مسائل و داشتن ادراكات دقيق3-     ميزان دريافت اطلاعات و بازخورد از طرف كاركناني كه به طور غير رسمي رهبري كاركنان را به عهده دارند. در زير به ذكر يكي از الگوهاي مهم عملكرد مديران مي پردازيم:الگوي رفتاري – مديريتي جان كارتر : مطالعات كاتر نشان مي دهد كه رفتار مديران اثر بخشي از يك الگوي 3 بعدي تبعيت مي كند: الف- برنامه سازي ب- شبكه سازي ج – وا داشتن شبكه به انجام برنامهدر اين الگو علاوه بر توصيف رفتار مديران به عنوان يك الگوي تجويزي نيز به كار گرفته شود. اين الگو علاوه بر توصيف رفتار مديران بر اساس مطالعات كاتر نشان مي دهد كه بخش عمده اي از وقت و توان مديران اثر بخش صرف ايجاد شبكه ارتباطي مطلوب و كسب همكاري آنها در راستاي پياده يازي برنامه ها مي ود كه اين در حالي است كه برنامه سازي در افق گسترده زماني چالش هميشگي آنان است. فرايندهاي موجود در اين الگو به صورت رفتارهاي تركيبي ظاهر شده و قابل تفكيك از يكديگر نيستند. مديران اثر بخش طي تعاملات و تصميم گيريهاي روزانه خود همواره زنجيره اي از اين اجزاء عملياتي را بهصورت ريز و نامرئي پياده مي كند. به عنوان مثال يك مكالمه كوتاه تلفني، صرف ناهار، يك مذاكره ايستاده چند دقيقه اي – همه اجزائي از اين سناريو به شمار مي آيند.الف- برنامه سازي : از لحظه اي كه مسئوليت اداره سازمان بر عهده مدير گذاشته مي شود اين فرآيند آغاز گسته اين فرايند يك فعاليت مستمر ذهني است  و با عمليات رسمي برنامه ريزي سازمان تفاوت دارد. در شكل گيري

برنامه هاي سازمان كه مدير انجام مي دهد 3 عامل مهم ايفاء نقش مي كند.1-     تجربيات و نگرش مدير نسبت به كار  2- شكل گيري برنامه شخص مدير، شناخت وي نسبت به سازمان  3- فرآيند اطلاعاتشبكه سازي: بخش زيادي از وقت و توان مديران اثر بخش صرف ايجاد، توسعه و تعامل با شبكه ارتباطات مي شود مدير آگاهانه و نا آگاهانه اين شبكه را از انسانهائي تشكيل مي دهد كه تصور مي كند در اجراي برنامه هاي وي مؤثر هستند. اين شبكه ارتباطات مؤثر مدير در داخل و خارج و خارج سازمان را نظام مي بخشد.ج – واداشتن به پياده سازي برنامه : اغلب در الگوي رفتار مديريتي ، نقشهاي شبكه سازي با هدف برقراري ارتباطات و تبادل اطلاعات تعريف شده است. مديران با ايجاد شبكه و تعام زياد با افراد مؤثر، ارزشها و هنجارهاي مورد نظر را حاكم كرده و فضائي به وجود مي آورد تا مدير به راحتي بتواند از آنان در خواستهايي داشته و اميدوار باشد كه پاسخ مساعد دريافت خواهد كرد. امروزه اثر بخشي مديران در متحول ساختن سازمانها رمز دنياي كسب و كار به شمار مي آيد http://www.birtak.com/archives/3033.php

مديريت شود، چه به شكل يك كلوپ يا بنگاه، شركت يا موسسه بازرگاني و اقتصادي، ويژگي هاي تجاري و كاري مديريت يكسان است. قدرت ها و مقام هاي رده بالاتر مثل مديرعاملان، روساي تشكيلات كه در تصميم گيري ها نقش دارند، اهداف اين سرمايه گذاري و تجارت را تعيين مي كنند. درواقع، اهداف تعيين شده و برحسب سطح و مقام پرسنل در شركت به آنها عرضه مي شود. شركت كارمنداني از سطح پايين تا سطح بالا دارد. علم و تجربه در تعيين اين سياست ها در شركت نقش مهمي دارد.تعداد سطوح مديريت در يك شركت خاص بستگي به اندازه و بزرگي آن شركت، ارزش بازار، و ذات توليد برحسب كيفيت و همچنين كميت دارد. يك شركت بزرگ به سطوح مديريتي مختلف نياز دارد كه مسئوليت انگيزه دادن به همه كاركنان، منظم كردن آنها براي انجام وظائف خود در مدت تعيين شده و ايجاد درك متقابل ميان كاركنان در سطح مختلف شركت را برعهده دارد. براي انجام آن، اين درك ميان كاركنان، بايد براي سطوح مختلف شركت برنامه ريزي صحيح انجام شود، و اين برنامه بايد توانايي عنوان كردن ذات و طبيعت كار آنها و اهداف شركت را داشته باشد. براي مثال، اگر يك شركت محصولات مختلفي را در حجم بالا توليد مي كند، نياز به سطوح و لايه هاي مختلف مديريت در شركت است كه در ايجاد رابطه بهتر ميان اعضاي سازمان بسيار موثر است.مديريت بايد ديدگاهي روشن و واضح از طبيعت و ذات كار در آن سطح خاص و كليه اهدافي كه بايد ميسر شود، ارائه دهد. اما براي دست يافتن به كارايي بيشتر

و توليد و بازدهي ماكسيمم، سطوح مختلف شركت بايد در حد مينيمم نگه داشته شوند. اگر شركت سطوح زيادي داشته باشد، هزينه اي كه صرف برنامه ريزي مي شود افزايش يافته و منابع مورد نياز نيز بيشتر مي شود كه بر روي درصد سود از فروش خالص يا همان حاشيه سود شركت تاثير بسزايي خواهد داشت. همچنين ممكن است مشكلاتي را در شبكه ارتباطي بين پرسنل مختلف در سطوح مختلف ايجاد كند كه كنترل و تعديل آن كاري بسيار دشوار است.فقدان ارتباط نارضايتي، شكوه و شكايت، تخريب روحيه را ميان كاركنان شركت به همراه خواهد داشت. از اينرو، مي توان با همزمان كردن تلاش هاي كاركنان از نقطه شروع، هماهنكي بين آنها را بيشتر كرد. اين قدرت و فشار مديريت سات كه همه كاركنان شركت را متصل به هم نگه مي دارد. هماهنگي روندي است كه در آن فرد اطمينان مي يابد كه هر سطح از شركت مطابق قانون هاي خاص آن سطح، كاملاً منظم كار مي كند. اين هماهنگي بايد برحسب برنامه ريزي هاي انجام شده، توالي سيستماتيك داشته باشد.طبق گفته متخصصين، مديريت 3 سطح مختلف دارد:1. مديريت سطح بالا كه از هيئت مديران، مدير عاملان، يا اعضاي هيئت اجرايي تشكيل شده است.2. مديريت سطح متوسط كه از مديراني مثل مدير كاركنان، توليد، فروش، بازاريابي، منابع، مالي و غيره تشكيل شده است.3. مديريت سطح پايين يا مديران سطح عملياتي كه از سركارگر، ناظر، كارگران روزمزد و غيره تشكيل شده اند.مديران رده بالا:مديران سطح بالا به افرادي اطلاق مي شود كه جزء مقام هاي اصلي  و اساسي شركت هستند مثل هيئت مديران، مديركل و ساير

اعضاي اصلي كه مسئول عملكردهاي سيستماتيك شركت هستند. مديرات سطح بالا به طور مستقيم كار اجرا نمي كنند. به طور كل براي يك شركت بزرگ، عملكردها و مسئوليت هاي عمده و مهم را فرد نمي تواند انجام دهد، از اينرو نياز به گروهي متراكم از اعضا است. مديران سطح بالا بايد بيشتر بر روي توانايي كاركنان هم در كيفيت كلي و هم تكنيكي متمركز شوند. وظيفه آنها شامل خلاقيت، انگيزه، و حس قضاوت است. اين مديران همچنين گروه سياست گذار شركت هستند كه مسئول جهت كلي و فعاليت هاي شركت مي باشند.اهداف اصلي مديران رده بالا:ايجاد اهداف، سياست ها و عوامل تعيين كننده لازم براي پيشرفت و توسعه هر چه بيشتر شركت.اجراي كامل و كارامد اهداف در شركت و حفظ تعادل و توازن استراتژيك در كليه اعمال انجام شده توسط مقام هاي بالاتر.قرار ملاقات با بالاترين مقام شركت مثل مديران، روساي شركت و از اين قبيل.بازبيني كار كليه پرسنل در همه سطوح.عملكرد مديريت رده بالا فراهم آوردن توصيفي دقيق و جزء به جزء از طبيعت و ذات فعاليت هاي خود مي باشد. اهداف نيز ممكن است جزئي باشند مثل تخصص در كار، قيمت گذاري رقابتي، بازاريابي و رابطه بين مشتريان، كاركنان و عموم.مديريت رده متوسط:مديريت رده متوسط شامل اجراي سياست ها و برنامه هايي است كه توسط مديران رده بالا تعيين شده است. اين سطح مديريت شامل مديران هر بخش و ساير اعضاي هيئت اجرايي مي شود كه كاركنان را به سمت اهداف تعيين شده هدايت كرده و منابع لازم را براي انجام كار دراختيار آنها قرار مي دهند. اين گروه مسئول اجراي سياست ها

در سازمان هستند. در اين سطح، مديران بايد عمليات ها، دستورالعمل هايي كه از طرف مديران رده بالاتر داده شده را برنامه ريزي كرده، منابع لازم را جمع آوري كرده و كار كاركنان را كنترل كند. اين مديران مسئول هدايت كليه عملكردهاي هر بخش مي باشند؛ آنها راهنمايي ها و ساختارهاي لازم را در جهت اهداف شركت تامين مي كنند. اعمال و وظائف مديران رده متوسط از اين قرار است:دنبال كردن قوانين و سياست هاي تعيين شده توسط مديران برتر.انگيزه دادن به پرسنل براي توليد و بازدهي بيشتر.جمع آوري گزارش تجزيه و تحليلي جزء به جزء از شركت و پرسنل.درك متقابل با بخش هاي ديگر شركت.ارائه پيشنهاد به مديران رده بالا.مديران رده پايين:اين مديران پايين ترين رده مديران شركت هستند كه شامل سركارگرها و ناظران اجرايي است كه تعدادي كارگر به آنها براي انجام پروسه طبق برنامه كمك ميكنند. مقام و مسئوليت آنها در شركت معمولاً كمتر با كاركنان ديگر مقايسه مي شود. آنها بايد قوانين و راهبردهاي تعيين شده توسط مديران رده هاي بالاتر را دنبال كنند. اهميت عملكردهاي اين سطح مديريت را نمي توان ناديده انگاشت. اگر كارگران و كارمندان رده پايين نتوانند خوب كار را بفهمند و بدانند كه چه بايد بكنند (كه فهماندن آن وظيفه همين مديران رده پايين است) برنامه ها و اهداف مديران رده بالا با شكست مواجه خواهد بود.كيفيت و كميت كاري كه انجام مي شود به عملكرد كارگران اين سطح دارد و اينكه آنها براي رسيدن به اهداف شركت تا چه حد تلاش كرده اند. ناظران اين سطح بايد استانداردهاي كيفيت محصولات توليد شده را حفظ كرده

و برنامه ها را خوب به كارگران منتقل كنند. آنها همچنين مسئول حفظ احترام و نظم ميان خود و افزايش روحيه كار ميان كارگران هستند.

http://www.birtak.com/archives/3033.php

و سليقه هاي آنها و نيز تهيه و تدوين برنامه هاي عملياتي براي تضمين رفع نيازهاي آنان است.-3 كاركنان را در تعريف شاخصها سهيم كنيد: شاخصهايي كه از نظر كاركنان نامربوط، غيرواقعي، نامناسب يا ناعادلانه جلوه كنند، از سودآوري و بهروري ممانعت به عمل خواهند آورد. اگر كاركنان در تعيين شاخصها سهيم نباشند و احساس كنند كه به آنها بي توجهي شده است، بر خلاف مقصود مديريت عالي، به شاخصها واكنش نشان خواهند داد و موجب تضعيف خدمات تمامي زمينه ها خواهند شد. براي مثال، كاركنان ممكن است به معيارهايي توجه كنند كه براي ساير عوامل مهمتر هزينه تراشي مي كنند، و لذا ممكن است بكوشند تا سيستم را اصطلاحا «دور بزنند» يا بر موضوعهاي كوتاه مدت توجه كنند.-4 معيارهاي ادراكي و شاخصهاي عملكردي را مدنظر قرار دهيد: به هنگام ارزيابي، ايجاد موازنه ميان معيارهاي ادراكي كه مستقيما از كاربران خدمات و ساير ذينفعان حاصل مي شود و آن شاخصهاي عملكردي كه سازمان ثبت مي كند، با اهميت است. براي مثال، سنجش ميانگين زمان انتظار بيماران به هنگام جراحي مهم است زيرا اين شاخص نشان مي دهد كه آيا زمان انتظاربيماران، بهبود يافته است يا خير. طراحي پرسشنامه اي مناسب براي بيماران يا يك گروه مربوطه به اين ذهنيت پاسخ خواهد داد. لذا، به هر دو نوع شاخصهاي ادراكي و عملكردي نياز مبرمي وجود دارد. البته، مزيت ديگر معيار هاي ادراكي آن است كه مي توانند انتظارات متغير را معين و مشخص كنند.-5 تركيبي از معيارهاي نتيجه اي و فرايندي را به كار ببريد: پيرامون اينكه آيا معيارهاي نتيجه اي مناسبترند يا معيارهاي فرايندي، بحث زيادي

وجود دارد. سنجش نتايج ( مثلا اگر يك بيمار بهبود يابد ) به دليل آنكه ارزش زيادي را براي كاربران خدمات و بيماران دارد، با اهميت است. همين طور، معيارهاي فرايندي چون نحوه انتقال خدمت را ارزيابي مي كنند، با ارزش هستند. بنابراين، در هر موقعيتي مهم است كه تركيبي از معيارهاي ادراكي و معيارهاي فرايندي را استفاده كنيم. يك عيب معيارهاي نتيجه اي آن است كه امكان دارد براي معالجه يك بيماري خاص، تنها چندين ماه يا سال در دسترس باشد در حالي كه ممكن است تا آن زمان، پرسنل يا تيم معالج تغيير كرده باشند. همچنين، نمي توان آنها را براي يافتن تقريبي معايب به كار گرفت. اگر معيار هاي فرايندي به طور آشكاري مربوط به معيارهاي نتيجه اي يا رضايت كاربران يا بيماران نباشند، كاربرد معيارهاي فرايندي نيز خطرناك است. يك خدمت ممكن است بيانگر معيارهاي فرايندي باشد، اما ارتباط كمي را با نتايج آن براي بيماران يا رضايتمندي آنان داشته باشد.-6 هزينه هاي ارزيابي عملكرد را در نظر داشته باشيد: شمار معيارهاي عملكردي به كار رفته در مراقبتهاي بهداشتي، به نظر مي رسد كه به شدت در حال افزايش باشد. اگرچه، معيارهاي عملكردي تنها زماني كه منافع آنها بر هزينه هاي اكتساب آنها سنگيني كند، مفيد واقع مي شوند. ارزيابي عملكرد را مي توان ارزيابي نحوه مديريت مطلوب سازمان و بهايي كه آنها به مشتريان و ساير ذينفعان منتقل مي كنند، تعريف كرد. از آنجا كه سنجش عملكرد خود بخشي از نحوه اداره سازمان است، سنجش عملكرد بايد از لحاظ هزينه اثربخش بوده و ارزشي را منتقل كند.-7 سيستم هاي انتقال بازخورد

معيارها براي اصلاح استراتژي را داشته باشيد: بسياري از سازمانها، حجم زيادي از اطلاعات را گرداوري مي كنند اما هيچ سيستم موثري را براي انتقال اين بازخورد به اصلاح استراتژي ندارند. چرخه رادار (RADAR) (1) كه در مدل تعالي استفاده مي شود، يك مورد از رويكرد سيستماتيك انتقال بازخورد براي اقدامات اصلاحي است. در مرحله نتايج، معيارها با مقايسه عملكرد فعلي با عملكرد قبلي و عملكرد مطلوب تجزيه و تحليل مي شوند. دو فاز بعدي، مراحل شناخت رويكردهاي لازم براي بهبود عملكرد و بسترسازي رويكردها در سراسر سازمان هستند. مرحله چهارم، مرحله ارزيابي و بازنگري رويكردهاي نوين و معيارهاي به كار رفته است (پيش از اينكه مجددا چرخه تكرار شود).8- سيستم هاي ارزيابي عملكرد بايد مبتني بر بهبود مستمر باشند نه مبتني بر فرهنگ سرزنش و تخطئه: مهمترين اصل ارزيابي عملكرد، اطمينان از اين موضوع است كه سيستم ارزيابي براي تضمين ارائه خدمات به بيماران و كاربران، بايد مبتني بر بهبود مستمر نه بر فرهنگ ملامت و سرزنش باشد. اگر عملكرد يك شاخص خاص پايين تر از ميزان متوسط باشد، لازم است كه بر شناخت علل اشتباهات و نحوه برخورد با آن علل در آينده توجه شود. اگر مديريت بخواهد فرد يا بخشي را سرزنش كند، اغلب اين كار ناعادلانه و نقطه مقابل بهروري خواهد بود.منبع :

-Moullin, Max ( 2004): Eight Essentials of Performance Measurement, International Journal of Health care Quality Assurance, V.17, N.13, P.P 110-112. پي نوشت:1-Results(نتايج), Approach(رويكرد), Deploy(بسترسازي), Assess(ارزيابي) and Review(بازنگري)

عملكرد استراتژيك  يك سازمان بكار برده مي شوند.

اين شاخص ها به منظور ارزيابي موقعيت كنوني شركت و تعيين راه كارهاي مناسب براي  هوشمند كردن كسب و كار استفاده مي شوند. فعاليت مراقبت و بازبيني شاخص هاي عملكرد كليديدر طول زمان به عنوان يك موضوع شناخته شده در مراقبت از فعاليت كسب و كار شركت ها مطرح مي باشد . شاخص هاي عملكرد كليدي  اغلب به عنوان يك "ارزش استفاده مي شوند و  براي اندازه گيري فعاليت هايي از قبيل ميزان سودمندي  نقش رهبري در توسعه سازمان ، اشتغال، خدمات و رضايت ، با  مشكل مواجه مي باشند . شاخص هاي عملكرد كليدينوعا به استراتژي سازمان متصل شده اند (به عنوان مثال از طريق تكنيكهايي مانند ( Balance Scorecard ).براساس نوع و استراتژي سازمان ها شاخص هاي عملكرد كليدي با يكديگر متفاوت مي باشند. شاخص هاي عملكرد كليديبه اندازه گيري ميزان يپيشرفت سازمان در جهت اهداف تعيين شده كمك مي كنند ، وليكن براي اندازه گيري فعاليت هاي  مبتني بر دانش  مشكل دارند .شاخص عملكرد كليدي بخش كليدي از يك هدف قابل اندازه گيري است كه از يك مسير ، شاخص ، الگو برداري ، هدف و محدوده زماني ساخته شده است . به عنوان مثال: " افزايش درآمد توسط هر فروشنده از ده پوند به 15 پوند "در اين مثال درآمد توسط هر فروشنده يك شاخص مي باشد . شاخص هاي عملكرد كليدي  نبايد با عوامل موفقيت بحراني(Critical Success Factor) اشتباه شوند. همانطور كه در مثال بالا آمده ، عامل موفقيت بحراني، عواملي هستند كه بايد از قبل براي دست يافتن به اهداف تعيين شده باشند . به عنوان مثال، جا انداختن محصول در بازار.تعيين شاخص ها شاخص هاي

عملكرد با اهداف و محرك هاي كسب و كار فرق مي كند . يك مدرسه ممكن است عدم موفقيت دانش آموزانش را به عنوان شاخص هاي عملكرد كليدي مورد رسيدگي قرار دهد اين عمل احتمالاً به فهميدن جايگاه مدرسه در جامعه آموزشي كمك مي كند، در حاليكه در تجارت ممكن است درصد كاهش درآمد ناشي از مشتريان از دست رفته  به عنوان يك شاخص مورد رسيدگي قرار مي گيرد . نكته حائز اهميت در اين جا تعيين حداقل شاخص هاي عملكرد كليدي در سازمان ها    مي باشد . نكات مهم كليدي براي تعيين شاخص ها عبارتند از:·        تعريف اوليه از فعاليت هاي كسب و كار·        داشتن اهداف عملياتي شفاف و صريح از نيازمنديهاي كسب و كار·        داشتن معيار هاي اندازه گيري كيفي/ كمي از نتايج و مقايسه آنها با مجموعه اهداف·        بررسي مغايرت ها و تنظيم مراحل يا منابع براي انجام اهداف كوتاه مدتاز ويژگي هاي زير براي تعيين شاخص ها مي توان استفاده نمود. به اين ويژگي ها كه اختصارا(SMART)  ناميده مي شوند در زير اشاره شده است . شاخص ها بايد ،·        خاص·        قابل اندازه گيري·        دست يافتني·        واقع گرايانه ( تحقق گراي )·        به موقع، باشند تجزيه و تحليل ناحيه ها از جمله تحليل هاي ناحيه مديريت ارشد سازمان ها ، موارد زير هستند1.      گزارش مرتبط با تعداد مشتريان :·        مشتريان جديد·        مشتريان  حاضر·        مشترياني كه  قطع همكاري كرده اند     2.      مبالغ فروش و درآمد برحسب  گروه مشتريان .3.      تراز حساب مشتريان و زمان و شرايط پرداخت.4.     بدهي هاي پرداخت نشده مشتريان .5.      تحليل امكان تبديل مشتريان بالقوه به مشتريان بالفعل و تعداد مشتريان پذيرفته شده ، رد شده و بلاتكليف

.6.     تحليل دلايل قصور در پرداخت توسط مشتريان .7.     سود دهي مشتريان برحسب گروه مشتريان و طبقه بندي مشتريان برحسب سود دهي آن ها .بسياري از شاخص هاي عملكرد كليدي فوق الذكر از طريق روش هاي "مديريت ارتباط با مشتري"(Customer Relationship Management) پيشرفت و توسعه پيدا كرده است . نكات اشاره شده بيشتر جنبه فراگير و عمومي مي توانند داشته باشند تا اختصاصا براي  يك فعاليت تجاري . گزارش ها و اطلاعات ذكر شده در بالا ، مربوط به فعاليت هاي بانكداري مي باشد ، وليكن قابل تعميم  به يك شركت خدمات تلفن يا خدمات مشابه آن نيز مي تواند باشد.نكات حائز اهميت در اين زمينه عبارتند از:1.      اطلاعات جمع آوري شده صحيح و با شاخص مرتبط باشند.2.     اطلاعات جمع آوري شده در مورد شاخص به موقع و در دسترس باشند.قابليت دسترسي سريع تر به اطلاعات از زماني شروع شد كه  يك نگراني گسترده در بين اغلب سازمان ها در مورد كسب و كارشان  بوجود آمد.تا چندي پيش تأخيرهاي يك يا دو ماهه در پرداخت ها عادي بودند. اخيراً چند بانك تلاش كرده اند تا با استفاده از اطلاعات در كوتاهترين فاصله زماني ميزان  تأخير    پرداخت ها را كاهش دهند . به عنوان مثال، سيتي بانك  به سمت دسترسي هفتگي به اطلاعات مربوط به شاخص هاي عملكرد كليدي  يا بعضي اوقات تحليل روزانه اعداد و ارقام حركت كرده است .اين موضوع به اين معني است كه با استفاده از فن آوري  اطلاعات و مكانيزاسيون فعاليت ها به صورت 24 ساعته به اطلاعات دسترسي دارند.طبقه بندي شاخص ها شاخص هاي عملكرد كليدي مجموعه اي از ارزش ها را تعيين مي كند كه

براي  اندازه گيري فعاليت ها استفاده مي شوند. اين مجموعه از ارزش ها  كه ازطريق خلاصه كردن اطلاعات حاصل مي شود  شاخص ناميده مي شوند. شاخص هاي قابل شناسايي  مي توانند به عنوان كانديدهاي احتمالي براي شاخص هاي عملكرد كليدي محسوب شوند. اين شاخص ها مي توانند به صورت طبقه بندي هاي ذكر شده در زير  خلاصه شوند:·        شاخص هاي كمي كه مي توانند به صورت عددي ارائه شوند·        شاخص هاي كاربردي كه با فرايند موجود شركت ارتباط برقرار مي كنند.·        تعيين شاخص هاي راهنما كه بيانگر اين است كه سازمان بهتر شده است يا خير؟·        شاخص هاي عملياتي كه در كنترل سازمان و نتايج تغييرات كفايت نمايندمشكلات در واقع سازمانها و شركتها اغلب هنگاميكه در جستجوي شناسايي شاخص هاي عملكرد كليدي هستند ، متوجه اين موضوع مي شوند كه قادر نيستند  شاخص هاي عملكردي مورد علاقه شان را بدست آورند  لذا  اغلب آنها ممكن است به شاخص هاي غير كليدي بسنده كنند . با اين تعبير شاخص هاي بكار برده شده  اغلب مشابه شاخص هاي عملكردكليدي هستند وليكن به هر حال داشتن  آنها بهتر از نداشتن آنها است.هوشمندي در كسب و كار هوشمندي در كسب و كار (Business Intelligence) عبارت است از  مديريت كسب و كار كه شامل سيستم ها و تكنولوژي هايي است كه به منظور گردآوري، دسترسي و تحليل داده ها و اطلاعات درباره عمليات شركت مي باشد . سيستم هوشمندي در كسب و كار  به مديران كمك مي كند تا دانش گسترده تري از عوامل مؤثر در عمليات شركت مانند معيارهاي اندازه گيري فروش، توليد و عمليات داخلي را در اختيار داشته باشند ، همچنين آنها مي توانند  به اتخاذ تصميم

هاي  تجاري بهتر كمك نمايند. هوشمندي در كسب و كار را نبايد با هوشمندي در رقابت كه يك مفهوم مديريتي مجزا مي باشد، اشتباه كرد.استدلال براي كاربرد BI سيستم هاي كاربردي هوشمندي در كسب و كار و فن آوري ها  سازمانها را قادر     مي سازند تا با آگاهي بيشتري تصميم گيري نموده  و  مزيت رقابتي را براي شركت ايجاد مي نمايند. به عنوان مثال، يك شركت با استفاده از سيستم هاي هوشمندي در كسب و كار و فن آوري ها اطلاعات و شاخص هاي  محيط پيرامون را مقايسه نموده  و همچنين آينده روند كارها را در زمينه فعاليت خودشان پيش بيني كنند. هوشمندي در كسب و كار براي افزايش  دقت و كيفيت داده ها استفاده شده اند، ومديران را قادر مي سازند تا موقعيت شركت  را در مقايسه با رقبايشان بهتر درك نمايند .سيستم هاي كاربردي هوشمندي در كسب و كار و تكنولوژي ها به شركت ها  كمك مي كنند تا روند تغييرات را در بازار سهام ، تغييرات در رفتار مشتريان  و الگوهاي مصرف ، اولويت هاي مشتريان ، توانايي هاي شركت و نهايتا  وضعيت شركت را تجزيه و تحليل كنند. همچنين اين سيستم ها به تحليل گران و مديران براي تنظيم پاسخ به روند تغييرات نيز كمك مي نمايد .سيستم هاي هوشمندي در كسب و كار  به شركت ها كمك مي كنند تا ثبات و پايداري بيشتري را ايجاد كنند و فرآيند تصميم گيري مبتني بر داده ها  كه نتايج بهتري دارد را جايگزين تصميم گيري برمبناي حدس و گمان در فعاليت هاي تجاري نمايند. بعلاوه، سيستم هاي كاربردي هوشمندي در كسب و كار ارتباط بين واحد ها را افزايش

داده، فعاليت ها را هماهنگ مي كند و شركت ها را براي پاسخ سريع تر به تغييرات تجهيز مي نمايد. هنگاميكه سيستم هاي هوشمندي در كسب و كار به طور  مناسب و صحيحي طراحي و با فرآيند هاي شركت منطبق شده باشند و از سوي ديگر اطلاعات آن براي تصميم سازي قابليت استفاده داشته باشد ، قادر خواهد بود تا عملكرد شركت  را بهبود دهد. دسترسي به اطلاعات صحيح و به موقع سرمايه اي  مهم براي هر شركتي محسوب  مي شود اين موضوع سرعت تصميم گيري ها را افزايش داده و رضايت مشتريان را به همراه خواهد داشت.ارائه خدمات به مشتريان بعنوان يك موضوع رقابتي شركت ها را ملزم به داشتن اطلاعات به روز و دقيق در مورد اولويت ها و نياز هاي  مشتريان مي كند تا بتواند به سرعت خودشان را با تغيير تقاضاها در بازار وفق دهند.هوشمندي دركسب و كار شركت ها را  قادر مي سازد تا اطلاعاتي در مورد روند فعاليت ها در بازار را جمع آوري كنند و تغيير در توليدات يا خدمات مورد انتظار مشتريان را پيش بيني نمايند . همچنين اين سيستم ها به مديران كمك مي كند تا از فعاليت هاي شركت رقيب اطلاع كسب كرده و بهتر آگاه و مطلع شوند. بعلاوه ، آنها مي توانند در به اشتراك گذاري  اطلاعات استراتژيك انتخاب شده  با شركا كمك كنند. به طور مثال ، برخي از شركت ها از سيستم هاي هوشمندي در كسب و كار  براي به اشتراك گذاري اطلاعات  با تامين كنندگان نيز استفاده مي كنند. ( مانند، ميزان موجودي ها، معيارهاي اندازه گيري عملكرد و اطلاعات زنجيره تامين).اين سيستم ها مي توانند به گونه اي طراحي

شوند كه با ايجاد اطلاعاتي  در مورد موقعيت روند اقتصاد ، عوامل تعيين كننده بازار يا با اطلاعات  كامل در مورد فعاليت هاي داخلي  شركت ، مديران را      آماده تركنند.تكنولوژي هاي هوشمندي در كسب و كار براي كاركرد موثر سيستم هاي هوشمندي در كسب و كار ، شركت ها بايد سيستم هاي مكانيزه مطمئني داشته باشند تا بتوانند براساس سطوح مختلف سازماني دسترسي به انبار  داده ها              (Data Warehouse) را براساس سطح  استفاده كننده گان يعني كارمند ، مدير يا مدير اجرايي تعيين كنند. بعلاوه، اين سيستم ها نياز به ظرفيت كافي براي اطلاعات و برنامه اي براي ذخيره و نگهداري داده ها دارند.نرم افزار هايي كه توسط تحليل گران هوشمندي در كسب و كار  توليد مي شود امكان جمع آوري و تجزيه و تحليل حجم زيادي از دادهاي بدون ساختار مانند، معيارهاي اندازه گيري توليد و تهيه گزارش هايي مانند آمارهاي فروش، گزارش از خدمات ارائه شده  و تعداد مشتريان انصراف داده  را ، فراهم مي نمايند .هر كدام از شركت هاي ارائه كننده خدمات هوشمندي در كسب و كار به طور معمول  سيستم هاي متفاوت و خاص خود را توليد مي كند.سيستم هاي كاربردي هوشمندي در كسب و كار شامل يك سري از ابزارها مي باشد. برخي از اين سيستم هاي كاربردي به منظور تحليل عملكردها، پروژه ها، يا عمليات  داخلي مانند ، مراقبت از  فعاليت هاي كسب و كار ، مديريت عملكرد ، ارزيابي ، برنامه ريزي ، مهندسي مجدد فرآيند ها ، تجزيه و تحليل رقبا، سيستم گزارش مديريت ، سيستم هاي اطلاعات اجرايي ( EIS)، مديريت زنجير تامين كنندگان ، مديريت زنجير تقاضا و ابزار مالي و بودجه مي

باشد .از ديگر سيستم هاي كاربردي هوشمندي در كسب و كار استفاده از ذخيره و تحليل داده ها مانند:o   Data mining (DM),o   Data Farming,o    Data warehouseso   Decision Support Systems (DSS)o   Forecastingo    Document warehouseso    Document Managemento   Knowledge Managemento   Mapping,o    Information visualization,o   Dash boardingo    Management Information Systems (MIS)o   Geographic Information Systems (GIS)o    Trend Analysiso   Software as a service (SaaS)o   Online Analytical Processing (OLAP)از ديگر سيستم هاي كاربردي هوشمندي در كسب و كار كه براي تحليل روابط با مشتريان و نقش نيروهاي انساني در كسب و كار استفاده مي شود .عبارتند از :o   Customer Relationship Management (CRM)o   Human Resourceso   Web Personalization تاريخچه سان توزو در كتاب هنر جنگ به اهميت گردآوري و تحليل اطلاعات تأكيد كرده است . سان توزو ادعا كرد كه براي موفقيت در جنگ، يك ژنرال بايد آگاهي كاملي از ضعف و قدرت خودش و همچنين ضعف و قدرت دشمن داشته باشد. فقدان يكي از آنها ممكن است منجر به شكست شود.قبل از شروع عصر اطلاعات در اواخر قرن بيستم ، شركتها مجبور بودند اطلاعات مورد نياز خودشان را از منابع غير مكانيزه جمع آوري كنند.وقتي كه شركت ها  سيستم هايشان را  خودكار كردند  اطلاعات بيشتري نسبت به گذشته در دسترس آنها قرار گرفت .به هرحال، جمع آوري داده ها ، با چالش هايي از قبيل كمبود زير ساخت براي تغيير داده ها يا ناسازگاري بين سيستم ها مواجه است .تجزيه و تحليل داده هاي جمع آوري شده و تهيه گزارش در برخي از موارد زمان بر مي باشند . اطلاعات بلند مدت موجود در اين گزارشات براي تصميم گيرهاي استراتژيك استفاده مي شود . ولي به هر حال، تصميم گيرهاي تاكتيكي

كوتاه مدت در سازمان ها براساس  درك و بصيرت مديران همچنان ادامه دارد.در كسب و كار مدرن امروزي ، رشد استانداردها، خودكارسازي و تكنولوژي باعث  دسترسي به اطلاعات گسترده و هدايت شده ، گرديده است.تكنولوژي انبارداده ها    (Data Warehouse) امكان ذخيره سازي داده ها را براي دسترسي سريعتر به گزارشات فراهم كرده است . توسعه تكنولوژي هايي مثل" استخراج،تغير شكل و بارگذاري"(Extract, Transform, Lode) و اخيرا سيستم هاي كاربردي يكپارچه براي  سرعت دسترسي به اطلاعات منتخب كمك كرده است . تكنولوژي گزارش گيري (OLAP)  امكان توليد سريعتر گزارش و تحليل داده ها را امكان پذير كرده است. هوشمندي در كسب و كار اكنون به امكان جستجو در بين مقدار زياد داده ها، استخراج اطلاعات مرتبط و تاثير اين اطلاعات بروي  دانش سازماني مجهز شده است .نرم افزارهاي هوشمندي در كسب و كار قادر به استخراج داده ها ، تحليل و تهيه گزارش هستند. برخي از نرم افزارهاي پيشرفته به كاربران اجازه داده تا  تجزيه و تحليل چند جانبه داده ها  و انجام تحقيقات عميق و سريع داده ها را براي تحليل بهتر فروش يا عملكرد هاي اختصاصي واحد ها  و يا در سطح شركت ها داشته باشند. در اين نرم افزار هاي پيشرفته ، مديران قادرند به سرعت گزارش هايي  را از داده ها به منظور پيش بيني، تحليل و تصميم گيري در مورد فعاليت هاي شركت استخراج نمايند.در سال 1989، يكي از محققان گروه گارتنر(Gartner) بنام هوارد درسنر (Howard Dresner) ، هوشمندي در كسب و كار را  توصيف مجموعه اي از مفاهيم و روش ها به منظور توسعه تصميم گيرهاي تجاري از طريق سيستم هاي پشتيباني دهنده مبتني بر واقعيت(Fact-Base)  معرفي كرده

است .آينده كسب و كار هوشمندانه در تغييرات سريع دنياي مصرف كنندگان ، مشتريان خدمات مؤثرتر و سريع تري را از شركت ها  انتظار دارند. براي ماندن در صحنه رقابت، شركت ها بايد خودشان را  با انتظارات مشتريان منطبق نمايند.در حال حاضر شركت ها  به سيستم هاي هوشمندي در كسب و كار براي پيشتاز ماندن و مقابله با وقايع آينده اعتقاد دارند . استفاده كننده گان از اين سيستم ها انتظار تحليل هاي به روز از فعاليت هاي كسب و كارشان را دارند. آنها همان طور كه نياز به اطلاعات انبارها به صورت لحظه اي دارند ، انتظار اطلاعات جديد در روش هاي شركت داري را نيز دارند .ديگر اطلاعات و تحليل هاي ماهيانه و حتي هفتگي كافي نخواهند بود.استفاده كننده گان  نمي خواهند منتظر اطلاعات باشند. اطلاعات بايد هميشه به روز  باشد ، اطلاعات قديمي كاربرد ندارند . اين روش كسب و كار  امروز است .در آينده نه چندان دور، شركت ها  به اطلاعات به روز و به موقع وابسته خواهند شد، به همان سادگي كه مردم عادي با زدن يك يا دو كليد اطلاعات مورد نيازشان را از اينترنت به دست مي آورند.استفاده از اينترنت امكانات جديدي را براي هوشمندي در كسب و كار ايجاد خواهد كرد و فرآيند هاي كسب و كار به منظور استفاده از اين امكانات و تطبيق با روندهاي توسعه تغيير خواهند كرد.تا زمانيكه هوشمندي در كسب و كار به تعدادي از انواع انبار داده ها استناد مي كند، ( مانند انبار داده هاي صوري تحت وب ) ، داده ها به چيزي تبديل خواهند شد كه هايلر آن را" مجموعه ثابت كمترين مخرج مشترك" ناميد. هنگامي كه

اين موضوع به سرو كار داشتن با منابع مختلف و متعدد داده ها و تغييرات ثابتي منجر مي شود، اغلب محيط هاي كسب و كار  به تنظيم و بازسازي سيستم هاي فن آوري اطلاعات نيازمند خواهند شد  ، به دست آوردن داده ها  در يك فرمت اصلي و به طور واقعي  بر طبق نظر هايلر " يك اميد واهي" خواهد بود .تازمانيكه مدل ها و پايگاه داده ها به روش هاي سنتي طراحي مي شوند ،  دستيابي به اطلاعات حقيقي و " به موقع " براي هوشمندي در كسب و كار  را بايد فراموش كرد.در آينده اي نزديك اطلاعات كسب و كار به صورت عمومي ارائه خواهد شد، و  استفاده كنندگان نهايي در سراسر سازمان قادر خواهند بود اطلاعات را در بخش هاي خاص خودشان به منظور بررسي چگونگي انجام فعاليت ها ، مشاهده كنند. در آينده ظرفيت نيازمندي هاي هوشمندي در كسب و كار همراه با افزايش انتظارات مشتريان  ، افزايش خواهد يافت. از اين رو ضروري است كه شركت ها  حتي يك قدم سريع تر از رقبايشان  به منظور باقي ماندن در عرصه رقابت ،رشد كنند . عناوين كليدي هوشمندي در كسب و كار هوشمندي در كسب و كار از شاخص هاي عملكرد كليدي ( KPI ) براي ارزيابي وضعيت حاضر كسب و كار و همچنين براي توصيف يك رشته از فعاليت ها ، استفاده مي كنند.در دهه 2000، شركت ها مايل هستند  تا انواع مختلف داده ها را به سرعت در  دسترس داشته باشند. پيش از گسترده شدن كامپيوترها و نرم افزار هاي كاربردي تحت وب، زماني كه اطلاعات به صورت دستي جمع آوري و محاسبه مي شد،  اغلب هفته ها يا    ماه ها طول مي كشيد تا در

دسترس قرارگيرد . اخيراً، بانكها هم سعي كرده اند تا اطلاعات را در فاصله زمان  كوتاه تري در دسترس استفاده كنندگان قرارداده و تأخيرها را كاهش دهند.عمليات سنگين در برخي از كسب و كارها مثل عملياتي كه در شركت هاي دارنده  كارت هاي اعتباري و همينطور خدمات مديريت اجرا مي شود ،  اغلب داده هاي مرتبط با شاخص هاي كليدي عملكرد را به صورت هفتگي ايجاد مي كنند. در چنين مواردي، شركت ها ممكن است حتي يك تحليل روزانه از داده ها نيز ارائه دهند. براي ارائه سريع اين اطلاعات تحليل گران مجبور به استفاده از سيستم هاي فن آوري اطلاعات براي پردازش حجم زياد داده ها هستند.طراحي و پياده سازي برنامه هاي هوشمندي در كسب و كار هنگام پياده سازي برنامه هاي هوشمندي در كسب و كار  ، ممكن است تعدادي سؤال مطرح شده و تصميماتي  نيز اتخاذ شود ، مانند:o    پرس و جو هاي اهداف : اولين قدم تعيين برنامه هاي دستيابي  به اهداف دوره اي متوسط و كوتاه مدت مي باشد. اهداف و برنامه هاي استراتژيك سازمان چه چيزهايي هستند ؟ كدام ماموريت و چشم انداز سازمان مرتبط با آن اهداف  است ؟o    پرس و جو هاي اساسي : اطلاعات جمع آوري شده بايد ارزيابي شوند . آيا سازمان توانايي مراقبت ازمنابع مهم اطلاعاتي را دارد؟ چه اطلاعاتي را سازمان جمع آوري كرده و چگونه آنها را ذخيره مي كند؟ پارامترهاي آماري اين داده ها چه چيزهايي هستند؟ آيا سازمان  اين موارد را اندازه گيري مي كند؟o    پرس و جو هاي هزينه و ريسك: نتايج مالي ناشي از طرح هاي  جديد در هوشمندي در كسب و كار   بايد تخمين زده شود. ضروري است هزينه هاي

عمليات جاري ارزيابي شوند تا با  افزايش هزينه هاي مشاركت در هوشمندي در كسب و كار مقايسه شود. چه ريسكي  در صورت ناموفق بودن طرح ممكن است وجود داشته باشد ؟ اين ريسك ها  بايد مورد ارزيابي قرار گيرند و ازطريق تبديل به معيارهاي مالي  اندازه گيري شوند.o    پرس جوهاي  مشتري و ذينفع : در اين بخش مشخص مي شود چه كسي از اين موضوع سود خواهد برد و چه كسي هزينه هاي آن را پرداخت خواهد كرد. چه كسي ذينفع در روشهاي رايج هست ؟ چه گروه ي از مشتري ها / ذينفعان  به طور مستقيم از اين موضوع سود خواهند برد؟ چه گروهي به طور غير مستقيم سود خواهند برد؟ منافع كمي / كيفي اين موضوع چه مواردي هستند؟آيا برنامه هاي مشخص شده بهترين روش براي افزايش رضايتمندي براي تمام گروه هاي مشتريان است؟ يا راه بهتري هم وجود دارد؟ از منافع مشتريان چگونه مراقبت مي شود ؟ در ورد كارمندان، ذينفعان وتوزيع كنندگان چطور؟o    پرس و جوهاي مربوط به معيارهاي اندازه گيري : معيار ها بايد عملي و قابل اندازه گيري باشند . بايد تصميم گرفته شود كه چه معيارهايي براي چه قسمت هايي از اطلاعات جمع آوري شده استفاده شود. آيا اينها بهترين معيارها هستند؟ چگونه مي توانيم از اين موضوع آگاه شويم؟ چه تعداد معيار اندازه گيري براي رديابي فعاليت ها احتياج هست ؟ اگر اين معيار ها زياد و دست نيافتني هستند كه معمولا همينطور هست ، چه سيستمي مي تواند براي رديابي آنها استفاده شود؟ آيا معيارها استاندارد شده هستند، بنابراين آيا آنها مي توانند محكي در مقابل عملكردهاي ديگر سازمان ها باشند؟ استاندارد معيارهاي اندازه گيري در دسترس چه

مواردي هستند؟o    سؤالات اندازه گيري مربوط به اسلوب شناسي: بايد يك اسلوب شناسي يا روشي را براي تعيين بهترين ( يا قابل قبول ) راه اندازه گيري معيارهاي مورد نياز برقرار كرد. چه روش هايي مورد استفاده قرار خواهند گرفت و اغلب سازمان ها چگونه داده ها را گرد آوري خواهند كرد؟ آيا استاندارد  براي اين امر  وجود دارد؟ آيا اين بهترين راه براي اندازه گيري   مي باشد؟ چگونه مي توانيم از اين موضوع آگاه شويم؟o    پرس جوهاي مرتبط با روش هاي اندازه گيري :بهترين روش يا رويه براي اندازه گيري معيار هاي مورد نياز بايد ايجاد شود .چه روش هايي بايد استفاده شود و در چه دوره تناوبي بايد اطلاعات جمع آوري شوند ؟آيا  استاندارد هاي صنعتي براي اين موضوع استخراج شده است ؟آيا اين بهترين راه اندازگيري است ؟o    پرس و جو هاي مرتبط با نتايج:  برنامه هوشمندي در كسب و كار  به منظور حصول اطمينان براي رسيدن به اهداف تعيين شده بايد بررسي شود  . تنظيمات اين برنامه امري ضروري است. اين برنامه به منظور درستي، اطمينان و اعتبار بايد آزمايش شود. چگونه مي توان ثابت كرد كه برنامه هوشمندي در كسب و كار      ( نسبت به عوامل ديگر ) به تغيير نتايج حاصله كمك مي كند؟ چه مقدار از اين تغييرات احتمالاً تصادفي هستند؟ معيارهاي اندازه گيري معيارهاي اندازه گيري ، متغير هاي سيستمي  يا روش هاي كمي و يا  ارزيابي دوره اي هستند كه قابليت اندازه گيري براي آنها وجود دارد .آنها  همواره با ارزيابي هاي گذشته مقايسه و تفسير مي شوند .معيارهاي اندازه گيري معمولاً براساس موضوعات محيطي ،اختصاصي مي شوند، در چنين مواردي، آنها فقط در يك محدوده مشخص اعتبار دارند و نمي توان مستقيما خارج

از آن محدوده آنها را  تفسير نمود .جدول زير عناصري را توصيه مي كند كه براي تعيين معيارهاي اندازه گيري شناخته شده اند .عنصر توضيحمعيار اندازه گيري نام معيار اندازه گيريشرح معيار اندازه گيري توضيح اينكه چه چيزي اندازه گيري شودروش هاي اندازه گيري چگونه معيارها اندازه گيري شوندفركانس اندازه گيري چند وقت يكبار اندازه گيري ها تفسير مي شوندبرآورد مقاطع چگونه مقاطع  برآورد مي شوندمقاطع رايج ارزش هاي جاري  براي معيارهاي اندازه گيري  رسيدگي مي شوندهدف ارزش بهترين ارزش ممكن براي معيارواحدها واحدهاي اندازه گيريمنابع اين جدول: ISM3 معيارهاي اندازه گيري براي "مدل سازي كسب و كار"، CMMI ، ISM3 ، و "مديريت دانش" نيز  استفاده مي شوند.اين اندازه گيري ها و معيارها به منظور پيگيري ،رديابي ، روندهاي حركت، بهره وري منابع و بسياري موارد ديگر استفاده مي شوند. عموما همين معيارهاي پيگيري  مي توانند شاخص عملكردهاي كليدي باشند .معيارهاي اندازه گيري در مديريت خدمات اطلاعات مديريت با اهميت هستند؛ مفهوم آن اندازه گيري تاثيرگذاري مجموعه فعاليت هاي ارائه خدمات به مشتريان مي باشد. توصيه مي شود كه داده ها  از بخش هاي مختلف سازمان براي محك زدن فعاليت ها جمع آوري شوند ، اين روش جمع آوري اطلاعات  به سازمان ها اجازه مي دهد تا عملكردها را در مقابل بخش هاي مختلف سنجيده و نتايج فعاليت هاي خود را ارزيابي كند.مجموعه استاندارد پذيرفته شده اي كه براساس بهترين تجربيات باشد وجود ندارد .كارنر ايرادهاي جدي را به اعتبار  معيارهاي استفاده شده در مهندسي نرم افزار وارد كرده است.فعاليت هاي  كسب و كار، مجموعه اي از فعاليت هاي به هم پيوسته است  كه از طريق  تبديل يك ورودي به يك خروجي با ارزش تر ايجاد ارزش مي كنند .ورودي و خروجي مي توانند محصول ، اطلاعات يا تبديل فعاليت هايي باشد كه به

وسيله عوامل انساني، ماشين يا هر دو اجرا شوند.سه نوع فرآيند كسب و كار وجود دارند:1. فرآيند هاي مديريت: اين فرآيند ها بر عمليات حاكم هستند. از انواع  فرآيندهاي  مديريت مي توان   " Corporate Governance" و " مديريت استراتژيك " را نام برد .2.   فرآيندهاي عملياتي: اين فرآيندها جريان اصلي ايجاد ارزش را هدايت مي كنند، اين فرآيند جز هسته اصلي كسب و كار محسوب مي شوند. از انواع فرآيند هاي  عملياتي مي توان خريد، توليد،بازاريابي و فروش را نام برد .3.   فرآيند هاي پشتيباني: اين فرآيند ها از هسته اصلي پشتيباني مي كنند. مثالهاي اين فرآيند ها عبارتند از حسابداري، استخدام و پشتيباني سيستم هاي اطلاعاتي   هستند.يك فرآيند كسب و كار مي تواند به چندين زير فرآيند  تجزيه شود و هر كدام از آنها ويژگي هاي خاص خودش را دارد، اما به هر حال تك تك آنها هدف فرآيند اصلي را دنبال مي كنند . تجزيه و تحليل فرآيند كسب و كار عموما شامل تطبيق  فرآيند هاي اصلي و فرعي با  فعاليت ها مي باشند.فعاليت ها قسمت هايي ازفرآيند هاي كسب وكار هستند كه شامل هيچ نوعي فعاليت تصميم سازي نميشوند ،بنابراين فاقد ارزش تجزيه شدن به اجزا مي باشند . ( اگر چه ممكن است قابل تجزيه شدن باشند ) مانند " پاسخ به تلفن " ، " آماده كردن صورت حساب"تاريخچه پيدايش فرآيند هاي كسب و كار          آدام اسميت اولين كسي بود كه فرآيند ها را  توصيف كرد، او براي اولين بار فرآيند هاي توليد را در يك كار خانه  سوزن سازي  انگليسي تشريح نمود . اوتوليد يك سوزن را به روشهاي زير توضيح داد:يك نفر يك سيم را درست مي كند،

نفر بعدي آن را صاف  مي كند، سومين نفر مي برد، و چهارمين نفر آنرا باريك مي كند و پنجمين نفر براي جا دادن نوك (سر)، آن را در بالاترين نقطه مي كوبد. براي درست كردن سوزن نياز به دو يا سه عمليات مجزا داريم:1- لعاب دادن آن كاري خاص است، سفيد كردن سوزن ها كار ديگري... است و مهمترين كار در توليد يك سوزن، در اين روش، تقسيم كار به هيجده مرحله عملياتي مجزا مي باشد، در بعضي از كارخانه ها تمام اين عمليات به صورت دستي انجام مي شوند، و در برخي ديگر  يك نفر، دو يا سه عمل را در فرآيند توليد سوزن  انجام مي دهد .همچنين اسميت اولين فردي بود كه تشخيص داد چگونه خروجي هاي ناشي از عمليات مي تواند از طريق استفاده از مفاهيم  " تقسيم كار" افزايش يابد. قبلاً، در زماني كه فعاليت هاي توليد به صورت دستي انجام مي شد، يك نفر بر تمام  فعاليت هاي مورد نياز، در طي مراحل توليد نظارت مي كرد، در حاليكه اسميت شرح داد كه چگونه كار  مي تواند به يك مجموعه از وظايف و فعاليت هاي ساده تر  تقسيم شده و توسط  كارگران متخصص انجام شود. نتايج تقسيم كار در مثال اسميت منجر به افزايش بازدهي نزديك به 24،000 درصدي شد، يعني اينكه هر كارگر240 بار سوزن بيشتر نسبت به روش قبل از پياده سازي " تقسيم كار" توليد كرده است .عدم حمايت اسميت از مفهوم تقسيم كار چيزي از ارزش هاي اين نظريه كم نمي كند. سطح بندي مناسب  از تقسيم وظايف در طراحي  فرايند هاي توليد تعريف شده بود . نظريه اسميت با فرض خطي بودن فعاليت ها

در فرآيند هاي توليد بنا شده بود در حاليكه امروزه در فرآيند هاي توليد عمليات به صورت متقاطع  بايكديگر در يك فرآيند انجام مي شوند و اين موضوع امري عادي است. به دنبال نظريه او، تقسيم كار در بسياري موارد پذيرفته شد. نظريه ها و مفاهيم پشتيباني كننده فردريك وينسلو تيلور مفاهيم مديريت علمي را توسعه داد. اين مفاهيم شامل جنبه هاي مختلف و شيوه هاي تئوري و عملي تقسيم كار در فرايندهاي  كسب و كار هستند. موضوعات مربوط به مفاهيم فرايند كسب و كار در نظريه مديريت علمي تيلور در فصل مهندسي مجدد فرايندهاي  كسب و كار مورد بحث بيشتر قرار خواهد گرفت . حوزه نظارت حوزه نظارت عبارت از مجموعه فعاليت هايي است كه توسط ناظرين در سلسله مراتب ساختار سازماني اعمال مي شود . مفاهيم فرآيند كسب و كار، تاثيرات  قابل توجهي در تعريف اجزا ساختار سازماني و همچنين در حوزه نظارت دارد.تعيين واحدها براساس فرآيند و هدف سازمان هاي بزرگي كه بر اساس نياز بازار  سازمان نيافته اند، نياز به سازمان دهي در واحدهاي كوچكتر و اصول متفاوتي هستند. مفاهيم مديريت اطلاعاتمديريت اطلاعات و استراتژي هاي طراحي سازمان ها با نظريه هاي بنيادي مفاهيم فرآيند كسب و كار مرتبط است .تعريف در اوايل سال 1990، شركت هاي امريكايي  و متعاقباً ساير شركت ها در سراسر دنيا، مفاهيم مهندسي مجدد را پذيرفتند و از آن براي حفظ جايگاه رقابتي خودشان كه در طي دهه گذشته از دست داده بودند، استفاده نمودند. مشخصه كليدي از مهندسي مجدد فرآيند كسب و كار  ( BPR) تمركز آن بر فرآيند هاي كسب و كار است.ديون پورت (1993) فرآيند كسب و كار را

به شرح ذيل تعريف كرد:مجموعه ساخت يافته و اندازه گيري شده فعاليت ها به منظور توليد خروجي براي مشتري خاص يا بازار.اين مجموعه به چگونگي انجام كار در سازمان در مقابل چه چيزي بايد توليد شود ،تاكيد مي كند. بنابراين يك فرآيند عبارت از  فعاليتي است كه در يك زمان و مكان با يك شروع و پايان مشخص  و ورودي و خروجي شفاف تعريف مي شود. فرآيند ها  فعاليت هايي هستند كه به وسيله يك سازمان انجام  مي شوند تا نياز هاي مشتريان را برآورده نموده يا براي آنان ارزش افزوده ايجاد نمايند. اين تعريف شامل اساسي ترين مشخصه هاي است كه فرآيند ها بايد دارا باشند. اين مشخصه ها از طريق تمركز بر منطق فرآيندهاي كسب و كار (چگونگي  انجام كارها )بدست مي آيند. به دنبال تعريف ديون پرت از فرآيند مي توانيم نتيجه بگيريم كه يك فرآيندبايد به وضوح مرزها، ورودي ها و خروجي ها را تعريف كند. اين ها شامل بخش ها  و فعاليت هاي كوچكتري هستند كه براي زمان و مكان معيني تنظيم شده اند و براي نتايج حاصله از آن مشتري تعريف شده اي بايد وجود داشته باشد و اينكه تغيير شكل  در طول   فرآيند ها باعث ايجاد ارزش افزوده براي مشتري شود.تعاريف هامر و چامپي ( 1993) مي تواند به عنوان يك زير مجموعه از ديون پرت بررسي شود. آنها يك فرآيند را به شرح ذيل تعريف كردند: مجموعه اي از فعاليتهايي كه يك يا چند نوع ورودي را به خروجي تبديل مي كند كه براي مشتري داراي ارزش افزوده  مي باشدهمانگونه كه ذكر شد، هامر و چامپي بيشتر به موضوع تغيير شكل تمايل دارند و تأكيد

كمتري بر ساختار اجزاي فرآيند ها و زمان و مكان فعاليت ها دارند .راملر و بريچ (1995) از تعريفي استفاده كردند كه به وضوح  تمركز بر مشتريان خارجي سازمان را در بر مي گرفت، در اين تعريف فرآيند كسب و كار عبارت از  يك سلسله اقدامات طراحي شده براي توليد فرآورده يا خدمات است. در اغلب فرآيند ها عمليات متقاطع درست در" فضاي سفيد" بين واحد هاي سازماني انجام مي شود. برخي از فرآيند ها منجر به توليد يا خدماتي مي شوند كه دريافت كننده آنها مشتريان خارج از سازمان مي باشند . اين فرآيند ها جز فرآيند هاي اصلي هستند . فرآيند هاي ديگر توليداتي دارند كه محصول آن براي مشتريان خارجي نامشخص مي باشد اما بر مديريت كسب و كار تاثير گذار ، اساسي و ضروري مي باشد . اين فرآيند ها جز فرآيند هاي  پشتيباني كننده مي باشد .تعاريف بالا دو نوع فرآيند را مشخص مي كنند فرآيند هاي اصلي و فرآيندهاي پشتيباني كننده ، تفكيك اين دو فرآيند از طريق درگيري مستقيم براي ايجاد ارزش افزوده براي مشتري ، يا پاسخگويي به فعاليت هاي داخلي سازمان ، انجام مي شود.  از اين جهت، تعريف راملروبرويچ ، مدل زنجيره ارزش پورتر كه مبتني بر تفكيك فرآيند هاي اصلي از ثانويه است را دنبال كرده است .بر اساس اين مدل  شاخص سازمان هاي موفقي كه بر پايه فعاليت ايجاد شده اند ، جداسازي فعاليت هاي ثانويه از  جريان اصلي ايجاد ارزش افزوده براي مشتري است.ميزان فضاي سفيد بين واحد هاي سازماني نشانگر ميزان نفوذ نگرش فرايندي در ساختار سازماني است.ضمن اينكه عمليات مي تواند به

صورت متقاطع بين چند واحد انجام شود. در آخر، اشاره اي هم به تعريف فرآيند جان سون (1993) داشته باشيم. او فرآيند را به شرح ذيل تعريف كرده است:يك مجموعه از فعاليت هاي به هم پيوسته كه يك وروردي را  براي ايجاد يك خروجي تغيير مي دهند. اساسا  تغييري كه بر روي ورودي براي تبديل آن به خروجي انجام مي شود، بايد باعث ايجاد ارزش افزوده براي گيرنده آن شود و از نظر آنها مفيد و مؤثر باشد.همچنين اين تعريف به پيوند بين فعاليت ها و تغييراتي كه در طول فرآيند رخ مي دهد تأكيد مي كند.طبق اين تعاريف مي توان  چند  مشخصه اصلي  براي فرآيند هاي كسب و كار ارائه نمود :1.     قابليت تعريف : فرآيند بايد تعريف ، محدوده ، ورودي و خروجي مشخصي داشته باشد .2.     ترتيب: فرآيند بايد شامل فعاليت هايي باشد كه طبق موقعيتشان در زمان و مكان ،مرتب و منظم شده باشند .3.     مشتري: براي نتايج فرآيند بايد يك مشتري يا دريافت كننده وجود داشته باشد.4.     ارزش افزوده : تغييراتي كه در طي فرآيند رخ مي دهد  بايد ارزش افزوده براي دريافت كننده آن ايجاد نمايد .5.     جاسازي: يك فرآيند خودش به تنهايي نمي تواند وجود داشته باشد، آن بايد در ساختار سازماني قرارگرفته باشد.6.   فعاليت هاي متقاطع : يك فرآيند در برخي موارد و نه الزاما هميشه ممكن است به صورت عمليات گسترده و در چند بخش سازمان انجام شود.داشتن يك مسئول براي فرآيندها بعنوان كسي كه عملكرد و بهبود دائمي فرآيند ها را دنبال مي كند موضوعي پيش فرض شده و ضروري است . عامل كليدي موفقيت شناسايي عامل كليدي موفقيت (CSF)

براي هر سازمان يا  پروژه اي براي به موفقيت رساندن اهداف آن ضروري و لازم است. به عنوان مثال، عامل كليدي موفقيت براي يك پروژه فن آوري  اطلاعات (IT) ميزان درگيري كاربران در سيستم ها است. يك شركت ممكن است از روش  شناسايي عامل كليدي موفقيت (CSF) به عنوان ابزاري براي تعيين عناصر مهم موفقيت نيز استفاده كند.يك برنامه بايد به گونه اي طراحي و اجرا شود كه محيط مناسبي را جهت كسب عوامل موفقيت كليدي به شرح زير براي سود دهي و ترقي فراهم نمايد:o       عوامل پولي: موجودي نقد ، افزايش سود سهام، و درصد سود از فروش خالصo       به دست آوردن مشتريان جديد و يا توزيع كنندگان بعنوان تضمين آيندهo       رضايت مشتريان ،آنها چگونه خوشحال مي شوند؟o       كيفيت، چگونه فرآورده ها و خدمات شما مفيد واقع مي شوند؟o       توسعه محصولات وخدمات، چه چيزي باعث رونق كسب و كار  و جذب  مشتريان و افراد جديد بيشتر مي شود ؟o       سرمايه فكري، افزايش مواردي كه مي دانيد سود آورتر است؟o       روابط استراتژيك، منابع جديد كسب و كار، توليدات و درآمدهاي خارج از سازمانo       جذب و نگهداري كاركنان، توانايي شما براي توسعه و گسترش كارهاo       قابليت تحمل،توانايي شخصي شما براي ادامه فعاليت ها و توسعهبه ياد داشته باشيم يك عامل كليدي موفقيت يك شاخص كليدي عملكرد يا KPI نيست . عوامل كليدي موفقيت عناصري هستند كه براي موفقيت يك استراتژي ضروري و اساسي هستند. در حالي كه شاخص هاي كليدي عملكرد كميت اهداف را تعيين كرده و اندازه گيري مي كنند براي مثال: KPI= تعداد مشتريان جديد، CSF = نصب مراكز تلفن جديد براي دريافت درخواست مشتريان . فرآيند

هاي  دانش فرآيند دانش يكي از رويه هاي مديريت دانش است . مديريت دانش نوعي تلاش سازماني براي جمع آوري و ذخيره كردن دانش كارمندان و در دسترس قراردادن سازمان يافته آنها براي استفاده در سازمان است . تكنولوژي كمك اساسي به جمع آوري ، ذخيره سازي ، سازماندهي و طبقه بندي اين دانش كرده است.به منظور درك مفهوم فرآيند دانش، ابتدا بايد كلمات استفاده شده در آن را تعريف كرد. دانش به عنوان يك وجود مسلم ، داده و يا مهارت هاي بدست آمده از طريق تجربه يا تحصيل، تعريف شده است. فرآيند دانش، عبارت است از سازماني با يك بدنه اطلاعاتي كه مي تواند به طور مؤثري در اختيار كاربران  نهايي قرار گيرد. در اين مدل، سازمان اطلاعاتي خيلي وابسته به مهارت ها، دانش و تجربه افرادي است كه اين فرآيند را اجرا مي كنند و همچنين به عنوان كاركنان دانش شناخته مي شوند.يكي از مفاهيم  پايه گذاري شده در مديريت دانش، دانش ضمني به جاي دانش صريح است. اين مفهوم توسط " نونا كا " و تاكيوچي، منتشر شد .آنها شرح دادند كه " دانش ضمني مخفي است و در ذهن افراد قرار دارد و  به آساني از طريق سيستم هاي الكترونيكي قابل ارائه نمي باشد ، اما براي ايجاد يك نوآوري مي تواند مورد استفاده قرار گيرد.كاركنان دانش مجريان اصلي انجام  وظايف پيچيده در سازمان هستند آنها  تصميمات مورد نياز براي موفقيت فرآيند دانش را اتخاذ مي كنند. به دليل ماهيت و پيچيدگي اين كار ها نمي توان تكنولوژي را جايگزين  نيروي انساني نمود. به هر حال، در سالهاي اخير تكنولوژي،

نقش اصلي را در فرآيند هاي دانش در سازمان اجرا كرده است.چندين شركت ، نرم افزارهايي را به قصد ساده كردن اجراي  فرآيند هاي دانش در سازمان ها توليد كرده اند. هدف ديگر اين سازمان هاي نرم افزاري توليد محصولاتي براي ايجاد دسترسي آسانتر به فرآيند هاي دانش است. ساختار اين نرم افزارها برمبناي فرآيند هاي دانش ، فرآيند هاي كاري در سازمان ها و استاندارد هاي توسعه فرآيند هاي مذكور ايجاد شده است . يكي از نتايج استفاده از اين نرم افزارها ، تغيير تمركز به جاي  فرآيند دانش به سمت روش هاي  ساده تر  براي انتشار پيامدها و نتايج فرآيند هاي دانش در سازمان ها مي باشد . ارزيابي متوازن(BSC) در سال 1992، رابرت اس كاپلان و ديويد نورتن ارزيابي متوازن كه مفهومي براي اندازه گيري فعاليتهاي يك شركت بر حسب چشم انداز و استراتژي آنها به منظور ارائه يك ديد جامع  از عملكردهاي كسب و كار به مديران مي باشد را، معرفي كردند. عنصر كليدي جديد نه تنها بر روي نتايج مالي بلكه بر روي نيروي انساني كه محرك  نتايج هستند، نيز متمركز شده است ، بنابراين سازمانها روي آينده و فعاليت هايي كه در دراز مدت داراي جذابيت هستند متمركز مي شوند . سيستم مديريت استراتژي مديران را مجبور مي كند تا بر معيارهاي اندازه گيري عملكردهاي با اهميت كه متضامن موفقيت هستند ، متمركز شوند. اندازه گيري ها اغلب شاخص هاي عملكرد آينده هستند.بعد از اينكه مفاهيم اصلي معرفي شدند ، ارزيابي متوازن به ميداني از تئوري ها و تحقيقاتي تبديل شد كه  نظرات مقامات را به مقاله هاي كاپلان و نورتن معطوف كرده

بود. كاپلان و نورتن پس از اين مقالات ، دوباره ارزيابي متوازن را با استفاده از تجربيات گذشته بازنگري و مرور نمودند .به طور نمونه، اجراي ارزيابي متوازن  شامل چهار فرآيند مي باشد:·        برگردان چشم انداز به اهداف عملياتي·        برقراري ارتباط بين چشم انداز وعملكردهاي شخصي·        برنامه ريزي كسب و كار·        بازخورد ، يادگيري و تنظيم استراتژييك نظريه جامع از عملكرد كسب و كار ارزيابي متوازن  روش و ابزاري است كه شامل موارد زير مي باشد :·    طرح استراتژي : طرحي است كه اهداف استراتژيكي آن متجاوز از چهار جنبه به منظور تشريح استراتژي و روابط  علت و معلول در ميان آنها، است .·        اهداف استراتژيك كوچكترين قسمت  اتصال استراتژي به وسيله روابط علت و معلول در طرح استراتژي هستند.·    اندازه گيري ها كه به طور مستقيم، استراتژي را منعكس     مي كند. هدف اصلي آنها، اندازه گيري ميل به تغييرات يا  توسعه به وسيله اهداف استراتژيكي كه در واقعيت رخ داده .·          ابتكارات استراتژيكي كه از توصيف تغييرات واقعي  اهداف استراتژيكي تشكيل       مي شود.ارزيابي متوازن ، محرك پياده سازي ملاحظات استراتژي است كه عموما شامل موارد زير هستند :·    ملاحظات مالي – انعكاس اندازه گيري هاي عملكرد مالي، به عنوان مثال تعداد بدهكاران، گردش وجوه يا برگشت سرمايه گذاري ،از انواع اين اندازه گيري ها است .  عملكردهاي مالي يك سازمان، زير ساخت موفقيت آن محسوب مي شوند.  حتي سازمانهاي غير انتفاعي هم بايد حساب هايشان بالانس باشدارقام مالي داراي  دو مشكل اصلي هستند : ·    آنها تاريخي هستند. در خلال مدتي كه ارقام مالي وضعيت آن  چه براي سازمان اتفاق افتاده است را نشان مي دهند، ممكن است

مواردي به طور جاري در حال رخ دادن باشد كه آنها قادر به بيان آن نيستند و همچنين آنها شاخص خوبي براي نشان دادن عملكرد آينده سازمان نيز نمي باشند .·        به طور معمول ارزش رايج سازمان ها در بازار بيشتر از ارزش دارايي هاي آنها محسوب مي شود.. تابينس كيو نسبت ارزش داراييهاي شركت را به ارزش بازار مطرح كرد. ارزش اضافي مي تواند به عنوان دارايي هاي  نا محسوس مطرح شود. اين موضوع به طور معمول در  گزارش هاي مالي مطرح نمي شوند.·    ملاحظات مشتري- اندازه گيري موارد موثر بر رضايت مشتريان. براي مثال، زمان پاسخ گويي به تلفن مشتري ، زمان تحويل محصولات ، نتايج بازديد مشتريان ، تعداد شكايات مشتريان·    ملاحظات فرآيند هاي كسب وكار – اندازه گيري تاثيرات عملكرد فرآيند هاي كسب و كار. براي مثال تعداد واحد هايي از محصول كه نيازمند كار مجدد يا صرف هزينه اضافي است  ·    ملاحظات يادگيري و رشد- اندازه گيري منحني آموزش شركت ها . به عنوان مثال تعداد پيشنهادات كارمندان يا كل ساعات صرف شده براي آموزش پرسنل.اندازه گيري موضوعات مبتني بر اهداف سازمان يك اصل است   . سازمان ها اساسا " هر موضوعي را كه اندازه مي گيرند، به دست مي آورند." بنابراين مراقبت از  اندازه گيري ها و بازديد مجدد آنها، توسط متخصصان توصيه شده است.                                                              اين روش مي تواند به كشف ارتباط و همبستگي بين فعاليت ها كمك كند.براي نمونه، هدف از استقرار يك سيستم تلفن جديد مي تواند در جهت كمك به مشتري براي كاهش زمان پاسخ دهي و در نتيجه باعث رضايت مشتريان و افزايش فروش باشد. كاربرد واقعي ارزيابي متوازن كاپلن و نورتن متوجه شدند كه شركت ها  از

ارزيابي متوازن  به منظور:·        به روز آوردن و تشريح بودجه ها·        تشخيص و هم تراز كردن ابتكارات استراتژيك·        مرور جريان عملكرد دوره اي به منظور يادگيري و پيشرفت استراتژي استفاده مي كنند.در سال 1997كورتزمن كشف كرد 64 درصد از موضوع شركت ها را اندازه گيري عملكرد يك تعداد از روش هاي ارزيابي متوازن تشكيل  مي دهد.ارزيابي متوازن به وسيله سازمان هاي دولت، واحدهاي نظامي، واحدهاي حقوقي  و به طوركلي شركتهاي غير انتفاعي و مدارس، اجرا شده بودند. تعدادي از نمونه هاي ارزيابي را از طريق جستجو در وب مي توان بدست آورد ، اگر چه وفق دادن ارزيابي يك سازمان با سازماني ديگر توسط تئورسين ها به طوركلي پيشنهاد نمي شود اگر چه عقايد براين است كه بيشترين سودمندي ارزيابي متوازن ناشي از پياده سازي روش هاي مختلف آن است.برنامه ريزي استراتژيك برنامه ريزي استراتژيك يك فرآيند سازماني براي تعريف  استراتژي و تصميم گيري در مورد تخصيص منابع به فعاليت هاي استراتژيكي مثل منايع انساني و سرمايه است.اين نتايج به طور معمول يك طرح استراتژي است كه به عنوان يك راهنما براي تعريف عمليات و بخش هاي برنامه شامل تكنولوژي ، بازاريابي و غيره استفاده شده است.روش شناسي رويكردهاي متعدي براي برنامه ريزي استراتژيك وجود دارند اما به طور نمونه يك فرآيند سه مرحله اي براي اين كار عبارت است از:·        موقعيت: ارزيابي موقعيت جاري و چگونگي رخ دادن آن·        هدف : تعريف اهداف و يا مقاصد·        مسير: ترسيم مسير احتمالي براي اهداف ويا  مقاصد .يكي ديگر از رويكردهاي جايگزين رويكرد  ترسيم – بازديد – تفكر ناميده مي شود:·        ترسيم- تصور ايده آل و يا وضعيت پاياني مطلوب چه چيزهايي

مي باشد؟·        بازديد- موقعيت امروز چيست؟ فاصله تا موقعيت هاي ايده آل چه مقدار است ؟ چرا؟·        تفكر- چه فعاليت هاي ويژه اي براي محدود كردن فاصله بين موقعيت امروز و موقعيت ايده آل اتخاذ شود؟·        طرح- چه منابعي براي اجراي فعاليت ها مورد نياز است؟نوع ديگر برنامه ريزي استراتژيك به شرح زير مي باشد:·        چشم انداز - تعيين چشم انداز و تنظيم سند ماموريت  با توجه به سلسله مراتب اهداف·        SWOT –  تحليل ضعف ها ، قوت ها ، فرصت ها و تهديد ها بر طبق آمال و اهداف تعيين شده.·        تنظيم – تنظيم فعاليت ها و فرآيند هاي  اتخاذ شده به منظور دست يافتن به اين اهداف·        پياده سازي -  پياده سازي فرآيند هاي پذيرفته شده·       كنترل – مراقبت  و اخذ  بازخورد از پياده سازي فرآيند ها به منظور كنترل كامل عمليات. تحليل موقعيت در هنگام تدوين  استراتژي ها، تحليل سازمان و محيط آن در حال حاضر به همان اندازه كه در آينده چگونه احتمال پيشرفت دارد، ضروري و با اهميت مي باشد. اجرا استراتژي ها در خارج و داخل سازمان  تمام فرصتها و تهديدهاي استراتژي جديد را مشخص مي كند .تحليل محيط خارجي به طور معمول بر مشتريان متمركز است . مديريت بايد در تنظيم استراتژي برخورد با مشتريان آينده نگر باشد، همچنين در مورد تغيير محيطي بازار نيز بايد فكر كند و اينكه چگونه اين موارد مي تواند بر مشتريان تأثير بگذارد و آيا اين مشتريان، آنهايي هستند كه شركت بدنبال ارائه خدمت به آنان مي باشد.تحليل محيط رقابتي نيز بسياري اوقات بر اساس چهارچوب هاي  پيشنهاد شده مايكل پورتر، انجام مي شود. اهداف، مقاصد و نشانه

ها برنامه ريزي استراتژي يك فعاليت بسيار مهم در كسب و كار محسوب مي شود و عملا به طور رسمي و با غير رسمي به كار گرفته مي شود. برنامه ريزي هاي استراتژي و فرآيند هاي تصميم گيري بايد به اهداف و مسير هاي دستيابي به اين اهداف ختم شود.موضوعات زير در برنامه ريزي استراتژي استفاده مي شوند : تمايل به آخرين وضعيت ، طرح ها، تدابير، اهداف، مقاصد، استراتژي ها، تاكتيك ها و اقدامات.يك مدل از سازماندهي اهداف طبقه بندي سلسله مراتبي آنها است . عناويني كه در بالا فهرست شدند را  احتمالاً مي توان براساس روش ها و يا فوايد آنها به شرح زير طبقه بندي نمود :عالي ترين هدف ، دومين هدف، سومين رتبه هدف و غيره ... . اهدافي كه در پائين ترين رتبه قرار مي گيرند به سؤالات" چگونه " پاسخ     مي دهند و اهداف در بالاترين رتبه به سؤالات " چرا " پاسخ مي دهند. در بالاترين رتبه هدف استثنا هم وجود دارد ،هيچ پاسخي براي سؤال " چرا " وجود ندارد.مردم در يك زمان معمولا چندين هدف دارند. " تناسب هدف " به اين نكته اشاره مي كند كه چگونه اهداف مي توانند با يكديگر تركيب شوند. آيا هدف A  با هدف B سازگار و هم جهت هستند ؟ آيا براي تشكيل يك استراتژي متحد، با هم تناسب دارند ؟ " سلسله مراتب هدف " به اين نكته اشاره مي كند كه يك يا چند هدف چگونه مي تواند در يك هدف قرار بگيرد. داشتن اهداف كوتاه مدت، ميان مدت و طولاني مدت در برخي از رويكرد ها پيشنهاد مي شود .

در اين مدل  دست يافتن به اهداف بلند مدت به نظر بسيار مشكل و تقريباً غير ممكن به نظر مي رسد ، در حاليكه اهداف كوتاه مدت ساده و دست يافتني هستند .در اصطلاحات مديريت استراتژيك بعضي اوقات به " اهداف متهورانه " اشاره شده است . استفاده از يك هدف به عنوان سنگ زير بنا و بعد درگير شدن با ساير اهداف در سلسله مراتب اهداف تعيين شده مي تواند شروع مناسبي باشد . شخص يا گروهي كه ابتدا از طريق دست يابي به اهداف آسان و كوتاه مدت شروع مي كنند، سپس به اهداف ميان مدت و بعد از آن به سمت اهداف بلند مدت حركت مي كنند احتمال موفقيت بيشتري را دارند. توالي اهداف مي تواند " پلكان هدف" را به وجود آورد. سازمان دهي صحيح اهداف مي تواند ، ضمن هماهنگي آنها با يكديگر از تداخل و ناسازگاري آنها جلوگيري نمايد. هدف يك قسمت از سازمان بايد با قسمت هاي ديگرسازمان، سازگار و هم جهت باشد. اعلاميه چشم انداز و اعلاميه ماموريت بعضي اوقات سازمان ها، اهداف و مقاصد را در اعلاميه چشم انداز و يا ماموريت خلاصه مي كنند:تعريف چشم انداز در فرهنگ لغات عبارت است از : تصويري از آينده كه ما خواهان ايجاد آن هستيم.يك اعلاميه چشم انداز جايي را كه در آينده قرار است سازمان  در آن موقعيت قرار داشته باشد را  توصيف مي كند. ممكن است اعلاميه   چشم انداز ده تا بيست سال آينده را به وضوح نشان دهد ، اگر وقايع همانگونه كه انتظار مي رود ، اتفاق بيافتند.تعريف ماموريت در فرهنگ لغات: هدف و

دليلي براي بودن؛ همچنين ايجاد يك همبستگي درون سازماني براي دنبال كردن يك فعاليت يا انجام يك خدمت است.ممكن است اعلاميه چشم انداز با  اعلاميه ماموريت  اشتباه گرفته شود. چشم انداز، آينده را توصيف مي كند و ماموريت چگونگي دست يافتن به آن را. اعلاميه ماموريت  ممكن است اهداف و مقاصد گسترده اي را براي بقا در كسب و كار تعريف كند. اين  اعلاميه مي تواند بعنوان يك راهنماي ادامه دار و بدون چارچوب زماني عمل كند. ماموريت اگر با مهارت تهيه شده باشد ، مي تواند براي يك دهه قابل استفاده باشد.براي مثال " ما مردم و كالاها را با كارايي مناسب و با قيمت هاي موثر و بدون تخريب محيط زيست جابجا مي كنيم" يك شعار ماموريت است . همچنين شعار هايي مثل شعار مختصر اما مقتدرانه  فورد كه مي گويد: " كيفيت در راس وظايف ماست " و يا  " ما تا سال 2010 يكي از سه شركت تراز اول در حمل و نقل مسافر و كالا  در آمريكاي شمالي خواهيم بود" نيز مي تواند به عنوان يك ماموريت قلمداد شود. اين شعار ها بعنوان  يك هدف واقعي و بدون ابهام مي باشد.در برخي از شركت ها اعلاميه ماموريت  شباهت به اعلاميه چشم انداز دارد،  اما اين موضوع مي تواند يك اشتباه بزرگ باشد و باعث سردرگمي استفاده كنندگان شود. اعلاميه چشم انداز مي تواند پرسنل را براي انجام اهداف معين شده هدايت نمايد.  مخصوصا  اگر اين اهداف با رعايت اصول  (SMART) يعني ويژه ،  قابل اندازه گيري، قابل دسترس ، مناسب، مرتبط و داراي محدوده  زماني تعيين شده باشد. اعلاميه ماموريت

مي تواند مسيري را براي فهميدن  ارزش هاي خطوط چشم انداز  فراهم كند. اين اعلاميه رابطه مستقيمي با فعاليت ها و موفقيت سازمان دارند.يك اعلاميه چشم انداز كارا بايد شامل موارد زير باشد:·        واضح و بدون ابهام·        ارائه دهنده تصويري روشن·        شرح آينده اي روشن و پر  اميد·        بكارگيري جملات جذب كننده·        آرزوهاي واقع گرايانه، دست يافتني·        در نظر گرفتن ارزش ها و فرهنگ سازماني·        داشتن محدوده زماني براي انجام هر هدف و يا مقصد .به منظور تاثير گذاري نكات اشاره شده ، يك اعلاميه چشم انداز  سازماني     ( از نظر تئوري ) بايد با فرهنگ سازمان همسو باشد. رهبران سازمان مسئوليت  ، ارتباط منظم با محتويات اعلاميه چشم انداز ، توصيف و تشريح عبارات چشم انداز آينده ، عمل كردن به عنوان يك نمونه مجسم به نكات اعلاميه چشم انداز ،تعريف اهداف كوتاه مدت كاملا سازگار با چشم انداز سازمان ، تشويق ديگران براي يكسان كردن و سازگار نمودن چشم انداز شخصي شان با جشم انداز هاي سازمان ، را دارند. مراقبت از فعاليت هاي كسب و كار (Business Activity Monitoring) BAM نرم افزاري است كه به مراقبت از فرآيندهاي كسب و كار كمك مي كند، اين فرآيند ها بايد در سيستم هاي مكانيزه قبلا شناسايي شده باشند .   BAM يك راه كار جامع است كه هدف آن جمع آوري اطلاعات لحظه اي از فعاليت هايي است كه طي فرآيند هاي كسب و كار انجام مي شود  براي مديران عملياتي  و مديريت عالي سازمان ها . همچنين اين نرم افزارها، معمولا مجهز به داشبوردهايي براي نمايش شاخص هاي عملكرد كليدي هستند و مي توانند

به  تحليل علل ريشه اي مشكلات از طريق  اعلام  هشدارهاي لازم در مورد مشكلات اجرايي كمك نمايند. منابع:

* Wikipedia, the free encyclopedia * Davenport, Thomas (1993), Process Innovation: Reengineering work through information technology, Harvard Business School Press, Boston * Hammer, Michael and Champy, James (1993), Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business * Johansson, Henry J. et.al. (1993), Business Process Reengineering: BreakPoint Strategies for Market Dominance, John Wiley Sons * Rummler Brache (1995), Improving Performance: How to manage the white space on the organizational chart, Jossey-Bass, San Francisco

جلوگيري از انحراف▪ اصلاح به موقع▪ ايجاد نظم در انجام وظايف▪ شناسايي نقاط قوت و ضعف▪ ايجاد سيستم عادلانه پاداش و تنبيه▪ كنترل و تخصيص بهينه منابع▪ كاهش ضايعات▪ افزايش اميد به پيشرفت برنامه ها▪ طراحي سيستم كنترل:▪ تعيين نتايج مورد انتظار( هدف گذاري)▪ تعيين شاخص براي سنجش نتايج مورد انتظار▪ تعيين استاندارد▪ تعيين نحوه و روش جمع آوري اطلاعات▪ مقايسه بين عملكرد و استاندارد▪ تجزيه و تحليل نتايج ارزيابي و شناسايي انحرافات▪ ارائه برنامه هاي اصلاحي.▪ مشخصات يك نظام ارزيابي و چارچوب ارزيابي▪ ديدگاههاي سنتي و نوين در ارزيابي عملكردگرچه ارزيابي عملكرد فعاليتي است كه با شكل گيري زندگي گروهي بشر گره خورده است ولي استفاده از نظام هاي رسمي آن در سطح فردي و سازماني از سال 1800 ميلادي توسط رابرت آون در صنعت نساجي اسكاتلند متداول شده است. نظام ارزيابي عملكرد را مي توان از زواياي متفاوتي مورد بررسي قرار داد. دو ديدگاه مهم در خصوص ارزيابي عملكرد وجود دارد:1) ديدگاه سنتي2) ديدگاه نويندر ديدگاه سنتي، مهمترين هدف ارزيابي، قضاوت و يادآوري عملكرد مي باشددرحالي كه در ديدگاه مدرن، فلسفه ارزيابي بر رشد و توسعه و بهبود ظرفيت ارزيابي شونده متمركز شده است.● وظايف دستگاههاي اجرايي به قرار زير است:الف) ايجاد جايگاه تشكيلاتي مناسب براي انجام وظايف و ماموريت هاي مربوط به ارزيابي عملكرد در چارچوب اصول و مفاهيم علمي مديريت و در قالب تشكيلات موجود با هماهنگي سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور.ب) تهيه و ارسال كليه اطلاعات و مدارك مورد نياز سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور.پ) تهيه و تنظيم گزارش ارزيابي عملكرد سال قبل در چارچوب اصول و مفاهيم

علمي مديريت و ارائه آن به سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور حداكثر تا پايان ارديبهشت ماه هر سال.ت) انجام همكاري هاي لازم با نمايندگان سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور و ارائه كليه مدارك و اطلاعات مورد درخواست آنان.● وظايف سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور در ارزيابي عملكرد دستگاههاي اجرايي در چارچوب اصول و مفاهيم علمي مديريت به قرار ذيل است:الف) توسعه فرهنگ ارزيابي و ايجاد زمينه استقرار نظام ارزيابي عملكرد در دستگاههاي اجرايي.ب) تهيه و تدوين شاخص ها و معيارهاي (استانداردهاي) ارزيابي عملكرد اعم از عمومي و اختصاصي پ- تعيين روش هاي ارزيابي عملكرد.ت) تهيه و ابلاغ دستورالعمل هاي لازم.ث) ايجاد نظام اطلاعاتي و اطلاع رساني در زمينه ارزيابي عملكرد دستگاههاي اجرايي.ج) استفاده از نظرات و نتايج اقدامات دستگاههاي نظارتي و بازرسي كشور در ارزيابي عملكردچ) انجام برنامه ريزي لازم جهت تامين نيازهاي آموزشي دستگاهها در زمينه ارزيابي عملكرد.ح) استفاده از نتايج ارزيابي عملكرد در جهت بهبود مديريت و نحوه ادارة امورخ) تعيين و معرفي دستگاههاي اجرايي نمونه و معرفي الگوهاي موفق مديريتي.د) بررسي وتجزيه و تحليل اطلاعات و گزارش هاي واصله از دستگاههاي اجرايي و تهيه و تنظيم گزارش جامع از نتايج ارزيابي عملكرد دستگاهها جهت تقديم به رئيس جمهورذ) ارائه گزارش هاي مصوب براي استفاده ساير بخش هاي نظام مديريت كشور.● فرايند ارزيابي عملكردهر فرآيندي شامل انجام مجموعه اي از اقدامات با ترتيب و توالي خاص منطقي و هدفمند مي باشد. فرآيند ارزيابي عملكرد نيز مستلزم پيمودن گام هايي متعدد است. گامهاي مورد نظر براي ارزيابي عملكرد به شرح ذيل مي باشد:▪ تدوين و يا بررسي رسالتها، ماموريتها، اهداف كلان

و استراتژيها▪ تدوين و تنظيم شاخصهاي ارزيابي عملكرد▪ تدوين و برقراري معيارها (استانداردها)ي عملكردي مرتبط با شاخصهاي ارزيابي▪ ابلاغ و اعلان انتظارات و شاخصهاي ارزيابي به ارزيابي شونده▪ اندازه گيري عملكرد واقعي▪ مقايسه عملكرد واقعي با استانداردهاي هر شاخص▪ اعلام نتايج و نحوه نيل به آنها به ارزيابي شونده▪ اقدام به منظور بكارگيري عمليات اصلاحي جهت بهبود مستمر عملكرد ارزيابي شونده از طريق مكانيسم بازخورد.من فقط يكبار مسافر اين جهانم ، بگذار هر عمل خيري كه مي توانم انجام دهم يا هر مهرباني كه مي توانم بنمايم ، به هر كس يا هر موجودي كه باشد، نگذار كه از آن ، منحرف شده يا غفلت نمايم ، ديگر از اين مسير عبور نخواهم كرد.استيون گرلت http://atalebi.com/articles/show.asp?id=792

مي توان انتظار داشت كه در جهت رفع و جبران كاستي هاي گذشته اقدام نمايند؟ در همين راستا بايد متذكر شد كه در اغلب موارد كاركنان، سازمان يا دست كم مدير مستقيم خود را مسئول و مسبب افت يا ضعف عملكرد خود مي دانند. دلايل اصلي نياز سازمان ها به انجام ارزيابي عملكرد كاركنان عبارتند از: * تشويق عملكردهاي مطلوب و نهي از عملكردهاي نامطلوب كاركنان * پاسخ به اين نياز كاركنان كه «حق دارند از نظرات كارفرما در مورد عملكرد خود مطلع باشند». * شناسايي افرادي كه قابليت ارتقاء دارند و يا مستحق افزايش دستمزد و مزاياي جانبي هستند. * نياز سنجي آموزشي كاركناني كه جهت ارتقاء يا جبران كاستي ها نياز به آموزش دارند. * امكان بازنگري مشاغل و پست هاي سازماني.2- دلايل مخالفت اغلب سازمان ها با ارزيابي عملكرداغلب سازمان ها با انجام ارزيابي عملكرد كاركنان مخالف هستند و عمده نگراني سازمان ها نيز اينست كه مبادا كاركنان در اثر اطلاع از قضاوت كارفرما نسبت به عملكرد خود، رنجيده خاطر شده و اين مسأله منجر به كاهش بازدهي، سرخوردگي و نهايتاً افت بازدهي سازمان گردد. ليكن چنانچه ارزيابي عملكرد بجاي آنكه بر مبناي احساسات آني ارزياب باشد، بر مبناي حقايق انجام گردد، و از سوي ديگر كاركنان نيز با ديد مثبت و واقع نگر به آن نگاه كنند و سعي در جبران كاستي ها ي گذشته در جهت افزايش عملكرد خود نمايند، اين نگراني بيجا و بي مورد است.كاركنان چنانچه از هدف اصلي كارفرما از ارزيابي عملكرد خود، در جهت تغيير روش هاي غير استاندارد به روش هاي مطلوب (كه موجب افزايش بازدهي كاركنان نيز مي گردد) آگاه گردند قاعدتاً نه تنها در مقابل ارزيابي و نتيجه

آن جبهه گيري نخواهند كرد، بلكه علي الاصول كاركنان علاقه دارند كه از جايگاه واقعي خود در سازمان مطلع شوند (حتي اگر بر خلاف نظرايشان باشد). البته اين اظهارات بدين معني نيست كه قطعاً جلسه ارزيابي، بدون تنش برگزار خواهد شد و كاركنان با انتقاد صرف از عملكرد خود براحتي و سادگي برخورد مي نمايند، اما استفاده از روشهاي علمي ارزيابي اولاً موجب كاهش تنش جلسات شده و ثانياً باعث ايجاد نيرويي در كاركنان در جهت تغيير و بهبود روشهاي غير استاندارد گذشته خواهد شد. قاعدتاً كاركنان در ابتدا، در مواجهه با اين موضوع تصور خواهند كرد كه اين روش نيز يكي از ابزار هاي كنترلي سازمان است و در مقابل آن جبهه گيري خواهند كرد.3- ميانگين زماني ارزيابي عملكردميانگين زماني ارزيابي عملكرد كاركنان، بطور متوسط يك يا حداكثر دو بار در سال توصيه مي گردد. اگر فاصله زماني بين دو ارزيابي زياد باشد ممكن است خيلي از مواردي كه مي توانند در ارزيابي موثر واقع شوند فراموش گردند و از طرف ديگر چنانچه فاصله زماني بين ارزيابي ها بيش از حد بهم نزديك باشند ممكن است بيش از حد دچار روزمرگي گردد. بهترين حالت زماني جهت ارزيابي عملكرد كاركنان اينست كه ارزيابي هاي غير رسمي بصورت متوالي در سطح سازمان انجام شده و نتايج آن ثبت گردد تا از ذهن خارج نشود و از طرف ديگر در ارزيابي نهايي و رسمي بتوان با جمع بندي نتايج ارزيابي هاي غير رسمي قبلي به نتيجه مطلوب نائل شد.در اينصورت در زمان انجام ارزيابي رسمي مي توان جمع بندي جامع و كاملي از عملكرد كاركنان را در طي دوره گذشته داشت و تقريباً هيچ نكته اي در طي جلسه ارزيابي ناگفته

باقي نخواهد ماند.از سوي ديگر چنانچه در بين دوره هاي ارزيابي شش ماهه هرگونه قصور يا خطايي از هر يك از كاركنان تازه استخدام (كه با رويه ارزيابي عملكرد در سازمان آشنايي ندارند) مشاهده گردد بايد بلافاصله پس از تعيين علت قصور يا خطا، جلسه ارزيابي را زودتر از موعد سازماني انجام داد و وي را ارشاد نمود با اين تفاوت كه در مورد كاركنان تازه استخدام بايد مقدار بيشتري جديت بخرج داد تا از زمان آغاز بكار از عملكرد نامطلوب ايشان جلوگيري كرد.4- معيارهاي ارزيابي عملكردجهت حصول اطمينان از انجام مطلوب ارزيابي بايد: * مطمئن گرديد كه كاركنان از شرح وظايف محوله مطلع بوده اند. به اين منظور بايد شرح وظايف كاركنان قبلاً و بتناسب اختيارات تهيه شده و در اختيار ايشان قرار گرفته باشد. * نتايج ارزيابي هاي قبلي و احتمالي به اطلاع كاركنان رسيده باشد تا آنها از خواستها  و سياست هاي كافرما مطلع باشند. * زمان كافي بين ارزيابي هاي دوره اي رعايت گردد تا كاركنان فرصت كافي جهت ارتقاء و اصلاح رويه هاي غير استاندارد يا نامنطبق قبلي داشته باشند. * معيارهاي كمي (مقداري) بتناسب جايگاه سازماني هر يك از كاركنان تهيه شده باشد. بعنوان مثال براي پرسنل توليد، مقدار واحد توليدي، انبارداران با مقدار جنسي كه تحويل و تحول مي نمايند،  و پرسنل دبيرخانه را با حجم نامه هايي كه تايپ نموده اند مورد ارزيابي قرار داد. البته اين روش (بخش كمي) نارسايي هايي نيز دارداز جمله اينكه بسياري از عملكردها نتيجه قابل شمارشي ندارند، به عنوان مثال نتيجه عملكرد يك مدير يا معلم را نمي توان شمرد. هر چند مي توان تعداد دانش آموزاني را كه يك معلم در هر سال

آموزش داده است ملاك قرار داد اما آيا اين رويه صحيح است؟ يا آيا درست است كه ميزان كارآيي يك مدير را بر مبناي تعداد نامه هايي كه وي امضاء كرده است بررسي كنيم؟ * عوامل ذهني شامل ديدگاهها و نظرات شخصي، قابليت سازگاري محيطي و تواناييهاي فردي. مسأله اي كه در هنگام ارزيابي عوامل ذهني بايد مطلقاً مورد توجه ارزياب باشد، اينست كه آيا در صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نمايد؟ در تعيين ملاكهاي ارزيابي بايد توجه داشت كه هر يك از معيارها بر مبناي اطلاعات پرسنلي براي هر يك از كاركنان و جايگاه هاي شغلي قابل تغيير هستند واين معيارها بايد به نحوي تهيه و تعيين شده باشند كه بسته به شرايط و اطلاعات هر يك از كاركنان، قابل تغيير بوده و بصورت شناور تهيه شده باشند. به عنوان مثال انبارداري كه بدليل كاهش تقاضاي بازار يا كاهش حجم توليد، ميزان كمي از كالا را تحويل و تحول نموده است نبايد بدليل افت عملكرد مورد سرزنش قرار بگيرد. بنابراين ارزياب بايد اشراف كامل نسبت به اطلاعات پرسنلي كاركنان و جايگاه هاي شغلي داشته باشد چرا كه در غير اينصورت ممكن است متهم به جانبداري، منفي نگري يا محافظه كاري گردد. نكته ديگري كه بايد مورد توجه ارزياب قرار بگيرد اين است كه قبل از ارزيابي هر يك از كاركنان مدنظر داشته باشد كه فرد ارزيابي شونده چه مدتي مشغول انجام وظيفه فعلي بوده است؟ و آيا فرصت انطباق خود با جايگاه سازماني مزبور را داشته است؟ * اطلاعات خاص هر يك از كاركنان و اطلاعات كارگزيني نيز مي توانند بعنوان ملاك و مبناي ارزيابي قرار گيرند. غيبت، ميزان

و تعداد دفعات ديركرد يا ترك محل كار (زودتر از موعد) و مرخصي هاي بدون توجيه از بهترين عوامل اطلاعات خاص كاركنان هستند. البته تأثير اين معيار بخصوص بيشتر مي تواند جهت ارتقاء يا تنزل رتبه سازماني ملاك عمل قرار گيرد.5- ارتباط بين ارزيابي عملكرد، ارزشيابي شغل، ميزان حقوق و مزايااز جمله مواردي كه ارزياب بايد قبل از ورود به جلسه ارزيابي مطلع باشد اطلاع از ارتباط بين سه عنوان فوق مي باشد. با اين موضوع حساس بايد بسيار با دقت و مراقبت برخورد كرد چرا كه اولاً تأثير بسزايي در نتيجه ارزيابي دارد و ثانياً در تغيير نگرش كاركنان نسبت به سازمان و سياست هاي سازماني دارد.سياست كلي و عمومي سازمان ها بر اين مبناست كه نتيجه جلسات ارزيابي بر عملكرد كاركنان تمركز دارد و نه بر ميزان حقوق و مزايا. فهم و درك اين سياست هميشه براي كاركنان امكانپذير نيست. بنابراين ارزياب هميشه بايد مراقبت نمايد تا در جلسه ارزيابي عملكرد از ورود به حيطه حقوق و مزايا خودداري نموده و محوريت جلسه را بر ارزيابي صرف عملكرد كاركنان قرار دهد. البته طبيعي است كه فردي كه در جلسه ارزيابي از طرف ارزياب (كه معمولاً مدير مستقيم يا سرپرست ارشد وي است) مورد تمجيد قرار گرفته است انتظار افزايش حقوق را داشته باشد ولي چنانچه شخص ارزياب داراي اين اختيار نباشد يا سياست افزايش حقوق كاركنان بر مبناي ديگري استوار باشد نه تنها ارزيابي عملكرد نتيجه عكس در پي خواهد داشت بلكه باعث زير سئوال رفتن شخص ارزياب و نهايتاً سياست هاي سازمان خواهد شد.از سوي ديگر ارزشيابي شغل، روشي براي محك زدن ارزش يك شغل يا جايگاه سازماني

بخصوص است و نه عملكرد متصدي آن شغل. و در نتيجه ميزان حقوق و مزاياي پيش بيني شده براي يك شغل يا جايگاه سازماني بر مبناي ارزش آن شغل تعيين مي گردد و اين امر ارتباطي با متصدي شغل ندارد. بنابراين اين موضوع حتماً بايد مد نظر ارزياب قرار داشته باشد.6- روشهاي مختلف ارزيابي عملكردروشهاي مدون مختلفي جهت هدايت جلسات ارزيابي عملكرد، وجود دارد كه اهم اين روشها بشرح زير مي باشند:6-1- روش امتيازبنديدر اين روش هر يك از ويژگي هاي مورد توجه و نياز سازمان، به ترتيب نوشته شده و براي هر يك، امتياز بخصوصي در نظر گرفته مي شود. در پايان جلسه، مجموع امتيازات هر يك از كاركنان، مشمول يكي از سطوح مي شوند كه نشاندهنده سطح موجود كاركنان نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود. جدول 1 نمونه اي از جداول امتياز دهي به روش فوق مي باشد:جدول 1- جدول امتيازدهي به روش امتيازبندي در ارزيابي عملكرد كاركنان اين روش از روشهاي متداول و رايج در ارزيابي عملكرد كاركنان بشمار مي رود و دليل رواج استفاده از آن نيز اينست كه استفاده از آن براي ارزياب آسان بوده و نتيجه گيري از آن براي افرادي كه بعداً به سوابق ارزيابي رجوع مي كنند آسان تر خواهد بود. البته در استفاده از اين روش بايد مراقبت نمود تا ارزياب تحت تأثير عوامل ظاهري (مثل سر و وضع كاركنان، قوميت يا نژاد) و عوامل آني (مثل برخورد خلاف انتظار ارزيابي شونده در جلسه ارزيابي) قرار نگيرد.چنانچه ارزيابي شونده در جلسه ارزيابي بر خلاف عادت و رويه هاي قبلي از خود واكنشي نشان دهد كه ناگهان ارزياب غافلگير گردد، اصطلاحاً ارزياب را تحت تأثير قرار داده است. بنابراين

