از عملي شدن تئوري تيلور و نگاه او به كار و چگونگي انجام آن بهره وري كارگر يدي با خيزش سالانه 5/3 درصد مرتباً افزايش يافته و از زمان وي تاكنون پنجاه برابر شده است.

 1-      اصول بهره وري كار و كارگران يدي  اصولي را كه براي اولين بار تيلور مطرح نمود عبارتند از :1- بررسي وظيفه و كار2- تجزيه و تحليل اجزاء تشكيل دهنده وظيفه يا كار3- ثبت حركات و تلاشهاي جسمي و زماني انجام كار4- حذف حركات زايدبسياري از رويه ها و روشهاي كاري كه انجام ميدهيم گاهاً زايد بوده و هيچ ارزشي را ايجاد        نمي كنند ، تنها حركات ضروري كه در جهت توليد محصول نهايي يا خدمت باقي مي مانند بايستي بصورتي تنظيم شوند كه به آسانترين راه و ساده ترين روش ، يعني راه و روشي كه كمترين فشار جسماني و ذهني را بر انجام دهنده وارد كند و حداقل زمان را نياز داشته باشد انجام پذيرد ، آنگاه اين حركات سنجيده و زمانبندي شده در قالب يك شغل تعريف و احصاء شود. خود تيلور هم روش خود را "تجزيه و تحليل وظيفه" يا "مديريت كار و وظيفه" ناميد ، دو دهه بعد نام جديد "مديريت علمي" بر آن نهاده شد و پس از دو دهه ديگر در امريكا ، انگليس و ژاپن به       "مهندسي صنايع" و در آلمان به "عقلاني كردن" معروف گرديد.آنچه امروزه سبب بهره وري كارها مي شود "دانايي" يعني روشي است كه حركات ساده بصورت ماهرانه و عالمانه تركيب ، ساماندهي و اجرا مي شوند.در واقع بهره وري حقيقتي است كه براساس آن كارگران و كاركنان بايد

بميزان بازدهي كارشان و نه نيروي مصرف شده و ساعت كار دستمزد دريافت دارند.با اين تعريف مي بينيم كه اصطلاحات "چرخه كيفيت" ، "بهسازي مستمر"يا كايزن و      "تحويل بهنگام" و "مديريت كيفيت جامع" ادوارد دمينگ همگي بر اين اصول استوارند و تنها تئوري آماري به آن اضافه شده است.

2-      كارگران و كاركنان علمي امروزه در كشورهاي پيشرفته ، چالش اصلي ، بهره ور ساختن كارگران "تكنسينها" و       "كاركنان علمي" است ، اين گروه كاركنان حدود 40% نيروي كار كشورهاي توسعه يافته را در بر گرفته و در كشورهاي در حال توسعه سريعاً در حال رشد مي باشد ، بهره وري و كاميابي سازمانهاي آينده به بهره وري كارگران و كاركنان علمي بستگي دارد.از نظر تاريخي و از منظر كار واقعي بر روي كاركنان علمي در سال 2006 تقريباً در همانجايي هستيم كه از لحاظ بهره وري كارگران يدي در سال 1908 يعني يك قرن پيش بوديم.عوامل عمده بهره وري كارگران و كاركنان علمي عبارتند از :1- تعريف مشخص كار.2- كاركنان علمي بايد خود مسئوليت بهره وريشان را بپذيرند و بتوانند خود را اداره كنند.3- نوآوري مستمر بايد بخشي از كار ، وظيفه و مسئوليت كاركنان علمي باشد.4- انجام كار بصورت علمي مستلزم آموزش مداوم كاركنان علمي و به همان نسبت تعليم مستمر توسط كاركنان علمي است (استاد شاگردي).5- بهره وري كاركنان علمي فقط به بازدهي در كميت بر نمي گردد ، بلكه كيفيت كار هم به همان نسبت اهميت دارد.6- كاركنان علمي "دارايي" سازمان هستند نه "هزينه" و همينگونه هم بايد با آنها رفتار شود.دستاورد مديريت كيفيت جامع همانگونه كه اشاره شد بكارگيري تئوري آماري قرن

بيستم در كارهاي يديست كه كميت را ماكزيماز مي كند ، اما كيفيت در واقع هستي و جوهر "بازدهي" است. وقتي مي خواهيم درباره پزشك متخصصي قضاوت كنيم ، نمي پرسيم كه چند عمل جراحي انجام داده است ، بلكه مي پرسيم چند عمل موفق انجام داده است. بنابراين بهره وري كاركنان علمي ابتدا بايد "حصول كيفيت" را هدف بگيرد.

كار و وظيفه چيست؟ در كارهاي يدي سؤال كليدي اين بود كه "كار چگونه بايد انجام شود؟" ، در كارهاي يدي وظايف معلوم و مشخص است ، ولي در كارهاي علمي سؤال كليدي اينست كه "كار چيست؟" به عنوان مثال كشاورزي كه با تراكتور در حال شخم زدن زمين است براي پاسخگويي به تلفن از تراكتور خود پائين نمي آيد و حدود و ثغور كار و آنچه بايد انجام شود مشخص است ولي در كارهاي علمي وظيفه اي كه بايد انجام شود را نمي توان تحت برنامه در آورد. مثلاً زماني كه ارتباط مشتركين يك منطقه قطع مي شود، تكنيسين دستگاه و كار او تحت كنترل در مي آيد ، در غير اينصورت تصميم عمدتاً با تكنيسين است كه وقت خود را  صرف مراقبت از سيستم ارتباطي كند يا با تلفن حرف بزند ، تلويزيون تماشا كند و يا خارج از سالن به انجام كارهاي ديگر بپردازد.امروزه بسياري از كارهايي كه مهندسين و متخصصين انجام مي دهند كار اصلي آنها نيست و       مي توان با واگذاري كارهاي ساده و فرعي آنها به ديگران و تمركز در كارهاي اصلي و تخصصي از بهره وري بيشتري برخوردار شد ، در يك تحقيق علمي در بيمارستاني در يك سؤال از

پرستاران در مورد تعريف شغلشان دو دسته شده بودند ، يك دسته كار خود را "مراقبت از بيماران" ، و دسته ديگر "رضايت مديريت بيمارستان" مي دانستند ولي هر دو دسته نسبت به انجام كارهائي مثل پر كردن فرمها ، مرتب كردن گلها ، پاسخ دادن به تلفنهاي اقوام بيماران كه مي شد به افرادي غير پرستار با حقوق كمتري سپرد گله داشتند و با سپردن اينگونه كارها مقدار زماني كه پرستاران كنار تخت بيماران بودند دو برابر و به تبع آن ميزان رضايت بيماران هم به بيش از دو برابر افزايش يافت و رضايت مديريت بيمارستان هم حاصل شد. ملاحظه مي گردد كه در كارهاي علمي كميت و كيفيت كار بايد دقيقاً مشخص شود. در فعاليتهاي تجاري (توليدي يا خدماتي) كارگر يدي به چشم "هزينه" ديده مي شود در حاليكه كارگران و كاركنان علمي بايد به عنوان "دارايي سرمايه اي" در نظر گرفته شوند هزينه ها بايد پيوسته تحت كنترل باشند و كاهش يابند در حالي كه دارائيها بايد رشد و افزايش پيدا كند و سازمان پيوسته به "توسعه آنها" بپردازد.كاركنانيكه كارهاي يدي انجام مي دهند مالك عوامل توليد نيستند ولي كاركنان علمي مالك عوامل توليدند و وسايل توليد آنها دانش آنهاست و سرمايه عظيمي است كه قابل حمل است و سيار و  داراي تحرك مي باشند كارگران يدي پيش از آنكه سازمان به آنها نياز داشته باشد به كار نياز دارند ولي در مورد كاركنان علمي اين حرف صدق نمي كند و حداقل اين رابطه متقابل است و طرفين به يك اندازه نيازمند يكديگرند.آنچه مسلم است وظيفه مديريت حفظ دارائيهاي سازماني است كه

در اختيار دارد مفهوم اين مطلب در سياستهاي پرسنلي مي گنجد :1- براي جذب و نگهداري نيروهاي علمي با بالاترين بهره وري به چه چيزهايي نياز است؟2- براي افزايش بهره وري آنها مديريت سازمان چه كارهايي بايد انجام دهد ؟3- براي تبديل بهره وري افزوده آنها به ظرفيت كاري سازمان چه چيزهايي لازم است ؟ و چه روشهايي را بايد در پيش گرفت ؟تعمق در پاسخ به اين سؤالات و سؤالات ديگري كه در ذهن كاركنان علمي است مي تواندبهره وري سازمان را افزايش دهد.   3-  تكنولوژيستها در مباحث قبل بهره وري كارگران يدي و كارگران و كاركنان علمي مورد بررسي قرار گرفت، امروزه كار و تجربه چنان در هم آميخته شده است كه شمار كثيري از كاركنان علمي ، هم كار علمي انجام مي دهند و هم به كارهاي يدي مي پردازند و يا به عبارتي مهندسين آچار بدستند كه مدير خود نيز مي باشند ، آنها را تكنولوژيست مي نامند، سازمانهاي امروزي را اين گروه مهندسين اداره مي كنند كه بالاترين حد از دانش و تجربه را در انجام كار اعمال مي كنند.مهندسيني كه براي تغيير مسير يك شريان ارتباطي آماده مي شوند ، قبل از دست بكارشدن ساعتها وقت مصروف تشخيص مسير مي كنند ، اين امر نيازمند دانش تخصصي به مراتب بالايي است ، در حين عمل هم ممكن است مشكلات پيش بيني نشده اي بروز كند ، كه در آن حالت هم به بالاترين سطح دانش نظري و تخصصي نياز خواهد بود ، چنان كه ملاحظه مي شود تغيير مسير خود يك كار يدي است كه در آن بر سرعت انجام

و دقت تأكيد مي شود ، به دانش تخصصي بالايي نياز دارد ، در تصميم گيري نبايد منتظر اجازه مدير باشد ، اينجاست كه تفاوت مفهوم بهره وري كارگران يدي با كارگران و كاركنان علمي و تنكولوژيستها مشخص مي شود ، حال آنكه در منظر عامه تفاوتي بر آن قائل نيستند. اين گروه شامل تكنسينها ، مهندسين ، متخصصين نصب و تعميرات و حتي بسياري از افراد شاغل در بخش پشتيباني نيز مي باشد.براي اين گروههاي حرفه اي نه تنها حيطه سازماني بلكه "مليت" نيز مطرح نمي باشد ، فرار مغزها بهمين علت صورت مي گيرد و كشورهاي بلوك غرب هر ساله ميلياردها دلار از اين بابت از ناحيه بلوك شرق منتفع مي گردند ، بدون آنكه ازاين بابت هزينه اي پرداخت نمايند. عامل برتري و مزيت رقابتي بلوك غرب، تربيت و يا مهاجرپذيري اين گروه تكنولوژيستهاست ، از دهه 1920 ابتدا امريكا و سپس كشورهاي اروپايي و اخيراً در ژاپن كالجهاي كاميونيتي (عمومي) را براي تربيت تكنولوژيستها تاسيس نموده اند كه هم داراي معلومات نظري لازم باشند و هم از مهارتهاي يدي بصورت علمي استفاده نمايند.مزيت عظيم بهره وري اقتصاد كشورهاي بلوك غرب و اخيراً بعضي از كشورهاي بلوك شرق در ايجاد صنايع جديد و متنوع بر همين امر متكي است.در كشورهاي جهان سوم كه چند دهه عقبتر هم هستند افراد با معلومات، به كار با دست به چشم حقارت مي نگرند.براي روشن شدن بيشتر موضوع نظر شما را به يك مثال معطوف مي دارم، حدود هشتاد سال قبل اين موضوع در شركت تلفن امريكا (ATT) كه انحصار نسبي تأمين خدمات تلفني در امريكا

و بخشي از كانادا را در دست داشت اتفاق افتاد ، وظيفه اين شركت نصب ، راه اندازي ، تعويض و تعمير و نگهداري تلفن و ارتباطات تلفني بود ، در سال 1925 اين وظيفه به "راضي نگهداشتن مشتريان" تغيير يافت ، براي انجام اين كار استانداردهايي به وجود آمد كه مقرر مي داشت كليه سفارشات نصب و راه اندازي يك تلفن جديد يا تلفن اضافي حداكثر ظرف 48 ساعت انجام شود و همچنين درخواستهاي تعميرات و رفع خرابي واصل شده حداكثر ظرف 24 ساعت انجام شود. به تك تك كاركنان آموزشهاي لازم داده شد بطوري كه تنها يك نفر به تنهايي بتواند از عهده كليه كارها اعم از نصب ، تعويض ، راه اندازي و تعمير و نگهداري تلفن برآيد ، بنابراين كاركنان يدي بايد ياد        مي گرفتند كه سيستم تلفن چگونه كار مي كند ، طرز كار صفحه گزينه چگونه است ، از الكترونيك سر در مي آوردند كه مشكلات را تشخيص و از عهده رفع آن برآيند ، ضمناً مديريت روش و زمان انجام كار را نيز شخصاً به عهده بگيرند. چند سال بعد كه كيفيت هم مطرح شد ، اين شركت "كيفيت" را "رضايت قطعي مشتريان" تعريف كرد يعني خود سرويسگر مي بايست يك هفته پس از انجام كار به مشتري سر بزند ، و از او بپرسد كه از كار او راضي است يا خير.با اين مثال مشخص شد كه منظور از :1- كار و وظيفه چيست ؟2- كاركنان امروز سازمانها، تكنولوژيستهايي هستند كه مسئوليت كامل رضايت مشتريان (ارائه كار با كيفيت) را شخصاً بر عهده دارند.3- تكنولوژيستها پيوسته به 

يادگيري دانش و معلومات جديد (مطلع كردن ، وارد بكار كردن و مسئوليت پذير نمودن) نياز دارند.4- به فرآيند انجام يك كار به عنوان يك زيرسيستم از سيستم ساختار سازماني نگريسته شود و ساختار سازماني خود يك سيستم كامل و مبتني بر فرآيندهاي  كار سازمان باشد.5- باور كنيم كه مردم بابت خريداري ، نصب و راه اندازي يك سيستم جديد به ما پول نمي دهند بلكه بابت خدمتي كه تجهيزات ما در محل هاي مشتريان انجام مي دهند به ما پول مي دهند.6- اجازه دهيم كه تكنولوژيستهاي ما با تجهيز به دانش و معلومات روز و مسئوليت پذير بودن به "يك تصميم گيرنده واقعي" در حيطه كار خود تبديل شوند.7- كاركنان به ميزان بازدهي كارشان و نه نيروي مصرف شده و ساعات كار دستمزد دريافت دارند.

چگونه و از كجا آغاز كنيم بهره ور ساختن كاركنان ، بخصوص كاركنان علمي مستلزم تغيير در اساس نحوه تلقي و نگرش آنهاست ، اين تغيير طرز تلقي، نه فقط خاص كاركنان است بلكه مستلزم دگرگوني نحوه تلقي كل سازمان مي باشد.از آنجا كه تغيير فرهنگ سازماني به تمدن سازماني كاري بسيار دشوار مي باشد ، ابتدا بايد بصورت آزمايشي (پايلوت) در يك بخش كوچك سازمان انجام شود.گام اول يافتن ناحيه اي از سازمان يا حداقل گروهي از كاركنان علمي است كه پذيرا و حاضر به قبول دگرگوني باشند. پس از آنكه بهره وري اين گروه كوچك به ميزان قابل قبولي افزايش يافت ، امكان تسري و بسط شيوه جديد به ناحيه اي بزرگتر و سپس به كل سازمان فراهم خواهد شد. تا آن زمان است كه مي آموزيم كه مسايل

و مشكلات اساسي در كجاها قرار دارند ، در كجا مي توان انتظار مقاومت داشت ، و يا براي دستيابي به نتايج موردنظر ، انجام چه تغييراتي در كار و وظيفه ، در ساختار سازماني ، در معيارهاي اندازه گيري و در طرز تلقي ها الزامي خواهد بود.بهره وري كاركنان علمي بزرگترين چالش مديريت امروز است ، در عين حاليكه رمز و ضرورت بقاء سازمانهاي امروزيست و مديريت اين سازمانها به هيچ طريق ديگري نمي توانند به حفظ كيان سازمان خود اميدوار باشند.اين موضوع براي مديران ، سرمايه گذاران و براي بازارهاي سرمايه مشكلي اساسي خواهد بود ، امروزه "دانايي" به جاي "پول" حكمراني مي كند، و اين كارگران و كاركنان علمي است كه         مي توانند صاحب دانش و معلومات باشند ، بنابراين "بازارهاي آزاد" معنا و مفهومي نخواهد داشت ، كاركنان علمي را نه مي توان خريد و نه مي توان فروخت و نه مي توان به تملك درآورد ، و گرچه دارايي سازمانند ولي ارزش بازاري ندارند. آنچه مسلم است كارگران و كاركنان علمي و     بهره وري آنان در دهه هاي آينده موجب تغييرات بنيادين در ساختار و ماهيت اقتصادي سازمانها خواهند شد ، اگر سازماني از اين امر مهم غافل بماند مرگ تدريجي خود را رقم زده است.

 

منابع و مآخذ :1- رشد شتابان / پريس پريچت / دكتر رضايي نژاد2- راهنماي تهيه كسب و كار / مسعود شفيعي3- تعالي سازماني فراگير / جان اس آكلند / محسن الوندي4- تيم هاي كاري با مديريت خودمحور / گراهام ويلسون / مصطفي جعفري – مهزيار كاظمي5- مشتري مداري / اسماعيل محمدي6- مهندسي دوباره شركتها /

همر – شامپي / دكتر رضايي نژاد7- مديريت آينده / پيتر دراكر / دكتر رضايي نژاد8- بسترسازي براي كار گروهي و كار تيمي / غلامحسين لك9- جامعه پس از سرمايه داري / پيتر دراكر / محمود طلوع10- مديريت كيفيت فراگير / دكتر رضايي نژاد

*http://www.ict.gov.ir/article-fa-34.html

پاسخ مناسبي به افزايش تفكيك افقي در سازمان باشد.وقتي تخصص گرايي درون سازمان بيشتر گردد، هماهنگي بين وظايف، ضرورت بيشت______ري مي يابد. تفكيك براساس مناطق جغرافيايي، ميزان پراكندگي ادارات، كارخانجات و افراد سازمان براساس مناطق جغرافيايي را نش____ان مي دهد. مفهوم تفكيك براساس مناطق جغرافيايي، با تفكيك عمودي نيز به كار مي آيد. درحالي كه ساختارهاي بلند نسبت به ساختارهاي تخت داراي پيچيدگي بيشتري هستند، يك سازمان داراي ساختار بلند كه از لحاظ جغرافيايي، سطوح اختيارات آن پراكنده است نسبت به سازماني كه كليه اختيارات آن در مديريت متمركز است، خيلي پيچيده تر است. نهايتاً اينكه در بحث تفكيك براساس مناطق جغرافيايي، مسافت بين مناطق نيز مدنظر قرار مي گيرد. و به طورخلاصه تفكيك براساس مناطق جغرافيايي، سومين عنصر در تعريف پيچيدگي سازمان است كه نشان مي دهد، اگر چه تفكيك عمودي وافقي، واحدهاي سازماني را از هم پراكنده تر ساخته، ولي جدايي واح____دها از لحاظ فيزيكي نيز مي تواند اين پيچيدگي را افزايش دهد. (1)ب) رسميت: رسميت به ميزان يا حدي كه مش___اغل سازماني است___اندارد شده اند، اشاره مي كند.اگر شغلي از ميزان رسميت بالايي برخوردار باشد، متصدي آن، براي انجام دادن فعاليتهاي مربوط به آن شغل و اينكه چه موقعي انجام شود و چگونه بايد انجام گردد از حداقل آزادي عمل برخوردار است. درچنين حالتي از كاركنان انتظار مي رود هميشه نهاده هاي يكساني را با روش معيني به كار برند كه به نتايج از پيش تعيي___ن شده اي منجر گردد. از اين رو وقتي رسميت بالاست، شرح شغلهاي مشخص، قوانين و مقررات زياد و دستورالعملهاي روشن درخصوص فرايند كار درسازمان وجود دارند.

وقتي رسميت كم است رفتار كاركنان به ط_____ور نسبي مي تواند برنامه ريزي نشده باشد. در چنين موقعيتي، افراد در مشاغل خ______ود در به كارگيري نقطه نظرات خود از آزادي عمل بيشتري برخوردارند. طبيعتاً سازمانها از جهت درجه رسميت با يكديگر متفاوتند. «ريچارد اچ.هال» رسميت حداكثر را از رسميت حداقل متمايز مي كند. رسميت وقت___ي حداكثر است كه رويه هاي رسمي زياد باشد و شيوه هاي انجام كار به طور دقيق مشخص شده باشد (همانند كارخانه خط مونتاژ اتومبيل). وقتي يك موقعيت منحصر به فرد وجود داشته باشد و رويه هاي رسمي براي انجام كار موجود نباشد، گفته مي شود كه رسميت درسازمان حداقل است.(2)ج) تمركز: تمركز به سطوحي از سلسله مراتب اختيارات اطلاق مي شود كه مي تواند تصميماتي را بگيرند. در سازمانهاي متمركز، مديران ارشد و آن______ان كه در رأس سازمان هستند حق تصميم گيري دارند. در سازمانهاي غيرمتمركز همين تصميمات در سطوح پايين تر گرفته مي شود. مسئله عدم تمركز به صورت يكي از معماهاي لاينحل درآمده، زيرا در سازمانهايي كه ديوانسالاري، به صورت صددرصد رع___ايت مي شود همه تصميمات به وسيله مديريت عالي سازمان گرفته مي شود و او بر سازمان كنترل كامل اعمال مي كند. ولي با بزرگتر شدن سازمان و بالارفتن تع___داد كاركنان، واحدها و دواير، نمي توان همه تصميمات را به مقام عالي سازمان ارجاع كرد، يا اينكه ميزان بار تصميم گيري بدان ح____د مي رسد كه يك مقام ارشد نمي تواند آن را تحمل كند. بنابراين، نتيجه تحقيقاتي كه روي سازمانهاي بزرگ انج___ام ش____ده است نشان مي دهد كه در سازمانهاي بزرگ پديده عدم تمركز بيشتر رعايت

مي شود. (3)هرچه مديران به زيردستان اعتماد بيشتري داشته باشند و آنان را افرادي شايسته بدانند تفويض اختيارات به زيردستان بيشتر خواهدشد و نهايتاً در سازمان عدم تمركز ايجاد خواهدشد. هرچه مكانيسم هاي تبادل اطلاعات به نقاط تصميم گيري بيشتر باشد و سيستم بازخور مناسبي براي ارزيابي نتايج تصميمات وجود داشته باشد، عدم تمركز نيز بيشتر خواه___دشد. هرچه تصميمات متخذه به وسيله يك واحد، بر عمليات واحدهاي ديگر تاثيرگذارتر باشد، ميزان مشاركت ساير واحدها درتصميم گيري بيشتر مي شود و اين زمينه را براي عدم تمركز سازماني فراهم مي كند.اگر بيشتر تصميمات در رأس هرم سازماني گرفته شود، سازمان متمركز است. البته مسئله به اين سادگي هم نيست. پديده تمركز موضوع چندان ساده اي نيست كه بتوان گفت چه كسي يا كساني مي توانند تصميم بگيرند. اگر فردي در رده پايين سازمان نيز تصميمات متعددي بگيرد، ولي اين تصميمات براساس سياستهاي سازماني مشخص و برنامه ريزي شده باشد، سازمان مزبور تاحد زيادي متمركز است. درسازمانهايي كه امور به صورت دموكراسي و تصميمات به صورت جمعي وگروهي گرفته مي شود بيشتر مي توان شاهد تمركززدايي بود. يكي از اركان پديده تمركز اين است كه ببينيم كارها و فعاليتهاي اعضاي سازمان چگونه مورد ارزيابي قرار مي گيرد. فرايند ارزيابي مستلزم اين است كه ببينيم آيا كارهاي سازمان به صورتي صحيح، عالي يا به سرعت انجام شده است يا خير؟ اگر كار ارزيابي به وسيله افرادي كه در رأس سازمان قرار گرفته اند انجام شود، سازمان متمركز است (صرفنظر از اينكه چه نوع تصميماتي گرفته شود). در سازمانهايي كه ارزي___ابي كار افراد به صورت متمركز انجام مي شود،

معمولاً سياستها هم متمركز است (ولي الزاماً هميشه وضع بدين گونه نيست).(4) بهره وري نيروي انسانيبهره وري نيروي كار عبارت است از نسبت خروجي كالا يا خدمات معين و يا ارزش پولي آنها به كار ورودي يا ميزان كاري كه براي توليد آن محصولات به كار گرفته شده است.از آنجا كه شرط بقا و تداوم حيات هر سازماني در اين محيط متلاطم و آشفته، ارتقا به_____ره وري است، و آنچه كه در افزايش بهره وري به احتمال زياد نقش بسزايي دارد، ساختار سازماني است، بديهي است كه ساختار، باتوجه به ويژگيهاي محتوايي، ابعادي و محيطي خود اثر قابل ملاحظه اي بر توسعه سازمان دارد، و درواقع آنچه سازمانهاي خلاق و بهره ور را از ساير سازمانها متمايز مي سازد، همين خصوصيات ساختاري است كه مناسب موقعيت و جايگاه آن است. به هرحال، كوشش درجهت ارتقا بهره وري سازمان، با توجه به ساختار و تشكيلات سازمان امكان كشف نارسائيهاي ساختاري نهفته در آن را فراهم ساخته و كاركنان را براي انجام موثر وظايف و اداره بهتر امور آماده مي سازد. پس ايجاد ساختار مناسب با موقعيت كنوني كه محيط همواره درحال تغيير مداوم است، مي تواند تاثير بسزايي در ارتقاي بهره وري داشته باشد. درنتيجه بين بهره وري، هماهنگي، تقسيم كار دقيق، گروه بندي صحيح وظايف و ساختار سازماني مناسب با شرايط موجود، كه درنهايت موجب به كارگيري تواناييهاي بالقوه و بالفعل افراد و كاركنان مي شود، يك رابطه مستقيم وجود دارد. هرچه با انتخاب صحيح و مناسب ساختار سازماني بتوان درصد بيشتري از اين تواناييها را به كارگرفت به همان نسبت مي توان بهبود بيشتري

را انتظار داشت. عوامل ساختاري و بهره وريباتوجه به مطالعه و بررسي نظرات مختلف دانشمندان علم سازمان و مديريت، عواملي چون استراتژي، اندازه يا بزرگي سازمان، فناوري، محيط و قدرت - كنترل تعيين كننده نوع ساختار هستند و پيچيدگي، رسميت و تمركز نمايانگر اركان اصلي ساختاري هستند كه مي توانند به گونه هاي مختلف درآيند. اگر ساختار سازماني را به دو صورت مكانيكي و ارگانيكي تقسيم كنيم، در ساختار مكانيكي ميزان پيچيدگي، رسميت و متمركز بودن فرايند تصميم گيري در سطح بسيار بالايي است ولي در ساختار ارگانيك اين سه ركن در سطح پاييني قرار دارند. اركان عمومي ساختار الزاماً بر سطح عملكرد و رضايت شغلي هر كارمند يا كارگر اثر يكنواختي ندارد. سليقه شخصي كاركنان و تفسيرهاي ذهني كه آنان از ويژگيهاي عيني مي كنند، باعث مي شود تا اثراتي كه ويژگيهاي عيني بر ساختار و اعضا دارد كاهش يابد. ساختاري كه ازنظر پيچيدگي، رسميت و متمركز بودن سيستم تصميم گيري در سطح بالايي باشد، معمولاً باعث مي شود كه رضايت شغلي بيشتر كاركنان كاهش يافته و درنتيجه باعث كاهش بهره وري نيز مي گردد. البته اين موضوع هميشه صادق نيست، زيرا رسميت زياد را هم مي توان درساختار متمركز و هم در ساختار غيرمتمركز شاهد بود.ازطرفي رابطه معكوسي بين پيچيدگي وتمركزگرايي نيز وجود دارد، زيرا افزايش در تعداد مشاغل و متخصصان و دادن آموزشهاي فني به بيشتر كاركنان، كه از شاخصهاي پيچيدگي هستند، باعث تمايل بيشتر كاركنان جهت مشاركت در تصميم گيريها خواهدشد، كه ازمظاهر عدم تمركز است. اف___رادي كه به آزادي عمل و خود شكوفايي ارج مي نهند، اگر در سازمان بزرگ___ي

مشغول شوند كه در آن فرايند تصميم گيريها بسيار متمركز باشد، رضايت شغلي زياد نخواهند داشت. چرا كه هرقدر سازمان بزرگتر باشد مسئله نسبت دادن نتيجه كار به خود مشكلتر خواهدشد. در ساختارهاي ارگانيك، انسجام بين اعضا بيشتر مي شود و افراد تمايل بيشتري دارند تا مسئوليت كارهايي راكه در حوزه اختيارات آنان انجام شده است بپذيرند. در رابطه با برخي از فعاليتها، ترديدي نيست كه اين نوع ساختارها بيشتر موردتوجه و تأييد مديريت سازمان قرار مي گيرد. براي اينكه عملكرد و رضايت شغلي كاركنان افزايش يابد، بايد تفاوت فردي كاركنان موردتوجه قرار گيرد و ارزيابي عملكرد آنان به صورت عادلانه و باتوجه به شايستگي هايشان انجام شود.در سازمانهايي كه تمركز در آنها بسيار زياد است، هنگام ارزيابي عملكرد كاركنان، در بيشتر موارد مديران رده بالاي سازم_______ان، با اعمال نظرهاي افراطي و حتي غيرعادلانه، باعث نارضايتي پرسنل شده، كه اين موضوع درنهايت باعث كاهش بهره وري نيز خواهدشد. لذا براي جلوگيري از اين گونه اعمال نظرها، بهتر است با تشكيل كميسيونهاي ارزيابي عملكرد و با روش ارزيابي گروهي، نسبت به ارزيابي عملكرد و شايستگي كاركنان اقدام گردد. منابع:1 - استيفن پي رابينز، (تئوري سازمان)، ترجمه: سيدمهدي الواني و حسن دانايي فر، چاپ چهارم، انتشارات صفار، سال 13802 - سيدمحمد مقيمي، (سازمان و مديريت، رويكردي پژوهشي)، چاپ دوم، انتشارات ترمه، سال 13803 - ريچارد ال. دفت، (تئوري و طراحي سازمان)، ترجمه: علي پارسائيان و سيدمحمد اعرابي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، جلد اول، سال 13774 - ريچارد اچ.هال (سازمان، ساختار، فرايند و ره آوردها)، ترجمه: علي پارسائيان و محمداعرابي، چاپ اول، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، سال 1376 *تدبير

افزايش مي دهدبحث ارتقاي بهره وري سازمانيproductivity

بحث ارتقاي بهره وري سازماني كه يكي از مباحث جدي و اساسي در حيطه سازمانها، ادارات و شركتها به شمار مي رود در سايه سازماندهي و مشاركت وضعيت بهتري پيدا خواهد كرد. در مقاله زير كه به وسيله مجتبي اديب زاده كارشناس مديريت امور برق شاهرود تهيه و تنظيم شده است ارتقاي بهره وري سازماني در پناه سازماندهي و مشاركت مورد بررسي قرار گرفته است.عصري را كه در آن بسر مي بريم عصر سازمانها نيز ناميده اند. زمانه اي كه انسانها از بدو تولد تا پايان زندگي در ارتباط متقابل با سازمانها هستند. مرزهاي علم و دانش به سرعت در حال گسترش بوده و دايره شمول آن به تدريج تمامي وجوه زندگي مان را تحت تاثير قرار مي دهد. شرايط خاص كشورمان مشابه در گذر از دوران سنتي و ورود به دوران نيمه صنعتي و صنعتي محدوديتهاي منابع و تقاضاهاي روزافزون و متنوع مانع از روزمرگي و اكتفا به روشها و رويه هاي قبلي كار و زندگي است.در چنين شرايطي اين سوال مطرح است كه آيا سازمانها به عنوان اساسي ترين اركان اجرايي جوامع در تهيه و تامين نيازمنديهاي مردم قادرند تا با ادامه اجراي سازوكارهاي فعلي و قبلي پاسخگوي انتظارات مراجعان و مخاطبان باشند؟ يقيناً پاسخگويي به نيازمنديهاي نو و شرايط جديد جامعه مستلزم نوعي دگرگوني و اعمال تحولات اساسي در سازمانها است. از آنجا كه تغييرات و اصلاحات مورد نياز نيازمند تجديدنظر در ارزشها، ادراكات و الگوهاي فكري ثابت شده قبلي است لذا تغيير رويكردها و نگرشهاي حاكم از خود محوري، مدير محوري و تفكرات حفظ ساختارها و جايگاهها به سمت و سوي حفظ و تقويت حقوق، منزلت و

كرامت كاركنان، مراجعان و مخاطبان و تغيير ساختارها بر اين اساس و اتخاذ مديريتهاي فرايندي در سازمانها از اساسي ترين راهكارهايي است كه به تدريج در سازمانها بكار گرفته مي شوند.چنانچه در سازمان محل كار خود يا محدوده كاري، پيش بيني ها، تمهيدات و برنامه هاي لازم و كافي به منظور هماهنگي با شرايط جديد را نداشته باشيم نمي توانيم به آينده كاري خود اميدوار باشيم و بزودي رقبا ما را از صحنه بيرون خواهند كرد و چنانچه از امتياز انحصار استفاده مي كنيم نبايد در بستر راحت آن بياساييم.بخش عمده اي از خدمات ارائه شده به جامعه در حال حاضر به وسيله سازمانهاي دولتي يا وابسته به مردم ارائه مي شود كه سهم قابل توجهي از بودجه كل كشور را به خود اختصاص مي دهند و سياستهاي كلان سالهاي اخير دولتمردان مبني بر كوچك سازي حجم دولت و برون سپاري كارهاي اجرايي و تقويت وجه نظارتي دستگاههاي اجرايي از رويكردهاي ايجاد بسترهاي مناسب افزايش بهره وري، كارايي و چالاكي سازمان شناخته مي شوند.اگرچه بخشي از وقت مديران و تصميم سازان سازماني به شناسايي و چگونگي نحوه واگذاري بخشهاي قابل واگذاري از فعاليتها به بخش موسوم به خصوصي اختصاص مي يابد اما به نظر مي رسد به اين نكته اساسي توجه كافي نمي شود كه چنانچه در صدد واگذاري برخي كارها يا فعاليتهاي سازماني هستيم ابتدا بهتر است تا آن واحدها را به نوعي سروسامان داده و به سطح مناسب و قابل قبولي از كارايي رسانيده تا مالكان يا مديران جديد از ابتدا با مشكلات اساسي مواجه نباشند. به طور يقين مديران و دست اندركاران اصلي كه سالها با بخشهاي مختلف سازمان از جمله واحدها يا بخشهاي قابل واگذاري سروكار داشته اند بهتر در جريان گردش

كارها و نواقص احتمالي بوده يا مي توانند باشند.وجود چالش در واحدها يا فعاليتهاي در شرف واگذاري از احتمال آنكه سرمايه و انرژي مالكان يا مديران جديد را به بيراهه هدايت كند يك مساله مهم بوده و سردر گمي مخاطبان سازماني را سبب مي شود.بيان انتظارات، محدوديتها و نارسائيهاي احتمالي سازمان و يا سياستهاي كلي به وسيله مديران سازمانها و درخواست همفكري و مشاركت از كاركنان بهيچوجه از اقتدار مديران و سازمان ها نكاسته بلكه عموم كاركنان را با حقايق آشنا و برخي را به تفكر و چاره جويي هدايت كرده كه منافع سرشاري براي سازمان و كاركنان و مخاطبان خواهد داشت.همچنين استفاده مناسب تر از ظرفيتها و قابليتهاي نهاده هاي سازماني به ويژه نهاده هاي انساني در شناسايي، رفع و محو نواقص احتمالي قبل از واگذاري موجبات تداوم تسهيل در فرايندهاي كاري را فراهم ساخته كه در نهايت بالندگي و بهسازي سازمان، رضايتمندي ارباب رجوع و افزايش سطح مصالح و درآمدهاي ملي را دربر خواهد داشت.منبع:سايت آفتاب

productivity, continuous improvement, JIT, lean thinking, suggestions system مقدمه:شناسايي و حذف همه فعاليت هاي فاقد ارزش افزوده و افزايش ارزش افزوده ساير فعاليت ها از مرحله تهيه مواد اوليه تا توليد و نهايتا فروش، هدف غايي تمامي سيستم هاي ارتقاء كيفيت و بهره وري شامل توليد بهنگام، توليد كاملا بي نقص، توليد ناب و... مي باشد ولي برخي از سازمان ها ابزار اصلي براي دستيابي به اين هدف را گم كرده و سر از ناكجاآباد در مي آورند.براي مثال در اجراي توليد بهنگام يكي از اهداف مهم، حذف همه موجودي هاي مواد اوليه، نيمه ساخته و محصول مي باشد. موجودي هايي كه قسمت اعظم آن به خاطر ناكارآمدي زنجيره توليد نگهداري مي شوند. مثلا ذخيره اطمينان(safety stock)  مواد اوليه به خاطر احتمال تاخير در دريافت مواد اوليه در نظر گرفته شده است كه مسلما اگر تامين كننده  (Supplier)از قابليت اطمينان بالايي برخوردار باشد به طوري كه احتمال تاخيرش به صفر ميل كند نگهداري ذخيره اطمينان مواد اوليه، عقلايي و به صرفه نخواهد بود.يا به خاطر احتمال خرابي ناگهاني هر يك از دستگاه هاي خط توليد كه منجر به توقف توليد خواهد شد اقدام به نگهداري موجودي نيمه ساخته از محصول هر يك از دستگاه ها مي گردد. همين طور به خاطر ناكارآمدي واحد فروش در پيش بيني تقاضاي بازار، موجودي كالاي ساخته شده در انبار نگهداري مي شود.در اجراي توليد بهنگام، گام به گام اقدام به حذف اين موجودي ها مي گردد تا ناكارآمدي بخش هاي مختلف نمايان شود و واحدهاي مختلف به اصلاح عملكرد خويش بپردازند ولي اگر به معناي واقعي همه بخشهاي سازمان براي حذف اين ناكارآمدي ها و بهبود امور تلاش نكنند حذف موجودي ها نه تنها  هيچ سودي ندارد بلكه

باعث بوجود آمدن مشكلاتي بس عظيم تر خواهد شد. براي مثال خرابي يك دستگاه در خط مونتاژ باعث توقف خط توليد، افزايش هزينه هاي توليد، فشار بر كاركنان و دستگاه ها، تاخير در تحويل محصول به مشتري و از دست رفتن اعتبار شركت، كاهش سفارشات دريافتي و... خواهد شد و به اين ترتيب به معناي واقعي، سازمان خود را در ناكجاآباد گرفتاري هاي مضاعف توليد بهنگام خواهد ديد!  با پيگيري هاي بعدي مشخص خواهد شد خرابي دستگاه به خاطر نگهداري-تعميرات نادرست دستگاه بوده البته نه به خاطر ضعف يا مسئوليت ناشناسي واحد نگهداري-تعميرات بلكه به دليل عدم تامين بموقع بودجه خريد قطعات يدكي كه البته نه به خاطر ضعف واحد مالي بلكه به دليل تخصيص ديرهنگام بودجه واحدهاي مختلف كه البته نه به خاطر ضعف مديريت مالي بلكه به دليل درگير بودن ايشان در مشكلات تجديد ساختار سازماني كه البته نه به خاطر..... و اين رشته سر دراز دارد تا جايي كه بعضا چرخش نامناسب كواكب (!) هم به يكي از دلايل بروز مشكل بدل مي شود. واقعيت اين است كه به واسطه ماهيت سيستمي سازمان و تعامل اجزا با يكديگر، نه تنها براي دستيابي به اهداف توليد بهنگام بلكه براي دستيابي به هر هدفي در زمينه بهبود كيفيت و بهره وري مثل نزديك شدن به دوباره كاري و ضايعات صفر، زمان آماده سازي صفر، حمل و نقل و زمان تدارك صفر(Lead Time)، خواست و مشاركت همه اجزاي سازمان امري ضروري است.ابزار اصلي براي دستيابي به كيفيت و بهره وري برتر كدام است؟ شايد براي بسياري از مديران باهوش و متفكر اين سوال پيش آمده باشد كه هسته اصلي سيستم توليد تويوتا، تاثيرگذارترين سيستم

توليد در چند دهه اخير، سيستم توليدي كه بسياري از مفاهيم نوين در زمينه كيفيت و بهره وري همچون توليد بهنگام(JIT: just in time)  ، مديريت كيفيت فراگير (TQM: Total quality management)، كانبان (Kanban) ، توليد كاملا بي نقص (Zero defect) ، توليد ناب (lean production)، خطا ناپذيرسازي (Mistake proofing: poka yoke)  ،SMED (Single digit Minute Exchange of Dies)   و... از درون آن متولد گشته اند چيست؟ دكتر شينگو (Shigeo shingo) يكي از افراد مهم در تحول شركت به تويوتاي برتر امروزي در آغاز فصل 5 كتاب "سيستم مديريت توليد تويوتا" كه كتاب مرجع در زمينه توليد ناب و بهنگام به حساب مي آيد اين سوال مهم را مطرح مي كند كه واقعاً «سيستم توليد تويوتا چيست؟» در پاسخ مي نويسد: « وقتي اين سوال مطرح مي شود 80% افراد مي گويند "همان سيستم كانبان است" ، 15% ديگر با اطلاع از عملكرد آن ممكن است بگويند "يك سيستم توليدي است" و فقط 5% واقعاً از هدف آن اطلاع دارند و مي گويند «سيستمي است براي حذف كامل همه موارد زائد و غير ضروري». در ادامه مي نويسد: «برخي تصور مي كنند تويوتا مجموعه اي از لباس هاي زيبا در اختيار دارد لذا سعي مي كنند همان لباس ها را بخرند و بپوشند. آنها خيلي سريع در مي يابند كه خيلي چاق تر از آن هستند كه بتوانند چنين لباسي بپوشند! قبل از آنكه كان بان بتواند فايده اي براي آنها داشته باشد بايد بتوانند موارد غير ضرور را حذف و بهبودهاي اساسي در سيستم توليد خودشان ايجاد كنند. 80% سيستم توليد تويوتا را حذف زوائد، 15% آن سيستم توليد و فقط 5% آن از كان بان تشكيل مي شود.» اما تنها راهكار حذف زوائد

تا داشتن سيستمي بهره ور و با كيفيت در توليد، "بهبود مستمر با مشاركت تمامي كاركنان"  است. اين واقعيت به روشني در توضيحات رابينسون و شرودر (2004، 173) درباره اجراي توليد بهنگام در تويوتا نمايان است: «با هدف قرار دادن توليد بهنگام سازمان مجبور بود به جزئيات بيش از حد متداول توجه نشان دهد و مديران نيز به تنهايي نمي توانستند براي همه مشكلات ريز و درشت سازمان راه حل ارائه دهند پس سازمان مجبور بود از همه كاركنان خط توليد كمك بگيرد و نهايتا در تويوتا يك سيستم ايده سازي بسيار فعال بوجود آمد...» به نظر چنگ (Cheng) (1996، 8) نيز «بهبود مستمر يك بخش جدايي ناپذير از مفهوم توليد بهنگام مي باشد و براي اينكه موثر باشد بايد بوسيله تمامي اعضاي سازمان پذيرفته شود نه اينكه فقط كساني كه مستقيما در فرآيندهاي توليد درگيرند آن را بپذيرند.»همين طور در مورد توليد ناب بودك (Bodek) (2006) معتقد است: «مهم ترين چالش پيش روي سازمان ها در تبديل شدن به سازماني ناب، بوجود آوردن عادت بهبود مستمر در كاركنان مي باشد.» پيتل (Patel) (2005،27) در مورد مديريت كيفيت فراگير معتقد است: « لغت فراگير  (Total)معناي متفاوتي در مديريت كيفيت فراگير دارد و آن درگير شدن همه افراد سازمان از مدير عامل تا پايين ترين سطح كاركنان مي باشد.» در واقع «در دنياي امروز كه رقابت بسيار سخت و خشني بين شركتها وجود دارد و فاصله شركت ها هر روز كمتر و كمتر مي شود بهبود پايدار به امري حياتي براي شركتها تبديل شده است. اين بدين معناست كه بايد يكي از ويژگي هاي كليدي و اساسي كسب و كارمان بهبود مستمر باشد.» (Herriot Stickland 1997 ، 607)

«در اين دوران بهبود مستمر در تمامي جنبه هاي كسب و كار به امري ضروري براي غلبه بر چالش هاي ناشي از محيط پر تلاطم تجارت تبديل شده است.» ( Bessant Caffyn 1997) اما متاسفانه «شركت هاي خيلي كمي، قدرت حاصل از داشتن كاركناني كه هميشه و در هر زمان درباره بهبود كارها فكر كنند را درك كرده اند.» (MILLER, JON 2003)جلب همكاري و مشاركت كاركنان با ....آيا مديري را مي شناسيد كه نخواهد فكر و ضمير ناخودآگاه كارمندانش در همه حال، چه در محل كار و چه در منزل، چه پشت ميز كار و چه پشت فرمان اتوموبيل، به دنبال كشف عيب و نقص هاي امور سازمان و ارائه راه حل براي آنها باشد؟ كدام مديري است كه نخواهد چشم تيزبين كارمندانش، غربالگر بهترين ها براي سازمانش باشد؟ آيا مي دانيد اين روياي مديران چگونه قابل تحقق است؟ مسلما براي تحقق اين خواسته، قبل از هر چيز وجود ساختار و نظامي متناسب مورد نياز است. سيستم و نظامي كه اشتياق و انگيزه كافي را در كاركنان براي اين امر بوجود آورد. آنچنان كه شرح داده خواهد شد "نظام پيشنهادات" گام نخست در مسير اين تحول است سيستم مديريتي كه تاثير قابل ملاحظه آن بر روي وجوه مختلف سازمانها از جمله رضايت شغلي، تعهد سازماني، بهداشت رواني كاركنان و نيز بهبود بهره وري ، كيفيت و سودآوري شركتها به عينه و در تحقيقات متعدد به اثبات رسيده است.اين سيستم كه با طي مراحل فرهنگ سازي، پيشنهادگيري فردي ، پيشنهادگيري گروهي (با تشكيل گروه هاي بهبود مستمر يا همان گروه هاي QC) ، پيشنهادگيري از مشتريان و پيمانكاران و پيشنهادگيري از خانواده كاركنان به اجرا

در مي آيد در شركتهايي كه مرتكب اشتباهاتي نظير تاكيد بيش از حد بر پاداش هاي مادي، عدم فرهنگ سازي مناسب، عدم تثبيت ساختار سازماني مورد نياز و جانشيني مديران نامعتقد به مشاركت كاركنان نشده اند تحولي عظيم بوجود آورده است. براي مثال « [در سال2001] شركت ماتسوشيتا الكتريك به ازاي هر كارمند 23.7پيشنهاد دريافت كرد و ادعا كرده است كه بواسطه اين پيشنهادها در اين سال 3000 دلار به ازاي هر كارمند صرفه جويي داشته است.» (Bodek 2002، 361)يوزو ياسودا  (Yasuda)در كتابش با عنوان "40 سال، 20 ميليون ايده" (40 Years 20 Million Ideas) (1991) اظهار مي دارد تويوتا در كمتر از40 سال (از 1951 كه سال شروع پيشنهادگيري در تويوتا است تا سال 1988) توانسته است20ميليون پيشنهاد براي بهبود امور از كاركنانش دريافت كند. در سال هاي اخير با مشاركت نود و پنج درصدي كاركنان تعداد پيشنهادات به 2 ميليون پيشنهاد در سال رسيده است كه به معناي 40 پيشنهاد در سال به ازاي هر كارمند مي باشد كه 96% اين پيشنهادها به اجرا در مي آيند. (Yuzo Yasuda 1991) بودك(Bodek)  (2004) سود و صرفه جويي حاصل از اجراي اين پيشنهادها را 300 ميليون دلار در سال گزارش مي كند.هنوز هم شعار تويوتا ((فكر خوب مساوي توليد خوب)) (good thinking, good product) مي باشد و «بهسازي و ارائه پيشنهادات بوسيله اعضاي تيمها سنگ بنيادين موفقيت تويوتا به حساب مي آيد.» (وب سايت رسمي شركت تويوتا) جالب است بدانيد تويوتا قبل از شروع پيشنهادگيري از كاركنان يعني قبل از 1951 هيچ وضع خوبي نداشت و پس از اينكه 13سال از زمان تاسيس اش (1937) مي گذشت فقط توانسته بود 2685 خودرو توليد كند اين در حالي بود كه

در همان زمان كارخانه فورد روزانه 7000 خودرو توليد مي كرد. (سقايي،1385) در سال 2004 شركت امريكايي تكني كالر(TechniColor)  (فعال در حوزه توليد، تكثير و توزيع فيلم و محصولات سرگرمي) با1800 كارمند، 22000 پيشنهاد دريافت كرد كه بيش از 12000عدد از آنها به اجرا در آمدند و در عرض يك سال 10ميليون دلار براي اين شركت سود و صرفه جويي حاصل كردند. (Bodek  Chuck 2005، 209)ماساكي ايمايي در كتاب "كايزن، كليد موفقيت رقابتي ژاپن" (ترجمه صحيح آن "بهبود مستمر، كليد موفقيت ژاپن در رقابت [جهاني]" است) مي نويسد: « آيا مي توانيد به نوعي سرمايه گذاري فكر كنيد كه سالانه 500درصد بازدهي سرمايه داشته باشد؟ آن هم از نوعي كه به آغاز يك فعاليت اقتصادي جديد و يا توليد محصولي جديد نياز ندارد؟ ظاهرا مديران شركت نيسان كميكال به چنين سرمايه اي درست يافته اند: فعاليت گروه هاي كوچك نظام پيشنهادها. آنها از سال 1978 يك سيستم پيشنهادات را در سطح شركت بر اساس فعاليت اين گروه ها بكار گرفته اند و سرمايه گذاري كل 200 ميليون يني آنها منجر به كاهش هزينه به مبلغ يك ميليارد ين شده است.» نظام پيشنهادها با بوجود آوردن فرصت رفع نياز كاركنان به احترام، خوديابي، آزادي بيان و برابري، به علاوه توجه بيشتر به مشكلات كاركنان و كاهش مشكلات كاري ايشان با اجراي پيشنهادها و نيز با اعطاي پاداش هاي مادي و احترامات عالي، باعث افزايش رضايت شغلي و احساس تعلق و نزديكي بين كاركنان و سازمان مي شود. نتيجه اين حس نزديكي، تلاش متقابل كاركنان براي رفع مسائل سازمان شان خواهد بود. شاهد اين گفته تحقيقات دانشگاهي متعددي است كه تاثير مثبت

نظام پيشنهادها بر رضايت شغلي كاركنان را تاييد مي كند براي مثال تحقيق حبيبي(1383) نشان مي دهد كه بين نظام پيشنهادها و رضايت شغلي كاركنان و نيز انگيزش كاركنان در حوزه ستادي سازمان بازرسي و نظارت بر قيمت و توزيع كالا و خدمات رابطه مثبت معناداري وجود دارد. همين طور در تحقيقات كريمي (1378) در شركت برق منطقه اي فارس وجود رابطه معني دار و مثبت بين اجراي نظام پيشنهادها و رضايت شغلي كاركنان به اثبات مي رسد. تحقيقات اورين(Orin)  (1991) در صنايع خدماتي كلورادو امريكا نيز نشان مي دهد با اجراي تكنيك هاي تصميم گيري مشاركتي ميزان بهره وري و رضايت شغلي كاركنان صنايع افزايش مي يابد. (حبيبي1383)اما اين حس تعلق و نزديكي كاركنان به سازمانشان تا آنجا مي تواند پيش رود كه كارمندان ژاپني اغلب خود را با نام سازمان محل كارشام معرفي مي كنند! عوايد چنين نزديكي متقابلي بين كاركنان و مديران، بيش از آن چيزي است كه در ابتدا به نظر مي رسد آنچنان كه تويوتا در شوك افزايش قيمت نفت به سال 1973 كه بواسطه افزايش هزينه هاي توليد و كاهش فروش، ناگزير به اخراج كاركنان براي كاهش ظرفيت توليد و هزينه هاي سربار بود، هيچ كارمندي را اخراج نكرد بلكه از كاركنانش درخواست كرد با همدلي و همراهي براي كاهش هزينه هاي توليد پيشنهادهاي بيشتري ارائه دهند. كاركنان نيز اين درخواست را با جان دل شنيدند و با تلاش فكري مضاعف، سرانه پيشنهاد را از 2-3 پيشنهاد در سال به 12 پيشنهاد در آن سال افزايش دادند. به اين ترتيب تويوتا توانست با كاهش هزينه ها از بحران نجات يابد تا امروز كه به عنوان سودده ترين (فورچون، مارچ2007) و بزرگترين خودروساز در جهان (با 192ميليارد

دلار سرمايه بازار) فراتر از دايملر-كرايسلر (با89 ميليارد دلار سرمايه)، هوندا(62 ميليارد دلار) و فولكس واگن(57ميليارد دلار) قرار گرفته است. (رويترز، مي 2007) جالب است بدانيد بيش از 50 سال است كه تويوتا تحت هيچ شرايطي هيچ كارمندي را اخراج نكرده است. (رابينسون و شرودر 2004،110) «وقتي در كارخانه[واحد كنتاكي تويوتا] قدم مي زنيد رضايت و خشنودي را در چهره كاركنان و نحوه كاركردن ايشان مي بينيد. »( Turner 2002)«ديوار ژاپن» ساخته شده با مصالحي از جنس تفكر و خلاقيت: مجتبي كاشاني (1382، 114)يكي از مديران اجرايي كشور با بيان خاطره بازديدش از يك كارخانه ژاپني توليد كلاچ اتوموبيل در سال 1987 از ساخت «ديوار ژاپن» در اين كارخانه صحبت به ميان مي آورد. ديواري كه برخلاف «ديوار چين» نه بر اساس ظلم و استبداد بلكه براساس انديشه هاي شكوهمند كاركنان بوجود آمده است: «در حين مشاهده و بازديد از عجايب گوناگون در سالن توليد اين كارخانه، متوجه يكي از ديوارهاي اين سالن به طول حدود 50 متر و ارتفاع 8 متر شدم كه تمامي سطح آن از كاغذهاي پرنوشته اي پوشانيده شده بود. كنجكاوي مرا به سوال وادار كرد. در پاسخ دريافتم كه اين كاغذها پيشنهادهاي كاركنان اين واحد براي تبديل توليد آن به CAD/CAM (ساخت به كمك كامپيوتر /طراحي به كمك كامپيوتر) مي باشد و هر يك از كاركنان به طور متوسط 11 پيشنهاد كتبي داده است. مديريت نيز چون موفقيت در اجراي اين طرح را مديون پيشنهادهاي كاركنان در همه سطوح مي داند براي تشويق و اشاعه سيستم مديريت مشاركتي و نظام پيشنهادات، بزرگترين ديوار طولي اين سالن را با انديشه آنان آراسته است. مي گفتند اين كار هم به

ما و هم به آنها انرژي، دلگرمي، انگيزه و سرفرازي مي دهد...»در واقع بر اساس همين مشاهدات است كه محققان بسياري نظام پيشنهادها را به عنوان نظام و ابزار اصلي براي بهبود مستمر و هسته اصلي همه سيستم هاي برتر كيفيت و بهره وري معرفي مي كنند:ترنر(2002) اظهار مي دارد « احتمالا قبل از پروژه شش سيگما(Six sigma)  بعدي، شما بايد يك برنامه نظام پيشنهادها را مورد توجه قرار داده و اجرا كنيد »به عقيده ميلر(Miller) «توليد ناب يك تفكر در كسب و كار است كه همه را به بهبود روزانه متعهد مي سازد.... يكي از ابزارهاي توليد ناب كه به طرز خيلي بدي درك و به كار گرفته شده نظام پيشنهادات است.»لوئيس آرويو مدير مهندسي توليد پيشرفته شركت سنسورماتيك، برنده جايزه شينگو (Shingo prize) براي تعالي در توليد كه اخيرا شركت متبوعش بواسطه پيشنهادات1200 كارمند شركت 1.7ميليون دلار صرفه جويي داشته معتقد است: «نظام پيشنهادها يك عنصر حياتي و مهم در كمك به ما در اجراي توليد ناب مي باشد. نظام پيشنهادها انجام كارهاي اساسي را براي ما آسان تر مي كند.» (Productivity Press Development Team  2005،33)بدون شك «نظام پيشنهادها يك عنصر اصلي براي همه سازمان هايي است كه به طور مستمر در حال بهبود مي باشند.» (Schuring Luijten 2001)«هم اكنون در ژاپن 91.7 درصد از موسسات ثبت شده در بورس توكيو نظام پيشنهادها را اجرا مي كنند. طبق قانون اداري امريكا تمام موسسات دولتي، بودجه و تشكيلات خاصي براي اجراي نظام پيشنهادها دارند و همه ساله بهترين پيشنهاددهنده از دست رئيس جمهور امريكا لوح تقدير و جوايزي را دريافت مي كند.» (حبيبي 1383) البته خوشبختانه اخيرا بر اساس مصوبه مجلس [2] اجراي نظام پيشنهادها براي كليه دستگاه هاي

اجرايي الزامي گشته است.نتيجه گيري:"بهبود مستمر تمامي امور سازمان" كليد دستيابي به كيفيت و بهره وري برتر مي باشد و اين امر ميسر نمي شود مگر با جلب مشاركت تمامي كاركنان. موثرترين سيستم شناخته شده براي جلب مشاركت كاركنان و ساير افراد مرتبط با سازمان، "نظام پيشنهادها" مي باشد كه با اجراي صحيح آن، اولين و مهم ترين گام در مسير دستيابي به سيستم هاي برتر كيفيت و بهره وري برداشته شده است و بدون آن، كيفيت و بهره وري متعالي معنايي پيدا نخواهد كرد. سيستمي كه براساس گزارش «انجمن مشاركت كاركنان»(EIA: employee involvement association) 4 تا10برابر مجموع هزينه هاي اجرايي و پاداش هاي اعطايي، سود و صرفه جويي به ارمغان مي آورد. اين انجمن تخمين مي زند كه ميانگين صرفه جويي خالص از اجراي اين سيستم به ازاي هر كارمند، مقدار افسانه اي 1360دلار در سال مي باشد.»  آيا از سرمايه¬گذاري براي بكارگيري فكر و ذهن انسانها غير از اين مي توان انتظار داشت؟ منابع:    حبيبي، ليلي (1383) ، بررسي و تجزيه و تحليل رابطه بين نظام مديريت مشاركتي (با تاكيد بر سيستم پيشنهادها) و اثربخشي كاركنان سازمان بازرسي و نظارت، پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشكده مديريت دانشگاه تهران    رويترز، نقل در روزنامه آفتاب، (3 خرداد1386) ،" تويوتا بزرگترين شركت خودروسازي در جهان شناخته شد" صفحه اقتصادي    سقايي، عباس –عظيم زاد، نيما(1385)، بكارگيري توليد ناب به عنوان چارچوبي براي بهبود سازمان ها، مجله گسترش صنعت،  شماره دى ماه     كاشاني، مجتبي (1382) ، نقش دل در مديريت، چاپ دوم، انتشارات سازمان مديريت صنعتي    كريمي، حميدرضا (1378)،" بررسي تاثير اجراي نظام مديريت مشاركتي از طريق سيستم پيشنهادهاي كاركنان بر افزايش بهره وري در شركت برق منطقه اي فارس"، پايان نامه كارشناسي ارشد به راهنمائي: علينقي مصلح شيرازي،

دانشگاه شيراز.    ايمايي، ماساكي (1372) "كايزن-كليد موفقيت رقابتي ژاپن"، ترجمه محمد حسن سليمي، انتشارات دانشگاه امير كبير

    Bessant, John Caffyn, Sarah, (1997) “High-involvement innovation through continuous improvement”, International Journal of Technology Management, Volume 14, Number 1, Pages: 7 - 28    Bodek, Norman, (2004),”The Power and Magic of Lean”, PCS Press    Bodek, Norman Yorke, Chuck, (2005 (”All You Gotta Do is Ask “, Published by PCS Inc.    Cheng, T.C. Podolsky, S. (1996),” Just-in-Time Manufacturing: An introduction”, springer publication    FORTUNE Magazine (March2007),”America's best car company”, Alex Taylor III    Herriot, Peter Stickland, Rob (1997) “The Management of Careers”, Psychology Press    MILLER, JON, (2003) “The suggestion system is No suggestion”, Gemba Research, November.    Patel, M. K. (2005), “Case studies on HRD practices”, Published by Anmol Publications PVT. LTD, ISBN: 81-261-2150-5    Productivity Press Development Team, (2005) “Lean Culture: Collected Practices and Cases”, Productivity Press, ISBN: 978-1-56327-326-1    Robinson, Alan G. Schroeder Dean M. (2004) “Ideas Are Free: How the Idea Revolution Is Liberating People and Transforming Organizations”, Barrett-Koehler Publishers, ISBN: 1576752828.    Schuring, Roel W. Luijten, Harald, (2001), “Reinventing suggestion systems for continuous improvement”, International Journal of Technology Management, Volume 22, Number 4, Pages: 359 – 372    Shingo, Shigeo Dillon Andrew P. (1989), “A Study of the Toyota Production System: From an Industrial Engineering Viewpoint” , Published by Productivity Press    Turner, Freda, (2002)” An Effective Employee Suggestion Program Has a Multiplier Effect”, Refresher publications.    Yasuda, Yuzo, (1991) "40 Years, 20 Million Ideas: The Toyota Suggestion System", Translated by Fredrich Czupryna, Cambridge, MA, Productivity Press, Inc.Abstract

in English:There is an arrangement in implementing productivity quality improvement systems. Having no attention to this arrangement will cause multiple problems for organization but no improvement.The first most important step towards excellence in quality productivity (as it has seen in history of quality movement and according to quality masters) is involving all the employees in continuous improvement. Continuous improvement in all levels of organization can not be achieved without establishing a comprehensive system for it and the system is employee suggestion system. Corporations that set up effective suggestion systems are finding that employees have great ideas that can lower costs, increase revenues, improve efficiency or make greater quality.

علم و صنعت ايران 16 - يزد 12 6 تربيت معلم تهران(كرج) 5 - صنعتي اميركبير 9 5 ساير دانشگاهها دانشگاه     ظرفيت نيمه حضوري تربيت مدرس     20 سازمان مديريت صنعتي     15 مركز آموزش عالي غيرانتفاعي خاتم تهران     23 موسسه آموزش عالي غيرانتفاعي الغدير تبريز     15 modir.ir

حاليكه لازم است وقت بيشتري را صرف برنامه¬ريزي، هدايت و كنترل فعاليتها براي افزايش بهره¬وري كنند. طي دو دهه اخير ضرورت ايجاد و گسترش بخش بهره¬وري و مديريت فراگير و جامع بهره¬وري در سازمانها از اهميت بسزايي برخوردار شده است. اهميت مسأله پژوهش آنگوس ماديسون مورخ نامدار در كتاب مراحل رشد سرمايه¬داري مي¬نويسد ظهور و سقوط ملتها را مي¬توان در سرتاسر تاريخ جهان با مشخص ساختن سطح بهره¬وري آنان تعيين يا پيش¬بيني كرد. براي حضور در صحنه¬هاي بين¬المللي كشورهايي مي¬توانند حضور قوي پيدا كنند كه ضمن استفاده بهينه از عوامل توليد، بخش¬هاي كشاورزي، صنعت و خدمات آنها نيز در حالت رقابت¬پذيري كامل با ديگر كشورها باشند با نگاهي به كشورهاي موفق جهان ديده مي¬شود كه اين كشورها بهاي لازم را به نيروي انساني به عنوان مهمترين عامل توليدي مي¬دهند و در مقابل اين نيرو با بالا بردن بهره¬وري خود در منافع حاصل از توليد سهيم مي¬شوند.بهره¬وري پايين در سازمانها، شركتها و مؤسسات مختلف ناشي از عوامل گوناگوني است متناسب با اين عوامل روشهاي متفاوتي نيز براي رفع مشكلات وجود دارد به كليه تلاشهاي سيستماتيك و ساختار يافته براي حذف يا كاهش تلفات ناشي از مواد، ماشين، انسان و يا تعادل نادرست بين آنها نظام ارتقاي بهره¬وري گفته مي¬شود. براي ارتقاي بهره¬وري قبل از هر چيز بايد عوامل مؤثر بر بهره¬وري را به خوبي شناخت. اهداف پژوهش كاركنان سرمايه¬هاي با ارزش هر سازمان مي¬باشند، دستيابي به هدفهاي هر سازمان در گرو مديريت درست اين منابع با ارزش است. نيروي كار اگر با آرامش خاطر و انگيزه قوي اشتغال به كار داشته باشد و به دلايل گوناگون

از آينده واهمه نداشته باشد بهره¬وري او بالاتر خواهد بود. مجموعه¬اي از عوامل و ارزشهاي حاكم بر سازمان بر روي بهره¬وري نيروي كار مؤثر مي¬باشند. مهمترين عاملي كه بر روي بهره¬وري نيروي كار تأثير دارد انگيزه نيروي كار در انجام كار است. عواملي كه بر روي انگيزه نيروي كار تأثير دارند به دو دسته كلي مادي و فرهنگ سازماني وابسته مي¬باشند. عوامل مادي به ميزان حقوق و دستمزد افراد در مقايسه با سطح قيمتها در جامعه و برآورد نيازهاي اوليه افراد (نيازهاي مازلو) بستگي دارد. عوامل فرهنگ سازماني به اين مسأله مي¬پردازد كه جو مديريتي و فضاي سازمان براي كاركنان چگونه است يعني مديريت سازمان آيا امكان بروز عقايد و افكار نو را به زيردستان خود مي¬دهد يا خير؟ آيا معيار انتخاب و بكارگيري افراد در مشاغل بر اساس شايستگي¬ها و صلاحيت¬ها مي¬باشد يا اين كه معيار صرفاً بر اساس داشتن رابطه و اطلاعات محض است. آيا سيستم تشويق و تنبيه عادلانه در سازمان وجود دارد، يعني سازمان بين كسي كه كار مي¬كند و كسي كه كم كاري مي¬كند تفاوت قائل مي¬شود؟ ميزان مشاركت در سازمان چقدر است مديران تا چه ميزان محيط را براي انجام كار جذاب نموده¬اند. افزايش حقوق و مزايا به تنهايي باعث افزايش بهره¬وري نيروي كار نخواهد شد. دركنار آن توجه به مسائل عاطفي و نيازهاي روحي انسان¬ها بسيار مهم است. مديريت موفق منابع انساني در ارتقاء بهره¬وري سازمان اهميت بسزايي دارد. در اين پژوهش سعي شده است از مجموعه عوامل مؤثر بر ارتقاي بهره¬وري، چند عامل كه اهميت بيشتري دارند مورد سنجش قرار گيرند تا نقش و اهميت آنها در

ارتقاي بهره¬وري در شركت مديريت توليد نيروگاههاي گازي خراسان با معيارهاي كمي تعيين گردد. پرسشها و فرضيه¬هاي پژوهش پرسشهاي پژوهش 1- آيا كاهش بهره¬وري منابع انساني در شركت مديريت توليد نيروگاههاي گازي خراسان به دليل ناكارآمد بودن روشها در زمينه جذب نيروي انساني مناسب مي¬باشد؟ 2- آيا عدم ارتقاي بهره¬وري نيروي انساني در شركت ناشي از ضعف سيستم نگهداري منابع انساني است؟ 3- آيا پايين بودن كيفيت زندگي كاري پرسنل شركت باعث كاهش بهره¬وري منابع انساني شده است؟ فرضيه¬هاي پژوهش 1- در صورت برقراري يك سيستم مناسب جذب، بهره¬وري منابع انساني شركت افزايش خواهد يافت. 2- وجود يك سيستم صحيح و كارآمد نگهداري منابع انساني بهره¬وري را افزايش مي¬دهد. 3- كيفيت مناسب زندگي كاري پرسنل نقش بسزايي در ارتقاي بهره¬وري منابع انساني شركت دارد. تعريف اصطلاحات و تعاريف عملياتي الف) سيستم جذب سازماني كه يك شيوه گزينش كارآمد دارد مي¬تواند ويژگيهاي افراد داوطلب (توانايي، تجربه و ...) را با شرايط مورد نظر تطبيق دهد. مديريت سازمان در فرايند گزينش فرد مناسب نخست بايد شرايط و نيازهاي شغل مورد نظر را مشخص كند كه اين فرايند را تجزيه و تحليل شغل گويند. سيستم مناسب جذب باعث استخدام و بكارگماري نيروهايي مي¬شود كه از نظر مجموعه عوامل، شايستگي بيشتري داشته باشند. ب) سيستم نگهداري منابع انساني رفتار مطلوب و كردار درست مديران، فراهم كردن شرايط لازم پيشرفتهاي شغلي براي همه افراد، بكارگيري نيروها مناسب با توان و استعداد و تجربيات آنها در مشاغل مناسب، پرداخت مزد متناسب در قبال انجام كار، قدرداني از انجام كار به نحو مقتضي و مناسب، مشاركت گروهي در سازمان و ايجاد شرايط

مساعد براي بروز خلاقيت و نوآوري در مجموعه مفاهيم و راهكارهاي مرتبط با سيستم نگهداري منابع انساني مي¬باشند. ج) كيفيت زندگي كاري كيفيت زندگي كاري مشتمل بر محورهاي گوناگون است كه بر ميزان بهره¬وري تأثير دارد. عواملي چون مكانيزم¬هاي پاداش، محيطي ايمن و سالم، محيط كاري كه موجب ارتقاي تواناييها و استعدادهاي افراد شود، حقوق و دستمزد متناسب با سطح هزينه زندگي، بيمه¬هاي اجتماعي كاركنان و برخورداري از تأمين اجتماعي، جلب مشاركت كاركنان، واگذاري شغل بر اساس شايستگي، نظام پاداش متناسب با عملكرد افراد، توجه مديران به نيروي انساني و ايجاد جو سازنده و خلاق در سازمان از جمله عوامل مهم مي¬باشند. فصل دوم بررسي پيشينه پژوهشمقدمه هميشه براي مسئولان، برنامه¬ريزان و كارشناسان نيروي انساني در سازمانهاي كشور اين سؤال مطرح است كه چگونه مي¬توان  بهره¬وري را در سازمانها افرايش داد و چه عواملي باعث مي¬شود بهره¬وري يك نهاد، مؤسسه يا سازمان خدماتي يا توليدي افزايش يا كاهش پيدا كند؟ رابطه بهره¬وري در سازمانهاي كشور با بهره¬وري ملي چيست؟ انديشمندان كشورهاي ديگر در اين زمينه چگونه مي¬انديشند؟ آيا در اين زمينه مي¬توان به طراحي و استفاده از نوعي راه حل بومي پرداخت؟ به هر حال تلاش محقق در اين گزارش بر آن است كه ضمن معرفي چند نظريه در زمينه بكارگيري اثربخش نيروي انساني در سازمانهاي كشور و افزايش بهره¬وري در هر سازمان از جمله شركت مديريت توليد نيروگاههاي گازي خراسان توضيحاتي مختصر و در عين حال روشن بيان دارد. امروزه تمامي كشورهاي جهان در پي بدست آوردن پيشرفتهايي در زمينه بهره¬وري هستند بدين معني كه بتوانند با مصرف منابع كمتر به مقدار توليد ملي

بيشتري دست يابند زيرا ميان درآمد سرانه هر كشور و شاخص بهره¬وري رابطه¬اي مستقيم وجود دارد. تلاش براي بهبود بهره¬وري تلاش براي زندگي بهتر افراد و جامعه است . امروزه در بهبود زندگي اجتماعي و اقتصادي تلاش همه جانبه¬اي جهت ارتقاء بهره¬وري به طور مستمر براي تداوم حيات و رشد و توسعه آغاز شده است. از اين پس جهان به دو دسته كشورهاي تند و كند از نظر پيشرفت در مديريت بهره¬وري تقسيم مي¬شوند. در دنياي رقابت¬آميز امروز، بهره¬وري به عنوان يك فلسفه و يك ديدگاه مبتني بر استراتژي بهبود مهمترين هدف سازمان را تشكيل مي¬دهد كه مي¬تواند همچون زنجيري فعاليتهاي كليه آحاد جامعه را در برگيرد. بهبود بهره¬وري يك تفكر و جهان¬بيني است مبتني بر بالابردن توان آفرينش و قدرت خلق و ميزان استعداد تطبيق و تلفيق جامعه و سازمانها با تحولات اقتصادي، علمي و فني جهان. فلسفه بهبود بهره¬وري در سازمانها موجب مي¬شود نيروي انساني بهتر بتواند فكر كند. تفكري كه هدف¬گيري آن به جاي حال و گذشته، خلق و ساختن آينده است. افزايش بهره¬وري به اشكال مختلف مي¬تواند صورت بگيرد از تغيير در عملكرد يك قطعه كوچك در جريان توليد، تغيير در نحوه استفاده از مواد اوليه و استفاده بهينه از فرآيند توليد تا تغيير در شيوه¬هاي بازاريابي و فروش. حركت به سوي وضعيتي بهتر از آرمانها و هدفهاي كليه مديران است. در بسياري از سازمانها مديران بيشترين وقت خود را متوجه انجام فعاليتهاي جاري سازمان مي¬كنند در حالي كه لازم است وقت بيشتري را صرف برنامه¬ريزي، هدايت و كنترل فعاليتها براي افزايش بهره¬وري كنند. كساني كه در كارهاي روزانه¬شان به بهره¬وري

نمي¬انديشند فاقد ذهنيتي هستند كه بتوانند فعاليتهاي اثربخش و كارآمد را از غير اثربخش و ناكارآمد در راه رسيدن به هدفهاي سازمان تميز دهند. طي دو دهه اخير ضرورت ايجاد و گسترش بخش بهره¬وري و مديريت فراگير و جامع بهره¬وري در سازمانها از اهميت بسزايي برخوردار شده است. مديريت بهره¬وري فراگير، بر اساس ذهنيت و برنامه¬اي استراتژيك، توجه صحيح به ارتقاي انگيزه نيروي انساني، بهبود مهارتهاي آنان با بازآموزي و آموزش و پرورش براي آنها ايجاد زمينه مساعد براي بروز خلاقيت و استعدادها در سازمان، افزايش ميزان تحقيق و توسعه، استفاده از علم و دانش در اداره  امور و بهبود كيفيت محصول در جهت برقراري نظامي براي اندازه¬گيري، ارزيابي، برنامه¬ريزي و بهبود بهره¬وري در سازمان از طريق استفاده از سيستمهاي مديريتي تلاش مي¬كند. با اجراي مدل بهره¬وري فراگير در سازمان است كه مدير مي¬تواند مشكلات و مسائل را تشخيص دهد و مسائل پيچيده سازمان را بر اساس اطلاعات لازم حل كند. (طاهري، 1378، 12)مفهوم بهره¬وري بهره¬وري مفهومي است كه براي نشان دادن نسبت برون¬داد يك فرد، واحد و سازمان به كار گرفته مي¬شود هر چه بهره¬وري يك سازمان بيشتر باشد هزينه توليد واحد كار در آن كمتر خواهد بود. در جهان پر رقابت امروز اگر بخواهيم بهره¬وري سازمان محل كار خود را افزايش دهيم بايد با نيروي انساني كمتر، سرمايه كمتر، زمان كمتر، فضاي كمتر و به طور كلي با منابع كمتر، توليد بيشتري داشته باشيم. بهره¬وري يك سازمان بيش از هر عامل ديگر به دانش، مهارتها، توانائيها، نگرشها و رفتار كاركنان آن بستگي دارد. بين دو عامل بهره¬وري و كيفيت كار همبستگي مثبت وجود

دارد و براي شناخت بهتر مفهوم بهره¬وري لازم است با تعريف كيفيت كار آشنا شويم. كيفيت شامل وجوهي از كالاها و خدمات است كه پاسخگوي نيازهاي مصرف كننده و تأمين كننده درآمد است. نكته قابل توجه آن است كه كيفيت يك كالا در بالاترين و قيمت آن در پايين ترين سطح ممكن باشد. (ساعتچي، 1378، 29)    بهره¬وري از ديد سازمانهاي بين¬المللي سازمان بين¬المللي كار بهره¬وري را چنين تعريف كرده است: بهره¬وري عبارت است از نسبت ستاده به يكي از عوامل توليد (زمين، سرمايه، نيروي¬كار و مديريت ) در اين تعريف «مديريت» به طور ويژه يكي از عوامل توليد در نظر گرفته شده است. اهميت بهره¬وري در سازمانهاي كشور آنگوس ماديسون مورخ نامدار در كتاب مراحل رشد سرمايه¬داري مي¬نويسد ظهور و سقوط ملتها را مي¬توان در سرتاسر تاريخ جهان با مشخص ساختن سطح بهره¬وري آنان تعيين يا پيش¬بيني كرد. او معتقد است ملتهايي كه در طول تاريخ سقوط كرده¬اند گويي كه به بيماري تصلب شرائين مبتلا شده باشند. اقتصادشان پير و فرتوت شده، سرعت انطباق يافتن آنان با تحولات جهاني و نيز پاسخ¬دهي آنان نسبت به تحولات و نوآوري¬هاي ملل ديگر كاهش پيدا كرده است. ( ساعتچي، 1378، 6 )عوامل مؤثر بر بهره¬وري نيروي كار كاركنان سرمايه¬هاي با ارزش هر سازمان مي¬باشند. دستيابي به هدفهاي هر سازمان در گرو مديريت درست اين منبع با ارزش است. نيروي كار عامل مهم و مؤثر در بهره¬وري است. نيروي كار اگر با آرامش خاطر و انگيزه قوي، اشتغال بكار داشته باشد و به دلايل گوناگون از آينده واهمه نداشته باشد بهره¬وري او بالاتر خواهد بود. مجموعه¬اي از عوامل و

ارزشهاي حاكم بر سازمان بر روي بهره¬وري نيروي كار مؤثر مي¬باشند. مهمترين عاملي كه بر روي بهره¬وري نيروي كار تأثير دارد، انگيزه نيروي كار در انجام كار است. عواملي كه بر روي انگيزه نيروي كار تأثير دارند به دو دسته كلي مادي و فرهنگ سازماني وابسته مي¬باشند. عوامل مادي به ميزان حقوق و دستمزد افراد در مقايسه با سطح قيمتها در جامعه و برآورد نيازهاي اوليه افراد (نيازهاي مازلو) بستگي دارد. عوامل فرهنگ سازماني به اين مسأله مي¬پردازد كه جو مديريتي و فضاي سازمان براي كارگران چگونه است؟ يعني مديريت سازمان آيا امكان بروز عقايد و افكار نو را به زيردستان خود مي¬دهد يا خير؟آيا معيار انتخاب و بكارگيري افراد در مشاغل بر اساس شايستگي¬ها و صلاحيت¬ها مي¬باشد يا اينكه معيار صرفاً بر اساس داشتن رابطه و اطلاعات محض است؟ آيا سيستم تشويق و تنبيه عادلانه در سازمان وجود دارد؟  يعني سازمان بين كسي كه كار مي¬كند و كسي كه كم كاري مي¬كند تفاوت قائل مي¬شود؟ ميزان مشاركت در سازمان چقدر است مديران تا چه ميزان محيط را براي انجام كار جذاب نموده¬اند. افزايش حقوق و مزايا به تنهايي باعث افزايش بهره¬وري نيروي كار نخواهد شد. در كنار آن توجه به مسائل عاطفي و نيازهاي روحي انسان¬ها بسيار مهم است. مديريت موفق منابع انساني در ارتقاء بهره¬وري سازمان اهميت بسزايي دارد. مديريت منابع انساني با استفاده بهينه از استعدادها و توانائي¬هاي بالقوه نيروي انساني موجود در سازمان، طراحي يك سيستم مناسب پرداخت بر اساس عملكرد، شايستگي و مهارت فردي و نگهداري نيروي انساني و آموزش و رشد نيروي انساني مي¬تواند بهره¬وري سازمان را ارتقاء دهد.

(طاهري، 1378، 189)علل كاهش بهره¬وري ملي تاكنون براي كاهش بهره¬وري ملي يك كشور، دلايل گوناگوني ارائه شده است بعضي از اين دلايل عبارتند از: الف: اقتصاد ناكارآمد ( اخذ ماليات زياد، پايين بودن ميزان پس¬انداز و سرمايه¬گذاري، مقررات دست و پاگير، اقتصاد ناثابت).ب: مقررات ناكارآمد دولتي ( بروكراسي دست و پاگير كاغذبازي اداري، كم كاري سازمانهاي دولتي، بهره¬وري پايين سازمانها).ج: نيروي انساني ناكارآمد ( پايين بودن سطح تحصيلات، بيسوادي و تنزل اخلاق كاركنان و فرهنگ كار غير اثربخش، خلافكاري، اختلافها و درگيريهاي موجود بين آنان).د: سازمانهاي ناكارآمد ( عدم توجه به جو يا فضاي رواني سازمانها، ابزار و وسايل غيراثربخش، عدم توجه نسبت به آموزش نيروي انساني و انجام تحقيقات كابردي) ﻫ: مديريت ناكارآمد ( كوتاه بودن دوره تصدي مشاغل مديريت، انتخاب نادرست مديران، عدم توجه كافي نسبت به آموزش و رشد مديران و: كاركنان غيرمتخصص و ناكارآمد ( نداشتن غرور نسبت به كار و سازمان محل كار خود، اعتياد به مواد مخدر، عدم برخورداري از تجربه، اخلاق، فرهنگ كار مناسب). (ساعتچي، 1378، 7 ) نظريه چند عاملي بهره¬وري در سازمان تعريف نظريه بهره¬وري هر بخش از سازمان يا كل آن هنگامي به حد بهينه خواهد رسيد كه همه عوامل و اجزاي مؤثر در بهره¬وري فردي كاركنان در سازمان و خارج از آن همانند اجزاي يك نظام جاندار، اثربخش عمل كنند و اين عوامل يا اجزاء اثر مقابل بر هم دارند. بر اساس اين نظريه مدل نظام¬دار انتخاب و بكارگيري اثربخش نيروي انساني در سازمانهاي كشور طراحي شده است. اساس مدل نظام دار پيشنهادي را چند اصل بنيادي تشكيل مي¬دهد. هر يك از اين اصول

به عنوان جزئي از مدل نظام¬دار محسوب مي¬شوند. ( ساعتچي، 1378، 9 )اصول مدل نظامدار انتخاب و بكارگيري اثر بخش نيروي انساني اصل اول تا هنگاميكه بهره¬وري در همه سازمانهاي فعال در كشور به حد بهينه نرسد امكانات موجود براي رشد و ترقي كشور در ابعاد مختلف اقتصادي، سياسي و اجتماعي فراهم نخواهد آمد چون نيروي انساني فعال در سازمانهاي آموزشي را متخصصان و انديشمندان كشور تشكيل مي¬دهند بنابراين افزايش بهره¬وري اين نيروي عظيم بيشترين اثر را بر نيروهاي انساني سازمانهاي ديگر مي¬گذارد. معيارهاي تشخيص ميزان بهره¬وري يك سازمان عبارتند از رضايت ارباب رجوع، تعداد خطاهاي نيروي انساني در كار، ميزان استقبال ارباب رجوع، تعداد محصولات فروخته شده، سود خالص، بازده تك تك كاركنان و كل سازمان، ساعات كار سازمان، غيبت كاركنان، سطح مهارت كاركنان، ميزان اشتباهات، حجم معاملات سازمان، صحت و درستي كاركنان، رضايت شغلي كاركنان، تعداد موارد استعفا و ترك شغل مي¬باشد. اصل دوم اهميت رهبري و مديريت اثربخش و حضور فعال مديران موفق، شايسته و كارآمد در سازمان از اهميت عوامل ديگر بيشتر است. رهبري فرآيندي است كه طي آن يك فرد بر اعضاي ديگر گروه اثر مي¬گذارد و آنان را در جهت دستيابي و هدفهاي مشخص گروهي يا سازماني سوق مي¬دهد. در عمل رهبر يك گروه يا سازمان در عين حال نقش خود را به عنوان مدير واحد يا سازمان نيز ايفا مي¬كند. در نظريه ابرمرد كه بر اساس سالها تحقيق ارائه گرديده است گفته مي¬شود ده عمل يك مدير باعث مي¬گردد او نيز در رديف ابرمديران قرار گيرد اين اعمال عبارتند از : 1) روشن سازي وظايف شغلي كاركنان 2)

توصيف كامل وظايفي كه متصدي هر شغل بايد انجام دهد 3) گوش دادن به سخنان افراد تحت نظارت خود 4) اطمينان از اينكه منابع مورد نياز براي انجام وظايف شغلي كاركنان فراهم است 5) صريح و صادق بودن در زمينه معيارهاي ارزيابي عملكرد كاركنان 6) پاداش دادن به افراد پرتلاش 7) آگاه ساختن فوري كاركنان از نتيجه عملكردشان 8) اجتناب از برقراري روابط شخصي با كاركنان 9) اعتراف به اشتباهات خود و دروغ نگفتن 10) اتخاذ تصميماتي كه به عهده خود مدير است. اصل سوم براي تحقق اصول دو گانه قبلي لازم است ابزار سنجش و ارزيابي را بكار گيريم. ساده¬ترين تعريف ارزيابي عملكرد كاركنان عبارت است از: ثبت نتايج حاصل از فعاليت متصدي يك شغل خاص در طي يك دوره زماني معين. مشكل¬ترين كار مديريت سازمان ارزيابي عملكرد كاركنان است. در صورتي مديران يك سازمان مي¬توانند از نتايج ارزيابي عملكرد كاركنان استفاده كنند كه با كاربردهاي مختلف آن آشنا باشند بعضي از كاربردهاي نتايج ارزيابي عبارتند از 1) تعيين حق¬الزحمه كاركنان 2) آگاهي از پيشرفت كاركنان 3) آگاهي از نتايج كاركنان 4) تهيه سوابق شغلي كاركنان 5) تهيه نيازهاي آموزشي كاركنان 6) انتقال يا اخراج كاركنان ناكارآمد 7) برنامه¬ريزي انساني 8) تشخيص كاركنان كارآمد از كاركنان ناكارآمد. در فرآيند ارزشيابي لازم است مديران و كاركنان با يكديگر همكاري متقابل داشته باشند. معيارهاي خاص ارزيابي عملكرد مديران با معيارهاي ارزيابي كاركنان تفاوت كلي دارد.اصل چهارم در صورتيكه مديران يك سازمان در دوره¬هاي آموزشي مفيد اثر بخش، مؤثر و مبتني بر مفاهيم راهبردهاي بزرگسال¬آموزي شركت نكنند و طي آن مهارتهاي شناختي و رفتاري خاص مديران موفق

را كسب نكنند امكان افزايش بهره¬وري خود و سازمان تحت نظارت خود را نخواهند داشت. فرآيند آموزش عبارتست از هرگونه كوشش و تلاش در جهت رشد و بهبود عملكرد كاركنان يك سازمان در شغل كنوني خود يا در شغلي كه در آينده به عهده آنان گذاشته خواهد شد. فرآيند آموزش كاركنان هر سازمان داراي سه مرحله مهم 1) تعيين نيازهاي آموزشي 2) اجراي دوره آموزشي 3) ارزيابي دوره است. روشهاي آموزشي عبارتند از : 1) سخنراني 2) استفاده از وسايل سمعي و بصري 3) مطالعه مستقل 4) آموزش برنامه¬اي 5) استفاده از موارد پژوهشي نمونه 6) تشكيل گروههاي كار 7) آموزش حساسيت اصل پنجم در صورتي شركت كنندگان در يك دوره آموزشي مي¬توانند بهترين بهره را از شركت در چنين دوره¬اي بگيرند كه انتخاب آنان براي تصدي شغلي كه به عهده خواهند گرفت بر اساس برنامه¬اي از قبل تعيين شده و روشهاي علمي آزمايش و انتخاب صورت گرفته باشد.يكي از وظايف خطير مديراني كه مسئوليت انتخاب كاركنان هر سازمان را به عهده دارند تصميم گيري در زمينه انتخاب، استخدام و انتساب افراد به مشاغل گوناگون و سپس فراهم آوردن امكانات آموزشي براي آنان است. بهره¬وري هر سازمان در شرايطي مي¬تواند افزايش پيدا كند و در حد مطلوب باقي بماند كه براي تصدي هر شغل مناسبترين فرد انتخاب شده باشد. شيوه عملي آزمايش و انتخاب عبارتند از: آزمونهاي استخدامي، روشهاي گوناگون مصاحبه، مشاهده فرد در حين انجام وظايف شغلي، معاينه و بررسي سوابق قبلي مي¬باشد. اگر مسئولان آزمايش و انتخاب كاركنان يك سازمان با روشهاي عملي آزمايش و انتخاب آشنا نباشند، اقدامات مسئولان براي افزايش بهره¬وري

ملي با توفيق كمتري همراه خواهد بود. اصل ششم تا وقتي يك يك مشاغل يك سازمان تجزيه و تحليل نشده باشند و طي آن وظايف گوناگون شاغل هر شغل و ويژگيهاي شخصيتي لازم براي انجام موفقيت¬آميز آن وظايف مشخص نشده باشند انتخاب و استخدام كاركنان سازمان به درستي و صحت انجام نخواهد گرفت. به فنون مربوط به جمع¬آوري و ارائه اطلاعات لازم در زمينه جنبه¬هاي گوناگون مشاغل مختلف يك سازمان تجزيه و تحليل شغل گفته مي¬شود. از نتايج مربوط به تجزيه و تحليل مشاغل يك سازمان مي¬توان در زمينه¬هاي گوناگون نظير استفاده صحيح از نيروي انساني سازمان، تجديد ساخت مشاغل سازمان، مشاوره شغلي، تعيين نيازهاي آموزشي كاركنان، ارزيابي عملكرد كاركنان، تأمين ايمني براي كاركنان، تعيين علل سوانح و حوادث در كار، تعيين حقوق و دستمزد استفاده كرد. فرايند تجزيه و تحليل مشاغل هر سازمان براي مراحلي مختلف شامل مشاهده اوليه متصدي شغل مشاهده مقدماتي با سرپرستان، دسترسي به سوابق آموزشي و كارگزيني شاغلان شغل مورد نظر، بررسي سوابق و روشهاي استخدام، مصاحبه با سرپرست و متصدي شغل. اصل هفتم براي اينكه مدير اثربخش بتواند نقش خود را به خوبي ايفا كند لازم است كاركنان تحت نظارت او نيز براي انجام دادن وظايف شغلي خود انگيخته شده باشند، نگرش آنان در جهت ارزش¬گذاري براي افزايش بهره¬وري تغيير يافته باشد، خود را به عنوان عضوي از سازمان بدانند، فشار رواني در سازمان به حداقل ممكن رسيده باشد، شبكه¬هاي ارتباطي سازمان در سلامت كامل باشد، محيط و فرهنگ سازماني مناسبي را فراهم آورند، رضايت نيروي انساني شاغل در هر سازمان از شغل خود بايد در سطح مطلوب باشد

تا وقتي كه كاركنان يك سازمان نسبت به كار خود علاقه نداشته باشند براي انجام دادن وظايف شغلي انگيخته نشده باشند مشوقهاي لازم در اختيار آنان قرار نگرفته باشد در آن صورت بهره¬وري آنان در سطح پايين خواهد بود. عوامل انساني مؤثر در بهره¬وري سازمانها را مي¬توان به دو دسته كلي عوامل درون سازماني و عوامل برون سازماني تقسيم نمود. عوامل درون سازماني عبارتند از 1) ميزان اثربخشي رهبري و مديريت در سازمان 2) ميزان اثربخشي روش ارزيابي عملكرد افراد 3) ميزان اثربخشي شيوه¬هاي آموزشي كاركنان 4) ميزان اعتبار روشهاي انتخاب كاركنان 5) كيفيت برنامه¬هاي تجزيه و تحليل مشاغل 6) ماهيت نگرشهاي كاركنان 7) ماهيت فرهنگ سازماني 8) سطح انگيزه افراد براي انجام وظايف شغلي 9) ماهيت شبكه¬هاي ارتباطي در سازمان. عوامل برون سازماني عبارتند از: 1) اوضاع سياسي كشور 2) فرهنگ، آداب و رسوم و سنتهاي جامعه 3) سوابق تاريخي كشور 4) موقعيت جغرافيايي كشور 5) نقش احزاب در كشور 6) اوضاع اقتصادي كشور 7) وضعيت رواني مردم 8) دسترسي به منابع و اطلاعات علمي 9) بهره¬گيري از نيروي كار متخصص در كشور 10) نقش متخصصان در كشور 11) نقش خانواده كاركنان در بهره¬وري سازمان. (ساعتچي، 1378، 22 )تأثير نابهنگامي در بهره¬وري شناخت عواملي را كه باعث دستيابي به بهره¬وري است بايد مورد توجه جدي قرار داد. يكي از آن عوامل مبارزه با نابهنگامي يا كهنگي است. بهبود بهره¬وري با كاركردن، دانش و آگاهي بيشتر و نو (بهنگام) حاصل مي¬گردد تا با سخت كار كردن، زيرا شدت بخشيدن به كار به علت محدوديت انسان از نظر قدرت جسماني نتايج محدود خواهد داشت. نابهنگامي عبارت

است از فقدان دانش يا مهارت نوين يا تقليل كارايي در انجام كار در طول زمان نابهنگامي وقتي رخ مي¬دهد كه فرد از دانش و مهارت و توانايي شغلي برخوردار نباشد. استيرا و شييرو معتقدند وقتي شخص به درجه¬اي از نابهنگامي برسد و نسبت به ديگر اعضاي حرفه¬اش از آشنايي كافي برخوردار نباشد يا از دانش و تكنولوژي¬ كه ديگران به كار مي¬گيرند به طور نامتناسب استفاده نمايد چنين فردي به منسوخ شدگي گراييده است. بنابراين حرفه¬اي كه فاقد دانش يا مهارت لازم براي انجام وظايف بطور مؤثر و مفيد باشد بهنگام نيست. قصور و كوتاهي در مديريت مسير رشد شغلي موجبات ركود حرفه¬اي، نگرش منفي نسبت به كار، فشارهاي رواني، تعارضات سازماني، تنش¬هاي شغلي و سرانجام كيفيت زندگي كاري نامناسب و نابهنگام شدن را به همراه خواهد داشت. مهمترين عواملي كه باعث كندي مسير رشد شغلي و نابهنگامي خواهد شد عبارتند از: 1) بي توجهي به صلاحيت و شايستگي مديريتي 2) بي توجهي به صلاحيت و شايستگي فني 3) فقدان استقلال كاري و وابستگي 4) ارائه نشدن آموزش و پرورش مداوم 5) بي توجهي به نيازهاي مادي و معنوي. نتيجه اينكه يكي از اقدامات مؤثر در به روز در آوردن و نگهداري منابع انساني، متناسب سازي دانش، توانايي، مهارت شاغلين و نيز متناسب ساختن فرهنگ و باورها و ارزشهاي افراد با فرهنگ سازمان مي¬باشد. گماردن افرادي كه شرايط لازم را براي سرپرستي ندارند باعث مي¬گردد كه در افراد كاردان و متبحر سازمان تأثير منفي گذارده و باعث ايجاد رخوت و سستي گردد. افزايش بهره¬وري در سازمان متأثر از برانگيختگي كاركنان براي انجام وظايف محوله

است كه با افزايش روحيه، رضايت شغلي، كيفيت زندگي كاري و آموزشي فراهم مي¬آيد. (انصاري، 1375، 64 )شاخصهاي ارزيابي عملكرد سازمانها براي سنجش و ارزيابي عملكرد هر سازماني (اعم از سازندگان كالاها يا ارائه دهندگان خدمات)، معيارها و شاخصهاي گوناگون و متفاوتي مورد استفاده قرار مي¬گيرند. برخي از شاخصهايي كه بيش از ساير معيارهاي ارزيابي عملكرد رايجتر مي¬باشند عبارتند از: اثربخشي، كارايي، نوآوري، انعطاف پذيري و كيفيت زندگي كاري. اثر بخشي، با پاسخ به سؤالاتي از اين قبيل معلوم مي¬شود كه: آيا براي رسيدن به هدفهاي سازمان فعاليتهاي درستي را انجام مي¬دهيم؟ آيا مشكلات سازمان را به درستي تشخيص داده¬ايم و درصدد رفع آنها برآمده¬ايم؛ بطوري كه به هدفهاي سازمان در موعد مقرر دست يابيم؟ درجه درستي به هدفهاي از پيش تعيين شده در هر سازمان، ميزان اثربخشي را در هر سازمان نشان مي¬دهد. كارآيي، به اجراي درست كارها در سازمان مربوط مي¬شود. يعني تصميماتي كه با هدف كاهش هزينه¬ها، افزايش مقدار توليد و بهبود كيفيت محصول اتخاذ مي¬شوند. كارآيي نسبت بازدهي به بازدهي استاندارد است. نوآوري، به ميزان تطابق محصولات توليدي و فرآيندهاي توليدي يك سازمان در قبال تغييرات تقاضا و نيازهاي جديد مشتريان، تغييرات تكنولوژي و ساخت محصولات جديد گفته مي¬شود. نوآوري به منظور برآورد نيازهاي جديد مشتريان با ايجاد تقاضاي جديد و كسب سهم بيشتر در بازار در مقايسه با رقبا انجام مي¬پذيرد. قابليت انعطاف، به ميزان توان سيستم توليدي هر سازمان در عكس¬العمل و تطابق با تغييرات مورد لزوم در نوع، تركيب و مقدار محصول گفته مي¬شود. كيفيت زندگي كاري، به اين موضوع مربوط مي¬شود كه سازمان تا چه ميزان به

