هاي تحريك، دانش و انگيزه كه حدود 80 درصد از انسانهاي باهوش از نظر ذهني و كم هوش، رفتارشان به اين سه عامل بستگي دارد.يكي از وظايف مدير در يك محيط كاري، اين است كه باعث انگيزش كاركنان شود. اما انگيزش در تمرين و تئوري كاري مشكل است و فهميدن آن سخت است. براي اينكه بدانيم چگونه مي توانيم انگيزش را در افراد افزايش دهيم بايد طبيعت و خوي انساني را ابتدا بشناسيم و مشكلات انسان را بفهميم. اگر كسي بخواهد مديريت و رهبري سازماني را برعهده داشته باشد بايد عوامل انگيزش را بشناسد. به خاطر اهيمت اين موضوع دانشمندان زيادي بر روي آن كار كرده اند از قبيل : (تئوري Y داگلاس مك گرگور)، فدريك هرز برگ (تئوري دوعاملي بهداشت، انگيزش)، التون مايو (تحقيقات هاتورن)، كريس آرگريس، رنسيس لايكرت و ديويد مك كله لند (انگيزش كسب موفقيت) كه از ميان اين دانشمندان به شرح مختصري از نظريه هاي مك كل____ه لند مي پردازيم.تاريخچهديويد كلارنس مك كله لند در سال 1917 در نيويورك ديده به جهان گشود و در سال 1938 وارد دانشگاه وسليان(WESLEYAN) شد. وي مدرك فوق ليسانس خود را در رشته روانشناسي از دانشگاه ميسوري و در سال 1941 مدرك دكتري خود را در همين رشته از دانشگ_اه يال (YALE) گرفت. در سال 1963 مك كله لن_د كار خود را به عنوان مشاور و كمك كننده مديران در زمينه ارزيابي و آموزش و استخدام در مك بر(MCBER) آغاز كرد. در طول اين سالها او مقايسه هايي در زمينه ضريب هوشي و شخصيت نوشت كه در مجله روانشناسان آمريكا به چاپ رسيد. سپس او

بيشتر روي موضوع روابط و انگيزش متمركز شد. مك كله لند در سال 1956 به هيات علمي دانشگاه هاروارد پيوست و قبل از آن در دانشگاه وسليان موفق به اخذ كرسي استادي شده بود. آثار زيادي از وي به جا مانده است. مك كله لند در 27 مارس 1998 پس از 57 سال كار تحقيقاتي در 80 سالگي ديده از جان فرو بست.تئوري پيداكردن نيازهابعضي از نيازها از مشاهدات و تجربيات زندگي به دست آمده اند:1 - نياز به كسب موفقيت: تلاش براي انجام دادن بعضي كارهاي مشكل و رسيدن به موفقيت؛2 - نياز به ايجاد ارتباط با ديگران: به شكل روابط بسته با اشخاص و ايجاد ارتباط متقابل و دوستانه با افراد؛3 - نياز به كسب قدرت: براي كنترل ديگران يعني ديگران را وارد كنيم تا به گونه اي مخالف رفتار هميشگي خود رفتار كنند.نياز به كسب موفقيت ايجاد ارتباط با ديگران و نياز به كسب قدرت تقريباً 80 درصد نيروي محرك و انگيزش تمام افراد است.قبل از نگاه كردن بيشتر به مسائل موفقيت، ايجاد ارتباط با ديگران و قدرت لازم است نكاتي مورد توجه قرار گيرد. هركس مي تواند اين سه محرك را در درجات مختلفي داشته باشد.محركهاي يكسان براي افراد مختلف رفتارهاي متفاوتي به دنبال دارد. درواقع مردم فكر مي كنند تصويرهاي ثابت و مشخص معاني يكساني براي افراد مختلف دارند در صورتي كه چنين نيست.مك كله لند بيان مي كند كه تعدادي از اين عوامل كه توضيح داده شده از طريق مشاهده و تجربه به دست آمده اند. اما اين افرادي كه نياز به كسب موفقيت شديد دارند چه مي كنند؟كساني

كه نياز به كسب موفقيت در آنها شديد است اهل قمار و بردوباختهاي سنگين نيستند، به هيچ وجه دوست ندارند كه در فرايند موفقيت شانس بياورند. آنها ترجيح مي دهند با مسائل و مشكلات روبرو شوند و به جاي اينكهنتيجه كار را به حساب شانس بگذارند مسئوليت آن را شخصاً به عهده بگيرند. اما بايد به اين نكته توجه كرد كه اين افراد از انجام دادن كارهاي بسيار ساده كه موفقيت آن صددرصد است و يا كارهاي بسيار سخت كه امكان موفقيت پايين است اجتناب مي كنند.افرادي كه در خود به شدت احساس نياز به پيشرفت مي كنند اگر چنين بپندارند كه مسئوليتي را كه قبول مي كنند احتمال موفقيت در آن 50 درصد باشد نهايت سعي خود را خواهند كرد و كار مزبور را به بهترين شكل انجام خواهند داد. و اين افراد از كارهايي كه جنبه شانس دارد متنفرند. زيرا موقعيتي كه در سايه شانس به دست آيد هيچ لذتي براي آنها به دنبال نخواهد داشت. اين افراد بيشتر به دنبال انجام كارهايي هستند كه در اصطلاح هماورد طلب باشند (رابينز - رفتار سازماني).پاداشها و برانگيختن ميل به موفقيت مردميكي ديگر از خصوصيات ميل به موفقيت مردم اين است كه به نظر مي رسد آنها بيشتر نگران موفقيت شخصي باشند تا پاداش آن موفقيت. افراد پاداشها را رد نمي كنند اما پاداش براي ارضاي خوديابي آنها كافي نيست. مردم از خود پيروزي يا حل كردن يك مشكل لذت بيشتري مي برند تا اينكه به خاطر آن پاداش يا پول بيشتري دريافت كنند.پول براي انگيزش مردم يك ارزش اوليه است و اين براي آنها

معني ارزيابي كردن فرايندها و مقايسه موقعيت آنها با ديگران را فراهم مي كند و معمولاً مردم پول را براي مقام يا حمايت اقتصادي جستجو نمي كنند.بازخورد: تمايل مردم براي نياز به كسب موفقيت است تا در بازخورد واقعي نتايج كارها موقعيت خود را بيابند و يك موفقيت شخصي به دست آورند. بنابراين، افرادي كه نياز به كسب موفقيت در آنها شديد است بيشتر به كارهاي فروشندگي و يا كارهاي خصوصي كه خود شخص مديريت كار را برعهده داشته باشد روي مي آورند. به علاوه طبيعت بازخورد واقعي براي برانگيختن مردم مهم است. در پاسخهايي كه اين افراد به سوالهاي پيرامون كارشان داده اند مشاهده مي شود كه اين افرادعلاقه اي به توضيح خصوصيات شخصيتي خود ندارند. افرادي كه نياز به كسب موفقيت در آنها زياد است مي خواهند واقعيت را بدانند و بازخورد نتايج را ببينند. چرا افرادي كه انگيزه كسب موفقيت در آنها بيشتر است عملكرد بهتري دارند؟مك كله لند اينگونه بيان مي كند چون آنها معمولاً وقت بيشتري صرف فكركردن مي كنند تا اينكه چگونه كارها را بهتر انجام دهند. در حقيقت او فهميد هركجا كه فكر بهتري براي انجام كار باشد عملكرد بهتري اتفاق مي افتد.مثالها: دانشجويان دانشگاه كه نياز به كسب موفقيت در آنها شديد است معمولاً نمره هاي بهتري از دانشجويان ضعيف تر مي گيرند. كساني كه تمايل به كسب موفقيت بيشتري دارند با تشويق كردن، عملكرد بهتري از آنها سر مي زند چون آنها هميشه سعي در بهتركردن امور محوله دارند.شركتهايي كه تعداد بيشتري از اين افراد را در اختيار دارند سريعتر رشد مي كنند و بازده و

سود بيشتري دارند و حتي مك كله لند تحليلهايش را از اين هم بيشتر توسعه داده و معتقد است در كشورهايي كه تعداد افراد با انگيزه كسب موفقيت، بيشتر است رشد اقتصادي ملي بيشتري دارند. آيا اين مهارت آموختني است؟آيا مي توانيم انگيزه نياز به كسب موفقيت را به مردم آموزش دهيم؟ مك كله لند در حال قانع كردن ديگران براي پاسخ مثبت به سوال فوق بود. در حقيقت او مشغول توسعه برنامه هاي آموزشي براي افرادي بود كه مي خواستند ميل به كسب موفقيت را اف_____زايش دهند او همچنين برنامه هايي مشابه را براي قشرهاي ديگر جمعيت توسعه داد.انگيزه مردم در كسب موفقيت: انگيزه افراد در كسب موفقيت مي تواند ستون اصلي اغلب سازمانها باشد اما در مورد استعداد مديران چه مي توان گفت؟ همان طور كه مي دانيم افرادبا ميل زياد به كسب موفقيت، داراي شخصيتهاي توليدكننده هستند. اما هنگامي كه آنها مستقل كار مي كنند، بهتر كار مي كنند تا هنگامي كه كار گروهي انجام مي دهند. هنگامي كه كاري را خوب انجام مي دهند ميل دارند تا ديگران هم مثل آنها عمل كنند. در نتيجه بعضي وقتها اين كمبودها باعث مي شود تا ديگران توليد و عملكرد آنها را سركوب كنند و مانع از به حداكثررساندن پتانسيل آنها شوند. امروزه نياز است كه ميل به كسب موفقيت كاركنان افزايش داده شود اما هنوز بسياري از مديران فقط به فكر افزايش مهارت كاري پرسنل هستند. يك مدير خوب بودن كافي نيست و مدير بايد تاثيرگذار باشد. مك كله لند به اين نتيجه رسيد كه برانگيختن ميل به كسب موفقيت مردم مثل خانواده

هايي است كه انتظارهاي بيشتري نسبت به توانائيهاي فرزندانشان دارند. والدين از فرزندانشان در سنين بين 6 تا 8 سالگي توقع دارند در بعضي كارها از خود استقلال نشان دهند و كارهايي را بدون كمك انجام دهند مثل مراقبت از خود در اطراف خانه. اگر والدين اين توقعات را زود از فرزند خود داشته باشند و فرزندان نتوانند انجام دهند والدين بچه ها را سركوب مي كنند و شخصيت اين كودكان توسعه پيدا نمي كند و اين احساس را به بچ__ه ها مي دهد كه آنها را نمي خواهند و آنها بي عرضه اند . در حالي كه آنها هنوز براي اين استقلال آمادگي ندارند و به عكس اگر بيش از حد بچه ها مورد حفاظت قرار گيرند اين بچه ها وابستگي زيادي به والدينش_ان پيدا مي كنند و هميشه منتظ_ر م___ي مانند تا والدين برايشان تصميم بگيرند.نتيجه گيرييكي از وظايف مدير و رهبر در يك سازمان بالابردن انگيزش افراد براي انجام شدن بهتر كارها است و يكي از خصوصيات يك رهبر خوب تاثيرگذار بودن اوست.افرادي كه نياز به كسب موفقيت در آنها شديد باشد عملكرد بهتري دارند و سازمانهايي كه تعداد بيشتري از اين افراد را در اختياز داشته باشند بازده بهتري دارند و سودآورتر هستند. ديويد مك كله لند مي گويد ما مي توانيم افراد را آموزش دهيم تا آنها به اشخاصي تبديل شوند كه نياز به كسب موفقيت در آنها شديد است و از اين طريق مي توانيم عملكرد و بازده سازمان را بهبود ببخشيم.منابع و ماخذ1 - http://www.(david McClellands research into achivment motivation.2 - (http://www.COM journal on-line-human Motivation and organizational Mobilization.3

- (http://www.Employee motivation in the workplace - theory and practice.4 - (http://www.mcClelandmedian. Com/psych. html,5 - http://www.news harvard.edu/ gazette/ 1998/04.09/David mcClelandme.html.6 - استيف_ن. پي رابينز، رفتار سازماني: مفاهيم، نظريه ها. كارب_____ردها ترجمه علي پارساييان، سيد محمد اعرابي - (ويرايش 2) تهران دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1378.* تدبير

ميل داريم كه تمام توان و استعداد خود را براي رسيدن به اهداف شركت بكار بگيريم ؟يا اينكه مدام به عقربه هاي ساعت نگاه مي كنيم و سر خورده خسته با خود مي گوئيم : اي كاش زودتر ساعت كار تمام شود. زماني كه مدير و ساير كاركنان با همديگر همدلي داشته باشند براي رفع مشكلات موجودراه حل سريع تر آشكار مي شود و دستيابي به اهداف شركت آسانتر است.زماني كه سخن از آزادي انديشه و امنيت و وفاق و احترام متقابل در محيط يك شركت فقط در حد حرف نيست كاركنان تحت تاثير جريان روزمره و عادي و يكنواخت محيط كار دچار كسالت وملال نمي شوند. يك مدير هوشمند و توانا به خوبي ميداند كه عامل اصلي ايجاد ارتباط موفق با كليه كاركنان تحت هدايتش : شخصيت خلاق و رفتار متعادل و اخلاق پسنديده اوست نه بهره گيري از توان و قدرت اجرائي در محيط كار . او در واقع به اين حقيقت به حق باور دارد كه عزت و منزلت او در شرايطي به بالندگي خواهد رسيد كه بتواند در محيطي همراه با عدالت و صداقت و نيك انديشي و به دور از هر گونه آلايش و تظاهر: با زير دستانش رابطه متقابل داشته باشد .البته رفتار صميمانه با كاركنان نبايد انگيزه اي شود كه آنان هر طور كه بخواهند در محيط كار عمل و نسبت به انجام دادن تعهدات سازماني خويش بي اعتنا باشند. براي رفع اينگونه ابهامات با بهره گيري از تجربه همفكري و مشورت و ديد مشترك ميان مديران و كاركنان مي توان به يك سبك مديريتي و اجرائي متعادل

