استراتژيست ها داراي چه خصوصياتي هستند و اصولاً چه مديراني مي توانند جودو - استراتژيست باشند عنوان ديگري از اين مقاله است. در اين بخش خصوصيات سه گانه جودو - استراتژيست ها به عنوان مديران سطح پنجم با ذكر مطالعات موردي مطرح مي گ___ردد. در جمع بندي، آنچه اهميت مي يابد فهم درست از موقعيت شركت در صنعت نسبت به رقبا و انتخاب مناسب استراتژي رقابتي است.مقدمهنگاهي نافذ به جهان درباره اين حقيقت را بيش از پيش آشكار مي سازد كه جهان امروز بسيار متفاوت از گذشته است. از ويژگيهاي مسلط جهان امروز مي توان به جهاني شدن اقتصاد، توليد انبوه و ظرفيت مازاد در اكثر بازارها، رقابت برمبناي زمان، انبوه اطلاعات، كارآيي ارتباطات، افزايش دانش و اطلاعات و قدرت تصميم گيري مشتري و... اشاره كرد و اين همه بيانگر يكپارچگي بازارهاي جهان و پيچيدگي روزافزون بازارها و پويايي محيط فرآوري سازمانهاست. در چنين فضايي اين سوال اساسي مطرح است كه رمز بقا و غلبه يك شركت بر حريفان قدرتمند و بزرگ در چيست؟ آيا بايد در مقابل حريفان قدرتمند موجود زانو زد؟ و يا از مفهومي به نام استراتژي رقابتي سود جست.براي درك مناسب هر موضوع و همگراشدن نظرات و ديدگاهها، ابتدا لازم است تعريفي از آن موضوع ارائه گردد. بديهي است هرقدر تعريف ارائه شده از جامعيت بيشتري برخوردار بوده و كاراتر باشد درك مناسب تري از موضوع حاصل مي شود.اولين كسي كه به صورت خاص به مفهوم استراتژي رقابتي پرداخت كسي نبود جز مايكل پورتر. او در سال 1980 كتاب استراتژي رقابتي خود را توسط انتشارات فري پرس به بازار عرضه كرد.

از ديدگاه پورتر، براي غلبه بر حريفان قدرتمند در بازار رقابت بايد به سلاحي مجهز شد كه احتمال شكست را به حداقل برساند. شايد گفتن چنين مضموني به زبان ساده باشد اما درعمل بسيار سخت است. از ديدگاه پورتر، استراتژي هاي رقابتي به سازمان اين امكان را مي دهد كه از سه زاويه متفاوت از مزيتهاي رقابتي خود بهره گيرد. اين زوايا عبارتند از: رهبري هزينه ها، متمايزساختن محصولات يا خدمات، تمركز بر محصول يا خدمت خاصي. اين سه ديدگاه، استراتژي هاي عمومي پورتر هستند. (1)استراتژي رهبري هزينه هادر اين استراتژي، شركت اقدام به توليد و عرضه محصولات استانداردي مي كند كه بهاي تمام شده هر واحد براي مشتري (كه نسبت به قيمت حساسيت دارد) كاهش مي يابدمعمولاً اگر شركتي استراتژي مبتني بر رهبري هزينه ها را به شيوه اي موفقيت آميز به اجرا درآورد، اين اقدام بر كل س_____ازمان اثر مي گذارد كه نتايج ذيل حاصل خواهدشد:كارايي بالاتر؛دقت بيشتر در دادن بودجه؛حيطه نظارت گسترده تر؛كاهش هزينه هاي نگهداري مشاركت كاركنان در كنترل هزينه هاي زايداما خطرات ناشي از اجراي اين استراتژي نيز مي تواند تقليد رقيب از شما باشد كه باعث كاهش كل سود يك صنعت خاص خواهدشد. البته پيشرفتهاي تكن____ولوژيك نيز باعث اين مي شود كه استراتژي پيش گفته اثربخشي خود را تا حدودي از دست دهد، چرا كه مشتريان به ويژگيه____اي ديگري به غير از قيمت توجه مي كنند. تجربه نشان داده است كه استراتژي رهبري هزينه ها بايد همگام با استراتژي متمايز ساختن محصولات و خدمات به كار روداستراتژي متمايزساختن محصول يا خدمتمقصود از اين استراتژي اين است كه محصولات و

يا خدماتي عرضه شود كه در صنعت موردنظر به عنوان محصول و خدمتي منحصر به فرد تلقي گردد و به مشترياني عرضه شود كه نسبت به قيمت حساسيت چنداني نش_____ان نمي دهنددر اين حالت، شركت مي تواند ازنظر عرض______ه محصول از انعطاف پذيري بيشتر برخوردار شود، براي سازش با محيط درحال تغيير از توان بيشتري برخوردار باشد و براي نگهداري دستگاهها و ماشين آلات هزينه هاي كمتري صرف مي كند. استراتژي توسعه محصول نمونه اي است كه شركت بدين وسيله ازمزيت حاصل از استراتژي مبتني بر متمايز ساختن محصول برخوردار مي شود.(1)استراتژي تمركز بر محصول يا خدمت خاصمقصود از اين استراتژي اين است كه نياز گروههاي كوچكي از مشتريان را با محصولات و يا خدمات خاص تامين كند. استراتژي مبتني بر تمركز بر گروه خاصي از مشتريان هنگامي موفق است كه بخشي از صنعت داراي اندازه و وسعت كافي و از رشد بالقوه برخوردار باشداز آنجا كه تنها يك شركت مي تواند با كمترين هزينه، محصولاتي بسيار متمايز از محصولات شركتهاي رقيب ارائه كند، در صنعت مربوطه ساير شركتها بايد براي متمايزساختن محصول خود درصدد راههاي ديگري برآينداستراتژي هاي مبتني بر تمركز بر گروه خاصي از مشتريان زماني بسيار اثربخش خواهدبود كه مشتريان داراي سليقه هاي بسيار متمايز باشند و شركتهاي رقيب درصدد دستيابي به همين بخش از بازار نباشند. خطرهاي ناشي از اجراي استراتژي مبتني بر تمركز بر گروه خاصي ازمشتريان به شرح زير است:تعداد زيادي از شركتهاي رقيب متوجه اين واقعيت مي شوند كه شركت توانسته است استراتژي مزبور را به شيوه اي موفقيت آميز به اجرا درآورد و درصدد ارائه نسخه دومي

از همين استراتژي برمي آيند؛در برخي مواقع، سليقه مشتريان تغيير مي كند و نسبت به ويژگيهاي محصول مزبور بي علاقه مي شوند؛سازماني كه از استراتژي مبتني بر تمركز بر گروه خ___اصي از مشتريان استفاده مي كند، مي كوشد خدمات خاصي را به بازاري محدود عرضه كند كه اين بازار مي تواند به صورت منطقه جغ_____رافيايي، بخش خاصي از مصرف كنندگان يك محصول يا گروههاي ويژه اي از مشتريان باشد (درحالي كه شركتهاي رقيب در بازاره_______اي گسترده تر فعاليت مي كنند).(2)استراتژي جودويي چيست؟استراتژي جودويي (JUDO STRATEGY) روشي براي رقابت با حريفان قدرتمندتر است كه ب___ر مهارت بيش از بزرگي و قدرت تاكيد مي كند. اين استراتژي براي اولين بار در سال 2002 در نشريه BUSINESS STRATEGY REVIEW = BSR توسط DAVID B YOFFIE و MARY KWAK مطرح گشت و شكل جديد و كاربردي تري از استراتژي هاي رقابتي را به نمايش گذاشت. (3)اين اي__ده براساس شباهتهاي بالقوه اي پايه ريزي شد كه بين اين نوع استراتژي و ورزش جودو وجود داشت. البته ناگفته نماند كه قبل از توسعه استراتژي جودويي، مفهومي به نام اقتصاد جودويي مطرح گشت كه حداقل 20 سال از موضوعهاي مهم درجهان اقتصاد بوده است. جوديس جلمن و استيون سالوپ، دو اقتصادداني بودند كه واژه اقتصاد جودويي را ابداع كردنداقتصاد جودويي راهبردي است كه به يك شركت اجازه مي دهد كه از رقيب بزرگتر به عنوان مزيت براي خود بهره بگيرد.(4)تفكر اصلي پشت اين روش - تبديل قدرت رقيب به نقطه ضعف - بسيار جذاب است. اما اقتصاد جودويي محدوديتهاي مهمي نيز دارد. براي مثال، اجراي آن بسيار مشكل است و بايد گفت

كه شما نمي توانيد رقباي بزرگتر را تهديد كنيد، ديگر اينكه بايد آنها را متقاعد سازيد كه منظورتان همان چيزي است كه مي گوييد.اما شايد مهمترين محدوديت اقتصاد جودويي اين است كه مستلزم كوچك ماندن و دوام آوردن است كه اين براي بسياري از مديران و شركتها رضايت بخش نيست. درنتيجه استراتژي جودويي درجايي راهش را آغاز مي كن____د كه اقتصاد جودويي متوقف مي شود. (3)چرا بعضي از شركتها بر رقباي قويتر خود غالب مي شوند درحالي كه بعضي ديگر مغلوب آنها مي شوند. اين سوالي است كه همه شركتهايي كه اهداف عالي را دنبال مي كنند درنهايت با آن مواجه مي شوندجواب اين سوال در يك درس ساده و درعين حال قدرتمند نهفته است. رقباي موفق مي توانند ازاستراتژي جودويي بهره گيرند و اجازه ندهند حريفانشان قدرتمندتر شونددر اين روش از شيوه هاي رقابت رودررو كه اصولاً باب طبع رقباي بزرگ و قوي است اجتناب مي شود، درعوض بر سرعت وتفكر خلاق تاكيد مي شود.پيتر دراكر اين فرايند را جودوي كارآفريني ناميده است. (5)است__راتژي جودويي ابزارهايي را فراهم مي كند كه به شما اجازه مي دهد علاوه بر پايداري در مقابل رقباي قدرتمند بتوانيد كاري هم انجام دهيد.در استراتژي جودويي با تسلط بر 3 اصل حركت، تعادل و قدرت اهرمي مي توان فرصت غلبه بر رقباي قدرتمند در بازار رقابت را افزايش داد.استراتژي جودويي از 10 تكنيك به هم پيوسته تشكيل مي شود. اين تكنيك ها، دستورالعمل ه____اي سخت و غيرقابل انعطاف پذيري نيستند كه لازم باشد مو به مو و به طور سيستماتيك عمل شود، بلكه تسلط بر اين تكنيك ها و ادغام

آنها بنابه نظر مديران ارشد آن شركتهاست كه جادوي نهفته در اجراي اين تكنيك ها را نمايان مي سازد.تسلط بر حركتاستراتژي جودويي همانند ورزش جودو، با حركت شروع مي شود. در جودو، حركت هم جنبه تهاجمي و هم جنبه دفاعي دارد. رقيبان از سرعت عمل و چابكي خود استفاده كرده و در موقعيتي قرار مي گيرند كه نسبتاً پرقدرت است درحالي كه سعي دارند، ازحمله اجتناب كنند. كساني كه در جودو ماهر و خبره هستند طبق گفته جيمي پدرو برنده مدال المپيك، با ممانعت رقيب از ب__ه كارگيري قوي ترين تكنيك هايش، از حركت براي بيرون كردن رقبا از ميدان استفاده مي كنند. (3) سرانجام هنگامي كه جودوكار ماهر اندكي از رقيب خ__ود جلو مي افتد به سرعت از موقعيت استفاده كرده و با حملات پي درپي ك___ار را به نفع خود به پايان مي رسان__د. در جودو، برتري رقبا بر يكديگر مي تواند در يك ثانيه تغيير كند. وقتي كه نوبت به ضربات نهايي براي اتمام كار مي رسد، سستي و يا تپق زدن اشتباهي سرنوشت ساز خواهدبود.تدابير مشابهي مي تواند به شركتها كمك كند تا قدرت بازار را دردست بگيرند و آن را از دسترس رقباي قدرتمند دور نگه دارند. تسلط بر حركت شامل 3 تكنيك ذيل است:تكنيك شماره 1 - فن سگ خانگي كوچك (PUPPY DOG PLOY) : درهر نوع رقابت، اولين هدف شما اين است كه در بازي بمانيد. بنابراين، استراتژي جودويي به مبارزان توصيه مي كند تا يك رفتار حدوسط از خود بروز دهند و از مبارزات رودررو كه احتمال پيروزي شان كم است خودداري كنند. اين توصيه به مذاق

خيلي از مديران خوش نمي آيد. در يك بازار شلوغ اغلب گفته مي شود، شما بايد فرياد بزنيد تا ديگران صداي تان را بشنوند. شما بايد جسور باشيد تا بتوانيد مشتري را جذب كنيد و اعتبار بيابيد و اغلب اين به معني حمله رودررو و مستقيم با غولهاي بازار است.براي پيشرفت در بازار بايد به كاري دست ب___زنيد كه مشتريان، شركا و گاهي اوقات رسانه ها نيز شما را باور كنند. اين جنبه قضيه مخصوصاً در تجارت (BUSINESS-TO-BUSINESS)B2B و در بخشهايي از بازار كه اثرات فناوري اطلاعات بسيار قوي هستند، كاملاً صحيح است. اما در بيشتر موارد، دستيابي به اين هدف بدون شروع و يا زمينه سازي حمله مستقيم و رودررو نيز امكان پذير است.براي اثبات اين مطلب به پيشرفت سريع شركت كاپيتال وان توجه كنيد كه يكي از بزرگترين و پردرآمدترين توزيع كنندگان كارت اعتباي در آمريكاست و كمتر از 10 سال سابقه دارد. همان طور كه يكي از مديران سابق شركت اظهار داشت: اين موفقيت به طور عمده به خاطر توانايي خود شركت براي سري و كاملاً محرمانه نگاه داشتن فعاليتهاي شركت است".(6) اين شركت با اعلام محصولاتش و تبليغات ديگري كه براي معرفي محصولاتش انجام داد از مبارزه مستقيم با رقبا خودداري كرد. كاپيتال وان با اين تمهيدات تقليد از محصولاتش كه داراي كيفيت بالايي بودند را براي رقبا غيرممكن ساخت، درنتيجه شركت در بسياري از بخشهاي بازار كه پيشگام آنها بود، با رقابت مستقيم اندكي مواجه شد.به عنوان مثال مي توان از شركت نت اسكيپ نام برد كه فن سگ خانگي كوچك را نپذيرفت و شكست خورد. نت اسكيپ به عنوان

رقيب ضعيفي كه بر رقيب قدرتمندتر غلبه مي كند در آغاز مبارزه خود را مطرح كرد و به مايك___روسافت لقب "ستاره مرده" داد و پيش بيني كرد كه WEB باعث مي شود WINDOWS منسوخ شود. اين رده بندي جسورانه شركت نت اسكيپ، در رقابت براي كسب شهرت به آن كمك كرد و براي مدتي شركت درگامهاي اوليه اش به موفقيتهاي قابل ملاحظه اي دست يافت، اما پس از گذشت زمان طولاني تري خطر آشكارتر شد.اين خودنمايي شركت نت اسكيپ باعث شد كه اينترنت به عنوان بالاترين اولويت در بين 20 اولويت برتر بيل گيتس قرار گيرد و موفقيت نت اسكيپ را به عنوان دشمن شماره يك مايكروسافت به خطر بيندازد. (6) .تكنيك شماره 2 - شناخت فضاي رقابتي: درحالي كه فن سگ خانگي كوچك عمدتاً درمورد دفاع است، درتكنيك شناخت فضاي رقابتي واردعمل مي شويد. اينجا جايي است كه با مشخص كردن يك فضاي رقابت______ي مي توانيد پيشگام اين معركه شويد. بسياري از شركتها با يادگيري اينكه چگونه در يك سري مهارتهاي كليدي مانند كاهش هزينه ها و... سرآمد باشند به پيشرفت قابل ملاحظه اي دست مي يابند. رقابت با يك رقيب قدرتمند در چيزي كه او در انجام اش مهارت زيادي دارد و آن را به بهترين نحو انجام مي دهد، نتيجه اش باخت است. اما هر قهرمان نقاط ضعفي هم دارد كه وجود اين نقاط ضعف اغلب به اين علت است كه او شديداً بر قدرتهاي اصلي اش سرمايه گذاري كرده و آن را ارتقا داده است. با استفاده از اين نقاط ضعف مي توان بر حريف غلبه كرد.تكنيك شماره 3 - حركات

سريع پي در پي نهايي: با تركيب دو تكنيك اول حركت، شما فرصت مي ي___ابيد كه به دنبال آن، براي تقويت موقعيت تان از انجام حملات پي درپي استفاده كنيد. يك روز در آينده اي نه چندان دور و هم اكنون و در اين روزهاي كنوني، رقباي شما حقيقت را در مورد فن سگ خانگي كوچك درخواهند يافت و به يك فضاي رقابتي جديد خواهندپرداخت و تلاش مي كنند تا از مزيتهاي اندازه و قدرت بالاتر خود استفاده كنند. با انجام حركات سريع و پي در پي نهايي مي توانيد اين روز را به تعويق بيندازيد و از پيشگام بودن در بازار نهايت استفاده را ببريد.شركت پام كامپيوتينگ تا اندازه اي سرمشق استفاده از اين روش است. اين شركت براي اينكه بر مايكروسافت و متحدانش غلبه كنند، خود را تبديل به يك هدف متحرك كرد و حداقل سالي يك بار محصولات جديدي توليد و وارد بازار كرد. سه تمرين كليدي به اين شركت كمك كرد تا با سرعت پيشرفت كند.اول، برخلاف بسياري از شركتهاي با فناوري بالا، از تنظيم كردن فهرست بلندبالاي آرزوها كه ممكن بود معرفي يك محصول به بازار را ماهها و يا حتي سالها به تعويق بيندازد خودداري كرد، درواقع سعي كرد تا برنامه هاي واقع بينانه تري تنظيم كند. پام كامپيوتينگ از همان آغاز از مديراني بهره مند بود كه ما آنها را مديران سطح پنجم (FIFTH LEVEL MANAGERS) مي ناميم. اين شركت در سال 1996 برگ برنده خود را رو كرد، كاري كه تعجب همگان را برانگيخت، يعني نرم افزار SOURCE CODE را انتشار داد. اين تصميمات باعث شد كه

شركت پام كامپيوتينگ بتواند دركمتر از 3 سال تقريباً 80 درصد سهم بازار را از آن خود كند. اما چيزي كه موثرترين عامل در حركات نهايي پام كامپيوتينگ بود،توانايي اش در پيشرفت سريع بدون از دست دادن تعادل بود. كنترل تعادلحركت مي تواند به شما كمك كند كه از مبارزات رودررو و مستقيم با رقباي قويتر و بزرگتر خودداري كنيد. اگرچه بايد در عرصه مبارزه به رقابت پرداخت. در استراتژي جودويي و در جودو، بايد يادگرفت كه با رقيبان درگير شد و اين جايي است كه نقش تعادل مهم مي شود.در آغاز مسابقه جودو، هر بازيكن براي اينكه يقه يا آستين حريف را بگيرد و با اين ه___دف كه بتواند حريف را در يك موقعيت بي تعادلي هل دهد با حريف مبارزه مي كند. در اين اثناء طرف مقابل بايد از يك قانون ساده كه برخلاف شم دروني اوست پيروي كند: به جاي اينكه مقاومت كند بايد نيرويي كه باعث موفقيت حريفش مي شود را ضعيف كند. به جاي اينكه نيروهاي همسان را عليه يكديگر اعمال كند، وقتي كشيده مي شود هل دهد و وقتي هل داده مي شود حريف را بكشد. كساني كه جودو، كار مي كنند ياد مي گيرند توانايي هايشان و تعادلشان را به وسيله بي اثركردن حركات حريف حفظ كنند، سپس از حركات ب_______دن حريف براي غلبه بر وي استفاده مي كنند. (7)يك سري تكنيك هاي مشابه به شركتها كمك مي كند كه در مقابله با حريفان قويتر، آنها را تحت كنترل خود درآورند. جودو- استراتژيست هاي ماهر با چسبيدن به حريف، مانع حمله او مي شوند وتاثير خود را به

فضاي رقابتي به حداكثر مي رسانند. كنترل تعادل هنگام مبارزه با حريف شامل چهار تكنيك جودويي است.تكنيك شماره 4 - بچسب به حريف: با چسبيدن به حريف، زودتر از اينكه او اقدام به اين كار كند در رقابت و مبارزه پيشدستي كنيد: پيروزشدن ذاتاً نيازمند اين نيست كه شما در يك رقابت رودررو بجنگيد. با اين تكنيك شما بدون اينكه بجنگيد فرصت پيروزي خود را افزايش مي دهيد. همچنين مي توانيد روابطي را با رقباي كنوني و يا رقباي آينده به وجود آوريد كه فضاي مانور آنها را محدود كند و يا به شما اجازه دهد از آنها بهره ببريد. هر دو اين كارها توانايي آنها براي حمله به شما را در آينده كاهش مي دهد. راههاي بسياري براي چسبيدن به حريف وجود دارد. اگر مي خواهيد كه از نبرد در آينده جلوگيري كنيد، با رقباي آينده تان شريك شويد و يا قرارداد همكاري امضا كنيد.چن_____دين شركت الكترونيك براي مصرف كنندگان ژاپني اين روش را در دهه 1960 و 1970 انتخاب كردند و با اين ك__ار دست و پاي رقيبان بزرگتر آمريكايي خود را با توليد محصولاتي با مارك محصولات رقبايشان و فروش آنها با قيمتهاي پايين تر بستند. در بسياري از موارد اين تاكتيك ها شامل چيزي مي شوند كه زبان حرفه اي استراتژي مدرن آن را همكاري مي نامند. اما به خاطر داشته باشيد كه هدف اصلي چسبيدن به رقيب اين است كه شما از موقعيت خود در رقابت دفاع كرده و آن را تقويت كنيد. (7)تكنيك شماره 5 - از مقابله به مثل خودداري كنيد: گ____اهي اوقات با چسبيدن به حريف مي

توانيد انگيزه هايش را براي يك نبرد رودررو ك____املاً تغيير دهيد. اگرچه اغلب علي رغم همه تلاشهاي شما، يك شركت رقيب درنهايت تصميم مي گيرد كه حمله كند. هنگامي كه اين اتفاق مي افتد حفظ تعادل خود نوعي مبارزه است. نيروي اراده و جرأت به شما مي گويد كه هر حركت را هماهنگ كنيد. غريزه شما تلاش مي كند از غلبه حريف بر شما جلوگيري كند. اما به عنوان يك جودو - استراتژيست، آخرين چيزي كه اتفاق مي افتد اين است كه در يك مبارزه تلافي جويانه و يا يك جنگ فرسايشي درگير شويد. بنابراين، قبل از اينكه تصميم بگيريد كه چه حملاتي را و چگونه انجام دهيد بايد حريفتان را به دقت بشناسيد.در مواردي، شما به راحتي مي توانيد برتري رقيبتان را خنثي كنيد و مجدداً قدرت را به دست بگيريد. اما اگر هماهنگي با حركات رقيب به معني واردشدن به جنگي فرسايشي باشد و يا به آزمايش قدرت تبديل شود، در برابر اين حس كه شما را ت__رغيب به نبرد تلافي جويانه كند، مقاومت كنيد.در سال 1992، شركت نوول حدود دوسوم بازار سيستم هاي عامل شبكه را تحت كنترل خود داشت. علي رغم حمله هاي مكرر شركت مايكروسافت- كه ازنظر بزرگي چهار برابر "نوول" بود - "نوول" كاملاً در كنترل بازار سيستم عامل شبكه در آن زمان موفق بود. اما ري نوردا، رئيس هيئت مديره شركت NOVELL اشتباه خطيري مرتكب شد. وي به خاطر حملات مايكروسافت به تجارت اصلي اش تصميم گرفت به يك رقابت رودررو دست زند و نبرد در قلمرو كاري رقيبش را آغاز كردتكنيك شماره 6 - وقتي توسط ح_ريف

كشيده مي شويد، وي را هل دهيد: چسبيدن به حريف و جلوگيري از مق____ابله به مثل او به شما كمك مي كند احتمال حمله و يا تاثير آن را به حداقل برسانيد. فن هل دادن رقيب درحين كشيده شدن، درواقع به شما كمك مي كند كه نيرو و يا حركات بدن رقيب را به سود خود به كار بريد و يك قدم جلو بيفتيد. درواقع، با افزودن محصولات، خدمات و فناوري رقيب به حمله خود، مي توانيد تعادل وي را بر هم بزنيد و او را با يك انتخاب دردناك و ناخوشايند مواجه سازيد: كه يا بايد استراتژي اوليه اش را رها كند و يا شكست آن رانظاره گر باشد.شركت جديد درايپرز كه در تجارت پوشك بچه فعاليت دارد، در دهه 1980 وارد بازار شد. درايپرز با شركت پروكتر و گمبل كه پيشگام بازار بود وارد رقابت شد. درايپرز به منظور رقابت با "پروكتر و گمبل"، محصولي با كيفيت و قيمت پايين تر به بازار عرضه كرد و همچنين براي مشتريان اين حق را قائل شد كه ميان مارك هاي ساده پوشك بچه و مارك پمپرز كه گرانتر بود يكي را انتخاب كنند. وقتي كه محصولات شركت درايپرز وارد بازار ايالت تگزاس شد، پروكتر و گمبل با قدرتي عجيب به مبارزه با آن پرداخت. "پروكتر و گمبل" كوپن هايي را با تخفيف دو دلاري در ايالت تگزاس توزيع كرد. درايپرز قادر نبود چنين كوپن هايي را چاپ و در سراسر ايالت توزيع كند اما ديويد پيتاسي - رئيس هيئت مديره درايپرز - كه به تازگي خواندن كتابي درمورد جودو را به اتمام رسانده بود به

يك پاسخ خلاقانه دست يافت. "درايپرز" به جاي اينكه سعي كند تا با تهاجمات "پروكتر و گمبل" مقابل كند از حملات رقيبش استفاده كرد و يك مبارزه تبليغاتي را در سراسر تگزاس آغاز كرد تا به مصرف كنندگان بگويد كه كوپن هاي تخفيف "پروكتر و گمبل" قابل استفاده براي خريد محصولات "درايپرز" هم هستند و بدين ترتيب درصد فروشش را بالا برد. در مدت چند هفته فروش محصولات "درايپرز" در فروشگاههاي تگزاس حتي به 15 برابر افزايش يافت. درايپرز" با مهاركردن حركات حريفش از "پروكتر و گمبل" براي پرداخت هزينه مبارزات تبليغاتي اش استفاده كرد. اگر شركت "درايپ__رز" همانند شركتهاي جديدالتأسيس و بي تجربه حالت ستي______زه جويانه به خود مي گرفت بي ترديد در برابر حركات حريف مي بايست تسليم مي شد.تكنيك شماره 7 - يوكمي "UKEMI" تمرين كنيد: در ج_____ودو، "يوكمي" تكنيك افتادن بي خطر است و به ميزان بسيار اندكي باعث كاهش برتري شخصي كه مي افتد نسبت به حريف مي شود كه درواقع هدف آن برگشت موثرتر شخص به مبارزه است. به عبارت ديگر، شما در يك باخت موقت و زودگذر به ميل خود تسليم حركات رقيبتان مي شويد، به جاي اينكه مقاومت كنيد و اين ريسك را كرده و كنترل خود را از دست بدهيد."يوكمي" اولين تكنيكي است كه نوآموزان جودو ياد مي گيرند و يك اصل بسيار مهم در استراتژي جودو است. مهم نيست كه به عنوان يك استراتژيست چقدر ماهر هستيد. احتمال كمي وجود دارد كه شما در هر نبردي پيروز شويد. اما باخت موقتي در يك نبرد به شكست در كل جنگ منج______ر نمي شود. با يك عقب

نشيني استراتژيك، مي توانيد منابع خود را بازيابي كنيد و مجدداً در موقعيت بهتري براي مقابله با حريف آماده شويد.شركت مايكروسافت اين درس را در نيمه دهه 1990 فراگرفت، وقتي كه تصميم گرفت از تلاشهايش براي پايه گذاري MSN به منظور ارائه خدمات ONLINE كه يك پروژه تقريباً يك ميليارد دلاري بود دست بردارد و خدماتش را فقط بر روي شبكه اينترنت متمركز سازد.شركتهاي بزرگ تر، مطمئناً هم منابع سازماني و هم قدرت مالي را كه اغلب براي تحمل يك شكست موقتي لازم است دارا هستند. اما هنگامي كه شرايط سخت مي شود، "يوكمي" مي تواند براي شركتهاي كوچك تر كه با رقباي قدرتمندتري روبرو مي شوند، نقش حياتي تري ايفا كند. همان طور كه شركت هوايي "ريان اير" اين كار را در برابر شركتهايي نظير "بريتيش ايرويز" انجام داد. با ساختار جديد هزينه يابي شركت "ريان اير" در سال 1992 به سوددهي رسيد و در تمام دهه 1990 توانست موقعيت خويش را حفظ كند.شركت "رايان اير" بعداز اينكه تعادل خود را در يك نبرد اوليه از دست داد، همان درسي را آموخت كه بيل گيتس آموخت به جاي آنكه در نبردي كه محكوم به شكست است بجنگيد، بهتر است به ميل خود مغلوب شويد و دوباره حركات جديدي را براي پيروزي سازماندهي كنيد. (8)تسلط بر قدرت اهرميبا تسلط بر "حركت" شما فرصت خود را براي ايجاد يك موقعيت قدرتمند اوليه افزايش داده و قبل از اينكه آنها عكس العملي از خود نشان دهند از رقبا پيشي مي گيريد. تكنيك هاي "تعادل" به شما اجازه مي دهند تا با رقباي بزرگتر و قوي تر روبرو

شويد بدون اينكه مغلوب آنها گرديد. در بعضي موارد تنها با استفاده از همين دو اصل مي توانيد موقعيت محكم و موفقيت آميزي براي خود به وجود آوريد. اما در بسياري از موارد، احتياج به "قدرت اه____رمي" داريد تا پيروز گرديد. همان طور كه يك استاد قديمي جودو گفته است: "اينك____ه شخصي در مسابقه جودو نمي افتد به اين معني است كه آن شخص مغلوب نشده است، اما به اين معني پيروز شدن هم نيست". با جلوگيري از افتادن، شما تلاش خود را براي يك مرحله ديگر رقابت كه چه بسا ممكن است سخت تر هم باشد ادامه داده ايد. اما براي اينكه پيروز شويد، نياز داريد كه حريف تان را بر زمين بزنيد و آن جايي است كه قدرت اهرمي وارد معركه مي شود.در است____راتژي جودويي امتيازات (سرماي___ه ها)، شركا و رقباي حريف همگي مي توانند نقش مشابهي ايفا كنند، بدين گونه كه شما به عنوان يك مبارز مي توانيد با بالابردن امتيازات حريف تان به شكل بسيار زيركانه اي كه در تكنيك شماره 8 به آن خواهيم پرداخت، قوتهاي حريف را به ضعف تبديل كنيد. همچنين م___ي توانيد با توجه بر شركاي حريف تان، آنه_______ا را تبديل به دوستاني بي معرفت كنيد تا در مقابل تواناييهاي حريف قدعلم كنند كه در تكنيك شماره 9 به آن خواهيم پرداخت.و نهايتاً، بات____وجه به رقباي حريف تان مي توانيد وي را با نبردي مضاعف روبرو سازي___د، ابتدا تصميم بگيريد كه با رقباي حريف تان همكاري كنيد و سپس آنها را متقاعد سازيد با حريف دست به گريبان شوند كه در تكنيك شماره 10 به آن پرداخته

خواهدشد.تكنيك شماره 8 - امتيازات حريف تان را بالا ببريد: اين كار ممكن است پيش پاافتاده به نظر برس___د، اما بزرگترين امتيازات يك شركت مي تواند غالباً تبديل به بزرگترين ضعفهايش شود. اين امتيازات ممكن است به صورت نهفته و نامحسوس باشد مانند اسمهاي تجاري و مالكيتهاي معنوي و يا ملموس و محسوس باشد مانند مالكيت (چيزي كه مالك آن هستيم). همان طور كه "مايكل دل" مديرعامل و رئيس هيئت مديره شركت كامپيوتري DELL گفت___ه است: "امتي__ازات (سرمايه ها) خطرات را به شكلهاي مختلف حول خود جمع مي كنند". (9) ه__رچيزي كه به منزله يك سرمايه گذاري مهم تلقي مي شود مي تواند مانعي در برابر تغيير باشد. شما با استفاده از اين موانع مي توانيد قدرت نفوذي را كه براي پيروز شدن احتياج داريد بيابيد. در اجراي اين تكنيك، هدف شما يافتن حركاتي است كه امتيازات حريف تان را تبديل به نقطه ضعف مي كند.در آغاز اين دهه 1990 شركت "نينتندو" بازار بازيهاي رايانه اي خانگي آمريكا را با يك سهم 80 درصدي در مقايسه با سهم 7 درصدي شركت "سگا" تحت كنترل خود درآورده بود. اما سه سال بعد اين دو شركت درگير رقابت شديدي شدند. "سگا" بخش عظيمي از موفقيتش، مديون دو حركت ماهرانه استراتژي جودويي است.در زمينه سخت افزار، "سگا" ساخت فناوري 8 بيتي را كه تقريباً به صورت امتياز انحص__اري "نينتندو" درآمده بود با معرفي ماشين هاي سريعتر 16 بيتي ارتقا داد.در زمينه نرم افزار نيز "سگا" توانست ارزش سهم مارك تجاري "نينتندو" را با هدف قراردادن مشتريان بزرگتر و شيك تر به وسيله بازيهايي ك__ه مقادير زيادي صحنه هاي

خشونت آميز داشتند، ارتقا داد.در اين اثنا بود كه "سگا" پيشرفت كرد و توانست 50 درصد بازار را تا سال 1993 به دست آورد. (9)تكنيك شماره 9 - شركاي حريف تان را بالا ببريد: علاوه بر سرمايه گذاري در سرمايه هاي ارزش آفرين، بسياري از حريفان قدرتمند شبكه ه____ايي متشكل از تامين كننده ها، توزيع كننده ها و "تكميل كننده ها" كه يك منبع مهم قدرت هستند را به وجود آورده اند. ولي با بهره گيري از اختلافات بين آنها شما مي توانيد شركاي يك حريف را تبديل به دوست_____ان بي معرفت (بي وفا) كنيد. با استفاده از تاكتيك قديمي تفرقه بينداز و حكومت كن، بذر تفرقه در بين اعضاي گروه حريف بپاشيد. .بين متحدان قديمي اختلاف بيندازيد و شرايطي ايجاد كنيد كه دي گر ازنظر علايق هيچ تناسبي با يكديگر نداشته باشند. البته لازم است كه شما در اين كار بسيار دقيق و نكته سنج باشيد اما چندان جاي نگراني نيست، زيرا حتي گروههايي كه شديداً استوار به نظر مي رسند به احتم__ال زياد شكافي براي نفوذ دارند كه شما مي توانيد از آن شكاف بهره برداري كنيد.تكنيك شماره 10 - رقيبان حريفان تان را بالا ببريد: اين تكنيك در مقايسه با دو تكنيك اول قدرت اهرمي مانند بازي بچه ها به نظر مي آيد. چه چيزي آسانتر از اين است كه به رقباي حريف تان اجازه بدهيد تا حريفتان را با انجام حملات دائمي ضعيف تر كنند. همان طور كه يك مثل قديمي مي گويد: دشمن دشمن من، دوست من است". اما استراتژيست هاي جودويي فقط عقب نمي نشينند تا نظاره گر آن

باشند كه كس ديگري كارشان را انجام دهد. با حفظ حالت تهاجمي خود، مي توانيد از استراتژي استفاده از رقباي حريفتان بهره ببريد و با اين كار رقابت براي حريف تان خيلي سخت و دشوار مي شود.جودو استراتژيست ها: مديران سطح پنجماكنون كه با استراتژي هاي جودويي براي رقابت با حريفان قدرتمندتر آشنا شده ايم، سوال مهمي مطرح مي شود، اين است: چه كساني مي توانند اين استراتژي ها را در سازمانهايشان پياده كنند؟ به عبارتي ديگر، جودو استراتژيست ها بايد چه خصوصياتي داشته باشند تا انتظار اجراي استراتژي هاي جودويي در سازمان، انتظار بيهوده اي نباشد؟بي شك م______ديراني كه اختيارات تصميم گيريهاي مهم را در سازمان داشته باشند، مي توانند جودو استراتژيست هاي بالقوه اي تلقي گردند. براساس تحقيقات "جيم كالينز" - استاد دانشگاه استنفورد - درواقع 5 سطح براي مديران تصور شده است. مديران سطح پنجم درحقيقت همان جودو استراتژيست هايي هستند كه از آن صحبت كرده ايم.درواقع اگر توانمنديهاي مديريتي را به يك هرم تشبيه كنيم، جودو - استراتژيست ها در رأس هرم و مديران سطوح پايين تر به ترتيب در بخشه________اي مياني و قاعده هرم قرار مي گيرند. (10)سطح پنجم - جودو - استراتژيست: با آميزه اي فروتني فردي و جسارت حرفه اي به دستاوردهاي عالي و پايدار دست مي يابد؛سطح چهارم - مدير با نفوذ: مسئوليتهاي خود را انجام مي دهد، ديدگاه روشن و گيرايي را به شدت دنبال و معيارهاي عملي عظيم تري را ايجاد مي كند؛سطح سوم - مدير كارآمد: افراد و نيروها را به پيگيري موثر و پربازده اهداف از پيش تعيين شده سوق مي دهد؛سطح دوم

- عضو گروه مشاركت: توانمنديهاي فردي را صرف نيل به اهداف مي كند و در يك كارگروهي به طور موثر با ديگران همكاري دارد؛سطح اول - فردي با توانمنديهاي فوق العاده: با كمك استعداد، علم، مهارت و عادات كاري شايسته، همكاري موفقيت آميزي از خود نشان مي دهد.جودو - استراتژيست ها واجد تمام خصوصيات مديران چهار رده پايين تر هستند. با توجه به اينكه جودو - استراتژيست ها برخلاف باور عمومي عمل مي كنند و بخصوص با اين طرزفكر كه متحول كردن شركتها بايد به دست ناجياني نيرومند يا نوابغي برجسته انجام شود مخالفيم، لذا بايد به اين نكته توجه كنيم كه سطح پنجم نه يك آرمان خيالي بلكه پديده اي تجربي و عملي استجودو - استراتژيست ها يك موضوع تحقيق دوگانه هستند: فروتن و با اراده، متواضع و شجاع. (10)جودو - استراتژيست ها را با 3 خصيصه مشخص مي توان شناخت: (10)1 - بلندپروازي درجهت سازمان: در سال 1981، وقتي "ديويد ماكسول" به سمت مديرعامل شركت "فاني مي" منصوب شد، اين شركت در هر روز كاري يك ميليون دلار زيان مي داد. طي 9 سال بعد، "ماكسول" شركت "فاني مي" را به شركتي تبديل كرد كه در آن، انجام امور به نحو عالي به نوعي فرهنگ بدل شده بود."ماكسول" زماني بازنشسته شده كه هنوز در اوج فعاليتهاي خود قرار داشت اما حساس كرد اگر به مدت خيلي طولاني در شركت بماند، ممكن است موجب تنزل شركت شود، لذا مسئوليت شركت را به يك جانشين باكفايت ديگر به نام جيم جانسون واگذار كرد.جودو - استراتژيست، دروهله نخست و مهمتر از همه، در فكر غلبه بر

رقبا و رساندن شركت به اوج موفقيت است،نه منافع شخصي و يا شهرت فردي. او مي خواهد شركت حتي در نسل بعد از خود او موفق تر باشد و اهميتي نمي دهد كه اكثر مردم حتي ندانند كه اين موفقيت مرهون تلاشهاي اوست.2 - تواضعي تاثيرگذار: در مقابل سبك مبتني بر منيت مديران شركتهاي هم تراز، از اين كه جودو - استراتژيست ها درمورد خود صحبت نمي كردند نبايد متعجب شد. اين فقط نوعي تواضع دروغين نيست. كساني كه با آنان كاركرده و يا درمورد آنها مطلب نوشته اند، پيوسته از اين كلمات استفاده مي كنند: كم حرف زدن، فروتن، متواضع، باوقار، كم رو، متين، ملايم، بي ادعا. كساني كه كمتر خود را مطرح مي كنند و تواناييهاي خ____ود را انكار مي كنند، اما قدرت و زي_____ركي انجام استراتژي هاي جودويي را دارند.جودو - استراتژيست ها، هيچ گاه مايل نبودند تبديل به قهرمانان افسانه اي شوند. آنها هرگز آرزو نمي كردند مجسمه هايشان روي تنديس گذاشته شود يا شمايلهاي ارزشمندي از آنان بسازند. آنها ظاهراً افرادي عادي بودند كه بدون هي____اهو، نتايجي فوق العاده به دست مي آوردند.3 - اراده تزلزل ناپذير: درك اين نكته اهميت اساسي دارد كه جودو - استراتژيست ها فقط انسانهايي فروتن و متواضع نيستند،بلكه افرادي با اراده كاري تزلزل ناپذير نيز هستند، اراده اي تقريباً خويشتن دارانه براي انجام هرآنچه كه براي ايجاد شركتي بزرگ و پاينده لازم است.نتيجه گيريدر اين مقاله استراتژي هاي رقابتي و به طور خاص استراتژي جودويي به عنوان يك استراتژي جديد و موثر بررسي شد. روشي كه در اين مقاله در پيش گرفته شده است،

2 مزيت را در خود دارد: اول اينكه برخورد با هر تكنيك به طور جداگانه، تعيين شباهتها و تفاوتهاي اينك__ه چطور شركتهاي مختلف آن را به كار برده اند را امكان پذير مي سازد. دومين مزيت اين است ك____ه اين روش اين امكان را به ما مي دهد تا دامنه استراتژي جودويي را با شرح مختصري از شركتهاي مختلف در چندين صنعت نشان دهيم.اما ذكر اين نكته بسيار مهم است كه اگرچه ما بر روي شرح تكنيك هاي جداگانه تمركز كرده ايم، با وجود اين، معتبرترين جودو استراتژيست ها بر تركيبي از تكنيك ها و اصول مختلف تكيه مي كنند. يك استاد واقعي است___راتژي جودويي بايد مجموعه اي غني از مهارتها را دارا باشد درحالي كه درعين حال هميشه آماده يادگيري روشهاي جديد براي مبارزه نيز باشد.نكته مهم ديگر اين است كه با شرح 10 تكنيك اصلي، ما سعي كرده ايم كه مفاهيم حركت - تعادل و قدرت اهرمي را ملموس تر ارائه دهيم اما اين اشتباه است كه اين فهرست انتخابي را به عنوان يك شرح كامل استراتژي جودويي درنظر بگيريم. اساساً استراتژي جودويي درمورد ايجاد يك فهم عميق از رقيبان و دريافتن ضعفهاي بالقوه اي است كه لابلاي نقاط قوت شان پنهان شده است.استراتژي جودويي نياز به نظم و ترتيب، خلاقيت و انعطاف پذيري به منظور تركيب و هماهنگ كردن تكنيك ها دارد اما قدرت و نويدبخشي اين روش براي پيروزي در بازاري كه هر روز و هر ساعت بر تعداد رقباي تان افزوده مي شود نهفته است.

منابع:1 - ديويد، فرد.آر.، مديريت استراتژيك، پارساييان علي، اعرابي سيدمحمد، چاپ چهارم،

تهران، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1382، صفحات 136 – 1182 - اديزس، ايساك، چگونه بحران سوءمديريت را از بين ببريم؟، محمد سيروس كاوه، چاپ اول، تهران، دفتر نشر دانشگاه اميركبير، پاييز 1380، صفحات 99 – 86

3 - YOFFIE DAVID B. AND KWAK MARY. JUDO STRATEGY BUSINESS STRATEGY REVIEW. 2002. VOLUME 13. ISSUE 1. PP. 20-30.4 - GELMAN J.R. AND SALOP S.C.. JUDO ECONOMICS: CAPACITY LIMITATION AND COUPON COMPETITION. RAND JOURNAL OF ECONOMICS. 1983. 14.2.5 - DRUCKER P.. INNOVATION AND ENTERPRENEURSHIP: PRACTICE AND PRINCIPLES. SECOND EDITION. NEW YORK. HARPER ROW. 1985. PP. 26-79.6 - CUMANO M.A. AND YOFFI D.B., COMPETING ON INTERNET TIME: LESSONS FROM NETSCAPE AND ITS BATTLE WITH MICROSOFT. FIRST EDITION. NEW YORK. FREE PRESS. 1998. PP. 18-35.7 - BRANDENBURGER, A. AND NALEBUFF B., CO-OPETITION, NEWYORK, DOUBLEDAY, 19968 - RIVKIN J.W., DOGFIGHT OVER EUROPE: RYANAIR (A), BOSTON, HARVARD BUSINESS REVIEW, 2000, 94,3.9 - DELL M, THE POWER OF VIRTUAL INTEGRATION, BOSTON, HARVARD BUSINESS REVIEW, 1998, 79,2

10 - كالينز، جيم، از خوب به عالي، سپهرپور ناهيد، چاپ اول، تهران، انتشارات پيك آوين، 1383، صفحات 60 - 29.

I have a reason to actually fight at all. Most of the rational souls, especially the orthodox economists would disagree, but Laloo Yadav decided otherwise. Was he not rational? Who cares, at the end of the day he has been successful. Let us see how he has applied the main techniques of Judo Strategy in his political career so far.

با موفقيتهاي استراتژيك مي پردازد و طي آن تلاش مي كند تا با توصيف چگونگي شكل گيري مزيت رقابتي حاصل از ارزش، نگرش مؤثرتري براي اداره بنگاه ها فراهم كند. معرفي موضوع همه شما شركت بي ام و (BMW) را مي شناسيد. اغلب شما با شركت معتبر رولكس (Rolex) نيز آشنايي داريد. آيا فكر مي كنيد كه شركت بي ام و براي مشتريان خود، خودرو و رولكس ساعت توليد مي كند؟ آيا تصور شما اين است كه مشتريان اين دو شركت براي خودرو و ساعت پول خود را به آنها مي پردازند؟ آيا به نظر شما اصولاً آنچه اين دو شركت براي مشتريان خود توليد مي كنند متفاوت است؟ اگر پاسخ شما به اين سه سؤال مثبت است زمان آن رسيده تا نگرش تازه اي را تجربه كنيد؛ همه توليدكنندگان كالا و خدمات تنها چيزي كه براي مشتريان خود توليد مي كنند، "ارزش" است و كالا و خدمات تنها وسيله اي براي رساندن اين ارزش به مشتري است. در مقابل، آنچه توليدكنندگان از مشتريان خود دريافت مي كنند، رضايت و وفاداري است و مقدار پول دريافتي تنها نشانه اي از ميزان رضايت آنان به شمار مي آيد. در اين نگرش آنچه در كسب و كار به صورت تبادل پول با كالا و خدمات انجام مي شود، تنها نمادي از موضوع است و مفهوم جوهري كسب و كار مبادله ارزش در مقابل رضايت مشتري است. (شكل 1) اين شيوه نگرش چند مفهوم اساسي به دنبال خود دارد كه هر يك پنجره اي جديد پيش روي ما مي گشايد: وحدت هدف در نگرش سنتي، اهداف سازمانها متناسب با ماهيت و ماموريت آنها با هم متفاوت است. بدين ترتيب موفقيت در بنگاهها با شاخصهاي اقتصادي، در سازمانهاي غيرانتفاعي با معيارهاي

اجتماعي و فرهنگي و در سازمانهاي سياسي با شمارش آراي ذي نفعان سنجيده مي شود. نگرش ارزش محور به ما نشان مي دهد كه در همه اين موارد كافي است كه براي مشتري ارزش بيشتري (نسبت به رقيب) خلق شود و دستيابي به اين هدف واحد (خلق ارزش بيشتر از رقيب براي مشتري) به صورت طبيعي لايه نمادين اهداف سازمانها (اهداف اقتصادي، اجتماعي و سياسي) را محقق مي سازد. با اين نگرش همه سازمانها محصول مشابهي توليد مي كنند (ارزش) و همه در انجام ماموريت خود هدف واحدي (خلق ارزش بيشتر براي مشتري) را دنبال مي كنند. نگرش جديد كمك مي كند تا الگوي فعاليت سازمانهاي مختلف، به الگوي يكپارچه، بامعناتر و عميقتري ارتقا يابد. جك ولش مدير عامل سابق جنرال الكتريك: بالاترين مزيت رقابتي؛ قابليت يادگيري از محيط و تبديل سريع آن به عمل است.

