توجه به ماهيت و فعاليتشان به گونه اي با آن روبرو هستند. بروز خطرات، سوانح و بحران هاي مختلف اقتصادي، اجتماعي، سياسي و نظامي به همراه حوادث غير قابل پيش بيني واقعيتي است كه بشر در طول تاريخ همواره با آن آشنا بوده است. صنعتي شدن جوامع و گسترش ارتباطات ماهواره اي و نقل و انتقادات اطلاعات به طور وسيع و همچنين بزرگترشدن سازمان هاي اجتماعي كه همراه با موفقيت هاي فراوان تكنولوژيكي و اجتماعي بوده است. نه تنها ميزان بروز خطرات غير منتظره را كاهش نداده است بلكه در بسياري موارد افزايش نيز داده است. به بيان ديگر امروزه بحران ها در سازمان نهادينه گرديده اند و واقعيتي جداناپذير از ماهيت دروني سازمان ها شده اند. از اين رو سازمان ها مجبورند همراه با افزايش پيچيدگي و توان توليدي خود، توان رويارويي و مواجهه با بحران هاي مختلف را در خود افزايش دهند. امري كه تنها با برنامه ريزي هاي ميان مدت و بلند مدت ممكن مي گردد.   2) بحران بحران در واقع حالتي است كاملاً غير منتظره و غافلگير كننده كه در آن فرصت براي تصميم گيري بسيار كم است . در چنين شرايطي ديگر نمي توان از روش هاي معمول براي نشان دادن عكس العمل استفاده كرد. در اين حالت مديريت پيش از هر چيزي به تجربه، مهارت، سرعت، هوشمندي، خلاقيت و موقع سنجي نياز دارد و با توجه به اطلاعات موجود بايد هر چه سريعتر موضوع ارزيابي و نسبت به آن اقدام شود. بحران در واقع وضعيتي است كه در اثر رخدادها وعوامل طبيعي و غيرطبيعي (انسان) به طور ناگهاني پديد آمده و يا ظاهر مي شود. همچنين سختي و خسارت را به يك مجموعه يا جامعه انساني تحميل مي كند

و برطرف كردن آن نياز به اقدامات اضطراري تعريف بحران بعلت اينكه تا كنون در خصوص آن توافقي ميان صاحب نظران پديد نيامده است كار ساده اي نيست، واژه بحران در واقع معادل. Crisis در زبان انگليسي است كه از پزشكي وارد علوم اجتماعي و اقتصادي شده است. در پزشكي وضعيت بحران بر حالتي گفته مي شود كه ارگانيزم دچار بي نظمي شده و به خطر افتاده است. در زمينه مسائل اجتماعي بحران حالتي است كه جامعه و سازمان از نظم عادي خارج و دچار آشفتگي مي شود. با عنايت به مطالب فوق الذكر، بحران در واقع شرايط عادي است كه در آن مشكلات ناگهاني و پيش بيني نشده اي پديد مي آيد و در چنين شرايطي ضوابط و هنجارها وقوانين مرسوم ديگر كارساز نيست.   3) مديريت بحران مديريت بحران ناظر بر پنچ مقوله «سازماندهي»، «ارتباطات»، «تصميم گيري»، «شناخت عوامل بحران» و «طراحي» است. كنترل بحران در مواقعي كه سازمان دهي نيروهاي مقابله كننده با بحران بيشتر باشد آسان تر است. مديريت بحران فرآيند برنامه ريزي و عملكرد مي باشد. كه با مشاهده سيستماتيك بحران ها و تجزيه و تحليل آن ها در جستجوي يافتن ابزاري است كه بوسيلة آن بتوان از بروز بحران ها پيشگيري نموده و يا درصورت بروز آن در خصوص كاهش اثرات، آمادگي لازم، امدادرساني سريع و بهبودي اوضاع سازمان اقدام نمود. هراندازه ميزان ارتباطات بين ارگان هاي مقابله كننده با بحران بيشتر باشد مديريت بحران از كارايي بيشتري برخوردار خواهد بود. سرعت تصميم گيري در مديريت بحران از اهميت بسياري برخوردار است. در واقع بين سرعت تصميم گيري و سرعت كنترل بحران ارتباط مستقيم وجود دارد به بيان ديگر هر اندازه سرعت تصميم گيري از سوي مديريت بحران بيشتر باشد، سرعت

كنترل بحران نيز بيشتر خواهد بود. مساله اصلي در مديريت بحران، چگونگي سنجش فوريت و اولويت تهديد است. در سنجش، طبقه بندي و تشخيص اولويت و فوريت تهديد عوامل بسياري تأثيرگذار هستند. زمان تهديد، مكان و شدت تهديد، توان و قدرت تهديد، عامل تهديد، عمق و دامنه تهديد، نوع تهديد، هدف مورد آماج تهديد و ابزار تهديد از مهمترين اين عوامل هستند.   4) مدل چهار لايه براي تدبير بحران ها دانشمندان مديريت در اين كه هدف اصلي در مديريت بحران، بهره گيري از مهار خسارات از طريق پاسداري از منافع خودي مي باشد اجماع نسبي دارند. انديشمندان براي تدبير بهينه بحران ها ، مدل هاي چهارلاله را پيشنهاد نموده اند. در اين مدل چهار عامل اساسي وجود دارد كه در مواجهه با بحران نقش تعيين كننده اي دارند: 1_ انسان: عامل اول انسان، شخصيت و رفتار اوست. رفتار انسان دربرابر بحران به دو صورت مي تواند باشد؛ در حالت اول انسان به مقابله با بحران مي پردازد و در حالت دوم در مقابله با بحران برخورد انفعالي دارد. 2_ فرهنگ جامعه: عامل دومي كه در تدبير بهينه بحران ها نقش تعيين كنده اي دارد فرهنگ جامعه مي باشد. فرهنگ جامعه در چگونگي مواجهه با بحران نقش اساسي دارد. 3_ ساختار ارتباطي: ساختار ارتباطي در لايه سوم قرار دارد. كه مي تواند در بحران ستيزي و يا بحران پذيري سازمان مؤثر باشد. ارتباط واحدها با هم ميزان پيچيدگي، تمركز، اختيارات، رسميت، سلسله مراتب، و… از عوامل تأثير گذار لايه سوم است كه در ساختار ارتباطي بحران قرار مي گيرد. 4_ استراتژي و خط مشي ها: در آخرين لايه براي تدبير بحران (در مدل چهار لايه) استراتژي و خط مشي ها و شيوه هاي مقابله در مديريت بحران

قرار دارد كه جز عوامل اساسي تدبير بهينه بحران ها مي باشد. با توجه به لايه هاي ذكر شده، تدبير در مديريت بهينه بحران ها به موفقيت در چهار لايه. اتخاذ سيستم هاي جامع و مبتني بر افق هاي مكاني و زماني وابسته مي باشد. توجه كافي به هر يك از عوامل اساسي ذكر شده در لايه هاي مختلف نقش تعيين كننده اي در مديريت بهينه بحران ها دارد. مديريت بحران هر چقدر در عوامل تأثير بحران در لايه ها مختلف از شناخت و آگاهي بيشتري برخوردار باشد مسلماً در كنترل و تدبير بهينة آن توانمندتر خواهد بود.   5) بحران در سازمان بحران جزجدايي ناپذير اكثر سازمان هاي اقتصادي اجتماعي، سياسي و … است. به بيان ديگر اكثر سازمان ها در زمان هاي خاص با بحران روبرو مي گردند. بحران در سازمان ها مي تواند به انفجار اطلاعات، جهش تكنولوژي، ركودتورمي، بحران در محيط زيست بحران پولي و… اشاره نمود. امروزه تعادلات و ارتباطات بين سازمان ها بسيار گسترده شده است. همين گستردگي ارتباطات، سبب پيچيدگي سازمان ها اجتماعي شده است. كه اين خود مي تواند منجر به ايجاد بحران هاي جديد گردد. يكي از ويژگي هاي بحران در سازمان اين است كه سبب ايجاد فشار بر مديران مي شود. كيفيت كار نامطلوب مسائل شديد روحي و رواني: مشكلات خاص اجتماعي، نارضايتي كاركنان و …از مهمترين عواملي هستند كه فشار بحران سازمان ها را بريدتر بيشتر مي كند. سازمان هايي مي توانند در مقابل حوادث پيش بيني نشده و بحران ها از خود واكنش مناسب و به موقع نشان دهند و كه از قبل پيش بيني لازم توان خود را در مواجهه با بحران ها افزايش داده باشند. سازمان هايي بايست براي موفقيت در اداره بحران نسبت به تجهيز و انديشيدن تمهيد لازم براي لايه هاي بحران

اقدام كند.   6) تأثير بحران بر مديران همانگونه كه ذكر شد بحران ها به طور غير منتظره اي مديران را براي ادارة سازمان خود با شكل و چالش روبرو مي كند. تحقيقات نشان داده است. در اكثر سازمان هايي كه بحران حاصل شده است بيشترين فشار بر مديران سازمان وارد گرديده است. اين مسئله ضرورت افزايش قابليت مديران براي مواجهه با حوادث و جريان هاي غيرقابل پيش بيني را پيش از پيش نمايان مي كند. در عصر جديد و در هزاره سوم مديران در مواقع مختلف مي بايست 5 نوع فشار را تحمل نمايند. 1_ زيستي: فضاي زيستي روز به روز تحت تأثير فعاليت هاي سازمان هاي توليدي تحت فشار بيشتري ناشي از آلودگي قرار مي گيرد 2_ فضاي اجتماعي: با توجه به افزايش ارتباطات، تكثير نهادها، و سازمان ها و افزايش پيچيدگي ها دومين فشار از فضاي اجتماعي سرچشمه مي گيرد. و باعث يك رشته عكس العمل هاي زنجيره اي مي گردد. 3_ اطلاعاتي: امروزه مديران با توجه به دامنه گسترده فعاليت ها، روابط واحدها و همچنين متغير بودن و پيچيدگي محيط پيرامون خود نياز به اطلاعات دارند از اين رو سومين فشار از ناحيه فضاي اطلاعاتي است. به بيان ديگر بايد گفت كه همه سازما ن ها و سيستم ها براي حل مشكلات خود به طور روز افزوني به اطلاعات نياز دارند. 4_ فضاي سياسي: قدرت هاي سياسي امروزه داراي پيچيدگي هايي هستند كه برروي سازمان هاي اجتماعي تأثير گذارند. يكي از دلايل عمده اين مسئله اين است كه امروزه روابط ميان سازمان ها گسترش يافته و نظارت قدرت حاكمه بر فعاليت هاي سازمان ها بيشتر اعمال مي شود. از اين رو چهارمين فشار از ناحيه فضاي سياسي بر مديران وارد مي شود. 5_ افكار عمومي: با توجه به افزايش

رسانه ها و نظام هاي اطلاعاتي و ارتباطي اهميت افكار عمومي پيش از پيش نمايان گرديده است. بدين ترتيب از ناحيه افكار عمومي نيز بر مديران فشار وارد مي شود. به بيان ديگر از آنجا كه عملكرد سازمان ها در زندگي جامعه اثر دارد افكار عمومي نسبت به آن عكس العمل نشان مي دهد. موارد اوليه و … نيز مي تواند به موراد ذكر شده اضافه گردد و سبب ايجاد شرايط                 بحراني شود. در زمان وقوع بحران در سازمان شرايطي ايجاد مي شود كه دو شاخصة مهم دستپاچگي و شتاب زدگي از مهمترين ويژگي هاي آن است. در چنين شرايطي مديران مي بايست با توجه به حاد بودن موضوع نسبت به اخذ تصميم گيري صحيح، سريع و به موقع اقدام نمايند. حفظ خونسردي در شرايط حاد بحران از اهميت زيادي برخوردار است كه مي تواند اخذ تصميم هاي نادرست را تا حد زيادي كاهش دهد. رويارويي صحيح و واقع بينانه و تصميم گيري مناسب، بهينه و به موقع از لازمه هاي اساسي شرايط بحراني است. كه مي تواند فشارهاي ناشي از بحران را براي مديران تا حد زيادي كاهش دهد.   7) انواع بحران بحران ها به طور كلي به دودسته تقسيم مي شوند: 1_ بحران هاي طبيعي: بحران هايي هستند كه براثر عوامل طبيعي ايجاد مي شوند. از قبيل سيل، آتش سوزي زلزله. 2_ بحران هاي غير طبيعي: بحران هايي هستند كه بر اثر عوامل غيرطبيعي ايجاد مي شوند. بحران هاي غيرطبيعي در سازمان ها به چهار دسته تقسيم مي شوند. الف) بحران هاي مالي : منظور بحرانهايي است كه در اثر اختلال در كاركرد نظامهاي مالي سازمان رخ مي دهد و موجب آشفتگي اساسي در سازمان مي شود از قبيل: مفقود شدن ، اسناد مالي با اهميت، جعل اسناد مالي با اهميت

، وارد شدن خسارات شديد مالي ، اختلاس ، عدم تحقق درآمدها ، افزايش غير مترقبه هزينه ها، از بين رفتن منابع تأمين وجوه ، شيوع رشوه، بلوكه كردن دارايي ها. ب) بحران هاي اطلاعاتي امنيتي: بحران است كه دراثر اختلال در طراحي، تجهيزات و كاركرد نظام هاي حفاظتي، اطلاعاتي، امنيتي و رايانه اي در سازمان رخ مي دهد و موجب آشفتگي در سازمان مي شود. از قبيل تقلب و دسترسي غيرمجاز، استراق سمع در خطوط ارتباطي اطلاعاتي، افشاي غيرمجاز اطلاعاتي، حساس، بمب گذاري، ناكارآمدي سخت افزار و نرم افزار، مفقود شد مدارك و داده ها، عدم تبادل و انتقال اطلاعات. ج) بحران هايي انساني: منظور بحراني است كه دراثر اختلال در كاركرد منابع انساني سازمان رخ مي دهد و موجب آشفتگي اساسي در سازمان مي شود. از قبيل تحريم كاري، اعتصاب نشسته يا تخصص در محل كار، اعتصاب تهديد كننده، اعتصاب نوبتي، خرابكاري در محل كار، اعتصاب ناگهاني و غيررسمي، اشغال محل كار، اعتصاب همدردي، اپيدمي، آشوب كاركنان، كمبود علم و تجربه در كنار هم در سازمان، بحران نيروي انساني، ممانعت از بكارگيري نيروي انساني جديد، حاكميت عملكرد گروههاي غيررسمي منفي د) ساير موارد: از قبيل؛ جنگ شورش وبلواي عمومي، قطع خطوط ارتباطي، برق، آب و گاز در اثر عوارض سازماني با فراسازماني.   8) چرخه مديريت بحران چرخه مديريت بحران عبارتست از: 1_ پيشگيري: اقدامات با هدف جلوگيري از وقوع مخاطرات يا كاهش آثار زيانبار آن. 2_ آمادگي: اقداماتي است براي افزايش توانايي سازمان در انجام مراحل مختلف مديريت بحران. آمادگي شامل جمع آوري اطلاعات، پژوهش، برنامه ريزي، ايجاد ساختارهايي مديريتي، آموزش، تأمين منابع، تمرين و مانور است. 3_ مقابله: ارائه خدمات اضطراري و فوق العاده بدنبال وقوع بحران

است با هدف حفاظت از منابع مختلف سازمان در جلوگيري از گسترش خسارات مقابله در حوادث غيرطبيعي شامل شناسايي دامنه بحران، ريشه يابي عوامل پديدآورندة بحران، استفاده از ابزارهاي انساني، اطلاعاتي و فيزيكي مورد نياز براي مقابله با بحران است. 4_ بازسازي: بازگرداندن شرايط يك سازمان آسيب ديده پس از بحران به شرايط عادي با درنظر گرفتن ويژگي هاي سازمان موفق و كليه ضوابط ايمني.    9) اثرات عمومي بحران اثرات عمومي كليه بحران ها بصورت زير طبقه بندي مي شود: 1_ فوت 2_ مصدوميت 3_ خسارت و ازدست دادن دارايي 4_ خسارت و نابودي مواد محصولات غذايي 5_ قطع جريان توليد 6_ قطع روند عادي زندگي   10) خصوصيات بحران با توجه به اثرات عمومي بحران، خصوصياتي به شرح زبر براي بحران متصور است. 1_ از دست رفتن كنترل حوادث و افراد 2_ ايجاد نگراني، پريشاني، دستپاچگي و سردرگمي در تصميم گيري 3_ كمبود اطلاعات 4_ كمبود وقت براي تصميم گيري 5_ تهديد اهداف، مقاصد و فرصت ها 6_ ضرورت تصميم گيري سريع 7_ آثار و نتايج زيان بار 8_ ايجاد وضعيت نامطلوب و عدم اطمينان 9_ دگرگوني روابط بين افراد (ايجاد دگرگوني، برخورد، درگيري و … بين افراد)   11) اقدامات لازم براي مواجهه با بحران بر اساس چرخه زمان بحران، در سه قطع پيش از بحران، حين بحران و پس از بحران اقدمات زير ضروري است. 1_ اقدامات پيش از بحران شامل موارد زير است: تشكيل كميته هاي اجرايي، انتخاب اعضاي كميته اجرايي، جمع آوري اطلاعات و آمار ضروري، تدوين خط مشي هاي بهينه، تصويب خط مشي هاي مدون، پيش بيني، برگزاري دوره هاي آموزش لازم جهت آمادگي و اقدام در مواقع ضروري. 2_ اقدامات حين بحران شامل موارد زير است :

اعلام وضعيت بحراني، فعال كردن كميته هاي اجرايي، بررسي وقوع بحران در بخشهاي مختلف، فرماندهي عمليات، كنترل و هدايت بحران، گزارش مستمر وضعيت بحران، ارائه راه كارهاي بهينه در مورد نحوه عمليات، ايجاد هماهنگي بين كاركنان، اطلاع رساني و هشدارهاي لازم. 3_ اقدامات پس از بحران شامل موارد زير است: اعلام پايان وضعيت بحراني، برآورد پيامدها و خسارات حاصله از بحران، هماهنگي جهت جمع آوري آوارها و مواد زائد در بحران هاي طبيعي، تهيه ليست مالي خسارات مالي، انساني، فيزيكي و تجهيزاتي، برنامه ريزي جهت ترميم خسارات وارده، بازگرداندن وضعيت عادي، برنامه ريزي جهت پيشگيري از حوادث مشابه در آينده و بروز حوادث ثانويه، ثبت و بايگاني مستندات و تجارب وقايع.   12) نتيجه گيري بحران حالتي غيرمنتظره و غافلگير كننده است كه همه سازمان ها كم و بيش با آن مواجه هستند. از اينرو مي بايست با درك واقعيت بحران و اثرات با تمهيد انديشه هاي آثار منفي و خسارات آن را به حداقل ممكن رسانيد. حفظ خونسردي، كاهش عوامل استرس زا، پرهيز از درگيري با ديگران، سرعت عمل در تصميم گيري، دقت در كردار به همراه توكل به خداوند متعال براي مددرساني درهنگام بلايا و سختي ها ازمهمترين لازمه هاي بايسته در زمان وقوع بحران است. براي آنكه بتوانيم هميشه در برابر بحران ها عكس العمل مناسب داشته باشيم مي بايست از قبل با انجام پيش بيني هاي لازم ضمن ارائه آموزش هاي ضروري و برگزاري مانور، احساس نياز در منابع انساني براي آشنايي با اصول مديريت بحران را ايجاد نماييم تا از اين طريق در هنگام وقوع بحران دچار سردرگمي و دستپاچگي در عمل نشويم. اقدامات سريع براي حفظ و نگهداري اموال سازمان ضروريتي است كه مي بايست در هنگام وقوع بحران بدان اهتمام ورزيد.     منابع و

مأخذ 1_ تسليمي، محمدسعيد، مديريت تحول سازماني، انتشارات سمت. 2_ الواني، سيدمهدي، مدير بحران آفرين، مجله كنترولر، سال اول شماره هاي 3و4. 3_ تاجيك، محمدرضا، مديريت بحران. 4_ رضائيان، علي، اصول مديريت، انتشارات سمت، 1383. 5_ محمدزاده، عباس، مديريت توسعه، انتشارات سمت، تابستان 1381. 6_ ناطقي الهي، فريبرز، مديريت بحران زمين لزره ابرشهرها با رويكرد به مديريت بحران، زمين لرزه شهر تهران 1382. 7_ طرح جامع مديريت بحران شهر تهران، دبيرخانه طرح جامع مديريت بحران شهر تهران، 1343. 8_ لايحه قديمي جهت تقويت و عملياتي نمودن سيستم مديريت بحران شهر تهران. 9_ جزوات دانشگاهي{beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} C r i s i s   M a n a g e m e n t Crisis management is a relatively new field of management. Typically, proactive crisis management activities include forecasting potential crises and planning how how to deal with them, for example, how to recover if your computer system completely fails. Hopefully, organizations have time and resources to complete a crisis management plan before they experience a crisis. Crisis management in the face of a current, real crisis includes identifying the real nature of a current crisis, intervening to minimize damage and recovering from the crisis. Crisis management often includes strong focus on public relations to recover any damage to public image and assure stakeholders that recovery is underway.{endslide}

حكومت كندي ) به هنگام پيشامد امكان در گيري موشكي ميان امريكا و كوبا عنوان گرديد، وي گفته بود ((ديگر چيزي به عنوان راهبرد معني ندارد ، بايد به مديريت بحران پرداخت )). مقدمه: مديريت بحران را مي توان فرايندي براي رويارويي با وضعيتي دشوار تعريف كرد كه همه برنامه ريزي ها ،سازماندهي هاو كنترل هاي گروهي از عمليات با كنش و واكنش متقابل را بسيج نموده و براي تصميم گيري مناسب در اختيارمريراني كه بايد سريع ولي بدون شتابزدگي اقدام نمايند مي گذارد، مديريت بحران بيشتر در حوزه فعاليت هاي سياسي كار برد دارد ، ولي ممكن است در هر سازماني نيز كه با فشار هاي دروني و بيروني روبرو مي گردد،رخ دهد ، اين فشار ها مديريت را وا ميدارند تا با شتاب به تصميم گيري به پردازند. در دنيا امروزي چنين فشار ها و پيشامدهاي فراوان بوده و مديريت بحران را مي طلبند. دليل بحران : بحران در نتيجه كارهاي انسان و يا پيشامدهاي نا گوار طبيعي همچون آتش سوزي ،سيل ، زمين لرزه و مانند اين ها رخ مي دهد، آنها كه به طور مستقيم با بحران در گيرند ممكن است آن را از بيرون به سازمان آورده و يا در پيرامون و بيرون به كارهايي دست زده اند كه براي سازمان مسئاله رشوار و پيچيده اي بوجود آورده است ، بحران داخلي مي تواند عمومي و ناشي از كوشش اعضاء سازمان براي تحميل ديدگاه خود، يا تصادفي و در نتيجه يك سوء تفاهم بزرگ ، و يا بر روي هم انباشته شدن اشتباه هاي دراز مدت و فراوان باشد. در

كنار همه احتمال هايي كه بر شمرديم بحران مي تواند رخدادي پيش بيني نشده و ناگهاني باشد كه شايد امكان پيش بيني آن وجود داشته است . بحران ممكن است ناگهاني آشكار شود ولي اين دليل غير قابل پيش بيني بودن آن نيست . برخي از بحران ها علائمي را از خود نشان ميدهند . پديده اي هست كه مي توان آن را خزش بحران ناميد ، حادثه اي رفته رقته، نا محسوس ف ولي چاره ناپذير شكل مي گيرد مانند لاراني سنگين و رو به افزايش كه مي بارد ، جويهاي سر ريز شده به رودخانه مي پيوندد و فشار جريان بيشتر مي شود تا جايي كه اين افزايش فشار منجر به شكسته شدن سد ميشود . چنانچه مديريت بحران به موقع انجام وظيفه نموده و با جمع آوري طرفهاي در گير،راه حل مساله را بررسي و اقدام نمايد مي توان از خيلي از حوادث ناگوار و دشوار جلوگيري كرد. بحرانهاي مديريت : مديريت ممكن است بابحرانهاي مختلف روبرو شود ،شكست در يك معامله ف سقوط ناگهاني ارز، يك نو آوري كه فرآورده اي را منسوخ مي نمايد، اعتصاب بزرگي كه خسارتهاي جبران نا پذير ببار مي آورد ، مدير ارشد نا درستي كه بناگاه سازمان را هدف عنوانهاي درشت روزنامه ها مي كند و ..... رفتار هاي مديريت بحران: مهمترين كاري كه به هنگام رويا رويي با بحران بايد بكنيم ، حفظ خون سردي است، در چنين وضعيتي بيشتر مردم كنترل خود را از دست داده ، و بد تر اينكه گناه آن را به گردن اين و آن مي اندازند.يكي از هنر

هاي رويا رويي پيروزمندانه با بحران اين است كه حس اعتماد به نفس اطرافيان را بالا برده و چنين نشان دهيم كه هر يك از ايشان در حل مساله سهم شايسته اي دارند . نكته ديگر اينكه حساب شده موضوع را كمتر از آنچه هست دشوار و مهم چلوه دهيم ، خودمان را خون سرد نشان دهيم در حاليكه با تمام توان بدان سر گرميم، مديران توانمند بحران ، در حاليكه گروه بزرگي از انساها در اطرافش هستند و كاغذهاي فراواني بر ميز ها جا گرفته و از سه تلفن كنار دستشان پيوسته دست كم يكي زنگ مي زند ، گاهي با خون سردي به پشتي صندلي خود تكيه داده و ضمن نوشيدن چاي از موضوعي ساده وجالب مثلا نتيجه فلان بازي ورزشي ويا خبر هنري پرسشي را مطرح مي كند، از اين روش در سفر هاي هوايي نيز به خوبي استفاده مي شود ، هنگاميكه خلبان و مسئولان پرواز توفان وچاههاي هوايي را در پيش ديده و مي دانند كه بزودي هواپيما دچار تكانهاي سختي خواهد شد با آرامش كي گويند ((لطفا كمر بند هاي ايمني خود را ببنديد، ممكن است با حركتهاي مختصري روبرو شويم )). بحرانها اغلب به در گيري منجر مي شوند ، تصميم گيري در شدت و زمان در گير شدن ، به ارزيابي موقعيتبستگي دارد . مي توان بگونه اي تهاجمي و تا آخرين سنگر ومرز حمله گرده ويا روش آرام فزاينده اي را پيش گرفت . ولي هردو رهيافت را چنانچه تا آخرين درجه بكار برد وغير كار ساز مي شوند ، بنابراين با توجه بشرايط، بايستي از

هر دو روش بقدر دلخواه ومناسب استفاده نمود . مديريت بحران بطور عمده وظيفه اش تجزيه و تحليل رفتار، ديدگاهها، انگيزه ها، هدفها و تمهيدات انسانها و پاسخگويي مناسب و به موقع به آنها مي باشد . طرف مقابل را نبايدبه يكبارهاز دست داده و پلهاي مياني را شكست . گفته اي معروف است كه ((دشمن را بصورت راهبردي دشمن بدان ولي از روي سياست به وي احترام بگذار)). نكته آخر اينكه اگر هم مي خواهيد بجنگيد عادلانه باشد، شرايط جنگ عادلانه اين است كه داراي دليل عادلانه ، هدف دوست ،اميدبه پيروزي، نتيجه بهتر از اكنون وغير قابل اجتناب باشد . فنون مديريت بحران : نخستين فن مديريت بحران، دست نگهداشتن از اقدام حساب نشده است . بنابراين بايد نبض را بدست گرفت و در انتظار نخستين ضربانها ماند و با دريافت اولين نشانه ها ، برنامه هاي اقتضايي از پيش آماده شده را اجرا نمود در اين صورت زمان كافي در اختيار مي باشد . ولي چنانچه با همه كوششهاي باز دارنده بحران آغاز شد ، كارهايي را بشرح ذيل مي توان انجام داد : 1-     در آرامش و خونسردي كامل وضعيت را دو باره ارزيابي كنيد . 2-     برنامه مقدماتي عمليات را تهيه نموده و گام به گام به اجرا در آوريد . ديگر برنامه هاي اقتضائي براي پيشامد هاي احتمالي را نيز آماده كنيد . 3-     يك تيم مديريت بحران براي روياروئي با وضعيت تشكيل دهيد . نقشها ووظايف اعضاء را اعلام كنيد . 4-     ستادي براي مديريت بحذان معين كنيد . 5-     يك نظام ارتباطي بر قرار نمائي كه بتواند

با شتاب و فوري اخرين اطلاعات بدست آمده در محلهاي بحراني را بشما رسانده و پيامهايتان را به اعضاء تيم و ديگر افراد منتقل نمايد . 6-     با استفاده از دستگاه هاي الكترونيكي از بار سازمان بكاهيد . 7-      ريز برنامه هاي خود را آماده كنيد . 8-     آنچه در جريان است را بدقت زير نظر گرفته و بيائيد مطمئن باشيد اطلاعات به سرعت به شما مي رسد . 9-     كنش ها و واكنش ها را پيوسته ارزيابي نموده و با انجام اصلاحات لازم برنامه ها را هماهنگ نمائيد .   ويژگيهاي مدير بحران : مدير شايسته براي حالتهاي بحراني ،پيش از هر چيز بايد فردي قاطع باشد ۀ اينگ.نه مديران به چابكي واكنش نشان داده و از آن مهم تر توانائي شتاب بخشيدن به فر آيند تصميم گيري را دارند . آنها هيچ يك از گامهاي ضروري و استاندارد تصميم گيري و حل مسائل را فراموش نمي كنند . مديران بحران با شتاب اين گامها را برداشته و از تجربه هاي خود و اعضاء تيم به خوبي استفاده مي كنند . مديران كار آمد بحران ، رهبران شايسته بوده ، روحيه همكاران را بالا برده ، كوششهاي آنها را افزايش داده و اطمينان مي دهند كه فرايند كار بحران با پيروزي به پايانخواهد رسيد . بالاتر از همه ، مديران بحران خونسردي خود را حفظ مي كنند . آنها دچار سردرگمي ،واكنش هاي شتاب زده و بيجا و از دست دادن كنترل خود نمي شوند چكيده گفتار اينكه : مدير بحران همان مدير خوب در وضعيت وجود فشار است .مديراني كه مي توانند با بودن

فشار و سنگيني كار خوب عمل كنند ، براي مديريت بحران بسيار مناسبند .   نويسنده: منصور نژاد منبع : دستنامه مديران {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} Crisis management     Crises can strike any company at any time. Microsoft, ValueJet, Chrysler, Pepsi and the tobacco industry are some of the most recent companies that can attest to this fact, but they are not the only ones. Crises do not discriminate based on a company's size or notoriety, and they can hit when a company least expects them. They come in many forms - strikes, layoffs, product recalls or allegations of misconduct, but while some of these may seem small, every crisis has the potential to damage the reputation of a company. Regardless of the severity of the situation, crises pose a serious threat to companies - not only to their reputation but their fiscal health as well. When Odwalla's apple juice was thought to be the cause of an outbreak of E. coli bacteria, the company lost a third of its market value. The same allegation against Jack in the Box restaurant in 1993 caused the hamburger chain's stock price to fall from $14 a share to nearly $3 a share.1 On the other hand, some companies emerge from crises unscathed in the eyes of consumers and investors. Johnson and Johnson is one such company. After it was discovered that its Tylenol capsules had been laced with cyanide, Johnson and Johnson reacted in such an

effective way that the case is now well-documented as an example of successful crisis management. The factor that determines how a company will withstand a crisis is its ability to respond to the crisis. "The public forgives accidents, but it doesn't forgive a corporation if its response to the public is inadequate."2 Once a crisis occurs, the company is suddenly a target for the media, who are acting on behalf of the public to find out the answers to the important questions about their own safety. One substantial barrier the company must overcome is the public's perception, because it is a well-known fact in the public relations field that perception is, indeed, reality. One survey discovered some unsettling facts: Three-fourths of the people surveyed said companies do not take responsibility for crises Three-fourths said companies do not usually tell the truth 3 This high level of cynicism is important to overcome, for it is how the company is perceived by the public that ultimately will determine the future of the organization. Time is at a premium during a crisis, so it is essential for companies to plan ahead. "In a world where the wrong split-second decision can cost a company millions in negative publicity, not being prepared is not worth the risk - to executives or the companies they work for."4 Many companies today recognize this and have in place a crisis communication plan that outlines the steps to be taken during the first few hours of a crisis. They spell out the who, what,

when, where and how the company should deal with the crises. The best plans produce many of the materials necessary ahead of time, including initial official statements, press releases, fact sheets and backgrounders so that the missing information simply must be inserted and the materials are ready to go. A good crisis plan is "everything you need in one place so you don't have to search - because you may not have time to search."5{endslide}

گذري اجمالي بر تعاريف و مفاهيم واژگان هويت و هويت اجتماعي، عناصر قوام بخش هويت را مورد تحليل قرار داده و سپس زمينه ها و عوامل انحرافات اجتماعي و نيز علل مؤثر در بروز آسيب به هويت اجتماعي را بررسي كند تا بدين وسيله ضمن شناخت زمينه هاي شكل گيري بحران هويت و نيز انحرافات اجتماعي، راهكارها و پيشنهادات مؤثر در پيشگيري از چنين معضلي را ارائه كند. واژگان كليدي: ه_ويت، ه_ويت اجتم__اعي، انح__رافات اجتم_اعي، بحران هويت، آنومي، بيگانگي، شاخصه ها ي بحران هويت.

1) مفهوم شناسي هويت

در فرهنگ لغت «معين» آمده است كه: «هويت» يعني آنچه كه باعث تشخص فرد مي شود. از اين مفهوم پيداست كه هويت، حقيقت و چيستي و هستي را مي رساند. اصل اين كلمه، عربي است و از كلمه «هو» به معني او (ضمير غايب مفرد مذكر) اخذ شده است و از ضمير«هو»، لفظ مركب «هو، هو» ساخته شده است كه اسم مركب الف و لام دار مي باشد. معناي اين اسم «اتحاد بالذات»يا «انطباق بالذات» است. بنابراين هويت يك پديده، نشانگر هيئت و ماهيت وجودي آن ذات است. به عبارت ديگر چيستي و حقيقت پديده مورد نظر، هويت آن را مي رساند و مي تواند به صورت فردي يا جمعي باشد. واژه Identity به معناي «هويت» ريشه در زبان لاتين دارد و داراي دو معناي اصلي است:معناي اول آن بيانگر مفهوم تشابه مطلق است و معناي دوم آن به مفهوم تمايز است كه با مرور زمان، سازگاري و تداوم را فرض مي گيرد. بنابراين مفهوم هويت (به معناي اصطلاحي آن) ميان اشيا و افراد دو نسبت محتمل را برقرار مي سازد: از يك طرف شباهت و از طرف ديگر

تفاوت. هويت، جنبه ها جلوه ها و ابعاد متفاوت و متنوعي دارد، بعد فلسفي، بعد رواني، بعد فرهنگي و بعد اجتماعي از ابعاد هويت محسوب مي شوند. با توجه به فضاي مقاله، بايد مفهوم «هويت اجتماعي» را معنا نمود. در آغاز بايد يادآور شد كه به علت پيچيدگي و در هم تنيدگي پديده ها ي اجتماعي، ارائه تعريفي روشن كه همه ابعاد هويت اجتماعي را بيان كند، بسيار مشكل است، اما در نهايت مي توان مؤلفه ها يي را برشمرد كه نشان دهنده هويت جمعي باشند.

1-1) هويت اجتماعي

اين مفهوم به شيوه ها يي اشاره دارد كه به واسطه آنها، افراد و گروه ها در روابط اجتم__اعي خود از افراد و گروه ها ي ديگر متمايز مي شوند. همچنين به برقراري و متمايز ساختن نظام مند نسبت ها ي شباهت و تفاوت ميان افراد، ميان گروه ها و ميان افراد و گروه ها اشاره مي نمايد.هويت اجتماعي درك ما از اين مطلب است كه چه كسي هستيم و ديگران كيستند و از آن طرف، ديگران از خودشان و افراد ديگر (از جمله خود ما) چه دركي دارند؟ در اين تعريف، دو نكته قابل طرح است: اول آنكه نقش «شناسايي» در فرآيند هويت يابي بسيار مهم است؛ به اين معنا كه چگونه و از چه منظري دو شخص به تشخيص و تعيين هويت ديگران مي پردازند. دوم آنكه هويت اجتماعي يك امر ثابت و لايتغير براي افراد نيست، به عبارت ديگر مانند يك معنا براي يك لفظ، ذاتي افراد نيست، بلكه محصول توافق يا عدم توافق جمعي است و هميشه قابل نقد و ارزيابي است. هويت داراي ابعاد و جنبه ها ي متفاوتي است، مهمترين بعد هويت، بعد اجتماعي يا جامعه اي آن است كه بر ساير

ابعاد هويت حاكميت و تأثير دارد. در واقع هويت به هر شكلي كه تجلي كند، آن جلوه، مستقيماً يا غير مستقيم، اجتماعي خواهد بود. براي درك اين مفهوم بايد به اين نكته مهم توجه داشت كه هويت اجتماعي در گروه شكل مي گيرد. بدين ترتيب، اولاً: جامعه از روابط افراد و در درون گروه ها ي مختلف (خانوادگي، شغلي، ديني …) تشكيل شده است. ثانياً: فرد بايد به يك خودآگاهي نسبت به نقش و پايگاه و اهميت خود در ميان گروه و نيز به يك آگاهي نسبت به ساير گروه ها دست يابد تا هويت جمعي او شكل گيرد. بنابراين عنصر خود آگاهي در بعد اجتماعي هويت، نقش مهمي دارد. البته عوامل مختلفي در تشكيل هويت جمعي مؤثر هستند كه برخي از آنها عبارتند از: خانواده؛ زبان؛ دين؛ زادگاه؛ شغل؛ سن؛ جمعيت؛ ايدئولوژي؛ مليت (قوميت)؛ تاريخ گذشته؛ خودآگاهي و خوديابي. با عنايت به اين عناصر، مي توان هويت گروهي را چنين تعريف كرد: «هويت، مجموعه اي از خصوصيات و مشخصات اجتماعي، فرهنگي، رواني، فلسفي، زيستي و تاريخي همسان است كه بر يگانگي يا همانندي اعضاي آن دلالت مي كند و آن را در يك ظرف زماني و مكاني معين، به ط_ور مشخص و ق_اب_ل قب_ول و آگاه_انه، از ساير گروه ها و افراد متعلق به آنها متمايز مي سازد.» بنابراين هويت جمعي خاستگاه جامعوي دارد و از عناصر متفاوتي قوام مي يابد و عنصر خودآگاهي افراد در اين مفهوم بسيار مهم است.

2-1) هويت فردي

به اعتقاد بعضي از جامعه شناسان _ نظير گيدنز_ هويت فردي و هويت اجتماعي، از نظر كيفي و نوعي متفاوتند. به اين معنا كه هويت فردي، ناظر به افراد و هويت

جمعي معطوف به جامعه است. به اعتقاد «فريدمن»، دو نوع نظام وجود دارد: يكي هويت اجتماعي _ فرهنگي و ديگري هويت فردي _ شخصي. هويت اجتماعي نسبت به هويت شخصي، واقعي تر بوده و داراي استحكام و دوام بيشتري است، همان طور هويت اجتماعي به هويت فردي تعيّن مي بخشد. بارزترين فرق ميان هويت فردي و جمعي در اين است كه هويت فردي بر تفاوت و هويت جمعي بر شباهت تأكيد دارد. بهر حال تمايز ميان هويت فردي و جمعي بر اساس عقل متعارف (عقل سليم) روشن است. انسان ها آنچه را كه از جامعه مي گيرند در درون پردازش كرده و دروني مي كنند، آنگاه آن را مي پذيرند و همين مسئله، هويت فردي آنها را تشكيل مي دهد.

2) _ بحران هويت

بحران به معني تنش و تضاد يا خروج از حالت تعادل و انحراف از حقيقت است. به عبارت دقيق تر «بحران را مي توان موقعيت يا ظرف خاصي دانست كه بر اثر آن گروه قومي مورد نظر ] زنان، مردان…[ به سبب شرايط خاص تاريخي و يا شرايط نوظهور، از شناخت دقيق حقيقت وجودي و حقوق خويش و نيز شناساندن آنها به ديگران باز مانده اند، به شكلي كه نه تنه_ا اين گروه در اين رهگذر، بين وهم و واقعيت معلق است، بلكه ديگران نيز از شناختن درست آن، عاجز مي باشند.» افراد در وضعيت بحران هويت اجتماعي، نقش خود را در گروه نمي دانند و در سطح كلان تر، جامعه كاركرد خود را از دست مي دهد، جامعه دچار سردرگمي و آنومي مي گردد، نهادهاي اجتماعي از حالت تعادل خارج مي شوند و منزلت اجتماعي افراد لطمه مي بينند. در مقابل، بحران هويت فردي به معني

عدم توانايي فرد، در قبول نقشي است كه جامعه از او انتظار دارد.

1-2) شاخصه ها ي بحران هويت

چگونه مي توان بحران هويت را تشخيص داد؟ علائم و نشانه ها ي آن چيست؟مطابق مهندسي و برنامه ريزي اجتماعي، علائم و شاخصه ها ي آسيب شناختي نشانگر حالت مرضي جامعه است. زيرا جامعه همانند جسم انسان دچار آفت ها يي مي شود، همان طور كه در زمان بيماري جسم، بر اساس علائم باليني مي توان نوع بيماري، علل و درمان آن را تشخيص داد؛ همان طور بيماري ها ي اجتماعي نيز داراي علائمي هستند كه به كمك آنها، مي توان بيماري را تشخيص داد و معالجه كرد. 1-1-2) بيگانگي«بيگانگي» در اصطلاح رايج علوم اجتماعي، به معني گسستگي يا جدايي ميان افراد با كل شخصيت مي باشد و از جنبه ها ي مهم جهان تجربه است. بيگانگي داراي حالت ها ي متفاوتي از جمله جدايي انسان از جهان عيني نظير محيط كار و جدايي خود با خود يا «از خود بيگانگي» است. از اين مفهوم، حالت عيني جدايي و انحطاط اجتماعي اراده مي شود. به اين ترتيب درمي يابيم كه بيگانگي، داراي طيف ها و انواع مختلفي است و «از خود بيگانگي» به عنوان يكي از مهم ترين آنها، معرف و نشان دهندة بحران هويت است، در اين وضعيت انسان ها نه تنها نسبت به يكديگر احساس جدايي و بيگانگي و تغاير مي كنند، بلكه با خود نيز سر ستيز دارند، در واقع هستي و حقيقت خود را گم مي كنند، در اين صورت شخصيت حقيقي انسان لطمه مي بيند.2-1-2) تنش ها و آشوب ها ي اجتماعيكجروي ها ي گوناگون اجتماعي مانند شورش ها ي دسته جمعي، ناهمنوايي ها ي اجتماعي، درگيري هاي خياباني، آزارهاي جنسي و … علائمي از «بي هويتي اجتماعي» يا بحران هويت هستن_د. وقتي ع_ده اي كه به لح_اظ

شخصيت از هم گسيخت_ه هستند و جامعه آنها را به عنوان يك انسان متعادل و بهنجار نمي نگرد، در كنار هم جمع مي شوند و يك گروه يا انبوهه را تشكيل مي دهند؛ اين وضعيت، زمينه ساز انواع انحرافات اجتماعي خواهد شد. به عنوان مثال جواناني كه داراي كار و شغل مناسبي نيستند، در كنار هم جمع مي شوند و اين حالت آشفتگي، زمينه ساز و پيش زمينه انواع انحرافات و آسيب ها ي اجتماعي خواهد بود. 3-1-2) مدگراييشايد بتوان مدگرايي را بارزترين شاخصة بحران هويت تلقي كرد. در علوم اجتماعي مد را چنين تعريف مي كنند: «مد را مي توان به صورت شكل ها يا الگوهاي غير منطقي و ناپايدار رفتار تعريف كرد كه به طور مكرر در جوامعي به وجود مي آيد كه داراي نمادهاي پايگاه ثابت نبوده و اعضاي آن با استفاده از تقليدهاي انتخابي جهت دار در جستجوي بازشناسي پايگاه و ابزار وجودي مي باشند. «برنارد» معتقد است كه مدها مانند هوس ها ي اجتماعي بي ثبات و غير منطقي اند. بسياري از دانشمندان علوم اجتماعي بر اين اعتقادند كه مد داراي يك خصوصيات دوري است كه به صورت يك نيروي فرهنگي خارج از كنترل گروه ها ي ذي نفع و تقريباً به طور مستقيم عمل مي كند. نكته قابل توجه ديگر آنكه، مد نمايانگر يك حركت اجتماعي نمايشي است.» مدگرايي نشان دهنده تزلزل و بحران هويت اجتماعي افراد جامعه است. در اين وضعيت جامعه دچار انحراف شده است و افراد سعي مي كنند خود را به يك نوع مدل و گرايش نسبت دهند تا بدين وسيله هوس ها ي خود را ارضا كنند. مدل ها ي روزمره اي كه خود را در لباس، نوع رفت و آمد، حرف زدن و مهماني دادن

يا به عبارت ديگر سبك زندگي نشان مي دهد، معيار و شاخص بحران هويت جمعي است. 4-1-2) وازدگي در مقابل فرهنگ بيگانهچگونه مي شود كه يك فرهنگ در مقابل فرهنگ ديگر رنگ ببازد؟ بستر اين تغييرات چگونه فراهم مي شود؟ در ابتدا بايد بين دو مقوله داد و ستد فرهنگي از يك سو و تهاجم فرهنگي از سوي ديگر تفاوت قائل شد. داد و ستد فرهنگي، امري مفيد، بلكه لازم و ضروري مي باشد و تجربه جهان خارجي حاكي از اين است كه يكي از عوامل بالندگي و پويايي فرهنگ ها همين تعامل متقابل فرهنگي است. در دنياي كنوني، فرهنگي كه قادر نباشد عناصر فرهنگي مفيد را جذب و عناصر غير مفيد را دفع كند، همانند يك ارگانيزم زنده، بعد از مدتي فرسوده مي شود و از بين خواهد رفت، اما در مقابل، نوعي ديگر از تعامل وجود دارد كه در آن، فرهنگ مهاجم، فرهنگ مقابل را تخريب مي كند، ارزش ها و هنجارهاي آن را ناديده مي انگارد و با غلبه و تهاجم، درصدد جايگ_زيني ارزش ها و عن_اصر م_ورد نظ_ر خويش است. در حالت اول، افراد جامعه ارزش ها را با علم و درايت مي پذيرند. در نتيج_ه ارزش ها در كليت ه_ويت فرهنگي _ اجتماعي جاي داده مي شود و همانند يك عنصر خودي با آن معامله مي گردد، اين فرآيند در صورت احساس نياز به عنصري خاص انجام مي پذيرد. اما در وضعيت تهاجمي، هنجار فرستان لزوماً درصدد جايگزين ساختن هنجار مورد نظر خودشان هستند و اصولاً با شگردها و ابزارهاي مختلف، قدرت تفكر و انتخاب و گزينش را از طرف مقابل سلب مي كنند. حال سوال اساسي اين است كه چگونه يك جامعه در اين وضعيت قرار

مي گيرد؟اگر احساس پوچي و بي هويتي به يك احساس همگاني و فراگير تبديل شود و افراد دچار بحران هويت شوند، وضعيت تهاجمي شكل خواهد گرفت. به اين معني كه بي هويتي اجتماعي، زمينه ساز ورود فرهنگ بيگانه، به شكل تخريبي است. بعضي از جامعه شناسان مانند «اسپنسر» جامعه را همانند يك ارگانيزم مي انگارند كه وقتي دچار حالت مرضي مي شود، قدرت دفاعي خود را از دست مي دهد و در مقابل حملات بيماري ها قدرت مقابله و دفاع ندارد و با ورود كوچكترين عامل مخرب، سلامت خود را از دست خواهد داد. احساس بيگانگي نسبت به فرهنگ خودي و بي هويتي اجتماعي، زمينه ساز پذيرش تهاجم فرهنگي است. بنابراين جامعه اي كه دچار تهاجم فرهنگي است، و تغييرات اجتماعي در آن سريع صورت مي گيرد و ارزش در آن جامعه ناپايدار است و هنجارشكني در آن مرسوم مي باشد نشان دهندة بحران هويت است.

3) عوامل و زمينه ها ي اجتماعي بحران زا

برخي از زمينه ها ي اجتماعي و عوامل زمينه ساز هويت اجتماعي خانواده، رسانه ها ي جمعي، ساختاري اجتماعي و … است كه در صورت ضعف كاركرد اين عناصر و يا در شرايط كاركرد منفي آنها، بحران هويت ايجاد مي شود.

1-3) خانواده

اولين عامل و مهمترين ابزار جامعه پذيري افراد يك جامعه، «خانواده» مي باشد، زيرا اجتماعي شدن افراد از خانواده شروع مي شود. نوزاد انساني در خانواده رشد و نما مي كند، رفتارهاي اجتماعي، هنجارها و ارزش ها را مي آموزد و ياد مي گيرد كه چگونه با ديگران تعامل داشته باشد. بنابراين هويت انساني در خانواده شكل مي گيرد. حال اگر خانواده اي دچار اختلال و نابساماني باشد و كاركرد و نقش اصلي خود يعني تربيت و پرورش را از

دست بدهد، فرآيند جامعه پذيري به خوبي انجام نمي شود، در اين وضعيت فردي كه وارد ع_رصه ها ي مختلف اجتماعي شده است، دچار بحران هويت مي شود و نمي تواند خود را با ارزش ها ي پذيرفته شده جامعه همنوا كند و نقش خود را به خوبي ايفا كند.

2-3) رسانه ها ي جمعي

يكي از خاستگاه ها يي كه هنجارها و ارزش ها از آنجا نشر و اشاعه پيدا مي كنند، رسانه ها ي جمعي مانند راديو، تلويزيون و مطبوعات هستند. ساده ترين مدل پيام رساني از يك طيف سه درجه اي تشكيل شده است: يك طرف، فرستنده پيام، طرف مقابل گيرندة پيام و در حد وسط آن پيام يا متن قرار دارد. نكته اصلي اينجاست كه پيام، لزوماً آن چيزي نيست كه مورد نياز گيرندة پيام است، بلكه فرستنده پيام، نوع پيام را انتخاب مي كند و طبيعتاً فرستنده، بر اساس خواسته ها علائق و سياست ها ي كلان آن فرهنگ، پيام را ارسال خواهد كرد، گاهي فرستنده، براي گيرنده پيام، نياز سازي مي كند و نيازهاي جديدي را براي او تعريف مي كند. با دقت در اين فرآيند به خوبي مي توان به نقش منفي رسانه ها در ايجاد بحران هويت پي برد. به عنوان نمونه ايجاد بحران هويت قومي كه يكي از انواع بحران هويت مي باشد، مي تواند توسط رسانه ها ي گروهي انجام پذيرد.

3-3) ساختارهاي كلان

ساختارهاي اجتماعي به گونه اي در شخصيت انساني تأثير مي گذارد كه فرد احساس مي كند، در يك چارچوب جبرگونة اجتماعي عمل مي كند و همواره تحت نظر ديگران است، لذا سعي مي كند رفتار فردي و جمعي خود را به گونه اي تنظيم كند كه حداكثر رضايت ديگران را جلب نمايد. با اين توصيف ساختارهاي كلان اجتماعي چگونه مي تواند در بحران هويت اجتماعي

مؤثر باشد؟ اگر بخواهيم اين سؤال را با توجه به شرايط جامعه كنوني ايران پاسخ گوييم، به ناچار بايد نظري اجمالي و بسيار كوتاه به تاريخ معاصر ايران داشته باشيم:ورود مظاهر فرهنگ غربي (عمدتاً فرهنگ مادي ) در زمان صفويه به تدريج آغاز شد و در زمان قاجاريه خصوصاً اواخر اين سلسله، به نقطه اوج خود رسيد، به حدي كه اين بار تنها اشياء و عناصر مادي فرهنگ غرب نفوذ نمي كرد، بلكه انواع مكاتب فكري كه در غرب رشد يافته بود و ساختار جامعه غربي را از نو پايه ريزي كرده بود، به فرهنگ ايران نفوذ نمود و ساختار اجتماعي كش_ور را درهم ريخت و ه_ويت اجتم_اعي جامع_ه را به چالش كشيد، از اين مرحله به بعد، بحران ها ي هويت جمعي شكل گرفت. اين فرآيند با حكومت رضاخان تكميل شد، به گونه اي كه ساختار جامعه ايراني با تغييرات و تحولات شديدي مواجه شد. اين تغييرات اجتماعي اغلب نهادها و ساختارهاي مسلط جامعه آن روز ايران را تحت الشعاع قرار داد: ساختار اقتصادي كه بر پايه كشاورزي و دامداري قرار داشت و عمده محصولات مورد نياز در داخل كشور را توليد مي كرد با هجمه ورود تكنولوژي و كالاها صنعت غرب به سمت اقتصاد بيمارگونة صنعتي سوق داده شد، ساختار خانواده از خانواده سنتي به خانواده مدرن تبديل شد و ساختار فرهنگي تحت تأثير بيشتري قرار گرفت و همان طور ساير ساختارهاي خرد اجتماعي در كليت ساختار جديد هضم شدند. اين تغييرات گرچه به يكباره انجام نگرفت، ولي نتيجه اين فرآيند، جز ايجاد بحران هويت در جامعه اي با سابقه ديرينه فرهنگي نبود. در مجموع شايد بتوان

بحران ايجاد شده را تحت عنوان «بحران ايدئولوژي» معرفي كرد. در واقع چالش سنت و مدرنيته يكي از عوامل ايجاد بحران هويت اجتماعي است كه از تغييرات ساختارهاي كلان جامعه متأثر مي باشد. انديشمندان غربي مانند «رنه گنون» به اين موج بحران زا كه توسط دنياي متجدد و تمدن غرب ايجاد شده است، اشاره كرده اند. او در صفحاتي از كتابش به علل و زمينه ها ي بحران مي پردازد، البته بيشترين بحراني را كه وي آن را تبيين مي كند، بحران معرفتي است.بنابراين به طور خلاصه در فرآيند توسعه و دگرگوني جوامع، باورها، اعتقادات و رفتار انسان نيز دستخوش استحاله و تغيير مي شود و اين تغيير و دگرگوني با مظاهري همچون خانواده مدرن، دولت و جامعه مدرن، در كليت اجتماع بحران ايجاد مي كند و اين بحران، قبل از همه، هويت جمعي را مورد آسيب قرار مي دهد.

4) راه ها ي پيشگيري از بحران هويت اجتماعي

به نظر مي رسد با توجه به اصول و مباني ديني و ارزش ها ي معنوي بتوان بسياري از بحران ها ي اجتماعي از بروز بحران هويت پيشگيري نمود. اين مطلب تنها در حد يك شعار و آرزو و آرمان دست نيافتني نيست. اگر امروز شاهد ناهنجاري ها ي اجتماعي در جامعه مي باشيم كه به بحران تبديل شده است، بدين علت است كه ساختارهاي اجتماعي چندان بر مبناي اصول ديني استوار نشده است. اگر بخشي از جامعه بر اساس رويكرد ديني و بخش ها ي ديگر عقب تر از آن حركت كنند، زمينه بحران هويت اجتماعي فراهم خواهد شد. به عقيده نگارنده، مشكل اصلي جامعه ما اين است كه هنوز ارزش ها و هنجارهاي ديني به خوبي تعريف نشده و معرفت ديني جامعه در حد لازم و

كافي نيست، بنابراين مشكل اصلي ما در نوع نگرش و رويكرد افراد جامعه، به ويژه مهندسين اجتماعي و مسئولين نهادهاي فرهنگي _ اجتماعي نسبت به موضوع دين است. در مقابل وقتي به مباني ديني مراجعه مي كنيم، درمي يابيم كه عناصر ديني و آموزه ها ي آن از پتانسيل قويي براي ايجاد يك جامعه سالم و داراي هويت والا و بالا، برخوردار است. بنابراين اولين قدم پيشگيري از بحران ها و آسيب ها ي اجتماعي جهت دهي و ساماندهي امور اجتماعي بر اساس ارزش ها و هنجارهاي ديني است كه البته اين كار، كاري سخت و زمان بر است.

1-4) نقش دين و آموزه ها ي ديني

دين چگونه و با چه سازوكاري مي تواند در تثبيت شخصيت و رفع بحران هويت مؤثر باشد؟ به عبارت ديگر كاركرد دين چيست و چگونه مي تواند بحران زدايي كند؟در اينجا به طور اختصار بعضي از سازوكارهاي ديني را جهت رفع بحران هويت اجتماعي يادآور مي شويم:اولين و مهمترين كاركرد دين «معني بخشي» به زندگي است. دين زندگي را معنادار و هدف دار مي كند، به شكلي كه انسان بدون اينكه زندگي را به عنوان يك هدف اصلي بنگرد، در عين حال از زندگي لذت برده و آن را وسيله تقرب به سعادت قرار مي دهد. دين، انسان را از سردرگمي و رنج كه همواره گريبانگير انسان ها ست، نجات مي دهد.

دين انسان را به سرچشمه حيات نزديك مي كند و با آموزه ها ي حيات بخش خود، شخصيت حقيقي انسان را معرفي مي كند. بر اساس آموزه ها ي ديني، انسان در صورتي كه راه هدايت را بپيمايد، لايق مقام خليفة اللهي در روي زمين مي باشد و اين امر اختصاص به جنس خاص و فرد خاصي ندارد، بلكه به تلاش و

كوشش انسان وابسته است «و ان ليس للانسان الا ما سعي» (براي انسان چيزي جز سعي و تلاش خودش باقي نخواهد ماند).

2-4) تأكيد بر تشكيل خانواده

به اعتراف بعضي از انديشمندان اجتماعي امروزه در جوامع مدرن خانواده كاركرد اصلي خود را از دست داده است، نهادهاي اجتماعي، يكي پس از ديگري نقش خانواده را بر عهده گرفته اند، بر اين اساس انديشمندان اجتماعي مجبور شده اند كه تعريف مجددي از خانواده ارائه دهند كه با وضعيت موجود همخواني داشته باشد، بحران ها ي اجتماعي عمدتاً بدين علت ظهور مي كند كه هيچ چيز نمي تواند خلا كاركردهاي خانواده را پر كند، اما در مقابل، انديشه ديني پايه و اساس روابط سالم اجتماعي و يكي از مهمترين و مقتدرترين گروه ها ي اجتماعي را خانواده مي داند و بر ازدواج به هنگام، منع شديد از جدايي و طلاق، احترام متقابل والدين و فرزندان به يكديگر، رعايت حقوق متقابل زن و مرد و فرزندان در خانواده سفارش و تأكيد كرده است. با وجود اين عناصر، هويت اجتماعي معني و مفهوم ديگري پيدا مي كند، خانواده استحكام مي يابد و در نتيجه چنين جامعه اي كمتر دچار بحران هويت خواهد شد.

3-4) روابط سالم اجتماعي

جامعه در حقيقت شبكه درهم تنيده اي از روابط افراد است. دين تأكيد دارد كه اين روابط به گونه اي سالم انجام پذيرد. رابطة سالمي كه در آن حقوق مشخص هر كدام از طرفين رعايت گردد و لازمه اين شبكه حقوقي اين است كه از ابتدايي ترين حقوق مانند حقوق همسفر تا حقوق عالي و ضروري اجتماعي رعايت گردد. كاركرد اين شبكه سالم حقوقي اين است كه جامعه از يك همبستگي اجتماعي بالايي

برخوردار شود، لذا هر چقدر همبستگي اجتماعي افزايش يابد، بروز بحران هويت كمتر خواهد شد.الگوها و نمونه ها ي فراواني از روابط سالم و مطلوب اجتماعي، در پرتو همبستگي اجتماعي بر اساس آموزه ها ي ديني را مي توان بيان نمود: همسايه خوب و رعايت حقوق همسايه، رفيق خوب و نمونه ها ي عالي تر تأكيد فراوان بر صله رحم و رعايت حقوق خويشاوندي به ويژه حقوق پدر و مادر. يكي از آموزه ها و ارزش ها ي اصيل ديني ارتباط با خويشاوندان دور و نزديك و ايجاد علقه صميمانه و برادرانه بين آنهاست. اين مهم تا بدان جا مي باشد كه حتي در مواردي، اسلام دستور مي دهد كه زكات واجب يا صدقات مستحب را ابتدا به خويشاوندان فقير برسانيد و اگر چنين فردي در بين خويشاوندان وجود ندارد، صدقات را به ديگران هديه دهيد. به طور كلي توصيه ها ي دين در اين موارد، در ايجاد يك جامعه سالم با فضاي اخلاق و برادري، در سطح بالاي همبستگي اجتماعي مؤثر است. آموزه اصلي دين اين است كه «انما المؤمنون اخوه» مؤمنين همه با يكديگر برادرند. سفارش و تأكيد بر هديه دادن و پاسخ كافي و مناسب دادن به هديه آورنده و آموزه ها يي از اين نوع، همه يك جامعه ايده آل را پي ريزي مي كند. به هر ترتيب شبكه ارتباطي سالم حقوقي، در تعيين عناصر هويت بخشي اجتماعي مؤثر است، شكي نيست اين عناصر، هويت اجتماعي جامعه اسلامي را تشكيل مي دهد؛ جامعه ايي كه در آن شخصيت افراد لطمه نمي بيند، بلكه هر كسي موقعيت خاص خود را دارد و از حقي برخوردار است و اين حق را مي تواند استيفا كند. در اين صورت نگران ضايع شدن حق خود

نيست و دچار بحران هويت و تنش ها ي شخصيتي نخواهد شد. هر چه اين شبكه حقوقي گسترده تر گردد، همبستگي اجتماعي مستحكم تر مي شود، در اين وضعيت نابهنجاري ها و هنجارشكني ها ي مختلف مثل خودكشي، خودسوزي، انزواي اجتماعي و امثال آن، زمينه بروز و ظهور نخواهد يافت. زيرا به اعتقاد «دوركيم» خودكشي نتيجة ضعف همبستگي اجتماعي است، يعني نتيجه بحران هويتي است كه فرد در اثر گسيخته شدن از جمع دچار آن شده است، حال اگر در سايه مباني ديني همبستگي اجتماعي بيشتر شود، جامعه كمتر دچار بحران هويت جمعي خواهد شد.

4-4) تأكيد بر كسب علم و آگاهي

يكي از آموزه ها ي ديني تأكيد فراوان بر كسب علم و دانش و مذمت جهل و ناداني است. مهمترين كاركردهاي علم و دانش، شناخت نسبت به «خود» و جايگاه خود در نظام هستي است تا انسان در منظومه هستي سرگردان نباشد و دچار بحران هويت نشود. حضرت امير(ع) در اين مورد كلام راهگشايي دارند و مي فرمايد:«العالم من عرف قدره، كفي بالمرء جهلاً ان لايعرف قدره» «انديشمند كسي است كه قدر و منزلت و جايگاه خود را بشناسد و جهل و ناداني انسان همين بس كه قدر خود را نشناسد.»تأثير گذاري اين عامل آنجا آشكار مي شود كه بدانيم موضوع علم و دانش محورهاي متعددي مي تواند باشد، يكي از عمده ترين محورها، آگاهي نسبت به حقوق خود و ديگران است، بنابراين با توجه به عوامل علم آموزي و شبكه حقوق سالم، جامعه آرماني اسلامي، نماي بهتري خواهد يافت. بنابراين علم و دانش در كسب هويت بسيار كار ساز است، هر چه سطح آگاهي افراد جامعه بالاتر باشد، جامعه كمتر دچار بحران هويت جمعي

خواهد شد. انديشمند كسي است كه قدر و منزلت خود و جايگاه خود را بشناسد، جهل و ناداني انسان همين بس كه قدر خود را نشناسد. مكانيزم تأثير گذاري اين عنصر آنجا آشكار مي شود كه بدانيم موضوع علم و دانش، مي تواند محورهاي متعددي داشته باشد، يكي از عمده ترين اين محورها، علم و آگاهي نسبت به حقوق خود و ديگران است، بنابراين با در كنار هم قرار دادن اين عنصر - علم آموزي _ و عنصر ديگر يعني شبكه حقوقي سالم جامعه آرماني اسلامي نماي بهتري خواهد يافت. بنابراين عنصر علم و دانش در كسب هويت بسيار كارساز است. هر چه سطح آگاهي افراد جامعه بالاتر باشد، جامعه كمتر دچار بحران هويت جمعي خواهد شد منابع:

-نصر، سيد حسين: «معرفت و معنويت»، ترجمه انشاء الله رحمتي، نشر سهروردي، 1380._ كاظمي، سيد علي اصغر: «بحران جامعه مدرن»، دفتر نشر فرهنگ اسلامي، 1377.- گنون، رنه: «بحران دنياي متجدد»، ترجمه ضياء الدين دهشيري، موسسه انتشارات اميركبير، 1372._ الطائي، علي: «بحران هويت قومي در ايران»، نشر شادگان، 1378._ الطائي، علي: «بحران هويت قومي در ايران»، نشر شادگان، 1378._ الطائي، علي: «بحران هويت قومي در ايران»، نشر شادگان، 1378._ الطائي، علي: «بحران هويت قومي در ايران»، نشر شادگان، 1378._ هميلتون، پيتر: «جامعه شناسي دين»، ترجمه محسن ثلاثي، انتشارات تبيان، 1377._ الطائي، علي: «بحران هويت قومي در ايران»، نشر شادگان، 1378.- جنكينز، ريچارد:«هويت اجتماعي»، ترجمه تورج ياراحمدي، نشر شيرازه،1381._ گولد، جوليوس؛ كولب، ويليام: «فرهنگ عمومي اجتماعي»، ترجمه گروهي، انتشارات مازيار،1386

*لينك: http://noorportal.net/1/7525/7893.aspx

 

 

 

 

What is an Identity Crisis?

 

Are you unsure of your role in life? Do you feel like you don't know the 'real you'?

If you answer yes to the previous questions, you may be experiencing an identity crisis. Theorist Erik Erikson coined the term identity crisis and believed that it was one of the most important conflicts people face in development. According to Erikson, an identity crisis is a time of intensive analysis and exploration of different ways of looking at oneself. Erikson's interest in identity began in childhood. Raised Jewish, Erikson appeared very Scandinavian, and felt that he was an outsider of both groups. His later studies of cultural life among the Yurok of northern California and the Sioux of South Dakota helped formalize Erikson's ideas about identity development and identity crisis. Erikson described identity as "a subjective sense as well as an observable quality of personal sameness and continuity, paired with some belief in the sameness and continuity of some shared world image. As a quality of unself-conscious living, this can be gloriously obvious in a young person who has found himself as he has found his communality. In him we see emerge a unique unification of what is irreversibly given--that is, body type and temperament, giftedness and vulnerability, infantile models and acquired ideals--with the open choices provided in available roles, occupational possibilities, values offered, mentors met, friendships made, and first sexual encounters." (Erikson, 1970.)

Research on Identity

In Erik Erikson's stages of psychosocial development, the emergence of an identity crisis occurs during the teenage years in which people struggle between feelings of identity versus role confusion. Researcher James Marcia (1966, 1976, 1980) has expanded upon Erikson's

initial theory. According to Marcia and his colleagues, the balance between identity and confusion lies in making a commitment to an identity. Marcia also developed an interview method to measure identity as well as four different identity statuses. This methods looks at three different areas of functioning: occupational role, beliefs and values, and sexuality. Identity Statuses

· Identity achievement occurs when an individual has gone through an exploration of different identities and made a commitment to one. · Moratorium is the status of a person who is actively involved in exploring different identities, but has not made a commitment. · Foreclosure status is when a person has made a commitment without attempting identity exploration. · Identity diffusion occurs when there is neither an identity crisis or commitment.

Researchers have found that those who have made a strong commitment to an identity tend to be happier and healthier than those who have not. Those with a status of identity diffusion tend to feel out of place in the world and don't pursue a sense of identity. In today's rapidly changing world, identity crises are more common today than in Erikson's day. Exploring different aspects of yourself in the different areas of life, including your role at work, within the family, and in romantic relationships, can help strengthen your personal identity. References: Erikson, E.H. (1970). Reflections on the dissent of contemporary youth., International Journal of Psychoanalysis, 51, 11-22.Marcia, J. E. (1966) Development and validation of ego identity statuses. Journal of Personality and Social Psychology, 3, 551-558. Marcia, J. E.

(1976) Identity six years after: A follow-up study. Journal of Youth and Adolescence, 5, 145-160. Marcia, J. E. (1980) Identity in adolescence. In J. Adelson (Ed.), Handbook of Adolescent Psychology. New York: Wiley.

مدت از افزايش قيمت املاك و مستغلات، مردم وام هاي مسكن را براي يافتن فرصت سرمايه گذاري در دارايي درخواست و دريافت مي كردند. خانه هاي پرحرف و حديث به راهي براي كسب يك درآمد عامه پسند و راهبردي مناسب براي سرمايه گذاري تبديل شده بودند. به عنوان تامين مالي يك سرمايه گذاري اهرمي شده، وام هاي مسكن مجموعه قواعد و دستورالعمل هاي سهل الوصولي را ارائه مي نمود. در حالي كه افراد در دوران ركود و كاهش قيمت مسكن محل سكونت اصلي خود را ترك نمي كنند، سرمايه گذاران هنگامي كه سرمايه گذاري انجام شده ايجاد ارزش ننمايد، سودهايشان را رها خواهند كرد (كليدها را باز خواهند گرداند). راه آسان و سهل الوصولي براي انجام رفتار منطقي اقتصادي است، بديهي است ماهيت سودآوري املاك و استفاده از وام مسكن دچار تغيير و دگرگوني شده است.اثر اين تغييرات در بنيادهاي بازار وام مسكن با اهميت تر از گسترش دسترسي پذيري وام براساس واژگان (از قبيل الگوي پرداخت فقط سود، پيش پرداخت كمتر) و اعتبار متقاضيان بود. اهرم، عامل اصلي دوم بود. موسسات وام هاي مسكن را در مقابل نكول تضمين كردند. براساس تجارب گذشته، تنها ريسك مبالغ كمي از اين وجوه -نوعا برحسب نقاط پايه- لازم بود كه توسط اين شركت ها پذيرفته شود. اين امر موسسات را در معرض تضمين پول هاي هنگفت نسبت به سودهاي اندك قرار مي داد.براساس اين رويكرد دو مساله مهم وجود داشت. اول، اينكه بسياري از موسسات در ارزشيابي ريسك بالقوه قابل تصور و ذخيره گيري كافي يا سرمايه متناسب (درمقابل هرگونه اختلاف فاحش با الگو و نرخ هاي نكول گذشته) دچار اشتباه شده بودند. مساله دوم، اطمينان موسسات بود كه اغلب آنها را در مورد شناسايي و درك پويايي تغييرات فوق الذكر دچار اشتباه

كرد، شرايطي كه آنها در صورت كاهش قيمت اموال و دارايي ها براي افزايش ريسك نكول به وجود آورده بودند.هنگامي كه فقدان پاسخگويي و اهرم (دو L ابتدايي) با هم فرا برسند، نقدينگي (L سوم)، به يك مشكل تبديل مي شود. زماني كه روند قطعي و ناگزير كاهش قيمت ها مشخص گرديد، نكول ها در نرخ هاي بسيار بالاتري نسبت به گذشته اتفاق افتادند. همين مساله باعث شد موسساتي كه اين ريسك قابل تصور را پذيرفته بودند، بطور بالقوه فاقد سرمايه مناسب و كافي باشند و به همين ترتيب نيازمند شديد به وجه نقد زياد و فوري كه در نتيجه بحران نقدينگي اتفاق افتاد.درس هاتفكيك نظارت و پاسخگويي به ندرت منجر به نتايج معتبر و مسوولانه مي شود. هرگاه تصميم گيري از پاسخگويي منفك شود، اغلب در اين بازي انگيزه كافي وجود نخواهد داشت تا افراد و گروه هايي را كه انتظار مي رود رفتار عقلايي داشته باشند، ترغيب و تشويق نمايد، لااقل براساس رفتار تجربي گذشته اين انتظار نمي رود. هنگامي كه تغييرات بنيادي در بازار وام هاي مسكن منافع بانيان و قاعده سهل الوصولي دارندگان وام هاي مسكن را تغيير داد، اين تغيير در امر پاسخگويي نتايج عميقي در برداشت. درس از پاسخگويي به طور كاربردي در بسياري از حوزه ها ادامه داشته است. ما نيز بايد براي تضمين اركان و عناصري از بازارهاي مالي كه ممكن است وجود يك رابطه موج دار بين نظارت و پاسخگويي را نشان نداده باشند، دنبال كنيم. همچنين بايد سازمان ها و موسسات خود را مورد بررسي قرار دهيم تا اطمينان حاصل آيد. افرادي كه ما براي تصميم گيري در مورد فروش، خدمات، مديريت و رتبه هاي حرفه اي به آنها اتكا كرده ايم، منافعي در ضرورت نتايج براي تحريك رفتار عقلايي دارند يا

خير. به علاوه، حقيقت مشهود براي ما در بحران اخير اين است كه هيچ چيز براي آخرين بار نيست. بازارها مي توانند مثل يك روند (افزايش قيمت مسكن) شروع به رفتاري كنند، كه گويي براي هميشه ادامه خواهد داشت. اگر سيستمي تنها به كاركرد زماني كه قيمت ها يا روندها در يك جهت تغيير مي كنند، منوط شود، مطمئنا دچار شكست خواهد شد.پس به عنوان يك اقدام و گامي براي آينده، نياز است توجه داشته باشيم كه در مورد هر سيستم كسب و كار يا راهبردهاي مالي يا رفتارهايي كه مبتني بر عقايد و تفكرات بنيادي است، يك روند مشخص به طور نامعلوم ادامه خواهد يافت. بهترين راهبرد آن است كه تحت شرايط متغير انعطاف پذير بوده و نسبت به تغييرات انطباق پذير باشد.تاكيد و تمركز بر اصول بنيادي هرگز به خارج از چارچوب كشيده نمي شود. ارزشيابي نكول ها براساس سوابق گذشته قابل رديابي بود. يك ارزشيابي از گستره تغييرات باني وام هاي مسكن و وضعيت دارندگان اين وام ها بايد تصوير متفاوتي را آشكار مي كرد. موسساتي كه بايد در مديريت ريسك مالي تخصص داشته باشند، در ارزيابي منصفانه و تامين ذخاير لازم براي اتفاقات ناگوار دچار اشتباه شدند.توجه به ارزيابي هاي ارائه شده توسط ديگران و شناخت مستمر از محيط پوياي پيرامون سرنوشت ساز و مهم است. در دنيايي كه روز به روز بر حجم اوراق بهادار و مشتقات آنها افزوده مي شود، توجه به پنهان سازي ماوراي دارايي هاي پايه و رفتارها از اهميت به سزايي برخوردار مي باشد. به راستي كه كل مي تواند چيزي متفاوت از اجزاي خود باشد.منبع: .Recent Crisis: Roots and Lessons, by Stephen Mitchell and John F. McGarry

*http://www.donya-e-eqtesad.com/Default_view.asp?@=143324

كشاورزي ايران

   

بررسي سياستهاي مديريت ريسك دربخش كشاورزي

آنچه در پي مي آيد دومين بخش از كارگاه «بررسي سياست هاي مديريت ريسك در بخش كشاورزي ايران» است كه به موضوع «بيمه محصولات كشاورزي» اختصاص داشت.به گزارش ايسنا، دردومين بخش ازگزارش اين كارگاه دكترسيد ابوالفضل جواديان عضوهيات مديره صندوق بيمه محصولات كشاورزي  دومين گروه ازموانع ومشكلات فراروي بيمه كشاورزي را ناشي از نگرش غالب بيمه گذاران و مسوولين دولتي مي داند. وي در ادامه به بيان چالش هاي همانند انتظارات نامعقول بيمه گذاران از صنعت بيمه، ناديده گرفتن قرارداد هاي دو جانبه بيمه و انتظارات نامعقول در ارتباط با جبران خسارات ريسك هاي خريداري نشده، عدم مرزبندي و تعريف نقش حاكميتي دولت ها درارتباط با جبران خسارت، بي توجهي به تفاوت ميان صندوق بيمه كشاورزي و صندوق كمك به خسارت ديدگان، انتقال بار پيش برد برخي از تصميم گيري هاي نادرست درباره اشتغال و توليد محصولات استراتژيك به بيمه و... مي پردازد.اين عضو هيات مدير ه صندوق بيمه كشاورزي با اشاره به برخي از مصاديق اين سياست هاي اشتباه، از بدهي 671 ميليارد توماني دولت به صندوق بيمه به عنوان يكي از چالش هاي بزرگ اين صندوق ياد مي كند و اعلام ناتواني دولت در پرداخت اين بدهي را به مثابه تعطيلي صندوق بيمه محصولات كشاورزي مي داند.او همچنين بر نقش بيمه هاي اتكايي در بالابردن تضمين بيمه و مسووليت دولت در اين باره تاكيد دارد.بيمه كشاورزي دركشورهاي مختلف به عنوان سيستمي حمايتي عمل  مي كند، اما ميزان حمايت، جايگاه و خط قرمز آن به نوع نگرش و انتظاردولت مردان و بهره برداران از بيمه كشاورزي

بستگي دارد. ميزان يارانه  پرداختي دولت ها دربرخي ازكشورها،60 درصد و در برخي ديگراين يارانه ها به 20 درصد هم مي رسد. بخش زيادي ازاين تفاوت ناشي از نحوه نگرش وانتظارمسوولين بخش كشاورزي نسبت به ميزان يارانه و هم چنين انتظارات بهره برداران ازاين خدمت است.در اين جا با اين پرسش مواجه مي شويم كه، درواقع برد خدمت رساني بيمه محصولات كشاورزي درارتباط با خريد ريسك بايد تا چه محدوده اي باشد؟ منظوراز برد بيمه، دامنه ا ي است كه بيمه گرمي تواند ريسك را به خود منتقل كند. بنابراين هراندازه برد انتقال ريسك بيشتر باشد، انتظارات بيمه گذاران ازخدمات بيمه اي نيزبيشتر تامين مي شود. به بيان ديگر آيا تمام خسارت هاي وارده به بخش كشاورزي بايد توسط صنعت بيمه جبران شود؟ يا اين كه تنها برخي ازريسك ها وخسارت ها بايد تحت پوشش اين صنعت قرارگيرند. جبران تمام خسارت هاي وارده به بخش كشاورزي از سوي بيمه به طور حتم امكان پذير نيست چرا كه مشكلات زيادي در ارتباط با تامين انتظارات كشاورزان وجود دارد اين مساله نيز به عنوان چالشي در بيمه محصولات كشاورزي مطرح است.براي نمونه هنگامي كه پديده سونامي در قاره اي منجر به تخريب اراضي كشاورزي مي شود، آيا سيستم بيمه بايد تمام خسارت را جبران كند؟ يا اين كه دولت  موظف به پرداخت خسارات با شيوه هاي گوناگون است اين موضوع به نگرش دولت مردان و كشاورزان برمي گردد. بررسي هاي انجام شده دردنيا نشان مي دهد كه دولت ها سياست هاي گوناگوني را درارتباط با اين چالش ها اتخاذ كردند به طوري كه دربرخي ازخسارت هاي همگاني،

دولت ها بدون ورود به سيستم بيمه، مقيد به جبران  اين نوع از خسارات  هستند. دركشورما نيز، به طورطبيعي اين چالش وجود دارد، چراكه براساس مطالعات سازمان خواربار و كشاورزي ملل متحد (FAO)  از مجموعه 40 بلاياي طبيعي موجود دردنيا، كه به شيوه هاي گوناگون منجر به پيدايي خسارات در بخش كشاورزي مي شوند، 31 مورد آن دركشورما مشاهده شده است.به بيان ديگر، كشورما جزو 10 كشوراول بلاخيز دنياست. بنابراين انتظارات دولتمردان، سياست گذاران  و 4ميليون و سيصد هزار بهره بردار بخش كشاورزي، در مقابل جبران خسارات ناشي از اين بلاياي طبيعي مي تواند به عنوان چالشي مهم براي بيمه كشاورزي مطرح شود.به منظور تحت پوشش قراردادن خسارات ناشي ازبلاياي طبيعي بايد سيستم و نظام بيمه اي ويژه اي طراحي شود، ازسوي ديگردولت ها بايد نقشي بسيار فراتر از عملكرد كنوني خود ايفا كنند. خسارت ها داراي انواع گوناگوني هستند، براي نمونه يك نوع از آن ها خسارت اقليمي  و نوع ديگر آن ها ناشي ازريسك هاي  مالي  هستند اما تفكرموجود، تمام خسارت هاي بخش كشاورزي را خسارت هاي اقليمي  مي داند. در ريسك هاي مالي، نوسانات قيمتي به عنوان يكي از بزرگ ترين چالش هاي مطرح دربخش كشاورزي است كه به عنوان يك ريسك قابليت بيمه پذيري دارند. اما نكته مهم آن است كه ريسك ها بايد تا چه محدوده و به چه ميزاني مورد حمايت قرار گيرند، تمام اين موارد ذكر شده، بخشي از انتظارات كشاورزان ازسيستم بيمه است.اين درحالي ست كه سيستم بيمه اي ممكن است اين شرايط را قبول نكند و خواهان تعريف خط قرمزي دراين باره باشد. در اكثر كشورهاي

دنيا، برخي از ريسك ها ازنظرجبران و هم چنين كاهش خسارت، درگروه وظايف حاكميتي دولت ها قرار دارند. اين كه تا چه اندازه وظايف حاكميتي دولت ها بايد توسط صنعت بيمه جبران  شود، تعيين خطوط قرمز وظايف حاكميتي دولت در ارتباط با جبران خسارات به عنوان موانع و چالش هايي است كه صنعت بيمه كشاورزي را تحت تاثير قرار مي دهد. آيا امكان دارد مسووليت پوشش ريسك هاي ناشي از حوادث غير مترقبه در بخش كشاورزي به عهده صندوق بيمه باشد، اما سهم دولت دراين نوع بيمه ها افزايش يابد؟ اگرقرارباشد ريسكي توسط بيمه خريداري شود، اين ريسك بايد داراي مشخصاتي باشد، چراكه هر ريسكي قابليت  بيمه پذيري ندارد اين درحالي ست كه تمام كساني كه درمعرض اين ريسك ها قراردارند علاقه مند به خريد آن ازسوي صنعت بيمه هستند، چراكه انتقال اين ريسك ها به صندوق بيمه باعث آسودگي خاطر توليد كننده مي شود. ازسوي ديگراين ريسك ها به قدري فاجعه آميزند، كه انتقال آن به بيمه امكان پذير نيست. دراين جا نقش حاكميتي دولت ها مطرح مي شود، كه همان طور كه در بالا به آن اشاره شد، در بخش مرزبندي  و تعريف آن با مشكلاتي مواجه هستيم، اين مشكلات بيشتر مربوط به دامنه و نوع خدمات بيمه كشاورزي مي شود. دراين زمينه از جمله مطالعات تطبيقي انجام شده در بسياري از كشورها نشان مي دهد، جهت گيري تخصيص يارانه ها ي بخش كشاورزي به سوي بيمه كشاورزي است.دولت ها، در ارتباط با بحران هاي ايجاد شده دربخش كشاورزي، مجموعه اي  از سازوكارها را به كارمي گيرند، ازجمله مهم ترين اين سازوكارها بيمه

محصولات كشاورزي است. حضور و نقش بيمه دربرخورد با اين بحران ها، را مديريت بحران مي نامند.شركت هاي بيمه در مواقعي  مي تواند ريسك هاي حاد را درقالب خسارت جبران كنند كه دولت منابع مالي مورد نياز براي تبديل مديريت ريسك به مديريت بحران را دراختيارآن ها قراردهد، درغيراين صورت شركت هاي بيمه اي ورشكست شده و امكان جبران اين گونه ريسك ها درمقاطع زماني لازم وجود نخواهد داشت. مطالعات نشان مي دهد كه نحوه استفاده از يارانه ها يا به عبارتي ديگر نحوه مشاركت دولت ها درامربيمه كشاورزي دركشورهاي مختلف مي تواند بسيار متفاوت از يكديگر باشند. ميزان اتكاگري دولت ها و هم چنين مشاركت كشاورزان در تامين منابع مالي مورد نياز بيمه كشاورزي، ازنظركمي ممكن است داراي دامنه اختلاف صفرتا صددرصدي داشته باشد. اين تفاوت به عنوان يك چالش براي بيمه كشاورزي مطرح است، كه مي تواند تاثيربسياري برروي سياست گذاري ها داشته باشد. يكي ديگرازچالش هاي مطرح درنوع نگرش بيمه گذاران و مسوولين دولتي در بيمه كشاورزي، ناشي از تعاريف مختلف بيمه در ارتباط با انتقال ريسك است. اين كه بيمه به عنوان مديريت ريسك است يا مديريت بحران تعريف شود، مسائلي است كه براساس آن نوع نگرش و انتظارات بيمه گذاران و سياست گذاران به طوركامل متمايز از يكديگر است.بنابراين اگركاركرد بيمه تنها مديريت ريسك باشد، دراين صورت نبايد هر ريسكي را بيمه كرد، اما ازسوي ديگر، بسياري از دولت مردان براين عقيده اند كه جهت گيري كاركرد بيمه كشاورزي بايد به سوي مديريت بحران باشد، به گونه اي  كه بيمه كشاورزي علاوه بر مديريت ريسك، مسووليت مديريت بحران را نيزبرعهده