برقراري ايمني در محيط كار، امنيت شغلي در سازمان، پرورش استعداد كاركنان خود و بالابردن مهارتهاي آنان از طريق گوناگون و به عبارتي ديگر ايجاد رضايت شغلي آنان از محيط كار قادر مي¬باشد. (طاهري، 1378، 17)سطوح بهره¬وري الف) بهره¬وري فرديمنظور از بهره¬وري فردي، استفاده بهينه از مجموعه استعدادها و توانائيهاي بالقوه فرد در مسير پيشرفت زندگي خود مي¬باشد. از ديد منافع سازماني ارتقاء بهره¬وري در افراد، بهبود بهره¬وري سازمان را به دنبال خواهد داشت. آموزش، يادگيري و رشد نيروي انساني در سازمان و مشاركت افراد در اداره سازمان علاوه بر بهبود بهره¬وري فرد، موجب افزايش بهره¬وري در سازمان خواهد شد. به فعل درآوردن نيروهاي بالقوه و استعدادهاي شگرف در جهت سازندگي موجب پيشرفت و بهروزي فرد و هم سوئي با سازمان، و سبب بهره¬وري سازمان خواهد شد. يكي از دلايل افزايش بهره¬وري در سازمانهاي پيشتاز امروزي رشد و يادگيري در ميان كاركنان آن سازمانها مي¬باشد. ب) بهره¬وري در سازمان بهبود بهره¬وري در سازمان نتيجه استفاده بهينه و مؤثر و كارآمد از منابع، تقليل ضايعات، كاهش قيمت تمام شده، بهبود كيفيت، ارتقاء رضايت مشتريان، دلپذيري در محيط كار و افزايش انگيزه و علاقه كاركنان به كار بهتر بوده كه نهايتاً موجب رشد و توسعه سازمان را به دنبال خواهد داشت. به اين گونه سازمانها، اصطلاحاً سازمانهاي يادگيرنده گويند. (طاهري، 1378، 29 )          بهره¬وري ساعات كار طبق آمار رسمي منتشر شده توسط مجامع علمي، ساعات كار مفيد در ژاپن 49 تا 60 ساعت در هفته است. اين رقم در كره جنوبي به 54 تا 72 ساعت در هفته و در آمريكا 36 تا 40 ساعت در هفته

است در صورتيكه در صنايع ما ساعات كار مفيد هفتگي به 6 تا 9 ساعت مي¬رسد. پژوهشي كه در سال 1380 در ايران در مورد ساعات كار مفيد كاركنان يك سازمان اداري صورت گرفت، نشان دهنده ارقام شگفت انگيزي بود، ساعات كار رسمي سازمان مورد نظر 52 ساعت كار در هفته بوده، به عبارت ديگر كاركنان سازمان علاوه بر 44 ساعت مقرر، 8 ساعت اضافه¬كاري داشته¬اند. اما نتيجه پژوهش نشان مي¬داد كه در عمل فقط 7 ساعت و 8 دقيقه كار مفيد انجام شده است. برنامه¬ريزي براي بهبود بهره¬وريبراي رسيدن به بهبود بهره¬وري بايد برنامه¬ريزي كرد غالباً برنامه¬ها به دليل اينكه به زيان افرادي كه بايد آنها را به اجراء درآورند نوشته نمي¬شود و دستورالعمل اجرائي مطلوبي ندارند، به شكست منتهي مي¬شود. براي طراحي يك برنامه كامل و جامع به منظور نيل به بهبود در بهره¬وري بايد مراحل و مراتب فوق را تعقيب كرد. 1- تجزيه و تحليل موقعيت سازمان يا شركت 2- طراحي برنامه بهبود در بهره¬وري 3- ايجاد انگيزه و آگاهي لازم نسبت به بهره¬وري4- اجراي برنامه 5- ارزيابي برنامه (طاهري، 1378، 204 )اندازه¬گيري بهره¬وريبهره¬وري معياري براي سنجش عملكردها بوده و رابطه بين ورودي¬ها ( يعني آنچه در جريان توليد بكار مي¬بريم) با خروجي¬ها يا توليد يا ستانده ( يعني آنچه بدست مي¬آوريم) را ارزيابي مي¬كند. وروديها عبارتند از: ماشين¬آلات، مواد، ابزار، منابع انساني، سرمايه، زمين، انرژي، مديريت، زمان و نظير آن. خروجيها عبارتند از: كالاها و خدمات. از آن جايي كه منابع (وروديها) محدود مي¬باشند، لذا بايد با اجراي مديريت بهره¬وري به نحوه بهينه¬اي از آنها استفاده شود. كارگران و كارمندان، توليد

كنندگان، مصرف كنندگان و به عبارتي همه ملت و كشور از بهره¬وري بالاتر منتفع مي¬شوند. همانطور كه در فصل قبل بيان شد دور (چرخه) مديريت بهره¬وري مركب از چهار مرحله مي¬باشد. (الف) اندازه¬گيري و سنجش بهره¬وري (ب) ارزيابي بهره¬و¬ري (پ) برنامه¬ريزي براي بهبود بهره¬وري (ت) بهبود بهره¬وري. هر سازمان در مرحله سنجش بهره¬وري با توجه به نوع فعاليت، اعم از توليدي يا خدماتي تعدادي شاخص عملكرد را كه متناسب با عمليات سازمان است، انتخاب كرده و بر اساس تحليل آنها به ارزيابي كل مجموعه از هر كدام از واحدهاي خود مي¬پردازد. در مرحله بعد يعني برنامه¬ريزي سطوح مورد قبول شاخص بهره¬وري (هدفها) در دوره زماني بعدي به همراه استراتژيهاي رسيدن به آن معين مي¬گردد. بالاخره در مرحله چهارم فرآيند بهبود بهره¬وري با توجه به روش¬هاي متعدد اتخاذ مي¬گردد تا در دور بعدي چرخه مديريت بهره¬وري، شاخص كلي بهره¬وري نسبت به گذشته گرايش بهبود را نشان دهد. در اين فصل درباره شاخص¬هاي سنجش بهره¬وري به تفصيل صحبت خواهيم كرد. شاخص¬هاي بهره¬وري شاخص¬هاي بهره¬وري غالباً براي سنجش پيشرفت و كاميابي سازمانها و تعيين نقاط قوت و ضعف آنها بكار مي¬روند. محاسبه اين شاخص¬ها بويژه در سازمانهاي خدماتي كه خدمات يعني محصولات غير قابل لمس توليد مي¬كنند، بسيار دشوار است. تجزيه و تحليل شاخص¬هاي بهره¬وري مشخص مي¬سازد در كجا امكان و فرصت بهبود بهره¬وري در سازمان وجود دارد. امروزه اندازه¬گيري بهره¬وري حتي در امور خدمات عمومي، سازمانهاي مالي و بانكها، مؤسسات حمل و نقل و شركتهاي ارتباطي، خدمات عام¬المنفعه نظير آب، برق و گاز، بهداشت و درمان و آموزش از اهميت زيادي برخوردار شده است. معمولاً در سازمانهاي

خدماتي از شاخص¬هاي ديگري براي سنجش بهره¬وري بطور مثال تعداد كاركنان، تعداد مشتريان و ارزش ريالي فروش از دست رفته، تعداد شكايات مشتريان و نظاير آن استفاده مي¬شود. با وجود اينكه شاخص¬هاي فوق به خودي خود نسبت ستانده به نهادهايي را كه بكار رفته است نشان نمي¬دهند، اما به بررسي عملكرد سازمانها كمك مي¬كنند. اندازه¬گيري بهره¬وري به تشخيص فعاليت¬هاي غير اقتصادي، ميزان اتلاف و ضايعات، اسراف و تعيين ظرفيتهاي بلااستفاده كمك كرده و به برنامه¬ريزي براي تخصيص بهينه منابع ياري مي¬رساند. ( طاهري، 1378، 110)توانا سازي راهي به سوي بهره¬وري بيشتر طرح نمايش تواناسازي: شروع كنيد با سهيم شدن در اطلاعات با همه افراد سازمان،  اطلاعات مربوط به عملكرد شركت را در اختيار همه كاركنان قرار دهيد و به افراد كمك كنيد تا كسب و كار را درك كنند، از طريق سهيم شدن در اطلاعات اعتماد بوجود آوريد، امكانات نظارت خود را ايجاد كنيد، اشتباهات را بعنوان فرصتي براي يادگيري بدانيد، نظارت سلسله مراتبي را از بين ببريد و به افراد كمك كنيد تا مانند مالك رفتار كنند سپس از طريق مرزبنديها، خودمختاري به وجود آوريد، تصاوير بزرگ و كوچك را روشن كنيد، هدفها و نقش¬¬ها را مشخص كنيد، ارزشها و مقرراتي را كه زيربناي اقدامات را تشكيل مي¬دهند تعريف كنيد، مقررات و روشهايي را كه از تواناسازي حمايت مي¬كنند به وجود آوريد. آموزش لازم را تدارك ببينيد، افراد را مسئول نتايج بدانيد، تيم¬هاي خودگردان را جانشين سلسله مراتب قديمي كنيد، راهنمايي و آموزش مهارتها را براي تواناسازي تيمها تأمين كنيد، حمايت و تشويق براي تغيير بوجود آوريد، از تنوع طلبي به عنوان سرمايه تيم

استفاده كنيد، به تدريج كنترلها را به تيمها واگذار كنيد، بدانيد كه گاهي دشواري زياد خواهيد داشت. ( ايران¬نژاد پاريزي، 1378، 158)بهره¬وري و انگيزش يكي از عوامل مؤثر كه بيش از ساير عوامل در ارتقاي بهره¬وري نقش دارد انگيزش است. تحقيقات نشان مي¬دهد كه بسياري از كاركنان تنها 20 تا 30 درصد ظرفيت كاري خود را به كار مي¬اندازند و اين در حالي است كه اگر كاركنان به نحو شايسته¬اي برانگيخته شوند كارآيي و بهره¬وري آنان به 80 تا 90 درصد خواهد رسيد بنابراين دانشمندان علم مديريت بر اين واقعيت¬اند كه بدون داشتن نيروي كار با انگيزه بهترين برنامه¬ها و حتي پاداش، بالاترين امكانات مالي و فيزيكي، حاصل مطلوبي به ارمغان نمي¬آورند چون منابع مالي و فيزيكي خود به خود باعث توليد نمي¬شوند بلكه اين امر زماني حادث مي¬شود كه عنصر انساني وارد عمل شود. ( افراره، 1375، 30 ) انگيزش كاركنان و بهره¬وري نيروي انساني لازم است تا شرايط بومي و موقعيتي هر سازمان را بطور كامل براي تدوين و اجراي برنامه¬هاي انگيزش در نظر بگيريم تا به يك راه حل بومي اقتضائي مناسب و مؤثر دست پيدا كنيم، بدون در نظر گرفتن انتظارات و خواسته¬هاي كاركنان و نظريات مديران و شرايط سازمان دستيابي به اين راه حل عملي ممكن نيست.  بهتر است ارزيابي و تشخيص و برنامه¬ريزي و اجراي اين گونه برنامه¬هاي حساس و حساسيت برانگيز از طريق خبرگان عملي و نظري صورت گيرد. خرده نظام¬هاي تشويقي به صورت مجزا نمي¬توانند چندان كارساز و مؤثر باشند. در اين زمينه بهتر است تا كليه نظام¬هاي مديريتي اعم از پرداخت¬ها، پاداش¬ها، تشويق¬ها و تنبيه¬ها همگي

در يك دستگاه منسجم و واحد مورد استفاده قرار گيرند تا به يك هم¬افزايي مثبت نايل آييم و در نهايت برنامه¬هاي استراتژيك و عملياتي خوب نيازمند اجراي صحيح و مناسبي است و براي اجراي درست بايد مجرياني آگاه، مؤمن و تلاشگر تربيت شوند. ( انصاري، 1375، 75 )طرحهاي انگيزشي براي بهبود بهره¬وري 1- طرحهاي انگيزشي فردي متنوع است. براي مثال پرداخت پاداش بر اساس ميزان افزايش توليد در ساعت، پرداخت پاداش در ازاي كاهش ضايعات. 2- طرح¬هاي انگيزشي گروهي: براي مشاغلي كه بطور گروهي انجام مي¬شوند و تعيين سهم يك نفر مشكل است طرحهاي انگيزشي گروهي بكار مي¬رود. 3- طرح¬هاي انگيزشي سازماني كه شامل كليه كاركنان مي¬شود و بر مبناي بهره¬وري سازمان، صرفه¬جويي در هزينه يا ميزان سودآوري مي¬باشد. پاداش مديران: عملكرد مديريت تأثير مهمي بر موفقيت شركت و بقاي آن دارد به همين خاطر ضروري است كه سازمان پاداش مناسبي براي مديران در نظر بگيرد. پاداش غير مالي: در شرايطي پول ايجاد انگيزه نمي¬كند و انسانها بدنبال نيازهاي سطوح بالاتر ذاتي هستند. اين نيازها از طريق فضاي شغلي برآورده مي¬شود. ( دعايي، 1374، 246 )طرق افزايش بهره¬وري و اثربخشي طبق نظر ادوارد- دمينگ با بكارگيري يك سلسله راهنمايي¬ها مي¬توان اثر بخشي و بهره¬وري را افزايش داد. طبق اين اصل بهبود كيفيت به كاهش هزينه¬ها منجر مي¬شود كه در نتيجه بهره¬وري افزايش خواهد يافت. 1) براي بهبود كالاها و خدمات تداوم رويه داشته باشيد 2) مسأله كيفيت كالا كاملاً جدي گرفته شود 3) از بررسي¬هاي مكرر خودداري كنيد 4) تنها در پي قيمتهاي پايين نباشيد 5) به صورت دايم كيفيت كالاها و خدمات را بهبود

بخشيد 6) سيستم آموزش را نهادي كنيد 7) سيستم راهبري را نهادي كنيد 8) به افراد جرأت بدهيد 9) سدهايي را كه بر سر راه همكاري وجود دارد بشكنيد 10) دست از شعارها و ادعاهاي بي محتوا برداريد 11) موانع پيشرفت كاركنان را از بين ببريد 12) به كيفيت توجه كنيد نه كميت 13) به آموزش كاركنان زياد توجه كنيد 14) برنامه¬هاي عملي به اجرا درآوريد ( پارسائيان، 1374، 101 )فرهنگ كار و نقش آن در بهره¬وري انسان مهمترين عامل توسعه اقتصادي- صنعتي به شمار مي¬رود و نقش كليدي و محوري را در ارتقاي بهره¬وري انسان دارد زيرا تنها انسان است كه مي¬تواند كميت و كيفيت كار را ارتقاء دهد، طرح¬هاي جديد ارائه دهد، بر نيروي كار خود بيافزايد و راههاي كاهش هزينه¬ها را بيابد. از طرفي انسان نه تنها عامل بلكه هدف بهره¬وري نيز مي¬باشد. بديهي است رشد انسان و بهره¬وري او در گروه حاكميت اصول وحدت بخش بر تمام بنيادهاي اجتماعي است. اصولي كه هماهنگ با نظام هستي و فطرت انسان هاست و اين امر تنها در سايه انديشه خدا محوري قابل شكل گيري است. امروزه بهره¬وري را تابعي از متغيرهاي هفتگانه زير مي¬دانند : 1) توان يا آمادگي كار 2) شناخت شغل 3) حمايت سازماني 4) انگيزش يا تمايل 5) بازخورد عملكرد 6) اعتبار 7) سازگاري محيطي. در مورد انگيزش تحقيقات نشان مي¬دهد كه كاركنان بيشترين تمايل را به انجام كارهايي از خود نشان مي¬دهند كه به طور موفقيت¬آميز از عهده آن برآيند و كار براي آنان با انگيزش بوده و يا آرامش رواني برايشان به ارمغان آورد. منظور از بازخورد عملكرد

ارائه غير رسمي عملكرد روزانه فرد به اوست. در اين روش مي¬توان عملكردهاي بسيار مثبت يا منفي را به طور رسمي مستند ساخت. ( افراره، 1375، 39 )بررسي نقش سيستم ارزيابي عملكرد كاركنان در بهسازي نيروي انساني نيروي انساني توانا و كارآمد است كه مي¬تواند سازمان را كارا، سودآور و مفيد به حال جامعه بسازد و در كل، كشور را شكوفا و از وابستگي برهاند. پايين بودن بهره¬وري فردي در شركتهاي توليدي سبب مي¬شود تا به عامل بهسازي نيروي انساني توجه بيشتري بشود و يكي از عواملي كه در بهسازي نيروي انساني تأثير بسزايي دارد ارزيابي عملكرد كاركنان است كه در اين رساله اين نقش بررسي شده است. ارزشيابي عملكرد به عنوان متغيري مستقل مطرح بوده و بهسازي نيروي انساني متغير وابسته است و تأثير متغير مستقل بر روي متغير وابسته از طريق متغيرهاي واسطه بوده است. ارتقاي قابليت¬هاي فردي        افزايش قدرت خلاقيت و ابتكار        بهسازي نيروي انساني    →    افزايش گرايش به آموزش    →    ارزشيابي عملكرد بهبود رابطه رئيس و مرئوس        متغير وابسته            متغيرهاي واسطه            متغير مستقل(بنداري، 1375، 132 )نقش عوامل رفاهي در ارتقاي بهره¬وري نيروي انساني عوامل رفاهي نقش مؤثري در بهره¬وري نيروي انساني خواهند داشت. آشنايي با اهم آثار عوامل رفاهي و نقش سازنده آنها در ارتقاي بهره¬وري نيروي انساني دستگاههاي توليدي و خدمات رساني را در اين قسمت پي مي¬گيريم. 1) استصلاح نفس يعني تهذيب نفس و تحصيل تقواي الهي همچنانكه پيامبر اسلام (ص) مي¬فرمايند چه خوب وسيله¬اي است غني و توانگري براي تحصيل تقواي الهي. 2) آسايش خاطر: به گونه¬اي كه انسان  بدون داشتن

دغدغه خاطر با دقت و تلاش تام و تمام به انجام وظايفي كه به عهده او نهاده شده است اهتمام مي¬ورزد. 3) قوام و حفظ دين: انسان به واسطه آنها مي¬تواند بعضي از احكام و تكاليف ديني را به مورد اجرا گذارده، بنابراين توجه به عوامل رفاهي از سوي سازمان¬ها علاوه بر اينكه موجب ارتقاي بهره¬وري در نيروي انساني مي¬گردد بستر مناسبي را براي رشد و تعالي روحي و جسمي آنها نيز فراهم مي¬آورد. 4) سيادت در جامعه تا انسان بتواند با داشتن امكانات و استفاده صحيح از آنها ضمن پيشبرد اهداف و وظايف اداري و اجتماعي از سيادت و احترام خاصي نيز در بين همنوعان خود برخوردار گردد. 5) بكارگيري تمام توان (كارايي و ثمربخشي) پس توجه دستگاههاي دولتي به امور ياد شده مي¬تواند نقش مؤثري در پيشرفت و سازندگي و بهره¬گيري بهينه از توانايي و استعدادهاي آنان و در يك كلام در ارتقاي بهره¬وري آنان داشته باشد. 6) امحاي ظلم و خيانت: عوامل رفاهي زمينه تعدي و ظلم نيروي انساني به حقوق ديگران را از بين مي¬برد و به انسان آن توان را مي¬بخشد كه نسبت به حقوق ديگران امانت دار باشد. 7) تكريم بر خانواده: از آنجايي كه يكي از نيازهاي انسان حفظ شخصيت و جايگاه خود در بين خانواده، اقوام و ديگران است بنابراين سازمانها بايد از طريق ارائه امكانات رفاهي در جهت امضاي اين نياز گام مؤثري بردارند تا موجبات افزايش بهره¬وري نيروي انساني در انجام وظايف سازماني را فراهم نمايند. بنابراين نتيجه گرفته مي¬شود كه رفاه و عوامل رفاهي از ديدگاه اسلام امري مطلوب و ممدوح است و وجود

اين عوامل باعث تحقق كارايي و ثمربخشي نيروي انساني است. ( مهدوي، 1376، 775 )نقش مديريت در بهبود بهره¬وريبر عهده مديران است تا قدرت عظيم نهفته استعدادهاي انساني سازمان خود را شناخته و به شوق آورده و از آن استفاده بهينه نمايند. توجه به عوامل مؤثر ايجاد انگيزه در ابعاد مادي (مانند حقوق دستمزد، پاداش، امكانات رفاهي، محيط فيزيكي كار، ايمني) و ابعاد غيرمادي (مانند وحدت شغل و مشاغل، امنيت شغلي، مساوات در سازمان و آموزش) در ارتقاي بهره¬وري تأثير دارد.تشويق و شخصيت دادن به كارگر و كارمند بايد به صورت اصلي لاينفك از سيستم بهره¬وري درآيد مهمترين و عمده¬ترين عامل كاهش بهره¬وري منابع انساني نامتوازن بودن درآمد و هزينه است كه مهمترين عامل در انگيزش منابع انساني است. پس از آن مهمترين عوامل مؤثر در كاهش بهره¬وري در داخل يك سازمان بشرح زير است:- وجود تبعيض بين كاركنان (ناشي از ضعف مديريت)- ناامني شغلي- موفق نبودن و بي¬ميلي بر برنامه¬ريزي¬هاي ميان مدت يا بلندمدت (ضعف مديريت)- كنترل نكردن (بي¬ثباتي در برنامه¬هاي كنترلي)(ضعف مديريت)- ناهماهنگي رشته تحصيلي و شغلي- استفاده نكردن از تخصص¬ها در مشاغلي مربوطه (ضعف مديريت)- بي¬برنامگي مديريت- فقدان كارآموزي (ضعف مديريت)- ناهماهنگي استعدادهاي فردي و شغلي (ضعف مديريت)- بي¬كفايتي سرپرست (ضعف مديريت)- بي¬علاقگي به كار فعلي و انتقال پي در پي نيروي انساني- تورم نيروي انساني (ضعف مديريت)تقريباً تمامي عوامل كاهش بهره¬وري نيروي انساني به ضعف مديريت ارتباط دارد. در اين ميان بايد رابطه فرد با سازمان ارتباطي متقابل و دوطرفه باشد. مدير موفق كسي است كه محيط فرهنگي سازمان خود را كه عامل بسيار مؤثر در رفتارهاي كاركنان است عميقاً بشناسد

و درك كند و آن را در جهت اجراي برنامه¬هاي سازمان بكار گيرد. حقوق و مزاياي افراد بايد بر اساس ماهيت شغل، تخصص، تجارب و عملكرد افراد در برابر تغييرات و برنامه¬ها معين شود. اگر عملكرد افراد به دقت ارزيابي نشود و مطابق شايستگي به آنان امتياز داده نشود يا به تعبير ديگر افراد شايسته از امتيازات بيشتر در سازمان برخوردار نشوند در آن سازمان بتدريج فرهنگ كم¬كاري بوجود مي¬آيد. پايين بودن حقوق و دستمزد در ايران در قياسي با شاخص هزينه زندگي در سالهاي اخير موجب كم¬كاري و يافتن شغل¬هاي دوم و سوم شده است كه نهايتاً موجب خسته¬تر شدن نيروي كار، كاهش بازدهي و بروز مشكلات روحي و رواني براي نيروي كار شده است.دنيا پس از سالها تجربه به اين نتيجه رسيده است كه اگر كشوري بخواهد در اقتصاد پيشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند بايد از منابع انساني كاردان، متخصص و ماهر و با انگيزه و نوآور و خلاق برخوردار باشد. اگر نتوانيم نيازهاي رفاهي و معيشتي نيروي كار، نظام شايسته سالاري عدالت و انصاف را بر اساس يك نظام جامع ارزيابي عملكرد در سازمانها عملي سازيم به افزايش بهره¬وري اميدي نمي¬توان داشت. (طاهري، 1378، 192)بهره¬وري و ثبات مديريتيتغييرات در سطوح عالي مديريت پس از تغيير دولتها امري عادي است. اما تغييرات در سطوح مياني مديريت چنانچه بيش از حد باشد مي¬تواند اثرات نامطلوب داشته و در گردش و نظم كارها اخلال بوجود آورد. جابجايي مديران بيش از همه كاركنان و مديران مياني را متضرر مي¬كند. تداوم اين قبيل تغييرات نه تنها كاركنان را نسبت به اهداف آتي سازمان بيمناك

مي¬سازد بلكه خود به خود به بي¬هويتي موجود در سازمان دامن مي¬زند. اگر مدير ناموفقي از سازمان بركنار شود بايد مورد نقد و پرسش قرار گيرد نه اينكه به پست ديگري گمارده شده و حتي ارتقاء يابد. البته استمرار و ثبات مديريت نبايد جلوي نوآوري و ورود استعدادهاي جديد به سازمان را بگيرد. نظام گزينش مديران بر اساس ضوابط و صلاحيت¬هاي علمي و شايسته سالاري همراه با تعهد آنان به خدمتگزاري به مردم و پيشرفت كشور بايد استوار شود. لذا عزل و نصب مديران بايد تابع ضوابط معين و عقلاني باشد. گردش مديران بايد به گونه¬اي صورت بگيرد كه فرآيند توسعه دچار وقفه نگردد و تداوم برنامه¬ها امكان¬پذير باشد. به اين لحاظ مديران بايد از بين شايسته¬ترين¬ها و كارآمدترين و مجرب¬ترين افراد انتخاب شوند. مسئوليت¬پذيري و آزادي در تصميم¬گيري و پرانرژي بودن و از مهارت لازم برخوردار بودن شرط موفقيت هر مديري است. (طاهري، 1378، 199)راههاي بهبود بهره¬وريقبل از بهبود بهره¬وري بايد وضع موجود سازمان را مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار داد. راههاي گوناگوني براي تشخيص و درمان بيماريهاي يك سازمان وجود دارد. در بيشتر مواقع، بيماري سازمان در سخت¬افزار به مراتب آسانتر از دو قلمرو ديگر است. تشخيص نقاط ضعف در دو حوزه نرم¬افزاري و نيروي انساني دشوارتر است. (طاهري، 1378، 200)بهبود بهره¬وريهمانطور كه در فصل پيشين بيان كرديم، بهره¬وري رابطه بين ستاده و داده¬هاي به كار رفته در توليد آن مقدار ستاده مي¬باشد. بهبود بهره¬وري يعني استفاده مؤثرتر از منابع اعم از نيروي كار، سرمايه، زمين، مواد انرژي، ماشين¬آلات و ابزار، تجهيزات و اطلاعات در فرآيند توليد كالاها و خدمات است.

همچنين منبع زمان يكي از شاخصهاي مهم در اندازه¬گيري بهره¬وري است. در ميان منابع، زمان فاقد جايگزين مي¬باشد. مديريت زمان يعني به كنترل درآوردن زمان و زمان¬بندي درست كارها و فعاليت¬هاي به موقع، از عوامل مهم و مؤثر در بهره¬وري است. بهره¬وري بهترين وسيله سنجش عملكرد هر سازمان است، بطوري كه سازمان را در كليه ابعاد فعاليت¬هايش، واحدهاي تحت پوشش آن و از جنبه¬هاي گوناگون مورد ارزيابي قرار مي¬دهد.افزايش و بهبود بهره¬وري در گرو كار هوشمندانه و آگاهانه است نه در گرو كار سخت¬تر و استفاده بيشتر از عوامل توليد. زيرا ممكن است از اين طريق بهره¬وري اندكي افزايش داشته باشد تا بهبود واقعي با استفاده از برنامه¬ريزي¬هاي كوتاه مدت، ميان مدت و بلندمدت مي¬توان بهره¬وري را افزايش داد. (طاهري، 1378، 175)كيفيت زندگي كاريكيفيت زندگي كاري مشتمل بر محورهاي گوناگون است كه بر ميزان بهره¬وري تأثير دارد. عواملي چون مكانيزمهاي پاداش، محيطي ايمن و سالم، محيط كاري كه موجب ارتقاي توانايي¬ها و استعدادهاي افراد شود، حقوق و دستمزد متناسب با سطح هزينه زندگي، بيمه¬هاي اجتماعي كاركنان و برخورداري از تأمين اجتماعي، جلب مشاركت كاركنان، واگذاري شغل بر اساس شايستگي، نظام پاداش متناسب با عملكرد افراد، توجه مديران به نيروي انساني و ايجاد جو سازنده، خلاقانه در سازمان از جمله عوامل مهم در ارتقاي بهره¬وري نيروي كار مي¬باشد. (طاهري، 1378، 192)موانع ارتقاي بهره¬وري در خدمات دولتيالبته عوامل بيشمار ديگري بر بهره¬وري سازمانها به ويژه ادارات خدمات عمومي مؤثر مي¬باشند. موانعي كه بر سر راه ارتقاي بهره¬وري در خدمات دولتي وجود دارند عبارتند از:موانع سياسي، موانع ساختاري و تشكيلاتي، فرآيند بودجه¬ريزي، ضعف برنامه¬ريزي و سياستگذاري، نبودن اختيارات

به حد كافي، تمركز و نبودن استقلال اداري، نداشتن نظام منسجم شايسته سالاري و ارتقاء و ترفيع و نظام مناسبي براي ارزيابي عملكرد، ضعف ارتباطات سازماني، قفدان نظارت كافي، قوانين و مقررات دست و پاگير، پيچيدگي روشهاي انجام كار، نبودن تكنولوژي مناسب و مكانيزه نبودن كارها، عدم توجه به مديريت مشاركتي، عدم تمركز و بومي نشدن خدمات دولتي، نظام پرداختهاي نامناسب و نبودن انگيزه در كاركنان، نداشتن برنامه¬اي روشن براي آموزش¬هاي حين خدمت، نبودن فضاي مناسب براي ابراز عقايد نوين، ابتكارات و خلاقيت¬ها، شكل¬گيري فرهنگ كم¬كاري، افسردگي و دلسردي در كار. (طاهري، 1378، 193)فصل سومروش پژوهش(متدولوژي)جامعه آماريجامعه آماري در اين تحقيق عبارتند از مديران و كاركنان شركت مديريت توليد نيروگاههاي گازي خراسان كه تعداد آنها 454 نفر است.نمونه آماري و روش نمونه برداريبه دليل كثرت جامعه آماري و به لحاظ اينكه جمعيت مورد تحقيق از نظر شناخت موضوع پژوهش و امكان ارائه نظر يكساني برخوردار نمي¬باشند. نمونه آماري به تعداد نفر از گروههاي مختلف سني تحصيلي، شغلي و جنسي انتخاب شدند.ابزار جمع¬آوري اطلاعاتبراي انجام اين تحقيق پرسشنامه¬اي مشتمل بر 37 سوال تهيه گرديد كه سوالات پرسشنامه عوامل مؤثر در ارتقاي بهره¬وري منابع انساني در شركت مديريت توليد نيروگاههاي گازي خراسان را در سه جنبه كلي(سيستم جذب، سيستم نگهداري، كيفيت زندگي كاري) مورد بررسي قرار مي¬دهد.37 سوال پرسشنامه مذكور به ترتيب در زمينه¬هاي زير سامان داده شده است.الف) 13 سوال مربوط به سيستم جذب منابع انسانيب) 13 سوال در رابطه با سيستم نگهداري منابع انسانيج) 11 سوال مرتبط با كيفيت زندگي كاريمقياس مورد استفاده در پرسشنامه 5 درجه¬اي است كه از خيلي كم(1) و به بسيار

زياد (5) ختم مي¬شود و شماره 3 مقدار متوسط است كه از پرسش شوندگان خواسته شد تا نظر خود را در مورد ميزان تأثير اين عوامل در ارتقاي بهره¬وري منابع انساني در شركت اعلام دارند.روايي و اعتبار ابزار پژوهشالف: رواييروايي عبارت از ميزاني است كه يك آزمون آنچه را كه هدف آزمون مي¬باشد مي¬سنجد. روايي محتوا شامل ميزاني است كه يك آزمون معرف يك زمينه محتوايي تعريف شده و از جمله عنوانها و فرآيندهاي آن است. روايي محتوا از طريق يك تجزيه و تحليل منطقي تعيين مي¬شود كه اساساً عبارتست از تجزيه و تحليل پيوستگي بين سوالات آزمون و محتوايي كه آزمون را تحت پوشش قرار مي¬دهد. براي سنجش روايي پرسشنامه از داوري و تخصص و تجارب استاد محترم راهنما استفاده شده و مورد تأييد قرار گرفت.ب: اعتباراعتبار اندازه¬گيري عبارتست از همساني در اندازه¬گيري و آنچه وسيله مورد نظرمان را اندازه¬گيري مي¬كند به بيان ديگر اعتبار آزمون، همساني اندازه¬گيري است.روشهاي آماري پژوهشالف: آمار توصيفي: براي استخراج فراوانيها و تعيين درصد پاسخهاي هر يك از سوالات پرسشنامه و مقايسه، تفسير و قابل فهم بودن مقادير يافته¬ها و برآورد تقريبي ويژگي¬هاي اطلاعاتي در هر يك از سوالات و همچنين تعيين عوامل مؤثر در ارتقاي بهره¬وري منابع انساني از آمار توصيفي استفاده شد.ب: آمار استنباطي: براي تجزيه و تحليل داده¬هاي آماري از آزمون كي دو استفاده گرديده و در تمام آزمونها از P-Value براي استدلال استفاده خواهد شد كه به منظور آشنايي بيشتر با اين كميت به معرفي آن مي¬پردازيم:P-Value برآوردي است كه از خطاي نوع اول هر آزمون به ما مي¬دهد و براي پذيرش يا رد كردن

يك فرض بر اساس آن به روش زير عمل مي¬شود.اگر 0.05 ≥ P-Value باشد فرض H0 پذيرفته مي¬شود.اگر 0.05 ≤  P-value باشد فرض H0 رد مي¬شود.از آنجا كه در اين تحقيق افراد نمونه به طور كلي به دو دسته افراز مي¬شوند دسته¬اي كه در جهت تأييد فرضيه نظر داده¬اند و دسته ديگر كه در جهت رد فرضيه نظر داده¬اند لذا جهت آزمون يكسان بودن توزيع نمونه در اين دو گروه از آزمون دوجمله¬اي(binomial) كه مبتني بر استفاده از آزمايشات كي دو مي¬باشد استفاد شده است. لازم به ذكر است كه مطابق متون تخصصي آماري استفاده از اين آزمون در چنين حالتي داراي توان بيشتري است. فصل چهارميافته¬هاي پژوهش(نتايج) مقدمهپژوهشگر در فصل چهارم داده¬هاي تجربي را تبديل به داده¬هاي آماري كرده و هر پرسش و فرضيه را توصيف و مورد تجزيه و تحليل قرار داده است. براي نشان دادن مقادير از جدولها و نمودارها استفاده شده است. براي استنباط و تعميم نتايج از گروه نمونه به جامعه آماري مورد نظر از آزمون كي دو استفاده گرديده است.همچنين در اين فصل پژوهشگر هر كدام از پرسشها و يا فرضيه¬هاي پژوهش را مطرح نموده با توصيف و تحليل داده¬ها به پاسخ آنها پرداخته است.مشخصات پاسخ دهندگانجدول الف توزيع دهندگان را بر اساس سنوات خدمت نشان مي¬دهد كه حدود 9/18 درصد سابقه خدمت بين 5 تا 10 سال، 6/48 درصد سابقه خدمت بين 10 تا 20 سال و 7/29 درصد آنها سابقه 21 سال به بالا دارند. همچنين 7/2 درصد پاسخ دهندگان سنوات خدمت خود را اعلام نكرده¬اند.جدول الف: توزيع پاسخ دهندگان بر اساس سنوات خدمتسابقه خدمت    تا 5 سال   

5 تا 10 سال    10 تا 20 سال    20 سال به بالا    اعلام نكرده    جمعفراواني    0    7    18    11    1    37درصد    0    9/18    6/48    7/29    7/2    100جدول ب توزيع پاسخ دهندگان را بر اساس مدرك تحصيلي نشان مي¬دهد كه بر اساس آنها 4/5 درصد آنها ديپلم 5/13 درصد آنها فوق ديپلم 1/35 درصد آنها ليسانس و 2/43 درصد فوق ليسانس يا دكترا مي¬باشند.همچنين 7/2 درصد از پاسخ دهندگان هم مدرك تحصيلي خود را اعلام نداشته¬اند.جدول ب: توزيع پاسخ دهندگان بر اساس مدرك تحصيليمدرك تحصيلي    ديپلم    فوق ديپلم    ليسانس    فوق ليسانس و دكترا    اعلام نكرده    جمعفراواني    2    5    13    16    1    37درصد    4/5    5/13    1/35    2/43    7/2    100جدول ج توزيع پاسخ دهندگان را بر اساس سن نشان مي¬دهد كه بر اساس آن 7/2 درصد آنها بين 25 تا 35 سال، 4/51 درصد آنها بين 35 تا 45 سال و 2/43 درصد آنها بيش از 45 سال سن دارند. همچنين 7/2 درصد پاسخ دهندگان هم سن خود را اعلام نداشته¬اند.جدول ج: توزيع پاسخ دهندگان بر اساس سنسن    كمتر از 25 سال    25 تا 35 سال    35 تا 45 سال    بيش از 45 سال    اعلام نكرده    جمعفراواني    0    1    19    16    1    37درصد    0    7/2    4/51    2/43    7/2    100 تجزيه و تحليلفرضيه شماره يك فرضيه يكدر صورت برقراري يك سيستم مناسب جذب، بهره¬وري منابع انساني شركت افزايش خواهد يافت.به عبارت ديگر فرض شده است در شرايط فعلي سيستم جذب و استخدام مطلوب نيست و موافقين با فرضيه يك در حقيقت سيستم فعلي جذب را در جهت افزايش ارتقاي بهره¬وري منابع انساني شركت مطلوب نمي¬دانند.بررسي فرضيه يكجهت بررسي اين

فرضيه تعداد 13 سوال در پرسشنامه گنجانده شده است كه توسط پاسخهاي داده شده به هر كدام از اين سؤالات فرضيه فوق آزمون مي¬شود(جدول 1) علاوه بر آن مجموع پاسخهاي داده شده به اين 13 سؤال را نيز در نظر گرفته و توسط آن نيز فرضيه را آزمون مي¬كنيم.(جدول 1-1)جدول 1- توزيع فراواني پاسخهاي داده شده به سؤالات مربوط به فرضيه 1سؤال    خيلي كم    كم    متوسط    زياد    خيلي¬زياد    بدون پاسخ    جمع فراواني    درصد    فراواني    درصد    فراواني    درصد    فراواني    درصد    فراواني    درصد    فراواني    درصد    فراواني    درصد1    4    8/10    4    8/10    18    6/48    9    3/24    2    4/5    0    0    37    1002    0    0    2    4/5    21    8/56    12    4/32    0    0    2    4/5    37    1003    4    8/10    7    9/18    20    1/54    4    8/10    0    0    2    4/5    37    1004    1    7/2    6    2/16    14    8/37    14    8/37    1    7/2    1    7/2    37    1005    9    3/24    16    2/43    10    27    1    7/2    0    0    1    7/2    37    1006    3    1/8    7    9/18    19    4/51    8    6/21    0    0    0    0    37    1007    3    1/8    13    1/35    15    5/40    6    2/16    0    0    0    0    37    1008    2    4/5    5    5/13    20    1/54    8    6/21    0    0    2    4/5    37    1009    3    1/8    13    1/35    16    2/43    5    5/13    0    0    0    0    37    10010    2    4/5    4    8/10    7    9/18    21    8/56    2    4/5    1    7/2    37    10011    6    2/16    10    27    10    27    9    3/24    1    7/2    1    7/2    37    10012    1    7/2    13    1/35    11    7/29    10    27    2    4/5    0    0    37    10013    19    4/51   

9    3/24    2    4/5    7    9/18    0    0    0    0    37    100در جدول زير توزيع فراواني مجموع پاسخهاي داده شده به سؤالات مربوط به فرضيه يك نشان داده شده است.جدول 1-1- توزيع فراواني مجموع پاسخهاي داده شده به سؤالات مربوط به فرضيه 1سؤال    خيلي كم    كم    متوسط    زياد    خيلي¬زياد    بدون پاسخ    جمع فراواني    درصد    فراواني    درصد    فراواني    درصد    فراواني    درصد    فراواني    درصد    فراواني    درصد    فراواني    درصدجمع    57    9/11    109    7/22    183    38    114    7/23    8    7/1    10    2    481    100آزمون فرضيه يك توسط پاسخهاي داده شده به هر كدام از سؤالاتدر اين مرحله به منظور آزمون فرضيه يك توسط پاسخهاي داده شده به هر كدام از سؤالات مطابق جدول A نسبت به تأييد يا رد فرضيه با استفاده از هر سؤال مشخص گرديده است با اين توضيح كه با توجه به پنج گزينه¬اي بودن پاسخها، پاسخ متوسط در جمع پاسخهاي مبتني بر تأييد فرضيه منظور شده است.جدول A- آزمون فرضيه يكBinomial Test Category    N    Observedprop    Test prop    Asymp sig(2-tailed)Y1    Group 1Group 2Total    تأييد فرضيهرد فرضيه    261137    .70.301.00    50    021aY2    Group 1Group 2Total    1.002.00    231235    .66.341.00    50    091aY3    Group 1Group 2Total    1.002.00    31435    .89.111.00    50    000aY4    Group 1Group 2Total    1.002.00    211536    .58.421.00    50    405aY5    Group 1Group 2Total    1.002.00    35136    .97.031.00    50    000aY6    Group 1Group 2Total    1.002.00    29837    .78.221.00    50    001aY7    Group 1Group 2Total    1.002.00    31637    .84.161.00    50    000aY8    Group 1Group 2Total    1.002.00    27835    .77.231.00    50    002aY9    Group 1Group 2Total    1.002.00    32537    .86.141.00    50    000aY10    Group 1Group 2Total    1.002.00    132336    .36.641.00    50    134aY11    Group 1Group 2Total    1.002.00    261036    .72.281.00    50    012aY12    Group 1Group 2Total    1.002.00    251237    .68.321.00   

50    049aY13    Group 1Group 2Total    1.002.00    30737    .81.191.00    50    000aa Based on Z Approximationمطابق جدول فوق نتايج زير بدست مي¬آيد.سؤال 1- به نظر شما روش استخدام و جذب نيروي انساني در شركت مديريت توليد نيروگاههاي گازي خراسان تا چه حد بر بهره¬وري منابع انساني مؤثر است؟از مجموع پاسخهاي داده شده به سؤال يك، 70 درصد در جهت تأييد فرضيه (نامطلوب بودن سيستم فعلي جذب) و 30 درصد در جهت رد فرضيه مي¬باشد كه چون سطح معني¬داري مشاهده شده آزمون يكسان بودن اين دو گروه 21% مي¬باشد لذا اختلاف بين اين دو گروه در سطح 5% معني¬دار است. به عبارت ديگر اكثريت حدود 70 درصد از افراد نمونه پاسخي در جهت تأييد فرضيه يك به اين سؤال داده¬اند كه تفاوت آنها با افرادي كه در جهت رد فرضيه نظر داده¬اند در سطح 5% معني¬دار است.سؤال 2- توانايي علمي افرادي كه در پنج سال اخير در شركت استخدام شده¬اند به چه ميزا مي¬باشد؟هر چند 66 درصد پاسخ دهندگان در جهت تأييد فرضيه يك نظر داده¬اند اما تفاوت دو گروه پاسخ دهندگان به اين سؤال در سطح 5% معني¬دار نيست و پاسخهاي داده شده به اين سؤال دليلي بر رد يا قبول فرضيه نمي¬باشد.سؤال 3- تجربه كاري پرسنلي كه در پنج سال اخير در شركت استخدام شده¬اند را به چه ميزان ارزيابي مي¬كنيد؟تفاوت دو گروه در سطح 5% كاملاً معني¬دار است(سطح معني¬داري مشاهده شده آزمون يكسان بودن اين دو گروه تا سه رقم اعشار صفر است). و پاسخهاي داده شده به اين سؤال با توان بالايي (89 درصد) فرضيه يك را مورد تأييد قرار مي¬دهد.سؤال 4- انطباق رشته

تحصيلي و تخصصي افرادي كه در شركت استخدام مي¬شوند با شرايط و نيازهاي شغل مورد نظر چگونه است؟تفاوت دو گروه معني¬دار نيست پاسخهاي داده شده به اين سؤال دليلي بر رد يا قبول فرضيه بدست نمي¬دهد.سؤال 5- كساني كه متقاضي استخدام در شركت هستند تا چه حد قبل از استخدام با ويژگي¬هاي شغلي آينده¬شان آشنايي دارند؟با توجه به اينكه 97 درصد پاسخ دهندگان در جهت تأييد فرضيه نظر داده¬اند و تفاوت دو گروه در سطح 5% كاملاً معني¬دار است پاسخهاي داده شده به اين سؤال با توان بالا در جهت تأييد فرضيه يك مي¬باشد. به عبارت ديگر اكثر قريب به اتفاق پاسخ دهندگان معتقدند متقاضيان استخدام در شركت قبل از استخدام آشنايي كافي با ويژگي¬هاي شغلي آينده خود ندارند.سؤال 6- تا چه ميزان نحوه گزينش و جذب نيروي انساني در شركت منجر به انتخاب بهترين افراد از بين متقاضيان مي¬شود.با توجه به نظر 78 درصد پاسخ دهندگان در جهت تأييد فرضيه و معني¬دار بودن اختلاف بين اين دو گروه در سطح 5%، پاسخهاي داده شده به اين سؤال در جهت تأييد فرضيه (نامطلوب بودن سيستم فعلي جذب و استخدام) مي¬باشد.سؤال 7- تا چه حد استخدام افراد در شركت مبتني بر ضابطه و روشهاي صحيح علمي مي¬باشد.تفاوت در سطح 5% كاملاً معني¬دار است و پاسخهاي داده شده به اين سؤال با توان بالايي در جهت تأييد فرضيه است.سؤال 8- نوع سؤالاتي كه در امتحان ورودي افراد متقاضي استخدام در شركت طرح مي¬شود تا چه حد توانسته است تعيين كننده سطح علمي آنها باشد؟نظر 77 درصد پاسخ دهندگان در جهت تأييد فرضيه بوده و در سطح 5%

معني¬دار است.سؤال 9- تا چه حد مصاحبه¬هاي استخدامي در اين شركت مبتني بر روشهاي علمي است؟نظر اكثريت 86 درصدي پاسخ دهندگان با معني¬دار بودن اختلاف دو گروه در سطح 5% موافق با فرضيه يك مي¬باشد.سؤال 10- تا چه حد گزينش اخلاقي افراد متقاضي استخدام در انتخاب افراد شايسته در اين شركت نقش داشته است.تفاوت دو گروه در سطح 5% معني¬دار نيست و پاسخهاي داده شده به اين سؤال دليلي در جهت تأييد يا رد فرضيه بدست نمي¬دهد.سؤال 11- ميزان اطلاع¬رساني به افراد متقاضي استخدام در شركت در چه حد است؟72 درصد پاسخها در جهت تأييد فرضيه مي¬باشد و اختلاف دو گروه در سطح 5% معني¬دار مي¬باشد.سؤال 12- آيا حقوق و دستمزد پرداختي در اين شركت موجبات انگيزش افراد جهت استخدام در اين شركت را فراهم مي¬كند.68 درصد پاسخ دهندگان به اين سؤال پاسخ از نوع خيلي كم تا متوسط داده¬اند و فرضيه يك را در واقع تأييد نموده¬اند.سؤال 13- در صورت نياز به نيروي انساني با تخصص و تجزبه خاص آيا امكان جذب نيرو به راحتي وجود دارد؟نظر اكثريت 81 درصدي پاسخ دهندگان فرضيه يك را با توان بالايي تأييد نموده است.نتيجه: از كل 13 سؤال تعداد 9 سؤال باعث تأييد فرضيه يك شده و تعداد 4 سؤال نيز دليلي بر تأييد يا رد فرضيه به دست نداد. اما هيچكدام از سؤالات در جهت رد فرضيه نبوده است.حال مجموع پاسخهاي داده شده به اين 13 سؤال را در نظر مي¬گيريم.جدول B- آزمون فرضيه يك توسط مجموع پاسخهاي داده شده به سؤالاتBinomial Test Category    Observedprop    Test prop    Asymp sig(2-tailed)F1    Group 1Group 2Total    تأييد فرضيهرد فرضيه    .74.251.00   

50    000aa Based on Z Approximationمطابق جدول فوق مشاهده مي¬شود كه به طور كلي 74 درصد از پاسخهاي داده شده به اين سؤالات در جهت تأييد فرضيه يك و 26 درصد در جهت رد آن بوده است. سطح معني¬داري مشاهده شده آزمون يكسان بودن اين دو گروه تا سه رقم اعشار صفر است لذا فرض يكسان بودن توزيع اين دو گروه با توان بالايي رد مي¬شود. به عبارت ديگر با توان بالايي مي¬توان نتيجه گرفت كه مجموع پاسخهاي داده شده به اين سؤالات دليلي بر تأييد فرضيه يك بدست مي¬دهد.نمودار توزيع فراواني پاسخهاي داده شده به سؤالات فرضيه يك(نمودار 1-1) و نمودار توزيع فراواني نمونه بر حسب تأييد يا رد فرضيه يك(نمودار 2-1) نتايج فوق را نشان مي¬دهد. تجزيه و تحليلفرضيه شماره دو فرضيه دووجود يك سيستم صحيح و كارآمد نگهداري منابع انساني بهره¬وري را افزايش مي¬دهد. به بياني ديگر موافقين با اين فرضيه سيستم فعلي نگهداري منابع انساني را مطلوب نمي¬دانند و آن را در جهت افزايش بهره¬وري منابع انساني كارآمد نمي¬دانند.بررسي فرضيه دوجهت بررسي اين فرضيه تعداد 13 سؤال در پرسشنامه گنجانده شده است كه توسط پاسخهاي داده شده به هر كدام از اين سؤالات فرضيه فوق آزمون شده است.(جدول 2)جدول 2- توزيع فراواني پاسخهاي داده شده به سؤالات مربوط به فرضيه دوسؤال    خيلي كم    كم    متوسط    زياد    خيلي¬زياد    بدون پاسخ    جمع فراواني    درصد    فراواني    درصد    فراواني    درصد    فراواني    درصد    فراواني    درصد    فراواني    درصد    فراواني    درصد14    3    1/8    10    27    18    6/48    4    8/10    2    4/5    0    0    37    10015    3    1/8    9    3/24    15    5/40    7    9/18    3    1/8    0    0    37   

10016    4    8/10    13    1/35    17    9/45    1    7/2    2    4/5    0    0    37    10017    7    9/18    12    4/32    13    1/35    5    5/13    0    0    0    0    37    10018    5    5/13    12    4/32    15    5/40    5    5/13    0    0    0    0    37    10019    4    8/10    18    6/48    9    3/24    6    2/16    0    0    0    0    37    10020    8    6/21    15    5/40    9    3/24    5    5/13    0    0    0    0    37    10021    6    2/16    14    8/37    14    8/37    3    1/8    0    0    0    0    37    10022    7    9/18    12    4/32    11    7/29    7    9/18    0    0    0    0    37    10023    0    0    4    8/10    12    4/32    11    7/29    10    27    0    0    37    10024    7    9/18    20    1/54    9    3/24    1    7/2    0    0    0    0    37    10025    4    8/10    19    4/51    14    8/37    0    0    0    0    0    0    37    10026    2    4/5    8    6/21    18    6/48    7    9/18    1    7/2    1    7/2    37    100علاوه بر آن مجموع پاسخهاي داده شده به اين سؤال را نيز در نظر گرفته و توسط آن نيز فرضيه دو را آزمون مي¬كنيم.جدول 2-2- توزيع فراواني مجموع پاسخهاي داده شده به سؤالات مربوط به فرضيه دوسؤال    خيلي كم    كم    متوسط    زياد    خيلي¬زياد    بدون پاسخ    جمع فراواني    درصد    فراواني    درصد    فراواني    درصد    فراواني    درصد    فراواني    درصد    فراواني    درصد    فراواني    درصدجمع    60    5/12    166    5/34    174    2/36    62    9/12    18    7/3    1    2/0    481    100آزمون فرضيه دو توسط پاسخهاي داده شده به هر كدام از سؤالاتدر اين مرحله به منظور آزمون فرضيه دو پاسخهاي داده شده به هر كدام از سؤالات مطابق

جدول C نسبت تأييد يا رد فرضيه با استفاده از هر سؤال مشخص گرديده است با اين توضيح كه با توجه به پنج گزينه¬اي بودن پاسخها گزينه پاسخ متوسط جزو پاسخهاي مبتني بر تأييد فرضيه لحاظ شده است.جدول C- آزمون فرضيه دوBinomial Test Category    N    Observedprop    Test prop    Asymp sig(2-tailed)Y14    Group 1Group 2Total    1.002.00    31637    .84.161.00    50    000aY15    Group 1Group 2Total    1.002.00    271037    .73.271.00    50    009aY16    Group 1Group 2Total    1.002.00    34337    .92.081.00    50    000aY17    Group 1Group 2Total    1.002.00    32537    .86.141.00    50    000aY18    Group 1Group 2Total    1.002.00    32537    .86.141.00    50    000aY19    Group 1Group 2Total    1.002.00    31637    .84.161.00    50    000aY20    Group 1Group 2Total    1.002.00    32537    .86.141.00    50    000aY21    Group 1Group 2Total    1.002.00    34337    .92.081.00    50    000aY22    Group 1Group 2Total    1.002.00    30737    .81.191.00    50    000aY23    Group 1Group 2Total    2.001.00    162137    .43.571.00    50    511aY24    Group 1Group 2Total    1.002.00    36137    .97.031.00    50    000aY25    Group 1Total    1.00 3737    1.001.00    50    000aY26    Group 1Group 2Total    1.002.00    28836    .78.221.00    50    002aa Based on Z Approximationاز پاسخهاي داده شده به هر كدام از سؤالات مطابق جدول فوق نتايج زير بدست مي¬آيد.سؤال 14- تا چه حد رفتار مديران با پرسنل در جهت علاقه¬مند نمودن آنان به ادامه فعاليت در شركت است؟از مجموع پاسخهاي داده شده به سؤال 14 نتيجه گرفته مي¬شود كه 84 درصد در جهت تأييد و 16 درصد در  جهت رد فرضيه مي¬باشد كه چون سطح معني¬داري مشاهده شده آزمون يكسان بودن اين دو گروه تا سه رقم اعشار صفر است لذا اختلاف بين اين دو گروه در سطح 5% كاملاً معني¬دار است به عبارت ديگر اكثريت حدود 84 درصد از افراد نمونه

پاسخي در جهت تأييد فرضيه دو(نامطلوب بودن سيستم فعلي نگهداري منابع انساني) به اين سؤال داده¬اند.سؤال 15- به نظر شما تا چه حد امكان پيشرفت شغلي براي پرسنل شاغل در شركت فراهم است؟73 درصد پاسخ دهندگان به اين سؤال فرضيه دو را تأييد نموده¬اند و اختلاف دو گروه در سطح 5% كاملاً معني¬¬دار است.سؤال 16- به نظر شما تا چه حد از نيروهاي استخدام شده در شركت متناسب با توان و تجربه آنها استفاده مي¬شود.از مجموع پاسخهاي داده شده به سؤال فوق 92 درصد در جهت تأييد فرضيه دو نظر داده¬اند و چون سطح معني¬داري مشاهده شده آزمون يكسان بودن اين دو گروه تا سه رقم اعشار صفر است. تفاوت دو گروه در سطح 5% كاملاً معني¬دار است.سؤال 17- به نظر شما تا چه حد واگذاري شغل به افراد در اين شركت متناسب با رشته تحصيلي و توانايي آنها صورت مي¬گيرد؟86 درصد پاسخ دهندگان در جهت تأييد اين فرضيه نظر داده¬اند.سؤال 18- به نظر شما اين شركت تا چه حد از افراد شايسته تقدير و قدرداني به عمل مي¬آورد.با توجه به نظر 86 درصد پاسخ دهندگان در جهت تأييد فرضيه و معني¬دار بودن اختلاف بين دو گروه در سطح 5% پاسخهاي داده شده به اين سؤال در جهت تأييد فرضيه است.سؤال 19- به نظر شما اين شركت تا چه حد شرايط مناسب براي بروز خلاقيت و نوآوري را فراهم كرده است.از 37 نفر پاسخ دهندگان به اين سؤال 31 نفر در جهت تأييد اين فرضيه نظر داده¬اند بنابراين فرضيه دو از ناحيه 84 درصد پاسخ دهندگان به اين سؤال تأييد شده است.(84 درصد پاسخ دهندگان

شرايط را براي بروز خلاقيت مناسب نمي¬دانند).سؤال 20- تا چه حد زمينه ارتقاي شغلي و پيشرفت براي كليه افراد به نحو يكسان و بر اساس شايسته سالاري وجود دارد؟از مجموع پاسخهاي داده شده به اين سؤال و معني¬دار بودن اختلاف دو گروه مخالف و موافق در سطح 5% نتيجه گرفته مي¬شود كه 86 درصد پاسخ دهندگان در جهت تأييد فرضيه نظر داده¬اند.سؤال 21- به نظر شما در اين شركت تا چه حد زمينه مشاركت و كار گروهي وجود دارد. از مجموع پاسخهاي داده به سؤال 21 نتيجه گرفته مي¬شود كه 92 درصد در جهت تأييد و 8 درصد در جهت رد فرضيه مي¬باشد. كه چون سطح معني¬داري مشاهده شده آزمون يكسان بودن اين دو گروه تا سه رقم اعشار صفر است لذا اختلاف بين اين دو گروه در سطح 5% كاملاً معني¬دار است.سؤال 22- به نظر شماه در اين شركت تا چه حد روش انجام كارها و ارزيابي آنها در كاركنان ايجاد انگيزه جهت فعاليت بيشتر و ادامه خدمت در شركت مي¬نمايد.82 درصد پاسخها در جهت تأييد فرضيه دو بوده است.سؤال 23- تا چه شرح وظايف يكنواخت و جزئي براي شما كسالت¬آور است؟تفاوت دو گروه در سطح 5% معني¬دار نيست، پاسخهاي داده شده به اين سؤال دليلي بر رد يا قبول فرضيه نمي¬باشد.سؤال 24- تا چه حد در اين شركت به منظور تنوع در كار و آشنايي با مشاغل از گردش شغلي استفاده مي¬شود؟تفاوت دو گروه در سطح 5% كاملاً معني¬دار است (سطح معني¬داري مشاهده شده آزمون يكسان بودن اين دو گروه تا سه رقم اعشار صفر است) پاسخهاي داده شده به اين سؤال با

توان بالايي فرضيه را مورد تأييد قرار مي¬دهد.سؤال 25- در اين شركت تا چه حد به انجام كارهاي گروهي بها داده مي¬شود؟تمامي پاسخ دهندگان به اين سؤال در جهت تأييد فرضيه نظر داده¬اند. (تأييد كرده¬اند كه به انجام كارهاي گروهي بهاي كافي داده نمي¬شود).سؤال 26- تا چه حد شغل¬هاي موجود در سازمان داراي خصوصيات لازم از جمله تنوع، استقلال، روابط متقابل با ساير مشاغل و ارتباط صميمانه با سايرين مي¬باشد؟78 درصد پاسخ دهندگان به اين سؤال در جهت تأييد فرضيه رأي داده¬اند و تفاوت دو گروه در سطح 5% كاملاً معني¬دار است.نتيجهاز كل 13 سؤال تعداد 12 سؤال باعث تأييد فرضيه دو شده و يك سؤال دليلي بر تأييد يا رد فرضيه بدست نداده است. اما هيچكدام از سؤالات در جهت رد فرضيه نبوده است.اكنون مجموع پاسخهاي داده شده به اين 13 سؤال را در نظر مي¬گيريم.جدول D- آزمون فرضيه دو توسط مجموع پاسخهاي داده شده به سؤالاتBinomial Test Category    Observedprop    Test prop    Asymp sig(2-tailed)F2    Group 1Group 2Total    تأييد فرضيهرد فرضيه    .84.161.00    50    000aa Based on Z Approximationمطابق جدول فوق مشاهده مي¬شود كه به طور كلي 84 درصد از پاسخهاي داده شده به اين سؤالات در جهت تأييد فرضيه دو و 16 درصد در جهت رد آن بوده است. سطح معني¬داري مشاهده شده آزمون يكسان بودن اين دو گروه تا سه رقم اعشار صفر است لذا فرض يكسان بودن توزيع اين دو گروه با توان بالايي رد مي¬شود به عبارت ديگر با توان بالايي مي¬توان نتيجه گرفت كه مجموع پاسخهاي داده شده به اين سؤالات دليلي بر تأييد فرضيه دو بدست مي¬دهد. نمودار توزيع فراواني

پاسخهاي داده شده به سؤالات فرضيه دو (نمودار 1-2) و نمودار توزيع فراواني نمونه بر حسب تأييد يا رد فرضيه دو(نمودار 2-2) نتايج فوق را نشان مي¬دهد. تجزيه و تحليلفرضيه شماره سه فرضيه سهكيفيت مناسب زندگي كاري پرسنل نقش بسزايي در ارتقاي بهره¬وري منابع انساني شركت دارد. به عبارتي ديگر موافقين با اين فرضيه كيفيت زندگي كاري پرسنل را در شرايط فعلي نامناسب مي¬دانند و معتقدند با اين شرايط بهره¬وري منابع انساني شركت ارتقاء نخواهد يافت.بررسي فرضيه سهجهت بررسي اين فرضيه تعداد 11 سؤال در پرسشنامه گنجانده شده است كه توسط پاسخهاي داده شده به هر كدام از اين سؤالات فرضيه فوق آزمون شده است(جدول 3).جدول 3- توزيع فراواني پاسخهاي داده شده به سؤالات مربوط به فرضيه 3سؤال    خيلي كم    كم    متوسط    زياد    خيلي¬زياد    بدون پاسخ    جمع فراواني    درصد    فراواني    درصد    فراواني    درصد    فراواني    درصد    فراواني    درصد    فراواني    درصد    فراواني    درصد27    1    7/2    7    9/18    20    1/54    7    9/18    2    4/5    0    0    37    10028    9    3/24    15    5/40    11    7/29    2    4/5    0    0    0    0    37    10029    2    4/5    1    7/2    10    27    19    4/51    5    5/13    0    0    37    10030    8    6/21    16    2/43    10    27    3    1/8    0    0    0    0    37    10031    5    5/13    13    1/35    12    4/32    7    9/18    0    0    0    0    37    10032    1    7/2    1    7/2    15    5/40    17    9/45    3    1/8    0    0    37    10033    5    5/13    5    5/13    14    8/37    10    27    2    4/5    1    7/2    37    10034    2    4/5    7    9/18    18    6/48    8    6/21    1    7/2    1    7/2    37    10035    4    8/10   

16    2/43    8    6/21    7    9/18    1    7/2    1    7/2    37    10036    18    6/48    13    1/35    2    4/5    3    1/8    0    0    1    7/2    37    10037    2    4/5    8    6/21    15    5/40    11    7/29    0    0    1    7/2    37    100علاوه بر آن مجموع پاسخهاي داده شده به اين 11 سؤال را نيز در نظر گرفته و توسط آن نير فرضيه 3 را آزمون مي¬كنيم.جدول 3-2- توزيع فراواني مجموع پاسخهاي داده شده به سؤالات مربوط به فرضيه 3سؤال    خيلي كم    كم    متوسط    زياد    خيلي¬زياد    بدون پاسخ    جمع فراواني    درصد    فراواني    درصد    فراواني    درصد    فراواني    درصد    فراواني    درصد    فراواني    درصد    فراواني    درصدجمع    57    14    102    25    135    2/33    94    23    14    4/3    5    4/1    407    100آزمون فرضيه سه توسط پاسخهاي داده شده به هر كدام از سؤالاتدر اين مرحله به منظور آزمون فرضيه سه پاسخهاي داده شده به هر كدام از سؤالات مطابق جدول E نسبت به تأييد يا رد فرضيه با استفاده از هر سؤال مشخص گرديده است با اين توضيح كه با توجه به پنج گزينه¬اي بودن پاسخهاي گزينه پاسخ متوسط جزو پاسخهاي مبتني بر تأييد فرضيه سه منظور شده است.جدول E- آزمون فرضيه سهBinomial Test Category    N    Observedprop    Test prop    Asymp sig(2-tailed)Y27    Group 1Group 2Total    1.002.00    28937    .76.241.00    50    003aY28    Group 1Group 2Total    1.002.00    35237    .95.051.00    50    000aY29    Group 1Group 2Total    1.002.00    132437    .35.651.00    50    100aY30    Group 1Group 2Total    1.002.00    34337    .92.081.00    50    000aY31    Group 1Group 2Total    1.002.00    30737    .81.191.00    50    000aY32    Group 1Group 2Total    1.002.00    172037    .46.541.00    50    742aY33    Group 1Group 2Total    1.002.00    241236    .67.331.00    50    067aY34    Group 1Group 2Total    1.002.00    27936    .75.251.00   

50    005aY35    Group 1Group 2Total    2.001.00    28836    .73.221.00    50    002aY36    Group 1Group 2Total    2.001.00    33336    .92.081.00    50    000aY37    Group 1Group 2Total    1.002.00    251136    .69.311.00    50    000aa Based on Z Approximationاز پاسخهاي داده شده به هر كدام از سؤالات مطابق جدول فوق نتايج زير بدست مي¬آيد.سؤال 27- به نظر شماه محيط كار افراد در شركت سالم و داراي ايمني كافي مي¬باشد.از مجموع پاسخهاي داده شده به سؤال فوق 76 درصد در جهت تأييد و 24 درصد در جهت رد فرضيه مي¬باشد كه چون سطح معني¬داري مشاهده شده آزمون يكسان بودن اين دو  گروه 003/0 است لذا اختلاف بين اين دو گروه در سطح 5% كاملاً معني¬دار است به عبارت ديگر اكثريت حدود 76 درصد از افراد نمونه پاسخي در جهت تأييد فرضيه سه به اين سؤال داده¬اند.سؤال 28- به نظر شما تا چه حد مكانيزم¬هاي پاداش به طور صحيح انتخاب شده است.95 درصد پاسخ دهندگان به اين سؤال فرضيه سه را تأييد كرده¬اند.(به عبارتي ديگر مكانيزم پاداش فعلي را صحيح نمي¬دانند).سؤال 29- تا چه حد كاركنان شركت به لحاظ برخورداري از انواع بيمه¬هاي اجتماعي شرايط مساعدي دارند؟تفاوت دو گروه در سطح 5% معني¬دار نيست و پاسخهاي داده شده به اين سؤال دليلي بر رد يا قبول فرضيه سه نمي¬باشد. هر چند 65 درصد پاسخ دهندگان در جهت رد فرضيه نظر داده¬اند.سؤال 30- تا چه حد از مشاركت كاركنان در انتخاب روشهاي كار و تصميم¬گيري استفاده مي¬شود.92 درصد پاسخ دهندگان در جهت تأييد فرضيه نظر داده¬اند و تفاوت دو گروه در سطح 5% معني¬دار است(سطح معني¬داري مشاهده شده آزمون يكسان بودن اين دو گروه تا سه رقم

اعشار صفر است).سؤال 31- تا چه حد مديران سازمان به نيروي انساني به عنوان منابع اصلي توليد توجه كافي دارند.تفاوت در سطح 5% معني¬دار است و پاسخهاي داده شده به اين سؤال در جهت تأييد فرضيه سه است. (معتقدند مديران سازمان به نيروي انساني توجه كافي ندارند)سؤال 32- امكان يادگيري و آموزش مهارتهاي جديد براي پرسنل شركت تا چه وجود دارد؟تنها 46 درصد پاسخ دهندگان در جهت تأييد فرضيه نظر داده¬اند ولي تفاوت دو گروه در سطح 5% معني¬دار نيست و پاسخهاي داده شده به اين سؤال دليلي در جهت تأييد يا رد فرضيه بدست نمي¬دهد.سؤال 33- تا چه حد پرسنل شركت نسبت به كاري كه انجام مي¬دهند و خدمت در اين شركت احساس غرور و رضايت دارند.هر چند 67 درصد پاسخ دهندگان در جهت تأييد فرضيه نظر داده¬اند ولي تفاوت دو گروه در سطح 5% معني¬دار نيست و پاسخهاي داده شده به اين سؤال دليلي بر رد يا قبول فرضيه نمي¬باشد.سؤال 34- به نظر شماه در اين شركت تا چه حد در محيط كار شخصيت افراد و مسائل انساني مورد توجه قرار مي¬گيرد؟با تأييد فرضيه سه توسط 75 پاسخ دهندگان پاسخ¬هاي داده شده در جهت تأييد فرضيه است.سؤال 35- تا چه حد نحوه كار پرسنل در شركت باعث اختلال در ساير وظايفي كه آنها در قبال خانواده يا جامعه دارند مي¬شود؟78 درصد پاسخ دهندگان در جهت تأييد فرضيه نظر داده¬اند.سؤال 36- آيا در اين شركت براي آگاهي از ميزان پيشرفت كار، نتايج ارزشيابي عملكرد به موقع به افراد داده مي¬شود؟تفاوت در سطح 5% كاملاً معني¬دار است، 92 درصد پاسخ دهندگان در جهت تأييد فرضيه

نظر داده¬اند.سؤال 37- در اين شركت، تا چه ميزان افراد از امنيت شغلي خود راضي و مطمئن هستند؟69 درصد پاسخ دهندگان فرضيه سه را تأييد نموده¬اند.از كل 11 سؤال تعداد 8 سؤال باعث تأييد فرضيه سه شده و تعداد 3 سؤال نيز دليلي بر تأييد يا رد فرضيه بدست نداد اما هيچكدام از سؤالات در جهت رد فرضيه نبوده است.حال مجموع پاسخهاي داده شده به اين سؤال را در نظر مي¬گيريم.جدول F- آزمون فرضيه سه توسط مجموع پاسخهاي داده شده با سؤالاتBinomial Test Category    Observedprop    Test prop    Asymp sig(2-tailed)F3    Group 1Group 2Total    تأييد فرضيهرد فرضيه    .68.321.00    50    000aa Based on Z Approximationمطابق جدول فوق مشاهده مي¬شود كه به طور كلي 68 درصد از پاسخهاي داده شده به اين سؤالات در جهت تأييد فرضيه 3 و 32 درصد در جهت رد آن بوده است. سطح معني¬داري مشاهده شده آزمون يكسان بودن اين دو گروه تا سه رقم اعشار صفر است. لذا فرض يكسان بودن توزيع اين دو گروه با توان بالايي رد مي¬شود.به عبارت ديگر با توان بالايي مي¬توان نتيجه گرفت كه مجموع پاسخهاي داده شده به اين سؤالات دليلي بر تأييد فرضيه 3 بدست مي¬دهد.نمودار 1-3 و 2-3 به ترتيب توزيع فراواني مجموع پاسخهاي داده شده به سؤالات مربوط به فرضيه 3 و توزيع فراواني مجموع پاسخهاي داده شده به سؤالات مربوط به فرضيه 3 بر حسب تأييد يا رد فرضيه را نشان مي¬دهد. فصل پنجمبحث و تفسيرنتايج پژوهش تحليل نتايجهمانگونه كه در مقدمه اين پژوهش بيان گرديد شناسايي عوامل مؤثر در ارتقاي بهره¬وري منابع انساني در شركت مديريت توليد نيروگاههاي گازي خراسان هدف اين

تحقيق بوده است در اين جهت با بررسي¬هاي به عمل آمده و مشاوره با استاد راهنماي محترم به جهت اينكه تحقيق به نتيجه¬اي عملي برسد ناگزير چند عامل به عنوان عوامل مهمتر انتخاب گرديد و براي سنجش تأثير آنها در ارتقاي بهره¬وري منابع انساني در شركت با استفاده از روش پرسشنامه¬اي يك تحقيق ميداني در نمونه آماري منتخب انجام گرديد. كه نتايج آن در فصل چهارم به صورت مشروح ارائه شد.در پژوهش سه پرسش و فرضيه مطرح شده است اولين پرسش به سيستم جذب و استخدام نيروي انساني در شركت مديريت توليد نيروگاههاي گازي خراسان مربوط مي¬شود و چنين فرض شده است كه سيستم جذب در اين شركت مطلوب نيست و چنانچه يك سيستم مناسب جذب و استخدام بكار گرفته شود بهره¬وري منابع انساني افزايش مي¬يابد براي سنجش اين فرضيه 13 سؤال در پرسشنامه طرح گرديد و با نظرسنجي از نمونه آماري منتخب كه 37 نفر از پرسنل شركت در سطوح تحصيلي، سني و خدمتي متفاوت بودند فرضيه مورد نظر مورد ارزيابي قرار گرفت.همانگونه كه در جدول A و B نشان داده شده است 74 درصد پاسخ دهندگان به 13 سؤال مزبور معتقدند وضعيت فعلي سيستم جذب و استخدام نيروي انساني در شركت مطلوب نيست و چنانچه تغييراتي در نحوه استخدام و انتخاب افراد ايجاد گردد بهره¬وري نيروي انساني افزايش مي¬يابد و 26 درصد اعتقاد دارند وضعيت فعلي خوب يا خيلي خوب است.در 13 سؤال مربوط به فرضيه يك قريب به اتفاق پاسخ دهندگان (97 درصد) معتقدند كساني كه متقاضي استخدام در شركت هستند قبل از استخدام با ويژگي¬هاي شغلي آينده¬شان آشنايي ندارند. بديهي است

اين وضعيت مطلوب نيست و به هدايت شغلي افراد كمكي نمي¬كند همچنين 89 درصد پاسخ دهندگان اظهار كرده¬¬اند تجربه كاري پرسنلي كه در پنج سال اخير در شركت استخدام شده¬اند زياد نبوده است.در جدول  CوD نتايج بررسي فرضيه دو ارائه شده است در اين پژوهش 13 سؤال در مورد سيستم نگهداري منابع انساني در شركت طرح گرديده است و از پاسخ دهندگان خواسته شده وضعيت موجود را ارزيابي كنند در نتيجه جدول D، 84 درصد پاسخ دهندگان به اين فرضيه كه سيستم نگهداري منابع انساني در شركت ضعف دارد رأي موافق داده¬اند و آن را به عنوان يك عامل كاهش بهره¬وري منابع انساني تأييد نموده¬اند. از جمله تمامي افراد پاسخ داده¬اند كه در اين شركت به انجام كارهاي گروهي بهاي كمي داده مي¬شود و 97 درصد اعتقاد دارند از گردش شغلي به منظور تنوع در كار استفاده مي¬شود و 92 درصد نظر داده¬اند كه از پرسنل شركت متناسب با توان و تجربه آنها استفاده نشده است.در جدول E و F نتايج بررسي فرضيه سه ارائه گرديده است مطابق اين فرضيه كيفيت زندگي كاري پرسنل در شركت مناسب نيست كه بر اساس نظرسنجي اين پژوهش در 11 سؤال انتهايي پرسشنامه 68 درصد پاسخ دهندگان با اين فرضيه موافقند و پايين بودن كيفيت زندگي كاري پرسنل شركت را يكي از عوامل كاهش بهره¬وري منابع انساني در شركت داشته¬اند. از جمله 95 درصد پاسخ دهندگان نظر داده¬اند كه مكانيزم¬هاي پاداش در شركت به طور صحيح انتخاب نشده است و 92 درصد معتقدند از مشاركت كاركنان در انتخاب روشهاي كار و تصميم¬گيري به قدر كافي استفاده نمي¬شود. همچنين 92

درصد پرسش شوندگان نظر داده¬اند كه نتايج ارزشيابي عملكرد افراد به موقع به آنان داده نمي¬شود.پيشنهادات و كاربرد نتايج پژوهش* براي افزايش بهره¬وري منابع انساني در شركت تجربه كاري و شايستگي علمي افراد متقاضي استخدام با ضريب اهميت بيشتر مورد توجه قرار گيرد.* با استفاده از رسانه¬ها و انتشارات در زمينه فعاليت شركت مديريت توليد نيروگاههاي گازي خراسان و زمينه¬هاي كاري آن اطلاع¬رساني بيشتري به آحاد جامعه انجام گردد تا افراد متقاضي استخدام در اين شركت با فعاليت¬هي آن آشنايي نسبي داشته باشند.* در شرايط فعلي نحوه گزينش و جذب نيروي انساني منجر به انتخاب بهترين افراد از بين متقاضيان نمي¬شود و ضرورت دارد در مراحل امتحان مصاحبه و چگونگي ارزيابي و استخدام افراد بر اساس روشهاي صحيح علمي تجديدنظر گردد.* ترميم حقوق و دستمزد پرسنل شركت به منظور ايجاد انگيزه فعاليت و جذب نيروهاي توانمند مورد توجه قرار گيرد.* براي جذب سريع نيروهي متخصص مورد نياز راهكارهاي قانوني شناسايي و ايجاد گردد.* مديران شركت به منظور علاقه¬مند نمودن پرسنل به فعاليت بيشتر، در نحوه رفتار و برخورد خود با پرسنل به عنوان منابع اصلي توليد تجديدنظر نمايند.* در واگذاري شغل به افراد تناسب رشته تحصيلي و توان و تجربه آنها بيشتر مورد توجه قرار گيرد.* از افراد شايسته و فعال به طرق مقتضي تقدير به عمل آيد.* به منظور نگهداري نيروهاي انساني شايسته در شركت، شرايط بروز خلاقيت و نوآوري و ارتقاء شغلي به نحو يكسان فراهم گردد.* به منظور استفاده از نيروي هم¬افزايي زمينه مشاركت پرسنل در تصميم¬گيريها و انتخاب روشهاي انجام كار و كار گروهي به وجود آيد.* فعاليت پرسنل در شركت

به طور منظم مورد ارزيابي قرار گيرد و نتيجه ارزيابي به منظور ايجاد انگيزه فعاليت بيشتر به آنان منعكس گردد.* از گردش شغلي و تغيير وظيفه پرسنل متناسب با رشته و تجربه آنان به منظور تنوع در كار استفاده گردد.* براي ايجاد علاقه پرسنل به كار و احساس غرور از خدمت در اين شركت، ارتقاي جايگاه شركت در جامعه مورد توجه قرار گيرد.* شخصيت افراد و مسائل انساني در محيط كار مورد احترام و توجه بيشتر قرار گيرد.* كار پرسنل در شركت باعث اختلال در وظايفي كه آنها در قبال خانواده دارند نشود. منابع و مآخذ1) افراره، عباس، بهره¬وري نيروي انساني، تهران، مركز آموزش مديريت دولتي2) اقدسي، محمد(1375)، بهره¬وري نيروي انساني، تهران، مركز آموزش مديريت دولتي3) الواني، سيدمهدي، بهره¬وري نيروي انساني، مركز آموزش مديريت دولتي4) انصاري، محمداسماعيل(1375)، بهره¬وري نيروي انساني، تهران، مركز آموزش مديريت دولتي5) انصاري¬زماني، قاسم، بهره¬وري نيروي انساني، تهران، مركز آموزش مديريت دولتي6) بلانچارد، كارلوس(1378)، مديريت تواناسازي، ايران¬نژادپاريزي، تهران، نشر مديران7) بنداري، مهرداد، بهره¬وري نيروي انساني، مركز آموزش مديريت دولتي8) دعائي، حبيب¬ا...، مديريت منابع انساني، ناشر مؤلف9) ريچاردال¬دفت، تئوري سازمان و طراحي ساختار، پارسائيان، شركت چاپ و نشر بازرگاني10) ساعتچي، محمود، روانشناسي بهره¬وري، تهران، نشر ويرايش11) طاهري، شهنام(1378)، بهره¬وري و تجزيه و تحليل آن در سازمانها، تهران، نشر هستان12) كريميان، اميرهوشنگ، بهره¬وري نيروي انساني، مركز آموزش مديريت دولتي13) گروهي از اساتيد مديريت(1375)، بهره¬وري نيروي انساني محب علي، تهران، مركز آموزش مديريت دولتي14) مهدوي، سيدولي¬ا...، بهره¬وري نيروي انساني، مركز آموزش مديريت دولتي

قرار داده و نشان دهد كه اصطلاحات به كاررفته در اين رشته ها، اغلب به طور مبهم تعريف شده اند و درك درستي از آنها وجود ندارد و سپس ادبيات مربوط به عملكرد علمي و عملي طي 30 سال گذشته مورد بازنگري قرار مي گيرد. معناي پنج اصطلاح(بهره وري، عملكرد، سوددهي، كارايي و اثربخشي)تشريح و چگونگي ارتباط دروني آنها نشان داده مي شود. از آنجايي كه ايجاد يك دستور زبان مشترك كار ساده اي نيست، بايد اين حقيقت را پذيرفت كه بعدها نيز افراد برداشتهاي گوناگوني از اصطلاحات توضيح داده شده در اين مقاله خواهند داشت. اغلب شيوه هاي سنجش و بهبود، بدون درك روشني از آنچه بايد اندازه گيري شود يا بهبوديابد،به كار گرفته مي شوند. به دليل اين رويكرد عملگرا نسبت به بهبود، فرصت فهم كامل و سپس به حد اكثر رساندن عوامل اساسي و موثر در رقابت پذيري و موفقيت به سادگي از دست مي رود. اين مقاله با ارايه مجموعه اي از واژگان و اصطلاحات علمي، سردرگمي موجود در اين رشته را كاهش مي دهد. مطمئنا، داشتن واژگان و دستور زبان مشترك، براي ايجاد يك فهم مشترك، بنيادين و نيرومند، (در اين رشته) مفيد است.مقدمهاز لغات بهره وري و عملكرد به طور متداول در حوزه هاي علمي و تجاري استفاده مي شود، اگرچه به ندرت تعريف يا توضيح مناسبي از آنها ارايه شده است.در حقيقت اين لغات اغلب گيج كننده اند و با واژگاني چون كارايي،اثربخشي و سوددهي، مترادف در نظر گرفته مي شوند(سينك و توتل، 1989؛ چو، 1988؛سومانث، 1994؛ كاس و لويز، 1993؛ توماس و بارون، 1994؛جكسون و پيترسون، 1999). دستورالعملهاي

سنجش و بهبود نيز اغلب بدون درك واضح از آنچه بايد اندازه گيري شود و بهبود يابد اجرا مي گردند.اين رويكرد عمل گرا نسبت به بهبود، فرصت فهم كامل و سپس به حد اكثر رساندن عوامل اساسي و موثر در رقابت پذيري و موفقيت را به سادگي از بين مي برد.مطمئنا در محافل علمي،داشتن واژگان و دستور زبان مشترك در تضمين ارتقاي درك مشترك، بنيادين و قوي، سودمند است.بهره وري؛ واژه اي چند بعديبيش از دو قرن پيش، لغت بهره وري براي اولين بار به وسيله «كويزني» (1766)در يك مجله كشاورزي استفاده شد.از آن زمان تاكنون اين لغت در موارد مختلف و سطوح گوناگون، به ويژه در رابطه با سيستم هاي اقتصادي به كار رفته است(تانژن، a2002). چنين استدلال مي شود كه بهره وري يكي از مهمترين متغيرهاي تاثير گذار بر فعاليتهاي اقتصادي- توليدي است(سينگ و ديگران2000). مثلا «گراسمن» (1993) درباره بهبود بهره وري كه يكي از مزيتهاي كليدي براي رقابت پذيري در بنگاههاي اقتصادي است، چنين اظهار نظر مي كند:شركتها بايستي بدانند كه يكي از سلاحهاي اصلي آنان براي دستيابي به مزيتهاي قيمت و كيفيت در رقابت با ديگران، درآمدهاي حاصل از بهره وري است.علي رغم اين حقيقت كه بهره وري به عنوان يكي از حياتي ترين عوامل تاثيرگذار بر رقابت پذيري شركتهاي توليدي درنظر گرفته مي شود، بسياري از پژوهشگران معتقدند بهره وري در اولويت اول قرار ندارد و كساني كه بر فرايند توليد تاثير دارند، آن را به دست فراموشي سپرده اند(سينگ و ديگران 2000؛ سينك و توتل، 1989؛برومن، 2004). يكي از دلايل اين امر، فقدان توافق مشترك درباره معناي واقعي اين واژه است. اگرچه اين لغت

به طور گسترده مورد استفاده قرار مي گيرد،اما اغلب درست فهميده نمي شود، و اين امر به ناديده گرفته شدن بهره وري، يا حتي تصميم گيري بر خلاف آن منجر مي شود(تانژن2002؛فورستر،1993). «چو» (1988) معتقد است اگرچه مفهوم بهره وري از مدتها پيش وجود داشته است،اما تعداد قابل توجهي از افرادي كه هر روزه درباره بهبود بخشيدن به كارايي واحدهاي صنعتي تصميم گيري مي كنند، نمي دانند چگونه به اين سوال ساده كه بهره وري چيست پاسخ دهند. بيجوركمن(1991) پيشنهاد مي كند كه تصميم گيريهاي مربوط به بهبود بهره وري، اغلب براساس عقايد شخصي به جاي يك ديدگاه مشترك و عمومي انجام مي شود. يك بازنگري نسبتا ساده از ادبيات نشان مي دهد:_ كساني كه واژه بهره وري را به كار مي بندند به ندرت آن را تعريف مي كنند._ از تعابير متعدد اين واژه و همچنين پيامدهايي كه بر اثر اين اختلافات ايجاد مي شود، آگاهي كامل ندارند._ براي واژه بهره وري تعاريف و رويكردهاي لغوي و همچنين رياضي وجود دارد.همه اينها نشان مي دهد بهره وري واژه اي چند بعدي است، كه معني آن مي تواند بسته به زمينه اي كه در آن استفاده مي شود،متفاوت باشد. در هر صورت اين واژه ويژگيهاي كلي مشتركي را نيز دربر مي گيرد. در مهندسي صنايع، بهره وري به طور كلي به صورت رابطه بين ستانده (مثلا كالاهاي توليد شده)به درونداد (مثلا منابع مصرف شده) در فرايند توليد تعريف مي شود (سومانث، 1994). اگرچه اختلاف نظرهاي متعددي درباره همين نسبت اوليه[يعني برونداد/درونداد] وجود دارد، اما دروندادها و بروندادها اغلب آنقدر "گسترده" هستند كه اين تعريف از بهره وري را مفيد

مي سازند. جدول شماره يك برخي از اين اختلافات را كه ناشي از كاربرد اين واژه از ديدگاههاي مختلف است، نشان مي دهد(توماس،بارون 1994).هدف تعاريف لغوي بهره وري،توضيح مفهوم آن است. تعاريف لغوي مفيد هستند، چراكه مي توانند «معياري» را براي ايجاد ديدگاهي مشترك از اهداف سازمان به وجود آورند. آنها همچنين مي توانند براي تعيين و توضيح اهداف راهبردي سازمان مورد استفاده قرار گيرند(بيجوركمن،1991).از سوي ديگر، تعاريف رياضي مي توانند به عنوان بنياني براي اندازه گيري عملكرد مورد استفاده قرار گيرند، بخصوص هنگامي كه هدف اصلي، بهبود بهره وري(نه توضيح آن) است. از آنجايي كه تبديل تعريف لغوي به تعريف رياضي مشكل است، تعاريف رياضي هميشه تمامي ويژگيهاي مفهوم بهره وري را دربر نمي گيرند، و موقع تبديل مفهوم بهره وري به تعاريف رياضي،مسلما فقط قسمتي از معناي«واقعي» بهره وري نشان داده مي شود، و همين امر موجب بروز اختلاف نظرهايي مي شود. «برومن» (2004) پيشنهاد مي كند براي اينكه بتوان ويژگيهاي يك تعريف رياضي را ارزيابي كرد، ضروري است كه بدانيم اين تعريف رياضي مربوط به كداميك از مفاهيم و تعاريف بهره وري است.«برنولاك» (1997) توضيح لغوي سودمندي از بهره وري ارايه مي دهد كه به توليد مربوط مي شود:بهره وري به اين معناست كه تا چه حد از منابع مورد استفاده توليدات خوبي داشته ايم. اگر با استفاده از منابع ثابت كالاهاي بيشتر يا بهتري توليد كرده ايم، يا اگر همان اندازه كالا را با استفاده از منابع كمتري توليد كرده ايم، بهره وري را افزايش داده ايم. «منظور از منابع، تمامي منابع انساني و فيزيكي است، مثلا افراد توليد كننده كالا يا ارايه دهنده خدمات،

همچنين داراييهايي كه كاركنان مي توانند با آنها كالايي را توليد كنند يا خدماتي را ارايه دهند. منابع مورداستفاده شامل زمين، ساختمان، تجهيزات و ماشين آلات ثابت و متحرك، ابزار، مواد خام، اموال و ديگر داراييهاي موجود است.»اين تعريف داراي دو ويژگي مهم است. اول اينكه، بهره وري رابطه بسيار نزديكي با نحوه استفاده و در دسترس بودن منابع دارد. به طور خلاصه بهره وري يك شركت در صورتي كه منابع آن به درستي مورد استفاده قرار نگيرد، يا اگر كمبودي در هر يك از آنها وجود داشته باشد،كاهش مي يابد. دوم، بهره وري به شدت با ايجاد ارزش ارتباط دارد. بنابراين، بهره وري بيشتر هنگامي به دست مي آيد كه فعاليتها و منابع در يك فرايند توليدي به ارزش كالاهاي توليد شده بيفزايند. بنابراين مي توان به اين نتيجه مهم دست يافت كه به منظور بهبود بهره وري بايستي ضايعات حذف گردند. وجود ضايعات مخالف بهره وري است. برومن(2004) به تشابهات ذاتي بسياري از تعاريف بهره وري اشاره مي كند، به اين معنا كه به نظر مي رسد محتواي اصلي همه آنها مشابه باشد. قباديان (1990) نيز پيشنهاد مي كند،تمامي تعاريف مشابه[بهره وري] در سه گروه بزرگتر طبقه بندي شوند:1)مفهوم فني:رابطه بين نسبتهاي برونداد به دروندادهايي كه براي توليد آن برونداد استفاده شده است.2)مفهوم مهندسي:رابطه بين برونداد واقعي و برونداد مورد انتظار در يك فرايند.3)مفهوم اقتصادي:كارايي تخصيص منابع.ملاحظاتيكي از اشتباهات متداول، مترادف دانستن بهره وري با توليد- يعني مقدار محصول توليد شده يا خدمت ارايه شده است (استينر، 1997؛برنولاك، 1996). به اين معني كه افزايش توليد موجب افزايش بهره وري مي شود. اين امرضرورتا صحيح نيست. بهره وري

يك مفهوم نسبي است:نمي توان گفت كه بهره وري افزايش يا كاهش يافته است، مگر اينكه مقايسه اي صورت گيرد،يا تغييرات آن نسبت به يك «استاندارد» در يك نقطه معين از زمان(كه مي تواند مثلا استانداردهاي يك رقيب يا سازمان ديگر باشد) و يا تغييرات آن در طول زمان محاسبه شود. به علاوه همانگونه كه ميسترك و ديگران (1992)اظهار كردند، اساسا بهره وري مي تواند به وسيله پنج رابطه مختلف بهبود يابد:1)برونداد افزايش يابد با سرعتي بيش از درونداد؛ افزايش درونداد به تناسب كمتر از افزايش برونداد است(رشد مديريت شده)2)برونداد بيشتر از درونداد ثابت(با هوشمندانه كار كردن)3)برونداد بيشتر با كاهش درونداد(ايده آل است)4)برونداد ثابت با دروندادهاي كمتر(كارايي بيشتر)5)كاهش برونداد اما كاهش بيشتر درونداد،كاهش درونداد به تناسب بيش تر از كاهش درونداد است(كاهش مديريت شده). بيشتر فرايندهاي تبديل در يك شركت از طريق چند نوع درونداد تغذيه مي شوند (مثلا نيروي كار،سرمايه،مواد خام و انرژي)و بيش از يك برونداد توليد مي كنند (مثلا محصول الف، محصول ب). اين امر محاسبه بهره وري را پيچيده مي سازد (كوروساوا،1991).«برومن» به اين مشكل به صورت مشكل سنجش پذيري اشاره مي كند با تاكيد بر اين نكته كه همه متغيرهاي يك فرايند براساس يك استاندارد يا واحدهاي مشابه قابل اندازه گيري نيستند(برومن،2004).تلاش براي يافتن شيوه مناسب، براي حل مشكل سنجش پذيري به ايجاد انواع مختلف اندازه گيري بهره وري و شيوه هاي تجمعي[براي محاسبه] دروندادها و بروندادها با استفاده از وزن دهي منجر شد. برخي از اين اندازه گيريها، مجموعه كوچكي از دروندادها- [يعني] بهره وري جزيي را مي سنجند؛ديگران مي كوشند تمامي درونداد ها را درنظر گيرند-بهره وري كل( كريج و هريس ،1973؛گراسمن،1993؛سومانث،

1994؛هانولا،1999).به علاوه، اگرچه مفهوم بهره وري-براي سازمانهاي توليدي –به پديده هاي فيزيكي مربوط مي شود(بروندادهاي حاصل از فرايند توليد)، اما به صورتهاي گوناگون، و به شكل واحدهاي پولي يا فيزيكي نيز بيان مي شود.«گلد» (1980)پيشنهاد مي كند كه اندازه گيري«كارايي»فيزيكي يك فرايند توليدي(يا هر فرايند اقتصادي ديگري)غير ممكن است، چرا كه هيچ راه حل فيزيكي متداولي، براي تركيب انواع مختلف دروندادها و اندازه گيري آنها با يك مقياس وجود ندارد.درنتيجه،معناي بهره وري بسته به اينكه در چه زمينه اي مورد استفاده قرار گيرد،متفاوت است.مثلا، ديدگاه راهبردي نسبت به بهره وري در ميان مديران ارشد، معمولا با ديدگاه عملياتي متصديان خطوط مونتاژ متفاوت است.اين استدلال نشان مي دهد كه بايستي بهره وري هر سطح، متفاوت از سطوح ديگر اندازه گيري شود و راههاي افزايش بهره وري مربوط به همان سطح ارايه شود. يك نمونه از طبقه بندي سطوح مختلف درون يك شركت عبارت است از:_ هر يك از ماشين آلات يا سيستم توليدي؛_ عمليات توليدي، مثلا مونتاژ؛_ كارخانه؛_ تمامي كارخانجات متعلق به يك شركت(گرووين، 1987)سوددهيشايد مهمترين دليل شركتها براي چشم پوشي از اهميت بهره وري، اين موضوع باشد كه آنها اغلب بهره وري و سوددهي را مترادف با يكديگر مي دانند. هيچ دليل منطقي براي انكار وابسته بودن بهره وري و سوددهي به يكديگر وجود ندارد، اما اين دو لزوما هميشه به يكديگر مرتبط نيستند(وست، 1999). به طور كلي واژه سوددهي برترين هدف براي رشد و موفقيت هر كسب و كاري است؛ سوددهي مي تواند به شكل نسبت بين درآمد و هزينه(مثلا،سود/داراييها) تعريف شود. اگرچه نسبت سوددهي اساسا به نيازهاي ذي نفعان(به عنوان مهمترين سود) مربوط مي

شود، بسياري از پژوهشگران ادعا مي كنند كه استفاده زياد از نسبتهاي پولي مي تواند مضراتي را در پي داشته باشد. مثلا، مي تواند موجب كوتاه نگري يا ناديده گرفتن نظرات مشتري شود(گالياني و ديگران،1997 ؛جادو و ديگران، 1997؛كاپلان و كوپر،1998). «گرونبرگ» (2004)استدلال مي كند، از آنجايي كه سودده بودن يكي از نتايج فعاليتها و فرايندهاي عملياتي است، نه يكي از عوامل دخيل در آنها،در نتيجه سوددهي تاثير مستقيمي بر بهبود اهداف ندارد.واضح است كه سوددهي مي تواند به دلايلي كه كمتر با بهره وري ارتباط دارد، تغيير كند، مثلا، تورم قيمت يا هزينه(برنولاك، 1996) و ديگر شرايط بيروني، ممكن است هيچ ارتباطي با استفاده كارامد از منابع [يعني بهره وري]نداشته باشد، [اما بر سوددهي تاثير مستقيم دارد] (استينر،1997). اين موضوع به نوبه خود موجب شد پژوهشگران به بحث درباره اينكه بهره وري مي تواند نسبت به سوددهي معيار مناسب تري براي پايش ميزان تعالي توليد در بلند مدت باشد،بپردازند، چرا كه سوددهي مي تواند در كوتاه مدت تحت تاثير عوامل مختلف قرار گيرد (ميلر، 1984).«ميلر» (1984)يكي از اولين كساني بود كه درباره اين موضوع به تفصيل بحث و بررسي كرد. او توضيح داد كه چگونه مي توان سوددهي و بهره وري را از طريق تعديل قيمت، متمايز كرد، البته تعديل قيمت به صورت نسبت قيمت هر واحد به هزينه هاي آن واحد تعريف مي شود. عبارت سوددهي= بهره وري+تعديل قيمت، مي تواند به روشهاي مختلف بيان شود اما اين فرمول به شكل ساده به اين معني است كه بهره وري به صورت تعداد برونداد به ازاي هر يك از دروندادها تعريف مي شود، درحالي كه،

تعريف سوددهي، قيمت هر واحد برونداد به هزينه هاي هر واحد درونداد است (برنولاك، 1997). سازمانها بايستي نسبتهاي بهره وري و سوددهي را به گونه اي با يكديگر تركيب كنند كه علتهاي واقعي افزايش سود به روشني مشخص شود. عملكردطبق نظر «توماس و بارون» (1994) بسياري از كساني كه ادعا مي كنند درباره بهره وري بحث و بررسي كرده اند،در واقع به مباحث كلي تري همچون عملكرد پرداخته اند. اگرچه بهره وري واژه اي چند بعدي است، اما بايستي به خاطر داشت كه مفهوم خاصي است كه به طور نسبي با نسبت بين ستانده و داده مرتبط است.از سوي ديگر، عملكرد، اصطلاح گسترده تري است كه تمامي جنبه هاي اقتصادي و اجرايي، هر دو را دربر مي گيرد. عملكرد، تقريبا شامل تمامي اهداف رقابت پذيري و تعالي توليد است و به هزينه، انعطاف پذيري، سرعت، قابليت اعتماد يا كيفيت مربوط مي شود(شكل شماره 1). بعلاوه، عملكرد مي تواند به صورت چتري براي همه مفاهيمي كه موفقيت و فعاليتهاي تمامي شركتها را دربرمي گيرد، توضيح داده شود. با اين حال، انواع عملكردي كه يك شركت خاص مي كوشد،با موفقيت به انجام رساند، بسيار خاص همان شركت است. اسلك و ديگران (2001) موارد زير را به عنوان ويژگيهاي ضروري عمليات و عملكردهاي والايي دانستند كه هدف تمامي شركتها دستيابي به آنها است:_ عمليات با كيفيت بالا، با دوباره كاريها،وقت و تلاش را به هدر نمي دهد و مشتريان داخلي اين عمليات ها از خدمات ناقص ناراضي نيستند._ عمليات سريع، ميزان كالاي موجود در جريان فرايند توليد و همچنين عمليات جزيي و اداري را كاهش مي دهد._ عمليات

قابل اطمينان، به تحويل محصول درست طبق برنامه ريزي قبلي تكيه دارد. اين امر توقف بيهوده را حذف مي كند و اجازه مي دهد ديگر عمليات جزيي با كارآمدي بيشتري اجرا گردند._ عمليات انعطاف پذير، [اين قابليت را دارد كه] با شرايط در حال تغيير به سرعت و بدون ايجاد اختلال در عملياتهاي ديگر، منطبق شود. در صورتي كه عمليات هاي جزيي انعطاف پذير باشند، مي توانند به سرعت و بدون اتلاف وقت و ظرفيت، وظايفشان را تغيير دهند._ اجراي عمليات با هزينه كم، كه منجر به سود بيشتر مي شود و همچنين براي شركت اين امكان را فراهم مي سازد كه محصولاتش را با قيمت رقابتي به فروش برساند.اجراي عمليات با ويژگيهايي كه توضيح داده شد، موجب تحقق اهداف عملكرد، بخصوص اهداف مربوط به كيفيت مي شود، و برخي از پژوهشگران كيفيت را بخشي از مفهوم بهره وري مي دانند(براي مثال، مي توانيد به ال-دارب، 2000 مراجعه نماييد). اگرچه مفهوم كيفيت اغلب در يك زمينه بسيار وسيع، به فرايندها و محصولات هر دو و همچنين عوامل ملموس و ناملموس مربوط مي گردد. درست است كه بهبود كيفيت و توليد محصولات بدون -نقص به بروندادها مي افزايد، اما نبايد كيفيت در مفهوم بهره وري جاي داده شود. كيفيت و بهره وري اغلب لازم و ملزوم يكديگرند، اما آنها دو مفهوم مجزا هستند.كارايي و اثربخشياصطلاحات كارايي و اثربخشي كاربرد واژگان علمي يا فني اين رشته را پيچيده تر مي سازد. اين لغات اغلب با يكديگر اشتباه گرفته مي شوند. اگرچه همانگونه كه سينك و توتل(1989) بيان كردند،اثربخشي معمولا به بيان ساده به صورت «انجام كارهاي درست» و كارايي «انجام

درست كارها» تعريف مي ش__ود. مثالهاي بسياري از تعاريف ديگر در جدول شماره 2 ارايه شده است. به هر حال، بيشتر پژوهشگران موافقند كه كارايي به شدت با استفاده از منابع مربوط مي شود و اس____اسا بر مخرج كسر بهره وري(دروندادها) تاثير مي گذارد. توضيح بيشتر اين كه، كارايي عموما به صورت ح___داقل منابعي كه از لحاظ نظري براي به گ___ردش درآمدن عمليات مورد نظر در يك سيستم مورد نياز است، در مقايسه با مقدار منابعي كه حقيقتا مورد استفاده قرار گ___رفته است،تعريف مي شود.به علاوه،اندازه گيري ميزان كارايي چه براساس زمان، پول يا هر واحد ديگري كه باشد، تقريبا آسان است. همچنين كارايي بسيار مشابه مفهومي است كه از آن به عنوان نرخ مصرف(يعني ميزان استفاده)ياد مي كنند،به اين معنا كه در عمل چه مقدار وسايل و تجهيزات در مقايسه با حداكثر آن استفاده شده است.از سوي ديگر، اثربخشي اصطلاحي است كه بيشتر مورد استفاده قرار گرفته است و در بيشتر موارد تعيين كميت آن بسيار مشكل است. اثربخشي، اغلب به ايجاد ارزش براي مشتري مربوط است و اساسا صورت كسر بهره وري (بروندادها) را تحت تاثير قرار مي دهد.يك تعريف ساده و مناسب از اثربخشي عبارت است از«توانايي دستيابي به يك هدف معين» يا «ميزاني كه نتايج مورد نظر تحقق يافته اند». چنين تعاريفي به يك مفهوم جالب[از اثربخشي] منجر مي شود: معم__ولا هيچ محدوديتي براي ميزان اثربخش بودن سازمان وجود ندارد.«جكسون» (2000) بيان مي كند كه تنها تمركز بر كارايي نمي تواند راه پر ثمري براي افزايش بهره وري باشد. متاسفانه اين تمركز صرف اغلب در صنايع انجام مي شود، بخصوص هنگامي كه فعاليتهايي براي

كاهش قيمت [محصولات/خدمات] صورت مي گيرد. به هر حال، مجموع كارايي و اثربخشي بالا در فرايند توليد محصول، به بهره وري بالا منجر خواهد شد. بنابراين، ممكن است يك سيستم اثربخش، كارايي نداشته باشد، و يا امكان دارد كه يك سيستم كارا، اثربخش نباشد(تانژن، b2002).مدل سه Pدر مدل سه P (سوددهي PROFITABILITY) (عملكرد PERFORMANCE) (بهره وري PRODUCTIVITY) ديدگاهي كلي از چگونگي ارتباط اصطلاحات متداول در اين رشته، نشان داده شده است(شكل 2). اين مدل براساس توضيحات واژه شناسي در بخشها و مثالهاي قبلي و چگونگي ارتباط آنها با يكديگر ارايه شده است. به اين شيوه تفاوتهاي اساسي ميان اين اصطلاحات به سادگي از بين مي رود.بهره وري هسته مركزي مدل سه P و داراي تعريف عملياتي نسبتا ساده، يعني رابطه بين كميت برونداد(يعني، محصولاتي كه به درستي توليد شده اند و داراي ويژگيهاي مورد نظر هستند) و كميت درونداد(يعني، تمامي منابعي كه در فرايند توليد مصرف شده اند) است. ذكر يك نكته بسيار مهم در اينجا ضروري است كه، اگرچه اندازه گيري كميتهاي مختلف با يك استاندارد مشكل است، اما مفهوم بهره وري يك پديده فيزيكي محض است و بنابراين، بايد در قالب يك كميت سوددهي و به صورت رابطه بين برونداد و درونداد ديده شود،البته بهره وري يك رابطه پولي است كه شامل تاثيرات عوامل مربوط به قيمت (مثلا تعديل قيمت) نيز مي شود. عملكرد چتري است براي تعالي، سوددهي و بهره وري و همچنين عوامل ديگري همچون كيفيت، سرعت، تحويل به موقع و انعطاف پذيري را كه به قيمت مربوط نمي شوند، دربرمي گيرد. اصطلاحات اثربخشي و كارايي، وقتي كه با آن سه اصطلاح ديگر

استفاده مي شوند، عملكرد چندگانه اي دارند. اثربخشي، ميزان تحقق نتايج مورد نظر را نشان مي دهد؛ و كارايي اين كه منابع چقدر خوب در فرايند تبديل استف____اده شده اند.نتيجه گيري«سينك» و «توتل» (1989) معتقدند تعاريف، براي كاهش سردرگمي مهم و ضروري هستند،اما اغلب به فراموشي سپرده مي شوند:«اين رشته پر از متخصصاني است كه اصلا مدل مفهومي ندارند و تعاريف عملياتي ضعيفي دارند؛ و مملو از دانشمنداني كه مدل هاي مفهومي ضعيفي دارند و اصلا تعاريف عملياتي ندارند. در نتيجه، بدون توجه به شيوه هاي گوناگون اندازه گيري عملكرد و بهبود، سردرگمي در ادبيات و عمل وجود داشته است».اين مقاله سعي كرد تا از طريق توضيح معاني بنيادين اصطلاحاتي كه به طور متداول در رشته مديريت بهره وري و عملكرد استفاده مي شوند،اين سردرگمي را كاهش دهد.اگرچه بايد اين حقيقت را پذيرفت كه مردم اين واژه ها را به شيوه هاي گوناگون تعبير و تفسير مي كنند. ايجاد يك دستور زبان مشترك كار ساده اي نيست، بخصوص با گستره اي از اصطلاحاتي كه مدتهاي مديدي است كه بدون اين دستور زبان مشترك، مورد استفاده همگان قرار گرفته اند *پايگاه مقالات مديريت

مقاله با بررسي برخي سوءبرداشتها درمورد بهره وري آغاز مي كند و سپس مفهوم بهره وري بسزا رابطه بهره وري با كيفيت، استراتژي هاي جديد براي بهبود آن را شرح مي دهد.مقدمهبعضي از بنگاهها، گهگاه دست به اقداماتي مي زنند و از اين اقدامات نتايجي حاصل مي كنند و سپس اين نتايج را به بهبود بهره وري نسبت مي دهند. پس يك جزء لازم براي فهم بهره وري، داشتن ملاكهايي است تا بتوان بين دستاوردهاي عادي يك بنگاه و بهره وري تمايز قائل شد.برخي سوء برداشتها در مورد بهره وريدرباره مفهوم بهره وري گاهي اوقات تعابير اشتباهي مي شود. در زير به اختصار برخي از اين سوء برداشتها را ذكر مي كنيم:_ افزايش توليد لزوماً به معناي بهبود بهره وري نيست. محصول عبارت است از ستاده اي كه در نتيجه تركيب عوامل توليد و استفاده از آنها حاصل مي شود. توليد به معناي فرايند تبديل منابع به محصولات (كالاها و خدمات) است. معمولاً برحسب مقدار يا تعداد برونداد در واحد زمان تعريف مي شود. در حالي كه بهره وري كسري است كه نسبت محصولات توليدي را به نهاده هاي مصرفي نشان مي دهد. ستانده يا برونداد را مي توان به صورت واحد يا حجم يا ارزش و درونداد را مي توان بر حسب مقدار يا تعداد يا ارزش پولي آنها اندازه گيري كرد._ بهبود كارايي ارتقاي بهره وري را تضمين نمي كند. افراد غالباً فكر مي كنند كه اگر كارايي بهبود يابد، بهره وري بيشتر خواهد شد. كارايي شرط لازم بهره وري است اما كافي نيست. در واقع براي بهره ور بودن هم اثر بخشي و هم كارايي لازم است.