بازار رقابتي ارزش همه مديران با مفهوم و كاركرد بازارهاي كالا، سرمايه و پول آشنا هستند. آنچه اين نگرش به اين حوزه ها اضافه مي كند، بازار رقابتي ارزش است. در بازار ارزش، توليدكنندگان كالا و خدمات، سرمايه و پول، همه تلاش مي كنند تا با خلق ارزش بيشتر براي مردم سهم بالاتري در سبد منابع آنان به خود اختصاص دهند. منطق بازار ارزش اين است كه انسانها منابع خود را صرف چيزي مي كنند كه ارزش بيشتري براي آنان به همراه دارد. اين منطق به روشني توضيح مي دهد كه چرا تعداد افرادي كه منابع اوليه خود را صرف خريد خانه مسكوني مي كنند. به مراتب بيش از كساني است كه در اولين گزينه خريد ويلاي تفريحي را ترجيح مي دهند (با اينكه قدرت خريد لازم براي تملك اين دو در

يك محدوده است) و چرا منابع مازاد خانوارها در ميان گزينه هاي پس انداز بانكي، بازار سهام، خريد و فروش طلا و سيم كارت تلفن همراه جابه جا مي شود. نگرش جديد نشان مي دهد كه فرصتهاي اصلي كسب و كار در مناطق پرارزش (براي انسانها) نهفته است و فعاليتي در سبد منابع خانوار سهم بيشتري را به خود اختصاص مي دهد كه ارزش بيشتري براي آنان بيافريند. استراتژي و ارزش استراتژي رويكردي است كه سازمان را به منظور بهترين پاسخگويي ممكن به عوامل محيطي (فرصتها و تهديدها) هدايت مي كند. حاصل اين رويكرد، خلق مزيت رقابتي براي سازمان است. مزيت رقابتي عاملي است كه سبب ترجيح سازمان بر رقيب توسط مشتري مي شود و اين امر صرفاً از طريق خلق ارزش (بيشتر از رقيب) براي مشتري قابل تحقق است. اين مفهوم، حلقه اتصال ارزش با مزيت رقابتي و استراتژي را برقرار مي سازد؛ بنگاهها چنانچه به دنبال سهم بازار بيشتر، بازده سرمايه بالاتر و سودآوري بيشتر از رقيب هستند، بايد براي خود مزيت رقابتي ايجاد كنند و مزيت رقابتي، تنها از طريق خلق ارزش بيشتر براي مشتري ايجاد مي شود. ارزش چيست؟ ارزش از ديدگاه مشتري عبارت است از مجموعه فايده هايي كه از يك محصول (كالا يا خدمات) نصيب او مي شود، منهاي كليه هزينه هايي كه از اين بابت متوجه او مي شود. واژه هزينه در اين تعريف مفهوم گسترده تري از معناي اوليه آن دارد؛ قيمت اوليه، هزينه بهره برداري، هزينه نگهداري، هزينه هاي روحي، هزينه هاي اجتماعي، هزينه زماني و هزينه انتظار برخي از مصاديق هزينه در اين تعريف هستند. در مفهوم كلي هر آنچه براي مشتري نامطلوب باشد و به منظور دستيابي به كالا يا خدمات

مورد پذيرش او قرار گيرد، هزينه محسوب مي شود. در نقطه مقابل، فايده از ديد مشتري مطلوبيت هايي است كه از دسترسي به محصول (كالا و خدمات) نصيب او مي شود. در اين تعبير، فايده نيز محدوده گسترده اي را شامل مي شود؛ خصوصيات و ويژگيهاي محصول، تطابق آن با نياز واقعي مشتري، كيفيت محصول، خدمات جانبي، و تشخص حاصل از تصاحب محصول، مثالهايي از فايده هاي ارزش آفرين يك محصول هستند. ارزش براي مشتري از مقايسه مطلوبيتها (فايده) و نامطلوبها (هزينه) ايجاد مي شود. (شكل 2) چند خصوصيت، اين مفهوم ساده را در عمل با پيچيدگي توام مي كند. اولين خصوصيت، ماهيت پويا و متغير ارزش است. ارزش از ديد مشتري در بازارهاي مختلف متفاوت است. عواملي كه براي يك بازار با سطح درآمد، الگوي مصرف و فرهنگ اجتماعي خاصي مطلوب به شمار مي آيد، ممكن است براي بازاري با خصوصيات متفاوت نامطلوب باشد. براي رفع اين مشكل بخش بندي بازار راهكاري مؤثر است. پيچيدگي دوم تغييرات ارزش در طول زمان است. مصاديق مطلوبيت (و نامطلوب بودن) در طول زمان تغيير مي كند. پايبندي به عوامل موفقيت گذشته الزاماً براي امروز موفقيت ساز نخواهد بود. اين واقعيت وجود ساز و كارهاي مستمر مطالعه و شناخت بازار را امري الزامي مي سازد. هر چه تحولات محيطي سريعتر و عميقتر باشد، اين پيچيدگي بيشتر و ساز و كارهاي مؤثرتري مورد نياز خواهد بود. آكيو موريتا بنيانگذار شركت سوني: كار من فراهم كردن شرايطي است كه انسانها با درك عميق از مفهوم كار گروهي گردهم آيند و كشش دروني و ظرفيتهاي فني خود را تجربه كنند. پيچيدگي ديگر، شناخت مطلوبيتهاي مشتري است. در بسياري از موارد روشهاي

ساده مطالعه بازار از جمله نظرسنجي، مصاحبه و پرسشنامه قادر نيستند تا از لايه سطحي ادراكات مشتري عبوركنند و به عمق نياز و مطلوبيتهاي او دست يابند. برخي از نيازها پنهان هستند و حتي خود مشتري نيز آنها را نمي شناسد. كشف نيازهاي پنهان چنانچه بدرستي انجام گيرد، دنيايي از فرصت را پيش روي سازمان مي گشايد. درك عميق مفهوم ارزش و رابطه آن با استراتژي نگرش جديدي را براي مديران ايجاد مي كند. حال، يك سؤال اساسي پيش روي مديران اين است كه چگونه از اين مفاهيم در عمل (براي دستيابي به مزيت رقابتي و موفقيت استراتژيك) استفاده كنند. يك ابزار مؤثر در اين رابطه "تحليل بازده ارزش" است. تحليل بازده ارزش تحليل بازده ارزش كمك مي كند تا فعاليتهاي سازمان در راستاي خلق ارزش بيشتر براي مشتري (و مزيت رقابتي براي سازمان) مديريت شوند. براي اين تحليل ابتدا يك معيار معرفي مي شود؛ بازده ارزش به صورت ميزان ارزش ايجاد شده براي مشتري به ازاي يك واحد هزينه براي سازمان تعريف مي شود. (شكل 3) مايكل دل بنيانگذار شركت كامپيوتري دل: ما امپراطوري خود را از طريق كشف فرصتهاي نوآوري ساخته ايم. هميشه فرصتهايي براي متمايز بودن وجود دارد. در عمل براي تعيين ارزش از ديدگاه مشتري "ميزان پولي كه مشتري آماده است براي يك ويژگي به سازمان بپردازد" سنجيده مي شود (ارزش تبادلي). بر اساس اين معيار، ويژگيهاي يك محصول (كالا يا خدمات) برحسب بازده ارزش به دو گروه پربازده و كم بازده تقسيم مي شود. ويژگيهاي پربازده آنهايي هستند كه ارزش تبادلي آن براي مشتري به نسبت هزينه انجام شده براي ايجاد آن توسط سازمان بالاتر از دو باشد و

در نقطه مقابل ويژگيهاي كم بازده فعاليتهايي هستند كه ارزش تبادلي آن نتواند هزينه ايجاد آن را بخوبي پوشش دهد. (شكل 3) لازمه اين كار شناخت مطلوبيتهاي مشتري است. بدون اين شناخت هيچ موفقيتي در كار نخواهد بود. تحليل بازده ارزش، مديران را در راستاي شناخت عميقتر و مؤثرتر نيازهاي واقعي مشتري و همچنين قابليتها و پيش رانه هاي هزينه اي سازمان هدايت مي كند و نشان مي دهد چه فرايندها و فعاليتهايي در ارتباط با ويژگيهاي پربازده (و يا كم بازده) قرار دارند. توانمندسازي استراتژيك سازمان بعد از مرحله شناخت، حركت بر مبناي شناخت، كاري منطقي و قابل توصيه است. منطق عمومي اين حركت، انتقال منابع سازمان از حوزه كم بازده به حوزه پربازده است. اين اقدام چنانچه به نحو صحيحي انجام گيرد، سبب مي شود تا سازمان منابع خود را بر فعاليتهاي ارزش آفرين براي بازار متمركز كند و توانمندي استراتژيك خود را (در خلق ارزش براي مشتري و مزيت رقابتي براي سازمان) افزايش دهد. اين امر كليه منابع مادي (تجهيزات، امكانات، نقدينگي، فناوري) و غير مادي (منابع انساني، هيجانات روحي سازمان، راستاي توجه مديران ارشد) را در بر مي گيرد. (شكل 4) خارج كردن منابع از حوزه كم بازده (جايي كه براي سازمان هزينه زياد و براي مشتري ارزش كمي به همراه دارد) سبب كاهش هزينه ها و قيمت محصول و تمركز آن بر حوزه پربازده (جاييكه ارزش ايجاد شده براي مشتري بمراتب بيش از هزينه ايجاد شده براي سازمان است)، و افزايش مطلوبيت و فايده محصول از منظر مشتري مي شود. اين دو حركت به افزايش ارزش محصول (از ديد مشتري) مي انجامد. بدين ترتيب فعاليتها و محصولات سازمان در راستاي خلق ارزش

بيشتر براي مشتري و ايجاد م__زيت رقابتي براي سازمان مديريت مي شود. جمع بندي سازمانها چنانچه به دنبال مزيت رقابتي و موفقيتهاي استراتژيك هستند بايد (بيش از رقيب) براي مشتري ارزش بيافرينند. آنان در مقابل اين خلق ارزش، رضايت و وفاداري مشتريان را تصاحب خواهند كرد. توسعه سهم بازار و افزايش بازده سرمايه تبعات طبيعي اين حركت خواهد بود. سازمانها براي خلق ارزش (بيش از رقيب) بايد منابع خود را از فعاليتهاي "كم بازده" به فعاليتهاي "پربازده" انتقال دهند. اين امر مستلزم شناخت عميق مطلوبيتهاي مشتري و سنجش بازده ارزش ويژگيهاي محصول در صنعت است. محصولي براي سازمان موفقيت استراتژيك به همراه دارد كه تمامي و يا اغلب مشخصه هاي آن از حوزه پربازده باشد. چنين محصولي منشأ تبادل ميزان قابل توجهي از ارزش در مقابل رضايت و وفاداري مشتري خواهد بود. سازمانها براي خلق ارزش بايد منابع خود را از فعاليتهاي كم بازده به فعاليتهاي پربازده انتقال دهند. با اين نگرش سه توصيه اساسي براي مديران وجود دارد: توصيه اول: از طريق مطالعه بازار و تعامل موثر با مشتري، مطلوبيتها و عوامل ارزش آفرين از ديد مشتري را شناسايي كنيد. بدون اين شناخت حركتهاي سازمان كور و در اغلب موارد كم اثر خواهد بود. شناخت نياز واقعي مشتري، تشخيص صحيح نياز پنهان بازار و درك عميق مطلوبيتهاي يك محصول از ديد مشتري، ابعاد مهم اين شناخت را تشكيل مي دهند. توصيه دوم: با توجه به مطلوبيتهاي مشتري، براي ويژگيهاي اصلي محصول خود در مقابل رقباي اصلي، شاخص بازده ارزش را محاسبه و آن را به صورت مقايسه اي تحليل كنيد. توصيه سوم: منابع سازمان (مادي و غيرمادي) را از حوزه

كم بازده به حوزه پربازده منتقل كنيد. اين امر سبب مي شود تا منابع و فعاليتهاي سازمان صرفاً براي ايجاد مشخصه هايي در محصول صرف شود كه ارزش (تبادلي) آن براي مشتري بمراتب بيش از هزينه آن براي سازمان است و اين مفهوم زيربناي خلق ارزش (بيشتر از رقيب) براي مشتري و ايجاد مزيت رقابتي براي سازمان است. مباحث ارزش محور بيش از آنكه عملياتي باشند، نگرشي هستند. چنانچه نگرش مديران بر اساس مفاهيم ارزشي شكل گيرد، مبناي اثر بخش تري براي تصميم گيري آنان فراهم و سازمان به نحو موفقيت آميزتري اداره خواهد شد. _ وفا غفاريان: استاديار دانشگاه مالك اشتر و رئيس هيات مديره شركت مخابرات ايران *تدبير

منطقي وجود دارد به شرط آنكه در چارچوب طرح هاي پژوهش منظم، سيستميك، غني و سازنده اقدام شود و سپس ادعا شده است كه رشته روانشناسي چنين تلاشي است براي دست يابي به پديده هاي غيرملموس رفتار انسان. (Cole 30)زماني كه يكي از همكاران ارجمند دانشگاهي مفهوم و كتابي تحت عنوان "روانشناسي بهره وري" را ارائه نمود و ادعا نمود كه اين مفهوم براي اولين بار مطرح شده است روانشناسان سرشناس كشور معتقد بودند كه چنين چيزي نيست. هرجا پاي انسان درميان باشد روانشناسي مطرح است و نمي توان گفت كه مقوله مطرح شده يك نوآوري است. بعقيده نگارنده حتي طرح يك مفهوم خاص در حوزه ها و تئوري هاي علمي مي تواند خود يك نوآوري يا منشاء يك نوآوري علمي باشد.شايد با همين استدلال بتوان گفت كه چون مديران ارشد سازمانها تصميمات استراتژيك را اتخاذ مي كنند پس مقوله روانشناسي مديريت استراتژيك هم موضوعي است كه بالاخره انسان در آن نقش دارد و تبعاً روانشناسي در آن جايگاهي دارد و تبعاً روانشناسي مديريت استراتژيك نيز موضوع جديدي نيست. صرفنظر از اينكه بكارگيري روانشناسي در حوزه مديريت استراتژيك مطلب تازه اي باشد و يا بعلت اينكه تصميم گيرندگان در سازمانها انسان هستند و روانشناسي خواسته يا ناخواسته در كليه ابعاد رفتاري در سازمانها بويژه در نحوه تصميم گيريها هميشه حضور دارد. تا آنجا كه مطالعات نگارنده اجازه مي دهد در كتابهاي مديريت استراتژيك كه قبلاً تحت عنوان هايي نظير: خط مشي بازرگاني (Business Policy) يا طرح ريزي استراتژيك (Strategic Planning) كه نسل هاي قبلي مديريت استراتژيك (Strategic Management) به حساب مي آيند، مقوله روانشناسي بويژه

عنواني مشابه روانشناسي مديريت استراتژيك مشاهده نمي شود. عليهذا لازم بنظر مي رسد، حدود حضور اين مقوله در فرايند تصميم گيريها در سازمانها، عليرغم بكارگيري وسيع پردازش الكترونيكي و دقيق داده ها و وسعت اطلاعاتي كه در اتخاذ تصميمات استراتژيك بكار گرفته مي شود، مورد يادآوري قرار گيرد و تأكيد شود كه حتي مديران ارشد سازمانها با اطلاعات مشابه  تصميمات متفاوت اتخاذ مي نمايند و اين تفاوت ناشي از تجربه گذشته و پيش ذهن آنها (Preperception) از محيط برون سازماني و درون سازماني و شناخت (Cognition) آنها از موقعيت هاست كه خود يك مقوله روانشناسي است و بقول معروف از دريافتي هاي زيرپوستي از قبيل تجربه، استنباط، ادراك ارزش ها، باورها و مواردي از اين قبيل سرچشمه مي گيرد. كه در واقع هركس همراه با دخالت هاي همين عوامل عقلائي بودن تصميم خود را ادعا مي كند.بسياري از مديران ارشد اين تصور را دارند كه روانشناسي در حوزه اجرايي و عملياتي سازمانها كه عمدتاً در حوزه مديريت رفتار سازماني مطرح مي شود كاربرد دارد و در حوزه تصميم گيري هاي استراتژيك يا اصلاً جايگاهي ندارد و يا نقش بسيار ناچيزي ايفا مي كند.(Hodgkinson 2005)درحاليكه بطور ملموس و عمدتاً غيرملموس مقوله روانشناسي هم مستقيماً و هم غيرمستقيم در چگونگي انتخاب و تفسير اطلاعات براساس تجربه و حتي رشته تحصيلي مديران ارشد در تصميمات متخذه آنها جايگاه انكارناپذير دارد.ماهيت اين ادعا در خاتمه اين مقدمه در چارچوبي كه پردازش اطلاعات را در فرايند تجزيه و تحليل شناخت، تحت تأثير قرار مي دهد، ارائه مي گردد. (Hodgkinson/5) يادآورمي شود كه هر انساني در زمان تصميم گيري اين فرايند

را بطور ناخودآگاه دنبال مي كند و تصميم گيران استراتژيك از اين قاعده مستثني نيستند.ورود نگرش استراتژيك در حوزه مديريت: استراتژي و مديريت استراتژيك، مفاهيم و فرايندهاي متفاوتي را از زمان حضور در حوزه مديريت بخود اختصاص داده است كه هرمفهوم با تعبير خاص خود قابل پشتيباني است. در عين حال نبايد فراموش شود كه اين مقوله از دانش نظامي به دانش مديريت منتقل شده و دراين جابجايي دخل و تصرف هايي نيز در اين مفهوم بعمل آمده است و در قلمروي دانش مديريت تحت تأثبر مكاتب فكري متفاوت تعبيرهاي خاص پيدا كرده است. بهمين جهت ضروري است در هرمتن كه واژه استراتژي يا مديريت استراتژيك عنوان مي شود به تعبير مورد نظر از اين مقوله اشاره گردد.مديريت استراتژيك در طول پنج دهه اخير از يك مفهوم ساده خط مشي بازرگاني، بويژه بودجه بندي برنامه اي، مراحلي را دنبال كرده، به طرح ريزي استراتژيك و بالاخره مديريت استراتژيك منتهي شده است. مديريت استراتژيك خود در چارچوب فرآيندي، تحت عنوان برنامه ريزي يا فرموله كردن استراتژي، اجراي استراتژي و ارزيابي نتايج، عنوان گرديده است. مرحله برنامه ريزي،  شامل فرايندي است كه از تبيين چشم انداز، تعريف مأموريت و تعيين اهداف آغاز و با مطالعه دقيق شرايط محيط دروني و بروني سازماني كه براي آن برنامه ريزي استراتژيك مي شود، راه كارها و يا به تعبيري استراتژي هايي براي تحقق اهداف و انجام مأموريت، صورت مي گيرد. كه اين نگرش به مكتب پيش تدبيري (Design School) شناخته شده است و نگرش هاي ديگري كه مينتزبرگ آنها را تحت عنوان مكتب موردي يا اضطراري (Emerging School) مطرح ساخته است.

درعين حال در بسياري از گفتارها و نوشتارها از واژه استراتژي با مفاهيم وسيعتر اشاره مي شود بطور نمونه جانسون و شولز (1999) استراتژي را به شرح زير تعريف مي كنند:" استراتژي عبارت است از سمت حركت و چارچوب تصميمات يك سازمان در بلندمدت است كه در محيط در حال تغيير منجر به بدست آوردن نتايج مورد نظر سازمان مي گردد."[2] هنري مينتزبرگ پا را از اين حدود فراتر گذاشته و براي استراتژي پنج مفهوم متفاوت مطرح ساخته و آنها را پنج P نام نهاده است:استراتژي بعنوان طرح يا برنامه Strategy as a (plan)استراتژي بعنوان ايجاد خطر براي رقيب Strategy as a (ploy)استراتژي بعنوان يك جايگاه موقعيت  Strategy as a (position)  بين سازمان و محيط بيرون سازماناستراتژي بعنوان يك تصوير  Strategy as a (perspective)        استراتژي بعنوان يك رويه يا سبك Strategy as a (Pattern)با توجه به وسعت تعاريف و مفاهيمي كه براي استراتژي و تبعاً مديريت استراتژيك مطرح شده است ملاحظه مي شود كه به چه ميزان ذهن كه يك پديده روانشناسي است چگونه در تعبير و تفسيرها دخالت دارد چه رسد به مراحل اتخاذ تصميم.خلاصه اينكه ادعا شده است كه ما در جهاني بسيار متغير و رقابت هاي بسيار سخت و خطرناك اعمال مديريت مي كنيم كه مهمترين و دشوارترين ُبعد اين مديريت تصميم گيريهاي استراتژيك است و براي تشريح چنين شرايطي حتي واژه رقابت بحراني[3] بكار برده شده است.همانگونه كه در مسير تحول مكاتب مديريت استراتژيك ملاحظه مي شود، هرگز اين تغيير نگرش ها و مكاتب از لابراتوارهاي علوم تجربي خارج نشده است بلكه عمدتاً از شناخت انديشه هاي ارزنده و تبعاً آزمايش

و خطاها و تجربيات مديران و انديشمندان حاصل شده است.اگر تجزيه و تحليل اطلاعات بويژه با حضور امكانات وسيع فناوريهاي اطلاعاتي و ارتباطي مي توانست هميشه بهترين تصميمات را ارائه نمايد ديگر دليلي براي استخدام مديرعاملهاي بسيار گران قيمت به منظور هدايت استراتژيك شركت هاي بزرگ و نجات آنها از ورشكستگي و نابودي، نبود.منشاء ورود مقوله روانشناسي شناخت در حوزه مديريت استراتژيك:چه استراتژيهاي سازماني را پيش تدبيري (Design) و چه تجربي انطباقي (Emergent) تلقي كنيم و يا تلفيقي (Merging) (ميرسپاسي 1371)[4]و يا با ساير مكاتب مديريت استراتژيك به مسئله نگاه كنيم كه نتيجه مطالعات و توافق هاي عميق علمي عرصه سياسي – اجتماعي در دو يا سه دهه اخير مطالعات مديريت استراتژيك بوده است، توجه زيادي از سوي دانشمندان اين رشته به كار برد مفاهيم، تئوري ها و چگونگي حضور پديده روانشناسي در تصميم گيريهاي استراتژيك، مبذول نشده است و به دليل تأكيد بر تصميم گيريهاي عقلائي به ُبعد روانشناسي تصميم گيري كه توجه عمده آن در حوزه فرايند شناخت اجتماعي (Socio-cognitive processes) در مديريت استراتژيك است كمتر توجه شده است همچنين در تحليل اين فرايند به تأثير روانشناسي شناخت در (Cognitive Psychology) قضاوتهاي مديران كه به نحوي در جمع آوري، پردازش و بكارگيري اطلاعات، دانش و عقايد مرتبط به سرنوشت آينده سازمان دخالت دارد، چندان پرداخته نشده است.ادعا شده است كه عمدتاً تئوري و تحقيق در حوزه روانشناسي مديريت تأكيد خود را از محتوي به فرآيند متوجه ساخته اند. بدين معني كه بجاي تأكيد بر مثلاً چگونگي دخالت ذهنيت ها و باورها در فرايند تصميم گيريها، صرفاً اطلاعات جمع آوري شده مورد تجزيه و

تحليل قرار مي گيرد، غافل از اينكه در همان اطلاعات نيز ذهنيت ها و تورش هاي قضاوتي ناشي از پيش داوري ها حضور دارند، بويژه زماني كه با روش هاي نظرسنجي كه مثلاً تهديدها، فرصت هاي محيط بيرون سازمان و نقاط قوت و ضعف درون سازمان ارزيابي مي گردد. بي مناسبت نيست كه در اين ارتباط به نيروهايي كه شكل دهنده هويت تيم و يا جمعي كه تصميم گيريهاي استراتژيك مي نمايند بصورت يك مدل شماتيك اشاره شود. زمينه بوجود آمدن تأكيد بر روانشناسي مديريت استراتژيك عمدتاً از آنجا ناشي مي شود كه عليرغم مفروضات مرتبط با فرايند تصميم گيري استراتژيك، به عنوان يك پديده كاملاً عقلائي مطالعات انجام گرفته در حوزه هاي مرتبط، بويژه روانشناسي و جامعه شناسي سازماني، ملاحظه مي شود كه رويكرد نويني تحت عنوان جنبه شناختي سازمان و مديريت (Managerial and organizational cognition perspective) مطرح مي سازد كه نقش ديدگاه ها و تجربيات مديران از شناخت محيط مبنا شكل گيري اين رويكرد را تشكيل مي دهد. در سالهاي اخير مطالعات فراوان توسط دانشمندان رشته هاي مختلف علوم انساني و اجتماعي در زمينه فرايندهاي شناخت و تصميم گيري انجام گرفته است و مقايسه هايي نيز عنوان گرديده مثلاً گفته مي شود كه اقتصاددانان رفتار سازمانهاي صنعتي را در چارچوب اطلاعات مرتبط با هزينه ها، عرضه و تقاضا، رقابت و منفعت مورد تجزيه و تحليل قرار مي دهند در حاليكه روانشناسان و جامعه شناسان اهميت خاص براي هنجارها، عقايد، باورها كه سازنده زمينه ذهني و فرهنگ تصميم گيران را بوجود مي آورد، قائلند. بنابراين هر گروه متخصص از ذن خود به مسائل نگاه مي كنند

و از ذن خود يار ديگران مي شوند.به اينگونه مشكلات چند بُعدي تنها مطالعات بين رشته اي كه مورد تأكيد خاص امروز جهان قرار گرفته مي تواند پاسخگويي نمايد و اينگونه مطالعات بين رشته اي در حوزه فرايند تصميم گيريهاي استراتژيك نيز جايگاهي حائز اهميت دارد.تحقيقات انجام شده در حوزه شناخت (Cognition) بطور عميقي مفروضات اصلي ديدگاه تصميم گيري كاملاً عقلائي را زير سئوال مي برد و بسياري از مكاتب را كه صرفاً در چارچوب عقلائي تصميم گيري استراتژيك را دنبال مي كنند از جمله مكتب پيش تدبيري كه در شرايط تغيير روزمره و همه جانبه محيط امروز جهان چندان كاربردي شناخته نمي شود. ضمن اينكه تعقل، خود تحت تأثير روانشناسي شناخت معني و مفهوم ويژه پيدا مي كند.نكته اي كه مورد تأكيد اين نگارش قرار دارد اين است كه نوع تجربه و پيش ذهن شكل گرفته مديران در انتخاب و پردازش اطلاعات، نتيجه گيريهاي و تعبير آنها كاملاً تأثير مي گذارد و تبعاً تحليل هايي كه براساس باورها شكل مي گيرد، عقلائي تلقي مي شود.ادعا مي شود كه در چارچوب ويژگي هاي چهارگانه زير تصميم گيريهاي استراتژيك قاعدتاً  كاملاً عقلائي هستند.1.       تصميم گيران استراتژيك به دنبال به حداكثر رساندن نتايج مي باشند آنان مي توانند اطلاعات مورد نياز را جمع آوري و با وزن دادن به آنها راه كارهاي مختلف را جستجو و بهترين راه را بطور عقلائي (Rational) انتخاب نمايند.2.       محيط كسب و كار پديده هايي عيني هستند كه با روش هاي تحليلي دقيقاً قابل اندازه گيري مي باشند.3.       موفقيت استراتژيها كاملاً به برنامه ريزي هاي دقيق بستگي دارد.4.       محل اتخاذ تصميمات استراتژيك در بالاترين سطح

سازمانها قرار دارد در حاليكه اجراي استراتژي بعهده همه سازمان است.در عين حال كه تلاش تئوريها، عقلائي نمودن روش هاي تصميم گيري و تمام نظريه ها و روش هاي مرتبط به مديريت دانش نيز به منظور يادگيري سازماني و در راه انتخاب مناسبترين راه شكل مي گيرند ولي نبايد فراموش شود كه تصميم گيران انسان هستند و تحت تأثير سوابق كاري و زندگي شخصي قبلي خود محيط را درك مي كنند و ادراك هاي قبلي انسان در تفسير اطلاعات، حتي كاملاً مشابه، منجر به تصميمات متفاوت مي گردد و بسيار محتمل است از يك مجموعه اطلاعات مشابه دو مديري كه تجربيات زندگي و كاري آنها متفاوت بوده، تحت تأثير گذشته هاي متفاوت خود تصميمات متفاوتي اتخاذ نمايند.[5]    پژوهشگران در زمينه رفتار تصميم گيري انسان به تورش هاي قضاوتي (Cognitive biases) تصميم گيران كه در فرايند مديريت استراتژيك اثرگذار است، توجه خاص نموده اند. يكي از اينگونه تورش ها، تورش هاي چارچوبي يا قالبي (Framing bias) ناميده شده كه پژوهش زير معرف چنين تورشي است.در اين پژوهش مطرح شده است كه بعلت مشكلات اقتصادي شركت هاي توليدكننده خودرو در چند سال اخير، يكي از اين شركت ها تصميم مي گيرد كه سه واحد توليدي را تعطيل كند و 6000 نفر كاركنان آنها را رها نمايد. براي پرهيز از اين مشكل مدير عامل اين شركت دو طرح زير را پيشنهاد مي كند: طرح الف- اين طرح يكي از سه واحد توليدي و 2000 نفر را حفظ مي كند. طرح ب- اجراي اين طرح 3/1 احتمال حفظ هرسه واحد توليدي و 6000 نفر كاركنان آنها را بوجود مي

آورد، ولي با احتمال 3/2 از دست دادن هرسه واحد توليدي و همه مشاغل آنها را ممكن مي سازد. يكي از مديران ارشد بجاي طرح هاي الف و ب طرح هاي ج و د را پيشنهاد مي نمايد. طرح ج- اجراي اين طرح باعث از دست دادن دو واحد از سه واحد توليدي و 4000 شغل مي گردد. طرح د- با اجراي اين طرح 3/2 احتمال از دست دادن هرسه واحد و 6000 شغل را بوجود مي آورد ولي 3/1 احتمال از دست ندادن هرسه واحدها را. كدام طرح بهتر است انتخاب شود؟توجه دقيق به هر دو دسته طرح هاي ارائه شده معرف مشابه بودن اين دو تصميم است.طرح الف مشابه طرح ج و طرح ب مشابه طرح د مي باشد.   ولي در نظرخواهي از انبوهي از افراد، در مقابل اين سئوال كه كدام طرح را مناسبتر مي دانند؟ در مورد دو طرح اول اكثريت قابل توجهي طرح الف را بهترين طرح تشخيص داده اند در حاليكه در گروه دوم طرح د را اكثراً انتخاب نموده اند.مثال فوق نمونه بارزي است از اينكه تشخيص اشخاص چگونه مي تواند حتي تحت تأثير جمله بندي هاي متفاوت تورش (Bias) پيدا كند.بي مناسبت نيست در اين زمينه به نقش هوش عاطفي يا احساسي در تفسير و برداشت از اطلاعات و شرايط محيط اشاره شود. ادعا شده است هوش احساسي (EI) به توان شناخت مديران از طريق خودآگاهي از مهارتهاي متفاوت خود از جمله هوش عقلي (IQ) مي افزايد. هوش احساسي به مديران كمك مي كند تا بتوانند بهتر شرايط را حس كنند، بفهمند و بطور مؤثر توان خود

را در رها كردن انرژي، آزادسازي ذهن، ايجاد فضاي اعتماد و خلاقيت و نفوذ در ديگران كه محور اصلي رهبري انسانهاست، بكار برند. در اين راستا پرسش هايي نظير موارد زير مطرح مي گردد:چگونه انسان بطور انفرادي اطلاعات و دانش را پردازش مي كند و چه عوامل رواني در فرايند اين پردازش دخالت دارند؟ خلاقيت و توان ذهني الهامي (Intuition) ناشي از تجربه، سابقه و هوش عاطفي در فرايند پردازش چه نقش هايي را ايفا مي كنند؟ پردازش اطلاعات در زمينه ميزان دخالت احساس و عواطف در تصميم گيري، اين كه نوعي هوش مطرح شده است و هوش احساسي يا هوش عاطفي ناميده اند، مي تواند چنين نقشي را در ادراك متفاوت تصميم گيران ايجاد نمايد.در حوزه مديريت منابع انساني و بويژه در زمان استخدام و يا انتصاب در مشاغل بالا، شايستگي زمينه موفقيت در مسيرهاي شغلي به حساب مي آيد كه البته اندازه گيري آن به منظور پيش بيني موفقيت افراد كه تازه جذب مي شوند، كار دشواري است ولي بطور متداول در اين زمينه4 شاخص در سه حوزه شايستگي معمولاً بكار برده مي شود كه اين شايستگي ها در روانشناسي شناخت مديران تأثير چشم گيري دارد:1.       شاخص هاي هوش عاطفي يا احساسي (Emotional Intelligence) شامل: حساسيت (sensibility)، هوشمندي (Resilience)، قدرت نفوذ كردن در ديگران (Influence)، قابليت انطباق (Adaptability)، دقت (Decisiveness)، انرژي (Energy) و رهبري (Leadership)2.       شاخص هاي هوش عقلي و هوشمندي (Rational and Intellectual Intelligence) شامل: قدرت تجزيه و تحليل و قضاوت، توان برنامه ريزي و سازماندهي، ديدگاه استراتژيك، خلاقيت و ريسك پذيري.3.       شاخص هاي اثربخشي فرايند اعمال مديريت (Management process Effectiveness) شامل:

توان سرپرستي، داشتن توانايي برقراري ارتباطات حضوري و شفاهي، دارا بودن حس كسب و كار، و ابتكار عمل.درارتباط با تأثير عوامل سه گانه فوق الذكر در موفقيت مديران در سازمان، تحقيقات نسبتاً وسيع انجام شده معرف اين ادعاست كه نقش شاخص هاي اثربخشي مديريت 16 درصد، نقش شاخص هاي عقلائي و هوشمندي 11 درصد و نقش هوش عاطفي 9 درصد بوده است. درصدهاي مطرح شده معرف آن است كه اثر هوش عاطفي كمتر از هوش عقلي و توان مديريتي است ولي ملاحظه مي شود كه حداقل اثر قابل ملاحظه اي در توفيق مديران دارد.نكته روانشناسي ديگري كه ذكر آن با موضوع مطرح شده كاملاً مرتبط است مقوله اي است تحت عنوان بيوريتم و آن عبارت است از اينكه انسان از زمان تولد تحت تأثير سه سيكل جسمي، حسي و ذهني قرار دارد كه در طول زمان اين سه نيروي بصورت همسويي يا عدم همسويي پيدا مي كنند. اين سه نوع ريتم كه در طول هرماه بهم نزديك يا از هم دور مي شوند توان فكري و جسمي انسان تأثير  مي گذارند، حتي اگر هر مدير تلاش كند كه در زمان اوج بيوريتم خود به تصميم گيريهاي مهم و استراتژيك بپردازد وقتي بصورت جمعي مثلاً اعضاء هيئت مديره يك سازمان به تصميم گيري مي پردازند معلوم نيست كداميك از اعضاء در اوج بيوريتم خود و كدام در پائين ترين نقطه بيوريتم خود هستند و اين از جمله مواردي است كه كمترين توجه به آن مي شود و شايد بتوان گفت كمي ناديده گرفته مي شود ولي عليرغم ديده نشدن آن، وجود دارد.[6]بي مناسبت نيست فرايند تأثيرگذاري روانشناسي

شناخت با مدل نمودار 3 كه توسط هامبريك و ميسون معرفي شده است و چگونگي شكل گيري تصميمات استراتژيك را در يك فرايند پيچيده مطرح مي سازد، معرفي گردد. بنا بر تحليل فوق تصميمات استراتژيك براساس تفاوت هاي شناختي  (Cognitive differentiation) تيم تصميمگير و يا همسوئي شناختي آنان (Cognitive Integration) تحت تأثير قرار مي گيرد.روانشناسي فرهنگي و تصميم گيري استراتژيك :پژوهش هاي بسياري نقش روانشناسي را در تفاوت در احساس و درك افراد از مطالب بويژه درصورتيكه تصميم گيران متعلق به فرهنگ هاي متفاوت باشند را مورد تأكيد قرار داده اند. ادعا شده است، اگر بستر فرهنگي افراد متفاوت باشد، حتي ميزان هوش آنها نيز متفاوت است. اين مقوله در شركت هاي چند مليتي كه هيئت مديره و حتي مديران مياني اين شركت ها از فرهنگ مختلف انتخاب مي شوند محسوس تر است. سومين تفاوت در حافظه افراد است. در مورد: احساس و ادراك همچنين هوش راحتتر مي توان تفاوت اشخاص مخصوصاً افراد از فرهنگ هاي مختلف و همچنين اينكه افراد ظرفيتهاي متفاوت حافظه اي دارند، پذيرفته مي شود ولي ادعاي پژوهش هاي انجام شده حاكي از آن است كه رابطه مستقيمي بين فرهنگ و حافظه اشخاص وجود دارد. البته پيش داوري هاي پژوهشگران را در اندازه گيري و تفسير ويژگي هاي فرهنگي نبايد ناديده گرفت ولي بطور كلي مي توان پذيرفت كه تفاوت فرهنگي افراد در ذهن و باورهاي آنها تأثيرگذار است و بنابراين يك گروه تصميم گير با زمينه هاي فرهنگي متفاوت همگي اطلاعات را به يك گونه تفسير و تعبير نمي كنند و اين مقوله مستقيماً به بحث روانشناسي مديريت استراتژيك كه

ظاهراً اساس تصميم گيري استراتژيك بياري اطلاعات است مرتبط است. "هيچكس نمي تواند جدا از فرهنگ خود (Culture Free) تصميم گيري و قضاوت نمايد."  [7]تأثير زبان و واژه شناسي در روانشناسي مديريت استراتژيك :واژه ها و زباني كه با آن تحليل هاي استراتژيك صورت مي گيرد به دليل وسيع بودن دامنه مفاهيم آنها قابل تفسير و تعبير است و در واقع واژه ها و كلماتي كه در انتقال اطلاعات بكار برده مي شود مفاهيم را تفسير مي كنند و تأثيرگذاري مفاهيم بكار برده شده بر روي ذينفعان بويژه اعضاء هيئت مديره شركت ها، بر تصميم گيريهاي آنان مؤثر واقع مي شود.البته براي اينكه همه ذينفعان از واژه و مفهومي كه در مذاكرات بين آنها صورت مي گيرد تا حدي دريافت مشابهي داشته باشند توصيه شده است كه با هر گروه با زبان تخصصي خود گفتگو شود، زيرا در واقع پيدا كردن چنين واژه ها و زباني كه همه ذينفعان از آن يك مفهوم را دريافت كنند چندان آسان نيست. بطور مثال در گفتگو با كاركنان ستادي نياز به زبان تخصصي ويژه اي است تا مفهوم و نيات مورد نظر استراتژيك به خوبي دريافت شود مثلاً زماني كه كوچك سازي شركت يا برون سپاري خدمات جزئي از تفكر استراتژيك يك شركت باشد اين استراتژي بعنوان يك تهديد توسط كاركنان تصور مي شود و تبعاً براحتي كاركنان با چنين سمت گيريهاي استراتژيك همراهي نمي كنند.يا مثلاً ارتباط با تدارك كنندگان كه بيشتر بايد در چارچوب مشكلات تبادلات تجاري و شرايط خوب يا بد اقتصادي با آنها صحبت شود كه بتوان منظورهاي استراتژيك را منتقل نمود و بالاخره

ارباب رجوع و مشتري كه نياز به زبان خاص خود مثل تأكيد و توجه بر قيمت و چگونگي توزيع، كيفيت و نظير آنرا دارد.             آنچه كه در ارتباط با بكارگيري واژه ها در مديريت استراتژيك مطرح مي شود و توصيه هايي است كه در مورد بكارگيري مناسب با مفاهيم استراتژيك براي ذينفعان مختلف از جمله هيئت مديره يا ستاد تهيه كننده اطلاعات استراتژيك و ساير ذينفعان، مطرح مي گردد چيزي جز روانشناسي شناخت نيست. زيرا پيش داوري هايي كه محصول تجربيات و شناخت است از كار و محيط كار بوجود مي آيد و شناخت متفاوت از پديده ها، عكس العملهاي متفاوت رواني در افراد بوجود مي آورد و تبعاً در قضاوتهاي آنان تأثير مي گذارد.در فرايند طرح ريزي استراتژيك و بويژه مرحله اجراي آن توجه به جنبه هاي زير كه در واقع كاربرد روانشناسي است حائز اهميت است كه اين موارد در افراد و گروههاي كاري متفاوت در سازمان، متفاوت است:1.       انگيزه افراد (motivation) در هدف ها و فرايند تصميم گيري.2.       نياز (need) افراد بويژه نياز به قدرت كه در تصميم گيريهاي استراتژيك و جايگاه استراتژيك نقش بسيار عمده اي دارد.3.       يأس و نااميدي (frustration) كه طبق پژوهش هاي انجام شده اين ويژگي هم مي تواند آثار مثبت داشته باش و هم آثار منفي [8] و اين پديده رفتاري هم در تصميم گيران اثر مي گذارد و هم مجريان استراتژيها.4.       نحوه برخورد (attitude) كه ممكن است خوشبينانه يا بدبينانه باشد.5.       و شايد مهمترين ويژگي هاي روانشناسي در تصميم گيري و اجراي تصميمات، تعارضات شناختي به حساب آيد. (Cognitive Dissonance)يأس و نااميدي از حوادث و وقايعي

ناشي مي شود كه فرد را در دستيابي به هدفش باز مي دارد و اين اتفاق در تصميم گيريهاي مديران ارشد بويژه در شرايطي كه مديران از نظر روانشناسي، شيوه هاي متفاوت شناخت داشته باشند، بسيار اتفاق مي افتد.يونگ روانشناس سرشناس آلماني شيوه هاي شناخت (Cognitive Style) كه به تعبير او عبارت است از چگونگي فرايند ذهني افراد در تفسير و قضاوت در مورد اطلاعاتي كه دريافت مي نمايند را در چهار شيوه بشرح زير تقسيم بندي نموده است:1.    شيوه عاطفي – فكري ensation / Thinking (ST)2.    شيوه ذهني – فكري Intuition / Thinking (IT)3.    شيوه عاطفي – حسيSensation / Feeling (SF)4.    شيوه ذهني - حسي Intuition / Feeling (IF)هريك از شيوه هاي شناخت چهارگانه فوق مي تواند در انسان متجلي گردد و انسان برمبناي شيوه اي كه بر او مسلط شده است تفسير و قضاوت ويژه اي از اطلاعات دريافتي نمايد و اگر چهار نفر با چهار شيوه اشاره شده فوق يك نوع اطلاعات دريافت كنند، قضاوت هاي متفاوت  خواهند داشت. (براي كوتاه كردن نگارش توضيح جزئيات چهار شيوه شناخت در جدول زير خلاصه شده است)عاطفي- فكري     ذهني - فكري     عاطفي - حسي     شهودي - حسيتمركز توجه     واقعيت هاي قطعي     واقعيت هاي قطعي     واقعيت هاي قطعي(Facts)     امكانات احتمالي

(Possibilities)روش انجام كار     تجزيه و تحليل بدوندخالت نظر شخصي     تجزيه و تحليل بدون دخالت نظر شخصي     دخالت نظرات شخصي     دخالت دادن تمايلات شخصيگرايش به     عمل و واقعيت     منطق و ابتكار     سمپاتي و دوستمداري     ذوق و شوقنوع توانايي     مهارتهاي فني     دانش نظري و مهارتهاي

فني     كمك كننده عملي و خدماتي به مردم     درك و ارتباط داشتن با مردمنمونه مشاغل     تكنسين     برنامه ريز     معلم     هنرمندمدير                         چهار شيوه شناخت و ويژگي هاي هريك برمبناي شيوه هاي شناختي مطرح شده توسط يونگ و ويژگي هاي هريك كه به نوعي در ايجاد تناسب شغلي نيز ياري دهنده هستند، اگر اعضاء يك تيم تصميم گير داراي سبك شناخت متفاوت باشند در اتخاذ تصميمات استراتژيك به سختي به توافق مي رسند.سئوال استراتژيك در اين مقطع از بحث اين است كه آيا بهتراست اعضاء هيئت مديره و يا اصولاً هرتيمي كه براي انجام يك مأموريت خاص انتخاب مي شوند از شيوه هاي شناخت مشابه برخوردار و يا داراي شيوه هاي شناخت متفاوت باشند؟پاسخ اين پرسش نيز خود يك تصميم استراتژيك است. زيرا هماهنگ بودن شيوه هاي شناخت يك تيم باعث ثبات و دوام روند سازمان بخصوص اگر روند موفقيت آميز بوده باشد، مي گردد. در حاليكه اگر تفاوت زياد در شيوه شناخت اعضاء تيم تصميم گير يا اداره كننده باشد احتمالاً منجر به تغيير و تحول مي گردد كه در شرايط رقابتي شديد فعلي جهان اغلب يك ضرورت به حساب مي آيد.پژوهش هاي انجام شده در اين زمينه نشان مي دهد كه افراد با شيوه هاي شناختي متفاوت نه تنها از اطلاعات ثابت تفسيرهاي گوناگون مي نمايند بلكه در جستجوي اطلاعات متفاوتي نيز هستند و يا به تعبيري از ميان اطلاعات آنچه كه ميخواهند انتخاب مي كنند. [9] آنچه كه مي توان نتيجه گرفتهدف از نگارش حاضر اين است كه ادعا شود در

فرايند طرح ريزي، اجراء و ارزيابي نتايج تصميمات استراتژيك كه مجموعه اين فرايند مديريت استراتژيك ناميده مي شود. عليرغم اينكه تلاش براعمال روش هاي دقيق عقلائي در مفهوم مدلهاي حتي المقدور كمي و رياضي و كنار گذاشتن قضاوت هاي ذهني و احساسي است. ولي مطالعه ويژگي هاي رفتاري انسان در هرسطح از سازمان و يا حتي در سيستم هاي كلان مديريتي جامعه در هر موقعيت شغلي كه باشند، چون هنوز انسانها در تصميم گيريها بويژه تصميم گيريهاي استراتژيك نقش دارند و برداشت هاي هركس تحت تأثير فرهنگ، باورها و سابقه كاري آنهاست، و هنوز هم كه بطور كامل سيستم هاي الكترونيكي تصميم گيريهاي استراتژيك را انجام نمي دهند و حتي در سيستم هاي الكترونيك  تصميم گيري، اطلاعاتي كه براي تصميم گيري به خورد آنها داده مي شود مي تواند تحت تأثير پيش داوريهاي ناخودآگاه شناخت تصميم گيران قرار گيرد.لازم به ذكر است كه تأثير ويژگي هاي انسان در فرايند تصميم گيري هاي استراتژيك كه تا حدي با تصميم گيري هاي اجرائي كه عملي تر و تكنيكي تر هستند تفاوت دارد، در اين نگارش سعي شده است صرفاً به مقوله تصميم گيريهاي استراتژيك تأكيد شود.خلاصه اينكه ورود مقوله روانشناسي شناخت و حضور مقوله نقش تفسير تصميم گيران از اطلاعات در حوزه هاي مختلف و گاهاً بعلت وجود اطلاعات بيش از حد مورد نياز (Information Overload) مديران، با مشكل در چهار حوزه بشرح زير مواجه مي شوند. (Hodgkinson 118)1.    حوزه مهندسي شناخت. (Cognitive Engineering) چگونگي سازماندهي اطلاعات و حضور يا عدم حضور اطلاعات مازاد.2.    حوزه حافظه سازماني. پردازش اطلاعات در مديريت سيستم اطلاعات سازمان.3.    حوزه وسائل انتقال

پيام هاي اطلاعاتي و تنوع آنها و پارازيت هاي ارتباطي.4.    حوزه يادگيري سازماني، تورم اطلاعات كه گاهي منجر به فراموشي سازماني مي گردد (Organizational Forgetting)، كه پديده اي است در مقابل يادگيري سازماني.بنابراين ملاحظه مي شود كه بدون اينكه تصميم گيران قصد ورود باورهاي خود را در تصميم گيريهاي استراتژيك داشته باشند ناخودآگاه و ناخواسته با آن مواجه هستند، بدون اينكه بدانند چنين مداخله اي شكل گرفته است مداخله صورت مي پذيرد. و خلاصه اينكه مي توان ادعا نمود كه ژست استفاده از اطلاعات و تكنيك هاي علمي، بيش از بكارگيري واقعي آن مطرح است و عملاً و نهايتاً حتي با حضور اطلاعات معضل تصميم گيريهاي شهودي عملاً حل نمي گردد.شواهد نشان مي دهد كه مديران سازمانها از مدلهاي طرح ريزي و تصميم گيريهاي متكي به  آمار و مخصوصاً پژوهش عملياتي (OR) كمترين استفاده را مي نمايند يا حداقل تجربيات نگارنده در زمان نسبتاً طولاني كه در سازمانها بعنوان مشاور در برنامه ريزي هاي استراتژيك آنها شركت داشته ام ناظر چنين شرايطي بوده است.اهم مطلبي كه در چارچوب روانشناسي مديريت استراتژيك مطرح گرديد مقوله روانشناسي شناخت است كه تأكيد آن بر تفاوت هاي شناختي انسانهاست كه ناخودآگاه در انتخاب، تفسير و قضاوت در مورد اطلاعات تأثير مي گذارد.اما اينكه چه عواملي در ايجاد شيوه شناخت انسان تأثيرگذار است مورد بحث نگارش قرار نگرفته است زيرا در اين زمينه اختلاف نظر بسيار وجود دارد. اين پديده مانند بسياري از ويژگي هاي اختلاف فردي از ژن و وراثت آغاز مي شود تا خانواده و تعليم و تربيت، آب و هوا و از همه مهمتر فرهنگ محيط تربيتي كه

همه اين عوامل در نوع شناخت انسان تأثير مي گذارد. زماني كه در مورد فرهنگ هاي متفاوت، تحت عنوان باورها و شناخت شرقي و غربي گفتگو مي شود دامنه اين تحليل به درازا كشيده مي شود.اما يك جمع بندي كلي اينكه نمي توان تصميم گيريها و حتي اجرا و ارزيابي نتايج تصميمات استراتژيك را بدون نگرش به شيوه هاي شناخت روانشناسانه جمعي كه در اين فرايند مشاركت دارند درنظر گرفت و نمي توان ادعا نمود كه همه مديران با يك اطلاعات ثابت تصميم مشابه مي گيرند. بلكه بايد پذيرفت كه هركس از اطلاعات آنچه مي خواهد انتخاب مي كند و آنچه شناختش اجازه مي دهد برداشت مي نمايد.با آغاز كردن چنين بحثي، اميد است همكاران گرامي با نقد مطالب ارائه شده هم اينجانب را راهنمايي فرمائيد و هم خود در اين راستا تلاش هاي پشتيباني كننده اي را دنبال نمايند شايد اين مقوله به نو به خود به ادبيات موجود در زمينه مديريت استراتژيك كمك نمايد.  1 اين يكي از نزديكترين تعريف هاي علم در ارتباط با موضوع اين نگارش است . به منبع زير مراجعه شود.Michael Cole, Cultural Psychology, Harwar1997.2) به مأخذ زير مراجعه شود.Gerard P. Hodgkinson Paul R.Sparrow The Competent Organization. Open University Press 2002.3) واژه Hyper competition را نگارنده رقابت بحراني ترجمه نموده چون واژه مناسب ديگري بنظر نمي رسد (اين هم از جمله زمينه هاي  ورود به صحنه تصميم گيري مي توان تلقي نمود)4) ناصر ميرسپاسي مقايسه دو مكتب مديريت استراتژيك، نشريه تدبير، سازمان مديريت صنعتي 1371.5) نگارنده در طول مدتي كه در سازمانها همكاريهاي مشاوره بويژه در رده مديريت

عالي و مديرعامل سازمانها را داشته ام با چنين شرايطي مواجه شده ام.6) ناصر ميرسپاسي. مديريت استراتژيك منابع انساني و روابط كار. چاپ 26 .1386 ص.7) به كتاب Cole همان منبع صفحات 38 و 39 مراجعه شود.8) به منبع زير مراجعه شود.Ernest J. Mc Cornick, Joseph Tiffin, Industrial Psychology, six the Edition, George Allen Unwin, London. 9) به مأخذ زير مراجعه شود.Robert Kreitner Angelo Kinicki Organizational Behavior fifth Edition Irwin, McGraw – Hill 2000, pp 189.زمانيكه نگارنده دانشجوي دكتري در دانشگاه امريكن (واشنگتن دي سي) بودم سال 1967 و در بحران جنگ اعراب و اسرائيل بود. موضوع در كلاس هاي درس روابط بين الملل، علوم سياسي و مديريت دولتي خيلي داغ بود. روزي يكي از استادان بسته اي از بريده هاي روزنامه ها را كه در دو نسخه تهيه شده بود به يك دانشجوي عرب و نسخه ديگر را به يك دانشجوي اسرائيلي داد و از آنها خواست فقط و فقط با استفاده از اطلاعات منعكس شده در بريده هاي روزنامه قضاوت نمايند كه مقصر جنگ اعراب بوده يا اسرائيل؟ جالب اينكه در هفته بعد هريك از اين دو دانشجو خواست هاي خود را استنتاج كرده بودند كه البته اين تفاوت نه فقط از احتمالاً تفاوت شيوه هاي شناخت آن دو بود بلكه تعصب هاي ملي حتي پر رنگ تر از تفاوت شناخت آن دو به حساب مي آمد. http://www.mirsepassi.ir/art_3.htm

كه افراد با نگاهي دوب____اره و فارغ از فشار تصميم

گيريهاي مقطعي برآن هستند تا به موضوعها از دريچه استراتژيك بنگرند. دراين تحقيق نگارن__دگ__ان به بررسي 25 عنوان از پروژه هاي مديريت استراتژيك پرداخته اند كه توسط گروههاي مختلف و در بخشهاي مختلف اقتصادي و صنعتي انجام شده اند.در اين تحقيق به صورت مطالعه موردي به ارزيابي تطبيقي فرايندهاي بنيادين برنامه ريزي استراتژيك پرداخته شده است.در اي__ن تحقيق با بهره گيري از نظرات و هم انديشي تعدادي از صاحبنظران اين عرصه نقاط قوت و ضعف ف_____رايندهاي تجارب پيش گفته را تحليل و طبقه بندي كرده اند تا از اين طريق ضمن شناسايي دامهاي پيش روي مديران و مشاوران در فرايند برنامه ريزي راهكارهايي براي بازنگري در روشها و فرايندهاي پروژه هاي برنامه ريزي استراتژيك ارائه دهند.همچنين در اين بخش از تجارب تحقيقات مشابه با بررسي مقالات و متون تخصصي ياري گرفته شده و تعدادي از عوامل حياتي موفقيت پروژه هاي مديريت استراتژيك ارائه و تشريح شده اند. بديهي است در اين تحقيق از روشهاي آماري و انتخاب يك جامعه آماري مناسب به منظور قابليت تعميم نتايج به تمام پروژه هاي مشابه استفاده نشده است تنها سعي شده با تنوع نمونه هاي انتخابي ازنظر نوع واحدهايي كه پروژه در آنها اجرا شده از يك سو و تنوع گروههاي مجري و مشاور پروژه از اريبي نتايج كاسته شود.مقدمهمفاهيم مربوط به مديريت استراتژيك چند سال است كه در فضاي مديريتي كشور مطرح شده و تعداد قابل توجهي از سازمانها نيز تلاش كرده اند تا از اين مفاهيم براي اداره بهتر فعاليتهاي خود بهره گيرند. متاسفانه اين ابزار نيز