داشته باشد.  اما درصورتي كه تعريف دولت مردان از بيمه تحت عنوان مديريت ريسك باشد، اين نتيجه حاصل مي شود كه بسياري از ريسك ها قابليت بيمه كردن ندارند.در برخي مواقع اين موضوع مطرح مي شود كه كاركرد و تعريف بيمه كشاورزي دركنار مديريت ريسك بايد مديريت بحران را نيز دربرگيرد دراين حالت قلمروي صنعت بيمه كشاورزي بسيار گسترده ترو متنوع تر مي شود كه با ساختار ويژه اي قابل تعريف است.به نظر شما، آيا بيمه مي تواند در كشور ما جهت گيري مديريت بحران داشته باشد؟ نحوه نگاه دولت، بيمه گران و بيمه گذاران متفاوت از يكديگر است. با توجه به اين كه، دولت ها بيشتر درگير بحران هاي تاثيرگذار بر بخش كشاورزي هستند، بنابراين درمقام تصدي گري به جهت گيري بيمه كشاورزي به سوي مديريت ريسك و مديريت بحران تمايل دارند، چراكه دولت ها مي توانند با به كارگيري شيوه هاي مذكور از مشكلات مربوطه دربخش كشاورزي رهايي يابند.به نظرمي رسد با توجه به شرايط كشورما وهم چنين كشورهاي ديگر، كاركرد بيمه كشاورزي مي تواند شامل هردو مديريت ريسك وبحران باشد، اين امربستگي به ديدگاه دولت مردان وسياست گذاران دارد.  ديدگاه شما در اين باره چيست؟ نگاه من به عنوان يكي از مسوولين بيمه، با نگاه مقامي كه در جايگاه دولت يا وزارت جهاد كشاورزي قرار دارد، بسيار متفاوت است. تمام  اين موارد به تعاريف بيمه كشاورزي برمي گردد، درواقع مجموعه اي از اين ديدگاه ها را بايد با يكديگرتلفيق كرد تا بتوان گفت كه كدام يك از اين ديدگاه ها بايد وجود داشته باشد. يافته هاي حاصل از مطالعات تطبيقي نظام هاي

بيمه كشاورزي كشورهاي مختلف بيانگر اين موضوع است كه نمي توان نسخه اي قطعي براي يكي ازاين ديدگاه ها ارائه داد بلكه اين گونه به نظرمي رسد كه با توجه به شرايط   كشاورزي كشور نظام بيمه كشاورزي به طورحتم بايد حمايتي باشد، اين ها بخشي ازمشخصه هاي اصلي نظام بيمه اي است كه بايد وجود داشته باشد. اما بايد توجه كرد كه  برخي از دولتمردان و سياست گذاران كشور تفاوتي ميان صندوق بيمه محصولات كشاورزي با صندوق كمك به خسارت ديدگان كه خسارت را به طور بلاعوض و صددرصد جبران مي كند قايل نيستند. به اعتقاد اين افراد، هر خسارتي بايد توسط صندوق بيمه جبران شود، كه اين ديدگاه ناشي از مديريت بحران است. به اعتقاد من، بيمه بنگاهي  مالي و اقتصادي است كه بايد ميان منابع و مصارف آن تعادل وجود داشته باشد. اين تعادل را مي توان در حوزه مديريت ريسك ايجاد كرد.اما درحوزه مديريت بحران قابل تعريف نيست. از سال 1380 تا پايان سال 1385، صندوق بيمه درحدود 1037 ميليارد تومان خسارت پرداخت كرده است كه ازاين ميزان 671 ميليارد تومان آن  بابت مازاد غرامت هاي پرداختي به خسارت ديدگان بوده است، اين درحالي ست كه دولت تاكنون، رسما اقدام به پرداخت آن نكرده است. البته اين مساله تاييد شده، و درحال پيگيري نيزاست به طوري كه 2 تا 3 لايحه نيز دردولت مبني بر برداشت از صندوق ذخيره ارزي به تصويب رسيده يا درحال تصويب است، اما عملا هنوز صندوق به اين پول دسترسي پيدا نكرده است اين درحالي است كه صندوق براي جبران اين خسارت ها، اين پول را ازبانك

كشاورزي قرض گرفته است به بيان ديگر، صندوق بيمه، حريم خود را ازمديريت ريسك به سوي مديريت بحران تغييرداده است. اين مساله در حال حاضر ازجمله چالش هاي عمده صندوق بيمه و دولت است، چراكه دولت به صندوق بيمه اعلام مي كند كه از مديريت ريسك به سوي مديريت بحران حركت كند در حالي كه دولت منابع مورد نياز براي پوشش دادن اين امر را تامين نمي كند. در حال حاضرانتظارات كشاورزان و صندوق بيمه بالا رفته و پذيرش بيمه كشاورزي به سرعت توسعه پيدا كرده است كه درواقع بخشي از دستاوردهاي مثبت و منفي بيمه محصولات كشاورزي است كه بايد مرزبندي براي آن وجود داشته باشد. بنابراين اگر قرارباشد از جمع كثيري حق بيمه ها دريافت و درمقابل به جمع كثيري پرداخت شود اين مساله باعث انحراف در بيمه كشاورزي مي شود.در تكميل اين بحث با اين پرسش مواجه مي شويم كه بيمه ابزار پرداخت هاي انتقالي دولت است يا ابزاري براي حمايت هاي مالي است؟ كه اين 2 موضوع كاملا متفاوت از يكديگرند،اما داراي مسيري مشترك به  نام ميزان خسارت هستند. در كشورما به لحاظ ساختاري 2 نوع صندوق در بخش كشاورزي وجود دارد. يكي صندوق كمك به خسارت ديدگان و ديگري صندوق بيمه محصولات كشاورزي است. صندوق كمك به خسارت ديدگان خسارت را به طور صددرصد و بلاعوض پرداخت مي كند، اما صندوق بيمه محصولات كشاورزي قراردادي دو طرفه است. مهم ترين تفاوت اين 2 صندوق، در مشاركت وعدم مشاركت خود كشاورزان است. بنابراين، زماني كه گفته مي شود بيمه ابزاري براي پرداخت هاي انتقالي يا ابزاري براي حمايت هاي مالي محض

دولت است منظوراين است كه آيا صندوق  بيمه صرفا براي جبران خسارت است يا صندوقي براي پوشش خسارت ها مي باشد چالشي كه در اين زمينه وجود دارد اين است كه آيا بايد به دنبال توسعه صندوق بيمه محصولات كشاورزي رفت يا اين كه به دنبال گسترش صندوق كمك به خسارت ديدگان باشيم.اكثر دولتمردان و بيمه گذاران ميان اين دو صندوق واقعا تفاوتي قايل نمي شوند. البته دركشورما ، به لحاظ ساختاري هردو صندوق دردرون بانك كشاورزي قراردارند. بررسي هايي انجام شده نشان مي دهد كه اين دو صندوق بازوي مكمل يكديگرند، اما نكته قابل توجه اين است كه اين دو صندوق با يكديگرتركيب نشوند. به بيان ديگر صندوق كمك به خسارت ديدگان به عنوان يك شخصيت حقوقي مستقل با كاركرد خود تعريف و انتظارات آن برآورده شود و ازسوي ديگر تعريف وكاركرد صندوق بيمه نيز با توجه به جايگاه صندوق به عنوان يك شخصيت حقوقي ديگر تعريف شود. قوانين موجود در ماده 10، اساسنامه صندوق بيمه درباره چگونگي پرداخت غرامت به حوادث قهري عنوان كرده است كه جهت گيري صندوق بيمه بايد به سوي توسعه بيمه باشد تا به تدريج نقش صندوق كمك به خسارت ديدگان كم رنگ تر شود، درواقع نقش اين صندوق تنها براي بخشي از خسارت ها و ريسك هاي خاص باشد. اميد است كه درقالب اصلاح شيوه هاي كار واصلاح ساز و كارها بتوان اين دو نگرش را به طوركامل از يكديگر تفكيك كند. متاسفانه ازجمله اشتباهاتي كه همواره با آن مواجه هستيم اين است كه تمام مشكلات را مي توان با استفاده از بيمه  برطرف كرد. تبديل مديريت ريسك

به مديريت بحران امري نسبي ست و بنابراين نمي توان تمام بحران ها را به وسيله بيمه حل كرد. نكته مهم اين است كه ما بايد اين نگرش را داشته باشيم كه چه بخش هايي ازمشكلات را مي توان به وسيله بيمه و چه بخشي از آن را بايد با استفاده از راهكارهاي ديگر برطرف كرد. آن چه امروزه به عنوان تعريف بيمه مطرح مي شود، دريافت حق بيمه از گروهي كثير و پرداخت آن به گروه قليلي از خسارت ديدگان است.بايد به اين نكته توجه شود كه تعهد صندوق، تنها پرداخت خسارت به ريسك هاي خريداري شده است بنابراين اگرقرارباشد به ريسك هايي خريداري نشده نيز خسارت پرداخت شود، اين مساله به عنوان يك چالش براي صندوق بيمه كشاورزي مطرح مي شود.اگر هدف بيمه، مديريت بحران باشد، بايد روابط ميان صندوق بيمه و دولت چگونه تعيين شود؟ ازجمله مهم ترين نقش هاي دولت  دراين بخش، اتكاگري  در صنعت بيمه است، بيمه اتكايي در بيمه هاي بازرگاني و تجاري نيز وجود دارد. شركت هاي بيمه اي براي آن كه بتوانند ريسك هاي بسيار بالا را جبران كرده و دچار ورشكستگي نشوند، قراردادي را با تعدادي ازشركت هاي بيمه اي دسته دوم منعقد مي كنند تا به عنوان اتكاگرشركت هاي بيمه گر اصلي باشند، بنابراين بيمه اتكايي قراردادي است كه براساس آن بيمه گر اصلي بخشي از تعهدات خود را به بيمه گر اتكايي واگذار مي كند و بيمه گر اتكايي درصورت تحقق خسارت سهم خود را از خسارت پرداخت مي كند دربخش كشاورزي سيستم بيمه اتكايي برعهده دولت ها است.درحال حاضر سازوكار بيمه كشاورزي دركشورما

نيز تقريبا اين گونه است، به طوري كه براساس ماده 33 اساسنامه صندوق بيمه كشاورزي اگر درهرسال مالي، ميزان خسارت هاي پرداختي ازحق بيمه دريافتي بيشتر شد دولت بايد مازاد غرامت پرداختي را به صندوق بيمه پرداخت كند.  بيمه هاي اتكايي از شيوه هايي است كه، صنعت بيمه كشاورزي در دنيا براي ورود به مديريت بحران از آن استفاده مي كند. براي بخش هاي خصوصي امكان تامين بيمه هاي اتكايي وجود ندارد، چراكه به طورقطع با پديده اي به نام مازاد غرامت پرداختي روبه رو مي شوند، بنابراين به طورحتم دولت ها نقش اتكاگري را برعهده مي گيرند. رويكرد ديگر مي تواند تبديل بيمه كشاورزي به يك بيمه آزاد باشد اين موضوع دربرخي از كشورها از جمله پاكستان بررسي شد، در اين كشور بيمه اتكايي براي مدت 8 تا 10 سال مورد بررسي قرارگرفت، نتايج نشان مي دهند كه در واقع دولت پاكستان قادربه اتكاگري بيمه كشاورزي نبود، به طوري كه اعلام كردند كه بيمه كشاورزي خصوصي است، بنابراين ريسك واقعي بيمه را تعريف كردند، تا هركسي كه مايل بود بدون كمك دولت ريسك را خريداري نمايد.موضوع ديگري كه مي توان به آن اشاره كرد، اين است كه بيمه  قراردادي 2 طرفه است، به طوري كه صندوق بيمه به عنوان بيمه گر، مجموعه اي از ريسك ها را به خود انتقال داده و تعهد صندوق نيز تنها در برابر اين نوع از ريسك ها مشخص شده است براي نمونه صندوق، حق بيمه اي را به دليل خسارت  سرمازدگي دريافت مي كند، اما الزامي  ندارد خسارت آفات و بيما ري ها را نيزپرداخت كند.چالش ديگري كه

مي توان در بحث نگرش بيمه گذاران نسبت به بيمه  كشاورزي به آن اشاره كرد، اين است كه آيا بيمه ابزاري براي پيش برد برخي سياست هاي توسعه اي، دولت ها است يا اين كه سياستي براي ايجاد اشتغال در بخش كشاورزي است، اگر سياست  دولت ايجاد اشتغال باشد، ممكن است منطقه اي را به اين منظورانتخاب كند كه ضريب ريسك در آن بالاست. از سوي ديگر ممكن است سياست  دولت دستيابي به خودكفايي در محصولي باشد و براي رسيدن به اين هدف تصميمات اشتباهي همانند كشت اين محصول درمناطق پرريسك  بگيرد. آيا دراين جا نيز مشكلاتي مانند تعريف بيمه به مثابه مديريت ريسك و مديريت بحران، در روابط صندوق بيمه و دولت مطرح است؟ به بيان ديگر، درواقع تقاضاي صندوق بيمه اين است كه اگر دولت سياست هاي توسعه اي خاصي ازجمله ايجاد اشتغال در يك منطقه يا حمايت از يك محصول استراتژيك را دنبال مي كند تعهداتي را نيز بايد درقبال صندوق بيمه داشته باشد؟ همان طوركه پيش ازاين نيزعنوان شد براي نمونه مي توان به سايت  پرورش ميگوي آبادان اشاره كرد كه دولت هزينه هنگفتي را براي طراحي و اجراي اين سايت متحمل شد، به طوري كه صندوق بيمه درسال اول 700 هكتار از اين سايت را بيمه كرد اما 350 هكتارازآن درآبان ماه همان سال به دليل كاهش دما ميگوها دچار سرمازدگي شدند، زيرا اين موجودات آبزي قادربه تحمل دماي پايين تراز 10 درجه نيستند. درهمان سال، درمنطقه آبادان، در يك مقطع زماني دما به 7 درجه بالاي صفر رسيد كه 3 درجه، از حداقل  دمايي كه ميگو مي توانست تحمل

كند، پائين تربود. درنتيجه خسارت  هنگفتي به اين سايت  وارد شد.هم چنين ازمشكلات مناطق ديگر مي توان به ميگوهاي وارداتي آلوده به بيماري لكه سفيد اشاره كرد، صندوق بيمه نيز از موضوع آلودگي منطقه آگاهي دارد، اما ازآن جايي كه پرورش ميگو، باعث اشتغال افراد بسياري مي شود، در صورتي كه بيمه نخواهد خسارت توليدكنندگان را بپردازد موقعيت شغلي افراد زيادي در معرض خطر قرار مي گيرد. بنابراين سياست دولت اين است كه با توجه به مشكلات پديد آمده تحت هر شرايطي اين سايت ، درهرسال مورد بهره برداري قرار گيرد. درنتيجه به صندوق بيمه اعلام مي كند كه اين سايت  را بيمه كند درحالي كه اين موضوع  براي صندوق بيمه محرز است كه اگر اين سايت بيمه شود حداقل 50 درصد از توليدات آن از بين مي رود.چنين مشكلي درمورد باغات ميوه نيز مطرح است، بهره وري ازمحصولات باغي نيازمند يك سرمايه گذاري چندين ساله است، اما اين امكان وجود دارد كه مكان  انتخاب شده براي احداث باغ مناسب نبوده و يا از ارقامي ناسازگار با منطقه موردنظراستفاده شود. دراين جا از صندوق بيمه درخواست مي شود كه محصولات باغي را بيمه كند، درحالي كه به دليل تصميمات نادرست گرفته شده درارتباط با مكان و رقم محصول باغي هر ساله اين محصولات دچار خسارات هنگفتي شوند. درپس تصميم سازي ها و تصميم گيري ها مجموعه اي از واقعيت ها وجود دارند كه به عنوان يك چالش ومشكل بربيمه كشاورزي تاثيرمي گذارند.هنگامي كه دريك سال زراعي، بيمه به 40 درصد بيمه گذاران خسارت  پرداخت  مي كند، اين مساله مي تواند هشداري جدي براي دولت باشد،

زيرا بيان گر اين موضوع است كه صندوق بيمه كشاورزي تنها درراستاي تامين انتظارات دولت و بخش كشاورزي قرار دارد و نقش آفريني خوبي را دراين باره ايفا مي كند، اين درحالي است كه بايد حدود وظايف بيمه تعريف، و از كاركردهاي توليد  شده درسياست گذاري ها واصلاح سياست ها استفاده كرد، اما اگر قرار باشد صندوق بيمه هرساله با بيمه كردن توليدكنندگان متحمل پرداخت خسارات سنگين شود، نتيجه اي به غير از بدهي 671 ميليارد توماني دولت به صندوق بيمه نخواهد داشت، به طوري كه ممكن است در سال هاي آينده اين مبلغ به 1000 ميليارد تومان افزايش يابد، درصورتي كه اعلام كند كه توانايي پرداخت بدهي خود را به صندوق بيمه كشاورزي ندارد، نتيجه آن تعطيل شدن صندوق بيمه خواهد بود

*http://www.bazyab.ir/index.php?option=com_contenttask=viewid=12628Itemid=48

مى دهد.نظريه اقتدار سياسى كاريزماتيك به ويژگى اقتدار پيامبر اسلام (ص) بر مى گردد كه خود در فرايند تشكيل و گسترش دولت اسلامى مدينه عليه اقتدار سنتى پاتريمونياليستى عرب شكل گرفته و حداقل آن را در عصر حضور پيامبر اسلام(ص) به كنار زده و بر آن مسلط گرديد. بدون ترديد الگوى اقتدار سنتى عرب پيش از اسلام در طول اين عصر كاملا از بين نرفته و در لايه هاى زيرين در حالت انتظار براى بازخيزى مجدد قرار گرفت. با رحلت پيامبر اسلام و تشكيل سقيفه بنى ساعده نخستين نمودهاى بازگشت اقتدار عصر جاهلى در تركيب با برخى از مولفه هاى اقتدار اسلامى ظاهر گشت. فرايند عادى سازى اقتدار كاريزماتيك پيامبر, آغاز گر عصرى بود كه در تعامل الگوى اقتدار اسلامى با الگوى اقتدار سنتى عرب, نيروها و جريانات سياسى جديدى ايجاد گرديد كه نمود آن را مى توان در شكل گيرى سه شاخه عمده اسلامى تسنن, تشيع و خوارج مشاهده كرد. حميد دباشى از جمله كسانى است كه با استخدام الگوى وبرى به چنين استنتاجى دست يازيده است(1) پيش از وى نيز افرادى چون مونتگمرى وات(2) و برايان ترنر(3) و ديگران از رهيافت وبرى براى تحليل ماهيت اقتدار نبوى و تحولات پس از آن استفاده كرده اند. با اين حال بداعت كار دباشى در پيگيرى فرايند عادى سازى كاريزما, و نشان دادن ظهور شاخه هاى سه گانه مهم اسلامى در تعامل دو الگوى اقتدار اسلامى و سنتى عرب و تلاش برخى عناصر سنتى عرب پيش از اسلام براى ظهور مجدد در عرصه جامعه پس از پيامبر مى باشد. هر چند نقطه ثقل چارچوب نظرى اثر

دباشى رهيافت وبرى است و تا حدودى مى تواند تحولات سياسى صدر اسلام را تا ظهور بنى اميه توضيح دهد, اما به نظر مى رسد چارچوب نظرى وى نيازمند يك چارچوب نظرى مكمل است تا چنين تحليلى را كاملا توضيح داده و پويا كند. فرايند عادى سازى اقتدار كاريزماتيك مستلزم بروز بديل هاى خاصى براى اقتدار كاريزماتيك مى باشد كه ماكس وبرخود در اقتصاد و جامعه بدان اشاره كرده است(4) اما بدون ترديد تعين يافتن هر كدام از اين بديل ها هرگز در خلا اجتماعى شكل نگرفته و طبعا محصول تإثير عوامل اجتماعى موجود خواهد بود از اين رو به نظر مى رسد, براى فهم چگونگى تعين هر كدام از اين بديل ها و به ويژه توضيح چگونگى ظهور سه شاخه عمده اسلامى مذكور - چنان كه دباشى در صدد توضيح آن است - ناگزير از استخدام نظريه شكاف هاى اجتماعى خواهيم بود. به بيان ديگر نوشتار حاضر در صدد است براى فهم تحولات صدر اسلام در كل و بحران هاى عصر حكومت علوى (ع) به طور خاص, بين جامعه شناسى تفهمى وبرى كه در آن بيشتر بر كنشگر و پس ذهن او تإكيد مى شود و جامعه شناسى ساختار گرايانه كه تحولات اجتماعى را محصول ساختارها و تحولات آنها مى داند, تلفيق كند. اين رهيافت تلفيقى, نمودى از تجزيه عاملagent) ) بهI)) )) به عنوان كنشگر ارادى وme)) )) به عنوان كنشگرى كه خود محصول وضعيت اجتماعى خاصى است, مى باشد. چنين رهيافت نظرى در جامعه شناسى را مى توان در مكتب رئاليست انتقادى يافت.(5) براى تحليل جامعه شناسى بحران هاى حكومت حضرت على,

ابتدا لازم است با نگاهى كلان ويژگى هاى كلى جامعه سنتى عرب و تحولات به وجود آمده در آن را بررسى كنيم.ويژگى هاى كلى جامعه سنتى جزيره العرب ويژگى كلى جامعه جزيره العرب پيش از اسلام, نظام قبيلگى و بدويت ساكنان آن است. زندگى در باديه و بيابان نشينى رمز اصالت نژادى عرب محسوب مى گرديد. به تعبير هيتى آنچه اعراب جزيره العرب را متمايز و برجسته مى ساخت, (( انزواى جغرافيايى آنها و يكنواختى پايدار زندگى بيابانى بود. اصالت نژادى عرب باديه نشين نيز پاداش محيط منزوى و خشن جايى چون جزيره العرب مى باشد)).(6) تعصبات قبيله اى شديد, جنگ هاى ميان قبيله اى ناشى از آن, تإكيد بر استقلال فردى عرب و علقه جمعى زندگى قبيله اى همگى را مى توان محصول زندگى باديه اى دانست. در چنين جامعه اى اولويت نخست پيوند اجتماعى صرفا روابط خونى محسوب مى شد. گذار از زندگى كاملا بدوى جزيره العرب به زندگى شهر نشينى در برخى مناطق را مى بايد نتيجه اقدامات قصى بن كلاب, جد اعلاى پيامبر اسلام (ص) دانست كه با ايجاد اصلاحاتى در جامعه جزيره العرب و پيوند دادن قبيله قريش زمينه ساز اشراف و توليت قرشيان بر مكه گرديد. تإسيس ((دارالندوه)), كليد دارى و توليت كعبه, نسخ برخى سنت هاى جاهلى عرب چون خودكشى افتخارى بازرگان ورشكسته, از اقدامات مهم قصى بن كلاب به شمار مى رود. در جامعه قبيله اى, فرد تابع تصميمات رئيسى بود كه خود از طريق انتخاب شيوخ و بزرگان قبيله برگزيده مى شد. قصى با تإسيس دارالندوه آن را محل تجمع, تصميم گيرى و گردهمايى هاى قريش

قرار داد. بدين جهات دارالندوه را مى توان نظام بوروكراتيك خاص آن زمان دانست كه به حل و فصل امور مى پرداخت. در چنين شرايطى مى توان الگوى اقتدار سنتى پاتريمونيالى را صادق دانست. از سوى ديگر, قصى فرزند خويش را جانشين خود ساخت و اين امر تداوم يافت. چنين انتخابى از سوى قصى بن كلاب حاكى از جدا شدن از سنت قبيله اى پيشين و ارائه سنت جديد جانشينى بود. هر چند بعدها بين بنى هاشم, فرزندان عبدالمناف, و بنى اميه, فرزندان عبدالشمس, بر سر جانشينى و توليت كعبه اختلاف حاصل شد كه آثار آن تا تحولات صدر اسلام و حتى بعدها قابل پيگيرى است.در نگاهى جامع تر شاخص كلى جامعه عصر ظهور اسلام را مى بايد در دو بعد داخلى و خارجى مد نظر قرار داد: نخست, كشمكش براى كنترل سياسى شبه جزيره عربستان توسط دولت هاى بيرون از آن دوم, برخورد مداوم بين شهر و بيابان, يعنى ميان گروه هاى تجارى شهرى و قبايل چادرنشين.(7) تإثير اين عوامل از يك سو و همزمانى آن با اهميت يابى راه هاى تجارى مكه و مدينه به دليل فروپاشى و انحطاط دولت يمن در جنوب جزيره العرب (به دنبال شكسته شدن سد مإرب و در نتيجه كساد رونق تجارى در آن منطقه), همگى در افزايش اهميت جزيره العرب و شكوفايى اقتصادى آن دخيل بودند.ظهور شرايط جديد موجب پيدايش گروه هاى تجارى و اشرافى در جامعه قبيله اى عرب گرديد و خود موجب تغيير و تحولاتى در بافت اجتماعى آن شد, در حالى كه در محيط بيابان و زندگى قبيله اى فرد پايبند رسوم و سنت

هاى قبيله اى بود و پايگاه اجتماعى او با تولد در قبيله و رابطه خونى و وفادارى به مروت و عصبيت قبيله اى رقم مى خورد, اقتصاد مكه فردگرايى و انگيزه موفقيت را برانگيخته بود در حالى كه اهميت قطعى همبستگى قبيله اى و وفادارى به آن در محيط تند و خشن بيابان, اساس يك قانون اخلاقى بر جسته, و به تعبير مونتگمرى وات نوعى ((انسان گرايى قبيله اى)) بود, در مركز بازرگانى جديد در مكه در زمان تولد حضرت محمد(ص) مروت به عنوان يك نظام اخلاقى و همبستگى قبيله اى, ديگر از لحاظ اجتماعى تناسبى نداشت. قبيله كه قبلا واحد اصلى اجتماعى بود, جاى خود را به طايفه كه ابزار جديد كنترل اجتماعى بود داد اما اين نيز به تدريج جاى خود را به روابط حامى _ متبوع مى سپرد كه لزوما بر پيوندهاى خونى و خويشاوندى مبتنى نبود.نتيجه همه تحولات جديد, شكسته شدن پيوندهاى سنتى - قبيله اى عرب از يك سو, ظهور طبقه تجارى و اشراف مكه از سوى ديگر و در نهايت سستى اخلاق و ظهور زمينه هاى فساد, اجحاف و تبعيض در جامعه آن روز بود. صفات رذيله و ناهنجارى هايى كه در قرآن و متون اسلامى در مورد عصر جاهلى ياد شده از ويژگى هاى اين دوران است. برخى از اين صفات, خاص زندگى بدوى و نافرهيختگى ناشى از آن است, مثل قتل و غارت, افتخار به حسب و نسب و تكاثر, و برخى ديگر, محصول تحولات جديد آن عصر, مثل ميگسارى, قمار, فحشا, تبعيض و دنياطلبى.بنابراين عصر گذار جامعه قبيله اى عرب موجب بروز دو نوع سبك زندگى

در جامعه جزيره العرب گرديد كه در تحولات بعدى حايز اهميت است. از سوى ديگر, اين امر موجب تقسيم جامعه جزيره العرب به دو گروه اصلى شهرنشين و باديه نشين گرديد. تمركز شهرنشينى را مى توان در شهر مكه دانست كه شاخص اين امر محسوب مى گرديد. ديگر مردمان اين سرزمين اغلب در باديه زندگى مى كردند كه هنوز در آن سنت هاى قبيله اى حاكم و رايج بود. زندگى شهرنشينى با تجارت عجين گشته بود و كاروان هاى تجارى مكيان رونق بخش اين منطقه گرديده بود. شهرنشينى مبتنى بر پايه هاى قبيله اى چون روابط نسبى و خونى, نوعى اقتدار سنتى پاتريمونيالستى را براى جزيره العرب, به ويژه در مناطق شهرنشينى, فراهم كرده بود. اشراف قريش با در دست گرفتن قدرت و رهبرى جامعه به سبب داشتن منصب توليت و كليد دار كعبه اين الگوى اقتدار را اعمال مى كردند. چنين الگويى در سطح قبيله اى بدوى در اقتدار شيخ و رئيس قبيله تبلور مى يافت كه قبيله را بر اساس پيوندهاى خونى اداره مى كرد.ظهور اقتدار كاريز ماتيك پيامبر(ص)نافرهيختگى درونى زندگى باديه اى و عدم رشد و شكوفايى فكرى انسان بدوى, پايبندى و تعصب بر حلقه هاى خونى - نسبى, جنگ و غارت از يك سو و ظهور آسيب هاى اجتماعى ناشى از زندگى شهرى و شيوع فساد و ظلم و ستم از سوى ديگر زمينه ساز و مستلزم ظهور مصلحانى در اين جامعه بودند. ظهور پيامبر الهى اسلام پاسخ به مشكلات جامعه جزيره العرب محسوب مى شود. اصلاح چنين جامعه اى مستلزم شكستن سنت هاى باطل عصر جاهلى و ارائه سنت هاى

جديد الهى بود. براين اساس, ترنر مدعى است كه ((در پژوهش معاصر كه درباره شرايط اقتصادى و فرهنگى قرن ششم ميلادى مكه انجام شده است, شواهدى وجود دارند كه مكه از نظر جامعه شناختى براى ظهور شخصيتى كاريزمايى و براى بيان اساسى تر درباره معنويت و مذهب, در مقايسه با آنچه كه يا به وسيله انسانيت قبيله اى و يا به وسيله حنفا ارائه مى شد, آماده تر بود)). به هر حال, رسالت پيامبر اسلام سرآغاز نهضتى اصلاح گرانه و به دست مصلحى مبعوث و حامل وحى الهى بود كه سنت هاى پيشين را كنار زد و سنت هاى نو را بنا نهاد. چنين جايگاهى پيامبر را در منزلت رهبرى كاريزما قرار مى داد كه مى توانست بر اساس آن, سنت ها را جا به جا كند اين بار جايگزين ساختن سنت هاى الهى به جاى سنت هاى جاهلى - قبيلگى. تعبيرهاى مختلقى از خصلت كاريزماتيك پيامبر در زبان عربى پيشنهاد شده است. مكدونالد واژه عربى ((كرامت)) را مترادف اسلامى كاريزماتيك دانسته است. برخى نيز به واژه ((ولايت)) و دباشى واژه ((رسالت)) را پيشنهاد كرده است. به هر حال, مسإله مهم اين است كه اقتدار كاريزماتيك پيامبر چگونه اقتدار سنتى عرب را به چالش كشيد. ابتدا بايد توجه داشت كه ويژگى هاى اقتدار كاريزماتيك پيامبر(ص) بر ابعاد زير مبتنى بود: 1. رهبرى دينى جامعه اسلامى به عنوان حامل وحى الهى 2. نفوذ معنوى و عاطفى پيامبر بر پيروان خويش 3. فرماندهى نظامى 4. رهبرى تشكيلات سياسى - اجتماعى جامعه اسلامى.كار ويژه هاى اجتماعى اقتدار كاريزماتيك پيامبر را مى توان ابتدا حذف و رد ابتناى جامعه

بر صرف پيوندهاى خونى و نسبى دانست. پيامبر اسلام با بيان آموزه دينى ((ان إكرمكم عندالله إتقيكم)),(8) ايمان دينى را مبناى منزلت اجتماعى و روابط اجتماعى دانست و در نتيجه تعصبات كور قبيله اى و نسبى را رد كرد. بر اين اساس تفاوت هاى قومى - قبيله اى كه در عصر جاهلى اساس تمايز و امتياز بين اعراب بود, درهم كوبيده شد و به جاى آن برادرى و اخوت اسلامى بين تمامى مسلمانان ترويج شد: ((انما المومنون اخوه)).(9)كار ويژه ديگر, نفى امتيازات اشرافى و ترويج ايده برابرى انسان ها جز در ايمان و تقوا بود. در حالى كه كار ويژه نخست مستقيما عليه سنت هاى قبيله اى باديه نشينى جهت گرفته بود, كارويژه اخير عليه امتيازات موهوم قبايل شهرنشين جهت دهى شده بود. بر اين اساس, ايده هاى برابرى و برادرى اسلامى توإمان شاخص هاى اجتماعى جامعه سنتى عرب را, چه در زندگى بدوى بيابانى و چه در زندگى شهرى, فرو مى ريخت و به جاى آنها شاخص هاى جديد ايمان و تقرب به خداوند را مطرح مى كرد همچنين شايسته سالارى در تعيين فرماندهان نظامى چون اسامه, به جاى شيخ سالارى سنتى عرب نشست.علاوه بر كارويژه هاى اجتماعى مهم اقتدار كاريزماتيك پيامبر, توجه به ابلاغ و تلاش براى اعمال و تثبيت شريعت الهى نيز در جامعه اسلامى به جاى سنت هاى جاهلى ضرورى است. اين بعد به قوانين الهى درباره انسان و رد باورهاى خرافى جاهلى مربوط مى شود. از آن جا كه شريعت الهى مبناى عمل فردى و اجتماعى جامعه اسلامى تلقى مى شد و خود آن چنان گسترده و فراخ بود تا

تمامى نيازهاى فردى و اجتماعى جامعه اسلامى را تإمين كند, طبيعى بود كه اقتدار سياسى نيز كاملا متناسب و متلائم با آن باشد. به تعبير ديگر اقتدار كاريزماتيك پيامبر(ص) از يك جهت سنت هاى جاهلى را از بين برد و از جهتى ديگر ارائه كننده سنت هاى الهى جديد بود.اما به رغم امكان و در واقع امر الهى در تداوم شريعت محمدى, اقتدار كاريزماتيك آن حضرت با رحلت ايشان به پايان رسيد و در فرايند جانشينى آن حضرت مسإله ماهيت و ويژگى اقتدار دوباره مطرح گرديد.فرايند عادى سازى اقتدار كاريزماتيك پيامبر و ظهور اختلافات دينى سياسى همان طور كه ماكس وبر متذكر شده است, اقتدار كاريزمايى ذاتا امرى مقطعى و تحول پذير است و در نتيجه به يكى از دو نوع اقتدار سنتى يا قانونى تبديل مى شود:سيادت كاريزمايى در شكل و حالت اصيل خود داراى سرشتى غير معمول است. اين سيادت عبارت است از مناسبات اجتماعى شديدا شخصى كه به اعتبار و اثبات خصايص كاريزمايى بستگى دارد.(10) وبر خود شش بديل مختلف براى كاريز ما مطرح كرده است. آنچه در بحث ما حايز اهميت است و ماهيت تحولات پس از پيامبر به طور كلى و عصر حكومت علوى را به طور خاص تبيين مى كند, توجه به چگونگى جانشينى آن حضرت است. بحث جانشينى آن حضرت در آغاز, مهم ترين اختلاف امت اسلامى, به تعبير شهرستانى, پس از پيامبر بوده است. در اين جا ديدگاه هايى مختلف در قالب فرقه هاى مختلف اسلامى تبلور مى يابد اما مسإله ديگرى نيز كه اهميت دارد بررسى عوامل تعيين كننده اين بديل هاست. در مورد اسلامى حداقل

سه بديل عمده براى اقتدار كاريزماتيك پيامبر مطرح شده است: اقتدار مبتنى بر نظريه سياسى خلافت اهل تسنن اقتدار مبتنى بر نظريه امامت تشيع اقتدار جامعه اسلامى مبتنى بر نظريه خوارج. اين بديل ها هر كدام محصول تلقى خاصى از ماهيت اقتدار اسلامى است كه به نظر مى رسد در برخى موارد كاملا متإثر از پايگاه اجتماعى معتقدان آن مى باشد. همچنين توجه به عوامل تعيين كننده ديگر نيز لازم است. به نظر مى رسد يك عامل مهم و قابل توجه بازخيزى الگوهاى اقتدار سنتى عرب پيش از اسلامى در تلفيق با برخى از الگوهاى اسلامى است. بدون ترديد الگوى اقتدار سنتى عرب در دوره پيامبر(ص) از بين نرفته بود و در لايه هاى زيرين به صورت پنهان نهفته باقى مانده بود. شايد بتوان نخستين و مهم ترين نمود بازگشت سنت هاى پيش از اسلامى را در سقيفه بنى ساعده مشاهده كرد. با تجمع انصار اوس و خزرج و برخى از مهاجران در سقيفه اولا, تجمع در سقيفه كه سمبل تجمع سنتى عرب براى حل و فصل امور بود, جايگزين تجمع در مسجد شد كه نماد اسلامى همفكرى و شورا و حل و فصل امور اجتماعى چون جهاد و... بود ثانيا, در انتخاب خليفه به برترىهاى قومى قبيله اى خود استناد كردند كه معيار و شاخص عصر جاهلى بود, به جاى استناد به ايمان و تقوا. ديگر نمودهاى بازگشت الگوهاى سنتى عرب عبارتند از: تداوم ادعاى برترى قريش بر ديگران, تداوم دشمنى هاى قبيله اى, ادعاى برترى عرب بر عجم, انتخاب خليفه دوم توسط خليفه اول يا برگزارى شورا در خليفه سوم. عادى سازى اقتدار

كاريزماتيك در معناى خاص خود, در جامعه سنى و اكثريت مسلمانان مصداق پيدا كرد. ريشه چنين گرايشى را برخى در نهاد تجارت مكى جست وجو كرده اند. طبق اين ديدگاه (( ضرورت هاى اقتصادى تشكيلات مسلمانان را به ويژه كسانى را كه با تجار مكه در ارتباط بودند, بر آن داشت تا نظام اجتماعى - سياسى با ثبات و عادىترى همساز با فعاليت هاى تجارى در پيش گيرند)).(11) بر اين اساس, اقتدار متمركز پيامبر به شمارى از اجزاى مختلف تقسيم شد كه هر طبقه اى يكى از اين حوزه ها را به خود اختصاص مى داد. بارزترين نمود آنها اختصاص اقتدار سياسى به خليفه, اقتدار قضايى به قضات و مسووليت هاى دينى به علما بود. در قرائت سنى از اقتدار اسلامى, اقتدار كاريزماتيك پيامبر با تلفيقى از عناصر سنتى اقتدار جاهلى خود در صدد عادى شدن و به تعبير ديگر سنتى شدن است. در چنين نمودى, كاريزما خود به سنت منحل مى گردد كه وبر نيز پيش بينى كرده بود. محمل چنين انتقالى را مى بايد فرايند شهرنشينى و تجارت مكه دانست كه در جست وجوى زندگى عادى و آرام براى پيگيرى مجدد فعاليت خويش بود. در اين جا بود كه زمينه بازگشت الگوهاى سنتى اقتدار عرب به تدريج فراهم مى گرديد. ويژگى ديگر اقتدار سنتى عرب كه برخى بدان اشاره كرده اند, يعنى ويژگى پسينى بودن نظريه خلافت يا به تعبير ديگر تقدم امر واقع بر نظريه (12), بدون شك بى ارتباط با چنين فرايندى نيست. فرايند عادى سازى تنها شامل نظريه خلافت نيست اما چنين فرايندى در ديدگاه هاى ديگر ويژگى كاملا متفاوتى

به خود گرفت. الگوى منتخب اقتدار سياسى در ديدگاه شيعى را هرگز نمى توان مشمول اصطلاح ((عادى سازى)) وبرى قرار داد. طبق الگوى اقتدار سياسى شيعى, جانشين پيامبر(ص) يا امام شيعى از سوى پيامبر و به فرمان الهى انتخاب شده و مانند پيامبر از ويژگى شخصى كاريزماتيك برخوردار است. عصمت و اعلميت امام دو شرط اصلى امام هستند كه او را فراتر از انتخاب مردم قرار مى دهد. در اين الگو, كاريزما به جاى ((عادى شدن)), ((نهادينه شدن)) است. برخى با توجه به ويژگى مقطعى و به تعبيرى ساختار شكنانه اقتدار كاريزماتيك, تلاش براى ((نهادينه شدن كاريزما)) را در نظريه شيعى امرى پارادوكسيكال گرفته و در نتيجه سعى كرده اند تاريخ پر تلاطم و پرفراز و نشيب و ناآرام شيعى را محصول چنين تناقض درونى اعلام كنند.(13)به نظر مى رسد چنين استنتاجى بيشتر معلول عدم فهم منطق درونى نظريه امامت شيعى است تا تناقض درونى خود نظريه. از ديدگاه شيعى سعادت اين جهانى و آن جهانى انسان از طريق هدايت تشريعى و تحت رهبرى هادى الهى تإمين مى گردد, و چنين امرى چه در عصر پيامبر و چه پس از او صادق است. برخى چون مونتگمرى وات و ديگران سعى كرده اند تحليل جامعه شناختى ظهور شيعه و اعتقاد به ويژگى هاى خارق العاده در امامان شيعى را ناشى از تإثيرات سنت هاى ايرانى فره ايزدى ازيك سو و سنت هاى پادشاهى ظل اللهى يمن از سوى ديگر معرفى كنند.(14) بر اين اساس, استدلال شده كه رشد و نمو جريانات شيعى در اين مناطق متإثر از سنت هاى پيشين آنهاست.چنين تحليل هاى جامعه شناختى صرف

بر اساس تشابهات درونى پديده ها, اين چنين تعميمات نادرستى را نيز در بر دارد. منطق درونى اقتدار كاريزماتيك پيامبر اسلام خود قوىترين دليل است كه چنين ديدگاهى منشإ الهى دارد. بر اين اساس, پيش از تحليل جامعه شناختى, شناسايى زمينه هاى نزج و گسترش چنين ديدگاهى پس از پيامبر ابتدائا مى بايست با نگاهى كلامى الگوى اقتدار مورد نظر پيامبر را براى پس از خويش شناسايى كرد. از نگاه شيعى توصيه هاى پيامبر در مورد امامت حضرت على چنين ويژگى دارند. مضافا اين كه همان طور كه در مباحث فلسفه دين به خوبى مداقه شده, گاهى مراد از منشإ دين, منشإ فاعلى به وجود آورنده آن است و گاهى منشإ گرايش دينداران به آن و گاهى نيز مراد معقوليت اعتقاد به دين مى باشد. (15) بر اين اساس, به رغم گرايش ايرانيان يا مردم يمن به شيعه اين امر تنها حاكى از انگيزش ديندارى آنهاست نه آن كه شيعه محصول گرايش آنها باشد. توجه به چنين نكته اى حايز اهميت است كه مونتگمرى وات و ديگران كاملا از آن غفلت كرده اند. به هر حال, مقصود آن است كه در تحولات اقتدار پس از پيامبر, يكى از الگوهاى اقتدارى مطرح شده, تداوم اقتدار كاريزماتيك پيامبر و بقاى تمركز آن در جانشين اوست. چنين گرايشى به رغم قلت طرفدارانش (نظير عمار ياسر, مقداد, ابوذر غفارى, سلمان و ابن عباس) در سه دهه نخست پس از پيامبر, بعدها شيوع بيشترى يافته و به عنوان شيعه على معروف گرديدند.واكنش ديگرى كه در قبال مسإله جانشينى اقتدار كاريزماتيك پيامبر مطرح شده, تحولى است كه به دهه چهارم هجرى

و پيدايش گروه خوارج مربوط مى شود كه ارتباط وثيقى با بروز يكى از بحران هاى حكومت حضرت على, يعنى جنگ نهروان, دارد. از نگاه خوارج, اسلام و اقتدار كاريزماتيك با پيام آسمانى خويش نداى برادرى و برابرى انسان ها را سر داده و سنت هاى قبيله اى عرب مبتنى بر روابط خونى و سنت هاى باطلى جاهلى را منسوخ ساخته بود از اين رو آنها با تإكيد بر نوعى دموكراسى مساوات طلبانه دولت ستيز, از يك سو اقتدار سنى را رد كردند و از سوى ديگر با تعميم اقتدار كاريزماتيك به كل جامعه, از هر قشر و قبيله اى كه باشد, اقتدار متمركز كاريزماى شيعى را نپذيرفتند. نكته حايز اهميت درباره خوارج, پايگاه اجتماعى آنهاست. خوارج اوليه عمدتا ازميان قبايل باديه نشين جزيره العرب بودند كه از يك سو از سنت هاى جاهلى عرب به ستوه آمده بودند و در نتيجه, پيام اسلام را مرهمى بر دردهاى ديرين جامعه خويش يافته بودند, و از سوى ديگر, تبعيض ها و اقدامات سه خليفه نخست, به ويژه خليفه سوم, آنها را سرخورده كرده بود. همچنين به جهاتى فاقد قدرت تفكر و تميز لازم براى تشخيص حق از باطل نيز بودند. بدون ترديد رويارويى همزمان آنها در برابر على(ع) و معاويه, محصول چنين سزاجتى بوده است.مسإله اقتدار كاريزماتيك پيامبر(ص) و كنار زده شدن الگوى سنتى اقتدار جاهلى توسط پيامبر مسإله حايز اهميتى در تاريخ صدر اسلام بوده است. آغاز شدن فرايند ((عادى سازى اقتدار كاريزماتيك)) پس از رحلت آن حضرت نيز بى ارتباط با ماهيت اقتدار كاريزماتيك ايشان نبوده است. هر چند از نگاه شيعى تكليف اقتدار

اسلامى پس از پيامبر نيز به سبب برگزيدن شخصى كاريزما مشخص گشته بود اما برخى نيروهاى اجتماعى موجود تلاش كردند با آغاز فرايند ((عادى سازى اقتدار كاريزماتيك)) با احياى برخى سنت هاى جاهلى عرب, اقتدار ديگرى را به منصه ظهور برسانند. چنين تلاشى با حاكم شدن مجدد تعصبات قبيله اى و اشرافى قريشى همراه گرديد كه نتايج تلخ آن را با فعال شدن شكاف هاى اجتماعى موجود جامعه جزيره العرب مشاهده مى كنيم.فعال شدن شكاف هاى اجتماعى در عصر حكومت علوى(ع)طبق نظريه شكاف هاى اجتماعى, زندگى سياسى هر جامعه اى به شيوه هاى گوناگون تحت تإثير شكاف هاى اجتماعى خاص آن كشور و نحوه صورت بندى آن شكاف ها قرار مى گيرد. از حيث تإثير گذارى نيز اين شكاف هاى اجتماعى به شكاف هاى فعال و غيرفعال تقسيم مى شوند. همچنين شكاف هاى اجتماعى به شكاف هاى تاريخى, ساختارى و تصادفى نيز تقسيم مى شوند. آنها همچنين به لحاظ موقعيت شان نسبت به يكديگر مى توانند به شكاف هاى متقاطع و متراكم و متوازى تقسيم شوند. جامعه نيز بر حسب شكاف هاى اجتماعى موجود در آن مى تواند به جامعه تك شكافى, دو شكافى و چند شكافى تقسيم شود.(16) بدون ترديد تطبيق نظريه شكاف هاى اجتماعى بر عصر حكومت على و شناسايى شكاف هاى فعال شده موثر در زندگى سياسى آن عصر, ما را براى فهم بهتر خصوصيات سياسى - اجتماعى آن دوره يارى خواهد كرد.در يك نگاه فكرى مى توان شكاف هاى موجود در آن عصر را به طريق زير تقسيم بندى كرد:1. شكاف قريشى - غيرقريشى: هر چند چنين شكافى در سقيفه به

صورت جدى مطرح گرديد اما با استناد ابوبكر به حديث ((الائمه من قريش)), اين امر تا چند قرن مسكوت و غير فعال باقى ماند. شكاف بالقوه بين انصار و مهاجران نيز تابعى از همين شكاف بود و در نتيجه غيرفعال باقى ماند.2. شكاف ميان هاشميان - امويان: هر چند ريشه هاى چنين شكافى به گذشته دور و نياكان پيامبر اسلام بر مى گشت و حتى برخى جنگ هاى عصر پيامبر نيز بر اين شكاف بار شد اما چنين شكافى با روى كار آمدن عثمان از بنى اميه و به كار گمارده شدن بنى اميه فعال گرديد. تإثير عينى آن جنگ صفين مى تواند باشد.3. شكاف ميان اشراف شهرنشين - باديه نشينان: تفكيك جامعه جزيره العرب به قبايل شهرنشين و باديه نشين سال ها قبل صورت گرفته بود. گسترش فتوحات اسلامى نيز در عصر پس از پيامبر, مى توانست به نحوى اين شكاف را تشديد كند. در دوره پيامبر اسلام با ترويج برادرى و برابرى چنين شكافى عملا غيرفعال شده بود. در دوره خلفاى اول و دوم نيز چنين شكافى غيرفعال باقى ماند مضافا اين كه فتوحات اسلامى اذهان مردم را به خود مشغول كرده بود و زمينه فعال شدن براى آن مهيا نبود. در عصر خلافت عثمان با تبعيض هاى خويشاوندى او عمده اعتراضات از بلاد عراق و قبايل موجود در آن عليه او شكل گرفت و در نتيجه زمينه فعال شدن آن تا حدودى فراهم گرديد.در نهايت نمود بارز و عينى آن را مى توان در جنگ نهروان و اعتراض مردمان زاهد ولى ساده متعلق به قبايل باديه نشين, به ويژه قبيله تميم, مشاهده

كرد. در اين نبرد كه بر سر فهم قرآن و سنت اسلامى شكل گرفت, باديه نشينان عرب كه پايگاه اجتماعى عمده خوارج بود, در جست و جوى برابرى و برادرى كامل, حكميت را رد و بر حضرت على شوريدند.4. شكاف ميان مومنان راستين - منافقين فرصت طلب: شكاف ميان مومنان و منافقان را در عصر پيامبر نيز مشاهده مى كنيم. آيات بسيارى در قرآن, به ويژه سوره منافقين, به معرفى چهره منافقان مى پردازد اما فراهم شدن ثروت و قدرت پس از پيامبر, زمينه رقابت و بلند پروازى برخى افراد را برانگيخت: برخى منافقان پيشين بودند و برخى با طمع به مال دنيوى و قدرت و يا حفظ اموال غير مشروع خويش از راه راست منحرف و روياروى حضرت على قرار گرفتند. جنگ جمل را تا حدودى مى توان نتيجه فعال شدن اين شكاف دانست. رويارويى افرادى چون طلحه و زبير و كمك مالى يعلى بن منيه ساز و برگ جنگ را با على(ع) فراهم كرد. چنان كه شيخ مفيد در كتاب الجمل اشاره كرده است,(17) وجه جامع آنها را مى توان خروج از ايمان واقعى دانست.5. شكاف ميان سنت هاى اسلامى _ سنت هاى عصر جاهلى: چنين شكافى محصول باز خيزى و احياى مجدد برخى سنت هاى جاهلى غير اسلامى پس از عصر پيامبر اسلام مى باشد. چنين شكافى با برخى از شكاف هاى فوق تطابق مى يابد. بروز چنين شكافى را مى توان طبق نظريه دباشى درباره تعارض الگوى اقتدار كاريزماتيك پيامبر با الگوى دوباره احيا شده اقتدار سنتى عرب جاهلى توضيح داد. در مجموع چنين شكافى را مى توان موكد شكاف هاى

فوق نيز دانست.الگوى تركيبى شكاف هاى اجتماعى اين عصرمهم ترين شكاف هاى اجتماعى فعال عصر حضرت على را مى توان چهار شكاف اجتماعى اخير دانست. به نظر مى رسد در هر كدام از تحولات و وقايع سياسى مهم حكومت حضرت على, يك يا دو شكاف فوق عامل اصلى بوده است. با توجه به سه واقعه مهم حكومت آن حضرت: جنگ جمل, جنگ صفين و جنگ نهروان, نحوه تركيب اين شكاف ها را بررسى مى كنيم.1. جنگ جمل اين جنگ محصول رويارويى ميان پايبندى به سنت هاى اصيل اسلامى و سنت هاى جاهلى احيا شده از يك سو و رويارويى ميان مومنان راستين با منافقان و فرصت طلبان از سوى ديگر بود. خواسته هاى ناصحيح طلحه و زبير از بيت المال مسلمانان, ترس افرادى كه مى ترسيدند حضرت على اموال ناحق ايشان را باز پس بگيرند, عقده هاى ديرينه سوار جمل و ديگران همگى نمودهاى نفاق و زياده خواهى هستند و تإكيد على بر حق صرفا بر كتاب و سنت پيامبر اكرم و پرهيز از سيره شيخين همگى مظهر ايمان اصيل و سنت ناب اسلامى است. الگوى شكاف اجتماعى فوق رامى توان به صورت زير ترسيم كرد:در واقعه جمل دو شكاف فعال ايمان اصيل - نفاق و فرصت طلبى و نيز شكاف سنت اسلامى - جاهلى به صورت متراكم كنار هم قرار گرفتند و شكاف هاشمى - اموى هنوز فعال به نظر نمى رسد, هر چند نيمه فعال مى تواند تلقى شود.2. جنگ صفيندر جنگ صفين مهم ترين رويارويى ميان امويان و هاشميان و نيز تقابل ايمان اصيل بانفاق و فرصت طلبى بود و شكاف شهرنشينى

- باديه نشينى هنوز غيرفعال بود. اين جا نيز دو شكاف فوق به صورت متراكم يكديگر را تقويت و زمينه تعارض را فراهم مىآوردند. در اين واقعه, شكاف سنت اسلامى - سنت جاهلى نيز فعال بود.نتيجه آن كه جامعه بر اساس شكاف هاى فوق كاملا روياروى هم قرار گرفته بود.3. جنگ نهرواندر اين جا حادثه جنگ عمدتا بر شكاف باديه نشينى - شهرنشينى استوار شده و تعارض سنت اسلامى - جاهلى فعال و تعيين كننده نبود, زيرا فرض آن است كه خوارج خود از سنت جاهلى كاملا ناراضى هستند. شايد بتوان الگوى اين جنگ را به صورت الگوى تك شكافى فعال زير نشان داد:البته بايد توجه داشت كه در ترسيم چنين الگويى به ورود برخى باديه نشينان مومن و آگاه نيز اذعان كرد اما الگو سازى بر اساس مدل اكثريت صورت گرفته است.نتيجه گيرىنوشتار حاضر صرفا در صدد ارائه پيشنهاد الگويى نظرى براى تحليل جامعه شناختى مشكلات حكومت حضرت على(ع) بود. چنين الگويى از يك سو مبتنى بر نظريه اقتدار كاريزماتيك و فرايند عادى سازى آن, از ماكس وبر, مى باشد و از سوى ديگر در صدد است تا متوجه سازد كه براى تعيين بديل هاى مختلف كاريزماتيك از يك سو و تحليل پديده هاى سياسى اين عصر از سوى ديگر, توجه به نظريه شكاف هاى اجتماعى و تإثير آنها بر زندگى سياسى ضرورى است. در مورد شناسايى و تطبيق شكاف هاى فوق بر حكومت حضرت على, ممكن است اصلاحاتى لازم باشد و مدل هاى فوق صرفا به عنوان پيشنهاد اوليه مطرح مى گردد.پى نوشت ها* . حجه الاسلام والمسلمين غلامرضا بهروزلك, دانشجوى دكترى علوم

سياسى دانشگاه تربيت مدرس.Dabashi, Authority in Islam (New Brunswick, Transaction Pubishers, 1980). Hamid .12. ر.ك: ويليام مونتگمرى وات, فلسفه و كلام اسلامى, ترجمه ابوالفضل عزتى (تهران: انتشارات علمى و فرهنگى, 1370) ص 19 - 54 براياترنر, ماكس وبر و اسلام, ترجمه سعيد وصالى (تهران: نشر مركز, 1379) ص 37 - 67.3. ماكس وبر, اقتصاد و جامعه, ترجمه عباس منوچهرى و ديگران (تهران: انتشارات مولى, 1374) ص 402 - 450.Sayer, Method in Social Science: Arealistic Approach (London: Routledge, . See: A .4 .(1996History of the Arabs (New york: St.Martin's Press, 1970) P.8 Cited From: P.Hitti, .H.Dabashi, op.eit,P.18. 56. در مورد قصى بن كلاب و اقدامات او ر.ك: احمد بن ابى يعقوب, تاريخ يعقوبى, ترجمه محمد ابراهيم آيتى (تهران: مركز انتشارات علمى و فرهنگى, چاپ سوم, 1362) ج1, ص 304 - 311.7. برايان ترنر, پيشين, ص 48.8. حجرات (49) آيه 13.9. همان, آيه 10.10. ماكس وبر, پيشين, ص 402.H.Dabashi, op.cit, P.84. .1112. حاتم قادرى, تحول مبانى مشروعيت خلافت (تهران: انتشارات بنيان, 1375).H.Dabashi, op.cit, P.120. .1314. ويليام مونتگمرى وات, پيشين, ص 41.15. ر.ك: ابوالقاسم فنايى, درآمدى بر كلام جديد و فلسفه دين (قم: نشر معارف, 1377) ص 85 - 100.16. حسين بشيريه, جامعه شناسى سياسى (تهران: نشر نى, 1374) ص 95 - 99. 17. شيخ مفيد, الجمل (قم: مكتبه الداورى, بى تا) ص 121.

*http://www.psas.ir

سازمانها، در واقع ارگان نظارتي مردم به فعاليتهاي دولت در جهت اجراي خواسته هاي آنها نيز بشمار مي­روند. در مقاله حاضر پس از بحث كوتاهي كه در زمينه معرفي سازمانهاي غيردولتي و نيز بحران زلزله در ايران ارائه مي­گردد با توجه به نظام ساخت و ساز كشور نقشي كه سازمانهاي غيردولتي مي­توانند در كنار دولت در جهت كاهش خسارتهاي ناشي از زلزله داشته باشند مطرح مي­شود. در پايان راهكارهاي اجرايي در زمينه بكارگيري اين سازمانها در جهت ارتقاي فرهنگي و علمي كشور در جهت مقابله به بحرانها ارائه گرديده است.كلمات كليدي: سازمان غيردولتي، زلزله، مديريت بحران، خسارت، نظارت، ايمن سازي1- مقدمهكشور ايران، بدليل قرار گرفتن در منطقه خاص تكتونيكي كره زمين، همواره شاهد وقوع زمين­لرزه­هاي مخرب و شديد بوده است. از سوي ديگر بدليل ساختار اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي حاكم بر آن گاهي شاهد تشديد خسارتهاي ناشي از زمين­لرزه بدليل سوء مديريتها و نيز عملكرد نادرست نيروهاي مردمي بهنگام وقوع شرايط بحران بوده­ايم. كاهش خسارتهاي ناشي از زلزله در چنين كشوري نيازمند همكاري تمام ارگانهاي دولتي و غير­دولتي با يكديگر است، چرا كه دولت به تنهايي توانايي كنترل آسيبهايي در اين وسعت و نيز آموزشهاي همگاني و عمومي در سطح جامعه را ندارد. از طرف ديگر در كشور ايران بدليل وابسته بودن تمام سازمانها وارگانهاي مرتبط با فعاليتهاي عمراني و ساخت ساز به دولت ، امكان نظارت بيطرف بر اين فعاليتها وجود ندارد. در اين بين سازمانهاي غيردولتي ميتوانند به عنوان ناظر بيطرف به نقد فعاليتهاي عمراني و مراحل مختلف ساخت و ساز و بازسازيها و نيز در مراحل مختلف امداد رساني و كاهش آلام

ناشي از پديده زلزله و ساير حوادث طبيعي عمل كنند. در اين مقاله سعي خواهد شد تا بصورت اجمالي از سه ديدگاه عمده يعني افزايش منابع، كاهش نيازها و فرماندهي بحران به نقش سازمانهاي غيردولتي در كاهش خسارتهاي ناشي از زلزله در ايران بپردازيم. قبل از پرداختن به نقش سازمانهاي غير دولتي، ابتدا به ارائه تعاريفي از سازمانهاي غيردولتي، بحران و مديريت بر بحران، بحرانهاي پس از زلزله در ايران، و نيز ارائه تصوير كلي از نظام حاكم بر ساخت و ساز در ايران مي­پردازيم. سپس با توجه به تعاريف فوق، در ادامه به بررسي نقشي كه سازمانهاي غيردولتي دراين مسير ميتوانند داشته باشند خواهيم پرداخت. در قسمت نتيجه گيري، پيشنهادهاي عملي جهت پررنگتر شدن نقش سازمانهاي غيردولتي ارائه مي­گردد.

2- سازمانهاي غيردولتي[1]در تعاريف جهاني سازمانهاي غيردولتي شامل جمعيت ها، گروه ها  و نهادهاي انساني و خود جوش و بر آمده از مردمي هستند كه مهمترين شاخصه  خود را در استقلال از دولت تبيين مي­نمايند. امروزه سازمانهاي غير دولتي با فعاليت غير انتفاعي و داوطلبانه در جهت رفاه و خدمات عمومي به انجام فعاليت مي­پردازند. اين سازمانها بنابر تعريف بانك جهاني در كاهش دردها و افزايش منافع فقرا و حفظ محيط زيست، تامين خدمات اجتماعي و توسعه اجتماع ملي فعال هستند. اين سازمانها در تمام عرصه هاي ملي و بين المللي فعاليت مي نمايند. بطور مثال نقش موثر شهروندان در اداره امور خود در محدوده يك شهر در چارچوب سازمانهاي غيردولتي و مدني قابل تصور است. شهروندان در اين مشاركت فعال صاحب تجربه، تخصص و آگاهي و در توسعه اجتماعي توانمند مي­گردند. دامنه فعاليت اين سازمانها

ازامور امدادي، رفاهي، و مذهبي تا دفاع از حقوق بشر، پناهندگي و توسعه علوم و تكنولوژي و امور زنان و جوانان را شامل مي­گردد. سازمانهاي غير دولتي كانال ارتباطي بين مردم و دولت هستند و نقش موثري در رشد و بلوغ اجتماعي بازي مي­نمايند. هر شخصي به دور از تعصبات نژادي، فرهنگي، جنسي و يا اعتقادات مذهبي فقط با پذيرفتن آرمانهاي خاص تشكل مي­تواند عضو سازمانهاي غيردولتي گردد[1].جامعه مدني جامعه اي است كه در آن روابط مردم با هم و مردم با دولت و نهادهاي دولتي از يكسو و بالعكس بر اساس قانون تنظيم و مرتب گرديده است كه سازمانهاي غير دولتي شفاف ترين نهادهاي جامعه مدني مي باشند.اگر بخواهيم ويژگيهاي يك سازمان غيردولتي را بصورت خلاصه بشماريم عبارت خواهد بود از:1 – خود جوش هستند .2 – داراي اساسنامه ، اهداف ، تشكيلات و ساختاري مشخص مي باشند.3 – غيرانتفاعي بوده و به داوطلبين و اعضاي آن سودي تعلق نمي گيرد.4 – حزب يا تشكل سياسي نبوده و به هيچ يك از احزاب و يا تشكل هاي سياسي وابستگي ندارند.5 – اعضاي آن افراد داوطلب مي باشند.6 – عضوپذيرند و براي عضويت شرايط خاصي جز پذيرش مفاد اساسنامه و علاقه مندي به كار داوطلبانه در آن سازمان وجود ندارد.7 – كليه اقدامات و فعاليت هاي آنها بصورت علني و آشكار مي باشد و عملكرد شفافي دارند.8 – وضعيت مالي اين سازمانها كه شامل درآمدها و هزينه ها است ، روشن ، مشخص و قابل دسترس براي اعضا و سايرين مي باشد.9 – هدف اين سازمانها كمك به بهبود وضع جامعه ، حفظ منافع ملي

و مصالح عمومي كشور مي باشد.10 – به هيچ سازمان و يا نهاد دولتي وابسته نمي باشند.2-1. سازمانهاي غير دولتي در ايرانبا وجود اينكه فعاليتهاي مردمي و خودجوش در كشور ايران، سابقه اي بسيار طولاني دارد، تا كنون اين فعاليتها نتوانسته اند كه خود را با تعاريف جديد منطبق كنند و يا نقش عمده اي را در هدايت و اداره كشور ايفا نمايند. در حال حاضر فعاليتهاي داوطلبانه در ايران به دو گونه عمده شكل مي­گيرد. اولي در قالب سنتي كه بيشتر شامل هياتهاي عزاداري و نهادهاي مذهبي است و دومي فعاليتهايي است كه بر اساس تعاريف جديد از سازمان غيردولتي و بصورت سازماني شكل مي­گيرند.جداي از ماهيت و هدف هر كدام از اين فعاليتها و نهادها، آنچه كه مهم ميباشد، توانايي از سازمانها و نهادها در بكار گيري توانايي مردم بصورت داوطلبانه است كه در صورت تعريف صحيح مي­توانند هدايت كننده بزرگترين سرمايه اجتماعي كه مشاركت مردم در شرايط مختلف است باشند.3- تعريف بحران و مديريت بحرانبحران عبارتست از عدم انطباق بين نيازها و منابع. بدين معني كه در شرايط عادي، توازن بين نيازهاي جامعه از يك طرف و توانمنديها و منابع موجود از طرف ديگر برقرار است. با بروز شرايط بحراني كه مي­تواند نتيجه بروز هر اتفاق غيرعادي و پيش بيني نشده طبيعي و غير طبيعي همچون زلزله، سيل، طوفانهاي بزرگ، جنگ و ... باشد، بدليل شرايط خاصي كه بر جامعه تحميل مي­شود، ديگر شاهد توازن بين نيازها و منابع نخواهيم بود.با بروز شرايط بحراني توانمنديها بدليل آسيب ديدگي زير ساختها بشدت كاهش مي­يابد كه معمولا با روانه كردن كمك به مناطق بحران

زده سعي در جبران اين افت منابع مي­كنند. از سوي ديگر، با وجود اينكه تعداد نيازها در شرايط بحراني بسيار محدود مي­شود، ولي ميزان تقاضا براي همين تعداد اندك نيازها آنچنان افزايش مي­يابد كه بار بسيار زيادي را به جامعه تحميل مي­نمايد.براي مثال در يك منطقه آسيب ديده از زلزله، با تخريب و از بين رفتن انبارها و راههاي ارتباطي توان ارائه خدمات كاهش مي­يابد. نياز به برخي موارد همچون امكانات ورزشي و تفريحي بصورت موقت از بين رفته و حجم بسيار بالايي از تقاضا براي نيازهاي اوليه از جمله خوراك، پوشاك، سرپناه موقت و ... ايجاد مي­گردد. شكل 1 بصورت شماتيك رابطه بين عرضه و تقاضا در شرايط عادي و بحراني را نشان مي­دهد.مديريت بحران، يعني بازگرداندن تعادل دوباره بين منابع و نيازها. از شكل 1 كاملا آشكار است كه سه ابزار مهم براي برقراري شرايط موازنه وجود دارد:3-1    افزايش منابع3-2- كاهش نيازها3-3- جابجايي تكيه­گاه  (فرماندهي بحران)3-1-  افزايش منابع: بررسي عملكرد در بحرانهاي گذشته در ايران نشان مي­دهد كه توجه و هدف كلي بر مبناي افزايش منابع بوده است. يعني مديران دولتي، تمام تلاش خود را در جهت سرازير كردن خيل كمكهاي مردمي و دولتي در منطقه بحران زده نموده­اند و تا كنون كوچكترين توجهي به كاهش نيازها و يا جابجايي تكيه گاه براي كنترل بحران در ايران نكرده ايم. تجربه­هاي گذشته نشان مي­دهد كه فقط با عرضه اقلام مورد نياز و بدون داشتن برنامه ريزي دقيق در جهت توزيع و ... بسياري از اين كمكها عقيم مانده و به نحو صحيحي به دست نيازمندان نخواهد رسيد.3-2- كاهش نيازها:بي گمان تمامي مسئولين و نيروهاي

درگير در امر مديريت بحران تمركز خود را بر مردم آسيب ديده متمركز مي­كنند و بر اساس نيازهاي آنهاست كه به شرح عملكرد خود مي­پردازند لذا براي آنكه به امر كاهش نيازها بپردازيم مي­بايست در ابتدا با مستند سازي وقايع گذشته در خصوص بحرانهاي پيش آمده در ايران به توصيفي از شرايط بوجود آمده در آن زمان برسيم، در اينصورت آنچه در ابتدا براي همه روشن خواهد شد عدم آگاهي مردم آسيب ديده در خصوص حفظ جان خود و خانواده تحت سرپرستي آنها است كه ايجاد اين آگاهي، مستلزم آموزش قبل از زلزله است. اگر ساكنان يك مجتمع مسكوني يا ساكنان يك محله آموزشهاي مدون و يكسان مقابله با زلزله و شرايط بحران را ديده باشند، پس از زلزله بسادگي توانايي ايجاد امنيت، تامين سرپناه موقت، انجام مراحل اوليه زنده يابي و ... را خواهند داشت. از طرف ديگر، چون از قبل خود را براي زلزله آماده كرده اند با استفاده از طرحهايي همچون "كيف زلزله" امكان تامين نيازهاي خود را در روزهاي اول بحران خواهند داشت. بدين ترتيب، نيازهايي كه بايد در شرايط بحران تامين شوند، قبل از بروز بحران و با استفاده از آموزشهاي اوليه تامين خواهند شد.3-3- جابجايي تكيه گاه:فرماندهي بحران صحيح، جابجا كننده تكيه گاه به سمت نيازها و در نتيجه كمك به برقراري تعادل دوباره بين عرضه و تقاضا ميباشد. حركت تكيه گاه در حقيقت طراحي برنامه جامع مديريتي و اجراي آن است كه ميتواند به بحران با ديد كلان نگاه نموده و به جزء براي هر قسمت تعريفي دقيق و اجرايي داشته باشد بطور مثال ميتوان به بالا بردن

دانش فني گروه هاي امدادگر اشاره كرد كه با استفاده كردن از نرم افزار ها و سخت افزار هاي مورد نياز و يك برنامه مديريتي قوي بتوانند با حداقل نيروهاي تحت امر و تجهيزات سالم بر جاي مانده از زلزله ، عملياتي فراتر از توانايي معمول داشته باشند. علاوه بر اين مديريت بر مسيرهاي مواصلاتي و يا تامين امنيت در يك منطقه آسيب ديده نيازمند برنامه ريزي دقيق و هماهنگي كامل بين نهادهاي عمل كننده است.3-3-1- مديريت بحران سنتي در ايراندر ديد كلان به امر مديريت بحران متوجه مي­شويم كه معمولا بصورت سنتي مراحل زماني زلزله را به سه مرحله قبل، حين و پس از زلزله تقسيم بندي مي­كنند:از سوي ديگر در كشور ما همواره تصور بر اين بوده است كه مديريت بر بحران فقط متخص پس از وقوع بحران است و هيچ نيازي به آمادگي براي مقابله براي مديريت بر بحران نيست و تمام تصميمات بصورت همزمان گرفته مي­شود. يعني تمام مديراني كه تا زمان وقوع زمين لرزه كوچكترين آموزشي در زمينه همكاري به هنگام بحران و ... نديده­اند، با وقوع زلزله، در ستاد بحران تشكيل شده، حاضر مي­شوند. اين نظامي بوده است كه تا كنون در كشور ما جاري بوده كه نتايج عملكرد بر اساس چنين روشي را مي­توانيم از زلزله­هاي گذشته و عملكردهاي گذشته شاهد باشيم.در صورتي كه تمام برنامه هاي اجرايي مديريتها مي­بايست براي مواقع بحراني از قبل طراحي و تمرين شده باشند. همانگونه كه تمام مقاوم سازيها و ايمن سازيها بايد قبل از وقوع زلزله انجام پذيرد. آنچه كه براي بعد از زلزله مي­ماند عملكرد صحيح بر اساس برنامه ريزيهاي

از قبل تهيه شده و استفاده بجا، بموقع و صحيح از مواد و ملزومات آماده شده براي شرايط بحراني است. 4- بحرانهاي پس از زلزله در ايرانپديده زمين لرزه يك واقعه طبيعي است كه از نظر متخصصان به هيچ عنوان بخودي خود خطر ساز نمي­باشد، بلكه اين دست سازهاي بشري هستند كه بهنگام وقوع زلزله بدليل سست بودن و عدم انطباق آنها با دستورالعملهاي ساخت و ساز، باعث ايجاد خسارتهاي مالي و جاني مي­گردند.زلزله با آسيب رساندن وسيع به زيرساختهاي شهري، جامعه را با مشكلات عمده ­اي مواجه مي­نمايد كه بدليل تفاوتهاي ساختاري جوامع مختلف، برخي از اين مشكلات تعاريف متفاوتي در كشورها و حتي شهرهاي گوناگون دارند. كشور ايران نيز از اين امر مستثني نيست چرا كه ميدانيم جامعه ايراني، خصوصيات ايراني داشته و در نتيجه با بحرانهاي ايراني نيز روبرو است. برخي از بحرانهاي پس از زلزله ويژه كشور ماست و در نتيجه هيچ كارشناس خارجي قادر به درك شرايط و روحيات ايراني پس از زلزله نيست.بطور كلي 23 بحران پس از زلزله با توجه به ويژگيهاي كشور ايران طبقه بندي و تعريف شده است. برخي از اين بحرانها، بحرانهاي اجتماعي است كه فقط بايد از طريق جامعه شناسان مورد بررسي و تعريف قرار بگيرد. از جمله اين مشكلات ميتوان به موارد زير اشاره نمود [2]:-         بحران امنيت-         بحران زنان و دختران پس از زلزله-         كودكان بي سرپرست-         بحران اطلاع رسانيبررسي تك تك بحرانها به عنوان يك زير ساخت اساسي در امر مديريت بحران مطلبي بوده است  كه به عنوان اولين هدف پژوهشي جمعيت كاهش خطرات زلزله ايران مورد توجه قرار گرفته و

اكنون با ارائه اولين "گزارش آشنايي با بحرانهاي پس از زلزله در ايران" به اين مهم دست يافته است. گام بعدي بسط و تشريح جزئيات اين موارد براي استفاده كارشناسان و دانشگاهيان عزيز است تا بتواند گامي بلند براي وارد نمودن دانش لازم به عرصه اجرايي مديريت بحران برداشته باشد.5- نظام ساخت و ساز كشوركشور ايران يك كشور مبتني بر نظامهاي دولتي است، چه در صنعت خودروسازي و چه در صنعت ساخت و ساز. تمام ارگانهاي درگير در امر ساخت و ساز دولتي هستند و حتي نظامهايي كه بايد عملكرد جداي از دولت و مستقل داشته باشند، امروزه جزئي از پيكر دولت شده اند. در كشور ايران متوليان ساخت و ساز عبارتند از:·         وزارت مسكن و شهرسازي كه تعيين كننده سياستهاي كلي ساخت و ساز در كشور است·         بنياد مسكن انقلاب اسلامي كه اصولا بايد متولي ساخت و سازها و اسكان روستايي شود در حالي كه امروزه شاهد فعاليت گسترده اين بنياد در فعاليتهاي بازسازي پس از زلزله در شهرها هستيم.·         نظام مهندسي ساختمان كه اصولا بايد يك نهاد غير دولتي و مستقل باشد ولي امروزه كاملا از جانب دولت عمل ميكند.·         شهرداريها: شهرداريها متولي ساخت و سازهاي خصوصي در شهرها هستند كه نظارت بر پروژه هاي خصوصي بر عهده شهرداريها مي­باشد.·         از سوي ديگر نهادهاي علمي زيادي نيز كه شامل دانشگاهها، پژوهشگاه بين المللي زلزله شناسي و مهندسي زلزله، و مركز تحقيقات ساختمان و مسكن نيز وجود دارند كه بصورت دولتي در زمينه تحقيقات علمي و فعاليتهاي مشاوره اي فعاليت ميكنند.·         شركتهاي خصوصي كه در رده پيمانكاري و مشاوره فعاليت ميكنند و در پروژه

هاي كلان كارفرماي آنها لزوما دولت مي­باشد.حال ببينيم چه آسيبهايي متوجه چنين ساختاري خواهد بود:با يك نگاه اجمالي بر روند فوق، مشاهده ميشود كه تمام نهادهاي نظارتي ساخت و سازهاي عمده در كشور ايران، دولتي يا شبه دولتي ميباشند. در حال حاضر بازسازي بم به بنياد مسكن واگذار شده است. ايا نهاد ديگري كه بتواند بر روند ساخت و ساز بنياد مسكن نظارت داشته باشد ميتواند دولتي و از همان پيكره باشد؟لذا بايد توجه نمود كه در مرحله ساخت و ساز وجود سازمانهاي مستقل از دولت كه بصورت چشم بيناي اجتماع بر فعاليت نهادهاي متولي ساخت و ساز نظارت مي­كنند امري حتمي و لازم است. علاوه بر موارد ساخت ساز، حتي در مرحله سياستهاي كلان ساخت و ساز نيز وجود چنين ارگانهايي كاملا لازم و حتمي است. چرا كه وقتي وزارت مسكن و شهرسازي با سياستهاي خود باعث كشيده شدن شهر به سوي گسلهاي فعال در شهرهاي مختلف گرديده است، نهادي كه در اين زمينه ذينفع باشد نخواهد توانست اعتراضي داشته باشد. در اين شرايط حضور سازمانهاي غير دولتي در جايگاه نظارتي كه بصورت بيطرف نقد كننده پروژه­اي باشد كه مستقيما بر زندگي مردم تاثير گذار است، انكار ناپذير مي­نمايد.6- نقش سازمانهاي غيردولتيتا اينجا توانستيم كه بصورت اجمالي تعريفي از سازمانهاي غيردولتي و بحران زلزله ارائه نماييم. در اين قسمت سعي خواهيم نمود تا بصورت كلي به نقشي كه سازمانهاي غير دولتي در كنترل اين بحرانها و كاهش خسارتهاي ناشي از زلزله مي­توانند داشته باشند بپردازيم. آنچه كه بايد توجه نمود، اين است كه زلزله، علاوه بر جنبه عمراني و مهندسي، جنبه اجتماعي نيز دارد.