كارايي نسبت محصول واقعي توليد شده به محصول مورد انتظار است، در حالي كه اثر بخشي درجه تحقق اهداف در سازمان است._ افزايش درآمد حاصل از فروش الزاماً بهبود بهره وري را تضمين نمي كند. اگر درآمد شركتي افزايش يابد، به تنهايي اين افزايش به اين معنا نيست كه آن شركت از بهره وري بالا برخوردار است. ممكن است سازمان به دلايلي (مثلاً افزايش قيمت) درآمدهايش به علت وجود بازار انحصاري زياد شود، درحالي كه بهره وري اش نسبت به قبل افزايش نيافته باشد و درآينده ميزان سوددهي آن به شدت كاهش يابد._ بهره وري فقط مختص بخش صنعت نيست._ افزايش بهره وري نبايد به بهاي تنزل كيفيت انجام شود. شركت ماتسوشيتاي ژاپن يكي از بزرگترين توليدكنندگان لوازم برقي و الكترونيك در جهان است. يكي از محصولات اين شركت انواع ميكروفن است. وقتي ماتسوشيتا كيفيت خدمات و قابليت اعتماد ميكروفن هاي خود را به نحو قابل توجهي بهبود بخشيد، در نتيجه آن بهره وري نيروي كار شركت 25 درصد افزايش يافت و هزينه نيروي كار براي هر واحد هزينه كل كاهش يافت و موجب شد قيمت فروش ميكروفن ها 27 درصد كاهش يابد. روشن است دراين شرايط بهبود كيفيت به بهاي كاهش بهره وري نبوده است، بلكه در عوض با بهبود كيفيت محصول، واقعاً بهره وري افزايش يافته است. بنابراين وقتي درباره بهره وري وكيفيت صحبت مي كنيم، مهم اين است كه اين واژه ها را به جاي هم به كار نبريم يا متناقض با يكديگر ندانيم.بهره وري سبزتا چند دهه قبل، محيط طبيعي به عنوان متغيري مهم در سيستم هاي توليدي مطرح نبود. اما به

تدريج آسيبهاي محيطي دستاوردهاي تمدن بشري را دچار مخاطره ساخت. ضايعات و پسابهاي توليدي، آلودگي محيط زيست را به دنبال داشته است. آثار مخرب به جا مانده از استفاده هاي بي رويه از اكوسيستم ها و آسيب به منابع طبيعي بويژه منابع تجديد ناپذير موجب بروز نگرانيهاي زيادي شد و انسان را بر آن داشت تا راهي براي پيشگيري از اين پيامدهاي ناگوار بيابد. بحث الگوي توسعه پايدار به طور جدي از اواخر دهه 1980 مطرح شد. مركز فعاليتهاي «برنامه هاي صنعت و محيط زيست سازمان ملل متحد» در سال 1989 از عبارت توليد پاكيزه تر براي نشان دادن برداشت كلي و فراگير «توليد و محيط زيست» استفاده كرد. بهره وري سبز در دستور كار بخشهاي توليدي قرار گرفته است. بهره وري سبز به عنوان يك هدف داراي آثار گوناگون در توسعه پايدار است. به طوري كه مفاهيم محيط زيست را با احيا و حفظ منابع طبيعي در امور فني، اقتصادي و استراتژيك بهره وري، پيوند مي دهد.اصول بهره وري و رابطه آن با كيفيتآنچه مسلم است، نقش مهم را در بهبود بهره وري عامل انساني بر عهده دارد. براي استفاده مطلوب و بهينه از نيروي انساني به سه اصل نياز داريم:_ اصل آگاهي (دانش، تجربه و تخصص، پژوهش و تحقيقات)_ اصل انگيزه_ اصل مديريت (مديريت و سازمان دهي منابع طبيعي و انساني).افزايش بهره وري از تركيب و تلفيق منابع مختلف، سازمان دهي و برنامه ريزي صحيح و جامع تحقق پذير است. انتخاب مناسب افراد، تقسيم كار، ارزيابي، پرداخت حقوق و دستمزد متناسب با كار انج_ام شده، پشتوانه و اركان بهره وري محسوب مي شوند.نيمه دوم دهه 1980

و اوايل دهه 1990 را شايد بتوان مديريت در شرايط وجود اهداف متناقض براي مديران ناميد. همان طور كه مي دانيم مديران آمريكايي و ژاپني در واقع دو سيستم يا دو سبك مديريتي مختلف را به كار مي گيرند. مديران شركتهاي آمريكايي تأكيد بيشتري بر بازده سرمايه و سود سرمايه براي سهام داران خود دارند. در حالي كه رقباي ژاپني آنها بر افزايش سهم فروش محصول خود در بازار، عرضه محصول جديد به بازار، ساختن تصويري مناسب از شركت در اذهان و به برقراري نظام كيفيت مناسب در شرايط و محيط كار توجه بيشتري دارند.وجود پيچيدگي ها و مشكلات در عصر حاضر، مديريت امروز را به اين حقيقت آگاه كرده است كه حتي با اجراي مديريت كيفيت فراگير و مهندسي مجدد سازمانها قادر نخواهد بود به صورتي سيستماتيك اهداف متناقض را برآورده سازد. بسياري از اين اهداف، اگر چه نه همه آنها در ذات خود متضاد هستند. مثلاً در عين حال كه شركتها بايد به دنبال نيروي كار وفادار باشند از طرف ديگر در صورت لزوم به اخراج كاركنان خود يا كاهش تعداد آنها به اندازه صدها يا هزاران نفر نبايد اهميتي بدهند.فلسفه مديريت بهره وري فراگير، نه تنها اصول مديريت بر مبناي هدف، مديريت كيفيت فراگير و مهندسي مجدد را در بر دارد، بلكه به مهمترين و بنيادي ترين هدف اصلي جوامع يعني بهبود سطح رفاه انسانها از نظر مادي و معنوي به طور مستمر تكيه دارد. به عبارتي مديريت بهره وري فراگير سازمانها را از ناديده انگاشتن سيستم هاي انساني در كنار ساير سيستم ها باز مي دارد.بازسازي اقتصادي پس از جنگ جهاني

دوم در ارتقاي سطح كيفيت كالا و خدمات و گسترش فرهنگ مصرف تأثير بسزايي داشت و باعث شد كه سرعت تكامل و گسترش فعاليتهاي كيفي، در عرصه بازرسي و كنترل، در دوران پس از جنگ افزايش يابد و بعد از آن به تدريج سيستم هاي كيفي در جوامع صنعتي جهان مطرح شود.دكتر «دمينگ» كه يك كارشناس كيفيت بود، پس از جنگ جهاني به ژاپن رفت و آموزه هاي خود را جهت افزايش توأم بهره وري و كيفيت در صنايع ژاپن در اختيار مديران ژاپني قرار داد و در اندك مدتي توانست صنايع ژاپن را به واقع متحول كند. به همين دليل امروزه عالي ترين جايزه كيفيت ژاپن به نام او «جايزه دمينگ» ناميده مي شود. تئوري دكتر دمينگ كه بر مبناي 14 اصل بنا نهاده شده تحولي عظيم در كشورهاي در حال توسعه از خود به جاي نهاد كه بررسي اين اصول بسيار مهم و راهگشا به نظر مي رسد. در اينجا به اختصار به اين 14 اصل اشاره اي مي كنيم:_ اصل اول: بهبود محصولات و خدمات و برنامه ريزي براي آينده. مديريت ارشد با توسل به كار گروهي مديران مياني و با تمام قوا و تمامي امكانات موجود بايد سعي كند كه كيفيت محصولات و خدمات به طور مداوم بهبود يابد._ اصل دوم: قبول يك فلسفه جديد. ما در دوراني اقتصادي به شدت در حال پيشرفت و اطلاعات مدار زندگي مي كنيم. در اين دوران ارزشهاي فرهنگ اقتصادي توسط تمامي كاركنان شركت نقشي اساسي را در موفقيت شركت ايفا مي كند و از بروز عواملي كه ممكن است اقتصاد شركت را وادار به سيري نزولي كند، جلوگيري

خواهد كرد. بدين منظور بايد حتماً فرهنگ سازي اقتصادي كاركنان و القاي روحيه و فلسفه نوين توليد را در دستور كار مديران ارشد سازماني قرار داد._ اصل سوم: از وابستگي به بازرسي انبوه اجتناب كنيد. بايد دانست كه بازرسي نهايي در ماهيت كيفيت محصولات ساخته شده تأثير نمي گذارد و در نهايت تنها قادر است كه محصولات منطبق و نامنطبق را شناسايي كند از اين رو بايد اين نوع از بازرسي را به تدريج به سوي كنترل كيفيت فرايند سوق داد._ اصل چهارم: كيفيت مواد ورودي را بهتر كنيد. بسياري از مشكلات و معضلات مربوط به خط توليد و كيفيت نامناسب محصولات نشأت گرفته از مواد اوليه و ماشين آلات نامناسب است. از اين رو استفاده از روشهاي آماري براي رسيدگي به وضع كيفي مواد ورودي و تصميم گيريهاي مديريت تداركات در انتخاب منابع خريد ضروري به نظر مي رسد._ اصل پنجم: مشكلات را بيابيد. جستجو براي يافتن مشكلات و تلاش در جهت رفع آنها بايد مستمر باشد. از اين رو، سيستم مميزي مديريت بايد به طور دائم تمامي دستورالعملها و فرايندهاي مربوط به برنامه ريزي، تداركات، توليد و تضمين كيفيت را مورد بررسي و تجديد نظر قرار دهد._ اصل ششم: روشهاي مدرن آموزشي برقرار كنيد. براي استفاده از توانمنديهاي مديران و پرسنل بايد از روشهاي مدرن آموزشي استفاده كرد. آموزش و يادگيري علوم و فنون مرتبط با صنعت شما براي آگاهي از تغييرات دائمي مواد، روشها، طراحي محصول، ماشين آلات، تكنيك ها و خدمات بايد اجباري باشند._ اصل هفتم: روشهاي مدرن سرپرستي را برقرار كنيد. براي آنكه كاركنان بتوانند وظايف محول شده را به بهترين نحو

انجام دهند، بايد توسط مديريت، پشتيباني، هدايت و كنترل شوند. اين اعتقاد بايد بين مديران قوت گيرد كه بهبود سطح كيفيت محصولات باعث بهبود سطح بهره وي نيز مي شود._ اصل هشتم: ترس و وحشت را دور كنيد. استقرار روشهاي ارتباطي و اطلاعاتي صحيح در سطوح مختلف شغلي شركت باعث مي شود كه ترس از تشكيلات سازماني دور شود و زمينه هاي ارائه كار بهتر و بازدهي بيشتر براي تمامي كاركنان شركت مهيا شود._ اصل نهم: سدها را بشكنيد. مديريت بايد موانعي را كه بر سر راه ارتباط و همكاري بين واحدها و قسمتهاي مختلف وجود دارد، از ميان بردارد. در اين صورت، واحدهاي مختلف سازمان با يكديگر هماهنگتر و با روشن بيني بيشتري كار خواهند كرد._ اصل دهم: از اهداف پراكنده و بدون برنامه ريزي پرهيز كنيد. مديريت بايد از شعار دادن و نصيحت كردن نيروي فعال در مواردي مانند: «همان بار اول كار را درست انجام دهيد»، «كار بدون عيب و نقص»، «ارتقاي سطح بهره وري» و ... چنانچه راه حل عملي و روشهاي اجرايي مناسب براي آنها تهيه و برنامه ريزي نكرده است، بپرهيزد. اين گونه شعار دادن بدون توجه به روش اجرايي، بيشتر ايجاد بي نظمي و نفاق مي كند تا كارساز باشد. اصولاً مشكلاتي نظير كاهش سطح كيفيت محصول و يا سير نزولي منحني بهره وري به خاطر ناكارايي و گردش نادرست سيستم به وجود مي آيند كه عموماً رفع و حل آنها خارج از حيطه قدرت كاركنان و در مواري حتي خارج از حيطه قدرت سازمان است. پس بايد واقع بين بود و انتظارات نابجا و فراتر از امكانات از

پرسنل نداشت._ اصل يازدهم: از تغيير حجم كار استاندارد پرهيز كنيد. اصولاً تعيين حجم كار استاندارد مانعي بر سر راه بهبود مداوم كيفيت و بهره وري است و هزينه هاي تمام شده محصول را افزايش مي دهد و كاركنان را در انجام بهتر كار ياري و پشتيباني نمي كند. البته اين بدان معنا نيست كه كاركنان را به حال خود رها كرد تا با هر سرعتي كه دوست دارند توليد كنند؛ بلكه بايد يك نوسان مناسب را تعيين كرد._ اصل دوازدهم: موانع را براي رسيدن به سربلندي و افتخار از ميان برداريد. مديريت بايد شرايط پيشرفت و تكامل همه جانبه را براي كليه پرسنل فراهم كند و آنها را در رسيدن به اين اهداف تكاملي ياري رساند._ اصل سيزدهم: برنامه هاي پرمحتواي آموزش برقرار كنيد. يك شركت براي رشد و پيشرفت مستمر نياز به پرسنل خوبي دارد كه دائماً درحال آموزش، مطالعه و يادگيري باشند و بايد توجه داشت كه تمامي رقابتهاي سالم شغلي از علم و دانش ريشه مي گيرد._ اصل چهاردهم: ايجاد ساختاري مناسب. اين اصل مديريت ارشد را موظف مي كند كه مسئوليت بهبود مداوم كيفيت و بهره وري را عهده دار شود و تلاش كند كه ساختار سازماني به گونه اي عمل كند كه تمامي جزئيات اجرايي سيزده اصل قبلي انجام شود. نقطه شروع و پايان چهارده اصل دكتر دمينگ در همين اصل است. چرا كه سيزده اصل قبلي بدون داشتن ضمانت اجرايي كافي از سوي مديران ارشد كه در قالب ساختار سازماني نمود پيدا مي كند، هرگز قابليت اجرا پيدا نمي كند و كاربردي نخواهد داشت.سه استراتژي عمده براي بهبود بهره وريزماني

كه بهره وري كل افزايش يابد، هزينه تمام شده به ازاي هر واحد، كاهش مي يابد. بنابراين مي توانيم با توجه به رابطه بين بهره وري كل و هزينه و اينكه «قيمت= هزينه تمام شده+ حاشيه سود»، يكي از اين سه راه را براي بهبود بهره وري در نظر بگيريم:1. قيمت كمتر محصول به معناي افزايش سهم بيشتر از بازار و در نتيجه سود بيشتر در آينده2. قيمت قبل اما كسب سود بيشتر به ازاي هر واحد3. همزمان قيمت كمتر و سود بيشتراستراتژي استفاده از نظام مديريت بهره وري فراگيراستراتژي كه براي استفاده از مديريت فراگير بهره وري به عنوان ابزاري براي سنجش و اندازه گيري بهره وري استفاده مي شود، در چهار سطح به شرح زير انجام مي شود:_ سطح اول- در اين وضعيت روند بهره وري كل در برابر نقطه سر به سر بنگاه را بررسي مي كنيم. اگر مقدار بهره وري كل در دوره زماني خاصي از نقطه سر به سر تجاوز كند، تجزيه و تحليل سطح دوم را انجام مي دهيم. با توجه به نمودارها، روند شاخصهاي بهره وري جزئي را در سازمان بررسي مي كنيم._ سطح دوم- به منحني هاي روند بهره وري كل در نقطه سر به سر به تفكيك هر واحد عملياتي توجه مي كنيم. براي آن واحدهاي عملياتي كه مقدار بهره روي آنها زير نقطه سر به سر قرار دارد، تجزيه و تحليل مرحله سوم را انجام مي دهيم._ سطح سوم- روند شاخصهاي بهره وري جزئي براي كليه واحدهاي عملياتي كه مقدار بهره وري كل آنها زير نقطه سر به سر است را تجزيه و تحليل مي كنيم. معمولاً در

عمل، يك يا بيشتر از يك شاخص بهره وري جزئي در حال كاهش است._ سطح چهارم- منابع و نهاده ها را در ارتباط با بهره وري آنها تجزيه و تحليل مي كنيم. در اين استراتژي از اصل مديريت بر اساس حالات استثنايي كه به خودي خود بر بهره وري كل تأثير مي گذارد، استفاده مي شود.مرحله بهبود بهره وريمهم ترين فاز در تجزيه و تحليل بهره وري در سازمان «مرحله بهبود» است. منظور از بهبود بهره وري، بهره وري كل (TP) و بهره وري جامع كل (CTP) است. حدود 70 روش متفاوت براي بهبود TP و يا CTP وجود دارد. اين روشها در فهرست (1) تحت 5 دسته اساسي نشان داده شده اند. روشها در عمل بسيار وسيعتر از ابزارها هستند. روشها در واقع ابزارها را در بر مي گيرند. مثلاً روشهاي مهندسي صنايع از نمودارهاي جريان، تجزيه و تحليل پارتو و ساير ابزارهاي ديگر كه در مديريت كيفيت فراگير قابل استفاده هستند، سود مي برند.مرحله بهبود بهره وري فرايندي دو مرحله اي است:1. انتخاب مجموعه اي از روشهاي بهبود بهره وري مندرج در فهرست (1).2. طراحي برنامه اي اجرايي و عملياتي براي اجرا و پياده سازي روشهاي منتخب بهبود بهره وريمرحله اول: انتخاب روشهاي مناسباز تعداد بسياري از روشهاي در دسترس، هر شركتي بايد معدودي از اين روشها را كه قابل اداره هستند، انتخاب كند. به طوري كه مجموعاً بتواند سازمان را به هدف بهره وري كل كه در مرحله برنامه ريزي تعيين شده است، برساند. مجموعه اين روشها بستگي به نوع سازمان، اندازه شركت و بسياري عوامل ديگر دارد. در انتخاب مجموعه اي

از روشهاي مناسب سه روش پيشنهاد مي شود:1. بر اساس شم كارشناسي و تجربه؛2. روشها و مدل هاي كمي؛3. روشهاي نيمه كمي، تركيبي از دو روش فوق است.در روشهاي كمي با استفاده از معادلات رگرسيون چند متغيره همبستگي با بهره وري كل عوامل را مشخص مي كنيم، يا بهره وري كل عوامل را به وسيله برنامه ريزي حداكثر مي كنيم. تابع هدف، حداكثر بودجه، سودها و حداقل كردن دوره بازگشت سرمايه است.مرحله دوم: عملي ساختن برنامه بهبود بهره وريدر اين مرحله با توجه به ف__رمول بهره وري پنج است___راتژي مختلف براي بهبود بهره وري داريم:1. افزايش محصول با استفاده از همان مقدار نهاده2. افزايش محصول همراه با كاهش نهاده هاي مصرفي3. توليد همان مقدار محصول با كاهش نهاده هاي مصرفي4. افزايش مقدار محصول، سريعتر از افزايش نهاده هاي مصرفي5. كاهش بيشتر نهاده ها در قبال كاهش محصول.استراتژي 3 و 5 واكنشي هستند، بويژه استراتژي پنجم. اما استراتژي هاي 1و2و4 آينده نگرانه هستند. مؤسساتي كه داراي مديريت و رهبري ضعيف هستند، استراتژي پنجم را انتخاب مي كنند تا بقا داشته باشند. بسياري از روشهاي كوچك كردن سازمانها در استراتژي سوم و پنجم تجلي مي يابند. شركتهايي كه داراي رهبري قوي و مديريت عالي هستند از استراتژي هاي 1و2و4 استفاده مي كنند. سازماني كه استراتژي 4 را دنبال مي كند، وضع بسيار ايده آلي دارد، اگر اين شتاب بتواند حفظ شود.نتيجه گيريسالهاي متمادي است كه مفهوم مديريت بهره وري فراگير در بسياري از قسمتهاي جهان به كار برده مي شود. برخي از منافع ناشي از اجراي مديريت بهره وري فراگير مورد توافق همه افراد است. اين منافع را به

طور فهرست وار مي شمريم و از ذكر توضيحات بيشتر پيرامون آنها پرهيز مي كنيم:1. پاسخ گويي به نيازهاي مشتريان2. رقابت پذيري در كيفيت3. رقابت پذيري در هزينه كل4. ايجاد گروههاي كاري و پاسخ گويي و مسئوليت پذيري5. برنامه ريزي تكنولوژي6. تجزيه و تحليل سرمايه گذاري7. برنامه ريزي براي شروع فعاليت جديد يا الحاق به شركت ديگر8. بودجه بندي و تخصيص منابع9. هدف گذاري براي كسب سود به صورت خودكار10. سازگاري دستورالعمل جمع آوري اطلاعات به نحو مطلوب.اميد است با اجراي دقيق و هدفمند برنامه هاي مديريت بهره وري فراگير شاهد رشد چشمگير بهره وري در سازمان خود باشيم.منابع:1. پروكوپنكو. جوزف. مديريت بهره وري. مترجم: ابراهيمي مهر. اداره كار و تأمين اجتماعي تهران.1372.2. طاهري. شهنام. كار سنجي و روش سنجي. انتشارات آروين. تهران. 1376.3. طاهري. شهنام. بهره وري و تجزيه وتحليل آن در سازمان ها (مديريت بهره وري فراگير). نشر هستان. 1384.

4 - Dr. Wheeler. Donald J. Building continual improvement.John Whiley and sons publisher.1999.5 - Dr. Taguchi. Genichi. Understanding Variation: the key to managing chaos, 1999.6 - Gibson. Rowan. Rethinking the future. NB Publishing Co. 1999.

بهره وري مستلزم شناخت كافي وضعيت موجود و فرهنگ كاري شركتهاست. باتوجه به تفاوتهاي مهم در فرهنگ كاري شركتها و وضعيت موجود آنها مي توان گفت راهكارهاي افزايش بهره وري نيز در آنها متفاوت خواهدبود. ازجمله راهكارهاي افزايش بهره وري مي توان به كاهش ضايعات، ايجاد تعهد در كاركنان، توجه به كاركنان، استفاده بهينه از استعدادها، ايجاد انگيزه دركاركنان، توجه به تغييرات و... اشاره كرد. درجه تاثير هر يك از اين راهكارها در افزايش بهره وري به وضعيت موجود شركت در آن زمينه و ضرورت پرداختن به هريك از اين موارد بستگي دارد، ك_ه مي بايست به شكل ماهرانه اي شناسايي و اولويت بندي شده و برآن اساس اقدام شود. به عنوان مثال، در سازماني ممكن است كاهش ضايعات در اولويت اول قرار گيرد و در سازماني ديگر توجه به كاركنان وايجاد انگيزه در اولويت اول باشد. عدم شناخت كافي از وضعيت موجود شركتها و بي توجهي به اولويتها مي تواند اثرات معكوسي در ميزان بهره وري به وجود آورد. از اين رو قبل از ه___رگونه اقدامي در افزايش بهره وري برروي شناخت كافي وضعيت موجود و اولويت بندي صحيح راهكارها تاكيد مي شود.ب__راي آگ__اهي از ميزان افزايش بهره وري مي بايست آن را در قالب شاخصهاي مختلف و در دوره ه___اي معيني اندازه گيري كرد. با اندازه گيري شاخصهاي بهره وري مي توان مشخص ساخت كه تلاشهاي بهره وري تاچه حدي مفيد بوده است. اندازه گيري بهره وري نيز مي بايست براساس يك سيستم مناسب و اصول_____ي انجام گي_رد، درغير اين صورت نمي توان به نتايج آن اطمينان و انتظار بهبود در آن را

داشت. يكي از م_وارد مهم در اندازه گيري بهره وري مشخص كردن صحيح طول دوره ارزيابي است كه به عواملي نظير دسترسي به اطلاعات، ماهيت عمليات توليدي و اهداف مديريت بستگي دارد. از نتايج اندازه گيري شاخصهاي بهره وري مي توان به عنوان ابزاري مناسب جهت برنامه ريزيهاي بلندمدت مديريت در سطح سازمان استفاده كرد. مقدمهسرعت رشد صنايع بويژه صنعت خودرو و توسعه آن در دهه هاي اخير حاكي از آن است كه كشورمان درحال گذر از يك اقتصاد نيمه صنعتي به يك اقتصاد صنعتي است. توجه به توليد و بهره ور بودن آن مي تواند ضمن سرعت بخشيدن به رشد و توسعه صنعتي آن را در مسيري صحيح و اصولي هدايت كند. از اين رو به آشنايي شركتها با مفاهيم بهره وري و راهكارهاي افزايش آن تاكيد مي شود. بنابراين، مي توان گفت درجه توسعه يافتگي صنايع به ميزان قابل توجهي به بهره گيري مطلوب و بهينه از منابع و امكانات توليد بستگي دارد. از اين رو بهره وري و افزايش مستمر آن در شركتها از جايگاه ويژه اي برخوردار است. به اين ترتيب مشخص مي شود كه براي رشد و توسعه صنايع مي بايست به بهره وري و افزايش مستمرآن در شركتها توجه و اهميت بيشتري داده شود. بررسي شركتها نشان مي دهد كه توجه به بهره وري در شركتهاي مختلف به شكلهاي متفاوتي صورت گرفته و مي گيرد. البته باتوجه به شرايط شركتها و سياستهاي مديريتي طبيعي است كه به راههاي مختلف و متناسب با وضعيت موجود مي بايست اقدام كرد. به همين خاطر در اين مقاله سعي بر آن ش___ده است

تا ضمن اشاره به مفاهيم اصلي بهره وري، به رويكردها و راهكارهاي مختلف افزايش بهره وري پرداخته شود.رويكردهاقبل از پرداختن به رويكردهاي افزايش بهره وري و ان___دازه گيري شاخصهاي آن، علي رغم اينكه امروزه كمتر كسي است كه واژه بهره وري را نشنيده و درباره آن نوشته هايي چند نخوانده باشد، بهتر است ابتدا به تعريف آن از ديدگاههاي مختلف پ___رداخته سپس به اندازه گيري شاخصهاي بهره وري و رويكردهاي افزايش آن بپردازيم.بهره وري (PRODUCTIVITY) در لغت به معني ق__درت توليد و بارور بودن و مولد بودن به كاررفته و در ادبيات فارسي به بهره وري، با فايده بودن و سود برندگي معني شده است. دررابطه با تعريف كاربردي بهره وري نيز تعاريف مختلفي ارائه شده كه برخي از آنها به قرار زير است.- استيگل در تعريف بهره وري مي گويد: نسبت ميان بازده و مرتبط به عمليات توليدي مشخص و معين است.- ماندلا بهره وري را چنين تعريف كرده است: بهره وري به مفهوم نسبت بازده توليد به واحد منابع مصرف شده است كه با يك نسبت مشابه دوره پايه مقايسه شده وبه كار مي رود.بنابراين، اگر ما در هر موردي نسبت خروجي به ورودي را محاسبه كنيم، درواقع ميزان بهره وري را براي آن موضوع به دست آورده ايم كه جهت بررسي آن مي توانيم به شاخصهاي مهمي كه در اين زمينه در سطح جهاني از سوي شركتهاي مهم و پيشرفته به كار رفته است اتكا كنيم. البته بهتر است بجاي برگزيدن بهترين شاخص يك الگو (BENCHMARK) براي شركت خود برگزينيم و جهت دستيابي به آن حركت كنيم.در اينجا بد نيست به تعريفي

در اين زمينه كه از سوي سازمان بين المللي كار (ILO) به كار رفته است بپردازيم: بهره وري عبارت از رابطه بين ست__اده حاصل از يك سيستم توليدي با داده هاي به كاررفته مانند زمين، سرمايه، نيروي كار و غيره به منظور توليد آن ستاده است.گ____رچه تعاريف عمومي زيادي براي بهره وري وجود دارد ولي به منظور قابليت اجرايي كردن آن، تعريف بهره وري مي بايست هماهنگ و سازگار با نيازهاي ويژه و معين سازمان باشد تا بتواند محيطي بهره ور جو با كاركناني مشوق براي اجراي بهره وري ايجاد كند و اگر مكانيسمي مناسب براي مشاركت كليه كاركن____ان تدوين و به كار گرفته شود مي توان گفت قدمه____اي موثري در ايجاد بهره وري برداشته شده است. ولي تداوم و افزايش مستمر آن، مستلزم مواردي چند نظير تسهيم منافع حاصل از بهره وري بين كاركنان، اصلاح ساختار سازماني و ايجاد يك ساختار سازماني من____اسب براي بالفعل درآوردن برنامه هاي افزايش بهره وري، توسعه و بهسازي نيروي انساني متناسب با ساختار سازم__اني ايجاد شده و توسعه و نوسازي فناوري هاي موجود است. تجربه نشان داده است كه سازمانهاي گوناگون به منظور افزايش بهره وري خود، روشهاي متفاوتي را به كار گرفته اند. بنابراين، به كارگيري الگوي خاصي از روشهاي بهره وري بدون درنظر گرفتن شرايط حاكم، شايد مفيد فايده واقع نيفتد. از اين رو، ضروري است ابتدا شناخت كاملي از وضعيت موجود شركت به دست آورده سپس شروع به بررسي راههاي افزايش بهره وري كرد. البته بايد گفت اگر چه هركشوري بايد متناسب با سنن ملي، فرهنگ و آداب و رسوم خود به بهبود بهره وري

بپردازد، لكن بهره وري اكنون ديگر فقط يك مسئله ملي و داخلي نيست بلكه يك موضوع جهاني است و در جهان امروز سازمانهايي به حيات خود ادامه خواهند داد كه بهره ورتر توليد مي كنند.ولي به طور كلي مي ت___وان گفت راههاي افزايش بهره وري در شركتهاي مختلف متفاوت است كه در زي_______ر به برخي از رويكردهاي آن مي پردازيم.كاهش ضايعاتيكي از راههاي افزايش بهره وري كاهش ضايعات است. ضايعات و افزايش روزافزون آن، يكي از پديده هاي توليد انبوه است كه كشورهاي صنعتي ازجمله اروپاييان در جستجوي يافتن راههايي براي جلوگيري و قطع اين جريان هستند. كاهش ضايعات يكي از اصول اساسي زندگي اجتماعي بشري است كه از هزاران سال قبل بدون آنكه آگاهي از مفهوم آن داشته باشند به كار مي بستند. به عنوان مثال انسان وقتي با كم آبي روبرو مي شد از مصرف غيرضروري آن خودداري مي كرد، زارعان اگر زمين كمتري براي كشت دارند تلاش بيشتري براي بهره ب______رداري از تمامي آن به خرج مي دهند. و دهها مثال از اينگونه زندگي اجتماعي بشري همه و همه حكايت از ضايعات دارند. موضوع قطع جريان ضايعات و يا كاهش آن و همچنين دورسازي ضايعات اجتناب ناپذير، به دليل حجم بالاي منابع توليدي تلف شده و خسارت محيطي بالقوه از اهميت خاصي برخوردار است. اهميت كاهش ضايعات در اقتصاد ملي به قدري است كه بسياري از رسانه هاي كشوري گاه و بي گاه به بيان مطالبي ازضايعات منابع كشوري پرداخته و اهميت آن را به مردم گوشزد مي كنند.با ك___اهش ضايعات و درنتيجه كاهش هزينه ها، سود بيشتري عايد شركت مي شود

كه بخشي از آن نيز به عنوان بهره وري به كارگران و كاركن__ان پرداخته مي شود. درنتيجه آنها نيز مي توانند با داشتن درآمد بيشتر زندگي بهتري را براي خود وخانواده خود و درنتيجه افراد جامعه فراهم آورند. از اين رو، توليد بهتر و با ضايعات كمتر علاوه بر آنكه سطح زندگي كارگران را بهبود مي بخشد موجب شكوفايي اقتصاد مملكت نيز مي گردد.اگر اين اصل را كه براي كاهش ضايعات بايد برنامه اي مناسب و كارآمد داشته باشيم، قبول كنيم، تهيه يك برنامه جامع اجرايي براي هماهنگ ساختن اقدامات و تلاشهاي همه بخشه___ا و واحدهاي سازمان ضرورتي اجتناب ناپذيراست. اين برنامه موجب هدايت تلاشهاي سازمان درجهت تامين نيازها و ابزارهاي كاهش ضايعات مي گردد. كاهش ضايعات موجب كاهش تنشهاي موجود در سازمان و ايجاد فضايي سرشار از اعتماد و اطمينان در بين كاركنان مي گردد كه آنها را به همكاري هرچه بيشتر با يكديگر تشويق مي كند. حال كه كاهش ضايعات را به عنوان يكي از راهه___اي افزايش بهره وري بررسي كرديم، مي پردازيم به چگونگي كاهش ضايعات در شركتها.كليه كاركنان بايد ضمن استفاده از تواناييهاي شخصي خود، با تشكل در گروههاي كاري، نظرات و پيشنه___ادات سازنده اي را در ارتب___اط با كاهش ضايعات و افزايش بهره وري ارائه كنند. در اين رابط___ه مي توان به ايجاد و اجراي نظام پيشنهادات و تشكيل گروههاي كوچك كاري، نظير گروههاي كنترل كيف__ي، گروه كاهش ضايعات، گروه افزايش بهره وري و گروههاي حل مشكل كه متناسب با شرايط خاص سازمان باشد اشاره كرد. در كارهاي گروهي علاوه بر غناي نظريات و عقايد ايجاد شده با تعامل گروهي،

احتمال زيادي وجود دارد كه تصميمات گروه به عمل منجر شود. زيرا اين اعضاي گروه بوده اند كه راهبرده____اي موردنظر را ايجاد و تصويب كرده اند. هرچه گروهها موثرتر و تعدادشان بيشت_____ر باشد، كار با كارآيي بيشتري انجام مي شود، چون افراد بيشتري براي سرنوشت خود مسئوليت تقبل كرده اند. در كارگروهي سازمان در مواجهه با چالش در رقابت، از تعدد عقايد و نظريات بهره مي برد و تك تك اعضاي گروه نصيب بيشتري از آن مي برند. اينكه عقايد و نظريات افراد را ديگر اعضاي گروه مي شنوند و م__ي پذيرند، اعتماد به نفس آنان را تقويت مي كند. مهمتر از همه، فرد از تنهايي خود خارج مي شود.يكي ديگر از راههاي كاهش ضايعات نوسازي و توسعه فناوري است.هرگونه توسعه تكنولوژيك مستلزم افزايش مهارت كاركنان است كه مي بايست به همراه ساير زمينه هاي موردنياز مربوط به تغييرات تكنولوژيك به مورداجرا درآيد. فناوري هاي جديد بر روي ساختار سازماني، مهارتها، روابط كاركنان و مشاغل تاثير خواهدگذاشت. لذا كليه موارد فوق و ساير زمينه هاي مرتبط با آنها مي بايست موردتجزيه و تحليل دقيق قرار گرفته و اصلاحات يا تغييرات لازم جهت استفاده بهينه از آنها داده شود.ايجاد تعهد در كاركنانيك كارمند متعهد براي سازمان فوق العاده ارزشمند است. او مي تواند با انجام به موقع كاره__ا و حس مسئوليت در افزايش توليد و بهره وري موثر باشد. لذا سعي كنيد كارمندان متعه__دي براي سازمان تربيت كنيد.مديران مي توانند با برآورده كردن نيازهاي اساسي كاركنان، برقراري اعتماد متقابل ميان خود و آنها و ايجاد يك فرهنگ عاري از سرزنش، آنها را نسبت به سازمان متعهد

كنند. تا زماني كه نيازهاي روحي و رواني كاركنان برآورده نشود هرگز به طور كامل نسبت به سازمان احساس تعهد نخواهند كرد.تنها متعهد ساختن كاركنان به سازمان كافي نيست بلكه بايد تعهد آنها را به سازمان همواره حفظ كرد. يكي ازموثرترين راههاي حفظ تعهد در كاركنان و نگه داشتن آنها درسازمان، غني سازي شغل و افزايش انگيزه در آنان است. قدرداني از افراد به خاطر عملكرد برترشان انگيزه اي است در حفظ تعهد كاركنان و ايجاد رضايت شغلي در آنان. استفاده از محركهاي مالي نظير افزايش حقوق (مزايا)، پرداختهاي موردي تشويقي و غيره براي عملكردهاي استثنايي و داراي بهره وري بالاي كاركنان از لحاظ حفظ تعهد كاركنان حائزاهميت است. لازم به توضيح است كه هرگز ارزش و تاثير عميق استفاده از اصطلاحات ساده متشكرم، دستتان درد نكندو... در مقابل انجام كارهاي ساده را دست كم نگيريد زيرا اين كارها سبب ايجاد تعهد در كاركن_____ان و به دنبال آن افزايش فعاليت و بهره وري در آنها مي گردد.توجه به كاركنانتجربه نشان داده است كه يك سازمان فقط با اتكا به كاركنان خود مي تواند موفق باشد. از اين رو سازمانهاي نيك انديش همواره بر بهبود مستمر كيفيت كاري كاركنان خود توجه خاصي مي كنند و اين الگوي رفتاري در مديران سازمانها، كاهش ضايعات و بهبود كيفيت محصول را به همراه دارد كه نتيجه نهايي آن نيز افزايش بهره وري است.دادن مش____اغل جديد يا بهتر به افراد نشان دهنده آن است كه شما براي موفقيتهاي آنان ارزش قائل هستيد. اين كار شما آنها را به كسب موفقيتهاي بيشتر تشويق مي كند. يكي از روشهاي ساده و اثربخش

براي ارتقاي كاركنان با توجه به دو سوال مهم زير اعمال مي شود: اول آنكه آيا آنها توانايي لازم براي انجام كار را دارند؟ دوم اينكه آيا آنها انگيزه لازم براي انجام كار را دارند؟ تنها كارمندي كه هم از انگيزه و هم از توانايي لازم برخوردار باشد مي تواند بهره وري شركت را افزايش دهد. ولي اگر فردي بدون استحقاق لازم ارتقاءيافته باشد علاوه بر اينكه باعث رنجش خاطر و نارضايتي ساير كاركنان شايسته تر مي شود، خود نيز احساس ناامني كرده و دائماً در دلهره به سر خواهد برد كه همه اين موارد باعث فعاليت كمتر و كاهش بهره وري خواهدشد.بعضي از مديران نيازهاي توليد را به ساير نيازهاي سازماني مقدم مي شمارند و برعكس ع___ده اي ديگر به افراد بيش از توليد اهميت مي دهند.هر دو سبك مذكور اشتباه است. تغيير يا به كارگيري شيوه اي جديد زماني اثربخش خواهدبود كه هر دو گروه به يك اندازه موردتوجه قرار گيرند. توجه به كاركنان به عنوان انسان و ابراز علاقه نسبت به رفاه، سلامتي، اميال و آرزوهاي آنان، موجب عملك___رد بهتر آنها شده و سبب مي شود كه بهره وري افزايش يابد.استفاده از استعدادهاتشخيص و استفاده از استعدادهاي فردي افراد يكي از سازنده ترين و ارضاكننده ترين كارهاي يك مدير است. كه مي تواند به شكل ابزاري قوي در راه افزايش بهره وري به كارگرفته شود. در سازمانها بويژه سازمانهاي بزرگ، اغلب اوقات استعدادهاي فردي به طور كامل موردبهره برداري كامل قرار نمي گيرند و گاهي اوقات كاملاً ناشناخته باقي مي مانند. يعني استعدادهاي بالقوه در راستاي افزايش بهره وري به كارگرفته نمي

شوند كه خود يك نوع فرصت از دست رفته افزايش بهره وري محسوب مي شود. بنابراين، لازم است مديران سعي كنند توانمنديهايي را كه به طوركامل مورداستفاده قرار نگرفته اند كشف و راههاي بهتري براي استفاده بيشتر از آنها در راستاي افزايش بهره وري پيدا كنند.انگيزهمسلماً پول تنها عامل انگيزش افراد نيست. اما اگر حقوق افراد خيلي نازل باشد باعث از بين رفتن انگيزه آنها مي شود. درنتيجه پاداش مالي همچنان به صورت يك انگيزش قوي براي آنها باقي مي ماند. از اين رو، سعي كنيد از پاداشهاي تشويقي به عنوان راهي براي سهيم ك_____ردن كاركنان در موفقيتهاي سازمان و بهره وري حاصل از آن استفاده كنيد نه به عنوان عامل ايجاد انگيزه. به عبارتي براي كاركنان تفهيم شود در به_____ره وري كاري كه انجام مي دهند سهيم اند.ود. بهره وري بسيار بالاي افراد بيش از پرداختهاي اضافي به آنها ارزش دارد. ولي همه افراد پاداش عادلانه را دوست دارند. افراد مايلند پاداشي كه دريافت مي كنند متناسب با تلاش آنها باشد. در اين صورت آنها تعهد بيشتري نسبت به شيوه هاي جديد كار از خود نشان خواهند داد. درغير اين صورت، آنها در مقابل پرداختهاي ناعادلانه و افكار شما مقاومت نشان خواهند داد و ممكن است اين مقاومت به صورت منفعل بوده و موجب كاهش بهره وري گردد. اگر ب___ه افراد احتياج داشته باشيد ولي نمي توانيد آنها را پيدا كنيد، اگر آنها در جلسات حضور پيدا نمي كنند و در صورت حاضر بودن در بحثها مشاركت نمي كنند، اگر از انتقال اطلاعات خودداري مي كنند، اگر پيغامها را به تأخير مي اندازند يا

آنها را بلوكه مي كنند، يا چنانچ____ه به ظاهر از ايده هاي شما حمايت مي كنند ولي درعمل جلو آن را مي گيرند، در آن صورت بايد نسبت به وجود مقاومت منفعل ظنين باشيد.با هدف ايجاد انگيزه در كاركنان و رضايتمندي بيشتر آنها از كارشان، عملكردشان را ارزيابي كنيد. بنابراين، به قدرداني از موفقيتهاي افراد و مهارتهاي منحصر به فرد آنان اهميت بدهيد و آنها را درخصوص شيوه هاي بهبود عملك_____ردشان در راستاي افزايش بهره وري راهنمايي كنيد. به جاي انتقاد بيش از حد و مقصر قلمدادكردن افراد، سعي كنيد به آنها پيشنهادهاي سازنده بدهيد زيرا در اين صورت درجه پذيرش آنها بالارفته و موجب افزايش فعاليت درنتيجه افزايش به__ره وري مي گردد.توجه به تغييرتغيير براي سازمانها راهي براي افزايش بهره وري و حفظ توان رقابتي آنهاست. بنابراين، مي توان گفت جهت رشد سازمانها، تغيير امربزرگترين ايجاد عامل انگيزه در افراد اين است كه به آنها نشان داده شود به نحوي در مالكيت سازمان شريك هستند. و اين همان سهيم كردن كارگران در بهره وري حاصل از كارشان است كه به نوبه خود موجب افزايش بهره وري مي گردد. ازطرفي پاداشهاي پرداختي يا سهيم كردن كارگران در بهره وري كارشان بايد عادلانه باشد، در غيراين صورت ممكن است نتيجه عكس بدهد. به عبارتي ساده بايد گفت ثمرات و مزاياي حاصل از بهره وري بايد به طور عادلانه بين مديريت و كارگران تقسيم شي اجتناب ناپذير است و افراد سازماني بايد با روند تغييرات سازگاري داشته باشند. اين سازگاري مي تواند ازطريق فراگيري مهارتهاي جديد حاصل شود. در بسياري از موارد ممكن است يادگيري تغيير، خود

يك تغيير عمده محسوب شود، در اين صورت يكي از بهترين روشهاي ايجاد شيوه كار و تفكر جديد و سازگار، تشكيل يك «سازمان يادگيرنده» است. سازمان يادگيرنده، سازماني است كه در آن شيوه تفكر تغيير - گرا براي همه افراد به يك عادت تبديل مي شود. به همين علت تغيير همواره در حال رخ دادن است و كليه فرايندها و سيستم ها به طور طبيعي در معرض بازنگري مستمر قرار مي گيرند. اين نوع رويكرد، توسعه سازمان را تسهيل مي كند و اين اطمينان را به وجود مي آورد كه در مواقع اضطراري، سازمان آمادگي كامل براي مديريت بحران را دارد. اما براي اثربخش تر شدن تغييرات عمده، لازم است اين نوع تغييرات به همه افراد و همه موارد تسري داده شوند. امروزه تغيير مهمترين عامل موثر در مديريت كسب و كار موفق است. سازمانها و افراد شاغل در آنها بايد نگرش مثبتي نسبت به مسئله تغيير داشته باشند، تا از اين طريق توان رقابتي خود در بازارهاي تهاجمي امروزي را حفظ كنند. بي توجهي به يك روند درحال تغيير ممكن است بسيار پرهزينه باشد. تغيير براي سازمانها راهي براي رشد افزايش بهره وري و حفظ توان رقابتي است. درمورد افراد فرصتهاي به وجود آمده در اثر تغيير، موجب غني سازي زندگي شغلي و خصوصي آنها مي شود. انسانها بايد به نحوي خود را با تغيير هماهنگ كنند، چرا كه در غير اين صورت بهره وري آنها كاهش يافته و توان رقابتي خود را از دست خواهند داد.اندازه گيري بهره وريبراي بشر آگاهي از نتايج تلاشهايش يك نياز ذاتي است و مديران نيز بايد بدانند

سيستم سازماني كه آن را مديريت مي كنندچگونه عمل مي كند. اندازه گيري بهره وري ابزاري موثر در تجزيه وتحليل عملكرد شركت بوده و ضمن آنكه مشخص مي كند تلاشهاي بهره وري تاچه حدي مفيد بوده است، محلهاي قابل بهبود را نيز نشان مي دهد. اندازه گيري بهره وري زماني موثر بوده و به بهبود سازمان كمك مي كند كه براساس يك سيستم صحيح و اصولي انجام گي________رد. در غيراين صورت، يعني از اندازه گيري هاي پراكنده و غيرسيستماتيك نمي توان انتظار بهبود مستمر داشت. براي اندازه گيري درست بهره وري بايد به نكات زير توجه كرد:1 - مديران و كارمندان بايد سيستم بهره وري را درك كرده و به آن اعتماد داشته باشند؛2- اندازه گيري بهره وري بايد تمام منابع و فعاليتهاي كسب و كار را دربربگيرد؛3 - نتايج اندازه گيري بايد منبع سود را مشخص كند. مثلاً اينكه سود حاصل ناشي از بهره وري واقعي است يا تورم قيمتها؛4 - نتايج حاصل بايد نشانه هاي روشني براي تصميمات مديريت داشته باشد.درهر موردي مي توان براساس ورودي و خروجي آن سيستم، ميزان بهره وري آن را اندازه گيري كرد. هدف از اين اندازه گيري، مشخص كردن ميزان استفاده از وروديها يا منابع موردنياز در توليد يك كالا يا ارائه خدمات است كه با مقايسه آن با شاخصهاي جهاني يا استاندارد، مي توان استفاده از منابع را بهينه و موثر كرد كه درواقع همان افزايش بهره وري است. به طور كلي نتايج بهره وري را مي توان در سطح جزيي و كلي محاسبه كرد. درصورتي كه نسبت ستاده را با يكي از عوامل توليد محاسبه

كنيم، آن را بهره وري جزيي و اگر اين نسبت را براي كل عوامل توليد محاسبه كنيم، آنگ____اه بهره وري كلي را موردمطالعه قرار داده ايم.براي معني دار بودن و تحليل بهتر شاخصهاي بهره وري لازم است اين شاخصها براساس يك اطلاعات پايه براي همان ورودي و خروجيهاي موردنظر براي دوره هاي مشخص مانند ماهانه، فصلي يا سالانه محاسبه و موردمقايسه قرار گيرند. طول دوره ارزيابي تاحد زيادي به عوامل زير بستگي دارد.الف - سهولت دسترسي به اطلاعات؛ب - ماهيت عمليات توليدي؛ج - اهداف مديريت از ارزيابي بهره وري؛د- تعداد شاخصهايي كه بايد تعيين شوند.ب___ه منظور محاسبه به موقع شاخصهاي بهره وري لازم است سيستمي با اهداف زير تدوين گردد:1 - ايجاد ساختار مناسب اطلاعاتي، جهت دسترسي به اطلاعات بهره وري در مقاطع زماني مختلف؛2 - تعيين سيكل زماني ارسال اطلاعات ازطرف واحدهاي مختلف شركت؛3 - تدوين رويه هاي اجرايي انجام فعاليتهاي بهره وري.اندازه گيري شاخصهاي بهره وري جهت سنجش عملكرد شركتها، مي تواند به عنوان ابزار مناسبي جهت برنامه ريزيهاي بلندمدت مديريت در سطح سازمان باشد. به طوركلي هر سازمان براي اجراي برنامه هاي بهره وري از اندازه گيري بهره وري شروع مي كند. شاخصهاي به دست آمده از اندازه گيري را براساس يك مبنا كه قبلاً توضيح آن داده شد ارزي____ابي كرده و براساس نتايج ارزيابي، برنامه هاي بهره وري را تنظيم مي كند كه با اج___راي آن برنامه ها معمولاً بهره وري بهبود مي يابد.به منظور نهادينه كردن بهره وري و تبديل آن به يك فرهنگ، حمايت بي چون و چراي مديران ارشد و اتحاديه هاي كارگري (درصورت وجود) قبل از هر

چيز امري لازم و ضروري است.چرخه بهره وريادامه فعاليتهاي اقتصادي شركتها بدون اطلاع از وضعيت موجود آن، علي رغم صرف هزينه هاي هنگفت براي بهبود بهره وري اگر نه غيرممكن ولي مشكل بوده و همواره با بحرانهايي نظير وج___ود ضايعات، افزايش دوباره كاريها و پايين بودن كيفيت محصولات توليدي دست به گريبان خواهدبود. يكي از راههاي رهايي از اين معضل استفاده از چرخه بهره وري است. چرخه بهره وري فرايندي است كه اندازه گيري و برنامه هاي بهره وري در هر سازمان بر اساس آن انجام مي شود. يك چرخه بهره وري شامل چهار مرحله زير است كه به شكل يك سيكل بسته عمل مي كند.اندازه گيري بهره وري؛ارزيابي و تحليل شاخصها؛برنامه ريزي بهره وري؛بهبود بهره وري (انجام فعاليتهاي بهبود).با اجراي صحيح چرخه بهره وري همواره مي توان وضع موجود شركت را تحت كنترل قرار داده و درجهت بهبود آن كوشيد.سنجش بهره وري از طريق ارزش افزودههرچه توليد بيشتر باشد، امكان بهبود زندگي مردم، بهره مندي از شرايط مادي، فرهنگي و اجتماعي بهتر و امكانات زيربنايي و دفاعي بيشتر و موثرتر فراهم مي شود. توليد بيشتر امكان سرمايه گذاري و ظرفيت سازي براي توليد بازهم بيشتر ايجاد كرده، درنتيجه زندگي مادي، اجتماعي و فرهنگي بهتر براي نسل آينده را امكان پذير مي سازد. از اين رو، كشورها در تلاش ان___د با تدوين و اجراي برنامه هاي درست و خردمندانه، توليدات خود را ارتقا و وضع زندگي مادي و معنوي خود را بهبود بخشند. با افزايش بهره وري توان پرداخت دستمزدهاي بالا براي شركتها ايجاد شده و بازدهي سرمايه را افزايش مي دهد كه اين هر

دو، عوامل اصلي ايجاد ثروت ملي محسوب مي شوند.به نظر اقتصاددانان افزايش بهره وري بهترين اهرم براي افزايش بهبود استانداردهاي زندگي و مقابله با تورم است. تجربه نشان داده است كه افزايش بهره وري كل مي تواند به كاهش قيمتها منجر شود. افزايش بهره وري به مفهوم كاهش قيمت تمام شده، افزايش كيفيت و برآوردن بهتر خواسته هاي مشتري است. با ابزاركاهش قيمتها و افزايش كيفيت مي توان سهم بيشتري از بازار را به خود اختصاص داده و در يك بازار رقابتي از رقبا سبقت گرفت.داشتن سهم بيشتر بازار به مفهوم افزايش سود بوده و آن نيز به افزايش درآمد كاركنان و بالارفتن قدرت خريد آنها و درنهايت افزايش استاندارد زندگي آنها منجر مي شود.از ديدگاه سيستمي با گسترش اين تفكر در سطح كل يك اقتصاد ملي، مي توان نتيجه گرفت كه افزايش بهره وري ملي به بالارفتن قدرت خريد مردم، رونق اقتصادي، افزايش درآمد ملي، كاهش تورم و همچنين افزايش اشتغال در درازمدت منجر خواهدشد. چرا كه با بهبود وضعيت اقتصادي، منابع لازم براي سرمايه گذاري هاي جديد تامين و توسعه فعاليته____ا به نوبه خود به اشتغال زايي منجر مي شود. به عبارتي افزايش بهره وري به توسعه فرصتهاي شغلي براي افراد منجر مي گردد.بد نيست نگاهي به مفهوم بهره وري از ديدگ_____اه كوهئي گوشي موسس مركز بهره وري ژاپن بيندازيم. كوهئي گوشي موسس مركز بهره وري ژاپن بر روي كارت تبريك_______ي كه براي دوستانش مي فرستد مي نويسد:بهره وري هدفي است كه ازطريق بهسازي مستمر تجهيزات مادي و نيروي انساني قابل حصول است. (روشهاي بهبود مستمر، ص 286) اين جمله ساده و درعين

حال پرمعني، روشن ترين تعريفي است كه واقعيت بهره وري را نشان مي دهد، زيرا در بهره وري پيشرفت روحي و رواني انسانها به اندازه مواد و تجهي_____زات موردتوجه قرار مي گيرد. به علاوه، تجربه نشان مي دهد كه جديدترين تكنيك ها و يافته هاي مهندسي و مديريتي تنها زماني موثر واقع مي شوند كه فضاي كاري آنقدر مناسب باشد كه كاركنان بتوانند ضمن سازگاري و تطابق خود با اين تكنيك ها، همگام با مديريت درجهت افزايش بهره وري تلاش كنند.درنتيجه روشن است كه اولين گام در افزايش بهره وري جلب همكاري و حمايت كارگران از تلاشهايي است كه به اين منظور انجام مي شود. بنابراين، پيش ازآنكه شركتها براي افزايش بهره وري خود بهترين شعار را انتخاب كنند، لازم است كه كارگران ضمن آشنايي كامل با بهره وري از اين موضوع حمايت كنند، چرا ك_____ه بهره وري مزايايي دوجانبه براي آنها دارد.كارگران شركتهاي ژاپني كه برنامه هاي افزايش بهره وري آنها با موفقيت روبرو بوده است اظهار مي دارند كه آنها اين نكته مهم را كشف كردند كه مي توانند با مديريت همكاري كنند. در اين شرايط آنها اصل جدايي بين كارگران و مديريت را كنار گذاشتند و به اين موقعيت رسيدند كه همكاري با مديريت لزوماً به استثمار آنها منجر نخواهدشد و مي توان ضمن همكاري با مديريت، منافع شركت را زياد و از اين طريق سود خود را نيز افزايش دهند.كوهئي گوشي كه زماني مدير سازماندهي مركز بهره وري ژاپن بوده و تا به حال هم با آن سازمان رابطه خود را قطع نكرده است در سال 1980 گفت: 25 سال پيش

ما جنبش بهره وري را با اين عقيده كه هدف نهايي و غايي آن بايد افزايش سطح رفاه و آسايش كاركنان باشد آغاز كرديم، زيرا ما معتقديم كه تنها بهره وري فيزيكي نمي تواند به اين هدف كمك كند مگر آنكه كاركنان با علاقه براي شركت كار كنند و با اين احساس كه كار آنها مهم است نسبت به انجام آن تمايل و انگيزه لازم را داشته باشند. در آن ايام ژاپن مايل بود كه با تقليد از غرب روشها و نگرشهاي مديريت علمي را به مورداجرا بگذارد. اما به نظر ما كه مديريت نه تنها شامل فناوري است، بلكه اعتقاد داريم مديريت، به دست آوردن قلوب انسانها را نيز شامل مي گردد.از اين رو چون تلاشهايي كه در غرب به منظور افزايش بهره وري صورت گرفته صرفاً به جنبه هاي فني توجه كرده، ما با شناخت اين اشكال، تمام تلاش خود را روي افزايش سطح رضايت كارگران در محيط كاري استوار كرديم. به بيان ديگر، افزايش بهره وري تنها ازجانب فني كافي نخواهدبود، چرا كه ما به قلوب انسانها مي انديشيم. بنابراين، ما معتقديم كه مشكل افزايش بهره وري را بايد در قالب يك نگرش فرهنگي م___وردبررسي قرار دهيم. از اين رو جنبش بهره وري در ژاپن با رعايت اين ويژگيها رشد يافت و با استفاده از تكنيك هاي انسان گراي مديريتي مثل همكاري كاركنان با مديريت، روحيه جمع گرايي، فعاليت گروههاي كوچك كاري، فعاليت گروههاي كنترل كيفي و ساير مشخصات ژاپني به حد اعلاي رش___د خود رسيد. بنابراين، فرهنگ بهره وري، يكي از بزرگترين دستاوردهاي ژاپن پس از جنگ است كه ما با

افتخار آن را به ساير كشورهاي جهان صادر كرده ايم. (روشهاي بهبود مستمر ص 279)نتيجه گيريتلاش بشر همواره در راستاي ايجاد امكانات بهبود زندگي، بهره مندي از شرايط عادي، فرهنگي و اجتماعي بهتر و بيشتر بوده و براي رسيدن به آن توليد بيشتر و بهينه را هدف اساسي خود قرار داده است. ازطرفي توليد بيشتر و بهينه ميسر نمي شود مگر ازطريق توليد بهره ور. افزايش بهره وري ضمن اينكه سبب افزايش كيفيت محصول شده و قيمت تمام شده آن را كاهش مي دهد، بازدهي سرمايه را نيز افزايش داده و توان پرداخت دستمزدهاي بالا براي شركتها را فراهم مي سازد كه اين هر دو از ع_____وامل اصلي ايجاد ثروت ملي محسوب مي شوند. بنابراين، مي توان گفت كه افزايش بهره وري بهترين ابزار براي افزايش بهبود سطح زندگي مردم و ايجاد ثروت ملي است. از ديدگاه سيستمي با گسترش اين تفكر در سطح منابع اقتصادي جامعه مي توان نتيجه گرفت كه افزايش به___ره وري شركتها موجب افزايش بهره وري ملي شده و آن نيز به بالارفتن قدرت خريد مردم، رونق اقتصادي، افزايش درآمد ملي، كاهش تورم و همچنين افزايش اشتغال در درازمدت منجر خواهدشد.*منبع: http://www.harkat.com/news/show_detail.asp?id=9 40 ways to increase your productivity Here are 40 ways to increase your productivity and add hours to your day.1. Take a break. You can’t always be working at optimum productivity. Instead, you should shoot for working in short bursts at your most productive times.2. Set a timer for each of your tasks.3. Eliminate all distractions. This includes the phone,

امروز براي توسعه بهره وري در نيروهاي انساني، سازمانها و جوامع بشري درنظر گرفته مي شود، معيارهاي متفاوتي با آنچه كه در طي دهه هاي شصت و هفتاد مطرح بود تلقي مي شوند، بهبود سياستگذاري در حوزه ارتقا و توسعه فرهنگ بهره وري، توسعه فرايند تحقيق و پژوهش در چارچوب مسايل بهره وري در سازمانها، افزايش درجه بازبودن اقتصاد به سوي تجارت خارجي و ميزان درجه رقابت پذيري اقتصاد در بازارهاي جهاني از جمله معيارهايي هستند كه اثرات بسيار مثبت و معني داري بر بهره وري دارند. پرسش مطرح مي تواند اين باشد كه كداميك يا چند معيار از معيارهاي ذكرشده بالا طي دهه اخير در كشورمان اجرا يا رشد داشته است و اينكه آيا از مقوله بهره وري در سازمانهاي توليدي و خدماتي ما استفاده مطلوب شده است و اساسا به آن توجه جدي مي شود؟ به نظر مي رسد پاسخگويي به پرسشهاي مطرح شده منوط به يافتن موانع اجرايي كه بر سرراه فرايند رشد و توسعه بهره وري قرار دارند، است.به همين منظور انجمن بهره وري ايران در نشستي دوروزه در مركز همايشهاي وزارت نيرو سعي براين داشت تا به شناسايي موانع اجرايي سرراه توسعه بهره وري بپردازد.آنچه كه در اين نشست برآن تاكيد بسيار شد، تحليل عوامل موثر بربهره وري كل عوامل در اقتصاد، بررسي عوامل موثر بربهره وري نيروي كار در بنگاههاي صنعتي و اقتصادي، مطالعه موانع و راه كارهاي بهره وري نيروي انساني و سرمايه در سطح ملي و بنگاهي و بهره وري به عنوان سرمايه هاي نامشهود سازمانها بود. سخنان برخي از سخنرانان اين نشست را مي خوانيم:مهندسي ارزشتدوين يك استراتژي موفق به منظور بهبود بهره وري، مستلزم پي ريزي سامانه اي براي بخش، پايش و ارتقاي بهره وري در سطوح خرد و

كلان است. دكتر جليل خاوندكار از مركز تحصيلات تكميلي علوم پايه زنجان در مقاله اي كه با همكاري آقاي احسان خاوندكار و خانم ماهرخ بلوري به اين همايش ارايه كرده اند مي افزايد، بي شك در فضاي بسيار متغير امروز، وجود رويكردي سامانه مند و مبتني بر چارچوب مديريتي در اتخاذ سياستها و دستورات بهبود بهره وري بسيار بااهميت است.بابكارگيري روشها و متدولوژي هاي ارزش افزا در روند مديريت بهره وري، مي توان از ميان قابليتهاي هم افزاي اين روشها و فرايندهاي مديريت بهره وري، به افزايش حداكثري شاخص هاي بهره وري موردنظر از استقرار سامانه هاي مديريت بهره وري دست يافت. اين ميان مهندسي ارزش به عنوان متدولوژي ارزش – محور برپايه منطق دستيابي به حداكثر كاركرد قابل حصول در سطح پايايي كيفي – ايمني و بهبود كيفيت و ايمني محصول – خدمات در فضاي حداقلي هزينه ها، مي تواند ابزاري توانمند در جهت مديريت بهره وري و دستيابي به سطح مطلوب شاخص هاي بهره وري كارآمد باشد.سرمايه گذاري بر سرمايه هاي انسانيدكتر عباسعلي حاج كريمي، عضو هيات علمي دانشگاه شهيد بهشتي به اتفاق دكتر رضا پيرايش، عضو هيات علمي دانشگاه زنجان نقش سرمايه گذاري بر نيروهاي انساني به منظور افزايش بهره وري سازمانها را مورد بررسي قرار دادند. به اعتقاد اين دو، اكنون براي تمامي جوامع اهتمام به دانش، آموزش و پرورش از حد يك فضيلت فردي و اجتماعي فراتر رفته و لازمه حيات فعال و بقاي ملي و نقش پذيري موثر بين المللي محسوب مي شود. روند شتابان تحولات علمي و فني اهميت يافتن دانش به عنوان اصلي ترين عامل مزيت رقابتي كشورها، فرصت چنداني براي جوامع زنده كه طالب سهمي در توليدات علمي و فناوري جهان هستند، براي پرداختن به امور جنبي و حاشيه اي و نمايشي نمودن برنامه ها و تفنني

برخورد كردن با مسائل جدي آموزش عالي باقي نگذاشته است. اين خود مستلزم اولويت گذاري دقيق با توجه به محدوديت منابع مالي نيروي انساني متخصص در امور آموزشي، پژوهشي و فناوري در تمامي سطوح است كه بايد مورد توجه جدي بنگاهها و موسسات (اعم از توليدي وخدماتي) قرار گيرد.مسئله بهره وري يكي از شاخص هاي نوين و كارآمد اقتصاد و مديريت است. استفاده بهينه از منابع (طبيعي و انساني) در واقع هنري است كه نسبت به قوانين و معادلات اثبات شده در اقتصاد برتري دارد. اكنون در اقتصاد تمامي كشورها ارتقاي بهره وري به اولويتي ملي تبديل شده است و ادامه حيات و بقاي اقتصادي كشورها به توانايي مستمر در كسب توليد بهينه در ازاء هر واحد ستاده وابسته است وهمه صاحب نظران عقيده دارند كه بهره وري عامل اصلي رشد و توسعه اقتصادي و بهبودبخشيدن به سطح زندگي افراد جامعه را فراهم مي آورد. امروزه اقتصاد كشورمان به دليل اتكا به درآمدهاي نفتي از يك سو و بهره وري پايين منابع انساني در بخشهاي مختلف (اعم از دولتي و غيردولتي) از سوي ديگر مشكلات عمده اي را براي اقتصاد كشور ايجاد مي نمايد. جهت بهبود وضعيت اقتصاد در بلندمدت بايد به فكر ارتقاء بهره وري بود. بهبود و ارتقاي بهره وري باعث صرفه جويي در استفاده از منابع كمياب توليدي است و قدرت رقابتي ناشي از آن موجب حفظ ارزش پولي و بالارفتن آن خواهد بود. همچنين رشد بهره وري موجب افزايش درآمد سرانه مي شود كه آن امر خود محصول رشد بهره وري كل مي باشد. باارتقاي بهره وري امكان دستيابي به سطح بالاي استاندارد زندگي نيز ميسر مي شود.جهت ارتقاي بهره وري استراتژي ها و روشهاي مختلفي وجود دارد. در اين مقاله با

تاكيد بر سرمايه گذاري برروي منابع انساني و نقش آموزش در ارتقاي بهره وري منابع انساني موضوع مورد تاكيد قرار گرفته است.امروزه در بسياري از كشورها بر سرمايه گذاري انساني تاكيد بيشتر مي شود. سرمايه گذاري انساني و اعتلاي كيفيت نيروي كار يكي از زمينه ها و راههاي اصلي واساسي ارتقاي بهره وري و تسريع رشد و توسعه سازمانهاست. تعليم و تربيت به عنوان بارزترين نمود سرمايه گذاري انساني نقش اصلي را در اين زمينه ايفا مي كند. آموزش از يك طرف بر بازدهي و توانايي نيروي كار اضافه نموده و استعداد و توانايي را شكوفا مي نمايد و از سوي ديگر زمينه استفاده از فناوري پيشرفته را فراهم مي سازد.برنامه ريزي برمبناي سيستم هاي ارتباطيبه اعتقاد دكتر محمدرضا جلالي از دانشگاه پيام نور، جوامع در حال توسعه بايد توجه به زمينه هاي فرهنگي، علمي و تكنولوژيك خود را افزايش دهند اين مي تواند زيرساخت هاي توسعه اي اين گونه جوامع را بهينه تر سازد.از جمله اين زيرساخت ها مي توان به مباحث مربوط به اطلاعات، ارتباطات، آموزش و زمينه هاي نرم افزاري و سخت افزاري اشاره كرد. متاسفانه در كشورهاي در حال توسعه هنوز با مشكلات و تضادهايي ازنظر دانش پايه، پذيرش فرهنگي، ساختار اجتماعي و علوم كاربردي روبرو هستند.سخنران مي افزايد، شتاب در توسعه روزافزون كمي و كيفي اطلاعات، ارتباطات و فناوريهاي متناسب باآنها روشهايي را در شكل گيري فرهنگ رفتاري، ابزاري و سازماني طلب مي كند كه به واسطه روشهاي نوين و پيشرفته آموزشي با تكيه بر ماهيت و عملكرد مفاهيم اطلاعات و ارتباطات مي تواند به نوعي تعادل نسبي در سطح شبكه هاي جهاني و ملي فراهم سازد.با بكارگيري نگرشي سيستمي و باتوجه به روند تكاملي و كاركرد اين مفاهيم در جريان شناخت، مقايسه، طبقه بندي، شاخص بندي و ارزيابي

جامع آنها، كه بايد مورد توجه قرار گيرند. در جهت توسعه منابع انساني سيستم معرفي شده با تكيه بر روند شكل گيري و تكامل زنجيره هاي اطلاعات و ارتباطات و تقارن آنها با نظامهاي آموزشي، تحقيقات و بهره وري، به نظر مي رسد مي تواند پاره اي از مشكلات برنامه ريزي، مديريت و ارزشيابي و توسعه منابع انساني و تكنولوژيك را مورد شناخت، تجزيه و تحليل و طراحي كاربردي قرار دهد، تا شايد بتوان راهبردها و شاخص هايي ميان بر را در رسيدن كشورهاي غيرتوسعه يافته به سمت پذيرش و كاربرد حيطه هاي اطلاعات و ارتباطات در آمورش و خلاقيت منابع انساني فراهم نمود.اين مهم بويژه با تشابه و كاركرد مشتركي كه سيستم هاي اطلاعات و ارتباطات با مفاهيم، آموزش و تحقيق دارند بهتر قابل استفاده و تعميم مي باشد. همچنين مي توان گفت امروزه ديگر نگاه به سرمايه انساني در مديريت هاي پيشرفته از كاربرد نيروي انساني به سمت درك و توسعه منابع انساني حركت كرده است، البته اين خود زمينه را براي پويايي و توسعه هرچه بيشتر منابع انساني فراهم مي سازد و مستلزم بكارگيري نگرش دانش و روش شناختي خاص و خلاق مي باشد.برهمين اساس مي توان ماهيت و كاركرد اطلاعات را به دانش، ارتباطات را به علوم و فناوريها و رابطه بين اينها را به روش شناختي تحقيق و پژوهش تشبيه كرد، كه البته بااعمال روشهاي خلاق از جمله روش تفكر حل مساله و تفكر سيستمي مي توان با مطلوبيت بيشتري به بهره وري منابع انساني رسيد.عوامل موثر بر بهره وري كل عوامل در اقتصاددكتر عليرضا اميني و خانم زهره حجازي آراد، در بخش ديگري از اين همايش فاكتورهاي موثر بربهره وري كلي عوامل در

اقتصاد ايران را تحليل كردند. چكيده اي از سخنان ايشان در زير آمده است:امروزه رشد بهره وري كل عوامل مهمترين منبع رشد اقتصادي اكثر كشورهاي توسعه يافته و در حال توسعه پيشرو قلمداد مي شود و در برنامه چهارم توسعه ايران نيز مقرر گرديده بهره وري كل عوامل به طور متوسط سالانه 5/2 درصد افزايش و حدود 3/31 درصد رشد اقتصادي كشور را تامين كند. اگرچه اقتصاد ايران طي چهارسال اول برنامه پنج ساله سوم توسعه موفق شده است نرخ رشد بهره وري كل عوامل را به 9/0درصد در سال ارتقا دهد ولي نسبت به وضعيت آرماني تعيين شده در برنامه چهارم توسعه فاصله زيادي دارد. عوامل موثر بر بهره وري كل عوامل با تاكيد بر چهار عامل سرمايه تحقيق و توسعه دولتي، متوسط سالهاي تحصيل شاغلان به عنوان جانشين سرمايه انساني از نوع آموزش، درجه بازبودن اقتصاد به سوي تجارت خارجي و درجه رقابت پذيري اقتصاد در بازارهاي جهاني، مورد بررسي قرار گرفته است. نتايج تخمين الگو بااستفاده از داده هاي آماري سري زماني سالهاي 82-1374 به روش مدل تصحيح خطاي برداري (VECM) نشان مي دهد در بلندمدت چهار عامل مذكور اثرات مثبت و معني داري بر بهره وري داشته اند. اثر سرمايه تحقيق و توسعه دولتي در مقايسه با سرمايه انساني از نوع آموزش بيشتر و اثرقدرت رقابت پذيري در بازارهاي جهاني در مقايسه با درجه بازبودن اقتصاد بيشتر بوده، ولي به طور قابل ملاحظه اي نسبت به اثر سرمايه تحقيق و توسعه دولتي و سرمايه انساني كمتر است.موانع بهره وري در سطح ملي و بنگاهموانع و راه كارهاي بهره وري نيروي انساني و سرمايه در سطح ملي و بنگاهي عنوان مقاله آقاي مرتضي عطايي بود. وي در بخشي از

مقاله خود چنين آورده است: صاحبنظران و كارشناسان علوم اجتماعي و اقتصادي معتقدند كه توجه به بهبود و ارتقاي بهره وري يكي از مهمترين و كارآمدترين راهكارهاي توسعه اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي كشورهاي مختلف مي باشد، همچنانكه كشورهاي پيشرفته و توسعه يافته رشد و ترقي خود را مديون اين امر مهم مي دانند.اما چرا در كشور ما و به طور اخص در سازمانهاي توليدي و خدماتي، از مقوله بهره وري استفاده مطلوبي نمي شود و به طور جدي به آن توجهي نشده است؟ براي پاسخگويي مناسب به اين سوال و پيدانمودن موانع اجرايي آن در اين زمينه، بايد موضوع مورد مطالعه ،بررسي و تجزيه و تحليل قرار گيرد.اين هدف بايد با تشريح چارچوب و فرايند اجرايي مورد نياز براي ايجاد مديريت بهره وري در سازمانها پيگيري و نهايتا باتوجه به عوامل داخلي تاثيرگذار بر بهره وري (عوامل تحت كنترل مديريت سازمانها) و نكات كليدي كه هر سازمان باتوجه به شرايط و موقعيت خاص خود در هر مرحله از اجراي فرايند مديريت بهره وري (اندازه گيري، تجزيه و تحليل، برنامه ريزي و بهبود بهره وري)، مورد توجه قرار گيرد و موانع پياده سازي مديريت بهره وري در سازمان نيز تشريح گردد. اين موانع به طور خلاصه شامل عدم تعهد و پشتيباني عملي مديريت عالي، فراهم نبودن بستر فرهنگي لازم، عدم ايجاد جايگاه سازماني مناسب براي بهره وري، فقدان ايجاد مباني سيستم مديريت بهره وري، عدم توانايي در تعيين شاخصهاي مناسب بهره وري در سطح سازمان و واحدهاي مختلف آن، نبود سيستم اندازه گيري بهره وري، ضعف در تجزيه و تحليل اطلاعات، عدم برنامه ريزي براي بهره وري، استفاده از روشهاي نامناسب بهبود بهره وري و بي توجهي به دريافت بازخور از سيستم بهره وري و بازنگري اطلاعات مورد نياز به صورت دوره اي

و مستمر مي باشد.سرمايه هاي نامشهودبهره وري سرمايه هاي انساني، سازماني و اطلاعاتي موضوعات مهم سخنان دكتر امير صادقي از سازمان صنايع دفاع بود كه خلاصه اي از آن در ادامه مي آيد:چگونه سازمانها مي توانند براي خلق ارزش ماندگار و متمايز، سرمايه گذاري هاي خود را برروي منابع انساني و به طور عام تر بر كليه داراييهاي نامشهود خود متمركز كنند؟ امروز تمام سازمانها ارزش پايدار خود را از طريق به كارگيري داراييهاي نامشهود سازمان نظير سرمايه هاي انساني، پايگاه داده ها و سرمايه اطلاعاتي و سرمايه سازماني (فرايندهاي با كيفيت بالا و قابليت پاسخگويي به نيازها، نام تجاري سازمان و روابط با مشتري و در نهايت تواناييهاي خلاقانه و فرهنگ سازماني) خلق و حفظ مي كنند.روند حركت از اقتصاد محصولي بر پايه داراييهاي مشهود به سوي اقتصاد دانشي و خدماتي بر پايه داراييهاي نامشهود سالهاست كه اتفاق افتاده است تا جايي كه بعد از تركيدن حباب هاي شركتهاي بزرگي مانند دات كام و...، داراييهاي نامشهود كه تا پيش از آن در سيستم هاي مالي شركتها به حساب نمي آمدند، بيش از 75 درصد كل ارزش شركت را تشكيل دادند. در نتيجه مي بينيم كه ميانگين داراييهاي مشهود در شركت يعني مانده خالص داراييها از بدهيها، كمتر از 25درصد ارزش بازاري شركت است.آنچه براي شركتها درست است براي كشورها نيز درست است. كشورهايي نظير عربستان و ونزوئلا صاحب مواهب بسياري هستند ولي سرمايه گذاري اندكي بر روي مردم و سيستم هاي خود كرده اند و در نتيجه به نسبت هرشخص ستانده بسيار كمي ايجاد مي كنند و نرخ رشد بسيار پاييني را نسبت به كشورهايي نظير سنگاپور و تايوان كه منابع طبيعي اندكي دارند ولي برروي انسانها و سرمايه اطلاعاتي و سيستم هاي داخلي

كارآمد سرمايه گذاري سنگيني كرده اند، تجربه مي كنند.بدون توصيف جامعي از استراتژي، مديران نمي توانند استراتژي را با موفقيت ميان خود و كارمندانشان جاري كنند. بدون شك بانداشتن درك مشتركي از استراتژي، مديران نمي توانند نظامي حول آن ايجاد كنند و بدون وجود نظم، مديران نمي توانند استراتژي هاي جديد خود را در مقابل رقابت جهاني، آزادسازي، سلطه مشتريان، فناوري پيشرفته و مزيت رقابتي كه توسط داراييهاي نامشهود به خصوص سرمايه هاي انساني و اطلاعاتي جهت دهي مي شود پياده كنند.هماهنگي استراتژيك ارزش داراييهاي نامشهود را تعيين مي كند. درجه رشد و يادگيري در روش امتيازي متوازن (كارت امتيازي متوازن) داراييهاي نامشهود سازمان و نقش آنها را در رشد و بهره وري سازمان توصيف مي نمايد.تقسيم بندي داراييهاي نامشهودسرمايه انساني: مهارتها، دانش و استعداد كاركنانسرمايه اطلاعاتي: پايگاه داده ها، نظام اطلاعاتي، شبكه ها و زيرساخت هاي اطلاعاتيسرمايه سازماني: فرهنگ، رهبري.هماهنگي كاركنان، كار تيمي و مديريت دانشهيچ يك از داراييهاي نامشهود به تنهايي ارزشي ندارند كه جداگانه و مستقل سنجيده شوند. ارزش اين داراييها از توانايي آنها براي ياري سازمان در پياده سازي استراتژي ناشي مي شود.زماني كه اين رويكردها در منظر رشد و يادگيري سازمان (داراييهاي نامشهود) با استراتژي سازمان هماهنگ و هم راستا شوند، بهره وري و درجه بالايي از آمادگي سازمان به دست مي آيد و سازمان توانايي بسيج و حفظ فرايند تغيير مورد نياز اجراي استراتژي خود را پيدا مي نمايد و نهايتا خلق ارزش براي ذينفعان (استراتژي بهره وري و رشد) محقق مي شود.منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم -شماره 171

اعتلا، ثانيه ها را غنيمت شمرده و به قابل دسترس ترين روش بهره وري مي انديشد. به طور كلي اگر «مردم مداري» سرلوحه گفتار و كردار مديران باشد، همواره حق را به مردم مي دهند، اگرچه خود بر كرسي قدرت و تصميم گيري نشسته اند.در اين صورت اقشار مختلف جامعه حكم مصرف كنندگان و دريافت كنندگان خدمات را خواهند داشت و ارگان ها و سازمان هاي دولتي و نيز تصميمات مديران را مي توان نوعي عرضه خدمات تصور كرد كه همانا رفاه عمومي و رضايت ارباب رجوع براي پيشبرد اهداف توسعه كشور خواهد بود و پايه هاي رفاه و دموكراسي را به تدريج استوار مي كند كه در نهايت تأثيرات مستقيم و مثبتي بر بهبود بهره وري خواهد داشت.همواره بايد به ياد داشت تاريخ تمدن ايرانيان سابقه اي بسيار طولاني دارد. ايراني از ديرباز با تمدن، فرهنگ و دمكراسي آشناست، آنچنان كه ويلسن در سفرنامه خود مي نويسد: «نبايد فراموش كرد ايران در گذشته مشعل دار تمدن و فرهنگ گيتي به شمار مي رفته، در حالي كه در همان زمان مردم اروپا فرسنگ ها با كاروان تمدن فاصله داشته اند.»يك چنين پيشينه درخشاني در باب تمدن و فرهنگ و نيز يك چنين اهداف بلندمدتي مبتني بر رشد و توسعه بهره وري مي طلبد كه در بدنه نظام سازماني به مسئله مهم تكريم ارباب رجوع و جلب رضايت مشتري توجه ويژه اي شود.از سويي يكي از جهت گيري هاي مديريت نوين، توجه به اصل مشتري گرايي و جلب رضايت خدمت گيرندگان است. مؤلفه هايي از قبيل سرعت، دقت و صحت در انجام امور ارباب رجوع، كيفيت

انجام امور، نحوه رفتار و برخورد با خدمت گيرندگان، شفافيت و صداقت در اطلاع رساني مناسب، از جمله عواملي هستند كه افزايش اعتماد عمومي را به كارايي مديريت سازماني تحقق مي بخشند.تلخي كم كاري او و شرمندگي ماساعت شش و نيم صبح به سمت دانشگاه راه افتاده تا شايد كمي زودتر از همكلاسي هايش انتخاب واحد كند.وارد فضاي دانشكده كه مي شود، مي بيند بچه ها از پشت اتاق آموزش تا راه پله هاي طبقه اول صف كشيده اند. تعجب مي كند. خود را انتهاي صف جا مي دهد و دو ساعت و نيم طول مي كشد تا كارمند آموزش بي خيال جماعت حاضر آهسته از راه مي رسد. ساعت نزديك 10 صبح است. يكي از دانشجويان معترضانه مي گويد: «ظهر شد. برگه هاي انتخاب واحد را توزيع نمي كنيد؟» كارمند آموزش با اخم تندي سر برمي گرداند و مي گويد: «نبايد صبحانه مي خوردم؟ تازه هنوز مدير گروه نيامده برگه هايتان را مهر كند.»بعد هم انگار با ديدن چهره آن دانشجو نكته اي يادش آمده باشد، اين بار با برگ برنده اي كه در دست دارد، سربرمي گرداند و رو به آن دانشجو مي گويد: «تو كه از ترم قبل هم بدهي داري، نمي تواني انتخاب واحد كني!»دانشجو كه از شرم سرخ شده و پيش دوستانش خجالت زده به نظر مي رسد، سر به زير مي گويد: «من شهريه ام را قسطي كرده بودم، تا فردا بدهي ام را پرداخت مي كنم.»تكريم ارباب رجوع و افزايش بهره ورييك كارشناس علوم اجتماعي پيرامون طرح تكريم ارباب رجوع اين گونه توضيح مي دهد: «علي رغم اين

كه اين اصطلاح در چند سال اخير در بيان مديران ارشد سازماني رايج شده است، ولي متأسفانه هنوز آنچنان كه بايد شاهد بازتاب عملياتي كردن اين طرح نيستيم.به گونه اي كه هنوز هم اكثريت قريب به اتفاق ارباب رجوع بر اين باورند كه براي گرفتن تنها يك امضا بايد يك روز وقت گذاشت و تشر و اوقات تلخي كاركنان را به جان خريد!»صادقي ادامه مي دهد: «طرح تكريم ارباب رجوع طرحي است كه از آموزه هاي اسلامي گرفته شده است. به زندگي رهبران ديني و امامان خود نگاه كنيم. ايشان در مديريت علاوه بر اين كه از قاطعيت تصميم گيري برخوردار بوده اند، در عين حال رضايتمندي خدمت گيرنده را در اولويت قرار مي دادند.»اين كارشناس علوم اجتماعي مي افزايد: «چنانچه رضايتمندي ارباب رجوع حاصل شود، اعتماد به مديريت گسترش مي يابد و نهايتا رشد بهره وري حاصل مي شود. به نظر مي رسد هر سازماني بايد با توجه به اهدافي كه دنبال مي كند، براي افزايش روحيه مثبت كاركنان خود سرمايه گذاري كرده تا آنها نيز به نوبه خود اين روحيه مثبت را به مردم و مراجعه كنندگان انتقال دهند. تكريم كاركنان از سوي مديريت، تكريم ارباب رجوع را به دنبال خواهد داشت، پس هر چه قدر در جهت بهبود وضعيت روحي و كاري كاركنان سرمايه گذاري شود، اين سرمايه ها از بين نخواهد رفت.»استفاده از فناوري جديد براي پاسخگويييكي از شيوه هاي كاهش حجم مراجعات به سازمان ها و جلوگيري از ازدحام ارباب رجوع استفاده از فناوري جديد و تكنولوژي است، به شرط آن كه آموزش هاي لازم به كاركنان داده شود. مهدي

ابراهيمي نژاد دكتراي مديريت مي گويد: «ورود فناوري هاي جديد براي سازمان هاي دولتي، نيازمند آموزش كامل و فرهنگ سازي است. افراد به علت عدم آموزش صحيح و كامل، از بهره گيري از فناوري هاي جديد ناتوان هستند و از كارآمدي لازم برخوردار نمي باشند. به علت عدم آگاهي و آموزش، پاسخ گويي مطلوب انجام نمي شود، لذا قبل از ورود فناوري هاي جديد به سازمان بايد ساختارهاري لازم شكل گيرد، مربيان شايسته انتخاب شوند، فرهنگ و باورهاي مناسب حاكم شود و آموزش هاي لازم صورت گيرد. در غير اين صورت «مقاومت در مقابل تغيير» ممكن است ورود فناوري جديد با بهره گيري مناسب از آنها را دچار مشكل سازد.»دكتر جعفر يعقوبي استاد دانشگاه نيز توضيح مي دهد: «در زمينه استفاده از فناوري هاي جديد براي پاسخگويي به ارباب رجوع هنوز نتوانسته ايم در حد قابل قبولي موفق باشيم. عمده دلايل هم محدوديت منابع مالي و انساني و ضعف در كسب توانايي لازم است. البته قدم هاي بلندي در ارتقاي تحقق اين امر برداشته ايم مانند طراحي و شروع كار اجرايي اتوماسيون اداري، طراحي كافي نت براي جستجوي همكاران در اينترنت، تعريف و راه اندازي پرتال سازماني براي تعامل و تبادل نظر در فضاي مجازي و صرفه جويي در وقت و رفت وآمدها كه به تدريج به ثمر مي نشينند.»وي در ادامه مي گويد: «به نظر مي رسد كه روند توسعه فناوري هاي پيشرفته احتياج به زمان و آموزش و تعريف نرم افزارهاي كاربردي دارد.»نقش هاي مديريتي در درون سازمانفربد فدايي، روانپزشك نيز ضمن اشاره به اين كه هر سازماني براي رسيدن به هدف خود

از منابع مادي، مالي، اطلاعاتي شامل هزينه ها و سرانجام و شايد مهم تر از همه منابع انساني استفاده مي كند، مي گويد: «منابع بايد هوشمندانه به كار رود كه اين امر به معني برنامه ريزي و تصميم گيري است، يعني تعيين هدف هاي جزئي تر و گزينش راهكارهايي براي رسيدن به آنها. اين امر شامل سازماندهي كاركنان و منابع ديگر براي راهكار گزينشي و سپس اداره كردن يا ايجاد انگيزش كاركنان براي انجام تكاليف خود درون برنامه كلي است. اين وظيفه اي است كه مدير و معاونان او برعهده دارند.»فدايي دلايل كاهش رضايتمندي ارباب رجوع را گاه نبود فضاي مناسب يا تجهيزات لازم براي كاركنان يا ارباب رجوع مي داند و مي گويد: «گاه سازمان، اطلاعات كافي براي انجام امور خود ندارد فرضا بدون اطلاع از ميزان نياز واقعي مردم به يك خدمت يا يك كالا اقدام به ارائه آن مي كند كه ممكن است منجر به عرضه كم يا عرضه بيش از حد شود. خيلي اوقات منابع كافي انساني وجود ندارد يا تخصص و تجربه لازم براي انجام خدمت در كارمند نيست. از سوي ديگر بسياري اوقات مشكلات سازماني قابل انتساب به ضعف مدير در انجام يك يا چند نقش مديريتي است.»اين روانشناس در سه بند به تبيين نقش هاي مديريتي مي پردازد و توضيح مي دهد: «در نقش ارتباطي و بين فردي، مدير و رئيس بايد به عنوان فرد شاخص مجموعه داراي توانايي علمي و شهرت كافي بين همكاران خود باشد تا بتواند نقش رهبر و رابط را ايفا كند. در نقش اطلاعاتي نيز رئيس و مدير بايد داراي اطلاعات جامع و

دقيق از مجموعه تحت مديريت خود باشد تا بتواند به عنوان پايشگر، مقسم و سخنگوي مجموعه عمل كند.و در نقش تصميم گيرنده، رئيس و مدير بايد در موضوعات مربوطه پيشقدم، قادر به رفع مشكلات، تخصيص دهنده منابع و ميانجي باشد.»قاطعيت در تصميم گيرييكي از صاحب نظران علم مديريت به نام گريفيث، تصميم گيري را قلب سازمان و مديريت تلقي مي كند و معتقد است كه تمام كاركردهاي مديريت و ابعاد سازمان را مي توان برحسب فراگرد تصميم گيري توضيح داد. او معتقد است تخصيص منابع، شبكه ارتباطي، روابط رسمي و غيررسمي و تحقق هدف سازمان تنها با قاطعيت در تصميم گيري كنترل مي شوند. از اين رو تصميم گيري به منزل كليد فهم پيچيدگي هاي سازمان و عملكردهاي مديريت است.فريبرز حميدي روانشناس در اين باره توضيح مي دهد: «در مديريت اسلامي، تصميم گيري تنها با اتخاذ تصميم پايان نمي پذيرد، بلكه پس از اتخاذ تصميم بايد به خدا توكل كرد و از او مددخواست و امور خويش را به او واگذار كرد. طبعاً اين واگذاري امور (توكل) پس از بررسي كامل اسباب و عوامل عرفي و عقلايي و تلاش فكري و عملي خود و ديگران، تصميم گيري خواهد بود.»حميدي به طور كلي علل و عوامل ضعف در تصميم گيري را ترديد و شك، ترس و وحشت از نتايج تصميم گيري، پيروي از وسواس و هواي نفس و احتياط بيش از حد دانسته و مي گويد: «برداشتن مشكلات از سر راه، سازمان را هرچه سريعتر به سر منزل مقصود مي رساند. البته نبايد شلوغ كاري ها، بي گدار به آب زدن ها، خشونت ها برخوردهاي تند

و عصبي را قاطعيت به حساب آورد. اين ها تفاسير غلطي از قاطعيت است كه در مديريت اسلامي جايگاهي ندارد.مي توان گفت آن گاه كه مطالعات لازم براي انجام كاري صورت گيرد و پيشنهادها و نظرات ديگران جمع آوري شود و زمينه اجرايي عمل از هر جهت فراهم شود، تصميم برخاسته از همه اين تلاش هاي آگاهانه را با جديت و جرئت، در چارچوب قانون اجرا كردن، «قاطعيت» مي گويند.چگونگي رويكرد به مديران جوانيكي ديگر از طرح هاي مطرح براي افزايش بهره وري كاري جايگزيني مديران جوان و فعال در سازمان هاست. اين روند مطمئناً به افزايش ساعات كار مفيد نيز اضافه مي كند. چنانچه بتوانيم متوسط كار را در ادارات به سه ساعت از هشت ساعت برسانيم، كشور هفت برابر از نظر سازماني، اقتصادي، مديريتي و... پيشرفت مي كند. كشوري كه بيش از 70 درصد جمعيت آن جوان هستند، نيازمند مديريت جوان است.خانه تكاني در مديريت مي تواند تا 80 برابر پتانسيل كشور را افزايش و ايران را به رشد بالايي برساند، به طوري كه خود را نه تنها با كشورهاي خاورميانه، بلكه با كشورهاي پيشرفته اروپايي مقايسه كنيم.دكتر فريد فدايي روانپزشك برايمان از روانشناسي كار مي گويد و برخلاف نظر بالا به وجود يك سلسله مراتب در بدنه مديريتي كشور معتقد است، وي مي گويد: «اگر رئيس يا مدير جديد اداره يا سازمان، نه بر مبناي سابقه و تجربه و دانش بيشتر، بلكه براساس رابطه منصوب شده باشد، دانسته يا نادانسته براي محكم كردن موقعيت خود بناي ناسازگاري با افراد با سابقه و باتجربه در آن سازمان را خواهد گذاشت. در كشورهايي كه

سابقه اداري چند صد ساله دارند و به ويژه در سازمان هاي علمي از جمله دانشگاه ها، رئيس يا مدير معمولا فردي است كه بالاترين سابقه و درجه علمي را دارد. اين امر يكي از موجبات تداوم و پيشرفت علمي در آن كشورهاست و نوگرايي با ارج نهادن به انديشه هاي نو و نه با كنار گذاشتن مديران با سابقه و آوردن چهره هاي جوان تر ترويج مي شود. پيشرفت بهره وري با تداوم سنت هاي نيكوست و انتصاب افراد كم سن و سال به مديريت و رياست حركت سازمان را كند يا متوقف مي كند.»هميشه استفاده از دو بازوي قدرتمند نيروي جوان و انديشه كار آزموده كارساز است. مي توان در رأس مشاوران سازماني انديشه اي كار آزمون قرارداد و در ويترين مديريت از چهره هاي جوان استفاده كرد. اين گونه بستر مناسب براي رشد مديران جوان نيز فراهم مي آيد و سيستم مديريتي راكد باقي نخواهد ماند، بلكه سيستم پويايي است كه در درون آن نيروهاي جوان به نيروهاي پخته و باتجربه فردا مبدل مي شوند.به هر جهت تعامل بين انديشه پير و تجربيات مديران باسابقه و نيز بهره گيري از توان و طرح هاي نو مديران جوان در كنار هم از ضروريات است. اين الگو به معناي طرد و رد سلسله مراتب سازماني نيست، بلكه به معناي شايسته سالاري با معيار انديشه هاست.چه بسا جواناني كه به مدد انديشه پوياي خود به سرعت سلسله مراتب را پشت سر گذاشته و در حد يك كارمند ارشد مطرح مي شوند، اين افراد را لااقل مي توان در مديريت يك بخش از كل سازمان به

كار گرفت تا تربيت مديران موفق هم محقق شود.