مشابه بسياري ديگر از ابزارهاي مديريتي دستاورد مثبت چنداني در كشور ما نداشته و درصد كم__ي از سازمانهايي كه آن را به كار بسته اند نتايج موفقيت آميزي از آن به دست آورده اند.بررسي تجربه نگارندگان اين مقاله در پروژه هاي مختلف برنامه ريزي استراتژيك نش__ان مي داد كه اشتباهات نسبتاً يكساني را مي توان در موارد مختلف يافت كه به شكست يا كاهش اثربخشي پروژه برنامه ريزي استراتژيك منجر شده است. اين ايده اوليه انگيزه اي شد تا با بررسي نمونه هاي مختلفي كه نويسندگان و يا همك__اران ديگر به نوعي در آن مشاركت داشته اند مواردي را به عنوان اشتباهات رايج و نيز نكات قابل توجه در اين نوع پروژه ها استخراج كنيم.لازم به ذكر است در تعريف كلاسيك استراتژي بيشتر به ريشه هاي نظامي اين واژه اشاره مي شود. از اين منظر استراتژي هنر فائق شدن و غلبه بر دشمن و شيوه هاي صف آرايي نيروهاي ارتش براي تحقق اين هدف است. نكته كليدي اين تعريف محيط تهاجمي اتخاذ اين شيوه هاست يعني در محيطي كه دشمن وجود نداشته باشد. اصولاً غلبه بر دشمن و نبرد با شيوه هاي استراتژيك بي معني مي شود. شايد بتوان اين چارچوب را به محيط اقتصاد نيز تعميم داد و استرات__ژي را شيوه هايي براي عرصه هاي رقابتي دانست و در محيطهاي اقتصادي فاقد رقابت و حمايت شده آن را ناكارآمد تلقي كرد. در محيط اقتصادي بسياري از نمونه هايي كه در اين تحقيق بررسي شده اند عنصر رقابت با آن شدت و حساسيت كه اتخاذ استراتژي هاي هوشمندانه را ضروري كرده باشد درحال گذار به

عرصه هاي رقابتي هستند و هنوز به انحاء مختلف از چترهاي حمايتي برخوردارند.روش تحقيقاين تحقيق به صورت مطالعه موردي در 25 پروژه برنامه ريزي استراتژيك بوده است كه نگارندگان به صورت مستقيم در جريان آن بوده و يا ازطريق هم انديشي با مجريان و بررسي مستندات در تجارب ايشان سهيم شده اند.باتوجه به دشواري دسترسي به مستندات طرح استراتژيك سازمانها و فرهنگ موجود كه سهيم شدن تجارب را حايزارزش نمي داند. انتخاب اين جمعيت نمونه تنها براساس امكان دسترسي به اطلاعات ايشان بوده است و درصورت__ي كه جمع ديگري مايل به تعميق يافته هاي اين طرح باشند مي بايست براساس شاخصهايي ازجمله حوزه صنعت عمر سازمان تجارب پيشين و عوامل مشابه ديگري سازمانها را طبقه بندي كرده و به تحليل و آزمون اين يافته ها در طبقات مختلفي از جامعه آماري بپردازند تا ضمن محك صحت و سقم اين فرضيات دستاوردهاي جديدي بر آن افزوده شود.پس از انتخاب حوزه و دامنه تحقيق و انجام مصاحبه هاي اوليه بررسي مستندات مرتبط با پروژه هاي مديريت استراتژيك ايشان در دستور كار قرار گرفت. در اكثر موارد گزارشهاي حجيمي شامل مستندات جلسات متعدد تيمهاي راهبري برنامه ريزي استراتژيك به چشم مي خورد.در يك بررسي اجمالي به نظر مي رسد برخي مجريان پروژه (مشاوران و مجريان درون سازمان) به حدي شيفته روشها و قدمهاي اجراي___ي فرايندهاي برنامه ريزي استراتژيك بوده اند كه از محتوا غافل شده اند و در تلاشهاي خود اقدام به جمع آوري حجم زيادي از اطلاعات سوابق و مستندات كرده اند كه بيشتر براي تدوين بيوگرافي سازمان مناسب است. درحد مق____ابل نيز برخي مجريان پروژه هاي

خود را تنها مبتني بر تعداد جلسه به منظ__ور توسعه ظرفيت تفكر استراتژيك بنا كرده اند و اسناد و مدارك شايسته اي براي ثبت اين تجارب به وجود نيامده است.ارزيابي مقايسه اي فرايندهاي بنيادينفرايند برنامه ريزي استراتژيك يكي از فرايندها پشتيباني سازمان است. اين فرايند از زير فرايندهاي متعددي تشكيل مي شود كه مهمترين آنها عبارتند از:فرايند ترسيم چشم انداز؛فرايند جستجوي فرصتها؛فرايند تحليل قابليتها و توانمنديها؛فرايند شناخت و تدوين استراتژي ها؛فرايند عملياتي كردن برنامه ها؛فرايند مديريت عملكرد.فرايندهاي فوق كه در شكل موردنظر آمده است درقالب سيستم هاي پشتيبان سازمان وظايف عملياتي را يكپارچه مي كنند. درالگوي كلي اين تحقيق به نوعي الگوبرداري فرايندي نيز محس__وب مي شود. فرايندهاي اصلي برنامه ري___زي استراتژيك در سازمانهايي كه به عنوان نمونه انتخاب گرديده اند شناسايي مقايسه و تحليل شده اند.قدمهاي اجراي فرايندهاي مذكور سازمان و مدلهاي مرجع اصلي ترين معيار مقايسه كفايت و اثربخشي اين فرايندها بوده است.در ادامه نتايج حاصل از مقايسه اين فرايندها به صورت چالشهاي فرارو و تجارب موفق طبقه بندي و ارائه شده اند. در پاره اي موارد مانند فرايند مديريت عملكرد به دليل عدم مشاهده نمونه موفق تحليلي نيز ارائه نشده است.ترسيم چشم اندازهمه چيز از پايان آغاز مي شود يك سفر پيوسته و طولاني براي شدن و آنچه ابعاد تصوير فرارو را شكل مي دهد چشم انداز راه است.الف - دامها و چالشها: در بررسيهاي ما در اين تحقيق مشكل عم___ده تصاوير ناهمگون و ابهام آلودي است كه نمي توانند كشش خلاق موردنياز براي طي كردن فاصله بودن تا شدن را ف__راهم آورند. اين مشكلات شامل موارد زير مي شوند:تعريف واحدي از

چشم انداز ماموريت يا رسالت و فلسفه وجودي مرجع برنامه ريزي نبوده و اين واژگان بيشتر از آنكه هادي راه گردند ابهامها را دامن زده اند؛اكثر سازمانها در چشم انداز خويش به دنبال تحقق اهدافي بسيار بلندپروازانه مانند «سازماني جهان تر از شدن (WORLD CLASS) هستند و اين فاصله آنقدر بعيد است كه در ذهن خود برنامه ريزان نيز هيچ باوري نسبت به آن وجود ندارد.در چشم انداز و ماموريت شركتها معمولاً تضاد دروني به چشم مي خورد و شركتها قادر نبوده اند يك خواسته و مقصد همگون را به تصوير بكشند؛ انتخاب ارزشهاي بنيادين (CORE VALUES) بيشتر به مثابه يك بازي ايدئولوژيك تلقي شده است و اف___راد بيشتر دنبال انتخاب و تبليغ واژه هاي جذاب و اخلاقي هستند؛انتخاب و تدوين بيانيه ماموريت چشم انداز و ارزشهاي بنيادي____ن بيش از آنكه مبتني بر هم انديشي و تمركز اذهان باشد و سبب همسويي تصاوير ذهني گردد براساس نوعي رأي گيري انجام پذيرفته و آنچه خوشايند مديران ارشد و يا افراد تاثيرگذار سازمان بوده انتخاب شده است.ب - تمرين شنيدن و هم انديشي: آنچه در ترسيم چشم انداز به عنوان نمونه هاي موفق به چشم خورده حاوي نكات زير است:تشكيل جلسات هم انديشي در قالب گروههاي متداخل از سطوح مختلف سازماني موجب بحث و تضارب آرا گرديده و حضور افراد تسهيل گر توانمند نقش موثري براي تعادل در اين جلسات ايفا كرده است و در محيط__ي توأم با تعامل انديشه ها تمامي افراد به تدريج به يك تصوير واحد دست يابند؛ انتخاب ارزشهاي بنيادين در فضايي واقع نگر صورت پذيرفته و تحليل مصاديق رفتاري آنها پاسخگوي صريحي

به چرايي انتخاب اين ارزشها بوده است. در سازمانهاي موفق ارزشهاي بنيادين خطوط راهنماي رفتارها و حتي نظامهاي سازماني و ملاك اصلي بايدها ونبايدها هستند.جستجو يا خلق فرصتهادر تحليل محيط بيروني سازمان به دنبال چيست فرصتها عوامل تحقق چشم اندازهاي سازمانند. آنها مانند سيبهاي درختان همواره فرو مي افتند اما فقط چشمان تيزبين نيوتوني رابط____ه سقوط سيبها و قانون جاذبه را درك مي كند.الف - دامها و چالشها: اما در نمونه هاي بررسي شده در اي_____ن تحقيق عمدتاً چيزي از فرصت جويي به چشم نمي خورد. بيشتر انبوهي از داده هاي خام و جملات كليشه اي مشاهده گرديد كه رابطه منطقي بين تحليل اين داده ها و چشم انداز سازمان درك نمي گردد. مهمترين اين مشكلات شامل موارد زير است:نوعي تفكر واگرا در جمع آوري داده ها موجب گردهم آمدن انبوهي از داده هاي خام فاقد يك زنجيره و پيوستار منطقي گرديده است؛عواملي كه به عنوان فرصت و تهديد در گزارشها ارائه شده اند عمدتاً منتج از ديدگاههاي مشاور بيروني بوده اند حال آنكه مديران سازمان تنها با نگرش و دانائيهاي خود و به صورت روزمره تصميم مي گيرند؛فرصتها محدود هستند و اگرچه مي توانند ساده باشند لكن با تفكر ساده انگارانه قابل تشخيص نيستند و معمولاً حاصل روابط پيچيده عوامل بيروني هستند. اما در نمونه هاي بررسي شده عمدتاً موارد متعددي به عنوان فرصت يا تهديد ذكر شده اند. كه عملاً ذهن مديران ارشد را از نگرش استراتژيك منحرف و ناتوان ساخته است.ب - فرصت جويي يا فرصت آفريني: در بين نمونه هاي بررسي شده تعداد محدودي موارد هوشمندانه نيز به چشم مي خورد.

مهمترين وجه مشخصه اين نمونه ها تمركز روي تحليل فرصتهاي استراتژيك بوده است و موارد زير مهمترين ويژگيهاي مشترك اين تجارب هستند:سازمانهاي موفق در گام ابتدايي مأموريت و حوزه هاي كسب و كارشان را به صورت مشخص تعريف مي كنند و لذا مفهومي با عنوان حوزه هاي فرصت شناسايي كرده و كنكاش در اين حوزه ها براي فرصت يابي در دستور كار تيم مديريت قرار گرفته است؛به جاي تحليل و طبقه بندي عوامل محيطي به عنوان فرصتها و تهديدات اين عوامل را در محيط با نقش فرصت زايي يا تهديدآفريني تحليل شده و درنتيجه توجه برشناسايي خود فرصتها متمركز گرديده است.به مديران در يك دوره زماني مشخص توسط مربيان و مشاوران بيروني ياري رسانده شده تا خلاءهاي دانايي و اطلاعاتي ايشان مشخص و برنامه آموزشي موردنيازشان تدوين گردد. بدين ترتيب در اكثر برنامه هاي موفق دانش و توانايي مديران بويژه در تحليل محيطهاي اقتصادي و اجتماعي كسب و كار تاحد خوبي ارتقا يافته است.شناسايي قابليتها و توانمنديهاقابليته___اي ما ميزان توانمندي ما براي بهره گيري از فرصتها را نمايش مي دهند. سنجش توانمنديها هنگامي با ارزش است كه در راستاي قابليتهاي موردنياز براي دستيابي به فرصتها باشد. مثال بسيار ساده آن نوع عضلات و استخ___وان بندي موردنياز براي دو رشته وزنه برداري و شناست. طبيعي است كه در حالت عادي جمع آوري و تحليل اطلاعات از وضعيت جسماني اين دو ورزشكار ارزش چنداني ندارد و در صورتي اين بررسي راهنماي عمل خواهدبود كه نسبت به قابليتهاي موردنياز هريك از اين رشته ها آگاه بوده و ارزيابيهاي مربوطه انجام گردد.الف - دامها و چالشها: در اكثر نمونه

هاي بررسي شده اين نوع تلاش وجود نداشته و نقايصي ازجمله موارد زير در روشهاي ايشان فهرست شده اند:در بررسي نقاط قوت و ضعف براي عمده سازمانها شاخصهاي يكساني براساس مدلهاي مختلف به كار مي رود و مانند تحليل محيط بيروني با يك تفكر واگرا داده هاي فراواني جمع آوري شده اند و اين داده ها تصوير قابل اتكايي از سازمان ارائه نمي دهد؛نبود زيرساختهاي اطلاعاتي مناسب و كارآمد در سازمان م__وجب بروز مشكلات متعددي مي گردد به گونه اي كه بخشهاي متعددي از پازل اطلاعات سازمان خالي مانده است. اين نقيصه مشكل تحليل توانمنديها را تشديد كرده است.به دليل عدم شناخت عوامل حياتي موفقيت (CRITICAL SUCCESS FACTOR = CSF) در حوزه هاي ماموريت كسب و كار قوتها و ضعفهاي متعددي شناسايي مي شوند. اين مسئله موجب مي گردد توجه سازمان درهنگام تدوين استراتژي ها از جهت گيري براي تحقق چشم اندازها به رفع مشكلات داخلي معطوف گردد؛ تحليل توانمنديها نيازمند يك نظام مانيتورينگ پيوسته بوده و به دليل فقدان چنين نظامي در سازمان ردگيري وضعيت شاخصهاي توانمندي امكان نداشته و يك روند گسسته و غيرقابل اتكا پديدار شده است؛بسياري از روشهاي ارزيابي توانمندي به كار رفته مبتني بر تحليل شهودي وضعيت شاخصهاي متداول بوده و اين مسئله به جنبه منطقي و استدلالي نتايج لطمه جدي وارد كرده است. درعمل بيشتر نسبت به مستند كردن شهود مديران اقدام شده است و پارادايم حاكم مانع از تجلي تجارب و انديشه هاي نوين شده است.ب - عوامل حياتي كاميابي از فرصتها: در بررسي انجام شده نمونه ه____اي موفقي نيز به چشم مي خورند. مهمترين عامل موفقيت سازمانها

در تمركز روي تحليل تعداد محدودي از قابليتهاي كليدي آنها بوده است.سازمان نسبت به شناخت عوامل موفقيت هوشمندانه عمل كرده و تنها در تعداد محدودي شاخص استدلالها و ديدگاههاي شهودي مديران و تيمهاي چندوظيفه اي مسئول بررسي و جمع بندي شده است؛در تم__رين طراحي نظام مديريت عملكرد به تدريج شاخصهاي كارآمد و مناسبتري براي تحليل توانمنديها استخراج شده و زيرس_____اختهاي اطلاعاتي پشتيبان براي جمع آوري داده ها نيز توسعه يافته اند؛تيمهاي چند وظيفه اي تعيين عوامل حياتي موفقيتها و شاخصه__اي مربوطه را به عهده گرفته اند و درعمل تعهد واحدهاي مختلف سازمان نسبت به پوشش اطلاعات موردنياز جلب شده است؛براي سازمانهاي موفق ارتباط يكپارچه اي بين روش ارزيابي توانمنديها نظام مديريت عملكرد برنامه هاي عملياتي و نظامهاي پاداش سازمان به وجود آورده اند كه اين موجب هم افزايي كاركرد اين نظامها دركل گرديده است.جهت گيري استراتژيكاستراتژي هاي هوشمندانه در اصل زائيده تفكر استراتژيك هستند اما يك فرايند گام به گام مديريت استراتژيك نيز قادر است تا ذهن مديران سازمان را به سوي تفكر استراتژيك سوق دهد.طي كردن گامهاي اين فرايند موجب تقريب اذهان برنامه ريزان سازمان مي شود و با تمرين برنامه ريزي از منظرگاه استراتژيك درصورتي كه تمامي حلقه هاي اين زنجير پوشش داده شوند به تدريج سازمان مي تواند مسير صحيح را پيش روي خود قرار دهد. استراتژي ها در سطوح مختلف سازمان قابل اتخاذ هستند اما بايد دقت كرد كه استراتژي ها آن سطح از تصميمه_____اي سازمان را شامل مي شود كه اثرات قابل لمس روي بخشهاي متعدد سازمان گذارند. و متقابلاً براي پيشبرد آنها نيز به مشاركت اين بخشها نياز باشد.

پس از تعيين استراتژي هاي كلي شناخت ح__وزه هاي استراتژيك و استراتژي هاي وظيفه اي يا تاكتيك ها مانند استراتژي هاي بازار م____الي نيروي انساني و توليد مطرح مي گردند. آنچه در نمونه هاي بررسي شده به عن__وان يك نقيصه و چالش عمومي به چشم مي خورد تداخل سطوح مختلف استراتژي ها تحت عناوين استراتژي تاكتيك و سياست است. عناوين بسيار متعددي كه تحت عنوان استراتژي براي سازمان توصيه مي شوند با ماهيت و جوهره استراتژي يعني محدودبودن و اثرات كلي در تضادند.در نمونه هاي كارآمد سازمان با شناخت هرم استراتژي هاي خود نسبت به انتخاب استراتژي هاي كلان مبني بر رشد ثبات يا انقباض تصميم گرفته و سپس از طريق يك نقشه مسير نسبت به تعيين استراتژي هاي سطوح بعدي كرده است. آنچه اين مرحله را با الگوي فوق اثربخش كرده است حذف و كمرنگ كردن اثر تضادها و تعارضهاي دروني بين استراتژي هاي سازمان است.برنامه ريزي عملياتيانتخاب استراتژي ها درعمل مقدمه برنام___ه ريزي عملياتي است. درعمل شايد تعيين مرز مشخص بين اهداف و استراتژي ها دشوار باشد چرا كه استراتژي شيوه دستيابي به اهداف سطح بالاتر است و اهداف هر سطح نيز مقصد پاياني راه استراتژي ها درهمان سطح و سنجه هاي ارزيابي آنهاست. نكته جالب در اين بررسيها فقدان برنامه ريزي عملياتي در بسياري از تجارب طرحهاي استراتژيك سازمانهاست. از يك سو به صورت طبيعي سازماني كه تجربه برنامه ريزي عملياتي و روبرو شدن با چالشهاي اجراي آنها را نداشته باشد قادر به توسعه سطح اين برنامه ها وتجارب به سطح استراتژيك نيست. ازسوي ديگر طرح استراتژيك سازمان درصورتي كه در قالب

برنامه هاي عملياتي به وظايف جاري كاركنان و سازمان ارتباط نيابد قادر به پيشبرد و عملي شدن نيست. پس نبود برنامه ريزي عملياتي در مسير طرح استراتژيك غيرقابل فهم و توجيه است.الف - دامها و چالشها: در بررسيهاي انجام شده در مواردي كه برنامه هاي عملياتي نيز تدوين شده اند چالشها و دامهاي زير فراروي كار ديده شده اند:در برنامه ريزي عملياتي فرض بر روي منابع نامحدود است و هر واحد بدون توجه به محدوديتها و طرح كلي حركت سازمان سعي در بهينه كردن برنامه و اهداف خود دارد. اين ذهنيت درعمل اجراي برنامه ها را غيرممكن ساخته است؛ برنامه هاي عملياتي اشتباهاً در سطوح مديران ارشد و بدون مشاركت و جلب تعهد مديران مياني و سرپرستان عملياتي تدوين شده اند لذا عمدتاً فاقد عنصر واقع نگري هستند؛از ديگر مشكلات ب__رنامه هاي عملياتي خوش بيني در برآورد منافع حاصله و منابع موردنياز است به گونه اي كه همواره منافع به سمت بيشتر و منابع موردنياز به سمت كمتر برآورد مي گردند. عدم توجه به موانع اجرا و عوامل محدودكننده باعث فاصله زياد بين برآوردها ونتايج عملي شده و درعمل كارايي برنامه ريزي عملياتي را زيرسوال مي برد.مديريت عملكردمديريت عملكرد حلقه پاياني هر نظام مدي__ريت استراتژيك است. با انتخاب استراتژي ها سازمان منابع خود را درجهت تحقق استراتژي ها تجهيز مي كنند و در قالب برنامه هاي عملياتي اقدامات و وظايف جاري تعيين مي گردد.در بررسيهاي انجام شده مديريت عملكرد اصلي ترين حلقه مفقوده در تجارب مديريت استراتژيك است. براساس آمار منتشره در شركتهاي «فورچون 500» تنها 10% از استراتژي هاي درعمل محقق مي گردند و

اين فاصله عميق ميان برنامه هاي تدوين شده و دستاوردهاي عملي در شركتهاي ايراني بيشتر است و نب__ود نظامهاي مديريت عملكرد و سنجه هاي كنترلي براي ارزيابي كفايت و اثربخشي استراتژي ها موجب تشديد اين نقيصه مي گردد.سازمانها استراتژي ها را هر چند هوشمندانه اتخاذ كرده اما درعمل اجراي اين استراتژي ها با انحرافات بسياري توأم مي شود و هيچ شيوه نظام مندي براي سنجش اين انحرافات وجود ندارد. همچنين در تمهيد اقدامات اصلاحي نيز به دليل فقدان چنين نظامي نمي توان شيوه هاي اجراي استراتژي ها و يا كفايت استراتژي ها را موردنقد و بررسي قرار داد. در نمونه هاي بسيار محدودي نيز كه براي طراحي نظام مديريت عملكرد سعي شده است نبود دانش و مهارت كافي سبب كاهش اثربخشي اين نظامها شده و شاخصهاي انتخاب شده تصوير مشخص و قابل اتكايي از اثر؛ كارايي و كارآمد جهت گيريهاي استراتژيك ارائه نمي دهند.در اين حوزه از تحقيقات انجام شده نقايص بسياري در حوزه مديريتي عملكرد مشاهده گرديده و نمونه موفقي براي تحليل يافت نشده است.به كارگيري الگوهاي مديريت عملكرد كه شيوه ه__ا و الگوهاي علمي آن بيشتر در دانشكده هاي مالي يافته است نيازمند مشاركت بخشهاي مختلف و به ويژه متوليان مالي سازمانهاست و تمرين يك نظام مديريت عملكرد شايسته با فرض فراهم ساختن زيرساختهاي اطلاعاتي شايسته نيازمند يك دوره زماني سه تا پنج ساله است.ب - سر در آسمان و پاي بر زمين: تدوين برنامه عملياتي نياز به يك سري حركت رفت و برگشتي اطلاعات پيش مديران ارشد و مديران عملياتي دارد و درعمل بايد پيش نويسهاي برنامه ها پس از تدوين در

سطوح عملياتي مبتني بر استراتژي ها و چشم اندازهاي سازمان به مديران ارشد ارائه شده تا همگن و تعديل شوند و مجدد در سطح عملياتي نسبت به هماهنگي و بازنگري آنها اقدام شود. مهمترين منافع اين روش همسوكردن ديدگاه مديران و مجريان برنامه هاست كه برنامه هاي عملياتي را به واقعيت نزديك سازد.برنامه هاي عملياتي راهنماي عمل سازمانها براي حركت در مسير استراتژي هاي آنها هستند. متاسفانه دلايل بسياري براي ناكامي و بي كفايتي بسياري از برنامه هاي عملياتي در سازمانها مطرح مي گردد اما درعمل بيشتر مشكلات به سمت علل كلان فرافكني شده و گامهاي موث___ري براي حل مسايل برداشته نمي شوند. تجربه سازمانهاي موفق مؤيد آن است كه هر مجموعه درصورتي كه در حلقه نفوذ خود عملكرد شايسته اي داشته باشد قادر است تا به تدريج نسبت به عوامل محيطي اثر گذارتر عمل كند. اين مهم در تاروپود فعاليتهاي روزمره و جاري سازمان تنيده است؛اكثر نمونه هاي موفق در برنامه ريزي عمليات__ي با يكپارچه كردن سيستم هاي بودجه ريزي شأن با تدوين برنامه ها درعمل ضمانت اجرايي مناسبي براي برنامه هاي عملياتي پديد آورده اند. به گونه اي كه به دليل نقش حساس بخش مالي در تسهيم منابع مجريان برنامه هاي عملياتي در ميان مدت در مسير اجراي برنامه ها هدايت مي شوند؛نكته بارز ديگر در تجارب برنامه ريزي عملياتي واحدهاي سازماني گامهاي پيوسته ايشان در ظرفيت سنجي از منابع و زيرساخته_____اي شان است. بدون ترديد برنامه ري_____زي عملياتي برپايه اطلاعات امكان پذير است و اطلاعات صحيح بويژه در حوزه ظرفيتها اساس و بنيان تعيين اهداف كمي براي دستاوردها و تخمين منابع مصروف

است. عوامل كليدي موفقيت و چالشهاي متداول فرايندهاي برنامه ريزي استراتژيك خود به خود ب__ه توليد استراتژي براي سازمان منجر نمي شوند بلكه اين فرايندها تسهيل كننده اي براي ايده هاي استراتژيك سازمان هستند. نكته مهمي كه در بررسيها به چشم مي خورد اين است كه بر خلاف تصور عموم فرايندهاي برنامه ريزي استراتژيك به توليد استراتژي منجر نمي شود بلكه معمولاً در نمونه هاي موفق تصوير كلي و مبهمي از استراتژي آتي در ابتدا وجود دارد و اين فرايندها كمك مي كنند تا اولاً اين تصوير ابتدايي پخته تر شده واعتبار آن بررسي شود و ثانياً بدنه سازمان نيز آمادگي لازم براي همراه شدن با آن را كسب كند. در اين بين نقش يك فرد يا مجموعه اي از افراد كه داراي بصيرت آينده نگري و خلاقيت كافي در زمينه كسب و كار سازمان باشند بسيار كليدي و حياتي است. اين نقش در سازمان برعهده رهبري ارشد سازمان است كه در ذهن خود ايده استراتژي آتي سازمان را دارند و فرايندهاي برنامه ريزي از روشهاي پيش گفته به افزايش كارايي آن كمك مي كند. بدون وجود چنين افرادي عملاً فرايند برنامه ريزي استراتژيك مثل ظرفي است كه محتوي مناسبي در درون آن ريخت____ه نشده است. در بين نمونه هاي بررسي شده به وضوح درمورد شركتهاي بوتان صاايران سازمان صنايع دفاع و شركت كيسون وجود چنين افرادي به عنوان يك عامل مهم در خلق استراتژي هاي موثر به چشم مي خورد. در تمام اين موارد ايده استراتژي آتي در ابتداي فرايند برنامه ريزي وجود داشته و اين فرايند به پردازش بهتر ايده اوليه كمك كرده

است. بي توجهي به جوهره و فلسفه مديريت استراتژيك: محوري ترين مسئله اي كه درمورد برنامه ريزي استراتژيك قابل بيان است تفاوت ماهوي اين روش با ابزارهاي تحليلي و الگوريتمي مديريت (مثل برنامه ريزي توليد نظام اطلاعاتي استقرار نظام كيفيت طراحي چيدمان و...) است. در اين نوع ابزارها معمولاً كل ف___رايند در يك روش قدم به قدم و الگوريتم وار قابل اجرا است و نكات ريز اجرا نيز در مستندات و راهنماهاي روشها وجود دارد. درح___الي كه روشهاي ارائه شده براي برنامه ريزي استراتژيك را مي توان نوعي مدل مفهومي دانست كه صرفاً قدمهاي كلي براي رسيدن به استراتژي را پيشنهاد مي كند و هيچ راهنمايي اجرايي در اين زمينه ارائه نمي كند. به اين ترتيب استف_____اده موثر از روشهاي برنامه ريزي استراتژيك مستلزم تجربه و درك عميق از كل فرايند و خلاقيت وكوشش در زمان اجراي فرايند است. عدم بي توجهي به اين نكته كه متاسفانه در بسياري از سازمانهاي كشور نيز وجود دارد باعث مي شود تا نوعي نگاه مكانيكي به فرايند شكل گيرد. درحالي كه اين فرايند يك فرايند پويا زنده و مشاركت جو در سازمان است كه داراي جنبه هاي انساني سياسي و سازماني و نيز رقابتي پيچيده اي است. اگر فرايند به صورت مكانيكي در سازمان اجرا شود معمولاً نتايج برنامه داراي كيفيت ضمانت اجرايي و اثربخشي ضعيفي خواهدبود. ويژگيهاي موردنياز تيم مديريت سازمان: در بررسي چگونگي برنامه ريزي استراتژيك در شركتهاي مطالعه شده اهميت نقش مديريت ارشد سازمان در م__وفقيت و كيفيت انجام برنامه ريزي استراتژيك بسيار بارز بود درنتيجه باتوجه به خصوصيات فردي و حرفه اي ارشد هريك

از شركتها و اثر آن در فرايند خصوصيات موردنياز مدير ارشد سازمان جهت اجراي مناسب فرايند برنامه ريزي جمع بندي شده است. الف) صرف زمان كافي: يكي از مهمترين نتايجي كه در طول بررسي به چشم مي خورد مسئله اهميت صرف وقت كافي ازسوي مديران ارشد در فرايند برنامه ريزي استراتژيك است. يكي از محصولات اصلي و بسيار مهم در برنامه ريزي استراتژيك مسئله تغيير مدل ذهني اعضاي سازمان و بالاخص مديران ارشد سازمان است. حتي در مواردي كه فرايند به استراتژي مشخص___ي ختم نشده است و يا نيمه كاره رها شده است تاثير آن بر مدل ذهني مديران و تلقي آنها از سازمان و صنعت بسيار مفيد بوده است. اين اثر عمدتاً ناشي از آموزش ضمني درحين اجراي فرايند و يا بحثهاي مطرح شده در جلسات است. براي دستيابي به اين محصول لازم است كه مديران ارشد سازمان زمان كافي براي درگير شدن جدي و فعال در فرايند اختصاص دهند. عدم صرف وقت باعث كاهش نقش مديريت ارشد سازمان در تدوين استراتژي ها و تضعيف تعهد اجرايي آنها درمورد استراتژي مي گردد. عدم اختصاص وقت كافي به برنامه ريزي استراتژيك ازسوي مديران مي تواند دوعامل داشته باشد: اول اين عدم اختصاص وقت مناسب مي تواند ناشي از بي توجهي مديران به برنامه ريزي استراتژيك و اولويت نداشتن اين امر در ذهن آنها باشد كه اين خود ناشي از عدم درك صحيح آنها از لزوم برنامه ريزي است_____راتژيك است. در اين صورت توصيه مي شود مشاوران در چنين سازمانه__ايي به برنامه ريزي استراتژيك مبادرت نورزند.ب) حم_____ايت و تعهد به پيگيري فرايند برنامه ريزي: باتوجه به

اينكه برنامه ريزي استراتژيك كليه حوزه هاي سازمان را تحت تاثير خود قرار مي دهد و جهت گيري كل سازمان را مشخص مي سازد در صورتي كه تعهد كافي در شخص مدير ارشد سازمان نسبت به اجراي فرايند وجود نداشته باشد اولاً نمي توان از مديران رده پايين تر انتظار احساس تعهد نسبت به استراتژي ها را داشت درثاني درصورت احساس عدم تعهد در مدير طبيعتاً احساس تعهد نسبت بهاستراتژي هاي ماحصل اين فرايند نيز در او وجود نخواهد داشت. پ) انگيزه براي دستيابي به تحول در سازمان: مدير بايد انگيزه و علاقه لازم را براي ايجاد تحول در سازمان داشته باشد. باتوجه به اينكه تغيير در استراتژي هاي يك سازمان مستلزم ايجاد تحول در آن سازمان است اگر مدير شخصاً در مق____ابل تغيير مقاوم باشد استراتژي هاي پيشنهادي فرايند به دست فراموشي سپرده خواهدشد.براي ايجاد انگيزه در افراد مدير ارشد بايد اولاً اهميت فرايند و اثرعميقي را كه مي تواند در سازمان بگذارد را به سايرين بقبولاند. همچنين فرايند را به گونه اي جلو ببرد كه ديگران نيز در آن دخيل باشد تا از اين طريق انگيزه آنها براي مشاركت در كار بالا رود. بديهي است كه انگيزه هاي مالي نيز در اين ميان بي تاثير نخواهند بود.ت) درك درست از ماهيت برنامه ريزي استراتژيك: مدير ارشد بايد درك درستي از ماهيت فرايند برنامه ريزي استراتژيك در سازمان داشته باشد در غير اين صورت باتوجه به اينكه قدرت وي در سازمان از همه بالاتر است و ازطرفي اين مقوله براي وي بسيار حائز اهميت است ف__رايند برنامه ريزي را به بيراهه مي كشاند. به

عنوان مثال در بعضي از موارد بررسي شده مدير ارشد سازمان علاقه زيادي به تمركز بر روي جزئيات و موضوعهاي غيراستراتژيك در سازمان داشته و اين در بسياري از موارد به خارج شدن فرايند از مسير صحيح و توجه زمان بر به مسايل بي اهميت منجر شده است.ث) تخصيص منابع كافي: مدير ارشد سازمان بايد منابع و امكانات لازم اعم از مالي و غيرمالي را براي پيشبرد فرايند در اختيار سازمان و اعضاي آن قرار دهد بدين معني كه بودجه و امكانات لازم و كافي و پرسنل لازم از بخشهاي مختلف در اختيار مسئولان مربوطه قرار گيرد.چ) اطمينان از فهم و اجراي درست فرايند: مدير ارشد همواره بايد درانجام چگونگي پيشرفت فرايند قرار داشته باشد و درصورت لزوم اقدامات لازم را براي اصلاح آن انجام دهد بديهي است كه براي موثر بودن اين اقدام مدير ارشد ابتدا بايد خود درك درستي از فرايند داشته باشد.فرهنگ و تجربه سازمان: فرهنگ سازمان يكي از بسترهاي مهم اجراي برنامه استراتژيك است و لذا بايد پيش از شروع فرايند تدوين برنامه به مشخصه هاي مهمي از فرهنگ سازمان توجه شود. در ارتباط با فرهنگ سازمان مسائل زير قابل توجه است:الف) مشاركت پذيري و مشاركت جويي: فرايند برنامه ريزي استراتژيك نيازمند همفكري و اتفاق نظر مديران و بدنه سازمان است. بدون وجود يك عزم مشترك براي تحول معمولاً فرايند تحول استراتژيك در سازمان با شكست مواجه مي شود. لذا بايد فرايند برنامه ريزي استراتژيك مرتباً بر جلب مشاركت لايه هاي مختلف سازمان در اين فرايند تاكيد كند. اين اتفاق زم__اني به صورت موثر در سازمان رخ مي ده____د كه فرهنگ

سازمان قابليت مشاركت پذيري را داشته باشد و افراد لايه هاي مختلف ب__راساس ارزشهاي سازمان قدرت ارائه نظر و انتقاد را داشته باشند. در غير اين ص___ورت و در صورت حاكم بودن يك فرهنگ آمرانه در سازمان مشاركت به امري صوري تبديل شده و درنتيج___ه كيفيت استراتژي ها و اجراي برنامه هاي استراتژيك دچار افت خواهدشد.ب) تجربه طراحي اج______را و كنترل در برنامه ريزي: برنامه ريزي استراتژيك نيز مشابه ديگر انواع برنامه ريزي است با اين تفاوت كه حوزه شمول دامنه تاثير و افق زماني آن گست__رده تر از انواع ديگر است.سازماني كه مي خواهد يك برنامه موفق استراتژيك را طراحي و اجرا كند بايد آمادگي و مهارت كافي در زمينه طراحي و اجراي موفق يك برنامه كوتاه مدت تر را داشته باشد. باتوجه به اينكه خبرگي در زمينه برنامه ريزي يك نوع يادگيري در س__ازمان است و با كسب تجربه به دست مي آيد لازم است ابتدا سازمان خود را درگير در يك فرايند برنامه ريزي كوتاه مدت تر و با دامنه تاثير كم تر قرار داده و مهارتهاي لازم را در اين رابطه كسب كند درغير اين صورت و بدون داشتن چنين مهارت طراحي و اجراي يك برنامه استراتژيك كه بسيار وسيع و پيچيده است براي سازمان بسيار مشكل خواهدبود. بررسي نمونه ها نشان مي دهد كه در سازمانهايي كه مديران و فرهنگ آنها مهارت زيادي در برنامه ريزي و مديريت برنامه ها ندارد فرايند تدوين برنامه استراتژيك نيز دچار افت و خيزهاي متناوب شده و امكان دستيابي ب___ه يك برنامه هماهنگ و با كيفيت كاهش مي يابد.پ) آمادگي تحول: اجراي برنامه استراتژيك

سازمان را با چالشهاي جدي مواجه مي كند كه رفع آنها نيازمند صرف منابع وسيعي (پول زمان انرژي...) ازسوي سازمان است. سازمانها به دلايل مختلف ممكن است آمادگي چنداني براي تخصيص اين منابع و يا عزم كافي براي تحول را نداشته باشند. در اين صورت فرايند برنامه ريزي استراتژيك عملاً به يك ابزار تزئيني تبديل مي شود كه خروجيهاي آن در مقطع عمل اثربخشي چنداني نخواهدداشت.برنامه ريزي و سازماندهي پروژه: فرايند برنامه ريزي استراتژيك يك پروژه سنگين و جدي براي سازمان است كه لازم است سازماندهي مناسبي براي آن صورت گيرد. در اين رابطه موارد زير از نمونه هاي بررسي شده به دست آمده است:الف) طراحي سازمان پروژه: سازمان موفق براي پروژه برنامه ريزي استراتژيك از چهار جزء اصلي تشكيل مي شود.(1) كميته راهبري: كه از مديران ارشد سازمان تشكيل مي شود و موظف است به طور مرتب و با صرف وقت كافي در تمامي مراحل فرايند حضور موثر داشته ايده هاي خود را بيان كرده و تصميمات لازم را اتخاذ كند.اين كميته را نبايد درحد يك كميته اداري براي مديريت پروژه به حساب آورد بلكه كميته راهبري ستون فقرات فرايند را تشكيل مي دهد و بخش عمده ايده ها و تحليلهاي پروژه از دل اين نهاد بيرون مي آيد.(2) كميته هاي بخشي: در قسمتهاي مختلف سازمان براي جلب مشاركت افراد بخشهاي مختلف و انتقال ديدگاههاي كميته راهبري و اين افراد به يكديگر تشكيل مي شود.(3) بازوي پشتيباني كارشناسي پروژه: فرايند ممكن است نيازمند جمع آوري اطلاعات و يا تحليلهاي كارشناسي باشد. لذا لازم است يك بازوي كارشناسي كه معمولاً مسئوليت آن با واحد طرح

و برنامه سازمان است تشكيل شده و پروژه را از اين لحاظ پشتيباني كند.(4) مشاور يا تسهيل گر بيروني: مشاور به عنوان يك_____ي از اجزاي فرايند مي تواند نقش تسهيل كننده موثري را ايفا كند. به شرطي كه درك درستي از نقش و وظايف او وجود داشته باش__د. اشتباه رايجي كه در اين مورد به چشم مي خورد انتظار انجام تمام وظايف فرايند برنامه ريزي استراتژيك توسط مشاور است. سازمانهايي كه اين گونه مي انديشند انتظار دارند كه چشم ان___داز آتي استراتژي ها و برنامه هاي سازمان از جانب مشاور به آنها پيشنهاد شود. درصورتي كه مشاوران در بهترين حالت در قالب و ساختار فرايند برنامه ريزي استراتژيك تخصص دارند و مي توانند ذهنيت مديران را براي شكل گيري استراتژي هدايت كنند. متاسفانه ب_____ه دليل كم بودن حجم پروژه هاي برنامه ريزي استراتژيك در ايران مشاوران امكان تمركز در يك صنعت و كسب اطلاع دقيق از ماهيت صنعت و موضوعهاي رقابتي آن ندارند و اين وظيفه سازمان است كه مسئوليت محتواي (CONTENT) فرايند را برعهده گيرد. درمجموع نويسندگان وظايف مشاور را در فرايند شامل موارد زير مي دانند: آموزش كارفرما تسهيل و شكل دهي فرايند ارائه تحليلهاي كليدي هدايت جمع آوري و جمع بندي اطلاعات و منتقل كننده تجارب سازمانهاي ديگر.ب - انتخاب مقطع زماني و مدت فرايند تدوين استراتژي: انتخاب مقطع زماني و مدت فرايند تدوين استراتژي از اهميت خاصي برخوردار است.مقطع زماني مناسب: برنامه استراتژيك بايد در زماني آغاز شود كه سازمان به نوعي آرامش ذهني دست يافته باشد. درصورتي كه اجراي اين فرايند مصادف با بحرانهاي جدي مثل بح__رانهاي مالي يا توليد

شود معمولاً اولين برنامه اي كه سازمان توجه خود را به آن از دست مي دهد فرايند برنامه ريزي استراتژيك است. به اين لحاظ بايد دقت كافي درمورد سنجش شرايط سازمان به عمل آيد.پ - طول مناسب براي فرايند تدوين برنامه: اگر فرايند برنامه ريزي استراتژيك طولاني شود اين امر باعث خسته شدن نيروها. از دست رفتن اعتبار اطلاعات و تحليلهاي قبلي و يكنواخت شدن اثرات برنامه مي شود. لذا تا جاي ممكن بايد سعي شود تا فرايند برنامه ريزي استراتژيك كوتاه و فشرده انجام شود. البته اگر از زاويه ديگري به مسئله نگاه شود افزايش زمان فرايند برنامه ريزي باعث مي شود تا آمادگي سازمان براي درك استراتژي ها و تغيير در مدل ذهني افراد افزايش يابد. لذا مي توان گفت مدت زمان بهينه براي فرايند تدوين و تصويب برنامه استراتژيك بايد در يك بده - بستان منطقي بين اين دو پارامتر شكل گيرد.همسويي نظامهاي مديريتي و عمليات: مدي__ريت استراتژيك الگويي براي نگاه به پديده ها و اداره سازم____ان براي حصول چشم اندازها ارائه مي دهد. بديهي است كه نظامها و زيرساختهاي سازمان در پيشبرد اين الگو نقشي اساسي برعهده دارند.يكي از عواملي كه در اكثر متون تخصصي مديريت استراتژيك بر ضرورت آن تاكيد شده است همس____ويي نظامهاي سازمان با استراتژي هاست. درواقع با ترسيم نقشه پيشبرد هر استراتژي برنامه هاي عملياتي مرتبط با آن طرح مي گردد. اما براي اينكه اين خطوط راهنما در تمامي جوانب عملي شود. نياز به همسويي تمام اهرمها ازجمله نظامهاي پشتيبان است. مهمترين اين نظامها كه سازمانهاي موفق نسبت به بازبيني و يكپارچگي آنها براي تحقق استراتژي ها

اقدام كرده اند به شرح زيرند:- نظام بودجه ريزي و ارزيابي عملكرد؛- نظام پاداش و جبران خدمات؛- نظام ارتقا و ترفيع سازماني؛- نظام توسعه منابع انساني.نتيجه گيريعمده ترين نتايج حاصل از تحقيق در بخش چهارم مقاله تحت عنوان «عوامل كليدي موفقيت و چالشهاي متداول» ذكر گرديده است لكن انجام اين تحقيق آموزه هاي بسياري را فراروي نگارندگان آورده است. از آن جمله ظرائف جمع آوري و تسهيم اطلاعات بين سازمانهاي مختلف و بخشهاي كليدي در تحليل مستندات طرحهاي استراتژيك هستند.ما بر اين باوريم كه مفاهيم مديريتي و ابزارهاي مرتبط شان اگرچه در تجارت سازمانهاي ايراني به دلايل متعدد ازجمله شرايط محيطي دچار انحراف و تغيير كاركرد شده اند لكن باز هم اين مفاهيم مي توانند طي تجارب پيوسته راهگشاي انديشه هاي نو براي مديران سازمان گردند. آنچه مي تواند بر اين روند تاثير مثبت بگذارد به كارگيري و تسهيم تجارب بين سازمانها و تحليل نمونه هاي اجراي پروژه ها در ساير كشورهاست و هرچه متخصصان شامل مديران مياني و مشاوران نسبت به مفاهيم تخصصي و شيوه هاي به كارگيري ابزارهاي مديريتي وقوف بيشتري داشته باشند حضور ايشان اثربخش تر است و درعمل سازمان با بازخوردهاي منتج از تجارت موفق گامهاي استوارتري در راه تجارب مجدد بر خواهد داشت.منابع و ماخذ:1 - گزارش وطرحهاي مديريت استراتژيك شركتهاي موردبررسي

2 - DOC COLLIER, HOW TO IMPLEMENT STRATEGIC PLANS, THE JOURNAL OF BUSINESS STRATEGY, 1998.3 - MICHAEL BEER, RUSSELL A. EISENSTAT, THE SILENT KILLERS OF STRATEGY IMPLEMENTATION AND LEARNING, SLOAN MANAGEMENT REVIEW, 2000.4 - YVAN ALLAIRE, MICHAELA FIRSIROTU, HOW TO IMPLEMENT RADICAL STRATEGIES IN LARGE ORGANIZATIONS, SLOAN MANAGEMENT REVIEW,

1985.5 - ALAN MEEKINGS, JONN DRANS FIELD AND JULES GODDARD, IMPLEMENTING STRATEGIC INTENT: THE POWER OF AN EFFECTIVE BUSINESS MANAGEMENT PROCESS, BUSINESS STRATEGY REVIEW, 1994.6 - WILLY A. SUSSLAND, CONNECTING THE PLANNERS AND DOERS, QUALITY PROGRESS, 2002.7 - DAVIS FOGG, TEAM - BASED STRATEGIC PLANNING, AMACOM, 1994.8 - DAVILLA, ROBERT KAPLAN ROBERT SIMONS, CONTRIBUTORS ANTONION,PERFORMANCE MEASUREMENT CONTROL SYSTEMS FOR IMPLEMENTING STRATEGY, PRENTICE HALL, 2000.