يك زلزله علاوه بر فرو ريختن ساختمانها، نظامهاي اجتماعي را نيز در هم مي­شكند.در بخش تعريف بحران، سه جنبه براي كنترل و ايجاد تعادل بيان گرديد كه براي ملموستر شدن بحث با طبقه بندي همان سه رهيافت به نقش سازمانهاي غيردولتي مي­پردازيم. در اين مقاله فقط به بيان سرفصلها اكتفا مي­كنيم و در مطالب بعدي به تفصيل به شرح هركدام از اين نقشها خواهيم پرداخت.6-1- نقش سازمانهاي غير دولتي در افزايش منابعهمانطور كه بيان شد، فعاليت عمده در كشور ما پس از زلزله، در زمينه جلب كمكهاي مردمي و انتقال آن به مناطق آسيب ديده بوده است كه شايد در اين بين تجربه هاي زيادي نصيب دست اندر كاران شده است. مردم كشور ايران در زمينه كمك رساني و اهداي هدايا در طول ساليان متوالي امتحان خود را پس داده اند و بعنوان يكي از خصوصيات انسان دوستانه مردم ايران بشمار مي­رود. بايد توجه نمود كه منابع فقط منابع جنسي يا مالي را شامل نمي­شود و در برگيرنده مسائل روحي، رواني و معنوي نيز مي­باشد. با توجه به زمينه­هاي فعاليت، از حضور سازمانهاي غير دولتي ميتواند در كاهش آلام ناشي از زمين­لرزه بهره­مند گرديد.6-2- نقش سازمانهاي غير دولتي در كاهش نيازهاكاهش نيازها بهنگام بحران مستلزم سرمايه گذاري قبل از شرايط بحران است بدين معني كه پس از وقوع زمين­لرزه بهيچ عنوان نمي­توان به گونه اي عمل كرد كه منجر به كاهش خسارتها گردد بلكه تنها مي­توان به جبران قسمتي از خسارتهاي وارده نايل شد.. دو عامل عمده در جهت كاهش خسارتهاي وارده عبارتند از:الف: ايمن سازي و مقاوم سازيب  : آموزشهاي عمومي و همگانيبراي عملي

شدن هر دو مورد فوق نياز به بستر سازي فرهنگي گسترده اي است كه شايد بتوان گفت كه فرهنگ سازي از نقشهاي اساسي سازمانهاي غيردولتي است. براي مثال انجام همايشهاي فرهنگي، برگزاري نمايشگاهها، تهيه فيلم هاي آموزشي و يا گروههاي تحقيقاتي و آموزشهاي مردمي گسترده بدليل مردمي بودن اين سازمانها بازده بيشتري خواهد داشت. آموزش ساكنان يك محله چيزي نيست كه بتوان به اجبار و يا توسط ارگانهاي دولتي آن را عملي نمود.از طرف ديگر سازمانهاي غير دولتي مي­توانند بعنوان ناظر بيطرف در روند ساخت و سازهاي عمومي و خصوصي عمل كنند و اقدام به انتشار گزارش در سطح عمومي نمايند. 6-3- نقش سازمانهاي غير دولتي در فرماندهي بحرانفرماندهي بحران در واقع مديريت بر 23 بحران بوجود آمده پس از زلزله است كه اين بحرانها توسط جمعيت كاهش خطرات زلزله ايران معرفي و كد بندي شده­اند. اين موارد در برگيرنده بحران مسيرهاي مواصلاتي تا بحرانهاي زنان و دختران پس از زمين لرزه است. مديريت بر بحرانهاي اجتماعي از جمله مواردي است كه بايد در اختيار سازمانهاي غير دولتي كه مثلا در زمينه زنان يا كودكان فعاليت ميكنند قرار گيرد.7- بحث و نتيجه گيريبا كمي دقت در آنچه كه تا اينجا گفته شد، بسادگي ميتوان دريافت كه سازمانهاي غيردولتي تا چه اندازه مي­توانند نقش بزرگ و مهمي را در تمام مراحل كاهش خسارتهاي ناشي از زلزله داشته باشند. چه سازمانهاي غير دولتي متخصص در زمينه زلزله چه ساير سازمانهاي غير دولتي كه در زمينه هاي فرهنگي، اجتماعي و ... فعاليت مي­كنند چرا كه زلزله مشكلي است كه تمام جوانب يك جامعه را تحت تاثير قرار مي­دهد.در

پايان بايد به اين نكته توجه شود كه در كشور ايران به فعاليتهاي داوطلبانه همچنان به عنوان فعاليتهاي جنبي نگريسته مي­شود و تاكنون هيچ مسئوليت عمده­اي بر عهده اين نهادها گذاشته نشده است و شايد اين بدليل عدم توسعه يافتگي مدني در جهت مشاركتهاي مردمي در قالب سازمانهاي غير دولتي و يا بدليل عدم تلاش سازمانهاي غير دولتي در جهت ارتقاي دانش فني يا به عبارت ديگر عدم وجود سازمانهاي غير دولتي متخصص باشد.از طرف ديگر ديد كلان دولت در رابطه با مديريت بحران، از بالا به پايين است. بدين ترتيب كه در اين ديدگاه مردم جامعه، افرادي هستند كه بايد در صورت بروز بحران به آنها سرويس دهي گردد و اين چيزي است كه  در ساختار مديريتي صلب حاكم بر نظام مديريت بحران كشور همواره به عنوان اصل به آن توجه مي­گردد. ولي در نظام مديريتي شناور، مديريت در تمام سطوح پخش مي­شود و اين تنها راه و گزينه اي است كه ميتواند در كشور پهناوري چون ايران پاسخگو باشد. در حال حاضر شاهد هستيم كه تمام تلاشها و صحبتها در محور شهر تهران مي­باشد و كوچكترين توجهي به ساير شهرهاي ايران از جمله كرمان، بندرعباس و تبريز كه مطمئنا از نظر لرزه خيزي و خطر زلزله جايگاهي كمتر از شهر تهران ندارند نمي­شود و اين ثمره متمركز كردن مديريت بحران است.به عنوان راه كار مديريتي پيشنهاد مي­شود كه با ارج نهادن به فعاليتهاي داوطلبانه سازمانهاي غيردولتي سعي در ارائه امكانات به اين سازمانها در جهت اشاعه فرهنگ مقابله با زلزله در كل كشور ايران گردد و در اين بين به سازمانهاي غير دولتي

متخصص در اين زمينه به عنوان محورهاي آموزشي به ساير سازمانها نگريسته شود.منابع و مراجع:1.         تعاريف مربوط به سازمانهاي غير دولتي از منابع مختلفي جمع بندي شده است از جمله انتشارات "مركز توانمند سازي سازمانهاي غير دولتي ايران"2.             "آشنايي با بحرانهاي پس از زلزله در ايران"، جمعيت كاهش خطرات زلزله ايران، 13833.             پايگاه اطلاع رساني جمعيت كاهش خطرات زلزله ايران: www.EHRSI.com *دبير جمعيت كاهش خطرات زلزله ايران

وقوع فاجعه روي مي دهد و مشكلاتي كه بر اثر بروز فاجعه گريبانگير مردم مي شود و ارائه شيوه هايي براي سازماندهي و هماهنگ كردن فعاليت ها به منظور حل اين مشكلات است. در اين مقاله ابتدا فرازهايي از اصول اساسي مديريت بحران بيان شده و در ادامه مجموعه اي از اصول آمادگي در برابر حوادث و نيازهاي ويژه مديريت بحران به همراه برنامه عملي براي انجام وظايف مديريت بحران پيشنهاد مي شود. در پايان با در نظر گرفتن سيل به عنوان يكي از بلاياي طبيعي و به منظور سازماندهي مديريت بحران در اين زمينه به تحليل اصول مرتبط با مديريت سيلاب از قبيل ارزيابي خسارات، تحليل ريسك، برنامه ريزي قانونمند، بازسازي بعد از وقوع سيل و ... پرداخته شده است. در اين راستا مؤلفه هاي اساسي سامانه هاي مديريتي كنترل سيلاب در محدوده هاي با خطرپذيري بالا در دوره هاي مختلف پيش بيني، پيشگيري، دفع و رفع آثار حادثه در قالب اقدامات آموزش، اطلاع رساني و فرهنگ سازي در جامعه هدف ناحيه اثرپذير مورد تحليل جامع مكاني و زماني شده و كارآيي و راندمان هريك با همپوشاني با كاربري اراضي مربوط مورد بررسي و مطالعه قرار گرفته است. عوامل مؤثر هيدروليكي و مورفولوژيكي هر ناحيه از سيلابدشت تعيين كننده روند زماني و مكاني مديريت سيلاب و اقدامات اوليه و ثانويه مديريت مؤثر بحران در سيلابدشت است. مطالعات فوق برروي رودخانه سيمينه رود مورد مطالعه و واسنجي قرار گرفته است و راهكارهاي متناسب بررسي و معرفي شده است.كلمات كليدي: مديريت بحران، سازماندهي، مديريت سيلابدشت، فرهنگ سازي و اطلاع رساني، آموزش و تحليل ريسك1- مقدمهآمادگي در برابر حوادث- حتي در صورت نسبي و در حد تشريفات- مي تواند در صورت بروز فاجعه شرايط متفاوتي ايجاد

كند، براي حفظ آمادگي بايد از تمام وقايعي كه هنگام بروز فاجعه روي مي دهد، درك صحيح و كاملي داشته باشيم.مديران بحران و كساني كه به نحوي درگير با مسائل مقابله با حوادث غير مترقبه اند، مجبور نيستند كه از صفر شروع كنند. هر چند فاجعه يك رويداد ناگوار غير عادي است اما در هر صورت جوامع بشري با گونه هاي مختلف آن برخورد كرده اند و ساكنين مناطق آسيب ديده به شكلي خود را با وضعيت بحراني سازگار مي كنند. فاجعه در هر شكلي و آمادگي مردم در هر سطحي كه باشد، بالاخره راهي براي سازگاري با محيط وجود دارد. اگر به فكر سازماندهي مديريت بحران هستيم، نخست بايد ببينيم مردم چرا و چگونه خود را با شرايط غير عادي سازگار مي كنند. يك دليل مهم اينست كه بيشتر حوادث غير مترقبه در مقايسه با انسانها و منابع مادي باقيمانده از عظمت و سنگيني قابل ملاحظه اي برخوردار نيستند. يعني جامعه آسيب ديده بلافاصله مي تواند با بسيج سريع امكانات و تلاش همه جانبه خود، همچنين كمك گرفتن از جوامع همجوار بر شرايط چيره شود. البته اين واقعيت را نبايد فراموش كرد كه براي رفع شرايط اظطراري و بازگرداندن جامعه به حالت اوليه، مشكلات اساسي و نيازهايي نيز وجود دارند كه بايد به موقع پاسخ گفته شود. اما مسئله اينست كه قابليت انعطاف و انطباق افراد و توده هاي جوامع بشري با حوادث فيزيكي و تشنجات اجتماعي، چندان غير قابل پيش بيني نيست. بيشتر مشكلاتي كه در رابطه با فاجعه مطرح است (يا حداقل بخشي از اين مشكلات)، مربوط به ويژگي سازماني و اطلاعاتي

آن و يافتن راه حل هاي ممكن در اين راستا، بزرگترين و مهمترين هدف مديريت بحران است. چون برنامه ريزي براي پيش بيني و حفظ آمادگي در برابر بروز حوادث به تنهايي پاسخگو نيست، بنابراين واكنش سريع و اقدام عاجل براي بازگرداندن جامعه به شرايط عادي از اهميت ويژه اي برخوردار است. اما در صورت هرگونه آمادگي قبلي حتي به صورت تشريفاتي شرايط متفاوتي بوجود خواهد آمد و مي تواند توانايي هر گونه اقدام لازم براي واكنش سريع در برابر حادثه را نيز افزايش دهد. 2- اصول آمادگي در برابر حوادثهدف مديريت بحران در درجه اول، رفع شرايط اضطراري و بازگرداندن سريع جامعه به حالت اوليه است. بنابراين لازم است براي پيش بيني و شناسايي اثر حوادث و آسيب هاي مختلف و برقراري ضابطه و چارچوبي براي خنثي سازي يا حداقل كاهش اين اثرات، تلاش گسترده اي به عمل آيد و آنچه كه به عنوان برنامه مقابله با فاجعه شامل مشكلات و نيازهاي چنين اقدامي تاكنون تنظيم و تدوين شده است، صرفا پاره اي از فرآيند گسترده و همه جانبه مقابله با بحران است. مقابله عبارتست از بكار گيري دانش، شيوه هاي برنامه ريزي، برگزاري دوره هاي آموزش وابسته و آموزشهاي عمومي مرتبط با انواع حوادث و آسيبهاي اجتماعي كه ممكن است گريبانگير جامعه شود. هشت اصل مهم آمادگي در برابر حوادث عبارتند از:-     آمادگي و اقدام آني براي بازگرداندن جامعه به حالت عادي-     نحوه عملكرد و حسن انجام وظايف-     آمادگي پيش از وقوع حادثه بعنوان يك فرآيند پيوسته-     آمادگي در برابر ناشناخته ها و مسايل مجهول هنگام بروز فاجعه-     آمادگي براي شكل دهي به اقدامات

مناسب-    برنامه ريزي در حد نسبي و تشريفاتي3- رويكرد "چك ليست" در بحث مديريت بحرانهدف شناخت كليه نيازهاي آمادگي در برابر وقوع فاجعه است به گونه اي كه مسئولان و دست اندركاران عمليات اظطراري بتوانند روش مناسبي براي تأمين اين نيازها اتخاذ كنند. اين بخش از مقاله به تشريح رويكرد چك ليست آژانس بين المللي مديريت بحران (ICMA) براي شناخت نيازهاي آمادگي در برابر وقوع حادثه اختصاص دارد. رويكرد چك ليست اين امكان را به مديران بحران و مقامات مسئول مي دهد كه قابليت ها و تواناييهاي جامعه و امكانات موجود را با فهرستي از نيازهاي ويژه حالت اضطراري، مقايسه كنند اين فهرست بايد طوري تنظيم شود كه نه زياد ساده نگرانه و خلاصه باشد كه اقلامي را از قلم بياندازد و نه چندان پيچيده و دور از ذهن كه بلااستفاده بماند. 3-1- نيازهاي آمادگي در برابر بروز فاجعه، (اعلام خطر)فرض ما همواره اينست كه هنگام بروز شرايط اضطراري در جامعه مردم مطابق دستورات و واقعي تر از حالات ديگر عمل مي كنند لذا مسئولان و مقامات نهادهاي مرتبط با واقعه بايد پيامهاي هشدار دهنده را در اسرع وقت پخش كنند. شبكه هشدار دهنده حوادث بخش مهمي از فرآيند برنامه ريزي مديريت بحران است.پرسشهاي زير مي تواند نهادهاي مرتبط با موضوع را در اجراي وظايف خود بهتر هدايت كند.-    آيا بر وضعيت آب و هوايي و مشخصه هاي ديگر تشديد شرايط بحران، نظارت مستمر و كافي وجود دارد؟-    آيا پرسنل كليدي مسئول در شرايط بحراني از وجود بحران روي داده يا زمينه هاي وقوع حادثه اي ناگوار با خبر شده اند؟-    اگر يك نفر از

پرسنلي كه حضورش الزامي است، در دسترس نباشد (مثلا خارج از شهر باشد)، چه بايد كرد؟-    چه كسي مسئول اعلام خطر و آگاه كردن طبقات مردم از خطر در شرف وقوع يا فاجعه اي است كه احتمال بروز آن مي رود؟-    آيا براي اعلام خطر و دادن آگاهي به مردم در مورد خطرات حادثه با مسئولين رسانه هاي گروهي هماهنگي لازم به عمل آمده است؟-    آيا در خصوص علايم هشدار دهنده و انجام اقدامات به موقع هنگام بروز خطر آموزشهاي لازم به مردم داده شده است؟-    آيا براي گروههاي اجتماعي خاص نظير افراد ناتوان، مقامات سياسي خارجي و كساني كه به زبانهاي بيگانه صحبت مي كنند، چاره اي انديشيده شده است؟    چنانچه پاسخ پرسشهاي بالا مثبت باشد، مي توان گفت نيازهاي آمادگي در برابر حادثه فراهم شده است. آنچه باقي مي ماند آن است كه همين روال تا پايان برنامه آينده ادامه يابد.3-2- شناخت نيازهاي ديگر آمادگي در برابر حوادثنقش مسئولان منتخب و برگزيده مردم: وظايف سازماني و غير سازماني مسئولان بايد به درستي تعيين و شخصي به عنوان مديريت بحران به طور رسمي انتخاب شده باشد. برنامه ريزي يك فرآيند پيوسته و مداوم: مسئول برنامه ريزي مديريت بحران بايد مشخص باشد و مديران بحران هماهنگ و همساز با ديگر سازمانها و گروههاي اجتماعي در انجام وظايف برنامه ريزي عمل كنند.رويكرد مقابله با كليه حوادث در فرآيند برنامه ريزي: همه تواناييهاي نظام مديريت بحران بايد براي همه گونه هاي حوادث و آسيبهايي كه احتمال وقوع دارد تجهيز شود تا هر زمان و در هر كجا فاجعه اي از هر نوع روي داد، ابزار و وسايلي

براي آشكار ساختن سريع آن وجود داشته باشد. ارتباط بين مديريت حوادث جاري و فاجعه: در راهبري و كنترل حوادث جاري روزمره و فاجعه مواردي از تشابه و تفاوت به چشم مي خورد. در خصوص موارد مشابه، ساختار سازماني تنظيم شده براي شرايط بحراني، بايد به گونه اي عمل كند كه بتواند در مورد بحرانها و حوادث روزمره نيز به اجرا در آيد. براي اين كار بايد برخي وظايف ويژه را به وظايف كلي تعيين شده، افزود (مانند اعلام خطر هنگام بروز حادثه، برآورد ميزان خرابي و خسارات وارده، ايجاد هماهنگي لازم بين نهادهاي دولت و گروه هاي مردم داوطلب كمك به ايجاد ارتباط صحيح بين دولتي).                                   3-3- انعكاس نيازهاي آمادگي در مقابله با فاجعه در انجام وظايف مديريت بحراننيازهاي آمادگي در مقابله با فاجعه بايد پايه اي باشد براي تعيين وظايف مديريت بحران. از طرف ديگر، معقول آن است كه برنامه تنظيمي مقابله با بحران، بجاي پرداختن به حوادث خاصي كه در موارد معدود رخ مي دهد دربرگيرنده فاجعه اساسي بطور اعم باشد (طرح مديريت بحران جامع)، به همين ترتيب در مورد تعيين وظايف نيز بهتر است همواره به وظايف عمومي و كلي بپردازيم تا تنظيم يك برنامه عمليات مفصل و شامل كليه جزئيات.تهيه فهرست جامع و كاملي از كليه وظايف عمومي، زمان فرسا و امكان ناپذير است، اما در اين رابطه انجام ده وظيفه اي كه در زير مشاهده مي شود، به عنوان حداقل نيازمندي هاي مقابله با حادثه يا فاجعه مؤثر است. اين وظايف عبارتند از:تجهيز و بسيج كليه پرسنل و امكانات، اعلام خطر و هشدار به مردم، انجام اقدامات حفاظتي، مراقبت

از مجروحين و قربانيان حادثه، ذخيره كردن مايحتاج و خدمات ضروري مورد نياز مردم، برآورد و ارزيابي خسارات وارده، ثبت و نگهداري اطلاعات، آگاه سازي و اطلاع رساني به مردم، برنامه ريزي براي بازسازي و جبران خسارت، هماهنگ كردن اقدامات و فعاليت هاي مديريت بحران.4- انواع سازماندهي مديريت بحرانروش هاي متفاوتي براي اجراي مفاد مديريت بحران وجود دارد. در ميان سازمانهايي كه واحدها و دفاتر مديريت بحران را در اختيار دارند، از نقطه نظر استقلال و اختيارات قانوني تفاوت هاي چشمگيري به چشم مي خورد. اين واحدها يا كاملا مستقل اند و يا در درون سازمان بزرگتري فعاليت مي كنند. همانگونه كه در شكل (1) مشاهده مي كنيد، يك نهاد مستقل، واحد خودمختاري است كه امكان دستيابي به رده هاي بالاي دولت را نيز دارد. شكل (2) نيز نشان دهنده يك واحد مديريت بحران است كه در درون نهاد ديگري از دولت محلي مانند واحد اجراي احكام قانوني، خدمات عمومي و اطفاي حريق و آتش نشاني فعاليت مي كنند. وظيفه اصلي و شناخته شده واحد مديريت بحران، ايجاد هماهنگي بين فعاليت هاي واحدهاي مختلف در ارتباط با كاهش اثرات فاجعه، آمادگي پيش از وقوع، واكنش بموقع در شرايط اظطراري و جبران خسارات وارده است. اين واحدها در هر موقعيتي از سازمان قرار داشته و از هر رويكردي كه استفاده كنند، با توجه به محدوديتهاي پرسنل توانايي و امكانات، توانايي انجام وظايف تعريف شده آنها بستگي به اعتبار و اختياري دارد كه مقامات منتصب و منتخب دولت به اين نهاد مي دهند. بدون داشتن اختيار و اعتبار قانوني لازم، اين نهاد تاقبل از وقوع حادثه و

شرايط اظطراري فراموش شده و هنگام وقوع در درجه دوم اهميت قرار دارد.مشكل اساسي در برنامه ريزي بحران و حفظ آمادگي اين است كه "خوشبختانه" فاجعه ناگواري كه موجب وحشت همگاني و بسيار فراگير باشند به ندرت روي مي دهد. به همين خاطر امر برنامه ريزي بحران و آمادگي در برابر وقوع فاجعه در بحث سازماندهي و امور اجتماعي از اولويت چنداني برخوردار نيست (مگر درست هنگام بروز فاجعه و آشفتگي و به هم ريختگي جامعه كه در اين لحظات بسيج سازماندهي نيروها حفظ آمادگي مردمي براي مقابله با حادثه روي داده به اولويت نخست تبديل مي شود). اين واقعيتي است كه متخصيص مديريت بحران بايد به آن توجه داشته باشند. تحت چنين شرايطي از آمادگي و برنامه ريزي تنها مي توان به انجام تشريفات و مراحل قانوني آن اميدوار بود و انتظار ديگري هم نداريم. مديران بحران بايد بدانند، همه آنچه كه در انديشه آنها است، قابل حصول و اجرا نيست. با علم به اينكه برنامه ريزي و آمادگي نسبي در حد تشريفات نيز در صورت وجود مي تواند تا حد زيادي از غافلگير شدن جلوگيري كند و سريعتر مي تواند بر اوضاع مسلط شد، آن دسته از تشكيلات و سازماندهي دولتي كه مسئول حفاظت جان و مال مردمند، بايد نسبت به حوادثي كه بيشترين احتمال براي تبديل به فاجعه و ايجاد وضعيت اظطراري در جامعه دارند، وقوف كامل داشته باشند. 5- بررسي و اجراي برنامه عمليهنگام بروز فاجعه، چنانچه اقدامات واكنشي از جانب گروههاي اجتماعي مسئول و مرتبط با موضوع سريع و به هنگام باشد، حتي در صورت عدم وجود برنامه منظم و

ثابتي براي حفظ آمادگي پيش از وقوع، مي توان سريعا جامعه را به حالت اوليه خود بازگرداند. اجراي برنامه هاي مديريت بحران و بررسي عملكرد برنامه حتي در غياب يك فاجعه واقعي نيز مي تواند و بايد انجام شود. در اين بخش، چهار چوبي براي اجراي برنامه آمادگي مقابله با حوادث غيرمترقبه معرفي شده است. خلاصه اي از چهارچوب اجرايي اين برنامه در جدول زير مشاهده مي شود. ده وظيفه اي كه قبلا ذكر شد در ستونهاي عمودي فهرست شده اند. پنج عنصر اجرا شامل مرور و ارزيابي عملكرد در ستون هاي افقي رديف بالا مرتب شده اند.چارچوب اجرايي اقدامات آماده¬سازي عمومي در شرايط بحراني وظايف آمادگي    سازماندهي و تشكيلات    عناصر سيستم اجرايي تشريح عملكرد    برقراري ارتباطات بين سازماني    جدول برنامه ريزي آموزشي    جدول بررسي و مرور عملكردتجهيز و بسيج كليه پرسنل و امكانات                    اعلام خطر                     انجام اقدامات حفاظتي                    مراقبت از مجروحين و قربانيان حادثه                    تأمين مايحتاج و خدمات مورد نياز                    برآورد و ارزيابي خسارات وارده                    ثبت و نگهداري اطلاعات                    آگاه سازي و اطلاع رساني به مردم                    برنامه ريزي براي بازسازي و جبران خسارت                    هماهنگ كردن فعاليت هاي مديريت بحران                    وظايف ديگر                    6- اصول مرتبط با مديريت سيلاب6-1- تحليل ريسكتحليل ريسك عبارتست از فرآيند شناسايي تعادل بين خطرپذيري در مقابل منابع موجود. تحليل ريسك با ارزيابي خطرپذيري و نقشه بندي خسارات

آغاز مي شود. نقشه بندي خسارات، مناطق در معرض سيلاب را آشكار مي سازد. اطلاعات مورد نياز شامل مكان، فركانس وقوع، شدت و مدت هستند. كه با فراهم شدن اين اطلاعات امكان ايجاد خطوط هم پتانسيلي كه شدت خطرپذيري را نشان مي دهند فراهم مي شود. تحليل خطرپذيري ميزان خطرپذيري المان هاي مختلف نظير اشخاص و املاك در معرض خسارات را مشخص مي كند. ارزيابي منابع شامل ارزيابي ظرفيت ها و مكانيزم هاي كمك رساني به مردم، رهبران محلي، تسهيلات دولتي، اعتبار و نقدينگي، موقعيت و كميت كالاهاي مورد نياز در مواقع ضروري مي باشند.تعيين درجه خطرپذيري قابل قبول يك فرآيند سياسي است، بدين معني كه رهبران سياسي تعيين كننده اولويت ها نظير اينكه چه چيزي ضروري، قابل پذيرش و از نظر سياسي مصلحت آميز است مي باشند. تعريف درجه خطرپذيري بايد هم بر اساس تحليل كمي نظير ارزيابي هزينه و خسارات سيل و هم بر اساس ارزيابي كيفي باشد.6-2- اقدامات بازسازي بعد از وقوع سيلاقدامات بعد از سيل توسط دولت انجام شده و معمولا شامل كمك هاي مالي به دولت هاي محلي مي باشند. هدف اين اقدامات غلبه فوري بر عوارض حادثه و بازسازي زيرساخت هاي تخريب شده است. سازمانهاي غير دولتي نيز مي توانند كمك هاي قابل توجهي در اين زمينه انجام دهند.6-3- ارزيابي خسارات سيلاولين مزيت مديريت سيلاب جنبه اقتصادي است كه از كاهش خسارات سيل نتيجه مي شود. صرفه جويي اقتصادي در اثر كاهش خسارات سيل بايد با هزينه انجام اقدامات مديريت سيلاب مقايسه شود. تخمين خسارات سيل مهمترين مؤلفه فرآيند ارزيابي سيلاب است.خسارات سيل شامل اثرات محسوس (مستقيم و غيرمستقيم) و غيرمحسوس هستند. در غياب داده هاي واقعي از خسارات، منحني هاي كلي بر مبناي داده هاي مصنوعي براي ارزيابي پتانسيل خسارات مستقيم

بر املاك مسكوني، تجاري، صنعتي مورد استفاده قرار مي گيرند. خسارات غيرمستقيم معمولا بصورت درصدي از خسارات مستقيم درنظر گرفته مي شوند.در حالت كلي براي ارزيابي پتانسيل خسارات اجراي فرآيند زير لازم است:-    شناسايي نواحي در معرض خسارت، با توجه به خصوصيات فيزيكي نظير كاربري اراضي، توپوگرافي و ظرفيت زهكشي موجود. نتايج فرآيند شناسايي معمولا بصورت نقشه در مي آيند.-    تعيين دسته بندي خسارات، كه براي هر يك از نواحي مورد بررسي مناسب باشد.-    تعيين هزينه واحد براي دسته بندي هاي مختلف-    ارزيابي شرايط هيدروليكي نظير حجم نواحي استخري، ظرفيت انتقال خيابان ها، ظرفيت حمل مجاري فاضلابي -    تعيين شدت سيلاب براي رگبارهاي با احتمال وقوع مختلف-    ترسيم خسارت در مقابل احتمال وقوع براي اندازه گيري سطح زير منحني كه نشان دهنده متوسط خسارات سالانه (خسارت مبنا) است.-    محاسبه سود سالانه به صورت اختلاف بين خسارت تخمين زده شده قبل و بعد از بهبود ارزش ويژهسود سالانه تخمين زده شده در تحليل سود- هزينه استفاده مي شود.6-4- برنامه ريزي قانونمندمقابله با سيلاب به معني انجام اقدامات فوري در زمان وقوع سيلاب است كه اين اقدامات بايستي بر مبناي برنامه ريزي مناسب از سوي دولت ها قانونگذاري شوند.قانونگذاري براي مقابله با بلاياي طبيعي بايد شامل تعيين گروه هاي مسئول در زمينه برنامه ريزي و انجام اقدامات لازم براي مقابله با سيل باشد. مقررات دولتي در اين زمينه بايد گزينه هاي زير را پوشش دهند.-    حدود مسئوليت ها-    حقوق-    گشت زني و نظارت بر خاكريزها و سيل بندها-    تسهيلات مخابراتي و حمل و نقل عمومي-    انبارها و تداركات لازم بهمراه تجهيزات مورد نياز-    شناسايي امكانات موجود مديريت سيلاب (سيستم هشدار سيل، خاكريزهاي سيلگير و ...)-     برنامه هاي آموزش عمومي7- نتيجه¬گيريچارچوب اين مقاله بر اين پرسش استوار

است كه منظور از سازماندهي مديريت بحران چيست؟ پاسخ آن را مي توان اين گونه بيان كرد: سازماندهي يعني تشخيص اين مطلب كه آمادگي پيش از وقوع و اقدام سريع براي بازگرداندن جامعه به حالت اوليه دو اصل مهم مديريت بحران هستند. يعني آگاهي از اين كه اصول و راهنماي ارزشمندي وجود دارد كه مي توان در سطح وسيع از آنها كمك گرفت. نيازهاي مديريت بحران بايد بخوبي شناخته شوند. اين نيازها را بايد با انجام اقداماتي به نام "وظايف مديريت بحران" تبيين نمود. مديريت بحران بايد جايگاه واقعي خود را در نظام سازماني به خوبي پيدا كند و اعتبار و ارزش خود را از راه بهبود عملكرد افزايش دهد. وظايف و نقش مديريت بحران بايد از طريق يك سلسله مهارتها و تكنيكهاي ويژه حرفه اي و سازماني به اجرا درآيد و هيچگونه خلل و ضعفي در انجام آن راه نيابد. و بالاخره برنامه منظم و دقيقي بر اساس اصول ياد شده و با در نظر گرفتن ملاحظات ويژه تنظيم شود. اين اقدامات بايد به عنوان بخشي از امور روزمره تلقي شود و نتيجه اقدامات انجام شده، به طور مرتب، مورد بازبيني و اصلاح قرار گيرد.8- منابع و مراجع - Complementing Natural Disasters Management: The Role of Social Protection, Renos Vakis, February 2006- Disaster Management Improving the Nation’s Response to Catastrophic Disasters, United States General Accounting Office, Report to Congressional Requesters, July 1993- The Cost of Disasters. Development at Risk? Natural Disasters and the Third World, Benson, Charlotte, 1997.ed. John Twigg, Oxford: The UK National CoordinationCommittee for the International Decade for Natural Disaster Reduction.- Risk

and Vulnerability: The Forward Looking Role of Social Protection in a Globalizing World, Holzmann, Robert, 2001. Social Protection Discussion Paper No. 0109. TheWorld Bank.اصول و راهنماي عملي براي مديريت بحران در دولت هاي محليGuidelines on Non-Structural Measures in Urban Flood Management, Ivan Andjelkovic, Technical Documents in Hydrology, No 50, UNESCO, Paris, 2001

زيرا براي نخستين بار در دنياي جديد كسب و كار، سازمانها به دليل از دست دادن افراد باتجربه خود، متحمل ضرر و زيانهاي چشمگيري شده اند و اين مسئله دقيقا با كمبود نيروي انساني با مهارتهاي مورد نياز براي جايگزيني و استخدام همزمان شده است به گونه اي كه اداره كار در ايالات متحده پيش بيني كرده است كه تا سال 2010 حدود 168 ميليون فرصت كاري فراهم خواهد شد. اين در حالي است كه نيروي كار تنها 158 ميليون نفر خواهد بود، بنابراين با كمبود 10 ميليون نفري نيروي كار روبه رو خواهيم بود. ميزان تقاضا براي كاركنان شايسته بسيار بيشتر از ميزان عرضه است، اين امر برخي از س_ازمانها در حوزه هاي صنعتي را بيشتر زير فشار قرار مي دهد. به گونه اي كه امروزه حوزه هايي، نظير: توليد مراقبتهاي پزشكي و حوزه هاي فني با كمبود نيروهاي ماهر روبه رو شده اند البته حوزه هايي، نظير: مهندسي، تكنولوژي اطلاعات و منابع تخصصي نظير: آب و برق ، انرژي و حمل و نقل، كمتر با اين مشكل روبه رو هستند.رويكرد برنده-برنده در مديريت جانشين پروريبا استخدام نمي توان اين مشكل را حل كرد ، سازمانها براي حل بحران استعداد، نگاه خود را معطوف درون سازمان ساخته، استراتژي هاي جانشين پروري را به كار گرفته اند كه روي توسعه و پرورش استعدادهاي موجودشان تمركز كنند. به گونه تاريخي ، موفق ترين سازمانها در اجرا ، آنهايي هستند كه سرمايه گذاري بلندمدت برروي كاركنانشان انجام داده اند با سرمايه گذاري در وقت و هزينه براي توسعه استعدادهاي داخلي اين سازمانها قادر خواهند بود هنگامي كه استعدادهاي اصلي آنها بازنشسته شده، يا به هر

دليل ديگري از سازمان خارج مي شوند ، بدون هيچ مشكلي ازاين مرحله گذر كنند اتخاذ استراتژي برنده، برنده مديريت جانشين پروري به سازمانها اجازه مي دهد كه مشاغل كليدي، جانشين هاي بالقوه و شكافهاي مهارتي را شناسايي كنند و به كاركنان، گزينه هاي شغلي موجود و ابزارهايي را براي برنامه ريزي و دستيابي به هدفهاي شغلي شان ، ارائه كنند. به كارگيري رويكردي جامع و يكپارچه، مزاياي ايجاد شده براي كاركنان ، مديران و سازمان را در مجموع بهينه مي كند . ثابت شده است كه برنامه هاي جانشين پروري كه با مسير شغلي افراد گره خورده است روحيه كاركنان و بهره وري آنها را افزايش مي دهد . سازمانهايي كه توسعه شغلي را پشتيباني مي كنند با دادن اجازه به كاركنان براي يافتن فرصتهاي جديد در درون سازمان و تشويق به تحرك شغلي به احتمال بسيار قوي آنها را در توسعه شغلي خود سهيم مي كنند . از آنجايي كه اين كاركنان به احتمال زياد فرصتهايي را در سازمان جستجو مي كنند ، بنابراين فرايند نگهداشت به خوبي صورت گيرد كه روي هم رفته منجر به افزايش رضايت كاركنان خواهدشد.بهترين تجربه هاي شركتهاي پيشرو در حوزه مديريت جانشين پروري، اين گونه است :_ تمركز بر مشاغل بحرانيسازمانها به صورت سنتي در برنامه هاي جانشين پروري، روي مشاغل مديريت ارشد تم__ركز دارند . در صورتي كه كم__بود نيروي انس__اني، نيازمند توسعه برنامه هاي جانشين پ__روري به ساير مشاغل بحراني است كه بيشترين ت__اثير را بر عمل__كرد س_ازمان دارند. به ع__نوان مثال در علوم طبيعي، ح__وزه تحقي_ق و توسعه، و در عل_وم پزشكي، حوزه پرستاري جزو مشاغل بحراني محسوب مي

شوند._ يكپارچه كردن برنامه هاي توسعه شغلي كاركنانيك رويكرد يكپارچه متمركز بر شناسايي و نگهداشت استعدادها، بايد به وسيله راه حلهايي كه مي توانند برنامه توسعه و مسير شغلي كاركنان را با برنامه هاي جانشين پروري كلي سازمان مرتبط كنند ، پشتيباني شود ._ تشويق برنامه هاي توسعه پيشگيرانه و قابل پيگيريمديريت جانشين پروري موثر به سازمانهايي اشاره مي كند كه براي توسعه، فرصتها و پيشنهادهاي پيشگيرانه اي را ارائه مي كنند كه مي توانند آمادگي داوطلبان براي مشاغل آينده را افزايش دهند با مرتبط كردن يادگيري و توسعه با جانشين پروري و توسعه شغلي، سازمانها مي توانند تاثير مثبتي براي پرورش استعدادهاي در دسترس به منظور رويارويي با نيازهاي آينده ايجاد كنند ._ ارزيابي راهكارهاي تكنولوژيسرمايه گذاري در بهترين راهكارها به منظور توسعه چرخه مديريت استعداد كامل – شامل توسعه مديريت، بهينه سازي و نظام پاداش – سازمان را قادر مي سازد كه بهره وري نيروي كار را حداكثر رسانده و نيز موفقيت سازمان را در بلند مدت تامين مي كند. راهكارهاي برنامه جانشين پروري مبتني بر وب، به كاركنان اجازه مي دهد كه به صورت مستقيم از راه كامپيوتر خودشان، امكان دسترسي پيوسته و بموقع به فرآيندها و داده ها را داشته و بتوانند فعالانه مسير توسعه و پيشرفت شغلي خود را دنبال كنند.با انتقال و قرار دادن برنامه جانشين پروري در اولويت بالاي برنامه ها و دستور كار سازمانها و ايجاد يك رويكرد پيشگيرانه براي رهبري و توسعه كاركنان، سازمانها مي توانند پايه و اساسي استوار براي انتقال آسان و بدون نگراني رهبري به آينده فراهم سازند.اجراي طرح جانشين پروري به عنوان بخشي از يك استراتژي مديريت استعداد، سازمان را

قادر به شناخت نيازهاي جاري و آتي كرده، در نتيجه همسوسازي و توسعه استعداد براساس آن خواهد بود؛ گرچه براي موفقيت در جانشين پروري سازمانها بايد روي توسعه شغلي كاركنانشان نيز تمركز كنند .

منبع: ماهنامه تدبير-سال نوزدهم-شماره 199

رواني و عاطفي پس از حوادث طبيعي مثل زلزله بايد مورد توجه باشد. و نكته اي كه بايد در برنامه ريزي توسط مديريت بحران مد نظر قرار گيرد، توجه به ويژگي هاي مديران زن است كه در موانع بحران بسيار مي تواند راهگشا باشد. زنان مدير، مطابق پژوهش هاي به عمل آمده، داراي ويژگي هاي خاص خود مي باشند. «زنان به دليل احساسات، عواطف و ظرافت هاي غريزي، بسيار متعهدتر از مردان عمل مي كنند ... مطالعه بر روي 20 زن كارآفرين در ايران نشان مي دهد كه اكثر آنان در فضاي كسب و كار خود رابطه اي عاطفي با كاركنان ايجاد كرده اند ... همچنين پاي بندي به قانون در زنان تأييد شده از سوي ديگر افراد حادثه ديده براي احساس امنيت نيازمند ايجاد الگوهاي پايدار دلبستگي عاطفي هستند و آنچه در اين موقعيت حساس براي آنان اهميت دارد ايجاد روابط پايدار و نزديك عاطفي با حداقل يك انسان بعد از بحران است و افرادي كه بعد از حادثه اين امكان براي آنان ايجاد نمي شود دچار بحران هاي شديد روحي، رواني مي گردند و چرا كه آنها نياز به مراقبت و پرستاري بدون چشمداشت همراه با عطوفت و رحمت دارند. بايد توجه داشت كه اين كار فقط از زنان ساخته مي باشد.» همچنان كه ويژگي هاي فطري و ذاتي زنان موجب گشته كه ايشان از ديرباز در برخي زمينه ها، همانند زمينه هاي تربيتي و پرورشي موفق تر از مردان باشند، ويژگي هاي مديريتي زنان نيز به شرط آنكه با قابليت و دانش لازم همراه باشد، مي تواند در بسياري از فعاليت هاي

اجتماعي، اقتصادي از جمله فعاليت هاي آموزشي، پرورشي، بهداشتي و هنري، موفقيت را براي زنان به همراه بياورد. علاوه بر آن، مطالعات روانشناختي كارشناسان بيانگر اين است كه زنان در مقابل تنش، اضطراب و استرس آسيب پذيرتر از مردان هستند. در صورتي كه برنامه ها در مديريت بحران، با نيازهاي روحي و فطري زنان هماهنگ شد، مي توان با كمك آنها بسياري از معضلات و مشكلات در شرايط بحراني را حل نمود. اسكيلسون (1976) معتقد است مديران زن وقت بيشتري را صرف بالا بردن روحيه همدلي ميان اعضاي گروه و تشويق آنان مي كنند.(1) ايجاد روحيه همدلي و اتحاد در بين اعضاي يك مؤسسه، نوعي هم انديشي و هم گرايي براي آنها ايجاد مي كند كه باعث سرعت بخشيدن به فعاليت هاي آنها مي شود. به هر حال با توجه به تفاوت هاي روحي، رواني زنان و مردان مي توانيم در مديريت بحران به تقسيم كار بين زن ها و مردها بپردازيم. از ظرفيت بسيار بالاي زنان در ايجاد فضايي همدلانه و عاطفي براي كاهش دردها و اندوه ناشي از حادثه زلزله براي بازماندگان بهره جست. در هر صورت توجه به توانمندي زنان فرهيخته در حل بحران ها و در نظر گرفتن آنان در برنامه ريزي براي كاهش آسيب هاي ناشي از حوادثي چون زلزله، سيل بالاخص در حادثه اسفناك اخير مي تواند در حوزه هاي مختلف فرهنگي، عاطفي، اقتصادي، سياسي، اجتماعي و ... تأثيرگذار باشد كه در اين نوشتار اندك، مجال پرداختن به آن نمي باشد. ولي از آنجا كه بحث ما در رابطه با نقش آفريني زنان فرهيخته در مديريت بحران است به

يكي از مهم ترين نقش هاي آنان در شرايط بحراني بسنده مي نماييم كه همان توانمندسازي زنان است كه مهم ترين رسالتي كه اساتيد بسيجي خانم در اين عرصه مي توانند ايفا نمايند، فعاليت و زمينه سازي جهت ارائه مدل كارآمد براي توانمندسازي زنان منطقه آسيب ديده بم است. مي توان نسخه اي شفابخش و كارآمد براي دختران و زنان بم فراهم ساخت تا در اين شرايط حساس قادر به حفظ سلامت فكري و اخلاقي خود باشند و همچنين در مسير رشد و تعالي قرار گيرند و دچار تزلزل فكري و سستي اعتقادي نگردند. يكي از مهم ترين ابزار در حل بحران در مناطق آسيب ديده، توانمندي زنان و بهبود كار آنان در مديريت، تصميم گيري، مقاومت در مقابل مسائل و مشكلات، اجرا در محيط خانواده، محيط آموزشي و توليدي و ... است. بايد از اينكه زنان در چنين موقعيتي تبديل به موجوداتي منفعل و دريافت كننده از ديگران شوند، جلوگيري نمود. بايد با ارتقاي آگاهي و خودباوري زنان در مناطق آسيب ديده زمينه مناسب تري براي جلب مشاركت آنان فراهم آيد. فرآيند تواناسازي براي زنان در مواقع بحراني مثل استمداد از خداوند و تقويت باورهاي ديني و اعتقادي، چگونگي مقابله با مشكلات و مصايب و ارتباط با اعضاي خانواده، از امور ضروري است كه بايد به آن پرداخت. اگر از تواناسازي به عنوان يك ابزار فعال به درستي استفاده بشود مي توان به يك عامل مهم در حل بسياري از بحران ها دست يافت. ضمنا بايد توجه داشت كه براي توانمندسازي، آموزش، نقش بسيار اساسي و مهمي دارد. با اتكاي به امر آموزش مي

توان به تعالي شخصيت و منش اجتماعي و معنوي آسيب ديدگان انديشيد. پرواضح است كه با افزايش سطح آگاهي افراد، امكان دستيابي به رفاه مادي و رفاه اجتماعي و افزايش درآمد اقتصادي و استفاده بهينه از امكانات فراهم مي گردد. در فرآيند مديريت بحران، آموزش جريان نظام يافته و هدفمندي است كه به منظور رفع كمبودهاي فرهنگي و ارتقاي سطح آموزش همچنان كه ويژگي هاي فطري عمومي فرهنگ مقابله با مشكلات و ... سازماندهي مي شود. با توجه به نقش مؤثر زنان در مناطق زلزله زده، آموزش اين گروه بايد به گونه اي باشد كه باعث ارتقاي سطح آگاهي آنان شود و سبب ارتقاي فرهنگي، اجتماعي، تخصصي و افزايش مهارت ها باشد و مهم ترين مهارت هايي كه جهت توانمندسازي زنان بايد آموزش داده شود عبارتند از: 1_ مهارت در مثبت نگري از آنجا كه نوع نگرش افراد حادثه ديده به زندگي آينده و آنچه پيرامون آنهاست در كيفيت رفتار آنان تأثير فراواني دارد و نشاط و شادابي از دست رفته مصيبت ديدگان را از اين طريق مي شود تا حدودي برگرداند. اگر بتوانيم مهارت مثبت نگري را در زلزله زدگان بم تقويت نماييم در اين صورت آنها: _ از آينده ترس و بيم ندارند و با خوش بيني به آينده اميدوار مي گردند. _ و در اين شرايط سخت دست از فكر و تلاش برنمي دارند. _ مي توانند ارتباط صميمي با ديگران برقرار كنند. _ و پرتلاش و پرتحرك و پرانگيزه خواهند شد. به هر حال بايد تلقي خوب داشتن از حوادثي اين گونه را به آنان بياموزيم. 2_ مهارت در تصميم گيري

يكي از مهارت هايي كه در شرايط بحراني بايد به افراد حادثه ديده آموزش داده شود، تقويت توان تصميم گيري است. بايد به آنان كمك شود كه براي حل مسائل و مشكلات عديده ناشي از شرايط جديد زندگي بتوانند از روي مطالعه و تفكر و نهايتا با مشورت، بهترين تصميم ها را بگيرند. چرا كه بسياري از ناهنجاري ها و معضلات بعد از اين گونه حوادث ناشي از تصميم هاي آني و بدون تأمل و مشورت خواهد بود كه شايد عواقب آن هم غير قابل جبران باشد. 3_ مهارت حفظ دين و اعتقادات همه اذعان دارند كه باورها و رفتارهاي متعالي مذهبي، همچون نماز، عفاف و حجاب، صداقت و دوستي، حلم و شكيبايي، خوش خُلقي و گشاده رويي مي تواند تأمين كننده آرامش روان و زمينه ساز شكوفايي شخصيت و رويش خلاقيت ها و نوآوري و بروز و ظهور جلوه هايي از زندگي عاقلانه و خردمندانه در ميان بازماندگان حادثه زلزله باشد. از اين رو براي تأمين سلامت روان و كاستن آلام و اندوههاي ناشي از خسارت هاي مادي و معنوي اين گونه حوادث، بايد تمامي تلاش فرهيختگان و برنامه ريزان، پرورش حس مذهبي و ايجاد مهارت هاي لازم در توانمندي كافي براي حفظ دين و اعتقادات مذهبي رنج ديدگان باشد. و همان طور كه راهبان مسيحي غالبا با حضور فعال در اين گونه صحنه ها با امدادرساني و خدمت به آسيب ديدگان سعي در ايجاد گرايشات مذهبي نسبت به مسيحيت مي نمايند و غالب موفقيت هاي آنها به استفاده مناسب از اين گونه فرصت هاست، مي طلبد كه دلسوختگان و متعهدان دين مدار هم

در اين عرصه وارد شوند و فرصت را از دست كساني كه سعي دارند با بهره گيري از اين گونه جريان ها در تخريب نظام اعتقادي جوانان تلاش مي كنند، بگيرند و خود با حضور فعال و دلسوزانه ضمن ارائه خدمات و رفع نيازمندي مادي آنان در پي تقويت بنيان ها و باورهاي اعتقادي و مذهبي آنان باشند. در خاتمه به ذكر چند پيشنهاد اشاره مي نماييم: 1_ تشكيل يك ستاد مركزي با مشاركت برخي از اساتيد فعال بسيجي زن جهت برنامه ريزي و چگونگي جلب مشاركت زنان در سطح كلان و استفاده از توانمندي هاي آنان در حل مسائل و مشكلاتي كه حل بسياري از آنها هم فقط از عهده بانوان برمي آيد مي تواند در سرعت بخشي فعاليت ها و ساماندهي بسيار مؤثر باشد. 2_ ايجاد يك نهضت فراگير و منسجم و سازمان يافته جهت اعزام زنان فرهيخته و اساتيد بسيجي جهت ايراد سخنراني و ارتباط فرهنگي جهت هدايت و كمك معنوي به زنان آسيب ديده در منطقه بم. 3_ ايجاد فرصت مطالعه براي برخي از اساتيد بسيجي براي تهيه يك الگوي كارآمد براي چگونگي توانمدسازي زنان بعد از حادثه هاي طبيعي مثل جريان زلزله بم جهت مقابله با آسيب هاي عاطفي، اخلاقي، اجتماعي، فرهنگي و ... . 4_ استفاده از اساتيد بازنشسته و فرهنگيان بازنشسته كه پتانسيل هاي بسيار مؤثر و كارآمد و فارغي هستند كه مي توانند در ترميم مسائل و مشكلات فرهنگي بعد از حوادث از وجود ارزشمند آنان به خوبي بهره گرفت. به اميد آنكه خداوند به تمامي امت اسلامي بالاخص جامعه و فرهيختگان همچون عموم جامعه كه در

ياري دهي به آسيب ديدگان، سر از پا نشناختند و با بهره گيري از تمامي امكانات و بضاعت خود در عرصه ساماندهي و ياري رساني به آسيب ديدگان شتافتند، توفيق عنايت فرمايد كه از اين امتحان بزرگ الهي سربلند و پيروز بيرون آيند و بتوانند با هدايت و برنامه ريزي اصولي و كارشناسانه در جهت دهي عالمانه و آگاهانه حركت ها و فعاليت ها در مديريت بحران به نقش آفريني ماندگار و در شأن خود بپردازند و جامعه مصيبت ديده را با در اختيار گذاشتن علم و تجربه و مهارت هاي خود سرشار از اميد، عشق، توكل، تلاش و پويايي نمايد. پي نوشتها: __________________________ 1 _ روانشناسي زن، دكتر شكوه نوابي نژاد، ص105.

http://www.hawzah.net/Hawzah/Magazines/MagArt.aspx?LanguageID=1id=25774SearchText=%D9%85%D8%AF%D9%8A%D8%B1%D9%8A%D8%AA%20%D8%B2%D9%86%D8%A7%D9%86

مرا ياري كند؟ را آزادگان و شرافتمندان تاريخ انسانيت لبيك گفته وخواهند گفت؛ وبدين سبب هرگز هيچ زور و سلطه اي را از مستكبران پذيرا نخواهند شد! اما امام سجاد _ عليه السّلام _ و عمه اش زينب _ سلام الله عليها _ و اهل بيت امام حسين- عليه السلام- در بحران بي نظير تاريخ بشريت اين پيام ها را به انسانيت رسانده اند .مديريت چنين بحراني با درايتي امكان پذير است كه صبر و سعه صدر و شجاعت پيامبران بزرگ الهي چون نوح، ابراهيم، ايوب، موسي، عيسي و محمد و... _ صلوات الله عليهم اجمعين _ در او متجلي ونمايان باشد، امام سجاد_ عليه السّلام _ به راستي وارث انبياي الهي است كه دين الهي را از بحراني ترين لحظه هاي تاريخ به سلامت گذراند وحيات انسانيت و انسان را كه رمز قيام عاشورا بود به قلب و دل و انسان ها پيوند داد و براي هميشه تاريخ زنده ماند. بدون ترديد اگر مديري همچون امام سجاد-عليه اسلام-پس از شهادت امام حسين _ عليه السّلام _ وجود نداشت طغيان گران و مستكبران پيروز تاريخ بودند و هيچ كس در مقابل ظلم و ستم فرعونهاي زمانه قدرت نفس كشيدن نداشت، امام حسين _ عليه السّلام _ با فدا كردن خود اين درس را در مدرسه عاشورا به امام سجاد _ عليه السّلام _تدريس كرد و ايشان هم در مدرسه السياره اسارت كوفه و شام در مقابل فرعون زمانش با شجاعت به همگان آموخت و بدون كوچكترين واهمه آنها را به قبول شكست وادار كرد. و از اين روي بود كه انسانيت آموخت كه مقاومت و

ايستادگي در برابر مستكبران براي مظلوم پيروزي و براي ظالم خفت و خواري در پي دارد.امام علي بن الحسين _ عليه السّلام _ مشهور به زين العابدين و سجاد، با انواع بحرانها و تدابير از نزديك آشنايي داشت و با مشكلات بسياري كه در دوره حياتش با جد و عمو و پدرش _ عليهم السّلام _ براي جامعه اسلام بوجود آمد همه را از نزديك مي شناخت و با جريانهاي سياسي و اجتماعي مدينه و كوفه و جهان اسلام آشنا بود.آن حضرت در حادثه عاشوراي سال 61 (ه.ق)حدوداً 23 سال سن داشته[1] و داراي همسر و فرزنداني بوده است. تمام قضاياي تاريخ و وقايع شهر مدينه و حركت امام حسين و پيش از آن صلح امام حسن _ عليه السّلام _ و برخورد معاويه با شيعيان همه براي آن حضرت شناخته شده است. در جمع كاروان امام كه از مدينه به سوي مكه رهسپار شد حضور داشت و در حضور امام از مكه به سوي كوفه حركت مي كند و در مسير راه و در منازل مختلف با افراد مختلف ملاقات مي كند.[2] و خطبه هاي فراواني ايراد فرموده[3] و اهداف و غايت قيام را نيز تبيين وظايف اهل بيت پس از شهادت خود را ترسيم و صريحاً فرمود فرزندم علي پس از من امام واجب الاطاعه است به اهل بيت خود فرمود كه از او اطاعت كنيد.[4] امام در آخرين لحظه ها تمام آنچه را كه براي امامت نياز است براي امام سجاد _ عليه السّلام _ سپرد. بنابراين راهي كه امام حسين _ عليه السّلام _ با درايت كامل آغاز كرد و مديريت نمود، راه پايدار و مستمر بود كه

امام سجاد _ عليه السّلام _ بايد آن را ادامه بدهد. اين قضيه از ابتداي راه روشن بود و امام سجاد _ عليه السّلام _ براي استمرار و رهبري نهضت بزرگ كاملاً آماده بود و از قبل برنامه هايي كه پدر بزرگوارش ترتيب داده بود همه را مي شناخت و مو به مو اجرا مي كرد، در تأسيس نهضت عاشورا مديريت بسيار قوي از سوي امام حسين اعمال شد بگونه اي كه تعداد سپاه امام و اعضاي آن همه افراد خاص بودند، اخلاصي كه امام در راه خدا داشت اين اخلاص با مديريت امام در تك تك اعضاي سپاه امام از كودك تا پيرترين عضو مشاهده مي شود، اين يك مديريت معنوي بي نظير است، اخلاصي كه امام دارد، حبيب دارد و سرباز خردسال امام نيز دارد[5] و با بي زباني اين اخلاص متجلي مي شود، نظمي كه در نهضت عاشورا و اداره اين نهضت ديده مي شود با انسجام و وحدت در كمتر مجموعه اي يافت مي شود و همين نظم در مديريت بود كه گروه اندك با سپاه عظيم وقتي روبرو شدند خود را نباختند، استواري و ايمان راسخ در تك تك اعضاي سپاه امام واقعاً بي نظير و يك الگوي كامل براي نهضت هاي الهي و اسلامي است. سپاه دشمن از وضع امام و روحيه آن حضرت در روز عاشورا وقتي كه تنها مانده بود چنين گزارش مي دهند: هرگز او را با تنهايي اش شكست پذير نديديم با اين كه تمام يارانش در خون غلتيده بودند[6] هر چه بلا بيشتر مي شد چهره اش نوراني تر مي شد وقتي شب عاشورا امام با تك تك ياران خود صحبت كرد و فرمود شما آزاد هستيد برويد، زهير بن قين برخاست و عرض

كرد اگر هزار مرتبه زنده شوم و مرا در دفاع از تو و در راه هدف تو قطعه قطعه كنند دست از ياري تو برنمي دارم. همين زهير چند روز پيش از اين دوست نداشت در مجاورت خيام امام خيمه بزند و از آن حضرت دوري مي كرد اما درايت و مديريت امام از همان زهير بن قين مردي ساخته كه چنين عاشقانه در راه او اظهار محبت مي كند، شيخ مفيد مي نويسد: همه ياران آن حضرت چنين گفتند[7] امام زين العابدين _ عليه السّلام _ مي فرمايد: در اين شب (عاشورا) من مريض بودم عمه ام زينب از من پرستاري مي كرد پدرم در گوشه اي نشسته بود و شمشير خود را اصلاح و اين شعر را زمزمه مي كرد: ياد هر اف لك من خليل كم لك بالاشراق والاصيل (اي روزگار دوستيت پايدار نيست با دوست غير دشمنيت هيچ گار نيست) من منظور پدرم را متوجه شدم بغض دلم را گرفت اما ساكت شدم ولي عمه ام زينب بي قراري نمود پدرم او را دلداري و توصيه به صبر نمود.[8]امام خواهران و ساير اعضاي اهل بيت را به صبر و استقامت و شجاعت و تحمل مصائب سفارش نمود[9] پس از اين توصيه هيچ يك از آنها بي تابي نكردند و عمل دون شأن از آنها ديده نشد[10]. از حر بن رياحي كه فرمانده اولين دسته از سپاه كوفه بود كه براي دستگيري امام مأموريت داشت، مديريت و برخورد شايسته امام، او را به انديشه واداشت، امام با رفتار خود كه از دشمن با گشاده رويي و با آب پذيرايي كرد و سعي نمود آنها را به راه روشن هدايت نمايد، حر پس از تفكر به

خيل كاروان امام پيوست. بنابراين نقش مديريت در نهضت عاشورا و تأسيس آن مكتب بي نظير، كاملاً برجسته است، مديريت امام مجموعه اي منسجم و همدل و هماهنگ بوجود آورد كه اساس يك نهضت است. همه در پيروي از پيشواي خود يك دل بودند و همه پيمان جان بسته بودند كه با همان هدف تا پاي جان از او دفاع كننإ يكي از ياران امام سينه خود را سپر امام كرد تا امام نماز را بپا دارد. مديريت امام انسان ساز بود و نهضت عاشورا بر پايه اين مديريت تأسيس شد.1. امام سجاد _ عليه السّلام _ و استمرار مديريت در شرايط بحرانامام حسين _ عليه السّلام _ براي ادامه نهضت خود چنانكه در تأسيس، مديريت شايسته اي اعمال كرد ضروري است كه براي استمرار و پايداري و انتقال آثار و حفظ آنها و تبيين و بازگو كردن بدون تحريف آن نياز به مديري است كه در شرايط بحراني پس از تأسيس آن را صيانت و اداره كند و از آن پاسداري نمايد مديري كه مؤسس نهضت بود شخصيتي چون امام حسين تربيت يافته پيامبر _ صلّي الله عليه و آله _ بود مديري كه بتواند از بحراني ترين شرايط نهضت را عبور دهد و با حفظ شعارها و پيامهاي آن به آيندگان منتقل كند چه ويژگي هايي بايد داشته باشد؟1. 1. ويژگي هاي امام سجاد _ عليه السّلام _ و كاركرد آن در مديريت بحرانمدير هر مجموعه و هر انديشه اي بايستي ويژگي هاي ممتاز داشته باشد تا مجموعه را به هدف غايي و عالي با بهترين روشها هدايت كند. امام سجاد _ عليه السّلام _ با درايتي كه از خود در نهضت

عاشورا و پس از آن نشان داده روشن كننده شخصيت ممتاز آن حضرت است، حضور امام سجاد در كربلا داراي پيام است به اين جهت كه امام و تنها معصوم پس از امام حسين و كسي كه بايد نهضت عاشورا به دست او به ثمر و نتيجه برسد در اين مجموعه باشد، چنانكه خواهران امام بعنوان اعضاي اردوي مرحله بعد بودند در اين مجموعه حضور داشتند. چون در نهضت امام حسين دو گروه با دو وظيفه خاص نقش آفريدند.1. گروه اول (امام و ياران شهيدش)اين گروه تأسيس نهضت عاشورا را به عهده داشتند آنها با خون سرخ خود اسلام ناب محمدي _ صلّي الله عليه و آله _ را از اسلام غير ناب كه سازشكاران و قدرت طلبان و خلفاي اموي و عباسي و... مدعي آن بودند متمايز كردند و با رنگ سرخ خون حق را از باطل جدا كردند.[1] . همان، ص 13.[2] . محمد صادق نجمي، سخنان حسين بن علي _ عليه السّلام _ از مدينه تا كربلا، ص 32.[3] . ر. ك: همان كتاب (نجمي).[4] . فيض الاسلام، خاتون دوسرا، ص 223.[5] . وقتي عبداله بن حسن كودك خردسال را مي بيند عمويش تنها مانده از خيام به سوي عمو مي رود تا از او دفاع كند، در همانجا شهيد شده. ابي مخنف، مقتل، ص 249، ابوالفرج اصفهاني، مقاتل الطالبين، ص 58 (طبع نجف).[6] . مفيد، همان، ص 111.[7] . همان، ص 93.[8] . همان، ص 94.[9] . بلاذري انساب الاشراف، ج 3، ص 185 و ابن طاوس ، ص 91.[10] . شيخ مفيد، همان، ص 94.

2. گروه دوم: امام سجاد و اهل بيت (بقاياي

كاروان حسيني)وظيفه و نقش گروه اول با مديريت امام حسين _ عليه السّلام _ از مدينه شروع شد و تا شهادت امام حسين، عصر عاشورا بود. آنها نقش تأسيسي داشتند.وظيفه و نقش گروه دوم با مديريت امام زين العابدين _ عليه السّلام _ پس از شهادت امام حسين آغاز مي شود. اين دوره بسيار حساس و سخت و در طول تاريخ اسلام دوره اي بسيار پرآشوب و مشقت بار براي پيروان اهل بيت بوده است. اوضاع اجتماعي بسيار آشفته و آشوب زده اوضاع سياسي نيز در بحران كامل قرار دارد چون در رأس امور فردي نالايق و ناشايسته مثل يزيد قرار گرفته است. انواع منكرات در جوامع اسلامي و شهرهاي اسلامي به تقليد از بني اميه رواج يافته.[1] و دين اسلام با تمام دسيسه ها از درون و از بيرون مورد تهاجم قرار گرفته اگر به وقايع تاريخي اين دوره اشراف داشته باشيم به حاكميت بحران به سراسر جغرافياي جهان اسلام واقف مي شويم ابوالفرج اصفهاني به گوشه هايي از انحرافات اجتماعي اين دوره اشاره مي كند[2] و مسعودي به فسق و فجور دوره حكومت يزيد تصريح مي كند.[3]مديري كه بايد از اين بحرانهاي سخت نهضتي تازه تأسيس را به سلامت عبور بدهد، امام زين العابدين است كه داراي ويژگي هاي ذيل است:1. در متن نهضت قرار دارد و در واقعه كربلا حاضر است و از نزديك شاهد وقايع پيدايش نهضت الهي است.2. مقبوليت عمومي دارد، همه امت اسلام او را قبول دارند و بدين جهت آن حضرت را القابي نظير: العدل، امام الامه، قدوه الزاهدين، سيد المتقين، الامين و... لقب داده اند دكتر شهيدي معتقد است اين القاب را مردم به آن حضرت داده اند،

افرادي كه نه شيعه بودند و نه به مقام عصمت و امامت آن حضرت عقيده داشتند، بلكه به خاطر بروز صفاتي عالي از آن حضرت و بر اساس اعتقاد قلبي خود كه به شخصيت حضرت در آنها بوجود آمده بود مي دادند. هر يك از اين لقبها نشان دهنده مرتبه اي از كمال نفس و درجاتي از ايمان و اخلاص آن حضرت و اعتماد مردم به آن حضرت بود.[4]محمد ابن سعد درباره امام سجاد _ عليه السّلام _ مي نويسد: علي بن الحسين عالي مرتبه و پرهيزگارترين و بلندمرتبه ترين فردي است كه از پيامبر _ صلّي الله عليه و آله _ روايت مي كند ... »[5] زُهري (او يكي از دانشمندان بزرگ اهل سنت است كه معاصر امام سجاد بود) گفته علي بن الحسين فقيه ترين و داناترين فرد روزگار است[6] و بيش از همه بر گردن من حق و منت دارد.[7].3. عابد و زاهدي بي نظير در عصر خود كه تمام علماي اسلام به اين ويژگي آن حضرت اعتراف و در برابر آن حضرت خاضع و خاشعند.[8]4. اعلميت (دانايي و علم) امام سجاد _ عليه السّلام _ براي دوست و دشمن اثبات شده است و هيچ كس منكر فضايل علمي حضرت نيست.5. جميع اوصاف و ويژگي هايي كه رسول خدا _ صلّي الله عليه و آله _ و جانشينان راستين آن حضرت داشتند در آن حضرت به زيباترين و نيكوترين صورتها نمايان بود، و همين تجلي اوصاف بود كه مقبوليت عمومي و هيبتي خاص از حضرت ظاهر مي نمود، وقتي مسلم بن عقبه حضرت را احضار كرد و به سبب خشمي كه از او و خاندانش در دل داشت قصد كشتن حضرت

را كرد. وقتي امام سجاد _ عليه السّلام _ وارد شد، مسلم با ديدن امام به لرزه افتاد و در مقابل امام از جاي خود برخاست و با احترام امام را در كنارش جاي داد.[9] شكوه امام در حج عبدالملك را به حيرت واداشت و او با قصد تحقير پرسيد او كيست؟ فرزدق او را با زيباترين سروده اش معرفي كرد[10]بنابراين امام سجاد _ عليه السّلام _ از نظر شايستگي، بديل امام حسين _ عليه السّلام _ بود و از آن جهت كه مقبوليت عمومي و بي نظير در ميان امت اسلام داشت تجلي سيره نبوي نيز در او بسيار برجسته است پس شايستگي و منزلت رفيع اجتماعي، آن حضرت سيماي پيامبر اسلام را حيا كرد و نفاق بني اميه و جبهه مقابل نهضت عاشورا، كه يكي از اهداف قيام امام حسين _ عليه السّلام _ بود را روشن كرد و بر همه، حتي اهل شام و آيندگان تاريخ روشن شد كه اسلام ناب در جانب مكتب عاشورا است.[11]از اين روي يكي از بحرانهاي مهم تاريخ اسلام در اين مقطع با شخصيت و ويژگي هاي امام زين العابدين _ عليه السّلام _ مديريت شد. پس در مديريت بحران وجود شخصيت برجسته براي گذر از وضع بحراني يكي از درسهايي است كه از نهضت عاشورا و سيره امام سجاد مي توان درس گرفت. پس از برشمردن ويژگي هاي فردي امام سجاد _ عليه السّلام _ و نقش آن در مديريت بحران به بحران هايي كه آن حضرت در انجام مأموريت خود با آن مواجه شد و از آنها برون رفت اشاره مي كنيم:2. بحران ها و مديريت امام سجاد _ عليه السّلام _1. 2.

بحران اسارت اهل بيتبحران اسارت اهل بيت كه ناشي از فقدان امام حسين _ عليه السّلام _ بود خلاء پناهگاه عواطف و امنيت روحي را آسيب پذير مي كند، ديدن اين صحنه از نظر عاطفي براي مجموعه تحت مديريت امام سجاد _ عليه السّلام _ بسيار غم انگيز بود. چون وجود پدر و عموي قهرمان و همسر، مايه امن و آسايش كودكان و زنان، عضو اين مجموعه بود كه پس از فقدان عزيزان، به شدت متأثر و دردمند بودند، طبيعي است كه اظهار عواطف و احساسات در مقابل اين تراژدي بي نظير تاريخ بايد عظيم باشد، مجموعه اي كه ساعتي پيش، پدر داشتند عمو و برادر و همسر داشتند ولي در فاصله اندكي همه را يكجا از دست دادند. و با دشمني مواجه هستند كه بسيار سفاك و بي رحم است، غارتگر و چونان درندگان، وحشي به خيمه هاي اهل بيت هجوم مي برند،[12] امام در اين حال مبتلا به تب شديد است، كه پناه اهل حرم بود، عمه اش زينب نگران حال اوست. در هر صورت نهضت با اين وصف وارد مرحله جديد و حساس شده و به تدريج امام سجاد _ عليه السّلام _ بايد وظايف و نقش خويش را در حفظ نهضت كربلا ايفا كند، نشر پيام امام حسين در مسير حركت با سخنرانيهاي حضرت زينب كه با درايت امام سجاد _ عليه السّلام _ آغاز شد اين بانوي قهرمان در اين بحران حامي بزرگ امام سجاد بود و نقش مهمي در گذر از بحران ايفا كرد. (نقش زن در رفع بحران) چون جان امام هنوز در معرض خطر جدي بود.[13] از اين روي حضرت زينب _ عليها السلام _

سرپرست كاروان اهل بيت (امام حسين _ عليه السّلام _ شب عاشورا دست او را گرفت و در پيش امام سجاد نشاند و با اين رمز همراهي آن دو را روشن كرد). امام سجاد در برابر ابن زياد در كوفه با دلايل و براهين قرآني در مقام دفاع از خون شهداي كربلا برآمد[14] و به قرآن استناد مي كرد و با اين شيوه منطق دفاع را تبيين مي نمود، خطاب به ابن زياد فرمود: مرا از كشتن مي ترساني نمي داني كه كشته شدن شعار ما و شهادت كرامت ماست؟ در كوفه امام سجاد _ عليه السّلام _ خطبه اي قراء ايراد كرد و خود را معرفي نمود و از آنچه در كربلا گذشته بود به مردم كوفه خبر داد، چون در كوفه علاوه بر اين كه عدّه اي طرفدار امويان بودند شيعيان نيز حضور داشتند، امام در اين خطبه از چهره عدّه اي كه نفاق داشتند پرده برداشت و آنها را به بي وفايي و حيله گيري محكوم كرد كه عهد شكستند (البته شيعيان امام حسين در كوفه فراوان بودند و وفادار به اهل بيت) در اين سخنراني امام به مرثيه سرايي و ذكر مصيبت پرداخت و با اين راه برد عواطف مردم را نسبت به مكتب عاشورا پيوند داد و با روح مردم عجين كرد تا حيات ابدي و پيوند ناگسستني به آن بدهد (انتقال بعد حماسي عاشورا به متن جامعه) اين حركت امام شورش عليه خط نفاق را در كوفه زمينه سازي كرد و اولين قيام به زودي توسط، عبداله بن عفيف ازدي كه از ياران امير مؤمنان و شيعيان مخلص بود صورت گرفت، كوفه مرحله ناآرامي و اعتراض خود را آغاز كرد.[15] اسيران از

كوفه به سوي شام پايتخت امويان در حركت بود تدابير مأموران بر اين بود كه مسير حركت اسيران از شهرها نباشد.امام سجاد شهر شام را از بحراني ترين و سخت ترين دوران حيات خود مي شمارد كه بر آن حضرت بسيار سخت و طاقت فرسا بود اما با درايت و شايستگي توانست پيام نهضت را از اين شهر به فراتر از مرزهاي جهان اسلام برساند[16] و از ارزشهايي كه امام حسين _ عليه السّلام _ در پي آنها بود به خوبي دفاع و حقانيت مكتب اهل بيت را اثبات كند، در برخود و تدابير امام زين العابدين _ عليه السّلام _ يزيد بسيار منفعل شد و شكست خود را دريافت و تحقير شد در ابتداي ورود كه سرهاي شهدا در برابر يزيد قرار گرفت، يزيد با سرودن اشعاري اظهار خرسندي كرد امام سجاد _ عليه السّلام _ با استناد به آيات قرآن[17] شادي يزيد را برهم زد، در شام نيز امام بيشتر در مقابل كارهاي يزيد به قرآن استناد مي كرد و با اين استدلال رفتار او را در بين اهل شام برخلاف قرآن معرفي و مشروعيت و ادعاي خويشاوندي او با پيامبر _ صلّي الله عليه و آله _ را كه سالها تبليغ كرده بودند پوچ و بي اساس نمود، و ريشه هاي خلافت امويان را به لرزه انداخت، موضعي كه امام و همراهان (عمه ها و خواهران) در كوفه داشتند، با موضع آنها در شام متفاوت است، اهل بيت سوابق مسلماني امويان و خاندان ابوسفيان و مقابله آنها با پيامبر _ صلّي الله عليه و آله _ را به مردم تبيين مي كنند (اين درس را بايد از امام بگيريم كه

براي تفهيم شرايط حاضر آگاهي كافي از گذشته داشته باشيم) اين رويكرد امام _ عليه السّلام _ دقيقاً در راستاي قيام امام و نهضت بزرگ امام حسين _ عليه السّلام _ است.[1] . مسعودي، مروج الذهب (ترجمه)، ج 2، ص 71 اصحاب و عمال يزيد نيز از فسق او پيروي مي كردند در ايام وي غنا (موسيقي لهوي) در مكه و مدينه رواج يافت و مردم آشكارا شرابخوارگي كردند... ، ص 72 ، 73.[2] . ابوالفرج اصفهاني، الاغاني، ج 8، ص 209.[3] . مسعودي، همان، ص 70 _ 73.[4] . دكتر سيد جعفر شهيدي، زندگاني علي بن الحسين، ص 8.[5] . ابن سعد طبقات، ج 5، ص 222.[6] . همان، ج 5، ص 214.[7] . ابن عنبه، عمده المطالب، ص 193.[8] . ابن سعد، همان، ج 5، ابونعيم اصفهاني، حليه الاولياء، ج 3، ص 134 _ 136.[9] . مسعودي، همان، ص 74.[10] . ر. ك: اربلي، كشف الغمه، ج 2، ص 92 _ 93.[11] . چنانكه امام حسين _ عليه السّلام _ در شب عاشورا خود با تلاوت اين آيه از قرآن: ... ما كان الله ليذر المؤمنين... حتي يميز الخبيث من الطيب ، (آل عمران / 3)، به وجه تمايز مكتب خود با دشمن اشاره مي كند.[12] . مفيد همان، ص 112.[13] . ابن اثير كامل ج 4 ص 79 و طبري تاريخ، ج 7، ص 367 در كربلا و در كوفه قصد جدي به كشتن امام، جان امام را در معرض مخاطره قرار داده بود.[14] . ابي مخنف، (وقعه الطف)، مقتل (يوسفي غروي)، ص 262.[15] . ابن طاووس، الملهوف ص 199 _ 207.[16] . سيد

ابن طاوس، همان، ص 231، هنگام حضور اسيران در كاخ يزيد، سفير روم در مجلس يزيد حاضر بود برخورد يزيد با فرزند پيامبر را سرزنش نمود و به حقانيت مكتب اهل بيت پي برد، ص 224.[17] . (.. لا تفرحوا .. والله لا يحب كل فحتال فخور...»، حديد 22 _ 23. كه بين اسلام نبوي و اسلام اموي (آمريكايي) تمايز ايجاد كند تا تحريفات بعنوان اسلام ناب معرفي نشود (از اين مديريت دقيق امام اين درس را بايد گرفت كه مكتب عاشورا را از تحريفات بايد جدا كرد، همانطور كه امام حسين _ عليه السّلام _ در مقابل تحريفات بني اميه قيام كرد) امام _ عليه السّلام _ در كاخ يزيد چنان موضع و تدبيري از خود نشان داد كه يزيد برخورد عبيدالله با اسيران را ناشايست دانست و او را تقبيح كرد، اين پيروزي بزرگ براي كاروان اهل بيت بود. امام سجاد _ عليه السّلام _ در منبر مسجد دمشق سخنراني كرد و فضايل اهل بيت پيامبر را تبيين و جو مسموم دمشق را كه سالها معاويه و امويان ايجاد كرده بودند تغيير داد. يزيد براي فرونشاندن موج گفتار امام به موذن دستور اذان داد، امام ساكت شد تا موذن به نام پيامبر رسيد، حضرت پرسيد اي يزيد آيا محمد _ صلّي الله عليه و آله _ جدّ تو است يا جد من؟... اگر جد من است چرا پدر مرا كشتي، مردم حاضر در مسجد با شنيدن اين كلام امام به شيون و ناله سردادند! در حالي كه همين مردم بر اثر تبليغات يزيد بر اين باور بودند، كه اينها خارجي و دشمن دين اند! اين گونه بود كه امام

اين بحران بزرگ را با مديريتي بي نظير به بهترين شيوه به سود نهضت هدايت كرد به نحوي كه زبان منتقدين به يزيد گشوده شد، و يزيد ابن زياد را لعنت و تمام حوادث را به او نسبت داد.[1] اين مرحله ديگري از شكست او و پيروزي امام سجاد بود. امام سجاد در دوره اسارت ابراز احساسات و عواطف خواهران و عمه ها و ساير اعضاي اهل بيت را محدود و ممنوع نكرد بلكه بر اساس توصيه پدرش از اين گزينه نيز در ابلاغ پيام و و ايفاي نقش استفاده كرد و عواطف مردم را بر عليه حكومت امويان و ... برانگيخت و روي همين اصل بود كه قيامهاي بزرگي از ميان مردم بر عليه حكومت هاي اموي و عباسي شكل مي گرفت و در اكثر اين پيامها شعارهاي امام حسين _ عليه السّلام _ نمود داشت مثلاً در قيام زيد فرزند امام سجاد _ عليه السّلام _ يكي از برجسته ترين شعارها عنصر امر به معروف و نهي از منكر و قيام به حق و تأكيد به سيره نبوي خود را نشان مي دهد.[2]در تمام قيامها الهام از قيام امام حسين با ريشه هاي عاشورايي به وضوح ديده مي شود، امام زين العابدين با مديريت مقتدرانه خود نهضت عاشوراي امام را با ويژگي هايش ابديت و جاودانگي داد.2. 2. بحران هاي پس از اسارتجامعه اسلامي گرفتار داغ و اندوه فراموش ناشدني گرديد و اهل بيت پيامبر اكرم _ صلّي الله عليه و آله _ به مصيبت و درد جانكاه و دلخراش مبتلا شدند. امام سجاد _ عليه السّلام _ 34 سال امامت[3] داشت كه همه اين دوره را گريان و از درد جانكاه اين ضايعه سنگين

محزون بود[4] حزن امام به نوعي واكنش دروني در برابر اين مصيبت بود كه حامل پيام عاشورا و احياء و حفظ نهضت بود. اهل بيت امام كه از كربلا برگشتند هر يك با رويكردهاي مختلف در حفظ ارزشهاي نهضت عاشورا كوشيدند، همسران امام دختران امام مثل سكينه كه مراثي بلندي در رثاي امام مي سرود و شاعران را در سرودن اشعار اهل بيت تشويق مي كرد، امام سجاد _ عليه السّلام _ نيز در اوضاع اجتماعي و سياسي آشفته از اين گزينه نيز سود جست.[5] پس از مراجعت امام به مدينه بحرانهاي متعددي در اين شهر به وجود آمد و امام در اين شرايط مجبور بود به نوعي موضعگيري كند تا اساس دين كه پس از اين با نهضت عاشورا آميخته بود، محفوظ بماند، شورشهاي سياسي و قيامهاي اجتماعي در مدينه آغاز شد و امام پس از مراجعت به مدينه به طور رسمي براي شهداي كربلا عزاداري نمود[6] و مردم مدينه در كنار بني هاشم در فراق شهيدان كربلا گريسته و نوحه سرايي كردند، با اين روش پيوند روح نهضت با روح جامعه محقق شد و در مدينه با بروز قيامهاي پي در پي خود را نشن داد كه بر عليه حكومت انجام مي گرفت بزرگترين قيام مدينه قيام عبدالله بن حنظله بود كه توسط ابن عقبه (مسرف) به خاك و خون كشيده شد. در اين زمان حكومت يزيد گرفتار بحران فراگير بود و امام با نشان دادن سيره صحيح پيامبر اسلام به مردم تنها مدافع حقيقي اسلام بود موضع ديگري كه در اين بحرانها از امام مشاهده مي شود بهره گيري از دعا در تبيين جايگاه اهل بيت است كه با

هدف، حفظ نهضت و اسلام ناب، امام از اين ابزار بهره مي جويد كه حاصل آن امروز مجموعه اي بي نظير بنام صحيفه سجاديه بر جاي مانده و بر غناي معارف مكتب اهل بيت مي افزايد. امام سجاد _ عليه السّلام _ ياران انگشت شماري دارد كه براي آنها از نهضت امام حسين و اهميت آن مي گويد، در اين دوره خانه كعبه در آتش سوخت و ابن زبير بر عليه حكومت اموي قيام كرد، مختار قيام كرد و به امام نيز نامه نوشت امام _ عليه السّلام _ سرانجام قيام مختار و ابن زبير و همه را مي ديد لذا هيچ عكس العملي از خود در قبال قيام هاي مختلف نشان نداد. پس از سال 64 تا 75 حجاز و شام در محنت كامل و آشوب و خونريزي قرار داشتند امام با روش و شيوه دعا و با فعاليت هاي اجتماعي در صدد احياي سنت رسول خداست.[7] قاتلان امام حسين _ عليه السّلام _ ابن زياد و يزيد و... همه بزودي طعم تلخ انتقام را چشيدند و مردم كوفه نيز گرفتار حكومت حجاج شدند، دوستان علي و شيعيان و صحابه راستين را هر جا مي يافت به قتل مي رساند، او در يكي از خطبه هاي خود گفت مرگ بر اين مردم چرا گرد قصر عبدالملك را طواف نمي كنند (به زائران حرم رسول خدا اين جمله را گفت) مگر نمي دانند خليفه هر شخص بهتر از رسول اوست[8] بدين ترتيب دوره امام سجاد _ عليه السّلام _ بحراني ترين دوره اسلام است كه حاكماني چون يزيد، مروان، عبدالملك و وليد و سليمان حكومت راندند، هيچ يك از آنها از فضل و انسانيت اندك بهره نداشتند پست ترين عرب بودند،

بدعتهاي فراواني در دوره آنها بر جامعه اسلامي تحميل شد، خنياگري و ترويج لهو و لعب و انواع مفاسد توسط حاكمان اموي، اسلام را در معرض انحرافي ديگر قرار داد.[9] امام علي بن الحسين نيمه دوم زندگاني خود را در چنين محيط كه اندكي از وصف آن گفته شد، گذرانده است، محيطي از يك سو زير مراقبت مأموران شام و مواظبت بر آن كه مبادا از آل علي و خاندان او نامي به نيكي برده شود و چنان در اين كار سخت مي گرفتند كه مردم مي كوشيدند خود را از چشم آنان دور نگاه دارند. مبادا متهم شوند تا آنجا كه امام مي فرمايد: در مكه و مدينه بيست نفر نيست كه ما را دوست بدارد[10] امام در صحيفه با بيزاري از كردار و گفتار زشت مردم آن روز و پناه بردن به خدا از آنچه مي بيند و مي شنود و راه درست را در پرتو تربيت دين و قرآن و پاكيزه ساختن جانها از آلايش مي داند. و ستم را مورد نكوهش قرار مي دهد و بر پيامبر و اهل بيت آن حضرت در تمام دعاها مكرراً درود مي فرستد.[11]و سيره و منش امام سجاد _ عليه السّلام _ درباره اهل و عيال خود وخادمان يكي از روشهايي است كه آن حضرت براي حفظ آداب و ارزشهاي اسلامي بكار بسته، غلامان و كنيزان زياد مي خريد و آنها را تربيت مي نمود و آزاد مي ساخت و يكي از همين غلامان نقل مي كند به مولايم علي بن حسين گفتم گريه و زاري شما تمام شدني نيست؟ حضرت فرمود واي بر تو يعقوب براي تنها گمشده خود بقدري گريست من چگونه بر تمام عزيزانم كه

در يك روز كشته شدند گريه نكنم[12] تربيت فرزندان شايسته و نخبگان خاص جهت حفظ دست آوردهاي نهضت از سيره امام روشن است. بدين سان امام در بحرانهاي بي نظيري قرار گرفت و با روشهاي عالي توانست دوره محنت و رنج بي نظير را سپري كند و نهضت عاشورا و دست آوردهاي آن را به نسلهاي بعد از خود بسپارد و پس از آن حضرت فرزندش امام باقر _ عليه السّلام _ با فرصت مناسبتر از آن حضرت با محوريت بيشتر اين انديشه را وسعت داد. از اين روي هر چه از زمان آن فاصله گرفته، مجالس عزاداري امام با رونق بي نظير در افزون بوده و بهترين احياگر ارزشهاي اسلامي شده است تا جايي كه نهضت عاشورا، نهضتي است كه غير مسلمانان، براي رهايي از يوغ استعمار از آن الگو مي گيرند چنانكه گاندي در مبارزه با استعمار انگليس از آن الگو مي گرفت و تمام نهضت هاي آزادي بخش از مكتب امام حسين و يارانش درس گرفته و در قيام خود به اين نهضت بزرگ انساني اقتدا مي كنند. در پايان مي توان نتيجه گرفت كه امام سجاد _ عليه السّلام _ در مواجهه با بحران معاصر خود با اين رويكرد به رسالت الهي خود عمل نموده است:1. استناد به قرآن و سنت پيامبر اظم اسلام و تلاوت قرآن با صداي دلنشين در دوره اي كه مويان براي نابودي اسلام مجالس غنا و لهو و طرب برگزار مي كردند و با اين دسيسه ها درصدد به فراموش سپردن نهضت عاشورا بودند. كه امام سجاد با زمزمه هاي دعا و قرآن و عبادت تبليغات سوء آنها را تحت الشعاع قرار مي داد.2. آن حضرت با

عمل نمودن به مضمون آيات قرآن همچون چراغي پرفروغ در ظلمت عصر اموي مي درخشد و همه او را وارث نهضت عاشورا مي شناسند وارث پيامبر و داناترين اهل زمان معرفي مي كنند، اين ويژگي حكومت اموي را بدون قيام و شورش دچار خلاء مشروعيت و بحران كرده است.3. در مقابل غلو بني اميه و جعل احاديث براي بالا بردن نسب و حسب خودشان كه با تطميع شاعران و جاعلان حديث اين هدف را دنبال مي كردند، امام نيز از شعراي اهل بيت حمايت مي كند و آنها را تشويق به ذكر فضايل اهل بيت مي نمايد (فرزدق امام را در اجتماع بزرگ حج يا قصيده بلندي به زيبايي معرفي مي كند).4. بازگويي و نقل حوادث عاشورا با گريه هاي طولاني در رثاي امام حسين و يارانش در هر فرصت.5. پيوند دادن روح حماسي نهضت عاشورا با روح و عواطف مردم و جاودانه كردن آن _ رويارويي مردم با حكومت و شكل گيري قيامهاي گسترده بر عليه امويان.6. تربيت فرزندان و دانشمندان: امام با درك شرايط كه اسلام حامي دانشمند نداشت و در برابر افكار انحرافي كه امويان در جامعه رواج مي دادند و افكار خارجي به جهان اسلام از طرق مختلف وارد مي شد، اين خلاء در جامعه كاملاً محسوس بود از اين رو امام به تربيت نخبگان همت نمود با اين تدبير بحران بزرگ علمي را در جامعه اسلامي از بين برد.[1] . طبري، همان، ج 7، ص 37، و مفيد همان، ج 2، ص 120، 122 «لعن الله ابن مرجانه...»[2] . علامه مجلسي، بحارالانوار، ج 46 ص 207.[3] . مفيد، همان، ص 138.[4] . مجلسي، همان، ص 63.[5] . ابن طاوس، همان (ملهوف)، ص

227.[6] . ابن طاوس، پيشين، ص 227.[7] . مجلسي، همان، ج 42، ص 62 (با حمايت از محرومان مدينه و اخلاق بسيار نرم و خاضعانه و با زنده داشت مناسك الهي و عبادات اسلامي حركت حساب شده از خود نشان داد).[8] . ابن عبد ربه عقد الفريد، ج 5، ص 284.[9] . ابوالفرج اصفهاني، ج 8، ص 209.[10] . ابن ابي الحديد، شرح نهج البلاغه، ج 4، ص 104.[11] . صحيفه سجاديه، دعاي دوم، دعاي هشتم، دعاي سي و هشتم و دعاي چهل و دوم.[12] . مجلسي ، بحارالانوار ، ج 46، ص 92 _ 105.

