پيشرفت مهندسي ژاپن (ENAA) تهيه شده است . ديدگاه اين استاندارد بر خلاف استانداردهاي فوق بر اين اساس است كه چگونه مديريت پروژه مي تواند محرك خلاقيت و ايجاد ارزش تجاري گردد ؟ اين استاندارد نيز مديريت پروژه را به چهار قسمت تقسيم

كرده است . استانداردهاي ديگري نيز چون استاندارد ISO 1006 تدوين شده اند كه نه عموميت استانداردهاي بالا را دارند و نه مقبوليت عام آنها را . در انتخاب استاندارد موردنظر لازم است نوع پروژه ، محيط اجرا و نظر مشتريان و حاميان پروژه را درنظر گرفت و با مديراني كه پيش از اين پروژه اي مشابه را مديريت كرده اند ، مشورت نمود . *منبع:  http://ieir.ir/Post-103.ASPX

خطوط راهنما: كه گاهي اوقات معيارهاي كارآيي ناميده مي شوند. زيرا كارآيي كلي پروژه با اين معيارها سنجيده مي شود. - طرحهاي مديريت خطوط راهنما: اين طرحها شامل مستندسازي مديريت واريانسها در پروژه هستند. - ساير محصولات فرايند برنامه ريزي: اين محصولات شامل طرحهايي براي مديريت خطر، كيفيت، تداركات، استخدام و ارتباطات هستند. مرحله 2: تعريف نقشها و مسئوليت ها -شناسايي ذينفعان- يعني كسانيكه كه به پروژه يا خروجي آن علاقمندند. شناسايي ذينفعان چالش برانگيز و در پروژه هاي پر خطر و بزرگ دشوار است. مرحله 3: توسعه بيانيه حوزه كار بيانيه حوزه كار از مهمترين اسناد در طرح پروژه است. اين بيانيه براي حصول اتفاق نظر با ذينفعان درباره پروژه به كار مي رود. اين سند در دوره زندگي پروژه رشد و تغيير مي كند. بيانيه حوزه كار شامل: - نياز كسب و كار و مساله كسب و كار است - اهداف پروژه به منظور حل مشكلات كسب و كار - مزاياي انجام پروژه - حوزه پروژه مرحله 4: توسعه خطوط راهنماي پروژه خطوط راهنماي حوزه پروژه. به محض اينكه يافته هاي پروژه در بيانيه حوزه پروژه تاييد شدند، بايد به صورت ساختار تقسيم فعاليت درآيند. در اين حالت، خطوط راهنما شامل همه يافته هاي توليد شده در پروژه است و لذا همه كارهاي انجام شده را شناسايي مي كند. اين يافته ها بايد غير انحصاري باشند. براي مثال، ساخت يك اداره، يافته هاي بسياري از جمله نحوه ساخت، توصيه ها، طرح ها و دورنماها را در بر مي گيرد. - خطوط راهنماي زمان بندي و هزينه - شناسايي فعاليت هاي مورد نياز براي توليد هر يك از يافته هاي شناسايي شده در خطوط راهنماي حوزه پروژه. شرح مبسوط نحوه وابستگي

وظايف به عوامل متعدد نظير تجربه تيم، خطرات پروژه، عدم قطعيت، ابهام مشخصه ها، ميزان هزينه مورد نياز و .... - شناسايي منابع هر فعاليت - تخمين زمان مورد نياز براي تكميل هر فعاليت - تخمين هزينه هر فعاليت با استفاده از ميانگين نرخ ساعات هر منبع. - بررسي محدوديت هاي منبع يا زمان واقعي مورد نياز هر منبع - تعيين فعاليت هاي وابسته و توسعه مسير بحراني - تعيين تقويم زماني همه فعاليت ها به صورت (هفتگي، ماهانه، فصلي، سالانه)، به عبارتي هرفعاليت به چه ميزان زمان نياز دارد و زمان شروع و پايان آن چه هنگام است. اين فرايند يكباره شكل نمي گيرد، بلكه در خلال پروژه، برخي يا همه اين گام ها تكرار خواهند شد. مرحله 5: ساخت طرح هاي مديريت خطوط راهنما به محض اينكه خطوط راهنماي حوزه، زمان بندي و هزينه پروژه را بنا نهاديد، طرح هاي مديريت اين خطوط راهنما، ايجاد مي شوند. معمولا همه طرح هاي مديريتي شامل فرايند بازنگري و تصويب براي اصلاح خطوط راهنما هستند. معمولا سطوح مختلف تصويب براي انواع مختلف تغييرات لازم است. همه درخواست هاي جديدحوزه، زمان يا بودجه پروژه را تغيير نمي دهند، اما براي مطالعه درخواست هاي جديد و تعيين ميزان تاثيرشان بر پروژه، به يك فرايند نياز داريم. مرحله 6 : ارتباطات طرح ارتباطات يكي از جوانب مهم طرح پروژه است. اين سند به موارد ذيل اشاره دارد: - هر فرد در پروژه چه گزارشاتي، در چه فرمتي و با چه رسانه اي را درخواست مي كند. - اطلاعات پروژه در كجا ذخيره مي شوند و چه كسي مي تواند به اطلاعات دسترسي پيدا كند. - چه پارامترهايي براي حصول اطمينان از كيفيت محصول مورد توجه قرارگرفته اند.

- چه تدابيري براي رويارويي با عدم قطعيت ها انديشيده شده است. به محض اينكه طرح پروژه تكميل شد،بايد محتواي آن به ذينفعان كليدي ارائه شود. مراحل بعدي عبارتند از: اجرا و كنترل طرح پروژه. توسعه يك طرح شفاف پروژه زمان بر است. مدير پروژه شايد بخواهد هرچه سريعتر به مرحله اجرا برسد. اما اگر براي ايجاد يك طرح شفاف پروژه، زمان صرف كند، به آساني مي تواند موفقيت پروژه را تضمين كند. http://www.industryinfobase.ir/cofarsi/cofarsi/science/Article.asp?Id=ARQ1685-ARQ1685 {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"}

Project Design Project design first requires gathering, synthesizing, and analyzing information with enough objectivity and detail to support a program decision that makes optimum use of resources to achieve desired results. IRG helps countries and organizations ensure that interventions are ethically sound, technically up-to-date, relevant to the program setting, and acceptable to or endorsed by the beneficiary populations. Our technical experts help organizations clearly articulate their goals and objectives, and the strategies and activities that will be required to achieve them. {endslide}

هاي متعدد سرمايه اي نيازمند است. به گزارش شانا، در اين حركت عظيم سرمايه گذاري و توسعه، مديريت پروژه از اهيمت ويژه اي برخوردار است و بي ترديد افزايش چشمگير حجم پروژه هايي كه بايد در صنعت پتروشيمي كشور اجرا شوند، بدون توجه به توسعه ظرفيت هاي مديريت پروژه، برنامه هاي توسعه جهش گونه اين صنعت را با مشكلات و ناكارآيي رو به رو خواهد كرد. براي توسعه ظرفيت و كيفيت مديريت پروژه ها لازم است تمام عوامل مؤثر در آن از قبيل كارفرما، پيمانكار ساخت و نصب، مشاور طراحي، پيمانكار مديريت، نظام اجرايي پروژه و زيرساخت هايي چون قوانين و مقررات، اطلاعات و ارتباطات و راه ها و غيره رشد كرده و توسعه يابند. توسعه مديريت در عوامل ياد شده امر گسترده اي است كه تنها با مشاركت و تلاش تمام آن عوامل در يك حركت نظام مند امكان پذير است. چالش اصلي براي بهبود مديريت پروژه ها سامان دادن به اين حركت نظام مند است. شركت ملي صنايع پتروشيمي و به ويژه شركت مديريت توسعه صنايع پتروشيمي كه مسئوليت اصلي توسعه اين صنعت را عهده دار است، در صدد سامان دهي به اين مسأله هستند تا در نتيجه آن، طرح هاي سرمايه گذاري پتروشيمي با هزينه كمتر، كيفيت بهتر، زمان كوتاه تر، ايمني بيشتر، آلاينددگي كمتر، رضايت شغلي بالاتر كاركنان و خشنودي بيشتر تأمين كنندگان اجرا شوند. به همين منظور شركت مديريت توسعه صنايع پتروشيمي مركز تحقيقات و توسعه مديريت پروژه را تأسيس كرده است تا براي توسعه ظرفيت  و كيفيت مديريت پروژه هاي پتروشيمي فعاليت كند. بر اين اساس آسان سازي و شتاب بخشي به بهبود عملكرد طراحي و اجراي پروژ هاي پتروشيمي بر مبناي اهداف

پروژه هاي پتروشيمي براي تحقق اهداف پروژه ها و در چارچوب هزينه، زمان و كيفيت بهينه، از مأموريت هاي اين مركز تعريف شده است. بدون ترديد در اين زمينه كيفيت عوامل داخلي سازمان هاي اجرايي مختلف به همراه كيفيت نظام اجرايي و زيرساخت هاي حقوقي و اطلاعات، عملكرد طرح ها و پرژه ها را تعيين مي كنند. در آغاز فرآيند بهبود مستمر بايد عملكرد طرح ها و پروژه ها اندازه گيري شده و كيفيت عوامل مؤثر بر عملكرد پروژه  ارزيابي شود تا به كمك يكي از راهكارهاي پيشنهادي اين مشكلات برطرف شود. اهداف مدل بلوغ مديريت پروژه هاي پتروشيمي: كمك به پروژه ها براي پرداختن به فرصت هاي بهبود از طريق شناسايي و تعريف پروژه هاي بهبودكمك به پروژه ها براي درك حوزه هاي قوت براي حفظ و تقويت آنهاكمك به تيم مديريت پروژه در توسعه خود و ايجاد شرايط كاري مناسب تر و حرفه اي تركمك به سازمان هاي پروژه محور براي مقايسه ميزان بلوغ مديريت پروژه و پروژه هاي در دست اجرا كمك به سرمايه گذاري پروژه براي افزايش احتمال انجام موفقيت آميز پروژه و دستيابي به اهداف آنكمك به ساير ذي نفعان پروژه براي اطمينان از كسب رضايت از همكاري با پروژهكمك به سازمان هاي پروژه محور براي فراهم آوردن پشتيباني از فرصت هاي بهبود مشترك در پروژه هاي جاري فرآيند توسعه مدل نخستين مرحله از فرآيند طراحي مدل مرحله شناخت بود كه در آن پيكره دانش و روش شناسي مديريت پروژه و 14 مدل بلوغ و تعالي مديريت پروژه مورد بررسي و تحليل قرار گرفت، سپس بر اساس نقاط قوت و ضعف مدل هاي بررسي شده و الزام هاي شركت ملي

صنايع پتروشيمي طرح مفهومي مدل تهيه شد و در نهايت جزئيات مدل در قالب طرح تفصيلي از سوي تيم طراحي نهايي شد. در مرحله بعد با توجه به اين كه افراد و سازمان مناسبي در پروژه ها براي پذيرفتن وظايف مطرح شده در مدل وجود نداشت، روش اجراي مدل طراحي شد. سپس مدل از طريق اجرا در يكي از پروژه ها و دريافت نظرهاي خبرگان اعتبار سنجي و بر اساس نتايج به دست آمده مدل، اصلاح و نهايي شد. محدوده مدل اين مدل براي تمام پروژه ها و طرح هاي صنايع پتروشيمي، فارغ از نوع ذي نفوذ درگير در پروژه (كارفرما، مشاور طراحي، پيمانكار ساخت و نصب، پيمانكار مديريت و ...) و فارغ از نوع پروژه (طراحي مهندسي، طراحي و خريد، طراحي و خريد و ساخت، مشاوره مديريت، مهندسي و نظارت كارگاهي و ...) كاربرد دارد. تعاريف مهم مدل: يك استاندارد يا نمايش يا مثال ساده شده از يك سيستم يا يك پديده كه به منظور الگوبرداري يا مقايسه به همراه فرضيه ها و مؤلفه هاي تشريح كننده آن سيستم يا پديده ارائه شود. بلوغ: وضعيت و يا كيفيتي در يك سيستم يا پديده كه ميزان تكامل، رشد يا توسعه يافتگي آن در مقايسه با يك مبنا را نشان مي دهد. مديريت پروژه: به كارگيري دانش ها، مهارت ها، ابزارها و تكنيك ها براي فعاليت هاي پروژه به منظور تحقق اهداف و الزام هاي پروژه، مديريت پروژه نام دارد. اين مديريت از طريق به كارگيري فرآيندهاي برنامه ريزي، اجرايي، كنترلي و اختتامي انجام مي شود. مدل بلوغ مديريت پروژه هاي پتروشيمي: يك استاندارد براي ارزيابي وضعيت و كيفيت تكامل و توسعه يافتگي نحوه