● منبع: روزنامه - كيهان

در اين مقاله به صورت خلاصه به تعاريف، تاريخچه، اهميت بهره وري و همچنين عوامل مؤثر در ارتقاء ايجاد شرايط لازم براي بهبود بهره وري نيروي انساني و عوامل مؤثر در  كاهش بهر وري نيروي انساني مي پردازيم.2- تعريف بهره وريبهره وري عبارت است از به حداكثر رساندن استفاده از منابع، نيروي انساني و تمهيدات به طريق علمي به منظور كاهش هزينه ها و رضايت كاركنان، مديران و مصرف كنندگان. تعاريف ديگر، بهره وري نيروي انساني را حداكثر استفاده مناسب از نيروي انساني به منظور حركت در جهت اهداف سازمان با كمترين زمان و حداقل هزينه داشته اند. تر اساس ديدگاه سازمان بهره وري ملي ايران، بهره وري يك نگرش عقلاني به كار و زندگي است. اين مشابه يك فرهنگ بوده كه هدف آن هوشمندانه تر كردن فعاليتها براي يك زندگي بهتر و متعالي است. بهره وري عبارت است به دست آوردن  حداكثر سود ممكن از نيروي كار، توان، استعداد و مهارت نيروي انساني، زمين، ماشين، پول، تجهيزات زمان، مكان و ... به منظور  ارتقاء رفاه جامعه، به گونه اي كه افزايش آن به عنوان يك ضرورت، در جهت ارتقاء سطح زندگي انسانها و ساختن اجتماعي همواره مدنظر صاحبنظران سياست، مديريت و اقتصاد قرار دارد.3- تاريخچه بهره وريبهره وري براي اولين بار در سال 1766 ميلادي توسط كوتيرني مطرح شد و در سال 1883 ليتر LITTRE بهره وري را قدرت و توانايي توليد كردن بيان كرد و در سال 1900 ار لي بهره وري را ارتباط اين بازده و وسايل به كار رفته براي توليد اين بازده عنوان كرد.4- اهميت بهره وريدر عصر حاضر بهره

وري را يك روش، يك مفهوم و يك نگرشي در باره كار و زندگي مي نامند و در واقع به آن به شكل يك فرهنگ و يك جهان بيني مي نگرند، بهره وري در همه شئونات، كار و زندگي فردي، اجتماعي مي تواند دخيل باشد و يك شاخص تعيين كننده درآمد سرانه هر كشور است و براي افزايش بهره وري ملي هر كشور بايد درآمد سرانه آن كشور افزايش يابد.5- عوامل مؤثر بر افزايش بهره وري نيروي انسانيدر تعيين عوامل مؤثر بر بهره وري نظرات متفاوتي وجود دارد و هر يك از دانشمندان و صاحبنظران عواملي را به عنوان عامل مؤثر مشخص كرده اند و به طور اجمال عواملي چون آموزش شغلي مستمر مديران و كاركنان، ارتقاء انگيزش ميان كاركنان براي كار بهتر و بيشتر، ايجاد زمينه هاي مناسب بطور ابتكار و خلاقيت مديران و كاركنان، برقراري نظام مناسب پرداخت مبتني بر عملكرد و برقراري نظام تنبيه و تشويق، وجدان كاري و انضباط اجتماعي تحول در سيستم و روشها كه نقش حساس و كليدي دارند، تقويت حاكميت و تسلط سياستهاي سازمان بر امور، صرفه جوئي به عنوان وظيفه ملي در بهره وري مؤثر مي باشد.ولي تمام مؤلفان اين رشته تقريباً در اين باب اتفاق نظر دارند كه براي افزايش سطح بهره وري تنها يك علت خاصي را نمي توان ارائه نمود بلكه عنوان مي كنند كه ارتقاء بهره وري را بايد معلول تركيبي از عوامل گوناگون دانست. * رفتار مطلوب و كردار درست رهبران و مديران: مسئوليت خطير مديريت و رهبري بايد به افرادي سپرده شود كه ضمن برخورداري از ويژگيهاي شخصيتي خاص، شيوه هاي

رهبري و مديريت مناسب را به كار گيرند و از نظر اخلاقي نيز الگو باشند. * فراهم كردن شرايط لازم پيشرفتهاي شغلي براي همه افراد * دوره هاي آموزش ضمن خدمت و آموزش كاركنان: بايد دوره هاي آموزش ضمن خدمت و آموزش كاركنان را به عنوان يك امر حياتي و مستمر و مداوم تلقي كرد، زيرا تنها از طريق آموزش مي توان تلاشهاي كاركنان را با امكانات موجود و پيشرفتهاي علمي جديد هماهنگ كرد. * بايد كليه وظايف و دستورالعملها و مقررات و قوانين براي كاركنان واضح و روشن باشد و هيچ جاي ابهامي براي آنها وجود نداشته باشد. * دادن اختيارات كافي به كاركنان، تا آنها در انجام كارهاي خود احساس مسئوليت بيشتري كنند. * در زمان استخدام سعي شود افراد كارآمد و متخصص جذب شوند جهت انتخاب آنها اجراي آزمونهاي شفاهي و كتبي ضرورت دارد. * سعي شود تا كاركنان را در تصميم گيري ها و تدوين اهداف و برنامه ها مشاركت داد. نتيجه اين عمل باعث خواهد شد كه كاركنان در اجراي فعاليتها احساس مسئوليت كنند و در دستيابي به اهداف سازماني تلاش بيشتري بروز دهند. * كيفيت بالاي زندگي كاري: مفهوم كيفيت زندگي كاري بيانگر اهميت احترام قائل شدن براي مردم در محيط هاي كاريشان است. به طور خلاصه مي توان گفت: مواردي كه در بالا بردن كيفيت زندگي كاري تآثير گذار مي با شد به شرح ذيل است : o پرداخت مناسب و عادلانه بر انجام خوب يك كار o وضعيت كاري سالم و ايمن o امكان يادگيري و استفاده از مهارتهاي جديد o ايجاد انسجام اجتماعي در سازمان o

آماده كردن امكانات رشد و پيشرفت و ترقي براي كاركنان o حفظ حقوق فردي o تعادل در تقسيم زمان كاري و زمان بيكاري مجاز o ايجاد غرور كاري و سازماني * بايد از برنامه هاي گردشي شغلي، غناي شغلي و توسعه شغلي در جهت افزايش توان و مهارت كاركنان  و همچنين جهت افزايش اعتماد به نفس كاركنان استفاده نمود. * برقراري نظام مناسب پرداخت مبتني بر عملكرد و برقراري نظام تنبيه و تشويق * تحول در سيستم و روشها كه نقش حساس و كليدي دارند * وجدان كاري و انضباط اجتماعي كه عاملي خود كنترلي است. * بهبود و ارتقاي بهره وري مستلزم كوشش و تلاش برنامه ريزي شده همه جانبه از سوي افراد و مسئولين ذيربط است كه خود نيازمند بهبود شرايط كار و تغييرمحركه ها  و روشهاي انگيزشي كاركنان، بهبود نظامها ، قوانين، بخشنامه ها، دستورالعملها روشها، فناوري و غيره مي شود. 6- مهمترين عوامل مؤثر در كاهش بهره وريمهمترين و عمده ترين عامل كاهش بهره وري منابع انساني نامتوازن بودن درآمد و هزينه ا ست  كه مهمترين عامل در انگيزش منابع انساني است. پس از آن مهمترين عوامل مؤثر در كاهش بهره وري در داخل يك سازمان به شرح زير است: * وجود تبعيض بين كاركنان (ناشي از ضعف مديريت) * ناامني شغلي * موفق نبودن و بي ميلي بر برنامه ريزي هاي ميان مدت يا بلندمدت (ضعف مديريت) * مساعد نبودن محيط كاري مناسب * عدم توجه به نيازهاي واجب كاركنان * كنترل نكردن (بي ثباتي در برنامه هاي كنترلي) * ناهماهنگي رشته تحصيلي و شغلي * استفاده نكردن از تخصص

ها در مشاغل مربوط (ضعف مديريت) * بي برنامگي مديريت * فقدان كارآموزي (ضعف مديريت) * ناهماهنگي استعدادهاي فردي و شغلي (ضعف مديريت) * بي كفايتي سرپرست * بي علاقگي به كار فعلي و انتقال پي در پي نيروي انساني * تورم نيروي انسانيتقريباً تمامي عوامل كاهش بهره وري نيروي انساني به ضعف مديريت ارتباط دارد. در اين ميان بايد رابطه فرد با سازمان ارتباطي متقابل و دوطرفه باشد. مديريت موفق كسي است كه محيط فرهنگي سازمان خود را كه عاملي بسيار مؤثر در رفتارهاي كاركنان است عميقاً بشناسد و درك كند و آن را در جهت اجراي برنامه هاي سازمان بكار گيرد. حقوق و مزاياي افراد بايد بر اساس ماهيت شغل، تخصص، تجارب و عملكرد افراد در برابر تغييرات و برنامه ها معين شود. اگر عملكرد افراد به دقت ارزيابي نشود و مطابق شايستگي به آنان امتياز داده نشود يا به تعبير ديگر افراد شايسته از امتيازات بيشتر در سازمان برخوردار نشوند در آن سازمان به تدريج فرهنگ كم كاري بوجود مي آيد.پايين بودن حقوق و دستمزد در ايران در قياس با شاخص هزينه زندگي در سالهاي اخير موجب كم كاري و يافتن شغل هاي دوم و سوم شده است كه نهايتاً موجب خسته تر شدن نيروي كار، كاهش بازدهي و بروز مشكلات روحي و رواني براي نيروي كار در خانواده هاي آنها شده است و نتيجتاً بر روي بهره وري نيروي كار تأثيري منفي گذاشته است.اگر نتوانيم نيازهاي رفاهي و معيشتي نيروي كار، نظام شايسته سالاري عدالت و انصاف را بر اساس يك نظام جامع ارزيابي عملكرد در سازمانها عملي سازيم به افزايش بهره

وري اميدي نمي توان داشت.7- شرايط لازم براي بهبود بهره وري نيروي انساني در سازمانهاسه  عامل كليدي در موفقيت سازمان ارتباط، تعهد، تداوم هستند.7-1- ارتباطبرنامه بهبود بهره وري شما نيازمند به حمايتي است كه در ارتباط صادقانه و تمام و كمال و همراه با اطمينان بين شما و كارمندانتان بين شما و مديرتان و بين شما و مشتريانتان  – يعني مردمي كه مصرف كننده كالا و يا استفاده كننده از خدماتي هستند كه واحد شما ارائه مي دهد – وجود دارد.7-1-1- ارتباط با كارمندانبا كارمندان خود رو راست باشيد و قبل از پخش شايعات به اين ابهامات پاسخ دهيد. هنگامي كه برنامه در حال اجرا مي باشد بازخور را بطور مثبت و سازنده به واحد خود ارائه دهيد. در ارتباط با موقعيت سازمان، اطلاعات كارمندانتان را بهنگام سازيد. نه تنها سؤالات آنها را پاسخ گوييد بلكه نظرات آنان را نيز پذيرا باشيد و فرصت ابراز نظر به كاركنان داده شود و در خلال  انجام كار آنها را تشويق كنيد تا باز خور و نظرات نو ارائه نمايند و در باره مسائل و نيازهاي خود صحبت كنند. هميشه مدير را در جريان پيشرفت برنامه قرار دهيد. نيازهاي سازمان را تشريح كنيد – در برخورد با مسائل با توجه به راه حلهاي ارائه شده آماده باشيد. افزايش توان كار را مطرح و در هنگام نياز همكاري كنيد.7-2- تعهدبراي موفقيت در يك برنامه بهبود بهره وري، شما همچنين به تعهد شخصي و قلبي افراد درگير در برنامه خود نيازمند هستيد. ابتدا حسن تعهد خود را بيازماييد. بايد قلباً باور داشته باشيد كه برنامه شما جامه عمل خواهد پوشيد.

شما و كارمندانتان انسانهاي درستي براي انجام اين كار هستيد و اينكه اين برنامه و موفقيت آن براي سازمان شما ضروري و حياتي مي باشد. تعهد را در ميان اعضاي گروه از طريق هدفگذاري ؛ طرحريزي ايجاد كنيد و تداوم ببخشيد. وظايف مناسب افراد را بطور ماهرانه به عهده آنان واگذار نماييد. كار را به كساني  ارجاع نماييد كه از عهده انجام آن كار برآيند. پيوسته اهميت برنامه را در كل و وظيفه هر يك را به طور فردي يادآور شويد. تعهد هنگامي خود را نشان خواهد داد كه گروه بر يك بحران فايق آيد و اين امر فقط بر اثر پيش بيني هاي انجام شده ممكن مي باشد.از طرف ديگر هيچ چيز مانند شاهد بر باد رفتن زحمات خويش بودن در مقابله با يك مشكل پيش بيني نشده باعث كشتن تعهد نمي شود. سؤال كنيد كه كجاي كار اشتباه است؟ از كجا بايد مي دانستيم كه چنين اتفاقي روي خواهد داد؟ چگونه مي توانيم از آن جلوگيري كنيم؟ و ... در طول مدت انجام كار، خود را الگويي جهت دقت و عملكرد كارمندان خود - آنگونه كه از آنها توقع داريد – قرار دهيد. وقتي كه تعهد خود را در عمل نشان داديد، آخرين آثار بدبيني نيز در ميان افراد شما از بين خواهد رفت.7-3- تداومبهبود بهره وري يك اتفاق نيست بلكه مستلزم داشتن راه و روش خاصي است. بسياري از سازمانها مشاوراني از خارج استخدام مي كنند، برنامه هاي كامپيوتري آماده و گرانبها خريداري مي نمايند، تمام موفقيتهاي اوليه را با هياهوي بسيار اعلام مي كنند و اين در واقع براي بدست فراموشي

سپردن برنامه قبلي بهنگام شروع يك برنامه جديد است. در نتيجه انتظار بر اين است كه از اين به بعد مدت قابل توجهي را صرف نظارت بر پيشرفت برنامه نماييد. بر اجراي كار، وقوف كامل داشته باشيد، در هنگام بروز مشكلات، نيروها را جهت دهي كنيد و وقتي كه توان افرادتان به سستي مي گرايد به آنها نيروي تازه بدهيد. از شكستهاي خود درس بگيريد و هر يك از موفقيتهاي خود را تبديل به يك روش علمي و استاندارد نمائيد.*منبع: http://www.mgtsolution.com/olib/575797670.aspx مراجع1. طاهري، شهنام، بهره وري و تجزيه و تحليل آن در سازمانها2. باقريان، محمد، تصميم گيري حكيمانه رويكردي جديد به الگوسازي در مديريت3. جمعي از اساتيد مديريت – نظام اداري و نقش آن در بهره وري ملي4. امامي ميبدي، علي، اصول اندازه گيري كارايي و بهره وري

بايد در مورد بهره وري در كوتاه مدت بلند مدت تصميم گيري نمايند تا با مشكلات ناشي از عدم رشد بهره وري مواجه نشوند.چالش بهره وري نياز به پاسخ متفكرانه وسريع دارد . (بلچر 1987)بيشتر تعاريف بهره وري شامل كارايي ؛ اثر بخشي ؛ سود آوري ؛ كيفيت ؛ نوآوري ؛ كيفيت زندگي فردي و اجتماعي ؛ فرهنگ و مانند آن است كه توضيحات مختصري راجع به انها داده ميشود.كارايي : در واقع نسبتي است كه برخي از جنبه هاي عملكرد واحدها را با هزينه هايي كه بر انجام آن عملكرد متحمل شده مقايسه ميكند .اثر بخشي : به معني هدايت منا بع به سوي اهدافي كه ارزشمند ترند. براي مثال تمركز روي نتايج ؛ انجام كار صحيح در زمان صحيح ؛ كسب اهداف كوتاه مدت وبلند مدت مي باشد.در اين رابطه اثر بخشي فردي رامتغير هاي خروجي ميدانند كه براي سنجش افراد استفاده ميشوند مانند انعطاف پذيري و اثر بخشي ساز ماني و توانايي سازمان در ارضاي حداقل انتظارات ذي نفعها براي كسب اهداف كوتاه مدت وبلند مدت .بطوركلي اثر بخشي سازماني دستيا بي به اولويتها واهداف چند گانه در چا ر چوب نظام ارزشي مشترك با فرهنگ سازماني است به گونه اي كه كسب اهداف از نظر هزينه و زمان بهينه باشد و رضايت خاطرذي نفعهايي را كه در جهت كسب اهداف تلاش ميكنند را فراهم نمايد.سود آوري : طبق مدل تجزيه و تحليل نسبتهاي مالي دوپونت درواقع سود چگونگي بكار گيري داراييها و كسب منفعت حاصل از آن است .كيفيت : سلاحي استرا تژيك و رقابتي جهت تثبيت وضع فعلي وانجام فعا

ليتهاي جديد بطوريكه افزابش فروش در بازار را تسهيل ميكند . كيفيت وبهره وري قابل تفكيك نيستند و به موازات هم پيش ميروند .نوآوري : فرايند خلاقانه انتخاب وانطباق كا لاها وخدمات ؛ فرايندها ؛ ساختارها و ديگر موارد براي پا سخگوئي به فشار هاي داخلي وخارجي و تقاضا وتغييرات محيط است . نوآوري ممكن است مبتني بر كار فردي يا نياز هاي سازماني ويا نتيجه فشار هاي محيطي مثل تشديد رقابت باشد . در اين حالت كوششها به سوي تكميل يا جايگزيني فرايندي كه اكنون وجود دارد يا با تامين اين حلقه مفقوده به سوي آن هدايت ميشود معطوف است .روش كمي بيان نوآوري :عبارت ازنسبت خروجي به ورودي مساوي با محصولات بازاريابي شده به ايد ه هاي امكان پذير (تعداد خلاقيتها).كيفيت زندگي كاري در مدل والتون عبارت از مراحل زير است :1) پرداخت كافي و منصفانه2) عوامل ايمني وبهداشتي3) فرصت رشد وامنيت مداوم4) قانون گرايي در سازمان كار5) وابستگي اجتماعي زندگي كاري6) فضاي كلي زندگي7) يكپارچگي وانسجام اجتماعي در سازمان كار8) بهبود توانائيهاي انسانينيروهاي مثبت ومنفي از راههاي گوناگون بر كاركنان ؛ فرايندها وبهره وري تاثير ميگذارند . برخي نيروهاي عمده قابل پيش بيني يا كاملا قابل كنترل هستند وبا افزايش كنترل مديران براين نيروهاي سازماني پيش بيني احتمال وقوع تغيير سازماني يا فردي آسانتر مي گردد .ب_ارزيابي عملكردفرايندي است كه طي آن كاركنان در فواصل زماني معين و بطور رسمي مورد سنجش قرار ميگيرند و نتيجه ارزيابي به منظور اخذ و اجراي تصميمات مناسب براي افزايش كميت و كيفيت كار است .اين ارزيابي در برنامه ريزي ؛ اجرا و بازنگري سنجش بعمل

ميآيد. در ارزيابي عملكردسه نكته حائز اهميت است . ارزيابي عملكرد از حياتي ترين كارهاي مدير است . ارزيابيها غالبا استاندارد نيستند وامتياز وتفسير آن يكنواخت نيست . عليرغم اينكه بررسي عملكردها راهي براي بقاي سازمانهاست ؛ مديران وكاركنان كمتر از آن استقبال ميكنند .اگر ارزيابي عملكرد خوب سازماندهي و درك و پذيرفته شود و بطور منظم انجام گيرد تاثير بالقوه فراواني بر افزايش بهره وري دارد.درارزيابي عملكرد جنبه هاي مثبت ونتايج مطلوب به شكل بازخور سازنده تاكيد دارد.پرداخت پاداش انگيزشي است وارزيابيهايي كه با مشورت متخصصان نيروي انساني انجام پذيرد مفيد تر است .انواع ارزيابي عبارتند از : مقايسه با استانداردها مقايسه كاركنان با يكديگر مقايسه با هدفها ي سازمان ارزيابي مستقيم عملكردانطباق كار با نياز هاي محيطي + هدايت وپشتيباني سازمان + درك نقش و تمايل وتوان فرد مساوي با عملكرد اوست .علل عدم بهره وري ؛ روندها و كليد هاي اصلي بهبود بهره وريعدم بهره وري و بهره وري هردو در محيطهاي كاري وجود دارند. فردي كه كمتر ا زمعمول كار كند ميتواند درسازمان اثر منفي در زير دستان وهمكاران خود داشته باشد و در خارج از سازمان رضايت وخواست مشتريان وارباب رجوع به مخاطره انداخته شود به ويژه اگر كيفيت دچار مخاطره شود .عدم بهره وري اغلب علامت اين است كه چيزي مختل شده است . گرايش وبسياري از متغير هاي مربوط به تفاوتهاي فردي بر بهره وري اثر گذارند . تناسب كاركنان با كاري كه انجام ميدهند بسيار مهم است . بنابراين پيشنهادهاي زير براي تمام سطح كاركنا ن كاربرد دارد :أ انطباق شاغل با شغلب استفاد ه

از سبك مناسب براي توانا ساختن افراد با بهره وري كم ؛ بستگي به نوع شغل وتوان وتمايل آنها دارد .ت تقويت رفتارهاي مفيد با بازخور مثبتث قراردادن كاركنان با بهره وري كم در كنار افراد شايسته اي كه مشاغل مشابه دارند وتهديد كننده نيستند به منظور مشاهده وفرا گيري نحوه انجام كار و در نهايت بهبود يا تغيير در عملكردج صرف اوقاتي براي راهنمايي يا مشورت بر تاكيد ابعاد مثبت از سوي مديران در هر زمان ممكنح ارائه مدلهاي نقش مناسب (آگاهي مديران از تاثير رفتار شان بر زير دستان )گا مهاي شناسايي مشكل عدم بهره وري و حل آن عبارتند از:1) شناسايي همة زمينه هاي مشكل2) تعيين ورتبه بندي فعا ليتهايي كه با عدم بهره وري همراهند3) تعيين زمينه اصلي مشكل4) توسعة برنامه هاي عملي با توجه به زمان وهزينه مورد نياز5) اجراي برنامه6) ارزيابي نتايج7) اجراي مستمرروندهاي موثر بر بهره وري :روندهاي فردي و ساز ما ني _ روند هاي تكنولوژيك و روندهاي فرهنگيروندهاي فرد : مديران به چالش واداشته ميشوند . چالشها در ابعاد گوناگون ظهور ميكنند نسل جديد كاركنان اغلب انتظار بيشتري از مشاغل و مديران خود دارند .ديكر چالشها عبارتند از : ساختارهاي سازماني با رسميت كمتر ؛ كنترلهاي خشك و فاقد انعطاف ؛ تعامل پويا با همكاران وسرپرستان در روابط كاريمدبراني كه خود بهره وري دارند بيشتر به بهره وري سازمان توجه دارندمديريت مشاركت نيز از روشهاي افزايش بهره وري از طريق دخالت دادن كاركنان با توجه به تعهد وتوان وتمايل آنها براي اعمال اين سبك است به اين ترتيب :أ كار آفريني

رشد مي يابدب منا بع اصلي كار آفريني رشد سريع دانش و فناوري و افزايش نياز هاي خدماتي است و مديران كار آفرين باسرعت و مبتكرانه حركت ميكنند . (تافلر 1985)ت توجه به ايمني و بهداشت افزايش مي يابد . تاثير ايمني و بهداشت بر بهره وري از روندهاي رشد يافته است .ث نياز به بر نامه هاي آموزشي و پرورشي افزايش مي يابد ؛ رويكرد آموزش براي بهبود كيفيت از برنامه هاي مهم استروندهاي سا زماني :جو و فضاي مناسب جهت بهره وري ضروري است . بهره وري بالا بدون حمايت از سوي كاركنان به مديريت عالي و سازمان ممكن نيست . سه شاخه عمده چنين حمايتي عبارتند از :1) وجود استانداردهاي بالا يا جو برتري جويي2) وجود مجموعه اي از اهداف سازماني و اهداف عملكردي كه با فرهنگ سا زماني ممزوج و بخوبي درك و بيان ميشوند .3) جو منسجم سا زماني كه خلاقيت و نو آوري را تقويت كند .روندهاي تكنولوژيك :تكنولوژي يا فناوري به روش انجام كار و تجهيزات مورد استفاده براي انجام آن كاراشاره دارد . تاكيد بر فناوري در حال گسترش است و فناوريهاي جديد مربوط به ارتباطات ؛ پردازش اطلاعات ؛ ميكرو الكترونيك و مهندسي ژنتيك بر محيط كار مسلط شده اند . دو نگاه به فنا وري وجود دارد :1-نگاه بيروني به عنوان يك تسهيل كننده براي توليد همراه با بهره وري2-نگاه داخلي به فناوري به عنوان هويتي نيازمند نرم افزار و نيروي كار ماهر وبودجه هاي زياد براي آموزش كاركنان موجود.سن افراد ؛ فرهنگ ؛ نرخ رشد و منابع انساني سازمان بر چگونگي

جذب فناوري تاثير ميگذارد. سرپرستان عملياتي آموزش ديده كه در طراحي و اجراي فرايندها شركت دارند وگروههاي مديريتي حمايتي در اجراي موفقيت آميز فناوري سهم زيادي دارند . بخشي از بهبود بهره وري بدليل نوآوري تكنولوزيك است ؛ در عصر اطلاعات همه افراد و سازمانها متكي به اطلاعات مي باشند . اطلاعات يك منبع مسلط با قابليت توسعه و فشرده كردن ؛ جايگزين كردن ؛ جابجايي ؛ انتشار و قابليت مشاركت است (كلولند 1984). حائز اهميت است كه اطلاعات گزينش شده و مفيد وفشرده شده خدمات ارزشمند تري را ارائه ميكند ..روندهاي فرهنگيامروزه بر نقش فرهنگ در بهبود بهره وري تاكيد ميشود. ارتباط ميان فرهنگ وبهره وري يك مدل ساده وقابل بيان نيست .محققان معتقدند بهره وري سازمان درصورتي افزايش مي يابد كه فرهنگ سازماني در جهت كسب اولويتها وهدفهاي سازمان شكل داده شود و گاهي تغيير يابد. مطالعات نشان ميدهد كه فرهنگ سازماني كليدي براي بهبودعملكرد بهره وري است و در موفقيت و يا شكست سازمان نقش تعيين كننده اي دارد.كليد هاي بهبود بهره وري1 - دانش خود را در مورد كليدهاي اصلي بهبود بهره وري وبا آنچه هم اكنون وجود دارد يا پيشنهاد شده مقايسه كنيد.2- سهم فرايندهاي گروهي را در بهبود بهره وري بررسي كنيد.3- امكان پذيري كاربرد روشهاي بهبود بهره وري را بررسي كنيد.4- بر نامه هاي افزايش بهره وري را توسعه دهيد.بهبود بهره وري مانند سنجش بهره وري جايي صورت ميگيرد كه كار انجام ميشود. سنجش قبل از بهبود است .انتخاب بهترين راههاي بهبود به معني بهترين تضمينها بر اساس اطلاعات درست و دنبال كردن آن است افزايش بهره وري

تلاش براي تغيير مداوم است كه بطور راهبردي برنامه ريزي ميشود و نيازمند مشاركت وهمكاري همه ذينفعها ميباشد.چهار مفهوم زير در تلاش براي بهبود بهره وري اهميت دارند:1. كيفيت : عامل عمده اي در بهره وري است و از كار وكاركنان شروع ميشود.2. زمان : يك سلاح رقابتي است . زمان معادل پول ؛ كيفيت بهره وري وحتي نوآوري است .3. منايع انساني : ارزشمند ترين دارايي براي همه فرايندهاي سازماني است .عملكرد آنها ؛ ديد آنها ؛ نوع كاري كه انجام ميدهند و محيطي كه درآن كار انجام ميدهند داراي اهميت است .منا بع بهبود بهره وري :1. فعاليت هاي جاري وتكراري كه ميتوانند ساده شوند.2. بكار گرفتن بجاي استعداها وتخصصها .3. تاكيد بر زمينه هايي كه احتما ل امكان بهبود در آن بيش از پنجاه درصد است .4. شناخت مشتري وارباب رجوع5. شناخت زمان6. تعهد كاركنان درهمه سطوح7. آموزش كاركنان8. ايجاد تعادل بين نياز به تغيير سازماني ؛ توانايي نيروي كاروسازمان در پرداختن به تغيير9. تغييرات فني وساختاري10. پشتيباني مديريت عالي11. استفاده از شيوه مناسب مديريتي با توجه به اقتضائات12. استفاده از سيستم پيشنهادها ؛ ارائه بازخور و اصلاح تصميمات13. استفاده از فرايندهاي گروهي نظير گروههاي مستقل كاري ؛ حل مساله ؛ تقسيم كار ؛ تشكيل تيم گروههاي بهبود14. استفاده بهينه از فناوري ؛ آگاهي مداوم از ظر فيتهاي فعلي ؛ ارزيابي جامع عملكرد15. استفاده از ساختار ارتباطي مناسب16. تامين منا فع ذينفعها17. بهبود فرهنگ سازماني18. بهبود عوامل انسانيمنبع : بهره وري وتجزيه وتحليل آن درسازمانها (دكتر سيد عباس كاظمي ) Improving Organizational Productivity Many middle and senior managers that I have spoken

with in recent times in St. Lucia, all seem to echo the same complaint - "you can’t get workers to do anything!" Good workers are hard to come by they say. Workers are lazy, they want more money for less work, they always want time off, they talk considerably on the job, and they transact personal business on job time. These are just some of the expressions used to describe the attitude and style of the St. Lucian work force. Productivity levels appear to be so low, that a well-known politician recently had workers in an uproar, when he claimed that the public sector could be downsized by 50% without any appreciable loss in productivity. If you talk to people quietly enough, you will find that there really isn’t much disagreement with that claim. What the statement highlights for me, is the possible existence of a national crisis with respect to worker productivity, and the need for businesses and the public sector to do something about it. Unlike many of those managers and supervisors, I would not be so hasty to blame workers for low productivity levels. That is synonymous with blaming the phlegm for the cold that you have. Low worker productivity is often symptomatic of inefficient managerial systems. If a shoe machine is poorly designed, no matter how good the leather, it will produce bad shoes. It is not impossible, however, to produce bad shoes from loading a good machine with bad leather. One would hope that the machine operator would inspect the

leather before loading the machine so as to avoid making bad shoes from bad leather. If we extend this analogy to organizations, then we see workers are inputs. Interviews are conducted to select (inspect) "good" workers. A logical question, therefore, is what happens later on that turn potentially "good" workers into bad ones? Either the worker selection (or inspection) process was faulty, or the organization is a badly designed or badly functioning machine. A quality management guru by the name of Edward Deming, claimed that 85% percent of organizational problems can be attributed to management. Workers are responsible for only 15% of the problems. We may debate the numbers, but the point is, that most problems are caused by faulty systems which in most cases fall under the purview of management. A simple mathematical formula for productivity is the ratio of output to inputs. Hence we can increase productivity by keeping inputs fixed and increasing output, keeping output fixed and decreasing inputs, or increasing output and decreasing inputs simultaneously. This simple formula, however, can be misleading, as not all of the important factors that affect productivity are easily quantified. There are closely-linked technical, social, psychological, and cultural dimensions to productivity. Failure to examine these dimensions in any productivity analysis will more than likely lead to the failure of productivity improvement efforts. Productivity improvement analysis can be conducted at the task or micro level, or at the structural or macro level. Task level analysis focuses on accomplishing a specific task as quickly and efficiently as possible.

Structural level analysis takes a "big picture" approach and examines the vision of the organization, the business strategy and philosophy, the culture of the organization, core business competencies, management systems, and so on. A what, why, when, and how framework can be used to assist in task level analysis. Both worker and management must share common knowledge of precisely what needs to be done, why and when the task needs to be completed, and how the task ought to be carried out. Many workers are given tasks to complete without any notion of why the tasks are necessary or their relative importance in the scheme of things. A simple task such as entering transactions in a general ledger may seem unimportant, but is in fact a critical function in any organization. Work methodology is a significant aspect of productivity. Poorly designed methods often lead to poor performance and low worker morale. Work methods that are not culturally sensitive can also impact on worker motivation. For example, people of African descent are a highly social people. Hence work methods which call for worker isolation will result in poor performance. Also, methods which employ regimental approaches may not work very well. In summary, method analysis calls for close examination of procedure, inputs, output goals, philosophy, and of the underlying cultural value system. Structural analysis focuses on desired achievements based on the organization’s broad aims and objectives. Not only is productivity this level multi-dimensional, it is also difficult to analyze quantitatively. Inputs such as business strategy, management philosophy,

and organizational culture, all major determinants of organizational productivity, are not easily quantified. Hence the reason why so many management philosophies have been proposed: management by objectives (MBO), zero-based budgeting (ZBB), total quality management (TQM), business process reengineering (BPR), activity-based management (ABM), management by project (MBP), team-based management (TBM), etc. Unfortunately, there is no universally accepted model for organizational productivity improvement, just guidelines, the success of which depend heavily on the nature of the organization and the approach of the individuals attempting to implement them. The following are some guidelines for conducting a productivity improvement exercise: 1) Establish what needs to be improved and why 2) establish an appropriate productivity measure and a corresponding measuring system 3) assess the current level of productivity and set stretch productivity goals 4) identify key factors impacting on the productivity measure 5) form and train a multi-functional productivity improvement team 6) conduct a critical multi-dimensional analysis of each impacting factor focusing primarily on the underlying processes 7) establish new policy and procedures in keeping with recommendations for improvement 8) sell the recommendations to all stakeholders within the organization and conduct training sessions on the new procedures where appropriate finally, 9) establish a system for the monitoring and review of the new procedures. In a highly competitive environment with shrinking global markets, St. Lucian organizations have little choice but to search for innovative ways to improve productivity. In doing so, managers in these organizations must be mindful not to take out their frustrations on workers, but should rather attempt to

use workers as an asset along the journey to a new and improved organization. TQM, BPR, and ABM, all employ techniques that can be very valuable in a productivity exercise. I would encourage those unaware of those techniques to persue them.

وضعيت موجود بايستي ابتدا نوع شاخصهاي مناسب اندازه گيري در هر زمينه و در سطوح سازماني، بخشي و ملي مشخص و تعريف شوند و براي كميت هريك از شاخص__ها و جنبه هاي كيفي آنها در حد لازم هدفهاي مربوط تعريف و مورد توافق قرار گيرند.2 - مرحله ارزيابي و تحليل بهره وري: در اين مرحله با تحليل و ارزيابي شاخصهاي اندازه گيري بهره وري و تعيين نقاط قوت و ضعف آن، شرايط براي بهبود وضعيت موجود براساس چرخه بهره وري فراهم مي شود(1). در تحليل و ارزيابي فرهنگ بهره وري بسياري از ريشه هاي عقب ماندگي بهره وري سازمانها مشخص و مي توان از دل تحليلها به راهكارهاي عملي نيز دست يافت.3 - برنامه ريزي بهبود بهره وري: الف - سازوكار طراحي مطلوب: در اين مرحله، براي بهبود بهره وري لازم است به صورت دائمي وضعيتهاي مطلوبي طراحي كرد. بهبود ب_____هره وري بدون نگريستن به وضعيتهاي آرماني امكان پذير نيست. ضروري است كه پيوسته به شكل فرآيندي روي وضعيت مطلوب كار كرد.ب - مرحله فرهنگ سازي: چرخه بهبود به___ره وري در سازمان يك حركت جمعي و سازماني است كه همه افراد سازمان در رده هاي مختلف بايستي درگير آن شوند. بنابراين، فرهنگ سازي و تبديل آن به صورت يك فرهنگ سازماني كمك زيادي به استقرار و نهادي شدن آن مي كند. باآموزش و اط______لاع رساني مي توان امكان پذيرش بهبود مستمر توسط كاركنان سازمان را فراهم ساخت.ايجاد فرهنگ كار محوري لازمه بهبود است. در فرهنگ كارمحوري تاكيد اصلي برروي موفقيتها و دستاوردهاي موجود در كار است. اين امر دليل وجود و بقاي سازمان است و هيچ

چيز نمي تواند در اين هدف بزرگ مداخله كند(2).ج - مرحله عاطفي كردن بهبود بهره وري: براي بهره وري در سازمان ابتدا بايد آن را شناخت. كاركنان سازمان بايستي علاق_ه مند به بهبود بهره وري باشند و آن را دوست داشته باشند. به عبارت ديگر، بهره وري بايستي باعواطف و احساسات كاركنان عجين گردد و به نتايج آن ايمان آورند.استق___رار دائمي چرخه بهبود بهره وري بدون عاطفي كردن آن در سازمان موقتي و مقطعي خواهد بود. اساساً ارتباط عاطفي با بهره وري به اين دليل است كه به حسن نيت منتهي مي شود و اين موضوع باعث خواهد شد كه كاركنان بهترين تلاش خود را به كار ببندند و از جان مايه بگذارند(3).د - مرحله ساختارسازي: در اين مرحله بايستي كانال هاي حركت فردي و جمعي در سازمان تعريف شوند و اينكه كاركنان چگونه ميزان بهره وري را بالا ببرند، نياز به بسترسازي دارد. بنابراين، در اين مرحله بايستي مسير فعاليتهاي افراد سازمان مشخص و تعريف شده باشد.ه مرحله عمل: بهره وري، عمل به فرهنگهاي ايجادشده مطلوب سازماني است. در مرحله عمل، كاركنان سازمان در همه سطوح و متناسب با ماموريت خود بايستي دست به كار شوند و در جهت بهبود بهره وري دست به فعاليتهاي فكري و جسمي بزنند.و - مرحله بازنگري: آنچه به چرخه مديريت بهبود بهره وري مشروعيت مي دهد بازنگري است. با بازنگري، مجموعه فعاليتهاي انجام شده در سازمان در فرآين____د چرخه بهبود بهره وري مي توان بهبود مستمر بهره وري را تضمين كرد.سازوكارهاي عمليدر استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري راهكارهاي مختلفي وجود دارد كه به بعضي از آنها

كه در عمل تجرب____ه شده در زير اشاره مي شود:1 - نهادي كردن بهره وري در انديشه: زيربناي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري اين است كه كاركنان يك سازمان توليد فكر كنند. كمبود سازمانها در مقوله بهره وري ، پول، تجهيزات، مواد و امكانات مادي نيست بلكه كمبود اصلي توليد فكر است. سازمانهاي موفق و بهره ور علاوه بر نظم بوروكراتيك، تدابير خاصي براي استفاده از كليه ظرفيتهاي فكري و عملي كاركنان خود اتخاذ كرده اند. علي رغم اينكه اصولاً فعاليت دانشگران و كاركنان علمي و فكري فرمول پذير نيست سازمانهاي پيشرو در بهره وري به تدريج به مكانيسم و شيوه هاي رهبري و زمينه هاي مناسب فرهنگي براي هم افزايي تلاشها و انديشه هاي كاركنان علمي دست يافته اند و موفق شده اند از افكار و ابتكارات و دانش آفريني سازمانها و توسعه فكري اين كاركنان بهره بيشتري ببرند. مديريت موثر نيروي كار دانشگر و دانشمند نيازمند تدابيري است كه حاصل آن توسعه كيفي و كمي ظرفيت دانش اندوزي، استفاده كارساز از دانش و توسعه دانش در سطح ملي و سازماني است(4).در صورت مديريت برفكر و دانش كاركنان سازمان، بهره وري در انديشه حاصل خواهد شد. مديريت بردانش و انديشه عبارت از مديريت دانش سازمان كه مي تواند گستره اي از ويژگيهاي عملكرد سازماني را بهبود بخشد. فكر و دانش عاملي بنيادي است كه كاربرد موفق آن، سازمانها را ياري مي كند تا خدمات و كالاهايي بديع ارائه دهند. اين منبع عظيم دانش، بسياري از گونه هاي مختلف فرايندهاي سازماني بهترين عملكردها، جلب اعتماد مشتري، نظامهاي اطلاعات مديريت، فرهنگ و هنجارها را دربر مي

گيرد(5). به طور كلي بهره وري در انديشه با مكانيس____م هاي زير به استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري كمك مي كند:! نظام پيشنهادات فكرآفرين؛! نظامQ.C كارآفرين؛ ! نظامT.Q.M بهره ور. 2 - نهادي كردن صرفه جويي در كل سازمان: يكي از روشهاي استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري اين است كه صرفه جويي در همه سازمان به عنوان يك اصل مورد توجه قرار گيرد. دستيابي به بهره وري مستمر از طريق صرفه جويي، باشعار حاصل نمي شود بلكه در اين راستا بايستي ساختارهاي مناسبي طراحي كرد. معمولاً صرفه جويي از طريق دو مكانيسم ساخت___ارسازي و تشويق در سازمان نهادي مي شود.روشهاي تجربه شده براي نهادي كردن صرفه جويي در يكي از سازمانهاي بزرگ صنعتي را مي توان به صورت زير خلاصه كرد:ساختاري كردن صرفه جويي در مصرف انرژي از طريق دخيل كردن ميزان مصرف در پاداش توليد؛برقراري رابطه بين خوب مصرف كردن و پاداش؛برقراري رابطه بين كيفيت استفاده از مواد و پاداش؛پرداخت مستقيم مبلغي از صرفه جويي هاي انجام شده انرژي به كاركنان؛تشويق كتبي كاركناني كه ستاره صرفه جويي هستند.براي استقرار چرخه بهبود مستمر ب_____هره وري از طريق صرفه جويي لازم است زمينه براي ساختارسازي فراهم شود.3 - طراحي نظامهاي بهره ور: براي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري در كنار كارهاي فرهنگي و فرهنگ سازي بايد ساختارهاي مناسب و علمي طراحي و اجرا كرد. بعضاً مشاهده مي شود كه در سازمانها افراد زيادي هستند كه داوطلب توليد بهره وري هستند ولي ساختار مناسبي وجود ندارد كه از فكر، توان، استعداد و دلسوزي آنها به شكل معقول و منطقي استفاده شود. براين اساس، سازمانها بايستي

به فكر طراحي ساز و كارهاي بهره ور باشند. به طور كلي دونوع از ساختارهاي بهره ور كه در عمل در يكي از سازمانهاي صنعتي تجربه شده را مي توان به شرح زير بيان كرد:طراحي نظام نگهداري و تعميرات فراگير(TOTAL PROCUCTIVE MAINTENANCE= T.P.M)نظامTPM يكي از ساختارهايي است كه در سازمانهاي توليدي و صنعتي بهره وري را در عمل ارتقا مي دهد. هدف از به كارگيري فرايند TPM عبارت از توانمندساختن همه كاركنان جهت به حداكثررساندن كارآيي عمليات نگهداري و تعميرات بهره ور جامع است. استفاده از اين ن_ظام، كانوني را فراهم مي آورد تا مشاركت كنندگان يا اعضاء بتوانند توانمنديها، قابليتها، دانش و تجربه خويش را اب__رازكنند. از طريق نت بهره ور جامع، همه مي كوشند تا سازمانشان بهترين سازمان در زمينه خود باشد. اين به نوبه خود موجب رشد توليد، ارتقاي كيفيت براي مشتري و هزينه كمتر براي توليدكننده مي گردد(6). به طور كلي TPM به طرق زير به استقرار چرخ___ه بهب_ود بهره وري كمك مي كند:- به حداكثررساندن ميزان اثربخشي تجهيزات؛- ايجاد يك سيستم كارآيي نگهداري و تعميرات؛- ايجاد فرصت و شرايط مناسب براي همكاري كليه بخشهاي بهره برداري(7).پياده سازي نظام مديريت كيفيت فراگير(TOTAL QUALITY MANAGEMENT = TQM)نظامTQM يك ساختار بهره ور است و اين به خاطر اين است كه در مديريت كيفيت فراگير به جاي اينكه مسئوليت افزايش كيفي___ت و بهره وري فقط به دوش يك واحد خاصي در سازمان باشد برعهده مديران ارشد سازمان قرار مي گيرد. مديريت كيفيت فراگير فقط به محصول برنمي گردد و يك ديدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعاليتها و فرآيندها و جزئيات

كار را در بردارد. به طور كلي پياده سازي نظامTQM در ابعاد زير به استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري كمك مي كند:- خوشحال كردن مشتري؛- منطقي ساختن قيمتها؛- مشاركت همگاني؛- سازگاري با محصولات؛- استقرار استراتژي بهبود دائمي(8).4 - استقرار نظام تحقيقات بهره وري: بهبود بهره وري بدون تحقيقات اصلاً معني ندارد. براي استقرار چرخه بهبود بهره وري لازم است ذهنيت و مولفه هاي درگير بهره وري دائماً مورد تحقيق علمي قرار گرفته و راهكارهاي علمي به كار گرفته شود. بااستقرار نظام تحقيقات بهره وري اهداف زير تحقق مي يابد:- محصولات جديدي براي واحدهاي توليدي طراحي مي شود؛- كيفيت توليدات ارتقا مي يابد؛- هزينه هاي توليد با نوآوري به شدت كاهش مي يابد؛- مصرف انرژي بهينه مي شود؛- ضايعات توليدي كاهش مي يابد(9).هر مرحله از چرخه بهبود بهره وري نيازمند تحقيق است؛ در مرحله اندازه گيري بهره وري نياز به تدوين شاخص و ابزار اندازه گيري است كه در اين راستا با درنظرگرفتن شرايط، محيط، نياز مشتريان و تحولات دائماً بايستي شاخصهاي جديد طراحي گردند كه اين امر از طريق تحقيق حاصل مي شود.تحليل وضعيت بهره وري از تحقيق تفكيك ناپذير است. هرنوع تحليل و بررسي نيازمند كارهاي تحقيقي جامعي است كه بتوان برمبناي نتايج تصميم گيري عقلايي انجام داد.براي تدوين برنامه بهبود بهره وري نياز است كه مولفه هاي تاثيرگذار و مولفه هاي كليدي شناسايي و از آنها استفاده گردد كه اين امر باز با تحقيق و پژوهش حاصل مي گردد.پس از اجراي برنامه هاي بهبود از طريق كارهاي تحقيقي مي توان از تجارب و نتايج به دست آمده در روند بهبود آينده استفاده كرد.

بنابراين، بهبود بهره وري بدون تحقيق كار سخت و مشكلي خواهد بود.5 - توسعه منابع انساني: توسعه منابع انساني در هر كار سازماني كارساز خواهد بود. زماني كه كاركنان سازمان از بالندگي لازم برخوردار باشند، بهره وري بهبود مي يابد. در فرآيند توسعه منابع انساني، كاركنان سازمان به مجموعه اي از كيفيتها مجهز مي شوند كه اين كيفيتها موجب جامع نگري و تعادل مي گردد. يكي از شاخصهاي انسان توسعه يافته سازماني، بهره ور عمل كردن آنهاست و اين بدين معنا است كه توسعه يافتگي در تخصصي عمل كردن نيست بلكه در اين است كه فرد از تخصص خود به شكل بهره ور در سازمان استفاده كند.بهره ور عمل كردن امر اكتسابي است يعني كاركنان يك سازمان بايستي ياد بگيرند كه چگونه عمل كنند كه بهره ور باشد. به طور كلي، توسعه منابع انساني از طرق زير به استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري كمك مي كند:كاركنان با فلس___فه و ماموريت سازمان آشنا مي شوند؛كاركنان با كمي كردن كار آشنا خواهند شد؛شيوه حل مسئله را ياد مي گيرند؛كاربرد تكنيك هاي بهره ور را مي آموزند؛از فناوري اطلاعات در بهبود بهره وري كمك مي گيرند.6 - استقرار نظام مديريت عملكرد: مديريت عملكرد با نگرش جامع به عملكرد بهره وري سازمان همواره تصوير روشني از بهره وري سازمان به دست مي دهد.زماني كه بر فرآيند و عملكرد سازمان مديريت شود بهره وري و بهينه سازي آن تضمين مي گردد. به طور كلي استقرار مديريت عملكرد در ابعاد زير به بهبود چرخه مديريت بهره وري كمك خواهد كرد:- در منابع انسان__ي اصلاحات و بهبود ايجاد مي كنند؛- اهداف

فردي و اهداف بهره وري سازماني را يكي مي كنند؛- زمينه اصلاحات ساختار در بهره وري را فراهم مي سازند؛- فرآيند مسئله يابي مناسب در بهره وري در سازمان حاكم مي شود؛- از طريق تفاوت قائل شدن به افراد بهره ور و غيربهره ور انگيزه توليد مي كند؛- در بهره وري سازماني ايجاد سينرژي مي كند؛- باورهاي جديد نسبت به بهره وري سازماني مطرح مي سازد.نتيجه گيرياستقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري نيازمند عزم جدي بوده و در اين راستا بايستي سازوكارهاي عملياتي طراحي كرد و آنها را به كار گرفت.قبل از طراحي سازوكارها، آسيب شناسي وضعيت بهره وري سازمانها، موجب مي شود كه سازوكارهاي عملياتي متناسب با شرايط سازمانها طراحي گردد و براي بهبود بهره وري در سازمانها مي توان از راهكارهاي عملي تجربه شده نظير نهادي كردن بهره وري در انديشه، نهادي كردن صرفه جويي، طراحي ساختارهاي بهره ور، توسعه منابع انساني، طراحي نظام تحقيقات بهره وري و استقرار مديريت عملكرد كمك گرفت.منابع و ماخذ1 - هشتمي___ن همايش ملي بهره وري، افزايش بهره وري گامهاي كوتاه اما استوار، مجله تدبير، شماره 112، تيرماه 80، ص 85.2 - بابك، علوي، ارزشهاي فرهنگي و جهت گيري هاي كاركنان، مجله تدبير، شماره 118، آذرماه 80، ص 61.3 - هال پي گريگرسون و جي استيوارت بلاك، حضور رهبران در عرصه هاي جهاني، ترجمه صابر مقدمي. مجله تدبير، شماره 116، سال 80، ص 28.4 - عليرضا، فريدونيان و ليلا يوسفي، راهبري و مديريت نيروهاي دانشگر، مجله تدبير، شماره 119، دي ماه 80، ص 22.5 - مهرداد، آذري، مديريت دانش، عملكردها و چالشها، مجله تدبير، شماره 114، مهر 80، ص

47.6 - ديويد، هاچينز، نت بهره ور جامع، جزوه منتشر نشده، شركت فولاد مباركه، آموزش و توسعه منابع انساني، ص 3.7 - ايرج، سلطاني، بنيادهاي مشاركت در نظام مديريت و تصميم گيري، مجله تدبير، شماره 107، آبان 79، ص 31.8 - ايرج، سلطاني، دستاوردهاي فرهنگي مديريت كيفيت فراگير، مجله تدبير، شماره 112، خرداد 80، ص 51.9 - الهيار، داغبندان، منوچهر، صوفي، ارزيابي عملكرد واحدهاي تحقيق و توسعه در چارچوب اهداف استقرار آنها در بخش صنعت، مجموع___ه مقالات سومين همايش بين المللي مراكز تحقيق و توسعه صنايع و معادن، 1380، ص 281.*ايرج سلطاني دكتري مديريت آموزشي، مدرس دانشگاه و مديرتحقيقات نيروي انساني شركت فولاد مباركه*اين مقاله درماهنامه تدبير به چاپ رسيده است.

Productivity and Production Management

In economics, productivity is the amount of output created (in terms of goods produced or services rendered) per unit input used. For instance, labor productivity is typically measured as output per worker or output per labor-hour.Production, however, is the act of making things in particular the act of making products that will be traded or sold commercially. Production decisions concentrate on what goods to produce, how to produce them, the costs of producing them, and optimizing the mix of resource inputs used in their production.Productivity and production management is the art of conducting and directing, through the application of frameworks and techniques, all aspects and operations of developing, creating, and innovating products.Productivity and production management’s ultimate goal is the efficient consumption and allocation of resource inputs to maximize the quality and quantity of goods produced or services rendered.To improve productivity and

production management, organizations should use forecasts on demand to preordain production plans. Through it, miscalculations could be sidestepped. Businesses that produce to order would be able to supervise the backlog of unfilled orders, while those that produce to stock would be enabled to observe and control the level of inventory. Forecasting capabilities could be enhanced by way of incorporating excellent information technology.Another tool for enhancement is standardization—a necessary foundation on which innovations can be focused. Standardizing methods can be implemented by prognosticating revolution on product and on process. These involve methodologies such as process reengineering and major product redesign, both requiring process automation. Some enterprises choose to do small upgrading at a time to minimize the cost of these processes.Another way to improve productivity and production management is keeping managers vigilant of the factors that constitute problems regarding quality, cost and time in the production area. The most popular approaches are lean manufacturing and workplace improvement. Both approaches encourage worker and management collaboration emanating mutual respect and straightforward and transparent improvement methodologies.Lean marketing is the methodical extermination of wastes that are the root of productivity and production incompetence and slow advancements. These wastes may include: overproduction inaccurate inventory slow-paced transportation product defects and unnecessary processes.Workplace improvement involves activities such as developing good relationships circling around the workers, management, suppliers and consumers acquiring proper and state-of-the-art technology empowering workers to make improvements improving production scheduling, quality assurance, inventory, manufacturing methods and efficiency control and conserving materials, energy and time.To gain productivity and production management advantage, the

aforementioned can be organizationally applied. If not, researching on ways on developing this field could be conducted. One point is vital: total restructuring of productivity and production ways is harder than maintaining good and tested practices.

اي، شركت هاي معماري، پيمانكاران ساختماني، هتل ها، متلها، شهرداري ها، فرمانداري ها، نهادها وموسسات آموزشي، سازمانهاي تبليغاتي، سازمان هاي انتشاراتي، شركت هاي حمل و نقل، نيروگاهها، موسسات مذهبي يا حتي در خانه يعني در همه جا كه منابع وجود دارد. مفهوم كاربردي و عملياتي از مديريت بهره وري فراگير استفاده ي جامع آن را ممكن مي سازد.با توجه به اينكه مديريت بهروري فراگير در هر شركت و سازماني نياز اساسي مي باشد و از آنجايي كه مهندسان صنايع وظيفه ي انجام مديريت بهره وري فراگير را به عهده دارند، روشن مي شود كه حضور فعال مهندسان صنايع در تمام موسسات امري ضروري و كارا خواهد بود. با توجه به متن فوق حتي وجود حداقل يك مهندس صنايع در هر خانه الزاميست!!!!پ) در دسترس بودن نرم افزارنرم افزار كامپيوتري براي استفاده از مديريت بهره وري فراگير متناسب با كامپيوترهاي عمده- ريزكامپيوترها طراحي شده است.ت) همسويي با مديريت بهره ورياجراي مديريت بهره وري فراگير هر سازمان را قادر مي سازد سيستمي براي اندازه گيري بهره وري را طراحي و اجرا كند و براساس آن عملكرد سازمان را ارزيابي و براي بهبود   بهره وري برنامه ريزي كند و آن برنامه را به اجرا درآورد.ث) زمان اجراآشنايي با مديريت بهره وري فراگير در هر سازمان در صورتي كه افراد مسئول اجراي آن، سميناري يك روزه درباره ي تشريح موضوع آن برگزار نمايند، كاري نسبتا ساده است. زمان اجراي مديريت بهره وري فراگير با حدود و دامنه ي سنجش بهره وري، تمايل مديريت به نهادينه كردن سيستم بهره وري به عنوان بخشش از فلسفه ي مديريتي، ميزان آموزش و

مهارت كاركنان در اين زمينه و ميزان تعهد سطوح مختلف مديريتي به برقراري چنين سيستمي بستگي دارد.ج) ارتياط سوددهيمديريت بهره وري فراگير ارتباطي يگانه و منحصر به فرد با سودآوري دارد. مفهوم نقطه ي سربه سر بهره وري فراگير نشان مي دهد ناحيه اي وجود دارد به عنوان ناحيه ي سود كه دربالاي نقطه ي سربه سر و ناحيه اي به عنوان زيان كه در پايين نقطه ي سربه سر قرار دارد. مديريت سازمان مي تواند از سيستم مديريت بهره وري فراگير براي نظارت بر روي نه تنها تغييرات بهره وري كلي در سازمان استفاده كند، بلكه بتواند تغييرات سودآوري سازمان را مورد دقت و بررسي قرار دهد.* منبع: http://staffing.persianblog.ir/post/40

عوامل بهداشتي يا مؤثر در حفظ وضع موجود يا عوامل بقاء مي نامند . به زعم هرزبرگ اين عوامل عبارت است از: طرز تلقي و برداشت كاركنان، شيوه اداره امور ، خط مشي هاي سازمان، ماهيت و ميزان سرپرستي، امنيت كاري، شرايط كاري، مقام و منزلت، سطح حقوق و دستمزد، استقرار روابط متقابل دو جانبه، سرپرستان، همگنان و مرئوسان و زندگي شخصي كاركنان. نبود اين عوامل ممكن است چنان كارمندان را دچار عدم رضايت سازد كه سازمان را ترك كرده و موجوديت آن را به مخاطره اندازند. از اينرو هرزبرگ اين عوامل را براي تأمين و حفظ بهداشت و سلامت سازمان لازم دانسته است. دسته دوم عوامل مؤثر در ايجاد انگيزه هستند كه وجود آنها موجب انگيزش و رضايت افراد ولي فقدان آنها تنها عدم رضايت ضعيفي را توليد مي كند. بنابراين فقدان عوامل گروه دوم مترادف با عدم نگرش تلقي مي گردد. به نظر هرزبرگ عوامل مؤثر در ايجاد انگيزه عبارت است از: موفقيت كاري، شناخت و قدرداني از افراد وكار آنها، پيشرفت و توسعه شغلي، رشد فردي و ماهيت كار و وظايف محوله.برخي ديگر آن را تك بعدي و شامل پاسخ به اين دو پرسش دانسته اند كه: الف ) در حال حاضر چه قدر از شغل خود راضي هستيد؟ ب) تا چه حد از شغل خود رضايت مي خواهيد؟ به اعتقاد بسياري از انديشمندان صاحب نظر تفاوت بين آنچه فرد در حال حاضر دارد با آنچه به دنبال آن است ، مي تواند شاخصي از رضايت شغلي باشد . پورتر ، لافكوئيست ، ديويس و هالند از اين دسته اند. از سوي ديگر كاپل من نيز معتقد

است كه پژوهشگران حوزه هايي چون روان شناسي مشاوره تمايل دارند « رضايت شغلي» را به تفاوت بين آنچه فرد داراست ، در برابر آنچه خواستار آن است تعريف كنند.دسته سوم معتقدند بسياري از مفهوم سازيها و تعاريف « رضايت شغلي» دربر دارنده نوعي فرآيند ارزشيابي است. لوكه آن را حالت هيجاني خوشايند و مثبتي مي داند كه ناشي از ارزشي__ابي شغ__لي يا تجربه هاي شغلي فرد است . ولي اسميت نظرش اين است كه گستره اي است كه در آن محيط كاري ، تقاضاهاي فرد را برآورده مي كند. و يا رابينز كه مي گويد « رضايت شغلي» حاصل تفاوت ميان تعداد پاداش هايي است كه فرد دريافت مي كند با مقدار پاداشي كه فكر مي كند بايد دريافت كند . به عب__ارتي مي توان آن را يك فرآيند ارزشيابي تعريف كرد كه آنچه را كه يك فرد دارد در برابر آنچه خواستار آن است ، مورد بررسي قرار مي دهد.عوامل موثر بر رضايت شغليايجاد« رضايت شغلي» در فرد بستگي به عوامل متعددي دارد كه در كنار هم موجب حص_ول نتيجه مطلوب مي شوند و چه بسا نبود يك عامل فرد را در زمره اشخاص ناراضي از شغل خويش قرار دهد.عواملي از قبيل : ميزان درآمد، نفس و ماهيت كار و جايگاه اجتماعي آن ، وجهه و اعتبار سازماني، ارتقا ء شغلي، ايمني شغلي ، عدم ابهام در نقش ، شرايط فيزيكي كار، ساختار و فرهنگ سازماني و ارتباط با همكاران، توجه به ويژگيهاي شخصيتي فرد، ارزيابي عملكرد، تناسب، انعطاف،نوآوري و رويكردها و ... كه در اين مجال اشاره و مروري گذرا به تعدادي

از آنها مي نماييم.ميزان درآمد و يا دستمزداين عامل تقريبا براي همه گروهها ي شغلي از مهمترين عوامل تاثيرگذار به شمار مي رود.با در نظر داشتن تفاوت فردي و به تبع آن تفاوت در ديدگاهها نسبت به پول ، حالت هاي متنوعي را مي توان متصور شد.به نظر مي رسد اين عامل براي كساني كه نمي توانند از راههاي ديگري در كار خود رضايت به دست آورند از اهميت بيشتري برخوردار است.در مواردي ديده شده است كه بسياري به دليل كمي حقوق با تغيير شغل خود حتي با شغلهايي با منزلتي پايين تر اقدام مي كنند.نفس كاربسياري نفس كار را كه دربرگيرنده عناوين متعددي مي دانند از جمله عوامل مه_____م تاثيرگ__ذار مي شناسند. عناويني همچون : تنوع ، آزادي عمل و بازخورد كه به عبارتي در پر مايه شدن مشاغل به شدت موثرند!ايمني شغليدر بياني كلي ، مفهوم ايمني در مشاغل به معناي فارغ از خطر بودن تعبير مي شود و هر عاملي كه بتواند خطرات محيط كار (اعم از جسمي ، روحي و رواني ) را از بين برده و يا به حد اقل برساند ، رضايت شغلي را افزايش مي دهد.از اين رو مواردي مانند نظم ، انصاف و امنيت عاطفي تضمين كننده ايمني شغلي به شمار مي روند و از سويي مواردي چون تبعيض و پارتي بازي و ... با خدشه دار نمودن شرايط مطمئن سازماني ، مي تواند احساس ناايمني و نهايتا نارضايتي شغلي را به وجود آورد.ارتقاي شغلييكي از پايدارترين يافته ها حاكي از اين است كه هر چه سطح شغل بالاتر باشد رضايت شغلي بيشتر است. از سويي به

دليل آنكه افراد غالبا دوستدارو خواستار ارتقاي مقام و پيشرفت در كار خود هستند بنابراين براي افزايش رضايت در سازمانها بايستي در اين باره چاره انديشي شده و برنامه ريزي هاي دقيقي صورت و انجام پذيرد تا زمينه هاي ارتقاي كاركنان سطوح مختلف در قالب فرآيندي منطقي فراهم گردد.بهره وريواژه بهره وري براي نخستين بار بوسيله فرانسوا كنه رياضيدان و اقتصاددان طرفدار مكتب فيزيوكراسي (حكومت طبيعت) بكار برده شد. وي با طرح جدول اقتصادي ، اقتدار هر دول__ت را من___وط به افزايش بهره وري در بخش كشاورزي مي داند. در سال 1883 فرانسوي ديگري به نام ليتره بهره وري را دانش و فن توليد تعريف كرد. با شروع دوره نهضت مديريت علمي در اوايل سالهاي 1900، فردريك ونيسلو، تيلور و فرانك و ليليان گيلبريث به منظور افزايش كارآيي ، درباره تقسيم كار ، بهبود روشها و تعيين زمان استاندارد، مطالعاتي را انجام دادند. كارآيي به عنوان نسبتي از زمان واقعي انجام كار به زمان استاندارد از پيش تعيين شده ، تعريف شد. بطور مثال اگر از فردي در 8 ساعت كار انتظار توليد 100 واحد محصول را داشته باشيم اما در عمل وي 96 واحد توليد كند، گفته مي شود كارآيي او 96% است.در سال 1950 سازمان همكاري اقتصادي اروپا ، به طور رسمي بهره وري را چنين تعريف كرد :(بهره وري حاصل كسري است كه از تقسيم مقدار يا ارزش محصول بر مقدار يا ارزش يكي از عوامل توليد بدست مي آيد. بدين لحاظ مي توان از بهره وري سرمايه، مواد اوليه و نيروي كار صحبت كرد(سازمان بين المللي كار بهره وري را چنين

تعريف كرده است :)بهره وري عبارتست از نسبت ستاده به يكي از عوامل توليد : سرمايه، نيروي كار و مديريت(در اين تعريف «مديريت» بطور ويژه يكي از عوامل توليد در نظر گرفته شده است. نسبت توليد به هر كدام از اين عوامل معياري براي سنجش بهره وري محسوب مي شود.در اطلاعيه تشكيل مركز بهره وري ژاپن در سال 1955 در ارتباط با بهبود بهره وري چنين بيان شده است: «حداكثر استفاده از منابع فيزيكي، نيروي انساني و ساير عوامل به روشهاي علمي بطوريكه بهبود بهره وري به كاهش هزينه توليد، گسترش بازارها، افزايش اشتغال و بالا رفتن سطح زندگي همه آحاد ملت ، منجر شود. » از ديد مركز بهره وري ژاپن ، بهره وري يك اولويت و انتخاب ملي است كه منجر به افزايش رفاه اجتماعي و كاهش فقر مي گردد. مركز بهره وري ژاپن از زمان تأسيس در سال 1955 نهضت ملي افزايش بهره وري در اين كشور را تحت سه اصل رهنمون ساز به جلو هدايت نموده است كه عبارتند از : افزايش اشتغال ، همكاري بين نيروي كار و مديريت ، توزيع عادلانه و برابر ثمره هاي بهبود بهره وري در ميان مديريت، نيروي كار و مصرف كنندگان.در اواخر دهه 1970 و اوايل دهه 1980 مركز بهره وري آمريكا تعريف زير را ارائه داد:قيمت تعديل شده سود = بهره وريتعا ريف ديگري از بهره وري به شرح زير بيان شده است : 1. معيار عملكرد و يا قدرت و توان هر سازمان در توليد كالا و خدمات. 2. نسبت ميان بازده به هزينه عمليات توليدي . 3. نسبت بين بازده توليد

به واحد منبع مصرف شده است كه با سال پايه مقايسه مي شود. 4. تغيير بدست آمده در مقدار محصول در ازاي منابع مصرف شده . از سوي ديگر مي توان گفت كه براي تعريف بهره وري ٬ ابتدا بايد با دو مفهوم كارآيي واثربخشي آشنا شويم :كارآيي : نسبت ستاده به داده را گويند كه برابر با مصرف بهينۀ منابع ميباشد .اثر بخشي : به معناي تحقّق اهداف سازمان است .با ادغام اين دو مفهوم چهار حالت بروز مي نمايد: 1. ورودي ثابت ٬ افزايش خروجي 2. كاهش ورودي ٬ افزايش خروجي 3. كاهش به نسبه بيشتر ورودي ٬ كاهش خروجي 4. افزايش ورودي ٬ افزايش به نسبه بيشتر خروجي 5. كاهش ورودي ٬ خروجي ثابت كه حالت چهار همان بهره وري مي باشد . كارآمدي و اثربخشي (بهره وري) حالتي است كه هم منابع درست مصرف شده وهم اهداف سازمان تحقّق يافته است .رضايت شغلي و بهره وريبر اساس آنچه گفته شد ، بديهي است كه رضايتمندي افراد از مشاغل خود ، نسبتي مستقيم با بهره وري دارد، براي تبيين بهتر اين رابطه جا دارد به نقش سرمايه عظيم و ارزشمند نيروي انس____اني در بهره وري اشاره شود .انسان محور بهره وري است. كليه سازمانها با هر ماموريتي كه دارند بايد بيشترين امكانات را به آموزش و پرورش انسانها از ابعاد مختلف ، اختصاص دهند ، مواردي همچون آموزشهاي رفتاري –شغلي و تخصصي-قوانين و مقررات و آموزش شرح وظايف، آموزش فكر ، خودآموزي و دگر آموزي، آموزش خانواده به ترتيب تقويت كار گروهي ،تسلط بر شغل ، شناخت داخل و خارج سازمان، شناخت

حدود و عمق وظايف ،نوآوري، پيدايش و توسعه اصل فرد و سازمان ياد گيرنده ، تف___اهم في ما بين خانواده ها ي شاغلين و سازمان را در پي خواهند داشت ، كه در آخر به ايجاد و استقرار، پرورش و گسترش ، كاربردي شدن و استمرار بهره وري و در كل به ارتقاي آن در سازمان خواهد انجاميد.بنابراين ، رويكرد منظم و مستمر انطباق فرد مناسب با شغل مناسب در زمان مناسب كه در برگيرنده هر دو مفهوم رضايت شغلي و بهره وري مي باشد بهترين گزينه و راهكار به شمار مي رود.سخن پايانيبا تامل و تعمق در مطالبي كه ذكر شد و با در نظر داشتن موضوع راهبري و هدايت منسجم سازمان به سوي اهداف ،كه ي__ادآور نقش انكار ناپذير و مهم مديران است و اين خود يقينا در پي_روزي يا شك__ست برنامه ها به شدت موثر مي باشد ، از ديد نگارنده ، بهترين گزينه پيش روي مديران براي صعود به قله موفقيت ، حركت بر اساس سبك مديريت مبتني بر كرامت انساني و بهره وري مي باشد.خداوند در ابتداي آيه مباركه 70 از سوره 17 (الاسرا) مي فرمايد : « وَلَقَدْ كَرَّمْنَا بَنِي آدَمَ ... » و به راستي ما فرزندان آدم را گرامي داشتيم ... آنگاه كه كرامت انساني يك فرد منظور نظر واقع شد ، رضايت فرد تامين شده است چرا كه كرامت هديه و امانت الهي است .اين نوع مديريت بر اصولي مانند : احترام قائل شدن به انسان، داشتن ديدگاه مثبت گرا به انسان، برقراري روابط انساني قوي ، مشاركت دهي عملي كاركنان در تصميم گيري ها، و

اصل آموزش جامع و بالا بردن آگاهي كل كاركنان سازمان استوار مي باشد.نتايجي كه از مديريت برمبناي كرامت انساني حاصل مي شود به طور خلاصه به قرار ذيل قابل شمارش است: 1. تقويت و بهبود تعلق خاطر به كار و سازمان 2. تقويت و بهبود اخلاق كار 3. تقويت پركاري(فرهنگ كار) 4. حاكم شدن استراتژي بهبود دائم درسازمان 5. تقويت كار جمعي خودجوش از طريق نظام انگيزشي،استقرار نظام پيشنهادها و ... 6. كاهش شايعه و تشنج رواني در سازمان از طريق مكانيزم اطلاع رساني به سطوح مختلف صرف نظر از پست و موقعيت آنها 7. رفع اضطراب از محيط كار از طريق آموزش هاي رفتاري و توجه به امنيت شغلي كاركنان و فراهم نمودن امكان ابراز نظرات و تلفيق سازمان رسمي و غير رسمي 8. كاهش تخلفات و حوادث ناشي از كار 9. جايگزيني كنترل كيفيت با توليد كيفيت 10. كاهش مصارف مواد و انرژي مادي و معنوي كه تمامي آنچه شمرده شد به ايجاد و استقرار، پرورش و گسترش ، كاربردي شدن و استمرار بهره وري و در كل به ارتقاي آن در سازمان خواهد انجاميد.منبع : www.mydocument.ir Job satisfaction can lead to better productivityBy Ross GittinsSydney Morning Herald Martin Seligman, one of America's top academic psychologists and its leading happiness guru, is visiting Australian on a lecture tour sponsored by, of all outfits, the Australian Institute of Management. His thesis - for which he admits he doesn't yet have scientific proof - is that happier managers and workers lead to higher productivity and profits.Find that hard to believe? The bottom line would be

fatter if only workers spent more time swapping jokes around the water cooler? It's not as implausible as it sounds.Part of the problem is that word "happiness". It's a great word for headlines, but it makes what Seligman prefers to call "positive psychology" sound frivolous, fleeting, self-centred and unworthy.He counters with another yet-to-be-substantiated thesis, that happiness comes in three kinds. At the most basic level is "the pleasant life", where people have as many positive emotions and as few negative emotions as possible.Then comes "the good life", which consists of using your greatest character strengths as frequently as possible in "the three great arenas of life" - work, love and parenting - to obtain abundant gratification.Finally comes "the meaningful life", which has one additional feature: the use of your character strengths in the service of some cause larger than you are.You might imagine that, at its most basic level, happiness as the pursuit of pleasant emotions wouldn't have much relevance to the business world. But that's not quite right.As Seligman explains in his book Authentic Happiness, published by Random House Australia, our emotions can concern the present, the past and the future. And the emotions we feel about the future are heavily influenced by whether we're optimists or pessimists.Now this is a topic on which there's solid psychological evidence, much of it gathered by Seligman. Psychologists have tests that determine whether you're an optimist or a pessimist, according to your feelings about the setbacks and victories in your life.The optimist regards setbacks as temporary and

able to be changed, whereas the pessimist regards them as permanent. The optimist regards setbacks as having been caused by peculiar circumstances, whereas the pessimist regards them as pervasive. Optimists see the cause of the setback as outside themselves, whereas pessimists tend to blame themselves. With victories, of course, it's the other way round.Why make so much fuss over minor differences in attitude? Because their effects aren't minor. Pessimists are up to eight times more likely to become depressed when bad things happen. They do worse than their talents would lead you to expect in education, sport and most jobs. They have worse physical health, shorter lives and rockier interpersonal relations.So it seems pretty obvious that most businesses are better off employing optimists. And, indeed, business people - including those who start businesses - are noted for their towering optimism.The fortunate thing is that, as Seligman made his name by demonstrating, optimism can be learned. And he has other techniques people can use to lift their experience of positive emotion into "the upper part of their set range".You may think people are happy at least partly because they're successful in their lives. It's true. But there's evidence that it also works the other way: people are successful because they're happy.If we're looking at things from a boss's perspective, however, it's likely to be the second level of happiness - living the good life - that's most relevant.Seligman says there's a better route to high productivity than monetary incentives, which is to maximise work satisfaction. "Corporations

that promote this state for their employees will overtake corporations that rely only on monetary reward," he says.Psychologists have distinguished three kinds of work: a job, a career and a calling. You do a job for nothing other than the pay cheque at the end of the week.A career involves a deeper personal investment in work. You mark your achievements through money, but also through advancement. Each promotion brings you higher prestige and more power, as well as a raise.A calling or vocation, on the other hand, is a passionate commitment to work for its own sake. The work is fulfilling in its own right, without regard for money or advancement."Individuals with a calling see their work as contributing to the greater good, to something larger than they are, and hence the religious connotation is entirely appropriate," he says.When your work is a calling you more frequently experience a psychological state known as "flow". Flow occurs when the challenges you face mesh perfectly with your abilities to meet them. You're so totally absorbed in what you're doing that you lose sense of time and self.Leisure activities can involve flow, but it's more common at work. What emotion do you feel when you're in flow? You don't feel anything - not till it's over. Seligman classes flow not as pleasure, but something deeper: gratification.So how do you find a calling that involves lots of flow? The guru says the key is not finding the right job, but finding a job you can make right by recrafting

it to fit your "signature strengths".Seligman is obsessed by the need for people to know and exploit their greatest character strengths or traits (which aren't the same as their talents). He says don't devote much time to correcting your weaknesses, just use and build your signature strengths.He has identified 24 potential strengths, grouped under six headings: wisdom and knowledge, courage, love, justice and duty, temperance or moderation, and transcendence or spirituality.You can discover which of the 24 happen to be your "signature" strengths by doing the free test on his website, www.authentichappiness.org. (I flunked the test.)So Seligman's recipe for finding your calling and getting more flow is to identify your signature strengths, choose work that lets you use them every day and recraft your present work to use your signature strengths.If you're an employer, choose employees whose signature strengths mesh with the work they will do. If you're a manager, make room for employees to recraft their work within the bounds of the business's goals.If only.

ادبيات و مفاهيم و واژه هاي مربوط به بهره وري، چرخه بهره وري مدار بهبود و ...، به صورت سيستمي اندازه گيري بهره وري واحدهاي توليدي مورد بررسي قرارگرفته و نتايج به صورت مطالعه موردي تشريح و ارائه شده است.

مقدمهبهره وري استفادة مؤثر و كارآمد از وروديها يا منابع براي توليد محصول يا ارائة خروجيهاست. وروديها (نهاده ها) منابعي از قبيل مواد اوليه، ابزارآلات و تجهيزات، نيروي كار و زمين و ... هستند كه براي خلق خروجي يا ستاده (محصولات توليدي، خدمات ارائه شده) استفاده مي شوند. اندازه گيري بهره وري براي هر سازمان ضروري است و اين امر به حدي حائز اهميت است كه مي توان با برقراري و اجراي يك سيستم اندازه گيري بهره وري به نقاط قوت و ضعف يك سازمان توليدي پي برد. اين مقوله در مباحث تئوري بسيار ساده است، ولي در زمان پياده سازي و عملياتي كردن، آنچنان كه در تئوري سهل مي نمايد، آسان نيست، چراكه تعريف دقيق شاخصها، ايجاد مكانيزمي جهت توليد داده ها و اطمينان از صحت داده هاي توليد شده، اندازه گيري صحيح شاخصها، همه و همه مواردي هستند كه در عمل بسيار دشوار مي نمايند. بنابراين بايد در طراحي و پياده سازي سيستم اندازه گيري بهره وري به آنها توجه شود. تعاريف بهره وريتعريف مركز بهره وري ژاپن (JPC) : بهره وري عبارت است از به حداكثر رساندن استفاده از منابع، نيروي انساني، تسهيلات و غيره به طريقه علمي و كاهش هزينه هاي توليد، گسترش بازارها، افزايش اشتغال، كوشش براي افزايش دستمزدهاي واقعي و بهبود معيارهاي زندگي آن گونه كه به سود كاركنان مديريت و عموم مصرف كنندگان باشد.تعريف مركز بهره وري ايران (NIPO): بهره وري يك فرهنگ، يك نگرش عقلايي به كار و زندگي است، كه هدف آن هوشمندانه تر

كردن فعاليتها براي دست يابي به زندگي بهتر و فعالتر است.

انواع بهره وري1_ بهره وري جزء: رابطة بين ستاده با يكي از منابع ورودي(نهاده) است. مثلاً بهره وري نيروي انساني، بهره وري سرمايه و يا بهره وري مواد كه اصطلاحاً به آن بهره وري جزء مي گويند.2_ بهره وري كل عوامل: نسبت برون داد خالص است به مجموع نهاده هاي نيروي كار و سرمايه. منظور از برون داد خالص همان ارزش افزوده است.-3 بهره وري كل: نسبت كل برون داد تقسيم بر جمع عوامل درون داد را بهره وري كل گويند.

چرخه بهره وريبراي اينكه ما به موفقيت دست يابيم و سيستمي كه طراحي شده است، اثربخشي لازم را داشته باشد، حتماً بايستي كوشش و تلاش ما داراي چارچوب خاصي باشد. به عبارتي براي رشد بهره وري يك سازمان (واحد توليدي)، تلاش و حركت ما بايد براساس فرايندي باشد كه به آن چرخة بهره وري مي گويند.سنجش و اندازه گيري جزء لاينفك فرآيند بهره وري است. اگر بخواهيم بهره وري را در فرهنگ سازماني جلو ه گر سازيم، شرط اساسي آن وجود ابزاري براي كنترل و نظارت بر پيشرفت، يافتن نقاط قابل بهبود و ... است.در چرخة بهره وري، براي شروع برنامه بهره وري ابتدا بايستي پس از تعريف صحيح شاخصها به اندازه گيري آنها مي پردازيم.جهت تعريف شاخصها بايد نكاتي را مد نظر داشت كه با رعايت آنها مي توان شاخص هاي مناسبي تعريف كرد و به اندازه گيري پرداخت. مهمترين نكات در تعريف معيارها، اجرايي و عملياتي بودن آن معيار است، پس نبايد معياري تعريف شود كه نتوان آن را پياده سازي كرد. همچنين از نكات ديگر، معياري بايد تعريف شود كه قابل اندازه گيري و محاسبه باشد. تعريف صحيح شاخص اولين گام در قسمت سنجش و اندازه گيري چرخة بهره وري است.

پس تعريف شاخص غلط ما را به نتايج بهره وري غلط مي رساند. بعد از به دست آمدن نتايج بهره وري، در گام دوم به ارزيابي بهره وري هر يك از شاخصها مي پردازيم. (نقاط ضعف و قوت را شناسايي مي كنيم.) پس از ارزيابي جهت مرتفع سازي مشكلات و افزايش بهره وري با جلساتي كه برگزار مي شود به تجزيه و تحليل ارزيابي مي پردازيم و جهت بهبود برنامه ريزي صحيحي براي واحدهاي مربوط انجام مي دهيم (برنامه ريزي خواه كوتاه مدت باشد يا بلند مدت.) در گام چهارم پس از برنامه ريزي، گامهاي اساسي جهت بهبود بهره وري و افزايش و رشد اقتصاد شركت برداشته مي شود به همين ترتيب اين چرخه ادامه مي يابد.

تعريف سيستم اندازه گيري بهره وري در واحدهاي توليدي هر سيستمي كه طراحي مي شود داراي الگوريتم خاص خود است. پس در اندازه گيري بهره وري يك سري داده به عنوان ورودي لحاظ شده كه پس از انجام يك سري فرايند به محصول نهايي (خروجي)، تبديل مي شود. بنابراين در اندازه گيري بهره وري براي رسيدن به بهره وري مطلوب، ما با يك سيستم مواجه هستيم. در شكل (1) مي توان مفهوم بهره وري از ديدگاه سيستمي را مشاهده كرد. باتوجه به اينكه براي محاسبه بهره وري يك سري ازعوامل (معيار ها) به عنوان خروجي (Output) و يك سري به عنوان ورودي (Input) لحاظ مي شوند، بنابراين برحسب انواع منابع مورد استفاده، يك سيستم بهره وري مي تواند طرق مختلفي داشته باشد. پس جهت محاسبه بهره وري واحدهاي توليدي شركت مورد مطالعه در اين تحقيق شاخصهايي را شناسايي و تعريف كرده ايم كه در ادامه به توضيح آن مي پردازيم :

مطالعه مورديمعيار هاي بهره وري منتخب براي سازمان توليدي (صنعتي) مورد مطالعه1_ فضا (ساختمان)2_ ابزار، تجهيزات و ماشين آلات3_ نيروي انساني (دارايي فكر + مهارت و تجربه)4_ موجودي

انبار.براي اندازه گيري بهره وري بايستي به سه گام اساسي توجه شود. به عبارتي در مطالعة موردي كه اندازه گيري بهره وري در آن انجام شده است، باتوجه به شرايط موجود و محصولات و خدمات نهايي، اين سه گام تعريف و محاسبات لازم انجام شده است كه به صورت كامل به تشريح آن مي پردازيم. اولين گام دراندازه گيري بهره وري، شناسايي ستانده (خروجي ) است.ارزش حاصله (سود / خروجي) = درآمد - هزينهگام بعدي، شناسايي انواع نهاده (ورودي) و اندازه گيري آنهاست.نهاده (ورودي) = فضا + نيروي انساني + تجهيزات + موجودي انبارگام سوم، محاسبة بهره وري : تقسيم ستانده بر نهاده

تشريح گامهاي فوقگام اول : روش محاسبه ارزش حاصله (ستانده /خروجي) در محاسبة ستانده (خروجي) مطالعة موردي، دوره ارزيابي، يك ساله مدنظر قرار گرفته است كه براي به دست آوردن ارزش ريالي آن، جمع كلية خدمات انجام شده آن بخش (واحد/شركت/سازمان) محاسبه و از هزينه هاي مربوطه كسر شده است و بدين ترتيب ارزش حاصله (ستانده) را به دست آورده ايم.گام دوم : روش محاسبه نهاده ها (وروديها) 1_ فضا (ساختمان) : باتوجه به اينكه ساختمانهاي مورد استفاده در سالهاي گذشته بنا و تأسيس شده اند، محاسبة ارزش ريالي آن زمان، باعث خطاي محاسباتي مي شود. پس براي تخمين ارزش ريالي اين منبع، ارزش روز آن محاسبه شده است. براي محاسبة ارزش ساختمان در دورة خاص دو روش مطرح مي شود : 1_ محاسبة ارزش روز ساختمان كه بايستي استهلاك ساختمان در محاسبات ديده شود و سپس ارزش ساختمان در دورة ارزيابي يا 2_ محاسبة اجاره بهاي چنين ساختماني در يك دورة ارزيابي، كه اين روش نسبت به روش قبل از بابت تخمين ارزش ريالي ساختمان بهتر است.2_

تجهيزات و ماشين آلات : در محاسبة ارزش ريالي ابزارآلات، تجهيزات و ماشين آلات با دو مورد مواجه مي شويم. اول اينكه قسمتي از ابزارآلات و تجهيزات در سالهاي گذشته خريداري شده و دوم اينكه ابزارآلات جديدي هم طي سالهاي اخير خريداري و به آنها اضافه شده اند. پس براي محاسبه بايستي هر دو مورد را با يك واحد (خط كش) محاسبه كرد. بنابراين جهت انجام اين كار، ارزش روز هركدام از سرفصلها جداگانه محاسبه شد و براي ابزار و تجهيزاتي كه ارزش روز آن قابل محاسبه نيست، ارزش دفتري محاسبه شده و در نهايت ارزشهاي ريالي به دست آمده باهم جمع و به عنوان ارزش ريالي ابزارآلات و تجهيزات حساب شد.3_ موجودي انبار : براي محاسبة ارزش ريالي موجودي انبار با توجه به اينكه گردش موجودي در هر ماه وجود دارد، محاسبه ها براساس كلية گردشهاي انبارهاي فرعي و مركزي انجام شد و در نهايت پس از محاسبات مربوط، آنها را يكپارچه و ارزش ريالي كل موجودي انبار را محاسبه كرديم.4_ نيروي انساني : در محاسبه ارزش ريالي اين ورودي، دو پارامتر مد نظر قرار گرفته است :الف) دانش : در محاسبة ارزش ريالي دانش، هزينة نفرساعت پرسنل با مدارك تحصيلي در دورة ارزيابي محاسبه شده است. به عبارتي با اين محاسبه به ارزش دارايي فكر پرسنل يك سازمان پي مي بريم.ب) تجربه : در محاسبة ارزش ريالي تجربه، ملاك مبلغ حقوق دريافتي دورة ارزيابي لحاظ شده است. روش محاسبه بهره وري كل مبلغ ستانده كه در يك سال توسط واحد توليدي كسب شده است را محاسبه و بر جمع ارزش ريالي كلية منابع موجود (چهار منبع ذكر شده) تقسيم كرديم

و عدد به دست آمده نسبت بهره وري كل منابع آن قسمت (توليدي) را نشان مي دهد.

تجزيه و تحليل و بهبود بهره وريبهبود بهره وري، مسئوليت اصلي مديريت است .افزايش بهره وري امكان پذير نيست مگر با شناخت و تجزيه وتحليل آن . با اندازه گيري بهره وري به روند بهره وري (مثبت / منفي) يك شركت توليدي پي مي بريم. اندازه گيري بهره وري به ما كمك مي كند تا فرصتها و عوامل موثر در بهبود بهره وري را بشناسيم و جهت ارتقا (بهبود) بهره وري، پياده سازي كنيم. نتايج حاصل از اندازه گيري را مي توان در جلسات بهبود مطرح كرد و اعضاي جلسه مي توانند به صورت طوفان ذهني علل پايين بودن بهره وري و روشهاي بهبود را مطرح كنند. بعد از بررسي و تحليل به صورت پروژه هاي بهبود بهره وري در برنامه هاي كاري قسمتهاي مختلف، تعريف و به پياده سازي آن اقدام شود.