*http://www.andisheqom.com/Files/matbuat.php?idVeiw=1630level=4cat=m

و كمال او مي افزايد، در حِد اعلا داشت. او به تمام معنا، بزرگ بود و با همة وجود، درس اخلاق به بشر آموخت؛ اخلاقي كه خلق و خوي بشر را از تاريكي جهل شيطاني به نور عقل و علم الهي رهنمون كرد؛ تا آن جا كه پيامبر (ص) مصداق بارز آية «إنك لعلي خلق عظيم» شد. خود نيز با تعريف هدف بعثت كه همانا «بعثت لاتمم مكارم الاخلاق» است تلاش خويش را براي اتمام كرامتهاي فطري بشري به كار گرفت.در اين راستا، هر برهه از زندگي حضرت رسول(ص) و هر پديده در حيات آن فرزانة مبارك(ص)، راهي است در جهت رسيدن به مكرمتهاي اخلاقي.در اين مقاله با توجه به برداشت مذكور، سعي بر اين است كه نحوة مديريت آن حضرت را در مواقع بحراني امر خطير ابلاغ رسالت بررسي كرده و زوايايي هر چند اندك را به صورت شفاف مورد تأكيد قرار دهد. از آنجا كه تمام حيات آن حضرت(ص) پر از دغدغه و بحران بوده است، براي تمركز بيشتر، چهار جنگ مهم به عنوان موارد خاص اين تحقيق در نظر گرفته شد. اين چهار جنگ عبارتند از «بدر»، «احد»، «خندق» و «تبوك». منتها، چون هر جنگ با بحران قبل از شروع حملة نظامي آغاز شده و با بحران اتمام جنگ به پايان مي رسد، لذا نوع مديريت حضرت از آغاز بحران اوليه تا پايان بحران ثانويه(بعد از اتمام جنگ) محل توجه و مدنظر بوده است.اميد است كه با بهره گيري بيشتر از سجاياي اخلاقي آن حضرت، راه سعادت را آموخته و بياموزانيم.بخش اول شناسه هاي بحرانتعريف بحران«بحران» كه معادل لاتين آن، واژة «krisis»

و معادل انگليسي آن، واژه «Crisis» مي باشد، در زبان ساده، به «زمان خطر» يا «نگراني» اطلاق مي گردد. در حقيقت، وضعيت يا دوره اي است كه در آن، اشيا، نامطمئن، سخت و دردآور هستند.[1] بويژه زماني كه بايد از خطري عمده و اصلي جلوگيري شود. «لحظة بحراني» نيز به زماني گفته مي شود كه موارد بسيار مهم مربوط به آينده در آن لحظه اتفاق افتاده يا تصميم گيري دربارة آنها انجام مي گيرد.گفتني است، اصطلاح «بحران» از علم پزشكي وارد مباحث اجتماعي و اقتصادي شده است. در پزشكي، «بحران» وضعيتي است كه اندام، دچار بي تعادلي شده و سلامت انسان در معرض خطر قرار مي گيرد.[2] برخي عقيده دارند كه اين تعريف، در زمينة اجتماعي نيز مصداق دارد و زماني كه جامعه از حالت تعادل و نظم عادي خارج شده و دچار آشفتگي مي شود، وضعيت بحراني حاكم مي شود. از اين رو، بحران را مي توان «شرايط غيرعادي» دانست كه در آن، مشكلاتي ناگهاني و پيش بيني ناپذير پديد مي آيند و در چنين شرايطي، ضوابط، هنجارها و قوانين مرسوم، كارساز نخواهد بود.در مجموع، مي توان مرحلة پيچيده اي را كه يك كار و يك رويداد بايد ازآن عبور كند، «بحران» ناميد. اين مفهوم از عناصر گوناگوني تشكيل شده است كه با هم روابط متقابل دارند و شرايط ايجادي بروز بحران را تشكيل مي دهند. برخي از اين عناصر عبارتند از:1الف پيدايش نيروهايي در درون سيستم كه آن را از حالت تعادل خارج كرده و باعث تحول در نوسانها مي گردد.ب آشكار شدن خصومتهاي پنهاني كه پيش از آن، در ساية همكاريها و

تفاهمهاي آشكار، پنهان شده بود.ج افزايش جدال و ستيزه گري در سطح افراد، گروهها و طبقه ها؛د افزايش تناقضها؛ه افزايش تلاش براي گذراندن اين مرحله و سير به حالت تعادل؛و پيدايش راهكارهاي اسطوره اي، خيالي و …اين عناصر باعث مي شود كه نوعي وضعيت حاد و اضطراري حادث شده و اختلال و اغتشاش در نظام به وجود آيد.مديريت بحران:«مديريت بحران»، فرآيندي است كه طي آن، مدير براي دستيابي به اهداف سازمان با توجه به مقتضيات پيش آمدة زماني و مكاني و با هزينه اي قابل قبول به كنترل و ساماندهي اوضاع مي پردازد.اصلي ترين شاخصة تفاوت بين بحرانها و مديريت بر آنها، در شيوة اتخاذي براي كنترل بحران خلاصه مي شود. هر چقدر در ايجاد موانع پيشگيرندة از بحرانها و كنترل بر آنها توفيق حاصل شود، به همان نسبت، مديريت بحران نيز موفق خواهد بود. پنج مورد اساسي در كنترل بحرانها عبارتند از:21.كنترل بحران به مديريت قوي داراي اعتماد به نفس بالا نياز دارد.2. هر بحران، راه حل خاص خود را با توجه به شرايط و مقتضيات مربوط مي طلبد.3. كنترل اطلاعات، بسيار ضروري است.4. زمان بندي دقيق، لازم است.5. گروه بررسي بحران مي تواند در كنترل آن راهگشا و مؤثر باشد.شايان ذكر است كه عوامل ايجاد بحران، يا در محيط بيروني مستقرند و يا در محيط دروني؛ اگر مديريت بحران بتواند بر عوامل محيط بيروني كه غالباً غير قابل كنترل هستند، به صورتي اثر بگذارد، و در خصوص عوامل محيط دروني نيز تصميمات سنجيده و درستي اتخاذ كند، راه رفع بحران، سريع الوصول خواهد بود.بخش دوم جهاد در اسلامبا توجه به مطالب كلي ياد

شده در قسمت قبل، در ادامه، با تأكيد بر موضوع «جهاد» به عنوان يكي از مصاديق بحران در زمان پيامبر اكرم(ص) كه تقريباً گرفتاري دايمي آن بزرگوار را نيز تشكيل مي داد به خاستگاه قرآني جهاد و اهداف و انگيزه هاي قرآني و ديني آن خواهيم پرداخت.خاستگاه قرآني جهاد:اگر بخواهيم جنبه هاي مختلف مديريت بحران حضرت رسول(ص) را بررسي كنيم، نخست، بايد خاستگاه قرآني و اذن الهي را براي تشريع جهاد مورد بررسي قرار دهيم تا از اين طريق بتوانيم مباني و اصول مديريتي حضرت رسول(ص) را استخراج كنيم.پس از آن كه حضرت رسول(ص) در مدينه استقرار يافت، به گسترش دعوت خويش و حمايت از مؤمنان مستضعفي پرداخت كه در راة عقيدة خود مورد آزار قرار گرفته و وادار به ترك دين خود مي شدند. براي تحقق اين امر، چاره اي جز جنگ عليه مشركاني كه مؤمنان را هدف آزارهاي پياپي خود قرار مي دادند، وجود نداشت و گزيري جز آن نبود كه كعبه از بت پرستي و بت پرستان نجات يافته و بتهايي كه در آن قرار گرفته بودند، در هم شكسته شوند. به همين سبب، اذن جهاد تشريع شد.در مورد اوّلين آيات نازل شده در خصوص «جهاد» اختلاف نظر وجود دارد. برخي، آية «و قاتلوا في سبيل الله الذين يقاتلونكم»[3] و برخي ديگر، آية «إن الله اشتري من المؤمنين انفسهم و اموالهم»[4] را به عنوان نخستين آيات مي دانند؛ ولي غالب مفسران و راويان، آيات زير از سورة حج را به عنوان «آيات اذن تشريع جهاد» و اولين آيات نازل شده در اين باره مي دانند:«إن الله يدافع عن الذين آمنوا إن الله

لا يحب كل خوان كفور@ أذن للذين يقاتلون بأنهم ظلموا و إن الله علي نصرهم لقدير@ ألذين أخرجوا من ديارهم بغير حق الا أن يقولوا ربنا الله و لولا دفع الله الناس بعضهم ببعض لهدمت صوامع و بيع و صلوات و مساجد يذكر فيها اسم الله كثيرا و لينصرن الله من ينصره إن الله لقوي عزيز[5] يعني «خداوند از كساني كه ايمان آورده اند، دفاع مي كند و خداوند، هيچ جنايتگر ناسپاسي را دوست ندارد. براي آنان كه هدف جنگ قرار گرفته اند، بدان سبب كه بر آنان ستم روا داشته شده، اجازة [نبرد] داده شده و خداوند بر ياري آنها تواناست. همان كساني كه بي آن كه هيچ حقي در كار باشد و هيج جرمي مرتكب شده باشند جز آن كه گفتند، پروردگار ما خداوند است، از خانه هاي خود بيرون رانده شدند. اگر بازداشتن برخي از مردم از سوي برخي ديگر، نبود صومعه ها و كنيسه ها و عبادتگاهها و مساجدي كه در آن، فراوان نام خدا برده مي شود، ويران مي گرديد. خداوند هر كه را به او ياري دهد، ياري خواهد كرد كه خداوند مقتدر و عزيز است.»همچنين، آيات زير نيز در ارتباط با مفهوم «جهاد» مي باشد:جنگ در اسلام براي تحكيم طغيان و خودكامگي نيست.[6]جنگ در اسلام براي تظاهر و غرور و سد راه حق نيست.[7]جهاد صرفاً براي نزديكي به خدا و عبادت است، در غير اين صورت، شرك و گناه است.[8]جنگ، براي غارت و طمع و جمع مال نيست.[9]اذيت و آزار ديگران و كشتن و غارت اموال آنها به بهانة جهاد، ممنوع است.[10]تجاوز و تعدي از حدود اعتقادي و

ايدئولوژي جايز نيست.[11]انجام جهاد در چهارچوب مقررات خاصي است كه خداوند اعلام كرده است.[12]هر نوع انتقام جويي و شكنجه دادن و اسراف و ايذاي كودكان و زنان و از بين بردن درختان و كشتار احشام منع گرديده است.[13]هدف از جهاد، حاكميت ارزشها و حقايق اسلامي است.[14]اهداف و انگيزه هاي جهاد در اسلاممبناي ديگر جهت دستيابي به اصول مديريت حضرت رسول(ص) را در هنگام بحران، بايد از اصول حاكم بر سيرة آن بزرگوار آموخت. اينك، چهار اصل اساسي در پرداختن آن حضرت به «جهاد» بيان مي شود.1. اصل توحيد:جهاد رسول خد(ص)، نه يك سلطه جويي بشري بود و نه كشكمش بر سر خاك و زمين و منابع و امكانات؛ اين تصور دربارة كسي ممكن است كه در ماديات غرق شده باشد. امِا جنگ و جهاد پيامبر، فقط در راه احياي فضيلتها و اعتلاي حق و سركوب كردن باطل صورت مي پذيرفت. به عبارت ديگر، جنگهاي ايشان، در راستاي فرآيند دعوت الهي او انجام مي گرفت و كساني كه از آن حضرت تبعيت مي كردند، در جنگ و صلح نيز اسوء قرار مي دادند.در واقع، جهاد رسول خد(ص) منشعب از اصول نبوت ايشان بود كه ارزشها و فضايل انساني، انگيزة آن را شكل مي داد و حق خواهي و خوشخويي و اخلاق بزرگ منشانة پيامبر اكرم(ص) در همة مراحل و جنبه ها بر آن سايه افكنده بود.[15]به همين لحاظ، روزي كه سران «قريش» از ابوطالب خواستند تا از پيامبر(ص) بخواهد كه دست از مخالفت با آنها بردارد، رسول خد(ص) فرمود:«من از ايشان چيزي نمي خواهم، جز اين كه يك كلمه بگويند و بدان وسيله، بر تمام عرب

سيادت يافته و عجم را نيز زير فرمان خويش آورند؛ و آن كلمه، اين است كه بگويند: «لا اله الا الله» و پس از آن، از بت پرستي دست بردارند.»[16] به همين جهت، ايشان در بيشتر نامه هايي كه به سران مسيحي مي نوشتند، به آية شصت و چهار از سورة «آل عمران» اشاره مي كردند كه مي فرمايد:«قل يا أهل الكتاب تعالوا إلي كلمة سواء بيننا و بينكم الاّ نعبد إلا الله و لانشرك به شيئاً».2 اصل حمايت از مستضعفانچنان كه مي دانيم، پيامبر اسلام(ص) و همة انبياي پيش از ايشان، خاستگاهي مردمي داشتند. آنها از ميان مستضعفان به پا مي خاستند و در طول دوران زندگي و رسالت خويش هيچ گاه، وابسته و اسير قدرتهاي پوشالي نمي شدند. آنها مانند بسياري از مصلحان ديگر نبودند كه براي كسب قدرت در مسير انجام اصلاحات، خود را وابستة فلان قدرت يا فلان دولت كنند. بلكه تنها يك وابستگي داشتند و آن، دلبستگي به حق بود. بنابراين، همة نيرو و عظمتشان نيز از اين ناحيه بود. با اين اوصاف، دانستيم كه پيامبران الهي از متن زندگي مستضعفان برانگيخته مي شدند، از ميان مردماني كه با فقر و فشار زندگي مي كردند؛ به همين خاطر، سختيها و تلخيهاي زندگي محرومان را چشيده بودند؛ و پس از بعثت خويش، هرگز راه كاخ سلطاني را در پيش نمي گرفتند تا احياناً در كنف حمايت او، رسالت خود را به انجام رسانند.[17]از اين رو، مستضعفان صالح، گرامي ترين انسانها نزد رسول خد(ص) بودند. آن حضرت به محرومان عشق مي ورزيد و آنان را بزرگ و عزيز مي داشت. ايشان مي

فرمودند:«طوبي للمساكين بالصبر و هم الذين يرون ملكوت السموات و الارض»؛ لذا، از آنجا كه تحقق سنت الهي به پيروزي حق بر باطل و چيره شدن مستضعفان بر مستكبران مي انجامد، پيامبران نيز به منظور ياري كردن آنها سعي در ايجاد نظام الهي مبتني بر اين اصل را داشته اند.3. اصل مقابله با مستكبران:اين اصل چنان كه از نام آن پيداست به معناي درگيري ذاتي و دايمي اسلام با هر گونه تكبر و برتري جويي است. استكبار، چهره هاي گوناگوني دارد و در هر لباسي كه ظهور كند، بايد با آن به مقابله برخاست. مقابلة آنان كه ولايت الهي را پذيرفته اند، با آنان كه تحت ولايت شيطان هستند؛ چرا كه اگر انسانهاي الهي، با چهره هاي گوناگون استكبار مقابله نكنند و تباهيگري و ستم پيشگي آنها را دفع نكنند، تباهي و ستم زمين را پر خواهد كرد.[18]بنابراين، هميشه دو جبهه در برابر هم قرار داشته اند،«جبهة مدافع حق و عدالت» و «جبهة ملازم ستم و بيداد»؛ در اين ميان، خداوند، سرپرست اهل حق و طاغوتها، سرپرست اهل كفرند: «الله ولي الذين آمنوا يخرجهم من الظلمات إلي النور و الذين كفروا أولياؤهم الطاغوت يخرجونهم من النور إلي الظلمات اُولئك أصحاب النار هم فيها خالدون»[19]با اين اوصاف، يك جبهه، جبهة ياوران حق و ديگري، جبهة ياوران باطل است. در يك سو، پيامبران و پيروان آنها و در سوي ديگر، چهره هاي گوناگون استكبار، ياوران شيطان، قدرتهاي بيداد گر سياسي، اقتصادي و قدرتهاي منحرف مذهبي قرار دارند. به هر حال، لازمة تحقق اين رسالت، درگيري با مستكبران است. و لذا، رسول خد(ص) همواره در سه بعد عقيدتي،

سياسي و نظامي با مشركان، كافران و منافقان جهاد مي كردند. اين جهاد، در واقع مقابله با مستكبراني بود كه نمي توانستند، شاهد آزادي انسانها از اسارت بتها باشند.البته، نبايد فراموش كرد كه به طور كلّي، مشي اسلام، مشي جنگ و جدال نيست؛ چنان كه در صدر اسلام نيز هنگامي كه دوران دعوت با زبان طي شد و پس از تحمل بسيار، و آن گاه كه مشركان مكه، آزار و ستم را از حد گذرانده و مسلمانان را بيش از اندازه تحت فشار قرار دادند، اذن قتال(در سورة حج) صادر شد. بنابراين، نبرد با مستكبران جهت بسط و گسترش دعوت الهي و فراگيري دين خدا بروي زمين از اهداف الهي جهاد است.4 اصل عدم انظلام:«انظلام» يعني تن دادن به ظلم و زير بار ستم رفتن، كه در اين باره بايد گفت، رسول خد(ص) و اوصياي ايشان و پيروان حقيقي آنها هرگز تن به آن نداده اند چنان كه مي دانيم، «حلف الفضول» نيز پيماني در جهت شكست انظلام بود. همچنين، با توجه به آيات متعدد، خداوند هرگز راضي به ظلم و خواهان هيچ ستمي نيست؛ از جمله در آية زير:«و ما الله يريد ظلماً للعباد»[20] و خداوند هيچ ظلمي و ستمي بر بندگان نمي خواهد.كوتاه سخن اين كه منطق دين، مقتضي عدم انظلام و خروج بر زمامداران خودسر و قيام عليه ستم مي باشد. اسلام، هرگز اجازه نمي دهد كه ستمكاران متجاهر به ستم بر مردم مسلط شوند؛ و هيچ گاه، سكوت و تحمل ظلم و تعدي ستمگران و فاجران را جايز ندانسته و به مردمي كه قدرت بر رفع ستم و اصلاح امور را

دارند، نيز چنين اجازه اي نمي دهد.[21]بخش سوم اصول مديريتي حضرت رسول (ص) در مواقع بحرانامروزه،«جهاد» به عنوان يكي از مظاهر مورد توجه و موجود در زندگي خاتم پيامبران، زير ذره بين انديشمندان و صاحبنظران قرار دارد. با توجه به پيش گفته ها، مي توان در علم امروزي، «جهاد» را نوعي «بحران» يا «شبه بحران» كه بيشتر حالت نظامي داشته، ليكن صبغه هاي سياسي، اجتماعي و اقتصادي نيز به خود مي گيرد محسوب كرد. اين شبه بحران در جامعة حضرت رسول(ص) نيز به صورت اپيدمي گسترش داشت. براي تحليل مسألة خروج توأم با توفيق حضرت رسول(ص) از اين بحرانها بايد نگاه دقيقي به چگونگي اعمال مديريت آن حضرت داشت.همان طور كه مي دانيد، «مديريت»، علم و هنر برنامه ريزي، متشكل و هماهنگ كردن، رهبري و كنترل فعاليتهاي مختلف به منظور نيل به هدفي مشخص است؛ اين علم و هنر، در زيباترين و والاترين چهرة خود، در سيرة نبوي قابل مشاهده است: مديريتي الهي، مبتني بر شناخت حقيقت انسان و مراتب وجودي او كه در حقيقت، با ادارة قلبها تحقق مي يابد. بدون ترديد، هدف از اين نوع مديريت. خارج كردن انسان از مرتبة حيواني و وارد كردن او در مرتبه رحماني و خروج از ظلمات به سوي نور مي باشد.به هر تقدير، نوع مديريت آن حضرت در طول مسير بحراني و جريان يك جنگ، قبل از آغاز جنگ تا بعد از پايان شعله هاي آن، مي تواند، به عنوان درسي زيبا و جذاب در آيين الهي، آموختني و البته، لازم الاتباع باشد؛ لذا با توجه به جميع جهات، نكاتي بسيار دقيق از اين نوع مديريت

را كه كاملاً با مديريت بشري جنگها متفاوت است، شرح داده و بتفكيك به بحث و بررسي هر يك مي پردازيم.ناگفته نماند كه آيين محمدي(ص) در زمان خود، دربردارندة اصولي مخالف و ناسازگار با وضعيت حاكم بود. لذا براي اجراي اصل جلوگيري از ستم پذيري و انظلام، مي بايست قدرتي در مقابل سيستم حاكم وجود داشته باشد؛ بنابراين، حداقل آمادگي براي جنگ و شايد هم ورود به جنگ ضرورت داشت. در نتيجة، هرگاه «استراتژي دعوت» مؤثر نمي افتاد، به تناسب موقعيت، امكان بروز جنگ وجود داشت.1 مديريت عقيده:1 1 مديرتي امور عقيدتي و تبليغي:از آنجا كه اساس و مبناي نبردهاي پيامبر(ص)، نبرد در راه ايجاد و تأسيس حكومتي مبتني بر فضايل و ارزشهاي اسلامي بوده و مانند اغلب نبردهاي ديده شده و پيش آمده، براي كسب قدرت بيشتر و در راه تحكيم حكومت فاسد و زورمدار نبود، لذا تبيين امور شرعي و اسلامي و توجيه و ترويج اسلام و عقايد اسلامي و تبليغ قدرت اسلام، در قلبها مؤثر واقع شده و باعث آمادگي روحي بيشتر اصحاب براي نبرد و اهداي جان خويش در مقابل ترويج عقيده مي شد.از اين جهت، پيامبر اكرم(ص) بسيار بر سر عقيده پافشاري مي كرد و هيچ گاه، به معامله دربارة آن تن درنمي داد. به عنوان نمونه، در جنگ «احد»، در حالي كه سپاه مشركان حدود سه هزار نفر بودند، رسول خد(ص) سپاه مؤمنان را در حالي كه شمار آنان با احتساب گروهي بيمار دل كه در ميان آنان وجود داشتند، تنها به هزار نفر مي رسيد، پيش برد. در اين ميان، برخي از «انصار» قصد داشتند تا از هم

پيمانان يهودي خود نيز كمك بخواهند؛ اما رسول خد(ص) فرمود: «ما را به ياري آنان نيازي نيست.» چرا كه حضرت رسول(ص) مي خواستند، سپاه او فقط از كساني تشكيل شود كه براي دفاع از عقيدة خود سر جنگ دارند. خداوند نيز در اين باره فرموده است:«اي كساني كه ايمان آورده ايد، كساني را غير از هم عقيدگان خود به دوستي و همكاري نگيريد كه در ايجاد سستي در شما فروگذار نمي كنند. آنان دوست دارند كه شما در رنج و مشكل گرفتار آييد. كينه از زبان آنان هويداست و البته آن چه در دل دارند از اين بزرگتر و بيشتر است.»1 2 ايجاد انگيزة الهيچنان كه گفتيم، پيامبر (ص) قبل از نبرد از ايجاد انگيزه هاي سطحي و يا مادي صرف، فاصله مي گرفت و دلها را با توجه دادن به انگيزه هاي الهي به تحرك وا مي داشت؛ زيرا كاركرد انگيزه هاي الهي، بسيار بادوامتر است و از آنجا كه دست يافتن به اين انگيز ه ها بسيار سخت است، در نتيجه، تاب تحمل مشكلات سخت و دشوار نيز بيشتر فراهم مي آيد. اينك، نمونه هايي از اين سنخ انگيزه را كه مربوط به جنگ «بدر» مي باشد، نقل مي كنيم:«رسول خد(ص) به جنگ مصمم شده بود. اما نه جنگي كه انگيزة آن، به دست آوردن مال و ثروت و يا جلوه اي ديگر از جلوه هاي دنيا باشد؛ بلكه دشمن خدا به رويارويي مؤمنان آمده بود و آنان، ناگزير بودند تا به دعوت خدا و رسول او و اين مژده كه يكي از دو نيكي را به دست خواهند آورد، پاسخ مثبت دهند.

لذا، وارد نبرد شدند. امِا درست در مقابل آنان، كساني بودند كه فقط به دنبال انگيزه هاي مادي آمده بودند و انديشه ها و نقشه هاي مختلف آنان را سست و ناكام ساخته بود و لذا، در هنگام رويارويي، ترس بر دلهاي آنان چيره مي شد.»[22]در جنگ «احزاب» نيز پيشنهاد پيامبر براي تطميع سران دو قبيلة «غطفان» و «نجد» جهت مصالحه در مقابل دريافت يك سوم محصولات مدينه، باعث آزمندي آن دو قبيله شد. يقيناً اگر در گروهي، پايبنديهاي قومي، قبيله اي و مادي بر مباني ديگر غالب گردد، باعث مي شود كه عزم و اراده از آن جمع رخت بربندد و به علت همين آزمنديها نيز بود كه آنان از طولاني شدن محاصره و بي نتيجه ماندن آن خسته شدند و ميان آنان و قريش اختلافاتي به وجود آمد و سرانجام، درصدد برآمدند تا از همان راهي كه آمده اند، بي هيچ دستاوردي بازگردند.»[23]در جنگ «احد» نيز خداوند، دلهاي مؤمنان را به اين مژده استوار ساخت كه اگر در ميدان نبرد پايداري كرده و ثابت قدم بمانند و خدا را به ياد داشته و مطمئن باشند كه ازهمة قدرتها برتر است، همچنين، اگر دل استوار دارند و از جنگ و تعقيب دشمن روي برنتابند و به غنايم مشغول نشوند و سرانجام، اگر به مخالفت با فرماندهي هوشيار كه آنان را به راه درست و همكاري نزديك در ميدان نبرد فرا مي خواند، نپردازند خداوند آنان را به وسيلة فرشتگان آسماني ياري خواهد كرد. در اين خصوص آيات الهي نيز گواهي مي دهند:[24]«آن گاه به مؤمنان مي گفتي، آيا اين شما را بسنده نمي كند

كه پروردگارتان به وسيلة هزار فرشته كه از آسمان فرو فرستاده مي شوند، از شما پشتيباني كند؟ بلكه اگر صبر كنيد و پرهيزگار باشيد، بزودي همين كه آنان بر شما درآيند، پروردگارتان ما را به وسيلة پنج هزار فرشته كه همه نشان دارند پشتيباني خواهد كرد. پروردگار، اين[امداد و پشتيباني] را جز براي آن قرار نداد كه ماية بشارتي برايتان باشد و دلهايتان بدان آرام و مطمئن شود و ياري و پيروزي جز از جانب پروردگار نيست و نيز اين امداد براي آن بود كه دنبالة كافران قطع شود يا خداوند آنان را سركوب كند و ناكام و سرشكسته گردند.»بنابراين، تشويق و تحريك به نبرد، عنصري اساسي در بالا بردن روحية معنوي و عوامل رواني براي جنگجويان است؛ كما اين كه در آن زمان، برانگيختن روح حماسي در جمع و ايجاد انگيزة شديد بر واقعيتي كه براي آن مي جنگند، و اين كه تا حصول نهايي آن بايد بكوشند، همة مؤمنان را در حالت بيداري انقلابي نگه مي داشت و حركت و انگيزة رواني و علاقة دايم براي رويارويي با دشمن را در ايشان برمي انگيخت. در اين رابطه، قرآن كريم در جاي ديگري مي فرمايد:«اي اهل ايمان، آيا مي خواهيد كه به نجاتي سودمند هدايت شويد، تا از عذابي دردناك رهايي يابيد؟ پس به خدا و رسول او ايمان آوريد؛ و به مال و جان، در راه حق جهاد كنيد؛ كه اگر دانا باشيد، اين براي شما بهتر است، تا پروردگار، گناهانتان را ببخشد و در بهشتي كه زير درختانش نهرها(آبي گوارا) جاري است، داخل گرداند؛ و در بهشت عدن، منزلهاي نيكو و جاوداني

به شما عطا كند؛ كه اين، همان رستگاري بزرگ بندگان است، و نيز تجارتي ديگر كه آن را هم دوست داريد؛ نصرت و ياري خدا و فتح نزديك است كه بشارت رحمتي است به اهل ايمان.»[25]در غزوة «بدر» نيز پيامبر فرمود: «سوگند به كسي كه جان محمد در دست اوست، امروز اگر مردي، بردبارانه و ثابت قدم و دقيق نبرد كند، خوشبخت است و اگر پشت نكند، جاي او در بهشت خواهد بود.»1 3 اختيار درحضور و عدم اكراهاز ديگر موارد در مديريت تبليغي پيامبر اين بود كه ايشان به سربازان، اين فرصت را مي دادند كه به اختيار خود وارد جنگ شوند و هيچ اكراهي در كار نبود؛ بلكه آنان خود با اين كار در پي اجر اخروي بودند و اگر در پرتو لطف و خواست الهي پيروز مي شدند، باز هم براي آنان حقيقتي مدِ نظر بود كه به دفاع از آن برخاسته بودند و اگر كشته مي شدند، نيز به افتخار شهادت و به بهشت و خشنودي خداوند دست يافته و هيچ فاصله اي ميان آنان و بهشت نبود. بنابراين، در هر حال، آنان دست به تجارت سودآوري مي زدند كه خود آن را انتخاب كرده بودند.2 مديريت رفتاري:2 1 ارادة محكم و پايداري در تصميم:پيامبر اسلام با داشتن ارادة قوي و پايداري در تصميم كه هرگز متزلزل نمي شد از همگان ممتاز بودند و چون تصميمي را اتخاذ مي كردند، مي بايست آن را به انجام رسانند. به عنوان نمونه، در جنگ «احد»، هنگامي كه رأي اكثريت بر جنگيدن در بيرون از شهر قرار گرفت، پيامبر(ص) هيچ ترديدي به خود راه

نداده، زره را بر تن كردند و سپر خويش را برداشتند تا آمادة نبرد شده و اضطراب را از دل اصحاب بيرون كنند.[26] همچنين، در روز بعد از پايان جنگ «احد» با قاطعيت دستور به تعقيب مشركين داد و غزوة «حمراء الاسد» شكل گرفت.[27]بعد از جنگ«خندق» نيز فرمان به سركوب «بني قريظه» دادند و سريعاً به آنجا رفته و با قاطعيت، تصميم اتخاذي را در خصوص قتل مردان آنها به اجرا گذاردند.[28]البته، آن حضرت، فرمان قاطعي نمي داد، مگر هنگامي كه نسبت به شرايط جنگي، درك كاملي داشت و مي توانست آن تصميم و حكم را به همان گونه به مرحلة اجرا درآورد تا به اين وسيله، در مقابل شرايط جنگي متغير، حتّي الامكان، ثبات داشته باشد. مهمترين ويژگيهاي پيامبر كه او را از ديگران ممتاز مي كرد و قاطعيت در اجرا را به دنبال داشت، عبارتند از:[29]1 بررسي تمام جوانب تصميم و فرمان قبل ازصدور آن؛2 عدم بازگشت و انصراف از تصميم پس از ابلاغ آن؛3 تغيير حكم و فرمان با تغيير شرايط جنگي؛4 حفظ توانمنديهاي عقلاني و تداوم هدايت و رهبري ميدان نبرد در اوضاع و احوال سخت؛5 تصميم به پيروزي؛2 2 شورا و مشورتچنان كه مي دانيم، «مشورت» در سيرة رسول خد(ص) از جايگاه ويژه اي برخوردار بوده است و اصولاً بناي تصميم گيري در شيوة «مديريت بر قلب»، بر مشورت و تبادل نظر در امور و پرهيز از خود رأيي و استبداد استوار است.در «قرآن كريم» در اين زمينه، آيات چندي آمده است:«و آنان كه اجابت كردند امر پروردگارشان را و برپاي داشتند نماز را و كارشان را به مشورت يكديگر

انجام مي دهند؛ و از آن چه به آنها روزي داديم، انفاق مي كنند.»[30]«پس بر آنان ببخشاي و برايشان طلب آمرزش كن و در كارها با ايشان مشورت كن و آن گاه كه بر كاري تصميم گرفتي، بر خدا توكل كن، زيرا خدا توكل كنندگان را دوست دارد.»[31]پيامبر(ص) خود نيز مي فرمايند: « مشورت با عاقل خيرخواه، هدايت و توفيقي از خداست.»[32]در همين راستا، در غزو ه هاي ايشان نيز با توجه به موارد زير، اين امر حاكم بوده است:1 رسول خد(ص) در غزوة «بدر»، دربارة اصل جنگ، تعيين موضع نبرد و اسيران جنگي با اصحاب خود مشورت كرد.[33]2 در نبرد «احد»، شورايي تشكيل داده و دربارة نحوة مقابله با لشكر قريش در داخل يا بيرون شهر به مشورت پرداختند.[34]3 در جنگ «احزاب» نيز پيامبر براي مقابله با سپاه عظيم مشركان كار را به مشورت گذاشتند و با توجه به نظر سلمان فارسي، تصميم به كندن، «خندق» گرفتند.[35]4 در غزوة تبوك نيز، آن حضرت با اصحاب خود مشورت كردند.[36]2 3 مظهر رحمت الهيرسول خد(ص) در ادارة امور، بيش از هر چيز از رحمت و محبت بهره مي گرفت و اگر چنين نبود، از آن شيوة اداره، مطلوب حاصل نمي شد؛ «قرآن» در اين باره چنين فرموده است:«فبما رحمة من الله لنت لهم و لو كنت فظا غليظ القلب لانفضوا من حولك فاعف عنهم و استغفرلهم و شاورهم في الأمر»؛ يعني، « به موجب لطف و رحمت الهي، برايشان نرم دل شدي كه اگر تندخوي و سخت دل بودي، از پيرامونت پراكنده مي گشتند. پس، از آنان درگذر و برايشان آمرزش بخواه و در كارها با

آنان مشورت كن».[37]به همين جهت، آن حضرت در اثر رحمت و فيض الهي به چنان محبت و ملايمتي در مديريت خود دست يافته بود كه به واسطة آن، موانع ادارة جامعه اي دچار تشتت و مشكلات فراوان را رفع كرده و مقتضيات رشد و كمال آن را فراهم كردند.گفتني است كه در غزوات نيز وضع، اين گونه بود: رسول خد(ص) با همة حزم و صلابت و قدرت در فرماندهي و تشكيلات، از نرمش نيز برخوردار بود؛ او در فرماندهي خود اهل نرمش و ملايمت بود و نه تكبر و سلطه جويي؛ بدين سان، فرماندهي او آميخته به نرمش و آرامش و هدايتگري بود، بي آن كه سختگيري و خشونتي داشته باشد. به همين سبب، دلها به او گرويده بودند و همة سربازان بر محور اين فرماندهي حكيمانه، گرد هم مي آمدند و در راه حق، داوطلبانه و از روي اختيار جانفشاني مي كردند.نكتة قابل ملاحظة ديگر در فرماندهي رسول اكرم(ص)، علاقمندي و مراقبت ايشان از سربازان خود و مهرورزي و دلسوزي نسبت به آنها و اهميت دادن به فرد فرد آنان بود، به گونه اي كه در تضرع آن حضرت به درگاه خداوند و بيم او بر جان سربازان خويش، اين حقيقت، جلوه گر مي باشد، چرا كه از ديدگاه او سربازان، دوستان و ياران او و مناديان حق و هدايتگران اين راه و حزب خدا بودند كه اگر از ميان مي رفتند، ديگر كسي خدا را پرستش نمي كرد. به همين سبب، رسول خد(ص) نهال عزت و سربلندي را در نهاد آنان بارور مي ساخت به طوري كه آنان احساس مي كردند كه مورد

محبت آن حضرت قرار دارند. روشن است كه وقتي سربازان، چنين حقيقتي را احساس مي كردند، در راه خدا جانهاي خود را بر كف مي گذاشتند و به او مي فروختند. لذا، آن حضرت هيچ گاه، به سربازان خود به عنوان آلات و ادوات جنگ نمي نگريست.به هر حال، فرماندهي پيامبر خد(ص) به صورتي بود كه پا به پاي سپاه حركت مي كرد و روح و دل خود را پيشاپيش آنان مي فرستاد و در صحنه هاي خطر با آنان همراه مي شد، بي آن كه هيچ بيم و انديشه اي به دل راه دهد. همان فرماندة مهرباني كه خير و نيكي را پي در پي بر سپاه خود مي فرستاد؛ به سان پدري كه به فرزندان خود توجه مي كند؛ گويا، آنها پاره هايي از تن اويند.[38]رحمت و مهرباني رسول خد(ص) با سپاهيان خود، در نبرد «احد» و در پي زخمهايي كه بر جان ارتش اسلام نشسته بود، خود را نشان داد؛ آن جا كه آن حضرت هيچ كس را سرزنش نكرد و هرگز به انديشه اش نگذشت كه سربازان را به سبب اشتباهاتي كه از ناحية آنان صورت گرفته است، مورد محاكمه قرار دهد؛ بلكه همة تلاش او در ميدان جنگ، بر اين بود كه سربازان خود را دوباره به صحنه برگردانده و وضعيت را به حال نخست درآورد تا مسلمانان پايداري كنند و اجازه ندهند، همگي در مقابل هجوم دشمن كشته شوند و به همين سبب نيز آنان را به سوي فراز كوه «احد» برد و پرچم سپاه را به دست كسي داد كه حق آن را ادا كند. در عين حال

كه خود نيز به نبرد و مقاومت پرداخت. بنابراين، رسول خد(ص) سربازان خود را مورد عفو قرار داد تا غرور و قدرت آنان همچنان براي آينده بر جاي بماند؛ هر چند آن چه در «احد» از آنان سرزده بود، نه تنها شادي آفرين نبود، بلكه غمبار نيز بود. حتي رسول اكرم(ص) به عفو آنان بسنده نكرد، بلكه از خداوند براي ايشان مغفرت طلبيد. رحمت و مهرباني آن حضرت، همچنين خود را در برخورد با شهدا نشان داد؛ چرا كه رسول اكرم(ص) فرمان داد پيكرهاي آنان، به جاي اين كه به سوي خانواده هايشان برگردانده شود، در همان مكان دفن گردد.[39]اين رأفت و مهرباني حتي نسبت به دشمنان خوني آن حضرت نيز تسري يافته بود؛ تا جايي كه بر جنازة عبدالله بن ابي، آن منافق پيشة بي آبرو نماز خواند و مي فرمود: اگر مي دانستم كه با طلب مغفرت من خدا او را مي بخشايد، براي او طلب مغفرت مي كردم!همچنين، بعد از «سريه ها» معمولاً همراه جمعي به استقبال لشكر مي آمد. مثلاً بعد از سرية «موته»[40]از سوي ديگر، پيامبر اكرم(ص) با اسرا بسته به عملكرد سابق و شاخصه هاي ديگر برخورد مي كرد. امِا رفتار او با اسرا در هر حالي، همراه با رحمت، مدارا، توجه و انسانيت بود و در مورد آنان، به نيكي و گذشت سفارش مي فرمودند، معمولاً، اسرا، در مكانهاي بهداشتي، مسجد يا خانه ها توزيع مي شدند و يا در خانة يكي از لشگريان به طور دسته جمعي زنداني مي شدند. لشگريان، با تبعيت از شيوة رسول خد(ص)، اسيران را در خوراك بر خود مقدم داشته و بر

آنان ايثار مي كردند. حتي لباس مناسبي به آنان مي پوشاندند. اگر اسيري، اسرار دشمن را در اختيار قرار نمي داد، هرگز مورد ضرب و شتم واقع نمي شد. ولي اگر چنين مي كرد، باعث آزادي خود مي شد.همچنين، رسول اكرم(ص) شهدا را بزرگ مي داشت؛ آنان را در جايگاه عزت و فخر در دنيا و آخرت قرار مي داد و نزديكان و خويشان شهيد را به اين امر بشارت مي داد و با اين كار، در قلب آنان شادي مي آفريد.بعلاوه، ايشان از مثله كردن جنازة دشمنان و بريدن عضوي از بدن آنها نهي مي فرمود و فرمان مي داد، بعد از اين كه شناسايي شدند، بدون گرفتن هيچ انتقامي از جمله سوزانيدن با غرق كردن، آنها را دفن كنند.كوتاه سخن اين كه جنگ در مكتب پيامبر، به منظور برتري طلبي يا يك خونريزي بي هدف صورت نمي گرفت.آن گونه كه رسول خد(ص) خود در توصيف دعوت و نبردهاي خود فرمود: «من پيامبر رحمت و پيامبر حماسه ام.» در حقيقت، «رحمت» و «حماسه» در اين جا با يكديگر تلاقي دارند؛ زيرا اين حماسه، جز براي رحمت نبود كه رحمت حقيقي در اين عالم، به معناي قطع ريشه هاي فساد و مقابله با هر گونه شر و بدي است. لذا، هر جا چنين حماسه اي وجود داشته، راهي به سوي تحقق رحمت عامه بوده است.پيامبراكرم(ص) هنگام آغاز نبرد به سربازان چنين توصيه مي فرمود: با مردم به دوستي و آشنايي رفتار كنيد و با آنان خويشتنداري ورزيد و بر آنان حمله ور نشويد مگر اين كه ايشان را فرا خوانيد، چه، اگر مردم شهر و

روستا و بيابان و محله را به حضورم بياوريد، برايم دوست داشتني تر از آن است كه مردان آنها را بكشيد و زنان و كودكانشان را به اسارت بياوريد.[41]بنابراين، جنگهاي رسول خد(ص)، جنگهاي دوستي آميز بوده و به محبت و مهرباني و مراقبت و تلاش در جهت حفظ جان مردم مگر در مواردي كه ضرورتي گريز ناپذير وجود داشته آراسته است، زيرا رسول خد(ص) سپاهيان خود را سفارش مي فرمود كه به از ميان بردن كشت و زرع، قطع درختان و كشتن زنان و كودكان و مردماني كه در جنگ، نقش و نظري نداشته اند و به هيچ نحوي در آن شركت نكرده اند، دست نزنند.با اين اوصاف، جنگهاي پيامبر هرگز به معناي تلف كردن، از ميان بردن، ايجاد فساد و يا بي اعتنايي مطلق به همة پايبنديهاي انساني نيست. آن حضرت انجام هر كاري را در جنگ روا نمي دانست و دست به كارهايي نمي زد كه امروزه، گاهي فرماندهان نظامي از آن بهره مي جويند؛ كارهايي از قبيل كشتار جمعي و از ميان بردن نسل انساني و محصولات كشاورزي مردم و سمي كردن آنها به منظور كشتن مردمان.يك بار به وي خبر رسيد كه سربازان اسلام برخي اطفال مردم را كشتهاند. پس به خطبه ايستاد و فرمود: برخي را چه شده است كه آن قدر در كشتن ديگران پيش رفتهاند كه كودكان مردم را كشتهاند. هشدار كه كودكان را نكشيد…[42]همچنين پيامبر(ص) از تخريب و از جمله قطع درختان آنجا كه ضرورتي نبود، منع ميفرمود. وانگهي، گذشت و روح بزرگواري رسول خد(ص) و مهرباني و مدارا با مردم، در برخورد ايشان با شكستخوردگان نيز

قابل توجه است. آخرين جنگ رسول خد(ص) با «قريش»؛ نبردي بود كه به «فتح مكه» انجاميد. در پي اين پيروزي، پيامبر با كساني مواجه ميشد كه او و اصحابش را در زير شكنجه و آزار و تحت فشار قرار داد و شديدترين شكنجهها را بر اصحاب او تحميل كرده بودند تا آنجا كه برخي از آنان از شدت شكنجه جان باختند و حتي آخرالأمر، مصمم به قتل آن حضرت شدند و در اين راه، فكر و حيله و چاره به كار گرفتند و البته، خداوند نيز در مقابل آنان تدبير كرد و نقشه آنان را نقش بر آب كرد. به هر حال، رسول خد(ص) با آنان و با سركرده جنگ شرك عليه اسلام، يعني، ابوسفيان روبرو شد؛ اما با آن كه پيروز شده بود، پرچم امان در ميان آنان گسترد و مناديش فرياد برآورد كه هر كس به خانه ابوسفيان برود، در امان است، هر كس به «مسجدالحرام» برود، در امان است و هركس به خانه خود برود، در امان خواهد بود.2 4. اجراي مساواتاصولاً، در انديشه ديني، هدف از حكومت و تصدي امور، برپايي حق و عدل در ميان مردمان است. لذا، خداوند، پيامبر گرامي و مؤمنان را مأمور دعوت به آئين الهي و برپايي حق و عدل كرده و در قرآن كريم فرموده است:«يا أيها الذين آمنوا كونوا قوامين لله شهداء بالقسط». يعني،«اي كساني كه ايمان آورده ايد، همواره براي خدا قيام كنيد و گواهان به عدل و داد باشيد.».در حقيقت، مديريت رسول خد(ص) بر اصل «برپايي حق و عدل» استوار بود و كارگزاران خود را بدان فرمان مي داد. اين مساوات در

ميدان جنگ نيز حاكم بود. در اين باره، ابوزهره در كتاب «خاتم پيامبران» مينويسد:«يكي از مظاهر فرماندهي رسول اكرم(ص) مساوات و برابري او ميان خود و سربازان است؛ به گونهاي كه هر سربازي خود را در كنار آن حضرت احساس ميكرد و در حقوق و تكاليف، يك سرباز با او برابر بود. گوياترين گواه اين حقيقت آن است كه در [جنگ «بدر» ] آن حضرت، خود به همراه علي بن ابيطالب(ع) و مرثد يك شتر داشتند و هر سه به نوبت از آن استفاده ميكردند و حتي هنگامي كه نوبت پيادهروي او فرا مي رسيد و آن دو ميخواستند آن حضرت را از اين امر معاف بدارند، اين خواسته را رد كرد و فرمود:«شما از من قويتر نيستيد و من نيز كمتر از شما از اجر و پاداش بينياز نيستم.»2 5 تشويق و تنبيهپيامبر گرامي (ص)، اقسام تشويقها را اعم از معنوي، زباني، رفتاري، مقامي، مالي و غيره به كار مي گرفت و هر جا چاره اي جز تنبيه نبود، همچون پزشكي حاذق، اقدام به بهترين مداوا مي كرد.از جمله تنبيه هاي زيبا در دوران مديريت رسول خد(ص)، برخورد آن حضرت با كساني بود كه از شركت در غزوة «احد»، خودداري كرده بودند. به اين ترتيب كه پس از بازگشت مسلمانان از اين پيكار، آنان شبي را در خانه هاي خود گذراندند و فرداي آن روز، پس از نماز صبح پيامبر(ص) به بلال فرمود تا مردم را براي تعقيب دشمن فرا خواند و مقرر كرد، جز آنان كه ديروز همراه لشكر در جنگ بوده اند،كسي حق همراهي با آنان را ندارد. مشخص است كه از

جمله اهداف پيامبر، تنبيه آناني بود كه از ياري آن حضرت خودداري كرده بودند تا جايگاهي در جامعه و منزلتي نزد مردمان نداشته باشند و اين تنبيه رواني، از يك سو آنان را در صورت شايستگي بيدار كرده و اصلاح كند و از سوي ديگر، هشدار گونه اي باشد.2 6 انضباط و جدِيت در ادارة اموربدون ترديد، لازمة گردش درست كارها، انضباط و جديت در امور است و مديريت رسول خد(ص) نيز مديريتي منضبط و جدي بود مراد از جديت، سامان پذيري، آراستگي، نظم و ترتيب، سعي و كوشش در كارها و پرهيز از هرگونه سستي و بي ساماني در امور است.[43] بسياري از شكستها و ناكاميها كه دامنگير جمعيتها و سازمانها شده، از همين رهگذر بوده است. به همين لحاظ، آن چه در پيكار «احد» روي داد، محصول عدم رعايت اين امر از جانب گروهي از مسلمانان بود.3 مديريت علمياتي3 – 1 كسب اطلاعات يا تكميل آن:پيامبر خد(ص) همواره براي به دست آوردن آگاهيهاي قبل از نبرد در جهت خنثي كردن انديشة نبرد يا پي بردن به نقشه آن و يا در جهت تقويت صحت تصميمها به دريافت و دستيابي به همة اخبار و امور مربوط به دشمن فرمان مي دادند.پيامبر(ص) براي دستيابي به اطلاعات، بيش از ساير امور جنگي در تلاش بودند؛ زيرا دريافت اطلاعات و معلومات كامل از دشمن به معناي اتخاذ و صدور حكم و فرمان صحيح براي جنگ است. به همين منظور، در كنار غزوه ها، گاهي سريه هايي را نيز به نواحي مختلف اعزام مي داشتند.آن حضرت، نيروها را به منطقة عملياتي مورد نظر مي فرستاد و خود در

راه عبور، با تجار و مسافران برخورد كرده و از آنان و ساكنان محلي كسب اطلاعات مي كرد. بازجويي از اسرا، سكونت دادن نيروهاي اطلاعاتي در سرزمين دشمن و بررسي تحركات و جابجاييهاي آنان در وقت مناسب، از روشهاي ديگر كسب اطلاعات بود. جالب اين جاست كه پيامبر، همواره اطلاعات موجود و غير آشكار را در نزد خود، محفوظ مي داشتند.به عنوان نمونه، در جنگ«بدر»، پيامبر دو نفر را براي كسب اطلاعات از كاروان تجاري «قريش»، دو نفر را براي كسب اطلاعات از مقر تمركز نيروها، دو نفر را براي بررسي تعداد نيروي دشمن و يك نفر را هم براي كسب اخبار جابجايي دشمن و ميزان افزايش نيروهاي آن مأموريت دادند.[44]پيامبر(ص) اطلاعاتي را كه براي ايشان ارسال مي شد، مورد بررسي، دقت، پيرايش و تحليل عملي و دقيق قرار داده و با واقعيت و موقعيت جنگي طرف مقابل خود هماهنگ مي ساخت. ايشان، تلاش زيادي داشت تا اطلاعات به صورت بسيار فعال و پويا بوده و با عمل فرمانده و گروههاي مأمور همراه و هماهنگ باشد. به عنوان مثال، در جنگ «بدر» از تعداد ذبايح براي پي بردن به تعداد نيروها استفاده كرد.در اين ميان، خبريابها، عنصري اساسي در تثبيت نتيجة نبرد به شمار مي آمدند؛ زيرا آنها معلومات و آگاهي كافي و دقيق از دشمن جمع مي كردند. طبعاً نيرويي كه داراي آگاهي كافي است، در ميدان نبرد از آن سود مي جويد، و طرفي كه از دشمن چيزي نمي داند، در بهترين موقعيت نبرد با دشمن نيز، انگار، چشمانش بسته است.[45]اگر خوب جستجو كنيم، مي بينيم كه پيامبر در تمام غزوه ها و

سريه هاي خود، سخت به پوشيده داشتن اسرار نظامي مي پرداخت و عمليات نظامي و جهت سير سپاه راه، حتي بر نزديكترين افراد خود پوشيده مي داشت و از اين قاعده عدول نمي كرد جز در غزوة تبوك كه آن نيز به علت اهميت حمله و بعد مسافت و نياز عملي به تأمين مادي بود.3 2 در نظر گرفتن اصول جنگاصولي كه رسول اكرم(ص) در نبردهاي خود از لحاظ نظامي به اجرا مي گذاشت، اصولي اساسي براي تحقق پيروزي بود. لذا، هدف از دعوت وي، روشن بوده و جنگ او بر اين مباني قرار داشت: بسيج نيروها، صرفه جويي در بكارگيري آنان، استفاده از يورش ناگهاني در زمان و مكان مناسب، تكيه بر سرعت كه جنگ ضربتي را محقق مي ساخت. استمرار فشار به هنگام غزوه هاي پي در پي و متصل به يكديگر(مثل احد و حمراء الاسد). اجراي مانور با استفاده از امكانات و نيروهايي كه فراهم آورده بود، اهتمام به ايجاد امنيت براي نيروها، تكيه بر استطلاع و استخبار، سازماندهي صحيح، اجراي همكاري بين جنگجويان و صفوف نيروهاي عمل كننده با سواران، پيادگان و ساير صفوف و نيز بين جناح راست و چپ و قلب سياه، پراكنده نكردن نيروها، تقويت روحية سربازان خودي به گونه اي كه آنان از مرگ نهراسند و ايجاد امنيت در تمامي جبهه هاي جنگي.رسول خد(ص) هنگامي كه از نيرو و امكانات كم و ضعيف برخوردار بود، به دفاع روي مي آورد؛ لذا در ابتداي دعوت، موضع دفاعي او آشكار بود؛ لذا، در آن ايام مورد اذيت و آزار قرار گرفته و مجبور به هجرت شدند؛ امري كه جز

خير براي آن حضرت به دنبال نداشت. در «مدينه» نيت و هدف ايشان جز در بعضي اوقات كه بناچار موضع دفاعي به خود مي گرفتند هجومي بود. ايشان، هنگامي كه نيرو و امكانات قوي و كامل داشتند، به جنگ هجومي روي مي آوردند.به هر حال، اگرچه پيامبر به نيروي لايزال الهي توكل داشتند. اما اين امر، مانع از انجام وظايف عادي و طبيعي كه لازمة جنگ است – نمي شد. در حقيقت، مديريت تدبيري پيامبر(ص) در تمام عرصه ها جاري و نافذ بوده است و حتي استفاده از وحي نيز در چارچوب اين نوع مديريت مي گنجد.3 3 ايجاد جنگ روانيمجموعه اعمالي است كه بر ضد دشمن يا رقيب براي تحت تأثير قرار دادن او انجام مي گيرد و هدف از آن تضعيف اراده، تفكر و قدرت مادي و معنوي او است. «جنگ رواني» به عنوان مهمترين جنگ در طرح و برنامه ريزي مورد توجه و اقدام پيامبر(ص) بود و حتي آن را محور اقدام نظامي خود عليه دشمنان قرار داده بود؛ زيرا آنان را در حالتي از وحشت گذاشته و بر نفوس آنان تسلط مي يافت و در نتيجه، توان مقابله و مقاومت را از آنها مي گرفت. آن حضرت خود در اين مورد چنين فرموده است: «من با ايجاد ترس(در دل دشمن) ياري شده ام.»نيروهايي كه پيامبر در اختيار داشتند، همگي باعث ترس، تصورات و ذهنيتهاي دور از واقع در دشمن مي شدند، زيرا اولاً، اين نيروها مخفي بودند، ثانياً، شكست ناپذير بودند، ثالثاً روح هجومي داشتند و رابعاً روشهاي جديدي را در جنگ ابداع كرده و به كار مي بستند.[46]براي مثال، در

جنگ «حمراء الاسد»، پيامبر(ص) لشكر خود را همراه با مجروحان و از پا افتادگان به حركت درآورد و فرمان داد، آتش زيادي برافروزند تا دشمن تصور كند كه لشكر او همچنان داراي قدرت و نيرو است.ژنرال جان پريه دربارة جنگ تعبير جالبي دارد او مي گويد: عامل اساسي در نبرد، داشتن روحِيه عالي است؛ سلاح، موجودي است بي جان كه مردي از خون و گوشت با نيرو يا با ضعف، بايد آن را مالك شود. به هر حال، آن اسلحه از هر جهت، يك نيروي مادي است و از آن الزاماً نابودي دشمن محقق نمي شود. بنابراين، داشتن روحية نيرومند، از جهات مهم پيروزي به شمار مي رود.[47]حال، از منظرهاي گوناگون، مي توان منشأ روحيه و توان رواني بالاي نيروهاي اسلام را بررسي كرد كه نمونه هايي از آن در زير مي آيد.331 ايمان درست به عدالت، خواست و هدف:چنانچه سرباز به هدفي كه براي رسيدن بدان مي جنگد، مؤمن باشد و به عادلانه بودن وظيفة محِول ايمان داشته باشد، قادر است، در كار خود معجزه كند.332 تشويق و ايجاد انگيزه براي نبرد:تشويق و تحرك به نبرد، عنصري اساسي در بالا بودن روحية معنوي و تقويت رواني براي جنگجويان است؛ برانگيختن روح حماسي در جمع و ايجاد انگيزة جدِي در مورد واقعيتي كه براي آن مي جنگند و اين كه تا حصول نتيجة نهايي بايد بكوشند، همة مؤمنان را در حالت بيداري انقلابي نگه مي داشت و حركت، انگيزة رواني و علاقه دايم را براي رويارويي با دشمن در ايشان برمي انگيخت.براي مثال، در غزوة «بدر»، پيامبر اسلام پيش مردم آمد و آنها را به

جهاد برانگيخت و فرمود: «سوگند به كسي كه جان محمد در دست اوست، امروز اگر مردي، بردبارانه، ثابت قدم و دقيق نبرد كند، خوشبخت است و اگر به دشمن پشت نكند، جاي او در بهشت خواهد بود.»332 دليري در مقابل بيم:بدون ترديد، احساس پديده اي عمومي و فراگير است و حتي بزرگترين قهرمانان و دلاوران قوم از اعتراف به آن نمي هراسند. لذا، مهم اين است كه پيامبر اسلام توانست، بيم را مغلوب كرده و آن را از وجود ياران خويش ريشه كن كند چنان عقيده اي برايشان بسازد كه ابهتي در آن چه كه با آنها روبرو مي شود، احساس نكنند.[48]334 صف و احد:در اين رابطه، پيامبر اسلام همواره خلق را به وحدت فرا مي خواند؛ زيرا «يكتايي» و «پيوند»، دو عامل مهم براي توانايي و پيروزي اند. خداوند در اين باره مي فرمايد: «خداوند آن كساني را كه چون دستي واحد در يك صف جهاد مي كند و همچون سد آهنين، همدست و استوارند، بسيار دوست مي دارد.»[49]34 به كارگيري خدعه و فريببايد دانست كه بخشي از علوم نظامي و از ضرورتهاي مهم در ميدانهاي نبرد در سطوح تاكتيكي و استراتژيكي، خدعه و فريب است. خدعه، فن استتار و پنهان ساختن حقيقت و انجام كارهاي گمراه كننده براي منحرف ساختن دشمن از درگيري، مقابله و ساير امكانات و اقدامات اساسي است. ضمن اين كه پيامبر(ص) خود، جنگ را به معناي «خدعه و فريب» مي دانسته اند. نمونة بارز به كارگيري «خدعه» را در جنگ «خندق» مي بينيم:1 پيامبر(ص) به دو تن از فرماندهان «غطفان» و اعراب «نجد» پيام فرستاد و از آنان خواست،

در مقابل دريافت يك سوم از محصولات «مدينه» با او مصالحه كنند. آنان نيز از روي طمع اين مصالحه را پذيرفتند. با اين كه اين مصالحه، بعداً به خاطر عدم پذيرش مردم «مدينه» صورت نگرفت، ليكن پيامبر(ص) با اين كار، اولاً عزم و استواري اصحاب خود و اصحاب دشمن را آزمود، ثانياً اين پيشنهاد «غطفان» و قبايل همراه آنان را گرفتار طمع و آزمندي ساخت؛ و اين در حالي است كه چون طمع در دلي نشيند، عزم و اراده از آن، رخت برمي بندد.[50]2 قبل از شروع جنگ «خندق» مردي از «غطفان» به نام نعيم بن مسعود به حضور رسول خد(ص) رسيد و اسلام آورده و گفت: خاندانم از مسلماني من خبر ندارند، پس بدان چه مي خواهي مرا فرمان ده. پيامبر(ص) نيز فرمودند: اگر مي تواني در ارادة دشمن در رويارويي با ما خللي به وجود آور؛ چرا كه جنگ، سراسر، تدبير و نيرنگ است او نيز كه در دوران جاهليت، نديم يهوديان «بني قريظه» بود، خود را به ميان آنان رساند و گفت: اي بني قريظه! شما از دوستي من با خود و روابط ويژه اي كه با شما دارم آگاهيد. اينك، «قريش» و «غطفان» در حالي كه به اين ديار آمده اند كه وضعيتي چون شما ندارند. زيرا اين سرزمين، متعِلق به شما است و اموال و زنان و فرزندانتان در اين جا هستند و لذا نمي توانيد، به جاي ديگر برويد، اما «قريش» و «غطفان» كه براي رويارويي با محمد(ص) و اصحاب او آمده اند، سرزمين ديگري دارند. و زنان و فرزندان و اموالشان در جايي ديگر قرار دارد و اگر

فرصتي به دست آورند و بر محمد(ص) و اصحاب او چيره شوند، از آن استفاده مي كنند و گرنه، به سرزمين خود برمي گردند. پس، پيشنهاد من اين است كه در كنار اين خاندان به جنگ نپردازيد، مگر آن كه گروگانهايي از سران و بزرگان آنان را در اختيار گيريد. يهوديان نيز آن را قبول كردند. نعيم، در ادامة كار خود به سراغ ابوسفيان رفت و گفت: بدانيد كه يهوديان از كاري كه دربارة روابط خود با محمد(ص) انجام داده اند، پشيمان شده اند و براي او نيز پيغام فرستاد ه اند كه ما از آن چه كرده ايم، پشيمان شده ايم. اكنون، آيا اين كار، تو را خشنود مي كند كه ما از دو قبيلة «قريش» و«غطفان»، مرداني را از سران آنان در اختيار بگيريم و به تو تحويل دهيم و تو آنان را گردن بزني و …و به اين ترتيب شكافي در بين دو قوم ايجاد كرد.[51]3-5 فرماندهي حضرت رسول(ص)فرماندهي ايشان، آن گونه بود كه نخست، موقعيت را مي شناخت و سپس فرمان مي داد؛ به مناسبت، توبيخ مي كرد و در جاي خود نيز بزرگواري مي كرد. به طور كلّي، تصميمهاي آن حضرت، همگي درست بود؛ زيرا هرگز به هواي نفس سخن نمي گفت و سخن او چيزي جز وحي خدا نبود.[52] رفتار پيغمبر با زيردستان، رفتاري منطقي بود؛ در موقعيتهاي دشوار، دلاوري و شجاعت به خرج مي داد. همچنين، با اهل انديشه مشورت مي كرد. روح آزادي در فرمانها و پذيرش مسؤوليت در فرماندهي ايشان حكمفرما بود. وانگهي، برنامه ريزي در امور، ساماندهي طرحها، سازماندهي نيروها، هدايت و رهبري افراد، ايجاد

محيطي بر پاية حقوق حقة انساني و نظارت بر كارها، از جمله وظايفي است كه پيامبر همواره بر دستور اجرا يا اجراي مستقيم آن پافشاري مي كرد.36 تفويض اختياربديهي است، تفويض اختيار و مسؤوليت خواهي از لوازم ادارة امور است. خداي متعال پس از آن كه بندگان شايستة خود را در بندگي مي آزمايد، به آنان مسؤوليتهايي مي سپارد و براساس اختياري كه به ايشان داده است، از آنان مسؤوليت مي خواهد. البته، هرچه محدودة اختيار، گسترده تر باشد، ميزان مسؤوليت خواهي نيز بيشتر خواهد بود.در اين زمينه سيره رسول خد(ص) چنين بود كه نخست، افراد مناسب را براي هر كار مي يافت و كارها را بسيار خوب تقسيم مي كرد و پس از اين كه مسؤوليت هر كس را مشخص مي كرد، كار را به او مي سپرد و در ادامه، آن را پيگيري مي كرد. يعني، از مسؤولان خود بازخواست مي كرد كه چگونه عمل كرده اند. لذا، اين گونه نبود كه به خاطر اعتماد و اطمينان به كسي، كار او را پيگيري نكند و از او دربارة عملكردش پرسش نكند. زيرا از عمده عواملي كه يك مديريت را كارآ مي سازد، رسيدگي دقيق به مسؤوليتها و حسابرسي كارگزاران و حسابخواهي از آنها است.ناگفته نماند، هنگامي كه رسول خد(ص) مسؤوليتي را به كسي مي سپردند، در عين حال كه بر كار او نظارت كرده و از او مسؤوليت مي خواستند، اما در نهايت، خود را مسؤول همة امور مي دانستند و چنانچه اشتباهي روي مي داد و حدي از حدود الهي زير پا گذارده مي شد، سخت برآشفته و با جدِيت رسيدگي و

جبران مي كردند.3-6-1 تعيين جانشين در «مدينه»گفتني است، پيامبر اكرم(ص) هنگام عزيمت به هر جنگي، نايب و جانشيني براي خود در «مدينه» تعيين مي كردند؛ و از جنگي به جنگ ديگر او را تعويض مي كردند.3-6-2 قراردادن افراد شايسته در مكانهاي مناسبدر اين خصوص، بايد گفت مأموريتهاي جنگي و تخصصهاي نظامي در لشگر اسلامي فراوان و متنوع بود؛ از جمله: اطلاعات، سواره نظام، نيروهاي پياده و تيراندازان؛ در اين ميان، براي پذيرش هر مسؤوليت و تخصصي، شرايطي قرارداده مي شد كه حسب مورد، متفاوت بود. براي مثال، پيامبر اكرام(ص) كسي را به امر اطلاعات مي گماشت كه حفاظت و كتمان راز، در حد اعلايي در او وجود داشته باشد، همچنين، آگاه، مورد اعتماد و صبور و بردبار بر درد گرسنگي و تشنگي باشد؛ همانند عبدالله بن حجش و حباب بن منذر؛4- مديريت سياسيشايان ذكر است، پيامبر اكرم(ص) در جنگ، تنها به مسائل نظامي اكتفا نكرده و از «ديپلماسي»، به عنوان يك وسيله در جهت تقويت مواضع و به دست آوردن موفقيتهاي بيشتر استفاده مي كردند. در اين زمينه، به چند مورد زير اشاره مي شود:4-1 انعقاد پيمانهاي سياسي با قدرتهاي بي طرفهمواره سعي پيامبر(ص) بر اين بود كه تا جائي كه مقدور است، در جنگها از تفرق جبهه ها جلوگيري شود. به هيمن سبب، پس از تشريع «جهاد» و هجرت به «مدينه» با اين كه تمامي داخل و خارج «شبه جزيرة عربستان» هنوز در شرك به سر مي بردند، پيامبر ابتدا، متوجه كانون دشمن شدند. لذا، بيشتر تلاش خويش را مصروف تضعيف و مخالفت با «قريش» كردند. اين سياست، مستلزم اين بود كه پيامبر، حتي

الامكان از ايجاد تنش با قدرتهاي كوچك و بزرگ بي طرف بپرهيزد و خود اين پرهيز از تنش، گاه با نمايش قدرت و گاه با صلح بود. به اين ترتيب، پيامبر(ص) با اجراي يك ديپلماسي فعال، از يك سو مانع همبستگي غيرمسلمانان با «قريش» شده و از سوي ديگر، سعي مي كرد تا از آنان گر چه هنوز اسلام نياورده اند به عنوان متحدان خويش در برابر «قريش» استفاده كند.[53]به همين لحاظ، پيامبر(ص) در بدو ورود به «مدينه» متوجه «يهوديان» آن شهر شد. اينان، اگرچه بي طرف بودند، اما همبستگي آنها «با قريش» مي توانست، خطرات بزرگي را براي اسلام و مسلمانان به دنبال داشته باشد؛ لذا سعي مي شد كه از آنها به عنوان متحدان مسلمانان استفاده شود. في المثل، در «عهدنامة مدينه» كه در «الوثايق» آمده است، عباراتي اين گونه مشاهده مي شود: «هركس از «يهوديان» كه از ما پيروي كند، نسبت به او نيكي و ياري خواهد شد و با ما در زندگي مساوي خواهد بود. بر آنان ستم نخواهد شد و بر ضد ايشان، كس را ياري نخواهند داد… يهوديان به آيين خود و مسلمانان به آيين خود خواهند بود. بر يهود است، با هر كسي كه با اهل اين پيمان نامه بجنگد، نبرد كند … هنگامي كه مؤمنان در جنگند، «يهوديان» هم بايد همراه ايشان هزينه پرداخت كنند.»در همين ارتباط، پيامبر(ص) به وسيله همبستگي با قبيلة «خزاعه» كه از جمله قدرتهاي بي طرف بود ضمن همكاري با آنها در زمان جنگ، از تعرض به آنان نيز جلوگيري مي كرد.4-2 خنثي كردن نيروهاي مخالفبديهي است، اين كار، يكي از ابعاد سياست

خارجي و ديپلماسي فعال هر دولتي به شمار مي رود و لذا، سياست خارجي دولت، بايد بر اين محور استوار باشد تا به اين وسيله، مانع از اتحاد قدرتهاي ديگر عليه خود گردد. مثلاً با دادن امتياز، با يكي از آنها رابطه برقرار كند و در مقابل ديگري، روي خوش نشان دهد و يا از دادن كمك يا انجام مذاكرة دوستانه با سومي امتناع ورزد؛ به نحوي كه نوعي رقابت منفي بين دشمنان خود با توجه به منافعي كه در اتحاد دنبال مي كنند، به وجود آورد.4-3 تمايل به صلح و آتش بسچنان كه گفتيم، دين اسلام، دين رحمت و امت آن، امت مشمول رحمتند. جنگ نيز در پيكره ديپلماسي نظامي خود نوعي عطوفت و رحمت را در همه مراحل به دنبال دارد. به همين ترتيب پيامبر اكرم(ص) در رويارويي با مشركان قبل از آغاز هرگونه جنگ و ستيز، آنها را بين «اسلام آوردن»، «انعقاد پيمان عدم تجاوز» و نهايتاً جنگ مخّير مي كرد. ايشان در اين باره مي فرمود «با آنان وارد جنگ نشويد مگر آن كه به ايمان دعوتشان كنيد. در اين هنگام اگر از پذيرش آن سرباز زدند، باز هم، با آنان وارد جنگ نشويد تا آنان نبرد با شما را آغاز كنند. اگر آنان نبرد را آغاز كردند، باز هم وارد جنگ با آنان نشويد تا آن كه كسي از شما را بكشند. در اين صورت كشته را نشان آنان دهيد و بگوئيد: بيائيد تا راهي بهتر از اين بيابيم». زيرا اگر خداوند يك نفر را به دست تو هدايت كند اين از همه آنچه خورشيد بر آن مي تابد برايت

بهتر خواهد بود.نتيجه گيري:پيامبر اكرم(ص) در راستاي تأسيس شريعتي نو و حكومتي بر مبناي آن، با مقاومت منفي بت پرستان مشرك و ديگر پرستان بي دين رو به رو بودند. دين جديد در پي استقرار حاكميت الهي بوده و قصد داشت، حاكميتهاي خرافي را از ميان بردارد. برخورد اين دو عقيده، پيروان شريعت ختم رُسل را با ذليلان خيمة كفر درگير كرد؛ و اين امر، هنوز هم گيتي را محل مبارزه و كشمكش مسلمانان خداپرست با حاكمان شيطان پرست قرارداده است.چنان كه مي دانيم، پيامبر عزيز(ص) و پيروان ايشان در دوران صدر اسلام، به سبب نوپا بودن حكومت اسلام، بارها مورد هجمة كلامي و نظامي مشركان قرار گرفتند، اما بايد دانست كه راز استقرار اسلام در آ ن عصر و استمرار آن تا كنون در چگونگي برخورد مدبرانة پيامبر(ص) در برابر آن يورشها نهفته است.جنگهاي نظامي مشركان با مسلمانان، پس از ورود پيامبر(ص) به مدينه شعله ور شد و «بدر» و «احد» و «خندق» و «تبوك»، از جلوه هاي روشن مبارزة اسلام حي با كفر و شرك زوال پذير مي باشند. تدبير رسول خد(ص) در اين جنگها، به كارگيري فكر نظامي، متأثر از عقيده و هدايت بوده و اين تدبير در مواقع بحراني بسيار كارساز و مؤثر بوده است. به تعبير ديگر، پيامبر(ص) در جهت استقرار حكومت الهي با اعمال مديريت متناسب با شرايط بحراني علاوه بر حفظ مسلمانان و حكومت اسلامي، درسها و آموزشهاي سودمندي ارائه كردند؛ درسهايي كه هم شيوة زندگي، دينداري و روابط اجتماعي و هم شيوة كفرستيزي را همزمان در برداشته و درس بزرگي و بزرگ منشي و بزرگواري را مي

آموزند.در اين راستا، پيامبر اكرم(ص) با «مديريت امور عقيدتي» سعي داشت، هدف اصلي حكومت اسلامي را كه همان «توحيد و مبارزه با كفر و استكبار» بود، در بستر شرايط جديد، تعليم دهد. براي مثال، مي توان از ايجاد انگيزة الهي در جنگها نام برد.در حيطة «مديريت رفتاري» نيز، با عمل خود و با فرمانهاي مؤثر، تصميم گيري پويا، مشورت همفكري و تبادل نظر در امور را نشان مي دادند. به هر حال، اين نشانگري در عرصة جنگ، بسيار آموزنده و زيباست؛ ايشان، باني دين رحمت بر امت مرحومه بوده و خود، مظهر رحمت الهي بودند، لذا، از مهرباني با دوستان گرفته تا عطوفت بر دشمنان و اسرا و حتي محترم داشتن مردگان كافر، همه و همه، نشانة فكري بالاتر و بينشي عميقتر مي باشد.بعلاوه، در عرصة «مديريت نظامي» نيز با به كارگيري پيشرفته ترين تدابير نظامي وقت، عرصه را بر دشمنان تنگ كرده و بر شمول دامنة امداد الهي صحه مي گذاردند. فرماندهي نظامي آن حضرت، ايجاد جنگ رواني، به كارگيري ابزار خدعه و فريب و كسب اطلاعات از دشمن از جملة اين تدابير بود.همچنين، در حوزة «مديريت سياسي» به منظور اقتدار اسلام با برخي از مخالفان و نه معاندان پيمان سياسي منعقد كرده و به اين وسيلة عظمت نيروهاي مشرك را خرد مي كردند.كوتاه سخن اين كه آن چه در عرصه هاي مختلف زندگي پيامبر مشاهده مي گردد گوياي بيست و سه سال بحران و مبارزه است؛ مبارزه اي كه در نهايت، توانست نطفة اسلام نوين را، نه فقط در خاك«عربستان»، كه در دل مستضعفان و ستمديدگان عالم بكارد و فراگير شود. همة اينها،

مديون تفكر، تأمل و تحمل رسول اكرم(ص) و ياران وفادار و با اخلاص ايشان است.فهرست منابع و مآخذ:1 ابوزهره، محمد؛ خاتم پيامبران، ترجمة حسين صابري، انتشارات بنياد پژوهشهاي آستان قدس رضوي، 13732 تن برگ، ديودونيه؛ مديريت بحران، ترجمة محمدعلي ذوالفقاري، انتشارات حديث، 13733 جليلي، سعيد؛ سياست خارجي پيامبر، انتشارات سازمان تبليغات اسلامي، 13744 دلشادتهراني، مصطفي؛ سيرة نبوي، منطق عملي، ج دوم، انتشارات وزارت فرهنگ، 13725 دلشادتهراني، مصطفي؛ سيرة نبوي، منطق عملي، ج سوم، انتشارات وزارت فرهنگ، 13726 طلاس، مصطفي؛ پيامبر و آيين نبرد، ترجمة حسن اكبر مرزناك، انتشارات بعثت؛7 قرآن كريم8 مجلسي، محمدباقر؛ بحارالانوار، ج 5، بخش 49 وتر، ضاهر؛ مديريت نظامي در نبردهاي پيامبر، ترجمة اصغر قائدان، نشر جديد، 1374ساير1 مقالة مديريت بحران؛ مجلة تدبير، ش 382 http://www.msn.com/Encarta World English Dictionaryپي نوشتها[1] برگرفته از http://www.msn.com/EncartaWorld English Dictionary[2] روش برنامه ريزي در بخش فرهنگ1 برگرفته از مقالة مديريت بحران، مجلة تدبير، شمارة 38.2 تن برگ، ديود نيه، مديريت بحران، ترجمة محمدعلي ذوالفقاري، تهران انتشارات حديث، صص 135 10[3] قرآن كريم، سورة بقره، آية 190[4] قرآن كريم، سورة توبه، آية 111[5] قرآن كريم، سورة حج، آيات 40 38[6] قرآن كريم، سورة نساء، آية 76[7] قرآن كريم، سورة انفال، آية 47[8] قرآن كريم، سورة بقره، آية 264[9] قرآن كريم، سورة انفال، آية 67[10] قرآن كريم، سورة نساء،آية 94[11] قرآن كريم، سورة اسراء، آية 10[12] قرآن كريم، سورة بقرة، آيات 194 191[13] سورة عنكبوت آية 83[14] سورة حج آية 41[15] دلشاد تهراني، مصطفي؛ سيره نبوي، منطق عملي، تهران: انتشارات وزارت فرهنگ، 1372، ص…[16] جليلي، سعيد، سياست خارجي پيامبر، تهران: انتشارات سازمان تبليغات اسلامي، 1374، ص 44؛[17] همان، ص

289؛[18] سورة حج، آية 40[19] سورة بقرة، آية 257[20] سورة مؤمن، آية 31[21] دلشادتهراني، مصطفي؛ سيرة نبوي، تهران: انتشارات وزارت فرهنگ، 1372، ص 162[22] ابوزهره، محمد، خاتم پيامبران، ترجمة حسين صابري، بنياد پژوهشهاي آستان قدس رضوي 1373، ص 376[23] همان، صص 646 645[24] سورة آل عمران، آيات 127 125[25] سورة صف، آيات 13 10[26] ابوزهره، منبع پيشين، ج 2، ص 494؛[27] جليلي، سعيد، منبع پيشين، ص 117[28] همان[29] وتر، ضاهر، مديريت نظامي در نبردهاي پيامبر، ترجمة اصغر قائدان، نشر حديد، 1374، ص 82؛[30] سورة شورا، آية 38[31] آل عمران، آية 159[32] مجلسي، محمدباقر، بحار الانوار، ج 5، بخش 4، نشر …، چاپ…، ص …[33] دلشادتهراني، مصطفي، منبع پيشين، ص 254(به نقل از شرح ابن ابي الحديد، ج 12، ص 60)[34] همان، ص 255 به نقل از المغازي، ج 1، صص 209 211[35] همان، به نقل از المغازي، ج 2، ص 444[36] همان؛[37] سورة آل عمران، آية 159[38] ابوزهره، همان منبع، ص 535[39] همان، ص 536[40] وتر، ضاهر، همان منبع، ص 252[41] ابوزهره،؛ همان منبع، ص 307[42] طلاس، مصطفي، پيامبر و آئين نبرد، ترجمه حسناكبر رزمناك، انتشارات بعثت، ص 309.[43] دلشادتهراني، مصطفي، همان منبع، ج 3، ص 339[44] وتر، ضاهر، همان منبع، ص 145 148[45] طلاس، مصطفي، همان منبع، ص 491[46] همان،صص 103 104[47] طلاس، مصطفي، همان منبع، ص 501[48] همان، صص 505[49] سورة صف، آية 3[50] ابوزهره، همان منبع، صص 645 646[51] همان، صص 647 650[52] سورة نجم، آيات 3 و 4[53] جليلي، سعيد، همان منبع، صص 105-

*http://www.hawzah.net/Hawzah/Articles/Articles.aspx?LanguageID=1id=78240SearchText=%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA%20%D9%86%D8%A8%D9%88%DB%8C

منابع مقاله:مجله انديشه صادق، شماره 3 و 4، باقري، مصباح الهدي؛با تأكيد بر موارد خاص: چهار غزوة

«بدر»، «احد»، «احزاب» و «تبوك»

آب و سرازير شدن سيل براثر بارندگي شديد و بمدت زمان كوتاه و شدت زياد منجربه سيل و سيلاب و روان آب شهري و روستايي مي گردد.بعنوان يكي از بيشتري عامل مرگ و مير انسانها در جهان و كشور است و برابر آمار سازمان ملل متحد در 25 سال گذشته بيش از 5/1 ميليون نفر از سيل آسيب ديدن.پديده بالا آمدن سطح آب درياها و اقيانوسها كه برابر پيش بيني دانشمندان تا سال 1010 ميلادي بدليل افزايش دماي سطح زمين بدليل افزايش جمعيت و فعاليتهاي توليدي و ذوب  شدن يخ هاي قطبي آب سطح درياها تا اندازه 1 متر افزايش خواهد يافت و بحث هاي فعاليتهاي زمين زايي و جابجايي صفحه زير درياها و ايجاد سونامي هاي شديد و تخريب آن در كشورها قابل پيش بيني است.-بحران ناشي از فن آوري:حوادثي كه در اثر آنها علمي مانند انفجار مواد شيميايي و شيوع مواد سمي و يا تغييرات اكولوژيكي و دارويي مثل آنفولانزاي پرندگان يا آنفولانزاي خوكي در جهان . . .-بحران هاي سياسي:مثل بوجود آمدن جنگ ها- آشوب هاي اجتماعي كه منجربه قتل عام و كشتار انسانها و تخريب منازل مسكوني و توليدي مي گردد.طي 8 سال جنگ ايران و عراق 213 هزار نفر شهيد، 350 هزار نفر معلول و 40 هزار نفر اسير و 1 هزار ميليارد دلار خسارت.نقش مديريت بحران:عملي است كاربردي و با استفاده از تجزيه و تحليل بحران هاي گذشته و با كمك علم و فن آوري در جستجوي يافتن راه حل يا ابزاري كه بوسيله آن: 1-بتوان از وقوع بحران پيشگيري شود 2- يا ابزار مقابله با آن آماده شود.اقدامات:1-شامل

هشدار بموقع به ساكنين2-تامين آوارگان بي سرپناه3- حفظ امنيت عمومي4-تخليه آثار حادثه5-بازگرداندن جامعه به شرايط عادي6-تقويت روحيه انساني و بهداشت رواني.تعريف جامعه مديريت بحران:مديريت بحران  علمي است كاربردي كه با شناخت مشاهدت و تجزيه و تحليل داده ها بصورت سيستمي جهت يافتن ابزار و راه حلهايي كه بوسيله آن از يك سو بتوان از وقوع فاجعه پيشگيري كرد و يا مقابله نمود و از سوي ديگر در صورت وقوع آن نسبت به امداد رساني و بهبود اوضاع اقدام نمود .اهداف مديريت بحران:1-در درجه اول رفع شرايط بحران و اضطرار است.2-بازگرداندن سريع جامعه به حالت عادي.3-كاهش آسيب هاي ناشي از بحران چه جاني و چه مالي.4-كاهش اثرات بحران در جامعه و مقابله با آن با كمترين  هزينه ها.5-ايجاد آمادگي در جامعه براي مقابله با بحران.6-بازسازي مناطق بحراني از لحاظ فيزيكي و رواني و فرهنگي.7-ايجاد تمرين و آموزش و مانورها در مناطق جهت آمادگي براي مقابله با بحران براي مديران و مردم.فرايند يا مراحل مديريت بحران:-شامل يك سري مراحل هماهنگ يكپارچه است كه شامل چهار مرحله مي گردد:1-مرحله پيشگيري2-مرحله آمادگي3-مرحله مقابله4-مرحله بازسازيكه با اجراي اين فرايند در موقع بروز بحران مي توان آسيب ها و خسارات و هزينه هاي جاني و مالي را به حداقل رساند.1-پيشگيري يعني: كليه اقداماتي كه موجب پيشگيري از وقوع بحرانها و سبب جلوگيري از آثار مخرب بحران در جامعه مي شود.احداث سدها: جلوگيري از طغيان رودخانهمقاوم سازي ساختمان در مقابل زلزلهآمادگي:كليه اقدماتي كه دولت ومردم را قادر به عكس العمل سريع و بموقع و كارا در موقع بروز بحران مي نمايد.الف-افزايش برنامه هاي ضد بحران       ب- آموزش و تمريناقدامات مورد نياز در

مرحله آمادگي پيش از بحران:1-تهيه نقشه هاي آسيب پذيري  يا مناطق پر خطر شهري، روستايي و صنعتي.2-تهيه طرح هاي تبديل آسيب پذيري و ايمن سازي.3-تهيه طرح هاي اجرايي در خصوص استقرار كاربريها و امكانات مورد نياز پيش از وقوع بلايا و اعلام خطر.4-تعيين شرح وظايف و تعداد كميته هاي مورد نياز براي مرحله امداد اوليه – استفاده سوخت – مرحله بازسازي.5-تعيين مكانهاي مناسب جهت اسكان موقت.6-تعيين گروه ها و شركت ها- سازمانهاي دولتي و خصوصي جهت مرحله بازسازي.7-تعيين ماشين آلات سبك و سنگين و ابزار و عوامل اجرايي بازسازي و امداد و نجات.تاريخچه مديريت بحران:واژه بحران يا Crisis بيش از 5 قرن پيش مطرح شد. عبارت امروزي مديريت بحران براي اولين بار توسط مك فامارو- با توجه به امكان درگيري موشكي  آمريكا و كوبا- عنوان گرديد. و با موضوع مديريت بحران در بلاياي طبيعي اولين بار در سال 1989 در هشتمين كنفرانس جهاني زلزله در آمريكا توسط دكتر فرانس پريس مطرح شد.در ايران در تاريخ 17/3/1348 قانون پيشگيري و مبارزه با خطرات سيل به تصويب مجلس رسيد و بعد در سال 1386 قانون مديريت بحران كشور به تصويب مجلس رسيد كه به صورت سازمان شكل گرفت.پدافند غير عامل:مجموعه اقداماتي كه جهت مقاوم سازي تجهيزات و تاسيسات كشور در برابر آسيب هاي عمدي و غير عمدي و كاهش آسيب پذيري نيروي انساني و مراكز حياتي كشور و كنترل و بازگرداندن سريع جامعه به شرايط عادي است. بيشترين توجه به توان دفاعي كشور در موقع بحران مي باشد و مراكز حياتي مثل مراكز بيمارستاني- مراكز توليد موشكي- پالايشگاههاي نفت و گاز- نيروگاه هاي هسته اي و غيره

– تاسيسات شرياني و زير ساخت ها.شهرسازي و مديريت بحران شهرها:در مفهوم كلي عوامل متعدد در بهم زدن توسعه پايدار شهرها نقش دارند كه به دو دسته تقسيم مي شوند: 1-حادثه هاي طبيعي 2-حوادث انسان ساخت مي توان تفكيك كرد.امروزه يكي از عوامل مانع توسعه پايدار شهرها حوادث طبيعي است كه به دليل عدم مطالعه و برنامه ريزي و عدم آمادگي و مقابله مناسب با آن تلفات و خسارات سنگيني را بر مردم و دارايي هاي آنها وارد مي كند كه بعضي از آنها جبران ناپذير هستند.از آناجائيكه حوادث طبيعي پيشينه اي به درازاي عمر زمين دارند در حاليكه انسان داراي تمدني كمتر از چندين هزار ساله و دانشي كمتر از چند صد سال دارد. پس همواره بايد با استفاده از فناوري و اطلاعات و داده ها و شناخت و تسلط كافي بر سه عنصر زمان - مكان و ابزار اطلاعات در كاهش خسارات و در شهرها و مجتمع هاي زيستي اعمال مديريت كرد.-مفهوم مديريت ريسك: اقداماتي كه بايد براي به حداقل رساندن خسارات و اختلالات احتمالي در جوامع انجام شوند را مي گويند. يا فرايندي كه با بررسي عوامل اجتماعي – اقتصادي و سياسي موثر در شناخت ريسك و ميزان مقبوليت شهروندان از حداقل خساراتي كه در نتيجه يك حادثه بدست مي آيد.تفاوت مديريت بحران با مديريت ريسك:مديريت ريسك فرايندي با استفاده از عوامل اقتصادي اجتماعي و سياسي جهت حداقل رساندن خسارات حوادث  در جامعه است. اما مديريت بحران با بكار گيري همه اجزاي مديريت بحران براي اجراي مديريت ريسك بطوريكه شامل همه آسيب ها در سطوح ملي- دولتي و خصوصي و هماهنگ سازي

آن جهت كاهش آسيب و بازسازي آن با استفاده از چهار مرحله مديريت بحران(1-پيشگيري-2-آمادگي-3-مقابله-4-بازسازي)الگوي جامع مديريت بحران (الگوي سلسله مراتبي):در سال 2006 تعدادي از متخصصان مديريت بحران در دانشگاه تورنتو كانادا گرد آمدند تا يك الگوي جامع و يكپارچه مديريت بحران را تعيين كنند كه الگوي سطح بندي با سلسله مراتبي توسط آقاي ايان ديويس ارايه گرديد كه شامل 4 سطح بوده:1-اصل الگوي اخلاقي.2-اصل الگوي استراتژيك.3-اصل الگوي تاكتيكي.4-اصل الگوي اجرايي.1-اصول اخلاقي :عبارت است از دستيابي به بازتواني كامل پس از بحران ها و فرهنگ سازي و پايبند سازي همه گروه هاي ذينفع.2- اصول استراتژيك:تاكيد بر برنامه ريزي قبل از بحران براي پايه ريزي اساسي جوامع در مقابل بحران.3-اصول تاكتيكي:ظرفيت سازي و توانمند سازي مديران و مقامات دولتي از طريق آموزش و تربيت كاركنان.4-اصول اجرايي:نظارت و استفاده از فناوري جهت ايجاد جامعه توانمند در برابر بحران  از طريق ارزيابي برنامه ها و اجراي اصول مقاوم سازي و بازتواني جامعه.Gis در مديريت بحران:سيستمهاي اطلاعات جغرافيايي(Gis) به مجموعه اي از سخت افزارها-نرم افزارها و روند هاي طراحي شده براي مديريت – تجزيه و تحليل- مدلسازي در نهايت نمايش داده هاي مكان مرجع براي حل مسائل پيچيده برنامه ريزي و مديريت است.اين سيستم امكان بهره برداري مناسب از كليه اطلاعاتي جغرافيايي و مكاني و انجام تحليل هاي گوناگون را بر روي اين اطلاعات فراهم مي آورد.(اطلاعات مكاني بوسيله GPS) بدست مي آيد.سيستم هاي Gis :مي توانند بعنوان يك ابزار قدرتمند جهت ارزيابي ريسك بلاياي طبيعي همچون زلزله –سيل- خشكسالي- طوفان بكار گرفته شود و همچنين مي توان با طبقه بندي – تجزيه وتحليل داده ها و ارائه نقشه هاي

گرافيكي ميزان خطر وخطر پذيري در طيف گسترده دست آورد.مديريت بحران مي تواند با استفاده از اين نقشه ها مي تواند مكان و تشخيص ميزان و قدرت تخريب را بشناسد و همينطور مي تواند جهت مقابله با آن قدرت تصميم گيري و برنامه ريزي و تامين نبردها و امكانات و ابزار و تجهيزات مورد نياز و راهكارهاي مقابله با آن را پيدا كند.-استفاده مناسب از زمان و در مكان بعمل آورد. (در نتيجه اثرات خسارات را كاهش دهد)

هاي بزرگي كه تاكنون چندين گوشه از جهان را لرزانده است، جنگها و بسياري از رويدادهاي مهم سياسي ديگر در دنيا، همگي بحرانهايي هستندكه همواره شركتها و سازمانهاي اقتصادي و تجاري بزرگ را تهديد مي كنند.بروز چنين بحرانهايي دولتها را به طور جدي و مستقيم ب__ا خسارات ومشكلات گسترده اي روبرو مي سازد. در اين ميان شركتهاي بسيار ب___زرگ و پيچيده در مقابل بحرانها آسيب پذيرتر مي باشند. زيرا بروز هر بحران بويژه اگر بزرگ باشد، مي تواند باعث از دست رفتن شهرت شركتها شده و سلطه آنها را در بازارهاي جهاني موردتهديد قرار دهد.به طورخلاصه بايد گفت كه بحران به صورت بخش جدايي ناپذير و طبيعي حيات سازمانها و جوامع امروز درآمده است. بحرانها ديگر ويژگي غيرعادي، كمياب و اتفاقي براي جامعه جهاني تلقي نمي شود، بلكه در تاروپود جوامع مدرن رخنه كرده است. همه سازمانها هر روز و هر لحظه تحت تاثير بحرانهاي كوچك و بزرگ قرار دارند. بنابراين مديران سازمانها بايد پيوسته آماده رويارويي با بحرانها باشند و براي پيشگيري و يا كاستن تاثير بحرانها بر سازمانهاي خود چاره انديشي كنند. آنها بايد درك كنند كه سازمانهاي تحت مديريتشان بايد تا سرحد ممكن از بروز بحرانها ايمن باشند. اگر مديران سازمانها پيوسته نگران درگير شدن با بحرانهاي اقتصادي و سازماني هستند، همواره بايد بيانديشند كه چگونه مي توانند و بايد خود و سازمان خود را از گرداب بحرانهاي مختلف آن گونه نجات دهند تا كمترين آسيب متوجه سازمانشان شود. نبايد فراموش كرد كه بيشتر بحرانهاي بزرگ كه بسياري از غولهاي اقتصادي جهان را به ورشكستگي كشانده است، به طوراتفاقي و تصادفي رخ