در سازمان دسترسي پيدا كرد . در اين شرايط ضمن برقراري ارتباط صميمي و ايجاد وفاق ميان مديران و كاركنان : زمينه مشاركت كاركنان نيز در مراحل مختلف تصميم گيري مهيا خواهد شد . هنگامي كه افراد با علايق و تجارب و عقايد مختلف گرد هم مي آيند مسلما" تضادهائي در ميان آنان بوجود خواهد آمد اين تضاد ها ممكن است در بعضي شرايط منجر به ناكامي و سر خوردگي كاركنان شود.عده اي ممكن است به اين مسئله باور پيدا كند با آنان عادلانه رفتار نشده است يا گروه ديگري چنين استدلال كند كه نسبت به حقوق فردي و اجتماعي آنان بي اعتنائي شده است . طبيعي است كه در چنين شرايطي كار اهميت خود را از دست مي دهد واين عوامل جريان توليد را تحت تاثير قرار ميدهد. مديران خلاق و هوشمند براي غلبه بر چنين مشكلاتي با بهره گيري از تجارب و دانش اجرائي خود زمينه مباحثه متقابل ميان خود و كاركنان را در محيطي با نشاط و پويا به دور از هر گونه تعصب و جزئي نگري مهيا خواهد ساخت تا ضمن بهره گيري از نتايج تضارب آرا ميان افراد نسبت به رفع ابهامات موجود و گسترش روابط انساني سالم ميان كاركنان و مديران و همچنين گسترش و توسعه اهداف سازمان قدم هاي مثبت بردارند. اين شيوه انديشيدن نه فقط به اهداف بنيادين شركت كمك خواهد كرد بلكه در ارتقاي سطح انديشه كاركنان و افزايش نشاط و همدلي در محيط كار موثر خواهد افتاد. البته دستيابي به اهداف بيان شده زماني امكان پذير است كه مديران بدون هر گونه مانع با كاركنان

سخن بگويند و تا حد امكان اين گفتمان در مورد مسائل ناخوشايند نباشد .نكته مهم ديگر اين است كه اگر مديران منزلتي بالاتر از منزلت و شخصيت ساير كاركنان براي خود قائل باشند در حقيقت خود رااز نعمت تفاهم و درك متقابل ساير كاركنان محروم خواهد ساخت .اما اگر مديران و كاركنان به عنوان انسان به درك متقابل يكديگر توجه داشته باشند و در خصوص اميدها و نگراني هاي يكديگر باهم سخن بگويند ميتوانند براي رفع معضلات موجود در شركت و محيط كار خود به راحل هاي اساسي و منطقي و اميدوار كننده دست پيدا كنند : راه حل هايي كه مورد پذيرش و توجه همگان باشد.((يك ضرب المثل چيني ميگويد : براي هر مشكلي سه راه حل وجود دارد: 1- راه حلي كه من ارائه مي دهم. 2- راه حلي كه شما ارائه مي دهيد . 3- راه حل درست .)) كاركردن در يك گروه قطعا\" با مشكلاتي همراه است اما مهم اين است كه انگيزش براي غلبه بر مشكلات در مديران و كاركنان وجود داشته باشد. البته اگر مشورت و همفكري و همدلي بعنوان يك اصل اساسي و بنيادين در يك شركت مورد توافق و توجه باشد قطعا\" خلاقيت و توان توليد افزايش پيدا مي كند و سوء تفاهم و نزاع در ميان مديران و كاركنان به حداقل مي رسد . همانطوريكه ميدانيم تعداد قابل توجهي از اعتراضات در يك سازمان در حقيقت فريادهايي نااميدانه براي جلب توجه است چرا كه بسيار اتفاق مي افتد كسي به حرف هاي كاركنان گوش نمي دهد و علاقه مند به شنيدن مسائل و مشكلات آنان نيست

.وجود چنين شرايطي خسارت هاي غير قابل جبراني بر ميزان توليد و روابط بين شخصي خواهد زد . ولي اگر كاركنان احساس كنند به كسي تعلق دارند و كسي به حرف هاي آنان گوش مي كند بدون شك آنان هم براي اهداف شركت دلسوزي مي كنند و در انجام تعهدات خويش وفادار خواهند بود. مضوع ديگر كه نياز به توجه دارد برگزاري جلسات است در جلساتي كه بنا به دعوت مديران برگزار ميشود بايد به به توجه به شايستگي و ها و لياقت هايشان فرصت سخن گفتن و اظهار نظر در باره مسائل داده شود .برنامه جلسات بايد از قبل هماهنگ و تنظيم شود و اگر در آنها فقط مديران حق اظهار نظر داشته باشند در حقيقت مشاركت كاركنان تبديل به شوخي و بازي اداري ميشود و هيچ گونه نتيجه اي از تشكيل جلسات حاصل نخواهد شد و فرست ها از دست خواهد رفت و بجاي آن احساس ملال ودل زدگي براي كاركنان حاصل خواهد شد. در امر مديريت همين قدر ميدانم كه كافي نيست بپرسيم چه؟بلكه مهمتر اين است كه بپرسيم چطور؟ در يك شركت موفق فقط مدير نيست كه قادر است راه حل هايي براي مشكلات پيدا كند بلكه يقينا" پيشنهادهاي ساير افراد شركت نيز در هر سطحي كه باشند ميتواند مورد توجه و گره گشا واقع شود ودر بسياري از شرايط كارآمد وسود مند باشد .اين يك اصل مهم است كه پيشنهادهاي خوب حداقل اين استحقاق را دارند كه توسط مديران شركت شنيده شوند . در واقع اگر به گفته هاي كليه افراد يك شركت بها داده شود وبراي عقايدشان اهميت قائل

شوند توانائي افراد شركت براي تفكر در مورد طرح هاي جديد افزايش پيدا خواهد كرد واين بهترين راه ممكن براي بهره گيري از تمام توان و استعداد موجود در يك سازمان است . به منظورچگونگي ايجاد تحول در يك سازمان به شرح موارد سيزده گانه ذيل در بحث هاي آتي مي پردازيم : 1- ديد مشترك 2- انگيزش و تغيير 3- انگيزش و ابداع 4- نقش محرك ها 5- ارتباط در داخل شركت ها 6-قدرت باز خورد 7- هنر گوش دادن 8- چگونه سوال بپرسيم 9- سبك رهبري 10-تفويض اختيار 11- مهارت شخصي 12-بصيرت و اهداف و راهبرد 13- تحول سازماني *http://www.moghanaras.com/m.karam-bahrami/motivation-change.htm

و مديريت منظم باشد.از طرف ديگر، اين مسئله نيز حائز اهميت است كه به موازات رشد و تحول و پيشرفت جوامع در زواياي گوناگون، به ويژه در مباحث صنعتي و انفور ماتيك، امروزه هر كسي در زندگي فردي و اجتماعي خود به نحوي با مسئله مديريت در سطوح بالا يا پايين درگير است، و در نتيجه، مديريت علمي است كه تار و پود زندگي ما را دربرمي گيرد.حضرت امير المؤمنين علي(ع) در باره اهميت نقش مدير در تشكيلات و حركت به سمت موفقيت مي فرمايند:«اَنَّ مَحَلّي مِنها مَحَلُّ القُطب منَ الرَحلَي»،[1] و از آن فهميده مي شود كه مدير مانند گرانيگاه وسط آسياب عمل مي كند. باز مي فرمايند: «موقعيت مدير و رهبر، همانند نقش نخ تسبيح است كه دانه ها را به هم پيوند مي دهد، و وقتي رشته پاره شد، دانه ها پراكنده مي شوند و بدون نتيجه خواهند ماند، و هيچ گاه در كنار يكديگر جمع نخواهند شد.»[2]اگر يك سازمان را به مثابه پيكر و بدن انسان تصور كنيم، مدير سازمان، مانند مغز آن است، و بدون مغز، انسان تنها داراي زندگي خطي و روزمرّه است.عوامل موفقيت در مديريتتئوري انگيزه موفقيت را ديويدمك كلند ارائه كرد. از ديدگاه اين روان شناس، نياز به موفقيت، بر پايه برتري طلبي، رقابت، اهداف چالشي، اصرار بر انجام دادن كار و فائق آمدن بر مشكلات بنا گرديده است.شخصي كه انگيزه توفيق طلبي و كمال طلبي زيادي دارد، همواره برتري در عملكرد را جست وجو مي كند؛ از اهداف چالشي لذت مي برد و داراي پشتكار و روحيه رقابتي در فعاليتهاي كاري است.پرسشهايي كه نياز توفيق طلبي را مورد سؤال قرار مي دهند، عبارت اند از:1. آيا شما از فعاليتهاي كاري چالشي و

مشكل لذت مي بريد؟2. آيا شما مي كوشيد كه عملكردتان از اهداف تعيين شده فراتر برود؟3. آيا شما روشهاي جديد براي فائق آمدن بر مشكلات را مي جوييد؟مطالعاتي كه مك كلند انجام داده است، نشان دهنده آن است كه افراد با نياز توفيق طلبي بالا، نسبت به كساني كه نياز به موفقيت در آنان متوسط يا پايين است. از عملكرد بالاتري برخوردار مي باشند.[3]اين مسئله نشانه اين است كه مديران موفق، به زمينه يا موقعيت خاصي منحصر نيستند، بلكه اين مديران داراي زمينه و موقعيت متنوعي هستند و به همان اندازه نيز از تنوع رفتاري و مهارتي برخورداند. به نظر رابرت كريتنر، حداقل سه عامل مهم براي موفقيت مدير وجود دارد كه او آنها را در قالب يك فرمول ارائه مي كند. اين عوامل عبارت اند از:فرصت O × انگيزه مديريت M× تواناييA = موفقيت SOpporfunity×Motiuation to manage ×Success=Abilityبه نظر وي، توانايي و انگيزه موفقيت و فرصت، عواملي هستند كه اگر در هم ضرب شوند، يك فرمول اصولي براي توفيق مديريت فراهم مي شود. وي در ادامه متذكر مي شود كه موفقيت مدير، به تركيب متناسب توانايي و انگيزه مديريت و فرصت بستگي دارد. نبود يك عامل، منجر به ضايع شدن ساير عوامل مي گردد. به همين علت، از «ضرب» به جاي «جمع» استفاده شده است.[4]عوامل تعيين كننده موفقيتمطالعات گوناگوني در باره تعيين عوامل موفقيت در مديريت انجام گرفته، كه يكي از مهم ترين آنها، به دست جان آپلين تحقق يافته است. وي پژوهش خود را به صوت متمركز بر روي بيش از ده هزار كارمند، در دفاتر مركزي پانصد شركت بزرگ امريكا انجام داده است، در مدل آپلين، سه مجموعه عامل فردي و محيطي و تصادفي، سطح

موفقيت مدير را تعيين مي كند. اين مجموعه عوامل كه جان آپلين يادآور مي شود، عبارت اند از: [5]1. عوامل فردي (دروني)يك. صفات و مهارتهاي شخصيأ. زمينه هاي تحصيلاتي، آمادگي فني، دانش بازرگانيب. توانايي هوشمندي، مهارتهاي تحصيلي/ تفكر سيستميج. توانايي انطباق، توانايي واكنش به موقعيتدو. تصور مثبت از خودأ. اعتماد به نفس زيادب. احساس امنيت خاطرسه. الگوهاي رفتاريأ. مهارتهاي متقابل شخصيهمدردي كردن با ديگرانبرقراري و تماس نزديكخبر رسانيحمايتي/ معتمدب. سطح انگيزشبسيار جديمحشور با سازمانخودكار و مستقل2. عوامل محيطي (بيروني)يك. سبك مديريت سرپرستان مستقيمأ. وظيفه گراييتوجه به نتايجتعيين اهداف ويژههدايت پروژه هاارائه پاداشب. مهارتهاي متقابل تخصصيحمايتي/ تماس نزديك با ديگرانتوجه به مسير ترقي كاركنانمربيگري براي افراددو. تخصيص شغلأ. پروژه گراييمحصول نهايي تعريف شدهحوزه هاي تركيبيوظيفه غير مستمرنياز به تلاش افرادب. چالش عمده/ مسئوليت پذيريتأثيرگذاري بر روي سازماننياز به تمام مهارتهاي فرديبهره برداري از شايستگي فنيبراي موفقيت، فرد بايستي صفات و مهارتهاي فردي مختلفي را دارا باشد و حتي اگر تمام شرايط و عوامل فردي مساعد باشد، موفقيت حاصل نخواهد شد؛ مگر آنكه عوامل محيطي به شكل مطلوبي فراهم گردد. در كنار اين عوامل، فاكتورهاي تصادفي نيز نقش مهمي را ايفا مي كنند كه مديريت، كنترل كمي بر روي آنها دارد.3. عوامل تصادفي(تعديل كننده)أ. نشان دادن خود (فرصت بروز مهارتها و قابليتهاي خود به مديران عالي)ب. شانس (فرصت قابل دسترس در زمان داده شده، رقابت براي پستها، استراتژيها و برنامه هاي سازمان)مديريت در هزاره سومامروزه عقيده بر اين است كه همبستگي و انسجام اجتماعي جامعه جديد، تنها با مديريت صحيح امكان پذير است. بر اثر مديريت صحيح، ملتهاي ضعيف، قوي مي شوند. مديريت در هر سازماني، به منزله روح آن سازمان است. اگر روح سازمان به ضعف و سستي گرايد، مرگ سازمان فرا