اندازه گيري بهره وري واحدهاي توليدي درشركت مورد مطالعه1_ محاسبه ستانده: جهت محاسبه و به دست آوردن ستانده، بايد درآمدهايي كه توسط واحدهاي توليدي در يك دورة خاص (دورة ارزيابي) از بابت محصولات توليدي يا خدمات انجام شده، كسب شده است را از هزينه هاي مربوطه كسر كرد تا به ارزش حاصله (سود / زيان) دست يابيم. 2_ روش محاسبه نهاده ها : در محاسبة بهره وري صورت و مخرج كسر بايستي از يك نوع باشند. به عبارتي در اندازه گيري بايد صورت و مخرج، يك واحد باشند، در غير اين صورت نتايج به دست آمده اشتباه خواهدبود. _ فضا (ساختمان) : در محاسبة فضا ابتدا متراژ ساختمانهاي مربوط به واحد توليدي را به دست آورد و سپس ارزش روز آن محاسبه كرد._ ابزارآلات، تجهيزات و ماشين آلات : پس از يكسان سازي ارزش ريالي

ابزارآلات، تجهيزات و ماشين آلات خريداري شده در سالهاي قبل و اخير، ارزش ريالي آنها محاسبه مي شود._ موجودي انبار : با مدنظر قرار دادن گردش موجودي انبار در طي يك سال (دورة ارزيابي) به ارزش ريالي آن دست مي يابيم._ نيروي انساني : در محاسبة ارزش ريالي منبع نيروي انساني با محاسبة ارزش دارايي فكر و مهارت كه قبلاً بيان شده ارزش ريالي آن محاسبه مي شود.نمودار ارزش ريالي منابع مورد استفاده : با محاسبات انجام شده برروي چهار منبع (ورودي)، ارزش ريالي هر يك از منابع در جدول 1 نشان داده شده است. همانطور كه در جدول مشاهده مي شود، بيشترين ارزش ريالي به دو منبع نيروي انساني و موجودي انبار اختصاص يافته است كه همين امر باعث پايين آمدن نرخ بهره وري كل شده است. 3_ روش محاسبه بهره وري :1-3) محاسبه بهره وري جزئي : همانطور كه قبلاً عنوان شد جهت محاسبه بهره وري هر يك از منابع كافي است جمع درآمد بر ارزش هر يك از منابع دخيل (وروديها) تقسيم شود. در جدول شمارة 1 محاسبات انجام شده و بهره وري هر يك ار منابع بيان شده است.2-3) محاسبه بهره وري كل : جهت محاسبه بهره وري كل منابع كافي است جمع درآمد حاصل شده (ستاده) بر مجموع كل ارزش هر يك از منابع (ورودي) تقسيم شود. ميزان بهره وري به دست آمده در جدول شمارة 2 محاسبه و بهره وري كل منابع بيان شده است.

نتيجه گيريپس از بيان مطالب در حوزة اندازه گيري بهره وري، به اين نتيجه مي رسيم، جهت اجراي كامل چرخه بهره وري و رسيدن به نتايج مطلوب و رشد بهره وري بايد پنج آيتم زير را رعايت كرد :-1 وجود ديدگاه سيستمي-2 تعريف صحيح شاخصها

-3 ايجاد مكانيزم هاي ارتباطي جهت توليد داده هاي شاخصها-4 ايجاد استانداردها و خط مبنا براي بهره برداري-5 توجه به روندها (مهم ايجاد روند مثبت در بهره وري). با اجراي چرخة بهره وري، سازمان مي تواند پويا شود و در جهت استفاده مناسب تر از منابع در دسترس خود حركت كند. موارد زير علاوه بر بحث بهبود و استفادة بهتر از منابع مي تواند به عنوان ساير دستاوردهاي چرخة بهره وري مدنظر باشد:-1 نسخه اي جهت مقايسه واحدهاي مختلف توليدي در يك شركت و تأثير در ميزان پرداخت ها (معيار كليدي براي ارزيابي واحدها)-2 تنظيم و اولويت بندي فعاليتها و پروژه ها-3 شناسايي و حل مشكلات قبل از جدي شدن آنها (يافتن گلوگاهها و عارضه يابي)-4 كاهش قيمتهاي محصولات و افزايش توان رقابتي-5 بهبود سيستم و فرايندها-6 بهبود زندگي و شرايط كاري و انگيزة كاركنان.در پايان اينكه، يكي از نكات مهم در بهره وري تعريف و محاسبه بهره وري واحدهاي تحقيقاتي و ستادي است، همانطور كه در اين مقاله بيان شد اين شاخصها مربوط به واحدهاي توليدي است و براي تعميم به ساير واحدهاي تحقيقاتي و ستادي بايد چاره انديشي كرد.

منابع 1_ دكتر خاكي غلامرضا ، مديريت بهره وري (تجزيه و تحليل آن در سازمان)، چاپ سوم، تهران، مركز انتشارات علمي دانشگاه آزاد اسلامي، 13822_ جي . اي . بي هيل، ترجمة احمدرضا اشرف العقلايي، بهره وري در اداره، انتشارات بصير، 13773_ سازمان بهره وري ملي ايران، راهنماي اندازه گيري بهره وري در واحدهاي صنعتي، انتشارات بصير4_ دكتر سيد حسين ابطحي و بابك كاظمي، بهره وري، انتشارت مؤسسة مطالعات و پژوهشهاي بازرگاني، 13795_ جوزف پروكوپنكو _ كلارس نورث، مديريت بهره وري و كيفيت، تأليف گروه مؤلفان، ، انتشارات بصير، 13786_ ويليام اف. كريستوفر _ كارل جي . تور، شانزده اصل راهبردي براي بهره وري

و كيفيت جامع، ترجمة هدايت طباطبايي، ناشر مؤسسة آموزشي و تحقيقاتي صنايع دفاع، 1378

* اين مقاله در تدبير به چاپ رسيده است.

 

 

Productivity and Production ManagementBy Ismael Tabije  

 

  In economics, productivity is the amount of output created (in terms of goods produced or services rendered) per unit input used. For instance, labor productivity is typically measured as output per worker or output per labor-hour.

Production, however, is the act of making things in particular the act of making products that will be traded or sold commercially. Production decisions concentrate on what goods to produce, how to produce them, the costs of producing them, and optimizing the mix of resource inputs used in their production.

Productivity and production management is the art of conducting and directing, through the application of frameworks and techniques, all aspects and operations of developing, creating, and innovating products.

Productivity and production management’s ultimate goal is the efficient consumption and allocation of resource inputs to maximize the quality and quantity of goods produced or services rendered.

To improve productivity and production management, organizations should use forecasts on demand to preordain production plans. Through it, miscalculations could be sidestepped. Businesses that produce to order would be able to supervise the backlog of unfilled orders, while those that produce to stock would be enabled to observe and control the level of inventory. Forecasting capabilities could be enhanced by way of incorporating excellent information technology.

Another tool for enhancement is standardization—a necessary foundation on which innovations can be focused. Standardizing methods can be implemented by prognosticating revolution on product and

on process. These involve methodologies such as process reengineering and major product redesign, both requiring process automation. Some enterprises choose to do small upgrading at a time to minimize the cost of these processes.

Another way to improve productivity and production management is keeping managers vigilant of the factors that constitute problems regarding quality, cost and time in the production area. The most popular approaches are lean manufacturing and workplace improvement. Both approaches encourage worker and management collaboration emanating mutual respect and straightforward and transparent improvement methodologies.

Lean marketing is the methodical extermination of wastes that are the root of productivity and production incompetence and slow advancements. These wastes may include: overproduction inaccurate inventory slow-paced transportation product defects and unnecessary processes.

Workplace improvement involves activities such as developing good relationships circling around the workers, management, suppliers and consumers acquiring proper and state-of-the-art technology empowering workers to make improvements improving production scheduling, quality assurance, inventory, manufacturing methods and efficiency control and conserving materials, energy and time.

To gain productivity and production management advantage, the aforementioned can be organizationally applied. If not, researching on ways on developing this field could be conducted. One point is vital: total restructuring of productivity and production ways is harder than maintaining good and tested practices.

Copyright 2007 Ismael D. Tabije

تحول مورد مي تواند در موفقيت آن مؤثر باشد.متنبهره وري يكي از مقولات مهم مورد توجه در طرح تحول اقتصادي است تا جايي كه يك كارگروه مستقل براي آن تشكيل شده است. بررسي جايگاه بهره وري در برنامه هاي توسعه كشور و سند چشم انداز بسيار حائز اهميت است، چرا كه ميزان سرمايه گذاري هاي انساني و فيزيكي روي آن طي اجراي طرح تحول مورد مي تواند در موفقيت آن مؤثر باشد.طبق تعريف متعارف، بهره وري عبارتست از استفاده كارآمد از عوامل توليد (كار، سرمايه، انرژي و ...)، براي توليد كالاها و خدمات.به لحاظ رياضي، عبارت است از نسبت ستانده به داده. مطالعات مؤسسه توسعه مديريت (IMD) نشان مي دهد كشورهايي كه از قدرت رقابت پذيري بالاتري برخوردارند، از لحاظ بهره وري و استاندارد زندگي نيز وضعيت مطلوب تري دارند.بر اين اساس، بهره وري، منبع اصلي و اساسي توسعه ملي و بقاي صنايع مي باشد و نيز سطح رقابت پذيري را مشخص مي كند.رشد بهره وري كل عوامل توليد، موجب كاهش هزينه هاي توليد و افزايش قدرت رقابت توليدكننده ها در بازار مي شود. در واقع، رشد بهره وري كل عوامل توليد، سبب كاهش سطوح قيمت ها مي گردد.كاهش سطوح مختلف قيمت ها (از جمله قيمت عوامل توليد) به كاهش هزينه هاي متوسط توليد كالا و خدمات در بازار و افزايش ميزان سودآوري محصولات واحدهاي توليدي مي انجامد.پيامد چنين تحول چشمگيري هم افزايش تقاضا و از همه مهم تر، افزايش توان رقابتي محصولات داخلي در بازارهاي خارجي خواهد بود.اين امر، به توسعه توليد و استفاده از حداكثر ظرفيت هاي توليدي مي انجامد. در نتيجه، حجم

سرمايه گذاري هاي جديد افزايش يافته و به دنبال آن، بهره گيري از ابداعات و فناوري هاي جديد را گسترش مي دهد و اين خود، عامل مؤثر در رشد بهره وري در مرحله بعدي خواهد شد.در برنامه دوم توسعه، بطور مستقيم، موضوع افزايش بهره وري و كارايي مورد توجه خاص سياستگذاران و برنامه ريزان اقتصادي بوده است.مي توان گفت بهره وري، در بين برنامه هاي ميان مدت برنامه دوم توسعه، جايگاه خاص خود را پيدا كرد و اين امر زمينه سازي لازم براي توجه بيشتر به موضوع بهره وري در برنامه هاي بعدي در قالب اهداف كيفي و كمي برنامه صورت گرفت.در واقع علاوه بر جهت گيري هاي مطرح در برنامه اول توسعه، رويكرد هاي جديدي نيز براي بهبود بهره وري در برخي از بخش ها و فعاليت ها (بويژه در بخش صنعت) مطرح شده است، البته در سياست ها، خط مشي ها و اهداف، ارتقاي بهره وري نهاده هاي توليد، بويژه نيروي انساني، بطور مستقيم مورد تأكيد بوده است.حتي در تبصره 35 اين برنامه براي عملياتي شدن سياست ها و خط مشي ها نيز از طريق اختصاص بخشي از بودجه دستگاه هاي اجرايي براي ارتقاي بهره وري و تدوين شاخص هاي اندازه گيري بهره وري لحاظ شده است.برنامه سوم يك برنامه اصلاح ساختار در سطح اقتصاد ملي است كه مهم ترين جهت گيري آن انجام اصلاحات ساختاري و نهادي در بخش عمومي، براي افزايش كارايي دولت، بالا بردن بهره وري منابع ملي و تقويت بخش غير دولتي است.سياست ها و مواد قانوني مرتبط در برنامه سوم توسعه نشان مي دهد كه در اين برنامه،

هرچند همانند برنامه دوم توسعه، موضوع بهره وري مورد توجه قرار نگرفت اما بسياري از سياست ها و راهكارهاي اجرايي اين برنامه، ارتباط تنگاتنگي با بهره وري دارند.از جمله اين جهت گيري ها، مي توان به رقابت پذيري اقتصاد، توسعه بخش خصوصي، افزايش كارايي سيستم بخش دولتي ( بويژه بخش صنعت و معدن)، از طريق ادغام دو وزارتخانه و انحلال برخي از شركت ها و سازمان هاي موازي، كاهش انحصارات، بهسازي نظام اداري، افزايش كيفيت نيروي انساني، استفاده از مشوق هاي مالياتي براي جذب فناوري هاي جديد و استفاده از فناوري اطلاعات (IT) در رقابت پذيري محصولات صادراتي اشاره كرد.جهت گيري كلي و اساسي برنامه سوم توسعه، در راستاي افزايش رقابت پذيري اقتصاد كشور و افزايش كارايي عوامل و منابع توليد بوده است.برنامه چهارم توسعه در راستاي سند چشم انداز توسعه 20 ساله كشور تنظيم شده است. براساس سند چشم انداز، پايه برنامه پنج ساله چهارم، حول محور رشد اقتصادي مبتني بر دانايي تنظيم شده است كه ارتباطي منطقي با موضوع بهره وري عوامل توليد (بويژه نيروي انساني) دارد.در برنامه چهارم توسعه، به ارتقاي بهره وري و عوامل مؤثر بر ارتقاي آن در كل اقتصاد و بخش هاي اقتصادي توجه شده است.موارد مذكور تحت عناوين سياست هاي كلي برنامه و مواد قانوني مرتبط ارائه شده است كه برخي از اين موارد بطور صريح با ارتقاي بهره وري مرتبط بوده و برخي ديگر بطور ضمني با آن ارتباط دارد. در سياست هاي كلي برنامه چهارم، بر عوامل مؤثر بر ارتقاي بهره وري تأكيد شده است.از جمله اين موارد مي توان به عواملي نظير تقويت نهضت نرم

افزاري (IT)، ترويج تحقيق و توسعه، كسب فناوري هاي جديد، جذب منابع سرمايه گذاري خارجي، تعامل فعال با اقتصاد جهاني (به منظور گسترش بازارهاي صادراتي كشور)، فراهم كردن زمينه هاي رقابت پذيري، ارتقاي سرمايه انساني، تلاش براي دستيابي به اقتصاد متكي بر دانش و گسترش فعاليت هاي اقتصادي داراي مزيت نسبي و ارتقاي بازار سرمايه و اصلاح ساختار بانكي و بيمه اي با تأكيد بر بهره وري نام برد.در موارد قانوني مرتبط در برنامه چهارم نيز مي توان به مواردي نظير جذب سرمايه گذاري خارجي به منظور ارتقاي فناوري و كيفيت توليد، تقويت رقابت پذيري و افزايش بهره وري نيروي كار، افزايش تجارت خارجي، ارتقاي سطح دانش و فناوري و مهارت در ايجاد ارزش افزوده براساس اقتصاد نوين، ايجاد نظام ملي نوآوري براساس توسعه صنايع نوين و افزايش سرمايه گذاري دولت در پژوهش و فناوري و ارتباط و پيوستگي ميان سطوح آموزشي و توسعه فناوري اشاره كرد.ضمن اين كه بر ارتقاي بهره وري و افزايش سهم آن در توليد (31/3% از 8% رشد اقتصادي)، تخصيص منابع بودجه براساس عملكرد بهره وري دستگاه هاي دولتي، افزايش كارايي و بهره وري و استقرار نظام كنترل نتيجه و محصول هم تأكيد شده است.در سند چشم انداز 20 ساله ج.ا.ا.، تأكيد بر عوامل مؤثر بر بهره وري مانند اتكا به دانش، توليد علم و فناوري با اتكا بر منابع سرمايه انساني و سرمايه اجتماعي در توليد، تعامل سازنده و فعال با جهان بوده است.اين موارد به نوبه خود، بر رشد سريع و مستمر اقتصادي تأثيري مثبت دارند و نيازمند به كارگيري مفاهيم بهره وري به عنوان فرهنگ غالب در

كليه سطوح مي باشد.*منبع: روزنامه ايران

بهينه از نيروي انساني (بهره وري نيروي انساني)از اهميت خاصي برخوردار است چراكه انسان بر خلاف ساير منابع سازماني داراي عقل و اختيار است و مدير نميتواند بسادگي از آن استفاده نمايد و مهمتر اينكه نيروي انساني نه تنها يك منبع سازماني است بلكه تنها عامل بكار گيري ساير عوامل ميباشد؛ اين نقش در سازمانهاي خدماتي اهميت بيشتري مي يابد چرا كه انسان يكه تاز صحنه كار و عرصه خدمات مربوطه ميگردد.حال اگر اين انسان با انگيزه و توانمند و بهره ور باشد ميتواند ساير منابع را به نحو احسن و مطلوب به كار گيرد و انواع بهره وري را محقق سازد و نهايتا سازمان را بهره ور كند و گرنه ركود و عقب ماندگي ارمغان نيروي انساني منفعل و بي انگيزه ميباشد. اما اينكه چگونه نيروي انساني بهره ور ميشود و يا بهره وري وي افزايش مي يابد؟ سوالي است كه پاسخ آن در موسسات و سازمانهاي مختلف به تناسب رسالت آنها و نيازهاي كاركنان گوناگون است.اگرچه ممكن است اين نيازها و عوامل، شبيه بهم باشند اما مطمئنا شدت و اولويت تاثير آنها بر بهره وري كاركنان يكسان نيست مثلا در يك سازمان توليدي ممكن است توجه به تخصص و حقوق و دستمزد از اهميت بيشتري نسبت به ساير عوامل برخوردار باشد در حاليكه در يك موسسه آموزشي ممكن است انگيزش و مشاركت كاركنان در تصميم گيريها از اولويت بيشتري برخوردار باشد. هدف اصلي اين پژوهش پاسخ به اين سوال است كه: عوامل تاثيرگذار بر بهره وري كاركنان در دانشگاه آزاد اسلامي واحد علي آباد كتول كدامند و ميزان تاثير هر كدام چقدر است؟در

اين مقاله كه براساس نتيجه تحقيقي در دانشگاه آزاداسلامي واحد علي آبادكتول، تهيه شده، ضمن پرداختن به مفاهيم ضروري و عوامل موثر بر بهره وري كاركنان ،عوامل موثر بر بهره وري كاركنان دانشگاه آزاداسلامي واحد علي آبادكتول را مشخص و با بررسي وضعيت رابطه بين اين عوامل و بهره وري كاركنان، مدلي را جهت بررسي بهره وري كاركنان ارائه نمايد.مواد و روش تحقيقبا توجه به اينكه عوامل موثر بر بهره وري عبارتند از آنگيزش،آموزش، مشاركت در تصميمات، مهارت، شناخت شغل كه اين تحقيق كه بر مبناي هدف، يك تحقيق كاربردي ميباشد و بر اساس روش، از دو روش پيمايشي و همبستگي در آن استفاده شده است، در دو بخش اصلي انجام شده كه عبارتند از:الف)در پاسخ به سوال" عوامل تاثيرگذار بر بهره وري كاركنان در دانشگاه آزاد اسلامي واحد علي آباد كتول كدامند؟"،پس از جمع آوري اطلاعات ، از طريق روش تحليل عامل اين اطلاعات مورد تجزيه و تحليل قرار گرفت تا عوامل و شاخصهاي اصلي شناسايي و تعيين گردد. اين بخش در سه مرحله صورت گرفته است:مرحله اول ،به جهت تعيين عوامل موثر بر بهره وري كاركنان دانشگاه، تعدادي از كاركنان در واحد دانشگاهي علي آباد كتول به انضمام آموزشكده هاي سما، كه داراي حداقل مدرك تحصيلي ليسانس و 5 سال سابقه كار در پست هاي كارشناسي و بالاتر بودند،بعنوان گروه منتخب ،انتخاب و پس از تشريح موضوع تحقيق ، از طريق مصاحبه از آنها خواسته شد كه عوامل موثر بر بهره وري كاركنان را به ترتيب اولويت معرفي نمايند. پس از جمع آوري، بررسي و تدوين نتايج مصاحبه تعداد 12 عامل شناسايي شد

.مرحله دوم : در اين مرحله براي شناسايي شاخصهاي هر عامل فرم خاصي طراحي شد و بين تعدادي از كاركنان كه مشخصات مرحله اول را داشتند، توزيع گرديد. در اين فرم ابتدا موضوع پژوهش تشريح و سپس براي هر عامل تعدادي شاخص نمونه معرفي و از كارمندي كه مشخصات مرحله اول را داشتند،خواسته شده كه شاخصهاي معرف هر عامل از نظر خود را به ترتيب اولويت بنويسند.مرحله سوم جهت تعيين عوامل اصلي موثر بر بهره وري كاركنان ،بررسي همپوشاني شاخصها و تهيه پرسشنامه نهايي صورت پذيرفته است. در اين مرحله پرسشنامه اي بر اساس شاخصهاي شناسايي شده تدوين شد و بين 115 نفر از جامعه آماري توزيع گرديد كه تعداد100 پرسشنامه كامل وصول گرديد. پرسشنامه هاي دريافتي از طريق نرم افزار spss و آزمون تحليل عامل مورد تجزيه و تحليل قرار گرفت، نتيجه اين تحليل ،منجر به تعيين 5 عامل اصلي بعنوان عوامل موثر بر بهره وري كاركنان دانشگاه و متغيرهاي مستقل گرديد.بخش دوم:تحقيق از طريق روش همبستگي به آزمون وضعيت رابطه بين عوامل شناسايي شده(متغير مستقل) با بهره وري كاركنان(متغير وابسته)وميزان تاثير هركدام ميپردازد وشامل دو مرحله ذيل ميباشد.مرحله اول: توزيع پرسشنامه نهايي كه در آن براي هر عامل تعدادي سوال مطرح شد.ب):دربررسي وضعيت ارتباط و ميزان تاثير هر كدام از عوامل شناسايي شده بر بهره وري كاركنان از روش تحليل رگرسيون استفاده شده كه در اولين اقدام از طريق روش K-S نرمال بودن متغير وابسته بهره وري كاركنان مورد بررسي قرار گرفته است. سپس از طريق رگرسيون تك متغيره،رابطه بين متغيرهاي مستقل و وابسته ،نوع رابطه و ميزان تاثير هر كدام از متغيرهاي

مستقل بر وابسته بررسي شده است.و نهايتا از روش قدم به قدم(Step Wise) جهت تاييد مدل(1 ≤ R2≥ 0)و اولويت تاثير متغيرهاي مستقل بر وابسته در مدل استفاده شده است.يافته ها و نتايج تحقيقبا توجه به اهداف تعيين شده در اين تحقيق و انجام آن در دو مرحله، نتايج بدست آمده نيز در دو بخش بطور خلاصه،ارائه ميشود:بخش اول : شناسايي عوامل موثر بر بهره وري كاركنان:همانظور كه در روش كار اشاره شد، پس از بررسي نتايج مصاحبه ها تعداد 12 عامل بشرح ذيل معرفي گرديد وپس از انجام آزمون تحليل عامل ، 5 عامل بعنوان عوامل اصلي تعيين گرديدند.عوامل دوازده گانه: 1. انگيزش 2. آموزش 3. مشاركت در تصميمات 4. مهارت 5. شناخت شغل 6. علاقه به محيط 7. تجهيزات نو وپيشرفته 8. بازخورد عملكرد 9. حمايت سازماني 10. تناسب شغل و شاغل 11. نظام مناسب پرداخت و تشويق و تنبيه 12. بكارگماري مديران شايسته عوامل اصلي(متغيرهاي مستقل):برابر نتايج آزمون تحليل عامل تعداد پنج عامل اصلي كه بيشترين واريانس و پوشش را نسبت به سايرين داشت ،از روي سوالات موجود در پرسشنامه استخراج گرديدكه با نام گذاري آنها، متغيرهاي مستقل تعيين شد. نكته ديگر اينكه نام گذاري اين عوامل از طريق سوالاتي است كه با عامل مورد نظر بيشترين همبستگي را دارد. همچنين سوالاتي كه به يك ميزان يك عامل را اندازه گيري ميكردند و ضريب همبستگي آنها بالاي500 بود ،حذف يا ادغام شدند.عوامل نهايي عبارتند از:1- انگيزش 2-آموزش 3-مشاركت درتصميمات 4-مهارت 5-شناخت شغلبخش دوم: وضعيت ارتباط بين عوامل موثر بر بهره وري كاركنان(متغيرهاي مستقل) و بهره وري كاركنان(متغير وابسته):در اين بخش كه از

روش كار بالا استفاده شده نتايج زير حاصل گرديد:1-بين مهارت كاركنان بابهره وري آنها رابطه معني داري وجود دارد.اين فرضيه با روش رگرسيون تك متغيره مورد بررسي قرار گرفته و مقدار ضريب همبستگي(R) .678 وضريب تعيين(R2) .455حاصل شده است كه نشان مي دهد "بين مهارت و بهره وري كاركنان رابطه معنا داري وجود دارد" و اين متغير به تنهايي حدود 46 درصد از واقعيت بهره وري كاركنان را توسط مدل پوشش ميدهد.اين رابطه يك رابطه خطي مي باشد؛پس افزايش مهارت كاركنان باعث افزايش بهره وري آنها و بالعكس كاهش مهارت كاركنان سبب كاهش بهره وري آنها ميشود.و همچنين مقدار sig بدست آمده(.000) كمتر از0.05 است، كه نشان مي دهد، مدل واقعي است و ميزان تغيير يك واحد از متغير مستقل مهارت ، به اندازه .678 در متغير وابسته تغيير ايجاد مي كند.2-بين آموزش كاركنان و بهره وري آنها رابطه معني داري وجود دارد.اين فرضيه با روش رگرسيون تك متغيره مورد بررسي قرار گرفته و مقدار ضريب همبستگي(R) .581 وضريب تعيين(R2) .337حاصل شده است ،كه نشان مي دهد "بين آموزش و بهره وري كاركنان رابطه معنا داري وجود دارد" و اين متغير به تنهايي حدود 34 درصد از واقعيت بهره وري كاركنان را توسط مدل پوشش مي دهد. اين رابطه يك رابطه خطي مي باشد؛پس آموزش بيشتر كاركنان باعث افزايش بهره وري آنها و بالعكس آموزش كمتر كاركنان سبب كاهش بهره وري آنها مي شود.و همچنين مقدار sig بدست آمده(.000) كمتر از0.05 است، كه نشان مي دهد، مدل واقعي است و ميزان تغيير يك واحد از متغير مستقل آموزش، به اندازه .581در متغير وابسته تغيير ايجاد

مي كند.3-بين انگيزش كاركنان بابهره وري آنهارابطه معني داري وجود دارد.اين فرضيه با روش رگرسيون تك متغيره مورد بررسي قرار گرفته و مقدار ضريب همبستگي(R) .793 وضريب تعيين(R2) .629حاصل شده است، كه نشان مي دهد "بين انگيزش و بهره وري كاركنان رابطه معنا داري وجود دارد" و اين متغير به تنهايي حدود 63 درصد از واقعيت بهره وري كاركنان را توسط مدل پوشش مي دهد. اين رابطه يك رابطه خطي مي باشد پس انگيزه بيشتر كاركنان باعث افزايش بهره وري آنها و بالعكس انگيزه كمتر كاركنان سبب كاهش بهره وري آنها مي شود.همچنين مقدار sig بدست آمده(.000) كمتر از0.05 است، كه نشان مي دهد، مدل واقعي است و ميزان تغيير يك واحد از متغير مستقل انگيزش، به اندازه .793 در متغير وابسته تغيير ايجاد مي كند.4-بين مشاركت كاركنان در تصميمات با بهره وري آنها رابطه معني داري وجود دارد.اين فرضيه با روش رگرسيون تك متغيره مورد بررسي قرار گرفته و مقدار ضريب همبستگي(R) .782 وضريب تعيين(R2) .611حاصل شده است،كه نشان مي دهد "بين انگيزش و بهره وري كاركنان رابطه معنا داري وجود دارد" و اين متغير به تنهايي حدود 62 درصد از واقعيت بهره وري كاركنان را توسط مدل پوشش مي دهد. اين رابطه يك رابطه خطي مي باشد پس مشاركت بيشتر كاركنان در تصميمات باعث افزايش بهره وري آنها و بالعكس مشاركت كمتر كاركنان در تصميمات سبب كاهش بهره وري آنها مي شود.همچنين مقدار sig بدست آمده(.000) كمتر از0.05 است، كه نشان مي دهد، مدل واقعي است و ميزان تغيير يك واحد از متغير مستقل انگيزش، به اندازه .782 در متغير وابسته تغيير ايجاد

مي كند.5- بين شاخت كاركنان از شغلشان با بهره وري آنها رابطه معني داري وجود دارد.اين فرضيه با روش رگرسيون تك متغيره مورد بررسي قرار گرفته و مقدار ضريب همبستگي(R) .593 وضريب تعيين(R2) .351حاصل شده است، كه نشان مي دهد "بين شناخت شغل و بهره وري كاركنان رابطه معنا داري وجود دارد" و اين متغير به تنهايي حدود 35 درصد از واقعيت بهره وري كاركنان را توسط مدل پوشش مي دهد. اين رابطه يك رابطه خطي مي باشد پس شناخت بيشتر كاركنان از شغلشان باعث افزايش بهره وري آنها و بالعكس شناخت كمتر كاركنان از شغلشان سبب كاهش بهره وري آنها مي شود.همچنين مقدار sig بدست آمده(.000) كمتر از0.05 است، كه نشان مي دهد، مدل واقعي است و ميزان تغيير يك واحد از متغير مستقل انگيزش، به اندازه .593 در متغير وابسته تغيير ايجاد مي كند.6- طراحي مدل واولويت بندي ميزان تاثير هركدام از متغيرهاي مستقلاز طريق روش قدم به قدم(Step Wise) در رگرسيون چند متغيره، متغيرهاي مستقل در قالب يك مدل نهايي مورد بررسي قرار گرفته و مشخص شد كه پنج متغير مستقل مهارت، آموزش، انگيزش، مشاركت، شناخت شغل، متغيرهاي موثر در مدل را تشكيل مي دهند.اين متغيرها به ترتيب ميزان تاثير بر متغير وابسته(بهره وري كاركنان) در مدل عبارتند از:اول:انگيزش با .322 ،دوم: مشاركت در تصميمات با .215 ، سوم: مهارت با .179، چهارم :شناخت شغل با .142 ، پنجم : آموزش با .142 و مدل نهايي استاندارد شده بهره وري كاركنان در دانشگاه آزاد اسلامي واحد علي آباد كتول با استفاده از نتايج اين تحقيق بدين صورت مي باشد: z1+z2+z3+z4+z5 =Y142 +142+179+215+322

= بهره وري كاركناننتيجه اينكه براي افزايش بهره وري كاركنان بايد به اين پنج عامل بعنوان عوامل اصلي توجه نموده و به ترتيب ميزان تاثير كه نشان دهنده ميزان اهميت آنها نيز مي باشد، به آنها پرداخته و زمينه بهره ور شدن بيشتر كاركنان را فراهم آورد.بحثآنچه كه مطمئنا بخش اعظمي از دغدغه هاي ذهني مديران اين دانشگاه و سايردانشگاههاي آزاداسلامي را تشكيل ميدهد، توجه كافي به نيروي انساني بعنوان بهترين و كوتاهترين راه توسعه و رشد كيفي و كمي دانشگاه مي باشد و در نظام مقدس جمهوري اسلامي جز اين انتظار نمي رود.طبيعتا مديران علاقمندند تا تمام ابزارهاي مديريتي را بكار بگيرند تا كاركناني بهره وري و پويا داشته باشند و براي اين اقدام نياز به شناخت عوامل هستند كه باعث افزايش بهره وري كاركنان ميشود و اينگونه تحقيقات كمك زيادي به مديران خواهد نمود.اين پژوهش نشان دادكه پنج عامل انگيزش، مشاركت در تصميمات،مهارت شغلي، شناخت شغلي و آموزش به ترتيب بيشترين تاثير را بر بهره وري كاركنان دانشگاه آزاداسلامي علي آبادكتول دارد. بنابراين ضرورت دارد مديران توجه بيشتري به اين مولفه ها داشته باشند تا زمينه بهره ور ساختن كاركنانشان را فراهم سازند. و در اين راستا پيشنهادات زير را بر اساس يافته هاي اين تحقيق،جهت تحقق افزايش سطح بهره وري كاركنان و موفقيت دانشگاه ارائه ميشود:دسته اول پيشنهاداتي است در خصوص نقشي كه مديران در بهره ور كردن كاركنان بصورت مستقيم دارند:1- افزايش مشاركت كاركنان از طريق:• مشورت با كاركنان در تصميمات مربوط به آنها و حوزه تخصصيشان.• اجراي طرح ارائه پيشنهادات در دانشگاه.• برگزاري جلسات و بحث هاي گروهي با مشاركت

كاركنان.2- آموزش كاركنان از طريق:• اجراي دوره هاي آموزشي بدو خدمت، ضمن خدمت، كارگاههاي آموزشي، سمينارها• تشويق كاركنان جهت ادامه تحصيل.• مشورت در تهيه محتواي دوره ها با شركت كنندگاني كه هم تجربه كاري و هم دانش لازم را دارند• محتواي دوره آموزش و مواد آموزشي بايد هماهنگ و متناسب با ويژگيها و خصوصيات فراگيران باشد• تعيين مدت اجراي دوره متناسب با نوع فعاليت و رسالت سازمان ،شرايط شركت كنندگان، پيش بيني تسهيلات لازم و انتخاب اساتيد مجرب و كارآزموده.3- افزايش انگيزه كاركنان از طريق:• تدوين يك نظام انگيزشي بومي در حوزه هاي مختلف كاري متناسب با نيازهاي كاركنان.• تدوين و اصلاح آيين نامه تشويقي كاركنان.• تبديل نگرش منفي مديران به يك نگرش مثبت نسبت به كاركنان متخلف.• آموزش مديران و سرپرستان در جهت اجراي درست ارزشيابي و طرح كارانه.• ارائه تسهيلات رفاهي و مادي: افزايش و توسعه اردوها،اعطاي وام كوتاه مدت و ميان مدت، توسعه تعاوني مسكن و مصرف كاركنان، تسهيلات ورزشي،توجه به خانواده كاركنان درزندگي شغلي4- افزايش شناخت شغلي كاركنان از طريق:• اجراي طراحي مجدد مشاغل• توجه بيشتر به تنظيم شرح وظايف و آموزش آنها به كارمند.• توجه بيشتر به تدوين شرايط ارتقاء شغلي.• مستند سازي امور و تنظيم روال انجام كارها.5- افزايش مهارت كاركنان از طريق:• تهيه تجهيزات فني(سخت افزار و نرم افزار) جديد و پيشرفته.• اقدامات لازم در جهت تقويت روحيه كار گروهي در افراد .• برگزاري دوره هاي آموزشي تخصصي،برگزاري آزمونهاي شغليدسته دوم پيشنهاداتي است در زمينه مديريت سازمان و نقش مهمي كه ساختار سازماني در افزايش بهره وري كاركنان بصورت غير مستقيم و سازمان بصورت مستقيم ايفا ميكند:1- انتخاب

سبك مديريت متناسب با وضعيت دانشگاه2- انتخاب مديراني با دانش و تجربه لازم جهت اداره دانشگاه.3- اتخاذ ساختار سازماني مناسب وسازگار بافرهنگ ورسالت دانشگاه.4- استفاده از سيستمهاي اطلاعاتي مديريت.5- برنامه ريزي مناسب كارها و كنترل دقيق و علمي برنامه ها.6- انتخاب مديران مياني وعملياتي بر اساس مباني علمي و فرهنگي .خلاصه اينكه ضرورت دارد تا سازمان مركزي دانشگاه آزاداسلامي و در سطح پايينتر روساي دانشگاهها، ساختار سازماني دانشگاهها را به سمت انعطاف پذيري بيشتر اصلاح نموده و در جهت توانمند تر كردن مديران فعلي و تربيت مديران آتي اقدامات و برنامه ريزي لازم را انجام دهند.اين مديران نيز لازم است براي مديريت دانشگاه ، سبكي مطلوب و متناسب با وضعيت دانشگاه انتخاب نمايند.همچنين با استفاده از سيستمهاي اطلاعاتي مديريت،برنامه ريزي لازم و نظارت كافي و مستمر را در كارها داشته باشند.* منبع: http://www.articles.ir/article2076.aspxمنابع:1. برينكو هوف، روبرت و درسلر، رنسيس، اندازه گيري بهره وري(راهنمايي براي مديران و متخصصان بهره وري)، محمود عبدالله زاده،دفتر پژوهشهاي فرهنگي،تهران،1377.2. هانس،فايانا و همفري،جان،بهبود بهره وري و فوايد آن،نازنين دانش و سهراب خليلي شوريني،الغدير،تهران،1376.3. جمعي از اساتيد مديريت، بهره وري در مديريت(مجموعه هفتم)، مركز آموزش مديريت دولتي، تهران، 1378،چاپ اول.4. جان ،جي و بلچر(مركز بهره وري آمريكا)، راهنماي جامع مديريت بهره وري، معاونت اقتصادي و برنامه ريزي بنياد مستضعفان، بنياد مستضعفان و جانبازان،1374، چاپ اول.5. خاكي، غلامرضا، مديريت بهره وري(تجزيه و تحليل آن در سازمان)، دانشگاه آزاد اسلامي، تهران،1384، چاپ چهارم.6. پيمان، سيد حسين، بهره وري و مصداقها، نشريه زمينه(سازمان اقتصادي كوثر)،تهران،13747. گروهي از استادان مديريت، شيوه هاي عملي ارتقاي بهره وري نيروي انساني، مركز آموزش مديريت دولتي، تهران، 1377،چاپ دوم.8. ساعتچي،محمود،روانشناسي

بهره وري،موسسه نشر ويرايش،تهران،1380،چاپ سوم.9-پوني، ژوزف، مديريت بهره وري و شيوه هاي بهبود آن، عين الله علا، مترجم،تهران،1371.10-پروكوپنكو، جوزف، مديريت بهره وري، ابراهيمي مهر، موسسه كار و تامين اجتماعي ، تهران،1373.11-شايان، مهين، عوامل موثر در بهره وري نظام آموزش عالي در تربيت نيروي انساني،مركز آموزش مديريت دولتي، تهران،1375. 1- Prokopenko, Joseph(1987)Productivity Management, ILO.2-Compbell.j.p.et.al(1988),Productivity in organization,San Francisci:jossey- Bass.3-Pennar,k.(1988),The productivity paradox,Business Week.4-Belcher.j.g.jr(1987), Produtivity Plus, Houston:Gulf Publishing.5-Daft ,Richardl (1998), Organization theory and Design,Ohio:South-Westem College pvblishing.6-Sumanth, David j. , Productivity Engineering And Management. Mc Graw Hill Book co. ,Singapore, copyright 1985. productivity of HR The performance of the HR department should be monitored. There are tips to improve productivity of HR department that one can keep in mind.The HR department is very important in the complete success of a certain company’s operations. A company just cannot do without having a productive HR department in its support system. This is exactly why it is important to monitor the productivity of the HR department itself. This is quite difficult, simply because this department has so many functions and responsibilities to handle. First and foremost, the department handles all aspects pertaining to recruitment and selection. This department also handles compensation and benefits packages for the company. And these are just some of the major responsibilities! Thus, there is indeed a need to monitor the productivity of a company’s HR department.There are actually a lot of tips to improve the productivity of HR department. But one particular tip is very efficient that it begs to be discussed in detail. This tip actually involves

the installation of an efficient computer system, more like, a database for all the data and information that any HR department would acquire about their employees and such over the years. This database is actually a piece of software that installed onto the system. Now, this can be costly. But if you think about it, the benefits would definitely outweigh the costs entailed in the long run. Imagine the bulk of information any HR department collects about its employees over time. That much information can then be organized by means of this database, which entails much convenience for any company.This concept is not new at all. There was indeed a time when the basic tasks HR departments handle would be stored right onto main frame computers. These were the only computers at the time that could handle that much data for the whole system. However, being main frame computers, the operation and maintenance of such required the skills of many IT professionals and such, just to make sure the system is up and running. This is very costly, so this practice was cut short.Today, however, HR departments can now enjoy the benefits of what are known as client server HR management systems. These systems primarily focus on the main responsibilities of HR departments, which are payroll issues, time management, labor management, compensation and benefits packages, and HR management issues. Because these are the only aspects a client server HR management system focuses on, then running such a system would not be that costly anymore.There are

actually many software applications that you can choose from today. The important thing to keep in mind here is to put into context the nature of your business, and the needs of your HR department. This way, your needs would be prioritized and the applications would be made to fit your needs.There is even one such software application that allows you to gather all kinds of HR information and data that you need for your system. Once you are done collecting such data, all of these are then converted into a single format, so that the process of inputting them is made easier as well. The relevant information can then be weeded out from those that are not relevant, and then processed accordingly.The convenience this brings is indeed a tip that can do wonders in improving the productivity of HR departments. You just might want to consider getting one of these software applications for your company now.

كنيد . مثل outlook7. زماني پست الكترونيكي خود را كنترل كنيد باعث عدم تمركز نشود . اين شامل نرم افزار كنترل كننده پست الكترونيكي هم مي شود . در زماني كه به شدت سرگرم كاري هستيد رسيدن يك نامه مي تواند باعث از بين رفتن تمركز شود .8. براي پيغام هاي پر استفاده يك قالب بسازيد .9. بهتر است براي صبح روز كاري بعدي صندوق پستي شما حاوي نامه اي بي پاسخ نباشد .10. ازيك نرم افزار براي مديريت تماس ها استفاده كنيد . كارها :11. يك To Do List روزانه داشته باشيد .12. كارهاي خود را در انتهاي روز بسنجيد .13. يك To do list هفتگي داشته باشيد .14. To do list هايتان بايد با اهدافتان هماهنگ باشد . مديريت زمان :15. مدت زماني كه براي وب گردي سپري مي كنيد مشخص و محدود باشد .16. از يك تقويم براي مديريت deadline ها استفاده كنيد .17. تعداد RSSهايي كه مي خوانيد را كاهش دهيد ، فقط آنهايي كه واقعاً مفيد هستند را نگه داريد .18. RSS ها را به دو دسته شخصي و كاري تقسيم كنيد .19. تعداد افرادي را كه در twitter دنبال مي كنيد محدود باشند .20. از نرم افزار براي محاسبه زماني كه روي كارها صرف مي كنيد استفاده كنيد .21. زماني مشخص براي آموزش يا انجام پروژه هاي متفرقه قراردهيد .22. كارهايي كه باعث از دست رفتن زمان مي شود را شناسايي كنيد .23. زمانهايي از روز را كه كار مفيد مي توانيد انجام دهيد را مشخص كنيد .24. از دو مانيتور استفاده كنيد .25. كارهايي كه به آن علاقه

نداريد ولي ملزم به انجام آن هستيد را با سرعت و دقت انجام دهيد تا زماني كه روي آن صرف مي كنيد آزار دهنده نباشد .26. اول كارهاي كوچك را انجام دهيد .27. زماني مشخص براي ايجاد شبكه دوستانه اختصاص دهيد . شما براي كار و زندگي احتياج به دوست داريد ! سازماندهي :28. bookmarkكردن اطلاعات و سايتهاي مورد علاقه مي تواند مفيد باشد .29. عادت هاي خوب براي خود درست كنيد .30. يك كمك براي خود استخدام كنيد .31. اگر لازم است قسمتي از كار خود را به ديگران بسپاريد .32. از whiteboard استفاده كنيد .33. براي انجام كارها اولويت بندي داشته باشيد . اگر به deadline يك كار نزديك شده ايد قطعا ً آن كار در اولويت است . فيزيكي :34. هر وقت خسته شديد استراحت كنيد .35. ورزش كنيد .36. خواب به اندازه كافي داشته باشيد .37. غذاي سالم بخوريد . روحيه و احساسات :38. محيط كار را تغيير دهيد تا تمركز داشته باشيد .39. مسافرت برويد .40. موفقيت هاي خود را جشن بگيريد .41. محل كاري راحت داشته باشيد ، احساس آرامش در محيط كار مهم است .42. محل كارتان تميز باشد .43. كاري را انجام دهيد كه از آن لذت مي بريد .44. از استرس دوري كنيد .45. روي كاري تمركز كنيد كه بهتر از بقيه انجامش مي دهيد .مالي  :46. از نرم افزارهاي مديريت پيش نويس قرارداد استفاده كنيد .47. از يك نرم افزار ساده براي مديريت كارهاي مالي استفاده كنيد .48. اگر حجم كارهاي مالي شما زياد است يك حسابدار استخدام كنيد .49. هر كاري كه به شما

پيشنهاد مي شود را قبول نكنيد ، بهترين ها را انتخاب كنيد تا در اجراي پروژه ها دچار مشكل نشويد . براي خود حد و مرز داشته باشيد :50. ساعت كاري مشخصي داشته باشيد .51. محل كار از محل زندگي شما بايد جدا باشد . 50 Ways To Increase Your Productivity 1. Take a break. You can’t always be working at optimum productivity. Instead, you should shoot for working in short bursts at your most productive times.2. Set a timer for each of your tasks.3. Eliminate all distractions. This includes the phone,

را در كجا جستجو كنيم. اهميت اندازه گيري بهره وري به حدي است كه براساس تجربيات به دست آمده در كشورهاي صنعتي گفت____ه مي شود «مي توان صرفاً با برقراري و اجراي يك سيستم اندازه گيري بهره وري و حتي بدون هيچ گونه تغييري در سازمان يا سرمايه گذاري، گاهي 5 تا 10% بهره وري را افزايش داد».بخش خدمات يكي از بخشهاي اصلي اقتصاد هركشوري است. كشورهاي پيشرفته جهان پس از مجهزشدن به نيروي صنعت، معدن و كشاورزي، اكنون به اهميت روزافزون خدمات به عنوان نيروي محركه رشد و ترقي پي برده اند. سهم روزافزون خدمات در توليد ناخالص ملي، اشتغال، هزينه مصرف شخصي و بازرگاني خارجي، گواه اين مدعا است. هم اكنون خدمات حداقل نيم تا سه چهارم توليد ناخالص ملي و اشتغال اين كشورها را تشكيل مي دهد.تنها سهم بخش خدمات از توليد ناخالص داخلي نيست كه بااهميت است، بلكه اين واقعيت كه بخش خدمات در حال تبديل شدن به عامل رقابتي تعيين كننده در بازارهاي جهاني است، نيز اهميت اين بخش را بيش از پيش آشكار مي كند.لذا بهبود بهره وري در بخش خدمات ، تاثيرزيادي بررشد و توسعه اقتصادي و همچنين افزايش توان رقابتي كشورها خواهد داش__ت. همچنان كه گفتيم، پيش نياز بهبود بهره وري، اندازه گيري آن است. در ادامه مفاهيم مرتبط با بخش خدمات و اندازه گيري بهره وري در اين بخش بيان مي شود.مباحث مفهومي مرتبط با بخش خدماتبراي شناخت بخش خدمات بايد ابتدا «خدمت» را شناخت. «خدمت» يعني كالايي اقتصادي و غيرفيزيكي كه شخص، بنگاه يا صنعت براي استفاده ديگران توليد كرده است و هر بنگاهي كه

محصول آن، كالايي غيرمرئي و غيرملموس باشد. به عنوان يك بنگاه خدماتي شناخته مي شود. بخش خدمات بسيار گسترده بوده و معمولاً در برابر بخش توليد مطرح مي شود. اين دو بخش شالوده اقتصاد هركشور را تشكيل مي دهند. به طور سنتي چندويژگي در مورد خدمات ذكر مي كنند كه آنها را از كالاها و محصولات فيزيكي (خروجيهاي بخش توليد) تفكيك مي كند. اين ويژگيها عبارتند از:- در خدمت يك تجربه يا محصول نامشهود و غيرفيزيكي ارائه شده و به فروش مي رسد؛- خدمات قابليت ذخيره شدن ندارند؛- خدمت از ذي نف__ع آن جدايي پذير نبوده و نمي تواند مورد دادوستد جديد واقع شود؛- بين ارائه خدمت و مصرف آن، فاصله زماني وجود ندارد؛- خدمت به عنوان يك محصول از فرآيند آن قابل تميز نيست.بنابراين، مشاهده مي شود كه خدمت، ماهيتي متفاوت از كالا دارد و همين تفاوت در ماهيت باعث شده است كه مطالعه آن قدري پيچيده باشد.به صورت تئوريك، تعريف بهره وري در بخش خدمات همانند بهره وري در بخش توليد بوده و عبارت از نسبت خروجي (ستانده) به ورودي (نهاده) است. اما مشكل اصلي در سنجش بهره وري خدمات در عمل، نحوه تعريف و اندازه گيري خروجي نهايي است. بسياري از سازمانهاي خدماتي فاقد خروجي ملموس و فيزيكي هستند. لذا تعريف خروجي، معيارها و شاخصهاي اندازه گيري خروجي در بخش خدمات از پيچيدگي بيشتري نسبت به بخش تولي______د و صنعت (كه خروجي آنها به صورت كالا و محصولات فيزيكي است) برخوردار بوده و نيازمند دقت و كنكاش بيشتري است.از سوي ديگر، هرنوع خدمت داراي خصوصيات و مسير حركت مجزا و مخصوص به

خود بوده و اهداف، مقاصد و روشهاي هريك با ديگري متفاوت است. لذا معيارهاي بهره وري در خدمات مختلف، متفاوت است.ابزارهاي اندازه گيري بهره وريبهره وري در حقيقت يك معيار كارايي است. مسلماً اندازه گيري كارآيي، بسيار دشوار است در خط توليد، كارآيي را مي توان به راحتي براساس تخمين حجم فيزيكي خروجيها و وروديهاي به كار رفته در توليد خروجيهاي مزبور، اندازه گيري كرد. ام__ا اندازه گيري كارآيي يك سازمان يا شركت خدماتي بسيار دشوار است. حتي در بعضي موارد ممكن است اندازه گيري دقيق كارآيي غيرممكن باشد. اين امر به دليل اين واقعيت است كه نهاده هاي به كاررفته در خلق خدمات (يا ستانده)، ماهيتاً نامتجانس بوده و همچنين قابل اندازه گيري نيستند. باوجود اين، تلاشهايي براي توسعه تكنيك هاي اندازه گيري بهره وري، صورت گرفته است. تاكن_ون تكنيك هاي زيادي در اين ارتباط توسعه يافت__ه اند. اين تكنيك ها را مي توان تحت دو عنوان كلي روشهاي سنتي / قديمي و روشه__اي ساختار يافته / مدرن، دسته بندي كرد.1 - روشهاي سنتيالف- معيار بهره وري جزئي: بهره وري جزئي، ميزان ستانده به ازاي هرواحد از يك نهاده منفرد (مثلاً ارزش افزوده به ازاي هركارمند) را اندازه مي گيرد.ب- معيار بهره وري جزئي توام با ضريب سطح كيفيت: در اينجا بهره وري از حاصلضرب ضريب سطح كيفيت در معيار بهره وري جزئي به دست مي آيد. ضريب سطح كيفيت بين صفر تا يك متغير است. از اين ضريب براي منظور كردن تاثير كيفيت خدمت بربهره وري استفاده مي شود.ج - معيار بهره وري كل عوامل: در اين روش تنها يك معيار واحد مطرح

بوده و در محاسبه آن سعي مي شود كه از كليه نهاده هاي مهم و مجموع ستانده ها (البته ستانده هاي خالص) استفاده شود.د - شاخص بهره وري: عبارت است از نسبت معيار بهره وري جزئي در دوره جاري به معيار بهره وري جزيي در دوره زماني مبنا. اين معيار به مديريت امكان مي دهد كه بهره وري دوره جاري را با بهره وري دوره مبنا مقايسه كند. اگر بهره وري كاهش يابد، مديريت متوجه مي شود كه بايد براي بهبود اقدام كند.2 - روشهاي ساختار يافتهالف - فرايند تحليل سلسله مراتبي: يك تكنيك مديريتي است كه توسط پرفسور «توماس ساعتي» در اوايل دهه هفتاد ميلادي در آمريكا مطرح شد. براي استفاده از اين فرآيند، تحليلگر بايد هدف كلي را مشخص كرده و معيارهاي دستيابي به آن هدف را انتخاب كند. فرآيند تحليل مستلزم آن است كه تحليلگر مقايسه ذهني در مورد اهميت نسبي معيارهاي مختلف در دستيابي به هدف كلي انجام دهد.سپس تحليلگر بايد سلسله مراتبي از معيارهاي تصميم گيري يا عوامل موثر بر تصميم ايجاد كند، به طوري كه عوامل يا معيارهاي خاص تر يا جزئي تر در قسمتهاي پايين تر سلسله مراتب قرار گيرند. در انتهاي سلسله مراتب نيز، گزين____ه هاي نهايي تصميم گيري يا اهداف ارزيابي قرار مي گيرند. اين فرآيند با محاسبه اولويتها يا وزنهاي نسبي در هر سطح از سلسله مراتب، رتبه كلي يا سراسري هريك از گزينه هاي تصميم يا اهداف ارزيابي را تعيين مي كند.بسياري از مسائل كسب وكار پيچيده بوده و نمي توان آنها را به راحتي بااستفاده از روشهاي كمي حل كرد. اين فرآيند راهكاري

شهودي و در عين حال علمي براي حل مسائل پيچيده كيفي در بسياري از شركتهاي خدماتي ارائه مي كند. كيفيت حل و زمان مورد نياز براي يافتن حل باتوجه به منابع موردنياز در فرآيند حل، بسيار مناسب است. فرآيند تحليل سلسله مراتبي در بخش خدمات، كاربردهاي متعددي دارد، از جمله:ارزيابي عملكرد كاركنان حرفه اي؛تجديد ساختار سازماني؛گزينش تجهيزات اطلاعاتي؛ارزيابي پروژه بهره وري؛نتخاب بازار هدف؛برنامه ريزي استراتژيك؛انتخاب مكان فروش (خرده فروشي).- تحليل پوششي داده ها: نيز يك تكنيك مشهور در علم مديريت است. از اين تكنيك براي اندازه گيري كارايي نسبي واحدهاي عملياتي ،(بااهداف و منظورهاي يكسان) استفاده مي شود. واحدهاي عملياتي اكثر سازمانها داراي نهاده هاي متعدد (نظير تعداد كاركنان،حقوق،ساعتهاي عمليات، بودجه تبليغات) و همچنين ستانده هاي متعدد (نظير سود، سهم بازار و نرخ رشد) هستند. در اي____ن گونه موارد براي مديريت تعيين واحدهاي عملي____ات_ي ناكارآمد در تبديل نهاده هاي چندگانه به ستانده هاي چندگانه معمولاً دشوار است. اين روش به عن_وان ابزاري قدرتمند براي اندازه گيري بهره وري فرآين__دهاي داراي نهاده ها و ستانده هاي چندگانه، شناخته شده است. هم اكنون از تحليل پوششي داده ها در اندازه گيري انواع خدمات استفاده مي شود، از جمله:كارآيي نسبي پزشكان يك بيمارستان؛كارآيي نسبي كلينيك هاي بهداشت عمومي؛كارآيي نسبي شعبات يك بانك؛كارآيي نسبي فروشگاههاي زنجيره اي غذاي آماده؛تحليل بهره وري بيمارستانهاي دولتي و خصوصي.ج - تحليل شكاف: مدلي مفهومي است كه توسط پروفسور PARASURAMAN و همكارانش در 1985 و 1988 در آمريكا مطرح شده است. تحليل شكاف ابزاري مديريتي براي اندازه گيري كيفيت خدمات است. كه در آن از يك فرآيند تحليلي صرف در جمع آوري دريافتها و

انتظارات مشتريان، كاركنان خدماتي و مديران استفاده مي شود تا شكاف ميان گروههاي مزبور در صورت وجود مشخص شود. پنج نوع شكاف در اين مدل بايد تجزيه و تحليل شود. اگر هريك از شكافها از سطح پيش تعريف شده، فراتر رود، كيفيت خدمت رضايت بخش نيست، لذا برخي اقدامات اصلاحي براي بهبود كيفيت خدمات بايد انجام شود. از تحليل شكاف در تحليل كيفيت خدمات زير استفاده شده است:بانكها: فروشگاههاي بزرگ؛ خدمات دولت در ازاي پرداخت ماليات؛ مسيرهاي مهم خطوط هوايي داخلي و غيره.هدفگذاريصنايع خدماتي با يكديگر تفاوت داشته و ماهيتاً يكسان نيستند. اين صنايع براساس ميزان سرمايه گذاري، به كارگيري نيروي انساني، فرآيند توليد، خدمات ارائه شده و غيره، متفاوت بوده و لذا اهداف آنها نيز متفاوت است. بنابراين، تعيين اهداف يك سازمان خدماتي، تابعي از متغيرهاي مختلف خواهد بود.سازمان خدماتي با تحليل نقاط قوت وضعف، فرصتها و تهديدها از نظر اجتماعي، اقتصادي، سياسي و تكنولوژيكي به تعيين اهداف خود جهت برآورده كردن نيازها و خواسته هاي مشتريان، سهامداران و ساير افراد ذي نفع، مبادرت مي ورزد. هدف سازمان بايد به صورت واقع بينانه تعيين شده و داراي ويژگيهاي زير باشد:اختصاصي و قابل بسط؛- قابل اندازه گيري؛دست يافتني؛- واقع بينانه؛ - داراي افق زماني.راهكار بهبود بهره وري كلعملكرد بخش خدمات بر بهره وري بخش توليد تاثير مي گذارد. از سوي ديگر هر دو بخش به هم وابسته بوده و خروجي يك بخش، ورودي بخش ديگر است. مطالعات انجام شده، نشان مي دهد كه بخش توليد حداقل به ميزان 25% به بخش خدمات وابسته است. لذا حتي براي بهبود بهره وري بخش توليد لازم است كه

بهره وري بخش خدمات افزايش يابد. بنابراين، بهبود بهره وري در بخش خدمات، موضوعي كاملاً جدي است. پيش نياز بهبود بهره وري در بخش خدمات، اندازه گيري بهره وري است. ب__ااندازه گيري بهره وري در بخش خدمات، مي توان سطح بهره وري و اثربخشي تلاشهاي بهبود بهره وري را معين كرد. براي اندازه گيري بهره وري بايد نواحي بهبود بهره وري را شناسايي كرده و انعطاف پذيري عملياتي را از نظر به كارگيري فرآيند و نيروي انساني، تقويت كرد. اندازه گيري بهره وري بايد هم در سطح افراد و هم در سطح سازماني باشد. در سطح سازماني، اندازه گيري بهره وري بايد شامل مراحل زير باشد:1 - شناسايي خدمات اصلي سازمان مربوطه؛2 - تعيين شاخصهاي كارايي/ بهره وري. شاخصها بايد مبتني بر خدمات اصلي فروخته شده توسط سازمان باشد. بهتر است براي هرنوع خدمت، شاخصهاي مختلفي تعريف شود. در تعيين شاخصها بايد به نكات زير توجه كرد:1-2 اطلاعات موردنياز در دسترس بوده و جمع آوري آن آسان باشد؛2-2 شاخصهاي انتخابي بايد شفاف بوده و فهم آن آسان باشد؛3-2 در شاخصها از متغيرهاي هزينه، كيفيت و زمان استفاده شود.3 - جمع آوري اطلاعات (اطلاعات خدمت اصلي بايد مرتباً جمع آوري شود)؛4 - ارزيابي بهره وري جاري. هرسال بايد داده ها جمع آوري شده و مرتباً ارزيابي شوند. در ارزيابي بايد رئيس سازمان و كارمندان مشتركاً همكاري كنند. اگر احساس شود كه بهره وري در حال كاهش است، لازم است دلايل اين امر بررسي شده و اقدامات اصلاحي انجام شود.اندازه گيري بهره وري فردي بايد در مراحل زير انجام شود:1 - تعيين خدمت انجام شده توسط فرد

مورد نظر؛2 - تعريف استاندارد عملكرد يا نرمهاي كار براي هر واحد از خدمات ايجاد شده؛3 - جم_ع آوري اطلاعات براساس استانداردها / نرمهاي بهره وري. بنابراين ، براساس داده هاي جمع آوري شده، سطوح فعلي بهره وري افراد را مي توان تعيين كرد. براي افزايش پاسخگويي به مشتريان، بايد بهبود بهره وري كل (نه بهره وري جزئي) در بخش خدمات را مدنظر داشت. براي دستيابي به اين ه____دف بايد تلاش شود كه از كليه نهاده هاي مهم و از مجموع ستانده ها در قالب يك معيار واحد استفاده شود. متدولوژي 12 مرحل_ه اي زير (كه توسط ELLEN DOREE ROSEN در آمريكا معرفي شده است) مي تواند در بهبود بهره وري كل در بخش خدمات مفيد فايده باشد:1 - انتخ__اب واحد كاري يا سازمان براي اندازه گيري؛2 - انجام ارزيابيهاي مقدماتي:1-2 آيا كارشناسان اندازه گيري در دسترس هستند؟2-2 آيا حمايت لازم براي سوق دادن بنگاه به اندازه گيري وجود دارد؟3-2 چه كساني درگير اين مسئله مي شوند؟4-2 به چه كساني بايد گزارش داده شود؟3 - تعيين شالوده و اصول كار از طريق مباحثه و گفتگو با افراد مربوطه و جمع آوري معيارها؛4 - بررسي و مطالعه رسالت سازمان و شناسايي خدمات اصلي (مرتبط با رسالت سازمان) واحد كاري. انتخاب يك (يا چند) خدمت از ميان خدمات فوق براي شروع كار اندازه گيري؛5 - تصميم گيري براي تعيين چگون__گي اندازه گيري ستانده؛ مقدار ستانده در چه واحدهايي و براي چه دوره زماني اندازه گيري شود؟6 - تصميم گيري براي تعيين نوع نهاده مورد استفاده؛ اندازه گيري بهره وري كل عوامل دشوار است. لذا بهتر است هربار

يكي از منابع مدنظر قرار گيرد، كه اغلب موارد نيروي كار است. بايد مشخص كرد كه چه واحدهايياز نهاده در توليد ستانده نقش دارد.7 - تصميم گيري براي تعيين روش جمع آوري داده هاي كمي نهاده و ستانده و سپس جمع آوري داده ها.8 - اگر تنها معيار كارايي مدنظر است، در اين مرحله توقف كرده و نسبت خروجي به ورودي محاسبه مي شود.9 - اگر كيفيت هم مهم باشد بايد تصميم گيري كرد كه: الف - چه معيارها و ملاكهايي استفاده شود؛ب - چه وزني به هرمعيار داده شود؛ج - سطح استاندارد يا ايده آل هر معيار چقدر باشد.10 - تصميم گيري براي تعيين چگونگ_ي جمع آوري اطلاعات هرمعيار و جمع آوري آنها؛11 - به هرمعيار براساس نسبت كيفيت حاصل شده به كيفيت مطلوب، نمره كيفيت داده شود؛ در صورت نياز به رتبه بندي كلي كيفيت، بايد نمرات مزبور را پس از اعمال وزنهاي مربوطه با هم جم___ع كرد. بدين ترتيب نمره كيفيت كل به دست مي آيد.12 - براي محاسبه بهره وري (بادر نظرگرفتن كيفيت)، ميزان ستانده ( O) در نمره كيفي_ت كل ( K) ضرب و بر ميزان نهاده (I ) تقسيم مي شود.نتيجه گيريدر گذشته اتكاي فعاليتهاي مربوط به بهره وري، بر عمليات توليدي بوده است . اما امروزه خدمات ازنظر هزينه( براي حفظ قابليت رقابت)وازنظر بهره وري كارگ__ران خدماتي ، به عنوان عامل مهمي براي موفقيت شركت مد نظر قرار مي گيرد .در حقيقت ،رشد بهره وريكارگران خدماتي وبخش خدمات ، زيربناي سلامت كل اقتصاد را با فراهم آوردن نيرويلايق براي بخش توليد وتقاضا براي محصولاتآن ، محكم مي سازد . مديران

ژاپني باتشخيصاين نكته ، توجه خود را به طور روز افزون برتامين نيروهاي لايق وكارآمد در بخشهاي اداري و بهبود فرايند هاي كا ر در عمليات دفتري معطوف داشته اند .اين تلاشها، مكمل سرمايه گذاري روزافزوني است كه در اتوماسيون اداري ومدرنيزه كردن امكانات صورت مي پذيرد.بخش خدمات در كشور ما نيز رشد قابل ملاحظه اي داشته است .طبق برآوردهاي صورت گرفته درسال 2001ميلادي ، سهم اين بخش از كل توليد ناخالص داخلي (GDP) كشور 56% بوده و بدين ترتيب بزرگترين بخش اقتصادي كشور را تشكيل مي دهد. گسترش بخش خدمات ،به اين معنا است كه عملك_رد آن ، تاثير بسزا و روزافزوني روي اقتصاد خواهد داشت. رشدضعيف بهره وري در اين بخش، بهره وري اقتصاد در س___طح كلان را بهطور اجتناب ناپذيري تنزل مي بخش_د . علاوه بر اين، فقدان يك بخش خدماتي كارآمد كه از دانش وتكنولوژي بالايي برخوردار باشد، تلاشهاي خردگرايانه در بخش توليد را ضعيف خواهدكرد. بنابراين، لازم است مسئولان و سياستگذاران اقتصادي كشور، توجه بيشتري به بخش خدمات كرده و بهبود بهره وري در اين بخش را در اولويت قرار دهند.*منبع: تدبيرمنابع و ماخذ: 1 - EVELYN M. SEVILLA, “PRODUCTIVITY MEASUREMENT IN THE SERVICE SECTOR”, SEMINAR ON PRODUCTIVITY MEASUREMENT IN THE SERVICE SECTOR, MALAYSIA, AUG.12-16. 2002.2 - MARGARET HENG, “PRODUCTIVITY IN THE SINGAPORE HOTEL INDUSTRY”, 2002. 3 - پرو كوپينكو، جوزف؛ «مديريت بهره وري»، ترجمه محمدرضا ابراهيمي مهر، موسسه كار و تامين اجتماعي، تهران، 1372.4 - «اندازه گيري بهره وري در بخش خدمات»، ترجمه مديريت بهره وري بنياد مستضعفان و جانبازان انقلاب اسلامي، پاييز 1375. 5 - MD SAFIULLAH, “PRODUCTIVITY

INCREASE IN THE SERVICE SECTOR”, SEMINAR ON PRODUCTIVITY MEASUREMENT IN THE SERVICE SECTOR, 12-16 AUG. 2002, MALAYSIA.6 - “VALUE ADDED PREDUCTIVITY INDEX AND PERFORMANCE MEASUREMENT: THAILAND SERVICE SECTOR”. How to increase productivity in your business? Before discussing on your business success, let's talk about being a or work with a boss.If you are your own boss, how do you behave? How do you react when you heard 'Boss' being an employee.By doing your own business, you are your own boss having many employees under your management. You tend to feel high above anyone else. Many bosses will give a 'boss' look or giving a proud expression. Do you? Thus making your employees shaking the moment you come or discuss something with them.This kind of behavior is not health for your business. Your workers might not feel close to you and afraid to talk things out with you. Work is not efficient when this situation happen.Do you know that your employees can help you take note of some problems that you may have overlook and they can inform you immediately?While if you are the only one doing all the work, problems might get notice when it's too late to solve. It is better to have more people rather than only one person to see the problem.In order to increase your business productivity, you have to learn to become a good boss. Following are some points that can help you:1. Leadership. You need to know the right way to lead or guide your people to the right

flow to get things done. It is crucial to provide same quality service to all your branches as well.2. Communication. Build up relationship between bosses and people like employees, colleagues and same line personal. Communicate with them and treat them as your friends rather than people who just coming to work for you or who you can gain from. Be frank and be true to anyone else.3. Open-minded. Open yourself up to accept others advices or criticize. Do not just think that you are always correct and others are always wrong.4. Effort. Put some effort on your people like remembering their names, ages and take some time out going to their important events like weddings...etc.Among the above points, understanding is very important one. Let's talk about the customer service provider. You must know that arguments between customers and front desk workers are unavoidable. Often the customer's demand is too high to fulfill.Everyone has their mood swing thus sometimes giving bad customer service. In coincidence, when you met a bad mood salesperson, service might not be so good. But so as the case, you cannot assume that the company is bad too. You cannot see one as a whole.To sign a business contract, you can't avoid going to pubs or ktv for a drink. For these kind of understanding, you have to communicate with each other. When you understand each other, both side will be talking about the ROI (Return on Investments). Aren't you happy to know that?Everything keeps changing, we also have to make some

adjustments so as to adapt to these changes.So the way to success is to communicate well. When your business productivity rate is high, success will come to you.Cecilia Chang is an internet marketer and articles publisher athttp://www.articles.sgonliners.com. Her personal business blog is located athttp://www.blog.sgonliners.com. She builds a human edited web directory athttp://www.sgonliners.com.

انساني و سرمايه هاي فيزيكي مطرح نمود. به عبارتي ديگر اگر كشور بخواهد به بالاترين رفاه اقتصادي دست پيدا كند بايد از سرمايه و جمعيت كه دو عامل مهم براي توليد محصولات و خدمات به شمار مي رود به نحوي مناسب و شايسته استفاده نمايد. چنين نگرشي در جامعه موجب مي شود كه كنش تصميم گيران و سياستگذاران اقتصادي بر مبناي عقل و خرد تنظيم و از كردارهاي احساسي كه به از بين رفتن منابع در كشور منجر مي شود پرهيز نمايند. درواقع رفتار  سياستگذاران و بنگاه هاي اقتصادي  در چارچوب استفاده بهينه منابع شكل خواهد گرفت. در اين جاست كه مي توان از مصرف صحيح امكانات در سطوح دولت و بنگاه براي به حداكثر رسانيدن توليد كالا و خدمات در جامعه سخن به ميان آورد. زماني كه شاخص هاي بهره وري عوامل توليد  در اقتصاد از وضعيت مطلوبي برخوردار نيست و سهم بهره وري در رشد اقتصادي كشور پايين مي باشد، براي رسيدن به يك ميزان مشخص از كالاها و خدمات، نيروي كار و سرمايه زيادي صرف مي شود كه نتيجه اين فرآيند مصرف بي رويه و غير منطقي در اقتصاد است. بهره وري كمتر از نيم درصد نيروي كار در سال هاي اخير و بهره وري منفي سرمايه در اين سال ها بيانگر اين واقعيت است كه از نيروي كار و سرمايه در اقتصاد، استفاده مطلوبي نمي شود بنا به اطلاعات موجود نرخ رشد بهره وري سرمايه روند نزولي داشته است به طوري كه طي چهار دهه گذشته در ايران، نرخ رشد بهره وري سرمايه از عدد 100 به 48  واحد كاهش يافته است. ارقام مذكور به خوبي نشان دهنده آن است كه از نهاده سرمايه براي توليد به طور مناسب بهره گيري

نشده و در واقع اقتصاد كشور با يك پسرفت و عقبگرد در اين خصوص مواجه بوده است. درواقع اقتصاد كشور بجاي اينكه از نهاده ها به نحو مطلوبتري استفاده نمايد و نرخ رشد بهره وري سرمايه ارتقاء يابد متاسفانه طي گذشت زمان بازدهي سرمايه روند نزولي را تجربه كرده است. اين در حالي است كه بر اساس برنامه چهارم بايد حدود يك سوم رشد اقتصادي  از طريق بهبود كارايي و افزايش بهره وري حاصل شود.  از سويي ديگر  بطور متوسط در سطح جهان حدود 64 درصد از درآمد از طريق منابع انساني حاصل مي شود و مابقي آن يعني حدود 34  درصد متكي به منابع طبيعي و فيزيكي است. اما در ايران وضعيت به كلي متفاوت با ارقام ياد شده است. در ايران سهم منايع انساني در توليد 36 درصد و 64 درصد ان مربوط به سرمايه هاي فيزيكي است. ارقام ياد شده اين موضوع را متبادر مي سازد كه براي توليد روشهايي بكار گرفته شده است كه سرمايه هاي فيزيكي نقش غالب را در توليد بازي كرده است در حاليكه مهمترين منبع توليد در كشور كه همانا نيروي انساني مي باشد در عمل به دست فراموشي سپرده شده است. و از سوي ديگر همانطور كه بيان شد از عامل سرمايه هم به درستي استفاده نشده است. انتخاب مذكور به معناي معطل كردن ظرفيت موجود در اقتصاد و عدم بهره برداري درست از منابع انساني. اصلاح الگوي مصرف مي تواند  به معناي  نهادينه كردن روش صحيح استفاده از منابع كشور و يا  بهره برداري بهينه، برنامه ريزي شده و مطلوب از امكانات و منابع در بخش هاي مختلف اقتصادي مي باشد. اين تعريف بيانگر آن است كه اولا از انحراف منابع

براي توليد يا توليد نامطلوب جلوگيري شود و ثانيا از منابع و ظرفيتهاي بلا استفاده و مغفول در اقتصاد به بهترين روش ممكن بهره گيري شود. اين درواقع همان بيان مفهوم بهره وري در اقتصاد است. به عبارت ديگر اصلاح الگوي مصرف با بهره وري مترادف و حركت به سوي هر كدام دستيابي به  ديگري را نيز در برخواهد داشت.  بنابراين براي پي بردن به اينكه آيا در رفتار مصرفي اصلاحي صورت گرفته است و يا اينكه با  مطلوب فاصله چنداني وجود دارد يا خير از معيار بهره وري استفاده مي شود. زماني كه بهره وري عوامل نيروي كار و  سرمايه سهم قابل ملاحظه اي در توليد ثروت كشور داشته باشند، بدان معنا است كه از ظرفيت هاي توليدي اقتصادي كشور استفاده مطلوبي شده و درحقيقت مصرف منابع در ميزان بهينه اي قرار گرفته است. در چنين فضاي فكري انتظار افزايش بازدهي و كاهش ضايعات منابع به وجود مي آيد و روش هايي كه به توليد محصول و خدمت بكار منجر مي شود حاصل بكارگيري صرفه هاي اقتصادي خواهد بود. بنابر آنچه كه در سطوح پيشين به آن اشاره شد  الگوي مصرف در بخش بنگاه هاي اقتصادي و دولت قابل بررسي و تصحيح است. درواقع بخش مهمي از اصلاح رفتار مصرفي به نهادهاي اجرايي و عمومي كشور بازمي گردد و اين موضوع بايد به عنوان مطالبه افراد جامعه از تصميم گيران اقتصادي نگريسته شود. به بياني ديگر منابعي كه در اختيار دولت قرار دارد مستقيما از درآمد افراد( ماليات) و يا درامدهاي نفتي كه به عنوان سرمايه بين نسلي تعبير مي شود تامين مي شود. بنابراين افراد كشور انتظار دارند منابع مالي مذكور در شايسته ترين روش ممكن جهت پيشرفت و

توسعه كشور به كار گرفته شود. نهاد عمومي شهرداري  نيز از اين قاعده مستثني نبوده و استفاده بهينه منابع را جهت رعايت الگوي مصرف و افزايش بهره وري به عنوان يكي از مهمترين اصول كلي مد نظر قرار داده است. بطور مثال در اين زمينه به شفاف سازي در بحث نظامات مالي و بودجه اي مي توان اشاره كرد. ايجاد نظام حسابداري تعهدي بدليل شفافيت در عملكرد و رديابي هزينه ها اين امكان را فراهم مي كند كه بتوان از هزينه هاي غيرضروري جلوگيري نمود. كاهش هزينه ها از يك سو و سوق دادن منابع و امكانات به اولويت هاي مهم شهر براي فراهم نمودن فضاي مناسب جهت افزايش رفاه اجتماعي و بالابردن كيفيت زندگي از سويي ديگر را مي توان نمونه اي از تخصيص بهينه منابع دانست. همچنين عدم توقف  در پروژه هاي عمراني شهري  مديريت و كنترل پروژه صحيح و استفاده از ظرفيت هاي موجود از زمان شروع تا اتمام طرح هاي مذكور عليرغم مشكلات متعدد نيز از جمله اقداماتي است كه مي توان به بهره برداري بهينه از منابع منجر شود در اين راستا شهرداري تهران از طريق كاهش هزينه فرصت منابع توانسته است تاخير در اجراي پروژه هاي عمراني را به حداقل ممكن كاهش و به تبع آن خدمات عمومي به شهروندان را در يك زمان كمتري ارائه و عرضه نمايد. http://www.ghalibaf.ir/Default.aspx?tabid=61mid=566ctl=ArticleViewarticleId=81language=fa-IR

هدفها (Goals )  ميزان موثر بودن و كارايي منابع مورد استفاده براي توليد محصول خوب (efficiency) و ميزان اثر بخشي فعاليتها يا در واقع آنچه كه بدست مي آيد در مقابل آنچه كه بايد بدست آيد ( effectiveness) مي باشد.رسالت اصلي علم مديريت دستيابي به بهره وري بيشتر است. هدف اين كتاب، تامين مفاهيم اوليه و ارائه روشهاي بهبود بهره وري و در هر زمينه اي از فعاليت هاي سازماني براي مديران ، سرپرستان و دانشجويان است.خلاصه كتاب

ترجمه: مهندس هوردخت(نازنين)دانش و سهراب خليلي شورينيچاپ : چاپخانه الغدير ، تهرانتيراژ: 2200 جلدانتشارات فيروزهتهران خيابان انقلاب ، صندوق پستي 1654-13145مركز پخش:انتشارات مرواريد،خيابان انقلاب مقابل دانشگاه تهرانمقدمهلغت بهره وري از نظر ادبي از واژه بهره ور مشتق شده و به معناي بهره بر، سودبرنده و كامياب است. اما بهره وري قرين معناي امروزين آن ، به طور كلي معيار جامعي براي سازمانها براي سنجش ميزان دستيابي به هدفها (Goals )  ميزان موثر بودن و كارايي منابع مورد استفاده براي توليد محصول خوب (efficiency) و ميزان اثر بخشي فعاليتها يا در واقع آنچه كه بدست مي آيد در مقابل آنچه كه بايد بدست آيد ( effectiveness) مي باشد.رسالت اصلي علم مديريت دستيابي به بهره وري بيشتر است. هدف اين كتاب، تامين مفاهيم اوليه و ارائه روشهاي بهبود بهره وري و در هر زمينه اي از فعاليت هاي سازماني براي مديران ، سرپرستان و دانشجويان است.هدف اين مجموعه ، تبديل نمودن شما به متخصصين مطالعه كار نيست، ولي چنانچه در شما اين علاقه پديد آمد، كتابهاي بسيار خوبي در اين زمينه  موجود است كه مي تواند مهارت هاي شما را

افزايش دهد.فصل اولبهره وري چيست؟نيكي از آنچه كه مردم درباره بهره وري تصور مي كنند، اشتباه است، به عبارت ديگر، بهره وري به مفهوم: - بيشتر كاركردن نيست: مگر اينكه كاركنان به كار كردن تظاهر كنند.- كاهش هزينه ها نيست: مگر اينكه كيفيت را پايين نياورد.- كاهش كاركنان نست: مگر اينكه بازار مصرف كوچكتر شده باشد. - كار اضافي براي مديران نيست: بخشي از كار آنهاست - استخدام متخصصان نيست: بخشي از كار آنهاست. بسياري از مردم ، بهره وري را با توليد مترادف گرفته و اين دو را به جاي يكديگر استفاده مي كنند.توليدتوليد به معناي فرآيند تبديل منابع به محصولات يا خدمات است و معمولا بر حسب برونداد به واحد زمان انجام آن ( مثل جعبه در ساعت ، تن در روز ، جاي ذخيره شده در ماه ) يا هزينه هر واحد برونداد ( مثل 10 پوند براي هر جعبه ، 20 پوند براي هر تن و نظاير آن ) اندازه گيري مي شود.هدف عمليات توليد، جوابگويي به نيازهاي پيش بيني شده بازاري است كه در آن ، موسسه محصولات خود را با قيمت حداقل قيمت عرضه مي كند. برونداد يك فرايند توليد را مي توان با افزايش درونداد و منابع يا با تغيير فرآيند و يا با هر دوي اينها بهبود بخشيد. منابع                                                             فرايند                                                        برونداد1نفر(يك روز كاري)                             حمل آجر با دست                                       500 آجر در روز1 نفر ( يك روز كاري                           حمل آجر با دست                                        550 آجر در روزبه علاوه اضافه كار)چنانچه بتوانيم فرآيند را به گونه اي اصلاح كنيم كه فرد بدون اينكه سخت تر و يا بيشتر كار كند ،

قادر به توليد بيشتر باشد ، در آن صورت به هدف خود كه همان تقليل هزينه برونداد است ، نيز رسيده ايم. در كارهاي خدماتي نيز مثل صنايع توليدي، از منابع براي توليد محصول استفاده مي شده ولي عموما اين محصول به سختي قابل رويت است.بهره وريبهره وري بزبان ساده ، عبارت است از نسبت ميان برونداد يك فرايند و منابع درونداد لازم براي انجام آن و معمولا به صورت حاصل تقسيم برونداد به درونداد نشان داده مي شود: برونداد/ درونداد = بهره وري اصطلاح ((ماشين آلات)) در اينجا به معناي كليه ماشين ها و تجهيزات و وسايل حمل ونقل مورد استفاده در فرآيند ، بكار رفته است . بهمين ترتيب (( مواد )) نه تنها مواد اوليه و كالاي نيمه ساخته بلكه قدرت،روشنايي ، بخار و ساير مواد مصرفي را نيز در بر مي گيرد .بهبود بهره وريقيمت تمام شده هر محصول يا خدمت ، مجموع هزينه هاي منابع استفاده شده در توليد آن است. هر چه بتوان هر كدام از آن منابع را مولد تر كرد، قيمت تمام شده نهايي محصول پايين تر خواهد بود. 5راه جهت بهبود بهره وري - افزودن درونداد و به دست آوردن برونداد بيشتر- ثابت نگاه داشتن  درونداد ولي افزايش برونداد- كاهش درونداد ، ليكن كاهش كمتر در برونداد- كاهش درونداد و  ثابت نگه داشتن برونداد- كاهش درونداد و افزايش بروندادمهمترين و مشكل ترين بخش كار، بهره وري ، شروع آن و سپس حفظ استمرار آن مي باشد.فصل دوماندازه گيري بهره وري يكي از اساسي ترين اصول بهبود بهره وري آن است كه قبل از هر چيز فرايند

موجود بايد با جزئيات ممكن اندازه گيري شود.در نگاه اول ، اين امر غيرضروري به نظر مي رسد و حتي ممكن است براي شيوه هاي سنتي بهبود بهره وري، نظير برنامه هاي پيشنهادي كاركنان ، خزانه انديشه و يا تلاشهاي شخصي مدير يا سرپرستان براي بهبود و تغيير روشها مزاحمتي قلمداد گردد. تقريبا هر مشاهده گر دقيق مي تواند با مشاهده  يك سري عمليات ، شماري چيزهاي قابل بهبود مثل افرادي كه بيكار در گوشه و كنار ايستاده اند ، ماشين هاي بلااستفاده و نظاير اينها پيدا كند. همه اين تلاشها ممكن است بهره وري عمليات يا منبع خاصي را بهبود بخشد ولي اين موارد ممكن است جايي كه بيشترين بهبود را لازم دارد نباشد.همچنين تلاشهاي تصادفي براي بهبود ممكن است منجر به بهبود بهره وري يك منبع و كاهش بهره وري منابع ديگر گردد و نهايتا سازمان را در وضعي بدتر از آنچه كه بود قرار دهد.تنها راه مطمئن براي جلوگيري از اين اتفاقات ، تدوين روشهاي دقيق اندازه گيري بهره وري موجود سازمان است تا هر گونه تغيير در وضع موجود پيش از آنكه آغاز شود ، قابل ارزيابي و سنجش باشد.استانداردها در برنامه هاي بهبود بهره وري ، مقياسي كه معمولا مورد استفاده قرار مي گيرد ، استاندارد بهره وري است . اين استاندارد را مي توان به چند روش تعيين كرد. روشهاي تعين استانداردهاي بهره وري استفاده از نتايج بدست آمده در يك دوره گذشته ، ماه گذشته ، سال گذشته و از اين دست . - استفاده از نتيجه فوق العاده يكي از دوره هاي گذشته . - استفاده از

استاندارد صنعت . اكثر صنايع براي توليد خود ، مقياسهايي تدوين كرده اند كه از آنها جهت برنامه ريزي استفاده مي كنند. - تعيين نتيجه لازم از طريق (( نمونه گيري از كار)) يا (( مطالعه زمان )) استانداردها معمولا با شما هدف داده و معياري براي مقايسه با آن عرضه مي كنند با اين وجود ايستا نيستند. فصل سومعوامل موثر بر بهره وري بسياري عوامل ديگر وجود دارد كه آنها را به طور كلي ، تحت عنوان :(( عوامل فيزيكي)) و (( عوامل رواني)) موثر بر بهره وري ، دسته بندي مي كنيم . عوامل فيزيكي، عوامل ملمومسي در فرآيند هستند كه بر بهره وري تاثير مي گذارند . عوامل رواني به الگوهاي رفتاري مديريت و كاركنان اشاره دارد كه غالبا به همان شدت عوامل فيزيكي بر بهره وري تاثير مي گذارند.عوامل فيزيكي بسياري برونداد بالقوه را محدود مي كنند ، لذا بهره وري فرآيند را مي توان به دو عامل تفكيك كرد : بهره گيري و كارآيي. بهره گيري به ميزان تبديل واقعي منابع مصرف شده هر فرايند به محصول اشاره دارد، در حاليكه كارايي، سرعت و دقت تبديل مذكور را نشان مي دهد . بهره گيري تاثير بهره گيري بر منبع (( نيروي انساني)) را مي توان با نمودار زير نشان دادكل نفر ساعت موجودكار    بيكاريكار مولد    كار اضافي    وقت تلف شده مدير    كاركنانمولد    غير مولدزمان بيكاري از اوقات تلف شده به وسيله خود كاركنان يا ناكارآمد مديريت تشكيل مي شود. برخي از دلايل اين بيكاري عبارتند از: وقت تلف شده بوسيله كاركنان    وقت تلف شده بوسيله ناكارآمدي مديريت- غيبت - خستگي-

تجاوز از اوقات مجاز براي استراحت- توقف هاي غير ضروريپ    - برنامه ريزي ضعيف- تاخير در تامين مواد- شرايط نامناسب محيط كار- تعطيل هاي غير ضروريدلايل كار اضافي- روشهاي كاري غير كار آمد ( فقدان آموزش )- طراحي بد جانمايي كار-تنظيم نادرست يا ضعيف ابزار كار- دشواري فرايند كار- دوباره كاري روي محصول مرجوعيبهره گيري از ماشين آلات نيز از همان الگوي بحث شده در مورد نيروي انساني تبعيت مي كند و به شدت به رفتار اپراتورها بستگي دارد.كل ماشين ساعت موجودمشغول بكار    بيكاريمحصولات    ضايعات    ظرفيت تلف شده مديريت    اپراتورمولد    غير مولددلايل (( ظرفيت تلف شده )) تقريبا مشابه بهره گيري از نيروي انساني مي باشد و بين كاركنان و مديريت تقسيم مي شود با اين تفاوت كه در اينجا تاكيد بيشتري بر برنامه ريزي ضعيف و زمان بيش از حد  توقف وجود دارد. شاعيات با مرجوعي ها نمايانگر استفاده غير مولد از تمام منابع است. و در نتيجه منجر به افزايش غيرضروري هزينه ها مي شود كه بايد از آن اجتناب كرد . امروز دعوت به (( درست انجام دادن كار در بار اول )) و يا توليد (( بدون نقص)) است و مطمئنا بسياري از شركتهاي موفق آن را به صورت خط مشي خود در مي آورند. دلايل ضايعات يا مرجوعي- عدم نگهداري و تنظيم درست ماشين آلات- عدم استفاده صحيح از ماشين آلات- استفاده از مواد نامرغوب- بيش از حد بالا بودن استاندارد كيفيتبدليل سهم زيادي كه ميزان بهره گيري از مواد در قيمت تمام شده بيشتر فرآيندهاي توليدي دارد ، در بهره وري و بهبود آن نقشي اساسي ايفا مي كند.