حسين اكبري: كارشناس ارشد مهندسي صنايع - دانشگاه تهران مديرعامل گروه پژوهشي صنعتي آرياناحامد قدوسي: كارشناس ارشد مديريت اجرايي MBA - دانشگاه صنعتي شريف مشاور مديريت و عضو همكارگروه پژوهشي صنعتي آريانامجتبي اسدي: كارشناس ارشد مهندسي صنايع - دانشگاه صنعتي شريف رئيس هيات مديره گروه پژوهشي صنعتي آرياناحميدرضا نورعليزاده: كارشن___اس ارشد سيستم هاي اقتصادي عضو همكار گروه پژوهشي صنعتي آريانا*تدبير

آنها متفاوت است. در اين مقاله درصدد شناسايي اين تفاوتها در راستاي كمك به برنامه ريزي استراتژيك سازمانهاي كوچك است تا از اين طريق بخش عمده اي از موفقيت آنها در بازار رقابتي رقم بخورد. مقدمه دردنياي امروز كه شاهد تغيير و تحولات شگرف در زمينه هاي مختلف هستيم، محيط باتلاطم و عدم اطمينان بسياري مواجه است و رقابت ش____دت زيادي پيدا كرده است. سيستم هاي سازماني در راستاي كسب موفقيت در ميدان رقابت بايد ازنوعي برنامه ريزي بهره گيرند كه آينده نگر و محيط گرا باشد به طوري كه ضمن شناسايي عوامل و تحولات محيطي، در يك افق زماني بلندمدت تاثير آنها را بر سازمان و نحوه تعامل سازمان با آنها را مشخص كند. اين نوع برنامه ريزي درواقع همان ب____رنامه ريزي استراتژيك است كه با بررسي محيط خارجي و داخل سازمان، فرصتها و تهديدهاي محيطي و قوتها و ضعهاي داخلي را شناسايي مي كند و با درنظر داشتن ماموريت سازمان، اهداف بلندمدت براي سازمان تنظيم مي كند و براي دستيابي به اين اهداف، از بين گزينه هاي استراتژيك اقدام به انتخاب استراتژي هايي مي كند كه با تكيه بر قوتها و رفع ضعفها، از فرصتهاي پيش آمده به نحو شايسته استفاده كرده و از تهديدها پرهيز كند تا درصورت اجراي صحيح باعث موفقيت سازمان در ميدان رقابت شود. امروزه فعاليتهاي اقتصادي جهان توسط سازمانهايي با اندازه هاي بزرگ، متوسط و كوچك انجام مي شود. اين سازمانها در محيطي درحال تغيير و بازاري رقابتي فعاليت مي كنند. بنابراين، براي كاميابي نيازمند برنامه ريزي استراتژيك هستند. وجود تفاوتهايي در اندازه، حجم و ماهيت فعاليت سازمانهاي

بزرگ و كوچك، نحوه برنامه ريزي استراتژيك آنها را نيز ازهم متمايز كرده است به طوري كه اكثر مدل هاي ارائه شده در اين زمينه باتوجه به ويژگيهاي سازمانهاي بزرگ بوده و شايد به همين دليل آنها به راحت__ي و در زمان دلخواه مي توانند اقدام به برنامه ريزي استراتژيك كنند. در صورتي كه مدل ها و مطالعات كمي در زمينه برنامه ريزي استراتژيك سازمانهاي كوچك ارائه شده است و تجربه اندك آنها در استفاده از اين نوع برنامه ريزي نيز حكايت از اين وضعيت دارد. مقاله حاضر درنظر دارد تا با شناسايي تفاوتها برنامه ريزي استراتژيك بين سازمانهاي بزرگ و كوچك، به انج__ام مطالعات و ارائه مدل هاي بيشتر براي سازمانهاي كوچك ياري رساند تا آنها با وقوف بر تفاوتهاي موجود بتوانند در راستاي كسب موفقيت بيشتر فع___اليتهاي خود را به صورت استراتژيك برنامه ريزي كنند. برنامه ريزي استراتژيك همانند ساير مفاهيم مديريت، تعاريف گوناگوني از برنامه ريزي استراتژيك توسط صاحبنظران ارائه شده است كه براي جلوگيري از طول كلام ب___ه چند مورد مهم از آنها اشاره مي شود. يكي از اين تع_اريف در ارتباط با كسب و كارهاي كوچك است: 1 - فراي و استونر (FRY AND STONER - 1995): برنامه ريزي استراتژيك، اب_زار مديريتي توانمندي است كه براي كمك به شركتهاي كوچك طراحي مي شود تا آنها به صورت رقابتي خود را با تغييرات پيش بيني شده محيط تطبيق دهند. خصوصاً، فرايند برنامه ريزي استراتژيك يك نگرش و تجزيه و تحليلي از شركت و محيط مربوط به آن ارائه مي كند - شرايط فعلي شركت را توضيح مي دهد و عوامل كليدي

موثر بر موفقيت آن را شناسايي مي كند (FRY AND STONER, 1995,12). 2 - لرنر (LERNER-2000): برنامه ريزي استراتژيك فرايند تغيير سازماني مستمر و پيچيده است. اگر ويژگيهاي زير تركيب شوند، فرايند برنامه ريزي استراتژيك موفق و جامعي را تعريف مي كنند. برنامه ريزي استراتژيك: نگاه به آينده دارد و تمركز بر آينده پيش بيني شده. به اين مسئله توجه دارد كه جهان بعد از 5 الي 10 سال چه تفاوتهايي با اكنون خواهد داشت. درصدد خلق آينده سازمان برمبناي آن چيزي است كه احتمال مي رود در آينده ايجاد شود؛ برمبناي تجزيه و تحليل روندها و سناريوهاي پيش بيني شده براي گزينه هاي ممكن در آينده است و نيز برمبناي تجزيه و تحليل داده هاي داخلي و خارجي است؛ منعطف و متمايل به ايجاد تصويري بزرگ از آينده سازمان است. برنامه ريزي استراتژيك سازمان را با محيطش تطبيق مي دهد، زمينه اي براي دسترسي به اهداف ايجاد مي كند، چارچوب و جهتي براي سازمان فراهم مي كند تا به آينده دلخواه خود برسد؛ چارچوبي به وجود مي آورد كه با تجزيه و تحليل كامل سازمان، محيط داخلي و خارجي و پتانسيل هاي سازمان در آن چارچوب مي توان به مزيت رقابتي دست يافت. اين امر سازمان را قادر مي كند تا به روندها، اتفاقات، چالشها و فرصتهاي به وجود آمده، ازطريق چارچوبي از بينش و ماموريت ايجاد شده توسط فرايند برنامه ريزي استراتژيك پاسخ دهد. فرايندي نظري و كيفي است. برنامه ريزي استراتژيك، داده هاي نرم مانند: تجارب، نيات و ايده هاي موجود در گفتگوهاي روزانه سازمان را تركيب مي كند و درصدد ارائه

يك بينش و هدف سازماني روشن است؛ به سازمان اجازه تمركز مي دهد، زيرا فرايندي پويا و مستمر از فعاليتهاي خود تحليلي است؛ فرايند يادگيري مستمر، در جريان و گفتگوي سازماني است كه به فراتر از دسترسي به يك سري اهداف از پيش تعيين ش_____ده توسعه مي يابد. برنامه ريزي استراتژيك درصدد است روشي كه يك سازمان فكر و عمل مي كند را تغيير داده يك سازمان يادگيرنده به وجود آورد؛ وقتي موفقيت آميز باشد، تمام نواحي عملياتي را تحت تاثير قرار داده و به عنوان قسمتي از فلسف__ه و فرهنگ سازمان درمي آيد (LERNER L.ALEXANDRA, 2002,1). 3 - پفر (PFEIFFER) : برنامه ريزي استراتژيك فرايند ايجاد و توسعه رويه ها و عمليات ضروري براي دستيابي به آينده است. وي بين برنامه ريزي بلندمدت كه به صورت واكنشي است و برنامه ريزي استراتژيك كه سازمان را مج__از به خلق آينده اش مي كند، تفاوت قائل مي شود. 4 - مك كون(MCCUNE) : برنامه ريزي استراتژيك فرايندي براي بازسازي و انتقال سازماني است. به نظر وي در برنامه ريزي بلندمدت اهداف و پيش بيني ها براساس فرض ثبات سازمان______ي است، درحالي كه در برنامه ريزي استراتژيك، نقش سازمان در محيط آن بررسي مي شود. برنامه ريزي استراتژيك باعث مي شود تا سازمان فعاليتها و خدماتش را براي برآوردن نيازهاي درحال تغيير محيط تطبيق دهد. اين برنامه ريزي نه تنها چارچوبي براي بهبود برنامه ها ارائه مي كند بلكه چ__ارچوبي براي ساختاردهي مجدد برنامه ها، مديريت و همكاريها و نيز براي ارزيابي پيشرفت سازمان در اين زمينه ها ارائه مي كند. (Http://eric-web.tc.columbia.edu, 2002) در دنياي رقابتي امروز

برنامه ريزي استرات_____ژيك براي هر سازماني از اهميت فوق العاده اي برخوردار بوده، داراي ويژگيهاي منحصر به فردي است و نيز مدل هاي مختلفي از سوي نظريه پردازان مختلف ارائه شده است كه از آن جمل______ه مي توان به مدل هاي برنامه ريزي استراتژيك برمبناي نتيجه (_يا هدف)، مدل همسويي، برنامه ريزي سناريو، مدل برنامه ريزي ارگانيك (يا خود سازماني)، مدل اصلي مكتب طراحي، مدل رابسون، مدل استينر و... اشاره كرد. _(آقازاده، 1381) ويژگيهاي برنامه ريزي استراتژيك در مطالعات راماينوجام و ونكاترامان (ROMANUJAM VENKATRAMAN) در سال 1987 و نيز ولياث و شورتل (VELIYATH SHORTELL) در سال 1993، ويژگيهاي سيستم برنامه ريزي استراتژيك به شرح جدول(1) عنوان شده است (PARNELL, 1996,44). در يك گفتار ساده، يك برنامه استراتژيك مي تواند عملكرد را بهبود بخشد. اعضاي يك سازمان در لابلاي كارهاي وظيفه اي ثابت و چالشهاي روزانه سردرگم مي شود و ممكن است كه جهت اهداف سازمان را گم كنند و بينش خود را نسبت به آن از دست بدهند. يك برنامه استراتژيك مي تواند، نه تنها درك اعضا از اه__داف را بيشتر كند بلكه تفكر آينده گرا را برمبناي درك مشتركي از رسالت سازمان تحريك و ايجاد كند. همكاري بين اعضاي يك سازمان وقتي با مفروضات مشتركي نسبت به اهداف مشترك فعاليت كنند، بسيار موثر و اث___ربخش مي شود. و درنهايت اينكه، يك برنامه ريزي استراتژيك موفقيت آميز، برنامه اي است كه: - به عمل ختم شود؛ - بينش مشتركي برمبناي ارزشها ايجاد كند؛ - فرايندي همگاني و مشاركتي است كه كاركنان و مديران احساس مالكيت مشترك نسبت به آن دارند؛ - مسئوليت در قبال

جامعه را مي پذيرد؛ - نسبت به محيط خارجي سازمان حساس بوده و بر آن تمركز دارد؛ - برمبناي داده هاي با كيفيت بالا طرح ريزي مي شود؛ - بخش كليدي مديريت اثربخش است.(http://eric-web.tc. columbia.edu,2002) سازمانهاي بزرگ و كوچك سازمانها ازنظرشاخصهاي مختلف به انواع گوناگوني تقسيم شده اند و تعريفهاي متفاوتي براي هر كدام از آنها در كشورهاي گوناگون ارائه شده است. شاخصهايي مانند: حجم فعاليت، ميزان فروش يا درآمد، تعداد كاركنان، سرمايه گذاري و... اما در ايران همچون در اكثر كشورها تقسيم بندي براساس اندازه است: 1 مركز آمار ايران و بانك مركزي جمهوري اسلامي ايران , سازمانهاي بزرگ: صنايعي كه تعداد كاركنان آنها 10 نفر و بيشتر باشد. , سازمانهاي كوچك: صنايعي كه تعداد كاركنان آنها كمتر از 10 نفر باشد. 1 وزارت صنايع و معادن - سازمان صنايع كوچك ايران سازمانهاي بزرگ: صنايعي كه 50 نفر و بيشتر در آن كار كنند. سازمانهاي كوچك: صنايعي كه كمتر از 50 نفر در آن مشغول به كار باشند. در يكي از كتابهاي انتشاريافته از سوي وزارت صنايع و معادن، تعاريف رسمي 13 كشور منتخب درخصوص سازمانهاي كوچك، متوسط و بزرگ در سال 2001 آمده است.F ساختار توليد صنايع ك_____وچك و بزرگ را مي توان به صورت جدول (2) موردمقايسه قرار داد. تفاوت برنامه ريزي استراتژيك بين سازمانهاي بزرگ و كوچك تفاوتهاي برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك را مي توان به صورت جدول (3) در دو دسته فرايندي و محتوايي برشمرد. تفاوتهاي فرايندي - صنايع بزرگ داراي اندازه بزرگ و حجم وسيع فعاليتها بوده و با محيطهاي پيچيده و گوناگون درارتباطند. اين

ويژگيها و برخي عوامل موثر در برنامه ريزي باعث مي شوند تا فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ طولاني بوده و تعداد مراحل و زمان و هزينه زيادي را شامل ش_____ود. چنانچه با ملاحظ مدل هاي برنامه ريزي استراتژيك صنايع بزرگ مي توان به طولاني بودن و تعداد زياد مراحل آنها نسبت به مدل هاي صنايع كوچك پي برد. درحالي كه فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع كوچك، به لحاظ ويژگيهاي خاص اين صنايع نسبت به صنايع بزرگ، تعداد مراحل و زمان و هزينه كمتري را شامل مي شود. - تعداد و تنوع زياد كالاها و خدمات، بخشها و واحدهاي گوناگون سازماني و وابستگي زياد و ارتباطات پيچيده آنها با هم و ساير ويژگيهاي صنايع بزرگ باعث پيچيدگي مضاعف كليه فرايندهاي كاري و بخص_____وص فرايند برنامه ريزي استراتژيك در اين صنايع شده است؛ چرا كه در اين فرايند بايد تمام عوامل يادشده، موردبررسي قرار گيرند تا براساس نتايج اين بررسي، برنامه ريزي انجام شود. درحالي كه صنايع كوچك، كليه ويژگيها و عوامل مذكور را در مقياس كم و كوچك برخوردارند و نيازي به بررسيهاي زياد ندارند و به همين خاطر فرايند برنامه ريزي استراتژيك در آنها به طور ساده و مختصر قابل انجام است. - به خ__اطر بوروكراسي گسترده و تعداد زياد لايه هاي مديريتي ساختار سازماني صنايع بزرگ، فرايند برنامه ريزي استراتژيك در آنها از رسميت نسبتاً زيادي برخوردار است. چرا كه براي انجام بسياري از مراحل برنامه ريزي استراتژيك مانند تعيين اهداف، بررسي داخلي، بررسي محيطي و گرفتن اطلاعات لازم در اين موارد بايد نامه نگاريهاي زياد و پيگيريهاي مكرري صورت پذيرد.

درحالي كه در صنايع كوچك لايه هاي كم مديران وبعضاً عدم وجود بيش از يك لايه مديريتي باعث سهولت فعاليتهاي مذكور، رسميت كمتر برنامه ريزي استراتژيك و همكاري بيشتر مديران و كارشن__اسان در تعيين استراتژي هاي سازمان مي شود. - صنايع بزرگ براي دستيابي به يك برنامه استراتژيك منسجمي كه استراتژي هاي سازمان را شامل ش__ود، نياز به متخصصان و استراتژيست ها و مطالعات زيادي در مقايسه با صنايع كوچك دارند. - سازمانها و شركتهاي بزرگ از واحدهاي بازرگان___ي و بخشهاي وظيفه اي مختلف با لايه هاي زياد مديران تشكيل شده اند. استراتژي هاي چنين سازماني درجهت برآورده ساختن اهداف بلندمدت و رسيدن به رسالت سازماني در چارچوب فرصتها و تهديدات محيطي و قوتها و ضعفهاي داخلي بايد درسطوح سه گانه كل موسسه، واحد بازرگاني استراتژيك و بخش وظيفه اي تعيين شوند تا هركدام از آنها مسير خود را به درستي بشناسند و با يك استراتژي كلي سردرگم نشوند. درحالي كه در صنايع كوچك وضع به گونه اي است كه اندازه كوچك، لايه هاي مديريتي كم و فعاليتها محدود هستند. در چنين شركتهايي كافي است استراتژي كل موسسه و حداكثر در صورت نياز استراتژي بخشهاي وظيفه اي تعيين شوند تا فعاليتهاي شركت براساس آنها به انجام رسند. بنابراين، استراتژي هاي صنايع بزرگ بايد در سه سطح و استراتژي ها صنايع كوچك كافي است در دو سطح تعيين شوند. تفاوتهاي محتوايي اگر محتواي فرايند برنامه ريزي استراتژيك را چهار مورد مهم رسالت، محيط، اهداف و استراتژي درنظر بگيريم: - براي تعيين رسالت در صنايع بزرگ، بايد با استفاده از ابزارهاي گوناگون، نظرات مديران سطوح مختلف و

ذينفعان داخلي و خارجي درباره مشتريان، تامين كنندگان و كالاها و خدمات شركت دريافت شود و طي جلسات متفاوت و مستمر اين نظرات تلفيق شوند تا از آن طريق، رسالت شركت و بيانيه رسالت كه شامل وظايف شركت در قبال هريك از ذينفعان است، مشخص شود. علاوه بر اينها، رسالت شركت بايد مشخص كند كه سازمان به چه فعاليتي مشغول است، درچه وضعيتي قرار دارد، رقباي آن چه كساني هستند، در آينده مي خواهد در چه وضعيتي قرار گيرد و به چه فعاليتهايي مشغول شود. بيانيه رسالتي كه شامل اين موارد باشد بايد به تاييد مديريت عالي برسد و در داخل و خارج از سازمان ابلاغ شود تا راهنماي اعمال ذينفعان سازمان باشد. درحالي كه در صنايع كوچك، رسالت شركت معمولاً با نظر غالب موسسان و بنيانگذاران تعيين مي شود و در زمان برنامه ريزي استراتژيك احتمال دارد توسط استراتژيست ها كمي تعديل شده يا بدون تغيير بماند. - سازمانها و شركتهاي بزرگ از يك طرف در داخل سازمان با انواع منابع، تجهيزات، كاركنان و مديران كه محيط داخل____ي آنها را تشكيل مي دهند و ازطرف ديگر در بيرون از سازمان با محيط وظيفه اي و عمومي مواجهند. همه اين محيطها امروزه درحال تغيير و دگرگوني سريع هستند و هركدام از اين تغييرات مي توانند اثرات مثبت و منفي بسياري بر يك سازمان بزرگ داشته باشند و حتي يك شركت بزرگ مي تواند خود تغييردهنده بعضي از عوامل محيطي باشند. بنابراين، استراتژيست هاي يك شركت بزرگ بايد تم______ام اجزا و عناصر محيط را به صورتي دقيق بررسي كنند تا قوتها و ضعفهاي داخلي و فرصتها

و تهديدهاي خارجي را معلوم كرده، دربرنامه استراتژيك لحاظ كنند. در حالي كه صنايع كوچك كافي است اثرات كلي تغييرات محيطي بر شركت بررسي و در برنامه هاي آن لحاظ شود و اين كار توسط مديران عالي هم كه اطلاعات زيادي از محيط دارند، عملي است. نتيجه يك تحقيق داخلي سال 1381 تحقيقي با عنوان طراحي و تبيين مدل برنامه ريزي استراتژيك براي صنايع كوچك (صنعت قطعه سازي خودرو) و مقايسه تطبيقي با صنايع بزرگ توسط نگارنده، براي سازمان صنايع ك____وچك ايران و در قالب پايان نامه كارشناسي ارشد رشته مديريت بازرگاني دانشكده مديريت دانشگاه تهران انجام شد. در اين تحقيق از مديران صنايع كوچك قطعه سازي استان تهران و از استادان برنامه ريزي برخي از دانشگاههاي مهم كشور ازطريق پرسشنامه و مصاحبه درباره تفاوت برنامه ريزي استراتژيك بين صنايع بزرگ و كوچك نظرسنجي شد و نتايج زير به دست آمد: تفاوتهاي فرايندي: 1 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر تعداد مراحل فرايند تفاوت معني داري وجود دارد. 2 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر ميزان سادگي (يا پيچيدگي) فرايند تفاوت معني داري وجود دارد. 3 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر ميزان رسميت فرايند تفاوت معني داري وجود دارد. 4 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر تعداد متخصصان موردنياز فرايند تفاوت معني داري وجود دارد. 5 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر زمان موردنياز فرايند تفاوت معني داري وجود دارد. 6 - بين فرايند

برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر هزينه موردنياز فرايند تفاوت معني داري وجود دارد. 7 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر سطوح فرايند تفاوت معني داري وجود دارد. تفاوتهاي محتوايي: 8 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر نحوه تعيين رسالت تفاوت معني داري وجود دارد. 9 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر نحوه تعيين اهداف تفاوت معني داري وجود دارد. 10 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صن_____ايع بزرگ و كوچك، ازنظر نحوه تجزيه و تحليل داخل ش_____ركت تفاوت معني داري وجود دارد. 11 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر نحوه تجزيه و تحليل خارج از شركت تفاوت معني داري وجود دارد. 12 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر نحوه تعيين استراتژي هاي شركت تفاوت معني داري وجود دارد. 13 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر نحوه تعيين برنامه استراتژيك شركت تفاوت معني داري وجود دارد. نتيجه گيري باتوجه به تغييرات و تحولات سرسام آور محيط و شدت زياد رقابت در بازارهاي جهاني، هر سازماني در راستاي تداوم حيات و كسب م___وفقيت بيشتر، نياز مبرم به بهره مندي از برنامه ريزي استراتژيك دارد. تفاوتهاي موجود بين سازمانها در زمينه هاي مختلف مانند حجم و ماهيت فعاليت، ميزان فروش يا درآمد، تعداد كاركنان، ميزان سرمايه گذاري و... باعث به وجود آمدن تفاوت در نحوه برنامه ريزي استراتژيك آنها نيز شده است. كشورهاي مختلف، سازمانهاي خود را

براساس معيارهاي مختلفي م_____انند مورد مذكور تقسيم بندي مي كنن_____د. يكي از مهمترين معيارهاي تقسيم بندي سازمانها در اكثر كشورها، اندازه سازمان است. اين امر دستاويز خوبي براي مقايسه سازمانهاي بزرگ و ك__وچك ازنظر نحوه برنامه ريزي استراتژيك بود كه ماحصل آن مطالب مقاله حاضر و نتيجه تحقيق پيش گفته است. منابع:

1 - FRY L.FRED AND STONER R. CHARLES, “STRATEGIC PLANNING FOR THE NEW AND SMALL BUSINESS,” UPSTART PUBLISHING COMPANY, INC. 1995. 2 - LERNER L. ALEXANDRA, “A STRATEGIC PLANNING PRIMER FOR HIGHER EDUCATION,” http://www.des.calstate.edu/strategic.html,2002. 3 - “STRATEGIC PLANNING AND NEEDS ASSESSMENT”, http://eric-web.tc.columbia.edu /admin- finance/strategic/chz.html. 4 - PARNELL A.JOHN, “STRATEGIC PLANNING EMPHASIS AND PLANNING SATISFACTION IN SMALL FIRMS: AN EMPIRICAL INVESTIGATION,” JOURNAL OF BUSINESS STRATEGIES, http://coba.shsu.edu, bs 1996.

5 - خاكي، غلامرضا،مقايسه سيستم هاي اطلاعاتي در صنايع كوچك، مجموعه مقالات سمينار نقش و جايگاه واحدهاي كوچك صنعتي در توسعه اقتصادي - اجتماعي كشور، 1373. 6 - ايماني راد، مرتضي، نقش صنايع كوچك در فرايند توسعه اقتصادي، مجموعه مقالات سمينار نقش و جايگاه واحدهاي كوچك صنعتي در توسعه اقتصادي - اجتماعي كشور، 1373. 7 - اميركبيري، عليرضا، «مديريت استراتژيك»، انتشارات ملك، 1377. 8 - آقازاده، هاشم (1381)، «طراحي و تبيين مدل برنامه ريزي استراتژيك براي صنايع كوچك (صنعت قطعه سازي خودرو) و مقايسه تطبيقي با صنايع بزرگ، دانشكده مديريت دانشگاه تهران، پايان نامه كارشناسي ارشد رشته مديريت بازرگاني به راهنمايي دكتر طهمورث حسنقلي پور. پي نوشت: علاقه مندان مي توانند جهت مطالعه و كسب اطلاعات بيشتر به مرجع زير مراجعه كنند: سازمان صنايع كوچك ايران، سياستهاي موفق توسعه صنايع كوچك (در 20 كشور صنعتي و درحال توسعه)،

انتشارات كارآفرينان بصير، 1380 علاقمندان جهت مطالعه و كسب اطلاعات بيشتر در اين زمينه مي توانند به مرجع زير رجوع كنند: آقازاده ه__اشم (1381)، طراحي و تبيين مدل برنامه ريزي استراتژيك براي صنايع كوچك (صنعت قطعه سازي خودرو) و مقايسه تطبيقي با صنايع بزرگ، دانشكده مديريت دانشگاه تهران، پايان نامه كارشناسي ارشد رشته مديريت بازرگاني به راهنمايي دكتر طهمورث حسنقلي پور. هاشم آقازاده: دانشجوي دكتراي مديريت بازاريابي دانشگاه تهران *تدبير

نيست استراتژي هاي تدويني مي توانند عام يا خاص باشند. استراتژي همچنين مي تواند در قالب يك الگو و جرياني از اقدامهايي كه توسط اعضاي سازمان اتخاذ مي شوند، در نظر گرفته شود. اگر استراتژي به مثابه طرح يا برنامه به ويژگي هدفمند و آگاهانه بودن آن اشاره دارد، استراتژي به نشانه الگو به معناي غير مدون بودن و خود جوش بودن آن است( مينزبرگ و واترز،1985). رويكرد عقلايي و تدويني به تصميم گيري استراتژيك، به عنوان يك فرايند مشخص و گام به گام مي نگرد. مشكل اين است كه اگر چه مدل عقلايي، رويكردي سيستماتيك، قابل فهم و واضح به برنامه ريزي استراتژيك ارايه مي دهد، داراي مفروضات بسياري است كه در واقعيت ناپايدار هستند (جانسون،1987،ص.17). به عبارت ديگر فرايند مديريت استراتژيك را هميشه آگاهانه و استراتژي ها را نيز هدفمند در نظر مي گيرد (مينزبرگ،b1987،ص.14). واقعيت اين است: در حالي كه سازمان ممكن است با يك برنامه عقلايي كار برنامه ريزي استراتژيك را آغازكند، اما آنچه در عمل ظهور مي يابد، ممكن است موضوعي كاملاً متفاوت از هدف واقعي و اوليه باشد. استراتژي هاي موفق يا درك شده اغلب استراتژي هايي خودجوش هستند كه در قالب متفاوت با برنامه پيشتر طراحي شده، ظهور پيدا مي كنند (مينزبرگ،b1987،صص.12-13). ديدن استراتژي به عنوان فرايندي پويا، خلاقانه، پاسخگو و غالباً شهودي و در چارچوبي از محيط بسيار غير قابل پيش بيني، با مفهوم تفكر استراتژيك، سازگاري و تطابق زيادي دارد. مينزبرگ معتقد است: برنامه ريزي و تفكر استراتژيك در بر گيرنده دو فرايند فكري مجزا هستند: برنامه ريزي استراتژيك با تجزيه و تحليل، ايجاد و رسمي كردن سيستم ها و رويه ها در

ارتباط است و تفكر استراتژيك نيز شامل تركيب يا تلفيق، تقويت شهود و تفكر خلاق و نوآورانه در تمام سطوح سازمان است (مينزبرگ،1994،هيراكليوس،1998). همچنين آيزنهارت و براون (1998) معتقدند: در حالي كه به طور سنتي، استراتژي در ارتباط با ايجاد موقعيتي قابل دفاع در بلند مدت يا ايجاد مزيت رقابتي پايدار بوده است، امروزه استراتژي بايد بر تطابق و بهبود مستمر تمركز كند و به طور مستمر به شيوه اي تغيير و تكامل يابد كه رقبا را متعجب و سر درگم سازد. (آيزنهارت و براون،1998،ص.787). باوجود محيط غير قابل پيش بيني و به شدت پيچيده و رقابتي، ظرفيت تفكر استراتژيك خلاقانه و واگرا در سطوح چندگانه سازماني، به عنوان هسته مركزي خلق و حفظ مزيت رقابتي، به حساب مي آيد (ليدكا،1998،ص32). بر اساس پژوهشهاي ليدكا در مورد تفكر استراتژيك در سال 1998، پنج ويژگي اصلي و برجسته تفكر استراتژيك را شناسايي كرد: 1. تفكر استراتژيك نمايانگر يك سيستم يا ديد كل گرا است كه نشان مي دهد چگونه بخشهاي مختلف سازمان بر يكديگر با وجود محيط هاي متفاوت، تاثير مي گذارند. 2. تفكر استراتژيك متضمن تمركز بر مقصد است. بر خلاف رويكرد برنامه ريزي استراتژيك سنتي كه بر ايجاد و خلق تناسب و هماهنگي بين منابع موجود و فرصتهاي در حال ظهور، تاكيد مي كند، تفكر استراتژيك، به عمد بر ايجاد عدم تناسب و ناهماهنگي اساسي بين آنها تمركز مي كند. 3. تفكر استراتژيك شامل تفكر بهنگام است. متفكران استراتژيك رابطه بين گذشته، حال و آينده را درك مي كنند. 4. تفكر استراتژيك فرضيه مدار است. خلق فرضيه و آزمون آن مركز فعاليت هاي تفكر استراتژيك هستند. با

پرسيدن اين پرسش خلاقانه: چه مي شود اگر؟ و در پي آن پرسيدن اينكه: اگر...سپس...؟ تفكر استراتژيك، پلي بين دوگانگي تحليل-شهود مي زند كه مينزبرگ در تعريف خود از تفكر استراتژيك به عنوان تركيب و طرح ريزي و تحليل، به آن اشاره مي كند. 5. تفكر استراتژيك مستلزم ظرفيتي است كه به گونه اي هوشمندانه فرصت طلب باشد و فرصتهاي در حال ظهور جديد را تشخيص دهد. از اين رو توانايي تفكر به صورت استراتژيك، بْعد ديگري را به فرايند تدوين استراتژي مي افزايد. بنابراين تفكر و برنامه ريزي استراتژيك فرايندهاي فكري مجزا، اما با هم مرتبط و مكمل هستند(هيراكليوس،1998،ص.482) كه بايد يكديگر را به منظور مديريت اثربخش استراتژيك، حفظ و پشتيباني كنند. هيراكليوس(1998،ص.485) بر اين باور است كه: استراتژي هاي خلاقانه و نوآورانه كه از تفكر استراتژيك مي جوشند هنوز هم بايد از راه تفكر تحليلي و همگرا، عملياتي شوند( برنامه ريزي استراتژيك). نمودار (1 ) فرايند هاي فكري مجزا، اما مكمل تفكر و برنامه ريزي استراتژيك را نشان مي دهد. تفكر استراتژيك در ادبيات مديريت استراتژيك بر چيزي كه تفكر استراتژيك خوانده مي شود توافق و سازش چنداني وجود ندارد.برخي از نويسندگان مفهوم تفكر استراتژيك را براي مفاهيمي ديگري چون برنامه ريزي استراتژيك و مديريت استراتژيك به كار برده اند. به عنوان مثال ويلسون(1994) بيان مي دارد: «…تلاش براي بهبود، نهاد برنامه ريزي استراتژيك را آنچنان تغيير داده است كه شايسته است تا به آن مديريت استراتژيك يا تفكر استراتژيك اطلاق شود» (ويلسون،1994،ص.14) نويسندگان ديگر بر فرايند مديريت استراتژيك تمركز كرده اند و آشكارا بيان مي دارند كه برنامه ريزي استراتژيك خوب، به تفكر استراتژيك كمك خواهد كرد (پورتر، 1987) يا تلويحاً

پذيرفته اند كه يك سامانه مديريت استراتژيك خوب طراحي شده، تفكر استراتژيك را در سازمان آسان مي سازد. (تامپسون و استريكلند،1999 ويلجن،1994). مينزبرگ قائل به تمايزي آشكار بين دو مفهوم تفكر استراتژيك و برنامه ريزي استراتژيك است. او مي گويد: برنامه ريزي استراتژيك تفكر استراتژيك نيست. (مينزبرگ،1994،ص.107) و در ادامه بيان مي دارد كه هر كدام از اين اصطلاحات بر مرحله اي متفاوت در فرايند توسعه و طراحي استراتژي توجه دارند. از ديدگاه وي برنامه ريزي استراتژيك بر تجزيه و تحليل تمركز مي كند و با تفسير، بسط جزييات و صورت بندي استراتژي هاي فعلي سر و كار دارد. از سوي ديگر تفكر استراتژيك بر تركيب، استفاده از شهود و خلاقيت براي خلق تجسم و تصويري منسجم از سازمان تاكيد دارد (مينزبرگ،1994،ص.108). او ادعا دارد كه برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است كه بايد پس از تفكر استراتژيك واقع شود. گرات نيز ديدگاهي مشابه دارد. او معتقد است كه: تفكر استراتژيك فرايندي است كه از راه آن مديران ارشد مي توانند خود را از فرايندها و بحرانهاي روزمره مديريتي جدا سازند (گرات،1995b،ص.2) و بدين گونه ديدگاهي متفاوت از سازمان و محيط متغير آن حاصل كنند. هيراكليوس(1998) بين تفكر و برنامه ريزي استراتژيك از راه مقايسه يادگيري تك حلقه اي و دو حلقه اي، تفاوت قائل مي شود. از نظر وي، يادگيري تك حلقه اي، شبيه به برنامه ريزي استراتژيك است و يادگيري دو حلقه اي نيز شبيه به تفكر استراتژيك است. او معتقد است كه: يادگيري تك حلقه اي يعني تفكر در ميان مفروضات موجود و بر اساس مجموعه اي ثابت از فعاليت هاي بالقوه اقدام مي كند.در مقابل يادگيري دو حلقه اي مفروضات موجود را به

چالش مي كشد و راه حلهاي جديد و خلاقانه را توسعه مي دهد و به فعاليتها و اقدامهاي بسيار مناسب منجر مي شود. هيراكليوس ادامه مي دهد كه به مانند يادگيري تك حلقه اي و دو حلقه اي، برنامه ريزي استراتژيك و تفكر استراتژيك در يك فرايند منطقي به يكديگر مرتبط هستند و به طور كاملاً يكساني براي مديريت استراتژيك اثر بخش، مهم و ضروري هستند. در اين مقاله از اين ديدگاه كه تفكر استراتژيك و برنامه ريزي استراتژيك دو مفهوم متفاوت، اما به هم مرتبط هستند و اينكه برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است كه پس از تفكر استراتژيك اتفاق مي افتد، حمايت مي شود. برنامه ريزي استراتژيك استراتژي مفهومي است كه هر مديري باور دارد كه آنرا مي داند و درك مي كند. باوجود مطالعه هاي بي شماري كه انجام شده، هنوز يك تعريف مشترك، قابل قبول و جهاني براي استراتژي وجود ندارد. در واقع اصطلاح استراتژي غالباً به طريقي ضد و نقيض مورد استفاده قرار مي گيرد. تا به امروز تعاريف برنامه ريزي استراتژيك در بر گيرنده اصطلاحاتي مانند: نيروي استراتژيك، كانون سازماني يا مقصد استراتژيك بوده است. به طور كلي، بيشتر تعريفها در موارد زير داراي نقاط مشتركي هستند: جهت گيري بلند مدت سازمان،اينكه سازمان در چه رشته هايي بايد فعاليت كند، تطبيق فعاليت هاي سازمان با محيط در جهت به حداقل رساندن تهديد ها و حداكثر كردن فرصت ها و تطبيق فعاليتهاي سازمان با منابع در دسترس(مك دانلد،1996). همان گونه كه محيط به طور مستمر تغيير مي كند، ضروري است كه برنامه ريزي استراتژيك نيز به منظور حفظ توازن و هماهنگي با محيط بيروني، به گونه اي مداوم، تغيير كند.

مكتب يادگيري: تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند غيرمنتظره بر اساس نظريه اين مكتب، استراتژي ها هنگامي ظهور مي يابند كه كاركنان گاهي اوقات به طور فردي و در بسياري از مواقع به طور جمعي تصميم مي گيرند كه درباره يك موقعيت و توانايي سازمان خود در رويارويي با آن موقعيت، مطالبي را بياموزند. سرانجام آنها به الگوهاي عملي رفتار دست مي يابند. مديريت استراتژيك ديگر فقط مديريت تغيير نيست، بلكه مديريت به وسيله تغيير است.سياستگذاري، يك فرايند مرتب، منظم و كنترل شده نيست، بلكه يك فرايند نا مرتب است كه در آن سياستگذاران مي كوشند بر جهاني غلبه كنند كه مي دانند براي آنها بسيار پيچيده است. كليد مكتب يادگيري آن است كه بنياد آن بر توصيف استوار باشد؛ تا تجويز. تنها ده درصد از استراتژي هاي تدوين شده به گونه عملي به اجرا در مي آيند . اگر يك استراتژي با شكست روبه رو شود تدوين كنندگان آن مجريان را مقصر مي دانند به عبارت ديگر هر شكست در اجراي استراتژيك به طور قطع شكست در تدوين آن است. اما مشكل واقعي در همين جداسازي تدوين واجراء و جداسازي تفكر(تدوين استراتژي) از عمل (اجراي استراتژي) نهفته است . استراتژي را مي توان ناشي از انواع فعاليتها و تصميمهاي جزيي افراد مختلف دانست. اگر اين تغييرات جزيي به مرور زمان يك جا جمع شوند، اغلب به ايجاد تغييرات عمده در مسير منجر خواهندشد (مينزبرگ و ديگران ،1998). فرضيه هاي مكتب يادگيري فرضيه هاي مكتب يادگيري، عبارتند از: 1. ماهيت پيچيده و غير قابل پيش بيني محيط سازمان كه اغلب با گسترش پايگاه هاي اطلاعات لوازم براي استراتژي همراه است، از كنترل سنجيده و پيش

بيني شده جلوگيري مي كند. از اين گذشته، استراتژي سازي بايد به مرور زمان شكل يك فرايند يادگيري را به خود بگيرد. فرايندي كه در نهايت تدوين و اجراي استراتژي در آن غير قابل تمايز شود. 2. در حالي كه رهبر نيز بايد ياد بگيرد و گاهي اوقات بتواند ياد گيرنده اصلي باشد اما عموماً اين سيستم جمعي است كه ياد مي گيرد. بيشتر سازمانها داراي استراتژيست هاي بالقوه متعددي هستند. 3. استراتژي ها به شكل الگو از دل زمان گذشته نشئت مي گيرند، پس از آن، شايد به شكل طرحهايي براي زمان آينده ظاهر شوند و در نهايت دورنماهايي براي هدايت كل رفتار باشند. 4. اين يادگيري به سبك پيش بيني نشده و از راه رفتاري كه تفكر را با در نظر گرفتن گذشته بر مي انگيزد، پيش مي رود. اين انگيزش به گونه اي است كه از عمل ، حس ايجاد مي كند. كساني در استراتژي پيشقدم مي شوند كه قابليت و منابع يادگيري را در اختيار داشته باشند. اين بدان معناست كه استراتژي ها مي توانند در هر نوع مكان عجيبي و به هر شيوه غير معمولي، ظاهر شوند. 5- نقش رهبر، پيش پنداري استراتژي هاي سنجي___ده و پيش بيني شده نيست، بلكه مديريت ف__رايند يادگيري استراتژيك است كه به موجب آن استراتژي هاي جديد مي توانند ظهور يابند. پس از آن در نهايت، مديريت استراتژيك مست__لزم ايجاد رابطه دقيق بين تفكر و عمل، كنترل و يادگيري، ثبات و تغيير است(مينزبرگ و ديگران ، 1998). مكتب برنامه ريزي: تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند رسمي در واقع پيدايي مكتب برنامه ريزي، همزمان با مكتب طراحي

است. مهمترين كتاب اين مكتب: استراتژي شركتي كه ايگور انسف آن را تأليف كرد، همانند كتاب متعلق به گروه هاروارد است كه در سال 1956 انتشار يافت. اما پيروان اين كتاب خط مشي به نسبت متفاوتي را دنبال مي كردند. مشكلي كه در اين بين وجود داشت اين بود كه ادبيات برنامه ريزي استراتژيك از لحاظ كمي، رشد فراواني يافت؛ اما از لحاظ كيفي چندان رشد نكرد نويسندگان كتابهاي منتشر شده در دهه هاي 1960 و 1970 همگي بر اين نكته تاكيد داشتند كه: استراتژي نه تنها مي تواند، بلكه بايد در درون نظام مندترين چارچوب هاي برنامه ريزي استراتژيك شكل گيرد. پديدآورنده هاي آن كتابها از استقرار بخشهايي به منظور برنامه ريزي هماهنگ حمايت كرده، فنون و ابزارهايي را براي تهيه برنامه هايي استراتژيك تجويز مي كردند. طرفداران افراطي نظريه برنامه ريزي، بهره گيري از رويكردي بسيار نظام مند- را كه به طور عمده از راه واحد برنامه ريزي سازماني يا رويه هاي ساختارمند برنامه ريزي قابل تحقق است- شرط لازم و كافي براي آنكه يك برنامه جامع و دوربرد استراتژيك به شمار آيد، اجتناب ناپذير دانسته اند.به نظر طرفداران رويكرد برنامه ريزي،اين روش رويكردي عقلايي و پي در پي نسبت به صورت بندي استراتژي است. تاكيد اين ديدگاه آن است كه عناصر برنامه ريزي چارچوب مفيدي براي تفكر در مورد عناصر استراتژي به دست مي دهند (رحمان سرشت،1384،ص75). پيش فرضهاي مكتب برنامه ريزي مهمترين پيش فرضهاي مكتب برنامه ريزي، عبارتند از: 1. استراتژي ها از يك فرايند كنترل شده و آگاهانه برنامه ريزي رسمي نشئت مي گيرند كه به مراحل مجزايي تفكيك مي شوند. چك ليست ها هر مرحله را ترسيم و روشها آن را حمايت مي كنند. 2. مسئو ليت

فرايند كلي برنامه ريزي اصولاً بر عهده مدير عامل است و مسئوليت اجراي آن عملاً بر عهده برنامه ريزان ستادي است. 3. استراتژي ها به طور كاملا آشكاري از دل فرايند برنامه ريزي بيرون مي آيند تا به گونه اي صريح ساخته شوند كه بتوان از راه توجه به: هدفها، بودجه ها ، برنامه ها و انواع مختلف طرح هاي عملياتي آنها را اجرا كرد (مينزبرگ و ديگران ،1998). رابطه تفكر و برنامه ريزي استراتژيك با مكتبهاي يادگيري و برنامه ريزي دو رويكرد تفكر استراتژيك و برنامه ريزي استراتژيك به دو انتهاي طيف مكتبهاي دهگانه استراتژي تعلق دارند (ترنر،1998). تفكر استراتژيك با مكتب يادگيري تعريف مي شود كه براي محيط غير قابل درك و پيش بيني مناسب است و برنامه ريزي استراتژيك جزو مكتب برنامه ريزي است كه در محيط قابل شناخت و قابل پيش بيني اثر بخش است (اسليوتسكي،1996). تفكر استراتژيك با تركيب و تلفيق، استفاده از شهود و تفكر خلاقانه در تمام سطوح سازمان سروكار دارد و همواره در پي نوآوري و خلق تصويري متفاوت از آينده است و تفكر واگرا را تشويق مي كند. همچنين براي تدوين استراتژي، خود را مقيد و محدود به هيچ چارچوب مشخص و معيني نمي كند. در تفكر استراتژيك براي ارايه و طراحي استراتژي بايد ذهن را تا آنجا كه امكان دارد، پرواز داد و آن را از هر گونه قيد و بند رها كرد. مديراني كه داراي توانايي شهودي بالا و تفكر خلاقانه و آزاد هستند، مي توانند استراتژي هايي به وجود آورند كه نه تنها مسير شركت خود، بلكه مسير صنعت را تغيير دهند. مكتب يادگيري نيز معتقد است استراتژي ها زماني ظهور

مي يابند كه اعضاي سازمان و به ويژه مديران بتوانند ياد بگيرند. بر اساس اين مكتب چون استراتژي ها بايد در محيطي كه ويژگي آن پيچيدگي و تغيير مستمر است شكل بگيرد و اجرا شوند، از اين رو تدوين استراتژي نبايد يك فرايند منظم ، كنترل شده و نظام مند باشد؛ بلكه فرايندي است نامنظم كه بر پايه يادگيري استوار است. در امر تدوين استراتژي نه تنها مديران بلكه همه اعضاي سازمان دخيل اند، چرا كه همه بايد ياد بگيرند بنابراين يك سازمان ممكن است داراي استراتژيست هاي متعددي باشد. همان گونه كه هيراكليوس(1998) مي گويد: تفكر استراتژيك شبيه يادگيري دو حلقه اي است كه مفروضات موجود را به چالش مي كشد و راه حلهاي جديد و خلاقانه ارائه مي دهد؛ پس تفكر استراتژيك ريشه در مكتب يادگيري دارد. از سوي ديگر بر اساس نظر مينزبرگ، برنامه ريزي استراتژيك بر تجزيه و تحليل تمركز دارد و با تفسير، بسط جزييات و صورت بندي استراتژي ها سروكار دارد. برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است منطقي، نظام مند، سنتي و رسمي كه وجود برنامه هاي محافظه كارانه و همگرا را تشويق مي كند. در مكتب برنامه ريزي نيز بر اين امر تاكيد مي شود كه استراتژي ها بايد در قالب چارچوبهاي منسجم برنامه ريزي، شكل گيرند. طرفداران مكتب برنامه ريزي بر اين باورند كه: صورت بندي استراتژي بايد به صورت عقلايي و پي در پي انجام شود و عناصر برنامه ريزي چارچوب مفيدي براي تفكر در مورد عناصر استراتژي به دست مي دهد. در اين مكتب بر فرايندهاي بخردانه، نظام مند، رسمي،كنترل شده و آگاهانه تدوين استراتژي، تاكيد مي شود و بر اين باور است كه استراتژي ها از دل فرايند

بخردانه برنامه ريزي بيرون مي آيند. بنابراين روش است كه مفروضات برنامه ريزي استراتژيك، ريشه در اصول مكتب برنامه ريزي دارد؛ اصولي كه هر چند نتيجه بخش بودن استراتژي ها و عملي بودن آن ها را تضمين نمي كنند ولي مي توانند چارچوبي مفيد براي تجزيه و تحليل و تفكر، درباره مسايل استراتژيك، پيش روي تصميم گيرندگان سازماني قرار دهند. نتيجه گيري در اين مقاله ابتدا مفاهيم تفكر استراتژيك و برنامه ريزي استراتژيك تشريح شد و در ادامه نيز دو مكتب يادگيري و برنامه ريزي از مكاتب ده گانه استراتژي مورد بحث قرار گرفت. هدف از اين كار اين بود كه با تشريح اصول و مباني تفكر و برنامه ريزي استراتژيك و به تبع آن مكتبهاي يادگيري و برنامه ريزي بتوان به بخش پاياني مقاله، يعني رابطه اينها، با هم رهنمون شد. در بخش پاياني گفته شد كه تفكر استراتژيك ريشه در مكتب يادگيري و برنامه ريزي استراتژيك نيز ريشه در مكتب برنامه ريزي دارد و دلايل مربوط به اين ادعا نيز ارايه شد. اما در اينجا مي توان يك نتيجه ديگري هم گرفت. بنا بر مطالب پيشين، تفكر و برنامه ريزي استراتژيك دو مفهوم مخالف هم نيستند، بلكه در عين تفاوتهايي كه دارند، مرتبط و به هم وابسته اند.به عبارت ديگر: اين دو، يكديگر را تكميل مي كنند يعني يكي بدون ديگري ناقص مي ماند و وجود يكي با وجود ديگري كامل مي شود. تفكر و برنامه ريزي استراتژيك بايد يكديگر را تقويت و پشتيباني كنند تا بتوان مديريت استراتژيك اثر بخش تري را به وجود آورد. از اين بحث مي توان اين گونه استنباط كرد كه بايد از اصول هر دو

مفهوم، براي هر چه اثربخش تر كردن مديريت استراتژيك سازمان، بهره گرفت.به اين ترتيب كه در سازمان بايد هر دو مفهوم تفكر و برنامه ريزي استراتژيك و اصول مربوط به هر يك را مورد تشويق و تائيد قرار داد، نه اينكه به بهانه تقويت يكي از تقويت ديگري غافل ماند. به نظر مي رسد كه مي توان به اين گونه كاستيهاي مديريت استراتژيك را در سازمان ها كه در صحنه عمل و واقعيت با آنها روبه رو مي شويم-كه البته ممكن است ناشي از به كارگيري جداگانه فرايندهاي فكري مورد بحث باشد- از بين برد يا دست كم كاهش داد. 0 منابع: 1. رحمان سرشت، حسين: راهبردهاي مديريت، تهران، انتشارات فن و هنر، چاپ اول (1384).

2. Eisenhardt, K.M. and Brown, S.L. (1998),``Competing on the edge: strategy as structured chaos'', Long Range Planning,Vol. 31 No. 5, pp. 786-9. 3. Garratt, B. (1995b), ``Introduction’’, in Garratt, B.(Ed.), Developing Strategic Thought ± Rediscovering the Art of Direction-Giving,McGraw-Hill, London, pp. 1-8. 4. Graetz, Fiona (2002),” Strategic thinking versus strategic planning: toward understanding the complementarities”, Management Decision, 40/5,p.457. 5. Heracleous, L. (1998), ``Strategic thinking or strategic planning?’’, Long Range Planning,Vol. 31 No. 3, pp. 481-7. 6. Johnson, G. (1987), Strategic Management and the Management Process, Basil Blackwell, Oxford. 7. Liedtka, J.M. (1998), ``Linking strategic thinking with strategic planning’’, Strategy Leadership, September/October, pp. 30-5. 8. McDonald, M. (1996), ``Strategic marketing planning: theory, practice and research agendas’’, Journal of Marketing Management, Vol. 12 Nos 1-3, pp. 5-28. 9. Mintzberg, H. (1987a), ``Five Ps for strategy’’, in Mintzberg, H. and Quinn, J.B. (Eds), Readings in the Strategy

Process, 3rd ed., Prentice-Hall,Englewood Cliffs, NJ, pp. 10-17. 10. Mintzberg, H. (1987b), ``The strategy concept I: five Ps for strategy’’, California Management Review, Fall, pp. 11-24. 11. Mintzberg, H. (1994), ``The fall and rise of strategic planning’’, Harvard Business Review, January-February, pp. 107-14. 12. Mintzberg, H, Ahlstrand, B, Lampel, J (1998), “Strategy Safari: A Guide Tour Through the Wilds of Strategic Management”,Prentice-Hall. 13. Porter, M. (1987), ``The state of strategic thinking’’, The Economist, May 23, pp. 19-22. 14. Slywotsky, Adrian.J (1996), Value migration, Harvard business school press. 15. Thompson, A.A. Jr and Strickland A.J. III (1999), Strategic Management. Concepts and Cases (11th ed.), Irwin McGraw-Hill, Boston, MA. 16. Turner,Ian (1998), Strategy,complexity and uncertainty,pp.1 17. Wilson, I. (1994). ``Strategic planning isn’t dead ± it changed’’, Long Range Planning, Vol. 27. No. 4, pp. 12-24.