مي رسد.گويند كه در سپاه نادر، پيري جنگ آور، راست و چپ سپاه دشمن را به وحشت انداخته بود و مبارزه جانانه اي به نمايش گذاشته بود. نادر كه از مهارت و جنگجوي سالخورده، انگشت به دهان مانده بود، دستور داد او را به حضورش بياورند. مأمور نادر در وسط ميدان كارزار، پير جنگجوي را فراخواند و پيام نادر را به او رسانيد. پير بر خلاف ميل باطيني اش، چون سرگرم كارزار و حماسه آفريني بود. به سوي نادر شتافت و عرق ريزان و خسته، با شمشيري آخته به نادر گفت: چرا مرا از وسط ميدان كارزار، فرا خوانده اي؟نادر به او گفت: اي پير، با اين گونه نبرد كردن، همه را شگفت زده كرده اي و به سان جوانان برومند به صف دشمن مي تازي و پهلواني مي كني؛ آن زمان كه كشور مورد تاخت و تاز بود، چرا اين گونه ظاهر نشدي؟پير در جواب گفت: آن زمان تو نبودي!دنيايي معنا در تفسير اين جمله نهفته است. مديريت موفق، از پير فرسوده نيز حماسه مي آفريند و روح تازه اي در كالبد يك سيستم مي دمد.ويليام شكسپير مي نويسد: بنگريد آن شمع كوچك در دل تاريكي تا كجا نورش را پراكنده مي سازد. يك عمل نيك و يا يك تصميم درست از فردي خوش فكر نيز در اين دنياي تاريك، همين گونه پرتوافشاني مي كند.[6]يكي از نكات برجسته ديگر در موفقيت در مديريت، اين است كه مديريت نشانه يك رشته از عمليات است، و مدير، نشانه مركزي در ساختار گروه است.از نظر ستو گدل، مديريت رشته اي از عمليات، براي اثرگذاري بر فعاليت توده ها در جهت رسيدن به هدف است و ميزان موفقيت آن بستگي به ميزان اثرگذاري آن دارد

و خود نيز متأثر از نظم و هارموني در تصميمات يك مدير است.هاكسلي مي نويسد: تنها داروي شفا دهنده دردها، نظم و خرد است؛ زيرا عامل وصول به اهداف و نقاط كانوني فعاليتهاست.راسكين مي نويسد: هر كار درست و منظم و هر فكر شايسته، به چهره مديريت، زيبايي و موفقيت مي دهد.آن راس رتيموتي راس مي نويسد: يك مدير موفق به تسهيم دستاوردها در يك سيستم مي پردازد و از انگيزش يا كارانه گروهي بهره مي گيرد؛ زيرا افزايش عملكرد مؤسسه يا سيستم يك سازمان را در ميان اكثر يا تمام كاركنان يك قسمت، تقسيم مي نمايد و مشاركت بيشتر كاركنان را موجب مي گردد. برخي مردم، بسياري از روشها را در زيرمجموعه سرفصل تسهيم دستارودها قرار مي دهند؛ مثل تسهيم منافع و طرحهاي پاداش به گروههاي كوچك.تسهيل دستاوردهاي يك مديريتمهم ترين خصوصيات مشترك در تسهيل دستاوردهاي يك مديريت موفق بدين قرار است:1. بهبود عملكرد: يكي از اهداف تمام طرحهاي تسهيم دستارودها، بهبود عملكرد است.اين عملكرد كه ممكن است به سختي اندازه گيري شود، با استفاده از كل زمان واقعي، در مقابل زمان استاندارد يا اندازه گيري فيزيكي ميزان ستاده، در مقابل ميزان داده ها به دست مي آيد و با روشهاي محاسباتي گسترده و بر اساس بهبود سيستم، صورت مي گيرد.2. دستيابي به چيزي: در اين رويه، مدير همواره بايد سعي كند كه به سمت ارتقاي خود و سازمان و نيروها حركت كند. اين مهم، بيانگر اين مسئله است كه سازمان نه فقط در چرخش باشد، بلكه بايد به گردش درآيد و به روزمرگي نيفتند.حضرت امير المؤمنين علي (ع) مي فرمايد: كسي كه دو روزش مساوي و شبيه هم باشد، ضرر كرده است.3. تسهيم همه يا بيشتر كاركنان: در گذشته

و حتي در مديريت كلاسيك، طرح تسهيم دستارودها، گروه انتخاب شده اي از كاركنان، مانند كاركنان ساعتي يا كاركنان رسمي سازمان، را شامل مي شد؛ اما امروزه براي بالا بردن موفقيت سازمان و ضريب رضايت شغلي و رضايت حرفه اي، جهت اصلي به سوي شامل نمودن تقريباً تمام افراد است.4. مشاركت كاركنان: بسياري از برنامه ها با مشاركت به موفقيت نزديك تر است.امروزه حركت سازمانها به گونه اي است كه در بخشهاي دولتي و خصوصي، مشاركت قابل ملاحظه كاركنان را مي طلبد و توسعه بهتر، همكاري، ارتباطات، كار و دستيابي به هدفها مورد تأكيد قرار مي گيرد. امروز در بحث موفقيت مديران، مفهوم كار هوشمندانه تر مطرح است، كه به طور معمول، نيازمند اشكالي از توانمندسازي و مشاركت كاركنان است.5. جهتگيري دراز مدت: زمان، عامل مهمي در امر مديريت است و جهتگيريهاي يك مدير بايستي در ظرف زمان تعريف شود و عمده فعاليتها نيز در دراز مدت ترسيم گردد. متأسفانه غالب سازمانهايي كه به آنترويي مثبت(استهلاك تدريجي) دچار مي شوند و كمتر به سمت آنترويي منفي (بازيافت مجدد و مهندسي مجدد) روي مي آورند، به خاطر برنامه ها و دستارودهاي كوتاه مدت است؛ و اين مسئله، سبب ايجاد مشكلاتي در به كارگيري مشاركت كاركنان مي گردد.6. عدم جهت گيري انفرادي: از آنجايي كه تسهيم دستارودها، يك جهت گيري گروهي است، ظاهراً جهتگيري انفرادي يا گروههاي كوچك، نمي توانند شامل يك سيستم گردند و لازم است كه قبل از اجرا، اكثر شركتها و جهت گيريهاي انفرادي را حذف نمايند.7. اداره كردن افراد در محيط كار: يكي از رمزهاي موفقيت يك مدير كارآمد، كار كردن با گروههاي به عنوان رهبر يك گروه يا مدير چند گروه مجاز است كه بخش مهمي از وظايف

او را در بر مي گيرد. تمايل به انجام دادن كارهاي گروهي، به دليل پيدايي روشهاي كاري چند مهارتي و جايگزين شدن ساختارهاي غير سلسله مراتبي به جاي ساختارهاي سنتي سازماني، روز به روز افزايش مي يابد.مدير موفق در ايجاد يك گروه كاري موفق، نقش تعيين كننده اي دارد، و يك گروه كاري خوب، محصول فرماندهي يك مدير است. يك گروه كاري خوب، نيرويي است زنده، در حال تغيير و پويا كه در آن تعدادي از افراد به منظور همكاري با يكديگر، دورهم جمع شده اند و به ارزيابي ديدگاههاي مختلف مي پردازند و با كمك همديگر در جهت رسيدن به اهداف خود تلاش مي كنند.رابرت هيلر مي نويسد: همه گروههاي موفق از يك سري خصوصيات مشترك در همه سازمانها و در سراسر دنيا بهره مي برند اولين و مهم ترين و سنگ بناي همه اين خصوصيات، رهبري قدرتمند و اثر بخش است. و در ادامه مي نويسد: تعداد اعضاي گروه در موفقيت يك سازمان، نقش تعيين كننده ندارد. يك گروه كاري موفق، ممكن است بين 2 تا 25 عضو داشته باشد. و مهم تر از مسئله تعداد اعضا، مديريت خلاق و اثر بخش است.اين مديريت خلاق و اثر بخش، براي اينكه بتواند گروه موفق را به سمت اهداف خود پيش ببرد، بايد توانايي ايجاد مؤلفه هاي زير را داشته باشد:1. تعيين اهداف2. حمايت از گروه3. تزريق انگيزش4. ايجاد اعتماد5. تفويض اختيار6. تقسيم وظايف و تعيين مسئوليتها7. تشويق افراد به ارائه ايده هاي تازه8. بهسازي عملكرد9. تسهيم در مسئوليتها10. ايجاد خودگرداني خود كنترلي11. بالابردن كارايي12. ايجاد روحيه كار تيمي13. انطباق نقش14. ارتباط مؤثر و دائم اثر بخش15. اطلاع رساني دقيق، به موقع و متناسب با نيازها16. جلوگيري از

دوباره كاري17. راه اندازي تفكر خلاق18. حل تعارضها19. آموزش مداوم گروهها20. ارتقاي استاندارها در گروه21. تشويق و پاداش22. سازگاري با تغييرات.23. مشاوره اثر بخشاز آنجايي كه دنياي امروز را دنياي سازمانها مي دانند و متوليان اين سازمانها انسانها هستند، فلسفه وجودي سازمانها، متكي به حيات انسان است. انسانها در كالبد سازمانها روح مي دمند و آنها را به حركت در مي آورند و اداره مي كنند. موارد فوق، مهم ترين مؤلفه هاي انساني سازمانهاست.سازمانها بدون وجود انسان، نه تنها مفهوم نخواهند داشت، بلكه اداره آنها نيز ميسر نخواهد بود و حتي با وجود فن آور شدن سازمانها و تبديل آنها به توده اي از سخت افزار، در آينده باز نقش انسان به عنوان عامل حياتي و استراتژيك در بقاي سازمان، چون گذشته باقي خواهد ماند.اين نكته نيز حائز اهميتي است كه منابع انساني، با ارزش ترين منبع براي سازمانها هستند و آنهايند كه به تصميمات سازماني شكل داده، راه حل ارائه مي كنند و سرانجام مسائل و مشكلات سازمان را حل مي كنند؛ بهره وري را عينيت مي بخشند و كارايي و اثر بخشي را معنا مي دهند. با اين وصف، از آنجايي كه منابع انساني، بخش عمده اي از زندگي خود را به عنوان كارمند، كارگر يا مدير و سرپرست در محيط سازماني مي گذرانند، طبيعي است كه توجه به آنها از اهميت زيادي برخوردار است و يك مدير موفق با بهره گيري از دانش لازم به اين مهم بها مي دهد.مدير بايد تزريقگر انگيزه ها باشد؛ زيرا چنين افراد و تيمهايي درمحيط كار براي ارائه رفتار مطلوب و مورد پسند و در راستاي اهداف سازمان، بايد هم انگيزه داشته باشند و هم درست برانگيخته شوند، و بدين منظور، بايد ابزارها و وسايل انگيزش را

شناخت و آنها را به موقع و توسط مديران لايق و شايسته به كارگرفت تا چنين مهمي محقق شود. رضايت كاري، علاقه، وفاداري به سازمان و بالندگي كاركنان، منوط به ايجاد محيطي است كه مدير متولي و مسئول آن است.ويژگيهاي حرفه اي مديران موفقدر زمان حاضر، در سازمانها مديراني قادرند در صحنه كار، روز به روز به درجه كارايي خود بيفزايند و بهره وري خود را افزايش دهند كه حرفه اي باشند.يكي از تعاريف جديد مديريت به ما مي گويد: مدير بايد بداند، بتواند و انسان باشد. دانستن، يعني دانش لازم و مهارت فني در بودجه ريزي، نظارت، گزارش دهي و… .توانستن، يعني قدرت مانور و عمل، مانند تصميم گيري، برنامه ريزي، هماهنگي، كنترل و… .انسان بودن، يعني مهارت روابط انساني، درك روابط سازماني و… .بر اساس اين محورها، جدولي از ويژگيهاي حرفه اي مديران موفق ارائه مي گردد.ويژگيهاي حرفه اي بودن مديران موفقشايستگي    انسجام    پايداري    انسان گراييدارا بودن دانش روز Uptoczub    1. اعتبار بخشي به شخصيت، شغل و سازماني كه در آن كار مي كند    1. وظيفه شناسي    1. گرايش عميق به اطرافيان2. آشنايي تخصصي با حرفه مورد نظر    2. عملكرد صادقانه    2. تعهدبه كار    توجه به رفاه ديگران3. كسب مهارتهاي ويژه    3. رهايي از تعصب    3. وقت شناسي    3. رعايت احترام متقابل4. توان استفاده از مهارتها    4. بالا بودن درجه فرهنگ كار    4. آشنايي با مديريت زمان    4. احترام به قانون5. بازسازي تجربيات     5. برخورداري از انضباط    5. جلوگيري از اتلاف در سازمان    5. درك مشكلات ديگران6. گرايش به انجام كار    6. دارا بودن وجدان كاري    6. پذيرش مسئوليت به طور مسئولانه    6. درك انتظارات متقابل 7. اعتماد كامل به همكاران   

    درصد بالاي اين ويژگيها در درون افراد، باعث مي شود كه مدير سازمان همواره به عنوان مرجع تصميم گيري و به صورت يك فرد بالنده سازماني مطرح شود و موفقيت جمع و سازمان را به ارمغان آورد. از آنجايي كه هر ذهني در سازمان مي تواند تعداد نامحدودي ايده توليد كند، چنين مديري با خيل عظيمي از انسانهاي ايده مند مواجه مي شود؛ نه اينكه او سوق دهنده افرادي باشد كه فقط منتظر خزيدن هستند و اصطلاحاً مدير دست به حركت فروشي بايد بزند.از وظايف مدير در سازمان، توجه به روحيه كاركنان است. روحيه، نتيجه ميليونها فعل و انفعال جسمي و روحي است كه درون ما اتفاق مي افتد و تغييرات احساسي در ما درباره شغل، سازمان و مدير به وجود مي آورد. ممكن است اين احساس به وجود آمده، اثر بخش باشد و ممكن است مخرب و كاهنده كارايي.هر نوع روحيه، داراي دو جز اصلي است: 1. وضعيت روحي؛ 2. وضعيت جسمي.مدير در نقش رهبري، بايد همواره وضعيت روحي كاركنان را بسنجد و عواملي را كه ممكن است در روحيه آنان تأثير مخرب داشته باشد، از بين ببرد تا ميزان رضايت شغلي كاركنان همواره در سطح مطلوبي قرار داشته باشد. عدم توجه مدير به روحيه كاركنان، ميزان نارضايي را افزايش مي دهد و عامل كاهش ميزان موفقيت اوستOD و موفقيت مديرموفقيت مدير يا بازسازي و بهبود سازمان (O.D=OrganizationDexelopmento)، نوعي فعاليت بهينه و كارآمد مديريت براي ارتقاي كيفي و بالندگي سازمان است و در سه سطح فردي و گروهي و ساختار سازمان فعاليت مي كند.يك مدير موفق در OD معمولاً:1. بركار تيمي تأكيد مي كند؛ نه تلاش فردي.2. تغيير در فرهنگ سازمان را مد نظر