الگوي آن مشابه نيروي انساني و ماشين آلات است . كل مواد خريداري شده استفاده شده    استفاده نشدهمحصولات    ضايعات    هدر رفته مديريت    كاركنانمولد    غير مولداز كل مواد خريداري شده ، بخشي اصلا به فرايند توليد نمي رسند ، يعني توسط (( كاركنان )) و يا ناكارآمدي (( مديريت )) (( هدر رفته )) و از ميان مي روند. دلايل هدر رفتن موادكاركنان    مديريت-    ريخت وپاشها-    صدمه ديدن درحين نقل و انتقال-    كاهش ( دزدي)-    اسراف/ تخريب    -    شرايط بد نگهداري-     كيفيت ضعيف مواد-    مواد نادرست-    طراحي محصولدلايل ضايع شدن مواد - تنظيم نبودن دستگاه - آلودگي- استفاده نادرست- اپراتورهاي تعليم نديده - دشوار بودن فرايند- طراحي ضعيف فرايند ((بهره گيري)) ، ميزان استفاده از منابع وارد شده به فرايند ( صنعت يا خدمات ) را اندازه گيري مي كند. هر چه بهره گيري بهتر باشند، بهره وري نيز بالاتر خواهد بود و بالعكس.اندازه گيري بهره گيري نشان مي دهد كه منابع تا چه درجه اي با بهره وري مورد استفاده قرار گرفته اند ، ولي نشان نمي دهد به چه خوبي استفاده شده اند. براي دانستن آن بايد ((كارآيي)) رانيز اندازه گيري نماييد. كارايي كارايي همانطور كه قبلا نيز گفته شد ، ميزان (( سرعت)) و (( دقت )) ، كار انجام شده است . سرعت آشكار از اهميت زيادي برخوردار است زيرا هر چه كار سريعتر انجام شود ، بهره وري نيروي انساني و ماشين آلات بالاتر است. ولي چنانچه كار با (( دقت )) انجام نشده باشد رد يا مرجوع ميشود و لذا بهره وري صدمه مي بيند. بنابراين بايد ميان سرعت و

دقت كار تعادل برقرار شود.سرعت كار را مي توان به تقريب به وسيله ( نمونه گيري از كار) يا اگر دقت بيشتري لازم است به وسيله (( زمان سنجي)) اندازه گيري كرد. دقت يك فرايند به وسيله كنترل كيفيت كه همان مقايسه محصول با معيارهاي از پيش تعيين شده به صورت فرد فرد و يا با نمونه گيري است، انجام مي شود.كيفي كارهاي خدماتي نيز به همين كش با بازرسي عمليات يا با سوال كردن از مشتريان مثل پرسشنامه هاي مختلففي كه در هتلها ، هواپيمايي ها ، گاراژها و غيره پر مي كنيم، اندازه گيري مي شود.عوامل موثر بر كارايي- ميزان مهارت و توانايي كاركنان (  آموزش)- طرح فرايند كار ( حذف تلاشهاي بيهوده ) - سادگي روش كار- تهيه ابزار مناسب و كمكهاي لازم - شرايط كار( هوا، نور ، سرو صدا و غيره ) . قصور مديريت  در تامين هر يك از اين عوامل تاثير سويي بر كارايي و در نتيجه بهره وري خواهد داشت . با اين وجود ، ممكن است تمام عوامل فوق مهيا شده باشد ولي عليرغم آن به استاندارد كارايي دست نيابيم. دليل آن در گروه دوم عوامل موثر بر بهره وري ، يعني (( عوامل رواني)) نهفته است. عوامل روانيعوامل رواني، چيزهايي هستند كه بر رفتار كاركنان تاثير مي گذارند و آنها را به صورت خدمتگزاراني كوشا و يا افرادي لاف زن و متظاهر درمي آورند. اين عوامل به دو دسته عمده تقسيم مي شوند:بازدارنده هاشرايطي در محيط كار هستند كه كاركنان را به نوميدي مي كشانند ومانع از آن مي شوند كه آنها با تمام وجود

كار كنند. بازدارنده ها عبارتند از:- محدوديت ها و دستورالعمل هاي غيرضروري و دست و پاگير- سرپرستان بي تجربه يا آموزش نديده - ارتباطات بين فردي ضعيف در ميان سرپرست و همكاران . - فقدان روشهاي شكايت يا انضباطي توافق شده .- حقوق و مزاياي ناكافينهايت بازدارندگي زماني است كه كاركنان كُند كار كرده يا سرانجام به اعتصاب دست مي زنند.توجه به اين نكته حائز اهميت است كه بازدانده ها مربوط به تصورات و طرز تلقي كاركنان است ، نه مديران. براي مثال ، مديران ممكن است كاملا منطقي بدانند كه كاركنان بايد به محض ورود به محل كار، لباس كار بر تن كنند. در حالي كه كاركنان آن را غيرضروري و محدوديتي بي مورد تلقي كنند.برانگيزاننده هابرانگيزاننده ها شرايطي هستند كه مديريت مي تواند پديد آورد تا فرد كاركنان بهترين كار خود را ارائه دهند و رضايت حاصل كنند. برانگيزاننده ها عبارتند از:- شركت دادن كاركنان در تصميماتي كه بر ايشان تاثير دارد.- واگذاري مسئوليت در محدوده هاي تعريف شده .- دادن پس خور نتايج و تشويق كار خوب.- جالب كردن كار، ايجاد تنوع و خود كنترلي.- پاداشهاي مالي در راستاي دستاورد.دستورالعمل هاي استاندارد زمان سنجي نشان مي دهد كه برونداد افراد با انگيزه ، 60% بيشتر از افراد فاقد انگيزه بوده است. مديران با صرف كمي وقت وتلاش ، مي توانند به اين بهبود دست يابند.فصل چهارمروش هاي اندازه گيري بهره گيري و كاراييمديران عموما فرايند اندازه گيري را كاري دشوار و نه بخشي از شغل و حرفه خودشان تلقي مي كنند. اندازه گيري و تدوين استاندارد بهره وري به جز نگاه كردن

دقق به آنچه در محل كارشان مي گذرد نيست و تنها احتياج به مديريتي خلاف و پر تحرك دارد . و تاكيد اخير بر (( مديريت بر مبناي قدم زدن )) براي كساني كه در جستجوي عملكرد فوق العاده هستند نيز ناشي از همين معناست. سه روش اصلي براي اين كار وجود دارد (( نمونه گيري فعاليت )) ، (( نمونه گيري كار)) و (( مطالعه زمان )) . روش اول (( بهره گيري )) و دو روش ديگر (( كارايي)) را اندازه گيري مي كنند.نمونه برداري از فعاليت اگر مي خواهيد بدانيد چه قدر از وقت كارگران صرفف ففعاليت هاي مولد ، كه كار آنها را تشكيل مي دهد، مي گردد و چه ميزان صرف فعاليتهاي ديگر غير مولد مي شود ، دقيق ترين راه اين است كه فرد را به مدت چند روز كامل در ماه مورد مشاهده قرار داده و سپس از نتايج حاصله ، فميانگين بگيريد. البته اين كار هم براي شما وقت گير است و هم براي كاركنان مورد نظر، مزاحمت ايجاد مي كند، در نتيجه آنها ممكن است زماني كه تحت مشاهده هستند ، رفتار عادي خود را بروز ندهند.نمونه برداري از كار محاسبه زمان صرف شده در انجام يك كار به راحتي با ثبت ميزان كار انجام شده در طول زمانيكه نمونه گيري ففعاليتها صورت مي گيرد ، انجام مي شود.بنابراين (( نمونه گيري از كار )) روش بسيار سريع و ساده براي دست يافتن به استاندارد اندازه گيري بهره وري است. ولي اين روش، كارآيي اپراتور را در نظر نمي گيرد. اين روش بر اساس (( چيزي

است كه انجام مي شود )) ، نه (( چيزي كه بايد انجام شود))زمان سنجي يا مطالعه زمانهدف از زمان سنجي، تدوين زمان استاندارد براي انجام كار است.زمان استاندارد زماني است كه يك كارگر با انگيزه متوسط ( كه كار را با دقت كافي و بدون تنش و خستگي انجام مي دهد ) براي انجام دادن كار صرف مي كند. زمان استاندارد نمايانگر سرعت كار است كه در تمام روز مي توان حفظ كرد و بايد با توجه به نوع كار  ومحيط آن ، انتظار عادلانه اي را كه مي توان از كارگر داشت نشان دهد.)زمان استاندارد ، درونداد اساسي برنامه ريزي توليد و اندازه گيري بهره وري است .درجه بندي كارروش استفاده  شده براي تعيين عملكرد استاندارد را (( درجه بندي كار)) مي گويند و آن سنجش كارايي (( سرعت و دقت )) كارگري است كه كار را انجام مي دهد و بر پايه مقياس صفر تا صد (100-0) اندازه گيري مي شود.عملكرد استاندارد، 100 است ولي در مورد استثنايي اندازه هاي بالاتر آن رانيز مي توان ثبت كرد . 100                       75                       50                             0 چابك ،            منظم ، سنجيده        كند، ناشي                      كاري با انگيزه            بدون اتلاف وقت      خواب آلود                 انجام مي شودكارگر در موقع كار مورد مشاهده قرار مي گيرد و به طور ذهني با وضعيتي كه او فرضا به صورت 100% كار كند، مقايسه مي شود و سپس بر اين اساس (( درجه بندي)) مي گردد. ضريب مجاز استراحتزمان پايه زماني است كه يك كارگر با انگيزه كافي، براي انجام كار نياز دارد،، ولي حتي يك كارگر با حداكثر انگيزه نيز نمي تواند

بدون توقف در تمام مدت روز كار كند. بنابراين زماني نيز بايد به استراحت و نيازهاي فردي اختصاص داده شود. اين زمان به صورت  درصدي از زمان پايه محاسبه مي شود و ضريب هاي مجاز استاندارد را سازمان بين المللي كار (ILO) تعيين و اعلام كرده است. ضريب فرايند و ضريب ويژه اپراتوري كه با ماشين كار مي كند، معمولا بايد منتظر بماند تا ماشين جزيي از كار را تمام كند تا بتواند جزء بعدي كار را آغاز كند.اين بيكاري اجباري، (( ضريب فرايند )) تلقي مي شود و زمان واقعي آن كه كارگر منتظر است تا ماشين كارش را انجام دهد  به زمان پايه افزوده مي گردد. (( ضريب ويژه )) به اقلامي گفته مي شود كه در هر سيكل كاري اتفاق مي افتد ، مثل روشن كردن دستگاه ، خرابيهاي دستگاه ، تميز كردن و سرويس دستگاه و نظاير آن . فصل پنجمراههاي بهبود بهره وريدرباره بهبودبهره وري ( مانند بسياري از مسائل ديگر) به 10% فكر و خلاقيت و 90% تلاش و كوشش نياز است. در بهبود بهره وري خلاقيت و تفكر مسلما جاي خود را دارد ولي براي تلاش و كوشش لازم در رويكرد روشمند برخورد با مساله متاسفانه راه فراري وجود ندارد. لذا از همين نكته آغاز مي كنيم .مطالعه روشنخستين و رايج ترين رويكرد بهبود بهره وري ،  (( مطالعه روش)) نام دارد. اين مطالعه شامل شش مرحله است كه در پايان منجر به تدوين راههاي جديد و بهبود يافته انجام كار مي شود . -    چالش-    تجزيه و تحليل-     پرسش-    تدوين-    اجرا-    اندازه گيريچالشگام نخست در اين روش،

چالش در مورد (( لزوم انجام عمليات )) است . آيا واقعا كاري كه در حال انجام است ضرورتي دارد؟ ممكن است اين سوال در وهله اول كمي گستاخانه جلوه كند ولي طرح سئوالاتي مثل (( چرا اينكار بايد انجام شود ؟ )) (( آيا اين كار واقعا لازم است ؟ )) و گرفتن پاسخ صادقانه براي آنها موارد متعددي را فاش مي كند كه انجام آنها زماني ضروري بوده و حالا ديگر نيست . تجزيه و تحليلدر صورتيكه فعاليت قابل حذف نباشد و نتوان آنرا با كار ديگري نيز ادغام كرد ، گام بعدي تجزيه و تحليل آن است .نخست بايد كار را به اجزاء آن تجزيه كرد و ترتيب آن را ثبت نمود . اينكار را مي توان بسته به پيچيدگي فعاليت از راههاي مختلفي انجام داد. معمولا تهيه فهرست ساده اي از اجزاء كار كافي است . ولي اگر عمليات شامل وظايف مختلفي نظير ساختن و مونتاژ كردن  مجموعه اي از اجزاء باشد كشيدن نموداري كه مسير هر جزء يا مجموعه كامل يا فرد مورد مطالعه را نشان مي دهد ، ضروري است . پرسشبراي بهبود بهره وري نياز به پرورش ذهن هايي پرسشگر و شكاك داريد كه معتقد باشند هميشه راه بهتري براي انجام كار وجود دارد . تدوينخلاقيت و ابتكار در تدوين راه جديد انجام كارها ، كمك شاياني است كه بهبود بهره گيري ، كارايي و بهره وري كل را به ارمغان مي آورد.اجراهنگاميكه براي نخستين بار روش جديد را به كار مي بريد ، توانايي واقعي شما در معرض آزمون قرار مي گيرد. اين آزمون معمولا پس از

اجراي روش جديد و حذف موانع آن نتيجه مي دهد.اندازه گيري با فرض اينكه بر مشكل فائق آمده ايد آخرين مرحله در مطالعه روش، اندازه گيري بهره وري روش جديد ومقايسه آن با روش قديم است . گفتيم (( آخرين مرحله ))؟ البته در فرايند بهبود بهره وري آخرين مرحله اي وجود ندارد، ،زيرا بمحض اينكه بهبودي در وضعيت حاصل شود، در پي راههاي ديگري براي بهبود خواهيد بود و اين فرايند بي پاياني است.تجزيه و تحليل ارزشتاكون درباره بهبود روشها گفتگو كرديم. تكنيك مشابهي نيز براي نظر كردن منتقدانه به خود محصول اعم از كالا يا خدمت ، وجود دارد. به اين تكنيك (( تجزيه و تحليل ارزش )) يا (( مهندسي ارزش)) مي گويند. هدف آن كاهش قيمت تمام شده محصول، بدون اثر گذاشتن بر كيفيت ، يعني توانايي انجام وظيفه اي كه از آن انتشار مي رود مي باشد. همانطور كه كار به اجزا متشكله اش تقسيم مي شود ، محصول نيز به اجزاء تشكيل دهنده اش تفكيك مي شود . سپس وظيفه و قيمت تمام شده هر جزء مورد تجزيه  تحليل قرار گرفته و اجزايي كه به نظر مي رسد مي توان در آنها صرفه جويي كرد ، براي مطالعات بيشتر انتخاب مي شوند، در مورد هر جزء مجموعه از سئوالات مطرح مي شود. مرحله بعدي ابداع روش ها يا طرح هايي است كه صرفه جويي مطلوب را پديد آورد. سرانجام براي حصول اطمينان از اينكه ارزش و كارايي محصول در اثر تغيير داده شده از دست نرفته است ، ورد آزمايش قرار مي گيرد.كاهش قيمت تمام شده از طريق پايين

آوردن استانداردها نسبتا ساده است و در بعضي موارد از لحاظ اقتصادي نيز قابل توجيه است . كاهش قيمت بدون پايين آوردن استاندارد بسيار دشوارتر است ولي بخش ضروري و مهمي از فرايند بهبودبهره وري است .كترل ضايعات ( صدمات)همانطور كه در فصل 3 ديديم مواد به صورت هاي گوناگون ضايع مي شود. توجه دائمي به علل بيان شده براي ضايعات ، ضايعات را به حداقل مي رساند. توجه دائمي به علل بيان شده براي ضايعات ، ضايعات را به حداقل مي رساند توجه دائمي به علل بيان شده براي ضايعات ، ضايعات را به حداقل مي رساند. يكي از دلايل ضايعات كه تا به حال از آن سخن نگفته ايم ، (( حوادث كار)) است. حادثه به نيروي انساني، ماشين آلات و مواد آسيب مي رساند و تعمير يا جايگزين نمودن آنها مستلزم صرف هزينه و زمان و مخارجي كاملا غير مولد است. بنابراين هر اقدامي براي اجتناب ازحادثه از طريق حذف خطرات بالقوه را مي توان گاهي در جهت بهبود بهره وري تلقي كرد. تدوين و تنظيم (( برنامه ايمني)) به تنهايي كار چنداني از پيش نمي برد ، مگر اينكه همكاري صميمانه سرپرستان و كاركنان كه هر دو نقش با اهميتي ايفاء مي كنند، جلب شده باشد.ايجاد انگيزههمانطور كه در فصل 3 ديديم، ارزانترين راه ارتقاي بهره وري، بالا بردن انگيزه هاست، ولي با وجود ارزان بودن ، كار ساده اي نيست، به ويژه در اين روزها كه جمعيت هاي دفاع از حقوق كاركنان بسيار حساس و سياسي شده اند.تقليل نيروي انساني مازاددر ذهن بسياري از كاركنان، بهره وري مترادف تعديل نيروي

انساني است. متاسفانه مديران در بيانات عمومي و رفتار خصوصي خود كه به شدت زير نظر كاركنان است، اين باور را تقويت مي كنند . بهتر است كه استفاده از اصطلاح (( تعديل نيروي انساني )) به اثرات جنبي كاهش توليد بهردليل يا مثل كوچك شدن بازار از دست رفته ، ركود و نظاير آن محدود شود. وقتي اين وضعيت ها پديد مي آيد ، لازم است كه نيروي كار به نسبت كاهش داده شود تا سازمان سودآوري خود را حفظ كند و در نتيجه مشاغل كاركنان باقي مانده را نجات دهد ( اخراج كاركنان در صنايع خودروسازي نمونه شاخصي از تعديل نيروي انساني است ) . در نتيجه تعديل نيروي انساني به ندرت بهره وري بهبود مي يابد ، زيرا ديگر ظرفيت بالقوه سازمان بطوركامل در دست استفاده نيست .فصل ششماندازه گيري و بهبود بهره وري كار اداريدر بيشتر كشورهاي غربي، تعداد افراد شاغل در شغلهاي موسوم به (( يقه سفيد)) بسيار بيشتر از افرادي است كه در كارهاي سنتي (( يقه آبي)) مشغول به كار هستند. با اين وجود به جز چند استثنا مثل بانكاه و موسسات نظير آنها در بسياري از سازمانهاي خدماتي قديمي كار چنداني درجهت اندازه گيري ، ثبت و بهبود بهره وري كاركنان اداري صورت نگرفته است. براي اندازه گيري ، يا بهبود كار اداري نيازي به استخدام متخصصين نيست . اينكار بايد بخشي از كار هر سرپرست باشد.كليد موفقيت اين برنامه ، تشويق خود كارمندان به مشاركت هر چه گسترده تر در اندازه گيري وبهبود بهره وري است.تعريف وظيفه ها آموختيم كه گام نخست در هر فرايند اندازه

گيري ، تعريف و مشخص نمودن چيزي است كه بايد اندازه گيري شود.در (( نمونه برداري از فعاليت ))و (( زمان سنجي)) تمام كارها را براي اندازه گيري به اجزاي متشكله آنها تفكيك نموديم. در اندازه گيري بهره وري كار اداري نيز بايد همين كار را كرد، با اين تفاوت كه در اينجا به اجزاء يا عوامل كار اداري(( وظيفه )) گفته مي شود. بنابراين اولين گام آن است كه از تمام كارمندان خواسته شود فهرستي از وظايفي كه كار آنها را تشكيل مي دهد تهيه كنند. اندازه گيري بهره گيري كار اداريهمان عواملي كه بر نيروي انساني و ماشين آلات تاثير مي گذارند و در فصل 3 شرح داده شد، عينا در مورد كار اداري نيز مصداق دارند. بنابراين در هر برنامه بهبود بهره وري، نخستين گام اندازه گيري بهره گيري كاركنان و ماشين هاست.در موردوظايفي كه به طور عيني قابل تشخيص هستند ، مي توان از روش (( نمونه برداري از فعاليت)) كه شرح آن در فصل 4 آورده شد، استفاده كرد. ولي در بسياري از كارهاي اداري نمي توان بدرستي مشاهده كرد كه چه كاري در حال انجام است ( مثلافكر كردن  را نه مي توان ديد و نه هيچ ناظري مي تواند هدف آنرا تشخيص دهد ) به همين دليل معلوم شده است كه بهترين راه اين است كه كارمندان را تشويق كنيم تا كارشان را خودشان اندازه بگيرند.اين كار موجب ميشود كه كارمندان از آغاز برنامه با آن همگام شده و در آن شركت كنند. كارمندان را از فعاليت هايي كه باعث اتلاف وقت مي شوند، آگاه مي سازد ،

همچنين، زمينه هايي را كه در آنها مي توان به بهبود بهره وري دست زد روشن كرده و ارزش اندازه گيري رامشخص مي كند.آخرين گام در اندازه گيري بهره گيري آن است كه كاركنان (( ليست وظايف )) را تنظيم نموده و تمام وظايف را بترتيب اهميت در آن بنويسند و مشخص نمايند ، كه هر وظيفه چه درصدي از كل كار را در بر مي گيرد، عاملي كه بر حجم كار و حجم ماهانه كار تاثير دارد.اندازه گيري كارايي كار اداريكارايي كار اداري( زمان صرف شده جهت انجام دقيق يك كار) بوسيله زمان سنجي، درست مطابق با روشي كه براي كارهاي ديگر ذكر شده قابل اندازه گيري است . البته اين كار ممكن است براي كارمندان كه استانداردهاي زماني حاصل از آنرا قبول نخواهند داشت مزاحمت ايجاد كند.بنابراين در اينجا نيز بهتر است به خود ايشان اجازه داده شود در اندازه گيري زمان مشاركت نمايند. در عمل مشاهده شده كه كارمندان معمولا سعي دارند كه سنجش دقيقي ارائه دهند ، ولي در هر حال هر گونه تلاش از سوي ايشان جهت مخدوش نمودن واقعيت ، با مقايسه زمان اعلام شده توسط يك كارمند با كارمند ديگر، قابل تشخيص است .پس از آن كه كارمندان اين مطالعه را به پايان بردند، شروع مي كنند كه زمان واقعي خود را با استانداردي كه به سرپرستان خود ارائه داده اند، مقاسه نمايند و در نتيجه در مي يابند كه هدف روزانه شان چه مي تواند باشد. آنها تفكر در مورد راههاي بهبود  بهره وري را آغاز مي كنند و ممكن است حتي از سرپرستان خودكار بيشتر هم

طلب كنند.بهبود بهره وري كار اداريروشهاي اصلي مطالعه كار و ايجاد بهبودي كه در فصل پيش موردبحث قرار گرفت ، در مورد كار اداري نيز كاملا مصداق دارند . مثلا شكستن كار به اجزاء آن، چالش در مورد هر مرحله ، حذف يا تركيب كارها و تدوين روشهاي جديد. مهمترين تفاوت آن است كه در اينجا بايد به كارمندان آموزش داد و آنها را تشويق كرد كه مطالعات را خود انجام دهند و روشهاي جديد پيشنهاد نمايند. براي اين امر سه دليل وجود دارد. نخست آنكه اينها نزديكترين افراد به كار واقعي هستند و بنابراين اغلب مشكلات و نارسائيهايي كه از چشم سرپرستان پنهان مانده است را مي دانند. دوم اينكه، چنانچه نظرات ايشان مورد قبول واقع شود آنها علاقه مند خواهند بود كه موفقيت پيشنهاداتشان را ببينند وبنابراين براي اين منظور سعي وتلاش خواهند كرد و اين خود ضامن موفقيت ايشان در صرفه جويي بسياراست. دليل سوم آن كه وقتي كاركنان كار خودشان را بررسي و تحليل مي كنند و راههاي جديد تدوين مي نمايند ، شوق و شور جديدي دركاربرايشان ايجاد مي شود وانگيزه كلي آنها را افزايش ميدهد.حفظ و استمرار بهره وريتازگي برنامه اندازه گيري و بهبود بهره وري كه توسط خود كاركنان انجم مي شود ، براي مدتي ارائه پيشنهادات بهبود بهره وري را تضمين مي كند ، ولي اگر به آن رسيدگي نشود، بعد از مدتي جريان آن خشك شده و عادتهاي بد سابق، مجددا باز مي گردند. چند راه براي استمرار آن عبارتند از:- پروژه هاي گروهي- تجديد ساختار شغل- ارتباط بين مشتري- تامين كننده- رفع مشكلات از طريق

طوفان مغزي - بازبيني منظمچنانچه به گروه كوچكي از كاركنان، مساله را جهت كاووش و حل كردن بسپاريد ، اينكار به حفظ ورحيه خلاق و مبتكر آنها كمك كرده و شوق آنها را در بالا بردن بهره وري افزايش مي دهد. اينكار همچنين حجم كار سرپرستان را كم مي كند. بعضي از پيشنهادات ممكن است در زمينه تجديد ساختار مشاغل براي بيشتر كردن مسئوليتها وجذابيت كار باشد. اجازه دادن به افراد براي كنترلكار توسط خودشان يكي از راههاي حصول آن است و منجر به برقراري رابطه مشتري- تامين كننده مي گردد.كاركنان يك بخش تامين كننده ، نتيجه كار خود را به كاركنان بخش ديگر ( مشتري) ارائه مي كنند. برقراري ارتباطات دوستانه ومشخص از اين طريق ، باعث بالا رفتن حس مسئوليت و جذابيت كار مي شود.اغلب درخواست از كاركنان مبني بر شركت در جلسه برنامه ريزي شده ، طوفان مغزي براي حل مشكلات يك بخش يا قسمت، فرصت فوق العاده اي را جهت تجديد شور وشوق آنها براي بهبود بهره وري فراهم مي نمايد.و سرانجام، بررسي منظم حجم كارها از طريق اندازه گيري مجدد وظايف،محرك ثابتي را در جهت بهبود بهره وري ايجاد مي نمايد.فصل هفتمفوايد حاصل از بهره وريبا وجوديكه ما در مورد اندازه گيري و بهبود بهره روي سه منبع از چهار منبع اصلي به تفصيل صحبت كرديم ، ولي مهمترين اين منابع را كه بدون آن هيچ چيزي اتفاق نمي افتد ، يعني (( پول)) را آگاهانه از قلم انداخته ايم. بديهي است هنگاميكه بهره وري سه منبع ديگر بهبود مي يابد ، هزينه ها پايين مي آيند يا محصول افزايش

خواهد يافت ولي آيا اين كمك موجب افزايش سود نيز مي شود، نهايتا بسته به اين است كه چقدر سرمايه شركت مورد بهره برداري قرار مي گيرد وبا كارايي مديريت مي شود. در واقع ، بهبود كارايي و بهره گيري از منبع پولي غالبا تواني بيش از ساير منابع براي بهبود بهره وري دارد.منابع مالي سازمان براي توليد وفروش محصول به كار گرفته مي شود، ياصرف فرايند توليد و ملزومات و هزينه هاي لازم براي ادامه فرايند توليد مي گردد. فقط زمانيكه پول محصولات يا خدمات سرانجام توسط مشتريان پرداخت مي شود ، پول خرج شده بصورت سود به جيب سازمان بر مي گردد.هر چه زمان بيشتري طول بكشد تا منبع پولي سيستم را بپيمايد و براي سرمايه گذاري مجدد در دسترس قرار گيرد، سود آوري براي سازمان مشكلتر است.اندازه گيري درونداد منبع پولي شامل چيزهايي است كه سرمايه سازمان بابت آن صرف شده تا پول ايجاد كند كه عموما به آن (( دارايي )) گفته مي شود. معمولا اين دارايي ها به دو دسته (( ثابت )) و (( جاري)) تقسيم مي شوند و ممكن است برخي مديران با يكي از آنها بيشتر از ديگري سروكار داشته باشند.آنچه اهيت دارد آن است كه اين دارائيها بايد بصورت سرمايه تلقي شده و زماني موجوديتشان قابل توجيه است كه بازگشت قابل توجهي داشته باشند ،اگر اين سرمايه بازگشت به اندازه كافي  جذابي نداشته باشند،  ويا بدتر از آن ،پول از دست بدهند ، سازمان و شركاي آن بهتر است كه پول خود را در بانك يا يك شركت ساختماني سرمايه گذاري كنند تا از بازگشت سرمايه

متعادل مطمئن باشند.داراي هاي ثابت دارايي هاي ثابت در اكثر سازمانها، اقلامي رادر بر مي گيرند كه معمولا براي نگهداري و استفاده طولاني خريداري مي شوند . درايي هاي ثابت مثل ساختمانها، كارخانه و ماشين الات ، مبلمان و خودروهاست. سازمان براي توليد محصول و يا ارائه خدمات به اين دارايي نياز دارد.دارائي هاي جاريعلاوه بر پولي كه در دارائيهاي ثابت سرمايه گذاري مي گردد، وجوهي نيز براي تداوم روزانه توليد و بازاريابي مصرف مي شود كه به آنها دارايي هاي جاري گفته مي شود.اين دارائيها شامل پولي استكه در موارد اوليه، كالاي در جريان ساخت، محصولات تمام شده، بدهيهاي مشتريان و همچنين پول نقدي كه براي تامين هزينه هاي بيشمار اداره يك موسسه مثل حقوق ودستمزد ، برق، اجاره، آب، پست و نظاير آن صرف مي شود. در بسياري از كارهاي خدماتي و شركتهاي كوچك ، كه به تجهيزات سرمايه اي نياز نيست حجم دارائيهاي جاري از دارائيهاي ثابت بسيار بيشتر است.خبر بد اين است كه دارائيهاي جاري نيز بايد بازگشت سرمايه قابل قبولي داشته باشند ، در حاليكه كاربران ، بسياري از آنها را حتي جزو دارائيها محسوب نمي كنند.هنگاميكه پول به دارايي جاري تبديل شد، در واقع بصورت (( سرمايه خوابيده )) در مي آيد ، زيرا تا زمانيكه كالا يا خدمت با سود فروخته نشود، هيچ بهره اي از آن بدست نمي آيد.هر قدر زمان بيشتري طول بكشد تا پول مسير خود را در سيستم بپيمايد سرمايه بيشتري بايد به سيستم تزريق شده تا زمانيكه كالا يا خدمات فروخته شود.اندازه گيري بهره وري پول نقددر زمان تورمهاي بالا، هر پول نقدي

كه راكد گذاشته شود و يا در جايي با بهره گم  نگهداري شود، در واقع بضرر موسسه است. اندازه گيري بهره اي كه روي متوسط مانده نقد سالانه خود دريافت مي كنيد و مقايسه آن با حداكثر بهره اي كه در بازار سرمايه وجود دارد،تاثير مديريت وجوه نقد شما را بر بازگشت دارايي ها نشان ميدهد.بهبود بهره وري دارايي هاملاحظه شد كه رويكرد ما با بهره وري دارايي ها مثل رويكرد ما باساير منابع يعني اندازه گيري قبل از اقدام به بهبود است. بعضي از اندازه گيري ها خود نحوه ونقاط لازم براي بهبود بهروزي را نشان ميدهند. علاوه بر آن ، تعداد زيادي روشهاي آزمايش شده نيز وجود دارد كه مي توانيد از آنها استفاده كنيد.دارائيهاي ثابتهد در اين جا اين است كه ابتدا از صحت انتخاب اين دارائيها مطمئن شويم و سپس از بهره گيري تمام و كمال آنها اطمينان حاصل كنيم.بهره گيري    انتخاب- از حداكثر ظرفيت دارايي ها استفاده كنيد . اگر نمي توانيد ، ظرفيت اضافي را به شركتهاي ديگر اجازه بدهيد-كاركنان را آموزش دهيد تا از دارايي ها با كارايي استفاده كنند و آنها را درست نگهداري نمايند.- در محيطهاي با تكنولوژي بالا از پيش برنامه ريزي كنيد  تا سيستم هماهنگ باشند.    - با استفاده از تكنيكهاي مالي مثل تنزيل گردش نقدي آلترناتيوهاي مختلف را ارزيابي كند.- بزرگترين، هميشه بهترين نيست  مناسب ترين را براي كار خود بخريد.- آلترناتيوهاي خريد، نظير اجاره كردن را در نظر بگيرد تا سرمايه خود را حفظ كرده و از كهنه شدن دارايي ها جلوگيري كنيد.- هميشه قبل از تعويض هزينه تعمير را نيز بررسي

كنيدتصميم در مورد انتخاب دارائيها معمولا توسط مديران ارشد گرفته مي شود اما همه از دارايي ها استفاده مي كنند . كاركنان بايد بدانند كه چه سهمي در بهبود بهره وري مي توانند دشته باشند.تصميم در مورد انتخاب دارائيها معمولا توسط مديران ارشد گرفته مي شود اما همه از دارايي ها استفاده مي كنند. كاركنان بايد بدانند كه چه سهمي در بهبود بهره وري مي توانند داشته باشند.دارائيهاي جاريدر مورد دارائيهاي جاري، همه كاركنان دخالت دارند ، لذا بايد بدانند كه چگونه مي توانند كمك كنند.سرانجام (( مديريت پول نقد )) ، پول اضافي شما را به بهترين وجهي مورد استفاده قرار مي دهد و نخستين گام آن سرعت بخشيدن گاما آن سرعت بخشيدن به جمع آوري مطالبات است. روش دوم براي مديريت كاراي پول، دريافت بيشترين بهره براي پول موقتا بلااستفاده اي است كه به هر حال به وجود مي آيد . همانطوريكه مشاهده كرديم، اين مستلزم پيش بيني دقيق جريان نقدي است تا بر اثر آن معلوم شود كي وجوه اضافي براي سرمايه گذاري خواهيم داشت وكي اين وجوه براي عمليات موسسه ضرورت خواهند داشت.هر وقت معلوم شد كه چقدر بايد سرمايه گذاري كرد ، بايد دقيقا بررسي كنيد كه جذابترين سرمايه گذاريكه با نيازهاي شما سازگار است كدام است. مثلا بهترين بهره را با بيشترين دسترسي مورد مطالعه قرار دهيد.سرانجام ، همچننكه مشاهده شد، اگر برنامه ريزي تولد ضعيف باشد ، پول نقد زيادي در (( محصول در حال ساخت )) انباشته مي شود. سرعت بخشيدن به فرايند از طريق (( مطالعه كار)) و پايين آوردن ميزان ذخيره مواد اوليه وكالاي نيمه

ساخته ، پول انباشته شده در محصول درحال ساخت را بطور موثري كاهش مي دهد . در صنايع خدمات هزينه هاي مربوطه از زمان شروع هر كار تا زمانيكه صورت حساب تهيه مي شود، درواقع محصول در حال ساخت تلقي مي شود اگر چه به ندرت تحت اين عنوان ثبت مي شوند. تاثير در تكميل كار و تاخير در تنظيم صورتحساب پس از اتمام كار، هر دو مي توانند منجر به بالا رفتن (( محصول در دست ساخت )) شوند و بديهي است هر اقدامي براي كاهش اين تاخيرها،  پول بيشتري را آزاد كرده و در اختيار موسسه قرار مي دهد. خط پايانعلاقه به بهبود بهره وري ، بدون توانايي اندازه گيري تاثير آن بر آخر خط، يعني سود خالص، فايده اي ندارد. زيرا بهره وري درباره سخت كار كردن نيست ، بلكه هوشمندانه تر كار كردن است. و تنها راهي كه نشان مي دهد تا چه حد موفق شده ايد. محاسبه نرخ بازگشت منبع پولي سازمان است. نرخ بازگشت دارايي هاي تحت مديريت در واقع آخر اندازه گيري موفقيت يا عدم موفقيت برنامه بهره وري شما است.فصل هشتمتدوين برنامه بهره ورياز كجا بايد شروع كنيم ؟ از بالا ؟ از ميانه سازمان؟ از پايين؟ درباره مناسب ترين محل تمركز برنامه تئوريهاي زيادي وجود دارد و در هر كدام از آنها واقعيتي نهفته است. هر كدام از اين ديدگاهها با درجات مختلفي از موفقيت ، مورد آزمايش قرار گرفته اند. اجراي دو نظريه افراطي ، بنظر مي رسد كه از همه مشكل تر باشد. برنامه هايي كه توسط مديريت ارشد تدوين و به پايين اعلام

مي شود مقاومتهايي در مديريت مياني و سطوح سرپرستي ايجاد مي كند و موجب مي شود كه دلبستگي آنها به برنامه هاي مزبور كمتر از 100% باشد.اگر چه موفقيت هايي در برنامه هاي تحت كنترل كاركنان مثل (( كيفيت زندگي كاري)) در آمريكا و (( دواير كيفيت )) ژاپني بدست آمده است ، معمولا اين برنامه ها نياز به  از خودگذشتگي و علاقه عمومي دارند كه متاسفانه در جاهاي ديگر وجود ندارند.افزون بر اين ، نگرش هر يك از كاركنان درباره بهره گيري از منابع و كارايي به شدت به محل كار ايشان بستگي دارد و بنابراين پروژه هاي طراحي شده بندرت از توان بالقوه ايشان استفاده مي كند.مديريت عاليبعضي بر اين باورند كه برنامه بايد توسط مديريت عالي تدوين شود زيرا ايشان تنها كساني هستند كه از هدفهاي استراتژيك سازمان اطلاع دارند و بنابراين مي توانند تلاشها را به سمتي كه بيشترين كارايي را دارد هدايت كنند.مديريت ميانيبعضي ديگر عقيده دارند كه تنها مديريت مياني، به علت شناختي كه از نيروي كار دارد، اختيار انجام كارها را دارد.سرپرستانبا توجه به اينكه سرپرستان از همه به كارها نزديكترند و در هر حال، تغييرات بايد توسط آنها به اجرا در آيد، برنامه ها بايد بر آنها متمركز باشند.كاركناندر واقع اين كاركنان هستند كه كار را انجام مي دهند، در نتيجه آنها مي توانند بهترين پيشنهادات را براي بهبود ارائه كنند. تجربيات طولاني بدست آمده از اجراي برنامه هاي بهبود بهره وري نشان داده است كه بهترين و سريعترين نتايج زماني بدست مي آيند كه اين برنامه ها در مديريت مياني متمركز شده ، از حمايت فعال

مديريت عالي برخوردار باشند و پس از تدوين تا سطح سرپرستان امتداد يابد. معرفي برنامه ها بايد شامل مراحل زير باشد.- جلب حمايت مديران عالي - انتخاب و آموزش رهبران تيم ها - تشكيل تيم ها و آموزش دادن آنها- انتخاب پروژه ها- تداوم پيشرفتآنچه بايد گفت اين است كه منافع حاصل از بهبود بهره وري آنقدر زياد است كه هزينه هاي هندك هجراي آنراناچيز جلوه ميدهد ، بنابراين تصميماين نيستكه آيا بايد برنامه را شروع كرد؟ بلكه اين است كه كي مي توان آنرا شروع كرد؟چرا از فردا شروع نكنيم. تهيه و تنظيم:سينا صادق زاده

اصلي براي دستيابي به اين هدف را گم كرده و سر از ناكجاآباد در مي آورند.براي مثال در اجراي توليد بهنگام يكي از اهداف مهم، حذف همه موجودي هاي مواد اوليه، نيمه ساخته و محصول مي باشد. موجودي هايي كه قسمت اعظم آن به خاطر ناكارآمدي زنجيره توليد نگهداري مي شوند. مثلا ذخيره اطمينان(safety stock)  مواد اوليه به خاطر احتمال تاخير در دريافت مواد اوليه در نظر گرفته شده است كه مسلما اگر تامين كننده  (Supplier)از قابليت اطمينان بالايي برخوردار باشد به طوري كه احتمال تاخيرش به صفر ميل كند نگهداري ذخيره اطمينان مواد اوليه، عقلايي و به صرفه نخواهد بود.يا به خاطر احتمال خرابي ناگهاني هر يك از دستگاه هاي خط توليد كه منجر به توقف توليد خواهد شد اقدام به نگهداري موجودي نيمه ساخته از محصول هر يك از دستگاه ها مي گردد. همين طور به خاطر ناكارآمدي واحد فروش در پيش بيني تقاضاي بازار، موجودي كالاي ساخته شده در انبار نگهداري مي شود.در اجراي توليد بهنگام، گام به گام اقدام به حذف اين موجودي ها مي گردد تا ناكارآمدي بخش هاي مختلف نمايان شود و واحدهاي مختلف به اصلاح عملكرد خويش بپردازند ولي اگر به معناي واقعي همه بخشهاي سازمان براي حذف اين ناكارآمدي ها و بهبود امور تلاش نكنند حذف موجودي ها نه تنها  هيچ سودي ندارد بلكه باعث بوجود آمدن مشكلاتي بس عظيم تر خواهد شد. براي مثال خرابي يك دستگاه در خط مونتاژ باعث توقف خط توليد، افزايش هزينه هاي توليد، فشار بر كاركنان و دستگاه ها، تاخير در تحويل محصول به مشتري و از دست رفتن اعتبار شركت، كاهش سفارشات دريافتي و... خواهد شد و به اين ترتيب به معناي واقعي، سازمان خود را در

ناكجاآباد گرفتاري هاي مضاعف توليد بهنگام خواهد ديد!  با پيگيري هاي بعدي مشخص خواهد شد خرابي دستگاه به خاطر نگهداري-تعميرات نادرست دستگاه بوده البته نه به خاطر ضعف يا مسئوليت ناشناسي واحد نگهداري-تعميرات بلكه به دليل عدم تامين بموقع بودجه خريد قطعات يدكي كه البته نه به خاطر ضعف واحد مالي بلكه به دليل تخصيص ديرهنگام بودجه واحدهاي مختلف كه البته نه به خاطر ضعف مديريت مالي بلكه به دليل درگير بودن ايشان در مشكلات تجديد ساختار سازماني كه البته نه به خاطر..... و اين رشته سر دراز دارد تا جايي كه بعضا چرخش نامناسب كواكب (!) هم به يكي از دلايل بروز مشكل بدل مي شود. واقعيت اين است كه به واسطه ماهيت سيستمي سازمان و تعامل اجزا با يكديگر، نه تنها براي دستيابي به اهداف توليد بهنگام بلكه براي دستيابي به هر هدفي در زمينه بهبود كيفيت و بهره وري مثل نزديك شدن به دوباره كاري و ضايعات صفر، زمان آماده سازي صفر، حمل و نقل و زمان تدارك صفر(Lead Time)، خواست و مشاركت همه اجزاي سازمان امري ضروري است.ابزار اصلي براي دستيابي به كيفيت و بهره وري برتر كدام است؟ شايد براي بسياري از مديران باهوش و متفكر اين سوال پيش آمده باشد كه هسته اصلي سيستم توليد تويوتا، تاثيرگذارترين سيستم توليد در چند دهه اخير، سيستم توليدي كه بسياري از مفاهيم نوين در زمينه كيفيت و بهره وري همچون توليد بهنگام(JIT: just in time)  ، مديريت كيفيت فراگير (TQM: Total quality management)، كانبان (Kanban) ، توليد كاملا بي نقص (Zero defect) ، توليد ناب (lean production)، خطا ناپذيرسازي (Mistake proofing: poka yoke)  ،SMED (Single digit Minute Exchange of

Dies)   و... از درون آن متولد گشته اند چيست؟ دكتر شينگو (Shigeo shingo) يكي از افراد مهم در تحول شركت به تويوتاي برتر امروزي در آغاز فصل 5 كتاب "سيستم مديريت توليد تويوتا" كه كتاب مرجع در زمينه توليد ناب و بهنگام به حساب مي آيد اين سوال مهم را مطرح مي كند كه واقعاً «سيستم توليد تويوتا چيست؟» در پاسخ مي نويسد: « وقتي اين سوال مطرح مي شود 80% افراد مي گويند "همان سيستم كانبان است" ، 15% ديگر با اطلاع از عملكرد آن ممكن است بگويند "يك سيستم توليدي است" و فقط 5% واقعاً از هدف آن اطلاع دارند و مي گويند «سيستمي است براي حذف كامل همه موارد زائد و غير ضروري». در ادامه مي نويسد: «برخي تصور مي كنند تويوتا مجموعه اي از لباس هاي زيبا در اختيار دارد لذا سعي مي كنند همان لباس ها را بخرند و بپوشند. آنها خيلي سريع در مي يابند كه خيلي چاق تر از آن هستند كه بتوانند چنين لباسي بپوشند! قبل از آنكه كان بان بتواند فايده اي براي آنها داشته باشد بايد بتوانند موارد غير ضرور را حذف و بهبودهاي اساسي در سيستم توليد خودشان ايجاد كنند. 80% سيستم توليد تويوتا را حذف زوائد، 15% آن سيستم توليد و فقط 5% آن از كان بان تشكيل مي شود.» اما تنها راهكار حذف زوائد تا داشتن سيستمي بهره ور و با كيفيت در توليد، "بهبود مستمر با مشاركت تمامي كاركنان"  است. اين واقعيت به روشني در توضيحات رابينسون و شرودر (2004، 173) درباره اجراي توليد بهنگام در تويوتا نمايان است: «با هدف قرار دادن توليد بهنگام سازمان مجبور بود به جزئيات بيش از حد متداول توجه نشان دهد و مديران نيز به

تنهايي نمي توانستند براي همه مشكلات ريز و درشت سازمان راه حل ارائه دهند پس سازمان مجبور بود از همه كاركنان خط توليد كمك بگيرد و نهايتا در تويوتا يك سيستم ايده سازي بسيار فعال بوجود آمد...» به نظر چنگ (Cheng) (1996، 8) نيز «بهبود مستمر يك بخش جدايي ناپذير از مفهوم توليد بهنگام مي باشد و براي اينكه موثر باشد بايد بوسيله تمامي اعضاي سازمان پذيرفته شود نه اينكه فقط كساني كه مستقيما در فرآيندهاي توليد درگيرند آن را بپذيرند.»همين طور در مورد توليد ناب بودك (Bodek) (2006) معتقد است: «مهم ترين چالش پيش روي سازمان ها در تبديل شدن به سازماني ناب، بوجود آوردن عادت بهبود مستمر در كاركنان مي باشد.» پيتل (Patel) (2005،27) در مورد مديريت كيفيت فراگير معتقد است: « لغت فراگير  (Total)معناي متفاوتي در مديريت كيفيت فراگير دارد و آن درگير شدن همه افراد سازمان از مدير عامل تا پايين ترين سطح كاركنان مي باشد.» در واقع «در دنياي امروز كه رقابت بسيار سخت و خشني بين شركتها وجود دارد و فاصله شركت ها هر روز كمتر و كمتر مي شود بهبود پايدار به امري حياتي براي شركتها تبديل شده است. اين بدين معناست كه بايد يكي از ويژگي هاي كليدي و اساسي كسب و كارمان بهبود مستمر باشد.» (Herriot Stickland 1997 ، 607) «در اين دوران بهبود مستمر در تمامي جنبه هاي كسب و كار به امري ضروري براي غلبه بر چالش هاي ناشي از محيط پر تلاطم تجارت تبديل شده است.» ( Bessant Caffyn 1997) اما متاسفانه «شركت هاي خيلي كمي، قدرت حاصل از داشتن كاركناني كه هميشه و در هر زمان درباره بهبود كارها فكر كنند را درك كرده اند.» (MILLER,

JON 2003)جلب همكاري و مشاركت كاركنان با ....آيا مديري را مي شناسيد كه نخواهد فكر و ضمير ناخودآگاه كارمندانش در همه حال، چه در محل كار و چه در منزل، چه پشت ميز كار و چه پشت فرمان اتوموبيل، به دنبال كشف عيب و نقص هاي امور سازمان و ارائه راه حل براي آنها باشد؟ كدام مديري است كه نخواهد چشم تيزبين كارمندانش، غربالگر بهترين ها براي سازمانش باشد؟ آيا مي دانيد اين روياي مديران چگونه قابل تحقق است؟ مسلما براي تحقق اين خواسته، قبل از هر چيز وجود ساختار و نظامي متناسب مورد نياز است. سيستم و نظامي كه اشتياق و انگيزه كافي را در كاركنان براي اين امر بوجود آورد. آنچنان كه شرح داده خواهد شد "نظام پيشنهادات" گام نخست در مسير اين تحول است سيستم مديريتي كه تاثير قابل ملاحظه آن بر روي وجوه مختلف سازمانها از جمله رضايت شغلي، تعهد سازماني، بهداشت رواني كاركنان و نيز بهبود بهره وري ، كيفيت و سودآوري شركتها به عينه و در تحقيقات متعدد به اثبات رسيده است.اين سيستم كه با طي مراحل فرهنگ سازي، پيشنهادگيري فردي ، پيشنهادگيري گروهي (با تشكيل گروه هاي بهبود مستمر يا همان گروه هاي QC) ، پيشنهادگيري از مشتريان و پيمانكاران و پيشنهادگيري از خانواده كاركنان به اجرا در مي آيد در شركتهايي كه مرتكب اشتباهاتي نظير تاكيد بيش از حد بر پاداش هاي مادي، عدم فرهنگ سازي مناسب، عدم تثبيت ساختار سازماني مورد نياز و جانشيني مديران نامعتقد به مشاركت كاركنان نشده اند تحولي عظيم بوجود آورده است. براي مثال « [در سال2001] شركت ماتسوشيتا الكتريك به ازاي هر كارمند 23.7پيشنهاد دريافت كرد و ادعا كرده است

كه بواسطه اين پيشنهادها در اين سال 3000 دلار به ازاي هر كارمند صرفه جويي داشته است.» (Bodek 2002، 361)يوزو ياسودا  (Yasuda)در كتابش با عنوان "40 سال، 20 ميليون ايده" (40 Years 20 Million Ideas) (1991) اظهار مي دارد تويوتا در كمتر از40 سال (از 1951 كه سال شروع پيشنهادگيري در تويوتا است تا سال 1988) توانسته است20ميليون پيشنهاد براي بهبود امور از كاركنانش دريافت كند. در سال هاي اخير با مشاركت نود و پنج درصدي كاركنان تعداد پيشنهادات به 2 ميليون پيشنهاد در سال رسيده است كه به معناي 40 پيشنهاد در سال به ازاي هر كارمند مي باشد كه 96% اين پيشنهادها به اجرا در مي آيند. (Yuzo Yasuda 1991) بودك(Bodek)  (2004) سود و صرفه جويي حاصل از اجراي اين پيشنهادها را 300 ميليون دلار در سال گزارش مي كند.هنوز هم شعار تويوتا ((فكر خوب مساوي توليد خوب)) (good thinking, good product) مي باشد و «بهسازي و ارائه پيشنهادات بوسيله اعضاي تيمها سنگ بنيادين موفقيت تويوتا به حساب مي آيد.» (وب سايت رسمي شركت تويوتا) جالب است بدانيد تويوتا قبل از شروع پيشنهادگيري از كاركنان يعني قبل از 1951 هيچ وضع خوبي نداشت و پس از اينكه 13سال از زمان تاسيس اش (1937) مي گذشت فقط توانسته بود 2685 خودرو توليد كند اين در حالي بود كه در همان زمان كارخانه فورد روزانه ???? خودرو توليد مي كرد. (سقايي،????) در سال 2004 شركت امريكايي تكني كالر(TechniColor)  (فعال در حوزه توليد، تكثير و توزيع فيلم و محصولات سرگرمي) با1800 كارمند، 22000 پيشنهاد دريافت كرد كه بيش از 12000عدد از آنها به اجرا در آمدند و در عرض يك سال 10ميليون دلار براي اين شركت سود و

صرفه جويي حاصل كردند. (Bodek  Chuck 2005، 209)ماساكي ايمايي در كتاب "كايزن، كليد موفقيت رقابتي ژاپن" (ترجمه صحيح آن "بهبود مستمر، كليد موفقيت ژاپن در رقابت [جهاني]" است) مي نويسد: « آيا مي توانيد به نوعي سرمايه گذاري فكر كنيد كه سالانه 500درصد بازدهي سرمايه داشته باشد؟ آن هم از نوعي كه به آغاز يك فعاليت اقتصادي جديد و يا توليد محصولي جديد نياز ندارد؟ ظاهرا مديران شركت نيسان كميكال به چنين سرمايه اي درست يافته اند: فعاليت گروه هاي كوچك نظام پيشنهادها. آنها از سال 1978 يك سيستم پيشنهادات را در سطح شركت بر اساس فعاليت اين گروه ها بكار گرفته اند و سرمايه گذاري كل 200 ميليون يني آنها منجر به كاهش هزينه به مبلغ يك ميليارد ين شده است.» نظام پيشنهادها با بوجود آوردن فرصت رفع نياز كاركنان به احترام، خوديابي، آزادي بيان و برابري، به علاوه توجه بيشتر به مشكلات كاركنان و كاهش مشكلات كاري ايشان با اجراي پيشنهادها و نيز با اعطاي پاداش هاي مادي و احترامات عالي، باعث افزايش رضايت شغلي و احساس تعلق و نزديكي بين كاركنان و سازمان مي شود. نتيجه اين حس نزديكي، تلاش متقابل كاركنان براي رفع مسائل سازمان شان خواهد بود. شاهد اين گفته تحقيقات دانشگاهي متعددي است كه تاثير مثبت نظام پيشنهادها بر رضايت شغلي كاركنان را تاييد مي كند براي مثال تحقيق حبيبي(1383) نشان مي دهد كه بين نظام پيشنهادها و رضايت شغلي كاركنان و نيز انگيزش كاركنان در حوزه ستادي سازمان بازرسي و نظارت بر قيمت و توزيع كالا و خدمات رابطه مثبت معناداري وجود دارد. همين طور در تحقيقات كريمي (1378) در شركت برق منطقه اي فارس وجود

رابطه معني دار و مثبت بين اجراي نظام پيشنهادها و رضايت شغلي كاركنان به اثبات مي رسد. تحقيقات اورين(Orin)  (1991) در صنايع خدماتي كلورادو امريكا نيز نشان مي دهد با اجراي تكنيك هاي تصميم گيري مشاركتي ميزان بهره وري و رضايت شغلي كاركنان صنايع افزايش مي يابد. (حبيبي1383)اما اين حس تعلق و نزديكي كاركنان به سازمانشان تا آنجا مي تواند پيش رود كه كارمندان ژاپني اغلب خود را با نام سازمان محل كارشام معرفي مي كنند! عوايد چنين نزديكي متقابلي بين كاركنان و مديران، بيش از آن چيزي است كه در ابتدا به نظر مي رسد آنچنان كه تويوتا در شوك افزايش قيمت نفت به سال 1973 كه بواسطه افزايش هزينه هاي توليد و كاهش فروش، ناگزير به اخراج كاركنان براي كاهش ظرفيت توليد و هزينه هاي سربار بود، هيچ كارمندي را اخراج نكرد بلكه از كاركنانش درخواست كرد با همدلي و همراهي براي كاهش هزينه هاي توليد پيشنهادهاي بيشتري ارائه دهند. كاركنان نيز اين درخواست را با جان دل شنيدند و با تلاش فكري مضاعف، سرانه پيشنهاد را از 2-3 پيشنهاد در سال به 12 پيشنهاد در آن سال افزايش دادند. به اين ترتيب تويوتا توانست با كاهش هزينه ها از بحران نجات يابد تا امروز كه به عنوان سودده ترين (فورچون، مارچ2007) و بزرگترين خودروساز در جهان (با 192ميليارد دلار سرمايه بازار) فراتر از دايملر-كرايسلر (با89 ميليارد دلار سرمايه)، هوندا(62 ميليارد دلار) و فولكس واگن(57ميليارد دلار) قرار گرفته است. (رويترز، مي 2007) جالب است بدانيد بيش از 50 سال است كه تويوتا تحت هيچ شرايطي هيچ كارمندي را اخراج نكرده است. (رابينسون و شرودر 2004،110) «وقتي در كارخانه[واحد كنتاكي تويوتا] قدم مي زنيد رضايت و خشنودي را در

چهره كاركنان و نحوه كاركردن ايشان مي بينيد. »( Turner 2002)«ديوار ژاپن» ساخته شده با مصالحي از جنس تفكر و خلاقيت: مجتبي كاشاني (1382، 114)يكي از مديران اجرايي كشور با بيان خاطره بازديدش از يك كارخانه ژاپني توليد كلاچ اتوموبيل در سال 1987 از ساخت «ديوار ژاپن» در اين كارخانه صحبت به ميان مي آورد. ديواري كه برخلاف «ديوار چين» نه بر اساس ظلم و استبداد بلكه براساس انديشه هاي شكوهمند كاركنان بوجود آمده است: «در حين مشاهده و بازديد از عجايب گوناگون در سالن توليد اين كارخانه، متوجه يكي از ديوارهاي اين سالن به طول حدود 50 متر و ارتفاع 8 متر شدم كه تمامي سطح آن از كاغذهاي پرنوشته اي پوشانيده شده بود. كنجكاوي مرا به سوال وادار كرد. در پاسخ دريافتم كه اين كاغذها پيشنهادهاي كاركنان اين واحد براي تبديل توليد آن به CAD/CAM (ساخت به كمك كامپيوتر /طراحي به كمك كامپيوتر) مي باشد و هر يك از كاركنان به طور متوسط 11 پيشنهاد كتبي داده است. مديريت نيز چون موفقيت در اجراي اين طرح را مديون پيشنهادهاي كاركنان در همه سطوح مي داند براي تشويق و اشاعه سيستم مديريت مشاركتي و نظام پيشنهادات، بزرگترين ديوار طولي اين سالن را با انديشه آنان آراسته است. مي گفتند اين كار هم به ما و هم به آنها انرژي، دلگرمي، انگيزه و سرفرازي مي دهد...»در واقع بر اساس همين مشاهدات است كه محققان بسياري نظام پيشنهادها را به عنوان نظام و ابزار اصلي براي بهبود مستمر و هسته اصلي همه سيستم هاي برتر كيفيت و بهره وري معرفي مي كنند:ترنر(2002) اظهار مي دارد « احتمالا قبل از پروژه شش سيگما(Six sigma)  بعدي، شما بايد يك

برنامه نظام پيشنهادها را مورد توجه قرار داده و اجرا كنيد »به عقيده ميلر(Miller) «توليد ناب يك تفكر در كسب و كار است كه همه را به بهبود روزانه متعهد مي سازد.... يكي از ابزارهاي توليد ناب كه به طرز خيلي بدي درك و به كار گرفته شده نظام پيشنهادات است.»لوئيس آرويو مدير مهندسي توليد پيشرفته شركت سنسورماتيك، برنده جايزه شينگو (Shingo prize) براي تعالي در توليد كه اخيرا شركت متبوعش بواسطه پيشنهادات1200 كارمند شركت 1.7ميليون دلار صرفه جويي داشته معتقد است: «نظام پيشنهادها يك عنصر حياتي و مهم در كمك به ما در اجراي توليد ناب مي باشد. نظام پيشنهادها انجام كارهاي اساسي را براي ما آسان تر مي كند.» (Productivity Press Development Team  2005،33)بدون شك «نظام پيشنهادها يك عنصر اصلي براي همه سازمان هايي است كه به طور مستمر در حال بهبود مي باشند.» (Schuring Luijten 2001)«هم اكنون در ژاپن 91.7 درصد از موسسات ثبت شده در بورس توكيو نظام پيشنهادها را اجرا مي كنند. طبق قانون اداري امريكا تمام موسسات دولتي، بودجه و تشكيلات خاصي براي اجراي نظام پيشنهادها دارند و همه ساله بهترين پيشنهاددهنده از دست رئيس جمهور امريكا لوح تقدير و جوايزي را دريافت مي كند.» (حبيبي 1383) البته خوشبختانه اخيرا بر اساس مصوبه مجلس[2] اجراي نظام پيشنهادها براي كليه دستگاه هاي اجرايي الزامي گشته است.نتيجه گيري:"بهبود مستمر تمامي امور سازمان" كليد دستيابي به كيفيت و بهره وري برتر مي باشد و اين امر ميسر نمي شود مگر با جلب مشاركت تمامي كاركنان. موثرترين سيستم شناخته شده براي جلب مشاركت كاركنان و ساير افراد مرتبط با سازمان، "نظام پيشنهادها" مي باشد كه با اجراي صحيح آن، اولين و مهم ترين گام در مسير دستيابي به

سيستم هاي برتر كيفيت و بهره وري برداشته شده است و بدون آن، كيفيت و بهره وري متعالي معنايي پيدا نخواهد كرد. سيستمي كه براساس گزارش «انجمن مشاركت كاركنان»(EIA: employee involvement association) 4 تا10برابر مجموع هزينه هاي اجرايي و پاداش هاي اعطايي، سود و صرفه جويي به ارمغان مي آورد. اين انجمن تخمين مي زند كه ميانگين صرفه جويي خالص از اجراي اين سيستم به ازاي هر كارمند، مقدار افسانه اي 1360دلار در سال مي باشد.»  آيا از سرمايه­گذاري براي بكارگيري فكر و ذهن انسانها غير از اين مي توان انتظار داشت؟منابع:حبيبي، ليلي (1383) ، بررسي و تجزيه و تحليل رابطه بين نظام مديريت مشاركتي (با تاكيد بر سيستم پيشنهادها) و اثربخشي كاركنان سازمان بازرسي و نظارت، پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشكده مديريت دانشگاه تهران رويترز، نقل در روزنامه آفتاب، (3 خرداد1386) ،" تويوتا بزرگترين شركت خودروسازي در جهان شناخته شد" صفحه اقتصاديسقايي، عباس –عظيم زاد، نيما(1385)، بكارگيري توليد ناب به عنوان چارچوبي براي بهبود سازمان ها، مجله گسترش صنعت،  شماره دى ماه كاشاني، مجتبي (1382) ، نقش دل در مديريت، چاپ دوم، انتشارات سازمان مديريت صنعتيكريمي، حميدرضا (1378)،" بررسي تاثير اجراي نظام مديريت مشاركتي از طريق سيستم پيشنهادهاي كاركنان بر افزايش بهره وري در شركت برق منطقه اي فارس"، پايان نامه كارشناسي ارشد به راهنمائي: علينقي مصلح شيرازي، دانشگاه شيراز. ايمايي، ماساكي (1372) "كايزن-كليد موفقيت رقابتي ژاپن"، ترجمه محمد حسن سليمي، انتشارات دانشگاه امير كبير

Bessant, John Caffyn, Sarah, (1997) “High-involvement innovation through continuous improvement”, International Journal of Technology Management, Volume 14, Number 1, Pages: 7 - 28Bodek, Norman, (2004),”The Power and Magic of Lean”, PCS PressBodek, Norman Yorke, Chuck, (2005 (”All You Gotta Do is Ask “, Published

by PCS Inc.Cheng, T.C. Podolsky, S. (1996),” Just-in-Time Manufacturing: An introduction”, springer publicationFORTUNE Magazine (March2007),”America"s best car company”, Alex Taylor III Herriot, Peter Stickland, Rob (1997) “The Management of Careers”, Psychology PressMILLER, JON, (2003) “The suggestion system is No suggestion”, Gemba Research, November.Patel, M. K. (2005), “Case studies on HRD practices”, Published by Anmol Publications PVT. LTD, ISBN: 81-261-2150-5 Productivity Press Development Team, (2005) “Lean Culture: Collected Practices and Cases”, Productivity Press, ISBN: 978-1-56327-326-1 Robinson, Alan G. Schroeder Dean M. (2004) “Ideas Are Free: How the Idea Revolution Is Liberating People and Transforming Organizations”, Barrett-Koehler Publishers, ISBN: 1576752828.Schuring, Roel W. Luijten, Harald, (2001), “Reinventing suggestion systems for continuous improvement”, International Journal of Technology Management, Volume 22, Number 4, Pages: 359 – 372Shingo, Shigeo Dillon Andrew P. (1989), “A Study of the Toyota Production System: From an Industrial Engineering Viewpoint” , Published by Productivity PressTurner, Freda, (2002)” An Effective Employee Suggestion Program Has a Multiplier Effect”, Refresher publications.Yasuda, Yuzo, (1991) "40 Years, 20 Million Ideas: The Toyota Suggestion System", Translated by Fredrich Czupryna, Cambridge, MA, Productivity Press, Inc.

Abstract in English: There is an arrangement in implementing productivity quality improvement systems. Having no attention to this arrangement will cause multiple problems for organization but no improvement.The first most important step towards excellence in quality productivity (as it has seen in history of quality movement and according to quality masters) is involving all the employees in continuous improvement. Continuous improvement in all levels of organization can not be achieved

without establishing a comprehensive system for it and the system is employee suggestion system. Corporations that set up effective suggestion systems are finding that employees have great ideas that can lower costs, increase revenues, improve efficiency or make greater quality.Keywords: excellence in quality productivity, continuous improvement, JIT, lean thinking, suggestions systemhttp://system.parsiblog.com/1387713.htm

بهبود بخشد. البته هرچه خانواده  بزرگتر باشد، بهره وري آن نيز پيچيده تر  مي شود. براي حداكثر استفاده از آنچه هر كس دارد، ابتدا بايد دانست كه چه چيزهايي وجود دارد. متأسفانه در اغلب موارد، بيشتر توانايي افراد خانواده (به ويژه كودكان) هدر مي رود زيرا توانايي  آنان هرگز واقعا كشف نشده است. اگر  كودكان اجازه داشته باشند يا تشويق  شوند كه در سنين كودكي با تمام قوا  در اختيار خانواده قرار بگيرند، پدر  و مادر هم كمتر به ستوه مي آيند. يكي  از بهترين پاداش ها براي هر فرد انساني اين است كه سودمند و مفيد باشد. شما هرگز نمي فهميد كه فرزندتان تا چه حد مفيد است، مگر اينكه به او فرصت دهيد آنچه را كه قادر است به شما  نشان دهد. هر فرد به «مهم بودن و به حساب آمدن» و همچنين احساس كمك كردن و مفيدبودن، نياز دارد. بچه اي كه بتواند خود را همانند فردي با ارزش و  اهميت ببيند، اگر حس كند كه كسي  به بعضي از كمك هاي او نيازمند است  و اين كمك ها صادقانه مورد توجه قرار مي گيرد و درباره اش به درستي داوري مي شود، مي تواند حس اهميت داشتن و با ارزش بودن را به دست آورد. وقتي به آنچه كه بايد انجام شود واقف شويد، انتخاب بهترين فرد براي انجام كار، قدم بعدي و گاهي مشكلترين قدم است. بعضي خانواده ها فقط با فرمان پدر و مادر اداره مي شود. در برخي نيز پدر و مادر هيچ گاه تصميمي نمي گيرند و تصميم گيري هميشه با فرزندان است. بسياري از خانواده ها هميشه روش اقتدار را به كار مي برند و يا هميشه راي گيري مي كنند و از اين قبيل. هر روشي مناسب موقعيت خاصي

است. آنچه مهم است اين است كه بهترين روش را كه مناسب آن موقعيت باشد، انتخاب كنيم. خانواده ها متوجه شدند كه در اوقات مختلف بايد از روش هاي مختلف استفاده كنند. خانواده هايي كه هميشه يك كار را به يك نفر ارجاع مي دهند، براي خود مشكل ايجاد مي كنند. تنوع در وظايف، مي تواند به ميزان زيادي از يكنواختي خسته كننده كارهاي خانوادگي بكاهد. طرح هاي خوب هم مي تواند مدت دار باشد: مثلا يك هفته، يك سال، تا ساعت هشت امشب، تا وقتي پدربرگردد يا وقتي كه قد شما سه سانتيمتر بلندتر شود. كارهاي سخت خانواده را مي توان با استفاده از راه هاي خلاق و شاد و متنوع به تفريح تبديل كرد. دقت كنيد از كسي كه كارهاي خسته كننده را برعهده دارد نبايد متوقع باشيم كه به وقت انجام آنها شاد و خوشحال به نظر بيايد. بعضي  از خانواده ها آنقدر وقت خود را صرف مشاغل خانوادگي مي كنند كه ديگر وقتي براي لذت بردن از يكديگر برايشان  باقي نمي ماند. وقتي چنين حالتي پيش  مي آيد افراد خانواده به غلط متقاعد مي شوند كه خانواده محلي است كه در آن بر دوش آنان باري سنگين گذاشته مي شود. اگر مشكل خانوادگي شما اين  است كه كسب و كار مانع حظ بردن  از يكديگر شده لازم است كه با دقت به اولويت و زمانبندي كارها بپردازيد. كارهاي خانوادگي را به دو گروه زماني «اول» و «دوم» تقسيم كنيد. مسلما گروه اول اولويت دارند (اگر بيش از پنج موضوع در اين گروه قرار داشته باشد، تعدادش بيش از حد است). گروه دوم كار خوبي است كه اگر موقعيت اجازه دهد، مي توان آن را هم در برنامه قرار داد. در  خانواده شما

چه مقدار وقت براي تماس فردي با اعضاي خانواده مانده  است؟ چه مقدار از اين وقت، شادي آفرين است و لذت بيشتري توليد مي كند؟  هرگاه متوجه شديد كه بيشترين وقت  شما به كسالت و يا برخوردهاي  ناخوشايند مي گذرد، حتما اشكالي در كار است. اين حالت موجب مي شود كه در افراد خانواده خود به چشم  مزاحم بنگريد. وقت خانوادگي را بايد به سه بخش تقسيم  كرد: 1. وقت شخصي: زماني براي هر فرد كه تنها باشد. هر كس احتياج دارد كه وقتي را به تنهايي بگذراند. يكي از فريادهاي اندوهگين اكثر افراد خانواده اين است كه براي خود وقت و فرصت اختصاصي مي خواهند. هر عضو خانواده احتياج دارد كه محل يا فضايي را متعلق به خود بداند و در آن از استيلاي ديگران آسوده باشد. بزرگ يا كوچك بودن فضا مهم نيست، فقط تعلق داشتن به او مطرح است. احساس اينكه «من جايي براي خود دارم» بدين معني است كه من «به حساب مي آيم». 2. وقت دو نفري: زماني براي بودن با هر يك از افراد ديگر. در اينجا اين سؤال مطرح است كه چگونه يك نفر مي تواند به ديگري مجال دهد كه او را بشناسد و چگونه هر يك از آنان با ديگري مشاركت و همراهي كند، به طوري كه هر دو سود ببرند؟ لازم نيست بر سر اينكه چه كسي حق دارد براي ديگري تكليف معين كند، نزاع كنيد. اين عقيده كه «تو بايد وضع خود را با وضع من مطابقت بدهي» براي دو طرف گران تمام مي شود. اگر ما بخواهيم براي انجام كاري آنقدر صبر كنيم تا دو نفر احساسشان مانند يكديگر بشود، بايد

هميشه صبر كنيم. اگر از ديگران بپرسيم كه در چه وضعي هستند و به آنان نيز موقعيت خود را بگوييم و بعد به گفتگو درباره واقعيت موجود بپردازيم، نتيجه بهتري به دست مي آيد. 3. وقت گروهي: زماني براي بودن با تمام اعضاي خانواده. براي فراهم آوردن چنين امكاني، اولين قدم اين است كه به اين نكته اهميت بدهيم و سپس راه هاي تحقق آن را بيابيم. اگر مسائل مربوط به كارهاي خانوادگي بدون حضور تمام افراد خانواده انجام شود، احتمال سوء تفاهم چندين برابر مي شود. مهم است كه همه اعضاي خانواده از جريانات مطلع باشند و به جاي ارتباط در گوشي كه امكان ساختن شايعه و سوء ظن را فراهم مي كند، تماس مستقيم داشته باشيم و واقعيت ها را خود بيازماييم. در خانواده هاي آشفته كه ارتباط در گوشي بسيار متداول است راه را براي انواع تحريف هموار مي كند. اين نوع خانواده ها در يك خانه زندگي مي كنند اما خيلي تجربه واقعي با يكديگر ندارند و از حضور حقيقي يكديگر بي بهره اند و تصور زندگي خانوادگي بيشتر فريب است تا واقعيت.  البته داشتن وقت گروهي، ضمانتي براي تمشيت موثر كارهاي خانوادگي نيست. مهم آن است كه زماني را كه شما به عنوان يك گروه با هم هستيد، چه پيش مي آيد؟ آيا سكوت برقرار است؟ آيا از اين وقت براي آشناتر شدن با بقيه افراد خانواده استفاده مي كنيد؟ درباره چه صحبت مي كنيد؟ آيا زماني است كه خوب گوش مي كنيد تا شادي ها، شكست ها، رنج ها و صدمه ها عيان شود؟ آيا براي نقشه هاي جديد و حل بحران هاي كنوني از اين فرصت استفاده مي كنيد؟ گردهمايي خانواده در پايان روز فرصتي است تا آنچه را كه در دنياي

خارج از خانه اتفاق افتاده با يكديگر در ميان بگذارند و با يكديگر تجديد رابطه كنند و يك برنامه كامل تفاهم و رفع اختلاف را برگزار كنند. آشنا  شدن با نحوه استفاده از وقت و  زمان يكي از عوامل موثر در هر ارتباطي  است. هيچ دو نفري كاملا مثل هم از وقت استفاده نمي كنند. نحوه بهره گيري  هر كس از زمان بستگي به آگاهي، دانش،  انگيزه و علاقه او دارد. پيش بيني زمان براي اجراي تعهدات و دستورهاي برنامه امري اساسي است كه درك زمان،  بخش مهمي از پيش بيني زمان است. نگرش ما نسبت به زمان به مقدار زيادي بر كارايي ما بر انجام كارها اثر مي گذارد. بي آنكه متوجه باشيم زمان،  بر بسياري از افراد حكومت مي كند. متأسفانه بسياري از خانواده ها از كودكان مي خواهند، از زمان به نحو مفيدي  استفاده كنند كه خود بزرگترها نمي توانند.  تمرين 1. در حال حاضر قادر به چه كاري هستيد؟ 2. همه بنشينيد، يك فهرست از تمام كارهايي كه در خانواده شما بايد انجام شود تهيه كنيد. 3. آيا تمام كارهاي اساسي انجام نشده؟ يا شايد كارها بد انجام مي شود يا تعداد زيادي كار بر دوش يك فرد و تعداد كمي بر دوش ديگران گذاشته شده است؟ اگر هر يك از اين موارد صحت داشته باشد، شخصي در خانواده شما و يا ديگران مزاحم و مانع كارش شده اند. 4. چگونه تصميم مي گيريد كه چه كسي بايد يا مي تواند چه كاري را انجام دهد و در چه زماني؟ 5. كارهاي خانوادگي گروه «اول» شامل چند موضوع مي شود؟ 6. دو روز را در نظر بگيريد: يك روز تعطيل آخر هفته و يك روز از

روزهاي وسط هفته، چه مدت زماني را همه اعضاي خانواده در كنار هم هستيد؟ 7. در پايان هر روز امكاناتي را كه براي اوقات شخصي، دو نفري و گروهي داشته ايد محاسبه كنيد. 8. درباره خود و ارتباطتان با زمان فكر كنيد. نگاهي به فهرست تقسيم وقت خود بيندازيد. منبع : روزنامه همشهري، دوشنبه 4 دي 1385، سال پانزدهم، شماره 4167، صفحه 12.

كه بهره وري منابع انساني سازمان محل كار آنان ، به بالاترين حد ممكن يا «بهينه» برسد .اكنون در دانشكده هاي مديريت و روانشناسي دانشگاه هاي كشور ابعاد گوناگون روانشناسي كاربردي تحت عنوان روانشناسي صنعتي ، روانشناسي سازماني ، روانشناسي كار ، روانشناسي مديريت ، روابط انساني در محيط كار ، رفتار سازماني يا روانشناسي صنعتي _ سازماني تدريس مي شود و غالباً انتخاب اين دروس و گنجانيدن آن در برنامه هاي درسي اغلب دانشكده ها و همچنين انتخاب اين عناوين جهت تدريس در دوره هاي آموزشي سازمان هاي گوناگون ، نه به دليل تجزيه و تحليل مشاغل دانشجويان در آينده يا بر پايه سنجش نيازهاي آموزشي مديران سازمان ها ، انجام گرفته است ؛ بلكه به آن دليل اين دروس تدريس مي شوند كه در كشورهاي ديگر ، اين نوع عناوين درسي در دانشگاه ها ارائه مي گردند . تدريس اين دروس در دانشكده هاي كشورهاي صنعتي پيشرفته ، تاريخچه اي طولاني دارد ، براساس نيازهاي صنعتي ، فرهنگي و اجتماعي آن كشورها شكل گرفته اند و با ساير دروس دانشگاهي در آن كشورها ، همخواني و همسويي نشان مي دهند .. .پس از سال ها تدريس دروسي با عناوين ارائه شده ي فوق در دانشكده ها و سازمان هاي مختلف در ايران ، تصميم گرفتم ابتدا با مسائل و مشكلات مديران سازمان ها دقيق تر آشنا شوم و بعد بر پايه ي اين آشنايي ، كتابي را تهيه كنم كه در عمل هم براي مديران سازمان هاي فعال در كشور ، مفيد باشد و هم تدريس آن در دانشگاه هاي كشور مفيد واقع گردد . براساس سال ها فعاليت پژوهشي ، آموزشي و مشاوره اي در دانشگاه ها و سازمان هاي گوناگون و فعال در

كشور ، نظريه ي چندعاملي بهره وري را تدوين كردم و براي كاربرد آن در سازمان هاي مختلف آموزشي ، پژوهشي ، صنعتي ، نظامي ، درماني و .. . در ايران ، مدل نظامدار انتخاب و به كارگيري اثربخش منابع انساني در سازمان (مُناباماس) را طراحي و تدوين نمودم . اجزاي اين مدل را براساس سنجش نياز مديران سازمان ها به يادگيري موضوعات و مباحث علمي در زمينه ي ابعاد انساني بهره وري انتخاب كردم و در نامگذاري كتاب جهت معرفي نظريه ي چندعاملي بهره وري و مدل مرتبط با آن ، عنواني را مناسب تر از روانشناسي بهره وري ندانستم . روانشناسي بهره وري را مي توان چنين تعريف كرد: به كارگيري اصول و يافته هاي روانشناسي به منظور شناخت عوامل انساني مؤثر بر بهره وري شغلي كاركنان و ارائه ي نظريه ها و راهبردهاي كارآمد و اثربخش جهت دستيابي به بهره وري بهينه ي سازماني . در تعريف ساده تر روانشناسي بهره وري نيز مي توان از آن تحت عنوان مطالعه ي علمي رفتار و فرآيندهاي ذهني آدمي در كليه مراحل انتخاب و به كارگيري اثربخش منابع انساني جهت دستيابي به بهره وري بهينه ي شغلي و سازماني ، نام برد . بنابراين ، اكنون خواننده ي عزيز كتابي را در دست دارد كه عنوان و فهرست فصول آن نه بر اساس الگوبرداري از نويسندگان غربي ، بلكه بر پايه نياز كاركنان سازمان ها به ويژه نياز مديران سطوح مختلف سازمان هاي فعال در كشور عزيزمان ايران ، انتخاب گرديده است و تا آنجا كه اطلاع دارم نظريه ي چندعاملي بهره وري اولين نظريه اي است كه نه تنها در زمينه ي روانشناسي ، بلكه در علوم انساني (مديريت ، جامعه شناسي و ...) در ايران _ حداقل از زمان

تأسيس دانشگاه تهران تا كنون – ارائه شده است (اميدوارم اين نتيجه گيري درست نباشد) .در فاصله ي زماني چاپ اول كتاب حاضر (1374) و چاپ كنوني ؛ (1) كارگاه هاي آموزشي متعددي به وسيله ي نويسنده ي كتاب ، تحت عنوان روانشناسي بهره وري در سازمان هاي مختلف كشور داير گرديد ، (2) در پاسخگويي به خواسته ي دانشگاه علامه ي طباطبايي جهت ارائه ي مقاله اي علمي در زمينه ي شيوه هاي ارتقاي كيفيت آموزش در دانشگاه ، مقاله مقام اول را حايز گرديد ، (3) در برگزاري كنگره ي جهاني آموزش عمومي كه تحت نظارت يونسكو و يونيسف در ايران برگزار شد ، نظريه ي چندعاملي بهره وري مورد تقدير مقامات آن سازمان ها و وزير وقت آموزش و پرورش قرار گرفت ، (4) پژوهشي در رابطه با نگرش مديران سطوح مختلف سازمان هاي مشمول قانون تأمين اجتماعي در تهران طراحي و در 150 سازمان به اجرا درآمد كه نتيجه ي آن نيز تأييد ارزش و اعتبار نظريه ي چندعاملي بهره وري و مدل مرتبط با آن بود (اين پژوهش با همكاري مؤسسه ي تأمين اجتماعي انجام گرفت و در سال 1378 به چاپ رسيد) . نتيجه ي اين رويدادها آن بود كه مدل پيشنهادي نظريه پرداز مورد تجديدنظر قرار گرفت و طي آن ، بعضي از عناوين و موضوعات (كاربرد نظريه هاي يادگيري ، مفاهيم اساسي بزرگسال آموزي ، آموزش مديريت از ديدگاه روانشناسي كاربردي ، ارزيابي دوره آموزشي و عملكرد آموزش دهنده ، آزمون هاي استخدامي و تفاوت هاي فردي در كار) حذف شد و در مقابل ، عناوين و موضوعات جديد (جو سازماني ، سازمان ها يا گروه هاي غيررسمي ، خلاقيت و نوآوري در كار و سازمان ، تغيير و اصلاح نگرش ها در سازمان

، رضايت شغلي ، گروه هاي منسجم ، مشوق هاي مالي و ارزشيابي مشاغل ، توسعه ي سازمان و فساد اداري) به آن اضافه گرديد . اگر نويسنده ي كتاب فرصت آن را نداشت كه با جمع كثيري از مديران سطوح مختلف سازمان هاي گوناگون در كارگاه هاي آموزشي روانشناسي بهره وري ملاقات ، بحث و گفتگو ، مناظره و چالش داشته باشد ، احتمالاً نيازي هم نسبت به تجديد ساختار كتاب ، احساس نمي كرد .در اين كتاب ، چهار دسته از عوامل ، مورد توجه نويسنده بوده اند كه عبارتند از: (1) عامل محور ، (2) عوامل درون سازماني اصلي و مؤثر بر بهره وري سازمان ، (3) عوامل درون سازماني مكمل و مؤثر بر بهره وري سازمان ، و بالاخره (4) عوامل برون سازماني مؤثر بر بهره وري سازمان . چون هدف اصلي نويسنده ي كتاب ، آشنا ساختن مديران سازمان ها ، دانشجويان رشته هاي روانشناسي ، مديريت ، مهندسي صنايع و همچنين صاحبنظران رشته هاي گوناگون روانشناسي و مديريت با ديدگاهي نظامدار و بومي در زمينه ي عوامل و موانع انساني بهره وري در سازمان ها و به ويژه عوامل درون سازماني (اصلي و مكمل) بوده است ، بنابراين در كتاب حاضر ، به عوامل برون سازماني _ كه كنترل آن نيز كم تر در اختيار مديران سازمان هاست – تنها در فصل اول اشاره مختصر شده و در مقابل ، همه فصول كتاب به عوامل درون سازماني ، اختصاص يافته است .اين كتاب داراي بيست فصل است و هر يك از موضوع هاي آن نيز با توجه به مفاهيم اساسي نظريه ي چند عاملي بهره وري و مُناباماس ارائه گرديده است . در نمايش تصويري مُناباماس كه به صورت يك بلبرينگ طراحي

شده است ، عامل محور ، معرف بهره وري بهينه مي باشد . ضمناً عوامل درون سازماني اصلي به صورت ساچمه ، عوامل درون سازماني مكمل و مؤثر بر بهره وري به صورت والوالين (مايع سيالي كه در درون يك بلبرينگ است) و عوامل برون سازماني نيز به شكل دايره هاي كوچك و در اطراف محور خارجي بلبرينگ ، به تصوير كشيده شده اند .چون امكان ارائه ي همه مطالب و موضوعات مورد نظر نويسنده در يك كتاب مقدور نبود ، بنابراين تصميم گرفته شد موضوعات اضافي در دو كتاب تحت عناوين : (1) روانشناسي كار: كاربرد روانشناسي در كار ، سازمان و مديريت و (2) روانشناسي كاربردي براي مديران: در خانه ، مدرسه و سازمان ، تدوين و ارائه گردد . موضوعات و عناوين اين سه كتاب ضمن مرتبط بودن و گاه داشتن بعضي همپوشي ها با يكديگر ، مكمل هم هستند و از اين جهت نويسنده اطمينان دارد هر سه كتاب با هم مي توانند پاسخگوي بخشي از نياز مديران سازمان هاي كشور و دانشجويان رشته هاي مهندسي صنايع ، مديريت و روانشناسي (براي يادگيري در زمينه كاربردهاي گوناگون روانشناسي در كار و ابعاد انساني بهره وري در سازمان) باشند .چون موضوع هاي مطالب هر سه كتاب ، ضمن تلاش نويسنده جهت شناخت مسائل انساني سازمان هاي مختلف كشورمان و ارائه راه حل هاي عملي براي حل چنين مشكلاتي تدوين شده است ، بنابراين ، مطالعه ي هر سه كتاب را به همه مديران سازمان هاي گوناگون كشور و نيز به استادان و دانشجويان سه رشته ي «روانشناسي» ، «مديريت» ، «مهندسي صنايع» و زيرشاخه هاي اين سه رشته ، توصيه مي كنيم . ضمناً خواننده مي

تواند با ارائه ي پاسخ هاي خود به مقياس هايي كه در پايان هر فصل ارائه گرديده است و بعد نمره گذاري اين مقياس ها ، به ارزيابي عملكرد خود در رابطه با يادگيري مطالب هر فصل ، بپردازد .بدون شك ، ويرايش دوم كتاب حاضر نيز از نقص مبرا نيست . بنابراين ، از خوانندگان عزيز ، دانش پژوه و دلسوز نسبت به رشد و ارتقاي سطح بهره وري ملي تقاضا دارم بر نويسنده ي كتاب منت گذارند و با نقد و بررسي موضوع هاي آن و ارسال نظريات خود به ناشر كتاب ، موجبات رفع كاستي هاي احتمالي آن را در چاپ ها و ويرايش هاي بعدي ، فراهم آورند .در اينجا لازم مي دانم از دانشجويان دوره ي دكتراي مديريت كه در رابطه با كار عملي خود در درس «بررسي رابطه ي فرد و سازمان» مرا در تهيه و تدوين موضوعات فساد اداري ، جو سازماني و سازمان هاي غير رسمي ياري داده اند و همچنين از آقاي قاسم شمس به خاطر ارائه ي برخي پيشنهادات مفيد براي ويرايش كتاب ، از خانم منصوره ي خانلري به خاطر تايپ ، و از آقاي سيدسعيد ميرجلالي به دليل چاپ به موقع ويرايش دوم ، سپاسگزاري كنم . اميد است مطالعه ي اين كتاب بتواند براي خوانندگان عزيز مفيد واقع شود و موجباتي فراهم آيد كه مفاهيم و راهبردهاي نظريه ي چندعاملي بهره وري و مدل مرتبط با آن ، يعني مُناباماس ، در همه ي سازمان هاي كشور به كار گرفته شود و در عمل نيز مفيد واقع گردد .

موضوعات و عناوين فصول كتاب روانشناسي بهره وري عبارتند از ؛(1) نظريه ي چند عاملي بهره وري ؛(2) بهره وري بهينه ؛(3) هدايت و اثرگذاري؛(4) ارزيابي جامع عملكرد شغلي كاركنان؛(5)

آموزش و توسعه ي مهارت هاي شغلي كاركنان ؛(6) انتخاب علمي كاركنان ؛(7) مشوق هاي مالي و ارزشيابي مشاغل ؛(8) تجزيه و تحليل مشاغل سازمان (9) بهداشت رواني در محيط كار ؛(10) فرهنگ و جَوِ سازماني؛(11) سازمان ها يا گروه هاي غير رسمي ؛(12) خلاقيت و نوآوري در كار و سازمان ؛(13) سالم سازي شبكه هاي ارتباطي در سازمان ؛(14) تغيير و اصلاح نگرش ها در سازمان ؛(15) انگيزش و رضايت شغلي ؛(16) كارپژوهي ، ايمني و سوانح ؛(17) فساد اداري ؛(18) مديريت زمان؛(19) گروه هاي منسجم(20) توسعه ي سازمان( موسسه ي نشر ويرايش ، ويراست دوم ، چاپ چهارم ، سال 1382 )

عنوان بحث:-    مديريت زمان-    انگيزش كار-    بهره وري و حيات سازمانمديريت زمان:چگونه مي توان از وقت خود بهترين بهره را گرفت؟بخش قابل توجهي از وقت ما آنچنان ساده به هدر مي رود كه وقتي با مفهوم زمان بيشتر آشنا شويم متوجه خواهيم شد كه چه غفلت هايي را ار حيث بهره گيري مفيد از وقت خود مرتكب شده ايم.اقدامات كاري سر پرستان در يك واحد توليدي به چهار گزينه گروه بندي مي شود:1.    انجام دادن وظايف شغلي عادي2.    وظايف شغلي اساسي3.    تكاليف خاص4.    كار خلاقچگونه دروقت صرفه جويي كنيم؟1)    براي خود روشن سازيم كه اوقات خود را صرف چه فعاليتهايي مي كنيم.2)    براي مدت يك هفته كليه ي فعاليت هايي را كه مي خواهم انجام دهيم يادداشت كنيم.3)    يادداشت دقيق4)    تقسيم كردن هر كاري با در نظر گرفتن اقدامات كاري سرپرستانبودجه بندي اوقات كاري:بودجه بندي: گنجاندن فعاليت ها وظايف براي يك سرپرست موفق در برنامه ي روزانه،هفتگي،ماهانه،سالانه.بودجه بندي كار شامل موارد زير مي باشد:1.    استفاده از بهترين زمان2.    توجه به قرار

ملاقات ها3.    پاسخگويي به تلفن4.    استفاده از ياداشت 5.    پرهيز از زياده گويي6.    تقويت حافظه7.    عادت بع تند خواني8.    از نظام بايگانيدرست استفاده كنيدعوامل مزاحم كه شامل عوامل دروني يا بيروني هستند مي توانند در هدر رفتن وقت سهم زيادي داشته باشند و براي مديريت زمان خوب بايد اين عوامل شناسايي گردد و رفع شود.نتيجه كلي:مديريت زمان در واقع معني ديگر (مديريت خود)است و بر مفاهيم گوناگون نظير مديريت فشار رولني،تصميم گيري و حل مشكل هم پوشي دارد.انگيزش كار:انگيزش:انگيزش تعاريف مختلفي را در بر مي گيرد. يك اصطلاحي كه براي معرفي انگيزش به كار مي رود عنوان پويايي شناسي رفتاراست.پويايي شناسي از فيزيك گرفته شده است و منظور آن نيرويي است كه باعث حركت در اجسام مي شود.دليل استفاده از اين اصطلاح براي انگيزش رفتار چيست؟چون انگيزش رفتار باعث حركت موجد زنده مي گردد و او را به تكاپو در جهت ارضاي نيازهايش وا مي دارد.تعريف ديگري از انگيزش:انگيزش يا انگيزه نوعي محرك يا تغيير دهنده استكه موجود زنده را از داخل به فعاليت در مي آورد.نكته:انگيزه يا انگيزش را نمي توان مستقيماً مشاهده كرد و بايد آن را از طريق تحليل رفتاري موجود زنده و نتايج چنين رفتارهايي استنباط كرد.نظريه هاي انگيزش كار:1)    نظريه سلسله مراتب نيازها(مزلو)2)    نظريه برابري(آدامز)3)    نظريه انتظار(ويكتورورم)4)    نظريه تقويت(اسكينز)سلسله مراتب نازها از ديدگاه مزلومدل اساسي نظريه برابري نظريه انگيزش انتظاربهره وري و حيات سازمان:اصلي ترين هدف هر سازمان ، دستيابي به بهره وري بهينه است.منظور از بهره وري بهينه آن است كه ضمن توجه مديريت يك سازمان نسبت به سلامت جسمي و رواني كاركنان، موجباتي را فراهم آورد تا متصدي

هر شغل با رشايت و علاقه ونيز بدون احساس اجبار و ترس از تنبيه در جهت دستيابي به بالاترين كارآيي واثر بخشي فردي و شغلي تلاش كند.مفهوم كلي بهره وري:نشان دادن نسبت بردن داد(ميزان فروش)بر درون داد(ساعات كار) يك فرد،واحد و سازمان را گويند.نظريه يك؟؟ سه متخصص:•    فيليپ كراباي=مطابقت با الزامات و نيازها•    جوزفا جوران=شامل وجوهي از كالاها و خدمات كه پاسخگوي نيازهاي مصرف كننده و تامين كننده در آمد•    ادوارد زدمينگ=بر حسب ميزان درجه ا كه نيازها و انتظارات مصرف كننده را بر آورد كرده و از حدآن هم فراتر رفتهاندازه گيري بهره وري:يكي از معيارهاي اندازه گيري بهره وري،ميزان كالاها و خدمات است كه در يك ساعت از كار توليد مي شود.تعدادي از معيارهايي كه براي اندازه گيري بهره وري مورد استفاده قرار مي گيرد:-    رضايت مصرف كننده-    تعداداشتباهات-    سهم كالا يا خدمات در بازارسهم علوم رفتاري در بهبود بهره وري:1)    ز طريق تجزيه و تحليل مشاغل سازمان2)    به كارگيري شيوه هاي معتبر آزمايش3)    انتخاب كاركنان4)    انتخاب اثر بخش آموزش كاركنان5)    به كارگيري روشهاي مناسب ارزيابي عملكرد كاركنانراهبرد جامع براي بهبود بهره وري:مديريت در چنين سازماني مي كوشند تا با كم تر كردن ميزان غيبت كاركنان ترك شغل و نظاير آن بهره وري و كيفيت حيات شغلي را افزايش دهند.تعريف كيفيت حيات شغلي:به سطح ميزان رضايت،انگيزش،درگيري سودمند،تعهد و بكارگيري اثر بخش تجارب افراد در محيط كار.مديران فكر مي كنند كه با توجه به داشتن يك بخش در سازمان مي توان بهره وري را افزايش دهيم و كيفيت شغلي در سطحي بالاتر قرار مي گيرد.اما با توجه به مطالب گفته شده در نظر گرفته

مي شود كه بهره وري وقتي افزايش مي يابد كه يك ديدگاه نظاموار (سيتماتيك)به كار گرفته شود و راهبرد ما هم با همين ديدگاه مورد استفاده قرار گيرند.مورد 1: در بحث نظريه  ها  نظريه سلسله مراتب  نيازها داراي ويژگي هايي مي باشد  كه شامل :1-    نيازهاي اساسي زيستي  غريز و ژنتيكي دارد .2-    در همه آدميان مشترك است .3-    وقتي يك نياز ارضاء شود  نياز يادگيري  جاي آن را مي گيرد و نظريه سلسله مراتب  نيازها مراحل زير را شامل مي شود . در ابتدا فيزيولوژيكي

.1- نياز ايمني. 2- نياز به ايمني.3- نياز اجتماعي.4 –عزت نفس. 5- خود شكوفايي.مورد 2: در نظريه برابر 2 شاخ وجود دارد               فرد خود را در  مقايسه با ديگران ادراك مي كند فرد خود را با ديگران مقايسه مي كندنظريه اتظار 5 بخش را شامل مي شود                    نتايج شغلي جاذبه وسيله اي بودن اتظار نيرو محركنظريه تقويت هم 3 متغيير را دارا مي باشد         پاسخ                                                                                 پاداشمورد 3: هر چند علوم رفتاري  با عوامل گرفته شده  به بهبود و افزايش  بهره وري كمك مي كند  اما محدوديت هاي خاص خود  را  دارا مي باشد  در روانشناسي  صنعتي – سازمان مي تواند در بهبود ( نيروي كار ، نقش قابل توجهي  را ايفا كند ، اما نقش در سرمايه ، وسايل و ماشينها كمتر است.(براي مثال):نگرش مثبت كارگران  در يك كارخانه فولاد سازي  مي تواند باعث  افزايش  بهره وري در كار شود .اما و جود يك كوره مدرن  مي تواند بهره وري  سازمان را به ميزان  قابل توجهي افزايش دهد . هر چند كه مي توان براي  اندازه گيري بهره وري  از

معيارها و شاخص هايي  استفاده كرد . اما شاخص هر سازمان  بايد با توجه  به هدف هاي خاص آن باشد .( براي مثال )مديريت يك سازمان  مصمم شود از ميزان عيب و نقص توليدات خود بكاهد  معيارهاي كمي.مورد 4:يكي از نكات قابل توجه  در تعريف كيفيت كالا  و خدمات  آن است كه مصرف كننده  را به عنموان مهمترين عامل  تعيين كننده آن  معرفي مي كند . به هر حال بايد در نظر داشت  كه كيفيت يك كالا  تنها بر اساس  رضايت مصرف كننده  تعريف نمي شود . هر چند لازم است  مصرف كننده  از كالاي توليدي رضايت  داشته باشد  اما هزينه و قيمت  آن نيز  بايد به آن ميزان  باشد كه امكان رقابت  سازمان مورد نظر  را در بازار داخلي  و نيز در بازارهاي  خارجي  ممكن سازد.تا كنون علل و عوامل  متعددي براي بهره وري يا كيفيت  نا مطلوب شناخته شده است . براي مثال وسايل و ماشين آلات، افزايش غير منتظره حجم كار ، فعاليت هاي بدون نتيجه، طراحي نا مناسب شغل، آموزش غير اثر بخش يا ناكامي كاركنان سازمان هر يك به تنهايي مي تواند موجبات  كاهش بهره وري را فراهم آورد.يكي از دلايلي كه صاحب نظران  براي كاهش رشد بهره وري  در آمريكا معرفي كرده اند , تمايل بسياري از مديران  اجرايي اين كشور  براي استفاده از رويكرد هايي است كه امكان بهره گيري سريع از نتايج آن فراهم است.