*تدبير

تاسيس برخي از رشته هاي علمي مهم، ارائه شده است.راهبردهاي علمي1. توجه به توليد علماز بسترهاي مهم توسعه و ارتقاي علمي ايران به ويژه در ابعاد بين المللي توجه به مقوله توليد علم و توسعه تحقيقات هدفمند در كشور است. در عصر كنوني توليد علم و تحرك علمي با رونق و پيشرفت فناوري كاملاً آميخته است و مي توان اذعان داشت كه توليد، بسط و ترويج علم تاثير چشمگير در تمام حوزه هاي اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي كشور دارد. خوشبختانه با اتخاذ سياستهايي مانند: راه اندازي دوره هاي تحصيلات تكميلي و پرورش نيروي انساني توسعه يافته، الزام شرط چاپ كتاب و يا مقاله در مجله هاي معتبر علمي براي دانش آموختگان مقاطع دكترا، حمايتها و سياستهاي تشويقي وزارت علوم، تحقيقات و فناوري و تدوين آيين نامه هاي ارتقاي اعضاي هيئت علمي برمبناي پژوهش محوري به ويژه توجه، اعتباردهي و بازبيني امتيازدهي به مقاله هاي پژوهشي اصيل بومي و بنيادي داراي يافته هاي پژوهشي و يا ارائه تفكر و نظريه هاي جديد در نشريات معتبر وابسته به پايگاههاي علمي، ملي و جهاني، روند توليد علم كشور در چند سال اخير روندي فزاينده و خرسند كننده داشته است(زلفي گل، 1383). چنين رويكردي احراز جايگاه نخست علمي در منطقه را به امري دست يافتني تبديل كرده است. به طور طبيعي در راستاي توسعه علمي كشور، حفظ كيان فرهنگي، سياسي و ديني بايد هدف اصلي باشد. بنابراين برنامه ريزي مناسب در اين مورد مهمترين وظيفه امروز و فرداي همه روشنفكران متعهد جامعه، اعم از دانشگاهي و روحاني شمرده مي شود (حداد عادل، 1383). تقويت جدي مجله هاي علمي كشور و تلاش در جهت بين المللي شدن آنها، بها

دادن به علوم بومي، ترويج فرهنگ نشر يافته هاي پژوهشي، ارزيابي دايمي پژوهشگران در مراكز دولتي، گنجاندن علوم بومي در كتب و مقاله ها در سطح ملي و بين المللي در و نيز كتابهاي آموزشي مقاطع مختلف، موجب تقويت خودباوري و رشد غرور ملي خواهد شد. تقويت انجمنهاي علمي و فرهنگستان هاي كشور در هدايت و چاپ مجله هاي علمي و استاندارد سازي آنها موثر خواهد بود. تشكيل آكادمي علوم كشور كه موجب هماهنگ سازي فرهنگستانهاي كشور و انجمنهاي علمي كشور مي شود نيز مي تواند مفيد باشد. هدف از اين نوشتار ارائه سياستهاي راهبردي مناسب براي آينده علمي كشور است، به گونه اي كه ضمن داشتن روح معنويت و هويت ملي و ديني به نتايجي منتهي شود كه بر اساس شاخصهاي مورد پذيرش جامعه علمي، ملي و بين المللي قابل بررسي و اندازه گيري باشد.2. توليد ثروت از دانشاكنون كه چرخ توليد علم و كشف دانش در كشور با آهنگي پيش رونده در حال حركت است، اين پرسش مطرح است كه اگر قرار باشد توليد علم داخلي از نظر فناوري مفيد واقع نشود، فايده احراز جايگاه نخست علمي در منطقه براي كشور چيست؟ تحقيقات بنيادي در يك جا مي بايد كاربردي شود و نيازهاي جامعه را مرتفع سازد و اين مقوله به بستر و سازوكار مناسب نياز دارد. سياستگذاران علمي كشور بايد با طراحي نظام جامع فناوري، تدابيري بينديشند تا توليد علم كشور به توليد فناوري منجر شود و كشور در اين مسير بتواند به دانش فني، اشتغال، ارزش افزوده، صنعت برتر و در يك كلام به ثروت برسد.بي گمان توليد علم منجر به توليد فناوري مي شود؛ ولي

بدون برنامه ريزي و سياستگذاري درست سرعت رسيدن به فناوري و صنعت برخاسته از علم داخل كشور مناسب نخواهد بود.راهكار حركت از توليد علم براي رسيدن به فناوري در كشورهاي ديگر تجربه شده است. الگوبرداري از كشورهاي پيشرفته و اصلاح آن براساس شرايط بومي كشور در اين روند، مي تواند راهنماي مناسبي باشد. خوشبختانه تاسيس مراكز رشد، پاركهاي علم و فناوري ، مراكز كارآفريني دانشگاهها، از اقدامات قابل تحسين وزارت علوم، تحقيقات و فناوري است.كشور بريتانيا در انتقال نوآوريها و دانش توليد شده به تجارت، توليد ثروت، ايجاد اشتغال و در يك كلام انتقال از مرحله توليد علم به علم مولد، توفيق زيادي داشته است كه اين تجربه مي تواند مورد استفاده قرار گيرد و به عنوان الگو به كار گرفته شود.يكي از اقدامهاي مهم اين كشور، جهت گيري و تبديل توليدات علمي به محصولات از راه داير كردن شركتهاي تجاري دانشگاهي است (شمس و افضلان، 1383).انتظار مي رود با توجه به اهميت تبديل علم به فناوري، ضمن اشاعه و آگاهي نسبت به اين زمينه در دانشگاهها و مراكز تحقيقاتي از طريق نشريات، برگزاري كارگاههاي آموزشي و سمينارها، زيرساخت هاي لازم از قبيل وضع قوانين و مقررات مورد نياز در زمينه مالكيت و مديريت دارايي هاي فكري حاصل از دانشگاهها و مراكز تحقيقاتي و نيز فعاليتهاي تجاري سازي از قبيل: مجوزدهي و تشكيل شركتهاي دانشگاهي فراهم شود (فكور، 1383) .همچنين با توجه به دولتي بودن اغلب دانشگاهها و مراكز تحقيقاتي در ايران، انتظار مي رود دولت بيش از پيش نقش حمايتي خود را در مورد تشكيل دفاتر انتقال فناوري در دانشگاهها و مراكز تحقيقاتي و فعاليتهاي اين دفاتر ايفاء كند تا جريان

استخراج و انتقال فناوري از پايگاههاي علمي شدت بيشتري يابد. به زباني ساده تر وجود دفاتري در دانشگاهها كه نقش بنگاههاي واسطه ميان پژوهش و فناوري را اجرا كنند، ضروري است، به گونه اي كه پروژه هاي صنايع، اعم از خصوصي و دولتي را، به پژوهشگران دانشگاهي معرفي كنند و از طرفي ديگر به معرفي يافته هاي پژوهشي محققان به صنعت بپردازند، كه به اصطلاح به عنوان الگويي كوچك نقش خويش را در ارتباط صنعت با دانشگاهها و پژوهشگاهها ايفا كنند.3. عضويت در سازمانهاي جهاني مالكيت هاي معنويهمان گونه كه اشاره شد براي تبديل علم به فناوري مي بايد بسترها و سازوكارهاي گوناگوني را به كار بست. شاخص توليد علم، نشر مقاله و شاخص توليد فناوري، ابداع و يا اختراع نو در سطح بين المللي است. از شرايط ثبت اختراع در سطح بين المللي، عضويت كشور در سازمان جهاني مالكيت هاي معنوي (WIPO) و ساير كنوانسيون هاي مربوط است كه خوشبختانه ايران به عضويت اين سازمان درآمده است. هم اكنون مي بايد دفتر ثبت اختراع در معاونت پژوهشي وزارت علوم،تحقيقات و فناوري ايجاد و يا تقويت شود تا پژوهشگران به راحتي بتوانند به قوانين و راهكارهاي مربوطه آشنا شوند. موضوع مهم ديگر اين است كه ثبت اختراع در سطح بين المللي هزينه بر است و پرداخت مخارج آن از ظرفيت مالي پژوهشگران خارج است و مطلوب است دانشگاهها، مراكز تحقيقاتي و يا سازمان هاي حمايت كننده اين هزينه را پرداخت كنند تا پس از ثبت اختراع با فعاليت اقتصادي بتوانند اين اختراع را در سطح بين المللي به فروش برسانند ( حكيم اللهي و همكاران، 1384).افرادي كه موفق به ثبت اختراع در بُعد بين المللي و يا

ملي مي شوند در صورتي كه بر اساس شاخصهاي مورد پذيرش ملي و بين المللي آن را به ثبت برسانند، مي توانند از ارتقاي مرتبه در حد چاپ مقاله يا كتاب برخوردار شوند. اين اقدام، انگيزه اي قوي براي دانشگاهيان براي حركت به سمت بهره گيري از دانش در راستاي توليد فناوري خواهد بود.4. تقويت تعاملات علمي بين الملليضعف تعاملات و همكاريهاي علمي، آموزشي و پژوهشي نهادهاي علمي كشور، با نهادهاي علمي ساير كشورها در ابعاد منطقه اي و جهاني مانع توسعه و ارتقاي علمي در كشور مي شود. امروزه شركتهاي خارجي تامين كننده مواد و لوازم تحقيقاتي ، تأمين بسياري از نيازهاي اوليه پژوهشگران را تابع شرايط اجتماعي و سياسي يك كشور مي دانند و در اختيار محققان مي گذارند. اگر شرايط سياسي و اجتماعي مطلوب برقرار نباشد، حتي خريد تجهيزات و لوازم و امكانات و مواد از اين شركت ها را نمي توان با قيمت چندبرابر هم به انجام رساند. پس بايد بدون هيچ شك و شبهه اي بپذيريم كه يكي از اركان توليد علم، تحقق ايجاد فضاي مطلوب بين المللي است، حتي امروزه داوري و چاپ مقالات در نشريات معتبر بين المللي نيز تابع روابط و فضاي مطلوب بين المللي است كه در صورت نبود آن، چاپ مقاله در نشريات با ضريب تاثير (IF=Impact Factor) بالا كه معمولاً عامل استناد و ارجاع بيشتر به پژوهشگران مي شود، امكانپذير نيست.بنابراين مسئولان آموزش عالي كشور، مي بايد براي ايجاد فضاي مطلوب بين المللي، تلاش مضاعف داشته باشند (موسوي موحدي و همكاران، 1383).يافته پژوهشي كه به صورت مقاله يا كتاب منتشر مي شود، زماني تاثيرگذارتر است كه در سطح بين المللي منتشر شده ، خوانندگان بيشتري را به خود جلب كند و مورد

نقد بين المللي قرار مي گيرد، در اين صورت است كه موجب گسترش مرزهاي دانش با شتاب بيشتري شده، پژوهشگر ملي وجهه بين المللي پيدا مي كند و مي تواند در جذب دانشمندان بين المللي توفيق داشته باشد. در صورتي كه با برنامه ريزي بتوان يافته هاي پژوهشي را كه در راستاي نيازهاي داخل كشور است، در بعد بين المللي به چاپ رسانيد، امكان هدايت پژوهشگران و دانشمندان بين المللي جهت تحقيق در راستاي علوم بومي محقق مي شود، يعني شرايطي را ايجاد كنيم كه آنها براي ما بازي كنند و انرژي و پتانسيل آنها در راستاي حل مسائل بومي كشور ما به كار گرفته شود؛ همان سياستي كه درحال حاضر بعضي از كشورهاي توسعه يافته در پيش گرفته اند. حضور علمي فعال در عرصه بين المللي، در افزايش شيب رشد علمي و فني كشور بسيار مؤثر است.5. لزوم دسترسي به اطلاعات علميدر ايران، اطلاعات علمي در دستگاه هاي سازمان هاي دولتي پراكنده است و هر دستگاهي سيستم جمع آوري و پردازش اطلاعات به شيوه خود ساخته را به انجام مي رساند، ليكن پايگاه اطلاعات داده هاي علمي(Base Scientific Data) منسجم در كشور وجود ندارد، و تا زماني كه چنين خلأيي حاكم باشد، نمي توان كار پژوهشي مستند به آمار و اطلاعات متقن به انجام رساند و كاربست پژوهش و دانايي را با هزينه كمتر و بهره بيشتر در كشور هدايت كرد.6. كمك به استقرار مغزها و جلوگيري از مهاجرت نخبگان علميمهاجرت نخبگان عبارت است از: روند عزيمت افراد متخصص و آموزش ديده از يك كشور يا بخش اقتصادي به كشور يا بخش ديگر كه غالباً به منظور حقوق و مزاياي بهتر

يا شرايط بهتر زندگي و كار علمي مؤثرتر صورت مي گيرد (2002,Sami).در گزارش كشورهاي اروپايي عضو سازمان همكاريهاي اقتصادي و توسعه OECD به دو مفهوم، مبادله مغزها (Brain Exchange) و بر باد دادن مغزها (Brain Waste) اشاره شده است. مبادله مغزها به دو جريان هم زمان صادرات و واردات مغز اشاره ضمني دارد. هرگاه سنگيني اين مبادله به يك جهت متمايل شود، دو اصطلاح ديگر فرار مغزها (Brain Drain) و تصاحب مغزها (Brain Gain) به كار برده مي شود. جانسون و رجتز در سال 1998 واژه گردش مغزها (Brain Circulation) را به كار برده اند (صالحي، 1383). به تازگي پديده مهاجرت نخبگان به نشت نشاء تعبير شده است. نقدها و راهكارهاي عملياتي عالمانه اي ارائه شده است كه بهره گيري از آنها مي تواند براي متوليان علمي، اداري و اجرايي كشور راهگشا باشد (اميرخاني، 1384).نقش نيروهاي ممتاز در كشورهاي در حال توسعه براي راه اندازي موتورهاي رشد جامعه، بسيار حياتي است. نيروي انساني ممتاز با قرار گرفتن در خلأهاي انساني جامعه، مي تواند نقشهاي متفاوتي را كه يك جامعه در حال توسعه از نيروي انساني خود مي طلبد، ايفا كند (مشايخي، 1385).نگارنده، اين پديده را نه تنها مهاجرت مغزها، بلكه مهاجرت ژنها مي داند و بر اين باور است كه نه تنها نخبگان كشور، كه ثروت ملي هستند در فرايند مهاجرت از دست مي روند، بلكه پس از گذشت سده ها از نظر ژنتيكي كشورهاي نخبه پذير (مقصد) به جوامع نخبه تبديل خواهند شد و درصد ژنهاي هوشمند آنها به شكل گسترده اي افزايش مي يابد، و برعكس در كشورهاي نخبه گريز (مبدأ) ذخيره ژنهاي هوشمندش كاهش مي يابد، بنابراين ضرورت دارد موضوع

حفظ، صيانت و كرامت نخبگان به عنوان يك پروژه ملي تعريف شده عوامل جاذبه اي تقويت و عوامل دافعه زا رفع شود (همان منبع).رويكرد ايجاد بنياد ملي نخبگان كشور گامي است مقتدر در راستاي توسعه علمي كشور و حركت انقلابي در مسير توليد دانش و جنبش نرم افزاري و همچنين نويدبخش اهميت دادن به دانش و منزلت دانشمندان و صاحبان علم و انديشه در كشور است.نظر به تاكيد مقام معظم رهبري در استفاده درست و مناسب از ظرفيت هاي علمي نخبگان، و لزوم حمايت هاي مادي و معنوي از اين قشر توسعه يافته، بنياد ملي نخبگان تشكيل شده و در حال سازمان دهي سازوكارهاي اوليه و آغاز به كار و انجام وظيفه خطير خدمت به نخبگان كشور است (ويژه نامه معرفي بنيادهاي نخبگان كشور، 1384).7. ايجاد پايگاه نمايه سازي علم و فن بومينظام مسلط برساختار كلان كشور، به واسطه كپي برداري از برخي نظام هاي رايج جهان در سده هاي گذشته، برمبناي آموزش محوري طراحي شده است. نظام آموزش محور، تكليف دانشجو و استاد را از پيش تعيين و چارچوب ها و بروندادها را به گونه اي ترسيم كرده است كه دانشجو با برونداد نمره، استاد با برونداد تدريس گام بردارد و در نهايت خروجي نظام يك مدرك تحصيلي باشد، بنابراين ضرورت نمايه سازي در سيستم هاي آموزش محور، كمتر احساس مي شود، ليكن در نظام هاي پژوهش محور و يا آموزش مبتني بر پژوهش به ويژه در عصر توسعه دانايي محور كه اساس آن پژوهش است، نمايه سازي علمي عاملي ضروري و اثرگذار در گسترش مرزهاي دانش، رفاه و سلامت جوامع تعيين مي شود، و اثر گذاري پژوهشي و تحقيق را از راه بهره مندي از توانايي هاي سيستم نمايه سازي

مي توان فهميد. در كشور ما هنوز دسترسي به اطلاعاتي كه گويا و مبين ميزان اثرگذاري يافته هاي پژوهشي، اعم از كتاب، مقاله و ... باشد، امكانپذير نشده است.به عبارت ديگر نظام نمايه سازي علم و فن بومي وجود ندارد، در نتيجه محقق و پژوهشگر، با وجود گذشت مدت زمان طولاني از نشر يافته هاي پژوهشي خود، قادر به اطلاع يابي از ميزان رجوع و استناد (Citation) به مقاله و يا كتب منتشره خود نيست، علاوه بر آن عدم آگاهي و دسترسي به تحقيقات و پژوهشهاي انجام گرفته، در سالهاي گذشته، سبب موازي كاري، انجام تحقيقات تكراري و اتلاف وقت و هزينه و به هدر رفتن منابع در كشور شده است، (زلفي گل، 1384) در صورتي كه وجود چنين سيستمي در جهان، به ويژه در كشورهاي داراي جايگاه و مرتبه بالاي علمي شرايطي را فراهم كرده است كه محققان چند ماه پس از چاپ يافته هاي پژوهشي خود، ميزان ارجاعات به آن يافته ها را رديابي مي كنند.اطلاع از ميزان ارجاعات از اهميت ويژه اي برخوردار است، زيرا اولاً محقق مي تواند به ميزان تاثير كار علمي خود در علم و دانش بشري و بومي پي ببرد و همچنين متوجه شود كه چه محققاني به كار وي ارجاع داده، كار او را رد و يا تاييد كرده اند، ثانياً امكان شناسايي پژوهشگران هم تخصص و هم گرايش براي وي فراهم مي شود و از اين راه به طور مداوم اطلاعات پژوهشگران بهنگام مي شود و از همه مهمتر اينكه بودجه پژوهش در كشور بهينه مصرف مي شود، يعني اينكه پژوهشگري كه به صورت بومي بر روي موضوعات ويژه داخل كشور تحقيق مي كند، امكان دسترسي به پيشينه تحقيق و

پژوهش براي وي ميسر مي شود.تحقق سيستم نمايه سازي علم و فن بومي، تاثيري كه در رشد علمي و پژوهشي كشور خواهد داشت با هيچ فاكتور ديگري از جمله افزايش بودجه پژوهشي، قابل مقايسه نخواهد بود و در ضمن بحث و جدل رشته هاي علوم انساني هم با توجه به ارزيابي علمي مجله هاي داخلي حل خواهد شد و كشمكش مديد علوم انساني در محافل مختلف علمي كشور و انتظارها و انتقادهايي كه نسبت به آن مطرح شده است رفع مي گردد ونگاه از بيرون ودرون به علوم انساني، نگاهي با شاخص هاي مختص همان رشته و بي غرض خواهد بود (رفيع پور، 1383) و براي هيئت هاي مميزه دانشگاهها، امكان ارزش گذاري درست ميسر مي شود به عبارت ديگر راه اندازي اين سيستم امكان نظارت دقيق و درست مديران و محققان علاقه مند به مباحث رشته علم سنجي را امكان پذير مي سازد.چنين رويكردي مي بايد علاوه بر حوزه علم و فن به ساير حوزه هاي اجرايي كشور نيز تسري يابد و به نظر مي رسد ساماندهي پايانه هاي آماري و اطلاعاتي كشور در همه زمينه ها اجتناب ناپذير است. به عنوان مثال با طراحي يك سيستم جستجوي رايانه اي، با يك كليدواژه تمامي جلساتي كه در يك سازمان، در مورد يك موضوع ويژه تشكيل شده است، در دسترس قرار مي گيرد و به خوبي از سوابق و نقطه نظرات و بحث كارشناسان استفاه مي شود. صرف هزينه براي ايجاد سامانه هاي آماري و اطلاعات علمي و يا به عبارت ديگر نمايه سازي، در قبال صرفه جويي حاصل از ممانعت از انجام تحقيقات تكراري يا موازي و كم بازده و اتلاف انرژي فراوان متخصصان و نيز درآمدزايي هاي پس از سامانه هاي مذكور، بسيار ناچيز و حتي

قابل گذشت خواهد بود.8. ساماندهي منابع مالي بخش تحقيقاتميزان اعتبارات پژوهشي در هر جامعه اي نشان از توجه آن دولت به علم و پژوهش و توسعه علمي همه جانبه كشور دارد. كشورهاي توسعه يافته تا بيش از 3درصد از توليد ناخالص داخلي، از بودجه كشور را به تحقيقات اختصاص مي دهند و با مديريت درست، آن را جذب مي كنند. شواهد موجود آشكار مي سازد كه بودجه تحقيقات كشور ما همواره زير 1 درصد از توليد ناخالص داخلي بوده كه كمتر از نصف آن هم جذب نشده است (فكور، 1383).توزيع نامناسب بودجه پژوهشي نيز يكي از عواملي است كه بايد بدان توجه شود. بودجه هاي پژوهشي كه در اختيار اشخاص است، بسياري از اوقات تناسب عكسي با توانايي هايشان دارد، يعني آنكه توانگر است بودجه كمتري در اختيار دارد، تا آن كسي كه در آن حد توانايي ندارد. بعضي وقتها بودجه پژوهشي خارج از وزارت علوم در جاهايي هزينه مي شود كه به واقع بازده چنداني ندارد؛ اگر چه جزء بودجه هاي پژوهشي مملكت هم به حساب مي آيد. ارزيابي نتايج تحقيقات مي تواند ملاك مناسبي براي توزيع بودجه هاي پژوهشي باشد (شمسي پور، 1384). همچنين در توزيع درست بودجه تحقيقاتي مي بايد شاخصها و استانداردهاي جهاني را در نظر گرفت (كاوه، 1384).9. زبان دوم ضرورت دهكده جهاني (Bilingualism)اين واقعيت كه هر بخشي از علم، زادگاه ويژه اي دارد كه مورد قبول عام و خاص است و در اين واقعيت كه براي تسلط به هر علمي بايد زبان لازم براي دستيابي به سابقه آن را دانست، شكي و بحثي وجود ندارد. به عنوان مثال هر كسي در هر كجاي دنيا براي دستيابي به رمز و رموز و

ويژگيهاي زبان و ادب فارسي و نيز دانش بومي كشور ما به ضرورت بايد به زبان فارسي مسلط باشد. در غير اينصورت نمي تواند در اين خصوص به پژوهش عميق بپردازد. بنابراين با توجه به اينكه به واسطه پيشرفت علم و فناوري ارتباطات و تحقق انقلاب فناوري اطلاعات، دنيا به يك دهكده جهاني تبديل شده است. بنابراين اگر كسي بخواهد در يك رشته و يا شاخه علمي آموزش ببيند و به پژوهش و تحقيق بپردازد تا به جامعيت علمي برسد، مي بايد بررسي كند كه بيشترين سابقه علمي و مستندات علمي مربوط به رشته مورد نظر به چه زباني ثبت و درج شده است و سپس به فراگيري آن زبان بپردازد. با لحاظ مقدمه ياد شده مي توان اين گونه نتيجه گرفت كه يكي از مهمترين ملزومات و ضرورتهاي پژوهش و تحقيق براي دانشمند و انديشمند شدن، تسلط به زبان علمي رشته مورد نظر است. بنابراين اگر نگاهي گذرا به آموزش زبان دوم در كشورهاي ديگر و همچنين كشور عزيزمان ايران داشته باشيم و عملكرد خويش را در اين رابطه با ديگران مقايسه كنيم مي توانيم به نقاط قوت و ضعف خويش به خوبي پي ببريم. يكي از دلايل موفقيت تحصيل در حوزه هاي علميه كشورمان جدي گرفتن مقوله تسلط به زبان مرتبط با آن رشته تحصيلي است، در حالي كه در آموزش آكادميك در مقاطع مختلف در سطح آموزش عمومي و تحصيلات عاليه يادگيري زبان دوم به طور جدي مورد نظر نبوده است.10. بانك ملي ايده:(NBI) Idea of Bank Nationalبه نظر مي رسد از مهمترين بخشهايي كه نياز به سرمايه گذاري دارد، حمايت از ايده هاي

نو و جديدي است كه بر پايه تجربه و علم، ظهور و بروز مي كند. جهان امروز بر اساس ايده هاي بزرگ اراده مي شود (موسوي موحدي و همكاران، 1384). اين نياز در مورد نخبگان بالقوه و بالفعل جامعه، بيش از ديگران خودنمايي مي كند. اگر تاريخچه كشفيات و ابداعات بزرگ را مطالعه كنيم به اين نتيجه مي رسيم كه جرقه هاي ذهني و خلاقيت هاي اوليه است كه زمينه و بستر لازم را براي تحول ايجاد مي كند. در حقيقت ايده هاي نو در صورت عملي شدن، منتفع شدن خالق ايده و جامعه را در بردارد. در صورتي كه جامعه اي قدر و منزلت نوآوران خود را بداند و به حمايت مادي و معنوي از ايشان همت بگمارد تا آنان ايده هاي خويش را عملي كنند، مهمترين گامها را براي توسعه اقتصادي، علمي، فرهنگي و اجتماعي خود برداشته است. ممكن است فردي ايده اي داشته باشد كه خود به تنهايي قادر به عملي كردن آن نباشد، اگر مركز و پايگاهي تشكيل شود كه اين ايده ها در آنجا و به نام افراد ارائه دهنده ثبت شود تا افراد متخصص بتواند ايده دهنده را در راه تحقق آن ياري دهند، بسيار پسنديده و ضروري است. امروزه كارهاي پژوهشي و صنعتي اي كه در اثر اشتراك مساعي تخصصهاي مختلف انجام مي پذيرد، از اثر بخشي بيشتري برخوردار است، به همين دليل امروزه تحقيقات بين رشته اي و چند رشته اي منجر به شكل گيري تيمهاي تحقيقاتي با استراتژيهاي جديدي شده است. از اين رو، بنياد ملي نخبگان كشور مي تواند در اين راه پيشگام باشد و چنين پايگاهي را

براي ثبت و ضبط ايده هاي نخبگان تأسيس كند و شرايطي را مهيا سازد كه امكان تبادل نظر نخبگان در مورد ايده هاي يكديگر فراهم آيد تا در اثر تشكيل تيمهاي توانمند علمي، ايده هاي آنان به عمل تبديل شود.11. مركز نمايه سازي مسائل حل نشده علمي Center for Indexing of Unsolved Scientific Problems (CIUSP) آنچه مسلم است، هميشه دانسته هاي انسان در برابر نادانسته ها و مجهولاتش شبيه قطره در برابر اقيانوس مي باشد و هميشه فردي كه بيشتر مي داند احساس ناداني بيشتري مي كند زيرا هر چه دانايي بيشتر مي شود، مسائل جديدي ظهور و بروز مي كند.در هر صورت به نظر نگارندگان اگر مركزي وجود داشته باشد كه مسائل و موضوعات تخصصي هر رشته را كه در حال حاضر پاسخ و جوابي براي آنها در دنيا وجود ندارد، جمع آوري نمايه كند آن پايگاه، از پايگاهها اطلاعات علمي كه دانسته ها را نمايه مي كند، ارزش كمتري نخواهد داشت. بنابراين اميد است با تشكيل چنين مركز و پايگاهي و جمع آوري مسائل علمي حل نشده كه توسط نخبگان ارائه مي شود، بتوان گامي مؤثر در راستاي حركت تيمي در جهت ارتقاي توليد علم برداشت.12. ايجاد پرديس انجمن هاي علمييكي از مهمترين بسترهاي ارتقاي علمي كشور، ايجاد و تقويت انجمن هاي علمي كشور است. انجمن هاي علمي مي توانند به عنوان حلقه اتصال بين جوامع دانشگاهي، بخش صنعت، كشاورزي و خدمات انجام وظيفه كنند. اين مجموعه اگر به گونه اي مناسب حمايت و هدايت شوند، عامل اصلي ترويج، توليد علم و پژوهشهاي اثرگذار در كشور به حساب آمده، در ايجاد اتصال ميان حلقه

دانشگاه و صنعت نقش مهمي ايفا خواهند كرد.نگارندگان پيشنهاد مي كنند: انجمنهاي علمي در يك پرديس مناسب تمركز يافته، شرايطي از قبيل تجهيز نرم افزاري و سخت افزاري مناسب براي تحقق وظايف ياد شده براي آنان فراهم شود. يعني امكانات اوليه در اختيار آنها قرار گيرد و به صورت خصوصي و با كمكهاي حداقلي دولت به صورت سازمانهاي مردم نهاد اداره شوند. امكاناتي از قبيل: سالنهاي كنفرانس مجهز براي برگزاري سمينارهاي ملي و بين المللي به گونه اي كه تمامي سمينارهاي علمي، اعم از ملي و بين المللي در تمامي رشته ها، در آنجا برگزار شود و هر انجمن براي برگزاري سمينار خويش برنامه ثابتي داشته باشد و سالنهاي كنفرانس دايم ميزبان دانشمندان ملي و بين المللي باشد. همچنين هتلهاي مناسب خصوصي نيز براي اسكان دانشمندان و مراجعه كنندگان شركت كننده در سمينارها در پرديس ياد شده ايجاد شود، تا همانند محل برگزاري نمايشگاه بين المللي و سالنهاي ساختمان اجلاس، مركز همايشهاي صدا و سيما و ....، در بعد ملي و بين المللي شناخته شود.13. ماموريت گرا كردن دانشگاههادر اينكه علم و دانش ارزش كيميا دارد و از آن مي توان به ثروت رسيد، بحثي وجود ندارد و در اينكه پديدآورندگان و توليد كنندگان علم و فكر، اعم از عيني و ذهني و يا به عبارت ديگر عملي و نظري، ستارگان فروزان جامعه بشري هستند اتفاق نظر جهاني وجود دارد. اما در مورد معرفي كساني كه از دانش، ثروت توليد و كارآفريني مي كنند، در كشور ما دست كم كمتر فرهنگ سازي و الگوسازي شده است، در صورتيكه مي توان گفت كارآفرينان يكي از مهمترين سرمايه هاي ملي يك

كشور محسوب مي شوند. چرا كه كارآفرينان به عنوان عناصر خلاق و نوآور همواره راهگشاي توسعه در عرصه هاي مختلف اقتصادي، اجتماعي و حتي سياسي بوده اند و حس ناشي از شور و شعور خود را نه تنها در محدوده كسب و كار خويش كه در گستره محلي و ملي و نيز فراسوي مرزهاي ملي پرواز مي دهند. بنابراين بايد گروه ها و دانشكده هاي كار آفريني در كشور توسعه يابند و دروس اثر گذار كار آفريني تدوين و ارائه شود.براي اثر گذاري بيشتر درس كارآفريني پيشنهادهاي زير ارائه مي شود:1. همه دانشگاهها، تدريس واحد كارآفريني را براي تمامي رشته ها اجباري كنند و تمام واحدهاي درسي كارآفريني در يك درس متمركز نشود، بلكه دست كم 4 واحد درسي مجزا باشد و هر ترم تنها يك واحد از مبحث كارآفريني ارائه شود يعني واحد كارآفريني 4،3،2،1 در نظر گرفته شود زيرا در اين صورت اساتيد مختلف مي توانند تجربه و علم خويش را براي تدريس به كار گيرند و ديدگاههاي مختلف عرضه مي شود و اساتيد مختلف در گير بحث كارآفريني مي شوند.2. در درس كارآفرين، مبحث ، ثبت اختراع و مراحل حقوقي و قانوني آن آموزش داده شود. آموزش ثبت اختراع در داخل و خارج و همچنين ثبت علمي ايده به دانشجويان موجب ايجاد تقويت فرهنگ علمي در جامعه خواهد شد.3. الگوهاي موفق كارآفرين كه در اثر اشتراك مساعي رشته هاي مختلف ايجاد شده است، براي ترويج فرهنگ كار گروهي و كارآفريني بين رشته اي ارائه شود.4. الگوهاي كارآفرين ملي و بين المللي به دانشجويان معرفي شود (طوسي، 1381).5. معرفي منابع موجود در زمينه كارآفريني براي هر رشته تخصصي جزئي از

سرفصل درس كارآفريني باشد.6. نقش مراكز رشد (انكوباتورها)، پاركهاي علم و فناوري، خوشه هاي صنعتي، انديشگاه ها و كانونهاي تفكر در توسعه كارآفريني بيان شود.7. در درس كارآفريني، نوآوري به دانشجويان آموزش داده شود و روش رسيدن به تفكرات نو و نوآوري ارائه شود (منطقي، 1385).نتيجه گيريتوجه به توليد علم و مشاركت در علم جهاني، بازآفريني محلي دستاوردهاي علمي جهان و تبديل به ثروت ملي از راه ايجاد و تقويت ساز و كارهاي مناسب و مطلوبي، مانند: مراكز رشد، مراكز كارآفريني، پاركهاي علم و فناوري، توسعه فن بازار، ايجاد فضاي مناسب براي استقرار دانشمندان و نخبگان، ايجاد تعاملات مناسب و مطلوب بين المللي، ايجاد مراكز ملي آگاهي رساني علمي، نمايه سازي علم و فن بومي، مسائل علمي حل نشده، نيازهاي كشور و ايده هاي نو، تأسيس پرديس انجمنهاي علمي مجهز به امكانات نرم افزاري و سخت افزاري لازم، توزيع مناسب بودجه هاي پژوهشي، بازنگري در ماموريت دانشگاهها و گنجاندن علوم بومي و كار آفريني در متون درسي در مقاطع مختلف، از جمله بسترها و زيرساختهاي مهم توسعه علمي كشور به شمار مي روند. اميد است با بهره گيري از شرايط موجود، نهايت تلاش خود را براي تحقق ايده آرماني مسلمانان، كه همان مدينه فاضله است به كار بريم.منابع و مآخذ:1. رفيع پور، فرامرز: موانع توسعه علمي ايران، و راه حل هاي آن، ناشر شركت سهامي انتشار، صفحه 27 سال1381 .2. زلفي گل، محمد علي: از ترويج علم تا توليد ثروت از دانش، فصلنامه سياست علمي و پژوهشي رهيافت، شماره 33، پاييز 1383 صص 24 – 16.3. حداد عادل، غلامعلي: چالش هاي ديني و فرهنگي فرا روي جامعه ايران در قرن بيست و يكم، مجموعه

مقالات ايران در قرن بيست ويكم، انتشارات موسسه تحقيقات و توسعه علوم انساني، صفحه 21، چاپ اول، سال 1383 .4. شمس، ناصر و افضلان، فريده: شركت هاي تجاري دانشگاهي بستري براي توسعه استقلال دانشگاهها، فصلنامه سياست علمي و پژوهشي رهيافت، شماره 34، زمستان 1383 ، صفحه 43.5. فكور، بهمن: تجاري سازي نتايج تحقيقات، فصلنامه سياست علمي و پژوهشي رهيافت، شماره 34، زمستان 1383 ، صفحه 58.6. حكيم اللهي، غلامحسين، چمني، جمشيدخان، كياني بختياري، ابوالفضل ، موسوي موحدي، علي اكبر، شيوه ها و راهكارهاي ثبت اختراع و امتيازات آن از ديدگاه حقوقي، فصلنامه سياست علمي و پژوهشي رهيافت، شماره 34، زمستان 1384، صص 74-67.7. موسوي موحدي، علي اكبر، كياني بختياري، ابوالفضل، چمني، جمشيد خان،توليد علم جهاني، مفاهيم و بسترهاي ارتقاء دانش، مقاله برگزيده، نخستين كنگره جنبش نرم افزاري و توليد علم دانشگاه آزاده اسلامي ، مهرماه 1383.8. Sami, Mahroum, (2002) Europe and the Challenge of the Brain Drain available at:www.Jr.es.ipt report vol 92.9. صالحي، ذاكر، مهاجرت نخبگان، دايره المعارف آموزش عالي، جلد دوم، سال 1383، صفحه 775.10. اميرخاني، رضا نشت نشاء، انتشارات قدياني، تهران، چاپ دوم، 1384.11. وقوفي، حسن فرار مغزها، بررسي مهاجرت نخبگان از زواياي گوناگون انتشارات بيستون، چاپ سوم، سال 1381 صص 16_15 .12. مشايخي، علي نقي، سرمايه هاي مهاجر، دو هفته نامه دفتر، شماره 3 و 2، سال اول، فروردين 1385، ص 34.13. زلفي گل، محمدعلي، مهاجرت ژنها، فصلنامه سياست علمي و پژوهشي رهيافت، شماره 34، زمستان 1383 صص 22 – 13. به منابع متعدد داخلي و خارجي موجود در اين مقاله نيز رجوع گردد.14. ويژه نامه معرفي بنيادهاي نخبگان كشور و برخي از بنيادهاي نخبه پرور جهان، فصلنامه سياست

علمي و پژوهشي رهيافت ، شماره 35، بهار 1384.15. فصلنامه مطالعات راهبردي، شماره 14، ويژه مهاجرت نخبگان، انتشارات پژوهشكده مطالعات راهبردي، سال چهارم، زمستان 1380.16. فصلنامه فرهنگ و انديشه، شماره دهم، ويژه نامه نخبگان، انتشارات مؤسسه تحقيقات و توسعه علوم انساني، تابستان 1383.17. زلفي گل، محمد علي: ايجاد سيستم ISI ملي، از پژوهش هاي تكراري در كشور جلوگيري مي كند، نشريه دانشجو و دانشگاه، دانشگاه بوعلي سينا – همدان، شماره 54 مورخ چهارشنبه 3 اسفند 1384 صفحه 10.18. زلفي گل، محمد علي: ايجاد نظام نمايه سازي علم و فن بومي، مصاحبه با خبرگزاري دانشجويان ايران(ISNA)، سرويس پژوهشي،مورخ 23/11/1384 قابل دسترس در پايگاه اطلاعات (WWW.ISNA.IR.19. زلفي گل، محمدعلي: چرا ISI، نشريه دانشجو، و دانشگاه، دانشگاه بوعلي سينا-همدان، شماره 42، مورخ شنبه 17 ارديبهشت ماه 1384.20.رفيع پور، فرامرز و همكاران: علوم انساني در ايران، نگاهي از بيرون و درون، نتايج نشست كاري بررسي مسائل علوم انساني با همكاري دانشكده ادبيات و علوم انساني دانشگاه شهيد بهشتي و فرهنگستان علوم جمهوري اسلامي ايران، خرداد ماه 1383 .21. شمسي پور، مجتبي: مشكل اساسي تحقيقات، عدم مديريت و توزيع نامناسب بودجه هاي پژوهشي است، خبرنامه تحقيقات و فنآوري، ويژه هفته پژوهش و فناوري شماره دو، آذرماه 1384، صفحه 4.22. كاوه، علي: انجام پژوهش هاي فردي در كشور، ريشه فرهنگي دارد، خبرنامه تحقيقات و فناوري، ويژه هفته پژوهش و فناوري، شماره پنج، آذرماه 1384، صفحه 8.23. موسوي موحدي، علي اكبر، اماني، مجتبي، كياني بختياري، ابوالفضل، آموزگاران علم و معنا ، فصلنامه سياست علمي و پژوهشي رهيافت، شماره 35 صص 66تا73، بهار 138424. طوسي، محمد علي: رهبري كار آفرين ترجمه كتاب: ماتسوشيتا درخشان ترين

كارآفرين سده بيستم نوشته جان پي كاتر انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي، چاپ دوم، 1381 .25. منطقي، مرتضي: جايگاه نوآوري در نظام آموزش كشور روزنامه ايران، سه شنبه 15 فروردين 1385 صفحه 12 .26. سعيدي، فرخ: راه چهارم، راهنماي دانشمندان جوان ايراني، انتشارات نخل دانش فصل ششم صفحه 57، پاييز سال 1384 . منبع: ماهنامه تدبير-سال نوزدهم-شماره 201

بعضي موارد بويژه در شرايط كوشش جهت دستيابي به اهداف مورد نظر جز لاينفك زندگي انسان ميباشد اجزا اصلي مديريت همواره چه در شرايطي كه شغل خود را حفظ كنيم يا خير در حال تغيير ميباشند مفهوم مديريت به اندازه عمر نسل بشر قدمت دارد تاريخ نشان ميدهد كه كاربرد برخي تكنيك هاي كنوني مديريت در حدود هزار سال قبل از ميلاد مسيح يعني زماني كه سومريها نگارش فعاليت هاي حكومتي را آغاز كردند قدمت دارد اهرام ثلاثه مصر كه 3000 سال قبل از ميلاد مسيح بنا شده اند نياز به تلاش سازماندهي شده بيش از 10000 نفر انسان را داشت بايد پذيرفت كه كاربردهاي مديريت نوين يعني برنامه ريزي ، سازماندهي ، رهبري و كنترل نقش عمده اي در ساخت اين آثار دارد . پيتراف دراگر حدود 25 سال قبل اظهار داشت كه : مديريت اثر بخش منبع اصلي جوامع ÷يشرفته شده و بهترين منبع مورد نياز براي پيشرفت جوامع بشمار ميرود . تعريف مديريت بسياري از متفكرين و صاحبنظران رشته مديريت آ ن را به روش هاي مختلف تعريف كردهاند مثلا ون فيلت و پيترسون مديريت را اينگونه تعريف كرده اند : مديريت فعاليتهاي جهت داري است براي تحقق اهداف مشخص با بهره گيري اثر بخش و كارا از منابع موجود . مگينسون و مازلي و پيتري مديريت را اينگونه تعريف ميكنند : انجام كار با منابع انساني مالي و فيزيكي براي دست يابي به اهداف سازمان با انجام وظايف برنامه ريزي ، سازماندهي ، رهبري و كنترل . كرنيتر مديريت را يك فرايند حل مسئله براي دست يابي به اهداف سازماني اثر

بخش از طريق به كارگيري كاراي منابع محدود در يك محيط متغيير است . سطوح مديريت : هرچه كه سازمان ها بزرگتر شوند معمولا سطوح مديريتي نيز توسعه پيدا ميكند و يك سلسله مراتب رئيس را تشكيل ميدهد از قديم سه سطح مديريتي وجود داشته و دارد كه بصورت هرم سلسله مراتب مديريت تعريف ميشود هرچه سطوح مديريت به طرف راس هرم گرايش پيدا كند تعداد كاركنان كاهش پيدا ميكند بيشترين تعداد كاركنان سازمان در پايين ترين سطح سازمان قرار دارند مديران سطوح بالا مسئوليت كل سازمان را به عهده دارند . مديريت رده بالا را مديريت مركزي هم مينامند . مديريت عمومي در مقابل مديريت تخصصي : دو نوع مديريت با مسئوليت هاي مختلف وجود دارد مديريت تخصصي و مديريت عمومي .مديران تخصصي مسئوليت يك وظيفه يا فعاليت ويژه را به عهده دارند ولي مديران عمومي مسئوليت فعاليت هاي چند گروه مختلف كه امور متفاوتي را انجام مي دهند بر عهده دارند . مهارت هاي مديريت : وظيفه مدير اين است كه به اهداف سازماني كه از طريق بكارگيري درست منابع انساني و مادي دست پيدا كند از آنجا كه منابع مادي مانند تجهيزات سرمايه امكانات اطلاعات و ...توسط انسان قابل استفاده ميباشد منابع انساني ارزشمندترين دستاوردهاي يك سازمان محسوب ميشود از اين رو مدير بايد از مهارت بالا يي برخوردار باشد تا بتواند از منابع انساني حداكثر استفاده را بنمايد اين مهارت مهارت جهاني است در هر گامي در زندگي براي دستيابي به موفقيت نياز به منابع انساني محسوس است . مهارت هاي مديريت :1-مهارت فني 2- مهارت انساني 3- مهارت ادراكي  4-

مهارت تشخيص 5- مهارت ارتباطي  6- مهارت هاي سياسي نقش هاي مديريتي : نقش هاي مديريتي توسط هنري مينتزبرگ در دهه 1960 بعد از پژوهش درباره عملكرد مديران ارائه گرديد ده نقش مديريتي به سه طبقه تقسيم شده اند : 1- نقش روابط انساني 2- نقش اطلاعاتي 3- نقش تصميم گيري مسئوليت هاي مدير : مدير هميشه مسئول است و مسئوليت گروههاي زيادي را به عهده دارد گاهي منافع اين گروها با هم تعارض دارد بنابراين مدير بايد به وظايف خود طوري عمل كند كه براي همه گروههايي كه منابع مشترك دارند و بعدا ممكن است از مدير طلب كنند بي طرفانه باشد مدير بايد به گروههاي زير پاسخگو باشد : الف ) سهامداران  ب) كاركنان   ج ) مصرف كنندگان   د ) دولت   ه ) جامعه وظايف مديران فرايند مديريت از چهار وظيفه اصلي تشكيل شده اين وظايف بهم وابسته بوده و رابطه متقابل دارند به طوري كه تغيير در يكي از آنها ديگري را نيز تحت تاثير قرار ميدهد. چالش هاي مديرا ن مديران امروزي با محيطي پيچيده و پويا مواجه هستند فشارهاي ناشي از تغيير هم در داخل و هم در خارج از سازمان چالش هايي براي مديريت ايجاد ميكند . اليزلبت كانتر 5 عامل را كه انتظار ميرود مكمل تغيير باشند به شرح ذيل بيان ميكند : 1-    وجود كانال هاي گوناگون انجام امور و عيان شدن نتيجه كار و هر كدام از آنها 2-    تغيير كانال ارتباطي از حالت عمودي به افقي و از حالت زنجير فرمان به شبكه همكاري 3-    كاهش تفاوت بين مديران رده هاي مختلف 4-    وجود ارتباط

بيروني و دخالت آنها در امور و كاهش قدرت منابع داخلي و تاثير آنها در روند امور 5-    عدم پيشرفت امور به طوري كه محسوس باشد . برخي از چالش هايي كه مديران آينده با آن مواجه خواهند شد عبارتند از : 1-    بين المللي شدن كارها  2- تغييرات تكنولوژي  3 تغيير در نيروي كار  4 – تغيير وضعيت جوامع از حالت صنعتي به حالت علمي 5 – اصول اخلاق و مسئوليت اجتماعي 6 – ديدگاه مديران تكامل مديريت در حالي كه آينده زمان مورد علاقه ماست گذشته براي دست يابي موفقيت آميز به آينده به ما ديدگاه خوبي ميدهد چنانكه جرج سانتايانا اظهار ميدارد آنهايي كه نمي توانند گذشته خود را به خاطر بياورند محكوم به تكرار آن ميباشد دانش مديريت امروزي نتيجه افكار خلاق و كار مداوم طولاني در تاريخ مديريت ميباشد . مديريت به تذريج در طول زمان بطور قابل ملاحظه اي تغيير و تكامل يافته است . انقلاب صنعتي در اواسط صده 1700 صنايع خانگي به سيستم كارخانه اي تبديل شد كه موجب تولد انقلاب صنعتي در اروپا بويژه انگلستان گرديد انقلاب صنعتي در كل رفتار جوامع متمدن را تغيير داد . آدام اسميت نيز به خاطر بنا نهادن اصول مديريت در زمينه تقسيم كار و تخصصي نمودن آن در سال 1776 معروف شد . مشخصه هاي زيادي وجود دارد كه با انقلاي صنعتي در ارتباط ميباشند : 1- تخصص گرايي 2- استاندارد 3- هماهنگي 4- تجمع 5- بيشينه سازي  6 – تمركز روش هاي مديريت كلاسيك انقلاب صنعتي رشد بي سابقه اي در توليد بوجود آورد و اين موضوع به

3 تئوري مديريت نوين فرصت ابراز وجود دارد كه در مجموع به عنوان روش هاي كلاسيك مديريت معروفند و اين روشها عبارتند از : مديريت علمي ، تئوري مديريت اداري ، تئوري مديريت بوروكراسي مديريت بروكراسي ماكس وبر جامعه شناس آلماني در جستجوي قوانيني بود كه تناقص هاي مديريتي يك سازمان را به سوي غير اثر بخشي مديريت اثر سوئ دارد او بر اين باور بود كه با طرفداري از قوانين بوجود آورنده بوروكراسي ميتوان سازمان كارآمدي بر مبناي منطق نظم و اختيار رسمي بنا كرد . مديريت اداري : اين روش مديريت كه به روش وظيفه اي در فرآيندي نيز معروف است مبتني بر ايده هنري فايول ميباشد او وظايف را از ديدگاه مديران مورد ملاحظه قرار داده است وي به كلي بودن مديريت معتقد بوده و مشخص كرد مديراني كه از وظايف مديريت و اصول آن شناخت و اطلاع كلي دارند قادر هستند همه انواع سازمان ها را اداره كنند او پيشنهاد كرد كه فرآيند سازمان هاي پيچيده را به حوزه هاي كوچكتري از مسئوليت هاي جدا و مستقل تقسيم كند وي فعاليت هاي اجرائي را به شش گروه تقيسم كرد كه همه انها به يكديگر وابستگي متقابل دارند : 1- فني 2- تجاري  3- مالي  4 امنيتي  5- حسابداري 6 مديريتي علاوه بر حوزه هاي عملياتي – مديريتي فايول چهار اصل اجرائي مديريتي را كه معتقد بود اغلب براي اصول مديريتي كاربرد دارند خلاصه كرد : 1- تقسيم كار 2- اختيار و مسوليت 3- انظباط 4- وحدت فرمان 5- وحدت هدايت 6- اولويت منافع سازماني بر منافع شخصي  7 – پاداش كاركنان 

8 – تمركز  9- سلسله مراتب  10- نظم 11- عدالت 12- ثبات كاركنان 13 – نوآوري 14 – روحيه گروهي روش كمي  مديريت روش كمي به كاربرد مدلهاي رياضي در حل مسائل مديريت تاكيد دارد اين ابزارها و روش كمي علمي تحقيق است كه براي تصميم گيري در مورد كار و توليد طراحي شده است اگر عملكردهاي سازمان مديريت و تصميم گيري ها طبق يك فرآيند منطقي انجام گيرد اين موضوع را الگوها و ارتباطات رياضي ميناميم طبق نظر ليندسي اين روش به مديران كمك ميكند تا كيفيت تصميمشان افزايش يابد . 1-    براي تصميم گيري راهها و روش هاي مختلفي بايد در نظر گرفت . 2-    تصميم گيري بايد سريع بر مبناي تجزيه و تحليل اطلاعات موجود و به كمك آنها انجام گيرد . 3-    مدير در ارزيابي خطرات و پيامدهاي مختلف امور بايد از ديگران ياري بگيرد . 4-    مدير براي دستيابي به حاگثر ميزان بازده بايد از عناصر مختلف روش هاي انجام كار كمك بگيرد . مديريت عصر حاضر دانستن  اين موضوع بسيار اهميت دارد كه سه مكتب مديريتي يعني مكتب كلاسيك و مكتب رفتار گرايي و مكتب كمي مديريت صددرصد مجزا و در مقابل يكديگر نيستند هرمكتب يا روش مديريتي به نوعي روش ديگر را علي رغم اختلاف هاي موجود در فرضيه ها تكميل ميكند . روش هاي جديد مديريت سازماني عبارتند از روش سيستمي : روش سيستمي مديريت به سازمان ها به عنوان سيستم هايي مينگرد كه با محيط اطراف خود هميشه در ارتباط ميباشند . تعريف سيستم بدينگونه است : سيستم عبارت است از گروهي از اجزا مرتبط به

يكديگر كه به عنوان يك كل جهت دستيابي به هدف مشتركي كار مي كنند تمام سيستم هاي سازمان به عنوان چهار عنصر فعاليت ميكند اين چهار عنصر عبارتند از : درونداد ، فرآيند تغيير ، برونداد ، بازخورد . نگرش اقتضايي : مديريت اقتضايي كه بنام روش مديريت موقعيتي نيز معروف است بدين معني است كه هيچ گاه ( بهترين روش ) براي مديريت و سازماندهي وجود ندارد بلكه تصميمات مديريتي موفقيت آميز بستگي به موقعيت و شرايطي دارد كه تصميمات در آن اتخاذ ميگردد بعضي از موقعيت هايي اقتضايي كه تصميمات مديران را تحت تاثير قرار ميدهند طبق نظر باتمن و زيتال به قرار زير ميباشد . 1-    ميزان تغيير و درجه پيچيدگي محيط خارجي سازمان 2-    نقاط ضعف و قوت داخل سازمان 3-    ارزش ها اهداف مهارت ها و نگرش مديران و كاركنان سازمان 4-    نوع شغل منابع تكنولوژي كه در سازمان بكار ميرود . روند مديريت در آينده تغييرات پويا در دهه گذشته چالش هاي قابل ملاحظه اي را براي تفكر مديريت سنتي روشن ساخت از نظر اهميت تغييرات جاري در مقياس جهاني تاثير بسيار عميقي بر مديريت جديد گذاشته است كل جهان با وجود وابستگي متقابل در بين الملل مختلف و خارج از هر گونه مرز جغرافيايي به شكل دهكده اي جهاني در آمده است . اختلاف نيروي كار حاضر در سر كار به مديريت جهت و سمت تازه اي ميدهد كه از اهداف كلاسيك ها جدا ميباشند . جستجو براي بهترين : در سال 1982 كتابي بنام در جستجوي بهترينها توسط توماس جي پيترز و رابرت اچ واتر من در

مديريت انقلابي برپا كرد اين كتاب سعي كرد كه بعضي از اصول اجرايي مورد نياز و مشترك را كه توسط بهترين شركتهاي امريكايي به كار گرفته ميشوند كنار بگذارند اين كتاب اثر عميقي بر مديريت گذاشته به طوري كه سازمان ها برخي از توصيه هاي خود را از آن استناد كردند تا بتوانند به بهترين نتيجه برسند . نه مشخصه شركت هاي موفق كه توسط پيترو واتر من توصيه شده اند به شرح ذيل است : 1- تعصب در كار 2- دوست شدن با مشتري 3- خود مختاري و تهور 4- بهره وري كاركنان 5- سياستها روشن – ارزشهاي محترم  6- وفاداري به اتخاذ 7- ساده سازي كار – حمايت از كاركنان  8- سهل گيري و سختگيري همزمان  9- رهبري – نظارت قدم زنان مديريت كيفيت : كيفيت در هر فرآورده اي به عنوان كلمه اي كليدي كاربرد دارد تاكييد بر كيفيت كالا خدمات انقلاب مديريت محسوب ميشود كنترل كيفيت بايد در داخل سيستم بررسي انجام شود به طوري كه نتيجه آن بدون نقص باشد . دابليو ادواردزدمينگ پدر مديريت اصرار مي ورزد: كه سيستم بايد طوري طراحي شود كه توليد با كيفيت پايين را متوقف كند قبل از اينكه توليد ناقص صورت پذيرد نه اينكه بعد از تحويل فر آورده ناقص به بيرون . مديريت كيفيت يك سيستم مديريتي است كه هدف افزايش رضايت مشتري و كاهش قيمت كالا بطور مستمر ميباشند مديريت كيفيت روش كلي و سيستمي و مكمل استراتژِ سطح بالا ميباشد . محيط سازماني مدير بايد شناخت و ارزيابي عميقي از محيط سازماني كه در آن مشغول به كار هستند اعم

از محيط داخل و محيط خارج سازمان پيدا كند مدير بايد تمام تغييرات را تجزيه و تحليل كند هنگام تجزيه و تحليل عناصر محيط مديران بايد به دو عامل شناخت كافي داشته باشند اولين آنها پيچيدگي محيطي است كه درجه پيچيدگي بستگي به تعداد عوامل دارد كه تاثير متقابل بر سازمان و عمليات آن دارد . عامل دوم مزاحمت محيطي است كه شاملپويايي و ميزان تغيير در عناصر سازماني است كه مسائل محيطي را غير قابل پيش بيني ميسازد درك محيط داخلي سازمان اهميت زيادي دارد . محيط خارجي سازمان را ميتوان به دو دسته تقسيم كرد : 1- محيط كلان  2- محيط كار محيط كلان : محيط كلان يك سازمان از ابعاد وسيع و نيروهايي در سازمان برخوردار است كه شرايط را فراهم و تهديد را براي سازمان عيان ميسازد اين عوامل در طبيعت جنبه عمومي داشته و سازمانها را بطور غير مستقيم تحت تاثير قرار ميدهند . عوامل محيطي : عامل اقتصادي ، عوامل تكنولوژيكي ، فشارهاي سياسي ، عوامل فرهنگي و اجتماعي ، محيط زيست ، فشارهاي بين المللي عوامل محيط كار : محيط كار آن دسته عوامل صنعتي تشكيل شده كه براي خود كارخانه عامل خارجي بوده اما اثر مستقيم و ويژه اي بر سازمان داشته و تحت تاثير عملكرد سازمان قرار ميگيرد . محيط داخلي محيط داخلي سازمان شامل همه عوامل و سيستم هايي است كه در داخل سازمان وجود داشته و سازمان بر همه آنها كنترل مستقيم دارد عوامل داخلي سازمان كه نقش كليدي دارند عبارتند از : حوزه عملكرد منابع انساني ، تحقيق و توسعه ، توليد ،

بازاريابي ، فرهنگ اقتصاد و سازماني مديريت محيط سازمان براي كنترل عوامل محيط داخلي مدير سازمان ميتواند استراتژيهايي را جهت اداره كردن همه مشكلات ومسائلي كه ممكن است در آينده بروز كند پيش بيني كند در حالي كه عوامل خارجي سازمان خارج از كنترل مديريت ميباشد و مديريت تنها ميتواند نسبت به تغييرات محيط خارجي واكنش نشان ميدهد مديريت محيطي به استراتژيهاي پيشگام براي رسيدن به هدف و به منظور ايجاد محيطي دوستانه در سازمان توجه دارد ارتباط با محيط خارج سازمان جز مسئوليت هاي مديريت سطوح بالا ميباشد كه نقش كليدي در ارتباط با متعادل كردن منابع و علاقه صاحبان سهام در سازمان داشته و ارتباط با سازمان با محيط خارجي را تعديل ميكند . سازگاري : الف ) ذخيره كردن  ب ) يكنواختي  ج) پيش بيني  د ) جيره بندي مطلوب سازي عوامل محيطي : الف ) روابط عمومي  ب ) توسعه دهنده  ج ) روش بده بستان  د ) بكارگيري افراد مناسب   ه ) مشاركت خاص   و ) تغيير حوزه فعاليت محيط جهاني : نقشه جهان امروز با نقشه جهان در دو دهه گذشته كاملا متفاوت است فقط در دو دهه اخير مرزهاي جغرافيايي و سياسي بطور چشم گيري تغيير يافته است . مرزهاي جغرافيايي زياد سنتي نيستند كمونيزم به عنوان يك سيستم سياسي سقوط كرده است جوامع بسته زيادي وجود ندارند اروپاي غربي براي رشد اقتصادي دست بدست هم داده اند مثلا چين در حال مبدل شده به يك بازار اقتصاد جهاني است و درهاي خود را به روي كشورهاي خارجي باز كرده است . مفهوم مشاغل بين المللي : علاوه

بر وجود مشاغل داخلي كه نياز به منابع داخلي داشته و فرآورده هاي آن در داخل كشور به فروش رفته و خدمات آن فقط در همان كشور ارائه مي گردد مشاغل بين المللي در سه سطح قابل تعريف ميباشند اين سطوح شامل مشاغل بين المللي و مشاغل چند مليتي و مشاغل جهاني يا ترانزيت ميباشد . تغيير شرايط بين المللي : در دهه پس از جنگ جهاني دوم از نظر اقتصادي ، سياسي و نظامي ايالات متحده امريكا بر دنيا حاكم بود شركت هاي امريكايي كل جهان را به عنوان منبعي براي ماده اوليه قابل دسترس و نيروي كار ارزان براي خود ميدانستند اين تصور در دهه 1960 عوض شد بعد از آنكه شركتهاي اروپاي شرقي و ژاپني پس از پيشرفت بازارهاي داخل خودرو ورود به بازار امريكا را آغاز كردند در نتيجه تجارت رقابين بين المللي شدت گرفت بطوري كه هم اكنون يك چهارم كالاي توليدي در جهان از مرزهاي ممالك خارج شده و حدود سه چهارم كالاهاي توليدي در ايالات متحده با رقابت هاي خارجي مواجه هستند . شركت هاي چند مليتي چند مليتي در واقع به معناي اين است كه گردش سرمايه يا صادرات كالا فراتر از مرزهاي كشور باشد و نيز گردش آزاد پول تكنولوژي و نبوغ مديريت را شامل ميشود علاوه بر صادرات كالا و خدمات مراودات تجاري بين المللي نيز ممكن است به طرق ذيل انجام شود : 1-    پيمان امتياز توافقي 2 – پيمان مديريتي  3 – طرح كليد رمز 4 – مشاركت خاص – 5 – مزاياي همگاني مزايا و مخاطرات شركت هاي چند مليتي : مبادله

با كشورهاي در حال توسعه شركت هاي چند مليتي بايد از چگونگي عملكرد در كشورهاي توسعه يافته آگاهي داشته باشند . الف ) مزايا : 1 – ارزاني نيروي كار 2 – استعدادبالقوه  3- بازارهاي توسعه يافته 4- در دسترس بودن منابع جهت سرمايه گذاري 5 – وجود منابع طبيعي ب ) مخاطرات : 1- استعداد بالقوه براي از دست دادن جايگاه بخاطر گرايش هاي ملي يا جنگ  2- تغييرات احتمالي در نظام سياسي يا احزاب سياسي  3- پس زني احتمالي توسط شهروندان كشور ميزبان 4- مسايل مربوط  به صرف در آمد ها  5- سطح پايين مهارت و كاهش انگيزه نيروي كاري در كشورهاي  توسعه نيافته 6- مسئله حفظ همكاري و ارتباط سريع و كار آمد كاركنان شركت هاي چند مليتي در مقابل كشورهاي ميزبان : هم شركت هاي چند مليتي و هم كشورهاي ميزبان بايد متقا بلا از ارتباط با يكديگر استفاده ببرند در حاليكه شركت هاي چند مليتي بطور طبيعي دنبال بازار يابي و توسعه بيشتر افزايش سود و رشد زيادتر در كشورهاي ديگر ميباشند اين موضوع به كشورهاي ميزبان نيز از نظر رشد اقتصادي بهبود استاندارد و زندگي شهروندان افزايش نيروي كار آموزش ديده استخدام بيشتر انتقال تكنولوژي و نيز توسعه منابع ملي كمك ميكند به هر حال بعضي مواقع بين شركت هاي چند مليتي و كشورهاي ميزبان به دلايلي تضاد بوجود مي آيد كه عبارتند از : 1-    بدست آوردن سود زياد به خاطر مزاياي انحصاري 2-    حاكميت اقتصاد داخلي 3-    تحديد يا توسعه بازار 4-    پست هاي كليدي فني تا حد معيني بدست افراد بومي اداره ميشوند . 5-    محدوديت

كاربرد تكنولوژي جديد 6-    دخالت دولت بومي 7-    به كارگيري استعداد كاركنان بومي محيط بين المللي : عوامل محيطي زيادي وجود دارند كه فعاليت شركتهاي چند مليتي و فرا ملي را تحت تاثير قرار داده و شكل ميدهند مديران در شركت هاي چند مليتي با مشكلات و چالش هاي زياد و متحير كننده اي روبرو ميشوند بعضي از عوامل محيط هاي بين المللي كه بطور مستقيم عمليات شركت هاي چند مليتي را تحت تاثير قرار ميدهند عبارتند از : 1-    عوامل سياسي و قانوني 2-     عوامل اقتصادي 3-    محيط اجتماعي و فرهنگي : الف – مفهوم قدرت و اختيار  ب – زبان  ج - فرد گرايي و تعامل     د- مفهوم زمان ه - پرهيز با ترديد   و - مردانگي در مقابل زنانگي 4-    محيط تكنولوژي مدير بين المللي : در زمانيكه دنيا بصورت دهكده جهاني شدن سوق پيدا كرده و شركتهاي چند مليتي تقريبا در همه كشورها فعال هستند يك مدير لازم است به مردم كشورهاي خارجي ايده ها و منابع آنها توجه نمايد سه طبقه از ميدران با توجه به گرايش بين المللي آنها مشخص شده اند اين گرايشها عبارتند از :  الف ) مديران نژاد پرست  ب ) مديران چند نژادي  ج ) مديران بومي و محلي مديريت تطبيقي : مديريت تطبيقي مطالع تجزيه و تحليل مديريت را در محيط ها و موسسات مختلف جامعه در كشورهاي مختلف جهان نشان ميدهد اين مطالعه در مورد آن است كه چگونه رفتار سازماني و عملكرد مديريتي با فرهنگ تفاوت پيدا كند . تعدادي از مديران تطبيقي معتقدند با توجه به مسائلي مثل تعليم و تربيت

تكنولوژي و تفكر علمي دنيا هر روز كوچك و كوچكتر شده و همسان تر ميشود . متخصصين ديگري متقاعد شده اند به خاطر رسوخ ريشه عميق و تغيير ناپذير فرهنگي باورهاي قوي مذهبي مراحل مختلف توسعه اقتصادي توزيع نابرابر منابع طبيعي و انفجار جمعيت بعضي از كشورها همچنان ناهمسان باقي مي مانند اين دو ديدگاه به عنوان نظريه به هم نزديك شده يا تطابق و فلسفه از هم دور شدن يا اختلاف معروف هستند . وظايف مديريت در شركت هاي چند مليتي : و ظايف مديريتي مانند برمنامه ريزي سازماندهي هدايت و كنترل در همه موفقيت هاي مديريتي حتي در مديريتهايي بين المللي قابل تصميم ميباشند به هر حال اين وظايف بطور مناسب از يك كشور و يك فرهنگ به جاي ديگر منتقل شده و استفاده ميشوند مديران بين المللي اين وظايف مديريتي را بطور موفقيت آميز در آنسوي مرزها نيز به كار ميبرند .