دارد.3. بر ايجاد انگيزش تأكيد مي كند.4. بر پاداش گروهي تأكيد مي ورزد.5. بر همكاري مديران و فرهنگ مشاركت تأكيد مي كند.6. ارتقا و چرخه بهره وري را مد نظر دارد.7. فرآيندي هميشگي را به سمت رقابتهاي سالم ايجاد مي كند.8. هدف اصلي آن، تغيير در رفتار و روش و ساختار است.سازمانها به سان موجود زنده به دنيا مي آيند، رشد مي كنند، به بلوغ مي رسند و سرانجام دچار كهولت مي شوند و از بين مي روند. براي جلوگيري از مرگ زودرس سازمانها، لازم است سيستم دائماً در خود تغييرات مطلوب ايجاد كند تا اثربخشي لازم را جهت انجام وظايف خود داشته باشد. مدير آشنا به OD مانند طبيبي است كه هدف اصلي او شناختن بيماريهاي سازمان و كوشش براي از بين بردن آنها و ايجاد تغييرات مناسب در سازمان، براي پيشگيري از بروز مشكلات جديد مي باشند.سخن آخريكي از صاحبان شركتهاي بزرگ براي درنورديدن مرزهاي موفقيت در دهه آخر قرن بيستم بر اين باور بود كه براي تحول در سازمان خويش، بايد افراد بوفالو مانند را كه حالت پيرو و تابع و كم نقش دارند، به پرواز درآورد. او مقاله خود را با عنوان «پرواز بوفالوها» مي نگارد و از اينكه افراد سازمان مطيع و تابع باشند، گله مي كند و از سازمان بوفالويي ابراز نگراني مي كند؛ زيرا بوفالوها حيوانات عجيبي هستند؛ اگر يكي راه بيفتند، بقيه دنبال او به حركت در مي آيند، و اگر بر لبه پرتگاه برود، همه مي روند، و اگر سقوط كند. خيلي از آنها نيز سقوط خواهند كرد، و اگر بايستد بقيه نيز مي ايستند. او مي نويسد كه افراد در سازمان، بايد مثل غاز در گستره فعاليتها به پرواز درآيند. غازها موجودات جالبي

هستند. آنها به شكل هشت پرواز مي كنند و در نوك آن، يك غاز پرواز مي كند و وقتي خسته شد، ديگري جاي او را مي گيرد. حركت به شكل هشت در آسمان، خسته كننده نيست. همه غازها مسير را مي دانند و به سوي موفقيت نهايي در حركت اند. اگر يكي از غازها آسيب ديد يا تيري به او اصابت كرد، يك يا دو غاز با او فرود مي آيند و تا زمان بهبود در كنارش مي مانند و سپس به پرواز در مي آيند. جالب اينكه چون هدف و مقصد و مرز توفيق را مي دانند، به همان جايي مي روند كه غازهاي ديگر رفته اند. آيا حركت هماهنگ و هارموني گونه سازمان به سوي اهداف، با وجود پيچيدگيها و تنوعها و تخصصها، نوعي حركت به سوي مرزهاي كاميابي نيست؟1. نهج البلاغه، خطبه 3.2. نهج البلاغه، خطبه 146.3. طريقت دل، مايكل لينبرگ، ترجمه فرحناز آيه اللهي، تهران، انتشارات آرمان و يزد، سال 1376، ص 21.4. مديريت نيروي كار، انگيزش و تسهيم دستاوردها، روث آن راس، تيموني راس، ترجمه گروه ترجمه وزارت صنايع، انتشارات بصير، تهران، 1378، ص 8.5. افراد در محيط كار، رابرت هلر. ترجمه سعيد علي ميرزائي، انتشارات سارگل، تهران، 1381، ص 6.6. همان، ص 7.

*http://www.hawzah.net/hawzah/Magazines/MagArt.aspx?MagazineNumberID=4475id=34440

كاهش مي يابد و در سالهاي بعد نيز روحيه آنها بدتر خواهد شد. اين يافته ها بر اساس مطالعه اي شكل گرفته است كه بر روي 2/1 ميليون نفر از كاركنان 52 شركت برتر از ميان 1000 شركت مجله فورچون بين سالهاي 2001 تا 2004 ، توسط موسسه تحقيقاتي سيروتا ( نيويورك) انجام شده است.  اين مشكل به اصول و مباني مديريت مربوط مي شود. يعني هم به سياستها و رويه هايي كه شركتها در مديريت كردن نيروهايشان به كار مي گيرند و هم به روابطي كه مديران به صورت فردي به وسيله گزارشهاي مستقيم خود برقرار مي كنند.  تحقيق ما نشان مي دهد كه چگونه رفتار و عملكرد مديران به مشكل بي انگيزگي پرسنل اضافه مي كند. همچنين تحقيق ما نشان خواهد داد كه مديران براي تغيير اين وضع چه كاري مي توانند انجام دهند.سه هدف كليدي افراد در كاربراي آنكه علاقه و شيفتگي را كه كاركنان در ابتداي شروع كار خود دارند حفظ كنيم، مديريت بايد سه هدفي را كه عده زيادي از كاركنان در كار خود در پي آن هستند، بفهمد و سپس آنها را برآورده كند. اين اهداف عبارتند از:_ برابري : در مسائلي مثل دستمزد، مزايا و امنيت شغلي با پرسنل به طور عادلانه و برابر رفتار شود._ موفقيت : احساس افتخار كردن از شغل و از كارفرما._ همراهي و رفاقت : داشتن روابط خوب و پربار با همكاران.براي نگهداري يك نيروي كار علاقه مند، مديريت بايد تمام اين اهداف را تأمين كند. در شركتهايي كه فقط يكي از اين اهداف تامين مي شود، كاركنان يك سوم علاقه مندي كاركناني را دارند

كه شركتهايشان تمام اين اهداف را برآورده مي سازند. اين اهداف نمي توانند جايگزين يكديگر شوند. شناختن و درك كردن صحيح پرسنل نمي تواند جايگزين دستمزد خوب شود، پول نمي تواند جايگزين حس افتخار و سربلندي از انجام يك كار شود و سربلندي به تنهايي هيچ تضميني ايجاد نمي كند.آنچه مديران به تنهايي مي توانند انجام دهندتأمين اين سه هدف، هم به سياستهاي يك سازمان بستگي دارد و هم به عملكرد روزمره مديران كه به صورت فردي انجام مي گيرد. اگر يك شركت مديريت با استعدادي داشته باشد [سعي كند كه خيلي خوب شركت را مديريت كند]، يك مدير بد مي تواند اين مديريت خوب را در قسمت زير نظر خودش خراب كند. و برعكس؛ مديران باهوش و همدل [با كاركنان] مي توانند با ايجاد علاقه و تعهد در زيرمجموعه خودشان، بر مقدار زيادي بي مديريتي يك شركت غلبه كنند. در حالي كه مديران به صورت فردي نمي توانند همه تصميمات رهبري(مديران رده بالاي سازمان) را كنترل كنند، با اين حال مي توانند يك نفوذ عميق بر انگيزش كاركنان داشته باشند.مهمترين مسئله در انگيزه دادن به پرسنل، ايجاد حس امنيت براي آنهاست، بدين معني كه آنها ترسي نداشته باشند از اينكه اگر عملكرد آنها عالي نباشد، شغل آنها در خطر خواهد بود. كاركنان بايد حس كنند كه اخراج كردن آنها آخرين راه چاره است و تنها راه برخورد با مشكلات نيست.اما ايجاد حس امنيت فقط آغاز كار است. اگر هر يك از 8 مرحله زير درست به كار برده شوند، مي توانند نقش كليدي را در تامين اهداف كاركنان شما براي كسب موفقيت، برابري و همراهي بازي كنند و

آنها را قادر سازند تا شور و شوقي را كه در زمان استخدام و شروع به كار داشتند، حفظ كنند.موفقيت-1 يك هدف الهام بخش را القا كنيد. يك عامل مهم براي ايجاد اشتياق (علاقه) در كارمندان، وجود يك هدف سازماني مشخص، معتبر و الهام بخش است. در واقع براي كارمندان، هدف انجام كار، خيلي اهميت دارد. آنها بايد بدانند كه براي چه در اين شغل استخدام شده اند و هدف از انجام اين شغل چيست. بنابراين، «دليلي براي بودن» يا «دليلي براي اين جا بودن» براي پرسنل، فراتر از پول قرار خواهد گرفت.هر مديري بايد قادر باشد تا خيلي سريع يك هدف قدرتمند را براي واحد خودش بيان كند. به مثال زير در مورد هدف يك شركت توجه كنيد. در اين مثال يك گروه سه نفره كه در يك موسسه بيمه كار مي كنند، هدف از كار خود را اين چنين توضيح مي دهند:«كار بيمه ها در ارتباط با مردم است. كار بيمه اين نيست كه مثلاً شما فرم هاي بيمه را چگونه پر كرده ايد يا اينكه چك ها را چگونه نوشته ايد. بيمه يعني اينكه وقتي مردم بيمار هستند، چگونه مورد مراقبت قرار مي گيرند، يا وقتي مشكلي دارند چگونه به آنها كمك مي شود.» اين توضيح بسيار موثر است، زيرا در شركت كوچكي تهيه شده است كه تحت نظر يك هيئت رئيسه پرقدرت و سخنران (سخنور) قرار ندارد و شركتي است كه معمولاً با قوانين و مقررات اداري (بوروكراتيك) شناخته مي شود. كساني كه اين توضيح را ارائه كرده اند واقعاً درك و احساس درستي از كار خود داشته اند، زيرا كه

تمركز آنها بر نكته صحيحي است، چون بر نتيجه كار (مردم) تأكيد دارند، تا بر وسايل و ابزارهاي انجام كار (پر كردن فرم هاي بيمه).شرح شغل، ابزار قدرتمندي است. اما به همين اندازه هم مهم است كه مدير بتواند موضوع را براي زيردستان شرح دهد و قادر باشد تا براي بيان دليل انجام وظيفه، با آنها ارتباط برقرار كند.-2 كاركنان را درك كنيد. مديران بايد اطمينان حاصل كنند كه تمام همكاريهاي يك كارمند، چه بزرگ چه كوچك، مورد توجه قرار گرفته است. شعار بسياري از مديران اين است كه «چرا بايد براي انجام كاري از كسي تشكر كنم كه او براي آن كار دستمزد مي گيرد؟» كارمندان اين نكته را بسيار بازگو مي كنند چقدر به قدرداني اهميت مي دهند. كاركنان همچنين اعلام مي كنند كه چقدر ناراحت هستند زماني كه مديران وقتي را اختصاص نمي دهند تا به خاطر انجام صحيح يك كار از آنها تشكر كنند، اما خيلي سريع آنها را به خاطر اشتباهات نكوهش مي كنند.درك موفقيتهاي فرد توسط ديگران، يكي از نيازهاي اساسي انسان است توجه و درك كردن كاركنان، فضايل و كمالات آنها را افزايش مي دهد، ياري كردن باعث مي شود كه اين كمالات بيشتر شود.دستي بر شانه فرد زدن، گفتن جمله «خوب بود» ، غذا خوردن با كارمند، اشاره كردن به كار خوب پرسنل نزد مقامات بالا، مقداري انعطاف پذيري در زمان بندي برنامه ها، يك روز مرخصي يا حقوق تشويقي يا حتي يك پيغام تشكر روي ميز، اندكي از صدها راهي است كه مديران به وسيله آن مي توانند قدرداني خود را از يك كار خوب نشان

دهند. چنين روشهايي بسيار موثر هستند، اگر كه بي ريا باشند، با دقت انجام شوند و به وسيله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقويت شوند و همچنين جايگزيني براي آنها مطرح نشود. روشهاي ديگر به جاي آن اعمال نشود.-3 براي كاركنان خود يك تسريع كننده باشيد. تركيب كردن مدل فرمان دادن وكنترل كردن، يك راه مطمئن براي كاهش بي انگيزگي است. در عوض، نقش كليدي خود را به عنوان تسريع كننده كاركنان تعريف كنيد: اين شغل شماست كه انجام كارهاي آنها را تسهيل كنيد. گزارشهاي شما، در اين منظر، «مشتريان»(طرف مقابل) شما هستند[بايد كارشان را راه بياندازيد]. نقش شما به عنوان يك تسريع كننده شامل يك سري فعاليت هاست: براي واحدهاي ديگر و سطوح مديريتي، نقش يك محور را ايفا كنيد. براي آنكه علايقشان را بيان كنند، افراد را متقاعد كنيد كه شما آنچه كه آنها براي موفق شدن نياز دارند را در اختيارشان مي گذاريد.آيا شما مي دانيد كه چه چيزي براي كاركنان شما در انجام كارهايشان بيشترين اهميت را دارد؟ از آنها سوال كنيد_ نشستهاي ناهار و گفتگوهاي دوستانه با كاركنان براي اين كار خيلي موثر است. اگر به هر دليلي نمي توانيد خيلي سريع به يك نياز يا درخواست بخصوص رسيدگي كنيد، خيلي صريح باشيد و اجازه دهيد تا كاركنان شما بدانند كه شما چگونه براي حل مسائل آنها عمل مي كنيد. [آنها را در جريان كار قرار دهيد] اين يك راه عالي براي ايجاد اعتماد است.-4 كاركنان خود را براي بهسازي هدايت كنيد. يك دليل عمده كه بسياري از مديران به زيردستان در بهبود عملكرد آنها كمك نمي كنند، اين است كه