نداده اند. بلكه بحرانهايي بوده اند كه مديران و افراد هيأت مديره شان در رويدادن بحرانها به طور سهو دخالت داشته اند. در اين باره مي توان به زهرآلوده شدن كپسولهاي شركت تاي لنول (TYLENOL - 1982) و يا سقوط پنج هواپيماي آمريكايي در مدت پنج سال اشاره كرد. گزارش ويژه اين شماره . نيز به موضوع «بررسي آثار زيانبار وقوع بحران در سازمانها اشاره دارد. در اين گزارش بحران از زواياي سازماني، مديريت شهري به صورت خرد و كلان موردبررسي قرار داده شده است. اينكه بحران چيست، چه آثار مثبت يا منفي براي سازمانها دربردارد و مديران سازمانها چگونه مي توانند به كمك تيم مقابله با بحرانها به كاهش يا حذف بحران بپردازند، پرسشهاي ما از اف___راد مصاحبه شونده در اين گزارش ويژه است. اين افراد عبارتند از - خانم مهندس مهشيد يزدان پناه - مديرعامل انستيتو مهندسي كيفيت و مدرس و مشاور مديريت و مهندسي كيفيت. - آقاي دكتر مازيار حسيني، رئيس مركز پيشگيري و مديريت بحران شهر تهران. - آقاي محمد آزادي، كارشناس سازمان مديريت صنعتي و دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت شهري. - آقاي دكتر محسن ابراهيمي، معاون مركز پيشگيري و مديريت بحران شهر تهران. - آقاي حسن موسوي چلك، مدرس دانشگاه تربيت معلم تهران. - آقاي دكتر وحيد حسيني جناب، مشاور رئيس و مديرگروه آموزش مركز پيشگيري و مديريت بحران شهر تهران. - آقاي رضا كاوياني، ليسانس مديريت بيمه - مشاور مديريت ريسك در صنايع نفت، گاز و پتروشيمي و مديرمسئول فصلنامه روئين. بحران و شرايط بحراني هنگامي كه مجموعه شرايط خاصي، روال متداول و پيش بيني شده جريان كار، فعاليت،

توليد، خدمت رساني، زندگي، ارتباطات، تامين نيازهاي عمومي، سلامت، محيط زيست و يا افكار عمومي را تغيير يكباره مي دهد، در اين حالت شرايط بحراني بروز كرده است. اين مطلب را خانم يزدان پناه در پاسخ به نخستين پرسش ما مطرح كردند. وي در ادامه اين مطلب افزودند، پژوهش و بررسي هاي انجام شده نشان مي دهد بحرانها نفساً تعيين كننده ميزان خسارت نيستند بلكه پاسخ مسئولان به بحران است كه ميزان خسارتهاي وارده را تعيين مي كند. شايد به نظر غيرع___ادي برسد اما واقعيت اين است كه برنامه ريزي و مديريت ناصحيح بحران مرتباً دامنه خسارات را گسترده و ميزان خسارت را افزايش مي دهد. به همين دليل است كه اكنون برنامه ريزي و مديريت بحران تا اين اندازه اهميت يافته است. اما مديريت بحران دقيقاً به معناي سوق دادن هدفمند جريان پيشرفت امور به روالي قابل كنترل، انتظار برگشتن امور در اسرع وقت به شرايط قبل از بحران است. اين يكي از دامهايي است كه معمولاً از بيرون به مسئولين مديريت بحران فشار مي آورد و خود يكي از مهمترين عوامل تصميم گيري هاي غلط و گسترش دامنه بحران محسوب مي شود.مديريت بحران از سه فاز كاملاً مجزا تشكيل مي شود، نخست پيش بيني / پيشگيري، دوم برنامه ريزي / آموزش، و سوم هدايت/ كنترل. همان طور كه مي بينيد مواقعي كه بحران رخ داده است كار زيادي جز هدايت و كنترل نمي توانيم انجام دهيم و مهمترين اقدامات در اين زمان اتخاذ تصميم هاي صحيح است. از ديدگاه مديريت، براي اتخاذ تصميم صحيح، به داده ها، اطلاعات، امكان پردازش و تحليل نياز

داريم اما متاسفانه منابع اصلي همه اين موارد تنها قبل از بروز بحران در اختيار ما مي باشد و اگر دو مرحله قبلي يعن___ي پيش بيني / پيشگيري، برنامه ريزي / آموزش را انجام نداده باشيم، شاهد بروز بحران جديدي در دل بحران رخ داده، خواهيم بود كه م____رتباً با تصميم هاي عجولانه و نسجيده نه تنها بر وخامت اوضاع مي افزاييم بلكه بحرانهاي جديدي مي آفرينيم كه حتي قابل شناسايي نيستند و فقط عوارض ناشي از آنها مرتباً در كنترل بحران اصلي خلل ايجاد مي كند.از سالهاي دهه1970 به بعد و پس از بحران نفت، مهارت جديدي براي تصميم گيرندگان شركتهاي عظيم ضروري شناخته شد و آن هم مديريت بحران بود. زيرا درست درهمين دهه بررسي اقتصادي بودن يا نبودن فعاليتهاي مختلف شركتها زير سوال رفت واين بررسي به مهارت خاص مديريت بحران نياز داشت. البته مانند همه دوران هاي خاص بررسي اقتصادي بودن يا نبودن فعاليتها موجب كاهش چشمگيري در هزينه هاي توليد و درنتيجه رشد و توسعه صنايع گشت.. خانم يزدان پناه، درباره انواع بحرانها تقسيم بندي وجود دارد - بله نخستين تقسيم بندي بحران را مي توان در ابعاد فردي، گروهي، سازماني و اجتماعي دانست. بحرانهاي اجتماعي خود به بحرانهاي سياسي، فرهنگي، اقتصادي، بهداشتي، طبيعي (عوامل طبيعي) و ت___ركيبهايي از آنها تقسيم مي شوند.معمولاً تصور مي شود كه بحرانهاي اجتماعي تنها بايد مديريت بحران شوند ليكن واقعيت اين است كه بحران اجتماعي قبل از هر چيز بايد مديريت دانايي شود. زيرا اعداد و ارقامي مانند نرخ رشد جمعيت، تركيب سني جمعيت، نرخ بيكاري، منحني دوران رشد كارخانجات، نرخ رشد، درصد ترك

تحصيل در مقاطع مختلف، ظرفيت پذيرش آموزشهاي فني و حرفه اي، نرخ رشد برخي از بيماريها، نرخ رشد اعتياد، نرخ خودكشي در مقاطع سني و موقعيت اجتماعي و جنسيت و بسياري از نتايج آماري بسيار ساده از يكسو بيانگر تشكيل شرايط خاص را نش___ان مي دهند و ازسوي ديگر ض______رورت اجتناب ناپذير مديريت دانايي در خدم___ات عمومي و مديريت دولتي را نشان مي دهند. بحران و پيش بيني بحرانها چنانچه بخواهيم تعاريفي از بحران ارائه دهيم بايد آن را باتوجه به تناسب شرايطي كه افراد در آن قرار دارند تعريف كرد.يك لحظه تعيين كننده، نقطه برگشتي براي بهتر يا بدتر شدن وضعيت و يا مقطع حياتي، تعاريف كوتاه اما پرمعنايي درباره بحران هستند كه ايشان در ابتداي سخنان خود عنوان كردند. آقاي موسوي درادامه صحبت هاي خود گفتند به طوركلي، بايد پذيرفت كه ارائه يك تعريف مشخصي از بحران كار بسيار دشواري است و تعاريف ارائه شده نيز همگي نسبي هستند. چرا كه ممكن است موضوعي براي يك فرد، سازمان يا جامعه بحران باشد اما در جامعه ديگر بحران محسوب نشود، اما اين نكته كه در شرايط بحراني بايد اقدامات عاجل و جدي انجام شود تا شرايط بحراني تر نشود موردپذيرش همه جوامع مي باشد زيرا شرايط بحراني از شرايط عادي متمايز است. "واينر" و "كان" در يك نگرش جامع و همه جانبه براي بحران تعاريف زير را ارائه كردند 1 - نقطه چرخش در رويدادها و كنشها و پيامدهاي غيرمنتظره اي به دنبال مي آورد. 2 - شرايطي كه واكنش فوري شركت كنندگان را طلب كند 3 - شرايطي كه ايجاد نااطميناني كند 4

- كاهش كنترل بر رويدادها 5 - شرايطي كه در آن اطلاعات دردسترس به شدت كاهش يابد 6 - شرايطي كه همراه با افزايش فشارها و تنش براي كاركنان و جوامع باشد. در راستاي بحرانهاي طبيعي مي توان گفت بحران حادثه اي است كه در اثر رخدادها و عملكردهاي طبيعي، و انساني به طورناگهاني به وجود مي آيد و مشقت و سختي را به يك مجموعه و يا جامعه انساني تحميل مي كند كه برطرف كردن آن نياز به اقدامات اضطراري، فوري و فوق العاده دارد.اما مديريت بحراندر زمينه مديريت بحران باتوجه به تعاريف متفاوتي كه از بحران شده است آنچه كه درميان بسياري از انديشمندان روي آن اجماع وجود دارد اين است كه وظيفه مديريت بحران كنترل بحران در زمان كوتاه با استفاده از بهترين اصول، روشها و... است. آقاي موسوي در اين باره افزودند در بند 3، ماده يك طرح جامع امداد و نجات كشور، مديريت بحران چنين تعريف شده است فرايند عملكرد و برنامه ريزي مقامات دولتي و دستگاههاي اجرايي دولتي و عمومي است كه با مشاهده، تجزيه و تحليل بحرانها به صورت يكپارچه، جامع و هماهنگ با استفاده از ابزارهاي موجود تلاش مي كنند از بحرانها پيشگيري نمايند يا در صورت بروز آنها درجهت كاهش آن، آمادگي لازم، امدادرساني سريع و بهبود اوضاع تا سطح وضعيت عادي اقدام نمايند.طبيعتاً در هر سازمان يا شركت يا كارخانه نيز وظيفه مسئولين آنجا است كه بتوانند مديريت بحران را انجام دهند تا آن را كنترل كنند.برخي از بحرانهايي كه در يك مجموعه يا شركت يا سازمان ممكن است مديران با آنها مواجه شوند عبارتند

از - بي انگيزگي كاركنان. - بكارگيري مديران نالايق در قسمتهاي مختلف - عدم دستيابي به اهداف كارخانه يا سازمان - عدم رضايت مشتريان يا خدمت گيرندگان - عدم اطمينان كاركنان، مجموعه مديران (بحران اطمينان) - اعتصابات كاركنان - بحرانهاي مالي - ناك__ارآمدي قوانين، بخشنامه ها، دستورالعمل ها و... - اتفاقات غيرقابل پيش بيني. شايان ذكر است كه بيشتر بحرانهاي سازماني قابل پيش بيني است كه درنتيجه نظارت، ارزيابي وپيگيري اهداف و... مي توان آنها را شناخت. درواقع مي توان گفت كه هدف اصلي مديريت بحران، دستيابي به راه حلي معقول براي برطرف كردن شرايط غيرعادي است، به گونه اي كه منافع اساسي سازمان حفظ گردد.. آثار منفي ناشي از بروز بحرانها براي سازمان چيست؟ آقاي موسوي باتوجه به شرايط هر سازمان بحرانها آثار و تبعات خاصي دارند. برخي از اين آثار منفي عبارتند از - از دست دادن اعتماد خدمت گيرندگان يا مشتريان - ورشكستگي يا اختلال سازمان - از دست دادن زمان - هدر رفتن هزينه ها - بي انگيزگي كاركنان و عدم مسئوليت پذيري آنان - عدم دستيابي به اهداف سازمان يا شركت. سازمانها هنگام وقوع بحران چه اقداماتي بايد انجام دهند؟ اقدامات زيادي مي توانند انجام دهند اما مهمترين آنها عبارتند از:  1 - شناخت بحرانها و اولويت بندي ها براساس نياز سازمان 2 - شناخت عوامل موثر در بروز بحرانهاي اولويت بندي اين عوامل 3 - فراهم كردن امكانات و زمينه هاي لازم براي حل يا كنترل يا كاهش بحران 4 - انتخ___اب راه حل هاي مناسب (بهترين راه حل) 5 - فراهم كردن زمينه مشاركت كاركنان جهت انتخاب راه

حلها يا فراهم كردن زمينه ارائه پيشنهادات توسط آنان (و توجيه كاركنان) 6 - تشكيل ستاد بحران 7 - پيامدهاي بحران بررسي شود 8 - بررسي اقدامات انجام شده از زمان وقوع بحران تا حل يا كنترل آن توسط اعضاي ستاد 9 - گاهي مواقع حضور يك نفر مدد كار اجتماعي يا روانشناسي نيز مي تواند موثر واقع شود. 10 - شناسايي مراكز، موسسات و... ك_____ه مي توانند در حل بحران به سازمان كمك كنند.ساختار و ويژگي هاي ستاد مقابله با بحران يكي از وظايف مديريت بحران در سازمانها تشكيل ستاد يا تيم هاي مقابله با بحرانها مي باشد. ازسوي ديگر پيش نياز مديريت بحران، شناخت دقيق فرايندهاست و مي دانيم كه فرايندها جدا از هم نيستند يعني اگر در بخش توليد،تعميرات، حمل و نقل يا هر فرايند ديگر بحراني ايجاد شود، فرايندهاي ديگر نيز چه مستقي___م و چه غيرمستقيم درگير بحران مي شوند. تجربه من در طراحي كارگاههاي آموزشي و برنامه ريزي و مديريت بحران و همچنين تشكيل ستادهاي بحران نشان مي دهد كه تيم ها بايد (CROSS FUNCTIONAL) يا چند تخصص باشد. به بيان روشن تر مهارتها، دانش، اطلاعات و تجاربي كه در بروز بحران براي تصميم گيري لازم است به هيچ وج_____ه از تيم هاي چندتخصصه برنمي آيد. متاسفانه در برخي مواقع مديريت ارشد براي جلوگيري از پخش شايعه يا بروز اخبار كمك فكري، تجربه، دانايي و يا امك___انات مسئوليت ذيربط را رد مي كند. دراينجا ما با گسترش ناخواسته و اجتناب ناپذير بحران و بروز بحران در بحران روبرو مي شويم. غي___ر از چندتخصصه بودن تيم ها، لازم است تيم ها

حالت رسمي دائمي با اعضاي مشخص و جلسات برنامه ريزي داشته باشند. نقش افراد در اين تيم ها مشخص است. دستور جلسات، صورت جلسات، مطالعات جديد، راهيابي هاي جديد و حتي موارد پيشگيري مورداستفاده در شركتهاي مشابه بايد جزء دستور كار اين تيم ها باشد. مهارتهايي از مهندسي كيفيت براي اين تيم ها كاملاً ضروري است مانند BENCHMARKING براي شناخت روشهاي پيشگيري در ساير صنايع و شركتها و يا فرايندهاي مشابه همان صنعت (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) تا با بحرانهاي اجتماعي ناشي از مصرف و يا بكارگيري محص____ول شركت از طريق مشتري يا مصرف كننده آشنا شوند و بتوانند موارد ناسازگاري را در ويژگيهاي محصول برطرف كنند، يا مهندسي مجدد (REENGINEERING) كه براي شناخت دقيق فرايندها و يافتن نقاط بروز بحران، مديريت فرايند و تبديل يك فرايند با بحرانهاي ذاتي و بالقوه به فرايند سالم و مطمئن به كار برده مي شود.البته اين به آن معني نيست كه همه اعضاي اين تيم ها متخصص مهندسي كيفيت باشند ولي مسئله ايمني و تاثيرات اجتماعي و سازماني آن ايجاب مي كند كه مانند شركتهاي ديگر كشورها يا شركتهاي پيشرو كشور خودمان هزينه، وقت و انرژي لازم را براي كسب مهارتهاي مهندسي كيفيت اختصاص دهند. بيشترين اقدامي كه سازمانها در زمينه مديريت بحران مي توانند انجام دهند بررسي امكان بروز بحران در پروژه ها درنتيجه قراردادن مديريت ريسك در مديريت و كنترل پروژه و در يك بعد وسيع تر بررسي امكان بروز بحران در استراتژي، اه___داف بلندمدت و ميان مدت است كه در آن صورت مسائل منابع انساني، آموزش، روشهاي اجرايي و فرايندها به صورت هدفمند با هدف حذف

زمينه هاي بروز بحران، بهبود مي يابند. در بررسيهاي عامي كه ازنظر صرفاً معماري روي زلزله بم انجام گرفت، نتايج تكان دهنده اي از م__واردي كه مي شد پيشگيري كرد به دست آمد. مسلماً اگر اين بررسي ها به صورت هدفمند و سيستماتيك و كارشناسانه انجام شود، ديگر فاجعه بم و مشابه آن تكرار نخواهدشد. اين باعث خوشحالي است وقتي مثلاً شهردار ميانه، ادارات كشاورزي شهرستانها و سازمانها از ما درخواست برگزاري دوره هاي مديريت بحران و طرح ريزي آن را مي كنند. اين امرنشانگر رشد فرهنگي و اهميت يافتن مديريت دانايي در سازمانهاي عمومي است. ساختار يا ويژگيهاي ستاد يا تيم هاي مقابله با بحرانها را چنين است:  - با حضور بالاترين مقام مسئول سازمان و معاونين سازمان باشد. - از مشاوران نيز درصورت لزوم (درون سازمان يا برون سازمان) استفاده شود. - متخصص باشند. - با برنامه ريزي آشنا باشند. - ستاد فقط منتظر تشكيل جلسه پس از بحران نباشد بلكه قبل از ايجاد بحران تشكيل جلسات دهند تا بتوانند درصورت لزوم و امكان از بروز بحران پيشگيري به عمل آورند. - ارزيابي اقدامات و فعاليتهاي واحدهاي مختلف سازمان در ستاد مطرح شود. - تيم هاي مقابله با بحران، مشاركت كاركنان را در شناسايي،كنترل و كاهش بحران درنظر داشته باشند و گاهي مواقع مي توانند از نمايندگان كاركنان در برخي از جلسات يا به صورت دائم دعوت به عمل آورند.- اعضاي ستاد يا تيم ها از تجربه كافي در كنار تخصص نيز برخوردار باشند. مديريت بحران، مديريت شهري نمي توان گفت كه بروز انواع بحرانها پيوسته متوج_ه سازمانهاست و فقط جزو دغدغه هاي

خاص مديران مي باشد.بلكه در بعدي وسيع تر، بروز يك بحران مي تواند جامعه اي را تحت شعاع قرار دهد و آثار زيانباري را براي مديريت كلان جوامع بوجود آورد. به نظر مي رسد ميان مديريت بحران و مديريت شهري نقاط مشتركي وجود دارد. اما اين نقاط اشتراك در چيست. آقاي آزادي با نگاهي سيستمي به تركيب يك شهر، مديريت شهري و ارتباط آن با مديريت بحران را چنين تشريح كرد.در بحث مديريت شهري، شهر مانند تمام سيستم ها مجموعه اي از اجزاست كه با هم درحال تعامل هستند. كه اگر اين اجزاء دچار مشكل شوند بر تعاملات اجزاء و در كل سيستم تاثير مي گذارد. شهر از خرده سيستم هاي اقتصادي، سياسي، اجتماعي و... تشكيل شده است كه وضعيت هركدام بر وضعيت ساير اجزاء و درنهايت بر كل سيستم كه همان شهر است تاثير مي گذارد. به طوركلي مي توان شهر را موجود زنده اي تصور كرد كه بايد براي ادامه حيات و سلامتي آن، برنامه هايي وجود داشته باشد كه مانع بروز بحران و يا حداقل، كنترل بحران شود. اين فرايند را مي توان مديريت ريسك ناميد. اگر براي شهري قبل از بروز هر حادثه و بحراني فكر شود و پيش بيني هاي لازم انجام شود مي توان در هنگام بروز بحران آن را مديريت كرد. در ضمن شهر نيز مانند هر سيستم ديگر همچون سازمانها نياز به مديريت به معناي هماهنگي دارد. از آنجا كه شهر را مديران شهري مديريت مي كنند، اين مديران در زمان بروز بحران بايد بتوانند آن را مديريت نمايند. پس در هنگام بروز بحرانها، مسئوليت مستقيم كنترل

آنها برعهده مديران شهري است.همانطور كه يك مدير در يك سازمان امكان دارد برنامه ها و اهدافي را دنبال كند تا دچار مشكل مالي و بحران مالي نشود و اگر اين اتفاق بيفتد، سعي در حل و كنترل آن مي كند، يك مدير شهري نيز بايد همواره برنامه هايي براي آينده داشته باشد و بتواند آن را مدنظر داشته باشد و درمورد گرفتن تصميمات بسيار هوشمندانه برخورد نمايد. حال اگر تصميمات سطحي، موقتي و گذرا باشد، نمي توان مطمئن بود كه درهنگام بروز بحران بتوان شهر را از بحران خارج ساخت تا ادامه حيات دهد. مديريت شهري و مسئولان اجراييآقاي آزادي، درباره نقش مديريت شهري در كمك به مديريت كلان جوامع چنين گفت بايد بگويم مديريت شهري و هر مديريت ديگر سعي دارد تا بحرانها كاهش يابد كه البته اگر هوشمندانه با مسائل برخورد شود شايد اصلاً بحراني پيش ني______ايد، اصولاً بحرانها زماني به وجود مي آيند كه مديريت در طول يك مدت، مسائل كوچك و قابل حل را نديده است و يا سعي در تغيير مسايل داشته است و اين باعث شده تا مسائل حاد شده و درنهايت به صورت توده اي از مشكلات و مسائل كه به سختي قابل حل هستن______د و به آن بحران مي گويند به وجود آيد.مديريت شهري مي تواند براساس دانش خود و همچنين اطلاعاتي كه درمورد شهر خود دارد مانع گسترده تر شدن بحرانها گردد. به طور مثال درنظر داشته باشيد شهري همچون تهران كه در روي مسير زلزله واقع شده است و همچنين داراي شبكه سراسري گاز مي باشد، اگر در هنگام وقوع زلزله سيستم هاي مناسبي

براي كاهش اثرات آن درنظر گرفته نشده باشد و يا براي قطع گاز در زمان وقوع زلزله فكري نشده باشد نه تنها در شهر زلزله مي آيد بلكه شهر در آتش خواهد سوخت.البته حل بحرانهاي محيطي شايد نياز به سرعت عمل بيشتري داشته باشد اما حل بحرانهاي اجتماعي - اقتصادي نياز به زحمت بيشتر و همكاري و هماهنگي بيشتر بين نهادهاي موجود در شهر دارد. به دليل اينكه مديريت شهري داراي وظايفي است و اين وظايف با وظايف ساير مديريت هاي موجود در شهر همپوشاني دارد، لذا قبل از وقوع بحران يا حين و حتي بعداز بحران اين ارتباط موثر و مثبت بايد بين مديران برقرار باشد البته مدير شهري درحين بحران و بعداز بحران، نقش كليدي و اساسي تري را برعهده دارد.امكان دارد بحرانها در ابتدا به خاطر مديريت شهري حاكم بر آن جامعه پيش نيامده باشن___د ولي ادامه و حتي دامنه دارتر شدن آن مي تواند به خاطر عدم مديريت مناسب شهري باشد. به طور مثال حاشيه نشيني مي تواند به دلايل اقتصادي و مهاجرت به شهرهاي بزرگ شكل بگيرد ولي اينكه اين حاشيه نشيني آيا تبديل به آل______ونك نشيني (تهديد) و يا حومه نشيني (فرصت) شود، اين ديگر به دليل سياستها و برنامه هاي مديريت شهري است. يا درمورد مسايل فرهنگي هم مي توان گفت مديريت شهري مستقيماً مسئول فرهنگ جامعه نيست اما امكان دارد با مديريت نامناسب شهري، با مردم جامعه آن گونه برخورد كنند يا فشارهايي بر آنها وارد شود كه باعث گردد افراد آن جامعه به صورت درست با مسايل برخورد نكنند. اين مي تواند مشكلاتي را به وجود

آورد. به طوركلي بايد گفت كه مديريت شهري بر همه نهادهاي موجود در شهر تاثير مستقيم دارد و با يك مديريت نامناسب شهري نمي توان توقع اقتصادي مناسب، اجتماع خوب، آموزش و پرورش عالي و... داشت. بلكه بايد به مسايل شهري با ديد سيستمي نگاه شود. بارها اتفاق افتاده كه تصميماتي در شهر گرفته شده است كه نه تنها هيچ مشكلي را حل نكرده بلكه خود باعث بروز مشكلات ديگري شده است. مديريت بحران، علم و عملشدت و ابعاد برخي از بحرانها به حدي است كه بشر بايد با استفاده از دانش، عقل، منطق و ابتكارات خود به مقابله با حوادث غيرمترقبه بپردازد. مديريت علمي بحران براي بهره گيري گسترده از كليه عوامل موثر در بهينه سازي كاهش خسارات ناشي از بحران و مقابله با بحران پديد آمده است. مديريت بحران در گذر زمان به طور ديناميكي عمل مي كند و عامل زمان را با فرمولهاي خاص خود مورداستفاده ق______رار مي دهد. آمايش فضاهاي بحران زده در زمان با سيستم هاي مديريت بحران انجام مي گيرد. مديران بحران بايد با روشهاي صحيح و موثر مديريت بحران يك وضعيت بحراني را با حداقل خس___ارات به سوي وضعيت عادي هدايت كنند.يكي از عمده ترين حرفه هاي انساني، مديريت خدمات عمومي است، زيرا همه مديران وظيفه بنيادي برنامه ريزي، طراحي و پايا نگه داشتن محيط را برعهده دارند كه در آن افراد از راه همكاري بتوانند ماموريتها و هدفهاي برگزيده مسئولان رده هاي مختلف را به اجرا درآورند. به عبارت ديگر مديران مسئوليت دارند فرصتهايي را ايجاد كنند كه افراد بتوانند بهترين ياريهاي خود را براي نيل به

هدفهاي ايجاد محيط سالم و ايمن ارائه دهند.در مطلب زير كه توسط دفتر سازمان ملل متحد - هماهنگي امور حوادث غيرمترقبه -(UNDRO) براي استفاده در سطح بين المللي ارائه شده است، درباره مديريت بحران چنين آمده استمديريت بحران داراي چهار ركن اصلي كاهش خسارات، آمادگي، واكنش اضطراري و بازسازي است. سيستم جامع مديريت بحران مخاطرات بالقوه و منابع موجود را ارزيابي كرده و طوري برنامه ريزي مي نمايد كه منابع موجود را با مخاطرات موازنه كند تا با استفاده از منابع موجود بتوان بحران را كنترل كرد.با آنكه بر وظايف مديران بحران در طراحي محيط دروني سازمان ب_راي پيشبرد كار تاكيد مي كنيم، ولي نبايد هرگز از نظر دور داشت كه مديران بايد هم در محيط بيروني سازمان و هم درمحيط دروني و بخشهاي گوناگون آن به رهبري امور بپردازند. وظايف مديرانجهت بررسي مديريت بحران شش وظيفه را براي مديران ذكر مي كنيم كه عبارتند از برنامه ريزي، جلب مشاركت مردمي، سازماندهي، بكارگيري نيروي انس______اني، رهبري و نظارت. اين طبقه بندي جامع و فراگير است و مي توان گفت كه همه دانش مديريت بحران و چهار ركن اصلي آن در درون اين شش وظيفه جاي دارد. اين طبقه بندي را مي توان يك طبقه بندي عملي نيز به شمار آورد زيرا وظيفه هايي را نشان مي دهد كه مديران خود آنها را مي شناسند و به آنها عمل مي كنند. چرا مديريت بحران لازم است؟ آقاي حسيني جناب پژوهشهايي كه در سالهاي اخير درمورد پي آمدها و خسارات گسترده جهاني و مالي بلاياي طبيعي در برخي كشورهاي جهان انجام گرفته نمايانگر اين است كه آمادگي

براي مقابله با بحران وجود نداشته و مقابله با بحران نيز به طور غيرموثر و غيرعلمي انجام گرفته است. افزون بر اين، مديريت بحران مديريت ن___اشايسته، ناآزموده و آموزش نديده بوده است.در هيچ جا به اندازه كشورهاي درحال توسعه نمي توان به اهميت مديريت بحران پي برد. بررسي كارشناسان توسعه اقتصادي نشان داده است كه با فراهم آوردن پول، توسعه و رشد پديد نمي آيد، چنانكه عامل بازدارنده در بسياري از موارد دانش فني بوده است. در حالي كه بشر از پيشرفتهاي انقلابي در دانشهاي فيزيكي و زيستي برخوردار شده است، ولي دانشه___اي فرهنگي و اجتماعي بسيار عقب مانده اند.اهداف كلي مديريت بحرانهدف كلي، بهينه سازي فعاليتهاي مقابله با بحران و به حداقل رساندن خسارات ناشي از آن است. در نهادهاي غيربازرگاني مانند استانداريها و همچنين در واحدهاي تجاري نظير شركتهاي خدمات رساني كه مسئوليت سود كلي بازرگاني را ندارند، مديران هدفهايي دارند و بايد بكوشند تا با به كاربردن كمترين منابع به آنها دست يابند. در مديريت بحران نيز بهبود بهره وري با توجه به اهميت حياتي عملياتي آن، از ضرورت ويژه اي برخوردار است. در ابتدا مديريت زمان را درنظر مي گيريم كه در آن مدير موظف است هزينه ها و مدت پروژه ها را كاهش و تعداد و كيفيت پروژه ها و فعاليت ها را جهت نيل به اهداف افزايش دهد. به عبارت ديگر زمان شروع واكنش و امدادرساني، هزينه عمليات براي امدادرساني و بازسازي بايد كاهش يابد. ازطرف ديگر حجم عمليات آمادگي، امدادرساني و بازسازي، كيفيت عمليات آمادگي، امدادرساني و بازسازي، سطح آمادگي مقابله با بحران و حجم اقدامات بازسازي و

عادي سازي بايد افزايش يابد. ويژگيهاي مديريت بحران مي توان ويژگيهاي مديريت بحران را به شرح زير برشمرد 1 - مشاركت داوطلبانه مردم را در امور آمادگي، مقابله با بحران و امدادرساني، كاهش اثرات بلاياي طبيعي و بحران و بازسازي و عادي سازي، تشويق و ترغيب مي كند. 2 - به نياز آسيب ديدگان واقف مي شود. 3 - به توسعه عمليات مقابله با بحران و آمادگي اهميت مي دهد. 4 - باتوجه دلسوزانه به نيازهاي كاركنان خود، به بهره وري دست مي يابد. 5 - فلسفه اي را كه بيشتر برپايه ارزشهاي رهبرانشان و مردم استوار است به كار مي بندد. 6 - به كاري كه درباره آن بهترين اطلاعات و آگاهي دارد، دست مي زند. 7 - سازماني ساده و شمار اندكي كارمند ستادي دارد. 8 - به تناسب و اقتضا، كارها را به گونه نامتمركز انجام مي دهد. 9 - آداب و سنن اجتماعي، فرهنگي و محلي را محترم مي شمارد. مديريت بحران دانش است يا هنر؟ اغلب با اين سوال مواجه مي شويم ولي بايد بگوييم كه مديريت بحران تركيبي از آنهاست. مديريت مانند همه كارهاي ديگر چون، مهندسي، حسابداري يا بازي فوتبال هنر است، دانش فني است و انجام دادن كارها در چارچوب واقعيتهايي است كه از درون موقعيت پديد مي آيند. با اين همه، مديران با به كارگيري آگاهي سازمان يافته درباره مديريت مي توانند بهتر كار كنند و همين آگاهي سازمان يافته، ابتدايي يا پيشرفته، دقيق يا غيردقيق، به ميزان سازمان يافتگي و روشني و تناسب خود دانشي را پديد مي آورد. از اين رو مديريت به عنوان

يك عمل، هن__ر محسوب مي شود، آگاهي سازمان يافته اي را كه زيرساخت عمل مديران است مي تواند به نام دانش شناخت. در چنين زمينه اي دانش و هنر مكمل يكديگرند. پس مديريت بحران هم دانش است و هم هنر. مديريت موثر يك هنر است كه از دانش زيربنايي مديريت استفاده مي كند. آيا مي توان براي مديريت بحران مراحلي تدوين كرد؟ بله، اين مرحله را مي توان به شكل زير بيان كرد - پيشگيري و كاهش اثرات كاهش احتمال وقوع يا اثرات ناشي از بلايا - آمادگي برنامه ريزي و پژوهش، آموزش و مانور - مقابله ارائه خدمات اضطراري بلافاصله پس از وقوع بحران - بازسازي بازگرداندن جامعه به حالت عادي و نه لزوماً حالت پيش از بحران كاربرد سامانه فرماندهي - سامانه فرماندهي حادثه (ICS) درحال حاضر رايج ترين نظام اعمال مديريت سوانح و حوادث درجهان به شمار مي آيد كه مقبوليت آن باتوجه به نتايج حاصل از بكارگيري آن رو به افزايش است و يكي از مهم ترين وقايعي است كه در حيطه خدمات اضطراري در طي 25 سال آخر قرن بيستم رخ داد، جايگزيني گسترده سامانه فرماندهي حادثه (INCIDENT COMMAND SYSTEM) به عنوان مدل فرماندهي، نظارت و هماهنگي منابع ونيروي انساني در موارد اضطراري بوده است.ICS در ابتدا توسط گروهي مركب از 7 نهاد آتش نشان و پس از واقعه بحراني سال 1970 در آتش سوزي وسيع در كاليفرنيا تشكيل شد. اين ائتلاف نام FIRE SCOPE را به خود اختصاص داد كه مخفف "ltمنابع آتش نشاني كاليفرنياي جنوبي سازماندهي شده براي حوادث بالقوه" است.درحال حاضر در حيطه درون سازماني، فعاليتهاي روزانه

مديريت بحران (CDF) هيچگونه شكي از موثربودن و قابليت انطباق ICS درمديريت شرايط اضطراري وجود ندارد. اكثريت كاركنان CDF سيستم ديگري را براي مديريت اورژانس نمي شناسند و اگرچه ICS در ابتدا در حوادث بزرگ و عمده كاربرد داشت، اما ثابت شده كه اين شيوه به حدي قابليت انطباق دارد كه مباني آن در بسياري از فعاليتهاي روزانه مديريت بحران جايگزين شده است. ICS همچنين به طور گسترده اي به عنوان سيستم مديريت براي حوادث غيراضطراري و برنامه ريزي شده، نظير مانورهاي آموزشي و كنفرانسهاي بزرگ و هماهنگ نم_____ودن پروژه هاي توسعه بلندمدت كاربرد داشته است.سامانه فرمانده__ي حادثه براساس اصول پايه اي بنا نهاده شده است كه ازطرفي موجب اطمينان يافتن از بكارگيري موثر منابع و از سويي ديگر باعث كاستن از اختلالات در سياستگذاري ها و عمليات سازمانهاي پاسخگو مي گردد. اين اصول بايستي براي هر نوع بحران و در هر سطحي بكار گرفته شود. اصول سامانه فرماندهي حادثه عبارتنداززبان مشترك، كه موجب مي شود تمام سازمانهاي پاسخگو از اصطلاحات ثابت و استاندارد استفاده كنند. ساختار مشترك و يكسان، كه ساختاري استاندارد به تمام سازمانهاي مسئول مقابله با بحران ارائه مي كند و ارتباطات بين سازماني را نيز تسهيل مي نمايد.س____ازماندهي با الگ__وي مشخص، كه اجازه مي دهد ساختار سامانه فرماندهي حادثه در موارد نياز، قابليت توسعه با يك الگوي مشخص را داشته باشد.سيستم ارتباطي منسجم، كه طرح ارتباطي مشترك، عمليات استاندارد، متون ارتباطي منظم، ف__ركانس هاي مشترك و زبان مشترك را ايجاد مي نمايد.طرحهاي عملياتي حادثه به شكل متمركز، كه اهداف مقابله، ايده آلهاي عملياتي و فعاليتهاي پشتيباني را توصيف مي كند.حوزه مديريتي

قابل كنترل، كه تعداد حوزه هاي تحت نظارت يك مدير را به 3 تا 7 حوزه (در شرايط ايده آل، 5 حوزه) محدود مي كند. اماكن و پايگاههاي مشخص، كه شامل مكان فرماندهي حادثه و در مواقع لزوم استقرار پايگاهها در محل حادثه مي شود.مديريت جامع منابع، كه موجب بكارگيري صحيح منابع، ايجاد نظارت متمركز بر منابع، كاهش بار ارتباطي افراد، افزايش اعتماد به سيستم و ايمني اف____راد و كاستن از كارهاي بي هدف و تك محورانه مي شود. سيستم فرماندهي واحد، كه هر فرد در سازمان يا مجموعه سازماني را موظف مي كند فقط به يك نفر گزارش دهد. بحران و ريسك هاي مديريتيامروزبه دليل پيچيده تر شدن تكنولوژيهاي سازماني و نيز پيچيدگي هاي محيطي، روابط علت و معلولي گسترده شده و درنتيجه به سادگي نمي توان دسته بندي خاصي را از آنها ارائه كرد چرا كه ك__ارها به مرور تخصصي تر مي شوند. ارتباط ميان پيچيدگي تكنولوژيها و فرايندهاي توليد ايجاب مي كند تا با تمامي فرايندهاي سازماني و توليدي با دقت بيشتر برخورد شود زيرا اگر آنها ساده پنداشته شوند تاثيرات منفي عميقي بر سازمان و فرايندهاي توليد خواهند گذاشت و احتمال بروز حوادث افزايش مي يابد. اين مي تواند آغاز حركت يك بحران براي سازمانهاي توليدي باشد.مطلب ب________الا را آقاي كاوياني طي گفت و گويي كه با ايشان داشتيم مطرح كردند. ايشان در ادامه صحبت هاي خود به چگونگي نقش مديريت ريسك جهت كاهش حوادث و بحران هايي كه ممكن است در محيط هاي صنعتي و سازماني به وقوع بپيوندند اشاره كردند و افزودند يكي از دلايل رشد مديريت ريسك در

سازمانه__ا، پيچيده ترشدن نوع ريسك ها در محيط هاي صنعتي است، ديگر، بزرگ شدن و مجتمع شدن صنايع و توليد است. آنجا كه بحث متنوع سازي در توليد و صنعت مطرح مي شود، بكارگيري دانش هاي مختلف__ي را درپي دارد. اين دانش ها خود ريسك هاي مخصوص به خود را همراه دارند و براي كنترل آنها به افراد خاصي با تجارب ويژه نياز است تا بتوانند ريسك هاي مختلف را بررسي و كنترل نمايند.خوشبختانه خودآگاهي نسبت به انواع ريسك ها كه معمولاً صنايع و سازمانها را تهديد مي كند نسبت به قبل افزايش يافته است بنابراين فرايند توليد صنعتي، روندي مطمئن تر را در پيش گرفته است. يكي از دلايل نياز سازمانها و صنايع به مديريت ريسك، كنترل هزينه هاي پيدا و ناپيدايي است كه مديران توليدي را با خطر يا بحرانه__اي اقتصادي روبرو مي سازند. اين هزينه ها شامل انواع خسارتها، هزينه هاي بيمه، هزينه هاي ايمني (حفاظتي و مهندسي ايمني) و هزينه هاي اداري مي شود كه همگي جزو هزينه هاي پيدا مي باشند اما هزينه هايي چون هزينه هاي اقتصادي، هزينه هايي كه به علت تخصيص ن_____ادرست منابع در توليد ايجاد مي شوند، هزينه هاي ناپيدا ناميده مي شوند كه مي توانند موجبات افت يك سازمان يا يك واحد صنعتي را فراهم آورد طوري كه قدرت تصميم گيري هاي بهينه را از مديرانشان سلب نم__وده و زمينه هاي بروز انواع بحران را مهيا مي سازد. بنابراين لزوم بكارگيري مديريت ريسك در سازمان و صنايع، افزايش مي يابد.به طوركلي هزينه هايي كه براي كاهش ريسك هاي سازماني يا توليدي صرف مي شود ممكن

است يا بر داده هاي سازمان و واحدهاي توليدي اثرگذار باشد، يا بر ستاده هاي آنها تاثير گذارد كه درنهايت ريسك هايي كه در ارتباط با محيط مي باشند، فاصله ميان ستاده هاي واقعي و ست______اده هاي موردنظر مديريت را افزايش مي دهد. پس كنترل هزينه هاي ريسك به رقابت پذيرتر شدن يا اثربخش تر شدن سازمانها و مراكز توليدي - صنعتي كمك شايان مي كند. اگرچه ذكر اين موارد شرط لازم براي بكارگيري بيشتر مديريت ريسك است اما كافي نيست. زيرا ما پيوسته در زمان عدم اطمينان، با ريسك هاي زيادي مواجه هستيم اما اين درك ما از شرايط است كه اطمينان يا عدم اطمينان را ايجاد مي كند. درنتيجه اين امر، نوع ذهنيت و افكار ما باعث انجام عكس العمل هاي متفاوت در مقابل ريسك ها مي شود. شايد به اين دليل باشد كه در جوامع مختلف و حتي در سازمانهاي مختلف به دليل وجود نگرشهاي متف__اوت در ميان مديران، نوع برخورد با ريسك ه___ا نيز متفاوت است و بحرانها با شيوه هاي گوناگون و ريسك پذيري بسيار متفاوت توسط مديران، حل مي شوند.. آقاي ك___اوياني عناصرتاثيرگذار بر تصميم گيري مدي__ران ريسك براي كاهش بحران هاي سازماني كدامند؟ - اين عناصرمي توانند به ترتيب زير باشند اهداف سازماني، اين اهداف رسمي نيستند و به صورت نهفته مي باشند. به بيان كلي تر مي توان گفت اصولاً سازمانها هدف مشخص و شفافي را دنبال نمي كنند زيرا سازمانها از مجموعه افرادي تشكيل شده اند كه هريك اهدافي را دنب_______ال مي كنند وچون افراد در سازمانها به ص__ورت ائتلافي به تشكيل گروه مبادرت مي ورزند

پس هر گروه به طور مجزا در پي اهداف خود است و به همين جهت است كه مديريت ريسك تاثيرگذاري بر رفتارهاي گروهي را در اولويت قرار مي دهد. بنابراين گروهي كه داراي قدرت بيشتري است، هدف اصلي سازمان را مشخص مي سازد. درنهايت مي توان نتيجه گ__رفت كه مديريت ريسك براي كاهش ريسك ها و حل بحران ها به تنهايي اهداف خاصي را دنبال نمي كند بلكه اهداف متنوع و مختلفي را مدنظر قرار مي دهد. فرايندي را كه مديريت ريسك پي مي گيرد، درجهت كاهش هزينه هاي ريسك، به حداقل رساندن تمامي هزينه هاي قابل انتظار، حداكثرسازي سود و رسيدن به رشد و توسعه در توليد است. ازسوي ديگر سعي بر اين دارد تا ريسك ها را كنترل نمايد و پاسخگوي مسئوليتهاي اجتماعي خود باش___د. بنابراين مديريت ريسك با كنترل هزينه هاي خسارتي به بقا و ثبات سازمانها ياري مي رساند.- عنصر تاثيرگذار بعدي، قدرت سازماني در جذب خسارتها در يك دوره حسابداري است.- ديگر، نگرش مديران سازمان (ريسك پذيري يا ريسك گريزي مديران) مي باشد. چرا كه مدي____ريت ريسك در كل سازمان مشخص مي كند كه افراد به طوركلي ريسك گريزند يا ريسك پذير درنتيجه مي تواند نشان دهنده اين موضوع باشد كه بودجه اي كه تخصيص يافته براي آموزش صرف شود يا براي ايمني كه خود يكي از ابزار تصميم گيري مديريت را تشكيل مي دهد.- الزامات قانوني، عنصر ديگري است كه شامل قوانين و مقررات خاصي براي كنترل ريسك ها مي شود مانند قوانين كار يا بهداشت كار.- قدرت وام گيري موسسه يا قدرت اعتباري سازمان عنصر تاثيرگذار بعدي است

كه بر تصميم گيري مديران درجهت حركت به سمت كاهش بحران ها موثر است اين توانايي در جلوگيري از خس_____ارتهاي بزرگ بسيار نقش آفرين است. تفاوت ميان مديريت ريسك با ساير مديريت ها در سازمان - در سازمانها با دو نوع ريسك مواجه ايم، ريسك هاي ديناميك و ريسك هاي استاتيك كه مديريت سازماني وظيفه كنترل ريسك هاي ديناميك را برعهده داشته و بعد از مدتي كه لزوم كنترل ريسك هاي استاتيك و ضرورت اداره موثر و كاراي ريسك هاي استاتيك در سازمانها مطرح شد، مديريت ريسك ايجاد شد. مديريت ريسك به دلايل وجودي و بيان اينكه چه كاري را انجام مي دهد بسيار نظري، غيرملموس و ناپيدا است. همين تفاوت، توجيه اقتصادي بودن فعاليتهاي آن را سخت و دشوارتر مي سازد. مديريت بحران چيست؟ برخلاف مديريت موقعيتهاي اضطراري و مخاطره آميز كه تنها با سوانح طبيعي سروكار دارند، مديريت بحران كلاً با بحرانهايي كه به دست انسان پديد آمده اند يا انسان مسبب رويدادن آنها بوده است سروكار دارد مانند دزدي رايانه اي، آلودگي محيط زيست، مديرربايي، كلاهبرداري، دست بردن در فراورده ها، و خشونت در محيط كار. برخلاف سوانح طبيعي، بحرانهايي كه به دست انسان پديد مي آيند اجتناب پذيرند و اصولاً نبايد اتفاق بيفتند. به همين دليل، مردم سازمانهايي را كه مسئول بروز انواع بحران ها هستند موردانتقاد شديد قرار مي دهند.اصولاً چرا بحران به وقوع مي پيوندد و براي مديريت بهتر آن، پيش از روي دادن يا حين روي دادن و پس از روي دادن بحران چه اقداماتي بايد كرد، يكي از بهترين و كارآمدترين چارچوبها براي بحران برنامه ريزي و

تدوين برنامه عمليات اضطراري است. با اين همه، متاسفانه حتي بهترين چارچوبها و بيشترين آمادگيها هم، نمي تواند از بروز بحران پيشگيري كند. اين موضوع حتي درمورد بحرانهايي كه از وقوع آنها اطمينان داريم نيز مصداق دارد. اما با درك "اصول اساسي" مديريت بحران مي توانيم از اثرات بد آن بكاهيم. ضمن اينكه حتي نمي توان بحرانها را پيش بيني كرد - پيشگيري آنها به كنار - درصورتي كه آنچه امكان پذير است، درك كنيم، خيلي بهتر مي توانيم آنها را مهار كنيم. تفاوت دنياي امروز در چيست؟ ج_امعه اطلاعاتي / صنعتي مدرن چه ويژگي اي دارد كه آن را مستعد بحران مي كند؟ و به چه دليل، بحرانهايي كه حاصل خطاي بشر است، ب___ويژه در بيست سال گذشته فزوني يافته اند؟بيشتر سازمانها و نهادهاي امروزي چنان ساخته شده اند كه بتوانند از بروز بحرانها پيشگيري كنند يا وقتي روي دادند آنها را به طرزي موثر مهار كنند. براي مديريت بحران نه سازوكاري وجود دارد و نه مهارتهاي اساسي. مهمتر از همه، مديران و رؤساي كل سازمانها و نهادها هنوز "مهارتها و طرزفكرهاي نوين مديريت" را كه براي از ميان برداشتن بحران ضروري هستند، درك نمي كنند.مسئله اين است كه اين مهارتهاي نوين دشوار نيستند و مي توان به سادگي و مستقيماً آنها را به افراد آموخت. ضمناً اينها همان مهارتهايي هستند كه براي موفقيت در اقتصاد نوين جهاني ضروري هستند. مديريت بحران گسترده تر از اداره بحران به تنهايي است. زيرا درمورد مهارتهاي نوين مديريت و نوع سازمانهاي جديدي كه در قرن بيست و يكم ب___ه آنها نياز خواهيم داشت كه به دست انسان

درحين و پس از بروز بحرانهاي بزرگ بكار برده مي شوند، نشان مي دهد چرا وظيفه مديريت بحران به صورتي موثر، تنها پاسخگويي و نشان دادن واكنش نسبت به يك بحران بزرگ، پس از وقوع آن نيست.بيشتر دانشجويان و دست اندركاران جدي مديريت بحران معترف هستند كه بهترين شكل مديريت بحران آن است كه پيش از وقوع يك بحران بزرگ، براي رويارويي با آن، آمادگي داشته باشيم. به همين دليل، آنها يي كه در رشته مديريت بحران كار يا تحقيق مي كنند، مي دانند كه تنها برنامه ريزي نيست كه براي آمادگي در برابر يك بحران، داراي اهميت به سزاست. بلكه قابليتهاي خود سازمان در مديريت بحران است كه داراي اهميت فراوان است.سازوكارهاي گوناگون مديريت بحران براي پيش بيني، حس كردن، واكنش نشان دادن، مهاركردن، آموختن و طرح ريزي مجدد و روشهاي سازماني، به منظور اداره بحرانهاي بزرگ ساخته شده اند. همان طور كه درمورد مديريت كنترل كيفيت و حفظ محيط زيست نيز مي توان گفت، اگر مديريت بحران به شكلي سازمان يافته به كار برده نشود. به درستي انجام نشده است. همه بحرانها، خيلي پيش از روي دادن يك سلسله نشانه هاي هشداردهنده بروز مي دهند. اگر پيش از بروز بحران اين نشانه ها را تشخيص ب___دهيم و روي آنها اقدام كنيم، مي توانيم پيش از وقوع بحران از بروز آن جلوگيري كنيم. اين خود بهترين شكل مديريت بحران شمرده مي شود. نكته مهم اين است كه سازوكارهاي شناخت بحران، خيلي پيش از بروز بحران بايد در جاي خود قرار داشته و قابل استفاده باشند. درغير اين صورت، در بحبوحه بحران، وظيفه خود را

انجام نمي دهند. از اينها گذشته، بدون وجود سازوكارهاي شناخت نشانه ها، نه تنها احتمال بروز بحران در سازمان افزايش مي يابد، بلكه از امكان كنترل آن نيز كاسته مي شود. از آنجايي كه بحرانها قادرند به سرعت گسترش بيابند، شناخت اوليه نشانه ها داراي اهميت حياتي است. فزون بر اين، انسان مي بايست يك سلسله سازوكارهاي موثر شناخت بحران در اختيار داشته باشد. زيرا وسيله شناخت يك نوع بحران، لزوماً براي شناخت انواع ديگر بحرانها مناسب نمي باشد.حتي با بهترين برنامه ها و سازوكارهاي تشخيص نشانه ها نمي توان از بروز بحران اجتناب كرد. به همين دليل يكي از مهمترين جنبه هاي مديريت بحران، مهار كردن ميزان خسارت ه__است.همانگونه كه از اسمش برمي آيد، هدف از مهاركردن ميزان خسارتها اين است كه از گسترش اثرات ناخوانده بحران جلوگيري شود و بدين ترتيب، از تاثيرگذاري بحران به بخشهاي آسيب نديده سازمان پيشگيري گردد. براي مثال، سازوكارهاي مهاركردن ميزان خسارت در صنعت نفت، عموميت دارند. اما با توجه به گستره و طبيعت نشت نفت، سازوكارها، تاثير كافي ندارند. همان طور كه در مورد تشخيص نشانه ها گفتيم، سازوكارهاي مهاركردن يك نوع بحران، لزوماً براي مهاركردن خسارت ديگر بحرانها مناسب و موثر نيستند. بدين سان برنامه منظم و سازمان يافته بحران، كوشش مي كند، تا آنجا كه ممكن است، اطمينان حاصل كند كه انواع گوناگون سازوكارها، براي مهاركردن ميزان خسارتها، درجاي خود قرار دارند و هميشه مورداستفاده قرار مي گيرند.سازوك_____ارهاي بسيار مهم زير آشكار مي سازند كه چرا بيشتر برنامه هاي مديريت بحران، موثر واقع نمي شوند. اين سازوكارها شامل پند آموختن از بحران پس از وقوع

آن و طرح ريزي مجدد سيستمها به منظور بالابردن سطح كارآيي مديريت بحران در آينده است. با كمال تاسف، سازمانهاي انگشت شماري بحران را پس از وقوع مورد موشكافي ق__رار مي دهند. سازمانهايي هم هستند كه يا موشكافي بحران را به درستي انجام نمي دهند و يا اينكه يافته هاي خود را به كار نمي بندند. هدف از جلسات موشكافي بحران پس از وقوع اين نيست كه تقصير يا گناه را به گردن كسي بيندازند، بلكه منظور بررسي درسهايي است كه بايد آموخت تا كاركرد مديريت بحران در آينده بهبود يابد.با كمال تاسف هنوز تنها درصد اندكي از سازمانها طبيعت منظم مديريت بحران را درك مي كنند. به همين دليل، شمار اندكي از سازمانها لزوم ايجاد برنامه گسترده مديريت بحران را حس مي كنند.تعداد كمي از سازمانها به لزوم آماده ساختن خود براي رويارويي با گستره وسيعي از بحرانها، پي برده اند. به سخن ديگر، شمار اندكي از آنها به لزوم تهيه و نگهداري پورت فوليوي گسترده اي از بحرانها پي برده اند. به همين ترتيب، براي مقابله با سلسله گسترده اي از بحرانها، سازوكارهاي لازم براي شناسايي علائم بحران را به وجود نياورده اند. ازطرفي، تنها بخش كوچكي از سازمانها به لزوم بررسي موشكافانه و مستمر فرهنگ سازمان خود پي برده اندكه معلوم كنند آيا فرهنگ سازمان از برنامه مديريت بحران پشتيباني مي كند يا بر ضد آن كار مي كند. فزون بر اين، تنها تعداد اندكي از سازمانها، به طور منظم و مرتب ذينفعان خود را م___ورد تجزيه و تحليل قرار مي دهند. به همين دليل، به نظر مي رسد كه رشته مديريت

بحران نيازمند پيشرفتهاي بيشتري است.بخش عظيمي از سازمانها اگر هم برنامه مديريت بحران داشته باشند، برنامه اي از هم گسسته و تكه تكه است. تنها زمينه اي كه بيشترين پيشرفتها را داشته است. خلاصي يافتن از فاجعه است. نظر به اين كه خلاصي از فاجعه كلاً شامل فاجعه هاي فيزيك_____ي و طبيعي مي گردد. اين از لحاظ روحي و رواني كمتر سازمان را تهديد مي كند. ضمناً از نقطه نظر مالي هم، كمتري_____ن فشار را روي سازمان مي آورد. به طوركلي بايد گفت كه بخش عظيمي از سازمانها نمي توانند جز ب__راي فوري ترين و قابل رؤيت ترين بحرانها وبحرانهايي كه مك_____رراً روي مي دهند، برنامه ريزي كنند.در غالب اوقات مديران شركتها خيلي دير به فكر مق_ابله با بحرانها و مشورت با ديگران مي افتند. اينگونه مديران پس از آنكه بحران موجود خساراتي به آنها وارد آورد و مطبوعات و وسايل ارتباط جمعي همگي در پشت دربهاي بسته آنان به انتظار اخبار و اطلاعات نشستند و درست هنگامي كه امر ايجاد ارتباطات شديداً براي آنها محدود شد تازه به فكر حل مشكل و پيداكردن راه چاره مي افتند.راه حل تمام اين مشكلات ايجاد آمادگي قبلي است. اما تجربيات نشان داده است كه بايد مسائل ديگري را هم درنظر گرفت مثلاً اينكه چرا اف_راد در اينگونه موارد دچار سردرگمي مي شوند؟ چرا هنگام روبرو شدن با يك بحران مرتكب ساده ترين و درعين حال اساسي ترين اشتباهات مي گردند؟ چرا هنگام بروز مشكلات چي___زي مي گويند يا عملي انجام مي دهند كه درست نقطه مقابل منافع خود يا شركتشان است؟ پس از طرح پرسشهاي بالا مي

توان پرسيد كه چگونه مي توان از دستپاچگي افراد جلوگيري كرد؟ چگ______ونه مي توان از عكس العملهاي غيرمنطقي پرهيز نمود؟ چگونه مي توان جلوي سيل عظيم خبرنگاراني كه به دنبال واقعيتهاي كشف نشده موردنظر خود هستند را گرفت و تحت كنترل آورد؟ چگونه مي توان تاثير بحران را در مشتريان و سهامداران به حداقل ممكن رسانيد؟ و چگونه مي توان اعتبار خود را همچنان حفظ كرد؟از همه مهمتر اينكه وقتي بحراني به وقوع مي پيوندد، چه اتفاقاتي پديد مي آيد؟ اشخاص چه وضعيتي خواهند داشت؟ شركتهاي وابسته چطوربه حيات خود ادامه خواهند داد؟ و نهايتاً اينكه افكار عمومي چگونه خواهدبود؟پرواضح است بحراني كه در سطح يك حكومت محلي بوقوع مي پيوندد با مشكل هواپيماربايي تفاوت دارد. نحوه مراقبت از قرصهاي سمّي كه در قفسه هاي يك فروشگاه قرار دارند با طريقه اطفاء حريق در يك هتل متفاوت است يا عكس العملي كه در مقابله با تلاش ديگران جهت خريد قسمت اعظم سهام شركتها انجام مي گيرد با عكس العمل مدير بانكي كه دچار كمبود نقدينگي شده تفاوت دارد. ولي به هرحال مي توان عوامل ثابتي را در اين بحرانها تعيين نمود. اينها عواملي هستند كه در وضعيتهاي پرمخاطره، شرايط ناگهاني، نامساعد و مبتني بر احساسات - كه بحران نام دارند - مشاهده مي شوند.بنابر مطالعات مي توان ادعا كرد كه تاكنون مطالب زيادي درمورد جنبه ارتباطي بحرانها به رشته تحرير درنيامده است و اگر هم مطلبي وجود داشته، نقش مطبوعات و اخبار در آنها، آنگونه كه بايد، تشريح نشده است. به علاوه توجه بسيار كمي به تاثير شايعات در وضعيت بحراني معطوف گرديده است. در

اين زمينه مراكز تحقيقاتي اروپا غالباً مطالب قابل توجهي ارائه نكرده اند. ولي در آمريكا تعدادي از شركتها برنامه هايي درمورد ارتباطات بحران براي خود تهيه كرده اند ك___ه برخي از اين برنامه ها پس از بروز مسايل و مشكلات در آن شركتها تصحيح شده اند. بنابراين مي توان گفت كه مبناي اين برنامه ها تجربيات زندگي واقعي مي باشد. دسته ديگري از اي_ن برنامه ها وقايع آتي را پيش بيني مي كنند.ارزش اينگونه برنامه ها هنگام مواجهه با بحرانهاي طبيعي و مشكلات مربوط به فروش محصولات انبوه براي همگان روشن شده است.اكثر مديران با رضايت كامل حاضرند آنچه را كه به بهايي گران به دست آورده اند براي ديگران هم بازگو كنند. اين موضوع باعث خوشحالي است. اين مديران عقيده دارند كه آمادگي قبلي، سازمان را قادر مي سازد تا از بروز خطرناكترين اشتباهات متداول و قضاوت نادرست هنگام رخداد يك بحران جلوگيري كند. اين مديران همچنين كشف كرده اند كه محاسبات از پيش انجام شده مي تواند از هدررفتن منابع پولي و مالي جلوگيري نمايد. اگر مشكلات و مسائل احتمالي پيش بيني نشوند. هزينه هاي بازسازي و ترميم صدمات ناشي از بحران بسيار بالا خواهد رفت. به علاوه نمي توان ادعا نمود كه تم____امي ريسكها را مي توان ازطريق بيمه مرتفع نمود. به عنوان مثال چگونه مي توان خسارت ناشي از خراب شدن اعتبار شركت نزد افكار عمومي را ارزيابي و جبران نمود؟ مهمترين نتيجه اي كه از اين بحث مي توان گرفت اي______ن است كه تفكر و تأمل در برنامه ريزي براي آينده، متضمن كشف بهترين روش برخورد با وقايع پرمخاطره هنگام

بروز آنها مي باشد. دردسترس بودن برنامه موقعيتهاي بحراني هنگام نياز از يك سو باعث تقويت بنيه و اساس شركت مي شود واز سوي ديگر ميزان خسارات مالي، تشنجها و ورشكستگي ها را كاهش مي دهد. مرجع: مديريت بحران، ديودونيه تن برگ منبع: ماهنامه تدبير

يا احتمال حادث شدن بحران است كه نياز به واقع بيني دارد و تاكيد مي شود كه اين درست در نقطه مقابل روزمره گي و به دنبال حوادث دويدن است و بدون تعارف در نقطه مقابل رفتار قدرگرايانه سنتي مان قرار مي گيرد. چرا كه هيچ بحراني از ديدگاهي كارشناسي بدون علائم قبلي و درجات احتمال آن رخ نمي دهد.خسارات سوانح طبيعي در جهان از سال 1990 به طور ميانگين سالانه بيش از 40 ميليارد دلار بوده است. خسارات وارده در سال 1995 تنها بالغ بر 167 ميليارد دلار است و عليرغم اينكه تجمع دارائي هاي سرمايه اي در كشورهاي توسعه يافته در مقايسه با كشورهاي درحال توسعه بيشتر است ولي اثرات اقتصادي بلايا و فجايع طبيعي به طور مساوي بين اين دو گروه از كشورها تقسيم شده است. براي مثال كشورهاي توسعه يافته در دهه هاي اخير هزينه هاي ناشي از طوفان (گردبادها و سونامي) و كشورهاي درحال توسعه آسيب هاي اقتصادي ناشي از سيل را تحمل كرده اند و هزينه خسارات زلزله به طور مساوي بين كشورهاي در حال توسعه و توسعه يافته توزيع شده است. اگر چه در بين اين دو گروه از كشورها توليد ناخالص داخلي يكسان نيست ولي سرانه مقابله با سوانح طبيعي در كشورهاي درحال توسعه بيشتر است. بر طبق آمارهاي بانك جهاني در كشورهاي درحال توسعه اين رقم 20 برابر بزرگتر است. به هر حال تفاوت اساسي بين سياست هاي مديريت ريسك در كشورهاي توسعه يافته و دركشورهاي در حال توسعه و فقير در انتقال ريسك است. كشورهاي پيشرفته انتقال ريسك را با بيمه انجام مي دهند به طوري كه در اين كشورها 29% خسارات سوانح طبيعي بيمه شده است. در حالي كه در كشورهاي فقير بيمه

فقط 1% خسارات سوانح طبيعي را تحت پوشش قرار مي دهد. گزارش توسعه جهاني 2001-2000 از فقر، به توجه قابل ملاحظه نقش بيمه در جهت مقابله با ريسك حاصل از فجايع طبيعي اختصاص دارد. همچنين بر اساس تحقيقي كه براي افراد مختلف در چهار گروه درآمدي در آمريكا انجام گرفته است گروهي كه بيشترين در آمد را در جامعه دارا هستند داراي سهم بيشتري از بيمه اند و گروه هايي كه داراي درآمد سالانه كمتري هستند داراي سهم جزئي از بيمه مي باشند. لذا مشخص است كه رابطه مستقيم بين ميزان درآمد وتقاضاي افراد براي بيمه شدن وجود دارد و نهايتاً اين مسئله مشخص مي شود كه اگر در يك جامعه ميزان درآمدها پايين باشد از صنعت بيمه استقبال چنداني به عمل نخواهد آمد. نگاهي به آمار جهاني تعداد بحران هاي ثبت شده در سال 2007 ميلادي در ايران نشان مي دهد كه ايران در اين سال بطور كلي 6 بحران بزرگ را تجربه كرده است. اين رقم پايين ترين ميزان از سال 1997 ميلادي است. در سال هاي 2001 و 2002 و 2005 اين رقم20، 24 و 23 بوده است. اگر چه صرف تعداد بحران ها به خودي خود گوياي آثار و پيامدهاي آن نيست ولي ارتباط نزديكي در مجموع بين تعداد بحران ها در يك كشور و پيامدهاي مستقيم و غير مستقيم آنها در كوتاه مدت و بلند مدت وجود دارد.جالب آنكه از 6 بحران گزارش شده 4 مورد آن بحران هاي تكنولوژيك و از نوع حمل و نقلي و 2 مورد آن بحران هاي طبيعي بوده است كه يك مورد آن طوفان و يك مورد آن سيل است. البته بر اساس همين آمارها تعداد بحران هاي حمل و نقلي

نيز نسبت به سال هاي قبل بسيار پايين تر است. به عبارت ديگر در حالي كه اين رقم در سا لهاي 2002 تا 2005 دو رقمي بوده است اكنون رقم 4 نشان دهنده كاهش قابل ملاحظه در اين تعداد است. در اينجا آنچه اهميت دارد آن است كه آيا اين كاهش تعداد امري تصادفي بوده است و يا اقدامات و برنامه هاي انجام شده در زمينه هاي مختلف و از جمله مديريت بحران منجر به كاهش آنها شده است. طبيعتاً ارايه پاسخ اين سوال بسيار مشكل است ولي در صورتي كه اين رقم پايين در سال هاي آينده نيز تكرار شوند آنگاه شايد بطور قطعي تر بتوان گفت كه برنامه هاي مديريت بحران در كشور در حال اثرگذاري هستند.رسانه هاي جمعي نقش انكارناپذيري در جامعه دارند. يكي از عرصه هايي كه رسانه هاي جمعي در آن نقش و اهميت بسيار زياد داشته و اين نقش مورد بحث قرار داشته است نقشي است كه رسانه ها در بحران ها و مديريت بحران ايفا مي كنند. اين نقش هم از جنبه هاي مثبت آن و هم از جنبه هاي منفي آن مورد بررسي قرار داشته است. رسانه ها مي توانند جديدترين اطلاعات را به مردم در زمينه بحران هاي در حال وقوع بدهند و مردم را در جريان آخرين اخبار مربوط به وقايعي كه اتفاق افتاده اند بگذارند. از كل فرايند مديريت بحران در ايران تنها به افزايش عرضه توجه شده است و ساير موارد بدون كوچكترين توجهى كاملاً به فراموشى سپرده مى شود. در زلزله هاى گذشته فقط اعلان عمومى براى ارسال كمك ها به مناطق زلزله زده وجود داشته است كه متاسفانه اين بخش نيز بعضاًآنچنان بدون برنامه ريزى انجام مى پذيرد كه درصد بسيار زيادى از كمك هاى ارسالى داخلى و خارجى به

دست نيازمندان واقعى نمى رسد.مديريت بحران از بحث هايي است كه شايد به دليل رشد خود ديگر نتوان آن را به مباحث نوين مرتبط ساخت اما نكته قابل تامل فاصله هاي موجود با استانداردهاي جهاني است كه پرداختن به اين موضوع را در صدر موضوعات و دسترسي و كسب فناوري هاي مرتبط با آنرا در اولويت هاي فناوري قرار مي دهد. منبع:   Managing Environmental Risk through Insurance. Freeman, P.K., Kunreuther, H., 1997

از طرحها و برنامه هاي عملي براي مواجهه با تحولات احتمالي آينده در داخل سازمانها تنظيم شود و مديران بايد درباره اتفاقات احتمالي آينده بينديشند و آمادگي رويارويي با وقايع پيش بيني نشده را كسب كنند؛ بنابراين، مديريت بحران بر ضرورت پيش بيني منظم و كسب آمادگي براي رويارويي با آن دسته از مسائل داخلي و خارجي تاكيد دارد كه به طور جدي شهرت، سودآوري و يا حيات سازمان را تهديد مي كنند. بايد توجه داشت كه مديريت بحران با مديريت روابط عمومي متفاوت است. مدير روابط عمومي براي خوب جلوه دادن سازمان تلاش مي كند در حالي كه مدير بحران سعي دارد تا در شرايط دشوار، سازمان را در موقعيت خوب نگه دارد. مديريت بحران به منزله يك رشته علمي، به طور كلي در حوزه مديريت استراتژيك قرار مي گيرد و به طور خاص به مباحث كنترل استراتژيك مرتبط مي شود (1). تعريف بحران سازماني مفهوم بحران مي تواند به معناي انحراف از وضعيت تعادل عمومي رابطه سازمان با محيط يا تعريفي از خصوصيت محيطي باشد كه سازمان مجبور است به صورت مستمر از آن اگاهي داشته باشد. در هر يك از اين دو نگرش، انجام مسائل بحران در يك ديدگاه مديريت استراتژيك به بهترين وجه قابل درك است (2).«لاري اسميت» رئيس مؤسسه بحران واژه بحران را به اين صورت تعريف مي كند: يك اغتشاش عمده در سازمان كه داراي پوشش خبري گسترده اي شده و كنجكاوي مردم درباره اين موضوع بر فعاليتهاي عادي سازمان اثر مي گذارد و مي تواند اثر سياسي، قانوني، مالي و دولتي بر سازمان بگذارد(3). يك بحران سازماني فقط يك فاجعه مانند يك ركود اقتصادي، سقوط يك هواپيما و يا محدود كردن

شركتهايي نيست كه باعث تلفات عظيم و يا خسارات شديد محيطي مي شوند بلكه مي تواند داراي شكلهاي متنوعي مانند بدنام شدن محصول، مخدوش شدن خدمات پشتيباني كننده، تحريم كردن محصولات، اعتصاب، شايعات هسته اي جنجال آميز، دزديده شدن، رشوه دهي و رشوه خواري، درگيري خصومت آميز، بلاياي طبيعي در جهت انهدام محصولات، خراب شدن سيستم اطلاعات سازماني و يا سيستم اطلاعات شركتهاي مادر است. يك بحران سازماني پديده اي با احتمال وقوع كم و تاثيرگذاري زياد است كه قابليت اجرايي سازمان را تهديد مي كند و از مشخصه آن مبهم بودن عامل، مبهم بودن تاثيرات و وسايل حل آن است و تصميمات مربوط به آن بايد به سرعت اتخاذ شود. به هر جهت، بحرانها به صورت ناگهاني بروز نمي كنند و اغلب آنها علائم هشدار دهنده اي دارند كه مشكلات و معضلات بالقوه اي را نشان مي دهند. بحران شباهت جالبي با يك مدل زيست شناختي دارد، گون زالز _ هيرو و پرات (1996) پيشنهاد مي كنند كه يك بحران مي تواند شبيه به مكانيسمي باشد كه مراحل تولد، رشد، بلوغ و افول يا مرگ را طي مي كند. در زبان چيني واژه «ويجي» (WEIJI) معادل واژه بحران است كه معناي خطر و فرصت را مي دهد. اين لغت اساس و شالوده مديريت بحران را آشكار مي كند يعني: وقتي اداره كردن به درستي صورت گيرد يك خطر به عنوان يك بحران مي تواند يا پيشگيري شود يا اثرات آن كاهش مي يابد و يا حتي تبديل به يك فرصت شود. اغلب هر بحران دانه هايي از موفقيت را در خود دارد، همان طور كه ريشه هاي شكست را نيز مي تواند در خود داشته باشد (4).در تعريف بحران سازماني بهتر است بين بحران(CRISIS) و واقعه ناگوار(DISASTER) تفاوت

قائل شد. «برنت» بين اين دو تفاوت قائل شده و مي گويد: بحران توصيف كننده شرايطي است كه در آن ريشه هاي پديده مي تواند مسائل و مشكلاتي مانند ساختارها و عملياتهاي مديريتي نامناسب و يا شكست در تطابق با يك تغيير باشد در حالي كه منظور از واقعه ناگوار اين است كه شركت با تغييرات مصيبت بار پيش بيني نشده يا ناگهاني مواجه شده كه كنترل كمي بر روي آنها دارد (5). انواع بحران براي اينكه بتوان بحرانها را شناسايي و تفكيك كرد بهتر است كه آنها را دسته بندي كرده و مبناهايي را براي تفكيك آنها در نظر گرفت. الف _ طبقه بندي بحرانها از لحاظ ناگهاني بودن يا تدريجي بودن آنها: بعضي از بحرانها به صورت ناگهاني و يك دفعه به وجود مي آيند و اثرات ناگهاني بر محيط دروني و بيروني سازمان مي گذارند. به اين بحرانها، بحرانهاي ناگهاني (ABRUPT CRISES) مي گويند. در مقابل اين بحرانها، بحرانهاي تدريجي (CUMULATIVE CRISES) وجود دارند كه از يكسري مسائل بحران خيز شروع مي شوند و در طول زمان تقويت شده و تا يك سطح آستانه ادامه و سپس بروز پيدا مي كنند. براي مقايسه بحرانهاي ناگهاني و تدريجي مي توان از 6 ويژگي كليدي استفاده كرد. بحرانهاي ناگهاني باسرعت به وجود مي آيند ، قابليت پيش بيني كمي دارند ،صراحت و روشني آنها متمركز است، آشكارند، از يك رويداد مشخص يك دفعه اي شروع مي شوند، در يك زمان ثابت به وقوع مي پيوندند، و از عدم انطباق سازمان با يك جنبه يا تعداد كمي از جنبه هاي محيطي حاصل مي شوند.در مقايسه، بحرانهاي تدريجي ،به صورت تدريجي و تجمعي به وجود مي آيند، قابليت پيش بيني زيادي دارند، واضح و روشن

نيستند، نقطه شروع آنها از يك سطح آستانه است، با گذشت زمان احتمال وقوع آنها بيشتر مي شود و از عدم انطباق سازمان با چندين جنبه از محيط به وجود مي آيند (6). ب _ طبقه بندي بحران از ديدگاه «پارسونز»: پارسونز سه نوع بحران را بيان مي كند كه عبارتند از :1 _ بحرانهاي فوري: اين بحرانها داراي هيچگونه علامت هشداردهندة قبلي نيستند و سازمانها نيز قادر به تحقيق در مورد آنها و نيز برنامه ريزي براي دفع آنها نيستند. 2 _ بحرانهايي كه به صورت تدريجي ظاهر مي شوند: اين بحرانها به آهستگي ايجاد مي شوند. مي توان آنها را متوقف كرد و يا از طريق اقدامات سازماني آنها را محدود ساخت. 3 _ بحرانهاي ادامه دار: اين بحرانها هفته ها، ماهها و يا حتي سالها به طول مي انجامند. استراتژي هاي مواجهه شدن با اين بحرانها در موقعيتهاي متفاوت بستگي دارد به فشارهاي زماني، گستردگي كنترل و ميزان عظيم بودن اين وقايع. مي توان از سه معيار سطح تهديد، فشار زماني، و شدت وقايع، در طبقه بندي و شناسايي بحرانها استفاده كرد و مي توان از اين طريق به مديران نشان داد كه چه زماني يك پديده و يا يك مشكل مي تواند تبديل به يك بحران شود. «بورنت» با استفاده از اين سه معيار و نيز معيار تعداد گزينه هاي واكنش يا پاسخگويي، ماتريسي را براي طبقه بندي بحرانها پيشنهاد كرده كه در آن 16خانه وجود دارد. سطح تهديد در دو سطح بالا و پايين ،تعداد گزينه هاي واكنشي در دو طبقه كم و زياد، فشار زماني در دو حد كم و شديد ، و درجه كنترل در دو سطح بالا و پايين در نظر گرفته شده اند.