بازار پراز رقابت كنوني بوده ، موردتاكيدقرار داده است . همچنين "ايجاد تنوع درمحصولات " و "خلق موقعيتهاي جديد" ازعوامل موفقيت و حذف رقيبان در بازارهاي جهاني محسوب شده است .عناصر يك برنامه راهبردي پويا به نظرنويسنده عبارتند از:- ايجاد تنوع داخلي "حتي با هزينه كردن ازقابليتها"- اجازه دادن به مكانيسم بازار براي شناسايي كالاهايي كه برنده مي شوند- پروراندن تنوع - به كارگيري تجربيات جديد.يادآوري پاياني اين است كه : مسئولان اجرايي شركتها بايد زمينه هاي تحول در صنعت خود را كاوش كنند و در جستجوي موقعيتهاي راهبردي باشند كه مورداستفاده قرار نگرفته اند.فقط كساني كه جرات كنارگذاشتن ايمني آشنا"آسودگي خاطر" و اقدام درجهت ناشناخته ها"تقبل ريسك " را دارند، آينده قابل تاملي خواهندداشت .در اواخر سال 1988 ميلادي ، شركت تازه تاسيس نسپرسو "NESPRESSO" از شركتهاي فرعي نستله بود، تلاش مي كرد تا درمورد نحوه استفاده از فرصتهاي جديد مالي تصميم گيري كند. ژان پل گيلارد زماني مسئوليت گرفت كه علي رغم فروش يكي از نوآورانه ترين محصولات جديد شركت نستله ، شركت با يك سري مشكلات مالي جدي مواجه بود. محصول نسپرسو، سيستمي بود كه براي مشتري اين امكان را فراهم مي آورد تا يك فنجان قهوه اسپرسوي تازه را در منزل تهيه كند. هرچند كه اين سيستم ازنظر ظاهري و نوع مصرف ساده به نظر مي رسيد، اما تهيه آن براي شركت نستله بيش از ده سال به طول انجاميده بود.استفاده از سيستم نسپرسو "NESPRESSO"آسان بود. كيسه قهوه درون دستگيره قرارداشت كه از آنجا به درون دستگاه تزريق مي شد. عمل تزريق دستگيره به درون دستگاه ، باعث شكافته شدن قسمت

بالاي كيسه قهوه مي گشت . بافشردن يك دكمه ، آب داغ تحت فشار، از ميان كيسه عبور مي كرد. نتيجه اين اعمال ، تهيه يك فنجان قهوه اسپرسوي خامه اي ، كف آلود و باكيفيت بالا بود.اين محصول جديد در سال 1986 ميلادي معرفي شد. برنامه راهبردي اصلي نستله ،برقراري يك اقدام مشترك با يك شركت پخش عامل در سطح كشور سوئيس به نام سوبال "SOBAL" براي فروش اين محصول جديد بود.اين اقدام مشترك دستگاهها را از يك شركت سوئيسي ديگر و كيسه هاي قهوه را از نستله خريداري مي كرد و پس از آن همه چيز را به صورت يك سيستم توزيع مي كرد و به فروش مي رسانيد - يك محصول ، يك قيمت . دفاتر ورستورانها به عنوان مشتريان موردنظر قرار گرفتندو واحدي جداگانه اي درون شركت نستله ايجادشد تا از اين اقدام مشترك حمايت به عمل آورد وخدمات رساني و نگهداري دستگاهها را به عهده گيرد.تا سال 1988 آشكار بود كه درآمد حاصله ازاين محصول جديد، مطابق با انتظارات نبوده است . ميزان فروش بسيار پائين تر از بودجه بود وهزينه ها به سبب مسائل مربوط به كيفيت ،درحال افزايش بودند. هنگامي كه "گيلارد"به منظور تصميم گيري درمورد انجام و چگونگي تغيير وضعيت راهبردي شركت فرعي انتخاب شد، مسئولان اجرايي شركت نستله درنظرداشتند كه عمليات را متوقف سازند. سوالهاي ذيل در بالاي فهرست "گيلارد" به چشم مي خورد:آيا نسپرسو بايد كماكان دفاتر و رستورانها رابه عنوان مشتري مدنظر قرار دهد يا اينكه برمصارف خانگي و فردي كه درآمد بالاتري ايجادمي كنند تمركز داشته باشد؟آيا نسپرسو بايد به تمركز فعاليتها صرفا

دركشور سوئيس ادامه دهد يا به ساير كشورهايي گسترش يابد كه در آنها نيز قهوه اسپرسوموردعلاقه است گسترش يابد؟آيا نسپرسو بايد به برنامه راهبردي خود مبني بر فروش توام قهوه و دستگاه مربوطه پايبند باشديا تنها بر فروش قهوه تمركز داشته باشد؟آيا سياست توزيع نسپرسو مناسب است يااينكه شركت مزبور بايد يك روش توزيع جايگزين ، نظير سفارشات پستي را انتخاب كند؟قلب و روح برنامه راهبرديپاسخ اين سوالات ، بطور فوري مشخص نبودند و پاسخهاي زيادي مي توانستند ارائه شوند. اين موضوع ، بحثها و عدم توافقاتي رادرپي داشت . با اين حال ، خارج از اين بحثها وعدم قطعيت ، گزينه هاي ويژه اي ايجاد شدندوتصميمات خاصي نيز به اجرا گذاشته شد.درحقيقت ، فرايند سوال كردن ، ايجاد راه حلهاي جايگزين ، و انتخاب گزينه هايي كه ممكن است ثابت شود گزينه هايي غلط بوده اند، موضوعي است كه برنامه راهبردي تماما در آن رابطه است .بدين سبب است كه در هر صنعتي ، چندين موقعيت براي حيات وجود دارند كه شركتهامي توانند هريك از آنها را به كار ببندند. بنابراين ،ماهيت برنامه راهبردي آن است كه موقعيتي راانتخاب كند كه يك شركت بتواند مدعي مالكيت آن باشد. موقعيت راهبردي ، صرفا مجموع پاسخهاي شركت به سوالات زير است :شركت بايد چه كساني را به عنوان مشتري درنظر بگيرد؟چه محصولات يا خدماتي بايد ازجانب شركت به مشتريان موردنظر ارائه گردد؟شركت چگونه مي تواند اين امر را به طورشايسته به انجام برساند؟برنامه راهبردي ، درگير انتخاب گزينه هايي قوي در سه بعد است : بركدام مشتريان تمركزكند، چه محصولاتي را ارائه كند، و چه فعاليتهايي

را انجام دهد. برنامه راهبردي مستلزم انتخاب است ، و شركتي موفق است كه موقعيت راهبردي مجزايي متفاوت از موقعيت رقبايش انتخاب كند.شايع ترين علت شكست يك برنامه راهبردي ، ناتواني در انتخاب گزينه هايي آشكاردر اين سه بعد است . وقتي چنين وضعيتي پيش آمد، گيلارد انتخاب صحيحي را براي نسپرسوانجام داد - يا از روي خوش شانسي و يا از روي بصيرت - نسپرسو، مصارف خانگي را كه بسيارپردرآمد بود به عنوان مشتري اصلي اش انتخاب كرد و به منظور توزيع كيسه هاي قهوه ، سفارشات پستي را برگزيد. درنتيجه اين انتخابها و ديگرتصميمات راهبردي نسپرسو به ميزان زيادي طي 5 سال بعدي ، رشد كرد. نكته اصلي داستان نسپرسو ساده است : قلب و روح برنامه راهبردي ، پرسيدن سوالات "چه كسي ، چه چيزي ، و چگونه "، ايجاد جايگزينها، و انتخاب اهداف و اعمال ويژه است .براي اثبات بيشتر اين نكته ، مثال شركت ادوارد جونز "EDWARD JONES" رادرنظربگيريد. اين شركت با عايدات 1/1 ميليارد دلاري در سال 1997، در رتبه سي وچهارم بنگاههاي بزرگ حق العمل كاري ايالات متحده قرارگرفت . باوجود اين ، اين بنگاه يكي از سودآورترين بنگاهها در صنعت ايمني مواد فرار است كه به سرعت روبه رشد است . از سال 1981 تاكنون ،اين شركت ساليانه 15% به قواي واسطه اي خودافزوده است ، بدون آنكه هيچگونه مالكيتي براي خود فراهم آورد. هم اكنون اين شركت به داشتن بيش از 2500 شريك مباهات مي كند.همانگونه كه توسط بسياري از ناظران خارجي ، ازجمله پيتردراكر استاد مديريت ،تشريح شده است ، اين بنگاه ، فدراسيوني ازواحدهاي

موسسين بسيار خودمختار است كه توسط مجموعه اي قوي از ارزشها و اعتقادات به هم پيوند خورده اند. دلالان شركت جونز،واحدهاي موسسين هستند كه در سراسر ايالات متحده پراكنده هستند. آنها در دفاتر كار يك نفره اي كار مي كنند كه در جوامع كوچك واقع شده اند و محصولات اقتصادي انتخاب شده را به مردمي كه در جوامع شان زندگي مي كنند،مي فروشند. آنان توسط يك اعتقاد فرهنگي مستحكم مبني بر اينكه شغل آنان ، ارائه توصيه هاي اقتصادي مناسب و درازمدت به مشتريانشان است ، حتي اگر اين كار دركوتاه مدت درآمدي نداشته باشد، با يكديگرمتحد شده اند. شعار "ابتدا مشتري " را تمامي كساني كه در سيستم شركت جونز كار مي كنند،به اجرا مي گذارند.اين موضوع هميشه بدين شكل نبود. طي 50 سال گذشته ، اين بنگاه از سه مرحله تحول گذر كرد. اين بنگاه در اصل توسط جونزپايه گذاري شد تا يك بخش مالي باشد كه بتواندتمامي نيازهاي مالي يك مشتري را برآورده سازد. در دهه 1960، نظر اين بخش به آرامي متحول شد و به يك "سيستم تحويل " براي مناطق روستايي ايالات متحده تبديل گشت . اين تحول به سبب نظر تد جونز "TED JONES" -پسر مالك اين شركت - مبني بر تاسيس دفاتركوچك در جوامع روستايي و گسترش شركت به شبكه اي متشكل از 200 دفتر بود. در آن زمان ادوارد جونز شروع به اختصاص دلالان به شهرهاي كوچك كرد "به جاي آنكه هرهفته يا هردو هفته يكبار دلالان را به آن مناطق بفرستد".ايده موردنظر آن بود كه شركت جونز را به يك شبكه توزيع براي فروش سهام شركتها

در مناطق روستايي تبديل كند.سومين مرحله در تحول شركت جونز درسال 1970 و پس از ورود جان باچمن به شركت به عنوان مديرعامل ، اتفاق افتاد. در چيزي كه اوآن را تحت عنوان "زمان تعريف كردن " براي شركت تشريح مي كرد، به تبديل شركت جونز به يك "بازرگان " اقدام كرد - يك خريدار مطلع براي مشتري نهايي . برطبق نظر باچمن ، تفاوت بين يك توزيع كننده و يك بازرگان ، بسيار قاطع است : يك توزيع كننده ، ساختاري در ارتباط بامحصول دارد و تلاش مي كند كه فقطمحصولات سودآور را بفروشد. ازطرف ديگر،ساختار يك بازرگان حول مشتري نهايي است . اوبراي سرمايه گذار به صورت يك خريدار مطلع عمل مي كند و صرفا محصولاتي را كه براي سرمايه گذار خوب باشند را انتخاب مي كند، يعني مخالف محصولاتي كه براي دلال سودآوري دارند. بيشتر بنگاههاي سرمايه گذاري به دلالان به عنوان مشتريانشان نگاه مي كنند. ما اين كار رانمي كنيم . براي ما، مشتري سرمايه گذاري است كه چكها را امضا مي كند.اين ديدگاه مبني بر بازرگان بودن براي سرمايه گذاران منفرد، تمامي فعاليتهاي شركت جونز را از سال 1980 تاكنون هدايت كرده است .همچنين اين ديدگاه ، برنامه راهبردي موفق فعلي شركت را شكل داده است . برخي ويژگيهاي اين شركت عبارتند از:شركت جونز، فقط سرمايه گذاران منفرد راموردنظر قرار مي دهد و محصولاتش را به آنان مي فروشد، و هرگز موسسات سرمايه گذاري رادرنظر نداردبنگاه فقط محصولات انتخاب شده اي رامي فروشد. اين شركت از فروش سفارشات عمومي ابتدايي كه احتمال خطر زيادي دارند،انتخابها، يا سلف خري اجناس اجتناب

مي كندشركت جونز برخلاف رقباي اصلي اش كه سهام داخلي شركت خود را مي فروشند،محصولاتي را كه مي فروشد خودش توليدنمي كند. اين شركت فقط به عنوان توزيع كننده محصولات برخي از توليدكنندگان عمل مي كنداين بنگاه ، دفاتر كار يك نفره اي را در مناطق منتخب تاسيس مي كند. معمولا در جوامع كوچك يا مناطق ويژه اي درون شهرها كه در آنها"حس زندگي اجتماعي " وجود داشته باشدشركت جونز مشاركت را به نحوي حفظمي كند كه دلالان احساس كنند مالك آن بنگاه هستند نه كارمند آن اين شركت همانند خانواده اي رفتار مي كند كه ماموريتش كمك به افراد عادي در بكارگيري عاقلانه سرمايه شان است . چسبي كه تمامي اين چيزها را متصل به هم نگاه مي دارد، فرهنگ قوي جونز است .اينها، عناصر اصلي برنامه راهبردي موفقيت آميز جونز هستند. باچمن ميل دارد اشاره كند كه هركدام از اين عناصر، متضمن انواعي ازضرر و زيان تجاري هستند: "ما افراد سرمايه گذاررا به عنوان هدف برگزيديم ، نه موسسات سرمايه گذاري را. ما تضمينهاي خوب راخريداري مي كنيم و به مدت زيادي آن رانگهداري مي كنيم ، نه اينكه سعي در به حداكثررساندن دستمزدهاي انتقال داشته باشيم . به جاي داشتن دفاتر بزرگ در شهرهاي بزرگ ، دفاتركوچكي در جوامع كوچك دراختيار داريم تابراي مشتريان مناسب و راحت باشد. دفاتر مايك نفره هستند، نه اينكه پرسنل زيادي داشته باشند. ما محصولاتمان را خودمان توليدنمي كنيم ، بلكه فقط محصولات چندتوليدكننده محدود را به نمايش مي گذاريم . ما همه نوع محصولي را نمي فروشيم ، ما محصولات بي خطررا انتخاب مي كنيم .

ما به جاي آنكه سعي درعمومي شدن داشته باشيم ، به صورت يك مشاركت باقي خواهيم ماند". شركت جونز به مدت بيش از بيست سال به اين گزينه ها وفادارباقي مانده است .بي همتايي ، ناپايدار استشركت جونز، موفقيت خود را به سبب يافتن و بكارگرفتن يك موقعيت راهبردي يكتا درصنعت خود، به دست آورد. آن شركت سعي نكرد كه از موقعيت راهبردي رقبايش تقليد كند يابه تخصص رقبايش ضربه بزند. درعوض ،موقعيت يكتاي جونز به او اجازه داد تا بازي كاملا متفاوتي را انجام دهد. هرچند كه هيچ موقعيتي به طوركامل بي همتا نيست ، ايده آن است كه تاحد ممكن ، تفاوتهاي بيشتري ايجادشوند.بي ترديد، موفقيت ، از بكارگيري يك موقعيت راهبردي غيرموازي نشات مي گيرد.متاسفانه ، بي همتايي يك موقعيت براي هميشه به طول نمي انجامد! رقباي سختكوش ، نه تنها ازموقعيتهاي جذاب تقليد مي كنند، بلكه حتي مهمتر از آن ، موقعيتهاي جديدتري نيز همواره ظاهر مي گردند. يك موقعيت راهبردي جديد،صرفا يك تركيب ديگري از سوالات "چه كسي -چه چيزي - چگونه " است - شايد يك مشتري جديد "سوال جديدي درمورد "چه كسي ""، يك موضوع ارزشي "سوال جديدي درمورد "چه چيزي ""، يا يك روش جديد توزيع يا توليد يك محصول "سوال جديدي درمورد "چگونه "".چنين موقعيتهاي جديدي ممكن است به تدريج باعث بروز چالشهايي درمورد غالب بودن موقعيتهاي موجود گردند.اين وضعيت ، يكي پس از ديگري در صنايع مختلف اتفاق مي افتد: زماني كه شركتهاي نيرومند با موقعيتهاي راهبردي ظاهرايورش ناپذير، درمي يابند كه از شركتهاي نسبتاناشناخته اي كه اساس حملات خود را بر ايجاد وبه كارگيري

موقعيتهاي راهبردي جديد در صنعت موردنظر پي نهاده اند، شكست خورده اند. ظهور وسقوط شركت زيراكس از سال 1960 تا 1990،اين نكته ساده ولي بسيار پراهميت را روشن مي سازد.در دهه 1960، شركت زيراكس با پيروي ازيك برنامه راهبردي موفق و خوب تعريف شده ،تصميم گرفت تا از طريق تمركز بر دستگاههاي كپي طراحي شده براي نيازهاي با سرعت وحجم بالا، بازار ظهور و كپي را دردست بگيرد.اين امر باعث شد كه مشتريان شركت زيراكس ناگزير تحت عنوان شركتهاي بزرگي كه روش توزيع را خودشان انتخاب خواهندكرد، تعريف شوند: نيروي فروش مستقيم . همچنين شركت زيراكس تصميم گرفت كه دستگاههايش را بيش از آنكه بفروشد، آنها را اجاره دهد، يك انتخاب راهبردي كه در مراحل اوليه رقابت با شركت3Mخوب عمل مي كرد.برنامه راهبردي شركت زيراكس روشن ودقيق بود و مرزهاي مشخصي داشت . بي ترديد،منازعات و عدم توافقات درون شركت ، در تعيين گزينه هاي راهبردي بنگاه اولويت داشتند. با اين حال ، تصميمات دشواري اتخاذ شد و اقداماتي نيز به انجام رسيد. شركت به دليل داشتن يك موقعيت راهبردي ممتاز و همچنين بهره جستن ازمشتريان ، محصولات و فعاليتهايي كه به خوبي تعريف شده بودند، به پيشرفتهاي بزرگي نائل آمد. طي دهه 1960 و اوايل دهه 1970، شركت زيراكس توانست سرمايه اوليه را همراه با حدود20% سود، بازگرداند.درحقيقت ، برنامه راهبردي زيراكس آن قدرموفقيت آميز بود كه چندين رقيب جديد، ازجمله آي .بي .ام و كداك ، سعي مي كنند تا با پيروي ازهمان برنامه يا برنامه هاي مشابه ، وارد چنين بازارعظيمي بشوند.برنامه راهبردي آنان اساسا اين بود كه بابهتربودن از زيراكس و

گوشه اي از بازار را تصرف كنند. براي مثال ، شركت آي .بي .ام در سال 1970با دستگاه كپي I وارد بازار شد و سعي كرد تا بازاراجاره را در بخشهاي متوسط تا پرحجم رادردست بگيرد. در سال 1975 شركت كداك بايك نوع دستگاه كپي به نام "EKTAPRINT 100"كه دستگاهي با كيفيت بالا و قيمتي ارزان وجايگزيني براي دستگاههاي زيراكس بود، واردبازار شد و بخش پرحجم بازار را نشانه گرفت .هيچ يك از اين شركتهاي عظيم ، مبارزه بزرگي را در بازار دستگاههاي كپي ايجاد نكردند.آنان بنابه دلايل متعددي شكست خوردند، امابي شك ناتواني آنان در ايجاد يك موقعيت ممتاز، يكي از آن دلايل بود. برخلاف شركت زيراكس ، هم شركت آي .بي .ام و هم شركت كداك در ايجاد يك موقعيت راهبردي ممتاز در اين صنعت شكست خوردند. درعوض آنان سعي كردند كه از موقعيت شركت زيراكس بهره برداري كنند و با تلاش درجهت شكست دادن زيراكس ،براي به دست آوردن سهمي از بازار مبارزه كنند.بادرنظر داشتن فايده انگيزه اوليه شركت زيراكس ،شكست آي .بي .ام و كداك تعجب آور نيست .برعكس ، شركت كانن بازي را به گونه اي ديگر انجام داد. پس از آنكه در دهه 1960 شركت كانن تنوعي را از دوربينهاي عكاسي به دستگاههاي كپي ايجاد كرد، اين شركت بازار رابه مصرف كنندگان نهايي تقسيم كرد، و ضمن آنكه دستگاههاي كپي شخصي را براي افرادتوليد مي كرد، مشاغل كوچك و متوسط را نشانه گرفت . همچنين شركت كانن تصميم گرفت كه به جاي اجاره دادن دستگاهها، آنها را ازطريق يك شبكه واسطه گري به فروش برساند. درحالي كه شركت زيراكس

بر افزايش سرعت دستگاههايش تاكيد داشت ، شركت كانن تمركز بر كيفيت وقيمت را به عنوان وجه افتراق خود برگزيد.برخلاف شركتهاي آي .بي .ام و كداك ، شركت كانن به طور موفقيت آميزي به بازار دستگاههاي كپي نفوذ كرد و طي بيست سال ، به عنوان پيشروبازار براساس حجم ، ارائه گشت . شركت كانن بنابه دلايل متعدد به موفقيت دست يافت ، اما اين موفقيت بويژه بدين سبب بود كه به جاي تلاش درجهت شكست دادن زيراكس ، موقعيت راهبردي ممتاز و به خوبي تعريف شده اي رابنانهاد.ظهور مداوم موقعيتهاي جديدشركت كانن با ايجاد يك موقعيت راهبردي جديد در تجارت دستگاههاي كپي ، به مبارزه باشركت زيراكس برخاست و موقعيت اين شركت را تضعيف كرد. رقباي "غالب "، موقعيتهاي راهبردي يكساني را در صنايع خود بنا مي نهند.طي زمان ، رقباي سنتي ، در تلاش جهت به دست آوردن سهمي از بازار، راه پيشينيان خود رادرپيش مي گيرند. با وجود اين ، "نوآوران راهبردي " بطور فزاينده اي ظهور مي كنند - كه هركدام بخش بزرگي از بازار را دردست خواهندگرفت - اغلب ، بازار جديدي را كه آنان در ايجاد آن كمك كرده اند.تهاجم به بازارهاي برقرار شده ، توسطنوآوران راهبردي ، منجر به بروز نتايج قابل توجه زير شده است :سهم شركت كانن در تجارت دستگاههاي كپي ، طي حدود بيست سال ، از صفر به 35درصد افزايش يافته است .شركت كوماتسو سهم خود از بازار تجهيزات خاكبرداري را در كمتر از 15 سال ، از 10% به 52% رسانيده است .روزنامه يو.اس .اي تودي كه در سال 1982آغاز به كار كرد،

در سال 1993 پرفروش ترين روزنامه آمريكا بود كه روزانه بيش از پنج ميليون نسخه مي فروخت .شركت كامپيوتر دل "DELL"، در اواسط دهه 1980 كار خود را از يك خوابگاه دانشگاهي آغازكرد و در كمتر از ده سال ، بيش از 10% از بازارجهاني كامپيوترهاي شخصي را تسخير كرد.شركت فرست دايركت "FIRST DIRECT"كه در سال 1989 به عنوان اولين تلفنبانك در بريتانياآغاز به كار كرد، طي هفت سال فعاليت ، تقريبا700 هزار مشتري داشت . پيشرفتي كه نشريات تجاري ، به عنوان درمان اعجازآميز صنعت راكدبانكداري از آن ياد كردند.فروشگاه زنجيره اي STARBUCKS COFFEE كه با 11 شعبه كار خود را آغاز كرد ودر سال 1987، فروش معادل 1/3 ميليون دلار به 280 فروشگاه داشت ، و طي پنج سال معادل 5/361 ميليون دلار فروش كرد. تعداد كنوني فروشگاهها درحال حاضر به 1600 واحد رسيده است .شركت DIRECT LINE در سال 1985 آغازبه كار كرد و طي ده سال ، يكي از بزرگترين بيمه گزاران اتومبيل در بريتانيا شد "2/2 ميليون بيمه شده ".اين شركتها، موفقيت سخت دست يافتني خود را از راههاي مشابهي به دست آوردند، يعني ازطريق شكستن فعالانه قواعدبازي درصنايع شان . نشان موفقيت آنها، نوآوري راهبردي بود: برقراري فعالانه موقعيتهاي راهبردي ممتازي كه براي تغيير دادن سهم بازار يا ايجاد بازارهاي جديد، لازم بودند.با ايجاد تغييرات در صنايع ، موقعيتهاي راهبردي جديد، به مبارزه با موقعيتهاي موجودبرمي خيزند. تغيير در شرايط صنعت ، نيازها ياترجيحات مشتريان ، آمارهاي موجود، فناوري ،سياستهاي دولت ، رقابت ، و شايستگي هاي خودشركت ، فرصتها و استعدادهاي جديدي را براي برقراري قوانين جديد ايجاد

مي كنند. جايگاههاي موجود گسترش مي يابند درحالي كه سايرين مي ميرند، جايگاههاي جديدي ظاهر مي شوند،بازارهاي بزرگ به قطعات "يا جايگاههاي "جديدي تقسيم مي شوند، جايگاههاي "كهنه "يكپارچه مي شوند تا بازارهاي جديدي را تشكيل دهند، و غيره . اين پويايي در هر صنعتي رخ مي دهد.حال فرض كنيد كه شركت شما بخواهد واردرقابت در صنعت خود بشود. بگذاريد بگوييم كه شركت شما، موقعيت بسيار خوبي را در بازاربزرگ به دست آورده است . شركت شما داراي رقباي زيادي در بازار است و در پيرامون شما،بازيگران متعددي وجود دارند. درحالي كه شمادرحال رقابت با رقباي اوليه خود هستيد،مي دانيد كه جايگاههاي جديدي در شرف ايجادهستند و شما مي خواهيد مطمئن شويد كه شركتتان اين فرصتهاي جديد را از دست نخواهدداد. اما از ميان هزاران جايگاه جديد، شناسايي يك جايگاه مولد كار دشواري است لذا ميزان رشد و اندازه احتمالي شركت ، پيش بيني مي شود.درضمن ، اگرچه فروش شركت شما درحال افزايش است ، يك جايگاه پيروز پيدا مي شود -رشد آن ، ناشي از ايجاد يك بازار كاملا جديداست . چنين پيشرفتهايي ، توانايي شما را در درك ميزان بزرگي مشكلي كه شركتتان با آن مواجه است ، دچار اشكال مي كند. در چنين وضعيتي شما چه مي توانيد بكنيد؟ آماده شدن براي موضوعي ناشناختههيچ شركتي داراي ادراك كامل در زمينه پيش بيني نوآوريهاي راهبردي درحال ظهورنيست . با اين حال ، فقدان قطعيت ، بهانه اي براي عدم فعاليت نيست . يك شركت مي تواند بابه كاربستن يكي از اين گزينه هاي كلي زير و يا هردوي آنها، از عهده تمامي عدم

قطعيتها برآيد.گزينه يك : نوآور شويد. رقباي ايجاد شده مي توانند بطور فعال ، نوآوري راهبردي بعدي رادر يك صنعت به وجود آورند. درست همانطوري كه سرهم سواركردن محصولات موجود درهنگام ايجاد نسل بعدي محصولات قابل پذيرش است ، شركتها نبايد درسرهم گذاشتن يك موقعيت راهبردي موجود براي ايجاد "نسل بعدي " موقعيت به خود ترديد راه دهند. اين كاردشوار است اما غيرممكن نيست . ازنظر عملي ،يك شركت بايد نگرش "صحيحي " را ترويج كند، اما همچنين بايد خودش را نيز سازماندهي كند تا بطور موثري در تجارت موجود بتواندرقابت كند و درعين حال ، از فناوريها و ايده هاي نوين تجربه داشته باشد. موضوعات نو و كهنه چطور مي توانند بطور قاعده اي همزيستي داشته باشند؟ اين امر مستلزم ايجاد يك سازماندهي دوجانبه است كه وظيفه دشواري است . UTTERBACK نيز با تاكيد به اين نكته اشاره مي كند: "بنگاهها در رابطه با پيشرفت وگسترش حيات خطوط توليد سودآور، به خودبدهكارند. اينها باعث ارائه جريان مهم سرمايه واتصال به مشتريان موجود مي شوند. آنها سرمايه موردنياز محصولات آينده را تدارك مي بينند.درهمين حال ، مديران نبايد نسبت به دفاع ازتعهدات اصلي براي ابتكارات جديد غفلت كنند.بطور معمول ، مديران ارشد توسط دو نيروي مخالف و مسئول كشيده مي شوند: آنهايي كه خواستار تعهد به موضوعات قديمي اند و آنهايي كه از آينده دفاع مي كنند. متاسفانه ، طرفداري باعث تخمين زيادتر از حد ظرفيت بازار نسبت به خطوط توليد جديد، و تخمين كمتر ازحدهزينه هاي آنها مي شود. پس مديريت بايد تعادل مناسب ميان حمايت از پيشبرد توسعه ، و تعهد به نوآوريهاي

جديد و ثابت نشده را بيابد. درك واداره اين تمايل ممكن است به خوبي بتواندبرندگان نهايي را از بازندگان تشخيص دهد.گزينه دو: نوآوري شخص ديگري را به كار ببنديد.اقبال در آن است كه يك شركت تاسيس يافته ،منبع نوآوري راهبردي بعدي نباشد. براي هررقيبي ، صدها داوطلب يا موسس سعي دربه وجود آوردن نوآوري "بزرگ " بعدي دارند، واحتمال دارد كه يكي از آنها موفق بشود. با اين حال ، يك رقيب بايد متوازن نگاه داشته شود وآماده بهره برداري از نوآوريهاي ظاهرشده باشد.اما "آماده بودن " بر چه چيزي دلالت مي كند؟ آماده بودنتحقيقات نشان مي دهند كه بيشتر شركتها،هنگامي كه يك نوآوري فن آورانه به بازار آنهاحمله مي كند، شكست مي خورند - حتي زماني كه آنان واقعا از يك فن آوري جديد استفاده مي كنند - چندين دليل براي اين موضوع شناخته شده اند:آنها فاقد رقابتهاي مركزي لازم براي بهره برداري از نوآوري هستند.آنها آخرين استفاده كنندگان هستند و با اولين نشانه وجود يك مشكل ، نوآوري را رها مي كنند.آنها گرفتار روشهاي مرسومشان در زمينه رقابت هستند، رقابتهاي مركزي آنان ، به استحكام مركزي تبديل شده است .آنها هنگام بكارگيري يك فن آوري جديد،بطور موثر انتقال سازماني از كهنه به نو را اداره نمي كنند. اين بدان معناست كه به منظور كسب آمادگي براي نوآوري راهبردي اجتناب ناپذيري كه بازار يك شركت را دچار گسستگي مي كند،يك سازمان بايد:1 - پيش از بروز يك بحران ، سيستم مراقبت اوليه اي را به منظور شناسايي نقاط تغيير، ايجادكند. بنگاهها بايد به منظور تشخيص زود هنگام اينكه آيا يك موقعيت راهبردي جديد بازار

آنان راناپايدار مي سازد يا خير، توانايي خود را افزايش دهند. موثر ترين روش براي انجام چنين كاري ،مراقبت منظم از نشانگرهاي راهبردي ، به جاي مراقبت از سلامت مالي است . يعني هدايت نشانگرهاي كارايي يك شركت ، نظير روحيه كارمندان ، رضايت مشتريان ، و بازخورتوزيع كننده . همچنين رقباي مستقلي را كه درجايگاههاي كوچك عمل مي كنند يا به نظرمي رسد كه قواعد بازي در صنعت را زير پامي نهند، نشانه گذاري كنند. به علاوه ، افرادنزديك به بازار را تشويق كنند كه بطور فعال مراقبت را انجام دهند و تغييرات بازار را به تصميم گيرندگان گزارش كنند. بطور متناوب ،حس جهت دهي قدرتمندي ايجاد كنند،پارامترهايي را برقرار سازند كه مردم بتوانند درون آن مانوركنند، و سپس آنان را براي عمل كردن ،صاحب قدرت كنند. بطور خلاصه ، توانايي شناسايي زودهنگام تغييرات را افزايش دهند.2 - از سكون فرهنگي و ساختاري جلوگيري كنيد. فرهنگي را ترويج دهيد كه از تغييرات استقبال كند و آماده پذيرش يك نوآوري راهبردي جديد باشد، حتي اگر آن نوآوري باعث گسستگي وضع موجود شود. شركتهاي تاسيس يافته ، اغلب زمان زيادي را منتظر مي مانند تا يك نوآوري را به كارگيرند. دلايل متعددي براي اين امر وجود دارد- عدم قطعيت نسبت به اينكه آيااين نوآوري قرين موفقيت خواهد بود يا نه باايجاد فرهنگي كه از تغييرات استقبال كند وتجربه و يادگيري را تشويق كند، ممكن است موانع نوآوري رفع شوند. چنين فرهنگي مي توانددر صورتي كه مديريت ارشد، "شوك به سيستم "را به كار گيرد تا كارمندان را آماده تغيير كند،پيشرفت بيشتري بنمايد.3 - فرآيندهايي را ايجاد

كنيد كه اجازه بكارگيري تجربيات جديد را بدهند. نوآوريهاي جديد به سرعت به كار گرفته نمي شوند زيرا به عنوان روشهاي پيروز شناخته نشده اند. اگر تجربه باعث آشكار شدن استعداد يك نوآوري جديد بشود،هر شركتي مايل خواهد بود كه آن را به كار ببندد.تجربه ، فرآيندي است كه "آندروگرو" از شركت اينتل ، اصطلاح "حاكميت بي نظمي " را براي آن به كار مي برد هنگامي كه مردم ايده هاي جديدي را كشف مي كنند تا اطلاعات كافي براي قادرساختن بنگاه در تصميم گيري جمع آوري شود.4 - با قابليتهاي مورد نياز، آماده باشيد. با ايجادقابليتها و مهارتهاي مناسب ، آماده بكارگيري موقعيت جديد شركت باشيد. متاسفانه گفتن اين مطلب آسانتر از عمل به آن است .در صورت مواجهه با عدم قطعيت ، بهترين كاري كه يك بنگاه مي تواند انجام دهد، ايجادتنوع داخلي "حتي با هزينه كردن از قابليت "، واجازه دادن به مكانيسم بازار براي شناسايي كالايي است كه برنده مي شود. با پروراندن تنوع ،يك شركت رقابتهاي مورد نياز خود در آينده رانيز ايجاد مي كند. ايجاد و اداره تنوع داخلي ، ذاتاكار دشواري است . اما در صورتي كه سازمان درمعرض آموزش قرار داشته باشد، قابل دسترسي است .5 - انتقال را اداره كنيد. سرانجام ، يك شركت بايد انتقال به يك موقعيت راهبردي جديد رااداره كند. دو موضوع در اينجا دخيلند:ابتدا اينكه ، سازمان بايد بطور واضح تصميم بگيرد كه آيا موقعيت جديد را به كار خواهد بست يا خير.دوم آنكه ، شركت بايد مطمئن شود كه "نو" و"كهنه " بطور منظم همزيستي مي نمايند: هرنوآوري ، با خاصيت

كوچك بودن حوزه مربوطبه شركت موجود، توجه اندك و منابع محدودي را دريافت مي كند، مگر آنكه مورد حمايت قرارگيرد. راه حل اين مسئله ، ايجاد يك واحدسازماني مجزا براي موقعيت جديد و جلوگيري از خفقان آن است . افراد اختصاص داده شده اي كه آن را به عنوان "بچه شان " در نظر مي گيرند،براي آن خواهند جنگيد.بطور خلاصه ، يك شركت مي تواند با ايجادتوانايي تشخيص زود هنگام يك نوآوري ، باترويج محيطي كه از تغييرات استقبال مي كند، باايجاد فرآيندهايي كه اجازه تجربه كردن ايده هاي جديد را مي دهند، و با ايجاد مهارتهايي كه باعث بكارگيري موقعيت جديد مي گردند، مي تواندآماده بهره برداري از تغييرات راهبردي شود.عناصر يك برنامه راهبردي پويابا تحليل هايي كه تاكنون ارائه شد، اكنون مي توانيم نگاهي پوياتر به برنامه راهبردي داشته باشيم "شكل 1". هر شركتي در هنگام تفكر درمورد برنامه راهبردي اش بايد ابتدا يك موقعيت راهبردي مجزا را در صنعت خود شناسايي كند.سپس بايد در انجام بازي در اين موقعيت برتري بجويد و بدين ترتيب آن را تبديل به جذاب ترين موقعيت در صنعت كند. در حاليكه يك شركت در رقابت بر سر موقعيت فعلي به سر مي برد، بايدبطور مداوم در جستجوي موقعيتهاي راهبردي جديد نيز باشد. پس از شناسايي ساير موقعيتهاي راهبردي در صنعت خود، شركت بايد تلاش كندتا هر دو موقعيت را بطور همزمان اداره كند، كارساده اي نيست . هنگامي كه موقعيت كهنه به حدكمال مي رسد و رو به زوال مي گذارد، شركت بايدبه آرامي انتقالي به موقعيت جديد داشته باشد وچرخه را دوباره آغاز كند: در حالي

كه بر سرموقعيت جديد مي جنگد، بايد دوباره درجستجوي موقعيت راهبردي قابل دوام ديگري باشد. البته در هر زماني طي اين فرآيند پويا،شركت مي تواند انتخاب كند كه وارد يك فن آوري يا صنعت جديد بشود. اين وضعيت مي تواند در حالي كه شركت هنوز در حال رقابت بر سر اولين موقعيت راهبردي اش است ، درحاليكه مي كوشد تا تعادلي را در تقاضاي دوموقعيت راهبردي ايجاد كند، و يا در هر زماني طي تحول برنامه راهبردي يك بنگاه ، اتفاق بيفتد. با وجود اين توجه داشته باشيد كه پس ازوارد شدن به ساير صنايع ، بنگاه بايد همان فرآيندپويايي را كه در صنعت اصلي اش طي مي نمود،دنبال كند. جابجايي به صنايع ديگر، وظايف راهبردي را كه شركت بايد در هرتجارتي به انجام برساند تغيير نخواهد داد، فقط از آن جهت كه بنگاه با چالشهاي اضافه تري از قبيل چگونگي اداره وضعيت تنوع يافته ، و چگونگي بهره برداري از اشتراك مساعي در ميان تجارتهامواجه است ، مديريت را پيچيده تر مي سازد.بنابراين طراحي يك برنامه راهبردي موفق ، هرگزبه پايان نمي رسد. يك شركت نياز دارد كه بطورمداوم پاسخهايش به سئوالات "چه كسي - چه چيزي - چگونه " را بازنگري كند تا انعطاف پذيري خود را حفظ كند و در صورتي كه بازخورد ازجانب بازار نامطلوب بود، آماده تنظيم برنامه راهبردي اش باشد. تغيير شرايط صنعت و تغييرنيازها يا ترجيحات مشتريان ، پيشنهادات متقابل از جانب رقبا، و قابليت تحول يك شركت ، منجربه ايجاد فرصت هاي جديد و استعداد براي روشهاي جديد انجام بازي مي شوند. برنامه راهبردي به كار گرفته

شده در يك دهه پيش ،قطعا طرحي با ضمانت براي بازي در آينده نيست حتي "ياشايد، مخصوصا" شركتهاي موفق بايدبطور مداوم اساس تجارتشان و فرضيات پشت فرمول موفقيت آميزشان را مورد سئوال قراردهند. از آنجايي كه موقعيتهاي جديد "چه كسي ،چه چيزي ،چگونه " تقريبا بطور مداوم ازبازارهاي عمده پديدار مي شوند، شركتها بايد درجستجوي اين موقعيتها باشند. همانند پيشروان روزگار جديد، مسئولان اجرايي شركت بايدزمينه هاي تحول در صنعت خود را كاوش كنند ودر جستجوي موقعيتهاي راهبردي باشند كه مورداستفاده قرار نگرفته اند. فقط كساني كه جرات كنارگذاشتن ايمني آشنا و اقدام در جهت ناشناخته هارا دارند، آينده قابل بحثي خواهند داشت . سال انتشار(ميلادي): 2000 منبع: ENGINEERING MANAGEMENT WINTER. 1999

(Frazee, 2002).مفهوم دانشگاه سازمانيدانشگاههاي سازماني امكانات آموزشي درون سازماني هستند كه به دليل شكست و ناكامي سازمانها در دست يافتن به محتواي غني آموزشهاي دانشگاهي و آموزشهاي كوتاه مدت و از طرف ديگر به دليل نياز فراوان به يادگيري مادام العمر به وجود آمدند و از طريق ايجاد يكپارچگي راهبردي بين يادگيري و كار سازماني، بر افزايش مهارتها و دانش كاركنان تأكيد دارند. آلن. دانشگاه سازماني را اين گونه تعريف مي كند: «يك واحد آموزشي و ابزاري راهبردي براي ياري رساندن به سازمانها در دستيابي به اهداف خود از راه هدايت فعاليتهايي كه دانش و يادگيري فردي و سازماني را درسازمانها مطرح مي سازند». (Allen,2002)دانشگاه سازماني مي تواند در قالب يك واحد سازماني ساده كه به ارائه آموزشهاي ميان مدت و بلند مدت، با اعطاي مدرك معتبر مي پردازد، يك واحد كوچك كه وظيفه برون سپاري و يا استفاده مؤثر از منابع آموزشي خارج سازماني را عهده دار بوده، تا تشكيل يك تيم حرفه اي قوي در داخل سازماني كه بتواند فرايند يادگيري را در سازمان هدايت كند، عمل كند. مهم آن است كه حاصل هر روش، يادگيري مستمر كاركنان در جهت توسعه فردي، گروهي و سازماني باشد. وجه تمايز واحدهاي آموزشي سنتي و دانشگاه سازماني در (جدول 1) آورده شده است.مزايا و معايب ايجاد دانشگاه سازمانياز آنجا كه رويكرد اصلي دانشگاه سازماني، به يكپارچه سازي فرايند يادگيري با مأموريت و استراتژي هاي سازماني معطوف است، بنابراين شركتها براي ايجاد مزيت رقابتي و ماندگاري در فضاي رقابتي اقتصاد دانشي، ناچارند برنامه ريزي براي توسعه اين رويكرد را در دست اقدام قرار دهند. ولي باوجود مزاياي بي شمار روي آوري

به دانشگاه سازماني، اگر سنجيده عمل نشود، مي¬تواند تاثير منفي نيز به دنبال داشته باشد. در (جدول 2) مزايا و معايب آن آورده شده است.اهداف دانشگاه سازماني دانشگاه سازماني در راستاي دلايل مختلفي ايجاد مي شود، اما اكثر سازمانها نيازهاي پايه اي مشتركي دارند. بر طبق نظريه هرن اين اهداف عبارتند از:_ آموزش سازماني،_ ايجاد تغييرات سازماني و حمايت از اين تغييرات،_ سرمايه گذاري در آموزش،_ ايجاد فرهنگ سازماني مشترك ، وظيفه شناسي و ايجاد حس تعلق به سازمان،_ رقابتي ماندن در عرصه اقتصاد امروزي،_ كمك به حفظ و نگهداشت كارمندان (Hearn, 2001) .ابعاد دانشگاه سازمانيدانشگاه سازماني، مي¬ تواند ابعاد گوناگوني داشته باشد كه اين ابعاد را مي توان در اين موارد خلاصه كرد:_ واحد آموزشي با يك عنوان جديد_ توسعه كارراهه شغلي با تاكيد بر شايستگي ها و قابليتها._ مديريت تغيير: در اين بعد، دانشگاه سازماني بيشتر بر هدايت كردن تغيير و نيز تسهيل فرايند دگرگوني كامل متمركز است. اين يك نقش گذرا براي زماني است كه يك شركت استراتژي جديد را آغاز كرده، يا اينكه در فرايند ادغام يا تملك شركت جديدي است._ توسعه مديريت و رهبري: نمونه بارز اين دانشگاه، مركز توسعه مديريت جنرال الكتريك است كه بر توسعه مديران و رهبران شركت تمركز دارد. اين نوع دانشگاه سازماني كه از سطوح مديريت ارشد سازمان حمايت مي كند و تمركز اوليه آنها فقط بر توسعه رهبري و مديريت است، معمولاً بسيار موفق بوده، باعث مي شود كه مديريت دروني سازمان تقويت شود._ مديريت ارتباط با مشتريان و تأمين كنندگانمراحل ايجاد دانشگاه سازمانيبراي ايجاد دانشگاه سازماني در هر زمان و از هر مكان مي¬ توان اقدام كرد، لازم نيست