آنها نمي دانند چگونه بدون رنجاندن يا دلسرد كردن پرسنل اين كار را انجام دهند. برخي از اصول اساسي زير اين مشكل را برطرف مي كند.كاركناني كه عملكرد كلي آنها رضايت بخش است، بايد از اين موضوع با خبر بشوند. اگر كاركنان بدانند كه مديريت به طور كلي از كار آنها خشنود است و حتي در حال كمك كردن به آنهاست، براي بهتر انجام دادن كار، پذيرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقاي آن عمل خواهندكرد.محدوديتهايي كه فاصله [دوري از كاركنان] ايجاد مي كند، مانع مي شوند از اينكه شخصي بازخورد معني داري را به طور كامل دريافت كند، بازخوردي كه در آن شناخت يك جزء مركزي است ، اما اين نكات كليدي بايد اساس هر طرح بازخوردي باشد:_ بازخورد عملكرد همان ارزش يابي سالانه نيست. بازخورد عملكرد واقعي را اگر امكان دارد زماني كه كار تمام شده باشد بگيريد. ارزش يابيهاي سالانه رسمي را براي جمع بندي سال به كار ببريد، كارمند را با اشتباهات گذشته اش تحت فشار نگذاريد._ اين را تشخيص دهيد كه كارمندان مي خواهند بدانند كه چه موقع كم كاري كرده اند. از اينكه كاركنان يك انتقاد شايسته را دريافت كنند، نترسيد؛ كاركنان شما نياز دارند بدانند كه چه موقع خوب عمل نكرده اند. در همان زمان، بازخورد مثبت دادن را هم فراموش نكنيد. هدف نهايي شما اين است كه در نهايت تيمي را تشكيل دهيد كه مستوجب تقدير باشد._ توضيحاتي كه در مورد بهبودهاي صورت گرفته ارائه مي شود، بايد مشخص، واقعي و غير احساسي و مستقيماً معطوف به عملكرد كاركنان باشند تا اينكه معطوف به خصوصيات شخصي آنها. از تذكرات

ارزيابي كننده كلي ( مثل: آن كار بي ارزش است) يا توضيحاتي در مورد انگيزه ها يا خصوصيات شخصي كاركنان ( مثل: شما بي دقت بوده ايد) خودداري كنيد. در عوض يك سري جزئيات مشخص و واقعي(قابل لمس) را در مورد آنچه شما حس مي كنيد كه حتما بهبود يافته است و چگونگي اين بهبود، تهيه كنيد._ بازخورد را در ارتباط با وظيفه پرسنل قرار دهيد. اجازه ندهيد كه توضيح شما به چيزي كه با وظايف و اختيارات آنها ارتباطي ندارد، مربوط شود._ به عقايد و نظرات كاركنان در مورد مشكلات انجام كار، گوش كنيد. تجربيات و مشاهدات كاركنان براي مشخص كردن اينكه چگونه مسائل مربوط به عملكرد مي تواند بهتر مورد توجه قرار گيرد، مفيد هستند؛ از جمله اينكه چگونه شما[مدير] مي توانيد بيشتر مفيد باشيد._ همواره به ياد داشته باشيد كه شما به چه دليل بازخورد مي دهيد. شما مي خواهيد عملكرد را بهبود ببخشيد نه اينكه برتري خود را بر كارمندان ثابت كنيد. بنابراين واقعگرا باشيد و بدون اينكه كار غيرممكني را بخواهيد، بر آنچه واقعاً شدني است، متمركز شويد._ در مورد چيزي كه اطلاعي از آن نداريد، پيشنهاد ندهيد. از كسي كه موقعيت را مي شناسد براي نظر افكندن به آن موضوع كمك بگيريد.برابري-5 رابطه خوبي با كاركنان داشته باشيد. يكي از بي حاصلترين قواعد در سازمانها، توزيع اطلاعات بر مبناي اصل «لزوم دانستن» است. [پرسنل فقط آنچه را لازم است، بايد بدانند] اين قاعده معمولاً روشي غير ضروري و مخرب در جهت محدود كردن جريان اطلاعات در يك سازمان است.محروم كردن كاركنان از اطلاعات به خاطر نبود يك رابطه مناسب با مديريت، يكي

از مهمترين يافته هاي منفي است كه ما در اظهار نظرهاي كاركنان مشاهده كرديم. آنچه كاركنان نياز دارند تا كارشان را انجام دهند و آنچه به آنها احساس احترام و حس مشاركت مي دهد ، امر مي كند كه مديران بايد محدوديتهاي خيلي كمي در جريان اطلاعات قرار دهند. چيزي را از كاركنان مخفي نگه نداريد، مگر آن موارد ناچيزي را كه واقعا ًمحرمانه هستند.يك ارتباط خوب نيازمند آن است كه مديران با آنچه كه پرسنل مي خواهند و نياز دارند كه بدانند، خود را هماهنگ كنند. بهترين راه براي اين كار سوال كردن از خود پرسنل است_ اغلب مديران بايد خودشان را به ارتباط برقرار كردن منظم عادت دهند. اين موضوع يك غريزه طبيعي نيست. شما بايد ملاقاتهاي منظمي را با كارمندان تنظيم كنيد ، ملاقاتهايي كه هدفي به جز ارتباط دو طرفه ندارند. ملاقات با مديريت بايد طرح خاصي داشته باشد، براي آنكه نتايج ملاقات را به پرسنل انتقال دهد و واقعيت را به آنها بگويد. بسياري از كاركنان درمورد انگيزه هاي مديريت خيلي مشكوك هستند و چيزهايي براي خود تصور مي كنند. در ارتباط برقرار كردن با پرسنل به طور منظم بازخورد بگيريد.(نتيجه كار را بررسي كنيد) يكي از بزرگترين مشكلات ارتباط برقرار كردن اين است كه تصور كنيد كه يك پيام درك شده است. اگر پيگيري كنيد اغلب متوجه مي شويد كه پيامها غير واضح اند يا اينكه مخاطب آنها را نفهميده است.شركتها و مديراني كه اين گونه با كارمندان خود ارتباط برقرار مي كنند، در روحيه كاركنان تاثير زيادي مي گذارند. روابط باز و كامل[با كاركنان] نه تنها آنها را

در انجام كارهايشان كمك مي كند، بلكه نشان از احترام گذاردن به آنهاست.-6 عملكرد ضعيف را تشخيص بدهيد. حتماً به 5 درصد از كاركنان خود كه نمي خواهند كار كنند، توجه و آنها را شناسايي كنيد. بيشتر افراد مي خواهند كار كنند و از كار كردن افتخار مي كنند. اما كاركناني وجود دارند كه به كاركردن حساسيت دارند .آنها هر كاري مي كنند تا از زير كاركردن فرار كنند. آنها بي انگيزه هستند و يك روش انضباطي – مثل انفصال از كار – تنها راهي است كه مي توان آنها را از طريق آن اداره كرد. اين كار روحيه و كارايي بقيه اعضاي تيم را افزايش مي دهد، زيرا آنها مي بينند كه يكي از موانع كارايي آنها برداشته شده است.همراهي و رفاقت-7 كار جمعي(تيمي) را رواج دهيد. اغلب فعاليتها براي آنكه به طور موثر انجام گيرند، به يك كار گروهي نياز دارند. تحقيق نشان مي دهد كه كيفيت يك كار گروهي در زمينه هايي مثل حل مسئله معمولاً بيشتر از كار فردي است.به علاوه بيشتر كاركنان وقتي به صورت جمعي كار كنند، انگيزه بيشتري پيدا مي كنند.هر زمان كه امكان دارد مديران بايد كاركنان را به تيم هاي خود مختار تقسيم كنند، تيم هايي كه بر مسائلي مثل كنترل كيفيت، زمان بندي و بسياري از روشهاي انجام كار كنترل دارند. چنين تيم هايي به مديريت كمتري نيازمند هستند و طبيعتاً به كم شدن صحيح سطوح مديريتي و كاهش هزينه ها منجر مي شوند.در ايجاد تيم ها، همانطور كه بايد بين افراد رفاقت وجود داشته باشد، بايد صلاحيتهاي افراد نيز در نظر گرفته شود. يك مدير

بايد با دقت ارزيابي كند كه چه كسي با چه كسي بهتر كار مي كند. اين موضوع براي ايجاد فرصت در جهت تنوع و مبادله در يادگيري عقايد، روشها و رويكردها در ميان كاركنان مهم است. با تيم جديد در مورد وظايفشان و چگونگي عملكردشان و انتظارات شما از محصول كارشان شفاف باشيد.توجه به هر سه عامل-8 گوش كنيد و درگير شويد. كاركنان يك منبع غني اطلاعات هستند، در اين مورد كه چگونه بايد يك شغل را بهتر انجام داد. اين اصل درمورد همه انواع كاركنان از ساعتي تا رسمي كاربرد دارد. مديراني كه با يك روش و شيوه مشاركتي كار مي كنند، نتايج بزرگي را در ارتباط با كيفيت و بهره وري به دست مي آورند.مديران مشاركتي به طور مداوم علاقه مندي خود را به عقايد و تصورات كاركنان آشكار مي كنند. آنها صبر نمي كنند تا اينكه پيشنهادها به وسيله روابط رسمي يا نظام پيشنهادها جامه عمل به خود بگيرد. آنها به دنبال فرصتي مي گردند تا گفتگوي مستقيمي با افراد و گروهها داشته باشند، در مورد اينكه براي اصلاح و بهتر كردن اثربخشي چه مي توان كرد. آنها جو و فضايي را ايجاد مي كنند كه درآن گذشته به اندازه كافي خوب نيست [همواره نياز به تغيير و اصلاح وجود دارد] و كاركنان را براي نوآوريهايشان شناسايي مي كنند.مديران مشاركتي فقط يك بار حدود وظايف را تعريف مي كنند و بعد به كاركنان آزادي عمل مي دهند براي آنكه با توجه به دانش و تجربه شان و متناسب با خودشان عمل كنند. در واقع ممكن است روش ايجاد انگيزه قدرتمندتري از آزاد گذاشتن

افراد شايسته براي انجام مشاغلشان آن گونه كه آنها مناسب مي دانند، وجود نداشته باشد.چگونه مديريت بي انگيزه مي كندراههاي مختلفي وجود دارد كه مديريت ندانسته كاركنان را بي انگيزه مي كند و علاقه و شيفتگي آنها را كم مي كند؛ اگر كاملاً خراب نكند.بسياري از شركتها با پرسنل همانند يك وسيله قابل خريد و فروش رفتار مي كنند. در اولين مشكلي كه در تجارت ظهور مي كند، كاركنان و پرسنل كه معمولاً به عنوان بزرگترين دارايي سازمان از آنها ياد مي شود، قابل خرج كردن مي شوند. [سازمانها با مديريت غلط خود، به انگيزه كاركنان آسيب مي زنند و نيروهاي انساني را از دست مي دهند]پرسنل به طور معمول دستمزد يا شناخت و توجه نامناسبي را دريافت مي كنند. در حدود نيمي از پرسنل در تحقيق ما مي گويند كه اعتبار(مزايا) كمي دريافت مي كنند يا اينكه هيچ اعتباري نمي گيرند و تقريبا دو سوم مي گويند كه مديريت بيشتر مايل است كه به خاطر عملكرد ضعيف از آنها انتقاد كند، تا اينكه به خاطر كار خوبشان از آنها تعريف كند.مديريت به طور غير عمدي كاركردن را براي پرسنل دشوار مي كند. سطوح بيش از حد براي تاييد يك موضوع، كاغذ بازي بي پايان، آموزش ناكافي، كوتاهي در ارتباط برقرار كردن، اقتدار كم و كمبود يك ديد يا تصور معتبر و قابل قبول، همه و همه به عاجز كردن پرسنل دامن مي زند. منبع: David Sirota Michael Irwin Meltzer, Stop Demotivating Your Employees, Harvard management update, January 2006.

http://system.parsiblog.com/-521812.htm

تناسب فرد-سازمان، خشنودي شغلي، فشارهاي رواني ناشي از محيط كار است. نتايج به دست آمده نشان مي دهد كه بين مولفه هاي تعهد سازماني، مولفه هاي تناسب فرد-سازمان، مولفه هاي خشنودي شغلي و عدالت سازماني با تمايل به ترك شغل رابطه منفي، و بين مولفه هاي فشارهاي رواني ناشي از محيط كار با تمايل به ترك شغل رابطه مثبت وجود دارد. همچنين بين تمايل به ترك شغل با سن، طبقه شغلي و استخدام رسمي رابطه منفي و با سطح تحصيلات رابطه مثبت دارد؛ اما، مطالعات انجام گرفته در زمينه ارتباط بين جنسيت و تمايل به ترك شغل به نتايج بسيار متناقضي منجر شده است.كليد واژه ها: تمايل به ترك شغل، تعهد سازماني، تناسب فرد-سازمان، خشنودي شغلي، ابهام نقش، تعارض نقش، تكراري بودن نقش، پيش بيني مقدمهبا افزايش رقابت و گسترش روشهاي توسعه منابع انساني، سازمانها تلاش مي كنند تا كاركنان مستعد خود را حفظ كرده و آنان را توانمند نمايند تا آنها بتوانند عملكرد بالايي از خود بروز دهند؛ اما، سازمانها همواره از اين مساله بيم دارند كه سرمايه هاي انساني خود را از دست بدهند و زيان ببينند؛ زيرا، هر سازمان براي آموزش، تربيت و آماده سازي كاركنان خود تا مرحله بهره دهي و كارآيي مطلوب، هزينه هاي بسياري را صرف مي كند و با از دست دادن نيروهاي ارزشمند، متحمل از دست دادن مهارتها و تجربياتي مي شود كه طي سالها تلاش به دست آمده است. هزينه هاي ترك خدمت كاركنان را مي توان به شرح ذيل برشمرد ( هوم و گريفت ، 1995؛ كاسيو ، 1991).1- هزينه هاي مربوط به پست بلاتصدي: شامل هزينه هاي مربوط به مصاحبه خروج، هزينه هاي اداري قطع حقوق