سايه برقراري و استمرار بقا است كه مي توان در جهت رسيدن به اهداف و اجراي ماموريت ها تلاش كرد.نكته جالب توجه آن كه موضوع بقا تنها به سازمانهاي هدفمند،پويا و در تعامل با محيط اختصاص ندارد بلكه سازمانهايي هم كه در طول زمان علت وجوديشان منتفي شده ويا اهداف و ماموريتهاي خود را فراموش يا گم كرده اند نيز بقا را  جايگزين علت وجودي منتفي شده و يا اهداف فراموش فراموش شده خود كرده و با تمام قوا بقا مي كوشند. البته اينگونه سازمانها در انتهاي راه خود قرار داشته و در آينده اي نزديك در صورت حذف حمايت دولتها سريعا متلاشي شده و از بين خواهند رفت.لكن امروزه شانس بقاي سازمانهاي پويا و در تعامل با محيط نيز به دليل بروز شرايط سخت رقابتي و دشوار محيطي در مقايسه با گذشته به شدت كاهش يافته و در معرض خطرات بيشتري قرار گرفته است و اينگونه سازمانها نيز براي حفظ بقا و جايگاه خود ضروري است ضمن پيش بيني صحيح تحولات آينده(كه لزوما ادامه گذشته نخواهد بود)و متناسب با تحولات پيش بيني شده و رخ داده،سازماندهي و روشهاي اجرايي و عملياتي و حتي در صورت لزوم ماموريتهاي خود را طي روندي دائمي بازنگري و بهنگام سازند. سازمانهاي موفق در برابر تهديديهاي ضعيف از طريق برنامه ريزي هاي تاكتيكي و در برابر تهديدهاي قوي از طريق برنامه ريزي هاي استراتژيك از خود عكس العمل نشان داده و آماده رويارويي و غلبه بر تهديد و حتي المكان تبديل آن به فرصت مي شوند. برنامه ريزي تاكتيكي اين برنامه ريزي كاربرد ماهرانه نيرو و توان خود (افراد

سازمان و پتانسيل موجود)به منظور حداكثر بهره گيري از آن در هر شرايطي استفاده مي گردد.براي برنامه ريزي كوتاه مدت بكار مي رود و گستره آن نسبت به برنامه ريزي استراتژيك كوچكتر و كمتر مي باشد. برنامه ريزي استراتژيك برنامه،الگوهاي رفتاري،سياست و تصميماتي است كه سمت و سوي ديدگاهها و جهت حركت سازمان را نشان مي دهد و به معني راهبرد مي باشد و اين برنامه ريزي نمونه اي از برنامه ريزي هاي سازماني است كه هدف از انجام آن تعريف و تدوين برنامه ريزي استراتژيك در بلند مدت است. دلاليل بكارگيري برنامه ريزي استراتژيك: 1.    براي محيط هاي به شدت پيچيده و متغير طراحي شده است. 2.    به راحتي خود را با شرتيط تطبيق ميدهد. 3.    ابزار اساسي براي اعمال مديريت است. 4.    براي كسب نتيجه است و مديريت نتيجه گرا را تشكيل ميدهد. 5.    ارتباطات را گسترش مي دهد. 6.    لازمه پشتيباني مشتريان است. شرايط شديد رقابتي موجود،كه غالبا سازمانها را علاوه بر رقباي شناخته شده در مقابل رقبايي قرار ميدهد كه حضورشان قابل پيش بيني نيست،قطعا تهديدي بسيار قوي بشمار مي رود كه جز با برنامه ريزي استراتژيك قدرتمند،نمي توان با آن مقابله كرد. مديريت بهره وري و كيفيت مديريت بهره وري و كيفيت برنامه اي استراتژيك است كه با بهره گيري از آخرين نتايج علوم انساني و علوم فني و انسجام موفقيت آميز آنها توانسته خود را به عنوان نوآورانه و خلاق و مستمر معرفي و عرضه كند كه (در صورت استفاده صحيح و متناسب با ويژگي هاي سازمان هاي مختلف از آن)مي تواند پاسخگوي نياز سازمانها به بقا و يا

حداقل افزايش دهنده ضريب اطمينان آنها به بقا و رشد باشد. البته چنانچه بهبود بهره وري و كيفيت نيازمند تغييرات اساسي در سازمان باشد كه غالبا همين گونه است بديهي است كه يك مديريت تغييرات دقيق نيز مورد نياز خواهد بود تا امور به نحو مطلوب به سازمان برسند. تعاريف مرتبط با بهره وري و كيفيت اگرچه تمايل به بهبود وضعيت و ارتقا سطح زندگي از زمان پيدايش بشر همواره در ذات او وجود داشته و تنها موجود روي كره خاكي است كه روش زندگيش هيچگاه با گذشته اش يكسان نبوده و تاكنون همواره روندي تكاملي داشته است و اين نشانه توجه عملد او به مفاهيمي نظير كيفيت و بهره وري است. لكن تعاريف مورد نظر ار واژه هاي كيفيت و بهره وري در ادبيات مديريتي امروز (و از جمله حاضر) مفاهيمي تكامل يافته از مقولاتي هستند كه پس از وقوع انقلاب صنعتي و به عنوان ابزارهايي براي رفع مشكلات سازمانها و كمك به رشد و تكامل آنها ساماندهي شده اند. بهره وري:استفاده كارآمد و موثر از منابع در توليد محصولات و خدماتي كه نيازها و خواسته هاي استفاده كنندگان را تامين مي كند.اين مفهوم گسترده بهره وري،ارتباط نزديك بهره وري با كيفيت را مشخص مي سازد. فرهنگ بهره وري نيز به عنوان فلسفه محوري سازمانها به رفتار،ارزش ها و الگوهاي كار در سازمان شكل مي دهد و هدف سازمان را براي ايجاد ارزش بيشتر از منابع در دسترس، تامين نيازهاي مشتريان، توسعه روابط كار، هماهنگي بين مديريت و نيري كار و سهيم شدن عادلانه در دستاوردهاي توسعه بهره وري بين مشتريان، كارگران، مديران و

سرمايه گذاران تامين مي كند. هدف نهايي فرهنگ بهره وري بهبود كيفيت زندگي كاري و كيفيت خود زندگي است(ولي شركتها سازمان هاي رفاهي نيستند)و اين هدف را بايد در محيط بازار رقابت شديد به دست آورند و برتري سازماني كليدي براي رسيدن به آن اهداف است، بنابراين فرهنگ بهره وري بايد سيستمي نهادينه را در خود جذب كند كه به صورت خودكار و پويا نسبت به تغييرات محيط و بازار عكسالعمل نشان دهد. كيفيت :ميزان انطباق محصولات يا خدمات را با معيارها، مشخصات و يا انتظارات برخواسته از ماهيت، خصوصيات، كاركردها، عملكرد و هزينه ها ره مشخص مي كند،مديريت كيفيت محصولات را با عيوب كمتر و هزينه پايين تر توليد مي كند و اين مفهوم بهبود بهره وري استخصوصا در شرايط فعلي كه بهبود در كيفيت و نيروي كار ديگر منحصر به عمليات ساخت نيست. همچنين بهبود بهره وري شامل استفاده از منابع و فرآيندهاي با كيفيت بالا به منظور توليد ستانده هايي است كه كيفيت بهتر دارند،از اين رو بهبود كيفيت به معني بهبود بهره وري و بهبود بهره وري به مفهوم بهبود كيفيت است. توضيح علت آنكه اين دو سيستم سال هاي نسبا زيادي هم هدف ولي جدا از هم و تحت عناويني غير يكسان به فعاليت مي پرداخته اند آن است كه (با وجود مفهوم گسترده و فراگير مستتر در آن) در ابتداي راه به دليل نو پا بودن و استفاده صرف از ابزار ساده و ابتدايي و يك سونگر بازرسي (INSPECTION) و كنترل كيفيت آماري محصولات(SQC) تنها توانسته بود محدود بود محدوده كوچك (كنترل كيفيت عملكرد توليدات كارخانه اي) را تحت

پوشش خود قرار هد و اصولا توجهي به ديگر بخش هاي سازمان نداشت. پس از چندي،مسؤلان علاقمند و كارشناسان شاغل در بخش هاي غير از خط توليد كارخانه ها و يا سازمان هاي ستادي كه خارج از حيطه توجه كيفيت(با مفهوم ابتدايي آن) قرار گرفته بودند براي سرو سامان دادن به اوضاع و عملا بهبود كيفيت كارهاي خويش دست به كار تهيه،تدوين و تجراي روشهايي شدند كه نام بهره وري به خود گرفت و در ابتدا متقابلا مسؤليت آن را تنها تحت پوشش درآوردن و بهبود بخشهايي از امور تلقي كردند كه خارج از حوزه كنترل كيفيت عملكرد محصولات كارخانه اي قرار گرفته بودند. البته در گذر زمان و بلوغ تدريجي شيوه هاي مورد استفاده در سيستم كيفيت و نيز سيستم بهره وري،حيطه هاي تحت پوشش و بهره مند از منافع اين دو سيستم،آرام آرام وارد مرحله هم پوشاني شده و نهايتا به دليل آنكه هر دو سيستم اهداف مشابهي را دنبال مي كرده اند براساس منطق هم پاياني علمي،اين هم پوشاني به كليه سطوح سازمان گسترش يافته و عملا امروزه ديگر فرآيندي را در سازمان ها نمي توان يافت كه نتواند به طور هم زمان تحت پوشش بهره وري و كيفيت قرار گيرد. در چنين شرايطي فلسفه استقلال تشكيلات عهده دار بهره وري و تشكيلات عهده دار كيفيت،مقبوليت و موضوعيت خود را از دست داده و ادامه وضع را به صوري عاملي ضد بهره وري و ضد كيفيت جلوه گر مي سازد.در چنين شرايطي آخرين ماموريت مستقل تشكيلات بهره وري و نيز كيفيت را مي توان ادغام و اتحاد با يكديگر دانست تا ضمن

ارتقاء بهره وري و كيفيت سازمان(از طريق حذف تشكيلات موازي)در صورت مديريت صحيح فرآيند وحدت باعث ايجاد سينرژي مثبت و از آن طريق افزايش مجدد بهره وري و كيفيت سازمان مي شود. تعريف جديد بهره وري و كيفيت بهره وري و كيفيت در واقع دو رئي يك سكه اند و مفهوم آنها محدود به توليد كالاي كارخانه اي نيست بلكه در مفهومي وسيع تر كليه فعاليت هاي واحدهاي صنعتي را از جمله: فروش، بازاريابي، اداري، مالي، مهندسي و حتي وسيع تر از آن همه كارها و فعاليت ها در كل و يا جزء نظام ها را دربر ميگيرد. در تعريف جديد توجه به كيفيت اهميت دارد زيرا كيفيت بخش اساسي از بهره وري و در واقع عامل عمده آن است به خصوص اگر علاوه بر كيفيت محصولات،به كيفيت كل كسب و كار و سيستم ها و عناصر توليد، راهبرد، سازماندهي، اافراد، تكنولوژي، فرآيندها و ... نيز انديشيده شود. چگونگي بهبود بهره وري و كيفيت بهبود در بهره وري و كيفيت به تصادف و يا به از روي شانس حاصل نمي شود بلكه تماما نتيجه فرآيندي آگاهانه است يعني در مديريت بهره وري و كيفيت همواره بايد گلوگاه ها و حوزه هاي امكان بهبود شناسايي شوند لذا ضروري است سيستم هاي سازماني و فضاي عملياتي لازم براي پيشبرد و تداوم پژوهش براي بهبود فراهم آيد. در اين رابطه لازم به ذكر است كه ساماندهي و مديريت فضاي عملياتي(رفتاري) منطقا مهم ترين عامل در رسيدن به بهره وري است چرا كه بسياري از ابتكارهاي خوب در مواجه با فضاي عملياتي نامناسب بيش از هر عامل ديگر بي

ثمر شده اند. هم چنين بايد نگرشها و شايستگي هاي لازم براي هر يك از اعضا سازمان متناسب با شأن و توان آنان از طريق آموزش صحيح و مديريت منابع انساني ايجاد شود،مكانيسمهايي براي بكارگيري تمام سطوح بهره وري و كيفيت اجرا شود،نظارت و ارزيابي مداوم بر دستاوردهاي بهره وري و كيفيت صورت پذيرد تا شناسايي حوزه هايي ممكن شود كه امكان بهبود بيشتر در آنها وجود دارد و به طور خلاصه براي استمرار بهبود بايد يك سيستم مديريت بهره وري و كيفيت وجود داشته باشد. البته رسيدن به چشم انداز زيباي رشد و بقا كه به عنوان نتايج وحدت بخش هاي بهره وري و كيفيت (به شرط اجراي صحيح فرآيند مديريت بهره وري و كيفيت) سعي در ترسيم آن به عمل آمد و منطقا مي بايست مورد علاقه و اهتمام تمامي طرف هاي ذي نفع سازمان قرار گيرد نيازمند فراهم آوردن مقدماتي است كه به صورت خلاصه به معرفي آنها پرداخته مي شود: 1.    وجود اعتقاد منطقي و تعهد عملي در مديريت ارشد سازمان به اين نكته مهم و اساسي كه نيل به اهداف چرخه بهبود كيفيت و بهره وري علاوه بر آنكه جزء اصلي ترين وظايف و مسئوليت هاي مديريت ارشد است همواره در الويت اول سازمان نيز قرار خواهد داشت. 2.    مشخص كردن جايگاه فعلي وضعيت سازمان و فاصله آن با دورنماي مطلوب و ترسيم شده. 3.    مشخص كردت طرف هاي ذي نفع سازمان و تعيين ميزان علاقه مندي و توانايي هريك از آنها در كمك به سازمان براي رسيدن به شرايط مطلوب 4.    تدوين برنامه اجرايي واقع بينانه و متناسب با

نقاط قوت و ضعف سازمان و به هنگام نگه داشتن آن از طريق مرور دايم برنامه و تاثير دادن بازخوردهاي بوجود آمده در جهت تصحيح و تكميل برنامه. 5.    ايجاد فضاي عملياتي لازم و ضروري براي پيشبرد اهداف برنامه و ايجاد پذيرش عمومي،اصلاحات و تغييرات از طريق به اجرا درآوردن تدابير مناسن و داراي پشتوانه از جانب مديريت ارشد سازمان. آنچه در سازمان ها مزيت رقابتي ايجاد مي كند بهره وري به معناي بكارگيري و تركيب موثر منابع موجود در سازمان است. بهبود اثر بخش بهره وري همانند ساير مولفه ها و فرآيندهاي نرم افزاري سازماني از الزامات كار سازماني است كه در ذات و خميرمايه بهره وري بهبود نهفته است و مشروعيت بهره وري در بهبود و اصلاح آن است.استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري موجب مي گردد كه بهره وري به صورت يك فرآيند دايمي ارتقا يابد و مسير بهره وري مشخص و بستر سازيهاي لازم صورت گيرد.حركت بهره وري لازمه رشد و پيشرفت سازمان بوده و  به نهادي شدن امر بهبود در نظام هاي مختلف سازماني منجر مي شود. در اينجا به برسي برخي از راهكارهاي عملي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري اشاره شده كه بيشتر مبتني بر تجارب كار در يكي از سازمان هاي بزرگ صنعتي است. فرآيند چرخه مديريت بهبود بهره وري چرخه مديريت بهبود بهره وري فرآيندي است كه طي آن بين مجموعه عوامل توليد بهترين تر تركيب حاصل و متناسب با شرايط درون و برون سازماني در بهره وري تغييراتي حاصل مي گردد. چرخه مديريت بهبود بهره وري را مي توان به مراحل زير خلاصه كرد: 1)   

مرحله اندازه گيري بهره وري: براي شناخت وضعيت موجود بايستي ابتدا نوع شاخص هاي مناسب اندازه گيري در هر زمينه و در هر سطح سازماني،بخشي و ملي مشخص و تعريف شوند و براي كميت هريك از شاخص ها و جنبه هاي كيفي آنها درحد لازم هدف هاي مربوط تعريف و مورد توافق قرار گيرند. 2)    مرحله ارزيابي و تحليل بهره وري: دراين مرحله با تحليل و ارزيابي شاخص هاي اندازه گيري بهره وري و تعيين نقاط قوت و ضعف آن شرايط براي بهبود وضعيت موجود براساس چرخه بهره وري فراهم مي شود.در تحليل و ارزيابي فرهنگ بهره وري بسياري از ريشه هاي عقب ماندگي بهره وري سازمان ها مشخص و مي توان از دل تحليل ها به راهكارهاي عملي نيز دست يافت. 3)برنامه ريزي بهبود بهره وري: •    الف) سازوكار طراحي مطلوب:در اين مرحله براي بهبود بهره وري لازم است به صورت دايمي وضعيت هاي مطلوبي طراحي كرد. بهبود بهره وري بدون نگريستن به وضعيت هاي آرماني امكان پذير نيست،ضروري است كه پيوسته به شكل فرآيندي روي وضعيت مطلوب كار كرد. •    ب) مرحله فرهنگ سازي: چرخه بهبود بهره وري در سازمان يك حركت جمعي و سازماني است كه همه افراد سازمان در رده هاي مختلف بايستي درگير آن شوند، بنابراين فرهنگ سازماني و تبديل آن به صورت يك فرهنگ سازماني كمك زيادي به استقرار و نهادي شدن آن مي كند. با آموزش و اطلاع رساني مي توان امكان پذيرش بهبود مستمر توسط كاركنان سازمان را فراهم ساخت. ايجاد فرهنگ كار محوري لازمه بهبود است. در فرهنگ كار محوري تاكيد اصلي بر روي موفقيت ها

و دستاوردهاي موجود در كار است اين امر دليل وجود و بقاي سازمان است و هيچ چيز نمي تواند در اين هدف بزرگ مداخله كند. •    ج) مرحله عاطفي كردن بهبود بهره وري: براي بهره وري در سازمان ابتدا بايد آن را شناخت. كاركنان سازمان بايستي علاقه مند به بهبود بهره وري باشند و آن را دوست داشته  باشند، به عبارت ديگر بهره وري بايستي با عواطف و احساسات كاركنان عجين گردد و به نتايج آن ايمان آوردند. استقرار دايمد چرخه بهبود بهره وري بدون عاطفي كردن آ ن در سازمان موقتي و مقطعي خواهد بود، اساسا ارتباط عاطفي با بهره وري به اين دليل است كه به حسن  نيت منتهي مي شود و اين موضوع باعث خواهد شد كه كاركنان بهترين تلاش خود را به كار ببندند و از جان مايه بگذارند. •    د)مرحله ساختارسازي: در اين مرحله بايستي كانال هاي حركت فردي و جمعي در سازمان تعريف شوند واينكه كاركنان چگونگي ميزان بهره وري را بالا ببرند، نيازبه بسترسازي دارد بنابراين در اين مرحله بايستي مسير فعاليت هاي افراد سازمان مشخص و تعريف شده باشد. •    ه)مرحله عمل: بهره وري،عمل به فرهنگ هاي ايجاد شده مطلوب سازماني است. در اين مرحله عمل،كاركنان سازمان در همه سطوح و متناسب با ماموريت خود بايستي دست به كار شوند و در جهت بهبود بهره وري دست به فعاليت هاي فكري و جسمي بزنند. •    و) مرحله بازنگري: آنچه به چرخه مديريت بهبود بهره وري مشروعيت دهد بازنگري است، بازنگري مجموعه فعاليت هاي انجام شده در سازمان در فرآيند چرخه بهبود بهره وري مي توان بهبود مستمر

بهره وري را تضمين كرد. سازوكارهاي عملي در استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري راهكارهاي مختلفي وجود دارد كه به بعضي از آنها كه در عمل تجربه شده در زير اشاره مي شود: 1)    نهادي كردن بهره وري در انديشه: زير بناي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري اين است كه كاركنان يك سازمان توليد فكر كنند.كمبود سازمان ها در مقوله بهره وري، پول، تجهيزات، مواد و امكانات مادي نيست بلكه كمبود اصلي توليد فكر است. سازمان هاي موفق و بهره ور علاوه بر نظم بوروكراتيك، تدابير خاصي براي است استفاده از كليه ظرفيت هاي فكري و عملي ككاركنان خود اتخاذ كرده اند، علي رغم اينكه اصولا فعاليت دانشگران و كاركنان علمي و فكري فرمول پذير نيست سازمان هاي پيشرو در بهره وري به تدريج به مكانيسم و شيوه هاي رهبري و زمينه هاي مناسب فرهنگي براي هم افزايي تلاش ها و انديشه هاي كاركنان علمي دست يافته اند و موفق شده اند از افكار و ابتكارات و دانش آفريني سازمان ها و توسعه فكري اين كاركنان بهره بيشتري ببرند. مديريت موثر نيروي كتر دانشگر و دانشمند نيازمند تدابيري است كه حاصل آن توسعه كيفي و كمي ظرفيت دانش اندوزي، استفاده كارساز از دانش و توسعه دانش در سطح ملي و سازماني است. در صورت مديريت برفكر و دانش كاركنان سازمان، بهره وري در انديشه حاصل خواهد شد. مديريت بر دانش و انديشه عبارت است از مديريت دانش سازمان كه مي تواند گستره اي از ويژگي هاي عملكرد سازماني را بهبود بخشد. فكر و دانش عاملي بنيادي است كه كاربرد موفق آن سازمان ها را

ياري مي دكند تا خدمات و كالاهايي بديع ارائه دهند. اين منبع عظيم دانش بسياري از گونه هاي مختلف فرآيندهاي سازماني بهترين عملكردها، جلب اعتماد مشتري، نظام هاي اطلاعات مديريت، فرهنگ و هنجارها را در بر مي گيرد. به طور كلي بهره وري در انديشه با مكانيسم هاي زير به استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري كمك مي كند:     نظام پيشنهادات فكرآفرين     نظام Q.C  (Quality central)     نظام T.Q.M (Total Quality Management) بهره ور 2)    نهادي كردن صرفه جويي در كل سازمان: يكي از روش هاي استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري اين است كه صرفه جويي در همه سازمان به عنوان يك اصل مورد توجه قرار مي گيرد. دستيابي به بهره وري مستمر از طريق صرفه جويي با شعار حاصل نمي شود بلكه در اين راستا بايستي ساختارهاي مناسبي طراحي كرد. معمولا صرفه جويي از طريق دو مكانيسم ساختارسازي و تشويق در سازمان نهادي مي شود. روشهاي تجربع شده براي نهادي كردن صرفه جويي در يكي از سازمانهاي بزرگ صنعتي را مي توان به صورت زير خلاصه كرد:     ساختاري كردن صرفه جويي در مصرف انرژي از طريق دخيل كردن ميزان مصرف در پاداش     برقراري رابطه بين خوب مصرف كردن و پاداش     برقراري رابطه بين كيفيت استفاده از مواد و چاداش     پرداخت مستقيم مبلغي از صرفه جويي هاي انجام شده انرژي به كاركنان     تشويق كتبي كاركناني كه ستاره صرفه جويي هستند براي استقرار چرخه بهبود مستمر كيفيت از طريق صرف جويي لازم است زمينه براي ساختارسازي فرام مي شود. 3)    طراحي نظام هاي بهره ور: براي استقرار چرخه

مديريت بهبود بهره وري در كنار كارهاي فرهنگي و فرهنگ سازي  بايد ساختارهاي مناسب و علمي طراحي و جرا كرد. بعضا مشاهده مي شود كه در سازمان ها افراد زيادي هستند كه داوطلب توليد بهره وري هستند ولي ساختار مناسبي وجود ندارد كه از فكر، توان، استعداد و دلسوزي آنها ه شكل معقول و منطقي استفاده شود،بر اين اساس سازمان ها بايستي به فكر طراحي ساز و كارهاي بهره ور باشند. به طور كلي دو نوع از ساختارهاي بهره ور كه در عمل در يكي از سازمان هاي صنعتي تجربه شده را مي توان به شرح زير بيان كرد: طراحي نظام نگهداري و تعمييرات فراگير TPM (Maintenance=Total Productive) نظام TPM يكي از ساختارهايي است كه در سازمان هاي توليدي و صنعتي بهره وري را در عمل ارتقا مي دهد. هدف از بكارگيري فرآيند TPM عبارت است از توانمند ساختن همه كاركنان جهت به حداكثر رساندن كارآيي عمليات نگداري و تعميرات بهره ور جامع است. استفاده از اين نظام كانوني را فراهم مي آورد تا مشاركت كنندگان يا اعضا بتوانند توانمندي ها، قابليت ها، دانش و تجربه خويش را ابراز كنند. از طريق نت بهره ور جامع، همه مي كوشند تا سازمانشان بهترين سازمان در زمينه خود باشد. ارتقاي كيفيت براي مشتريان و هزينه كمتر براي توليد كنندگان مي گردد. به طور كلي TPM به طريق زير به استقرار چرخه بهبود بهره وري كمك مي كند:     به حداكثر رساند ميزان اثربخشي تجهيزات     ايجاد يك سيستم كارايي نگهداري و تعميرات     ايجاد فرصت و شرتيط مناسب براي همكاري كليه بخش هاي بهره برداري     پياده

سازي نظام مديريت كيفيت فراگير(TQM=Total Quality Management) نظام TQM يك ساختار بهره ور است و اين به خاطر اين است كه در مديريت كيفيت فراگير به جاي اينكه مسئوليت افزايش كيفيت و بهره وري فقط به دوش يك واحد خاصي در سازمان باشد،به عهده مديران ارشد سازمان قرار مي گيرد. مديريت كيفيت فراگير فقط به محصول برنمي گردد و يك ديدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعاليت ها، فرآيند و جزئيات كار را در بر دارد. به طور كلي پياده سازي نظام TQM در ابعاد زير به اسستقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري كمك مي كند:     خوشحال كردن مشتري     منطقي ساختن قيمت ها     مشاركت همگاني     سازگاري با محصولات     استقرار استرتژي بهبود دائمي 4)     استقرار نظام تحقيقات بهره وري: بهبود بهره وري بدون تحقيقات اصلا معني ندارد. براي استقرار چرخه بهبود بهره وري لازم است ذهنيت و مؤلفه هاي درگير بهره وري دائما مورد تحقيق علمي قرار گرفته و راهكارهاي علمي به كار گرفته شود. با استقرار نظام تحقيقات بهره وري اهداف زير تحقق مي يابد: •    محصولات جديدي براي واحدهاي توليدي طراحي مي شود •    كيفيت توليدات ارتقا مي يابد •    هزينه هاي توليد با نوآوري به شدت كاهش مي يابد •    مصرف انرژي بهينه مي شود •    ضايعات توليدي كاهش مي يابد هر مرحله از چرخه بهبود بهره وري نيازمند تحقيق است، در مرحله اندازه گيري بهره وري نياز به تدوين شاخص و ابزار اندازه گيري است كه در اين راستا با در نظر گرفتن شرايط، محيط، نياز مشتريان و تحولات دائما بايستي شاخص هاي

جديدي طراحي گردند كه اين امر از طريق تحقيق حاصل مي شود.تحليل وضعيت بهره وري از تحقيق تفكيك ناپذير است. هر نوع تحليل و بررسي نيازمند كارهاي تحقيقي جامعي است كه بتوان بر مبناي نتايج تصميم گيري عقلايي انجام داد. براي تدوين برنامه بهبود بهره وري نياز است كه از مؤلفه هاي تاثيرگذار و مؤلفه هاي كليدي شناسايي استفاده گردد كه اين امر باز با تحقيق و پژوهش حاصل مي گردد. پس از اجراي برنامه هاي بهبود از طريق كارهاي تحقيقي مي توان از تجارب و نتايج به دست آمده در روند بهبود آيده استفاده كرد، بنابراين بهبود بهره وري بدون تحقيق كار سخت و مشكلي خواهد بود 5)     توسعه منابع انساني: توسعه منابع انساني در هر كار سازماني كارساز خواهد بود. در فرآيند توسعه منابع انساني، كاركنان سازمان به مجموعه اي از كيفيت ها مجهز مي شوند كه اين كيفيت ها موجب جامع نگري و تعادل مي گردد. يكي از شاخص هاي انسان توسعه يافته سازماني بهره ور عمل كردن آنها است و اين بدين معناست كه توسعه يافتگي در تخصصي عمل كردن نيست بلكه در اين است كه فرد از تخصص خود به شكل بهره ور در سازمان استفاده كند. بهره ور عمل كردن امري اكتسابي است يعني كاركنان يك سازمان بايستي يتد بگيرند كه چگونه عمل كنند كه بهره ور باشند. به طور كلي توسعه منابع انساني از طريق زير به استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري كمك مي كند:     كاركنان با فلسفه و ماموريت سازمان آشنا مي شوند     كاركنان با كمي كردن كار آشنا مي شوند     كاركنان شيوه

حل مسئله رت ياد مي گيرند     كاركنان كاربرد تكنيك هاي بهره ور را مي آموزند     كاركنان از فناوري اطلاعات در بهبود بهره وري كمك مي گيرند 6)     استقرار نظام مديريت عملكرد: مديريت عملكرد با نگرش جامع بع عملكرد بهره وري سازمان همواره نصوير روشني از بهره وري سازمان به دست مي دهد.زماني كه بر فرآيند و عملكرد سازمان مديريت شود بهره وري و بهينه سازي آن تضمين مي گردد. به طور كلي استقرار مديريت عملكرد در ابعاد زير به بهبود چرخه مديريت بهره وري كمك خواهد كرد: •    در منابع انساني اصلاحات و بهبود ايجاد مي كند •    اهداف فردي و اهداف بهره وري سازمان را يكي مي كند •    زمينه اصلاحات ساختار در بهره وري را فراهم مي سازد •    فرآيند مسئله يابي مناسب در بهره وري در سازمان حاكم مي شود •    از طريق تفاوت قائل شدن به افراد بهره ور و غير بهره ور انگيزه توليد مي كند •    در بهره وري سازماني ايجاد سينرژي مي كند •    باورهاي جديد نسبت به بهره وري سازماني مطرح مي سازد نتيجه گيري: استقرار چرخه مديريت بهره وري نيازمند عزم جدي بوده و در اين راستا بايستي سازوكارهاي عملياتي طراحي كرد و آنها را به كار گرفت. قبل از طراحي سازوكارها، آسيب شناسي وضعيت بهره وري سازمان ها، موجب مي شود كه سازو كارهاي عملياتي متناسب با شرايط سازمان ها طراحي گردد و براي بهبود بهره وري در انديشه، نهادي كردن صرفه جويي، طراحي ساختارهاي بهره ور، توسعه منابع انساني، طراحي نظام تحقيقات بهره وري و استقرار مديريت عملكرد كمك گرفت. در راستاي

اهداف برنامه هاي توسعه فرهنگي، اجتماعي و اقتصادي جمهوري اسلامي ايران مبني بر تدوين و اجراي برنامه هاي خاص تربيت مديران و برنامه ريزان كارآمد، ارتقاي سطح علمي و افزايش كارايي مديران ارشد و تلفيق هرچه بيشتر تجارب عملي و آموزش هاي علمي مركز مطالعات مديريت و بهره وري ايران با استفاده از اساتيد مجرب دانشگاه ها در رشته هاي مربوط اقدام به برگزاري دوره هاي مختلف آموزشي براساس نياز ويژه سازمان هاي دولتي و غير دولتي مي كند.

اشاره مي شود.تعريف و اهميت موضوع  كارآيي و اثربخشي دو مفهومي هستند كه امروزه به عنوان بهره وري از آن نام مي برند؛ بهره وري واژه اي كه از اواسط قرن هجدهم ميلادي مطرح گرديده است و امروز به عنوان يكي از مهمترين عوامل در مديريت و منابع انساني در توسعه مطرح است.اثربخشي به مفهوم ميزان موفقيت در تحقق اهداف يا انجام ماموريتهاي محوله كه جنبه كمي قضيه آن چنان كه در مفهوم كارآيي توجه مي شود در نظر گرفته نمي شود و كارآيي به مفهوم بازده با نسبت كار انجام شده به منابع صرف شده است. (1)  باتوجه به اينكه بهره وري از مجموعه دو مفهوم اثربخشي و كارآيي به وجود مي آيد در مفهوم كلي عبارت است از رابطه بين ستانده و نهاده يعني رابطه بين محصول توليدشده توسط سيستم توليدي و خدماتي و نه_اده اي كه براي به دست آمدن محصول به كار مي رود.      گاهي بين مفهوم كارآيي و بهره وري اشتباه مي شود. كارآيي به مفهوم توليد كالا با كيفيت بالاتر در كوتاهترين زمان ممكن است. مفهوم بهره وري به طور فزاينده اي با كيفيت محصول، كيفيت نهاده و فرآيند محصول در هم ريخته است. عاملي كه اهميت كليدي دارد كيفيت نيروي كار، مديريت و شرايط كاري آن است.     اكثر مدي___ران و رهبران تعاريف كمي بهره وري را به كار نمي گيرند. آنها مفهوم وسيعتري از بهره وري را كه بيشتر جنبه كيفي دارد، در ارتباط با سازمان ترجيح مي دهند. شايان مي گويد، اثربخشي يك سيستم را مي توان برحسب توانايي بدون توجه به وظايف خاصي كه انجام مي

دهند تعريف كرد. اين عقيده مورد قبول و تاكيد عده اي از علماي جديد سازمان قرار گرفته و روشهاي جالبي براي اثربخشي سازمان ارائه كردند. بهره وري فقط نبايد به محيطهاي صنعتي منحصر شود، بلكه بايد به صورت يك فرهنگ درآيد كه همه جا از زندگي فردي گرفته تا كارخانه، دانشگاه، اداره، مزرعه، بازار و خيابان حضور موثر داشته باشد.زماني توسعه ميسر مي گردد كه بهره وري به صورت فرهنگ درآيد. گاه جامعه و كشور به مجموعه اي پويا تبديل مي شود كه در آن از هر فرصت و از هر امك_______ان به نفع انسانها بهره برداري خواهد شد و فرصت قابل توجهي از منابع موجود ايجاد مي گردد. (2) بهبود بهره وري با كاركردن، دانش و آگاهي بيشتر حاصل مي شود تا با سخت كاركردن، چون كه شدت بخشيدن به كار به علت محدوديت انسان از نظر قدرت جهاني محدود خواهد شد .امروز صف آرايي تمدنهاي جهاني شكل ديگري به خود گرفته است. ما با شتاب تمام به سوي ساختاري كاملاً متفاوت از قدرت در حركتيم كه جهاني را ايجاد مي كند كه ديگر دونيمه نيست، بلكه به وضوح ميان سه تمدن متضاد و رقيب تقسيم شده است. نماد نخستين تمدن هنوز كج بيل است. نماد دومين تمدن خط مونتاژ و نماد سومين تمدن رايانه است.در اين جهان سه قسمت، بخش موج اولي، تامين كننده منابع كشاورزي و معدني است، بخش موج دومي، ني_روي كار ارزان را تامين مي كند و به توليد انبوه مشغول است. بخش تند رشد موج سومي به سيطره اي دست مي يابد و شيوه هاي تازه خلق و بهره

برداري از دانايي مبتني است (3).   مفهوم به روز نبودن به روز نبودن همان نابهنگامي است. عبارت است از فقدان دانش يا مهارت نوين يا تقليل كارآيي در انجام كار، در طول زمان، نابهنگامي زماني صورت مي پذيرد كه فرد از دانش، مهارت و توانايي شغلي برخوردار نباشد. از دهه 1960 منسوخ شدگي حرفه اي باتوجه به عواملي نظير بحران انرژي، رقابت نيروهاي متخصص و ورود انسان به فضا و... مورد بحث سمينارها و كنفرانس هاي داخلي و بين المللي قرار گرفت. از دهه 1980 نيز باتوجه به روند خصوصي سازي و احساس مسئوليت و پاسخگويي بيشتر در بخش خصوصي، نابهنگامي توجه انديشمندان علوم رفتاري و نيز پژوهشگران مديريت منابع انساني را به خود جلب كرد.             استيرا و شييرو صاحب نظراني هستند كه معتقدند وقتي شخص به درجه اي از نابهنگامي برسد و نسبت به ديگر اعض_اي حرفه اش از آشنايي كافي برخوردار نباشد و يا از دانش و فناوري كه ديگران (همكاران) به كار مي گيرند به طور نامتناسب استفاده كند، چنين فردي (شاغلي) به منسوخ شدگي گراييده است. در هر سازماني منسوخ شدگي به درجات مختلف وجود دارد و هيچ حرف__ه اي به طور كام_ل نمي تواند بهنگام باشد، زيرا به هر حال در زمينه هايي دچار كهنگي گشته است.  بعضي ديگر معتقدند كه منسوخ شدگي وقتي رخ مي دهد كه اختراعات و نوآوريها موجب خلاء معلومات بين نيازهاي شغلي و توانايي حرفه اي و تخصصي مي شود. بعضي نيز براين باورند كه نابهنگام شدن معلومات باعث مي شود كه مهارتهاي يك فرد متخصص يا حرفه اي براي انجام دادن وظايف محوله كافي

نباشد. تعاريف نابهنگامي در عمل، به درك فرد از شغلش و نيز انجام وظايف سازمان___ي اش مربوط مي شود. بنابراين، حرفه اي كه فاقد دانش يا مهارت لازم براي انجام وظايف به طور موثر و مفيد باشد، بهنگام نيست.  فرضهايي كه در زمينه نابهنگامي مورد بررسي و تحقيق دانشمندان قرار گرفته عبارتند از:  - بين نابهنگامي و افزايش سن، رابطه معني دار وجود دارد، بدين معني كه هرچقدر سن

.  افزايش پيدا كند به كهنگي نيز افروده مي شود؛- بين محيط كار و نابهنگامي نيز رابطه معني دار وجود دارد.

(4)  عوام_ل به وجود آورنده نابهنگام_ي حرفه اي  ادگار شاين معتقد است هنگامي كه افراد وارد دنياي كار مي شوند براي پيمودن مسير شغلي خود به محركي نياز دارند كه بتواند انگيزه و اشتياق كافي در آنها ايجاد كرده و آن را توسعه دهند. او تكيه گاه مسير رشد را خود تصويري و خودباوري فرد از نحوه ترقي شغلي اش تعريف كرده است .

تكيه گاه مسير رشد الگوي خودباوري در رفتار، انگيزه و ارزشهاست كه به هدايت، فشار، تثبيت، تغيير يا تلفيق مسير شغلي افراد مي انجامد. فردي كه وارد مسير خاصي مي شود در پي هدفي است كه براي او ارزشمند است. اراده خود را به طور كامل جزم مي كند تا بتواند مراحل مسير را طي كرده، به موفقيت دست يابد. وظيفه مديريت، برقراري سازگاري بين نيازها، تواناييها و قابليتهاي بالقوه افراد از يكسو و نيازه__اي حرفه اي سازمان از سوي ديگر و تعيين مسير شغلي و پيشرفت حرفه اي هر فرد در طول عمر خدمتش است.        كوتاهي در مديريت مسير رشد شغلي، موجبات ركود

حرفه اي، نگرش منفي نسبت به كار، فشارهاي رواني، تعارضات سازماني، تنشهاي شغلي و سرانجام كيفي____ت زندگي كاري نامناسب و نابهنگام شدن را ب____ه همراه خواهد داشت.مهمترين عواملي كه باعث كندي مسير رشد شغلي و نابهنگامي خواهد شد عبارتند از:         بي توجهي به صلاحيت و شايستگي مديريتي: برخي از افراد بيش از ديگران احساس مسئوليت كرده و بهره برداري از فرصتهاي رهبري را ترجيح مي دهند.  كار متنوع و چالشي را پسنديده، مزاياي كوتاه مدت بيش از سود بلندمدت را ارزشمند مي شمرند.   بي توجهي به صلاحيت و شايستگي فني: برخي از افراد تخصص گرا هستند و بيشتر تمايل به كار چالشي دارند و همواره در پي بهبود مهارت و دانش تخصصي خويشند.   فقدان استقلال كاري و وابستگي: برخي افراد علاقه اي به اينكه خود را محدود كنند، ندارند و به كارهاي مستقل پروژه اي بيشتر تمايل نشان مي دهند. پرداخت حقوق و مزايا براساس شايستگي را مناسب دانسته، سيستم ارتقاي مبتني بر شايستگي را كه به استقلال كاري بيشتر منجر شود مي پسندند و دريافت پاداش، جايزه و هديه ني__ز آنها را به انجام كاري بهتر و مطلوب تر تشويق مي كند.ارائه نشدن آموزش مداوم: فعاليتهايي كه در زمينه توسعه برنامه هاي آموزشي و بهره وري نيروي انساني در سطح سازمان ارائه مي شود، بر دانش شغلي و بينش حرفه اي افراد افزوده، موانع، محدوديتها، تهديدات و فرصتهاي موجود در مسيرهاي رشد فعلي را هرچه بيشتر آشكار مي كند. آموزش يكي از راههاي بالندگي سازماني است و سرمايه گذاري بلندمدت از عوامل رشد و رضايت روحي و نيز موثر در كاهش نابهنگامي در سازمان

است.بي توجهي به نيازهاي مادي و معنوي: امروز حقوق پرداختي بيشتر براي كاركنان به منظور ايجاد رضايت و شادي خاطر در كار، كافي نيست. كاركنان به معني دار بودن كار به عنوان بخشي از هويت فرد بايد درنظر گرفته شود.كافمن يكي از صاحب نظران درمورد نابهنگامي در مديران سه عامل مهم زيرا كه نقش موثري در منسوخ شدگي مدي______ران مي تواند داشته باشد، ذكر كرده است:   الف - انفجار اطلاعات و تغيير و تحولات علميپيشرفت روزافزون و سريع دانش و فناوري كه به رشد متناوب توليد و توزيع اطلاع____ات جديد و انفجار اطلاعات منجر مي شود كه ناشي از انتشار كتابها، مجلات، تحقيق و پژوهش اختراعات بوده است. پيدايش و ظهور اطلاعات باعث افزايش نشريات جديد مربوط به مديريت، بويژه باعث تغيير در حيطه تحقيق در عمليات و رايانه شده است.

عواملي كه باعث ايجاد تغييرات مستمر و مداوم در سازمان مي شود عبارتند از:  1 - تغيير فناوري: ماشيني شدن (اتوماسيون) از مرحله جمع آوري اطلاعات تا مرحله كنترل توليد و نيز كاربرد فناوري رايانه سبب ايجاد تغييرات گرديده است. تافلر در كتاب موج سوم مي نويسد: بشر امروز از شدت و سرعت تغييرات به بيماري اي به نام بيماري تغيير دچار شده است و با پيدايش رايانه، موج سوم شكل مي گيرد. تلويزيون و ويدئو اشكال گذشته حكومت را تغيير خواهند داد. 2 - تغيير شغل: به دليل مكانيزه شدن و عوامل ديگر از قبيل كسب دانش و مهارت بيشتر فرد را وادار به تغيير شغل كرده است.  3 - تغيير سازمان: طي بررسيها و مطالعات انجام شده در آمريكا بايد گفت حدود 66

درصد از عظيم ت___رين كمپاني ها، حداقل هر دو سال يك بار اقدام به ادغام بعضي واحدها و رايانه اي كردن واحدها مي

كنند.                               4 - تغيير در روشهاي تحقيق و پژوهش: با كمك تكنيك هاي پژوهش عملياتي، تجزيه و تحليل سيستم ها و روشها، كاربرد رايانه در علوم رفتاري تصميم گيري را تسهيل مي سازد. ب - ويژگيهاي فردي  اين خص_______وصيات داراي ماهيت روان شن___اسانه است. باتوجه به نظريه هاي مك گرگور، هرزبرگ، مازلو و به طوركلي موضوعهاي مربوط به نيازها و انگيزش، نيازهاي سطوح پايين در شروع به كار بويژه در طول پنج سال اول زندگي كاري، فرد را تهديد مي كند.در بررسيها و مصاحبه با مديران توانايي ادراكي (شناختي) به عنوان مهمترين ويژگي شخصي است كه در نابهنگامي حرفه اي نقش دارد. ممكن است درج_______ه نابهنگامي حرفه اي هايي كه توانايي ادراكي شان ضعيف است بيشتر باشد.البته باتوجه به بررسيهايي كه »دالتون« و »تامپسون« در سال 1971 و استگر و شيرر در سال 1975 و »شوستر« در سال 1983 انجام گرفته معلوم شده است كه بين سن و نابهنگامي رابط__ه وجود دارد و هرچه كاركنان مسن تر مي شوند داراي بازدهي كمتر و براي منسوخ شدن (كهنگي) مستعدترند.اگرچه در بعضي مواقع شاغلان مسن تر نسبت به همكاران جوان خود از شناخت قوي تر برخوردارند. پ - محيط كاري و فضاي سازماني  در اولين كنفرانس كه با شركت دانشمندان علوم رفتاري انجام گرفت، آنان نه فقط احساس كردند كه ويژگيهاي محيط و فرد ملاحظات مهمي اند، بلكه به اين نتيجه رسيدند كه عوامل محيطي در نابهنگامي مهمترند تا عوامل شخصي.وارن بنيس معتقد است، محيط

درجهتي درحركت است كه در آينده با سازمانهاي موقت غيرثابتي روبرو خواهيم بود. از اين رو، هر تغيير و تحولي طبعاً با خود، اوضاع و احوال تازه و ناآشنايي را به همراه مي آورد. افراد مجبور به كسب اطلاعات تازه و فراگرفتن مهارتهاي نويني م___ي شوندو لازم است كه با نظريات تازه اي آشنا شوند و آنچه را كه به آن، عادت كرده اند و راه و روشه____ايي را كه به خوبي مي شناسند رها سازند. موقعيتهاي تازه براي افراد ذي نفع با گنگي و ابهام همراه است.(5)              كيفيت زن___دگي كاري د رهر قوم و جامعه اي معن____ا و محتواي خاص دارد و نمي توان براي آن يك شاخص عام و جهان شمول ارائه كرد. ضمناً رابطه كيفيت زن____دگي كاري و بهره وري منابع انساني، رابطه اي دوسويه است. محيط كار به شرطي داراي كيفيت است كه در آن افراد به عنوان عضو و عنصر اصلي سازمان به حساب آيند. ذهن انسان در آن محيط با چالش فكري و انديشه اي مواجه باشد، شرايط محيط باعث پرورش و رشد توانايي او شود و در آن محيط كارها به خوبي انجام پذيرد. در تحقيقي كه در انجمن مديريت آمريكا به عمل آمده، كاركنان معتقدند كه 11 مورد ذيل اجزاي عمده كيفيت زندگي كاري است:

حقوق ودستمزد؛        مزايا بويژه مزاياي خدمات پرسنلي؛  امنيت شغلي؛ داشتن شانس انتخاب شغل ديگر در سازمان؛    نداشتن تنش كاري؛    شركت در تصميماتي كه در سرنوشت افراد مربوط مي شود؛

دموكراسي در محل كار؛    سهيم بودن در سود؛    وجود نظام بيمه بازنشستگي؛  وجود امكانات و خدمات رفاهي؛  چهار روز كار در هفته. (6)    والتون معيارهايي

نظير، حقوق كافي، محيط كار سالم، ايجاد فرصت براي رشد مداوم شغلي مستمر براي كاركنان، اجتماعي كردن كار در سازمان، آزادي در محيط كار، وجود تعادل و توازن در بين كار و زندگي كاري برشمرده است.(7) نقش ساختار سازماني در نابهنگامي                             ساختار سازماني، عبارت است از نحوه تنظيم خطوط مسئوليت در يك واحد توسط مديريت عالي.از عوامل مهم در تسهيل و تقويت توان خلاقيت و نوآوري و همچنين بهنگام شدن و نيز بالابردن بهره وري كاركنان در سازمان، ساختار و تشكيلات متناسب با اهداف موردنظر است. بعضي، ساختارهاي سازماني را به ماشيني و زيستي تقسيم كرده اند. ساختار زيستي يا ارگانيكي ساختار مناسب خلاقيت و نوآوري درسازمان است. اين ساختار با شرايط معقول محيطي به سرعت هماهنگ شده امكان انعطاف و آزادي عمل را براي شاغلان فراهم آورده است و بستر مناسبي را براي رشد خلاقيت و نوآوري آماده مي سازد. از ويژگيهاي اين نوع ساختار، ارتباطات موازي، انجام امور در سطوح مربوطه، تعهد به اهداف وظيفه اي، مسطح بودن هرم سازماني، روابط نزديك شغلي و تخصصي و همكاري و همراهي كاركنان است. (8) نقش نظريه هاي انگيزش در كاهش نابهنگامي        يكي از نظريه هايي كه در كاهش نابهنگامي تاثير زيادي دارد، نظريه انتظار (ويكتور و روم) است. افراد وقتي بينديشند قادر به كسب دانش، مهارت و توانايي هستند، نه تنها آنها را فراخواهند گرفت، بلكه مورداستفاده نيز قرار خواهند داد. كاركنان دانش و مهارتهايي را كسب خواهند كرد كه معتقد باشند اين مهارت و دانش در به دست آوردن پاداش با ارزش مفيد است. نظريه هاي ديگر انگيزش نظير، سلسله مراتب نيازها (مازلو)، دو

عاملي (هرزبرگ)، فراجويي (مك كلند)، تقويت مثبت يا اصلاح رفت______ار (اسكينر) و نظريه برابري (آدامز) مي توانند مبناي حركت كاركنان و مديران در سازمان بوده و تمايل به توفيق دركار و افزايش بهره وري را در آنها ايجاد و باعث كاهش نابهنگامي در حرفه گردد.شيوه هاي كنترل و مقابله با نابهنگام 1 - اطلاع يافتن از شدت نابهنگامي در سازمان ازطريق بررسي سوابق پرسنلي تجزيه و تحليلهاي سازماني، بررسي موجوديها، آزمون دانش و مهارتهاي مربوطه؛   2 - براي اجتناب از استخدام افراد نامناسب با شغل و نيازهاي شغلي، لازم است شيوه ها و تكنيك هاي انتخاب و انتصاب را اصلاح كرد؛         3 - مديريت مي تواند با ارزيابيها از استعدادها و تدارك مشاغل و نيز تكنيك ها و شيوه هايي نظير ارزشيابي مشاغل، مديريت برمبناي هدف و مشاور شغلي دردستيابي به پرورش و توسعه شغلي جهت كنترل و از دور خارج شدگي موثر واقع شود. 4 - تدوين خط مشي ها، سياستهاي قابل انعطاف بازنشستگي و فراهم ساختن مستمريهاي سبك، بازنشستگي بايد برمبناي تواناي____ي افراد حرفه اي در همكاري باشد و براساس سن تاريخي مطلق نباشد مستمريهاي سبك، موجب تشويق و ترك افراد حرفه اي و فرسوده از سازمان مي شود. زيرا بدون از دست دادن حقوق خود مي توانند اين كار را انجام دهند.                      5 - طرح ريزيهاي مكرر مشاغل حرفه اي به منظور ايجاد انگيزه بيشتر ازطريق بهبود روشهاي استفاده از دانش و مهارتهاي حرفه اي و افزودن مسئ__وليت و نفوذ افراد انجام داد (غني سازي و گسترش شغل). البته اگر افراد حرفه اي از همان نخستين تجربه شغلي به مبارزه با نابهنگامي

تشويق شوند كمك بهتر و موثرت__ري در برانگيختن رشد و پرورش آنها مي شود.                    6 - اجتناب از ايجاد تخصص محدود، در واگذاري شغل. اين امر مستلزم به كارگيري دانش و مهارتهاي مختلف است كه نه فقط آنچه را كه افراد حرفه اي مي دانند تشويق مي كند، بلكه فراگيري دانش و مهارتهاي بهنگام را نيز باعث مي شود و به تدريج اعتمادي را در افراد حرفه اي القا مي كند تا آنها با كمك آن آسانتر با نيازمنديهاي درحال تغيير خود را تطبيق دهند.  7 - فراهم ساختن امكان تغيير شغل براي افراد حرفه اي كه نابهنگام شده اند. چنين تغييري نوعاً مستلزم اين است كه فرد حرفه اي دركاري گمارده شود كه در آن كار بيش از دانش و مهارت اوليه وي نياز نيست. به عبارت ديگر، دانش و مهارت لازم براي تصدي آن كار بر اثر مرور زمان و تحولات فناوري، دستخوش تغييراتي نشود. 8 - انتخاب مديران و سرپرستاني كه از دانش و مهارت لازم برخوردار باشند. شاغلان نسبت به مهارت رهبري در كار و حرفه بسيار حساسند. تكنيك هايي مانند مديريت برمبناي هدف، مشاور شغلي، مديريت جمعي را كه از پويايي لازم بهنگام شدن برخوردارند، مي توان اعمال كرد9 - ايجاد فضاي سازماني مطلوب. ازطريق سياستها و خط مشي هاي انعطاف پذير.10 - دقت در برنامه ريزي و ارزشيابي مستمر برنامه هاي آموزشي به منظور كمك به افزايش كارايي كاركنان درجهت بهنگام شدن آنها.   هر نوع آموزش مستمر تا آنجا سودمند است كه پاسخگوي نيازهاي آني و درازمدت افراد حرفه اي باشد. برنامه هاي بهنگام بايد برپايه ارزيابي نيازهاي آموزشي

و راهنمايي و مشاوره دقيق شغل تقويت شوند. (9) به اين نكته بسيار مهم بايد توجه كرد كه نابهنگامي (از دور خارج شدگي) نتيجه عدم تطابق نيازهاي شغلي و نيازهاي فرد است كه در يك زمان با هم همسان بوده اند، اما در بلندمدت نامتناسب شده اند. درضمن بايد گفت نابهنگامي بر روي مهارت، دانش و توانايي عمومي تاثير مي گذارد و هر سه (دانش، مهارت، توانايي) متأثر از تغييرات خارجي سازمان است. البته چنانچه شرايط احراز شغل را بتوان به صورت جاري نگاه داشت و ازطريق گزينشهاي معتبر و نيز افزايش سطح حقوق، به جذب كاركنان با توانايي بيشتر اقدام و بر نابهنگامي غلبه كرد.           تغييرات حقوق و مزايا لازم است به طور ادواري موردآزمايش قرار گيرد و به شيوه اي مطابقت داده شود كه افزايشها نصيب كاركناني گردد كه از دانش، مهارت، و توانايي خويش در جهت نيازمنديهاي سازمان استفاده مي كند. نتيجه گيري    يكي از اقدامات موثر در به روز درآوردن و نگهداري منابع انساني، متناسب سازي، دانش، توانايي، مهارت شاغلان و نيز متناسب ساختن فرهنگ افراد (باورها، ارزشها، شخصيت، طرزتلقي، نگرش و نيازها و...) با فرهنگ سازمان (عصر سازمان، فناوري، ساختار سازماني، كيفيت كار مديران) است. لازم است در گزينش نيروهاي سازماني شناخت كافي از ويژگيهاي افراد، تواناييهاي آنان براي قسمتهاي مختلف سازمان كسب گردد.                                گماردن افرادي كه شرايط لازم را براي سرپرستي ندارند باعث مي شود كه در افراد كاردان و متبحر سازمان تاثير منفي گذارده و باعث ايجاد رخوت و سستي و درنتيجه گرايش به سمت نابهنگامي در آنان شود.                          افزايش بهره وري در سازمان متأثر از شرايطي است

كه مهمترين آن برانگيختگي كاركنان براي انجام وظايف محوله است. برانگيختگي كاركنان با افزايش روحيه رضايت شغلي، كيفيت زندگي كاري و آموزش فراهم مي آيد.براي افزايش روحيه رضايت شغلي لازم است به ارضاي نيازها در محيط كار توجه كرد. سازمانهايي مي توانند نيازهاي مراتب بالاي كاركنان خود را فراهم سازند كه فضاي رواني مناسب را در درون سازمان به وجود آورده باشد. افراد لايق امروز، در آينده نزديك توان برتري و رقابتي خود را از دست داده و به افرادي غيركارامد تبديل خواهند شد.براي پرهيز از اين وضعيت، همانا نياز به آموزش مداوم و پايدار در سازمان ضروري است و تنها راز بقا در محيط كسب و كار كنوني ايجاد و پيشبرد تغييرات اساسي در اداره سازمانها، يعني مديريت استراتژيك است كه يكي از شيوه هاي آن در بهنگ____ام سازي برنامه ريزي اقتضايي است.                                       به طور خلاصه، انسان و سازمان دو عضو اساسي اند كه لازم است خود را با تغييرات و تحولات علمي، فناوري ارزشي جامع وفق دهند. امروزه يكي از معيارهاي ارزيابي مديران موفق را مي توان ازطريق رشد و پرورش، ابتكار و خلاقيت كاركنان آن سازمان شناسايي كرد و اينكه چقدر مديران در بهنگام ساختن افراد زيرمجموعه و سازمان خود تلاش كرده اند.احساس خستگيها و نابهنگاميها مي تواند ناشي از اجبار باشد. زماني حداكثر توانايي فرد به جريان خواهد افتاد كه تطابق شغل و ارزشهاي شاغل درنظر گرفته شده باشد. هرچه افراد در اثر نتيجه كار خود بر مجموعه كار و حركت كلي و جمعي مطلع تر باشند در قبال بهبود نتيجه فعاليتها احساس مسئوليت بيشتري خواهند داشت و درنتيجه به افزايش

بهره وري خواهد انجاميد.                            منابع و ماخذ:                                          1 - شايان، مهي_ن، 1375، عوام_ل موثر در به_ره وري نظام آموزش عالي در تربيت نيروي انساني، مركز آموزش مديريت2 - جاسبي، عبدا...، اهميت بهره وري با تاكيد بر بعد فرهنگي آن، مجله علمي پژوهشي، اقتصاد و مديريت، شماره 10 و 11 پاييز و زمستان 1370     3 - تافلر، هايدي، تافلر، الوين، به سوي تمدن جديد، ترجمه محمدرضا جعفري نشر سيمرغ 1374

4 - KAUFMAN.H.GOPSOLESCENCE AND PROFESSIONAL CAREER DEVELOPMENT A DIVISION OF AMERICAN

MANAGEMENT ASSOCIATION, N.Y.1974.5 - KAUFMAN.H.GCAREER MANAGEMENT A GUIDE TO COMBATING OBSOLWSCENCE THE INSTITUTE OF ELECTRICAL

AND ELECTRONICS ENGINEERS, INC, NEWYORK. 1974

6 - ميرسپاسي، ناصر، تاثير متقابل بهره وري و كيفيت زندگي كاري، اقتصاد و مديريت شماره 15 زمستان 13717 - كم___الوند، قدرت ا...، نوسازي و كيفيت زندگي كاري، مديريت امروز، دوره جديد شماره اول و دوم تابستان 13588 - باقري زاده، سيدمحمد، نوآوري در سازمان، مجله تدبير شماره 6 بهمن 1374

9 - FOSSUM AND ARVEY @ MODELING THE SKILLS OBSOLESCENCE PROCESS: A

PSYCHDOYICAL/ECONOMIC INTEYRATION ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, 1986, VOL@, NO.2

به كاركنان در زمينه هاي مختلف ميتواند موجب افزايش كارايي،بهره وري و رضايت شغلي افراد شود.بهره وري تلاشي براي زندگي بهتر افراد جامعه و فلسفه و ديدگاهي مبتني بر استراتِِِِِِِِِژي بهبود مهمترين هدف سازمان را تشكيل ميدهد كه ميتواند همچون زنجيري فعاليتهاي كليه آحاد جامعه را در بر گيرد.فلسفه بهبود بهره وري در سازمانها موجب ميشود نيروي انساني بهتر فكر كند بينديشد بيافريند نوآوري كند و نگرش سيستمي پيدا نمايد تفكري كه هدف گيري آن بجاي حال و گذشته خلق آينده است.آموزش براي سازمان نوعي سرمايه گذاري بلند مدت محسوب ميشود نه هزينه جاري.سرمايه گذاري و توسعه منابع انساني يكي از نيازهاي اصلي ساختاري جهت رسيدن به توانمندي و كارايي سازمان جهت تسهيل در رسيدن به مزيت رقابتي و پيشرو بودن در محيط تجاري و خدماتي ميباشد.آموزش تنها آموزشهاي دانشگاهي نيست بلكه آموزشهاي ضمن خدمت را نيز شامل ميشود.مطالعات تجربي فراوان اثر آموزش بر بهره وري كاركنان را به اثبات رسانيده اند.•مقدمهدر عصر حاضر اطلاعات يعني مجموعه داده هاي پردازش شده اي كه بن پايه علوم و دانش را شكل مي دهد و گسترش روز افزون دانش بشري به معني افزايش حجم و گستردگي اطلاعات است . تحت چنين شرايطي افراد سازمانها و جوامعي توان سازگاري با شرايط پيچيده امروزي را خواهند داشت كه از پتاسيل استفاده بهينه از فن آوري و روش هاي نو اطلاعات و دانش هاي موجود، در موقعيت هاي سازماني و زندگي فردي برخوردار گردند . از آنجاييكه آموزش يا يادگيري ، ساز و كاري علمي و دقيقي است كه اطلاعات موجود در محيط ، سازمان ها و انسان را دروني

مي نمايد بالطبع بكار گرفتن اطلاعات ، فرد را براي همسازي با شرايط جديد توانمند مي نمايد . امروزه پيشرفت و توسعه كشورها، سازمانهاو موسسات كوچك و بزرگ درگرو علم و دانش بشري است . افزايش علم و دانش و تغييرات پرشتاب سبب شده است كه سازمانها، آموزش وپرورش را در راس برنامه هاي خود قرار دهند.زيرا آموزش و پرورش يكي از مهمترين عوامل توسعه كشورهاست .زيربناي توسعه كشورها و سازمانها باخلاقيت و نوآوري منابع انساني مرتبط است .تدوين دوره هاي آموزش مناسب براي بحداكثر رساندن اثربخشي و كارايي افراد سازمان است. آموزش كاركنان مانندنگهداري اموال وتجهيزات است.ابزاروتجهيزات براي آن كه ازكارايي بيشتر  برخوردارباشندبه تعم______يروتنظيم نيازدارند. براي به حداكثررساندن اثربخشي وكارايي افرادسازمان، ضمن آشناساختن بامحيط وتوجي_______ه آنهابراساس نياز،دوره هاي آموزشي مناسب رابايد براي آنها تدوين نمود.بهره وري بر دانش،مهارت و نگرش نيروي كار بستگي دارد ميتوان گفت:مهارت نقش اصلي در دستيابي به انعطاف و اثربخشي سازماني بازي ميكند.آموزش نيروي كار ميتواند آن را اصلاح نموده و براي تطابق با فرايندها و تكنيك هاي جديد آماده كند و به بهره وري اجازه رشد سريع دهد(Barbes1999:21)بهبود بهره وري يك تفكر و جهان بيني است كه مبتني بر بالا بردن توان آفرينش و قدرت خلق و ميزان استعداد تطبيق و تلفيق جامعه و سازمانها با تحولات اقتصادي و علمي و فني جهان است.                                                                     •تعريف آموزشآموزش به مفهوم تغيير دانش،نگرش وتعامل باهمكاران است.(رابينز1988)آموزش كوشش در جهت تغيير آگاهيهاي افراد است كه فرد را براي كسب آگاهيهاي تازه؛برانگيخته و در جهت تغيير عادات و رفتارهاپرورانده و جهت فكري و سرنوشت انسانها را عوض ميكند.آموزش تجربه اي مبتني بريادگيري وبه منظورايجادتغييرات

نسبتاًپايداردرفرد،تااوراقادربه انجام كاروبهبودبخشي، تواناييها، تغييرمهارتها دانش،نگرش ورفتاراجتماعي نمايد.بنابراين آموزش به مفهوم تغييردانش،نگرش وتعامل باهمكاران است. آموزش مجموعه روشهايي است كه بوسيله آن مهارتهاي لازم براي انجام دادن كارها به مستخدمان متناسب با نيازشان ياد داده ميشود.•تاريخچه آموزشآموزش دوره هاي مختلف تاريخي را پشت سرگذاشته است.دوره هايي كه سبب پيشرفت آن شده است و امروزه با روشهاي مدرني انجام ميگيرد.دوره اول از ابتداي تمدن آغاز ميشود و تا اوايل انقلاب صنعتي ادامه پيدا كرد.در اين دوره مهارت بيش از دانش اهميت داشت و تغييرات در آن به كندي صورت مي گرفت و ارتباطات ضعيف و كند بود.تصميم گيري هاي اجتماعي معمولا توسط فرد و براساس اراده او صورت مي پذيرفت.با اندكي پيشرفت مهارتهاي محلي در سطحي بسيار محدود و با توجه به شرايط زمان مورد توجه قرار گرفت.پيشرفتهاي بعدي از آغاز عهد رنسانس در قرت 14ميلادي در اروپا آغاز شد.كساني مثل راجربيكن(1210م)فرانسيس بيكن و كوسينوس را ميتوان پدران اين دوره تاريخي دانست اينان اولين كساني بودند كه از دوره نسبي آموزش و پرورش و از آموزش عمومي،مشابه چيزي كه امروزه وجود دارد،نام برده اند.شروع دوران دوم آموزشي را ميتوان از قرن نوزدهم دانست.ابزارها در اين سالها كاملتر و پيچيده تر شده و به مهارتهاي انساني كمتر توجه ميشد.تغيير در اين دوران سرعت بيشتري يافت و بدليل توليد انبوه كاره گاههاي كوچك از رونق افتاد،ساختار تصميم گيري متمركز شده و روابط اجتماعي پيچيده شد.در اين دوران امكان تمركز در يك فرد وجود نداشت و بايد عده بيشتري در اخذ تصميمات دخيل ميشدند.در اين ميان به نظامي نياز بود كه بتواند آموزش را بصورت يك دستورالعمل مشخص در

آورد و همه را براحتي مورد آوزش قرار دهد.آموزشهاي استاندارد،دوره ها و سطوح استاندارد در اين زمان ايجاد شد.آموزش در اين دوران كاملا علمي و مبتني بر نظريه علمي دانشمندان شكل گرفت.اما در دوران سوم شبكه گسترده اي از موضوعات علمي كه بهم وابسته اند وجود دارد.ابزارها دچار تحول جهشي شده و آموزش ابزاري از بخشهاي مهم آموزش تلقي ميشوند.محيط تعيين كننده نياز دانش بوده و ارتباطات مسئله حضور شخص را متحول ساخته است و ميتوان با وجود فاصله هاي زياد،آموزش را در كنار اشتغال قرار داد. •ويژگيهاي نظام آموزشي كشورهاي توسعه نيافته1 – بي سوادي عمومي 2 – سرمايه گذاري در آموزش رسمي 3 – عدم كارآيي4 – تقاضا براي آموزش 5 – عدم تناسب با نيازهاي اجتماعي 6 – نظام نابرابر آموزش و پرورش7 – بيكاري تحصيل كرده ها8 – فرار مغزها و وابستگي فكري 9 – انتزاعي و تئوريك بودن آموزشها 10 – عدم وجود تنوع در آموزشها •اهداف ودلايل منطقي آموزشالف)عاملي جهت بروز استعدادهاي پنهاني:عدم ارزيابي توانايي نيروي انساني موجب اتلاف سرمايه گذاري پرورش نيروي انساني خواهد شد ب)منحصربه فرد بودن موقعيت ها:رسيدن به اهداف سازمان بستگي به توانايي كاركنان در انجام وظايف محوله و انطباق با محيط متغير دارد. اجراي آموزش و بهسازي نيروي انساني سبب مي شود تا افراد بتوانند با تنوع پذيري متناسب با تغييرات سازماني و محيط، بطور مؤثر فعاليتهايشان را ادامه داده و بركارايي خود افزوده وانعطاف پذيري مناسبي با توجه به ويژگي خاص هر موقعيت از خود بروز دهند. ج)تغيير شغل د)قوانين ومقررات حكومتيديگردلايل نياز به آموزش آموزش عبارتند از:افزايش رقابت در سطح ملي و جها

ني-رشد سريع تكنولوژي-ادغام و مشاركت هاي گسترده-افزايش تعداد نيروهاي تحصيل كرده-از بين رفتن برخي از مشاغل و بوجود آمدن مشاغل جديد•اهداف آموزش مديرانهدفهاي آموزشي براي مديران شامل اهداف زير است :* هدفهاي اجتماعي * هدفهاي سازماني * هدفهاي كاركنان “فرانسيس 1995“. هدفهاي اجتماعياولين هدف كه در ارتباط با آموزش مديران مطرح است اين است كه چگونه مدير و سازمان را اثربخش تر سازيم . سازمانها ميلياردها دلاربراي توسعه مديريت و آموزش خرج مي كنند. آموزش ممكن است بر افزايش توليد، رضايت كاركنان ، بهبود روابط ميان فردي و گسترش افق ديد افراد متمركز باشد به اين اميد كه سرانجام بهره وري يا اثربخشي را افزايش دهد فيدلر وشمرز مي نويسند خوديابي مدير يا بهبود روابطكاركنان نيز در زمره اهداف آموزشي است . اما درتحقيقي كه توسط انگلند انجام شد از تعداد 972نفر مدير پرسيده شد كه كداميك از اهداف سازماني اهميت بيشتري دارد. 60 درصد ازپاسخ دهندگان افزايش كارايي و بهره وري رابااهميت خواندند. درحالي كه رفاه اجتماعي وكاركنان به ترتيب 2 و 4 درصد را شامل شد. به همين دليل و برمبناي پژوهشهاي انجام شده عملكرد سازماني را مي توان به عنوان مهمترين هدفهاي آموزشي از ديدگاه مديران درنظر گرفت .در پژوهشي كه توسط كمپل و همكاران انجام شد نتايج حاكي از همبستگي مثبت بين آموزش مديران و اثربخشي فعاليت در مديران بود.هدفهاي سازمانيهدف ديگر آموزش مديريت ، افزايش توانايي دستيابي به اهداف سازماني است . براي دستيابي به معيار كافي عملكرد بايد نشان داد كه يك برنامه آموزشي چگونه از فرد، مدير بهتري مي سازد. مثلا براي نشان دادن اينكه نگرش مثبت به

جنبه هاي روابط انساني كار به اثربخشي رهبري كمك مي كند، چنين نگرشي بايد در تغييرعملكرد منعكس شود و اينكه آموزش زيادموجب عملكرد بهتر مي شود، مطالعاتي را درمقايسه عملكرد مديران آموزش ديده وآموزش نديده مي طلبد. درنتايج برخي ازتحقيقات رابطه معني داري بين عملكرد مديران آموزش ديده و آموزش نديده مشاهده نشده است .البته سخن درباره آموزش سرپرستي است و باآموزشهاي فني كه مدير بايد آن را طي كرده باشد،متفاوت است . “فيدلر و شمرز 1372“ مشهورترين مطالعات درباره تاثير آموزش سرپرستي در شركت بين المللي هارستر“HARRESTER” انجام شده است . اين مطالعه توسط فلشمن 1955 و همكارانش انجام شد. دراين پژوهش به مديران آموزش داده شد كه به روش ملاحظه كاراتر و ساخت ده تر رفتار كنند.آموزش برپايه معيارهاي دروني نتيجه اي پايداربه دست نداد. اما درمورد معيارهاي بروني مثل غيبت ، حوادث ، شكايات ، چرخش و ارزيابي توسط فرادستان و آموزش تاثير مثبت داشته است . در قسمت توليد نيز آموزش تاثير منفي داشت .گروهي از محققان بر اين نظرند كه برنامه آموزش و رهبري اثربخش بايد مدير راانعطاف پذيرتر كند تا بتواند خود را با نيازهاي درحال تغيير موقعيت ، هماهنگ سازد. و با ايجادتوانايي حساسيت بيشتر نسبت به نيازهاي ديگران ، انگيزه رهبر در رابطه با عملكرد بهتر،افزايش يابد. كه اين امر مستلزم درك جديد،نگرش جديد و حتي تحريكات جديد فكري است “مارينر و سوليوان ، 1992“ شمرز و فيدلر “1372″ مي نويسند ازآنجايي كه اين فرض منطقي است كه افرادانعطاف پذير، بدون توجه به وظيفه ، بايد همواره عملكرد بهتري داشته باشند. درحالي كه افرادبدون انعطاف ممكن است

در يك كار خوب و دريك كار ديگر ضعيف باشند. بايد اين انتظار راداشت كه در گروههايي كه توسط چنين اشخاصي اداره مي شود، بين وظايف و عملكردخوب همبستگي متوسط وجود داشته باشد. اماهيچ دليلي مبني بر اينكه عملكرد رهبراني كه درمقياس انعطاف پذيري نمره بالايي دارند، بهتر ازعملكرد رهبراني باشد كه در اين مقياس نمره پائيني به دست آورده است ، در دست نيست .همچنانكه با مدل اقتضايي نشان داده مي شود،انواع مختلف رهبران در موقعيتهاي متفاوت ،بهترين عملكرد را دارند. بنابراين نمي توان نتيجه گرفت كه يك نوع رهبري در همه موقعيتها موفق باشد و نتيجه ديگر اينكه با يك نوع آموزش رهبري نمي توان براي تمام شرايط اثربخشي داشت . اما هدف آموزشهاي رهبري ، به طورضمني ساختن يك رهبر ايده آل است هدفهاي كاركنانفرض برنامه هاي آموزش روابط انساني اين است كه بهترين رهبر كسي است كه ملاحظه كارباشد و نسبت به نيازهاي كاركنان خود حساس باشد. در برنامه هاي متعارف سرپرستي ، رهبركسي است كه به روش روشن برنامه ريزي كند وبا ايجاد ساختار و تفويض وظايف با قاطعيت برنامه اش را اجرا كند. برخي از برنامه هاي آموزشي درباره رفتار مناسب رهبر ايده آل بسيارصريح هستند. از مشهورترين اين برنامه ها”شبكه مديريت ” تدوين شده توسط بليك وموتون است . در اين شيوه ، آموزش برپايه اين نظريه استوار است كه رهبر ايده آل بايد به وظيفه و به رابطه ميان فردي توجه بسياري داشته باشد. فيدلر و شمرز مي نويسند تجربه رهبري “آموزش هنگام كار” از ديگر روشهاي آموزش مديران است . با فرض اينكه شخص با برعهده

داشتن پست مديريت به مدت چند سال مطالبي را مي آموزد و از مديران بالاتر نيز به شكل راهنمايي و توصيه تعداد زيادي آموزش غيررسمي كسب مي كنند. “رهبري اثربخش ص 170″ نتيجه مطالعه اي در 13 سازمان “نظامي ،پژوهشي ، پست و…” شامل 385 مدير ازگروههاي مختلف نشان داد كه عملكرد مديران جوانتر از عملكرد افراد سالمند و باتجربه بهتراست . حال بايد گفت كه نتيجه تجربه و آموزش رهبري تاچه اندازه اي مي تواند مفيد باشد، اين امر با تبيين مدل اقتضايي كه روشي اثربخش تربراي استفاده از تجربيات و برنامه هاي آموزش مديريت امكان پذير مي كند، قابل بحث است “سوكا، 1972“. آموزش رهبري بر اين فرض استوار است كه رهبر بايد تاحدامكان نفوذ و كنترل بيشتري داشته باشد و هرچه نفوذ و كنترل بيشتري داشته باشد بهتر مي تواند در اعضا گروه انگيزه ايجادكند و آنان را در انجام كارهاي مشخص خودراهنمايي كند. پس مديران بايد خود را نسبت به نيازهاي ديگران و اثرخودشان بر آنها حساس تركنند تا در ايجاد انگيزه اثربخش تر باشند. آموزش در اين دوره ها براي موارد انضباطي ، برطرف كردن تعارض با كاركنان و حل مسائل بين فردي در محيط كار مدلها و راهنمائيهايي را ارائه مي دهد. رهبر مي آموزد چگونه مشكلات رابرطرف كند و درصورت بروز مشكل به چه كسي رجوع كند. انجام پژوهشهايي در زمينه مشكلات ، ايفاي نقش ، بحث و ارائه سخنراني ازنياز رهبر به جستجوي راه حل است . چنين روشهايي به ساختار شغل مي افزايد و موقعيت رامناسب تر مي كند. “فيدلر، رهبري اثربخش 1972“ •آموزش و پرورش

و نقش آن درتوسعه اقتصادي تعيين كننده خصوصيت و روند توسعه اقتصادي و اجتماعي هر كشور ، منابع انساني آن كشور است . 1 – ارتقاء سطح كارايي و قابليت نيروي كار 2 – انطباق نيروي كار در هنگام تغييرات شرايط كار        ( تكنولوژيكي ) 3 – استفاده بهتر از ماشين آلات و تجهيزات و تكنولوژي  پيشرفته 4 – تخصيص مناسب تر عوامل توليد كه موجب انطباق وتحرك در نيروي كار و سرمايه و منابع در سازمان مي گردد 5 – خلق ابداعات و شكوفايي استعدادها و تحصيل مهارتها 6– ايجاد زمينه لازم براي نگرشهاي فرهنگي و اجتماعي مناسب توسعه اقتصادي7 – نقش موثر در شكل گيري توزيع عادلانه درآمد •مزاياي آموزش الف)براي سازمان: 1)افزايش روحيه كاركنان2)تقويت صداقت وصراحت واعتماد درسطح سازمان3)گسترش توسعه سازماني4)اثربخش كردن حل مساله وتصميم گيري5)افزايش بهره وري،احساس مسئوليت وكيفيت فراگير6)بارشد فرهنگ مناسب زمينه تعارضات وفشاررواني كاهش  مي يابدو... ب)براي افراد:1)به فرد كمك مي كند تا مسائل رااثربخش تر وتصميمات رامناسب تر اخذ كند.2)تقويت خودباوري واعتماد به نفس3)افزايش رضايت شغلي و مقبوليت شغلي4)تامين نيازهاي شخصي  كارآموز ومربي5)همواركردن مسيررشد براي كارآموزو ترسيم آينده اش6)افزايش توانت يادگيري وكاهش ترس ازانجام وظايف و..ج)مديريت منابع انساني درمحورروابط با افراد1)ارتباط بين گروه ها وافراد را بهبود مي بخشد.2)افراد را توجيه و با شغل جديد آشنامي سازد.3)بهبود بخشي مهارت ارتباطي بين افراد4)ساده سازي اجراي سياست ها ومقررات سازماني5)تبديل سازمان به مكان مناسبي براي كاروزندگي •راه هاي ياد گيريمشاهده،بينش و فراست،دانش،استقرا و قياس هستند.•يادگيريطبق تعاريف ارائه شده يادگيري عبارت است از : نتيجه و برآيند آموزش  هاي  برنامه ريزي شده يا  تجربي كه بر اثر تمرين يا برخورد مستمر

در فرد نهادينه و نمود بيروني در رفتار  دارد . چنين يادگيري با استفاده از ابزارهاي مناسب قابل سنجش و اندازه گيري است . تغييرنسبتا پايداردررفتار منتج ازتجربه)تعامل  فرد با محيط)اين تغيير بايد فراتر از احساسات آني و ناشي از تجربه باشد.يادگيري بطورمستقيم قابل مشاهده نيست اما از آثار رفتار ديگران استنتاج ميگردد•نظريه هاي يادگيري1)ديدگاه شناختي(گشتالت):يادگيري فرآيندي است باعث فروپاشي تعادل فعلي فرد شده واومي كوشد تابه يك تعادل رواني تازه دست يابد. دربرنامه ري_زي آموزشي بر اساس اين نظريه بايدبه اين مف______اهيم توجه نمود:شناسايي تفاوت ميان افراد-تفاوت بين گروه هاي مختلف ازنظرسن،جنس،طبقات اجتماعي-روشن بودن هدف ازآموزش-ترتيب ارائه برنامه هاازمفاهيم ساده به پيچيده-بازخوردمراتب پيشرفت به كارآموز 2)ديدگاه محيطي(يادگيري رفتاري):مبتني بر كسب تجربه ويادگيري از آزمايش وخطاست.حركت كه به نتيجه برسد وتقويت گردددرذهن باقي مي ماندواگر به نتيجه نرسد دررويارويي مجدد باموضوع تكرارنخواهد شد.اسكينر معتقد است كه نتايج مطلوب يك رفتار تكرار آن رفتار را موجب ميشود.هر وضعيتي كه در آن بطور صريح يا بطور ضمني مشخص شده باشد كه تقويت كننده ها بر فعاليتهاي شما در كارتان موثر باشد دلالت بر استفاده از شرطي شدن عامل ميكند.اگر يك رفتار به تقويت منتهي نشود احتمال اينكه تكرار شود روبه كاهش مي گذارد.درط____راحي آموزشي بااين روش بايدبه اين نكات توجه داشت :آموزش به تدريج انجام گيرد .به آزمايش وجنبه عملي تاكيد داشته باشد.امكان تمرين به ميزان زياد فراهم باشد. تكرار تمرين به ميزان زياد تامهارت درفرد به صورت عادت رفتاري درآيد 3)ديدگاه اجتماعي:تلفيق دو ديدگاه فوق ميباشدو درآن فرايندناشي از ديدگاههاي رفتاري و محيطي با تعاملي كه بين فرد و محيط اجتماعي بطور مستمروجود دارد كامل ميشود.آموزشها

در اين نظريه از طريق مشاهده الگوها كسب ميگردد. درطراحي برنامه هاي آموزشي برمبناي اين نظريه بايد به اين نكات توجه نمود.اهميت الگو-به خاطرسپاري-باز آفريني رفتارآموخته شده-تقويت•اصول يادگيريهمانطور كه مستحضر مي باشيد لازمه  تحقق اهداف آموزشي ، يادگيري مطلوب است و  براي رسيدن به اين مهم بهتر است از اصول آن پيروي كنيم : 1- ايجاد انگيزه يادگيري در فراگيران 2-بازخورد3-تشويق و تقويت رفتارهاي  صحيح فراگيران 4-فرصت دادن براي ممارست و مرور مطالب 5-انتقال آموخته هاي به شغل6-معني داربودن مفاهيم آموزشي7- ملاحظات محيطي )مولدراحتي)8- تامين مواد و منابع آموزشي مناسب با اهداف آموزش 9-ايجاد تنوع در روشهاي آموزشي 10-منحني يادگيري •آموزش و پرورش تفاوت اين دوباهم ويليام اچ دراپر مي گويد: بنيان توسعه درمفهوم عام آن براساس آموزش و پرورش استواراست . آموزش و پرورش زيربناي توسعه منابع انساني و اولين عامل توسعه دهنده كشورهاست .پيشرفت كشورها و سازمانها نياز به انديشيدن ،تفكر انتقادي و خلاقيت و نوآوري منابع انساني دارد. آموزش در جهت نيازهاي سازماني بوده در حاليكه پرورش در رابطه با شكل دهي شخصيت ميباشد البته به دنبال آموزشهاي صحيح قاعدتا بايد پرورش نيز قرار داشته باشد.•فرآيند آموزش ويادگيريفرآيند يادگيري خود به دو طريق به شرح زير انجام مي گيرد  : الف – ساز و كارهاي غير برنامه ريزي شده كه فرد  در جريان زندگي اجتماعي  خود از طريق جهان بيني كلي  ، ارزش ها ، و فرهنگ پيرامون آنرا دروني نموده و بسته به شرايط آنرا به خدمت مي گيرد . افراد  بخش اعظم دانش ، نگرش و مهارتهاي فردي را  به اين شيوه فرا مي گيرند كه ناقص و پاسخگوي نيازهاي

متغيير امروز نمي باشد . ب – سازو كارهاي برنامه ريزي شده كه فرد در جريان برنامه ها و روش هاي علمي و منظم خاصي آنرا فرا مي گيرد ، به عبارتي با « فرآيند آموزش » فراگيرنده را در تسهيل  پيچيدگي هاي  يادگيري ، گسترش حافظه فردي و تفكر نظام مند ياري مي رسانيم . درفرآيندآموزش سه عنصرسازمان،كاركنان ومديران وسرپرستان درگيرهستند و در جستجوي  امتيازات  و منافعي  در رابطه  باخود،ازفرايند آموزش مي باشندآموزش بايد هماهنگي رادربين آنها به نحوي به وجودآورد كه امكان هدايت واداره مطلوب آموزش را موجب شود. درفرآيند آموزش  تعيين  نيازهاي  آموزشي ،  تعيين  اهداف آموزشي، انتخاب روش هاي آموزش،اجراوارزيابي آموزش مطرح مي باشد. •تعيين نيازهاي آموزشي تجربه هاي مربوط به يادادن ويادگرفتن درمحيط هاي سازماني محوراصلي اين بحث است.ازاين فعايت بانام هاي گوناگوني چون توسعه منابع انساني،آموزش سازمان ويا حرفه اي،توسعه،آموزش بزرگسالان يادشده است؛كه نام ساده آن آموزش مي باشد.نيازيك سازمان به آموزش بيشترنتيجه تغييردر شرايط وچگونگي فعاليت هاي آن است كه مي توان از محيط سازماني يابيروني سرچشمه گرفته باشد. تغيير در تجهيزات تغييرمحصول و يا زمينه هاي فعاليت فشارهاي بيروني ناشي از تغيير محيط از عوامل ايجاد نياز هاي آموزشي اند.•تعيين اهداف آموزشتعيين اهداف دردوره هاي آموزش كه تعيين محتواي برنامه آموزشي را نيز به دنبال دارد، پس از تشخيص و تعيين  مشكلات  سازماني ونيازهاي آموزشي كاركنان انجام مي پذيرد.اهداف بايدبه روشني مشخص كندچه نوع دانش،مهارت ويا رفتارخاصي براي موفقيت كاركنان مدنظرمي باشدومعيارهاي سنجش ميزان يادگيري شركت كنندگان نيز بايدبه درستي تعيين گردد،ضمن آنكه اين معيارهاوضوابط براي كاركنان مشخص باشد.علت عدم موفقيت بسياري ازبرنامه هاي آموزشي وپرورشي به

دليل ناديده گرفتن اهداف  بوده كه بدون تفكروتعمق كافي طراحي وجهت اجراابلاغ گرديده اند. •آموزش و ارتقاءبهره وريرفاه روز افزون و بالا رفتن سطح آموزش و پرورش سبب شده كه شهروندان جامعه هاي صنعتي در سلسله مراتب نيازهاي مازلو بالا روند. در نتيجه نياز فزاينده آنان به خود يابي تنها در شغلهاي گسترش يافته ارضاء مي شود.كيفيت زندگي كاري و تامين نيازهاي كاركنان پيشنياز ارتقاء بهره وري در سازمانها ميباشد.پيشنياز كيفيت زندگي كاري توانمند سازي است.زندگي اجتماعي ملزومات خاص خويش را دارد و افراد با يادگيري و تعليم ميتوانند افق ديد خويش را بالاتر برده و خواسته هاي اجتماعي را جايگزين نيازهاي نازل فردي نموده و اجتماعي تر بينديشند.با تربيت صحيح ميتوان متخصصاني را كه جزئي نگر هستند و ديدشان تنها به حوزه تخصصي خودشان محدود ميشود،تبديل به افرادي كل نگري كرد كه مسائل را در ابعاد وسيع تر بينند ودرك كنند.كرو ساوا و همكاران در مطالعات خود در رابطه با آموزش كاركنان چرخش شغلي را يكي از راه هاي موثر براي افزايش مهارت،تجربه و شناخت فرايندهاي كاري ميدانند.آنها بيان ميكنند كه اگر چرخش شغلي با برنامه ريزي باشد ميتواند بهره وري نيروي كار را در سازمان افزايش دهد.مسلما افرادي كه خلاقيت بالايي دارند،افرادي هستند كه هميشه بدنبال روشهايي براي بهتر و بهينه انجام دادن كارها و حل مبتكرانه مشكلات در سازمان ميباشند.چنانچه اين افراد به درستي و برنامه ريزي شده آموزش ديده باشند و از انگيزه كافي براي انجام فعاليت در سازمان برخوردار باشند،ميتوانند موثرتر و كاراتر به انجام دادن فعاليت ها در سازمان كمك كنند و در نتيجه بهره وري خود و بهره

وري سازمان را افزايش دهند(Ozbilgin.op.cit:93)شايان ذكر است كه امروزه برخي از مكاتب فكري بر اين باورند كه خلاقيت قابل آموزش و يادگيري است.•آموزش و پرورش رسمي يا آكادميك وظيفه اين بخش :  آماده كردن افراد براي آموزشهاي تخصصي تر بعدي و احراز مشاغل گوناگون •آموزشهاي آزاد و همگاني آموزش آزاد : افراد داوطلبانه دوره هايي را مي گذرانند و هدف آنها ارتقاء كيفي كارشان و توسعه و بهبود مهارتهايشان مي باشد . آموزش همگاني : الف – آموزشهايي كه جامعه بطور عام در اختيار افراد قرار مي دهد .ب – آموزشهايي كه خانواده بطور اخص در اختيار فرزندان قرار مي دهد. •آموزش ضمن خدمت دوره هاي آموزش ضمن خدمت كاركنان با هدف گسترش توانايي هاي علمي و توسعه دانش  و تخصص اعضاي رده هاي مختلف سازمان صورت مي گيرد. چنين دوره هايي چه به صورت بلند مدت برگزار شود و يا در قالب دوره هاي كوتاه (Minicourse)، چه به صورت فعاليت هاي عملي و كارگاهي باشد و يا مباني علمي و نظري موضوع را مورد توجه قرار دهد، مستلزم تدابير و راهبردهاي آموزشي پيچيده اي است. پيچيدگي برنامه ريزي آموزشي كاركنان سازمان ها بيشتر به انتخاب و انتقال دانش ارزشمندي متكي است كهاولاً: توان و مهارت حرفه اي كاركنان را تعالي بخشد و ثانياً: در بحبوحه تحولات علمي، فرهنگي و اجتماعي پيش برنده آرمان ها و اهداف سازمان باشد.انواع نياز سنجي، برنامه ريزي و اجراي دوره هاي آموزشي براي آموزش ضمن خدمت اعضاي سازمان وجود دارد كه تعيين بهره دهي و كارآيي روش هاي مذكور، نيازمند مطالعه، پژوهش و بررسي علمي است. در حال حاضر آموزش ضمن خدمت كاركنان در سازمان هاي مختلف از جايگاه خاصي برخوردار است زيرا در چند دهه

اخير بيش از هر دوران ديگر در طول تاريخ بشري، علوم و تكنولوژي پيشرفت نموده است اين تحول و دگرگوني بحدي است كه عصر حاضر را عصرنيم عمر اطلاعات ناميده اند.يعني دوراني كه در هر 5 سال، نيمي از اطلاعات بشري منسوخ گرديده و اطلاعات و دانش جديد جايگزين آن مي گردد.حدود نيمي از مشاغلي كه امروز در بسياري از كشورها مي بينيم در پنجاه سال پيش، وجود نداشته است. تغيير چند باره فعاليت حرفه اي در طول عمركاري، براي مردم روزبه روز عادي تر مي شود. اين احتمال كه فرد جواني مهارتي را بياموزد و آن را تا حدود سي سال كار خود بدون تغيير بنيادي ادامه دهد ديگر بسيار ضعيف، يا به كلي محال است. در جامعه اي كه به سرعت در حال دگرگوني است آموزش كاركنان نه تنها مطلوب است بلكه فعاليتي است كه هر سازماني بايد برايش منابعي را در نظر بگيرد تا همواره منابع انساني كارآمد و مطلعي در اختيار داشته باشد.بررسي ها نشان داده است كه آموزش كاركنان منجر به حفظ تداوم و بقاي سازمان شده است، يك بررسي سه ساله در سنگاپور نشان داده است كه 17 درصد شركت هاي تجاري و صنعتي اين كشور ورشكست شده اند در حالي كه اين نسبت در مورد شركت هايي كه برنامه آموزش كاركنان را انجام داده اند كمتر از 1 درصد بوده است. همچنين طبق آمار انجمن مديريت آمريكا تا سال 2000 هفتاد و پنج درصد همه كارگران كنوني آن كشور نياز به باز آموزي داشته اند. در كشور سوئد نيز براي پاسخگويي به چنين دگرگوني هايي سياست فعال نگهداشتن نيروي انساني را در پيش گرفته و سالانه 2 تا 3 درصد از توليد ويژه ملي

خود را براي بازآموزي صاحبان مشاغل هزينه مي كند. از اين رو پندار سنتي كه دوره كودكي، نوجواني و جواني را تنها براي آموختن مي داند منسوخ گرديد و اكنون تنها با يادگيري پيوسته و پايدار مي توان با دگرگوني هاي فن شناختي و سرشت اشتغال در جامعه متحول سازگار و همراه شد.از پژوهشهايي كه به عمل آمده است چنين به دست مي آيد كه عمر سودمند دانش مهندسي فرهيختگان دانشكده مهندسي از آغاز به كار برابر شانزده ماه است. پس از اين زمان آنان بايد به آموزش هاي تكميلي و ضمن خدمت روي آورند. در برخي از بنگاه هاي پژوهشي ارزش معتبر براي گواهينامه هاي علمي دانشگاهي تنها سه تا پنج سال است. هرگاه دارندگان اين گواهينامه ها پس از سه تا پنج سال آموزش خود را دنبال نكنند از ارزش علمي آموزشهاي پيشين آنان كاسته خواهد شد.آموزش همواره به عنوان وسيله اي مطمئن در جهت بهبود كيفيت عملكرد و حل مشكلات مديريت مد نظر قرار مي گيرد و فقدان آن نيز يكي از مسائل اساسي و حاد هر سازمان را تشكيل مي دهد. بدين جهت به منظور تجهيز نيروي انساني سازمان و بهسازي و بهره گيري هر چه مؤثرتر از اين نيرو، بي شك آموزش يكي از مهمترين و مؤثرترين تدابير و عوامل براي بهبود امور سازمان بشمار مي رود. لازم به تذكر است كه آموزش يك وظيفه اساسي در سازمانها و يك فرآيند مداوم و هميشگي است و موقت و تمام شدني نمي باشد. كاركنان در هر سطحي از سطوح سازمان، اعم از مشاغل ساده يا مشاغل پيچيده _ مدير يا زيردست _ محتاج آموزش و يادگيري و كسب دانش و مهارتهاي جديد هستند و بايد همواره براي بهتر انجام دادن

كار خود از هر نوع كه باشد، روشها و اطلاعات جديدي كسب نمايند و مضافاً اينكه هر وقت شغل كاركنان تغيير پيدا كند، لازم است اطلاعات و مهارتهاي جديدي براي ابقاي موفقيت آميز وظايف شغل مربوطه را فرا بگيرد.برنامه هاي آموزش كاركنان در يك سازمان مي تواند نياز به نيروي انساني متخصص در آينده را نيز رفع كند و تضميني براي حل مشكلات كاركنان باشد. بنابراين چنانچه كاركنان يك سازمان خوب آموزش ببينند بهتر مي توانند در ارتقاء سطح كارايي سازمان سهيم باشند و سرپرستان و مديران به نظارت زياد در مورد زيردستان خود نياز نخواهند داشت و در عين حال مي توانند آنها را براي احراز مشاغل بالاتر و پرمسئوليت آماده سازند، زيرا كاركنان در پرتو آموزش صحيح است كه مي توانند وظايف خود را به نحو مطلوب انجام دهند.•نقش آموزش در مديريتموريس (1971) بهبود مديريت را بهسازى سيستماتيك اثربخشى مديريت در سازمان تعريف مى كند.هدف غايى بهبود مديريت ايجاد رفتار مطلوب يا تغيير سازمانى است. در سالهاي اخير به توسعه و پيشرفت مديريت توجه بسياري شده و طي برنامه هاي آموزشي سعي شده كه مديران و صاحبان مقام ،تحت آموزشهاي ويژه قرار بگيرند تا بتوانند بازيردستان ، مصرف كنندگان ، مددجويان و سايرافراد جامعه ارتباط برقرار سازند. زيرا نتايج مطالعات عدم رضايت از مباني قدرت را به دست مي دهد. بنابراين توسعه روشهاي آموزش وپرورش مديران گامي در افزايش آگاهي آنها وبهره دهي به سازمانهاميباشد. محتواي آموزش مديران بايد برمبناي نياز آنها واهداف سازمان تنظيم گردد.در برنامه هاي آموزشي،مديران سازمان از توجه بيشتري بايد برخوردار باشند،در بسياري سازمانها محور فعاليت هاي تغيير فرهنگ سازماني آموزش و پرورش مديران

سازمان بوده است زيرا مديران بايد نسبت به الگوي مورد نظر نگرش مثبت كسب كنند و متعهدانه آنرا دنبال نمايند و بدون حمايت مديران برنامه هاي تغيير شكست خواهد خورد.مطالعات نشان ميدهد كه فرهنگ سازماني در سطوح بالاي سازمان تنظيم ميگردد و از طريق سلسله مراتب سازماني به سطوح پايين انتقال داده ميشود اگر مديران به فرهنگ سازماني تعهد لازم را داشته باشند ايده هايي كه القاء ميكنند به آساني در سطح سازماني نفوذ خواهد كرد.همچنين تمام مديران بايد در برنامه هاي آموزشي شركت كنند و همه در راستاي الگوي تدوين شده عمل نمايند،زيرا هر يك از مديران صرفا امور مربوطه به واحد خود را انجام دهد،مواجه با مسئله اي بنام فقدان فرهنگ سازماني خواهيم داشت. هروآبادي و مرباغي “1375″ موضوع هايي را كه بايد در آموزش مديران گنجانيده شود شامل عناوين ذيل درنظرگرفته اند:* نظام سياسي * علم اقتصاد * عوامل فرهنگي ، عاطفي موثر بر رفتار * اتحاديه هاي صنفي * شيوه ها و روشهاي كارگزيني * تصميم گيري * روشهاي ارتباطي * حل تضادها و كشمكشها * تغيير و نحوه به وجودآوردن آن * تنظيم قراردادهاي كاري * حكمت * قاطعيت * پويايي گروه * ارزشيابي عملكرد * روش تدوين اهداف ومقاصد * روش تنظيم گزارشها * روش مصاحبه * تجزيه وتحليل و آمار. مسلما نيازهاي آموزشي مديران جنبه بين المللي ندارد و در فرهنگهاي مختلف بايستي برنامه هاي خاص آن و سازگار با آن فرهنگ تدوين شود. ولي موضوع هايي مانند علم ارتباطات ، مصاحبه ، پويايي گروهها جزء نيازهاي آموزشي مديران است . بي شك موفقيت مديران در استفاده از

آموزش بستگي به ميزان دانش ،مهارت و توانمندي آنها دارد كه وسعت بينش ،حدود دانش و سطح اطلاعات و توانايي دررده هاي مختلف مديريت متفاوت است . اگر فرض بيشتر برنامه هاي آموزشي مديران اين باشد كه مديران مسلطتر و بانفوذتر عملكردبهتري خواهند داشت . براساس موقعيت اقتضايي بايد گفت كه به نوع موقعيتي بستگي دارد كه مدير در آن بايد انجام وظيفه كند. نتايج مطالعه “مك نامارا” نشان داد كه موقعيت ممكن است تحت تاثير تجربه قرار گيرد. “فيدلر، رهبري اثربخش 1972“به احتمال زياد شخصي كه فاقد آموزش فني است ، يا تجربه ها و آموخته هايش ناكافي است ،وظيفه را بدون ساختار مي بيند. درواقع آموزش وتجربه براي وظيفه ، ساختار را ايجاد مي كند.بدين معني كه بر اثر آن اقدامات مختلف ، تكراري و ساده مي شود و ديگر نيازي نيست كه فردروشهاي ابتكاري براي انجام وظيفه ابداع كندبنابراين آموزش و تجربه مربوط به وظيفه موقعيت را در رابطه با ساختار مناسب تر مي كند. همچنين نتايج پژوهشها نشان مي دهد كه تنها مديران باهوش از تجربه سود مي برند و براي رهبراني كه روابط آنها با اعضا خوب است ، تنهادرصورتي موقعيت بسيار مناسب است كه باهوش و باتجربه باشند.”سوكا، 1972″بنابراين آموزش در رهبران رابطه گرا ووظيفه گرا تاثير متفاوتي دارد و مدل اقتضايي توضيح مدلي براي اين يافته هاي پيچيده ارائه مي دهد. •حيطه هاي يادگيري براي بهبود مديريتبلوم و همكاران (1964) سه حيطه يادگيري براي فعاليت هاي آموزشي تشخيص داده اند:شناختي (Cognitive) -عاطفي (Affective) -روان حركتي (Psychomotor) حيطه هاي آموزشي شناختي، عاطفي و روان حركتي را به ترتيب مي توان

معرف مهارت هاي ذهني (دانش)، گرايش، و مهارت هاي فيزيكي (مهارت) به حساب آورد.آموزش دهندگان اغلب از آنها با عنوان دانش (Knowledge)، گرايش (Attitudes)، و مهارت (Skills) نام مي برند. دانش: (Knowledge)دانش شامل شناخت حقايق، الگوها، و مفاهيم است. به زعم سيلور (1991) دانش مديريتي شامل مباني تئوريكي است كه مدل هاي شخصي مدير برپايه آن استوار مي گردد. چون دانش به صورت مجرد وجود دارد، بايد از چيزي انتزاع شده باشد. بنابراين، دانش چيزي است كه ما در طول زمان كسب مي كنيم نه آنكه با آن متولد شده باشيم. يك تعريف فلسفي از دانش آن است كه آن يك باور واقعي و تصديق شده است. اين به مفهوم آن است كه يك باور زماني به صورت دانش در مي آيد كه در درجه اول  باور به آن را تصديق و توجيه كنيد، و در ثاني چنين باوري بايد گزاره واقعي باشد.سه طبقه بندي كلي از دانش وجود دارد كه بايد از هم تميز داده شود. –         اولين طبقه دانش حقيقي يا گزاره اي است. اين دانش زماني به دست مي آيد كه بيانيه هايي را بسازيم كه حقيقتاً صحيح هستند.به عنوان مثال، من مي دانم كه آلمان در جنگ جهاني دوم شركت داشت.–         طبقه دوم، دانش رويه اي است. اين دانش زماني به دست مي آيد كه چگونگي انجام چيزي را بدانيم و عملاً  بلد باشيم. –         طبقه سوم، دانش تجربه شخصي است. اين دانش زماني به دست مي آيد كه فرد براساس تجربيات خود ادعائي را مطرح مي سازد. مانند اينكه بگوييم من جنگ را مي شناسم يا من درد را مي شناسم

كتاب: محمدرضا داودي- نويسنده: كنت بلانچارد، تدلاسيناك، چاك تامپكينز-با مطالعه كتاب ويل دان متوجه خواهيم شد كه مي توان با تكيه بر موارد مثبت در روابط (در اداره و يا در منزل) نتايج بسيار متفاوتي را بدست آورد.در خلال داستان «وس كينگسلي» به ما مي گويد براي بهتر شدن روابط و بالاتر رفتن راندمان كار بايد در برابر اشتباهات تغيير جهت داد. به جاي اينكه به آنچه كه نادرست انجام شده تمركز كنيم بايد انرژي را به سمت نتايج مثبت تغيير جهت دهيم بعبارتي تركيب روش تغيير جهت و تاكيد بر موارد مثبت مي تواند دگرگوني بزرگي در روابط ما و اطرافيان بوجود آورد. مترجم: غلامحسين لكناشر: رسااثر بخشي بيشتر در محيط كار و محيط خانه روش مديريت ويل دان قدرت روابط مثبت/نويسندگان كن بلانچارد...(و ديگران)مترجم غلامحسين لك- تهران : رسا عنوان اصلي : 1- انگيزش  2- روابط بين اشخاص الف . لانچارد كشت 1939- م ب – لك غلامحسين، مترجم . ج – عنوان روش مديريت ويل دان قدرت روابط مثبث    2/الف 503    1382    كتابخانه ملي ايران  7575- 84م  با مطالعه كتاب ويل دان متوجه خواهيم شد كه مي توان با تكيه بر موارد مثبت در روابط (در اداره و يا در منزل) نتايج بسيار متفاوتي را بدست آورد.در خلال داستان «وس كينگسلي» به ما مي گويد براي بهتر شدن روابط و بالاتر رفتن راندمان كار بايد در برابر اشتباهات تغيير جهت داد. به جاي اينكه به آنچه كه نادرست انجام شده تمركز كنيم بايد انرژي را به سمت نتايج مثبت تغيير جهت دهيم بعبارتي تركيب روش تغيير جهت و تاكيد بر موارد مثبت