پديده ها در اين 16خانه به چهار سطح دسته بندي شده اند. سطح يك زماني است كه سطح تهديد پايين، تعداد گزينه هاي واكنشي زياد ، فشار زماني كم ودرجه كنترل بالا است. سطح چهار زماني است كه سطح تهديدها بالا ،تعداد گزينه هاي واكنشي كم يا زياد ، فشار زماني شديد و درجه كنترل پايين يا بالا باشد. «بورنت» مي گويد هرچه سطح پديده يا مشكل از سطح يك به سطح چهار نزديك شود احتمال تبديل آن مشكل يا پديده به يك بحران بيشتر مي شود (7).ج _ طبقه بندي بحرانها از ديدگاه «ميتراف»: وي براي طبقه بندي بحرانها از دو طيف استفاده مي كند. يك طيف داخلي يا خارجي بودن بحرانها را مشخص مي كند. اينكه بحران در داخل سازمان به وقوع مي پيوندد يا در خارج از سازمان. طيف ديگر فني يا اجتماعي بودن بحرانها را نشان مي دهد. همان طور كه در نمودار شماره 1 ملاحظه مي شود محور افقي نمودار بحرانهاي داخلي و خارجي را از هم متمايز مي سازد و محور عمودي، بحرانها را از حيث ماهيت فني يا اقتصادي بودن در مقابل اجتماعي يا سازماني بودن تفكيك مي كند؛ به اين ترتيب، مي توان چهار وضعيت كلي را متمايز ساخت. در نمودار مذكور، براي هر وضعيت كلي، نمونه هايي از بحرانهاي شناخته شده، مشخص شده اند. براي مثال، بحران ناشي از «تعميم نمادين» (در وضعيت 4)، حاكي از شرايطي است كه «موقعيت يك سازمان» فقط به خاطر آنكه نام آن، تداعي منفي مي كند، به خطر مي افتد، براي مثال كساني كه به طور افراطي طرفدار حقوق حيوانات هستند، به آن دسته از توليدكنندگان مواد غذايي كه در استفاده از گوشت حيوانات زياده روي مي كنند، آسيب مي رسانند. هرچه اين

گونه اقدامات عجيب و غريب تر باشند، افزايش آمادگي مديران براي رويارويي با بحرانهاي ناشي از آنها، ضرورت بيشتر دارد (8). مديريت بحران براساس نظرات «پيرسون» و «كلاير»، مديريت بحران عبارت است از، تلاش نظام يافته توسط اعضاي سازمان همراه با ذي نفعان خارج از سازمان، در جهت پيشگيري از بحرانها و يا مديريت اثربخش آن در زمان وقوع (9). عده اي مي گويند مديريت بحران از سه مرحله اصلي تشكيل شده است كه عبارت است از مديريت بحران قبل، حين و بعد از وقوع بحران. قبل از وقوع بحران بايد سه فعاليت كليدي صورت گيرد: تشكيل تيم مديريت بحران در سازمان، ايجاد يك سناريويي كه بدترين حالت ممكن را نشان دهد، و تعريف رويه اي اجرايي استاندارد براي انجام فعاليتهايي قبل از وقوع بحران.در زمان وقوع بحران سه فعاليت اصلي بايد انجام شود: تمركز بر اشاعه اخبار و اطلاعاتي كه مورد تمايل عموم باشد، مشخص كردن يك نفر به عنوان سخنگوي سازمان، و ارسال پيامها و گزارشها به صورت حرفه اي در رسانه ها. بعد از وقوع بحران دو فعاليت اصلي بايد صورت گيرد: شناسايي عوامل ايجاد كننده بحران براي استفاده هاي آينده و برقراري ارتباط با ذي نفعان براي آگاه سازي آنها از نتايج و اثرات بحران (10).مديريت بحران فرايندي است براي پيشگيري از بحران و يا به حداقل رساندن اثرات آن به هنگام وقوع براي انجام اين فرايند بايد بدترين وضعيتها را برنامه ريزي و سپس روشهايي را براي اداره و حل آن جستجو كرد (11). اگر مديريت بحران را برنامه ريزي براي كنترل بحران تعريف كنيم در آن صورت چهار مرحله را براي برنامه ريزي براي كنترل بحران بايد به انجام رساند. نخست بايد پديده هاي ناگوار

پيش بيني شوند، سپس بايد برنامه هاي اقتضايي تنظيم گردند، پس از آن بايد تيم هاي مديريت بحران تشكيل و آموزش داده شوند و سازماندهي گردند و سرانجام بايد براي تكميل برنامه ها، آنها را به صورت آزمايشي و با تمرين عملي به اجرا در آورد (12).الف _ پيش بيني بحران و بررسي نقاط بحران خيز و آسيب پذير: در مميزي بحران از روشهاي منظمي براي يافتن نقاط بحران خيز و آسيب پذير استفاده مي شود. هنگامي كه مديران يك سلسله از پرسشهايي نظير «چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و «اگر چنين شود، چه پيش خواهد آمد؟» را مطرح مي كنند، سناريوهاي «حوادث ناگوار» موضوع بحث قرار مي گيرند. در اين مرحله، ممكن است استفاده از «طبقه بندي بحرانها» مفيد و مثمرثمر باشد. وقوع برخي از بحرانها نظير مرگ ناگهاني يكي از مديران كليدي، براي همة سازمانها محتمل است؛ از اين رو به راحتي قابل تصور است؛ ولي بايد توجه داشت كه هر سازمان، با توجه به ويژگيهاي خاص خود، ضربه پذيريهاي خاص خود را دارد و بايد براي مقابله با آنها برنامه ريزي كند؛ براي مثال سقوط هواپيما يك بحران مصيبت بار و قابل تصور براي شركتهاي هواپيمايي مسافربري است. ب _ تهيه برنامه اقتضايي براي مواجهه با بحران: برنامه هاي اقتضايي براي مواجهه با بحرانهاي احتمالي، در قالب يك مجموعه برنامة پشتيباني تنظيم مي گردند تا در صورت بروز مشكل، مورد استفاده قرار گيرد. برنامه هاي اقتضايي بايد به گونه اي تنظيم شوند تا حتي المقدور؛ كليه علايم هشدار دهندة حوادث و سوانح را مشخص كنند، اقداماتي براي خنثي سازي يا تعديل وضعيت بحراني طراحي، و نتايج مورد انتظار از هر اقدام را پيش بيني كنند. در تنظيم برنامه هاي اقتضايي بايد كاملاً به جزئيات امور

توجه شود؛ به طوري كه حتي گاهي بايد پيش بيني كرد كه در هنگام مواجهه با بحران، چه كساني بايد از رسانه هاي جمعي براي آگاه ساختن مردم از وقوع يك سانحة مصيبت بار استفاده كنند. همچنين بايد مشخص شود كه دقيقاً در چه شرايطي چه اقداماتي بايد صورت پذيرد و در صورت عملي نشدن اقدامات اوليه، چه اقداماتي بايد جايگزين آنها گردند، در برخي از سازمانها، يك نفر را به عنوان «سخنگوي سازمان» معرفي مي كنند تا پاسخگوي پرسشهاي مطبوعات و رسانه هاي جمعي باشد و در مواقع بروز حوادث بحراني، با مردم ارتباط برقرار كند. همچنين گاهي فهرستي از اسامي افراد و مديراني كه بايد در جريان وضعيتهاي بحراني و اضطراري قرار گيرند تهيه مي شود و در اختيار عوامل ذيربط قرار مي گيرد. در مواردي نيز شماره تلفن هاي برنامه هاي راديو و تلويزيون محلي، در دفتر كار مديران قرار دارند (13). حداقل سالي يكبار بايد برنامه هاي اقتضايي مواجهه با بحران را بهنگام ساخت، بنابراين، مميزي بحران نيز بايد بهنگام شود. البته در صورت ضرورت بايد در فواصل زماني كوتاه تري براي بهنگام سازي مميزي بحران و تنظيم برنامه هاي اقتضايي مقابله با تهديدات ناشي از بحران اقدام كرد. ج _ تشكيل تيم مديريت بحران و آموزش نيروي انساني: تيم هاي مديريت بحران در سازمانها با گروه هاي ضربت در نيروي انتظامي كه براي برخورد با وضعيتهاي فوق العاده (مانند گروگانگيري) تشكيل مي شوند، شباهت دارند. اين گروه ها برحسب نوع بحرانهايي كه احتمال وقوع دارند، از تخصصهاي متعدد و متنوعي برخوردار مي گردند. براي مثال تيم بحران وزارت نيرو ممكن است از يك كارشناسي مصاحبه با مطبوعات، يك مهندس برق، يك كارشناسي امور مشتركان و يك مشاور حقوقي تشكيل

شود. قابليت ارائه واكنش سريع و آگاه كردن به موقع و اثربخش مردم، از ويژگيهاي اصلي و ضروري هر تيم مديريت بحران است. يك تحقيق از جانب مؤسسه مديريت آمريكا نشان مي دهد كه بعد از وقوع حادثه 11 سپتامبر 2001 در آمريكا تشكيل تيم هاي مديريت بحران در شركتهايي آمريكايي افزايش يافته است طوري كه قبل از وقوع اين حادثه 38 درصد از شركتهاي داراي تيم مديريت بحران بوده اند ولي بعد از آن، در سال 2002 حدود 54 درصد و در سال 2003 حدود 62 درصد از شركتهاي آمريكايي داراي تيم مديريت بحران شده اند (14). د _ تكميل برنامه ها از طريق اجراي آزمايشي: گروه هاي كنترل كننده بحران را مي توان مانند گروه هاي ورزشي و يا تيم هاي اطفاي حريق آموزش داد و براي افزايش «تجربه كار گروهي»، «اثربخشي»، و «سرعت در واكنش» تحت تمرين و آزمايش قرار داد. در اين مرحله، استفاده از «فنون شبيه سازي»، «تمرين عملي»، و «تقليد كردن» بسيار سودمند است. البته مديريت عالي بايد از اين گونه تمرينها حمايت كند تا انگيزة افراد براي ايفاي نقشهاي خود افزايش يابد و تمرين كنندگان، اهميت كار خود را دريابند، بنابراين، بايد سيستم هاي اثربخشي و مناسبي براي پاداش دادن به تلاشهاي كاركنان در اين زمينه استفاده شود تا آنان به تمرين جدي براي رويارويي با بحران برانگيخته شوند (15). ضرورت مديريت بحران جهان به طرف تشكيل دهكده جهاني در حركت است. ما در يك جامعه جهاني به سر مي بريم كه اجزاي آن به وسيله يك سيستم بسيار پيچيده به هم مرتبط شده اند. هنگامي كه يك نفت كش غول پيكر در آلاسكا دچار سانحه مي شود، يا زماني كه در يك كارخانه در

هند گاز سمي نشت مي كند و يا آنگاه كه يك فروند هواپيما در «لانگ اي لند» سقوط مي كند، در همان لحظه مردم دنيا از اين خبرهاي ناگوار آگاه مي شوند و خبرها با سرعت نور به همه جا مي رسند. پس از چند دقيقه مردم در سراسر دنيا از اين رويدادها آگاه مي شوند. رسانه ها و مردم بي صبرانه در انتظار شنيدن واقعيتها و خبرهاي دقيق و توضيحات لازم هستند. مسئوليت اين اقدام برعهده كساني است كه عملياتي اثربخش مديريت بحران را برنامه ريزي و اجرا مي كنند. براي جلوگيري از شديد شدن بحرانها، از بين نرفتن روابط و مصون ماندن سازمانها در مقابل تهديدات و وقايع ناگوار وجود مديريت بحران ضروري است. ممكن است با وقوع بحران در بخش خصوصي، شركتها مشتريان خود را و سازمانهاي غيرانتفاعي اعتبار و اعضاي خود را از دست بدهند. همچنين دولتها متحمل دردسرهاي فراوان شوند (16). شركتهايي كه داراي برنامه هاي مديريت بحران هستند قادر خواهند بود: * روابط كاري با رسانه هاي خبري برقرار كنند و افرادي را در ادارات شناسايي كنند كه به آنها در اشاعه اخبار براي عموم ياري مي رسانند؛* براي دعواي قضايي و شكايات حقوقي آمادگي لازم را داشته باشند؛* در مواقع اضطراري اطلاعات دقيق و به موقع ارائه دهند؛* دغدغه خاطر مديران اجرايي را به حداقل برسانند،* رسوائيهاي مالي را كنترل كنند،* تأثير وقايع بحراني را برشهرت سازمان به حداقل برسانند،* تخصص و تعهد سازماني را براي مواجهه با بحران افزايش دهند.   مدلهاي مديريت بحران الف _ مدل مديريت بحران تيري و ميتراف: تيري و ميتراف اظهار مي كنند كه مديريت اثربخش بحران سازماني، جدا از نوع بحران، شامل اداره

كردن پنج مرحله مشخص است كه بحرانها طي مي كنند: (1) شناسايي يا ردگيري علائم، (2) آمادگي و پيشگيري، (3) مهار ويراني، (4) بهبود، (5) يادگيري. اين مدل با شناسايي يا ردگيري علائم بحران شروع مي شود وسپس با فرايند يادگيري از مرحله بهبود به پايان مي پذيرد و سپس نتايج يادگيري به مرحله اول برمي گردد و اين چرخه همين طور ادامه مي يابد.پر واضح است، دو مرحله اول، جزء مراحل قبل از بحران است و مديريت پيش فعال بحران را شامل مي شود. هر تلاش يا فعاليتي در طول اين مراحل كمك زيادي به شناسايي، پيشگيري و يا جلوگيري از بحرانهاي بالقوه در مراحل اوليه مي كند. در مقابل آن، مراحل سوم و چهارم به عنوان مراحل بعد از بحران هستند كه هر فعاليتي در طي آنها صورت مي گيرد به عنوان فعاليتهاي واكنشي يا منفعل هستند كه تلاشي است در جهت مقاومت و يا كنترل شديد بر يك بحران ظاهر شده و يا حداقل كردن ويرانيهاي احتمالي آن.به صورت مقايسه اي، مديريت پيش فعال بحران اهميت ويژه اي براي هر سازمان بازرگاني دارد زيرا سازمان را در بسياري از جنبه ها براي رويارويي با موقعيتهاي بحراني ناخواسته و غيرقابل انتظار آماده خواهد كرد و آن را در يك موقعيت مساعد در زمان وقوع بحران قرار مي دهد. براي پيدايش يك چنين مديريتي بايد سه فعاليت اصلي صورت گيرد: (1) ايجاد يك برنامه مدون بحران، (2) تشكيل تيم مديريت بحران، و (3) آموزشهاي منظم پرسنل براي مواجهه با بحرانها (17). ب _ مدل واكنشي در مقابل مدل پيش فعال: اساساً، در موقعيت هاي بحراني از دو روش به بحران مي نگرند: واكنشي1 و پيش فعال. سازمانها هم مي توانند

علائم هشداردهنده را ناديده بگيرند و با وقوع بحران نسبت به آن واكنش نشان دهند و هم مي توانند خود را براي رويارويي با بحران و مديريت آن از قبل آماده سازند. در حالت اول پيامدهاي ناشي از بحران مشخص نمي شوند ولي در حالت دوم نه تنها فرصتهايي را براي اداره بحران فراهم مي سازد بلكه حتي مي تواند به دفع بحران منجر شود(18).در مدل واكنشي، تصميمات مربوط به بحران در حين يا بعد از وقايع اتخاذ مي شود ولي در مدل پيش فعال ، تصميم گيرندگان شكلهاي مختلف بحران و نيز برنامه هاي مواجهه با آنها را پيش بيني مي كنند. اولين مرحله در مدل پيش فعال، تجزيه و تحليل آسيب شناسي بحران است كه سعي مي كند نقاط آسيب پذير در سازمان و نيز عوامل مؤثر در وقوع بحران شناسايي شود. «اسلاتر» مدلي را براي شناسايي عوامل مؤثر در بحران سازماني ارائه داده است. در اين مدل ويژگي هاي مديريتي و سازماني بر اثربخشي تصميم اثر مي گذارند و سپس متغيرهاي محيطي و رقابت به همراه اثربخشي تصميم ، ميزان حركت به سوي بحران را شكل مي دهد (19).متغيرهاي محيطي و تغييرات ناگهاني در محيط شامل تغييراتي در بازارها، عرضه كنندگان و تأمين كنندگان، عوامل اقتصادي، سياسي، اجتماعي و … هستند. ويژگيهاي مديريتي عبارتند از : توانائيها و ويژگيهاي نيروي انساني و نيز توانمنديهاي مديران، شيوه هاي رهبري آنها كه تأثير زيادي بر نوع تصميمات و توانايي سازمان براي مواجهه با بحران دارد. ويژگي هاي سازماني شامل اندازه سازمان، منابع، ساختار، دستورالعملهاي اجرايي و كنترل و … هستند كه بر موقعيتهاي وقوع بحران تأثير مي گذارند. ج _ چرخه عمر بحران و ديدگاه استراتژيك نسبت به آن: چرخه عمر بحران بيان مي دارد

كه هر بحران چندين مرحله را طي مي كند. طبقه بندي بحران براساس چرخه عمر آن، در مشخص كردن استراتژي هاي مواجهه با بحران در هر يك از مراحل عمرش و حتي چگونگي متوقف كردن بحران براي مديران مفيد است. جدول شماره 1 چرخه عمر بحران را از ديدگاه سه صاحبنظر بيان مي كند. نتيجه گيريمديريت بحران سازماني به عنوان فرايندي نظام يافته است كه طي اين فرايند سازمان تلاش مي كند بحرانهاي بالقوه را شناسايي و پيش بيني كند. سپس در مقابل آنها اقدامات پيشگيرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند. براي اجراي اين فرايند بايد مشخص شود كه بحران در چه مرحله از عمر خود قرار دارد تا بتوان نسبت به اقدامات پيشگيرانه و يا هر اقدام مناسب، تصميم درستي اتخاذ كرد و روشهاي صحيحي به اجرا آورد. اين جمع بندي را مي توان در شكل شماره 1 نشان داد. *اين مقاله در ماهنامه تدبير به چاپ رسيده است. فهرست منابع 1. Mitroff, Ian I. Paul Shrivastava and Ferdaus E. Udwadia “Effective Crisis Management” Academy of Management Executive Journal 1978 Vol. 1 P. 60.2. Booth, Simon “Crisis Management Strategy” Routledge 1993 P. 64. 3. جك گاتز چاك؛ مديريت بحران (در بخش هاي خصوصي و دولتي)؛ ترجمة علي پارسائيان؛ انتشارات ترمه؛ چاپ اول، تهران؛ 1383؛ ص 6. 4. Wei, WU Shiyan, DAI, “A Comparative Study of Crisis Management Planning in Singapore and Hong Kong” Faculty of Business Administration, National University of Sinapore 2001 P. 4-5.5. Brent, W. Ritchie “Chaos, Crises and Disasters: a strategic Approach to crisis Management in th Tourism Industry” Tourism Management Journal University

of Canberra, Australia 2003 P. 2.6. Hwang, Peter Lichtenthal, J. David “Anatomy of organizational Crises” Institue for the Study of Business Markets(ISBM) Report 28 , the Pensylvania 1999 P. 13-15.7. John A. Parnelll William Rick crandall Michael L. Menefee “Management Perceptions of Orgaizational Crises: A cross-cultural study of egyption managers” Academy of strategic and organizational leadership journal Volume 1 Number 1 1997 P. 9-10.8. John E. Spillon and William Rick Crandall “Crisis Planning in the Nonprofit Sector: Should Occur?” Southern Business Review Spring 2002 P. 18.9 . Mc Conkey, Dale “Planning for Uncertainty” Business Horizons Journal Vol 30 1987. P. 40-45.10. Rudolph, Barbara “Coping with catastrophe” Time Journal february 1986 P. 53. 11. American Management Association (AMA) 2003 AMA Survey: Crisis management and Security issues. 12. Kreitner, Robert “Management” 7th ed. Boston: Houghton Mifflin Co. 1998 P. 618

ترتيب خاصى كه از همه منابع اعم از مادى يا معنوى بتوان استفاده مطلوب حاصل نمود . 2 - به كار بردن تكنيك هاى مختلف در جهت اداره امور يك گروه انسانى و هماهنگ نمودن كليه فعاليت هاى اعضا براى نيل به هدف هاى معين و مشخص . 3 - ايجاد فرايندهاى لازم در لواى روندهاى ارتباطى كه ميان افراد، سازمان و عوامل و عناصر فيزيكى به وجود مى آيد . 4 - سرپرستى يك مجموعه انسانى به طرف يك مطلوب و هدف مشخصى كه موضع اصلى آن را انسان تشكيل مى دهد . 5 - كار كردن با افراد و به وسيله افراد و گروه ها براى تحقق هدف هاى سازمانى . (1) هنرى فايل (Henrifayol) بر اساس تعاريف مختلف از مديريت، تنها جمع و تركيب پنج ويژگى زير را مديريت مى داند: الف) تصميم گيرى: هربرت سايمون (Herbertsimon) تصيم گيرى را جوهر و اساس مديريت تلقى مى كند، و به زعم وى، مديريت چيزى جز تصيم گيرى نيست . مديران براى احراز مديريت بايد از توانايى و قدرت تجزيه و تحليل مسائل، شجاعت، قاطعيت و تعهد برخوردار باشند . ب) برنامه ريزى: اقداماتى كه به منظور تحقق اهداف صورت مى گيرد، برنامه ريزى نام دارد . به عبارت ديگر، برنامه ريزى فراگرد تعيين و تعريف اهداف و تدارك دقيق است كه تحقق هدف ها را ميسر مى سازد . ج) سازماندهى: به گروه بندى فعاليت هايى كه براى نيل به هدف ها لازم است، تعيين سلسله مراتب نيروهاى انسانى در هر گروه از فعاليت ها، سازماندهى نام مى نهند . از اين رو، با سازماندهى، تقسيم كار و ارتباط بخشى به دست يابى به هدف هاى واحد تحقق مى يابد . د) هماهنگى: هماهنگى مديريت يعنى، وحدت بخشيدن به عملكرد نيروها در

مسير هدف هاى سازمان . اين وظيفه به شكل هاى مختلف و در قالب برنامه و اجرا بايد مراعات شود . (2) ه) رهبرى: نويسندگان كتاب مديريت رفتار سازمانى، مديريت را دست يابى به هدف هاى سازمانى از طريق هدايت و رهبرى مى دانند . اغلب مديريت و رهبرى را يكى و يكسان تلقى مى كنند، اما بين اين دو، تمايز مهمى وجود دارد، در واقع، رهبرى ماهيتا مفهومى وسيع تر از مديريت است . (3) بحران (Crisis) تعريف بحران، امر ساده اى نيست . زيرا، در پنجاه سال گذشته، على رغم، مطالعات زيادى كه درباره بحران انجام شده، ولى اين تلاش ها، نه تنها موجب ارائه تعريف شفافى از اين مفهوم نشده، بلكه آن را پيچيده تر ساخته است . به علاوه، انتظار از واژه بحران، براى اطلاق بر پديده هاى مختلف و تبيين هدف هاى متفاوت، بر پيچيدگى اين مفهوم افزوده است، و ارائه تعريف جامع از آن را دشوار نموده است، اما دشوارى در تعريف بحران، مانع از ارائه يك تعريف نسبى از آن نمى شود . برخى از دانش پژوهان، بحران را در معناى فشار، اضطراب، فاجعه، خشونت، فرصت خطرناك يا خشونت احتمالى به كار مى برند . علوم اجتماعى، بحران را اختلال شديد جمعى در به هم ريختگى تعادل گروهى مى بيند، كه در آن عناصر جامعه هماهنگى خود را از دست مى دهند . در حوزه پزشكى، اين مفهوم، به عنوان بروز وضعيتى نامساعد در ارگانيسم بدن است . در عرصه سياست، بحران به معناى هنگامه اى است كه منش و نهادهاى ملى به طور جديد تهديد مى شوند . (4) واينر (Winer) و كان (Kahn) گوناگونى تعاريف بحران را با ارائه تعاريف زير نشان مى دهند، بحران يعنى: 1

- شرايطى كه ايجاد نااطمينانى كند 2 - وجود تهديد جدى نسبت به اهداف 3 - شرايطى كه همراه با افزايش فشارها و فوريت براى عمل به وجود مى آيد 4 - نقطه چرخش در رويدادها و كنش ها كه پيامدهاى غير منتظره اى به دنبال مى آورد . (5) ميلر (Miller) و ايسكو (Iscoe) تعاريف زيرا را از بحران ارائه كرده اند، بحران وضعيتى است كه: 1 - اهداف طرف هاى ديگر را با تهديد مواجه مى كند 2 - ايجاد كننده تنش فيزيكى و اضطراب در ارگانيسم است 3 - موقعيت كوتاه مدت و حاد است، البته گاه طول مدت آن نامشخص خواهد بود . (6) مك كارتى (MCCarthy) نيز چند تعريف از بحران ارائه مى دهد، بحران شرايطى است كه: 1 - زمان موجود براى پاسخ دهى و يا تصميم گيرى محدود است 2 - نيازمند تصميم گيرى در موقعيت وخيم و در زمان محدود، با اتكا بر اطلاعات اندك است . (7) در يك جمع بندى كلى، مى توان بحران را از طريق شاخصه هاى اساسى زير شناخت: الف) غافل گيرى و اضطراب ب) حمله به اهداف حياتى ج) تهديد ارزش هاى بنيادين د) محدوديت، كمبود و يا نقص اطلاعات ه) محدوديت و فشردگى زمان تصميم گيرى و) ضرورت اتخاذ تصميم براى دادن و ارائه پاسخ ز) ظهور ناگهانى وضعيت و شرايط غير منتظره و اضطرارى ح) بروز وضعيت خاص رفتارى از سوى نخبگان تصميم ساز ط) تغيير كاركردهاى عناصر نظم اجتماعى و شكل گيرى نقش هاى جديد . (8) مديريت بحران (Managementby crisis) مديريت بحران، همانند مفهوم مديريت و بحران، از منظرهاى گوناگون تعريف شده است . گستره مفهومى و تعريفى اين واژه، بسيار فراخ و دربرگيرنده هر گونه تمهيدى براى جلوگيرى از ايجاد بحران،

جستجوى دقيق و انديشمندانه بحران و كنترل، مهار و خاتمه آن در راستاى تامين منافع ملى است . فن مديريت بحران، شامل طيفى گسترده از گفت و گو، فشارهاى عارى از خشونت تا اقدام هاى خشن نظامى مى شود . مديريت بحران دربرگيرنده مراحل زير است: 1 - شناخت مساله از طريق اطلاعات در دسترسى و اخبار مربوط به شرايط بحران 2 - ترسيم و تدوين گزينه هاى ممكن استراتژيك براى مهار و مديريت بحران 3 - كاهش هزينه هاى مختلف به يك گزينه و انتخاب استراتژى برتر 4 - سنجش بازخوردهاى مثبت و منفى هر استراتژى 5 - درك آسيب پذيرى و تهديد 6 - تحليل ريسك 7 - پاسخ به بحران . (9) مديريت بحران، علاوه بر انجام مراحل فوق، بايد روش ها و تكنيك هاى مناسبى را براى مهار و كنترل بحران، به تناسب نوع آن، به كار گيرد . اين تكنيك ها عبارتند از: انضباطى، روانى، چانه زنى، پيشگيرانه، جريان سازى، استقرار دولت بحران و افزايش اعتبارات در يك جمع بندى كلى . مديريت بحران ناظر بر پنج مقوله سامان دهى، ارتباطات، تصيم سازى، شناخت عوامل بحران و طراحى است، (10) و در اين ميان: الف) هر چقدر عوامل بحران براى مديريت بحران آشناتر باشد، كنترل بحران آسان تر است . ب) هر اندازه سازماندهى نيروهاى مقابله كننده با بحران بيشتر باشد، كنترل بحران آسان تر است . ج) هر اندازه سرعت تصيمم گيرى از سوى مديريت بحران بيشتر باشد، سرعت كنترل بحران بيشتر است . د) هر اندازه ميزان ارتباطات بين ارگان هاى مقابله كننده با بحران بيشتر باشد، مديريت بحران كاراتر است . ه) هر اندازه برنامه و شرح وظايف نيروهاى مقابله كننده با بحران بيشتر باشد، كنترل بحران ساده تر است . در هر صورت، مديريت بحران

به صورت محدودى بررسى شده، ولى در مجموع مى توان آن را به مديريت مقابله با بحران، مديريت ايمنى و حفاظت در برابر سوانح اجتماعى تعريف كرد . (11) {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} WHAT IS CRISIS? Barry Greenwald, Ph.D. It is easy to think that there are a class of events that can easily be defined as crisis. Thus, such events as earthquakes, fires, murders, rapes, and disasters are easy candidates for the category of crisis. While this is certainly true and we should expect people to react intensely to these life-events, we really need a more sophisticated means for understanding the "nature of crisis" and the ways in which people react to them. We need to understand that people give meaning to the events that happen in their lives. Each of us witnessing or participating in the same event will experience it differently. To a large extent, the difference is attributable to our unique life histories. We understand the new and the novel or the highly emotionally charged in terms of what we have already experienced. We find ways of fitting new experiences into what we already know and that allow a sense of both familiarity and comfort. It allows us to apply tried-and-true coping styles which permits a sense of mastery. In this way "new life experiences" are whittled down to size their uniqueness is made manageable and not disruptive. Any life event can take on crisis proportions if it is experienced as sudden,

intense, unexpected, or emotionally super-charged. We experience crisis as overwhelming leaving us without means to cope or to adjust. Somehow, we cannot make sense of what is happening or why it is happening. Without answers to those important questions, we are left helpless. We simply do not know what to do to control or master the situation. We do not know how to make it stop. Wave after wave of emotion sweeps over us and we are unable to predict when or if this awful situation is going to end. Thus any event can be a crisis if it wipes out our ability to make sense out of what is happening. We become bereft of means for exercising some form of control on our lives. We feel helpless the victim of events beyond reason and certainly beyond our control. It is only after we regain some sense of understanding and some sense of control that the crisis is reduced to something manageable. What to look for in a crisis call: The caller is likely to be very upset and disorganized in his/her presentation. Occasionally, a caller will present in a wooden, robot-like manner, devoid of any feelings whatsoever. It is as if the caller has anaesthetized him/herself to all feelings and presents as if they have deadened all emotions. The caller describes an event that is usually sudden in onset or will describe a situation in which the event was "the last straw" in a series of events that just sent them over the edge.

The caller cannot make sense of or understand what has happened. He or she asks questions such as "Why did this happen?" "Why me?" "It just doesn't make any sense!" "What did I do?" (Sudden deaths, rapes are likely to provoke very clear examples of this type of questioning as the caller tries to make some sense out of an event that makes no sense at all.) The caller complains of not knowing what to do and expresses a loss of ability. They're not sure what's the matter with them, but they know they are not functioning as well as they usually do, and they don't know what to do about. The listener experiences very acutely the caller's sense of helplessness and feels a very real pull to intervene actively to take control of the situation. Some Ways of Handling the Call: As always, attempt to build a connection with the caller by being as empathic as possible. Sometimes all this requires are comments such as: "Go on ..." "Tell me more ..." "This is very hard for you." "Take a moment to catch your breath, we have the time ... " If the level of upset is so great that the caller cannot even talk, the listener may want to try to help them calm down with some simple breathing exercises. "Just for a moment, I want to see if we can help you calm a bit. Try breathing in very slowly now let the air all the way out. Good. Let's try that

again." The listeners voice should be slow, calm, and reassuring gently, but unmistakably in control. The listener dealing with a person in crisis is likely to have to be more active than in a normal call. Because crisis is so disorganizing, the caller may have great difficulty in telling what happened in a coherent manner. The listener can provide organization to the caller. "How did it start?" "What happened next?" "What did you do?" "How did you feel at the time?" "What happened next?" Essentially, you are providing the frame within which the caller can tell his/her story. You are also breaking the story up into small components which are easier to handle than the whole massive experience. Follow the feeling tone and mirror it. If necessary, encourage the feelings and their expression. If, however, the feelings are so intense and overwhelming increasing the sense of being out-of-control, help the caller to just describe the events that have taken place without emphasizing the feelings. There will be opportunity to come back to them. As the story unfolds, try to find out how the person understands what happened. Listen for clues that will link the "current event" with something historical. Often, an event takes on crisis proportions because it revives the memory of some past, unresolved event in which similar feelings were experienced. A current death reminds one of a past death. A failure today reminds one of a failure at some other time. Try to get a feeling for the person's coping style and what

is still working. You will want to provide assistance directly if the person cannot cope for her/himself. But you will not want to take over more than is required. Sometimes, it is just necessary to encourage and reinforce coping styles that are very wobbly. Questions such as: "What do you feel you'll be able to do?" "Is there something you want to do about this?" can provide clues as to how well a person is coping and where you might need to lend your skills to theirs. Gently educate the person as to what they might expect for the next couple of days during the acute phase of the crisis. Let them know that they're likely to experience a roller-coaster of feelings, and that there could be some rough sledding for awhile. Also let them know that this emotional upheaval is very normal after experiencing such an upsetting event. Encourage them to call back at any time when thing just feel like too much for them. Make concrete plans with them in a step-by-step fashion and only for the next couple of days. A person in crisis does not absorb a lot of information nor can they foresee to far into the future. Check out the plans that you've made with the caller to be sure that they're well understood. If you have any doubt, ask them to write down what you've talked about as a way of aiding their memory. In any crisis call, you should listen for and be alert to suicidal potential.

If a person is so confused and disoriented by what has happened, they might be a danger to themselves without consciously wanting to commit suicide. If the person appears highly impulsive and reckless, the possibility of suicide, planned or otherwise, should not be ruled out. If you sense that possibility, do not hesitate to bring it up for discussion. You may have to actively encourage the person to seek a safer situation, get some people to be with her or him, or even suggest hospitalization. Encourage the caller to call back after a few days in order to see how things are going. If the acute phase of the crisis seems to have passed and the caller is markedly more calm, the listener wants to carefully become less active. In essence, as the caller's coping skills return and become functional once again, the listener wants to reinforce them and not simply replace them with the listener's own skills. You want to return control of the person's life to the person. A crisis can be the tip of an emotional iceberg. As the acute phase passes, the pain diminishes. However, the need for continued psychological work may still be present. The listener should listen for patterns and be thinking about the possibility for a referral for continued psychological assistance.

احتمال بي ثباتي ،درگيري ،خصومت وخشونت شرايط بحراني مي تواند به شكل هاي مختلفي بروز كند واز تغييروتحولات گوناگوني ناشي شود. منشأ بحران مي تواند حمله ناگهاني، شروع جنگ،كودتا، سقوط يك دولت، احتمال بروز ناآرامي وشورش، تظاهرات خشونت آميز خياباني، خيزش هاي اجتماعي، ترور چهره هاي سرشناس سياسي، ناكامي اقتصادي در سطح وسيع، ساقط كردن يك هواپيما، غرق كردن يا توقيف يك كشتي، بروز اشتباه در تاسيسات انرژي هسته اي ويا فجايع طبيعي وزيست محيطي چون نشت مقادير زيادي نفت خام در دريا باشد .بنابراين مي توان گفت ادبيات مديريت بحران بسيار گسترده است واز مواردي چون جنگ وجنگ گريزي تا مديريت فجايع طبيعي وبشري را در بر مي گيرد .هدف اصلي مديريت بحران دستيابي به راه حلي رضايت بخش براي بر طرف كردن شرايط غير عادي به طريقي است كه منافع وارزشهاي اساسي حفظ وتامين شوند .اين هدف در بر گيرنده سياست جاري است واز طريق فرآيند هاي فشار وسازش پيگيري مي شود تا در نهايت به گرفتن بيش ترين امتيازهاي ممكن از دشمن بيانجامد وموقعيت وجايگاه خودي تا حد امكان بدون هر تزلزلي حفظ شود.اطلاعات قبل از بروز بحران ها وحين آنها كاركردهايي دارند كه به طور خلاصه مي توان موارد زير را نام برد:. تدبير و تحديد بحران ها تنها از طريق شنا خت نظم ويژه ،منطق و قا نونمندي خاص هر بحران ميسر است. ازآنجا كه هر بحران داراي ويژگي هاي خاص خود مي باشد داشتن اطلاعات, تجزيه وتحليل از تجربيات بحران هاي به وجود آمده در گذشته از اهميت ويژه اي برخوردار است .. نقش اطلاعات پيش از بروز هر

بحران هشدار دادن براي جلوگيري از بروز وضع غير مترقبه است.(اطلاعات هشدار دهنده). نقش اطلاعات پس از وقوع بحران ( اطلاعات جاري) آگهي دادن به مديران بحرا ن و نهادهاي مسئول اجراي سياستها و تصميم هاي مربوط به بحران زدايي, از تمام رويدادها و شرايط به وجود آمده است.  اطلاعات جاري در برنامه ريزي اجراي واكنش ها در برابر بحران موثر است .در اين شرايط تصميم گيران ميتوانند به منظور آگاهي از پيش زمينه هاي لازم وهدف هاي جاري وشيوه عمل دشمن، از اطلاعات بهره گيرند . . واكنشها وبازتاب هاي داخلي وخارجي, موضع گيري ها وعملكرد دستگاه سياسي كشور ومطالعه نقش وتاثير رسانه ها وافكار عمومي بر تصميم گيري هاي مربوط به مديريت بحران مواردي هستند كه در حوزه كاركرد اطلاعات در تدبير بحران مي بايست مد نظر قرار گيرند .. توليد به هنگام تجزيه وتحليل منطقي وبهره گيري موثر سياست گزاران از آن در كنترل موفقيت آميز شرايط بحراني، نقشي اساسي ايفا مي كند .. بحران ها موقعيت هايي هستند كه مستلزم پاسخ دهي ساعت به ساعت در برابر مردم ومقامات مي باشند .. چون بحران ها اغلب غير منتظره هستند، اطلاعات كافي درباره موضوع يافت نمي شود. چرا كه در اغلب موارد، اطلاعات مناسب و حاضر وآماده, در مجموعه اي مرتب وطبقه بندي شده ومطابق با ويژگي هاي وضعيت بحراني در دسترس نيست.كمبود اطلاعات مناسب به اضطراب موجود دامن مي زند ودر  نتيجه تنش هاي پنهاني ويا جديد در تيم مديريت بحران بروز پيدا مي كند .. محور توليد كننده-مصرف كننده كه در آن سياست گذاران به عنوان مصرف كننده اطلاعات, تحليل هاي

توليد كنندگان را براي تصميم سازي هاي خود مورد استفاده قرار مي دهند در زمان بحران اهميت بالايي پيدا مي كند .. در دل هر بحران فرصت هايي نهفته است كه تيم مديريت بحران در شرايط اضطراب آلود بحران ممكن است مورد توجه قرار ندهند. وجود ابزار مناسب ارتباطي كه تعامل كارشناسان را با تيم مديريت بحران برقرار كند به نحوي كه تحليل هاي درست ودقيق در اختيار اين تيم قرار گيرد مي تواند به بهره گيري از فرصت هاي درون يك بحران كمك كند. با توجه به كليه مسائل پيش گفته ،يك سامانه مديريت بحران بايد توانمندي هاي زير را داشته باشد :. تشكيل بانكهاي اطلاعاتي در زمينه بحران هاي محتمل در حوزه عملكرد سازمان وزمينه هاي تشكيل بحران ها . قابليت ايجاد درخت واره حالات ممكن در بحران هاي محتمل به عنوان ابزاري بصري در دست مديران بحران. شناخت روش پايش هر بحران بر اساس اطلاعات جاري كه عموما" از طريق خدمات اخبار و اطلاعات  به دست مي آيند و تعبيه قابليتهاي لازم براي تعريف شاخص هاي بروزبحران در نرم افزار . قابليت تعريف شاخص هاي بيروني و قابل دريافت براي استفاده در ارزيابي شاخص ها. تعيين روش مديريت هر بحران شامل استراتژي و گردش كار مديريت بحران. (همانطور كه قبلا" ذكر گرديد فرآيند هاي مديريت بحران هاي مختلف باهم تفاوت دارند و براي مديريت هر بحران مي بايست روندي خاص همان بحران در نظر گرفت). تعريف اعضاي تيم مديريت بحران، همچنين توانمندي هاي اصلي مورد نياز افراد تيم ونحوه ارتباطات اعضاي تيم با يكديگر . مديريت زمان در ارجاع امور به كار شناسان

مربوطه و پيگيري وظايف محوله. مديريت چك ليستهاي مربوطه كه در هرمرحله از روند مديريت بحران مي بايست كنترل گردد .اين چك ليست ها ممكن است روند تطابق تصميمات با اهداف واستراتژي هاي كلي سازمان ويا شرايط جانبي ديگر براي انجام يك مرحله باشند .. با توجه به اين كه اطلاعات مورد نيازجهت مديريت بحران عموماٌ از اخبار تهيه مي شوند، بايد بخشي را براي تعاملات تيم مديريت بحران در نظر گرفت .. مديريت بانكهاي اطلاعات پايه در زمينه  موجوديت هاي ممكن . قابليت كاوش در بانك هاي اطلاعاتي, اطلاعات جاري و ساير اطلاعات به صورت drill down  براي تسهيل گزارش گيري غير ساخت يافته. لازم به ذكر است در فرآيند مديريت بحران, آموزش نيروها و وجود اطلاعات از اهميت ويزه اي برخوردارند و اين دو مي بايست به موازات تهيه نرم افزار مورد بررسي قرار گيرند. ادغام انجام اين مراحل با يكديگر مزاياي زيادي دارد كه از آن جمله مي توان به موارد زير اشاره كرد:. افرادي كه دوره هاي آموزش كاربرد اطلاعات و ارتباطات در مديريت بحران را مي گذرانند خود داراي مطالعات و تجربياتي در اين زمينه هستند كه مي تواند در توليد نرم افزار مفيد باشد.. شركت كنندگان در كلاس ها مي توانند در توليد اطلاعات پايه مورد نياز نظير بحران هاي محتمل در قالب كار كارگاهي همكاري نمايند.. محتواي ارايه شده و نرم افزار قابل تهيه از پيش فرض هاي يكساني تبعيت مي كنند.. به علت سازگاري با نيازمندي ها, نرم افزار با علاقه بيشتري مورد پذيرش قرار خواهد گرفت.قابليت هاي كارشناسان در تمرين هاي اطلاعاتي براي به كارگيري در

تيم هاي مديريت بحران مورد ارزيابي و شناسايي قرار خواهد گرفت.  برگرفته  : http://www.iten.persianblog.com {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} Crisis management Crisis management is a relatively new field of management. Typically, proactive crisis management activities include forecasting potential crises and planning how how to deal with them, for example, how to recover if your computer system completely fails. Hopefully, organizations have time and resources to complete a crisis management plan before they experience a crisis. Crisis management in the face of a current, real crisis includes identifying the real nature of a current crisis, intervening to minimize damage and recovering from the crisis. Crisis management often includes strong focus on public relations to recover any damage to public image and assure stakeholders that recovery is underway. (The library includes a variety of related topics.) {endslide}

يكي از عوامل موثر بر تداوم بحرانها ، خصوصا در بحرانهاي ايجاد شده بر اثر حوادث ، تداخل مديريتها و نيز ناهمگوني ديدگاه ها در ارزيابي بحران و در نتيجه نرسيدن به يك اتحاد و همبستگي در نحوه مديريت بر بحران پيش رو  مي باشد . بدين جهت هدف نهايي اين مقاله را رسيدن به ديدي مشترك در تعريف بحران و عوامل ايجاد و كنترل آن انتخاب نموده ام . در اين راستا بعد از ارائه نظريه تعادل و شرح كلمات كليدي آن با تحليل يكي از بحرانهاي اساسي در زمينه زلزله به نحوه استفاده از اين نظريه در جهت شرح بحران و نيز كمك به مهار آن پرداخته ام . كلمات كليدي مديريت بحران – فرماندهي بحران – حادثه –توانمنديها – نيازمنديها – ابزار كنترل بحران – عوامل ايجاد بحران مقدمه نظريه تعادل در مديريت بحران هرگاه تعادل مابين نيازمنديها و توانمنديهاي موجود در يك سيستم زنده و پويا كه تابع قوانين و اصول تعيين شده مي باشد ، بنا بر هر دليلي برهم بخورد، سيستم دچار بحران مي گردد. گاه آغاز بحران با بروز يك حادثه آغاز ميگردد . اما توجه به اين نكته بسيار مهم است كه همواره آغاز بحران نيازمند وقوع حادثه نيست .عامل ايجاد بحران الزاما نبايست يك حادثه طبيعي يا غير طبيعي باشد . گاه سوء مديريت يك سيستم ، يا ضعف در قوانين مصوب جامعه و يا نظارت بر حسن اجراي آن قوانين هم مي تواند بعنوان عامل ايجاد بحران مطرح گردد . از منظر اين نظريه ، حيات و ثبات يك سيستم فعال و زنده كه در

چهارچوب قوانين و ساز و كارهاي مشخص به فعاليت خود ادامه مي دهد . حاصل برقرار ماندن تعادل مابين نيازمنديها آن سيستم با توانمنديهايي مي باشد كه براي تامين نيازمنديها در اختيار مديران آن سيستم قرار دارد . نظريه تعادل متعلق به مهندس عليرضا سعيدي به آدرس http://mojepishro.ir/  ميباشد بنا براين تعريف در صورت بروز اختلال و يا تغيير در يكي از سه عنصر توانمنديها، نيازمنديها و يا قوانين حاكم بر سيستم مورد بحث بحران ايجاد مي گردد. براي انكه بتوانيم به تحليل بحران از ديدگاه نظريه تعادل بپردازيم مي بايست در گام اول به شرح سيستم و عناصر اصلي تشكيل دهنده آن بپردازيم . در گام دوم با بررسي تاثير عامل بحران بر سيستم مورد مطالعه به توصيف روند ايجاد بحران پرداخته و در گام سوم و  نهايي بررسي روند مديريت بر بحران با استفاده از عوامل موثر و كنترل كننده توصيف شده در اين نظريه مورد بررسي قرار خواهد گرفت.گام اول شرح سيستم و چهار عنصر اصلي تشكيل دهنده آن در اين مقاله سيستم مورد بررسي ما يك جامعه شهري است كه بر اثر وقوع زلزله دچار بحران در زمينه اسكان اضطراري مي گردد . 1-1 تعريف  نيازمنديها: هرآنچه كه يك سيستم متعادل ، زنده و پويا ،  براي حيات و ثبات خود بدان نياز دارد. جامعه مثالي ما كه يك جامعه شهري مي باشد با توجه به موضوع مخاطبان خود ، داراي طيف گسترده اي از نيازمنديها از غذا و سرپناه و امنيت تا رفاه و حقوق فردي و اجتماعي مي باشد 1-2 تعريف توانمنديها: هرانچه كه در جهت تامين نيازمنديهاي تعريف

شده در يك سيستم متعادل ، زنده و پويا بدان نياز باشد . در اين مثال ابنيه و ساختمانهاي دولتي و غير دولتي ، ماشين آلات و ابزار و تجهيزات مربوطه ، مراكز امدادي و درماني و امنيتي و هرانچه كه در اختيار دولت براي ارائه خدمات به احاد جامعه مي باشد به عنوان توانمنديها مطرح مي باشد . 1-3 تعريف قوانين و ساز و كارهاي حاكم بر سيستم:  آنچه از اصول تعيين شده و جاري در سيستم ، كه بصورت قراردادي و يا غير قراردادي علاوه بر تعيين و تبيين نيازمنديها ، به شرح توانمنديهاي سيستم پرداخته و موجب ايجاد تعادل و توازن مابين نيازمنديها و توانمنديهاي موجود در سيستم مي گردد.در اين مثال قوانين مصوب در قانون اساسي كه لزوم ارائه خدمات تعيين شده اي توسط دولت به عموم مردم در چهار چوب اصول مذهبي و مدني جاري در كشور مي باشد منظور نظر ما مي باشد 1-4 تعريف عامل ايجاد بحران : هرانچه با تاثير خود بر يك سيستم متعادل زنده و پويا موجب برهم خوردن تعادل مابين توانمنديهاي و نيازمنديهاي سيستم گردد عامل ايجاد بحران ناميده ميشود .در اين مثال عامل ايجاد بحران وقوع يك زمين لرزه بزرگ با بزرگاي هفت ريشتر در يك شهر كوچك مي باشد گام دوم : بررسي تاثير عامل بحران بر سيستم مورد مطالعه در جهت توصيف روند ايجاد بحران پس از وقوع زلزله و تخريب منازل مسكوني همواره حجم انبوهي از افراد جامعه ، نيازمند ارائه خدماتي در خصوص  اسكان اضطراري در چند روز نخست مي باشند ، اسكان اضطراري داراي زير شاخه هايي همچون

 سرپناه اضطراري ،  تامين آب آشاميدني و بهداشتي ، غذا ،  بهداشت و امنيت مي باشد كه تامين تمامي اين نيازمنديها آنهم ظرف چند روز براي چنين حجم عظيمي  خارج از توان توانمنديهاي باقيمانده و احتمالا آسيب ديده از زلزله ميباشد . در اين خصوص مي بايست به اين نكته توجه داشت باشيم كه توانمنديهاي جامعه آسيب ديده از زلزله بعلت تخريب ساختمانهاي اداري ، خدماتي ، بهداشتي و نيز صدمات وارده به  نيروهاي انساني مرتبط با اين مراكز در زمان وقوع بحران ديگر قادر به پاسخگويي به نيازمنديهاي ايجاد شده نمي باشد . در شكلهاي زير نحوه تاثير حادثه زلزله بعنوان عامل ايجاد بحران به تفضيل شرح داده شده است . 2-1توانمنديهاي جامعه بر اثر زلزله دچار آسيب مي گردد  ( كاهش بردار توانمنديها )بر اثر وقوع زلزله بخش اعظمي از مراكز خدماتي – اداري – امدادي – بهداشتي – انتظامي – اورژانسي چه از لحاظ ابنيه و تجهيزات و لوازم و چه از نظر نيروهاي انساني متخصص خود دچار خسارت و كاهش كارايي مي گردند. 2-2 نيازمنديهاي جامعه افزايش پيدا مي كنند.  ( رشد بردار نيازمنديها ) بر اثر وقوع زلزله و آسيب رسيدن به زيرساختهاي جامعه مورد بحث و نيز ساختمانهاي مسكوني نياز به سرپناه اضطراري – تامين آب – غذا – بهداشت – امنيت – خدمات امدادي و ... به صورت غير مترقبه اي افزايش مي يابد. 2-3 قوانين و ساز و كار تعيين شده و مصوب آسيب مي بينند.   ( حركت محور تعادل ) با وقوع حادثه و با از بين رفتن بخشي از نيروهاي مديريتي و نيز نظارتي كه مسئوليت ايجاد

تعادل مابين نيازمنديها و توانمنديهاي جامعه و نظارت بر حسن انجام آن را برعهده داشته اند. قوانين و ساز و كارهاي تعيين شده و مصوب آسيب مي بيند. 2-4  وقوع زلزله به عنوان عامل ايجاد بحران .   عامل ايجاد بحران در اين مثال زلزله هفت ريشتري است كه مديران جامعه ميتوانسته اند با مطالعات پيشگيرانه و برنامه ريزي قبلي ، آموزش ،  مقاوم سازي و ايمن سازي براي وقوع ان جامعه را اماده ساخته تا در كاهش ريسك خطر پذيري جامعه تاثير مستقيم بگذارند      گام سوم : بررسي روند مديريت بر بحران 3-1   افزايش توانمنديها اين روش متداول ترين روش كنترل بحران مي باشد . مديران ارشد جامعه با استفاده از اختيارات خود با هدايت حجم انبوهي از كمكهاي داخلي و خارجي به سوي بخش آسيب ديده ، سعي در كنترل بحران مي نمايند در اين روش گاهي تغيير كاربري گروهي از توانمنديها در جهت تامين نيازمنديهاي ايجاد شده در جامعه نيز مشاهده مي گردد به طور مثال ارسال نيروهاي نظامي براي همكاري با نيروهاي انتظامي ، براي حفظ امنيت و نيز ارائه خدمات امدادي ، و يا تغيير كاربري مراكز تفريحي ورزشي و مذهبي به مراكز اسكان اضطراري و اسكان مجروحين. 3-2  كاهش نيازمنديها بدين منظور قبل از وقوع حادثه ، مديران بحران با ارائه برنامه هاي از پيش تعيين شده همچون آموزش هاي پناه گيري – امداد و نجات- ساخت و ساز ايمن در كنار ايمن سازي و مقاوم سازي ابنيه هاي خاص همچون مراكز امدادي – انتظامي – اورژانس سعي مي نمايند تا افزايش حجم نيازمنديهاي جامعه بر اثر حادثه را كنترل نموده

و به حداقل برسانند. اما در زمان بروز حادثه كاهش نيازمنديها گاه با حذف قسمتي از نيازمنديهاي مصوب جامعه همچون رفاه ، اموزش ، بهداشت فردي و ... امكان پذير مي گردد معمولا اين امر توسط مديران بحران و با استفاده از اختيارات تفويض شده ويژه زمان بحران روي ميدهد . در اين حالت نيازهاي جامعه به چند نياز اصلي حيات همچون غذا ، سرپناه ، بهداشت گروهي محدود مي گردد  . 3-3 تغيير در قوانين و ساز و كارهاي تعيين شده جامعه تغيير قوانين در زمان بروز بحران يكي از موثرترين عوامل كنترل كننده بحران مي باشد.تغيير كاربري و توانمنديهاي جامعه و نيز حذف برخي از نيازمنديهاي مشترك تمامي جوامع انساني همچون رفاه- آموزش عمومي – حقوق فردي و اجتماعي – آزادي هاي تبين شده از جمله تغييرات ايجاد شده اي مي باشد كه قادر است مديران ارشد را در مهار بحران ياري نمايد اين عمل همانگونه كه قادر است در كوتاه مدت در مهار بحران به ياري مديران بيايد قادر است در بلند مدت خود عامل ايجاد بحران هاي ديگري گردد. 3-4 عامل ايجاد بحران توجه به عامل ايجاد بحران مديريت را به سوي مسائل پيشگيرانه در زمينه كاهش ريسك خطرپذيري جامعه رهنمون مي سازد . جامعه اي كه براي وقوع يك حادثه داراي برنامه مدون و طراحي شده اي بر اساس تحقيقات زير بنايي در كنار آموزش باشد مي تواند با ايجاد زيرساختهاي متناسب حادثه براي رويارويي و گذر از بحران آمادگي داشته باشد . شناسايي و پيش بيني نحوه عمل و نوع تاثير گذاري عامل ايجاد بحران بر جامعه ، به

مديران كمك مي كند تا به نوشتن سناريوهاي دقيق تري از  نحوه روند بحران و نيز كنترل آن ، اقدام نموده و در نتيجه سرعت عملكرد خود را در مهار بحران در حد زيادي بالا ببرند . 3-5  برنامه مديريتي با ديد كل نگر به هر چهار عنصر اصلي نظريه تعادل يك مديريت بحران كامل ، بر اساس نظريه تعادل ، استفاده صحيح از هر چهار فاكتور موثر بر ايجاد بحران ، براي كنترل نمودن بحران ايجاد شده مي باشد . در ديدي كلان نگر مي توان با توجه به عامل ايجاد بحران ، با طراحي و ارائه برنامه هاي بلند مدت و ايجاد ساختارهاي زيربنايي و زيرساختهاي مورد نياز در كنار آموزش و مانورهاي مربوط به آن ، در كاهش نيازمنديها كوشيده و از طرفي با حفظ توانمنديها موجود ، به كمك ساخت ابنيه هاي و زير ساختهاي داراي مقاومت در برابر زلزله ، در كنار تجهيز نيروهاي متخصص در زمينه مديريت و فرماندهي عمليات بحران به دانش و ابزار مورد نياز ، سعي در بالا بردن توانمنديهاي جامعه نمود و در كنار اين سه فاكتور اصلي به تبيين قوانين خاص زمان بحران ، اقدام نموده و همزمان با تشكيل گروهي از مديران كه نمايندگان تام الاختيار حكومت مي باشد در زمان وقوع بحران اقدام به تغيير قوانين جاري جامعه بصورت كوتاه مدت در جهت مهار بحران نمود. اكنون لازم است تا به نكته بسيار مهمي توجه شود .در خصوص كنترل و مديريت بحران ، انجام چنين مانورهايي كه توضيح داده شد ، با هدف بازگشت سريع جامعه به تعادل موقت طراحي گرديده است

لذا مي بايست توجه داشته باشيم كه با ايجاد يك تعادل موقت از اصرار بر ادامه تغييرات در همان جهت خودداري گردد تا كه خود اين تغييرات ايجاد شده موجب بروز بحران نگردد . بطور مثال با حذف بخشي از حقوق شهروندان همچون رفاه و آموزش و غيره در مواقع بحراني ، حركت در جهت هدفمند كردن توانمنديها براي تامين مايحتاج و امنيت و سرپناه صورت مي گيرد اما با ثابت ماندن اين حالت ( حذف بخشي از حقوق شهروندان ) در ميان مدت ما شاهد بحران در زمينه هاي اجتماعي خواهيم بود . لذا با فرا رسيدن تعادل اوليه در جامعه مورد مثال ، مديريت عاليه بحران ميبايست با تغييراتي پويا در عوامل كنترل بحران ، جامعه را به آرامي به ثبات دائم خود برساند . نتيجه گيري: نظريه تعادل در مديريت بحران بر اساس يكي نمودن ديدگاههاي مختلف مديران دخيل در امر بحران بنا گرديده است . اين نظريه خواهان همسويي در نگرش مديران براي هماهنگي در عملكرد سطوح كلان و خرد بوده و با توجه به قابليت بالاي آن ، قابل بسط در تمامي سيستمهاي مديريتي چه دولتي و چه غير دولتي مي باشد . منابع و ماخذ: ·آشنايي با بحرانهاي پس از زلزله در ايران / عليرضا سعيدي / نشريه آموزشي جمعيت كاهش خطرات زلزله ايران / ثبت در كتابخانه ملي به شماره ثبت ·گزارش بازديد از مناطق زلزله زده زرند كرمان / عليرضا سعيدي / مجله راه و ساختمان شماره 20 ·گزارش بازديد از مناطق زلزله زده زرند كرمان / عليرضا سعيدي ، فائزه جنيدي / مجله راه و ساختمان

شماره 26 ·مديريت بر بحران ها بعد از زلزله ، كودكان و زلزله /  عليرضا سعيدي / روزنامه اطلاعات 9/9/1384 صفحه 10 ·كاهش خسارتهاي ناشي از زلزله / عليرضا سعيدي ، مهدي وجودي / مجله راه و ساختمان  شماره 17 ·آشنايي با وظايف فرماندهان تيم آوار برداري در زمان ورود به منطقه عملياتي نجات / عليرضا سعيدي / مجله راه و ساختمان شماره 25 صفحه 67 منبع: http://mojepishro.net

اقتصادي فرهنگي ، نظامي ، قومي ، و ..... صورت بندي كرد. به اعتبار شدت تهديد تداوم زماني و درجه آگاهي نيز برخي بحران ها را به بحران هاي شديد ، نوظهور بدعتي ، كند ، موردي انعكاسي ، برنامه اي ، عادي و اداري تقسيم بندي كرده اند. به اعتبار گستردگي (فراگيري) ، مي توان بحران ها را به بحران هاي محلي ، ملي ، فراملي (يا محدود و فراگير ) تقسيم كرد. به اعتبارهاي ديگر ، نظير علل و عوامل ، دامنه و سطح ، اهداف مورد هجمه و ........، نيز مي توان به گونه شناسي ديگري از بحران ها پرداخت .                                                          (  تاجيك، 1383) در اين پژوهش بحران سياسي مدنظر است . بحران سياسي حالتي است كه در نتيجه ي آن ثبات و توازون نظام سياسي و اجتماعي برهم مي خورد . بحران هاي سياسي را بر حسب وسعت مكاني عوامل درگير و گسترده ي جغرافيايي تعارضات ، به دو دسته ي داخلي  بين المللي تقسيم مي كنند . بحران هاي سياسي داخلي ، شرايط نامتعارفي است كه كه معمولا در ساختار سياسي يك كشور پديدار مي شود و بر حسب ماهيت زمان ، دامنه ، شدت ونوع عوامل درگير در آن ، شامل اشكال گوناگوني است ، مثل مبارزه ي شديد و گسترده بين احزاب و سازمان هاي سياسي رقيب براي كسب قدرت ، ايجاد اختلافات شديد بين جناح هاي مختلف حكومت ، كودتاي نظامي ، اعتصابات دامنه دار شورش هاي خياباني ، درگيري هاي قومي و .........  بحران هاي بين المللي نوعا ميان دو

يا چند كشور بروز مي كند كه در اين پژوهش محل بحث ما نيست . مديرت بحران :   مديريت بحران به نوعي تدبير راهبردي دلالت مي ورزد كه در فرايند آن ، محيط هاي داخلي و خارجي يك بحران مورد تحليل قرار مي گيرد ، شناخت لازم كسب مي شود ، مسير راهبردي پايه گذاري و راهبردهايي خلق مي شوند كه بتوانند نخبگان را براي رسيدن به اهداف تعيين شده و تدبير شايسته و بايسته بحران ياري رسانند. از اين منظر، مي توان گفت كه مديريت بحران ، اقدامي است كه ، در بسياري موارد ، شبيه به جنگ محدود است و هدفش نه محو كامل جنگ ، بلكه تهديد و ممانعت از تكرار آن است . به بيان مك كارتي ، هدف اصلي مديريت بحران ، دستيابي به راه حلي معقول براي برطرف كردن شرايط غيرعادي به گونه اي است كه منافع و ارزش هاي اساسي ، حفظ و تأمين گردند . اين هدف در برگيرنده سياست جاري است نو از طريق فرايندهاي اجبار و انطباق پيگيري مي شود تا ، در نهايت ، به گرفتن بيش ترين امتيازات ممكن از دشمن بيانجامد و موقعيت و جايگاه خودي تا حد امكان ، بدون هر گونه تزلزلي حفظ گردد. مديريت بحران هم شامل هدف  مثبت يا سنتي حفظ اهداف ملي است و هم شامل هدف منفي ، يعني اطمينان از اين كه شرايط از كنترل خارج نگردد و به جنگ تبديل نشود . بحران نه تنها ايجاد كننده خطر عمدي است ، بلكه خالق چيزي است كه شايد بهترين توصيف آن ، عنصر خودمختار خطر

و عدم قطعيت باشد.  به بيان ديگر ، كاملا قابل تصور است كه بحران نه تنها در نتيجه تصميمات عمدي ، اقدامات معين يا انتخاب آگاهانه ، بلكه به سبب وقايعي همچون فرايند خبرگيري و خبردهي يا از دست دادن تسلط بروقايع ، منجر به اعمال خشونت شود . بنابراين به بحران هاي سياسي ، نظير هر بحران ديگر ، يك سلسله شاخص هاي عام همچون : فشردگي زمان ، شدت تنش ، تهديد جدي نسبت به اهداف اولويت دار ، آثار استهلاكي طولاني و …. دارند. اما , از منظري معطوف به بحران هاي سياسي ، مي توان ش_اخص هاي ب_رجسته اين نوع بحران را در پديده هايي نظير ب_ي ثباتي سياسي بي اعتمادي سياسي ، عدم مشاركت سياسي ، ناكارآمدي سياسي ، تشديد تنش هاي سياسي درون نظام و ميان رهبران ، تعميق شكاف ميان مردم و نظام ، دانست . در واپسين تحليل شايد بتوان گفت كه بحران سياسي ، بحران مشروعيت نظام حاكم و گفتمان سياسي مسلط است . آنگاه كه نخبگان سياسي جامعه استعداد و قابليت توليد و بازتوليد ارتباطات و مناسبات مبتني بر اعتماد و مقبوليت خود را از دست مي دهند و نظام سياسي دچار ناكارآمدي مي شود ، بحران هاي سياسي حادث مي شوند . آرنولد توين بي ، جوامع سياسي را همچون نهادهايي كه به دنبال هدف مشخصي هستند فرض مي نمايد و علل بروز بحران در آن ها در سه لايه يا سطح زير جستجو مي كند : 1-  از كف رفتن قوه خلاقه در اقليت حاكمه بعد از آغاز دوره زوال ، قدرت

حاكم خاصيت خود را از دست مي دهد و تنها مبدل به يك اقليت حاكمه مي گردد. 2-  پاسخ و عكس العمل اكثريت به اثر مزبور كه عبارت است از عقب نشيني و خودداري از همكاري و اتحاد با اقليت حاكمه و نيز خودداري از اصل تقليد در طريق نمو و ترقي . 3-    فقدان وحدت اجتماعي در مجموع پيكر جامعه كه نتيجه دو اثر فوق است . از منظر ديگر ، مي توان گفت كه نظام سياسي زماني در معرض بحران قرار مي گيرد كه توانايي و استعداد خود را در حفظ و تثبيت مركز ثقل (نقطه كانوني و يا گره اي ) يا عامل انسجام ، ثبات و مشروعيت بخش خود ( از رهگذر توليد و بازتوليد مستمر اسستارها ، هنجارها و ارزش ها ) از دست داده باشد ؛ امكان تعريف دقيق عناصر ( مؤلفه هاي قدرت ) سازنده و پردازنده خود را در يك ساختار با معنا ، سازواره ، منطقي و كاركردي نداشته باشد؛ استعداد تطابق محيطي نداشته باشد ؛ امكان پاسخ مناسب و بهنگام به تقاضاي وارد شده به نظام را نداشته و توانايي خود در توليد و بازتوليد گفتماني را نيز از دست داده باشد.                                                 (  تاجيك ، 1383 ) ساندرز در جهت تبيين سيستمهاي سياسي ، عناصر اصلي سيستم را بدين شرح برشمرده است : بي ترديد اگر قرار باشد از مفهوم سيستم استفاده كنيم ، بايستي عناصري كه سيستم را تشكيل مي دهند بشناسيم. در بين نامزدهاي آشكار در سطح نظام سياسي ملي ، عناصر زير را مي توان فهرست كرد : احزاب سياسي ، گروههاي

ذي نفوذي ، ديوان سالاري حكومتي ، قوه مجريه قوه مقننه ، قوه قضائيه ، ارتش ، دانشجويان ، انجمنهاي اوليه ، مانند جماعتهاي خويشاوندي يا گروهاي قومي و قبيله اي جريانهاي سياسي ، رهبران فكري ، تلقي ها ارزش ها وعقايد توده مردم و رسانه هاي ارتباطي . بنابراين در بعد سياسي امنيت ملي مي توان به ابعاد فرعي مانند ساختار ، ضعف و قوت ، كارآمدي ، ميزان مشروعيت امنيت دولت ، احزاب ، مواردي كه به مشروعيت نظام هاي سياسي باز مي گردد ، مسئله قوميتها و اقليتها در جوامع ، ميزان نهادمندي جامعه مدني در كشورها و شيوه مشاركت سياسي اشاره كرد.( علي ربيعي ، 1383 : 138 ) كاركرد رسانه ها در مديريت بحران هاي سياسي نيل پستمن معتقد است : در حقيقت اين وسايل ارتباط جمعي هستند كه در بعد گسترده ، از يك سو نقش روز افزون خود را به آنچه بدان وقوف مي يابيم ، با آن آشنا مي شويم ، روياروي آن قرار مي گيريم ، هر آنچه را كه تجربه مي كنيم و آنچه را كه بعنوان تجربه مي اندوزيم ، آنچه را كه بعنوان دانش مي آموزيم و آن گونه كه دانسته هاي خود را مي سازيم و شكل مي دهيم ، بعهده گرفته اند و از سوي ديگر به آن گونه اي رو به كنايه به ما تحميل مي كنند كه به چه بينديشيم ، چگونه بينديشيم وچه چگونه و چرا احساس مي كنيم. (نيل پستمن ، 1375 :15 )  ژان كازنو درباره همين طرز انديشه

مي نويسد : اين انديشه در نظر مردم ، چه عادي و چه تحصيل كرده ، رواج يافت كه وسايل ارتباط جمعي قدرتي فوق تصور دارند و مي توانند افكار فلسفي و سياسي را منقلب نموده شكل تازه اي بدان بخشند و به اختيار تمامي رفتارها را هدايت نمايند.                                 (سارو خاني ، 1381 : 98 ) لاسول در مقاله معروف خود ساخت و كاركرد ارتباطات در جامعه ( 1948 ) را اين گونه تصريح مي كند كه كاركردهاي ارتباطات اجتماعي به سه دسته ذيل تقسيم مي شوند؛ الف – نظارت : جمع آوري اطلاعاتي كه جامعه درباره احتياجات ، مخابرات ، و فرصت ها بايستي بداند تا بدين وسيله خود به مسايل اش پاسخ گويد. ب – همبستگي : به كار بستن پاسخ جامعه در مورد اطلاعات مربوط به سياست گذاري ، خودسازماندهي ، توزيع قدرت و مسئوليت ها و متحول ساختن الگوها به نحوي كه مورد نياز است . پ – جامعه پذيري : به نظر لاسول با گ_ذر از دانش و ارزش هاي جامعه ، به انديشه اعضاي درون_گر و ب_ي اطلاع مي توان معني بخشيد بنابراين در جامعه ، كودكان بزرگ مي شوند تا در آينده شهروندان مسئول و مفيد باشند و بزرگسالان نيز اطراف يك شبكه از علوم و عقايد با يكديگر هم پيمان خواهند شد .  ( ويلبر شرام ، 1381 : 88 ) مدل اوليه در ارتباطات ، مدل لاسول ( 1948 ) است ، به نظر وي ارتباط واجد 5 عامل است :   1-    Whoچه كسي مي فرستد؟ 2-    How ( حامل ) با چه وسيله اي

مي فرستد؟ 3-    What ( پيام ) چه مي فرستد؟ 4-    Whomگيرنده براي چه كسي مي فرستد؟ 5-    Impressionتأثير پيام كدام است؟( سورين و تانكارد ، 1381 68 ) در واقع بحران در اين 5 عنصر ارتباطي شكل گرفته و در مرحله پنجم بالفعل مي شود يعني تأثيري كه وسايل ارتباطي و محتواي دستكاري شده اطلاعاتي بر روي گيرنده ها مي گذارد ، و از باز خورد پيام ها مي توان متوجه بروز بحران شد. كاركرد رسانه ها در مديريت بحران هاي سياسي در ايران را به دو مقطع كوتاه مدت ))زمان انتخابات(( و طولاني مدت ))افزايش آگاهي سياسي((  مي توان  تقسيم نمود: الف: زمان انتخابات (مقطع كوتاه مدت) رسانه ها با ايجاد امكان تبادل  اطلاعات ميان  مردم  و  حكومت ، كاركرد  اصول دموكراسي  در جامعه  را  تضمين مي كنند. از طريق رسانه هاست كه مردم از كارهاي دولت آگاه مي شوند و دولت از علاقه شهروندان آگاه مي گردد اين جريان دوسويه اطلاعات و همچنين آزادي رسانه ها براي ايفاي نقش نظارتي مردم در هيچ زماني به اندازه دوران مبارزات انتخاباتي اهميت ندارد . در اين دوره ، رسانه ها براي پوشش رويدادهاي سياسي بسيار فعال هستند رسانه هاي نوشتاري ، ستون هايي را براي گزارش خبر ، تحليل ها ، سرمقاله ها و نظر ديگران اختصاص ميدهند راديو و تلويزيون هم به بخش برنامه هاي خبري ، تحليلي ، بحث هاي انتخاباتي و برنامه هاي تبليغاتي احزاب و نامزدها مي پردازد احزاب و نامزدها تلاش مي كنند به عنوان يكي از راههاي اساسي دسترسي يافتن به رأي دهندگان ، توجه رسانه ها

را به خود جلب كنند در طول اين دوره مردم نيز وقت بيشتري صرف تماشا كردن، گوش دادن و خواندن مي كنند .( مجتبي شاكر ، 1384 : 24 و 25 )  مارتين هاروپ نيز به چهار حالت اشاره مي كند كه در آنها نقش رسانه ها در مبارزات انتخاباتي پررنگ تر مي شود. 1- حالت اول ، وقتي كه بين احزاب سياسي و مردم پيوندي ضعيف وجود دارد . در اين حالت رسانه ها به نوعي نقش حزب را بازي مي كنند يا به اصطلاح حزبي عمل مي كنند . 2- حالت دوم ، در شرايطي است كه موضوع هاي جديدي در طول مبارزات انتخاباتي مطرح مي شود و در فرصت موجود ، رسانه ها به آنها مي پردازند . 3- حالت سوم ، وقتي است كه اعتبار رسانه ها بعنوان منبع پيام ، بالا باشد . 4- حالت چهارم ، به نظام ارتباطي جامعه مربوط مي شود . به اين مفهوم كه وقت بحث سياسي بصورت فردي و گروهي در جامعه كمتر صورت گيرد ، رسانه ها تاثير بيشتر و و نقش بزرگ تري دارند. بدين ترتيب ، مي توان گفت نقش رسانه ها در مبارزات انتخاباتي در طول سالهاي اخير دستخوش تغييرات اساسي شده و هم زمان با افول نقش احزاب سياسي ، نقش رسانه ها افزايش يافته است . به همين صورت و بر پايه نظريه ((تعدي رسانه ها و سياست )) امروزه نامزدهاي سياسي اگر به رسانه ها دسترسي داشته باشند مي توان بدون حمايت احزاب نيز در انتخابات پيروز شوند( مجتبي شاكر ، 1384)  ب ) افزايش آگاهي سياسي

جامعه [مقطع بلند مدت] دلايل تأثيرگذاري بيشتر راديو و تلويزيون در ارائه پيام به مخاطبان و افزايش آگاهي هاي سياسي جامعه عبارتند از : 1-    گستردگي مسائل سياسي و اجتماعي نسبت به پديده هاي ديگر ؛ 2-  عموميت : اين گونه آگاهيها براي همه افراد جامعه در همه سطوح لازم است . البته ميزان آن نسبت به وضعيت افراد مختلف تفاوت دارد ؛ 3-    حساسيت : اين اطلاعات براي حيات سياسي و اجتماعي جامعه لازم هستند . علي رغم نقش گسترده راديو و تلويزيون در گسترش ارتباطات و آگاهي هاي سياسي ، نقش اين دو رسانه در اقشاري كه از سطح تحصيلات و معلومات كمتري برخوردارند بيشتر است و در اقشار با معلومات و سطح تحصيلات بيشتر تأثيرگذاري ساير رسانه ها گسترده تر است . در كشور ما نيز كه شاهد روزافزون سطح تحصيلات و معلومات اقشار جامعه هستيم ، طبيعتا نقش رسانه هايي چون راديو و تلويزيون رو به كاستي خواهد گذارد . امروزه با گسترش وسايل ارتباطي جديد مانند اينترنت ، به تدريج بخش قابل ملاحظه اي از آگاهي سياسي مردم از اين طريق بدست مي آيد . هر چند رواج اين چنين وسايلي در كشور ما هنوز خيلي گسترده نيست ، اما شاهد گسترش تدريجي استفاده از آن توسط كاربران هستيم . بديهي است كه اين روند در كشور ما روز به روز گسترش مي يابد. در اين ميان دست اندركاران و متوليان مربوط به ساماندهي آگاهي ها و اطلاعات سياسي جامعه مي بايد در قبال استفاده از اين رسانه جديد و ارائه اطلاعات صحيح و كافي از اين طريق به مخاطبان

خود اقدام كنند.( سعيد كريمي ، 1382 : 135 ) به دليل شرايط سياسي حاكم بر جوامع علل آسيب پذيري و آسيب زايي رسانه ها را مي توان به گونه زير برشمرد : 1-  شناسه اكولوژيكي : اين شناسه تأكيد بر وسعت و قابليت تأثير گذاري رسانه ها در تحولات اجتماعي _ سياسي جامعه دارد. رسانه جديد چيزي به چيزهاي موجود نمي افزايد ، بلكه همه چيز را دگرگون مي كند . 2-  شناسه جهان _ هويتي و همه جايي : بسياري از رسانه ها به سرعت هويت ، مقبوليت و مشروعيتي جهاني يافته اند. به علل سياسي و نيز به علت فناوري هاي گوناگون رايانه اي ( از قبيل اينترنت ) ، رسانه ها امكان حضور در همه جا را كسب كرده و از اين رهگذر نيز مصونيتي جهاني يافته اند. 3-  شناسه منزلت و تأثير فرا _ رسانه اي : در جوامع كنوني رسانه ها نه تنها به مثابه جايگزيني براي احزاب ، بلكه به عنوان حامل رسالت سازندگان و تثبيت كنندگان جامعه مدني نيز نقش ايفا مي كنند. 4-  شناسه جناحي : جناحي بودن از شناسه هاي بارز رسانه ها است . اساسا انگيزه و انگيخته رويش و پيدايش قارچ گونه بسياري از نشريات صرفا تمايلات جناحي بوده است و لاغير . 5-  شناسه فرد ( شخصيت ) مداري : رسانه ها عمدتا پيرامون شخصيت نخبه (اليت )هاي خاصي شكل گرفته است . رسانه معمولا به مثابه يك ارگان شخصي ، وظيفه ترويج گفتمان سياسي آنان را برعهده دارد. 6-  شناسه اپوزيسيون مشربي : بسياري از مطبوعات مشروعيت و مقبوليت خود

را از رهگذر نوعي مشرب و سمت و سياق مخالف گرايانه ( اپوزيسيونيستي ) كسب مي كنند. 7-  شناسه شخصيت پردازي و مقام پروري : فرهنگ سياسي بعضي كشورها كماكان به شدت شخصيت مدار است . بيش از آن كه دغدغه پردازش ابعاد انديشه و مشرب نظري داشته باشند دل مشغول برجسته كردن افراد خاص ، قراردادن آن ها در هاله اي از تقدس ، تعريف كردن از آنها بعنوان نماد و نمود تمامي ارزش ها و خوبي ها و .... هستند. بديهي است كه در چنين حالتي هر تعرض لطيف ، قانوني يا نقد گونه اي به ساحت چنين افرادي ، چالشي بس عظيم و گسترده به دنبال دارد . 8-  شناسه تلاقي سياست بازي و سياست سازي : در پس اكثر رسانه هاي مؤثر ، نه صرفا عناصر ژورناليست حرفه اي ، بلكه سياستمداران حرفه اي نهفته اند. لذا ، از يك منظر ، رسانه ها محل تلاقي سياست بازي و سياست سازي شده اند. 9-  شناسه ديجيتالي : اكثر رسانه ها اهل افراط و تفريط و بزرگ نمايي و كوچك نمايي حوادث اند . كم تر مشرب متعادلي در ميان آنها مي توان يافت و كم تر مطبوعه اي وجود دارد كه به حوادث به نحوي بايسته و شايسته پرداخته باشد.(  تاجيك ، 1383 ) شرايط بحراني مي تواند به شكل هاي مختلفي بروز كند و از تغيير تحولات گوناگوني ناشي مي شود. منشأ بحران مي تواند حمله ناگهاني ، شروع جنگ ، كودتا ، سقوط يك دولت ، احتمال بروز ناآرامي و شورش ، تظاهرات خشونت آميز خياباني ، خيزش

هاي اجتماعي ، ترور چهره هاي سرشناس سياسي ، ناكامي اقتصادي در سطح وسيع ، ساقط كردن يك هواپيما ، غرق كردن يا توقيف يك كشتي ، بروز اشتباه در تاسيسات انرژي هسته اي و يا فجايع طبيعي و زيست محيطي چون نشت مقادير نفت خام در دريا باشد. بنابراين مي توان گفت ادبيات مديريت بحران بسيار گسترده است و از مواردي چون جنگ و جنگ گريزي تا مديريت فجايع طبيعي و بشري را در بر مي گيرد. هدف اصلي مديريت بحران دستيابي به راه حلي رضايت بخش براي بر طرف كردن شرايط غيرعادي به طريقي است كه منافع و ارزشهاي اساسي حفظ و تامين شوند. اين هدف در برگيرنده سياست جاري است و از طريق فرآيندهاي فشار و سازش پيگيري مي شود تا در نهايت به گرفتن بيش ترين امتيازهاي ممكن از دشمن بيانجامد و موقعيت و جايگاه خودي تا حد امكان بدون هر تزلزلي حفظ شود . اطلاعات قبل از بروز بحران ها و حين آنها كاركردهايي دارند كه به طور خلاصه مي توان موارد زير را نام برد: 1-  تدبير و تحديد بحران ها تنها از طريق شناخت نظم ويژه ، منطق و قانونمندي خاص هر بحران ميسر است . از آنجا كه هر بحران داراي ويژگي هاي خاص خود مي باشد داشتن اطلاعات ، تجزيه و تحليل از تجربيات بحران هاي به وجود آمده در گذشته از اهميت ويژه اي برخوردار است . 2-نقش اطلاعات پيش از بروز هر بحران هشدار دادن براي جلوگيري از بروز وضع غير مترقبه است . (اطلاعات هشدار دهنده ) 3- نقش اطلاعات پس از وقوع

بحران ( اطلاعات جاري ) آگهي دادن به مديران بحران و نهادهاي مسئول اجراي سياستها و تصميم هاي مربوط به بحران زدايي ، از تمام رويدادها و شرايط به وجود آمده است . اطلاعات جاري در برنامه ريزي اجراي واكنش ها در برابر بحران مؤثر است . در اين شرايط تصميم گيران ميتوانند به منظور آگاهي از پيش زمينه هاي لازم و هدف هاي جاري و شيوه عمل دشمن از اطلاعات بهره گيرند. 4- واكنشها و بازتاب هاي داخلي و خارجي ، موضع گيري ها و عملكرد دستگاه سياسي كشور و مطالعه نقش و تأثير رسانه ها و افكار عمومي بر تصميم گيري هاي مربوط به مديريت بحران مواردي هستند كه در حوزه كاركرد اطلاعات در تدبير بحران مي بايست مد نظر قرارگيرند. 5- توليد به هنگام تجزيه و تحليل منطقي و بهره گيري موثر سياست گزاران از آن در كنترل موفقيت آميز شرايط بحراني ، نقشي اساسي ايفا مي كند. 6- بحران ها موقعيت هايي هستند كه مستلزم پاسخ دهي ساعت به ساعت در برابر مردم و مقامات مي باشند. 7- چون بحران ها اغلب غير منتظره هستند ، اطلاعات كافي درباره موضوع يافت نمي شود . چرا كه در اغلب موارد اطلاعات مناسب و حاضر و آماده ، در مجموعه اي مرتب و طبقه بندي شده و مطابق با ويژگي هاي وضعيت بحراني در دسترس نيست . كمبود اطلاعات مناسب به اضطراب موجود دامن مي زند و در نتيجه تنش هاي پنهاني و يا جديد در تيم مديريت بحران بروز پيدا مي كند. 8- محور توليد كننده – مصرف كننده كه

در آن سياست گذاران به عنوان مصرف كننده اطلاعات ، تحليل هاي توليد كنندگان را براي تصميم سازي هاي خود مورد استفاده قرار مي دهند در زمان بحران اهميت بالايي پيدا مي كند. 9-در دل هر بحران فرصت هايي نهفته است كه تيم مديريت بحران در شرايط اضطراب آلود بحران ممكن است مورد توجه قرار ندهند . وجود ابزار مناسب ارتباطي كه تعامل كارشناسان را با تيم مديريت بحران برقرار كند به نحوي كه تحليل هاي درست و دقيق در اختيار اين تيم قرار گيرد مي تواند به بهره گيري از فرصت هاي درون يك بحران كمك كند.( آي . تي . اس  ) روش ها و تكنيك هاي حل تعارضات در مديريت بحران 1-    تكنيك انضباطي : در اين تكنيك قدرت انضباطي بدون سركوب متقاعده كننده است و كنش هاي سركوب گر خود را روي احساسات و روي حوزه رفتاري اعمال مي كند . و ، بدين ترتيب قدرت انضباطي مي تواند خود را در پيكر جامعه مثل يك داده قابل قبول باز توليد كند. 2-  تكنيك رواني : استفاده طراحي شده از تبليغات و ابزارهاي مربوط به آن براي نفوذ و به خدمت در آوردن گروه هاي دشمن ، دوست يا بي طرف است . در اين تكنيك از شيوه هاي اعتمادسازي ، فريب ، تفرق منفعل سازي روشنگري يا افشاگري ارعاب و ..... نيز استفاده مي شود. 3-  تكنيك چانه زني : اين تكنيك با استفاده از فنوني همچون ترغيب ، تطميع ، تشويق ، تهديد يا تركيبي از همه اين ها است كه با عزم

و اراده بيش تر به اقناع مقابل مي پردازد . 4-  تكنيك پيشگيرانه : در اين شيوه سعي مي شود ، به منظور جلوگيري از وقوع حوادث تكراري بحران زا و پيدايش زمينه هاي مربوط راهبردهاي موثر و كارآمدي طراحي و انجام شوند . در طراحي اين راهبردها ، تكنيك هايي از قبيل ايجاد مجاري تخليه اعتراض ، تامين خواسته ، افزايش قدرت انتظامي در ريزبدنه هاي جامعه وبسط قواعد بازي سياسي ، طرف توجه قرار دارند . 5-    تكنيك استقرار دولت بحران : مفهوم دولت بحران در برگيرنده :     الف _ تمركز كار ويژه هاي قدرت به همراه ساده سازي فرايند حكومت در چارچوب دولت مسئولي كه صلاحيت قانونگذاري و محاكم را دست نخورده باقي مي گذارد . ب _ مفهوم ديكتاتوري موقتي كه باتعليق سيستم دمكراتيك و حاكميت قانون مترصد قدرت بخشيدن به قوه مجريه جهت تصويب قوانيني با مبناي اقتدار خود آن است . 6-  تكنيك جريان سازي : از جمله اقدامات پنهاني ، جريان سازي است ، كه از جنبه هاي عملي و نظري در ساختارها ، كاركردها ، فرهنگ و خصلت هاي سياسي ، اجتماعي و نيز در امر تعميم سازي اعمال نفوذ مي كند  همين طور در اين تكنيك اعمال نفوذ از طريق راه اندازي جريان هاي موازي و نيز مجازي صورت مي پذيرد . 7-  تكنيك افزايش اعتبار : از جمله تكنيك هايي است كه با نمايش قدرت ، بهرهگيري از عمليات رواني ، قراردادن عوامل بحران ساز در مقابلمردم ، و... در صدد است تا حريف احساس كند كه هزينه هاي زيادي براي ايجاد و استمرار بحران

پرداخت مي كند .(  تاجيك ، 1383 )  نتيجه : الف – در لحظات دشواري كه بحران براي كل جامعه و براي رسانه ها ، به طور خاص ، پديد مي آيد ، نياز به يك آئين نامه احساس مي شود ؛ گر چه تاكنون ، هيچ آئين نامه قانوني براي هدايت امر اطلاع رساني عمومي در زمان بحران ها وجود نداشته است . اما اين هدفي مشروع است كه شناخت آن نياز به مطالعه و تحقيق فراوان دارد. ب – تشكيل يك سامانه مديريت بحران در سازمان كه توانائي هاي زير را داشته باشد: - تشكيل بانك هاي اطلاعاتي در زمينه بحران هاي محتمل درحوزه عملكرد سازمان و زمينه هاي تشكيل بحران ها - تعيين روش مديريت هر بحران ، همچنين توانمندي هاي اصلي مورد نياز افراد تيم و نحوه ارتباطات اعضاي تيم با يكديگر . - مديريت زمان در ارجاع امور به كارشناسان مربوطه و پيگيري وظايف محوله . - آموزش نيروهاي متخصص در رسانه جهت اقدامات مقتضي در هنگام بحران. ج _ گزارش بي تكلف ، محتاطانه و مدبرانه در تمامي بحران ها و در همه جهات باعث آگاهي بخشي و هدايت افكار عمومي مي شود. ارزشمندترين گزارش ، گزارشي است كه توجه عمده ، بر حفظ صلح ، محافظت از بقاء و حيات و به تبع آن علائق ضروري انساني باشد. منابع : 1- پستمن ، نيل . زندگي در عيش مردن در خوشي ، ترجمه دكتر صادق طباطبايي ، تهران : انتشارات اطلاعات ، 1378  2- تاجيك ، محمدرضا . گفتگوي مديريت بحران رسانه ، سايت باشگاه انديشه   WWW.bashgah.Net     3-

سورين، ورنو. تائي نكار، جيفر. نظريه هاي ارتباطات،ترجمه دكتر عليرضا دهقان انتشارات دانشگاه تهران، 1381  4- ساروخاني ، باقر . جامعه شناسي ارتباطات ، تهران : انتشارات اطلاعات ، 1381   5- شاكري مجتبي.رسانه هاي جمعي و انتخابات رياست جمهوري،قم:مركز پژوهش هاي اسلامي صدا وسيما، 1384 6- شرام ، ويلبر. زندگي وانديشه پيشتازان علم ارتباطات ، ترجمه غلامرضا آذري و زهرا آذري ، تهران : انتشارات رسا ، 1381 7- قاسميان عابديان . بحران اطلاعات ، رشت : نشر نستوده ، 1382 8-كريمي ، سعيد . رسانه ها و راه هاي تقويت مشاركت مردم در صحنه هاي سياسي و اجتماعي ، قم : مركز پژوهش هاي اسلامي صدا و سيما ، 1382 9- واحد پژوهشي آي . تي . اس  WWW.Its.co.ir

بيشتري براي بروز بحران دارند. از جمله، شيميايي و پتروشيمي، برق، حمل و نقل هوايي، كشتيراني؛ O باوجود تفاوت اين بحرانها، ويژگيهاي مشترك زيادي در بحرانهاي مختلف به چشم مي خورد؛ O آمادگي قبلي در كاهش ابعاد خسارت نقش تعيين كننده دارد؛ O تصميم گيريهاي عجولانه براساس اطلاعات ناقص دامنه خسارت را چندبرابر افزايش مي دهد؛ O ارتباطات در ابعاد مختلف نقش بسيار تعيين كننده اي در كنترل بحران دارد. وظيفه مديريت بحران اتخاذ تصميمات موثر براساس اطلاعات صحيح درجهت كاهش خسارات و كنترل سريع بحران است.بايد در تمام برنامه ريزيهاي بحران جايي را براي موقعيتهاي پيش بيني نشده درنظر گرفت. بحران عبارت است از وضعيتي كه نظم سيستم اصلي يا قسمتهايي از آن را مختل كرده و پايداري آن را برهم زند. غافلگيري اولين عامل مخرب در بحرانهاست. تصميم گيريهاي مهم همواره از ضروريات بحران در لحظات اول است. اتخاذ تصميمهاي درست به هنگام بروز بحران به دسته بندي و اقعيتها بستگي دارد. بحران چيزي جز تجلي برخورد تمام عواملي كه يك مرتبه از حالت نظم به حالت بي نظمي درآمده، نيست. هيچ بحراني شبيه ديگري نيست و درك تشابهات كليدي براي برنامه ريزي به منظور رويارويي با آن و تخفيف اثرات سوء بسيار ضروري است. دولتها و شركتها به شناخت روشهاي برخورد با تغييرات ناگهاني روي آورده اند و مديريت بحران بخشي از تمام برنامه هاي استراتژيك آنها شده است.   نكات فوق انگيزة مثبتي براي تجربه اندوزي از بحرانهاي گذشته ايجاد مي كند، ليكن حداقل سه دليل سبب مي شود نتايج حاصل از بررسي بحرانهاي گذشته شناخت لازم و كافي را به پژوهشگران ارائه ندهد. نخست اينكه نوشته هاي تاريخي محدود به وصف واقعه است و تحليلهاي تطبيقي لازم پابه پاي شرح رخداد ارائه

نشده است. نكته دوم متاثر از نگرشي است كه هر بحران را در نوع خود بي نظير مي داند و سومين دليل اينكه مفهوم عمومي بحران بسيار ابهام برانگيز است. اكثر تحليلگران موقعيتهاي حاد و اضطراري را بازگو كرده اند در صورتي كه بحران داراي ويژگيهايي است كه صفات مشخصه آن را تعيين مي كند، در نتيجه وجود شرايط كمي و كيفي خاصي، امكان توجيه رويداد در الگوي بحران را فراهم مي سازد.  بنابراين نه تنها بررسي بحرانهاي گذشته، بلكه فعاليتهاي سيستماتيك ديگري نيز به منظور دستيابي به عوامل و عناصر مشترك در بروز بحرانها و يافتن الگوهايي براي پيش بيني و پيشگيري آثار ناشي از آنها ضروريست.بحران چيست؟   قبل از پرداختن به ويژگيهاي موقعيت بحراني و معرفي رويكرد سيستماتيك رويارويي موثر، بايد توجه كرد كه در هر حال بحران يا مستقيماً در يك سيستم به وجود آمده يا تاثير عوامل خارجي سيستم را مختل ساخته است. در هر دو حالت مي توان تجزيه و تحليل خود را به صورت ملاحظات سيستماتيك پيش برد. زيرا در نهايت وظيفه مديريت بحران، اتخاذ تصميمات موثر براساس اطلاعات صحيح در جهت كاهش خسارات و كنترل سريع بحران است. اين پروسه در نهايت با شناخت كنشها و واكنشهاي سيستماتيك انجام مي شود. در غير اين صورت تصميمات چيزي جز آزمون و خطا نخواهد بود و باتوجه به سه عامل، محدوديت زمان، تهديد و غافلگيري نمي توان انتظار داشت جايي براي چنين رويكردي باشد. مسلماً در تمام برنامه ريزيهاي بحران جايي براي موقعيتهاي پيش بيني نشده درنظر گرفته خواهد شد. بنابراين مي توانيم بحران را براساس تعريف سيستم چنين بيان كنيم: اجزأ تشكيل دهنده سيستم در چارچوب معين براساس ضوابط و معيارهاي سنجيده و تنظيم شده روابطي به صورت كنش و

واكنش با هم برقرار مي كنند. در هر سيستم عناصر متغير تشكيل دهنده آن بايد در حدود و قلمرو معيني نگهداري و محافظت شود، در غير اين صورت حالت تعادل سيستم به هم مي خورد. تا جايي كه امكان محو كامل آن وجود دارد. بحران عبارت است از وضعيتي كه نظم سيستم اصلي يا قسمتهايي از آن را مختل كرده و پايداري آن را بر هم زند. به بيان ديگر بحران وضعيتي است كه تغييري ناگهاني در يك يا چند قسمت از عوامل متغير سيستم به وجود مي آورد. شدت و ضعف بحرانها بستگي به عوامل تشديدكننده و يا عناصر كاهش دهنده بحران و تكنيك هاي موجود براي مديريت و بالاخره مهار آن دارد.  از نظر عملياتي نيز بحران را مي توان به صورت يك سيستم، تجزيه و تحليل كرد كه در آن دو سري عوامل مختلف يكي محيط و ساختار سيستم و ديگري عواملي كه موجد بحران هستند، وجود دارد. تعيين اينكه كدام يك از عوامل و عناصر تشكيل دهنده سيستم در مقابل بحران آسيب پذيري و تاثيرپذيري بيشتري دارد، يكي از وظايف اوليه تحقيق و پژوهش مديريت بحران است. تعيين آسيب پذيرترين بخش سيستم در عمل به بخشي از سيستم برمي گردد كه بالاترين رسيدگي را نياز دارد.جو حاكم در شرايط بحراني   بررسي بحرانهاي گذشته نشان مي دهد، افراد در اينگونه موارد دچار سردرگمي مي شوند، ساده ترين و در عين حال اساسي ترين اشتباهات در لحظات بحراني رخ مي دهد، معمولاً سخن و عملكرد مسئولان خلاف جهت منافع خود و سازمان آنهاست، دستپاچگي و عكس العملهاي غيرمنطقي در چنين شرايطي بسيار ديده مي شود، جلوگيري از ازدحام خبرنگاران كنجكاو، حفظ اعتبار، كاهش عوارض و بازتابهاي منفي آن بر آينده و افكار عمومي مسائلي هستند كه گاه

از كنترل خود بحران براي مسئولان مشكل تر مي شود. تضادي كه بين كنترل بحران و تسلط بر شايعات و اعصاب ايجاد مي گردد، دقيقاً نمايانگر عدم آمادگي است. تعجب و غافلگيري اولين عامل مخرب در بحرانهاست. در حقيقت دوباره به دست گرفتن اوضاع يا شكست درهمان ساعات اول مشخص مي شود. براي نمونه، در بحبوحه بحراني كه سال 1986 هنگام انفجار شاتل فضايي «چلنجر» براي ناسا پيش آمد، واكنش اوليه ناسا به خوبي نشان داد زماني كه افراد ناگهان با بحران مواجه مي شوند چه اشتباهاتي ممكن است از آنها سربزند. ناباوري مسئولان ناسا كه ناشي از عدم پيش بيني اين سانحه بسيار محتمل بود، مانع از آن شد كه مقامات ناسا واكنش بهينه اي از خود نشان دهند و در پي آن سوء مديريت در توضيح دلايل وقوع سانحه و مقصر دانستن افراد و بخشهاي مختلف، اعتبار اين سازمان را نزد مردم به شدت تحت تاثير قرار داد.تصميم گيري   بايد توجه كرد تصميم گيريهاي مهم و عمده همواره از ضروريات بحران در لحظات اول است. تصميماتي كه نه تنها در ابعاد وسيعي تاثير مي گذارد و در حقيقت آينده و گستره بحران را مي سازد، بلكه همه در مورد آن قضاوت مي كنند. بنابراين، طبيعي است، در مواجهه با بحران اتخاذ تصميمهاي صحيح منوط به دسته بندي حقايق و واقعيتها باشد. حياتي ترين اقدام در آغاز اين است كه بايد به سرعت فهميد چه چيزي رخ داده است و چه اقدامي در مقابل آن بايد انجام داد و پس از آن شرايط چگونه خواهد بود. بيش از 90% تصميمات حساس در ساعات اوليه بحران صورت مي گيرد و عوامل بسيار متعددي بايد در مورد افراد و مسائل مرتبط در آنِ واحد در نظر