و دستمزد و استعفا، هزينه دانش و مهارت از دست رفته.2- هزينه هاي استخدام كاركنان جديد: شامل هزينه آگهي و پست، هزينه كارمنديابي (بررسي سوابق كاري، مصاحبه استخدامي، اجراي آزمونهاي استخدامي براي بررسي مهارتها و استعدادها) و هزينه ورود يك فرد جديد به سازمان (تشكيل پرونده استخدامي- اداري ، صدور كارت شناسايي).3- هزينه هاي آموزش: شامل هزينه معارفه و توجيه كاركنان تازه وارد، هزينه هاي صرف شده براي آموزش مهارتهاي مورد نياز ( جزوات، كتابها، حق التدريس مدرسين)، حقوق و مزاياي شاغل تازه وارد تا زمانيكه براي كار آماده شود، هزينه ساعات صرف شده براي تعيين وظايف و تشريح كار به كاركنان تازه وارد.4- هزينه هاي كاهش بهره وري: هزينه بهره وري پايين كاركنان تازه استخدام، هزينه اشتباهات احتمالي كاركنان تازه وارد، هزينه تكميل طرحهاي در اختيار كاركنان كليدي پس از استفاي آنان و هزينه كاهش بهره وري واحدي.يافته هاي علمي نشان مي دهند كه تمايل به ترك شغل از اراده آگاهانه و حساب شده شاغل براي ترك سازمان ناشي مي شود (تت و مي ير، 1993)؛ يعني، كاركنان به يكباره سازمان را ترك نمي كنند، بلكه " تمايل به ترك شغل" را به صورت تدريجي در خود پرورش مي دهند و پس از در نظر گرفتن همه شرايط و مناسب بودن فرصتهاي استخدامي در سازمانهاي ديگر، اقدام به ترك شغل مي نمايند.امروزه ترك شغل كاركنان كليدي در سازمانهاي سرآمد به يكي از مهمترين نگرانيهاي مديريت منابع انساني تبديل شده است. به همين دليل، سازمانهايي كه بتوانند دلايل و عوامل موثر در تمايل به ترك خدمت كاركنان را درك كنند، خواهند توانست پيش از اينكه كاركنان سازمان را ترك كنند، سياستها

و روشهاي موثري را براي حفظ و نگهداري منابع انساني كارآ به كار بگيرند.پژوهشهاي صورت گرفته نشان مي دهد كه تمايل به ترك شغل به خوبي مي تواند ترك شغل آتي كاركنان را مورد پيش بيني قرار دهد ( براي مثال، تت و مي ير، 1993؛ لوكاس و همكاران ،1993؛ بديان و همكاران ، 1991؛ پاراسورامان ، 1989). بنابراين با پذيرفتن اصل پيشگيري به عنوان يك روش موثر، مي توان اين اصل را مطرح كرد كه علت يابي تمايل به ترك شغل كاركنان مي تواند در حذف عوامل زمينه ساز، كارآمد باشد.نقش عوامل فردي در تمايل به ترك شغلپژوهشهاي متعددي ( واي و رابينسون ، 1998؛ ويل و كيمبل ،1995 ؛ گرهارت ،1990؛ پرايس و مولر ،1986؛ كوتن و توتل ،1986؛ آرنولد و فلدمن ،1982؛ موبلي و همكاران ، 1979) گزارش كرده اند كه بين متغيرهاي سن و استخدام رسمي با تمايل به ترك شغل رابطه منفي وجود دارد، به اين معني كه با افزايش سن از ميزان تمايل به ترك شغل كاسته مي شود و بيشترين ميزان ترك شغل در يك سال اول استخدام اتفاق مي افتد و كاركناني كه سازمان را ترك مي كنند معمولاًسابقه استخدام كوتاهي دارند (ميشل و برادوك ، 1994). علاوه بر آن، كاركنان رسمي كمتر از كاركنان غير رسمي (كاركنان قراردادي) تمايل به ترك سازمان دارند ( لارسن و لاكين ، 1999 ).سطح تحصيلات با تمايل به ترك شغل رابطه مثبت دارد و افراد با تحصيلات بالا بيشتر از افراد با تحصيلات پايين، تمايل دارند كه شغل خود را ترك كنند (برگ ، 1991؛ كوتن و توتل، 1986)؛ به

عبارت ديگر كاركناني كه داراي تحصيلات بالايي هستند در صورتيكه احساس كنند كه به تخصص آنها احترام گذارده نمي شود، احتمال بيشتري وجود دارد كه سازمان را ترك كنند ( هاتون و امرسون، 1998). همچنين واي و رابينسون (1998) و پرايس و ميولر( 1986) به اين نتيجه رسيدند، افرادي كه به لحاظ شغلي در طبقه غيرمديريتي قرار دارند، در مقايسه با افرادي كه در اين طبقه قرار دارند (طبقه مديريتي) تمايل بيشتري دارندكه شغل خود را ترك كرده و به سازمان ديگري بروند.مطالعات انجام گرفته در زمينه ارتباط بين جنسيت و تمايل به ترك شغل به نتايج بسيار متناقضي منجر شده است. براي مثال، نتايج به دست آمده نشان مي دهد كه (وايزبرگ و كِرچنبام ، 1993 و كوتن و توتل، 1986) زنان در مقايسه با مردان تمايل بيشتري به ترك شغل دارند و دو برابر بيش از مردان، شغل خود را ترك مي كنند ( كام ست ، 2000 ؛ ايتا ، 2000). در مقابل واي و رابينسون (1998)، ميلر و ويلر  (1992) و برگ (1991)در پژوهش خود هيچ رابطه اي بين جنسيت و تمايل به ترك شغل نيافتند. و اين در حاليست كه الاين  (1997) و سامرس و هندريكس  (1991) به اين نتيجه رسيدند كه مردان بيشتر از زنان شغل خود را ترك مي كنند، شايد علت اين باشد كه مردان نان آور خانواده هستند و انگيزه پيشرفت بيشتري نسبت به زنان دارند و چنانچه، شغلشان با انتظاراتشان همخواني نداشته باشد، اين امكان وجود دارد كه شغلشان را جهت يافتنِ يك شغل جذابتر ترك كنند.پژوهشهاي انجام گرفته نشان مي دهد كه تمايل به ترك

شغل با ميزان پايه حقوق در لحظه شروع خدمت فرد در سازمان و همچنين متناسب بودن مزاياي پرداختي با شايستگيهاي فردي مرتبط است و بيشترين ميزان تمايل به ترك شغل در سازمانهايي وجود دارد كه ميزان پايه حقوق آنها در مقايسه با شغلهاي مشابه در سازمانهاي ديگر پايين است و همچنين داراي سرپرستاني تازه كار و ناآشنا با محيط كاري هستند ( لارسن و لاكين،1999).نقش تعهد سازماني در تمايل به ترك شغلپژوهشهاي صورت گرفته نشان مي دهد كه كاهشِ تعهد سازماني كاركنان مي تواند موجبات تمايل به ترك شغل را در آنان فراهم آورد ( كيم و همكاران ، 1996؛ بن بيكر و همكاران ، 1994؛ آرنولد و فلدمن، 1982). تعهد سازماني، تمايل به بقا و تلاش بسيار زياد براي سازمان و همچنين پذيرش ارزشها و اهداف سازمان مي باشد. قبل از پژوهش پورتو و همكاران  (1974)، پژوهشگران، خشنودي شغلي را به عنوان عامل اصلي ترك شغلمحسوب مي كردند؛ اما، پژوهش آنان نشان داد كه تعهد سازماني نيز بر تمايل به ترك شغل تاثير مي گذارد، نتيجه اي كه قبل از آن حاصل نشده بود. همچنين، آنها به اين نتيجه رسيدند كه در مقايسه با خشنودي شغلي، تعهد سازماني بهتر مي تواند ترك شغل كاركنان را پيش بيني نمايد (وانگ و همكاران ، 1996؛ آرنولد و فلدمن، 1982 ؛ بلودرن ، 1982؛ پورتو و همكاران، 1974).نظريه پردازان، يك مدل سه وجهي را براي تعهد سازماني فرض مي كنند (مير و آلن ، 1993). در مدل سه وجهي، تعهد سازماني از سه وجه، عاطفي، مستمر و تكليفي يا هنجاري تشكيل يافته است. تعهد عاطفي، نشانگر وابستگي عاطفي كاركنان براي

تعيين هويت با سازمان و درگير شدن در فعاليتهاي سازماني است. همچنين تعهد مستمر شامل تعهدي است براي ادامه فعاليت در سازمان و عدم تمايل به ترك آن به دليل زيانهايي كه از ترك سازمان نصيب فرد مي شود و سرانجام تعهد هنجاري شامل الزام اخلاقي مبني بر ضرورت ماندن در سازمان است. نتايج پژوهشها نشان مي دهد كه از ميان مثلث تعهد سازماني، تعهد عاطفي رابطه بيشتري با تمايل به ترك شغل دارد و با افزايش آن ميزان تمايل به ترك شغل كمتر مي شود (تت و مي ير ، 1993).نقش خشنودي شغلي در تمايل به ترك شغلارتباط بين ترك شغل و خشنودي شغلي يكي از مفاهيمي است كه به صورت گسترده مورد پژوهش قرار گرفته است. براي مثال (كوتن و توتل 1986؛ آرنولد و فلدمن 1982؛ بلودرن، 1982؛ موبلي ، 1982؛ پرايس، 1977) به اين نتيجه رسيدندكه بين خشنوديشغلي و ترك شغلي رابطه منفي وجود دارد و احتمال بيشتري وجوددارد، شاغليني كه خشنودي شغلي پاييني دارند، شغل خود را ترك مي كنند؛ زيرا عدم خشنودي شغلي مي تواند منجر به فرسودگي شغلي  شده و كاركنان را وادار به ترك شغل نمايد ( رازا،1993). ولي به نظر مي رسد كه خشنودي شغلي تنها درصد بسيار كمي از واريانس ( كمتر از 15%) تمايل به ترك شغل را تبيين مي كند ( بلو و بال ، 1989). درحقيقت نقش خشنودي شغلي در تمايل به ترك شغل به اندازه كافي قوي نيست و براي تبيين بهتر علل و عوامل تمايل به ترك شغل بايد با ديگر متغيرها تركيب شود.بررسي دقيق تر، پيرامون تحقيقات انجام شده درخصوص خشنودي شغلي نشان مي دهد كه خشنودي كلي

از شغل به عنوان يك مفهوم عام در تمايل به ترك شغل، تاثير دارد. با وجود اين، برخي از تحقيقات جنبه هاي اختصاصي تر خشنودي شغلي را ( براي مثال خشنودي از حقوق، سرپرستي و ماهيت كار ) در ترك شغل موثر مي دانند. در اين راستا هاتون و امرسون (1998) بر اين باورندكه سرپرستان، نقش بسيار مهمي را در تمايل به ترك شغل ايفا مي كنند و در حقيقت نوع رفتار آنها تعيين مي كند كه كاركنان در سازمان بمانند و يا آن را ترك كنند؛ اين بدان معني است كه بقيه عوامل مرتبط با خشنودي شغلي نقش ضعيفتري را ايفا مي نمايند ( كاه و گاه  ،1995).نقش فشارهاي رواني ناشي از محيط كار در تمايل به ترك شغلفشارهاي رواني ناشي از محيط كار نيز نقش قابل توجهي در تمايل به ترك شغل كاركنان دارد. ابهام نقش  و تعارض نقش  از جمله عواملي هستند كه در اين ميان بسيار مورد مطالعه قرار گرفته و پژوهشگران (ساگر ،1994؛ جكسون و راندال ،1985؛ فيشر و گيتلسون ،1983) مي گويند كه با افزايش ابهام و تعارض در نقش، كاركنان به دليل ناخشنودي شغلي و ناراحتيها و تنشهاي روحي مرتبط با كار، تمايل پيدا مي كنند كه مشاغل ديگري را جستجو نموده و در صورت فراهم بودن شرايط، شغل خود را ترك نمايند.تكراري بودن  نقش نيز يكي ديگر از عواملي است كه مي تواند بر تمايل به ترك شغل موثر باشد. بر اساس يافته هاي موجود ( هاكمن و اولدهام ، 1975) مشاغل متنوع و چالش انگيز از مشاغل ساده تر و معمولي تر، خشنودكننده تر بوده و به صورت بالقوه، مي توانند كاركنان را براي عملكرد بهتر،

برانگيخته نمايند؛ در مقابل مشاغل داراي وظايف تكراري باعث مي شوند كه كاركنان دچار بي انگيزگي شده و به سوي غيبتهاي متوالي و تمايل به ترك شغل سوق داده شوند (لارسن و لاكين،1999؛ اورپن ،1979).نقش تناسب بين ارزشهاي فردي و سازماني در تمايل به ترك شغلپژوهشگران جهت تبيين دقيق تري از دلايل تمايل به ترك شغل كاركنان، تناسب بين ارزشهاي فردي و سازماني را نيز مورد مطالعه قرار داده اند. نتايج نشان مي دهد، افرادي كه ارزشهاي فردي شان با ارزشهاي سازماني تجانس بيشتري دارد، تمايل دارند كه خشنودي شغلي و تعهد سازماني بيشتري از خود نشان دهند و در مقابل، اگر ميزان تجانس بين ارزشهاي فردي و سازماني كاهش پيدا كند، كاركنان تمايل بيشتري به ترك سازمان پيدا مي كنند.همچنين نتايج نشان مي دهد كه سازگاري ارزشهاي فردي و سازماني مي تواند سبب پيش بيني ترك شغل در دو سال آينده شود (هاتون و امرسون،1998؛ مگ لينو و رالين ،1998؛ وسترمن ،1997؛كريستوف ،1996؛ اوريلي و همكاران ،1991). بيشتر مطالعات انجام شده در ارتباط با تناسب ارزشهاي فرد-سازمان، حول هفت ارزش فردي و سازماني، شاملِ پيشرفت مدار بودن، به لحاظ اجتماعي پاسخگو بودن، حمايت مدار بودن، تاكيد بر خلاقيت و نوآوري، تاكيد بر پاداشها، عملكرد مدار بودن و تمايل به ثبات و يكنواختي، متمركز شده اند.نقش عدالت سازماني در تمايل به ترك شغلاز دو دهه گذشته به اين سو نقش عدالت سازماني نيز بر تمايل به ترك شغل مورد بررسي قرار گرفته است. برابري و عدالت سازماني مفهومي است كه براي تشريح انصاف و برابري در محيط كاري بكار مي رود، به عبارت ديگر اين مفهوم اشاره به اين نكته دارد كه

آيا كاركنان احساس مي كنند كه با آنان به صورت برابر برخورد مي شود كه فرايند اين احساس مي تواند بر متغيرهايي كه با محيط كاري مرتبطند، تاثير بسياري بگذارد؛ مسايلي مانند اينكه چه كسي ترفيع مي گيرد، اخراج مي شود، براي آموزش معرفي مي شود، به قسمت ديگري معرفي مي شود، افزايش حقوق مي گيرد، دفتر جديد يا تجهيزات جديد مي گيرد يا هر گونه منابع سازماني ديگر كه ممكن است با رشد فردي همراه باشد، از جمله مسايل مربوط به برابري سازماني هستند (مورمان  ، 1991) .كاركنان انتظار دارند كه مديران رفتار و خطي مشي برابر و منصفانه اي با آنان داشته باشند و احساس كنند كه صرفنظر از سلسله مراتب سازماني، از لحاظ فردي در يك سطح قرار دارند و همه آنها به يك اندازه با اهميت شمرده مي شوند. از مصاديق بارز نابرابري در سازمان آن است كه افراد احساس كنند كه كارمند درجه دوم سازمان هستند، و قوانين و مقررات سازماني براي پستها و عناوين سازماني مختلف به گونه متفاوتي تعريف و اجرا مي شود ( ترز  ، 2000 ) .برابري در سازمان شامل دو جنبه مي باشد :1- عدالت توزيعي ، يعني منصفانه بودن مزايا و منافعي كه سازمان براي اعضاي خود تعيين مي كند.2- عدالت فرآيندي ، كه توصيف كننده روش بكار رفته براي توزيع منافع و مزاياي سازمان در بين كليه اعضاي آن مي باشد. ليونتال  ( 1980 ) معتقد استبه طور كلي زماني مي توان نتيجه گرفت در يك سازمان عدالت فرايندي وجود دارد كه: روشها به طور يكسان در بين كاركنان اعمال شوند و جانبداري در روشها به حداقل برسد و همچنين روشهاي تدوين شده اخلاقي باشند و از دقت

بالايي برخوردار باشند.پژوهشهاي انجام گرفته نشان مي دهد كه عدالت سازماني به طور منفي بر تمايل به ترك شغل اثر مي گذارد؛ به عبارت ديگر هر چه عدالت سازماني كاهش پيدا كند، تمايل به ترك شغل و در نتيجه ترك شغل كاركنان افزايش پيدا مي كند (ديلي و كرك  ، 1992 ، برگ  ، 1991، پرايس و مولر  ، 1986) .نتيجه گيرينتايج پژوهشهاي صورت گرفته درباره تمايل به ترك شغل كاركنان براي حفظ و نگهداشت منابع انساني در سازمانهاي ايراني اهميت بسياري دارد. پيام اين گونه پژوهشها آن است كه از رابطه ي بين مولفه هاي تعهد سازماني، تناسب فرد-سازمان، خشنودي شغلي، و فشارهاي رواني ناشي از محيط كار، مي توان به نحو شايسته اي براي كاهش تمايل به ترك شغل كاركنان استفاده كرد؛ هر چند كنترل عوامل فردي كاركنان (سن، طبقه شغلي، سطح تحصيلات و جنسيت) در اختيار سازمان نيست.در اين بررسي به اين نتيجه رسيديم كه تعهد سازماني، نقش بسياري را در تمايل به ترك شغل كاركنان ايفا مي نمايد؛ بنابراين، ضروري است كه ماموريت، اهداف و ارزشهاي سازمان تبيين شود و با ترسيم شرح شغل و چشم انداز شغلي به صورت مستند، زمينه هاي رشد و پيشرفت كاركنان توانمند، فراهم گردد. علاوه بر آن تمهيداتي ايجاد شود تا رويه ها و دستورالعملهاي اداري، منصفانه تدوين و تصميمات اخذ شده در مورد كاركنان با انتظارات آنان سازگار باشد. همچنين، سازمان بايد تلاش نمايد تا سرمايه گذاريهايي را براي كاركنان انجام دهد كه كاركنان از دست دادن آنها را براي خود دشوار بيايند؛ افزايش مهارتهاي كاري از جمله اين موارد است. در اين راستا، پيشنهاد مي شود با استقرار سامانه مديريت دانش، شرايطي فراهم گردد

تا كاركنان از اندوخته هاي دانشي يكديگر بهره مند شده تا بتوانند به پيشرفتهاي حرفه اي نايل شوند. همچنين پيشنهاد مي شود، جامعه پذيري كاركنان در بدو استخدام به شكل جدي تري پيگيري شود تا افراد از همان ابتدا با جنبه هاي مثبت و منفي شغل آتي شان آشنا شوند و در صورتيكه با انتظاراتشان همخواني نداشته باشد، پيش از ورود به سازمان به صورت داوطلبانه انصراف دهند و همچنين به اين وسيله افراد نيز به صورت متقابل چارچوبهاي اخلاقي را براي خود پي ريزي خواهند نمود.فشارهاي رواني ناشي از محيط كار متشكل از ابهام نقش، تعارض نقش و تكراري بودن نقش نيز مي تواند موجبات تمايل به ترك شغل را دركاركنان ايجاد نمايد. بنابراين براي كاهش ابهام نقش توصيه مي شود با انجام تجزيه و تحليل مشاغل، شرح وظايف منطبق با وضعيت موجود، تدوين شده و در اختيار كاركنان قرار گيرد و همچنين با تشكيل كلاسهاي آموزشي حين كار و روش استاد-شاگردي، كاركنان، نحوه درست انجام وظايف را بياموزند. علاوه بر آن براي شفاف نمودن وظايف و مسئوليتهاي شغلي، شرح وظايف كاركنان براي آنها تبيين شود و در همان راستا كاركنان پاسخگوي سازمان باشند. از طرف ديگر با ايجاد سامانه چرخش شغلي، فرصتهايي براي كاركنان ايجاد شود تا مشاغل جديدتري را در اختيار بگيرند تا تكراري بودن وظايف شغلي در آنان ايجاد نشود. البته ايده آل آن است كه با حذف وظايف ساده و تكراري، مشاغل موجود سازمان مورد غني سازي شغلي قرار بگيرند.تناسب ارزشهاي فردي با ارزشهاي سازماني نيز نقش تعيين كننده اي در تمايل به ترك شغل كاركنان ايفا مي نمايند. بنابراين پيشنهاد مي شود براي گزينش كاركنان جديد

از آزمونهاي استاندارد بهره گرفته شود تا از ورود افرادي كه ارزشهايشان تناسبي با ارزشهاي سازماني ندارد، جلوگيري بعمل آيد. همچنين با حذف موانع و محدوديتها، فرآيندهاي كاري به شكلي ايجاد شود كه كاركنان فعلي سازمان براي انجام وظايف شغلي از آزادي عمل بيشتري برخوردار شوند و به اين باور برسند كه از جانب سازمان مورد حمايت هستند.ناخشنودي شغلي نيز يكي از عوامل تاثير گذار بر تمايل به ترك شغل كاركنان است. بر اين اساس، يكي از ريشه ها و علل ناخشنودي اين است كه ميزان مزايا و پاداشهاي همه كاركنان در يك سطح باشد، در صورتيكه آنها عملكردهاي متفاوتي در يك طيف از ضعيف تا عالي دارند و اين امر موجب مقايسه ميزان مزايا و پاداشهاي دريافت شده، و در نتيجه موجبات ناخشنودي در كاركنان شكل مي گيرد. براي حل اين مساله، سامانه ارزيابي عملكرد كاركنان در سازمان بايد به صورت مستمر مورد اصلاح و بازنگري قرار گيرد تا با قرار دادن معيارهاي عيني مبتني بر وظايف شغلي، عدالت و انصاف بيشتري در ارزيابيها رعايت گردد. همچنين ارايه پاداش، بايد بر اساس نتايج حاصل از ارزيابيها صورت پذيرد تا كاركنان داراي عملكرد بالا، پاداش بيشتري دريافت كنند.سرانجام ذكر اين نكته ضروري به نظر مي رسد كه سازمانهاي خواهان كاهش تمايل به ترك شغل بايد يك مطالعه آماري چند متغيره انجام دهند تا سهم هر يك از عوامل موثر را در سازمان خود مورد ارزيابي قرار دهند و در نتيجه درك بهتر و روشن تري از فرايند ترك خدمت كاركنان بدست آورند.

منبع: دوماهنامه توسعه انساني پليس-شماره 11

منابع

- Arnold,H.J., Feldman,D.C.(1982).”A multivariate analysis of the determinants of job

turnover”. Journal of Applied Psychologh,67(3):350-360.- Ben-Baker,K.A., Al-Shammari,I.S., Jefri,O.A., Prasad,J.N.(1994). ”Organizational commitment, satisfaction and turnover in Saudi organizations: A Predictive study”. The Journal of Socio-Economics, 23(4):449-456.- Berg,T.R.(1991). ”The importance of equity perception and job satisfaction in predicting employee intent to stay at television stations. ” Group and Organization Studies, 16(3): 268-284.- Bedeian,A.G., Kemery,E.R. Pizzolatto,A.B.(1991)” Career commitment and expected utility of present job as predictors of turnover intentions and turnover behavior”. Journal of Vocational Behavior,39,331-343.- Blau,G., Boal,K.(1989). ”Using job involvement and organizational commitment interactively to predict turnover. ” Journal of Management,15(1):115-127.- Bluedorn,A.C.(1982) ”.A unified model of turnover from organization. ” Human Relation,35(2):135-153.- Cascio,W.F.(1991). ” Costing Human Resources: The financial Impact of Behaviour in Organisations. ” 3rd ed. Boston, Mass.: Kent.- Cohen,J., Cohen,P.(1983). ” Applied multiple regression/correlation analysis for the behavioral sciences (2nd ed.) ”. Hillsdale, NJ: Erlbaum.- Cotton,J.L., Tuttle,j.f.(1986) ”Employee turnover:A meta-analysis and review with implication for research”. Academy of Management Rewiew,11(1):55-70.- CAWMSET.(2000) ”.Land of Plenty: Diversity as America’s Competitive Edge in Science, Engineering and Technology. ” Washington DC: Congressional Commission on the Advancement of Woman and Minorities in Science, Engineering and Technology Development.- Dailey ,R.c., kirk , D.J.(1992). ”Distributive and procedural justice as antecedents of job dissatisfaction and intent to turnover” .Human Relations . 45(3):305-317.- Elaine,M.(1997). ” Job tenure shift for men and women. ” HR Magazine, 42(50):20.- Fisher,D., Gitelson.R.(1983)."A Meta-Analysis of the Correlates of Role Conflict and Ambiguity,"Journal of Applied Psychology, 68 (May), 320-333.- Gerhart,B.(1990). "Voluntary turnover and alternative job opportunities". Journal of Applied Psychology,75(5):467-476.- Hackman.J.R.,

Oldham.G.R.(1975). " The development of the Job Diagnosic Survey". Journal of Applied Psychology.60.159-170.- Hatton,C., Emerson,E.(1998). "Organizational predictors of staff stress, satisfaction, and intended turnover in a services for people with multiple disabilities". Mental Retardation,31(6),388-395.- Hom,P.W., Griffeth,R.(1995). " Employee Turnover".Cincinnati, Ohio.: South Western College Publishing.- ITTA.(2000). " Building the 21 st Century Information Technologh Workforce: " Underrepresented Groups in the Information Technology Workforce(Task Force Report): Information Technology Association of America.- Jackson,S.E., Randal.S.S.(1985). "A Meta-Analysis and Conceptual Critique of Research on Role Ambiguity and Role Conflict in Work Settings," Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36 (August), 16-78.- Leventhal . G.S.(1980). " what should be done with equity theory ? " In K.J.Gergen , M.S. Greenberg , R.H.Willis (Eds) .Social exchange : Advances in theory and research .( pp.27-55) .New York: plenum .- Kim,S.W., Price,J.L., Mueller,C.W., Watson.T.W.(1996). "The determinants of career intent among physicians at a U.S. Air Force hospital. " Human Relations, 49(7):947-976.- Koh,H.C., Goh,C.T.(1995). " An analysis of the factors affecting the turnover intention of nonmanagerial clerical staff: A Singapore study. " The International Journal of Human Resource Management,6(1).- Kristof,A.(1996)."Person-Organization Fit: An Integrative Review of its Conceptualizations, Measurement, and Implications." Personnel Psychology 49: 1-49.- Lucas, M.D., Atwood,J.R., Hagaman, R.(1993). " Replication and validation of anticipated turnover model for urban registered nurses". Nursing Research, 42,29-35.- Larson,S., Lakin,K.(1999) ".Longitudinal study of recruitment and retention in small community homes supporting persons with developmental disabilities". Mental Retardation,37(4),267-280.- Meglino,B.M., Ravlin,E.C.(1998). " Individual values in organizations: Concepts, controversies, and research. "