هزينه هاي سنگيني براي خريد تجهيزات و امكانات پرداخت كرد و سپس اقدام به ايجاد دانشگاه كرد، بلكه همان گونه كه گفته شد دانشگاه سازماني مي تواند با يك تيم يادگيرنده يا يك واحد كوچك سازماني شروع شده و به تدريج و بسته به شرايط سازماني، توسعه يابد. به هر حال الزامات زير براي تسريع در ايجاد دانشگاه سازماني، توصيه مي¬ شود:_ فرهنگ سازي و متقاعد كردن مديران ارشد كه چگونه توسعه فرايند يادگيري با رويكردها و استراتژيهاي سازماني منطبق است._ شناسايي برنامه هاي آموزشي و يكپارچه سازي آن با اهداف استراتژيك سازماني،_ انتخاب نام مناسب، آرم و نام تجاري،_ تهيه آئين نامه و مأموريتها، رويكرد ها و بيانيه ارزش مؤسسه،_ انتخاب و تجهيز تيم حرفه اي براي اداره مؤسسه يا دانشگاه سازماني،_ جلب همكاري نزديك واحد بازاريابي براي تهيه برنامه بازاريابي مؤثر،_ ارائه طرح كلي آموزشي و اطمينان از اينكه با تمامي اجزاي فرآيندهاي سازمان منطبق است.اجرا و تقويت دانشگاه سازمانيشركت CUX يك شركت مشاوره اي است كه از سال 1997 سازمانها را در جهت ايجاد و اجراي دانشگاههاي سازماني، ياري مي دهد. روند مشاوره شركت CUX شامل دو مرحله است: مرحله نخست، مميزي استراتژيهاي آموزشي شركت و مرحله دوم اجراي برنامه دانشگاه سازماني است. مرحله نخست در پنج قدم توسعه يافته و توسط CUX پايش مي شود. اين الگو شامل نيازسنجي، ارزيابي، مديريت، اجرا و در نهايت پيشنهادها ارائه و بازنگري مي شود. براي اجراء و تقويت يك دانشگاه سازماني موفق، ده مرحله وجود دارد كه اين مراحل توسط هرن اين گونه بيان مي شود:1. هيئت مديره يا مديران ارشد سازمان بايد هيئت رئيسه اي براي دانشگاه سازماني مشابه

دانشگاه سنتي ايجاد كنند كه تعهد لازم را در سازمان نسبت به اجراي برنامه ها داشته باشند.2. رويكرد و استراتژي برنامه هاي دانشگاه سازماني بايد مهارت محور باشد.3. سازمان بايد يك استراتژي سرمايه اي را پيشنهاد كند كه از راه آن مشخص شود، دانشگاه سازماني از راه تخصيص سازماني هزينه، و يا از راه محل هزينه ها در بودجه واحدهاي شغلي فردي اداره مي ¬شود.4. سازمان بايد ذي نفعان خودش را -كساني كه از سرويسهاي دانشگاه سازماني استفاده مي كنند- مشخص كند .5. علاوه بر تعيين ذي نفعان، سازمان بايد چگونگي تأمين نيازهاي ذي نفعان را مشخص سازد.6. در پي تكميل مراحل بالا، دانشگاه سازماني بايد يك الگو براي طراحي توليدات (خروجي¬هاي) خود داشته، سرويسهاي خود راكه براي دسترسي به اهداف دانشگاهي طراحي مي شوند، گسترش دهد.7. سازمان بايد حامي و مشاور خود را در اين مسير تعيين كرده، همچنين يك دانشگاه سنتي و يك شركت بازرگاني انتفاعي را به عنوان شركاي يادگيري خود انتخاب كند .8. منابع و تكنولوژيهاي مورد نياز دانشگاه سازماني را مشخص سازد.9. سيستم نظارت و پيگيري در جهت سنجش مداوم ميزان پيشرفت در دسترسي به اهداف استراتژيك ايجاد كند.10. و در نهايت همه ذي نفعان بايد از اهداف، خروجي ها و برنامه هاي دانشگاه سازماني آگاه باشند. البته همه اين مراحل به ميزان بزرگي اهداف سازمان بستگي دارد. دانشگاههاي سازماني مي¬ توانند با شركتهاي مشاوره اي بيروني همكاري داشته باشند يا به صورت داخلي برنامه ريزي و اجراء شوند، البته يك گرايش در حال رشد در سازمانها، شراكت آنها با دانشگاههاي سنتي است. ظرفيت سازي و ايجاد دانشگاه سازمانيبراي ايجاد دانشگاه سازماني توجه به يكسري ديدگاهها و

اقدامات ضروري به نظر مي¬ رسد كه اين موارد عبارتند از:بازاريابي قوي؛ همكاري نزديك با واحد بازاريابي براي تبليغ اهداف و قابليتها، معرفي و ايجاد نام تجاري معتبر و ايجاد مكانيزم تبليغاتي منظم براي آگاهي مشتريان از برنامه ها و قابليتهاي آموزشي ضروري است.ارزش گذاري يادگيري؛ بهره گيري از فعاليت ارزش گذاري براي پيشبرد اهداف يادگيري و ياددهي از راه مكانيزم ارتباط موثر براي شناسايي افراد علاقه مند، معرفي و ارزش گذاري به گونه اي كه براي ساير كاركنان يك الگو باشد.تسهيلگري يادگيري؛ اگر هدفگذاري بر مبناي تسهيلگري آموزش باشد تا معلم محوري، كاركنان اين باور را خواهند داشت كه خود مسئول يادگيري و توسعه خود هستند و افزايش دانش و تخصص آنان از بعد فردي، گروهي و سازماني ارزشمند است. بنابراين توجه كاركنان به آموزشهاي ارائه شده به عنوان مكانيزم توسعه و ارتقاي فردي، دو چندان شده و از اثربخشي بيشتري برخوردار خواهد شد.تكنولوژي محوري؛ توجه به تكنولوژي براي تسهيل در امر يادگيري، روي آوردن به استفاده موثر از آموزشهاي مجازي همزمان و غيرهمزمان، با هدف صرفه جويي در وقت، هزينه، مكان و . . . است به گونه اي كه يادگيري به صورت فرايند مستمر و آني معرفي شود.يادگيري به عنوان فرايند مستمر؛ يادگيري بايستي يك فرايند مستمر، نه يك برنامه يا پديده اتفاقي معرفي شود. دانشگاه سازماني، بايستي قابليت، ابزار و توانمندي¬هاي لازم را براي مشاركت در موفقيتها و پيشرفتهاي شركت، در اختيار داشته باشد. اين بدان معناست كه دانشگاه سازماني مكاني فراتر از يك كلاس درس است. توانمندي در تعيين نيازهاي تخصصي، مهارتهاي حرفه اي، دانش و . . . همچنين برآوردن آنها به روشهاي مختلف،مانند: آموزشهاي

همزمان ويديو كنفرانس، آموزشهاي مجازي و ... در نهايت اطمينان از اينكه فرايند يادگيري در سازمان در جهت تحقق اهداف و استراتژيهاي سازماني، انجام مي پذيرد.توان ارزيابي و سنجش اثربخشي؛ شناخت و كاربرد روشهاي سنجش اثربخشي در راستاي اهداف سازماني، به ويژه روش كرك پاتريك كه همزمان بر چهارعنصر: واكنش ( چگونگي پاسخگويي فرد به يادگيري)، يادگيري (ميزان يادگيري فرد از برنامه آموزشي)، رفتار(چگونگي رفتار فراگير به يادگيري) و درنهايت نتايج (دستاوردهاي حاصل از يادگيري در سازمان) تاكيد دارد. ارزيابي دقيق برنامه هاي ارائه شده در جهت توسعه، نگهداشت كاركنان و بازگشت سرمايه، بايستي به طور مستمر انجام شود.ايجاد گروههاي تمريني؛ CoP به گروهي از كاركنان گفته مي شود كه با هدف هم افزايي دانش و تخصص در جهت انجام شغل و يا وظيفه خاص، با يكديگر همكاري مي كنند. اين گروهها مي توانند به صورت رسمي و يا غير رسمي با بهره گيري از تكنولوژيهاي آموزشي و ارتباطي روز، با ايجاد هسته همكاري مشاركت جويانه، عمل كنند. اين رويكرد گروههاي تمريني سازمان را براي خلاقيت، نوآوري و تعامل سازنده توانمند مي سازد به گونه اي كه بتوانند سريعتر به دانش و تخصص مورد نياز دست يابند، آن را به مشاركت جمعي گذاشته و در جهت منافع سازمان به كار گيرند. دانشگاه هاي سازماني (مطالعه موردي خارج از كشور)اگر چه دانشگاه هاي سازماني پديده جديدي نيستند (براي مثال دانشگاه سازماني جنرال موتورز در سال 1927شروع به كار كرد)، با اين وجود، تعداد آنها از اواخر دهه 1950 تا دهه 1980 به 400 واحد در ايالات متحده آمريكا افزايش يافته است. رشد واقعي اين دانشگاهها در دهه هاي 80 و90 اتفاق افتاد. در

مدت يك دهه تعداد 90 دانشگاه سازماني به 1600 واحد افزايش يافت كه 40 درصد آنها در 500 شركت منتخب مجله فورچون وجود داشتند. با اين همه، گزارش شده است كه در حال حاضر، تعداد 2400 دانشگاه سازماني در سراسر جهان وجود دارند كه حدود 80 درصد از 500 شركت منتخب فورچون، يا پيشتر چنين دانشگاهي داشته اند، يا اينكه در حال برنامه ريزي براي تاسيس آن هستند كه در زير به تشريح چند نمونه از دانشگاه هاي سازماني مي پردازيم:دانشگاه سازماني موتورولاچشم انداز دانشگاه سازماني موتورولا داراي سه عنصر است : نخست ايجاد تسهيلات مرتبط با شركت، شغل و فرد، دوم خلق يك محيط يادگيرنده و سوم موتورولا نه تنها به منظور تعليم مهارتهاي ويژه به افراد كوشش دارد بلكه همچنين طرز تلقي آنها را براي پيش بيني آينده، رهبري مستمر، نوآوري و خلاقيت و انعطاف پذيري در نزديك كردن به وظايفشان و كسب و كار در حد وسيعي شكل مي دهد. ماموريت دانشگاه سازماني موتورولا تنها تعليم و تربيت كاركنان براي عامل تغيير سازماني شدن نيست، بلكه بيشتر تأكيد بر بازآموزي آنها است.دانشگاه هاي سازماني ديسنيشركت جهاني والت ديسني در حدود 33 هزار نفر كارمند دارد كه اعضاي جامعه ناميده مي شوند. اعضا بايد ارزشهاي ديسني را پيش از ورود به شركت و قبول مسئوليت بياموزند. نهادينه سازي فلسفه ديسني، فرايندي مهم و مستمر تلقي مي شود. بخش اعظم آموزشها از راه كلاسهايي باعنوان ديسني ارائه مي شوند. دانشگاه ديسني بخشي از ساختار شركت است كه نزاكت ديسني را آموزش مي دهد و سياست شركت را به برنامه هاي آموزشي ترجمه مي كند. مفهوم دانشگاه ديسني براي

نخستين بار در سال 1955 مطرح شد. هدف از طرح ايده اي كه شكل گيري نياز به داشتن دانشگاه از نتايج آن بود، آموزش كاركنان جديد براي كسب و كار، سرگرمي و تفريح بود. آنچه در اين راستا با اجراي برنامه اي يك ساعته باعنوان: شما شادماني ايجاد مي كنيد آغاز شد، چنان رشد كرد كه در دهه 1960 منجر به تاسيس رسمي دانشگاه ديسني شد. در حال حاضر هر يك از كارخانه هاي ديسني براي خود دانشگاهي دارد كه مسئول آموزش، پرورش و ارتباطات كاركنان است. در اين دانشگاه ها داوطلبان موفق به اخذ درجه دكترا مي شوند. دانشجويان براي كسب جايزه بايد 30 ساعت آموزش دريافت كنند. از اين تعداد ساعت، 20 ساعت آموزش صرف شركت در پنج كلاس اصلي كسب و كار و 10 ساعت ديگر صرف مطالعات شخصي و گردهمايي مي شود. داوطلبان براي كسب درجه دكتراي بايد نتيجه ¬اي از يادگيري خودشان را براي ارزيابي ارائه كنند. همچنين ارائه آموزشهاي توجيهي ديسني براي كاركنان جديد، بخشي از چارچوب آموزشي دانشگاه ديسني است و يك روز طول مي كشد. در اين چارچوب آموزشي، كاركنان جديد در بخشي كه به آن سنتها مي گويند، زبان ديسني و ابعاد اصول چهارگانه ديسني، يعني: ايمني، نزاكت، نمايش و كارايي را مي آموزند. اين برنامه همچنين عناصر فرهنگ شركت زير سرفصلهاي گذشته (سنتها) حال (عمليات) و آينده (چشم انداز) را در بر مي گيرد. ساير موضوعاتي كه درچارچوب سرفصلهاي آموزش قرار مي ¬گيرند، عبارتند از : حداكثر سازي توان افراد از راه انعطاف پذيري رهبري، برقراري ارتباط با سبك مشخص، دنياي در حال تغيير مداوم كسب و كار، درك تفاوتها و مديريت تغييرات فرهنگي. در

دانشگاه ديسني يك مدير براي خدمات آموزش وجود دارد. ساير برنامه هاي دانشگاه براي افراد خارج شركت نيز آزاد بوده، همايشهايي در حوزه مديريت افراد و مديريت كيفيت را شامل مي¬¬ شود.دانشگاه مك دونالدزمك دونالدز بزرگترين زنجيره غذاي آماده در كل دنياست. اين شركت با حدود 12000 فروشگاه، بزرگترين شركتهاي آمريكايي به شمار مي رود. مك دونالدز مدعي است كه در زمينه آموزش از نظر اندازه و تعداد كلاسها، حتي از ارتش آمريكا نيز پيشي گرفته است. مباحثي كه در كلاسهاي درس برنامه توسعه مديريت ارائه مي شود، شامل : مهارتهاي مديريت، ارزيابي بازار، بودجه هاي مالي و تقويت فلسفه شركت مي¬ شود. مبحث فلسفه شركت زائيده فكر راي كراك است كه در سال 1961 مك دونالدز را از موسس آن خريداري كرد. مبحث فلسفه شركت بر مبناي نام تجاري كيو، اس، سي و دي (كيفيت، خدمات دوستانه و سريع، نظافت رستوران، و منوي ارزشمند) و در بافتي خانواده محور پي ريزي شده است.البته گفتني است كه از مراكز مشابه دانشگاه سازماني در ايران، مي ¬توان به دانشگاه نفت، دانشگاه صنعت آب و برق شهيد عباسپور، موسسه تحقيقات و آموزش مديريت(وزارت نيرو)اشاره كرد كه به شرح مختصري از فعاليتهاي هر يك از آنها مي پردازيم:دانشگاه هاي سازماني (مطالعه موردي ايران)هر چند طي ساليان اخير تلاشهاي زيادي براي الگوبرداري و توسعه دانشگاه هاي سازماني در ايران شده است و خوشبختانه هم اكنون در ادبيات و محافل علمي مورد تاكيد است ولي توجه بيش از اندازه سازمانها به آموزشهاي حرفه اي و زود بازده، نتوانسته است جايگاه واقعي خود را با اهداف مورد انتظار در كشور داشته باشد:دانشگاه نفتدانشكده نفت در سال 1336 با هدف تربيت نيروي متخصص

در زمينه هاي مورد نياز شركت ملي نفت (با نام آموزشگاه حسابداري) تأسيس شد. ابتدا با جذب دانشجو در زمينه هاي مالي و حسابداري به تربيت دانشجو پرداخت. با گذشت زمان دانشكده فعاليت خود را افزايش داد و در رشته هاي ديگري، نظير: كارشناسي مديريت صنعتي و بازرگاني، كارشناسي مهندسي كامپيوتر، كارشناسي ارشد مهندسي نفت، كارشناسي ارشد اتوماسيون و ابزار دقيق، مديريت اجرايي و دكتراي مهندسي نفت، به جذب و تربيت دانشجو پرداخت. تربيت نيروي انساني متخصص براي توسعه و بهره برداري بهينه از منابع نفت و گاز، در زمره اولويت و اهداف راهبردي وزارت نفت قرار دارد. براي نيل به اين هدف، دانشگاه صنعت نفت مأموريت دارد تا با بسيج تمامي امكانات در مقاطع كارشناسي، كارشناسي ارشد و دكتراي، اين نياز مهم را برآورده سازد.دانشگاه صنعت آب و برق شهيد عباسپوردر سال 1351 به منظور افزايش مهارت فني تكنسين هاي شاغل در صنعت آب و برق، مركز آموزشهاي تخصصي برق در شمال شرق استان تهران، فعاليت خود را آغاز كرد .طول و سطح دوره هاي آموزشي در اين دانشگاه از تنوع برخوردار است. فعاليتهاي كوتاه مدت شامل طرحهاي رشد و ارتقاي دانش كاركنان در سطوح كارشناسي و تكنسيني و نيز برگزاري دوره هاي تخصصي در دانشگاه، يا محل شركت و برپايي همايشهاي يكروزه و چند روزه، از جمله فعاليتهاي اين مركز است. موسسه تحقيقات و آموزش مديريت (وزارت نيرو)اين مؤسسه، با هدف رشد و پرورش مديراني كه از نظر دانش و توانائيهاي مديريتي قابليت به عهده گرفتن مسئوليتهاي بزرگ حساس و كليدي را داشته باشند، مي كوشد تا رسالت و فعاليتهاي آموزشي خود را در چارچوب نكات زير تحقق بخشد:_ تاكيد

بر كاربردي كردن محتواي آموزشي با توجه به نيازهاي صنعت ،_ توجه ويژه به كيفيت فراگير جنبه هاي گوناگون دوره هاي آموزشي،_ آشنايي دانشجويان با وظايف و مسئوليتهاي مديريت ،_ توجه به ابعاد زمان و مكان در مديريت استراتژيك ،_ كاربرد علم مديريت در تصميم گيري   در صنعت آب و برق ،_ توسعة فرهنگ مديريت ،_ نقش حياتي مديريت در تحقق اهداف _ برقراري ارتباط علمي و پژوهشي با دانشگاهها و ساير مؤسسات آموزش عالي در داخل و خارج كشور و نيز سازمانهاي مشابه شركتهاي تابعه وزارت نيرو در سايركشورها . با دقت نظر در اهداف چند نمونه يادشده مي توان چنين نتيجه گرفت كه تمام موسسات و آن دانشگاه ها بيش از هر چيز در چارچوب آموزشي خود، دانش محور عمل كرده اند تا مهارت محور، ولي آنچه در دانشگاه سازماني ضروري و اساسي به نظر مي¬ رسد وگوياي وجه تمايز آن با ساير سازمانهاي آموزشي است، مهارت آموزي به كاركنان با توجه به جهت گيري استراتژيك سازمان است نه فقط ارائه آموزشهاي ثابت و آكادميك؛ مشابه آموزشهاي دانشگاه هاي رايج وعدم توجه به اينكه جهت گيري استراتژيك سازمان در اين سالها ممكن است بارها متحول و اولويتها دستخوش تغيير واقع شده باشند. نكته اين جاست كه همواره بايد در نظر داشته باشيم: ايده اصلي دانشگاه سازماني، نظام مند كردن وظيفه آموزش با توجه به جهت گيريهاي استراتژيك سازمان است. اميد است توسعه اين دانشگاهها با توجه به ارزش افزايي آنها، مورد عنايت بيشتر مديران و انديشمندان كشور قرار گيرد.جمع بنديايده اصلي دانشگاه سازماني، نظام مند كردن وظيفه آموزش و حداكثر ساختن بازگشت سرمايه گذاري در آموزش و تربيت نيروي انساني است. دانشگاه هاي

سازماني، با واحدهاي آموزش در شركتها از جهت اينكه فعالتر، راهبردي تر، متمركز تر و ارائه دهنده دوره هاي آموزشي و برنامه هاي درسي مبتني بر نيازهاي شركت كنندگان هستند، تفاوت دارند. دانشگاه سازماني، الگوي راهبردي براي آموزش و تحصيل مرتبط با كار است و به طور كلي يك واحد سازماني است كه مهارتهاي كاركنان را با توجه به جهت گيري استراتژيك سازمان توسعه داده و بر موضوع رهبري و بهبود عملكرد كاري آنها نيز تأكيد زيادي دارد. با توجه به بررسي¬هاي به عمل آمده اين مهم در كشور ما مورد كم توجهي قرار گرفته، به گونه اي كه هر گاه از آموزشهاي ضمن خدمت ياد مي ¬شود بلافاصله واحدهاي آموزش شركتهاي مختلف - به عنوان متوليان آموزش كاركنان- با آموزشهاي كلاسيك و دانش محور، مشابه آموزشهاي دانشگاهي، مقايسه مي شوند. در صورتي كه هدف دانشگاه سازماني مسئله اي فراتر از اين عرصه ¬ها و تلاش در جهت تقويت مهارتهايي است كه در دوره ¬هاي زماني مختلف، بسته به جهت گيريهاي استراتژيك سازمان، داراي محتوايي شناور و متغيير مي ¬باشند. اميد است با تغيير محتواي آموزشهاي سنتي و با گرايش به آموزشهاي مهارت محور در راستاي اهداف و جهت گيريهاي استراتژيك سازماني، نگرشهاي آموزش سازماني به دنياي واقعي كسب و كار نزديك و زمينه براي ايجاد و رشد دانشگاههاي سازماني با هدف تقويت بعد پرورشي علاوه بر بعد آموزشي با بهره گيري از مكانيزمهاي غير كلاسيك در آموزش مانند مباحث توانمندسازي و خودآموزي و... فراهم شده و درنهايت حركت به سمت يك سازمان يادگيرنده و تعالي سازماني ميسر شود.

منابع:

1 Bonni, Frazee. (2002). « Corporate universities: A powerful model for learning», November .2. Meister. J. (1998). Corporate universities: Lessons

in building a world –class work force). (2nd Ed). New York: MC Grow-Hill3. Allen, M.(2002).»The corporate university « New York: Amacom.4. Hearn .R . Denise. (2001). «Education in the work place : An examination of corporate university model». http /www.newfoundations.com /org theory / Hearn 721.htm1 .5 Fulmer .R. . (2002).»Best practices in corporate universities»] The corporate university handbook. New York. Amacom.6. Walton. John (1999), « Strategic human resource development, human resource development and the corporate university», Financial Times, July.7. http://www.tehranedu.ir/subparts/gam/fanavari/amoo1.htm

8. سيمار اصل، نسترن و فياضي، مرجان ، (1386). « دانشگاههاي سازماني: كاركنان توانمند» تدبير ، شماره188 ،1386.9. والتون، جان،ترجمه: ميرسپاسي، ناصر و غلام زاده، داريوش ، پرورش راهبردي منابع انساني (جلد دوم) ، تهران انتشارات مير،1386.

تكنولوژيك و فناوري در زمينه هاي پزشكي، بيوتكنولوژي، نانو تكنولوژي، تكنولوژي هسته اي و اخيراً دستيابي به تكنولوژي پيچيده هوا- فضا گوياي اين حقيقت است؛ با وجود اين، همچنان در آغاز راه ايستاده ايم.گفتني است نظام سياستگذاري و مديريت جمهوري اسلامي ايران، فرهنگي عمومي و فرهنگ خواص و نخبگان، ساختار و ساز و كارهاي حقوقي و تقنيني نظام، فرايندهاي اقتصادي و معيشتي جامعه و مشاركت مردم در صحنه تعاملات اجتماعي و سياسي و در مجموع شخصيت و هويت رفتاري جامعه، نيازمند بازنگري و بازسازي است و براي تحقق سعادت فردي و اجتماعي و براي فتح قله هاي رفيع انسانيت و تعالي بشر، ناچار بايد خود و نظام اجتماعي خود را سامان بخشيم و براي چنين امري نيازمند الگو و مدل هستيم. خداوند در قرآن كريم مي فرمايد: «ولكم في رسول الله اسوه حسنه». به راستي چه الگويي بهتر از الگوي مديريتي و حكومتي پيامبر اسلام(ص) و حضرت امير(ع) و چه رفتاري بهتر از سيره حضرت پيامبر(ص) و حضرت علي(ع) و ائمه معصومين عليهم السلام در صحنه روابط فردي و اجتماعي وجود دارد و مگر قرآن- كه كتاب الهي و آسماني و كتاب هدايت بشريت است- نمي تواند مبنايي براي تنظيم معيارها و شاخص هاي مطلوب رفتاري و عملياتي قرار گيرد. چه كنيم كه مشمول اين دعاي پيامبر نشويم كه مي فرمايد: «يا قوم ان قومي اتخذوا هذا القرآن مهجورا». به راستي چه بايد مي كرديم و مشكل اساسي در كجاست؟ چرا هنوز پس از گذشت سه دهه از انقلاب نتوانسته ايم نظام هاي فكري و مديريت هماهنگ با ساختار ولايت الهي را كه ثمره خون شهيدان انقلاب اسلامي و رهبري امام خميني(رحمه الله عليه) است، در عرصه هاي مختلف ارائه كنيم. اكنون بينديشيم. «وانتم الاعلون

ان كنتم مؤمنين»دهه چهارم انقلاب اسلامي آغاز شده است؛ مقام معظم رهبري كه سكانداري و ولايت عظماي انقلاب اسلامي را برعهده دارند، دهه چهارم انقلاب اسلامي را «دهه پيشرفت و عدالت» ناميده اند. ايشان تدوين الگوي توسعه و پيشرفت ايراني- اسلامي را از نخبگان جامعه طلب مي كنند. پيشرفت در قاموس انقلاب اسلامي، تعريفي متفاوت با الگوهاي مرسوم توسعه دارد. منظور ايشان از پيشرفت، پيشرفت همه جانبه مادي و معنوي است؛ به عنوان مثال از نظر ايشان حل مسئله معيشت و اشتغال مردم پيشرفت است، پيشرفت هاي علمي و فناوري پيشرفت است، دستيابي به فكر روشن و نيز اعتماد و اعتقاد عميق و ايمان الهي و انگيزه روزافزون واخلاق انساني و والاي اسلامي، پيشرفت است. ايشان بيراهه ها و آفات پيشرفت را عبارت مي دانند از: ظاهربيني و سطحي نگري عموم، معيار قراردادن غربي ها و دنباله روي و تقليد كوركورانه از آنها و نيز عقده حقارت و خودكم بيني و يأس در مقابل پيشرفت ديگران. ايشان مي فرمايد اين يك بيراهه بسيار خطرناك است كه امروزه از سوي استاد دانشگاه، متفكر سياسي و گويندگان مذهبي ترويج مي شود. به نظر ايشان، اين درست ضد تجربه طولاني مدت بشري است؛ مگر خداي متعال يك دسته از انسان ها را اين گونه آفريده كه هميشه بايد جلو باشند؛ كدام واقعه تاريخي اين را نشان مي دهد. مگر كساني كه امروز در دنيا جلو هستند، در چند قرن پيش، ملت هاي عقب افتاده دنيا در همه مسائل گوناگون نبوده اند؛ همان دوراني كه نامش را قرون وسطا گذاشته اند و دوران جهل و بي خبري و ظلمت و خواب بوده است. همان دوران در كشور ما و در كشورهاي اسلامي، دوران عظمت و پيشرفت علم

و فلسفه و نيز پيشرفت سياسي و اقتدار سياسي بوده است.مقام معظم رهبري، رسالت نسل كنوني را ارتقاي جايگاه فعلي ملت ايران به عنوان الگوي پيشرفت اسلامي مي داند ولي مي فرمايد اين پيشرفت بايد بر پايه عدالت باشد. كشور بايد عادلانه اداره شود و با عدالت به پيشرفت برسد. ايشان مي فرمايد كشور بايد در همه زمينه ها پيشرفت كند؛ پيشرفت در توليد ثروت، پيشرفت در افزايش بهره وري، پيشرفت در عزم و اراده ملي، پيشرفت در اتحاد ملي و نزديكي قشرهاي مختلف به يكديگر، پيشرفت در دستاوردهاي علمي و فناوري، پيشرفت در اخلاق و معنويت، پيشرفت در كم كردن فاصله طبقات اجتماعي، پيشرفت در جهت رفاه عمومي و انضباط اجتماعي و به وجود آمدن وجدان كاري، پيشرفت در امنيت اخلاقي، پيشرفت در آگاهي و رشد سياسي و پيشرفت در اعتماد به نفس ملي. تقاضاي عمده مقام معظم رهبري براي تحقق پيشرفت توأم با عدالت، نخست تدوين نقشه راه و سپس داشتن الگوي اسلامي- ايراني پيشرفت است. آنچه از نظر ايشان اهميت ويژه دارد، استقلال فكري، توجه به نظريه پردازي در حوزه علوم انساني و توجه به مباني و مبادي و شاخص هاي ديني و اسلامي پيشرفت است. در اين زمينه مي فرمايند: امروز در ذهن و فكر مسئولان و به صورت يك گفتمان عمومي در ذهن نخبگان و فرزانگان، نقشه پيشرفت غربي كشور رد شده و غلط از آب درآمده است.امروز انتقاد از نقشه پيشرفت غربي، مخصوص ملت هاي شرقي نيست؛ بلكه خود فرزانگان غربي هم در زمينه هاي اقتصادي، اخلاقي و سياسي زبان به انتقاد گشوده اند. امروز ليبرال دموكراسي مورد انتقاد است. ايشان در جاي ديگري مي فرمايند اين كه نقشه پيشرفت اسلامي- ايراني چيست، بايد تدوين و

ابعاد آن مشخص شود. ما دريافته ايم كه بايد به نقشه ايراني- اسلامي پيشرفت بازگرديم، حال شما بايد راه حل را پيدا كنيد، شما بايد به نتيجه برسيد و به فكر نظريه سازي باشيد؛ البته الگو گرفتن بي قيد و شرط از نظريه پردازان غربي و شيوه ترجمه گرايي را غلط و خطرناك بپنداريد. ما در زمينه علوم انساني به نظريه سازي نياز داريم. بسياري از حوادث دنيا حتي در زمينه هاي اقتصادي، سياسي و غيره محكوم نظريه هاي صاحب نظران در علوم انساني است. آنها هستند كه در جامعه شناسي، روانشناسي و فلسفه، شاخص ها را مشخص مي كنند؛ ولي ما بايد نظريه پردازي هاي خود را داشته باشيم و در اين زمينه كار كنيم.ايشان در تفسير خويش، درباره طراحي، تدوين و اجراي مدل پيشرفت با الگوهاي اسلامي- ايراني، نكات ارزشمندي را به عنوان محورهاي مطالعه و الگوسازي در دهه چهارم انقلاب اسلامي بيان مي فرمايند كه توجه به آنها براي فرهيختگان و نخبگان جامعه اسلامي بسيار ضروري است:1- ارائه بحث نظري و تعريف شفاف و ضابطه مند از پيشرفت و عدالت2- ايجاد باور همگاني در درجه اول بين نخبگان و بعد در همه مردم3- يافتن نقشه راه و مسير تحقيق و تحقق 4- انطباق الگو بر مباني نظري، فلسفي و انسان شناختي اسلام 5- وسيله بودن پيشرفت هاي مادي به منظور رشد و تعالي انسان 6- تأكيد بر فكر وابتكار ايراني 7- توجه به ويژگي هاي جغرافيايي، تاريخي، سياسي، فرهنگي و اجتماعي ملت ايران 8- گسترش انقلاب در ميان ملت ها از راه الگوسازي در نظام جمهوري اسلاميبه نظر مي رسد كه هنوز مهم ترين پرسش اين است كه آيا واقعاً به اسلام و برتري آن ايمان داريم؛ آيا به اين باور

رسيده ايم كه ايمان به خدا، مهم ترين عامل معنوي قدرت و پيشرفت است؛ آيا قبول داريم كه قرآن، «تبيان لكل شيء» است؛ آيا قبول داريم كه اين كتاب، يهدي للتي هي اقوم است؛ يا به اين آيه ايمان آورده ايم كه «ولكم في رسول الله اسوه حسنه»؛ پس يا ايها الذين آمنوا، آمنوا.با وجود اين، حركت را آغاز كرده ايم و اميدواريم كه با لطف و كرم الهي و عنايت حضرت صاحب امر(عج) و ياري سروران انديشمند و فرهيخته و انديشه ورزان نظام مقدس جمهوري اسلامي ايران، قدمي در اين راه پر فراز و نشيب بگذاريم و تكليف تاريخي و الهي خود را در اين جهاد علمي و فرهنگي و در مسير تمدن سازي اسلامي انجام دهيم. اكنون آماده ايم كه تمام ديدگاه ها، بينش ها، استدلال ها و سلايق فكري و پژوهشي را با وسعت نظر و ديده منت پذيرا باشيم و براساس آيه «وجادلهم باللتي هي احسن» گفتمان و توسعه تفاهم علمي و مشاركت پژوهشي را در زمينه ايده پردازي، طراحي، تدوين و توليد و تحقق اسلامي- ايراني پيشرفت آغاز كنيم و در اولين گام، جهت گيري خود را به سمت تدوين نقشه راه الگوي اسلامي- ايراني پيشرفت قرار داده ايم؛ حال نوبت شماست كه به اين قافله بپيونديد و در قالب نهادهاي علمي- پژوهشي يا به شكل فردي با ما همكاري كنيد.

هاي استراتژيك مديريت ايجاد كرده است. آناليز و تركيب پيشرفت هاي اخير در مديريت استراتژيك در اين مقاله بيانگر آن است كه مديريت استراتژيك در حال ورود به يك عصر جديد است كه در آن (1) ميل به شرط بندي مهم تر از قبل شده است ؛ (2) نگراني بيشتري براي مسئوليت اجتماعي نسبت به قبل ايجاد شده است . با توجه به اين آناليز ها ، اين خصوصيات دوره ي جديد عميق هستند و تمايلات فراگيرنده اي هستند كه بيشتر از پاسخگويي به حوادث اخير است .مقدمه :براي بسياري از سازمان ها ، گذر از قرن  20 به قرن 21 ، اهميت كمي در تغييرات عمليات آنها داشت . در حالي كه هزاره جديد شرايط جديدي را براي آنها فراهم كرده است كه ناگزير نياز به برنامه ريزي جديد و پروسه هاي ديگر مديريتي است . Dess و Lumpkin (2001) به خوبي پديدار شدن فرايندهايي در استراتژي سازي را بحث كرده بودند.پيشرفت هاي مديريتي كلان (كه به عنوان دوره ي تجديد ساختار يا نومهندسي شناخته مي شود) در حدود سال 1990 مطرح شد و به سرعت تحت الشعاع سقوط اقتصادي  dotcom و بعد از آن حادثه ي 11 سپتامبر در نيويورك و به دنبال آن جنگ عراق قرار گرفت.حوادث ذكر شده نتيجه فقدان اعتقاد به چيزي است كه اقتصاد نوين خوانده مي شود وعدم اعتقاد به نهادها و توافق نامه هاي اقتصادي است كه براي نيم  قرن روابط بين المللي را تحت تسلط در آورده بود. در نتيجه اتفاقي كه براي تجارت جهان افتاده است قابل توجه است.Hoskisson بسيار بيان كرده بود كه تجديد

ساختار در بسياري از اقتصاد هاي نوظهور و نيز در حال حاضر در حال اتفاق افتادن است.تمام اين اتفاقات ، چه داخلي و يا بين المللي دلالت به اين قضيه دارد كه برنامه ريزي براي آينده سخت و سخت تر مي شود.مديران استراتژي نياز دارند تا در حيطه عملكردشان ، سيستم برنامه ريزي سنتي خود را دوباره ارزيابي كنند. نياز براي ابزارهاي جديد براي بررسي سيستم هاي عملياتي مختلف در محيط هاي خارج سازمان رو به رشد است و با اهميت تر مي شود.هدف اين مقاله مروري بر پيشرفت هايي در زمينه پروسه برنامه ريزي استراتژيك و فهم تأثيرش براي دانش پژوهان و مسئولان استراتژي است. ابتدا مروري بر بعضي از پيشرفت ها و روند هاي اين عصر صورت مي گيرد. سپس كاربرد و تأثيرش در برنامه ريزي استراتژيك آناليز خواهد شد. اميد است كه اين تأثيرات براي مديران استراتژيك در ايجاد ايده هاي جديد براي تغيير شكل طرز تفكر و استراتژي ها به منظور فائق آمدن بر نا اطميناني ها و تغييرات سريع عصرمان مفيد واقع شود.حركت از اينجا به كجاAlan Greenspan رئيس قبلي بانك ذخيره فدرال آمريكا ، عبارت " فراواني نامعقول " را در توصيف اقتصاد عصر جديد عصر dotcom در سال 1990 بيان كرد . در دل اقتصاد جديد يك جابجايي نهفته است كه عبارت است از جابجايي از اقتصاد صنعتي به اقتصاد ديجيتال ، جايي كه سرمايه فكري جايگزين دارايي هاي  آجر و ملات شد كه چالش جديدي براي برنامه ريزي استراتژيك ايجاد  كرد.اين اقتصاد ديجيتال نوظهور و تازه توسط تكنولوژي هاي ديجيتال و رسانه هاي ارتباطي هدايت شد كه

نيازمندي هاي موفقيت را داشت. اين اقتصاد جديد تحت عنوان انقلاب صنعتي سوم توصيف شده است. (Grant  2005 )شركت هاي مختلف شروع به جمع آوري دارايي هاي جديد دانش يا سرمايه ي فكري كردند. استراتژي سنتي كاهش هزينه و يا صرفه جويي هاي توليد انبوه ، ديگر انتخاب اول مديران نبود . روش هاي آنلاين (بنگاه-مصرف كننده يا بنگاه-بنگاه) استراتژي هاي سنتي بازار يابي و توزيع را به چالش كشيد.چشم انداز اقتصاد ديجيتال با استفاده از سيستم هاي ارتباطي پيشرفته و تكنولوژي هاي اطلاعاتي ، بسياري از پروسه هاي مديريت را تغيير شكل مي دهد نظير تغيير شكل سيستم سنتي به سيستم بدون كاغذ و تصميم گيري در زمان درست. همچنانكه Alan Greenspan (2000) در سخنراني خود گفت :" در جهان امروز كه عقايد به طور رو به رشدي در حال جايگزيني با نيروي فيزيكي در توليد ارزش اقتصادي است ، رقابت براي شهرت يك نيروي پيش برنده مهم مي شود كه اقتصاد ما را به سمت جلو پيش مي برد. كالاهاي توليدي معمولاً قبل از تكميل داد و ستد ارزيابي مي شوند. تأمين كنندگان سرويس ، از طرف ديگر ، معمولاً شهرتشان را ترجيح مي دهند. "بنابراين اقتصاد ديجيتال اين قضيه را براي شركت ها الزامي مي كند كه روي شهرت كالا هايشان تكيه زنند تا در اين بازار فرارقابتي موفق باشند.پديدار شدن نظام هاي اجتماعي و ارزشي جديد :يك پروسه مهم در هر استراتژي ، تطبيق منابع و اهداف سازماني با فرصت هايي است كه در محيط كلان آن پيدا مي شود.يك نيروي اصلي در محيط خارجي نظام اجتماعي و ارزشي جامعه بزرگتر

است كه سازمان ها مبادلات تجاري خود را هدايت مي كنند. تطابق بين علاقمندي هاي سازمان هاي تجاري و علاقمندي هاي جوامع و اجتماع آنها بايد هدف هر تجارت اجتماعي پاسخگو باشد.استراتژي شركت ها ي سنتي كه بر ماكزيمم سازي ارزش و مقدار صاحبان سهم تأكيد مي كرده است ، ضرورت دارد كه تا اندازه اي ماكزيمم سازي يا تكميل علاقمندي هاي جامعه را منكعس كند. فروپاشي برخي از شركت هاي پرسود آمريكا نظير  com World , Enron , Global logistic , Health south نمونه هاي اوليه اي از شكست اين شركت ها در پاسخ مثبت و سريع به ارزشها و منافع تغييرات اجتماعي است. اين شركت ها طرفدار ماكزيمم كردن سود سهامداران تحت هر شرايطي بودند. توسعه ي ارزش هاي اجتماعي در اقتصاد ديجيتال به سرعت در حال تغيير است.اين تمايل و گرايش ، چالش جديدي را ايجاد كرده  است كه نياز به برنامه ريزي استراتژيكي هست كه قادر به پيش بيني تغيير نيازها و ارزشها در زمان مناسب باشند. نظام ارزش و برنامه ريزي  Enron و  com World  افزايش تقاضاها توسط نيروهاي اجتماعي مختلف براي يك نقش رو به رشد پاسخگوي اجتماعي شهروندان را ناديده گرفته بود.به وجود آمدن نيروهاي رقابتييكي از پيامد هاي اقتصاد ديجيتالي و تكنولوژي اطلاعاتش افزايش رقابت بود كه تحت عنوان فرارقابتي(Hyper competition) توسط Lucas (2005) مطرح شد . تجارت الكترونيك و اينترنت در اقتصاد ديجيتال رقابت بزرگتري را نسبت به وضع موجود در اقتصاد گذشته ايجاد كرد. اقتصاد فرا رقابتي شديداً به ايجاد منابع جديد براي بنگاه وابسته است ، نظير محصولات جديد ، سرويس ها و خدمات

جديد و اقدامات و فرآيند هاي نو.شركت ها در عصر ديجيتال دريافتند كه دارايي هايشان با سرعت در حال مستهلك شدن است. پيش بيني مي شد كه يك برند كامپيوتر جديد با نرخ 10% در ماه مستهلك شود. اينترنت بعضي از موانع سنتي را براي ورود به تعدادي از صنايع ، برداشت. همچنين در ايجاد بازارهاي جهاني براي تجارت هاي كم شهرت ، نقش داشت. كانال هاي توزيع كه هزينه را به حداقل مي رسانند به وجود آمد و همه ي اينها در كاهش حاشيه سود هر واحد حاصل شد. ايجاد تجارت الكترونيك ، عميقاً قواعد بازي را براي رقابت كنندگان تغيير داد. عصر اينترنت ، متغير هاي رقابتي سنتي را در بسياري از صنايع تغيير شكل داد.استراتژي ساخت:ساخت و توليد در شكل سنتي آن كه دارايي شركت ها ابزار آلات گران و دارائي هاي ثابت بود ، در حال تنزل است ، به عنوان پيامدي از اقتصاد ديجيتال و برون سپاري. بيش از نيمي از سرمايه گذاري ها در آمريكا روي فناوري اطلاعات است. اين به عنوان پيامدي از خلق نو آوري ها با سرعت زياد اتفاق افتاد. در واقع ، شغل هاي توليدي در آمريكا از سال 1990 گرايش نزولي داشته اند.اقتصاد ديجيتال ، توليد را در بعضي صنايع حذف كرده است. فرم جديدي از شركت ها با عنوان " شركت يا سازمان مجازي" در حال رشد اند. از آنجايي كه شرايط رقابتي و تكنولوژي به سرعت در حال تغيير است، سازمان هاي تجاري نياز دارند تا در پاسخگويي در شرايط اظطرار ، منعطف تر باشند.براي گسترش انعطاف پذيري ، شركت ها به

واحد هاي مستقل خارج از شركت تكيه مي زنند. تقريباً عملكرد 95 درصد از شركت هاي مجازي برون سپاري شده است. در بعضي از صنايع نظير نرم افزار يا نيمه رسانا ها، تنها دو عملكرد تحت كنترل مديريت است : تحقيق و توسعهظهور گرايش به برنامه ريزي استراتژيكدر اقتصاد قبل از اينترنت ، مقدمات برنامه ريزي استراتژيك چيزهاي ملايمي بود. تورم كم ، تقاضاي منطقي مصرف كننده ، آيين نامه هاي با ثبات، نرخ بهره كم و ... . اين ثبات در محيط تجارت، برنامه ريزان استراتژي را قادر ساخت كه بعد از آن با استراتژي هجومي عمل كنند. نظير تجديد ساختار ، كوچك سازي ، برون سپاري ، تغيير نگرش ، و سرگرم شدن در برش هزينه موثر. اين استراتژي ها به طور اساسي در بهبود خطوط پايين نتيجه ي بسياري از شركت هاي بزرگ تأثير گذاشت.با ورود به قرن 21 بسياري از استراتژي هاي ذكر شده محدود شد. سود هاي قابل توجه اواخر 1990 ناپديد شدند. به عنوان نتيجه ارزش گذاري شركت ها آسيب ديد. بعضي از مديران اجرايي در پاسخ به انتظارات به سهامداران خود ، به ديدگاههاي غير اخلاقي روي آوردند مثلاً چيزي كه به عنوان "حسابداري ايجاد كننده " مطرح شد. در مدت كوتاه آنها اين نوع حسابداري را به كار گرفتند و ارزشيابي خود را بالا نگه داشتند. در بعضي از شركت ها ، هرگونه طرح خلاقانه را رها كردند تا به طور مصنوعي درآمد و سود خود را بالا ببرند. اما اكنون مي دانيم كه راهي كه آنها انتخاب كرده بودند اشتباه بود و استراتژي غلط بود.شركت هاي

جدي و پاسخگو انتخاب شدند تا يك گام به عقب برگردند و به صورت استراتژيك فكر كنند، درباره چيزهايي كه مي توانند انجام دهند تا وضع خود را تغيير دهند. يك استراتژي جديد تمركز بر روي قسمت هايي از كسب و كارشان كه داراي مزيت رقابتي هستند در حال گسترش و محبوبيت است.مثلاً ، برخي از شركت هاي تسهيلاتي عمومي تصميم گرفتند تا تمركز دوباره بر روي توليد انرژي و توزيع آن داشته باشند و از تجارت انرژي و تجارت هاي بي هسته خارج شوند. به طور مشابه بعضي از بانك ها تصميم گرفتند تا بر روي سرويس هاي بانكي سنتي تمركز كنند و از دلالي خارج شوند. اين استراتژي تمركز دوباره در ساير فعاليت ها هم گسترش يافت، همچون ادغام ها و كسب سود ، به نظر مي رسد كه يك گرايش به سمت يكپارچگي و ادغام در بسياري از صنايع وجود دارد ، شاهد آن هم ادغام فعاليت ها اخير است.اما اين ادغام متفاوت است با چيزي كه ما در سال 1990 مي ديديم .  زماني كه  آيين نامه ها، بعضي از شركت ها را قادر مي ساخت كه واحد هاي تجاري را كه كوچك شناخته مي شدند ، بخرند. با توجه به Drucker  (1997) ، تنوع محصول و سرويس توسط يك شركت سازمان ها را مي سازند. "... مدل هاي متفاوت ، براي هدف هاي متفاوت ، نوع كار متفاوت ، افراد متفاوت و فرهنگ هاي متفاوت "ظهور مدل هاي جديد مديريتموفقيت ها در سال 1990 به طور زيادي بر پايه ي مدل مديريت مبتني بر عملكرد( based-eperformanc) با هدف ماكزيمم كردن

سود سهامداران بود. هدف ماكزيمم كردن سود سهامداران با استفاده وسيع از محرك هاي مالي نظير انتخاب هاي سهمي تسهيل گرديد و اين محرك هاي مالي سود قابل توجهي را براي ارزش سهامداران در اواخر 1990 حاصل كردند. اين شكل مديريت انگيزشي ، به اقتصادهاي مشابه اطراف جهان نظير ژاپن و آلمان هم گسترش يافت. اما اين استفاده گسترده از مديريت انگيزشي و تلاش براي ارزش سهامداران موارد زيادي از طمع ورزي شركت ها و شيوه هاي فاسد را ايجاد كرد. اين مسائل اعتبار موفقيت مدل مديريت انگيزشي را در سال 1990 از بين برد.همانطور كه بيان شد ، محيط تجاري امروز شايد پويايي و پيچيدگي بيشتري از خود به نمايش بگذارد. غير محتمل است كه مدل مديريتي 1990 با محيط تجاري امروز تطبيق پيدا كند. مسئله اي كه برنامه ريزان استراتژيك در محيط امروز نياز به تمركز روي آن دارند ، چالش هاي دور دست و آينده است.يكي از مسائلي كه هنوز نياز به بحث دارد ، مصالحه بين بهينه سازي سود بلند مدت و كوتاه مدت است. مديريت اين مسئله را در سال 1990 ناديده گرفت و تنها بر روي ماكزيمم كردن سود كوتاه مدت  تمركز كرد.مدل جديد مديريت در عصر كنوني ملزم به بحث جدي تر درباره ي اين مسئله مي سازد. شواهد برگرفته از بسياري از شركت ها در اواخر 1990 و اوايل 2000 حاكي از آن است كه سودهاي كوتاه مدت موقتي است.براي باقي ماندن بر روي سود قابل توجه ، نياز است كه مديريت توجهش را به اهداف بلند مدت سوق دهد. مسئله ديگر كه مديران استراتژيك با آن

روبرو هستند نياز به ايجاد مصالحه بين كارايي هزينه و نوآوري است. مديريت در سال 1990 بر روي نوآوري تمركز داشت و بازدهي هزينه را مد نظر نمي گرفت.صنعت كامپيوتر هاي شخصي يك مثال اوليه است از تقابل نوآوري و بازدهي هزينه. بسياري از كمپاني هاي كامپيوتر شخصي بر روي نوآوري تمركز كرده بودند و بر توليد سود كم مديريت مي كردند در حالي كه صنعت با نرخ دو رقمي در حال رشد بود (25-30 % در اواخر 1990) . شركت Dell در اين صنعت ، از اين قاعده مستثني بود.در حالي كه ساير شركت هاي كامپيوتري  در حال رقابت بر روي معرفي كامپيوتري با خصوصيات جديد تر بودند ، Dell بر روي بهبود كارايي هزينه ي شركت در صنعتش از طريق مدل فروش مستقيم تمركز كرده بود.اين بحث روز بود تا زماني كه رشد اين صنعت به بن بست خورد و مصرف كننده ها درباره ي كامپيوترها و پيامد هاي افزايش قيمت آگاه و حساس شدند. در واقع در اوايل 2000 ، صنعت كامپيوتر رشد منفي پيدا كرد و مصرف كننده ها ديگر تمايل به پرداخت هزينه بيشتر نداشتند. از طرف ديگر Dell بر پايه ي به كارگيري موفق تعدادي از استراتژي هاي بازدهي هزينه، به عنوان يك شركت موفق در اين صنعت پديدار شد.مدل هاي جديد براي مديران استراتژي : تمركز عصر تجديد ساختار و ارزش سهامدار ، با رهبران سنتي كه پيشران هاي اصلي تغييرند ، مرتبط است نظير lee lacocca  يا  louis Gerstner از شركت IBM. اين رهبران جزء اولين ها و بهترين عوامل تغيير، استراتژي ها و ابداعات و نوآوري

ها در شركت هايشان بوده اند. محيط تجاري پيچيده جديد نياز به مهارت هاي استراتژيك مختلف مديريت دارد.براي بهبود كيفيت پروسه ي تصميم گيري ، مديران در حال استفاده از تكنولوژي تصميم گيري هستند. كاربرد مدلهاي تصميم يار و نرم افزار هاي كامپيوتري در مشكلات تجارتشان. تمام اين پروسه يك فعاليت ارزش افزايي است براي افزايش موفقيت با كاهش نااطميناني محيط. (liberator nydick   2003 )از بعضي مطالعات اخير پيرامون نقش رهبر جديد اينگونه استنباط مي شود كه مديران استراتژي جديد نياز دارند تا مهارت هاي مردانه خود را تبديل به مهارت هاي زنانه كنند. ويژگي هاي مردانه سنتي نظير تصميم گيري سخت ، رهبري كلي افراد ، گرفتن خلاقيت ها تقريباً متفاوت است با مهارت هاي زنانه نظير ظرفيت گوش كردن و توان ساخت و پرورش روابط در راستاي ارتباط .  (Higgin 2005  ) پيشنهاد داد كه مديران اجرايي موفق ، زمان مناسبي را براي اجراي استراتژي صرف مي كنند. آنها به اين واقعيت واقف اند كه اجراي استراتژي به اندازه ي تنظيم استراتژي مهم است ، به عنوان مرحله اول.نتيجه گيري :ضرورت ظهور فرآيند برنامه ريزي استراتژيك نمي تواند در چشم انداز جديد اقتصاد جهان ناديده گرفته شود.اين مقاله صرفاً مروري بر اينكه محيط كلان چگونه طي 15 سال گذشته تغيير كرده است ، نيست؛ بلكه فراهم كننده شواهدي است بر اينكه ما در حال ورود به عصر ذينفعان مرتبط  بيشتر هستيم. براي مثال ، افزايش فعاليت هاي سرمايه گذاري توسط شركت هاي سرمايه گذاري محبوب نظير سيستم عمومي بازنشستگي  كاليفرنيا (Cal PERS) ، بر روي تقاضا براي تجديد ساختار شركت تأكيد كرده است.