به كارگيري دانش، مهارت ها، ابزارها و تكنيك هاي مديريت پروژه به منظور تحقق اهداف و الزام هاي پروژه هاي پتروشيمي است. چارچوب كلي و اجزاي مدل در مدل بلوغ مديريت پروژه هاي پتروشيمي، تمام ويژگي ها و عناصر مدل بر اساس مفاهيمي بنيادين طراحي شده اند. همچنين مشخصات و تعاريف سطوح بلوغ و حوزه هاي كاركردي بر پايه اين مفاهيم بنيادين استوار است. بر اساس چارچوب در نظر گرفته شده، مدل بلوغ مديريت پروژه هاي پتروشيمي داراي سه بعد اصلي اصول و مفاهيم بنيادين (عوامل موفقيت پروژه)، سطوح بلوغ و ساختار سلسله مراتبي مدل است. *منبع: شبكه اطلاع رساني نفت و انرژي

مهندسان و سازندگان پاسارگاد موظف بودند شرح كار خود و همچنين برنامه كاري روز بعد خود را در لوحه هايي كه به نام كارنامك مشهور بود , بنگارند اما امروزه جز با تكيه بر حدسيات نمي توان اظهارنظر قاطعي پيرامون نحوه دقيق مديريت پروژه هاي عظيم عهد باستان ابراز داشت ، چرا كه متاسفانه تاكنون هيچ مدرك و نشانه اي دال بر چگونگي بكار بستن روشها و تكنيكهاي مديريت پروژه در اين طرحها يافت نشده است . اما تاريخچه مديريت پروژه در دنياي جديد به سالهاي ابتدايي دهه 1900 ميلادي باز مي گردد ؛ جايي كه هنري گانت با توسعه نمودار ميله اي ابداعي خود آغازگر حركت پرشتاب بعدي طي سالهاي دهه 1950 و 1960 ميلادي در پروژه هاي نظامي و هوافضاي آمريكا و سپس انگلستان گرديد . هرچند نام پرآوازه هنري گانت به عنوان پدر تكنيك هاي برنامه ريزي و كنترل پروژه در تاريخ ثبت گرديده است ليكن سالهاي دهه 1950 و 1960 به عنوان سالهاي آغازين رشد و توسعه مديريت پروژه در دنياي معاصر شناخته مي شود . اين سالها سرآغاز تكوين و توسعه بسياري از روشها و دانشهاي مربوط با مديريتهاي نه گانه پروژه است كه سالها بعد توسط نرم افزارهاي مختلف عملياتي و در پروژه ها بكار گرفته شدند . تغييرات سريع تكنولوژيك ، بازارهاي شديد رقابتي و رايزني فشرده و قدرتمندانه شركتها ، همه وهمه سازمانها و بنگاههاي متولي پروژه را تشويق به تغيير سيستم مديريتي خود نمود . در هنگامه نبرد انتخاب بين غرق شدن يا شنا كردن و يا تطبيق و سازگاري يا مرگ و نابودي ، مديريت پروژه و پروژه مداري درمديريت تنها انتخاب و راه نجات فراروي پيمانكاران و سازمانها بود

. حال به تارنماي مديريت پروژه در دنياي معاصر تا شكل گيري استاندارد جهاني مديريت پروژه كه سبب قوام يافتن دانش مديريت پروژه گرديد ، مي پردازيم : گانت چارت در اوائل دهه 1900 ميلادي : تاريخچه تكوين بارچارت به دوران جنگ جهاني اول ميرسد ؛ جائيكه يك آمريكايي به نام هنري گانت براي نخستين بار  بارچارت را براي برنامه ريزي و كنترل پروژه هاي موسسه كشتي سازي اش بكار برد . به پاسداشت اين اقدام نام گانت قبل از عنوان بارچارت تداعي كننده اين اقدام ارزشمند است . كتاب مرجع مهندسان صنايع اشاره مي دارد كه هنري گانت به كمك ابزار ابداعي خود در خلال جنگ جهاني اول توانست زمان ساخت كشتيهاي ترابري خود را به ميزان چشم گيري كوتاه نمايد . امروزه گانت چارت بدليل ساده و قابل فهم بودن آن , به عنوان روشي جالب و پرطرفدار به شكل وسيعي در دنيا جهت مديريت زمان پروژه ها به كار برده مي شود . يافته هاي يك پژوهش در ميان كاربران نرم افزار برنامه ريزي و كنترل پروژه Micro Soft Project نشان داد كه هشتاد درصد مديران پروژه ها در دنيا ترجيح مي دهند براي برنامه ريزي و كنترل پروژه هايشان از گانت چارت استفاده نمايند . مديريت پروژه در دهه 1950 و 1960 ميلادي : تقريبا غالب تكنيك ها و روشهاي مديريت پروژه كه ما امروزه از آنها استفاده مي كنيم توسط وزارت دفاع , صنايع نظامي و سازمان هوافضاي ايالات متحده در خلال سالهاي دهه 1950 و 1960 ميلادي ابداع و توسعه يافته اند كه روشهايي همچون روش Pert , ارزش بدست آمده , مهندسي ارزش و ساختار شكست كار از آن جمله اند . صنعت ساختمان نيز در تكوين و

توسعه روشهايي همچون روش مسير بحراني , روش نمودار پيش نيازي , استفاده از نمودار شبكه اي و تسطيح منابع ياري رسانده است . در جريان اين تحولات , پروژه هاي بسيار بزرگي همچون پروژه فضايي آپولو و يا ساخت نيروگاههاي اتمي در اين دوران اجرايي گرديدند . يكي از نخستين كاربردهاي علمي و مدرن مديريت پروژه در ساخت اولين زيردريايي هسته اي در دهه 1950 در آمريكا صورت گرفت ؛ درياسالاري به نام ) ( Adm. Hyman Rickover مدير پروژه اين طرح ، براي اولين بار جهت هماهنگ كردن صدها پيمانكار ، هزاران منبع و اطمينان از اجراي به موقع پروژه ، روشي جديد كه امروزه با نام Pert شناخته مي شود ، ابداع نمود . هرچند بدون وجود كامپيوتر عمليات دستي محاسبه مسيربحراني بسيار دشوار بود اما كمك بسيار زياد اين روش و اجراي موفقيت آميز پروژه مذكور موجب شد تا همگان به اهميت علم جديد پي برند . ساليان پس از آن ، اين تكنيك در پروژه هاي ساخت فضاپيماها و ديگر پروژه هاي نظامي و غير آن ، بارها و بارها استفاده شد . پيشرفت مهم ديگر بدست آمده در اين سالها , تعريف و تكوين مفهوم مسئوليت واحد براي پروژه هاي چندبخشي بود ؛ اين مفهوم هنگامي به كار مي رود كه يك فرد در پروژه مسئوليت كاري را در پروژه از ابتدا تا تكميل پروژه برعهده مي گيرد . عملي ساختن اين مفهوم , تيم پروژه را در به اشتراك نهادن منابع و ياري رساندن به يكديگر در ماتريس ساختار سازماني پروژه كمك مي كند . 1960 : پژوهشهاي عملي Nasa پيرامون مفهوم ماتريس ساختار سازماني پروژه ها . 1962 : Nasa سيستم Pert

را معرفي نمود . در اين تكنيك تاكيد ويژه اي بر مفاهيم ساختار شكست كار و كنترل هزينه شده بود . 1963 : معرفي مفهوم ارزش بدست آمده در پروژه ها توسط نيروي هوايي آمريكا . 1963 : مفهوم چرخه حيات پروژه توسط نيروي هوايي ايالات متحده تكوين يافت . 1963 : براي اولين بار در پروژه پولاريس در انگلستان , رسما در قرارداد از پيمانكاران خواسته شد تا سيستم مديريت پروژه را در مديريت فعاليتهايشان به كار گيرند . 1964 : براي نخستين بار سيستم مديريت پيكربندي پروژه توسط Nasa به عنوان مجموعه رويه هاي اداري براي تعريف , مستندسازي و خصوصا كنترل فيزيكي سيستم يك پروژه و همچنين بازنگري و مستندسازي تغييرات پيشنهادي در اين سيستم طراحي گرديد . 1965 : وزارت دفاع و Nasa در امريكا , سيستم قراردادهاي خود را از قراردادهاي هزينه به علاوه درصدي از سود , به سيستم قراردادهاي هزينه به علاوه جايزه يا قراردادهاي قيمت ثابت تغيير دادند . 1965 : در اواسط دهه 1960 ميلادي دنيا شاهد رشد شگرف استفاده از تكنيك هاي مديريت پروژه نوين در صنعت ساختمان بود . 1965 : شكست پروژه ساخت بمب افكن TSR-2 , عملا مشكلات و دردسرهاي همزماني توليد و توسعه ، پيش از تكميل طراحي در پروژه ها را به اثبات رسانيد . فقدان مديريت صحيح بر افزايش دستور كار پروژه , هزينه ها و تاخير هاي پروژه را بسيار بالا برد و در نهايت موجب شكست پروژه گرديد . 1966 : يافته هاي يك پژوهش منتشره در اين سال نشان داد كه اغلب ، زمان كافي براي مراحل تعريف و آماده سازي پروژه در چرخه حيات پروژه ها در نظر

گرفته نشده و دقيقا به همين دليل مغايرتهاي فراواني در كنترل استاندارد زمان و هزينه پروژه ها و همچنين كنترل ناكافي تغييرات طراحي بوجود مي آيد . 1969 : موسسه بين المللي مديريت پروژه به عنوان اولين موسسه رسمي مديران پروژه تاسيس گرديد . يكي از مهمترين دستاوردهاي تاسيس اين موسسه , تدوين استاندارد جهاني دانش مديريت پروژه بوده است ؛ ازين پس بود كه دگرگونيها و پيشرفتهاي حوزه مديريت پروژه ، صورتي منسجم و مدون به خود گرفت . * منبع: http://www.ieir.ir/Post-105.ASPX {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} History of Project Management The Evolution of Project Management The importance of project management is an important topic because all organisations, be they small or large, at one time or other, are involved in implementing new undertakings. These undertakings may be diverse, such as, the development of a new product or service the establishment of a new production line in a manufacturing enterprise a public relations promotion campaign or a major building programme. Whilst the 1980's were about quality and the 1990's were all about globalisation, the 2000's are about velocity. The Evolution of Project Management - Part 2 As a discipline project management developed from different fields of application including construction, engineering, telecommunications, and defence. The 1950s marked the beginning of the modern project management era. Prior to the 1950s, projects were managed on an ad-hoc basis using mostly Gantt charts, or with informal techniques and tools. This article looks at four periods in the development of modern project management.

How Project Management Developed Could the Crusades have been launched and the soldiers armed and fed without effective project management? Could the Great Wall have been built with ingenious natural materials and a team of millions over a span of a thousand years without project management? It is possible to say that the concept of project management has been around since the beginning of history. It has enabled leaders to plan bold and massive projects and manage funding, materials and labour within a designated time frame. What leaders from the distant past managed to accomplish is amazing and without the project management tools available today. The History of PRINCE2 It's true to say that the public sector has hardly covered itself in glory with their ability to deliver projects on time and within budget. PROMPTII, PRINCE and subsequently PRINCE2™ were all introduced to address the common causes of project failure. {endslide}

شرح داده و سپس به طور كامل به روش EPC مي پردازم.ولي قبل از وارد شدن به بحث ذكر اين نكته را لازم مي دانم كه روش سه عاملي يا EP+C ذاتاٌ روشي اشتباه و ناكارآمد نمي باشد و تصميم دولتمردان سابق تصميمي اشتباه نبوده است بلكه انديشه انتخاب اين روش در دوره گذار كشور را مي توان در زمان خود بسيار نوپرداز و درست دانست ، بهر حال همانطور كه گفتم اين روش جهت يك برهه زماني خاص مناسب بوده و در حال حاضر با توجه به دلايلي كه خواهم گفت ديگر كارائي لازم را ندارد. در روش EP+C ابتدا پيمانكار EP انتخاب مي شود وپس از طي بخش اعظمي از مراحل طراحي وتامين تجهيزات نوبت به برگزاري مناقصه وانتخاب مشاوران وپيمانكاران ساخت ونصب ميرسد. معايب ومشكلات در روش EP+C: 1-به دليل شروع اجرا پس از طراحي وعدم همپوشاني كافي دو فاز,زمان پروژه طولاني مي شود . 2- پروسه انتخاب مشاوران وپيمانكاران كه كم تعداد هم نيستند زمان زيادي را ميطلبد. 3- مديريت مشاوران وپيمانكاران متعدد باعث كاهش كيفيت كار وبروز تاخيرات مي شود. با توجه به مشكلات ذكر شده ,دولت (به ويژه در بخش نفت گاز پتروشيمي )روش ارجاع كار پروژه ها رابه صورت متداول بين المللي EPC تغيير داده وارجاع كار به صورت EP+C به تدريج كمتر ميشود. پيش از وارد شدن به بحث EPC ذكر چند تعريف لازم ميباشد. پيمانكار عمومي (GENERAL CONTRACTOR): پيمانكاري است كه مسئول آماده سازي ,هماهنگي وتكميل تمامي كارهاي يك پروژه است .(ISO 6707-2 ) GC  به شركت هايي گفته ميشود كه در هدايت ومديريت طرح وپروژه

هاي صنعتي زير بنائي داراي تجربه وتخصص بوده وبا تكيه بر دانش وابزارهاي مديريتي خود ,اجراي پروژه ها رابه صورت EPC يا TURN-KEY  بر عهده ميگيرند . قرار دادهاي كليد در دست TURN-KEY : پروژه هايي است كه در آن كل فعاليت هاي لازم براي به ثمر رسيدن يك پروژه از مرحله طراحي تا ساخت به يك پيمانكار واگذار ميشود.به تعبير ساده مقدار مشخصي پول در قالب يك قرارداد به پيمانكار پرداخت ميشود تا كليد پروژه ساخته شده را به كارفرما تحويل دهد. پروژه هاي مهندسي, تدارك, ساخت (EPC): EPC در واقع سرنام اين واژگان است: Engineering/procurement/construction كه به سادگي مي توان آنرا به مهندسي، تامين كالا و ساخت و اجرا تعبير كرد. نام ديگري است كه معادل همان پروژه كليد در دست در نظر گرفته ميشود .در چنين پروژه هايي تمام فعاليت هاي لازم براي اجراي پروژه از مرحله طراحي ومهندسي تا تداركات وساخت نهايي بر عهده يك پيمانكار گذاشته ميشود .پيمانكاران عمومي وپروژه هاي TURN-KEY در همه ي صنايع ودر اندازه هاي متفاوت وجود دارند. البته قرارداد EPC به همين مطالب خلاصه نمي شود. چنين نيست كه اگر اصول مهندسي، تامين كالا و اجرا را بدانيم، آنگاه بتوانيم پروژه را به صورت EPC اجرا كنيم. همچنين نمي توان با قرار دادن سه منبع گوناگون مهندسي، تامين كالا و اجرا در كنار هم EPC به انجام رساند. مسلما اين مقوله، عميق تر و فراتر از كنار هم قرار گرفتن اين سه واژه است. تركيب يا در هم آميختن عمليات فني، طراحي، اجرايي، و تامين كالا، چنان پيچيده است كه مي توان به اندازه پايان

نامه هاي دانشگاهي درباره آن مطلب نوشت. تركيب عمليات، اداره كردن، تحويل به موقع با هزينه پيش بيني شده و با در نظر گرفتن ريسك ها در محدوده هر قرارداد مفهومي جز مديريت ندارد. تاريخچه قراردادهاي EPC استفاده از شرايط قراردادهاي تيپ فيديك در سازمان برنامه و بودجه سابق با اخذ وام از بانك جهاني در دهه 40خورشيدي (برابر با 61 - 1960 ميلادي شروع شد و با ترجمه كتاب قرمز به فارسي مورد استفاده قرار گرفت اين قراردادها تا سال 1990 در دنيا متداول بود. در سال 1990 (خرداد 1369) در كنفرانس سالانه فيديك كه در نروژ برگزار شد، بحث پيرامون قراردادهاي Design and Built مطرح گرديد و مقرر شد كه فيديك براي پروژه هاي بزرگ وچندمنظوره به اين كار بپردازد و براساس آن تقسيم ريسك بين صاحب كار و پيمانكار صورت بگيرد. دراينجا از واژه صاحب كار استفاده مي شود تا تفاوتي با واژه كارفرما داشته باشد. امروزه در دنيا به جاي واژه Client يا كارفرما، از واژه Owner يا Employer استفاده مي شود. يعني اگر از واژه كارفرما استفاده شود، تمامي توانمندي ها در آن نهفته است و احتياج به مشاور يا پيمانكار وجود ندارد. بنابراين توصيه مي شود كه از اين كلمه كمتر استفاده گردد.   علت پيش رفتن بازار كار به سوي قراردادهاي EPC اولين دليل اطمينان كارفرما يا صاحب كار از مبلغ نهايي و زمان قطعي پايان كار است تغييرات زمان در پروژه هايي كه به روش EPC اجرا مي شوند بسيار كم است زيرا جريمه هايي درنظر گرفته شده براي طرفين در قرارداد زيادند در قراردادهاي نوع EPC اين جريمه ها واقعاً اجرا مي شوند و طرفين همگي دنبال آن هستند كه آن پنالتي ها را پرداخت

نكنند. در زماني كه استفاده از سرمايه خصوصي در اجراي فايننس مطرح است قطعاً بايد از قراردادهاي   نوع EPC استفاده كرد. يكي از موارد ديگري كه در EPC وجود دارد، جلوگيري از لوث مسئوليت و تقسيم كار است اصولاً در قراردادهاي نوع EPC مسئوليت از يك مؤسسه خواسته مي شود و به عبارت ديگر مسئوليت تكه تكه نمي شود. در نتيجه مسئوليت در عملكرد، آزمايش و كارايي و تجهيزات به طور كامل برعهده پيمانكار است پيش نيازهاي لازم براي اجراء پروژه به روش EPC 1- در پروژه هاي EPC  مي بايست در ابتداي كار مطالعات اوليه پروژه و يا Feasibility Study  همراه با طراحي محتوايي (مفهومي ) Conceptual Design  انجام شده باشد . در غير اينصورت ارائه قيمت در فرصت محدود برگزاري مناقصه ميسر نمي شود. بعلاوه مباني پروژه در مدارك مناقصه نيز بايد كاملاً تثبيت گردد. در اين روش انجام تمام يا بخشي از مراحل مختلف كارهاي مهندسي پروژه ( مقدماتي يا مفهومي ، اوليه يا بنيادي و تفصيلي يا جزييات ) مد نظر  مي باشد . 2- توانايي دستگاه اجرايي در تعريف دقيق و كامل پروژه و تفاهم دوجانبه ما بين دستگاه اجرايي و پيمانكار در خصوص محدوده و هدف پروژه 3- توانمندي دستگاه اجرايي از حيث مديريت پروژه 4- تامين اعتبار مورد نياز و دسترسي به آن در موعدهاي از قبل تعيين شده 5- وجود پيمانكار توانمند كه داراي ويژگيهاي يك پيمانكار عمومي و يك مشاور ( طراح) بصورت توأم باشد . 6- وجود مشخصات و الزامات فني استاندارد و تثبيت آن در ابتداي كار.     امروزه پروژه هاي EPC  در داخل كشور رشد فزاينده اي داشته و

بعلت مزاياي اصلي آن يعني اطمينان از قيمت نهايي و تاريخ قطعي اتمام طرح با استقبال بيشتري مواجه مي گردند . نكته حائز اهميت در مورد انتخاب روش اجراي پروژه ها توجه به فراهم نمودن زيرساخت هاي لازم براي اجرايي ساختن آنهاست . بنابراين در صورتيكه شرايط پروژه ايجاب نمايد روش EPC  يا طرح و ساخت مي تواند روش مناسبي براي اجراء باشد ، البته به شرطي كه زيرساختهاي مورد نياز جهت تحقق آن در كشور بوجود آمده باشد . در غيراينصورت اين روش نيز همانند روش سه عاملي قبلي ( كارفرما ، مشاور و پيمانكار ) كه فاقد هرگونه اشكال محتوايي و فني بود، محكوم به شكست خواهد بود .     زيرساختهاي مورد نياز جهت موفقيت روش EPC  و ساير روشهاي نوين مديريتي براي اجراء پروژه ها ، در برگيرنده زيرساختهاي آموزشي ، مديريتي ، اقتصادي ، قانوني ، اجتماعي و فرهنگي بوده و فقدان يا ضعف هريك از اين عامل ها ميتواند موفقيت طرح را با اشكالات جدي مواجه سازد . بنابراين مي بايست زمينه آشنايي مديران و كارشناسان با روش هاي علمي و نوين مديريتي فراهم گرديده و پيمانكاران موجود با تقويت توان مهندسي خود قادر باشند تا بدون دخالت ساير مشاورين ،پروژه ها را با كيفيت مطلوب اجراء نمايند . كنترل كيفي و نظارت در قراردادهاي EPC از دهه 1980 به بعد، مبحث TQM يا Total Quality Management  در جهان مطرح گرديد و بسياري از پيمانكاران بزرگ دنيا به آن توجه كردند. سازمان هايي كه مي توانند پروژه هايي را كه به روش EPC اجرا شده اند مورد كنترل كيفي قراردهند,  سازمان هايي هستند كه بحث

TQM را درنظر دارند و به كار مي برند. از آنجا كه در اين روش كارفرما تنها كنترل محدودي بر پروژه دارد و نبايد در كار پيمانكار دخالت كند، نظارت كارفرما بر جريان پيشرفت كار و اطمينان از انطباق آن با برنامه زمان بندي پروژه كنترل بر كيفيت تعيين شده انجام آزمايش هاي حسن انجام كار، در قراردادهاي EPC  توسط نماينده كارفرما انجام مي گيرد. اصولاً در چنين قراردادهايي نماينده كارفرما وظيفه نظارت و كنترل پروژه را به عهده دارد. در اين قسمت به بيان ويژگيهاي نماينده كارفرما در قراردادهاي EPCپرداخته مي شود اصولاً نماينده كارفرما كه بايد كار تضمين كيفيت را انجام دهد و اختيارات كارفرما را به عهده بگيرد، بايد واجد صلاحيت و داراي تخصص لازم در زمينه مسائل مرتبط با طرح و پروژه باشد.بنابراين تنها مهندسان مشاوري مي توانند اين نقش را به عهده بگيرند كه از تخصص كافي در زمينه پروژه موردنظر برخوردار باشند تا بتوانند هدايت كار را در دست بگيرند. دراين زمينه فيديك معتقد است كه علاوه بر مواردي كه مهندسين مشاور در ايران انجام مي دهند (مانند شناسايي و تدوين فاز 1 و 2 و همچنين نظارت بر ساخت موارد و مأموريت هاي ديگري نيز برعهده اين گروه گذاشته شده است در پيش نويس آيين نامه جديدي كه از سازمان برنامه ريزي و مديريت كشور براي هيأت دولت فرستاده شد, اين موارد نيز پيش بيني گرديد. مواردي مانند نظارت بر ساخت   مديريت پروژه مديريت كيفيت مديريت ساخت مديريت هزينه بررسي و ارجاع كار،  فسخ قرارداد، خدمات حقوقي آموزش فني تحليل مديريت ريسك بررسي مقادير مهندسي ارزش و  نظاير آن در اين زمينه بخشي از وظايف مهندس مشاور درنظر گرفته شده است ويژگيهاي EPC

1- پيمانكار داراي آزادي عمل بيشتري در زمينه انتخاب تجهيزات و تكنيك هاي اجرايي بوده و همچنين وابستگي خاصي به فعاليتهاي ديگران و پيروي از برنامه زمان بندي آنها ندارد . 2- سرعت در اين پروژه ها بيشتر بوده و با انجام سريع كار ، پرداختهاي مورد انتظار نير بموقع مي بايست انجام گردد . 3- چنانچه پيمانكار از تجهيزات ارزانتر و سطح پايين استفاده نموده و در نتيجه كيفيت كار پائين بيايد ، ريسك عدم دريافت آخرين پرداخت را متقبل گرديده و بعلاوه ريسك عدم گرفتن كارهاي بعدي كارفرما را نيز پذيرا خواهد بود . 4- زمان دراين نوع قراردادها از اهميت خاصي برخوردار است و بايد طبق تعهدات ، طرفين بدان متعهد باشند. بنابراين در هر مرحله از پروژه فقط مي بايست موارد مهم و اساسي مورد بحث قرار گرفته تا تاخيري در روند اجراي پروژه پيش نيايد . در حقيقت اطمينان از تاريخ اتمام پروژه بسيار بالا است ( بدليل تعيين جريمه براي هر يك از طرفين در صورت نقض تعهدات). 5- كارفرما و مشاورين وي مي بايست به مهارت و تجارب پيمانكار اعتماد نمايند و در نتيجه به غير از مواردي كه پيمانكار از وظايف خود بصورت اساسي و كلي عدول ميكند، لازم نيست در كار پيمانكار دخالت نموده و يا پيشنهادات را با تاخير طولاني مورد بررسي قرار دهند . 6- مرحله طراحي تقضيلي اهميت خاصي داشته و كارفرما و مشاورين وي ميبايد اطمينان يابند كه پيمانكار از مشخصات عدول ننموده و استانداردهاي پروژه را پائين نياورده است . 7- توافقات مالي و نحوه پرداخت تاثير بسزايي در قرارداد دارد،

لذا مي بايست بصورت شفاف و مشخص در قرارداد تعيين شده و بر طبق آن نيز عمل گردد . چنانچه كارفرما در ابتداي امر از خواسته هاي خود آگاهي كامل داشته باشد يك قرارداد بصورت قيمت يك قلم ( Lump Sum)  بهترين گزينه محسوب ميگردد . در اين حالت پيمانكار مي بايست از بنيه مالي مناسبي برخوردار باشد . 8- در خصوص راه اندازي پروژه چنانچه كارفرما خواسته ها و الزاماتي داشته باشد ميبايست در قرارداد بدان اشاره گردد . 9- كارفرما و مشاورين وي بيشترين فعاليت را در فرآيند مناقصه و نظارت عاليه در طول اجراء طرح خواهند داشت . بعنوان يك قانون كلي هر عيب و نقصي كه در محدوده تعريف شده كار حادث شود مسئوليت پيمانكار خواهد بود و ريسك و مسئوليت اجرايي از كارفرما به پيمانكار منتقل ميشود . 10- امكان كاهش هزينه هاي پروژه بعلت فراهم ساختن امكان طراحي و اجراي اقتصادي وجود دارد . نكته حائز اهميت در اين مورد منافع اقتصادي حاصله بوده كه مي بايست بين كارفرما و پيمانكار بنحو عادلانه تقسيم گردد . بعبارت ديگر اين اطمينان براي كارفرما حاصل ميشود كه هزينه هاي نهايي پروژه از مبلغ توافق شده تجاوز نمي كند . ( تغييرات بندرت ممكن است بوجود آيد). 11- مرحله مناقصه اهميت بسيار زيادي داشته و در اين مرحله كارفرما مي بايست نيرو ، هزينه و منابع كافي را به منظور اطمينان از قابليت هاي پيمانكار و كيفيت طرحهاي پيشنهادي آنها صرف نمايد . از سوي ديگر پيمانكار نيز بايد وقت و انرژي زيادي براي تهيه پيشنهاد با اطمينان از قابل اجراء بودن

و سودآوري آن مصروف دارد . بهتر است هزينه هاي صرف شده پيمانكار براي آماده كردن مدارك جهت شركت در مناقصه ( هزينه هاي طراحي ) بعنوان بخشي از هزينه هاي طرح ديده شود . 12- در كشور ما فقدان پيمانكاراني كه بتوانند در اين روش كار كنند از جمله مشكلات اساسي محسوب مي گردد . شركتهايي كه در عين برخورداري از توان مالي مناسب در سه زمينه متفاوت مهندسي ( E ) ، تداركات ( P ) ، و اجراء (C)  داراي تجربه كافي باشند انگشت شمار هستند . اصولا سود اين نوع پروژه ها به تجربه و توانمندي در حيطه سه مورد فوق و ريسك پذيري بالا مربوط مي گردد كه شركتهاي داخلي فاقد آنها ميباشند. 13- استفاده از تأمين منابع مالي بصورت فاينانس در اين روش با سهولت بيشتري انجام ميشود . 14- خريدهاي خارجي را ميتوان بصورت يكپارچه انجام داد . 15- ارتقاء قابليت هاي ساخت و نوآوري در داخل كشور امكان پذير مي گردد . 16- كارفرما بدليل نياز به كنترل كمتر در اين روش ميتواند به فعاليتهاي اصلي خود پرداخته و كمترين نيروي پرسنلي ستادي در سيستم خود نياز خواهد داشت . EPC و مشكلات اجرايي آن در طرح هاي داخلي     اصولا در كشور ما اجراء پروژه هاي بزرگ به روش EPC  مسائل و مشكلات خاصي داشته كه به اهم آنها اشاره     مي گردد: 1- فقدان دانش مديريت پروژه     هدايت و نظارت بر پروژه هاي EPC  نيازمند توانمندي بسيار قوي در زمينه MC  مي باشد و يكي از اشكالات در اين زمينه بها ندادن به مقوله مديريت پروژه

مي باشد.  مديران پروژه در كشور ما مهندسين با تجربه اي هستند كه بدليل سوابق كاري تخصصي به اين سمت منصوب شده اند ولي ديدگاه روشني در مورد پروژه ( بخصوص پروژه هاي بزرگ ) نداشته و اصولا فاقد دانش كافي براي هدايت اين نوع پروژه ها هستند . بعنوان يك اصل كلي اگر ستاد اجرايي طرح ( عوامل كارفرما ) ضعيف تر از پيمانكار باشند در مديريت مناسب طرح مي بايست شك نمود . 2- فقدان پيمانكاران عمومي در داخل كشور پيمانكار عمومي (GC) كه بتواند پروژه اي را با گردش مالي بالاي 10 ميليارد تومان در سال مديريت نمايد بسيار كم بوده و با افزايش اين رقم به بالاي 20 ميليارد تومان ميتوان مدعي شد كه نهايتا يك يا دو شركت موفق ( شايد) وجود داشته باشد .بنابراين چنانچه شرط اصلي براي انجام پروژه بصورت EPC  را وجود يك شركت GC  توانمند بدانيم در همان ابتداي كار با مشكل مواجه هستيم . تشكيل كنسرسيوم ما بين طرفهاي داخلي و خارجي از جمله راه حل هايي است كه بعلت اختلاف سطح قابل توجهي كه شركتهاي ايراني با شركتهاي خارجي دارند نتوانسته با قطعيت اين مشكل را مرتفع سازد . 3- تغييرات و نوسانات زياد     براساس يك سري برآوردها و بررسي هاي اوليه پروژه اي درسطح كلان تعريف مي شود . بعلت وجود مشكلات فراوان در سيستم اداري كشور تا زمان شروع پروژه وقفه قابل توجهي بوقوع مي پيوندد و با طولاني شدن زمان در هنگام اجراء ( 2 تا 3 برابر پيش بيني اوليه ) امكان تغيير مجريان و مسئولين ذيربط با احتمال بسيار

بالايي مطرح بوده و با ابلاغ سياست هاي جديد مسئله بغرنج تر و پيچيده تر مي گردد . نهايتا طرح در روز اول با برآوردهاي آن زمان داراي توجيه اقتصادي بوده ولي با گذشت ساليان متمادي و نزديك شدن به پايان طرح ، اقتصادي بودن آن بطور جدي زير سوال مي رود . 4- ضعف سيستم مالي كشور     يكي از اشكالات پروژه هاي بزرگ در كشور ضعف و ناتواني سيستم مالي كشور ميباشد . بدلايل مختلف تقاضاي پول ( از طرف پيمانكار ) و تامين پول ( ازطرف پيمانكار) تطابق با يكديگرنداشته و نهايتا تعويق  پروژه ها را باعث ميگردد . همچنين پيمانكار داخلي برخلاف پيمانكار خارجي نمي تواند از تسهيلات اعتباري در زمان مناسب(گشايش L/C  ريالي ) برخوردار باشد و عدم پرداخت بموقع صورت وضعيت ها از طرف كارفرما ( و يا رعايت پرداختها طبق قرارداد منعقده ) باعث بروز اشكالات جدي در عملكرد پيمانكار مي گردد .بنابراين با لحاظ نمودن مشكلات فوق كه تنها بخش___ي از اشكالات مربوط به انجام پروژه هاي بزرگ مي باشد ، مي بايست در كن__ار انتخاب روش مناسب براي انجام پروژه ها (… , BOT , EPC ) اين مسائل نيز بصورت اساسي ديده شده و در خصوص كاهش آنها از طرف متوليان امر چاره انديشي شود. فهرست منابع و مراجع 1-مقاله مديريت كلان پروژه ها- راهكارها و تجارب. تاليف محسن نادري(مهندسين مشاور ناموران)، ارائه در اولين همايش مديريت پروژه –خرداد ماه 81 2-سخنراني تحت عنوان مگا پروژه ها. ارائه شده توسط اكبر تركان در تاريخ 21/09/83 ،به نقل از سايتwww.sheshmim.com 3-مقاله ويژگيهاي قرارداد كليد در دست

در مديريت پروژه هاي صنعتي. تاليف مهندس اسكويي و دكتر محمد حسين صبحيه،ارائه در اولين همايش مديريت پروژه- خرداد ماه 81 4- مقاله پروژه هاي EPC در سايت www.iranpm.com 5-  www.iranpm.persianblog.ir

دوره ي زماني پروژه تنها يكي از عناصر طرح است. برنامه ي پروژه در واقع محصول اصلي كل فرآيند طرح ريزي است بنابراين تمام مدارك و مستندات طرح ريزي يا به عبارتي برنامه ريزي را در برمي گيرد. براي مثال يك برنامه ي پروژه براي ساخت يك ساختمان اداري جديد نه تنها تمام ويژگيهاي ساختمان بودجه وبرنامه بلكه ريسك مبناها و مقايسه هاي كيفي تاثيرات محيطي وغيره را نيز بايد دربرگيرد. عناصر يك برنامه ي پروژه عبارت اند از: - مباني و خطوط اصلي و پايه اي كه بعضي وقت ها معيارهاي عملكرد هم ناميده مي شود؛ چرا كه عملكرد كل پروژه بر مبناي آنها اندازه گيري مي شود. اين مباني سه نقطه شروع قطعي و مسلم پروژه؛ يعني بازه يا چشم انداز كار، برنامه و هزينه هستند، كه براي اندازه گيري و برآوردِ درستيِ حركت پروژه در مسير اصلي خود در طول دوره ي اجرا به كار برده مي شوند. - برنامه ها يا طرح هاي مديريتي پايه اي: اين عنصر در برگيرنده ي مستنداتي درباره ي واريانس ها يا انحراف هاي پديد آمده در طول مسير و چگونگي برطرف و كنترل كردن آن هاست. - محصولات كاري ناشي از فرآيند برنامه ريزي يا طرح ريزي شامل برنامه هايي براي مديريت ريسك كيفيت فراهم آوري، كارگزيني و ارتباطات مرحله ي دوم نقش ها و وظيفه ها را تعريف كنيد: شناسايي افراد سودبرنده؛ يعني آنهايي كه چه از پروژه و چه از نتايج حاصل از آن، سودهاي قطعي و مسلم مي برند، درباره ي پروژه ها ي مهم، بزرگ و داراي ريسك بالا چالش زا و مشكل است. اين احتمال وجود دارد كه فهرست كاري و اولويت هاي مديران با افراد سود برنده  مغايرت ها و تفاوت هايي داشته باشد. براي نمونه ممكن است ليست مواردي كه افراد سود برنده  درشوراي شهر-جايي كه ساختمان جديد

اداري در حال ساخت است پيش نهاد مي كنند، با آن چه كه شركت مهندسان مشاور ارايه مي كنند، متفاوت باشد. به طورقطع به اين گروه ها، گروه هاي ديگري هم بايد اضافه شود. از قبيل توسعه دهندگاني كه مي خواهند مجتمع چند منظوره بسازند، شركت مهندسي كه اين مجموعه را مي سازد، شهرونداني كه يك پارك را ترجيح مي دهند، مشاوراني كه اثرات زيست محيطي اين بنا را مطالعه مي كنند، خود شوراي شهر و غيره شركت مهندسي ممكن است كه ديدگاه محدودتري داشته باشد. بايد براي مدير پروژه روشن شود كه چه كاري به وسيله ي چه كسي انجام مي شود و هر يك از افراد سود برنده  چه تصميمي مي گيرند.  در هر مورد بايد موافقت مدير پروژه نيز حاصل شود. مرحله ي سوم محدوده و چشم انداز كار را گسترش دهيد: فهرستي كه مشخص كننده ي چشم انداز طرح است ، به طور قطع مهم ترين سند در برنامه ي پروژه است. كاربرد آن در جلب  توافق مشترك افراد سود برنده،  در تعريف پروژه است. اين سند مبنايي براي جلب نظر موافق حمايت كنندگان مالي و ديگر افراد سود برنده است و نيز احتمال به وجود آمدن برداشت ها و تفسيرهاي نادرست يا اختلاف ها را كاهش مي دهد. اين سند با احتمال بالايي در دوران انجام  پروژه رشد و تغييرمي كند و موارد زير را در برمي گيرد: - نيازها، الزامات و مشكلات كسب و كار - اهداف پروژه بيان مي كند كه براي  حل مشكلات كسب و كار چه كارهايي در طول پروژه انجام شود. - سودهاي به پايان رساندن  پروژه هم چنين تعديل و توجيه پروژه - چشم انداز پروژه بيان مي كند كه چه مواردي به پروژه اضافه يا كم شود. - مبناها

و مقياس هاي سنجش كليدي عملكردها و ديگرعناصر كه برحسب اندازه سايز و ماهيت پروژه بيان مي شوند اين سند مانند قراردادي بين مدير پروژه و حمايت كننده ي مالي است، با اين تفاوت كه هر نوع تغيير با تاييد حمايت كننده ي مالي انجام مي شود. مرحله ي چهارم خطوط اصلي و مباني كلي پروژه را گسترش دهيد: خطوط اصلي بازه ي كاري: زماني كه موارد قابل تغيير يا حذف و اضافه در سند تاييد شد، بايد آنها را بر مبناي ساختار تفكيكي و تجزيه ايِ تمام موارد پروژه گسترش داد. خطوط اصلي بازه ي كار شامل همه مواردي است كه در پروژه وجود دارد و بنابراين تمام كارهايي را كه بايد  انجام شوند، شناسايي مي كند. اين موارد بايد جامع باشند. براي نمونه بنا كردن يك ساختمان اداري موارد گوناگوني دارد كه با خود ساختمان و به همان اندازه با مطالعات مربوط به تاثيرات آن توصيه ها، پيش نهادها،  نقشه ها، طرح هاي چشم انداز و ... رابطه دارد . - مباني و خطوط اصلي برنامه و هزينه - تمام فعاليت ها و وظايف مورد نياز براي پياده سازي و اجراي هر يك از موارد قيد شده در سند را شناسايي كنيد. مشخص كنيد كه فهرست وظايف با بيان چه جزييات و با چه دقتي بايد به عوامل مختلف وابسته باشد، براي نمونه تجربه كاري گروه، ريسك و شرايط مطمئن نبودن پروژه ابهام در مشخصات، مقدار خريد مورد انتظار. - منابع هر يك از فعاليت هاي تعيين شده  را  مشخص كنيد. - تخمين بزنيد كه هر مسئوليت با چند ساعت كار انجام مي شود. - هزينه ي هر فعاليت را برآورد كنيد. براي هر منبع از نرخ متوسط ساعتي استفاده كنيد. - به مقدار فشار

روي هر منبع توجه داشته باشيد؛ به اين معني كه از هر منبع در نهايت چند ساعت مي توان در پروژه استفاده كرد. - نحوه ي ارتباط يا وابستگي فعاليت ها به يكديگر را تعيين كنيد، يعني هر فعاليت به كدام فعاليت هاي ديگر وابسته است و به اين شكل مسير بحران را براي خود ترسيم كنيد تا فعاليت ها را برحسب اولويت انجام دهيد. - برنامه يا جدول كاري خود را گسترش دهيد به گونه اي كه تمام فعاليت ها، برآوردها و ارزيابي ها در يك تقويم كاري قرار گرفته باشد. بايد يك دوره ي زماني (هفته ماه فصل سال در اين جدول مشخص شده باشد و تعيين شود كه در هر دوره ي زماني منتخب كدام منبع كدام فعاليت را به انجام مي رساند، هر فعاليت در چه مدت زمان انجام مي شود، و برابر برنامه چه موقع شروع مي شود و كي به پايان مي رسد. - گسترش خطوط كلي هزينه ها: كه در واقع يك بودجه با فاز يا دوره ي زماني است يا دوره هزينه - زمان(؟) نبايد تصور كرد كه بعد از انجام هر مرحله از اين فرآيند ديگر نيازي به تكرار آن نخواهد بود؛ به اين معني كه در طول پياده سازي پروژه ممكن است مجبور شويد  مرحله يا مراحلي را اضافه يا مرحله اي را به طور كامل يا تك به تك، دوباره تكرار كنيد. مرحله ي پنجم طرح ها و نقشه هاي مديريتي بنيادي و پايه اي پديد آوريد. هنگامي كه مباني و اساس بازه ي كار، برنامه ي كاري و هزينه ها را تدوين كرديد، مراحلي به وجود آوريد كه از آن به بعد گروه پروژه بتواند مديريت انحراف ها و واريانس هاي احتمالي در طول كار را به عهده بگيرد. تمام

طرح ها و نقشه هاي مديريتي به طور معمول شامل بازبيني مرور و تاييد دوباره است تا تغييرات لازم در مباني را انجام دهد. سطوح متفاوت تاييد، نيازمند انواع مختلف تغييرات است.اين طور نيست كه تمام درخواست ها به تغييرات در بازه ي كار، برنامه ي كاري يا هزينه ها و بودجه منجر شود، اما براي مطالعه و بررسي تمام درخواست ها وپيش نهادهاي جديد و تاثير آن ها بر پروژه فرآيندي موردنياز است مرحله ي ششم ارتباط يا نحوه ي ارتباطات يكي از جنبه هاي مهم در برنامه ي پروژه، طرح يا نقشه ارتباطات است. اين سند موارد ذيل را دربردارد: - چه كسي چه گزارشي را چند وقت يك بار، با چه قالب و شكلي و از طريق كدام رسانه ي ارتباطي مي خواهد. - مقولات مختلف چگونه و در چه زماني برحسب مراحل مختلف موفقيت گسترش مي يابند . - اطلاعات مربوط به پروژه كجا ذخيره مي شود و چه كسي مي تواند به آن دست رسي داشته باشد. - ريسك هاي جديدي به وجود آمده و راه مقابله با آن ها يا پاسخ دادن به آنها چيست - چه مقياس هاي سنجشي مورد استفاده قرار خواهد گرفت تا اطمينان حاصل شود كه يك محصول كيفي ساخته شده است - كدام  ذخيره يا اندوخته ها  براي كدام شرايط بحراني و پيش بيني نشده مورد استفاده قرار گرفته است رسيدن محتواي پروژه به سودبرندگان اصلي، پس از  به پايان رسيدن آن، بسيار مهم است اين ارتباط بايد موارد زير را دربرگيرد: - بازبيني و تاييد برنامه ي پروژه - فرآيندي براي تغيير محتواي طرح - مراحل بعدي - اجرا و كنترل برنامه ي پروژه و همچنين نقش ها و وظايف سودبرندگان گسترش يك برنامه ي پروژه بي عيب و نقص و كامل زمان

مي خواهد. ممكن است مدير پروژه وسوسه شود كه مرحله ي طرح و برنامه ريزي را حذف كند و يك راست به سراغ اجرا برود. همان طور كه مسافري كه با نقشه ي قبلي و از پيش مطالعه شده اقدام به سفر مي كند، بسيار سريع تر و آسان تر از مسافري كه هيچ برنامه ريزي ندارد به مقصد مي رسد، مدير پروژه اي كه براي ايجاد يك برنامه ي پروژه ي تميز و بي عيب وقت مي گذارد مسير سرراست تري براي رسيدن به موفقيت در پروژه طي خواهدكرد   ترجمه :مقاله منتشره در http://www.computerweekly.com/ نويسنده : Elizabeth and Richard Larson

اغلب مشاهده مي گردد كه پروژه ها با تاخير زياد نسب به زمان برآورد شده ، به بهره برداري رسيده و هزينه گزافي را بر بودجه ممكلت تحميل مي نمايند. بررسيها نشان مي دهد كه يكي از عوامل موثر در ايجاد چنين نقيصه هايي، ضعف برنامه ريز ي و يا عدم بكارگيري صحيح شيوه هاي علمي مديريت در اين زمينه است. با درك چنين كمبودي و با توجه به امكان حضور در يك واحد صنعتي، با انگيزه بكارگيري اصول كاربردي و پياده نمودن برخي از تكنيك هاي برنامه ريزي و مديريت پروژه جهت مقايسه با عملكرد عيني پيشرفت پروژه كار تدوين اين تحقيق شكل گرفت. براي جمع آوري اطلاعات از جامعه آماري وبه منظور آزمون فرضيه هاي تنظيم شده  تحقيق  از آمار ونمودارهاي  موجود در كارخانه و كارخانه مشابه و همچنين از  پرسشنامه استفاده گرديده ، كه پرسشنامه با توجه به متغيرهاي تحقيق وعملياتي نمودن آنها تنظيم شده است .پرسشنامه اين تحقيق متشكل از24 سؤال پنج گزينه اي مي باشد.اين سئوالا ت مربوط به ويژگيهايي از قبيل ؛ مطلوب بودن خروجي هاي پروژه ،زمان تكميل پروژه ،هزينه هاي پروژه ، توليد طبق زمانبندي توليد ، توليد طبق استانداردها ي صنعت ،استفاده مازاد از نيروي انساني ،كاهش ضايعات ،به صفر رساندن كالاي مرجوعي ،كاهش زمان خريدكالا و افزايش ميزان توليد مي باشد . درسئولات پرسشنامه نيز با استفاده از مقياس عقيده سنج لايكرت به اندازه گيري ميانگين امتيازات كسب شده هر فرد در گزاره هاي مربوط به سئولات پرداخته شده است. واژگان كليدي: تكنيكهاي مديريت پروژه،نمودار گانت،  PERT، CPM، PN،GERT. مقدمه رشته مديريت در ميان ساير رشته هاي علمي،

رشته اي جديد به شمار مي آيد. اما با نگاهي به تاريخ زندگي ملل و اقوام مختلف ميتوان دريافت كه مديريت پديده جديدي نيست و از دوران كهن وجود داشته است. ابنيه و آثار باستاني در هر گوشه اين جهان پهناور نتيجه كوششها و تلاشهاي هماهنگي است كه بدون وجود مديران و سرپرستان قابل و كارآزموده احداث آنها ميسر نبوده است. قشونهاي منظم، سازمان دولتهاي بزرگ باستاني، لشكركشيها، كشورگشاييها و مملكت داريها همه و همه مظاهر و نمودهايي از مديريت در سطح گسترده اي در گذشته مي باشد. از اواخر قرن هيجدهم مديريت به عنوان يك رشته علمي توجه بسياري را بخود جلب كرد. كار نظريه پردازي در مديريت با تقسيم كار آدام اسميت كه بر تخصصي شدن مشاغل تاكيد داشت، آغاز گرديد و در اوايل قرن بيستم فريدريك تيلور با استفاده از نظريه آدام اسميت و ادعاي يافتن روشهاي علمي براي انجام كار، مكتب مديريت علمي را كه اولين مكتب مديريت مي باشد پايه گذاري كرد. در مسير تحولات مديريت، مكتب مديريت در قالب سيستم شكل گرفت. تلاش اين مكتب بر اين است تا به كمك تئوري سيستمها با ديدي كلي نگر، سازمان را مورد بررسي قرار دهد. در اين مكتب، سازمان به صورت سيستمي باز كه مجموعه اي از اجزاء مرتبط به هم مي باشد، در نظر گرفته شده است. از اين ديدگاه مديران بايد در عملكردها و تصميمات خود به تمامي اجزاء و عوامل موثر در سازمان توجه نموده و از جزيي گرايي پرهيز كنند. در تمامي سيستمهاي مديريتي به مسئله برنامه ريزي توجه فراوان شده است و وظايف اساسي مدير، برنامه

ريزي، سازماندهي، كنترل و نظارت عنوان گرديده است. از سال 1975 ميلادي كه سيستمهاي نوين و منظم و همچنين رسمي برنامه ريزي و كنترل پروژه مطرح گرديد، و كار توسعه اين روشها و سيستمها و تكميل بسته هاي نرم افزاري برنامه ريزي و كنترل پروژه همچنان ادامه دارد. در كشور ما نيز دربيست سال اخير، در زمينه معرفي و گسترش مباني و مفاهيم مديريت و تا حدودي مديريت پروژه و سيستم هاي برنامه ريزي و كنترل پروژه، كوششهاي ارزنده اي انجام شده است. اما بدلايل متعدد از جمله ناآشنايي مديران پروژه ها با مسئوليتها و وظايف خود، نبود سيستم ارزيابي عملكرد طرحها و پروژه ها، انتشار و توزيع محدود جزوات و كتابهاي مربوطه، مفاهيم مديريت و برنامه ريزي و كنترل پروژه گسترش و توسعه مناسب را نيافته است. با مروري كوتاه بر موافقتنامه ها، گزارشهاي پيشرفت و اطلاعات عملكرد زماني و مالي برنامه ها، طرحها و پروژه ها مي توان فقدان، ضعف، عدم كارآيي مديريت به معناي اهم كلمه، و مديريت پروژه به معناي اخص كلمه را در برنامه ريزي و اجراي اين برنامه ها، طرحها و يا پروژه ها شاهد بود. با توجه به نقش بسيار مهم بيان تجارب عملي در فراگيري اصول نظري و نظر به وسابق اجرايي نگارنده در كاربرد تكنيك هاي مديريت پروژه در واحدهاي صنعتي، و به تشويق اساتيد گرامي و پشت گرمي به راهنماييهاي آنان، اين تحقيق ضمن بيان مفاهيم نظري به ارائه يك نمونه عملي در رابطه با پياده سازي تكنيك هاي مديريت پروژه در كارخانه قند آبكوه و تحليلهاي حاصل از آن اختصاص يافته است . بيان

مسئله عليرغم آنكه اجراي بموقع  پروژه هاي مختلف در واحدهاي صنعتي از عوامل موثر در تسريع رشد اقتصادي – اجتماعي كشورهاي در حال توسعه بشمار مي رود، ولي متاسفانه اغلب مشاهده مي گردد كه پروژه ها با تاخير زياد نسب به زمان برآورد شده ، به بهره برداري رسيده و هزينه گزافي را بر بودجه ممكلت تحميل مي نمايند. بررسيها نشان مي دهد كه يكي از عوامل موثر در ايجاد چنين نقيصه هايي، ضعف برنامه ريز ي و يا عدم بكارگيري صحيح شيوه هاي علمي مديريت در اين زمينه است. با درك چنين كمبودي و با توجه به امكان حضور در يك واحد صنعتي، با انگيزه بكارگيري اصول كاربردي و پياده نمودن برخي از تكنيك هاي برنامه ريزي و مديريت پروژه جهت مقايسه با عملكرد عيني پيشرفت پروژه كار تدوين اين تحقيق پيرامون سئوال ذيل شكل گرفت: آيا استفاده از تكنيكهاي مديريت پروژه بر شاخصهاي بهره وري در كارخانه قند آبكوه مؤثر ميباشد اهداف تحقيق 1- اهداف كلي تحقيق (اصلي) - پي بردن به ميزان استفاده از تكنيك هاي مديريت پروژه در صنعت (كارخانه قند آبكوه) - پي بردن به اثرات استفاده از تكنيك هاي مديريت پروژه بر افزايش شاخص هاي بهره وري 2- اهداف مكمل تحقيق - پي بردن به موانع موجود بر سر راه استفاده كنندگان از تكنيك هاي مديريت پروژه در صنعتي - ارائه راهكارهاي كاربردي جهت بهبود وضع موجود مباني نظري يك مهندس پروژه در حدود 30 سال پيش ، «مباني» مديريت پروژه را «صبر و حوصله، فهم و درك، و هوش و ذكاوت» مي دانست. اكنون نيز مباني ياد شده

در شخصيت يك مهندسي پروژه از اهميت بسزائي برخورداري است، ولي ابزار و فنون مكملي نيز در آن مباني جاي داده شده كه در ضمن سادگي، تسهيلات قابل توجهي را براي وي به همراه دارد.( زرگر.م، 1380) هر واحد صنعتي نيز براي رسيدن به اهداف خويش نياز به برنامه ريزي دارد. بنابراين ضرورت برنامه ريزي براي رسيدن به جزيي ترين اهداف، يك واقعيت انكار ناپذير است. براي برنامه ريزي، متخصصان از زواياي مختلف تعاريف متعددي ارائه كرده اند، اما بطور كلي مي توان برنامه ريزي را به صورت زير تعريف كرد: برنامه ريزي عبارت از تلاش ذهني است كه بايد قبل از هرگونه تلاش فيزيكي يا اقدام به انجام كار براي دست يافتن به هدف مورد نظر صورت گيرد. اگر وظايف مديريت حول راس هرمي در نظر گرفته شود، برنامه ريزي در راس آن هرم قرار دارد و در حقيقت برنامه ريزي شالوده مديريت را تشكيل مي دهد و مي توان گفت: برنامه ريزي جريان فراهم آوردن تعهداتي است كه از منابع به بهترين و كاراترين شيوه استفاده نمايد. برنامه ريزي براي اجراي يك پروژه شرط لازم ولي ناكافيست، چرا كه در واقعيت ممكن است رخدادهايي  وجود داشته باشند كه همگني بين آنچه برنامه ريزي شده است را با آنچه در عمل واق مي گردد از بين ببرند و به همين دليل بايد با استفاده از تكنيكهاي موجود در ادامه برنامه، راه كج رفته برنامه ريزي پروژه را به جايگاه اصلي آن برگرداند. در نتيجه با قبول چنين مسئوليتي براي برنامه مي بايست نظارت دائمي و مستمر بر روي انجام فعاليتها و تطبيق هر چه

بيشتر بين برنامه ريزي و اجرا صورت گيرد. به عبارت ديگر اعمال كنترل، شرط كافي براي اجراي برنامه ريز شده يك پروژه بشمار مي رود.(رضائيان، 1372) نمودار گانت – ابتداي قرن بيستم تاريخچه نمودارهاي ميله اي به قبل از جنگ جهاني اول بر مي گردد، زماني كه يك امريكايي به نام «هنري گانت» (1919-1861) نمودار ميله اي را به عنوان وسيله اي براي كمك بصري در برنامه ريزي  وكنترل پروژه هاي كشتي سازي خود ابداع نمود. نمودارهاي ميله اي برنامه ريزي پروژه، معمولا با او شناخته مي شوند و به آنها نمودار گانت گفته مي شود. استفاده از نمودارهاي گانت در جنگ جهاني دوم، باعث كاهش چشمگير زمان ساخت كشتي هاي باري گرديد. روش مسير بحراني روش مسير بحراني[1] كه آن را تحليل مسير بحراني نيز مي گويند، در حدود سال 1957 توسط شركت (Remington Rand Univac) ابداع شد تا به عنوان يك ابزار مديريت، كنترل و برنامه ريزي زمان توليد تا فروش را بهبود بخشد. فوايد اين ابزار مديريتي به قدري بود كه هزينه هاي طراحي آن به سرعت جبران شد. CPM در ابتدا به منظور حل مسئله غامض توازن هزينه – زمان كه مديران پروژه غالبا با آن مواجه مي شدند ابداع شد. در مسئله توازن هزينه – زمان ارتباط پيچيده اي بين زمان تكميل پروژه و هزينه تكميل پروژه وجود دارد. يك سئوال مهم در اين مسئله اين است كه اگر زمان پروژه كاهش يابد هزينه پروژه كمتر مي شود يا بيشتر، بعضي از هزينه ها مثل هزينه اجراه كارگاه كاهش مي يابد در حالي كه ساير هزينه ها مثل هزينه هاي

اضافه كاري افزايش مي يابد. در پروژه هاي پيچيده بزرگ، نياز است كه مدلي مثل CPM براي تحليل اثر كلي اين نوع از تغييرات وجود داشته باشد. رشد  CPM  در بازار صنعت در ابتدا كند بود. اين مسئله در آن زمان تا حدودي ناشي از نبود دوره هاي آموزشي مديريت پروژه و  عدم آموزش  CPM  در دانشگاهها و كالج ها بود. محدوديت امكانات سخت افزاري و نرم افزاري در مقايسه با وضعيت فعلي نيز مزيد بر علت بود. علاوه بر اين ارتباط با سيستم هاي كامپيوتري نيز دشوار بود. در آن زمان ورودي سيستم هاي كامپيوتري كارتهايي بود كه اطلاعات  را به صورت دسته اي وارد سيستم مي كردند و مسئوليت ورود داده ها بر عهده بخش پردازش داده هاي شركت بود. چنين چيزي باعث مي شد پاسخ هاي سيستم كامپيوتري ذاتا كند باشد. (زرگر آزاد. م ، 1383) تكنيك مرور و ارزيابي برنامه در اواخر دهه 1950 ميلادي، نيروي دريايي امريكا تيمي را تحت نظر درياسالار «رد رابورن» همراه با شركت هواپيمايي «لاكهيد» تشكيل داد كه يك شركت مشاوره مديريت به نام (Booz Allen Hamlton) نيز در آن مشاركت داشت. اين تيم براي طراحي PERT تشكيل شد تا به عنوان يك سيستم برنامه ريزي و كنترل يكپارچه براي مديريت قراردادهاي مربوط به طراحي، ساخت و آزمايش سيستم موشك زيردريايي «پلاريس» به كار رود. روش PERT به اين منظور به وجود آمد كه از يك روش آماري براي مواجهه با محدوده ممكن زمان انجام فعاليت استفاده شود. مدل حاصله، يك مدل احتمالي سه زمانه بود كه از سه زمان خوشبينانه، بدبينانه و محتمل ترين

زمان ممكن استفاده مي نمود. اين سه زمان بر يك منحني توزيع نرمال اعمال مي شدند تا زمان مورد انتظار فعاليت به دست آيد. موفقيت پروژه پلاريس باعث شد كه در دهه 60 ميلادي روش PERT به عنوان يك ابزار برنامه ريزي در بسياري از بنگاهها به كار رود. در آن زمان افراد فكر مي كردند مهمترين علت موفقيت پروژه پلاريس، استفاده از روش PERT بوده است. در همين حال، CPM به رغم ارائه امكان تخصيص منابع، به اندازه PERT شناخته شده نبود.(زرگر آزاد.م، 1383) اهميت مديريت پروژه مديريت پروژه، زمينه اي جوان و تقريبا نو از علم مديريت است و مديران طراز اول در بسياري از سازمانها، به ندرت از مباني و مفاهيم آن به طور متشكل و منسجم استفاده مي كنند و تا جايي كه بتوانند (به علت عدم سازگاري و انعطاف تشكيلات اداري وظيفه اي يا تخصصي خود با سازمان پروژه) راهي براي پرهيز از آن پيدا مي كنند. نگاهي كوتاه به نتايج و آثار عملكرد مديران پروژه ها در بسياري از سازمانها، بهترين گواه بر اين ادعاست. برخي از مهمترين آثار و نشانه هاي «مديريت ضعيف پروژه» را به شرح زير مي توان برشمرد: تاخير در برنامه هاي زماني پروژه (پيش بيني شده) افزايش هزينه هاي اجرايي واقعي نسبت به بودجه پيش بيني شده دوباره كاريها و استفاده نادرست از كارشناسان واحدهاي اداري در اجراي پروژه تحمل خسارتهاي مادي و معنوي ناشي از عدم تحقق اهداف پروژه بررسي عوامل و زمينه هاي موثر در پيدايش و تشديد اين آثار و نتايج و تحليل آنها روشن مي سازد كه اين آثار و

نشانه ها، برحسب شدت و ضعف آنها، به ميزان بيگانگي و دوري سازمانها از مباني و مفاهيم مديريت پروژه و خودداري از به كارگيري يا گسترش آن بستگي دارد. اهم اين عوامل و زمينه ها و نشانه هاي توسعه نيافتگي مديريت پروژه در سازمانها، برحسب ميزان توسعه و رشد مديريت پروژه عبارتند از: پروژه هاي متعددي، بدون هماهنگي با هم و به طور همزمان اجرا شده اند. تامين تعهدات زماني يا هزينه اي پروژه، اساسا، غير ممكن بوده است. هيچ كس در مورد سرنوشت پروژه، مسئوليت ندارد. حرفه مدير پروژه، به خوبي ادراك و شناخته نشده است. فردي كه براي مديريت پروژه منصوب شده است، شايستگي و صلاحيت اين منصب را ندارد. مدير پروژه با مديران واحدهاي اداري، به طور فزاينده اي، برخورد و مشكل دارد. برنامه ريزي و كنترل به صورت يكپارچه و تلفيق شده نيست. تعهدات سازمان بيش از توان منابع آن است. برنامه زماني پروژه و بودجه پيش بيني شده آن غير واقعي و نادرست است. اولويتهاي پروژه ها سريعا تغيير مي كند يا با يكديگر سازگاري ندارد. براي حسابرسي هزينه هاي پروژه ها، توانايي لازم وجود ندارد. كنترل بر تغييرات درخواستي كارفرما ضعيف است. كنترل بر تغييرات طراحي(نقشه ها، مشخصت فني پروژه) ضعيف است. قسمتهاي مختلف سازمان پروژه، به طور نامناسبي شكل يافته و يا كاركنان درست انتخاب نشده اند. پروژه ها، چنان كه بايد ارزيابي اوليه نشده اند. اين نشانه ها يا دلايل، همگي به هم مرتبط بوده و معلول عدم توسعه و رشد مباني و مفاهيم مديريت، به ويژه مديريت پروژه، در سازمانهاي تخصصي يا وظيفه اي(اداري) است. (نوري،

1382) پرسش اصلي تحقيق سؤال آغازين تحقيق آن است كه: استفاده از تكنيك هاي مديريت پروژه بر شاخص هاي بهره وري در كارخانه قند آبكوه چه تاثيري دارد؟ فرضيات تحقيق باعنايت به موارد ذكر شده در مباني نظري،فرضيات تحقيق به قرار زير مي باشند: استفاده ازتكنيكهاي مديريت پروژه بر رضايت مشتري مؤثر است استفاده از تكنيكهاي مديريت پروژه بر صرفه جويي در منابع مؤثر است استفاده از تكنيكهاي مديريت پروژه بر افزايش توليد مؤثر است متغيرهاي تحقيق درراستاي انجام اين تحقيق متغيرهاي مستقل ، وابسته و كنترل به ترتيب وبه شرح زير معرفي مي گردند : متغير مستقل؛تكنيكهاي مديريت پروژه . متغير وابسته ؛ افزايش شاخصهاي بهره وري. متغيرهاي كنترل: مطلوب بودن خروجي هاي پروژه ،زمان تكميل پروژه ،هزينه هاي پروژه ، توليد طبق زمانبندي توليد ، توليد طبق استانداردها ي صنعت ،استفاده مازاد از نيروي انساني ،كاهش ضايعات ،به صفر رساندن كالاي مرجوعي ،كاهش زمان خريدكالا و افزايش ميزان توليد  مي باشد روش تحقيق   با توجه به موضوع پژوهش كه بررسي استفاده از تكنيكهاي مديريت پروژه در كارخانه قند آبكوه است ، اين تحقيق از نظر هدف كاربردي وپيمايشي و از نظر ماهيت و روش توصيفي است.(شريفي ،1383). در بخش اول در راستاي نيل به فرضيه هاي تحقيق از نمودارهاي موجود در كارخانه و از نمودارهاي مقايسه اي با كارخانه مشابه استفاده شده است .براي بررسي دقيق تر فرضيات , پرسشنامه اي نيز طراحي گرديد كه در  سئولات نيز با استفاده از مقياس عقيده سنج لايكرت به اندازه گيري ميانگين امتيازات كسب شده هر فرد در گزاره هاي مربوط به سئولات پرداخته شده است ، سپس افرادي

را كه ميانگين امتياز اندازه گيري شده آنان بيشتر از 3 ميباشد را انتخاب نموده ومورد ارزيابي قرارداده ايم  و از لحاظ آماري اين سؤال را آزمون مي كنيم كه آيا نسبت اين افراد از 50% بيشتر است يا خير، در واقع از نظر آماري سؤال فوق را با استفاده از آزمون نسبت مي توان نمايش داد. در ادامه لازم است در خصوص پروژه هاي مرتبط با مديريت پروژه كه در كارخانه قند آبكوه پياده شده است توضيحاتي ارائه گردد. با عنايت به محصولات اصلي كارخانه ( قندو شكر) و با توجه به اينكه چغندر قند( كه ماده اوليه اصلي كارخانه قند ميباشد) در فصل پاييز و زمستان برداشت ميگردد ، لذا فصل كاري  كارخانجات قند تقريباً از اواسط آبان لغايت اواخر اسفند ميباشد ،در اين مدت كارخانه بطور  24 ساعته و در دو شيفت كار ميكند و در مابقي سال عوامل كارخانه به مواردي همچون تعميرات ، بهبود خط توليد ، رسوب گيري كانال ها ،توسعه فضاي فيزيكي و فروش محصولات مي پردازند . در فصل بهره برداري كارخانه با توجه به اينكه تقريباً كليه كاركنان و كارگران بطور مستقيم و غير مستقيم درگير كارهاي جاري و توليدي مي باشند ، تكنيكهاي مديريت پروژه نيز بيشتر در زمينه هاي توليدي استفاده گرديده است . بخش رافينري كارخانه قند كه تقريباً مي توان گفت كه قلب كارخانجات قند ميباشد شامل بيشترين و اصلي ترين فعاليتها در كارخانه ميباشد . تكنيكهاي مديريت پروژه در اين قسمت باعث برنامه ريزي دقيق فعاليتها و كارهاي مرتبط با هر كارگر گرديد ،بطوريكه كليه فعاليتها قابل برنامه ريزي دقيق و مقدار توليد هر

بخش بطور مجزا قابل تفكيك گرديد . لازم به ذكر است در بازه هاي زماني غير كاري نيز در پروژه هايي نظير رسوب گيري كانال هاي انتقال چغندر ،تعمير دستگاه ها ،سفارش خريد مواد اوليه و  فعاليتهاي عمراني از تكنيكهاي مديريت پروژه استفاده مي گردد كه در مجموع دربهينه سازي هزينه ها و زمان هاي پروژه ها مؤثر بوده است . جامعه ونمونه آماري جامعه آماري تحقيق حاضر پرسنل كارخانه قند آبكوه  مي باشد. حجم نمونه مورد نياز بر اساس فرمول آماري قابل محاسبه است. البته جهت دقيق بودن نتايج با راهنمايي استاد مشاور، جامعه مورد نظر به مهندسيني كه در امر مديريت پروژه صاحب نظر بودند محدود گرديد(14 نفر). ابزار جمع آوري اطلاعات براي جمع آوري اطلاعات از جامعه آماري وبه منظور آزمون فرضيه هاي تنظيم شده  تحقيق  از آمار ونمودارهاي  موجود در كارخانه همچنين مقايسه آماري با كارخانه مشابه و از پرسشنامه استفاده گرديده ، كه پرسشنامه با توجه به متغيرهاي تحقيق وعملياتي نمودن آنها تنظيم شده است .پرسشنامه اين تحقيق متشكل از24 سؤال پنج گزينه اي مي باشد.اين سئوالا ت مربوط به ويژگيهايي از قيبل ؛ مطلوب بودن خروجي هاي پروژه ،زمان تكميل پروژه ،هزينه هاي پروژه ، توليد طبق زمانبندي توليد ، توليد طبق استانداردها ي صنعت ،استفاده مازاد از نيروي انساني ،كاهش ضايعات ،به صفر رساندن كالاي مرجوعي ،كاهش زمان خريدكالا و افزايش ميزان توليد  مي باشد. . به وسيله اين سؤالات موارد ذكر شده در مورد زمان استفاده و در زمان عدم استفاده از تكنيكهاي مديريت پروژه مورد بررسي و تجزيه وتحليل قرار گرفته است .  پايائي وروائي ابزار

سنجش با استفاده از روش اعتبار محتوا و مشورت با صاحبنظران، روايي پرسشنامه مورد تأييد قرار گرفت. ضريب آلفاي كرونباخ به دست آمده براي تعيين پايايي پرسشنامه از طريق اين پيش آزمون، 87 درصد بود و اين امر نشان دهندة هماهنگي دروني بين سؤال هاي پرسشنامه است . روش تجزيه و تحليل آماري اطلاعات در قسمت نمودارهاي آماري كه تجزيه وتحليل بصورت مقايسه اي صورت پذيرفته است . بطور كلي در بررسي هاي صورت گرفته  از پنج نمودار پنج ساله به شرح ذيل استفاده گرديده است : نمودار پنج ساله تفاله خشك توليدي (تن) نمودار پنج ساله تفاله دونم  توليدي (تن) نمودار پنج ساله قند وشكر  توليدي (تن) نمودار پنج ساله تفاله عيار و ديژيسيون چغندر نمودار پنج ساله ضريب استحصال با عنايت به سه فرضيه تحقيق از نمودارهاي فوق براي بررسي دو فرضيه كه مربوط به افزايش توليد و رضايت مشتري بوده است ، استفاده شده است . از نمودارهاي مقايسه اي نيز جهت ارزيابي عملكرد كارخانه مورد نظر در برابر يك كارخانه مشابه بهره گرفته شده است . جهت بررسي دقيق تر فرضيات بخصوص فرضيه دوم كه مربوط به صرفه جويي در منابع ميباشد با مشورت با صاحبنظران و كسب موافقت اساتيد از پرسشنامه نيز جهت تكميل تحقيق استفاده گرديده است.در قسمت پرسشنامه از آزمون نسبت و از مقياس عقيده سنج لايكرت استفاده شده است . جهت بررسي پرسشها و آزمون فرضيه هاي تحقيق از نرم افزار spss  استفاده شده است . در اين بخش كه جداول آن در فصل چهارم تحقيق آورده شده است ، با ورود اطلاعات پرسشنامه ها ، هر گزاره مورد بررسي و در

نهايت فرضيه هاي تحقيق مورد آزمون قرار گرفته اند .   نتيجه گيري 1 - بر اساس تجزيه و تحيل هاي صورت گرفته و با عنايت به فرضيات تحقيق مي توان نتيجه گرفت كه فرضيه اول  يا اين فرض كه "استفاده ازتكنيكهاي مديريت پروژه بر رضايت مشتري مؤثر است ."  قبول ميشود. بنابراين با ضريب اطمينان 95 درصد مي توان چنين نتيجه گرفت كه: در كارخانه قند آبكوه با عنايت به شاخصهاي در نظر گرفته شده براي سنجش ميزان رضايت مشتري و با توجه به نمودارها و پرسشنامه هاي جمع آوري شده از سطح كارخانه , استفاده از تكنيكهاي مديريت پروژه بر ميزان رضايت مشتريان موثر بوده است . 2- بر اساس تجزيه و تحيل هاي صورت گرفته و با عنايت به فرضيات تحقيق مي توان نتيجه گرفت كه فرضيه دوم  يا اين فرض كه" استفاده از تكنيكهاي مديريت پروژه بر صرفه جويي درمنابع مؤثر است. " قبول ميشود. بنابراين با ضريب اطمينان 95 درصد مي توان چنين نتيجه گرفت كه: در كارخانه قند آبكوه با عنايت به شاخصهاي در نظر گرفته شده براي سنجش ميزان صرفه جويي در منابع و با توجه به نمودارها و پرسشنامه هاي جمع آوري شده از سطح كارخانه , استفاده از تكنيكهاي مديريت پروژه بر ميزان صرفه جويي در منابع موثر بوده است . 3- بر اساس تجزيه و تحيل هاي صورت گرفته و با عنايت به فرضيات تحقيق مي توان نتيجه گرفت كه فرضيه سوم  يا اين فرض كه " استفاده ازتكنيكهاي مديريت پروژه بر افزايش توليد مؤثر است است ."  قبول ميشود. بنابراين با ضريب اطمينان 95 درصد مي توان چنين نتيجه گرفت كه:

در كارخانه قند آبكوه با عنايت به شاخصهاي در نظر گرفته شده براي سنجش ميزان افزايش توليد و با توجه به نمودارها و پرسشنامه هاي جمع آوري شده از سطح كارخانه , استفاده از تكنيكهاي مديريت پروژه در افزايش توليد موثر بوده است .   ارئه پيشنهادها در تحقيق حاضر پيشنهادها به دو منظور ارائه مي گردد. 1-پيشنهادهادر راستاي نتايج تحقيق فرهنگ سازي و آموزش مناسب :در ضمن تحقيق و مصاحبه با مديران و دست اندركاران پروژها ي مختلف در كارخانه قند آبكوه مشخص گرديد آموزش و فرهنگ سازي لازم بين عوامل پروژه ميتواند به عنوان عامل مهمي جهت پياده سازي مطلوبتر تكنيكهاي مديريت پروژه بكار گرفته شود . حمايت و پشتيباني مديران ارشد : با حمايت صحيح و آگاهانه مديران ارشد سازمان بي گمان هر صنعتي ميتواند شاهد رشد چشمگير استفاده از تكنيكهاي مديريت پروژه باشد . فراهم كردن بستر نرم افزاري مناسب : با توجه به توليد بسته هاي نرم افزاري مرتبط و پيچيده تر شدن پروژه هاي صنعتي استفاده از اين نرم افزارها كمك شاياني به عوامل پروژه ميتواند بكند . استفاده از تجربيات كارخانه هاي موفق : در زمينه استفاده از تكنيكهاي مديريت پروژه ميتوان با ارتباط با صنايع موفق در اين زمينه مانند خودرو سازان و يا صنايع نفت و گاز از تجربيات آنان در زمينه هاي مختلف استفاده نمود الزام استفاده از تكنيكهاي مديريت پروژه : در بعضي از لايه هاي قديمي مديران , در برابر  بكارگيري روشهاي نوين مديريتي مقاومت وجود دارد كه با الزام و بوجود آوردن مشوقهاي لازم ميتوان بر اين مشكل نيز فائق آمد .

  2-پيشنهادها براي تحقيقات آتي انجام تحقيقات مشابه در كارخانه هاي ديگر : با توجه به اهميت موضوع و لزوم بررسي موضوع در صنايع ايران به محققان ديگر پياده سازي پروژه هاي مشابه در كارخانه هاي ديگر توصيه ميشود . بر گزاري دوره آموزشي : با توجه به فقدان آموزش مناسب به محققان ديگر توصيه ميشود جهت مقايسه نتايج در زماني مشخص اقدام به برگزاري دوره هاي آموزشي مرتبط نمايند و نتايج را قبل و بعد از دوره هاي آموزشي مورد مقايسه و تجزيه و تحليل قرار دهند. تحقيقات نرم افزاري : با توجه به گسترش روزافزون نرم افزارهاي مرتبط با بحث مديريت پروژه , انجام تحقيقاتي در زمينه هاي نرم افزاري مفيد به نظر ميرسد.   فهرست منابع فارسي ابطحي , ح, 1378 , مديريت منابع انساني ,تهران , دانشگاه پيام نور . سروش , ع , 1385 , چشم انداز مديريت پروژه سازمان و مديريت يك جهان تحول,تهران,دانشگاه تربيت مدرس . شادرخ , ش , 1386 , سيستم نرم افزاري مديريت ريسك پروژه ,اصفهان ,دانشگاه صنعتي شريف. رضائيان , 1372 , اصول مديريت , تهران , سازمان مطالعه و تدوين كتب علوم انساني , سمت . روزنبرگ ,ديلي ,1383 ,روشهاي تخقيق در علوم رفتاري ,حسن پاشا شريفي ,تهران ,سخن . زرگر.م ,1383 ,راهنماي كنترل پروژه , تهران , پرهام . زمرديان , ا , 1379 , مديريت كيفيت جامع , تهران , اصول ,فنون وروشهاي اجرائي ,موسسه مطالعات و برنامه ريزي آموزش سازمان گسترش . حاج شير محمدي , ع, 1381 , مديريت و كنترل پروژه : كاربرد روشهاي سي پي ام ,

پرت , پي ان ,گرت ,اصفهان ,مركز انتشارات جهاد دانشگاهي واحد صنعتي اصفهان . حسين زاده , ف , 1383 , مقدمات روشهاي مطالعه وپژوهش , تهران ,جليل . 10-مرندي ,و ,1384 , آفت شناسي پروژه ها و اهميت يادگيري سازماني در افزايش توان مديريت پروژه كشور ,تهران ,دفتر ارزيابي و بهبود روشها . 11- مومني , ا ,1385 , مدل بودجه بندي چند پروژه اي براي پيشگيري از تاخيرات پروژه ها ,تهران ,دانشگاه بوعلي سينا . 12-نوري ,س , 1382 ,اصول و مفاهيم برنامه ريزي و مديريت پروژه , تهران ,دانشگاه علم و صنعت ايران .   فهرست منابع غير فارسي 13- Cash c، 1992 ، Elements of Successful Project Management . Journal of Systems Management ، 43(9) 10-12 14-Yeo Kt ، 1995 ، Planning And Learning In Major Infrastructure Development ، International  Journal of Project  Management .

از همكاران خود بخواهيد كه هدفهاي شما را بررسي كنند . اگر نظرات آنها منفي بود ، در اهداف خود تجديد نظر كنيد .   8)      حداقل چند مرتبه برنامه پروژه خود را بازنگري و هر بار كيفيت آن را ارتقا دهيد .   9)      ياد بگيريد كه اجتناب ناپذير بودن تغيير را بپذيريد .   10)   به بهترين حالات اميدوار باشيد ، اما هميشه خود را براي رويارو شدن با بدترين حالات نيز آماده كنيد .   11)   موضوع را با افراد مختلف در ميان بگذاريد تا همه بدانند كه چه اتفاقي قرار است در پروژه جديد رخ دهد .   12)   از ابتدا تا انتها و به طور مستمر بر روند پيشرفت پروژه نظارت كنيد.   13)   مطمئن شويد كاري كه در صدد انجام آن هستيد غير عملي نيست .   14)   مراحلي كه ممكن است طي آنها پروژه با خطر شكست رو به رو شود را مشخصص كنيد .   15)   حتما ميزان واقع بينانه بودن برنامه زمان بندي را بررسي كنيد .   16)   هم اكنون پروژه هاي خود را اولويت بندي كنيد تا بعدا با مشكلات عديده رو به رو نشويد.   17)   از هم سو بودن پروژه مورد نظر با اولويت هاي سازمان اطمينان حاصل كنيد .   18)   تا ميتوانيد بلند پروازي كنيد اما هرگز متعهد انجام كارهاي غيرممكن نشويد.   19)   ساير افراد گروه نيز بايد با چشم انداز آتي شما موافق باشند .   20)   در اين مرحله بايد نسبت به ارزشمند بودن چشم انداز مورد نظر مطمئن شويد.   21)   همه افراد مشاركت كننده در

انجام پروژه بايد در خصوص اهداف آن توافق داشته باشند .   22)   هدف هاي پروژه بايد قابل اندازه گيري باشند .   23)   در مورد اين كه هر هدف خاص پس از تحقق يافتن چه ارتباطي با كل پروژه خواهد داشت به دقت فكر كنيد .   24)   اگر هدفهاي شما از اولويت كمي برخوردار هستند آنها را حذف كنيد .   25)   با برنامه ريزي صحيح مي توانيد بر بسياري از محدوديت هاي موجود غلبه كنيد .   26)   با محدوديتهاي موجود به شيوه اي منطقي برخورد كنيد .   27)   سعي كنيد براي كسب موفقيت مسير هاي كوتاه تري پيدا كنيد .   28)   محدوديتها را براي تمام افراد موافق با مشاركت در پروژه توضيح دهيد .   29)   هنگام تهيه فهرست اقدامات لازم حتما با افراد مختلف مشورت كنيد .   30)   سعي كنيد هر يك از اقدامات لازم را با يك يا دو جمله كوتاه توضيح دهيد .   31)   فهرست خود را چند بار كنترل كنيد تا چيزي از قلم نيفتد .   32)   فهرست اقدامات لازم را به شكلي واضح و قابل فهم ارائه كنيد .   33)   براي دسته بندي اقدامات لازم نظير كارشناسي افراد متخصص را جويا شويد .   34)   فهرست اقدامات را كنار بگذاريد و يك هفته بعد با نگاهي تازه آن را بازنگري كنيد .   35)   هزينه ها را با دقت تمام برآورد كنيد. زماني كه بودجه لازم جهت انجام پروژه تصويب شد، ملزم به رعايت  آن خواهيد بود .   36)   براي انجام پروژه بهترين تجهيزات، لوازم و تسهيلات را فراهم

كنيد .   37)   قبلا مطمئن شويد كه براي تكميل كليه اقدامات لازم بودجه كافي در اختيار داريد .   38)   هرگز ابزارهايي كه وجود آنها براي انجام پروژه واقعا ضرورت دارد را از فهرست منابع حذف نكنيد .   39)   اگر منابع مورد نياز كمياب هستند براي آنها جايگزين پيدا كنيد .   40)   برنامه تامين منابع را طوري اصلاح كنيد كه همه بتوانند طبق آن كار كنند.   41)   براي توجيه تصميمات خود و زمان   و بودجه درخواستي آمادگي داشته باشيد .   42)   فراموش نكنيد كه برخي فهاليت ها را مي توان به موازات يكديكر انجام داد.   43)   از افراد مسئول انجام فعاليت هاي مختلف بخواهيد كه تاريخ شروع و خاتمه هر فعاليت را تخمين بزنند.   44)   اگر مي خواهيد براي اولين بار از يك نمودار شبكه استفاده نماييد ، از يك كارشناس بخواهيد شما را در ترسيم آن كمك كند.   45)   براي تكميل پروژه در زمان مقرر فعاليتهاي مربوط به مسير بحراني را به موقع انجام دهيد.   46)   اقدامات غير بحراني را هر چه سريع تر آغاز كنيد تا منابع لازم براي انجام آنها سريع تر آزاد شوند .   47)   نمودار گانت خود را هميشه به روز نگه داريد.   48)   به اعضاي گروه خود بگوييد كه بايد در مورد تاريخ ها واقع بين باشند.   49)   هميشه برنامه نهايي پروژه را با مشتريان خود در ميان بگذاريد.   50)   براي شناسايي تهديد ها از تجربه ساير مديران پروژه استفاده كنيد.   51)   اگر احتمال مي دهيد كه يكي از اعضا به دليل ارتقاي مقام از

گروه جدا شود ، قبلا براي او جانشين تعيين كنيد .   52)   برنامه هاي احتياطي را با مسئولين تامين منابع چك كنيد.   53)   در يك جلسه بازنگري به بررسي مجدد برنامه و تهبه برنامه هاي احتياطي بپردازيد.   54)   نسبت به برنامه پروژه اشراف كامل داشته باشيد و كارشناسانه به سئوال ها پاسخ دهيد .   55)   همواره اولويت هاي كاري را در ذهن داشته باشيد . به ويژه زماني كه هدف نهايي پروژه كسب سود است .   56)   هنگام قضاوت در مورد افراد پيش فرض هاي خود را كنار بگذاريد و   به واقعيت ها توجه كنيد .   57)   با اعضاي احتمالي گروه بي پرده صحبت كنيد و ازآنها بپرسيد كه آيا اهداف پروژه را در راستاي علائق خود مي بينند يا خير .   58)   گروهي تشكيل دهيد كه در آن ضمن بهره برداري از مهارتهاي تك تك افراد ، از تحت فشار قرار دادن آنها اجتناب شود .   59)   افراد را به انتقاد سازنده تشويق كنيد و درعين حال از آنها بخواهيد كه راه حل خود را پيشنهاد كنند .   60)   از ارشد ترين فرد سازما ن بخواهيد كه در صورت امكان در جلسه آغاز  به كار پروژه حضور داشته باشد .   61)   به واكنش هاي افراد تازه وارد توجه كنيد و آمادگي تجديد نظر در فعاليتها را داشته باشيد .   62)   گزارش ها را با زباني ساده و عاري از اصطلاحات خاص و پيچيده تهيه كنيد .   63)   از افرادي بخواهيد كه با امضاي يك برنامه موافقت خود را رسما اعلام كنند.  

64)   روش مديريت شما بايد طوري باشد كه افراد خواهان شما باشند نه آنكه  از شما دوري كنند.   65)   حتي زماني كه تحت فشار هستيد نيز شور و اشتياق خود را براي انجام پروژه نشان دهيد.   66)   به دنبال راه هايي براي استفاده سازنده از تعارض ها باشيد .   67)   به اعضاي گروه خود احترام بگذاريد تا آنها نيز به شما احترام بگذارند.   68)   براي حفظ علاقه اعضاي گروه ايده هاي تازه اي معرفي كنيد.   69)   اگر افراد عملكرد خوبي ازخود نشان دادند ، در مقابل گروه از آنها تعريف و تمجيد كنيد.   70)   افراد را در تشخيص مشكلاتشان ياري كنيد.   71)   به خاطر داشته باشيد كه با گذشت زمان روابط به تدريج تغيير مي كند .   72)   قبل از تصميم گيري اطمينان حاصل كنيد كه كليه اطلاعات لازم را در اختيار داريد.   73)   براي به دست آوردن ديد وسيع تر   افراد را به بحث و جدال پيرامون   كليه گزينه ها تشويق كنيد.   74)   از يك منتقد واقع بين بخواهيد كه تصميمات شما را بررسي كند و در مورد آنها به شما بازخورد بدهد.   75)   از اشتباهات و تجربيات به دست آمده يادداشت برداريد تا بتوانيد در پروژه هاي بعدي به آنها مراجعه كنيد.   76)   اطلاعات شاخص را به دقت نمايه سازي كنيد تا دسترسي به آنها آسان تر باشد.   77)   اطلاعات پروژه را به طور منظم به روز كنيد.   78)   از ارسال پيام هايي كه ممكن است به جاي كمك به پروژه مانع پيشرفت آن شوند خودداري كنيد.   79)  

اطلاعاتي كه اعضاي گروه نياز دارند يا لازم است بدانند را در اختيار آنها قرار دهيد.   80)   سعي كنيد با اعضاي گروه به صورت منظم ملاقات دو نفره داشته باشيد.   81)   نسبت به صحبت هاي افراد و نحوه بيان آنها دقت وعلاقه نشان دهيد.   82)   برنامه هاي زمان بندي و بودجه هاي جاري را به طور مستمر با برنامه اوليه مقايسه كنيد.   83)   حتي زماني كه همه چيز طبق برنامه پيش مي رود نيز دست از كنترل و نظارت بر نداريد.   84)   نظر اعضاي گروه را در مورد راه هاي افزايش سرعت پيشرفت پروژه جويا شويد.   85)   اعضاي گروه را به صحبت در مورد كليه ابعاد پروژه ترغيب كنيد .   86)   طولاني شدن بيش از حد جلسات موجب كسالت و خستگي افراد مي شود .   87)   اگر پيشرفتي در كار حاصل شده افراد را تحسين كنيد.   88)   هر گاه اعضا از دستور جلسه منحرف شدند به آنها تذكر بدهيد .   89)   هميشه سعي كنيد جلسات را با نتايج مثبت و سازنده به پايان برسانيد.   90)   قبل از اقدام براي حل مشكل ، ابعاد مختلف آن را بررسي كنيد.   91)   فراموش نكنيد هشدارهاي پيشاپيش باعث مي شوند كه افراد آمادگي رويارويي با مشكلات را داشته   باشند .   92)   از اعضاي گروه بخواهيد كه علاوه بر مطرح كردن مشكلات راه حل آنها را هم ارائه كنند.   93)   در صورت تغيير برنامه پروژه حتما ذي نفعان را در جريان قرار دهيد.   94)   با شناسايي علت اصلي مشكل از بروز دوباره آن جلوگيري كنيد

.   95)   اگر قصد تغيير يكي از اجزاي اصلي برنامه را داريد ، حتما راه هاي مختلف را بررسي كنيد .   96)   مزاياي اعمال تغيير را براي كساني كه از آن تاثير مي پذيرند توضيح دهيد.   97)   هر چه سريع تر تاييديه هاي لازم براي اعمال تغييرات را اخذ كنيد.   98)   براي رهبري بهتر پروژه هاي بعدي پروژه فعلي را به دقت ارزيابي كنيد.   99)   مراقب باشيد كه كاري را نا تمام نگذاشته باشيد.   100)           موفقيت هاي تيم پروژه را به اطلاع همگان برسانيد.