گرفته شود. دقيقاً بغرنجي مسئله در اينجا نهفته است، زيرا بخش عظيمي از اين ملاحظات ضروري و همزمان را مي توان در پيش بيني ها و برنامه مديريت بحران قبل از وقوع بحران انجام داد. بايد توجه داشت بحران به طور اجتناب ناپذير در سه بعد تصميم گيري را تحت تاثير قرار مي دهد: 1 - هدفهاي عالي و حياتي واحد تصميم گيرنده را تهديد مي كند؛ 2 - زمان واكنش را براي اتخاذ تصميم محدود مي سازد؛ 3 - عناصر و عوامل، تصميم گيرنده را با بروز ناگهاني خود غافلگير مي كند.   سه عامل مهم كه در تعريف و تشخيص بحران از ديدگاه روش تصميم گيري نقش عمده دارند، عبارتند از: «تهديد»، «زمان» و «غافلگيري». بحرانهاي مختلف برحسب اينكه ميزان هريك از عوامل سه گانه فوق در آنها شديد، متوسط يا ضعيف باشد درجه بندي مي شوند. كه شدت تهديد، كوتاهي زمان و غافلگيري از ويژگيهاي بحرانهاي حاد هستند. براساس تركيبي كه از اين سه عامل به دست مي آيد مكعب بحران ساخته مي شود. در اين مكعب درجه آگاهي در دو حد «غافلگيري» و «پيش بيني شده» قرار گرفته كه مبين ادراك و تشخيص و آگاهي مقامات تصميم گيرنده از بروز بحران است. بنابراين تصميمات به تناسب «شدت تهديد» «تداوم زماني» و «درجه آگاهي» متفاوت هستند.  بحرانها معمولاً خبر نمي كنند و يكي از ويژگيهاي عمده آنها همين غيرمترقبه بودن آنهاست كه تصميم گيرندگان را مواجه با هيجان و اضطراب و سردرگمي مي كند. ليكن در شرايط عادي امكانات بسيار زيادي در اختيار مسئولان امور است كه به طور سيستماتيك آماده برخورد با وضعيتهاي احتمالي بحراني گردند. به اين ترتيب شانس موفقيت در مهاركردن يا بهره برداري از وضعيت پيش آمده بيشتر مي گردد. كوشش براي دستيابي به قواعد عملي و آزمون فرضيه هايي از

اين نوع مي تواند به آمادگي بيشتر بينجامد: سوال: در چنين شرايطي منابع قابل دسترسي كدامند؟ با چه سرعت و به چه ميزاني مي توان از آنها استفاده كرد؟ فرضيه: وجود منابع و توانمنديهاي مادي و معنوي، كيفيت و تاثير پاسخ به بحران را افزايش مي دهد. قاعده: در آغاز بحران، توانمنديها و محدوديتهاي خود را فوراً ارزيابي كنيد، كمكهايي كه مي توان از سازمانها و منابع مشابه به دست آورد را مشخص كنيد. سوال: احتمال رخداد چه اتفاق ديگري همزمان با اين بحران موجود است، كه ممكن است بخشي از منابع، انرژي توجه و وقت تصميم گيرندگان را به خود معطوف كند. آيا بحران باعث ركود و يا حدت رخداد دوم نخواهد شد؟ فرضيه: دامنه بحران هرچه وسيعتر باشد احتمال اينكه منابع، توجه و انرژي بيشتري را به خود تخصيص دهد بيشتر خواهد بود. قاعده: در يك زمان واحد ممكن است بيش از يك بحران به وجود آيد، بايد به مسئولان امر براي برخورد با ساير مسائل، اختيارات كافي تفويض گردد. چنين سئوالاتي را مي توان در مورد ميزان صحت اطلاعات كسب شده، كانالهاي مخابراتي، امكانات متنوع قابل جانشين و غيره طرح كرد و فرضيه را به قاعده تبديل و پس از آن طرح كامل و جامعي براي مقابله با بحران به وجود آورد.  هرچند تصميم گيريهاي مهم و سريع از جمله اقدامات اوليه و اساسي مديريت بحران است، ليكن كيفيت تصميم اهميتي بسيار تعيين كننده دارد. شكي نيست مسئولان خوب با واقع بيني بيشتري به داوري عملكردهاي گذشته مي پردازند. آنها مانند ناخداي ماهر با اتكا به تخصص و تجربه با مشاهده ابرهاي تيره در افق و پايين آمدن فشار جو و تغييرات مستمر يا دفعي در ساير عوامل و

شرايط طبيعي خود را براي برخورد با يك وضعيت فوق العاده طوفاني آماده مي كنند. بحران چيزي جز تجلي برخورد تمام عواملي كه يكمرتبه از حالت سكون يا نظم به حالت متحرك يا بي نظم درآمده و آرامش را برهم زده نيست. نداشتن تجربه و تخصص باعث مي گردد كه تصميمات براساس قضاوتها و برداشتهاي ناصحيح و بي پايه گرفته شود. تصميم را مي توان بازده يك سيستم تلقي كرد كه معرف ارزشهاي آن سيستم است. تصميم متضمن انتخاب است و اتخاذ آن در شرايطي ميسر است كه راهكارهاي چندگانه اي وجود داشته باشد. تجسم و پيش بيني بحران   بعضي از موسسات خدماتي معتبر برنامه هاي دقيق و موشكافانه اي در مورد ارتباطات بحران براي خود تهيه كرده اند كه مي تواند هنگام بروز بحران متناسب شرايط تطبيق گشته و سريعاً به اجرا درآيد. چنين طرحهايي بايد در زماني تهيه شوند كه نحوه عملكرد سازمان رضايت بخش است. هرچه بيش بيني جامع تر باشد هنگام بروز بحران فرصتهاي بهتري براي حل موفقيت آميز آنها وجود خواهد داشت. بااينكه هيچ بحراني شبيه بحرانهاي ديگر نيست ليكن تشابهات قابل ملاحظه اي بين آنها وجود دارد. كشف و درك اين تشابهات كليدي، جهت برنامه ريزي براي رويارويي با بحران و تخفيف اثرات سوء آن ضروري است. هرگز نبايد از شناسايي بحرانهاي بالقوه فارغ شد. بحرانهايي كه در حيطه فعاليت مشابه رخ مي دهد و اخبار آن به اطلاع جامعه مي رسد، مي تواند سرنخهاي جديدي براي تكميل برنامه ريزي بحران در ابعاد ناشناخته قبلي به دست دهد. زماني كه سازماني در فكر آمادگي براي مقابله با بحران است، در حقيقت در نيمه راه برنامه ريزي براي مواقع اضطراري است. مسلماً مديران خلاق و مبتكر مي توانند شرايط بالقوه بحرانها را تصور و جزئيات پيچيده آن را

ترسيم كنند. سرعت و شتاب تغييرات سبب مي شود ابعاد و گستره بحرانهاي موجود حتي در زمينه هاي مشابه تفاوتهاي چشمگيري داشته باشند. اما همين تغييرات شگرف و رشد و توسعه چشمگير صنايع مختلف امكانات جديدي را براي تصوير آينده و پيش بيني شرايطي كه در هيچ آزمايشگاهي قابل بازسازي نيست فراهم ساخته است. در بيست سال گذشته چندين بحران فجيع در زمينه حمل و نقل دريايي و هوايي، شركتهاي شيميايي و پتروشيمي، تاسيسات اتمي و بازتابهاي بلاياي طبيعي بر نيروگاهها داشته ايم. كه مهمترين آنها كارخانه بوپال هند، نيروگاه چرنوبيل، كشتي نفت كش اكسون والدز در سال 1989، برخورد دو هواپيماي پان امريكن و ك.ال.ام در اسپانيا، هواپيماربايي كراچي در سال 1986، گردباد گلوريا در سال 1985 در ايالت نيويورك... بوده است. در سالهاي اخير كمپاني هاي معظم فيلم سازي دست به تهيه فيلمهاي علمي - تخيلي خارق العاده اي زده اند كه به جرئت مي توان گفت آميزه اي از هنر و علم براي تجسم تصويري عميق با رعايت تمام ريزه كاريها از زواياي مختلف يك رخداد هولناك بوده است. از آن نمونه مي توان فيلمي كه به صورت سريال از وقوع زلزله خيالي در نيويورك با صرف هزينه اي معادل 4 ميليارد دلار ساخته شده است، نام برد.  صحنه هاي آن دقيقاً بازتاب بحراني سراسري براي كليه صنايع خدماتي و شهري است كه به شكل تنگاتنگي به يكديگر مرتبط هستند. شايد موشكافي انجام شده در بازسازي چنين صحنه هايي به همان اندازه كه براي ايجاد هيجان و كشش متناسب است، مي تواند سرنخي به دست مديران بحران و استراتژيست هايي بدهد كه قاعدتاً به چنين قوه تخيلي نياز دارند. مجموعه هايي از اين نوع مي تواند در تصور جزييات شرايط بحراني براي مديران بحران صنايع كليدي چون برق مفيد

باشد زيرا تهيه چنين فيلمهايي كه شايد در مجموع تعدادي نه بيش از انگشتان دست را تشكيل مي دهند، باياري آرشيوها، محققان و حتي متخصصيني انجام شده كه جمع آوري اين تيم از عهده هر سازمان يا موسسه اي برنمي آيد.   نكته اينجاست كه شرايط عمومي بحران از جمله نياز به تصميم گيري سريع (عدم واكنش سريع عواقب نامطلوبي خواهد داشت)، راه حلهاي محدود، عواقب وخيم براي تصميمات غلط و درگيربودن گروههايي بااهداف متضاد در مسئله از يك طرف و در خطربودن اهداف گروههاي متنوع افراد از سوي ديگر نمي تواند به طور ملموس نشان دهد چه اقداماتي ضروريست. هيجان، خطر و تاثير رويدادهاي اضطراري به اقدامات ويژه اي نياز دارد. بايد شوكهاي غيرمنتظره و رويدادهاي برنامه ريزي نشده را هم مد نظر گرفت. به بيان ديگر آنچه مي تواند لحظات بسيار حساس و تعيين كننده بحران را مديريت كند اين است كه گروههاي مختلف بدانند از آنها چه انتظاري مي رود؟ چه بايد انجام دهند و از چه كاري بايد پرهيز كنند، اين امر آنها را قادر مي سازد كه با خونسردي كامل عمل كنند و در كار خود موفق شوند. در نتيجه آنچه انجام مي شود اولاً هم جهت خواهد بود يعني يكديگر را خنثي نمي كند، ثانياً در سمت كنترل بحران پيش خواهد رفت. به بيان ديگر با مديريت بحران مي توان باقدرت جلو گسترش و ايجاد ابعاد تازه را گرفت. در حالي كه با عملكرد نامناسب، بحران به سرعت گسترش يافته و وضعيت از آنچه هست بدتر مي شود. مديريت بحران   اگر در گذشته بخشي از سازمانها، شايد روابط عمومي، مسئوليت رويارويي با بحران را به عهده داشت، اكنون كل سازمان آن را مهم دانسته و پيچيدگي و پيشرفت اين برنامه ها

سبب شده، دولتها، نهادهاي مالي شركتهاي خدماتي و... به شناخت روشهاي برخورد با تغييرات ناگهاني و پيش بيني نشده رو آورده و مديريت بحران واقعاً بخشي از تمام برنامه هاي استراتژيك سازمانها گردد. بزرگترين اشتباه مي تواند تصور مصون بودن سازمان از بحران توسط مديران آن باشد. شركتها به دليل انتخاب استراتژي ها و سياستهاي مختلف و عواقب آن، در مقابل اقشار مختلف مردم جوابگو و مسئول هستند. شركتهايي كه توجه خود را به برنامه ريزيهاي علمي و مديريت سازماندهي شده معطوف كرده اند ممكن است در مقابله با يك بحران بازدارنده به طرز تاسف باري شكست بخورند. هر تصميمي در جاده اشتباه باتوجه به تصورات غلط گذشته اتخاذ مي شود. جملات زير بيانگر قرارداشتن در جاده اشتباه است: «حال كه تااينجا پيش رفته ايم مسلماً ديگر نمي توانيم برگرديم.» «تابه حال پول زيادي صرف اين پروژه كرده ايم، اگر آن را متوقف كنيم، تمام زحماتمان به هدر خواهد رفت.»  راهكارهاي شرايط بحراني به صورت روشن و مشخص وجود ندارند. اگر هم باشد همگان به طور يكسان با كيفيت و محاسن و مضار آنها هم نظر نيستند. هنگامي كه صحبت از انتخاب مي شود. مسئله جنبه ارزش و قضاوت پيدا مي كند. بنابه طبيعت و عوامل روحي عاملان تصميم گيري نتايج آن متفاوت است. در اينجا ممكن است تضاد منافع گروههاي درگير در تصميم تاثير بگذارد. تصميم كه عملي ناشي از اراده انسانهاست بايد اهداف و مقاصد را نيز درنظر بگيرد. به طور كلي در هر تصميم بايد به اين دو سوال پاسخ داده شود: «باتوجه به هدفي كه تصميم گيرنده دنبال مي كند، چه رابطه اي بين ارزش موضوع و ميزان ريسك يا احتمال خطر وجود دارد؟» و «چه تناسبي بين مقاصد دنبال شده و وسايلي كه در اختيار

است وجود دارد؟» معمولاً رابطه اول را در چارچوب استراتژي و رابطه دوم را در قلمرو تاكتيك بحث و مطالعه مي كنند. از جمله نمونه هاي بسيار درخشان تصميم گيريهاي صحيح و كنترل بحران با ديدگاه استراتژيك، مي توان از تجربه تلخ و آموزنده شركت جانسون اند جانسون در بحران مسموميت با قرصهاي تايلنول نام برد. بحراني كه تجارب آموزنده اي براي تاريخ مديريت در زمينه بررسي بحران از ديدگاه استراتژيك و استفاده بسيار موثر از مديريت ارتباطات برجاي گذاشت. داشتن يك برنامه عملياتي براي انواع بحرانهايي كه در حوزه فعاليت سازمان روي مي دهد به همراه گروههاي راهنمايي تاكتيكي و استراتژيكي، مي تواند اوضاع را به كلي تغيير دهد. اين امر بهترين فرصت ممكن را براي مقابله سريع و قاطع با هر بحراني كه روي مي دهد فراهم مي كند. يك برنامه اضطراري كه به طور خاص براي سازمان و مشكلات خاص آن تهيه شده باشد، مي تواند از رشد بحران جلوگيري كند. بازتابهاي بحران به عنوان عوامل خارجي عبارت از خسارت، جريان فزاينده وقايع، مشكل زمان و افكار عمومي هستند. واكنشهاي احساسي بحران به طور عام شامل ناباوري، قبول شكست، وحشتزدگي، كوته نظري، مقصر دانستن اين و آن و جريحه دار شدن احساسات است. كه در هر بحران عوامل خارجي و واكنشهاي احساسي بحران، با درجات متفاوت عمل مي كنند. كنترل برنامه ريزي شده بحران   داشتن برنامه اي سنجيده تواني ايجاد خواهد كرد تا مسئولان با روشي صحيح به سرعت دست به كار شوند. زيرا كليه موارد عمومي، سازماندهي، تقسيم كارها، تخصيص منابع و تعيين مسئوليتها و اختيارات انجام شده و كانالهاي ارتباطي نيز تعيين شده است. بنابراين كليه موارد فوق مي تواند از مكانيسم هاي كنترل بحران حذف شود و به سرعت برنامه تغييرات متناسب با

شرايط خاص آغاز گردد. به همين دليل پيش بيني، بررسي و ارزيابي بحران و خطرات آن قبل از وقوع از ضروريات مديريت بحران است، براي تدوين چنين برنامه هايي مي توان: O از آرأ عمومي، نظر مشتركان، نظر كاركنان براي تجزيه و تحليل بحرانها كمك گرفت؛ O در سمينارهاي داخلي، ارتباطات دوره بحران را مشخص و آمادگي در سطوح مختلف ايجاد كرد؛ O براي ايجاد تيم هاي خبره، متخصص و هم روحيه تحقيقاتي انجام داد؛ O يك ليست از مدت زمان و منابع ضروري جهت آمادگي براي بحران، تهيه كرد؛ O بادرنظر گرفتن مسائل مربوط به آموزش و ارتباط، شناخت درازمدتي از بحران به دست آورد؛ O يك استراتژي كلي براي مقابله با وضعيتهاي بحراني در مديريت بهينه سازمان گنجانيد.   توجه به نكات زير مي تواند برخي از سوء تفاهمات را از بين ببرد. هر ريالي كه به طور صحيح قبل از بحران خرج مي شود، باعث صرفه جويي هزاران ريال در پايان بحران خواهد شد. ضمناً آمار و ارقام مربوط به هزينه هاي احتمالي تنها در صورت برنامه ريزي قابل محاسبه هستند. نقطه شروع برنامه هاي اضطراري، ايجاد نگرشي وسيع در مورد مشكلات بالقوه اي است كه ممكن است در تمامي سازمانها به وجود آيد. بايد به كارمندان سطوح پايين در مورد شناسايي بازتابهاي بحران آموزش داد تا وقايعي كه ممكن است از ديد مديريت كل سازمان پنهان بماند را گوشزد كنند. برنامه عمليات اضطراري شامل فعاليتهايي براي پشتيباني از اصول عملياتي و اهداف سازمان است. مي توان سيستم پژوهش برنامه ريزي را در روند استاندارد عملياتي كه سازمان براي نيل به اهداف خود دنبال مي كند قرار دهيم. به عنوان مثال قراردادن يك پرسشنامه براي تعيين اثرات يك سانحه، ليستي از نقاط

آسيب پذير شركت را مشخص مي كند. چنين تحقيق سيستماتيكي مشخص مي كند در تخمين ديناميك يك مسئله خاص، سازمان چه چيزهايي را مي داند و چه چيزهايي را نمي داند. در اين فرآيند سازمان به دو دسته اطلاعات نياز دارد. الف : سوالاتي براي تجزيه و تحليل امور: مسئله اساسي بحران احتمالي چيست؟ بحران چه خطراتي را به وجود خواهد آورد؟  ب : سوالات استراتژيك: نقاط قوت شما در اين مورد كدامند؟ آيا امكاني براي به حداقل رساندن اثرات اين وضعيت به نظرتان مي آيد؟ براي تعيين منابع مديريتي و اجرايي تيم، بايد گروههاي مختلفي كه بر تصميمات شركت تاثير مي گذراند را مشخص سازيم. سپس به مشخص كردن مسئوليتها تيم بحران و ترسيم استراتژي ها و عناصر برنامه كه جمعاً واكنش نسبت به بحران را شكل مي دهد، بپردازيم.  با پيشرفت مراحل پژوهشي و تخصيص نيروهاي محدود اوليه، به موازات جمع آوري اطلاعات لازم براي طرح اوليه و مشخص شدن نسبي مسائلي كه با آن روبرو هستيم، بايد متخصصان را در برنامه ريزي دخالت دهيم. اين افراد كه در بخشهاي مختلف سازمان مشغولند، ضمن مشاركت در تدارك اطلاعات تازه و شناسايي عملياتي كه بايد تعيين شود، مي توانند نقش عملي خود را در بحران تعيين و مسئوليت آن را به عهده بگيرند. در آن صورت هنگام بروز يك بحران واقعي با نقش خود آشناتر خواهند بود. نكته اساسي مشاركت افراد بستگي به تعيين دقيق مسئوليتها و تفويض اختيارات متناسب با آنهاست. تفويض اختيارات و مسئوليتها به افراد به اين دليل است كه زمان بحران نقشها عوض شده و مسئوليتهاي جديدي به وجود مي آيند كه تا آن هنگام هرگز مطرح نبوده اند. تنها زماني مي توان از عهده تصميم گيري سريع براي اداره بحران برآمد كه زنجيره اي مشخص

و متناسب از اختيارات و مسئوليتها وضع شده باشد. تداخل مسئوليتها و جدل در مورد بايدها ونبايدها و ترديدها مشكلات جديد و غيرمنتظره اي را به وجود مي آورد. توجه به ريزه كاريها و بيان واضح و روشن مسائل يكي از اصول راهنماي برنامه ريزي هرگونه طرح احتياطي است. ليست كارهايي كه بايد انجام شود و افرادي كه بايد ملاقات شوند، در شرايط بحراني بسيار ارزشمند است، زيرا در بحبوحه يك وضعيت بحراني، بافراهم بودن يك جدول آماده از وظايف و مسئوليتها همراه با نكات لازم (آدرسها، اسامي، ابزار و چگونگي اجرا) مي توان مطمئن بود كه حتي موقعي كه وجود افراد از وحشت پر شده است، اقدامات لازم انجام خواهد گرفت. اين برنامه را مي توان به صورت تمرين چندين بار اجرا كرد و ايرادات آن را برطرف ساخت. ضمناً بايد توجه كرد، برنامه عمليات اضطراري بايد مرتباً به روز گردد تا اسامي، آدرسها و ابزارهاي جديد جانشين موارد قبلي گردد.  مسئله چگونگي كنترل ارتباطات بايد در اين برنامه مشخص شده باشد. بايد پروسه پاسخگويي به خطوط تلفني رايگان را بدانيد. زماني كه سازمان بايد همه گروهها را با هم بپذيرد، بايد خطوط تلفني مورد نياز را آماده داشته باشيد. سازمانهايي با فعاليت پرخطر بايد به جزئياتي كه فعاليت آنها را با طرفهاي درگير ديگر مانند پليس يا آتش نشاني هماهنگ مي كند توجه داشته باشند. حتي اگر افراد متخصص خود آسيب ديده اند يا حضور ندارند بايد نحوه تدوين برنامه ها به صورتي باشد كه ديگران بتوانند آن را اجرا كنند. تعيين مركز كنترل بحران از دوباره كاري، اشتباه سردرگمي و اتلاف وقت مديران و مجريان برنامه كنترل بحران جلوگيري مي كند. تعيين يك نفر يا چندنفر با يك موضع مشخص به عنوان

سخنگو مي تواند در ارسال و دريافت پيامهاي ضروري و لازم الاجرا كمك كند. نظرات پراكنده از روي حدس و گمان و توسط افراد مختلف نقشي بسيار مخرب در هماهنگي عمليات و به اجرا درآمدن مسئوليتها دارد. بايد دقت داشت رسانه هاي عمومي همان طور كه مي توانند نقشي مثبت و سازنده در پخش اطلاعات ضروري و ارسال پيامهاي لازم به مخاطبان داشته باشند در صورت عدم دريافت پاسخهاي روشن و صحيح اشتياق خوانندگان خود را با تيترهاي ژورناليستي و شايعات مهيج پر مي كنند. بنابراين بايد توجه كنيم نياز اساسي آنها دانستن چه كسي، چه چيزي، چرا، كجا، چه وقت و چگونه وقايع است. باتوجه به اينكه امنيت عمومي يكي از موضوعهاي مورد علاقه هر دو طرف است مي توان سمت و سوي سوالها را به سوي آن سوق داد.   افراد مختلف بايد از قبل نقش خود را در سناريوي بزرگ ارتباطات بحران بشناسند. بنابراين، داشتن يك نسخه از برنامه و آشنايي از قبل با آن از ضروريات پيشبرد موفق برنامه است. بازسازي صحنه مي تواند كمكي به تمرين عملي افراد قبل از بحران باشد. تمرين نداشتن برنامه اضطراري خطرات مهيبي را به همراه خواهد داشت. از جمله نشناختن سوت خطر، عدم اطلاع از محل پله هاي اضطراري و درهاي خروج، اين امر يعني بي اثر شدن برنامه اضطراري از آغاز! نمونه اي از بحرانها   در بين بحرانهايي كه در نوع خود بي نظير بوده اند و به طور مشخص به صنعت برق مرتبط بوده است دو نمونه قابل توجه است. نخست گردباد گلوريا (24 ساعت اول مديريت بحران، تن برگ) در سال 1985 در ايالت نيويورك است، كه در خلال آن ارزش برنامه كنترل بحران به خوبي به اثبات رسيد. گردباد

گلوريا بدترين فاجعه اي بود كه تا آن تاريخ در آن ناحيه رخ داده بود. اين گردباد باعث قطع برق 750 هزار خانوار در لانگ آيلند نيويورك شد. 12000 تير برق شكست، 700 مبدل نابود شد، 85 ايستگاه برق فرعي از كار افتاد و باعث تعطيل شدن 500 محل توزيع شد. بعدها مسئولان اين شركت اذعان داشتند: «وصل كردن برق در نيويورك از بزرگترين تلاشهاي انجام شده در تاريخ صنعت برق بود.» به منظور انجام اين وظيفه بسيار مشكل 1500 نيروي ماهر شركت برق لانگ آيلند از تقريباً 35 شركت برق ديگر در ناحيه، كمك گرفت و معاون بخش عمومي «شركت برق لانگ آيلند» به ياد مي آورد: آنها ظرف چند روز كاري كردند كه تقريباً يك قرن وقت مي برد. اما تنها بسيج پرسنل عملياتي براي مجزاكردن و حل مشكلات تنها مسئله اي نبود كه در پيش روي اين صنعت بود. در طول 11 روز به 580 هزار تماس تلفني پاسخ دادند به 300 درخواست اطلاعات از طرف رسانه ها پاسخ گفتند. پس از اينكه شركتهاي مختلف فعاليتهاي عادي خود را از سر گرفتند و از عملكرد داخلي خود يك ارزيابي به عمل آوردند، تغييراتي براساس پيشنهادات صورت گرفت: يك كارگاه ارتباطات و پاسخگويي در وضعيت اضطراري ايجاد شد. رئيس عمليات سيستم هاي قدرتي (برق) در كميسيون خدمات عمومي نيويورك چنين گفت:  براساس تجربياتمان در گردباد گلوريا احساس مي كنيم نياز اصلي و اوليه برنامه ريزي براي مقابله با طوفان، فراهم كردن ارتباطات اثربخش با عموم مردم، رسانه ها و آژانس هاي دولتي است. اين امر يك جنبه بسيار حياتي در ترميم خسارات ناشي از طوفان است كه اغلب اهميت آن ناديده گرفته مي شود. آگاهي مشتري و درك تلاشهاي خدمات عمومي

به همان اندازه مهم است كه كيفيت تلاش. نكته اينجاست كه اگر براي مطلع كردن مردم كاري نكنيد، آنها از تلاشهايتان آگاه نخواهند شد.»   نمونه دوم بحران هواپيماربايي كراچي است كه از يك سو آموزش خوب و هوشياري خدمه را مي رساند و از سوي ديگر عدم كنترل امور كه منجر به اختتامي مرگبار گشت. زماني كه آخرين مسافران در هواپيما نشستند، يك وانت از ايست بازرسي امنيتي گذشت. درون آن افرادي با يونيفرم هاي امنيتي نشسته بودند. آنها تروريست هاي مسلحي بودند كه از پله هاي هواپيما بالا مي رفتند. خدمه پرواز با تلفن خلبانها را در كابين مطلع كردند و آنها از بالاي كابين فرار كرده وقتي هواپيماربايان به كابين خلبان رسيدند، هيچ كس آنجا نبود. 400 نفر مسافر به گروگان گرفته شدند. اين وضعيت 17 ساعت به طول انجاميد. از ساعت 30/5 صبح تا تاريكي مجدد هوا، هواپيما به يك واحد برق روي زمين متصل بود كه تهويه هوا، نور و احتياجات مختلف را تامين مي كرد. اين واحد معمولاً 17 ساعت مداوم كار نمي كرد. به دليل اينكه سوخت مصرفي جايگزين نشده بود برق قطع شد. چراغهاي هواپيما خاموش و سيستم تهويه هوا از كارافتاد، هواپيمارباها پس از فريادزدن، بدون هدف تيراندازي كردند و 28 نفر كشته شدند. البته مهمات آنها تمام شد. اين نمونه نشان دهنده عدم كنترل اوضاع توسط مسئولان بود. زيرا از يكسو هيچ تلاشي انجام نشده بود از سوي ديگر درصدد برنيامده بودند با بررسي موقعيت از قطع برق كه باعث تشديد بحران مي شد جلوگيري كنند. اين مسئله از سوي ديگر مي تواند نشان دهنده اهميت عمومي و همه جانبه برخي ازصنايع باشد.   از ويژگيهايي كه صنعت برق را استثنايي ترين مورد مستعد

بحران ساخته است، موارد زير باشد: - داشتن كل جمعيت و جوامع به عنوان مشتري؛ - وابستگي تقريباً همه صنايع و خدمات در درجات مختلف به آن؛ - داشتن خطرات ذاتي و بالقوه؛ - داشتن ساختاري باارتباط شبكه اي و اتصالات مرتبط . پيشنهادات:   در پايان فرايند برنامه ريزي و نكات مهم مديريت بحران خاطرنشان مي گردد (24 ساعت اول بحران، تن برگ، مترجم سيدعلي اصغر ذوالفقاري، نشر حديث): 1 - طرحريزي فرآيند تشخيص بحران بر پايه اي صحيح؛ 2 - يافتن موضوعاتي كه باعث تشديد بحران مي شود؛ 3 - بررسي امكانات مختلف توسعه و پيشرفت بحران؛ 4 - تعيين ارتباطات بين مسئولان در جريان بحران؛ 5 - بررسي حالتهاي مختلف بحران از طريق پرسش و پاسخ و بررسي پاسخها؛ 6 - انتخاب بديلهاي مختلف به عنوان راه حل؛ 7 - تعيين مسائل مهم نزد افكار عمومي؛ 8 - تعيين منافع مشتريان و مخاطبان و لحاظ آن در سياستگذاري كنترل بحران؛ 9 - انتخاب بهترين راه برقراري ارتباط مستقيم با افراد؛ 10 - تعيين تيم مديريت و تفويض اختيارات تام؛ 11 - تعيين حدود مسئوليت و اختيارات افراد تيم و گروههاي متخصصان؛ 12 - توجه تام و تمام به جزئيات تك تك برنامه هاي اجرايي؛ 13 - تنظيم مداوم آخرين اطلاعات دقيق و پيامهاي ضروري و برقراري ارتباط با مردم؛ 14 - تعيين مركز كنترل بحران، مجهز به وسائل مخابراتي و اتاق براي كنفرانس هاي خبري؛ 15 - تعيين سخنگوي واحد يا تيم هم نظر؛ 16 - شناسايي افراد خبره در كاهش بحران و فعال هنگام ازدحام مسئوليتها؛ 17- در جريان قراردادن كليه افرادي كه به نوعي با بحران مرتبط مي شوند؛ 18 - مشخص ساختن اتفاقاتي كه ممكن

است به وقوع بپيوندد؛ 19 - آماده ساختن خود براي بدترين حالتها؛ 20 - بهبود مستمر پژوهشها به عنوان امري جدي و مهم

با عموميتي كه الگوي فرايند مديريت استراتژيك يافت بسياري از محققان و طرفداران مديريت استراتژيك به اين ارتباط اعتقاد پيدا نكرده ا ند. هدف مقاله اين است كه نشان دهد چگونه تلفيق ديدگاه مديريت بحران در فرايند مديريت استراتژيك مي تواند به سازمان يك قابليت تدافعي براي پيشگيري و مقابله با بحران و نيز يادگيري از اثرات بحران بعد از وقوع آن، ببخشد. اين قابليت در فرايند مديريت استراتژيك، تاكنون مورد توجه قرار نگرفته است بلكه اين فرايند بر استراتژي هايي كه سازمان براي مواجه با محيط رقابتي امروزي نياز دارد، تأكيد مي كند. اين مقاله با بحثي در مورد اهميت و ضرورت تلفيق ديدگاه مديريت بحران و فرايند مديريت استراتژيك شروع مي شود. مروري دارد بر ديدگاه هاي سنتي به فرايند مديريت استراتژيك، سپس تفاوتها و شباهتهاي مديريت بحران و مديريت استراتژيك را مطرح مي كند. در ادامه، الگويي عمومي از فرايند مديريت بحران نشان داده مي شود و بعد از آن نحوه تركيب شدن اين دو ديدگاه را تشريح ودر خاتمه و در قسمت نتيجه گيري، الگويي از فرايند مديريت استراتژيك يكپارچه ارائه مي كند. اهميت و ضرورت موضوع موضوع اصلي فرايند برنامه ريزي استراتژيك در خصوص طراحي استراتژي هاي رقابتي است كه شركت را قادر مي سازد تا يك موقعيت مناسب در محيط صنعت و براي مواجهه با ساير سازمانها، پيدا كند. و نيز در جهت شناسايي موقعيتي است كه شركت مي خواهد در آينده به طرف آن حركت كند. اين ديدگاه تهاجمي و پيش نگر، مسائل بالقوه اي را كه مي تواند باعث ايجاد مشكلاتي در سازمان شود ناديده مي گيرد. با وجود موفقيتهايي كه استراتژي هاي برنامه ريزي شده براي سازمان به ارمغان مي آورند بسياري از شركتها توجه كافي به موضوعات

زير ندارند: كپي برداري سريع محصولات توسط رقبا، فرايندهاي تكنولوژيك كه براي بدترين اوضاع، سناريوسازي نشده باشند و قرار گرفتن شركت در موقعيتي كه وجهه عمومي خود را از دست بدهد. فرايند مديريت استراتژيك، استراتژي هايي را حاصل مي كند كه از طريق آن سازمان بتواند در بازار رقابتي به فعاليت پردازد ولي توجه كافي به اقدامات مناسب در مقابل بحرانهاي غيرقابل انتظار و نامطلوب ندارد. وقوع اين بحرانها مي تواند موفقيت سازمان در بازار را به خطر بياندازد طوري كه سازمان با هزينه هاي بسيار زياد مواجه شود، شهرت و معروفيت خود را از دست بدهد و نهايتاً حيات آن مورد تهديد قرار گيرد. پتانسيل وقوع چنين پيامدهايي مي تواند مشوق اصلي براي مديران باشد تا اعتقاد پيدا كنند كه بين مديريت استراتژيك و مديريت بحران ارتباط نزديك وجود دارد. تلفيق فرايند مديريت استراتژيك و ديدگاه مديريت بحران مي تواند آسيب پذيري فرايند مديريت استراتژيك را به طرز چشم گيري كاهش دهد. فرايند مديريت استراتژيكالگوي فرايند مديريت استراتژيك از سه جزء اصلي تشكيل شده است: صورتبندي استراتژي، اجراي استراتژي، و ارزيابي استراتژي. از ديدگاه صاحبنظراني مانند شولز و جانسون اين سه جزء در يك بستر از كنترل استراتژيك قرار مي گيرند. به عبارت ديگر كنترل استراتژيك در زمينه قرار دارد. الگوي مديريت استراتژيك در شكل شماره 1 نشان داده شده است. در مرحله صورتبندي استراتژي، جهت گيري كلي سازمان در آينده مشخص مي شود و به موضوع برنامه ريزي توجه ويژه اي مي شود. در اين مرحله فرصتها و تهديدهاي محيطي، نقاط قوت و ضعف داخلي، چشم انداز و مأموريت سازمان و نيز اهداف بلندمدت سازمان تعيين مي شوند و سپس، استراتژي مناسب براي سازمان انتخاب مي شود. اجراي استراتژي همراه است

با تعيين هدفهاي سالانه، تدوين سياستها، تخصيص منابع، تغيير ساختار كنوني سازمان، تجديد ساختار و مهندسي مجدد، تجديدنظر در پاداش و برنامه هاي انگيزشي، كاهش دادن مقاومتهايي كه در برابر تغييرات ايجاد مي شود، وفق دادن مديران با استراتژي، تقويت فرهنگي كه پشتيبان استراتژي باشد، تطبيق فرايندهاي عملياتي با استراتژي، تشكيل واحد منابع انساني اثربخش و در صورت لزوم، كاهش دادن نيروي انساني. اگر در اجراي استراتژي وضع به گونه اي باشد كه سازمان ناگزير شود در مسيري بسيار جديد گام بردارد تغيير مديريت بسيار ضروري است.ارزيابي استراتژي شامل گرفتن بازخورد و بازنگري در عملكرد است تا اجراي برنامه ها و استراتژي هاي اتخاذ شده به خوبي صورت گيرد و سازمان به نتايج مورد نظر برسد. براساس اطلاعات به دست آمده از ارزيابي اجراي استراتژي، مي توان مسائل و مشكلات سر راه را حل كرد و اقدامات اصلاحي مناسب انجام داد. اخيراً تئوري هايي مطرح شده است كه در آن كنترل استراتژيك بر رويكرد آينده نگر جهت كنترل استراتژي هايي كه براي حركت به سوي آينده اي موفق، انتخاب شده اند، تاكيد دارد. همچنين فرايند كنترل استراتژيك به خصوص كنترلهاي هشداردهنده در الگوي مديريت بحران، براي كنترل وقايع غيرقابل پيش بيني و ناگهاني، به سازمانها ارائه شده است.تفاوتهاي مديريت استراتژيك و مديريت بحرانمديريت بحران با تلاشهايي سر و كار دارد كه مي خواهد نقاط بحران خيز سازمان را شناسايي و انواع بحران را پيش بيني كند و اقداماتي را انجام دهد كه از وقوع بحران پيشگيري كند و يا جلوي رويدادهايي كه منجر به بحران مي شود را بگيرد و اثرات بحرانهاي غيرقابل اجتناب را تا آنجايي كه امكان دارد به حداقل برساند. در حالي كه مديريت استراتژيك با صورتبندي، اجرا و ارزيابي استراتژي هايي

كه سازمان را به هدفهايش مي رساند سروكار دارد. همچنين، زماني كه محققان و طرفداران اين دو رشته را با يكديگر مقايسه كنيم مي ببينيم كه اين دو رشته به صورت موازي هم هستند. اين مقايسه مي تواند در موضوعات زير صورت گيرد: سوابق تحصيلي، سوابق كاري، ديدگاههاي ذي نفعان اين دو رشته، گرايشهاي فرهنگي، پاراديم هاي غالب بر آن افراد، ساختار هدفها و ديدگاههاي آنها نسبت به محيط.در حالي كه هم مديريت استراتژيك و هم مديريت بحران يك موضوع بين رشته اي هستند ولي مباني و سرچشمه هاي آن متفاوت از يكديگرند. كساني كه در زمينه مديريت بحران فعاليت دارند و تحقيق مي كنند عموماً در زمينه هايي مانند اقتصاد، جامعه شناسي، روانشناسي، علوم سياسي، روابط عمومي، مديريت دولتي، علوم محيط زيستي، مهندسي شيمي، علوم كامپيوتري و ارتباطات فعال هستند. در مقابل، محققان و مبلغان مديريت استراتژيك در زمينه هايي مانند سياست كسب و كار، مديريت عمومي سازمان، كسب و كار و محيط آن، كسب و كار بين المللي و رفتار سازماني آموزش ديده اند. اين مباني نشان مي دهد كه هر دوي اين مديريتها نوظهور هستند. به عنوان مثال، ميتراف و پاوچانت، مي گويند، اقتصاددانان بحرانها را برحسب حركت منفي در متغيرهاي اقتصاد كلان و شكست سياستهاي دولتي مي نگرند. جامعه شناسان بحران را در بي عدالتي موجود در جامعه مي دانند، روانشناسان يك بحران را به عنوان بي هويتي افرادي و يا پوچ گرا شدن انسانها تعريف مي كنند و علم مديريت، بحران را براساس ميزان اثراتي كه بر سازمان دارد، ساز و كارهايي كه براي كنترل نياز است و مديريت ايمني تعريف مي كند. اگرچه در متون فعلي براي مديريت بحران، يك ماهيت استراتژيك قائل مي شوند ولي در متون قبلي اين رشته

را به عنوان مديريت پديده هاي نوظهور مي دانستند كه بايد تصميمات تاكتيكي و اقدامات فوري براي اداره پيامد نوظهور اتخاذ كند.ديدگاه مديريت بحران هم عوامل بالقوه سازنده و هم عوامل بالقوه مخرب سازمان، قابليت اعتماد سيستم هاي چندگانه در سازمان و نيز استفاده از تكنولوژي نوين پيچيده را مورد ملاحظه قرار مي دهد. يكي از پيامدهاي خوب اين ديدگاه تحقيق و تفحص در خصوص موارد زير است: چگونه سازمانها مي توانند محيط بيروني و اكوسيستم را تهديد كنند؟ چگونه انسانها به وقايع ناگوار پاسخ مي دهند و در مقابل آن دفاع مي كنند؟ و چگونه سازمانهايي كه دائماً خود را اصلاح مي كنند مي توانند خود را حفظ كنند؟ در مقابل، طرفداران مديريت استراتژيك تمركز دارند بر اينكه چگونه محيط براي سازمان فرصت و تهديد ايجاد مي كند و چگونه سازمان مي تواند براي خود مزيت رقابتي مداوم ايجاد كند. در حالي كه عملكرد مالي از مهمترين هدفهاي مديريت استراتژيك است طرفداران مديريت بحران كيفيت، امنيت و قابليت اعتماد را به ساختار هدفها اضافه مي كنند. مديريت استراتژيك به دنبال منافع سهامداران، كاركنان، عرضه كنندگان، سرمايه گذاران، نهادهاي دولتي، مشتريان به عنوان عمده ترين ذي نفعان، است در حالي كه طرفداران مديريت بحران موارد زير را مبناي توسعه آن مي دانند. نسلهاي آينده، گروههاي ذي نفع ويژه (مانند طرفداران محيط زيست)، سياستمداران محلي، رقباي بومي، وقايع تروريستي و جامعه ستيزي. اگر بحثهاي فوق در ذهن تداعي شود معلوم مي شود كه چرا اين دو رشته به صورت جداگانه تكامل و توسعه يافتند. باوجود اين تفاوتها، فرصت يكپارچه كردن اين دو ديدگاه نيز وجود دارد. ديدگاه مديريت بحران مكمل مديريت استراتژيك است و مي تواند با اضافه شدن به مديريت استراتژيك قوت و توان آن را

اضافه كند. به همين منظور در بخش بعدي شباهتهاي بين اين دو تشريح مي شود.شباهتهاي مديريت استراتژيك و مديريت بحرانميتراف و همكارانش، مي گويند مديريت بحران بايد در فرايند مديريت استراتژيك يكپارچه شود چون اين دو در شش عامل با يكديگر مشترك هستند. اين وجوه اشتراك به اين قرار است: بر روابط با محيط تأكيد دارند، مجموعه پيچيده اي از ذي نفعان در آن حضور دارند، مديريت ارشد سازمان با آنها سر و كار دارند، كل سازمان را تحت تأثير قرار مي دهند، توصيفي از يك الگوي ثابت هستند و نمايانگر فرايندهاي نوظهور هستند. درباره هر يك از اين شش ويژگي در ادامه بيشتر بحث مي شود. فرايند مديريت استراتژيك با تغييرات سريعي سر و كار دارد كه از محيط بيروني نشأت مي گيرند. اين ديدگاه با ديدگاه سازمان به عنوان سيستم باز تطابق دارد. بررسي محيط اطراف سازمان و شناسايي تغييرات و اتفاقاتي كه در آن رخ مي دهد مشخص مي سازد كه سازمان بايد از چه استراتژي هايي در جهت تطابق با محيط بيروني استفاده كند. مديريت بحران نيز از ديدگاه سيستم باز استفاده مي كند زيرا بايد پوياييهاي بحرانها را بهتر درك كند و تلاشهايي را براي ادارة بحران انجام دهد. مديريت استراتژيك از بررسي محيط خارجي شروع مي كند و بعد به داخل سازمان مي رسد (به عنوان مثال فرصتها و تهديدهاي محيطي را جستجو مي كند) در حالي كه مديريت بحران در داخل سازمان شروع مي كند و بعد به محيط بيروني مي پردازد (به عنوان مثال: شركت مي خواهد بر محيط بيروني تأثير بگذارد).همان طور كه محيط بيروني نقش مهمي را در مديريت استراتژيك سازمانها ايفا مي كند ظهور ذي نفعان نيز نحوه مديريت سازمان را تحت تأثير قرار مي دهد. در

اين صورت مديريت شركت نقش ايجاد تعادل را بين خواسته هاي متفاوت ذي نفعان ايفا مي كند (سهامداران، كاركنان، عرضه كنندگان مواد اوليه، مشتريان، سرمايه گذارها و دولت مثالهايي از اين ذي نفعان هستند). هر كدام از اين ذي نفعان معيارها و چارچوبهاي متفاوتي در مورد نحوة عملكرد و اقدامات مديريت دارند. در حالي كه، مديريت بحران با ذي نفعان ديگري نيز سر و كار دارد (مانند حاميان محيط زيست، تروريست ها، خرابكاران و …) كه در اين صورت بايد اقدامات پيشگيرانه اي را دربرابر بحرانها انجام دهد. براي اثر بخش بودن مديريت استراتژيك و مديريت بحران، مشاركت مديريت ارشد سازمان ضروري است. در فرايند مديريت استراتژيك تيم مديران ارشد و مدير عامل، فرايندها را ساختار مي دهند و هدايت مي كنند و تلاشهاي نماديني را به مديران واحدها ارائه مي كنند. زيرا مديران واحدها هستند كه به طور واقعي درگير اجراي استراتژي ها و برنامه ها هستند. در ديدگاه مديريت بحران، نگرشهاي مديران ارشد، راهنماي كليدي انجام فعاليتهاي مديريت بحران است و مشاركت مستقيم آنها در تيم مديريت بحران در انجام وظايف آماده سازي بسيار حياتي است. ميتراف و پاوچانت (1992) دريافتند كه ظهور بحرانها، ميزان آمادگي در اداره بحران و اثربخش بودن تلاشهاي مديريت بحران همگي از فعاليتها و فرضيات مديريت ارشد تأثير مي پذيرند. مديريت استراتژيك مربوط به اداره كل سازمان مي شود و تمامي سازمان را تحت تأثير قرار مي دهد و به صورت مشابه، تلاشهاي مديريت بحران نيز در جهت اداره بحرانهايي است كه پتانسيل ويران كردن كل سازمان را دارد و يا مي تواند حيات صنعت و يا حتي محيط بيروني آن را به عنوان يك كل بزرگتر به خطر بيندازد. اتخاذ استراتژي، تركيب پيچيده اي از فرايندهاي ثابت و فرايندهاي نوظهور

است. الگويي كه براي اتخاذ استراتژي ها استفاده مي شود از اقدامات و تصميمات گذشته استفاده مي كند تا يك روند ثابتي داشته باشد. از طرف ديگر، فرايندهاي نوظهور استراتژي زماني كه سازمان مي خواهد به موقعيتهاي در حال توسعه و متغير پاسخ دهد، مشاهده مي شود. محققان مديريت بحران نيز ثباتي را در مفروضات مديران ارشد و ديگر مديران مشاهده كردند. اين موضوعات با مستعد بودن سازمان براي بحران و يا آمادگي آن براي اداره بحران مرتبط هستند. از طرف ديگر، بحرانها مي توانند نوظهور نيز باشند چون بحرانها هم از طرف محيط خارجي به سازمان تحميل مي شود و هم مي تواند ناشي از اقدامات اعضاي سازمان باشد (بحرانهاي خارجي و داخلي).يكي ديگر از شباهتهاي اين دو، اين است كه هر دوي آنها الگويي دارند كه مراحل صورت بندي و اجرا، از جنبه هاي مهم فرايندهايشان هستند. هم طرفداران مديريت استراتژيك و هم طرفداران مديريت بحران مي گويند اين مراحل به صورت پيوسته در درون يك فرايند وجود دارند از اين رو هر دوي آنها در بقاي بلندمدت سازمان تأثير مي گذارند. فرايند مديريت بحران مديريت بحران به عنوان فرايندي نظام يافته تعريف مي شود كه طي اين فرايند سازمان تلاش مي كند بحرانهاي بالقوه را شناسايي و پيش بيني كند سپس در مقابل آنها اقدامات پيشگيرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند.هيچ الگوي واحدي كه بتواند تحقيق در خصوص موضوع مديريت بحران را راهنمايي كند وجود ندارد محققان تمايل دارند هر كدام بر يك عنصر خاص از اجزاي فرايند مديريت بحران تمركز كنند، ميتراف و شريواستاوا (1987) بر حسابرسي بحران، نلسون _ هارچلر (1986) بر تيم هاي مديريت بحران، ترويت و كلي (1989) بر برنامه هاي مديريت بحران،

ريلي (1987) بر آمادگي در مقابل بحران، اشريدر (1990) بر يادگيري از وقايع ناگوار، پاوچانت و ميتراف (1992) بر فعاليتهايي لازم براي آمادگي در مقابل بحران و نيز عهدنامه سازماني براي مقابله با بحرانها تمركز كردند و تحقيقهايي را انجام دادند. در هر صورت بايد فرايندي از مديريت بحران مطرح شود كه همة عناصر فوق را در بر داشته باشد چون هر كدام از آنها قسمت مهمي از مديريت بحران سازماني هستند. در شكل شمارة 2 الگويي از فرايند مديريت بحران نشان داده شده است. اين فرايند از سه مرحله اصلي (صورتبندي مديريت بحران، اجراي مديريت بحران و ارزيابي مديريت بحران) و شش عنصر تشكيل شده است.ارائه يك مدل يكپارچهمديريت بحران داراي ماهيت استراتژيك است و بين مديريت استراتژيك و مديريت بحران ارتباط تنگاتنگي وجود دارد. خصوصيات، شباهتها و گرايشهاي اين دو كمك زيادي براي توصيف ارتباط بين آنها مي كند. وقوع يك بحران سازماني مي تواند استراتژي جاري سازمان و اقدامات استراتژيك آن را تغيير دهد. از طرف ديگر، بدون انجام اقدامات استراتژيك در حوزة مديريت بحران احتمال وقوع رخدادهاي بحراني نيز زياد مي شود. در اين ارتباط بايد بحران را هر نوع رخدادي تعريف كرد كه وقوع آن اهداف اصلي يعني سودآوري سازمان و حيات آن را به خطر مي اندازد. باوجود ارتباطي كه بين اين دو وجود دارد، بسيار كم مشاهده شده است كه در رشته مديريت استراتژيك به بحرانهاي داخل صنعت توجه شود و حتي موضوعات مديريت بحران در برنامه آموزشي دانشكده هاي مرتبط با مديريت استراتژيك قرار گيرد. معمولاً مديران سازمانها در تعيين استراتژي ها و هدفهاي سازماني موضوع مديريت شرايط اضطراري را ناديده مي گيرند و

در تعداد كمي از سازمانها برنامه اي براي مواجه شدن با بحرانها در كنار و برنامه هاي استراتژيك تهيه مي شود.الگوي ارائه شده از مديريت بحران در شكل شماره 2 با الگوي فرايند مديريت استراتژيك كاملاً ارتباط دارد. اين ارتباط در الگوي تلفيقي شكل شماره 3 نشان داده شده است. اين شكل نشان مي دهد كه در دو مرحله اصلي صورتبندي و اجراي استراتژي رويه هاي مديريت بحران مستقيماً مي تواند با اين مراحل تلفيق شود. مرحله صورتبندي استراتژي با تهيه بيانيه مأموريت سازمان آغاز مي شود. سپس فرصتها و تهديدهاي محيطي و نقاط قوت و ضعف داخلي تعيين مي شود. در اين گام به جاي اينكه بر روي جنبه هاي مثبت عرضه محصولات تأكيد شود يك حسابرسي بحران براي سازمان انجام مي شود. اين حسابرسي مي تواند نواحي آسيب پذير سازمان و نقاطي كه پتانسيل بروز بحران دارند، را آشكار سازد. از اين رو پتانسيل مخرب بودن تكنولوژي ها و سيستم هاي پيچيده جديد مورد ملاحظه قرار مي گيرد. حسابرسي بحران سازماني، براي ارزيابي عدم موفقيت سازمان در اداره حوزه هاي نيروي انساني، توليد، ساختار، تكنولوژي، مسائل اجتماعي، سياسي و سيستم هاي اقتصاد كلان، طراحي مي شود. فرايندها و محصولات نيز از لحاظ پتانسيل آنها براي ايجاد موقعيتهاي خطرناك مورد بررسي قرار مي گيرند. سناريوهاي بدبينانة گوناگون بايد در كنار هم قرار گيرند تا اقتضائات بسيار بدبينانه تعيين شود. سازمان مي تواند از جلسات طوفان مغزي براي ايجاد يك هم رأيي در خصوص چگونگي بروز بحران استفاده كند. براي ارزيابي اثرات محيط بر سازمان، سيستم هاي اجتماعي و تغييرات تكنولوژيكي ارزيابي مي شوند. اين حسابرسي كوچكترين احتمال اثرات شديد رخدادهاي ناشي از ضعف سيستم هاي داخلي ومحصولات كه بر روي مشتريان، كاركنان و يا محيط اثر مي گذارد را آشكار مي كند.

اين نتايج با نتايج حاصل از تجزيه و تحليل SWOT ادغام مي شود و باعث مي شود انتخاب استراتژي ها و برنامه ها با ملاحظات بيشتري صورت گيرد. براي دستيابي به استراتژي هاي واقعي تهيه بيانيه تعديل شده مأموريت سازماني و نيز اهداف بلندمدت ضروري است. بررسي همزمان SWOT و حسابرسي بحران درجه اعتبار استراتژي هاي انتخاب شده و امنيت اجراي آن را بيشتر مي كند. گام بعدي در اين مرحله تعيين استراتژي هايي است كه براي سازمان ايجاد مزيت مي كند. اين مزيت مي تواند ناشي از نقاط قوت داخلي، به حداقل رساندن نقاط ضعف داخلي، دفع تهديدهاي ناشي از سازمان يا محيط سازماني و يا استفاده از فرصتهايي باشد كه از محيط بازار و يا محصولات سازمان نشأت مي گيرند. همان طور كه ماتريس SWOT مي تواند آلترناتيوهايي براي استراتژي هاي اثربخش و كارآ ارائه نمايد، تكنيك هاي اجتناب از بحران و يا پيشگيري از آن، مي توانند تجزيه و تحليل اين آلترناتيوها را كامل كنند. سه استراتژي اصلي در مديريت بحران عبارتند از: پيشگيري از بحران، تمرين و آمادگي براي مواجه با بحران و اداره بحران در زمان وقوع. مرحله اصلي بعدي در فرايند مديريت استراتژيك مرحله اجراي استراتژي است. اين مرحله با تعيين سياستهاي سازماني (رهنمودهاي عمومي براي انجام اقدامات سازماني) و هدفهاي سالانه آغاز مي شود. هدفهاي سالانه در جهت رسيدن به هدفهاي بلندمدت تعيين مي شوند. در اين گام، جزئيات برنامه هاي بحران صورت بندي مي شود و به صورت مكتوب در مي آيد. اين برنامه شامل مسئوليتهاي پرسنل و مديران نسبت به بحرانها و نيز رويه هاي اقدامات مورد انتظار است. پنج برنامه اصلي در اجراي مديريت بحران عبارتند از: تشكيل تيم مديريت بحران در سازمان، داشتن برنامه مدون و اقتضايي

براي بحران سازماني، آموزش روشهاي مديريت بحران در سازمان طراحي سيستم هاي كنترل و ارزيابي دوره اي در سازمان؛ و ايجاد روابط عمومي و ارتباطات نزديك با مراكزي كه مي توانند در هنگام بروز بحران به ياري سازمان بيايند. يكي از معروف ترين استراتژي هاي آمادگي در مقابل بحران تشكيل تيمهاي مديريت بحران است كه مي توانند در زمان وقوع بحرانهاي ناگهاني اقدامات سريع انجام دهند تا اوضاع را به سوي وضعيت مناسب تغيير دهند. اعضاي تيم مديريت بحران مي توانند شامل مديراني با مهارتهاي عمومي مديريت بحران و مجموعه اي از متخصصان گوناگون باشند كه توانايي بروز عكس العمل سريع در مقابل بحرانهاي مختلف را دارند. به عنوان مثال اعضاي تيم مديريت بحران مي تواند شامل نمايندگاني از واحدهاي زير باشند: حقوقي، ايمني، منابع انساني، بهداشت و سلامت، تضمين كيفيت، كنترل عمليات و روابط عمومي. اين گروه بايد تحت حمايت مديران عالي باشند و داراي اختيارات كافي در خصوص اتخاذ تصميمات سريع و تخصيص منابع باشند. آنها بايد توانايي اداره استرس هاي ناشي از بحران را داشته باشند و از انعطاف پذيري و خلاقيت در پاسخگويي به فشارهاي ناگهاني برخوردار باشند. ارتباطات رسانه اي با جامعه به عنوان يك عامل كليدي در موفقيت سازمان براي اداره موقعيت بحراني است. اين ارتباط مي تواند يك اعتماد عمومي در جامعه براي سازمان به وجود آورد. پنهان كاري و نيز تأخير در رساندن اطلاعات به عموم مي تواند منجر به سوء ظن و بدگماني شود. همانطور كه در شكل شماره 3 نشان داده شده است، برنامه مكتوب بحران، تركيب تيم هاي مديريت بحران، جزئيات برنامه ارتباطات عمومي، برنامه هاي تمرينات مواجه با بحران و كسب آمادگي در مقابل آن و نيز طراحي سيستم هاي كنترل دوره اي، بايد

به تأييد مديران ارشد و هيئت مديره برسد. اين فعاليتها از نظر زماني موازي با فعاليتهاي تخصيص منابع انجام مي شوند. مرحله نهايي در فرايند مديريت استراتژيك يكپارچه، ارزيابي ميزان پيشرفت اجراي استراتژي ها و برنامه هاي بحران و نيز ارزيابي ميزان رسيدن به هدفهاست. اين ارزيابيها از طريق كنترل پس نگر و پيش نگر انجام مي شود. اطلاعات به دست آمده از اين مرحله در جهت حل مشكلات، انجام اقدامات اصلاحي و تعريف مجدد استراتژي ها مورد استفاده قرار مي گيرند. مهمترين كنترل هاي هشداردهنده از طريق شبيه سازي موقعيتهاي بحراني و نيز آموزش مواجهه با آن حاصل مي شود. اگر با همه اقدامات پيشگيرانه باز هم بحران به وجود آمد كليه برنامه هاي بحران مورد بازنگري قرار مي گيرند و عملكرد فعاليتهاي مديريت بحران مورد بازبيني قرار مي گيرد تا آمادگي بيشتر براي بحرانهاي آينده به وجود آيد. منابع : 1- Mitroff, I.I., Pearson, C. and Pauchant, T.C. (1992). Crisis management and strategic management: similarities, differences and challenges. In Shrivastava, P. (Ed.), “Advances in strategic Management, JAI Press, 8, P: 235.2- Porter, M.E. (1979). How Competitive Forces shape strategy. Harvard Business Review, 57, 2, 137-145.3- Hamel, G. and Prahaland, C.K. (1993). Strategy as Stretch and Leverage. Harvard Business Review, 71, 2, 75-84.4- Stoop, J.A. (2003), Critical Size events: a new toll for crisis management resource allocation? safety science, 41, 463-480.5- David, F.R. (1995), Concepts of strategic Management, New York: Macmillan.6- Thompson, A.A. and Strickland, A.J. (1995), Strategic Management: concepts and cases. Chicago: Irwin. 7- David, F.R. (1999), Strategic Management, 7 th, Prentice-Hall, Inc. 8- Goold, M. and Quinn, J.J. (1990). The Paradox of Strategic Controls. Strategic Management Journal, 11, P:

43-57.9- Byars, L.L., RUE, L.W. and Zahra, S.A. (1996). Strategic Management. Chicage: Irwin. 10- Wilson, B.G. (1992) Crisis Management: A case study of three American Universities. University of Pitlsburg, PA.11- David F.R. (1999), Op. Cit.12- Mirtoff I.I. (1992), Op. Cit. 13- Drabek, T.E. and Hoetmer G. J. (Eds) (1991). Emergency Management: Principle and Practice for local Govermant, Washington, DC: International City Management Association.14- Thompson and Strickland, Op. Cit. 15- Preble, J. F. (1994). Handling international disasters: lessons for management. International Journal of Management, 11, 1, 550-561.16- Wilson B.G., Op. Cit.17- Shirvastava, P. (1993). Crisis theory / Practice: towards a sustainable future. Industry and Environmental crisis Quarterly, 7, 1, 23-42.18- Schwarts, P. (1991). The Art of long view. New York: Curvency / Doubleday. 19- Smith, D. (1992). Commentary: on crisis Management and strategic management. Advances in strategic Management, 8, 261-269.20- Strarbuck, W.H. and Milliken, F.J. (1988). Challenger: Fine-tuning the odds untill something breaks. Journal of Management studeis, 24, 4, 319-340.21- Mitroff I.I. (1992), Op. Cit. 22- Wisenblat, J.Z. (1989). Crisis management planning among US corporations: empirical evidance and a proposed framework. Advanced Management Journal, 54, 2, 31-41.23- Preble J.F, Op. Cit. 24- Mitroff, I.I., Pearson, C. and Harrington, L.K. (1996). The Essential Guide to Managing Corporate Crises. New York: Oxford University Press.25- Augustine, N.R. (1995). Managing the crisis you tried to prevent. Harvard Business Review, 73, 6, P: 147-158.

اين دو حوزه وجود دارد كه نشان دهندة ارتباط نزديك بين آنهاست. تفاوتهاي استخراج شده از منابع مختلف نيز فرصتهايي براي برقراري ارتباط بين اين دو حوزه ارائه مي كند. همچنين بررسي مي شود كه چگونه قابليتهاي تدافعي - پيشگيرانه مديريت بحران در گرايش تهاجمي مديريت راهبردي براي يافتن جايگاه در بازار، تلفيق مي شود و يك رويكرد جامع براي مديريت راهبردي سازمانها ارائه مي شود. در ابتدا مروري بر فرايند سنتي مديريت راهبردي انجام مي شود. سپس كمبودهاي موجود در اين رويكرد مورد تجزيه و تحليل قرار مي گيرد. شباهتها و تفاوتهاي بين رويكردهاي مديريت راهبردي و مديريت بحران بررسي و فرايند مديريت بحران در جهت ارائه يك مبنا براي تركيب اين دو رويكرد ارائه مي شود. مقاله در قسمت نتيجه گيري الگوي جديدي از تلفيق اين دو رويكرد ارائه مي كند كه در آن از محدوديتهاي مديريت استراتژيك دور مي شود و فعاليتهاي مديريت بحران را در داخل فرايند مديريت راهبردي قرار مي دهد. مقدمه مديريت بحران و مديريت استراتژيك در دهه هاي گذشته به صورت موازي و جدا از هم گسترش يافتند. اخيراً چندين محقق تلاش كردند تا جنبه هاي مشترك اين دو رشته را بررسي و بين آنها يك ارتباط قطعي شناسايي كنند. به هر جهت، شناسايي ماهيت دقيق اين ارتباط در ابتداي راه خود قرار دارد و با عموميتي كه الگوي فرايند مديريت استراتژيك يافت بسياري از محققان و طرفداران مديريت استراتژيك به اين ارتباط اعتقاد پيدا نكرده ا ند. هدف مقاله اين است كه نشان دهد چگونه تلفيق ديدگاه مديريت بحران در فرايند مديريت استراتژيك مي تواند به سازمان يك قابليت تدافعي براي پيشگيري و مقابله با بحران و نيز يادگيري از اثرات بحران بعد

از وقوع آن، ببخشد. اين قابليت در فرايند مديريت استراتژيك، تاكنون مورد توجه قرار نگرفته است بلكه اين فرايند بر استراتژي هايي كه سازمان براي مواجه با محيط رقابتي امروزي نياز دارد، تأكيد مي كند. اين مقاله با بحثي در مورد اهميت و ضرورت تلفيق ديدگاه مديريت بحران و فرايند مديريت استراتژيك شروع مي شود. مروري دارد بر ديدگاه هاي سنتي به فرايند مديريت استراتژيك، سپس تفاوتها و شباهتهاي مديريت بحران و مديريت استراتژيك را مطرح مي كند. در ادامه، الگويي عمومي از فرايند مديريت بحران نشان داده مي شود و بعد از آن نحوه تركيب شدن اين دو ديدگاه را تشريح ودر خاتمه و در قسمت نتيجه گيري، الگويي از فرايند مديريت استراتژيك يكپارچه ارائه مي كند. اهميت و ضرورت موضوع موضوع اصلي فرايند برنامه ريزي استراتژيك در خصوص طراحي استراتژي هاي رقابتي است كه شركت را قادر مي سازد تا يك موقعيت مناسب در محيط صنعت و براي مواجهه با ساير سازمانها، پيدا كند. و نيز در جهت شناسايي موقعيتي است كه شركت مي خواهد در آينده به طرف آن حركت كند. اين ديدگاه تهاجمي و پيش نگر، مسائل بالقوه اي را كه مي تواند باعث ايجاد مشكلاتي در سازمان شود ناديده مي گيرد. با وجود موفقيتهايي كه استراتژي هاي برنامه ريزي شده براي سازمان به ارمغان مي آورند بسياري از شركتها توجه كافي به موضوعات زير ندارند: كپي برداري سريع محصولات توسط رقبا، فرايندهاي تكنولوژيك كه براي بدترين اوضاع، سناريوسازي نشده باشند و قرار گرفتن شركت در موقعيتي كه وجهه عمومي خود را از دست بدهد. فرايند مديريت استراتژيك، استراتژي هايي را حاصل مي كند كه از طريق آن سازمان بتواند در بازار رقابتي به فعاليت پردازد ولي توجه كافي به اقدامات مناسب در

مقابل بحرانهاي غيرقابل انتظار و نامطلوب ندارد. وقوع اين بحرانها مي تواند موفقيت سازمان در بازار را به خطر بياندازد طوري كه سازمان با هزينه هاي بسيار زياد مواجه شود، شهرت و معروفيت خود را از دست بدهد و نهايتاً حيات آن مورد تهديد قرار گيرد. پتانسيل وقوع چنين پيامدهايي مي تواند مشوق اصلي براي مديران باشد تا اعتقاد پيدا كنند كه بين مديريت استراتژيك و مديريت بحران ارتباط نزديك وجود دارد. تلفيق فرايند مديريت استراتژيك و ديدگاه مديريت بحران مي تواند آسيب پذيري فرايند مديريت استراتژيك را به طرز چشم گيري كاهش دهد. فرايند مديريت استراتژيكالگوي فرايند مديريت استراتژيك از سه جزء اصلي تشكيل شده است: صورتبندي استراتژي، اجراي استراتژي، و ارزيابي استراتژي. از ديدگاه صاحبنظراني مانند شولز و جانسون اين سه جزء در يك بستر از كنترل استراتژيك قرار مي گيرند. به عبارت ديگر كنترل استراتژيك در زمينه قرار دارد. الگوي مديريت استراتژيك در شكل شماره 1 نشان داده شده است. در مرحله صورتبندي استراتژي، جهت گيري كلي سازمان در آينده مشخص مي شود و به موضوع برنامه ريزي توجه ويژه اي مي شود. در اين مرحله فرصتها و تهديدهاي محيطي، نقاط قوت و ضعف داخلي، چشم انداز و مأموريت سازمان و نيز اهداف بلندمدت سازمان تعيين مي شوند و سپس، استراتژي مناسب براي سازمان انتخاب مي شود. اجراي استراتژي همراه است با تعيين هدفهاي سالانه، تدوين سياستها، تخصيص منابع، تغيير ساختار كنوني سازمان، تجديد ساختار و مهندسي مجدد، تجديدنظر در پاداش و برنامه هاي انگيزشي، كاهش دادن مقاومتهايي كه در برابر تغييرات ايجاد مي شود، وفق دادن مديران با استراتژي، تقويت فرهنگي كه پشتيبان استراتژي باشد، تطبيق فرايندهاي عملياتي با استراتژي، تشكيل واحد منابع انساني اثربخش و در صورت

لزوم، كاهش دادن نيروي انساني. اگر در اجراي استراتژي وضع به گونه اي باشد كه سازمان ناگزير شود در مسيري بسيار جديد گام بردارد تغيير مديريت بسيار ضروري است.ارزيابي استراتژي شامل گرفتن بازخورد و بازنگري در عملكرد است تا اجراي برنامه ها و استراتژي هاي اتخاذ شده به خوبي صورت گيرد و سازمان به نتايج مورد نظر برسد. براساس اطلاعات به دست آمده از ارزيابي اجراي استراتژي، مي توان مسائل و مشكلات سر راه را حل كرد و اقدامات اصلاحي مناسب انجام داد. اخيراً تئوري هايي مطرح شده است كه در آن كنترل استراتژيك بر رويكرد آينده نگر جهت كنترل استراتژي هايي كه براي حركت به سوي آينده اي موفق، انتخاب شده اند، تاكيد دارد. همچنين فرايند كنترل استراتژيك به خصوص كنترلهاي هشداردهنده در الگوي مديريت بحران، براي كنترل وقايع غيرقابل پيش بيني و ناگهاني، به سازمانها ارائه شده است.تفاوتهاي مديريت استراتژيك و مديريت بحرانمديريت بحران با تلاشهايي سر و كار دارد كه مي خواهد نقاط بحران خيز سازمان را شناسايي و انواع بحران را پيش بيني كند و اقداماتي را انجام دهد كه از وقوع بحران پيشگيري كند و يا جلوي رويدادهايي كه منجر به بحران مي شود را بگيرد و اثرات بحرانهاي غيرقابل اجتناب را تا آنجايي كه امكان دارد به حداقل برساند. در حالي كه مديريت استراتژيك با صورتبندي، اجرا و ارزيابي استراتژي هايي كه سازمان را به هدفهايش مي رساند سروكار دارد. همچنين، زماني كه محققان و طرفداران اين دو رشته را با يكديگر مقايسه كنيم مي ببينيم كه اين دو رشته به صورت موازي هم هستند. اين مقايسه مي تواند در موضوعات زير صورت گيرد: سوابق تحصيلي، سوابق كاري، ديدگاههاي ذي نفعان اين دو رشته، گرايشهاي فرهنگي، پاراديم هاي غالب بر آن افراد،

ساختار هدفها و ديدگاههاي آنها نسبت به محيط.در حالي كه هم مديريت استراتژيك و هم مديريت بحران يك موضوع بين رشته اي هستند ولي مباني و سرچشمه هاي آن متفاوت از يكديگرند. كساني كه در زمينه مديريت بحران فعاليت دارند و تحقيق مي كنند عموماً در زمينه هايي مانند اقتصاد، جامعه شناسي، روانشناسي، علوم سياسي، روابط عمومي، مديريت دولتي، علوم محيط زيستي، مهندسي شيمي، علوم كامپيوتري و ارتباطات فعال هستند. در مقابل، محققان و مبلغان مديريت استراتژيك در زمينه هايي مانند سياست كسب و كار، مديريت عمومي سازمان، كسب و كار و محيط آن، كسب و كار بين المللي و رفتار سازماني آموزش ديده اند. اين مباني نشان مي دهد كه هر دوي اين مديريتها نوظهور هستند. به عنوان مثال، ميتراف و پاوچانت، مي گويند، اقتصاددانان بحرانها را برحسب حركت منفي در متغيرهاي اقتصاد كلان و شكست سياستهاي دولتي مي نگرند. جامعه شناسان بحران را در بي عدالتي موجود در جامعه مي دانند، روانشناسان يك بحران را به عنوان بي هويتي افرادي و يا پوچ گرا شدن انسانها تعريف مي كنند و علم مديريت، بحران را براساس ميزان اثراتي كه بر سازمان دارد، ساز و كارهايي كه براي كنترل نياز است و مديريت ايمني تعريف مي كند. اگرچه در متون فعلي براي مديريت بحران، يك ماهيت استراتژيك قائل مي شوند ولي در متون قبلي اين رشته را به عنوان مديريت پديده هاي نوظهور مي دانستند كه بايد تصميمات تاكتيكي و اقدامات فوري براي اداره پيامد نوظهور اتخاذ كند.ديدگاه مديريت بحران هم عوامل بالقوه سازنده و هم عوامل بالقوه مخرب سازمان، قابليت اعتماد سيستم هاي چندگانه در سازمان و نيز استفاده از تكنولوژي نوين پيچيده را مورد ملاحظه قرار مي دهد. يكي از پيامدهاي خوب اين ديدگاه

تحقيق و تفحص در خصوص موارد زير است: چگونه سازمانها مي توانند محيط بيروني و اكوسيستم را تهديد كنند؟ چگونه انسانها به وقايع ناگوار پاسخ مي دهند و در مقابل آن دفاع مي كنند؟ و چگونه سازمانهايي كه دائماً خود را اصلاح مي كنند مي توانند خود را حفظ كنند؟ در مقابل، طرفداران مديريت استراتژيك تمركز دارند بر اينكه چگونه محيط براي سازمان فرصت و تهديد ايجاد مي كند و چگونه سازمان مي تواند براي خود مزيت رقابتي مداوم ايجاد كند. در حالي كه عملكرد مالي از مهمترين هدفهاي مديريت استراتژيك است طرفداران مديريت بحران كيفيت، امنيت و قابليت اعتماد را به ساختار هدفها اضافه مي كنند. مديريت استراتژيك به دنبال منافع سهامداران، كاركنان، عرضه كنندگان، سرمايه گذاران، نهادهاي دولتي، مشتريان به عنوان عمده ترين ذي نفعان، است در حالي كه طرفداران مديريت بحران موارد زير را مبناي توسعه آن مي دانند. نسلهاي آينده، گروههاي ذي نفع ويژه (مانند طرفداران محيط زيست)، سياستمداران محلي، رقباي بومي، وقايع تروريستي و جامعه ستيزي. اگر بحثهاي فوق در ذهن تداعي شود معلوم مي شود كه چرا اين دو رشته به صورت جداگانه تكامل و توسعه يافتند. باوجود اين تفاوتها، فرصت يكپارچه كردن اين دو ديدگاه نيز وجود دارد. ديدگاه مديريت بحران مكمل مديريت استراتژيك است و مي تواند با اضافه شدن به مديريت استراتژيك قوت و توان آن را اضافه كند. به همين منظور در بخش بعدي شباهتهاي بين اين دو تشريح مي شود.شباهتهاي مديريت استراتژيك و مديريت بحرانميتراف و همكارانش، مي گويند مديريت بحران بايد در فرايند مديريت استراتژيك يكپارچه شود چون اين دو در شش عامل با يكديگر مشترك هستند. اين وجوه اشتراك به اين قرار است: بر روابط با محيط تأكيد دارند، مجموعه پيچيده اي از ذي نفعان

در آن حضور دارند، مديريت ارشد سازمان با آنها سر و كار دارند، كل سازمان را تحت تأثير قرار مي دهند، توصيفي از يك الگوي ثابت هستند و نمايانگر فرايندهاي نوظهور هستند. درباره هر يك از اين شش ويژگي در ادامه بيشتر بحث مي شود. فرايند مديريت استراتژيك با تغييرات سريعي سر و كار دارد كه از محيط بيروني نشأت مي گيرند. اين ديدگاه با ديدگاه سازمان به عنوان سيستم باز تطابق دارد. بررسي محيط اطراف سازمان و شناسايي تغييرات و اتفاقاتي كه در آن رخ مي دهد مشخص مي سازد كه سازمان بايد از چه استراتژي هايي در جهت تطابق با محيط بيروني استفاده كند. مديريت بحران نيز از ديدگاه سيستم باز استفاده مي كند زيرا بايد پوياييهاي بحرانها را بهتر درك كند و تلاشهايي را براي ادارة بحران انجام دهد. مديريت استراتژيك از بررسي محيط خارجي شروع مي كند و بعد به داخل سازمان مي رسد (به عنوان مثال فرصتها و تهديدهاي محيطي را جستجو مي كند) در حالي كه مديريت بحران در داخل سازمان شروع مي كند و بعد به محيط بيروني مي پردازد (به عنوان مثال: شركت مي خواهد بر محيط بيروني تأثير بگذارد).همان طور كه محيط بيروني نقش مهمي را در مديريت استراتژيك سازمانها ايفا مي كند ظهور ذي نفعان نيز نحوه مديريت سازمان را تحت تأثير قرار مي دهد. در اين صورت مديريت شركت نقش ايجاد تعادل را بين خواسته هاي متفاوت ذي نفعان ايفا مي كند (سهامداران، كاركنان، عرضه كنندگان مواد اوليه، مشتريان، سرمايه گذارها و دولت مثالهايي از اين ذي نفعان هستند). هر كدام از اين ذي نفعان معيارها و چارچوبهاي متفاوتي در مورد نحوة عملكرد و اقدامات مديريت دارند. در حالي كه، مديريت بحران با ذي نفعان ديگري نيز سر و كار

دارد (مانند حاميان محيط زيست، تروريست ها، خرابكاران و …) كه در اين صورت بايد اقدامات پيشگيرانه اي را دربرابر بحرانها انجام دهد. براي اثر بخش بودن مديريت استراتژيك و مديريت بحران، مشاركت مديريت ارشد سازمان ضروري است. در فرايند مديريت استراتژيك تيم مديران ارشد و مدير عامل، فرايندها را ساختار مي دهند و هدايت مي كنند و تلاشهاي نماديني را به مديران واحدها ارائه مي كنند. زيرا مديران واحدها هستند كه به طور واقعي درگير اجراي استراتژي ها و برنامه ها هستند. در ديدگاه مديريت بحران، نگرشهاي مديران ارشد، راهنماي كليدي انجام فعاليتهاي مديريت بحران است و مشاركت مستقيم آنها در تيم مديريت بحران در انجام وظايف آماده سازي بسيار حياتي است. ميتراف و پاوچانت (1992) دريافتند كه ظهور بحرانها، ميزان آمادگي در اداره بحران و اثربخش بودن تلاشهاي مديريت بحران همگي از فعاليتها و فرضيات مديريت ارشد تأثير مي پذيرند. مديريت استراتژيك مربوط به اداره كل سازمان مي شود و تمامي سازمان را تحت تأثير قرار مي دهد و به صورت مشابه، تلاشهاي مديريت بحران نيز در جهت اداره بحرانهايي است كه پتانسيل ويران كردن كل سازمان را دارد و يا مي تواند حيات صنعت و يا حتي محيط بيروني آن را به عنوان يك كل بزرگتر به خطر بيندازد. اتخاذ استراتژي، تركيب پيچيده اي از فرايندهاي ثابت و فرايندهاي نوظهور است. الگويي كه براي اتخاذ استراتژي ها استفاده مي شود از اقدامات و تصميمات گذشته استفاده مي كند تا يك روند ثابتي داشته باشد. از طرف ديگر، فرايندهاي نوظهور استراتژي زماني كه سازمان مي خواهد به موقعيتهاي در حال توسعه و متغير پاسخ دهد، مشاهده مي شود. محققان مديريت بحران نيز ثباتي را در مفروضات مديران ارشد و ديگر مديران مشاهده

كردند. اين موضوعات با مستعد بودن سازمان براي بحران و يا آمادگي آن براي اداره بحران مرتبط هستند. از طرف ديگر، بحرانها مي توانند نوظهور نيز باشند چون بحرانها هم از طرف محيط خارجي به سازمان تحميل مي شود و هم مي تواند ناشي از اقدامات اعضاي سازمان باشد (بحرانهاي خارجي و داخلي).يكي ديگر از شباهتهاي اين دو، اين است كه هر دوي آنها الگويي دارند كه مراحل صورت بندي و اجرا، از جنبه هاي مهم فرايندهايشان هستند. هم طرفداران مديريت استراتژيك و هم طرفداران مديريت بحران مي گويند اين مراحل به صورت پيوسته در درون يك فرايند وجود دارند از اين رو هر دوي آنها در بقاي بلندمدت سازمان تأثير مي گذارند. فرايند مديريت بحران مديريت بحران به عنوان فرايندي نظام يافته تعريف مي شود كه طي اين فرايند سازمان تلاش مي كند بحرانهاي بالقوه را شناسايي و پيش بيني كند سپس در مقابل آنها اقدامات پيشگيرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند.هيچ الگوي واحدي كه بتواند تحقيق در خصوص موضوع مديريت بحران را راهنمايي كند وجود ندارد محققان تمايل دارند هر كدام بر يك عنصر خاص از اجزاي فرايند مديريت بحران تمركز كنند، ميتراف و شريواستاوا (1987) بر حسابرسي بحران، نلسون _ هارچلر (1986) بر تيم هاي مديريت بحران، ترويت و كلي (1989) بر برنامه هاي مديريت بحران، ريلي (1987) بر آمادگي در مقابل بحران، اشريدر (1990) بر يادگيري از وقايع ناگوار، پاوچانت و ميتراف (1992) بر فعاليتهايي لازم براي آمادگي در مقابل بحران و نيز عهدنامه سازماني براي مقابله با بحرانها تمركز كردند و تحقيقهايي را انجام دادند. در هر صورت بايد فرايندي از مديريت بحران مطرح شود كه همة عناصر فوق را

در بر داشته باشد چون هر كدام از آنها قسمت مهمي از مديريت بحران سازماني هستند. در شكل شمارة 2 الگويي از فرايند مديريت بحران نشان داده شده است. اين فرايند از سه مرحله اصلي (صورتبندي مديريت بحران، اجراي مديريت بحران و ارزيابي مديريت بحران) و شش عنصر تشكيل شده است.ارائه يك مدل يكپارچهمديريت بحران داراي ماهيت استراتژيك است و بين مديريت استراتژيك و مديريت بحران ارتباط تنگاتنگي وجود دارد. خصوصيات، شباهتها و گرايشهاي اين دو كمك زيادي براي توصيف ارتباط بين آنها مي كند. وقوع يك بحران سازماني مي تواند استراتژي جاري سازمان و اقدامات استراتژيك آن را تغيير دهد. از طرف ديگر، بدون انجام اقدامات استراتژيك در حوزة مديريت بحران احتمال وقوع رخدادهاي بحراني نيز زياد مي شود. در اين ارتباط بايد بحران را هر نوع رخدادي تعريف كرد كه وقوع آن اهداف اصلي يعني سودآوري سازمان و حيات آن را به خطر مي اندازد. باوجود ارتباطي كه بين اين دو وجود دارد، بسيار كم مشاهده شده است كه در رشته مديريت استراتژيك به بحرانهاي داخل صنعت توجه شود و حتي موضوعات مديريت بحران در برنامه آموزشي دانشكده هاي مرتبط با مديريت استراتژيك قرار گيرد. معمولاً مديران سازمانها در تعيين استراتژي ها و هدفهاي سازماني موضوع مديريت شرايط اضطراري را ناديده مي گيرند و در تعداد كمي از سازمانها برنامه اي براي مواجه شدن با بحرانها در كنار و برنامه هاي استراتژيك تهيه مي شود.الگوي ارائه شده از مديريت بحران در شكل شماره 2 با الگوي فرايند مديريت استراتژيك كاملاً ارتباط دارد. اين ارتباط در الگوي تلفيقي شكل شماره 3 نشان داده شده است. اين شكل نشان مي دهد كه در دو مرحله اصلي

صورتبندي و اجراي استراتژي رويه هاي مديريت بحران مستقيماً مي تواند با اين مراحل تلفيق شود. مرحله صورتبندي استراتژي با تهيه بيانيه مأموريت سازمان آغاز مي شود. سپس فرصتها و تهديدهاي محيطي و نقاط قوت و ضعف داخلي تعيين مي شود. در اين گام به جاي اينكه بر روي جنبه هاي مثبت عرضه محصولات تأكيد شود يك حسابرسي بحران براي سازمان انجام مي شود. اين حسابرسي مي تواند نواحي آسيب پذير سازمان و نقاطي كه پتانسيل بروز بحران دارند، را آشكار سازد. از اين رو پتانسيل مخرب بودن تكنولوژي ها و سيستم هاي پيچيده جديد مورد ملاحظه قرار مي گيرد. حسابرسي بحران سازماني، براي ارزيابي عدم موفقيت سازمان در اداره حوزه هاي نيروي انساني، توليد، ساختار، تكنولوژي، مسائل اجتماعي، سياسي و سيستم هاي اقتصاد كلان، طراحي مي شود. فرايندها و محصولات نيز از لحاظ پتانسيل آنها براي ايجاد موقعيتهاي خطرناك مورد بررسي قرار مي گيرند. سناريوهاي بدبينانة گوناگون بايد در كنار هم قرار گيرند تا اقتضائات بسيار بدبينانه تعيين شود. سازمان مي تواند از جلسات طوفان مغزي براي ايجاد يك هم رأيي در خصوص چگونگي بروز بحران استفاده كند. براي ارزيابي اثرات محيط بر سازمان، سيستم هاي اجتماعي و تغييرات تكنولوژيكي ارزيابي مي شوند. اين حسابرسي كوچكترين احتمال اثرات شديد رخدادهاي ناشي از ضعف سيستم هاي داخلي ومحصولات كه بر روي مشتريان، كاركنان و يا محيط اثر مي گذارد را آشكار مي كند. اين نتايج با نتايج حاصل از تجزيه و تحليل SWOT ادغام مي شود و باعث مي شود انتخاب استراتژي ها و برنامه ها با ملاحظات بيشتري صورت گيرد. براي دستيابي به استراتژي هاي واقعي تهيه بيانيه تعديل شده مأموريت سازماني و نيز اهداف بلندمدت ضروري است. بررسي همزمان SWOT و حسابرسي بحران درجه اعتبار استراتژي هاي انتخاب شده و امنيت اجراي آن

را بيشتر مي كند. گام بعدي در اين مرحله تعيين استراتژي هايي است كه براي سازمان ايجاد مزيت مي كند. اين مزيت مي تواند ناشي از نقاط قوت داخلي، به حداقل رساندن نقاط ضعف داخلي، دفع تهديدهاي ناشي از سازمان يا محيط سازماني و يا استفاده از فرصتهايي باشد كه از محيط بازار و يا محصولات سازمان نشأت مي گيرند. همان طور كه ماتريس SWOT مي تواند آلترناتيوهايي براي استراتژي هاي اثربخش و كارآ ارائه نمايد، تكنيك هاي اجتناب از بحران و يا پيشگيري از آن، مي توانند تجزيه و تحليل اين آلترناتيوها را كامل كنند. سه استراتژي اصلي در مديريت بحران عبارتند از: پيشگيري از بحران، تمرين و آمادگي براي مواجه با بحران و اداره بحران در زمان وقوع. مرحله اصلي بعدي در فرايند مديريت استراتژيك مرحله اجراي استراتژي است. اين مرحله با تعيين سياستهاي سازماني (رهنمودهاي عمومي براي انجام اقدامات سازماني) و هدفهاي سالانه آغاز مي شود. هدفهاي سالانه در جهت رسيدن به هدفهاي بلندمدت تعيين مي شوند. در اين گام، جزئيات برنامه هاي بحران صورت بندي مي شود و به صورت مكتوب در مي آيد. اين برنامه شامل مسئوليتهاي پرسنل و مديران نسبت به بحرانها و نيز رويه هاي اقدامات مورد انتظار است. پنج برنامه اصلي در اجراي مديريت بحران عبارتند از: تشكيل تيم مديريت بحران در سازمان، داشتن برنامه مدون و اقتضايي براي بحران سازماني، آموزش روشهاي مديريت بحران در سازمان طراحي سيستم هاي كنترل و ارزيابي دوره اي در سازمان؛ و ايجاد روابط عمومي و ارتباطات نزديك با مراكزي كه مي توانند در هنگام بروز بحران به ياري سازمان بيايند. يكي از معروف ترين استراتژي هاي آمادگي در مقابل بحران تشكيل تيمهاي مديريت بحران است كه مي توانند در زمان وقوع بحرانهاي ناگهاني

اقدامات سريع انجام دهند تا اوضاع را به سوي وضعيت مناسب تغيير دهند. اعضاي تيم مديريت بحران مي توانند شامل مديراني با مهارتهاي عمومي مديريت بحران و مجموعه اي از متخصصان گوناگون باشند كه توانايي بروز عكس العمل سريع در مقابل بحرانهاي مختلف را دارند. به عنوان مثال اعضاي تيم مديريت بحران مي تواند شامل نمايندگاني از واحدهاي زير باشند: حقوقي، ايمني، منابع انساني، بهداشت و سلامت، تضمين كيفيت، كنترل عمليات و روابط عمومي. اين گروه بايد تحت حمايت مديران عالي باشند و داراي اختيارات كافي در خصوص اتخاذ تصميمات سريع و تخصيص منابع باشند. آنها بايد توانايي اداره استرس هاي ناشي از بحران را داشته باشند و از انعطاف پذيري و خلاقيت در پاسخگويي به فشارهاي ناگهاني برخوردار باشند. ارتباطات رسانه اي با جامعه به عنوان يك عامل كليدي در موفقيت سازمان براي اداره موقعيت بحراني است. اين ارتباط مي تواند يك اعتماد عمومي در جامعه براي سازمان به وجود آورد. پنهان كاري و نيز تأخير در رساندن اطلاعات به عموم مي تواند منجر به سوء ظن و بدگماني شود. همانطور كه در شكل شماره 3 نشان داده شده است، برنامه مكتوب بحران، تركيب تيم هاي مديريت بحران، جزئيات برنامه ارتباطات عمومي، برنامه هاي تمرينات مواجه با بحران و كسب آمادگي در مقابل آن و نيز طراحي سيستم هاي كنترل دوره اي، بايد به تأييد مديران ارشد و هيئت مديره برسد. اين فعاليتها از نظر زماني موازي با فعاليتهاي تخصيص منابع انجام مي شوند. مرحله نهايي در فرايند مديريت استراتژيك يكپارچه، ارزيابي ميزان پيشرفت اجراي استراتژي ها و برنامه هاي بحران و نيز ارزيابي ميزان رسيدن به هدفهاست. اين ارزيابيها از طريق كنترل پس نگر و پيش نگر انجام مي شود. اطلاعات به دست آمده از

اين مرحله در جهت حل مشكلات، انجام اقدامات اصلاحي و تعريف مجدد استراتژي ها مورد استفاده قرار مي گيرند. مهمترين كنترل هاي هشداردهنده از طريق شبيه سازي موقعيتهاي بحراني و نيز آموزش مواجهه با آن حاصل مي شود. اگر با همه اقدامات پيشگيرانه باز هم بحران به وجود آمد كليه برنامه هاي بحران مورد بازنگري قرار مي گيرند و عملكرد فعاليتهاي مديريت بحران مورد بازبيني قرار مي گيرد تا آمادگي بيشتر براي بحرانهاي آينده به وجود آيد. منابع : 1- Mitroff, I.I., Pearson, C. and Pauchant, T.C. (1992). Crisis management and strategic management: similarities, differences and challenges. In Shrivastava, P. (Ed.), “Advances in strategic Management, JAI Press, 8, P: 235.2- Porter, M.E. (1979). How Competitive Forces shape strategy. Harvard Business Review, 57, 2, 137-145.3- Hamel, G. and Prahaland, C.K. (1993). Strategy as Stretch and Leverage. Harvard Business Review, 71, 2, 75-84.4- Stoop, J.A. (2003), Critical Size events: a new toll for crisis management resource allocation? safety science, 41, 463-480.5- David, F.R. (1995), Concepts of strategic Management, New York: Macmillan.6- Thompson, A.A. and Strickland, A.J. (1995), Strategic Management: concepts and cases. Chicago: Irwin. 7- David, F.R. (1999), Strategic Management, 7 th, Prentice-Hall, Inc. 8- Goold, M. and Quinn, J.J. (1990). The Paradox of Strategic Controls. Strategic Management Journal, 11, P: 43-57.9- Byars, L.L., RUE, L.W. and Zahra, S.A. (1996). Strategic Management. Chicage: Irwin. 10- Wilson, B.G. (1992) Crisis Management: A case study of three American Universities. University of Pitlsburg, PA.11- David F.R. (1999), Op. Cit.12- Mirtoff I.I. (1992), Op. Cit. 13- Drabek, T.E. and Hoetmer G. J. (Eds) (1991). Emergency Management: Principle and Practice for local

Govermant, Washington, DC: International City Management Association.14- Thompson and Strickland, Op. Cit. 15- Preble, J. F. (1994). Handling international disasters: lessons for management. International Journal of Management, 11, 1, 550-561.16- Wilson B.G., Op. Cit.17- Shirvastava, P. (1993). Crisis theory / Practice: towards a sustainable future. Industry and Environmental crisis Quarterly, 7, 1, 23-42.18- Schwarts, P. (1991). The Art of long view. New York: Curvency / Doubleday. 19- Smith, D. (1992). Commentary: on crisis Management and strategic management. Advances in strategic Management, 8, 261-269.20- Strarbuck, W.H. and Milliken, F.J. (1988). Challenger: Fine-tuning the odds untill something breaks. Journal of Management studeis, 24, 4, 319-340.21- Mitroff I.I. (1992), Op. Cit. 22- Wisenblat, J.Z. (1989). Crisis management planning among US corporations: empirical evidance and a proposed framework. Advanced Management Journal, 54, 2, 31-41.23- Preble J.F, Op. Cit. 24- Mitroff, I.I., Pearson, C. and Harrington, L.K. (1996). The Essential Guide to Managing Corporate Crises. New York: Oxford University Press.