از اين رو مثال هاي ذكر شده براي سقوط سنگين نظير World com , Enron و Anderson مسائلي فراتر از تئوري بنگاههاي قديمي است ، به نظر مي رسد راهنمايي براي يك عصر جديد پاسخگويي اجتماعي است.مهارت هاي اضافي در محيط تجارت امروزي نياز است تا مشكلات تنوع در نيروي كار ما را هدايت كند. مديران استراتژي نياز دارند تا سازمان ها را بر اساس تركيب تيم ها بنا نهند تا اينكه شخصي عمل شود. گفته مي شود كه :"افراد بازي را بازي مي كنند اما تيم ها مسابقه هاي قهرماني را مي برند. " تهيه و تنظيم:  پايگاه مقالات علمي مديريت www.SYSTEM.PARSIBLOG.comمنابع و مراجع

1. Bowman, E. H. and H. Singh (1993). “Corporate Restructuring: Reconfiguring theFirm,” Strategic Management Journal, 14 Special Issue, p. 5-14.2. Dess, Gregory G. and G. T. Lumpkin (2001). “Emerging Issues in Strategy ProcessResearch,” in The Blackwell Handbook of Strategic Management edited by Michael A.Hitt, R. Edward Freeman, and Jeffrey S. Harrision, Oxford, UK: Blackwell PublishersLtd., p. 3-34.3. Business Week (1993). “The Virtual Corporation,” February 8, 11993, p. 98-104.4. Grant, Robert M. (2005). Contemporary Strategy Analysis. Oxford, UK: BlackwellPublishing Ltd., p. 507.5. Greenspan, Alan (2000). Excerpt from a commencement speech at Harvard Universityon June 10, 2000.6. Hesselbein, Frances, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard, Editors (1997). TheOrganization of the Future. Drucker Foundation Future Series, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, p. 5.7. Higgins, James M. (2005), “The Eight ‘S’s of Successful Strategy Execution,” Journalof Change Management, Volume 5, No. 1, March, p. 3-13.8. Hoskisson, Robert E., Richard A. Johnson, Daphne Yiu, and William P. Wan (2001).9.

“Restructuring Strategies of Diversified Business Groups: Differences Associatedwith Country Institutional Environments,” in The Blackwell Handbook of StrategicManagement edited by Michael A. Hitt, R. Edward Freeman, and Jeffrey S. Harrison,Oxford, UK: Blackwell Publishers Ltd., p. 433-463.10. Liberatore, Matthew J. and Robert L. Nydick (2003). Decision Technology: Modeling,Software, and Applications. Hoboken, NJ: John Wiley Sons, Inc., p. 1.11. Lucas, Henry C., Jr. (2005). Information Technology: Strategic Decision Making forManagers. Danvers, Mass.: John Wiley Sons, Inc., p. 23.12. Lurie, Nicholas H. (2004), “Decision Making in Information-Rich Environments: TheRole of Information Structure.” Journal of Consumer Research, 30 (4), p. 473-86.13. Davidow, W. H. and M. S. Malone (1992). The Virtual Corporation. New York, NY:HarperBusiness Publishers.14. The Economist (1996). “An Acknowledged Trend: The World Economy Survey,”September 28, p. 25-28.

منبع اصلي:

Survey of Recent Developments in Strategic Management: Implications for PractitionersSal KukalisCalifornia State University Long BeachInternational Journal of Management Vol. 26 No. 1 April 2009 99

سازمان ها در آن به رقابت مي پردازند. اقيانوس هاي آبي نيز در واقع فضاهاي شناخته نشده حوزه هاي كاري و خدماتي هستند و نماد كليه حوزه هايي مي باشند كه در حال حاضر وجود ندارند. امروزه استراتژي كه سازمان را به سمت اقيانوس آبي رهنمون مي سازد، استراتژي هاي سنتي همانند توسعه محصول و خدمات (اعم از خدمات انتظامي، شهري و...)، تنوع همگون، توسعه حوزه هاي كاري و خدماتي ، رسوخ در ديگر حوزه هاي كاري و خدماتي ، مشاركت، كاهش هزينه و واگذاري نبوده، بلكه نوآوري ارزش آفرين به عنوان يك استراتژي است كه با اتخاذ آن هزينه ها كاهش پيدا كرده و هم زمان نيز براي ذي نفعان سازمان ارزش بيشتري ايجاد مي شود. از اين رو استراتژي اقيانوس آبي عمدتاً به «نوآوري ارزش» تكيه داشته و زماني تحقق مي يابد كه يك كسب وكار به طور همزمان براي خود و مشتريانش ارزش هاي جديدي را ايجاد نمايد.كليدواژه ها: استراتژي اقيانوس آبي، مديريت استراتژيك، استراتژي، نوآوري ارزش آفرين.مقدمه:در علم مديريت غالباً مي توان تئوري هاي مطرح شده را به دو دسته كلي تقسيم بندي نمود. دسته اول از تئوري ها زاييده نياز به تغيير در سيستم و پيدا كردن راهكار و راهبرد هاي نوين جهت پيشرفت هستند، مانند تئوري سازماني نئوكلاسيك ها، بوروكراسي و غيره،  كه اين تئوري ها با تغييراتي كه پيشنهاد مي دهند باعث بهبود كسب و كارها مي گردند. ولي دسته دوم از تئوري ها صرفاً نتيجه بررسي هاي صورت گرفته بر روي سيستم هاي سازماني، انساني و يا تجارتي هستند. مثلا نظريه آبراهام مازلو (مثلث نيازهاي انسان) و يا تئوري هاي رفتار سازماني بررسي بر روي

رفتارهاي فردي و اجتماعي انسان را ارايه مي دهند كه اين دسته از تئوري ها  كمك بزرگي به درك پيچيدگي هاي سازماني و تصميم گيري درست در تشخيص مصلحت هاي استراتژيك مي كنند.با توجه به شرايط ويژه كسب و كارها در جهان امروز و تغيير مداوم متغيرهاي محيطي، ديگر نمي توان بسياري از داده ها را منجمد كرد و اقدام به برنامه ريزي بلندمدت در آينده نمود (عاطفي، 1387، ص 9). از همين رو در چند سال اخير جنبشي كه در حوزه مديريت استراتژيك در دنيا صورت گرفته است در حوزه نوآوري و خلاقيت در استراتژي و جنبش هاي پارادايمي در حوزه استراتژيك مي باشد. يكي از مهمترين تحولات در اين حوزه كه منجر به پيدايش انقلابي در حوزه استراتژيك شده است، "استراتژي اقيانوس آبي" مي باشد كه با رويكرد تفكر استراتژيك همراه با نوآوري در حوزه استراتژيك اقدام به ارائه مجموعه اي از ابزارها و رويكردهاي خاص جهت تحقق آن نموده است.راهبرد (استراتژي) اقيانوس آبي يكي از اينگونه دسته دوم تئوري هاي مديريتي است. يك رهيافت سيستماتيك براي يافتن كسب و كارهايي كه رقابت در آنها مفهومي كه در بازارهاي سنتي دارد را از دست مي دهد. به عبارت ديگر بي معني كردن رقابت از طريق پيدا كردن فضايي جديد براي كسب و كار. البته تا حدودي مشابه اين ايده در گذشته يافتن بازارهاي باريك  در بازارهاي سنتي بود (جايي كه رقابت براي كسب سهم بازار محدود مي شد)، ولي با اين تفاوت كه در اينجا شما مجبور به محدود كردن بازار هدف و مشتريان خود نيستيد، بلكه تمركز سازمان شما بر روي ايجاد يك نوآوري ارزش آفرين و ورود به

عرصه هاي جديد مي باشد.تعريف استراتژي اقيانوس آبي:فرض كنيد كه حوزه هاي كاري و خدماتي  جهاني از دو دسته اقيانوس تشكيل شده است: 1- اقيانوس هاي آبي، 2- اقيانوس هاي قرمز. اقيانوس هاي قرمز معرف كليه صنايعي هستند كه امروزه وجود دارند و فضاهاي شناخته شده حوزه هاي كاري و خدماتي  هستند. اقيانوس هاي آبي، كليه صنايعي هستند كه در حال حاضر وجود ندارند. اينها در حقيقت فضاهاي شناخته نشده حوزه هاي كاري و خدماتي  مي باشند. در اقيانوس هاي قرمز، محدوديت ها و حد و مرزهاي صنايع تعريف شده و مورد پذيرش واقع گرديده اند و همچنين قوانين بازي رقابت مشخص هستند. در اقيانوس هاي قرمز سازمان ها سعي مي كنند تا به علمكردي بهتري نسبت به رقبا دست يابند تا بدين ترتيب سهم بيشتري از تقاضاي موجود حوزه هاي كاري و خدماتي  را از آن خود كنند. از آنجايي كه هم اكنون اقيانوس هاي قرمز پر جمعيت مي باشند احتمال سودآوري و رشد در آنها كم مي باشد. در اقيانوس هاي قرمز، رقابت سخت و كشنده ي ميان سازمان ها به اقيانوس قرمز و خون آلود تشبيه شده است.در عوض از اقيانوس هاي آبي هيچ بهره برداري صورت نگرفته است و هيچ رقيبي در آن ها وجود ندارد، بنابراين در اقيانوس هاي آبي پتانسيل بالايي براي رشد و سودآوري وجود داشته و تقاضاي بالقوه بالايي براي محصولات و خدمات اين اقيانوس ها وجود دارد. خالق اين اقيانوس خود مي تواند قوانين و حد و مرزهاي صنعت را مشخص نمايد. (Kim Mauborgne, 2005, P. 104)اگر چه تعدادي از اين اقيانوس هاي آبي وجود دارند كه فراسوي حد و مرزهاي صنايع فعلي آفريده شده اند، اما اغلب آن ها در داخل همين اقيانوس هاي

قرمز و از طريق توسعه حد و مرزهاي صنايع فعلي خلق گرديده اند. لذا در اقيانوس هاي آبي رقابت بي معنا است، زيرا قوانين بازي و رقابت هنوز تدوين و تنظيم نشده اند.ضرورت و اهميت تحقيق:امروزه با توجه به گسترش ركود جهاني و گسترش آثار آن در اكثر كشورهاي جهان از جمله جمهوري اسلامي ايران، و همچنين پيش بيني عضويت ايران در سازمان تجارت جهاني و وجود شكافي في مابين كسب وكارهاي ايراني و كسب وكارهاي پيشرفته جهاني، و عدم بهره گيري بهينه اين گونه كسب وكارها از راهكارهاي خلاقانه و اثربخش (همانند استفاده اثربخش از فناوري اطلاعات) باعث گشته است كه متأسفانه حجم زيادي از كسب وكارهاي كشورمان با خطر جدي ورشكستگي روبرو باشند. در اين فضاي شلوغ رقابتي، هرچه ازدحام رقبا بيشتر مي شود، سهم بازار كمتر و سوددهي و رشد آن نيز محدودتر مي گردد.در فضاي كسب و كار كنوني اين حقيقت وجود دارد كه سازمان ها و شركت ها همواره بايد بتوانند به واسطه برتري يافتن از رقباي خود، به شكل موفقيت آميزي در اقيانوس هاي قرمز شنا كنند. اقيانوس هاي قرمز در كليه كسب و كارها يك واقعيت انكار نشدني بوده و پر اهميت هستند. اما با توجه به اينكه در اكثر صنايع موجود، عرضه از تقاضا بيشتر شده است، رقابت كردن تنها براي سهم مشخص از حوزه هاي كاري و خدماتي  اگر چه ضروري است، اما در يك دوره زماني بلند مدت عملكرد خوب و مطلوب سازمان را تضمين نمي كند.از طرف ديگر در اين شرايط بحراني راهكارهاي تكراري و از پيش نوشته شده ي مديريتي، حتي راهكارهاي درستي كه هنوز در كسب وكارهاي ايراني به كار گرفته نشده است ، ديگر نمي تواند به طور كامل كارساز بوده

و نجات دهنده كسب وكارهاي بعضاً متزلزل موجود در كشور باشد. ديگر زمان حمايت هاي دولتي، بهره گيري از ذخيره ارزي، انرژي ارزان قيمت، رانت هاي مختلف و... در حال پايان يافتن است و ناخواسته بحث رقابت آن هم نه فقط با رقباي ايراني، بلكه با رقباي جهاني، در تمامي عرصه هاي صنعت و خدمات، هر روزه در كشورمان جدي و جدي تر مي شود. لذا در جهان كنوني كه به دوره اقتصاد مبتني بر دانش نام گرفته است، سازمان ها نياز دارند تا به موضوعاتي فراتر از رقابت كردن بيانديشند. سازمان ها هم اكنون براي تصرف فرصت هاي رشد و سودآوري جديد بايد اقيانوس هاي آبي خلق كنند. (Debi S. Saini, 2006, P.152) ايده استراتژي اقيانوس آبي با به چالش كشيدن رقابت، كه سال ها مهم ترين پيش فرض در حوزه مديريت استراتژيك بوده است و همچنين با ارائه راهكارهاي نوين، حوزه جديدي را براي كسب موفقيت در عرصه كاري و خدماتيمعرفي مي كند.پيشينه تحقيق:اگر چه واژه اقيانوس هاي آبي عبارتي جديد است، اما موجوديت آن به قدمت عمر تمامي كسب و كارهاي موجود مي باشد. اقيانوس هاي آبي چه در گذشته و چه در حال حاضر، يك مشخصه بارز كليه كسب و كارها هستند. براي مثال اگر به يك صد سال قبل بازگرديم بسياري از صنايع پايه و اصلي همانند اتومبيل، پتروشيمي، بهداشت و درمان و مشاوره مديريت، در آن زمان يا كاملاً ناشناخته بوده و يا تازه در حال پيدايش بودند. همچنين اگر به 30 سال قبل برگرديم مجدداً مشاهده خواهيم كرد كه بسياري از صنايع چند ميليارد دلاري در سه دهه گذشته به شكل معناداري وجود نداشته اند؛ مانند صنعت تلفن هاي همراه، بيوتكنولوژي، ويدئوهاي خانگي و ...

اما با وجود اين تاكنون ماهيت و مفهوم اقيانوس هاي آبي تا حد زيادي نامعلوم و نامشخص مانده است.در 25 سال اخير، تمركز اصلي تفكرات استراتژيك بر روي استراتژي هاي رقابتي بوده و موضوع رقابت در مركز توجه الگوهاي تدوين استراتژي ريشه دوانده است. با چنين نگرشي شگفت آور نيست كه سازمان هاي امروزي به شكل ماهرانه اي نحوه رقابت با يكديگر را آموخته و از طريق تجزيه و تحليل عنصر بنادين ساختار اقتصادي  در يك صنعت موجود، قادر شده اند تا يك جايگاه استراتژيك همانند تمايز  ، كاهش هزينه  ، و يا تمركز  را براي خود اتخاذ كنند. از اين رو تاكنون راهنماهاي عملي و دستوراالعمل هاي كاربردي اندكي در زمينه نحوه خلق اقيانوس هاي آبي در جهان ايجاد شده است. بر اساس تحقيق انجام شده توسط نويسندگان اين مقاله، براي اولين بار جان كيم  و رن مابورن  از اساتيد مديريت و استراتژي موسسه اينسيد  نتايج تحقييقات خود را در اين زمينه در سال 2005 ميلادي كتابي را با عنوان استراتژي اقيانوس آبي (Blue Ocean Strategy) به چاپ رساندند كه چند ترجمه فارسي از آن نيز در كشور وجود دارد (ازجمله ترجمه دكتر محمد رضا عاطفي از انتشارات ناب و ترجمه شهناز پيروزفر و مجيد گلپايگاني از انتشارات مهر اميرالمومنين (ع)). همچنين بر اساس نتايج تحقيق در اين مقاله تا كنون با اين موضوع در داخل كشور مقاله علمي به چاپ نرسيده است.روش تحقيق:تحقيقات علمي براساس دو مبنا يعني نوع و هدف، و ماهيت و روش تقسيم بندي مي شوند. بر اساس هدف، تحقيقات علمي را مي توان به سه گروه بنيادي، كاربردي و عملي تقسيم نمود. (حافظ نيا،1386،

ص50) پژوهش حاضر از نظر نوع و هدف «كاربردي» مي باشد كه پس از طرح مسئله، درپي دستيابي به يك چارچوب منطقي جهت ي______افتن راهكارهايي براي پياده سازي استراتژي اقسانوس آبي در سازمان ها مي باشد. منظور از پژوهش كاربردي تحقيقاتي است كه با استفاده از زمينه و بستر شناختي و معلوماتي كه از طريق تحقيقات بنيادي فراهم شده براي رفع نيازمندي هاي بشر و بهبود و بهينه سازي ابزارها، روش ها، اشياء و الگوها در جهت توسعه رفاه و آسايش و ارتقاي سطح زندگي انسان مورد استفاده قرار مي گيرند. (حافظ نيا،1386، ص51)روش تحقيق به عنوان هدايت گر جستجو هاي علمي، در جهت دستيابي به حقيقت به شكل هاي مختلف دسته بندي مي شود. هركدام از اين دسته بندي ها در برگيرنده روش هاي مختلفي هستند كه كاربردها، مزايا و معايب خاص خود را دارند. پژوهشگر بايد توجه داشته باشد كه اعتبار دستاوردهاي تحقيق به شدت تحت تأثير اعتبار روشي است كه براي تحقيق برگزيده است. پژوهش حاضر از نظر ماهيت و روش «توصيفي-تحليلي» مي باشد. در تحقيقات توصيفي-تحليلي محقق علاوه بر تصوير سازي آن چه هست، به تشريح و تبيين دلايل چگونه بودن و چرايي وضعيت مسأله و ابعاد آن مي پردازد. (حافظ نيا،1386، ص61)همچنين روش گردآوري اطلاعات در اين تحقيق مطالعات كتابخانه اي و بررسي متون و محتواي مطالب مرتبط با عنوان تحقيق، و با استفاده از ابزار فيش برداري مي باشد.نوآوري ارزش آفرين:نوآوري ارزش آفرين، پايه و اساس استراتژي اقيانوس آبي است. نوآوري ارزش آفرين به طور يكسان بر ارزش و نوآوري تاكيد دارد و شيوه نوين تفكر درباره تدوين و

اجراي استراتژي است كه به خلق اقيانوس آبي و كناره گيري از رقابت منتج مي شود. نوآوري ارزش آفرين يكي از استراتژي هاي مبتني بر رقابت و رايج را به چالش مي كشد كه عبارتست از: انتخاب ارزش يا هزينه. در ادبيات امروز استراتژيك معمولاً اعتقاد بر اين است كه سازمان ها يا مي توانند ارزش بيشتري براي مشتريان و البته با هزينه ي بالاتر ايجاد كنند و يا ارزش قابل قبولي با هزينه كمتر خلق كنند. بر خلاف اين اعتقاد سازمان هايي كه به دنبال خلق اقيانوس آبي هستند به طور هم زمان به دو موضوع استراتژي ارزش و هزينه پايين مي پردازند. (گلپايگاني و پيروزفر، 1387، ص 8) شكل شماره (1) پويايي تمايز – كاهش هزينه را به منظور پي ريزي استراتژي نوآوري ارزش آفرين به تصوير كشيده است. شكل شماره(1): پيروي هم زمان از دو استراتژي كاهش هزينه و تمايز(Source: W. Chan Kim, Renée Mauborgne (2004), "Blue Ocean Strategy", HARVARD BUSINESS REVIEW, VOL. 82, NO. 10, P. 83)...تجديد ساختار مرزهاي حوزه هاي كاري و خدماتي :يكي از مهم ترين اصول استراتژي اقيانوس آبي، از نو ساختن مرزهاي حوزه هاي كاري و خدماتي  به منظور جدا شدن از رقابت و آفرينش اقيانوس هاي آبي است. اين اصل ريسك جستجو  اقيانوس هاي آبي، كه بسياري از سازمان ها با آن در حال نزاع مي باشند را مورد توجه قرار مي دهد. چالش اصلي خارج از بررسي كليه گزينه هاي امكان پذير ، شناسايي و تعيين فرصت هاي تجاري مجاب كننده اقيانوس آبي است. الگوهاي معين براي ايجاد اقيانوس هاي آبي وجود دارد كه در ادامه 6 مسير اصلي براي بازسازي مرزهاي حوزه هاي

كاري و خدماتي  بيان مي گردد و مي توان آنها را الگوي تصميم گيري با شش مسير ( و يا چارچوب 6 مسير) نامگذاري نمود. اين شش مسير در كليه بخش هاي صنعت كاربرد عمومي داشته و سازمان را به مجموعه اي از ايده هاي تجاري و ماندني اقيانوس آبي هدايت مي كنند. هيچ يك از اين مسيرها نيازمند چشم انداز خاص يا آينده نگري پيرامون وضعيت آتي نمي باشند. كليه اين مسيرها بر پايه داده هايي متداول اما از منظر و جنبه اي جديد مي باشند. در ادامه مقاله به توضيح هريك از اين مسيرهاي 6 گانه خواهيم پرداخت.مسير1: جستجو و بررسي در ميان صنايع جايگزيندر يك مفهوم گسترده، يك سازمان نه تنها با ساير سازمان ها و بنگاه هاي اقتصادي موجود در صنعت خود در حال رقابت است، بلكه با سازمان هايي كه در صنايعي ديگر به توليد محصولات و خدمات جايگزين مشغول هستند نيز رقابت دارد. جايگزين ها از جانشين ها وسيع تر و گسترده تر هستند. محصولات و خدماتي كه شكل هاي متفاوتي داشته اما قابليت عملكردي مشابه يا منافع اصلي يكساني را ارائه مي كنند، اغلب  جانشين هاي يكديگر مي باشند. از سوي ديگر، جايگزين ها محصولات و خدماتي هستند كه كاركردها و شكل هاي متفاوتي داشته اما براي يك منظور به كار گرفته مي شوند.به عنوان مثال، افراد براي طبقه بندي و سازماندهي منابع مالي خود مي توانند يك بسته  نرم افزاري مالي خريده و آن را نصب كنند، يك CPA اجاره كنند و يا بسادگي از قلم و كاغذ استفاده كنند. بسته نرم افزاري، CPA و قلم، تا حد زيادي جانشين هاي يكديگر مي باشند. اينها شكل هاي متفاوتي داشته

اما كار و وظيفه يكساني دارند: كمك كردن به افراد به منظور مديريت امور مالي خود.در عوض، محصولات و خدمات مي توانند  شكل هاي متفاوتي داشته باشند و كاركردها و وظايف متفاوتي را اجرا كنند اما اهداف يكساني را دنبال كنند. به عنوان مثال، سينما و رستوران را در نظر بگيريد. واضح است كه مشخصه هاي فيزيكي مشترك ميان رستوران و سينما اندك و كاركردهاي آنان متفاوت است: رستوران فراهم كننده لذت هايي از نوع محاوره و همچنين خوراك و تغذيه است. اين در حالي است كه سينما تجربه اي كاملاً متفاوت را از نوع سرگرمي هاي بصري فراهم مي آورد. عليرغم تفاوت هايي كه در شكل و كاركرد سينما و رستوران وجود دارد، اما هدف افراد از سينما و رستوران رفتن يكسان است: يك شب را بيرون از خانه خوش بگذرانند. اينها جانشين يكديگر نيستند، بلكه جايگزين هايي اند كه از ميان آن ها يك انتخاب صورت مي گيرد.  مشتري در هر تصميم خريدي كه مي گيرد، به طور ضمني و اغلب ناخودآگ_اه به سبك و سنگين كردن جايگ_زين ها مي پردازد.آيا ش_ما به دوس_اع_ت وقت براي فراغت و رفع خستگي نياز داريد؟ براي رفع خستگي چه كاري بايد انجام دهيد؟ آيا به سينما مي رويد، به ماساژ و مشت و مال نياز داريد و يا از خواندن كتاب مورد علاقه خود در رستوران محل لذت مي بريد؟ روند فكري در ميان مشتريان صنعتي و مشتريان شخصي مبتني بر درك مستقيم، حسي، شهودي، ذاتي و شبيه به يكديگر است....مسير 2- جستجو و بررسي گروه هاي استراتژيك  در صنايعهمانگونه كه با جستجو در ميان صنايع جايگزين،

آفرينش اقيانوس هاي آبي امكان پذير است، با بررسي گروه هاي استراتژيك نيز مي توان درفضاهاي ناشناخته حوزه هاي كاري و خدماتي ، اقيانوس هاي آبي را گشود. اصطلاح گروه هاي استراتژيك مربوط به سازمان هاي موجود در داخل يك صنعت است كه از يك استراتژي مشابه و همسان پيروي مي كنند. در اغلب صنايع، تفاوت هاي اساسي و بنيادين استراتژيك در ميان نقش آفرينان صنعت، به وسيله تعداد اندكي از گروه هاي استراتژيك تسخير مي گردند. گروه هاي استراتژيك در يك سلسله مراتب كلي، عموماً مي توان در دو بعد رتبه بندي كرد: قيمت و عملكرد. هر جهش و افزايش در قيمت، به جهش و افزايش مشابهي در برخي ابعاد عملكرد منتهي مي شود. اغلب سازمان ها بر بهبود جايگاه رقابتيشان در داخل يك گروه استراتژيك تمركز  مي كنند. به عنوان مثال،مرسدس، بي.ام. و  و جگوار در بخش ماش_ين هاي لوك_س، بر غلب_ه و رقابت با يكديگر تمركز دارند؛ در حالي كه سازندگان ماشين هاي اقتصادي بر برتري يافتن نسبت به يكديگر در گروه استراتژيك خود متمركز هستند. اما هيچ يك از گروه هاي استراتژيك توجه چنداني بر عملكرد ساير گروه هاي استراتژيك ندارند؛ زيرا از نقطه نظر عرضه محصولات و خدمات به نظر نمي رسد كه گروه هاي استراتژيك مختلف با يكديگر چشم وهم چشمي داشته باشند.آفرينش اقيانوس آبي درميان گروه هاي استراتژيك موجود، مستلزم از ميان برداشتن اين ديدگاه و چشم انداز محدود است؛ اين مهم از طريق شناخت و آگاه شدن بر عواملي صورت مي گيرد كه به تصميم گيري مشتريان در رابطه با انتخاب محصولات و خدمات يكي از گروه

هاي استراتژيك و يا تغيير در تصميم آنها از معاوضه يك گروه با گروه ديگر منجر مي شوند.مسير 3- جستجو و بررسي در ميان زنجيره مشترياندر اغلب صنايع، رقبا به يك همگرايي در تعريف مشخصي از افرادي كه مشتريان هدف ناميده مي شوند،مي رسند. با اين حال، حقيقتاً زنجيره اي از " مشتريان " وجود دارند كه به شكلي مستقيم و يا غير مستقيم در تصميمات خريد درگير هستند. خريداراني كه براي محصول و خدمات پول پرداخت مي كنند، ممكن است نسبت به مصرف كنندگان حقيقي متفاوت باشند و همچنين در برخي از موارد تعداد قابل توجه اي از تأثيرگذاران وجود دارند. اگر چه اين سه گروه ممكن است همپوشاني و اشتراك داشته باشند، اما غالباً با يكديگر تفاوت دارند. با نگاهي بر اين زنجيره مشتريان قابل درك است كه تعريفي كه هر گروه از ارزش دارند با ديگري متفاوت است. به عنوان مثال، مسئول خريد سازمان بيشتر از كارمن_دان نگران هزين_ه ها است؛ در حالي كه كارمندان بيشتر به ع_واملي همانند " استف_اده آس_ان " توج_ه نشان م_ي دهند. به طور مش_ابه، از نقطه نظر يك خ_رده فروش مم_كن است مواردي از جمله جايگزين سازي به هنگام موجودي و تأ مين نوآورانه وجه عرضه كننده كالاارزش محسوب گردد. اما خريداري كه مصرف كننده واقعي است، اگرچه به شدت تح_ت تأثير ك_انال ت_وزي_ع ق_رار م_ي گي_رد، چن_ين مواردي را ارزش آف_رين_ي نم_ي دان_د.     سازمان هاي مجزا در يك صنعت، اغلب بخش هاي متفاوتي از مشتريان را هدف قرار  مي دهند. به عنوان مثال، مشتريان بزرگ و كوچك. اما يك صنعت معمولا بر روي يك گروه

منفرد مشتري متمركز است به عنوان مثال، صنعت تجهيزات اداري به شدت بر دسته مشتريان متمركز است يعني دپارتمان خريد سازمان. صنعت داروسازي به شكل   برجسته اي بر دسته تأثيرگذاران تمركز دارد يعني پزشكان. صنعت پوشاك غالباً كالاهاي خود را به دسته مصرف كنندگان مي فروشد. گاهي اوقات، استدلال عقلاني قدرت مندي پشت چنين تمركزي وجود دارد. اما اكثراً چنين تمركزي ناشي از تجارب صنعتي است كه هيچ گاه زير سوال قرار نگرفته اند. به چالش كشيدن خرد و بينش متعارف يك صنعت در رابطه با گروه مشتريان هدف، مي تواند منجر به كشف يك اقيانوس آبي گردد. با مشاهده و بررسي در ميان گروه هاي خريداران، سازمان ها مي توانند به بينش جديدي در رابطه با طرح ريزي مجدد منحني ارزش خود دست پيدا كنند؛ بدين ترتيب منحني ارزش جديد بر مجموعه جديدي از مشتريان (كه قبلاً از آنها چشم پوشي شده است) متمركز خواهد شد.مسير 4- جستجو و بررسي در ميان محصولات و خدمات مكملدر يك صنعت، تنوع اندكي از محصولات و خدمات، توليد يا ارائه مي گردند. در اغلب موارد، محصولات و خدمات ساير صنايع بر ارزش محصولات و خدمات صنعت مورد نظر تأثيرگذارند. اما با اين حال در بيشتر صنايع، رقبا در حصار مرزهاي محصولات و خدمات ارائه شونده صنعت خود پيرامون يكديگر گردهم مي آيند. به عنوان مثال صنعت سينما را در نظر بگيريد؛ آسودگي و هزينه به كارگيري يك پرستار بچه و پارك اتومبييل در پارك_ين_گ م_ي توانند بر ارزش درك ش_ده ت_وس_ط اف_راد ب_راي رف_تن به سالن هاي سينما اثرگذارند و اين مطلب در حالي است كه اين

خدمات مكمل فراسوي مرزهاي سنتي از پيش تعريف شده صنعت سينما مي باشند. در واقع، تعداد اندكي از متصديان سينما نگران اين موضوع هستند كه به همراه آوردن پرستار بچه توسط مردم هزينه بر و دشوار است. ام_ا آن ها بايد نگران اين موضوع باشند، زيرا اين عامل بر تقاضاي كسب و كارشان تأثيرگذار است. حال يك سينما را كه ارائه دهنده خدمت نگهداري و مراقبت از كودكان است را در ذهن خود تصور كنيد.غالباً در پشت سر محصولات و خدمات مكمل، ارزش  بهره برداري نشده اي پنهان است. مهم تعريف و تعيين راه حل كلي است كه مشتريان در هنگام گزينش يك محصول يا خدمت از آن پيروي مي كنند. يك روش آسان براي تعيين اين راه حل كلي، تفكر در اين رابطه است كه پيش از مصرف محصول/ خدمت شما، همراه با مصرف محصول/خدمت و پس از مصرف محصول/خدمت چه اتفاقاتي به وقوع مي پيوندد. پيش از رفتن افراد به سالن سينما، نگهداري و مراقبت از كودكان و همچنين پارك اتومبيل مورد نياز است.   نرم افزارهاي عامل و كاربردي همراه با سخت افزارهاي رايانه مورد استفاده قرار مي گيرند. در صنعت هواپيمايي، حمل و نقل زميني پس از پرواز به كار مي رود. اما صراحتاً بخشي از نيازهاي مردم براي مسافرت از نقطه اي به نقطه ديگر مي باشند.مسير 5- جستجو و بررسي در ميان خصيصه هاي كاركردي  يا احساس  مشتريانسازمان هايي كه در يك صنعت با يكديگر به رقابت مي پردازند، نه تنها به قلمرو ثابت و پذيرفته شده اي از محصولات و خدمات گرايش پيدا مي كنند، بلكه مقصد مشترك آن ها

بر پايه يكي از دو خصوصيت كاركردي يا احساسي محصولات و خدمات است؛ برخي از صنايع عمدتاً بر اساس محاسبات سود و منفعت بر روي قيمت و كاركرد رقابت مي كنند. خصوصيت اصلي و ساختار نظام مند اين صنايع سنت منطق گرايي است. ساير صنايع تا حد زيادي بر روي خصوصيات احساسي رقابت مي كنند؛ خصوصيت اصلي و ساختار نظام مند اي_ن ص_نايع احس_اسي ب_ودن و هيج_ان ان_گيز ب_ودن آن ه_ا است.با اين حال، به ندرت اتفاق  مي افتد كه محصولات يا خدمات در ذات خود خصوصيت كاركردي يا احساسي محض داشته باشند. بلكه در عوض، روشي كه سازمان ها در گذشته بر اساس آن با يكديگر رقابت كرده اند، منجر مي شود به اين كه مشتريان آن ها ناخودآگاه به شيوه اي تربيت ش_وند كه از آن ها انت_ظار خصوصيت كارك_ردي يا احس_اسي داش_ته باش_ند. در يك چرخ_ه تقويت، رفتار سازمان ها، بر انتظارات و توقعات مشتريان تأثيرگذار است؛ با گذشت زمان، صنايع با گرايش كاركردي، كاركردگراتر شده و صنايعي كه گرايش به احساسي بودن و هيجان انگيز بودن دارند، گرايشات آنها تشديد مي گردد. تعجب آور نيست كه با مطالعه وضعيت حوزه هاي كاري و خدماتي  به ندرت شناخت جديدي در رابطه با عوامل جلب كننده مشتريان به دست مي آيد. اين صنايع هستند كه به مشتريان تعليم داده اند كه چه انتظاري از آن ها داشته باشند. وقتي كه مشتريان مورد پيمايش  قرار مي گيرند، نگرش آنها بازتابي از واقعيات گذشته است: " ارائه بيشتر با پول كمتر"....مسير 6- جستجو و بررسي در سراسر زمانكليه صنايع تابع روندها و رويدادهاي خارجي هستند

كه در طي زمان اثرات زيادي بر كسب و كار و خدمات آنان مي گذارد. در رابطه با افزايش فزاينده سرعت اينترنت يا تحولات جهاني در جهت حمايت از محيط، فكر كنيد. به اين روندها بايستي با منظر صحيحي نظ_رافك_ند ت_ا از ط_ريق تأم_ل در آن ه_ا چ_گون_گي آف_رين_ش فرص_ت ه_اي اقي_ان_وس آب_ي  مشخص گردد. اكثر سازمان ها  هنگامي كه رويدادهاي خارجي آشكار مي شوند، به صورت تدريجي و تا حدي كنش پذير و انفعالي با اين روندها تطبيق پيدا مي كنند. خواه ظهور فناوري هاي نوين در پيش رو باشد يا تغييرات منظم مستمر، مديران تمايل دارند تا بر پيش بيني و طرح ريزي خود آن روند تمركز كنند. به عبارتي، آن ها از خود مي پرسند ك_ه يك فن_اوري در چ_ه جهت_ي رش_د خواه_د كرد؟ به چ_ه نحوي بايد با تغييرات فناوري  تطبيق يافت؟ آيا اين روند ها همانند نردبان ما را به موفقيت رهنمون خواهد ساخت؟ آن ها سپس اقدامات سازماني خود را به شكلي موافق و سازگار با روندهايي كه خود رديابي نموده اند، تنظيم مي كنند.اما با پيش بيني خود روندها و رويدادها، به ندرت مي توان نسبت به استراتژي اقيانوس آبي شناخت حاصل كرد. در عوض استراتژي هاي اقيانوس آبي، با حركت از بينش چشم انداز كسب و كار و خدمات به شيوه اي كه روندها ارزش قابل ارائه به مشتريان را تغيير داده و بر مدل كسب و كار و خدمات سازمان اثر مي گذارند، بوجود مي آيند. مديران با نظر افكندن در گستره زمان ( از ارزشي كه امروزه حوزه هاي كاري و خدماتي  ارائه مي دهد

تا ارزشي كه ممكن است در آينده عرضه كند) مي توانند به شكلي فعال آينده خود را شكل دهند و در مطالبه يك اقيانوس جديد باشند. مطالعه گذر زمان، شايد نسبت به ساير مسيرهاي كه در گذشته معرفي كرديم دشوارتر باشد، اما با استفاده از يك رويكرد نظام مند مشابه، قابل دستيابي است. ما درباره پيش بيني كردن آينده از پيشتر صحبت نمي كنيم، چيزي كه ذاتاً غير ممكن است، بلكه صحبت ما شناخت حاصل كردن نسبت به روندهايي است كه در حال حاضر قابل مشاهده و درك مي باشند....شكل شماره (4) شش مسير معرفي شده را جهت حركت سازمان ها از رقابت شانه به شانه به سمت آفرينش اقيانوس آبي به طور خلاصه نشان مي دهد.جمع بندي و نتيجه گيري:با تفكر كردن در ميان مرزهاي قراردادي رقابت، سازمان ها قادر خواهند شد تا چگونگي تغيير قراردادها و عرف ها را از طريق جنبش هاي استراتژيك  درك كنند و جنبش هاي استراتژيك منجر به تجديد ساختار و نوسازي كردن مرزهاي ثابت حوزه هاي كاري و خدماتي  و آفرينش اقيانوس هاي آبي مي گردند. فرايند كشف و آفرينش اقيانوس هاي آبي، مستلزم پيش بيني كردن و يا تصرف روندهاي صنعتي نيست. علاوه بر اين، فرايند كشف و آفرينش اقيانوس هاي آبي، سلسله مراتب آزمون و خطاي پياده سازي ايده هاي جديد كسب و كاري كه در ذهن مديران (يا از طريق درك مستقيم) خطور مي كند نيز نمي باشد. در عوض مديران بايد از طريق يك روش كاملاً جديد و در يك فرايند ساخت يافته ، حقايق بازار  را مجدداً سازماندهي كنند. به واسطه نوسازي و تجديد ساختار عناصر فعلي حوزه هاي كاري و خدماتي  فراسوي مرزهاي صنعت، مديران قادر

خواهند شد تا خودشان را از رقابت شانه به شانه با رقبا در اقيانوس قرمز آزاد كنند.همانطور كه در اين مقاله اشاره شد دستاوردهاي اين رويكرد جديد، معرفي مجموعه اي از اصول، ابزارها و چارچوب هاي تحليلي است كه نحوه رويارويي نظام مند با بازارهاي رقابتي را تبيين، و از تفكر استراتژيك مبتني بر رقابت، متمايز مي كند.خلق اقيانوس آبي فرايندي پوياست و به محض اين كه شركتي اقيانوس آبي را خلق مي كند و پيامدهاي عملكرد برتر آن مشخص مي شود، دير يا زود مقلدين ظاهرمي شوند. پرسشي كه مطرح مي شود اين است كه آن ها چقدر ديرتر يا زودتر مي رسند؟ يا به عبارتي، تقليد از اقيانوس آبي تا چه حد آسان يا دشوار است؟ به هرحال، تقريباً هر استراتژي اقيانوس آبي تقليد خواهد شد. از آنجايي كه مقلدين سعي دارند سهمي از اقيانوس آبي شما را به چنگ آورند، شما هم به طور عادي اقدامات تدافعي را براي حفظ مشتريان خود به كار خواهيد بست امّا معمولاً مقلدين مقاومت مي كنند. شايد با تلاش در حفظ سهم بازار، در دام رقابت گرفتار شويد و براي رقابت جديد مبارزه كنيد. با گذشت زمان، شايد عامل رقابت و نه خريدار، مركز تفكر و اقدامات استراتژيك شما را تسخيركند. اگر در چنين موقعيتي قرار بگيريد، شكل اصلي منحني ارزش شما با رقابت همگرا خواهد شد. براي اجتناب از دام رقابت، بايد بر منحني هاي ارزش در تابلوي استراتژي نظارت داشته باشيد. نظارت بر منحني هاي ارزش تعيين مي كند كه چه هنگام به نوآوري ارزش بپردازيد و چه زماني اين كار را انجام ندهيد و توجه داشته باشيد درزماني كه منحني ارزش با رقابت در حال همگرايي است در خارج از اقيانوس آبي

قرار گرفته ايد. وقتي رقابت تشديد مي شود و عرضه بر تقاضا فزوني مي يابد، رقابت خونين آغاز مي شود و اقيانوس، قرمز خواهد شد. زيرا منحني هاي ارزش رقبا با منحني هاي ارزش شما همگرا شده است، دراين حالت، براي ايجاد يك نوآوري ارزش جديد اقدام كنيد و اقيانوس آبي ديگري را خلق نماييد. با ترسيم منحني ارزش بر روي تابلوي استراتژي و ترسيم متناوب منحني هاي ارزش رقبا در مقابل منحني هاي ارزش كسب وكار خود، همواره مي توانيد به اندازه تقليد ديگران و ميزان همگرايي منحني ارزش پي ببريد.در مجموع مي توان گفت از آنجا كه مفهوم استراتژي اقيانوس آبي رويكرد جديد و نظام مند را در عرصه رقابت سازمان ها و شركت ها در زمينه هاي توليدي و خدماتي ارائه مي كند، اين مفهوم مي تواند براي مديران و رهبران سازمان ها، مشاوران و كارشناسان مديريت و تمامي افرادي كه به ماندگاري بنگاه ها و سازمان هاي خود علاقه مند هستند سودمند و اثربخش باشد.پي نوشت:عمده مطالب اين مقاله از كتاب ارزشمند« استراتژي اقيانوس آبي» استفاده شده است كه توسط دو تن از استادان مديريت و استراتژي دانشگاه هاروارد آمريكا و مؤسسه توسعه مديريت اينسيد فرانسه، آقاي پروفسور دبليوچان كيم و خانم دكتر رنه مابورن، درسال 2005 به رشته تحرير درآمده است. منابع و مآخذ:1.    حافظ نيا، محمد رضا(1386) ، مقدمه اي بر روش تحقيق در علوم انساني، تهران: انتشارات سمت.2.    چان كيم و رنه مابورن(1387)، "استراتژي اقيانوس آبي: راهي براي بي رقيب ساختن تجارت و بي اثر كردن رقابت"، ترجمه مجيد گلپايگاني و شهناز پيروزفر، تهران: انتشارات مهر اميرالمومنين(ع).3.    چان كيم و رنه مابورن(1387)، "استراتژي اقيانوس آبي: چگونه فضاي بازاري بي مقاومت خلق كنيم و رقابت را نامربوط سازيم"،

ترجمه محمدرضا عاطفي، تهران: انتشارات ناب.

4.    سايت رسمي استراتژي اقيانوس آبي HTTP://WWW.BLUEOCEANSTRATEGY.COM5.    Debi S. Saini (2006), "Book Reviews: Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant" , VIKALPA, VOL 31, NO 3, JULY - SEPTEMBER 2006.6.    W. Chan Kim, Renée Mauborgne (2005), "Blue Ocean Strategy: From Theory to Practice", California Management Review, VOL. 47, NO. 3, SPRING 2005.7.    W. Chan Kim, Renée Mauborgne (2004), "Blue Ocean Strategy", HARVARD BUSINESS REVIEW, VOL. 82, NO. 10, OCTOBER 2004.8.    W. Chan Kim, Renée Mauborgne (2005), "Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant", Harvard Business School Press, February 3, 2005, PP. 240, ISBN: 978-1591396192.

منبع: دوماهنامه علمي-ترويجي "توسعه انساني پليس"، شماره 24 تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات علمي مديريت  www.SYSTEM.parsiblog.com

اين ها شامل خلق يك طرح هستند كه در رابطه شان بيشتر از همه ذينفعان به سازمان هاي استراتژي پرداخته وپيرو اجراي فعاليت هاي بحراني وكاهش زمان فرآيند برنامه ريزي مي باشد.آن ها بايد توانايي هم ترازي منابع داخلي و خارجي رابراي طرح ها داشته باشند.اين نوع جهت گيري  ضروري رويكردهاي برنامه ريزي استراتژيك كه همه كاركنان و ذينفعان را درگير ميكند وفرآيند برنامه ريزي در يك چهارچوپ زماني مختصرشده انجام مي شود.اقدامات گروه بزرگبيش از 20 سال گذشته يك تعداد از تكنيك هاي گروه بزرگ كه سريعا در تغيير مقياس دخالت داشته پديدار شدند.بدين لحاظ آن ها ابزار هاي موثر در رسيدگي بعضي از مشكلات وابسته به طرح استراتژي مي باشند.تكنيك هاي اقدامات شامل كنفرانس هاي جستجو،زمان واقعي تحول استراتژي،فرآيند طراحي استراتژي،مدل مشاوره،مشاركت كامل در سيكل طراحي كار و تكنولوژي هاي فضاي باز مي باشد.به طور خلاصه در كتاب اقدامات گروه بزرگ نوشته barbara benedict bunkerوbillie albanرويكرد هاي سازماني در حدود30درصد اجازه درگيري فردي در كارهاو يا خروجي هاي  معمول سازمان هاي موفق  را مي دهند. در فرآيندكار مشاركتي، سازمان مي تواند بيشتر و سريع تر از دانميللر تجارت كند كه( يك قلب ،يك ذهن ) مي باشداين رويكردها چندين مشخصه براي تعريف دارد اين مشخصه ها وقتي بهتر استفاده مي شود كه1:زمان ذاتي مي باشد2:مسئله پيچيده است3: اهداف اقدامات واضح است4:يك انجمن وجود داردو رهبري را هم درگير ميكند5:مزايا براي مالكان و ذينفعان مي باشد6:يك تيم طراحي به طور كلي نماينده فرآيند اقدامات و استخدام و توسعه طرح ها بوده و حفاظت و ارتباطات بهتر را باعث مي شود7:كار واقعي در طي حادثه

ايجاد ميشوداقدامات گروه بزرگ باعث موفقيت هاي زيادي در صنعت هايي مثل حمل و نقل،بيمارستان،اتومبيل،و خدمات مالي و پرستاري مي شودتئوري گروه بزرگاقدامات گروه بزرگ زمينه ساز تئوري گروه بزرگ مي باشد.تئوري هاي گروه بزرگ و كو چك باهم يكي نيستند.آن ها بر پايه فرآيند هاي روانشناسي متفاوتي هستند و حاصل متفاوتي نيز دارنداينجا4 محرك از اقدامات گروه بزرگ از آلبان و بانكر مي باشد:1:برهان صوت(احساس شنود)2:برهان ساختار(سهم داشتن در فعاليت هاي اختصاصي)3:برهان خودبيني(خود واقعي، او فقط واقعيت درست مي باشد)4:برهان سرايت(تجربه و بيان احساس كردن)قبل از استفاده از روش هاي بالادر اين جا بحراني قابل درك  در تئوري گروه بزرگ مي باشد وداراي محرك هاي بي نظير و مراحل خاص مداخله مي باشدزمان واقعي تحول استراتژيزمان واقعي تحول استراتژِي يك نوع از اقدامات گروه بزرگ مي باشد كه توسط دانميلر توسعه يافت .اين رويكرد داراي ساختار عالي و سازمان دهي شده اي مي باشد. طراحي رويداد اگرچه وابسته به مسائل خاصي است اما فرمول توسط فرمول تحول هريس و ديك بچهارد براي تشخيص و طراحي اهميت تحول پايه گذاري شده است.تغيير=(نارضايتي)(چشم انداز)(مرحله اول)>مقاومتتغيير فرصتي براي رخداد3عنصر در يك زمان مي دهدنارضايتي از وضع موجود،تغيير چشم انداز كه چطور تغيير،آينده بهتر را ايجاد مي كند،و مرحله اول از رسيدن به چشم انداز مي باشد.اگر هريك از اجزا از بين رود يا قدرت كمي در برابر تغيير داشته باشد پس تغيير در آن مكان رخ نميدهدپس قسمت اول ازيك اقدام روي  ايجاد اطلاعات اساسي و عمومي براي نارضايتي تمركز داردو مراحل پاياني با مشاركت مراحل جستجوو ضرورت حركت سازماني به سوي خودشان ايجاد مي شودبحران رويكرد

تحول استراتژيك زمان واقعي يك مديريت منطقي است.يك تيم عقلاني در طي فرآيند طراحي يك تزار عقلانيت ايجاد مي كند نقش تيم ها در طي وقايعي مي باشدكه همه جزييات اقدام شامل آيتم هاي رخدادهاي مكاني ،جدول نظم و نيازهاي صوتي و تصويري و تطابق استراحتگاه و وعده غذايي،اوراق توزيعي ومواد را مديريت مي كند.هر فعاليتي به طور يكپارچه با تلاشي از قسمتي به قسمت ديگر جريان داردوبا مشاركت آنها مي تواند روي كار بادست متمركز شود.حداقل يك تسهيل كننده بيروني و مشاوران دروني بيشتري با تيم طراحي قبلي و هنگام رويداد هاي فعلي كار مي كندنقش هاي قبلي آنها به اقدام يك راهنما براي تيم طراحي براي ايجاد اهدف ،رويدادها ودستور جلسه اي كه آن را بر اساس فرمول تحول كه بيشتر شرح داده شده پايه گذاري مي كند.در طي اقدام آنها جريان حوادث طراحي شده و رخداد بين فعاليت هاي مختلف را تهيه نمي كنند.اين ها شامل بازسازي كردن زمان واقعي دستور جلسه مي باشد و اگر نياز باشد اصول خروجي فعاليت هاي رخ داده و گروه هاي پويا را مديريت مي كند.مثال1:استفاده از استراتژي طراحيمكتب تجارت با يك تصميمات دانشگاهي اختصاصي به توسه طرح استراتژي اوليه شروع شده زيا تنضيمات آكادميك پويا و16 عنصر كميته به رهبري براي ارزيابي محيط داخلي و خارجي انتخاب شده است.هيئت بررسي به يكباره اين قسمت از كارش را كامل كرده و وافعه تحول استراتژي را براي رهبري زمان واقعي انتخاب مي كند.هدف اين اتفاق  انتخاب بازخوردو ورودي همه اعضاي مكتب براي هيئت بررسي وتوسعه اوليه طرح ساليانه براساس اهداف بلند مدت  طرح بوده است.توانايي قسمتي يا

همه زمان و پشتيباني اداري براي يك اتفاق وعده شده روي 95 درصد مشاركت در طي ملاقات هاي تابستاني بدست آمده است.اتفاق فقط برخورد با اهداف وضع شده نيست اما سطحي از صف نياز ها با مدرسه توسعه وانجام فعاليت هاي مورد نياز براي تحقق اهداف در سال اول بدست مي آيد.مثال 2:استفاده از طرح استراتژيهيئت مديره 7000عضو انجمن حرفه اي دارد و براي ايجاد طرح بلند جديد و براي بهتر شدن وضه سازمان صرف مي كند.زمان واقعي تحول استراتژي حادثه ها با باب رهبران در سراسر انجمن تعيين مي شودحدود100فرد به جلسات دو روزه آمدند روز اول گروه بزرگي شركت داشتند.هدف از آن جستجوي رضايت در طرح استراتژي تجارت براي2000 ساخت متعادل شده و تهيه ابزاري كه به شما اجازه ارتباط با اعضاي خاص انجمن را مي دهد و اين كه چطور شما مي توانيد رهبري آسان و اقتصادي و رشد و رفاه انجمن را فراهم كنيد.نتايج جلسه هيئت مديره و پرداخت و دستمزد كاركنان اجرايي توانايي اجراي طرح و انعكاس بازخورد  به تشكيل دهندگان مي باشدنتايجطرح استراتژي با چالش هاي ذاتي زيادي همراه است . اين ها شامل مقداري از زمان لازم براي توسعه گسترش و اجراي طرح ها و به صف امدن افراد مي باشد.اين جا تفاوت هايي از رو ش هاي اقدام گروه هاي بزرگ كه مي تواند به سازمان ها در فرستادن چالش ها كمك كننده مي باشد.اين روش ها به حمايت فعال و درگيري مديران ارشد به سفارش به موفقيت نياز دارد.به علاوه آن ها استفاده از تيم طراحي براي توسعه چگونگي يا چطوري حوادث خاص بر پايه تعريف

واضحي از بيان اهداف نياز دارند.سود اين روش ها ايجاد همترازي نياز ها در دوره كوتاه مدت براي سازمان و بدست آوردن بازار رقابتي مي باشد. منبع انتشار اصل مقاله: