نخبگي ميسر نخواهد بود و لذا مديريت نخبگان به عنوان ابزاري راهبردي در دستان مديران قرن جديد محسوب مي شود.هر علم و راهبرد مديريتي نياز به معيارهاي سنجش و روش هاي تصميم گيري دارد. به عنوان مثال در مديريت منابع مالي از روش هاي سنجش حسابداري و روش هاي تصميم گيري مالي استفاده مي شود. اما در مورد مديريت منابع انساني متاسفانه با وجود حجم قابل توجه از پژوهش و منابع علمي كماكان روش تصميم گيري موثري طراحي نشده است. در اين مقاله به معرفي دانش تصميم گيري در منابع انساني تحت عنوان نخبگي (Talentship) مي پردازيم.دانش تصميم گيري به چهارچوبي منطقي، قابل اعتماد و يكنواخت اطلاق مي شود كه تصميم گيري در مورد يك منبع (مثلا نيروي انساني) را تسهيل مي كند. دانش تصميم گيري مجموعه اي از دستورالعمل هاي سخت گيرانه نيست بلكه نظامي براي شناسايي، راهنمايي، آناليز و بهبود تصميم گيري هاي مهم است (Boudreau Ramstad 2002). به عنوان مثال دانش تصميم گيري در مورد منابع مالي از مدل معروف دوپونت (DuPont Model) استفاده مي كند كه در اوائل قرن بيستم طراحي شد. اين مدل بر خلاف مدل هاي پيشين كه تنها مبتني بر سود بودند، با استفاده از ابزارهاي حسابداري، منابع مالي را بين بخش هاي مختلف شركت توزيع مي كند. اين مدل نه تنها مي تواند ميزان سوددهي واحد هاي مختلف شركت را بهبود ببخشد بلكه مي تواند تا در كل شركت ميزان بازگشت سرمايه را بدون اين كه ميزان سوددهي را تغيير عمده اي دهد افزايش دهد زيرا كه تجربه اثبات كرده است كه اختصاص منابع مالي به

بخش هايي كه بالاترين نرخ برگشت سرمايه (و نه الزاما بالاترين نرخ سوددهي) را دارند، بهترين راه براي رسيدن به موفقيت مالي است. در مورد بازاريابي نيز در قرن بيستم، رويكرد چندپاره كردن بازار مصرف (Customer Segmentation) تمركز شركت ها را از روي مشتريان با بيشترين ميزان خريد به مشتريان با بيشترين تاثير بر روي توان رقابتي شركت منحرف كرده است. اين دو مورد نقش "ديدگاه هاي آموزشي" را براي ديگر حيطه هاي مديريتي ايفا مي كنند (Tichy 1998). دانش تصميم گيري معيار سنجش را تنها نتيجه يك تصميم نمي داند بلكه روش تصميم گيري و پروسه به نتيجه رسيدن آن تصميم را نيز مورد سنجش قرار مي دهد و به اين ترتيب، دانش تصميم گيري نه تنها به تصميمات بهتري در سازمان يا شركت منجر خواهد شد بلكه معيارهاي سنجش جامع تري را نيز در اختيار مديران قرار مي دهد. در قرن بيست و يكم بيش از هر زمان ديگري احساس نياز به دانش تصميم گيري جامعي در امر مديريت منابع انساني مي شود و مدل نخبگي (Talentship Model) نشان داده است كه مي تواند ابزار فوق العاده موثري در اين امر باشد. دانش تصميم گيري تنها ابزاري در دست مدير نيروي انساني نيست. داده ها و اطلاعاتي كه از اين مدل به دست مي آيند مي توانند كليه سطوح شركت به سمت استعداديابي، نخبه محوري و نخبه پروري پيش ببرند.مدل نخبگي در يك كلام مديريت منابع انساني را از مديريت عملكرد ها، ارائه برنامه ها و خدمات انساني به نظام پشتيباني تصميمات مبتني بر نخبگي تبديل مي كند.تفاوت عمده معيارهاي سنجش مالي با

معيارهاي سنجش نخبگي در اين است كه معيار هاي مالي چه بر وفق مراد مديران باشند چه نباشند از چنان رابطه رياضي و منطقي با خروجي هاي سازمان يا شركت پيروي مي كنند كه مديران جز پذيرفتن آن ها را ندارند، اما در مورد معيارهاي سنجش نخبگي اين رابطه منطقي در برابر تاثير عوامل فردي و اجتماعي رنگ مي بازد و بنابراين مديران اغلب از پذيرفتن يافته هاي چنين معيارهاي سنجشي سر باز مي زنند. لذا وظيفه مدل نخبگي، بهبود تصميم گيري با پر رنگ تر كردن جزء منطقي و رياضي معيارهاي سنجش نخبگي است. (Boudreau Ramstad 2002) به عبارت ديگر معيار سنجش بايد بتواند به طور مشخص رابطه سياست هاي نخبه سالار را با خروجي هاي سازمان يا شركت نشان دهد. مدل نخبگي بايد بتواند به اين سوال پاسخ دهد: "نخبگان براي شركت چه مي كنند؟"به عنوان مثال كمپاني فروشگاه هاي زنجيره اي SEARS در ايالات متحده در انتهاي قرن گذشته مدل ساده اي از نخبگي تحت عنوان زنجيره ارزشي فروشي (Retail Value Chain) را به كار گرفت كه در آن با مشخص كردن معيارهاي ارزشي، اخلاقي، رفتاري و عملكردي مبتني بر استعداد و نخبگي توانستند محيط كار مناسب تري براي كارمندان خود به وجود بياورند كه اين منجر شد تا محيط خريد مناسب تري براي مشتريان به وجود آيد كه اين خود تاثير عمده اي در موفقيت كمپاني SEARS داشته است (Rucci, Kirn Quinn 1998).بودرو و رامستاد در 1999 براي مدل نخبگي چهارچوبي را معرفي كردند كه از آن تحت عنوان HC Bridge Framework ياد مي شود (شكل يك) در اين

مدل معيار هاي سنجش در سه دسته كلي طبقه بندي شده اند كه شامل تاثير، كارآيي و كارآمدي (Impact, Effectiveness, Efficiency) مي شوند. اين دسته توسط تعدادي عامل به يكديگر متصل مي شوند كه اين عوامل از توده نخبگان (Talent Pool) شركت تا مزيت راهبردي پايدار (Sustainable Strategic Advantage) را در بر مي گيرد. اين مدل به خوبي توانسته است تاثير سياست ها و راهبرد هاي مبتني بر نخبگي را بر خروجي نهايي شركت و يا در حقيقت مزيت راهبردي پايدار شركت نشان دهد و به همين خاطر به ابزاري موثر در چانه زني با مديران سطح بالا بر سر ضرورت به كارگيري نخبگان در بدنه شركت ها و سازمان ها تبديل شده است (Boudreau, Dunford Ramstad 2001). در مقوله تاثير (Impact) اين مدل تنها به اين سوال جواب نمي دهد كه " نخبگان براي شركت چه مي كنند؟" بلكه يك گام فراتر رفته و به سوالاتي از قبيل "چه تفاوتي در خروجي هاي شركت وجود خواهد داشت اگر به جاي افراد با عملكرد معمولي از افرادي با عملكرد استثنايي (نخبگان) استفاده شود؟" جواب خواهد داد. در حقيقت مدل HC Bridge مسئوليت ها و موقعيت هاي حياتي (Pivotal roles) در يك شركت را مشخص مي كند؛ مسئوليت هايي كه بهتر است به عهده يك فرد نخبه باشند.در مقوله كارآيي (Effectiveness) به مواردي مانند رابطه راهبردهاي مديريت نيروي انساني و توده نخبگان پرداخته مي شود يعني به عنوان مثال تاثير يك راهبرد تشويقي (Reward Strategy) در جذب نخبگان سنجيده مي شود. در حقيقت كارآيي به تاثير مديريت منابع انساني بر جذب، ارتقا و انگيزه بخشي

به نخبگان مي پردازد. از طرف ديگر كارآمدي (Efficiency) نتيجه و كيفيت راهبردهاي مديريت نيروي انساني را بر اساس منابعي كه صرف مي شود مي سنجد. به عبارت ديگر كارآمدي اجازه مي دهد تا با بهبود پروسه هاي نيروي انساني، با صرف كمترين هزينه بيشترين تاثير را ايفا كنيم.اين مدل با تركيب سه دسته تاثير، كارآيي و كارآمدي جايگزين مناسبي براي معيارهاي سنجش قبلي در امر منابع انساني مي باشد. يكي از مهمترين معيارهاي قديمي، اندكس و ميزان سرمايه انساني (Human Capital Index Benchmark) است كه نه تنها در سطح شركت ها بلكه در سطح كشورها به عنوان معياري براي توسعه يافتگي يك كشور محسوب مي شود، اما اين اندكس از محدوديت هاي مهمي برخوردار است كه بسياري از آن ها در مدل نخبگي رفع شده اند. مدل نخبگي را مي توان حتي در سطح ملي به كار برد و به اين ترتيب معياري مناسب براي توسعه يافتگي يك كشور بر اساس منابع نيروي انساني و مهمتر از ظرفيت هاي نخبگي آن كشور مي توان به دست آورد.به طور خلاصه، مديريت منابع انساني كه بر مدل نخبگي مبتني باشد تنها به سنجش تاثير اقدامات پس از صورت گرفتن آن ها نمي پردازد. اين مدل ابزاري است كه قبل از هر تصميم تاثير آن را پيش بيني كنيم. اين مدل با اين كه بر شناسايي، رشد و به كارگيري نخبگان تاكيد دارد، اما در حقيقت ابزاري است در دست سازمان، شركت و يا كشور براي پيشرفت و حفظ مزيت رقابتي. اين مدل با شناسايي موقعيت هايي كه نياز به استعداد ها و توانايي خارق العاده

دارند و پيدا كردن افرادي كه بتوانند در اين موقعيت ها قرار گيرند، باعث مي شود تا چرخ دنده هاي سازماني به بهترين و كارآمدترين وجه بچرخند.* فوق ليسانس رشته مهندسي بيومتريال دانشگاه اميركبير--------------------------------------------------------------------------------منبع:

W. R. Boudreau, Peter M. Ramstad, Strategic HRM Measurement in the 21st century: From Justifying HR to Strategic Talent Leadership, CAHRS Working papers series http://www.ghaaf.ir/index.php?option=com_contenttask=viewid=225Itemid=27

براي تجارت بين المللي يا سرمايه گذاريهاي مشترك ميان كشورهاي مختلف مهم است ، آشنايي مديران از يكديگر است . وقتي يك كشور در كشور ديگري قصد تجارت دارد بايد از روحيات مديران كشور هدف ، آشنايي كامل داشته باشد. مديران در مذاكرات خود بايد بدانند كه طرف مقابل خود تاچه اندازه انعطاف پذير است ، چه زمان انعطاف نشان مي دهد و چه زمان منعطف نيست . وقتي قرار است سرمايه گذاري در يك كشور انجام شود بايد مطالعه كرد كه مديران آن كشور كجا محكم روي حرف خودايستادگي مي كنند و كجا شل مي آيند يا كجا تحت فشار دولتهاي خود هستند.دكتر علوي به نقاط تشابه بين كشور ايران وپرتغال ازنظر صنعتي و فرهنگي اشاره كرد وچنين گفت پرتغال ازنظر صنعتي بودن در اروپاكشوري است فقير و كمتر صنعتي شده است .كشور پرتغال ازنظر مسايل خانوادگي و مسايل ديني و مذهبي بسيار به ايران نزديك است . ازنظراقتصادي طي سالهاي 1970 تا 80 وضع خوبي در اروپا نداشت بلكه رشد منفي داشته است . امادر سال 1990 به بعد رشد منفي و تورم بالاي خود را به خوبي كنترل كرده است و به مرور به سمت اقتصادي با رشد مثبت رفته است و امروزدر اقتصاد خود به شكوفايي رسيده است . درايران نيز اقتصاد درحال شكوفايي است .سرمايه گذاريها در حال انجام است ، قوانين قراراست تغيير كند و امنيت براي خارجيان وسرمايه گذاران خارجي فراهم شود. وي ادامه داد،درباره سرمايه گذاري چه در ايران و چه در خارج بايد گفت شركتهاي سرمايه گذار بايد با فرهنگ مديران يا كشور طرف مقابل خود

بخوبي آشناباشند. تا رفتار و عكس العمل هاي سرمايه گذاران خارجي را بتوانند حدس بزنند. اينگونه است كه مي توان بخوبي تصميم گرفت ، سرمايه گذاري كردو به جلو پيش رفت . قدرت تصميم گيري در مديريتسخنران در بخشي از سخنان خود گفت :تجارب متعدد نشان داده است كه شهامت درمديريت باعث بالارفتن اعتبار مديران نزدكاركنانشان خواهدشد. چرا كه كارمندان وقتي ببينند مدير در تصميم گيريهاي خود، از خودشهامت نشان مي دهد، احترام بيشتري براي اوقائل هستند. يك مدير باشهامت خود فرهنگ سازماني را نيز تقويت مي كند.دكتر علوي ادامه داد، در يك تحقيقات ازمديران ايراني و پرتغالي پرسش شده است كه آيامديران بايد فراتر از منافع شخصي خود درتصميم گيريهاي خود عمل كنند يا خير؟ چنين نتيجه اي حاصل شده است : 60 درصد از مديران ايراني و 80 درصد از مديران پرتغالي به اين پرسش پاسخ مثبت داده اند. به عبارت ديگر آنهااعتقاد دارند كه يك مدير در حين تصميم گيري بايد منافع شخصي خود را كنار بگذارد اين مديران درجايي ديگر در پاسخ به اين پرسش كه آيا شهامت در تصميم گيري باعث افزايش احترام مدير نزد كاركنان مي شود، پاسخهاي مثبت داده اند. مديران ايراني 84 درصد و مديران پرتغالي 93 درصد به اين پرسش مثبت انديشيده اند. درجايي ديگر از اين مديران سوال شده است ، شهامت در تصميم گيري ، آيا باعث فرهنگ سازي مثبت در سازمان مي شود؟ كه 74درصد از مديران ايراني و 94 درصد از مديران پرتغالي به اين پرسش پاسخ مثبت داده اند. درمقايسه پاسخها متوجه مي شويم كه اختلاف ديدگاهها درباره اين پرسش زياد

است . شايان ذكراست كه مديران پاسخ دهنده به پرسشهاي مطرح شده در ايران بيشتر از بخش دولتي و در پرتغال بيشتر از بخش خصوصي بوده اند.وجود آماري چنين پرسش و پاسخهايي باعث مي شود تا مديران با همتاهاي داخلي ياخارجي خود بيشتر آشنا شوند و وقتي پشت ميزمذاكره مي نشينند، شناخت خوبي از طرزتفكر،شخصيت و روحيات يكديگر داشته باشند.درنتيجه ، نتايج خوبي از مذاكرات خود بدست مي آورند.اين استاد اقتصاد افزود، از گروه ديگري ازمديران ، چهار پرسش كلي پرسيده شد كه پاسخهاي قابل توجهي ارائه كرده اند مثلا درپاسخ به اين سوال كه آيا پيشبرد منافع شخصي مهمتر است يا رشد شخصيت ؟ گفته اند، رشدشخصيت مهمتر است كه مديران ايراني 52درصد و مديران پرتغالي 35 درصد به اين پرسش امتياز داده اند.پرسش دوم اين بود كه آيا شما تصميمي مي گيريد با علم بر اينكه مدير ارشد شما با اين تصميم مخالف است ؟ كه با پاسخهاي مثبت 52درصد از مديراني ايراني و 85 درصد از مديران پرتغالي ، روبرو بوده ايم . پرسش سوم ، آيا شمامنافع درازمدت سازمانتان را درنظر مي گيريدحتي اگر بدانيد طي سه سال آينده سازمان سودآور نخواهدبود؟ 42 درصد از مديران ايراني و 75 درصد از مديران پرتغالي به اين پرسش پاسخ مثبت داده اند.به پرسش چهارم كه مي پرسد، آيا حاضريد بايك عمل شجاعانه موقعيت سازمان را طوري تغيير دهيد تا ايجاد رقابت شديد كنيد؟ يا به عبارت ديگر خط جديدي براي سازمانتان طراحي نمائيد؟، اينگونه پاسخ داده شده است :39 درصد از مديران ايراني در مقابل 77 درصد ازمديران پرتغالي به اين پرسش مثبت

فكر كرده اندكه اين اختلاف زيادي است .نكته قابل توجه اين است كه از گروه اول بطور ذهني پرسش شد كه آيا شهامت درتصميم گيري خوب است پاسخ دادند، بله خوب است و وقتي از مديران گروه دوم "ايراني وپرتغالي " آمار فوق تهيه شد، همگي ديدگاه وپاسخهاي مثبت داشتند. اما در يك پرسش از اين مديران سوال شد كه آيا شخص شما حاضريد كه در واحد تحت مديريتي خود اين كارها را عملاانجام دهيد؟ پاسخهاي منفي دادند!دكتر علوي گفت ، از گروه سومي از مديران ايراني و پرتغالي سه فرضيه يا سه پرسش اساسي پرسيده شد. در پرسش نخست سوال شد، به چه نوع مدير يا مديراني بايد پاداش داد "پاداش مي تواند ارتقاء نيز باشد". 39 درصد از مديران ايراني اعتقاد داشتند كه مديراني بايد پاداش بگيرند كه بتوانند مسايل و مشكلات حيطه كارخود را بخوبي شناسايي كنند و عكس العمل هاي مناسبي درباره آنها از خود نشان دهند. اين رقم براي مديران پرتغالي 56 درصد بود. هر دو قشرمديران ايراني و پرتغالي اعتقاد داشتند كه سيستم سازماني بايد به گونه اي باشد كه مديران به راحتي بتوانند مشكلات را شناسايي و حل كنند.پرسش دوم اين بود كه آيا پاداش يا ارتقاء راتنها بايد به مديراني اختصاص داد كه كمترين اشتباه را مرتكب شده باشند؟ 26 درصد ازمديران ايراني و 79 درصد از مديران پرتغالي بااين پرسش موافق بودند.از پرسش دوم يك پرسش جانبي شكل مي گيرد و آن اين است كه چه كسي كمترين اشتباه را مرتكب مي شود؟ كسي كه زياد كارمي كند و يا مديري كه وقت كمتري صرف كارهامي

كند. روشن است كه اگر كسي زياد كار كندضريب اشتباهات او نيز افزايش مي يابد.در پرسش سوم از گروه سوم مديران آمده است ، آيا مديران بايد براساس كارشان ارتقاءيابند؟ به عبارت ديگر شهامت در مديريت مديران باعث بالارفتن يا ارتقاي آنها مي شود؟ 55 درصداز مديران ايراني و 83 درصد از مديران پرتغالي اعتقاد داشتند، مدير اگر كاري كند قابل توجه ،ارتقاء مي يابد. نتيجه گيريدكتر علوي در بخش پاياني سخنان خودچنين گفت : آمار ارائه شده نشان مي دهد كه مديران ايراني و پرتغالي از نظر فكري و فرهنگي معتقدند كه شهامت در مديريت مساله اي است مهم و در تصميم گيري شهامت اصل مهمتري است . چرا كه شهامت در مديريت و تصميم گيري باعث افزايش احترام نزد كاركنان و مديران ارشدمي شود درنتيجه باعث بالارفتن ميزان موفقيت وموقعيت سازمان نيز خواهدشد.اما اينكه چرا مديران موردپرسش اين تحقيقات حاضر نيستند جداي بحث تئوري اين تحقيقات ، درعمل به شهامت و اتخاذ تصميمات شخصي در واحد تحت مديريتي خود دست بزنند، ريشه در مسايل فرهنگي ندارد. بلكه ناشي از جو اقتصادي و ميزان نقش دولت در سازمانهااست . اما كلا مي توان نتيجه گيري كرد كه مديران ايراني و پرتغالي ازنظر فكري در يك سطح مي انديشند ولي مديران ايراني پيوسته ازبالادست خود موردپرسش هستند و از رشدخوبي نسبت به مديران پرتغالي برخوردارنيستند. اگرچه طي چند سال اخير به مديران تحصيلكرده تبديل شده اند.سازمانهاي پرتغالي همواره روبه كوچك شدن هستند و در ايران اين روند عكس است .ميزان كار و فعاليت مديران پرتغالي 10 ساعت كار فعالانه در روز است و از مسايل

جناحي دورهستند.

http://gl.mefa.ir/article-fa-8.html

جمله مراكز صنعتي كشور به حساب مي آيد، صورت گرفته است كه دستاورد آن در پي مي آيد. تكنيك ها و مدل هاي تصميم گيري مورد نظر در اين تحقيق عبارت از درخت تصميم ، برنامه ريزي خطي ، كنترل موجودي ، مدل هاي شبكه ، تجزيه و تحليل نقطه سربه سر، بودجه بندي سرمايه اي ، شبيه سازي و نسبتهاي مالي هستند. فرضيات تحقيق در قالب هشت فرضيه منفي ، مبني بر عدم استفاده مديران از تكنيك هاي مذكور تدوين گرديده است . جامعه آماري تحقيق ، 55 شركت از شركتهاي تحت پوشش اداره كل صنايع استان خوزستان است كه هر كدام 50 و يا بيش از 50 نفر پرسنل دارند. به منظور سنجش فرضيات و شناخت علت يا علل عدم استفاده (احتمالي ) از تكينك هاي فوق پرسشنامه اي شامل 30 سؤال و در سه بخش تهيه و در بين آزمودنيها كه 140 نفر از مديران (مالي و عملياتي ) شركتها بوده اند، توزيع گرديد. 8 سوال اول پرسشنامه درخصوص استفاده و ميزان اهميت روشهاي نامبرده ، سوال نهم به صورت باز در مورد استفاده از ساير روشها، 17 سوال بعدي راجع به موانع استفاده از روشهاي مذكور و 4 سوال آخر در مورد ويژگيهاي عمومي پاسخگويان طراحي شده است . از بين پرسشنامه هاي توزيع شده مجموعاً 125 پرسشنامه (از 44 شركت ) دريافت و اطلاعات حاصل ، جمع آوري و تجزيه و تحليل گرديد. نتايج حاصل از داده ها و اطلاعات جمع آوري شده نشان داد كه روشهاي مذكور به عنوان ابزار تصميم گيري ، مورد استفاده مؤسسات و سازمانهاي مورد

مطالعه قرار مي گيرد. اما ميزان استفاده از هر كدام از روشها با شدت و ضعف همراه است . مي توان گفت كه استفاده از برخي تكنيك ها (نسبتهاي مالي ، بودجه بندي سرمايه اي ، تجزيه و تحليل نقطه سر به سر و كنترل موجودي ) از كاربرد بيشتري نسبت به ساير تكنيك ها برخوردار هستند البته تا رسيدن به حاكميت مديريت علمي كه همانا استفاده كامل از ابزارهاي مذكور است راه درازي در پيش است چرا كه هيچ كدام از تكنيك هاي مورد تحقيق صددرصد مورد استفاده قرار نگرفته اند و اين همان علامتي است كه ما را به طولاني بودن راه رهنمون مي كند. با عنايت به اطلاعات به دست آمده ، به منظور بهبود شرايط و فضاي مورد نياز براي استفاده بيشتر از تكنيك ها و ابزار مذكور پيشنهادات ذيل توصيه مي گردد: 1 - اعمال و رفتار مديريت عالي سازمانها تاثيري عمده بر فرهنگ و جو سازمان دارد. لذا به منظور ايجاد فضاي مطلوب و مناسب براي حاكميت مديريت علمي ، مديران مذكور بايد با اعمال و ترويج فرهنگ سازماني مناسب (از طريق آموزشهاي رسمي ، داستانها، شعائر، آداب و رسوم و يا نمادهاي فيزيكي و...) هر چه بهتر و بيشتر زمينه اجراي شيوه ها و رفتارهاي منطقي و علمي را در سازمانها به وجود آورند، چرا كه در صورت وجود فرهنگ سازماني قوي ، زمينه حاكميت و اجراي مديريت علمي مطلوبتر خواهد شد؛ 2 - بديهي است تصميمي درست و منطقي است كه حتي الامكان بر پايه اطلاعات مربوط به سازماني استوار باشد و به استناد شرايط و اقتضاء

سازمان صادر گردد. لذا به مديران پيشنهاد مي شود در موقعيتهاي تصميم گيري صرفاً بر مبناي اطلاعات و داده هاي سازمان و مربوط ، اخذ تصميم كنند؛ 3- يقيناً همه از تاثيري كه رايانه ها بر تصميم گيري مديريتي داشته اند، آگاهي دارند. مديران در دنياي كنوني در جمع آوري و ذخيره اطلاعات به عدم تمركز روي آورده اند به گونه اي كه در چند سال آينده يافتن مديري كه به طور منظم از كامپيوتر براي نظارت بر فعاليتهاي سازماني خود و همچنين جمع آوري اطلاعات لازم براي تصميم گيري ، استفاده نكند غير عادي به نظر خواهد آمد. حاصل آنچه گفته شد روشن است و آن پيشنهاد استفاده هر چه بهتر و بيشتر از رايانه ها و سيستم هاي اطلاعاتي رايانه اي در سازمانهاست ؛ 4 - وجود پشتوانه اجرايي تصميمات و يك سيستم بازخور نقش اساسي در اثر بخشي و درك خطاهاي احتمالي يك تصميم دارد. بايستي مكانيسم و موازيني براي ارزيابي نتايج حاصل از تصميمات با اهداف مورد نظر و برنامه هاي پيش بيني شده وجود داشته باشد. در اين صورت است كه انحرافات مشخص شده و امكان چاره جويي و بر طرف كردن موانع انحراف ميسر خواهد شد. بايد يك سيستم جريان معلومات وبازخورد مداوم و پويا در درون سازمان ايجاد كرده و با دقت و توجه به كار انداخته شود؛ 5 - وجود كاركناني خلاق و نو آور در سازمان يكي از جمله عوامل مهم و موثر در تصميم گيريهاي (مشاركتي ) سازماني است يكي از شرايط لازم جهت بروز خلاقيت كاركنان ، آزادي عمل آنان و فراغت از مقررات

دست و پاگير سازماني در موارد مقتضي است به عبارت ديگر كاركنان نبايستي به مثابه ماشين عمل كنند بلكه بايد بدانند و اجازه يابند تا در تصميمات سازماني دخالت كنند و فارغ از دستورات و قوانين تكراري و منظم به بروز خلاقيتهايشان بپردازند در سازمانهايي كه از درجه رسميت بالايي برخوردارند، استعداد و خلاقيت كاركنان به سختي شكوفا مي شود؛ 6 - هر سازمان به افراد آموزش ديده و با تجربه نيازدارد تا ماموريت خود رابه انجام برساند. جوامع امروزي به سرعت درحال دگرگوني اند،لذا آموزش كاركنان نه تنها يك ضرورت است بلكه فعاليتي است كه هر سازماني بايد منابعي را برايش در نظر بگيرد تا همواره منابع انساني كارآمد و مطلعي در اختيار داشته باشد. مديريت بايد به طور روشن بيان كند كه در پي چه دگرگونيها و دستاوردهايي براي هر يك از كاركنان است ، كافي نيست كه گفته شود ايجاد تغيير در دانش ، مهارتها يا رفتار اجتماعي كاركنان اقدام مفيدي است ، بلكه بايد تعيين كنيم چه چيزي و تا چه اندازه بايد تغيير كند. گفتني است اين هدفها نه تنها بايد دست يافتني ، علمي و سنجش پذير باشند، بلكه اهداف مورد نظر براي مديران و كاركنان سازمان به طور روشن بيان شوند . تدبير/ شماره 119

كنترل نيز مستلزم تصميم گيري است . بر اثر تصميم ، خط مشيها ، جريان امور و اقدامات آتي مشخص شده ، دستورات لازم صادر مي گردند بنابراين تصميم گيري چهارچوبي براي عملكرد كاركنان سازمان فراهم مي سازد و از اين رو ، نقش بسيار مهمي در مديريت ايفا مي كند . اين اهميت تا بدانجاست كه سايمون ، تصميم گيري را مترادف مديريت مي داند و معتقد است كه فعاليت و رفتار سازماني ، شبكه پيچيده اي از فراگردهاي تصميم گيري ا][2]. همچنين يكي ديگر از صاحبنظران مديريت به نام گريفيث ، تصميم گيري را قلب سازمان و مديريت تلقي مي كند و معتقد است كه تمام كاركردهاي مديريت و ابعاد سازمان را مي توان بر حسب فراگرد تصميم گيري توضيح داد.او معتقد است تخصيص منابع، شبكه ارتباطي ، روابط رسمي و غير رسمي و تحقق اهداف سازمان به وسيله مكانيسمهاي تصميم گيري كنترل مي شوند . از اين رو ، تصميم گيري به منزله كليد فهم پيچيدگيهاي سازمان و عملكردهاي مديريت است[3].در مديريت اسلامي نيز توجه بسياري به امر تصميم گيري شده است تا آنجا كه امام علي (ع) تصميم فرد را برابر با ميزان عقل و انديشه او مي داند 4] ]  ودر جاي ديگر ، تصميمي را كه بر مبناي عقل و خرد اتخاذ شده باشد ، نجات بخش معرفي مي نمايد[5در قران ، سه مرحله براي تصميم گيري بيان شده است : 1- مشورت  2- اتخاذ تصميم  3- توكل بر خداوند[6].مطالعه زندگي پيامبر اكرم (ص) و ائمه اطهار عليهم السلام ، نشان مي دهد كه حتي با داشتن علم سرشار الهي و ارتباط با سرچشمه جوشان وحي ، هرگز در امور مهم بدون مشورت تصميم گيري نمي كردند . خود پيامبر (ص) به

اين مطلب تصريح فرموده اند كه : « خدا و رسول او از مشورت بي نيازند اما خداوند آن را وسيله رحمت براي امت من قرار داد ، زيرا كسي كه به مشورت بنشيند ، به پيشرفت و سعادت مي رسد و هر كس آن را ترك نمايد ، گمراه و سرگردان مي شود [7] .امام علي (ع) در لزوم مشورت قبل از تصميم گيري مي فرمايد : « كسي كه استبداد رأي داشته باشد ، هلاك مي شود وهركس با مردان بزرگ مشورت كند ، در عقل و دانش آنها شريك شده است [[8]از آنجا كه يكي از مهمترين مراحل فرايند تصميم گيري ، گردآوري اطلاعات جامع و موثق براي اخذ تصميم مي باشد ، مشورت و نظرخواهي از ديگران به خصوص صاحبنظران و افراد مجرب مي تواند كمك بزرگي در گردآوري اطلاعات باشد و شخصي كه اين گونه رفتار ننمايد ، قطعاً دچار سرگرداني و پشيماني خواهد شد . چنانچه امام علي (ع) مي فرمايد : « مخالفت با نظر و مشورت دانشمندان با تجربه ، موجب سرگرداني و حيرت بوده و سبب پشيماني خواهد شد »[9].در مديريت اسلامي ، تصميم گيري تنها با اتخاذ تصميم پايان نمي پذيرد بلكه پس از اتخاذ تصميم بايد به خدا توكل كرد و از درگاه لايزال الهي مدد خواست و امور خويش را بدو واگذار نمود البته پرواضح است كه اين واگذاري امور ( توكل ) پس از بررسي كامل اسباب و عوامل عرفي و عقلايي و تلاش فكري و عملي خود و ديگران (تصميم گيري) خواهد بود .گاهي در تصميم گيري ممكن است فرد يا گروه تصميم گيرنده به سبب مخاطرات ناشي از تصميم ، ترس و وحشت داشته باشند و

يا در نتيجه مردد باشند . توكل بر نيروي بيكران الهي ، ترس و وحشت و ترديد را از بين مي برد و دل انسان را آرام مي سازد و اين از ويژگيهايي منحصر به فرد تصميم گيري در مديريت اسلامي است .به طور كلي علل و عواملي كه سبب ضعف در تصميم گيري مي گردند عبارتند از : ترديد و دودلي ، ترس و وحشت از نتايج تصميمات ، تسويف (كار امروز را به فردا انداختن ) ، عدم اعتماد به نفس ، پيروي از وسواس و هواي نفس و احتياط بيش از حد[[10]كه تمامي موارد مذكور را مي توان با توكل بر نيروي بي كران الهي برطرف نمود . بنابراين اگر خالق حكيم مي فرمايد : « هر گاه به تصميم رسيديد به خداوند توكل كنيد ، به اين علت است كه از عوامل ضعف تصميم گيري و نگرانيها و ناآراميهاي ناشي از آن در امان باشيم و بتوانيم تصميماتي قاطع و استوار بگيريم .قاطعيت در تصميم گيري ، يكي از خصوصيات لازم براي مديران مي باشد و مدير با اين خصوصيت ، با برداشتن مشكلات از سر راه ، كاروان سازمان را هر چه سريعتر به سر منزل مقصود مي رساند . البته نبايد شلوغ كاريها ، بي گدار به آب زدنها ، استبدادها ، خشونتها و از موضع ديكتاتورها برخورد كردن را قاطعيت به حساب آورد . اينها تفاسير غلطي است كه از قاطعيت شده است و در مديريت اسلامي جايگاهي ندارد .مي توان گفت آن گاه كه مطالعات لازم براي انجام كاري صورت گيرد و پيشنهادها و نظرات ديگران جمع آوري شود و زمينه اجراي عمل از هر جهت فراهم شود ، تصميم برخاسته از

همه اين تلاشهاي آگاهانه را با جديت و جرأت ، در چارچوب قانون اجرا كردن ، «قاطعيت» نام دارد . امام علي (ع) مي فرمايد : « قاطعيت در تصميم گيري ، نتيجه دورانديشي است »[11تحقيق و بررسي در سيره حكومتي امام علي (ع) به خوبي مشخص مي سازد كه او حاكمي دلير و مديري قاطع بود و در اخذ تصميم ذره اي هراس و ترديد به دل راه نمي داد و در انتخاب واليان و حاكمان ولايات و سرزمينهاي اسلامي نيز ، چنين كساني را برمي گزيد لذا آن روز كه مالك اشتر را به عنوان فرمانرواي سرزمين مصر انتخاب مي نمايد ، او را چنين معرفي مي كند : « همانا مالك ، در برندگي و قاطعيت ، چون شمشيري از شمشيرهاي خداوند است كه تيزي آن كند نمي شود و به هر جا كه فرود آيد ، ضربت آن بي اثر نيست [12].-----------------------------------------------------------------------------------1) مديريت عمومي – ص 23 .2) مقدمات مديريت آموزشي – ص 33 .3) همان منبع – ص 34 .4) اصول و مباني مديريت اسلامي – ص 55 .5) غرر الحكم و درر الكلم آمدي – ص 55 .6) سوره آل عمران – آيه 159 .7) تفسير درّالمنشور – ج 2 – ص 90 .8) نهج البلاغه – حكمت 161 .9) نهج البلاغه عبده – ج 1 – ص 93 .10) اصول و مباني مديريت اسلامي – ص 89 .11) غرر الحكم و درر الكلم آمدي – ص 121  .12)   نهج البلاغه – نامه 38

http://modirestan.mihanblog.com/post/252

حدي است كه آنها را مترادف يكديگر دانسته اند. دو نكته حائز اهميت در خصوص تصميم گيري و خط مشي گذاري  (در سطح سازمانهاي عمومي) اين است كه "اغلب مديران از تحليل اينكه چگونه تصميم مي گيرند ناتوانند" و ديگر اينكه "اغلب مديران تصميم گيري را به صورت فعاليتي نقطه اي مي دانند و نگرش فرايندي به آن ندارند". جهت تحليل و تشريح اين دو موضوع به تبيين و توضيح مراحل و فرايند تصميم گيري پرداخته و چگونگي تصميم گيري را از طريق مدلهاي عقلايي، سياسي، سطل زباله و ارزشي مرور مي نماييم. از آنجايي كه تفكر خلاق در ابداع فرصتها، گزينه ها و راه حلها نقش بسيار مهمي را ايفا مي نمايد، نگاهي كوتاه به تفكر خلاق مي اندازيم. بر اساس اين اصل بديهي كه تمام وظايف، نقشها و فراگردهاي مديريتي مي بايد در چهارچوب ارزشهاي حاكم بر افراد و جامعه صورت پذيرد، دو ارزش اساسي توكل و مشورت، به اختصار تشريح مي گردند.كليد واژه: تصميم گيري ، مدلهاي تصميم گيري ، فنون تصميم گيري ، تفكر خلاق ، حل مساله ، توكل و مشورتمقدمهانسان به حكم مخير بودن، موجودي متمايز از ساير خلايق گرديده است. اين موهبت الهي براي انسان مسئوليت و تكليف به همراه آورده است و بازخواست ها، جزاها و پاداش ها، همگي معلول انتخابها و حركت در مسيرهايي است كه خود برگزيده است.اين كه فردا اين كن_م يا آن كنم  اين دليل اختيار است اي صنمهيچ گ__ويي سن_گ را ف__ردا بي_ا  ور نياي من ده_م ب__د را س__زازانكه محسوس است ما را اختيار  خ_وب مي آي_د بر او تكليف ك_اربراي مديران وظايف، مسئوليتها و نقش هايي مطرح مي باشد كه بعضي از آنها خاص مديران و بعضي ديگر با شدت بيشتري نسبت به

ساير كاركنان بر عهده مديران مي باشد. وظايفي نظير برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري، كنترل، مديريت منابع از جمله وظايفي است كه مسئول نهايي آنها مدير مي باشد. در تمامي وظايف مديريتي يك نقش اساسي، مستمر و جدايي ناپذير، فارغ از سطوح، نوع، حيطه عمل مديريت، مدير را همراهي مي كند. از مدير راهبردي تا مدير عملياتي، از هيأت رئيسه سازمان تا سرپرستان و مديران اجرايي، از مديران صفي و ماموريتي تا مديران پشتيباني و ستادي و .... همگي بطور مداوم جهت رفع مسائل و مشكلات يا جهت دستيابي به فرصتها و توسعه درگير جهت دهي و انتخاب مسير صحيح مي باشند. به دليل اهميت اين نقش و حضور جدايي ناپذير و چالشي آن در زندگي سازماني تمام مديران، اصل ذيل مطرح شده است.مديريت = تصميم گيريچارلز هندي ، معتقد است كه عصر حاضر " عصر تغيير و سنت گريزي" مي باشد كه اين خود منجر به شدت تضاد و تناقضهاي سازماني مي گردد. مانوئل كاستلز ، عصر حاضر را با مشخصه اطلاعات و ظهور هويتي جديد مورد تحليل و بررسي قرار مي دهد. ساير انديشمندان نيز به گونه اي مشابه، عصر جديدي را نويد مي دهند كه برگرفته از فن آوريهاي ارتباطي و اطلاعاتي مي باشد. بينش و اطلاعات دو ركن اساسي براي نظام تصميم گيري مي باشند. فن آوريهاي ارتباطي و اطلاعاتي در نقش يك تصميم يار مناسب براي مدير، نقش وي را در اتخاذ تصميمات مشكل تر نموده است. از طرفي حجم اطلاعات در اختيار مديران بسيار بيشتر شده است و از طرف ديگر در دسترس بودن و توزيع اين اطلاعات در ساير سطوح برتري مدير را از بعد در اختيار داشتن اطلاعات نسبت به سايرين به

چالش كشانده است. لذا ركن بينش و تواناييهاي كيفي مديريت از وزن و اهميت بيشتري برخوردار شده است. در اين راستا آزادي از قيد و بند حجم گسترده اطلاعات نيازمند شناخت چگونگي تصميم گيري و استفاده بهينه از تفكر خلاق و تفكر ارزشي و استمداد از فنون و تكنيكهاي تصميم گيري خواهد بود.رالف كيني  برنده جايزه كتاب سال آمريكا در زمينه تحليل تصميم در سال 1994 چنين بيان مي دارد: "در دنياي پيچيده امروز كه به عصر تغييرات سريع و عدم قطعيت شناخته مي شود، دو دانش از اهميت كليدي برخوردار شده اند. نخست، دانش آينده پژوهي است كه از آن به دانش مقصد شناسي تعبير مي شود و دوم، دانش تصميم گيري است كه با مقوله حساس راه يابي و مشتقات آن سروكار دارد. اين دانشها هستند كه كارآمدي يك جامعه را رقم مي زنند. بدون شك مهم است كه دست كم از ديدگاه ذهني و نظري قادر به خلق آينده شكوهمند و معنادار باشيم و آنرا به مثابه مقصد خود در سفر توسعه ملي در نظر بگيريم. اما مهم تر از آن توانايي و شايستگيها در يافتن راه هايي است كه مي توانند اين آينده را به واقعيت تبديل كنند."(كيني، ترجمه وحيدي مطلق، 1381)فرايند متعارف تصميم گيريطبقه بندي كردن، نظام مند و ساختارمند كردن موضوعات گوناگون و تبديل به يك زبان مشترك و استانداردسازي يكي از اهداف علم مي باشد. قواره هاي طراحي شده توسط انديشمندان گاهي نقطه مطلوب و بايستها را در تيررس خود قرار مي دهد و گاهي وضعيت موجود و توصيف چيزي هستند كه در حال اجرا مي باشد. بدين ترتيب مطالعه وضع مطلوب و نگاه به وضع موجود بيانگر شكافها و تعارض هايي خواهد بود.

در خصوص تصميم گيري جهت دستيابي به بهترين گزينه، روشي منظم و عقلايي براي مديران طراحي گرديده است. اين فرايند شبيه فرايند رسمي برنامه ريزي راهبردي مي باشد.در بسياري از فعاليتها شناخت وضع موجود به عنوان اولين و حتي مهم ترين مرحله شناخته مي باشد. اگر مساله درست تشخيص داده نشود ساير مراحل و نهايتا تصميم اتخاذي بي اثر يا كم اثر خواهد بود. هنگامي كه سازمان مساله و هدف خود را اشتباه انتخاب نمايد و در آن راستا نيرو و تجهيزات خود را سازماندهي و مجهز نموده و با تمام قوا هدف اشتباه را محقق نمايد به دو خطاي عمده اثربخشي مخرب و كارايي مخرب دچار مي گردد، در حاليكه شاخصهاي تعيين كارآمدي  حكايت از كارآمدي مناسب خواهند داشت.از آنجايي كه مدل متعارف تصميم گيري داراي ويژگي هايي نظير عقلايي بودن و نظام مند بودن مي باشد. لذا تصميم گيرنده تمام حد و مرز مساله را به خوبي احصاء خواهد نمود و مراحل را به ترتيب يكي بعد از ديگري به اجرا خواهد گذاشت و انتخاب بهترين گزينه حاصل اين فرايند خواهد بود. بحث را كوتاه كرده و بر اساس نمودار شماره يك به توضيح مختصري در خصوص اين فرايند اكتفاء مي كنيم.نمودار شماره (1): فرايند متعارف تصميم گيري (رضائيان،1372، ص 66)مرحله اول، شناسايي وضعيت: با شناسايي مساله اين فرايند آغاز مي شود. جهت شناسايي وضعيت سه فعاليت عمده صورت مي گيرد. تعريف مساله، شناسايي اهداف تصميم، و تشخيص علل مساله چيزي است كه توان سازمان را در رسيدن به اهداف به خطر مي اندازد يا به عبارت ديگر وضعيتي است كه سازمان را از كسب يك يا چند هدفش باز مي دارد. تعريف و شناخت دقيق مساله، مدير

را در كسب اهداف سازماني و اجتناب از گمراهي و لغزش در تصميم گيري براي حل مساله ياري مي دهد. بعد از شناخت مساله مدير بايد تصميم بگيرد كه در چه قسمتهايي و يا چه مسائلي رأساً اقدام نمايد و چه قسمتهايي را به سازمان و سطوح سلسله مراتب واگذار نمايد. در اين خصوص يك اصل فرا روي مدير مي باشد:هر چه مرجع تصميم گيري نزديكتر به منشا پيدايش مساله باشد، بهتر استدر صورتي راه حل موفقيت آميز است كه بتواند به اهداف سازماني دست يابد لذا جهت شناسي و تعيين بايستها و شايستها خود معياري براي پيشنهاد و ارزيابي بديلها خواهد بود. در مرحله شناسايي وضعيت آخرين گام تشخيص علل مي باشد، علل بر خلاف آثار مساله به ندرت آشكار مي شوند و مدير بايد با هوشياري به كشف آنها بپردازد. مدير مي تواند از طريق فرضيه سازي درباره علل و استفاده از توان فكري گروه و استفاده از فنوني نظير استخوان ماهي، اين مرحله را به پاياني درست برساند.مرحله دوم، ايجاد بديل: يكي از راهبردهاي ذهن انسان چنگ زدن به اولين بديل به عنوان آخرين بديل مي باشد. اين خطا در خصوص انتخاب راه حلها نيز رخ مي دهد. در اين مرحله مي بايد تا جاي ممكن به توليد هر چه بيشتر بديلها پرداخته شود و كميّت نسبت به كيفيت داراي اولويت باشد. فنوني نظير توفان مغزي كه در ادامه به معرفي آن خواهيم پرداخت كمك شاياني در احصاء هر چه بيشتر بديلها خواهد نمود.مرحله سوم، ارزيابي و انتخاب: با توجه به اهداف از قبل تعيين شده و قابليتهاي سازمان، ارزيابي بديلها آغاز مي گردد. برخي از بديلها از مطلوبيت بالايي برخوردار مي باشند؛ ولي

سازمان توان اجرايي نمودن آنها را ندارد؛ برخي ديگر تاثير بسزايي در حل مساله ندارند؛ برخي از وزن و اولويت بالايي برخوردار نمي باشند. لذا مبنتي بر شاخصها و معيارها و با در نظر داشتن توان سازمان، گزينه هاي داراي اولويت بالا فهرست مي گردند. در نهايت گزينه(راه حل) داراي اولويت اول انتخاب نهايي خواهد بود.مرحله چهارم، پيگيري و اجرا: با انتخاب بهترين گزينه، پرونده مساله و فرايند تصميم گيري بسته نخواهد شد. زيرا ممكن است مساله به صورت ذاتي و ريشه اي شناخته نشده باشد لذا راه حلها به رفع عارضه ها كمك خواهند كرد نه به حل بنيادي مساله. بعد از اجرا از طريق نظام پايش و كنترل، بازخوردهاي ناشي از تصميم مورد تحليل قرار مي گيرند و در صورت لزوم فرايند تصميم اتخاذي اصلاح مي گردد.رويكرد منطقي (عقلايي)در راهبردهاي مدون و تصميمهاي كلان و عملياتي سازمانها، مجموعه اي از بايدها و "...ترينها" ترسيم گرديده اند كه طي فرايندي با احصاء تام و تمام گزينه ها و بديلها و مبتني بر شاخص هايي جامع گزينش شده و به عنوان تصميمي منطقي براي اجرا به سازمان ديكته مي گردند. سازمان از ديدگاه عقلايي، ابزاري است كه براي رسيدن به هدفهاي خاصي طراحي شده است و اين هدفهاي خاص، هدايتگر تصميمات بوده و منجر به انتخاب راه حل مطلوب و بهينه مي گردد(اسكات، ترجمه بهرنگي، 1373، ص 53). فرض بر اين است كه تصميم گيري مديران منطقي مي باشد و آنها دائما با توجه به محدوديتهاي خاص از بين راه حلهاي گوناگون، بهترين راه حل را كه داراي بيشترين ارزش هم هستند، انتخاب مي كنند. يك تصميم گيرنده كاملا منطقي ابتدا مشكل را به خوبي شناسايي و تعريف مي نمايد و در ضمن اينكه وي

داراي هدف خاص و روشني مي باشد، مراحل مختلف فرايند تصميم گيري، وي را به سمت انتخاب بهترين راه حل و حداكثر بازدهي و دستيابي به هدفها سوق مي دهد.در تصميم گيري منطقي، مشكل روشن است و تصميم گيرنده در موضوعي كه مي خواهد تصميم بگيرد اطلاعات كامل دارد. در اين رويكرد، چالشي در خصوص هدف وجود ندارد و تصميم گيرنده داراي هدفي خوب تعريف شده مي باشد كه سعي در رسيدن به آن را دارد. تصميم گيرنده تمام گزينه ها و بديلها را احصاء مي نمايد و از نتايج ممكن براي هر گزينه آگاه مي باشد.مدل منطقي، در زمينه تئوري تصميم گيري يك جهت گيري كلاسيك مي باشد. اين مدل زمينه ساز اصول مقداري در اقتصاد، رياضيات و آمار است. اين مدل در يك محيط بسته با تعداد معيني متغير عمل مي كند، لذا براي تصميم گيريهاي برنامه ريزي شده، ساخت يافته و عادي داراي كاربرد مي باشد(حاضر،1377، ص 203). شايد بتوان برخي از مفروضات اين مدل را به صورت زير بيان نمود:• تنها يك تصميم گيرنده وجود دارد.• تصميم گيرنده فقط يك هدف دارد.• شرط بديهيات بسته (بين دو گزينه (الف) و (ب) تصميم گيرنده هميشه مي تواند يكي را نسبت به ديگري برتري دهد.)• شرط بديهيات انتقالي (اگر گزينه (الف) نسبت به گزينه (ب) و گزينه (ب) نسبت به گزينه (ج) برتري داشته باشد گزينه (الف) به گزينه (ج) برتري دارد.)• براي حل يك مشكل، يك راه حل بهترين وجود دارد.• بازدهي حداكثر (تصميم گيرنده آن گزينه اي را انتخاب مي نمايد كه داراي بالاترين بازدهي مي باشد.)• مشكل روشن و واضح است.• اولويتها مشخص، دائمي و ثابت مي باشند.• اطلاعات به صورت كامل و شفاف در اختيار مي باشد.در سطحي وسيع تر دولت نيز مي بايد جهت

استفاده صحيح و منطقي از امكانات و جهت پاسخگويي به انتظارات و خواسته هاي مردم از رويكرد عقلايي استمداد جويد. خط مشي گذار، با توجه به شرايط و امكانات با ترازوي عقل و منطق به انتخاب و ارائه بهترين راه حل خواهد پرداخت. مردم و جامعه از مراجع حكومتي انتظار دارند كه منطقي عمل كنند و منابع و امكانات را به درستي مورد بهره برداري قرار دهند و بهترين شيوه را براي رسيدن به اهداف نهايي جامعه برگزينند.(الواني، 1376، ص 35)در فرايند عقلايي تكنيكها و مدلهاي گوناگوني مورد استفاده قرار مي گيرند كه به نحوي مي كوشند تا بهترين و منطقي ترين راه حل را ارائه نمايند. با توجه به مجال محدود اين مقاله به صورت بسيار مختصر به برخي از آنها اشاره مي گردد. ليكن اهل مطالعه مي توانند به متون تصميم گيري كمّي و پژوهش عملياتي مراجعه نمايند.الف) تكنيك درخت اخذ تصميمتكنيكي يك مرحله اي و مقطعي مي باشد كه مساله و موضوع مورد نظر و راه حلها و نتايج حاصل از آنها طي مراحل متوالي، تجزيه و تحليل مي شود و نتيجه مطلوب حاصل مي گردد. ابتدا مي بايد شقوق ممكن براي حل مشكل مشخص شود، سپس نتايج حاصل از هر يك از شقوق و در مرحله بعدي احتمال وقوع هر يك از نتايج و سپس ارزش مورد انتظار مشخص مي گردد و در انتها مطلوبترين گزينه تعيين مي گردد.ب) مدل مطلوبيتاين مدل برگرفته از فرايند عقلايي تصميم گيري مي باشد. هنگامي كه در انتخابها با عواملي مواجه شويم كه حصول يكي موجب محروميت از ديگري مي باشد اين مدل جهت دستيابي به حد بهينه يا مطلوب مفيد مي باشد. در اين مدل دو منحني ترسيم مي گردد. منحني روابط متقابل يا مبادله اي با دو

هدف و منحني بي تفاوتي نسبت به اهداف مذكور. منحني اول نشان دهنده تركيبات مختلف از دو هدف در سطح منابع و امكانات موجود مي باشد، به عبارتي نشان مي دهد كه هر قدر حصول به هدف اول بيشتر باشد، محروميت از هدف ديگر فزون تر خواهد بود. منحني بي تفاوتي نشانگر تركيبهاي مختلف مورد قبول دو ارزش از ديدگاه سازمان (در سطح دولت)، و از ديدگاه جامعه مي باشد. نقطه تماس اين دو منحني نقطه بهينه يا مطلوب مي باشد.ج) مدل رضايت بخشاين مدل كوششي در جهت واقع بينانه كردن شيوه تصميم گيري و احتراز از ايده آل گراييهاي غير عملي فرايند عقلايي تصميم گيري است. در اين مدل تصميم گيرنده با توجه به شرايط موجود، بدنبال راه حلي رضايت بخش است نه اينكه بخواهد عالي ترين راه حل را پيدا كند. محدوديت منابع، زمان، اطلاعات و بينش مدير و تصميم گيرنده در اغلب موارد راه ديگري جز مدل رضايت بخش براي تصميم گيرنده باقي نمي گذارد. در اين شيوه راه رضايت بخشي انتخاب مي شود كه بهترين راه در موقعيت موجود مي باشد و مطلوب ترين و بهترين راه حل موجود و عملي است.رويكرد سياسي  و مبتني بر قدرتهنگامي كه تصميمات و جهت گيريهاي آنها را بررسي مي كنيم، رويكرد عقلايي مورد ترديد قرار مي گيرد. به نظر مي رسد بهترين گزينه به عنوان تصميم گزينش نشده است و برخي از تصميمات از رفتار منطقي و عقلايي تصميم گيرندگان تبعيت نكرده است. در عمل توصيه هاي ماكياوليستي و آموزه هاي قدرت و كنترل تعيين كننده گزينه برتر به عنوان تصميم بوده است و بهترين گزينه خروجي فرايند تصميم گيري نبوده است.فرايند سياسي، فرايندي بسيار تاثيرگذار بر تصميم گيري مي باشد. به تعبير اين رويكرد، تصميم گيري قبل

از آنكه انتخابي سنجيده و كاملا منطقي باشد، حاصل بازيهاي قدرت و داد و ستدهاي سياسي است و يك اقدام و عمل سياسي به شمار مي آيد.(اين رويكرد در خط مشي گذاري از شدت بيشتري برخوردار مي باشد). انواع قدرت، اتصال به مراكز قدرت، ائتلاف، بده و بستان، متقاعدسازي، مذاكره، سازش و ارعاب از جمله مولفه هاي مهم در فرايند تصميم گيري مي باشد. به عبارتي فرايند عقلايي در خصوص مسائل در حال طي مسير خود مي باشد ولي اين پوسته داراي باطني ديگر است. اينكه چه گزينه هايي ورودي اين فرايند باشند، چه كساني آنها را طرح نمايند، چه وزن و ضريبي براي هر گزينه انتخاب شود(وزن منطقي يا وزن سياسي)، چه شاخص و جهت گيري هايي ملاك تعيين بهترين گزينه و حذف و كم رنگ كننده گزينه هاي نامربوط باشد و ... . افسانه فرايند عقلايي با واقعيتي بنام قدرت و نفوذ همراه مي شود كه كنترل نمودن قدرت و نفوذ، خود افسانه اي ديگر است. و نهايتا به مقصدي مي رسد كه لزوما عقلايي ترين گزينه را تحويل نمي نمايد، بلكه ... .قانون تنازع بقاء تعيين كننده خروجي فرايند تصميم گيري خواهد بود، هر كس يا گروهي كه از منبع قدرت و نفوذ بالاتري برخوردار باشد تعيين كننده گزينه و راه حل برتر خواهد بود. در خصوص منابع قدرت نظرات چندي ارائه گرديده است. قدرت فرد ممكن است از مقام وي باشد يا آنكه ناشي از تخصص، آگاهي و وقوف به اطلاعات باشد و بالاخره قدرت ممكن است ناشي از توانايي اجبار و ترغيب ديگران باشد. ديدگاه ديگر سه منشا قدرت ذكر كرده است. اول قدرتي كه ناشي از صفات ذاتي فرد و موهبت الهي است.

دوم قدرتي كه ناشي از آداب و رسوم و سنتها در جامعه است. و سوم قدرتي كه از قوانين و مقررات ناشي مي شود. در خصوص چگونگي تاثير افراد و گروه هاي صاحب نفوذ  به دو ديدگاه  زير اشاره مي گردد:• يك ديدگاه معتقد است كه تصميم گيري بر اساس شهود، اشراق، نبوغ فردي و دريافتهاي ذهني تصميم گيرنده صورت مي گيرد و بدون آنكه مراحل تصميم گيري فرايند عقلايي طي شود، تصميم اتخاذ مي گردد. نمونه اين شيوه "تصميمهاي خطير" مي باشد كه مديران در مقاطع بحران و حساس با اتكاء به قدرت ذهني خويش و بهره جويي از ظرفيت و توان دروني، به صورت فوري و آني، به اتخاذ تصميم مي پردازند. اين شيوه تحت عنوان ماوراي عقلايي مبتني بر قدرت فردي شناخته مي شود.• در ديدگاه ديگر كه تحت عنوان نخبگان قدرتمند  معرفي شده است، افراد و گروه ها در سه دسته نخبگان، متوسط ها، و ضعفا قرار مي گيرند و حرف نهايي توسط نخبگان به كرسي مي نشيند و دو دسته ديگر از نقش پيروي و تبعيت برخوردار مي باشند.مدل سطل زبالهزماني كه بر سر اهداف يا موضوعات بحث انگيز و وسايل نيل به آنها توافق وجود ندارد تصميم گيرندگان هم با عدم اطمينان و هم با ابهام مواجه هستند، به نظر مي رسد تحت اين شرايط مدل سطل زباله به بهترين وجه، فرايند تصميم گيري سازماني را آن طور كه در سازمان رخ مي دهد، توصيف مي كند. اين مدل به طور خاص با وضعيت هايي سازگار است كه در آن محيط يا فن آوري به نحوي كامل درك نمي شود يا جاهايي كه بازيگران كليدي به فرايند تصميم وارد و خارج مي شوند، فعاليتهاي ديگري زمان و توجه آنها را

به خود جلب مي كند. علت نام گذاري مدل به نام سطل زباله تاكيد بر تصادفي بودن فرايند تصميم گيري است. اگرچه هيچ سازماني در همه زمانها در اين حالت عمل نمي كند، ولي هر سازماني گهگاهي خود را در اين وضعيت خواهد ديد.مارچ و همكارش، فرايند تصميم گيري سطل زباله اي را به عنوان جريانهاي تصادفي رويدادهايي توصيف كرده اند كه با هم تلاقي مي كنند و باعث مي شوند در حضور مجموعه اي تصادفي از افراد در يك لحظه زماني تصادفي، راه حلهاي دسته اي از مسائل مشخص شوند.در مدل سطل زباله، مسائل، راه حلها، مشاركت كنندگان و فرصتهاي انتخاب گزينه ها، جريانها، رويدادهاي مستقلي اند كه در درون و سراسر سازمان وجود دارند، شبيه انتخاب تصادفي مواد زايدي هستند كه در يك سطل زباله با يكديگر تركيب مي شوند. هر زماني كه برخي راه حلها، مشاركت كنندگان و فرصتهاي انتخاب گزينه، به هم پيوند خوردند، مساله اي ممكن است شناسايي يا حل شود. در عين حال به علت تصادفي بودن فرايند، گزينه ها ممكن است بدون حل يك مساله، انتخاب شوند و برخي مسائل هرگز حل نشوند. و در جاهايي كه هيچ مساله اي وجود ندارد، راه حل هايي پيشنهاد شود.مدل سطل زباله دقيقا با پيش فرضهاي مدل عقلايي تصميم گيري در تضاد است. چنين مدلي بر خلاف اين پيش فرضها است كه مي توانند به طور روشن تعريف شوند؛ همين طور راه كارهاي تحقق آنها از قبل قابل شناسايي اند و بر اساس معيارهايي كه به نظر مناسب مي آيند مي توانند مورد ارزيابي قرار گيرند. در عوض پيشنهاد مي دهد كه تصميم گيري، عرصه اي را نشان مي دهد كه درون آن اعضاي سازماني با نگاه تعارضات و تفاوت هايشان دست به اقدام مي زنند(جوهچ، ترجمه دانايي فرد، ص

445).تفكر ارزشيدر سال 1995 به تني چند از افسران كارآمد نيروهاي مسلح آمريكا(زميني و دريايي) ماموريت داده شد كه در يك بررسي راهبردي روندهاي پيشرفت تكنولوژي، سياستهاي جهاني، روندهاي اجتماعي و ديگر عوامل تعيين كننده را بررسي نمايند و حادترين وضعيتي را كه ممكن است ايالات متحده در 30 سال آينده با آن مواجه شود را به تصوير درآورند و در انتها راهبرد جامعي را پيشنهاد كنند كه متضمن آماده سازي اين نيرو براي رويارويي با چالشهاي 25 تا 30 سال آينده باشد. واضح است كه صورت بندي اين راهبرد مستلزم اتخاذ تصميمهاي راهبردي پيچيده اي بوده است. به همين منظور، طراحان راهبرد مذكور كاوش نظامندي را براي يافتن الگوي مناسب تصميم گيري سامان مي دهند و پس از بررسي و ارزيابي الگوهاي رايج، همچون تحليل سلسله مراتبي، به اين نتيجه مي رسند كه الگوي تفكر ارزشي بيش از هر الگوي ديگري مي تواند به يافتن گزينه هاي خلاق و موثر كمك كند.در الگوهاي متعارف تصميم گيري بر فعاليت هايي تاكيد مي شود كه پس از مراحل شناسايي مساله تصميم، ابداع گزينه ها و مشخص سازي اهداف انجام مي شود. اما براي اين پرسش اساسي كه مسائل تصميم، گزينه ها و اهداف چگونه به دست مي آيند، پاسخ در خوري ارائه نمي شود. اين الگوها "تفكر گزينه اي" را مبناي كار خود قرار داده اند. در اين رويكرد بروز يك پيشامد، مساله تصميم را به سازمان تحميل مي نمايد و پس از آن به اصطلاح فرايند حل مساله آغاز مي شود. تصميم گيرندگان هنگام رويارويي با مسائل تصميم، معمولا قبل از هر اقدامي بر گزينه ها تمركز كرده و مجموعه مناسبي از گزينه ها را بدست مي آورند و سپس با تاكيد بر اهداف يا

معيارهايي براي سنجش گزينه ها، بهترين را شناسايي و انتخاب مي كنند.تمركز بر گزينه ها، شيوه اي محدود براي تفكر درباره موقعيتهاي تصميم است و برخورد آن با مساله تصميم، برخوردي منفعلانه و نه پيش دستانه است. اين شيوه متداول، رويكردي واپس گراست و به اين مي ماند كه ما دُرشكه شناسايي گزينه ها را به جاي بستن در پشت اسب ارزشها، در جلوي آن ببنديم.در هر موقعيت تصميم، ارزشها اهميت بنيادي دارند و موضوعيت گزينه ها فقط به اين خاطر است كه ابزاري براي تحقق ارزشها هستند. بنابراين بايد در تفكر، نخست بر ارزشها تمركز شود و نه بر گزينه هايي كه احتمالا آن ارزشها را محقق مي سازند. طبيعي است كه بين تبيين ارزشها و ابداع گزينه ها رابطه اي تعاملي وجود دارد، اما بايد اصل بر اين باشد كه "اول ارزشها و بعد گزينه ها". اين رويكرد همان "تفكر ارزشي" مي باشد.تفكر ارزشي تلاشي پيش دستانه براي ابداع موقعيتهاي تصميم بهتر مي باشد، موقعيت هايي كه ديگر "مساله" تصميم نيستند بلكه "فرصت" تصميم به حساب مي آيند. اين شيوه، شكاف عميق ميان تفكر خلاق ساختاريافته و سيال و رويكردهاي بسيار ساختار يافته به مسائل تصميم را پر مي كند. تفكر ارزشي را به طور خلاصه مي توان خلاقيت هدايت شده براي تصميم گيري دانست و مبناي چنين خلاقيتي تبيين ارزشهاي مناسب در موقعيت تصميم است.وجه تمايز تفكر ارزشي و تفكر گزينه اي را مي توان در سه بعد دانست:1- تفكر ارزشي فعاليت چشمگيري را به تبيين ارزشها مي دهد.2- در تفكر ارزشي تبيين ارزشها بر هر فعاليت ديگري مقدم است.3- ارزشهاي تبيين شده صراحتا براي شناسايي فرصتهاي تصميم و ابداع گزينه ها به كار مي روند.از آنجايي كه تفكر گزينه اي و تفكر ارزشي هر دو روش هايي

براي پرداختن به موقعيت تصميم اند، طبيعي است كه پاره اي فعاليتهاي مشترك داشته باشند. اختلاف اين دو روش در چگونگي هدايت چنين فعاليت هايي، ترتيب انجام آنها و بالاخره ميزان مطلوبيت پيامدهاست. علاوه بر اين تفكر ارزشي شامل فعاليت هايي مي شود كه در تفكر گزينه اي مشابهي ندارند.(به جداول شماره دو و سه مراجعه نمايد.)جدول شماره (2): سلسله فعاليتها در تفكر گزينه اي براي مسائل تصميم1- تشخيص مساله تصميم2- شناسايي گزينه ها3- تعيين ارزشها4- ارزيابي گزينه ها5- انتخاب يك گزينهجدول شماره (3): سلسله فعاليت در تفكر ارزشي براي مسائل تصميم و فرصتهاي تصميمبراي مسائل تصميم براي فرصتهاي تصميم پيش از تعيين اهداف راهبردي پس از تعيين اهداف راهبردي1- تشخيص مساله تصميم2- تعيين ارزش ها3- ابداع گزينه ها4- ارزيابي گزينه ها5- انتخاب يك گزينه 1- شناسايي فرصت تصميم2- تعيين ارزش ها3- ابداع گزينه ها4- ارزيابي گزينه ها5- انتخاب يك گزينه 1- تعيين ارزش ها2- ابداع فرصت تصميم3- ابداع گزينه ها4- ارزيابي گزينه ها5- انتخاب يك گزينههمان طور كه در جدول فوق مشخص شده است، فعاليتهاي مطرح در تفكر ارزشي تا حدودي براي دو نوع موقعيت تصميم يعني مسائل تصميم و فرصتهاي تصميم با يكديگر تفاوت دارند. علاوه بر اين ممكن است فرصتهاي تصميم قبل يا بعد از آن كه تصميم گيرنده اهداف راهبردي را تعيين كند شناخته شوند.در مسائل تصميم، پنج فعاليت تفكر ارزشي درست مانند تفكر گزينه اي هستند، با اين تفاوت كه چگونگي هدايت و پيشبرد و همچنين ترتيب آنها كاملا متمايز است. در تفكر ارزشي، ارزشها بر گزينه ها مقدم هستند، لذا پس از شناسايي مساله تصميم مهم ترين فعاليت، تشخيص كامل ارزش هاست. ارزشها همان اصول ارزيابي هستند، ارزشها

براي ارزيابي پيامدهاي بالفعل و بالقوه و عدم اقدام، و گزينه هاي پيشنهادي و تصميمها استفاده مي گردند. تفكر درباره ارزشها قيد و بند نمي پذيرد زيرا معطوف به چيزي است كه آرزوي دستيابي به آن را داريم. ارزشها يعني آنچه براي ما مهم است. اين بدان معناست كه ارزشها بايد نيروي پيشران تصميم گيريها باشند. در اكثر تصميمها بايد ارزشها را به صورت كيفي و گسترده بررسي و در صورت امكان آنها را كمّي كرد.فرصتهاي تصميم بر خلاف مسائل تصميم، به جاي اين كه از جانب افراد يا حوادث و پيشامدهاي دروني و بيروني تحميل شوند، توسط تصميم گيرنده شناسايي و تعريف مي شوند. فرصتهاي تصميمي كه قبل از تشخيص اهداف راهبردي روي مي دهند، از دو راه مختلف بروز مي كنند. نخست اينكه تصميم گيرنده هنگام پرداختن به مساله تصميم درمي يابد كه بهتر است زمينه تصميم را گسترش دهد. در اين حالت ارزشهاي شفاف منظور شده در مساله تصميم، ما را به تفكر بيشتر براي شناسايي فرصتهاي تصميم تشويق مي كند. راه دوم اين است كه تصميم گيرنده، بر اساس تمايلي كه به انجام اقدامات بهتر دارد، فرصت تصميم را كشف مي كند. وي درمي يابد كه منبعي بدون استفاده مانده يا كمتر از آنچه مورد بهره برداري قرار مي گيرد. اغلب فرصت تصميم پس از ارزيابي مبتني بر بينش در مورد چگونگي تحقق اهداف تبيين شده يا نشده، شكل و حالت واقعي به خود مي گيرد. در واقع تمايل به ايجاد بهبودهايي مشخص، فرصت تصميم را به وجود مي آورد.پس از شناسايي فرصت تصميم، فعاليت بعدي تشخيص ارزشهاي مربوط به تصميم است. سپس بايد دغدغه تصميم گيرنده به ابداع گزينه هايي براي تحقق

ارزشهاي تبيين شده معطوف شود. پس از تثبيت اهداف و گزينه ها، فرايند ارزيابي و انتخاب آغاز مي شود. احتمالا اين ارزيابي به بينش هايي منجر مي شود كه فرد را به سمت ابداع گزينه هاي بيشتر براي تصميم سوق مي دهد. البته اگر به منظور شناخت فرصتهاي تصميم متفاوت و احتمالا بهتر، زمينه تصميم دوباره تغيير كند، شايد فرايندهاي فوق چند بار ديگر تكرار شوند(كيني، ترجمه وحيدي مطلق، 1381، ص70).تفكر خلاقبرخورد صرف با مقوله تصميم گيري با محوريت چگونگي حل مساله لازم است اما كافي نمي باشد. در ادبيات متعارف تصميم گيري معمولا به توصيف فعاليت هايي كه در فرايند تصميم گيري رخ مي دهند پرداخته مي شود. اما چگونگي شناخت مساله يا فرصت تصميم و از آن مهم تر چگونگي ابداع گزينه ها، بسيار در گرو تفكر خلاق مي باشد. براي اينكه مسائل تصميم، تحميل شرايط و اقتضائات و فشارهاي ناشي از ناكامي در رسيدن به اهداف سازماني نباشد، مي بايد گامي فراتر گذاشت و به فرصتهاي تصميم متمركز شد. برخورد انفعالي، گذشته و حال گرا مي بايد جاي خود را به برخورد آينده گرا و تعاملي بدهد. سكوي پرش به سوي تعالي سازماني از طريق چاره هاي بنيادي خواهد بود، منتظر ماندن و دست روي دست گذاشتن تا پيشامد و مشكل پيش قدم شود و سپس براي آن به دنبال راه حل باشيم، حركتي لاك پشتي در محيط متلاطم و پرتغيير مي باشد(ايكاف،ترجمه شريعتي و همكاران، 1384،ص 62). بدين سان نياز به تفكر خلاق در فرايند تصميم گيري اجتناب ناپذير و ضروري مي باشد. تكنيكهاي خلاقيت براي تحليل محيط، تشخيص و شناسايي مسائل، فرضيه سازي، ابداع گزينه ها، ياور تصميم گيرنده و تصميم گيرندگان گروهي خواهد بود. براي هر يك از مراحل فرايند تصميم گيري

تكنيك هايي طراحي شده اند. از طرف ديگر براي تقويت خلاقيت فردي يا گروهي نيز تكنيك هايي توصيه مي گردند. در ذيل يكي از تكنيكهاي پركاربرد در تصميم گيريهاي گروهي معرفي مي گردد.طوفان مغزيدر اين روش افراد راه هاي انجام دادن كاري را بدون توجه به عملي بودن آن ارائه مي دهند، از طريق اين روش افراد تشويق مي شوند كه به ميزان زيادي اظهار عقيده كنند. اين روش در هر مرحله اي از فرايند تصميم گيري قابل استفاده مي باشد ولي اگر در مرحله طرح مشكل به كار گرفته شود بسيار موثرتر خواهد بود. بعضي مواقع راه هاي پيشنهادي با اين شيوه تا اندازه اي تخيلي مي باشد. در اين شيوه هيچ نوع انتقادي مجاز نمي باشد به همين دليل هدف از طوفان مغزي رسيدن به يك رشته امكانات نوآور مي باشد و تعداد و كميّت راه حلها و گزينه ها داراي اولويت مي باشد، فارغ از درست يا غلط بودن، عملي يا غيرعملي بودن، مربوط يا نامربوط بودن و ... . احصاء هر چه بيشتر گزينه ها بسيار مورد توجه مي باشد. در مرحله اي كه افراد به ارائه گزينه ها مي پردازند، هيچ گونه ارزيابي اي نبايد صورت بگيرد. لذا در بين اعضاء گروه نوعي شوق و رقابت در ابداع گزينه هاي جديد به وجود خواهد آمد. (حاضر، 1377، ص89)از روش طوفان مغزي مي توان براي برانگيختن خلاقيت گروه استفاده نمود. از طرف ديگر اين شيوه براي رسيدن به توافق حائز اهميت مي باشد. لذا تعهد افراد را در پيگيري و به ثمر رساندن تصميم دربر خواهد داشت. موارد بكارگيري طوفان مغزي به قرار زير مي باشد(هيگنز، ترجمه احمدپور دارياني، 1384، ص150):• تعيين علتهاي احتمالي و يا راه حلهاي مسائل و مشكلات• طرح ريزي و برنامه ريزي مراحل يك پروژه تيمي• تصميم گيري

درباره مسائل يا بهسازي فرصت ها• تصميمهاي غيرعادي كه مستلزم خلاقيت ويژه مي باشد.• وقتي كه تيم مي خواهد از همه نظرها و عقيده ها استفاده كند و توافق از اهميت بالايي برخوردار مي باشد.گامهاي طوفان مغزي به شرح ذيل مي باشد:( كلي، ترجمه علوي،1381، ص 15)1- تهيه تمهيدات جلسه: مناسب است كه براي جلسه محدوده زماني مشخصي در نظر گرفته شود(معمولا 30 دقيقه). سپس براي جلسه يك نفر رهبر تعيين خواهد شد. رهبر افراد را تشويق به مشاركت مي نمايد.2- تعيين روش طوفان مغزي: از دو روش اظهار نظر آزاد يا اظهار نظر نوبتي مي توان استفاده نمود. در روش اظهار نظر آزاد، افراد همزمان در اظهار نظر شركت مي كنند و هر نظري كه اعلام مي شود بلافاصله بر روي تخته يادداشت مي گردد. در روش اظهار نظر نوبتي، هر نفر براي اظهار نظر نوبت مي گيرد، حتي مي تواند نوبت خود را به نفر بعدي منتقل كند.3- پديد آوردن نظرها(ايده ها): در اين مرحله چند نكته حائز اهميت مي باشد. اول اينكه، به انديشه ها و نظرات انتقاد نكنيد، حتي اگر تندترين نظرها توسط يكي از اعضاء با فرياد بيان شود. دوم اينكه، آنچه را كه گفته مي شود اصلاح نكنيد. سوم اينكه، در اين مرحله به كميّت پيشنهادها توجه كنيد، بعدا فهرست پالايش خواهد شد. چهارم اينكه، ايده هاي ناآشنا، افراطي، اغراق آميز و همراه شوخي را تشويق كنيد، زيرا هدف اساسي خلاقيت است. سرانجام اينكه، نظرها را بر پايه نظرهاي ديگر تقويت كنيد.4- تعيين شاخصها و معيارهاي پالايش: شاخصها، يك دسته ضوابط يا موانعي هستند كه براي ارزيابي گزينه ها از آن استفاده مي شود. از آنها مي توان براي افزودن يا كاستن گزينه ها و اصلاح آنها استفاده نمود.5-

ارزيابي گزينه ها بر اساس شاخصها6- جمع بندي و تعيين بهتر يا بهترين گزينه هانقش "ارزشهاي حاكم" بر تصميم گيريدر تمام فراگردها، اعمال، وظايف و نقشهاي مديريتي، آنچه كه حد و مرز، قوت بخش، هادي و راهبر مدير مي باشد، " ارزشهاي حاكم " خواهند بود. براي مسلمانان يك قاعده محوري در دايره ارزشهاي حاكم ترسيم شده است:" قدرت باريتعالي، بالاترين قدرت هاست، به حمايت هر كس اقدام كند هيچ كس نمي تواند بر او پيروز گردد، همانطور كه اگر حمايت خود را از كسي برگيرد هيچ كس قادر به حمايت او نيست"انسان موحد در تمام اعمال و رفتار خود، دست عنايت خداوند را لمس نموده و در موفقيت يا مشكلات توكل بر او دارد و آن چرا كه در كتاب آسماني بر انسان فرستاده شده است، چراغ راه خود قرار مي دهد. از جمله اين رهنمودهاي الهي " توكل و مشورت" مي باشد."... و در كارها با آنها مشورت كن، اما هنگامي كه تصميم گرفتي بر خدا توكل كن، زيرا خداوند متوكلان را دوست دارد. اگر خداوند شما را ياري كند، هيچ كس بر شما پيروز نخواهد شد و اگر دست از ياري شما بردارد كيست كه بعد از او شما را ياري كند و مومنان تنها بر خداوند بايد توكل كنند."(سوره مباركه آل عمران- آيه هاي 159 و 160)تصميم گيري كارآمد= تلاش و فراهم نمودن اسباب و وسايل + مشورت با ديگران + توكل بر خدا....نتيجه گيريفرايند تصميم گيري در دو موقعيت متفاوت آغاز خواهد شد. در يك موقعيت كه مبنتي بر مديريتي منفعل مي باشد شرايط و تحميل درون و برون سازماني، مساله اي را پيش روي مدير قرار مي دهد و مدير به ناچار

مي بايد راه حلي را براي حل مشكل بيابد. در موقعيت ديگر كه مبتني بر مديريتي فعال و تعاملي مي باشد، مدير شناسايي فرصتهاي تصميم را سرلوحه كار خود قرار مي دهد و سعي در يافتن چاره اي بنيادي براي توسعه سازمان مي باشد.هرگز يك مدل و تكنيكهاي منشعب از آن بطور كامل نمي توانند براي تمام موقعيتها و تصميمها، پوشش كاملي را ارائه نمايد. برخي از تصميمها از مدلي منطقي و عقلايي تبعيت مي نمايند، برخي ديگر متاسفانه ناشي از بده و بستانها مي باشد، برخي ديگر تركيبي از انواع مدلها مي باشند. نكته حائز اهميت اين است كه مديران بر اين باور باشند كه بينش و اشراق آنها براي گره گشايي كافي نمي باشد بلكه توكل و مشورت و استمداد از توان كاركنان سازمان، بكارگيري تكنيكهاي تصميم گيري، فضاي روشن تر و بهتري را فرا روي مدير قرار مي دهد.منبع: دوماهنامه توسعه انساني پليس-شماره 11

منابع، كالاها و خدمات را در مدل ديناميك رايانه اي فراهم مي كنند، در حقيقت شبيه سازي رايانه اي ابزاري نيرومند جهت پشتيباني از تصميمات مديريت و كاهش ريسك فرآيند تصميم گيري با استفاده از ارزيابي و تحليل استراتژي هاي مختلف است. در اين مقاله ابتدا به ويژگيهاي تكنيك شبيه سازي پرداخته و سپس چگونگي استفاده از آن را در سازمان نشان مي دهيم. به كارگيري تكنيكهاي معرفي شده در اين مقاله مي تواند هزينه ها و ريسك اتخاذ تصميمات نادرست در سازمان را كاهش داده و فرآيندها و محصولات سازمان را بهبود بخشد.مقدمهشبيه سازي فرايند تكنيكي است كه به سازمانها كمك مي كند تا نتايج عملكردو فرآيند تصميم گيري خود را پيش بيني، مقايسه و بهينه سازي كنند، بدون اينكه هزينه و ريسك تغيير فرآيندهاي جاري و اجراي جديد را متحمل شوند.استفاده از مدل هاي شبيه سازي به عنوان يك تكنيك پشتيباني از تصميمات مديريت و كاهش ريسك فرآيند تصميم گيري به وسيله ارزيابي و تحليل استراتژي هاي مختلف طراحي وبهبود سيستم، همواره روند افزايشي داشته است. گستره كاربرد آن مباحث بازرگاني، اقتصاد، بازاريابي، تعليم و تربيت ،علوم فضايي و بسياري علوم ديگر را دربرمي گيرد (رابرت شاتون)تعريف شبيه سازيبراساس تعريف شاتون ، شبيه سازي عبارت است از فرآيند طراحي مدلي از سيستم واقعي و انجام آزمايشهايي با اين مدل كه با هدف پي بردن به رفتار سيستم بازاريابي ، استراتژي هاي گوناگون (در محدوده اي كه به وسيله معيار و يا مجموعه اي از معيارها اعمال شده است) را براي عمليات سيستم تبيين مي كند.مدل شبيه سازي توانايي يا قابليت طراحي شده اي است كه يك

راه حل آماري قدرتمند را ايجاد مي كند و مدير را از دست يابي به اهداف سازمان مطمئن مي سازد. (2002 Ferrin)يك مدل حالت كوچكي از يك سيستم پيچيده واقعي با مفهوم حقيقي است. ارزش يك مدل به آن جهت است كه پيش بيني هاي آن پاسخهاي مناسبي براي حل مشكل مورد نظر را فراهم مي آورد.يك مدل شبيه سازي گونه اي از پديده ها يا سيستم هاي ديناميك را نشان مي دهد كه مي تواند مسائل موجود در سازمان را بيش از آنكه تبديل به مشكل شوند، نشان دهد.هدف اصلي مدل هاي شبيه سازي فراهم آوردن بنياني براي پيش بيني رفتار سيستم است. به طور كلي شبيه سازي زماني مورد استفاده قرارمي گيرد كه به علت پيچيدگي سيستم مورد نظر ، استفاده از روشهاي تحليلي غير عملي است. از اين رو روشهاي مطالعه سيستم از طريق شبيه سازي مطرح مي شود.غالباً پيچيدگي موجود در سيستم هاي واقعي به صورت اشكال زير نمود پيدا مي كند :* حالت عدم اطمينان در سيستم: شبيه سازي مكانيزمي، منصف و سودمند را براي غلبه بر عدم اطمينان فراهم مي آورد بدون آنكه محدوديتي براي سيستم ايجاد كند.* رفتار پويا : رفتار سيستم در طول زمان ثابت نيست و متغيرهاي اصلي موجود همانند بهره وري و... نيز در طول زمان متغيرند. براي تشخيص علت تغييرات و كنترل آنها بايستي از مدل پويا و متناسب تغييرات ، استفاده شود.* مكانيزم هاي بازخورد: رفتارهاي انجام شده و تصميمات اتخاذ شده در يك مرحله از يك فرآيند، قسمتهاي ديگر فرآيند را به طور مستقيم يا غير مستقيم تحت تأثير قرار مي دهد و شناسايي اين

اثرات و علل آنها بسيار ضروري است.براي اخذ تصميم درست در هر مرحله از فعاليتهاي يك سيستم ، موارد ذكر شده فوق بسيار تأثيرگذار است.با استفاده از شبيه سازي مي توانيم اثرات هر يك از عوامل ياد شده را آزمايش و پيش بيني كنيم. شبيه سازي در حقيقت آزمايش كردن يك سيستم واقعي با مدل است. زيرا آزمايش كردن روي يك سيستم واقعي مشكلات زيادي در پي دارد به طور مثال شاتون در كتاب خود به نام (علم وهنر شبيه سازي سيستم ها ) به نقل از بريش اين مشكلات را چنين ذكر مي كند:1 _ آزمايشها روي سيستم واقعي مي توانند عمليات سازمان را مختل كنند.2 _ اگر افرادومردم، جزء جداناشدني سيستم باشند، ممكن است رفتارشان را تغيير دهند.3 _ ممكن است يكسان نگهداشتن شرايط عمل ، براي هر بار تكرار آزمايش ، بسيار مشكل باشد.4 _ شايد به دست آوردن حجم نمونه اي يكسان به زمان و هزينه زيادي نياز داشته باشد.با توجه به موارد فوق ، مجبور هستيم براي پيش بيني نتايج حاصل از تصميمات و كاهش ريسك آن ، از روش شبيه سازي استفاده كنيم.فرآيند شبيه سازياصولاً يك پروژه مبتني بر مدل شبيه سازي زماني آغاز مي شود كه در سيستم مسئله اي به وجود آيد. در اين زمان اولين گام تدوين مسئله است، زيرا براي يافتن جواب مسئله بايد فهميد كه اصل آن چيست؟بنابراين اولين قدم در آزمايش شبيه سازي ( همانند هر آزمايش ديگري )،تعيين هدف آزمايش است ،چون اين هدف است كه نحوه آزمايش، جزئيات لازم و نتايج نهايي را تعيينمي كند.دومين گام تعريف سيستم است. در اين مرحله

بايد تعيين كرد كه از چه روشها و تكنيكهايي مي توان براي بررسي و مطالعه سيستم استفاده كرد . تعريف سيستم در حقيقت ، تعيين ا جزاي سيستم، عناصر و عوامل داخلي و خارجي محيط سيستم، پارامترها و متغيرهاي سيستم را شامل مي شود. پس از آن روابط و قوانين حاكم ميان ويژگيهاي سيستم و متغيرهاي آن مشخص و يا فرموله شده، سپس چگونگي رفتارسيستم مورد بررسي قرار گرفته و جزئيات حاصل از تغيير متغيرها در سيستم معلوم مي شود.گام سوم پاسخ به اين سوال است كه آيا در تمامي تصميم گيريها مي توان از مدل شبيه سازي استفاده كرديا خير؟ اگر شرايط واقعي چندان پيچيده نباشد و بتوانيم با استفاده از روشهاي تجزيه و تحليل به حل مسئله بپردازيم، طبيعتا نيازي به استفاده از مدل شبيه سازي نيست. ولي اگربا توجه به شرايط پيچيده وريسك بالا ، فقط از شبيه سازي مي توان استفاده كرد، پس كاربرد روش شبيه سازي الزامي است .گام چهارم، تدوين مدل است. هنر مدل سازي عبارت است از توانايي تحليل مسئله، چكيده سازي خصايص آن، انتخاب مفروضات وسپس تكميل و توسعه مدل تا زماني كه تقريبي مفيد از واقعيت به دست آيد. هر چه مدل كامل تر باشد، وضعيت پيچيده را روشن تر منعكس مي كند.گام پنجم، تدارك داده هاست. هر مطالعه اي مستلزم جمع آوري داده هاست. در يك مدل شبيه سازي، داده هاي ورودي بايد با اطلاعات مربوط با اجزاي سيستم وارتباط ميان آنها رابطه نزديك داشته باشد.در اين زمان تحليلگر بايد تصميم بگيرد چه داده هايي مورد نيازند و چگونه بايد اين اطلاعات را جمع آوري كرد.گام ششم با بر گرداندن مدل

برداشته مي شود. در اين مرحله بايد مدلي كه از سيستم تهيه شده است براي كامپيوتر توصيف كنيم مدلهاي شبيه سازي از لحاظ منطقي بسيار پيچيده بوده و داراي فعل و انفعالات متقابل بسياري در بين عناصر سيستم هستند.در گام هفتم، اعتبار مدل را تعيين مي كنيم. اين مرحله مهمترين و مشكل ترين مرحله از مراحل شبيه سازي است. تعيين اعتبار يعني آنكه آيا مدل ساخته شده رفتار سيستم واقعي را به درستي شبيه سازي وتوصيف مي كند يا خير؟ بنابراين آنچه كه اهميت دارد قابل اعتبار بودن مدل است نه حقيقت ساختار آن.گام هشتم، برنامه ريزي استراتژيك و تاكتيكي است. به طور كلي برنامه استراتژيك يعني طرح آزمايشي كه اطلاعات مطلوب از آن حاصل مي شود و برنامه ريزي تاكتيكي يعني تعيين اين موضوع كه هر يك از آزمونهاي مشخص شده در طرح آزمايش، چگونه انجام مي گيرد.در گام نهم آزمايش وتفسير(تحليل حساسيت ) آن صورت مي گيرد. در اين مرحله اشتباهات و نواقص برنامه ريزي آشكار مي شود و مراحل اجراشده مورد بازبيني قرار مي گيرد.گام دهم با پياده سازي و مستند سازي برداشته مي شود. موفقيت يك پروژه شبيه سازي را تنها مي توان زماني محقق دانست كه مدل پذيرفته شده، تفهيم شود و مورد استفاده قرار گيرد. مستند سازي دقيق و كامل از چگونگي ايجاد، توسعه ونحوه عمل مدل مي تواند عمر مفيد و شانس پياده سازي موفق آن را بسيار افزايش دهد. مستند سازي خوب، نحوه اصلاح را آسان تر ساخته، حتي در صورت نبودن ايجاد كننده هاي اصلي آن، استفاده از آن را ممكن مي سازد.شبيه سازي مستقيماً از طريق پيش بيني

اثرات و نتايج حاصل از اعمال تغييرات بر فرآيند ،كيفيت ، بهره وري و چرخه زمان، به تصميم گيري مديران كمك مي كند. همچنين مسائل موجود در مديريت تغيير را حل مي كند و هدف آن اجراي فرآيندها در عمليات كيفي است كه از نظر هزينه، نحوه طبقه بندي و كيفيت با محدوديت مواجه است.(1999Raffo 2000 Madachy Tarbet Kellner )در حقيقت شبيه سازي، ابزاري است كه تعيين مي كند، اين محدوديتها بايد چگونه باشند. از طريق شبيه سازي مي توانيم سطح بالا و سطح پايين (محدوده تغيير) متغيرهاي مستقل را تعيين كنيم تا در نهايت بتوانيم محدوديتهاي هزينه، كيفيت و مبناي طبقه بندي را اعمال كنيم .مي توان گفت تكنولوژي همان توليد محصول با استفاده از مدل در شرايط واقعي است و در واقع از طريق مدل سازي، عكس العمل محيط واقعي بر تكنولوژي جديد از قبل پيش بيني مي شود.رفتار محيط در قبال متغيرهاي واقعي را مي توان مدل سازي كرد و متغيرهايي كه دست يابي به آنها آسان نيست را ناديده گرفت. درواقع از طريق محيط شبيه سازي شده مي توان بسيار آسان تر از شرايط محيط واقعي به نتيجه دست يافت.بيشتر مواقع ، مدلهاي شبيه سازي به ما كمك مي كنند كه تصميم بگيريم كه يك فرآيند متوقف شود و يا به فعاليت خود ادامه دهد.تكنيك هاي شبيه سازي كه براي ارزيابي سيستم ها به كار مي روند، ابزار بسيار مناسبي براي بهبود كيفيت مقياس ، و معيارهاي مورد استفاده در فرآيند طراحي، كدگذاري، و آزمايش گامهاي سازمان ارائه مي دهند كه مي توان آن را در شرايط واقعي به كار گرفت. در نتيجه احتمال

وجود نقص در محصولات و خدماتي كه به مشتري ارائه مي شوند كاهش يافته، نيازها و خواسته هاي مشتريان برآورده شده و سازمان به كاميابي در مأموريت خود دست مي يابد.از سوي ديگر با استفاده از تكنيك شبيه سازي مي توان هزينه ها را پيش بيني و اولويتها را تعيين كرد، محصولات و خدمات را طبقه بندي كرده و نيروي كار مورد نياز را تشخيص داد و در حقيقت با استفاده از داده هاي حاصل از به كارگيري تكنيك شبيه سازي، مديريت با اطمينان بيشتري در مورد هزينه، بودجه، نيروي انساني و... برنامه ريزي و تصميم گيري مي كند.با اين وجود شبيه سازي همواره راه گشا نيست، تنها زماني سودمند واقع مي شود كه هم مدل و هم داده هاي مورد استفاده در آن، تا حد زيادي شرايط واقعي را بنمايد. قدرت متصور براي شبيه سازي شديداً به ميزان اعتبار مدل بستگي دارد. از آنجا كه شبيه سازي، ساده سازي جهان واقعي است و اعتبار آن ،اساساٌ تقريبي است،پس صحت نتايج حاصل از يك مدل شبيه سازي نيز به ارزش واقعي پارامترهاي مدل بستگي دارد.در بسياري از نمونه هاي جهان واقعي اين پارامترها و يا اندازه گيري آنها، دقت لازم را ندارد.براي غلبه بر اين مشكلات مي توان راهبردهاي زير را اتخاذ كرد:* مقادير موجود مي تواند با متغيرهاي مطلوب احتمالي، يكسان فرض شود.* مقدار ها مي توانند بر اساس مطالب ،اسنادو مدارك صحيح ديگري تعيين شوند.* در صورت لزوم مي توان تعيين پارامترها را با استفاده از تجربيات افراد درگير در كار يا تئوري هاي موجود انجام داد.نتيجه گيريدر اين مقاله سعي كرديم آثار به كارگيري

شبيه سازي را در تحليل، اندازه گيري، طراحي، پيش بيني پارامترهاي گوناگون مؤثر در فرآيندهاي سازمان به طور مستقيم يا غير مستقيم و تأثير آن بر فرآيند تصميم گيري را معرفي كنيم.شبيه سازي مي تواند در پيش بيني پارامترهاي گوناگون توسعه فرآيندهاي سازمان همانند هزينه، اعتبار، طبقه بندي و نواقص موجود در گامهاي توسعه فرآيندهاي سازمان، مورد استفاده قرار گيرد و به مديران و كاركنان اين توانايي را مي دهد كه در فرآيند تصميم گيري، موارد مورد نياز را بسنجند تا فرآيندهاي موجود بهبود يافته، نواقص برطرف شده و سازمان به اهداف از پيش تعيين شده خود دست يابد.

منابع

1-Chidamber, S.R. and Kemerer, C.F. (1994) "A metrics suite for -oriented design", IEEE2-Transactions on Software Engineering, Vol.20 No. 6, pp,476-93.3-Ferrin, D.M., Mothler, dD and Muthler, M.J. (2002), "Six sigma and simulation, so what"s the correlation?" , Proceeding of the 2002 Winter simulation Conference, Manchester, pp. 1439-43.4-Karunanithi, N., Whitley, D. and Malaiya, Y.K. (1992), "Using neural networks reliability in prediction", IEEE Software, Vol. 9 No. 4, pp. 53-9.5-Kellner, M.I., Raymond, J.M. and Raffo, D.M. (1999), "Software process simulation modeling: Way? What? How? ", Journal of system and software, Vol.46 Nos2/3, available at www.rcf.usc.edu/madachy/kmrsub.pdf.6-Kitchenham, B.A., Hughes, R.T. and Kinkman,S.G.(2001),"Modeling software measurement data" , IEEE Transactions on Software Engineering, Vol.27 No.9,pp.788-804.7-Madachy , R.and Tarbet, D.(2003),"Initial experiences in software process modeling",Software Quality Professional, Vol.2 No.3,pp.15-27.8-Raffo,D.(1999),"Getting the benefits from software processsimulation",International Conference On Software Engineering and Knowledge Engineering (SEKE"99), Kaiserslautern.9-Reformat,M.,Pedrycz,W.and Nicolino,J.p.()2002,"Software quality analysis with the use of computational intelligence",Proceeding of International Joint conference of Neural Networks,Hawaii,pp.1156-6110-H.J.Harington, K.Tumay, "simulation Modeling Methods" MCORAW HILL

11

- شاتون رابرت ، علم و هنر شبيه سازي سيستم ها ، مركز نشر دانشگاهي12 – دكتر حسن صالح فتح آبادي، شبيه سازي سيستم ها به وسيله كامپيوترهاي رقمي، نشر دانشگاهيمنبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 177

ابزار علمي بهتر و بيشتر مشخص خواهد شد. به منظور درك چگونگي ميزان استفاده از اين روشها، در سال 1379 تحقيقي در شركتهاي توليدي - صنعتي استان خوزستان كه يكي از جمله مراكز صنعتي كشور به حساب مي آيد، صورت گرفته است كه دستاورد آن در پي مي آيد. تكنيك ها و مدل هاي تصميم گيري مورد نظر در اين تحقيق عبارت از درخت تصميم ، برنامه ريزي خطي ، كنترل موجودي ، مدل هاي شبكه ، تجزيه و تحليل نقطه سربه سر، بودجه بندي سرمايه اي ، شبيه سازي و نسبتهاي مالي هستند. فرضيات تحقيق در قالب هشت فرضيه منفي ، مبني بر عدم استفاده مديران از تكنيك هاي مذكور تدوين گرديده است . جامعه آماري تحقيق ، 55 شركت از شركتهاي تحت پوشش اداره كل صنايع استان خوزستان است كه هر كدام 50 و يا بيش از 50 نفر پرسنل دارند. به منظور سنجش فرضيات و شناخت علت يا علل عدم استفاده (احتمالي ) از تكينك هاي فوق پرسشنامه اي شامل 30 سؤال و در سه بخش تهيه و در بين آزمودنيها كه 140 نفر از مديران (مالي و عملياتي ) شركتها بوده اند، توزيع گرديد. 8 سوال اول پرسشنامه درخصوص استفاده و ميزان اهميت روشهاي نامبرده ، سوال نهم به صورت باز در مورد استفاده از ساير روشها، 17 سوال بعدي راجع به موانع استفاده از روشهاي مذكور و 4 سوال آخر در مورد ويژگيهاي عمومي پاسخگويان طراحي شده است . از بين پرسشنامه هاي توزيع شده مجموعاً 125 پرسشنامه (از 44 شركت ) دريافت و اطلاعات حاصل ، جمع آوري و

تجزيه و تحليل گرديد. نتايج حاصل از داده ها و اطلاعات جمع آوري شده نشان داد كه روشهاي مذكور به عنوان ابزار تصميم گيري ، مورد استفاده مؤسسات و سازمانهاي مورد مطالعه قرار مي گيرد. اما ميزان استفاده از هر كدام از روشها با شدت و ضعف همراه است . مي توان گفت كه استفاده از برخي تكنيك ها (نسبتهاي مالي ، بودجه بندي سرمايه اي ، تجزيه و تحليل نقطه سر به سر و كنترل موجودي ) از كاربرد بيشتري نسبت به ساير تكنيك ها برخوردار هستند البته تا رسيدن به حاكميت مديريت علمي كه همانا استفاده كامل از ابزارهاي مذكور است راه درازي در پيش است چرا كه هيچ كدام از تكنيك هاي مورد تحقيق صددرصد مورد استفاده قرار نگرفته اند و اين همان علامتي است كه ما را به طولاني بودن راه رهنمون مي كند. با عنايت به اطلاعات به دست آمده ، به منظور بهبود شرايط و فضاي مورد نياز براي استفاده بيشتر از تكنيك ها و ابزار مذكور پيشنهادات ذيل توصيه مي گردد: 1 - اعمال و رفتار مديريت عالي سازمانها تاثيري عمده بر فرهنگ و جو سازمان دارد. لذا به منظور ايجاد فضاي مطلوب و مناسب براي حاكميت مديريت علمي ، مديران مذكور بايد با اعمال و ترويج فرهنگ سازماني مناسب (از طريق آموزشهاي رسمي ، داستانها، شعائر، آداب و رسوم و يا نمادهاي فيزيكي و...) هر چه بهتر و بيشتر زمينه اجراي شيوه ها و رفتارهاي منطقي و علمي را در سازمانها به وجود آورند، چرا كه در صورت وجود فرهنگ سازماني قوي ، زمينه حاكميت و اجراي

مديريت علمي مطلوبتر خواهد شد؛ 2 - بديهي است تصميمي درست و منطقي است كه حتي الامكان بر پايه اطلاعات مربوط به سازماني استوار باشد و به استناد شرايط و اقتضاء سازمان صادر گردد. لذا به مديران پيشنهاد مي شود در موقعيتهاي تصميم گيري صرفاً بر مبناي اطلاعات و داده هاي سازمان و مربوط ، اخذ تصميم كنند؛ 3- يقيناً همه از تاثيري كه رايانه ها بر تصميم گيري مديريتي داشته اند، آگاهي دارند. مديران در دنياي كنوني در جمع آوري و ذخيره اطلاعات به عدم تمركز روي آورده اند به گونه اي كه در چند سال آينده يافتن مديري كه به طور منظم از كامپيوتر براي نظارت بر فعاليتهاي سازماني خود و همچنين جمع آوري اطلاعات لازم براي تصميم گيري ، استفاده نكند غير عادي به نظر خواهد آمد. حاصل آنچه گفته شد روشن است و آن پيشنهاد استفاده هر چه بهتر و بيشتر از رايانه ها و سيستم هاي اطلاعاتي رايانه اي در سازمانهاست ؛ 4 - وجود پشتوانه اجرايي تصميمات و يك سيستم بازخور نقش اساسي در اثر بخشي و درك خطاهاي احتمالي يك تصميم دارد. بايستي مكانيسم و موازيني براي ارزيابي نتايج حاصل از تصميمات با اهداف مورد نظر و برنامه هاي پيش بيني شده وجود داشته باشد. در اين صورت است كه انحرافات مشخص شده و امكان چاره جويي و بر طرف كردن موانع انحراف ميسر خواهد شد. بايد يك سيستم جريان معلومات وبازخورد مداوم و پويا در درون سازمان ايجاد كرده و با دقت و توجه به كار انداخته شود؛ 5 - وجود كاركناني خلاق و نو آور در

سازمان يكي از جمله عوامل مهم و موثر در تصميم گيريهاي (مشاركتي ) سازماني است يكي از شرايط لازم جهت بروز خلاقيت كاركنان ، آزادي عمل آنان و فراغت از مقررات دست و پاگير سازماني در موارد مقتضي است به عبارت ديگر كاركنان نبايستي به مثابه ماشين عمل كنند بلكه بايد بدانند و اجازه يابند تا در تصميمات سازماني دخالت كنند و فارغ از دستورات و قوانين تكراري و منظم به بروز خلاقيتهايشان بپردازند در سازمانهايي كه از درجه رسميت بالايي برخوردارند، استعداد و خلاقيت كاركنان به سختي شكوفا مي شود؛ 6 - هر سازمان به افراد آموزش ديده و با تجربه نيازدارد تا ماموريت خود رابه انجام برساند. جوامع امروزي به سرعت درحال دگرگوني اند،لذا آموزش كاركنان نه تنها يك ضرورت است بلكه فعاليتي است كه هر سازماني بايد منابعي را برايش در نظر بگيرد تا همواره منابع انساني كارآمد و مطلعي در اختيار داشته باشد. مديريت بايد به طور روشن بيان كند كه در پي چه دگرگونيها و دستاوردهايي براي هر يك از كاركنان است ، كافي نيست كه گفته شود ايجاد تغيير در دانش ، مهارتها يا رفتار اجتماعي كاركنان اقدام مفيدي است ، بلكه بايد تعيين كنيم چه چيزي و تا چه اندازه بايد تغيير كند. گفتني است اين هدفها نه تنها بايد دست يافتني ، علمي و سنجش پذير باشند، بلكه اهداف مورد نظر براي مديران و كاركنان سازمان به طور روشن بيان شوند .  تدبير/ شماره 119- دي 1380

دارد كه بيشتر اوقات چنين نيست، انس__انهاي عاقل و بالغ خوب تصميم مي گيرند، و مردم نابالغ اين گونه نيستند. دخت__ر چهارساله اي دارم كه به آرامي ياد مي گيرد تا تصميماتش را خودش بگيرد. معيارهايي كه او همواره براي تصميم گيري درنظر دارد كدامند؟ به طور طبيعي و ساده او از خودش دو سوال دارد:الف - آيا اين انتخاب برايم منفعتي دارد؟ب - آيا از تصميم درست خود مي توانم انتظار منافعي را داشته باشم؟اگر اين طرزتلقي درست به نظر مي رسد، نبايد شما را متعجب سازد.همه افراد معقول، از اين طرز تلقي به خوبي استفاده مي كنند. بنابراين، ما پس از اين چگونه بايد تصميم بگيريم؟براي تصميم گيري چند قدم قابل توجه در اين نوشته وجود دارد. من نيز چند ضرب المثل قديمي را كه آموزنده به نظر مي رسند و با آن مرتبط هستند اضافه كرده ام.1 - تصميم بگيريم چگونه تصميم بگيريم: پيش از مطرح شدن هر موضوعي معيارهايي را كه مي خواهيد براي تصميم گيري در موارد مختلف تصميمات به كار گيريد انتخاب كنيد. اين وضعيت به شما كمك بيشتري مي كند تا از برخورد ساير موارد با معيارهاي شما جلوگيري شود.2 - حقايق را به دست آوريد: ما اغلب براساس شنيده ها، يا روي چيزهايي كه مي دانيم حقيقت ندارند، تصميم مي گيريم. تنها اطلاعات موثر و سودمند هستند كه حقيقت شناخته شده هستند. براي دستيابي به اين گونه اطلاعات كه براي تصميم گيري نياز داريد آماده پرداخت بهاي آن باشيد. ضرب المثل:الف - سرچشمه اعمال هر انسان خردمندي، دانش او است.(نظير آن در زبان فارسي:هركه در او جوهر

دانايي استبر همه كاريش توانايي است م)ب - حقايق را به هر قيمتي به دست آوريد.3 - مشورت كنيد: ما به طورطبيعي در اخذ مشورت مقاومت مي كنيم. زيرا اين عمل يعني دري___افت مشورت را با ضعف خودمان برابر مي دانيم. از اتهام ناداني در مشورت نترسيد.ضرب المثل:پ - خودداري از مشورت طرحهاي شما را با شكست مواجه مي سازد. اما مشورت با تعداد زيادي مشاور موجب موفقيت شما است.(در زبان فارسي: مشورت ادراك و هوشياري دهدعقل ها را عقل ها ياري دهد م)ت - كسي كه خود را دانا مي داند، احمق است.(در زبان فارسي: هركه ابله تر بود به خويشتن نيكوگمان تر باشد. م)ث - ترس انسانها دام آنهاست.(در زبان فارسي ترس برادر مرگ است. م)4 - وقت و برنامه خود را براي ناشناخته ها درنظر بگير: وقتي كه در وضعيت احساسي خيلي شديد و يا بسيار اندك هستيد، تصميم گيري نكنيد. همچنين اجازه ندهيد تا ديگران، شما را در تصميمات مهم تحت فشار قرار دهند.زيرا، در اين صورت، شما پس از اقدام دچار احساس گناه مي شويد - مخصوصاً زماني كه تصميم شما اشتباه باشد - و شما عليه آن شخص موضع خصمانه اي خواهيد داشت.ج - انسان خردمند به مشكلات پيش روي خود توج___ه دارد وخود را براي رويارويي آماده مي سازد.(در زبان فارسي: مشكلي نيست كه آسان نشودمرد بايد كه هراسان نشود. م)5 - هزينه ها را به حساب آوريد: مشكل تصميمات با بهاي آن شروع مي شود. كارها را درست انجام دهيد و ارزش و احترام خود را در مقابل بهاي آن كارها صرف نظر از فرصتهاي از دست

رفته، محبوبيت، و يا ضايع شدن حفظ كنيد. شما بهاي تصميمات را اكنون و يا بعداً پرداخت خواهيدكرد، و اين پرداخت حتمي است. بنابراين، قبل از اتخاذ تصميم به هزينه آن توجه داشته باشيد.چ - شتاب زدگي در انجام امور، دام انسان است و پشيماني به بار مي آورد. (در زبان فارسي: چرا عاقل كند كاري كه باز آرد پشيماني. م)6 - مصمم باش: وقتي كه همه اطلاعات موردنياز را براي يك تصميم گيري دراختيار داريد و اگر شما رهبري را به عهده داريد، تأخير بي مورد در تصميم گيري جايز نيست، چون اين تأخير موجب مي شود تا شما اعتماد به نفس، توانايي و شجاعت خود را براي اقدام در زمان مناسب از دست بدهيد.اينه_____ا همه آن شش مرحله ساده تصميم گيري است، بياييد تصميم بگيريم كه اين تجربه ها را امتحان كنيم.منبع: www.piece.com, 2th feb, 2005

مثلا تعريف سطوح ده گانه براي سنجش ميزان رضايت متقابل يا تفاهم متقابل بين كارفرما و كاركنان يك سازمان. شناسه بدل هم زماني استفاده مي شود كه شما از يك "هدف مقطعي" تاثير گذار كه به راحتي "قابل كمي شدن" است براي سنجش غير مستقيم ميزان تحقق "هدف بنيادي" خود استفاده مي كنيد. مثلا تعداد موارد بمب گذاري موفق در ماه اخير يا تعداد موارد آشوب هاي محلي منجر به استفاده از نيروي پليس به عنوان اهداف مقطعي براي سنجش هدف بنيادي امنيت ملي. يا تعداد دانشمنداني كه در سال اخير جايزه معتبر بين المللي مانند نوبل گرفته اند به عنوان هدفي مقطعي براي سنجش هدف بنيادي غرور ملي.در مواردي كه تصميم گيرنده با عدم قطعيت مواجه مي شود تنها مبناي "عقلاني" براي مقايسه و ارزيابي گزينه ها استفاده از نظريه مطلوبيت چند شناسه اي است. مطابق اين نظريه، اقدام، راهكار، يا گزينه منتخب متناظر با مطلوبيت مورد انتظار بيشينه است. بر خلاف تابع مطلوبيت مورد استفاده اقتصاددانان كه صرفا ترجيحات را نشان داده و اوردينال است در اينجا بايد توابع مطلوبيت كاردينال تهيه شوند كه شدت ترجيح را نشان داده و منعكس كننده شرايط احتمالي هم باشند. تعيين مطلوبيت كاردينال يك پيامد خاص زياد دشوار نيست. شما نخست دامنه تحقق هدف بنيادي خود را مشخص مي كنيد. سپس تك تك پيامدها را روبروي خود مي گذاريد و از خود مي پرسيد كه حاضريد اين پيامد قطعي را با چه پيشامد تصادفي لاتاري) معاوضه كنيد. در واقع يك پيشامد تصادفي كه با احتمال p منجر به سطح بالاي دامنه (سوپريمم) و با احتمال مكمل

منجر به سطح پائين دامنه اينفيمم) مي شود با پيامد قطعي مد نظر روي يك "منحني بي تفاوتي" قرار مي گيرد. عدد p مطلوبيت كاردينال اين پيامد خاص است. مي توان نشان داد كه در صورت تبديل خطي مثبت اين عدد، مطلوبيت شما از لحاظ استراتژيك يكسان مي ماند يعني اينكه بر روي پيشامدهاي تصادفي يكسان ترجيحات يكسان خواهيد داشت. در اكثر موارد اگر اهداف شما واقعا اساسي و بنيادي باشند ترجيح بين پيشامدهاي تصادفي شامل هر دو هدف بنيادي فقط به توزيع احتمال حاشيه اي بستگي دارد و نه توزيع احتمال مشترك ( مثلا صفحه 225 تفكر ارزشي و  اينجا را ببينيد). چنين وضعيتي، كه فرض استقلال جمع پذير توابع مطلوبيت ناميده مي شود، به شما اجازه مي دهد براي ارزيابي هر گزينه يا راهكاري هر يك از توابع مطلوبيت را در عدد ثابتي ضرب كرده و آنها را با هم جمع كنيد. اين ثابت ها در واقع نشان دهنده "موازنه هاي ارزشي" شما هستند و نشان مي دهد كه حاضر هستيد چقدر از يك هدف بنيادي خود را فداي چقدر از هدف بنيادي ديگر كنيد. مثلا اگر ضريب هدف اول 75 و ضريب هدف دوم 25 باشد مي توان استنباط كرد كه به نظر شما، با توجه به دامنه نسبي اين دو هدف، براي گذشت از يك سطح از هدف اول بايد سه سطح از هدف دوم را بگيريد تا به همان اندازه اول مطلوبيت داشته باشيد. در اينجا يك نكته بسيار مهم وجود دارد كه معمولا اكثر تصميم گيران و  تصميم سازان از آن غافل هستند يا عمدا آن را ناديده

مي گيرند. اينكه اهميت نسبي اين دو هدف بنيادي كاملا بستگي به "دامنه تحقق اين اهداف" دارد. اگرچه نسبي بودن "اهميت" دو هدف بنيادي بديهي است ولي وابستگي "ضرايب اهميت" به وسعت دامنه زياد بديهي نيست. مي توان نشان داد كه با كوچك تر كردن دامنه شناسه مربوط به همان هدفي كه ضريب اش 75 درصد است اين ضريب را مثلا 50 درصد كرد. در نتيجه تصميم گيرنده با تغيير دامنه تحقق يك هدف بنيادي نسبت به هدف بنيادي ديگر، ضرايب اهميت و حتي اهميت نسبي و بنابراين اولويت بين آنها را بر هم مي زند. هدفي كه در ابتدا سه برابر مهم است بعد از دستكاري دامنه اش دقيقا به همان اندازه هدف ديگر مهم مي شود. اين نكته از اين جهت اهميت دارد كه معمولا اكثر تصميم گيران بدون شفاف كردن دامنه تحقق دو هدف بنيادي خود اظهار مي كنند كه يكي از آنها خيلي مهم تر از ديگري است. در واقع اگر كسي به شما گفت كه فلان معيار يا هدف مهم تر از ديگري است بدون آنكه راجع به دامنه هاي تحقق مد نظر خود شفاف صحبت كند به راحتي مي توانيد عقلانيت ادعاي او را زير سوال ببريد ( مثلا صفحه 199 تفكر ارزشي را ببينيد). اگرچه در همه موارد "اهميت نسبي" دو هدف بنيادي را دامنه نسبي آنها تعيين مي كند تنها در شرايط خاصي بحث درباره وابستگي چشمگير "ضرايب اهميت نسبي" اهداف بنيادي به دامنه نسبي تحقق آنها امكان پذير نيست. هنگامي كه تابع مطلوبيت دو حالتي بوده يا اساسا دامنه تحقق بي ارزش باشد. مورد اول يعني

اينكه تصميم گيرنده معتقد باشد كه به فلان هدف يا مي رسد يا نمي رسد و وضعيت هاي بينابيني وجود ندارد. مثلا تصور كنيد كه يك مرد زن ستيز دنبال كار مي گردد. او دو هدف بنيادي دارد. يكي آنكه بداند چقدر حقوق مي گيرد و ديگر آنكه رئيس اش زن نباشد در اينجا منظور جنسيت است و نه وضعيت تاهل). واضح است كه هدف بنيادي دوم او دو حالتي است و وضعيت بينابيني ندارد. مورد دوم كه اساسا دامنه تحقق هدف بي ارزش است شايد براي مدير شركتي ظهور كند كه مي خواهد در مدل ساخت و توليد خود انبارداري را حذف كند. اگر تامين كنندگان قطعات لازم را درست در تاريخ و ساعت مقرر تحويل دهند او مطلوبيت صد در صد خواهد داشت. اما اگر زودتر برسانند مطلوبيت او صفر خواهد شد چرا كه انباري ندارد كه بخواهد قطعات زود رسيده را در آن نگهداري كند. به طور كلي در بعضي موارد تعريف مطلوبيت دو حالتي و از بين بردن دامنه تحقق هدف بنيادي توجيه پذير است. اما گاهي اوقات چنين كاري فاقد مبناي منطقي و توجيه عقلاني است و احتمالا تصميم گيرنده قصد دارد با چنين كاري ضرايب اهميت نسبي اهداف بنيادي را تثبيت كند. مثلا پسري را تصور كنيد كه قصد نامزدي با دختري دارد و دو هدف يا معيار بنيادي اش خوشگلي و خوش اخلاقي است. اين ادعا كه طرف مقابل يا خوشگل است يا نيست و مشابها يا خوش اخلاق است يا نيست توجيه پذير نيست و قاعدتا بايد براي آنها درجات و سطوح مختلفي تعريف كرد. برعكس

در موارد ديگري همچون اصول اخلاقي – اعتقادي، تعريف وضعيت هاي دو حالتي توجيه بيشتري دارد. مثلا يك شخص خاص نمي تواند ادعا كند كه از لحاظ اخلاقي 65 درصد به راست گفتن پايبند است و 35 درصد به دروغ گفتن. همچنين يك شخص خاص يا به خدا اعتقاد دارد يا ندارد و وضعيت هاي بينابيني توجيه پذير نيستند. امروزه مساله روز ديپلماسي هسته اي و قطعنامه شوراي امنيت است و ظاهرا اكثر بحث ها و نقد ها حول دو هدف بنيادي شكل مي گيرند: امنيت ملي و غرور ملي. سنجش دامنه تحقق هدف امنيت ملي براي متخصصان كار دشواري نيست. مثلا مي توان سطوح ده گانه اي تعريف كرد. از امنيت كامل تا رسيدن به ناامني كامل يا چيزي شبيه وضعيت امروز عراق يا چيزي كه تا كنون سابقه نداشته است. به هر حال هيچ كارشناس مجربي نمي تواند ادعا كند كه ما امنيت ملي يا داريم يا نداريم بلكه از سطوح مختلف آن بحث مي كند. اما بر خلاف هدف بنيادي امنيت ملي درباره هدف بنيادي غرور ملي هنوز يك دامنه تحقق شفاف و مورد تفاهم وجود ندارد. شايد به خاطر اينكه به اين موضوع خاص به اندازه كافي پرداخته نشده و بررسي نشده است. عدم توجه به چنين موضوع مهمي موجب مي شود كه برخي آن را به صورت دو حالتي تعريف كنند يعني يا غرور ملي داريم يا نداريم بدون هيچ وضعيت بينابيني. يا حتي برعكس با گسترده كردن دامنه تحقق امنيت ملي نسبت به دامنه تحقق غرور ملي، ضريب اهميت اولي را افزايش دهند. بنابراين تعريف نشدن يك دامنه تحقق

باوركردني و عقلاني مربوط به هدف بنيادي غرور ملي موجب مي شود كه همه بحث ها درباره چگونگي ايجاد موازنه ارزشي بين امنيت ملي و غرور ملي به بيراهه كشيده شده و فاقد مبناي منطقي و سازگار باشند. مثلا اگر تصميم بر اين باشد كه مانند مثال ساخت و توليد بدون انبار دامنه تحقق هدف بنيادي غرور ملي اساسا بي ارزش شود اين موضوع بايد براي همه تصميم گيران كليدي به يك اندازه روشن و شفاف باشد. در غير اين صورت ظهور ناهماهنگي ها در موازنه هاي ارزشي بين امنيت ملي و غرور ملي كاملا طبيعي خواهد بود. و در نتيجه گاهي اوقات سه برابر مهم شود گاهي دو برابر مهم شود و گاهي نيز اهميت يكساني نسبت به امنيت ملي پيدا كند. همچنين در صورت تفاهم درباره دامنه تحقق غرور ملي، تهيه شناسه هاي مصنوعي براي سنجش ميزان تحقق اين هدف بنيادي ضرورت دارد چرا كه اولا هيچ شناسه طبيعي براي سنجش اين هدف كيفي وجود ندارد و دوما استفاده از شناسه هاي بدل در شرايطي كه مي توان از شناسه هاي مصنوعي استفاده كرد منجر به ارزيابي هاي ارزشي ضعيف تر مي شود زيرا شناسه هاي بدل اساسا جامع نبوده و صرفا بخشي از هدف بنيادي را نمايان مي كنند و نه همه آن را. به طور كلي در همه مسائل داراي دو هدف بنيادي برجسته، كه فرض استقلال جمع پذير در مورد آنها صدق مي كند، اين يك اشتباه استراتژيك است كه شما به خاطر شفاف نبودن دامنه تحقق اهداف بنيادي مرتبا موازنه ارزشي خود را تغيير دهيد.

قدرت تصميم گيري: انسان در مسير زندگي خود با انواع مسائل و مراحلي مواجه مي شود كه ناگزير از تصميم گيري است تصميم گيري نقش گسترده اي در زندگي آدمي دارد. از تصميم گيري هاي جزيي در امور كوچك گرفته ، تا تصميم گيري هاي بسيار بزرگ و پراهميت . برخي از تصميم گيري ها چنان  به راحتي صورت مي گيرند كه شايد ما چندان توجهي به آنها نمي كنيم ، اما در مقابل مسائلي نيز كه در زندگي وجود دارند كه اقدام به تصميم گيري در مورد آنها شايد  زمان طولاني وقت لازم داشته باشد. در هر حال اهميت اين تصميم گيريها به لحاظ اهميتي كه اكثر آنها در سرنوشت فرد دارند، بسيار زياد است و چه بسا تعلل در شناخت راههاي تصميم گيري بهتر ، عواقب جبراي نا پذيري را براي فرد به بار مي آورد.عوامل موثر در قدرت تصميم گيرينوع مشكل در مورد سهولت تصميم گيري ، نوع مشكل نقش اساسي دارد . مشكلات كوچكتر معمولا خيلي راحتتر حل مي شوند،چون تصميم گيري در مورد آنها خيلي راحتتر صورت مي گيرد . اما مشكلات پيچيده تر به لحاظ نيازي كه به اطلاعات تخصصي تر دارند و اغلب چند جنبه مختلف زندگي فرد را شامل مي شوند ، با روند كند تصميم گيري مواجه هستند. علاوه بر اين مشكلاتي نيز وجود دارند كه زمان در تصميم گيري براي آنها بسيار اهميت دارد، بطوري كه در يك زمان كوتاه ، بايد تصميم گيري مهمي را انجام دهد. در مورد اين نوع موارد توجه به قدرت تصميم گيري و بالا بردن توان آن حائز اهميت

است .آشنايي فرد با موضوع مورد تصميم گيري::هر چه فرد اطلاعات و آگاهيهاي بيشتري در زمينه موضوع مورد تصميم گيري داشته باشد، قدرت تصمي گيري فرد بالاتر خواهد بود. آنچه كه در اكثر موارد فرد را با شكست در تصميم گيري اشتباه مواجه مي سازد، نداشتن اطلاعات و تخصص كافي مي باشد. به عنوان مثال مسئله تصميم گيري در مورد انتخاب رشته تحصيلي نمونه اي از مواردي است كه نياز به داشتن اطلاعات از شرايط رشته ها دارد. اگر فرد شناخت كاملي از زمينه اي كه رشته تحصيلي مورد نظر به آن مي پردازد، نداشته باشد، به احتمال قوي انتخاب درستي كه با زمينه علائق و استعدادهاي او همخواني داشته باشد، نخواهد داشت.اعتماد به نفس و قدرت تصميم گيري:افرادي كه داراي اعتماد به نفس بالايي هستند ، از قدرت تصميم گيري بالاتري برخوردار هستندو در شرايط بحراني قادر به تصميم گيري هاي مناسب مي باشند. در حالي كه افراد داراي اعتماد به نفس پائين ، اغلب در تصميم گيريهاي خود دچار مشكل هستند. آنها شايد براي امور  خيلي جزئي ، زمان خيلي زيادي صرف كنند تا تصميم گيري لازم را انجام دهند و برخي از آنها حتي از شرايطي كه آنها را ناگزير از تصميم گيري مي كند ، فرار مي كنند. به همين علت است كه اين افراد ريسك پذيري كمتري از خود نشان مي دهند.افسردگي و قدرت تصميم گيري:در ميان تمام علائمي كه افسردگي دارد ، ناتواني در تصميم گيري از علائم اساسي است . فرد افسرده حتي براي مسائل جزئي روزمره ، فاقد قدرت تصميم گيري است. بي حوصلگي و خلق پائين

او ، قدرت تصميم گيري او را تحت الشعاع قرار مي دهدو اين مسئله زماني شدت پيدا مي كند كه نااميدي در فرايند تصميم گيري او دخالت مي كند. فرد افسرده اميدواري كمتري به آينده دارد. بنابراين با بدبيني با مسائل برخورد مي كند و توجه بيش از حد به ابعاد منفي مسائل او را از تصميم گيري مناسب محروم مي سازد. او از هر كاري كه نياز به صرف انرژي دارد ، چه كم و چه زياد ، دوري مي كند.تصميم گيري فرايندي است كه به انرژي فكري زيادي نيازمند است.اضطراب و قدرت تصميم گيري:اضطراب بر روي بسياري از فرايندهاي ذهني انسان تأثير مخرب دارد. شايد معروفترين تأثير اضطراب ،روي حافظه باشد . زماني دانشجو احساس مي كند در پاسخ به سوالاتي كه آشنايي كاملي با آن دارد، حافظه اش از كار مي افتد و احساس مي كند هيچ مطلبي به ذهنش نمي رسد. همين اتفاق در فرايند تصميم گيري اتفاق مي افتد.اولا اضطراب مانع از آن مي شود كه فرد بتواند از اندوخته هاي ذهني خود ، از تجارب و اطلاعات خود در فرايند تصميم گيري استفاده كند، چون هيچ مطلب و تجربه اي كه براي او ياري كننده باشد ، به ذهنش نمي رسد و آنچه به ذهنش مي رسد، بسيار دست و پا شكسته و فاقد سودمندي لازم است. از سوي ديگر اضطراب نگراني فرد را از احتمال شكست افزايش  مي دهد، قدرت ريسك پذيري او را كاهش مي دهد و اجازه نمي دهد كه فرد در كمال آرامش تمام جوانب را مورد بررسي قرار دهد. از اين رو فرد مضطرب

يا خيلي عجولانه تصميم  مي گيرد و يا به قدرت تصميم گيري را طولاني مي كندتا فرصتهاي طلايي را از دست بدهد.آشنايي با روال منطقي تصميم گيريتصميم گيري همچون حل يك مسئله از مراحل منظمي تبعيت مي كند. آشنايي فرد با روند تصميم گيري منطقي احتمال موفقيت او را در تصميم گيري افزايش خواهد داد . فرد با آگاهي از اين كه روال تصميم گيري او درست است، با قدرت و اعتماد بيشتري عمل خواهد كردو خواهد توانست تمام جوانب قضيه را مورد بررسي و كنكاش قرار دهد. روال منطقي تصميم گيري هرچند از فردي به فرد ديگر مي تواند متفاوت باشد، اما از اين اصول كلي تبعيت مي كند.كه فرد را به نتيجه گيري و اتخاذ تصميم مناسب رهنمون مي شود.راهبردهاي عملي براي افزايش قدرت تصميم گيري1-    اعتماد به نفس داشته باشيد . براي اين كار پيروزي هاي قبلي خود را همواره مد نظر داشته بالشيد.2-    علائم و ناراحتيهاي خود را كه در قدرت تصميم گيري شما دخالت مي كنند، بشناسيد و تلاش كنيد آنها را رفع كنيد.3-    تغذيه مناسب داشته باشد. تغذيه مناسب با افزايش قواي ذهني قدرت شما را بالا خواهد برد.4-    معلومات خود را افزايش بدهيد. افزايش معلومات هم در مسائلي كه در حال حاضر بايد برايشان تصميم گيري كنيد ،لازم است وهم در افزايش معلومات به صورت كلي و روزانه در موارد مختلف مد نظر است.5-    در حين تصميم گيري ،تلاش كنيد موضوع را از جنبه هاي مختلف بشناسيد و به ابعاد مختلف آن پي ببريد.6-    از افراد آشنا به موضوع حتما كمك بگيريد.7-    از يك نظم منطقي براي تصميم

گيري استفاده كنيد. به عنوان نمونه مي توانيد مراحل مختلف تصميمتان را بررسي كنيد ،دلايل مخالف و موافقت خود را بر هر مرحله يادداشت كنيد. به اين ترتيب و با اولويت بندي و امتياز دادن به زمينه هايي كه با آنها موافق هستيد ، تصميمي را اتخاذ كنيد كه كمترين شكست و بيشترين احتمال پيروزي را به همراه دارد.8-    همواره به ياد داشته باشيد كه در اكثر انتخاب كامل و بدون عيب و ونقصي وجود ندارد و هر انتخاب ما متضمن از دست دادن امتيازاتي است كه ديگر انتخابها مي توانستند داشته باشند. به عبارتي تصميم گيري بر اساس بيشترين امتياز و كمترين احتمال شكست انجام مي شود.

سازمان ملل متحد طبق قطعنامه 1990/4 انطباق دهيم درصد بسيار اندكي از اين سهم، آن هم بيشتر در بخش مصرف و سطوح اجرايي در مصادر سياسي، سهم زنان است. اين دستورالعمل بين المللي سطوح عالي حضور سياسي زنان را در چهار بخش تعريف كرده است: سطح اول: رتبه وزارتي، وزيران خارجه، روساي بانك هاي مركزي و دفاتر رياست جمهوري و نخست وزيري سطح دوم: به طور كلي كفيل و معاونان وزير سطح سوم: دبيران و منشي هاي دائم در كشورهاي مشترك المنافع سطح چهارم: در سير نزولي سلسله مراتب، به علت تعداد فزاينده سطوح مياني سمت هاي معاونت، دبيري و مديرمسوول حوزه هاي فني و اداري را دربر مي گيرد. حال با تطبيق طبقه بندي فوق با مفاهيم تصميم سازي و تصميم گيري و اجرايي، آنچه امروز در مورد حضورزنان در ابعاد سياسي در جهان اتفاق افتاده، چگونه است؟ از 180 كشور فقط 13موردبه رياست زنان اداره مي شود كه شامل دو كشور در اروپا (ايرلند و فنلاند) و بقيه در كشورهاي به اصطلاح جهان سوم آسيايي و آفريقايي هستند و ريشه آن را مي توان در نوع نگاه اين ملل به زن و جايگاه او دانست. در سيستم اداري سازمان ملل زنان تنها 9درصد مديريت هاي مياني را عهده دار هستند. به نظر مي رسد، حضور سياسي زنان در بخش هاي تصميم ساز به نوعي ناديده گرفته شده و بيشتر جايگاه اين قشر در سطوح اجرايي و بعضا تصميم گيري لحاظ شده است. مي توان اين گمانه را طرح نمود كه حضور زنان در برخي مشاغل براي حكومت ها و سعي جوامع بين المللي

در استخراج دستورالعمل هاي كاربردي، براي تعريف هويت سياسي زنان در تمامي كشورهاي جهان از اهميت ويژه اي برخوردار است و به شكلي يكسان در تمامي كشورهاي جهان به عنوان يك نياز اساسي و بدون در نظرگرفتن تفاوت هاي فرهنگي، سياسي و اقتصادي جوامع مطرح شده است. اين مساله حاكي از آن است كه جهاني سازي نيازمند ابزارهايي است كه در صورت لزوم بتواند در بحران هاي اجتماعي، قواعد و معادلات بازي هاي سياسي را با وجود اين قشر عظيم دست كاري نمايد و موجب تحقيرو يا تجليل از ملل، گروه ها و حكومت هاي خاصي شود. به عنوان مثال مي توان به بزرگنمايي برخي مسائل زنان در كشورهاي مسلمان طي گزارشات مراجعي چون كميسيون حقوق بشر در مورد كشورهايي چون ايران و افغانستان اشاره نمود. آنچه در غرب به عنوان شاخص هاي مربوط به پيشرفت زنان معرفي و تاكيد مي شود، تنها حضور صوري تعداد معيني از زنان در مناصب وزارتي و مجالس قانون گذاري است، در حالي كه زنان در جوامع غرب طي گذار از مراحلي، به نوعي مهارت مدرن را تجربه نموده اند كه حاصل آن بحران هويتي است كه موجب عكس العمل هايي چون جسارت فردي به شكل تبرج و جلوه گري هاي مادي شده است.(1) لذا پس از مدتي زن، ابزار انگيزش براي مصرف هرچه بيشتر در جامعه شده و براي او اقتدار اجتماعي و هويت سياسي در شكل عيني و حقيقي مفهومي نخواهد داشت. سيستم سرمايه داري از حضور غيرمقنن زنان در جهت تحرك سياسي، فرهنگي و اقتصادي، استفاده نموده است. به عنوان مثال مي توان به حضور زنان

در بيست شغل اول آنان در كشور آمريكا -در بين شاغلين - اشاره نمود كه به ترتيب عبارتند از: منشي گري، صندوق داري، مديريت فروش داخلي، سرپرست فروش، پرستار رسمي، كمك پرستار، آموزگار، كتابدار و كارمند پذيرش هتل ها، حسابداري، اپراتوري، آشپزي، بازرسي، نظافتچي، دبير، كارمند كارخانه، آرايشگري و اپراتوري ماشين، نساجي. در پايان سوالات اساسي كه مي تواند محورهاي پژوهشي و تحقيقاتي در اين حوزه مد نظر باشد و نتايج آن در برنامه ريزي هاي ملي، منطقه اي و جهاني در موضوع حضور سياسي زنان مورد استفاده قرار گيرد شامل: - آيا حضور زنان بر كرسي مراكزي چون شوراي امنيت اختيارات و ملاحظاتي كه نسبت به منافع زنان و كودكان جهان مي توانند داشته باشند، مانع بروز بسياري از جنگ ها نخواهد شد؟ - آيا حضور اين قشر تنها در سطوح خدماتي و اجرايي - در كشورهاي به اصطلاح توسعه يافته - براي احقاق حقوق آنان در موضوعات سياسي و اجتماعي كافي است؟ - آيا اگر زنان به جاي حضور در سطح ساختارها به عنوان مصرف كننده، چه در موضوعات سياسي، چه فكري و چه اقتصادي، در سطح توليد در ابعاد تصميمات سياسي، فرهنگي و اقتصادي حضور داشته باشند، نحوه مديريت در كشورها دگرگون نخواهد شد؟ حضور سياسي زنان در بسياري از كشورها از جمله ايران در بحراني ترين حوادث تاريخي چون انقلاب اسلامي با توجه به گرايشات و تفكرات اين قشر، هميشه هدفمند و كارساز بوده است، اما پس از اين دوره به دليل خلا» برنامه ريزي و سازماندهي در تمامي امور زنان و نبود برنامه هاي كاربردي در عرصه هاي مختلف اجتماعي

و خانوادگي در معرض آسيب بيشتري قرار گرفتند. خواه ناخواه پس از مدتي اقتدار اجتماعي و هويت سياسي به شكل عيني و حقيقي جاي خود را به توسعه طلبي در مصرف و تنوع مي دهد. در آن هنگام است كه تعريف صحيح از جايگاه عملي زنان، توانايي نظام اجتماعي را در پياده سازي سيستم هاي برگزيده اجتماعي بر مبناي اسلام (سياسي، فرهنگي و اقتصادي) افزايش خواهد داد و اصول ارزشي در پيوند با وضعيت اجتماعي در قالب يك دستگاه نظام مند تعريف شده و در چنين چارچوبي است كه شعار مشاركت سياسي زنان در جامعه ايران و حتي براي زنان مسلمان و آزاديخواه جهان معنا پيدا خواهد كرد و وجوه اشتراك، اختلاف و امتياز زن در جامعه اسلامي با جامعه غربي معين خواهد شد. پانويس ها 1- مانند جسارت زن در مقابل شوهر، دانش آموز نسبت به معلم، فرزندان نسبت به والدين كه موجب شكسته شدن انضباط خانوادگي و اجتماعي خواهد شد و در كشورهايي كه داراي مباني ارزشي هستند، اين مساله را ترويج مي دهند تا اصول فرهنگي آن كشور را خدشه دار نمايند. 2- منظور حضور زناني با آرمان هاي عدالت خواهانه است. نه صرفا افرادي كه به شكل گزينشي براي اهدافي در برخي از اين مجامع انتخاب شده اند، چه اينگونه زنان خود مصرف كننده خواهند بود، نه توليدكننده فكري. http://www.mardomsalari.com/TEMPLATE1/News.aspx?NID=23423

از خداوند متعال كه به ملت مسلمان ايران نعمت آزادي - امنيت - مشروعيت و ولايت عطا فرمود و با عنايات و الطاف بيكرانش ملت ايران را خالق يوم الله هايي چون 15 خرداد و حماسه خونين شهر و ديگر روزهاي باشكوهي كه تجلي قدرت نمايي خداوند بود گردانيد. سپاس از خداوندي كه به ما نعمت بهره مندي از رهبري امام خميني (ره) عطا فرمود. او كه به انسانها كرامت و به مومنان عزت و به مسلمانان قوت و شوكت و به دنيايي مادي و بي روح معنويت و به جهان اسلام حركت و به مبارزان و مجاهدان في سبيل الله شرافت و شهامت داد. او كه به ملتها فهماند كه قوي شدن و بند اسارت گسستن و پنجه در پنجه سلطه گران انداختن ممكن است.موضوع اين مقاله رهيافت تصميم گيري در منظر امام خميني با تاكيد بر نظام بين الملل مي باشد. مقدمه مقاله با بررسي جايگاه تصميم گيري در تئوريهاي كاربردي علوم سياسي آغاز مي گردد. خلاصه اين بحث در سه نكته اساسي متمركز شده است.1- اهميت تصميم گيري در حيات سياسي ملتها زماني بيشتر خواهد بود كه كشوري به استقلال سياسي و اقتصادي نايل آيد و مديريت نظام، وظيفه اخذ تصميمات مناسب در برهه هاي خاص را برعهده داشته باشد.2- تصميم گيري، معرف رفتار و عمل سياسي انسانهاست و نظريات و توصيه هاي سياسي مديريت نظام در قالب تصميمات سياسي تاثير گذار است.3- تصميم گيري سياسي از اين حيث حائز اهميت است كه تصميم گيرنده از لحاظ زماني و فرصت مورد نياز محدوديت دارد در حاليكه واقعيت پديده ها و قضاياي سياسي

پيچيده و پيش بيني نشده است.دانش سياسي امروز در زمينه هاي فوق گامهاي ابتدايي را پيموده است و علماي سياسي برپايه هاي نظريه تصميم گيري عقلايي و تصميمات آماري به ضرورت پردازش مقوله تصميم گيري در سياست توجه وافر دارند. قسمت دوم بررسي بعضي خصائص و ويژگيهاي منحصر به فردي است كه امام (ره) در امر تصميم گيري داشتند كه به اختصار اشاره خواهد شد:1- تصميمات امام (ره) ترجمان آيات و روايات و سنت پيامبر و ائمه مي باشد كه پس از نزديك به يك قرن تعليم و تعلم، تزكيه و تهذيب وفراگيري و تدريس شاخه هاي مختلف علوم اعم از فلسفه، عرفان، فقه و اصول تحقق يافته است.2- اهميت موضوع تصميم گيري در بيانات امام به برداشت از سياست و رابطه دين با سياست مرتبط بود. چرا كه با قبول اين فرض كه سياست از ديانت و يا ديانت از سياست جدا نمي باشد، عدم اهتمام انسان به امور كشور اسلامي به منزله گناه و نافرماني تلقي مي نمود.3- امام خميني در نگرش خويش نسبت به تصميم گيري بين بينش ها و گرايش ها رابطه مستحكمي قائل بود به عقيده امام سرچشمه معضلات بشر تنها در عدم آگهي آنها سبت به مسائل اجتماعي خلاصه نمي شود، بلكه علل اساسي مشكلات جامعه عدم تهذيب و تزكيه و فقدان گرايشهاي معنوي است.4- امام خميني از شخصيتهاي سياسي خاص بود كه شخصيت علمي وي محدود به يك بعد نمي شد بلكه در زمينه هاي مختلف فلسفي، فقه، اصول ، عرفان و اخلاق عملي توانمند بودند اين موضوع باعث مي شد كه ديدگاههاي امام در حوزه هاي مختلف

به يكديگر نزديك شود و مباني تصميم گيريهاي سياسي وي را شامل شود. به عنوان مثال شخصيت عرفاني امام در مسائل سياسي و تصميمات سياسي متجلي بود تا آنجا كه قدم اول در بهبود وضعيت مظلومين و مسلمانان را يقظه و بيداري معرفي مي نامند. (1)آنجا كه مي فرمايد: "ملتي كه بخواهد سرپاي خود بايستد و اداره خودش را خودش بكند لازم است كه اول پيدا شود در مسير الي الله هم اهل معرفت گفته اند كه يقظه، بيداري منزل اول است. " (2)5- اهميت روحيه و تحول روحي در تصميم گيري امام (ره) در اين رابطه به اهميت روحيه در تصميم گيري ملتها و مبارزه سياسي و در رابطه با تحليل انقلاب اسلامي، مبني بر نظريه "تحول روحي" (3) و "انقلاب دروني" بارها اشاره نمودند. ايشان در اهميت تحول روحي در تصميم گيري مي فرمايند: "انسان داراي روحي است و جسمي، آن كه انسان به او انسان است، روح انسان است نه جسم انسان. . . لب انسان روح انسان است. (4)تاكيد امام اين است كه جسم انسان تنها ابزاري است در استخدام روح و مبدا و منشا تمام فعاليتهاي انسان، روح انسان است، روح است كه درك مي كند، اراده مي كند، و در نهايت تصميم گيري مي كند.6- تصميم گيري هاي حضرت امام (س) برپايه اعتماد به خداوند، اعتماد به نفس و اعتماد به مردم بود. يعني اتكا به مثلث اعتمادي كه قاعده آن حسن ظن و اعتماد به خداوند و به تبع آن اعتماد به نفس و به مردم بود. امام بارها به اعتماد سه گانه اشاره داشتند.اركان تصميم گيري سياسيصاحب

نظران علم سياست در تبيين نظريه تصميم گيري، اركاني را براي تصميم گيران برشمرده اند كه بدون توجه به آنها تصميم گيران در عرصه سياسي ناتوان و عقيم خواهند بود. (5)در اين قسمت به اختصار اين اركان مورد تجزيه و تحليل قرار خواهد گرفت.اطلاعاتركن نخست تصميم گيري سياسي اطلاعات است. اطلاعات در واقع علائم و نشانه هايي است كه در يك تصميم گيري سياسي راه حل ها و راه كارهاي سياسي را ميسر مي سازد. اطلاعات وسيله اي است كه بين تصميم گيرنده و واقعيات محيط پيوند و ارتباط برقرار مي كند تا نحوه برخورد فرد با پديده ها را مشخص سازد.تحليل و ارزيابيتحليل و ارزيابي از اركان مهم در امر تصميم گيري سياسي است. منظور از تحليل اين است كه اخبار و اطلاعات به دست آمده كنار هم قرار گيرند. لازم است اين امر با توجه به فرمولهاي خاص و گرفتن نتايج ممكن و كشف مجهول بر اساس معلومات انجام شود منظور اين است كه اطلاعات به دست آمده از محيط به فرد تصميم گيرنده منتقل شود و در دستگاه ذهن او وارد شود و عمليات تجزيه و تحليل بر روي آنها صورت گيرد. بر اين اساس مفهوم تحليل قرابت بسياري با تصميم گيري دارد. اهميت تحليل اطلاعات به اين علت است كه در مسير راه تصميم گيري راهها و انتخابهاي متعددي وجود دارد. فرد تصميم گيرنده بايد يكي از آنها را انتخاب كند اين انتخاب داراي تبعاتي در سطح محيط بين المللي و داخلي خواهد بود كه مي تواند نتايج مهمي به دنبال داشته باشد. لذا تصميم گيرنده بايد نسبت به اطلاعات موجود

كه از خارج به دست آمده تفكر نمايد و با ارزيابي كردن راههاي مختلف اقدام نمايد.آينده نگريآينده نگري ركن ديگري از تصميم گيري سياسي است و نگرش تصميم گيرنده به آينده به دو قسمت قابل تقسيم مي باشد. نخست اهداف و مقاصد، دوم پيش بيني حوادث، پديده ها و جريانات سياسي و توضيح اينكه تصميم گيرنده، از سويي به اهداف آرماني، برنامه ها و ايده آل ها و خواسته هاي مورد نظر مي نگرد و از سوي ديگر به واقعيات موجود در متن حوادث، پديده هاي موجود و شرايط و مقتضيات مي نگرد. وي سعي مي كند برپايه اين محورها تحولات سياسي آتي را پيش بيني كند. (6)دشمن شناسي و كنش هاي دشمن يكي ديگر از آرمان تصميم گيري سياسي كنش و واكنشهاي دشمن مي باشد و ملاحظه آن در تصميم گيري است. در علوم سياسي در نظريه بازيها اين ركن و كيفيت عمل مناسب مورد توجه صاحب نظران قرار دارد. تصميم گيران سياسي در اجراي تصميمات خود مواجه با دشمناني خواهند بود. اين دشمنان پيوسته درصدند با ايجاد موانع جدي و فراهم نمودن مشكلات مانع از انجام تصميمات فرد شوند. لذا تصميم گيرنده ناچار است بخشي از توان و نيروي خود را جهت خنثي كردن اقدامات دشمن مصروف دارد. نكته مهم اين است كه مطالعه تصميم گيريها بدون توجه به دشمن و بدون در نظر داشتن عمل و عكس العمل دشمن اغلب با ناكامي و شكست همراه مي باشد.افكار عمومي و حساسيتهاي مردمييكي ديگر از اركان تصميم گيري سياسي افكار عمومي و واكنش هاي قومي آنهاست.تصميم گيرندگان سياسي جهت اجراي تصميمات و موفقيت در

برابر مشكلات موجود نيازمند به جلب افكار عمومي و برخورداري از حمايت مردم و پشتيباني آنها هستند. تصميمات سياسي چون يك حركت سياسي اجتماعي را مدنظر دارد مي بايست همراهاني تصميم گيرنده را ياري نمايند. لذا تصميم گيرندگان سياسي بايد ملاحظه حساسيت ها، افكار عمومي و اقوال و برداشتهاي آنها را داشته باشند و به مقولاتي چون مشاركت سياسي مردم، رضامندي مردم، مردم اتكايي، حفظ وحدت ، پرستيژ و حيثيت توجه نمايند. رعايت جلب نظر، اعتماد، رضايت و خشنودي مردم در اخذ تصميمات سياسي ضروري مي باشد.امام خميني (ره) و رهيافت تصميم گيري در صحنه بين المللييكي از عرصه هاي مهم تصميم گيري، عرصه بين المللي است. اهميت تصميم گيري و نگرش مديريت نظام سياسي به مسائل بين المللي ناشي از روابط پيچيده ديپلماسي و بين دولتها و حساسيتهاي سياسي بين الملل است. روابط بين الملل كه بر اقدامات متقابل ميان مجموعه اي از واحدهاي انساني ملت، كشور و امپراطوري دلالت دارد، از ابعاد گوناگون نظري، تاريخي، اقتصادي، اجتماعي و سياسي قابل مطالعه و بررسي است. (7) شناخت اوضاع و احوال جهان و تصميم گيري سياسي به موقع و حساب شده در صحنه بين المللي اساس موفقيت دولتهاست كه نظريات و توصيه هاي سياسي مديريت نظام در شكل گيري آن نقش اساسي را ايفا مي نمايد. شكل گيري انقلاب اسلامي و ايجاد نظام جمهوري اسلامي به رهبري امام خميني طيف وسيعي از خيزش اجتماعي، سياسي، فرهنگي، اقتصادي و نظامي را در سطح خارجي، منطقه اي و جهاني به دنبال داشت. انقلاب اسلامي مفاهيم و اطلاعات جديدي مانند جهان اسلام، جهان مستضعفين و مستكبرين، اسلام ناب

محمدي و . . . را خلق نمود. پيروزي انقلاب اسلامي همراه با مفاهيم جديدش نمايانگر يك جريان فكري و احياي يك طرز تفكر بنيادي بود كه توسط امام خميني بوجود آمد.در آغاز بحث مربوط به رهيافت تصميم گيري امام خميني (ره) در صحنه بيلازم است اجزاء ساختار بين المللي معرفي گردد، سپس به تحليل اين اجزاء از ديدگاه امام خميني (ره) پرداخته شود. تحليلگران نظامهاي بين المللي بازيگران، ساختار، روندها و محيط را عناصر اصلي و متغيرهاي مستقل نظام بين الملل محسوب مي نمايند.ديدگاه امام خميني نسبت به هريك از واحدهاي نظام بين الملل محور اصلي تصميم گيريهاي سياسي آن حضرت را تشكيل مي دهد كه به اختصار اشاره خواهد شد. بازيگران نظام بين الملل به شرح ذيل مي باشد:1- افراد: به نظر امام هر فردي توان اقدام در روابط بين الملل و تاثير بر رفتار سياسي واحدها را دارد. اگرچه برحسب مقام و موقعيت متفاوت باشند. انسانهايي كه در مناصب ديني و مذهبي قرار دارند. همچون علما و روحانيون در دين اسلام و پاپ رهبر و روحاني در مسيحيت توان تاثير بر واحدها و بازيگران روابط بين الملل را بيشتر از سايرين دارند. يك فرد انسان در مقام نمايندگي مجلس قادر به ايفاء نقش بين الملل است چنانكه شهيد آية الله مدرس به عنوان نماينده مجلس در مقابل اولتيماتوم روسيه ايستاد و مجلس نيز به واسطه اين مقاومت دليرانه آن را رد كرد. (8)2- گروههاي انساني در قالبهاي فرهنگي، تخصصي، هنري ، ورزشي و. . . از واحدهاي مؤثر در روابط بين الملل مي باشند. هيئتهاي بين المللي نمونه هاي ديگر از اين

گروهها هستند.امام كليه گروههاي انساني را به عنوان بازيگران نظام بين المللي مورد توجه قرار داده ند. گروههاي انساني از سويي در بعد عملي و نظري و از سوي ديگر در بعد مثبت و منفي بر رفتار ساير واحدها تاثير مي گذارند. از اين رو در تمامي تصميم گيريهاي سياسي به نقش سياسي آنها توجه دارند و همواره خواهان فداكاري اين گروهها در راه تامين استقلال و آزادي هستند.3- ملتها: ملتها يكي از واحدهاي روابط بين الملل مي باشند كه همواره مورد توجه امام مي باشند. و به علت جايگاه رفيع آنها در تغيير و تحول بين المللي همواره مورد تمجيد و ستايش امام قرار داشتند."شماها منتظر اين نباشيد كه دولتهاي شما براي شما كار بكنند. امتها خودشان بايد به فكر خودشان باشند. . . اگر بخواهيد به مشكلات خودتان پيروز بشويد. . . ملتها بايد قيام بكنند. " (9)4- حكومتها: حكومتها مشكل ترين بازيگران سياسي نظام بين الملل هستند كه به نمايندگي از كشور و ملت خود با ساير واحدهاي روابط بين الملل در تماس هستند و بر رفتار يكديگر تاثير مي گذارند. امام خميني در اطلاعات بين المللي و ارزيابي و تحليل حوادث و رخدادهاي نظام جهاني و نيز دشمن شناسي از قابليتهاي بالايي برخودار بودند و در باره حكومتهاي جهان تحليل و ارزيابي جامع و دقيقي داشتند.در بيانات امام مخالفت، كارشكني و هجوم نظامي كشورهاي بزرگ به نهضت اسلامي ايران، (10) دفاع چين و آمريكا و شوروي از سركوب ملت استقلال طلب ايران توسط شاه، اعمال سلطه و ظلم و غارت مخازن مسلمين جهان توسط امريكا در طول نيم قرن گذشته، (11)

به عنوان ام الفساد قرن حاضر، اقدامات حكومتهاي مدعي اسلام برخلاف مصالح كشورشان با نزديك شدن و وابستگي به اسرائيل و امريكا و كمك به صدام، گوشه اي از اقدامات آشكار حكومتها در روابط بين الملل معرفي شده است و نشانگر قابليت و ارزيابي امام و درك اطلاعاتي بالاي آن حضرت نسبت به واقعيات حوزه بين المللي است. "همه فسادهاي دنيا زير سر اين قدرتهاي بزرگ است و الا اين كوچكها اهميتي ندارند. " (12)5- بلوكها: بلوكها مجوعه اي از واحدها و بازيگران روابط بين الملل هستند كه قادر به حركت هماهنگ و منسجم براي تعقيب اهداف مشترك و اتخاذ استراتژي واحد در جهت تاثيرگذاري بر ساير بازيگران هستند. در بيانات امام توقيف دارايي يك كشور و ممانعت از حق طلبي يك ملت با جلوگيري از تشكيل شوراي امنيت توسط غرب (13) تجاوز و جنايت شرق تجاوزگر و غرب جنايتكار نسبت به ملل مستضعف جهان (14) نمونه هايي از اقدامات و اثرات مستقيم و بارز اين بلوكها مي باشد.6- سازمانهاي بين المللي: اين سازمانها به صورت سازمانهاي دولتي - غير دولتي، جهاني - منطقه اي، سياسي، نظامي و فرهنگي بروز كرده و بر رفتار ساير واحدها اثر مي گذارند. تحليل و ارزيابي امام از سازمانهاي دولتي اين گونه است كه سازمانهايي كه توسط دولتهاي بزرگ تشكيل شده در جهت تامين منافع خودشان عمل مي كنند. (15) از اين رو سازمان ملل و حقوق بشر و امثال اينها براي منافع ملتها از جمله فلسطين قدمي برنداشتند. (16)در انديشه امام خميني بازيگران به عنوان واحد تاثيرگذار بر رفتار ساير واحدها در روابط بين الملل از اهميت بالايي

برخوردار هستند. امام در تصميم گيري سياسي با استفاده بهينه از اركان اساسي تصميم گيري سياسي خط مشي دقيق و جامعي نسبت به مسائل مربوط به سازمانهاي بين المللي اتخاذ نمودند و بيانات بسياري در اين زمنيه ابراز داشتند كه نمايانگر تاكيد ايشان بر هوشياري در برابر سازمانهاي بين المللي و مشاركت گسترده در عضويت سازمانهاي بين المللي، منطقه اي به منظور سازماندهي هرچه بيشتر به مبارزات ضد استكباري و نيز توسعه سياسي، اجتماعي و اقتصادي ملتهاي مسلمان از طريق استفاده از هويت جمعي ملتهاي اسلامي كه در قالب سازمانهاي بين المللي متجلي خواهد شد.روندهاي بين المللروندها، يا فرآيندهاي روابط بين الملل دومين متغير مستقل يا عنصر عمده نظام بين المللي است. ابعاد و حوزه هاي روابط، لزوم و علل روابط، نوع و چگونگي روابط، ماهيت روابط و اهداف بازيگران روابط مولفه هاي اساسي روندهاي نظام بين الملل هستند كه امام خميني با اين مولفه ها با دقت و ظرافت برخورد نموده اند. امام (ره) در نگرش جامعه شناختي به روندهاي روابط در همه ابعاد از طريق بيانات و مكتوبات خود توجه لازم را داشتند. حوزه هاي گوناگون رواني، عقيدتي، اخلاقي ، اقتصادي، فرهنگي، سياسي و اجتماعي براساس ابعاد انساني در روابط بين واحدهاي نظام بين الملل در نظر گرفته شده است. و با توجه به توزيع ناهمگون منابع طبيعي، فطرت اجتماعي انسان، حكم عقل و سفارشات شرع، ايجاد و گسترش روابط بين واحدهاي نظام بين الملل ضروري است. امام روابط با بازيگران را مورد تاكيد قرار داشتند مگر با كساني كه در چارچوب عقلايي نبودند ايشان مي فرمايند " ما بايد با ملتها و

دولتها رابطه پيدا كنيم. آنها را كه مي توانيم ارشاد كنيم و از آنهايي كه نمي توانيم ارشاد كنيم سيلي نخوريم. بنابراين من به شما سفارش مي كنم كه در هرجا و در هر كشوري كه هستيد رابطه تان را محكم كنيد و رفت آمد داشته باشيد. " (17)قانون حاكم بر روابط بين المللقانون حاكم بر روابط و قاعده عملكرد نظام بين الملل متغير مستقل ديگري از نظام بين الملل محسوب مي شود. روش تصميم گيري سياسي امام در قبال قوانين بين المللي نشان دهنده بينش عميق امام نسبت به مسائل بين المللي است. امام ضمن برشمردن قوانين و قواعد مورد ادعاي بازيگران بين المللي (18) اعلام مي دارد. . . قواعد و قوانين مورد ادعاي بازيگران بيانگر قانون كنوني حاكم بر روابط آنها نيست. بايد با توجه به واقعيات موجود در روابط آنها به قانون و قاعده نظام بين الملل پي برد و خط مشي سياسي دولتها را بر پايه واقعيتها قرار داد. در دوران معاصر منطق ظالم در روابط بين الملل، راهنماي عمل و اقدام بازيگران بين المللي و حاكمان روابط بين الملل گشته است. لذا قانوني ظالمانه و غير انساني بر عملكرد نظام بين الملل حاكم است. صحنه روابط بين الملل يك صحنه تنازع بقا است با گستردگي خاص خود. حفظ استقلال، آزادي و ارزشهاي انساني و داشتن يك زندگي شرافتمندانه در چنين محيط پر آشوبي نيازمند هرگونه لوازم پيشرفت مادي و معنوي است، تا نيل به مقاصد متعالي برابر يك حركت مردمي آسان شود. امام با اشاره به صحنه پيچيده روابط بين الملل خطاب به مجلس شوراي اسلامي مي فرمايند: "مجلس

امروز مواجه است با دنياي پر آشوب صنعتي و سياسي پيچيده و فرهنگهاي غربي و شرقي و صحنه هاي تنازع بقاي بين المللي و چنين مجلسي بايد انباشته از مطلعين و دانشمندان و متخصصان در هر رشته باشد. " (19)ساختار روابط بين المللساختار روابط بين الملل يكي ديگر از متغيرهاي مستقل و عناصر عمده نظام بين الملل مي باشد كه عبارت است از روابط نهادينه شده در بين بازيگران در مدت زمان طولاني. از ديدگاه امام خميني همچنانكه روندها بر حسب ابعاد انسان، در حوزه هاي مختلف جريان مي يابد ، مي توان ساختارهاي گوناگوني به تعداد ابعاد انساني تصور نمود. ساختار چيزي جز روابط نهادينه شده روندها نيست. در تحليل امام خميني: قانون ضد انساني بدتر از جنگل و ماهيت ظالمانه روابط و روندها نتيجتا موجب پيدايش ساختاري با همين ماهيت خواهد بود، امروزه ساختار استكباري مبين ساختار كلي نظام بين المللي است. لازم است تصميم گيرندگان با توجه به شرايط موجود در نظام قانونمند بين الملل و ساختارهاي فوق الذكر ارائه طريق نمايند. يكي از موارد مهم ساختاري، ايجاد ساختار رواني است كه مستلزم تصميم (20) ، عزم، خوديابي و كسب استقلال روحي (21) واحدهاي مرعوب براي مقابله با ايجاد كنندگان ساختار ارعاب در نظام و روابط بين الملل مي باشد تا ساختار اطمينان و آرامش جايگزين ساختار ارعاب گردد. (22)محيط روابط بين المللمحيط بين الملل متغير مستقل ديگري در نظام بين الملل است. نظام بين الملل با محيط خود داراي تاثير متقابل مي باشد از اين رو عطف توجه به محيطي كه نظام بين الملل در درون آن واقع گرديده حائز اهميت

است.محيط از ديدگاه امامعالم هستي مركب از طبيعت و ماوراي طبيعت است وانسان در حال سير از عالم طبيعت به عالم ماوراي طبيعت است و عاقبت آن منوط به خدايي يا شيطاني بودن عمل انسان است. (23)قدرت و كنترل قدرتقدرت و كنترل قدرت از جمله متغيرهاي وابسته نظام بين الملل به شمار مي رود. قدرت در نظام بين الملل به معناي توانايي تاثير بر رفتار ديگران است. (24)امام خميني در رابطه با ضرورت دستيابي به قدرت و استفاده كاربردي آن در امر تصميم گيري سياسي مي فرمايند: "ضعيف هميشه محكوم است. ضعيف محكوم سه نيزه است. محكوم قلم هايي است كه اين قلم ها از سه نيزه بدتر است. محكوم اين است كه ابرقدرتها هرچه دلشان مي خواهد بگويند وهركاري مي خواهند سر اين ضعفا، اين ممالك ضعيف بياورند و آنها هم صحه بگذارند. " (25)قدرت بازيگران نظام بين الملل از سه منبع طبيعي، انساني و ماوراي طبيعي سرچشمه مي گيرد.تاكيد امام بر سه منبع اصلي نظام بين المللي نمايانگر بينش فكري عميق و جامع ايشان نسبت به منابع اصلي قدرت مي باشد. از ديدگاه امام صحراها، درياها و كشورهاي بسيار وسيع (26) ، ذخاير زيرزميني فراوان مانند اورانيم، مس (27) ، نفت (28) ، موقعيت سوق الجيشي، خودكفايي اقتصادي (29) ، بنيه قوي دفاعي (30) و. . . بيانگر منابع طبيعي قدرت كشورها مي باشند.از ديدگاه امام اتكاء به نفس، روحيه قوي، استقلال روحي، فرهنگ مستقل، كار و كوشش، خوديابي و يافتن خويشتن، مهارت و نيروي انساني ماهر و. . . از جمله منابع انساني هستند. منابع ماوراء طبيعي نيز عبارتند از ايام الله

كه روز قدرت نمايي خداست تائيدات غيبي الهي و انجام امور خارق العاده، پيروزي به واسطه رعب الهي، رحمت خدا و وجود چنين منابع قدرتي در وجود امام خميني باعث گرديد تا در تصميم گيريهاي سياسي مهم اين گونه با قاطعيت عمل نمايد."من به تمام دنيا با قاطعيت اعلام مي كنم كه اگر جهانخواران بخواهند در مقابل دين ما باشند ما در مقابل همه دنياي آنان خواهيم ايستاد تا نابودي تمام آنان از پاي نخواهيم نشست، يا همه آزاد مي شويم و يا به آزادي بزرگتري كه شهادت است، مي رسيم. و همانگونه كه در تنهايي و غربت بدون كمك و رضايت احدي از كشورها و سازمانها و تشكيلات جهاني انقلاب را به پيروزي رسانيديم و همانگونه كه در جنگ نيز مظلومانه تر از انقلاب جنگيديم و بدون كمك حتي يك كشور خارجي، متجاوزان را شكست داديم. ما به ياري خدا، باقيمانده راه پر نشسيب و فراز را با اتكاي به خدا تنها خواهيم پيمود و به وظيفه خويش عمل خواهيم كرد. (31)در مقام بين المللي براي تعديل اين منابع از حالت بالقوه به حال بالفعل استفاده از دو دسته ابزار ضرورت دارد. الف) مادي ب) معنوي (32) امام در تصميم گيريهاي خود در نظام بين الملل به اين عوامل تاكيد دارند.امام خميني با بياناتي چون "تجهيزات دنيايي و ديني" (33) ، ابزار و ساز و ، سلاحهاي مدرن نظامي و خشم انقلابي و مقدس ملتها (35) و. . . ابزارهاي اعمال قدرت را مورد تاكيد قرار مي دهند. از ديدگاه ايشان اين ابزارهاي مادي و معنوي در عرصه هاي گوناگون سياست، اقتصاد و فرهنگ

در راستاي اهداف بازيگران بين المللي به كار رفته مي شود. اين ابزارها در عرصه هاي مورد نظر با شيوه هاي گوناگون به كار مي رود و از خشونت تا همكاري قابل تصور است كه ترور اشخاص و شخصيتها، تجاوز و دفاع، برائت و تبليغات نشانگر اين شيوه هاست.يكي از مباني عمده تصميم گيري امام در عرصه هاي اعمال قدرت دستيابي به حفظ استقلال و تماميت ارضي كشور بود.امام مي گويد:"بايد ايراني بسازيم كه بتواند بدون اتكاء به آمريكا و شوروي و انگلستان، اين جهانخواران بين المللي، استقلال سياسي، نظامي، فرهنگي، اقتصادي خويش را به دست گيرد و روي پاي خود بايستد و هويت اصيل خويش را به جهان عرضه كند. " (36)شيوه هاي اعمال قدرت از طريق مانور نظامي و سياسي (37) ، مداخله (38) ، مبارزه، شرارت و بهانه جوييهاي تجاوزگرانه (39) ، فتنه و جاسوسي (40) ، تبليغ (41) ، تبيين (42) ، ارشاد (43) و. . . بيانگر شيوه هاي به كارگيري قدرت مي باشد.از سخنان امام خميني نتيجه گيري خواهد شد كه براي ايجاد ساختار توحيدي انساني و ايجاد تعادل و ثبات در روابط بين الملل بايد به عناصر قدرت توجه كرد بازيگراني كه از منابع قدرت خويش غافل هستند، بايد در فعليت بخشيدن به عوامل و عناصر قدرت خويش بكوشند و در اين راستا وحدت مستضعفين و جهان اسلام را سرلوحه كار خود قرار دهند.تحول، تغيير، تعادل و ثبات در روابط بين المللوجود دگرگونيهاي كمي و كيفي در روابط بين الملل، نشانگر متغيرهاي وابسته ديگري در نظام بين الملل است كه شامل تعادل و عدم تعادل، ثبات و بي

ثباتي ، تحول و تغيير مي گردد. تعادل در نظام بين الملل به معناي قرار گرفتن همه متغيرهاي مستقل و وابسته در جاي خود است. حال اگر تمام اجزاي روابط بين الملل داراي چنين توازن و قرارگرفتن در جاي مناسب خود باشند نظام بين الملل در حال تعادل است و در غير اين صورت دچار عدم تعادل خواهد گشت. امام خميني روابط بين الملل را در حالت تعادل دانسته و حفظ آن حالت و بالاتر از آن تقويت و تحكيم آن را ضروري مي دانند."ما اميدواريم كه تعادل دنيا به خطر نيفتد. براي اين كه ما به هيچ طرفي از طرف شرق و غرب تمايلي نداريم و ما با همه روابط علي السويه داريم و با همه رفتار عادلانه داريم". (44)ثبات و بي ثباتيثبات در نظام بين الملل به معناي آرامش، صلح و روابط مسالمت آميز بازيگران مي باشد و ناآرامي جنگ و روابط خصمانه آنان به مزله بي ثباتي در روابط بين الملل خواهد بود. در منظر امام ثبات و آرامش نظام بين الملل، از آنجا كه نظامي انساني است بايد آرامش انساني باشد نه مانند آرامش يك حيوان در مقابل يك انسان. (45)از جمله عوامل بي ثباتي در نظام بين الملل كه باعث نا آرامي روابط بين الملل در زمان حاضر است. حضور آشكار نظامي قدرتها و ابرقدرتها در مناطق حساس جهان است. امروزه اگر قدرتهاي استكباري در مناطقي چون افغانستان و. . . نبودند، آرامش و ثبات برقرار بود. لذا براي ايجاد آرامش انساني در نظام بين الملل بايد از طريق نابودي بحران زا و جنگ افروز كوشيد، تا يك نظام بين

الملل با ثبات بوجود آيد.تحول و تغييرتحول و تغيير از متغيرهاي وابسته نظام بين الملل محسوب مي شود. تحول به معناي دگرگوني كيفي و ماهوي و تغيير به معناي دگرگوني كمي و صوري. در روابط بين الملل تحول و تغيير در نظام بين الملل در دو جهت بوده است. الف) انحطاط و توحش ب) اعتلا و تمدن.از ديدگاه بي تفاوتي و غفلت، خواب مرگبار، خوف و هراس، غربزدگي و شرق زدگي و بن بست ايدئولوژيك، نشانگر تحول منفي در روابط بين الملل است. آتش ملتها و دولتها، بيداري، خواستن و توانستن، آگاهي، اراده و اميد نشان دهنده تحول مثبت در بازيگران نظام بين الملل و در نهايت روابط بين الملل فرهنگ استعماري، عدم استقلال فكري، عدم پرورش صحيح، عدم رشد سياسي، خودخواهي، به زندان كشيدن جناحهاي آزاديخواه و استقلال طلب، فرنگي م آبي و خودباختگي، نوكري اجانب . . . نشانه انحطاط و توحش است و آزاديخواهي، استقلال، وظيفه شناسي، كمالات انساني و نفساني، عظمت روح، رشد در همه ابعاد مادي و معنوي انساني، نشانه ترقي، اعتلا، تمدن و پيشرفت بازيگران در روابط بين الملل است.نتيجه اينكه در اين مقاله در دو مرحله شخصيت حضرت امام در عرصه سياست و تصميم گيري معرفي گرديد. در مرحله اول مباني تصميم گيري سياسي، خصوصيات و ويژگيهاي منحصر به فرد، و در مرحله دوم برداشتهاي سياسي حضرت امام در عرصه بين الملل.با توجه به دگرگونيهاي كمي و كيفي در حال پيشرفت، مشخص شد كه توان بالاي تصميم گيري امام در يك دوره زماني خاص در نظام بين الملل، آنچنان تاثير گذار و جهان شمول بود كه باعث تغييرات

بنيادي در سرنوشت ملتها و دولتهاي معاصر گرديد و تبعات سياسي - اجتماعي بسياري را در سطح جهان به دنبال داشت و همچنين نشان داد كه تداوم و توسعه ملتها در گرو تصميم و تلاش و اراده انسانهاست.امام برداشتهاي نويني را در عرصه تصميم گيري وارد نمود به طوري كه مقام معظم رهبري عصر حاضر را عصر انديشه هاي پر ثمر امام خميني براي ملتهاي خواهان استقلال و آزادي معرفي نموده و فرمودند. (46)"اين عصر را بايد عصر امام خميني ناميد و ويژگي آن عبارت است از بيداري و جرات و اعتماد به نفس ملتها در برابر زورگويي ابرقدرتها و شكستن بتهاي قدرت ظالمانه و بالندگي نهال قدرت واقعي انسانها و سربرآوردن ارزشهاي معنوي و الهي".پي نوشت ها:1. صحيفه نور، ج 18، 16/9/62، ص 17052. صحيفه نور، ج 12، 14/3/593. صحيفه نور، ج 14، 29/10/59، ص 14. صحيفه نور، ج 5، 7/12/57، ص 1145. صحيفه نور، ج 5، 7/2/57، ص 1186. تئودر الكساندر كلمبين، نظريات مختلف در روابط بين المللي، ترجمه برزگر، (تهران: انتشارات نويد 1365)7. عبدالعلي قوام، اصول سياست خارجي و روابط بين الملل، رهيافت تصميم گيري، ص 49، 438. صحيفه نور، ج 10، ص 1789. صحيفه نور، ج 5، ص 26210. صحيفه نور، ج 17، ص 19111. صحيفه نور، ج 18، ص 176-17512. صحيفه نور، ج 18، ص 12513. صحيفه نور، ج 10، ص 19214. صحيفه نور، ج 11، ص 28515. صحيفه نور، ج 2، ص 15116. صحيفه نور، ج 18، ص 1517. صحيفه نور، ج 7، ص 24218. صحيفه نور، ج 17، ص 24719. صحيفه نور، ج 18، ص 23220. صحيفه نور،

ج 10، ص 11021. صحيفه نور، ج 20، ص 22222. صحيفه نور، ج 1، ص 16223. صحيفه نور، ج 5، ص 6224. ژ. و. لاپير، قدرت سياسي، ترجمه دكتر بزرگ نادرزاده، (تهران: نشر زبان، 1362)15. صحيفه نور، ج 11 تا ص 3026. صحيفه نور، ج 13، ص 12627. صحيفه نور، ج 6، ص 3228. صحيفه نور، ج 10، ص 21329. صحيفه نور، ج 10، ص 10530. صحيفه نور، ج 20، ص 24031. صحيفه نور، ج 20، ص 11832. علي اصغر كاظمي، نقش قدرت در جامعه و روابط بين الملل. (تهران: نشر قوس، 1369، چاپ اول) .33. صحيفه نور، ج 1، ص 23834. صحيفه نور، ج 19، ص 9735. صحيفه نور، ج 17، ص 12736. صحيفه نور، ج 8، ص 9137. صحيفه نور، ج 10، ص 24038. صحيفه نور، ج 3، ص 2539. صحيفه نور، ج 3، ص 24040. صحيفه نور، ج 3، ص 23141. صحيفه نور، ج 18، ص 24342. صحيفه نور، ج 18، ص 23643. صحيفه نور، ج 14، ص 19345. صحيفه نور، ج 19، ص 15946. پيام مقام معظم رهبري به مناسبت سالگرد رحلت رهبر كبير انقلاب اسلامي و بنيانگذار جمهوري اسلامي http://www.hawzah.net/hawzah/Magazines/MagArt.aspx?MagazineNumberID=4380id=28734

تبعيض، صداقت، اعتماد متقابل، عدالت، رعايت حقوق ذي نفعان سازمان و لحاظ كردن منفعت ذي نفعان درون خط مشي ها، برنامه ها، اقدامات و تصميمات گفته مي شود.اقدامات و تصميمات سازماني زماني مي تواند اثربخش باشد كه شناخت كافي درباره اصول اخلاقي در عرصه سازمان و مديريت وجود داشته باشد.مقدمهرعايت نشدن برخي معيارهاي اخلاقي، نگرانيهاي زيادي را در بخشهاي دولتي و غيردولتي به وجود آورده است. سقوط معيارهاي رفتاري در بخش دولتي، پژوهشگران را واداشته تا در جستجوي مبناهاي نظري در اين رابطه بوده تا بتوانند مسير مناسب اجرايي آن را فراهم سازند. در اين رابطه دنيس ايوز(DENIS IVES)، عضو كميسيون خدمات دولتي استراليا اظهار داشت: «ما بايد آداب و رسوم جديدي را بنانهيم، در غير اين صورت، انگار مردم را به رانندگي در بياباني مجبور ساخته ايم كه هيچ نقشه اي از آن در اختيار ندارند»(Lawton,2000,4). مراد سخن «ايوز» اين است كه سازمانها بايد اقداماتي را در راستاي ارتقاي اصول اخلاقي صورت دهند. هرساله شاهد بودجه هاي هنگفتي از سوي سازمانها در زمينه هاي مختلف هستيم. اما شايد كمتر بودجه اي به اين عرصه (ارتقاي اصول اخلاقي سازماني) اختصاص يافته باشد.يك چارچوب اخلاقي، نمايانگر محيط سياسي، اجتماعي و اقتصادي بوده و در عين حال در آنها منعكس مي شود. آنچه كه در عرصة سياست، اقتصاد يا اجتماع، به عنوان رفتاري قابل قبول فرض شده است، متكي به اصول عدالت، تساوي، انجام وظيفه يا التزام خواهد بود. البته اين باورها مطلق نيست و به مرور زمان و در كشورهاي مختلف با سياست و مذهب، اقتصاد و بافت اجتماعي مختلف تغيير مي يابد.از تئوري تا عملتئوريهاي اخلاقي چگونه مي توانند به مديران در انجام فعاليتهايشان كمك كنند؟ آيا تئوري هاي اخلاقي، رهنمودهايي

به مدير ارائه مي كند كه او هنگام تصميم گيري، آنها را نيز در نظر بگيرد؟ تئوري مي تواند رويكردي معتدل و نظام مند پيرامون مشكلات اخلاقي ارائه كند و قضاوت هاي عملي ما را كه براي تصميم گيري نياز داريم، شكل دهد. زيرا قضاوتهاي ما نيازمند دانش و آگاهي است، كه از تئوري هايي به دست مي آيد. تئوري هاي اخلاقي درصدد هستند تا خيلي سريع تناسب اخلاقي مناسبي در سازمانها ايجاد كنند. زيرا براي دست اندركاران دولتي آنچه مهم است، ضرورتاً ميزان مناسب بودن يك تئوري نيست، بلكه نكته مهم، كارايي و اثربخشي آن است.معيارهاي اخلاقي سازمان به چگونگي (چگونه) قرارگرفتن ارزشهاي محوري همچون؛ امانت داري، دوري از تبعيض، صداقت، راستگويي، اعتماد، احترام، عدالت و… درون خط مشي ها، برنامه ها، اقدامات و تصميمات، گفته مي شود. سازمان به هر ميزان به اين ارزشهاي محوري قرابت و نزديكي خود را نشان دهد، سازماني اخلاقي محسوب مي شود. اين ارزشها بايد در اقدامات عملي كاركنان و مديران مشاهده شود تا سازمان اخلاقي تلقي شود.اخيراً براي توسعه اصول اخلاقي، گسترش منشورهاي (ضوابط يا كُدهاي اخلاقي) آموزشهاي اخلاقي در دستور كار سازمانها قرار گرفته است. در اين آموزشها جزئيات مواردي كه كاركنان بايد يا نبايد انجام دهند، مد نظر قرارگرفته است. در جهان معاصر تعداد سازمانهايي كه برنامه هاي ارزش مدار را طراحي كرده اند رو به افزايش است. حتي سازمانها برنامه هاي اخلاقي را براي مقابله با مشكلات و چالشهايي كه ممكن است كاركنان آنها در عرصه بين المللي با آن روبرو شوند، پيش بيني كرده اند. سازمانها در اين برنامه ها درصدد هستند تا سطح درك و بينش اخلاقي كاركنان خود را براي اتخاذ تصميمات اخلاقي ارتقا بخشند. در جهان سازماني امروز، عرصة معيارهاي اخلاقي تنها به چگونگي

رفتار سازمان با كاركنان ختم نمي شود، بلكه ماهيت روابط سازمان و توجه به گروههاي ذي نفع مختلفي همچون؛ سهامداران، مشتريان و ارباب رجوعان، شركاي تجاري، عرضه كنندگان، جامعه، محيط، مردم بومي (جامعه محلي) و حتي نسلهاي آ ينده را نيز دربرمي گيرد (http://www.eurofedop.org/congress/eurofedopix1998/ethics.html.).سازمانها در اندازه ها و بخشهاي مختلف (خصوصي يا دولتي) التزام به تعهد اخلاقي در اقدامات خود را تشخيص داده اند و اين امر از طريق سياستهاي زير صورت مي گيرد:1_ يكپارچه سازي (دروني سازي) معيارهاي اخلاقي در سازمانها؛2_ توسعه منشورهاي (ضوابط يا كُدهاي) اخلاقي؛3_ ايجاد روشهاي نوآورانه آموزشي براي اعتلاي اصول اخلاقي؛4_ استقرار واحدهاي پشتيباني اخلاقي در سازمان؛5_ انجام ارزيابيها و حسابرسي هاي عملكرد اخلاقي و اهداي پاداش به رفتارهاي اخلاقي و تعيين عقوبت براي رفتارهاي غيراخلاقي؛6_ ايجاد كميته هاي اخلاقي و تغيير و اصلاح ساختارهاي داخلي براي پيوند معيارهاي اخلاقي با سطوح ديگر سازمان(http:www.bsr.org,1-2).همة اين اقدامات زماني در تصميمات سازماني مي تواند ثمربخش باشد كه سطوح اخلاقي در عرصة سازماني مورد توجه قرار گيرد.سطوح اخلاقياز يك منظر، معيارهاي اخلاقي مجموعه اي از ارزشها و قوانيني است كه درست و نادرست را مشخص مي كند. اين معيارها رفتار مورد پذيرش و مردود را تعريف مي كنند. از منظري جامع تر عبارتند: 1_ تمييز بي__ن درست و نادرست 2_ تعريف مباحث (مس___ائل) در ق__الب واژه هاي معنوي و 3_ به كارگيري اصول معنوي براي يك وضعيت عملي، است.اصول معنوي(MORAL PRINCIPLES)، قوانين كلي هستند كه رفتار مورد پذيرش و مقبول را تجويز مي كنند. آنها براي جامعه اهميت زيادي دارند و به وسيلة تصميمات افراد قدرتمند نمي توان آنها را ايجاد و يا تغيير داد. اصول معنوي بر پاية خواست جمعي يا سنتها استقرار مي يابند. اصول معنوي و ارزشها تشكيل دهندگان اصلي معيارهاي اخلاقي

هستند.شايد تعريف معيارهاي اخلاقي به صورت مشخص و صريح بسيار مشكل است. دانشمند ديگري معيارهاي اخلاقي را اينگونه تعريف مي كند؛«ارزشهاي اخلاقي؛ ارزش هايي است كه رفتار يك فرد يا يك گروه را با توجه به اينكه چه چيزي درست و چه چيزي غلط است، هدايت مي كند»(Shea,1988,P.601). سطوح اخلاقي، در مسير هدايت و تصميم گيري، استانداردهايي را براي تشخيص خوب و بد فراهم مي كند. ارزشهاي دروني كه قسمتي از فرهنگ سازماني هستند و تصميمات فرد را در ارتباط با مسئوليت اجتماعي با توجه به محيط بيروني شكل مي دهد، مورد خطاب سطوح اخلاقي است.آنچه اخلاقي خوانده مي شود، بستگي به سطوح سيستم اخلاقي دارد. اينك به بررسي چهار سطح براي تشخيص و ملاحظه مباحث اخلاقي در قالب (درون) سيستم تصميمات و رفتارهاي اخلاقي پرداخته مي شود. اين چهار سطح عبارتند از: سطح اجتماعي، قانوني، سازماني و فردي.1_ سطح اجتماعيپاسخ به پرسشهاي ذيل به طور ضمني نشان دهنده رفتارها و تصميمات اخلاقي ازنظر سطح اجتماعي است:1_ آيا رعايت اخلاقيات توسط مديران (بخش خصوصي يا دولتي) ضعيف است؟2_ آيا كاركنان سازمانهاي دولتي داراي فساد اداري هستند؟3_ آيا فقدان سطوح اخلاقي در نزد كاركنان به خاطر فروريختن استانداردهاي معنوي جامعه است؟4_ آيا كاركنان امروز نسبت به 10 سال قبل به سازمان متبوع خود وفاداري كمتري دارند؟5_ آيا سازمانها براي به دست آوردن حداكثر سود به محيط زيست آسيب مي رسانند؟6_ آيا مديران براي كسب حداكثر سود، سلامتي و ايمني كاركنان را به خطر مي اندازند؟7_ آيا سازمانهاي بخش عمومي در قبال مالياتهاي دريافتي، خدمات مناسبي به مردم ارائه مي دهند؟8_ آيا سازمانهاي بخش عمومي در ارائه خدمات به مردم وفاي به عهد مي كنند؟مديران نسبت به گذشته

تحت فشار زيادي براي اتخاذ تصميمات بر پاية استانداردهاي اخلاقي هستند. مديران و ديگر كاركنان در محيطي شفاف تر (نسبت به گذشته) كار مي كنند و اَعمال و رفتارهايشان همانند مصداق تنگ ماهي (FISHBOWL) به صورتي روشن و واضح در انظار عمومي جلوه گر مي شود. تصميمات و رفتارهاي سازماني در رسانه هاي جمعي و بسياري از گروههاي ذي نفوذ، آشكار و افشاء مي شوند.جوامع به علت داشتن ارزشها، سنتها، ايدئولوژي ها و گرايشهاي مختلف در اخلاقي دانستن و يا ندانستن رفتارها متفاوت هستند. در واقع «فرهنگ» كه از روابط اجتماعي در محيطهاي خاص ايجاد مي شود، مي تواند نقش مهمي در تصميمات و رفتارهاي مورد پذيرش و اخلاقي به وجود آورد. حتي در يك جامعه مشخص نگرش درمورد آنچه اخلاقي و قانوني است، در طول زمان تغيير مي كند.2_ سطح قانونيبخش اعظمي از آنچه جامعه به عنوان رفتار اخلاقي و قانوني تفسير مي كند برگرفته از قوانيني است كه توسط مراجع ذي صلاح از تصويب گذشته است. قوانين بسيار مشابه استانداردها و ارزشهاي جامعه هستند، زيرا آنچه قانون مي شود منطقاً بايد برگرفته از ارزشها و فرهنگ جامعه باشد. در هرحال اعتقاد بر اينكه رفتار بر پايه قانون، رفتاري اخلاقي است، اغلب به راه و مسير مناسبي ختم نمي شود. انطباق تصميمات و اقدامات برپايه قانون، هميشه براي رسيدن به رفتار اخلاقي كفايت نمي كند.هميشه سخن گفتن در مورد رفتارهايي كه بطور روشن و شفاف هم غيراخلاقي و هم غيرقانوني تلقي مي شوند، بسيار سهل و آسان است (مانند سرقت و دزدي به هر نحو ممكن). در اين گونه موارد استانداردها و ارزشهاي اجتماعي رفتار به طور واضح توسط قانون درك و تقويت شده است. اما باز بايد اين نكته

را بيان داشت كه بسياري رفتارها به وسيله دادگاهها قانوني تفسير مي شوند، اما جامعه و آحاد مردم آنها را به چشم غيراخلاقي مي نگرند.در دهه هاي 1950 و 1960 آگاهي عمومي در كشورهاي كانادا، ايالات متحده و ساير كشورها افزايش يافت و همين امر موجبات چالش در سطوح اخلاقي را فراهم ساخت. تغيير گرايشها و ارزشهاي اجتماعي به سمت ملاحظات اخلاقي، موجبات تصويب قوانين در حمايت مصرف كنندگان، محيط زيست، كاركنان، جامعه محلي و … را به وجود آورد. در گذشته بانك ها و ساير مؤسسات اعتباري پرداخت كنندة وام، نرخ واقعي بهرة سالانه را مخفي نگاه مي داشتند و بر حسب ميزان قرض مشتري نرخ بهره را تعيين مي كردند (در كانادا و ايالات متحده). اما امروزه اين رفتار از نظر جامعه غيراخلاقي و غيرمسئولانه تلقي مي شود و قوانين به طور شفاف نرخ ساليانه بهره را بر پايه توافق بين معامله كنندگان مالي تعيين مي كنند.3_ سطح سازمانيسازمان مي تواند با اتكاء به كاركنان و دستورالعملهاي خود رفتار اخلاقي را از رفتار غيراخلاقي جدا كند. برجسته ترين عامل مؤثر در توسعه رفتار اخلاقي، از تعهد مديران به اصول اخلاقي نشأت مي گيرد. مديران مي توانند با رفتار مناسب خود، تدوين خط مشي ها، ايجاد ضوابط سخنرانيها و انتشار خبرنامه، تصميمات و اقدامات سازماني را به سوي اصول اخلاقي هدايت كنند.سازمانها براي استقرار اصول اخلاقي (سازماني) از رويكردهاي مختلفي مي توانند، استفاده كنند. آموزش اصول اخلاقي، ايجاد كميته هاي اخلاقي در سازمان و تدوين ضوابط اخلاقي شايد از مشهورترين رويكردهاي فراروي سازمانها قلمداد شود. ضوابط و استانداردهاي روشن اخلاقي، انتظارات را به طور مناسبي تأمين خواهند كرد. سازمانها ياد گرفته اند كه اجراي قدرتمند و شايستة اصول و مباني اخلاقي لازم است.

اجراي موفق نيازمند توجه به سازوكارهاي زير است:• برنامه هاي اخلاقي، همانند بسياري از امور ديگر سازماني بايد پشتوانة مديران ارشد را به همراه داشته باشد؛• عنايت به اصول اخلاقي و ارزشها به صورت مداوم، به خصوص در تصميماتي كه مرتبط با كارمنديابي، استخدام و ارتقاي افراد مي شود؛• تأكيد بر اصول اخلاقي سازماني در برنامه هاي بهسازي سازمان (ارزيابي و آموزش كاركنان) و توسعه آنها براي همه كاركنان در هر سطحي؛• فراهم سازي روشهاي مختلف براي پاسخ به موارد سوال برانگيز و داراي ابهام از نظر اخلاقي و آگاه سازي كاركنان از نتايج اين اقدامات؛• انجام حسابرسي اخلاقي براي سنجش موفقيت برنامه هاي توسعة اصول اخلاقي.ماهيت سيستم هاي پاداش، رهبري، فرهنگ سازماني و اقدامات مديريت مي تواند در تقويت يا تضعيف اصول اخلاقي سازماني عمل كنند.4_ سطح فرديبا وجود رواج تفسيرهاي اجتماعي، قانوني و سازماني در مورد آنچه اخلاقي است، اما همة ما ارزشها و احساساتي در مورد آنچه درست يا نادرست است، داريم. زيرا بسياري افراد براساس ارزشهاي شخصي خود رفتار مي كنند. مديران به عنوان هدايتگران و بازيگردانان اصلي سازمان داراي ارزشهاي شخصي هستند كه در تشخيص خوب يا بد آنها را ياري مي كند(Hellriegel,1996,P.216). نمونه اي از تأثير ارزشها بر رفتار سازماني، در تحقيقي كه روي برخي از مديران انجام شده، در شكل (شماره 1) قابل مشاهده است.براي مثال مديري كه همكاري براي او يك ارزش به حساب مي آيد و اين ارزش در اولويت قرار دارد، اقدامات عملي سازمان را در راستاي اين ارزش تنظيم مي كند.مديري كه كاركنان ومشتريان وارباب رجوعان براي او ارزشهايي اولويت دار هستند، اقدامات سازماني و روشهاي مديريتي را هماهنگ با اين ارزشها ساماندهي مي كند(گيوريان،1379،39).استانداردهاي عالي اخلاقي، اشخاص را ملزم و متعهد به رعايت ارزشهايي چون احترام به حقوق انساني و

شأن و منزلت او مي كند. اگر افراد از نظراستانداردهايخلاقي در سطحي پايين باشند، محدوديتهاي قانوني نيز كمتر مي تواند در آنها رفتار اخلاقي را توسعه دهد(Dubrin,1989,73-74). اعتقاد قلبي و راسخ افراد به اصول و ضوابط اخلاقي، احتمال رفتار اخلاقي را در فرد بسيار افزايش مي دهد. كاركناني كه اعتقاد به اصول اخلاقي در آنها بسيار قوي باشد، در مقايسه با كاركناني كه اين اعتقاد در آنها ضعيف است، انتظار بيشتري در رفتار اخلاقي از آنها داريم(ايران نژاد پاريزي، 1371، 30). مديران بايد به اين امر توجه كنند كه كاركنان آنها قبل از ورود به سازمان داراي اعتقادات و ارزشهايي هستند كه سازمان در ايجاد آنان بي تأثير بوده و اين باورها ممكن است نقش عمده اي در رفتار اخلاقي كاركنان ايفا كند. بنابراين، در اينجا نقش نظام گزينش كاركنان اهميت پيدا مي كند. در نظام گزينش افراد بايد استانداردهاي عالي اخلاقي اشخاص استخدامي مورد توجه و عنايت قرارگيرد(مظاهري،1374،95). زيرا چنين كاركناني به ميزان زيادي خودكنترل هستند. به هر ميزان كه فرد بتواند بر رفتارهاي خود كنترل لازم را داشته باشد مي توان از او انتظار رفتار اخلاقي را نيز داشت(ممي زاده، 1373،82).لارنس كولبرگ، يكي از مشهورترين مطالعات را در زمينه روانشناسي تصميم گيري و رفتار اخلاقي انجام داده است. مدل توسعه اخلاقيات كولبرگ براي كشف و پاسخ به اين پرسشهاست كه چگونه اعضاي سازمان با معماي اصول اخلاقي برخورد مي كنند. چگونه آنها در موقعيتي ويژه (خاص)، درست يا نادرست را تعيين مي كنند. به طور كلي اين مدل براي راه حل جويي به اين دست پرسشها، مفيد فايده است(http://www.humangiven.com/hgi/innate.html). در مدل كولبرگ اصول اخلاقي در افراد از كودك تا بزرگسال در حال رشد است. بنابراين، الگوها

و معيارهاي اخلاقي از ميان شش مرحله عبور مي كنند. شكل (شماره2) مراحل توسعه اصول اخلاقي را نشان مي دهد. در شكل شماره دو، توسعه اصول اخلاقي از پايين ترين (اطاعت - تنبيهي) تا بالاترين (اصول اخلاقي جهاني) سطح، قابل مشاهده است. در مدل كولبرگ فرض بر اين نيست كه همة افراد از ميان تمامي مراحل عبور كرده و از پايين ترين سطح اخلاقي به بالاترين سطح آن پيشرفت مي كنند. به طور مثال؛ يك مجرم بالغ مي تواند در مرحلة اول قرار گيرد.ف_رد در مرح_لة اطاعت و تنبيهي(همانند يك كودك)براي دوري جستن از تنبي_ه يا كسب نظر موافق ديگري، كارها را به درستي انجام مي دهد. بنابراين، در اين مرحله نتايج يا پيامدهاي يك عمل تعيين كنندة خوب يا بد بودن آن است. كارمندي كه در اين مرحله قرار دارد، ممكن است به اين علت رشوه نمي گيرد و يا از اموال سازمان استفاده شخصي نمي كند، چون از اخراج شدن واهمه دارد. اگر كارفرماي (رئيس) كارمند از او طلب انجام كاري نادرست را كند، او انجام مي دهد زيرا كارمند به هر قيمتي نمي خواهد تنبيه و مورد موآخذه قرار گيرد. واضح است كه سازمانها خواهان به خدمت گرفتن چنين افرادي نيستند.فرد در مرحله ابزاري، (همانند كودكي كه كمي رشد كرده است) در اين مرحله فرد آگاه مي شود كه ديگران صاحب نيازهايي هستند و به صورت مبادله گري شروع به تامين نيازهاي آنها مي كند. (به اميد اينكه آنها نيز روزي نيازمنديهاي او را مرتفع سازند) رفتار درست در اين مرحله، آن چيزي است كه نفع شخصي فرد را ارضا و تأمين مي كند. آنچه درست است كه از ديدگاه فرد، عادلانه و درست به نظر مي رسد. كارمندي كه در

اين مرحله قرار دارد، فقط درقبال حقوق و پاداش بيشتر، كار بيشتري از خود ارائه مي دهد. بسياري از كاركنان كه رشوه دريافت مي كنند و از امكانات سازمان جهت منافع فردي استفاده مي كنند، در اين مرحله قرار مي گيرند.فرد در مرحله بين فردي رفتاري را درست و مناسب مي داند كه از جانب دوستان و خانواده، مورد تائيد و خوشايند باشد. رفتار درست (در اين مرحله) سازگاري با انتظارات مورد پذيرش اكثريت است. در اين مرحله، فرد در سازمان ممكن است كارمندي وفادار شود كه هميشه به روشي مسالمت آميز و به دور از تعارض رفتار كند.فرد در مرحله قانون و نظم تشخيص مي دهد كه رفتار اخلاقي فقط به وسيله مرجع قراردادن دوستان، خانواده، همكاران يا كساني كه نظراتشان براي فرد ارزشمند است، تعيين نمي شود. رفتار درست و مناسب شامل؛ انجام وظيفه فردي، احترام به اقتدار و رعايت نظم اجتماعي است. وفاداري به كشور، جامعه و قوانين حاكم بر آن از هر چيز ديگري برتر است. در اين مرحله فرد، مردم ديگر را به عنوان قسمتهايي از سيستم اجتماعي بزرگتر مي نگرد كه داراي نقشها و الزاماتي هستند. كارمند در اين مرحله ممكن است به سختي هوادار (هواخواه) مقررات و قوانين سازماني و استقرار نظم مشروع از جانب مافوق باشد. كارمند احتمالاً كارهاي همكاران و مافوقهايي كه منافي قانون و همراه با قانون شكني و مقررات گريزي باشد را مورد انتقاد و سرزنش قرار مي دهد. به عنوان مثال؛ استفاده از مرخصي استعلاجي وقتي فرد واقعاً بيمار نيست از جمله اين قانون شكني ها است.فرد در مرحله ميثاق اجتماعي آگاه مي شود مردم داراي تنوع نگرشهايي هستند كه موجب حركت آنان، فراي قانون مي شود. فرد

در اين مرحله متوجه مي شود اگرچه قوانين و مقررات ممكن است موجب هدايت رفتار بدون غرض شوند، اما رفتارهاي اخلاقي مي تواند فراتر از قانون باشد. بعضي ارزشهاي مجرد همانند؛ آزادي، اختيار، حق حيات و … موجب حرمت نهادن به ارزشهاي مختلف فردي و عقايد اكثريت مردم مي شوند كه قانون به طور كامل حامي آنها نيست. «بيشترين خوبي براي بيشترين افراد» ويژگي هنجاري اخلاقي در اين مرحله است(Hellriegel,1996,217-218). در اين مرحله اين مطلب بيان مي شود كه نبايد اين طور تصور كرد كه معيارهاي اخلاقي و قانوني هميشه هماهنگ هستند، يعني در مورد رفتارهاي اخلاقي هميشه مي توان قانون را ملاك قرارداد و تبعيت از قانون را مساوي با رعايت همة موارد اخلاقي دانست. ممكن است در بعضي موارد، قانوني وضع نشده باشد ولي رفتار اخلاقي و يا حتي غيراخلاقي تلقي شود. به طور مثال؛ ممكن است براي كمك به فردي كه در جاده اتومبيلش خراب شده يا فردي كه در حال غرق شدن در درياست، هيچ قانوني وضع نشده باشد، اما كمك كردن به آنها رفتاري اخلاقي است. در اينجا هدايتگر فرد به سوي رفتار اخلاقي ميثاق هاي اجتماعي هستند كه گامي فراتر از قانون است. كاركناني كه در مورد رئيس و يا همقطاران خود بدگويي مي كنند مرتكب رفتار غيراخلاقي مي شوند ولي قانون در اين مورد سكوت كرده است. البته در مواردي مانند دزدي، قتل نفس، سقط جنين و… قانون و اصول اخلاقي هماهنگ هستند(حاضر،1371،47-46). كارمند در اين مرحله از تخريب و تخطئه شخصيت افراد پرهيز مي كند و در رفتارهاي خود به هنجارهاي (مناسب و درست) مورد قبول و توافق اجتماع احترام مي گذارد.فرد در مرحله اصول جهان شمول

و فراگير رفتار مناسب را بر پايه وجدان شخصي كه برگرفته از اصول جهان شمول است، مورد قضاوت قرار مي دهد. اين اصول در عدالت، رفاه عمومي، تساوي حقوق انساني و احترام به شأن انساني افراد، يافت مي شوند. وقتي قوانين يا مقررات رسمي در تعارض با اين اصول باشند، احتمالاً فرد (بالغ) در اين مرحله طبق اصول جهان شمول رفتار مي كند. ممكن است در مرحلة ميثاق اجتماعي، جامعه به طور مطلوب نتواند فرد را به سوي اصول اخلاقي متعالي و كامل هدايت كند و فرد به بلوغ اخلاقي اي رسيده باشد كه بخواهد فراتر از ميثاقهاي اجتماعي مسائل و اقدامات را تفسير كند. همچنين اين امكان وجود دارد در جامعه ارزشهاي اجتماعي هدايتگري خود را ضعيف به انجام رسانند و از محدودنگري برخوردار باشند، اما اصول جهان شمول براي رسيدن به اخلاقيات متعالي، فراملي و فرامنطقه اي انسانها را هدايت مي كند. به طور مثال؛ استفاده از عقايد و افكار درست در هر جاي جهان و عدم آسيب رساني به هر منطقه اي از جهان، از اصول جهان شمول اخلاقي قلمداد مي شود.تعيين دقيق مرحلة توسعه اصول اخلاقي براي هر فرد مشكل است. زيرا مديران و كاركنان در رفتارها و تصميمات خود از محركهاي مختلف اخلاقي تأثير مي پذيرند. در هرحال، براي مشخص ساختن مرحله توسعه اصول اخلاقي هر فرد بايد مشاهده كرد كه افراد در رفتارها و تصميمات خود بيشتر تحت تأثير كدام عواملهستند(Hellriegel,1996,218).نتيجه گيريمديران و كاركنان سازمانها در تصميمات و اقدامات خود به غير از چارچوبهاي قانوني بايد تحت تاثير اصول اخلاقي نيز باشند. زيرا چارچوبهاي قانوني به طور مناسب پوشش دهنده تصميمات درست و مطلوب نيستند. رفتاري در سازمان مناسب و درست

تلقي مي شود كه با شناخت از سطوح چهارگانه اخلاقي صورت گرفته باشد.بنابراين، رفتار اخلاقي در عرصه سازماني تحت تاثير سطح اجتماعي (به عنوان بزرگترين بخش آنچه رفتار اخلاقي محسوب مي شود)، سطح قانوني (بخش وسيعي از آنچه اخلاقي محسوب مي شود برگرفته از قوانين و مقررات است)، سطح سازماني (دستورالعملهاي سازماني) و سطح فردي (ارزش هاي شخصي افراد) است.منابع و مآخذ1_ ايران نژاد پاريزي، مهدي، «مسئوليت هاي اخلاقي و اجتماعي مديريت»، مجله دانش مديريت، شماره18، پاييز1371.2_ حاضر، منوچهر، «ابعاد اخلاقي رهبري در سازمانها»،مجله مديريت دولتي، شماره 16، بهار 1371.3_ گيوريان، حسن، «نقش اخلاقيات در توسعه سازمان»، مجله مديريت دولتي،شماره47،بهار1379.4_ مظاهري، عباس، «فرهنگ سازماني و ارزش هاي اخلاقي:قسمت اول»،مجل_ه زمينه،شم__اره هاي 52-51،مهر و آبان 1374.5_ ممي زاده ،جعفر،«مسئوليت اجتماعي سازمانها و اخلاق در مديريت»، مجله اقتصاد و مديريت، شماره هاي 21-20، بهار و تابستان 1373.

6-Dubring.J,Andrew,Management and organization,South Western,First,1989.7-Hellriegel,Don,Slocum.W,John,Management,South-Western College Publishing,7thed,1996.8-Jones.M,Thomas, “Ethical Decision Making by Individuals in organizations:An Issue Contingent Model”,Academy of Management Review 16,1991.9-Lowton,Alan,Ethical management for the public services,open university press,First,2000.10-Shea.F,Gordon,Practical Ethics,American Management Association,1988.11-http://www.eurofedop.org/congress/eurofedop-2005/ethics.html12-http://www.bsr.org,2004.13-http://www.humangivens.com/hgi/innate.html,2004

حسن گيوريان: استاديارگروه مديريت دولتي دانشگاه آزاد اسلامي واحد تهران مركزي *تدبير

در اين مقاله، دلايل لزوم استفاده با تشريح اهداف آن، ضمن معرفي تكنيك هاي عمومي، مورد بررسي قرار گرفته است.فناوري هاي نوين با سرعتي سرسام آور در حال پيشرفت هستند، به طوري كه جوامع به صورت عام و بازار به صورت خاص با شتابي وصف ناپذير به دنبال ترفند هايي مي گردند كه بقايشان را در اين عرصه آشفته و متلاطم تضمين كنند. سازمان ها بايد بپذيرند كه فلسفه حياتشان تغيير كرده است و ديگر زنده بودن به معناي رسيدن به وضعيت سوددهي مداوم نمي تواند باشد و بايد به دنبال رقابت و ابزار آن باشند، چرا كه امروزه كمتر شركتي در اين عرصه به صورت سنتي و به دور از قواعد جديد بازي كسب و كار مي كند و براي اينكه بتوان پا به پاي رقبا باقي ماند يا شايد بسختي و با مهارت بسيار بتوان يك قدم از آنها پيش گرفت، مي بايست به قواعد جديد بازي كاملا مسلط بود تا شايد روزي بتوان خود يك قاعده جديد انگاشت. بنابراين تسلط بر فناوري هاي جديدي مانند هوش تجاري در كسب و كارها يك الزام وضرورتي اجتناب ناپذير تلقي مي شود. هدف اين نوشتار نيز چيزي جز يادآوري روند روبه رشد و توقف ناپذير نوآوري در فناوري و دگرگوني در نحوه كسب و كارها نيست؛ تحولي كه در اين انقلاب صورت پذيرفته است و دگرگونيهايي كه در رويه تغييرات موجبات بروز اختلافات و پيدايش شكافهاي عميقي را بين فرداها با امروز فراهم آورده و خواهد آورد.كليات هوش تجاريهوش تجاري يا هوش كسب و كار كه قالب عمده تري را مانند استفاده هاي تجاري و غير تجاري (نظامي و غير انتفاعي) در بر دارد، عبارت است از

بُعد وسيعي از كاربردها و تكنولوژي براي جمع آوري داده و دانش جهت زايش پرس و جو در راستاي آناليز بنگاه براي اتخاذ تصميمات تجاري دقيق و هوشمند. يك هوش تجاري براساس يك معماري بنگاه تشكيل شده است و در قالب پردازش تحليلي برخط (OLAP) به تحليل داده هاي تجاري و اتخاذ تصميمات دقيق و هوشمند مي پردازد. هوش تجاري، نه به عنوان يك محصول و نه به عنوان يك سيستم، بلكه به عنوان يك معماري و رويكردي جديد موردنظر است كه البته شامل مجموعه اي از برنامه هاي كاربردي و تحليلي است كه به استناد پايگاههاي داده عملياتي و تحليلي به اخذ و كمك به تصميم گيري براي فعاليتهاي هوشمند تجاري و كسب و كار مي پردازند. اما هوش تجاري از مناظر ديگر: از منظر معماري و فرايند به هوش تجاري به عنوان يك چارچوب كه عامل افزايش كارايي سازمان و يكپارچگي فرايندها و نهايتا بر فرايندهاي تصميم گيري در سطوح مختلف سازماني متمركز است، نگريسته مي شود. بازار هوش تجاري را ابزاري براي برتري رقابتي و پايشگر و تحليلگر بازار و مشتريان مي داند. از نقطه نظر فناوري نيز هوش تجاري يك سيستم هوشمند است كه با پردازش دقيق داده ها، نقطه دخالت سخت افزار و نرم افزار در مغز افزار ها به حساب مي آيد. ولي به بيان ساده تر هوش تجاري چيزي نيست مگر فرايند بالابردن سود دهي سازمان در بازار رقابتي با استفاده هوشمندانه از داده هاي موجود در فرايند تصميم گيري. در صورتي كه مفهوم هوش تجاري بدرستي درك و منتقل نگردد، موجب مي شود تا انتظارات مديران به صورت ناگهاني

افزايش يابد و برآورده نشدن اين توقعات مواردي را از جمله سلب اطمينان افراد و بويژه مديران از اين سيستم به دنبال خواهد داشت؛ چرا كه هوش تجاري فقط به دنبال كوتاه كردن مسير هاي پرس و جو در داخل اطلاعات است و خود مستقلا و بدون نياز به اطلاعات مناسب قادر به ارائه پيشنهاد يا راهكاري نيست.ضرورت استفاده از هوش تجاري در سازمانهاهمانطور كه از تعاريف متعدد استنباط مي شود، هوش تجاري در قالب هر تعريفي به دنبال افزايش سودآوري سازمان با استفاده از اتخاذ تصميمات هوشمند و دقيق است و به طور اعم مي توان اهداف زير را براي اين رويكرد نوين عنوان كرد:1 - تعيين گرايشهاي تجاري سازمان كه موجب مي شود تا سازمان بدون اتلاف وقت و هزينه و انرژي در ساير مسيرها به دنبال اهداف كلان و اساسي خود متمركز شود.2- تحليل عميق بازار.3- پيش بيني بازار كه مي تواند قبل از اينكه رقبا سهم بازار خود را توسعه دهند، منافع جديد به وجود آمده در بازار را عايد سازمان كند.4- بالابردن سطح رضايتمندي مشتريان كه مي تواند موجبات استمرار كسب و كار باشد و از دست دادن اين اعتماد و رضايتمندي مراتبي را براي بنگاه به همراه دارد.5- شناسايي مشتريان دائمي كه وفادارند، مي توان با پيگيري رفتار آنان، جهت گيريهاي كلان و استراتژيك را انجام داد.6- تقسيم بندي مشتريان و متعاقبا ايجاد تنوع در روش برخورد با هرگروه از مشتريان.7- افزايش كارايي سازمان در امور داخلي و شفاف سازي رويه فرايندهاي كليدي.8- استانداردسازي و ايجاد سازگاري بين ساختارهاي سازمان.9- تسهيل در تصميم گيري كه جزء اهداف اساسي هوش تجاري

محسوب مي شود.10 - تشخيص زود هنگام خطرات قبل از اينكه سازمان را به مخاطرات جدي بكشاند و شناسايي فرصتهاي كسب و كار قبل از اينكه رقبا آن را تصاحب كنند.با توجه به موارد فوق مي توان گفت كه احساس نياز به وجود هوش تجاري در سازمان براي اولين بار در سطوح بالاي مديريتي احساس مي شود و از بالاي هرم ساختار سازماني به بخشهاي زيرين منتقل مي شود، ولي براي ايجاد آن مي بايست از پايين ترين سطوح و لايه ها شروع كرد.مهمترين نياز يك مدير، داشتن اطلاعات دقيق براي اتخاذ تصميم درست است. فرايند تصميم گيري مي تواند به سه بخش كلي زير تقسيم شود. با توجه به انواع مختلف تصميم گيري (بر اساس ميزان ساخت يافته بودن آن) هر يك از بخشهاي اهميت متفاوتي خواهند داشت.1- دسترسي، جمع آوري و پالايش داده ها و اطلاعات مورد نياز؛2- پردازش، تحليل و نتيجه گيري بر اساس دانش؛3- اعمال نتيجه و نظارت بر پيامدهاي اجراي آن.در هر يك از موارد فوق، سازمانهاي قديمي كه از هوش تجاري استفاده نمي كنند، داراي مشكلاتي هستند كه اغلب از عواملي چون حجيم بودن داده ها، پيچيدگي در تحليلها و ناتواني در ردگيري نتايج فرايندها و پيامدهاي تصميمات گرفته شده، نشئت مي گيرند. هوش تجاري با كمك به حل مشكلات فوق، به دليل ساختاري كه در سازمان به وجود مي آورد، فرصتهاي جديدي نيز براي رشد سازمان ايجاد مي كند و نه تنها عامل حذف مشكلات است، بلكه با صرفه جويي در زمان و هزينه، شرايط كاري را دگرگون مي سازد.اجزا و مهارت هاي لازم براي ارتقاي هوشمندي كسب و كاربراي اينكه

يك سيستم با هوش تجاري بدرستي عمل كند، با شناخت موقعيت ها كه چه اطلاعاتي در اختيار چه افرادي قرار گيرد، بايد روابط بين افراد و اطلاعات و روند اجراي پروسه ها بدقت مورد بررسي قرار گيرد.هوش تجاري در سازمان، كليه كاربران و همينطور روابط بين آنان را در نظر دارد تا زنجيره ارزش بنگاه به كمال پوشش داده شود و فرايندي از قلم نيفتد.براي اجراي هر گونه فرايند بهبود در سازمان مي بايست مهارتهايي خاص آن فرايند ترتيب داده شود كه البته براي فرايندهاي كلان نظير هوشمندي كسب و كار دقت نظر خاصي مورد نياز است.مهارتهاي كسب و كار اعم است از روال كسب و كار و ارتباط با استراتژي سازماني به همراه فرايندهاي دگرگون سازي، كه در تعيين خط مشي سازماني بسيار حائز اهميت است. مهارتهاي فناوري اطلاعات كه به صورت فني به مديريت تغيير كمك مي كند و پشتيبان متدولوژي هاي تحليل است نيز مي بايست، در سازمان به حدي كافي موجود باشد. مهارت ديگري باعنوان مهارتهاي تحليلي شامل خلاصه سازي تحليل و كاوش و تشريح درست، به اندازه ساير مهارتها قابل ملاحظه است كه اين سه نوع مهارت در برخي بنگاهها داراي يك مركز تلاقي هستند كه آن دقيقا مركز ارتقاي هوشمندي كسب و كار تلقي مي شود و هرچه وسيع تر باشد، مسلما هوشمندي كسب و كار در سازمان بيشتر و هرچند كوچكتر باشد هوشمندي در آن كسب و كار كمتر وجود دارد (شكل 1) البته در برخي از سازمانها كه جزيره اي عمل مي كنند محدوده هريك از اين مهارت هرچند كه وسيع باشند، ولي هيچ همپوشاني ندارند و مسلما اجراي اينگونه طرحها (

هوش تجاري) در اين سازمانها تعريفي ندارد، چون شرط اصلي استفاده از فناوري نوين هوش تجاري، كار در محيط رقابتي است و شركتهايي كه به صورت جزيره اي عمل مي كنند، اصولا در اين محيط نمي توانند وارد شوند.نقش هوشمندي را در كسب و كارها مي توان به صورت زير مشاهد كرد:اگر سازمان در لايه هاي زيرساختي و تراكنشي خود از فناوري استخراج و انتقال و تبديل داده ها استفاده كند و بستري از هوش تجاري را در تكنولوژي داده كاوي فراهم آورده باشد و همچنين ابزار BI را مبتني بر فناوري اطلاعات و مشتري گرايي به كار گيرد، هوشمندي در اين كسب و كار كارآمد خواهدبود.چنانچه در بستر BI از استانداردها و برنامه هاي كاربردي، راهبردي، عملياتي، تحليلي نيز استفاده شود، هوشمندي در اين كسب و كار اثربخش است. زماني هوشمندي نقش اهرمي را در كسب و كار به عهده مي گيرد كه عملكرد به دقت ارزيابي شود و فرهنگ سازي در بين كاربران آغاز شده باشد. درنهايت براي تحقق اين هدف مي بايست متودولوژي BI و مهارتهاي آن در بدنه سازمان مستقر شود.هنگامي كه سازمان به سمت اهداف جهاني سازي با استفاده از مجازي شدن متمايل شود و پا از ساختمانهاي فيزيكي به عرصه مجازي نهاده شود، مي تواند روند اجراي فرايندهاي درون سازمان خود را به حد اعلا شفاف و نقش هوشمندي را يك نقش رقابتي سازد، بنابراين با اين نقطه قوت با رقبا به رقابت بپردازد. اهميت استراتژيك هوش تجاري در تصميمات سازمانرشد تصميم گيري سازمان معمولا بدين ترتيب است كه پايين ترين سطح انجام فعاليتهاي تجاري يك سازمان، سطح عملياتي است

كه فرايند در دفعات بالا و معمولا به صورت تكراري در رده هاي پايين سازمان انجام مي شود و معمولا با حجم كمي از داده ها سر و كار دارند. تصميمات گرفته شده در اين سطوح غالبا در حوزه مسائل ساخت يافته و توسط مديران رده پايين اتخاذ مي شود. نتايج حاصل از اين تصميمات، تاثيرات كوتاه مدت و خرد در سازمان دارند.سطح تاكتيكي در سازمان مربوط به عملياتي است كه در حوزه مديران مياني انجام مي شود. اين عمليات مي تواند شامل پيگيري عمليات در سطح پايين، نحوه انجام آن، گزارش گيري و نهايتا جمع بندي داده هاي مفيد براي اتخاذ تصميمات ميان مدت سازمان باشد. تصميمات گرفته شده در اين سطح غالبا در حوزه مسائل نيمه ساخت يافته و توسط مديران مياني اتخاذ مي شود و نهايتا بالاترين سطح استراتژيك مربوط به تصميم گيريهاي كلان سازمان است كه توسط مديران رده بالا اتخاذ مي شود. اين نوع استفاده ها در دفعات كم و در دوره هاي طولاني انجام مي شود، اما ممكن است با حجم بالايي از اطلاعات و پردازشها همراه باشد. تصميمات گرفته شده در اين سطوح غالبا در حوزه مسائل غير ساخت يافته و توسط مديران ارشد انجام مي شود و نتايج حاصله تاثيرات بلند مدت و كلاني در مسير حركت سازمان دارند.كاربرد هوش تجاري در سطح استراتژيك را مي توان به نوعي براي كمك به افزايش كارايي كلي سازمان و بهينه سازي فرايندها در كنار يكديگر، در نظر گرفت. اين سيستم ها روي برخي ويژگيهاي مهم مالي و ساير پارامترهاي مهم ديگر در افزايش كارايي سازمان متمركز مي شوند. بديهي است كه سيستم

در اين سطوح مي بايست فرايندهاي خارجي سازمان را نيز در بر بگيرد. خصوصيات مختلف برنامه هاي كاربردي در مقاطع مختلف سازمان، باعث ايجاد تفاوتهايي در ابزارها، تكنيك ها و زيرساختهاي مورد نياز براي هر يك از آنها مي شود. استفاده از ابزارهاي تحليلي و هوشمند بيشتر در سطح بالا انجام مي شود كه نيازمند پردازشهاي بالا با ميزان دسترسي انبوهي از اطلاعات در سطوح استراتژيك و تاكتيكي بيشتر از عملياتي است. بخش عملياتي هوش تجاري بيشتر وظيفه جمع آوري اطلاعات و ذخيره سازي آنها را در و يا پايگاه داده هاي خصوصي بر عهده دارد. تكنيك هاي تسهيل تصميم گيري هوش تجاريدر هر دقيقه، دوهزار صفحه مطلب علمي به حجم اطلاعات شبكه اينترنت افزوده مي شود. هر روز بيش از 300 ميليون صفحه در اينترنت فرستاده مي شود و تقريبا 5 سال طول مي كشد كه بتوان مقالات و مطالب به روز شده در 24 ساعت را به تمامي خواند. بنابراين تمام اطلاعات از چنين نرخ رشدي برخوردارند. در بخشهاي تحقيق و توسعه اغلب يك گروه چند نفري شروع به جمع آوري اطلاعات مورد نياز مي كنند و شايد اطلاعاتي مشابه، اما با نامهاي مختلف را بايگاني كنند و معمولا چندين و چند بار در اين گروهها دوباره و چند باره كاري اتفاق مي افتد.در عصري كه زمان، كليد اصلي در تجارت است، شركتها به استفاده از ابزارهاي اطلاعاتي روي آورده اند تا بتوانند اطلاعات مورد نظر را بسرعت ازمنابع استخراج كنند هوش تجاري در امر تصميم گيري در سطوح مختلف سازمان بويژه سطوح مديران ارشد با تحليل اطلاعات و روشهاي پرس و جو تسهيلات زيادي را فراهم مي كند كه متداولترين

اين روشها به قرار زير است:

*On-Line Analytical Processing (OLAP) *On-Line Transaction Processing (OLTP) *Data Warehousing (DW) *Data Mining (DM) *Intelligent Decision Support System (IDSS) *Intelligent Agent (IA) *Knowledge Management System (KMS) *Supply Chain Management (SCM) *Customer Relationship Management (CRM) *Enterprise Resource Planning (ERP) *Enterprise Information Management (EIM)

لازم به ذكر است، صرف وجود تمام اين تكنيك ها در سطح سازمان بدون در نظر داشتن فرهنگ سازمان و رويكرد سيستمي موجود بين كاركنان نمي تواند اثبات كننده هوشمندي كسب و كار آن سازمان باشد. به همين علت است كه براي هوش تجاري از كلمات استقرار و پياده سازي استفاده مي كنند نه از كلمه نصب؛ چراكه عواملي ديگر نيز غير از بسته هاي نرم افزاري در درست كار كردن هوش تجاري موثرند و به همين منظور در تعاريف آن را رويكرد معماري نوين ناميده اند، زيرا از ابتداي فرايند تدوين داده ها تا مراحل ذخيره سازي و فراخواني مجدد و استخراج دانش مورد نياز، هوشمندي، رفتار ملموس است.

مواردي مانند زيرساختهاي سازمان و يا فرهنگ سازمان در پياده سازي هوش تجاري بسيار نقش قابل ملاحظه و حساسي را ايفا مي كنند براي موفقيت در استقرار و كارايي يك سيستم BI در يك سازمان بايد برخي موارد از ريشه هاي فرهنگي سازمان تغيير كند، چون اين موارد در ميزان بهره وري سيستم هوش تجاري نقش بسزايي خواهند داشت. برخي موارد مانند تلقي سازمان از اطلاعات كه به عنوان يكي از مهمترين منابع سازماني محسوب مي شود و نوآوري كه در سازمان بايد بخشي از كار تجاري سازمان تلقي شود و نوع تفكر سازمان در مورد اطلاعات و نوآوري مسلما در بسته هاي نرم افزاري وجود

ندارند، بلكه بايد در لابه لاي لايه هاي زيرساخت سازمان فرهنگ سازي و لحاظ گردند.

عوامل موثر بر هوش تجاري سازمان

همانطور كه يك رويكرد سيستمي دقيق و به روز مانند هوش تجاري مي تواند بر كارايي و عملكرد سازمان تاثيرات زيادي بگذارد، بسياري از عوامل و نيز بر ميزان كارايي هوش تجاري سازمان تاثير گذارند، از جمله اين عوامل مي توان به مشتريان، رقبا، شركا تجاري، محيط اقتصادي و كاركنان داخلي اشاره كرد. با توجه به اين نكته كه هيچ كسب و كاري بدون مشتري معنا ندارد، پايش رفتار مشتريان و مخصوصا شناسايي آنان از حيث دائمي يا موقتي بودن مي تواند در پيش بيني ميزان دقيق عرضه و تنظيم ميزان تقاضا بسيار كارامد واقع شود. بنابراين تكنيك هاي سيستم هاي حمايت تصميم گيري هوشمند (IDSS) و مديريت ارتباط با مشتري كه در متن معماري هوش تجاري نهفته است، مي توانند روند حركت سازمان را با عقايد و علايق مشتريان همگام كنند. نداشتن اطلاعات كافي در رابطه با مشتريان مانند اينكه: مشتريان واقعي چه كساني هستند؟ اين مشتريان چه كالاهايي و در چه زماني مي خرند؟ چگونه مي توان الگوهاي خريد مشتري را استخراج كرد؟ چگونه مي توان ميزان وفاداري مشتري را بالا برد؟، معضلات فراواني را در اجراي چنين رويكردهاي نويني به بار خواهد آورد.

با توجه به اين منطق كه اگر به هر تحليلگري در قالب سيستم يا سازمان، اطلاعات ناقص يا اشتباه وارد شود، خروجي آن هرگز قابل ارزيابي مطلوب نخواهد بود و اگر بهترين ساز و كارها در اختيار افراد نا مناسب قرار گيرد، مطمئنا ضمن كاهش عمر مفيد كاري آنها، كارايي قابل توجهي هم نخواهند داشت، پس

با توجه به آثار هوش تجاري بر سازمان بايد بر تاثيرات عوامل متعدد داخلي و خارجي سازمان بر هوش تجاري مطالعه كرد تا سازمان باوجود صرف هزينه و زمان هنگفت براي ايجاد تغييرات كلي، در خروجي دچار خسارات جبران ناپذيري نشود؛ چراكه تصميمات اساسي و استراتژيك در سازمانها با بهبود قسمتي از آن بسيار متفاوت است. اين تصميمات استراتژيك روند تفكر و حركت سازمان را به كل تغيير مي دهند و در صورت شكست، رجوع به نقطه اول و اصلاح اشتباهات يا تغيير جديد امكان پذير نيست، زيرا تغيير فرهنگ سازماني و نگرش افراد مستلزم برداشتن گامهاي طولاني مدت و برنامه ريزي شده است. بنابراين كم تخمين زدن تاثيرات عوامل به نظر كوچك مي تواند پايان يك راه اميدواركننده و روشن را تيره و تار كند. ممكن است سازمانها در مواردي مشابه باشند، ولي هرگز دقيقا عملكرد يكساني نداشته باشند و حتي اگر عملكردشان نيز بسيار به هم مشابه باشد، محيط فعاليت متفاوت يا خاص باشد و با توجه به ساير موارد بايد اينگونه معماريهاي بنيادين را طبق زيرساختها و ويژگيهاي سازمان، طراحي، برنامه ريزي و پياده سازي كرد.

نتيجه گيري

در اين مقاله سعي بر آن شده است تا با ارائه توان فناوري جديد هوش تجاري و معرفي برخي مزايا و محسنات آن و تمركز آن بر تصميمات سازماني - بويژه تصميمات كلان كه توسط مديران رده بالا گرفته مي شود - بتوان سختيهاي كسب و كار امروز را تحليل كرد تا توسط ارزيابي و تحليلهاي اين فناوري جديد هوشمند، قبل از اينكه مخاطرات، سازمان را تهديد كنند و صدمات اقتصادي گزاف آنها مانع از بازار مناسب و باعث

كاهش كيفيت عملكرد شود، آنها را پيش بيني و چاره جويي كرد و همچنين پيش از آنكه فرصتها توسط چشمان ريزبين و دقيق رقبا شناسايي شوند و فرصت رشد و ترقي از سازمان گرفته شود، آنها را به دست آورد كه البته اين اهداف صرفا با اتخاذ تصميمات دقيق و هوشمند و در آمدن از روياي خوش تداوم ابدي شيوه كسب و كار تحقق خواهد يافت.

منابع:

1 - Knowledge Management and Project Management, SCHOENERT, SILKE.2. www.businessobjects.com3. www.elite.com4. www.wipro.co.in5. www.rsearch.ibm.com

منبع: ماه نامه - تدبير - شماره 190

جنگي موثر گشت[1]. علم مديريت يكي از ابزارهاي مناسب براي تصميم گيري سازماني است در زماني كه مسئله قابل تجزيه و تحليل و متغيرها قابل شناسايي و اندازه گيري هستند[2]. البته اين روش داراي اشكالاتي نيز مي باشد. بعنوان مثال، عدم وجود جايگاهي براي قضاوت و اعمال ديدگاه هاي انساني يكي از نقاط ضعف است، زيرا بهرصورت، اطلاعات كمي نمي تواند تمامي مشخصات يك سيستم را به تصميم گير منتقل نمايد.[3]مدل كارنگي، مبنايي است كه متفكراني همچون هربرت سايمون، جيمز مارچ و ريچارد سايرت در زماني كه در دانشگاه ملون-كارنگي بودند بر روي آنكار نمودند. اين روش تا حدودي توسعه دادن روش هاي مربوط به رهيافت عقلايي محدود در تصميم گيري فردي اما در سطح تصميم گيري سازماني است. تا قبل از تحقيقات اين گروه، اين چنين تصور مي گرديد كه مثلا در تصميم گيري اقتصادي، شركت هاي بازرگاني بعنوان يك واحد يكپارچه و با يك هويت خاص و يكتا تصميم مي گيرند و تمام اطلاعات براي تمهيد چنين تصميم گيري به راس شركت منتقل مي شود. مطالعات گروه كارنگي نشان داد كه تصميمات سازماني با شركت مديران متعددي شكل گرفته و انتخاب نهايي بستگي به ائتلافي مابين مديران دارد. ائتلاف ، يك پيماني است مابين مديران متعدد ي كه در مورد اهداف وسازماني و اولويت هاي سازمان توافق نظر دارند.[4] فرايند ائتلاف خود داراي پيامدهاي مهمي بر رفتار تصميم سازي در سازمان دارد. اول آنكه تصميمات بر اين اساس ساخته مي شوند كه باعث رضايت مديران شوند و نه اينكه راه حل بهينه يافت شود. رضايت به معناي آن است كه سازمان به نوعي

يك راه حل را كه اهداف متعدد سازمان را در نظر دارد، قبول مي نمايد بعوض آنكه بدنبال راه حلي با حداكثر نمودن منافع باشد. دوم آنكه مديران بدنبال حل مشكلات آني بوسيله راه حل هاي كوتاه مدت هستند. به نظر سايمون وهمكاران او، اين همان عنوان تحقيق مشكل گرا[5] است. به نظر آنان مديران به محيط نزديك خود براي يافتن يك راه حل كه سريعا مشكل آنان را حل نمايد هستند.[6] يكي از نمونه هاي جالب ائتلاف، فعاليت جرج بوش پدر در جريان بحران خليج فارس ناشي از حمله عرافق به كويت در 1990 بود. او با آنكه داراي اهداف خاص از مبارزه با عراق بود،امادر همان زمان تلاش فراوان نمود تا يك ائتلاف جهاني البته برهبري آمريكا فراهم آورد و در اين كار موفق بود. اين روش تا آنجا موفق بود كه او توانست بر پايه آن ايده نظم جديد جهاني را نيز پايه ريزي نمايد.[7]مدل فرآيند تصميم گيري تدريجي، اخرين نوع از تصميم گيري سازماني است كه در بخش بعدي بدان مي پردازيم.عوامل تاثير گذار بر تصميم گيري سازماني :1- عوامل عقلايي: منظور، عوامل قابل اندازه گيري از قبيل هزينه، زمان، پيش بيني ها و غيره مي باشد. يك تمايل عمومي وجود دارد كه بيشتر بدين عوامل پرداخته و عوامل غير كمي را از ياد ببريم.2- عوامل روانشناختي: مشاركت انسان در پديده تصميمگيري روشن است. عواملي از قبيل شخصيت تصميمگير، توانائي هاي او، تجربيات، درك، ارزشها، آمال و نقش او از جمله عوامل مهم در تصميمگيري مي باشند.3- عوامل اجتماعي: موافقت ديگران بخصوص كساني كه تصميم به نوعي بر آنان تاثير ميگذارد،

از مسائل مهم تصميم گيري است. توجه به اين عوامل از مقاومت ديگران در برابر تصميم مي كاهد.4- عوامل فرهنگي: محيط داراي لايه هاي فرهنگي متعددي است كه به نام فرهنگ منطقه، فرهنگ كشور و فرهنگ جهاني خوانده مي شود. همچنين فرهنگ خود سازمان نيز بايد مطمح نظر قرار گيرد. اين فرهنگها بر تصميم فردي و يا سازماني ما در قالب هنجارهاي مورد قبول جامعه، رويه ها و ارزشها تاثير مي گذارند.مرحلة حل مسأله :  زماني است كه راه حل هاي گوناگون مورد توجه قرار مي گيرند؛يكي از راه حل ها انتخاب وبه اجرا درمي آيد.تعريف مساله 1 : مساله عبارت است از تناقض ميان آنچه كه وجود دارد و آن چه كه مي خواهيم باشيم .تعريف مساله 2:  مساله عبارت است از وجود يك مانع يا سد در احراي فعاليت هاصاحب نظراني همچون هربرت سايمون بامدل تصميم گيري عقلائي محدود،ريچارد سيرت،جيمز مارچ و هربرت سايمون باالگوي كارنگي،هنري مينتزبرگ ودستيارانش با الگوي تصميم گيري مرحله اي يا گام به گام فزايندهومايكل كاهن وهمكارانش باالگوي سطل آشغال، پروفسور ساعتي باروش تجزيه و تحليل سلسله مراتبي هوآنگ ويوآن باروش TOPSISوELECTRE و…. همگي درصدند تاراهي براي تصميم گيري صحيح تر و مبتني بر پايه هاي علمي وعقلائي براي مديران فراهم آوردندطبقه بندي تصميم ها : تصميماتي كه افراد مي گيرند بسته به ميزان دانش واطلاعات آنها درآن وضعيت،ونيز ميزان اطمينان به نتايج حاصل از شقوق مختلف به 3 دسته تقسيم مي شوند:1- تصميم گيري درشرايط عدم اطميناندراين نوع تصميم گيري،تصميم گيرنده نمي داند كدام يك ازحالات طبيعت رخ مي دهد درضمن نمي تواند احتمال وقوع هريك رامشخص كند.2-

تصميم گيري درشرايط ريسك (احتمالي)درصورتي كه تصميم گيرنده بتواند احتمال وقوع حالات مختلف طبيعت رابراي مساله تصميم تعيين كند تصميم گيري از نوع ريسك خواهد بود.3- تصميم گيري درشرايط اطميناندراين شرايط تصميم گيرندگان بااطمينان پيامدهاي هرگزينه ياتصميم راميدانند بنابراين گزينه اي راانتخاب مي كنند كه منافع آنها را حداكثر كندانواع تصميمات از نظر پيچيدگي :1-تصميمات برنامه ريزي شده : كه تكراري و كاملا مشخص هستند و براي حل مساله مورد نظر روش ها و رويه هاي  مشخصي وجود دارد.  مانند روش پرداخت هزينه هاي ماموريت ، روش خريد جزئي و .....2- تصميمات  برنامه ريزي نشده :  تازه و جديد هستند ، چندان مشخص نمي باشند و براي حل مساله مورد نظر روش يا رويه خاصي وجود ندارد. ايت تصميمات زماني گرفته مي شوند كه سازمان پيش از آن با اين مساله روبر و نشده و نمي اند چگونه واكنش نشان دهد.

منابع: كارگاه تصميم گيري سازماني  30 مهرماه 1386  سازمان مديريت صنعتي

[1] Miser, Hugh J. "Operations Analysis in the Army Air Forces in the World War II: Some Reminiscences" Interface No. 23, Sep. 1993, Pp. 47-9.[2] Baker, Edward Fisher, Michael "Computational Results for very Large Air Crew Schedulimg Problems", Omega, No. 9, (9181), Pp. 613-8.[3] Daft, Richard L. John C. Wiginton. "Language and Organization" Academy of Management Review, 1979, pp. 120-22.[4] Stevenson, William, Joan Pearce Lyman Porter: "The Concept of Coalition in Organization Theory and Research" Academy of Management Review No. 10, 1985, Pp. 256-68.[5] Problemistic Search[6] Cyert March, Behavioral Theory of the Firm, Pp. 120-2.[7] Dowd, Ann Reilly, "How Bush

Decided", Fortune, Feb. 11, 1991, Pp. 45-6.http://inajafi.persianblog.ir/post/148/

و براي اين مورد بايد سيستم پشتيباني تصميم گيري طوري طراحي شود تا بتواند اطلاعات موردنياز را در زمان مناسب در اختيار مديران قرار دهد. چه بسا كه در بسياري از سازمانها زماني اطلاعات لازم در اختيار مديران قرار مي گيرد كه ديگر فرصت از دست رفته است.اما مورد سوم متوجه اطلاعات بيش از اندازه است زيرا به همان اندازه كه كمبود اطلاعات مشكل آفرين است اطلاعات بيش از اندازه هم باعث سردرگمي مديران مي شود و باعث مي شود كه مديران نتوانند در زمان مناسب، تصميم مناسب اتخاذ كنند. باتوجه به مسائل يادشده مي ت___وان گفت براي اينكه مديران بتوانند تصميم من__اسب و ناقص، نبود يك سيستم پشتيباني تصميم گيري (DSS) وسيستم هاي گزارش دهي مديريت (MRS) كه ازقابليت انعطاف پاييني برخوردارند، باعث مي شوند كه در استفاده از تكنولوژي اطلاعات بسيار ناكارآمد عمل كنيم.براي حل اين مشكلات راه حلهاي زير پيشنهاد مي گردد:طراحي سيستم اطلاعات لازم (IS) مناسب كه قابل انعطاف باشد و بتواند فاكتورهاي داخلي و خارجي سازمان و به طور قابل توجه درنظر بگيرد و فاكتورهاي سيستم هاي ه___وشمند را درحد امك___ان در خود داشته باشد ت___ا بتواند باتوجه به تغييرات محيط به روز عمل كند؛طراحي سيستم اطلاعات كه قابليت ارائه اطلاعات در تمام بخشهاي سازمان به صورت كلي و جزئي، داشته باشد؛طراحي سيستم هاي گزارش دهي كه اين سيستم ها بتوانند گزارشها متنوعي به مديران بدهند كه اين نكته از اهميت فراواني برخوردار است و فراهم كردن چنين سيستمي دست مديران را در گرفتن گزارشات كلي و جزيي باز نگه مي دارد؛استفاده از سيستم هاي پشتيباني تصميم گيري و در

شرايط پيچيده تر مي توان از سيستم هاي پشتيباني تصميم گيري گروهي (GDSS) هم استفاده كرد.مسائل بيان شده به عنوان راه حلهاي كلي ارائه شدند كه باتوجه به اندازه سازمان، مأموريت سازمان، اهداف استراتژيك سازمان و با درنظر گرفتن متغيرهاي استاتيك و ديناميك حاكم بر سازمان، سيستم هاي بيان شده را به صورت خاص نيز پياده سازي كرد. آنچه مطرح گرديد لازمه مديريت در قرن 21 است و يقيناً راهگشاي خوبي براي مديران در عرصه جهاني خواهدبود.منابع

1 - DECISION SUPPORT SYSTEMS AND INTELLIGENT SYSTEMS, EFRAIM TURBAN AND JAY E. ARONSON, 6TH EDITION COPYRIGHT 2001, PRENTICE HALL, UPPER SADDLE RIVER, NJ.2 - LEWIN, R.(1999): COMPLEXITY: LIFE AT THE EDGE OF CHAOS. CHICAGO: THE UNIVERSITY OF CHICAGO PRESS, 2ND EDITION.3 - MORRISON, F. (1991): THE ART OF MODELING DYNAMIC SYSTEMS. NEW YORK: WILEY.4 - STRUCTURE OF MANAGMENT INFORMATION SYSTEMS JERRY FJERMESTAD COPYRIGHT 1998-1999.*تدبير

نكات زير را نشان مي دهد:O صنايع خاصي ظرفيت بالقوه بيشتري براي بروز بحران دارند. از جمله، شيميايي و پتروشيمي، برق، حمل و نقل هوايي، كشتيراني؛O باوجود تفاوت اين بحرانها، ويژگيهاي مشترك زيادي در بحرانهاي مختلف به چشم مي خورد؛O آمادگي قبلي در كاهش ابعاد خسارت نقش تعيين كننده دارد؛O تصميم گيريهاي عجولانه براساس اطلاعات ناقص دامنه خسارت را چندبرابر افزايش مي دهد؛O ارتباطات در ابعاد مختلف نقش بسيار تعيين كننده اي در كنترل بحران دارد.وظيفه مديريت بحران اتخاذ تصميمات موثر براساس اطلاعات صحيح درجهت كاهش خسارات و كنترل سريع بحران است.بايد در تمام برنامه ريزيهاي بحران جايي را براي موقعيتهاي پيش بيني نشده درنظر گرفت.بحران عبارت است از وضعيتي كه نظم سيستم اصلي يا قسمتهايي از آن را مختل كرده و پايداري آن را برهم زند.غافلگيري اولين عامل مخرب در بحرانهاست.تصميم گيريهاي مهم همواره از ضروريات بحران در لحظات اول است.اتخاذ تصميمهاي درست به هنگام بروز بحران به دسته بندي و اقعيتها بستگي دارد.بحران چيزي جز تجلي برخورد تمام عواملي كه يك مرتبه از حالت نظم به حالت بي نظمي درآمده، نيست.هيچ بحراني شبيه ديگري نيست و درك تشابهات كليدي براي برنامه ريزي به منظور رويارويي با آن و تخفيف اثرات سوء بسيار ضروري است.دولتها و شركتها به شناخت روشهاي برخورد با تغييرات ناگهاني روي آورده اند و مديريت بحران بخشي از تمام برنامه هاي استراتژيك آنها شده است نكات فوق انگيزة مثبتي براي تجربه اندوزي از بحرانهاي گذشته ايجاد مي كند، ليكن حداقل سه دليل سبب مي شود نتايج حاصل از بررسي بحرانهاي گذشته شناخت لازم و كافي را به پژوهشگران ارائه ندهد. نخست اينكه نوشته هاي تاريخي محدود به وصف واقعه است و تحليلهاي تطبيقي لازم پابه پاي شرح رخداد ارائه نشده است. نكته

دوم متاثر از نگرشي است كه هر بحران را در نوع خود بي نظير مي داند و سومين دليل اينكه مفهوم عمومي بحران بسيار ابهام برانگيز است. اكثر تحليلگران موقعيتهاي حاد و اضطراري را بازگو كرده اند در صورتي كه بحران داراي ويژگيهايي است كه صفات مشخصه آن را تعيين مي كند، در نتيجه وجود شرايط كمي و كيفي خاصي، امكان توجيه رويداد در الگوي بحران را فراهم مي سازد بنابراين نه تنها بررسي بحرانهاي گذشته، بلكه فعاليتهاي سيستماتيك ديگري نيز به منظور دستيابي به عوامل و عناصر مشترك در بروز بحرانها و يافتن الگوهايي براي پيش بيني و پيشگيري آثار ناشي از آنها ضروريست.بحران چيست قبل از پرداختن به ويژگيهاي موقعيت بحراني و معرفي رويكرد سيستماتيك رويارويي موثر، بايد توجه كرد كه در هر حال بحران يا مستقيماً در يك سيستم به وجود آمده يا تاثير عوامل خارجي سيستم را مختل ساخته است. در هر دو حالت مي توان تجزيه و تحليل خود را به صورت ملاحظات سيستماتيك پيش برد. زيرا در نهايت وظيفه مديريت بحران، اتخاذ تصميمات موثر براساس اطلاعات صحيح در جهت كاهش خسارات و كنترل سريع بحران است. اين پروسه در نهايت با شناخت كنشها و واكنشهاي سيستماتيك انجام مي شود. در غير اين صورت تصميمات چيزي جز آزمون و خطا نخواهد بود و باتوجه به سه عامل، محدوديت زمان، تهديد و غافلگيري نمي توان انتظار داشت جايي براي چنين رويكردي باشد. مسلماً در تمام برنامه ريزيهاي بحران جايي براي موقعيتهاي پيش بيني نشده درنظر گرفته خواهد شد. بنابراين مي توانيم بحران را براساس تعريف سيستم چنين بيان كنيم: اجزأ تشكيل دهنده سيستم در چارچوب معين براساس ضوابط و معيارهاي سنجيده و تنظيم شده روابطي به صورت كنش و واكنش با

هم برقرار مي كنند. در هر سيستم عناصر متغير تشكيل دهنده آن بايد در حدود و قلمرو معيني نگهداري و محافظت شود، در غير اين صورت حالت تعادل سيستم به هم مي خورد. تا جايي كه امكان محو كامل آن وجود دارد. بحران عبارت است از وضعيتي كه نظم سيستم اصلي يا قسمتهايي از آن را مختل كرده و پايداري آن را بر هم زند. به بيان ديگر بحران وضعيتي است كه تغييري ناگهاني در يك يا چند قسمت از عوامل متغير سيستم به وجود مي آورد. شدت و ضعف بحرانها بستگي به عوامل تشديدكننده و يا عناصر كاهش دهنده بحران و تكنيك هاي موجود براي مديريت و بالاخره مهار آن دارد از نظر عملياتي نيز بحران را مي توان به صورت يك سيستم، تجزيه و تحليل كرد كه در آن دو سري عوامل مختلف يكي محيط و ساختار سيستم و ديگري عواملي كه موجد بحران هستند، وجود دارد. تعيين اينكه كدام يك از عوامل و عناصر تشكيل دهنده سيستم در مقابل بحران آسيب پذيري و تاثيرپذيري بيشتري دارد، يكي از وظايف اوليه تحقيق و پژوهش مديريت بحران است. تعيين آسيب پذيرترين بخش سيستم در عمل به بخشي از سيستم برمي گردد كه بالاترين رسيدگي را نياز دارد.جو حاكم در شرايط بحراني بررسي بحرانهاي گذشته نشان مي دهد، افراد در اينگونه موارد دچار سردرگمي مي شوند، ساده ترين و در عين حال اساسي ترين اشتباهات در لحظات بحراني رخ مي دهد، معمولاً سخن و عملكرد مسئولان خلاف جهت منافع خود و سازمان آنهاست، دستپاچگي و عكس العملهاي غيرمنطقي در چنين شرايطي بسيار ديده مي شود، جلوگيري از ازدحام خبرنگاران كنجكاو، حفظ اعتبار، كاهش عوارض و بازتابهاي منفي آن بر آينده و افكار عمومي مسائلي هستند كه گاه از كنترل

خود بحران براي مسئولان مشكل تر مي شود. تضادي كه بين كنترل بحران و تسلط بر شايعات و اعصاب ايجاد مي گردد، دقيقاً نمايانگر عدم آمادگي است. تعجب و غافلگيري اولين عامل مخرب در بحرانهاست. در حقيقت دوباره به دست گرفتن اوضاع يا شكست درهمان ساعات اول مشخص مي شود. براي نمونه، در بحبوحه بحراني كه سال 1986 هنگام انفجار شاتل فضايي «چلنجر» براي ناسا پيش آمد، واكنش اوليه ناسا به خوبي نشان داد زماني كه افراد ناگهان با بحران مواجه مي شوند چه اشتباهاتي ممكن است از آنها سربزند. ناباوري مسئولان ناسا كه ناشي از عدم پيش بيني اين سانحه بسيار محتمل بود، مانع از آن شد كه مقامات ناسا واكنش بهينه اي از خود نشان دهند و در پي آن سوء مديريت در توضيح دلايل وقوع سانحه و مقصر دانستن افراد و بخشهاي مختلف، اعتبار اين سازمان را نزد مردم به شدت تحت تاثير قرار داد.تصميم گيري بايد توجه كرد تصميم گيريهاي مهم و عمده همواره از ضروريات بحران در لحظات اول است. تصميماتي كه نه تنها در ابعاد وسيعي تاثير مي گذارد و در حقيقت آينده و گستره بحران را مي سازد، بلكه همه در مورد آن قضاوت مي كنند. بنابراين، طبيعي است، در مواجهه با بحران اتخاذ تصميمهاي صحيح منوط به دسته بندي حقايق و واقعيتها باشد. حياتي ترين اقدام در آغاز اين است كه بايد به سرعت فهميد چه چيزي رخ داده است و چه اقدامي در مقابل آن بايد انجام داد و پس از آن شرايط چگونه خواهد بود. بيش از 90% تصميمات حساس در ساعات اوليه بحران صورت مي گيرد و عوامل بسيار متعددي بايد در مورد افراد و مسائل مرتبط در آنِ واحد در نظر گرفته شود. دقيقاً

بغرنجي مسئله در اينجا نهفته است، زيرا بخش عظيمي از اين ملاحظات ضروري و همزمان را مي توان در پيش بيني ها و برنامه مديريت بحران قبل از وقوع بحران انجام داد. بايد توجه داشت بحران به طور اجتناب ناپذير در سه بعد تصميم گيري را تحت تاثير قرار مي دهد:1 - هدفهاي عالي و حياتي واحد تصميم گيرنده را تهديد مي كند؛2 - زمان واكنش را براي اتخاذ تصميم محدود مي سازد؛3 - عناصر و عوامل، تصميم گيرنده را با بروز ناگهاني خود غافلگير مي كند سه عامل مهم كه در تعريف و تشخيص بحران از ديدگاه روش تصميم گيري نقش عمده دارند، عبارتند از: «تهديد»، «زمان» و «غافلگيري». بحرانهاي مختلف برحسب اينكه ميزان هريك از عوامل سه گانه فوق در آنها شديد، متوسط يا ضعيف باشد درجه بندي مي شوند. كه شدت تهديد، كوتاهي زمان و غافلگيري از ويژگيهاي بحرانهاي حاد هستند. براساس تركيبي كه از اين سه عامل به دست مي آيد مكعب بحران ساخته مي شود. در اين مكعب درجه آگاهي در دو حد «غافلگيري» و «پيش بيني شده» قرار گرفته كه مبين ادراك و تشخيص و آگاهي مقامات تصميم گيرنده از بروز بحران است. بنابراين تصميمات به تناسب «شدت تهديد» «تداوم زماني» و «درجه آگاهي» متفاوت هستند بحرانها معمولاً خبر نمي كنند و يكي از ويژگيهاي عمده آنها همين غيرمترقبه بودن آنهاست كه تصميم گيرندگان را مواجه با هيجان و اضطراب و سردرگمي مي كند. ليكن در شرايط عادي امكانات بسيار زيادي در اختيار مسئولان امور است كه به طور سيستماتيك آماده برخورد با وضعيتهاي احتمالي بحراني گردند. به اين ترتيب شانس موفقيت در مهاركردن يا بهره برداري از وضعيت پيش آمده بيشتر مي گردد. كوشش براي دستيابي به قواعد عملي و آزمون فرضيه هايي از اين نوع مي تواند به آمادگي بيشتر بينجامد:سوال:

در چنين شرايطي منابع قابل دسترسي كدامند؟ با چه سرعت و به چه ميزاني مي توان از آنها استفاده كرد؟فرضيه: وجود منابع و توانمنديهاي مادي و معنوي، كيفيت و تاثير پاسخ به بحران را افزايش مي دهد.قاعده: در آغاز بحران، توانمنديها و محدوديتهاي خود را فوراً ارزيابي كنيد، كمكهايي كه مي توان از سازمانها و منابع مشابه به دست آورد را مشخص كنيد.سوال: احتمال رخداد چه اتفاق ديگري همزمان با اين بحران موجود است، كه ممكن است بخشي از منابع، انرژي توجه و وقت تصميم گيرندگان را به خود معطوف كند. آيا بحران باعث ركود و يا حدت رخداد دوم نخواهد شد؟فرضيه: دامنه بحران هرچه وسيعتر باشد احتمال اينكه منابع، توجه و انرژي بيشتري را به خود تخصيص دهد بيشتر خواهد بود.قاعده: در يك زمان واحد ممكن است بيش از يك بحران به وجود آيد، بايد به مسئولان امر براي برخورد با ساير مسائل، اختيارات كافي تفويض گردد. چنين سئوالاتي را مي توان در مورد ميزان صحت اطلاعات كسب شده، كانالهاي مخابراتي، امكانات متنوع قابل جانشين و غيره طرح كرد و فرضيه را به قاعده تبديل و پس از آن طرح كامل و جامعي براي مقابله با بحران به وجود آورد هرچند تصميم گيريهاي مهم و سريع از جمله اقدامات اوليه و اساسي مديريت بحران است، ليكن كيفيت تصميم اهميتي بسيار تعيين كننده دارد. شكي نيست مسئولان خوب با واقع بيني بيشتري به داوري عملكردهاي گذشته مي پردازند. آنها مانند ناخداي ماهر با اتكا به تخصص و تجربه با مشاهده ابرهاي تيره در افق و پايين آمدن فشار جو و تغييرات مستمر يا دفعي در ساير عوامل و شرايط طبيعي خود را براي برخورد با يك وضعيت فوق العاده طوفاني

آماده مي كنند. بحران چيزي جز تجلي برخورد تمام عواملي كه يكمرتبه از حالت سكون يا نظم به حالت متحرك يا بي نظم درآمده و آرامش را برهم زده نيست. نداشتن تجربه و تخصص باعث مي گردد كه تصميمات براساس قضاوتها و برداشتهاي ناصحيح و بي پايه گرفته شود. تصميم را مي توان بازده يك سيستم تلقي كرد كه معرف ارزشهاي آن سيستم است. تصميم متضمن انتخاب است و اتخاذ آن در شرايطي ميسر است كه راهكارهاي چندگانه اي وجود داشته باشد.تجسم و پيش بيني بحران بعضي از موسسات خدماتي معتبر برنامه هاي دقيق و موشكافانه اي در مورد ارتباطات بحران براي خود تهيه كرده اند كه مي تواند هنگام بروز بحران متناسب شرايط تطبيق گشته و سريعاً به اجرا درآيد. چنين طرحهايي بايد در زماني تهيه شوند كه نحوه عملكرد سازمان رضايت بخش است. هرچه بيش بيني جامع تر باشد هنگام بروز بحران فرصتهاي بهتري براي حل موفقيت آميز آنها وجود خواهد داشت. بااينكه هيچ بحراني شبيه بحرانهاي ديگر نيست ليكن تشابهات قابل ملاحظه اي بين آنها وجود دارد. كشف و درك اين تشابهات كليدي، جهت برنامه ريزي براي رويارويي با بحران و تخفيف اثرات سوء آن ضروري است. هرگز نبايد از شناسايي بحرانهاي بالقوه فارغ شد. بحرانهايي كه در حيطه فعاليت مشابه رخ مي دهد و اخبار آن به اطلاع جامعه مي رسد، مي تواند سرنخهاي جديدي براي تكميل برنامه ريزي بحران در ابعاد ناشناخته قبلي به دست دهد. زماني كه سازماني در فكر آمادگي براي مقابله با بحران است، در حقيقت در نيمه راه برنامه ريزي براي مواقع اضطراري است. مسلماً مديران خلاق و مبتكر مي توانند شرايط بالقوه بحرانها را تصور و جزئيات پيچيده آن را ترسيم كنند. سرعت و شتاب تغييرات سبب مي شود ابعاد و گستره بحرانهاي موجود

حتي در زمينه هاي مشابه تفاوتهاي چشمگيري داشته باشند. اما همين تغييرات شگرف و رشد و توسعه چشمگير صنايع مختلف امكانات جديدي را براي تصوير آينده و پيش بيني شرايطي كه در هيچ آزمايشگاهي قابل بازسازي نيست فراهم ساخته است. در بيست سال گذشته چندين بحران فجيع در زمينه حمل و نقل دريايي و هوايي، شركتهاي شيميايي و پتروشيمي، تاسيسات اتمي و بازتابهاي بلاياي طبيعي بر نيروگاهها داشته ايم. كه مهمترين آنها كارخانه بوپال هند، نيروگاه چرنوبيل، كشتي نفت كش اكسون والدز در سال 1989، برخورد دو هواپيماي پان امريكن و ك.ال.ام در اسپانيا، هواپيماربايي كراچي در سال 1986، گردباد گلوريا در سال 1985 در ايالت نيويورك... بوده است. در سالهاي اخير كمپاني هاي معظم فيلم سازي دست به تهيه فيلمهاي علمي - تخيلي خارق العاده اي زده اند كه به جرئت مي توان گفت آميزه اي از هنر و علم براي تجسم تصويري عميق با رعايت تمام ريزه كاريها از زواياي مختلف يك رخداد هولناك بوده است. از آن نمونه مي توان فيلمي كه به صورت سريال از وقوع زلزله خيالي در نيويورك با صرف هزينه اي معادل 4 ميليارد دلار ساخته شده است، نام برد صحنه هاي آن دقيقاً بازتاب بحراني سراسري براي كليه صنايع خدماتي و شهري است كه به شكل تنگاتنگي به يكديگر مرتبط هستند. شايد موشكافي انجام شده در بازسازي چنين صحنه هايي به همان اندازه كه براي ايجاد هيجان و كشش متناسب است، مي تواند سرنخي به دست مديران بحران و استراتژيست هايي بدهد كه قاعدتاً به چنين قوه تخيلي نياز دارند. مجموعه هايي از اين نوع مي تواند در تصور جزييات شرايط بحراني براي مديران بحران صنايع كليدي چون برق مفيد باشد زيرا تهيه چنين فيلمهايي كه شايد در مجموع تعدادي نه بيش

از انگشتان دست را تشكيل مي دهند، باياري آرشيوها، محققان و حتي متخصصيني انجام شده كه جمع آوري اين تيم از عهده هر سازمان يا موسسه اي برنمي آيد نكته اينجاست كه شرايط عمومي بحران از جمله نياز به تصميم گيري سريع (عدم واكنش سريع عواقب نامطلوبي خواهد داشت)، راه حلهاي محدود، عواقب وخيم براي تصميمات غلط و درگيربودن گروههايي بااهداف متضاد در مسئله از يك طرف و در خطربودن اهداف گروههاي متنوع افراد از سوي ديگر نمي تواند به طور ملموس نشان دهد چه اقداماتي ضروريست. هيجان، خطر و تاثير رويدادهاي اضطراري به اقدامات ويژه اي نياز دارد. بايد شوكهاي غيرمنتظره و رويدادهاي برنامه ريزي نشده را هم مد نظر گرفت. به بيان ديگر آنچه مي تواند لحظات بسيار حساس و تعيين كننده بحران را مديريت كند اين است كه گروههاي مختلف بدانند از آنها چه انتظاري مي رود؟ چه بايد انجام دهند و از چه كاري بايد پرهيز كنند، اين امر آنها را قادر مي سازد كه با خونسردي كامل عمل كنند و در كار خود موفق شوند. در نتيجه آنچه انجام مي شود اولاً هم جهت خواهد بود يعني يكديگر را خنثي نمي كند، ثانياً در سمت كنترل بحران پيش خواهد رفت. به بيان ديگر با مديريت بحران مي توان باقدرت جلو گسترش و ايجاد ابعاد تازه را گرفت. در حالي كه با عملكرد نامناسب، بحران به سرعت گسترش يافته و وضعيت از آنچه هست بدتر مي شود.مديريت بحران اگر در گذشته بخشي از سازمانها، شايد روابط عمومي، مسئوليت رويارويي با بحران را به عهده داشت، اكنون كل سازمان آن را مهم دانسته و پيچيدگي و پيشرفت اين برنامه ها سبب شده، دولتها، نهادهاي مالي شركتهاي خدماتي و... به شناخت روشهاي برخورد با تغييرات

ناگهاني و پيش بيني نشده رو آورده و مديريت بحران واقعاً بخشي از تمام برنامه هاي استراتژيك سازمانها گردد. بزرگترين اشتباه مي تواند تصور مصون بودن سازمان از بحران توسط مديران آن باشد. شركتها به دليل انتخاب استراتژي ها و سياستهاي مختلف و عواقب آن، در مقابل اقشار مختلف مردم جوابگو و مسئول هستند. شركتهايي كه توجه خود را به برنامه ريزيهاي علمي و مديريت سازماندهي شده معطوف كرده اند ممكن است در مقابله با يك بحران بازدارنده به طرز تاسف باري شكست بخورند. هر تصميمي در جاده اشتباه باتوجه به تصورات غلط گذشته اتخاذ مي شود. جملات زير بيانگر قرارداشتن در جاده اشتباه است: «حال كه تااينجا پيش رفته ايم مسلماً ديگر نمي توانيم برگرديم.» «تابه حال پول زيادي صرف اين پروژه كرده ايم، اگر آن را متوقف كنيم، تمام زحماتمان به هدر خواهد رفت. راهكارهاي شرايط بحراني به صورت روشن و مشخص وجود ندارند. اگر هم باشد همگان به طور يكسان با كيفيت و محاسن و مضار آنها هم نظر نيستند. هنگامي كه صحبت از انتخاب مي شود. مسئله جنبه ارزش و قضاوت پيدا مي كند. بنابه طبيعت و عوامل روحي عاملان تصميم گيري نتايج آن متفاوت است. در اينجا ممكن است تضاد منافع گروههاي درگير در تصميم تاثير بگذارد. تصميم كه عملي ناشي از اراده انسانهاست بايد اهداف و مقاصد را نيز درنظر بگيرد. به طور كلي در هر تصميم بايد به اين دو سوال پاسخ داده شود: «باتوجه به هدفي كه تصميم گيرنده دنبال مي كند، چه رابطه اي بين ارزش موضوع و ميزان ريسك يا احتمال خطر وجود دارد؟» و «چه تناسبي بين مقاصد دنبال شده و وسايلي كه در اختيار است وجود دارد؟» معمولاً رابطه اول را در چارچوب استراتژي و رابطه دوم

را در قلمرو تاكتيك بحث و مطالعه مي كنند. از جمله نمونه هاي بسيار درخشان تصميم گيريهاي صحيح و كنترل بحران با ديدگاه استراتژيك، مي توان از تجربه تلخ و آموزنده شركت جانسون اند جانسون در بحران مسموميت با قرصهاي تايلنول نام برد. بحراني كه تجارب آموزنده اي براي تاريخ مديريت در زمينه بررسي بحران از ديدگاه استراتژيك و استفاده بسيار موثر از مديريت ارتباطات برجاي گذاشت. داشتن يك برنامه عملياتي براي انواع بحرانهايي كه در حوزه فعاليت سازمان روي مي دهد به همراه گروههاي راهنمايي تاكتيكي و استراتژيكي، مي تواند اوضاع را به كلي تغيير دهد. اين امر بهترين فرصت ممكن را براي مقابله سريع و قاطع با هر بحراني كه روي مي دهد فراهم مي كند. يك برنامه اضطراري كه به طور خاص براي سازمان و مشكلات خاص آن تهيه شده باشد، مي تواند از رشد بحران جلوگيري كند. بازتابهاي بحران به عنوان عوامل خارجي عبارت از خسارت، جريان فزاينده وقايع، مشكل زمان و افكار عمومي هستند. واكنشهاي احساسي بحران به طور عام شامل ناباوري، قبول شكست، وحشتزدگي، كوته نظري، مقصر دانستن اين و آن و جريحه دار شدن احساسات است. كه در هر بحران عوامل خارجي و واكنشهاي احساسي بحران، با درجات متفاوت عمل مي كنند.كنترل برنامه ريزي شده بحران داشتن برنامه اي سنجيده تواني ايجاد خواهد كرد تا مسئولان با روشي صحيح به سرعت دست به كار شوند. زيرا كليه موارد عمومي، سازماندهي، تقسيم كارها، تخصيص منابع و تعيين مسئوليتها و اختيارات انجام شده و كانالهاي ارتباطي نيز تعيين شده است. بنابراين كليه موارد فوق مي تواند از مكانيسم هاي كنترل بحران حذف شود و به سرعت برنامه تغييرات متناسب با شرايط خاص آغاز گردد. به همين دليل پيش بيني، بررسي و ارزيابي بحران و خطرات آن قبل

از وقوع از ضروريات مديريت بحران است، براي تدوين چنين برنامه هايي مي توان:O از آرأ عمومي، نظر مشتركان، نظر كاركنان براي تجزيه و تحليل بحرانها كمك گرفت؛O در سمينارهاي داخلي، ارتباطات دوره بحران را مشخص و آمادگي در سطوح مختلف ايجاد كرد؛O براي ايجاد تيم هاي خبره، متخصص و هم روحيه تحقيقاتي انجام داد؛O يك ليست از مدت زمان و منابع ضروري جهت آمادگي براي بحران، تهيه كرد؛O بادرنظر گرفتن مسائل مربوط به آموزش و ارتباط، شناخت درازمدتي از بحران به دست آورد؛O يك استراتژي كلي براي مقابله با وضعيتهاي بحراني در مديريت بهينه سازمان گنجانيد توجه به نكات زير مي تواند برخي از سوء تفاهمات را از بين ببرد. هر ريالي كه به طور صحيح قبل از بحران خرج مي شود، باعث صرفه جويي هزاران ريال در پايان بحران خواهد شد. ضمناً آمار و ارقام مربوط به هزينه هاي احتمالي تنها در صورت برنامه ريزي قابل محاسبه هستند. نقطه شروع برنامه هاي اضطراري، ايجاد نگرشي وسيع در مورد مشكلات بالقوه اي است كه ممكن است در تمامي سازمانها به وجود آيد. بايد به كارمندان سطوح پايين در مورد شناسايي بازتابهاي بحران آموزش داد تا وقايعي كه ممكن است از ديد مديريت كل سازمان پنهان بماند را گوشزد كنند. برنامه عمليات اضطراري شامل فعاليتهايي براي پشتيباني از اصول عملياتي و اهداف سازمان است. مي توان سيستم پژوهش برنامه ريزي را در روند استاندارد عملياتي كه سازمان براي نيل به اهداف خود دنبال مي كند قرار دهيم. به عنوان مثال قراردادن يك پرسشنامه براي تعيين اثرات يك سانحه، ليستي از نقاط آسيب پذير شركت را مشخص مي كند. چنين تحقيق سيستماتيكي مشخص مي كند در تخمين ديناميك يك مسئله خاص، سازمان چه چيزهايي را مي داند

و چه چيزهايي را نمي داند. در اين فرآيند سازمان به دو دسته اطلاعات نياز دارد.الف : سوالاتي براي تجزيه و تحليل امور:مسئله اساسي بحران احتمالي چيست؟ بحران چه خطراتي را به وجود خواهد آورد؟

ب : سوالات استراتژيك:نقاط قوت شما در اين مورد كدامند؟ آيا امكاني براي به حداقل رساندن اثرات اين وضعيت به نظرتان مي آيد؟ براي تعيين منابع مديريتي و اجرايي تيم، بايد گروههاي مختلفي كه بر تصميمات شركت تاثير مي گذراند را مشخص سازيم. سپس به مشخص كردن مسئوليتها تيم بحران و ترسيم استراتژي ها و عناصر برنامه كه جمعاً واكنش نسبت به بحران را شكل مي دهد، بپردازيم با پيشرفت مراحل پژوهشي و تخصيص نيروهاي محدود اوليه، به موازات جمع آوري اطلاعات لازم براي طرح اوليه و مشخص شدن نسبي مسائلي كه با آن روبرو هستيم، بايد متخصصان را در برنامه ريزي دخالت دهيم. اين افراد كه در بخشهاي مختلف سازمان مشغولند، ضمن مشاركت در تدارك اطلاعات تازه و شناسايي عملياتي كه بايد تعيين شود، مي توانند نقش عملي خود را در بحران تعيين و مسئوليت آن را به عهده بگيرند. در آن صورت هنگام بروز يك بحران واقعي با نقش خود آشناتر خواهند بود. نكته اساسي مشاركت افراد بستگي به تعيين دقيق مسئوليتها و تفويض اختيارات متناسب با آنهاست. تفويض اختيارات و مسئوليتها به افراد به اين دليل است كه زمان بحران نقشها عوض شده و مسئوليتهاي جديدي به وجود مي آيند كه تا آن هنگام هرگز مطرح نبوده اند. تنها زماني مي توان از عهده تصميم گيري سريع براي اداره بحران برآمد كه زنجيره اي مشخص و متناسب از اختيارات و مسئوليتها وضع شده باشد. تداخل مسئوليتها و جدل در مورد بايدها ونبايدها و ترديدها مشكلات جديد و غيرمنتظره اي را

به وجود مي آورد. توجه به ريزه كاريها و بيان واضح و روشن مسائل يكي از اصول راهنماي برنامه ريزي هرگونه طرح احتياطي است. ليست كارهايي كه بايد انجام شود و افرادي كه بايد ملاقات شوند، در شرايط بحراني بسيار ارزشمند است، زيرا در بحبوحه يك وضعيت بحراني، بافراهم بودن يك جدول آماده از وظايف و مسئوليتها همراه با نكات لازم (آدرسها، اسامي، ابزار و چگونگي اجرا) مي توان مطمئن بود كه حتي موقعي كه وجود افراد از وحشت پر شده است، اقدامات لازم انجام خواهد گرفت. اين برنامه را مي توان به صورت تمرين چندين بار اجرا كرد و ايرادات آن را برطرف ساخت. http://mrdm.mashhad.ir/articles.php?article_id=220

سوي ديگر اكثر مسائل و چالش هائي كه فراروي تصميم گيران و برنامه ريزان قرار مي گيرد ماهيتي چند هدفي دارند كه اين خود بر دشواري هاي تحليلي مي افزايد. در واقع بسياري از ساده سازي هاي گذشته، مثلا به اين صورت كه در يك تصميم مشخص فقط هزينه يا فقط سود مهم است كه بايد كمينه يا بيشنه شود، امروزه قابل قبول نبوده و ضروري است كه براي مواجهه هر چه بيشتر با شرايط واقعي از روش ها و رويكردهاي توسعه يافته تر بهره برد. اين روش ها نگاهي جامع تر به موضوعاتي مانند تعدد آينده ها، تعدد اهداف، تغيير طرز تلقي نسبت به ريسك، و از همه مهم تر موازنه هاي اجتناب ناپذير دارند. اكثر مديران، فرماندهان، مهندسان، و برنامه ريزان با چارچوب كلي تصميم گيري به خوبي آشنا هستند. همانطور  كه در شكل زير ملاحظه مي شود نخست مجموعه اي متناهي از سياست ها، راهكارها، يا گزينه هاي تهيه مي شود (ستون L ها). البته چنين رويكردي يعني  شناسائي گزينه ها پيش از تبيين ارزش ها در "تفكر ارزشي" كاملا نقد شده و كاستي هاي آن از لحاظ سركوب خلاقيت و عدم شناسائي فرصت هاي تصميم برجسته مي شوند.از طرف ديگر تلاش مي شود كه از طريق كاربرد روش ها و تكنيك هاي مختلف آينده پژوهي يك مجموعه متناهي از "وضعيت هاي آينده" به دست آيد (سطر X ها). سپس مقادير درايه هاي اين ماتريس  بر اساس يك "نظام ارزشي" تعيين مي شوند. يعني مشخص مي شود كه اگر يك سياست، راهكار، يا گزينه خاص انتخاب شود و يك آينده خاص اتفاق

بيافتد درجه مطلوبيت يا ارزش از صد درصد چقدر خواهد بود. اگر فقط بحث پول مطرح باشد ميزان خالص سود يا ضرر در نظر اكثريت ميزان مطلوبيت يا ارزش را به خوبي نشان مي دهد. اما از آنجا كه فرد به جاي "يك آينده محتمل" با طيفي از "آينده هاي باوركردني" مواجه مي شود "عدم قطعيت" بر مساله سايه مي اندازد. اگر بتوان براي تك تك آينده ها يك احتمال منطقي و معقول برآورد كرد آنگاه انتخاب از بين مجموعه سياست ها يا راهكارها سر راست مي شود. در هر سطر مطلوبيت يا ارزش هر وضعيت آينده در احتمالش ضرب شده و مجموع حساب مي شود. آنچه كه به دست مي آيد مطلوبيت يا ارزش مورد انتظار هر سياست يا راهكار است. تصميم گيرنده كافي است كه در بين آنها بيشترين را انتخاب كرده و از انتخاب منطقي خود راضي بوده و از آن دفاع كند.به طور كلي، اركان اساسي و متغيرهاي كليدي تعريف كننده يك فضاي تصميم عبارتند از:*مجموعه اي از سياست ها، راهكارها، اقدام ها يا گزينه ها كه تصميم گير و برنامه ريز بايد از بين آنها انتخاب كند.*مجموعه اي از وضعيت هاي آينده كه رخداد آنها باور كردني است.*تركيب هاي مختلف تك تك وضعيت هاي آينده با تك تك سياست ها. اين تركيب ها معرف و مولد سناريو هاي بديل هستند.*توزيع احتمال بر روي وضعيت هاي آينده باوركردني كه بر اساس تحليل اطلاعات و نظرخواهي از خبرگان تعيين مي شود*اهداف، معيارها، طرز تلقي درباره ريسك، ترجيحات پايه، و موازنه هاي ارزشي كه اساس نظام ارزشي را تشكيل مي دهند. اين نظام

ارزشي چند معياره يا چند هدفي ميزان مطلوبيت يا ارزش پيامدهاي اجراي هر سياست را در هر وضعيت آينده تعيين مي كند.*يك معيار هنجاري براي تطبيق و ارزيابي سياست ها و راهكارها و نهايتا انتخاب از بين آنهادر هر تصميم گيري هوشمندانه اي بايد با تمركز بر اركان فوق مبنائي منطقي و عقلاني براي تصميم سازي و تصميم گيري و نهايتا تدوين و اجراي اقدام ها و برنامه ها فراهم شود. روشن است كه هيچ تضميني براي دسترسي به اطلاعات كامل درباره اين متغيرهاي كليدي در تصميم هاي مهمي كه فراروي برنامه ريزان قرار مي گيرد وجود ندارد و بنابراين شناخت و آگاهي كامل و كافي از اين متغيرهاي كليدي در دنياي واقعي بسيار دشوار است. به هر حال بايد به كمك روش ها و ابزارهاي موجود به دركي عميق و جامع از تك تك اين متغيرهاي دست يافت.هر چقدر اطلاعات درباره فضاي تصميم كمتر باشد عدم قطعيت ها نيز بيشتر و عميق تر مي شود. مثلا اگر عملا هيچ برآوردي درباره توزيع احتمال بر روي وضعيت هاي آينده ميسر نباشد تصميم گيري در شرايط "عدم قطعيت عميق" (Deep Uncertainty) مطرح مي شود. مانند شكل زير كه سطر دوم، يعني توزيع احتمال وضعيت هاي آينده، از آن حذف شده است.به طور كلي "عدم قطعيت عميق" زماني وجود دارد كه تحليل گران موارد زير را نمي دانند يا نمي توانند درباره آنها به توافق برسند: 1- مدل هاي مناسب براي نشان دادن چگونگي توليد مجموعه وضعيت هاي آينده، مجموعه سياست ها، و روابط بين آنها2- توزيع هاي احتمال3- نظام ارزشي همانطور كه ملاحظه مي شود در

جدول بالا فرض شده است كه هنوز درجه هاي مطلوبيت يا ارزش، مجموعه وضعيت هاي آينده، و همچنين مجموعه سياست ها و پيامدهاي تركيب اينها كاملا روشن و متناهي هستند. اما به خاطر نداشتن توزيع احتمالات، محاسبه مطلوبيت يا ارزش مورد انتظار بهينه ميسر نيست. تصميم گيرنده به ناچار بايد در جست و جوي معياري جديد باشد كه نهايتا بتواند از انتخاب خود دفاع كند.  بعضي از اين معيارها عبارتند از:Max-Best: يعني فرد در هر سطر بيشترين f را پيدا كند. وقتي به ازاي هر سياست يا راهكار بيشترين f مشخص شد نهايتا موردي انتخاب مي شود كه در بين بيشترين ها بيشترين باشد. اين در واقع معياري است كه افراد ريسك پذير به آن گرايش زيادي دارند.Satisficing: يعني فرد يك سطح تراز تعريف كند. اين سطح به عنوان كف مطلوبيت شناخته مي شود. سپس در هر سطر تعداد مواردي كه مساوي يا بيشتر از اين كف مطلوبيت هستند شمارش مي شوند. وقتي به ازاي هر سياست يا راهكار اين تعداد مشخص شد نهايتا سطري انتخاب مي شود كه بيشترين تعداد را داشته باشد. اين معياري است كه اكثر انسان هاي موفق و البته محافظه كار هنگام مواجهه با عدم قطعيت عميق از آن استفاده مي كنند و در واقع نشان دهنده تركيب "رضايت و كفايت" است.Absolute Regret: يعني فرد پيش خود فكر كند كه بعدا در آينده چقدر افسوس مي خورد. مثلا شايد در ستون X1 بيشترين مطلوبيت يا ارزش ممكن با سياست يا راهكار Lj متناظر باشد. اما اگر فرد Li را انتخاب كرده باشد و وضعيت آينده X1 اتفاق بيافتد افسوس مي

خورد كه اي كاش Lj را انتخاب مي كرد. در نتيجه در هر ستون تفاوت بين مطلوبيت يا ارزش سياست يا راهكار منتخب با بيشترين حالت ممكن ستون، تاسف مطلق را نشان مي دهد. براي تشكيل ماتريس تاسف هاي مطلق كافي است كه در هر ستون بيشترين مورد مشخص شود و به آن صفر نسبت داده شود و سپس در درايه هاي بالا و پائين آن تفاوت ها يادداشت شود. آنگاه مي توان به ازاي هر سياست يا راهكار مشخص يعني در هر سطر) بيشترين تاسف مطلق را بر روي مجموعه وضعيت هاي آينده پيدا كرد. نهايتا موردي انتخاب مي شود كه در بين بيشترين تاسف هاي مطلق، تاسف كمتري از بقيه داشته باشد.Relative Regret: منطق حكم مي كند وقتي شما در معامله اي كه حداكثر سود آن 20 ميليون تومان است صد هزار تومان ضرر مي كنيد كمتر افسوس مي خوريد تا زماني كه در معامله اي كه حداكثر سود آن دويست هزار تومان است همان مقدار صد هزار تومان ضرر مي كنيد. روشن است كه در هر دو حالت تاسف مطلق يكسان است اما مهم اين است كه بدانيم اين تاسف نسبت به چه مقدار پايه اي محاسبه شده است. بنابراين بايد پس از محاسبه تفاوت ها، آنها بر بيشترين مقدار ممكن تقسيم شوند تا نشانگر اين واقعيت ساده باشند كه تاسف نسبي قوي تر از تاسف مطلق است. وقتي به ازاي هر سياست يا راهكار مشخص بيشترين تاسف نسبي به دست آمد مشابه حالت قبلي موردي انتخاب مي شود كه در بين بيشترين تاسف هاي نسبي، تاسف نسبي كمتري از بقيه

داشته باشد.Satisficing Relative Regret: اين معيار كه در واقع تركيبي است از معيار دوم با معيار قبلي تلاش مي كند كه فضاي تصميم فرد را به اصطلاح جارو كند و كانون توجه و بنابراين انتخاب را فقط معطوف به بيشترين تاسف هاي نسبي نكند. همانطور كه در معيار Satisficing يك سطح تراز تعريف مي شود در اينجا نيز براي تاسف نسبي يك سطح تراز تعريف مي شود. اين سطح در واقع يك سقف براي تاسف نسبي است. در هر سطر تعداد موارد تاسف هاي نسبي كه مساوي يا كمتر از اين سقف هستند شمارش مي شوند. وقتي به ازاي هر سياست يا راهكار اين تعداد مشخص شد نهايتا موردي انتخاب مي شود كه بيشترين تعداد را داشته باشد. يا بر عكس، در هر سطر تعداد مواردي كه مساوي يا بيشتر از اين سقف هستند شمارش مي شوند. وقتي به ازاي هر سياست يا راهكار اين تعداد مشخص شد نهايتا موردي انتخاب مي شود كه كمترين تعداد را داشته باشد.در بين معيارهاي بالا، آخرين معيار يعني SRR به پابرجائي تصميم كمك بيشتري مي كند و البته فرد را از پذيرش ريسك زياد براي رسيدن به بهترين منافع ممكن باز مي دارد. ولي در صورت كاربرد اين معيار خاص مي توان اميدوار بود كه "صرف نظر از اينكه كدام يك از وضعيت هاي آينده رخ خواهند داد تاسف نسبي از حد مشخصي بيشتر نخواهد شد."اگر نتوان مجموعه وضعيت هاي آينده يا مجموعه سياست ها را روشن ساخت و مرز هاي آنها را تعيين كرد آنگاه پيدا كردن يك معيار مناسب براي تصميم گيري دشوار تر و عدم

قطعيت عميق تر مي شود. يكي از چالش هاي برنامه ريزي براي افق هاي درازمدت نيز ندانستن مجموعه وضعيت هاي آينده است. همچنين اگر فرد يا گروه تصميم گيرنده مجموعه همه سياست ها، راهكارها، يا گزينه ها را پيشاپيش نداند آنگاه نمي تواند تاسف هاي نسبي خود را تعيين كند. البته گذشت زمان و همچنين امكان مواجهه با سياست يا راهكار جديد خوبي كه قبلا آن را نمي دانسته است از يك سو و امكان مواجهه با يك وضعيت آينده شگفتي ساز از سوي ديگر به هر حال اين تاسف نسبي را تعيين خواهد كرد.منابع براي مطالعه بيشتر:- كيني، رالف، " تفكر ارزشي: راهي به سوي تصميم گيري خلاق"، ترجمه وحيد وحيدي مطلق، موسسه فرهنگي انتشاراتي كرانه علم و انديشكده صنعت و فنآوري (آصف)، تهران: 1381- لمپرت، رابرت جي. و همكاران، " برنامه ريزي پابرجا براي يك قرن: رويكردي نو در برنامه ريزي استراتژيك براي صد سال آينده، ترجمه وحيد وحيدي مطلق، انديشكده صنعت و فنآوري (آصف)، تهران: 1385- هاموند، جان اس. و همكاران، " انتخاب هاي هوشمندانه: يك راهنماي كاربردي براي تصميم گيري بهتر"، ترجمه سياوش ملكي فر، انديشكده صنعت و فنآوري (آصف)، تهران: 1385- وحيدي مطلق، وحيد و همكار، "تصميم گيري ارزشي: يك نمونه كاربردي در مديريت پروژه هاي بزرگ"، انديشكده وحيد، تهران، 1383- عليزاده، عزيز، و همكار، "برنامه ريزي برپايه سناريو: مفاهيم، مباني، و كاربردها"، انديشكده وحيد، تهران: 1383- وحيدي مطلق، وحيد، " يك فكر اساسي"، انديشكده وحيد، تهران: 1386

http://www.knowclub.com/paper/?p=336

تصميم هاي بد مي توانند صدمات غيرقابل جبراني به بخش تجارت وارد آورند. اينكه چرا افراد نمي توانند خود را از تصميم هاي گذشته رها كنند به اين علت است كه تمايل ندارند اشتباه خود را بپذيرند. مديران بايد تشخيص دهند كه در دنياي نامطمئن كنوني گاهي اوقات تصميم هاي خوب مي توانند نتايج بد داشته باشد.تاكيد بيش از حد بر صحت نظرات خود مي تواند باعث خطا در قضاوت و در نتيجه تصميم گيري نامطلوب شود.در هر گام از فرآيند تصميم گيري، ادراكهاي نادرست، انحرافها و دامهاي تفكر مي توانند انتخابهايي را كه انجام مي دهيم، تحت تاثير قرار دهند.مديران مي توانند نظمي را در فرآيند تصميم گيري خود پديد آورند كه بتواند خطاهاي فكري را پيش از اينكه به اشتباه در قضاوت بدل شوند، آشكار كند. مهمترين كار هر مدير تصميم گيري است. اين كار دشوارترين و خطرناكترين كار هر مدير نيز هست. گاهي اوقات تصميمهاي بد مي توانند صدمات غيرقابل جبراني به يك تجارت وارد آورند. پس تصميمهاي بد از كجا مي آيند؟ در بسياري از موارد مي توان آنها را در فرايند تصميم گيري رديابي كرد- گزينه ها به روشني تعريف نشده اند، اطلاعات صحيحي جمع آوري نشده است، هزينه ها و مزايا به درستي سنجيده نشده اند. اما گاهي اوقات ريشه اشتباه نه در فرايند تصميم گيري بلكه برعكس در فكر تصميم گيرنده است. شيوه تفكر بشر مي تواند به تصميم گيريها آسيب برساند. پژوهشگران نيم قرن است كه عملكرد مغز ما را در تصميم گيري مطالعه مي كنند. اين پژوهشها چه آزمايشگاهي و چه ميداني آشكار كرده اند كه ما از رويه هاي تكراري يكنواخت (ROUTINES) براي غلبه بر پيچيدگيهاي ذاتي بيشتر تصميم گيريها استفاده مي كنيم. اين رويه هاي تكراري يكنواخت با نام شيوه هاي ابتكاري HEURISTIC) شناسايي مي شوند و در بيشتر موقعيتها به خوبي به ما

خدمت مي كنند. براي مثال، در تخمين مسافت، فكر ما مكرراً بر يك شيوه ابتكاري تكيه مي كند. اين شيوه، شفافيت را با فاصله متعادل مي گرداند. هرچه يك شئي واضح تر به نظر برسد، ما مي پنداريم كه نزديكتر است و هرچه كدرتر به نظر آيد فرض مي كنيم كه بايد دورتر باشد. اين ميانبر ساده ذهني به ما كمك مي كند تا جريان پيوسته تخمين مسافت لازم براي جهت يابي در دنيا را انجام دهيم. بااين حال، مثل بيشتر شيوه هاي ابتكاري، اين قاعده هم مصون از اشتباه نيست. در روزهايي كه غبار آلوده تر از روزهاي عادي باشند چشم ما به فكر ما كلك مي زند. به شكلي كه تصور مي كنيم اجسام بسيار دورتر از واقع قرار دارند. از آنجا كه انحرافهاي حاصله مخاطرات اندكي دربر دارند مي توانيم با ايمني خاطر از آنها چشم پوشي كنيم. اگرچه، براي خلبانهاي هواپيماها چنين انحرافي مي تواند مصيبت بار باشد. به اين علت است كه خلبانها براي استفاده از سنجش ذهني مسافت علاوه بر قدرت ديد خودشان، آموزش مي بينند. پژوهشگران مجموعه هايي كلي از اين معايب را در شيوه تفكر ما به هنگام تصميم گيري مشخص كرده اند. برخي از آنها مانند شيوه ابتكاري شفافيت در معرض سوء ادراكهاي حسي هستند. برخي آنها حالت يك گرايش را به خود مي گيرند. عده اي ديگر از آنها به سادگي به صورت بي نظمي هاي غيرمنطقي در تفكر ما ظاهر مي شوند. آنچه تمام اين دامها را خطرناكتر مي كند ناپيدابودن آنهاست. زيرا آنها به صورت سخت افزاري در فرايند تفكر ما قرار گرفته اند و حتي هنگامي كه دقيقاً داخل آنها گرفتار مي شويم، از تشخيص دادن آنها ناتوان هستيم. براي مديران كه موفقيت آنها به خصوص به بسياري از تصميم گيريهاي روزمره يا تصميمهايي كه بر آنها توافق مي كنند بستگي

دارد، اين دامهاي روانشناختي خطرناك هستند. اين دامها مي توانند موارد بسياري مانند توسعه محصولات جديد، تملك داراييها و خروج از بازار براي برنامه ريزيهاي آينده را تحليل ببرند. در هر حال، هيچكس نمي تواند فكرش را از اين نقايص دروني برهاند اما ما مي توانيم سرمشق خلبانها را دنبال كنيم و بياموزيم كه چگونه اين دامها را بشناسيم و آنها را جبران كنيم. در اين مقاله تعدادي از اين دامها كه از نظر روانشناختي به خوبي شناخته شده اند و خصوصاً بر تصميمهاي تجاري اثر منفي مي گذارند را آزمون مي كنيم. علاوه بر مرور علل و نمودهاي اين دامها، برخي شيوه هاي ويژه را ارايه مي كنيم كه مديران مي توانند به وسيله آنها از خود در برابر اين دامها محافظت كنند. بايد به خاطر داشته باشيم كه هميشه آگاهي بهترين دفاع است. مديراني كه سعي مي كنند خود را با اين دامها آشنا كنند و حالتهاي متنوعي را كه اين دامها به خود مي گيرند، بشناسند، بهتر مي توانند به درستي تصميمهايي كه مي گيرند اطمينان داشته باشند و مطمئن باشند كه توصيه هاي ارايه شده به وسيله زيردستان يا همكاران آنها قابل اعتماد هستند.دام لنگرشدن THE ANCHORING TRAP) ) شما چگونه به اين دو پرسش پاسخ مي دهيد؟O آيا جمعيت تركيه بيش از 35 ميليون نفر است؟O بهترين تخمين شما از جمعيت تركيه چيست؟ اگر مثل بيشتر مردم باشيد رقم 35 ميليون كه در پرسش نخست بيان شد (رقمي كه به صورت دلخواه انتخاب گرديده است) پاسخ شما به پرسش دوم را تحت تاثير قرار داده است. طي سالها ما بسياري از چنين پرسشهايي را براي افراد بسياري مطرح كرده ايم. در نيمي از موارد در پرسش نخست از رقم 35 ميليون و در نيم ديگر از

موارد از رقم 100 ميليون استفاده كرديم. بدون هيچ اشتباهي، وقتي كه از تخمين بزرگتر در نخستين پرسش استفاده شد، پاسخ به پرسش دوم چندين ميليون افزايش يافت. اين آزمون ساده يك پديده عام و اغلب مضر ذهني را بيان مي كند كه با نام لنگرشدن يا قلاب شدن شناخته مي شود. هنگام تمركز بر يك تصميم، فكر ما به اطلاعات اوليه اي كه دريافت مي كند وزن نامتناسبي مي دهد. آثار ارزيابي هاي اوليه يا داده هاي نخستين، افكار و قضاوتهاي بعدي ما را به قلاب مي اندازند. لنگرهاي فكري شكلهاي بسياري به خود مي گيرند. آنها مي توانند به سادگي و بدون هيچ منظوري به شكل نكاتي كه به وسيله يك همكار مطرح مي گردد يا در گزارشهاي آماري موجود در روزنامه هاي صبح، به كار مي روند ظاهر شوند. آنها مي توانند به صورت كليشه موذيانه اي از رنگ پوست، لهجه يا لباس يك نفر باشند. در دنياي تجارت يكي از رايج ترين انواع لنگرها، وقايع گذشته يا روندها هستند. بازاريابي كه مي كوشد فروش محصول را براي سال آينده تخمين بزند، اغلب اين كار را با توجه به حجم فروش سالهاي قبل انجام مي دهد. بنابراين اعداد قديمي محوري مي شوند كه بازارياب بر پايه آنها ساير عوامل را تعديل مي كند. مادامي كه اين نگرش تخمينهاي عقلايي و صحيحي را فراهم آورد باعث مي شود به وقايع گذشته اهميت بسيار زيادي داده شود و ساير عوامل مورد توجه قرار نگيرند. در سازمانهايي كه تغييرات سريع در محيط بازار ويژگي آنها به شمار مي رود، لنگرهاي تاريخي مي توانند به برآوردهاي ضعيف و در نتيجه انتخابهاي نادرست منجر شوند. از آنجا كه لنگرها مي توانند شرايط اخذ تصميم را معين كنند، مذاكره كنندگان دانا از آنها به عنوان تاكتيك چانه زني استفاده مي كنند.

به تجربه يك شركت مشاوره اي توجه كنيد، اين شركت در جستجوي يك دفتر جديد در سانفرانسيسكو بود. شركاي شركت همراه با يك دلال املاك تجاري، ساختماني را انتخاب كردند كه تمامي نيازهاي آنها را برآورده مي كرد. آنها با صاحبان ساختمان ملاقاتي را ترتيب دادند. صاحبان ساختمان جلسه را با تبيين قرارداد پيشنهادي آغاز كردند. براساس اين قرارداد مبناي هزينه ماهيانه 5،2 دلار براي هر فوت مربع محاسبه شد و قيمت ساليانه براساس نرخ تورم افزايش مي يافت. تمامي هزينه بهبود دكوراسيون داخلي به عهده مستاجر مي بود و براي تمديد قرارداد به مدت ده سال اضافه تر با همان شرايط براي مستاجر حق انتخاب قايل شدند. اگرچه در اين قرارداد قيمت در بالاترين حد نرخهاي رايج بازار بود، اما مشاوران پيشنهاد ميانه اي را ارايه كردند. آنها قيمتي در حد متوسط بازار پيشنهاد و از مالك تقاضا كردند كه در هزينه هاي بازسازي شريك شود، اما همه شرايط ديگر را پذيرفتند. اين مشاوران مي توانستند بسيار بيشتر در پيشنهاد متقابل خود جسور و خلاق باشند. مثلاً، قيمت را به حد پايين بازار كاهش دهند، افزايش نرخها را به جاي يك سال، دوساله كنند، نرخ افزايش هزينه ها را كنترل كنند، شرايط متفاوتي را براي اجاره تعيين كنند و مواردي از اين دست. اما تفكر آنها به وسيله پيشنهاد اوليه مالك هدايت مي شد. اين مشاوران در دام لنگرشدگي افتاده بودند و در نتيجه در پايان رقم خيلي بيشتري را براي آن فضا قبول كردند.چه مي توان كرد؟ اثر لنگرها بر تصميم گيري در هزاران تجربه ثبت شده است. اين لنگرها نه تنها تصميمهاي مديران بلكه تصميمهاي حسابدارن، مهندسان، بانكداران، حقوقدانان، مشاوران و تحليلگران بورس را نيز تحت تاثير قرار

مي دهند. هيچ كس نمي تواند از نفوذ آنها جلوگيري كند، اما مديراني كه از خطر لنگرها آگاه هستند مي توانند اثر آنها را به وسيله تكنيك هاي زير كاهش دهند:دام وضعيت موجودTHE STATUS-QUO ) TRAP) ما باور داريم كه تصميم گيريهايمان را به صورت عقلايي و عيني انجام مي دهيم. اما حقيقت اينست كه همه ما انحرافهايي داريم و اين انحرافها انتخابهاي ما را تحت تاثير قرار مي دهند. براي نمونه، تصميم گيرندگان انحرافي قوي را در جهت شقوقي نشان مي دهند كه وضعيت موجود را پايدار مي كند. در مقياس وسيع، مي توانيم اين تمايل را هروقت كه محصولات انقلابي ارايه مي شوند، ببينيم. نخستين اتومبيل ها كه بسيار شبيه درشكه به نظر مي آمدند و جايگزين درشكه شدند از روي شباهت «درشكه بدون اسب» ناميده مي شدند. اولين روزنامه الكترونيكي كه بر روي شبكه وب پديد آمد بسيار شبيه انواع چاپي پيشين خود بود.در يك مقياس آشناتر، مي توان گفت: ممكن است شما به علت چنين انحرافي در تصميمهاي مالي مربوط به خودتان شكست خورده باشيد. براي نمونه، گاهي افراد سهامي را به ارث مي برند كه خودشان آنها را نخريده اند. اگرچه اين يك نمونه بسيار صريح است، اما اگر پيشنهادي ارزان براي فروش اين سهام و صرف پول آنها براي يك سرمايه گذاري متفاوت شود، تعدادي آنها را نمي فروشند. آنها وضعيت موجود را رضايت بخش يافته اند و از صحبت كردن در مورد اعمالي كه اين وضعيت را برهم مي زند پرهيز مي كنند. آنها مي گويند ممكن است بعداً در اين مورد فكر كنم اما بعداً هميشه به صورت «هرگز» در مي آيد.دام وضعيت موجود در عمق وضعيت رواني ما ريشه دارد يعني در تمايل ما براي حفظ خودمان از صدمه، برهم زدن وضعيت موجود به معني اقدام به عمل

است و هنگامي كه عملي انجام مي دهيم مسئوليت مي پذيريم. بنابراين راه را براي انتخاب و پشيماني مي گشاييم. غيرمنتظره نيست كه ما به طور طبيعي به دنبال دلايلي باشيم تا كاري انجام ندهيم. در بيشتر موارد تكيه كردن به وضعيت موجود حالت ايمن تر است چرا كه اين كار فشار رواني كمتري دربر دارد. آزمونهاي بسيار كشش آهنربايي وضعيت موجود را نشان داده اند. در يكي از اين آزمايشها به دو گروه از افرادي كه به صورت تصادفي گزينش شده بودند دو هديه باارزشي نسبتاً يكسان داده شد. نيمي از آنها يك نوشابه خنك و نيم ديگر يك شكلات سوئيسي دريافت كردند. سپس به آنها گفته شد كه مي توانند هديه خود را با هديه فرد ديگري تعويض كنند. اگرچه ممكن است شما انتظار داشته باشيد تقريباً نيمي از افراد بخواهند هديه خود را تعويض نمايند اما نه تنها يك دهم آنها عملاً اين كار را انجام دادند. وضعيت موجود حتي اگر به صورت اختياري و تنها چنددقيقه پيش پابرجا شده باشد باز هم قدرت خود را تحميل مي كند ساير آزمايشها نشان داده اند كه هرچه انتخابهاي بيشتري به شما داده شود وضعيت موجود فشار بيشتري دربر خواهد داشت. براي مثال، وقتي افراد به جاي يك انتخاب دو انتخاب داشته باشند، يعني: دو گزينه A وB به جاي تنها يك گزينه A ، وضعيت موجود را برمي گزينند. چرا؟ انتخاب ميان A وB نيازمند تلاش بيشتري است. انتخاب وضع موجود اين تلاش را منتفي مي كند.در دنياي تجارت يعني جايي كه گناه انجام دادن كاري به شدت بيش از دست روي دست گذاشتن باعث پشيماني مي شود، وضعيت موجود كشش بسيار قويتري دارد. براي نمونه، بسياري از ادغامهاي تجاري MERGERS متلاشي مي شوند چرا كه شركت مالك از دست زدن به

اقدامات سريع براي اعمال ساختار مديريتي مناسبتر و جديد در شركت تملك شده اجتناب مي كند «بياييد وضعيت را برهم نزنيم»، «بياييد قايقها را سوراخ نكنيم» اين نوع استدلالها پيش مي برند. «بياييد تا وقتي كه شرايط تثبيت شود منتظر شويم» اما همين طور كه زمان مي گذرد، ساختار موجود بيشتر تثبيت مي شود و تغييردادن آن مشكل تر مي گردد نه آسانتر. با ناتواني در استفاده از موقعيت در زماني كه امكان تغييرات وجود داشته باشد، مديريت خود را در وضعيت موجود درمانده مي بيند.چه مي توان كرد؟ پيش از هر چيز در هر تصميمي حفظ وضعيت موجود مي تواند در حقيقت بهترين گزينه باشد. اما شما نمي خواهيد تنها به اين علت كه اين گزينه راحت تر است آن را برگزينيد. بنابراين با آگاه شدن از دام وضعيت موجود مي توانيد از اين تكنيك ها براي كاهش فشار آن استفاده كنيد:دام هزينه هاي غيرقابل جبران يكي ديگر از انحرافهاي ژرف ما انتخاب به شيوه اي است كه انتخابهاي گذشته ما را توجيه مي كند، حتي وقتي كه انتخابهاي گذشته ديگر معتبر به نظر نمي آيند. بيشتر ما در اين دام افتاده ايم. براي مثال ممكن است كه ما فروش سهام با سرمايه گذاري مشترك و با تحمل ضرر به منظور انجام يك سرمايه گذاري جالبتر را رد كرده باشيم. ممكن است كه براي بهبود عملكرد يك كارمند بي نهايت تلاش كنيم در حالي كه مي دانيم كه نمي بايست او را از اول استخدام مي كرديم. تصميمهاي گذشته ما به صورتي در مي آيند كه در اصطلاح اقتصادي «هزينه هاي غيرقابل جبران» ناميده مي شوند. يعني سرمايه گذاريهاي قديمي زماني و پولي كه در حال حاضر غير قابل بازيابي هستند. به طور منطقي مي دانيم كه هزينه هاي غيرقابل جبران به تصميمهاي موجود ارتباطي ندارند اما به هرحال آنها در فكر ما زمزمه مي كنند

و ما را به گرفتن تصميمهاي نامناسب رهنمون مي شوند. چرا افراد نمي توانند خود را از تصميمهاي گذشته رها كنند؟ در بسياري از مواقع اين پديده به اين علت است كه افراد آگاهانه نسبت به پذيرفتن اشتباه خود تمايل ندارند. آگاه شدن از يك تصميم ضعيف در زندگي شخصي مي تواند يك موضوع كاملاً خصوصي باشد و تنها اعتماد به نفس يك نفر را در برمي گيرد. اما در دنياي تجارت يك تصميم بد اغلب يك موضوع بسيار كلي است كه باعث بحثهاي انتقادي از سوي همكاران يا مديران مي گردد. اگر شما كارمند ضعيفي را كه خود استخدام كرده ايد اخراج كنيد، قضاوت عمومي را مبني بر ضعف خود پذيرفته ايد. از نظر رواني به نظر ايمن تر است كه به او اجازه دهيم باقي بماند اگرچه، اين انتخاب فقط باعث افزايش اشتباهات شود. انحراف هزينه هاي غيرقابل جبران در بانكداري يعني جايي كه مي تواند بويژه پيامدهاي شومي را داشته باشد رواج نگران كننده اي داشته است. وقتي كه يك شركت مقروض با مشكل روبرو مي شود يك وام دهنده اغلب ذخاير مالي اضافي را به اميد بهبود وضعيت آن شركت عرضه مي كند. اگر اين شركت شانس خوبي براي بازگشت داشته باشد، اين كار يك سرمايه گذاري عاقلانه است. در غيراين صورت، اين كار ريختن پول خوب به پاي جنس بد است.براي نمونه، يكي از ما براي بهبود وضعيت يك بانك مهم آمريكايي پس از اينكه آن بانك وامهاي نامناسبي به تجار خارجي پرداخت كرد، كمك كرد. ما دريافتيم كه مسئولين بانكي كه پديدآورنده مشكل وام اوليه بودند علاقه بسياري به گسترش منابع اضافي داشتند. در بسياري موارد پس از رسيدگي به حساب وام اوليه، استراتژي اوليه بانكداران و وام دهندگان

با شكست به پايان مي رسد. هراندازه كه آنها به دام تعهد به وام افتادند، آگاهانه يا ناآگاهانه تلاش مي كردند تا از تصميمهاي پيشين و نقايص خود پشتيباني كنند. آنان قرباني انحراف هزينه هاي غيرقابل جبران شدند. سرانجام، بانك مسئله را با تعيين سياستي حل كرد كه مستلزم تخصيص فوري وام به بانكدار ديگري بود. بانكدار جديد مي توانست نگاه تازه و غيرمنحرفي به شايستگي وام گيرنده براي ارايه وجوه اضافي داشته باشد. گاهي اوقات فرهنگ يك شركت دام هزينه هاي غيرقابل جبران را تقويت مي كند. اگر جريمه تصميم گيريهايي كه منجر به نتايج نامطلوب مي شوند خيلي سنگين باشد، مديران را ترغيب مي كند تا پروژه هاي شكست خورده را تا بي نهايت و بااين اميد بيهوده ادامه دهند كه بتوانند آنها را به موفقيت بدل كنند. مديران بايد تشخيص دهند كه در دنياي نامطمئن، يعني جايي كه وقايع غيرقابل پيش بيني رايج هستند گاهي اوقات تصميمهاي خوب مي توانند به نتايج بد بينجامند. مديران با آگاهي از اينكه برخي ايده هاي خوب با شكست به پايان مي رسند افراد را تشويق مي كنند كه با قطع كردن ريشه شكستهايشان مانع رشد آنها شوند.چه بايد كرد؟ما هميشه و براي همه تصميمها نياز داريم با تلاشي آگاهانه، هرگونه هزينه غيرقابل جبران، خواه رواني خواه اقتصادي، كه تفكر ما را در مورد انتخابهاي موجود تيره مي كند، كنار بگذاريم. تكنيكهاي زير را آزمايش كنيد:دام شواهد تاييدكننده تصور كنيد كه شما مديرعامل يك شركت موفق توليدي متوسط آمريكايي هستيد و تصميم مي گيريد كه برنامه توسعه كارخانه را منتفي كنيد يا خير. مدتي است كه فكر مي كنيد شركت شما قادر نيست گامهاي سريع صادرات خود را حفظ كند. مي ترسيد كه ارزش پول كشور در ماههاي آينده فزوني يابد

و محصولات شما براي مصرف كنندگان آن سوي آب گرانتر تمام شود و تقاضاي آنها از ميان برود. اما پيش از متوقف كردن برنامه گسترش كارخانه تصميم مي گيريد كه با يك فرد آشنا تماس بگيريد. اين فرد مدير اجرايي ارشد يك شركت مشابه است كه اخيراً يك كارخانه جديد را بازسازي كرده است. شما استدلال او را براي اين كار خواستار مي شويد. او قوياً مي گويد كه ساير پولهاي خارجي در حال ضعيف شدن در مقابل پول ما هستند. شما چه كار مي كنيد؟بهتر است اجازه ندهيد كه اين مكالمه عزم شما را جزم كند. چرا كه درست قرباني دام «شواهد تاييدكننده»THE CONFIRMING - ) EVIDENCE TRAP) مي شويد. اين انحراف باعث مي شود در جستجوي اطلاعاتي باشيم كه انگيزه يا ديدگاه موجود ما را پشتيباني مي كنند. اين در حالي است كه از اطلاعاتي كه ديدگاه شما را نقض مي كنند اجتناب مي كنيد. افزون بر آن، انتظار داريد اين فرد آشنا چه چيزي به شما بگويد؟ چيزي غير از يك بحث قوي در موافقت با تصميمهاي خودش. انحراف شواهد تاييدكننده نه تنها مكان جستجوي شواهد را تحت تاثير قرار مي دهد بلكه بر چگونگي تفسير شواهدي كه دريافت مي كنيم نيز اثرگذار است. نتيجه اينكه ارزش بسيار زيادي براي اطلاعات پشتيباني كننده و ارزش خيلي كمي براي اطلاعات متعارض قايل مي شويم.در يك مطالعه روانشناسي در مورد اين پديده، دو گروه كه يكي موافق و ديگري مخالف جريمه نقدي بودند، هركدام گزارشي تحقيقاتي را در مورد اثربخشي مجازات مرگ به عنوان عامل پيش گيرنده از جرم، مطالعه كردند. نتيجه يكي از گزارشها اثربخشي مجازات مرگ بود و ديگري مجازات مرگ را اثربخش نمي دانست. با وجود اينكه آنها در معرض اطلاعات محكم

علمي بودند، اعضاي هر دو گروه پس از خواندن گزارشها، در مورد اعتبار ديدگاهشان متقاعد گرديدند. آنها به صورت خودكار اطلاعات پشتيباني كننده را پذيرفته و اطلاعات متعارض را كنار گذاشته بودند در اين حالت دو نيروي روانشناختي اساسي عمل مي كنند. نخستين نيرو، تمايل ما به تصميم گيري ناخودآگاه نسبت به كاري است كه مي خواهيم انجام دهيم، بدون اينكه تعيين كنيم چرا مي خواهيم آن كار را انجام دهيم. دومين نيرو، تمايل بيشتر ما براي انجام اموري است كه به آنها علاقه داريم، تمايلي كه بيشتر در كودكان مشاهده شده است. طبيعتا ما را به سوي اطلاعاتي كه آموخته هاي ناخودآگاه ما را پشتيباني مي كنند، كشيده مي شويم.اقدامهاي عملي اين طور نيست كه شما نبايد تصميمي بگيريد كه به صورت ناخودآگاه به آن رسيده ايد. موضوع اين است كه مي خواهيد مطمئن شويد كه اين تصميم يك انتخاب هوشمندانه است. بنابراين شما نياز داريد كه آن را آزمايش كنيد. چگونگي آن به شرح ذيل است:دام چارچوب سازي گام اول در تصميم گيري مشخص كردن چارچوب پرسش است. همچنين اين گام يكي از خطرناكترين مراحل است. شيوه اي كه براي چارچوب دهي مسئله استفاده مي شود مي تواند به صورتي ژرف انتخابهاي شما را تحت تاثير قرار دهد. براي نمونه، در مورد بيمه اتومبيل، چارچوب سازي يك تفاوت 200 ميليون دلاري ايجاد كرد. دو ايالت همسايه يعني نيوجرسي و پنسيلوانيا براي كاهش هزينه هاي بيمه در قوانين خود تغييرات مشابهي را به وجود آوردند. هر دو ايالت به رانندگان يك انتخاب جديد دادند: با پذيرفتن حق سو(SUE) محدود آنها مي توانستند حق بيمه خود را پايين آورند. اما دو ايالت با شيوه اي متفاوت چارچوب انتخاب را تعيين كردند: در نيوجرسي شما به طور خودكار حق سو محدود را پذيرفته ايد مگر اينكه

عكس آن را مشخص كرده باشيد. در پنسيلوانيا شما حق سو كامل داريد مگر اينكه عكس آن را تعيين كرده باشيد. چارچوبهاي متفاوت وضعيتهاي موجود گوناگوني را باعث شده اند وغير منتظره نيست كه بيشتر مشتريان مبنا را وضعيت موجود قرار دادند. در نتيجه در نيوجرسي حدود 80% رانندگان حق سو محدود را انتخاب كردند. اما در پنسيلوانيا تنها 25% رانندگان آن را برگزيدند. به دليل شيوه چارچوب دهي اين انتخاب، پنسيلوانيا در كسب حق بيمه مورد انتظار و صرفه جويي حاصل از اقامه دعوي ناتوان گرديد. دام چارچوب دهي THE FRAMING ) TRAP) مي تواند شكلهاي بسياري به خود بگيرد و همان طور كه مثال بيمه نشان مي دهد اين دام به شدت با ساير دامهاي روانشناختي ارتباط دارد. يك چارچوب مي تواند وضعيت موجود را پابرجا كند يا معرف يك لنگر باشد. اين دام مي تواند نشاندهنده هزينه هاي غيرقابل جبران باشد و يا منجر به شواهد تاييدكننده گردد. پژوهشگران تصميم گيري دو نوع از چارچوبها را ثبت كرده اند كه به دفعات باعث انحراف مي شوند:چارچوبها به شكل مزايا در مقابل معايب در مطالعه اي كه پس از يك آزمون كلاسيك به وسيله پژوهشگران دانيل كاهن من و آموس تورسكي طراحي شده بود پرسش زير براي گروهي از متخصصان بيمه مطرح گرديد: شما يك تسويه كننده داراييهاي دريايي هستيد و مي خواهيد زيان حاصل از غرق شدن سه قايق باري بيمه شده كه ديروز در ساحل آلاسكا غرق شده اند را به حداقل برسانيد. هر قايق محموله اي به ارزش 200 هزار دلار دارد كه اگر تا 72 ساعت از آب گرفته نشود از ميان خواهد رفت. مالك يك شركت محلي مسئول مراقبت از محموله هاي دريايي دو راه حل را پيشنهاد داده است و هردوي آنها هزينه يكساني دارند:طرح الف: اين طرح

محموله يكي از سه قايق را كه ارزش آن 200 هزار دلار است نجات مي دهد.طرح ب: اين طرح با احتمال 1 به 3 هر سه قايق را نجات مي دهد كه 600 هزار دلار مي ارزند اما به احتمال 2 به 3 هيچ كدام نجات پيدا نمي كنند.چه طرحي انتخاب خواهد شد؟ اگر شما مثل 71% از پاسخ دهندگان مورد مطالعه باشيد، طرح كم خطر «الف» را انتخاب مي كنيد كه يك محموله را بااطمينان سالم از آب مي گيرد. به هرحال، از گروه مورد مطالعه ديگري خواسته شد. از ميان دو گزينه «ج» و «د» يكي را انتخاب كنند.طرح ج: اين طرح منجر به از دست دادن دو محموله باارزش 400 هزار دلار مي شود.طرح د: اين طرح بااحتمال 2 به 3 منجر به از دست دادن سه محموله به ارزش كلي 600 هزار دلار مي شود اما 1 به 3 احتمال دارد كه هيچ كدام از محموله ها از ميان نروند. در روبروشدن با اين انتخابها 80% اين پاسخگويان طرح «د» را ترجيح دادند. البته اين انتخابها دقيقا دو به دو برابر هستند. طرح «الف» مثل طرح «ج» و طرح «ب» مثل طرح «د» است. آنها تنها به شيوه هاي متفاوتي چارچوب دهي شده اند. تفاوت گمراه كننده پاسخها نشاندهنده آنستكه افراد هنگام طرح يك مسئله در قالب كسب مزيت (محموله هاي بازيابي شده) ريسك گريز هستند. اما وقتي يك مسئله در قالب اجتناب از زيان مطرح مي شود (محموله هاي از دست رفته)، مردم ريسك پذيرند. به علاوه، آنها تمايل دارند تا خود را با مسئله آن طور كه به آنها عرضه مي شود سازگار كنند تااينكه مسئله را به شيوه خودشان مجدداً تشريح نمايند.چارچوب دهي با نقطه مرجع متفاوت هنگامي كه چارچوب از نقاط مرجع متفاوتي استفاده كند، پرسشي يكسان مي تواند

پاسخهاي بسيار متفاوتي را حاصل آورد. بياييد فرض كنيم شما 2000 دلار در حساب جاري خود داريد و از شما پرسيده اند كه: آيا شانس 50-50 براي باخت 300 دلار يا برد 500 دلار را مي پذيريد؟ اگر از شما بپرسند كه: آيا ترجيح مي دهيد كه مانده 2000 دلار حساب خود را حفظ كنيد يا شانس 50-50 را براي داشتن 1700 دلار يا 2500 دلار در حساب خود را مي پذيريد چطور؟ بار ديگر دو پرسش مسئله يكساني را مطرح مي كنند. در حالي كه از نظر منطقي مي بايست پاسخهاي شما به هردو مسئله يكسان باشد. مطالعات نشان داده اند كه بسياري از افراد فرصت 50-50 را در پرسش نخست رد مي كنند اما شانس 50-50 در پرسش دوم را مي پذيرند. اين واكنشهاي گوناگون از دو نقطه مرجع كه در چارچوب مسئله ارايه شده اند ناشي مي شود. چارچوب نخست با نقطه مرجع صفر بر سود و زيان افزاينده يا كاهنده تاكيد مي كند. اما انديشيدن به زيان يك پاسخ محافظه كارانه را در فكر بسياري از افراد آزاد مي كند. چارچوب دوم با نقطه مرجع 2000 دلار، اثر واقعي اين تصميم را در معرض ديد قرار مي دهد.محدودكردن اثرات چارچوب دهي مسئله اي كه خوب چارچوب دهي نشده است مي تواند حتي سنجيده ترين تصميمها را نيز تحليل ببرد. اما باانجام پيش نگريهاي زير مي توان اثر نامطلوب چارچوب دهي را محدود كرد:دامهاي برآورد و پيش بيني بيشتر ما در تخمين زمان، مسافت، وزن و حجم ماهر هستيم. علت اين است كه ما دايماً در مورد اين متغيرها قضاوتهايي مي كنيم و در مورد درستي اين قضاوتها پاسخهاي سريع مي گيريم. با حل اين تجربيات روزمره، فكر ما به خوبي قاعده مند شده است. در هرحال، برآوردكردن يا

پيش بيني در مورد رخدادهاي داراي ابهام موضوع متفاوتي است و باوجودي كه مديران دايماً چنين برآوردها و پيش بيني هايي را انجام مي دهند ولي به ندرت بازخور شفافي از صحت كارشان دريافت مي كنند. براي نمونه، اگر شما پيش بيني كنيد كه قيمت نفت در سال آينده به كمتر از 15 دلار براي هر بشكه سقوط كند و احتمال اين سقوط 40% باشد و در عمل هم قيمتها به آن سطح سقوط كنند، شما نمي توانيد بگوييد احتمالي كه برآورد كرده ايد صحت داشته يا اشتباه بوده است. تنها راه براي سنجش صحت برآورد شما، توجه مداوم به بسياري از پيش بيني هاي مشابه است تا ببينيد كه آيا پس از اين واقعه، رويدادي كه شما فكر مي كرديد 40% شانس وقوع دارد واقعاً در 40% مواقع رخ مي دهد يا خير. اين كار نيازمند رسيدگي به حجم عظيمي از داده ها در طول يك دوره زماني طولاني است. اگرچه پيش بيني كنندگان و كساني كه حساب و كتاب شرطبندي روي اسب را دارند فرصت و انگيزه نگهداري چنين سوابقي را دارند اما بقيه ما اين طور نيستيم، در نتيجه فكر ما هرگز براي برآوردكردن وضعيتهاي داراي ابهام ماهر نمي شود. تمامي دامهايي را كه تاكنون در مورد آنها بحث كرديم شيوه تصميم گيري ما را در رويارويي با وضعيتهاي مبهم تحت تاثير قرار مي دادند. اما مجموعه ديگري از دامها وجود دارند كه بويژه اثر منحرف كننده اي در موقعيتهاي مبهم دارند زيرا توانايي ما را در ارزيابي احتمالات تيره مي كنند. بياييد به سه مورد از رايج ترين اين دامهاي مربوط به موقعيتهاي داراي ابهام نگاه كنيم:دام اطمينان بيش از حد OVERCONFIDENCE TRAP)) اگرچه بيشتر ما در برآوردكردن يا پيش بيني خيلي خوب عمل نمي كنيم اما

عملاً تمايل داريم تا در مورد صحت نظر خودمان بيش از حد مطمئن باشيم. اين كار مي تواند باعث خطا در قضاوت و در نتيجه تصميم گيري نامطلوب شود. در مجموعه اي از آزمايشها، از عده اي درخواست شد تا ميانگين نرخ پايان وقت يك هفته بورس صنعتي داوجونز (يكي از شاخص هاي بازارهاي بورس مطرح در ايالات متحده آمريكا) را برآورد كنند. براي به حساب آوردن عدم اطمينان از آنها خواسته شد تا دامنه مربوط به ارزش پايان وقت بورس را تخمين بزنند. در برآورد حدبالاي دامنه از آنها خواسته شد تا حد بالا را طوري برآورد كنند كه تنها 1% شانس آن باشد كه ارزش پايان وقت از آن بيشتر باشد. به همين شكل براي حد پايين از آنها خواسته شد تا برآوردي كنند كه ارزش پايان وقت بورس تنها 1% شانس آن را داشته باشد كه پايين تر از آن واقع شود. شما انتظار داريد كه در صورت يك پيش بيني خوب، آنها فقط 2% اوقات در برآوردهايشان خطا كنند. اما صدها آزمايش نشان داده است كه ميانگين ارزش واقعي داوجونز در 20 تا 30 درصد دفعات خارج از دامنه پيش بيني ها واقع مي شود. بيشتر مردم به خاطر اطمينان بيش از حد نسبت به درستي پيش بيني هايشان دامنه محدودي را براي اين احتمالها تعيين مي كنند. در مورد اثر اين مسئله بر تصميمهاي بازرگاني توجه كنيد كه در اين تصميمها ابتكارها و سرمايه گذاريهاي عمده اغلب به دامنه برآوردها بستگي دارند. اگر مديران در مورد يك متغير حياتي حد بالا را كمتر يا حد پايين را بالاتر برآورد كنند ممكن است به علت اين خطا در تخمين، فرصتهاي جذابي را از دست بدهند يا خود را

در معرض خطرهاي بسيار بزرگتر از انتظار قرار دهند. پول زيادي در پروژه هاي بدفرجام مربوط به توسعه محصولات از ميان رفته است زيرا مديران عملاً احتمال شكست در بازار را به طور دقيق به حساب نياورده بودند.دام احتياط بيش از حدPRUDENCE TRAP) ) دام ديگري كه پيش بيني كنندگان در آن گرفتار مي شوند به صورت احتياط بيش از حد يا محافظه كاري جلوه مي كند. هنگام رويارويي با تصميمهاي پرمخاطره تمايل داريم تا برآورد يا پيش بيني خود را براساس قرارگرفتن در «ايمن ترين قسمت كار» تعديل كنيم. براي نمونه، سالها پيش يكي از سه توليدكننده آمريكايي اتومبيل در مورد تعداد اتومبيلهاي توليدي براي تامين نياز شلوغ ترين فصل فروش خود تصميم مي گرفت و اداره برنامه ريزي بازار كه مسئول اين تصميم گيري بود درخواست كرد كه ساير بخشها پيش بيني هايشان را در مورد متغيرهاي كليدي مثل فروش تخميني، موجودي دلالهاي اتومبيل، اعمال رقبا و هزينه ها ارايه كنند. هر اداره باتوجه به اين ارزيابيها پيش بيني هايش را با ضريب انحرافي به نفع توليد اتومبيلهاي بيشتر انجام داد. يعني فقط براي اينكه ايمن بماند. اما برنامه ريزان بازار اين تعداد را ملاك قرار دادند و سپس تعديلهاي خاص خودشان را نيز با فرض ايمن ماندن اعمال كردند. غيرمنتظره نبود كه تعداد اتومبيلهاي توليدشده بسيار فراتر از تقاضا شد و فروش اين مازاد شش ماه وقت شركت را گرفت و در آخر به فروش با قيمتهاي تشويقي منتهي گرديد. سياستگذاران در رويه هاي رسمي تصميم گيري بسيار بيش از حد احتياط مي كنند. يك نمونه افراطي اين مسئله روش شناسي «تجزيه و تحليل بدترين حالت» (WORST CASE ANALYSIS) است. اين رويه زماني در طراحي سيستمهاي تسليحاتي رايج بود و هنوز هم در شيوه هاي مهندسي و قانونگذاري معيني

استفاده مي شود. بااستفاده از اين ديدگاه مهندسان سلاحهايي را طراحي مي كنند كه تحت بدترين تركيب شرايط كار مي كنند. حتي اگر تفاوت اين شرايط باهم بي نهايت جزئي باشد. تجزيه و تحليل بدترين موقعيت، هزينه هاي بي شماري را اضافه مي كند كه عملاً هيچ مزيتي ندارند (در حقيقت اين شيوه اغلب در مسابقه تسليحاتي نتيجه عكس داده است) و ثابت مي كند كه محافظه كاري بيش از حد مي تواند گاهي خطرناكتر از احتياط نكردن باشد.دام واپس روي RECALLABILITY TRAP) ) حتي هنگامي كه ما نه بيش از حد مطمئن و نه بي جهت محافظه كار هستيم باز هم ممكن است در برآوردها يا پيش بيني هايمان در يك دام گرفتار شويم. به علت اينكه ما مكرراً در پيش بيني هايمان در مورد وقايع آينده، خاطره هايمان از وقايع گذشته را مبنا قرار مي دهيم، ممكن است به شدت تحت تاثير وقايع غيرمنتظره قرار بگيريم. يعني وقايعي كه اثري قوي بر حافظه ما باقي مي گذارند. براي مثال، همه ما در احتمال وقوع رخدادهاي نادر اما مصيبت بار همچون سقوط هواپيما اغراق مي كنيم. چرا كه اين رخدادها به طور نامعقولي در رسانه ها جلب توجه مي كنند. همچنين يك واقعه دردناك يا يك تصادف در زندگي مي تواند تفكر شما را منحرف كند. اگر شما در مسير رفتن به سر كار شاهد تصادف بوده باشيد، احتمال بيشتري را به تصادفهاي حمل و نقل اختصاص مي دهيد. اگر يكي از دوستان نزديك شما از سرطان فوت كرده باشد، احتمال بيشتري مي دهيد كه روزي خودتان به سرطان مبتلا شويد. در حقيقت هر چيزي كه توانايي شما را در به خاطر آوردن وقايع به شيوه متعادل منحرف كند، ارزيابي احتمال شما را نامتعادل خواهد كرد. در يك آزمايش، فهرستهايي از زنان و مردان مشهور براي گروههايي

از افراد خوانده شد. در هر فهرست تعداد مساوي از زنان و مردان وجود داشت اما صرف نظر از علت شهرت، در برخي از فهرستها مردان مشهورتر از زنان بودند و در برخي ديگر زناني مشهورتر از مردان وجود داشتند. پس از خواندن اين نامها، از مشاركت كنندگان خواسته شد تا درصد مردان و زنان هر فهرست را مشخص كنند. كساني كه فهرست نام زنان مشهورتر را شنيده بودند فكر مي كردند كه تعداد زنان بيشتري در فهرست وجود داشته است و بالعكس. وكلاي شركتها در هنگام دفاع از دعاوي بدهي اغلب در دام واپس روي گير مي افتند. تصميم گيري آنان در مورد اينكه يك دعوي را تسويه كنند يا آن را به دادگاه بفرستند معمولاً در ارزيابي آنها از پيامدهاي احتمالي يك محاكمه گير مي افتند. به علت اينكه رسانه ها تمايل دارند به شكل انبوه احكام مربوط به پرداخت خسارتها را در بين عامه مردم پخش كنند و در عين حال از ساير نتايج غيراجتماعي محاكمه چشم پوشي كنند، ممكن است قضاوت در مورد احتمال صدور راي جريمه بالا براي يك سرقت برنامه ريزي شده را بيش از واقع برآورد كنند. در نتيجه، آنان قرارهاي بزرگتر از آنچه واقعاً حكم شده است، صادر مي كنند.راههاي پرهيز از دام واپس روي بهترين شيوه پرهيز از دامهاي مربوط به برآورد و پيش بيني، استفاده از يك ديدگاه بسيار منظم در برآوردكردن و پيش بيني است. براي هريك از اين سه دام ملاحظات بيشتري را مي توان در نظر گرفت:از پيش آگاه بودن، از پيش آماده بودن است كه تصميمهاي بازرگاني پيش مي آيند بندرت پديده اي به عنوان بي مغزي وجود دارد. مغز ما هميشه در حال كاركردن است و گاهي اوقات متاسفانه به جاي اينكه به ما كمك

كند ما را گير مي اندازد. در هر گام از فرايند تصميم گيري ادراكهاي نادرست، انحرافها و ساير دامهاي تفكر مي توانند انتخابهايي كه انجام مي دهيم را تحت تاثير قرار دهند. تصميمهايي كه بسيار پيچيده اند احتمال انحراف آنها بيشتر است. زيرا آنها تمايل دارند تا فرضيات هرچه بيشتري را در بر بگيرند و داده هاي هرچه زيادتري را از افراد بيشتري كسب كنند. هرچه رقابت بيشتر باشد، خطر گيرافتادن در يك دام روانشناختي بيشتر خواهد بود. دامهايي را كه مرور كرديم همگي مي توانند به شكل مجزا عمل كنند. اما خطرناكتر اين است كه آنها مي توانند به صورت يكپارچه عمل كنند و يكديگر را تقويت نمايند. يك اثر رواني اوليه قوي ممكن است تفكر را محور كند و سپس ممكن است ما به صورت انتخابي در جستجوي شواهد تاييد كننده باشيم تا انحراف اوليه خود را توجيه كنيم. سپس يك تصميم شتابزده مي گيريم و آن تصميم وضعيت موجود جديدي را به وجود مي آورد. همين طور كه هزينه هاي غيرقابل بازيابي ما رشد مي كنند، از يافتن فرصت مناسب براي جستجوي يك موقعيت جديد و احتمالاً بهتر ناتوان مي شويم. بنابراين، اشتباهها متراكم مي شوند و انتخاب عاقلانه را مشكل و مشكل تر مي كنند. همان طور كه در آغاز گفتيم بهترين محافظ در برابر دامهاي رواني - به تنهايي يا با يكديگر - آگاهي است. از پيش آگاه بودن، از پيش آماده بودن است FORWARNED IS FOREARMED) . حتي اگر شما نمي توانيد انحرافها در شيوه تفكر خود را ريشه كن كنيد، مي توانيد آزمونها و نظمي در فرايند تصميم گيري خود پديد آوريد كه بتواند خطاهاي تفكر شما را پيش از اينكه به اشتباه در قضاوت بدل شوند، آشكار كند. اقدام براي درك و جلوگيري از دامهاي روانشناختي مي تواند

به افزايش اطمينان در انتخابهايي كه انجام مي دهيد منجر شود. هميشه به يك مسئله از چندديدگاه توجه كنيد. تلاش كنيد به جاي اينكه به اولين خط فكري كه به نظرتان رسيد اتكا كنيد، از نقاط شروع مختلف و ديدگاههاي متفاوت استفاده نماييد؛  براي پرهيز از لنگرشدن به وسيله ايده هاي ديگران، پيش از اينكه با سايرين مشورت كنيد خودتان راجع به موضوع فكر كنيد؛ O فكر باز داشته باشيد. براي اطلاعات بيشتر نظرات افراد را جويا شويد تا چارچوب مرجع شما گسترش يابد. فكر خود را به جهتهاي جديد معطوف سازيد؛ O آگاه باشيد كه از لنگركردن مشاوران و سخنگويان خود و ساير كساني كه شما از آنها درخواست اطلاعات و مشورت مي كنيد اجتناب نماييد. در مورد ايده ها، تخمينها و تصميمهاي آزمايشي خود هرچه كمتر با آنها صحبت كنيد. اگر ايده هاي خود را بيش از حد آشكار كنيد ممكن است كه ايده هاي شما به سادگي به خودتان بازگردانده شوند؛ O به ويژه در مذاكرات خود متوجه لنگرها باشيد. پيش از اينكه هرگونه مذاكره اي آغاز شود در مورد موقعيت خود كاملاً فكر كنيد. تا از لنگرشدن به وسيله پيشنهادهاي مقدماتي ساير گروهها جلوگيري كنيد. همزمان، در جستجوي فرصتهايي براي استفاده از لنگر به نفع خود باشيد. براي مثال، اگر شما فروشنده هستيد يك قيمت بالا اما قابل دفاع براي شروع پيشنهاد كنيد. O هرگز به وضعيت موجود به عنوان تنها گزينه خود فكر نكنيد، انتخابهاي ديگري را به عنوان نقاط متقابل تعيين نماييد و بادقت نقاط قوت و ضعف آنها را ارزيابي كنيد؛ O از خود بپرسيد در صورتي كه وضعيت موجود وجود نداشت آيا گزينه وضعيت فعلي را برمي گزيديد؟ از اغراق كردن در تلاش و هزينه

لازم براي تغيير وضع موجود اجتناب كنيد؛ O به خاطر داشته باشيد كه مطلوبيت وضع موجود با گذشت زمان تغيير خواهد كرد. هنگام مقايسه گزينه ها هميشه آنها را هم از لحاظ آينده و هم از ديد وضعيت حاضر ارزيابي كنيد؛ O اگر براي شما چندين انتخاب بهتر از وضعيت موجود ميسر باشد، اين وضعيت را تنها به اين علت كه برگزيدن بهترين انتخاب مشكل است، مبنا قرار ندهيد و به خود در گزينش كردن فشار بياوريد. O به دقت در جستجوي افرادي باشيد كه به تصميمهاي پيشين وابستگي ندارند و براين اساس احتمال نمي رود كه به آن تصميمها متعهد باشند، به نظرات آنها توجه كنيد؛ O بسنجيد چرا پذيرش اشتباههاي گذشته شما را دچار تنش مي كند. اگر مشكل در اعتماد به نفس زخم خورده شما ريشه دارد با آن رو-در-رو برخورد كنيد. به خاطر آوريد حتي انتخابهاي هوشمندانه مي توانند پيامدهاي بدي داشته باشند. حتي بهترين و با تجربه ترين مديران نسبت به خطا در قضاوت آسيب ناپذير نيستند. گفته هاي عاقلانه وارن بافت را به خاطر داشته باشيد كه: «وقتي درون يك چاله مي افتيد بهترين كاري كه مي توانيد انجام دهيد اين است كه از گودكردن چاله دست برداريد». O در جستجوي راههاي تسلط بر انحراف هزينه هاي غيرقابل جبران در تصميمها و توصيه هاي زيردستان خود باشيد. هنگامي كه لازم باشد مسئوليتها را مجدداً تخصيص دهيد؛ O فرهنگ ترس از شكست را كه خود باعث ارتكاب اشتباه مي شود، گسترش ندهيد. در هنگام پاداش دادن به افراد به كيفيت تصميم گيريهاي آنها توجه كنيد. آنچه را كه در هنگام تصميم گيري آنها شناخته شده بود به حساب آوريد نه اينكه تنها به نتايج تصميمهاي آنان توجه كنيد. O فردي را پيدا كنيد كه نقش

مخالف را بازي كند تا در مورد تصميمي كه مدنظر داريد بحث كند. اگرچه بهتر اين است كه خودتان يك استدلال مخالف را تهيه كنيد. قويترين دلايل انجام كاري ديگر چيست؟ دلايلي كه در اولويت دوم هستند كدامند؟ اولويت سوم چطور؟ موقعيت را با فكر باز مورد توجه قرار دهيد؛ O در مورد انگيزه هايتان با خود روراست باشيد. آيا واقعاً اطلاعاتي كه جمع آوري كرده ايد براي يك انتخاب هوشمندانه به شما كمك مي كنند يا اينكه تنها به دنبال شواهد تاييدكننده آنچه دوست داريد بوده ايد؟ O هنگامي كه در جستجوي راهنمايي از ديگران هستيد سوالهايي را كه شواهد تاييدكننده را مي طلبند نپرسيد. اگر دريافتيد كه به نظر مي آيد يك مشاور هميشه از ديدگاه شما پشتيباني مي كند مشاور جديدي پيدا كنيد. خود را در محاصره افراد بله قربان گو قرار ندهيد. O كوشش كنيد مسئله را چندين مرتبه به صورت طبيعي مطرح كنيد به طوري كه مزايا و معايب تركيب شوند يا نقاط مرجع گوناگون در بر گرفته شوند. براي نمونه: آيا شما شانس 50-50 براي از دست دادن 300 دلار را كه منجر به مانده حساب بانكي 1700 دلار مي گردد مي پذيريد يا شانس 50-50 براي بردن 500 دلار را كه باعث مانده حساب بانكي 2500 دلار مي شود؟ O به دقت در فرايند تصميم گيري خودتان در مورد چارچوب دهي مسئله فكر كنيد. در نقاطي در طول اين فرايند به ويژه در انتهاي آن از خود بپرسيد اگر چارچوب دهي تغيير كند تفكر شما چگونه تغيير خواهد كرد؟ O هنگامي كه ديگران تصميمي را به شما پيشنهاد مي كنند، شيوه اي كه آنها مشكل را سازماندهي كرده اند، بسنجيد آنها را به وسيله چارچوبهاي گوناگون ديگري به چالش وا داريد. O براي كاهش آثار

اطمينان بيش از حد در برآوردكردن، هميشه باتوجه به دو حد نهايت، كار را آغاز كنيد يعني باتوجه به حد بالا و حد پايين دامنه مقادير امكان پذير. اين كار به شما كمك خواهد كرد تا به وسيله ارزيابي اوليه محور نشويد. سپس ارزيابي خود را از نظر محدوده هاي بالا و پايين به چالش كشيد. تلاش كنيد تا ببينيد اگر ارزيابي واقعي پايين تر از حد پايين يا بالاتر از حد بالاي شما واقع شود چه پيامدهايي به دنبال خواهد داشت. سپس به شكل متناسبي دامنه ارزيابي خود را اصلاح كنيد. ارزيابي هاي زيردستان و مشاوران خود را به همين شيوه به چالش گيريد، زيرا آنها نيز نسبت به اطمينان بيش از حد وسوسه مي شوند. O براي پرهيز از دام احتياط بيش از حد، هميشه ارزيابي خود را با صداقت انجام دهيد و براي كسي كه از آنها استفاده مي كند توضيح دهيد كه آن ارزيابيها تنظيم نشده اند. به هركسي كه ارزيابيها را براي شما تهيه مي كند نياز به درستي داده ها را تاكيد كنيد. ارزيابيها را در يك دامنه منطقي بسنجيد تا بتوانيد اثر آنها را تخمين بزنيد. به ارزيابيهاي حساس تر توجهي مضاعف داشته باشيد. O براي حداقل كردن اغتشاش حاصل از نوسان در واپس روي با دقت تمام فرضيات خود را آزمون كنيد تا مطمئن شويد كه آنها بي جهت به وسيله حافظه شما تحت تاثير قرار نگرفته باشند. هرجا كه امكان پذير باشد آمار واقعي را به دست آوريد. سعي كنيد كه حدس و گمان راهنماي شما نشود. O هميشه اهداف خود را به خود گوشزد كنيد، بسنجيد كه چگونه مي توان با حفظ وضعيت موجود به آن اهداف دست يافت. ممكن است دريابيد كه برخي از عناصر

وضعيت موجود به عنوان مانعي در جهت اهداف شما عمل مي كنند؛ THE SUNK-COST TRAP)) O هميشه چك كنيد تا ببينيد كه تمامي شواهد را بادقت يكسان آزمايش مي كنيد. از تمايل به پذيرش شواهد سازگار بدون پرسش پرهيز كنيد؛ O چارچوب اوليه را به صورت خودكار نپذيريد خواه به وسيله خود شما و خواه به وسيله فرد ديگري شكل گرفته باشد. هميشه تلاش كنيد مسئله را به شيوه هاي گوناگون چارچوبدهي مجدد كنيد. در جستجوي انحرافهايي باشيد كه به وسيله چارچوب ايجاد شده اند؛ ESTIMATING AND FORCASTING TRAPS)) منبع: 1998HARVARD BUSINESS REVIEW SEPTEMBER - OCTOBER

http://www.daneshju.ir/forum/archive/t-42898.html

بر عهده مي گيرد، «كارگزار» ناميده مي شود.مزاياعموماً، سازمان به دلايل مختلفي تصميم به تامين منابع از بيرون مي گيرد، از جمله:• كاهش هزينه ها و صرفه جويي• انعطاف پذيري مالي از طريق كاهش هزينه هاي سر به سر• انعطاف پذيري عملياتي و كنترل از طريق روابط قراردادي• دستيابي به مهارتهاي بهتر مديريتي براي فعاليتهاي غير اصلي• انعطاف پذيري در تامين نيرومشكلاتتامين منابع از خارج مي تواند:• با ايجاد تغيير در كارهاي حمايتي، قدرت شركت را كاهش دهد؛• نيازمند دقت زياد در هماهنگ نمودن اطلاعات دريافتي از كارگزار است؛• توانايي يادگيري سازمان را از طريق برون رفت مهارتهاي اصلي آن كاهش مي دهد؛• توانايي سازمان رابراي يكپارچه نمودن فرآيندها تقليل مي دهد؛• كنترل سازمان رابر كارهايي كه به بيرون واگذار شده اند كم مي كند؛• به انگيزه و روحيه افراد آسيب مي زند زيرا اين گونه تصور مي شود كه مشاغل از دست رفته اند؛• ناامني كاركنان را افزايش مي دهد چه آنها در سازمان باقي بمانند وچه كارگزارآنها رااستخدام كند.چك ليست عملي1. يك تيم پروژه تشكيل دهيدطرح تامين منابع از بيرون را يك پروژه بدانيد. يك رهبر و يك تيم را براي اجراي پروژه انتخاب كنيد و شرح وظايف آنها، روشهاي كاري و طرح اقدام را مشخص سازيد.2. جايگاه فعلي خود را تجزيه و تحليل نماييدبايد يك ارزيابي بسيار جامع و دقيق از فرآيندهاي سازمان داشته باشيد.شما نبايد درمورد فعاليتهايي دست به تامين منابع از بيرون بزنيد كه مي توانيد با تلفيق برخي از فعاليتهاي اصلي خود، آنها را در داخل سازمانتان بهتر انجام دهيد. داشتن يك نگرش روشن در اين زمينه كه كسب و كارتان

به كجا مي رود، تضمين مي كند كه شما اين موارد را ارزيابي نماييد:• مزايايي كه مي توانيد از طريق تمركز بر خدمات اصلي و محوري، به آنها دست يابيد؛• حداقل دخالت ضروري سازمان براي اجراي وظايفي كه بر مشتريان تاثيرگذار نيستند،• ميزان كنترلي كه بايد براي جلوگيري از هزينه هاي غيرمولد داشته باشيد؛• وظايفي كه به شكل بهتري از طريق تامين منابع از بيرون انجام مي شوند.3. به افراد توجه كنيدوقتي كه زمان انعقاد قرارداد فرا مي رسد، كاركنان شما دچار ابهام و اضطراب مي شوند. در بهترين حالت، حيات شغلي آنها از يك كارفرما به كارفرمايي ديگر منتقل مي شود و در بدترين حالت آنها شغلشان را از دست مي دهند. همواره افراد را از تفكرات خويش مطلع سازيد.4. معيارسنجي كنيدممكن است در جاي ديگري، كسي همان كاري راكه شما انجام مي دهيد ، به شكل بهتري انجام دهد يا حداقل همان كار شما را با هزينه كمتري به انجام برساند. سازمانهاي مناسب براي معيارسنجي را شناسايي كنيد و فعاليتهايي را مشخص كنيد كه آنها از طريق تامين منابع از بيرون انجام مي دهند.5. تصميم گيري كنيدحوزه هاي كليدي كارتان را مشخص نماييد . تام پيترز مي گويد: «بهترين كارهايي راكه در توان شماست خودتان انجام دهيد و مابقي را از طريق تامين منابع از بيرون انجام دهيد.» پرسش هاي اصلي عبارتند از:• فعاليت اصلي كسب و كارتان و آينده آن چيست؟• چه عواملي مي توانند مزيتي رقابتي براي شما در پي داشته باشند؟سپس تصميم بگيريد كه آيا تامين منابع از بيرون مي تواند سياستي براي حوزه هاي غيركليدي باشد يا اينكه از اين روش تنها در صورت بروز

نياز بايد استفاده كنيد.6. تصميم بگيريد كه چه كارهايي را از طريق تامين منابع از بيرون انجام دهيدبه لحاظ منطقي، آنچه بايد از طريق تامين منابع از بيرون انجام شود، نيازمند يك فرآيند تصميم گيري دقيق است. اگر بر صلاحيتها و تواناييهاي اصلي سازمان يعني صلاحيتهاي منحصر به فرد خود تمركز داريد، آنگاه هدفتان براي تامين منابع از بيرون، عبارت خواهد بود از حمايت، اجرا، فعاليتهاي عادي و خدمات داخلي شركت.حوزه هايي كه از گذشته از طريق تامين منابع از بيرون انجام مي شدند عبارتند از خدمات حقوقي، حمل و نقل، تدارك غذا، چاپ، تبليغات، حسابداري و به ويژه حسابرسي و امور امنيتي. به تازگي حوزه هايي همچون خدمات فناوري اطلاعات، پردازش اطلاعات، روابط عمومي، مديريت ساختمانها و آموزش نيز به اين فهرست افزوده شده اند.معمولاً همراه با كارها و وظايف، كاركنان نيز به كارگزار انتقال مي يابند. مسلماً، اين حوزه اي است كه نيازمند حساسيت و توجه ويژه اي است.7. مناقصه برگزار كنيدمناقصه سندي عيني است كه دربرگيرنده خدمات، فعاليتها واهداف است ودرعين حال سندي است كه هدف از آن جذب كارگزاراني است كه مي توانند به تواناييهاي سازمان بيفزايند. تامين منابع از بيرون فقط روشي براي خلاص شدن از مشكلات نيست.وقتي يك مجموعه جذاب را مشخص كرديد، آن را همراه با درخواست اطلاعات براي كارگزاراني بفرستيد كه بيشترين احتمال جذب آنها وجود دارد. هدف از تامين منابع از بيرون و همچنين جدول زماني كه سازمان در نظر دارد، بايد در اسناد ارسالي درج شود. درخواست اطلاعات مي تواند به صورت پرسش نامه باشد تا بتوان به كمك آن سطح توانايي و علاقه كارگزار را سنجيد.

مرحله دوم دعوت به مناقصه است كه حاوي سندي است كه در آن به روشني مشخص شده كه كارگزاران بايد چه مداركي را بفرستند.8. شريكي را انتخاب كنيدبايد از فرآيند مناقصه براي ارزيابي حقايق استفاده كرد اما انتخاب يك شريك براي تامين منابع از بيرون حتي از انتخاب يك عرضه كننده جديد هم مهم تر است زيرا اين فرآيند دربرگيرنده تعيين خدمات، توافق در مورد سطح خدمات و يك قرارداد است. در اين مرحله، سازمان به دنبال كارگزاري است كه بتواند با آن بر سر اهداف وارزشها به توافق برسد، جلساتي منظم را با مديريت ارشد آن برگزار كند و اقدام به تبادل اطلاعات محرمانه با آن نمايد. يك پيش شرط كليدي براي نيل به موفقيت، ايجاد هماهنگي در قبال سبكهاي مديريتي است.9. كاركنان خود را به كارگزار معرفي كنيدآن دسته از كاركنان شما كه قرار است همراه با وظايفشان به كارگزار منتقل شوند، بايد پيش از انعقاد هر قراردادي با مدير جديد خود ديدار كنند. به كارمندان اجازه دهيد نگرانيهاي خود را بيان كنند و پرسش هايي را مطرح نمايند كه ممكن است به رفع اين احساس كه آنها كنار گذاشته شده يا ناديده گرفته شده اند، كمك كند. از سوي ديگر، ممكن است تضادهايي در شيوه هاي كاري يا حتي اختلافات شخصيتي بروز كنند كه در امضاي قرارداد نهايي تاثيرگذار هستند. به ديگر موضوعات مربوط به شرايط استخدام از جمله اين موضوع بپردازيد كه اگر كارگزارنمي تواند يا نيازي به استخدام اين افراد ندارد، حقوق و مزاياي آنها بايد چگونه پرداخت شوند.10. قراردادي تنظيم كنيداگر تيم پروژه قراردادي تنظيم مي كند، بايد موضوعات حقوقي را نيز به شكلي

مناسب مد نظر قرار دهد. قرارداد بايد شامل اين موارد باشد:• حداقل سطح خدماتي كه كارگزارارايه مي كند، شامل ارزيابي ها، كنترلها و بندهايي كه شامل اصلاحات با پرداخت غرامتهاي مالي است؛• تعيين مسئوليتها و حد و مرزها تا سازمان و كارگزار به وضوح بدانند كه هر كسي چه كاري انجام مي دهد؛• مالكيت تجهيزات و سخت افزارها؛• سرنوشت كاركناني كه از بيرون تامين مي شوند و جزييات و شرايط استخدام آنان؛• انعطاف پذيري و فراهم آوردن امكان تغيير در مواقع لازم مثلاً در زماني كه حجم كار به شدت تغيير مي كند؛• درج تاريخي براي ارزيابي قرارداد؛• در نظر گرفتن يك دوره آزمايشي پيش از الزام آور شدن قرارداد.11. قرارداد را آزمايش وتست كنيدتضمين نماييد كه در متن قرارداد به روشني به تمامي ابهامات و پيچيدگي ها پاسخ داده شده باشد . در نظر گرفتن دوره اي آزمايشي براي چنين كاري پيش از نهايي شدن قرارداد بسيار ايده آل است و مي توان در اين مدت، پيامدها ونتايج احتمالي چنين مشاركتي را بررسي كرد.براي تصميم به تامين منابع از خارجبايدها• در مورد تحقق اهداف اين كار، داراي نگرشي روشن و واضح باشيد.• حوزه خدماتي راكه بايد از بيرون تامين منابع شوند به خوبي درك كنيد.• براي عملكرد به سراغ تامين منابع از خارج برويد نه براي واگذاري مسئوليت يك كار.نبايدها• براي مديريت استراتژيك، مديريت مشتريان و مديريت مالي دست به تامين منابع از خارج نزنيد.• اجازه ندهيد هدف صرفه جويي بر همه اهداف برتري يابد.• فكر نكنيد تامين منابع از خارج، پاسخي به هر مشكلي است.پرسش ها• آيا حوزه هايي راكه نيازمند تامين منابع از خارج هستند مشخص كرده ايد؟•

آيا بخشي از وظايف شما، حجم زيادي از منابع را به خود اختصاص مي دهند؟• آيا تامين منابع از خارج، فعاليتها يا نوآوري هاي سازمان شما را افزايش مي دهد؟براي اطلاعات بيشتركتب:«رسيدن به طلا: رواج تامين منابع از خارج»، پيتر بندور ساموئل ، 2000«تامين منابع استراتژيك از خارج: رويكردي نظام مند در قبال تصميمات و ابتكارات تامين منابع از خارج»، موريس گريور ، 1999«در گذشته، يك شركت، كارفرماي همه كساني بود كه مي خواستند در آن كار كنند. در آينده تعداد مشتريان، بيشتر از تعداد مشاغل خواهد بود.» چارلز هندي«نمي خواهم احساس كنم كساني كه از خارج وارد سازمان مي شوند، به لحاظ مالي با كساني كه در داخل حضور دارند، تفاوت دارند.» اينگوار كامپراد http://www.misaqmodiran.com/articles.php?id=147

و ... كه آنها را قادر مي سازد پيش از اتخاذ هر تصميمي در مورد هر سيستم توليدي يا خدماتي در دست پياده سازي و يا در حال كار را شبيه سازي كرده،بررسي هاي لازم آماري را در تمامي ابعاد آن، براي تصميم گيري بهتر و با هدف كاهش هزينه و افزايش سود يا راندمان به عمل آورند.مقدمهتكنيك شبيه سازي، فرايندي است كه به سازمانها كمك مي كند تا نتايج عملكرد و فرآيند تصميم گيري خود را پيش بيني، مقايسه و بهينه سازي كنند؛ بدون اينكه هزينه و ريسك تغيير فرآيندهاي جاري و اجراي جديد را ، متحمل شوند. در حقيقت، شبيه سازي فرآيندي تكنيكي است كه امكان نمايش فرآيند ها، منابع، كالاها و خدمات را در مدل ديناميكي فراهم مي كند. به وسيله اين ابزار كارامد، مي توان هزينه ها و ريسك اتخاذ تصميمهاي نادرست در سازمان را كاهش داد و فرآيندها و محصولات سازمان را بهبود بخشيد. هدف از ايجاد شبيه سازي به عنوان ابزاري جهت تحليل براي پيش بيني تاثير تغييرات سيستمهاي موجود و طراحي براي پيش بيني عملكرد سيستم جديد است. مطالعات شبيه سازي براي تغيير در چگونگي روشهاي كار و روشهاي به كارگيري منابع است. مطالعات شبيه سازي م___ي تواند تاثيرهاي فراواني بر ارزش افزوده نهايي داشته باشند. اين امر موجب شده است كه در مهندسي مجدد طرحها، طراحي كارخانه و محصول، شبيه سازي كاربردهاي ويژه خود را يافته، مدل سازي از واحدهاي توليد، مطرح و اجرا شود. شبيه سازي يكي از روشهايي است كه براي شناخت وضع موجود و بهبود عملكرد سيستمها به وجود آمده و يكي از پرقدرترين و مفيد ترين ابزارهاي تحليل عملكرد فرايندهاي

پيچيدة سيستمها است. با استفاده از شبيه سازي، مي توان طيف گسترده اي از مسائل ديناميك (پويا) را در حوزه هاي ساخت و توليد، پشتيباني و خدمات، تجزيه و تحليل كرد. شبيه سازي اين امكان را فراهم مي آورد تا بتوان جريان مواد و كالاها، منابع انساني، و اطلاعات را در سازمان خود مدل سازيد و به واسطه شبيه سازي و تنظيم سناريو هاي مختلف، انيميشن 3 بعدي و ... سيستم را مورد تجزيه و تحليل قرار داده، نسبت به انجام بهبودهاي بالقوه در آن اهتمام ورزيد. تغييرات در سيستم را مي توان ابتدا شبيه سازي كرد تا تاثيرشان بر عملكرد سيستم پيش بيني شود. شبيه سازي به منظور بررسي سيستمهاي در دست طراحي نيز پيش از ايجاد آنها، كاربرد دارد.تعريف شبيه سازيشبيه سازي در فرهنگنامه WEBSTER به معناي: وانمودكردن يا نايل شدن به اصل چيزي بدون واقعيت است. شبيه سازي رايانه اي را به فرايند مدل سازي با استفاده از روابط رياضي و منطقي و نيز اجراي مدل به وسيله رايانه گويند.شبيه سازي، تكنيكي است كه امكان نمايش فرآيندها، منابع، كالاها و خدمات را در مدل ديناميك رايانه اي فراهم مي سازد. در حقيقت شبيه سازي رايانه اي ابزاري نيرومند براي پشتيباني از تصميمهاي مديريت و كاهش ريسك فرآيند تصميم گيري با استفاده از ارزيابي و تحليل استراتژي هاي مختلف است.از شبيه سازي تعريفهاي زيادي ارائه شده است، اما جامعترين و كاملترين تعريف را شانون ارائه داده است:شانون در كتاب خود: علم و هنر شبيه سازي سيستم ها شبيه سازي را چنين تعريف مي كند: شبيه سازي عبارت از فرايند طراحي مدلي از سيستم واقعي وانجام آزمايشهايي با اين مدل است كه با هدف پي بردن به رفتار سيستم ، يا

ارزيابي استراتژيهاي گوناگون - درمحدوده اي كه به وسيله معيار و يا مجموعه اي از معيارها اعمال شده است براي عمليات سيستم صورت مي گيرد. (شانون،1731 )شبيه سازي چيست؟شبيه سازي علم و هنر ساختن نمايشي (مدلي) از يك پروسه يا سيستم، به منظور ارزيابي و آزمايش راهبردها مي باشد، و يا شبيه سازي، روشي براي آگاهي از نتايج ايده هاي پيشنهادي پيش از اجراي آنها است.شبيه سازي را مي توان براي: 1. بررسي و آزمايش روابط متقابل هر سيستم ساده و يا پيچيده؛2. مشاهده تغييرات اطلاعاتي، سازماني و محيطي و تاثير اين تغييرات بر رفتار مدل؛3. شناخت و اصلاح در سيستم در حال بررسي؛4. به منظور تحقيق در مورد پاسخهاي تحليلي، مورد استفاده قرار داد.در شرايطي ويژه بايد از شبيه سازي استفاده كرد و آن در صورتي است كه شرايط تحميلي از سوي مسئله، امكان استفاده از راههاي ديگر را براي حل آن مسئله محدود كند. اين شرايط شامل:زماني است كه تجزيه و تحليل جبري ميسر نيست، مانند: سيستم هاي غير قطعي، سيستم هاي پويا، سيستم هاي پيچيده. زماني است كه امكان آزمايش در دنياي واقعي وجود ندارد : سيستم هنوز ايجاد نشده است، ريسكهاي زياد و خطرناكي وجود دارد، هزينه آزمايش بالا باشد.اما زماني ممكن است استفاده از شبيه سازي منجر به تامين هدفهاي مورد نظر نشود. در اين مواقع بهتر است براي حل مسئله، به دنبال راه حل ديگري باشيم. اين موارد شامل زماني است كه:- مسئله به طور كامل بررسي ومطالعه نشده باشد.- هدف فرموله شده اي وجود ندارد.- بتوان مسئله را از راه محاسبات جبري حل كرد.- هيچ ديدي نسبت به جوابهاي مسئله

وجود نداشته باشد.- بهره وري سيستم بسيار بالا باشد و الگوي ورود نيز بي نظم باشد.براي ايجاد شرايط مناسب تدوين فرايند شبيه سازي، مراحلي متصور است. انجام درست اين مراحل متضمن نتيجه گيري بهينه خواهد بود. اين مراحل عبارتند از:1. تعريف مسئله؛ 2. مشخص كردن هدفها؛ 3. بيان شرح كلي از سيستم؛ 4. جمع آوري داده ها 5. ساخت مدل؛  6. اعتبارسنجي و اعتبار بخش؛ 7.اجراي مدل؛ 8. تجزيه و تحليل نتايج؛ 9. جمع بندي و ارائه گزارش.چرا بايد شبيه سازي كنيم؟اما پرسشي كه به طور معمول ايجاد مي شود اين است كه انجام شبيه سازي چه لزومي دارد و چرا اين تكنيك امروزه گستردگي روز افزوني يافته است؟ در پاسخ بايد گفت:- ممكن است آزمايشها روي سيستم واقعي، عمليات سازمان را مختل سازند.- از آنجا كه مردم جزء جدا نشدني سيستم هستند، نتايج حاصل ممكن است متأثر از اثر هاثورن باشند ، يعني مردم به علت زير نظر بودن ، ممكن است رفتارشان را تغيير دهند .- ممكن است يكسان نگهداشتن شرايط عمل براي هر بار تكرار يا اجراي آزمايش بسيار مشكل باشد .- به دست آوردن حجم نمونه اي يكسان (و در نتيجه معني دار بودن آماري ممكن است به زمان و هزينة زيادي نياز داشته باشد .- ممكن است كه آزمايش كردن در جهان واقعي امكان كاووش بسياري از گزينه ها را به دست ندهد.دلايلي كه در بالا گفته شد به دليل مزايائي است كه اين تكنيك در رويارويي با محيط دارد. از جمله اين مزايا مي توان به موارد زير اشاره كرد:1. از اين روش مي توان در كمك به تحليل هر سيستم استفاده كرد، هرچند داده

هاي ورودي ناقص باشد.2. معمولا دستيابي به داده هاي شبيه سازي بسيار كم هزينه تر از فراهم آوردن داده هاي مربوط به سيستم حقيقي است.3. پس از ساختن هر مدل، مي توان به منظور تحليل طرحهاي پيشنهادي، بارها آن را به كار گرفت.4. به كار گيري اين روش معمولا آسانتر از روشهاي تحليلي است.5. در برخي موارد تنها راه يافتن مسئله است.هرچند شبيه سازي تكنيك كارامدي در بسياري از زمينه هاي ذكر شده را دارد، اما بايد توجه داشت اين روش ضعفهايي هم دارد، كه عبارتند از:1. مدلهاي شبيه سازي شده معمولا پر هزينه است؛ زيرا ساخت و معتبر سازي آنها معمولا زمان بر است.2. شبيه سازي دقيق نبوده و نمي توان درجه اين بي دقتي را اندازه گرفت تحليل حساسيت مدل نسبت به تغيير مقدار پارامترها تنها بخشي از اين مشكل را حل مي كند.انواع شبيه سازي انواع مختلفي از شبيه سازي وجود دارد كه اينجا برخي از آنها را يادآور مي شويم :1 . شبيه سازي هماني: مدلها از نظر شباهت به سيستم واقعي در يك حوزه وسيع قرار دارند . در انتهاي اين حوزه مي توان خود سيستم را به عنوان مدل آن در نظر گرفت و رفتار آن را بررسي كرد اين روش را شبيه سازي هماني نامند. به عبارت ديگر اين روش همان آزمايش مستقيم روي سيستم است كه گرچه ساده به نظر مي رسد و در صورت يافتن پاسخي براي مسئله مورد نظر، صد در صد قابل استفاده و مفيد است.2 . شبيه سازي نيمه هماني: همان گونه كه از نام اين روش بر مي آيد، در مطالعه سيستم سعي مي شود تا آنجا كه امكان دارد از

اشياء و قوانين واقعي سيستم استفاده شود. تنها اشياء يا مراحلي از سيستم واقعي كه باعث غيرممكن شدن شبيه سازي هماني است مدلسازي مي شود. به عبارت ديگر بخشي از مدل سيستم واقعي و بخش ديگر غير واقعي يا شبيه سازي شده است براي مثال: مانورهاي نظامي كه در آن سربازان افسران وسلاح ها واقعي بوده ولي خرابي يا كشتاري صورت نمي گيرد و محل عمليات هم، محل واقعي حمله يا دفاع نيست.3 . شبيه سازي آزمايشگاهي در اين روش بعضي از نماها و اشياي سيستم واقعي به وسيله امكانات آزمايشگاهي ساخته شده، بعضي نماها و روابط ديگر به وسيله نمادها جايگزين مي شوند .4 . شبيه سازي كامپيوتري در شبيه سازي كامپيوتري مدلي كه از سيستم زير بررسي ساخته مي شود، يك برنامه كامپيوتري است يعني تمامي اشيا و نماهاي سيستم به ساختارهاي برنامه اي و تمام مشخصات و رفتارآنها به متغيرها و توابع رياضي تبديل مي شود . قوانين و روابط حاكم بر سيستم و ارتباطشان با يكديگر دربرنامه در نظر گرفته مي شود . شبيه سازي كامپيوتري به علت عملي بودن و دارا بودن امتيازهاي ويژه خود براي بررسي و مطالعه اغلب سيستم ها، از قبيل: حمل و نقل بيمارستان سيستم هاي صنعتي توليدي ترافيك انبار و غيره به كار مي رود.موارد استفاده از شبيه سازيبا توجه به مطالبي كه گفته شد و با گسترش اين تكنيك مفيد در دنياي امروزي، موارد استفاده هاي مختلفي براي آن وجود دارد كه برخي از آنها به اين شرح است:1. خطوط توليد از قبيل :خودروسازي، فولاد و... ؛2. در كارخانه ها، بنادر، سيستم هاي حمل ونقل و لجستيك؛3.

خطوط ريلي و مترو؛4. فرودگاهها و خطوط هوايي؛5. مديريت زنجيره تامين و سيستم هاي توزيع؛6. صنايع نفت، پتروشيمي و گاز؛7. ترافيك درون شهري و جاده اي؛8. گردش افراد در مناطقي از قبيل فرودگاه، ايستگاه قطار براي كاستن از انبوه جمعيت.نتيجه گيريتكنيك هاي شبيه سازي كه براي ارزيابي سيستم ها به كار مي روند، ابزار بسيار مناسبي براي بهبود كيفيت مقياس ، و معيارهاي مورد استفاده در فرآيند طراحي، كدگذاري، و آزمايش گامهاي سازمان ارائه مي دهند كه مي توان آن را در شرايط واقعي به كار گرفت. در نتيجه، احتمال وجود نقص در محصولات و خدماتي كه به مشتري ارائه مي شوند كاهش يافته، نيازها و خواسته هاي مشتريان برآورده شده، سازمان به كاميابي در مأموريت خود دست مي يابد.از سوي ديگر با استفاده از تكنيك شبيه سازي مي توان هزينه ها را پيش بيني و اولويتها را تعيين كرد. محصولات و خدمات را طبقه بندي كرده، نيروي كار مورد نياز را تشخيص داد و در حقيقت با استفاده از داده هاي حاصل از به كارگيري تكنيك شبيه سازي، مديريت با اطمينان بيشتري در مورد هزينه، بودجه، نيروي انساني و... برنامه ريزي و تصميم گيري مي كند.منابع1. شانون رابرت، علم و هنر شبيه سازي سيستم ها مركز نشر دانشگاهي، 13712. دكتر حسن صالح فتح آبادي: شبيه سازي سيستم ها به وسيله كامپيوترهاي رقمي، نشر دانشگاهي،13783. مومني ، منصور: پژوهش عملياتي (مدلهاي احتمالي ، انتشارات سمت 08314. جري بنكس و جان كارسن، شبيه سازي سيستم هاي گسسته- پيشامد، انتشارات دانشگاه شريف، 13765. مقالات اينترنتي* منبع: ماهنامه تدبير-سال نوزدهم-شماره 199

است و تمامي تصميم گيري هاي او يكسان نيستن .برخي به سادگي صورت گرفته و در صورت خطا بودن تاثير زيادي در زندگي او و نخوهد داشت و برخي ديگر چنين نيست بلكه مقداري پيچيده بوده و موفقيت يا شكست او و ديگران را در پي خواهد داشت . بي گمان اگر انسان هاي برجسته .موفق سرفراز تاريخ بشر را به نظاره بنشينيم خوايم ديد كه آنان با ديگران تفاوت هايي داشته اند كه از جمله آنها اين است كه به واقعيت هاي بر ساخته ديگران بسنده نكرده و دل نبسته اند بلكه مردانه  كوشيده اند تا ديده اي بيابند و سببها را از بيخ  وبن بر كنده و به مسبب السباب برسند.ديباچه:امروزه در مديريت رايج ترين امري  كه هر مدير همه روزه با آن روبراست امر تصميم گيري است به يك معني جوهر مديريت را تصميم گيري مي دانند.اساسي ترين عاملي كه بر تصميمات فرد اثر مي گذارد باورهاي وي و سپس شرايط محيطي خاص مساله و موضوع مورد مورد بررسي است.نحوه كار :گروه پزوهشي با استفاده از شيوه مورد كاوي به تجزيه و تحليل مدل پيشنهادي پرداخت و سپس با شيوه تحليل مقايسه اي كليه نقاط اشتراك و افتراق و نقاط كانوني مدلهاي رايج استخراج گرديد.بر اين اساس در بررسي مباني نظري و مفروضات مدل پيشنهادي با مراجعه به  معارف اسلامي و به ويزه نظريات امام خميني (ره) استاد شهيد مرتضي مطهري ملاصدرا و عتامه طباطبايي مفروضات اساسي يا مباني فراتعوريك اسلامي در قالب ادبيات رايج علوم انساني و مديريت علمي به عنوان پشتوانه مفروضات مدل تدوين گرديد.    در اين نوشتار ابتدا مدل

يا الگوي تصميم گيري حكيمانه پيشنهادي ارائه و سپس در فصل دوم مفروضات اساسي يا فراتوري و جهان بيني عام اسلامي تقديم مي شودفصل سوم با سيري در ادبيات مديريت جديد ،به بررسي تاريخچه پيدايش مدل هاي تصميم گيري مي پردازد و سر انجام در فصل آخر مدل ارائه شده با آخرين مدل هاي تصميم گيري مقايسه و نتيجه گيري مي شود.   فصل اول: مدل حاضر مدلي تركيبي از نوع مدلهاي محتوايي- فرايندي با ترسيم ماتريسي است. علت انتخاب مدل تركيبي اين است يه مدل هاي اركاني ايستا هستند و از پويايي لازم برخوردار نيستند و رابطه بين عناصر آن مشخص نيستند ولي از نظر محتوايي غني هستند .تعريف تصميم گيري حكيمانه: فرآيندي است در چارچوب جهان يني توحيدي و از سوي ديگر در نظر گرفتن شرايط حكم بر موضوع به عنوان پايه واقع گرايي تصميمات و تدابير خود._هر چه تصميمات بر پايه رحمت،خير خواهي،عدل براي مخطبان و هر چه بيشتر رعايت آن اثر تصميم گيري ماندگار تر مي كند .اركان مدل:• تصميم گيرده                                               • اصول و مباني •  شناخت موضوع• فرآيند تصميم گيريتعريف فرايند تصميم گيري: تصميم گيري براي رسيدن به تصميمات دو تدابير حكيمانه و جتماعي يه بر دو پايه اصول و شناخت موضوع و ارتقاء كيفيت اركان و عناصر تصميم گيري استوار است . و شامل 7مرحله است : چرخه تصميم گيري مرحله اول:مرحله اول:تبيين اصول ومبانياصول اكم بر تصميمات فرد يا نظام بايد سازگار،شفاف،ناظر بر اصلي ترين مباني اعتقادي ،جامع،نظام مند ،قابل درك ومتانسب با اجرا و دريافت هاي دقيق،تصميم گيرنده در دوره زماني بازنگري و تبيين مجدد مي شود.مرحله دوم:تحقيق

و شناخ موضوعتبيين موضوع ،تعيين حدود و گستره نظام ،دوره زماني ،جمع آوري اطلاعات حول عوامل،تجزيه و تحليل،تعيين نقاط قوت و ضعف،تهديد و فرصت ها ي محيطي به صورت شناخت راهبردي ارائه مي شود.مرحله سوم:تصميم سازيتوليد و استخراج راه حل ها با استفاده از شناخت موضوع و انتخاب چند گزينه در انطباق با فرد يا گروه و جامعهاي كه بيشرين آثار تصميم متوجه آنهاست .نظر سنجي براي بررسي ميزان آمادگي اجتماعي از اهم اقداماتي است كه تصميم گيرنده انجام بايد دهد .مرحله چهارم:تصميم گيرياز ميان گزينه هاي ارزيابي شده تصميم نهايي بر اساس اصول ،مبانيو با توجه به شناخت موضوع و توان تحمل آثار و هزينه ا انتخاب مي شود. جدول 2درباره ي كيفيت تصميم گيري:جدول 2   كم زياد تصميمات تكليف گرايانه تصميمات حكيمانه تكليف مصلحت گرايانه      تصميمات خرد گريلنه                                                      زياد كم تصميمات حكيمانه بيشترين استحكام ،صحت،شفافيت ،انچه كه هست داراست و به همين ميزان بهرهوري اين جهان و آن جهان برخوردارند و به عبارت ديگر بالاترين بركت و عبادت تلقي مي شود. تصميمات تكليف گرايانه  و خرد گرايانه هر يك از نقص در يكي از دو پايه ي اساسي تصميم است. و در تصميمات مصلحت گرايانه هر دو پايه صحت و شفافيت لازم را نداشته در نتيجه بايد در جهت ميل به تصميم گيري حكيمانه حريت كنند براي تجهيز آنمرحله پنجم:تمهيد اجرا و ايجاد عزمقبل از اجرا تصميم لازم است مقدمات زير انجام شود:• آماده سازي افكار عمومي و توجيه مخطبان اصلي در رابطه با اجرايي تصميم • زمينه سازي و ارائه تصميم از ابعاد چگونگي تحقق تصميم و اصلي ترين پيامد هاي مثبت

و منفي • فراهم سازي منابع و امكانات به عنوان پيش نياز هاي اصلي اجرا تصميمتعيين تقسيم كار مديريت ،كاركنان،مخاطبان و تعيين رسانه لازم براي برقراري ارتباط باگروه هاي نفع برنده رسمي و غير رسميمرحله ششم : تحقق تصميم و ارزيابياجراي تصميم منوط به اجراي 5مرحله است اگر به اجرا گزارده نشود در عمل ،طول زمان اجرا و هزينه هاي اين اقدامات به كيفيت تصميم لطمه مي زند و اتلاف منافع مي شود.مرحله هفتم : تصحيح اركانبازتاب چگونگي تحقق و اجرا تصميم ناظر به نكات قوت و ضعف در 4 عرصه  زير است كه مبنهي اقدامات تصحيحي است:• تصميم گيرنده  • اصول و مباني• شناخت موضوع• فرآيند تصميم گيري فصل دو:                                 در اين فضصل بر آنيم تا مفروضات بنيادين خود را مبتني بر قرآن و سنت و آثار چند از صاحب نظران مسلمان و با استفاده از روش جهش خلاق و مهندسي معرفت و در قالب ادبيات رايج علوم انساني و مديريت تبيين كرده و در چهار بخش هستي شناسي ،انسان شناسي ،شناخت شناسي و روش شناسي ارائه دهيم.الف-هستي شناسي 1-نظام هستي مخلوق خدوند عليم ، حكيم،يكتا است و كمال مطلق است و جهان از اراده حكيمانه او پديد آمده است .2- نظام هستي هدفمند است و ماهيتي «از اويي» و «به سوي اويي» دارد و تحت قانون منديهاي الهي به سوي كمالات شايسته حركت مي كنند و همگي به سوي حق تعالي روي دارند .3- نظام هستي در جهت رشد ،كمال و خدمت به انسان مختار و مسوول به عنوان اشرف مخلوقات خداوندي و مسخر او آفريده شده است 4- جهان هستي از دو

نظام اساسي غيب و شهود و يا جهان مادي و جهان غيب تشكيل مي شود  بنابرين موجودات دو گونه اند : مادي و  مربوط  به جهان شهود كه مربوط به جهان ناديدني است . موجودات مادي داراي ماهيتي محدود ، متغيير ،نيازمند و نسبي است موجودات مجرد كامل شناخته شده نيستند و ويژگيهاي مادي نيز در مورد آنها صدق نمي كند .ب- انسان شناسي1- فطرت انسان ساختار اوليه وجودي او (مادي و معنوي) و داراي استعدادهاي گوناگون از جانب خداوند است و متكي بر فيض وجودي حضرت حق در مسير تكامل از قوه به فعل در مي آيد  و شخصيت او را مي سازد .2-انسان بر ساختار وجودي خود داراي نياز هاي مادي و معنوي است يه حسب استعداد هاي غريزي،علمي،هنري،روحي دسته بندي مي شود و هر يك تحت قانون منديهاي خاص خود ارضا مي شود و در تيامل وجودي انسان نقش ايفا مي كند .3-ادمي براي عبادت آفريده شده است و تمام افعال قلبي،عقلي ،خيالي يا مادي  چه فردي و چه اجتماعي به ميزان انطباق با دتورات الهي عبادت خالصانه تري تلقي مي شود.ج- شناخت شناسي5نظام در رابطه با شناخت آمي و جود دارد كه هر يك به يكي از عوالم هستي و ابعاد وجودي انسان متعلق است همگي اين نظام در عين دارا بودن كاكرد  و متعلقات ، مستقل با يكديگر در تعامل وتنازعي بين آنها نيست مشخصات و كيفيت طبق جدول:جدول 2مرتبه عالم  ابزار  روش موضوع شناخت محصول شناختغيبملكوت غيب پيامبران ارتباط غيب خداوند وحياتي احكام  و معرفت اللهي لاهوتدل تهذيب نفس حضرت حق تعالي اشرافي اخلاق و عرفان جبروتعقل برهان هستي

عقلي فلسفه،رياضي-حكمت مثالخيال تخيل صورت هنري هنرشهود ملك طبيعت حس تجربه ماده+صورت تجربي علوم تجربيد- روش شناسي:1- روش ها هايي كه بر پايه ي آنها  شكل مي گيرد در شبكه در هم تنيده مفاهيم با يكديگر ،ارزيابي مي شوند و معيارهاي انسجام ،جامعيت بر آن حاكم است.2- كاركرد و زبان هر روشي با روش هاي ديگر متفاوت است و هيچ روشي نمي تواند جاي ديگري را بگيرد .3- مشهور ترين روش تركيبي شناخته شده روش تجربي است كه از تركيب روش هاي حسي و روش هاي عقلي پديد آمده است و در علم طبيعت و علوم تجربي به كار گرفته مي شود.ه- جهان بيني توحيديهستي از اراده حكيمانه خداوند پديد آمده است و بهترين چيزي است كه مقابل تصور است.اين نظام يكپارچه، هماهنگ و هدفمند است،بر پايه رحمت و خير استوار است و مبتني بر قانونمنديهاي خاص است .مطلئب همه آدميان دستيابي به يقين است كه اين نيز تنها در ارتباط با غيب و دستيابي به علم حضوري امكان پذير است .علم حضوري مبنا و بنيان تمامي علوم حصولي است.از آنجا كه بيشتر روش هاي شناختي مبتني بر ساخته هاي ذهني و تعبير  و تفسير است هر جه اين تعبير و تفسير كمتر باشد يا به علم حضوري تغيير ماهيت دهند ، ناب ترين و حكيمانه تر است و كاركرد و زبان آن نيز خاص تر خواهد شد تا جايي كه به سخن مولوي :گرچه تفسير زبان روشنگر است                        ليك عشق بي زباني و روشنتر استفصل سو م:براي ورود به هر مبحث و ارائه نظرات جديد ، نخست لازم است كه حاصل تلاش و انديشه

گذشتگان مرور تبيين گردد. چرا راهنما براي ارائه ايده ها نو و تكميل مباحث قبلي ما هم ورود اجمالي بر مبحث تصميم گيري.تاريخچه تصميم گيري:در آغاز به دليل ديدگاه كلاسيك مديريت ، تصميم گيري تنها حق مدير است . اما از دهه ي1950تحقيقاتي در زمينه جنبه هاي رفتاري ،ماهيت تصميم انجام گرفت كه اين نگرش را دگرگون ساخت كه البته مباحث آمار و رياضي به اين مبحث كمك كرد.تصميم درست كدام است؟از نظر فلسفي تصميم و تصميم گيري با حقايق عالم هستي رابطه تنگاتنگ داردبه همين دليل فلاسفه نخست به دنبال كشف حقيقت بودند ولي بعد با بروز تحولات در عرصه فلسفي ،فايده گرايي و عمل گرايي نيز به ميدان آمد .از نظر اقتصاددانان :ملاك تصميم گيري رسيدن به حداكثر مطلوبيت و بهره وري از منابع مي دانستند اين كه اين تصميم گيري بايد عقلانه و مبناي هزينه- فايده استوار است.از نظر روانشناسان و جامه شناسان :انگيزه رواني و اجتماعي در تصميمات افراد دخالت دارند و تابع ضمير ناخود آگاه و ارزش هاي فردي و اجتماعي است.هربرت سايمون: (از صاحب نظران مديريت) او نخستين كسي بود كه تعريف روشني از تصميم گيري عقلاني ارائه دادكسايمون: مبتني بر اين كه آدمي به دنبال منافع شخصي خودش است ولي نمي داند اين منافع چيست؟و چگونه مي تواند به آن برسد؟  از ديرباز انسان براي دست يابي به خواسته هاي خود و برآورد كردن آنها بهترين استراتژي سازمان دادن خودش است و پديده سازمان در راستاي دست يابي به اهدافش بوجورد آورد .سايمون به جاي انسان اقتصادي در عصزي كه به سازمان هاي مي رفتند ،انسان اداري را

مطرح كرد. ويژگي هاي شخصيتي موثر در تصميم گيري :از نظر روانشناسان افراد از نظر شخصيتي 6دسته هستند:1- افراد اقتصادي : اين افراد توجه خود را به چيز هاي مفيد  جمع مي كنند.2- افراد هنرمند:بالاترين ارزش ها را براي هماهنگي و توازن قائل هستند3- افراد متفكرو عقل گرا:پيوسته به دنبال كشف حقايق هستند 4- افراد سياسي: به قدرت علاقه مند هستند و خواهان نفوذ5- افراد اجتماعي و برون گرا: مردم دوست و مهربان و اهداف خود را در وجود ديگران جستجو مي كند6- افراد مذهبي: به دنبال آرمش دروني و حاكميت وجدان اخلاقيمحيط و عواملي كه برنحوه براشت افراد از محيط موثرند:محيط در تعاريف اوليه به عنوان هر آن چيزي به شمار مي آمد كه بر سيستم اثر مي گذارد و به گونه هاي مختلف نيز تقسيم شده :الف)محيط عام كه شامل عوامل فرهنگي ،اقتصادي ،سياسي،علمي ، جغرافيايي است كه سيستم هاي گوناگون را در برگرفته است.ب)محيط خاص در برگيرنده نظام خاصي است .بي ثباتي و يا ثبات دانستن محيط مبتني بر درك و برداشتي است كه افراد از محيط موثرند عبارتند :1- تعداد عناصر و عوامل موجود در محيط2- تنوع و گوناگوني عناصر و عوامل محيطي3- تغير و تحول عناصر و عوامل محيطي 4- قابليت پيش بيني عناصر و عوامل محيطي  مدل كارنگي:يكي از مدل هاي تصميم گيري است كه ريچارد سيرت،جيمز مارچ و سايمون از اعضاي هيات علمي دانشگاه كارنگي ارائه شد در يك سازمان تصميماتي كه گرفته مي شود تعداد زيادي مدير دخالت دارد و تصميم نهايي مبتني بر نوعي ائتلافي است كه بين مديران به وجود مي آيد . اين

ائتلاف عبارت است از همكاري تعدادي از مديران كه درباره هاي سازمان  و اولويت هاي توافق نظر دارند مراحل انتخاب در الگوي كارنگيتحقيق تشيل ائتلاف عدم اطمينان راه حل رضايت بخش تعارض  الگوي تصميم گيري اقتضاييمتني بر اين اصل است كه كاربرد هر تصميم يا روشي به وضعيت محيط يا شرايط بستگي دارد كه سازمان در آن واقع شده است. دو ويژگي سازمان كه در تعيين روش تصميم گيري نقش مهمي ايفا مي كند عبارتند از:1-توافق نظر در مورد هدف2- دانش فني در مورد شيوه هاي تامين آن هدف ها شرايط مختلف در سازمان و ميزان عدم اطمينان در تصميم گيري                 1         زياد توافق نظر در مورد هدف  كم      1شناسايي مساله:عدم اطمينان كمحل مسئله:عدم اطمينان كم 2شناسايي مساله:عدم اطمينان زيادحل مسئله:عدم اطمينان كم3شناسايي مساله :عدم اطمينان كم حل مسئله :عدم اطمينان زياد 4شناسايي مساله:عدم اطمينان زيادحل مسئله: عدم اطمينان زياد مشخصات كتاب :نوشته: محمد باقريانمشخصات ارائه دهنده:سيده بهناز موسوي