نمود.   پيشگيري: شامل كليه اقداماتي است كه موجب پيشگيري از بحرانها وجلوگيري از اثرات مخرب آن بر جامعه ميشود .لازم به ذكر است بخش پيشگيري از اهم فعاليتهاي چرخه مديريت بحران محسوب ميگردد اقداماتي همچون قوانين مربوط به كاربري زمين كه نحوه گسترش شهرها رامشخص نموده وباعث عدم گسترش شهرها در مكان هاي آسيب پذير ميشود از جمله اين فعاليتها ميباشد.   كاهش اثرات: كليه عملياتي كه تحت يك برنامه منسجم وجامع كاهش اثرات بحران وسوانح در يك منطقه خاص را سبب ميشود را كاهش اثرات مي گويند. بطور مثال كاربرد آيين نامه هاي ساختماني به منظور كاهش خسارت ها وآسيب هاي ناشي از زمين لرزه برساختمانها از جمله برنامه هاي كاهش اثرات ميباشد . بطور كلي بخش كاهش اثر اشاره به اين اصل دارد كه اگر چه مي توان از بعضي از آثار بحران جلوگيري بعمل آورد وليكن ساير آثار بحران كماكان وجود خواهد داشت وفقط با انجام اقدامات وعمليات مناسب مي توان اين آثار را به نحوي تغيير يا كاهش داد.   آمادگي: شامل كليه عمليات واقداماتي است كه افراد ويا ارگان ها راقادر به انجاع عكس العمل سريع وكار آمد در مواقع بروزبحران ها مي نمايد. اين اقدامات ميتوانند تهيه يك برنامه ضد بحران ،برآورد دقيق منابع وهمچنين آموزش كاركنان باشد نكته اينكه بخش مربوط به آمادگي شامل دوزير بخش الف)اخطاررساني ب)تهديد خطر مي باشد كه اولي شامل زماني است كه خطر بحران تشخيص داده شده ولي زمان وقوع آن در محل خاص هنوز مشخص نمي باشد ولي در اخطاررساني علاوه براينكه محل وقوع خطر مشخص گرديده مكان آن نيز مشخص

است.   مقابله: فعاليتهاي مربوط به امدادرساني كه در جهت حفاظت از جان مردم وتاسيسات ودارائي هاي موجود ميباشد را مقابله مي گويند.در اجراي عمليات مقابله زمان تاثيرمستقيمي در كاهش ميزان آسيب هاي وارده براثر سوانح رادارد اقداماتي از قبيل فعال نمودن سيستمهاي ضدبحران ،عمليات جستجو ونجات ،تمهيدات اضطراري براي غذا ،سرپناه وكمكهاي پزشكي ،بررسي ،ارزيابي وبرآورد واقدامات مربوط به تخليه جمعيت همگي جزو برنامه ها وفعاليتهاي بخش مقابله ميباشد. {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} WHAT IS CRISIS? Barry Greenwald, Ph.D. It is easy to think that there are a class of events that can easily be defined as crisis. Thus, such events as earthquakes, fires, murders, rapes, and disasters are easy candidates for the category of crisis. While this is certainly true and we should expect people to react intensely to these life-events, we really need a more sophisticated means for understanding the "nature of crisis" and the ways in which people react to them. We need to understand that people give meaning to the events that happen in their lives. Each of us witnessing or participating in the same event will experience it differently. To a large extent, the difference is attributable to our unique life histories. We understand the new and the novel or the highly emotionally charged in terms of what we have already experienced. We find ways of fitting new experiences into what we already know and that allow a sense of both familiarity and comfort. It allows us to apply

tried-and-true coping styles which permits a sense of mastery. In this way "new life experiences" are whittled down to size their uniqueness is made manageable and not disruptive. Any life event can take on crisis proportions if it is experienced as sudden, intense, unexpected, or emotionally super-charged. We experience crisis as overwhelming leaving us without means to cope or to adjust. Somehow, we cannot make sense of what is happening or why it is happening. Without answers to those important questions, we are left helpless. We simply do not know what to do to control or master the situation. We do not know how to make it stop. Wave after wave of emotion sweeps over us and we are unable to predict when or if this awful situation is going to end. Thus any event can be a crisis if it wipes out our ability to make sense out of what is happening. We become bereft of means for exercising some form of control on our lives. We feel helpless the victim of events beyond reason and certainly beyond our control. It is only after we regain some sense of understanding and some sense of control that the crisis is reduced to something manageable. What to look for in a crisis call: The caller is likely to be very upset and disorganized in his/her presentation. Occasionally, a caller will present in a wooden, robot-like manner, devoid of any feelings whatsoever. It is as if the caller has anaesthetized him/herself to all feelings and presents as

if they have deadened all emotions. The caller describes an event that is usually sudden in onset or will describe a situation in which the event was "the last straw" in a series of events that just sent them over the edge. The caller cannot make sense of or understand what has happened. He or she asks questions such as "Why did this happen?" "Why me?" "It just doesn't make any sense!" "What did I do?" (Sudden deaths, rapes are likely to provoke very clear examples of this type of questioning as the caller tries to make some sense out of an event that makes no sense at all.) The caller complains of not knowing what to do and expresses a loss of ability. They're not sure what's the matter with them, but they know they are not functioning as well as they usually do, and they don't know what to do about. The listener experiences very acutely the caller's sense of helplessness and feels a very real pull to intervene actively to take control of the situation. Some Ways of Handling the Call: As always, attempt to build a connection with the caller by being as empathic as possible. Sometimes all this requires are comments such as: "Go on ..." "Tell me more ..." "This is very hard for you." "Take a moment to catch your breath, we have the time ... " If the level of upset is so great that the caller cannot even talk, the listener may want to try to

help them calm down with some simple breathing exercises. "Just for a moment, I want to see if we can help you calm a bit. Try breathing in very slowly now let the air all the way out. Good. Let's try that again." The listeners voice should be slow, calm, and reassuring gently, but unmistakably in control. The listener dealing with a person in crisis is likely to have to be more active than in a normal call. Because crisis is so disorganizing, the caller may have great difficulty in telling what happened in a coherent manner. The listener can provide organization to the caller. "How did it start?" "What happened next?" "What did you do?" "How did you feel at the time?" "What happened next?" Essentially, you are providing the frame within which the caller can tell his/her story. You are also breaking the story up into small components which are easier to handle than the whole massive experience. Follow the feeling tone and mirror it. If necessary, encourage the feelings and their expression. If, however, the feelings are so intense and overwhelming increasing the sense of being out-of-control, help the caller to just describe the events that have taken place without emphasizing the feelings. There will be opportunity to come back to them. As the story unfolds, try to find out how the person understands what happened. Listen for clues that will link the "current event" with something historical. Often, an event takes on crisis proportions because it revives the memory of some

past, unresolved event in which similar feelings were experienced. A current death reminds one of a past death. A failure today reminds one of a failure at some other time. Try to get a feeling for the person's coping style and what is still working. You will want to provide assistance directly if the person cannot cope for her/himself. But you will not want to take over more than is required. Sometimes, it is just necessary to encourage and reinforce coping styles that are very wobbly. Questions such as: "What do you feel you'll be able to do?" "Is there something you want to do about this?" can provide clues as to how well a person is coping and where you might need to lend your skills to theirs. Gently educate the person as to what they might expect for the next couple of days during the acute phase of the crisis. Let them know that they're likely to experience a roller-coaster of feelings, and that there could be some rough sledding for awhile. Also let them know that this emotional upheaval is very normal after experiencing such an upsetting event. Encourage them to call back at any time when thing just feel like too much for them. Make concrete plans with them in a step-by-step fashion and only for the next couple of days. A person in crisis does not absorb a lot of information nor can they foresee to far into the future. Check out the plans that you've made with the caller

to be sure that they're well understood. If you have any doubt, ask them to write down what you've talked about as a way of aiding their memory. In any crisis call, you should listen for and be alert to suicidal potential. If a person is so confused and disoriented by what has happened, they might be a danger to themselves without consciously wanting to commit suicide. If the person appears highly impulsive and reckless, the possibility of suicide, planned or otherwise, should not be ruled out. If you sense that possibility, do not hesitate to bring it up for discussion. You may have to actively encourage the person to seek a safer situation, get some people to be with her or him, or even suggest hospitalization. Encourage the caller to call back after a few days in order to see how things are going. If the acute phase of the crisis seems to have passed and the caller is markedly more calm, the listener wants to carefully become less active. In essence, as the caller's coping skills return and become functional once again, the listener wants to reinforce them and not simply replace them with the listener's own skills. You want to return control of the person's life to the person. A crisis can be the tip of an emotional iceberg. As the acute phase passes, the pain diminishes. However, the need for continued psychological work may still be present. The listener should listen for patterns and be thinking about the possibility for a

referral for continued psychological assistance. {endslide}   بازسازي: اين بخش از چرخه مديريت بحران شامل كليه عمليات واقداماتي است كه به منظور عادي سازي شرايط در زمان پس از بحران صورت مي گيرد اين بخش از چرخه معمولاً با بهسازي نيزهمراه ميباشد در اين بخش اقداماتي همچون برقراري مجدد سرويس ها وخدمات ضروري ،استقرارمجدد خانه هاي قابل تعمير وساير ساختمانها وتاسيسات ،تهيه مسكن موقت ،اقداماتي كه جهت ياري دادن به جسم وروان افراد مصيبت ديده انجام ميگيرد واقدامات بلند مدت شامل جايگزيني تاسيسات زير بنائي وهمچنين ساختمانهايي كه در اثروقوع بحران نابودشده اند صورت ميگيرد.

و HRM اخراج مقامات اجرايي اختلافات كارگري ضعف مديريت مسائل جنسي شايعه پراكني آشوبهاي محل كاري- يقه سفيدها انواع وضعيت هاي بحراني بهترين راه مديريت بحران پيشگيري از وقوع آن است. مديريت بحران چيست؟1. مديريت بحران، پيش بيني، تدارك و آمادگي قبلي براي روبه رويي و دفع رويدادهايي است كه بقا و حيات سازمان را مورد تهديد جدي قرار مي دهند.2. فرايند پيش بيني و پيشگيري از وقوع بحران، برخورد و مداخله در بحران و سالم سازي بعد از وقوع بحران.3. فرايند برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت، رهبري و كنترل فعاليتهاي لازم براي پيشگيري و مداخله در بحران و سالم سازي بعد از وقوع بحران. فرآيند مديريت بحرانمرحله 1- دريافت و ضبط نشانه هاي بحرانمرحله 2- آماده شدن براي جلوگيري از وقوع بحرانمرحله 3- مقابله با بحران پس از وقوع آن و محدود كردن دامنه خسارت آنمرحله 4- بازسازي و مرمت آثار بحرانمرحله 5- تجربه اندوزي و آموختن مستمر به منظور بهبود استراتژيهاي مديريت بحران روش شناسي مديريت بحران تشكيل تيم مديريت بحران تهية برنامة مديريت بحران تعريف بحران بصورت خاص شناسايي انواع بحرانها، ارزيابي ريسك و اولويت بندي آنها تعيين ارتباطات بحراني تعيين استراتژيهاي برخورد با رسانه ها شناسايي و درك توانمنديهاي سازمان پيش بيني و پيشگيري از وقوع بحران تعيين روشهاي مداخله در بحران تعيين روشهاي سالم سازي استراتژيهاي سه گانه مديريت بحران استراتژي بازدارنده استراتژي واكنشي استراتژي تعاملي (تجربه اندوزي از بحرانهاي قبلي و بهره گيري از برنامه هاي مقابله با بحران هدف اصلي بشمار مي آيد) استراتژيهاي سه گانه مديريت بحرانمراحل اصلي برنامه ريزي براي كنترل بحرانرفتارها و فنون موثر مديريت بحران  برنامه مقدماتي عمليات را تهيه نموده وگام به گام به اجرا درآوريد. يك تيم مديريت بحران

براي رويارويي با وضعيت تشكيل دهيد. ستادي براي مديريت بحران معين كنيد (دفتر كارتان، اتاق هيئت مديره و ...) يك نظام ارتباطي برقرار نمائيد كه بتواند با شتاب و فوري آخرين اطلاعات بدست آمده در محلهاي بحراني را به شما رسانده و پيامهايتان را به اعضاء تيم و ديگر دست اندركاران انتقال دهد.رفتارها و فنون مؤثر مديريت بر بحران ايجاد شده حفظ خونسردي افزايش اعتماد به نفس در اطرافيان حساب شده موضوع را كمتر از آنچه هست دشوار و مهم جلوه دهيم دست نگهداشتن از اقدام حساب نشده در آرامش و خونسردي كامل وضعيت را دوباره ارزيابي كنيد:– بدرستي چه رخ داده است– چرا رخ داده است– اگر اقدامي نكنيم چه پيش خواهد آمد– با چه شتابي بايد دست بكار شد تا از زيانهاي بيشتر جلوگيري شود– غير از شما چه كساني ديگري درگيرند– چه كسي ممكن است درگير شوند وظايف مدير بحران  هماهنگي دربه جريان انداختن و ارئه خدمات و تضمين كيفيت به افراد و گروه هايي كه مي توانند بحران هايي را ايجاد نمايند. همدردي و كمك  مشورت ، ارائه و دريافت پيشنهاد ويژگي هاي سخنگوي تيم مديريت بحران  پرهيز از گزافه گويي  پرهيز از گفتن اغراق آميز، دروغ پرهيز از سرزنش ديگران  پرهيزاز ايفاي نقش يك جنگجو {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} WHAT IS CRISIS? Barry Greenwald, Ph.D. It is easy to think that there are a class of events that can easily be defined as crisis. Thus, such events as earthquakes, fires, murders, rapes, and disasters are easy

candidates for the category of crisis. While this is certainly true and we should expect people to react intensely to these life-events, we really need a more sophisticated means for understanding the "nature of crisis" and the ways in which people react to them. We need to understand that people give meaning to the events that happen in their lives. Each of us witnessing or participating in the same event will experience it differently. To a large extent, the difference is attributable to our unique life histories. We understand the new and the novel or the highly emotionally charged in terms of what we have already experienced. We find ways of fitting new experiences into what we already know and that allow a sense of both familiarity and comfort. It allows us to apply tried-and-true coping styles which permits a sense of mastery. In this way "new life experiences" are whittled down to size their uniqueness is made manageable and not disruptive. Any life event can take on crisis proportions if it is experienced as sudden, intense, unexpected, or emotionally super-charged. We experience crisis as overwhelming leaving us without means to cope or to adjust. Somehow, we cannot make sense of what is happening or why it is happening. Without answers to those important questions, we are left helpless. We simply do not know what to do to control or master the situation. We do not know how to make it stop. Wave after wave of emotion sweeps over us and we are unable to

predict when or if this awful situation is going to end. Thus any event can be a crisis if it wipes out our ability to make sense out of what is happening. We become bereft of means for exercising some form of control on our lives. We feel helpless the victim of events beyond reason and certainly beyond our control. It is only after we regain some sense of understanding and some sense of control that the crisis is reduced to something manageable. What to look for in a crisis call: The caller is likely to be very upset and disorganized in his/her presentation. Occasionally, a caller will present in a wooden, robot-like manner, devoid of any feelings whatsoever. It is as if the caller has anaesthetized him/herself to all feelings and presents as if they have deadened all emotions. The caller describes an event that is usually sudden in onset or will describe a situation in which the event was "the last straw" in a series of events that just sent them over the edge. The caller cannot make sense of or understand what has happened. He or she asks questions such as "Why did this happen?" "Why me?" "It just doesn't make any sense!" "What did I do?" (Sudden deaths, rapes are likely to provoke very clear examples of this type of questioning as the caller tries to make some sense out of an event that makes no sense at all.) The caller complains of not knowing what to do and expresses a

loss of ability. They're not sure what's the matter with them, but they know they are not functioning as well as they usually do, and they don't know what to do about. The listener experiences very acutely the caller's sense of helplessness and feels a very real pull to intervene actively to take control of the situation. Some Ways of Handling the Call: As always, attempt to build a connection with the caller by being as empathic as possible. Sometimes all this requires are comments such as: "Go on ..." "Tell me more ..." "This is very hard for you." "Take a moment to catch your breath, we have the time ... " If the level of upset is so great that the caller cannot even talk, the listener may want to try to help them calm down with some simple breathing exercises. "Just for a moment, I want to see if we can help you calm a bit. Try breathing in very slowly now let the air all the way out. Good. Let's try that again." The listeners voice should be slow, calm, and reassuring gently, but unmistakably in control. The listener dealing with a person in crisis is likely to have to be more active than in a normal call. Because crisis is so disorganizing, the caller may have great difficulty in telling what happened in a coherent manner. The listener can provide organization to the caller. "How did it start?" "What happened next?" "What did you do?" "How did you feel at

the time?" "What happened next?" Essentially, you are providing the frame within which the caller can tell his/her story. You are also breaking the story up into small components which are easier to handle than the whole massive experience. Follow the feeling tone and mirror it. If necessary, encourage the feelings and their expression. If, however, the feelings are so intense and overwhelming increasing the sense of being out-of-control, help the caller to just describe the events that have taken place without emphasizing the feelings. There will be opportunity to come back to them. As the story unfolds, try to find out how the person understands what happened. Listen for clues that will link the "current event" with something historical. Often, an event takes on crisis proportions because it revives the memory of some past, unresolved event in which similar feelings were experienced. A current death reminds one of a past death. A failure today reminds one of a failure at some other time. Try to get a feeling for the person's coping style and what is still working. You will want to provide assistance directly if the person cannot cope for her/himself. But you will not want to take over more than is required. Sometimes, it is just necessary to encourage and reinforce coping styles that are very wobbly. Questions such as: "What do you feel you'll be able to do?" "Is there something you want to do about this?" can provide clues as to how well a person is coping and where you

might need to lend your skills to theirs. Gently educate the person as to what they might expect for the next couple of days during the acute phase of the crisis. Let them know that they're likely to experience a roller-coaster of feelings, and that there could be some rough sledding for awhile. Also let them know that this emotional upheaval is very normal after experiencing such an upsetting event. Encourage them to call back at any time when thing just feel like too much for them. Make concrete plans with them in a step-by-step fashion and only for the next couple of days. A person in crisis does not absorb a lot of information nor can they foresee to far into the future. Check out the plans that you've made with the caller to be sure that they're well understood. If you have any doubt, ask them to write down what you've talked about as a way of aiding their memory. In any crisis call, you should listen for and be alert to suicidal potential. If a person is so confused and disoriented by what has happened, they might be a danger to themselves without consciously wanting to commit suicide. If the person appears highly impulsive and reckless, the possibility of suicide, planned or otherwise, should not be ruled out. If you sense that possibility, do not hesitate to bring it up for discussion. You may have to actively encourage the person to seek a safer situation, get some people to be with her

or him, or even suggest hospitalization. Encourage the caller to call back after a few days in order to see how things are going. If the acute phase of the crisis seems to have passed and the caller is markedly more calm, the listener wants to carefully become less active. In essence, as the caller's coping skills return and become functional once again, the listener wants to reinforce them and not simply replace them with the listener's own skills. You want to return control of the person's life to the person. A crisis can be the tip of an emotional iceberg. As the acute phase passes, the pain diminishes. However, the need for continued psychological work may still be present. The listener should listen for patterns and be thinking about the possibility for a referral for continued psychological assistance. {endslide}

است «و افكار عمومي احزاب سياسي و سازمان هاي غير دولتي از طريق همين فضاي آزاد بيشترين فشار را برسياست خارجي كشور خود وارد مي آورند و اين مسير نشده است مگر با وجود فضاي اطلاعاتي جديد است كه فرصت هاي زيادي را براي همگرايي دولت ها و ملت ها ايجاد كرده است كه هزاره سوم ميلادي مبدأ آغاز اين تحول بنيادي در روابط بين المللي است. آيا به راستي نقش رسانه ها در عرصه روابط بين الملل را مي توان انكار كرد؟ آيا رسانه ها براي تثبيت وضع موجودند يا تغيير وضع موجود و اين كه آيا آنان پس گام، همگان يا پيشگام در جريان سازي داخلي و خارجي كشوري مي باشند و اصولاً اين كه ديپلماسي جزيي از سياست خارجي يك كشور است كه بر مدد رسانه ها مي توان اين ديپلماسي را تقويت و رونق بخشيد؟ آيا ديپلماسي رسانه اي به ويژه در مديريت بحران هاي بين المللي نقش آفرين مي باشد يا خير؟ پاسخ به اين سؤالات و پاسخ به سؤال اصلي كه همان ديپلماسي رسانه اي و مديريت بحران هاي بين المللي محور مورد توجه اين مقاله است كه به ترتيب به تعريف نظري مفاهيم كليدي آن مي پردازيم. تعريف مفاهيمتعريف ديپلماسي: ديپلماسي را به عنوان فن اداره سياست خارجي و يا تنظيم روابط بين المللي و همچنين حل و فصل اختلاف هاي بين المللي از طرق مسالمت آميز تعريف و توصيف كرده اند. زيرا در بسياري از مواقع ديپلماسي تنها يكي از ابزارهاي اجراي سياست خارجي در ميان ديگر عوامل (اقتصادي، نظامي و فرهنگي) به شمار مي رود، در

روند بهره گيري از حربه هاي اقتصادي، فرهنگي و حتي نظامي نيز كاربرد آن ضرورت مي يابد.ديپلماسي در شكل كلاسيك(سنتي) خود محدود و مخفي بود ولي امروزه به صورت آشكار خود را نشان مي دهد كه تحت تأثير عواملي مانند بسط و گسترش روابط بين الملل، تحولات تكنولوژيك، همبستگي و وابستگي متقابل واحدهاي سياسي به يكديگر، تعارضات ايدئولوژيك، توسعه وسايل ارتباط جمعي اهميت يا فتن افكار عمومي، افول ديكتاتوري هاي كلاسيك و ظهور دموكراسي هاي نوين به صورت بارزي بر روابط بين الملل نقش آفريني مي كند.امروزه بسياري از كشورها براي مشروعيت بخشيدن به تصميم هاي خويش حداقل، نتايج تصميم گيري ها و نتيجه مذاكرات را در معرض افكار عمومي قرار مي دهند زيرا مي دانند در شرايط بحراني به فداكاري و همكاري و تشريك مساعي مردم نيازمندند و از سوي ديگر ملت ها نيز خود را محق مي دانند تا در مواقعي كه بايد از خود گذشتگي نشان دهند، اطلاعاتي در اختيار آنها قرار گيرند.(1)ديپلماسي در دنياي امروز از لحاظ تركيب، هدف و موضوع دستخوش دگرگوني هاي اساسي شده است. مسائل ديپلماتيك، يا در سطوح سران دولت ها، ديپلمات ها، اعضاء و روساي قوه مقننه و قضاييه و يا از طريق سازمان هاي بين المللي حل و فصل مي شود. تعريف ديپلماسي رسانه اي:در فرآيند سياست خارجي براي تأمين منافع عواملي مانند ديپلماسي، حربه هاي اقتصادي، نظامي و فرهنگي مورد استفاده واقع مي شود. عواملي مانند ديپلماسي، مسائل اقتصادي و نظامي بيشتر دولت ها مخاطب يكديگرند ولي در بعد فرهنگي رابطه ميان دولت ها با ملت ها مي باشد. بنابراين در بعد فرهنگي ديپلماسي

رسانه اي به مجموعه عواملي اطلاق مي شود كه دولت ها سعي مي كنند از طريق رسانه ها و ابزارهاي فرهنگي در بلند مدت الگوهاي رفتاري و شيوه تفكر و زندگي ملت هاي موردنظر خود را در جهتي كه تأمين كننده منافع و خواست هاي آنان باشد دگرگون سازند. تعريف مديريت بحران هاي بين الملليتعاريف بحران:«بحران» از ريشه يوناني «Krinon»به معني نقطه عطف (به ويژه در مورد بيماري و همچنين به معناي بروز زمان خطر در مورد مسائل سياسي، اجتماعي و اقتصادي گرفته شده است.(2)براي بحران تعاريف گوناگوني ذكر شده است كه از جمله آنها عبارت اند از:1- هرگاه پديده اي به طور منظم جريان نيابد حالتي از نابساماني ايجاد شود، يا نظمي مختل شود ويا حالتي غيرطبيعي پدييد آيد، بحران مطرح مي شود.2- به وجود آمدن شرايط غيرمعمول يا غيرمتعارف در جريان حركت سيستم يا نظام، لحظه حساس در بحران، لحظه اي است كه بحران به اوج خود مي رسد و سرنوشت ساز است.3- وضعيت ناپايدار و متذلزلي كه در چارچوب آن، تغيير قطعي (بهتر يا بدتر) در شرف وقوع است.4- هرنوع بي ثباتي كه به تغييرات اساسي منجر مي شود.5- شرايط، اوضاع يا دوران خطرناك و فاقد اطمينان در چارچوب و روش سيستمي، يك بحران عبارت است از: وضعيتي كه نظم اصلي يا قسمت هايي از آن را (سيستم فرعي) مختل كرده و پايداري آن را برهم زند. به سخن ديگر، بحران وضعيتي است كه متغيري ناگهاني در يك يا چند قسمت از عوامل متغير سيستم به وجود مي آورد. از سويي، همان گونه كه هر بحراني يا دگرگوني بنيادي همراه نيست، هر

تغيير و دگرگوني در صحنه سياست هم ناشي از بحران نمي باشد. از نظر برداشت عمومي نيز بحران عبارت است از: «به وجود آمدن شرايط غيرمعمول يا غيرمتعارف در روند حركت يك سيستم» به بيان ديگر، بحران وضعيتي است ناپايدار در يك يا چند قسمت از عناصر متغير نظم موجود ايجاد مي شود.پس مديريت و راهبردي بحران هاي بين المللي به ويژه بحران هايي كه دولت ها با آن روبه رو مي شوند چگونه بايد باشد؟ و نقش رسانه ها در اين زمينه چگونه است؟ ديپلماسي رسانه اي در قبل، حين و بعد از وقوع يك بحران به چه طريقي عمل مي نمايد تا بتواند به هدف هاي موردنظر دست يابد. ديدگاه هاي خوشبينانه وبدبينانه در خصوص رسانه ها1- نگاه خوشبينانه و انترناسيوناليستي: (مالكيت ايده آليسم يا آرمان گرايي) رسانه ها در اين مكتب، نقش فراملي دارند و جريان آزاد ارتباطات و اطلاعات در جستجو، كسب، تنظيم، انتشار و توزيع اطلاعات يك اصل پذيرفته شده جهاني قلمداد مي شود كه دولت ها نمي توانند با نگاه سياسي، حزبي، قومي، مذهبي خود مانع اين پروسه گردند كه تحت عنوان جريان بين المللي اطلاعات خود را نشان مي دهد كه نتيجه اين فرآيند همگرايي جهاني از طريق ابزارهاي ارتباطي در بازدارندگي و رسيدن به صلح و آرامش براي جهانيان است.2- نگاه دوم يا نگاه بدبينانه: يا نگاه به منافع ملي است كه رسانه ها را مجبور مي سازد در چارچوب منافع و خواست هاي دولت خود گام بردارند به سمت وسويي گام بردارند كه از پرتو بحران به وجود آمده به نفع خود استفاده كنند و رسانه

ها بايد بيشتر در جستجوي و انعكاس مطالبي باشند كه مسائل راهبردي موضوع را كالبد شكافي نمايند تا بيشترين نفع و سود را كشور از قبل اين بحران به دست آورد.ولي آنچه حائز اهميت است ايجاد تعادل در اين دوم نظريه است كه نيازمند تعمق و بررسي است.

كار مي گيريد، نه تنها برعواقب ناشي از بحران موثر است بلكه تاثير عظيمي در روحيه گروه، همكاران شما و همچنين بر موقعيت شما در داخل اين گروه به جا مي گذارد. اينكه پنج يا 500 نفر را رهبري كرده ايد، تفاوت چنداني ندارد ولي اين چند ساعت عملكرد شما زمينه اي را به وجود مي آورد كه بسيار مشكل بتوان آن را در كوتاه مدت تغيير داد. اگر مساله را به نحو نادرستي جمع و جور كرده باشيد، اين بحران موجب لطمه خوردن به حرمت شما و از دست رفتن وفاداري و روحيه گروه و همكاران مي شود اما اگر مساله را به نحو مطلوبي سر و سامان داده باشيد، علاقه مندي كاركنان و اعضاي گروه افزايش مي يابد.   •      بحران چيست؟ در پزشكي وضعيت بحران به وضعيتي اطلاق مي شود كه ارگانيسم دچار بي نظمي شده و به خطر افتاده است. بحران را مي توان شرايط غيرعادي دانست كه در آن مشكلات ناگهاني و پيش بيني ناپذير پديد مي آيد نظير آتش سوزي، اغتشاش، زلزله، شورش، ورشكستگي، اعتصاب و... در چنين شرايطي، ضوابط، هنجارها و قوانين مرسوم ديگر كارساز نيست. امروزه با پيچيده شدن محيط و پويايي سريع آن، هرلحظه امكان بروز يك بحران براي سازمان وجود دارد. در يك موقعيت بحراني، فرهنگ سازمان تغيير يافته و به سمت يك فرهنگ خلاق گرايش پيدا مي كند. اين امر خود باعث ايجاد فرصت هايي جهت حفظ و تداوم حيات سازمان مي شود. به عنوان مثال بحران مالي آسياي جنوب شرقي در چند سال پيش، شوك بزرگي را براي اقتصاد اين كشورها به همراه داشت

اما تحقيقات نشان مي دهد اين بحران ها در عين حال فرصت هايي را به همراه داشتند كه منجر به شكوفايي اقتصاد آنان شد بنابراين هنگام مواجهه با يك وضعيت نمي توان مطمئن بود كه وضعيت مذكور يك محدوديت (تهديد) محسوب مي شود يا يك موقعيت (فرصت) به همين دليل برخي از مديران بر اين باورند كه در دل هر مساله، فرصتي نهفته است. با وقوع بحران واكنش هاي رواني متعددي رخ مي دهد كه عبارتند از ناباوري، وحشت، قبول شكست، قضاوت هاي غلط، اقدامات غيرمنتظره، كوته نظري، هيجان زياد و مقصر دانستن اين و آن. موارد فوق واكنش هايي هستند كه در ابتداي هر بحران از طرف افراد بروز مي كند و علاوه بر آن، هرچند ممكن است نوع بحران ها متفاوت باشند ولي همه آنها نقاط مشتركي دارند؛ نياز به تصميم گيري بديع دارند، عدم واكنش سريع معمولاً پيامد نامطلوب دارد، راه حلها محدود هستند، زمان به نفع تصميم گيران نيست، تصميمات غلط، عواقب وخيم دارند، شدت گرفتن غيرمنتظره رويدادها وضعيت بحراني را تشديد مي كند. واضح است واكنش ها و نحوه تصميم گيري افراد هنگام بحران به چگونگي برداشت آنها از اوضاع وابسته است. طبيعي است كه مديران هر چه برداشت جدي تري از وضع پيش آمده داشته باشند و خطر بيشتري براي منافع خود و سازمان احساس كنند به همان ميزان وضع را بحراني تر تلقي مي كنند. به قول «چارلز هرمان» در چنين وضعيتي سه عامل نقش زيادي دارند. براساس اين سه عامل سناريوهاي مختلفي را مي توان ترسيم كرد: • الف- وضعي كه پيش آمده منافع خود گروه و سازمان

را تا چه حد مورد تهديد قرار داده است؟ •ب- زمان لازم براي عكس العمل چقدر است. (فرصت)؟ •ج- براي سازمان تا چه حد غيرمنتظره بوده است. (غافلگيري)؟ البته نبايد از نظر دور داشت كه امروزه تصميم سريع مديران سازمان ها، تاثير اساسي در موفقيت يا شكست آن سازمان دارد. وقتي كه مديران با يك وضعيت بحراني روبه رو مي شوند، شناخت صحيح مساله و ارائه راه حل مناسب در زمان معين مي تواند فرصت هايي را براي سازمان به وجود آورد. •      روانشناسي برخورد با بحران تصميم گيران بايد: براي محدود كردن عواقب سوء بحران و كنترل وضعيت، تصميمات فوري اتخاذ كنند. اولين كساني كه قرار است مطالب آنها را بشنوند شناسايي كرده و براي تاثير بر آنها برنامه خاصي داشته باشند. روي حل مساله تمركز كرده و به هيچ وجه تمركز خود را روي مسائل غيرواقعي نگذارند. روي خلاقيت تمركز كنند و آنگاه خواهند ديد كه دنياي آنها پر از امكانات نامحدود است. از حداكثر انرژي خود براي پيدا كردن راه حل استفاده كنند. عصباني نشوند، فرياد نكشند يا يك نفر را پيدا نكنند كه گناهان را به گردن او بيندازند بحران را به يك فرصت تبديل كنند. بايد با گروه هايي كه اهداف متضاد در حل بحران دارند برخورد كنند. •      سناريوها و حالات مختلف بحران وضعيت كاملاً بحراني: تهديد شديد، زمان كوتاه و ميزان غافلگيري شديد. در اين وضعيت هدف هاي عمده به خطر افتاده و تهديدات اساسي و فرصت براي تصميم گيري نيز بسيار كم است و حادثه پيش آمده كاملاً غيرمنتظره بوده و همه را غافلگير كرده است. در چنين وضعيتي

ديگر نمي توان از روش هاي معمول براي نشان دادن عكس العمل استفاده كرد. مديريت در چنين حالتي بيش از هر چيز به تجربه، مهارت، سرعت، هوشمندي، خلاقيت و موقعيت سنجي نياز دارد. از آنجا كه فرصت كافي براي جمع آوري و تجزيه و تحليل اطلاعات نيست بايد هرچه سريع تر با توجه به اطلاعات موجود موضوع ارزيابي و نسبت به آن اقدام شود.   وضعيت نوظهور: تهديد شديد زمان بلند و غافلگيري، در اين وضعيت تهديد شديد است، بحران پيش آمده هم كاملاً غيرمنتظره است ولي فرصت كافي براي تصميم گيري وجود دارد. بديهي است تصميم گيران بايد از اين فرصت براي جمع آوري و تجزيه و تحليل اطلاعات و يافتن گزينه مناسب از ميان راه حل هاي گوناگون به بهترين وجه استفاده كنند.   وضعيت كند و آرام: تهديد ضعيف، زمان زياد و غافلگيري، در اين حالت هم تهديد كم است و هم فرصت براي تصميم گيري بسيار زياد ولي حادثه غيرمترقبه. طبيعي است در چنين وضعيتي تصميم گيران فرصت كافي براي جمع آوري اطلاعات و بحث و گفت وگو دارند، به ويژه آنكه چون تهديد هم جدي نيست افراد كمتر دچار اضطراب و دست پاچگي هستند و بهتر مي توانند تصميم گيري كنند.   وضعيت موردي يا تصادفي: تهديد ضعيف، زمان كوتاه و غافلگيري، در اين حالت بحران پيش آمده تهديد اساسي به وجود نياورده است ولي هم غافلگيري شديد است و هم زمان براي تصميم گيري كوتاه. در چنين حالتي اگر تصميم گيري درست انجام نشود بحران مي تواند تشديد شده و تهديد زيادي را متوجه تصميم گيران كند. غالباً چون

تهديد زياد نيست تصميم گيران به آن توجه كافي نمي كنند در نتيجه بعداً گرفتار مي شوند.  وضعيت انعكاسي: تهديد شديد، زمان كوتاه و پيش بيني شده. در اين وضعيت تهديد شديد است و زمان عكس العمل كوتاه ولي غافلگيري وجود ندارد چون از قبل، وقوع حادثه ها قابل پيش بيني بوده است. در چنين حالتي تصميم گيران بايد از قبل، خودشان را براي مواجهه با چنين بحراني آماده كرده باشند تا بتوانند در زمان كوتاه تصميم هاي لازم را بگيرند. بحران تعمقي: تهديد شديد، زمان بلند و پيش بيني شده. در اين حالت تهديد شديد است ولي زمان كافي براي عكس العمل وجود دارد و هم بحران قابل پيش بيني بوده. در اين وضعيت تصميم گيران هم مي توانند مقدمات كار را از قبل فراهم كنند تا غافلگير نشوند و هم فرصت كافي براي جمع آوري اطلاعات و بحث و گفت وگو داشته باشند. پيتر دراكر در كنار ديگر خصوصيات يك مدير خوب به «آينده نگري» اشاره كرده و تاكيد مي كند يكي از مهم ترين مهارت هاي مديران در دوران آشوب و بي نظمي، آينده نگري است و آن را به دو قسم مطرح مي كند محتوايي، يعني آينده چه چيز است و فرآيندي، يعني چگونگي استفاده از اين چه چيزها. در گذشته مديران بعد از بروز مساله يا مشكل تصميم گيري را آغاز و از مديريت رويداد پيروي مي كردند و تا حدودي به سمت تشخيص موقعيت نيز حركت مي كردند اما امروزه مديران بايد از وقوع هرگونه بحران و مشكلي جلوگيري كنند و به سمت مديريت آينده نگري بروند.   •      مديريت

در بحران در هنگام بحران به علت آشفتگي، ذهن درست كار نمي كند و تعقل صورت نمي پذيرد لذا احتمال اشتباه بسيار زياد است و رفتارهاي نامناسبي بروز ميكند كه ممكن است باعث تشديد بحران شود. در شرايط بحراني گاهي لازم مي شود فرد خود را كنترل كند و حتي در مواردي اگر عكس العملي نشان ندهد بهتر از تصميمات شتاب زده و هيجان آلود است زيرا اين عكس العمل ها وضع را بدتر مي كند. حفظ خويشتنداري و آرامش درتسلط بر اوضاع به هنگام بحران، نقش مهمي دارد

به شكل جدي و عملياتي به مديريت بحران و پيشگيري از بروز بحران كمك مي كند نظام مديريت كيفيت فراگير (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) است. اين امر به خاطر اين است كه نظام مديريت كيفيت فراگير يك نظام مشكل ياب و بحران ياب است، بر اين اساس و باتوجه به نقش موثر مديريت كيفيت فراگير در پيشگيري از مديريت بحرانهاي سازماني در اين مقاله سعي بر آن است مفهوم ومؤلفه هاي موثر در بحرانهاي سازماني، مفهوم مديريت كيفيت فراگير تبيين و به نقش نظام مديريت كيفيت فراگير (T.Q.M) در پيشگيري از بحرانهاي نامطلوب در ابعاد مختلف پرداخته شود. مؤلفه هاي موثر در بحرانهاي سازماني بحرانهاي سازماني شرايطي را ف____راهم مي كنند كه روند عادي كار و فعاليت با وقفه موقت و يا نسبتاً پايدار مواجه مي شود. بحران عبارت است از وضعيتي كه نظم سيستم اصلي يا قسمتهايي از آن را مختل كرده و پايداري آن را به هم مي زند. بحران وضعيتي است كه تغييري ناگهاني در يك يا چند قسمت از عوامل متغير سيستم به وجود مي آورد (شدت و ضعف بحرانها بستگي به عوامل تشديدكننده و يا عناصر كاهش دهنده بحران و تكنيك هاي موجود براي مديريت دارد.(1) در بروز بحرانهاي سازماني عوامل مختلفي دخيل هستن____د كه پرداختن به موقع، به آنها مي تواند بحران را مهار كند. بحران در سازمانها بيشتر ناشي از نارسائيهاي محيط داخلي و عدم موفقيت مديريت ناشي مي شود. به طور خلاصه مي توان گفت بحران، درنتيجه مديريت ناموفق پيدا مي شود و يك مديريت اثربخش مي تواند اخطارهاي بحران را دريابد و بعضي نشانه ها را از

قبل پيش بيني كند. عوامل درون سازماني موثر در بح____ران را در شش گروه مي توان جمع بندي كرد: نحوه عملكرد مديران سازمان؛ عدم كفايت تجربه و جمع آوري اطلاعات؛ ارزشها، عقيده و نگرش مديريت؛ پيشينه تاريخي و تجارب سازمان؛ مرحله عمر زندگي سازمان؛ ويژگيهاي ديگ__ر سازمان نظير درجه تمركز و... (2) از ديدگاه ديگر، عوامل زاينده بحرانهاي سازمان را مي توان در پيچيدگي، پيوندگي اندازه دامنه، سرعت و هويدايي دانست. (3) بحرانهاي سازماني معمولاً خبر نمي كنند و يكي از ويژگيهاي عمده آنها همين غيرمترقبه بودن آنهاست كه تصميم گيرندگان را با هيجان و اضطراب مواجه مي كند. به طوركلي، عوامل موثر در بروز بحران و ش__دت و ضعف آن را مي توان در شكل شماره 1 نشان داد. مفهوم مديريت كيفيت فراگير در مديريت كيفيت فراگير بر طراحي، انتخاب فناوري و فرايندهاي مناسب توليد، آموزش كيفيت، مشاركت بيشتر كاركنان، توجه به نيازهاي مشتريان و لزوم اندازه گيري كار تاكيد شده است. مديريت كيفيت فراگير فقط به محصول برنمي گردد و يك ديدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعاليتها و فرايندها و جزييات كار را دربردارد. در تعريف مديريت كيفيت فراگير مي توان به نكات زير اشاره كرد: كيفيت بالاي محصولات و خدمات كه موجب رضايت مشتري مي گردد؛ منطقي بودن قيمت؛ مشاركت كليه كاركنان شركت؛(4) اصلاح مداوم فرايندهاي كاري؛ حل مسئله ريز و درشت سازمان برحسب اولويت؛ سرشكن كردن تصميم گيري دركل سطوح سازمان. مديريت كيفيت فراگير يك سيستم هزينه اثربخش براي انسجام تلاشهاي بهبود كيفي مستمر افراد در كليه سطوح سازمان براي ارائه خدمات وكالاهايي است كه رضايت

مشتريان را تضمين مي كند و در جستجوي اين است كه فرهنگي را ايجاد كند تا كليه كاركنان به وسيله آن به طور مداوم سازماندهي كارشان را با نگرش تامين نيازمنديهاي متغير و متنوع مشتريان بهبود بخشد. براي مديريت كيفيت فراگير سه محور بيان شده است: مشتري گرايي؛ كارگروهي؛ نگرش علمي تصميم گيري.(5) در مفهوم مديريت كيفيت فراگير مؤلفه هاي زير نهفته است: چشم انداز گرايي؛ راهبري سازمان به شكل موثر؛ همكاري با پيمانكاران و تامين كنندگان؛ توسعه مشاركت كاركنان؛ فرايندگرايي؛ خلاقيت و بهبود مستمر؛ مسئوليتهاي اجتماعي سازمان؛ نتيجه گرايي. مديريت كيفيت فراگير با ابزارها و الگوهاي خود سازمان را بهبود مي بخشد و مزيت رقابتي براي سازمان ايجاد و از بروز بحرانهاي مخرب جلوگيري مي كند. اين سيستم درصورت بروز بحران به مديران و دست اندركاران كمك مي كند تا به نحوي مطلوب بحران را مديريت و آن را حل و فصل كنند. به طوركلي مديريت كيفيت فراگير در ابعاد زير به پيشگيري از بحران و يا مديريت بحران كمك مي كند. 1 - كمك به اندازه پذير كردن مشكلات سازماني: يكي از عوامل موثر در بروز بحرانهاي سازماني نبود شاخصهاي معين و مشخص و اندازه پذير نبودن مشكلات است. بعضاً مديران و كاركنان سازمان مشكلات سازمان را درك كرده ولي به دليل نداشتن شاخص و يا مشخص نبودن نحوه اندازه گيري نمي توانند به شكل مطلوب به جنگ مشكلات رفته و درنتيجه بحران به وجود مي آيد. زماني در سازمان بحران به وجود مي آيد كه ما نتوانيم پديده ها را اندازه گيري كنيم و اگر ما نتوانيم پديده ها و مسائل را

اندازه پذير كنيم، درآن صورت نمي توانيم بر آنها مديريت كنيم و نتيجه آن پس از مدتي، بروز بحران است. نظام مديريت كيفيت فراگير ازطريق شاخص سازي زمينه هاي بروز بحران را در سازمان ازبين برده و به راحتي به مديران و كاركنان كمك مي كند كه بر بحرانهاي سازماني فائق آيند. به طوركلي، نظام مديريت كيفيت فراگير در بعد شاخص سازي از راههاي زير در پيشگي__ري از بحران و مديريت بحران كمك مي كند: 1 - مقادير كمي براي مسائل و مشكلات سازماني تعيين مي كند؛ 2 - همواره به دنبال تعيين فاصله وضع موجود و مطلوب است؛ 3 - معيارهاي مناسبي براي انتخاب شاخصهاي سازماني به دست مي دهد؛ 4 - با الگوبرداري و مقايسه سازمان با آن وضعيت را مشخص مي كند؛ 5 - با ارائه چك ليست هاي كنترلي تسلط بر اوضاع سازماني را راحت تر مي كند؛ 6 - ترازنامه نقاط قوت و ضعف سازمان را ارائه مي دهد. 2 - نهادي كردن مشكلات سازماني: نظام مديريت كيفيت فراگير يك نظام مشكل ياب است و بحران در سازمان نشأت گرفته از مشكلات سازماني است. زماني كه سازمان نسبت به مسائل و مشكلات مختلف خ___ود بي تفاوت باشد پس از مدتي مسائل و مشكلات دست به هم داده و وضعيت پيچي____ده اي را به وجود مي آورد كه نتيجه آن بروز بحران سازماني است. مديريت كيفيت فراگير با ابزارهايي كه به كار مي گيرد مكانيسم دائمي در سازمان طراحي و پياده سازي مي كند كه دائماً مشكلات شناسايي گردد. به كارگيري تكنيك هايي نظير طوفان مغزي در مديريت كيفيت فراگير موجب

شناسايي مشكلات توسط همه كاركنان سازمان مي گردد. 3 - ارائه الگوبراي شناخت گلوگاههاي سازماني: در سازمانها معمولاً گلوگاههاي كاري منشا بروز بحران هستند و يا حداقل بروز بحران سازماني را تسريع مي كنند. مديريت كيفيت فراگير ازطريق مكانيسم هاي خود، سازمان را قادر مي سازد تاگلوگاه خود را شناسايي و مسائل و مشكلات م______ربوط به آن را اولويت بندي كند. در اين راستا، مديريت كيفيت فراگير از دو طريق به پيگيري بحران مي پردازد: تعيين محورهاي اساسي كه به مرور براي سازمان گلوگاه مي شوند، معمولاً مديريت كيفيت فراگير به شكل اصولي و منطقي روي محورهاي اساسي زير متمركز بوده و دائماً آنان را تحت كنترل دارد. مكانيسم ديگري، نظام مديريت كيفيت فراگير در سازمان به كار مي گيرد و تا از بحران پيشگيري شود. اولويت بندي مسائل و مشكلات ريز و درشت سازمان است كه معمولاً شناسايي مشكلات ريز و درشت سازمان كار زياد دشواري نيست، آنچه سازمانها را با بحران ن______زديك تر مي كند عدم اولويت بندي مشكلات بوده كه اين امر وقت و انرژي صرف حل مشكلات نمي شود. به طوركلي، مديريت در اين بعد، مديريت فراگير با ارائه روشهاي زير اولويت بندي مشكلات به شكل عملياتي و جدي كمك مي كند تا از بحران سازمان پيشگيري شود. روش اولويت گذاري مسائل با استفاده از مقايسه دوجفتي؛ روش تعيين اولويت مسائل و مشكلات ازنظر قابليت اجرايي در واحدهاي سازماني؛ روش اولويت بندي مسائل با استفاده از ماتريسي اثربخشي و سهولت حل مسئله. 4 - ايجاد حساسيت نسبت به زمان: يكي از بيماريهاي مديريت در سازمانهاي دولتي عدم استفاده صحيح و موثر

از وقت است كه به لحاظ عدم انجام كارهاي سازماني در موعد مقرر، زمينه هاي بروز بحران به وجود مي آيد. معمولاً بحران طي زمان طولاني شكل مي گيرد. يكي از شاخصها و معيارهايي كه با آن درمورد م____اهيت فرهنگ اجتماع يا سازمان مي توان قضاوت كردمفهوم زمان است، زيرا استفاده از زمان به عنوان يك منبع، شاخصي براي كارامدي مديريت يك سازمان است. يكي از شيوه ها و ابزارهايي كه درعمل، كاركنان سازمان را نسبت به وقت حساس ودرنتيجه بخشي از بحرانها را پيشگي____ري مي كند، پياده سازي نظام مديريت فراگير است و اين به خاطر اين است كه نظام مذكور نحوه استفاده از وقت را درعمل به افراد ياد مي دهد. به طوركلي، نظام مديريت كيفيت فراگير در بعد ايجاد حساسيت نسبت به زمان به طريق زير از بحرانهاي سازماني پيشگيري مي كند: ميزان و دلايل اتلاف وقت در گذشته را مشخص مي سازد؛ ك__اركنان را وادار به تقسيم بندي وقت خود مي كند؛ زم_____ان بندي درعمل به افراد آموزش داده مي شود؛ همواره گذشته، حال و آينده را مقايسه و زمان را براي كاركنان معني دار مي كند. (6) 5 - به كارگيري راه حلهاي خلاقانه در سازمان: يكي از عواملي كه مي تواند سازمان را در مقابل بحرانهاي نامطلوب تضمين كند، وجود خلاقيتهاي فردي و جمعي و به كارگيري روشهاي خلاقانه درحل و فصل مسائل و مشكلات است، خلاقيت موجب جاري شدن ايده ها و افكار جديد در سازمان شده و بهبود و تحول را به دنبال دارد و از اين بابت سازمان با محيط خود سازگار مي گردد. براي افزايش

خلاقيت، به كارگيري روش حل مسئله در بهتركردن كارگروهي در حلقه هاي كيفيت بسيار اهميت دارد. ثابت شده است كه خلق ايده ها به وسيله كارجمعي كاركنان در گروههاي كيفيت بهتر از انجام فعاليتهاي فردي است.(7) مديريت كيفيت فراگير ازطريق به كارگيري راه حلهاي خلاقانه براساس شكل شماره 3 به پيشگي__ري از بحران و مديريت بحران كمك مي كند. 6 - خودارزيابي فردي و سازماني: خودارزيابي عبارت است از مرور منظم، سيستماتيك و فراگير فعاليتها و نتايج حاصل از آن در يك سازمان كه باعث مي شود سازمانها به طور شفاف، نقاط قوت و زمينه هاي بهبود خود را ارزيابي و به خوبي شناسايي كنند و فعاليتهاي برنامه ريزي شده براي بهبود مستمر را تدوين كنند. (8) خودارزيابي به سازمان كمك مي كند نقاط ضعف و قوت خود را شناسايي، فرصتها را تشخيص و سازمان را به سمت برنده شدن و نهايتاً از بروز بحران جلوگيري كند. به طوركلي، نظام مديريت كيفيت فراگير با استقرار ابزارهايي براي خودارزيابي از بروز بحرانهاي سازمان جلوگيري مي كند. 7 - طراحي مك___انيسم تلفيق فرايندمداري و نتيجه مداري: يكي ازعوامل موثر در بروز بحرانهاي سازمان غافل شدن از فرايندهاي سازماني است. زماني كه بر فرايندها به شكل مطلوبي مديريت شود فرايندهاي سازماني به طور مداوم اصلاح و از بروز بحران جلوگيري مي شود. توجه تنها به فرايند بدون نگرش به نتايج مطلوب نيست و صرفاً به نتيجه فكر كردن نيز سازمان را از بحران رهايي نمي دهد. مديريت كيفيت فراگير و تلفيق نگرش فرايندمدار و نتيجه مدار از بروز بحرانهاي نامطلوب سازماني جلوگيري مي كند. نتيجه گيري بروز بحرانهاي

سازماني باتوجه به تحولات محيطي امر اجتناب ناپذيري است، براي پيشگيري و مديريت بر بحرانهاي سازماني مكانيسم هاي مختلفي وجود دارد كه يكي از آنها مديريت كيفيت فراگير است. با استقرار مديريت كيفيت فراگير در دو بعد مي توان بر بحران مديريت كرد، از يك طرف زمينه و ريشه هاي شكل گيري بحران شناسايي و تحت كنترل قرار مي گيرد و بحران به حداقل ممكن مي رسد و از طرف ديگر، درصورت بروز بح____ران، مديريت بر آن راحت و ساده مي گردد. مديريت كيفيت فراگير با مكانيسم هاي كمك به شاخص سازي سازماني، شناسايي و مشكلات سازماني به صورت مداوم، نظارت بر گلوگاههاي سازماني، ايجاد حساسيت نسبت به زمان، به كارگيري راه حله____اي خلاقانه، مداوم سازي خود ارزيابي فردي و سازماني و تلفيق نگرش فرايندمدار و نتيجه مدار به پيشگيري از بروز بحرانهاي سازماني كمك و مديريت بر آن را ساده و لذت بخش مي كند. منابع و مأخذ: 1 - مهشيد، يزدان پناه، برنامه ريزي و مديريت بحران، مجله تدبير، شماره 127، آبان 81 ، ص 51 2 - مهرگان تحويلداري و مهين اكبري، مديريت بحران و چگونگي مقابله با آن، مجله مديريت، شماره 53 و 54، مهر و آبان 1380 ، ص 45. 3 - فاتحي، روشهاي موفقيت در مديريت بحران، مجله تدبير، شماره 123، تيرماه 1381، ص 88 4 - ايرج، سلطاني، دستاوردهاي فرهنگي مديريت كيفيت فراگير، مجله تدبير، شماره 112، خرداد 1380، ص 50 5 - علي، محمد مصدق راد، مديريت كيفيت فراگير، مدل چنگالي، مجله تدبير، شماره 130، بهمن 1381، ص 77 6 - ايرج، سلطاني، دستاوردهاي فرهنگي مديريت كيفيت

فراگير، مجله تدبير، شماره 112، خرداد 1380، ص 53 7 - داود، حسين زاده و صديقه صائميان، مفاهيم و فلسفه مديريت كيفيت جامع، مجله تدبير، شماره 129، دي ماه 81 ، ص 62 8 - غلامرضا، توكلي، مديريت كيفيت، يك گام به سوي توسعه اقتصادي، مجله تدبير، شماره 130، بهمن 81، ص 123

دوران اسطوره اي دست نيافتني خواهيم ساخت كه به كار امروز و فرداي ميهن نخواهد آمد.نقد آن دوران بايد بر اساس آينده انديشي باشد و نه ماندن در گذشته ها. بايد اين اصل را پذيرفت كه در آن دوران نيز مانند امروز مديريت امور در دست انسان هايي جايزالخطا بوده است و اگر چه رهبري هوشمندانه امام (ره) در آن زمان در هماهنگي امور و رفع چالش ها و مشكلات نقش مؤثري داشته است اما به هر حال مي توان روند تصميم سازي ها و تصميم گيري هاي آن دوران را بازخواني كرد و مورد ارزيابي قرار داد. مسلماً بسياري از واقعيت ها و شرايط ويژه آن دوران اثر خود را بر نوع تصميم گيري هاي كلان مديريت جنگ مي گذاشته است كه نمي توان در ارزيابي و نقد واقع نگرانه از آن غفلت كرد به همين روي نقد منصفانه دوران دفاع مقدس كاري پيچيده اما ضروري است و به نظر مي رسد فرصت همه ساله هفته دفاع مقدس بهترين فرصت است براي ارزيابي دوران 8 ساله دفاع. ضرورت ديگري كه در اين مسير وجود دارد پيشگامي عناصر اصلي اداره جنگ و مديريت سياسي و نظامي دوران دفاع در اين امر است. طبيعي است كه نقد همه جانبه و منصفانه آن دوران نيازمند اطلاعاتي همه جانبه است و در عين حال انگيزه و اراده براي درس اموزي و تجربه و نه صرفاً مچ گيري و تخطئه و اگر نيروهايي كه در دوران دفاع در مصادر امر بوده اند به اين موضوع مشفقانه و منصفانه و البته به دور از تعصب بپردازند و با گردآوري سؤالات و ابهامات پيرامون آن دوران به پاسخگويي و تدوين تجارب، دستاوردها، ناكامي ها، ضعف ها و قوت ها، تصميم هاي درست و اشتباهات صورت گرفته

بپردازند طبيعي است كه براي آينده كشور مجموعه اي ارزشند از تجارب باقي خواهد ماند.با اين مقدمه در يادآوري دوران 8 ساله به چند نكته بايد اشاره نمود:-1)  دوران 8 سال دفاع مقدس دوران به جاي ماندن حماسه ها و سلحشوري ها و فداكاري هاست. خاطراتي بزرگ از دليرمردان و شيرزناني كه جان و مال خود را در راه آرمان و ميهن به ميدان آوردند و ايثارگرانه در برابر دشمن از وجب به وجب اين خاك عزيز حراست نمودند.آنچه موجب عزت و شرف ملت ما در آن دوران است ريشه در اين فداكاري ها و از جان گذشتگي ها دارد. براي آنكه آن روحيات و آن ايمان ها و باورها همواره زنده بماند و بتواند در آباداني و پيشرفت اين كشور به كار آيد در كنار به كاربستن عوامل تبليغاتي و به كار گيري عناصر هنري در به نمايش كشيدن آن دوران بايد كاري دقيق و علمي نمود.طبيعي است كه شناخت روانشناسي اجتماعي جامعه ايراني با سابقه و فرهنگ و تاريخ پر فراز و نشيب آن در فهم رفتار ملت ايران در دوران دفاع مقدس و نقش عوامل مؤثر از مديريت كلان كشور تا آرمان ها و اهداف ملي در به وجود آمدن آن درجه از همبستگي و مشاركت ملي مي تواند مؤثر باشد و لازم است كه اين مهم در دستور كار مجامع علمي و دانشگاهي قرار گيرد و ما حصل آن به حوزه هاي گوناگون جامعه ارائه گردد. -2) نكته بارز و تجربه آموز در راهبري كلان سياسي كشور در دوران جنگ برقراري فضاي تفاهم و اعتماد ملي در آن دوران است.علي رغم بحران هاي سياسي داخلي و تنش هاي گسترده اي كه در دو سال اول پس

از پيروزي انقلاب بر كشور عارض شد و فضاي خشونت و ترور را از سوي گروه هاي تروريستي مخالف نظام جمهوري اسلامي بر كشور حاكم كرد و نيز فضاي نظامي و امنيتي كه به واسطه درگير شدن كشور در جنگي تمام عيار مي توانست بر كشور حاكم شود با اين حال رهبري حضرت امام و مديريت سياسي كلان كشور زمينه ساز بروز فضاي همدلي و همبستگي ملي براي فائق آمدن بر مشكلات عديده سياسي، نظامي، بين المللي و اقتصادي گرديد.در اين دوران سخت كه مي توانست دليل موجهي براي توقف روند دموكراسي در كشور باشد اتفاقاً بيشترين دستاورد در زمينه شكل دادن به مسير دموكراسي در كشور به وقوع پيوست. عدم توقف برگزراي انتخابات سراسري در تمام طول دوران هشت ساله و اخذ آراء عمومي حتي در جبهه هاي نبرد، مخالفت امام با ريشه هاي انديشه استصواب در جريان برگزاري انتخابات مجلس دور دوم و سوم، تحمل و تساهل با مخالفان سر سخت سياست هاي كشور در اداره جنگ به گونه اي كه عليرغم تندترين انتقادها و اعلاميه ها و بيانيه هاي انتقاد آميز كه بعضا مورد بهره برداري تبليغي دشمن نيز قرار مي گرفت سياست نظام هيچگاه به سمت حذف مخالفان و سركوب آنان نرفت و صدور اعلاميه ده ماده اي دادستاني در رابطه با فعاليت مسالمت اميز همه گروه هاي سياسي در آن شرايط نشانه اي از سياست كلي نظام در آن زمان بود. مداقه در اين موضوع مي تواند اختلاف انديشه اداره كشور در آن زمان را با رويكردهايي كه در دهه دوم انقلاب حذف فيزيكي تا سرحد قتل هاي زنجيره اي و انداختن اتوبوس منتقدان نظام به دره پيش رفت را نشان دهد.اگر چه در اين زمينه استثنائاتي نيز

وجود دارد كه لازم است در شرايط فراهم به بررسي علل رخداد اين استثنائات پرداخت و آنها را مورد نقد و ارزيابي قرار داد.3) بيشترين انتقاد و ابهام در زمينه جنگ به موضوع ادامه جنگ پس از فتح خرمشهر و آزادي اراضي اشغالي در سال 61 باز مي گردد. اين انتقادات تا حدي بالا گرفته است كه حتي دو سال پيش مجادلات ميان آقاي هاشمي رفسنجاني و آقاي محسن رضايي دو تن از مديران و فرماندهان عالي جنگ به سطح مطبوعات كشيده شد و براي نخستين بار اختلافات ميان مديران جنگ در مورد تداوم جنگ پس از سال 61 و اتخاذ استراتژي «زمين در برابر صلح» را نمودار ساخت.علاوه بر اين موضوع در سطح نيروهاي تحليل گر نظامي و استراتژيك انجام برخي از عمليات هاي نظامي ناموفق در غرب و جنوب كشور نظير عمليات كربلاي 4 و بعضا مسأله تلفات گسترده در عمليات هاي نسبتاً موفق كربلاي پنج و والفجر 8 نيز مورد نقد و ارزيابي قرار گرفته كه بايد اين نقدها علمي تر و كاربردي تر صورت گيرد و به جامعه عرضه شود.يكي از وجوه نقد دوران جنگ مباحث ديپلماتيك مديريت سياست خارجي در ارتباط با مسأله جنگ است. طرح هاي متعددي براي توقف جنگ ميان ايران و عراق در زمان خود در سطح نظام بين المللي مطرح شد كه اصلي ترين آن قطعنامه 598 سازمان ملل متحد است نوع مواجهه دستگاه ديپلماسي كشور در برخورد با اين طرح ها مي تواند از جنبه هاي مختلف مورد نقد و ارزيابي قرار گيرد و به ويژه تأخير در پذيرش قطعنامه 598 كه سرانجام با دادن تلفات و خسارات فراوان به پذيرش آن تن داده

شد از مسائلي است كه مي تواند مورد بررسي قرار گيرد.ابهامات ديگري نيز درزمينه مسائل پايان جنگ وجود دارد. نظير مسأله گزارش دبيركل وقت سازمان ملل در مورد متجاوز شناخته شدن عراق در آغاز جنگ كه مبناي حقوقي قابل قبولي مي توانست براي جامعه بين الملل باشد اگر چنانچه در شوراي امنيت سازمان ملل به تصويب مي رسيد كه اين اتفاق هرگز نيفتاد و دستگاه ديپلماسي كشور نيز هيچگاه پاسخ نداده كه به چه دليل پيگير اين موضوع در شوراي امنيت نشده است.به علاوه در مورد غرامت هاي جنگي عليرغم گزارش نماينده ويژه سازمان ملل در اين زمينه و تخمين خسارت 100 ميليارد دلاري توسط آقاي عبدالرحمن فرح و لزوم برگزاري كنفرانسي بين المللي براي تأمين خسارات هاي طرفين جنگ ايران و عراق هرگز اين موضوع مورد پيگيري جدي قرار نگرفت و اكنون پس از هفده سال از پايان جنگ مسأله بازپس گيري خسارات جنگي به عنوان حقوق مسلم ملت ايران به ويژه پس از تغييرات سياسي در عراق در پرده اي از ابهام وجود دارد.مسأله قرار داد 1975 نيز كه به عنوان مبناي محكم حقوق در نظام بين الملل در تبيين و تعيين منافع و حدود ايران و عراق در تعامل با يكديگر پذيرفته شده است نيز مسأله اي است كه نبايد فارغ از از آن در مورد نقد دوران جنگ سخن گفت پاسداري ديپلماتيك و سياسي از اين قرار داد يكي از ضرورت هاي مديريت كشور است چرا كه هنوز هم در ميان گروه هاي عراقي حتي برخي گروه هاي نزديك به ايران زمزمه هايي در مخالفت با مفاد اين قرارداد به گوش مي رسد كه لازم است دستگاه ديپلماسي كشور هوشياري كامل

را در اين زمينه داشته باشد.به هر روي دوران هشت سال دفاع مقدس با همه فراز و نشيب ها سرمايه اي تاريخي است كه بايد با نقد و تحليل اين سرمايه بزرگ چراغي براي راه آينده كشور روشن داشت.ناگفته هاي پذيرش قطعنامه از زبان محسن رشيد (عضو هيأت مديره مؤسسه مطالعات سياسي و فرهنگي انديشه ناب )تصويب قطعنامه به معني احقاق حقوق ايران نبود دنيا نمي خواست ما برنده جنگ باشيم رشيد در  گفت وگويش با ايسنا، گفت : آتش بس اولين بعد قطعنامه بود. صد در صد به محض پذيرش آتش بس، عراق به ايران حمله مي كرد. همان طور كه بعد از پذيرش قطعنامه، عراق از جنوب و غرب به ايران حمله كرد. با پذيرش قطعنامه توسط ايران، آمريكا احساس كرد به اهداف خود در منطقه رسيده است و از سوي ديگر با توجه به اينكه لجستيك جنگ توسط شوروي و فرانسه تامين مي شد، شوروي منافع خود را در منطقه از دست رفته مي ديد؛ لذا به شكل جدي تر پا به عرصه مخاصمه گذاشت. به صورتي كه حمله پاياني جنگ را عراق و آمريكا انجام ندادند بلكه شوروي و عراق انجام دادند. وي ادامه داد: آمريكايي ها كه در كربلاي 4 به ما برگ زده بودند، بنا به گزارش شفاهي برخي در كربلاي 5 پيغام دادند كه شما از اين به بعد با شوروي مي جنگيد. شوروي ها نقش مستشاري را در ارتش عراق در دست گرفته اند، حال آنكه مستشاران اطلاعاتي آمريكايي در مركزيت فرماندهي ارتش عراق كرسي داشتند. اين بازي دائم انجام مي شد. ما اصلا امكان ريسك نداشتيم. در اين ريسك بيش از 80 درصد ما بازنده بوديم و در صورت پذيرش قطعنامه در آن

شرايط امكان موفقت وجود نداشت. رشيد گفت: در عين حال ما گفتيم قطعنامه را مي پذيريم فقط در روش هاي اجرايي آن بحث داريم. به دعوت ما دبيركل سازمان ملل به گفت وگو آمد. او را راضي كرديم كه جاي بند دوم قطعنامه كه تشكيل كميته تعيين متجاوز بود را با بند اول كه آتش بس بود عوض كند. او پذيرفت. اما عراق با پشتوانه آمريكا و شوروي زير بار نمي رفت. به عبارت ديگر آنچه مهم بود دو قطب حاكم بر جهان پيروزي يك كشور جهان سومي را كه از چتر آنان خارج شده نمي خواستند و قطعنامه صرفا تغيير صحنه نبرد بود از ميدان رزم به ميز مذاكره. آنان مي خواستند فقط اراده ما را در دفاع از خود و چشم پوشي از قدرت قدرتمندان بشكنند. بازي بر سر ميز مذاكره براي آنان شناخته شده بود اما جنگ با عناصري كه مرگ را گوارا فرض كرده اند بسيار ناشناخته و دشوار بود. به گزارش ايسنا وي توضيح داد: از زماني كه كليات قطعنامه پذيرفته شد، تا روزي كه ما دربست بدون كم و زياد قطعنامه را پذيرفتيم، يك سال به طول انجاميد و اين مدت را در حال مذاكره بوديم. ما در روش اجرايي ضمانت مي خواستيم. خيلي ها در جريان مذاكره بودند، ولايتي، لاريجاني، حسن روحاني، رجايي خراساني و عده اي ديگر. اما مذاكره جواب نمي داد. دنيا نمي خواست ما برنده جنگ باشيم. ما هنوز پيروز نشده بوديم كه فلسطيني ها كاسه كوزه اسرائيلي ها را به هم ريخته بودند. حزب الله لبنان از ارتش اسراييل تلفات مي گرفت، واي به اينكه پيروز مي شديم. آثار رواني پيروزي ما براي آمريكا، اسراييل و حكومت هاي غير مردمي خيلي خطرناك بود. چون

نمي خواستند ما پيروز شويم راه نمي دادند. عضو هيات مديره موسسه مطالعات سياسي و فرهنگي انديشه ناب ادامه داد: آمريكايي ها براي تحميل اين قضيه به ما، پيش قطعنامه اي را براي شوراي امنيت آماده كردند كه اگر ايران قطعنامه 598 را نپذيرفت تحريم بين المللي را بر ايران اعمال كنند. ديپلماسي ما در اين برهه، بهره برداري از منافع مشترك با شوروي بود. آمريكايي ها بعد از پذيرش قطعنامه وارد خليج فارس شدند. اين عملشان چند معني داشت؛ اولا مي خواستند بگويند ما بوديم كه قطعنامه را تصويب كرديم، پس ما برنده جنگيم. 29 تير 66 قطعنامه تصويب شد. آمريكا دو روز بعد ناوگانش را وارد خليج فارس كرد. ثانيا حضور آمريكا در خليج فارس به معني تضمين بقاي حكومت عراق بود. هم چنين اهرم فشاري بود عليه ايران كه اگر قطعنامه 598 را نپذيرفت آماده اقدامات شديد آمريكا از نزديك باشد. از طرف ديگر شوروي نمي توانست بپذيرد كه آمريكا وارد خليج فارس شود. به قول يكي از نسل اولي ها از اينجا مي تونست با موشك هايش مسكو را هدف بگيرد. در واقع با اين كار آمريكا هم به عراق امنيت داد هم به شوروي و هم ما را تهديد مي كرد. رشيد به ايسنا گفت: ناوهاي آمريكا در خليج فارس را قايق هاي تندرو و مين هايي كه معلوم نشد چه كسي كار گذاشته و كسي مسووليتش را نپذيرفت، شكست دادند. يعني آمريكا با همه ابهتش در مقابل تجهيزات بسيار اندك شكست خورد. اين البته تحليل نظامي دارد. بحث من نفي امداد غيبي نيست بلكه به جهت اينكه آنها سيستمشان را براي مقابله با چنين حوادثي آماده نكرده بودند، در برابر قايق هاي كوچك ناتوان ماندند. رشيد ادامه

داد: اين قصه به شوروي تفهيم كرد كه در قطعنامه بايد هواي ايران را داشته باشد. به ما هم تفهيم كرد كه با برگ شوروي مي توان بازي كرد و تحريم آمريكا را عقب انداخت. اين قضايا يك سال تمام ادامه داشت. آمريكا تلاش مي كرد شوراي امنيت را عليه ما بسيج كند، ما هم به كمك شوروي نمي گذاشتيم. وي با طرح اين پرسش كه بايد ديد ظرف يك سال چه شد كه كفه جنگ برگشت؟ گفت: توان نظامي ما به چند عامل بستگي دارد؛ لجستيك، نيروي انساني، مديريت، هوشياري استراتژيك و ارتباط توان نظامي با استراتژي ملي از آن جمله است. در استراتژي ملي و نيروي انساني و مديريت صحنه نقطه ضعفي نداشتيم اما در لجستيك و تدارك جنگ از روز شروع تا پايان جنگ يك هواپيما به هواپيماهاي موجودمان اضافه نشد. تانك هاي موجودمان متعلق به قبل از سال 57 بود و بجز غنائمي كه از عراقي ها گرفتيم نتوانستيم تانكي تهيه كنيم. تسليحات نظامي ما در رژيم گذشته، كارگزار آمريكايي ها و ديگران بود. ما بجز تسليحات سبك و مهمات سازي، در صنعت نظامي تجربه اي نداشتيم. در تامين اعتبارات هم مشكل بزرگي داشتيم. جنگ نفت تقريبا ما را درمانده كرد. نفتي كه در ابتداي پيروزي انقلاب بشكه اي 45 دلار بود، به بشكه اي 5 دلار رسيده بود كه كويتي ها مي گفتند نمي صرفد كه ما اين نفت را استخراج كنيم. مشتريانمان را از دست داده بوديم و هزينه بيمه براي صدور نفت به همراه ساير مشكلات اقتصادي به ما فشار مي آورد. رشيد اضافه كرد: البته اختلاف كارشناسي بين فرماندهي عمليات با كادر سياسي وجود داشت. فرماندهي عمليات معتقد بود در شرايطي

كه صدام همه كشور را براي جنگ بسيج كرده ما هم تمام كشور را با همه امكاناتش بسيج كنيم. اما بستر اجتماعي و سيستم حاكميت در كشور عراق با آنچه در ايران انقلابي وجود داشت تطبيق نمي كرد. امكان نداشت كشور ما با مدل عراق رهبري شود. امام بارها گفتند بترسيد از اينكه حكم جهاد بدهم؛ اما هيچ وقت حكم جهاد نداد. ايشان اين فرهنگ شهادت طلبي را از راه ارشاد توسعه مي داد، نه با دستور. يك جامعه از نوع جمهوري اسلامي اساسا نمي تواند مردمش را با اجبار به جبهه بفرستد. نمي تواند با ابراز رعب حاكميت كند، نمي تواند به ارزاق مردم توجه نكند. از زندگي مردم بكاهد و صرفا به نيروهاي امنيتي و مسلحش بپردازد. اين تناقض در مديريت جنگ مساله ساده اي نبود. از سويي جنگ در راس امور بود، از سوي ديگر اتكا به رزمندگان داوطلب. به جهت كمبود اعتبار و به جهت اين كه قرار نبود سيستم مان را نظامي كنيم آسيب هايي را در جنگ پذيرفتيم. ما زمان مي خواستيم تا بندهاي قطعنامه را جابجا كنيم، عراق هم زمان مي خواست تا فاو را از ما پس بگيرد. اما وقتي ما در حلبچه مي جنگيديم، عراق با شيميايي كردن خطوط دفاعي ما در فاو، فاو را تصرف كرد و موازنه جنگ عوض شد تا آن روز عراق پدافندكننده و ما آفند مي كرديم و ابتكار عمل دست ما بود ليكن با حمله به فاو ما بايد در لاك دفاعي مي رفتيم و حال آنكه سازمان رزم ما و طرح هاي ما، دفاعي نبود. لذا زهر تلخ نوشيديم و 598 را پذيرفتيم. آمريكايي ها احساس پيروزي كردند و گاو وحشي عراق دوباره فيلش ياد هندوستان كرد

و براي فروپاشي جمهوري اسلامي وارد خاك ايران شد. در اين شرايط كه آمريكايي ها از افزايش قدرت صدام حسين در هراس بودند، او را همراهي نكردند. وي مي گويد: با پذيرش قطعنامه توسط ايران و هجوم مجدد ارتش عراق، آن هم با مشاركت سازمان منافقين، شوك بزرگي وارد آمد و پتانسيلي در جامعه ايجاد كرد كه ناتواني ما را در تامين لجستيك جنگ و به دست گرفتن ابتكار عمل پوشش داد. رشيد مي افزايد: امام (ره) با پذيرفتن قطعنامه شوك را وارد كرد. همه مردم براي پيروزي وارد صحنه شده بودند. به يكباره با اين شوك همه به جبهه ها هجوم آوردند. احساس كردند كه هويت شان كه امام است در حال شكستن است. بي اعتمادي به دشمن را نيز به خوبي لمس مي كردند. از سويي هويتي جز امام براي خود متصور نبودند. آمدند از آن آيينه اي كه روح ملي شان را به تصوير مي كشيد دفاع كنند. احساس كردند الگوي صداقت تنها مانده است و كشورشان بدون مدافع. وي ادامه داد: آمريكايي ها كه اين بلا را سر ما آورده بودند، بعد از پذيرش قطعنامه ديدند بازي را باخته اند. هرچند ايرباس را زدند و وانمود كردند كه ما در صحنه هستيم اما واقعيت اين بود كه اين بار روس ها عراقي ها را كه در اول جنگ با 3 لشكر به خوزستان حمله كرده بودند را در پايان جنگ با 13 لشكر به اهواز فرستادند. صدام هم كه از اين حادثه بر خود مي باليد، در جنوب قصد خوزستان كرد و در غرب كشور برگي را بازي كرد كه آمريكا را نيز راضي كند. گفت من منافقين را به داخل مي فرستم. حكومت ايران به هم

مي ريزد و از داخل هم منافقين در زندان هاي تهران شورش مي كنند و با فروپاشي حكومت تهران آمريكا نيز مجبور به بهره برداري خواهد بود. اگر آن روز حكمي براي اعدام زندانيان گرفته شد، به اين علت بود. از آن طرف در خوزستان نيروهاي مردمي سه بار عراق را كه به اهواز نزديك شده بود تا لب مرز عقب نشاندند. از آن طرف هم مردم عشاير در غرب كشور همين كار را كردند. تلفات زيادي از عراق گرفته شد و ارتش منافقين از هم پاشيد و شورشگران در زندان اوين اعدام شدند. پس از اين شكست ارتش عراق تجربه گذشته را تكرار نكرد و بر سر مرز بازگشت و آتش بس را پذيرفت اما هرگز نه وي و نه اقطاب بين المللي براي اجراي مسير بندهاي قطعنامه اقدام جدي نكردند. لذا اثبات شد كه تصويب قطعنامه به معني احقاق حقوق ايران نبود و صرفا قرار بود صحنه مخاصمه تغيير كند و جمهوري اسلامي ايران در شرايطي آن را پذيرفت كه راهي جز آن نداشت. اما اگر يك سال فعاليت ديپلماتيك براي تنظيم بندهاي قطعنامه به نتيجه نرسيد، اما دست غيب، بيني صدام حسين را به خاك ماليد و پيوند تاريخي _ سياسي و ديني را بين مردم دو كشور احيا كرد. مديريت جنگ را متعلق به امام و شهدا ست و در مقايسه جنگ ايران و عراق باجنگهايي كه درمنطقه رخ داده از قبيل جنگ آمريكا درافغانستان و عراق، درمي يابيم كه اثرات فرهنگي جنگ ما شبيه به يك رستاخيز و انقلاب است. چنانچه مقام معظم رهبريفرمودند اگر امام(ره)سالهاتلاش مي كرد تا در جامعه ما يك تحول فرهنگي برمبناي

فرهنگ اسلامي شكل بگيرد، اين كار بدون دستاورد جنگ امكان پذيرنبود. درجنگ 8ساله ما فرماندهي جنگ بعهده يك مرجع ديني و آگاه بود كه بعد از معصومين(ع)شخصيتي با ويزگيهاو جامعيت او در تاريخ ديده نشده است. جوان امروز ازجوان ديروز به مراتب بافضيلت تراست و بخش عظيمي از آنها مديون همين يادواره هاست و امروز ما شاهديم كه پس از گذشت 26 سال از عمر انقلاب، انقلاب هنوز سرزنده و شاداب و پيروز است و اين بدون بركت خون شهداممكن نيست و اين نتيجه معامله اي است كه امام(ره)با خداا نجام داد.