مي تواند دگرگوني بزرگي در روابط ما و اطرافيان بوجود آورد.   همه ما در زندگي روزه مره عادت كرده ايم كه در فرايند ارتباطي خود با ديگران مخصوصاً در زمينه هاي كاري هميشه موارد منفي را بيشتر مورد توجه قرار دهيم حتي در مواردي كسي كه موارد منفي را سريع تر از ديگران ديده و گوشزد نمايد از ديد گاه ما آدمي نكته سنج و ريزي بين تلقي مي شود.اغلب اوقات سعي مي شود اين افراد را الگو قرار داده و در روابط خود با ديگران در محيط كار از رفتار آنها تقليد كنيم چرا كه بعنوان يك ناظر خارجي اينگونه افراد را افرادي توانمند و داراي اقتدار تصور مي كنيم.هركسي يك دريچه ورودي دارد حتي كساني كه انتظار كمك و همكاري از آنها را نداريم چنانچه دريچه ورود به توانايي او را بيابيم و از آن وارد شويم مطئناً مي تواند يار و ياور ما در كارها باشدچنانچه هر چه بيشتر به يك رفتار توجه كنيم آن رفتار بيشتر تكرار خواهد شد لذا در روابط خود بايد ابتدا سعي كنيم اعتماد متقابل و محكمي بوجود بياوريم و از همه مهمتر بر موار مثبتي كه در اطراف و محيط كار اتفاق مي افتد تاكيد كنيم و بيشتر مورد توجه قرار دهيم.      « اگر نمي خواهي رفتار هاي ضعيف را تشويق كني وقت زيادي را صرف آنها نكن.پيشرفت را تحسين كنيد،اين يك هدف متحرك استروش مديريت ويل دان : روش مديريت ويل دان، “قدرت روابط مثبت”، به زعم بسياري از صاحبنظران شاهكار “كن بلانچارد” است كه همراه با سه نويسنده ديگر به نامهاي “تدلاسيناك” (معاون مدير

عامل و مدير آموزش حيوانات شركت تفريحي بوش)، چاك تامپكيز (معاون مدير عامل و رئيس آموزش حيوانات در پارك تفريحي لسي ورلد شهر اورلاندو ايالت فلوريدار) و “جيم بالارد” (مربي آموزش و نويسنده)كتابي را منتشر نموده اند كه هم اكنون به چاپ يازدهم رسيده است.“ويل دان” معاني ومفاهيم متعددي دارد اما در اين كتاب به معناي آموزش پذيري نهنگها آمده است. روشي آموزشي كه اثر بخشي خود را در رابطه با انسانها و حيوانات نشان داده و بعنوان يك سيستم مديريتي در محيط كسب و كار و خانه اثر معجزه آسائي دارد.    مربيان آموزش نهنگها در پارك تفريحي “سي ورلد” شهر اورلاندو توانائي خاصي در آموزش نهنگها دارند كه موثرترين آن، روش “تغيير جهت” نام دارد. آنها به مجرد روياروئي با رفتارهاي ناموفق نهنگها، بلافاصله آن انرژيها را بجاي ديگري متمركز مي كردند. اين استراتژي ساده ولي قدرتمند به مربيان اجازه مي دهد كه براي وادار كردن نهنگها به انجام كارهاي دلخواه، موقعيت جديدي ايجاد كنند. همه ميدانند كه تكيه بر كارهاي مثبت اثر بخش ترين راه است اما وقتي كسي كاري مي كند كه اثر منفي دارد، چكار بايد كرد؟ پاسخ اينست ” بجاي تمركز انرژي بر آنچه كه نادرست انجام شده است (همچنان كه اكثر ما انجام مي دهيم)، آنها انرژي را به سمت نتايج مثبت تغيير جهت مي دهند.در واقع از زماني كه آقاي بلانچارد دريافت كه تركيب، “تغيير جهت” و تكيه بر كارهاي مثبت” بعنوان دو روش اثر بخش در مقابل دو روش متداول امروزي يعني “عدم پاسخ” و “پاسخ منفي” در مقابل رفتارهاي ديگران(شامل نهنگها و كاركنان) بسيار مناسبتر و

نتيجه بخش تر مي باشد تصميم گرفت با همكاري سه نويسنده نامبرده در بالا اين كتاب را منتشر نمايد. وي معتقد است اين كتاب مي تواند مهمترين كتابي باشد كه تاكنون نوشته استمقدمه:روش مديريت ويل دان به زعم آقاي “كن بلانچارد” مهمترين كتاب اوست، تجديد چاپ كتاب براي يازدهمين بار هم مؤيد آن است.هنگاميكه كه در نشر اين كتاب سه نفر ديگر كه دو نفر آنها معاونين موفق مديران عامل دو شركت تفريحي و سومي يك مربي آموزش و نويسنده، با آقاي “كن بلانچارد” همكاري داشته اند، خواننده انتظار خواندن مطالبي را دارد كه تابحال نشنيده است و يا توقع دارد با مفاهيمي سخت وپيچيده مواجه شود كه درك آنها به سادگي امكان پذير نباشد، اما هنگاميكه حتي براي يكبار مطالعه آنرا به پايان رسانيد، بسرعت در ميبابد، كه مفاد اين كتاب بسيار ساده است و تاكيد آن بر مفاهيمي بديهي و روشن است كه شايد به لحاظ شفافيت و سادگي آن، پيش پا افتاده بنظر آيد، اما بدون ترديد تاكيد بر همين مقوله هاي ساده و پيش پا افتاده بقدري مهم و كارساز است كه چهار نفر از افراد مجرب و فرهيخته در زمينه مديريت را، ترغيب به نوشتن اين كتاب نموده است.دوم آنكه كتاب يك تست خود آزمائي براي همه كساني است كه در عرصه مديريت مشغول فعاليت هستند. مطالب كتاب هر آينه اين امكان را به مديران ميدهد كه اعمال و رفتار خود را با زيردستان مورد مقايسه قرار دهند و به جايگاه واقعي خود در سازمان واقف شوند.سوم آنكه، انتقال مطالب به خوانندگان با ساير كتبي كه در زمينه مديريت عرضه

شده است متفاوت است. نويسندگان اين كتاب قصد دارند اين پيام را منتقل نمايند كه اگر نهنگ هاي درنده، وحشي و ترسناك اين ظرفيت و قابليت را دارا هستند كه با روشهاي نوين، صحيح و ابتكاري آموزش، انتظارات مربيان خود را به سادگي برآورده سازند، بدون ترديد، انسانها كه به سلاح هوش بالاتر، تفكر عميقتر و از همه مهمتر قدرت تكلم، كه قويترين ابزار برقراري ارتباط است، مجهز ميباشند، مي توانند انتظارات مربيان، روسا و مديران خود را بسيار ساده تر و بهتربرآورده سازند، فقط كافي است راه و روش موثر ومناسب آنرا فراگيرند، كه در كتاب به وضوح توضيح داده شده است.و نهايتاً كتاب صرفاً توصيه نمي كند، پيشنهاد نمي كند، بلكه درستي روشها را به محكمي و به شيوه غيرقابل انكاري اثبات مي كند    خواندن اين كتاب را به مديران فقط نمي بايست توصيه كرد بلكه دانستن مطالب و مفاهيم آنرا براي آنان بايد اجتناب ناپذير دانستويل دان چيست؟همانطويكه اشاره شد ويل دان يك سيستم آموزش نهنگهاست كه اثر بخشي آن در مديريت كسب و كار،محيط خانه، و آموزش انسان قابل اشاعه است. موضوع به آموزش سه نهنگ، يك نربه وزن 11000 پوند و دو ماده به وزن هر يك 5000 پوند باز مي گردد كه نمايشي بسيار مهيج، حيرت آور و سرگرم كننده را براي مردمي كه از دور و نزديك براي ديدن، آنها به پارك معروف جانورشناسي دريائي در “اورلاندو”، مي آيند به نمايش مي گذارند.نام نهنگ نر “شمو”است كه درنده ترين، خطرناكترين و خونخوارترين پستاندار دريائي است و نام مربي او نيز“آقاي ديوياردلي” است.اگر بپذيريم وقتي كه يك نهنگ با

11000 پوند وزن به ارتفاع10 فوت از استخر بيرون مي جهد و حركات اكروباتيك حيرت انگيزي را به نمايش مي گذارد، و كارهاي خارق العاده اي انجام مي دهد، بنظر ميرسد كار مربي او يعني آقاي “ديو” بسيار حيرت انگيزتر و خارق العاده تر استنهنگ چگونه اين كار را انجام ميدهد.                                                                                                           وقتي از آقاي ديو مربي شمو (نهنگ نر درنده) پرسيده شد كه شما چگونه اين حيوان خونخوار و ترسناك را آموزش ميدهيد؟ او پاسخ عجيبي ميدهدمن به او آموزش نميدهم بلكه اوست كه بمن آموزش ميدهدو مي افزايد وقتي شما با يك حيوان درنده عظيم الجثه سروكار داريد كه انگليسي صحبت نمي كند،خيلي چيزها از او ياد ميگيريداما “آقاي ديو” در فرآيند آموزش نهنگ نكات مهمي را مدنظر قرار مي دهد كه شايد انسانها در آموزش همنوعان خود به اين ظرايف توجه چنداني نشان ندهند-  او ابتدا دريافت كه قابل قبول نيست اين نوع نهنگ را تنبيه كني! بنابراين بالعلكس بر رفتار مثبت نهنگ ها تاكيد نمود نه منفي، يعني وقتي آنها كاري را به درستي انجام مي دادند به آنها توجه زيادي مي كردو وقتي كاري را غلط انجام ميدادند، كار اشتباه او ناديده گرفته مي شد و بلافاصله رفتارش به مسير ديگري هدايت مي گرديد -  فردي كه از آقاي ديو سئوال فوق را پرسيده بود كمي گيج و مبهوت شد و بهمين دليل سئوال خود را به گونه اي ديگر مطرح ساخت- اگر يكي از افراد من كاري را نادرست انجام دهد من نمي توانم نسبت به آن بي اعتنا باشم و يا اگر فرزندم تكاليف مدرسه خود را انجام ندهد

و يا خواهرش را اذيت كند، مطمئناً من و همسرم چنين رفتاري را ناديده نمي گيريمآقاي ديو بجاي پاسخ به سئوال به آرامي گفتشما احتمالاً به آنها مي گوئيد، از رفتار آنها راضي نيستيد و به آنها اخطار ميدهيد كه مجدداً چنين رفتاري را تكرار نكنند. سئوال كننده پرسيدمگر من بعنوان يك مدير كارم اين نيست؟ مگر اين كار هر پدر و مادر مسئولي نيست؟اين بار پاسخ مربي نهنگ بسيار ظريف و جالب بود او گفتشما مي گوئيد اينست، اما من تعجب مي كنم، آيا واقعاً راه ايجاد يك محيط قابل اعتماد درمحل كار يا خانه همين است؟ بنظر من راهش اين نيست، اين بيشتر شبيه تاكيد بر كارهاي منفي است. و ادامه داد. “هر چه بيشتر به يك رفتار نادرست توجه كنيد بيشتر تكرار مي شود.”ما از اين نهنگ ها يادگرفتيم كه وقتي توجه زيادي به كارهاي اشتباهشان نمي كنيم و در عوض توجه زيادي به كارهاي درست شان نشان ميدهيم، آنها اغلب كار درست را انجام مي دهند. اين خصلت انسان است.كه فكر مي كند حيوانات به لحاظ فكري محدودند. نحوه تفكر انسان در مورد يك حيوان و انتظاري كه از آن دارد به تاثير مستقيم بر پاسخ دادن يا پاسخ ندادن آن حيوان دارد. براي همين است كه مردم عموماً حيوانات را پست مي شمارند                                                                                      و در اينجا بود كه سئوال كننده ناگريز اعتراف نمود* من فكر مي كنم انسانها نسبت به همنوعان خودشان با چنين احترام و تفاهمي كه شما بيان مي كنيد، رفتار نمي كنندناديده گرفتن رفتارهاي ناخوشايندمنظور از ناديده گرفتن رفتارهاي ناخوشايند و نامناسب اين نيست كه هيچ كاري

نبايد انجام شود، بلكه معناي آن “تغيير جهت” است وتماماً در مورد مديريت انرژي است. اين كار با كنترل حواس و توجه خودمان شروع مي شود. يك قانون ساده ولي نيرومند وجود دارداگر نمي خواهي رفتارهاي ضعيف را تشويق كني، وقت زيادي صرف آنها نكن، بجاي آن بايد انرژي را تغيير مسير دادتغيير مسير انرژي چيست؟اگر آن چيزي كه از حيوان خواسته مي شود انجام دهد، بخشي از نمايش است، توجهش را به عقب هدايت ميكنيم، (وظيفه اصلي كه از او خواسته ايم) و به او شانس ديگري ميدهيم تا آنرا درست انجام دهد. در هر دو مورد، سعي مي كنيم حيوان را متوجه نمائيم تا كارهائي را درست انجام دهد بنابراين با تكيه بر آنچه كه درست انجام داده است او را ملاطفت مي كنيم، مثل غذا دادن، مالش سرنهنگ ها و نوازش كردن. در مورد انسانها نيز انگيزه ها به يك اندازه موجب انگيزش نمي شوند، گاهي پول و ماديات، زماني ارتقاء شغلي، بعضي اوقات آموزش، رشد و پيشرفت، كه بستگي به روحيات متفاوت افراد با يكديگر، دارد مي توانند اثر بخش تر باشند.                                                        نكات كليدي :  ايجاد اعتماد -  تاكيد بر موارد مثبت - تغيير مسير انرژي هنگاميكه كارها اشتباه انجام مي شود.تجزيه و تحليل نكات كليديالف) ايجاد اعتمادهمانگونه كه اشاره شد مربي نهنگها تاكيد داشت هرگاه يك نهنگ جديد جهت آموزش ميگيرد تا مدتهاهيچ تلاشي براي آموزش او انجام نمي دهد، تنها كاري كه مي كند آنست كه مطمئن شود او گرسنه نيست و پس از مدت زمان مورد نياز او فقط به درون آب مي پرد تا با نهنگها بازي

كند تا اينكه آنها مجاب شوند، مجاب به چه چيزي؟به اينكه نهنگها هيچ كاري براي مربي خود انجام نمي دهند تا آنكه احساس كند به او اعتماد شده است و تا زماني كه متقاعد نشود كه مربي او چه قصدي دارد، زير بار آموزش نمي رود.اگر نهنگها اين چنين هستند آيا انسانها چنين خصيصه اي ندارند؟ پاسخ كاملاً روشن است، انسانها موجوداتي احساساتي تر، با هوشتر و از همه مهمتر متكلم هستند كه اعتماد كردن به آنها بسيار كمك مي كند، بنابراين مي توان نتيجه گيري كرد كه هر مديري كه وظيفه آموزش زير دستان خود را بعهده دارد قبل از هر اقدامي ميبايست اعتماد كاركنان خود را جلب كند و سپس هدفش را نسبت به آموزش كاركنان خود كاملاً روشن نمايد و تنها در اينصورت است كه دوره هاي آموزشي در كلاسهائي با درصد بالائي از غائبين تشكيل نمي شود و لذا در نتيجه بسيار هدفمند برگزار ميگرددتوصيه به مديران و سرپرستان             لطفاً به اين بخش از مقاله كه رسيديد از ادامه مطالعه دست برداريد، چشمان خود را ببنديد و قوياً تمركز نمائيد، سپس اين سئوالات را از خود بپرسيد و صادقانه به خودتان پاسخ دهيد:-   آيا در مورد آموزش زيردستان خود كه يكي از وظايف مهم و اساسي من است تا بحال چندباردوره هاي آموزشي مناسب كاركنان خود را مطالعه كرده و علامت گذاري نموده ام، و در مورد آنها با كاركنان خود جلسه برگزار كرده ام؟- آيا مي توانيد اهم اقداماتي را كه براي جلب اعتماد زيردستان خود انجام داده ايد در يك يا چندجمله بنويسيد؟ چگونه اطمينان يافته ايد كه كاركنان

شما متقاعد شده اند كه با آموزش آنان شما چه هدفي داريد؟- آيا به جزئيات دوره هاي آموزشي كه كاركنان شما در آنها شركت كرده اند كاملاً واقف هستيد؟- آيا مي توانيد عناوين دوره ها، وجزئيات آنها را در مورد يكايك كاركنان خود توضيح دهيد؟- اگر پاسخ سئوالات فوق كاملاً مثبت است، نشان ميدهد شما به اندازه نهنگها به آموزش زيردستان خود اهميت داده ايد! و اگر پاسخ منفي است خودتان قضاوت نمائيد كه براي آموزش زيردستان خود چقدر ارزش قائل بوده ايدب) تاكيد بر موارد مثبتسالن هتل  هيلتون شهر” آتلانتا “مملو از مشتاقان شنيدن سخنراني خانم “آن ماري باتلر” يكي از مديران برجسته و مشاور مجرب و معروف شركتها در زمينه كسب و كار است. سخنراني او درباره ايجاد روابط مثبت با ديگران و افزايش انرژي مثبت در آنان و انگيزه دادن به ديگران جهت بهبود عملكرد شغلي آنان مي باشد. او پس از ايراد سخنان مقدماتي از حاضرين مي خواهد كه بپاخيزند و در حدود يك دقيقه با اطرافيان خود بگونه اي احوالپرسي كنند كه نشان دهند آنها برايشان مهم نيستند و بدنبال فرد مهمتري مي گردند تا با او گفتگو كنند. همه با شتاب و سرسري دست يكديگر را مي فشارند و اكثر آنها اين كار را آهسته و بدون برخورد نگاهها انجام ميدهند سپس خانم باتلر اعلام ميكند: بسيار خوب، كافي است و متعاقباً اين بار از آنها مي خواهد: حالا با اطرافيان خود بگونه اي احوالپرسي نمائيد كه گويي آنها دوستان خوب شما هستند و مدتهاست كه از آنها بي خبريد بلافاصله تالار با حركات و صداهاي بلند زنده شد،

همه به گرمي لبخند مي زدند، با اشتياق دستهاي يكديگر را مي فشردند، اينگونه احوالپرسي براي حاضرين بقدري شاد و خوشايند بود كه حتي پس از آنكه خانم باتلر اعلام كرد كه ديگر كافي است هنوز حضار به احوالپرسي گرم يا يكديگر ادامه ميدادند. سرانجام پس از سكوت سالن، او مي گويد “من معتقدم براي برانگيختن مردم و ايجاد حوزه يا سازماني در محدوده جهاني شما مجبوريدنحوه مديريت انرژي كاركنان خود را بدانيد. كداميك از دو نمايشي را كه از شما خواستم انجام دهيد انرژي بيشتري توليد كرد؟ همه پاسخ دادند: دومي. “كاري كه خانم باتلر انجام داد، در واقع تغيير انرژي منفي (در حالت اول) به انرژي مثبت (حالت دوم) بود. او توجه حاضرين را از چيزي كه بر آن تمركز داشتند تغيير داد. فرايندي كه مربيان، ومديران بايد بخوبي از آن آگاه باشند. همان كاري كه مربيان نهنگ ها، هنگامي كه نهنگ ها در انجام كاري كه از آنها مي خواستند موفق نبودند، انجام ميدادند. اين روش كه براي آموزش نهنگها اثر بخش بوده است قطعاً براي كاركنان سازمانها نيز كاربرد بهتري دارد زيرا انسانها قادرند با يكديگر صحبت كنند و آسانتر ارتباط بر قرار نمايند.”خانم باتلر سخنان خود را ادامه ميدهد      امروز من ميخواهم روشي را به شما ياد دهم كه آنرا ف رپ مديريت عملكرد مي نامم.ف = يعني فعال كننده (آنچه كه عملكرد را فعال مي كند          ر = يعني رفتار      (عملكرد كه رخ مي دهد)پ = يعني پيامد (پاسخ شما به عملكردمنظور از فعال كننده چيزي است كه موجب ترغيب رفتار يا عملكرد مي شود. مربيان آموزش نهنگها با

علائمي توسط دست، سيلي زدن بر آب و يا سوت زدن به نهنگها نشان مي دهند انتظار انجام چه كاري را از آنها دارند. در مورد انسانها فعال كننده مي تواند مجموعه اي از دستورالعملها،  يا يك تجربه آموزشي باشد، اما رايج ترين فعال كننده ها، هدفها هستند. معمولاً وقتي از كاركنان و مديران در مورد هدفها سئوال مي شود، و پاسخها با يكديگر مقايسه مي شود، تفاوت ميان آنها زياد است بنابراين افراد بخاطر انجام ندادن كارهائي كه نمي دانستند بعنوان هدف قرار بوده انجام دهند، مورد انتقاد قرار مي گيرند. لذا اين روش موثري براي اداره كردن نيست.” همه عملكردهاي خوب با هدفهاي روشن شروع مي شوند. اگر مديران با كاركنان خود راجع به هدفهاي عملي و هوشمندي كه براي دو طرف روشن است گفتگو نكنند، افراد بدون هيچگونه هدفي و بدون اينكه بدانند چه انتظاري از آنها مي رود و يا حتي عملكرد خوب چيست رها مي شوند.”سپس، بعد از آنكه عملكرد مورد نظر با تنظيم اهداف روشن و عملي مشخص گرديد، رفتار حاصل از آن بايد مورد توجه قرار گيرد براي يك نهنگ اين رفتار مي تواند پريدن به هوا، سواري دادن به مربي يا پاشيدن آب به تماشاگران بوسيله دمش باشد، و براي كاركنان در محل، كار گفتگوي موثر با مشتريان، دستيابي به سهم فروش، يا تهيه به موقع يك گزارش باشد. “معمولاً مديران به رفتار بعد از عملكرد توجهي نشان نمي دهند و زماني كه هدفگذاري انجام و آموزشهاي لازم به پايان ميرسد، اغلب مديران ناپديد مي شوند. بنابراين زماني كه رفتارهاي مورد نظر اتفاقمي افتد آنها ديگر شانس

استفاده از مزاياي سومين و مهمترين مرحله مديريت عملكرد يعني پيامد را ندارند سئوال مهم خانم باتلر از حضار در جلسه خانم باتلر از حاضرين در جلسه سئوال مي كند.وقتي شما در محل كارتان، كاري را به درستي انجام ميدهيد، معمولاً چه پاسخي دريافت مي كنيد؟ همه به فكر فرو رفتند سپس لبخند ها و خنده هاي بلند شروع شد. يك نفر در بين حاضرين با صداي بلند گفت: هيچ اتفاقي نمي افتد و ” كسي چيزي نمي گويد   خانم آن ماري گفت: كاملاً حق با شماست، رايج ترين پاسخي كه افراد در مقابل عملكردشان ميگيرند نبود پاسخ است. هيچكس توجهي نمي كند و نظري نمي هد، اما تا كي؟  همه پاسخ را مي دانستند:” تا زماني كه كاري اشتباه انجام نشود.  هرگاه از مردم سراسر جهان سئوال شود كه چطور متوجه مي شويد، كارتان را درست انجام مي دهيد پاسخ مشترك و اكثريت آنها اين خواهد بود .        ”با اتفاقي كه بعد از انجام كار، توسط رئيسم سرزنش نمي شوم!”يعني اينكه پاسخ معمول به عملكرد خوب ما اينست كه كسي سراغمان را نگيرد يعني اينكه آنها چيزي از رئيسان خود نمي شنوند مگر اينكه كاري را خراب كنند. در اينجا پاسخ منفي جاي عدم پاسخ را مي گيرد كه مي تواند به شكلهاي نگاه عصباني، سخنان انتقاد آميز يا حتي بعضي انواع جريمه ها  ظاهر شودروش صحيح: تغيير جهت و پاسخ مثبت :   تغيير جهت چيزي است كه ميتوان از مربيان نهنگ ها يادگرفت. اگر نهنگ ها كار غير قابل قبول و نادرستي انجام دهند، مربيان آنها انرژي و توجه آنها را به مراحل

قبل، تغيير جهت ميدهند، به آنچه كه آنها قرار بود انجام دهند يا به چيزهاي ديگر. در واقع آنها به رفتارهاي ضعيف توجهي نمي كنند، بجاي آن با سرعت توجهشان را به كار ديگري تغيير ميدهند. سپس عملكرد شان را از نزديك مورد توجه قرار ميدهند. بنابراين مي توانند آنها را وادرا كنند كه كاري را كه درست است انجام دهند .نكته مهم اگر براي توجه به عملكرد افراد از روش منفي استفاده نشود، موجب حفظ احترام و اعتماد نيز مي شود.علاوه بر سه واكنش عدم پاسخ، پاسخ منفي و تغيير جهت، كه مردم مي توانند نسبت به عملكردشان دريافت نمايند آخرين واكنش پاسخ مثبت است كه مي تواند تحسين كردن، فراهم كردن فرصت آموزش، و يا حتي ارتقاء براي كاركنان باشد . مهم آنست كه عملكرد خوب را بلافاصله پاسخ مثبت بدهيد. اگر منتظر شويد تا پس از انجام عملكرد يا رفتاري دقيق و بدون نقص پاسخ مثبت دهيد، ممكن است براي هميشه منتظر بمايند.توجه كردن به كارهاي نادرست افراد مانند تابش نور آفتاب است هرچه بيشتر به آن توجه كنيم، بيشتر رشد مي كند، و هرچه كمتر توجه كنيم پژمرده مي شود . خانم آن ماري باتلر در مورد مديريت به شيوه ويل دان ميگويد امروزه، هر شيوه جديد بهبود كسب و كار چه نوآوري در زمينه خدمات، تكنولوژي و يا استراتژيقيمت گذاري، و هر چيزي ديگري بلافاصله بوسيله رقبا شناسائي و نسخه برداري ميشود، چيزي كه رقباي شما هرگز نمي توانند از شما بدزدند رابطه اي است كه شما با كاركنانتان داريد و آنها با مشتريان دارند. ما هميشه با پاسخي كه

به رفتار ديگران ميدهم، چيزهائي را تقويت مي كنيم، حتي زمانيكه عملكردشان را ناديده مي گيريم. در واقع بايد دانست كه افراد با چيزهاي مختلفي برانگيخته مي شوند. در مورد نهنگها تجربه نشان داده است علاوه بر دادن غذا، چيزهاي ديگري هم موجب انگيزش آنها مي شود كه ممكن است در مورد ديگران جواب ندهد. همين مسئله موجب شده كه مربيان، نهنگها را از نزديك مورد بررسي و مشاهده قرار دهند تا متوجه شوند هر كدام از آنها چه چيزهائي را دوست دارند و چه چيزهائي را دوست ندارند بنابراين در مورد انسانها هم همين واقعيت وجود دارد، يعني مشاهده و مطالعه رفتار افراد بهترين راه است و مزيت آنها نسبت به نهنگها آنست كه مي توان آسانتر با انسانها ارتباط برقرار نمود گفتگو كرد. بنابراين مديران مي توانند از كاركنانشان سئوال كنند كه چه چيزي به آنها انگيزه ميدهد؟ انگيزه هاي كوتاه مدت، شامل چيزهائي است كه طي فعاليتهاي روزمره به آنها انگيزه ميدهد وانگيزه هاي دراز مدت، در ارزيابيهاي سه ماهه، شش ماهه و يكساله ايجاد ميشود .    خودآزمائيحالا كه با مفاهيم روش مديريت ويل دان “قدرت روابط مثبت” آشنا شديد، مي توانيد در خلوت خود، به ارزيابي عملكرد خود بپردازيد، كافي است به سئوالات ذيل با دقت و به خودتان پاسخ دهيدسئوال يك:روش اعمال مديريت شما مچ گيرانه است يا مشفقانه؟ يعني آنكه آيا اصولاً با كاركنانتان جز در موارديكه كار نادرستي انجام دهند، واكنشي نشان ميدهيد؟ تا بحال چندبار كاركنان خود را صرفاً براي قدرداني از كارهائي كه به درستي انجام داده بلافاصله به دفتر خود فرا خوانده ايد؟ تا بحال

چند بار از كار نادرست زيردستان خود چشم پوشي كرده يد؟اگر پاسخها به خودتان منفي است، شما را بايد از 4 نوع پاسخگوئي در رديف مديراني قرار داد كه از روش “نبود پاسخ” و يا پاسخ منفي استفاده مي نمايند، يعني آنكه در مقابل عملكرد درست كاركنان هيچ واكنشي از خود نشان نمي دهند.نتيجه چنين واكنشي آنست كه كاركنان عادت مي كنند ناديده گرفته شوند و فكر كنند اين يكشرايط كاري عادي است يا آنكه كاركنان شما هرگز چيزي از شما نمي شنوند مگر آنكه كاري را خراب كنند، آنوقت است كه پاسخ منفي جاي نبود پاسخ را مي گيرد كه مي تواند به شكلهاي نگاه عصباني، بي توجهي توهين آميز، سخنان انتقادآميز يا حتي انواع جريمه باشد. آيا فقط بهنگامي كه عملكرد يا رفتار دقيق زير دستان خود را مشاهده مي كنيد آنها راتشويق مي كنيد؟ تابحال چندبار پيشرفتهاي جزئي و محدود كاركنانتان را درحضور خودش و ديگرانتحسين نموده ايد؟ اگر منتظر عملكرد بدون نقص و رفتار دقيق زيردستان خود هستيد، ممكن است هرگز چنين فرصتي نيابيد اما اگر بلافاصله به عملكرد مثبت پاسخ مثبت بدهيد بدانيد، بطور طبيعي آنها دوست دارند همان رفتارها را ادامه دهندسئوال سوم : آيا تابحال   اتفاق افتاده است كه كار اشتباهي كه توسط كارمندتان انجام شده است را به گردن بگيريد؟ آيا مغايرت يا مشكل را در اولين فرصت ممكن به صورتي روشن و مفهوم و بدون سرزنش با كاركنان خود مطرح مي نمائيد؟ آيا تابحال عملكرد نادرست كاركنان خود را با تغيير جهت به عملكرد صحيح تبديل نموده ايد؟    آيا با مشاهده رفتاري نادرست، ضمن عدم توجه

به آن، كاركنان خود را متوجه يك مرحله قبل از آنچه كه قرار بوده انجام دهند، يا به چيزهاي ديگر نموده ايد؟  اگر پاسخ شما مثبت باشد، شما كاركنان خود را وادار مي كنيد كه كارهاي شان را به درستي انجام دهند سئوال چهارم:آيا تابحال براي ايجاد انگيزه در كاركنان خود از روشهاي متفاوتي استفاده كرده ايد، يا آنكه صرفاً بر يك روش تمركز نموده ايد؟ اگر از روشهاي متفاوت و مناسب براي هر يك از كاركنان خود استفاده كرده ايد، مطمناً توانسته ايد در آنها ايجاد انگيزه اي درست و منطقي نمايند.سئوال پنجم : آيا براي ارزيابي عملكرد زيردستان خود از روش مقايسه آنها با يكديگر استفاده مي كنيد؟     آيا با كاركناني كه عملكرد بهتري دارند، رفتار مناسبتر و خوشايندتري داريد؟  واقعيت آنست كه چنانچه مي خواهيد موجب پديد آوردن احساسات منفي شويد و به روحيه كاركنان خود آسيب بزنيد و در آنها به گونه اي نامطلوب چنان حس رقابتي بوجود آوريد كه توان كارگروهي را از دست دهند، آنان را درجه بندي نموده و با هم مقايسه كنيد! بدين ترتيب يك مدير نه تنها موجبات اصطكاك ميان كاركنان را پديد مي آورد، بلكه خود، هدف اصلي اين كينه توزي قرار مي گيرد فقط با استفاده از تغيير جهت و قدرت روابط مثبت است كه بالاترين و اثربخش ترين نتيجه گيري جهت، تشويق و ترغيب كاركنان به انجام كارهاي درست امكان پذير مي گردد و بالعكس مچ گيري، توجه به كارهاي نادرست و مغتنم شمردن فرصت جهت انتقاد از كاركنان، تبعيض قائل شدن ميان زيردستان، عدم واكنش فوري به كارهاي مثبت و …. بالاترين

نتيجه را نسبت به بي انگيزه كاركنان بهمراه خواهد داشت  . برداشت آخر       رقابت روز افزون شركتها در صحنه كسب و كار، پيشرفت سرسام آور تكنولوژي، انفجار اطلاعات، و … ادامه حيات آنها را سخت و دشوار نموده است، باقي ماندن در صحنه رقابت، شركتها را ناگزير به استفاده از شيوه هاي مبتكرانه، تازه و كارآمد مي نمايد، زيرا شيوه هاي سنتي با رخدادهاي بر شمرده در فوق قابليت و توانائي مقاومت در مقابل فشارهاي سهمگين و همه جانبه را نداشته و پيامدهاي ناشي از آنها به ورشكستگي شان منجر شده است.بطور كلي روشهاي مديريتي را در اين زمينه به نوعي مي توان به دو دسته تقسيم بندي نمود: روش مديريتي مچ گيرانه، سخت گيرانه، و سنت گرايانه   -1   در اين روش همانگونه كه قبلاً اشاره شد مدير به صورتي دائمي و مستمر مترصد فرصت جهت مچ گيري از كاركنان خود در مواقعي است كه كاري بدرستي انجام نمي شود. او به سختي از اشتباهات زيردستان خود چشم پوشي مي كند. انجام كارها به درستي از نظر او، انجام وظيفه است و غالباً هيچ واكنشي در مقابل كارهاي درست ازخود نشان نميدهد و كاركنان وي به تدريج دريافته اند فقط هنگامي فراخوانده ميشوند كه خطائي از آنها سرزده باشد. واكنش سكوت و يا واكنش منفي نتيجه اين فرآيند است كه طي آن زيردستان و كاركنان پس از مدتي در مي يابند كه فراموش شده اند و انگيزه زيادي براي ارتقاء سطح كارآئي خود ندارند. اين روش سنت گرايانه، توام با تحكم اگر چه شايد در كوتاه مدت قدري اثر بخش بنظر آيد اما در بلند

مدت مسلماً اثرات خود را بتدريج از دست مي دهد      روش مديريتي مشفقانه، فعالانه و مثبت گرايانه نوين -2اين گروه از مديران به روش فوق عمل مي كنند، نيروي انساني را سرمايه مي پندارند و دائماً در صدد حفظ سرمايه و يا افزايش آن هستند، بهمين دليل در مواقعي كه كارها به درستي انجام مي شود، روشي مشفقانه دارند، واكنش آنها فوري و بلافاصله پس از انجام يك كاردرست است و هيچگاه توقع ندارند كه كارها صدرصد كامل و بدون كوچكترين نقصي انجام شود.اين گروه از مديران به سادگي از كارهائيكه به درستي انجام نمي شود چشم پوشي كرده و غالباً خود را نيز در اين فرآيند سهيم ميدانند. واكنش آنها در مقابل كاركناني كه به هر دليلي ازعهده كاري به درستي بر نمي آيند، عدم تمركز بر اشتباه، تغيير جهت و انرژي مثبت است و تغيير جهت مثبت آنها معمولاً ايجاد فرصت براي جبران آن مرحله از كاري است كه به درستي انجام نشده و يا تكيه بر انجام كارهائي است كه كاركنان از عهده آنها به سادگي بر مي آينده واكنش آنها نسبت به عملكرد كاركنان بجاي عدم پاسخ، و يا پاسخ منفي، انرژي دادن مثبت است كه انگيزه هائي قوي براي انجام كارهاي درست به شمار ميرود. آنها عميقاً بر اين باورند كه تكنولوژيها و اختراعات جديد، قابل تقليد هستند، اما هيچ رقيبي نمي تواند، به نيروي انساني كارآمد لطمه اي وارد كند. با آگاهي نسبت به دو فرآيند فوق، هر مديري مي تواند جايگاه خود را بدرستي تعيين نمايد.    چنان زندگي كن كه كساني كه تو را مي شناسند، اما خدا

را نمي شناسند به واسطه آشنايي با تو، با خدا آشنا شوند .       پايان

نخواهد بود.يا به خاطر احتمال خرابي ناگهاني هر يك از دستگاه هاي خط توليد كه منجر به توقف توليد خواهد شد اقدام به نگهداري موجودي نيمه ساخته از محصول هر يك از دستگاه ها مي گردد. همين طور به خاطر ناكارآمدي واحد فروش در پيش بيني تقاضاي بازار، موجودي كالاي ساخته شده در انبار نگهداري مي شود.در اجراي توليد بهنگام، گام به گام اقدام به حذف اين موجودي ها مي گردد تا ناكارآمدي بخش هاي مختلف نمايان شود و واحدهاي مختلف به اصلاح عملكرد خويش بپردازند ولي اگر به معناي واقعي همه بخشهاي سازمان براي حذف اين ناكارآمدي ها و بهبود امور تلاش نكنند حذف موجودي ها نه تنها هيچ سودي ندارد بلكه باعث بوجود آمدن مشكلاتي بس عظيم تر خواهد شد. براي مثال خرابي يك دستگاه در خط مونتاژ باعث توقف خط توليد، افزايش هزينه هاي توليد، فشار بر كاركنان و دستگاه ها، تاخير در تحويل محصول به مشتري و از دست رفتن اعتبار شركت، كاهش سفارشات دريافتي و... خواهد شد و به اين ترتيب به معناي واقعي، سازمان خود را در ناكجاآباد گرفتاري هاي مضاعف توليد بهنگام خواهد ديد! با پيگيري هاي بعدي مشخص خواهد شد خرابي دستگاه به خاطر نگهداري-تعميرات نادرست دستگاه بوده البته نه به خاطر ضعف يا مسئوليت ناشناسي واحد نگهداري-تعميرات بلكه به دليل عدم تامين بموقع بودجه خريد قطعات يدكي كه البته نه به خاطر ضعف واحد مالي بلكه به دليل تخصيص ديرهنگام بودجه واحدهاي مختلف كه البته نه به خاطر ضعف مديريت مالي بلكه به دليل درگير بودن ايشان در مشكلات تجديد ساختار سازماني كه البته نه به خاطر..... و اين رشته سر دراز دارد تا جايي كه بعضا چرخش نامناسب كواكب

(!) هم به يكي از دلايل بروز مشكل بدل مي شود.واقعيت اين است كه به واسطه ماهيت سيستمي سازمان و تعامل اجزا با يكديگر، نه تنها براي دستيابي به اهداف توليد بهنگام بلكه براي دستيابي به هر هدفي در زمينه بهبود كيفيت و بهره وري مثل نزديك شدن به دوباره كاري و ضايعات صفر، زمان آماده سازي صفر، حمل و نقل و زمان تدارك صفر(Lead Time)، خواست و مشاركت همه اجزاي سازمان امري ضروري است.ابزار اصلي براي دستيابي به كيفيت و بهره وري برتر كدام است؟شايد براي بسياري از مديران باهوش و متفكر اين سوال پيش آمده باشد كه هسته اصلي سيستم توليد تويوتا، تاثيرگذارترين سيستم توليد در چند دهه اخير، سيستم توليدي كه بسياري از مفاهيم نوين در زمينه كيفيت و بهره وري همچون توليد بهنگام(JIT: just in time) ، مديريت كيفيت فراگير (TQM: Total quality management)، كانبان (Kanban) ، توليد كاملا بي نقص (Zero defect) ، توليد ناب (lean production)، خطا ناپذيرسازي (Mistake proofing: poka yoke) ،SMED (Single digit Minute Exchange of Dies) و... از درون آن متولد گشته اند چيست؟دكتر شينگو (Shigeo shingo) يكي از افراد مهم در تحول شركت به تويوتاي برتر امروزي در آغاز فصل 5 كتاب "سيستم مديريت توليد تويوتا" كه كتاب مرجع در زمينه توليد ناب و بهنگام به حساب مي آيد اين سوال مهم را مطرح مي كند كه واقعاً «سيستم توليد تويوتا چيست؟» در پاسخ مي نويسد: « وقتي اين سوال مطرح مي شود 80% افراد مي گويند "همان سيستم كانبان است" ، 15% ديگر با اطلاع از عملكرد آن ممكن است بگويند "يك سيستم توليدي است" و فقط 5% واقعاً از هدف آن اطلاع دارند و

مي گويند «سيستمي است براي حذف كامل همه موارد زائد و غير ضروري». در ادامه مي نويسد: «برخي تصور مي كنند تويوتا مجموعه اي از لباس هاي زيبا در اختيار دارد لذا سعي مي كنند همان لباس ها را بخرند و بپوشند. آنها خيلي سريع در مي يابند كه خيلي چاق تر از آن هستند كه بتوانند چنين لباسي بپوشند! قبل از آنكه كان بان بتواند فايده اي براي آنها داشته باشد بايد بتوانند موارد غير ضرور را حذف و بهبودهاي اساسي در سيستم توليد خودشان ايجاد كنند. 80% سيستم توليد تويوتا را حذف زوائد، 15% آن سيستم توليد و فقط 5% آن از كان بان تشكيل مي شود.»اما تنها راهكار حذف زوائد تا داشتن سيستمي بهره ور و با كيفيت در توليد، "بهبود مستمر با مشاركت تمامي كاركنان" است. اين واقعيت به روشني در توضيحات رابينسون و شرودر (2004، 173) درباره اجراي توليد بهنگام در تويوتا نمايان است: «با هدف قرار دادن توليد بهنگام سازمان مجبور بود به جزئيات بيش از حد متداول توجه نشان دهد و مديران نيز به تنهايي نمي توانستند براي همه مشكلات ريز و درشت سازمان راه حل ارائه دهند پس سازمان مجبور بود از همه كاركنان خط توليد كمك بگيرد و نهايتا در تويوتا يك سيستم ايده سازي بسيار فعال بوجود آمد...» به نظر چنگ (Cheng) (1996، 8) نيز «بهبود مستمر يك بخش جدايي ناپذير از مفهوم توليد بهنگام مي باشد و براي اينكه موثر باشد بايد بوسيله تمامي اعضاي سازمان پذيرفته شود نه اينكه فقط كساني كه مستقيما در فرآيندهاي توليد درگيرند آن را بپذيرند.»همين طور در مورد توليد ناب بودك (Bodek) (2006) معتقد است: «مهم ترين چالش پيش روي سازمان ها در تبديل شدن به سازماني ناب،

بوجود آوردن عادت بهبود مستمر در كاركنان مي باشد.» پيتل (Patel) (2005،27) در مورد مديريت كيفيت فراگير معتقد است: « لغت فراگير (Total)معناي متفاوتي در مديريت كيفيت فراگير دارد و آن درگير شدن همه افراد سازمان از مدير عامل تا پايين ترين سطح كاركنان مي باشد.»در واقع «در دنياي امروز كه رقابت بسيار سخت و خشني بين شركتها وجود دارد و فاصله شركت ها هر روز كمتر و كمتر مي شود بهبود پايدار به امري حياتي براي شركتها تبديل شده است. اين بدين معناست كه بايد يكي از ويژگي هاي كليدي و اساسي كسب و كارمان بهبود مستمر باشد.» (Herriot Stickland 1997 ، 607) «در اين دوران بهبود مستمر در تمامي جنبه هاي كسب و كار به امري ضروري براي غلبه بر چالش هاي ناشي از محيط پر تلاطم تجارت تبديل شده است.» ( Bessant Caffyn 1997) اما متاسفانه «شركت هاي خيلي كمي، قدرت حاصل از داشتن كاركناني كه هميشه و در هر زمان درباره بهبود كارها فكر كنند را درك كرده اند.» (MILLER, JON 2003)جلب همكاري و مشاركت كاركنان با ....آيا مديري را مي شناسيد كه نخواهد فكر و ضمير ناخودآگاه كارمندانش در همه حال، چه در محل كار و چه در منزل، چه پشت ميز كار و چه پشت فرمان اتوموبيل، به دنبال كشف عيب و نقص هاي امور سازمان و ارائه راه حل براي آنها باشد؟ كدام مديري است كه نخواهد چشم تيزبين كارمندانش، غربالگر بهترين ها براي سازمانش باشد؟ آيا مي دانيد اين روياي مديران چگونه قابل تحقق است؟ مسلما براي تحقق اين خواسته، قبل از هر چيز وجود ساختار و نظامي متناسب مورد نياز است. سيستم و نظامي كه اشتياق و انگيزه

كافي را در كاركنان براي اين امر بوجود آورد. آنچنان كه شرح داده خواهد شد "نظام پيشنهادات" گام نخست در مسير اين تحول است سيستم مديريتي كه تاثير قابل ملاحظه آن بر روي وجوه مختلف سازمانها از جمله رضايت شغلي، تعهد سازماني، بهداشت رواني كاركنان و نيز بهبود بهره وري ، كيفيت و سودآوري شركتها به عينه و در تحقيقات متعدد به اثبات رسيده است.اين سيستم كه با طي مراحل فرهنگ سازي، پيشنهادگيري فردي ، پيشنهادگيري گروهي (با تشكيل گروه هاي بهبود مستمر يا همان گروه هاي QC) ، پيشنهادگيري از مشتريان و پيمانكاران و پيشنهادگيري از خانواده كاركنان به اجرا در مي آيد در شركتهايي كه مرتكب اشتباهاتي نظير تاكيد بيش از حد بر پاداش هاي مادي، عدم فرهنگ سازي مناسب، عدم تثبيت ساختار سازماني مورد نياز و جانشيني مديران نامعتقد به مشاركت كاركنان نشده اند تحولي عظيم بوجود آورده است. براي مثال « [در سال2001] شركت ماتسوشيتا الكتريك به ازاي هر كارمند 23.7پيشنهاد دريافت كرد و ادعا كرده است كه بواسطه اين پيشنهادها در اين سال 3000 دلار به ازاي هر كارمند صرفه جويي داشته است.» (Bodek 2002، 361)يوزو ياسودا (Yasuda)در كتابش با عنوان "40 سال، 20 ميليون ايده" (40 Years 20 Million Ideas) (1991) اظهار مي دارد تويوتا در كمتر از40 سال (از 1951 كه سال شروع پيشنهادگيري در تويوتا است تا سال 1988) توانسته است20ميليون پيشنهاد براي بهبود امور از كاركنانش دريافت كند. در سال هاي اخير با مشاركت نود و پنج درصدي كاركنان تعداد پيشنهادات به 2 ميليون پيشنهاد در سال رسيده است كه به معناي 40 پيشنهاد در سال به ازاي هر كارمند مي باشد كه 96% اين

پيشنهادها به اجرا در مي آيند. (Yuzo Yasuda 1991) بودك(Bodek) (2004) سود و صرفه جويي حاصل از اجراي اين پيشنهادها را 300 ميليون دلار در سال گزارش مي كند.هنوز هم شعار تويوتا ((فكر خوب مساوي توليد خوب)) (good thinking, good product) مي باشد و «بهسازي و ارائه پيشنهادات بوسيله اعضاي تيمها سنگ بنيادين موفقيت تويوتا به حساب مي آيد.» (وب سايت رسمي شركت تويوتا) جالب است بدانيد تويوتا قبل از شروع پيشنهادگيري از كاركنان يعني قبل از 1951 هيچ وضع خوبي نداشت و پس از اينكه 13سال از زمان تاسيس اش (1937) مي گذشت فقط توانسته بود 2685 خودرو توليد كند اين در حالي بود كه در همان زمان كارخانه فورد روزانه ???? خودرو توليد مي كرد. (سقايي،????)در سال 2004 شركت امريكايي تكني كالر(TechniColor) (فعال در حوزه توليد، تكثير و توزيع فيلم و محصولات سرگرمي) با1800 كارمند، 22000 پيشنهاد دريافت كرد كه بيش از 12000عدد از آنها به اجرا در آمدند و در عرض يك سال 10ميليون دلار براي اين شركت سود و صرفه جويي حاصل كردند. (Bodek Chuck 2005، 209)ماساكي ايمايي در كتاب "كايزن، كليد موفقيت رقابتي ژاپن" (ترجمه صحيح آن "بهبود مستمر، كليد موفقيت ژاپن در رقابت [جهاني]" است) مي نويسد: « آيا مي توانيد به نوعي سرمايه گذاري فكر كنيد كه سالانه 500درصد بازدهي سرمايه داشته باشد؟ آن هم از نوعي كه به آغاز يك فعاليت اقتصادي جديد و يا توليد محصولي جديد نياز ندارد؟ ظاهرا مديران شركت نيسان كميكال به چنين سرمايه اي درست يافته اند: فعاليت گروه هاي كوچك نظام پيشنهادها. آنها از سال 1978 يك سيستم پيشنهادات را در سطح شركت بر اساس فعاليت اين گروه ها بكار

گرفته اند و سرمايه گذاري كل 200 ميليون يني آنها منجر به كاهش هزينه به مبلغ يك ميليارد ين شده است.»نظام پيشنهادها با بوجود آوردن فرصت رفع نياز كاركنان به احترام، خوديابي، آزادي بيان و برابري، به علاوه توجه بيشتر به مشكلات كاركنان و كاهش مشكلات كاري ايشان با اجراي پيشنهادها و نيز با اعطاي پاداش هاي مادي و احترامات عالي، باعث افزايش رضايت شغلي و احساس تعلق و نزديكي بين كاركنان و سازمان مي شود. نتيجه اين حس نزديكي، تلاش متقابل كاركنان براي رفع مسائل سازمان شان خواهد بود. شاهد اين گفته تحقيقات دانشگاهي متعددي است كه تاثير مثبت نظام پيشنهادها بر رضايت شغلي كاركنان را تاييد مي كند براي مثال تحقيق حبيبي(1383) نشان مي دهد كه بين نظام پيشنهادها و رضايت شغلي كاركنان و نيز انگيزش كاركنان در حوزه ستادي سازمان بازرسي و نظارت بر قيمت و توزيع كالا و خدمات رابطه مثبت معناداري وجود دارد. همين طور در تحقيقات كريمي (1378) در شركت برق منطقه اي فارس وجود رابطه معني دار و مثبت بين اجراي نظام پيشنهادها و رضايت شغلي كاركنان به اثبات مي رسد. تحقيقات اورين(Orin) (1991) در صنايع خدماتي كلورادو امريكا نيز نشان مي دهد با اجراي تكنيك هاي تصميم گيري مشاركتي ميزان بهره وري و رضايت شغلي كاركنان صنايع افزايش مي يابد. (حبيبي1383)اما اين حس تعلق و نزديكي كاركنان به سازمانشان تا آنجا مي تواند پيش رود كه كارمندان ژاپني اغلب خود را با نام سازمان محل كارشام معرفي مي كنند! عوايد چنين نزديكي متقابلي بين كاركنان و مديران، بيش از آن چيزي است كه در ابتدا به نظر مي رسد آنچنان كه تويوتا در شوك افزايش قيمت نفت به سال 1973 كه بواسطه افزايش

هزينه هاي توليد و كاهش فروش، ناگزير به اخراج كاركنان براي كاهش ظرفيت توليد و هزينه هاي سربار بود، هيچ كارمندي را اخراج نكرد بلكه از كاركنانش درخواست كرد با همدلي و همراهي براي كاهش هزينه هاي توليد پيشنهادهاي بيشتري ارائه دهند. كاركنان نيز اين درخواست را با جان دل شنيدند و با تلاش فكري مضاعف، سرانه پيشنهاد را از 2-3 پيشنهاد در سال به 12 پيشنهاد در آن سال افزايش دادند. به اين ترتيب تويوتا توانست با كاهش هزينه ها از بحران نجات يابد تا امروز كه به عنوان سودده ترين (فورچون، مارچ2007) و بزرگترين خودروساز در جهان (با 192ميليارد دلار سرمايه بازار) فراتر از دايملر-كرايسلر (با89 ميليارد دلار سرمايه)، هوندا(62 ميليارد دلار) و فولكس واگن(57ميليارد دلار) قرار گرفته است. (رويترز، مي 2007) جالب است بدانيد بيش از 50 سال است كه تويوتا تحت هيچ شرايطي هيچ كارمندي را اخراج نكرده است. (رابينسون و شرودر 2004،110) «وقتي در كارخانه[واحد كنتاكي تويوتا] قدم مي زنيد رضايت و خشنودي را در چهره كاركنان و نحوه كاركردن ايشان مي بينيد. »( Turner 2002)«ديوار ژاپن» ساخته شده با مصالحي از جنس تفكر و خلاقيت:مجتبي كاشاني (1382، 114)يكي از مديران اجرايي كشور با بيان خاطره بازديدش از يك كارخانه ژاپني توليد كلاچ اتوموبيل در سال 1987 از ساخت «ديوار ژاپن» در اين كارخانه صحبت به ميان مي آورد. ديواري كه برخلاف «ديوار چين» نه بر اساس ظلم و استبداد بلكه براساس انديشه هاي شكوهمند كاركنان بوجود آمده است: «در حين مشاهده و بازديد از عجايب گوناگون در سالن توليد اين كارخانه، متوجه يكي از ديوارهاي اين سالن به طول حدود 50 متر و ارتفاع 8 متر شدم كه

تمامي سطح آن از كاغذهاي پرنوشته اي پوشانيده شده بود. كنجكاوي مرا به سوال وادار كرد. در پاسخ دريافتم كه اين كاغذها پيشنهادهاي كاركنان اين واحد براي تبديل توليد آن به CAD/CAM (ساخت به كمك كامپيوتر /طراحي به كمك كامپيوتر) مي باشد و هر يك از كاركنان به طور متوسط 11 پيشنهاد كتبي داده است. مديريت نيز چون موفقيت در اجراي اين طرح را مديون پيشنهادهاي كاركنان در همه سطوح مي داند براي تشويق و اشاعه سيستم مديريت مشاركتي و نظام پيشنهادات، بزرگترين ديوار طولي اين سالن را با انديشه آنان آراسته است. مي گفتند اين كار هم به ما و هم به آنها انرژي، دلگرمي، انگيزه و سرفرازي مي دهد...»در واقع بر اساس همين مشاهدات است كه محققان بسياري نظام پيشنهادها را به عنوان نظام و ابزار اصلي براي بهبود مستمر و هسته اصلي همه سيستم هاي برتر كيفيت و بهره وري معرفي مي كنند:ترنر(2002) اظهار مي دارد « احتمالا قبل از پروژه شش سيگما(Six sigma) بعدي، شما بايد يك برنامه نظام پيشنهادها را مورد توجه قرار داده و اجرا كنيد »به عقيده ميلر(Miller) «توليد ناب يك تفكر در كسب و كار است كه همه را به بهبود روزانه متعهد مي سازد.... يكي از ابزارهاي توليد ناب كه به طرز خيلي بدي درك و به كار گرفته شده نظام پيشنهادات است.»لوئيس آرويو مدير مهندسي توليد پيشرفته شركت سنسورماتيك، برنده جايزه شينگو (Shingo prize) براي تعالي در توليد كه اخيرا شركت متبوعش بواسطه پيشنهادات1200 كارمند شركت 1.7ميليون دلار صرفه جويي داشته معتقد است: «نظام پيشنهادها يك عنصر حياتي و مهم در كمك به ما در اجراي توليد ناب مي باشد. نظام پيشنهادها انجام كارهاي اساسي را

براي ما آسان تر مي كند.» (Productivity Press Development Team 2005،33)بدون شك «نظام پيشنهادها يك عنصر اصلي براي همه سازمان هايي است كه به طور مستمر در حال بهبود مي باشند.» (Schuring Luijten 2001)«هم اكنون در ژاپن 91.7 درصد از موسسات ثبت شده در بورس توكيو نظام پيشنهادها را اجرا مي كنند. طبق قانون اداري امريكا تمام موسسات دولتي، بودجه و تشكيلات خاصي براي اجراي نظام پيشنهادها دارند و همه ساله بهترين پيشنهاددهنده از دست رئيس جمهور امريكا لوح تقدير و جوايزي را دريافت مي كند.» (حبيبي 1383) البته خوشبختانه اخيرا بر اساس مصوبه مجلس[2] اجراي نظام پيشنهادها براي كليه دستگاه هاي اجرايي الزامي گشته است.نتيجه گيري:"بهبود مستمر تمامي امور سازمان" كليد دستيابي به كيفيت و بهره وري برتر مي باشد و اين امر ميسر نمي شود مگر با جلب مشاركت تمامي كاركنان. موثرترين سيستم شناخته شده براي جلب مشاركت كاركنان و ساير افراد مرتبط با سازمان، "نظام پيشنهادها" مي باشد كه با اجراي صحيح آن، اولين و مهم ترين گام در مسير دستيابي به سيستم هاي برتر كيفيت و بهره وري برداشته شده است و بدون آن، كيفيت و بهره وري متعالي معنايي پيدا نخواهد كرد. سيستمي كه براساس گزارش «انجمن مشاركت كاركنان»(EIA: employee involvement association) 4 تا10برابر مجموع هزينه هاي اجرايي و پاداش هاي اعطايي، سود و صرفه جويي به ارمغان مي آورد. اين انجمن تخمين مي زند كه ميانگين صرفه جويي خالص از اجراي اين سيستم به ازاي هر كارمند، مقدار افسانه اي 1360دلار در سال مي باشد.» آيا از سرمايه¬گذاري براي بكارگيري فكر و ذهن انسانها غير از اين مي توان انتظار داشت؟ تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات علمي مديريت www.SYSTEM.parsiblog.com

رقابتي اي___جاد مي كند، بهره وري به معناي بكارگيري و تركيب موثر منابع موجود در سازمان است.

بهبود اثربخش بهره وري همانند ساير مولفه ها و فرآيندهاي نرم افزاري سازماني از الزامات كار سازماني است كه در ذات و خميرماي__ه بهره وري بهبود نهفت___ه است و مشروعيت بهره وري در بهبود و اصلاح آن است. استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري موجب م____ي گردد كه بهره وري به صورت يك فرآيند دائمي ارتقا يابد و مسير بهره وري مشخص و بسترسازيهاي لازم صورت گيرد. حركت بهره وري لازمه رشد و پيشرفت سازمان بوده و به نهادي شدن امر بهبود در نظامهاي مختلف سازماني منجر خواهد شد. در اين مقاله به برخي راهكارهاي عملي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري اشاره خواهد شد كه بيشتر مبتني بر تجارب نگارنده در يكي از سازمانهاي بزرگ صنعتي است.فرآيند چرخه مديريت بهبود بهره وريچرخه مديريت بهبود بهره وري فرآيندي است كه طي آن بين مجموعه عوامل توليد بهترين تركيب حاصل و متناسب با شرايط درون و برون سازماني در بهره وري تغييراتي حاصل مي گردد. چرخه مديري____ت بهبود بهره وري را مي توان به مراحل زيرخلاصه كرد:1 - مرحله اندازه گيري بهره وري:براي شناخت وضعيت موجود بايستي ابتدا نوع شاخصهاي مناسب اندازه گيري در هر زمينه و در سطوح سازماني، بخشي و ملي مشخص و تعريف شوند و براي كميت هريك از شاخص__ها و جنبه هاي كيفي آنها در حد لازم هدفهاي مربوط تعريف و مورد توافق قرار گيرند.2 - مرحله ارزيابي و تحليل بهره وري:در اين مرحله با تحليل و ارزيابي شاخصهاي اندازه گيري بهره وري و تعيين

نقاط قوت و ضعف آن، شرايط براي بهبود وضعيت موجود براساس چرخه بهره وري فراهم مي شود(1). در تحليل و ارزيابي فرهنگ بهره وري بسياري از ريشه هاي عقب ماندگي بهره وري سازمانها مشخص و مي توان از دل تحليلها به راهكارهاي عملي نيز دست يافت.3 - برنامه ريزي بهبود بهره وري:الف - سازوكار طراحي مطلوب: در اين مرحله، براي بهبود بهره وري لازم است به صورت دائمي وضعيتهاي مطلوبي طراحي كرد. بهبود ب_____هره وري بدون نگريستن به وضعيتهاي آرماني امكان پذير نيست. ضروري است كه پيوسته به شكل فرآيندي روي وضعيت مطلوب كار كرد.ب - مرحله فرهنگ سازي: چرخه بهبود به___ره وري در سازمان يك حركت جمعي و سازماني است كه همه افراد سازمان در رده هاي مختلف بايستي درگير آن شوند. بنابراين، فرهنگ سازي و تبديل آن به صورت يك فرهنگ سازماني كمك زيادي به استقرار و نهادي شدن آن مي كند. باآموزش و اط______لاع رساني مي توان امكان پذيرش بهبود مستمر توسط كاركنان سازمان را فراهم ساخت.ايجاد فرهنگ كار محوري لازمه بهبود است. در فرهنگ كارمحوري تاكيد اصلي برروي موفقيتها و دستاوردهاي موجود در كار است. اين امر دليل وجود و بقاي سازمان است و هيچ چيز نمي تواند در اين هدف بزرگ مداخله كند(2).ج - مرحله عاطفي كردن بهبود بهره وري: براي بهره وري در سازمان ابتدا بايد آن را شناخت. كاركنان سازمان بايستي علاق_ه مند به بهبود بهره وري باشند و آن را دوست داشته باشند. به عبارت ديگر، بهره وري بايستي باعواطف و احساسات كاركنان عجين گردد و به نتايج آن ايمان آورند.استق___رار دائمي چرخه بهبود بهره وري بدون عاطفي

كردن آن در سازمان موقتي و مقطعي خواهد بود. اساساً ارتباط عاطفي با بهره وري به اين دليل است كه به حسن نيت منتهي مي شود و اين موضوع باعث خواهد شد كه كاركنان بهترين تلاش خود را به كار ببندند و از جان مايه بگذارند(3).د - مرحله ساختارسازي: در اين مرحله بايستي كانال هاي حركت فردي و جمعي در سازمان تعريف شوند و اينكه كاركنان چگونه ميزان بهره وري را بالا ببرند، نياز به بسترسازي دارد. بنابراين، در اين مرحله بايستي مسير فعاليتهاي افراد سازمان مشخص و تعريف شده باشد.ه مرحله عمل: بهره وري، عمل به فرهنگهاي ايجادشده مطلوب سازماني است. در مرحله عمل، كاركنان سازمان در همه سطوح و متناسب با ماموريت خود بايستي دست به كار شوند و در جهت بهبود بهره وري دست به فعاليتهاي فكري و جسمي بزنند.و - مرحله بازنگري: آنچه به چرخه مديريت بهبود بهره وري مشروعيت مي دهد بازنگري است. با بازنگري، مجموعه فعاليتهاي انجام شده در سازمان در فرآين____د چرخه بهبود بهره وري مي توان بهبود مستمر بهره وري را تضمين كرد.سازوكارهاي عمليدر استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري راهكارهاي مختلفي وجود دارد كه به بعضي از آنها كه در عمل تجرب____ه شده در زير اشاره مي شود:1 - نهادي كردن بهره وري در انديشه:زيربناي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري اين است كه كاركنان يك سازمان توليد فكر كنند. كمبود سازمانها در مقوله بهره وري ، پول، تجهيزات، مواد و امكانات مادي نيست بلكه كمبود اصلي توليد فكر است. سازمانهاي موفق و بهره ور علاوه بر نظم بوروكراتيك، تدابير خاصي براي استفاده از كليه

ظرفيتهاي فكري و عملي كاركنان خود اتخاذ كرده اند. علي رغم اينكه اصولاً فعاليت دانشگران و كاركنان علمي و فكري فرمول پذير نيست سازمانهاي پيشرو در بهره وري به تدريج به مكانيسم و شيوه هاي رهبري و زمينه هاي مناسب فرهنگي براي هم افزايي تلاشها و انديشه هاي كاركنان علمي دست يافته اند و موفق شده اند از افكار و ابتكارات و دانش آفريني سازمانها و توسعه فكري اين كاركنان بهره بيشتري ببرند. مديريت موثر نيروي كار دانشگر و دانشمند نيازمند تدابيري است كه حاصل آن توسعه كيفي و كمي ظرفيت دانش اندوزي، استفاده كارساز از دانش و توسعه دانش در سطح ملي و سازماني است(4).در صورت مديريت برفكر و دانش كاركنان سازمان، بهره وري در انديشه حاصل خواهد شد. مديريت بردانش و انديشه عبارت از مديريت دانش سازمان كه مي تواند گستره اي از ويژگيهاي عملكرد سازماني را بهبود بخشد. فكر و دانش عاملي بنيادي است كه كاربرد موفق آن، سازمانها را ياري مي كند تا خدمات و كالاهايي بديع ارائه دهند. اين منبع عظيم دانش، بسياري از گونه هاي مختلف فرايندهاي سازماني بهترين عملكردها، جلب اعتماد مشتري، نظامهاي اطلاعات مديريت، فرهنگ و هنجارها را دربر مي گيرد(5). به طور كلي بهره وري در انديشه با مكانيس____م هاي زير به استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري كمك مي كند:! نظام پيشنهادات فكرآفرين؛! نظامQ.C كارآفرين؛ ! نظامT.Q.M بهره ور.2 - نهادي كردن صرفه جويي در كل سازمان:يكي از روشهاي استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري اين است كه صرفه جويي در همه سازمان به عنوان يك اصل مورد توجه قرار گيرد. دستيابي به بهره وري مستمر

از طريق صرفه جويي، باشعار حاصل نمي شود بلكه در اين راستا بايستي ساختارهاي مناسبي طراحي كرد. معمولاً صرفه جويي از طريق دو مكانيسم ساخت___ارسازي و تشويق در سازمان نهادي مي شود.روشهاي تجربه شده براي نهادي كردن صرفه جويي در يكي از سازمانهاي بزرگ صنعتي را مي توان به صورت زير خلاصه كرد:ساختاري كردن صرفه جويي در مصرف انرژي از طريق دخيل كردن ميزان مصرف در پاداش توليد؛برقراري رابطه بين خوب مصرف كردن و پاداش؛برقراري رابطه بين كيفيت استفاده از مواد و پاداش؛پرداخت مستقيم مبلغي از صرفه جويي هاي انجام شده انرژي به كاركنان؛تشويق كتبي كاركناني كه ستاره صرفه جويي هستند.براي استقرار چرخه بهبود مستمر ب_____هره وري از طريق صرفه جويي لازم است زمينه براي ساختارسازي فراهم شود.3 - طراحي نظامهاي بهره ور:براي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري در كنار كارهاي فرهنگي و فرهنگ سازي بايد ساختارهاي مناسب و علمي طراحي و اجرا كرد. بعضاً مشاهده مي شود كه در سازمانها افراد زيادي هستند كه داوطلب توليد بهره وري هستند ولي ساختار مناسبي وجود ندارد كه از فكر، توان، استعداد و دلسوزي آنها به شكل معقول و منطقي استفاده شود. براين اساس، سازمانها بايستي به فكر طراحي ساز و كارهاي بهره ور باشند. به طور كلي دونوع از ساختارهاي بهره ور كه در عمل در يكي از سازمانهاي صنعتي تجربه شده را مي توان به شرح زير بيان كرد:1- طراحي نظام نگهداري و تعميرات فراگير(T.P.M)نظامTPM يكي از ساختارهايي است كه در سازمانهاي توليدي و صنعتي بهره وري را در عمل ارتقا مي دهد. هدف از به كارگيري فرايند TPM عبارت از توانمندساختن همه كاركنان جهت

به حداكثررساندن كارآيي عمليات نگهداري و تعميرات بهره ور جامع است. استفاده از اين ن_ظام، كانوني را فراهم مي آورد تا مشاركت كنندگان يا اعضاء بتوانند توانمنديها، قابليتها، دانش و تجربه خويش را اب__رازكنند. از طريق نت بهره ور جامع، همه مي كوشند تا سازمانشان بهترين سازمان در زمينه خود باشد. اين به نوبه خود موجب رشد توليد، ارتقاي كيفيت براي مشتري و هزينه كمتر براي توليدكننده مي گردد(6). به طور كلي TPM به طرق زير به استقرار چرخ___ه بهب_ود بهره وري كمك مي كند:-به حداكثررساندن ميزان اثربخشي تجهيزات؛- ايجاد يك سيستم كارآيي نگهداري و تعميرات؛- ايجاد فرصت و شرايط مناسب براي همكاري كليه بخشهاي بهره برداري(7).2- پياده سازي نظام مديريت كيفيت فراگير(TQM)نظامTQM يك ساختار بهره ور است و اين به خاطر اين است كه در مديريت كيفيت فراگير به جاي اينكه مسئوليت افزايش كيفي___ت و بهره وري فقط به دوش يك واحد خاصي در سازمان باشد برعهده مديران ارشد سازمان قرار مي گيرد. مديريت كيفيت فراگير فقط به محصول برنمي گردد و يك ديدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعاليتها و فرآيندها و جزئيات كار را در بردارد. به طور كلي پياده سازي نظامTQM در ابعاد زير به استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري كمك مي كند:-خوشحال كردن مشتري؛- منطقي ساختن قيمتها؛- مشاركت همگاني؛- سازگاري با محصولات؛- استقرار استراتژي بهبود دائمي(8).4 - استقرار نظام تحقيقات بهره وري:بهبود بهره وري بدون تحقيقات اصلاً معني ندارد. براي استقرار چرخه بهبود بهره وري لازم است ذهنيت و مولفه هاي درگير بهره وري دائماً مورد تحقيق علمي قرار گرفته و راهكارهاي علمي به كار گرفته شود.

بااستقرار نظام تحقيقات بهره وري اهداف زير تحقق مي يابد:- محصولات جديدي براي واحدهاي توليدي طراحي مي شود؛- كيفيت توليدات ارتقا مي يابد؛- هزينه هاي توليد با نوآوري به شدت كاهش مي يابد؛- مصرف انرژي بهينه مي شود؛- ضايعات توليدي كاهش مي يابد(9).هر مرحله از چرخه بهبود بهره وري نيازمند تحقيق است؛ در مرحله اندازه گيري بهره وري نياز به تدوين شاخص و ابزار اندازه گيري است كه در اين راستا با درنظرگرفتن شرايط، محيط، نياز مشتريان و تحولات دائماً بايستي شاخصهاي جديد طراحي گردند كه اين امر از طريق تحقيق حاصل مي شود.تحليل وضعيت بهره وري از تحقيق تفكيك ناپذير است. هرنوع تحليل و بررسي نيازمند كارهاي تحقيقي جامعي است كه بتوان برمبناي نتايج تصميم گيري عقلايي انجام داد.براي تدوين برنامه بهبود بهره وري نياز است كه مولفه هاي تاثيرگذار و مولفه هاي كليدي شناسايي و از آنها استفاده گردد كه اين امر باز با تحقيق و پژوهش حاصل مي گردد.پس از اجراي برنامه هاي بهبود از طريق كارهاي تحقيقي مي توان از تجارب و نتايج به دست آمده در روند بهبود آينده استفاده كرد. بنابراين، بهبود بهره وري بدون تحقيق كار سخت و مشكلي خواهد بود.5 - توسعه منابع انساني:توسعه منابع انساني در هر كار سازماني كارساز خواهد بود. زماني كه كاركنان سازمان از بالندگي لازم برخوردار باشند، بهره وري بهبود مي يابد. در فرآيند توسعه منابع انساني، كاركنان سازمان به مجموعه اي از كيفيتها مجهز مي شوند كه اين كيفيتها موجب جامع نگري و تعادل مي گردد. يكي از شاخصهاي انسان توسعه يافته سازماني، بهره ور عمل كردن آنهاست و اين بدين

معنا است كه توسعه يافتگي در تخصصي عمل كردن نيست بلكه در اين است كه فرد از تخصص خود به شكل بهره ور در سازمان استفاده كند.بهره ور عمل كردن امر اكتسابي است يعني كاركنان يك سازمان بايستي ياد بگيرند كه چگونه عمل كنند كه بهره ور باشد. به طور كلي، توسعه منابع انساني از طرق زير به استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري كمك مي كند:كاركنان با فلس___فه و ماموريت سازمان آشنا مي شوند؛كاركنان با كمي كردن كار آشنا خواهند شد؛شيوه حل مسئله را ياد مي گيرند؛كاربرد تكنيك هاي بهره ور را مي آموزند؛از فناوري اطلاعات در بهبود بهره وري كمك مي گيرند.6 - استقرار نظام مديريت عملكرد:مديريت عملكرد با نگرش جامع به عملكرد بهره وري سازمان همواره تصوير روشني از بهره وري سازمان به دست مي دهد. زماني كه بر فرآيند و عملكرد سازمان مديريت شود بهره وري و بهينه سازي آن تضمين مي گردد. به طور كلي استقرار مديريت عملكرد در ابعاد زير به بهبود چرخه مديريت بهره وري كمك خواهد كرد:- در منابع انسان__ي اصلاحات و بهبود ايجاد مي كنند؛- اهداف فردي و اهداف بهره وري سازماني را يكي مي كنند؛- زمينه اصلاحات ساختار در بهره وري را فراهم مي سازند؛- فرآيند مسئله يابي مناسب در بهره وري در سازمان حاكم مي شود؛- از طريق تفاوت قائل شدن به افراد بهره ور و غيربهره ور انگيزه توليد مي كند؛- در بهره وري سازماني ايجاد سينرژي مي كند؛- باورهاي جديد نسبت به بهره وري سازماني مطرح مي سازد.نتيجه گيرياستقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري نيازمند عزم جدي بوده و در اين راستا

بايستي سازوكارهاي عملياتي طراحي كرد و آنها را به كار گرفت.قبل از طراحي سازوكارها، آسيب شناسي وضعيت بهره وري سازمانها، موجب مي شود كه سازوكارهاي عملياتي متناسب با شرايط سازمانها طراحي گردد و براي بهبود بهره وري در سازمانها مي توان از راهكارهاي عملي تجربه شده نظير نهادي كردن بهره وري در انديشه، نهادي كردن صرفه جويي، طراحي ساختارهاي بهره ور، توسعه منابع انساني، طراحي نظام تحقيقات بهره وري و استقرار مديريت عملكرد كمك گرفت.منابع و ماخذ1 - هشتمي___ن همايش ملي بهره وري، افزايش بهره وري گامهاي كوتاه اما استوار، مجله تدبير، شماره 112، تيرماه 80، ص 85.2 - بابك، علوي، ارزشهاي فرهنگي و جهت گيري هاي كاركنان، مجله تدبير، شماره 118، آذرماه 80، ص 61.3 - هال پي گريگرسون و جي استيوارت بلاك، حضور رهبران در عرصه هاي جهاني، ترجمه صابر مقدمي. مجله تدبير، شماره 116، سال 80، ص 28.4 - عليرضا، فريدونيان و ليلا يوسفي، راهبري و مديريت نيروهاي دانشگر، مجله تدبير، شماره 119، دي ماه 80، ص 22.5 - مهرداد، آذري، مديريت دانش، عملكردها و چالشها، مجله تدبير، شماره 114، مهر 80، ص 47.6 - ديويد، هاچينز، نت بهره ور جامع، جزوه منتشر نشده، شركت فولاد مباركه، آموزش و توسعه منابع انساني، ص 3.7 - ايرج، سلطاني، بنيادهاي مشاركت در نظام مديريت و تصميم گيري، مجله تدبير، شماره 107، آبان 79، ص 31.8 - ايرج، سلطاني، دستاوردهاي فرهنگي مديريت كيفيت فراگير، مجله تدبير، شماره 112، خرداد 80، ص 51.9 - الهيار، داغبندان، منوچهر، صوفي، ارزيابي عملكرد واحدهاي تحقيق و توسعه در چارچوب اهداف استقرار آنها در بخش صنعت، مجموع___ه مقالات سومين همايش بين

المللي مراكز تحقيق و توسعه صنايع و معادن، 1380، ص 281.*منبع: http://sana1189.parsiblog.com/Archive55178.htm Productivity, Learning and Industrial Developmentby John Page The East Asian countries have been growing more than twice as fast as the rest of the world for twenty-five years. While East Asia has grown continuously, the Middle East and North Africa region has faced a real crisis of growth. For the last ten years, average per capita incomes have declined in the major Middle East economies, which gives an urgency to the question of how to renew economic growth.Economists tend to think that there are two sources of growth: 1) the accumulation of both physical and human capital assets and 2) the efficiency with which those assets are used. We have attempted to estimate how much of the difference between the spectacular East Asian growth and the rather dull Middle East growth is due simply to more physical and human capital in East Asia, and how much can be attributed to the efficiency with which these assets are used. The findings are astonishing.In 1960, the eight major Mashreq and Maghreb economies had a higher per capita income than the East Asian "superstars." By 1991, Middle East incomes had risen from about US$1,600 to US$3,300 (in dollars corrected for purchasing power differences among countries). In the eight East Asian "superstars," incomes had risen to about US$8,000. If during that time the investment rate in MENA were to have increased from its 25 percent average to the East Asian average of 35 percent, these countries’ economies

would have gained about US$500 of per capita income. If the average level of education per person in MENA had been at the level of East Asia, income would have increased by an additional US$1,300. But there is still an income gap of nearly US$3,000. The gap cannot be explained by differences in human or physical capital. It is due to productivity differences — the efficiency with which production factors are employed. In fact, while productivity growth in East Asia has been positive, it has been negative in the Middle East and North Africa over the last 25 years.These estimates of the total factor of production (TFP) give a simple way to look at international competitiveness: Differences in TFP settled differences in production unit-costs between economies, and the higher the productivity growth rate, the faster the decline of economy-wide unit-costs of production. In the world productivity table, East Asia is the leader — ahead of the OECD. Latin America's track record over the last 30 years has not been as remarkable, but at least TFP growth has been positive. In MENA, in contrast, unit-costs of production have been rising over the last 30 years.To illustrate the difficulty of trying to catch up economically with negative productivity growth, imagine seeing a friend on an escalator going up while you are on the down escalator. The only way to catch up would be to turn around and run as fast as possible up the down elevator to the top — an exhausting task. In economic terms, this

is the equivalent of growing only through increased investment. It is therefore no wonder that many are concerned by the lagging productivity change.How can the kinds of innovations and learning be encouraged to move the region from negative to positive TFP growth? It would be disingenuous to say that economists agree on the sources of productivity change, but there is at least one view that is generally shared. There is tremendous potential for poorer countries to have more rapid productivity change because they do not need to invent they can simply import and adapt technologies from the rest of the world. Historically, the poorer a country, the faster its productivity growth rate. In the 19th century, France, Germany and the United States borrowed technology from the productivity leader, the United Kingdom. For the "rich man's club" — OECD — there has been a process of productivity convergence over the last thirty years. In the contemporary developing world, however, many believe that there is something unsettling it is not true. Productivity change is all over the map.Some East Asian economies have recorded rates of productivity change equal to the OECD. Most developing economies lag behind the advanced economies, and there are a number of these countries — Algeria, Iran and Iraq — that have had negative productivity change. Developing countries are clearly not catching up technologically, despite their potential to borrow and adapt technology. This suggests that there is nothing automatic about this process, and it raises the question of the government's role.Government’s role in promoting

productivity growth depends on how economies and firms learn. Michael Porter is famous for saying that it is no longer countries, but firms that compete in the world economy. In other words, it is the productivity change at the level of the firm that is important. But countries can facilitate the process of learning.The East Asian countries have, in one way or another, tried to approach learning, productivity change and technology issues through an active role by the state in encouraging industrial growth and development. And the great success of these economies has led many to argue that public policies to improve productivity in industry — industrial policies — are needed. Do the MENA countries need an industrial policy?When I think of industrial policy, a phrase uttered by Ross Perot during the US presidential debates of 1992 comes to mind: "It makes a difference whether a country makes potato chips or computer chips." That is a one line definition of industrial policy: the belief that transforming the structure of industry to more and more technologically intensive sectors hastens learning and productivity change.Of the five East Asian superstars, some have followed industrial policies others have not. Japan and Korea were clearly pushing computer chips over potato chips. Singapore had an approach to export promotion and foreign investment that would, again, suggest an industrial policy. Hong Kong, on the other hand, is a favorite example of a complete laissez faire economy, letting the chips fall where they may. This makes it hard to generalize about whether industrial

policies made a difference for East Asia, much less if they will make a difference for countries in the MENA region.But there are at least two areas in which some form of industrial policy is important for MENA. First, the region’s governments should use the world economy through activist strategies for technological acquisition, export promotion and direct foreign investment. Clearly, if most productivity growth comes mainly from using and adopting foreign ideas, economies must be open to them and attract them aggressively. There is also the potential for economies to learn through exporting. Exporting embodies knowledge about marketing, technology and information from purchasers, which makes economies more competitive. While it is my view that this was one of the keys to East Asia’s success, this view is not universally accepted. Still, if one looks at the simple correlation between exposure to the world economy and productivity change, it is significant and positive. East Asia and Latin America lead the world in terms of integration into the global market. South Asia, the Middle East and Sub Saharan Africa lag behind. Productivity change is fastest in the former regions and slowest in the latter.The same is true for foreign direct investment. The regions of the world that have been most successful at attracting FDI have been most successful at attracting new technologies and at productivity change. The regions that have failed to attract FDI have tended to lag behind.Thus, the first element of a competitiveness strategy — or an industrial policy — for any country in the

Southern Mediterranean region should be a strategy to expand exports and foreign investment directed to the external economy. Why investments for imports? The few studies on FDI’s impact on productivity change in the region suggests that when foreign investors come to serve the local market they do not bring state-of-the-art technology. They bring technology that is just good enough for the local competition.A second element is needed for those countries entering into free trade agreements with the European Union — a strategy for industrial competitiveness. Existing industries confront the reality that within 12 years, prices in every Mediterranean country that is part of this agreement will have reached European levels, implying a very substantial reduction in the current level of protection of domestic industry. The experience of the rapidly opening Latin American economies has shown that this process always involves adjustment by existing firms, but that intelligent public policies to support the transition can ease adjustment. Firms adapted, as was demonstrated in the example of Mexico entering North America Free Trade Agreement (NAFTA). But they did not do it alone.In Mexico, the Commerce and Industry Ministry and the Finance Ministry developed a strategy of building public-private partnerships for restructuring industry. It was quite a different strategy from the example of Tunisia today. It was a strategy that relied on the public provision of information. Mexican firms lacked familiarity with the state-of-the-art in their sector: They do not know what markets they could penetrate in North America or what technologies were needed to be competitive. In

short, they did not know how to restructure. Moreover, their banks did not know if proposals for restructuring were a learnable idea. Mexico therefore built a public-private partnership among firms, banks and the government in key sectors. These partners searched the world for information to support strategic planning in their sectors and made that information available to every firm. It was not a directive policy, but an information policy which addressed the problem that no one Mexican firm was large enough to carry out the search alone.There are also two areas of industrial policy that I believe offer small promise in the region. I am not keen on picking computer chips over potato chips — selective industrial promotion of the Japanese type. I would suggest that most Mediterranean governments do not have the institutional capacity to administer the kind of specific industrial policies that were popular in Japan during its rapid growth period. Even in the United States these policies have failed. Its one attempt was the "world car," a "C+" effort using public subsidies to bring the aerospace industry and the big three automakers together to make a technologically advanced automobile. It failed for two reasons: 1) there was no market test and 2) there were no sanctions for non-performance. The big three automakers received a generous subsidy, and the world car remains to be built. The moral of the story is that selecting an industrial policy requires a strong referee to enforce the rules and to make the private sector perform. Even today

in Japan, the Ministry of Industry and Trade is reluctant to use the strategy of picking-winners that was popular in the 1960s. The history of unproductive subsidies to industry in many developing countries suggests that governments in the region should be equally cautious.Second, national technology policies in every country in the region need serious reform. These policies tend to be focused on university research with no linkage to the private sector. This is not a strategy for industrial learning it is sponsorship of academic work that is largely irrelevant to the technological needs of industry. The countries in the region need to give up or rethink technology policy to put it at the service of the industrial sector, as Asia has done.In summary, there are four messages. First, the region is turning around economically, but it will not be able to sustain high rates of growth without rapid productivity growth. Second, there is an important role for government in promoting productivity growth by following the example of the East Asian countries: using the world economy, and promoting exports and FDI. Third, there is a role for intelligent industrial restructuring in the face of the Euro-Med agreement. Finally, governments in the region should be careful to avoid specific industrial and technology policies.

فرد2- سطح گروه كاري3- سطح سازماني4- سطح رشته هاي تجاري، خدماتي، صنعتي و يا كشاورزي5- سطح بخش هاي اقتصادي6- سطح ملي و كشوري7- سطح جهانيدر سطوح فردي به دنبال تدابيري براي افزايش بهره وري فردي هستيم . و در سطح گروه نيز به دنبال افزايش بهره وري گروه كاري هستيم. بديهي است كه موضوع بهره وري بيشتر در سطوح سازماني و رشته ها مطرح مي شود و بيشترين ضوابط و شرايط مربوط به بهره وري را مي توان در آنها مشاهده كرد. چه بسا برخي مشاغل و حتي برخي دستگاهها به دليل انجام فعاليت هاي موازي و تكراري بودن وظايف سازماني در يكديگر ادغام شده و برخي از آنها حذف شده اند. برخي مواقع ايجاب مي كند كه بدليل مصالح ملي برنامه ريزان اقتصادي و سياست گذاران مثلا" در زمان جنگ دستور دهند كارخانه هاي كالاهاي غيرضروري و لوكس اقدام به همكاري با ساير كارخانه هاي توليد مواد غذائي و حتي كارخانه هاي ساخت جنگ افزار نمايند و توليد كالاي خود را تعطيل نمايند. و يا مصالح عمومي ايجاب مي كند جند خانه كه در مسير طرح يك شاهراه واقع گرديده خريداري يا معاوضه گرديده و تخريب شود.براي بهبود بهره وري موانعي به شرح ذيل وجود دارد:·   نداشتن اعتقاد و باور ملي به نتايج وفوايد بهبود بهره وري·  ترس از برخي نمودهاي ظاهري بهره وري از جمله ترس از بيكاري· ناآگاهي عمومي نسبت به مفاهيم وجايگاه بهره وري، ميزان اهميت آن ونقش ووظايف افراد در اين راستا·  بي توجهي به فكرهاي خلاق ومبتكر· مقاومت افراد در مقابل تغييرات وعدم تمايل به ترك برخي عادات·  غرق شدن در روش ها و تكنيكها و تغيير باورهاي فكري·  بلند پروازي وبي

توجهي به مسائل به ظاهر كوچك وراه حلهاي خرد·   مشخص ننمودن متولي كار·   ناهماهنگي ونبود هدايت ونظارت مناسب· ضعف تعهد اجرايي·  عجله در حصول نتيجه· دخالتهاي بي جاي برخي كارشناسان در ساير حوزه هاي كاري واظهار نظرهاي غير كارشناسانه·  عدم وجود كارشناسان خبره و يا عدم انگيزش آنها در ارزيابي سيستم و تجزيه و تحليل و اندازه گيري بهره وري·  برخورد مقطعي با موضوع بهره وري وناپيوستگي روند بهره وري فوايد عمومي بهره وري عبارت اند از :·    صرفه جويي در هزينه ها·  افزايش كيفيت (مرغوبيت و مطلوبيت)كالاها وخدمات·  ثبات قيمتها و يا حتي كاهش آن·  افزايش سطح رفاه عمومي جامعه·  افزايش درآمد وسود·  رضايت عمومي افراد·  رونق اقتصادي·   افزايش توليد و ارائه خدمات·  ثبات اقتصادي در بازار جهاني· ايجاد اشتغال· توسعه صنعتيمنافع وفوايد بهره وري براي سيستم هاي دولتي و شركتها را مي توان به شرح ذيل برشمرد: ·   افزايش سود و درآمد·    كاهش هزينه ها·  افزايش تقاضا· رضايت شغلي كاركنان· سرعت عمل كاركنان·  دقت عمل كاركنان·  ايجاد رقابت سالمتر·  ارتقاي شغلي كاركنان·    ايجاد محيط كاري جذاب·  آموزش عمومي كاركنان·  افزايش حقوق و دستمزد·  امنيت شغلي كاركنان·  انجام درست كارها و انجام كارهاي درست· افزايش كيفيت زندگي كاري·  افزايش رفاه كاركنان·  افزايش انگيزه كاريبهبود و ارتقاي بهره وري مستلزم كوشش و تلاش برنامه ريزي شده همه جانبه از سوي افراد و مسئولين ذيربط است كه خود نيازمند بهبود شرايط كار و تغيير محركه ها و روشهاي انگيزشي كاركنان، بهبود نظامها، دستورالعملها، قوانين، بخشنامه ها، دستورالعملها، روشها، فناوري و غيره مي شود.مديريت بهره وريمديريت بهره وري يعني شيوه اداره و بكارگيري منابع به طور اثر بخش و كارا . براي اعمال چنين مديريتي در

سازمانها ميبايست چرخه مديريت بهره وري را در سازمان مستقر نمود و براي استقرار آن ابتدا به ريشه يابي علل مشكلات و نا كارآمديهاي سازمان پرداخته , سپس شاخصهاي مناسب اندازه گيري روند بهبود در آينده را مشخص و برنامه هاي بهبود را اجراء نمود و پس از آن به ارزيابي و تحليل نتايج پرداخته و در جهت تقويت نقاط قوت و برطرف سازي نقاط ضعف اقدام به برنامه ريزي نمود . به كارگيري چرخه مديريت بهره وري مي تواند دغدغه و انديشه بهره وري سازمان يعني امكان استفاده هر چه بهتر و بيشتر از منابع و امكانات در سازمان را از بين برده و سازمان را در محيط رقابتي توانمند سازد .

گروهي در راستاي ارتقاء سطح زندگي، رفاه بيشتر در طول زمان معطوف به اين بوده است كه حداكثر نتيجه را از حداقل تلاشها و منابع و امكانات در دسترس تحصيل كند و اين اشتياق و تمايل همان وصول به بهره وري بيشتر مي باشد.بهره وري چيست؟استفاده موثرتر از منابع اعم از نيروي كار، سرمايه، زمين، مواد، انرژي، ماشين آلات و ابزار، تجهيزات و اطلاعات در فرآيند توليد كالاها و خدمات است.توليد اضافي كالا يا خدمتي الزاماً به معني افزايش بهره وري نيست. در واقع توليد عبارت از ميزان بازده توليد شده (محصول يا خدمت) است در حاليكه بهره وري حاكي از نسبت ميان بازده توليد شده به منابع به كار رفته است. Productivity   =       ستانده /   نهادهبهره وري معياري است كه موارد زير را شامل مي شود:-      ميزان تحقق اهداف-      چگونگي استفاده كارا از منابع جهت توليد-      آنچه بدست آمده در مقابل آنچه امكان داشته است.توسعه از دو طريق امكان پذير است:1) توسعه از طريق ايجاد ظرفيت هاي جديد كه نياز به تزريق پول و سرمايه گذاري هاي زياد دارد.2) توسعه از طريق بهود بهره وري وضع موجود كه از طريق كاهش هزينه ها ، بهبود فرآيندها،كاهش اتلاف ها و....ميسر است.مديريت بهره وريمديريت بهره وري يعني شيوه اداره و بكارگيري منابع به طور اثر بخش و كارا . براي اعمال چنين مديريتي در سازمانها ميبايست چرخه مديريت بهره وري را در سازمان مستقر نمود و براي استقرار آن ابتدا به ريشه يابي علل مشكلات و نا كارآمديهاي سازمان پرداخته , سپس شاخصهاي مناسب اندازه گيري روند بهبود در آينده را مشخص و برنامه هاي بهبود را اجراء نمود

و پس از آن به ارزيابي و تحليل نتايج پرداخته و در جهت تقويت نقاط قوت و برطرف سازي نقاط ضعف اقدام به برنامه ريزي نمود . به كارگيري چرخه مديريت بهره وري مي تواند دغدغه و انديشه بهره وري سازمان يعني امكان استفاده هر چه بهتر و بيشتر از منابع و امكانات در سازمان را از بين برده و سازمان را در محيط رقابتي توانمند سازد .چرخه بهره وريفعاليت هايي كه در خصوص بهره وري صورت مي گيرد ،بايستي روشمند باشد به اين معني كه بر اساس يك برنامه خاص و مفاهيمي روشن دنبال شود كه اين اقدامات را مي توان چرخه بهره وري نام نهاد.براي برنامه ريزي در زمينه ارتقاي بهره وري بايد بدانيم كه از منظر سطح بهره وري دركجا قرار داريم و به كجا مي خواهيم برويم، براي رسيدن به مقصد چه راه كارهايي مناسبتر است،چرخه بهره وري.1-تعيين شاخص هاي بهره وري و اندازه گيري آنها2- تجزيه وتحليل شاخص هاي بهره وري3- برنامه ريزي بهبود بهره وري4- اجراي برنامه هاي بهبود بهره وري"هر گاه توانستيم آنچه را كه در مورد آن صحبت مي كنيم اندازه گرفته  و در قالب اعداد  و ارقام بيان نماييم ، مي توانيم ادعا كنيم  درباره موضوع  مورد بحث چيزهايي مي دانيم  ،  در غير اينصورت آگاهي و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهيم رسيد."1)     اندازه گيري بهره ورياندازه گيري بهره وري در واقع عبارت است از تهيه و توسعه اطلاعات مورد اطمينان كه به بهبود روند بهره برداري از امكانات و به تبع آن بهبود روند رشد توليد كالا و خدمات در سطوح مختلف كمك نمايد.منافع و

اهداف اندازه گيري بهره وريه_دف اص_لي از ان_دازه گيري بهره وري ، بهبود و افزايش بهره وري  است . در كنار اين هدف ، اهداف ذيل نيز دنبال ميشود :1- آگاهي سازي (كسب اطلاع از اينكه سازمان در چه وضعيتي بوده و در چه مرحله اي ازدستيابي به اهداف خود قرار گرفته است)2- ارزيابي مشكلات (شناسايي فرصت ها و مقابله با تهديدات)3- ايجاد مكانيزمي براي ارايه بازخور و ابزار تشويق منابع انساني  (داده هاي حاصل ازاندازه گيري باعث مي شود تا كاركنان از كار لذت برند از موفقيت ها درس بياموزند و براي غلبه بر دوران بازدهي نامطلوب داراي انگيزه شوند)4- ايجاد اطلاعات براي انواع تصميم گيري هاي مديريتي (مديريت براي تدوين برنامه هاي خود نيازمند به اطلاعات است)2)    تجزيه وتحليل شاخص هاي بهره وريتحليل و اندازه گيري بهره وري زماني عملي است كه تغييرات بهره وري را طي زمان با شاخص هاي بهره وري نشان دهيم .فعاليت هاي يك جامعه زماني قابل ارزيابي است كه ميزان درجه مطلوبيت هر فعاليت را بتوان مقايسه نمود :·        مقايسه عملكرد با ميانگين شاخص ها در  همان صنعت·        تنظيم روند شاخص ها3)    برنامه ريزي بهبود بهره وريهمانطور كه از فرمول مورد استفاده براي محاسبه بهره وري مشخص است  افزايش بهره وري به طرق زير امكان پذير است1-  افزايش ستانده با استفاده از همان ميزان نهادهشناسايي ظرفيتهاي خالي2-  ثابت نگه داشتن ستانده ها همراه با كاهش نهاده هاجلوگيري از اتلاف و ضايعات3-  روند افزايش سريعتر ستانده ها نسبت به افزايش نهاده هاشناسايي گلوگا ه ها و رفع آنها4-  روند كاهشي سريعتر نهاده ها نسبت به كاهش  ستانده هاحذف فعاليتهاي غير ضروري و هزينه برافزايش ستانده همراه با كاهش نهادهسازمانها با توجه به اهداف خود

و وضعيت موجودشان مي توانند از تكنيك هاي مهندسي صنايع براي بهبود بهره وري  استفاده كنند:مرحله بهبود بهره وري فرآيندي دو مرحله اي است:1) برنامه ريزي براي انتخاب مجموعه اي از روشهاي متناسب  كه در ذيل آورده شده است.2)  طراحي برنامه اي اجرايي براي پياده سازي تكنيك هاي منتخب نتايج بهره وري كاهش هزينه كاهش زمان افزايش كميت بهبود كيفيت بهره وري بالاتر از يك سو موجب كاهش قيمت ها شده، و از سوي ديگر سود سهامداران را افزايش مي دهد.بهبود بهره وري در سازمان تابع مديريت خوب است  و افزايش بهره وري و حفظ رشد آن هدف و مسئوليت اصلي مديريت است. مديريت بهره وري  به مهمترين و بنيادي ترين هدف اصلي جوامع يعني بهبود سطح رفاه انسانها از نظر مادي و معنوي به طور مستمر تكيه دارد .درواقع مديريت بهره وري ابزار مهمي است كه به مديران و برنامه ريزان و سياستگزاران در جهت ارزيابي توليد در سطوح مختلف سازماني، بخشي، ملي و بين المللي ياري مي رساند و نشان مي دهد كه تا چه حد از منابع موجود بدرستي استفاده شده است . ما آن چيزي را كه به چشم بيايد و زودتر بازده داشته باشد، بيشتر خريداريم تا بعضي از كاره_اي مهم و اساسي را كه زمان و يا انرژي مي برند و بازده ظاهري ندارند   What Is Productivity In this post we’re going to take a deep look into the concept of productivity.Here’s my personal definition of productivity:Productivity = Value / Time(productivity equals value divided by time)By this definition there are two primary ways of increasing productivity:1) Increase the value created2) Decrease the time

required to create that valueYou can complicate this definition by including other factors like energy and resources, but I prefer the simplicity of time because in most cases factors like energy and resources are reducible to time anyway. Time also makes it very easy to compare different levels of productivity, such as output per hour or per day.Apparently you can make some significant gains on the time side. There are many personal productivity optimizations which, especially if you introduce them in your youth, will produce a massive net savings of time over the course of your life. Consider your typing speed, for instance. If you invest the time to get your speed up to 90 words per minute or faster, it will be well worth the initial time investment if you happen to do a lot of typing over your lifetime, compared to allowing your speed to linger at 50 wpm or slower year after year. The extra hours of practice will be nothing compared to the time you save typing