ارزياب نبايد تحت تأثير رويه ناگهاني و آني كاركنان در جلسه ارزيابي قرار گيرد.6-2- روش رتبه بندي مستقيماين روش بعنوان ساده ترين و در عين حال از جمله روشهاي قابل استفاده غير حرفه اي ارزيابي مورد استفاده قرار مي گيرد. در اين روش ويژگيهاي مورد توجه و نظر سازمان، به ترتيب در جدولي (جدول 2) نوشته مي شوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان براي هر يك از ويژگي ها در جلوي آنها نوشته شده و سطوح هر يك از كاركنان تعيين مي گردد.جدول 2- جدول تعيين سطح كاركنان در روش رتبه بندي غير مستقيم ارزيابي عملكرد كاركنان6-3- روش هاي غير متدوالروش هاي غير متداول ديگري نيز جهت ارزيابي عملكرد كاركنان وجود دارد كه به جهت عدم حوصله، از اين بحث خارج مي باشد كه مي توان به روشهاي زير اشاره كرد: * روش نمودار سنجش كاركنان: بعنوان اهم روشهاي مزبور مي توان به اين اشاره كرد كه در اين روش اسامي كليه پرسنل ارزيابي شونده نسبت به هر يك از عوامل مورد نظر سازمان بترتيب از بهترين سطح تا نازلترين سطح نوشته شده و سنجيده مي شوند كه بدلايل متعددي اين روش در حال حاضر متداول نمي باشد. يكي از دلايل عدم استفاده از اين روش اين است كه امكان دارد هر يك از كاركنان بدليل برتري كه در پرسنل ديگر نسبت به خود احساس مي نمايد آنها را ملاك و سرمشق خود قرار دهند. حال آنكه امكان دارد فرد مزبور از انواع تخلفات سازماني يا ايرادهاي اخلاقي برخوردار باشد يا در بهترين وضعيت، ارزياب در ارزيابي خود اشتباه كرده باشد كه موجب تخريب كاركنان خواهد شد. البته در موارد محدودي مي توان از اين روش استفاده كرد، كه اولاً تمام كاركنان ارزيابي شونده،

در يك رتبه و جايگاه سازماني مشابه قرار داشته باشند، تعداد كاركنان محدود باشد و نتيجه ارزيابي هيچگاه به اطلاع كاركنان رسانده نشود و نهايتاً اينكه هدف از انجام ارزيابي اين باشد كه در يك گروه خاص، بهترين و بدترين يا نازلترين ها را شناسايي نماييم. * روش غير متداول ديگر، روش انتخاب اجباري است. در اين روش در مقابل هر يك از ويژگيهاي مورد علاقه و نظر سازمان، چند جمله از قبل طراحي شده نوشته شده است كه ارزياب بايد الزاماً يكي از آنها را انتخاب نمايد. ايراد وارده به اين روش نيز اين است كه امكان دارد عملكرد هر يك از كاركنان از توصيف هاي طراحي شده خارج باشد و بنابراين علاوه بر اينكه مي تواند اعتراض بحق كاركنان را بدنبال داشه باشد، نتيجه ارزيابي را نيز مي تواند بر باد دهد.7- روش حصول اطمينان از برابري ارزيابيهاي انجام شده در مورد كليه كاركنانجهت حصول اطمينان از اينكه كليه كاركناني كه ارزيابي مي شوند با يك دقت و حساسيت ارزيابي مي شوند بهتر است بصورت فهرست وار، نيازها و الزامات هر جايگاه سازماني را تهيه نموده و در مورد كليه كاركنان استفاده نمود. چنانچه قبلاً هم اشاره شد، بهتر است پاسخ  سئوالات يا موارد فهرست شده، بصورت باز باشد تا امكان اظهار نظر كاركنان نيز وجود داشته باشد. در اينصورت صحت ارزيابي نيز بيشتر مورد تأييد ارزياب خواهد بود. اين موارد فهرست وار مي توانند مواردي مانند روابط سازماني، اجتماعي، ارتباطي، موارد الزامات قانوني و اظهار نظر هاي شخصي كاركنان در مورد محيط كار باشد.نكته بعدي براي صرفه جويي در وقت سازمان اينست كه قبل از ورود به جلسه ارزيابي، ارزياب

فرمهاي واحدي را تهيه نمايد كه شامل مشخصات پرسنلي كاركنان، موارد فهرست وار، اظهار نظرهاي شخصي كاركنان در مورد محيط كار و اظهار نظر ارزياب باشد.نكته ديگري كه بايد در نظر داشت اينست كه پس از انجام ارزيابي، كليه سوابق ارزيابيهاي غير رسمي انجام شده از هر يك از كاركنان (كه در پرونده پرسنلي ايشان وجود دارد ) به انضمام نتايج ارزيابيهاي احتمالي گذشته، بايد ضميمه شده و بصورت يكجا بررسي گردد. نبايد فراموش كرد كه فرايند ارزيابي كاركنان، با انجام اين مرحله تكميل و قابل اتكاء مي گردد.8- خطاي هاله ايقضاوت ما در مورد سايرين، با توجه به سوابقي كه افراد در ذهن ما بجاي گذاشته اند انجام مي گردد و تقريباً همه ما با تأثير از سوابق گذشته، وضعيت فعلي، ظاهر و بطور كلي وجه مشخصه اي از افراد راجع به آنها قضاوت مي كنيم. حال امكان دارد اين عوامل به قضاوت مثبتي از افراد بيانجامد يا منجر به قضاوت منفي در مورد ايشان گردد كه در هر صورت دچار خطاي هاله اي شده ايم. اين موارد دامنه وسيعي را در بر مي گيرد گه مي توان به موارد زير اشاره كرد: * مطلق نگري: تأثيرگذاري شخصيت نامطلوب يك شخص بر ارزيابي سايرين در مورد عملكردهاي مطلوب وي. * مبالغه كردن: بها دادن بيش از حد به عملكرد مثبت يا منفي شخص، بنحوي كه ساير عملكردهاي وي را تحت تأثير قرار دهد. * نزديك نگري: اين مورد كه در اثر نداشتن سوابق ارزيابيهاي غير رسمي رخ مي دهد  باعث مي گردد تا ارزياب فقط  وضعيت كاركنان را در فاصله زماني نزديك بخاطر آورد و از عملكرد گذشته دور وي غافل شود. * ارزيابي حد وسط

يا بالعكس: به هر دليل امكان دارد ارزياب، در مورد كاركنان بيش از حد محافظه كاري به خرج داده و از اظهار نظرهاي واقعي و حقيقي خودداري نمايد و بر عكس اين مورد نيز امكانپذير است، يعني اينكه امكان دارد ارزياب در مورد افراد فقط  حد مثبت يا فقط حد منفي را داشته باشد و حد وسط را فراموش كرده باشد. * نگرش منفي: عدم پذيرش اين موضوع كه فرد ارزيابي شونده، وضعيت نامطلوب گذشته را جبران كرده يا در حال جبران آن است. * يكسان نگري: سنجش كليه كاركنان با يك نگرش (از نظر توانايي ها، امكانات، اختيارات، سن، تحصيلات و تجربيات).9- هدف نهايي از ارزيابي عملكردبايد توجه داشت كه هدف نهايي ارزيابي عملكرد كاركنان، مبادله اطلاعات بين ارزياب و كاركنان در جهت جلوگيري از عملكرد نامطلوب و اصلاح آن و تشويق عملكرد مطلوب كاركنان است. به اين منظور بايد در طي جلسه ارزيابي دقت نمود تا در جهت نتيجه گيري از مباحث حركت شود.همچنين انتظارات سازمان به وضوح به اطلاع كاركنان رسانده شده و جايگاه فعلي كاركنان را در اين مسير به ايشان نشان داد. همچنين در مواردي كه ارزيابي شونده اقدامات قابل قبولي انجام داده است مورد تشويق قرار گرفته و كم كاريهاي وي با تأكيد به اطلاع وي رسانده شود. اگر عملكرد نامطلوبي از هر يك از كاركنان وجود دارد نبايد صراحت را فراموش كرد. تمامي ضعف ها بايد بوضوح به اطلاع كاركنان رسيده و از پرهيز بايد خودداري كرد. البته ممكن است در زمان جلسه ارزيابي به دليل كمبود وقت امكان پيدا كردن راه هايي جهت اصلاح و جبران رويه هاي نامطلوب گذشته وجود نداشته باشد كه در اينصورت

بايد زماني را براي انجام اين مهم تعيين نمود تا با حضور و توافق هر يك از كاركنان، روش هاي جبران گذشته و حركت بسوي عملكرد مطلوب تهيه گردد و سهم سازمان نيز در اين مورد تعيين و به اطلاع وي رسانده شود و نهايتاً اين اهداف جديد را بعنوان جبران كننده گذشته نامطلوب جايگزين قلمداد كرد. پوشش دادن سوابق و عبارات ناخوشايند كاركنان بوسيله اهداف و توصيفات خوشايند آينده، براي كاركنان بسيار مطلوب و اثربخش است. خصوصاً اگر همراهي سازمان نيز اثر بخشي آن را مضاعف نمايد اين رويه به كاركنان اعتماد به نفس و انرژي بيشتري براي انجام اهداف آينده مي دهد. اين روش مي تواند الگو و ملاك مناسبي براي كل جلسه ارزيابي عملكرد قرار گيرد.شروع جلسه ارزيابي با تعريف از ارزيابي شونده و تشويق عملكردهاي مطلوب وي در گذشته باعث اعتماد به نفس در وي مي شود بطوري كه وقتي با عبارات نا خوشايند از خطاها و يا عملكرد نامطلوب وي انتقاد مي گردد وي را وادار به اصلاح رويه غير استاندارد گذشته مي نمايد.كاركنان بايد بدانند كه سازمان در جهت اصلاح رويه نامطلوب گذشته با ايشان همراه و همگام است. همانطور كه گفته شد هيچگاه نبايد كاركنان را با يكديگر مقايسه كرد و بالعكس بايد مراقب بود تا به هيچوجه خطاي هر يك از كاركنان به گردن ديگري انداخته نشود.10- ارزيابي عملكرد توسط چه كساني و در چه مكاني قابل اجرا مي باشد؟در اغلب سازمان ها ارزيابي كاركنان توسط مدير مستقيم يا سرپرستان كاركنان انجام مي گردد زيرا مديران مستقيم از تناسب نيازها، بايدها و نبايدها و قابليت هاي مشاغل و جايگاه هاي سازماني واحد،  و همچنين نقط ضعف و قوت كاركنان خود آگاهند

و همچنين از آنجايي كه بطور متداول و معمول مديران مستقيم بر نحوه پاداش، ارتقاء، تنزل رتبه كاركنان خود اعمال نظر مي نمايند، قطعاً كاركنان نيز اعتبار بيشتري براي ارزيابي ايشان قايل هستند. البته اين مانع از آن نيست كه جهت جلوگيري از پيش داوري و اعتباردهي به ارزيابي، اين فرايند توسط شخص ثالث انجام گردد.مكان ارزيابي نيز بهتر است در اطاق كنفرانس، بصورت رو در رو انتخاب شده و اختلاف سطحي (از نظر فيزيكي) بين ارزياب و ارزيابي شونده وجود نداشته باشد. بهتر است مكان برگزاري جلسه ارزيابي ساكت بوده و سايرين نيز نبايد مذاكرات جلسه ارزيابي را بشنوند. زمان مناسب براي برگزاري جلسه ارزيابي در حدود نيم ساعت كافيست. هرچند ارزيابي شونده حق دارد پس از پايان جلسه ارزيابي از نتايج ارزيابي و نظرات ارزياب در مورد خود مطلع گردد ولي بهتر است در طي جلسه و قبل از پايان ارزيابي، از نظرات ارزياب مطلع نگردد.11- خصوصيات شخصيتي ارزياباصل اساسي در اطمينان از صحت ارزيابي، انتخاب صحيح ارزياب از نظر خصوصيات شخصيتي وي مي باشد زيرا اگر شخص ارزياب دچار مشكلات شخصيتي باشد نه تنها صحت ارزيابي مخدوش خواهد شد بلكه انجام ارزيابي منجر به نتيجه معكوس در سطح كاركنان و سازمان خواهد شد. ارزياب نبايد به هيچ وجه از به عهده گرفتن مسئوليت اقدامات خود هراس داشته باشد. اگر اشتباهي كرده است و يا در وقوع آن سهيم بوده از اعتراف به آن نهراسد. به كاركنان جهت دفاع از خود فرصت كافي بدهد ولي در عين حال ابتكار عمل و محوريت جلسه را به عهده بگيرد.جلب اعتماد و كسب مقبوليت در بين كاركنان بسيار مهم است

بنابراين بايد از يكجانبه نگري و ورود اتهامات بي مبنا به كاركنان خودداري نمود و از سوي ديگر چنانچه اتهامي از سوي ارزيابي شونده به ارزياب وارد شود با سعه صدر و تحمل اتهامات سعي در توجيه غيرمستقيم اتهامات وارده داشته باشد و از رويارويي مستقيم با اتهامات و انكار آنها خودداري نمايد. شخص ارزياب بايد بسيار بردبار و باتحمل بوده و اختيار خود را در صورت بروز حساسيت هايي از سوي هر يك از كاركنان از دست ندهد زيرا پايين بودن استانه تحمل ارزياب يكي از بزرگترين آفات ارزيابي بشمار مي رود.از ديگر خصوصيات بارز ارزياب رازداري وي مي باشد و اين نكته بايد هميشه در نظر ارزياب قرار داشته باشد كه محتوا و نتيجه و بطور كلي جريان جلسات ارزيابي كاملاً محرمانه مي باشد و اين نكته نيز بايد به اطلاع ارزيابي شونده برسد.12- نحوه مواجهه با سئوالات بي جوابي كه درجلسه ارزيابي طرح مي گردددر طي جلسه ارزيابي  سئوالاتي از سوي كاركنان مطرح مي گردد كه تقريباً هيچ جواب يا راه حلي براي آنها وجود ندارد. بعنوان مثال در سازمان هايي كه ارتقاء سازماني و يا افزايش حقوق و مزاياي كاركنان بر مبناي مقررات خاصي مانند سابقه كار و عواملي از اين دست صورت مي پذيرد، براي كاركنان اين سئوال ايجاد مي شود كه بر خلاف رضايتي كه در هر جلسه ارزيابي از وي مطرح مي گردد، مشمول هيچگونه ارتقاء شغلي يا افزايش حوق و مزايا نشده است. اين طرز فكر نه تنها مقبوليت عمومي ارزيابي را زير  سئوال مي برد، شخص ارزياب را نيز بعنوان مدير مستقيم، بي اعتبار مي نمايد. در مواجهه با اينگونه موارد بهتر است ضمن همدردي گفته هاي ارزيابي شونده را تصديق نموده و بحث را خاتمه

دهيم زيرا ادامه بحث فقط منجر به سرخوردگي و نااميدي و نهايتاً افت عملكرد شخص ارزيابي شونده خواهد شد.13- نكاتي كه بايد در حين تكميل فرم ارزيابي مدنظر داشتاولاً هميشه در نظر داشته باشيد كه جلسه ارزيابي عملكرد به منظور قضاوت در مورد عملكرد (منتهي به نتيج همطلوب يا نا مطلوب) كاركنان تشكيل شده است بنابراين مطلقاً بايد از اظهار نظر در مورد شخص ارزيابي شونده خودداري گردد و اين موضوع به اطلاع تمام كاركنان رسانده شود.ثانياً بايد از اظهار نظر در مورد شخصيت ارزيابي شونده تحت هر عنوان ولو بصورت ضمني، خودداري كرد زيرا در اينصورت كل فرايند ارزيابي عملكرد مظنون به جانبداري يا منفي نگري خواهد شد.به خاطر محدوديتهاي مرتبط با مقررات حكومتي موجود، بهتر است در مكتوب نمودن مذاكرات جلسات ارزيابي با ملاحظه و مشورت مسئولان و مشاوران حقوقي سازمان اقدام نمود تا بعداً عواقب آن گريبانگير سازمان نشود (هرچند كه قاعدتاً اينگونه فرمها محرمانه تلقي شده و محافظت مي گردند). در اغلب موارد رابطه اي كه در اثر جلسات ارزيابي بين مديران و كاركنان برقرار مي شود فرصت مغتنمي محسوب مي شود كه مدتها منتظر آن بوده ايم. بنابراين لزوم حفظ اين فرصت و رابطه ارزشمند اقتضاء مي نمايد كه از درج بعضي از جزئيات در فرم مربوطه خودداري نماييم ولي قطعاً اين موارد نيز بايد هميشه مدنظر شخص ارزياب باشد. نهايتاً و در يك جمع بندي مي توان گفت كه محاسن مكتوب نمودن نتايج جلسه ارزيابي، بيشتر از معايب آن است زيرا نگهداري اين نتايج در پرونده پرسنلي كاركنان مي تواند بازخورد خوبي را جهت تصميمات مديريتي بعدي به سازمان بدهد.

http://www.harkat.com/news/detail.asp?id=64

دولت و دستگاه هاي اجرايي، بررسي روش هاي متداول ارزيابي و نيز رويكرد هاي اتخاذ شده و نيز اهداف در نظر گرفته شده در هر كامري ضروري به نظر مي رسد در همين راستا در اين فصل پس از بيان ضرورت ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي اجرايي با پيدايش تحولات جديد در عرصه داخلي و بين المللي و تعيين هدف ارزيابي عملكرد، به بيان انواع رويكردهاي موجود در ارزيابي عملكرد پرداخته و سپس ابعادي از سازمان كه براي ارزيابي عملكرد سازمان نياز به ارزيابي را معرفي نموده و سپس براي دستيابي به ويژگي هاي الگوي مطلوب ارزيابي عملكرد دستگاه هاي اجرايي به بررسي الگوهاي متداول ارزيابي عملكرد كه در بسياري از سازمانها و نهادهاي معتبر بين المللي مورد استفاده قرار مي گيرند پرداخته و در آخر نيز براي آگاهي از تجارب كشورهاي موفق در اين زمينه، و دستيابي به ترتيبات نهادي و لوازم انوني نظام ارزيابي عملكرد دستگاه هاي اجرايي به بررسي نظام نظارت و ارزيابي دردو كشور ژاپن و الزي مي پردازيم.-1) تعريف ارزيابي عملكردبه فرايند سنجش جامع عملكرد و در قالب عباراتي نظير: كارايي، اثربخشي، معناداري، توانمندسازي قابليت پاسخگويي در چارچوب اصول و مفاهيم براي تحقق اهداف و وظايف سازماني، ساختاري، برنامه اي و توسعه بلندمدت سازمان ارزيابي عملكرد سازمان اطلاق مي شود.3-2) انواع ارزيابيارزيابي مي تواند بر اساس نحوه نگاه به اين مقوله، به دو نوع كلي طبقه بندي گردد كه عبارتنداز:_ ارزيابي آينده نگر[1]_ ارزيابي گذشته نگر[2]ارزيابي آينده نگر، همانطور كه از نامش پيداست نوعي ارزيابي است كه:_ قبل از تهيه برنامه انجام مي شود._ براي تعيين منطقي بودن يا حقانيت ايجاد برنامه صورت

مي گيرد.بنابراين يك ارزيابي آينده نگر، مشخص مي كند كه آيا مسئله يا نيازي وجود دارد كه حقانيت برنامه ريزي براي حل آن مسئله يا تامين آن نياز را توجيه نمايد و به اين سوال نيز پاسخ دهد كه در صورت عدم اجراي برنامه مورد بحث، جامعه با چه پيامدهاي منفي مواجه مي گردد.در پاسخ به اين سوالات است كه دولت در مورد پايه ريزي يك برنامه تصميم مي گيرد.ارزيابي گذشته نگر همانطور كه از نامش پيداست بر خلاف ارزيابي آينده نگر پس از اجرا يا تكميل برنامه انجام مي گيرد، ارزيابي گذشته نگر به دو دسته طبقه بندي مي گردد:_ ارزيابي تكويني[3]_ ارزيابي تجميعي[4]ارزيابي تكويني در مراحل اوليه اجراي يك برنامه انجام مي شود و فرآيندها و مديريت برنامه را از ابعاد زير مورد بررسي قرار مي دهد._ كارا هستند._ نيازهاي مشتريان را مرتفع مي كنند، يعني مرتبط و مناسب مي باشند._ به صورت مطلوب منابع را براي دستيابي به نتايج مورد نظر به كار مي گيرند.از طرفي ديگر، ارزيابي تجميعي ارزيابي است كه:در مراحل نهايي برنامه، يعني بعد از اتمام مدت زمان مناسب، در فاصله زماني مراحل اوليه اجراي برنامه تا زمان ارزيابي آن انجام مي گيرد. اين فاصله زماني، مدت زمان كافي جهت تحقق نتايج مورد انتظار برنامه را به وجود مي آورد.همچنين پس از تكميل يك برنامه انجام مي شود.غير از موضوعاتي كه ارزيابي تكويني بر آن ها متمركز است، ارزيابي تجميعي موضوعاتي نظير اثربخشي در تحقق اهداف برنامه و خط مشي هاي دولتي مربوط را نيز در بر مي گيرد. بنابراين ارزيابي از يك برنامه در حال اجرا مي تواند تمام يا هر يك از موضوعات مورد بحث را بررسي نمايد.از طرفي در ارزيابي گذشته نگر كه به ارزيابي

سياست ها و برنامه ها پس از اجراي آن ها مي پردازد، ارزيابي از جنبه هاي مختلف صورت مي گيرد كه اين جنبه ها مي توانند مشتمل بر موارد ذيل باشند:- امكان سنجي فني، مالي، مكاني، قانوني و سياسي و اجتماعي- ارزيابي هزينه _ فايده_ كارآيي_ ارتباط_ كارآمدي_ اثربخشي_ اقتصاد (صرفه جويي)_ عدالت- ارزيابي حفاظت منابع انساني، مالي و زيست محيطي- ارزيابي سازگاري دروني و بيرونيكه در ادامه به تشريح آن ها مي پردازيم: الف) ارزيابي امكان سنجي فني، مالي، مكاني، قانوني، سياسي و اجتماعيدر اين نوع ارزيابي امكان سنجي برنامه ها از نظر امكان و توان فني مورد نياز جهت اجراي برنامه ها، كفايت و امكان تأمين منابع مالي جهت اجراي برنامه ها، امكان پذير مكاني و جغرافيايي براي اجراي برنامه ها در محيط فيزيكي موجود، امكان پذيري و تطابق با قوانين و مقررات و يا در صورت عدم تطبيق قوانين تمهيدات مورد نياز جهت اصلاح قوانين و مقررات و بالاخره امكان پذيري و پذيرش سياسي و اجتماعي برنامه ريزي صورت گرفته مورد بررسي و ارزيابي قرار مي گيرد. در مورد امكان پذيري سياسي و اجتماعي برنامه ريزي صورت گرفته لازم به ذكر است كه اتخاذ هر سياست يا اجراي هر برنامه اي احتمالاً باعث ايجاد اثراتي در گروه يا گروه هايي شده و لذا گروه هايي از اين سياست ها و برنامه ها منتفع و گروه هايي نيز از آن متضرر خواهند شد لذا قبل از انجام برنامه ريزي مي بايد به اين اثرات و ميزان پذيرش اجتماعي و سياسي آن و نيز اثرات آن توجه لازم و كافي شود. ب) ارزيابي هزينه- فايدهدر اين نوع ارزيابي هزينه هاي اجراي برنامه ريزي و سياست هاي اتخاذ شده و نيز منافع احتمالي آن ها مورد بررسي قرار گرفته و برنامه اي مثبت ارزيابي خواهد شد كه فايده آن (اقتصادي، اجتماعي

و سياسي) براي جامعه بيش از هزينه آن بوده و انجام برنامه ريزي منجر به تعالي سطح توسعه شود. ج) ارزيابي كارآيي:ارزيابي متمركز بر كارآيي، به دنبال پاسخ به موارد ذيل مي باشد._ منابع در ارائه ستاده ها و خدمات به طور بهينه مورد استفاده قرار گرفته اند._ برنامه قادر به ارائه ستاده ها و خدمات به صورت كارآتري مي باشد. البته كارآيي يك مفهوم نسبي است و اين مفهوم نسبي زماني كه نتوان "كارآ بودن" يك برنامه يا سياست را نتيجه گرفت، مفهومي نا مناسب است. اندازه گيري كارآيي بر يك مبنايي مقايسه اي قابل انجام است._ آيا تركيب برنامه مشابه يا در تضاد با وظايف برنامه ديگر است. د) ارزيابي اثربخشيارزيابي اثربخشي بر اين دلالت دارد كه آيا ستاده هاي توليدي و خدماتي ارائه شده، نتايج حاصل از اهداف تصريح شده را برآورده مي سازد. ارزيابي اثربخشي بايد به بررسي و توضيح يك دسته از عوامل تاثير گذار نسبت به ساير عوامل تاثير گذار، قبل از نتيجه گيري ازميزان اثربخشي برنامه بپردازد.به طور خلاصه ارزيابي هاي اثربخشي مرتبطند به اين كه:_ هزينه نيل به نتايج مورد نظر چقدر است (اثربخشي هزينه) و اين كه آيا گزينه هاي ديگري وجود دارند كه همان نتايج را با هزينه كمتري ارائه نمايند._ تعيين ميزان تحقق اهداف مورد نظر_ تعيين اين كه چه ميزان از نتايج طرح ريزي شده مي تواند مربوط به برنامه باشد._ تعيين نتايج ناخواسته كه در جهت مخالف دستيابي به نتايج مورد نظر عمل كرده و باعث كاهش رفاه مشتريان هدف شده اند. ر) ارتباط (ارزيابي به منظور تعيين مرتبط بودن برنامه)ارزيابي مرتبط بودن برنامه به ارزيابي اثربخشي مربوط است. ارزيابي مرتبط بودن برنامه درصدد دستيابي به اين است كه:_ آيا

نياز مبرمي به برنامه وجود دارد. بدين معنا كه شرايطي كه باعث ايجاد برنامه شده اند، ممكن است زياد دوام نياورد و يا اين كه از اهميت آن ها كاسته شده باشد._ قبل از شروع برنامه به جهت اطمينان از اين كه حوزه و عمق اجرا با اهميت نياز به مشكل مورد نظر سازگار است، نيازها بايد شناسايي شوند._ به صورت ادواري در طول اجراي برنامه به جهت تعيين ارتباط يا مناسبت آن در خلال تغييرات خط مشي ها، اهداف و شرايط پرداخته شود. ز) اقتصاد (ارزيابي در زمينه استفاده اقتصادي از منابع)در ارتباط با ارزيابي كارآيي اين نوع ارزيابي حدي را تعيين مي كند كه:_ منابع بدون اتلاف مصرف شده اند._ هزينه هاي توليد سطح مشخصي از ستاده ها و نتايج، حداقل شده اند. ح) كارآمديارزيابي كارآمدي مربوط به ارزيابي مرتبط بودن برنامه يا مناسب بودن آن است. ارزيابي مرتبط بودن برنامه، قضاوت پيرامون تداوم برنامه است. ليكن اين سوال وجود دارد كه آيا اندازه برنامه متناسب با اندازه مشكلات و نيازهايي كه برنامه آن ها را مطرح مي سازد، مي باشد؟ و) عدالتارزيابي عدالت سطحي كه برنامه و خدمات آن براي تمامي مردم جامعه عادلانه و مناسب است و سطحي را كه در آن سطح منافع برنامه به صورت عادلانه و مناسب در ميان مردم توزيع مي شود را تعيين مي كند. 3-3) مراحل ارزيابي عملكرد:در برنامه ريزي جهت بررسي امكان پذيري و نيز بررسي اثربخشي و كارآمدي برنامه ريزي صورت گرفته در سه مرحله برنامه ها مورد ارزيابي قرار مي گيرند اين مراحل را مي توان به شرح ذيل بيان كرد.- مرحله اول: ارزيابي پيش از اجرا (امكان سنجي برنامه ها).- مرحله دوم: نظارت و ارزيابي حين اجرا/- مرحله سوم: ارزيابي پس از اجرا (ارزشيابي).

امكان سنجي پيش از اجرا وجود يا فقدان ظرفيت هاي فني، نهادي، قانوني و مالي را براي اجراي سياست هاي ارزيابي كرده و درجه واقع بيني اهداف و سياست ها را افزايش مي دهد (اين نوع ارزيابي خود مي تواند از نتايج ارزيابي برنامه هاي گذشته براي انجام صحيح ارزيابي قبل از اجرا استفاده كند). نظارت حين اجرا خطاهاي هدفگذاري، برآورد منابع، اثربخشي و يا خطاهاي اجرايي يا انحرافات ناشي از تغيير شرايط پيراموني را شناسايي كرده زمينه ساز اقدام به موقع برنامه ريزان براي اصلاح برنامه ها خواهد شد و ارزيابي هاي پس از اجرا با ارزشيابي معناداري، كارآمدي و اهميت برنامه ها و سياست هاي در حركت به سمت توسعه تصويري واقعي از وضعيت موجود اقتصادي و اجتماعي در آستانه برنامه هاي بعدي ارائه خواهد داد. در اين مطالعه همان طور كه در فصل قبلي به آن اشاره شد تمركز بر ارزيابي عملكرد پس از برنامه يا ارزيابي پس از يك دوره مشخص (مانند ارزيابي شش ماهه، سالانه و ...) خواهد بود. اين نوع ارزيابي خود دربرگيرنده ارزيابي حين ها اجرا و نيز ارزيابي پس از اجرا خواهد بود. 3-4) ابعاد ارزيابي عملكردبايد از ارزيابي كوچك ترين اجزا تاثيرگذار در عملكرد يك نهاد شروع كرده و با طي كردن سلسله مراتب سازماني و استفاده از اطلاعات ارزيابي اجزا به ارزيابي عملكرد نهاد پرداخت. براي انجام ارزيابي يك نهاد انجام ارزيابي در چهار سطح ضروري است.آنچه در ادبيات مديريت پيرامون ارزيابي سطوح مختلف سازماني وجود دارد بيانگر وجود چهار رده ارزيابي براي عملكرد يك سازمان مي باشد.1_ ارزيابي عملكرد كاركنان: اين نوع ارزيابي، ارزيابي كوچك ترين واحد يك سازمان مي باشد، ادبيات موجود و حوزه مديريت در اين حوزه بسيار فراوان مي باشد در مدل هاي

بسياري براي ارزيابي عملكرد كاركنان ارائه شده است و هر كدام از الگوهاي ارائه شده در اين حوزه با تكيه بر شاخص هايي كه براي ارزيابي معرفي كرده اند به ارائه شيوه اي براي سنجش عملكرد كاركنان اقدام مي پردازند. در اين حوزه مي توان رويكردهاي فراواني را عنوان نمود2_ ارزيابي عملكرد بخشي از يك سازمان: اين ارزيابي كه به عنوان زير مجموعه اي ار ارزيابي سازماني مي باشد، براي ارزيابي عملكرد يك سازمان ضروري است. از آنجا كه يك سازمان متشكل از زير مجموعه ها (بخش هايي) مختلف مي باشد كه مجموع اين بخش ها سازمان را تشكيل مي دهند، لذا براي ارزيابي عملكرد سازمان ارزيابي عملكرد اين زيرمجموعه ها بر مبناي با شاخص ها و معيارهاي ارزيابي آن ها، ضروري است. در اين نوع ارزيابي، ابتدا اهداف و ماموريت هاي يك بخش در راستاي اهداف و ماموريت هاي دستگاه مشخص شده و سپس شاخص هاي ارزيابي آن ها تعريف شده و به محاسبه شاخص ها و سپس ارزيابي نتايج شاخص ها اقدام مي شود.3_ ارزيابي عملكرد مدير: از آن جا كه در هر سازمان، نقش مدير آن سازمان به عنوان يكي از عوامل مهم راهبري و هدايت سازمان، غير قابل اغماض مي باشد، لذا ارزيابي عملكرد مدير براي آگاهي از ميزان موفقيت در انجام نقش راهبري خود براي دستيابي به نتايج صحيح ارزيابي عملكرد سازمان ضروري است. در ادبيات مديريت نيز، نظريات مختلفي براي ارزيابي عملكرد مدير يك سازمان معرفي شده است. كه هر كدام از اين نظريات نيز با معرفي كردن نوع نگاه به مديريت يك سازمان و نيز شاخص ها و معيارهايي براي ارزيابي به ارائه شيوه اي براي ارزيابي مديري مي پردازد. به عنوان مثال مي توان به نظرياتي همچون

الف) مدل هاي رفتاري رهبري ب) نظريه هاي اقتضايي رهبري ج) نظريه هاي بهره وري و . . . اشاره نمود كه هر كدام در يك رويكرد خاص به معرفي شاخص هاي ارزيابي مدير اقدام نموده اند.4_ ارزيابي عملكرد سازمان: سازمان به عنوان مجموعه هماهنگ و هدف دار از اجزا كه براي دستيابي به هدف يا اهداف با هم پيوند خورده و تشكيل يك سازمان را داده اند يكي از مهم ترين نيازهايي است كه امروزه به ضرورت وجود آن تاكيد شده است. [5] همچنين به دليل نقش موثر سازمان ها و لذا ضرورت توجه به عملكرد و اثرات عملكرد آنها ارزيابي عملكرد يك سازمان در حوزه فعاليت آن امري حياتي است. از آن جا كه يك سازمان متشكل از اجزا و بخش هاي مختلف مي باشد، لذا براي اطمينان از ميزان موفقيت سازمان مي بايد به ارزيابي ميزان تناسب، تطابق و كارايي عملكرد اين اجزا بر مبناي شاخص هاي معيارهاي صحيح عملكرد، در جهت اهداف سازماني اقدام نمود، بر همين اساس براي ارزيابي يك سازمان، استفاده از نتايج ارزيابي كاركنان و بخش هاي مختلف يك سازمان ضروري است. ابعاد ارزيابي عملكرد دولت و بخش عمومي:در مورد دستگاه هاي اجرايي زير مجموعه دولت، علاوه بر ارزيابي در چهار بعد مذكور، نياز به ارزيابي دستگاه اجرايي در چارچوب و راستاي وظايف دولت مي باشد، به عبارت ديگر دستگاه هاي اجرايي زير مجموعه دولت، علاوه بر اينكه مي بايد در حوزه فعاليت خود، به صورت كارامد عمل نمايد و وظايف و مسئوليت هاي بخشي را به شكل مطلوب انجام دهند، مي بايد عملكرد آنها در راستاي وظايف دولت نيز بهينه باشد. دستگاه هاي اجرايي زير مجموعه دولت علاوه بر

داشتن مسئوليت در حوزه مربوطه، داراي مسئوليت ارتقا سطح توسعه كشور به وسيله بر قراري ارتباط نهادمند و نظامند با ساير دستگاه هاي اجرايي را داشته و در همين راستا نيز عملكرد آنها بايد مورد ارزيابي قرار گيرد.براي ارزيابي عملكرد دولت علاوه بر سطوح ارزيابي مذكور طبقه بندي ديگري نيز براي سطوح ارزيابي مي توان ارائه نمود اين نوع طبقه بندي كه خود در بر گيرنده سطوح طبقه بندي قبلي نيز است را مي توان در سطوح ذيل ارائه نمود:الف) ارزيابي عملكرد در سطح بنگاه،ب) ارزيابي عملكرد در سطح دستگاه،ج) ارزيابي عملكرد در سطح بخش،د) ارزيابي عملكرد در سطح ملي (كلان)،در اين نوع طبقه بندي همان طور كه ذكر شد عملكرد دولت در چهار سطح مورد ارزيابي قرار مي گيرد. سطح اول كه سطح بنگاه مي باشد بنگاه هاي اقتصادي  دولت (كه غالباً شركت هاي دولتي مي باشند) مورد بررسي و ارزيابي قرار گرفته و عملكرد آنها متناسب با اهداف و وظايف آن ها مورد ارزيابي قرار مي گيرد، نتيجه اين سطح ارزيابي تعيين كارامدي بنگاه هاي اقتصادي مي باشد.در سطح دوم، ارزيابي عملكرد دستگاه هاي اجرايي زير مجموعه دولت مورد بررسي و ارزيابي قرار مي گيرد در اين سطح دستگاه هاي اجرايي زير مجموعه دولت متناسب با اهداف و كاركردهاي تعريف و تعيين شده براي آن ها در حوزه تخصصي مربوطه مورد بررسي و ارزيابي قرار مي گيرد. در اين سطح ارزيابي، شاخص هاي اختصاصي ارزيابي عملكرد دستگاه هاي اجرايي مدنظر بوده و متناسب با آن ها عملكرد دستگاه ها مورد بررسي قرار مي گيرند.در سطح سوم،  ارزيابي عملكرد دستگاه هاي اجرايي و سازمان هاي دولتي در سطح بخش هاي مختلف اقتصادي مورد بررسي و ارزيابي قرار مي گيرد در اين سطح وضعيت شاخص هاي بخشي مبين نحوه عملكرد و ميزان كارامدي دستگاه هاي دولتي

در بخش مربوطه مي باشد. در اين سطح دستگاه هاي عمومي متناسب با بخش مربوطه و ميزان كارايي و نحوه عملكرد در اين بخش مورد ارزيابي قرار مي گيرند به عنوان نمونه در اين سطح عملكرد وزارت صنايع و معادن علاوه بر سطح دستگاهي در سطح بخش صنعت و معدن نيز مورد ارزيابي قرار مي گيرد.در سطح چهارم ارزيابي، عملكرد دستگاه هاي دولتي در سطح ملي و نقش و جايگاه آن ها در توسعه ملي مورد بررسي و ارزيابي قرار مي گيرد، در اين سطح شاخص هاي عملكرد در رابطه با منافع ملي و توسعه ملي ارزيابي عملكرد دستگاه هاي اجرايي قرار مي گيرد. شاخص هاي تعريف و تعيين شده در اين بخش عمدتاً به شاخص هاي ارزيابي عملكرد دولت در راستاي توسعه ملي و نيز شاخص هاي استراتژيك ارزيابي دولت معروف مي باشند. اين سطح ارزيابي از اين بابت است كه دستگاه هاي اجرايي زير مجموعه دولت علاوه بر دارا بودن وظيفه درحوزه مربوطه خود در سطح ملي نيز وظيفه توسعه ملي را برعهده دارند لذا عملكرد دستگاهي در اين سطح مطلوب ارزيابي خواهد شد كه در توسعه ملي كشور نقش و اثر مطلوبي داشته باشد.بر اساس طبقه بندي مذكور عملكرد يك دستگاه دولتي در چهار سطح مذكور مورد بررسي و ارزيابي قرار گرفته و عملكرد دستگاهي مطلوب ارزيابي خواهد شد كه وضعيت مطلوبي ناشي از ارزيابي در چهار سطح مذكور كسب نمايد.[6] 3-5) ضرورت ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي اجرايي زير مجموعه دولت:همان طور كه در فصل گذشته ذكر شد در اواخر دهه 1920 با بروز بحران بزرگ، چالش هاي نظري و تجربي جديدي پيرامون كارايي بازار ايجاد شد و نظريات "عقلايي بودن دخالت دولت در اقتصاد" به

مرحله تعيين كننده اي رسيد. در واقع بحران 1929 و در پي آن مباحث كينز در اقتصاد و ظهور مكتب كينزينها، نقطه عطفي براي نگرش به جايگاه دولت در نظام اقتصادي به وجود آورد از دهه 1930 به بعد مسئله بررسي عقلايي بودن دخالت دولت ها در اقتصاد جاي خود را به بررسي نحوه دخالت دولت داد. از سوي ديگر در دهه هاي بعد و همزمان با به استقلال رسيدن كشورهاي مستعمره و پايان جنگ جهاني دوم و عطش كشورهاي تازه استقلال يافته براي دستيابي به توسعه ( به واسطه شعارهايي كه رهبران اين كشورها در زمان مبارزه براي استقلال داده بودند) در كنار دستيابي به حقيقت عدم كارآمدي نظام بازار و توصيه هاي اقتصاد مرسوم در اين كشورها بر ضرورت دخالت كارامد و برنامه ريزي شده دولت اقتصاد تاكيد مجددي شد و بر اين اساس جهان را به جاي دخالت يا عدم دخالت دولت، به سمت "نحوه دخالت دولت" سوق داد.لذا از اين پس تمركز نظريه پردازان توسعه نيز نحوه و حوزه هاي دخالت در كشورها شد. با شناسايي حوزه هاي دخالت دولت سازمان ها و نهادهاي متناسب نيز براي انجام وظيفه ترسيم شده ايجاد شده و اصل تقسيم كار توسط دولت براي انجام وظايفش به اجرا درآمد هر يك از سازمان هاي دولتي مسئوليت انجام وظايف دولت در حوزه ها و بخش هاي مربوطه را بر عهده گرفتند.با گسترش حوزه هاي دخالت دولت در اقتصاد سوال هايي همچون نحوه و حوزه هاي دخالت دولت با توجه به تغييرات زماني و مكاني ايجاد شده گسترش يافت و همين امر اذهان نظريه پردازان را به

اين سمت سوق داد كه آيا دخالت دولت در عرصه هاي پذيرفته شده كارآمد مي باشد يا نه آيا دولت با توجه به منابعي كه مورد استفاده قرار مي دهد، كارايي و كارامدي لازم را در حوزه حضور خود دارد يا نه؟ اين سوال به خصوص در كشورهاي تازه استقلال يافته و به عبارتي ديگر كشورهاي در حال توسعه امروز، بسيار جدي تر بيان شد (اين امر هم به دليل گستره دخالت دولت در كشورها بود) بر همين اساس نگاه ها متوجه عملكرد دولت و ميزان كارامدي و اثربخشي آن و انجام ارزيابي اين عملكرد شد، و بر همين اساس نيز نظريات مرتبط با اين عرصه در قالب الگوهاي ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي اجرايي شكل گرفتند و عملكرد دولتها و سازمان هاي مربوطه نيز بر همين اساس مورد بررسي و ارزيابي قرار گرفتند.ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي دولتي امروزه در كشورهاي توسعه يافته به صورت مداوم صورت مي گيرد و در نظام برنامه ريزي اين كشورها جايگاهي شايسته دارد. در صورتي كه اين امر در كشورهاي در حال توسعه همچنان مغفول مانده و يا به صورت نا كارآمد به آن نگريسته مي شود بر همين اساس نيز نتايج ارزيابي هاي انجام گرفته نتايج قابل استفاده و مطلوبي نمي باشد. (دفتر بهبود مديريت و ارزيابي عملكرد سازمان مديريت و برنامه ريزي، 1381، 35)همانطور كه ذكر شد استفاده از الگوهاي مرسوم اقتصادي (الگوهاي برنامه ريزي متمركز يا الگوهاي سرمايه داري) كه پس از جنگ جهاني و همزمان با شروع جنگ سرد در عرصه هاي جهاني ارائه و در كشورهاي در حال توسعه مورد استفاده

قرار گرفت و نتايج نامطلوبي كه براي اغلب اين كشورها به دنبال داشت (نتايجي مانند بدهي هاي خارجي فراوان، ساختار نامناسب توليد و . . .) ضرورت انجام ارزيابي عملكرد دولت و استخراج حوزه ها و شيوه دخالت دولت را آشكار ساخت اگر چه بسياري از اين كشورها هنوز هم به اين ضرورت توجه لازم و كافي ننموده اند، اما از يك سو تداوم حضور اين كشورها در مدار توسعه نيافتگي و صرف منابع عظيم در اين راه و از سوي ديگر ضرورت دستيابي به سطحي قابل قبول از توسعه براي رفع نارسايي هاي موجود ضرورت هايي بوده است كه اين كشورها مي بايست و مي بايد به آن توجه نمايند.با ارائه مطالب مذكور تلاش شد ضرورت تاريخي توجه به نقش دولت و انجام ارزيابي عملكرد آن چه در كشورهاي توسعه يافته و چه در كشورهاي در حال توسعه بيان شود، اما ضرورت نوجه به آينده و اتخاذ رويكرد آينده نگري در توسعه هر كشور و همچنين پيچيدگي و تنوع فعاليت هاي اقتصادي و درماندگي اقتصاد بازار از پاسخگويي به اين پيچيدگي ها و لذا ضرورت دخالت كارآمد و راهبردي دولت، توجه به امر ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي دولتي را صد چندان مي نمايد.امروزه به دليل پيچيدگي و تنوع فعاليت هاي اقتصادي و ضعف توان پاسخگويي و نظام مند كردن اين پيچيدگي ها توسط بازار تمام توجهات را به سمت استخراج يك الگوي مطلوب دخالت دولت در اقتصاد و استخراج ويژگي هاي حكمراني مطلوب (good governance) سوق داده است. در توجهات مذكور يكي از مهمترين وظيفه هايي است كه براي دولت در جهت تحقق

حكمراني مطلوب عنوان مي شود انجام روان سازي اقتصادي براي كاهش هزينه هاي مبادله مي باشد يعني يكي از مهم ترين وظايف دولت تسريع و تسهيل فعاليت بازار با ايجاد نهادهاي جديد و اصلاح نهادهاي موجود براي تحقق توسعه معرفي شده است. دستيابي به اين الگوي مطلوب و ايجاد يك دولت با ويژگي هاي يك حكمران خوب، بدون توجه به نحوه و نتايج عملكرد گذشته دولت و ارزيابي سياست ها و برنامه هاي آن و استخراج راهبردهاي لازم جهت اصلاح كاستي هاي گذشته، امكان پذير نخواهد بود.از سوي ديگر اثرات اقتصادي، اجتماعي و سياسي عملكرد دستگاه هاي دولتي در حوزه هاي مختلف يكي ديگر از ضرورت هايي است كه ارزيابي عملكرد دولت را ضروري مي نماياند. به عبارتي ديگر اين كه سياست ها و برنامه هاي اتخاذ شده توسط يك دولت به رفع كاستي هاي اقتصادي ، اجتماعي و سياسي موجود منجر شده و يا باعث گسترده تر شدن آنها شده است مواردي است كه كشورها مي بايست همواره آنها را لحاظ نمايند. همانطور كه ذكر شد به دليل اهميت دخالت دولت در اقتصاد و مشخص شدن ناهنجاري هاي اجتماعي اقتصادي و سياسي كه بازار قادر به رفع آنها نمي باشد، عملكرد دولت تاثير فراواني بر رفع يا گسترش اين ناهنجاري ها دارد، اينكه در يك كشور بيكاري گسترده قشر جوان، آن كشور را با مشكلات فراوان روبرو ساخته است، حوزه اي است كه دولت مي بايد به آن توجه داشته و در سياست هاي آتي خود، تجربه سياست هاي گذشته خود را جهت رفع اين ناهنجاري ها، مد نظر قرار دهد، چه بسا اين ناهنجاري ها به

دليل عدم مرتفع شدن باعث ايجاد ناهنجاري هاي ديگر در جامعه شده و بدينوسيله هزينه هاي سنگيني بر جامعه تحميل نمايد به عنوان مثال ناهنجاري هاي سياسي و اجتماعي نظير شوره ها، اعترافات، كج روي هاي اخلاقي و . . . را مي توان به عنوان عوامل گسترش و تداوم بيكاري در يك كشور عنوان نمود كه ضرورت دارد دولت ها به اين نتايج نيز در عملكرد خود توجه نموده آنها را مورد ارزيابي صحيح قرار داده و در آينده از نتايج آن استفاده نمايند.به عنوان مثالي ديگر نحوه نگاه دولت به منابع طبيعي يكي از محورهاي عمده اي است كه ضرورت ارزيابي عملكرد دولت را تاكيد مي نمايد، اينكه دولت به اين منابع از ديدگاه درآمدي نگريسته و يا به عنوان منابع بين نسلي به آنها نگاه نموده و در نحوه استفاده از اين منابع چگونه عمل مي نمايد، محوري است كه نحوه نگاه دولت به آن، ميزان موفقيت آن كشور را در قدم هاي آتي توسعه نمايان مي سازد.از سوي ديگر با گسترش فرايند جهاني شدن و ايجاد پيوندهاي مختلف بين كشورها، امروزه چنين عنوان مي شود كه عملكرد يك كشور در حوزه هاي مختلف داراي اثراتي فراملي است كه بر منطقه و جهان تاثير گذار است لذا يك كشور نمي تواند متناسب با ميل خود رفتار نموده و مي بايد شاخص هاي عملكرد جهاني نيز در ارزيابي عملكرد اين دولت لحاظ شود. بر اين فشارهاي جهاني و ضرورت هاي ايجاد شده بر ذمه هر كشور، ضرورت شفاف سازي فعاليت هاي دولت در يك كشور و انجام ارزيابي عملكرد آن را ضروري مي نمايد. بر

اين اساس براي دستيابي به جايگاهي مطلوب در عرصه جهاني ضروري است كه يك كشور ارزيابي كارآمدي از عملكرد خود انجام داده و در برنامه ريزي هاي آتي خود، اقدامات اصلاحي لازم را براي اين هدف در نظر بگيرد.امروزه توصيه هايي كه در عرصه بين المللي براي شفاف سازي عملكرد و ارزيابي عملكرد كشورها، در قالب توصيه هاي بين المللي از سوي نهادهاي بين المللي ارائه مي شود، در اين چارچوب صورت مي گيرند، به عنوان مثال مي توان به توصيه هاي صندوق بين المللي پول براي شفاف سازي مالي فعاليت هاي دولت و دستگاه هاي دولتي كه در قالب سيستم بودجه ريزي GFS و در راستاي دستيابي به ارزيابي مطلوب عملكرد دولت ارائه شده است اشاره نمود. 3-6) هدف ارزيابي عملكرد دولتامر ارزيابي عملكرد دولت با اين هدف صورت مي گيرد كه فرايند هدفگذاري صحيح توسعه يافته، فرايند بهبود دائمي تقويت يافته، مديريت امور و توسعه مديريت علمي بهبود يابد، استفاده بهينه از منابع به خصوص منابع انساني (كه امروزه مهمترين سرمايه تاثيرگذار در فرايند توسعه است) و ارتقا توان دستيابي به اهداف و در نتيجه اثربخشي آنها ميسر گشته، تصميم گيري ها دقيق تر گشته، مشاركت جامعه با مجموعه دولت و دستگاه هاي اجرايي افزايش يافته و در نهايت پذيرش تغيير و تحول در جامعه و به تبع آن در مجموعه دولت نهادينه گردد. 3-7) سير تحول و تطور ارزيابي عملكرد:سابقه ارزيابي عملكرد در شكل ابتدايي و اوليه آن به گذشته هاي بسيار دور باز مي گردد در واقع از همان زماني كه انسان زندگي گروهي را آغاز و پديده تقسيم كار را

در شكل بسيار ابتدايي بين اعضا مقدر داشت به نوعي موضوع ارزيابي را مد نظر قرار داده است. در اين دوران ارزيابي عملكرد به صورت ابتدايي وجود داشته است، به گونه اي كه افراد موفق نسبت به دريافت پاداش و احتمالا ترفيع مقام نائل مي شدند. اين شيوه ارزيابي تماما بر اساس قضاوت هاي ذهني و شخصي مسئول صورت مي گرفته كه به صورت كلي و در غالب عباراتي همچون خوب و بد بيان مي شد. همگام با گذر زمان و پيچيده تر شدن وظايف و مشخص شدن هر چه بيشتر انتظارات و خواسته ها، ارزيابي عملكرد نيز در جهت تطابق و هماهنگي مسير رشد و تكامل خود را پيمود.نظام ارزيابي به صورت گسترده چه در سطح فردي و چه در سطح سازماني از سال 1800 ميلادي در اسكاتلند توسط رابرت اون در صنعت نساجي مطرح شد. استفاده از چوب در رنگ هاي مختلف به منظور رد يا قبول كالاهاي توليد شده در واقع ارزيابي از كيفيت و ستاده سازمان بوده است، رنگ سفيد نماد عملكرد عالي، رنگ زرد نماد عملكرد خوب، رنگ آبي نماد عملكرد متوسط و رنگ سياه نماد عملكرد بسيار بد در خصوص كارايي و عملكرد فرد و نهايتا سازمان مورد استفاده قرار مي گرفته است. فرايند ارزيابي عملكرد در سالهاي اخير نسبت به گذشته آن به مراتب راه تكامل و پيشرفت را پيموده است، در واقع همگام و همسو با توسعه و تكامل انديشه هاي مديريت در قالب مكاتب مديريت، فرايند، ماهيت و كارآمدي آن نيز توسعه پيدا كرده است به عنوان مثال مي توان به ارزيابي كاركنان، ارزيابي مديريت و تغيير

و توسعه شاخص هاي ارزيابي در قالب ارائه اصول عام و مباني مستدل براي ارزيابي سازمان ها تا مديريت كيفيت فراگير نيز اشاره نمود از اين رو دامنه قلمرو استفاده از ارزيابي عملكرد به تمام ابعاد و جهات فعاليت هاي انساني و سازماني كشيده شده است و در حقيقت امروزه مباحث و موضوعاتي كه در جديدترين عرصه هاي علمي مطرح مي شوند به گونه مستقيم و يا غير مستقيم به ارزيابي عملكرد مرتبط مي شود چرا كه هر يك از مفاهيم، فنون و شيوه هاي نوين علمي در راستاي كاركرد هر چه بهتر سازمان ها جهت تحقق فلسفه وجودي و دستيابي به اهداف تدوين شده صورت مي گيرد و از آنجا كه محور اصلي ارزيابي عملكرد بررسي ميزان مطلوبيت اين كاركردها مي باشد، لذا تمام موضوعات و عناوين مديريتي به طور مستقيم و يا غير مستقيم به ارزيابي عملكرد مربوط مي شود.ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي دولتي نيز كه بنا به رويكرد مطرح شده پيرامون ارزيابي آنها داراي درجه اهميت بسيار بوده اند، شكل رسمي و مبتني به دست آوردهاي علمي اين نوع نگرش با نظام بازرسي آغاز مي شود، سوئد اولين كشوري است كه نظام بازرسي در آن تكوين و تحقق يافت . بازرس كل در زبان سوئدي آمبودرن[7] خوانده مي شود. وي از مقامات عالي رتبه و طراز اول اين كشور بوده است. ظاهرا در حدود سالهاي 180 ميلادي در سوئد مقررات بازرسي شكل گرفته است. به همين جهت مقررات مربوط به بازرسي در اين كشور از ديگر كشورهاي اسكانديناوي و كشورهاي اروپايي، كامل تر و جا افتاده تر است (آرين پور،

1379، 10). ارزيابي عملكرد دولت به صورت جدي پس از پايان جنگ جهاني دوم و غلبه ديدگاه هاي كينزي در اين زمان مطرح شد، به دليل شرايط جنگي و افزايش دخالت دولت در كشورها، پس از اتمام جنگ ميزان كارآمدي و ضرورت دخالت دولت از سوي نظريه پردازان اقتصادي مورد سوال قرار گرفته و همين امر نيز زمينه هاي ارزيابي نقش دولت در اقتصاد را ايجاد نمود و ادبيات ارزيابي عملكرد دولت به صورت جدي تر مطرح شد. و از آن به بعد بر مبناي همين مباحث ادبيات دخالت دولت و تركيب خردمند دولت و بازار گسترانيده شد، مهمترين سابقه ارزيابي سياست هاي دولت در كشورهاي در حال توسعه نيز به اواخر دهه اول استقلال آنها مربوط مي شود كه در اين ارزيابي نتايج گرايش اين كشورها در جريان جنگ سرد به سوي هر يك از دو قدرت بزرگ غرب و شرق (آمريكا و شوروي) و اتخاذ سياست هاي ارائه شده توسط آنها مورد ارزيابي قرار گرفته و حوزه و نحوه دخالت دولت در اين كشورها مورد بازبيني قرار گرفت ارزيابي هاي صورت گرفته پيرامون تعديل اقتصادي و نيز ارزيابي دولت هاي كمونيستي را مي توان از اين نوع ارزيابي ها قلمداد نمود.امروزه نيز ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي دولتي متناسب با پيچيدگي دخالت دولت ها در هر كشور همچنان يكي از مهمترين مراحل برنامه ريزي اين كشورها قلمداد مي شود به طوري كه اين فرايند هم در كشورهاي در حال توسعه و هم در كشورهاي توسعه يافته به اجرا در مي آيد. 3-8) جايگاه ارزيابي در نظام برنامه ريزي:يكي از مهم ترين لوازم و پيش نيازهاي كارايي

و كارامدي ارزيابي عملكرد در يك كشور اين است كه جايگاه ارزيابي به صورت صحيح و شايسته مورد توجه نظام برنام ريزي قرار گيرد. اما قبل از پرداختن به جايگاه ارزيابي عملكرد در نظام برنامه ريزي بايد توجه نمود كه نظام برنامه ريزي در يك كشور مي بايد طوري سازماندهي و طراحي شود كه خرده نظام ارزيابي عملكرد در آن جايگاه و نقشي مطلوب را داشته باشد. همان طور كه در تبيين جايگاه و نقش دولت در اقتصاد ذكر گرديد، نقش دولت در كشورها نقش تعيين كننده اي را داشته و خواهد داشت در ميان دولت در كشورهاي در حال توسعه به دليل شرايط خاص اين كشورها نقش تعيين كننده تري را دارد بر همين اساس نيز در اين كشورها نظام برنامه ريزي و كارامدي آن يكي از مهم ترين و اساسي ترين ضروريات جهت تضمين و تداوم حضور كارامد و دخالت مطلوب دولت مي باشد. پيرامون الگوهاي توسعه و برنامه ريزي در كشورهاي در حال توسعه مطالب زيادي ارائه گرديده است كه قسمتي از آن ها در مبحث نقش دولت در اقتصاد آورده شد، اما آنچه در ميان اغلب اين الگوها مشترك است اين است كه رويكرد و نظام برنامه ريزي در هر كشور مي بايد داراي ويژگي هاي ذيل باشد.اولاً: رويكرد توسعه در نظر گرفته براي يك كشور و لذا نوع برنامه ريزي متناسب با آن مي بايد متناسب با شرايط اقتصادي، اجتماعي و سياسي آن كشور باشد.ثانياً: در نظام برنامه ريزي و برنامه ريزي صورت گرفته مي بايد به تمام نيروها و عوامل مؤثر در توسعه يك كشور توجه جامع و شايسته شود.ثالثاً: در انجام برنامه ريزي مي بايد به برنامه ريزي به عنوان يك فرايند توجه نموده و در اين فرايند به مراحل مختلف برنامه ريزي توجه

شايسته نمود. در انجام برنامه ريزي مي بايد با داشتن شناخت كافي از پيرامون، عوامل و نيز امكانات موجود هر كشور به انجام برنامه ريزي مبادرت نمود و در برنامه ريزي صورت گرفته مي بايد به ارزيابي و امكان پذيري قبل از اجراي برنامه توجه نمود. همچنين در اين فرايند مي بايد به ترتيبات نهادي قانوني و اجرايي براي اجراي صحيح برنامه ها توجه شايسته نمود و در حين اجراي برنامه ها نيز ارزيابي صحيح جهت استخراج كاستي ها و قوت هاي برنامه ها انجام داد، پس از اجراي برنامه ها نيز مي بايد با انجام ارزيابي عملكرد به ارزيابي اثربخشي و كارامدي برنامه ها مبادرت نمود و سازوكار لازم جهت اثربخشي نتايج ارزيابي در برنامه ريزي هاي آتي نيز انديشيده شود.رابعاً: جهت تضمين و تداوم توسعه و تعالي، به ارزيابي عملكرد برنامه ها مي بايد به صورت نظا م مند در نظام برنامه ريزي نگريسته شود. توجه نظام مند به مقوله ارزيابي عملكرد برنامه مستلزم توجه به نكاتي در نظام برنامه ريزي مي باشد كه اهم اين نكات را مي توان به شرح ذيل بيان نمود:1. خرده نظام ارزيابي عملكرد داراي جايگاه و نقش مناسبي باشد. به عبارت ديگر به اين مقوله به عنوان يكي از مراحل برنامه ريزي و به عنوان يك ضرورت نگريسته شود و لذا جايگاه و نقش مناسبي به آن داده شود.2. هدف از ارزيابي، بهبود و تعالي عملكرد باشد نه قضاوت و ملامت. به مقوله ارزيابي مي بايد با هدف رشد، توسعه و بهبود نگريسته شود كه پيامد آن بهبود كاركرد، بهبود مستمر و روز افزون فعاليت ها، ايجاد انگيزش مداوم در بهبود كيفيت خدمات و در نهايت اثربخشي فعاليت هاي سازماني باشد. به عبارت ديگر در نظام برنامه ريزي به مقوله ارزيابي عملكرد به عنوان امري هدفگر، تعالي بخش، استدلالي،

منطقي، ضروري، اصلاحي و تكاملي نگريسته شود.3. نگرشي به ارزيابي، نگرش جامع و كاملي باشد به صورتي كه در اين نگاه جامع ارزيابي مالي، عملياتي و اثربخشي و كارامدي برنامه ها مورد توجه قرار گيرد.4. نگرش به ارزيابي صحيح و كارامد باشد طوري كه ارزيابي عملكرد برنامه ها به صورت يك نظام كه در بر گيرنده ترتيبات نهادي، قانوني و اجرايي لازم مي باشد مدنظر قرار گيرد. بر همين اساس نيز مي بايد به نهادهاي لازم جهت انجام اين مهم، آموزش لازم نيروي انساني، قوانين و مقررات مرتبط، ارتباط كارامد و مطلوب نهادهاي مسئول، سازوكار اثربخشي نتايج ارزيابي در برنامه هاي آتي و ... توجه لازم صورت گيرد و به صورت مطلوب سازماندهي گردد. 3-9) الگوهاي متداول ارزيابي عملكرد سازمان ها و دستگاه هاي اجرايي زير مجموعه دولت:الگوهاي ارزيابي عملكرد دستگاه هاي دولتي كه در كشورهاي مختلف مورد استفاده قرار مي گيرند، الگوهاي متفاوتي مي باشند اين الگوها كه جهت ارزيابي عملكرددر دستگاه هاي دولتي نظير شركت هاي دولتي، سازمان ها و وزارتخانه ها مورد استفاده قرار مي گيرند و متفاوت مي باشند. قابل توجه اين كه در برخي از كشورها از الگوي مشخص بين المللي جهت ارزيابي عملكرد استفاده نشده و سيستم ارزيابي در سازمان هاي اين كشورها، سيستم منحصر به فردي مي باشد. با اين حال در ادبيات مديريت جهت ارزيابي عملكرددستگاه هاي دولتي الگوهاي مختلفي ارائه شده است. اما مهمترين اين الگوها كه در كشورهاي موفق مورد استفاده قرار گرفته و نتايج مثبتي نيز داشته اند عبارتند از:1- تعيين اثربخشي و كارايي سازمان2- الگوي ارزيابي عملكرد سازمان هاي دولتي با توجه به اقتضائات استراتژيك3- الگوي ارزيابي بهره وري جمعي سازمان يا مدل تحليل پوششي داده ها4- مدل رياضي برنامه

ريزي آرماني تخصيص بودجه در سازمان هاي دولتي5- مدل مثلث عملكرد سازماني6- الگوهاي فيشر براي ارزيابي عملكرد7- الگوي بنچ ماركينگ8- الگوي مهندسي مجدد9- مدل برنامه ريزي استراتژيك مشتري مدار10- الگوي اعتبار سنجي11- الگو برداري از لايه عملكرد و نتايج دولت (GPRA)12- الگوي فرايند تحليل سلسله مراتبي (AHP)13- الگوي كارت امتياز متوازن14- الگوي مميزي كيفيت و مديريت جامع (TQM, ISO)15- الگوي بالدريج16- الگوي تركيبي يا مدل تصميم گيري متوالي 3-9-1) تعيين اثربخشي سازمان راهي براي ارزيابي عملكرددر تعيين اثربخشي سازمان شيوه ها و الگوهاي متعددي وجود دارد كه هر يك با توجه به اقتضائات محيطي كاربرد ويژه اي دارد. در اين جا به ذكر اهم اين روش ها مي پردازيم:1- روش منابع سيستم                                     2- روش فرايند داخلي3_ روش مبتني بر محوريت نيروي انساني              4_ روش مبتني بر محوريت امكانات5_ روش اهداف خروجي                                    6_ روش رضايت ذينفعان7_ روش ارزش هاي رقابتي                       8_ روش كوئين و روباروف9_ الگوي تعيين اثربخشي رابينز 3-9-2) تعيين كارايي سازمان، الگويي براي تحقق فرآيند ارزيابي عملكردجهت سنجش كارايي سازمان مي توان از روش كاربردي زير كه هر يك شاخصها را بعنوان معيارهاي سنجش كارايي معرفي كرده است، بهره جست. اين روش روش ساركنيتون امرسون نام دارد. در اين روش كارايي و ابعاد آن در سازمان در سه قالب زير تعريف شده اند:كارايي فيزيكي يا مهندسي: كاهش هزينه هاي توليد و افزايش سطح بهره وري صنعت كارايي تجاري و مالي: حاصل سرمايه گذاري روي زمين، ساختمان و ماشين آلات كارايي اجتماعي يا انساني:  بهره وري نيروي انساني در سازمان. 3-9-3) الگوي ارزيابي عملكرد سازمانهاي دولتي با توجه به اقتضائات استراتژيكيكي از جنبه هاي مهم

در ارزيابي عملكرد سازمانها، توجه به بستر و زمينه مورد فعاليت آنهاست. يكي از اشكالات اساسي نظام هاي ارزيابي يكسان و هماهنگ، عدم توجه به موقعيت و زمينه هاي اثرگذار بر فعاليت هاي سازمانهاست. به عنوان مثال، آيا تاثير فعل و انفعالات سياسي يا اقتصادي بر عملكرد دستگاههاي دولتي يكسان است؟ البته پاسخ به اين سئوال منفي است. بنابراين به منظور واقعي و بهينه شدن نظام ارزيابي لازم است تفاوت هاي زمينه اي دستگاهها لحاظ و با توجه به مقتضيات هر سازمان ارزيابي انجام پذيرد. همگن سازي دستگاهها با توجه به مقتضيات آنها و مقايسه عملكرد دستگاهها در بين طبقات همگن از موضوعات مهم در واقعي سازي فرايند ارزيابي است. اهم اين مقتضيات عبارتند از: محيط، تكنولوژي، چرخه عمر و اندازه سازمان كه بايستي در ارزيابي دستگاههاي دولتي مورد توجه قرار گيرند.محيط به عوامل خارج از  مرز سازمان كه بر فعاليت و عملكرد سازمان تاثير مي گذارند اطلاق مي گردد. عواملي مانند اقتصاد، سياست، مشتريان، رقبا، شرايط جغرافيايي، قوانين و مقررات، فرهنگ، دولت، جامعه و گروههاي علاقمند به سازمان محيط سازمان  تلقي مي شوند كه بر عملكرد سازمان تاثير دارند. آثار اين عوامل بر عملكرد سازمانهاي مختلف همواره بايد مورد توجه ارزيابي كننده قرار بگيرد.تكنولوژي اشاره به روشهاي انجام كار و تجهيزات مورد استفاده در سازمان دارد. برخي سازمانها با استفاده از تكنولوژي نوين و برخي ديگر با تكنولوژيهاي فرسوده و قديمي وظايف خود را انجام مي دهند كه در ارزيابي بايد مورد توجه قرار گيرد.چرخه عمر سازمان اشاره به مراحل حيات سازمان دارد. سازمانها مراحل مختلف عمر مانند تولد، كودكي، رشد، جواني، بلوغ، كهولت

و مرگ را طي مي كنند كه شناسايي مرحله عمر سازمان و دخالت دادن آن در عملكرد سازمان منجر به واقعي شدن نظام ارزيابي مي گردد.منظور از اندازه، تعداد كاركنان و حوزه عملكرد سازمان است. طبيعي است كاركردهاي سازمانهاي داراي جمعيت عظيم  با سازمانهاي كوچك متفاوت است بنابراين، تفاوتهاي مربوط به تعداد كاركنان يك دستگاه همواره بايد در ارزيابي آنها مد نظر باشد.حوزه ها و شاخص هاي ارزيابي يك سازمان تحت سيطره نظام ارزشي و هنجارها مي باشد و ضروري است عامل كلان نظام ارزشها و هنجارها نيز در ارزيابي دستگاه ها مورد توجه قرار گيرد. بعبارتي ديگر، در سيطره هنجارهاي حاكم بر نظام ارزشي، نظامهاي آموزش و ارشاد، نظام اهداف، استراتژيها و برنامه ها و نظام ارزيابي عملكرد وجود دارد كه نظام ارزيابي عملكرد بعنوان زمينه بحث مورد نظر تحت تاثير متغيرهاي محيط، اندازه، تكنولوژي و چرخه عمر قرار دارد. در چنين فضايي، فرآيند ارزيابي عملكرد سازمان در چارچوب اجزاء سازنده آن قابل تأمل است. اين اجزاء عبارتند از:_ فرآيند برنامه ريزي ، بودجه بندي و تخصيص منابع_ فرآيند مديريت منابع انساني_ انتظارات دولت_ انتظارات قانونگذار_ كميت و يا كيفيت خدمات يا محصول_ انتظارات مشتريان_ انتظارات جامعه_ فرآيندهاي مديريتي 3-9-4) روش ارزيابي بهره وري جمعي سازمان يا مدل تحليل پوششي داده هااولين ويژگي ارزيابي DEA، ارزيابي واقعبينانة آن نسبت به روشهاي ديگر ارزيابي است. DEA از مجموعه واحدهاي تصميم گيرنده، تعدادي را به عنوان كارا معرفي مي نمايد و به كمك آنها مرز كارايي را تشكيل مي دهد. آنگاه اين مرز را ملاك ارزيابي واحدهاي ديگر قرار مي دهد. در اين ارزيابي واحدهاي ناكارا

به دليل مقايسه با يك سطح استاندارد از قبل تعيين شده يا شكل تابعي معلوم، ناكارا ارزيابي نشده اند بلكه ملاك ارزيابي آنها واحدهاي تصميم گيرندة ديگري بوده است كه در شرايط يكساني فعاليت مي كنند.ويژگي مهم ديگر ارزيابي DEA ارزيابي توأم مجموعه اي از عوامل است. در مدلهاي DEA عوامل نهاده اي و ستاده اي توأما مورد ارزيابي قرار مي گيرند و محدوديت يك نهاده اي يا تك ستاده اي وجود ندارد.يكي ديگر از ويژگي هاي اساسي مدلهاي DEA  ويژگي جبراني بودن آنهاست. به عبارت ساده اين ويژگي به واحد تصميم گيرنده اجازه مي دهد كمبود يا ضعف ستاده هايش را به كمك ستاده هاي ديگر جبران نمايد و يا مصرف اضافي در بعضي از نهاده هايش را با صرفه جويي در نهاده هاي ديگر جبران نمايد.گر چه تحليل پوششي داده ها در ابتدا براي ارزيابي واحدهاي تصميم گيرنده ارائه شده است ولي قابليتهاي گستردة مدلهاي آن اين روش را به عنوان يكي از روشهاي پركاربرد تبديل كرده است. با توجه به اينكه پرداختن به جزئيات قابليتهاي كاربردي تحليل پوششي داده ها خارج از اهداف اين مقاله است. تنها به ذكر عناوين اين قابليتها اكتفا مي كنيم:واحد تصميم گيرنده نشانه را تعيين مي كند. اين واحدها به عنوان الگوي عملكرد واحدهاي ناكارا مطرح مي شوند.راهكارهاي بهبود كارايي را تعيين مي كند. به كمك اين راهكارها واحدهاي ناكارا مي توانند عوامل ناكارايي خود را شناخته و تصحيح كنند.بازده به مقياس واحدها را تخمين مي زند. بر اساس اين تخمين، واحدها به سه دستة بازدة نزولي، صعودي و ثابت نسبت به مقياس تقسيم مي شوند.واحدهاي با

بيشترين اندازه مقياس بهره وري را تعيين مي كند. اين واحدها، واحدهاي كارايي هستند كه بهترين اندازه را دارند.راهكارهاي توسعة واحدها را پيشنهاد مي دهد. اين راهكارها شامل انبساط يا انقباض واحدها است.پيشرفت يا پيشرفت تكنيكي واحدها را در يك فاصله زماني مشخص تعيين مي كند.نهاده هايي كه باعث تراكم يا ازدحام شده را شناسايي كرده، ميزان تراكم آنها را محاسبه ميكند.تخصيص بهينه اي از منابع را انجام مي دهد كه در آن ديدگاههاي كارشناسي شدة مدير هدف اصلي است.پتانسيلهاي عملكردي سازمانهاي مختلف را كه متشكل از واحدهاي تصميم گيرنده است اندازه گيري نموده به عنوان يك شاخص عملكردي در ارزيابي آنها ارائه مي نمايد. 3-9-5) مدل رياضي برنامه ريزي آرماني تخصيص بودجه در سازمانهاي دولتي (مدل GP)در پيمودن مسير تكاملي بودجه ريزي بعنوان ابزاري براي سنجش انحرافات و پراكنشها، امروزه كمتر كشوري را مي توان يافت كه از مدلهاي رياضي بعنوان راهكاري براي تدوين بودجه و  تخصيص منابع مالي استفاده نكند. مطالعات نشان مي دهد كه طراحي مدل رياضي بودجه شديداً تحت تاثير عواملي چون  افق  بودجه ريزي (زمان)، ساختار بودجه، انتظارات مديريت و تصميم گيرندگان قرار دارد. در  بودجه ريزي با استفاده از روش PPBS  بودجه هاي دولتي شديداً تحت تاثير افق برنامه ريزي  تنظيم مي شوند.  يك مدل رياضي بايد بگونه اي طراحي شود كه در يك دوره بلند مدت(پنجساله)، پاسخگوي انتظارات مديران باشد.در مدل مذكور از يك مدل برنامه ريزي آرماني (GP) براي بودجه ريزي دولتي استفاده شده است بطوريكه اولين و مهمترين آرمان آن مطلوبيت حاصل از بودجه اختصاص داده شده به يك سازمان مي باشد. ساير آرمانها بيانگر نسبت هاي

مطلوب بودجه فعاليتها در سازمان خواهد بود. حاصل، مدل رياضي آرماني در حالت قطعي است كه اختصاراً GP ناميده مي شود. 3-9-6) مدل مثلث عملكرد، الگويي در مسير ارزيابي عملكرد سازمانهابررسيهاي اخير محققين نشان مي دهد كه اغلب سازمانهاي امروزي در محيط پيچيده و پويا قرار دارند. در چنين محيطي سازمانها بايد يادگيرنده و تحولي باشند و محققين معتقدند كه بايستي چارچوبي براي اندازه گيري، ارزيابي، برنامه ريزي و بهبود عملكرد سازمان هاي ياد گيرنده و تحول آفرين امروزي توسعه يابد. اين چارچوب ها بايد بيانگر "ظرفيت يادگيري و تحول سازماني" باشد. از اين رو در اين مدل بعد "تحول تكاملي" عملكرد سازماني ارائه مي شود و ابعاد مثلث عملكرد سازماني (كارآيي، اثربخشي، تحول تكاملي) مورد بررسي قرار مي گيرد.درك هدفهاي سازمان از نخستين گامهايي است كه بايد در راه درك عملكرد سازمان برداشت. هدفهاي سازمان بايد نشان دهنده علت وجودي آن و آنچه را كه در پي دستيابي به آن است، باشد. هدفها نوعي وضعيت مطلوب آينده هستند كه سازمان قصد رسيدن به آنها دارد و تلاش هاي سازمان بايد در آن جهت صورت گيرد. اثربخشي ميزان نيل به اهداف مي باشد.اغلب سازمانهاي امروزي در محيط پيچيده، پويا و مبهم قرار دارند و تغييرات سياسي، اجتماعي، اقتصادي و فن آوري اطلاعات و ارتباطات مشخصه جوامع امروزي بشمار مي آيد. از اين ديدگاه مي توان گفت كه زمان ثبات و قطعيت محيطي به پايان رسيده است. تغييرات محيطي مستمر و فزاينده بوده و عوامل حياتي موفقيت سازمان پيوسته در چالش هستند. در چنين شرايطي سازمان براي حيات خود بايد رابطه خود با محيط را به

صورت مستمر “تنظيم” كند. علاوه بر اين، سازمان نيازمند “تغيير” است تا بتواند رشد و توسعه يابد. رويكرد خود تنظيمي (سايبرنتيك) براي “تنظيم و تغيير” كنترل سيستم هاي پويا مورد استفاده قرار مي گيرد.  مطالعات تجربي بر اهميت كاركنان، فرهنگ، ارزشها و قابليت هاي آنها به عنوان عوامل “عملكرد عالي سازمان” تاكيد مي كند. (پيترز واترمن 1982 و كلنفرد و كاونگ 1985، كوبين 1992). 3-9-7) الگوي فيشر براي ارزيابي عملكرددر اين الگو، شاخصهاي ارزيابي عملكرد به 3 دسته شاخصهاي كيفي، نيمه كمي و شاخصهاي كمي تقسيم بندي شده اند. شاخصهاي كيفي اساساً  استدلالي هستند و بر اساس قضاوتهاي ذهني و درك شخصي افراد استوار است (مانند فرهنگ سازماني، رهبري و خصوصيات اخلاقي). در شاخصهاي نيمه كمي، شاخصهاي ذهني جاي خود را به شاخصهاي كمي داده اند. بعبارت ديگر، براي قضاوتهاي كيفي افراد ارزش كمي تعيين مي شود. شاخصهاي كمي شاخصهايي هستند كه مي توانند فعاليتهاي مختلف انجام گرفته در سازمان را بصورت عدد و رقم بيان كنند. 3-9-8) بنچ ماركينگ، فرايند استراتژيك وتحليلي اندازه گيري عملكردبنچ ماركينگ فرايند استراتژيكي و تحليلي از اندازه گيري مداوم توليدات، خدمات و رويه هاي سازمان در مقايسه با يك سازمانهاي موفق و پيشرفته در محيط موضوعات مورد مطالعه مي باشد. بنچ ماركينگ ابزار كيفي مورد مطالعه جهت شناسايي، ايجاد و تحصيل استانداردهاي عالي مي باشد. بنچ ماركينگ تنها جستجوي راههاي بهتر نيست بلكه بدنبال بهترين راه است. قبل از هر گونه تلاش براي مقايسه، بنچ ماركينگ نياز به شناسايي دقيق فرايندهاي تجاري سازمانها دارد و وابسته به تحقيقاتي است كه نيازمند برنامه ريزي، تجزيه و تحليل، دسته بندي و

همچنين وجود يك برنامه فعال براي اجراي تغييرات در پروژه هاي سازمان مي باشد. هنگامي كه بنچ ماركينگ با برنامه استراتژيك سازمانها مطابقت داشته و از آن نيز حمايت كند موثرتر خواهد بود."بنچ ماركينگ به فرآيند مداوم مقايسه عمليات سازمان شما با شركت يا سازماني كه بهترين عملكرد را در آن عمليات دارد گفته مي شود. اين مقايسه هم كيفي و هم كمي ميباشد."پنچ ماركينگ كمي شامل استفاده از استانداردهاي اندازه گيري براي مقايسه كمي عملكرد با شركتها و سازمانهاي الگو در زمينه هزينه، كيفيت و زمان ميباشد. پنج ماركينگ كيفي: در جستجوي مقايسه روشهاي عمليات جاري (نه نتايج آن) با روشهاي بكار گرفته شده توسط شركتها و سازمانهاي الگو است.“جستجوي بهترين روشهاي موجود در صنعت كه منتهي به برتري در عملكرد ميگردد” .“بنچ ماركينگ يعني آنقدر متواضع باشيد كه قبول كنيد يك نفر ديگر در يك چيز بهتر از شماست و آنقدر عاقل باشيد كه ياد بگيريد چگونه به او رسيده و يا حتي جلوتر برويد” . پنچ ماركينگ هيچگاه متوقف نمي شود بلكه فرآيندي هميشگي است كه نياز به تعديل و اصلاح دارد.انواع پنج ماركينگ عبارتند از 1) بنچ ماركينگ عمومي 2- بنچ ماركينگ داخلي و3- بنچ ماركينگ رقابتي. هر يك از آنها محاسن و معايبي دارد.بنچ ماركينگ عمومي: غني ترين منبع را براي شناخت از عمليات مختلف بدست  مي دهد. به  اين  ترتيب  سازمانها  مي توانند بدون توجه به نوع صنعت، بهترين عملكردها را پيدا نمايند و بينش و آگاهي كسب كنند كه آنان را از رقبا پيش مي اندازد.بنچ ماركينگ داخلي: يك قسمت از سازمان را در مقابل قسمت ديگر اندازه

گيري مي كند. براي مثال، سازماني كه چندين انبار دارد مي تواند هر يك از اين انبارها را با ديگري مقايسه نمايد. يكي از امتيازات بنچ ماركينگ داخلي اين است كه مي تواند كمك كند تا بهترين روش در داخل سازمان به دست مي آيد. بنچ ماركينگ داخلي از ساير انواع بنچ ماركينگ كم هزينه تر بوده و زمان كمتري را در مقايسه با انواع ديگر صرف مي كند. هنگامي كه سازماني تعداد زيادي واحدهاي عملياتي داشته باشد كه فرآيند مشابهي دارند، اين نوع بنچ ماركينگ بسيار مفيد خواهد بود.بنچ ماركينگ رقابتي: بنچ ماركينگ رقابتي عملكردهاي يك سازمان را در مقابل رقباي آن سازمان ارزيابي مي نمايد. هنگامي كه از بنچ ماركينگ صحبت مي شود غالباً همين مفهوم و تعريف به ذهن مي آيد. نتايج اين نوع بنچ ماركينگ اغلب مشكل ساز مي باشد زيرا رقبا از مشكلات اطلاعات واهمه دارند و معمولاً هنگام اجراي اين نوع بنچ ماركينگ يا قبل و بعد از آن شكايات قانوني مطرح مي شود. اطلاعات كيفي اغلب يا ارائه نمي شوند و يا كافي و مؤثر نيستند بطوريكه شركت كنندگان در مطالعه بيشتر اطلاعات كمي را دريافت مي كنند و اطلاعاتي كه چگونگي پيشرفت و بهبود را نشان دهند كمتر ديده ميشود.در فعاليت بنچ ماركينگ موارد زير بايد رعايت شود.1_ قبل از تلاش براي هر گونه مقايسه اي، شناخت دقيق و كاملي از سازمان خود ضروري است.2_ برنامه ريزي براي شناسايي سازمانهاي الگو و نمونه براي مقايسه و جمع آوري اطلاعات.3_ تحليل به منظور اندازه گيري فاصله عملكرد با سازمانهاي الگو.4_ براي تنظيم اهداف و استانداردهاي جديد تمام فعاليتها

به تفكيك بايد مشخص گردند.5_ يك برنامه عملي براي اجراي تغيير در فرآيند تهيه شود.6_ براي حفظ عاليترين استانداردها، فرايندها بايد به طور مداوم به روز و به هنگام شوند.7_ ابزار اندازه گيري فراهم باشد.8_ بنچ ماركينگ نياز به منابع، علي الخصوص زمان دارد.نتايج و يافته هاي تحقيق در روش بنچ ماركينگ:1_ نقش مهم رهبري سازمان در طراحي و گسترش اندازه گيري مؤثر عملكرد2_ نياز به يك چهارچوب اصولي براي اندازه گيري عملكرد و سيستم مديريت3_ ارتباطات مؤثر داخلي و خارجي كليد موفقيت در اندازه گيري عملكرد است4_ مسئوليت و جوابگويي براي نتايج بايد بوضوح مشخص گرديده و تفهيم شود5_ سيستمهاي اندازه گيري عملكرد نبايد صرفاُ اطلاعات را انباشته كنند بلكه بايد تصميم گيرندگان را در فرآيند تصميم گيري ياري دهند.6_ توبيخ و پاداش بايد مرتبط با اندازه گيريهاي عملكرد باشد.7_ سيستمهاي اندازه گيري عملكرد بايد مثبت باشد نه بازدارنده.8_ كاركنان، مشتريان، افراد ذي نفع بايستي آزادانه در نتايج و پيشرفتهاي حاصل از برنامه ها مشاركت داده شوند.3-9-9) روش مهندسي مجددبرخي از سازمانها فعاليت مهندسي مجدد را در پاسخ به شناسايي فاصله بوجود آمده بين اهداف و نتايج واقعي انجام مي دهند. فرايند مهندسي مجدد در برخي از اين سازمانها بر روي دوره زماني عمليات، ساختار سازماني، تامين منابع خارج از سازمان، تكنولوژي اطلاعات و سود انجام مي گيرد.هدف نهايي از مديريت تغيير، پاسخگو بودن رهبران ارشد سازمانها است. مديريت با استفاده از تكنيكهايي خاص، افراد و فرهنگ سازمان را با تغييرات استراتژيكي، ساختاري و سيستمي سازمان هماهنگ مي سازند. 3-9-10) برنامه ريزي استراتژيك مشتري مداراگر چه دستگاههاي دولتي در مشخص شدن مأموريت و تاييد

اهداف خود متكي به مجلس و ساير ارگانهاي ذينفع هستند اما آنان نيز مانند سازمانهاي بخش خصوصي بايد نيازهاي مشتريان را مد نظر قرار دهند. ابزار بسياري براي سنجش اين نيازها در دسترس است از جمله:* كنفرانس جستجوي آينده : اين كنفرانس براي تعداد 30 الي 80 نفر از ذينفعان سازمان يا دستگاه دولتي برگزار مي شود. اين شركت كنندگان از فضاي برنامه ريزي شده كنفرانس براي كمك به سازمان در تعريف گذشته، تحليل زمان حاضر و پيشبرد آينده استفاده ميكنند.* مدل منطقي : اين مدل يكي از اشكال نمايش اصولي متوالي (ورودي - فرآيند - خروجي - بازده) مي باشد. اين مدل از صدور تصميمات و فرآيند تصميم گيري پشتيباني مي كند.* تكنيك چرا : اين تكنيك با جواب دادن مناسب به اين سئوال شروع مي شود. چرا يك سازمان بايد از اهداف فعاليت مدار به سمت اهداف بازده مدار حركت كند.* تجزيه تحليل Swot : اين ابزار براي محيط سازمان سودمند است به نحوي كه  سازمان  را  قادر مي سازد اطلاعات مربوط به نقاط ضعف و قوت را بررسي و فرصتها و خطرات خارجي را شناسائي كند. 3-9-11) الگوي اعتبار سنجي روشي براي ارزيابي عملكرد ارگانهاي دولتيالگوي اعتبار سنجي، فرآيندي است كه از طريق آن، سازمان بواسطة صلاحيت هاي تشكيل دهنده اش، بوسيله نهادي بيروني معتبر شناخته مي شود. هدف اين فرآيند اينست كه كيفيت عملكرد سازمانها را گواهي كند و آنها را در بهبود امرشان ياري دهد. الگوي اعتبار سنجي مستلزم 2 مرحله ارزيابي است: الف) ارزيابي دروني ب) ارزيابي بيرونيارزيابي دروني مرحله آغازين كاربرد الگوي اعتبار سنجي تلقي مي شود. در اين

مرحله سازمان بمنظور اينكه عملكرد خود را در آينه ببيند اقدام به ارزيابي مي كند تا جنبه هاي قوت و ضعف خود را دريابد و به اصلاح نقطه ضعفها بپردازد. بعبارتي، اعضاء بصورت خود بخود به صورتبندي سئوالات ارزيابي پرداخته، روشهاي گردآوري داده هاي مورد نياز را تعيين كرده و پس از تحليل آنها شخصاً دربارة خود قضاوت مي كنند. اين مرحله از الگوي اعتبار سنجي صرفاً براي تسهيل اجراي مرحله دوم انجام مي شود. در مرحله دوم اجراي اين الگو، مديران سازمان از خارج از نظام مورد ارزيابي به بازديد نظام مي پردازند و ضمن بررسي گزارش ارزيابي دروني، گزارش رسمي ارزيابي نظام را تدوين مي كنند. چنانچه سازمان مورد ارزيابي با معيارهاي از قبل تعيين شده، فاصله غير قابل انتظاري را نشان دهد، سازمان مورد ارزيابي مهلت مي دهند تا در يك فاصله كوتاه امور خود را بهبود بخشد تا مجدداً سازمان مورد ارزيابي قرار گيرد 3-9-12) الگو برداري از لايحه GPRA جهت بهره برداري در نظام ارزيابي عملكردلايحه عملكرد و نتايج دولت معروف به G PRA مصوب سال 1993 آمريكا يكي از الگوهاي مؤثر و منسجم در فعاليتهاي قانونگذاري و اجرايي بمنظور شفاف سازي عملكرد دستگاههاي دولتي و متمركز ساختن آنها بر روي نتايج و عايدات بدست آمده مي باشد. اين الگو بطور خلاصه شامل قدمهايي به شرح زير است:خلاصه رهنمودهايي جهت به اجرا درآوردن مؤثر لايحه GPRAقدم 1- تعريف ماموريت و عائديهاي مطلوبالگوي عملي 1:  مشاركت دادن ذي نفعان.الگوي عملي 2: ارزيابي محيط.الگوي عملي 3: همسو سازي فعاليتها، عمليات اصلي و منابع.قدم 2- اندازه گيري عملكردالگوي عملي 4: توليد مجموعه اي

از شاخصهاي اندازه گيري در هر سطح سازماني كه مبين نتايج بوده، محدود به تعدادي حياتي بوده، پاسخگوي اولويتهاي چندگانه بوده، براي دستيابي به هر كدام مسئوليتهاي مربوطه مشخص مي باشند.الگوي عملي 5:  جمع آوري داده هايي به اندازه كافي كامل، صحيح و سازگار با يكديگر.قدم 3- استفاده از اطلاعات عملكردالگوي عملي 6:  شناسايي شكافهاي عملكرد.الگوي عملي 7:  گزارش دهي اطلاعات عملكرد.الگوي عملي 8:  استفاده از اطلاعات عملكرد در راستاي انجام مأموريت سازماني.الگوهاي عملي رهبري كه پشتيبان پياده سازي لايحه بوده اند.الگوي عملي 9:  واگذاري اختيار تصميم گيري در ازاء پاسخگوييالگوي عملي 10:  ايجاد انگيزهالگوي عملي 11:  ايجاد تخصص لازمالگوي عملي 12:  يكپارچه سازي اصلاحات مديريتقدم 1: تعريف مأموريت و عائديهاي مطلوببه موجب GPRA دستگاهها مكلفند كه برنامه استراتژيك حداقل پنجساله خود را به اداره مديريت و بودجه ارسال نمايند. هر برنامه استراتژيك بايستي در بردارنده موارد ذيل باشد:1_ بيانيه مأموريت جامع دستگاه بر اساس وظايف قانوني2_ يك سري اهداف استراتژيك مرتبط با عائديهاي و دستاوردهاي اجراي وظايف3_ روش عملياتي نحوه دستيابي به اهداف با ذكر نحوه بهره برداري از منابع4_ شناسايي عوامل خارجي كه مي تواند تأثير به سزايي در عملكرد دستگاه داشته باشند.براي اين منظور بكاربردن سه الگوي عملي در اين راستا مفيد تشخيص داده شدند:1_ مشاركت دادن ذي نفعان مختلف:2_ ارزشيابي محيطهاي داخلي و خارجي خود:3_ همسو سازي فعاليتها، عملكردهاي اصلي، و منابع در جهت دستيابي به عائديهاي مربوط به مأموريتقدم 2: اندازه گيري عملكردبه موجب لايحه GPRA كليه دستگاهها موظفند كه در سالهاي 1999 به بعد برنامه هاي عملكرد خود را همراه با بودجه پيشنهادي آن سال مالي ارائه دهند و

از سال 2000 به بعد گزارش عملكرد سه سال قبلي خود را ارائه دهند. مشاهده گرديد كه دستگاههاي پيشرو دو شيوه مهم را به كار مي گيرند. اول اينكه شاخصهايي براي اندازه گيري تهيه مي كنند كه عموماً از چهار مشخصه برخوردار مي باشند، الف) تا حد امكان متصل به اهداف برنامه ها بوده،ب) از نظر تعداد، اندك و ليكن حياتي مي باشند،ج) به اولويتهاي چندگانه پاسخگو مي باشندد) مسئوليتها براي پاسخگويي به نتايج مشخص مي باشد.ثانياً غافل از اين نيستند كه نظامهاي اندازه گيري عملكرد مي بايستي با مقتضيات دنياي واقعي همخواني داشته باشد فرضاً با در نظر گرفتن هزينه گردآوري داده ها.قدم 3: استفاده از اطلاعات عملكرديكي از اهداف لايحه GPRA بهبود كيفيت تصميم گيري در كنگره آمريكا بوده است. در كنار كنگره، مديران عاليرتبه دستگاهها و همچنين مردم از جمله ذي نفعان گزارشات عملكرد به حساب مي آيند. مديران دستگاهها به مواردي چون ميزان دستيابي برنامه ها به اهدافشان، ميزان كارآمدي روشهاي داخلي، و راه كارهاي ممكن براي ايجاد يك بهبود مستمر در سازمان پي مي برند. اعضاء كنگره با اين اطلاعات بطور واقع بينانه تري در مورد بودجه اعطايي به دستگاهها تصميم  مي گيرد. مشاهده گرديد كه سازمانهاي پيشرو پس از تنظيم برنامه هاي استراتژيك و اندازه گيري عملكرد، از طريق، (1) شناسايي شكافهاي حاصله (2) گزارش دهي صحيح عملكرد و (3) استفاده از اطلاعات عملكرد در ايجاد بهبود در عملكرد و پشتيباني از مأموريتهايشان به خوبي اطلاعات بدست آمده را به كار مي بندند. لايحه GPRA موفق نمي شود مگر با حمايت قوي رهبري سياسي و مجرب دولت فدرال. فقط آنها

مي توانند تضمين نمايند كه علي رغم نرخ بالاي جابجايي مسئولان  سياسي، برنامه  استراتژيك  و  اندازه گيري عملكرد مبناي هدايت فعاليتهاي روزانه قرار گيرد و نتيجه گرايي نهادينه شود. از جمله الگوهاي عملي كه مي تواند در اين رابطه مفيد باشد عبارتند از:1_ واگذاري اختيار تصميم گيري در يك چارچوب پاسخگويي در مقابل عملكرد بر اساس مأموريتهاي مربوطه؛2_ ايجاد انگيزه به منظور توجه داشتن بر عائديها؛3_ ايجاد تخصصهاي لازم؛4_ همسو سازي و يكپارچه سازي فعاليتهاي مختلف اصلاحات مديريتي و اداري. 3-9-13) الگوي فرايند تحليل سلسله مراتبي(AHP)فرايند تحليل سلسله مراتبي يكي از معروف ترين فنون تصميم گيري چند شاخصه (MADM) است كه اولين بار توسط توماس ال ساعتي عراقي الاصل در دهه 1970 ابداع گرديد. اين روش در هنگامي كه عمل تصميم گيري با چند گزينه رقيب و معيار تصميم گيري روبروست مي تواند استفاده گردد. معيارهاي مطرح شده مي توانند كمي و كيفي باشند. اساس اين روش تصميم گيري بر مقايسات زوجي نهفته است. تصميم گيري با فراهم آوردن درخت سلسله مراتب تصميم آغاز مي شود. درخت سلسله مراتب تصميم عوامل مورد مقايسه و گزينه هاي رقيب مورد ارزيابي در تصميم را نشان مي دهد. سپس يك سري مقايسات زوجي انجام مي گيرد. اين مقايسات وزن هر يك از فاكتورها را در راستاي گزينه هاي رقيب مشخص مي سازد. در نهايت منطق AHP به گونه اي ماتريس هاي حاصل از مقايسات زوجي را با همديگر تلفيق مي سازد كه تصميم بهينه حاصل آيد.AHP در آغاز براي تصميم گيري هاي انفرادي در يك محيط متلاطم و فازي ارائه شد. سپس در دهه هشتاد به چگونگي استفاده از

آن پرداخته شد. AHP در تصميم گيري هاي گروهي باعث خواهد شد كه نه تنها مزاياي فنون تصميم گيري گروهي حفظ شود بلكه معايب آنها (همانند سرعت هزينه و تك فكري) بر طرف شود.هر گاه AHP به عنوان ابزار تصميم گيري استفاده مي شود گروه در آغاز بايد يك درخت سلسله مراتب مناسب كه بيان كننده مساله تحت مطالعه است فراهم كند سلسله مراتب تصميم درختي است كه با توجه به مساله تحت بررسي داراي سطوح متعدد است. اختصاصا سطح اول هر درخت بيان كننده هدف تصميم گيري است. سطح آخر هر درخت بيان كننده گزينه هايي است كه با همديگر مقايسه مي شوند و براي انتخاب در رقابت با همديگر هستند ديگر سطوح (مياني) نشان دهنده فاكتورهايي است كه ملاك مقايسه گزينه ها هستند.مرحله اساسي در اين تصميم تعيين فاكتورهايي است كه بر اساس آنها گزينه هاي رقيب با همديگر مقايسه مي شوند. تعيين اين فاكتورها در تصميمات انفرادي چندان مشكل نيست چرا كه خود تصميم گيرنده اين عوامل را به شخصه تعيين مي كند. در حالي كه ممكن است اين عوامل در تصميم گيري هاي گروهي به دليل اختلاف علائق و تخصص افراد متعدد باشد. در اين مرحله استفاده از فنون معمول تصميم گيري گروهي مي تواند كارساز باشد، توصيه معمول در اين زمينه آن است كه با استفاده از تكنيك داخلي مهمترين فاكتورها تعيين گردند.با عنايت به مباني نظري روش AHP مي توان گفت فرايند ارزيابي عملكرد به راحتي قابل مدل سازي به صورت سلسله مراتبي مي باشد. در اين مدل سطوح يك آن بيانگر تعيين و تبيين هدف يا عملكرد دستگاه

و سطح آخر آن در بر گيرنده شاخص هاي عملياتي ارزيابي عملكرد و به كمك سطوح مياني، عملكرد دستگاه ابعاد تشكيل دهنده آن و هر يك از اين ابعاد به نوبه خود نيز به عوامل فرعي ديگر تقسيم مي شوند. يكي از نقاط قوت مدل سازي با فن AHP اين است كه مي توان با افزودن بر تعداد سطوح درخت تصميم هر چه بيشتر جزئيات و مسائل حاشيه اي را مد نظر قرار داد. به عبارت ديگر افزايش سطوح درخت تصميم بيانگر افزايش مدل و مد نظر قرار دادن تعداد بيشتري از عوامل و عناصر فرعي تاثيرگذار بر مسئله تصميم گيري مي باشد. 3-9-14) الگوهاي كارت امتياز متوازن ((BSC:BSC يك الگو و يا به عبارتي يك چارچوب مفهومي جهت تدوين مجموعه اي از شاخص هاي عملكرد در راستاي اهداف استراتژيك مي باشد. اين الگو توسط DAVID NORTON. ROBERT KAPALA ارائه شده و از چارچوبي پيروي مي كند كه در اولين گام آن مي بايست ديدگاه آتي سازمان مشخص گردد. سپس در راستاي ديدگاه هاي حاكم بر سازمان اهداف استراتژيك (STRATEGIC AIMS) تدوين مي يابند و يا مي بايست تدوين شده باشند.با عنايت به ديدگاه آتي و اهداف استراتژيك سازمان عوامل حياتي موفقيت (CRITICAL SUCCESS FACTORS) مشخص و رابطه علت و معلولي (CASE AND EFFECTS RELATIONSHIP) بين اين عوامل مشخص مي گردد. در همين راستا معيارهاي استراتژيك (STRATEGIC MEASURES) تبيين و در نهايت برنامه اقدام (ACTION PLAN) تدوين مي گردد.الگوي BSCD يكي از موفق ترين الگوهاي مورد استفاده در زمينه ارزيابي عملكرد مي باشد. شركت هاي بسيار مطرح كه از اين روش استفاده كرده اند دليلي در

راستاي صحت ادعاي فوق باشند برخي از اين شركت ها عبارتند از:A.B.B: سازمان بين المللي در زمينه مهندسي برق كه در سال 1997 تنها 31 ميليون USP درآمد داشته است سازماني كه بيش از 1000 شركت را در ساختار خود در بر دارد.SKANDIA: شركت بيمه سوئيس، داراي تقريبا 9000 پرسنلELECTROUX: سازماني در زمينه خانه سازي داراي بيش از 106000 پرسنل در بيش از 60 كشور دنياBRITISH AIRWAYS: بزرگترين شركت مسافرتي دنيا، در سال 1994 كه به 24 ميليون نفر خدمت ارائه كرده است.SKF: COCA-COLA: داراي بيش از 44000 پرسنل 3-9-15) الگوي مميزي كيفيت و مديريت جامع (TQM, ISO):مديريت كيفيت فراگير با قرار دادن مشتري در مركز دايره و كوشش همه جانبه براي جلب رضايت وي، سعي در بهبود عملكرد سازماني دارد. نگاه مديريت كيفيت فراگير داراي ابعاد گسترده و فراگير مي باشد ولي تضميني وجود ندارد كه در همه زمينه ها پيروز بوده و در هر موقعيتي جوابگو باشد. شيوه هاي كلي كه روش اجراي مديريت كيفيت فراگير را در بر دارند بدين گونه اند.شناخت طراحي سازمان و رفتار سازماني: اين كار مي بايست پيش از به اجرا درآوردن مديريت كيفيت فراگير و در مرحله آفرينندگي صورت گيرد. در اين مرحله پاسخ به سوالاتي نظير اداره سازمان با راهبردي فرهنگي مناسب تر است يا با راهبردي سياسي فلسفه و بنيانهاي كيفيت كه راهنماي اجرايي خواهند بود به روشني برگزيده مي شوند._ تشكيل كميته راهبري: گروهي از كاركنان مامور اجراي فرايند كار مي شوند. اين گروه وظيفه انتخاب هدف تشكيل شوراهاي فرعي در هر لايه سازماني و تنظيم برنامه هاي آموزشي ارزيابي پيشرفت كار كمك به

اجراي فرايند را بر عهده دارند._ هدفگذاري سازماني: در اين مرحله با طرح سوالاتي زمينه دستيابي به اهداف و فلسفه سازمان مهيا مي گردد. سوالاتي نظير 1- از ديدگاه درون سازماني، چه فعاليت هايي مي گيرد. 2- آيا آنچه انجام مي پذيرد همان است كه برنامه ريزي شده است. 3- چرا اين فعاليت انجام مي پذيرد. 4- آيا فعاليت صحيحي انجام مي گيرد. 5- چه فعاليت ديگري را مي توان انجام داد. 6- با گسترش فعاليت ها چه نتايجي به دست خواهد آمد._ شورايي تشكيل گردد به گونه اي كه نمايندگان تمام مشاغل سازماني در آن حضور داشته باشند._ كارگاه هاي آموزشي را تشكيل داده و يا به كار بگيرد._ هدف شوراي يادشده تعيين گردد. اين شوراها هماهنگ و در راستاي هدف بنيادين سازمان كه توسط شوراي عالي تعيين گشته به مشخص كردن اهداف خود مي پردازند._ به پژوهش و تجزيه و تحليل امور مشتري توجه گردد: بيشترين توجه مديريت كيفيت فراگير بر مشتري است. نيازهاي مشتري بايد شناسايي و پذيرفته شوند. با برگزيدن اين معيار روشن همه عملكردها را مي توان بر پايه آن سنجيد. تجزيه و تحليل عملكرد سازمان، بر اين معيار كاستي ها را نشان خواهد داد. در پي آن بايستي برنامه هايي براي برطرف نمودن كاستي ها تدارك ديده و اجرا نمود، تا سازمان در راه پيشرفت و بهبود گام بردارد. 3-9-16) الگوي بالدريج:در سال 1988 به دنبال تصويب قانوني در كنگره آمريكا جايزه كيفيت ملي رياست جمهوري آمريكا پايه گذاري شد. در اين مدت بيش از ده سال است كه سازمان هاي آمريكايي بر اساس عملكرد خود را ارزيابي و

تعدادي نيز پا را از اين فراتر گذاشته و در مسابقه دريافت اين جايزه شركت نموده اند. الگوي فوق يكي از الگوهاي خود ارزشيابي سازماني است و معيارهاي آن مبنايي براي خود ارزشيابي سازماني، ارزيابي داوطلب و ارائه بازخور مناسب براي او مي باشد. معيارهاي اين الگو بر اساس دسته اي از مفاهيم و ارزشهاي بنيادي ساخته شده اند. اين ارزشها عبارتند از : رهبري بصيرتي، مشتري گرايي، يادگيري فردي و سازماني، ارزش گذاري، به كاركنان و همكاران، سرعت عمل، تمركز بر آينده، مديريت نوآوري، مديريت بر مبناي واقعيات، مسئوليت در قبال جامعه و رعايت حقوق شهروندي، تمركز بر نتايج و ايجاد ارزش ها و ديدگاه سيستمي.چارچوب و معيارهاي اين مدل در قالب شكل زير ارائه شده است.برنامه جايزه كيفيت رياست جمهوري در آمريكا به وسيله سازمان مديريت پرسنلي اداره مي شود. اين برنامه شامل دو جايزه است. جايزه رياست جمهوري براي كيفيت و جايزه براي بهبود كيفيت، سازمان هاي فدرال داراي عملكرد نمونه اين جايزه را سالانه دريافت مي كنند. اهداف برنامه عبارتند از:_ شناسايي سازمان هاي دولتي كه عملكرد و توانايي هاي خود را بهبود مي دهند. سازمان هايي كه روند تدارك كالاها و خدمات با كيفيت را حفظ كرده اند._ ترويج بهترين تكنيك هاي مديريت استراتژي ها و تجربه هاي عملكرد در بين تمام موسسات دولتي فدرال، همانند دولت هاي محلي ايالتي و بخش خصوصي._ ارائه الگوهايي جهت ارزيابي عملكرد كلي آنها در ارائه ارزش به مشتريان به طور مستمر، ارائه يك رويكرد منظم و نظام مند در رابطه با تغيير با ارائه يك چارچوب يا ابزار براي هدايت ارزيابي ها تحليل آموزش

و برنامه ريزي بهبود عملكرد.معيارهاي مدل تعالي عملكرد بالدريج براي ارتقا عملكرد اساس و پايه اي جهت خود ارزيابي سازمانها است و به گونه اي طراحي شده است كه سازمان ها را در راستاي بهبود عملكرد از طريق تمركز بر اهداف نتيجه مدار زير كمك مي كند:_ ارائه ارزش هاي رو به رشد به مشتريان_ توسعه اثربخشي و توانايي هاي سازمان در همه زمينه هااين  معيارها بر نتايج و دستاوردهاي تجاري تمركز دارند، قابل سازگاري هستند. از نگرش سيستمي در تنظيم اهداف سازمان حمايت مي كنند و از ارزيابي و تشخيص مبتني حمايت مي كنند، معيارهاي ارتقاي عملكرد طي چند سال اخير به طور بارز در راستاي پوشش جامع انواع عملكردهايي كه مبتني بر استراتژي هاي سازمان مي باشند. توسعه يافته و نيازهاي تمامي ذينفعان اعم از مشتريان، كاركنان سهامداران تامين كنندگان شركا و مردم را در بر مي گيرد.اخيرا بسياري از سازمان ها معيارهاي جايزه كيفيت رياست جمهوري آمريكا (و طبيعتا جايزه كيفيت ملي مالكوم بالدريج) را براي خود ارزيابي به كار مي گيرند. زيرا اين معيارها انعكاس دهنده عوامل كليدي سازمان هاي برخوردار از عملكرد برتر مي باشند. استفاده از معيارها براي بازبيني هاي عملكر درون سازماني مزاياي بسياري دارد كه عبارتند از:_ يك ارزيابي نظام مند و داراي چارچوب از عملكرد فعلي و همچنين در مقايسه با ساير سازمان هاي رقيب و برخوردار از عملكرد برتر در اختيار داريد._ مي توانيد فرايندهاي عملياتي كليدي را شناسايي كرده، اهداف عملكرد قابل اندازه گيري تعيين كرده و ميزان پيشرفت اهداف را دنبال كنيد._ معيارها ابزاري براي تعيين دقيق سازي شاخص هاي عملكرد سازماني در جهت بازبيني

نتايج حاصل از خدمت رساني به مشتري، مراقبت موثر از منابع دولتي، منابع انساني و مديريت تامين كنندگان و شركا و ديگر عناصر سازماني مي باشند.بازبيني داخلي عملكرد در شناخت نظرات مشترك در رابطه با قوت ها و فرصت ها بهبود و اقدام روي مهمترين فرصت هاي سازماني كمك مي كند 3-9-17) الگوي تركيبي با مدل تصميم گيري متوالي:از توضيحات مطرح شده در خصوص هر يك از الگوهاي ياد شده چنين بر مي آيد كه هر يك از اين الگوها بنا به ماهيت و مباني نظري آن در شرايط و فضايي خاص بهترين و كارآمدترين نتيجه را به بار خواهد آورد. اگر چه اين مطلب صحيح مي باشد. اما بايد به خاطر داشت كه همواره چنين نيست. به عبارتي نتيجه فوق به طور نسبي و نه به طور مطلق صحيح مي باشد. ممكن است در برخي شرايط و موقعيت هاي سازماني و بنا به دلايل عديده آشكار و غير آشكار هيچ يك از الگوهاي ياد شده نسبت به ديگري از كارآمدي و اثربخشي ويژه اي برخوردار نباشد. به عبارتي ديگر ممكن است هيچ الگويي به طور كامل و يا به طور قابل قبول با شرايط خاص آن فضا سازگاري و انطباق نداشته باشد. بلكه برعكس ممكن است تلفيقي از روش هاي گوناگون كارآمدترين شيوه باشد و مهمترين حالت سازگاري و انطباق را با شرايط موجود ايجاد كند. همچنين گاهي اوقات ممكن است اندكي جرح و تعديل در يك شيوه با تركيبي از شيوه ها چنين قدرتي از سازگاري و انطباق را در الگوهاي جديد و در ارتباط با شرايط و اقتضائات موجود حاصل كند كه

در تك تك الگوهاي موجود و يا تركيبي از آنها وجود داشته باشد.بنابراين با عنايت به رويكرد اقتضايي بايد گفت كه به طور صريح و مشخص نمي توان در خصوص كاربرد يك الگو يا الگوهايي خاص در ارتباط با سازماني مشخص، قضاوت كرد. بلكه آنچه كه تعيين كننده بهترين شيوه مي باشد، اقتضائات مربوطه مي باشد كه برخي از مهمترين آنها عبارتنداز: شناخت كامل، جامع و شفاف محيط و شرايط سازماني، ديدگاه ها و تفكرات ناظر بر فرايند ارزيابي عملكرد نوع و ماهيت اطلاعات در دسترس، نوع و ماهيت نتايج مورد انتظار، نيازهاي اطلاعاتي تصميم گيرندگان و مسئولان ذيربط سازماني، نوع و ماهيت شاخص ها و معيارهاي تعريف شده و مسائلي از اين قبيل كه در كنار يكديگر و با برقراري ارتباط و  تعامل بين آنها، انتخاب بهترين الگو را رهنمون مي شوند.آنچه به آن پرداخته شد، بررسي الگوهاي مرسوم ارزيابي عملكرد در سازمانها بود كه هر كدام از اين الگوها با ارائه تصويري از ارزيابي عملكرد، به بيان روش مورد نظر در انجام ارزيابي هر سازمان پرداخته اند.اما آنچه بايد به آن توجه نمود اينگه براي ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي اجرايي زيرمجموعه دولت، علاوه بر آگاهي از روش هاي ارزيابي هر سازمان، كه ارزيابي را در درون آن سازمان بيان مي كند نيازمند داشتن آگاهي لازم از جايگاه ارزيابي در يك سازمان و در سطح بالاتر آگاهي از جايگاه ارزيابي در نظام برنامه ريزي و نيز ترتيبات نهادي و قانوني لازم جهت استقرار اين خرده نظام (خرده نظام ارزيابي عملكرد) و نيز اثر بخشي آن نيز، لازم و ضروري است. به عبارت ديگر علاوه بر

آگاهي از نحوه ارزيابي در يك سازمان آگاهي از اين كه ارزيابي عملكرد داراي چه جايگاه و نقشي در برنامه ريزي و تصميم گيري اين سازمان دارد و نيز ارزيابي عملكرد در نظامي كه اين سازمان در آن قرار دارد چه جايگاهي دارد، نيز لازم و ضروري است.بر همين اساس در مقوله ارزيابي عملكرد دستگاه هاي اجرايي زير مجموعه دولت علاوه بر آگاهي از روش هاي ارزيابي سازماني نيازمند آگاهي از ترتيبات نهادي و قانوني و نيز ارزيابي كلان نگر مي باشيم يكي از مهم ترين روش هاي دستيابي به اين دانش و آگاهي مطالعه تجربه عملي كشورهاي موفق در اين مقوله مي باشد. دو مورد از كشورهايي كه تا چند دهه پيش عضو كشورهاي در حال توسعه بودند و توانستند با برنامه ريزي صحيح و كارآمد و نيز تضمين كارآمدي اين برنامه ريزي با توجه به مناسب به ارزيابي سياست ها و استراتژي ها، به سطوح بالاي توسعه دست يابند، كشورهاي ژاپن و مالزي مي باشند كه توسعه آنها به عنوان معجزه عنوان شده است. بر همين اساس و براي دستيابي به تجربه نظام ارزيابي عملكرد در اين كشورها براي دستيابي به دانش كافي در زمينه ترتيبات قانوني و نهادي لازم، در ادامه به بررسي نظام و شيوه ارزيابي عملكرد در دستگاه هاي اجرايي در اين كشورها مي پردازيم. 3-10) سيستم نظارت و ارزيابي در ژاپن امروزه ژاپن به عنوان يكي از كشورهاي توسعه يافته، داراي توانمندي اقتصادي بالايي در جهان شناخته مي شود توسعه يافتگي و توان فعاليت هاي اقتصادي و اجتماعي در اين كشور امروزه در سطحي است كه آرزوي هر كشور در حال توسعه اي است كه به سطح توانمندي

اين كشور دست يابد.براي نظريه پردازان توسعه همواره ژاپن به عنوان يكي از معجزه هاي جهان در حال توسعه شناخته مي شود و آن هم به اين دليل است كه علي رغم آسيب فراواني كه ژاپن از جنگ جهاني دوم ديده بود و سرخوردگي اي كه از شكست اين كشور را فرا گرفته بود و همچنين علي رغم محروم بودن اين كشور از منابع طبيعي، توانست مسيرهاي ترقي و توسعه يافتگي را در سالهاي پس از جنگ طي نموده و به عنوان يكي از كشورهاي مطرح در سطح توسعه يافتگي در جهان مطرح شود. به راستي دليل موفقيت ژاپن چه بوده است.در بررسي عوامل تاثيرگذار بر توسعه معجزه آساي ژاپن، به عوامل متعدد فرهنگي اجتماعي و اقتصادي كه در اين امر دخيل بودند بر مي خوريم، اما آنچه به عنوان يكي از مهمترين دلايل موفقيت ژاپن به نظر نظريه پردازان توسعه مطرح مي شود. توانمندي دولت در ايجاد نهادهاي موثر در توسعه اين كشور مي باشد. تاسيس نهادهاي اقتصادي موثر و از ميان برداشتن نهادها و دستگاه هاي اداري غير ضرور و در پيش گرفتن راه هاي رياضتي و تحديدي و انجام برنامه ريزي هاي درازمدت به همراه انجام اصلاحات ساختاري مهمترين و اساسي ترين فعاليت هايي بود كه توسط دولت در طي مسير توسعه اين كشور انجام گرفته است.(ازراووگل، 1371، 57 _ 53) تشكيل ستاد ثبات اقتصادي در سالهاي ابتدايي پس از جنگ در ابتداي مراحل برنامه ريزي در ژاپن، تا انجام برنامه ريزي هاي استراتژيك و بلند مدت و تعيين راهبردهاي بلند مدت كه امروزه توسط دولت در اين كشور انجام مي گيرد، فعاليت هايي است

كه دولت هاي ژاپن براي تحقق توسعه انجام داده است.برنامه ريزي هم در عرصه خرد و هم در عرصه كلان خمير مايه اصلي كليه فعاليت هاي اقتصادي ژاپن مي باشد. (عليپور تهراني، 1372، 63) اگر چه امروزه نظام برنامه ريزي ژاپن و اركان برنامه ريزي آن چندان به مسائل جز و جزئيات برنامه ريزي در اين كشور نمي پردازد [كه اين امر نتيجه برنامه ريزي كارآمد و با هدف در گذشته بوده است] اما همچنان برنامه ها و استراتژي هاي بلند مدت و ميان مدت يكي از مهمترين اموري است كه در اين كشور توسط دولت انجام مي گيرد.آنچه در نظام برنامه ريزي ژاپن قابل توجه بوده و دقت در آن توجه اين كشور به يكي از مهمترين مراحل فرايند برنامه ريزي در اين كشور را مشخص مي كند، وجود نظارت و ارزيابي عملكرد دولت در اين نظام مي باشد، يعني نظام برنامه ريزي و اجرايي اين كشور با توجه شايسته به امر نظارت و ارزيابي عملكرد دولت زمينه هاي اصلاح كاستي ها و سياست هاي غلط دولت را مهيا نموده و مسير توسعه و ترقي را براي اين كشور هموار نموده است. به طوري كه در اين كشور برنامه طراحي شد در طول سالهاي اجرا به صورت الگويي عاري از كاستي تلقي نشده و اصلاحات لازم كه ناشي از ارزيابي مطلوب استخراج مي شوند همواره مورد توجه دولت بوده است به طوري كه دولت ژاپن هر دو يا سه سال يك بار يك برنامه پنج ساله انتشار مي دهد و  اصلاحات لازم را در برنامه قبلي كه در حال انجام مي باشد صورت مي

دهد. (عليپور تهراني، 1372، 60)به جرات مي توان گفت يكي از مهمترين دلايل تداوم توسعه يافتگي در ژاپن و تبديل اين كشور از يك كشور توسعه نيافته به يك كشور توسعه يافته نقش كارآمد دولت و انجام نظارت و ارزيابي كارآمد از عملكرد سياست ها و برنامه هاي دولت در اين كشور بوده است. اين امر را مي توان در بررسي جايگاه نظارت و ارزيابي سياست ها و برنامه ريزي ها عملكرد دولت و در نظر گرفتن نهادهاي لازم جهت اين امر در نظام برنامه ريزي ژاپن استخراج نمود.بر اين اساس و براي مطالعه يكي از مهمترين عوامل تداوم توسعه اين كشور در اين مطالعه به بررسي سيستم بازرسي و ارزيابي اداري و اقتصادي در ژاپن مي پردازيم. 3-10-1) بررسي وظايف بازرسي در چارچوب دولتدولت ملي ژاپن در رابطه با بازرسي (ارزشيابي يا مميزي) داراي سيستم هاي مختلفي است. فعاليتهاي سازمانهاي اداري قوه مجريه، همانگونه كه در قانون اساسي پيش بيني شده، مستقيماً زير نظر قوه مقننه قرار دارد.هيئت بازرسي (مميزي)، كه در زمينه ارتباط با قوه مجريه، واحدي خارجي محسوب مي شود، و تأسيس آن مستقيماً در قانون اساسي پيش بيني گرديده، بودجه و حسابهاي عمومي را مميزي مي نمايد. دامنه فعاليتهاي آن، مواردي نظير درآمدها و هزينه هاي دولت، معاملات نقدي (پول نقد)، كالاها و داراييهاي دولت و مديريت مالي شركتهايي كه بيش از نيمي از سرمايه هاي آن متعلق به دولت است، را در بر مي گيرد. هدف اصلي از انجام فعاليتهاي مزبور، بررسي و آزمايش قانوني بودن مراحل اجرا و گزارش نتايج بررسيها (مميزي ها ) به ديت ( قوه مقننه ) مي

باشد.فعاليتهاي بازرسي اداري سازمان مديريت اداري دفتر نخست وزير، بيانگر نوعي بازرسي در قوه مجريه مي باشد.در تشكيلات داخلي برخي از سازمانهاي دولتي، واحدهاي بازرسي ويژه اي در رابطه با اموري كه با اجراي اختيارات عمومي ارتباط تنگاتنگ داشته، و يا به معاملات پولي يا قراردادها مرتبط مي گردد، ايجاد شده است.در مورد شركتهاي دولتي كه به وسيله دولت ملي و با توجه به فعاليتهاي تجاري حكومت ايجاد مي گردند، وزراي مربوطه مسئوليت سرپرستي و نظارت بر مديريت عمومي آن واحد را بر عهده دارند. اين شركتها، همچنين در معرض بازرسي اداري سازمان مديريت اداري و مميزي دفتر بازرسي (مميزي) نيز مي باشند. بررسيهاي داخلي نيز توسط مميزان مسئول انجام مي گيرد.عملكرد واحدهاي عمومي محلي، تا حدي كه اختيار آنها از سوي دولت ملي تفويض شده باشد، در كنترل و نظارت وزير مربوطه قرار خواهد داشت. تحقيق و بررسي در خصوص عملكرد دولت محلي، توسط اعضاء كميسيونهايي كه به همين منظور توسط قانون استقلال محلي براي كليه دولتهاي محلي پيش بيني شده ، به صورت داخلي انجام مي شود. 3-10-2) بازرسي اداريهدف بازرسي اداري بيشتر با بهبود عملكرد سازمانهاي دولتي، در جهت دستيابي به دولتي مؤثر و كارا، از طريق  منطقي نمودن و تقويت مراحل و يا ساخت امور اداري، در ارتباط مي باشد.بدين منظور، تحقيقات و بررسي ها از ديدگاههاي زير صورت مي گيرد:_ تشخيص متناسب بودن سياستها و سيستم هاي سازمانهاي دولتي._ تشخيص و تعيين اينكه سياستها و خط مشي ها بدانگونه كه در ابتدا مورد پيش بيني قرار گرفته به اجرا در آيند._ تشخيص و تعيين كارايي و تناسب عملكردها، و موثر بودن نتايج سياستها

و خط مشي ها.با توجه به اين امور، داده هاي آماري جمع آوري شده و مراحل بررسي نيز توسط كاركنان سازمان مديريت اداري به انجام خواهد رسيد. پس از آن سوء عملكردها و اسراف كاريها مشخص گرديده و راه حلهاي مناسب نيز پيشنهاد خواهد شد.دامنه بازرسي اداري بسيار وسيع بوده و مجموعة سيستم و عمليات دولت را نيز در بر مي گيرد. در رابطه با قانون تأسيس سازمان، قلمرو و حدود اختيارات قانوني به شرح زير مورد تصريح قرار گرفته است.1_ بازبيني و تفتيش در عملكرد ارگانهاي اداري و ارائه پيشنهادات، در صورت ضرورت.2_ هدايت تحقيقات و بررسيهاي ضروري در ارتباط با بازرسي در امور فوق الذكر كه با عملكرد شركتهاي دولتي و امور اداري تفويض شده  و اموري كه با استفاده از كمكهاي مالي دولت به انجام مي رسند، مرتبط باشند.دفتر بازرسي اداري (AIB) كه در اداره مركزي قرار دارد، مسئوليت برنامه ريزي فعاليتهاي مربوط به بازرسي را بر عهده دارد. رئيس دفتر، مدير كل مي باشد. و سه مشاوره بازرسي زير نظر وي قرار دارند كه مذاكرات مربوط به امور مهم مرتبط با فعاليتهاي بازرسي، انجام وظيفه مي نمايند.در سطح پايين تر از مشاوران، ده بازرس قرار دارند كه امور مربوط به بازرسي اداري را بين خود تقسيم نموده، و هر يك در قبال مسائلي نظير رفاه، ساختمان، كشاورزي و غير مسئوليت دارند. برخي از بازرسان مسئوليت امور مشترك كليه سازمانهاي دولتي نظير: تشكيلات سازمانهاي دولتي، امور اداري تنظيم كننده (نظارتي)، و يا ارزيابي برنامه هاي جديد را بر عهده دارند. بعلاوه، هماهنگي فعاليت كليه واحدهاي فوق الذكر توسط بخش هماهنگي انجام مي شود.هر ساله

حدود 200 مورد بعنوان موضوعات بازرسي سال آينده تعيين مي شود. در مراحل انتخاب و گزينش موارد، عمدتاً بر موارد زير تأكيد مي شود:1_ برنامه هاي عمده دولت كه نياز به اجراي موثر داشته باشد.2_ زمينه هايي كه با توجه به بهبود امور مالي يا مديريت نياز به بازنگري داشته باشد.3_ مواردي كه با چندين سازمان ارتباط داشته، و عدم هماهنگي و سوء عملكرد به دليل ضعف در هماهنگي پديده آمده باشد.4_ برنامه هايي كه متروك و مهجور مانده و نياز به بازنگري مجدد داشته باشند.5_ برنامه هايي كه خط مشي هاي آنها، بر اساس گزارشات ارسالي از سوي دفاتر محلي سازمان مديريت اداري نياز به بازبيني و بازنگري داشته باشد.6_ مشكلات اجتماعي كه به وسيله رسانه هاي جمعي عنوان شده و نياز به عكس العملهاي مناسب اداري داشته باشد.نتايج حاصل از بازرسي، در گزارشات مربوطه جمع آوري، و پيشنهاداتي براي بهبود امور آماده و به سازمانهاي دولتي ذيربط ارائه مي شود. گزارشات مزبور در اختيار عامه مردم نيز قرار مي گيرد. اين گزارشات نه تنها بين سازمانهاي دولتي، بلكه در بين قوه مقننه و همچنين واحدهاي عمومي دولتي نيز توزيع مي گردد. خصوصياتخصوصيات بازرسي اداري، كه منجر به تفاوت قايل شدن بين اين نوع بازرسي و انواع ديگر سيستم هاي بازرسي و تحقيقات در دولت مي شود را مي توان به شرح زير خلاصه نمود:اولاً: بازرسي اداري، از ديدگاهي بيطرف انجام مي گيرد، بگونه اي كه مي توان آنرا  " طرف يا شريك سوم " در دولت ناميد. معمولاً، سازمانهايي كه مسئوليت برنامه هاي مشخص شده را برعهده داشته و به تأييد نارسائيها و ضرورت

جستجو براي يافتن راه حل، تمايل ندارند، و مادامي كه اين برنامه ها بعنوان يك ضرورت عمومي اعلام گشته مورد پشتيباني و حمايت قرار مي گيرند. از كار خود راضي بوده و به وضع موجود قانع مي باشند.دفتر بودجه وزارت دارايي؛ نيز كه يكي از قويترين دفاتر رسيدگي كننده است، در رابطه با رفع يك چنين نارسائيها و نواقص، ناتوان و عاجز است چرا كه تأكيد بررسي و رسيدگي اين دفتر، عمدتاً بر برنامه هاي جديد قرار دارد. برنامه هاي جاري، به آساني بودجه مورد نياز را دريافت مي دارند، در اين شرايط، انجام بازنگري در دولت از سوي «طرف سوم» از اهميت بسزايي برخوردار مي گردد.ثانياً، گزارشات و پيشنهادات عمدتاً بر اساس تجزيه و تحليل و ارزيابي اسناد و مدارك اطلاعاتي كه از طريق فعاليتهاي ادارات مركزي دفتر بازرسي اداري و ادارات محلي، جمع آوري مي شود صورت مي گيرد كه در حقيقت مي توان آنرا درك صحيح عمليات برنامه ها ناميد.ثالثاً، اختيارات مربوط به بازبيني كه در دفتر بازرسي اداري وابسته به سازمان مديريت اداري متمركز گرديده، از توانايي هماهنگ نمودن سيستم ها و مديريت واحدهاي دولتي برخوردار است. اگر چنانچه پيچيدگي مسائل اجتماعي و اقتصادي افزايش يابد، طبيعتاً سازمانهاي دولتي بسياري مي بايست به مقابله برخيزند، و در اينجاست كه وظايف مربوط به هماهنگي در دولت، از اهميت بيشتري برخوردار مي گردد. قرار گرفتن اختيارات مربوط به بازرسي اداري در سازمانهاي مديريت اداري، موقعيت مناسبي را براي اين امر فراهم آورده است.رابعاً، دامنه بازرسي بسيار وسيع بوده و كليه امور مربوط به سازمانهاي دولتي تحت پوشش هيأت دولت، شركتهاي دولتي و برنامه هاي

تفويض شده از سوي دولت ملي و برنامه هايي كه با حمايت مالي دولت فعاليت مي نمايند را نيز در بر مي گيرد. موارد و موضوعاتي كه مورد آزمايش و بررسي قرار مي گيرند، نه تنها قانوني بودن عمليات واحدهاي اداري، بلكه يافتن پاسخ مناسب در رابطه با سؤالات زير را نيز در بر مي گيرد:_ آيا سازمان (مورد نظر) توانسته به اهداف از قبل پيش بيني شده دست يابد يا نه._ آيا كارايي، اثر بخشي و كفايت برنامه هاي مختلف حاصل و ابقا گرديده يا نه.در دفاتر شاخه محلي و تحت نظارت ادارات مركزي توكيو نيز فعاليت هاي بازرسي سازمانهاي محلي مورد بازرسي قرار مي گيرد. 3-10-3) سيستم مميزي دولتدر اصل 90 قانون اساسي ژاپن، مقرر گرديده كه «حسابهاي نهايي هزينه ها و درآمدهاي دولت مي بايد به صورت سالانه توسط يك هيئت مميزي، مورد رسيدگي قرار گرفته و از سوي كابينه، همراه با اظهار نامه مميزي، در پايان سال مالي به ديت تقديم گردد. تشكيلات و ساختار هيئت مميزي به وسيله قانون مشخص خواهد شد». الف _ موقعيت قانونيهيئت مميزي، فارغ از وابستگي به ديت، كه مسئوليت امور قانونگذاري را بر عهده دارد و دادگاهها كه مسئوليت امر قضاوت را بر عهده دارند، به طور مستقل عمل مي كند. به اين ترتيب، اين هيئت ضرورتاً بعنوان واحدي اجرايي قلمداد مي گردد.قوانين ژاپن پيش بيني هاي زير را براي حفظ موقعيت قانوني هيئت مميزي در نظر گرفته است:1_ با توجه به تفويض قانون اساسي، در رابطه با تشكيلات و اختيارات هيئت فوق، مقررات ويژه اي در قانون هيئت مميزي و ديگر قوانين مقرر گرديده،

احكام كابينه عمدتاً به منظور اجراي مقررات پيش بيني شده در قوانين وضع مي گردند.در ژاپن، ديت (قوه مقننه) ، دادگاهها، واحد ملي نيروي انساني و كميسيونهاي اجرايي نظير تجارت قانوني، حق وضع آيين نامه هايي را دارند كه از نظر اهميت، با احكام كابينه برابري مي نمايند.2_ ارگان ارشد تصميم گيرنده هيئت، كميسيون مميزي (بررسي) است كه سه نفر در آن عضويت دارند. اين اعضا به وسيله هيأت دولت (كابينه) و با مشورت مجلسين ديت منصوب مي گردند.3_ در ژاپن، كابينه مسئوليت گردآوري و تنظيم بودجه و ارائه آن به ديت را دارد. از اين رو، تخمين درآمدها و هزينه هاي هيئت مميزي مي بايد مورد رسيدگي وزارت دارايي قرار گرفته، سپس به وسيله كابينه تصويب گردد. معذالك، كابينه پيش از اتخاذ هر گونه تصميم در رابطه با هزينه هاي تخميني از سوي ديت، دادگاهها و هيئت مميزي، مي بايد پاسخگوي مجلسين، رئيس ديوانعالي كشور و رئيس هيئت مميزي مشورت نمايند.هيئت مميزي مستقل از ديت و دادگاه ها عمل مي نمايد. ب _ تشكيلاتهيئت مميزي از كميسيون مميزي، كه عاليترين ارگان تصميم گيرنده به شمار مي آيد، و دفتر اجرايي كل، كه در رابطه با اجراي دقيق فعاليتهاي مميزي مسئوليت دارد، تشكيل مي گردد. ج _ دامنه مميزي (بازرسي)1_ حسابهاي دولتيعمده ترين مبحث مميزي هيئت، بررسي حسابهاي مربوط به هزينه و درآمد دولت است. حسابهاي نهايي هزينه ها و درآمدهاي دولت شامل حساب عمومي و 38 حساب ويژه است. حساب عمومي به حسابرسي امور اداري عمومي مربوط مي شود. 38 حساب ويژه، به تفكيك عبارتند از: الف _ حساب ويژه پروژه ها (11 مورد)

:دفتر ضرابخانه، دفتر چاپ، خدمات جنگلداري ملي، انحصار الكل، خدمات پستي، صندوقهاي پستي، توسعه اراضي ويژه، بهبود بنادر، بهبود فرودگاهها، بهبود راهها، كنترل سيلابها. ب _ حسابهاي ويژه مربوط به بيمه (12) مورد:بيمه حوادث ناشي از زلزله، بيمه رفاه، بيمه دريانوردان، بازنشستگي هاي ملي، بيمه مجدد كمكهاي دو جانبه كشاورزي، بيمه جنگلها، بيمه قايقهاي ماهيگيري و بيمه كمكهاي دو جانبه ماهيگيري، بيمه اعتبارات نصب ماشين آلات، بيمه مجدد پرداخت غرامت در قبال خسارت اتومبيلها،بيمه عمر پستي و سالواره پستي، بيمه كارگران. ج _ حسابهاي ويژه مربوط به امور مديريت (7 مورد):صندوق مبادلات خارجي، مدارس ملي، بيمارستانهاي ملي، ترياك، كنترل مواد غذايي، اقدامات ويژه براي تأسيسات مربوط به كشاورزان زمين دار، بازرسي و ثبت اتومبيل ها. د _ حسابهاي ويژه متمركز (4 مورد):ارتقاء توسعه منابع نيروي الكترونيكي، صندوق متمركز بدهي ملي، صندوق متمركز اموال ملي، تخصيص بخشودگي مالياتي محلي و مالياتهاي انتقالي.نقدينه اي كه از طريق بودجه دولت جريان مي يابد، اصلي ترين موضوع مميزي هيئت به شمار مي آيد. با اين وجود، دريافتها و پرداختهاي نقدي نيز از طريق دولت انجام مي گيرد، كه در بودجه پيش بيني نمي شود. اين موارد دريافتها و پرداختهاي مربوط به سرمايه هاي ويژه اي است كه به وسيله دولت مقرر گرديده و «نقدينگي خارج از بودجه هزينه ها و درآمدهاي دولت» ناميده ميشود. اصلي ترين حسابهايي كه در اين مقوله جاي دارند عبارتند از: سرمايه دفتر صندوق امانات، صندوق مبادلات خارجي، صندوق تطبيق ماليات هاي دريافتي ملي، سرمايه هاي ذخيره اي، حسابهاي ويژه، صندوق مدرنيزه كردن كشاورزي و صندوق تطبيق حسابهاي نهايي و غيره، و سرمايه هاي ذخيره

اي حسابهاي ويژه نظير بيمه عمر پستي و سالواره پستي، كه از منابع مالي عمده در زمينه وام هاي مربوط به بخش عمومي بود، و به مقدار قابل توجهي به سرمايه خزانه داري و برنامه هاي وام كمك مي نمايد.خلاصه، مميزي هيئت، نه تنها هزينه ها و درآمدهاي بودجه، بلكه كليه جريانات نقدينگي، بستانكاران، بدهكاران، اموال منقول و غير منقول را نيز در بر مي گيرد. 2_ حساب شركتهايي كه سرمايه آنها به وسيله دولت تأمين مي گردددولت، در ژاپن، حسابهاي ويژه اي را براي مستقيم بسياري از پروژه ها در نظر مي گيرد. علاوه بر اين، زماني كه دولت ضروري بداند، شركتهاي دولتي تأسيس نموده و سرمايه آنها را براي اجراي فعاليتهاي عمومي تأمين مي نمايد. شركتهايي كه بيش از نيمي از سرمايه اشان به دولت تعلق داشته باشد، مي بايد در معرض مميزي هيئت قرار داشته باشد. 3_ هيئت هايي كه به طور مستقيم و غير مستقيم از سوبسيد دولت و يا ديگر كمكهاي مالي دولت استفاده مي نمايد.دولت، به منظور تعديل امور مالي هيئت هاي عمومي محلي، سوبسيدهايي در نظر گرفته، كه اين سوبسيدها، بخشي از پروژه هاي واحدهاي عمومي محلي را كه وظايف تفويض شده از سوي دولت را انجام مي دهند، در بر مي گيرد.براي حصول اطمينان از اينكه كمكهاي مالي در جهت اهداف پيش بيني شده مصرف شود، هيئت مميزي مستقيماً مراكز فرمانداريها، شهرستانها، شهرها و روستاها، نواحي، تعاونيهاي كشاورزي، مدارس و كمپانيهاي مختلفي را كه از كمكهاي مالي استفاده مي نمايند، مورد بررسي (مميزي) قرار خواهد داد. 4_ موارد ديگرهيئت مميزي مي تواند حساب پيمانكاران و عرضه كنندگان

كالا و مواد به دولت را نيز مميزي نمايد. حساب شركت دولتي تنباكو و نمك ژاپن و شركت دولتي تلفني و تلگراف نيپون، مادامي كه در رابطه با قراردادها و پيمانها باشد. نيز در اين مقوله جاي مي گيرد. اين امر براي حصول اطمينان از صحت قيمت قراردادهاي مربوط به تأسيسات و كالاها صورت مي پذيرد. اتخاذ تصميم در مورد نتايج مميزي پيمانكاران و شركتهاي دولتي نيز بر عهده كميسيون مميزي است. د _ روش مميزيامر مميزي، اساساً به دو روش انجام مي شود: مميزي متمركز كه به موجب آن هيئت مميزي، اظهار نامه هاي مربوط به حسابها و اسنادي را كه به وسيله هيئت هاي مورد بررسي به دفتر هيئت ارسال مي گردد، مورد آزمايش و رسيدگي قرار مي دهد و مميزي غير متمركز كه به موجب آن، مأموراني را به محلي كه حسابها نگهداري مي شود، ارسال مي نمايد تا حسابها را در محل مميزي نمايند.محتواي اسناد و مداركي كه مي بايد براي مميزي متمركز به هيئت فرستاده شود، در مقررات مربوط به بررسي و رسيدگي به حسابها مشخص شده است. در مورد حسابرسي، صورت حسابها و اسناد هزينه دولت، موارد زير به هيئت ارائه مي گردد: صورت بستانكاران، درآمدهاي بودجه، اعتبارات تطبيقي مربوط به دريافت ماليات ملي، هزينه هاي بودجه، دريافت ها و پرداختهاي نقدي، درخواست نامه هاي مربوط به استفاده از سرمايه خزانه، اوراق قرضه دولتي، تعهدات، اموال منقول و اموال غير منقول. بعلاوه، بانك ژاپن نيز در برابر دريافتها و پرداختهاي خزانه داري ملي و ارائه صورت حسابها و اسناد هزينه به هيئت، مسئوليت دارد . سيستمي وجود دارد كه

هيئت مي تواند با استفاده از آن صحت ارقام حسابهاي درآمد و هزينه سالانه دولت را از طريق مميزي و مقايسه محاسبات انجام شده از سوي بانك ژاپن و دولت تعيين نمايد، چرا كه درآمد ها و هزينه هاي بودجه دولت، و كليه جريانات نقدينگي خارج از محاسبات بودجه، نهايتاً به وسيله بانك ژاپن اجرا مي شود.در رابطه با شركتهايي كه با سرمايه گذاري دولت، تأسيس شده اند، ترازنامه ماهانه، بعنوان صورتحساب آنها مورد استفاده قرار مي گيرد.تعداد مميزي هايي كه در محل نگهداري حسابها، و با اعزام مأموران مميزي به ادارات مركزي، بخشهاي منطقه اي و موضع و محل ايجاد تأسيسات، انجام مي گيرد، در سالهاي اخير رشد فزاينده اي داشته كه اين امر عمدتاً به دليل عملي و مؤثر بودن اين روش در مقايسه با روش متمركز مي باشد. اين روش، يعني روش انجام بررسي در محل، به مقدار زيادي در رابطه با هيئت هاي دريافت كننده كمكهاي مالي از دولت، انجام مي گيرد. ه_ _ مراحل تشخيص مميزي و تهيه گزارش مميزيدر نتيجه مميزي هايي كه به صورت متمركز و يا غير متمركز (در محل ثبت حسابها) انجام مي گيرد، هيئت مميزي، نقطه نظريات خود را در مواردي كه مغايرت آنها با قانون مشخص گرديده و يا خلاف آن ثابت شده، و يا در مواردي كه بهبود قوانين و مقررات، سيستم ها يا اداره امور، ضروري تشخيص داده شود، به صورت كتبي مشخص نموده و از واحدهاي مورد بررسي نيز خواهد خواست تا نقطه نظريات خود را در اين خصوص اعلام نمايند. تصميمات نهايي، به وسيله هيئت و پس از دريافت جواب هيئت هاي

مورد بررسي، اتخاذ خواهد گرديد.اگر چنانچه هيئت، مواردي را مغاير با قوانين و يا نامناسب تشخيص دهد، و احتمال وقوع مجدد آن نيز وجود داشته باشد، سريعاً نقطه نظريات خود را به وزير و يا مأمور مسئول ابلاغ نموده و حتي در چارچوب مميزي بودجه، مأموران موظف، مأموران قراردادها، و مأموران مسئول پرداختها و غيره، با وجود آنكه مستقيماً با نقدينگي سر و كار ندارند، سزاوار بخشودگي قلمداد گرديدند. و _ رسيدگي به شكاياتيكي ديگر از وظايف هيئت مميزي، بررسي شكايات و حل اختلافات موجود مابين طرفهاي درگير مي باشد. علاوه بر گزارش مميزي كه بر اساس اصل 90 قانون اساسي آماده مي گردد، گزارش ديگري با نام گزارش مميزي اموال عمومي نيز وجود دارد كه حاوي اظهاراتي در خصوص افزايش، كاهش و تراز اموال غير منقول، و اظهاريه مربوط به ارائه اموال غير منقول به صورت رايگان مي باشد. در نتيجه گزارش مميزي كه بر اساس اصول قانون اساسي تدوين مي گردد، از اهميت بسيار زيادي برخوردار است.گزارش مميزي، گزارشي است جامع از فعاليت هاي مميزي انجام شده از سوي هيئت در زمينه حسابهاي سال مالي جاري. مطالب گزارش شامل شرح انواع حسابهاي مورد بررسي، اقدامات خواسته شده از وزراي ذيصلاح و غيره در زمينه مواردي كه ضرورت اصلاح داشته و مواردي كه هيئت در مورد بهبود قوانين و مقررات ، سيستمها و غيره اعلام داشته و بالاخره خلاصه اي از داوريهاي انجام شده، خواهد بود. با اين وجود، بخش اعظم گزارش به مواردي كه با قوانين و مقررات و يا بودجه مغايرت داشته و يا نامناسب تشخيص داده شده، اختصاص مي يابد.اكثر موارد

مخالف قوانين و نادرست صرفاً از طريق اين گزارش به اطلاع عموم رسانده مي شود. «موارد نادرست» به مواردي اشاره دارد كه بواسطه آنها مأموران مالي آگاهانه يا به دليل قصور ضرر و زياني به دولت وارد ساخته باشند، كه بسياري از آنها موارد غير اقتصادي مي باشند.در سالهاي اخير، توجه زيادي از سوي مردم نسبت به كارايي و اثر بخشي عمومي معطوف گشته است. موقعيت هايي كه در آنها امور اداري، غير مؤثر شناخته شده، همواره به دليل نقض قوانين، مقررات و سيستم ها و يا غير قانوني يا نامناسب بودن نحوه اجرا، نمي باشد.اين موارد بخصوص معضلاتي را در بر مي گيرد كه حل آنها به تصميمات سياسي ارتباط دارد. با توجه به اين امور، قراردادن دستاوردهاي مميزي در زمينه پيشرفت برنامه ها، رئوس درآمدها و هزينه ها  و غيره، در ديد افكار عمومي و ارائه آن به ديت، از اهميت به سزايي برخوردار است. 3-10-4) خصوصيات مميزي در ژاپنمميزي حسابهاي نهايي ناظر بر درآمدها و هزينه ها، از سوي هيئت مميزي، با در اختيار داشتن مأموراني كه هر ماهه اسناد هزينه و اظهاريه هايي در خصوص حسابها را به هيئت تقديم مي دارند، انجام مي گيرد. در رابطه با درآمدها، اسناد و اظهاريه هاي فوق الذكر، پس از اتخاذ تصميم در مورد جمع آوري درآمدها، و در رابطه با هزينه ها، پس از تسليم چك به وسيله مأمور پرداخت به بانك ژاپن ارائه مي گردد. از اينرو، مميزي هيئت در مورد هزينه ها يك مميزي پيش از عمل ( مميزي پيش از پرداخت) نبوده و پس از درآمدها، مميزي در مرحله

اي كه در زمينه جمع آوري درآمد اتخاذ تصميم مي شود، انجام مي گيرد، و اين مسئله ارتباطي با اينكه پول نقد دريافت شده باشد يا نشده باشد، ندارد . از اينرو، مميزي درآمدها را مي توان مميزي پيش از عمل قلمداد نمود.در رابطه با پرداختها، مواردي نيز وجود دارد كه هيئت، امر مميزي را بلافاصله پس از انعقاد قرارداد و يا انجام امور اداري مربوطه به انجام مي رساند. هيئت، مسئوليت مميزي بستانكاريها و بدهكاريهاي دولت را نيز بر عهده دارد. از اين نظر مي توان اين امر را مميزي پيش از عمل قلمداد نمود. با  اين وجود، مميزيها همواره پس از انجام برخي از معاملات صورت مي گيرد. در حقيقت، مميزيهاي هيئت را مي توان مميزي پس از عمل ناميد. 3-10-5) هدف و روشهاي مميزيالف _ مطابقت با قوانين و مقرراتگزارش هيئت، بر اينكه آيا مواردي خلاف قوانين و مقررات يا بودجه وجود داشته يا اينكه موارد نادرستي مشاهده نشده يا نه، تأكيد دارد.ب _ اقتصادبدون توجه به اينكه تا چه حد حسابرسي منطبق بر بودجه و قوانين و مقررات انجام گرفته، ممكن است نحوه اعمال مديريت از نظر اقتصادي نادرست باشد، اين احتمال نيز وجود دارد كه اقلام خريداري شده بسيار گرانتر از قيمت بازار باشد، و حتي اگر اقلام فوق به نرخ بازار هم خريداري شده باشند باز هم ممكن است براي استفاده هاي ضروري نامناسب و بيهوده باشند. برخي از كشورها اين موارد را از جمله اختيارات واحدهاي اجرايي و خارج از وظيفه مميزي مي دانند. با اين وجود، در ژاپن، بررسي عوامل اقتصادي، از قديم الايام يكي از موضوعات

مورد بررسي هيئت مميزي بوده است.ج _ كارايي اداري يا اثر بخشي برنامهاخيراً، علاوه بر مميزي تطبيقي و اقتصادي در مورد درآمدها و هزينه ها، و همچنين در مورد كارايي اداري و اثر بخشي نحوه عملكرد دولت نيز بررسيهايي انجام مي گيرد. يكي از ويژگيهاي اين نوع بررسي آن است كه صرفاً به مميزي درآمد ها و هزينه ها و به صورت مجرد محدود نشده و كار دولت را بعنوان يك برنامه نيز مورد مطالعه قرار گرفته، و حسابرسي معاملات انجام شده را نيز بشكلي جامع، در بر مي گيرد.اخيراً، اين نوع مميزي پيشرفت نموده و دامنه آن از حسابرسي مالي به حسابرسي مديريتي نيز كشانده شده، همچنين تجزيه و تحليل هزينه سود و تجزيه و تحليل اثر بخشي قيمتها نيز توسعه يافته است. 3-10-6) ارتباط با مميز نهايي بررسيهاي ) داخليبسياري از واحدهايي كه در معرض مميزي از سوي هيئت مي باشند، داراي واحدهاي مميزي داخلي به اندازه و اشكال مختلف، نظير دفتر، بخش يا قسمت مميزي نيز مي باشند. اغلب، اين واحدها، پيش از انجام مميزي قبل از عمل در مورد مفاد حسابها و اسناد هزينه و ارائه آن به هيئت، در صورت ضرورت، مميزي اداري يا مديريتي مربوطه را به انجام مي رسانند. در كابينه، دفتر بازرسي اداري مديريت اداري، وابسته به دفتر نخست وزير، امور سازمانهاي اداري مربوطه و شركتهاي دولتي را بر عهده داشته، و بر اساس قانون تأسيس سازمان اداري، نحوه عملكرد واحدهايي را كه از كمكهاي دولت استفاده مي نمايند، مورد رسيدگي قرار مي دهد. بازرسان بودجه، در دفتر بودجه وزارت دارايي، همانطور كه در اصل 46 قانون

اساسي مشخص گرديده، بررسي هايي در مورد اجراي بودجه در سازمانهاي اداري به انجام مي رسانند. واحد پرسنلي نيز بر اساس اصل 69 قانون خدمات عمومي ملي، گزارشات مربوط حقوق و دستمزد در وزارتخانه ها و سازمانها را جهت حصول اطمينان از قانوني بودن و دستمزد مستخدمين دولت ارائه مي نمايد.ارتباط بين هيئت مميزي و بازرسيهاي فوق الذكر، يعني مميزي داخلي، بازرسي اداري، بازرسي در نحوه اجراي بودجه و بررسي دستمزدها، مدت مديدي است كه از موضوعات مورد بحث مي باشد. بازرسي اداري كه از سوي سازمان مديريت اداري اعمال مي گردد، فعاليت هاي عمومي دولت را مد نظر داشته و مي توان آنرا مسئله اي جداي از مميزي «حسابداري» كه توسط هيئت انجام مي گيرد، قلمداد نمود. ولي همانطور كه در بالا توضيح داده شد، هيئت فعاليت خود را به كارايي امور اداري و اثر بخشي پروژه ها نيز توسعه داده، و از اين رو، ممكن است برخوردها و تداخلاتي مشاهده گردد.از نظر تئوري، مميزي هيئت مستقل از كابينه انجام مي گيرد و ماداميكه اين امر با ضرورتهاي قانوني تطابق داشته باشد، هيئت مي تواند هر گونه مميزي را به طور مستقل به انجام رساند. با اين وجود، ارائه گزارش مميزي از سوي هيئت به كابينه، در طي نه ماه پس از پايان سال مالي، يك امر متداول و ثابت گشته است، بنابراين، روش عاقلانه آن است كه هيئت نتايج مميزي داخلي، بازرسي اداري و بررسي دستمزدهارا نيز در مميزي خود بكار گيرد. اين استراتژي، دستيابي به مميزي كارآ را تسهيل نموده و تأخير در امور واحدهاي مورد بررسي را كه از تداخل و تشابه

مميزي و بازرسي حاصل مي گردد، جلوگيري خواهد نمود.در حال حاضر، هيئت مميزي از هر يك از واحدها، گزارش مربوط به مميزي داخلي آنها را دريافت مي دارد. در حالت مميزي غير متمركز، هيئت اثر بخشي سيستم مميزي داخلي را بررسي نموده و دامنه و درجه مميزي را نيز تعيين مي كند. (دفتر بهبود مديريت و ارزيابي عملكرد، 1382، 300 _ 258) 3-11) بررسي نظام نظارت و ارزيابي عملكرد دستگاه هاي اجرايي در مالزييكي از كشورهايي كه در سالهاي اخير توانسته است مسير توسعه را با موفقيت طي نموده و به سطوح بالايي از توسعه يافتگي دست يابد مالزي مي باشد. اين كشور در حدود سه دهه گذشته به عنوان يكي از كشورهاي توسعه نيافته اي بود كه در سطح پاييني از توسعه قرار داشت اما امروزه به دليل اتخاذ سياست هاي كارآمد توسط دولت اين كشور توانسته است به سطح مطلوبي از توسعه يافتگي دست يابد طوري كه به عنوان الگوي توسعه براي بسياري از كشورهاي در حال توسعه جهان مطرح شده است.به دليل ساختار سياسي و حاكميتي و اقتصادي مالزي نقش دولت به عنوان عامل موثر در عرصه هاي مختلف اقتصادي، اجتماعي، سياسي و اعتقادي مردم در تجربه تاريخي و توسعه اين كشور، به وضوح قابل مشاهده مي باشد طوري كه در بسياري عرصه ها دولت (حاكميت) در اين كشور به عنوان هدايتگر جامعه به سمت هدف مطلوب تلقي مي شود (به عنوان مثال به دليل پايه هاي اعتقادي كه دولت بر مبناي آنها استوار شده است دولت نماينده ديني مردم نيز شناخته مي شود و هدايتگر ديني نيز تلقي مي شود.نقش موثر

دولت در توسعه با بررسي مسير توسعه اين كشور به وضوح قابل مشاهده مي باشد اين نقش در مراحل اوليه توسعه مستقيم و به صورت مداخله در فعاليت هاي اقتصادي و در مراحل بالايي توسعه به صورت تسريع كننده مشاركت بخش خصوصي در فعاليت هاي اقتصادي بوده است. تغيير كارآمد نقش دولت از بازيگر مستقيم در عرصه توليدي (به عنوان توليد كننده) به تسريع كننده فعاليت هاي اقتصادي و دستيابي به توسعه اي مطلوب جز با برنامه ريزي هدفمند دولت، و توجه شايسته به فرايند برنامه ريزي در اين كشور قابل تحقق نبوده است. از طرفي ديگر انجام برنامه ريزي كارآمد جز با اطلاع از نتايج و اثرات برنامه ريزي ها و سياست هاي گذشته قابل تحقق نمي باشد بر اين اساس مي توان گفت يكي از مهمترين دلايل تحقق توسعه در اين كشور نقش كارآمد دولت از يك سو و توجه دولت به اثرات سياست ها برنامه ها و عملكرد خود و انجام ارزيابي اثربخش از عملكرد خود بوده است. توجه دولت به عملكرد خود با توجه به بهر مندي اين كشور از منابع فراوان طبيعي و قابليت استفاده دولت از اين منابع و لذا عدم نياز ماليات هاي مردم باالتبع پاسخگويي به آنها و از طرفي ديگر قابليت تبديل شدن دولت به منبع توزيع رانت در جامعه به دليل اين بهره مندي در اين كشور بسيار حائز اهميت بوده و اين امر نشان دهنده داشتن رويكرد آينده نگري به توسعه توسط دولتمردان اين كشور بوده است. اين در حالي است كه بسياري از كشورهاي صاحب منابع طبيعي، دولت داراي اين نگاه كارآمد نمي

باشند. نظام برنامه ريزي مالزي با استفاده از ارزيابي موثر عملكرد دولت در اين كشور و توجه شايسته به نتايج آن و همچنين جايگاه مناسب اين سيستم در نظام تصميم گيري و اجرايي اين كشور امروزه توانسته است زمينه هاي اتخاذ تصميمات صحيح و مطلوب توسط دولت را ايجاد نموده و دولت را در اتخاذ سياست هاي جديد موفق ياري رساند.اما قبل از آنكه به بررسي ويژگي ها و اهداف ارزيابي غلطان كه در اين كشور صورت مي گيرد بپردازيم بهتر است مروري بر نحوه ارزيابي گذشته اين كشور داشته باشيم.ارزيابي گذشته مالزي شباهت بسياري با ارزيابي اي دارد كه امروز در ايران صورت مي گيرد به اين صورت كه سازمان هايي در اين كشور مسئول نظارت بر عمليات مالي و حسابداري دستگاه هاي دولتي هستند و رويكرد غالب آنها دقت در صحت عمليات مالي برنامه ها بوده است نتايج اين نظارت ها در صورت مشاهده تخلف قانوني، پيگيري قانوني و قضايي براي دستگاه اجرايي و مديران اين دستگاه ها را به دنبال داشت علاوه بر اين نظارت وزاتخانه ها به طوري سالانه ملزم به ارزيابي هر يك از فعاليت هايشان بودند و بر اين اساس شاخص هايي كه خود (وزارتخانه ها) تعريف مي نمودند اقدام به انجام ارزيابي و ارائه گزارش بر مبناي آن مي نمودند كاركرد اصلي اين گزارش ها اغلب به صورت تشريفاتي بوده و كمتر براي برنامه ريزي هاي آتي از آنها استفاده مي شد.اكا هم اكنون ارزيابي عملكرد دستگاه هاي دولتي يكي از اركان مهم نظام برنامه ريزي مالزي مي باشد، نحوه ارزيابي در اين كشور امروزه به صورت ارزيابي غلطان صورت

مي گيرد كه در ذيل به بررسي آن مي پردازيم.با بررسي ميزان كارآيي ارزيابي مذكور خزانه داري مالزي برنامه ريزي جديدي در حوزه ارزيابي عملكرد انجام داد و با فرض سطحي بودن ارزيابي هاي گذشته خزانه داري ادارات و دستگاه هاي دولتي را ملزم به تهيه چرخه ارزيابي برنامه نمود به نحوي كه هر فعاليت در ساختار بودجه اي خود حداقل يكبار در طول دوره زماني پنج ساله مورد ارزيابي قرار بگيرد. اين نوع ارزيابي علاوه بر مالزي در كشورهاي عضو سازمان همكاري اقتصادي و توسعه (OECD) اجرا مي شود كه بر اساس آن هر اداره در اين كشورها ظرف يك دوره 3 الي 5 ساله تمامي فعاليت هايشان مورد ارزيابي قرار مي گيرد.چرخه ارزيابي هاي برنامه اي در اين كشور به دلايل زير انتخاب شده است:1- ارزيابي ها پر هزينه هستند و تلاش، زمان و پول را مصرف مي كنند لذا بررسي هاي ساليانه تمامي برنامه ها و فعاليت ها يك كار تجملي است كه از عهده هيچ يك از ادارات بر نمي آيد.2- ارزيابي ها نيازمند كارشناسي حرفه اي و منابع متمركزي است كه مي تواند در ارزيابي تمام برنامه ها و فعاليت ها در يك يا چند سال پراكنده گردد.3- بررسي هاي ساليانه تمامي برنامه به ناچار عمليات اجرايي برنامه ها را از هم خواهد گسست.4- يافته هاي ارزيابي كه در زمان طولاني تري به دست مي آيد پر معناتر از يافته هاي ارزيابي است كه در بررسي هاي ساليانه به دست مي آيد اين امر از نظر هزينه اثربخش نيست. زيرا در برنامه ها غالبا سال هاي زيادي طول مي كشد تا منافع ملموس

و قابل اندازه گيري آنها مشخص گردد.لذا چرخه ارزيابي هاي برنامه، فعاليت ها يا عناصر آنها را مكلف مي سازد كه در يك جدول زماني غلطان، ارزيابي ها اولويت بندي شوند. برنامه غلطان پنج ساله مشخص مي سازد كه كدام يك از فعاليت ها در هر سال از برنامه پنج ساله مورد ارزيابي قرار خواهد گرفت. 3-11-1) چرا برنامه ارزيابي تهيه مي گردد:طرح ريزي يك ارزيابي جامع و هماهنگ زير مجموعه مهمي از وظايف مديريت و جز وظيفه مديريت ارشد است. بدون وجود طرح ريزي مناسب جدول زماني ارزيابي ها اين خطر وجود دارد كه:ارزيابي ها داراي جهت گيري (اريب) خواهند شد به سوي:_ برنامه ريزي هايي كه ارزيابي آنها آسان است._ پروژه هاي مورد نظر_ برنامه هايي كه مديران مربوط شان داراي منافع شديدي در ارزيابي آنها هستند._ برنامه هايي كه وزرا مي خواهند منافع بيشتري را به دست آورند._ برنامه هاي داراي عملكرد خوب_ برنامه هايي كه داراي گروه هاي ذينفع هستند و_ برخي برنامه هايي كه در صورت ارزيابي بيش از حد انتظار ارزيابي خواهند شد.ارزيابي بيش از حد يك برنامه نه تنها اسراف كاري است بلكه عمليات برنامه را در جهت زيان به كارآيي و اثربخشي برنامه را از هم پراكنده مي سازد.طرح هاي ارزيابي برنامه مالزي:به جهت عملياتي كردن چرخه پنج ساله ارزيابي هاي برنامه خزانه داري، هر وزاتخانه را ملزم به تهيه يك طرح غلطان ارزيابي هاي برنامه اي كه براي يك مدت پنج ساله مي شود و يك طرح سالانه ارزيابي ها كه در طول پنج ساله اول به اجرا در مي آيد مي سازد. اين طرح ها به عنوان قسمتي از بودجه تنظيمي تقديم خواهند

شد. اين طرح ها همچنين در تعهدات مربوط به برنامه قرار مي گيرند.براي طرح غلطان ارزيابي پنج ساله اساسا وزارتخانه مي بايد فهرست فعاليت هايي كه بايد با موضوعات عمده با هم مورد ارزيابي قرار بگيرند و نيز عوامل پيش برنده ارزيابي فعاليت ها و متدلوژي آنها را تهيه نمايد.نكته قابل توجه اين جاست كه مديريت ارشد مسئولت بزرگي در قبال برنامه ها دارد، و ممكن است مجبور به برقراري يك توازن عملي بين هدف جامعيت در برنامه و قيود ناشي از محدوديت منابع باشد. خزانه داري ممكن نيست زمينه تخصيص اضافي را براي ارزيابي ها فراهم سازد لذا منابع مورد نياز ضرورتا بايد از درون بودجه موجود تامين شود. 3-11-2) طرح ارزيابي سالانه:پس از تهيه يك طرح غلطان يك طرح تفصيلي سالانه براي سال برنامه صورت مي گيرد كه اين طرح مرحله اي انتقالي از برنامه غلطان پنج ساله مي باشد كه در آن جزئيات مربوط به هر فعاليت يا عناصر (اجزاي) برنامه كه در سال اول طرح مورد ارزيابي قرار مي گيرد آورده مي شود كه عبارتند از:_ نام فعاليت يا اجزاي آن كه بايد در آن سال مورد ارزيابي قرار گيرد._ تاريخ پيشنهادي زماني كه جدول برنامه ارزيابي شروع و خاتمه مي يابد. اين زمانبنديها بر اين اساس صورت مي گيرد كه مشخص گردد مديريت هاي ارشد هر دستگاه كه تصميم گيرنده هستند به يافته هاي ارزيابي چه موقع نياز دارند.علاوه بر آن يك دستگاه اجرايي بايد عواملي كه باعث پيش بردن تماميت عناصر يك برنامه خاص در سال اول مي شود را ذكر نمايد كه چرا عناصر برنامه داراي اولويت نسبت به باقيمانده

عناصر در ساختار بودجه اي هستند. همچنين بايد مشخص نمايد كه چگونه مي خواهد از يافته هاي ارزيابي استفاده نمايد و حتي الامكان هدف ارزيابي بايد در تصميمات تنظيم گردد كه مي توانند در چشم انداز آينده اجراي عناصر برنامه به عنوان نتيجه ارزيابي در نظر گرفته شود.علاوه بر اين استفاده كنندگان عمده ارزيابي نيز بايد مشخص شوند، اجزايي كه بايد از يافته هاي ارزيابي استفاده كنند بايد جهت كارا نمودن سيستم ارزيابي مشخص باشند براي مثال اگر استفاده كننده هيات دولت باشد ارزيابي بايد با دقت بيشتري نسبت به زماني كه نتايج ارزيابي براي استفاده مديران داخلي است انجام گيرد.اينكه نتايج ارزيابي به چه كساني ارائه خواهد شد و نحوه اثرگذاري آن چگونه مي باشد يكي از مهمترين مباحثي است كه در طرح ارزيابي سالانه و غلطان مورد توجه قرار مي گيرد.دستگاه هاي اجرايي بايد برآوردي از ميزان بودجه اي كه بايد براي ارزيابي ها در سال اول برنامه كنار گذاشته شود را تهيه نمايند. 3-11-3) مراحل و فرايند ارزيابي:هدف هاي ارزيابي: تعيين هدف كلي ارزيابي در نظام ارزيابي اين كشور به عنوان اولين مرحله اي است كه در تدوين ارزيابي، مورد نظر مي باشد كه با رويكرد ايجاد اطلاعات معني دار براي مديريت و ساير تصميم گيران مثل هيات دولت و خزانه داري صورت مي گيرد. اين اطلاعات آنها را در تعيين چشم اندازهاي آتي و عمق عمليات مربوط به فعاليت ها يا اجزا و برنامه هاي مورد نظر و به كارگيري منابع ناشي از هر تغيير پيشنهادي كمك خواهد نمود. ارزيابي اي موفق است كه بتواند هدف هاي كلي تعيين شده را محقق سازد.

ايجاد اطلاعاتي كه مديريت را در اين زمينه ها آگاهي ندهد، در واقع اتلاف منابع ارزيابي محسوب مي شود. اگر يك ارزيابي نيازهاي تصميم گيران را تامين نكند ممكن است از طرف تصميم گيرندگان ناديده گرفته شود  و اين يك شكست است.در اين مرحله به جز تهيه فهرست هدف ها بايد آنچه را كه براي انجام ارزيابي انگيزه ايجاد نمايد و نيز آن مفاهيمي كه از يافته هاي ارزيابي ناشي خواهد شد مشخص و مستند نمايد. يعني به جز هدف ها بايد مشخص شود كه 1- عامل انجام ارزيابي چيست آيا گزارش هاي بازرسي يا گزارش هاي ويژه رسانه ها يا شكايت هاي مردمي عامل آن مي باشد 2- دلايل قطعي و ضمني ارزيابي چيست3- چه قسمتي از مراحل برنامه بايد مورد ارزيابي قرار مي گيرد. 4- موضوعات مهمي كه بايد مورد ارزيابي قرار گيرند كدامند و اهميت نسبي آنها در ايجاد نتايج سياسي بهبود عمليات و هزينه چيست 5- نتايج اتخاذ شده ناشي از ارزيابي چه تصميماتي خواهند بود و توسط چه كساني اتخاذ خواهد شد. استفاده كنندگان مورد انتظار نتايج ارزيابي چه كساني خواهند بود.مرحله دوم ارزيابي در اين كشور فهميدن عنصر برنامه و منطق آن مي باشد. به عبارت ديگر جهت انجام ارزيابي مشخصات يا عناصر برنامه اي كه بايد مورد ارزيابي قرار گيرد بايد مشخص گردد. اين شناخت كافي از اطلاعاتي كه در موافقتنامه برنامه اي ثبت شده استخراج شده و گاهي نيز به دليل ناكافي يا نا كارآمد بودن آن اطلاعات از بررسي هاي جديد و شناخت كارآمد صورت مي گيرد اين مرحله با هدف 1- استخراج تضادهاي اجراي برنامه

با مصوب 2- استخراج بعضي از موضوعات مربوط به كارآيي و اثر بخشي كه براي انجام ارزيابي مفيد نيستند. 3- استخراج اهداف، مشكلات و نيازها كه بايد با واژه هاي قابل سنجش مشخص شوند تا مبناي اثربخشي برنامه در تحقق اهداف و حل مشكلات و برآورد نيازهايش باشد. 4- فهميدن فرايندهايي كه برنامه براي نيل به اهدافش آن را اجرا مي كند 5- استخراج چگونگي ارتباط منطقي اين فرايندها با يكديگر و اين كه آيا بين فرايندهاي قبلي و فرايندهاي موفق يك رابطه علي وجود دارد يا آيا بعضي از فرايندها يا فعليت ها با اهدف هماهنگي دارند؟ 6- شناسايي شاخص هاي عملياتي كه بتوان ميزان تحقق ستاده ها و نتايج را اندازه گيري نمايند، صورت مي گيرد.مرحله سوم ارزيابي مشخص نمودن راه هاي جايگزين براي ارائه برنامه مي باشد به عبارتي ديگر تعيين راهبردهاي جانشين براي تامين هدف هاي عناصر برنامه اختصاص به پيشنهادهاي جديد در زمينه سياستها و خط مشي هاي مربوطه مي باشد. اين در حالي است كه قبلا (در برنامه ريزي) بايد تجزيه و تحليل راه هاي جانشين ارائه برنامه براي نيل به اهداف را شامل شده باشد منطق راهبرد منتخب نيز بايد در تجزيه و تحليل مسائل و نيازها در بخشي كه نمايانگر توافق برنامه اي است مشخص شده باشد.مشخص نمودن راه هاي جايگزين براي ارائه برنامه با استفاده از:1_ مسائل يا نيازهاي مشخص شده در توافق برنامه اي كه عناصر برنامه اي تعيين آنها ايجاد شده اند.2_ روش هايي كه توسط ساير موسسات محلي و خارجي براي حل مسائل مشابه برآورد نيازهاي مشابه به كار گرفته شده اند.3_ مطالب و

ساير نشريات تخصصي ديگر كه در ارائه خدماتي خاص گزينه هايي را پيشنهاد مي كنند.4_ عقايد عمومي و حرفه اي در مورد گزينه ها5_ پيشنهادات ارائه شده توسط رسانه ها6_ نقطه نظرات برنامه و نقطه نظرات به دست آمده از كاركنان طي جلسات طوفان مغزي صورت مي گيرد.گام چهارم در نظام ارزيابي عملكرد مالزي شناسايي موضوعات و محدوديت هاي ارزيابي مي باشد از آنجا كه منابعي كه به امر ارزيابي اختصاص مي يابند محدود مي باشند لذا در اين گام جنبه هاي كليدي برنامه كه نيازمند بررسي است مورد شناسايي قرار مي گيرد. شناسايي موضوعات مورد ارزيابي همان طور كه ذكر شد به وسيله:الف) تصميم گيري پيرامون اهداف ارزيابي ب) شناخت ماهيت برنامه ج) تجزيه و تحليل منطق برنامه صورت مي گيرد. د) ارزيابي گزينه هاي مختلف ارائه خدمات ه_) تبديل موضوعات عمومي به موضوعات خاص در ارزيابي و) شناسايي موضوعات بحث برانگيز صورت مي گرفت اما محدوديت هاي ارزيابي با محورهايي چون 1) زمان لازم براي ارزيابي 2) هزينه لازم براي ارزيابي 3) در دسترس بودن متخصصان 4) اعتبار نتايج ارزيابي و ميزان توافق در نتايج به دست آمده 5) محدوديت هاي محيط سياسي، اجتماعي و بوروكراتيك در نظر گرفته مي شود.گام پنجم در فرايند ارزيابي اين كشور تقويم روش هاي ممكن ارزيابي مي باشد. به عبارتي ديگر در اين مرحله تصميم گرفته مي شود كه چگونه به سوالات ارزيابي كه در داخل محدوديت هايي همچون زمان، تلاش، هزينه، كارشناسي فني و اعتبار پاسخ داده مي شود. تعيين يك روش مناسب و صحيح ارزيابي با دقت در موارد ذيل صورت مي گيرد:1- چه كساني از نتايج ارزيابي و به

چه منظور استفاده خواهند نمود.2- اگر عناصر برنامه قبلا مورد ارزيابي قرار گرفته اند چه نوع روش ارزيابي به كار گرفته شده است.3- چه نوع ارزيابي برنامه مشابهي در اين بخش يا ساير بخش ها به كار گرفته شده است.4- مشخص نمودن ماهيت اطلاعات مورد نياز شاخص هاي عملكرد كه در اندازه گيري كارايي اثرات برنامه ايجاد شده اند.5- كداميك از روش هاي متفاوت ارزيابي به ما اين اجازه را مي دهد كه مستقيما نتايج اجرايي برنامه را اندازه گيري كنيم تا نتايج و تغييراتي كه به خاطر عوامل خارجي به وجود آمده اند را مشخص نماييم.6- مشكلات مربوط و هزينه جمع آوري و تجزيه و تحليل اطلاعات، در اين جا انتخاب طرح هاي ارزيابي بستگي به نوع اطلاعات و پيچيدگي تحقيقات مورد نياز دارد.مرحله ششم فرايند ارزيابي اين كشور سازماندهي لازم براي ارزيابي مي باشد. در اين مرحله گروه راهبري كه براي انجام ارزيابي بايد تدارك ديده شوند، مشخص مي شود به عبارت ديگر در اين مرحله يك گروه راهبري براي آگاهي هدايت و كنترل گروه ارزيابي، همزمان با پيشرفت ارزيابي در ادوار تشكيل مي شود اين گروه متشكل از اعضا ذيل مي باشد._ مديران اجزا اصلي برنامه_ مديراني از ديگر بخش هاي دستگاه هاي اجرايي كه تحت تاثير عملكرد واقع مي شود._ اعضايي از ديگر موسسات مركزي مربوطه._ در شرايط خاص، ممكن است مناسب باشد اعضايي از دانشگاه ها و سازمان هاي NGO و بخش خصوصي همكاري داشته باشند.اين كميته عهده دار موارد ذيل مي باشد:_ تصويب روابط مرجع_ تصميم گيري بري انتخاب روش ارزيابي_ اطمينان از اين كه روش ارزيابي به طور صحيح

پيگيري مي شود._ طرح روش هايي براي نظارت بر پيشرفت مطالعه_ اطمينان از شفافيت و بي طرفي مطالعه بر پايه روابط مرجع مطالعهپس از اين مرحله گزارش مقدماتي ارزيابي با توجه به مراحل قبلي نوشته شود.و بالاخره گام نهايي ارزيابي در اين كشور انجام و ارزيابي نهايي و گزارش يافته هاي آن مي باشد. هنگامي كه گزارش ارزيابي مقدماتي در مرحله قبل تكميل گرديد و كميته راهبري با مديريت عالي پيشنهادهاي ارائه شده را تاييد نمود مطالعات لازم و پيشروي براي پاسخ به سوالات ارزيابي صورت مي گيرد.AnthonyXavier-1995))3-12) نتيجه گيري:توجه به عملكرد دولت و ضرورت انجام ارزيابي كارآمد آن به دليل پيچيدگي فعاليت هاي اقتصادي و در نتيجه پيچيدگي و تاثير مهم نقش دولت به عنوان تسهيل كننده فعاليت هاي اقتصادي، و نيز تحولات اقتصاد جهاني و به هم پيوستگي اقتصادهاي جهان، يكي از مهم ترين اموري است كه دولت ها بايد در اولويت خود قرار داده و به سمت طراحي يك الگوي مطلوب و تمهيد لوازم نهادي و قانوني لازم جهت اثربخشي آن حركت نمايند.در اين راستا توجه به اجزا و بخش هاي مختلف دستگاه هاي اجرايي زيرمجموعه دولت و ارزيابي صحيح آنها براي دستيابي به يك ارزيابي كارآمد از عملكرد اين دستگاه ها ضروري به نظر مي رسد. از سوي ديگر دستگاه هاي اجرايي به دليل داشتن مسئوليت خطير نحوه طي مسير توسعه در هر كشور، علاوه بر ارزيابي در سطح سازماني بايستي از ديد ملي و بين المللي نيز مورد ارزيابي قرار گيرند.بررسي الگوهاي مرسوم و علمي براي ارزيابي عملكرد دستگاه ها در جهان و نيز تجربه ارزيابي دولت و دستگاه هاي دولتي در

دو كشور ژاپن و مالزي بيانگر ضرورت توجه به نحوه عملكرد و كارآمدي و اثربخشي اين عملكرد و توجه به اثرات عملكرد، در مورد دستگاه هاي دولتي مي باشد.علاوه بر ضرورت توجه به ارزيابي مطلوب عملكرد دستگاه هاي اجرايي، توجه به نظامي كه در قالب آن هم ارزيابي به صورت مطلوب انجام گرفته و هم نتايج حاصل از ارزيابي به صورت مطلوب و در قالب يك ساز و كار مناسب، تاثيرگذار باشد يكي از مهم ترين ضرورت هاي اثربخشي ارزيابي عملكرد دستگاه هاي اجرايي مي باشد. نظام مذكور بايستي در برگيرنده ترتيبات نهادي و قانوني لازم براي انجام بهينه ارزيابي و اثربخشي ارزيابي صورت گرفته باشد.همچنين اين نظام بايد داراي جايگاه مناسبي در داخل نظام بزرگ تري به نام نظام برنامه ريزي و اجرايي يك كشور باشد. تجربه دو كشور ژاپن و مالزي نشان مي دهد كه توجه به جايگاه مناسب اين خرده نظام يكي از مهم ترين دلايل موفقيت ارزيابي عملكرد و اثربخشي آن در نظام برنامه ريزي و اجرايي اين كشورها بوده است. منابع و مأخذ فارسي:1-     اسميت آدام، ثروت ملل، سيروس ابراهيم زاده، 13672-     افتخاري، حميد، ارزيابي عملكرد دستگاههاي اجرايي، چالشها و چشم اندازهاي و راهبردها، مجموعه مقالات همايش چالشها و چشم اندازهاي توسعه ايران، 13813-     اميري، شهناز، بررسي وظايف دولت در زمينه اعمال حاكميت و تصدي و شفاف سازي محدوده آن در قوانين بودجه و قانون محاسبات عمومي كشور و قانون برنامه سوم توسعه، پروژه اصلاح نظام بودجه ريزي در ايران، مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي، دفتر مطالعات برنامه بودجه، 13814-     ايكاف راسل، برنامه ريزي تعاملي، مديريت هماهنگ با تحول براي

ساختن آينده سازمان، سهراب خليلي شوريني، نشر ماد، 13795-     بازيار، منوچهر،بودجه ريزي در ايران(مسائل و چالشها)نقش سازمان ومديريت دولت ، مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي، دفتر مطالعات برنامه و بودجه، 13826-     بهشتي، محمد باقر، "تاثير ارزيابي برنامه هاي گذشته در تدوين برنامه هاي آينده ايران"، مجموعه مقالات همايش پنجاه سال برنامه ريزي توسعه در ايران، مركز تحقيقات اقتصاد ايران، 13787-     توفيق، فيروز،بودجه ريزي در ايران(مسائل و چالشها) امكان سنجي تهيه بودجه اقتصادي ، مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي، دفتر مطالعات برنامه و بودجه، 13828-     حجازي نصرا...، دخالت دولت در اقتصاد و منازعه اجتماعي در ايران 1320-1357، پايان نامه كارشناسي ارشد علوم سياسي، دانشكده حقوق و علوم سياسي، دانشگاه تهران 1375.9-        حجازي، نصرا...، تحول ماهيت اجتماعي دولت ايران (1357-1376) بررسي رابطه دولت و جامعه، پايان نامه دكتراي علوم سياسي، دانشكده حقوق و علوم سياسي، دانشگاه تهران، 138010-    جهاد دانشگاهي تهران، "ارزيابي عملكرد دستگاه هاي اجرايي استان تهران"، مجموعه مقالات اولين همايش ملي مديريت عملكرد، 138111-    جهاد دانشگاهي تهران، "مهندسي مجدد، مدل تعالي بهبود عملكرد و افزايش بهره وري سازمانها"، مجموعه مقالات اولين همايش ملي مديريت عملكرد، 138112-    دفتر بهبود مديريت و ارزيابي عملكرد سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور، طراحي نظام ارزيابي عملكرد دستگاه هاي اجرايي كشور، 138113-    دفتر مطالعات برنامه و بودجه، وظايف و تكاليف دولت و دستگاه هاي اجرايي بر اساس قانون برنامه سوم توسعه، 137914-    دفتر مطالعات برنامه و بودجه، جداول  شاخصهاي ارزيابي عملكرد دستگاههاي اجرايي در قانون برنامه  سوم توسعه، مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي، 138015-    رازاني، عبدالمحمد، الگوهاي بين المللي ارزيابي عملكرد، مجموعه مقالات اولين همايش ملي مديريت عملكرد، جهاد دانشگاهي تهران، 138116-   

راغفر، حسين، دولت، فساد و فرصت هاي اجتماعي، تهران، نقش و نگار، 138217-    رناني، محسن، بازار يا نا بازار؟، سازمان برنامه و بودجه، تهران، 137618-    رناني، محسن، پويش هاي دروني درتركيب دولت و بازار (نظريه و تجزيه)، مجموعه مقالات همايش پنجاه ساله برنامه ريزي توسعه در ايران، مركز تحقيقات اقتصاد ايران، 137819-    سازمان برنامه و بودجه، قانون برنامه اول توسعه اقتصادي _ اجتماعي و فرهنگي جمهوري اسلامي ايران، مركز مدارك اقتصادي _ اجتماعي و انتشارات،20-    سازمان برنامه و بودجه، قانون برنامه دوم توسعه اقتصادي _ اجتماعي و فرهنگي جمهوري اسلامي ايران، مركز مدارك اقتصادي _ اجتماعي و انتشارات،21-    سازمان برنامه و بودجه، قانون برنامه سوم توسعه اقتصادي _ اجتماعي و فرهنگي جمهوري اسلامي ايران، مركز مدارك اقتصادي _ اجتماعي و انتشارات"،22-    سازمان برنامه و بودجه، مجموعه قوانين برنامه و بودجه كشور، ويرايش سوم 137823-    سازمان برنامه و بودجه، معاونت امور اقتصادي دفتر هماهنگي امور بنگاه هاي اقتصادي، بررسي استانداردها و شاخص هاي مالي- عملياتي جهت ارزيابي شركت هاي دولتي، آذر 1369.24-    سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور، معاونت امور اقتصادي و هماهنگي دفتر هماهنگي امور شركت ها و خصوصي سازي، نظارت بر فعاليت شركت هاي دولتي، فرم هاي 13 گانه ارزيابي، آبان 1381.25-    سازمان مديريت و برنامه ريزي، معاونت امور اقتصادي و هماهنگي، دفتر هماهنگي امور شركت ها و خصوصي سازي، عملكرد شركت هاي دولتي، برنامه هاي خصوصي سازي، مهندسي مجدد شركت هاي دولتي، توسعه بخش خصوصي و چشم انداز آينده بخش شركت هاي دولتي(فعاليت هاي تهيه و تدوين برنامه چهارم توسعه كشور، خرداد 1382.26-    سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور، معاونت امور اقتصادي و هماهنگي دفتر هماهنگي امور شركت ها و خصوصي سازي، نظارت بر فعاليت شركت هاي دولتي، فرم هاي 13 گانه ارزيابي، آبان 138127-    سازمان

مديريت و برنامه ريزي كشور، گزارش اقتصادي سال 1381 ونظارت بر عملكرد سه ساله اول برنامه سوم توسعه، مهر 138228-    ستوده، محمد رضا، بررسي سير تحول و قوانين و مقررات حاكم بر فرايند بودجه ريزي در ايران، پروژه اصلاح نظام بودجه ريزي در ايران، مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي، دفتر مطالعات برنامه و بودجه، 138129-    شبيري نژاد، علي اكبر، بودجه گام نخست در برنامه ريزي، مجموعه مقالات همايش پنجاه سال برنامه ريزي توسعه در ايران، مركز تحقيقات اقتصاد ايران، 137830-    صادقي تهراني، علي، انديشه توسعه و برنامه ريزي در ايران، مجموعه مقالات همايش پنجاه سال برنامه ريزي توسعه در ايران، مركز تحقيقات اقتصاد ايران، 137831-    صالح خو، قاسم، شبيري نژاد، علي اكبر ، بودجه ريزي در ايران(مسائل و چالشها) توصيه هاي سازمانهاي بين المللي در باب شفافيت بودجه ، مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي، دفتر مطالعات برنامه و بودجه، 138232-    طبرسا، غلامعلي، بررسي الگوهاي مطلوب ارزيابي عملكرد دستگاه هاي دولتي، مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي، خرداد 138133-    طبرسا، غلامعلي، رويكرد نوين شاخص سازي در فرايند ارزيابي عملكرد دستگاههاي دولتي، مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي، 138134-    گيريفين، كيت، راهبردهاي توسعه اقتصادي، نشر ني، 1376.35-    عامري، فصيل، نحوه تهيه و تدوين بودجه برخي از كشورها، پروژه اصلاح نظام بودجه ريزي در ايران، مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي، دفتر مطالعات برنامه و بودجه، 138136-    عليرضايي، محمد رضا، روشهاي نوين ارزيابي عملكرد، مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي، 138137-    قديري اصلي، باقر، سير انديشه هاي اقتصادي، تهران، دانشگاه تهران، 137938-    محسني، عباس، متن پياده شده مصاحبه پيرامون كاستي هاي نظام نظارت و ارزيابي بر عملكرد تخصيص منابع و اعتبارات بودجه اي دولت، مركز

پژوهش هاي مجلس شوراي اسلامي، دفتر مطالعات برنامه و بودجه، 138239-    محسني، عباس،اصلاني، رشيد، بودجه ريزي در ايران(مسائل و چالشها)  مسئوليتهاي محاسباتي و نظارتهاي مالي و عملياتي، مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي، دفتر مطالعات برنامه و بودجه، 138240-    مركز آمار ايران، ارائه و بررسي اطلاعات مورد نياز و شاخص هاي ارزيابي برنامه اول توسعه اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي جمهوري اسلامي ايران، 1372-1368، گزارش شماره 1 و 2، خرداد 1370.41-    مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي، دفتر مطالعات برنامه ريزي و بودجه، بودجه ريزي در ايران (مسائل و چالشها)، 138142-    مركز تحقيقات اقتصاد ايران، نظام برنامه ريزي و مديريت توسعه، مجموعه فراگير و سراسري، همايش چالشها و چشم اندازهاي توسعه ايران، موسسه آموزش و پژوهش مديريت و برنامه ريزي، 138143-    معاونت امور مديريت و منابع انساني، دفتر ارزيابي عملكرد مديريت، راهبرد توسعه پايدار در پادشاهي انگلستان، 138044-    معاونت امور مديريت و منابع انساني دفتر بهبود مديريت و ارزيابي عملكرد، مشكلات تعيين معيار ارزيابي عملكرد موسسات دولتي، 138045-    معاونت امور مديريت و منابع انساني، دفتر بهبود و مديريت و ارزيابي عملكرد، نظام ارزيابي عملكرد موسسات دولتي برزيل، 138046-    معيني، محمد رضا، اقتصاد نهادگرايي با تاكيد بر آراي داگلاس نورث، پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه تهران، 137847-    موسسه آموزش و پژوهش در مديريت و برنامه ريزي، پيمايشگري برنامه (ذي حسابي برنامه اي)، مجموعه گزارشهاي همايش چالشها و چشم اندازهاي توسعه ايران، 138148-    موسسه توسعه و تحقيقات دانشگاه تهران، بازار، دولت و برنامه، مجموعه گزارشهاي همايش چالشها و چشم اندازهاي توسعه ايران، 138149-    موسويان، امير عباس، دولت در اقتصاد سوسياليستي، مجموعه مقالات نقش دولت در اقتصاد، 138150-    بانك جهاني، نقش دولت در

جهان در حال تحول، گروه مترجمين، موسسه مطالعات و پژوهشهاي بازرگاني، 137851-    مومني، فرشاد، كالبد شناسي يك برنامه توسعه، موسسه تحقيقات اقتصادي و دانشگاهي تربيت مدرس، 137452-    نصيري، مرتضي، كاستيهاي قانوني نظام بودجه ريزي ايران، پروژه اصلاح نظام بودجه ريزي در ايران، مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي، دفتر مطالعات برنامه و بودجه، 138153-    نورث، داگلاس، ساختار و دگرگوني در تاريخ اقتصادي، غلامرضا آزاد (ارمكي)، نشر ني، 137954-    نوري نائيني، محمد سعيد، ارزيابي عملكرد پنجساله اول توسعه اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي جمهوري اسلامي ايران، مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي، 137255-    وحيدي، رضاقلي، الگو و ابزار ارزيابي عملكرد دستگاههاي اجرايي، مجموعه مقالات دومين همايش بررسي ابعاد ارزيابي عملكرد دستگاههاي اجرايي كشور، 137956-    وزارت امور اقتصادي و دارايي، معاونت امور اقتصادي: معيارهاي اقتصادي، تفكيك فعاليتهاي اقتصادي بين بخش هاي دولتي و خصوصي، 137357-    وزارت امور اقتصادي و دارايي، معاونت امور شركت هاي دولتي، ارزشيابي عملكرد شركت هاي دولتي، بانك ها و بيمه ها در سال 1381، اسفند 1382.58-    وهابي، بهرام، طراحي الگوي ارزيابي رفتار اقتصادي دستگاه هاي اجرايي، سازمان امور اداري و استخدامي كشور، 137959-    هانت، دايانا، نظريه هاي توسعه اقتصادي، تحليلي از نظريه هاي اقتصادي رقيب،غلامرضا آزاد ارمكي، نشر ني، 1378 60-هانت،دايانا،نظريه هاي توسعه اقتصادي،تحليلي از نظريه هاي اقتصادي رقيب،غلامرضا آزاد ارمكي،نشر ني،13781. Ex _ante2. Ex _post4. Formative5. Summative1. براي مطالعه بيشتر در اين زمينه مي توانيد به مقاله "ماهيت بنگاه" نوشته رونالدكوز1. ممكن است يك دستگاه در حوزه بخشي عملكرد مطلوبي داشته باشد، اما در سطح ارزيابي ملي داراي عملكرد مطلوبي نباشد، به عنوان نمونه ممكن است مثلاً دستگاهي در بخش صنعت عملكرد مطلوبي داشته باشد اما ممكن است فعاليت اين دستگاه در حوزه

صورت گرفته از نظر ملي در اولويت نبوده و حوزه ديگري داراي اولويت بيش تري بوده باشد.1. Ambodren

http://www.iie.ir/index.php?option=com_contenttask=viewid=30Itemid=33

مربوطه به ويژه صدور پروانه هاي كاربرد علامت استاندارد ايران     ترويج سيستم بين المللي يكادها (SI) به عنوان سيستم رسمي اوزان و مقياسها در كشور و كاليبره نمودن وسايل سنجش     نظارت بر عملكرد شركتهاي بازرسي كننده و آزمايشگاههاي همكار نظام مديريت كيفيت استقرار يافته بر طبق استاندارد ايران - ايزو 9001 سال 1380 در بخش هاي مختلف اداره كل به طور منظم توسط مسوولان و تحت نظارت مدير كل از لحاظ تداوم ، تناسب و كارايي آنها ، انطباق با ضوابط ، مقررات و ميزان نيل به اهداف كيفي قابل ارزيابي مورد بازنگري واقع مي شود و از نتايج حاصله براي اتخاذ تدابير لازم در بهبود مستمر عملكرد كيفيت اداره كل استفاده مي گردد . با توجه به تعهدي كه كليه كاركنان در تحقق اين خط مشي دارند بي شك همكاران با درك كامل مفاد اين خط مشي و روش هاي اجرايي و دستورالعمل هاي ناشي از آن با علاقه و پشتكار در اجراي آنها و حفظ اعتبار اداره كل نهايت جديت و مشاركت را به كار خواهند برد . مقدمه در محيط كسب و كار حاضر، رقابت سازمان ها از طريق قابليت آنها براي پاسخ گويي سريع به نياز هاي سازمان تعيين مي شود. مديريت  با هدف افزايش بهروري و بهينه سازي كليه پارامترهاي مجموعه در سالهاي اخير پر رنگ تر شده و توجه زيادي را به خود جلب كرده است. مديريت  يكي از مهم ترين و سازنده ترين پيشرفت هاي حاصله درحوزه مديريت منابع انساني در سالهاي اخير بوده است. اين اصطلاح براي اولين بار در سال 1976 توسط بير  و 

روح  به كار رفت. ولي تا اواسط دهه 1980 به عنوان يك رويكرد متمايز شناخته نشد. مديريت  ، فرآيندي استراتژيك و يكپارچه است كه با بهبود عملكرد افرادي كه درسازمان كار مي كنند و با توسعه قابليت هاي فردي و گروهي ، موفقيت پايدار سازمان را فراهم مي نمايد. مديريت  با همسو سازي اهداف فردي، گروهي و سازماني با شايستگي هاي اساسي و مرتبط كردن ويژگي هاي مختلف مديريت منابع انساني، به ويژه توسعه سازماني، در جهت رشد سازمان تلاش مي كند. امروزه با توجه به صرف زمان، نيروي انساني و هزينه اي فراتر از نياز، سازمان ها نتوانسته اند به اهداف و خواسته هاي برنامه ريزي شده برسند و همواره مسائل و مشكلاتي را درطول مسير تعريف نموده و آمار و ارقام را با چشم بندي خاص رياضي در مطلوب جلوه دادن عملكرد خود ارائه مي نمايند. ما معتقديم كه عملكرد مهم است با سطح بالاي حرفه اي شدن، تعهد و تلاش موثر در سازمان و مي خواهيم بهتر عمل كنيم. مديريت عملكرد ناب تلفيقي از مديريت عملكرد، مديريت ناب و تفكر ناب مي باشد كه به بهبود و افزايش بهره وري پارامترهاي سازمان مي انجامد.ظهور سازمان هاي اجتماعي و گسترش روزافزون آنها يكي از ويژگي هاي بارز تمدن بشري است كه با توجه به عوامل گوناگون مكاني و زماني و ويژگي ها و نيازهاي خاص هر جامعه،هر روز بر تكامل و توسعه اين سازمان ها افزوده مي شود. با توجه به اهميت نقش مديريت در همه سازمان ها،مديران بايستي با بهره گيري از قوه خلاقه خويش به پديد آوردن سازمان هايي اقدام نمايند

كه در آنها شرايط يادگيري و عملكرد بهتر براي كاركنان و حتي خود سازمان فراهم باشد.سازمان هايي كه علم مديريت امروزه آنها را سازمان هاي يادگيرنده مي نامد و كارآمدي شان نيازمند خلاقيت در روش ها و نظام هاي مديريتي است. لازم به ذكر است در اين تحقيق از متخصصان و صاحب نظران ( از جمله خانم دكتر نوربخش ، خانم مهندس متولي زاده و خانم دكتر نوبري ) كمك گرفته شده و نظرات آنها در اين خصوص جويا شده است . اين تحقيق در 5  فصل و  3 نسخه ( استاد گرامي ، اداره كل استاندارد و محقق ) تنظيم شده است . فصل اول طرح تحقيق : كه شامل موضوع , اهميت و فايده تحقيق , علت و هدف تحقيق , طرح مسئله , فرضيه ها , تعريف واژه ها , روش تحقيق , موانع و محدوديتهاي تحقيق مي باشد . فصل دوم مروري بر ادبيات موضوع يا پيشينه تحقيق  : كه در اين فصل با استفاده از منابع موجود , سابقه بحث به صورت منظم و بر اساس مسير تكاملي تاريخي آن ارائه مي شود كه ممكن است شامل تعاريف برخي مفاهيم , نظريات , مدلها و تاريخچه مي باشد . فصل سوم انتخاب حجم نمونه با توجه به ويژگيهاي جامعه آماري مي باشد . فصل چهارم شامل تجزيه و تحليل اطلاعات بر اساس اطلاعات جمع آوري شده و فرضيه ها و يافته هاي تحقيق مي باشد . فصل پنجم خلاصه و نتيجه گيري تحقيق مي باشد كه در اين فصل اقدام به نظريه پردازي مي شود . و در پايان پيوستها

, منابع و مأخذ آورده ميشود . چكيده امروزه اصلي ترين مباحثي كه در رابطه با مديريت يك مجموعه مطرح مي باشد، برنامه ريزي صحيح، نگرش به توسعه ، تصميم درست در شرايط متغير، بهبود مستمر، رضايت و حفظ كرامت كليه ذينفعان، تعالي ورسيدن به سطح ناب است. تمركز بر جريان ارزش، تكوين ساختار ناب، رفتار سازماني و كاربرد مقدمات ناب مي تواند زمينه ساز يك مديريت عملكرد ناب باشد در اين تحقيق همچنين الزامات ايجاد مديريت  ناب ، شرايط لازم و نحوه اداره كردن،ارزيابي، رسيدن به اهداف آرماني و چگونگي توسعه آن نيز بيان گرديده. آنگاه ميزان افزايش بازدهي و درصدرضايت ذينفعان تحليل شده است. فصل اول – طرح تحقيق موضوع : تاثيرات مديريت موفق بر عملكرد كاركنان در اداره كل استاندارد و تحقيقات صنعتي اهميت و فايده تحقيق : اصولأ استعدادهاي خلاق در محيط هاي مطلوب شكوفا و متبلور مي شوند. بنابراين يكي از الزامات و روش هاي مهم متبلور كردن خلاقيت به وجود آوردن سازماني پويا،مستعد،خلاق و به طور كلي يادگيرنده است.از سوي ديگر دنياي كنوني به سمتي پيش مي رود كه سازمان ها علاوه بر يادگيرنده بودن بايد ياد دهنده نيز باشند تا بتوانند از مزيت رقابتي مطمئني برخوردار گردند.بنابراين ايجاد و بكارگيري سازمان هاي خلاق و يادگيرنده از مهم ترين و ضروري ترين وظايف مديران و مسئولان كشور مي باشد. در كشور ما ايجاد اين سازمان ها با موانع زيادي روبه رو مي باشد كه بايد اين موانع شناسايي شده و راهكارهاي عملي براي رفع آنها ارائه گردد.از سوي ديگر مديران و رهبران سازمان ها بايد اين فرهنگ سازماني را

بومي سازند تا از نتايج مثبت ناشي از بكارگيري آن برخوردار گردند. با توجه به نقش مهم اين سازمان ها در دنياي كنوني، پژوهش هايي در اين زمينه لازم است تا آثار مثبت حاصل از نهادينه كردن اين سازمان ها و موانع موجود در راه ايجاد آنها شناسايي گردد و همچنين راهكارهايي براي رفع اين موانع و سرعت بخشيدن به تكامل اين سازمان ها ارائه گردد. قوي ترين واحد هاي اقتصادي با توان توليد بالا و دارا بودن سهم بازار فروش متناسب و ضريب سود آوري در خور توجه و با امكانات و منابع سرشار حداكثر ظرف مدت 5 دوره مالي متوالي پس از در اختيار گرفتن اداره آنها توسط مديريتي با عملكرد ضعيف، مشروط به آنكه در اين مدت شارژ مجدد سرمايه از ثروت ملي و دوپينگ منابع وجوه از محل اعطاي تسهيلات رانتي و يا فروش و حراج اموال و دارايي هاي ثابت به اين واحد ها تزريق نشود، به طورقطع و يقين اين واحدهاي اقتصادي تهي از منابع ، سرشار از تعهدات آتي به صورت ورشكسته و يا متلاشي شده رها خواهند شد. مديران براي انجام وظايف خود و ايفاي نقش هاي مختلف شان به نحو احسن احتياج به ساختار ناب دارند. جهت ايجاد سازمان ناب پيدا كردن مديران متعهد به ناب نخستين و مهم ترين گام است. سپس ساختار ناب ايجاد شده و بين افراد سازمان فرهنگ ناب ايجاد مي شود و در نهايت به مديريت عملكرد ناب مي رسيم. همچنين برنامه ريزي استراتژيك جهت دست يابي به چشم انداز ناب نيز از روشهاي دست يابي مي باشد. سيستم مديريت عملكرد

ناب تصميمات ويژه و جزئيات پروژه هاي بهبود را از طريق يك روند گسترش خط مشي و كار روزانه شكل مي دهد. شركت هاي ناب موفقيت خود را مديون اتلاف صفر در عمليات هستند و لذا شكست ناپذيرند، اما نه فقط به خاطر اينكه از اتلاف تهي هستند. زيرا آنها در مقابل چيز هاي غير قابل پيش بيني و هر چالش جديدي كه از تغييرات غير منتظره مشتريان و رقبا پيش مي آيد به خوبي واكنش نشان مي دهند. شركت هاي ناب، فن آور، انعطاف پذير و چابك هستند. از آنجا كه آنها تواناتر از شركت هاي رقيب هستند، فعاليت هايشان معمولا براي رقبايشان غير قابل درك است. علت و هدف تحقيق : بررسي عوامل مؤثر در نظام ارزشيابي عملكرد كاركنان و ارائه الگوي مناسب با هدف بهبود سيستم ارزشيابي عملكرد از طريق بررسي و شناسايي عوامل مؤثر و ميزان تأثير هر عامل در پيشرفت كار، شناخت نقاط قوت و ضعف سيستمهاي موجود ارزشيابي عملكرد، كاهش تعارضات بين سازمان و مديريت كاركنان با ارائه الگوي مناسب، ايجاد يك فضاي درست در زمينه¬هاي ارتقاءِ انتصاب، پاداش و تنبيه در قالب يك طرح تحقيق مطالعه و به انجام رسيد. براي دستيابي به كاركنان خوب و عالي كه بتوانند در طول مدت كاربراي سازمان، از حداكثر تلاش و استعداد و تواناييهاي خود براي نيل سازمان به اهداف عاليه اش استفاده كنند، نياز به توجه به علايق و استعدادهاي كاركنان و كارمندان موضوع اصلي و مهم به شمار مي آيد كه بايد در راس امور قرار گيرد به خصوص در مديريتهاي نوين. علايق كارمندان بسيار متفاوت است  . همان

طور كه روان شناسان بيان كرده اند، از اولين و ابتدايي ترين نيازها، كه همان نيازهاي جسماني است شروع شده وبه عاليترين نيازها (همان نياز به خود يابي و كمال ) كه در راس هرم ترتيب نيازهاي مازلو ، قرار دارد ختم مي شود؛ و نسبت به افراد اين نيازها متفاوت است  . در سالهاي اخير عامل انساني جايگاه محوري در موسسات / سازمانها و ادارات پيدا كرده است. اين پديده را مي توان بنيادي ترين تغيير دانست كه در دهه اخير در نگرش هاي مديريتي بوجود آمده است. بدين منظور سنجش حس رضايتمندي، علاقه و دلبستگي در بين كاركنان امري ضروري و محوري براي مديريت است . همچنين شناخت مسائل و مشكلات نيروي كار، مقدمه اي براي يافتن راه حل به منظور رفع اين مشكلات و موانع است. عدم بهره وري و بهره وري هردو در محيطهاي كاري وجود دارند. فردي كه كمتر ا زمعمول كار كند ميتواند درسازمان اثر منفي در زير دستان وهمكاران خود داشته باشد و در خارج از سازمان رضايت وخواست مشتريان وارباب رجوع به مخاطره انداخته شود به ويژه اگر كيفيت دچار مخاطره شود . هدف كلي بررسي عوامل مؤثر در ارتقاء ايجاد شرايط لازم براي بهبود بهره وري نيروي انساني اهداف جزئي بررسي ميزان تاثيرات مديريت موفق در بهبودكيفيت زندگي كاري كاركنان بررسي ميزان تاثيرات مديريت موفق در فراهم آوردن پيشرفتهاي شغلي كاركنان بررسي ميزان تاثيرات مديريت موفق در رضايت شغلي كاركنان و افزايش عملكرد آنان طرح مسئله منظور از طرح مسئله , سوالاتي است كه در ذهن پژوهشگر راجع به يك موضوع , مشكل و ... مطرح

مي شود و هدف از طرح اين سوال ذهني , ريشه يابي علت يا علل بوجود آمدن آن موضوع , مشكل يا پديده است . •    آيا اجراي آموزش و بهسازي نيروي انساني در افزايش عملكرد آنان موثراست ؟ ( مسئله علمي ) •    آيا بين رضايت شغلي كاركنان و افزايش عملكرد آنان ، رابطه اي وجود دارد ؟ (سوال رابطه اي ) •    آيا بين عدم مساعد بودن محيط كاري و افزايش عملكرد كاركنان تفاوت وجود دارد ؟ (سوال تفاوتي ) •    آيا عدم وجود تبعيض بين كاركنان بر افزايش عملكرد آنان تاثير دارد ؟  (سوال اثري ) •    ميزان انگيزه و عملكرد كاركنان اداره كل استاندارد و تحقيقات صنعتي چقدر است ؟( سوال توصيفي ) فرضيه ها در هر تحقيق علمي , فرضيه مبناي حركت است و بدون آن تحقيق علمي ممكن نيست چرا كه فرضيه از بديهيهات بدور است . در تحقيقات مختلف نير اهميت فرضيه يكسان نيست و ممكن است كم و زياد شود اما هرگز حذف نمي شود . فرضيه حدس و گماني عالمانه و از روي بينش علمي محقق است كه درباره وجود رابطه علت و معلولي بين دو يا چن متغير مي باشد . •    اجراي آموزش و بهسازي نيروي انساني در افزايش عملكرد آنان تاثير دارد . ( فرضيه اصلي ) •     بين رضايت شغلي كاركنان و افزايش عملكرد آنان ، رابطه اي  مستقيم وجود دارد . (فرضيه جهت دار مستقيم ) •    بين عدم مساعد بودن محيط كاري و افزايش عملكرد كاركنان رابطه اي معكوس وجود دارد.(فرضيه جهت دار معكوس) •    عدم وجود تبعيض بين كاركنان

بر افزايش عملكرد آنان موثر است .  (فرضيه تك متغيري  ) •     مشاركت در تصميم گيري ها ، تدوين اهداف و برنامه ها و برقراري نظم و قانون در افزايش عملكرد كاركنان موثر است . (فرضيه چند متغيري ) تعريف واژه ها خودآگاهي كسي كه مي خواهد برديگران مديريت كند لازمه اش مديريت برخود است منجمله : مديريت بر زمان و تنش و تعيين اهداف و اولويتهاي شخصي بعنوان مثال مديريت بر زمان و تنش به مديران كمك مي كند تا نسبت به سازماندهي پيرامون خود و تطبيق پذيري با آن اقدام نمايند . تعيين چارچوب ماموريت سازمان وظيفه يك مدير مؤثر ايجاد يك ماموريت شفاف براي سازمانش است يك ماموريت روشن نه تنها باعث انگيزش كاركنان ميشود بلكه به آنها القاء مي كند كه كارشان داراي اهميت است ونكته مهم تر اين است كه كار فقط براي حقوق و گذراندن زندگي نيست بلك چيزي مهم تر در پس آن نهفته است  . از چيزي هراس به دل راه ندهد در يك مديريت مؤثركاركنان مورد تشويق قرارمي گيرند تا با هر اشتباهي شرمنده نشوند در يك سازمان مي بايست آموخت كه براي چيزي نو و متفاوت بايد تلاش كرد ولي بايد آگاه بود كه اگر نتيجه مطلوب حاصل نشد يكديگر را سرزنش ننموده نكته مهم اين است كه فرد روي چه چيزي تمركز كند، ترس يا فرصت؟ ارتباط مؤثر با كاركنان اين ارتباط ممكن است به سه شكل صورت پذيرد ، نوشتاري ، زباني ، سخنراني ، داشتن مهارت درهريك از اين زمين ها لازم بوده زيرا تقريبا 80% وقت مديران در محيط كار با

اين نوع ارتباطات پرمي شود لذا اهميت و توجه به آن دور از انتظار نخواهدبود. بعبارتي ارتباط مؤثر آن نوعي از ارتباط است كه ضمن حفظ رابطه مثبت بين طرفين ارتباط از توجه به مشكل موجود نيز غفلت صورت نمي گيرد. نكته قابل اهميت در ارتباط مدير با كاركنان پائين تر ، ارتباط محترمانه اي است كه نه از موضوع قدرت بلكه بيشتر از جنبه مشاركت است . اگر در ارتباطات انعطاف پذير باشيد اين احساس را بوجود مي آوريد كه داده ها يا انتخابهاي ديگري نيز وجود دارد و ديگران هم ممكن است توان كمك به حل مشكل را داشته باشند در نهايت ارتباط مثبت و مؤثر با تعهد زيردستان به تصميم گرفته شده اعتبار مي بخشد استفاده مؤثر از قدرت نكته اي كه در مورد قدرت مطرح است اين است كه چه كسي قدرت دارد و چگونه آن را بدست مي آورد، چگونه آن را مهار مي كند وچگونه از آن استفاده مي كند استفاده مؤثر از قدرت ، بحراني ترين جزء مديريت است و مديران قدرتمند داراي اين ويژگي هستند كه ديگران را نيز قدرتمند بسازند. درك سنتي از قدرت در گذشته عبارت از داشتن كنترل روي رفتار ديگران بوده مثل كنترل رئيس روي كاركنانش ولي مفهوم جدي از قدرت به جاي « داشتن اختيار بر روي ديگران» به «توانايي در انجام يك كار» تغيير يافته است تكنولوژي اطلاعاتي استفاده از تيم و مشاركت دادن افراد ما خواه رئيس باشيم يا مرئوس امكان ندارد از كار تيمي گريزي داشته باشيم نتيجه بررسيها حاكي از اين است كه در تيم ايده هاي زيادي

توليد و تصميم گيري و حل مشكل خيلي بهتر از روشهاي فردي صورت مي گيرد و درك بهتر و انگيزش بيشتر و عملكرد خوب را به دنبال دارد. نقش مديران در ايجاد هماهنگي ميان اعضاي تيم و پشتيباني و دادن بازخود و ترسيم يك چشم انداز و ايجادتعهد به چشم انداز داراي اهميت ويژه اي است چشم انداز به شفاف كردن ارزشهاي محوري و اصولي كه تيم را در آينده هدايت كند كمك مي كند روي امكانات تمركز مي كند و باعث پيوند محكم اعضا به يكديگر مي شود يك مديرخوب مطمئا رفتارش با تمام كاركنان خوب است و اين رفتار خوب را نه تنها در حقوق و پاداش بلكه در مشاركت دادن آنها در فعاليت روزانه نيز مي شود ديد. مدير خوب خلاقيت و نوآوري را مورد پشتيباني قرار ميدهد و تمام افراد احساس درگير بدون در كار را دارند حل مشكل با خلاقيت  هرساعتي كه سپري مي شود امكان ندارد افراد با نوعي مشكل و نياز براي حل آن مواجه نشوند وظيفه مدير ذاتا حل مشكلات است و اگر مشكلات نبودند ديگر نيازي به مديرنبود هرچند دارا بودن تحصيلات عاليه و سالها تجربه اندوزي مديران را در اين جهت هدايت ميكند كه مشكلات را درچارچوب هاي تعريف شده اي حل نمايند و ليكن از توانمندي وخلاقيت درحل مشكل دورمي شوندوظيفه مديرحل مشكلات سازمان با روشهاي خلاق و نه شيوه هاي سنتي است . رفتار مطلوب و كردار درست رهبران و مديران مسئوليت خطير مديريت و رهبري بايد به افرادي سپرده شود كه ضمن برخورداري از ويژگيهاي شخصيتي خاص، شيوه هاي رهبري و مديريت

مناسب را به كار گيرند و از نظر اخلاقي نيز الگو باشند. دوره هاي آموزش ضمن خدمت و آموزش كاركنان بايد دوره هاي آموزش ضمن خدمت و آموزش كاركنان را به عنوان يك امر حياتي و مستمر و مداوم تلقي كرد، زيرا تنها از طريق آموزش مي توان تلاشهاي كاركنان را با امكانات موجود و پيشرفتهاي علمي جديد هماهنگ كرد. كيفيت بالاي زندگي كاري مفهوم كيفيت زندگي كاري بيانگر اهميت احترام قائل شدن براي مردم در محيط هاي كاريشان است. به طور خلاصه مي توان گفت: مواردي كه در بالا بردن كيفيت زندگي كاري تآثير گذار مي با شد به شرح ذيل است : •   پرداخت مناسب و عادلانه بر انجام خوب يك كار •   وضعيت كاري سالم و ايمن •   امكان يادگيري و استفاده از مهارتهاي جديد •   ايجاد انسجام اجتماعي در سازمان •   آماده كردن امكانات رشد و پيشرفت و ترقي براي كاركنان •   حفظ حقوق فردي عوامل موثر بر رضايت شغلي ايجاد« رضايت شغلي» در فرد بستگي به عوامل متعددي دارد كه در كنار هم موجب حص_ول نتيجه مطلوب مي شوند و چه بسا نبود يك عامل فرد را در زمره اشخاص ناراضي از شغل خويش قرار دهد.عواملي از قبيل : ميزان درآمد، نفس و ماهيت كار و جايگاه اجتماعي آن ، وجهه و اعتبار سازماني، ارتقا ء شغلي، ايمني شغلي ، عدم ابهام در نقش ، شرايط فيزيكي كار، ساختار و فرهنگ سازماني و ارتباط با همكاران، توجه به ويژگيهاي شخصيتي فرد، ارزيابي عملكرد، تناسب، انعطاف،نوآوري و رويكردها و ... كه در اين مجال اشاره و مروري گذرا به تعدادي از

آنها مي نماييم. ميزان درآمد و يا دستمزد اين عامل تقريبا براي همه گروهها ي شغلي از مهمترين عوامل تاثيرگذار به شمار مي رود.با در نظر داشتن تفاوت فردي و به تبع آن تفاوت در ديدگاهها نسبت به پول ، حالت هاي متنوعي را مي توان متصور شد.به نظر مي رسد اين عامل براي كساني كه نمي توانند از راههاي ديگري در كار خود رضايت به دست آورند از اهميت بيشتري برخوردار است.در مواردي ديده شده است كه بسياري به دليل كمي حقوق با تغيير شغل خود حتي با شغلهايي با منزلتي پايين تر اقدام مي كنند. ايمني شغلي در بياني كلي ، مفهوم ايمني در مشاغل به معناي فارغ از خطر بودن تعبير مي شود و هر عاملي كه بتواند خطرات محيط كار (اعم از جسمي ، روحي و رواني ) را از بين برده و يا به حد اقل برساند ، رضايت شغلي را افزايش مي دهد.از اين رو مواردي مانند نظم ، انصاف و امنيت عاطفي تضمين كننده ايمني شغلي به شمار مي روند و از سويي مواردي چون تبعيض و پارتي بازي و ... با خدشه دار نمودن شرايط مطمئن سازماني ، مي تواند احساس ناايمني و نهايتا نارضايتي شغلي را به وجود آورد. ارتقاي شغلي يكي از پايدارترين يافته ها حاكي از اين است كه هر چه سطح شغل بالاتر باشد رضايت شغلي بيشتر است. از سويي به دليل آنكه افراد غالبا دوستدارو خواستار ارتقاي مقام و پيشرفت در كار خود هستند بنابراين براي افزايش رضايت در سازمانها بايستي در اين باره چاره انديشي شده و برنامه ريزي هاي دقيقي

صورت و انجام پذيرد تا زمينه هاي ارتقاي كاركنان سطوح مختلف در قالب فرآيندي منطقي فراهم گردد. بهره وري واژه بهره وري براي نخستين بار بوسيله فرانسوا كنه رياضيدان و اقتصاددان طرفدار مكتب فيزيوكراسي (حكومت طبيعت) بكار برده شد. وي با طرح جدول اقتصادي ، اقتدار هر دول__ت را من___وط به افزايش بهره وري در بخش كشاورزي مي داند. در سال 1883 فرانسوي ديگري به نام ليتره بهره وري را دانش و فن توليد تعريف كرد. با شروع دوره نهضت مديريت علمي در اوايل سالهاي 1900، فردريك ونيسلو، تيلور و فرانك و ليليان گيلبريث به منظور افزايش كارآيي ، درباره تقسيم كار ، بهبود روشها و تعيين زمان استاندارد، مطالعاتي را انجام دادند. كارآيي به عنوان نسبتي از زمان واقعي انجام كار به زمان استاندارد از پيش تعيين شده ، تعريف شد. بطور مثال اگر از فردي در 8 ساعت كار انتظار توليد 100 واحد محصول را داشته باشيم اما در عمل وي 96 واحد توليد كند، گفته مي شود كارآيي او 96% است. بهره وري عبارتست از نسبت ستاده به يكي از عوامل توليد : سرمايه، نيروي كار و مديريت رضايت شغلي و بهره وري بر اساس آنچه گفته شد ، بديهي است كه رضايتمندي افراد از مشاغل خود ، نسبتي مستقيم با بهره وري دارد، براي تبيين بهتر اين رابطه جا دارد به نقش سرمايه عظيم و ارزشمند نيروي انس____اني در بهره وري اشاره شود .انسان محور بهره وري است. كليه سازمانها با هر ماموريتي كه دارند بايد بيشترين امكانات را به آموزش و پرورش انسانها از ابعاد مختلف ، اختصاص دهند ،

مواردي همچون آموزشهاي رفتاري –شغلي و تخصصي-قوانين و مقررات و آموزش شرح وظايف، آموزش فكر ، خودآموزي و دگر آموزي، آموزش خانواده به ترتيب تقويت كار گروهي ،تسلط بر شغل ، شناخت داخل و خارج سازمان، شناخت حدود و عمق وظايف ،نوآوري، پيدايش و توسعه اصل فرد و سازمان ياد گيرنده ، تف___اهم في ما بين خانواده ها ي شاغلين و سازمان را در پي خواهند داشت ، كه در آخر به ايجاد و استقرار، پرورش و گسترش ، كاربردي شدن و استمرار بهره وري و در كل به ارتقاي آن در سازمان خواهد انجاميد. بنابراين ، رويكرد منظم و مستمر انطباق فرد مناسب با شغل مناسب در زمان مناسب كه در برگيرنده هر دو مفهوم رضايت شغلي و بهره وري مي باشد بهترين گزينه و راهكار به شمار مي رود. روش تحقيق اطلاعات اوليه براي انجام اين پژوهش از طريق مطالعات كتابخانه اي حاصل شد و براساس اطلاعات به دست آمده از اين طريق اهداف و فرضيه هاي تحقيق تدوين گرديد.سپس يك سري مطالعات تكميلي در خصوص موضوع تحقيق به عمل آمد. در مرحله دوم مطالعات ميداني انجام گرفت.در اين مطالعات از روش پرسشنامه استفاده گرديد كه پرسشنامه استفاده شده قبلأ در تحقيقي مشابه به كار رفته بود و از روايي و پايايي قابل قبولي برخوردار بود. لازم به ذكر است كه پژوهش حاضر توصيفي و از نوع همبستگي مي باشد كه توضيحات كاملتر در اين باره در فصل روش تحقيق ارائه شده است. موانع و محدوديتهاي تحقيق در انجام اين پژوهش با محدوديت هايي از جمله محدوديت زماني مواجه بوديم كه اين محدوديت

ها بايد در تعميم نتايج اين پژوهش مد نظر قرار گيرند.در زير به چند مورد از اين محدوديت ها اشاره مي كنيم.     پژوهش حاضر در بين كاركنان اداره كل استاندارد و تحقيقات صنعتي صورت گرفته است و لذا تعميم نتايج آن به ساير جوامع مستلزم انجام پژوهش هاي ديگري مي باشد.     ممكن است هنگام پاسخ دادن به پرسش ها عواملي مانند محافظه كاري،عدم دقت و صراحت و... بر نحوه پاسخ گويي تاثير گذاشته باشد.بنابراين در تعميم يافته ها بايد همه اين عوامل را در نظر گرفت.     احتمال خطاي تمايل به مركز نيز مي تواند بر روي نتايج به دست آمده از تحقيق تاثير منفي بگذارد.     افت نمونه ها از 92 به 41 نيز مي تواند از اعتبار تحقيق بكاهد.     نبود پرسشنامه استاندارد در زمينه تحقيق مورد نظر نيز مي تواند از محدوديت هاي اين پژوهش به شمار آيد. فصل دوم – مروري بر ادبيات موضوع ( پيشينه تحقيق )   مديريت" به عنوان يك پديده اجتماعي ضروري، در عصر كنوني چنان سيطره خود را بر عرصه هاي مختلف زندگي مردم تثبيت كرده كه كمتر پديده اي با چنين شتابي گسترش يافته است. "مديريت" نه تنها در نظام مدرن و متمدن كنوني و در نتيجه تامين نيازهاي بنيادين جوامع از لحاظ اقتصادي نهفته است، بلكه نشان دهنده ريشه هاي اعتقادي جوامع متعدد و نهايتاً مؤيد نظريه امكان نظارت بر زندگي و معيشت انسان از طريق سازماندهي سيستماتيك منابع انساني و اقتصادي است كه عوامل انساني و اقتصادي را براي بهبود زندگي فردي و اجتماعي متشكل مي سازد. به سخن ديگر،" مدير" بايد

دانش پژوه و درعين حال هنرمندي باشد كه به سبب وقوفش بر دانش مديريت و نيز تحت تاثير ويژگي هاي فردي، بتواند با بهره گيري مطلوب و بهينه از كليه امكانات موجود از قبيل: نيروي انساني،اختيارات سازماني، تجهيزات و سرمايه، سازمان متبوع خود را در جهت تحقق اهداف تعيين شده هدايت و رهنمون سازد. عملكرد يك سازمان كوچك (خانواده) ، يك مؤسسه متوسط (شركت بازرگاني)، يك سازمان بزرگ (وزارتخانه) و ... حاصل تدابير و راهبردهاي مدير يا مديران آن سازمان است كه بر مبناي دانش، تجربه، خلاقيت و ... مدير اتخاذ مي شود كه بايد پاسخگو هم باشد. با وجود پذيرش نقش مؤثر "مدير" در جامعه و قبول اين نكته كه بروز مشكلات در هر سطحي ارتباط مستقيم با توانايي هاي مديريت دارد، حركت منطقي و اصولي براي رفع اين مشكل مهم صورت نگرفته و دائماً شاهد و ناظر ظهور مشكلات جديدتري هستيم؟! مشكلاتي كه معلول عوامل گوناگوني است كه به اختصار به آن اشاره مي شود: الف) فقدان معيار انتخاب مديران: در حالي كه در جامعه، حتي تزريق آمپول به بيمار به تخصص، آموزش و به مجوز نياز دارد و در حالي كه حتي يك دندانساز تجربي كاملا مجرب اجازه كشيدن يك دندان فاسد بيمار را ندارد و به طور كلي به رغم آنكه اشتغال در هر صنفي مستلزم اخذ مجوز است، شگفت انگيز است كه واگذاري مناصب مديريتي كه مي تواند موجب نارضايتي و نهايتاً بحران حاد اقتصادي و فرهنگي در هر سازمان شود، بدون ضابطه و نه بر اساس توانايي و شايستگي بلكه عمدتاً بر پايه روابط و احساسات و در چارچوب وابستگي هاي خانوادگي و گروهي

صورت مي گيرد. ب) جابه جايي و حتي ارتقاي مقام مديران ناتوان و بد سابقه به جاي مؤاخذه و بركناري: بارها ديده شده است مدير يا مديراني كه به دلايلي از جمله كسب نتايج بد و حتي لطمه زدن به سازمان كه قاعدتا مي بايست حداقل اگر محاكمه و مؤاخذه نمي شوند، بركنار شوند، به منصب ديگري گمارده شده و گاه اين دور تسلسل ادامه مي يابد. ج) پاسخگو نبودن مديران: يكي از معضلات بي اعتنايي مديران به مردم و در نتيجه در اولويت قراردادن منافع شخصي و گروهي بر مصالح عمومي است. به ندرت ديده شده است مديري به لحاظ نتايج منفي كار خود يا بخشي از زير مجموعه مستعفي شده و از مردم عذر خواهي كند و جالب اينجاست هنگام بروز يك حادثه ناگوار، همه در تمام سطوح مديريتي بسيج مي شوند تا ضمن دفاع از خويش و كاركنان زير مجموعه خود، قصور را متوجه عوامل خارجي كنند و در صورتي كه حادثه ناگوار به فوت افراد منجر گردد، اشخاص فوت شده را مقصر معرفي مي كنند. د) خود محوري و منيت: برخي مواقع هنگام تعويض يك مدير ارشد، به عنوان اولين واكنش!، مديريت جديد به طرق مختلف اقدامات مدير سابق را زير سئوال برده و با آن مخالفت مي كند و در همين حال تلاش مي شود مديران رده هاي پايين تر قبلي(بدون بررسي عملكرد آنها) با اشخاص مورد نظر مدير جديد عوض شوند. اقدامي كه ضمن تضييع حقوق مردم بابت به هدر دادن هزينه هاي قبلي و تحميل هزينه هاي جديد براي اجراي طرح هاي مختلف مديريت قبلي، لااقل عده اي از

مسؤلين شايسته از گردونه خدمت خارج و نارضايتي بروز مي كند. ه) گرايش به تملق و چاپلوسي: عامل مهم ديگري كه در بروز مشكلات سازماني داراي نقش عمده اي است، تقويت روحيه چاپلوس پذيري در مديران است كه متاسفانه اين پديده به دليل ريشه هاي فرهنگي، در كوتاه مدت قابل رفع نيست. هر چند كه دليل اصلي اشاعه اين گرايش، انتخاب و انتصاب مديران غيرواجد شرايط و ضعيف است تا امكان حتي يك مخالفت كوچك در برابر تصميمات مقام ارشد را نداشته باشند. نكته ديگري كه در بحث مديريت، حائز اهميت است، شيوه يا سبك مديريت است كه ظاهرا كم تر به آن توجه شده است: برخلاف تصور همگاني كه مديران موفق را در همه حال موفق ارزيابي مي كنند، براي اداره مطلوب هر سازمان ضروري است كه مديري با ويژگي فردي خاص و يا در صورت امكان از مديران دانش آموخته كه قادر به تغيير سبك رهبري بر اساس تجارب و دانش علمي خود هستند، انتخاب شود. براي روشن شدن موضوع، قيد چند مورد لازم است: ▪ نكته اول: ماهيت فعاليت هر سازماني مديريت ويژه خود را مي طلبد و نمي توان مدير يك سازمان با ماهيت كاري معين را در مؤسسه اي ديگر كه ماهيت كاري متفاوتي دارد به كار گمارد. ▪ نكت_ه دوم: برخي به اشتباه ، يك_ي از ويژگي هاي مطلوب مدي_ريت يعني "قاطعيت" را با "خشونت" اشتباه گرفته و تصور مي كنند چنانچه مدير در برابر كوچكترين اظهار نظر انتقادي محكم برخورد كرده و فرد منتقد را مقهور و منكوب كند، آن مدير، مدير مقتدري است! در حالي كه اين مدير

ناآگاهانه، با تيشه كم تجربگي يا غرور بر ريشه سازمان مي زند. ▪ نكته سوم: اگر ، تعريف مورد پذيرش اكثر قريب به اتفاق صاحبنظران اين رشته كه مديريت را "انجام دادن كارها به وسيله ديگران" مي دانند، محور بحث قرار داده و قبول كنيم كه "هدايت" يكي از وظايف مدير است، از اين رو بايد بپذيريم هنگامي مدير مي تواند خودش را اثر بخش بداند كه انجام كارها به وسيله ديگران با ميل و رغبت آنان انجام شود. زيرا لزوما هر مدير موفقي، اثر بخش نيست براي مثال چنانچه مديري مصمم به تحقق هدفهاي سازمان از طريق بهره گيري از "قدرت مقام" خود و ايج_اد رع_ب و ت_رس در كاركنان باش_د، مم_كن است به هدفه_اي سازمان برسد و مديري موفق تلقي شود. در حالي كه اگر همين مدير بتواند با بهره گيري از "قدرت شخصي" و با فراهم كردن محيطي مطلوب و ايجاد انگيزه، كاركنان را به صورت خودانگيخته به سمت هدفهاي سازمان به حركت در آورد، چنين مدير موفقي، مدير اثر بخش هم هست. تفاوت عمده ميان " مديران موفق" و "مديران اثر بخش" اينست كه دسته اول تا زماني كه داراي قدرت (مقام) هستند كلامشان نافذ است و به دليل نارضايتي و گاه خشم كاركنان، بروز اتفاقاتي مانند كم كاري، شايعه پراكني، خرابكاري و ... بعيد به نظر نمي رسد. چنين مديراني مي بايد دائما مراقب و مواظب گفتار و رفتار كاركنان و همكاران خود باشندكه همين امر موجب اشاعه جو بدبيني و عدم اعتماد در محيط سازمان مي گردد. بنابراين براي انتخاب مديران موفق و اثربخش رعايت نكات زير باعث رفع تدريجي مشكلات مديريتي و در غايت

كمك به حل معضلات جامعه نيز مي شود. الف) براي انتخاب و انتصاب مديران، معيارهاي عمومي و تخصصي تدوين گردد و طبق آن عمل شود. ب) محور اصلي معيارها، "شايسته سالاري" باشد. ج) براي ترويج روحيه مسؤوليت پذيري و پاسخگويي مديران آيين نامه هاي ويژه اي تدوين گردد و بر اجراي آن نظارت شود. د) در كنار تشويق هاي رايج ، برخورد قاطع با مديران متخلف و بركناري آنها صورت گيرد. ه) جابه جايي مديران تنها در حوزه تجربه و تخصص آنها انجام گيرد. و سرانجام آنكه تعويض مديران سطوح مياني حتي در صورت تعويض مديران مافوق آنها، با دليل و برهان انجام شود. نظريه مك كله لند درباره انگيزش- امير عسكري يكي از وظايف مدير ايجاد انگيزش در كاركنان است. براي اين كار مدير بايد عوامل انگيزش كاركنان را بشناسد. مك كله لند توجه به نيازهاي زير را عامل افزايش انگيزش كاركنان مي داند: 1 - نياز به كسب موفقيت؛ 2 - نياز به ايجاد ارتباط با ديگران؛ 3 - نياز به كسب قدرت. يكي ديگر از عوامل انگيزش پاداشهاي مادي است اما مك كله لند مي گويد مردم پاداشها را رد نمي كنند.اما پاداش براي ارضاي خوديابي آنها كافي نيست. اشخاصي كه نياز به كسب موفقيت در آنها شديد است چه خصوصياتي دارند؛ اهل بردوباختهاي سنگين نيستند، به شانس اعتقاد ندارند، اين افراد از انجام دادن كارهاي بسيار ساده و يا بسيار سخت اجتناب مي كنند، اين افراد به دنبال انجام كارهاي هماورد طلب هستند و به كارهايي كه خود شخص مديريت آن را به عهده داشته باشد روي مي آورند. اين افراد وقت

بيشتري صرف فكركردن مي كنند تا كارها را بهتر انجام دهند. مك كله لند مي گويد مي توان نياز به كسب موفقيت را به افراد آموزش و كارايي پرسنل را افزايش داد. سازمانها به وسيله تغييرات رفتاري افراد تغيير مي كنند، هرچند افراد تغيير را دوست ندارند اما پويايي جزء ماهيت كار است. بااين حال، تغييرات مورد نياز سازماني در استراتژي و ساختار، كليدهاي تحريك افراد هستند. تحقيقات روانشناسي وجود سه كليد احس__اسي را تاييد مي كنند كه عبارتند از سائق هاي تحريك، دانش و انگيزه كه حدود 80 درصد از انسانهاي باهوش از نظر ذهني و كم هوش، رفتارشان به اين سه عامل بستگي دارد. يكي از وظايف مدير در يك محيط كاري، اين است كه باعث انگيزش كاركنان شود. اما انگيزش در تمرين و تئوري كاري مشكل است و فهميدن آن سخت است. براي اينكه بدانيم چگونه مي توانيم انگيزش را در افراد افزايش دهيم بايد طبيعت و خوي انساني را ابتدا بشناسيم و مشكلات انسان را بفهميم. اگر كسي بخواهد مديريت و رهبري سازماني را برعهده داشته باشد بايد عوامل انگيزش را بشناسد. به خاطر اهيمت اين موضوع دانشمندان زيادي بر روي آن كار كرده اند از قبيل : (تئوري Y داگلاس مك گرگور)، فدريك هرز برگ (تئوري دوعاملي بهداشت، انگيزش)، التون مايو (تحقيقات هاتورن)، كريس آرگريس، رنسيس لايكرت و ديويد مك كله لند (انگيزش كسب موفقيت) كه از ميان اين دانشمندان به شرح مختصري از نظريه هاي مك كل____ه لند مي پردازيم. تئوري پيداكردن نيازها بعضي از نيازها از مشاهدات و تجربيات زندگي به دست آمده اند: 1 - نياز به

كسب موفقيت: تلاش براي انجام دادن بعضي كارهاي مشكل و رسيدن به موفقيت؛ 2 - نياز به ايجاد ارتباط با ديگران: به شكل روابط بسته با اشخاص و ايجاد ارتباط متقابل و دوستانه با افراد؛ 3 - نياز به كسب قدرت: براي كنترل ديگران يعني ديگران را وارد كنيم تا به گونه اي مخالف رفتار هميشگي خود رفتار كنند. نياز به كسب موفقيت ايجاد ارتباط با ديگران و نياز به كسب قدرت تقريباً 80 درصد نيروي محرك و انگيزش تمام افراد است. قبل از نگاه كردن بيشتر به مسائل موفقيت، ايجاد ارتباط با ديگران و قدرت لازم است نكاتي مورد توجه قرار گيرد. هركس مي تواند اين سه محرك را در درجات مختلفي داشته باشد. محركهاي يكسان براي افراد مختلف رفتارهاي متفاوتي به دنبال دارد. درواقع مردم فكر مي كنند تصويرهاي ثابت و مشخص معاني يكساني براي افراد مختلف دارند در صورتي كه چنين نيست. مك كله لند بيان مي كند كه تعدادي از اين عوامل كه توضيح داده شده از طريق مشاهده و تجربه به دست آمده اند. اما اين افرادي كه نياز به كسب موفقيت شديد دارند چه مي كنند؟ كساني كه نياز به كسب موفقيت در آنها شديد است اهل قمار و بردوباختهاي سنگين نيستند، به هيچ وجه دوست ندارند كه در فرايند موفقيت شانس بياورند. آنها ترجيح مي دهند با مسائل و مشكلات روبرو شوند و به جاي اينكه نتيجه كار را به حساب شانس بگذارند مسئوليت آن را شخصاً به عهده بگيرند. اما بايد به اين نكته توجه كرد كه اين افراد از انجام دادن كارهاي بسيار ساده كه موفقيت

آن صددرصد است و يا كارهاي بسيار سخت كه امكان موفقيت پايين است اجتناب مي كنند. افرادي كه در خود به شدت احساس نياز به پيشرفت مي كنند اگر چنين بپندارند كه مسئوليتي را كه قبول مي كنند احتمال موفقيت در آن 50 درصد باشد نهايت سعي خود را خواهند كرد و كار مزبور را به بهترين شكل انجام خواهند داد. و اين افراد از كارهايي كه جنبه شانس دارد متنفرند. زيرا موقعيتي كه در سايه شانس به دست آيد هيچ لذتي براي آنها به دنبال نخواهد داشت. اين افراد بيشتر به دنبال انجام كارهايي هستند كه در اصطلاح هماورد طلب باشند (رابينز - رفتار سازماني). پاداشها و برانگيختن ميل به موفقيت مردم يكي ديگر از خصوصيات ميل به موفقيت مردم اين است كه به نظر مي رسد آنها بيشتر نگران موفقيت شخصي باشند تا پاداش آن موفقيت. افراد پاداشها را رد نمي كنند اما پاداش براي ارضاي خوديابي آنها كافي نيست. مردم از خود پيروزي يا حل كردن يك مشكل لذت بيشتري مي برند تا اينكه به خاطر آن پاداش يا پول بيشتري دريافت كنند. پول براي انگيزش مردم يك ارزش اوليه است و اين براي آنها معني ارزيابي كردن فرايندها و مقايسه موقعيت آنها با ديگران را فراهم مي كند و معمولاً مردم پول را براي مقام يا حمايت اقتصادي جستجو نمي كنند. بازخورد: تمايل مردم براي نياز به كسب موفقيت است تا در بازخورد واقعي نتايج كارها موقعيت خود را بيابند و يك موفقيت شخصي به دست آورند. بنابراين، افرادي كه نياز به كسب موفقيت در آنها شديد است بيشتر به كارهاي

فروشندگي و يا كارهاي خصوصي كه خود شخص مديريت كار را برعهده داشته باشد روي مي آورند. به علاوه طبيعت بازخورد واقعي براي برانگيختن مردم مهم است. در پاسخهايي كه اين افراد به سوالهاي پيرامون كارشان داده اند مشاهده مي شود كه اين افرادعلاقه اي به توضيح خصوصيات شخصيتي خود ندارند. افرادي كه نياز به كسب موفقيت در آنها زياد است مي خواهند واقعيت را بدانند و بازخورد نتايج را ببينند. چرا افرادي كه انگيزه كسب موفقيت در آنها بيشتر است عملكرد بهتري دارند؟ مك كله لند اينگونه بيان مي كند چون آنها معمولاً وقت بيشتري صرف فكركردن مي كنند تا اينكه چگونه كارها را بهتر انجام دهند. در حقيقت او فهميد هركجا كه فكر بهتري براي انجام كار باشد عملكرد بهتري اتفاق مي افتد. مثالها: دانشجويان دانشگاه كه نياز به كسب موفقيت در آنها شديد است معمولاً نمره هاي بهتري از دانشجويان ضعيف تر مي گيرند. كساني كه تمايل به كسب موفقيت بيشتري دارند با تشويق كردن، عملكرد بهتري از آنها سر مي زند چون آنها هميشه سعي در بهتركردن امور محوله دارند. شركتهايي كه تعداد بيشتري از اين افراد را در اختيار دارند سريعتر رشد مي كنند و بازده و سود بيشتري دارند و حتي مك كله لند تحليلهايش را از اين هم بيشتر توسعه داده و معتقد است در كشورهايي كه تعداد افراد با انگيزه كسب موفقيت، بيشتر است رشد اقتصادي ملي بيشتري دارند. آيا اين مهارت آموختني است؟ آيا مي توانيم انگيزه نياز به كسب موفقيت را به مردم آموزش دهيم؟ مك كله لند در حال قانع كردن ديگران براي پاسخ

مثبت به سوال فوق بود. در حقيقت او مشغول توسعه برنامه هاي آموزشي براي افرادي بود كه مي خواستند ميل به كسب موفقيت را اف_____زايش دهند او همچنين برنامه هايي مشابه را براي قشرهاي ديگر جمعيت توسعه داد. انگيزه مردم در كسب موفقيت: انگيزه افراد در كسب موفقيت مي تواند ستون اصلي اغلب سازمانها باشد اما در مورد استعداد مديران چه مي توان گفت؟ همان طور كه مي دانيم افرادبا ميل زياد به كسب موفقيت، داراي شخصيتهاي توليدكننده هستند. اما هنگامي كه آنها مستقل كار مي كنند، بهتر كار مي كنند تا هنگامي كه كار گروهي انجام مي دهند. هنگامي كه كاري را خوب انجام مي دهند ميل دارند تا ديگران هم مثل آنها عمل كنند. در نتيجه بعضي وقتها اين كمبودها باعث مي شود تا ديگران توليد و عملكرد آنها را سركوب كنند و مانع از به حداكثررساندن پتانسيل آنها شوند. امروزه نياز است كه ميل به كسب موفقيت كاركنان افزايش داده شود اما هنوز بسياري از مديران فقط به فكر افزايش مهارت كاري پرسنل هستند. يك مدير خوب بودن كافي نيست و مدير بايد تاثيرگذار باشد. مك كله لند به اين نتيجه رسيد كه برانگيختن ميل به كسب موفقيت مردم مثل خانواده هايي است كه انتظارهاي بيشتري نسبت به توانائيهاي فرزندانشان دارند. والدين از فرزندانشان در سنين بين 6 تا 8 سالگي توقع دارند در بعضي كارها از خود استقلال نشان دهند و كارهايي را بدون كمك انجام دهند مثل مراقبت از خود در اطراف خانه. اگر والدين اين توقعات را زود از فرزند خود داشته باشند و فرزندان نتوانند انجام دهند والدين

بچه ها را سركوب مي كنند و شخصيت اين كودكان توسعه پيدا نمي كند و اين احساس را به بچ__ه ها مي دهد كه آنها را نمي خواهند و آنها بي عرضه اند . در حالي كه آنها هنوز براي اين استقلال آمادگي ندارند و به عكس اگر بيش از حد بچه ها مورد حفاظت قرار گيرند اين بچه ها وابستگي زيادي به والدينش_ان پيدا مي كنند و هميشه منتظ_ر م___ي مانند تا والدين برايشان تصميم بگيرند. مديريت در هزاره سوم امروزه عقيده بر اين است كه همبستگي و انسجام اجتماعي جامعه جديد، تنها با مديريت صحيح امكان پذير است. بر اثر مديريت صحيح، ملتهاي ضعيف، قوي مي شوند. مديريت در هر سازماني، به منزله روح آن سازمان است. اگر روح سازمان به ضعف و سستي گرايد، مرگ سازمان فرا مي رسد. گويند كه در سپاه نادر، پيري جنگ آور، راست و چپ سپاه دشمن را به وحشت انداخته بود و مبارزه جانانه اي به نمايش گذاشته بود. نادر كه از مهارت و جنگجوي سالخورده، انگشت به دهان مانده بود، دستور داد او را به حضورش بياورند. مأمور نادر در وسط ميدان كارزار، پير جنگجوي را فراخواند و پيام نادر را به او رسانيد. پير بر خلاف ميل باطيني اش، چون سرگرم كارزار و حماسه آفريني بود. به سوي نادر شتافت و عرق ريزان و خسته، با شمشيري آخته به نادر گفت: چرا مرا از وسط ميدان كارزار، فرا خوانده اي؟ نادر به او گفت: اي پير، با اين گونه نبرد كردن، همه را شگفت زده كرده اي و به سان جوانان برومند به صف دشمن مي تازي و پهلواني مي كني؛ آن زمان كه كشور

مورد تاخت و تاز بود، چرا اين گونه ظاهر نشدي؟ پير در جواب گفت: آن زمان تو نبودي! دنيايي معنا در تفسير اين جمله نهفته است. مديريت موفق، از پير فرسوده نيز حماسه مي آفريند و روح تازه اي در كالبد يك سيستم مي دمد. ويليام شكسپير مي نويسد: بنگريد آن شمع كوچك در دل تاريكي تا كجا نورش را پراكنده مي سازد. يك عمل نيك و يا يك تصميم درست از فردي خوش فكر نيز در اين دنياي تاريك، همين گونه پرتوافشاني مي كند.[6] يكي از نكات برجسته ديگر در موفقيت در مديريت، اين است كه مديريت نشانه يك رشته از عمليات است، و مدير، نشانه مركزي در ساختار گروه است. از نظر ستو گدل، مديريت رشته اي از عمليات، براي اثرگذاري بر فعاليت توده ها در جهت رسيدن به هدف است و ميزان موفقيت آن بستگي به ميزان اثرگذاري آن دارد و خود نيز متأثر از نظم و هارموني در تصميمات يك مدير است. هاكسلي مي نويسد: تنها داروي شفا دهنده دردها، نظم و خرد است؛ زيرا عامل وصول به اهداف و نقاط كانوني فعاليتهاست. راسكين مي نويسد: هر كار درست و منظم و هر فكر شايسته، به چهره مديريت، زيبايي و موفقيت مي دهد. آن راس رتيموتي راس مي نويسد: يك مدير موفق به تسهيم دستاوردها در يك سيستم مي پردازد و از انگيزش يا كارانه گروهي بهره مي گيرد؛ زيرا افزايش عملكرد مؤسسه يا سيستم يك سازمان را در ميان اكثر يا تمام كاركنان يك قسمت، تقسيم مي نمايد و مشاركت بيشتر كاركنان را موجب مي گردد. برخي مردم، بسياري از روشها را در زيرمجموعه سرفصل تسهيم دستارودها قرار مي دهند؛ مثل تسهيم منافع و طرحهاي پاداش به

گروههاي كوچك. تسهيل دستاوردهاي يك مديريت مهم ترين خصوصيات مشترك در تسهيل دستاوردهاي يك مديريت موفق بدين قرار است: 1. بهبود عملكرد: يكي از اهداف تمام طرحهاي تسهيم دستارودها، بهبود عملكرد است. اين عملكرد كه ممكن است به سختي اندازه گيري شود، با استفاده از كل زمان واقعي، در مقابل زمان استاندارد يا اندازه گيري فيزيكي ميزان ستاده، در مقابل ميزان داده ها به دست مي آيد و با روشهاي محاسباتي گسترده و بر اساس بهبود سيستم، صورت مي گيرد. 2. دستيابي به چيزي: در اين رويه، مدير همواره بايد سعي كند كه به سمت ارتقاي خود و سازمان و نيروها حركت كند. اين مهم، بيانگر اين مسئله است كه سازمان نه فقط در چرخش باشد، بلكه بايد به گردش درآيد و به روزمرگي نيفتند. حضرت امير المؤمنين علي (ع) مي فرمايد: كسي كه دو روزش مساوي و شبيه هم باشد، ضرر كرده است. 3. تسهيم همه يا بيشتر كاركنان: در گذشته و حتي در مديريت كلاسيك، طرح تسهيم دستارودها، گروه انتخاب شده اي از كاركنان، مانند كاركنان ساعتي يا كاركنان رسمي سازمان، را شامل مي شد؛ اما امروزه براي بالا بردن موفقيت سازمان و ضريب رضايت شغلي و رضايت حرفه اي، جهت اصلي به سوي شامل نمودن تقريباً تمام افراد است. 4. مشاركت كاركنان: بسياري از برنامه ها با مشاركت به موفقيت نزديك تر است. امروزه حركت سازمانها به گونه اي است كه در بخشهاي دولتي و خصوصي، مشاركت قابل ملاحظه كاركنان را مي طلبد و توسعه بهتر، همكاري، ارتباطات، كار و دستيابي به هدفها مورد تأكيد قرار مي گيرد. امروز در بحث موفقيت مديران، مفهوم كار هوشمندانه تر مطرح است، كه به طور معمول، نيازمند اشكالي از توانمندسازي و

مشاركت كاركنان است. 5. جهتگيري دراز مدت: زمان، عامل مهمي در امر مديريت است و جهتگيريهاي يك مدير بايستي در ظرف زمان تعريف شود و عمده فعاليتها نيز در دراز مدت ترسيم گردد. متأسفانه غالب سازمانهايي كه به آنترويي مثبت(استهلاك تدريجي) دچار مي شوند و كمتر به سمت آنترويي منفي (بازيافت مجدد و مهندسي مجدد) روي مي آورند، به خاطر برنامه ها و دستارودهاي كوتاه مدت است؛ و اين مسئله، سبب ايجاد مشكلاتي در به كارگيري مشاركت كاركنان مي گردد. 6. عدم جهت گيري انفرادي: از آنجايي كه تسهيم دستارودها، يك جهت گيري گروهي است، ظاهراً جهتگيري انفرادي يا گروههاي كوچك، نمي توانند شامل يك سيستم گردند و لازم است كه قبل از اجرا، اكثر شركتها و جهت گيريهاي انفرادي را حذف نمايند. 7. اداره كردن افراد در محيط كار: يكي از رمزهاي موفقيت يك مدير كارآمد، كار كردن با گروههاي به عنوان رهبر يك گروه يا مدير چند گروه مجاز است كه بخش مهمي از وظايف او را در بر مي گيرد. تمايل به انجام دادن كارهاي گروهي، به دليل پيدايي روشهاي كاري چند مهارتي و جايگزين شدن ساختارهاي غير سلسله مراتبي به جاي ساختارهاي سنتي سازماني، روز به روز افزايش مي يابد. مدير موفق در ايجاد يك گروه كاري موفق، نقش تعيين كننده اي دارد، و يك گروه كاري خوب، محصول فرماندهي يك مدير است. يك گروه كاري خوب، نيرويي است زنده، در حال تغيير و پويا كه در آن تعدادي از افراد به منظور همكاري با يكديگر، دورهم جمع شده اند و به ارزيابي ديدگاههاي مختلف مي پردازند و با كمك همديگر در جهت رسيدن به اهداف خود تلاش مي كنند. رابرت هيلر مي نويسد: همه

گروههاي موفق از يك سري خصوصيات مشترك در همه سازمانها و در سراسر دنيا بهره مي برند اولين و مهم ترين و سنگ بناي همه اين خصوصيات، رهبري قدرتمند و اثر بخش است. و در ادامه مي نويسد: تعداد اعضاي گروه در موفقيت يك سازمان، نقش تعيين كننده ندارد. يك گروه كاري موفق، ممكن است بين 2 تا 25 عضو داشته باشد. و مهم تر از مسئله تعداد اعضا، مديريت خلاق و اثر بخش است. اين مديريت خلاق و اثر بخش، براي اينكه بتواند گروه موفق را به سمت اهداف خود پيش ببرد، بايد توانايي ايجاد مؤلفه هاي زير را داشته باشد: 1. تعيين اهداف 2. حمايت از گروه 3. تزريق انگيزش 4. ايجاد اعتماد 5. تفويض اختيار 6. تقسيم وظايف و تعيين مسئوليتها 7. تشويق افراد به ارائه ايده هاي تازه 8. بهسازي عملكرد 9. تسهيم در مسئوليتها 10. ايجاد خودگرداني خود كنترلي از آنجايي كه دنياي امروز را دنياي سازمانها مي دانند و متوليان اين سازمانها انسانها هستند، فلسفه وجودي سازمانها، متكي به حيات انسان است. انسانها در كالبد سازمانها روح مي دمند و آنها را به حركت در مي آورند و اداره مي كنند. موارد فوق، مهم ترين مؤلفه هاي انساني سازمانهاست. سازمانها بدون وجود انسان، نه تنها مفهوم نخواهند داشت، بلكه اداره آنها نيز ميسر نخواهد بود و حتي با وجود فن آور شدن سازمانها و تبديل آنها به توده اي از سخت افزار، در آينده باز نقش انسان به عنوان عامل حياتي و استراتژيك در بقاي سازمان، چون گذشته باقي خواهد ماند. اين نكته نيز حائز اهميتي است كه منابع انساني، با ارزش ترين منبع براي سازمانها هستند و آنهايند كه به تصميمات سازماني شكل داده،

راه حل ارائه مي كنند و سرانجام مسائل و مشكلات سازمان را حل مي كنند؛ بهره وري را عينيت مي بخشند و كارايي و اثر بخشي را معنا مي دهند. با اين وصف، از آنجايي كه منابع انساني، بخش عمده اي از زندگي خود را به عنوان كارمند، كارگر يا مدير و سرپرست در محيط سازماني مي گذرانند، طبيعي است كه توجه به آنها از اهميت زيادي برخوردار است و يك مدير موفق با بهره گيري از دانش لازم به اين مهم بها مي دهد. مدير بايد تزريقگر انگيزه ها باشد؛ زيرا چنين افراد و تيمهايي درمحيط كار براي ارائه رفتار مطلوب و مورد پسند و در راستاي اهداف سازمان، بايد هم انگيزه داشته باشند و هم درست برانگيخته شوند، و بدين منظور، بايد ابزارها و وسايل انگيزش را شناخت و آنها را به موقع و توسط مديران لايق و شايسته به كارگرفت تا چنين مهمي محقق شود. رضايت كاري، علاقه، وفاداري به سازمان و بالندگي كاركنان، منوط به ايجاد محيطي است كه مدير متولي و مسئول آن است. ويژگيهاي حرفه اي مديران موفق در زمان حاضر، در سازمانها مديراني قادرند در صحنه كار، روز به روز به درجه كارايي خود بيفزايند و بهره وري خود را افزايش دهند كه حرفه اي باشند. يكي از تعاريف جديد مديريت به ما مي گويد: مدير بايد بداند، بتواند و انسان باشد. دانستن، يعني دانش لازم و مهارت فني در بودجه ريزي، نظارت، گزارش دهي و… . توانستن، يعني قدرت مانور و عمل، مانند تصميم گيري، برنامه ريزي، هماهنگي، كنترل و… . انسان بودن، يعني مهارت روابط انساني، درك روابط سازماني و… . بر اساس اين محورها، جدولي از ويژگيهاي حرفه اي مديران موفق

ارائه مي گردد. ويژگيهاي حرفه اي بودن مديران موفق شايستگي    انسجام    پايداري    انسان گرايي دارا بودن دانش روز Uptoczub    1. اعتبار بخشي به شخصيت، شغل و سازماني كه در آن كار مي كند    1. وظيفه شناسي    1. گرايش عميق به اطرافيان 2. آشنايي تخصصي با حرفه مورد نظر    2. عملكرد صادقانه    2. تعهدبه كار    توجه به رفاه ديگران 3. كسب مهارتهاي ويژه    3. رهايي از تعصب    3. وقت شناسي    3. رعايت احترام متقابل 4. توان استفاده از مهارتها    4. بالا بودن درجه فرهنگ كار    4. آشنايي با مديريت زمان    4. احترام به قانون 5. بازسازي تجربيات     5. برخورداري از انضباط    5. جلوگيري از اتلاف در سازمان    5. درك مشكلات ديگران 6. گرايش به انجام كار    6. دارا بودن وجدان كاري    6. پذيرش مسئوليت به طور مسئولانه    6. درك انتظارات متقابل 7. اعتماد كامل به همكاران        درصد بالاي اين ويژگيها در درون افراد، باعث مي شود كه مدير سازمان همواره به عنوان مرجع تصميم گيري و به صورت يك فرد بالنده سازماني مطرح شود و موفقيت جمع و سازمان را به ارمغان آورد. از آنجايي كه هر ذهني در سازمان مي تواند تعداد نامحدودي ايده توليد كند، چنين مديري با خيل عظيمي از انسانهاي ايده مند مواجه مي شود؛ نه اينكه او سوق دهنده افرادي باشد كه فقط منتظر خزيدن هستند و اصطلاحاً مدير دست به حركت فروشي بايد بزند. از وظايف مدير در سازمان، توجه به روحيه كاركنان است. روحيه، نتيجه ميليونها فعل و انفعال جسمي و روحي است كه درون ما اتفاق مي افتد و تغييرات احساسي در ما درباره شغل، سازمان و مدير به وجود مي آورد. ممكن است اين احساس به

وجود آمده، اثر بخش باشد و ممكن است مخرب و كاهنده كارايي. هر نوع روحيه، داراي دو جز اصلي است: 1. وضعيت روحي؛ 2. وضعيت جسمي. مدير در نقش رهبري، بايد همواره وضعيت روحي كاركنان را بسنجد و عواملي را كه ممكن است در روحيه آنان تأثير مخرب داشته باشد، از بين ببرد تا ميزان رضايت شغلي كاركنان همواره در سطح مطلوبي قرار داشته باشد. عدم توجه مدير به روحيه كاركنان، ميزان نارضايي را افزايش مي دهد و عامل كاهش ميزان موفقيت اوست OD و موفقيت مدير موفقيت مدير يا بازسازي و بهبود سازمان (O.D=OrganizationDexelopmento)، نوعي فعاليت بهينه و كارآمد مديريت براي ارتقاي كيفي و بالندگي سازمان است و در سه سطح فردي و گروهي و ساختار سازمان فعاليت مي كند. يك مدير موفق در OD معمولاً: 1. بركار تيمي تأكيد مي كند؛ نه تلاش فردي. 2. تغيير در فرهنگ سازمان را مد نظر دارد. 3. بر ايجاد انگيزش تأكيد مي كند. 4. بر پاداش گروهي تأكيد مي ورزد. 5. بر همكاري مديران و فرهنگ مشاركت تأكيد مي كند. 6. ارتقا و چرخه بهره وري را مد نظر دارد. 7. فرآيندي هميشگي را به سمت رقابتهاي سالم ايجاد مي كند. 8. هدف اصلي آن، تغيير در رفتار و روش و ساختار است. سازمانها به سان موجود زنده به دنيا مي آيند، رشد مي كنند، به بلوغ مي رسند و سرانجام دچار كهولت مي شوند و از بين مي روند. براي جلوگيري از مرگ زودرس سازمانها، لازم است سيستم دائماً در خود تغييرات مطلوب ايجاد كند تا اثربخشي لازم را جهت انجام وظايف خود داشته باشد. مدير آشنا به OD مانند طبيبي است كه هدف اصلي او شناختن بيماريهاي

سازمان و كوشش براي از بين بردن آنها و ايجاد تغييرات مناسب در سازمان، براي پيشگيري از بروز مشكلات جديد مي باشند. مروري بر پژوهشهاي انجام شده -  پيترز و واترمن براي نخستين بار در يك پژوهش گسترده، با مطالعه 43 شركت بزرگ آمريكايي كه در شش شاخص: رشد مركب دارايي ها، رشد مركب سهام، نسبت ارزش بازاري به ارزش دفتري، بازده سرمايه، بازده سهام و بازده فروش از رقبا بالاتر بودند به 8 اصل اساسي موفقيت در اين شركتها رسيدند و نتايج را در كتابي با عنوان در جستجوي برتري كه به يكي از پرفروش ترين كتابهاي مديريتي مطرح شد، ارائه دادند. دراين پژوهش، هشت ويژگي شركتهاي مبتكر و نوآور به اين شرح عنوان شد. [تعصب به عمل، تماس نزديك با مشتري، استقلال و تهور، بهره وري از كاركنان، توجه به ارزشها، پايبندي به كار اصلي، ساختارهاي ساده و تمركز و عدم تمركز] (پيترز و واترمن، 1982). _ مطالعه مهم بعدي توسط جيمز كالينز و جري پوراس انجام شد كه در يك طرح پژوهشي شش ساله با بررسي 18 شركت كه موقعيت خود را براي پنج تا پانزده دهه حفظ كرده بودند، با 18 شركت ديگر كه در مقايسه چندان موفق نبودند، به شناسايي مجموعه اصولي كه موجب تمايز اين شركتها شده بود، پرداخته كه در نهايت ويژگيها و فلسفه حاكم بر شركتهاي آرماني را در كتابي با عنوان ساختن براي ماندن منتشر كردند. رويكرد ساعت سازي نه ساعت گويي، فلسفه هم اين و هم آن، هدفهاي مهمتر از سود، حاكميت جهان بيني و حفظ پايداري و پيشرفت، دارا بودن هدفهاي بلند پروازانه، انتخاب شايسته،

مديريت درون زا، پيشرفت و بهبود مستمر، به عنوان ويژگيهاي شركتهاي آرماني عنوان شده است (كالينز و پوراس، 1997). _ جيمز كالينز (2001) در يك پژوهش 5 ساله ديگر، 28 شركت از ميان شركتهاي برگزيده مجله فورچون، شركتهايي را كه در يك بازه زماني 15 ساله سود مركب سهام آنان به سه برابر ارزش بازار رسيده بود، مورد مطالعه قرار دادند. پژوهش آنها اين ويژگيهاي را در خصوص اين شركتها آشكار كرد و نتايج در كتابي: با عنوان، از خوب به عالي منتشر شد. حاكميت رهبري سطح پنجم، رويكرد ابتدا فرد بعد هدف، توان رويارويي با حقايق ناخوشايند و درعين حال يقين داشتن به موفقيت، حاكميت مفهوم خارپشتي و سادگي در دو محور: فرهنگ مبتني بر نظم گرايي، بهره گيري از شتاب دهنده هاي فناوري به عنوان مجموعه ويژگيهاي شركتهاي رهسپار تعالي مطرح شد (كالينز، 2001). _ گري هارپست در يك مطالعه از 5 راز شركتهاي با عملكرد برتر: تيم رهبري قوي، توانايي جذب و نگهداري كاركنان با كيفيت، رويكرد منسجم و منظم به كسب وكار، توانايي استفاده استراتژيك از فناوري، استفاده مناسب از تامين كنندگان قابل اعتماد، نام مي برد. (Harpest, 2006) _ ويليام جويس و همكاران در بررسي خود از 160 شركت در صنعت هاي مختلف و مطالعه بيش از 200 تكنيك مديريتي در طي 5 سال مجموعه عواملي را كه باعث رسيدن به نتايج برتر براي سهامداران مي شد بررسي كردند و نتيجه پژوهش خود را فرمول 2+4 ناميدند. در اين پژوهش دو دسته از عوامل شناسايي شدند كه به عوامل اوليه و ثانويه تقسيم مي شوند. عوامل اوليه، شامل: استراتژي متمركز، اجرا، فرهنگ عملكرد

و سازمانهاي تخت و سريع است. عوامل ثانويه، شامل: هوشمندي، رهبري متعهد، نوآوريهاي تحول آميز در صنعت و رشد از راه مشاركت. براي رسيدن به موفقيت مي بايستي تمامي عوامل اوليه و دست كم دو تا از عوامل ثانويه وجود داشته باشند كه در اصطلاح به آ ن فرمول 2+4 موفقيت كسب و كار گفته مي شود. _ دالتون در بررسي خود در زمينه عناصر اصلي سازمان، با عملكرد برتر 5 جزو اصلي يك سازمان با عملكرد برتر را مشاركت كاركنان، تيم هاي كاري خودگردان، فناوري توليدي منسجم، يادگيري سازماني و مديريت كيفيت فراگير عنوان كرده است. (Dalton, 2000) _ هاردستي در بيان ده ويژگي يك سازمان موثر شفاف بودن ماموريت سازماني، قدرت چشم انداز رهبري، تعهد، باور و تعلق خاطر به چشم انداز مشترك در سرتاسر سازمان، تيم رهبري متعادل و منسجم، هدفها و مقاصد روشن و قابل اندازه گيري، مكانيزمهايي براي دريافت بازخورد از خارج سازمان، اشتياق به ياد گيري مستمر، در جستجوي تعالي و برتري بودن، فرايندهاي برنامه ريزي و تصميم گيري كارآمد و پاس داشتن موفقيتهاي دسته جمعي را در دستيابي به عملكرد برتر موثر مي داند. (Hardesty,2003) گريگوري اسميت در مقاله خود، هفت راز ايجاد سازمانهاي با عملكرد برتر را، تعهد و مشاركت مديريت ارشد، تمركز استراتژيك، تيم هاي راهبري، شناسايي پروژه هاي كليدي بهبود، تيم گرايي، ايجاد منشور و اندازه گيري(سنجش) ذكر مي كند. (Smith, 2002) فصل سوم در تحقيقات اجتماعي ، پس از انتخاب موضوع براي پژوهش مهمترين اصل ، انتخاب جامعه آماري است . منظور از جامعه آماري ، همان جامعه اصلي كه از آن نمونه يا معرف بدست مي

آيد . لذا جامعه آماري اين تحقيق شامل كليه كاركنان، كارشناسان و مديران اداره كل استاندارد و تحقيقات صنعتي خراسان است كه به تفكيك به شرح ذيل مي باشد : تعداد كل كاركنان موسسه (رسمي ، پيماني ، قرارداد كار معين و  شركتي)         92  نفر      تعداد كاركنان رسمي و پيماني 63 نفر كه از اين تعداد 27 نفر خانم و 36 نفر آقا مي باشد .     تعداد كاركنان قرارداد كار معين15 نفر كه از اين تعداد 5 نفر خانم و 10 نفر آقا مي باشد .                                                                                تعداد كاركنان شركتي 14 نفر كه از اين تعداد 1 نفر خانم و 13 نفر آقا مي باشد .                                                                                       كه در سال 1388 در اداره كل استاندارد و تحقيقات صنعتي خراسان مشغول به كار هستند . (نمودار زير) بعد از تبيين جامعه آماري ، در راستاي جمع آوري اطلاعات ابتدا بايد سعي شود كه از روشهاي درست و متناسب استفاده شود چرا كه هر پژوهش روش يا روشهاي خاص را جهت جمع آوري اطلاعات مي طلبد و آنگاه بايد كوشيد تا داده ها با كمترين ضريب خطا بدست آيند و از عوامي چون فقدان روح عملي ، تعصب و سوگيري پرسشگر و پاسگو كه بر نتايج حاصل تاثير مي گذارند دوري جست . بايد خاط نشان كرد كه در روش ميداني ، بهترين تفكيك در جمع آوري داده ها ، استفاده از تكنيك پرسشنامه است كه پژوهشگر با مراجعه به اعضاي نمونه ، سوالات را براي آنان بازگو و يا جهت تكميل به آنها مي دهد و از اين طريق با تكميل پرسشنامه ، اطلاعات لازم

جمع آوري مي  شود . در اين تحقيق يك پرسشنامه كه شامل مقدمه و19 سوال بود تهيه و تنظيم شده است كه در آن از مقياس ترتيبي  استفاده شده است . پرسشنامه مربوطه بعد از اصلاح و بازبيني و جويا شده نظريات كارشناسان و مديران مربوطه در اختيار كاركنان اداره قرار گرفت . از تعداد 92 نفر از كاركنان اداره فقط 41 يعني 44% پرسشنامه ها برگشت داده شدند  . در اين تحقيق ,  طبقه بندي اطلاعات بر اساس روش رتبه اي انجام شده كه به شرح جدول ذيل مي باشد . روش نمونه گيري در اين تحقيق، روش احتمالي از نوع تصادفي ساده مي باشد . در اين تحقيق با توجه به تعداد جامعه آماري كه 92 نفر محاسبه شده و از اين تعداد 33 نفر خانم و 59 نفر آقا مي باشند  ، تعداد نمونه تحقيق 41 نفر ( 44% ) مي باشد كه از اين تعداد 22 نفر آقا و 19 نفر خانم به پرسشنامه ها پاسخ داده اند . و از اين تعداد 4 نفر كاركنان شركتي, 7 نفر كاركنان قرارداد معين , 2 نفر كاركنان پيماني و تعداد 28 نفر از كاركنان رسمي مي باشند.  در تجزيه و تحليل اطلاعات از روش تجزيه و تحليل آماري و عيني و در پردازش اطلاعات از روش پردازش توصيفي اطلاعات استفاده شده است كه در اين روش بر اساس اطلاعات دقيق و كمي بدست آمده با استفاده از مدلهاي آماري و رياضي بر تجزيه و تحليل اطلاعات پرداخته و نتايج را سريع , روشن و نزديك به اقعيت اعلام مي دارد بر اساس

سوالات پرسشنامه , از سوال 1 تا  11 , كاركنان اداره به شرح جدول ذيل گزينه هاي عالي , خوب , متوسط و ضعيف را علامت زده اند .  فصل چهارم – تجزيه و تحليل اطلاعات دانش مديريت، آگاهي سازمان يافته اي است كه زيرساز عمل مديران مي باشد. موفقيت عملكرد يك سيستم به نحوه مديريت آن بستگي دارد بنابراين عملكرد يك مدير در ايجاد هماهنگي بين كاركنان نقش كليدي دارد و مي تواند تاثير بسزايي در موفقيت عملكرد يك سازمان داشته باشد. دراين مطالعه توصيفي ، ابزار گردآوري داده ها ، پرسشنامه بوده است كه جهت دستيابي به اهدف پژوهش در دو بخش تنظيم گرديده است. بخش اول شامل 5 سئوال در ارتباط با مشخصات فردي و بخش دوم شامل  11 سئوال در ارتباط با نحوه رضايت كاركنان و عملكرد آنان مطرح گرديده است. يافته ها نشانگر آن است كه كل شركت كنندگان در پژوهش از تعداد 92 نفر , 41 نفر يعني 44% كه از اين تعداد , ( 23%)آقايان  و ( 20% ) خانمها بودند . نمونه هاي اين پژوهش ، تعداد كاركنان رسمي ( 43 نفر ) بودند كه از اين تعداد 28 نفر و تعداد كاركنان پيماني  ( 20 نفر ) بودند كه از اين تعداد 2 نفر , تعداد كاركنان قرارداد كار معين ( 15 نفر ) بودند كه از اين تعداد 7 نفر و تعداد كاركنان شركتي ( 14 نفر ) بودند كه از اين تعداد 4 نفر به پرسشنامه ها پاسخ دادند . يافته ها نشان مي دهد كه نحوه موثر استفاده از سيستمهاي كاري در اداره

را  12% از افراد عالي , 48% خوب , 34% متوسط و 04/0 افراد ضعيف اعلام كردند . تناسب بين ميزان كار و ميزان حقوق دريافتي را 19 % خوب , 53% متوسط و 26% افراد ضعيف اعلام كردند .  همچنين نتايج پرسشنامه ها نشانگر اين مطلب بود كه روحيه همكاري در اداره به ميزان 56%  , مشورت و جلب توجه مشاركت كاركنان در تصميم گيريها 46% , ميزان رضايت از شرايط محيط كار 53% , ارتباط افراد با روسا و بقيه همكاران 60% , معرفي كاركنان به دوره هاي آموزشي 39% , رعايت قوانين و مقررات اداري 63% , ميزان تقسيم عادلانه كار 40% , ميزان رضايت شغلي 43% و ميزان تشكر و قدرداني از زحمات كاركنان در اداره 24% است . نتايج پژوهش حاكي از آن بود كه عملكرد مديريت براساس فرآيند مديريت خوب بوده است ولي در 3/1 عوامل عملكردي مرحله سوم  از قبيل اقدامات لازم جهت رفع احتياجات مادي و معنوي افراد، ايجاد دوره هاي آموزشي كوتاه مدت، ايجاد محيط براي ابتكار و نوآوري و تشويق در انجام وظايف و همچنين بعضي از فاكتورهاي عملكردي در مرحله پنجم فرآيند مديريت (كنترل) شامل فراهم آوردن رضايت بيشتر كاركنان از شغل و شرايط محيط كار و ميزان حقوق و دستمزد و پاداش دريافتي , بايد تجديد نظر و دقت بيشتري بعمل آيد تا رضايت كامل كاركنان و بازدهي بالاي افراد را شامل شود . ( در قسمت پيوستها نمودارهاي نظريات كاركنان به تفكيك نشان داده شده است ) فصل پنجم – خلاصه و نتيجه گيري در بازار رقابتي امروزي، ضرورت دارد كه سازمانها

همواره بايد يگ گام جلوتر از رقبا باشند بنابراين سازمانها تلاش مي كنند كه پيوسته برتري رقابتي خود را حفظ كنند. فشارهاي فزايند محيطي و تحولات فراگير سازمانها را با چالشهاي گوناگوني روبه رو ساخته است كه ناكارآمدي نگرش ها، سيستم ها و ابزارهاي مديريتي قديمي كاملا آشكار شده است، چرا كه با رويكردهاي سنتي، نمي توان در بازاري كه تمامي قواعد حاكم بر آن دگرگون شده است به رقابت پرداخت. هر شرايطي ابزار ويژه خود را مي طلبد و طراحي سازماني كه بتواند نتايج عملكردي برتر، پايدار و فراتر از رقبا و انتظارات ذينفعان را فراهم كند، يك ضرورت است. پژوهشهاي، انجام شده در مورد سازمانهايي كه در اين شرايط مانند نگيني بر پيشاني دنياي كسب و كار مي درخشند، نشان مي دهد كه اين سازمانها از يك مجموعه ويژگيهاي كليدي و مشترك بهره مند بوده اند و توانسته اند از اين راه نتايج عملكردي فوق العاده اي را كسب كنند. بي ترديد فراهم سازي يك سازمان كه تمامي ويژگيهاي مطرح شده را در يك زمان در بر داشته باشد كمي دور از دسترس به نظر مي رسد، چرا كه سفر تبديل شدن از يك سازمان سنتي به يك سازمان متعالي و با عملكرد برتر، سفري طولاني است و مديران نيز در اين راه با چالشهاي گوناگوني روبه رو خواهند شد. امروزه داشتن بهره وري و ارتقاء آن، نياز انكارناپذيري براي سازمانها است. مهمترين عامل توليدي هر سازمان منابع انساني آن مي باشد. مديريت بعنوان يكي از راهبردهاي توسعه و به روز آوري منابع انساني و در نتيجه بهبود بهره وري نيروي كار به شمار مي رود. مديريت از طريق بهبود

جو سازماني و ايجاد همدلي بين كاركنان و همسويي بين اهداف كاركنان و اهداف سازمان مي كوشد تا با هدايت كاركنان در دستيابي به اهداف سازماني از طريق تقويت عملكرد مطلوب و حذف عملكرد نامطلوب با استفاده از شيوه هاي پرداخت تشويقي، بهره وري نيروي انساني و بالطبع بهره وري كل سازمان را افزايش دهد  هر چه مديريت در نيل به اهداف مذكور موفق تر باشد، بهره وري نيز افزايش يافته در نتيجه سهم بازار و سود بيشتري را عايد سازمان خود خواهد نمود. روند مذكور باعث ايجاد ثروت و تداوم و بقاء سازمان در دنياي رقابتي و پر تلاطم امروزي خواهد شد. مديريت مهم ترين و سازنده ترين نقش در يك سازمان را ايفا مي كند. آگاهي از دانش نوين، تجربه بالاو تشخيص صحيح مي تواند در جهت دست يابي اهداف سازماني بسيار راه گشا باشد. مديريت عملكرد ناب به هدفي فراتر از مديريت عملكرد امروزي مي نگرد و به كاهش اتلاف، حذف ضايعات،بهره وري حداكثر و افزايش رضايت ذينفعان و استفاده بهينه از منابع مي پردازد. در بهينه سازي نيروي انساني ، افراد سازمان مطلع مي شوند كجا قرار  دارند به گونه اي كه بدانند تا چه حد خوب عمل مي كنند لذا از حوزه هاي بهبود آگاه مي شوند. تفويض اختيار امور ،سطوح انگيزش، مهارت و تعهد در نيروي كار افزايش مي يابد. همچنين انتظارات مديران از كاركنان و بالعكس به طور روشن بيان مي گردد. در استفاده از منابع مالي و تجهيزات ميتوان: اصلاح در سياست پرداخت حقوق و پاداش بي اساس و ثابت، بكاربستن معيارهايي بر پايه ارزش افزايي افراد و اختصاص ميزان

مناسب بودجه به فعاليت ها و پروژه ها همراه با نظارت و دست يابي به بازده حداكثر در زمان معين و كيفيت مطلوب را از مزاياي مديريت عملكرد ناب دانست. پيشنهادات تحقيق : با توجه به نتايج كسب شده از اين تحقيق و بررسي و تجزيه و تحليل فرضيه ها پيشنهاداتي به شرح زير ارائه مي گردد : –    در تدوين و يا اصلاح قوانين و مقررات امور استخدامي ادارات و سازمان ها چه دولتي و چه غير دولتي، مبحث كاربردي تناسب ويژگي هاي شخصيتي با شرايط شغلي مورد نظر لحاظ گردد. در واقع سازمان ها در بدو استخدام مي بايست شغل مورد نظر را چون لباسي در نظر بگيرند كه كارمندي متناسب و برابر آن لباس برايش انتخاب و جذب كنند كه فردا از تنگي يا گشادي آن رنجيده خاطر نگردد. اعمال چنين مواردي در امر بكارگيري منابع انساني مورد نياز سازمان ها، مي تواند كارايي كلي سازمان را تا حداكثر توان پيش بيني شده برساند. نتايج حاصل شده از انجام اين تحقيق گواه آشكار اين مطلب است كه سازمان ها و يا شركت ها مي بايست به كيفيت استخدام منابع انساني خويش كه ناشي از تناسب بهينه فرد با شغل مي باشد، بيش از هر موضوع ديگري در امر مزيت هاي رقابتي منابع انساني خود توجه كرده و معيار هاي انتخاب افراد را در پست هاي متنوع و متفاوت سازمان نه به طور يكسان و مشابه، بلكه به طور متناسب با شرايط و ويژگي هاي مورد نياز تدوين و بكار گيرند. –    به مؤسساتي كه در مشاغل خدماتي مانند سازمان هاي مشاوره مشغول

به كارند و در آنها درصد بسياري از خدمت ارائه شده به مشتري و ارباب رجوع ارتباط مستقيم به توانايي، مهارت، آموزش و ويژگي هاي فردي كاركنان مانند اخلاق و برخورد با مشتري دارد، پيشنهاد مي گردد كه بيشتر از سازمان ها و مؤسسات فعال در عرصه هاي ديگر به امر تناسب شخصيت و شغل كارمندانشان توجه كنند زيرا چنانكه ديده شد، اين فرآيند نقشي بسيار اساسي و تأثيرگذار در عملكرد كاركنان و در نتيجه مؤسسه و سازمان بازي مي كند و مي تواند مجرايي براي اثربخشي بهتر فعاليت هاي سازمان و مؤسسه باشد. – به مديران سازمان ها كه به دنبال ايجاد تغيير و تحول در حيطه مديريتي خود بوده و قصد كارآمدتر كردن اداره و سازمان خود را در جلب مشتري، ارائه خدمت به مردم و يا رقابت با رقيبان خود در بازار را دارند، توصيه مي شود كه سهم بيشتري به تلاش در جهت بكارگيري بهينه كاركنان در شغل ها و پست هاي موجود در برنامه هاي كديريتي خود اختصاص دهند. هميشه تكنولوژي و منابع مالي داروي ناكارمدي سازمان نمي باشد، بلكه مباحث ساده اي مانند تناسب بيشتر شخصيت با شغل كاركنان در بسياري موارد آن هم در ادارات و سازمان هاي داخلي كشور كه كمترين توجه به اين موضوع شده و مي شود، بسيار گره گشا و مفيد مي باشد. پيوستها با توجه به پرسشنامه هاي تكميل شده توسط كاركنان اداره , نظريات آنان به تفكيك هر سوال به شرح جداول ذيل است :  استفاده موثر از سيستمهاي كاري در اداره تناسب بين ميزان كار و ميزان حقوق دريافتي روحيه همكاري

در اداره ميزان مشورت و جلب مشاركت كاركنان در تصميم گيري هاي مديريتي ميزان رضايت از شرايط محيط كار ارتباط افراد با همكاران ، مديران و رؤسا  در اداره معرفي كاركنان به دوره هاي آموزشي متناسب با نياز آنان رعايت قوانين ، مقررات و سلسله مراتب اداري در اداره تقسيم عادلانه كار ميزان رضايت شغلي در اداره قدرداني و تشكر از تلاش و كوشش كاركنان مقاله اي تحت عنوان : بي انگيزگي كاركنان خود را متوقف كنيد عنوان مقاله: بي انگيزگي كاركنان خود را متوقف كنيد مولف/مترجم: ترجمه: ياسر جلالي موضوع: انگيزش و عملكرد چكيده: اغلب شركتها اشتباه عمل مي كنند. آنها به جاي آنكه سعي كنند تا به كاركنان خود انگيزه بدهند، بايد از بي انگيزه شدن كاركنان خود جلوگيري كنند.  تعداد زيادي از پرسنل وقتي يك كار جديد را آغاز مي كنند، بسيار شيفته و علاقه مند آن هستند. اما طبق يافته هاي تحقيق ما، در 85 درصد شركتها، انگيزه پرسنل در شش ماهه اول به سرعت كاهش مي يابد و در سالهاي بعد نيز روحيه آنها بدتر خواهد شد. اين يافته ها بر اساس مطالعه اي شكل گرفته است كه بر روي 2/1 ميليون نفر از كاركنان 52 شركت برتر از ميان 1000 شركت مجله فورچون بين سالهاي 2001 تا 2004 ، توسط موسسه تحقيقاتي سيروتا ( نيويورك) انجام شده است.  اين مشكل به اصول و مباني مديريت مربوط مي شود. يعني هم به سياستها و رويه هايي كه شركتها در مديريت كردن نيروهايشان به كار مي گيرند و هم به روابطي كه مديران به صورت فردي به وسيله گزارشهاي مستقيم خود برقرار مي

كنند.  تحقيق ما نشان مي دهد كه چگونه رفتار و عملكرد مديران به مشكل بي انگيزگي پرسنل اضافه مي كند. همچنين تحقيق ما نشان خواهد داد كه مديران براي تغيير اين وضع چه كاري مي توانند انجام دهند. سه هدف كليدي افراد در كار براي آنكه علاقه و شيفتگي را كه كاركنان در ابتداي شروع كار خود دارند حفظ كنيم، مديريت بايد سه هدفي را كه عده زيادي از كاركنان در كار خود در پي آن هستند، بفهمد و سپس آنها را برآورده كند. اين اهداف عبارتند از: _ برابري : در مسائلي مثل دستمزد، مزايا و امنيت شغلي با پرسنل به طور عادلانه و برابر رفتار شود. _ موفقيت : احساس افتخار كردن از شغل و از كارفرما. _ همراهي و رفاقت : داشتن روابط خوب و پربار با همكاران. براي نگهداري يك نيروي كار علاقه مند، مديريت بايد تمام اين اهداف را تأمين كند. در شركتهايي كه فقط يكي از اين اهداف تامين مي شود، كاركنان يك سوم علاقه مندي كاركناني را دارند كه شركتهايشان تمام اين اهداف را برآورده مي سازند. اين اهداف نمي توانند جايگزين يكديگر شوند. شناختن و درك كردن صحيح پرسنل نمي تواند جايگزين دستمزد خوب شود، پول نمي تواند جايگزين حس افتخار و سربلندي از انجام يك كار شود و سربلندي به تنهايي هيچ تضميني ايجاد نمي كند. آنچه مديران به تنهايي مي توانند انجام دهند تأمين اين سه هدف، هم به سياستهاي يك سازمان بستگي دارد و هم به عملكرد روزمره مديران كه به صورت فردي انجام مي گيرد. اگر يك شركت مديريت با استعدادي داشته باشد [سعي كند كه خيلي

خوب شركت را مديريت كند]، يك مدير بد مي تواند اين مديريت خوب را در قسمت زير نظر خودش خراب كند. و برعكس؛ مديران باهوش و همدل [با كاركنان] مي توانند با ايجاد علاقه و تعهد در زيرمجموعه خودشان، بر مقدار زيادي بي مديريتي يك شركت غلبه كنند. در حالي كه مديران به صورت فردي نمي توانند همه تصميمات رهبري(مديران رده بالاي سازمان) را كنترل كنند، با اين حال مي توانند يك نفوذ عميق بر انگيزش كاركنان داشته باشند. مهمترين مسئله در انگيزه دادن به پرسنل، ايجاد حس امنيت براي آنهاست، بدين معني كه آنها ترسي نداشته باشند از اينكه اگر عملكرد آنها عالي نباشد، شغل آنها در خطر خواهد بود. كاركنان بايد حس كنند كه اخراج كردن آنها آخرين راه چاره است و تنها راه برخورد با مشكلات نيست. اما ايجاد حس امنيت فقط آغاز كار است. اگر هر يك از 8 مرحله زير درست به كار برده شوند، مي توانند نقش كليدي را در تامين اهداف كاركنان شما براي كسب موفقيت، برابري و همراهي بازي كنند و آنها را قادر سازند تا شور و شوقي را كه در زمان استخدام و شروع به كار داشتند، حفظ كنند. موفقيت يك هدف الهام بخش را القا كنيد. يك عامل مهم براي ايجاد اشتياق (علاقه) در كارمندان، وجود يك هدف سازماني مشخص، معتبر و الهام بخش است. در واقع براي كارمندان، هدف انجام كار، خيلي اهميت دارد. آنها بايد بدانند كه براي چه در اين شغل استخدام شده اند و هدف از انجام اين شغل چيست. بنابراين، «دليلي براي بودن» يا «دليلي براي اين جا بودن» براي پرسنل،

فراتر از پول قرار خواهد گرفت. هر مديري بايد قادر باشد تا خيلي سريع يك هدف قدرتمند را براي واحد خودش بيان كند. به مثال زير در مورد هدف يك شركت توجه كنيد. در اين مثال يك گروه سه نفره كه در يك موسسه بيمه كار مي كنند، هدف از كار خود را اين چنين توضيح مي دهند: كار بيمه ها در ارتباط با مردم است. كار بيمه اين نيست كه مثلاً شما فرم هاي بيمه را چگونه پر كرده ايد يا اينكه چك ها را چگونه نوشته ايد. بيمه يعني اينكه وقتي مردم بيمار هستند، چگونه مورد مراقبت قرار مي گيرند، يا وقتي مشكلي دارند چگونه به آنها كمك مي شود.  اين توضيح بسيار موثر است، زيرا در شركت كوچكي تهيه شده است كه تحت نظر يك هيئت رئيسه پرقدرت و سخنران (سخنور) قرار ندارد و شركتي است كه معمولاً با قوانين و مقررات اداري (بوروكراتيك) شناخته مي شود. كساني كه اين توضيح را ارائه كرده اند واقعاً درك و احساس درستي از كار خود داشته اند، زيرا كه تمركز آنها بر نكته صحيحي است، چون بر نتيجه كار (مردم) تأكيد دارند، تا بر وسايل و ابزارهاي انجام كار (پر كردن فرم هاي بيمه شرح شغل، ابزار قدرتمندي است. اما به همين اندازه هم مهم است كه مدير بتواند موضوع را براي زيردستان شرح دهد و قادر باشد تا براي بيان دليل انجام وظيفه، با آنها ارتباط برقرار كند. كاركنان را درك كنيد. مديران بايد اطمينان حاصل كنند كه تمام همكاريهاي يك كارمند، چه بزرگ چه كوچك، مورد توجه قرار گرفته است. شعار بسياري

از مديران اين است كه «چرا بايد براي انجام كاري از كسي تشكر كنم كه او براي آن كار دستمزد مي گيرد؟» كارمندان اين نكته را بسيار بازگو مي كنند چقدر به قدرداني اهميت مي دهند. كاركنان همچنين اعلام مي كنند كه چقدر ناراحت هستند زماني كه مديران وقتي را اختصاص نمي دهند تا به خاطر انجام صحيح يك كار از آنها تشكر كنند، اما خيلي سريع آنها را به خاطر اشتباهات نكوهش مي كنند. درك موفقيتهاي فرد توسط ديگران، يكي از نيازهاي اساسي انسان است توجه و درك كردن كاركنان، فضايل و كمالات آنها را افزايش مي دهد، ياري كردن باعث مي شود كه اين كمالات بيشتر شود. دستي بر شانه فرد زدن، گفتن جمله «خوب بود» ، غذا خوردن با كارمند، اشاره كردن به كار خوب پرسنل نزد مقامات بالا، مقداري انعطاف پذيري در زمان بندي برنامه ها، يك روز مرخصي يا حقوق تشويقي يا حتي يك پيغام تشكر روي ميز، اندكي از صدها راهي است كه مديران به وسيله آن مي توانند قدرداني خود را از يك كار خوب نشان دهند. چنين روشهايي بسيار موثر هستند، اگر كه بي ريا باشند، با دقت انجام شوند و به وسيله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقويت شوند و همچنين جايگزيني براي آنها مطرح نشود. روشهاي ديگر به جاي آن اعمال نشود. -3 براي كاركنان خود يك تسريع كننده باشيد. تركيب كردن مدل فرمان دادن وكنترل كردن، يك راه مطمئن براي كاهش بي انگيزگي است. در عوض، نقش كليدي خود را به عنوان تسريع كننده كاركنان تعريف كنيد: اين شغل شماست كه انجام كارهاي آنها را

تسهيل كنيد. گزارشهاي شما، در اين منظر، «مشتريان»(طرف مقابل) شما هستند[بايد كارشان را راه بياندازيد]. نقش شما به عنوان يك تسريع كننده شامل يك سري فعاليت هاست: براي واحدهاي ديگر و سطوح مديريتي، نقش يك محور را ايفا كنيد. براي آنكه علايقشان را بيان كنند، افراد را متقاعد كنيد كه شما آنچه كه آنها براي موفق شدن نياز دارند را در اختيارشان مي گذاريد. آيا شما مي دانيد كه چه چيزي براي كاركنان شما در انجام كارهايشان بيشترين اهميت را دارد؟ از آنها سوال كنيد_ نشستهاي ناهار و گفتگوهاي دوستانه با كاركنان براي اين كار خيلي موثر است. اگر به هر دليلي نمي توانيد خيلي سريع به يك نياز يا درخواست بخصوص رسيدگي كنيد، خيلي صريح باشيد و اجازه دهيد تا كاركنان شما بدانند كه شما چگونه براي حل مسائل آنها عمل مي كنيد. [آنها را در جريان كار قرار دهيد] اين يك راه عالي براي ايجاد اعتماد است. كاركنان خود را براي بهسازي هدايت كنيد. يك دليل عمده كه بسياري از مديران به زيردستان در بهبود عملكرد آنها كمك نمي كنند، اين است كه آنها نمي دانند چگونه بدون رنجاندن يا دلسرد كردن پرسنل اين كار را انجام دهند. برخي از اصول اساسي زير اين مشكل را برطرف مي كند. كاركناني كه عملكرد كلي آنها رضايت بخش است، بايد از اين موضوع با خبر بشوند. اگر كاركنان بدانند كه مديريت به طور كلي از كار آنها خشنود است و حتي در حال كمك كردن به آنهاست، براي بهتر انجام دادن كار، پذيرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقاي آن عمل خواهندكرد. محدوديتهايي كه فاصله

[دوري از كاركنان] ايجاد مي كند، مانع مي شوند از اينكه شخصي بازخورد معني داري را به طور كامل دريافت كند، بازخوردي كه در آن شناخت يك جزء مركزي است ، اما اين نكات كليدي بايد اساس هر طرح بازخوردي باشد: _ بازخورد عملكرد همان ارزش يابي سالانه نيست. بازخورد عملكرد واقعي را اگر امكان دارد زماني كه كار تمام شده باشد بگيريد. ارزش يابيهاي سالانه رسمي را براي جمع بندي سال به كار ببريد، كارمند را با اشتباهات گذشته اش تحت فشار نگذاريد. _ اين را تشخيص دهيد كه كارمندان مي خواهند بدانند كه چه موقع كم كاري كرده اند. از اينكه كاركنان يك انتقاد شايسته را دريافت كنند، نترسيد؛ كاركنان شما نياز دارند بدانند كه چه موقع خوب عمل نكرده اند. در همان زمان، بازخورد مثبت دادن را هم فراموش نكنيد. هدف نهايي شما اين است كه در نهايت تيمي را تشكيل دهيد كه مستوجب تقدير باشد. _ توضيحاتي كه در مورد بهبودهاي صورت گرفته ارائه مي شود، بايد مشخص، واقعي و غير احساسي و مستقيماً معطوف به عملكرد كاركنان باشند تا اينكه معطوف به خصوصيات شخصي آنها. از تذكرات ارزيابي كننده كلي ( مثل: آن كار بي ارزش است) يا توضيحاتي در مورد انگيزه ها يا خصوصيات شخصي كاركنان ( مثل: شما بي دقت بوده ايد) خودداري كنيد. در عوض يك سري جزئيات مشخص و واقعي(قابل لمس) را در مورد آنچه شما حس مي كنيد كه حتما بهبود يافته است و چگونگي اين بهبود، تهيه كنيد. _ بازخورد را در ارتباط با وظيفه پرسنل قرار دهيد. اجازه ندهيد كه توضيح شما به چيزي كه با وظايف

و اختيارات آنها ارتباطي ندارد، مربوط شود. _ به عقايد و نظرات كاركنان در مورد مشكلات انجام كار، گوش كنيد. تجربيات و مشاهدات كاركنان براي مشخص كردن اينكه چگونه مسائل مربوط به عملكرد مي تواند بهتر مورد توجه قرار گيرد، مفيد هستند؛ از جمله اينكه چگونه شما[مدير] مي توانيد بيشتر مفيد باشيد. _ همواره به ياد داشته باشيد كه شما به چه دليل بازخورد مي دهيد. شما مي خواهيد عملكرد را بهبود ببخشيد نه اينكه برتري خود را بر كارمندان ثابت كنيد. بنابراين واقعگرا باشيد و بدون اينكه كار غيرممكني را بخواهيد، بر آنچه واقعاً شدني است، متمركز شويد. _ در مورد چيزي كه اطلاعي از آن نداريد، پيشنهاد ندهيد. از كسي كه موقعيت را مي شناسد براي نظر افكندن به آن موضوع كمك بگيريد. برابري رابطه خوبي با كاركنان داشته باشيد. يكي از بي حاصلترين قواعد در سازمانها، توزيع اطلاعات بر مبناي اصل «لزوم دانستن» است. [پرسنل فقط آنچه را لازم است، بايد بدانند] اين قاعده معمولاً روشي غير ضروري و مخرب در جهت محدود كردن جريان اطلاعات در يك سازمان است. محروم كردن كاركنان از اطلاعات به خاطر نبود يك رابطه مناسب با مديريت، يكي از مهمترين يافته هاي منفي است كه ما در اظهار نظرهاي كاركنان مشاهده كرديم. آنچه كاركنان نياز دارند تا كارشان را انجام دهند و آنچه به آنها احساس احترام و حس مشاركت مي دهد ، امر مي كند كه مديران بايد محدوديتهاي خيلي كمي در جريان اطلاعات قرار دهند. چيزي را از كاركنان مخفي نگه نداريد، مگر آن موارد ناچيزي را كه واقعا ًمحرمانه هستند. يك ارتباط خوب نيازمند

آن است كه مديران با آنچه كه پرسنل مي خواهند و نياز دارند كه بدانند، خود را هماهنگ كنند. بهترين راه براي اين كار سوال كردن از خود پرسنل است_ اغلب مديران بايد خودشان را به ارتباط برقرار كردن منظم عادت دهند. اين موضوع يك غريزه طبيعي نيست. شما بايد ملاقاتهاي منظمي را با كارمندان تنظيم كنيد ، ملاقاتهايي كه هدفي به جز ارتباط دو طرفه ندارند. ملاقات با مديريت بايد طرح خاصي داشته باشد، براي آنكه نتايج ملاقات را به پرسنل انتقال دهد و واقعيت را به آنها بگويد. بسياري از كاركنان درمورد انگيزه هاي مديريت خيلي مشكوك هستند و چيزهايي براي خود تصور مي كنند. در ارتباط برقرار كردن با پرسنل به طور منظم بازخورد بگيريد.(نتيجه كار را بررسي كنيد) يكي از بزرگترين مشكلات ارتباط برقرار كردن اين است كه تصور كنيد كه يك پيام درك شده است. اگر پيگيري كنيد اغلب متوجه مي شويد كه پيامها غير واضح اند يا اينكه مخاطب آنها را نفهميده است. شركتها و مديراني كه اين گونه با كارمندان خود ارتباط برقرار مي كنند، در روحيه كاركنان تاثير زيادي مي گذارند. روابط باز و كامل[با كاركنان] نه تنها آنها را در انجام كارهايشان كمك مي كند، بلكه نشان از احترام گذاردن به آنهاست. - عملكرد ضعيف را تشخيص بدهيد. حتماً به 5 درصد از كاركنان خود كه نمي خواهند كار كنند، توجه و آنها را شناسايي كنيد. بيشتر افراد مي خواهند كار كنند و از كار كردن افتخار مي كنند. اما كاركناني وجود دارند كه به كاركردن حساسيت دارند .آنها هر كاري مي كنند تا از زير

كاركردن فرار كنند. آنها بي انگيزه هستند و يك روش انضباطي – مثل انفصال از كار – تنها راهي است كه مي توان آنها را از طريق آن اداره كرد. اين كار روحيه و كارايي بقيه اعضاي تيم را افزايش مي دهد، زيرا آنها مي بينند كه يكي از موانع كارايي آنها برداشته شده است. همراهي و رفاقت كار جمعي(تيمي) را رواج دهيد. اغلب فعاليتها براي آنكه به طور موثر انجام گيرند، به يك كار گروهي نياز دارند. تحقيق نشان مي دهد كه كيفيت يك كار گروهي در زمينه هايي مثل حل مسئله معمولاً بيشتر از كار فردي است.به علاوه بيشتر كاركنان وقتي به صورت جمعي كار كنند، انگيزه بيشتري پيدا مي كنند. هر زمان كه امكان دارد مديران بايد كاركنان را به تيم هاي خود مختار تقسيم كنند، تيم هايي كه بر مسائلي مثل كنترل كيفيت، زمان بندي و بسياري از روشهاي انجام كار كنترل دارند. چنين تيم هايي به مديريت كمتري نيازمند هستند و طبيعتاً به كم شدن صحيح سطوح مديريتي و كاهش هزينه ها منجر مي شوند. در ايجاد تيم ها، همانطور كه بايد بين افراد رفاقت وجود داشته باشد، بايد صلاحيتهاي افراد نيز در نظر گرفته شود. يك مدير بايد با دقت ارزيابي كند كه چه كسي با چه كسي بهتر كار مي كند. اين موضوع براي ايجاد فرصت در جهت تنوع و مبادله در يادگيري عقايد، روشها و رويكردها در ميان كاركنان مهم است. با تيم جديد در مورد وظايفشان و چگونگي عملكردشان و انتظارات شما از محصول كارشان شفاف باشيد. توجه به هر سه عامل گوش كنيد و درگير شويد.

كاركنان يك منبع غني اطلاعات هستند، در اين مورد كه چگونه بايد يك شغل را بهتر انجام داد. اين اصل درمورد همه انواع كاركنان از ساعتي تا رسمي كاربرد دارد. مديراني كه با يك روش و شيوه مشاركتي كار مي كنند، نتايج بزرگي را در ارتباط با كيفيت و بهره وري به دست مي آورند. مديران مشاركتي به طور مداوم علاقه مندي خود را به عقايد و تصورات كاركنان آشكار مي كنند. آنها صبر نمي كنند تا اينكه پيشنهادها به وسيله روابط رسمي يا نظام پيشنهادها جامه عمل به خود بگيرد. آنها به دنبال فرصتي مي گردند تا گفتگوي مستقيمي با افراد و گروهها داشته باشند، در مورد اينكه براي اصلاح و بهتر كردن اثربخشي چه مي توان كرد. آنها جو و فضايي را ايجاد مي كنند كه درآن گذشته به اندازه كافي خوب نيست [همواره نياز به تغيير و اصلاح وجود دارد] و كاركنان را براي نوآوريهايشان شناسايي مي كنند. مديران مشاركتي فقط يك بار حدود وظايف را تعريف مي كنند و بعد به كاركنان آزادي عمل مي دهند براي آنكه با توجه به دانش و تجربه شان و متناسب با خودشان عمل كنند. در واقع ممكن است روش ايجاد انگيزه قدرتمندتري از آزاد گذاشتن افراد شايسته براي انجام مشاغلشان آن گونه كه آنها مناسب مي دانند، وجود نداشته باشد. منابع و مأخذ كتب و مراجع كتابخانه اي : 1. Armstrong , M (1976) A Handbook of Personnel Management Practice , 1st end , Kogan Page , London 2. Newton , T and Finday , P (1996)Playing god ? : The performance of appraisal ,

Human Resource Management Journal , 6(3) , pp 42-56 3-    عاطفي .محمد رضا و مهمان پذيرU  فرهاد ، مقدمه اي بر مديريت ناب ، انتشارات نگاه دانش ،1384 4-    صبور اردوبادي ؛ احمد نقش تربيتي عادات  ؛ جلد 1 ، تهران : هدي ، ( بي تا ) 5-    ابيلي، خدايار و موفقي، حسن،مديريت عملكرد دانشگران (مقاله)، سايت سازمان مديريت صنعتي. 6 - خوشوقتي،آرمين، ارزيابي عملكرد كاركنان (مقاله)، سايت راهكار و مديريت، 1384. 7- خاكي، غلامرضا، مديريت بهره وري(تجزيه و تحليل آن در سازمان)، دانشگاه آزاد اسلامي، تهران،1384، چاپ چهارم. 8-     گروهي از استادان مديريت، شيوه هاي عملي ارتقاي بهره وري نيروي انساني، مركز آموزش مديريت دولتي، تهران، 1377،چاپ دوم. 9-    ساعتچي،محمود،روانشناسي بهره وري،موسسه نشر ويرايش،تهران،1380،چاپ سوم.

به دليل اين رويكرد عملگرا نسبت به بهبود، فرصت فهم كامل و سپس به حد اكثر رساندن عوامل اساسي و موثر در رقابت پذيري و موفقيت به سادگي از دست مي رود. اين مقاله با ارايه مجموعه اي از واژگان و اصطلاحات علمي، سردرگمي موجود در اين رشته را كاهش مي دهد. مطمئنا، داشتن واژگان و دستور زبان مشترك، براي ايجاد يك فهم مشترك، بنيادين و نيرومند، (در اين رشته) مفيد است. مقدمه از لغات بهره وري و عملكرد به طور متداول در حوزه هاي علمي و تجاري استفاده مي شود، اگرچه به ندرت تعريف يا توضيح مناسبي از آنها ارايه شده است.در حقيقت اين لغات اغلب گيج كننده اند و با واژگاني چون كارايي،اثربخشي و سوددهي، مترادف در نظر گرفته مي شوند(سينك و توتل، 1989؛ چو، 1988؛سومانث، 1994؛ كاس و لويز، 1993؛ توماس و بارون، 1994؛جكسون و پيترسون، 1999). دستورالعملهاي سنجش و بهبود نيز اغلب بدون درك واضح از آنچه بايد اندازه گيري شود و بهبود يابد اجرا مي گردند.اين رويكرد عمل گرا نسبت به بهبود، فرصت فهم كامل و سپس به حد اكثر رساندن عوامل اساسي و موثر در رقابت پذيري و موفقيت را به سادگي از بين مي برد. مطمئنا در محافل علمي،داشتن واژگان و دستور زبان مشترك در تضمين ارتقاي درك مشترك، بنيادين و قوي، سودمند است. بهره وري؛ واژه اي چند بعدي بيش از دو قرن پيش، لغت بهره وري براي اولين بار به وسيله «كويزني» (1766)در يك مجله كشاورزي استفاده شد.از آن زمان تاكنون اين لغت در موارد مختلف و سطوح گوناگون، به ويژه در رابطه با سيستم هاي اقتصادي

به كار رفته است(تانژن، a2002). چنين استدلال مي شود كه بهره وري يكي از مهمترين متغيرهاي تاثير گذار بر فعاليتهاي اقتصادي- توليدي است(سينگ و ديگران2000). مثلا «گراسمن» (1993) درباره بهبود بهره وري كه يكي از مزيتهاي كليدي براي رقابت پذيري در بنگاههاي اقتصادي است، چنين اظهار نظر مي كند: شركتها بايستي بدانند كه يكي از سلاحهاي اصلي آنان براي دستيابي به مزيتهاي قيمت و كيفيت در رقابت با ديگران، درآمدهاي حاصل از بهره وري است. علي رغم اين حقيقت كه بهره وري به عنوان يكي از حياتي ترين عوامل تاثيرگذار بر رقابت پذيري شركتهاي توليدي درنظر گرفته مي شود، بسياري از پژوهشگران معتقدند بهره وري در اولويت اول قرار ندارد و كساني كه بر فرايند توليد تاثير دارند، آن را به دست فراموشي سپرده اند(سينگ و ديگران 2000؛ سينك و توتل، 1989؛برومن، 2004). يكي از دلايل اين امر، فقدان توافق مشترك درباره معناي واقعي اين واژه است. اگرچه اين لغت به طور گسترده مورد استفاده قرار مي گيرد،اما اغلب درست فهميده نمي شود، و اين امر به ناديده گرفته شدن بهره وري، يا حتي تصميم گيري بر خلاف آن منجر مي شود(تانژن2002؛فورستر،1993). «چو» (1988) معتقد است اگرچه مفهوم بهره وري از مدتها پيش وجود داشته است،اما تعداد قابل توجهي از افرادي كه هر روزه درباره بهبود بخشيدن به كارايي واحدهاي صنعتي تصميم گيري مي كنند، نمي دانند چگونه به اين سوال ساده كه بهره وري چيست پاسخ دهند. بيجوركمن(1991) پيشنهاد مي كند كه تصميم گيريهاي مربوط به بهبود بهره وري، اغلب براساس عقايد شخصي به جاي يك ديدگاه مشترك و عمومي انجام مي شود. يك بازنگري نسبتا ساده از ادبيات نشان مي

دهد: _ كساني كه واژه بهره وري را به كار مي بندند به ندرت آن را تعريف مي كنند. _ از تعابير متعدد اين واژه و همچنين پيامدهايي كه بر اثر اين اختلافات ايجاد مي شود، آگاهي كامل ندارند. _ براي واژه بهره وري تعاريف و رويكردهاي لغوي و همچنين رياضي وجود دارد. همه اينها نشان مي دهد بهره وري واژه اي چند بعدي است، كه معني آن مي تواند بسته به زمينه اي كه در آن استفاده مي شود،متفاوت باشد. در هر صورت اين واژه ويژگيهاي كلي مشتركي را نيز دربر مي گيرد. در مهندسي صنايع، بهره وري به طور كلي به صورت رابطه بين ستانده (مثلا كالاهاي توليد شده)به درونداد (مثلا منابع مصرف شده) در فرايند توليد تعريف مي شود (سومانث، 1994). اگرچه اختلاف نظرهاي متعددي درباره همين نسبت اوليه[يعني برونداد/درونداد] وجود دارد، اما دروندادها و بروندادها اغلب آنقدر "گسترده" هستند كه اين تعريف از بهره وري را مفيد مي سازند. جدول شماره يك برخي از اين اختلافات را كه ناشي از كاربرد اين واژه از ديدگاههاي مختلف است، نشان مي دهد(توماس،بارون 1994). هدف تعاريف لغوي بهره وري،توضيح مفهوم آن است. تعاريف لغوي مفيد هستند، چراكه مي توانند «معياري» را براي ايجاد ديدگاهي مشترك از اهداف سازمان به وجود آورند. آنها همچنين مي توانند براي تعيين و توضيح اهداف راهبردي سازمان مورد استفاده قرار گيرند(بيجوركمن،1991). از سوي ديگر، تعاريف رياضي مي توانند به عنوان بنياني براي اندازه گيري عملكرد مورد استفاده قرار گيرند، بخصوص هنگامي كه هدف اصلي، بهبود بهره وري(نه توضيح آن) است. از آنجايي كه تبديل تعريف لغوي به تعريف رياضي مشكل است،

تعاريف رياضي هميشه تمامي ويژگيهاي مفهوم بهره وري را دربر نمي گيرند، و موقع تبديل مفهوم بهره وري به تعاريف رياضي،مسلما فقط قسمتي از معناي«واقعي» بهره وري نشان داده مي شود، و همين امر موجب بروز اختلاف نظرهايي مي شود. «برومن» (2004) پيشنهاد مي كند براي اينكه بتوان ويژگيهاي يك تعريف رياضي را ارزيابي كرد، ضروري است كه بدانيم اين تعريف رياضي مربوط به كداميك از مفاهيم و تعاريف بهره وري است. «برنولاك» (1997) توضيح لغوي سودمندي از بهره وري ارايه مي دهد كه به توليد مربوط مي شود: بهره وري به اين معناست كه تا چه حد از منابع مورد استفاده توليدات خوبي داشته ايم. اگر با استفاده از منابع ثابت كالاهاي بيشتر يا بهتري توليد كرده ايم، يا اگر همان اندازه كالا را با استفاده از منابع كمتري توليد كرده ايم، بهره وري را افزايش داده ايم. «منظور از منابع، تمامي منابع انساني و فيزيكي است، مثلا افراد توليد كننده كالا يا ارايه دهنده خدمات، همچنين داراييهايي كه كاركنان مي توانند با آنها كالايي را توليد كنند يا خدماتي را ارايه دهند. منابع مورداستفاده شامل زمين، ساختمان، تجهيزات و ماشين آلات ثابت و متحرك، ابزار، مواد خام، اموال و ديگر داراييهاي موجود است.» اين تعريف داراي دو ويژگي مهم است. اول اينكه، بهره وري رابطه بسيار نزديكي با نحوه استفاده و در دسترس بودن منابع دارد. به طور خلاصه بهره وري يك شركت در صورتي كه منابع آن به درستي مورد استفاده قرار نگيرد، يا اگر كمبودي در هر يك از آنها وجود داشته باشد،كاهش مي يابد. دوم، بهره وري به شدت با ايجاد ارزش ارتباط

دارد. بنابراين، بهره وري بيشتر هنگامي به دست مي آيد كه فعاليتها و منابع در يك فرايند توليدي به ارزش كالاهاي توليد شده بيفزايند. بنابراين مي توان به اين نتيجه مهم دست يافت كه به منظور بهبود بهره وري بايستي ضايعات حذف گردند. وجود ضايعات مخالف بهره وري است. برومن(2004) به تشابهات ذاتي بسياري از تعاريف بهره وري اشاره مي كند، به اين معنا كه به نظر مي رسد محتواي اصلي همه آنها مشابه باشد. قباديان (1990) نيز پيشنهاد مي كند،تمامي تعاريف مشابه[بهره وري] در سه گروه بزرگتر طبقه بندي شوند: 1)مفهوم فني:رابطه بين نسبتهاي برونداد به دروندادهايي كه براي توليد آن برونداد استفاده شده است. 2)مفهوم مهندسي:رابطه بين برونداد واقعي و برونداد مورد انتظار در يك فرايند. 3)مفهوم اقتصادي:كارايي تخصيص منابع. ملاحظات يكي از اشتباهات متداول، مترادف دانستن بهره وري با توليد- يعني مقدار محصول توليد شده يا خدمت ارايه شده است (استينر، 1997؛برنولاك، 1996). به اين معني كه افزايش توليد موجب افزايش بهره وري مي شود. اين امرضرورتا صحيح نيست. بهره وري يك مفهوم نسبي است:نمي توان گفت كه بهره وري افزايش يا كاهش يافته است، مگر اينكه مقايسه اي صورت گيرد،يا تغييرات آن نسبت به يك «استاندارد» در يك نقطه معين از زمان(كه مي تواند مثلا استانداردهاي يك رقيب يا سازمان ديگر باشد) و يا تغييرات آن در طول زمان محاسبه شود. به علاوه همانگونه كه ميسترك و ديگران (1992)اظهار كردند، اساسا بهره وري مي تواند به وسيله پنج رابطه مختلف بهبود يابد: 1)برونداد افزايش يابد با سرعتي بيش از درونداد؛ افزايش درونداد به تناسب كمتر از افزايش برونداد است(رشد مديريت شده) 2)برونداد بيشتر از درونداد ثابت(با

هوشمندانه كار كردن) 3)برونداد بيشتر با كاهش درونداد(ايده آل است) 4)برونداد ثابت با دروندادهاي كمتر(كارايي بيشتر) 5)كاهش برونداد اما كاهش بيشتر درونداد،كاهش درونداد به تناسب بيش تر از كاهش درونداد است(كاهش مديريت شده). بيشتر فرايندهاي تبديل در يك شركت از طريق چند نوع درونداد تغذيه مي شوند (مثلا نيروي كار،سرمايه،مواد خام و انرژي)و بيش از يك برونداد توليد مي كنند (مثلا محصول الف، محصول ب). اين امر محاسبه بهره وري را پيچيده مي سازد (كوروساوا،1991). «برومن» به اين مشكل به صورت مشكل سنجش پذيري اشاره مي كند با تاكيد بر اين نكته كه همه متغيرهاي يك فرايند براساس يك استاندارد يا واحدهاي مشابه قابل اندازه گيري نيستند(برومن،2004).تلاش براي يافتن شيوه مناسب، براي حل مشكل سنجش پذيري به ايجاد انواع مختلف اندازه گيري بهره وري و شيوه هاي تجمعي[براي محاسبه] دروندادها و بروندادها با استفاده از وزن دهي منجر شد. برخي از اين اندازه گيريها، مجموعه كوچكي از دروندادها- [يعني] بهره وري جزيي را مي سنجند؛ديگران مي كوشند تمامي درونداد ها را درنظر گيرند-بهره وري كل( كريج و هريس ،1973؛گراسمن،1993؛سومانث، 1994؛هانولا،1999). به علاوه، اگرچه مفهوم بهره وري-براي سازمانهاي توليدي –به پديده هاي فيزيكي مربوط مي شود(بروندادهاي حاصل از فرايند توليد)، اما به صورتهاي گوناگون، و به شكل واحدهاي پولي يا فيزيكي نيز بيان مي شود. «گلد» (1980)پيشنهاد مي كند كه اندازه گيري«كارايي»فيزيكي يك فرايند توليدي(يا هر فرايند اقتصادي ديگري)غير ممكن است، چرا كه هيچ راه حل فيزيكي متداولي، براي تركيب انواع مختلف دروندادها و اندازه گيري آنها با يك مقياس وجود ندارد. درنتيجه،معناي بهره وري بسته به اينكه در چه زمينه اي مورد استفاده قرار گيرد،متفاوت است.مثلا، ديدگاه راهبردي

نسبت به بهره وري در ميان مديران ارشد، معمولا با ديدگاه عملياتي متصديان خطوط مونتاژ متفاوت است.اين استدلال نشان مي دهد كه بايستي بهره وري هر سطح، متفاوت از سطوح ديگر اندازه گيري شود و راههاي افزايش بهره وري مربوط به همان سطح ارايه شود. يك نمونه از طبقه بندي سطوح مختلف درون يك شركت عبارت است از: _ هر يك از ماشين آلات يا سيستم توليدي؛ _ عمليات توليدي، مثلا مونتاژ؛ _ كارخانه؛ _ تمامي كارخانجات متعلق به يك شركت(گرووين، 1987) سوددهي شايد مهمترين دليل شركتها براي چشم پوشي از اهميت بهره وري، اين موضوع باشد كه آنها اغلب بهره وري و سوددهي را مترادف با يكديگر مي دانند. هيچ دليل منطقي براي انكار وابسته بودن بهره وري و سوددهي به يكديگر وجود ندارد، اما اين دو لزوما هميشه به يكديگر مرتبط نيستند(وست، 1999). به طور كلي واژه سوددهي برترين هدف براي رشد و موفقيت هر كسب و كاري است؛ سوددهي مي تواند به شكل نسبت بين درآمد و هزينه(مثلا،سود/داراييها) تعريف شود. اگرچه نسبت سوددهي اساسا به نيازهاي ذي نفعان(به عنوان مهمترين سود) مربوط مي شود، بسياري از پژوهشگران ادعا مي كنند كه استفاده زياد از نسبتهاي پولي مي تواند مضراتي را در پي داشته باشد. مثلا، مي تواند موجب كوتاه نگري يا ناديده گرفتن نظرات مشتري شود(گالياني و ديگران،1997 ؛جادو و ديگران، 1997؛كاپلان و كوپر،1998). «گرونبرگ» (2004)استدلال مي كند، از آنجايي كه سودده بودن يكي از نتايج فعاليتها و فرايندهاي عملياتي است، نه يكي از عوامل دخيل در آنها،در نتيجه سوددهي تاثير مستقيمي بر بهبود اهداف ندارد. واضح است كه سوددهي مي تواند به

دلايلي كه كمتر با بهره وري ارتباط دارد، تغيير كند، مثلا، تورم قيمت يا هزينه(برنولاك، 1996) و ديگر شرايط بيروني، ممكن است هيچ ارتباطي با استفاده كارامد از منابع [يعني بهره وري]نداشته باشد، [اما بر سوددهي تاثير مستقيم دارد] (استينر،1997). اين موضوع به نوبه خود موجب شد پژوهشگران به بحث درباره اينكه بهره وري مي تواند نسبت به سوددهي معيار مناسب تري براي پايش ميزان تعالي توليد در بلند مدت باشد،بپردازند، چرا كه سوددهي مي تواند در كوتاه مدت تحت تاثير عوامل مختلف قرار گيرد (ميلر، 1984). «ميلر» (1984)يكي از اولين كساني بود كه درباره اين موضوع به تفصيل بحث و بررسي كرد. او توضيح داد كه چگونه مي توان سوددهي و بهره وري را از طريق تعديل قيمت، متمايز كرد، البته تعديل قيمت به صورت نسبت قيمت هر واحد به هزينه هاي آن واحد تعريف مي شود. عبارت سوددهي= بهره وري+تعديل قيمت، مي تواند به روشهاي مختلف بيان شود اما اين فرمول به شكل ساده به اين معني است كه بهره وري به صورت تعداد برونداد به ازاي هر يك از دروندادها تعريف مي شود، درحالي كه، تعريف سوددهي، قيمت هر واحد برونداد به هزينه هاي هر واحد درونداد است (برنولاك، 1997). سازمانها بايستي نسبتهاي بهره وري و سوددهي را به گونه اي با يكديگر تركيب كنند كه علتهاي واقعي افزايش سود به روشني مشخص شود. عملكرد طبق نظر «توماس و بارون» (1994) بسياري از كساني كه ادعا مي كنند درباره بهره وري بحث و بررسي كرده اند،در واقع به مباحث كلي تري همچون عملكرد پرداخته اند. اگرچه بهره وري واژه اي چند بعدي است،

اما بايستي به خاطر داشت كه مفهوم خاصي است كه به طور نسبي با نسبت بين ستانده و داده مرتبط است.از سوي ديگر، عملكرد، اصطلاح گسترده تري است كه تمامي جنبه هاي اقتصادي و اجرايي، هر دو را دربر مي گيرد. عملكرد، تقريبا شامل تمامي اهداف رقابت پذيري و تعالي توليد است و به هزينه، انعطاف پذيري، سرعت، قابليت اعتماد يا كيفيت مربوط مي شود(شكل شماره 1). بعلاوه، عملكرد مي تواند به صورت چتري براي همه مفاهيمي كه موفقيت و فعاليتهاي تمامي شركتها را دربرمي گيرد، توضيح داده شود. با اين حال، انواع عملكردي كه يك شركت خاص مي كوشد،با موفقيت به انجام رساند، بسيار خاص همان شركت است. اسلك و ديگران (2001) موارد زير را به عنوان ويژگيهاي ضروري عمليات و عملكردهاي والايي دانستند كه هدف تمامي شركتها دستيابي به آنها است: _ عمليات با كيفيت بالا، با دوباره كاريها،وقت و تلاش را به هدر نمي دهد و مشتريان داخلي اين عمليات ها از خدمات ناقص ناراضي نيستند. _ عمليات سريع، ميزان كالاي موجود در جريان فرايند توليد و همچنين عمليات جزيي و اداري را كاهش مي دهد. _ عمليات قابل اطمينان، به تحويل محصول درست طبق برنامه ريزي قبلي تكيه دارد. اين امر توقف بيهوده را حذف مي كند و اجازه مي دهد ديگر عمليات جزيي با كارآمدي بيشتري اجرا گردند. _ عمليات انعطاف پذير، [اين قابليت را دارد كه] با شرايط در حال تغيير به سرعت و بدون ايجاد اختلال در عملياتهاي ديگر، منطبق شود. در صورتي كه عمليات هاي جزيي انعطاف پذير باشند، مي توانند به سرعت و بدون اتلاف وقت و

ظرفيت، وظايفشان را تغيير دهند. _ اجراي عمليات با هزينه كم، كه منجر به سود بيشتر مي شود و همچنين براي شركت اين امكان را فراهم مي سازد كه محصولاتش را با قيمت رقابتي به فروش برساند. اجراي عمليات با ويژگيهايي كه توضيح داده شد، موجب تحقق اهداف عملكرد، بخصوص اهداف مربوط به كيفيت مي شود، و برخي از پژوهشگران كيفيت را بخشي از مفهوم بهره وري مي دانند(براي مثال، مي توانيد به ال-دارب، 2000 مراجعه نماييد). اگرچه مفهوم كيفيت اغلب در يك زمينه بسيار وسيع، به فرايندها و محصولات هر دو و همچنين عوامل ملموس و ناملموس مربوط مي گردد. درست است كه بهبود كيفيت و توليد محصولات بدون -نقص به بروندادها مي افزايد، اما نبايد كيفيت در مفهوم بهره وري جاي داده شود. كيفيت و بهره وري اغلب لازم و ملزوم يكديگرند، اما آنها دو مفهوم مجزا هستند. كارايي و اثربخشي اصطلاحات كارايي و اثربخشي كاربرد واژگان علمي يا فني اين رشته را پيچيده تر مي سازد. اين لغات اغلب با يكديگر اشتباه گرفته مي شوند. اگرچه همانگونه كه سينك و توتل(1989) بيان كردند،اثربخشي معمولا به بيان ساده به صورت «انجام كارهاي درست» و كارايي «انجام درست كارها» تعريف مي ش__ود. مثالهاي بسياري از تعاريف ديگر در جدول شماره 2 ارايه شده است. به هر حال، بيشتر پژوهشگران موافقند كه كارايي به شدت با استفاده از منابع مربوط مي شود و اس____اسا بر مخرج كسر بهره وري(دروندادها) تاثير مي گذارد. توضيح بيشتر اين كه، كارايي عموما به صورت ح___داقل منابعي كه از لحاظ نظري براي به گ___ردش درآمدن عمليات مورد نظر در يك سيستم مورد

نياز است، در مقايسه با مقدار منابعي كه حقيقتا مورد استفاده قرار گ___رفته است،تعريف مي شود. به علاوه،اندازه گيري ميزان كارايي چه براساس زمان، پول يا هر واحد ديگري كه باشد، تقريبا آسان است. همچنين كارايي بسيار مشابه مفهومي است كه از آن به عنوان نرخ مصرف(يعني ميزان استفاده)ياد مي كنند،به اين معنا كه در عمل چه مقدار وسايل و تجهيزات در مقايسه با حداكثر آن استفاده شده است. از سوي ديگر، اثربخشي اصطلاحي است كه بيشتر مورد استفاده قرار گرفته است و در بيشتر موارد تعيين كميت آن بسيار مشكل است. اثربخشي، اغلب به ايجاد ارزش براي مشتري مربوط است و اساسا صورت كسر بهره وري (بروندادها) را تحت تاثير قرار مي دهد.يك تعريف ساده و مناسب از اثربخشي عبارت است از«توانايي دستيابي به يك هدف معين» يا «ميزاني كه نتايج مورد نظر تحقق يافته اند». چنين تعاريفي به يك مفهوم جالب[از اثربخشي] منجر مي شود: معم__ولا هيچ محدوديتي براي ميزان اثربخش بودن سازمان وجود ندارد. «جكسون» (2000) بيان مي كند كه تنها تمركز بر كارايي نمي تواند راه پر ثمري براي افزايش بهره وري باشد. متاسفانه اين تمركز صرف اغلب در صنايع انجام مي شود، بخصوص هنگامي كه فعاليتهايي براي كاهش قيمت [محصولات/خدمات] صورت مي گيرد. به هر حال، مجموع كارايي و اثربخشي بالا در فرايند توليد محصول، به بهره وري بالا منجر خواهد شد. بنابراين، ممكن است يك سيستم اثربخش، كارايي نداشته باشد، و يا امكان دارد كه يك سيستم كارا، اثربخش نباشد(تانژن، b2002). مدل سه P در مدل سه P (سوددهي PROFITABILITY) (عملكرد PERFORMANCE) (بهره وري PRODUCTIVITY) ديدگاهي كلي از چگونگي ارتباط اصطلاحات متداول در

اين رشته، نشان داده شده است(شكل 2). اين مدل براساس توضيحات واژه شناسي در بخشها و مثالهاي قبلي و چگونگي ارتباط آنها با يكديگر ارايه شده است. به اين شيوه تفاوتهاي اساسي ميان اين اصطلاحات به سادگي از بين مي رود. بهره وري هسته مركزي مدل سه P و داراي تعريف عملياتي نسبتا ساده، يعني رابطه بين كميت برونداد(يعني، محصولاتي كه به درستي توليد شده اند و داراي ويژگيهاي مورد نظر هستند) و كميت درونداد(يعني، تمامي منابعي كه در فرايند توليد مصرف شده اند) است. ذكر يك نكته بسيار مهم در اينجا ضروري است كه، اگرچه اندازه گيري كميتهاي مختلف با يك استاندارد مشكل است، اما مفهوم بهره وري يك پديده فيزيكي محض است و بنابراين، بايد در قالب يك كميت سوددهي و به صورت رابطه بين برونداد و درونداد ديده شود،البته بهره وري يك رابطه پولي است كه شامل تاثيرات عوامل مربوط به قيمت (مثلا تعديل قيمت) نيز مي شود. عملكرد چتري است براي تعالي، سوددهي و بهره وري و همچنين عوامل ديگري همچون كيفيت، سرعت، تحويل به موقع و انعطاف پذيري را كه به قيمت مربوط نمي شوند، دربرمي گيرد. اصطلاحات اثربخشي و كارايي، وقتي كه با آن سه اصطلاح ديگر استفاده مي شوند، عملكرد چندگانه اي دارند. اثربخشي، ميزان تحقق نتايج مورد نظر را نشان مي دهد؛ و كارايي اين كه منابع چقدر خوب در فرايند تبديل استف____اده شده اند. نتيجه گيري «سينك» و «توتل» (1989) معتقدند تعاريف، براي كاهش سردرگمي مهم و ضروري هستند،اما اغلب به فراموشي سپرده مي شوند: «اين رشته پر از متخصصاني است كه اصلا مدل مفهومي ندارند و تعاريف

عملياتي ضعيفي دارند؛ و مملو از دانشمنداني كه مدل هاي مفهومي ضعيفي دارند و اصلا تعاريف عملياتي ندارند. در نتيجه، بدون توجه به شيوه هاي گوناگون اندازه گيري عملكرد و بهبود، سردرگمي در ادبيات و عمل وجود داشته است». اين مقاله سعي كرد تا از طريق توضيح معاني بنيادين اصطلاحاتي كه به طور متداول در رشته مديريت بهره وري و عملكرد استفاده مي شوند،اين سردرگمي را كاهش دهد.اگرچه بايد اين حقيقت را پذيرفت كه مردم اين واژه ها را به شيوه هاي گوناگون تعبير و تفسير مي كنند. ايجاد يك دستور زبان مشترك كار ساده اي نيست، بخصوص با گستره اي از اصطلاحاتي كه مدتهاي مديدي است كه بدون اين دستور زبان مشترك، مورد استفاده همگان قرار گرفته اند. *پايگاه مقالات مديريت

خدمت، توسعه و جانشين پروري) پي برده اند.با اين وجود تحقق نظام مديريت عملكرد در سازمان ها، هنوز يكي از چالشهاي دايمي مديريت سازمانها محسوب مي شود.در راستاي كمك به حل اين چالش موسسه مشاوره اي سيبسون وموسسه world work at در سال 2007 ميلادي مطالعه اي در باره مديريت عملكرد را تهيه و منتشر كرده است. بيش از نيمي از پاسخ دهندگان - كه به طورعمده از ميان مديران ارشد با تخصص مديريت منابع انساني بوده اند – پياده سازي نظام مديريت عملكرد در سازمان خود را اثربخش توصيف كردند. انتشار اين نتايج، براي آن دسته از افرادي كه به شكل مستمر با مشكلات سيستم مديريت عملكرد در سازمان خود روبه رو بودند، گيج كننده بود، اما تحليل انجام شده بر روي نتايج، به درك ابعادي از چگونگي ايجاد و نگه داري اثر بخش نظام مديريت عملكرد كمك كرد. علاوه بر اين، با مطالعاتي كه سيبسون در يك دوره زماني سه ساله (2003 تا 2005) بر روي بازگشت سرمايه سهامداران شركت هايي كه در اين مطالعه مشاركت كرده اند انجام داده، دريافت كه آن دسته از شركتهايي كه بر روي نظام مديريت عملكرد بهتر كاركرده اند، نسبت به ساير شركتهايي كه روي اين نظام كمتر كاركرده اند، عملكرد بهتري دارند.به گونه مشخص، 64 درصد شركتهايي كه از عملكرد بالايي برخوردارند، از سيستم مديريت عملكرد بهره مي برند كه در مقايسه با 38 درصدي كه عملكرد پاييني دارند، بيان كننده مؤثر بودن سيستم مديريت عملكرد است.مطالعه مديريت عملكرد و نتايج كسب شده از آزمايش سيبسون، اين گونه است كه: پياده سازي موفق و اثربخش مديريت عملكرد از راه تمركز متوازن بر سه گونه: حمايت رهبران، طراحي برنامه و اجرا توسط مديران (نمودار شماره 1) امكان پذير

خواهد بود.در هر گونه، گامهايي وجود دارند كه مي توانند به طور مشخص به بهبود اثربخشي نظام مديريت عملكرد منجر شوند.1. حمايت رهبريمديريت عملكرد، در صورتي كه در سايه حمايت رهبري سازمان به اجرا درآيد، مي تواند در تحقق نتايج سازماني مفيد واقع شود.حتي يك سيستم معمولي، اگر با حمايت مديريت اجرا شود، مي تواند به خوبي عمل كند.اغلب سازمانهايي كه داراي سيستم مديريت عملكرد اثر بخش هستند، در برابر سازمانهايي كه اثربخشي سيستم مديريت عملكرد در آنها پايين تر ارزيابي شده است، اين گونه نظر داده اند كه: به خوبي از حمايت مديريت ارشد و يك مدافع بهره مندشده اند.1-1. عملكرد رهبران در شركتهايي با عملكرد بالا:_ انتظارات خود را از نظام مديريت عملكرد مشخص كرده، بين عملكرد خوب وبد، تفاوت قائل مي شوند._ مميزي هاي لازم را براي اطمينان يابي از اينكه نظام مديريت عملكرد به عملكرد كلي شركت گره خورده است، انجام مي دهند._ به عنوان يك الگو براي مديريت عملكرد اثر بخش، عمل مي كنند._ مديريت عملكرد را به هدفهاي كسب و كار و تصميم گيري درباره افراد مرتبط مي سازند.كاراترين سازمانها آنهايي هستند كه مدافعاني (CHAMPION) در سطح رهبري صف دارند . هنگامي كه رهبران صف از سيستم پشتيباني مي كنند، درصد بسيار بالايي از مديران، ارزيابي خود را در زمان مقرر انجام داده و بازخوردهاي عملكردي را ارايه مي دهند و اين خود سيستمي را ايجاد مي كند كه براي كاركنان ارزش بيشتري دارد.علاوه بر آن، ارتباط ميان مديريت عملكرد و دستيابي به هدفهاي استراتژيك به روشني قابل تشخيص است.مدافعاني كه در سطح رهبري صف هستند، به طور مشخص هم سويي ميان هدفها را در تمام سطوح سازماني به شكل جامع تري نسبت به مديران ستادي ايجاد مي كنند (نمودار شماره

1).و علاوه بر اين، اغلب پاسخ دهندگان وجود اين رهبران پشتيبان را در ايجاد اعتماد به فرايند در ميان كاركنان بسيار موثر دانسته اند.برخي از رهبران اين مطلب را درك كرده، به طورموثرمدافع مديريت عملكرد هستند و برخي ديگر نياز به كمك دارند سازمانها مي توانند با طي كردن اين مراحل به رهبران خود در اين زمينه آموزش دهند. _ روشن ساختن اين مطلب كه چگونه مديريت عملكرد در فرآيندهاي كلان مديريت كسب و كار و به ويژه تعيين هدفهاي بودجه بندي و پاسخگويي در برابر آنها جاي مي گيرد._ كمك به مديران در تعيين انتظارات از مديريت عملكرد، همسوسازي هدفها، تفاوت قائل شدن بين عملكرد خوب وبد و انجام حمايتهاي لازم براي توسعه كاركنان._ كمك به رهبران براي مديريت كردن عملكردگزارشهاي مستقيم خود، با اين روش، ساير مديران در سازمان نيز اين كار را انجام خواهند داد.2. طراحي برنامهاگرچه بسياري از شركتها بيش از اينكه بر روي رهبري و اجراي مديريت عملكرد زمان بگذارند، سعي در طراحي رويكرد سيستم مديريت عملكرد خود دارند، اما ابعادي در اين طراحي وجود دارد كه از اهميت بسياري برخوردار است.سازمانهايي كه داراي سيستم مديريت عملكرد اثر بخشي هستند اين گونه اظهار داشته اند كه: سيستم مديريت عملكرد آنان ارتباط روشني با نظام هاي جبران خدمت و پاداش دارد و ايجاد اين ارتباط باعث جدي گرفتن سيستم توسط كاركنان شده است.پاسخ دهندگان از شركتهايي با مديريت عملكرد اثربخش، نسبت به ساير شركتها به وجود ارتباط قوي تري ميان هدفهاي عملكردي واحدها و سازمان اشاره كرده اند.براي اينكه سيستم اثربخش باشد، لازم است كه ساده و قابل دستيابي طراحي شود. علاوه بر اين كاركنان نياز دارند كه مديريت

عملكرد را به عنوان يك فرآيند كه به شكل دوره هاي سالانه اجرا مي شود بشناسند.اگر چه به نظر نمي رسد كه برخي استانداردهاي ثابت برنامه هاي مديريت عملكرد، مانند: تغيير تعداد رتبه ها، يا اصلاح فرم هاي ارزيابي، تغيير مهمي ايجاد كنند، گامهاي زير در اين راستا اثربخش هستند:_ تعيين هدفهاي كمي (عيني) با مسئوليت هاي تعريف شده، شايستگي هاي رفتاري مشخص، سنجه هاي قابل كمي شدن، به منظورتمركز پرسنل بر روي آنچه بايد._ ايجاد ابزارهاي مناسب كه به سادگي قابل دستيابي و استفاده باشند._ به كار بردن يك مقياس رتبه بندي و دسته بندي به كمك آن.نتيجه گيري: تمركز بر روي عوامل ايجاد كننده تمايزبه طور خلاصه، يك سازمان، نياز به اطمينان از طراحي بي عيب و نقص سيستم مديريت عملكرد خود دارد. بنابراين لازم است كه برنامه اجرا را با دقت انجام داده، هدفهاي فردي و سازماني را همراستا كرده، رتبه بندي را نيز مميزي كند.سازمانها بايد رهبران خود را به عنوان حاميان اين فرايند، به مشاركت طلبيده و آنها را در ايجاد فرهنگ باز در راستاي دادن بازخورد وارزيابي هاي توام با فكر وملاحظه تشويق كنند.و درنهايت اينكه، سازمانها بايد اطمينان حاصل كنند كه مديران از شهامت وآموزشهاي لازم براي به اجرا در آوردن مديريت عملكرد برخوردارند.مديريت عملكرد، بايد به عن__وان روش اصلي س___ازمانها براي مدي_ريت عملكرد افراد شناخته ش___ود، نه فقط به عنوان ابزاري كه نيروي انساني به آن نياز دارد. منبع: ماهنامه تدبير-سال نوزدهم-شماره 198

*http://system.parsiblog.com/1129903.htm

از امكانات توليدي و خدماتي مؤسسات انتفاعي و غيرانتفاعي كشور دارند. لذا اصولاً صاحبان سهام و يا نمايندگان آنها همواره مي خواهند بدانند كه آيا مديران اجرايي در تصميم گيريهاي خود صحيح عمل كرده اند يا خير؟ و آيا توانسته اند از امكانات موجود حداكثر استفاده را كنند يا خير؟ آيا در موسسات افزايش كارايي و رعايت صرفه اقتصادي انجام شده است؟ امروز در محيط اقتصادي كه داراي نظامهاي متعدد و ابعاد گوناگون است، مديريت سازماني تأكيد فزاينده اي بر ارزيابي صرفه اقتصادي، كارآيي و اثر بخشي عمليات سازماني دارد. حسابرسي عملكرد به عنوان ابزاري براي اين ارزيابي به كار مي رود. در محيطهاي رقابتي ضروري است تا مديران با استفاده از فرايند ارزيابي عملكرد به هدايت صحيح امور در مسير پيشرفت كار و در جهت اهداف و استراتژي هاي مورد نظر سازمان به شيوه اي آگاهانه بپردازند. با توجه به تغييرات و تحولات سريع و افزايش توان و قابليتهاي رقابتي شركتها وسازمانها در جهان امروز ميزان مطلوبيت عملكرد تك تك اجزاي كاري سازمان و مجموع آن مي تواند به عنوان معيار سنجش مؤفقيت يك سازمان براي مديران بسيار حائز اهميت باشد و با استفاده از آنها مي توانند به سنجش ارزيابي وضعيت موجود طرحهاي استراتژيك سازمان و بررسي عملكرد اجزاي كاري آن پرداخته و براي ارتقا و بهبود اثربخشي و كارآيي آنها اقدام كنند. گسترش رقابت موجب شده تا مديريت ارشد در بسياري از سازمانهاي نوين در به دست آوردن موقعيت مناسب در بازار و حفظ آن تمركز يابد. مديران دريافته اند بسياري از سيستم هاي سازماني ك_ه انتظار مي رود براي پيشب_رد عمليات

مفيد واقع شود در جهت عكس اهداف سازمان حركت مي كند و موجب عقب ماندگي مي شود. حسابرس_ي عملك_رد يك اب_زار مفي_د براي اصلاح اين سيستم ها و هدايت سازمان به سوي اهداف آن است. در كشور ما مديريت بخش اعظم منابع اقتصادي بر عهده دولت است و كيفيت مديريت آن در سرنوشت ملت آثار اساسي دارد. مديران بخش دولتي بايد در برابر مردم و نمايندگان آنان پاسخگو باشند و ابزار اين پاسخگويي را بر اساس اطلاعات معتبر فراهم كنند. ماهيت بخش دولتي ايجاب مي كند كه در اين بخش، حسابرسي عملكرد علاوه بر رسيدگي به صورتهاي مالي و اظهار نظر در چارچوب اصول و ضوابط حسابرسي مالي الزامي شود. از اين رو لازم است حسابرسان ضمن استفاده از خدمات متخصصان در زمينه هاي مختلف به ارزيابي كيفيت تصميم گيريهاي مديريت بپردازند و نتيجه گيريها و پيشنهادات اصلاحي خود را جهت بهبود هر چه بيشتر مديريت ارائه كنند. با توجه به اهميت بهبود در ارتقا مديريت در سازمانها به خصوص در بخش دولتي ضرورت دارد كه مديران نسبت به استقرار سيستم هاي جامع كنترل مديريت اهتمام ورزند و آن را از لحاظ ارزيابي مستمر كارايي، صرفه اقتصادي و اثربخشي مورد بازنگري قرار دهند. در اين راستا حسابرسان مديريت مشابه حسابرسان مالي مي توانند در جهت بهبود و تقويت اين سيستم ها نقش مهم و ارزنده اي را ايفاء كنند. در نتيجه حسابخواهي مطلوب بخش دولتي هنگامي ايجاد مي شود كه با برنامه ريزي و عمل_كرد ارگانها بر اساس بيان آشكار اهداف و نتايج مورد انتظار مورد رسيدگي قرار گيرد، بنابراين حسابرسي عملكرد بيان واضحي از رعايت صرفه

اقتص_ادي، كارآي_ي و اثربخشي در عمل_كرد تمامي سازمانهاي بزرگ و كوچك است. مقدمه مديري_ت را دان_ش به كار گي_ري مؤث_ر و كارآم_د مناب_ع ب_راي دستيابي ب_ه اهداف سازمان تعريف مي كنند و اين منابع معمولاً شامل سرمايه، نيروي كار و منابعي است كه در اختيار سازمان قرار دارد. يك مدير بايد عمليات سازمان را در جهت رسيدن به حداكثر منافع برنامه ريزي، سازماندهي و كنترل كند. در دنياي امروز مديران مسئول و پيشتاز همواره تلاش مي كنند از نظارت دقيق و ارزيابي عيني بر وظايف خود اطمينان لازم را به دست آورند تا در برابر موضوعهاي پيش روي خود نيرومند و مسلط باقي بمانند و كارهاي خود را درست و به موقع انجام دهند. بنابراين، آنان هيچگاه نبايد در بهره گيري از خدمات كارشناسان و متخصصان خارج از سازمان خود براي تعيين مشكلات و ارائه راه حل آن ترديد داشته باشد تا با استفاده از اين خدمات به مؤفقيتهاي روزافزون تري دست يابند. در سالهاي اخير كانون توجه و دامنه بسياري از حسابرسيها در بخش عمومي و خصوصي دستخوش دگرگونيهايي شده است و از آنجا كه صورتهاي مالي به تنهايي پاسخگوي نيازهاي اطلاعاتي مديريت نيست، مديران در بخش خصوصي و دولتي به دنبال كسب اطلاعات بيشتر به منظور ارزيابي و قضاوت در مورد كيفيت عمليات و پيشرفتهاي عملياتي هستند. در نتيجه ايجاد چنين زمينه هايي نياز به ضرورت وجود فنون حسابرسي عملكرد براي ارزيابي اثربخشي، كارايي و صرفه اقتصادي عمليات به نحو چشمگيري افزايش يافته است. بررسي علل درخواست روزافزون براي دري__افت خدمات حسابرسي عملكرد نشان مي ده__د كه دو موضوع زير بستر مناسبي براي

انجام اين حسابرسي فراهم كرده است: - هدايت مديران براي توجه بيشتر به رعايت صرفه اقتصادي، كارايي و اثربخشي در واحدهاي اقتصادي؛ - ارتقاي تجربيات حسابرسان مستقل در زمينه تشخيص و يافتن واقعيتهاي موجود در حسابرسي مالي و مشاوره مديريت و ارائه رهنمودهاي لازم به مديران. حسابرسي عملكرد اصطلاح حسابرسي عملكرد (PERFORMANCE AUDITING) يا حسابرسي عملياتي معمولاً به منظور ايجاد تفاوت بين حسابرسي صورتهاي مالي جهت اظهار نظر حرفه اي بر روي آن و حسابرسي كه جوانب انتخاب شده يك سازمان را خارج از محدوده حسابها رسيدگي مي كند به كار مي رود . هدف از اين حسابرسي ابتدا تعيين فرصتهايي جهت كارايي و صرفه اقتصادي بيشتر و بهبود اثربخشي در عمليات بوده كه اين اهداف به موارد مرتبط با اهداف سازمان نيز ارتقا يافت . تفاوت عمده حسابرسيها در اهداف آنها است. حسابرسي صورتهاي مالي درگير مواردي است كه منتهي به اظهار نظر درباره صورتهاي مالي مي گردد و آنچه كه حسابرسي عملياتي ناميده مي شود با هدف كارايي ، صرفه اقتصادي ، اثربخشي بيشتر و رسيدن به نتايج سودآور اجرا مي شود . تفاوت عمده اي در رويكردهاي موجود در حسابرسي صورتهاي مالي و حسابرسي مديريت يا عملياتي وجود ندارد چهار مرحله زير در هر نوع حسابرسي اجرا مي شود : 1- بررسي اوليه فعاليتها جهت به دست آوردن پيشينه لازم و ضروري؛ 2- ارزيابي مسئوليتهاي مرتبط با فعاليتها در جهت اطمينان و از اختيارات مجاز و محدوديتهاي عملي مرتبط؛ 3- مطالعه و آشنايي با خط مشي هاي برقرار شده توسط مديريت از طريق رسيدگي اثربخشي روشهاي عملياتي و اداري و مشخص ساختن

مناطق مشكل آفرين و ضعيف؛ 4- گزارش نتايج حسابرسي و پيگيري جهت اعمال يافته ها و پيشنهادات. حسابرسي عملكرد بر نحوه به كارگيري منابع سازمان متمركز است و به سيستم هاي اطلاعاتي و درون سازماني و دستورالعمل ها مي پردازد و بيشتر به صورت مشاور مديريت عمل مي كند. به عبارت بهتر، حسابرسي عملكرد عبارت است از فرايند سيستماتيك ارزيابي صرفه اقتصادي، كارايي و اثربخشي عمليات تحت كنترل مديريت و گزارش نتايج همراه با توجيه هايي براي بهبود عمليات به افراد ذيصلاح و ذينفع. مفاهيم اساسي حسابرسي عملكرد داراي سه مؤلفه كارايي، اثربخشي و صرفه اقتصادي است كه از اهميت زيادي برخوردار است. امروزه ارزيابي كارايي، اثربخشي و صرفه اقتصادي بايد بخشي از فرايند عادي مديريت هر واحد تجاري در بخش عمومي و خصوصي باشد و مديران بررسي عملكرد را به عنوان يكي از مسئوليتهاي خود براي كنترل فعاليتها تلقي كنند و ارزيابي مستقل عملكرد مديران از طريق واحد حسابرسي داخلي يا حسابرسان مستقل صورت گيرد. شكل شماره يك ارتباط بين داده، پردازش، ستانده و نيز كارايي، صرفه اقتصادي و اثربخشي را بيان مي كند: همان طور كه در شكل شماره يك مشاهده مي گردد، صرفه اقتصادي نسبت داده هاي برنامه ريزي شده و داده هاي واقعي با مقياس، كارايي نسبت داده هاي واقعي به ستانده هاي واقعي و اثربخشي نسبت ستانده هاي واقعي به ستانده هاي برنامه ريزي شده است. ديوان محاسبات انگلستان اين سه مؤلفه را به صورت زير تعريف مي كند : صرفه اقتصادي: حداقل كردن بهاي تمام شده منابع مورد نياز يا مصرفي با توجه به كيفيت مورد نظر (مصرف با توجيه

اقتصادي)؛ كارايي :حداكثر ستانده با ميزان نهاده ثابت يا ستانده ثابت با حداقل نهاده ممكن(مصرف خوب) ؛ اثربخشي: مقايسه نتايج مورد نظر و نتايج واقعي پروژه ها، برنامه ها يا ساير فعاليتها (مصرف هوشمندانه). استانداردها استانداردهاي حسابرسي عملكرد شامل سه بخش استانداردهاي عمومي، استانداردهاي اجراي عمليات، استانداردهاي گزارشگري است. الف ) استانداردهاي عمومي: استانداردهاي عمومي سواي استانداردهاي اجراي عمليات و گزارشگري به طور مشترك براي حسابرسي صورتهاي مالي و حسابرسي عملكرد وضع گرديده است. اين استانداردها عبارتند از: شرايط كاركن_ان مؤسسه حسابرس_ي، استق_لال مؤسسه حسابرس_ي و حسابرس_ان، مراقبتهاي تخصصي و حرفه اي و برقراري كنترل كيفيت. اين استانداردها در كليه مؤسسات حسابرسي، اعم از دولتي و غير دولتي كه حسابرسي برنامه ها، فعاليتها و وظايف دستگاههاي دولتي، سازمانهاي غير انتفاعي و .... را به عهده دارند، كاربرد دارد. ب) استانداردهاي اجراي عمليات: 1- برنامه ريزي: عمليات حسابرسي بايد به حد كافي برنامه ريزي شود. برنامه حسابرسي بايد در كليه مراحل حسابرسي اجرا گردد. اهداف حسابرسي، حوزه عمل حسابرسي و متدولوژي حسابرسي هيچ كدام جدا از هم نيستند. لذا حسابرسان ناگزيرند اين سه عنصر را همزمان برنامه ريزي و طراحي كنند. 2- سرپرستي: كاركنان به طور صحيحي سرپرستي شوند. به منظور تعيين اينكه آيا اهداف حسابرسي در جريان اجرا است، سرپرستي مستقيم حسابرسان و ساير اشخاصي كه ( مشاوران، كارشناسان و امثالهم) به امر حسابرسي مي پردازند، الزامي است. اصول سرپرستي ايجاب مي كند براي كاركنان آموزش لازم ترتيب داده شود. 3- رعايت قوانين و مقررات: هرگاه رعايت قوانين و مقررات براي تأمين اهداف حسابرسي ضرورت داشته باشد حسابرسان بايد در مورد رعايت قوانين و مقررات به

نحوي برنامه ريزي كنند تا اطمينان معقولي از كشف موارد خلاف فراهم شود. در كليه مراحل اجراي حسابرسي، حسابرسان بايد نسبت به حالات و رويكردهايي كه مي تواند دال بر اعمال خلاف قانون يا تخطي از قوانين و مقررات باشد، هوشيار باشند. 4- كنترل هاي مديريتي:حسابرسان بايد دركي از كنترل هاي مديريتي كه به موضوع حسابرسي مربوط مي شود، به دست آورند. هنگامي كه كنترل هاي مديريت در اهداف حسابرسي مهم هستند، حسابرسان بايد مدارك كافي به منظور پشتيباني از قضاوتهايشان در مورد كنترل ها، كسب كنند. 5- مدارك: دستيابي به مدارك مربوط، قابل اطمينان وكافي مبناي معق_ولي در جهت يافت_ه ها و نتيجه گيريهاي حسابرسان را فراهم مي كند. كار حسابرسان بايد در فرم كاربرگها ثبت و نگهداري شود. كاربرگها بايد حاوي اطلاعات كافي باشند تا يك حسابرس مجرب بتواند بدون برقراري ارتباط با حسابرس قبلي، از مدارك_ي كه قض_اوتها و نتيجه گيريهاي در خور اهميت حسابرسان را به اثبات مي رساند، پشتيباني كند. ج) استانداردهاي گزارشگري: 1-گزارش مكتوب: گزارش حسابرسي بايد به طور كتبي تهيه و نتايج هر رسيدگي به آن منتقل شود. گزارش حسابرسي به منظور تأمين مقاصد زير به صورت كتبي تهيه مي شود: - انتقال نتايج حسابرسي به مسئولان در كليه سطوح؛ - نتايج حسابرسي كمتر در مظان سوء تفاهم قرار مي گيرد؛ - نتايج حسابرسي در معرض بازرسي همگاني قرار مي گيرد؛ - تسهيل پيگيري. 2- ارائه به موقع گزارش: گزارش حسابرسي بايد به طريق مقتضي منتشر شود تا اطلاعات لازم براي استفاده به موقع در اختيار مقامات اداري و اشخاص ثالث ذينفع قرار گيرد. گزارش ولو اينكه با نهايت

دقت تهيه شده باشد، ولي به موقع در اختيار تصميم گيرندگان قرار نگيرد، از ارزش لازم برخوردار نخواهد بود. بنابراين، حسابرسان بايد براي انتشار به موقع گزارش حسابرسي، برنامه ريزي لازم را معمول دارند. 3- محتواي گزارش: در گزارش حسابرسي بايد اهداف، حوزه عمل و متدولوژي حسابرسي بيان شود؛ 4- ارائه گزارش: گزارش بايد كامل، دقيق، قابل اثبات، قانع كننده و تا آنجا كه موضوع اجازه مي دهد شفاف و مختصر باشد؛ 5- توزيع گزارش: گزارش كتبي حسابرسي بايد توسط مؤسسه حسابرسي به مقامات مسئول سازمان تحت رسيدگ_ي, مراجع ذيص_لاح سازمانهايي ك_ه خواستار انجام حسابرسي بوده اند، يا ترتيب اجراي آن را داده اند از جمله سازمانهايي كه وجوهي به سازمان تحت رسيدگي پرداخت كرده اند، تسليم شود، مگر آنكه منع قانوني و يا ملاحظات ديگري وجود داشته باشد. اصول حسابرسي عملكرد حسابرسي عملكرد شامل اصول زير است: 1- حسابرسي عملكرد بايد به عنوان جرياني كاملاً مستقل و بي طرفانه تلقي گردد؛ 2- حسابرسي عملكرد ابزاري است در اختيار مديريت براي شناخت مشكلات و رفع تنگناها و نگاهي عيب جويانه و انتقادي ندارد. هدف حسابرسي عملكرد انتقاد از عمليات جاري نيست بلكه هدف، بررسي عمليات از طريق همكاري با مديريت و كاركنان، و تدوين برنامه اي براي پيشرفت عمليات است. مؤثرترين راه دستيابي به اين امر، همكاري با كاركنان صاحبكار در حوزه هايي است كه آنان شناخت لازم را از نقاط ضعف را دارند و در عين حال مايل به همكاري نيز هستند. مفهوم حسابرسي عملكرد بايد به عنوان يك برنامه داخلي بازنگري در جهت اقتصادي و كارا كردن عمليات سازمان در نظر گرفته شود تا

نتايج فزاينده اي را در پي داشته باشد؛ 3- ارزشيابي عملكرد در ارتباط با مجموعه امكانات و عوامل محدود كننده فعاليتها مورد نظر قرار مي دهد؛ 4- در حسابرسي عملكرد بايد با مسايل مسئولانه و متعهدانه برخورد كرد؛ 5- در انجام حسابرسي عملكرد طرز فكر مديريت دخالت داده مي شود؛ 6- حسابرسي عملكرد توسط افراد متخصص و آگاه به وضعيت مورد رسيدگي انجام مي شود. پيشرفت و مؤفقيت در دستيابي به مزاياي حسابرسي عملكرد تا حد زيادي به مهارتهاي حسابرسان و طرز فكر مديريت نسبت به آنان بستگي دارد. حسابرساني كه مأمور انجام چنين مسئوليتي مي شوند بايد توانائيهاي لازم را در زمينه حسابرسي مالي، مديريت و محيطهاي عملياتي داشته باشند. ويژگيهاي يك حسابرس خوب در اين زمينه عبارت است از: كنجكاوي؛ توانايي تجزيه و تحليل ؛ توانايي متقاعد سازي؛ قضاوت خوب حرفه اي؛ آگاهي متعارف؛ بيطرفي؛ مهارت برقراري ارتباط؛ استقلال؛ اعتماد به نفس. علاوه بر ويژگيهاي بيان شده، توانايي مشخص كردن نارسائيهاي عملياتي، توانايي مشخص كردن نواحي بحراني و مشكل آفرين، خلاقيت در تكميل مجموعه اي از تكنيك ها و مهارت انتقال نتايج حاصل از حسابرسي از ديگر خصوصيات حسابرسي عملكرد است. ارتباط با مفهوم كنترل هاي مديريت نظر به اينكه تصميم گيريهاي مديريت ، انجام فعاليتها و نتايج به دست آمده از آن در هر سازمان از درون سيستم هاي اطلاعاتي آن مي گذرد و سيستم برنامه ريزي و كنترل مديريت جزئي از سيستم هاي اطاعاتي موجود است. لذا مطالعه و آزمون كنترل هاي مديريت در انجام حسابرسي عملكرد از ضروريات است . اصطلاح كنترل مديريت ، كل سيستم واحد مورد رسيدگي را در

برمي گيرد بنابر اين، كنترل هاي مديريت فعاليتهاي داخلي و خارجي مديريت را شامل مي شود . سيستم مزبور شامل برنامه ريزي، سياستگذاري و تدوين روشها و همچنين اقدامات واقعي انجام شده براي اداره امور واحد رسيدگي است كه براي بهبود اجراي مؤثر مسئوليتهاي محوله بر اساس روشها و نتايج مورد انتظار طراحي مي شود . كنترل هاي مديريت نه تنها شامل كنترل هاي داخلي بلكه در برگيرنده كنترل هاي خارجي منجمله قوانين جاري كشور ، محدوديتهايي كه توسط سازمانهاي مسئول كشور براي واحد در نظر گرفته شده است، شرايط ب_ازار، امك_انات است_قراض، دريافت ي_ارانه، محدودي_تهاي توزيع و قيمت گذاري محصول، پيشرفتهاي فناوري ومحدوديتهاي وضع شده توسط شركتهاي اصلي براي شركتهاي فرعي خود نظير كنترل توزيع سود و كنترل قيمت فروش و توزيع محصولات است. سه وجه تمايز اصلي بين كنترل هاي مديريت و كنترل هاي داخلي به شرح زير است: 1- تأكيد فزاينده بر نياز به بيان هدفهاي سازمان و برقراري ارتباط نزديك آن با كنترل هاي مديريت؛ 2- تأكيد فزاينده بر كنترل هاي خارجي در مقايسه با كنترل هاي داخلي؛ 3- گسترش كنترل به منظور در بر گرفتن كليه فعاليتهاي مديريت نظير توليد ، حمل و نقل، تحقيق به جاي تنها تأكيد بر فعاليتهاي حسابداري. دسترسي به اهداف كارايي و صرفه اقتصادي و اثربخشي به كنترل هاي مديريت خوب بستگي دارد كه مسئوليت مزبور بر عهده مديريت واحد مورد رسيدگي است. كنترل هاي مديريت شامل روشها و خط مشي هايي جهت حصول موارد ذيل است: -برنامه ريزي ، سازماندهي و رهبري و كنترل عمليات؛ -تائيد اينكه منابع طبق قوانين و مقررات مورد استفاده قرار

مي گيرد؛ -محافظت از منابع در مقابل سوء استفاه و هدر رفتن؛ -اندازه گيري ، تنظيم و گزارشگري عملكرد واحد اقتصادي؛ -اطمينان از دستيابي به اهداف؛ - اطمينان از اينكه به داده هاي قابل اعتماد و معتبر دسترسي داشته ، نگهداري شده و در گزارشهاي سالانه و ساير مدارك به درستي افشا مي شود . در مرور اوليه كنترل هاي مديريت ، حسابرس بايد عوامل ذيل رادر نظر بگيرد : 1)آيا خط مشي هاي سازمان به طور كامل با اختيارات و امتيازات اساسي سازمان مطابق است؟ 2)آيا سيستم روشها و كنترل هاي مديريتي براي انجام اين خط مشي ها همان طور كه مد نظر مديريت عالي جهت كارايي و صرفه اقتصادي بوده ، طراحي شده است؟ 3)آيا سيستم كنترل مديريت كنترل كافي بر روي منابع سازمان ، درآمد و هزينه ها فراهم مي كند؟ تعدادي از عواملي كه حسابرس بايد جهت ارزيابي سيستم كنترل مديريت و تعيين نواحي مشكل آفرين در نظر بگيرد به قرار زير است : 1- استفاده مديريت از استانداردها يا اهداف براي قضاوت در مورد اجرا ، بهره وري ، كارايي يا استفاده از كالاها و خدمات؛ 2- فقدان دستورالعملهاي مكتوب كه سبب عدم فهم درست ، درخواستهاي متناقض ، انحرافات غير قابل قبول و اجراي غير يكنواخت مي گردد؛ 3- عدم مؤفقيت در قبول مسئوليتها؛ 4- دو باره كاريها؛ 5- استفاده نامناسب از وجه نقد؛ 6- الگوي سازماني غير معقول و بيهوده؛ 7- استفاده بيهوده ، ناكارا از كاركنان و منابع فيزيكي؛ 8- كارهاي ناتمام. شناسايي نواحي مشكل آفرين تكنيك هاي زيادي وجود دارد كه حسابرس بتواند با آگاهي بيشتر

نواحي مشكل آفرين را مشخص كند كه در اينجا به تعدادي از آنها اشاره مي كنيم : 1- بررسي فعاليت ها: اينكه اطلاعات از چه طريق به دست مي آيد و يك فعاليت چگونه انجام شود و نحوه كنترل آن چگونه است مي تواند موارد غير قابل كنترل يا مستعد آن را مشخص كند . در يك عمليات خريد، سه مرحله زير مي تواند نقاط كليدي باشد : الف) تعيين ميزان و كيفيت مواد خريداري شده؛ ب) روشهاي دستيابي به بهترين قيمت؛ ج) روشهاي تعيين درست كميت و كيفيت. اگر در ارتباط با خريدهاي عمده ، حسابرس به اين نتيجه برسد كه اين مراحل نياز به بازنگري دارد او بايد قضاوت خود را بر روي آن عمليات متمركز كند . 2- مرور گزارشهاي مديريتي: مرور گزارشهاي داخلي كه خود مديريت به طور منظم براي به دست آوردن اطلاعات از آنها استفاده مي كند، نيز مي تواند اطلاعات با ارزشي درباره نواحي مشكل آفرين و ضعيف وشرايط و انجام كارها در اختيار حسابرسان قرار دهد. 3- مرور گزارش بازرسان و حسابرسان داخلي: حسابرس در اينگونه موارد بايد به دلايل وقايعي كه نكات ضعيف در سيستم مديريتي را برايش آشكار مي كند و به مديريت عالي جهت رفع آن ارجاع نشده است، توجه كند. 4- بازرسي فيزيكي: بازرسيهاي فيزيكي فعاليتهاي سازماني مي تواند يك روش مفيد براي مشخص كردن عدم كارايي يا مشكلاتي باشد كه مورد توجه حسابرس است، كه مي توان به انباشت مازاد تجهيزات و مواد ، ابزار كم مصرف ، كارمندان بي انگيزه ، عودت محصولات از سوي مصرف كنندگان يا مشتريان ، دور

ريختن مواد مفيد و شبيه اين موارد اشاره كرد . 5- بررسي و پيگيري رويدادها: يكي از راههاي مفيد جهت به دست آمدن بينش عملي درباره روشها مي تواند تعقيب تعدادي از رويدادهاي سازمان به طور كامل و از ابتدا تا انتها باشد . 6- مصاحبه با كاركنان: حسابرس مي تواند اطلاعات با ارزشي از طريق مصاحبه با كاركنان به دست آورد و ميزان مؤفقيت در دستيابي به اطلاعات مفيد در اين زمينه به شهرت حسابرس و سؤالات مطرح شده توسط او بستگي دارد . مقايسه با حسابرسي صورتهاي مالي علاوه بر اختلافات اشاره شده در بخشهاي قبلي، حسابرسي عملكرد برخلاف حسابرسي صورت هاي مالي داراي اهداف و رويكردهاي كلي تري است. حسابرسي عملكرد حرفه اي مستلزم انواع مهارتهاست و داراي يك ارتباط اثربخش با تمام سطوح سازماني و ارزيابي تمام جوانب يك سازمان است. بخشهاي مالي و حسابداري، توليد، مهندسي و كنترل موجودي، خدمات مشتريان، اعتبارات، خريد، پرسنلي و اداري، پردازش اطلاع_ات و بازاري_ابي و فروش از قس_متهايي هستند كه مي توانند مشمول حسابرسي عملكرد قرار گيرند. حسابرسي عملكرد حدود بيشتري از مسئوليتهاي مديريت را شامل مي شود و هدف آن تعيين فرصتهايي براي كارايي و صرفه اقتصادي بيشتر و بهبود اثربخشي در اجراي روشها و عمليات است. حسابرسي عملكرد به عنوان يك شكل مدرن حسابرسي در مقايسه با حسابرسي صورتهاي مالي و حسابرسي رعايت، است. تفاوت اصلي بين حسابرسي عملكرد و حسابرسي سنتي در نقش حسابرس است كه در حسابرسي عملكرد نقش حسابرس بيشتر ارزيابي فعاليتها است. از تفاوتهاي حسابرسي مالي و حسابرسي عملكرد مي توان به نحوه مديريت آن نيز اشاره كرد

كه حسابرسي مالي طي يك چرخه سالانه تكراري انجام مي شود در صورتي كه حسابرسي عملكرد به صورت پروژه مجزا انجام مي شود. يكي ديگر از تفاوتهاي موجود بين اين دو نوع حسابرسي در سطح استاندارد بودن آنهاست كه در آن طرح ريزي حسابرسي عملكرد در قالب يك شكل استاندارد ثابت بسيار مشكل است. حسابرسي عملكرد همواره داراي رهنمودهاي لازم براي نقاط ضعف مربوط به عملكرد مديران است و به مديران واحد اقتصادي كمك مي كند تا براي غلبه بر مشكلات و مسائل خود توصيه هاي لازم را به دست آورند و به اين ترتيب زمينه براي بهبود و بهسازي اجراي يك طرح، برنامه يا عملكرد سازمان و ارتقاي كيفيت اجراي كارها هرچه بيشتر و بهتر فراهم شود. حسابرسي عملكرد بر خلاف حسابرسي صورتهاي مالي، كمي بوده و عامل تجزيه و تحليل در آن جايگاه خاصي دارد و نيز ضمن كمك به تخصيص بهينه منابع واحد اقتصادي، محدوديت فزوني منافع بر مخارج را بيشتر مدنظر قرار مي دهد . نتيجه گيري رسيدن به عمليات كارا و اثربخش، مسئوليت اصلي مديريت است و در كليه ساختار سيستم مديريت سازمان، عمليات و كنترل مديريت بايد در راستاي رسيدن به اين هدف طراحي گردد. حسابرسي عملكرد مديريت، مصداق بارزي از خدمات مشاوره مديريت است كه ممكن است برخي از ويژگيهاي حسابرسي صورتهاي مالي را داشته باشد. اين نوع حسابرسي دربر گيرنده بررسي روشمند فعاليتهاي يك سازمان يا بخش مشخص از آن در دستيابي به اهداف مشخص است. اهداف كلي حسابرسي عملكرد الف ) ارزيابي عملكرد در مقايسه با اهداف تعيين شده به وسيله مديريت يا ساير معيارهاي سنجش مناسب.

ب ) شناسايي فرصتهاي بهبود عمليات از نظر صرفه اقتصادي و كارايي و اثربخشي و ج) ارائه پيشنهاد براي بهبود عمليات يا انجام اقدامات و رسيدگ_ي هاي بيشتر، است. بررسي و آزمون كنترل هاي مديريت نيز به عنوان يكي از مراحل اجراي حسابرسي عملكرد است كه هدف اصلي آن تعيين هدف قطعي حسابرسي و نيز قابليت اتكاء مدارك و شواهد داخلي واحد است. منبع: ماهنامه تدبير-سال شانزدهم-شماره 165 منابع و ماخذ 1)حسيني عراقي ، حسين . حسابرسي دولتي . تهران: دانشكده امور اقتصادي ، 1378 . 2)رايدر ، هري آر . راهنماي جامع حسابرسي عملياتي. برگردان از محمد مهيمني و محمد عبداله پور ، تهران: سازمان حسابرسي ، 1380 3) كثيري ، حسين . «نگرشي بر حسابرسي عملكرد مديريت در ايرلند و ارتباط آن با نظام كنترلي». مجموعه مقالات حسابرس ، شماره 4 ( تابستان 1375): 59-31 .

1)Brown,Williams and Gallagher. Auditing Performance in Government . 1982. 2)Ellsworth H. Morse. ((Performance and operational auditing)). The journal of accountancy, June 1971. 3) H. Smith, Charles et.al. ((The need for and scope of the audit of management: A survey of attitudes )) .The accounting review , April 1972. 4)Office of the Comptroller and Auditor General of Bangladesh (CAG) website. Government auditing standards in Bangladesh .2001. 5)W.A. Broadus, Joseph D. Comtoic. Performance auditing. AICPA. 1998.

است برخي از ويژگيهاي حسابرسي صورتهاي مالي را داشته باشد. اين نوع حسابرسي، در برگيرنده بررسي روشمند فعاليتهاي يك سازمان يا بخش مشخصي از آن، در دستيابي به هدفهاي مشخص است. بررسي و آزمون كنترلهاي مديريت، به عنوان يكي از مراحل اجراي حسابرسي عملكرد است كه هدف اصلي آن تعيين هدف قطعي حسابرسي و نيز قابليت اتكاي مدارك و شواهد داخلي واحد است. حسابرسي عملكرد، ضمن تقويت جنبه هاي مثبت مديريت، منجر به حل مسايل، غلبه بر مشكلات و بهبود كيفيت اداره واحدهاي تجاري مي شود. مقدمه در دنياي امروزي، مديران پيشتاز، همواره تلاش مي كنند از نظارت دقيق و ارزيابي عيني بر وظايف خود و ديگران اطمنيان لازم را به دست آورند تا در برابر موضوعهاي پيش روي، نيرومند و مسلط باقي بمانند و كارهاي خود را درست و به موقع انجام دهند. بنابراين آنان هيچگاه نبايد در بهره گيري از خدمات كارشناسان و متخصصان خارج از سازمان خود، براي تعيين مشكلات و ارائه راه حل آن ترديد داشته باشند، تا با استفاده از اين خدمات به موفقيتهاي روز افزون تري دست يابند. حسابرسي عملكرد و خدمات مرتبط با آن از جمله ابزارهايي هستند كه با هدف ياري رساندن به مديران، براي هدايت و رهبري بهتر واحدهاي اقتصادي شكل گرفته، تا با ارزيابي اثربخشي، كارايي و صرفه اقتصادي در بنگاه هاي اقتصادي و ارائه پيشنهادهاي عملي، مديران را در اداره بنگاه كمك كند و شامل ارزيابي كيفي ابزارهاي در اختيار مديريت است. استانداردهاي حسابرسي دولتي آمريكا در سال 1994 حسابرسي عملكرد را به صورت زير تعريف مي كند: يك بررسي هدفمند و سيستماتيك براي

تهيه يك ارزيابي مستقل از عملكرد و فعاليتهاي سازمان دولتي براي بهبود پاسخگويي عمومي و نيز سهولت تصميم گيري واحدها. در سالهاي اخير، كانون توجه و دامنه بسياري از حسابرسي ها در بخش عمومي و خصوصي دستخوش دگرگوني هايي شده است. از آنجا كه صورتهاي مالي به تنهايي پاسخگوي نيازهاي اطلاعاتي مديريت نيست، مديران در بخش خصوصي و دولتي به دنبال كسب اطلاعات بيشتر، به منظور ارزيابي و قضاوت در مورد كيفيت عمليات و پيشرفتهاي عملياتي هستند. در نتيجه ايجاد چنين زمينه هايي نياز به وجود فنون حسابرسي عملكرد براي ارزيابي اثربخشي ، كارايي صرفه اقتصادي عمليات به گونه چشمگيري افزايش يافته است. بررسي علتهاي درخواست روز افزون براي دريافت خدمات حسابرسي عملكرد، نشان مي دهد كه دو موضوع زير بستر مناسبي براي انجام اين حسابرسي فراهم كرده است: 1. هدايت مديران براي توجه بيشتر به رعايت صرفه اقتصادي، كارايي و اثربخشي در واحدهاي اقتصادي؛ 2 . ارتقاي تجربه هاي حسابرسان مستقل، در زمينه تشخيص و يافتن واقعيتهاي موجود در حسابرسي مالي و مشا وره مديريت و ارائه رهنمودهاي لازم به مديران. مفاهيم اساسي حسابرسي عملكرد: حسابرسي عملكرد داراي سه مولفه: كارايي، اثربخشي و صرفه اقتصادي است كه از اهميت زيادي برخوردار است. امروزه ارزيابي، كارايي، اثربخشي و صرفه اقتصادي بايد بخشي از فرايند عادي مديريت هر واحد تجاري در بخش عمومي و خصوصي باشد و مديران بررسي عملكرد را به عنوان يكي از مسئوليتهاي خود براي كنترل فعاليتها تلقي كنند و ارزيابي مستقل عملكرد مديران از راه واحد حسابرسي داخلي يا حسابرسان مستقل صورت گيرد. نمودار (1) ارتباط بين داده، پردازش، ستانده و نيز كارايي،

صرفه اقتصادي و اثربخشي را بيان مي كند: همان گونه كه در مدل يادشده آمده، صرفه اقتصادي، نسبت داده هاي برنامه ريزي شده و داده هاي واقعي، كارايي، نسبت داده هاي واقعي به ستانده هاي واقعي و اثربخشي نسبت ستانده هاي واقعي به ستانده هاي برنامه ريزي شده، است. ديوان محاسبات انگلستان اين سه مولفه را به صورت زير تعريف مي كند: صرفه اقتصادي: حداقل كردن بهاي تمام شده منابع مورد نياز يا مصرفي با توجه به كيفيت مورد نظر (مصرف با توجيه اقتصادي). كارايي: حداكثر ستانده با ميزان نهاده ثابت يا ستانده ثابت با حداقل نهاده ممكن (مصرف خوب ). اثر بخشي : مقايسه نتايج مورد نظر و نتايج واقعي پروژه ها، برنامه ها يا ساير فعاليتها (مصرف هوشمندانه). هدفهاي حسابرسي عملكرد هدفهاي كلي حسابرسي عملكرد موضوعهاي زير را شامل مي شود: الف : ارزيابي عملكرد در مقايسه با هدفهاي تعيين شده، به وسيله مديريت يا ساير معيارهاي سنجش. به منظور اطمينان يافتن از صرفه اقتصادي و كارايي و اثربخشي عمليات، سيستم هاي برنامه ريزي و كنترل مديريت از نظر طراحي و اجرا ارزيابي مي شود. اين امر موارد زير را در بر دارد: - اطمينان يافتن از وجود و به كارگيري معيارهاي مناسب براي ارزيابي عمليات. اين معيار معمولا به وسيله مديريت يا ساير مراجع صلاحيت دار تعيين مي شود. - اطمينان يافتن از جامع و منسجم بودن سيستم هاي اطلاعاتي و عملياتي سازمان، شامل: برنامه ها، خط مشي ها، روشها و راهكارها و درك آن از سوي تمامي سطوح عملياتي. - اطمينان يافتن از تاكيد بر رضايت مشتريان و استفاده كنندگان (درون سازمان و برون سازماني) خدمات

و محصولات. - اطمينان يافتن از پيش بيني و به كارگيري سيسم ارزيابي و بازخور مناسب در سازمان. - اطمينان يافتن از اتكاء به گزارشهاي عملياتي به عنوان يكي از مباني اصلي تصميم گيري مديريت. ب : شناسايي فرصتهاي بهبود عمليات از نظر صرفه اقتصادي و كارايي و اثربخشي، موارد زير را شامل مي شود: - تشخيص توانايي ها و فرصتهاي بالقوه، از جمله در حوزه هاي نيروي انساني فناوري، ظرفيتهاي بدون استفاده، شيوه هاي تامين مالي و بازاريابي و ... - شناسايي مخاطرات احتمالي با اهميت. ج : ارائه پيشنهاد براي بهبود عمليات يا انجام اقدامات و رسيدگي هاي بيشتر. نوع و ماهيت و دامنه پيشنهادهاي ارائه شده در جريان حسابرسي عملكرد، بسيار متفاوت است . در اغلب موارد ممكن است پيشنهادهاي ويژه اي ارائه شود. در ساير موارد ممكن است بررسيهاي بيشتري ضروري باشد كه در اين صورت حسابرس دلايل نياز به انجام بررسيها و اقدامات بيشتر در اين زمينه را، بيان مي كند. اصول حسابرسي عملكرد حسابرسي عملكرد شامل اصول زير است: 1 . حسابرسي عملكرد بايد به عنوان جرياني كاملا مستقل و بي طرفانه تلقي شود. 2. حسابرسي عملكرد ابزاري است در اختيار مديريت، براي شناخت مشكلات و رفع تنگناها و ديدي عيب جويانه و انتقادي ندارد. هدف حسابرسي عملكرد، انتقاد از عمليات جاري نيست، بلكه هدف، بررسي عمليات از راه همكاري با مديريت و كا ركنان و تدوين برنامه اي براي پيشرفت عمليات است. موثرترين راه دستيابي به اين امر، همكاري با كاركنان صاحبكار در حوزه هايي است كه آنان شناخت لازم را از نقاط ضعف دارند و در عين حال

مايل به همكاري نيز هستند. مفهوم حسابرسي عملكرد بايد به عنوان يك برنامه داخلي بازنگري در جهت اقتصادي و كارا كردن عمليات سازمان در نظر گرفته شود، تا نتايج فزاينده اي در پي داشته باشد. 3 . ارزشيابي عملكرد، در ارتباط با مجموعه امكانات و عوامل محدود كننده، فعاليتها را مورد نظر قرار مي دهد. 4 . در حسابرسي عملكرد، بايد با مسايل مسئولانه و متعهدانه برخورد كرد. 5 . در انجام حسابرسي عملكرد، طرز فكر مديريت دخالت داده مي شود. 6. حسابرسي عملكرد،توسط افراد متخصص و آ گاه به وضعيت، مورد رسيدگي قرار مي گيرد. پيشرفت و موفقيت در دستيابي به مزاياي حسابرسي عملكرد، تا اندازه زيادي بستگي به مهارتهاي حسابرسان و طرز فكر مديريت نسبت به آنان دارد. حسابرساني كه مامور انجام چنين مسئوليتي مي شوند بايد توانايي هاي لازم را در زمينه حسابرسي مالي، مديريت و محيط هاي عملياتي داشته با شند. ويژگي هاي يك حسابرس خوب در اين زمينه، عبارت است از: - كنجكاوي - توانايي تجزيه و تحليل - توانايي متقاعد سازي - قضاوت خوب حرفه اي - آگاهي متعارف - بيطرفي - مهارت برقراري ارتباط - استقلال - اعتماد به نفس علاوه بر ويژگي هاي بيان شده، توانايي مشخص كردن نارساييهاي عملياتي، توانايي مشخص كردن نواحي بحراني و مشكل آفرين، خلاقيت در تكميل مجموعه اي از تكنيكها و مهارت انتقال نتايج حاصل از حسابرسي، از ديگر ويژگيهاي حسابرسي عملكرد است. حسابرسي عملكرد و كنترلهاي مديريت از آنجا كه تصميم گيريهاي مديريت، انجام فعاليتها و نتايج به دست آمده از آن، در هر سازمان از درون سيستم هاي اطلاعاتي آن مي گذرد و سيستم برنامه ريزي

و كنترل مديريت جزئي از سيستم هاي اطلاعاتي موجود است، بنابراين مطالعه و آزمون كنترلهاي مديريت در انجام حسابرسي عملكرد از ضروريات است. در مرور اوليه كنترلهاي مديريت، حسابرس بايد اين گونه عوامل را در نظر بگيرد: 1 . آيا خط مشي هاي سازمان، به طور كامل با اختيارات و امتيازات اساسي سازمان منطبق است. 2 . آيا سيستم روشها و كنترلهاي مديريتي براي انجام اين خط مشي ها همان گونه كه موردنظر مديريت عالي براي كارايي و صرفه اقتصادي بوده ، طراحي شده است؟ 3 . آيا سيستم كنترل مديريت، كنترل كافي بر روي منابع سازمان، درآمد و هزينه ها فراهم مي سازد؟ بخشي از عواملي كه حسابرس بايد براي ارزيابي سيستم كنترل مديريت و تعيين نواحي مشكل آفرين در نظر بگيرد، به قرار زير است: - استفاده مديريت از استانداردها يا هدفها براي قضاوت در مورد اجرا، بهره وري، كارايي يا استفاده از كالاها و خدمات. - نبود دستوركارهاي مكتوب كه سبب عدم فهم درست، درخواست هاي متناقض، انحرافهاي غير قابل قبول و اجراي غير يكنواخت مي شود. - عدم موفقيت در قبول مسئوليتها؛ – دو باره كاريها؛ – استفاده نامناسب از وجه نقد؛ – الگوي سازماني غير معقول و بيهوده؛ - استفاده بيهوده و ناكارا از كاركنان و منابع فيزيكي؛ – كارهاي ناتمام. پرسشهاي كليدي حسابرسي عملكرد يك حسابرس نبايد بدون توجه به حقايق و موارد ضروري درست، اطمينان حاصل كند. تعدادي از پرسشهايي كه حسابرس بايد پيوسته براي انجام رسيدگي ها در ذهن داشته باشد، عبارتست از: 1 . چرا فعاليت انجام مي شود؟ 2 . چه ارزش افزوده اي دارد؟ 3 . چرا به

اين روش اجرا مي شود؟ 4 . چگونگي اندازه گيري عملكرد چگونه است؟ 5 . آيا مقياسهاي كارايي، صرفه اقتصادي و اثربخشي وجود دارند؟ 6 . آيا مي تواند به صورت كارا و موثرتر انجام شود؟ تكنيكهاي حسابرسي عملكرد تكنيكهايي براي اجراي حسابرسي عملكرد وجود دارد كه اين تكنيك ها بايد متناسب با نياز و شرايط حسابرسي باشد. تعدادي از اين تكنيكها كه حسابرسان مي توانند براي تجزيه و تحليل و يا دستيابي به مدارك حسابرسي به كار برند، به شرح زير است: 1. رسيدگي و تهيه كاربرگ: موارد مكتوب، يكي از منابع مهم براي تهيه مدارك حسابرسي و نيز يكي از اجزاي مهم بيشتر مطالعات است كه مي تواند از راه بهره گيري از عناصر زير حاصل شود: الف: صورتهاي مالي؛ ب: گزارشهاي سالانه؛ ج: مدارك مربوط به پروژه ها؛ د مكاتبه ها؛ ه: يادداشتها؛ و: گزارشهاي حسابرسان داخلي؛ ز: ساير گزارشها. مدارك و مستندات به طور عمده از راه رسيدگي و مطالعه فايلها و كاربرگهاي واحدهاي مورد رسيدگي، به دست مي آيد. 2. مصاحبه با كاركنان در حسابرسي عملكرد، يك ابزار اصلي براي جمع آوري مدارك است. 3. مشاهده مستقيم. 4 . مطالعات موردي : رسيدگي هاي موردي مي تواند يك راه موثر براي جمع آوري و تجزيه و تحليل اطلاعات در حسابرسي عملكرد باشد. مطالعات موردي به رسيدگي عميق رويدادهاي انتخاب شده، به منظور فهم و اندازه گيري برنامه و فعاليتها كمك مي كند. اين روش بر روي ارزيابي كارايي خدمات مختلف نمونه هاي انتخاب شده كمك مي كند. 5 . محك زني : هدف محك زني، كمك به تعيين اختلافها از راه مقايسه

با عملكردها و موارد مناسب ديگر است. اين مقايسه از راه مقايسه با شعبه ها يا واحدهاي ديگر موجود در كشور و يا خارج از كشور انجام شود. اين تكنيك به تعيين فرصتهايي براي بهبود كارايي و صرفه اقتصادي كمك مي كند. محك زني از يك ترتيب ويژه مقياس و شاخص براي مقايسه استفاده مي كند و باعث تحريك واحدها به بهبود عملكردشان مي شود. براي اين مقايسه بايد از موارد زير اطمينان حاصل شود: - مقايسه به درستي انجام شده است . – روش جمع آوري داده ها بايد يكنواخت باشد. – به واحد مورد رسيدگي اجازه داده نشود كه مقايسه مطلوب را نپذيرد. 6 . پرسشنامه: پرسشنامه شامل مجموعه اي از پرسشهاي طراحي شده براي جمع آوري اطلاعات درباره موضوعي خاص است. هنگامي كه مصاحبه با تعداد زيادي از كاركنان و افراد، مفيد و باصرفه نباشد، پرسشنامه، يك ابزار با ارزش براي جمع آوري اطلاعات است كه اغلب براي ارزيابي كيفيت خدمات يا دامنه بهبود در ارائه خدمات مورد استفاده قرار مي گيرد. چگونگي طراحي پرسشنامه، تاثير مستقيم بر اطلاعات حاصل از آن دارد. 7 . بررسيها يك روش مفيد براي جمع آوري اطلاعات جديد از لحاظ كمي و كيفي است. 8 . فلوچارت: تجزيه يك فعاليت در قالب فلوچارت به تمركز بر اشكال مهم آن كمك مي كند. فلوچارت به طراحي متدولوژي مورد استفاده حسابرس نيز كمك مي كند، مثلا: چه موقع از تكنيكهاي محك زني يا بررسي استفاده كند. 9 . تجزيه و تحليل آماري: اين مرحله، زماني كه داده ها بايد براي مشخص كردن روند يا مقايسه كردن تجزيه و تحليل شوند، مورد

استفاده قرار مي گيرد. مقايسه حسابرسي مالي و حسابرسي عملكرد علاوه بر تفاوتهاي قابل استنتاج از مطالب يادشده، حسابرسي عملكرد بر خلاف حسابرسي صورتهاي مالي، داراي هدفها و رويكردهاي كلي تر است . حسابرسي عملكرد حرفه اي، مستلزم انواع مهارتها است و داراي يك ارتباط اثربخش با تمام سطوح سازماني و ارزيابي تمام جوانب يك سازمان است. بخشهاي مالي و حسابداري، توليد، مهندسي و كنترل موجودي، خدمات مشتريان، اعتبارها، خريد پرسنلي و اداري، پردازش اطلاعات و بازاريابي و فروش از بخشهايي هستند كه مي توانند مشمول حسابرسي عملكرد قرار گيرند. حسابرسي عملكرد حدود بيشتري از مسئوليت هاي مديريت را شامل مي شود و هدف آن تعيين فرصتهايي براي كارايي و صرفه اقتصادي بيشتر و بهبود اثربخشي در اجراي روش ها و عمليات است. اين حسابرسي به عنوان يك شكل مدرن حسابرسي در مقايسه با حسابرسي صورتهاي مالي است. در حسابرسي عملكرد، نقش حسابرس بيشتر ارزيابي فعاليتها است. از تفاوتهاي حسابرسي مالي و حسابرسي عملكرد مي توان به چگونگي مديريت آن نيز اشاره كرد كه حسابرسي مالي طي يك چرخه سالانه تكراري انجام مي شود در صورتي كه حسابرسي عملكرد، به صورت پروژه مجزا صورت مي گيرد. يكي ديگر از تفاوتهاي موجود بين اين دو نوع حسابرسي، در سطح استاندارد بودن آنهاست كه در آن طرح ريزي حسابرسي عملكرد در قالب يك شكل استاندارد ثابت، بسيار مشكل است. حسابرسي عملكرد، همواره داراي رهنمودهاي لازم براي نقاط ضعف مربوط به عملكرد مديران است و به مديران واحد اقتصادي كمك مي كند تا براي غلبه بر مشكلات و مسائل خود، توصيه هاي لازم را به دست آورند و به اين ترتيب

زمينه براي بهبود و بهسازي اجراي يك طرح، برنامه يا عملكرد سازمان و ارتقاي كيفيت اجراي كارها هر چه بيشتر و بهتر فراهم شود. حسابرسي عملكرد بر خلاف حسابرسي صورتهاي مالي كمّي بوده و عامل تجزيه و تحليل در آن جايگاه ويژه اي دارد و نيز ضمن كمك به تخصيص بهينه منابع واحد اقتصادي، محدوديت فزوني منافع بر مخارج را، بيشتر موردنظر قرار مي دهد. منابع: 1. بني فاطمه كا شي، محمد رضا: آشنايي با برخي مفاهيم حسابرسي عملياتي، سال پنجم، شماره 21 سال 1382. 2 . حسيني عراقي، حسين: حسابرسي دولتي، تهران، انتشارات دانشكده امور اقتصادي،1378. 3 . فرشاد گهر، ناصر، شهيدي، محمد حسن: روش تحقيق و ماخذ شناسي در علوم اجتماعي، تهران، انتشارات دانشكده امور اقتصادي، 1381. 4 . كثيري، حسين: نگرشي بر حسابرسي عملكرد مديريت در ايرلند و ارتباط آن با نظام كنترلي، مجموعه مقاله هاي حسابرس، شماره 4، 1375. *http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-194/article-194/7.asp

با توجه به نقش اثربخش تجزيه و تحليل جامع اطلاعات و آمار مندرج در صورت هاي مالي، ابتدا حسابداري صنعتي و حسابداري مديريت، در تصميم سازي و تصميم گيري منطقي، با هدف افزايش بازده اقتصادي و ثروت سهامداران وارد عرصه مديريت شد و سپس حسابداري كيفيت، حسابداري محيط زيست، مهندسي مالي، مديريت ارزش، مهندسي ارزشي و ... به عنوان ابزاري موثر به كمك مديران صنايع و مديران اقتصادي آمد.در حال حاضر هدف از حسابرسي عملكرد مديريت، دستيابي به پاسخ اين سوال است كه، آيا فعاليت هاي عملياتي و حتي غيرعملياتي مديران در كليه سطوح ساختار سازماني يك واحد اقتصادي، توام با كارايي، اثربخشي و صرفه اقتصادي اداره يا اجرا شده است. لازم به يادآوري است در هر سازمان اقتصادي، اهداف و استراتژي ابتدا توسط ارگان هاي تصميم گير و به كمك مديران ارشد و مسوولان فرايندها تدوين و تعيين مي شود.مديران خلاق و مولد در راس سازمان هاي اقتصادي با بهره گيري از مديران زبده، مجرب و متخصص، توانايي جمع آوري و نقل و انتقال اطلاعات و آمار قابل اعتماد و شفاف، توانايي تجزيه و تحليل اطلاعات و آمار جمع آوري شده و تبديل اطلاعات به دانش، توانايي در تصميم سازي و تصميم گيري براساس تجزيه و تحليل انجام شده و توانايي در اجراي به موقع تصميم هاي اخذشده، مي توانند مدعي توسعه پايدار باشند.به اين ترتيب مديريت قادر خواهد بود فروش هدف، توليد هدف، بهاي تمام شده هدف، هزينه هدف، سود هدف، آرمان ها و روياهاي خود را تحقق بخشد و فعاليت ها را در جهت حركت به سوي اهداف تعيين شده هدايت كند.براي

اطمينان از هماهنگي و حركت كيفي و هدفمند به سوي اهداف و استراتژي هاي تعيين شده با كارآيي، اثربخشي و صرفه اقتصادي موردنظر، ايجاد، تقويت و حمايت از يك سيستم كنترلي منسجم همواره ضروري به نظر مي رسيد كه با استفاده از آن نتايج واقعي به دست آمده، با ضوابط استاندارد هاي مناسب و مبتني بر اهداف، مقايسه شده و نسبت به اصطلاحات لازم به موقع اقدام شود.با توجه به امكانات بالقوه و بالفعل و محدوديت هاي موجود در هر سازمان اقتصادي، حسابرسي مديريت به عنوان يكي از روش هاي كنترلي، بي طرفانه به ارزيابي و قضاوت نسبت به عملكرد گذشته و چشم انداز آينده مديريت مي پردازد، درجه كارآيي، اثربخشي و اقتصادي بودن عمليات را با هر حجم، وسعت و شكلي ارزيابي مي كند. از اين طريق مسوولان و متوليان حفظ حقوق و منافع سهامداران در اداره بهتر امور مورد مشاركت قرار مي دهد.امروزه در بسياري از كشور ها، اعضا و مجامع عمومي، هيات مديره، صاحبان صنايع و مديران ارشد واحد هاي اقتصادي و... همواره خواستار دريافت گزارش ارزيابي عملكرد و مشاوره مستقل در زمينه حسابرسي مديريت هستند، چرا كه آنان علاوه بر وظيفه مباشرت، از درجه بالاي پاسخگويي و مسووليت پذيري برخوردارند. مسوولان اجرايي واحد هاي اقتصادي حتي ممكن است دليلي مبني بر وجود مشكل تصور نكنند، اما اغلب بر اين باورند كه يك بررسي بي طرفانه و ارائه پيشنهاد هاي عملي از آن مي تواند اثرات مثبت براي واحد اقتصادي آنان ايجاد كند.بررسي علل روزافزون براي دريافت خدمات حسابرسي عملياتي از سوي مديران صنايع مختلف، نشان مي دهد كه موضوعات زير، بستر

مناسبي را براي انجام حسابرسي عملياتي فراهم كرده است، توجه هرچه بيشتر به رعايت كارآيي، اثربخشي فعاليت هاي عملياتي و صرفه اقتصادي در واحد هاي اقتصادي.به طور كلي به منظور انجام يك بررسي كامل مقدماتي در حسابرسي عملكرد مديريت موارد زير بايستي رعايت شود، شناخت تاريخچه واحد اقتصادي، (عملكرد گذشته و چشم انداز آينده)، اهداف، استراتژي ها، تصميم هاي عملياتي و برنامه هاي اجرايي واحد اقتصادي، محدوديت ها و امكانات واحد اقتصادي، منابع كمي و كيفي واحد اقتصادي، فعاليت هاي عملياتي و غيرعملياتي واحد اقتصادي، روش هاي نوين مديريتي و كنترل هاي كمي و كيفي واحد اقتصادي، ريسك هاي حسابرسي عملكرد مديريت و ساير اطلاعات مرتبط با ارزيابي عملكرد مديريت. اهداف كلي حسابرسي مديريتهدف از حسابرسي عملكرد مديريت، انجام يك يا تركيبي از موارد زير حسب در خواست مديريت است: ارزيابي عملكرد:عبارت از مقايسه و تحليل شيوه ها و روش هاي انجام فعاليت هاي واحد اقتصادي با اهداف و استراتژي از پيش تعيين شده است. شناسايي فرصت هاو بهبود فعاليت هاي عملياتيمنظور از بهبود فعاليت هاي عملياتي و عملكرد، افزايش بازده اقتصادي، ارزيابي صرفه اقتصادي هزينه ها، كارآيي، اثر بخشي و يا تركيبي از اين عوامل است.حسابرسي عملياتي فرصت هاي موجود و قابل دسترس براي بهبود روش هاي اجرايي را از طريق بررسي و شناخت جامع، ارزيابي تجزيه و تحليل، مصاحبه با افراد واجد شرايط و ذي صلاح (درون سازماني و برون سازماني)، مشاهده عمليات، بررسي گزارش هاي جاري و گذشته، بررسي معاملات، شاخص هاي عمده موفقيت، برنامه استراتژيك، اقدامات استراتژيك، مقايسه با استانداردهاي صنعت و رقبا به كارگيري قضاوت حرفه اي و... براساس تجربه

و ساير ابزارهاي مناسب و عقلائي شناسايي و اظهار نظر مي كند.

ارائه پيشنهاد براي بهبود عمليات يا ضرورت اقدامات اصلاحيماهيت، نوع و دامنه پيشنهادي ارائه شده در فرآيند حسابرسي عملياتي بسيار متفاوت است.   دراغلب موارد، گروه حسابرسان عملكرد مديريت، مي توانند متناسب با ماهيت و اهميت موضوع پيشنهادهاي خاص ارائه كنند. چنانچه در ساير موارد و حوزه هاي مورد حسابرسي عملياتي بررسي هاي عميق تر و گسترده تري نياز باشد، گروه حسابرسان مديريت مي توانند دلايل نياز به انجام بررسي هاي بيشتر ارائه كنند. پيگيري تصميم هاي عملياتي و اقدامات اجراييآنچه در حسابرسي مالي و كنترل هاي داخلي صورت مي پذيرد و مورد نظر حسابرسان مستقل و بازرس قانوني است، وضعيت فعلي واحد اقتصادي و پيشينه آن است. وضعيت فعلي كه به طور عمده بيانگر ارزش هاي تاريخي بسيار دور و نزديك مي باشد. آنچه از اهميت ويژه برخوردار است و در حسابرسي مالي و تجزيه و تحليل صورت هاي مالي چندان عميق و گسترده مورد بررسي قرار نمي گيرد، شرايط اقتصادي، استراتژي مالي، برنامه و تصميم هاي عملياتي، اقدامات اجرائي و ... براي دستيابي به اهداف واحد اقتصادي است، كه تا حدي به نحوه عملكرد كيفي و كمي مديريت بستگي دارد.يكي از عوامل اساسي و مورد توجه در حسابرسي مالي الزامات قانوني ثبت حساب ها و ارائه گزارش مالي به صاحبان سهام است در صورتي كه به بافت واقعي مالي يا به ساختار واقعي دارايي ها و بدهي ها در ترازنامه و به كيفيت اطلاعات مندرج در صورت هاي مالي تجزيه و تحليل، اثربخشي عملكرد مديريت، بهره وري و صرفه اقتصادي فعاليت هاي عملياتي

در جهت دستيابي به اهداف و استراتژي هاي واحد اقتصادي دولتي و شبه دولتي كمتر توجه مي شود، حسابرسي كيفي و جامع عملكرد مديريت، مي تواند زواياي مختلف عملكرد بنگاه اقتصادي را در حوزه هاي مختلف مديريت مورد ارزيابي قرار دهد.اينكه شرايط كيفي و كمي شركت در حال حاضر چيست و به كجا مي رسد، براي سهامداران و اعضاي هيات مديره اهميت دارد. اين مهم به ميزان قابل توجهي از طريق حسابرسي عملكرد مديريت براي افراد ذي نفع مشخص و روشن مي شود. حسابرسي مديريت نوعي حسابرسي و نگرش به آينده است كه با استفاده از آن تا حدودي از تكرار فعاليت هايي كه فاقد هر گونه ارزش افزوده و افزايش بازده اقتصادي است، جلوگيري و پيشگيري مي كند.از مهمترين وظايف شركت ها جلب اطمينان سهامداران نسبت به كيفيت فرآيند گزارشگري مالي و قابليت اتكا به ارقام و اطلاعات مندرج در آنها است. بنابراين مديريت ضعيف و غيرعلمي، گزارشگري غيرشفاف و غيركيفي، تحريف سود، وجود هرگونه ابهام و تقلب در صورت هاي مالي و عدم نظارت و اقدامات اصلاحي مستمر در رفع نارسايي ها، مشكلات و ضعف هاي موجود در كنترل هاي داخلي و عدم نظارت و اقدامات اصلاحي مستمر در رفع نارسايي ها، مشكلات و ضعف هاي موجود در كنترل هاي داخلي، از جمله عوامل ارزيابي در حوزه حسابرسي عملكرد مديريت محسوب مي شود.اطلاعات، آمار، گزارش هاي مالي و غير مالي كه موجب تصميم سازي و تصميم گيري مديران ارشد در اداره موفقيت آميز امور شركت ها مي شود، از جمله تعيين ميزان دستيابي كيفي و كمي به اهداف و برنامه هاي استراتژيك از

وظايف عمده حسابرسي مديريت است.اگر نتايج حاصل از حسابرسي مالي و حسابرسي مبتني بر تجزيه و تحليل هاي آماري، بيانگر بخشي محدود از ارزيابي عملكرد و يا حسابرسي عملياتي باشد، اما با تضاد نتايج حاصل از آن نمي توان به روشني و قاطعيت اذعان نمود كه مجموع عملكرد مديريت موفق يا ناموفق بوده است. به عبارت ديگر مجموع تلاش ها و فعاليت هاي عملياتي مديريت در مسير صرفه و صلاح اثربخشي عملكرد، كارايي و دستيابي كيفي به اهداف و استراتژي ها و در نهايت افزايش بازده اقتصادي و ثروت سهامداران قرار داشته است.با وجود اينكه اغلب متفكران مالي و اقتصادي بر اين باورند كه جداي مالكيت از مديريت، منافع اقتصادي و افزايش ثروت سهامداران را تامين خواهد كرد، اما مخالفان اين نظريه، استدلال مي كنند كه سهيم كردن مديران در مالكيت شركت داراي منافع اقتصادي است و مديران مالك در افزايش كارايي، بازده اقتصادي و تداوم فعاليت شركت موفق ترند، از طرفي چون عملكرد كيفي و اثربخش مديريت، ارتباط مستقيم با نيروي انساني حرفه اي، تخصصي، هماهنگي كيفي و هدفمند آنان دارد، مي تواند بر افزايش كيفي سودآوري، ارزش شركت در نهايت افزايش منافع سهامداران اثرات عمده داشته باشد.نكته آخر اينكه افزايش غيركيفي سودآوري و تقسيم مستمر سود نمي تواند بيانگر عملكرد مطلوب مديريت و شايستگي سطوح مختلف مديريت تلقي شود.چنانچه كيفيت سودآوري مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار گيرد، مشخص مي شود يكي از دلايل اساسي در عملكرد غير كيفي مديريت، تقسيم سود نقدي و يا سود سهمي مستمر در شرايط حاد تورمي و يا تغيير در چهره واقعي رويدادها، روش هاي حسابداري

و تعديلات سنواتي است كه منجر به افزايش درآمد مي شود ولي در واقع هيچ گونه وجه نقدي ايجاد نمي كند يا هزينه هايي كه در دارايي ها انعكاس يافته است كه قابليت بازيافت آنها مشخص نيست.

http://mehrabkarimi.persianblog.ir/post/56

كه در قالب آن بتوانند كارايي و اثربخشي برنامه هاي سازمان، فرايند و منابع انساني خود را مورد سنجش قرار دهند. سازمانهاي كارا به جمع آوري و تحليل داده ها بسنده نمي كنند، بلكه از اين داده ها براي بهبود سازمان و تحقق رسالتها و استراتژي ها استفاده مي كنند. به عبارتي ديگر، به جاي ارزيابي عملكرد به مديريت عملكرد مي پردازند.از مدتها قبل موفقيت يك شركت به طور كلي از طريق سنجش عملكرد اقتصادي آن ، رضايت مشتريان و كاركنان، نرخ سهام و ميزان مسئوليت پذيري در برابر جامعه سنجيده مي شد. در سالهاي 1980 لغايت 1990 بهبود فرهنگ واردات و رشد فعاليتهاي سهامداران از طريق تغييرات كوتاه مدت نرخ سهام به تمركز بيشتر سازمانها بر روي ذينفعان و سهامداران منجر گرديد. برخي يافته هاي تحقيقاتي نشان مي دهد كه وجود ارتباط بين عملكرد پايه اقتصادي يك شركت و نرخ كوتاه مدت سهام لزوما جزو مجموعه عوامل موثرخارج از حيطه كنترل مديريت، نظير انگيزه سرمايه گذاران و شرايط عمومي بازار كه مي توانند تاثيرات بسزايي در تغيير نرخ سهام داشته باشند، نيست. همچنين تطبيق منافع متفاوت سهامداران و مديريت از نقطه نظر زماني امري است بسيار مشكل كه مستلزم ملاحظات زمان سنجي پيچيده اي است. به همين دليل، داشتن يك تعريف چند بعدي از موفقيت به نحوي كه مديريت را قادر به ارزيابي آنچه كه توان كنترل عملكرد پايه اقتصادي كسب و كار ناميده مي شود، ضروري به نظر مي رسد. اين مهم مي بايست اهداف مالي و ريسك هاي ارزيابي يك سويه به سمت ارزشهاي جامع و بلند مدت موسسات اقتصادي را در نظر گرفته

باشد. تعادل در موفقيتهاي حاصله و زمان سنجي مطلوب دستاوردها از طريق تشويق اقدامات نوآورانه در فعاليتهاي توسعه، نهايتا به خدمت رساني بهتر به سهامداران (وجامعه) منجر مي گردد.جهان هستي سرشار از ثروتهاي خدادادي است، جست جو براي فرصتهاي سرمايه گذاري مطلوب آن چيزي است كه كاركنان خلاق و هوشمند بدان نيازمندند. امروزه كاركنان به راحتي دريافته اند كه صرف «كار براي زندگي» ديگر يك معيارپذيرفته شده براي كسب و كار نيست. مديران موفق مي بايست بر اين واقعيت كه نيازهاي كاركنان دائم در حال تغيير است، واقف باشند. سرعت اين تغييرات براي كاركنان نوآور و خلاق چشمگيرتر است. پول هميشه مهم بوده و هست ليكن كاركنان به طور فزاينده اي در جست جوي معني كردن وابستگيهاي اجتماعي و هويت يافتن از كسب و كارشان هستند. شركتهاي متعالي همراه با ايجاد هر شغل وظايفي را تدارك مي بينند تا متصدي آن شغل احساس كند بر آنچه انجام مي دهد مشرف و تاثير گذار بوده و در تحقق اهداف جامع سازمان نقشي غير قابل انكار دارد. در حقيقت تمام تلاش مديران اينگونه سازمانها بر اين است تا توازني منطقي از كار و زندگي در ذهن كاركنانشان ايجاد كنند. به بياني ديگر، در بطن فرهنگ يك سازمان ارتباطي تنگاتنگ بين مسئوليتهاي اجتماعي و فرهنگ اخلاقي كاركنان وجود دارد. سازماني كه اين اصول را در ساختار خود به كار مي گيرد و آن را به منظور بستر سازي براي ايجاد كاركناني مسئوليت پذير و متكي بر دانش گسترش مي دهد، بنياد تولد مزيتهاي رقابتي مطمئن را در تشكيلات خود بنا نهاده است. سيستم سنجش تعالي كسب و كار كانجيساختار سيستم تعالي

كسب و كار كانجي به ميزان قابل توجهي به عوامل بحراني موفقيت CRITICAL SUCCESS FACTORS=CSF وابسته است. كه عبارتند از : «تعداد محدودي از عوامل (يا حوزه ها) كه به شرط رضايتبخش بودن نتايج آنها عملكرد موفقيت آميزسازمان تضمين شده خواهد بود» (Rockart bruno 1984)بنابراين، عوامل بحراني موفقيت با موتورهاي كليدي عملكرد مطابقت دارند، نقش اين عوامل در مدل هرمي كانجي به خوبي لحاظ گرديده است، به نحوي كه با مدل مفهومي تعالي كسب و كار سازگاري كافي و وافي دارد. با توجه به اصول كلي و مفاهيم محوري آن، براي مدل دو ساختار مجزا تدوين گرديده است: (Kanji,1998)1) مدل تعالي كسب و كار (Kanji,1998)؛2) كارت امتياز تعالي (Kanji sa ,2002).نقش مدل كانجي به سنجش عملكرد سازماني از منظر ذينفعان داخلي اختصاص يافته است، در حالي كه كارت امتياز كسب و كار كانجي KANJI"S BUSINESS SCORE CARD=KBS عملكرد سازمان را از نقطه نظر ذينفان خارجي مورد بررسي قرار مي دهد. از تلفيق امتيازات داخلي و خارجي نهايتا شاخص تعالي عملكرد سازماني ORGANIZATIONAL PERMANCE INDET=OPI محاسبه مي گردد. شاخص عملكرد سازماني نهايي برآيند كلي تعالي سازمان در مديريت تمامي عوامل بحران موفقيت را در اختيار مي گذارد. در حقيقت شاخص عملكرد سازماني از ميانگين ساده بين امتيازات تعالي عملكرد A و تعالي عملكرد B حاصل مي گردد. يعني: از آنجايي كه به طور بالقوه كارت امتياز كسب و كار كانجي به منظور تحليل ذينفعان متفاوتي به كار گرفته مي شود، لذا اين موضوع شبيه آن است كه n نمره متفاوت براي قسمت B (مشتريان، تاميين كنندگان، دولت و ... ) داشته باشيم. در اين حالت امتياز

B كه در فرمول فوق منظور شده است، از ميانگين نمرات موجود حاصل مي شود. بنابراين، سيستم اندازه گيري عملكرد پيشنهاد شده (شكل1) به ترتيب از دو قسمت A و B تشكيل شده است، اين موضوع ما را به سمت ارزيابي ذينفعان داخلي و خارجي سازمان رهنمون مي كند. قسمت A دقيقا بر مدل تعالي كسب و كار كانجي انطباق دارد.(Kanji,1998)رهبري اصلي ترين جزء در قسمت A است، به اين معني كه رهبران مهمترين عامل پيش برنده بهبود كيفيت و تعالي كسب و كار هستند. در واقع نوع نگرش و طرز رفتار آنها مي بايست به ترتيب به ارتقاي چهار اصل زير منجر گردد:1. مشعوف و شادمان كردن مشتري؛2. مديريت بر مبناي واقعيت؛3. مديريت مبتني بر كاركنان؛4. بهبود مستمر عملكرد كاركنان و فرهنگ بهبود مستمر.قسمت B شامل يك كارت امتياز كسب و كار كانجي منطبق با مولفه هاي مطرح در ارزيابي ذينفعان خارجي مختلف نظير مشتريان، تامين كنندگان، دولت و غيره است.در قسمت B ارزشهاي سازماني سرآغازي براي تعالي فرآيند، يادگيري سازماني و مشعوف كردن ذينفعان است. مديريت اثربخش برعوامل بحراني موفقيت به تعريف شاخص تعالي عملكرد ممتاز در قسمت B منجر مي گردد.همانگونه كه پيش از اين نيز تاكيد شد، عوامل بحراني موفقيت (يا مولدهاي عملكرد) اساس و بنيان مدل كانجي را در هر دو قسمت آن تشكيل مي دهند. در اين بين اختلافات، تنها ممكن است در سطوح جزييات و ميزان تمركز براي انعكاس اولويتها، نيازها و مهارتهاي ذينفعان متفاوت مشاهده گردد. توجه به اين نكته ضروري است كه بخشهاي A و B مي بايست به طور همزمان به كار گرفته شوند تا

چشم اندازي واحد و مكمل از عملكرد سازماني را ارائه كنند. هريك از معيارهايي كه سيستم را تشكيل داده اند به طور كامل و با جزييات كافي قابل بررسي هستند. (Kanji sa ,2002) بنابراين، تمركز ما در بخش بعدي عمدتا بر روي مدل كانجي خواهد بود كه مي تواند در سازمانهاي مختلف به كار گرفته شود. بدين منظور، در ابتدا به مقايسه سه مدل ((4)EFQM , (3)MBNQA, (2)KBEM) خواهيم پرداخت. علاوه بر اين به منظور ايجاد درك بهتر از مطالب ذكر شده، در قالب يك مورد پژوهي، امتيازات كسب شده از به كارگيري مدل هاي بنياد اروپايي كيفيت و مدل كانجي را براي يك سازمان مشابه مورد بررسي قرار خواهيم داد.مقايسه مدل هاي تعالي كسب و كاربه طور كلي، اگر بپذيريم كه مدل تعالي كسب و كار به منظور نيل به عملكرد برتر (ممتاز) در توسعه پايدار طراحي شده است، در نتيجه بنيان اين مدل مي بايست بر اساس عوامل بحراني موفقيت تنظيم شده باشد. اين بدين معني است، در حوزه هايي كه نتايج رضايت بخش هستند، عملكرد رقابتي موفق براي سازمان تضمين شده خواهد بود.آنچه مسلم به نظر مي رسد اين است كه ادبيات مورد استفاده در اين مدل با عن___اصر كليدي مديريت كيفيت جامع (TQM) تطابق و همخواني كامل دارد.(Adam et al,1997)از مقايسه معيارها بين مدل هاي اصلي تعالي كسب و كار، شباهتهاي مهمي را مي توان مشاهده كرد.(جدول شماره 1) براي مثال تمام اين مدلها بر اين نكته تاكيد دارند كه رهبري نقش كليدي را در ايجاد چارچوب و زيرساختهاي لازم براي پشتيباني مديريت كيفيت جامع ايفا مي كند، به علاوه تمامي آنها

بر اهميت توسعه منابع انساني و مديريت فرايند و آموزش و يادگيري اصرار داشته و بر آن تاكيد مي ورزند.به طور طبيعي سازگاري مطلوبي بين جايزه بالدريج و مدل كانجي وجود دارد. مدل كانجي فاقد معياري تحت عنوان «برنامه ريزي استراتژيك» است، ليكن اغلب موضوعات مطرح در مدل جايزه بالدريج، در بعد رهبري مدل كانجي پوشش داده شده است. از سويي ديگر مدل جايزه بالدريج به صراحت رضايت مشتريان داخلي را مورد توجه قرار نمي دهد، كه به نظر مي رسد اين مطلب يك نقطه ضعف مهم براي مدل به حساب آيد. علاوه بر اين مدل كانجي از طريق تركيب دو معياري كه به اين جنبه توجه دارند (چرخه بهبود مستمر و پيشگيري) تاكيدي افزونتر بر ايجاد فرهنگ بهبود مستمر دارد. به طريق اولي اشتراكات بسياري بين بنياد اروپايي مديريت كيفيت و مدل كانجي وجود دارد.(Kanji, 2002)توجه به اين نكته ضروري است كه به لحاظ تفاوت در ساختار مدل ها هميشه نمي توان بين معيارها يك تناظر يك به يك ايجاد كرد. مدل بنياد اروپايي مديريت كيفيت به طور شفاف معيار توانمندسازها را از معيار نتايج تفكيك كرده است و بنابراين، در چندين حوزه (نظير كاركنان) داراي دو معيار است. در مدل كانجي تعالي كسب و كار پيامد بنيادي معيارهايي است كه به استثناء احتمالي «نتايج جامعه»، اغلب شاخصهاي بخش نتايج را در بنياد اروپايي كيفيت تحت پوشش قرار مي دهند. به هر حال اين مطلب بدين معنا نيست كه اهميت «اثرات بر جامعه» در مدل كانجي مد نظر گرفته نشده باشد. نكته اينجاست كه لحاظ نمودن آن در «خط مشي و استراتژي» سازمان الزامي است. از

سويي ديگر، مدل كانجي شامل اصولي نظير «پيشگيري» و «كار تيمي» است كه به قدر كافي در بنياد اروپايي مديريت كيفيت بدان پرداخته نشده است. روش شناسياگر چه چارچوبهاي متكي بر جوايز كيفيت نظير بنياد اروپايي كيفيت و جايزه بالدريج بر اساس يك رويكرد علمي مبتني بر شناسايي و اعتبار بخشي به عوامل بحراني موفقيت بنا نهاده نشده اند ليكن عمدتا از طريق تلفيق يافته ها و شواهد موردي و تجارب موفق پيشين حاصل گرديده اند. لازم به ذكر است كه اين رويكردها بر مبناي شواهد تجربي منظم استوار نيستند.(Black and porter, 1996)برخلاف اين، مدل كانجي با شبيه سازي دقيق ابعاد حياتي كه به نظر مي رسد اثرات عمده اي بر روي عملكرد سازماني داشته باشند، از طريق يك مرور ادبيات گسترده و سپس لحاظ كردن آنها در سنجش تعالي سازماني (OE) گام بلندي را در اين زمينه برداشته است. بسياري از عوامل/متغيرها عملكرد را تحت تاثير خود قرار مي دهند، برخي از آنها خارج از حيطه كنترل مديريت هستند، ليكن بسياري ديگر مي توانند از طريق اقدامات مديريتي شكل داده شوند. طبيعتا توجه ما مي بايست معطوف به مورد اخيرگردد. تعالي عملكرد نتيجه يك بازي پيچيده است كه ناشي از اثرات اين عوامل بر يكديگر است. اين واقعيت توجه بيشتري بر روي نيازهاي مخاطبان يك رويكرد فراگير در هنگام سنجش عملكرد سازماني مي طلبد.در حقيقت، هر دو مدل بنياد اروپايي كيفيت و جايزه بالدريج به طور تلويحي موجب ارتباط بين عناصر مديريت كيفيت جامع و نتايج را در نظر مي گيرند.(Ghobadian Woo, 1996) به عنوان نمونه در EFQM توانمندسازها بيانگر روشهاي متداول مديريت

كيفيت جامع هستند كه انتظار مي رود نتايج برجسته اي در بخشهاي رضايت مشتري، سودآوري، كاهش اخراج كاركنان و غيره داشته باشد. به هر حال تعيين تاثير واقعي تغييرات توانمندسازها بر روي نتايج اغلب به دليل پيچيدگي وابستگيهاي داخلي و ماهيتي بين معيارها و فقدان شفافيت بين برخي نسبتهاي مدل بسيار مشكل است.با بهره گرفتن از رويكرد مدل سازي معادلات ساختاري، مدل كانجي صراحتا توانسته بين CSFها ارتباط برقرار كرده و يك روش شناسي دقيق براي تخمين اندركنش بين محركهاي كليدي عملكرد سازماني ايجاد كند. بنابراين، امكان تجزيه و تحليل چگونگي تاثيرات هر يك از ابعاد مديريت كيفيت جامع بر سنجش تعالي سازماني مهيا گرديده و اولويت بندي تلاشهاي به عمل آمده را بسيار معني دار تر خواهد كرد. به علاوه ضرايب مدل بر اساس مجموعه داده هاي واقعي به دست آمده از هر سازمان برآورد شده و بنابراين، نمونه بسيار مطلوبتري از واقعيت خود نسبت به هر سيستم استاندارد وزن دهي ارائه مي دهد.شبكه سنجش امتيازاتچندين رويكرد متفاوت براي ارزيابي يك سازمان از طريق رجوع به مدل هاي تعالي كسب و كار موجود است. برخي از آنان ذاتا مدل هاي كمي هستند در حالي كه بقيه ضرورتا از روشهاي كيفي بهره مي برند. رويكرد كمي اغلب از ايده پرسشنامه براي پوشش معيارهاي مختلف مدل بهره مي گيرد. از طريق تجزيه و تحليلهاي آماري مفصل، بوسيله داده هاي جمع آوري شده امتيازات مدل محاسبه مي گردد. رويكرد كيفي معمولا بر پايه استفاده از يك سري فرمول ها (اگر معيارهاي مدل تفكيك شده باشند، براي هر يك از معيارها يا زير معيارهاي مدل يكي) بنا نهاده شده

است، كه مي بايست به وسيله تيم هاي ارزيابي به مورد اجرا گذاشته شود.در فرايند ارزيابي، هدف اصلي ارائه تصويري از سازمان است كه نه تنها نقاط قوت و حوزه هاي قابل بهبود آن را مشخص كند، بلكه برخي فعاليتهاي بهبود را كه لازم است در عمل منظور شوند، تعيين كند. در هر مورد يافتن راهي براي مقايسه امتيازات به دست آمده هنگامي كه مدل هاي تعالي كسب و كار متفاوتي مورد استفاده قرار مي گيرند، نه تنها براي اعتباربخشي متقابل الگوهاي مختلف بلكه به منظور تسهيل كردن تجربه الگوبرداري، بسيار مفيد است. بدين منظور در اين مقاله يك شبكه مقايسه اي از امتيازات با هدف كمك به وزن دهي قريب به واقعيت بر اساس امتيازات كسب شده در مدل كانجي و بنياد اروپايي كيفيت پيشنهاد شده است.كسب تجربه هرگز بدون دشواري ميسر نمي گردد. همانگونه كه پيش از اين نيز تاكيد گرديد، تا زماني كه مدل ها از ساختارهاي متفاوتي بهره مي برند، امكان يك مقايسه مستقيم بين آنها به درستي مقدور نيست. مقابله همزمان محتوي معيارهاي متفاوت براي پيشنهاد يك سيستم وزن دهي مقايسه اي به تنهايي كافي نيست. توجه به اين نكته در يك سيستم كه مدل كانجي يك مدل ساختاري است و بنابراين امتياز هر يك از معيارها نه تنها در شاخصهاي ارزيابي به كارگرفته شده براي سنجش آن منعكس مي گردد، بلكه در ميزان تلاش به عمل آمده براي مسيرهاي متفاوت رسيدن به آن نيز مي بايست به حساب آورده شود، ضروري است. در نتيجه اگر ملزم به مقايسه شبكه امتيازات موجود در اين دو مدل باشيم بايد دقت كنيم

كه هر يك از معيارهاي بنياد اروپايي كيفيت الزاما مي بايست با بيش از يك بعد از ابعاد مدل كانجي تطبيق داده شود. در انتها براي ايجاد تعادل قطعي امتيازات دو مدل، به هر يك از اوزان مورد استفاده در معيارهاي بنياد اروپايي كيفيت، 100 نمره افزوده مي گردد. بررسي شرايط توضيح داده شده در فوق ما را به سمت تشكيل شبكه مقايسه اي نشان داده در جدول شماره 2 رهنمون مي سازد. بر اساس سيستم ايجاد شده، «مباني» و «اصول» در مدل كانجي هر يك به اندازه 100 نمره در امتيازات بنياد اروپايي كيفيت سهيم هستند. علاوه بر اين هر يك از مفاهيم محوري مدل كانجي معادل 50 امتياز در مدل بنياد اروپايي كيفيت داراي ارزش هستند. با توجه به مطالب فوق در سيستم پيشنهادي 900 امتياز به معيارها در مدل بنياد اروپايي كيفيت افزوده مي گردد تا هنگامي كه مدل كانجي مقادير تعالي سازماني را در يك اشل 1000 امتيازي اندازه گيري مي نمايد، امكان مقايسه امتيازات نهايي فراهم شده باشد.مطالعه مورديسيستم امتيازدهي مقايسه اي پيشنهاد شده در جدول شماره (2 ) به منظور اندازه گيري تعالي كسب و كار در مجموعه بيمارستانهاي خصوصي يكي از استانها به كار گرفته شده است.(جدول 3) نتايج نشان داده شده در ستون مدل كانجي به روش مدل سازي معادلات ساختاري (SEM) با استفاده از روش برآورد كمترين مربعات جزيي حاصل گرديده است. در مدل كانجي هر معياري به يك متغير پنهان اندازه گيري شده از طريق مجموعه اي از متغيرهاي آشكار منطبق مي گردد.(آيتمهاي پرسشنامه) ستون بنياد اروپايي كيفيت در واقع همان ميانگين وزين شده امتيازات

معيارهاي مدل كانجي بر اساس شبكه پيشنهادي است. نتايج نشان داده شده در جدول (3) تاكيدي مضاعف بر اعتبار هر دو مدل است. با توجه به نقاط قوت ( تمركز به روي مشتري و نتايج جامعه) و حوزه هاي قابل بهبود (مديريت فرآيند ، مشاركتها و منابع) اين نكته برداشت مي شود كه امتيازات هر دو قسمت تقريبا با يكديگر برابر بوده كه بيانگر آن است كه ارزيابي به عمل آمده يكپارچه و منسجم بوده است، با وجود اين، مي توان نتيجه گرفت، مديراني كه از مدل بنياد اروپايي كيفيت استفاده مي كنند عملكرد خود را كمتر از حد معمول برآورد كرده اند. اگر آنها مدل كانجي را كه يك مدل كلي گرا تر با روش شناسي سنجش متفاوت است، اتخاذ كرده بودند، بهبود نتايجي در حدود 15 درصد حالت ايده آل مي گرفتند. بنابراين، به نظر مي رسد بنياد اروپايي كيفيت اثرات قدرت افزايي، كه ممكن است يك جنبه بر سايرين داشته باشد را كمتر از حد واقعي آن ارزش گذاري مي كند. در اين مقاله ما صرفا به بررسي ويژگيهاي مدل كانجي و نه كل حوزه مدل كانجي پرداخته ايم.(شكل 1) اعتقاد ما بر اين است كه مدل كانجي ارزيابي بسيار بهتري از هر دو جهت چشم انداز ذينفعان داخلي و خارجي به منظور دستيابي به توسعه پايدار و تعالي كسب و كار فراهم مي كند.نتيجه گيريسيستم سنجش تعالي كسب و كار كانجي برخلاف ساير سيستم هاي سنتي به جاي پرداختن به يك نگرش سيستمي ناقص درباره عملكرد، موجبات دستيابي به درجه بالاتري از يكپارچگي و وحدت رويه را فراهم مي سازد. ضمنا

از يك روش شناسي بسيار دقيق استفاده مي كند كه امكان تخمين همزمان كليه پارامترهاي مدل را مي دهد. بنابراين، مدل كانجي رويكردي كلي گرا و فراگير است.كل سيستم توسط رهبري و از طريق اهميت دادن به ارزشهاي سازماني راهبري مي شود. رهبري هميشه به عنوان عنصر كليدي تداوم و حمايت از مديريت كيفيت جامع و سنجش تعالي سازماني شناخته شده است. در حوزه بهداشت و سلامت مهمترين نقش آن معرفي و استقرار تغييرات، ايجاد فرهنگ بهبود، افزايش وحدت رويه در نگاه از بيرون و دور كردن عوامل ترس و موانع داخلي، است. به علاوه ارزشها و مفاهيم مشترك موجود، موجب تمركز سيستم گرديده و نقطه شروعي براي هماهنگي و هم جهتي تلاشهاي كليه ذينفعان به حساب مي آيد. بدون ترديد اين موضوع به ايجاد يك محيط آرام مبتني بر حس تعاون و همياري بين مديران و جامعه پزشكي منجر مي گردد، كه موجب غلبه بر يكي از قدرتمند ترين موانع بهبود در بخش سلامت و بهداشت مي شود.ذينفعان داخلي و خارجي به طور فعال در فرآيند ارزيابي مشاركت دارند، بنابراين نگرشي واقع گرايانه و منطقي تر از عملكرد به دست مي دهد. پشتيباني از رويكرد توجه به ذينفعان به منظور بهبود در مديريت عملكرد به طور گسترده اي در ادبيات تعالي ديده مي شود.(Jackson, 1995 Kaplan, 2001) علاوه بر اين، نيازها و انتظارات مكرر استفاده كنندگان از خدمات فردي مي بايست در مقابل نيازهاي جامعه متعادل شده، به طوري كه عدالت، برابري، انصاف و منافع گسترده عمومي به نحو شايسته اي مورد توجه قرار گرفته شده باشند. اين شناختها به هر حال نمي توانند موجب

دست كم گرفتن اهميت كليدي رضايت مشتري گردند.مدل كانجي از يك نگرش متعادل شده در مديريت عملكرد پشتيباني مي كند. بدين جهت، مخصوصا امكان تمركز ارزيابي مشتري روي جنبه هاي مورد نظر، فراهم گرديده تا امكان قضاوت حقيقي براي آن فراهم شده و از بازخورد ارزشمند آن بهره برداري گردد. از ديگر ويژگيهاي بارز الگوي ارائه شده در نظر گرفتن همزمان نظريات ساير ذينفعان خارجي از طريق كارت امتيازي (كسب وكار كانجي) مربوطه و نهايتا تلفيق آن با نتايج ارزيابي داخلي، به منظور به دست آوردن ميزان عملكرد كلي (و واقعي) سازمان است. همچنين به وسيله مشخص كردن حوزه هايي كه ارزيابيهاي ذينفعان در آنجا داراي تفاوتهاي قابل ملاحظه اي هستند، مشكلات ارتباطي موجود در سيستم را مورد توجه قرار داده و از اين طريق همكاري مطلوب بين ذينفعان مختلف را پايه گذاري مي كند، كه مي تواند به ايجاد درك و برداشت صحيح تري از وضعيت موجود سازمان و در نهايت ارائه راهكار واقع بينانه تري براي بهبود مستمر و توسعه پايدار منجر گردد.فرايند ارزيابي عملكرد مي تواند اشكال متفاوتي داشته باشد. اگر چه روش شناسي پيشنهاد شده ضرورتا كمي بوده و در آن پرسشنامه ها نقشي كليدي در اندازه گيري عملكرد سازماني ايفاء مي كنند، همچنين ممكن است (و در پاره اي اوقات توصيه مي شود) از ساير تكنيك هاي خود ارزيابي نظير كارگاه، نمودار ماتريسي، پروفرما و شبيه سازي فرايند اخذ جايزه كه مي توانند تاييدي بر مقادير عملكرد به دست آمده بوده و به تضمين اعتبار پرسشنامه ها كمك كنند، استفاده گردد.تلاش براي مقايسه امتيازي نتايج مي تواند اثرات مثبتي در تشويق

سازمانها براي جست جوي روش شناسي هاي مختلف وتلاش براي تركيب مزاياي آنها در پي داشته باشد. شواهد كافي مبني بر اثبات اين فرضيه كه اين مقايسه مي تواند آنها را در يافتن مسير رسيدن به تعالي سازماني در راه توسعه پايدار كمك كند، موجود است.در انتها بايد اشاره داشت كه نتايج ارائه شده در اين مقاله نيازمند به بررسي و اعتبار سنجي مجدد است. بدين منظور، پيشنهاد مي گردد الگوي ارائه شده به طور همزمان براي ارزيابي سازمانها با ويژگيهاي مختلف مورد بررسي قرار گيرد.سفر در جاده بهبود مستمر، سفري طولاني و طاقت فرساست، درسهاي آموخته شده از ساير سازمانها و بنگاههاي تجاري موفق در سرتاسرجهان و نتايج تحقيق به عمل آمده در اين مقاله ، همه و همه حاكي از اين حقيقت است كه چنانچه موسسات اقتصادي در كشور عزيزمان خواهان توسعه پايدار و كسب موفقيت در عرصه بين المللي و تمركز بر اهداف بلند مدت هستند، مي بايست دريابند كه جاده بهبود مستمر، دريچه ارزشمندي به سوي تعالي و موفقيت اين سازمانها در آينده خواهد بود.پي نوشتها1- سيستم اندازه گيري تعالي كسب وكار كانجيKANJI"S BUSINESS EXCELLENCE MEASUREMENT SYSTEM2- مدل تعالي كسب وكار كانجيKANJI"S BUSINESS EXCELLENCE MODEL=KBEM3- جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريجMALCOM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD = MBNQA4- بنياد اروپايي مديريت كيفيتEUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT

منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 168

لذا در اين مقاله پس از تعريف ارزيابي عملكرد سازماني و دلايل آن، برخي چارچوبها و متدهاي نوين در اين زمينه را معرفي كرده و نقاط قوت و ضعف هر يك را بيان خواهيم كرد.مقدمهموضوع ارزيابي عملكرد يكي از مباحث گسترده اي است كه دامنه وسيعي از رشته ها و صاحب نظران بر آن اثرگذار بوده اند و گزارشها و مقالات جديدي درباره آن نوشته شده است. به علاوه بازار نرم افزارهاي كاربردي در اين زمينه نيز رشد بسياري كرده است(7). اما با وجود مدل ها و چارچوبهاي فراوان در اين زمينه برخي مدل هاي مفهومي، محققان بيشترين اثر را بر روي شكل دهي اين زمينه خاص داشته اند(6) كه در اين مقاله به معرفي برخي از اين چارچوبها و نقاط قوت و ضعف هر يك خواهيم پرداخت. اما به منظور بررسي مدل هاي ارزيابي عملكرد ارائه تعريفي از آن ضروري است.ارزيابي عملكردارزيابي عملكرد عبارت است از: «فرايند كمي كردن كارايي و اثربخشي عمليات»(10) كه با مروري بر ادبيات موضوع مي توان دلايل آن را به سه گروه اصلي زير تقسيم كرد:-1 اهداف استراتژيك : كه شامل مديريت استراتژيك و تجديد نظر در استراتژي هاست؛-2 اهداف ارتباطي : كه شامل كنترل موقعيت فعلي ، نشان دادن مسير آينده ، ارائه بازخور و الگوبرداري از سازمانهاي ديگر است؛-3 اهداف انگيزشي : كه شامل تدوين سيستم پاداش و همچنين تشويق بهبود و يادگيري است.مسئله ارزيابي عملكرد (عامل موردبررسي و روش ارزيابي) ساليان زيادي است كه محققان و كاربران را به چالش واداشته است. سازمانهاي تجاري در گذشته از شاخصهاي مالي به عنوان تنها ابزار ارزيابي عملكرد استفاده

مي كردند تا اينكه جانسون و كاپلن در اوايل دهه 1980 پس از بررسي و ارزيابي سيستم هاي حسابداري مديريت بسياري از ناكاراييهاي اين اطلاعات را براي ارزيابي عملكرد سازمانها نمايان ساختند كه اين ناكارايي ناشي از افزايش پيچيدگي سازمانها و رقابت بازار بود (4).لذا استفاده از سيستم هاي ارزيابي عملكرد (PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM=PMS) كه تنها بر شاخصهاي مالي متكي هستند مي تواند موجب بروز مشكلاتي براي سازمان شود كه برخي از اين مشكلات به شرح زير است: (3)_ از آنجا كه شاخصهاي مالي با استراتژي هاي سازمان ارتباط پيدا نمي كنند ممكن است با اهداف استراتژيك سازمان تضاد داشته باشند و موجب پديد آمدن مشكلاتي در تدوين استراتژي شوند . به عنوان مثال افراط در استفاده از «نرخ برگشت سرمايه» مي تواند به بهبودهاي كوتاه مدت منجر شود._ معيارهاي سنتي نظير كارايي هزينه و مطلوبيت ممكن است باعث فشار آمدن به مديران در جهت توجه به نتايج كوتاه مدت شده و در نتيجه هيچگونه حركتي به سمت بهبود صورت نگيرد._ شاخصهاي مالي گزارش دقيقي درباره هزينه فرايندها ، محصولات و مشتريان نمي دهند و تنها بر فرايند كنترل بخشي به جاي كل سيستم تاكيد دارند._ شاخصهاي مالي قادر به تشخيص هزينه هاي كيفي به شكل دقيق و مناسب نيستند و تنها توليد بيشتر را تشويق مي كنند.نواقص و كمبودهاي سيستم هاي سنتي ارزيابي عملكرد به انقلابي در مديريت عملكرد منجر شد به طوري كه محققان و كاربران به سمت خلق سيستم هايي حركت كردند كه اهداف و محيط فعلي را مورد توجه قرار دهند و بدين ترتيب فرايندهاي متعددي براي استفاده سازمانهاي مختلف ايجاد گرديد.

همچنين چارچوبهاي بسياري براي پشتيباني اين فرايندها پيشنهاد شد كه هدف اينگونه چارچوبها ، كمك به سازمانها براي ارزيابي درست و شايسته عملكردشان است كه در ادامه برخي از مدل هاي شناخته شده در زمينه ارزيابي عملكرد (فرايندها و چارچوبها) را معرفي كرده و محدوديتها و مزيتهاي هر يك را بر مي شمريم.مدل سينك و تاتل (1989)يكي از رويكردها به سيستم ارزيابي عملكرد مدل «سينك و تاتل» است كه در شكل(1) نشان داده شده است. در اين مدل ، عملكرد يك سازمان ناشي از روابط پيچيده بين هفت شاخص عملكرد به شرح زير است:-1 اثر بخشي كه عبارت است از «انجام كارهاي درست ، در زمان مناسب و با كيفيت مناسب». در عمل اثر بخشي با نسبت خروجي هاي واقعي بر خروجيهاي مورد انتظار معرفي مي شود.-2 كارايي كه معناي ساده آن «انجام درست كارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعي تعريف مي شود.-3 كيفيت كه مفهومي گسترده دارد و براي ملموس تر كردن مفهوم كيفيت ، آن را از شش جنبه مختلف بررسي و اندازه گيري مي كنند.-4 بهره وري كه با تعريف سنتي نسبت خروجي به ورودي معرفي شده است. -5 كيفيت زندگي كاري كه بهبود آن كمك زيادي به عملكرد سازمان مي كند.-6 نوآوري كه يكي از اجزاي كليدي براي بهبود عملكرد است.-7 سودآوري كه هدف نهايي هر سازماني است.اگرچه نسبت به زمان ارائه اين مدل تغييرات بسياري در صنعت رخ داده است ، اما همچنان اين هفت شاخص از اهميت بالايي در عملكرد سازمان برخوردارند. با وجود اين، اين مدل داراي يكسري محدوديتهاي اساسي نيز هست. به عنوان مثال

در اين مدل به «انعطاف پذيري» كه يكي از ضروريات بازارهاي دهه اخير است توجهي نمي شود . همچنين محدوديت ديگر مدل بي توجهي به مشتريان سازمان است(12).ماتريس عملكرد (1989)«كيگان» در سال 1989 ماتريس عملكرد را معرفي كرد كه اين ماتريس در شكل (2) نشان داده شده است. نقطه قوت اين مدل آن است كه جنبه هاي مختلف عملكرد سازماني شامل جنبه هاي مالي و غير مالي و جنبه هاي داخلي و خارجي را به صورت يكپارچه مورد توجه قرار مي دهد.اما اين مدل به خوبي و به صورت شفاف و آشكار روابط بين جنبه هاي مختلف عملكرد سازماني را نشان نمي دهد(11). مدل نتايج و تعيين كننده ها (1991)يكي از مدل هايي كه مشكل ماتريس عملكرد را مرتفع مي سازد ، چارچوب «نتايج و تعيين كننده ها» است. اين چارچوب بر اين فرض استوار است كه دو نوع شاخص عملكرد پايه ، در هر سازماني وجود دارد. شاخصهايي كه به نتايج مربوط مي شوند و آنهايي كه بر تعيين كننده هاي نتايج تمركز دارند. دليل اين جداسازي و تفكيك بين شاخصها ، نشان دادن اين واقعيت است كه نتايج به دست آمده، تابعي از عملكرد گذشته كسب و كار بوده و با توجه به تعيين كننده هاي خاص حاصل مي گردند. به بيان ديگر، نتايج از نوع شاخصهاي تاخيردار (LAGGING INDICATOR) هستند در حالي كه تعيين كننده ها شاخصهاي اساسي و پيشرو هستند. شاخصهاي مربوط به تدريج شامل عملكرد مالي و رقابت بوده و شاخصهاي مربوط به تعيين كننده ها عبارتنداز: كيفيت، قابليت انعطاف، بكارگيري منابع و نوآوري.هرم عملكرد (1991)يكي از نيازهاي هر سيستم

ارزيابي عملكرد وجود يك رابطه شفاف بين شاخصهاي عملكرد در سطوح سلسله مراتبي مختلف سازمان است ، به گونه اي كه هر يك از واحدها در جهت رسيدن به اهداف يكسان تلاش كنند. يكي از مدل هايي كه چگونگي ايجاد اين رابطه را در بر مي گيرد مدل هرم عملكرد است. هدف هرم عملكرد ايجاد ارتباط بين استراتژي سازمان و عمليات آن است. همانگونه كه در شكل (3) مشاهده مي شود ، اين سيستم ارزيابي عملكرد شامل چهار سطح از اهداف است كه بيان كننده اثربخشي سازمان (سمت چپ هرم) و كارايي داخلي آن (سمت راست هرم) است. در واقع اين چارچوب تفاوت بين شاخصهايي را كه به گروههاي خارج سازمان توجه دارند (مانند رضايت مشتريان، كيفيت و تحويل به موقع) و شاخصهاي داخلي كسب و كار (نظير بهره وري، سيكل زماني و اتلافات) آشكار مي سازد.ايجاد يك هرم عملكرد سازماني با تعريف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز مي شود كه پس از آن به اهداف واحدهاي كسب و كار تبديل مي شود. در سطح دوم ، واحدهاي كسب و كار به تنظيم اهداف كوتاه مدتي نظير سودآوري و جريان نقدي و اهداف بلند مدتي نظير رشد و بهبود وضعيت بازار مي پردازند( مالي و بازار). سيستم هاي عملياتي كسب و كار ، پل ارتباطي بين شاخصهاي سطوح بالا و شاخصهاي عملياتي روزمره هستند ( رضايت مشتريان، انعطاف پذيري و بهره وري). در نهايت چهار شاخص كليدي عملكرد (كيفيت، تحويل، سيكل كاري و اتلافها) در واحدها و مراكز كاري و به شكل روزانه استفاده مي شوند(12).مهمترين نقطه قوت هرم عملكرد تلاش آن براي يكپارچه

سازي اهداف سازمان با شاخص هاي عملكرد عملياتي است. اما اين رويكرد هيچ مكانيسمي براي شناسايي شاخصهاي كليدي عملكرد ارائه نمي دهد و همچنين مفهوم بهبود مستمر در اين مدل وجود ندارد(3). كارت امتيازدهي متوازن (1992)يكي از مشهورترين و شناخته شده ترين مدل هاي سيستم ارزيابي عملكرد مدل «كارت امتيازدهي متوازن» (BALANCED SCORECARD) است كه توسط «كاپلن و نورتن» در سال 1992 ايجاد و سپس گسترش و بهبود يافته است. اين مدل پيشنهاد مي كند كه به منظور ارزيابي عملكرد هر سازماني بايستي از يك سري شاخصهاي متوازن استفاده كرد تا از اين طريق مديران عالي بتوانند يك نگاه كلي از چهار جنبه مهم سازماني داشته باشند. اين جنبه هاي مختلف ، پاسخگويي به چهار سوال اساسي زير را امكان پذير مي سازد.1 – نگاهها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالي)2 – در چه زمينه هايي بايستي خوب عمل كنيم؟ (جنبه داخلي كسب و كار)3 – نگاه مشتريان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتري)4 – چگونه مي توانيم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهيم؟ (جنبه يادگيري و نوآوري).كارت امتيازدهي متوازن شاخصهاي مالي را كه نشان دهنده نتايج فعاليتهاي گذشته است در بر مي گيرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخصهاي غير مالي كه به عنوان پيش نيازها و محرك عملكرد مالي آينده هستند آنها را كامل مي كند. «كاپلن و نورتن» معتقدند كه با كسب اطلاع از اين چهار جنبه ، مشكل افزايش و انباشت اطلاعات از طريق محدود كردن شاخصها ي مورد استفاده از بين مي رود. همچنين مديران مجبور خواهند شد تا تنها بر روي تعداد محدودي از شاخصهاي حياتي

و بحراني تمركز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندين جنبه مختلف عملكرد ، از بهينه سازي بخشي جلوگيري مي كند.مهمترين نقطه ضعف اين رويكرد آن است كه به منظور ارائه تصويري كلي از عملكرد به مديران عالي سازمان طراحي شده است. بنابراين، نه تنها به سطوح عملياتي سازمان نمي پردازد بلكه حتي اين قابليت را نيز ندارد. همچنين چارچوب كارت امتيازدهي متوازن به عنوان ابزاري كنترلي و نظارتي ايجاد شده است و به بهبود توجه اي ندارد (3).اگرچه كارت امتيازدهي متوازن چارچوب ارزشمندي است كه نواحي مهم و حساس را براي ارزيابي ارائه مي كند ، اما در مورد اينكه چگونه مي توان شاخصهاي مناسب را پس از شناسايي معرفي كرد و در نهايت در جهت مديريت سازمان به كار برد، حرفي به ميان نمي آورد. همچنين اين مدل به جنبه رقبا هيچگونه توجهي نمي كند و خواسته هاي تمامي ذي نفعان سازمان را در نظر نمي گيرد (9).فرايند كسب و كار (1996)چارچوبهاي توضيح داده شده تا بدينجا سلسله مراتبي - مدار هستند. چارچوبهاي ديگري نيز وجود دارند كه مديران را تشويق مي كنند تا به جريانات افقي مواد و اطلاعات در بين سازمان توجه بيشتري كنند. براي مثال مي توان «فرايندهاي كسب و كار» را نام برد كه توسط «براون» در سال 1996 پيشنهاد شده است.اين چارچوب بسيار مناسب و كاربردي است چرا كه تفاوت بين شاخصهاي ورودي، فرايند، خروجي و نتايج را برجسته كرده است. «براون» براي تشريح مدل خود از مثال «پختن كيك» استفاده كرده است. در اين مثال، شاخصهاي ورودي عبارتند از: ميزان آرد و كيفيت تخم مرغها و... ،

شاخصهاي فرايند نيز بر روي مواردي همچون دماي اجاق و مدت زمان پخت تمركز دارند. شاخصهاي خروجي مواردي همچون كيفيت كيك را شامل شده و شاخصهاي نتايج مواردي همچون رضايت خورنده آن را در بر مي گيرد. براساس اين مدل در يك سازمان وروديها، فرايند، خروجيها و نتايج براي تعيين شاخصها و ارزيابي عملكرد عبارتند از:- وروديها: كارمندان ماهر و باانگيزه، نيازهاي مشتريان، موادخام، سرمايه و...- سيستم پردازش: گواهي محصولات، توليد محصولات، تحويل محصولات و...- خروجيها: محصولات، خدمات، نتايج مالي و...- نتايج: برطرف كردن نيازهاي مشتريان، جلب رضايت مشتريان و...لذا به منظور ارزيابي عملكرد سازمان بايستي شاخصهاي مناسب باتوجه به نواحي توضيح داده شده در بالا استخراج شود.اگرچه اين مدل از نظر مفهومي مورد پذيرش است و بدون شك روشي مفيد براي تشريح تفاوت بين شاخصهاي ورودي ، فرايند، خروجي و نتايج است اما اين مدل در يك سر پيوستاري قرار گرفته است كه از چارچوبهاي متمركز بر سلسله مراتب تا چارچوبهاي فرايندي كشيده شده است ، به عبارت ديگر در اين مدل سلسله مراتب به كلي ناديده گرفته شده است(11).تحليل ذي نفعان (2001)طراحي سيستم ارزيابي عملكرد با شناخت اهداف و استراتژي هاي سازمان شروع مي شود و به همين دليل است كه كارت امتيازدهي متوازن طراحي سيستم ارزيابي عملكرد را با اين سوال شروع مي كند كه : «خواسته هاي سهامداران ما چيست؟» . در واقع مدل كارت امتيازدهي متوازن به طور ضمني فرض مي كند كه تنها سهامداران هستند كه بر اهداف سازمان اثر گذارند و ديگر ذي نفعان در تعيين اهداف نقشي ندارند. به بيان ديگر، اين مدل تاثير ديگر ذي نفعان بر

سازمان را ناديده گرفته است. بي توجهي به تفاوتهاي اثرگذاري ذي نفعان مختلف در محيطهاي مختلف يكي از دلايل اساسي عدم موفقيت برخي شركتهاي بزرگ در استفاده از اين مدل است(1). مدل تحليل ذي نفعاني كه توسط دكتر «لي» ارائه گرديده در شكل (4) نشان داده شده است. در اين مدل ذي نفعان به دو گروه دسته بندي مي شوند: ذي نفعان كليدي و غير كليدي.ذي نفعان كليدي بر سازمان كنترل مستقيم دارند و خواسته هاي آنها در اهداف سازمان متبلور مي شود (مانند سهامداران) و ذي نفعان غير كليدي از مكانيسمهاي خارجي نظير بازار و فرهنگ براي حفظ منافع خود استفاده مي كنند و در هدفگذاري اثرگذار نيستند(مانند مشتريان).اهداف سازمان نمايانگر انتظارات و تمايلات ذي نفعان كليدي است و ذي نفعان كليدي تمام قدرت را از طريق ساختار حاكميت سازمان براي هدفگذاري اعمال مي كنند و ذي نفعان غير كليدي چندان در هدفگذاري قدرتمند نيستند و در عوض از طريق مكانيسم هاي خارجي بر روي استراتژي هاي سازمان اثر گذارند واز اين طريق چگونگي رسيدن به اهداف با توجه به محيط خارجي را مشخص مي كنند. لذا سيستم ارزيابي عملكرد از استراتژي ها شروع شده و به عنوان پلي بين رفتار مديران و انتظارات ذي نفعان عمل مي كند.مدل تعالي سازمانيكي ديگر از چارچوبهاي اندازه گيري شناخته شده كه بصورت گسترده اي مورد استفاده قرار مي گيرد مدل تعالي سازمان (EFQM) است. اين چارچوب شامل دو دسته عوامل جدا از هم است كه به صورت كلي به «توانمندسازها» و «نتايج» تقسيم مي شوند. توانمندسازها عبارتند از: رهبري، كاركنان، سياستها و استراتژي ها، منابع و ذي

نفعان و فرايندها. همچنين نتايج عبارتند از: نتايج حاصل از افراد، نتايج حاصل از مشتريان، نتايج حاصل از جامعه و نتايج كليدي عملكرد. تئوري سازنده و پشتيبان اين چهارچوب است كه توانمندسازها مانند اهرمهايي هستند كه مديران مي توانند از آن براي رسيدن سريعتر به نتايج آتي استفاده كنند.يكي از نقاط ضعف اين مدل مشكل عملياتي كردن آن است، چرا كه عبارتها و مفاهيم به كار رفته در اين مدل به قدري كلي است كه به گونه هاي مختلفي مي توانند تفسير شوند و هر سازماني قادر خواهد بود با اين سرعنوانها ، شاخصهاي ارزيابي متفاوتي را ايجاد كند (11).چارچوب مدوري و استيپل (2000)اين مدل يكي از چارچوبهاي جامع و يكپارچه براي مميزي و ارتقاي سيستم هاي ارزيابي عملكرد است. اين رويكرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است كه در شكل(5) نشان داده شده است. مانند اغلب چارچوبهاي ديگر نقطه آغاز اين مدل نيز تعريف استراتژي سازمان و عوامل موفقيت آن است( گام1). در گام بعدي الزامات استراتژيك سازمان با شش اولويت رقابتي كه عبارتند از كيفيت، هزينه، انعطاف پذيري، زمان، تحويل به موقع و رشد آينده مطابقت داده مي شوند. سپس انتخاب شاخصهاي مناسب با استفاده از يك چك ليست كه شامل 105 شاخص با تعاريف كامل است آغاز مي شود (گام 3). بعد ازآن سيستم ارزيابي عملكرد موجود مميزي مي شود تا شاخصهاي مورد استفاده فعلي شركت شناسايي شوند(گام4). در گام بعد ، به چگونگي به كارگيري واقعي شاخصها پرداخته مي شود و هر شاخص با هشت جزء تشريح مي شود كه عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئوليت

و بهبود (گام5). مرحله آخر به بازنگريهاي دوره اي سيستم ارزيابي عملكرد شركت مي پردازد (گام6)(8). برعكس بسياري از چارچوبهاي ديگر، اين مدل فراتر از راهنماييهاي ساده بوده و مي تواند توسط كاربران ارزيابي عملكرد ، در عمل مورد استفاده قرار گيرد. مهمترين مزيت اين مدل آن است كه مي تواند هم به عنوان ابزاري براي طراحي سيستم ارزيابي عملكرد و هم براي ارتقاي سيستم موجود به كار رود. همچنين در اين مدل تعريفي منحصر به فرد از چگونگي درك شاخصهاي عملكرد آمده است. اما محدوديت اصلي اين مدل در گام دوم رخ مي دهد كه شبكه ارزيابي تنها از شش اولويت رقابتي تشكيل شده است. چرا كه همانگونه كه در مدل هاي ديگر نشان داده شد، شاخصهاي عملكرد بايد به مقولات مختلف ديگري نيز توجه كنند.راهنماييهاي انتخاب شاخصهادر زمينه انتخاب شاخصهاي مناسب براي طراحي يك سيستم ارزيابي عملكرد، برخي محققان راهنماييها و پيشنهاداتي را مطرح كرده اند. براي مثال «گلوبرسون» يكي از محققاني است كه در اين زمينه راهنماييهاي ارزنده اي را ارائه كرده است. پيشنهادات او در زمينه شاخصهاي عملكرد به شرح زير مي باشد:_ شاخصهاي عملكرد بايد از اهداف سازمان منشعب گردند؛_ شاخصهاي عملكرد بايد امكان مقايسه سازمانهايي را ايجاد كند كه در يك صنعت مشابه فعاليت مي كنند؛_ هدف هر يك از شاخصهاي عملكرد بايد واضح و روشن باشد؛_ گردآوري اطلاعات و روشهاي محاسبه هر يك از شاخصها بايد به روشني تعريف گردند؛_ شاخصهاي عملكرد نسبتي بر اعداد مطلق ارجحيت دارند؛_ شاخصهاي عملكرد بايد تحت كنترل واحد سازماني مورد ارزيابي باشند؛_ شاخصهاي عملكرد بايستي از طريق مباحثه و بررسي نظرات افراد

درگير نظير مشتريان، كاركنان و مديران انتخاب شوند؛_ شاخصهاي عملكرد عيني نسبت به شاخصهاي ذهني ارجحيت دارند.به طور مشابه «ماسكل» نيز هفت اصل زير را براي شاخص هاي سيستم ارزيابي عملكرد پيشنهاد مي كند كه عبارتند از:_ شاخصها بايد به طور مستقيم به استراتژي شركت مربوط شوند؛_ شاخصهاي عملكرد غير مالي نيز بايد مورد توجه قرار گرفته و انتخاب شوند؛_ بايد به اين نكته توجه كرد كه شاخصهاي عملكرد در موقعيتهاي مختلف متفاوتند. به بيان ديگر يك شاخص براي تمامي واحدها و يا سازمانها مناسب نيست؛_ اين موضوع درباره شاخصها حائز اهميت است كه با تغيير محيط، شاخصهانيزتغييرمي يابند؛_ شاخصهاي عملكرد بايد براي استفاده آسان و ساده باشند؛_ شاخصهاي عملكرد بايد بازخور سريعي را ارائه دهند؛_ شاخصهاي عملكرد بايد به گونه اي طراحي شوند كه بهبود مستمر را موجب گردند و تنها به نظارت و كنترل ساده اكتفا نكنند.نتيجه گيريدر اين مقاله برخي رويكردهاي جديد به ارزيابي عملكرد كه محدوديتهاي روشهاي سنتي را برطرف كرده اند معرفي شده است كه به هر حال هر يك داراي نقاط ضعفي هستند. اين رويكردها ارائه دهنده چارچوبهاي كلي هستند و مديران را در انتخاب شاخصهاي ارزيابي سازمان ياري مي دهندبا توجه به مدل ها و چارچوبهاي توضيح داده شده و طبق نظر اكثر صاحب نظران در زمينه ارزيابي عملكرد، مي توان ويژگيهاي يك سيستم ارزيابي عملكرد مناسب را به شرح زير خلاصه كرد(12)._ از اهداف استراتژيك پشتيباني كند: سيستم هاي ارزيابي عملكرد بايد از اهداف استراتژيك نشات گرفته باشند. در غير اين صورت اين سيستم ممكن است فعاليتهايي را پشتيباني كند كه اثر معكوس بر اهداف استراتژيك بگذارد.

به علاوه بايد به اين نكته توجه كرد كه اگر در طول زمان، استراتژي ها تغيير يابند، برخي شاخصهاي عملكرد نيز تغيير خواهند كرد. در نتيجه نياز به انعطاف پذيري در اين سيستم ها احساس مي شود تا بتوان از اين طريق اطمينان حاصل نمود كه سيستم ارزيابي عملكرد هميشه با اهداف سازمان سازگار است._ متوازن باشد: اين موضوع كه سيستم ارزيابي عملكرد نبايد تنها از نقطه نظر مالي ديده شود بسيار حياتي است. يك سيستم ارزيابي عملكرد بايستي انواع مختلفي از شاخصهاي عملكرد را شامل شود تا تمامي جنبه هاي مهم براي موفقيت سازمان را پوشش دهد. لذا بايستي بين شاخصهاي مختلف توازن وجود داشته باشد. يعني به صورت متناسبي بر روي نتايج كوتاه و بلند مدت ، انواع مختلف عملكرد (نظير هزينه، كيفيت، تحويل، انعطاف پذيري و...) جنبه هاي مختلف ( نظير مشتريان، ذي نفعان، رقبا، نوآوري و...) و سطوح مختلف سازماني (نظير عملكرد كلي و بخشي) تمركز داشته باشد._ در مقابل بهينه سازي بخشي بايستد: از آنجا كه شاخصهاي عملكرد بر روي رفتار كاركنان اثرگذارند ، مجموعه اي نامناسب از شاخصها مي تواند به رفتار غير كاركردي از طرف كاركنان منجر شود. به عبارت ديگر، كاركناني كه تنها در پي ارتقا و بهبود شاخص عملكرد مربوط به خود هستند، ممكن است تصميماتي بگيرند كه در تضاد با خواسته هاي مديران باشد و بهبود در عملكرد واحد آنها به آسيب ديگر قسمتها و يا حتي عملكرد كلي سازمان منجر شود. يك سيستم ارزيابي عملكرد بايد از اينگونه بهينه سازيها جلوگيري كند._ تعداد شاخصهاي عملكرد آن محدود باشد: براي ايجاد عملكرد مناسب ضروري است كه تعداد

شاخصهاي عملكرد محدود باشند. افزايش تعداد شاخصها نياز به زمان تحليل بيشتري دارد. گردآوري اطلاعاتي كه از آنها استفاده اي نمي شود يك اتلاف تلقي مي شود. بنابراين، ضروري است كه تنها داده هايي كه براي يك هدف خاص كاربرد دارند و هزينه گردآوري آنها از مزاياي مورد انتظارشان بيشتر نيست گردآوري شوند(2). همچنين افزايش تعداد شاخصهاي عملكرد، ريسك انباشت اطلاعات را افزايش مي دهد كه اين امر موجب مي شود كه امكان اولويت بندي شاخصها وجود نداشته باشد._ دسترسي به آن آسان باشد: هدف يك سيستم ارزيابي عملكرد، دادن اطلاعات مهم ، در زمان مناسب و به شخص مناسب است. لذا نكته مهم درباره اين سيستم ها آن است كه بايد به گونه اي طراحي شوند كه اطلاعات آنها به راحتي بهبود يافته و در دسترس استفاده كنندگان از آن قرار گيرد و براي آنها قابل فهم باشد._ شامل شاخصهاي عملكرد جامع باشد: يك شاخص عملكرد بايد هدف مشخص داشته باشد. به علاوه ضروري است كه يك غايت مشخص نيز براي هر شاخصي تعريف شود و چارچوب زماني مشخص شود كه در قالب آن بايستي به آن غايت نائل شد.

منابع: 1) Atkinson, A.A., Waterhouse, J.H., and Wells, R.B. (1997), "A stakeholder Approach to strategic performance Measurement", Sloan Management Review Spring, 25-372) Bernolak, I. (1997), "Effective Measurement and successful Elements of company productivity: the basis of competitiveness and world prosperity", International Journal of Production Economics, Vol.52,pp.203-133) Ghalayini, A.M., Noble, J.S. and Crowe, T.J. (1997), "An Integrated Dynamic performance Measurement system for Improving Manufacturing competitiveness", International Journal of Production Economics, Vol.48,pp.207-254) Kaplan, R.S. and Norton, D.P.

(1992), "The Balanced scorecard: Measures that Drive performance", Harvard Business Review, January-February, pp.71-95) Li, p. (2001), "Design of performance Measurement systems: a stakeholder Analysis Framework", The Academy of Management Review. Mississippi State, April6) Marr, B. and Neely, A. (2001), "Measuring E-business performance", Twelfth Annual Conference of the Production and Operations Management Society, Orlando FI.7 Marr, B. and Schiuma, G. (2003), "Business performance Measurement: past, present and Future", Management Decision 41/8 ,pp 680-878) Medori, D. and Steeple, D. (2000), "A Framework for Auditing and Enhancing performance Measurement systems", International Journal of Operations Production Management, Vol.20 No.5,pp 520-339) Neely, A. and Adams, C. (2002), "Perspectives on performance: The performance prism", forthcoming in Journal of Cost Management.10) Neely, A.D., Gregory, M., Platts, K.W. (1995), "Performance Measurement system Design: a literature Review and Research Agenda", International Journal of Operations Production Management, Vol.15 , No.4, pp 80-11611) Neely, A.D., Richards, A.H., Mills, J.F., Platts, K.W., Bourne, M.C.S., Gregory, M. and Kennerley, M. (2000), "Performance Measurement system Design: Developing and Testing a process-based Approach", International Journal of Operations Production Management, Vol.20No.10,pp1119-4512) Tangen, S. (2004), "Professional practice performance Measurement: from philosophy to practice", International Journal of Productivity and performance Management, Vol.53No.8,pp726-37

منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم -شماره 171

كه دارند نهايتاً در يك قلمرو ملي و يا بين المللي عمل مي كنند و ملزم به پاسخگويي به مشتريان، ارباب رجوع و ذينفعان هستند تا شركتي كه هدفش سودآوري و رضايت مشتري است و سازماني كه هدف خود را اجراي كامل و دقيق وظايف قانوني و كمك به تحقيق اهداف توسعه و تعالي كشور قرار داده، پاسخگو باشند. بنابراين، بررسي نتايج عملكرد، يك فرايند مهم راهبردي تلقي مي شود. كيفيت و اثربخشي مديريت و عملكرد آن عامل تعيين كننده و حياتي تحقق برنامه هاي توسعه و رفاه جامعه است. ارائه خدمات و توليد محصولات متعدد و تامين هزينه ها از محل منابع، حساسيت كافي را براي بررسي تحقق اهداف، بهبود مستمر كيفيت، ارتقاي رضايتمندي مشتري و شهروندان، عملكرد سازمان و مديريت و كاركنان را ايجاد كرده است. درصورتي كه ارزيابي عملكرد با ديدگاه فرايندي و بطور صحيح و مستمر انجام شود، در بخش دولتي موجب ارتقا و پاسخگويي دستگاههاي اجرايي و اعتماد عمومي به عملكرد سازمانها و كارايي و اثربخشي دولت مي شود. در بخش غيردولتي نيز موجب ارتقاي مديريت منابع، رضايت مشتري، كمك به توسعه ملي، ايجاد قابليتهاي جديد، پايداري و ارتقاي كلاس جهاني شركتها و مؤسسات مي شود.تعاريف_ ارزيابي عملكرد فرايندي است كه به سنجش و اندازه گيري، ارزش گذاري و قضاوت درباره عملكرد طي دوره اي معين مي پردازد._ ارزيابي عملكرد در بعد سازماني معمولاً مترادف اثربخشي فعاليت هاست. منظور از اثربخشي ميزان دستيابي به اهداف و برنامه ها با ويژگي كارا بودن فعاليت ها و عمليات است._ ارزيابي عملكرد در بعد نحوه استفاده از منابع در قالب شاخص هاي كارايي بيان مي شود. اگر در ساده ترين تعريف، نسبت داده به ستاده را كارايي بدانيم، نظام ارزيابي عملكرد در

واقع ميزان كارايي تصميمات مديريت در خصوص استفاده بهينه از منابع و امكانات را مورد سنجش قرار مي دهد._ ارزيابي عملكرد عبارتست از اندازه گيري عملكرد از طريق مقايسه وضع موجود با وضع مطلوب يا ايده آل براساس شاخص هاي از پيش تعيين شده كه خود واجد ويژگيهاي معين باشد._ به طور كلي انظام ارزيابي عملكرد را مي توان فرايند سنجش و اندازه گيري و مقايسه ميزان و نحوه دستيابي به وضعيت مطلوب با معيارها و نگرش معين در دامنه و حوزه تحت پوشش معين با شاخص هاي معين و در دوره زماني معين با هدف بازنگري، اصلاح و بهبود مستمر آن مي باشد.ديدگاههامباحث ارزيابي عملكرد را مي توان از زواياي متفاوتي مورد بررسي قرار داد. دو ديدگاه اساسي سنتي و نو در اين باره وجود دارد. ديدگاه سنتي، قضاوت و يادآوري عملكرد و كنترل ارزيابي شونده را هدف قرار داده و سبك دستوري دارد. اين ديدگاه صرفاً معطوف به عملكرد دوره زماني گذشته است و با مقتضيات گذشته نيز شكل گرفته است. ديدگاه نو، آموزش، رشد و توسعه ظرفيت هاي ارزيابي شونده، بهبود و بهسازي افراد و سازمان و عملكرد آن، ارائه خدمات مشاوره اي و مشاركت عمومي ذينفعان، ايجاد انگيزش و مسئوليت پذيري براي بهبود كيفيت و بهينه سازي فعاليت ها و عمليات را هدف قرار داده و مبناي آن را شناسايي نقاط ضعف و قوت و تعالي سازماني تشكيل مي دهد. خاستگاه اين ديدگاه مقتضيات معاصر بوده و به ارزيابي سيستمي عملكرد با استفاده از تكنيك ها و روش هاي مدرن، توسعه پيدا مي كند. حوزه تحت پوشش اندازه گيري عملكرد مي تواند سطح كلان يك سازمان، يك واحد، يك فرايند و كاركنان باشد.سطح ارزيابي عملكرد اگر تنها شامل افراد باشد بطوري

كه امروزه در بخشهاي مديريت منابع انساني متداول است، ارزشيابي شايستگي كاركنان با معيارهاي مختلف در سازمانها انجام مي شود.سازمان، افراد و يا واحد سازماني گرچه به ظاهر انجام دهنده كار هستند اما تنها جزيي از سيستم كل مي باشند و بايد شرايط اجزاي ديگر آن نيز مد نظر قرار گيرد. توجه به معيارهاي همه جانبه و استراتژي ها و آرمان هاي سازمان از لوازم يك سيستم مديريت عملكرد جامع مي باشد. چنين رويكردي در ارزيابي عملكرد، يك ارزيابي واقعي، عدالت محور، قابل اعتماد و اتكا و پيش برنده و پويا خواهد بود.ضرورت و اهميت ارزيابي عملكردبهبود مستمر عملكرد سازمانها، نيروي عظيم هم افزايي (Synergy) ايجاد مي كند كه اين نيروها مي تواند پشتيبان برنامه رشد و توسعه و ايجاد فرصت هاي تعالي سازماني شود. دولتها و سازمانها و مؤسسات تلاش جلو برنده اي را در اين مورد اعمال مي كنند. بدون بررسي و كسب آگاهي از ميزان پيشرفت و دستيابي به اهداف و بدون شناسايي چالشهاي پيش روي سازمان و كسب بازخور و اطلاع از ميزان اجرا سياستهاي تدوين شده و شناسايي مواردي كه به بهبود جدي نياز دارند، بهبود مستمر عملكرد ميسر نخواهد شد. تمامي موارد مذكور بدون اندازه گيري و ارزيابي امكان پذير نيست.لرد كلوين فيزيكدان انگليسي در مورد ضرورت اندازه گيري مي گويد: «هرگاه توانستيم آنچه درباره آن صحبت مي كنيم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بيان نماييم مي توانيم ادعا كنيم درباره موضوع مورد بحث چيزهايي مي دانيم. در غير اين صورت آگاهي و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسيد»علم مديريت نيز مبين مطالب مذكور است. هرچه را كه نتوانيم اندازه گيري كنيم نمي توانيم كنترل كنيم و هرچه را كه نتوانيم

كنترل كنيم مديريت آن امكان پذير نخواهد بود. موضوع اصلي در تمام تجزيه و تحليل هاي سازماني، عملكرد است و بهبود آن مستلزم اندازه گيري است و از اين رو سازماني بدون سيستم ارزيابي عملكرد قابل تصور نمي باشد.فرايند ارزيابي عملكردهر فرايندي شامل مجموعه اي از فعاليت ها و اقدامات با توالي و ترتيب خاص منطقي و هدفدار مي باشد. در فرايند ارزيابي عملكرد نيز هر مدل و الگويي كه انتخاب شود، طي مراحل و رعايت نظم و توالي فعاليت هاي ذيل ضروري مي باشد.-1 تدوين شاخصها و ابعاد و محورهاي مربوطه و تعيين واحد سنجش آنها.-2 تعيين وزن شاخصها، بلحاظ اهميت آنها و سقف امتيازات مربوطه-3 استانداردگذاري و تعيين وضعيت مطلوب هر شاخص.-4 سنجش و اندازه گيري از طريق مقايسه عملكرد واقعي پايان دوره ارزيابي، با استاندارد مطلوب از قبل تعيين شده.-5 استخراج و تحليل نتايج.-1 تدوين شاخصهاشاخص ها مسير حركت سازمانها را براي رسيدن به اهداف مشخص مي كند. نگاه اول در تدوين شاخص ها متوجه چشم انداز (Vision) و مأموريت (Mision) و اهداف كلان، راهبردهاي بلندمدت و كوتاه مدت و برنامه هاي عملياتي و به فعاليت هاي اصلي متمركز مي شود. منابع احصاء و اقتباس براي تدوين شاخص هاي ارزيابي عملكرد سازمانهاي دولتي، قوانين و مصوبات مجلس و هيات دولت و برنامه هاي توسعه اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي و همچنين چشم انداز بيست ساله كشور و استراتژي توسعه صنعتي كشور مي باشد. در بخش غيردولتي اساسنامه و برنامه هاي عملياتي و سهم بازار و هر هدفي كه مد نظر سازمان مي باشد ملاك قرار مي گيرد.براي كمپاني ها و گروه هاي صنعتي كه چندين شركت اقماري تحت پوشش دارند مي توان شاخص هايي را در ابعاد عمومي مشترك و در ابعاد اختصاصي هريك از آنها با توجه به وظايف و فعاليت و

تكنولوژي و محصول و منابع و مسئوليتي كه دارند تدوين نمود.اگر سازمان ها بلحاظ استراتژي و نحوه تصميم گيري با هم مقايسه شوند، استراتژي و تصميم گيري كدام اثربخش است؟ سازماني كه به جوهر استراتژي يعني به ابعاد تحول آفرين فرصت رقابتي تاكيد و عمل مي كند در مقايسه با سازماني كه استراتژي را در اشكال برنامه و فرايند مي بيند داراي استراتژي اثربخش تري است.سازماني كه سبك تصميم گيري آن داراي نگرش جستجوگرانه باشد نه جانبدارانه، مشاركت كنندگان آن نقش منتقد داشته نه نقش سخنگو و سازماني كه به نظريات اقليت بها داده و آن بررسي مي شود اثربخش تر است.شاخص هاي ارزيابي عملكرد تدوين شده بايد ويژگي يك سيستم SMART D را داشته باشند.Specific ( S)مخصوص، معين و مشخص باشد. يعني شاخص جامع و مانع، شفاف و ساده و واضح و رسا و صريح باشد بطوريكه برداشت يكساني از مفاهيم ايجاد نمايد.Measurable (M)قابل اندازه گيري باشد. سنجش آنها به سادگي مقدور باشد. يعني علاوه بر عملكرد كمي، قابليت تعريف عملكرد كيفي شاخص در قالب هاي متغير كمي را نيز داشته باشد.Achievable (A )قابل دستيابي باشد.Realestic (R)واقع گرايانه باشد. يعني با فعاليت ها و ماموريت ها و خط مشي و راهبردهاي واقعي سازمان و با حوزه هاي حساس و كليدي عملكرد سازمان مرتبط باشد.Time frame ( T )چهارچوب و محدودة زماني، يعني شاخص دوره ارزيابي معين داشته باشد.Database ( D)بانك اطلاعاتي، يعني داده ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد.-2 تعيين وزن شاخص ها و اهميت آنهااهميت هر كدام از ابعاد و محور شاخص ها چقدر است؟ آيا شاخص ها اهميت يكسان دارند يا متفاوت؟ كدام شاخص از بيشترين و كدام يك از كمترين اهميت برخوردار است؟ براي تعيين ضرايب

و اوزان شاخص ها روش هايي از جمله مي توان روش ليكرت، روش گروه غيرواقعي Nominal Group Technics( NGT)، روش بوردا (Borda)، روش انتخاب نظريات كارشناسان (Expert choice) را مي توان نام برد.يكي از روش هاي مهم قابل استفاده در اين زمينه كه در علم مديريت نيز كاربرد زيادي دارد، روش فرايند تحليل سلسله مراتبي(Analytic Hierarchy Process (AHP كه از اصول اساسي تفكر تحليلي زير تبعيت مي كند:-1 اصل ترسيم درخت سلسله مراتب-2 اصل تدوين و تعيين اولويت ها-3 اصل سازگاري منطقي قضاوت هاتصميم گيري براساس روش AHP از مزيت هاي بسياري از جمله الگوي واحد قابل فهم، تكرار فرايند، اجماع و تلفيق قضاوت ها، بده و بستان بين عوامل تشكيل دهنده گزينه ها، تركيب مطلوبيت گزينه ها، رويكرد تحليلي و سيستمي، عدم اصرار بر تفكر خطي، ساختار سلسله مراتبي و اندازه گيري موارد نامشهود در تدوين و تعيين اولويت ها برخوردار است.روش AHP با طبقه بندي سلسله مراتب ساختاري و وظيفه اي براساس مقايسات زوجي اولويت ها بنا شده است كه تصميم گيرنده، به ترسيم درخت سلسله مراتب تصميم كه عوامل مورد مقايسه و گزينه هاي رقيب مورد ارزيابي در تصميم را نشان مي دهد انجام داده و سپس مقايسات زوجي صورت مي گيرد. همين مقايسات، وزن هريك از عوامل را در راستاي گزينه هاي رقيب مشخص مي سازد و در نهايت يك الگوريتم رياضي به گونه ماتريس هاي حاصل از مقايسات زوجي را با همديگر تلفيق مي سازد كه تصميم بهينه بمنظور اختصاص ضرايب به بهترين وجه ممكن حاصل مي شود. البته نرخ سازگاري تصميم با قضاوت ها در اين مرحله واجد اهميت خاصي بوده و سازگاري مقايسات را مشخص مي كند. يكي از روشهاي مقايسه نرخ سازگاري، روش بردارهاي ويژه مي باشد.-3 استانداردگذاري و تعيين وضعيت عملكرد مطلوب شاخص ها براي پايان دوره

ارزيابيتعيين معيار عملكرد و مقدار تحقق شاخص بصورت كمي يا كيفي و نرخ رشد عملكرد در سالهاي گذشته بصورت ميانگين و يا ميانگين متحرك براي دو يا چند سال گذشته با در نظر گرفتن اهداف خاص تعيين شده براي آن دوره و پديده هاي مؤثر در نحوه تحقق آن شاخص، استخراج و معين مي گردد. در تعيين وضعيت مطلوب عملكرد شاخص بايد واقع گرايانه و غير بلند پروازانه عمل كرد و توافق واحدهايي كه وظيفه انجام و عمل به آن شاخص را بعهده دارند جلب نمود.سنجش و اندازه گيري و استخراج نتايجبراي هر شاخص، عملكرد واقعي را با استفاده از مجموع واقعيت هاي موجود مشخص و با استاندارد عملكرد مطلوب مقايسه نسبت به وضعيت تحقق اهداف آن شاخص بررسي و در نهايت تحليل لازم انجام و در صورت لازم اقدامات اصلاحي جهت بهبود عملكرد در آن شاخص را معين نمود. يك نكته اينكه در نتايج عملكرد، معمولاً رويكرد و ديدگاه حاكم در ارزيابي عملكرد مورد توجه خاص قرار مي گيرد. مثلا: اگر ارزيابي عملكرد يك فرايند مورد توجه باشد، نتايج اين اندازه گيري منتهي به تعيين وضعيت مطلوب يا نامطلوب بودن عملكرد آن فرايند مي گردد. اگر فرايند موجب افزايش ارزش افزوده براي سازمان شود عملكرد آن مطلوب وگرنه علت منفي بودن عملكرد فرايند را بايد بررسي كرد.براي علت يابي مي توان از تكنيك طراحي آزمايشهاDOE ) Design of Experience) و براي كاهش خطا از Six segma كه در سازمانهاي پيشرو بيشتر عملي مي باشد استفاده نمود.همچن___ين ب___راي بهبود داخل فرايند از روش به_____بود مست__مر ف____رايند CPI) Continuous Process Improvement ) و جهت بهب_____ود كلي و ع______وامل خ______ارجي فرايند نياز به مهندسي مجدد BRP) Business Process

Reengineering) است.مدلها و الگوهاي سيستم ارزيابي عملكرددر الگوهاي نوين ارزيابي عملكرد، مدلهاي كمي مثل معيار بهره وري با رويكرد ارزش افزوده، معيار كارآمدي با رويكرد اثربخشي و كارآيي و معيار سودآوري با رويكرد حسابرسي عملكرد و مدلهاي كيفي، مثل معيار توصيفي و ارزشي با رويكرد تعهد سازماني و اخلاق سازماني و چند معيار ديگر بكار گرفته شده است.دست كم هفت مقياس براي ارزيابي عملكرد يك سازمان وجود دارد كه الزاماً متمايز از يكديگر نيستند. اين مقياس ها عبارتند از: اثربخشي، كارايي، سود و سودآوري، بهره و بهره وري، كيفيت زندگي شغلي، خلاقيت و نوآوري و كيفيت.به مهمترين و متداولترين الگو و مدل هاي اجراي فرايند ارزيابي عملكرد ذيلاً اشاره مي گردد:الگوي تحليل سلسله مراتبي (AHP) كه در فوق مختصر شرحي داده شد، الگوي كارت امتياز متوازن Balance Score Card BSC)B) بناي اين الگو ايجاد حلقه اتصال مديران با عملكرد امروزين به اهداف فرداي آنهاست.برنامه ريزي آرمانيGoal Programing GP)c ) كه كاربرد آن براي بهينه سازي چندين عامل بطور همزمان با يك مساله چند منظوره است.الگوي تحليل پوششي داده ها Data Envelopment Analysis (DEA)A ، اين مدل رياضي را براي تاويل و شفاف سازي حدود علي و معلولي بهره وري با تحليلهاي واقع بينانه تدارك ديده شده است. الگوهاي سيستم هاي كيفيت (مميزي كيفيت ISO، مديريت كيفيت جامع (TOM)، الگويمهندسي مجدد (Re-engineering)، مدل ترازيابي و الگوسازي (Benchmarking)، الگوي سنجش كارايي و اثربخشي، الگوي هوشين كانري، الگوي برتري سازماني بنياد كيفيت اروپاييEuropean Foandation Quality Mangement EFQM)M) كه به تبعه آن جايزه ملي كيفيت ايرانIran National Quality Award (INQA)A) نيز تدوين گرديده است. الگوهاي ديگري مثل 5S، 6Sigma و چند مدل ديگر نيز وجود دارد كه شرح آنها از حوصله

اين مقاله خارج است.معرفي نرم افزارهانرم افزارهايي كه به نوعي در ارزيابي عملكرد مورد استفاده قرار مي گيرد به پنج گروه تقسيم مي شود:گروه اول نرم افزارهايي كه در مباحث تحقيق در عمليات كاركرد دارند مثل: Lindo، Lingo، Strom، QSB، DS، Expert choice و….گروه دوم نرم افزارهايي آماري مثل SPSS، Minitab، Cretriumگروه سوم نرم افزارهاي سيستم پويا و شبيه سازي مثل Matlab، Taylor، Slam، Ithinkگروه چهارم نرم افزارهاي كه در محاسبه بهره وري كاربرد دارند مثل (DEA) EMS ، Analystگروه پنجم نرم افزارهاي كه در سيستم هوش مصنوعي و سيستم خبره و شبكه عصبي كاربرد دارد مثل: Fuzzygen، Matlab، NN نتيجه گيريسازمانها تا زماني كه براي بقا تلاش مي كنند و خود را نيازمند حضور در عرصه ملي و جهاني مي دانند، بايد اصل بهبود مستمر (Continous improvement) را سرلوحه فعاليت خود قرار مي دهند. اين اصل حاصل نمي شود، مگراينكه زمينه دستيابي به آن با بهبود مديريت عملكرد امكان پذير شود. اين بهبود را مي توان با گرفتن بازخور لازم از محيط دروني و پيراموني و تجزيه و تحليل نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهديدهاي سازمان، مسئوليت پذيري و جلب رضايت مشتري با ايجاد و بكارگيري سيستم ارزيابي عملكرد با الگوي مناسب، اين امكان را ايجاد خواهد كرد. به انعطاف پذيري برنامه ها و اهداف و ماموريت سازمانها در محيط پوياي امروزين كمك قابل توجه مي نمايد. ارزيابي و اندازه گيري عملكرد و توسعه آن به فرهنگ سازي و ارتقاء فرهنگ سازماني نياز دارد.منابع و ماخذ-1 مقالات نظام ارزيابي عملكرد دستگاههاي اجرايي كشور، مركز مطالعات مديريت و بهره وري دانشگاه تربيت مدرس، 1380.-2 جزوات درسي مديريت كيفيت و بهره وري دوره كارشناسي ارشد مديريت صنعتي دانشگاه آزاد واحد علوم و تحقيقات، 1382.-3 غفور رحيمي و عيسي يعقوبي،

زير نظر دكتر جواد جاسبي، سمينار درسي كارشناسي ارشدمديريت صنعتي، كاربرد تئوري هاي تصميم گيري با موضوع تصميم گيري چند هدفي(Multiple ive Decision Making = MODM) دانشگاه آزاد اسلامي واحد علوم و تحقيقات، 1383.-4 دكتر ناصر ميرسپاسي، مديريت منابع انساني با نگرش راهبردي، انتشارات شروين، 1375.-5 دكتر كامران رضايي و مهندس صميم غمامي Six Sigma شركت مشاركتي RWTUV ايران و آلمان، تهران، 1382.-6 غفور رحيمي، ارزيابي عملكرد مديران، خدمات مديران شركت ساپكو، سال 1379.-7 دكتر غلامرضا كياني و دكتر وفا غفاريان، استراتژي اثربخش، مجله تدبير، شماره 10، بهمن ماه 1379.8- David A. Garvin / MichaelA. Roberto, What you don’t know about making decision ماهنامه گزيده مديريت، شماره 13، ديماه 1380-9 دكتر حيدر اميران، روشهاي اندازه گيري كارايي و اثربخشي سيستم هاي كيفيت، انتشارات شركت مشاورين كيفيت ساز، مهر ماه 1380.-10 دكتر عادل آذر و علي رجب زاده. تصميم گيري كاربردي (با رويكرد MADM)، تهران، نشر دانش، سال 1381.-11 دكتر حيدر اميران، سرآمدي سازماني براساس EFQM تهران، انتشارات شركت مشاورين كيفيت ساز، 1383.-12 سيد امير هدايت طباطبايي، اندازه گيري بهره وري با رويكرد فني و مهندسي، تهران، مؤسسه آموزشي و تحقيقاتي صنايع دفاع، سال 1378.-13 Roberts S. Kaplan David P. Norton, using the Balanced scorecard as a strategic management system, Harvard Business Review Reprint 1996 / 107 pg. 75.-14 دكتر ميربهادر قلي آريا نژاد و دكتر سيد جعفر سجادي، تحقيق در عمليات پيشرفته، تهران، انتشارات مير، سال 1380.-15 دكتر محمدرضا عليرضايي و بهروز دانشيان، مقاله مدل رياضي ارزيابي عملكرد براي سازمان هاي باهمگوني پايين همراه با كاربرد آن در شركت هاي توزيع برق، مجله مديريت و توسعه، شماره 11، سال 1380. منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم -شماره 173

صدوقيان - علي تدين

چكيده: در اين مقاله به بررسي مقايسه اي دو مدل BSC وEFQM كه هر دو از مقبوليت گسترده اي در اغلب كسب و كار ها برخوردار هستند، پرداخته شده است. بعد از شناسايي نقاط ضعف و قوت هر يك، امكان استفاده همزمان از

دو مدل مطرح و نهايتاً نتايج يك مطالعه موردي كه در كشورهاي عضو اتحاديه اروپا اجرا شده، آورده شده است.مقدمهبا افزايش رقابت در عرصه توليد و خدمات ، سازمانها به شاخصها و الگوهايي براي بررسي عملكرد خود نياز پيدا كردند. بروز چنين نيازي و كارايي نداشتن سيستم هاي اندازه گيري با عملكرد سنتي، باعث خلق مدل هاي جديد ارزيابي عملكرد در سطح سازمانها شد. مدل هاي قديمي اندازه گيري عملكرد كه عموماً مبتني بر شاخصهاي مالي اند، داراي اشكالات فراواني به شرح زير هستند:_ صرفاً مبتني بر شاخصهاي مالي و هزينه اي_ بهره گيري از شاخصهاي تأخيري_ اتصال نداشتن شاخصها با استراتژي ها_ سختي اجرا_ نبود انعطاف پذيري_ نگرش موضعي و غير جامع_ در تضاد با تفكر بهبود مستمر_ بي توجه به خواسته هاي مشترياندر نتيجه مشكلات فوق و برخي محدوديتهاي ديگر موجود در سيستم هاي ارزيابي عملكرد ، در اوايل دهه 90 ميلادي مدل هاي مختلفي جهت اين منظور توسعه داده شد. اين مدل ها را مي توان در دو دسته طبقه بندي كرد:الف- مدل هاي مبتني بر خودارزيابي همچون: MBNQA 1987 و EFQM 1991ب- مدل هاي مبتني بر رويكرد اندازه گيري و بهبود فرايندهاي كسب و كار مثل: CMM 1980 ، EPM 1993 و BSC 1992از بين مدل هاي فوق الذكر دو مدل EFQM و BSC از اقبال بيشتري برخوردار شدند

و از سوي بسياري از سازمانها مورد پذيرش قرار گرفتند و اجرا شدند. مدل سرآمدي EFQM كه مدل سرآمدي اروپايي است، از جانب اكثريت كشورهاي اروپا پذيرفته شده و در هزاران سازمان اروپايي مورد استفاده قرار گرفته است. همچنين از مدل مذكور در طراحي جايزه ملي بهره وري وتعالي سازماني و نيز جايزه ملي كيفيت ايران (INQA) بعنوان الگوي اصلي استفاده شده است. مدل BSC نيز يكي از كاربردي ترين مدل هاي اندازه گيري عملكرد با مقبوليت جهاني است. بطوري كه طبق تحقيقي در سال 1999 ، 50 درصد شركتهاي آمريكاي شمالي و 40 درصد شركتهاي اروپايي از مدل مذكور استفاده مي كردند. اين مدل نيز در ايران مورد استقبال قرار گرفته ومقالات و كتب گوناگوني در اين زمينه به زبان فارسي نگاشته شده است.با توجه به مقبوليت بالاي دو مدل در سطح جهاني و ملي و شباهت سطحي زياد آنها به يكديگر، بر آن شديم تا نگاهي دقيقتر وشناختي جامعتر از دو مدل را بصورت مقايسه اي فراهم كنيم و امكان بكارگيري همزمان اين دو مدل را مورد مطالعه قرار دهيم.در بخش اول اين مقاله ، به معرفي كلي دو مدل و در بخش دوم به بررسي تفاوتهاي دو مدل پرداخته شده است. بخش سوم امكان استفاده همزمان دو مدل در كنار هم را بررسي مي كند و بخش چهارم به موردكاوي اجراي همزمان دو مدل در يك سازمان اروپايي و نتايج حاصل از اجراي آن مي پردازد و نهايتاً در بخش پنجم جمع بندي موضوع مطرح شده است.معرفي مدل كارت امتيازي متوازن(BSC) و مدل سرآمدي(EFQM)در نگاه اول اين دو مدل بسيار شبيه هم به نظر

مي رسند ، شباهتهايي مثل : هدف مشابه ، ايده مشابه ، حتي برخي عناوين مشابه و اينكه هر دو مدل هاي ارزيابي عملكرد هستند و در مورد بهبود عملكرد اقدام مي كنند و هر دو مبتني بر علت و معلول و توانمند ساز و نتيجه هستند.با وجود شباهتهاي يادشده بايد دانست كه ماهيت آنها متفاوت است ، تاريخچه مجزايي دارند و هر كدام منافع متفاوتي را تعقيب مي كنند.

كارت امتيازي متوازن(BSC):كارت امتيازي متوازن اولين بار در سال 1992 توسط كاپلان و نورتن در مجله هاروارد بيزينس ريويو معرفي گرديد. آنها نتيجه مشاهدات خود را در تحقيقي تحت عنوان " اندازه گيري عملكرد در سازمان آينده " (كه در سال 1990 صورت گرفته بود) و به نام كارت امتيازي متوازن معرفي كردند. نتايج اين تحقيق نشان دهنده ميل به جايگزيني شاخصهاي مالي با برخي شاخصهاي غير مرتبط با حوزه مالي كه بعدها شاخصهاي غيرمالي ناميده شد ، بود. كارت امتيازي متوازن در سال 1992 صرفاً يك سيستم اندازه گيري بود كه شاخصهاي مالي را در كنار شاخصهاي غير مالي قرار مي داد. چهار جنبه اندازه گيري در اين مدل عبارتند از: مالي ، مشتريان ، فرايندهاي داخلي و رشد و يادگيري.در سال 1996 ، كارت امتيازي متوازن به ابزاري مديريتي تبديل شد و شاخصها با استفاده از روابط علت ومعلولي با هم مرتبط شدند. بدين ترتيب شاخصهاي مالي، خروجي نهايي سيستم بوده كه نشان دهنده نتايج مالي هستند كه منجر به رشد و ارتقاي سازمان در بلند مدت مي شوند.امروزه كارت امتيازي متوازن بعنوان يك سيستم يادگيري و مديريت استراتژيك شناخته شده كه بر پايه

اهداف جامع شركت ايجاد ارزش در بلند مدت را مدنظر قرار مي دهد.هسته اصلي كارت امتيازي متوازن توسط چشم انداز و استراتژي شكل مي گيرد. ، اين دو در واقع پايه اي جهت تشكيل چهار جنبه كارت امتيازي متوازن هستند و نتايج مالي زماني بدست مي آيند كه تلاشهاي سازمان در سه حوزه ديگر بخوبي هدايت شود.چشم انداز در سازمان توسط استراتژيها تحقق مي يابد كه اين استراتژيها خود توسط كارت امتيازي متوازن مي توانند تبيين شوند. اين اتفاق زماني بطور موفق صورت مي پذيرد كه شاخصها و حوزه هاي تمركز استراتژيك با جنبه هاي كارت امتيازي متوازن مرتبط باشند و هر شاخص داراي يك هدف كمي باشد. اين رويه در شكل شماره 2 نمايش داده شده است.بطور كلي اهداف استفاده از كارت امتيازي متوازن شامل موارد زير است:_ ايجاد چارچوبي براي توصيف استراتژي سازمان از طريق جنبه هاي مالي ، مشتريان ، فرايندهاي داخلي و رشد و يادگيري._ استقرارسيستمي كه موجب پر شدن شكاف بين اهداف بيان شده توسط مديران ارشد و اهداف درك شده توسط كاركنان مي شود._ ايجاد سيستمي جهت اندازه گيري عملكرد گذشته و هدايت عملكرد آينده.مدل سرآمدي(EFQM)در سال 1988 ميلادي چهارده شركت معتبر اروپايي با حمايت اتحاديه اروپا به تأسيس يك سازمان غير انتفاعي تحت عنوان بنياد اروپايي مديريت كيفيت(EFQM) اقدام كردند. هدف از ايجاد اين بنياد، ترويج رهيافتي مديريتي بين سازمانهاي اروپايي بود تا آنها را در ابعاد جهاني مطرح كند و راهنماي آنها به سمت سرآمدي پايدار باشد.اين بنياد ، طراحي مدل سرآمدي EFQMرا از سال 1989 آغاز كرد و در سال 1991 به معرفي آن پرداخت.

ويرايشهاي جديد اين مدل در سال هاي 1999 و 2003 ارائه شد كه داراي تغييرات قابل ملاحظه اي در زير معيارها و نكات راهنما بودند. مدل سرآمدي EFQMيك مدل غير تجويزي است كه از 9 معيار تشكيل شده استاين معيارها به دو دسته تقسيم مي شوند:الف- توانمندسازها: پنج معيار اول و عواملي هستند كه سازمان را براي رسيدن به نتايج ، توانمند مي كنند.ب- نتايج: نتايجي هستند كه سازمان سرآمد در حوزه هاي مختلف به آنها دست پيدا مي كند و بيان كننده دستاوردهاي حاصل از عملكرد مناسب در حوزه توانمندسازها هستند.با وجودي كه مدل مذكور براي جايزه كيفيت اروپايي طراحي شده بود ، بزودي به ابزاري براي عارضه يابي در شركتها تبديل شد و به اين ترتيب فرايند خودارزيابي شكل گرفت. فرايند خودارزيابي يك روش سيستماتيك جامع براي شناسايي نقاط قوت و نقاط قابل بهبود است كه در دوره هاي سالانه يا كوتاهتر صورت مي پذيرد و در نتيجه سازمان مي تواند خودش را با بهترينها در كلاس جهاني يا ملي مورد مقايسه قرار دهد.فلسفه مدل سرآمدي EFQM بر مفاهيم هشت گانه مبتني بر مديريت كيفيت فراگير بنيان نهاده شده است كه عبارتند از:1- نتيجه گرايي2- مشتري مداري3- رهبري و ثبات در مقصد4- مديريت مبتني بر فرايندها و واقعيتها5- توسعه و مشاركت كاركنان6- يادگيري ، نوآوري و بهبود مستمر7- توسعه شراكتها8- مسئوليت اجتماعيتفاوتهاي دو مدلتفاوتهاي اين دو مدل در جدول شماره 2 ذكر شده استامكان استفاده همزمان دو مدل در كنار همبا توجه به تفاوتهاي دو مدل كه در بخش دوم تشريح شدند ، اين سؤال مطرح مي شود كه آيا مي توان با وجود اين تفاوتها از

دو مدل بطور همزمان بهره گرفت يا بهتر است تنها از يكي از آنها استفاده كنيم؟در جواب بايد گفت كه دقيقاً بخاطر همين تفاوت هاي بنيادين ذكر شده در جدول شماره 2 است كه بايد از اين دو مدل در كنار هم استفاده كرد و بايد خاطرنشان كرد از اين اقدام مي توان نتايج ارزنده اي نيز بدست آورد. در ادامه به اين موضوع پرداخته خواهد شد كه چطور مي توان از مدل كارت امتيازي متوازن جهت تمركز بيشتر و روشنتر شدن فضاي اقدام براي مدل سرآمدي EFQM استفاده كرد، يا استفاده از مدل سرآمدي EFQM چگونه باعث عميق تر شدن رويكرد كارت امتيازي متوازن در كل سازمان خواهد شد.از مدل سرآمدي به كارت امتيازي متوازنهمانطور كه در جدول شماره 1 ذكر شد استفاده از مدل سرآمدي EFQM باعث مي شود كه شناخت مناسبي از فرايندهاي قوي و ضعيف سازمان بدست آيد. با انجام ارزيابي مي توان فهميد كه چه فرايندهايي نيازمند بهبودند، كدام فرايندها مناسب هستند يا در مقايسه با ساير سازمانها در چه حوزه هايي متعالي هستيم. اما اينكه كدام حوزه ها داراي اولويت استراتژيك هستند يا اقدام در كدام حوزه ها نتايج ارزنده تري براي بهبود عملكرد سازمان در پي دارد ، تشخيص داده نمي شود. در اينجاست كه مي توان از كارت امتيازي متوازن بعنوان ابزاري جهت اولويت بندي اقدامات و تخصيص منابع جهت تمركز بر حوزه هاي استراتژيك استفاده كرد.صرف زمان و هزينه براي بهبود حوزه هايي كه در فرايند خودارزيابي ضعيف تشخيص داده شده اند، ولي اهميت استراتژيك ندارند، ضروري نيست. البته در اين حوزه ها بايد حداقلهاي قابل قبول رعايت

شود. با انجام ارزيابي، ممكن است نقاط متعالي شناسايي شوند كه غيراستراتژيك هستند، در اين صورت بايستي از سرمايه گذاري اضافي روي اين حوزه ها خودداري و منابع سازمان را به سمت فرايندهاي ضعيف با اولويت استراتژيك هدايت كرد. (شكل شماره 4).به اين ترتيب كارت امتيازي متوازن بعنوان ابزار مكمل خودارزيابي جهت اولويت بندي استراتژيك بكار مي رود. در نتيجه منابع به حوزه هاي مهم استراتژيك كه نيازمند بهبود هستند ، تخصيص داده مي شود، نه حوزه هايي كه فقط در خودارزيابي امتياز پاييني كسب كرده اند. استفاده توأم از دو مدل در كنار هم اين اطمينان را حاصل مي كند كه سازمان اقدامات مناسب را با علم به اينكه باعث بهبود خواهند شد، انجام مي دهد.از مدل كارت امتيازي متوازن به سمت مدل سرآمديوقتي عوامل استراتژيك عملكرد سازمان شناسايي شد و شاخصها ، اهداف و اقدامات اجرايي با استفاده از رويكرد كارت امتيازي متوازن تعيين شد، تعالي بخشيدن به سطح كيفيت فرايندهايي كه اين اهداف و شاخصها را پشتيباني مي كنند و براي دستيابي به مقاصد استراتژيك كاملاً ضروري هستند، بسيار ارزشمند است. با استفاده از اطللاعات حاصل از خودارزيابي مي توان نسبت به اقداماتي كه براي دستيابي به اهداف استراتژيك سازمان بايد صورت گيرد ، شناخت بهتري حاصل كرد.(شكل شماره 4)با استفاده از مدل سرآمدي مي توان شكاف عملكردي سازمان را بين آنچه امروز هست با آنچه كه در 2 تا 5 سال آينده بايد بدست آورد، را پر كرد. اين ابزار را مي توان بعنوان نمايشگرِ ميزان زمان و سرمايه مورد نيازي كه بايد روي فرايندها صرف شود تا بطور كامل به اهداف تعيين

شده توسط كارت امتيازي متوازن برسيم ، بكار گرفت.با توجه به توضيحات بخشهاي قبل بايد گفت كه هر كدام از دو مدل كارت امتيازي متوازن و مدل سرآمدي EFQM در گستره كسب و كار سازمان ، جايگاه خاصي دارند و در صورتي كه شناخت كاملي از اين دو مدل در سازمان ايجاد شود، مي توان آنها را به گونه اي در كنار هم بكار برد كه ضعفهاي يكديگر را پوشش دهند و هر يك بعدي جديد به ديگري اضافه كند. در واقع با كاربرد هوشمندانه اين دو مدل فرايندها و مديريت تقويت خواهد شد.برخي سازمانها سعي كرده اند باادغام اين دو مدل ، دست به توليد مدل هاي جديد بزنند. اين اقدام فقط باعث ايجاد شلوغي زياد ، نبود درك كامل دو مدل اصلي و نهايتاً استفاده نامناسب از آنها مي شود. درحالي كه با فهم كامل هر دو مدل و درك نقاط قوت و ضعف آنها مي توان از اين دو مدل در كنار هم بطور مؤثري استفاده كرد.يك مطالعه مورديدر اين قسمت به بيان تجربيات حاصل از يك مطالعه موردي پرداخته شده است. لازم به ذكر است كه گزارش مزبور از اولين اقدامات عمده در بكارگيري توأم دو مدل در كنار هم تهيه شده كه بصورت عملي پياده سازي شده است.اين مطالعه در يك سازمان اروپايي به نام Inland Revenue (كه از اين به بعد تحت عنوان IR ذكر مي شود) صورت گرفته است. مدل سرآمدي EFQM براي چند سال در شركت مزبور جاري شد و اين شركت به دليل بروز برخي مشكلات اقدام به پياده سازي مدل كارت امتيازي متوازن كرد. قبل

از اقدام به پياده سازي مدل كارت امتيازي متوازن در سطح شركت IR ، يك مطالعه موردي بر روي شش شركت و سازمان ديگر اروپايي كه قبلاً مبادرت به چنين اقدامي كرده بودند ، صورت گرفته است. نحوه مطالعه بصورت مصاحبه با مديران و مسئولان شركتها و يا استفاده از نتايج منتشر شده در وب سايت هاي اين شركتها بوده است. اسامي اين شركت ها عبارتند از :"شركت ارتباطي زيمنس، شركت سوئديش كاستوم، شركت الكتريسيته ايرلند شمالي، رويال سان آليانس، شركت يل و رويال داچ فيليپس".اين تحقيقات در شركت IR توسط مدير ارشد و تيم كيفيت (كه وظيفه هماهنگي هاي مدل سرآمدي EFQM رابعهده داشتند) هدايت شده است.الف - مشكلات شركت IRمشكلات شركت IR در مورد مدل سرآمدي EFQM به شرح زير بود:مديران شركت با توجه به ميزان منابع صرف شده و حجم بالاي اقدامات صورت گرفته در فرايند خودارزيابي احساس نگراني مي كردند. به نظر اين گروه مدل سرآمدي EFQM بسيار ديوان سالارانه و زمان بر بوده و از زبان پيچيده اي برخوردار بود . يكي ديگر از مشكلات شركت ، برقرارنشدن ارتباط بين مديريت استراتژيك و فعاليتهاي بهبود كيفيتي بود كه موجب شده بود تا مديران با تعداد زيادي پروژه بهبود بدون اولويت روبرو شوند.اين جملات بيان كننده نظر برخي مديران شركت IR در اين زمينه است:" ما اقدامات زيادي براي بهبود كيفيت در نظر داريم ، اما فاقد يك استراتژي فراگير كيفيتي هستيم. كارهايي كه صورت مي گيرد مفيد است اما گويا معلوم نيست بايد به كجا برسيم.""ما از مدل سرآمدي EFQM در سالهاي گذشته استفاده مي كرديم ، اما امسال اين كار

را نخواهيم كرد.... ما به يك تغيير نياز داريم ، تغيير از بهبود مستمربه سمت تعيين موضوعات اصلي براي بهبود."با وجود اينكه برخي از مديران نيز معتقد بودند استفاده از مدل سرآمدي EFQM باعث بهبود ارتباطات ، برنامه ريزي و مشاركت بيشتر كاركنان شده است ، اما شواهد نشان دهنده بهبود كلي كسب و كار نبود.برخي مديران به تجربه نقاط قوت و ضعف مدل سرآمدي EFQM را درك كردند:"ما گمان مي برديم مدل سرآمدي EFQM همان چيزي است كه حلال تمام مشكلات خواهد بود ، اما حالا فهميده ايم كه اين مدل بيشتر يك ابزار تشخيصي است نه يك مدل استراتژيك و برنامه ريزي كسب وكار."به اين ترتيب بود كه مقرر شد، تا مدل كارت امتيازي متوازن براي پوشش دادن دو ضعف مدل سرآمدي EFQM معرفي شود:1- فقدان جهت گيري هاي استراتژيك2- نياز به متمركز كردن فعاليتهاي بهبودمنافع حاصل از اجراي كارت امتيازي متوازن در تعريف و تعيين استراتژي ها و كمكي كه اين مدل در تعريف شاخصهاي سازمان مي تواند بكند، براي مديران تشريح شد و آنها درك كردند كه براي معرفي كارت امتيازي متوازن بايد از يك رويكرد مناسب و مديريت تغيير استفاده كرد. بدين ترتيب نياز به يكپارچه سازي كارت امتيازي متوازن با مدل سرآمدي EFQM درك شد و مطالعه 6 شركت نامبرده شروع شد.ب- مطالعه IR در مورد شركتهاي ديگرتمامي 6 شركت تحت مطالعه، كارت امتيازي متوازن و مدل سرآمدي EFQM را در فرايند مديريت استراتژيك، يكپارچه كرده و آنها را به بخش اصلي چرخه برنامه ريزي تبديل كرده بودند. چرخه برنامه ريزي شركتها نيز بر اصول (plan- do- check- action)

مبتني بود.مدل سرآمدي EFQM بعنوان ابزار تشخيص دهنده بخشي از فاز كنترل (Check) بوده و مدل كارت امتيازي متوازن بعنوان يك ابزار استراتژيك در فاز برنامه ريزي (Plan) قرار گرفته بود. البته نمي توان تفكيك خيلي روشني ارائه كرد، بطوري كه نتايج ارزيابي هاي مدل سرآمدي EFQM هم در برنامه ريزي توسعه استراتژيك (Plan) و هم مميزي ساليانه (Check) بكار مي رفت و كارت امتيازي متوازن نيز در تعريف اهداف استراتژيك (Plan) و اندازه گيري(Check) بكار گرفته مي شد.مدل PDCA درك بهتر از اهداف استراتژيك و نحوه دستيابي به آنها را تسهيل مي كرد.اين سازمانها تماماً از هر دو مدل استفاده كرده و به درك خوبي از نقاط قوت و ضعف هر دو مدل رسيده بودند. آنها به جاي جايگزيني يا توسعه مدل هاي جديد ، براي افزايش كارايي سازمان هر دو مدل را بطور كامل پياده سازي كردند.نتايج نشان مي داد در صورتي كه به جاي توسعه و ايجاد مدل هاي جديد ، براي كاهش نقاط ضعف مدل ها از هر دو رويكرد بطور كامل استفاده شود، مي توان ارزش را بهينه كرد.مدل سرآمدي EFQM به مديران كمك مي كند تا اصول سازمان جهت برآورده كردن انتظارات مشتريان را درك كنند ، و به علت بكارگيري كارت امتيازي متوازن پي ببرند. از طرف ديگر كارت امتيازي متوازن باعث متمركز شدن عملكرد بر روي اهداف سازمان مي شود و به فهميدن ارتباط بين فرايندها و اهداف سازمان كمك مي كند.همچنين عوامل زير بعنوان عوامل حياتي موفقيت در بكارگيري اين رويكردها مشخص شد:1- ايجاد تيمي واحد براي مالكيت كيفيت و اندازه گيري عملكرداين اقدام موجب ايجاد فهم عميق از ظرفيت

رقابتي سازمان و عملكرد آن مي شود. اين تيم مي تواند امكان ادامه كار را در صورت تغيير هيئت مديره فراهم آورد ، همچنين مي تواند مشاور خبره هيئت مديره بوده و كانون ارتباط هيأت مديره با بقيه سازمان باشد.2- تعهد گروه مديران ارشدتعهد مديران ارشد ، اهرمي جهت دستيابي به منافع قابل حصول از اين مدل هاست. اين اقدام مي تواند از طريق آموزش دقيق هر دو مدل به مديران ارشد ، افزايش يابد.3- نگرش يادگيرندهتمايل سازمان به توسعه و يادگيري يكي از عوامل موفقيت است.4- مشاركتمشاركت كليد شايستگي است. فقط در صورت مشاركت مناسب مشتريان ، تأمين كنندگان ، سهامداران و مراكز علمي و تحقيقي مي توان به منافع دو طرفه دست يافت.5- حل مشكلات مجموعهعلاوه بر تكنيك هاي كارت امتيازي متوازن و مدل سرآمدي EFQM كه مي توانند فراهم آورنده پاسخهايي براي موفقيت مجموعه باشند ، توجه به ديگر رويكرد هاي موجود در محيط هاي كسب و كار نيز مي تواند مفيد باشد.نتيجه گيريدر بخش هاي 1 و2 گفته شد كه دو مدل كارت امتيازي متوازن و مدل سرآمدي EFQM با وجود برخي شباهت هاي ظاهري داراي تفاوت هاي بنيادي و مفهومي هستند، برخي از تفاوتهاي مذكور عبارتند از:_ استقلال از محيط در مدل EFQM و وابستگي به آن در مدل BSC_ توصيفي بودن مدل EFQM و متمركز بودن مدل BSC_ EFQM يك مدل عيني است، BSC يك مدل ذهني (انتزاعي) است_ مدل EFQM نشان دهنده وضعيت جاري است و مدل BSC نمايانگر وضعيت آينده است.براساس مطالب گفته شده، با استفاده از تفاوتهاي موجود در دو روش و در صورت پياده سازي كامل دو مدل

در كنار هم، در واقع هر كدام از مدلها بعد جديدي به مدل ديگر اضافه مي كند و اين منجر به درك بهتر و كاملتر از فرايندهاي سازمان و حوزه هاي استراتژيك آن مي شود.منابع

1- Wongrassamee S. , Gardiner P.D and Simmons J.E.L. Performance Measurement Tools: The Balanced Scorecard And The EFQM Excellence Model Measuring Business Excellence 2003,VOL 7 , No.1 – Page 14-28  2- Johnson S. EFQM And Balanced Scorecard For Improving Organizational Performance , Inland Revenue , A Reaserch Report , April 2003

-3 بهبود عملكرد با استفاده از سيستم پاداش دهي BSC محور ( كارت امتيازي متوازن) براساس مطالعه موردي در بلژيك ، صدوقيان محمد رضا و شكري مهدي – ششمين همايش كيفيت و بهره وري در صنعت برق- خرداد و تير 1384-4 نجمي ، منوچهر وسيروس حسيني، مدل سرآمدي EFQM از ايده تا عمل ( براساس ويريش سال 2003 ميلادي) انتشارات روناس

5- Anderse , H.V , Lawric , G. Shulver M,The Blanced Scorecard Vs. The EFQM Business Excellence Model – 2GC Working Paper , June 20006- Lamotte G. Are The Blanced Scorecard And The EFQM Excellence Model Mutually Exclusive Or Do They Work Together To Bring Added Value To A Company? , EFQM , Brussels , 2000

گيري عملكرد (PERFORMANCE MEASUREMENT) خود به عنوان يك موضوع عمومي، عملكردهاي مختلف موجود در صحنه كسب و كار را شامل مي شود. عملكردهايي كه هم مربوط به سازمان و هم مربوط به واحدها، فرايندها، افراد، مشتريان و يا پيمانكاران آن است. از آنجا كه اندازه گيري عملكرد به عنوان چراغ راه و هدايت گر كليه فعاليتهاي مديريتي مطرح است و رشد و توسعه پايدار سازمانها و موسسات كشور و پيامد آن يعني رشد اقتصاد ملي مرهون سنجش، اندازه گيري، تجزيه وتحليل، مقايسه و انجام اقدامات لازم و ض__روري در اي__ن زمين__ه است، مبحث اندازه گيري عملكرد روز به روز از اهميت بسيار زيادي برخوردار شده است.دراين ميان، اندازه گيري عملكرد شركتها، فرايندها، واحدها و پرسنل آنقدر اهميت دارد كه به زعم ما شايد يكي از وظايف و مسئوليتهاي اصلي مديريت هر سازمان پرداختن به اين موضوع بسيار مهم است.اما، به راستي اندازه گيري عملكرد را بايد چگونه انجام داد؟ آيا انجام اين كار آسان است؟ آيا مي توان شاخصهاي اندازه گيري عملكرد را در كمترين زمان ممكن شناسايي و تعيين و نسبت به انج__ام آن هم_ت گم__ارد؟ به نظر مي رسد يكي از موضوعهاي مهمي كه شركتهاي ايراني بايد در راستاي رشد و توسعه خ__ود انج_ام بدهند، توجه تام به موضوع اندازه گيري عملكرد است، اما انجام اين كار چگونه ممكن است؟برگزاري اولين سمينار اندازه گيري عملكرد كه در سال 1381 و به همت سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران و دانشگاه تهران برگزار شد، انگيزه اي بود براي نويسنده كه ب__راس__اس تجارب حاصله در اجراي پروژه هاي اندازه گيري عملكرد در شركتهاي ايراني ديدگاههاي

خود را درمورد اين موضوع بسيار مهم مطرح سازد.2 - ملاحظات اصلي و مقدماتياصولاً در هر برنامه اندازه گيري عملكرد حداق_ل با مفاهيم اصلي و پايه اي زير مواجه مي شويم كه توجه به آنها بسيار راهگشا خواهدبود:2-1 - هدف از پروژه اندازه گيري عملكرد: يكي از مفاهيم بنيادين در اندازه گيري عملكرد، تبيين هدف و منظور از انجام اين كار است. پاسخ ب__ه اين سوال كه چرا و با چه هدفي اندازه گيري عملكرد بايد انجام شود، بسيار مهم و تعيين كننده است. در اين مورد نقش مديريت ارشد به عنوان مشتري اصلي اين پروژه حساس و مهم است، از اين رو، تبيين دقيق هدف و منظور از اجراي پروژه اندازه گيري عملكرد توسط مديريت ارشد حائزاهميت است.2-2 - دامنه شمول پروژه: در اين مورد از ابتداي پروژه با يك سوال اصلي زير مواجه هستيم:- آيا اندازه گيري عملكرد بايد در كل شركت انجام شود و يا بايد در بخشي از آن به عنوان پايلوت (PILOT) اجرا شود؟باتوجه به تجارب حاصله بايد گفت احتمالاً اجراي اين پروژه در مقياس كوچكتر مناسب تر به نظر مي رسد، اما به هرحال تعيين دامنه شمول پروژه واقعاً به شرايط مربوطه ازجمله عواملي مثل زمان و مكان شركت ارتباط دارد.2-3 -فرايندگرايي يا واحدگرايي: يكي از نكات مهم ديگر در مبحث اندازه گيري عملكرد تبيين و ت_دقيق درمورد اين موضوع است كه آيا اندازه گيري عملكرد در پي سنجش عملكرد فرايندها است و يا واحدهاي سازماني. زيرا توجه به هريك از اين موضوعها بسيار مهم و تعيين كننده است كه بايد از ابتداي پروژه به آن توجه كرده و

براي آن تعريف و برنامه اي مشخص داشت.البته برخي از سازمانها، از همان ابتدا درپي اندازه گيري عملكرد افراد هستند كه انجام اين مهم به خصوص باتوجه به شرايط واقعي موجود در اغلب شركتهاي ايراني - دولتي و يا خصوصي - غيرممكن مي نمايد. به خصوص آنكه هنوز شرايط فرهنگي و نيز اطلاعات موردنياز براي انجام اين مهم فراهم نيست و لذا مي توان آن را به شرح بندهاي زير مطرح ساخت.اين ملاحظات را مي توان به شرح زير براساس مراحل مندرج در شكل شماره دو معرفي كرد:مرحله اول - شناسايي شاخصهاي اندازه گيري عملكرد: در اين مورد توجه به موضوعات زير مهم و حياتي است:1 - آماده سازي و توجيه شركت و واحدهاي سازماني درمورد اهداف اجراي پروژه؛2 - انجام فعاليتها و اقدامات تبليغاتي و ترويجي همزمان با آغاز فعاليتهاي مرحله اول و استمرار آن در ساير مراحل؛3 - تهيه و توليد انواع وسايل آموزشي و كمك آموزشي مناسب براي ترويج موضوع؛4 - برگزاري جلسات و برنامه هاي توجيهي - آموزشي پيرامون موضوع؛5 - مشاركت هرچه بيشتر واحدهاي تحت پوشش در اين فاز؛6 - آموزش دقيق گروههاي مسئول شناسايي شاخصها؛7 - برنامه ريزي و زمانبندي دقيق پروژه؛8 - تعيين معيارها و شاخصهاي اندازه گيري ميزان پيشرفت پروژه؛9 - طراحي و تدوين سيستم گزارش دهي مناسب؛10 - تشكيل گروه نظارت عالي براي اجراي پروژه؛11 - شناسايي و تعيين نرم افزارهاي مرتبط با موضوع تامين آنها؛12 - دسته بندي شاخصها و تعيين آن دسته از شاخصهايي كه امكان اندازه گيري آنها وجود دارد؛13 - بررسي امكان استفاده از نيروهاي پيمانكار (OUTSOURCING) براي شناسايي شاخصها و پيشنهاد

آنها به واحدهاي سازماني تحت پوشش؛14 - انتخاب شاخصهايي كه اطلاعات آنها در سطح شركت توليد مي شود.مرحله دوم - مدل سازي و فرموله كردن شاخصها: در اين مورد ملاحظات زير بايد مدنظر قرار بگيرد:- طراحي و تدوين يك مدل منطقي - رياضي براي يكپارچه كردن شاخصهاي متنوع شناسايي شده؛- تعيين و شناسايي مبناهاي (BENCHMARK) موردنياز؛- تشكيل گروههاي ارزيابي كننده و آموزش دقيق آنها؛- طراحي و تدوين كليه روشها و مستندات مرتبط و موردنياز براي اجراي مدل؛- تعيين و شناسايي روشهاي تست مدل؛- انتخاب واحدهاي سازماني پايلوت براساس معيارهاي ازپيش تعيين شده؛- آماده سازي و توجيه واحدهاي پايلوت براي اجراي مدل طراحي شده در آنها.مرحله سوم - اجراي مدل طراحي شده در واحدهاي PILOT و شركت: ملاحظات زير در اين مرحله تعيين كننده است:1 - اجراي مدل با همكاري و مشاركت واحدهاي پايلوت؛2 - بررسي زمينه هاي اجراي شاخصهايي كه اطلاعات آنها فعلاً در شركت يا واحدهاي پايلوت توليد نمي شود؛3 - نظارت گروهي ويژه، بر نحوه كار گروه ارزيابان و شناسايي و تعيين فرصتهاي بهبود در اين نوع ارزيابيها؛4 - بررسي نتايج حاصله با نمايندگان واحدهاي پايلوت و محرمانه تلقي كردن نتايج اين مرحله؛5 - انتخاب دقيق و صحيح افرادي كه بايد واحد پايلوت را براساس مدل طراحي شده ارزيابي كنند؛6 - آماده سازي كليه واحدهايي كه بايد در مرحله بعد عملكرد آنها براساس مدل طراحي شده ارزيابي شود.مرحله چهارم - اجراي نهايي مدل در واحدهاي شركت: كه مي توان به ملاحظات زير در اين مورد اشاره كرد:- برگزاري جلسات توجيهي براي نمايندگان واحدهايي كه مدل بايد در آنها اجرا شود؛- تعيين گروهي ويژه

براي نظارت بر عملكرد گروه ارزيابان؛- طراحي و تدوين آيين نامه ارزيابي و انتخاب ارزيابان مدل و تعيين معيارهاي اين ارزيابي؛- تدوين نهايي نحوه و مراحل جمع آوري اطلاعات و تهيه گزارشهاي مربوطه؛- بررسي امكان استفاده از نيروهاي پيمانكاري براي انجام اين ارزيابيها.مرحل__ه پنج__م - ك_امپي_وتري كردن مدل اندازه گيري عملكرد: برخي از ملاحظات در اين مورد عبارتست از:1 - مجزا (SINGLE) يا يكپارچه بودن (INTEGRATED) سيستم؛2 - معيارها و زبان برنامه نويسي؛3 - چگونگي برنامه نويسي و طراحي سيستم؛4 - چگونگي تهيه و تدوين سيستم؛5 - چگونگي اجرا و كنترل سيستم؛6 - نحوه ارتباط سيستم با ساير سيستم هاي موجود؛7 - ارزيابي و كنترل نتايج حاصله.2-4 - ساير ملاحظات: ساير ملاحظات مرتبط با اندازه گيري عملكرد يكي از نكات مهم در اين زمينه توجه به ويژگي شاخصها و معيارهاي انتخاب شده است. در اين مورد شاخصهاي مورداستفاده براي اندازه گيري عملكرد بايد حداقل داراي ويژگيها و مشخصات زير باشد:الف - خاص و معين باشد: يعني شاخص، شاخص اندازه گيري عملكرد واحد موردبررسي (شركت، فرايند، واحد و فرد) بوده و اختصاص به آن داشته باشد. مثلاً شاخص افزايش يا كاهش توليد اساساً ارتباطي با عملكرد واحد كنترل كيفيت ندارد، بنابراين، نمي تواند به عنوان شاخص اين واحد تلقي شود.ب - قابل اندازه گيري باشد: هر شاخصي كه شناسايي مي شود بايد قابل اندازه گيري و سنجش ب__اشد و چنانچه نتوان شاخص را اندازه گيري كرد عملاً نمي توان از آن استفاده كرد. مثلاً ممكن است شاخص روحيه كاركنان را نتوان اندازه گيري كرد، ولي مي توان نرخ ضايعات توليد را موردسنجش قرار داد.ج - قاب_ل

حص__ول و دست ي_افتني باشد: هدف گذاري براي شاخص بايد قابل حصول و دست يافتني باشد، ازاين رو در هدف گذاري براي هر شاخص بايستي توجه داشت كه اهداف تعيين شده قابل حصول باشند. مثلاً ممكن است نتوان ضايعات توليد را از 50% به صفر رساند ولي امكان حصول به 4% ضايعات عملي و امكانپذير است.د - واقعي و حقيقي باشد: شاخصها بايد با ماموريتها، وظايف واحدها و فرايندها مرتبط باشند. ازسوي ديگر در شناسايي شاخصها لزوماً تعداد و كميت آنها مهم نيست بلكه كيفيت شاخصها نكته بسيار مهمي است كه بايد به آن توجه داشت.ه - داراي محدوده زماني معيني باشد: هر شاخص بايد در يك محدوده يا بازده زماني موردسنجش و ارزيابي قرار بگيرد. در اين ميان تعيين محدوده زماني شاخصها به عوامل متعددي مثل نوع و ماهيت شاخص، ارتباط آن با ساير شاخصها به وجود يا عدم وجود اطلاعات موردنياز، فواصل جمع آوري و استخراج داده ها و اطلاعات موردنياز و... ارتباط دارد.و - وجود اطلاعات موردنياز براي سنجش و اندازه گيري شاخصها: هر شاخص زماني مفيد و مطلوب است كه اطلاعات و داده هاي موردنياز براي سنجش و اندازه گيري آنها دراختيار باشد. از اين رو هر شاخص حتي اگر كامل، مناسب و فرموله باشد چنانچه اطلاعات لازم براي سنجش آن دردسترس نباشد عملاً ازنظر ما كيفيت لازم براي استفاده و كاربرد را نخواهد داشت.2-5 - نوع - (ماهيت) و جنس شاخصها: در اين مقاله ما شاخصها را از نوع، ماهيت و يا جنس متفاوت ديده ايم.هر شاخص مي تواند ازنظر نوع و ماهيت در چهار دسته كارآيي، اثربخشي، بهره وري

و سودآوري و ازنظر جنس به دسته هايي مثل كيفيت، هزينه، زمان، تحويل، انعطاف پذيري، درصد، عدد، نسبت و... تقسيم شود.2-6 - برخ__ي از مشكلات م__رب__وط ب_ه اندازه گيري عملكرد: ذيلاً براي آشنايي خوانندگان محترم مي توان به برخي از مسايل و مشكلات موجود در اين زمينه اشاره كرد:الف - فقدان معيارهاي متوازن و هماهنگ و سازگار با هم كه خوب فرموله نشده و يا فاقد ويژگيهاي مندرج در بند 2-4 هستند؛ب - عدم دقت در تدوين شاخصها و درنتيجه ازبين رفت__ن ك__ارايي شاخصها و سيستم اندازه گيري عملكرد؛ج - فقدان هريك از ويژگيهاي زير:- عدم تمايل قلبي مديران و فقدان مشاركت جدي آنها در اين برنامه ها؛- وجود اختلاف بين افراد مسئول اندازه گيري عملكرد در تفسير و استراتژي هاي سازمان؛- عدم استفاده از روشهاي مناسب و قابل قبول براي اندازه گيري عملكرد؛- عدم وجود و يا جمع آوري اطلاعات دقيق و قابل اعتماد؛- تحميلي بودن شاخصه__ا و روشه__اي ان_دازه گيري عملكرد.د - عدم وجود مغايرت بين شاخصهاي اصلي موفقيت سازمان و معيارهاي اندازه گيري عملكرد انتخاب شده؛ه - اهميت دادن به معيارهاي غيرمالي؛و - عدم وجود زبان مشترك بين اعضاي تيم اندازه گيري عملكرد؛ز - تاكيد بر شناسايي و اجراي شاخصهاي اندازه گيري عملكرد از بالا به پايين (تحميلي بودن شاخصها)؛ح - شكست برخي از پروژه ها در زمان اجرا به دلايل زير:- روش اجراي پروژه؛- نامشخص بودن فايل به اهداف تعيين شده براي پروژه؛- عدم توجه به جنبه هاي رفتاري افراد مرتبط با اين شاخصها؛- تاثير اندك نتيجه اندازه گيري عملكرد بر روي عملكرد سازمان.2-7 - برخي از عوام_ل موفقيت پروژه هاي

اندازه گيري: توجه به برخي از ملاحظات زير در موفقيت پروژه اندازه گيري عملكرد موثر است:الف - شناسايي كل فرايند كنترل سازمان با اين باور كه اجراي سيستم اندازه گيري عملكرد از خود اندازه گيري عملكرد مهمتر است.ب - معيارهاي اندازه گيري عملكرد بايد به جاي توجه به تاثيرات جزيي، تاحدود زيادي

منبع: ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره136

در بهبود برنامه راهبردي ، بدون توجه به حوزه هاي ديگر به جز حوزه مالي امكان پذير نمي باشد .شاهد اين مدعا 4 عامل بازدارنده دستيابي سازمان ها به استراتژي ها و اهداف بلند مدت و كوتاه مدت خود است كه دانشمندان علوم نوين مديريت استراتژيك آن را بر شمرده اند: * عامل بازدارنده استراژي : بدين معنا كه استراتژي ها توسط افرادي كه بايد آنها را اجرا كنند هنوز درك نشده اند و هنوز استراتژي ها به اهداف كمي تبديل نشده است. * عامل بازدارنده مديريتي : بدين معنا كه سيستم هاي مديريتي براي كنترل عمليات و فعاليت هاي اجرايي سازمان طراحي شده اند و به بودجه ها متصل هستند نه به استراتژي ها. * عامل بازدارنده انساني : بدين معنا كه اهداف فردي ، دانش و شايستگي هاي افراد به اجراي استراتژي ها پيوند نخورده است. * عامل اجرايي : بدين معنا كه فر آيندهاي كليدي براي پيشبرد استراتژي ها و اهداف بلند مدت سازمان طراحي نشده اند.در اين ميان دو تن از برجسته ترين دانشمندان مديريت به نام هاي پروفسور رابرت كاپلان و دكتر ديويد نورتون با درك اين چهار عامل اساسي يك سيستم مديريتي نويني تحت عنوان كارت امتيازي متوازن (BSC) ارائه نمودند كه پس از قريب 10 سال تجربه اجرايي در سازمان هاي مختلف در بخش خصوصي و دولتي آنچنان نتايجي را در حوزه مديريت عملكرد سازمان ها ايجاد نمود كه در حال حاضر تنها رويكرد اثر بخش تجربه شده در دنيا برا ي استقرار يك نظام مديريت عملكرد جامع به همراه 40 نرم افزار BSC توليد شده در دنيا

شناخته شده است . BSC يك سيستم مديريتي است كه اجراي استراتژي ها را مديريت مي كند ، عملكرد را در 4 حوزه رشد و يادگيري (نيروي انساني،سرمايه هاي نامشهود سازمان و سيستم ها ي اطلاعاتي)، فرآيند ها ي داخلي سازمان ، مشتريان و ذينفعان و حوزه مالي اندازه گيري مي كند و باعث انتقال و تفهيم ماموريت ، چشم انداز ، استراتژي ها و انتظارات عملكردي به كليه ذينفعان داخلي و خارجي سازمان مي شود.BSC در 5 حوزه ذيل كاربرد اساسي دارد: *  اجراي استراتژي ها *  مديريت عملكرد *  مديريت فرآيندها *  تخصيص منابع *  سيستم هاي منابع انسانيسازمان هايي كه در آسيا از BSC استفاده نموده اند اهداف ذيل را دنبال كرده اند: * 47% سازمان ها از BSC براي برقراري توازن بين عملكرد كاركنان با اهداف كمي سازمان استفاده نموده اند. * 37% سازمان ها از آن براي درك بهتر شاخص هاي دستيابي به استراتژي ها و اهداف بلند مدت بهره گرفته اند. * 37% سازمان ها از BSC براي انتقال و تفهيم استراتژي ها به كاركنان استفاده نموده اند. * 30% سازمان ها از BSC در كنار سيستم هاي مديريت كيفيت مانند Malcom Baldrige استفاده كرده اند. * 23% از سازمان ها نيز از آن در كنار چهارچوب هاي ارزش افزايي براي سهامداران مانند NEV استفاده نموده اند. مزاياي BSC براي سازمان هاي دولتياز جمله مهمترين چالش ها و دغدغه هاي سازمان هاي دولتي مي توان به موارد ذيل اشاره كرد : * پاسخگويي * شفافيت * نتيجه مداري * كنترل هزينه ها * پرداخت در قبال عملكرددر حال حاضر

سيستم مديريتي BSC تنها چارچوب موجود در دنيا است كه قادر است استراتژي ها را با عملكرد و بودجه براي پاسخگويي به چالش هاي فوق تلفيق دهد و به همين دليل است كه طي گزارشي كه سازمان همكاريها ي اقتصادي و توسعه (OECD) در سال 2005 از وضيعت سيستم هاي ارزيابي و مديريت عملكرد و بودجه ريزي عملياتي در سازمان هاي دولتي در دنيا منتشر ساخت اعلام كرد كه بسياري از سازمان ها ي دولتي به سمت سيستم مديريتي BSC براي استقرار نظام هاي ارزيابي مديريت عملكرد روي آورده اند. از جمله مزاياي BSC براي سازمان هاي دولتي مي توان به اين موارد اشاره كرد: * كمك به برنامه ريزي و مديريت استراتژيك. * تغيير برنامه هاي استراتژيك از يك شكل نوشتاري و مجلد هاي قطور كه شايد حجم آن براي برخي سازمان ها جذابيت نيز داشته باشد به يك سري گام ها ي عملياتي مختصر و رويت نتايج اجراي آن به صورت روزانه. * ايجاد چارچوبي كه نه تنها ارزيابي عملكرد دقيق را امكان پذير مي سازد كه به برنامه ريزان نشان مي دهد كه چه چيزي را ارزيابي و اندازه گيري كنند و چه چيزي را رها سازند. * مديران ارشد را توانمند مي سازد تا بتوانند استراتژي هاي خود را با موفقيت اجرا كنند. * ارتباط بين چشم انداز و اهداف بلند مدت استراتژيك به اهداف كوتاه مدت عملياتي ، برنامه هاي كاري و بودجهhttp://penco.ir/content/BSC.aspx

براي كسب قابليت رقابت پذيري ، مديران بايد با اخذ تصميمات مناسب در حوزه

هاي تصميم توليد و عمليات، اهداف عملكردي سازمان از جمله سرعت و انعطاف را تأمين كنند. شركتهايي كه قبلاً از طريق كاهش هزينه، تمايز، صرفه جويي به مقياس و كيفيت رقابت مي كردند، اكنون به دنبال كسب مزيت رقابتي به واسطه استراتژيهاي مبتني بر زمان هستند.در اين نوشتار ضمن تبيين مفهوم و اهميت مديريت زمان در فراگردهاي توليد و ضرورت اولويت دادن تحليل هاي استراتژيك بر تكنولوژي ، اهداف و استراتژي هاي سه گانه مبتني بر زمان تشريح مي شود. در ادامه، توليد و ساخت مبتني بر زمان ، به عنوان يك استراتژي مبتني بر زمان براي شركتهاي توليد و ساخت معرفي مي شود. بعد از تبيين استراتژي هاي بنيادين كاهش زمان چرخه يعني حذف و موازي سازي، يك چارچوبي متشكل از شش فعاليت : ساده سازي، استانداردسازي، يكپارچه سازي، دسترسي و كنترل، در توليد و ساخت مبتني بر زمان ، به عنوان ابزارهايي براي كاهش زمان تناوب ارائه مي شود.مقدمهتلاش براي رسيدن به سرعت مناسب در عمليات، از تازه ترين اقدامات انجام شده براي كسب مزيت رقابتي است. در دهه گذشته، دامنه وسيعي از فلسفه هاي استراتژيك و عملياتي ايجاد شده اند تا سازمانهاي كسب وكار امروز را متناسب با فضاي بازار جهانيِ با رقابت بسيار شديد، منعطف سازند. اين فلسفه ها، شامل رقابت مبتني بر زمان، مديريت كيفيت جامع، برون سپاري منابع، بازمهندسي كسب و كار و مديريت تغيير مي شود. اين اصول و فلسفه ها و ابزارهاي مرتبط با آنها، شكل دهنده استراتژي هاي عملياتي و كسب و كار براي

رهبري كسب وكار در بخشهاي توليدي و خدماتي در اقتصاد جهاني هستند. استراتژي هايي كه مبتني بر اين فلسفه ها هستند، به عنوان تنها جهت گيري استراتژيك شركتها يابه عنوان مكملي براي جايگاه استراتژيك سنتي هستندكه بر استراتژي هاي عمومي رهبري هزينه، تمايز و تمركز، مبتني هستند.از اوايل دهه 1990 ، مفهوم رقابت مبتني بر زمان كه توسط «هوت» و « استاك» مطرح شد، به يكي از اثر بخش ترين استراتژي ها براي كسب مزيب رقابتي منحصر به فرد مبدل شده است.توليد و ساخت مبتني بر زمان، به عنوان يك رويكرد منطقي براي مديريت توليد و عمليات مطرح شده است وهمچنين يك جهت گيري مبتني بر زمان را در شركتهاي توليد و ساخت مستقر مي كند. لازم است كه شركتهاي توليدي، اركان اين مفهوم را به مديريت عمليات خود منتقل كنند.در بسياري صنايع اگر چه كيفيت هنوز به عنوان يك عامل حياتي موفقيت محسوب مي شود، اما ديگربه عنوان منبعي براي مزيت رقابتي منحصربه فرد لحاظ نمي شود. در واقع مشتريان ضمن مطالبه هزينه پايين وكيفيت بالاتر، توجه خود را به در دسترس بودن محصول در هنگام نياز منعطف كرده اند. اين تقاضا در تمام طول زنجيره تأمين اثر مي گذارد.مزي_ت رقابت_ي و ارزشموفقيت يك سازمان در گرو توانايي آن در تعريف يك استراتژي اثربخش براي كسب مزيت پايدار رقابتي جهت خلق ارزش براي مشتري است. شركتها بايد ياد بگيرند، شرايطي را خلق كنند كه كارايي وخلاقيت سازمان را براي بهره بردن از مزيتهاي رقابتي موجود خود افزايش دهندو ضمناً به دنبال منابع جديدي از مزيتهاي رقابتي باشند؛ به عبارت ديگر شركتها بايد بياموزند كه همزمان ارزش را

خلق كنند، پرورش دهند و استقرار بخشند.(پورتر، 1996).اساس ارزش بر ادراك مشتري است و در واقع تركيبي است از مزاياي محسوس ونامحسوس،ويژگيهاي خاص محصول، تصوير و همچنين اعتبار وشهرت و پاسخ دهي سازمان. درواقع مشتريان خريدار مزايا و سود محصول هستند نه خود محصول.به منظوركسب قابليت رقابت پذيري، لازم است مديران با اتخاذ تصميمات مناسب در حوزه هاي تصميم عمليات (شامل : ظرفيت،شبكه تأمين،تكنولوژي فراگرد وسازماندهي)، راه دستيابي به اهداف عملكردي خود را هموار كنند. سرعت و انعطاف،دو هدف مهم از اهدف عملكردي عمليات هستند.به دليل رقابت شديد، مزيتهاي رقابتي بندرت دوام مي آورند. پس رويكردها در طول زمان متكامل مي شوند. در چند سال اخير، شركتها استراتژي خود را از كيفيت محوري (ازطريق تمركز بر استراتژي هاي مشتري مداري)، به «استراتژي هاي مبتني بر زمان» تكامل بخشيدند.خلق ارزش افزوده به وسيله تمركز بر زماندرحالي كه بسياري از شركتها براي رقابتي ماندن درتلاشند، هنوز دامنه وسيعي از پتانسيل و انرژي استفاده نشده وجود دارد كه به دليل سازماندهي نامناسب محدودشده است. استقرار سيستم هاي MRP وديگر سيستم هاي كامپيوتري و كنترلي نبايد موجب غفلت از اقدامات لازم براي ايجاد ارزش افزوده شود. اعتماد بيش ازحد به سيستم هاي كامپيوتري، احساس امنيت كاذبي ايجاد مي كند ودر وراي آن هيچ بهبودي در خدمت و كاهش هزينه هاي كلي ايجاد نمي شود.درواقع اولويت دادن تكنولوژي بر تحليلهاي استراتژيك يا شناسايي محدوديتها، جاي انتقاد دارد. بايد توجه كردكه تفاوت در محصولات دائماً كم مي شود و رقابت از محصول به بسته كامل مزايا تغيير پيداكرده است.اتخاذ يك استراتژي مبتني برزمان مي تواند براي سنجش قابليت ايجاد ارزش افزوده سازمان و

شناسايي محدوديتها و موانع كاربردداشته باشد.استراتژي مبتني بر زمان ، تمركز سازمان رابرمسائل مهم و مرتبط سوق مي دهد نه اينكه به مسائل خارجي و نامربوط توجه كند. چنين استراتژي مي تواند مزيت رقابتي واقعي خلق كند. البته براي استقرار اين استراتژي، زيرساختها و سيستم هاي سازماني مناسب لازم است. زيرساخت ، برخلاف افراد،محصولات و سهم بازار، قابل رقابت نيست.سازماني كه بتواند محصولات متنوعي را دربازه زماني كمتري با يك سطحي از هزينه قابل رقابت براي مشتريان خود فراهم آورد،سازمان موفقي خواهدبود. سيستم هاي مبتني بر زمان با تمركز بر تسريع زمان فرايندها، منجر به كاهش در زمان كلي تحويل خواهندشد. در نتيجه سطح موجودي كاهش پيدا خواهدكردو امكان افزايش سرعت پاسخگويي فراهم مي شود.مديريت زم__ان در فرايندهااستاك و وبر(1993) تبيين كردندكه چگونه شركتهاي ژاپني كه قبلاً از طريق استراتژي هاي كاهش هزينه و صرفه جويي به مقياس و كيفيت بالاتر به دنبال رقابت بودند، شروع به رقابت بر مبناي «زمان»كردند. با نگرش از منظر زمان، مديران و كاركنان قادر خواهند بود، عمده فراگرد هاي حياتي و توالي فعاليتها و ارتباطات افقي را در سازمان شناسايي كرده و نيز مولفه هايي را كه يك شركت با آنها كسب و كار خود را سازمان مي دهد، درك كنند.قابليت چرخه سريع بايد در توسعه محصول، سفارش دهي، زمان بندي و فراگردهاي توليد ايجاد شود. اين موجب مي شود كه شركت بتواند محصولات جديدتررا هرچه سريعتر ارائه كند ودر نتيجه توليدكنندگان رقيب رادر حالت انفعال قراردهد. قابليت تبديل سريع سفارشها به محصول نهايي ، براي شركت اين پتانسيل را فراهم مي آورد كه مشتريان حساس به زمان را جذب كرده و فشار كاهش هزينه و

موجودي را بر ديگر توليدكنندگان وارد كند. چنين سازماني مي تواند دامنه وسيعي از محصولات را تدارك ببيند و فروش هركدام را آزمايش كند. سرعت و انعطاف، كليد حفظ مزيت رقابتي هستند. (سرعت در ارائه محصولات جديد و انعطاف در همگامي با تغيير و تأمين سطوح بالايي از خدمات مشتري)طراحي محصول در مديريت مبتني بر زمان، بسيار حائز اهميت است. 85 درصد ازهزينه و كيفيت در همان مرحله فراگرد طراحي رقم مي خورد. طراحي خوب نيازمند كاهش در تعداد قطعات و قابليت آزمايش آسان است. يك مولفه كليدي در اين حوزه، اشتراك قطعات در خانواده محصولات واستفاده از امكانات و مزاياي توليد سلولي است. در حالي كه هزينه وكيفيت، عوامل مهمي به شمار مي آيند، روشن است كه اكنون سرعت تحويل درجه اهميت بالايي دارد. برخلاف ديدگاه سنتي اين گونه نيست كه با كاهش زمانهاي تحويل، هزينه ها افزايش پيداكند.اهداف و نگرشهاي استراتژي مبتني بر زمان* اه___دافاستراتژي هاي مبتني برزمان سه هدف اوليه دارد:الف- ايجاد پتانسيل براي پاسخ سريع به تقاضاهاي مشتريان.ب- بسط و توسعه خطوط توليد(تأمين گزينه هاي متعددي از محصولات) با انعطاف كم هزينه.ج- افزايش نوآوري.مبنا بر اين است كه در كاهش زمان چرخه تحويل، پتانسيلي از كسب ارزش نهفته است. درنتيجه توليدكنندگان بيشتري وجودخواهندداشت كه توليد خود را بر اساس سفارشها انجام دهند نه براساس پيش بيني سفارشها. همچنين كاهش زمان چرخه تحويل، به كاهش در موجودي ومنابع مورد استفاده و زمان انتظار و افزايش بازگشت دارايي منجرخواهد شد. باافزايش وفاداري مشتري، حجم توليد نيز افزايش پيداخواهدكرد.* نگ___رشهانگرشهاي متعددي براساس كاهش زمان سفارش تا تحويل پيشنهاد شده است كه بعضي از عناصر آنها مشترك هستند. بررسيهاي انجام شده در بعضي صنايع نشان مي دهد كه

از بين استراتژي هاي عمومي مدل كلاسيك پورتر، استراتژي تمايز، از دو استراتژي رهبري هزينه و تمركز تركيبي ، اثربخشي بيشتري نشان مي دهد. ضمناً بررسيها بيانگر اين است كه «استراتژي تمايزمبتني برزمان» يك تغيير باارزش در استراتژي عمومي مدل كلاسيك پورتر است. پس اتخاذ استراتژي مبتني برزمان مي تواند يك جهت گيري اثربخش باشد. اين استراتژي درواقع مؤلفه هايي ازكيفيت و كارايي را نيز داراست.روي هم رفته مي توان سه استراتژي مبتني برزمان را برشمرد:الف- توليد و ساخت مبتني بر زمان : لازمه آن ،كاهش حجم بسته هاي توليد، بهبود استقرار به وسيله سازماندهي با محصول به جاي فراگرد(كه موجب كاهش نقاط انباشت موجودي مي شود) و استفاده از برنامه زمان بندي براي هر بخش است.ب- نوآوري مبتني برزمان : شامل بكارگيري تيم هاي بين بخشي و بهبود تدريجي مي شود.ج- فروش و توزيع مبتني برزمان : مستلزم پيوند نزديك فروش و توزيع با برنامه زمان بندي كارخانه به طور مستقيم است.بنابر اين رويكرد هاي متعددي وجوددارند، اما اجرا و استقرار آنها مي تواند دشوار باشد.آنچه اهميت زيادي دارد،كاركرد توزيع و حمل ونقل است كه بايد كارا بوده و قابليت اطمينان بالايي داشته باشد. درغيراين صورت ، كليت استراتژي سازمان با شكست مواجه مي شود.توليد و ساخت مبتني بر زمانشركتهاي توليدي از بعد زمان به دو شكل مي توانند رقابت كنند :الف- توسعه سريعتر محصولات و ارائه محصولات جديد : شركتي كه مي تواند به شكل دائم محصولات جديد بيشتري را زودتر از رقباي خود به بازار ارائه كند ، نهايتا قادر خواهد بود اين قابليت را در مسير تسلط بر بازار به كارگيرد. اين جنبه از زمان براي شركتهايي بيشترين جذابيت و فايده را دارد كه محصولات ارائه شده آنها

در مراحل معرفي يا رشد ( در منحني عمر محصول ) قرار داشته باشد.ب- تكميل و تحويل سريعتر سفارشهاي مشتريان : اين مربوط به شركتهايي مي شود كه تمركز خود را بر سرعت پاسخ گويي به تقاضاي مشتريان براي محصولات استقرار يافته مي برند . در حقيقت آنها تلاش مي كنند، زمان بين دادن سفارش توسط مشتري تا رسيدن محصول به دست مشتري را كاهش دهند.زمان چرخه، مقياسي براي صلاحيت در زمانچرخه، مجموعه اي از گامهاي تكراري فراگرد شامل وروديهاي ضروري و عناصر فراگرد است كه خروجي مطلوب يعني ارزش افزوده را نتيجه مي دهد. زمان چرخه عبارت است ازمقدار زماني كه براي پيشروي از يك نقطه معين دريك فراگرد كاري به نقطه ديگر نياز است. يكي از مهمترين قسمتهاي بازه زماني ، زمان چرخه فراگردتوليد است . توليد مبتني بر زمان، به عنوان محور مركزي رقابت مبتني بر زمان ، تمركز اصلي خود را بر چرخه هاي زماني توليد برده است و تلاش مي كند اين بازه زماني را كاهش دهد.توليد و ساخت مبتني بر زمان، در چارچوب سه نگرش بنيادين شرح داده مي شود. هدف اين سه رويكرد، كاهش دوره هاي تناوب است.الف- تسريع مراحل فراگردهاي اساسي كار سريعترتنها مي تواند با تلاش بيشتر حاصل شود. بنابر اين منابع كاراي بيشتري نياز مي شود كه بسيار پر هزينه است. روي هم رفته، افزايش سرعت گامهاي يك فراگرد نمي تواند به عنوان اثر بخش ترين روش براي كاهش دوره چرخه محسوب شود.اگر تصور شود كه فردي روي دايره اي حركت مي كند و تمام گامهاي فراگرد را كه بخشي از اين دايره محسوب مي شوند بپيمايد، همه زماني كه نياز دارد (زمان

چرخه) را مي توان روي يك محور زمان نشان داد . يك راه براي كم كردن دوره زماني اين است كه تندتر حركت كند.ب- كاهش طول چرخه اساسي به وسيله موازي سازي : گامهاي فراگردي كه بايد به صورت موازي انجام شوند ، لازم است كه از هم مستقل باشند. يعني اينكه براي شروع يك فراگرد، لازم نيست ديگري پايان يافته باشد. به علاوه تمام گامهاي فراگرد موازي نبايستي از منابع مشتركي استفاده كنند.ج- كاهش طول چرخه اساسي به وسيله حذف گامهاي غير ضروري فراگرد:علاج گامها و مراحل غير ضروري ، حذف آنهاست. هر گام و هر مرحله اي كه به محصول ارزشي را نمي افزايد، مي تواند به عنوان اتلاف لحاظ شود.اقدامات توليد و ساخت مبتني بر زمانچارچوب رويه ها و فعاليتهاي توليد وساخت مبتني بر زمان كه از سه رويكرد بنيادين مذكور نشئت مي گيرند، تمركز خود را بر تكنيك هاي فشرده كردن زمان قرار مي دهند تا پاسخ گويي و قابليت رقابت را ارتقا دهند . اين چارچوب ، متشكل از شش فعاليت مي شود كه عبارتند از : ساده سازي، استاندارد سازي ، يكپارچه سازي ، دسترسي كنترل و تسريع. هر يك از اين شيوه ها به گونه اي ويژه منجر به كاهش زمان چرخه مي شوند.ساده سازي، به وسيله شناسايي و پيگيري گامهاي غير ضروري از فرايندكه ارزش ايجاد نمي كنند يا به صورت ناكارا انجام مي شوند، شروع مي شود.پس از بررسي ،طراحي مجدد و مستند سازي گامهاي اساسي فراگرد ، اين هدف تأمين مي شود.استان__دارد كردن، شيوه ديگري در كاهش زمان سيكل است. مطابق اين استراتژي، كار فراگردها يا قطعات به صورت همسان و استاندارد انجام مي شود و از انجام هر

كار در فراگرد يا توليد هر قطعه در محصول به صورت متمايز جلوگيري مي شود.در نتيجه از بعد زمان، صرفه جويي به مقياس حاصل خواهدشد و امكان يادگيري سازماني به وسيله تكراركارها افزايش پيدا مي كند.دسترس__ي: نيز به وسيله ممانعت ازتأخيرهايي كه در فراگرد به هنگام رقابت براي عناصر فراگرد در تبادل فرايند حاصل مي شود، زمان چرخه راكاهش مي دهد. به عبارت ديگر تأخيرهايي را كه ناشي از دسترسي به منابع محدود مانند نيروي انساني و ماشين ايجاد مي شود را از بين مي برد. تجهيزاتي كه بخوبي نگهداري نمي شوند منجربه ايجاد زمان خرابي و در نتيجه افزايش زمان انتظار و زمان چرخه خواهند شد. مشكل تجهيزات مي تواند به وسيله اجراي برنامه هاي تعميرات و نگهداري پيشگيرانه رفع شود. مشكل محدوديت نيروي انساني نيز از طريق آموزش چند رشته اي حل مي شود. در اين فعاليت بر ارتقاي قابليت اطمينان عناصر فراگرد هاي درگير تمركز مي شود.يكپارچه س__ازي : اغلب موارد افزايش در زمان چرخه، درنتيجه گامهاي متوالي فرگرد رخ مي دهد.در يكپارچه سازي سيستم تلاش مي شود كه بخشهاي مختلف كنار هم جمع شوند تا امكان تسهيم اطلاعات وبينش ودانش فراهم شود.براين اساس ، ارتباط دائم با مشتري و داشتن تأمين كنندگان مطمئن ، اهميت زيادي در يكپارچه سازي دارند.كنت___رل : از طريق كنترل، ناسازگاري درگامهاي متعدد فرايند حذف خواهدشد. زيرا ناسازكاري بالا و فرايند غيرقابل پيش بيني ، منجر به مدت چرخه طولاني تر مي شود.براي حذف يا كاهش ناسازگاري بالا، بخشهاي اضافي در زمان چرخه و نيز موجودي اطمينان درنظر گرفته مي شود.همچنين استقرار سيستم توليد كششي، موجودي كالاي درجريان ساخت وزمان انتظار را كم كرده ودرنتيجه ناسازگاري زمان سيكل كاهش پيدا مي كند.تس___ريع : يك

عنصر مهم در زمان چرخه براي اين استراتژي فراگرد، عبارت است از زمان راه اندازي. تسريع فعاليتهاي راه اندازي ، موجب كاهش زمان خرابي دستگاه مي شود و ديگر آثار شديد زماني نيز ازبين مي رود. در صورت كاهش زمان راه اندازي ، اندازه بسته ها مي تواند كاهش يابد كه با كاهش يا حذف زمان اتلاف زاي انتظار مدت متوسط چرخه را كاهش مي دهد.تحليل عوامل فوق براساس داده هاي حاصل از 160 واحد صنعتي (در سطوح مختلف سازماني )، شيوه هاي توليد و ساخت مبتني برزمان رادر 16 فاكتور تبيين مي كند. واحدهاي صنعتي شركتهاي مشاركت كننده (داده هاي مورد استفاده براي فاكتورها ، حاصل يك همكاري بين المللي با فعاليت هاي مشترك از دانشگاه هاي آمريكا ژاپن ، آلمان، ايتاليا و انگلستان است.) متعلق به صنايع مختلف شامل صنعت الكترونيك، اتومبيل و ماشين آلات هستند.

نتيجه گي__ريبراي موفقيت در بازار رقابتي امروز لازم است مديران يك استراتژي اثربخش براي كسب مزيت رقابتي پايدار اتخاذ كنند. ارزش مورد مطالبه مشتري كه محل تمركز سازمان براي كسب مزيت رقابتي است، از هزينه وكيفيت به «زمان» تغييرپيداكرده است. اين ارزش، با توجه صرف و اولويت دادن به تكنولوژي تأمين نخواهد شد.براين اساس ،ضرورت حركت به سمت رقابت مبتني بر زمان و تمركز بر كاهش زمان چرخه روشن مي شود. دراين نوشتار، توليد وساخت مبتني برزمان ، در چارچوب رقابت مبتني بر زمان در حوزه توليد و عمليات معرفي شد. بعد از تبيين استراتژي هاي بنيادين كاهش زمان چرخه (كنترل، تلفيق و يكپارچه سازي، دسترسي، ساده سازي،تسريع و استانداردسازي) و چارچوبي براي توليد و ساخت مبتني بر زمان ضمن بهره گيري از ادبيات مطرح شده ارائه شد. منابع:

1-Arabella Mocciaro Li Destri and Giovanni Battista

Dagnino "Time and strategy :Towards a multitemporal view of the firm",Journal of managerial psychology, vol.19 No.8 ,2004.2-Barker ,Bob and Helms , Marylin M. "Production and Operations Restructuring : Using Time based Strategies ", Industrial Management + Data Systems , Wembly , Vol.92, Iss.96 ,1992.3- David J. Murphy and Martin T. Farris "Time-Based strategy and carrier selection ", Journal of Business Logistics , Vol .14 ,No 2 , 1993.4- jorn – Henrik Thun and Peter M.Milling and Sadao Sakakibara "PRODUCTION CYCLE TIME AS A SOURCE OF UNIQUE STRATEGIC COMPETITIVENESS ", First world conference on Production and operations Management , POM Sevilia ,2000.5-Richard D. Wilding and J. Michael Newton "Enabling Time – Based Strategy Through Logistics – Using time to competitive advantage" , Logistics Information Management , Vol 2 . Nimber 1 . 1996.6- Rui Jacome and Jao Lisboa and mahmoud yasin "Time –based differentiation – an old strategic hat or an effective strategic choice : An empirical Investigation " , European Business Review ,14 3, 2002.7- Slack and Levis "Operations strategy" , McGraw Hill ,20028- Walters , David "Operations strategy", Palgrave MacMillan, 2002.

جهت افزايش انگيزش مناسب كاركنان باشد. چطور شما يك سيستم پرداخت مناسب طراحي مي كنيد كه نه تنها موجب نگهداشت كاركنان، بلكه به طور مستقيم باعث افزايش انگيزه آنها شود؟ سيستم هاي پرداخت سنتي شامل حقوق، سهام و كمك هزينه بيش از چهار دهه در سازمانها رايج بودند. امروزه اغلب سازمانها از اين روشهاي سنتي (به استثناي برخي از روشها) احساس رضايتمندي نمي كنند.هنگامي كه نرخ خروج از خدمت كاركنان در ايالت متحده به حدود 40 درصد مي رسد، پر واضح است كه برنامه هاي جاري در سيستم جبران خدمت اثر بخش نيستند.يكي از يافته هاي آماري نشان مي دهد كه افزايش پرداختها به كاركنان با عملكرد بالا در مقايسه باكاركنان با عملكرد متوسط حدود 2 درصد است، درحالي كه خروجي افراد با عملكرد بالا حدود 5 برابر خروجي افراد با عملكرد متوسط است.اين يافته ها حاكي از آن است كه برنامه هاي پرداخت ابزار خوبي در جهت ايجاد انگيزه براي كاركنان در جهت تغيير رفتار نيستند.چنانچه پرداخت به كاركنان بدون توجه به عملكرد آنها در سازمان صورت پذيرد، اين موضوع مي تواند هزينه هاي بالا و نامؤثري را براي سازمان ايجاد كند. به طور مثال چنانچه يك سازمان تنها 1.2 درصد افزايش پرداخت براي كليه كاركنان خود در نظر بگيرد و اين سازمان داراي 20 هزار نفر كارمند باشد، اين موضوع هزينه هنگفتي را براي آن سازمان ايجاد مي كند.پرداخت بر مبناي عملكرديك رويكرد مناسب براي پرداخت به كاركنان اين است كه پايه و اساس پرداخت به آنان به عملكرد آنها با يك تأكيد ويژه بر خروجي و در آمد سازمان بستگي داشته باشد .

همچنين اين موضوع مهم است كه شما نيم نگاهي به ميزان پرداخت در بازار و رقبا داشته باشيد . بنابر اين شما مي توانيد يك تحليل شكاف ميان پرداخت سازمان و بازار و رقبا داشته باشيد.هنگامي كه كاركنان احساس مي كنند كه آنچه كه از سازمان دريافت مي كنند، كمتر از ارزش واقعي آنهاست، تمايل زيادي به ترك سازمان پيدا مي كنند .درپرداخت بر اساس عملكرد بايد موارد زير را در نظر گرفت:_ تعيين آنچه فرد با توجه به عملكردش در برابر اهداف تعريف شده شفاف بايد دريافت كند؛_ محاسبه تفاوت بين پرداخت مبتني بر هدف و پرداختهاي رايج؛_ تخصيص بودجه جهت پرداخت مبتني بر هدف؛_ به كارگيري برنامه هاي پرداخت متغير براي اهداف فوق العاده برمبناي عملكرد؛_ در نظر گرفتن دانش،مهارت و تجربه به عنوان عاملي جهت پرداخت بيشتر؛_ ارتقاي حقوق كاركنان هنگامي كه آنها مهارتهاي جديدي را به دست مي آورند با درنظر گرفتن اين امر كه اين مهارتها به خروجي سازمان وابسته هستند)؛_ در بسياري از سازمانها كاركنان نمي دانند كه عملكرد آنها چه نقشي در موفقيت سازمان دارد.در بسياري از شركتها كاركنان نمي دانند عملكردشان چه نقشي در موفقيت كلي سازمان دارد.در ضمن تعيين ارتباط اهداف عملكرد جزئي با اهداف سازماني به امري دشوار تبديل شده است. اما استقرار خطوط روشن كه به طور واضح ارتباط بين عملكرد و اهداف مشترك را نشان دهد، مي تواند چنين مشكلاتي را جبران كند به كارگيري تكنولوژي هاي كارآمد جهت استقرار فرايندها برمبناي هدف كه مي تواند براي انعطاف پذيركردن انطباق فرهنگ سازمان به كار برده شود، مي تواند اين امر را ساده كند.بعضي از برنامه

هاي هدف از بالا به پايين و برخي ديگر از پايين به بالا جاري مي شوند. عامل كليدي در همه آنها ارتباطات است. با ايجاد ارتباط روشن بين مديريت بر مبناي اهداف و مديريت بر مبناي عملكرد، ارتباط روشني بين اهداف مشترك و همكاري فردي به وجود مي آيد.ايجاد و تعيين سيستم پرداخت عادلانه و متناسب،به محصول فرعي فرايند هدف گذاري و عملكرد تبديل خواهد شد.پرداخت واقعيدر سازمانهايي كه از سيستم پرداخت سنتي به نظام پرداخت واقعي برمبناي عملكرد روي آورده اند ، نتيجه شايان توجه است . به عنوان مثال چهارسال قبل شركت (Western Digital) تصميم به جهاني شدن به منظور افزايش رقابت گرفت. آنها امكانات عمده توليدي خود را به آسيا انتقال دادند و 30 هزار نيروي جديد به كارگرفتند و كالاهاي جديد زيادي به محصولاتشان اضافه كردند.عامل بحراني در موفقيت آنها ايجاد فرهنگ قوي پرداخت بر مبناي عملكرد و متقاعد كردن كاركنان براي داشتن رفتاري متناسب است.اكنون WDC به عنوان يكي از شركتهاي اصلي در زمينه توليد فلش مموري (حافظه جانبي) است.تحقيقات برسين و همكارانش نشان مي دهد، طرحهاي پرداخت بر مبناي عملكرد براي شركتهايي كه دستخوش انتقال هستند، مي تواند بسيار مناسب و مفيد باشد. دولت فدرال آمريكا يا شركتهاي در حال توسعه مثالهاي خوبي در اين مورد هستند . به طور مثال يك خرده فروش اصلي، سيستم پرداخت بر مبناي عملكرد را به عنوان استراتژي اساسي مورد استفاده قرار داد و دريافت كه سهم خرده فروشي وي نزديك به 15 درصد افزايش يافته است.نتيجه گيريعامل اصلي موفقيت سازماني ايجاد يك زير ساخت تكنولوژيكي است كه باعث همسوسازي اهداف سازماني با عملكرد شخصي و

برنامه هاي انگيزاننده منعطف مي شود. پرداخت پاداشهاي مناسب و درست عامل اصلي انگيزش در كاركنان و تثبيت رفتارهاي صحيح آنها است. منبع: ماهنامه تدبير-سال نوزدهم-شماره 200

مشتريان ، كسب و كار aligning اهداف واحد به قابليت هاي سيستم و عملكرد ، برنامه ريزي و برقراري ارتباط فناوري اطلاعات داده هاي عملكرد در راه است كه به مديريت واحد تجاري مفيد است ، و تطبيق با پيچيدگي رو به رشد و تغيير ثابت است.3. مديريت فرآيندفرآيند مديريت يك سري از اقدامات گرفته شده براي شناسايي ، تجزيه و تحليل و بهبود فرآيند هاي موجود در درون سازمان به ديدار با اهداف و اهداف جديد. مديريت فرآيند شامل شناسايي فرآيندهاي كسب و كار مهم و aligning نتايج اين فرآيندها با اهداف استراتژيك است. فرآيند چرخه مديريت متشكل از baselining محيط زيست فعلي ، شناسايي عوامل بحراني موفقيت ، طراحي مجدد فرآيندهاي ناكارآمد و يا بيهوده و بي اثر فرايند خودكار ، شناسايي معيارهاي روند ، و كارمندان در فرآيند آموزش صليب عملكردي است.4. داده ها با سيستم عامل مديريتداده ها با سيستمعامل مديريت عملكرد به دست آوردن ارزش دارايي هاي كسب و كار از اطلاعات را از طريق استفاده موثر از فن آوري هاي مديريت داده ها و شيوه هاي برتر است. مولفه هاي كليدي از سيستمعامل مديريت داده ها عبارتند از يكپارچگي داده ها ، كيفيت داده ها ، پايگاه داده سيستم هاي مديريت ، انبار داده ها و مديريت اطلاعات سازماني. سيستمعامل را قادر مي سازد اطلاعات مديريت سازمان در جهت امن منفرد ، دقيق ، مشاهده شركت هاي بزرگ از اطلاعات كليدي است.5. متريك عملكرد مديريتعملكرد متريك مديريت قابل سنجش يا تعيين فرايند شناسايي ، نتايج محور معيارهاي آن است كه قادر به اطلاع تصميم گيري و بهبود ارائه خدمات

را تشويق مي كند. متريك عملكرد مديريت شامل درك كسب و كار و پيچيدگي هاي سازمان ، تمركز بر نتايج مورد نظر ، كه شامل همه شركت كنندگان را براي اجماع و خريد ، تضمين اين كه فرمول هاي منطقي و معتبر است ، و ذخيره سازي نتايج عملكرد را در يك محل متمركز براي دسترسي آسان.6. مديريت عملكرد ترازتراز عملكرد مديريت را تسهيل ترجمه از كسب و كار و استراتژي را به اولويت هاي كاركردي. تراز دلخواه براي اجراي استراتژي aligning متشكل از شركت هاي بزرگ را به چهار زمينه : بخش / دپارتمان ، نيروي انساني ، مالي و منابع است. در نهايت ، تراز عملكرد مديريت عملكرد راهبرد توسعه است كه هم ترازي استراتژيك خوردها ، منعكس كننده اولويت هاي سازماني ، و منجر به اعدام موفقيت آميز به اهداف سازماني و اهداف.7. صليب كاره فرآيند مديريتصليب كاره فرايند مديريت فرايند تجزيه siloed تفكر كاركردي است و ساخت و ساز در اطراف هسته فرآيندهاي سازمان به جاي خاص حوزه عملكردي است. صليب كاره فرآيند مديريت متمركز در آن دسته از فرآيندهاي مهم است كه نياز به پشتيباني از گروه هاي چند گانه پشتيباني عملكردي است. در نهايت ، به خوبي مديريت كاركردي متقابل فرآيند را قادر مي سازد در سراسر رديابي عملكرد هر يك از آف دست تابعي "" و نقاط ضعف در درون يك فرايند بزرگ شناسايي شده اند و تصحيح.8. سيستم هاي مديريتمديريت سيستم هاي خودكار رويداد اين است كه سيستم مديريت proactively و reactively notifies اپراتورهاي سيستم از ورشكستگي ، مسائل ظرفيت ، مسائل ترافيك ، حمله ويروس و

ساير رويدادهاي گذرا. ابزار اجازه نظارت بر وضعيت سيستم ، شاخص عملكرد ، آستانه ، اطلاع رساني از كاربران ، از اعزام و بليط دچار مشكل. سيستم هاي مديريت فراهم مي كند عملكرد سيستم مطلوب ، حل سريعتر مشكلات و خرابي به حداقل ميرساند. راه حل هاي خودكار در حمايت از عمليات هاي توزيع و سياست هاي محاسبات فرآيندهاي براي عملكرد بهتر ، و مورد استفاده قرار مي شكست تشخيص و تصحيح ، و همچنين بهينه سازي.9. مديريت تغييرمديريت تغيير روش ، سياست است ، و ابزار به منظور نظارت بر دارايي هاي سازماني براي اطمينان دهد كه تغييرات غير مجاز در حال اجرا نيست. همچنين تأكيد دارد كه يك پايگاه اطلاعاتي از تغييرات موجود است به طوري كه تغييرات مي تواند به آساني در طول فعاليت هاي عيب يابي به رسميت شناخته شده10. مديريت تداركاتتداركات مديريت مجموعه اي از سياست ها و روش براي مديريت فرايند تهيه شده است. تداركات مديريت لزوما گماشتن پرسنل است كه همه تداركات را در يك محل متمركز و منفرد هستند ؛ و نه آن شامل توسعه يك مجموعه مشترك از سياست هاي تهيه و دستورالعملهاي اجرايي ، pooling از اطلاعات در باره درخواست ها ، قراردادها فروشنده ، اطلاعات دارايي ها ، اطلاعات صنعت و واجد شرايط براي اطمينان از مهارت هاي تهيه قطعات مورد نياز براي دريافت هزينه موثر برخورد مناسب در نظر گرفته. علاوه ، تداركات متمركز و مطمئن مي سازد كه قوانين استاندارد مطابق است.

http://www.modiryar.com/index.php?option=com_contentview=categoryid=134Itemid=193

امتيازها و صرفه هاي اقتصادي، با پديده جهاني شدن و ديگر تغييرات محيطي، كارآمدي خود را از دست داده اند. بنابراين، حفظ و جذب كاركنان مستعد، ماهر و منعطف به عنوان گزينه جايگزين اين منابع سنتي، مي تواند به رشد شايستگي هاي محوري سازمان كمك كند. از همين رو، مديران به استفاده از كاركردهاي مديريت منابع انساني روي آورده اند (Kok Hartog, 2006). هاسليد و بيكر(1996) براين باورند كه يك سيستم منابع انساني كه به طور مناسبي طراحي و اعمال شده باشد، مي تواند در حكم يك دارايي اقتصادي و با ارزش براي يك سازمان موردتوجه قرار گيرد. اگرچه تحقيقات آنها دقيقا مشخص نساخته است كه چنين سيستمي چگونه ارزش خلق مي كند. اما بكر و گرهارت (1997) اظهار داشتند كه سيستم هاي مديريت منابع انساني تاثيري سيستماتيك بر كاركنان سطوح عملياتي سازمان دارند و شركت را در دستيابي به اولويتهاي تجاري خود رهنمون مي سازد؛ اولويتهايي، مانند: كوتاه كردن مدت زمان چرخه توسعه محصول ، افزايش خدمات مشتري، كاهش نرخ گردش كاركنان ماهر و شايسته و غيره. هاسليد (1995)در تحقيقي كه در مورد تاثير روشهاي مديريت منابع انساني بر عملكرد شركت در980 شركت آمريكايي انجام داد، به اين نتيجه رسيد كه اگر شركتها از روشهاي كاري با عملكرد بالا بيشتر استفاده كنند، نرخ ريزش و گردش كاركنان به شدت كاهش مي يابد و بهره وري و سود شركت نيز افزايش قابل توجهي خواهد داشت. آرمسترانگ، 1381 : 162 و 164).در اين مقاله اصطلاح HPWS (سيستمهاي كاري با عملكرد بالا) براي مجموعه روشهاي مديريت منابع انساني، كه عملكرد را بهبود مي بخشند، به كار برده شده است.

روشهايي كه كاركنان را با مهارتها، اطلاعات ، انگيزش ، تعهد و آزادي عمل در تصميم گيريهاي مهم، مانند: خلق نوآوري ، بهبود كيفيت و در نهايت پاسخ سريع به اين قبيل تغييرات آماده مي سازد. اين سيستم ها بيانگر طرحي كلي از فعاليت سازماني است كه شامل تركيبات اصلي و به هم وابسته، از قبيل: مداخله، مشاركت توانمندسازي، توسعه سازماني، ابراز احساسات ، كار تيمي و پاداشهاي مبتني بر عملكرد كاركنان است. چنين سيستم هايي همچنين با توليد بالا ، كيفيت بالا ، جلب رضايت مشتريان و كاركنان و عملكرد مالي شركت درآينده، نيز مرتبط اند. يك تعريف جامع و پذيرفته شده ، HPWS را مجموعه اي از روشهاي كاري متمم و مكمل مي داند كه سه بعد وسيع يا دسته هايي از اين روشها را پوشش مي دهد:1. روشهاي مداخله بالاي كاركنان شامل تيمهاي خودگردان ، حلقه هاي كيفيت و تسهيم اطلاعات شركت؛روشهاي منابع انساني شامل فرايندهاي به كارگماري پيچيده ، ارزيابي عملكرد ، نظارت و غيره.روشهاي پاداش و تعهد ، شامل پاداشهاي مالي، سياستهاي دوستانه چرخش شغل و انعطاف پذيري كاركنان (Drummond Stone, 2007:193).بدين ترتيب ، انتظار مي رود با به كار بردن اين روشها در كنار هم، در قالب يك سيستم، شاهد عملكرد بالايي باشيم.ويژگيهاي HPWSسيستمهاي كاري با عملكرد بالا، سازمانهايي هستند كه از يك رويكرد مديريتي متفاوت نسبت به ديگر سازمانها استفاده مي كنند. هدف اين رويكرد، افزايش سطح عملكرد سازمان از راه مشاركت و مداخله بيشتر كاركنان است. اگرچه صاحبنظران مديريت منابع انساني در توصيف اين سيستم ها تاكيد اندكي بر ويژگيها و روشهاي متفاوت مديريتي داشته اند، اما جفري ففر

در كتاب برابري انسانها (فصل3 ، 1998) ويژگيهاي عمده اين سيستم ها را در قالب هفت بُعد كليدي بر شمرده است:- امنيت شغلي- استخدام با دقت بالا- تيمهاي خود مدير و تمركززدايي تصميم گيري بعنوان اصول بنيادي طراحي سازماني- پرداخت بالا به اقتضا و بر اساس عملكرد- آموزش گسترده- كاهش تبعيض ها و موانع- تسهيم گسترده اطلاعات مالي و عملكردي در سراسر سازمان (Pfeffer, 1998)ايده اصلي HPWS خلق سازماني است كه به جاي تكيه بركنترل بر پايه مداخله ، تعهد ، توانمندسازي كاركنان باشد. درسازمانهاي با مداخله بالا، كاركنان خود را در قبال اعمالشان مسئول مي دانند و درموفقيتهاي سازماني خود را سهيم مي دانند. آنها بيشتر مي دانند، بيشتر كار مي كنند و مشاركت بيشتري دارند. بنابراين قدرت ، دانش و پاداشهايي براي اجرا در بالاترين سطح دريافت مي دارند (Aringa,et.al,2003:3).ويژگيهاي سيستمهاي كاري با عملكرد بالا بنا به اعلام وزارت كار آمريكا (1993) به شرح زير مي باشد:- سيستمهاي دقيق و گسترده جذب نيرو؛ انتخاب و آموزش،- سيستمهاي دقيق رسمي تسهيم اطلاعات با افرادي كه در سازمان كار مي كنند،- طراحي دقيق شغل،- فرايندهاي مشاركت گسترده،- بررسي ديدگاهها،- ارزيابي عملكردها،- رويه هاي كاري مناسب،طرح هاي پرداخت و پيشبردي كه عملكرد خوب كاركنان را كشف كند و به آنها پاداش مالي بدهد (آرمسترانگ 1381 83 و84).ديويد پي هانا براين باور است كه سازمانهاي با عملكرد بالا اتفاقي يا از راه سياستگذاري و يا صدور فرمان به وجود نمي آيند، بلكه طرح ريزي مي شوند. و همه اين سازمانها به گونه اي طراحي شده اند كه به نتايجي كه بايد برسند ، مي رسند_ الگوي عملكرد بالاي هانا مبتني برپنج متغير مهم است. اگر

مديران بخواهند عملكرد را بالا ببرند، بايد به اين پنج متغير توجه داشته باشند. اين متغيرهاي مهم، عبارتند از:- موقعيت كسب وكار ( نيروهاي موجود در محيط)؛- راهبرد كسب وكار ( اهداف و ارزشها)؛- عناصر طراحي ( فناوري ، ساختار و غيره)؛- فرهنگ؛- نتايج كاري ( برون داده هاي توليد شده).از اين الگو مي توان براي شناسايي نشانگرهاي حقيقي موفقيت سازماني استفاده كرد. اين نشانگرها در برنامه توسعه و نوسازي سازماني براي بهبود عملكرد سيستم به كار مي روند (هاروي و براون،1377 :84 و85).HPWS سازمانهايي هستند كه از يك رويكرد كاملا متفاوت نسبت به رويكردهاي سلسله مراتبي يا بوروكراتيك استفاده مي كنند. لولر(1992) در اين رابطه گفته است:تفاوت اساسي رويكرد كنترل محور و رويكرد مداخله محور به چگونگي سازمان دادن كار در پائين ترين سطح سازماني ارتباط پيدا مي كند. سازمانهايي كه از رويكرد كنترل مدار استفاده مي كنند ، براين باورند كه كار بايد ساده ، استاندارد و تخصصي شود. نظارت و سيستم پرداخت بايد به گونه اي تعبيه شده باشد كه افراد را به انجام بهتر وظايفشان برانگيخته كند. كاركنان در پائين ترين سطوح ، به ويژه كاركنان بخش توليد انبوه در مديريت علمي ، به عنوان عاملان بدون تفكر مديريت شناخته مي شوند. در صورتي كه در سازمانهاي مداخله محور كاركنان در پائين ترين سطح سازماني در عين اينكه به انجام وظايف مربوطه مي پردازند ، براي بهبود روشها و رويه هاي كاري ، حل مسائل كاري و هماهنگ كردن كارشان، با ديگر اعضاي سازمان مسئول مي باشند. همچنين ، از كاركنان انتظار مي رود ، كارشان را بدون كنترل مافوق انجام دهند (Tomer,2000:64-65).طراحي HPWSتغييرات وسيعي كه در بافت محيط

اجتماعي، اقتصادي و رقابتي بيرون سازمانها رخ داده، اثربخشي سازمانها را با مشكل جدي روبه رو ساخته است. از همين رو ، گرايشي از سوي سازمانها به سمت تبديل شدن به سازمانهاي با عملكرد بالا به چشم مي خورد. بر اين اساس شناخت تغييرات محيطي پديده اي اجتناب ناپذير به نظر مي رسد. اين تغييرات محيطي در قالب نيروهاي محيطي به شش دسته تقسيم مي شوند كه هريك به اختصار توضيح داده مي شود:شتاب تغييرات: در دنياي كنوني شاهد آن هستيم كه تغييرات محيط كاري به سرعت در حال افزايش است. به گونه اي كه، افزايش رقابت ، تمركز بر شايستگي محوري ، ظهور تكنولوژيهاي جديد مانند اينترنت ، فرصت هاي جديد كسب و كار و غيره تغييرات شديدي را در ماهيت كسب و كار ايجاد كرده است.محصولات با كيفيت و فراواني خدمات: انتظار مي رود ، در آينده و حتي در حال حاضر محصولات به گونه اي روزافزون با كيفيت بهتري به بازار عرضه شوند. دليل آن را مي توان در دانش به كار رفته در اين محصولات و سطوح بالاي سفارش پذيري براي ارائه محصولات مورد پسند مشتري جستجوكرد. همچنين، سرعت ارائه خدمات و تحويل آن به مشتري بسيار بيشتر از گذشته است. به بيان ديگر، شركتها نيازها و انتظارات مشتريان را به سرعت شناسايي كرده، درصدد ارضاي آن نيازها تلاش مي كنند. شايد به جرأت بتوان گفت كه ارائه سريعتر خدمات به مشتري و كيفيت كالا و خدمات محور فعاليتهاي شركتهاي امروزي قرار گرفته است.جهاني شدن: امروزه سازمانها به دليل پويايي و تحرك فزاينده مشتريان، نمي توانند خود را به بازارهاي بومي محدود سازند. در عصر رقابتهاي

تجاري منطقه اي ، ملي و جهاني، سازمانها بايد از مرزهاي جغرافيايي خود فراتر رفته، فعاليت خود را در سطح ملي توسعه دهند. از همين رو ، نياز براي جهاني شدن سازمانها احساس مي شود تا بتوانند با شناخت فرهنگ چندگانه محيط به خوبي در آن به فعاليت بپردازند.چرخه كوتاه عمر محصولات: هرچه رقبا بتوانند آسانتر و سريعتر از محصولات و خدمات سازمانهاي ديگر تقليدكنند، چرخه عمر آنها به مراتب كوتاهتر مي شود. در اصطلاح، امروز گفته مي شود: بازارها سريعتر بالغ مي شوند به اين معنا كه مشتريان ياد مي گيرند محصولات خوب و بد را از يكديگر تميز دهند و محصولات لوكس و با كيفيت بهتر را انتخاب كنند. بنابراين معيارهاي كيفيت در بازار ارتقا يافته است و براي بقا در چنين بازاري ، سازمانها بايد همگام با تكنولوژي و دانش روز گام بردارند.گسترش شبكه هاي جهاني: امروزه سازمانها و مشتريان مي توانند با بهره گيري از تكنولوژي ارتباط از راه دور، با گوشه و كنار دنيا ارتباط برقراركنند. ظهور اينترنت ارتباط مشتريان و سازمانها با يكديگر را تسهيل كرده، از اين رو گامي مهم در بهبود و ارتقاي بهره وري و نيز افزايش رضايت مشتريان برداشته است.آگاهي از محيط: در دنياي كنوني، شاهد يك آگاهي در حال رشد نسبت به محيط و نياز به حفظ آن براي نسلهاي آتي ديده مي شود. انتظار مي رود ، سازمانها و افراد فعاليتهايشان را به گونه اي برنامه ريزي كنند كه كمترين آسيب به محيط وارد آيد و همچنين خود را براي اتفاقات غير منتظره و تغييرات محيطي آماده كنند.نيروهاي يادشده، سازمانها را ملزم مي سازند كه تغييرات را

با آغوش باز بپذيرند و همگام با تغييرات حركت كرده، سعي كنند از تغييرات به گونه اي بهتر بهره برند، تا بتوانند عملكرد خود را بهبود بخشند. اگر سازماني بخواهد به سازمان با عملكرد بالا تبديل شود بايد همواره پرسش هاي زير را موردنظر داشته باشد.- سازمان چگونه با كاركنان خود ارتباط برقرار مي كند؟- سازمان چگونه اعمال خود را به صورت كارامد و اثربخش هدايت مي كند؟- سازمان چگونه با عرضه كنندگان ، فروشندگان و شركاي تجاري خود رفتار مي كند؟- سازمان چگونه سهامداران خود را ارضا مي كند؟- سازمان چگونه با ديگر سهامداران (دولتي اجتماعي و محيطي) رفتار مي كند؟بنابراين ، يك سازمان با عملكرد بالا سازماني است كه براي كاركنان خود ارزش قائل است و آنها را به عنوان ارزشمندترين سرمايه سازمان مي داند. چنين سازماني داراي عملكرد اثربخش و كاراست، در برابر عرضه كنندگان، فروشندگان و شركاي تجاري احساس مسئوليت مي كند و كوشش دارد تا ارزش بيشتري براي سهامداران خلق كرده، با آنها به عدالت رفتار كند و به سهامداران ديگر و قوانين و محيط خود احترام گذارد. بر اساس اين تجزيه و تحليل، براي تبديل شدن به سازمان با عملكرد بالا ، ساختارها سيستم ها و استراتژيهاي سازماني بايد در راستاي شش نيروي يادشده و پنج بُعد عملكرد كه در بالا مشخص شد، قرار گيرند. در (شكل شماره1) الزامات سازمانهاي با عملكرد بالا نمايش داده شده است.تيمهاي با عملكرد بالاتشكيل تيمها و كار تيمي، از مهمترين مواردي است كه در سازمانهاي امروزي اتفاق مي افتد. اينكه تيمها در موفقيت سازمان نقش اساسي ايفا مي كنند ، هم در عمل ثابت شده

است و هم تئوريها و پژوهشها بر آن صحه گذاشته اند. مترادفهاي مربوط به تيمها فراوانند، از جمله: گروههاي خودفرمان ، حلقه هاي كنترل كيفيت ، سازمانهاي داراي عملكرد بالا، سيستم كاري با عملكرد سطح بالا و سيستمهاي اجتماعي فني.كاركردن در قالب تيم ، يكي ديگر از ويژگيهاي HPWS است. به گمان رابينز و كولتر (1999) كارتيمي، اطلاعات كامل تر و متفاوتي را به همراه دارد ، به دليل مشاركت گسترده اعضا در ارائه ايده هاي جديد، انتخابها افزايش يافته، در نهايت تيم مشروعيت مي يابد. همچنين كار تيمي تاثير چشمگيري بر عملكرد و بهره وري سازمان دارد. ندلر و گرستين (1992) بر اهميت تسهيم اطلاعات و توجه به تحقق چند مهارتي در ميان اعضاي تيم تاكيد داشته اند. در اين راستا ، شايد بتوان ادعا كردكه تسهيم اطلاعات با يك طرح تيمي مناسب، به صورت اثربخش تر انجام مي شود. طرح تيمي يك عامل كليدي در ايجاد موفقيت آميز سيستم هاي ياد شده است. چراكه اين طرح به افراد امكان كار كردن با يكديگر، ارتباطات باز و دوستانه بروز ايده هاي نو و انسجام بيشتر را فراهم مي كندكه به دنبال خود افزايش بهره وري و اثربخشي سازماني را به ارمغان مي آورد. عمده ترين اهداف اين طرح عبارتند از:- استفاده از فضا ، تجهيزات و اثربخشي افراد،- افزايش جريان اطلاعات و مواد،- بهبود روحيه افراد،- ايجاد روابط اثربخش با مشتري يا مراجعان،- تشويق انعطاف پذيري (Aghazadeh seyedian, 2004:61-62).بسياري از پژوهشگران (كتزنباخ و اسميت ،1993 ؛رابينز و فاينلي ،1996 ؛كر، 1996) بحث كردند كه تيمهاي با عملكرد بالا به مثابه هدفي براي تيمهاي توسعه يافته

هستند و براين تلاشندكه به اين تيمها تبديل شوندكه اين امر ناشي از رابطه بين تيم و عملكرد تيم است. كر (1996) توصيف كرد كه تيمهاي با عملكرد بالا ، تيمهايي هستند كه به طور مستمر نيازهاي مصرف كنندگان، كاركنان، نوآوران و ديگر افرادي را كه در عملكرد تيم تاثيرگذار هستند، ارضا مي كنند و نتايجي كه اين تيمها به بار مي آورند به مراتب بيشتر از تيمهايي است كه همان محصول و خدمات را در شرايط يكسان توليد مي كنند. وي تيمهاي با عملكرد بالاي بسياري را مشاهده كرد و به اين نتيجه رسيد كه اين تيمها هدفمند ،كارمند مدار، اجتماعي ، فني و سيستماتيك هستند. شارپ (2000) بيان كرد كه يك تيم با عملكرد بالا، تيمي است كه همه افراد تيم، تمام نيروي خود را در دستيابي به هدف تمام ذي نفعان تيم به كار گيرند. وي خاطرنشان كرد كه در چنين تيمي تعهد همه جانبه بالايي نسبت به عملكرد تيم در ميان اعضا به چشم مي خورد و همين ويژگي است كه تيمهاي با عملكرد بالا را از ساير تيمها متمايز مي سازد. ريچارد و موگر (1999) تيمهاي با عملكرد بالا را تيمهاي رويايي ناميدند و هفت ويژگي را كه اين تيمها را از ساير تيمها متمايز مي سازد بدين گونه برشمردند، كه عبارتند از:- درك بالا؛- چشم انداز مشترك؛- فضاي خلاقيت؛- ايده هاي مشترك؛- پس زدن موانع ترقي؛- شبكه هاي فعال؛- يادگيري از تجارب (Castka, et.al, 2001: 124-125). تاثيرHPWS برعملكرد سازمانهدف سيستم هاي كاري با عملكرد بالا، تاثيرگذاري بر عملكرد شركت از راه افزايش بهره وري كاركنان و تيمها و كسب سطح بالاتري از مهارت،

شايستگي، تعهد و انگيزه كاركنان، افزايش كيفيت كار و خدمات ارائه شده، افزايش كيفي سطح خدمات به مشتري، افزايش سود، رشد بيشتر و خلق ارزش بيشتري براي سهامداران ؛ به كمك كاركنان شركت است (آرمسترانگ ، 1381 :83 ).يافته هاي مطالعات تجربي در زمينه تاثيرگذاري HPWS بر عملكرد شركت نتايج مثبتي را ارائه مي دهند. اما در مورد چگونگي اين تاثيرگذاري و علل آن، شواهدي در دست نيست. احتمال مي رود رابطه بين HPWS و عملكرد ناشي از تاثيرگذاري گروهي، از متغيرهاي بيروني باشد. به بيان ديگر، تاثير اين سيستم ها بر عملكرد شركت به دليل وجود چنين متغيرهايي است (آرتور،1994 ؛ داير و ريوز، 1995 ؛ هارمن، 2003 ؛ مورفي و سوتي، 2004). هاسليد (1995) پيشنهاد داد كه شركتهاي با عملكرد بهتر براي رسيدن به عملكرد بالا سرمايه گذاري بر روي روشهاي پيچيده منابع انساني را انتخاب مي كنند. چراكه اين شركتها دريافته اند،كه منابع انساني مهمترين دارايي شركت است و مي توان با استفاده از آموزش، ظرفيتهاي مولد و توانمنديهاي ذاتي افراد را بارور كرد. در اين رابطه الگويي ارائه شده كه تاثير HPWS را بر ستانده سازماني نشان مي دهد. اين الگو شامل مجموعه اي از عوامل بافت سازماني است كه با تصميم شركت براي انطباق HPWS و عملكرد شركت مرتبط شده است (شكل2).تعدادي از متغيرهاي بافت سازماني، مانند اندازه و ميزان عملكرد شركت وجود دارند كه با تصميم شركت براي پذيرش HPWS و عملكرد ستانده مرتبط اند (كيتس و هيت، 1988 ؛ هاسليد و راو، 1997 ؛ مورفي و سوتي، 2004). انتظار مي رود با اينكه شركتهاي با عملكرد بهتر گرايش بيشتري به استفاده

از روشهاي پيچيده مديريت منابع انساني دارند، اما اين سيستم ها بتوانند با تقويت چشمگير اين عملكرد بهتر موجوديت خود را توجيه كنند. در اين رابط___ه ، چهار فاكتور بافت سازماني كه با انطب__اق HPWS و عملكرد شركت ارتباط دارند و به كمك بررسي ادبيات موجود در اين زمينه مشخص شده اند ، در (شكل 2) آورده شده است. نتيجه گيريسيستم هاي كاري با عملكرد بالا، سازمانهايي هستند كه بر پايه مداخله و مشاركت كاركنان بنا شده است. در اين سيستم ها، كاركنان به منزله دارايي هاي سازمان تلقي مي شوند. از اين رو ديگر، افراد را به چشم عاملان بدون تفكر نگاه نمي كنند. بلكه به كاركنان اين امكان را مي دهند تا عقايد خود را براي توليد بهتر و ارائه راه حلهاي خلاقانه براي حل مشكلات بيان كنند. بنابراين افراد احساس مي كنند نقش مهمي را در سازمان ايفا مي كنند و از طرف مديريت به عنوان بخش كليدي و اساسي سازمان پذيرفته شده اند. به اين ترتيب آنها با انگيزه بيشتري كار مي كنند و تعهد آنها نسبت به سازمان افزايش خواهد يافت آن وقت است كه به بهترين صورت در بهبود عملكرد سازمان مشاركت مي كنند. درمورد تاثير اين سيستم ها بر عملكرد سازمان، مطالعات فراواني انجام شده است كه تاحدودي مسائل مربوط به برتري عملكرد اين سيستم ها را مورد كنكاش و پژوهش قرار داده اند. براي نمونه جفري ففر (1998) تحليل مقايسه اي بين روشهاي سنتي توليد و روشهاي انعطاف پذير، در صنايع خودكار انجام داد. او دريافت كه روشهاي توليد انعطاف پذيركه بر استفاده از تيمها مشاركت و مداخله افراد تاكيد مي كند، بهره وري و كيفيت كاري

را به گونه چشمگيري افزايش مي دهد.نتايج مشابهي در مطالعات مك دافي (1995)، آي نيوسكي ، شا و پيري ناشي (1997) پيرامون رابطه بين روشهاي منابع انساني و بهره وري و كيفيت به دست آمد. بر مبناي نتايج اين مطالعات ، روشهاي نوآورانه و پيچيده مديريت منابع انساني اثر مثبت و معني داري بر بهره وري بالاي افراد و عملكرد سازمان داشته است. طيف ديگري از مطالعات نيز برنتايج يادشده تائيد مي كنند. به عنوان نمونه، كلينگ (1995) با مرور تعدادي از پژوهشهاي انجام گرفته در اين زمينه نتيجه گرفت، در همه اين مطالعات رابطه معني داري بين روشهاي خاص كاري مانند آموزش سيستم پرداخت تناوبي، مشاركت كاركنان و بهره وري بالاي افراد ديده مي شود. بر اساس داده هاي پژوهشي به دست آمده از ميان چندين شركت بزرگ صنعتي و خدماتي ، لولر، مرمن و لدفورد (1995) دريافتند كه شركتهايي كه به طور گسترده از روشهاي مداخله اي كاركنان استفاده مي كنند، بر اين باورندكه سودهاي عمده اي به دست مي آورند. اين شركتها از روشهاي گوناگوني، مانند: تسهيم قدرت و پاداش تسهيم اطلاعات و آموزش استفاده مي كردند و باور داشتند كه اين روشها، اثرات مثبتي بر عملكرد بالاي شركت دارند.با مرور نتايج مطالعات تجربي ، اين نكته اساسي حاصل شد كه عامل كليدي در اجراي موفقيت آميز سيستم هاي مزبور روشي است كه در استفاده از منابع انساني به كار مي رود. به اين معنا كه از رويكردي متفاوت نسبت به سازمانهاي سنتي و كنترل مدار استفاده مي شود ، به طوري كه علاوه بر تامين نيازهاي مادي ، نيازهاي سطح بالاي افراد، مانند خودشكوفايي نيز ارضا مي

شود. در اين سازمانها نظرات كاركنان محترم شمرده مي شود و از پيشنهادات آنها در پيشبرد اهداف سازمان استفاده مي شود و از راه ارائه بازخورد عملكرد سازماني ، كاركنان براي تلاش و كوشش بيشتر تشويق مي شوند.منابع فارسي1. آرمسترانگ ، مايكل: مديريت استراتژيك منابع انساني ، ترجمه: محمد اعرابي و داود ايزدي ، تهران: دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1381.2. هاروي ، دونالد اف. و بران ، دونالد ار: رويكرد تجربي به توسعه سازمان (مديريت تحول) ترجمه: عباس محمد زاده ، تهران: مركز آموزش مديريت دولتي، 1377. منابع لاتين

3. Aghazadeh, SeyedMahmoud Seyedian , Mojtaba. (2004) , The high performance work systems: is it worth?, Team Performance Management , Vol. 10 , No. 3/4 , pp. 60-64.4. Aringo , Carlo Del Ghinetti , Paolo Lucifora , Claudio. (2003) , high performance work systems , Industrial Relations and Pay Setting in Europe , Industrial Relations , Vol. 30 , No. 2 , pp. 45-53.5. Arthur, J.B. (1994), Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover , Academy of Management Journal, Vol.37, No. 3, pp. 670-87.6. Becker, B. and Gerhart, B. (1997), The impact of human resource management on organizational performance: progress and prospects, Academy of Management Journal, Vol.39,No.4, pp.779-801.7. Castka , P. Bamber , C.J Sharp , J.M Belohoubek , P. (2001) , Factors affecting successful implementation of high performance teams , Team Performance Management: An International Journal ,Vol. 7 , No. 7/8 , pp. 123-134.8. Drummond , Ian Stone , Ian. (2007) Exploring the potential of

high performance work systems in SMEs , Employee Relations ,Vol. 29 , No. 2 , pp. 192-207.9. Dyer, L. and Reeves, T. (1995), Human resource strategies and firm performance: what do we know and where do we need to go?, The International Journal of Human Resource Management, Vol.6, No.3, pp. 656-70.10. Harmon, J. (2003), Effects of high-involvement work systems on employee satisfaction and service costs inveterans’ healthcare, Journal of Healthcare Management, Vol. 48 No. 6, pp. 393-406.11. Huselid, Mark.(1995) ,The impact of human resource practices on turnover, productivity,and corporate financial performance, Academy of Management Journal, Vol. 38, No. 3 , pp. 635-672.12. Huselid, M.A. and Becker, B.E. (1996), Methodological issues in cross-sectional and panel estimates of HR-firm link, Industrial Relations, Vol. 35, pp. 400-22.13. Huselid, M.A. and Rau, B.L. (1997), The determinants of high performance work systems:cross-sectional and longitudinal analyses, working paper, Academy of Management Annual Meetings, Human Resource Management, Rutgers University, New Brunswick, NJ.14. Ichniowski ,Casey , Shaw, Kathryn Pernnushi ,Giovanna. (1997) , The effects of human resource management practices on productivity:A study of steel.15. Kling , Jeffrey. (1995) , High performance work systems and firm performance , Monthly Labor Review , pp. 29-3616. Kok , Jan De Hartog , Deanne Den. (2006) , High performance work systems , Performance and Innovativeness in small firms, Available at www.eim.nl/smesandentrepreneurship.17. Lawler, E. E., S. A. Mohrman, and G. E. Ledford. (1995). Employee involvement and total quality management: practices and results in fortune 1000 companies. San Francisco: Jossey-Bass.18. Lawler, E.(1992) , High involvement management: Participative

strategies for improving organizational performance, Jossey-Bass, San Francisco, CA.19. MacDuffi , John Paul. (1995) , Human resource bundles and manufacturing performance: Flexible production systems in the world auto industry, Industrial and Labor Relations Review, Vol.48, No.2, pp. 197-221.20. Murphy, G.D. and Southey, G. (2004), High performance work practices, Personnel Review,Vol.32, No.1, pp.73-92.21. Nadler , D.A. Gersrein, M.S. (1992),Designing high-performance work systems: organizing people, work, technology and information, in Nadler, D.A.,Gerstein, M.S. and Shaw, R.B. (Eds), Organizational Architecture, Jossey-Bass, San Francisco, CA.22. Pfeffer, J. (1998), The human equation: Building profits by putting people first, Harvard Business School Press, Boston, MA.23. Richards, T. Moger, S. (1999), Handbook for creative team leaders , Gower Publishing , Aldershot.24. Singh , Shalendra. (2002) , High Performance Organizations , Published by K.K Gupta for New Age International (P) Ltd. , Ansari Road, Daryaganj.25. Shih , HisAn Chiang , YunHwa Hsu , ChuChun. (2006) , Can high performance work systems really lead to better performance? , International Journal of Manpower , Vol. 27 , No. 8 , pp. 741-763.26. Sung, J. and Ashton, D. (2005), Achieving best practice in your business. High performance work practices: Linking strategy and skills to performance outcomes, DTI in association with CIPD, London.27. Tomer John F. (2001) , Understanding high performance work systems: the joint contribution of economics and human resource management , Journal of SocioEconomics , Vol. 30 , No. 2 , pp. 63-73.28. Wood , Stephen. (2004) , What is high performance work systems? , Available at http://esrccoi.group.shef.ac.uk/pdf/whatis/highperf.pdf.

*منبع: ماهنامه تدبير-سال

بيستم-شماره 202

و سيستم هاي مورد استفاده براي ارزيابي كاركنان راضي نيستند. دليل اصلي اين نارضايتي، عوامل مختلفي ازجمله پيچيدگي فرايند ارزيابي و وجود كاستي هايي در سيستم ارزيابي جامع است اماسازمانها به عنوان موجودي اجتماعي به ضرورت نيازمند قاعده اي براي ارزيابي شايستگي هاي كاركنان خود هستند، باز آزمايي و سنجش عملكرد هر سيستم پس از يك دوره زماني مناسب بر اطمينان از عملكرد و اثرگذاري آن و نيز رفع موانع و اشكالات ديده نشده ضرورت دارد. ارزيابي عملكرد كاركنان از وظايف بسيار مشكل ارزيابان است، زيرا ارزيابي شوندگان معمولاً نسبت به تاثير نتايج ارزيابي خوش بين و از تاثيرات آن برپيشرفت هاي آينده خويش واقفند،همين امر ارزيابي رامشكل كرده است ومساله مشكلتر وجود انواع و اقسام مسئله هاي ساختاري است كه موجب ايجاد شك و ترديد درباره منصفانه يا عادلانه بودن اين فرايند است. اين گونه مشكلات، گذشته از اين موجب بروز تضاد و تعارض بين سرپرستان و زيردستان مي شوند كه در نتيجه رفتارهاي ويرانگر را تقويت خواهند كرد. شناخت مسائل و مشكلات و بهينه سازي نظام ارزيابي عملكرد، دست كم از دو بعد داراي اهميت است: اول اينكه سازمانها نيازمن_د آگ_اهي از ك_ارايي كاركنان خويش اند تا بتوانند براي بهبود عملكرد و ارتقاي بهره وري فردي و سازماني، وضعيت منابع انساني خود را بهبود بخشيده، بر كميت و كيفيت توليدات خود بيفزايند. دوم اينكه، آگاه شدن كاركنان از نتايج عملكرد خود براي آنها مطلوب بوده، عموماً احساس رشد خواهند كرد؛ به اين صورت كه به نقاط قوت و ضعف خود پي برده، براي افزايش توانمندي هاي خويش براساس واقعيات تلاش خواهند كرد. ارزيابي عملكرد كاركنان،

فرايندي بسيار مهم و از حساس ترين مسائلي است كه مسئولان سازمان با آن روبه رو هستند. باوجود سعي دائم در طراحي سيستم هاي بهتر و موثرتر براي ارزيابي كاركنان، شواهد و مدارك نشان مي دهند كه كاركنان از اين سيستم ها راضي نيستند. ناتواني در طراحي يك سيستم جامع، عدم پشتيباني مديريت، عدم تناسب و انطباق سيستم هاي ارزيابي با واقعيات، از جمله مشكلاتي هستند كه معمولا اثربخشي اكثر سيستم هاي ارزيابي را دچار اشكال مي سازند. اركان ارزيابي عملكرد چه چيزي بايد مورد ارزيابي قرار گيرد؟ شناخت و تشخيص كاركنان با عملكرد بر جسته، تنها با نگاه ساده انگارانه به اعداد و ارقام امكان پذير نمي باشد، بنابراين لازم است كه معيارهايي براي ارتباط رفتار و عملكرد با استراتژي سازمان شناسايي شود. بايد اطمينان يافت كه شاخص هاي عملكرد مناسب و درستي براي ارزيابي كسب و كار موفق به كار گرفته شده است و همچنين اين شاخص ها با عملكرد كاركنان تطبيق داده شده است. از اين راه سازمان مي تواند كاركنان را درجهت ايفاي نقش برتر توانمند سازد و اين امر خود مي تواند در افزايش توانمندي سازمان در اجراي استراتژي موثر باشد. با توجه به اينكه كاركنان بيشترين ارتباط را با مشتريان دارند اغلب مي توانند بازخورد سود مندي درباره آنچه كه از نظر مشتريان به واقع ارزشمند است ارائه كنند. بنابراين آنها مي توانند به سازمان در جهت شناسايي شاخص هايي كه به درستي مي توانند معيار ارزيابي عملكرد باشند كمك كرده، همچنين اعلام كنند كه در چه زمينه هايي، بين استراتژي و واقعيتهاي روزمره، گسستگي وجود دارد. باايجاد ارتباط شفاف بين هدفهاي كسب و كار با رفتار

و عملكرد كاركنان، سازمان مي تواند كاركنان را از نقش و سهم خود در پيشبرد استراتژي آگاه سازد. براي اين امر، ابتدا لازم است همبستگي بين شاخص هاي ارزيابي عملكرد و حقايق كسب و كار شناسايي شود. براي مثال يك مركز ارائه خدمات تلفني در سازمان را در نظر بگيريد كه در جهت ارائه اطلاعات و خدمات به صورت تلفني به مشتريان، رقابت مي كند. در اين سازمان مديريت احتمالاً ارائه خدمات ويژه به مشتريان را به عنوان هدف در نظر مي گيرد و همچنين حضور و در دسترس بودن را به عنوان شاخص ارزيابي جهت تحقق اين هدف تعيين مي كند. هر چند كه شاخص مزبور مي تواند ارزشمند باشد اما ممكن است اين شاخص به خودي خود به استراتژي سازمان بر نگردد، در نتيجه بر اين اساس سيستم تشويق كاركنان به رفتار نادرست پاداش مي دهد و سازمان به صورت درست متوجه نمي شود كه كداميك از كاركنان آنها نقش موثري در تحقق برنامه هاي استراتژي كسب و كار دارند. اما اگر شما تشخيص بدهيد كه مشتريان مركز تلفن سازمان ترجيح مي دهند كه مسائلشان به سرعت حل شود، آن وقت تماسهاي تلفني كوتاه و تحليل دقيق درخواست مشتري مي تواند به عنوان معيار اصلي جهت ارزيابي عملكرد در نظر گرفته شوند. حال شما بايد شاخص هايي را براي ارزيابي كاركنان در برابر آن معيار (تماس تلفني كوتاه و تحليل دقيق درخواست مشتري ) شناسايي كنيد و بر روي منابعي كه در همين راستا به كاركنان كمك مي كنند، سرمايه گذاري داشته باشيد. علاوه بر لزوم تعيين شاخص هاي عملكرد مناسب در جهت اجراي استراتژي ها و

برنامه ها، تعيين شاخص هاي رفتاري مناسب براي ايجاد تعامل موثر و اثربخش با محيط پيرامون در جهت ايفاي نقش برتر نيز امري ضروري است: تعيين مصاديقي در مورد شايستگي هاي نظير ارتباطات ، اخلاق حرفه اي ، مشتري مداري ، كارتيمي و ... كه افراد را در جهت اجراي بهينه نقش خويش ياري مي كند. در همين مورد و در جهت ايجاد يكپارچگي و تعامل سازنده اعضا و توجه به منافع جمعي، شاخص هايي كه به عملكرد و خروجي هر بخش/واحد مرتبط مي باشند ، از قبيل: سرانه پيشنهادها ، امتياز 5S ، نتايج حاصل از ارزيابيها و مميزي ها و ... نيز بايد موردنظر قرار بگيرد. آخرين عاملي كه براي ارزيابي مي توان در نظرگرفت عملكرد و خروجي كاركنان درمورد نظامهاي مصوب عمومي سازمان، نظير: فعاليتهاي آموزشي و پژوهشي ، تشويق و توبيخ ، پيشنهادها و ... است (شكل 1). ارزيابي چه زماني بايد صورت پذيرد؟ يكي از مسائل حائز اهميت در ارزيابي عملكرد ، زمان ارزيابي است. آيا ارزيابي عملكرد افراد بايد روزانه، هفتگي، ماهانه، فصلي و يا ساليانه به عمل آيد ؟ شاخص ها،معيارها و نقاط پايش فرايندها، فعاليتها اگر به مدل ارائه شده (شكل 2) ارزيابي عملكرد در اين مقاله توجه كنيد، درمي يابيد كه يكي از مهمترين بخشهاي قابل ارزيابي در مدل شاخص ، معيارها و نقاط پايش استخراج شده از استراتژي و برنامه ها مستندات و فرايندها است. بنابراين يكي از فاكتورهاي تعيين كننده زمان ارزيابي وابسته به ماهيت و نوع شاخص ، معيار و يا نقاط پايش تعيين شده است. براي مثال اگر يكي از نقاط پايش در فرايند خريد

يك سازمان طول مدت خريد" باشد، يعني با توجه به ماهيت و اهميت مدت زمان خريد و تحويل به موقع آن به درخواست كننده كالا در درون سازمان ، طول مدت خريد بعنوان يكي از شاخص هاي كلي براي ارزيابي مامور خريد در نظرگرفته شده باشد و پس از كارشناسي و تحليل هاي به عمل آمده، ميانگين مدت زمان خريد كالاها 5 روز در نظر گرفته شده باشد، بنابراين لازم است كه پس از پايان خريد هر كالا ، مامور خريد مربوطه مورد ارزيابي قرار گيرد. عوامل رفتاري نخستين گام براي ارزيابي عوامل رفتاري، تعيين شايستگي هاي رفتاري است كه از راه تجزيه و تحليل مشاغل و نوع ماهيت فعاليتهاي يك بخش قابل استخراج است . پس لازم است كه براي هريك از شايستگي ها مصاديق رفتاري تعيين شود . براي مثال اگر يكي از شايستگي هاي تعيين شده كارتيمي است بايد به صورت رفتاري تعيين كنيم كه چه نوع رفتارهايي از علائم و نشانه هايي ترغيب انجام و يا هدايت كارتيمي و همچنين چه نوع رفتارهايي تخريب كننده آن است. توصيه مي شود جدولي از فهرست شايستگي ها و مصاديق رفتاري مثبت و منفي مورد نظر در دسترس مديران و روساي هر بخش باشد و در صورت بروز آن رفتارها در طول روز مراتب را ثبت كنند. همان گونه كه ملاحظه مي كنيد مناسبترين زمان براي ارزيابي عامل رفتاري همانند شاخص ها و نقاط پايش استخراج شده از استراتژي برنامه ها و فرايندها زمان بروز رفتار است. البته لازم است علل و موقعيت بروز رفتار موردنظر قرار گرفته شود . عوامل سيستمي و عوامل واحدي

ارزيابي عوامل سيستمي و عوامل واحدي برخلاف دوعامل ذكر شده لزوماً وابسته به زمان انجام فعاليت و يا بروز رفتار نيست؛ زيرا نتايج آن به طور عمده به صورت اعداد و ارقام بوده، از راه سيستم هاي مكانيزه قابل استخراج است. بنابراين به صورت هفتگي و يا ماهيانه قابل دريافت خواهدبود . ارزيابي نهايي و ارائه بازخورد با توجه به بررسي هاي به عمل آمده درمورد نظريه هاي انگيزشي و تجربه هاي به دست آمده از اجراي سيستم هاي ارزيابي عملكرد و نيز باتوجه به ارزيابي هاي شناوري كه به صورت روتين درمورد شاخصها و نقاط پايش فرايندها و همچنين عوامل رفتاري صورت مي پذيرد، مناسبترين زمان جهت ارزيابي نهايي و ارائه بازخورد ارزيابي به صورت ماهيانه است . گفتني است كه برخي ازابزارهاي خودارزيابي وارزيابي، مانند: استانداردها و مدل ها نظيرIso9001، EFQM كه اجراي آن به صورت 6 ماهه يا ساليانه صورت مي پذيرد، مي تواند نتايج آن در مقاطعي كه ارزيابي صورت مي گيرد با نتايج ارزيابي هاي ماهيانه تلفيق شود . چه كساني بايد ارزيابي را انجام دهند؟ يكي ديگر از عوامل با اهميت در فرايند ارزيابي عملكرد، افرادي هستند كه ديگران را مورد ارزيابي قرار مي دهند .نظام ارزيابي عملكرد بايدبه گونه اي باشد كه بتواند تفاوت هايي راكه ازنظر عملكرد ميان كاركنان وجود دارد، تشخيص داده ، آنها را از يكديگر مجزا كند. طبيعي است كه اگر شاخصها قادر به چنين تمايزي نباشند و عملكرد كاركنان را به يك شكل و كم و بيش در يك سطح ارزيابي كنند، نتايج حاصله كمكي در جهت استفاده از نتايج ارزيابي نخواهد كرد. يك نظام ارزشيابي بنا به

اين دلايل، ممكن است تبعيض آمير باشد : _ محتواي ارزشيابي، عوامل مرتبط با شغل را در برنگرفته، از اعتبار چنداني برخوردار نباشد. _ ارزيابها ، عملكرد ارزيابي شونده را در زمان انجام كارمورد مشاهده، قرار ندهند . _ ارزشيابي ها برمبناي عوامل ذهني و مبهم استوار باشد . _ ارزشيابي هابراساس شرايط استاندارد شده اي جمع بندي وامتياز داده نشده باشند. اگر كسي كه بايد عملكرد افراد رامورد ارزيابي قرار دهد براين باور باشد كه بايد ارزشيابي ها را برمبناي سابقه خدمت و ارشديت افراد(و نه بر مبناي عملكرد آنان ) انجام داد، در آن صورت او به صورتي ناآگاه و ندانسته مي كوشد تا ارزيابي مربوط به عملكرد را درون چارچوب مقامي كه فرد از نظر سابقه خدمت و ارشديت در سازمان دارد، بگنجاند. در ارتباط با ارزيابي عملكرد، خطاهاي متداولي توسط ارزيابان به صورت عمدي و غير عمدي امكان پذير است: - نرمش و ارفاق - سخت گيري - گرايش به حد متوسط - خطاهاي هاله اي - تعصبات فرهنگي - پيشداوري هاي شخصي - خطاي ناشي از كهنگي و تازگي - خطاي ناشي از مقايسه شخص با شخص ارزيابي هريك از عوامل چهارگانه در مدل ارزيابي _ ارزيابي شاخص ها و نقاط پايش : مناسبترين فرد براي ارزيابي اين عامل، سرپرست مستقيم هر فرد است . _ ارزيابي عوامل رفتاري: اين عامل مي تواند به صورت ارزيابي 360 درجه در داخل واحد، شامل: سرپرست همكار ، خودارزيابي و افراد زيرنظر با به كارگيري اصول درست آنكه در اركان ارزيابي اشاره شده، صورت پذيرد. _ ارزيابي عوامل سيستمي : اين عوامل

مي تواند توسط كاربران و مجريان مربوطه و به صورت مكانيزه استخراج شود . _ ارزيابي عوامل واحدي : بخشي از اين عوامل توسط كاربران و مجريان قابل ارائه است و برخي از عوامل آن توسط مميزان و ارزيابان داخلي/خارجي قابل ارائه است (شكل 3). چرا ارزيابي عملكرد صورت مي پذيرد؟ ابتدايي ترين هدف ارزيابي عملكرد، ارائه بازخورد به كاركنان با توجه به توانمنديها و شايستگي هاي آنان در جهت ايجاد انگيزش و افزايش بهره وري است . امروزه در برخي از سازمانها به جاي واژه ارزيابي عملكرد از واژه مديريت عملكرد استفاده مي شود و اين به خاطر گستردگي و نقشي است كه نتايج و خروجي هاي ارزيابي عملكرد در جهت بهبود فرايند و عملكرد افراد مي تواند به همراه داشته باشد . ارزيابي عملكرد جامع ودرست مي تواند اين نتايج وخروجي ها را به همراه داشته باشد : 1. شناسايي نقاط قوت و قابل بهبود كاركنان ؛ 2. تدوين برنامه هاي آموزشي و يادگيري انفرادي؛ 3. ارائه بازخوردهاي انگيزشي متناسب با عملكرد ؛ 4. عادلانه كردن سيستم هاي جبران خدمات كاركنان ؛ 5. شناسايي افراد براي جانشين پروري؛ 6. به كارگيري نتايج در سيستم ارتقاء؛ 7. جابه جايي هاي شغلي و ... . چگونه عملكرد افراد را مورد ارزيابي قرار دهيم؟ در اين مرحله لازم است بررسي كنيم با چه روشها ، ابزارها و تكنيك هايي مي توان عملكرد كاركنان را مورد ارزيابي قرار داد تا بتوان به مناسبترين خروجي ها دسترسي پيدا كرد . مهمترين ابزارها و تكنيك ها براي ارزيابي عملكرد به اين شرح ذيل است . 1. مشاهده ؛ 2. مصاحبه؛ 3. پرسشنامه / فرم؛

4. گزارشهاي آماري ، كتبي و سيستمي؛ 5. استانداردها / مدلهاي ارزيابي سيستم هاي مديريت كيفيت Iso9001 ، EFQM و ... ). كاربرد هريك از اين ابزارها به تنهايي براي ارزيابي تمامي عوامل كفايت نمي كند، بلكه لازم است كه با توجه به عاملي كه مورد ارزيابي قرار مي گيرد از هريك از اين ابزارها به تنهايي ويا به صورت تلفيقي استفاده كرد. تشريح مدل جامع ارزيابي عملكرد منابع انساني همان گونه كه در مدل ارائه شده (شكل 4) مي بينيد عوامل و شاخص هاي ارزيابي عملكرد به عبارت ديگر " آنچه كه لازم است مورد ارزيابي قرار گيرد " كه پايه و مهمترين ركن سيستم هاي ارزيابي عملكرد مي باشد بايد از بطن استراتژي و برنامه ها و همچنين فرآيند ها ، رويه ها و مستندات يك سازمان استخراج شود .براي اينكه مديريت بتواند چگونگي وميزان تحقق استراتژي و هدفهاي خود را به صورت معيني تعريف كند لازم است كه ابتدا ارتباط بين فعاليتها و عملكرد كاركنان با ا ستراتژي و هدفهاي سازمان را مشخص كرده، سپس به گونه اي دقيق، عملكرد كاركنان را به صورت كمي شاخص گذاري و اندازه گيري كند . با اين تفسير چشم انداز ، ماموريت ، هدفها ، استراتژي ، و برنامه هاي سازمان بايد به عنوان مبناي ارزيابي عملكرد كاركنان مورد توجه قرار گيرد . اگر در مدل مشخص شده است عوامل مورد ارزيابي به چهار دسته اصلي تفكيك شده است . مهمترين و اصلي ترين عامل كه به طور مستقيم به فعاليتها و عملكرد روزانه كاركنان مرتبط مي باشد، بررسي و تعيين درست و مناسب شاخص ها ،

معيارها و نقاط پايش فرايندها است كه از درون استراتژي و برنامه هاي سازمان استخراج مي شود . اينكه چه چيزي موردارزيابي قرارگيرد، بنيادي ترين و مهمترين عامل در ارزيابي عملكرد كاركنان است ، متاسفانه در بسياري از سيستم هاي ارزيابي عملكرد ناديده گرفته شود . عامل دوم، مربوط به ارزيابي شايستگي هاي شغلي و رفتاري كاركنان است. يعني اينكه با تجزيه وتحليل مشاغل بايدمشخص شودكه چه شايستگي هاي رفتاري براي هريك ازشغل ها ضروري است. سپس بايد براي هر يك از شايستگي ها مصاديق رفتاري مثبت و منفي تعيين شود . براي مثال وقتي كه به كارگروهي به عنوان يك شايستگي اشاره مي كنيم ، لازم است كه به صورت رفتاري مشخص كنيم كه شامل چه نوع رفتارها و عملكردهايي مي شود . سومين عامل، مربوط به ارزيابي عملكرد و خروجي كاركنان درمورد نظامهاي مصوب عمومي سازمان، شامل: حضور و غياب ، فعاليتهاي آموزشي و پرورشي ، تشويق و توبيخ ،مشاركت در تيم هاي كاري ، پيشنهادها و ... مي شود. عامل چهارم و آخرين عامل، مربوط به عملكرد كلي واحدها مي شود . همان گونه كه در اركان ارزيابي اشاره شد، شاخص هايي كه در اين عامل مي توان مورد توجه قرار داد، شامل اين موارد است : 1. سرانه پيشنهادها؛ 2. امتياز 5S ؛ 3.مشاركت در تيمها؛ 4.امتياز رضايت مشتريان داخلي؛ 5.شكايات مشتريان؛ 6-نتايج حاصل از ارزيابي ها و مميزيها (EFQM،ISO9001و...). يكي ديگر از اجزاي مدل، به ابزارهايي كه در ارزيابي عملكرد به كارگرفته مي شود، اشاره دارد . بهترين تكنيكها و ابزارهايي كه براي ارزيابي عوامل تعيين شده در مدل قابل كاربرد است، شامل: مشاهده

مصاحبه گزارش، پرسشنامه / فرم استانداردها و EFQM ، ISO9001و . ) مي باشد . بايد توجه داشت كه به تناسب هريك از عوامل تعيين شده براي ارزيابي در مدل از يك يا چند مدل خاص مي توان استفاده كرد . آخرين جزء مربوط به مدل، شامل خروجي ها و نتايجي است كه از مدل قابل استخراج است . اگر عوامل تعيين شده در مدل به صورت كامل و حرفه اي مورد ارزيابي قرار گيرند نتايج قابل ملاحظه اي شامل شناسايي نقاط قدرت و قابل بهبود كاركنان برنامه هاي آموزشي و يادگيري انفرادي، ارائه بازخوردهاي انگيزشي متناسب با عملكرد ، عادلانه كردن سيستم هاي جبران خدمات كاركنان، شناسايي افراد براي جانشين پروري، به كارگيري نتايج در سيستم ارتقاء ، جابه جايي شغلي و ... قابل بهره برداري خواهند بود . نتيجه گيري ارزيابي عملكرد يكي از مباحث ويژه مديريت منابع انساني استراتژيك است و ابزار مناسبي براي ارتقاي عملكرد كاركنان و سازمان به حساب مي آيد . در صورتي كه ارزيابي عملكرد با ملزومات و پيش نياز آن در سازمان طراحي و اجرا شود، مي تواند بخشي از مسائل و مشكلات سازمان را شناسايي كرده، در جهت حل آنها راهكارهاي عملي ارائه كند. ارزيابي عملكرد، نگرش جامعي به عملكرد افراد و سازمان دارد و با سازوكارهايي مشخص بين عملكرد ف_ردي و سازماني هم افزايي ايج_اد م__ي كند. بخشي از مدل ارزيابي عملكردي كه در اين مجموعه ارائه شده، حاصل تجارب ناشي از اجراي اين سيستم در شركت سايپا و برخي از شركتهاي گروه صنعتي سايپا است و بخش ديگر آن نتيجه مطالعات

و تحقيقات انجام شده درمورد سيستمهاي ارزيابي عملكرد در سطح دنيا مي باشد . با توجه به هدفهاي مركز ارزشيابي و توسعه منابع انساني گروه سايپا، اميد است كه با ايجاد بستر لازم بتوانيم اين مدل را به صورت جامع با در نظرگرفتن ملاحظات لازم در تمامي شركتهاي گروه سايپا پياده سازي كنيم . منابع 1. جزني، نسرين: مديريت منابع انساني، چاپ دوم تهران، نشرني، 1387. 2. حاضر، منوچهر و عابديني راد، امير: اصول مديريت و رفتار سازماني، جلد اول، مولف، تهران، 1375. علوي، سيدامين ا.. .، ارزشيابي عملكرد افراد: اصول و روشهاي ارزشيابي ، مجموعه شانزدهم ، چاپ اول ، سازمان مديريت دولتي،1378 دسلر، گري: مديريت منابع انساني ، ترجمه علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي ، دفتر پژوهشهاي فرهنگي ، 1378 . ميرسپاسي ، ناصر: ارزشيابي عملكرد افراد ، مجموعه شانزدهم، مركز آموزش مديريت دولتي 1378

6. David A. Decenzo Stephen P. Robins, Human Resource Management, Willey, 1999, Six thed. 7. Dessler,gray Human Resource Management, Printice Hall 1997. –7 ed 8. Lloyd L. Byars Leslie W. Rue, Human Resource Management, Rob Zwettle, 1997,fifty ed. 9. Spector,Paule,IndustrialOrganizational Psychology, Reserch Practice, 1996. منبع: ماهنامه تدبير-سال بيستم-شماره 203

مرسوم در نظريه اقتصاد خرد، در اندازه گيري كارايي مي تواند شامل چندين ورودي و چندين خروجي باشد. مضافاً اينكه به اطلاعات مربوط به قيمت كالاها و خدمات نيازي ندارد. در اين خصوص فرضيه نهفته در مدل اصلي اين است كه داده هاي مساله، شامل مقادير قطعي است و اين درحالي است كه اين فرض در بسياري موارد مخدوش است و داده ها فازي و غير دقيق هستند. از مدل تحليل پوششي داده ها با اعداد مثلثي به همراه روش حل آن ارائه  خواهد شد.كليد واژه: تحليل پوشش داده ها ، واحد تصميم گيري ، داده ، ستاده  ، كارايي مقدمهيكي از روشهاي جديد ارزيابي كارايي شركتها، روش تحليل پوششي داده هاست كه يك روش چند معياره براي تصميم گيري و سنجش عملكرد شركتها مي باشد. در اين روش، مي توان با استفاده از چندين متغير ورودي و خروجي، ميزان كارايي شركتهايي را كه اطلاعات آنها در دست مي باشد، محاسبه و شركتهاي كارا را از شركتهاي ناكارا جدا كرد و همچنين مي توان علت ناكارا بودن شركتها را با تحليل حساسيت تعيين و از اطلاعات به دست آمده، جهت انتخاب پرتفوي بهينه از بين شركتهاي كارا استفاده كرد.تحليل پوششي داده ها يك رويكرد غيرپارامتريك و مبتني بر برنامه ريزي رياضي مي باشد كه ارزيابي كارايي واحدهاي تصميم گيري مشابه را كه داراي داده ها و ستاده هاي چندگانه هستند را امكانپذير مي سازد.ضرورت و اهميت ارزيابي عملكردبهبود مستمر عملكرد سازمانها، نيروي عظيم هم افزاييايجاد مي كند كه اين نيروها مي تواند پشتيبان برنامه رشد و توسعه و ايجاد فرصت هاي تعالي سازماني شود. دولتها و سازمانها و مؤسسات تلاش جلو برنده اي را در اين مورد اعمال مي كنند. بدون بررسي و كسب آگاهي از ميزان

پيشرفت و دستيابي به اهداف و بدون شناسايي چالشهاي پيش روي سازمان و كسب بازخور و اطلاع از ميزان اجرا سياستهاي تدوين شده و شناسايي مواردي كه به بهبود جدي نياز دارند، بهبود مستمر عملكرد ميسر نخواهد شد. تمامي موارد مذكور بدون اندازه گيري و ارزيابي امكان پذير نيست.لرد كلوين فيزيكدان انگليسي در مورد ضرورت اندازه گيري مي گويد: هرگاه توانستيم آنچه درباره آن صحبت مي كنيم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بيان نماييم مي توانيم ادعا كنيم درباره موضوع مورد بحث چيزهايي مي دانيم. در غير اين صورت آگاهي و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسيد.علم مديريت نيز مبين مطالب مذكور است. هرچه را كه نتوانيم اندازه گيري كنيم نمي توانيم كنترل كنيم و هرچه را كه نتوانيم كنترل كنيم مديريت آن امكان پذير نخواهد بود. موضوع اصلي در تمام تجزيه و تحليل هاي سازماني، عملكرد است و بهبود آن مستلزم اندازه گيري است و از اين رو سازماني بدون سيستم ارزيابي عملكرد قابل تصور نمي باشدكاراييساده ترين و در عين حال كلي ترين تعريف از كارايي را پيتر دراكر  ارائه كرده است از ديدگاه دراكر كارايي انجام كارها بطور شايسته و مناسب مي باشد. از نظر كاتز  و كان  در سال (1678) كارايي نسبت ستاده هاي توليد شده به داده هاي لازم براي توليد اين ستاده ها مي باشد. =كارايياين دو بين كارايي بالقوه و بالفعل تفاوت قائل مي شوند كارايي بالقوه مبين اين است كه يك سازمان چقدر مي تواند توليد كند. اگر به صورت بهينه عمل كند. در حالي كه بالفعل نسبت واقعي سطح ستاده به سطح واقعي داده هاست. كارايي بالفعل معمولاً بالقوه كوچكتر است. تعريف ديگر كارايي (راندمان) را نسبت بازده واقعي به بازده

استاندارد مي داند يا در واقع نسبت مقدار كاري كه انجام مي شود به مقدار كاري كه بايد انجام شود.ريچارد دفت  كارايي را ميزان منابعي كه براي توليد يك واحد محصول مصرف مي شود مي داند كه مي توان آنها را بر حسب نسبت مصرف به محصول محاسبه كرد. در ساده ترين حالت تنها يك ورودي و يك خروجي داريم كه كارايي نسبت ورودي به خروجي مي باشد مثلاً كارايي يك ماشين را مي توان به وسيله تقسيم فاصله پيموده شده بر مقدار سوخت مصرف شده به دست آورد كه مي توان اين نسبت را با ساير نسبت ها بدست آمده مقايسه نمود.اما در اكثر حالتها واحدها داراي چندين ورودي و خروجي مي باشند در اين حالت كارايي بصورت زير تعريف مي گردد. اين تعريف به يك مجموعه از وزنها كه بايد تعريف شوند نيازمند است.اگر دو واحد داراي ورودي هاي يكسان باشد و حداقل يكي از خروجي هاي واحد دوم كمتر از خروجي هاي متناظر واحد اول باشد بگوييم واحد دوم نسبت به اول ناكارا است.اما به جاي مقايسه يك واحد با واحدهاي ديگر به گونه مجزا ما ورودي ها و خروجي ها را با تركيب خطي از همه ورودي ها و خروجي ها مقايسه مي نماييم.اثر بخشي اولين ديدگاهي كه به اثر بخشي ارائه شده بسيار ساده بود. اثر بخشي به عنوان ميزان يا حدي كه يك سازمان اهداف خود را محقق مي سازد شده بود. پيتر دراكر  انديشمند بزرگ مديريت، اثربخشي را «انجام كارهاي درست»  تعريف مي كند. ريچارد دفت  درك هدف هاي سازمان را از نخستين گام هايي مي داند كه بايد در راه درك اثربخشي سازمان برداشته شود. وي هدف را به صورت وضع مطلوب سازمان در آينده تعريف مي كند و اثر بخشي سازمان درجه

يا ميزاني است كه سازمان به هدف مورد نظر خود نائل مي شوند. وي عنوان مي كند كه اثربخشي يك مفهوم كلي دارد و دربرگيرنده تعداد زيادي از متغيرهاست.نقطه مشترك تمامي تعاريف ارائه شده ميزان دستيابي به اهداف است ولي امروزه محققين بر اين عقيده اند كه سنجش اثربخشي مستلزم رعايت معيارهاي چندگانه اي مي باشد كه وظايف سازمان را براساس ويژگي هاي مختلفي مورد ارزيابي قرار مي دهد در اثر بخشي سازمان بايد هم به وسايل امكانات و هم به نتايج حاصله (اهداف) توجه نمود.رابطه بين اثربخشي و كارايي كارايي منش برجسته اي است كه افزون بر توانايي انجام كارهاي عادي زندگي به گونه اي دلخواه شامل نشان دادن هوشمندي، شبيه سازي، روشن بيني، انديشه تيز و به كارگيري آن ها مي باشد. در اين صورت كارايي مفهوم اثربخشي را نيز درخود دارد.پيتر دراكر نظريه پرداز بزرگ مديريت در كتاب نوآوري و پيشگامي مي نويسد:تاكيد بر كارايي بدون توجه ويژه به اثربخشي گمراهي كننده و خطرناك مي باشد. كارايي يعني انجام كارها بهتر از آنچه كه هم اكنون در جريان است. بنابراين بايستي بر هزينه ها و صرفه جويي توجه نمود. ولي روش هاي نو و پيشتازانه بر اثربخشي يعني تصميم گيري در چگونگي انجام كار، بهره گيري از فرصت ها براي افزايش درآمد، گسترش بازار و دگرگوني وضعيت اقتصادي فرآورده هاي كنوني تأكيد دارد. كارايي نسبت به اثربخشي دامنه محدودتري دارد و در رابطه با كارهاي بدون سازماني مورد استفاده قرار مي گيرد. در حالي كه اثربخشي مفهوم وسيعتري دارد و ممكن است شامل قلمرو انتخابي سازمان باشد كه مشخص مي كند سازمان تا چه حد رضايت گروه هاي ذينفع را برآورده ساخته و به چه خوبي به اهدافش مي رسد، در حالي كه كارايي به اين موضوع برمي گردد كه

يك سازمان به چه خوبي داده ها را به ستاده ها تبديل مي كند.كارايي و اثربخشي لزوماً همسو نيستند و در راستاي هم حركت نمي كنند. در برخي سازمان ها كارايي به اثربخشي منجر مي شود و در برخي هم بين اين دو رابطه وجود ندارد. ممكن است يك سازمان از كارايي بالاتر برخوردار باشد ولي نتواند به اهدافش برسد چرا كه كالايي توليد مي كند كه متقاضي زيادي ندارد. همچنين سازمان ممكن است به هدف هاي سودآور خود برسد ولي كارايي نداشته باشد. پيتر دراكي معتقد است كه عملكرد يك مدير را بايد باور معيار كارايي و اثربخشي مورد ارزيابي قرار داد. وي از ميان اين دو شاخص اثربخشي را مهمتر به حساب مي آورد. چرا كه اگر اهداف، نادرستي انتخاب شوند با هيچ ميزان و مقداري از كارايي نمي توان آن را جبران كرد در مقوله كارايي بيشتر به هزينه و در مقوله اثربخشي به هدف توجه مي شود. تحليلپوششيداده ها(DEA)تحليل پوششي داده ها، يك روش برنامه ريزي رياضي، براي ارزيابي كارايي واحدهاي تصميم گيرنده اي(DMUs) كه چندين ورودي و چندين خروجي دارند. اندازه گيري كارايي به دليل اهميت آن در ارزيابي عملكرد يك شركت يا سازمان همواره مورد توجه محققين فرار داشته است. در سال 1957، فارل با استفاه از روشي همانند اندازه گيري كارايي در مباحث مهندسي، به اندازه گيري كارايي براي واحد توليدي اقدام كرد. موردي كه فارل براي اندازه گيري كارايي مد نظر قرار داد، شامل يك ورودي و يك خروجي بود. چارنز، كوپر و رودز ديدگاه فارل را توسه دادند والگويي را ارئه كردند كه توانايي اندازه گيري كارايي به چندين ورودي و خروجي را داشت.اين الگو، تحت عنوان تحليل پوششي داده ها، نام گرفت و اول بار، در رسالة

دكتراي، ادوارد رودز و به راهنمايي كوپر تحت عنوان ارزيابي پيشرفت تحصيلي دانش آموزان مدارس ملي آمريكا در سال 1976 در دانشگاه كارنگي مورد استفاده قرار گرفت.(مهرگان1383)ازآنجاكهاينالگوتوسطچارنز،كوپرورودزارائهگرديد،بهالگوي(CCR)كهازحروفاولنامسهفرديادشدهتشكيلشدهاست،معروفگرديد،ودرسال1978،درمقاله ايباعنواناندازهگيريكارآييواحدهايتصميمگيرنده،ارائهشد.(چارنز1978)اين تكنيك يك روش مبتني بر تجربه مي باشد كه نيازي به مفروضات و محدوديتهاي سنتي سنجش كارايي ندارد از زمان معرفي، اين روش بطور گسترده در تمام سازمانها اعم از انتفاعي و غيرانتفاعي و... استفاده شده است اگر يك واحد تصميم گيري تنها داراي يك نهاده و يك ستاده باشد كارايي اين واحدها از طريق تقسيم ستاده به نهاده بدست مي آيد در حالتي هم كه نهاده و ستاده هاي چندگانه وجود داشته باشد. در صورت وجود قيمت (ارزش) هر يك از نهادها و ستاده ها مي توان از طريق تقسيم مجموع وزني ستاده ها به مجموع وزني نهادها كارايي را مشخص كرد.روند طراحي روند طراحي مدل بدين صورت است كه ابتدا واحدهاي تصميم گيري DMU را كه درصدد ارزيابي كارايي آنها هستيم مشخص مي كنيم و سپس با توجه به مشخصات و ويژگي هايDMUها و با استفاده از رويكرد سيستمي به تعيين و انتخاب داه ها و ستاده ها براي اين DMU ها مي پردازيم. سپس با جمع آوري ديتاهايي در رابطه با مقادير داده ها و ستاده هاي هر يك از DMU مدل ارزيابي كارايي آنرا مطابق با يكي از مدلهاي اصلي DEA  فرمول كرده و سپس بعد از مدل DEA به ازاء هر DMU نمره كارايي آن بدست مي آيد و براساس نتايج حاصل از حل مدل به تجزيه و تحليل وضعيت كارايي DMU ها پرداخته مي شود.مفهوم كارايي در تحليل پوششي داده ها مفهوم كارايي كه در DEA مورد استفاده قرار مي گيرد همان حاصل تقسيم مجموع وزني مقدار ستاده ها به مجموع وزني مقدار

داده ها مي باشد. ولي در اغلب موارد كه قيمت با ارزش (وزنهاي) داده ها و ستاده ها مشخص نيست و يا داده ها و ستاده ها مقياس هاي متفاوتي دارند از DEA براي تعيين ميزان كارايي استفاده مي شود. در DEA وزنهاي اختصاصي داده شده به هر يك از داده ها و ستاده ها از طريق حل يك مدل برنامه ريزي خطي بدست مي آيد. DEA اين وزنها را طوري تعيين مي كند كه كارايي واحد نسبت به ساير واحدها حداكثر شود.تعيين شاخص ها (پارامترهاي مدل) و اندازه گيري آنهااز آنجا كه شاخص هاي ارزيابي عملكرد هر واحد تصميم گيري DMU كه در روش تحليل پوشش داده همان پارامترهاي ورودي و خروجي مدل هستند كه بسته به اهداف و فلسفه وجودي آن تصميم گيرنده و وظايف مهم مورد انتظار از آن و نيز عوامل تأثيرگذار و نوع هزينه هايي كه براي آن انجام مي گيرد فرق دارد.DEA و رويكرد سيستمي يكي از مهمترين ويژگي هاي DEA داشتن يك رويكرد سيستمي به مجموعه DMUهاي تحت ارزيابي است. يك سيستم مجموعه اي از افراد، منابع، مفاهيم و رويه هايي هستند كه به گونه اي در تعامل با يكديگر قرار گرفته اند كه در راستاي رسيدن به هدفي مشخص وظايفي را انجام مي دهند.يك سيستم از سه بخش اصلي، داده ، فرآيند  و ستاده  تشكيل شده است. در هر سيستم داده ها شامل عناصري مي شود كه وارد سيستم مي شود. فرآيند شامل عناصري است كه جهت تبديل داده ها به ستاده ها ضروري هستند. ستاده ها شامل محصولات ساخته شده يا نتايج فرآيند سيستم مي باشند در هر سيستم يكسري اطلاعاتي وجود دارد كه با بررسي ستاده هاي سيستم براي تصميم گيرنده نيز حاصل مي شود و آن بازخورد  ناميده مي شود شكل 1 نمايش ساده يك سيستم را ارائه مي دهد.الگوبرداري 

با استفاده از DEAبراي هر واحد تصميم گيري ناكارا، DEA  يك مجموعه از واحدهاي كارا را مشخص مي كند كه مي توانند به عنوان الگو براي بهبود عملكرد مورد استفاده قرار گيرند. براساس مدل DEA يك DMU ناكاراست اگر واحد يا تركيبي از واحدها وجود داشته باشد كه بتوان همان مقدار ستاده واحد تحت بررسي را با مقدار نهاده كمتري توليد كند. واحدهاي تصميم گيري تشكيل دهند. اين تركيب به عنوان گروه هاي الگو براي واحد تصميم گيري ناكارا مطرح هستند DEA همچنين مي تواند مقدار بهبود لازم را در هر يك از داده ها و ستاده هاي واحد ناكارا مشخص كند. لازم به ذكر است كهDEA   يك ابزار تشخيص است و هيچ گونه استراتژي را براي كارا شدن يك واحد ناكارا ارائه نمي دهد.تعريف واحدهاي تصميم گيري يك DMUنهادي است كه داده ها را به ستاده ها تبديل مي كند. DMUها واحدهايي هستند كه نوع يكساني از وظايف را انجام داده و داراي اهداف و آرمانهاي يكسان مي باشند. DMUهايي كه درDEAمورد استفاده قرار ميگيرند بايد همگن بوده و داراي داده ها و ستاده هاي يكسان و هم نوع باشند.انتخاب داده ها و ستاده ها  به طور واضح و روشن هر منبعي كه به وسيله يك DMU استفاده مي شود بايد بعنوان داده در نظر گرفته شود.  DMUاين منابع را به ستاده ها تبديل خواهد كرد و اين ستاده ها شامل مقداري از كالاها و خدمات بوده كه به وسيله  DMUارائه مي شود.در هنگام تصميم گيري در مورد تعيين داده ها و ستاده هاي DMU ما نيازمنديم كه يك دادگاه مفهومي از آنچه كه بعنوان يك داده يا ستاده براي يك DMU مطرح است داشته باشيم. همچنين ما نياز داريم كه اين داده ها بطور واقعي موجود باشند. شايد يكي از

مشكلاتي كه در امر تعيين داده ها و ستاده ها وجود دارد اين است كه هر چند مي توان داده ها و ستاده هاي زيادي را براي يك DMUدر نظر گرفت وي در اكثر مواقع داده هايي در رابطه با اينها موجود نيست و اين امر تصميم گيري در مورد داده ها و ستاده ها را مشكل مي كند.مشخص كردن داده ها و ستاده ها يكي از اقدامات مهم در استفاده از DEA مي باشد. انتخاب داده ها و ستاده ها صحيح نقش مهمي در تفسير، استفاده و مقبوليت نتايج حاصل از DEA براي مديران دارد.بازدهبهمقياسالگويمورداستفادهبازده به مقياس بياگر پيوند بين تغييرات ورودي ها و خروجي هاي يك سيستم مي باشد. يكي از توانايي هاي روش تحليل پوششي داده ها، كاربرد الگوي مختلف، با بازده به مقياس هاي متفاوت و همچنين اندازه گيري بازده به مقياس واحدهاست.الفبازدهبهمقياسثابت:بازدهبهمقياسثابت،يعنيهرمضربيازوروديهاهمانمضربازخروجيهارا توليد مي كند. الگوي(CCR)، بازدهبهمقياسواحدهاراثابتفرضميكند؛بنابراينواحدهايكوچكوبزرگ،باهممقايسهميشوندببازدهبهمقياسمتغيربازدهبهمقياسمتغيريعنيهرمضربيازوروديها،ميتواندهمانمضربازخروجيهاياكمترازآنويابيشترازآنرا،درخروجيهاتوليدكندالگوي(BCC)،بازدهبهمقياسرا،متغيرفرضميكند.(بانكروترال1992)انواعالگوهاي DEAرويكرد تحليل پوشي داده ها داراي مدلهاي متعددي است كه اين مدلها براي اهداف خاصي طراحي شده اند چنين مدلهايي امروزه كاربرد وسيعي در تحليل كارايي سيستم هاي مختلف از جمله سيستم هاي تصميم گيري پيدا كرده اند.در مدلهاي DEA شاخص هاي مناسبي كه بعنوان ورودي و خروجي عمل مي كند نقش بسيار مهمي دارند.  الگوهاي DEA به طوركلي عبارتند از:الگوي CCR ،الگوي  BCC و الگوي جمعيرتبه بندي كامل با استفاده ازAHP/DEAيكي از مشكلات AHP كه معمولا موجب نگراني تصميم گيرندگان مي شود، وجود قضاوت هاي ذهني در ماتريس مقايسات زوجي است. DEA با استفاده از روش زير در دو مرحله در جهت حل اين مشكل گام برمي دارد.    مرحله اول : تشكيل ماتريس مقايسات زوجي با استفاده از DEA :براي هر زوج از واحدهاي A و  B مدل كلاسيك CCR اجرا مي شود:   براي محاسبه كارايي متقاطع مدل روبرو بايد حل

شود:با به كارگيري نتايج مدلهاي فوق و با استفاده از رابطه زير ماتريس مقايسات زوجي كه هر عنصر آن از رابطه زير به دست مي آيد تشكيل مي گردد:      مرحله دوم : رتبه بندي با استفاده از AHP مروري بر ادبيات تحقيق توانايي ها و قابليت هاي بالاي DEAباعث استفاده از اين تكنيك براي ارزيابي كارايي سازمانهاي متعددي شده است در اين راستا تحقيقات متعددي با استفاده از DEA براي ارزيابي كارايي واحدهاي دانشگاهي و مؤسسات پژوهشي استفاده شده است.اَن  (1987)، بيزلي  (1995)، برو و همكاران  (1994)، عليرضايي و جهانشاملو (1994)، كلبرت و همكاران  (2000) و... به استفاده از تحليل پوششي داده ها براي ارزيابي كارايي واحدهاي آموزشي عالي و دانشگاهي مي پرداختند. در ادامه بايد گفت كه روشهاي مختلفي براي اندازه گيري كارايي واحدهاي تصميم گيري وجود دارد كه مي توان آنها را به دو دسته تقسيم كرد:1) روشهاي پارامتري. 2) روشهاي غير پارامتري. فارال  در سال 1957 براي نخستين بار روش غير پارامتري را مطرح كرد كه مقالة وي اساس كار مقالة چارنز ، كوپر و رودز  در سال 1978 شد. كه در واقع مدل CCR پديد آمد.چارنز، كوپر و رودز تحليل اوليه فادال را كه در حالت يك خروجي و چندين ورودي مطرح شد به حالت چندين ورودي و چند خروجي تعميم دادند، پس از آن بنكر، چارنز و كوپر در سال 1984 مدلand  Capen)BBC (Banken Charnes را ارائه دادند. كه اين دو مقاله پايه بسياري از مطالعات تحليل كارايي شدند و اين شاخه از علم تحقيق در عمليات به سرعت پيشرفت كرده و تحت عنوان تحليل پوششي داده ها DEA ناميده شد. در ادامه مروري بر تحقيقات انجام

شده خواهيم داشت.سنجش كارايي واحدهاي دانشگاهي در دانشگاه تربيت معلم در تحقيقي كه توسط آقايان عليرضايي و جهانشاهلو در سال 1994 در دانشگاه تربيت معلم تهران انجام شده است به ارزيابي كارايي واحدهاي دانشگاهي، دانشگاه تربيت معلم تهران پرداخته شده است.در اين مطالعه به دو وظيفه اصلي و مهم واحدهاي دانشگاهي، وظايف آموزشي و وظايف پژوهشي تعريف شده كه بعد آموزشي در دانشگاه تربيت معلم مهمتر توصيف شده است. از داده هاي مهم واحدهاي دانشگاهي تعداد كاركنان دانشگاهي ميباشد كه در سه سطح اساتيد (با مرتبه علمي استاديار، دانشيار و استاد) مربيان و آموزشياران مي باشد. كه كل كاركنان دانشگاهي در قالب ساعات تدريس TH  آمده است. از ستاده هاي مهم آموزشي ميتوان ثبت نام دانشجويان در دوره هاي مختلف (كارشناسي و كارشناسي ارشد و دكترا) را نام برد كه در قالب ساعات دانشجويان SH  آمده است كه تعداد واحدهاي بررسي 19 واحد مي باشد كه بعضي بصورت يك مؤسسه و بعضي ها بصورت يك دپارتمان و گروه آموزشي در يك دانشكده مي باشند. با جمع آوري اطلاعات مربوط به مقادير داده ها و ستاده هاي هر يك از واحدهاي دانشگاهي مدل تحليل پوششي داده ها حل شده كارايي هر يك از واحدها بدست آمده است.تعيين كارايي نسبي برنامه هاي MBAبا استفاده از DEA از DEA براي تعيين كارايي نسبي 24 برنامه عالي MBAباستفاده شده است. نمره كارايي برنامه هايMBA با استفاده از سه مجموعه ستاده ها مشخص شده است. اين سه دسته ستاده ها شامل ستاده هايي هستند كه رضايت دانشجويان، رضايت استخدام كنندگان (كارفرمايان) و يا هر دو را از  برنامه  MBAاندازه گيري مي گيرند در اين تحقيق اين موارد طي سه مرحله آزمون شده اند.داده هاي تعريف شده عبارتند از «نسبت دانشكده به

دانشجو» ، متوسط نمره دانشجويان در برنامه و تعداد گزينش هاي پيشنهادي . ستاده هاي استفاده شده در آزمايش اول كه ميزان رضايت دانشجويان را از برنامه اندازه مي گيرد شامل درصد دانش آموختگاني كه به برنامه پول هديه كرده اند، رضايت دانشجويان از تدريس، برنامه آموزشي و كارايي مي باشد. ستاده هاي استفاده شده در آزمايش دوم كه رضايت كارفرمايان را اندازه مي گيرد شامل متوسط حقوق دانش آموختگان و رضايت كارفرمايان از مهارتهاي تحليلي، تيم كاري و ديدگاه جهاني دانشجو مي باشد. در ادامه به تحليل نتايج حاصل پرداخته شده و نقش انتخاب نوع داده ها و ستاده ها برروي نمره كارايي واحدها بررسي شده است. كه نتايج حاكي از اهميت انتخاب نوع داده ها و ستاده ها در تعيين ميزان كارايي نسبي مي باشد و تغيير در نوع داده ها و ستاده ها باعث تغيير نمودن كارايي مي شود لذا اهميت انتخاب مناسب نوع داده ها و ستاده ها بيشتر مشخص مي شود.تحليل ارزش كارايي تحقيق دانشگاهي در اين تحقيق كه در مدرسه اقتصاد هلسينكي فنلاند انجام شده است يك روش سيستماتيك براي تجزيه و تحليل عملكرد در دانشگاهها و مؤسسات پژوهشي ارايه شده است اين تجزيه و تحليل براساس شناسايي مجموعه اي از معيارهاي مرتبط با تصميم بنا شده است. مقياس ها براي اين معيارها بوسيله شاخص هاي واقعي كه عموماً كمّي هم نيستند تعريف شده است اطلاعات كيفي با استفاده از ابزارهاي مناسب تحليل كمّي شده اند و تجزيه و تحليل كارايي واحدها توسط تحليل پوششي داده ها و اطلاعات مربوط به ترجيحات تصميم  گيرنده صورت گرفته است.شاخص ها و معيارهاي معرفي شده شامل كيفيت تحقيقات ، فعاليتهاي تحقيقاتي ، اثر تحقيقات ، فعاليت در آموزش دانشمندان جوان  و فعاليت در مجامع علمي  مي باشد.نتيجه گيريسازمانها

تا زماني كه براي بقا تلاش مي كنند و خود را نيازمند حضور در عرصه ملي و جهاني مي دانند، بايد اصل بهبود مستمر(Continous improvement)را سرلوحه فعاليت خود قرار مي دهند. اين اصل حاصل نمي شود، مگراينكه زمينه دستيابي به آن با بهبود مديريت عملكرد امكان پذير شود. اين بهبود را مي توان با گرفتن بازخور لازم از محيط دروني و پيراموني و تجزيه و تحليل نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهديدهاي سازمان، مسئوليت پذيري و جلب رضايت مشتري با ايجاد و بكارگيري سيستم ارزيابي عملكرد با الگوي مناسب، اين امكان را ايجاد خواهد كرد. به انعطاف پذيري برنامه ها و اهداف و ماموريت سازمانها در محيط پوياي امروزين كمك قابل توجه مي نمايد. ارزيابي و اندازه گيري عملكرد و توسعه آن به فرهنگ سازي و ارتقاء فرهنگ سازماني نياز داردمنابع و ماخذ1.مدلهاي كمي در ارزيابي عملكرد سازمانها  (تحليل پوششي داده ها)،محمد رضا مهرگان،انتشارات دانشگاه تهران2.مقالات نظام ارزيابي عملكرد دستگاههاي اجرايي كشور، مركز مطالعات مديريت و بهره وري دانشگاه تربيت مدرس،13803.جزوات درسي مديريت كيفيت و بهره وري دوره كارشناسي ارشد مديريت صنعتي دانشگاه آزاد واحد علوم و تحقيقات، 13824.دكتر ناصر ميرسپاسي، مديريت منابع انساني با نگرش راهبردي، انتشارات شروين، 13755.دكتر غلامرضا كياني و دكتر وفا غفاريان، استراتژي اثربخش، مجله تدبير، شماره 10، بهمن ماه 13796.دكترحيدر اميران، روشهاي اندازه گيري كارايي و اثربخشي سيستم هاي كيفيت، انتشارات شركت مشاورين كيفيت ساز، مهر ماه 13808.دكتر ميربهادر قلي آريا نژاد و دكتر سيد جعفر سجادي، تحقيق در عمليات پيشرفته، تهران، انتشارات مير، سال 13809.دكتر محمدرضا عليرضايي و بهروز دانشيان، مقاله مدل رياضي ارزيابي عملكرد براي سازمان هاي باهمگوني پايين همراه با كاربرد آن در شركت هاي توزيع برق، مجله مديريت و توسعه، شماره 11،

سال  1380

10.handbook on data envelopment analysis,edited by William W. Cooper,Lawrence M. seiford,Joe Zhu11.A comparative analysis of DEA as a discrete alternative multiple criteria decision tool,Joseph Sarkis,European journal of operational research,1997

مجموعه خود دارد كه بتواند بر اساس اين اطلاعات به اتخاذ استراتژي بپردازد. هر چند كه امروزه بهبود عملكرد بطور وسيعي در سازمانها مورد توجه است ولي بدون وجود يك نظام ارزيابي كارآمد، هر گونه اقدامي جهت بهبود عملكرد بي فايده خواهد بود.با توجه به نقش و اهميت ارزيابي و عدم وجود يك نظام ارزيابي عملكرد كاركنان بر اساس شيفت هاي كاري و جنسيت از منظر مديريت منابع انساني. اين تحقيق در صدد سنجش ميزان رضايت كاركنان از كارشان در شيفت هاي متفاوت است و همچنين يافتن راه حلي براي مشكلات كه با آن روبرو هستند زيرا رضايت كاركنان در هنگام كار باعث افزايش كارايي كل مجموعه مي گردد.دلايل استرسهاي كاريالف)شيفت هاي كارييكي ازعوامل عصبيت و اضطراب در محيط كار افزايش شيفت هاي كاري است . قبل از جنگ جهاني دوم فقط 15 درصدازكارگران شب كار بودند اما اخيرًا تمايل به دستيابي به توليد بالا باعث شده كه اكثر كارخانجات 24 ساعته و در سه شيفت كار كنند .شيفت هاي كاري باعث به هم زدن ساعت بيولوژيك كاركنان شده كه پيامد آن بروز خستگي، كج خلقي، بي خوابي، بي اشتهايي، عدم تمركز و ضعف حافظه است.كاركناني كه به شكلي كم خوابي دارند و توليد هورمون سروتونين بدنشان به ميزان20 درصد كاهش پيدا مي كند كه خود عاملي جهت بروز افسردگي مي شود.كارگران شب كار دو برابربيشتر نسبت به روز كارها تمايل به كشيدن سيگار دارند و احتمال حمله قلبي بعداز پنج سال در آنها دوبرابر مي شود. ب)ساعت كار زياد مطالعات نشان داده كه شرايط كاري در اكثر كارخانجات نسبت به گذشته مضرتر شده است. فشار به پرسنل جهت كار بيشتر و اضافه كار براي

كسب بهره وري بيشتر باعث شده كه كاركنان كمتر به مسائل خانوادگي بپردازند و احساس مي كنند بين كار و روابط خانوادگي مي بايست يكي را انتخاب كنند كه اين مسئله باعث عدم رضايت آنها مي شود .ج)فناوريكاركنان از اينكه توسط ابزارهاي كنترلي زيرنظر گرفته شوند واين كه برده فناوري شده اند و همين فناوري عاملي شده كه كارشان را از دست بدهند و احساس عدم اطمينان دركار مي كنند د)اذيت و آزارهاي شغليعدم رسيدگي به شكايات و پرداخت غرامت به كاركنان، كارهاي تكراري، رقابت غير معمول بين پرسنل و ناديده گرفتن خواسته ها باعث كاهش روحيه پرسنل، افزايش حملات رواني و خشونتهاي شغلي مي گردد .ه)حقوق كم عدم پرداخت حقوق و امكانات مناسب و اختلاف بين نتايج كار و ارزيابي عملكرد انجام گرفته؛ خصوصًا هنگامي كه اين اختلاف ناشي از تعصبات نژادي و مسائل جنسيتي باشد باعث نااميدي در بخش پرسنل ميشود .و)كوچك شدن سازمانهاعدم امنيت شغلي به دليل كوچك شدن سازمانها در اثر تجديد ساختار و مهندسي مجدد كه راهكارهايي براي مقابله با كم شدن حاشيه سود و سهم بازار و بهره وري است، عاملي جهت بروز پرخاشگري است .ي)سبك مديريت تكنيك هاي سنتي مديريت درجهت جلوگيري از نااميدي و عصبيت در كار بي اثر است و اين مسئله خصوصًا در يك مديريت سلسله مراتبي و استبدادي بيشتر نمايان مي شود .شركتها به دليل كمبود متخصصاني در امر اضطراب و افسردگي و همچنين عدم توجه پرسنل به بيماريهاي مغزي و رواني خود به علت جايگاه بد اجتماعي آن و اولويت قرارندادن اين مشكل توسط سازمانها باعث كاهش قابليت پرسنل و به وجود آمدن افسردگي شده اند .اثرات اضطراب در

محيط كارالف)رفتارهاي تهاجمي انفعالي كاركنان گاهًا جهت تخليه عصبانيت خود در محيط كارشان به رفتارهاي غيرخشونت آميز دست مي زنند. امروزه اين رفتارهاي كاركنان پرهزينه تر، زيركانه و پيچيده تر شده است كه از اين جمله مي توان به خرابكاري ها، كارشكني، دزدي و ويروس هاي كامپيوتري اشاره كرد كه همه ساله ميلياردها دلار به اقتصاد جهاني ضرر مي رساند .ب)جريانات منفي عصبانيت در محيط كارباعث شكاف بين كاركنان و ايجاد محيطي خصمانه مي گردد. نارضايتي كاركنان باعث كاهش رضايت شغلي ديگر كاركنان خواهد شد كه اين مسئله باعث گسترش ناخرسندي در سازمان مي شود. اولين گام در ايجاد يك محيط سالم ارائه سبكي از مديريت است كه بر پايه اصول انساني استوار باشد. درك نيازهاي پرسنل و آشنايي به مديريت استرس باعث رضايت بيشتر و افزايش سلامت پرسنل مي شود.همچنين شركتهايي كه فرهنگ حمايت مثبت همراه با احترام و قدرداني از كاركنان در آنجا جريان دارد كارمندانشان كمتر آسيب ديده و خشونت در آنجا كاهش مي يابد .استراتژي مديريت مشاركتي و كار تيمي به دليل مشاركت دادن افراد در تصميم گيري هاي مرتبط با خويش و سازمان خود باعث افزايش سعي و تلاش و درنتيجه افزايش بهره وري مي گردد. قدرت و اختيار نيز اثر مثبت در كاركنان مي گذارد .فرضيات تحقيقفرضيه تحقيق بر اين اساس است كه پرسشنامه هاي طراحي شده در كمال دقت و صحت پر شده است و حاوي اطلاعات و آمار صحيح از كاركنان در شيفت هاي كاري متفاوت با جنسيت هاي متفاوت مي باشد. پژوهش بر روي كاركنان خانم و آقاي كارخانه گل كنسرو انجام گرفت، فعاليت اين كارخانه در خصوص ساخت وبسته بندي كره حيواني و مارگارين و ساير مواد غذايي از جمله

انواع ترشيجات و خيارشور مي باشد. در اين كارخانه شيفت هاي كاري درسه نوبت  فعاليت مي كنند به قرار زير: •    ساعت 7 صبح الي 15 بعد از ظهر•    ساعت 15 بعر از ظهر الي 23 شب •    ساعت 23 شب الي 7 صبحدر اين تحقيق از پرسشنامه اي كه در پيوست ارائه مي شود استفاده گرديد.نتايجگرچه نوبتهاي كاري به دلايل مختلف ضروري است اما برنامه ريزي نوبت هاي كاري مناسب نيستند و همچنين به اثرات آن در سلامت فرد و حيات خانواده توجه نمي شود . كاركردن در ساعات غير از ساعات استاندارد كاري مي تواند مشكلات زيادي از جمله اختلال درسلامت، اختلال در ارتباط فرد با خانواده و جامعه ايجاد كند. يكي از مهم ترين مشكلات فرد اختلال درعملكرد جنسي مي باشد. افرادي كه در شيفت هاي عصر و شب كار مي كنند داراي مشكلات بيشتري هستند، زيرا زمان استراحت آنها با زمان استراحت و فراغت خانواده تداخل دارد. اثرات نوبت كاري مي تواند بر خانواده اثر بگذارد.شيفت كاري متفاوت روي روابط فرد در خانوداه وظايف همسري و والدي وارتباطات جنسي فرد تاثير دارد. فردي كه داراي نوبت هاي كاري مختلف است، وضعيت روحي ثابتي ندارد، تحريك پذير است واين مي تواند برروي روند طبيعي فعاليت وي در منزل اثر بگذاريد. به علاوه وي خسته است ونياز به خواب دارد واين باعث مي شود ساعات حضور مفيد وي درمنزل كاهش يابد.  بعد از يك نوبت كاري در غير از ساعات استاندارد فرد زمان كمي براي بودن با همسرش دارد، ارتباط صميمانة كمتري با همسرش برقرار مي كند، خسته است و تحريك پذير و زمان كمتري براي روابط جنسي دارد. اين موارد

سبب اختلالات جنسي بيشماري از جمله اختلالات اريكشن، انزال زودرس در مردان، كاهش ليبيد وآنگور گاسيما در زنان مي شود. پژوهشگران بيان مي كنند نوبت كاري در روابط خانواده اثر دارد و باعث نتايج خطرناكي در زندگي زناشويي مي شود وهمچنين در اين شرايط كمترين رضايت از زندگي زناشويي وجود دارد. همچنين شيوع طلاق در مرداني كه درنوبت شب كار مي كنند و كمتر از پنج سال است كه ازدواج كرده اند شش برابر بيشتر از ديگر نوبت هاي كاري است واين ميزان در زنان داراي نوبت هاي كاري سه برابر مي باشد. افرادي كه نوبت كاري ثابت در روز دارند از سلامت رواني مطلوبي برخوردارند و بيشترين رضايت از برنامة كاري ، زندگي زناشويي، پيوستگي خانواده و شركت در فعاليت هاي اجتماعي را نسبت به نوبت هاي كاري ثابت در عصر وشب ونوبت كاري درگردش دارا مي باشند. افرادي كه نوبت كاري ثابت شب كار دارند نسبت به ديگر گروه ها از عملكرد جنسي مطلوبي برخوردار نيستند. نوبت هاي كاري غير استاندار در عملكرد جنسي افراد تاثير نامطلوبي مي گذارد . درمطالعه اي ديگر هم مشخص شده كه خستگي حاصل ازنوبت كاري سبب اختلال در عملكرد جنسي مي شود. حال افرادي كه شيفت كاري دارند بايد فراگيرند كه چگونه اثرات نوبت هاي كاري را بر سلامتي خانواده كاهش دهند . دارا بودن سلامت رواني در برقراري رابطه ي جنسي رضايت بخش موثر است. ورزش وتغذيه ي مناسب دركاهش استرس وحفظ سلامت رواني بسيار تاثير دارد . دارا بودن ساعات خواب واستراحت منظم در فواصل نوبت هاي كاري ، مديريت مناسب امور منزل واستفاده ازروش هاي تن آرامي مي

تواند فرد را آماده ي داشتن يك فعاليت جنسي رضايت بخش كند. احساس تسلط نداشتن بر زندگي يا به اصطلاح اختيار دار خود نبودن، در بين مردان شاغل درشغل هاي شبانه بيشتر است. اين احساس منفي باعث گرايش به عادت هاي بد هم مي شود. مثلا در كانادا 46 درصد از مردان شب كار سيگار مي كشند، در حالي كه در روزكارها اين رقم تنها 27 درصد است.در مورد خا نمها، وضع قدري پيچيده تر مي شود، زيرا انجام كارهاي خانه و رسيدگي به وضع بچه ها و شوهرمعمولا با مديريت آنها انجام مي گيرد.نتيجه تحقيقات محققين دانماركي نشان مي دهد كه خانم هايي كه كار شيفتي مي كنند، بيشتر ازهمكاران مردشان دچار مشكلات سلامتي مي شوند و تقاضاي باز نشستگي پيش از موعد مي كنند.دكتر فين تاچسن محقق ارشد مركز ملي طب كار كپنهاگ مي گويد:"اين عجيب نيست كه افراد شاغل در شيفت كاري شبانه زودتر دچار از كار افتادگي شوند، اما مسئله اين است كه چرا خانمها نسبت به اين پديده آسيب پذيري بيشتري دارند."اين موضوع مي تواند به خاطر وظايف دوگانه خانم ها باشد. خانم هايي كه از كار بر مي گردند، تازه با كارهاي خانه بايد دست و پنجه نرم كنند كه همين مسئوليت هاي سنگين ممكن است باعث ايجاد فشارهاي جسمي و روحي زيادي شود.در گذشتة نه چندان دور كمتر كسي مي توانست باور كند كه شيفت كاري با سرطان ارتباط دارد، اما تحقيقات جديد به تدريج دانشمندان را به اين نتيجه ميرساند كه كار شيفتي مي تواند يك عامل سرطا نزا باشد يا حداقل با سرطان ارتباط داشته باشد. خانم

هاي شاغل در شيفت شب5 برابر بيشتر از خانم هاي شاغل در روز به سرطان سينه مبتلا مي شوند.همچنين آقاياني كه شيفت كاري چرخشي دارند، نسبت به آنهايي كه شيفت ثابت روزانه دارند، 4 برابر بيشتر به سرطان پروستات مبتلا مي شوند.علت اين امر مشخص نيست، ولي به نظر مي رسد كه با ترشح هورمون ملاتونين مربوط باشد.ترشح ملاتونين در شب افزايش پيدا مي كند و باعث تنظيم خواب مي شود. اين هورمون اثرات ضد سرطاني هم دارد و كساني كه شبها كار مي كنند، به دليل كار كردن زير نور مصنوعي ترشح هورمون ملاتونين در آنها كاهش يافته و همين اتفاق دانشمندان را به اين فكر انداخته كه شايد علت افزايش سرطان در كارهاي شيفتي همين باشد.اگر ارتباط سرطان با كاهش هورمون ملاتونين صحيح باشد، در اين صورت چرخشي بودن شيفت كاري بدتر از شبكاري مداوم است.زيرا در شبكاري مداوم بدن خودش را تا حدودي با شرايط منطبق مي كند در حالي كه كساني كه شيفت كاريشان تغيير مي كند در حقيقت به طور مرتب بدنشان را در برابر شرايط جديد قرار مي دهند و اين كار تنظيم هورموني بدن را دچار مشكل مي كند.نتيجه پژوهشي كه در نشريه European Journal Of Cancer به چاپ رسيده  است كه به اثرات شيفت كاري درازمدت روي سلامتي انسان مي پردازند.امروزه بسياري از مراكز تلفن، مغازه ها و رستورانها و مراكزتفريحي به صورت شبانه روزي فعاليت مي كنند. پژوهش هاي قبلي نشان داده است كه كار كردن در شب موجب افزايش خطر بيماري قلبي، افسردگي و انواع سرطان مي شود. يك تحقيق در مورد تعداد مرگ و مير

نشان داده است كه ضرر شب كاري مداوم از ضرر كشيدن 20 سيگار درروز بيشتر است. هورمون ملاتونين Melatonin)  )هورمون در طول شب ترشح مي شود و در كنار وظايف ديگر، موجب تنظيم فعاليت بدن هنگام خواب مي شود. زناني كه هنگام صبح ملاتونين بيشتري در بدن داشته باشند در معرض خطر كمتري براي ابتلا به سرطان پستان هستند.وقتي كه دوره هاي ترشح ملاتونين- احتمالا به دليل وجود نورمصنوعي- مختل شود، ترشح هورمون زنانه ي استروژن ازتخمدانها بيشتر مي شود. كه موجب افزايش خطر سرطان پستان مي شود.طبق نظر پژوهشگران دانشگاه هاروارد، كار كردن مستمر درشيفت شب خطرابتلا به سرطان پستان را به مقدار50درصد افزايش مي دهد. هر چه زنان بيشتر در شيفت شبانه به كار مشغول باشند، به همان ميزان خطر بيماري بيشتراست و اين پژوهش نور مصنوعي محل كار را عامل اصلي مي داند. پزشكان دانشگاه هاي هاروارد و بيرمنگام و بيمارستان زنان وابسته به هاروارد، اطلاعات مربوط به ده هزار زن و از جمله چند صد ميهماندار هواپيما را بررسي كرده اند و نتايج اين بررسي نشان مي دهد تعداد مبتلايان به سرطان در زنان شب كار يك ونيم برابر بيشتر از زنان روز كار است.يك تئوري پژوهشگران اين است كه نور مصنوعي در محل كارموجب ترشح بيشتر هورمون زنانه ي استروژن مي شود.تحقيقات قبلي نشان داده است كه خوابيدن بطور مداوم درمحلي با چراغ هاي روشن ميتواند موجب ابتلا به سرطان پستان در زنان بشود.يافته هاي يك پژوهش در يك صنعت شيميايي در تهران در سال 72  نشان داد كه مواجهه توام با صدا و نوبت كاري ميتواند به عنوان ريسك فاكتور بيماري هاي قلبي عروقي تلقي

شود، زيرا باعث افزايش فشار خون در كارگران در معرض ميشود.بايد ياد آور شد بيشترين آمار حوادث برحسب درصد مربوط به شيفت روز است كه البته به علت تعداد بيشتركارگران در شيفت روز نسبت به شيفت شب است و همچنين بالا بودن ميزان توليد درشيفت روز نسبت به شيفت شب نيز دليل ديگري است .ارائه راهكارتا اينجا به امور مربوط به كاركنان وعلت(وضع موجود و علت) آن پرداختيم. حال راه كارهايي جهت بهبود عملكرد سيستم ارائه مي كنيم(راهكارهايي براي رسيدن به وضع مطلوب)براي اينكه از اثرات زيان بار كارهاي شيفتي پرهيز كنيم، بايد رفتارهاي اشتبا همان را در شيفت كاري تغييردهيم و عادت هاي درست كسب كنيم. اول از همه، صاحبان كار تلاش كنند كه تا آنجا كه مقدور باشد، از شيفت هاي چرخشي يا شبانه پرهيز كنند. اما اگر از كار شيفتي گريزي نبود يك كار شيفتي در ساعت هاي ثابت شب بهتر از كار شيفتي چرخشي است.همچنين اگر مجبوريد كه كار شيفتي چرخشي داشته باشيد، بهتر است كه اين چرخش به صورت معقول انجام شود كه بدن فرصت هماهنگي با آن را داشته باشد، يعني شيفت صبح به شيفت عصر تغيير كند و سپس شيفت عصر، شب كار شود.بنابراين بديهي است كه شيفتهاي شبانه پشت سر هم و سپس چند روز استراحت بسيار مضر هستند. متخصصان مي گويند برنامه ريزي براي خواب كافي و مناسب، بايد مقدم بر هر چيزي باشد.خوب است كه بعضي از برنامه هاي روزمره خودتان را تعديل كنيد و آنها را مختصر و مفيد انجام بدهيد.عادت كنيد كه هميشه در يك زمان مشخص از روز بخوابيد. بهترين كار اين است كه زمان خوابيدن

تان ساعت هاي قبل از كار باشد، نه اول صبح. با اين حال اگر اين كار مقدور نيست، بهتر است قبل از روانه شدن براي كار، يك چرت كوتاه بزنيد. چر تهاي كوچك در شيفت كاري مي تواند بسيار نيرو بخش باشد. و توصيه ديگر اين است كه مرخصي ها را جمع نكنيد، بلكه از آنها در بين شيفت ها استفاده كنيد. در اين صورت هم به كارهاي عقب افتاده تان مي رسيد و هم ميتوانيد روابط اجتماعي و خانوادگي تان را به طور خوبي حفظ كنيد.منابع و مراجع:1.اثرات توام صدا و نوبت كاري روي پارامترهاي فيزيولوژيكي كارگران در صنعت ، مجله علمي دانشگاه علوم پزشكي همدان. 1382مجيد معتمدزاده صمد قضايي2.زنان شب كار بيشتر در خطر سرطان هستند،سايت زنان ايران(منبع: The New Zealand Herald)

.3Evaluation of an 8 hour versus a 12 hour shift roster on employees at a power station, Rebecca J. Mitchell!,*, Ann M. Williamson"Received 27 January 1997 accepted 2 January 19994.Analysis: Time shift: working with Generation Y, Conference Incentive Travel 03-Mar-085.EMPLOYEE BENEFITS SUMMARY, PLAN YEAR JANUARY-DECEMBER 20086.Department of Labour, Basic Conditions of Employment Act, CODE OF GOOD PRACTICE ON THE ARRANGEMENT OF WORKING TIME7.City of Allen Employment Benefits, European industrial relations dictionary - Working time8.CvTips.com,The advantages of shift work

پيوستپرسشنامه ارزيابي اثرات شيفت كاري روز در مقايسه با شيفت كاري شب بر كاركنان 1.مشخصات شخصي:جنسيت:    زن□       مرد□وضعيت تاهل:   مجرد □            متاهل□سن: ...........شيفت كاري:  روز□           شب□تعداد فرزندان و سن آنها: ...........................................................................................2.ارزيابي شرايط روحي:در حين انجام كار چگونه احساسي مي كنيد؟1.بشاش□                   يا        افسرده□ 2.حواس جمع□             يا        فراموش كار□3.هوشيار□                 يا        خواب آلود□4.آسوده و بي خيال□       يا        مضطرب□3.ارزيابي وضعيت

خواب:دريك شبانه روز در كدام يك از مواقع زير مي خوابيد ؟چه مدت؟صبح□   مدت:.............                                                                            بعداز ظهر□   مدت:.............                                                                            شب□ مدت:.............باقي ساعات□   مدت................تعداد دفعات از خواب بيدار شدن  در هر بار خوابيدن:..........................4.ارزيابي وضعيت جسمي:از چه مشكل جسمي جسمي  رنج مي بريد؟آرتروز□            سردرد □                   افسردگي □              مشكلات قلبي□               علائم ريوي□        سرطان□                  دردكمر مزمن □تعداد مرخصي ها در 6ماه كاري به علت بيماري:..........5.ارزيابي وضعيت كاركنان و پيشنهادات آنها:آيا به عنوان اضافه كار در كارخانه كار ميكنيد؟چند ساعت در ماه؟......................علت اضافه كار كاركردن شما در كارخانه چيست؟.......................................آيا شغل دوم داريد؟ چه شغلي ؟...........................................................در ماه چند ساعت به شغل دوم خود مي پردازيد؟.........................................علت انتخاب شغل دوم شما چيست؟.......................................................   مزاياي شيفت كاري خود (روز يا شب)رابا علت بيان كنيد................................آيا براي غلبه بر مشكلات شيفت كاري خود با تغيير آنها موافقيد؟........................چه نوع شيفتي را ترجيح مي دهيد و به چه علت ؟........................................

عملكرد براي كاركنان خود، اقدام نموده اند، بگونه اي كه صرف نظر از شرايط و ويژگي هاي نيروي انساني از بسياري جهات با هم شباهت دارند.  براي انتخاب و طراحي الگوي ارزيابي عملكرد موثر و متناسب با شرايط شركت ملي نفت ايران بر اساس فرآيند بررسي رويكردهاي مختلف ارزيابي عملكرد كارشناسان، تعيين رويكردهاي ارزيابي عملكرد متناسب با شركت ملي نفت ايران، تعيين روش هاي ارزيابي متناسب با شركت ملي نفت ايران، تعيين روش هاي مناسب ارزيابي عملكرد در سطح حوزه هاي عملكردي شركت ملي نفت ايران و روش هاي مناسب در سطح ستاد و حوزه هاي كاري شركت ملي نفت ايران مورد توجه قرار گرفته كه در اين مقالهبه آنها پرداخته مي شود. اين مقاله منتج از نتايج يك مطالعه علمي است كه در شركت ملي نفت صورت پذيرفته است.مقدمه:با توجه به اينكه بهبود بهره وري يكي از اهداف مستمر هر سازمان است و اين امر تابعي از بهسازي عملكرد كاركنان است ، در اين رابطه ارزيابي عملكرد كاركنان نقش برجسته اي پيدا مي كند زيرا اگر نظام ارزيابي بگونه اي اثر بخش ، طراحي گردد باعث مي شود كه ارزيابي براي اهداف و مقاصد ارزيابي مثل ترفيع ، تنزل ، پرداخت ، .... و مقاصد پرورشي مثل رنامه ريزي ( بهسازي عملكرد و توانمندسازي كاركنان و ... ) موثر، واقع شود . فرآيند هاي ارزيابي عملكرد با توجه به كاربردهاي فراوان نتايج حاصل از آن، نيازمند توجه خاصي مي باشد . پژوهشهاي زيادي در زمينه كاربرد نتايج حاصل ازارزيابي صورت گرفته ، ازآن جمله پژوهشي است كه توسط " استيفن رابينز " در 600

سازمان شده كه جدول شماره (1) يافته هاي اين پژوهش را نشان مي دهد .كاربرد در : درصدپاداش دهي  6/85بازخورد عملكردي  1/65آموزش و بهسازي منابع سازماني  3/64ارتقاء و ترفيع  3/45برنامه ريزي نيروي انساني  1/43ارتقاء يا انفصال از خدمت  3/30تحقيقات ومطالعات نيروي انساني  2/17جدول شماره (1): كاربرد نتايج ارزيابي عملكرددر پژوهشي كه در بيش از 500 شركت انجام شده است حدود 90% شركت ها از سيستم ارزيابي عملكرد براي افزايش پرداخت شايستگي و 87% براي مرور عملكرد و 79% به عنوان فرصتي براي تعيين اهداف دوره آينده استفاده كرده اند ( رابينز، 1376 ) .طي يك نظر سنجي از 106 روان شناس صنعتي  10  كاربرد مختلف براي داده هاي حاصل از ارزيابي عملكرد عنوان شده است كه به ترتيب عبارتند از : ( كريتنر ، 2001 )1- مديريت حقوق و دستمزد                            6- شناسائي عملكرد ضعيف2- ارائه بازخورد عملكردي                               7- كمك به تعيين و تعريف اهداف 3- شناسائي نقاط قوت و ضعف افراد                 8- تصميمات در خصوص ترفيع4- مستند سازي                                              9- بازخريد و يا بازنشستگي پرسنل 5- تشخيص عملكرد فردي                             10- ارزيابي ميزان دستيابي به اهدافبا توجه به اهداف و نتايج حاصل از ارزيابي كه بطور خلاصه مرور شد اين بررسي بر آن است. كه با مطالعه منابع ، مدلي براي ارزيابي مؤثر براي عملكرد كاركنان شركت ملي نفت ايران پيشنهاد نمايد كه بيشترين اهداف و نتايج مطرح شده را پوشش داده كارآئي مناسب كاركنان را در شرايط كنوني ارزيابي نمايد .همچنين مديران بتوانند با توجه به نتايج حاصل از ارزيابي عملكرد افراد ، امكان پرورش توانمنديها و شايستگي هاي كاركنان را از طريق برنامه ريزي كار

راهه شغلي و تعيين مسير شغلي در آينده فراهم نموده چشم انداز شغلي روشن تري را براي رشد و پيشرفت آنها مهيا نمايند .با توجه به مطالب بالا دستاوردهاي مورد نظر تحت عنوان پيامدهاي ساختاري و رفتاري از طريق نمودار زير تحت عنوان جايگاه و نقش ارزيابي عملكرد در فرآيند توسعه منابع انساني  كاركنان نمايش داده شده است . پيامدهاي ساختاريبرنامه ريزي ، تعيين مسير شغليتعديل حقوق و مزايابهسازي عملكردكارمنديابي وانتخابتعيين نيازهاي آموزشيبهبود ارتباطات داخليكاهش تعارضات و فشارهاي رواني سازمانتوسعه خلاقيت و نوآوريشناخت استعدادهاي بالقوه پيامدهاي رفتاريبا توجه به نكات ياد شده در خصوص ضرورت و نتايج نظام ارزيابي عملكرد ، مهمترين دغدغه هر سازمان نوع و چگونگي اين نظام متناسب با اهداف و وظايف و بستر عملكرد آن مي باشد.بديهي است نظام ارزيابي عملكرد در يك سازمان آموزشي يا يك سازمان صنعتي و يا يك سازمان داخلي نسبت به يك سازماني كه داراي ارتباطات گسترده بين المللي است        مي تواند متفاوت باشد .بنابراين نظام ارزيابي مؤثر كه متناسب با مجموعه ويژگيها و شرايط يك سازمان باشد براي توسعه منابع انساني سازمان امري ضروري و قابل توجه است .چهارچوب نظري (تئوريك ) بحث :چنانچه اين تعريف از چهارچوب را بپذيريم كه :چهارچوب نظري مبنايي است كه تمامي اركان يك پژوهش بر روي آن استوار مي گردد ، يك شبكه منطقي توسعه يافته ، توصيف شده و كامل بين متغيرهائي كه از طريق فرآيندهائي مثل مصاحبه ، مشاهده ، بررسي ادبيات موضوع و پيشينه پژوهش تهيه         مي شود. ( دكتر غلامرضا خاكي 1378) با يك بررسي اجمالي در نظامهاي ارزيابي عملكرد بكار گرفته شده در سازمانها

و مؤسسات مختلف در كشورمان به اين نتيجه مي رسيم كه اين نظامات بيشتر در اثر تعامل خواست مديران و كارشناسان آن سازمان بوجود آمده و از يك مدل عملي مناسبي تبعيت نمي كند.در حاليكه چنانچه بخواهيم اين نظام ( نظام ارزيابي عملكرد كاركنان ) نتيجه مستقيم در بهبود مستمر سازمان داشته و باعث توانمندسازي كاركنان گردد بايد به نحوي اين نظام طراحي گردد تا در راستاي اهداف و نوع كاركرد سازمان قرار گيرد.از طرف ديگر با يك بررسي اجمالي اين برداشت حاصل مي شود كه وجه مميزه اصلي نظامهاي ارزيابي عملكرد كاركنان در انتخاب نوع رويكرد ارزيابي بعنوان فلسفه اصلي نظام و روش هاي ارزيابي متأثر از نوع رويكرد ارزيابي مي باشد.و عوامل ديگري مثل دوره ارزيابي ، منابع ارزيابي ، كاربرد منابع ارزيابي عوامل تابعي رويكرد و روش هاي ارزيابي عملكرد مي باشند .بنابراين مبناي تئوريك و نظري يك نظام ارزيابي عملكرد مؤثر كه بتواند عاملي اساسي براي بهبود مستمر در جهت توسعه منابع انساني سازمان باشد بصورت زير مي باشد .        پيشينه و تحليل موضوع :نيروي انساني امروزه بعنوان مهمترين منبع سازماني به شمار آمده و دامنه تأثيرات آن ابعاد وسيع تري از سازمان را دربر مي گيرد. نسل جديد نيروي كار ديگر با روش هاي سنتي قابل اداره كردن نبوده و محرك هاي اقتصادي اثر انگيزش پيشين خود را نخواهد داشت. براين اساس بقاء و موفقيت سازمانهاي امروزي در گرو بهره وري نيروي انساني آنهاست. به بيان ديگر ، چالش جديد مديران ، هنر مديريت آنهاست.هم سوئي اهداف فردي و اهداف سازماني و بهبود مستمر عملكرد از جمله عواملي است كه

مي تواند  بهره وري نيروي انساني را تحت تأثير قرار دهد. به عبارت ديگر نمي توان از نيروي انساني انتظار عملكرد عالي داشت در حاليكه نيازهاي اجتماعي و امنيتي او را برآورده نساخت. وجود نظامي كه بتواند به اين خواسته ها پاسخ داده و امكانات رشد و ترقي افراد را فراهم آورد، يك ضرورت به شمار مي آيد. لازمه تحقق اين امر وجود   سيستم هاي اداري و منابع انساني اثربخش ميباشد كه بعنوان سيستم هاي پشتيباني كننده در سازمانها انجام وظيفه نمايند. فلسفه بهبود مستمر حفظ انعطاف پذيري سازمان در مواجه با تغييرات است و پيش فرض آن اين است كه " بهبود امري دائمي است و مي تواند هر لحظه اتفاق بيفتد " اما همچنانكه پيتر دراكر نيز بدان معتقد است " چيزي را كه نتوان اندازه گيري كرد، نمي توان آن را مديريت نمود " لذا يك سيستم ارزيابي عملكرد مناسب مي تواند چنين نقشي را در سازمان ايفاد نمايد. نظام ارزيابي عملكرد كاركنان يكي از مهمترين نظامات منابع انساني است كه كاركردها و پيامدهاي آن سايرسيستم هاي منابع انساني و بسياري از تصميمات پرسنلي را تحت تأثير قرار مي دهد.وجود يك نظام ارزيابي كارآمد و اثربخش مي تواند در شناسائي استعدادها و توانمنديهاي بالقوه افراد نقش بسزايي داشته باشد . از سوي ديگر نظام ارزيابي عملكرد مناسب        مي تواند حس اعتماد و اطمينان كاركنان را از درستي تصميمات پرسنلي افزايش داده و باعث انگيزه هاي كاري گردد. در سازماني همچون شركت ملي نفت ايران با حدود 50 هزار كارمند و بعنوان يكي از عمده ترين قطب هاي اقتصادي كشور بهره وري نيروي

كار اثرات بسياري را نه تنها بر عملكرد سازمان بلكه بر اقتصاد ملي كشور برجاي خواهد گذاشت براين اساس ، وجود يك نظام ارزيابي عملكرد اثربخش جهت استقرار نظام شايسته سالاري و بهبود مستمر در اين سازمان عظيم مؤثر در اقتصاد ملي ضرورتي اجتناب ناپذير است.نظام ارزيابي عملكرد كاركنان در شركت ملي نفت ايران...ويژگي هاي مدل ارائه شده :1- عدم تمركز و انعطاف پذيري در انتخاب روش هاي ارزيابي2- عدم اتكاء زياد به قضاوت هاي ذهني سرپرستان و اتكاء بيشتر به شاخص ها و معيارهاي عيني قابل سنجش با توجه به رويكرد فرايندگرا- نتيجه محور3- عينيت بخشيدن به شاخص هاي ارزيابي با تفكيك حوزه هاي عملكردي و نيز سطوح وظايف در ستاد و حوزه هاي اجرائي و عملياتي .باتوجه به اينكه پژوهش انجام شده در چهارچوب سوالات پژوهش و محدود به بررسي رويكرد و روش هاي مناسب ارزيابي عملكرد كاركنان شركت ملي نفت ايران بعنوان اصلي  اثرگذار در نظام ارزيابي عملكرد بوده و به ساير عوامل با اثرات كمتر نپرداخته است لذا الزامات اجراي مدل پيشنهادي در سه سرفصل زير مطرح و پيشنهاد گرديده است .الف - بستر مناسب براي كارآمدي نظام ارزيابي عملكرد پيشنهادي .ب   عوامل ديگري كه بايد در تعامل با نظام ارزيابي عملكرد پيشنهادي قرار گيرد.ج - سيستم ها و عواملي كه نظام ارزيابي عملكرد پيشنهادي مشروط به آن است.مطرح و پيشنهاد گرديده است.الف? كارآمدي نظام ارزيابي عملكردي پيشنهادي چه بستري نياز دارد ؟مهمترين عوامل بستر ساز نظام ارزيابي عملكرد پيشنهادي به قرار زير است :الف-1- ايجاد واحد مستقل و پاسخگو براي برنامه ريزي و اجراي هماهنگ ارزيابي عملكرد.   انسجام و

هماهنگي ميان واحدهائي كه به نوعي با نظام ارزيابي عملكرد كاركنا ن مرتبط مي باشند. از يك رو پيامدهاي آن به واحدهائي نظير امور اداري ، امور كاركنان و برنامه ريزي نيروي انساني مربوط مي شود و از سوي ديگر صدور بخشنامه ها و دستورالعمل هاي اجرائي برعهده واحد تدوين مقررات و روشهاي ادارات بدون اينكه هماهنگي لازم ميان برنامه ريزي و اجرا وجود داشته باشد. لذا لزوم وجود يك واحد مستقل كارشناسي به منظور انجام هماهنگي درزمينه فراهم نمودن دستورالعمل هاي اجرائي روشن و كامل آموزش و اطلاع رساني به مديران و كاركنان و نيز نظارت بر اجراي فرآيند ارزيابي و رسيدگي به شكايات بعنوان بستر مناسب ارزيابي عملكرد كاركنان ضرورتي اجتناب ناپذير است.الف-2- لزوم مشاركت كاركنان در فرآيند ارزيابييافته هاي حاصل از آسيب شناسي نظام ارزيابي فعلي شركت ملي نفت ايران براين نكته تأكيد دارد كه شرايط و زمينه هاي لازم جهت اجراي اثربخش نظام ارزيابي مؤثر فراهم نيست. به عبارت ديگر اثربخشي كم نظام ارزيابي بيش از آنكه به ابعاد و اجزاي آن مربوط باشد به نحوه اجراء و شرايط آن مرتبط است. اظهارات كاركنان در آسيب شناسي انجام شده توسط شركت ملي نفت ايران نشان مي دهد كه عليرغم باور به ضرورت وجود يك نظام ارزيابي عملكرد اثربخش به سيستم موجود اعتماد زيادي ندارند، مهمتر آنكه آگاهي آنها در مورد ويژگي ها و عملكرد اين نظام محدود است. در مقابل مديران باور چندان به نقش و اهميت ارزيابي در مجموعه خود ندارند شايد به همين دليل براي ارائه بازخورد به كاركنان خود اهميت زيادي قائل نبوده و نتايج ارزيابي معمولا"

محرمانه تلقي مي شود، صحبت كردن با كاركنان در مورد هدفها و انتظارات عملكردي نيز اگرچه جزء اجزاي مهم يك نظام ارزيابي اثربخش به شمار مي آيد در سيستم فعلي جايگاه تعريف شده اي ندارد. لذا به عنوان يك عامل كليدي براي موفقيت نظام ارزيابي جديد مشاركت دادن كاركنان در فرآيند ارزيابي و انجام مصاحبه در ابتدا و پايان دوره اهميت فراوان داشته بايد بستر سازي شود.الف-3-آموزش و آگاه سازي مديران در مورد ضرورت و اجراي نظام ارزيابي جديد. اغلب مديران و سرپرستان اعتقاد دارند كه آگاهي و مهارت لازم را در مورد روش هاي ارزيابي را دارا مي باشند در صورتيكه در بررسي انجام شده خود اذعان داشته اند كه شاخص هاي ارزيابي بصورت مكتوب و قابل اندازه گيري عيني نبوده و تعريف روشني از استانداردهاي عملكردي وجود ندارد. از سوي ديگر تأثير تعصبات شخصي و خطاهاي انساني را در ارزيابي ها بالا مي دانند لذا آموزش و اطلاع رساني مديران نه تنها در زمينه باورسازي و ايجاد فرهنگ ارزيابي بلكه در مورد روش ها و فنون ارزيابي ضروري به نظر مي رسد.ب? نظام ارزيابي عملكرد پيشنهادي با چه عوامل ديگري بايد در تعامل باشد؟نظام ارزيابي عملكرد كاركنان شركت ملي نفت چنانچه بخواهد يك نظام ارزيابي عملكرد مؤثر باشد بايد بتواند با عوامل ديگري همچون موارد زير در تعامل سازنده باشد .ب-1- همسوئي نظام ارزيابي عملكرد كاركنان با تحولات و اصلاحات در نظام اداري شركت ملي نفت ايرانب-2- تعامل با سيستم هاي جانشيني و ارشديت مشاغل در شركت ملي نفت ايران در جهت كمك به استقرار شايسته سالاريب-3- تعامل با نظام آموزشي خاص شركت

ملي نفت ايران و تقويت ارتباط نظام ارزيابي با نظام آموزش و بهسازي كاركنان شركت ملي نفت ايرانب-4- لزوم جداسازي پاداش هاي مترتب بر نتايج ارزيابي از نظام پرداخت كاركنانب-5- برقراري ارتباط مناسب ميان نتايج ارزيابي و تنبيهات كاركنان ( اختيارات مطرح در قانون رسيدگي به تخلفات كاركنان ج ?نظام ارزيابي عملكرد پيشنهادي مشروط به چه سيستم ها و عواملي است نظام نوين ارزيابي عملكرد شركت ملي نفت براساس مدل ارائه شده بايد مشروط به شروط زير باشد :ج-1- تدوين نظام ارزيابي عملكرد در كنار ايجاد سيستم مديريت عملكرداين نظام بايد براساس نظام ارزيابي EBO بتواند در كنار نظام مديريت عملكرد شركت قابل توجيه باشد به نحوي كه اهداف سازماني واحدي و فردي تبيين و بصورت مداوم اندازه گيري گردد.ج-2- تبيين اهداف روشن و دقيق براي نظام ارزيابيتحقق اهداف چندگانه ممكن است با تضاد و تعارض همراه گردد در نظام ارزيابي فعلي شركت ملي نفت ايران نتايج ارزيابي براي دستيابي به اهداف پرورشي طراحي شده است كه در عمل براي مقاصد ارزيابانه بكار گرفته مي شود. هدف ارزيابي تعيين كننده      شاخص ها و روش هاي مورد استفاده است اولين گام اساسي در جهت استقرار يك نظام مطلوب ارزيابي تعيين دقيق هدف براي آن است .ج-3- لزوم طراحي ابزار سنجش قوي ، روش ها و فرم هاي مناسب براي ارزيابي عملكرددراين خصوص بايد اقدامات مناسب صورت پذيرفته كه بدليل محدوديت ها دراين پژوهش امكان بررسي و ارائه پيشنهادات عيني و عملي امكان پذير نبوده است.ج-4- بهره گيري از منابع متعدد ( چندگانه ) در ارزيابي كاركنانمنظور از منابع متعدد مورد نياز نظام ارزيابي جديد

كه بايد مورد توجه قرار گيرد موارد زير مي باشد :- مشاركت كاركنان در ارزيابي مديران- مشاركت ارباب رجوع در ارزيابي كاركنان- مشاركت همكاران در ارزيابي- استفاده از خودارزيابي در فرآيند ارزيابيبديهي است تمامي موارد فوق در طراحي دستورالعمل هاو فرم هاي مربوط به نظام نوين ارزيابي عملكرد كاركنان شركت ملي نفت ايران بعنوان يك شرط ضروري بايد بصورت عيني و عملي مورد توجه قرار گيرد.ج-5- افزايش مشاركت كاركنان در فرآيند ارزيابييكي ديگر از شروط لازمه عمل براي نظام ارزيابي عملكرد جديد افزايش مشاركت كاركنان در فرآيند ارزيابي است كه در موارد زير تبلور پيدا مي كند.- مشاركت مؤثر كاركنان و تعيين ملاك ها و استانداردهاي عملكردي و رفتاري- بهبود سازوكارهاي مربوط به بازخورد متقابل ارزيابي كنندگان و ارزيابي شوندگان- ايجاد و تقويت كميته هاي بررسي اعتراضات كاركنان نسبت به فرآيند و نتايج ارزيابيج-6- شرايط و ويژگي هاي ارزيابي كنندگان :به لحاظ اهميت و حساسيت امر ارزيابي كاركنان ضروري است ارزيابي كنندگان داراي شرايط و ويژگي هاي زيرباشند :- عدالت و انصاف را در ارزيابي كاركنان رعايت كنند- از صداقت و شهامت لازم در ارزيابي ديگران برخوردار باشند- امكان و فرصت مشاهده تلاش ، نحوه انجام وظايف و رفتار و نتايج كاركنان را داشته باشند- در ارتباط كاري با كاركنان باشند و انگيزه لازم را براي ارزشيابي كار آنان داشته باشند- دانش و مهارت لازم براي سنجش معيارهاي ارزيابي داشته باشند. منابع :- خاكي ، غلامرضا ، روش تحقيق با رويكرد پايان نامه نويسي ، تهران دانشگاه وزارت فرهنگ و آموزش عالي ، انتشارات درايت 1378- دسلر گري ، 1942 مباني مديريت منابع انساني ،

ترجمه علي پارسائيان و محمد اعرابي ، تهران دفتر پژوهشهاي فرهنگي- مير سپاسي ، ناصر ، مديريت استراتژيك منابع انساني و روابط كار ، تهران ، انتشارات مير 1381- ارائه مدل ارزشيابي عملكرد كاركنان شركت ملي نفت ايران ، مديريت امور اداري شركت ملي نفت ايران 1383 - مفاهيم و راهبردهاي توانمندسازي كاركنان ، ناهيد نادري ، دكتر سعيد رجائي پور ، عبدالرسول جمشيديان ، مجله تدبير شماره 786

- Wendell-French and Robert W Hull man,- Management by ives : The Twam Approach,- California Management Review 13 (Spring 1975) سيد علي صدرالسادات

Summary of the Research

In order to achieve the goals of the organizations, managements are seeking means and procedures to create appropriate atmospheres to guarantee the increase of the effectiveness .One of the most important approaches of this kind is employee performance evaluation systems, to study their behaviors, capabilities and their developments, to meet organizational ives .In studying performance appraisal systems in organizations and institutions, it is concluded that concerned managements have tried to select and utilize the performance appraisal systems, on the basis of their needs and the visions and experiences of management science scholars.Further studies reveal that in setting up main performance evaluation considerations, selecting especial and appropriate approaches, in addition to classical and traditional approaches, such as evaluation sources , evaluation cycle periods, levels, coverage and So on, are required in implementing an effective performance evaluation systems.In this basis and to select and design an effective model, suitable to National Iranian Oil Co . characteristics , the following sequence of processes are recommended

as a process and result oriented employee performance evaluation system.On the basis of research questions, out of different evaluation method and enquiring the views and comments of performance evaluation scholars, the Process/Result Oriented Evaluation Approach was approved.In second phase ,and out of 14 highly recognized performance appraisal Methods ,and enquiring from sample population of evaluation based on management by ive, graphic rating scales, critical incident technique ,work standards. And Direct Index Approach, an effective and appropriate evaluation system has been assigned to National Iranian Oil Co.Studying and reviewing job grouping of National Iranian Oil Co, the above recognized approaches has been considered in every duties field , and on the basis of different characteristics and features of each duties field ,a combination of techniques has been considered for employee of that field.In a complementary effort, and considering specific duty differences in headquarter (staff)and line sectors in each duties field ,the selected appraisal methods were studied. Finally the following model, on the basis of Process/Result Oriented conceptual frame work , the performance evaluation technique were assigned to duties fields of National/Iranian Oil Co, in different Levels and operations.(Line and staff) In total, the offered performance appraisal model , and on the basis of  National Iranian Oil Co . characteristics ,has the following specialties :1- Decentralization and flexibility in selecting evaluation systems2- Not much dependence on mental judgment of supervisors and depending more on visual, tangible , and measurable elements and rates3- Justification and recognition of performance evaluation rates in different fields and operational levels.In the final

section of the research . The execution requirements of the model .are proposed under following three headings :A- Proper platform for the effectiveness of proposed performance appraisal systemB- Other factors to be considered in implementing proposed performance evaluation systemC- Provisions, conditions and system required in implementing the proposed performance evaluation system.Considering the research limitation, the complementary processes to enrich the proposed performance appraisal system, has been specified for interested researcher in future, academic or professional purposes.

برنامه هاي استراتژيك متصور شده است، تحقق ببخشند؟ *  نقاط ضعفها و برتري ها در چه بخشها و زمينه هايي بوده است؟ * دلايل اصلي موفقيت يا عدم موفقيت سازمانها چيست؟ * چگونه مي توان سازمانهاي دولتي را به سمت تعالي هدايت كرد؟بنابر اين از نگاه علم مديريت براي پاسخگويي به پرسش هايي يادشده، طراحي، اجرا و استقرار نظام جامع مديريت عملكرد و ارزيابي و پايش برنامه هاي استراتژيك در بخش دولتي، امري اجتناب ناپذير است.در اين مورد اقدامهاي مناسبي نيز در كشور صورت گرفته است، به گونه اي كه در سالهاي اخير چشم انداز بيست ساله نظام ترسيم و به تصويب و تأكيد مراجع و مقامات صلاحيت دار رسيده است و مجموعه سازمانها و نهادهاي تصميم گير و اجرايي كشور تحقق آن را هدف خود قرار داده اند، بنابراين اين امر علاوه بر برنامه ريزي، لزوم ارزيابي و پايش نظام مند در سطوح و حوزه هاي مختلف را با نگرش سيستمي براي بررسي ميزان تحقق اهداف و انتظارات پيش بيني شده در سند چشم انداز دو چندان كرده است. در همين رابطه و با توجه به ضرورت و اهميت موضوع و نيز، خلاء نظام ارزيابي عملكرد در حوزه مديريت اجرايي كشور، هيئت دولت طي مصوبه شماره 44642/ت27701ه_ مورخ 28/10/1381 سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور سابق را مكلف كرد تا با همكاري دستگاه هاي اجرايي كشور هر سال اقدام به ارزيابي عملكرد وزارتخانه ها، سازمانها، شركتها و مؤسسات اجرايي كرده، علاوه بر تهيه گزارش جامع از عملكرد دستگاه ها، نقاط ضعف و قوت عملكرد آنها را شناسايي كند و با ارائه راهنمايي و راه كارهاي مناسب، موجبات بهبود عملكرد و افزايش بهره وري و روش كار و درنهايت كارآمدي دستگاه را

فراهم سازد. علاوه بر مصوبه يادشده در مواد 142، 157و 158 قانون برنامه چهارم توسعه نيز به اين موضوع تاكيد شده است.اما با تصويب و ابلاغ قانون مديريت خدمات كشوري كه فصل يازدهم (مواد 81، 82 و 83) اين قانون استقرار نظام مديريت عملكرد در دستگاه هاي اجرايي كشور را تكليف كرده است، اهميت اين موضوع دو چندان شده است. بنابراين مطابق ماده81 اين قانون، دستگاه هاي اجرايي مكلف به استقرار نظام مديريت عملكرد هستند. ماده82 سازمان را موظف به نظارت بر چگونگي استقرار اين نظام در دستگاه هاي اجرايي كرده و در نهايت ماده 83 اشاره به ارزيابي استراتژيك كشور است (رونق، 1386).برنامه ريزي استراتژيكبرنامه ريزي استراتژيك با توجه به امكانات و محدوديت هاي دروني و بيروني، فرايندي است در جهت تجهيز منابع سازمان و وحدت بخشيدن به تلاشهاي آن براي رسيدن به اهداف و رسالت هاي بلندمدت(الواني، 1385).ارزيابي و پايش عملكردارزيابي عملكرد، اندازه گيري داده هايي است كه نشان دهنده پيشرفت به سوي نتايج مورد نظر است. اين نتايج بايد از انجام فعاليتهاي خاصي به دست آيند. همچنين اندازه گيري عملكرد روشي براي ارزيابي اين فعاليتها را نيز، فراهم مي آورد.مديريت عملكرداز مديريت عملكرد، از سوي صاحب نظران تعاريف فراواني ارائه شده است كه به دو مورد از آنها با رويكردهاي مديريت عملكرد سازمان و مديران و كاركنان اشاره مي شود:«مديريت عملكرد رويكردي نظام مند است كه از راه فرايندهاي تعيين اهداف استراتژيك، سنجش، جمع آوري و تحليل داده ها و بازنگري گزارش داده هاي عملكرد و به كارگيري نتايج آن، به بهبود عملكرد سازمان مي انجامد.» (ميرزاصادقي و همكاران، 1381).ارتباط ارزيابي و مديريت عملكردارزيابي عملكرد، عبارت است از، فرايند سنجش و اندازه گيري عملكرد

در دستگاه هاي اجرايي در چارچوب اصول و مفاهيم علمي مديريت براي تحقق اهداف و وظايف سازماني و در قالب برنامه هاي اجرايي (آرمسترانگ، 1385).توانايي تعريف، سنجش و ارزيابي عملكرد يكي از شرايط مورد نياز براي بهبود در هر سازماني است. پيش از اينكه يك سازمان بتواند عملكرد خود را بهبود بخشد، نيازمند توانمند كردن خود در زمينه سنجش؛ ارزيابي و ارائه عملكرد خود است.مديريت عملكرد ابزار بهبود عملكرد سازماني را از راه ارتباط و تعديل اهداف و نتايج فردي، گروهي و سازماني فراهم مي آورد. علاوه بر آن ابزاري براي شناسايي و تشويق عملكرد برتر و اداره كردن امور براساس نتايج ارزيابي است.مديريت عملكرد قلمرو وسيعي را در مديريت سازمان ها شامل مي شود. صاحب نظران مديريت در سال هاي اخير اين واژه را جانشين ارزيابي عملكرد كرده اند، به گونه اي كه در درون فلسفه مديريت عملكرد؛ سنجش عملكرد، ارزيابي عملكرد، تعيين شايستگي ها و نقاط قوت و ضعف نيز نهفته است و مي توان گفت اين مفاهيم ابزاري است براي استقرار و اجراي مديريت عملكرد (رفيع زاده، 1386).1. ارزيابي برنامه هاي استراتژيك در برخي كشورها و سازمانهاي بين الملليارزيابي برنامه هاي استراتژيك در اكثر كشورها با استقرار نظامي با نام نظام مديريت عملكرد، به اجرا گذاشته مي شود. برخي از كشورها از الگوي كارت امتيازي متوازن (BSC) براي ارزيابي و پايش برنامه هاي استراتژيك استفاده كرده، و برخي ديگر، نظامي تلفيقي را در اين زمينه طراحي و استفاده مي كنند.1 - 1 . مديريت عملكرد در كشورهاي در حال توسعهبه گفته اندرسون، جوشي و واورو در كشورهاي در حال توسعه رشد مناسبي در زمينه ادبيات مربوط به مديريت نوين، سيستم اطلاعات

و كنترل مديريت صورت گرفته است. اين رشد بيشتر با تأكيد بر حسابداري مديريت و همچنين تأكيد بر مديريت دولتي نوين بوده است اما به باور پوليدانو، مويتا و اسكاتر با وجود اين مطالعات و پيشرفت كشورهاي در حال توسعه در زمينه ادبيات علمي و حرفه اي مديريت عملكرد و دشواريهاي ويژه در اجراي اين نظام، در كشورهاي در حال توسعه وجود دارد. با وجود عموميت يافتن مدل كارت امتياز متوازن و تغييرات ايجاد شده در آن توسط كشورهاي آسيايي، هنوز اما به اين الگو به عنوان يك مفهوم قابل توسعه دركشورهاي در حال توسعه نگريسته مي شود.بسياري از كشورهاي در حال توسعه عملاٌ اصول مديريت دولتي نوين را پذيرفته اند و به گونه قابل ملاحظه اي خصوصي سازي و كوچك سازي خود را براي رسيدن به اهداف مطرح شده در مديريت دولتي نوين شروع كردند. در اين راستا براي ارزيابي ميزان تحقق اين اهداف بسياري از كشورها شروع به بكارگيري استقرار مديريت عملكرد كردند. اما رويكرد اصلي در استفاده از مديريت عملكرد ارزيابي عملكرد كاركنان بود. ليكن اين اقدام با موفقيت همراه نبود. دليل اصلي اين بود كه در اين سيستم (سيستم مديريت عملكرد ) ارتقا ء بايستي بر مبناي ارشديت صورت مي گرفت، در حالي كه در بسياري از كشورهاي در حال توسعه ارتقاي بيشتر بر اساس روابط صورت مي گيرد نه براساس ارزيابي بر مبناي ارشديت.اما به هر صورت تلاشهايي براي استفاده از اهداف عملكردي و اتصال آن به نتايج مورد نظر صورت گرفت (منابع 11 تا 16).1-2. مديريت عملكرد در قاره آفريقاوال مي گويد هرچند كه در كشورهاي افريقايي شناخت به نسبت كمتري درمورد مديريت عملكرد وجود دارد، اما علاقه ويژه اي

در بين سازمانهاي موجود در اين كشورها، براي مديريت عملكرد به عنوان ابزاري براي بهبود، درسازمان وجود دارد . براي مثال به نظرمي رسد شركتهاي كشوري مثل بوركينافاسو احساس نياز شديدي به استقرار مدل BSC دارند. با اين تصور كه استقرار اين مدل در اين شركتها باعث بهبود عملكرد آنها شده و درنهايت منجر به بهبود عملكرد آنها خواهد شد. و اين اقدام باعث ايجاد انگيزه مشترك در بين مديران شركتها و دولت شده و سرآغاز شروع اقدام در زمينه استقرار نظام مديريت عملكرد باشد (Dewaal,2003).1-3. مديريت عملكرد در استراليامديريت عملكرد در بخش دولتي استراليا با استفاده از استراتژيهاي مرتبط با هدف ايجاد بهبود در فعاليتها و همچنين عملكرد افراد، گروه ها و سازمانها انجام مي گيرد. مديريت عملكرد در اين كشور به عنوان يك ابزار ضروري در بخش دولتي براي بهبود عملكرد به حساب مي آيد. باور بر اين است كه اين وسيله ( مديريت عملكرد) ابزاري براي بهبود عملكرد سازماني است كه درنتيجه از راه بهبود عملكرد و نتايج افراد ، گروه ها و سازمان حاصل مي شود و نكته مهم اين است كه در اين كشور مديريت عملكرد به عنوان يك وسيله عارضه يابي ( شناخت) سازمان محسوب شده، از آن به عنوان وسيله اي براي پاداش دهي نيز استفاده مي شود. در اين كشور براي استقرار مديريت عملكرد در بخش دولتي، مدلي با در نظر گرفتن عوامل محيطي شكل داده شده است كه در اين مدل متغيرهاي محيطي به عنوان عوامل كليدي درنظر گرفته شده است. براي مشروعيت بخشيدن به اين مدل از وزرا و سازمانها و همچنين كميسيون مشاوره مديريت اين كشور در قالب چك ليستي نظر خواهي به عمل

آمده است. گزارش حاصل از اجراي اين مدل براي مديران اجرايي و همچنين مديران منابع انساني اين امكان را فراهم مي سازد تا به ميزان موفقيت خود آگاه شده، با توجه به نقاط ضعف استخراج شده، اقدام اصلاحي در جهت بهبود سازمان را فراهم كنند.1-3-1. چارچوب مديريت عملكرد در استراليامديريت عملكرد در بخش دولتي استراليا، عبارتست از استفاده از فعاليتها و استراتژيهاي مرتبط براي بهبود عملكرد افراد، گروه ها و سازمانها كه با تحقق اهداف سازماني زمينه هاي لازم براي تحقق اهداف كلان دولت را فراهم مي سازد. اعمال مديريت عملكرد مؤثر يك چارچوب تعاملي را نياز داشت(شكل شماره 1) كه ارتباط نزديكي بين سازمان، كار، افراد و عملكرد ايجاد كند.يكپارچگي و تعامل كاركنان و برنامه هاي استراتژيك با اهداف سازماني و همچنين توسعه و بهبود توانايي افراد (كاركنان) و سازمانها زمينه هاي لازم را براي بهبود آنها فراهم مي سازد. بنابراين درفرآيند ارزيابي عملكرد بايستي در مرحله اول استانداردها و انتظارات در هريك از بخشها مشخص شده، ارزيابي برمبناي آن استوار شود. ارزيابي عملكرد و اخذ بازخورد از آن به كاركنان، اين امكان را فراهم مي سازد كه بدانند چه كارهايي به بهترين گونه انجام شده ، چه بخشهايي نيازمند توسعه است و چگونه مي توان عملكرد را بهبود بخشيد.2. رويكرد پيشنهادي براي دستگاه هاي اجرايي كشوراين رويكرد بر گرفته از رويكرد اورايز است كه توسط موسسه علوم و آموزش عالي اوك ريج تهيه شده است. اين موسسه يكي از موسسات وابسته به دپارتمانهاي انرژي امريكا بوده، به همراه تعدادي از دانشگاه ها وظيفه حمايت علمي از برنامه هاي اجرايي اين دپارتمان را بر عهده دارد. چارچوب كلي مديريت عملكرد اورايز و فرايند اجرايي آن

درشكل (شماره2) نشان داده شده است.با توجه به جامع و متناسب بودن اين رويكرد با ويژگيهاي نظام اداري كشور و همچنين بررسي مدلهاي مختلف در اين زمينه، به نظر رسيد الگوي اورايز، رويكرد مناسبي براي استقرار نظام مديريت عملكرد در راستاي ارزيابي و پايش برنامه هاي استراتژيك و فصل يازدهم قانون مديريت خدمات كشوري باشد. براين اساس در ادامه شش گام اصلي مدل به طور خلاصه توضيح داده مي شود.2-1. تعيين مأموريت و برنامه ريزي استراتژيك سازمان(گام نخست)نخستين گام در استقرار يك برنامه استقرار مديريت عملكرد تعيين مأموريت اهداف و استراتژيهاي عملكرد است. برنامه ريزي استراتژيك، فرايند مستمر و نظام مندي است كه اعضاي سازمان را كمك مي كند، تا:- در تعيين اهدافي كه به آينده مربوط مي شود هرچه بهتر تصميم گيري كنند.- چگونگي رسيدن به اين اهداف را مشخص سازد،- ميزان دستيابي به اين نتايج را مشخص كند.2-2. استقرار نظام يكپارچه سنجش عملكرد(گام دوم)2-2-1. انتخاب قالب يا چارچوب سنجش عملكردبه هنگام ايجاد يا روز آمد سازي شاخصهاي عملكرد، بايد يك چارچوب مفهومي را تعيين كرد تا به وسيله آن بتوان دريافت كه چه شاخصهايي را بايد براي استخراج، انتخاب كرد، در هر صورت تعيين اهداف، معيارها، برنامه ها و تعيين برنامه هاي اصلاحي در جهت يادگيري و رشد، اقدام هاي اساسي در مديريت عملكرد است. در اين زمينه مدلهاي مختلفي از سوي صاحب نظران ارائه شده است كه هر كدام داراي نقاط قوت و ضعفي است و ارائه دهندگان اين مدلها هر كدام به فراخور دانش، تجربه و مهارت خود، جنبه هاي خاصي را در سازمان مورد توجه قرار داده اند.مدلهاي بنياد اروپايي مديريت كيفيت، كارت امتيازي متوازن، مدل

تعالي سازماني، مدل كاهش استراتژيك هزينه ها، و مدل مالكوم بالدريج از جمله مدلهايي هستند كه در دهه اخير بيشتر مورد توجه قرار گرفته اند. به گونه اي كه بعضي از سازمانهاي داخلي نيز توانسته اند آنها را به اجرا گذاشته و نتايج آن را تجربه كنند.2-3. استقرار پاسخگويي در برابر عملكرد(گام سوم)استقرار پاسخگويي، ابتدا نيازمند ايجاد يك محيط پاسخگو و سپس يك چارچوب پاسخگويي است. اين محيط باعث مي شود كه پاسخگويي به عنوان جزء يكپارچه از نظام سنجش عملكرد درآيد و چارچوب، اجراي آن را تضمين مي كند. دراين بخش استقرار هردوي اينها مورد بحث قرار مي گيرد.2-3-1. سطوح پاسخگوييپاسخگويي شخصي: رابطه پاسخگويي فرد در قبال خودش را، پاسخگويي شخصي گويند. پاسخگويي شخصي اگرچه بسيار با اهميت است ولي به دليل اينكه معمولاً جنبه ذهني دارد و قابل پي گيري نمي باشد به تنهايي قابل اعتماد نيست. به هرحال اين سطح از پاسخگويي زيربناي ديگر سطوح را تشكيل مي دهد.پاسخگويي فردي: اين يك رابطه پاسخگويي در شرايط كاري است. همان گونه كه ذكر شد پاسخگويي يك رابطه است و در اينجا به بخشي از اين رابطه توجه دارد كه كارفرما (مديران) و كارگزار (كاركنان) هريك به عنوان يك طرف كاري محسوب مي شوند. هريك از اين افراد به نوعي پاسخگوي مسئوليتهاي خود هستند. مديران بايد در برابر ايجاد شرايط مناسب و منابع مورد نياز و كاركنان در برابر انجام هرچه بهتر مسئوليتهاي واگذار شده پاسخگو باشند. هريك از طرفين ملزم به جوابگويي و گزارش دهي از آنچه انجام داده اند، هستند. افراد بايد در اين گزارشها مشخص كنند كه قصد انجام چه كاري را داشته اند، چه كاري انجام پذيرفته و براي بهبود كارها چه برنامه هايي

در نظر گرفته شده است.پاسخگويي تيمي: در بيشتر سازمانهاي موفق، عمده كارها در قالب گروه ها و تيمها صورت مي پذيرد و در انجام كارگروهي است كه مفهومي متبلور مي شود كه پاسخگويي مشترك ناميده مي شود.پاسخگويي سازمان: سازمان بايد در برابر آنچه كه واقعاً انجام داده است و در مقايسه با آنچه كه طرح ريزي كرده است، گزارش دهي كند كه شامل دو نوع پاسخگويي درون سازماني و پاسخگويي برون سازماني است. پاسخگويي ذي نفعان (يا پاسخ خواهان): ذي نفعان در رأس هرم پاسخگويي قرار دارند. دليل اينكه اين گروه از بقيه جدا در نظر گرفته شده است، اين است كه پاسخ خواهان معمولاً درگير فعاليتهاي روزمره سازمان و يا استقرار پاسخگويي درون سازماني نمي شوند. در مقابل، اين گروه درون داد هايي (نيازها و انتظارها) را فراهم مي كنند كه سازمان براساس آن برنامه هاي خود را تنظيم مي كند و در نهايت، سازمان است كه ناگزير به توضيح نتايج حاصله است. در نتيجه ممكن است كه بتوان ماهيت اين پاسخگويي را تا اندازه اي متفاوت از ديگر سطوح دانست.2-4. استقرار نظام جمع آوري داده هاي عملكرد (گام چهارم)2-4-1. تعيين داده هاي مورد نيازلازم است ابتدا مشخص شود كه چه اطلاعات و داده هايي در تصميم گيري ها و سياستگذاري ها مورد نياز است، در درجه بعد بررسي شود كه كداميك از اين داده ها هم اكنون در دسترس است و كداميك نيازمند تلاش مضاعف است . پس نخستين گام در جمع آوري داده، اين است كه اهداف عملكرد را فهرست كرده، با توجه به شاخصهايي كه منعكس كننده اين اهداف هستند داده هاي مورد نياز و ضروري رامشخص كرد.مطالعات نشان داده اند چهار اصل وجود دارند كه در دستيابي به معتبرترين داده ها مي توانند بسيار كمك كننده باشند:بر آنچه كه در

ارزيابي به عنوان عوامل بهبود همه سازمان تعيين شده است متمركز باشند. داده هاي پراكنده و بي هدف تنها باعث گمراهي برنامه ريزان و سياستگزاران مي شود.داراي انعطاف لازم باشند تا بتوان از مناسب ترين و مقرون به صرفه ترين منابع و روشهاي دريافت اطلاعات بهره گرفت .تا حد امكان ساده بوده، با نيازهاي سازمان همسو باشند تا واضح ترين و مربوط ترين اطلاعات را در اختيار قرار دهند.يكپارچه باشند تا با يكديگر قابل مقايسه بوده، تبديل آنها به يكديگر امكانپذير باشد.2-4-2. كيفيت داده هاتنها داده هايي براي تجزيه و تحليل و سپس به كارگيري در سياستگذاري ها و تصميم گيريها قابل استفاده است كه از تائيد و اعتبار آنها اطمينان حاصل شده باشد. تأييد داده ها نشان مي دهد كه داده هاي جمع آوري شده مواردي هستند كه به آنها نياز است و اعتبار داده بيانگر اين است كه داده هاي كسب شده واقعاً نماينده شرايط موجود هستند يا اينكه تصوير غيرواقعي از سازمان را در اختيار مي گذارند. براي ارتقاي كيفيت داده ها، رعايت نكات زير ضروري است: - تعهد و ظرفيت هاي سازمان را در رابطه با كيفيت داده ها تقويت كنيد. - كيفيت داده هاي موجود را بسنجيد. - در رابطه با محدوديت موجود در زمينه داده ها، اقدام كنيد. - كيفيت را از زماني كه داده هاي عملكرد شكل مي گيرند، شروع كنيد.2-5. برقراري نظام تحليل، بررسي و گزارش دهي داده هاي عملكرد (گام پنجم)اين بخش بر تجزيه و تحليلي تأكيد دارد كه مديريت سازمان آماده مي كند تا با بازنگري اطلاعات عملكرد قادر باشد فرآيندها و نتايج را به بهترين شكل اصلاح كرده و اطلاعاتي كه در طي چرخه عملكرد جمع آوري شده اند را گزارش دهي كند. ماحصل اين تحليل ها، جمع بندي يا گزارش هايي خواهد بود كه مي تواند

اساس تصميم گيري هاي مديريتي را تشكيل داده، نتايج تصميمات مرتبط با مديريت عملكرد را به پاسخ خواهان ارائه دهد.2-5-1. هدف از تحليل و بررسي داده هامقصود اصلي از تحليل و بررسي داده ها، تبديل داده هاي خام به اطلاعات و دانشي است كه براي بهبود عملكرد اجزاي سازمان قابل استفاده است. به طور كامل مي توان گفت كه از تجزيه و تحليل داده ها اطلاعات حاصل مي آيد، با جمع بندي و تفسير اطلاعات دانش توليد مي شود و به كارگيري اين دانش ثمره نهايي نظام يا فرايند جمع آوري داده ها را تشكيل مي دهد.2-6- برقراري نظام استفاده از اطلاعات عملكرد در بهبود سازمان(گام ششم)مديريت به گونه مشخص مي تواند از اطلاعات عملكرد در سه حيطه استفاده كند: o بهبود عملكرد، oترازيابي( شامل استفاده از داده هاي عملكرد در ترازيابي و استفاده از داده هاي ترازيابي در بهبود عملكرد )، o تغيير در فرايندهاي مديريت از راه مهندسي مجدد، بهبود مستمر و بهبود فرآيند.نتيجه گيرياين مقاله كه خلاصه يك كار پژوهشي است، سعي داشت چارچوبي را در اين زمينه به علاقه مندان در بخش دولتي ارائه دهد. به گونه اي كه پس از بررسي مفاهيم و ارتباط آنها با يكديگر، چارچوب مديريت عملكرد را معرفي كرده، ضمن مروري بر چگونگي ارزيابي برنامه هاي استراتژيك در كشورهاي در حال توسعه، قاره آفريقا و استراليا و همچنين برخي رويكردهاي موفق (OPAS و ORISE) الگويي در زمينه استقرار نظام مديريت عملكرد در دستگاه هاي اجرايي كشور، معرفي شد.منابع 1. رونق، يوسف: قانون مديريت خدمات كشوري، چاپ اول، تهران، انتشارات فرمنش، 1386 2. الواني ، سيد مهدي: مديريت عمومي، تهران : نشر ني،1385 3. براسيون ، جان ام، برنامه ريزي استراتژيك براي سازمان هاي دولتي و غيرانتفاعي،

ترجمه، عباس منوريان، تهران، انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي، 1381 4. ميرزا صادقي، عليرضا، طنخواه، سودابه، فاطمي، رزيتا، مديريت مبتني بر عملكرد، انتشارت وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشكي،1381 5. دارياني، محمدعلي، رفيع زاده، علاءالدين، رونق، مريم، مديريت عملكرد (با نگاهي به ارزيابي عملكرد دستگاه هاي اجرايي كشور)، انتشارات فرمنش ، 1386 6. مايكل آرمسترانگ ، مديريت عملكرد (راهبردهاي كليدي و راهنماي عمل) ترجمه صفري، سعيد، انتشارات دانشگاه تهران 1385 7. رفيع زاده، علاءالدين، مديريت عملكرد و توسعه يافتگي سازمانها (مطالعه موردي و تجربه عملي)، سومين كنفرانس ملي مديريت عملكرد، دانشكده مديريت دانشگاه تهران، 1386

8. Andersen, B, Henriksen, B and Aarseth, w, « holistic performance management: an integrated framework», international journal of productivity and performance management v55 pp 61-78،2006 9. Mc McCormack, k. «Business process orientation: do you have it?» Quality progress no. January،2001 10. OECD, «DAC Network on Good Governance and Capacity Development Réseau» due CAD sure la Bonne governance et le reinforcement des capacities Second Meeting, 14-15 February 2002 11. Anderson, S.W. lanen. W.N « economic transition, strategy and the evolution of management accounting practices: the case of India» Accounting, organizations and society. Vol.24.no. 5/6 .pp 379-412،1999 12.Joshi, P.L. « the international diffusion of new management accounting practices: the case odf India». Journal of international Account auditing and taxation, Vol. 10 No. 1, pp85-109،2001 13. Waweru, N.M. Hoque. Z. Uliana , E , «management accounting change in south Africa, case studies from retail services», Accounting/ auditing Accountability Journal, Vol.17 No.5, pp. 657-704،2004 14. Polidano, C, «The New public management in developing countries», Public Policy and

management working paper No 13،1999 15. Mwita, j>i, «performance management model, a systems-based approach to public service quality». The international journal of public sector management, Vol. 13 No.1.pp.19-37،2000 16. Schacter, M. , «public sector reform in developing countries», Issues, Lessons and future directions, institute on governance, Ottawa available at: www.iog.ca، 2002 17.De Waal, A.A . «Behavioral factors important for the successful implementation of performance management systems management decision, vol.14-No.8, 2003.

o علاءالدين رفيع زاده: كارشناس ارشد مديريت دولتي و مدرس دانشگاه پيام نور