Journal of Management, 24(3), 351-389.- Meyer,J.P., Allen,N.J.(1993). "Commitment to Organization and Occupations: Extension and test of a three-component conceptualization". Journal of Applied Psychology,78(4),538-551.- Miller,J.G., Wheeler,K.G.(1992) ".Unraveling the mysteries of gender differences in intentions to leave the organization. " Journal of Organizational Behavior,13:465-478.- Mitchell,D., Braddock,D.(1994). " Compensation and turnover of direct-care staff in developmental disabilities residential facilities in the United States". II: Turnover. Mental retardation,32(1),34-42.- Mobley,W.H., Griffeth.R.W., Hand,H.H., Meglino,B.M. (1979). "Review and conceptual analysis of the employee turnover process". Psychological Bulletin, 86:493-522.- Mobley,W.H.(1982). " Employee Turnover: Causes, Consequences, and Control Reading, "MA., Addison-Wesley.- Moorman,R.H.(1991). "Relationship between organizational justice and organizational citizenship behaviors: Do fairness perceptions influence employee citizenship? " Journal of Applied psycholog. 76: 845-855 .- O"Reilly,C., Chatman,J., Caldwell.D.(1991)."People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit." Academy of Management Journal 34:487-516.- Orpen.C.(1979). " The effects of job enrichment on employee satisfaction, motivation, involvement ,and performance. " Human Relations,32,189-217.- Parasuraman,S.(1989). "Nursing turnover: An integrated model. " Research in Nursing and Health,12,267-277.- Porter,L.W., Steers,R.M., Mowday,R.T. Boulian,P.V.(1974). "Organizational commitment, job satisfaction,and turnover among psychiatric technicians." Journal of Applied Psychology,59:603-609.- Price,J.L., Mueller.C.W.(1986). "Absenteeism and turnover among hospital employees". Greenwich,Connecticut:JAI Press.- Price,J.L., Mueller,C.W.(1981). "A causal model of turnover for nurses". Academy of Management Journal,24:543-565.- Roseman,E.(1981). "Managing Employee Turnover: A Positive Approach". New York,Amacom.- Razza,N.(1993). "Determinants of direct-care staff turnover in group homes for individual with mental retardation. " Mental Retardation,31(5),284-291.- Sager,J.K.(1994)."A Structural Model Depicting Salespeople"s Job Stress, "Journal of the Academy of MarketingScience, 22

(Winter), 74-85.- Summers,t.p., Hendrix,W.H.(1991). " Modelling the role of pay equity perceptions: A field study. " Journal of Occupational Psychology,64:145-157.- Terez T .(2000 ). "22 Keys creating a meaningful workplace. " workplace Solutions. INC. Columbus, Ohio .- Tett,R.P., Meyer,J.P.(1993). " Job satisfaction, organizational commitment, turnover intention, and turnover: Path analyses based on meta-analytic findings". Personnel Psychology,46,259-293.- Verquer M.L., Beehr.T.A., . Wagner.S.( 2003). "A Meta-Analysis of Relations between Person-Organization Fit and Work Attitudes." Journal of Vocational Behavior 63: 473-489.- Wai,C.T., Robinson,C.D.(1998). "Reducing staff turnover: A case study of dialysis facilities". Health Care Management Review,23(4):21-42.- Westerman,J.(1997). "An Integrative Analysis of Person-Organization Fit Theories: Effects on Individual Attitudes and Behavior." (Doctoral Dissertation, University of Colorado.) Dissertation Abstracts 58 (3-A), 0989.- Wong,C.S., Chun,H., Law.,K.S.(1996). " Casual relationship between attitudinal antecedents to turnover". Academy of Management Best Papers Proceedings 1995, 342-346, Vancouver, British Columbia Canada.- Weisberg,J., Kirschenbaum,A.(1993). " Gender and turnover: A re-examination of the impact of sex on intent and actual job change". Human Relations,46(8):487-1006.- Weil,P.A., Kimball,P.A.(1995). " A model of voluntary turnover among hospital CEOs. " Hospital and Health Service Administrative,40(3):362-385.http://system.parsiblog.com/-475656.htm

سپس براي ارضاي اين نيازها در جهت افزايش كارائي همت گماشت ضمن اينكه كليه صاحبنظران مديريت انگيزش رافرايندي پيچيده و بنابراين داراي ماهيت چند بعدي دانسته اند از اين رو فهم و كاربرد آن نيازمند وقوف بر دانش مربوط و هنر بكارگيري آن مي باشد .البته براي هر مديري در سازمان آگاهي از مسئله انگيزش (1) كاركنان ؛ كه در واقع پي جويي علت وسبب حركت و رفتارهاي اعضا و افراد سازمان است . ضرورت تام دارد. كنكاش در مسئله انگيزش ؛ پاسخ چراهاي رفتار آدمي است ؛ چرا انسان در سازمان كار ميكند ؟ چرا بعضي افراد فعال و برخي كم كارند ؟ علت علاقه به شغل و بي علاقگي به كار چيست؟اين سوالات و بسياري ديگر همه با موضوع انگيزش (1) در ارتباط هستند و پاسخ به آنها در انگيزش و انگيزه ها ي كاركنان خلاصه مي شود . از اينرو مديران با احاطه به نحوه انگيزش كاركنان و انگيزه هاي آنان مي توانند در تحقق اهداف سازمان به كمك كاركنان به سهولت گام برداشته و در انجام ساير وظايف خود نيز موفق باشند .از اين جلب رضايت كاركنان و علاقه مند كردن بيشتر آنها به شغل مورد تصدي و در نتيجه برآورده شدن اهداف سازماني از اهميت خاصي برخوردار است . اگر علل و يا عدم رضايت آنها نسبت به كارشان مشخص گردد . به منظور بهبود وارتقاء شرايط كار ونيز جلب رضايت بيشترآنها مي توان تلاشهاي اساسي تري مبذول داشت . چرا كه وقتي انسان از شغل خود احساس خشنودي نمايد ناخود آگاه مسئوليت خويش را بادقت بيشتري به انجام رسانده

و از آن خوشحال خواهد شد.كلمات كليدي : انگيزش ؛توسعه شغلي؛ غني سازي شغليانگيزش : (Motivation):حالتي در افراد كه آنان را به انجام رفتار وعمل خاصي متمايل مي سازد.بحث وبررسي در خصوص ارضاي نيازها وعوامل دلگرمي و اثربخشي بيشتر كاركنان وايجاد محيط صميمي و پرجاذبه براي آنان در محيط هاي سازماني توجه هر فرد دلسوز به آينده اين مرزوبوم را به خود معطوف مي دارد . چرا كه با تلاش وهمفكري و هماهنگي كليه آحاد و سازمانهاي جامعه است كه مي توان بطور طبيعي اميدوار بود از طريق اعمال يك مديريت صحيح و علمي كشور واقعا در جهت توسعه وپيشرفت قدمهاي اساس بردارد ولذا همواره اين سوال براي نويسنده مقاله مطرح بوده و هست كه چرا و چگونه پاره اي موارد ازطريق ايجاد انگيزش وارضاي نيازهاي منطقي ومعقول كاركنان در دلبستگي به كار و بالا بردن روحيه آنها تاثير مثبت حاصل شده ويا بالعكس در اثر كم توجهي و ضعف مديريت تا چه حد در روحيه وانگيزه افراد اثر سوء گذاشته است ؟چرا برخي افراد در شركت با وجود امكانات ومزاياي يكسان، فعال وداراي انگيزه و برخي ديگر با تمامي مشكلات ماندگار مي شوند ؟ در چه صورتي افرادحداكثر توان خود را در كار به عمل مي آورند ؟ چگونه مي توان روحيه شغلي آنان را افزايش داد؟شناخت اينكه كاركنان نيازهاي متفاوتي را دنبال مي كنند , مي تواند به مدير اين مطلب را تفهيم كند كه چرا رفتار كاركنان متفاوت است ؟سرانجام اينكه در سطح كلي آگاهي از فرايندهاي انگيزش براي شناخت پويايي سازمان ضروري است چرا رفتار مردم اينگونه مي باشد ؟ چه

چيزي موجب عملكرد خوب يا بد مي شود ؟ و ...پاسخ به اينگونه سوالات با شناخت آنچه كاركنان را برمي انگيزاند روشن مي شود .« خواص اساسي انگيزه ها » :به طور كلي شرايط ايجاد كننده انگيزه ها در نحوه بروز آن اثر دارد، از طرف ديگر وجود انگيزه در آدمي ايجاد نيرو مي كند. دلايل فيزيولوژيكي – رواني در ايجاد انگيزه كاملاً مؤثرند ، بنابراين براي مطالعه انگيزه سه عمل عمده يعني:- شرايط ايجاد كننده انگيزه، نتايج رفتاري حاصل از انگيزه، اساس و پايه هاي فيزيولوژيك انگيزه بايد مورد مطالعه قرار گيرند . به طور خلاصه انگيزه ها را مي توان به دو گروه عمده تقسيم كرد :1- انگيزه هايي كه منشاء جسماني و بدني دارند انگيزه هاي اصلي خوانده مي شوند مانند گرسنگي، تشنگي، انگيزه جنسي،2- ديگري انگيزه هاي اجتماعي يا انگيزه هاي اكتسابي كه بر اثر معاشرت فرد با افراد ديگر جامعه و يادگيري حاصل مي شود و مي توان آنها را به عوامل يادگيري و محيطي مربوط دانست .نظريه تعادل حياتي يا كيفيت هوميوستاسيس بر اين اصل استوار است كه هرگاه تغييراتي در محيط داخلي بدن رخ دهد، اورگانيزم بلافاصله نسبت به تأمين و ترميم آن اقدام مي كند. بدين ترتيب كه هرگاه مثلاً قند خون براثر سوخت و ساز بدن كم شود، بلافاصله مقداري قند از كبد آزاد شده و كاهش مذكور را جبران مي كند. وجود تعادل باعث مي شود كه تغييرات محيط خارجي تأثيري در وضع موجود زنده پديد نياورد و محيط داخلي او ثابت بماند. لرزش ماهيچه ها هنگام سرما ، عرق كردن بدن در هواي گرم

و احساس گرسنگي و درد شكم در هنگام احتياج به غذا براي ايجاد حالت مناسب و برقراري تعادل در فرد صورت مي گيرد (سيد امين الله علوي، صفحه 84، 1374) .« كاركنان از مشاغل خود چه مي خواهند ؟ »در بحث از انگيزه ها ، يادآوري اين نكته مهم است كه افراد، نيازهاي بسياري دارند كه همه اين نيازها به طور مداوم در تعيين رفتار آنان رقابت مي كنند. تركيب اين نيازها يا نيروي آنها در مورد همه كس دقيقاً يكسان نيست. كساني وجود دارند كه اساساً به وسيله پول انگيزش پيدا مي كنند و كسان ديگري كه در درجه اول به تأمين توجه دارند، و قص علي هذا . با وجود اينكه در مقام مدير، ما بايد به تفاوتهاي فردي توجه كنيم ليكن نبايد اين تصور پيش بيايد كه نمي توانيم پيش بيني كنيم كه فعلاً در بين كاركنان ما كدام انگيزه ها بيشتر از انگيزه هاي ديگر اهميت دارند. بزعم مزلو، اين انگيزه ها، انگيزه هاي مسلط هستند- يعني انگيزه هائيكه هنوز ارضاء نشده اند. سئوال مهمي كه مديران بايد پاسخگو باشند اين است كه كاركنان آنها واقعاً از كارها و مشاغل خود چه مي خواهند ؟براي پاسخگويي به اين سئوال، تحقيقات جالبي درميان كاركنان مؤسسات صنعتي آمريكا صورت گرفته است. در يكي از اين تحقيقات از سرپرستان خواستند كه سعي كنند خود را جاي كارگران بگذراند و عباراتي را به ترتيب اهميت رتبه بندي كنند . اين عبارات چيزهايي را كه ممكن بود كارگران از كارشان بخواهند، توصيف مي كردند. به سرپرستان تأكيد گرديد كه در رتبه بندي عبارات فكر نكنند كه

خود چه مي خواهند بلكه فكر كنند كه كارگران چه مي خواهند. علاوه بر سرپرستان، از خود كارگران نيز خواسته شد هم___ان عبارات را با توج__ه ب__ه آنچه كه بي__ش از ه__رچ__يز از كار خود مي طلبيدند رتبه بندي نمايند.از لحاظ اهميت1= بالاترين و 10 = پائينترين )جدول 2-1 ، كارگران از مشاغل خود چه مي خواهند ؟عبارت سرپرستان كارگرانشرايط مناسب براي كارگران 4 9احساس مشاركت و تعلق در انجام دادن امور 10 2انضباط توام با نزاكت 7 10قدرداني كامل در مقابل انجام كار 8 1وظيفه شناسي مديريت نسبت به كارگران 6 8حقوق و مزد كافي و مناسب 1 5ارتقاء و رشد 3 7درك توام با همدردي مشكلات شخصي 9 3تامين شغلي 2 4جالب بودن كار 5 6چنانچه از نتايج پيداست، سرپرستان عموماً مزد كافي، تأمين شغلي، ارتقاء و شرايط مناسب براي كار كردن را به عنوان چيزهايي كه كارگران بيشتر از همه از كار خود مي خواهند، رتبه بندي كردند. در مقابل، كارگران احساس مي كردند چيزهايي كه بيشتر از همه مي خواستند عبارت بودند از قدرداني كامل در مقابل انجام كار، احساس مشاركت و اهميت در كار، و درك توأم با همدردي از لحاظ مشكلات شخصي كه همه اين محركات به انگيزه هاي تعلق و احترام مربوط است. جالب توجه اين است كه چيزهايي كه كارگران بيشتر طالب بودند بوسيله سرپرستان آنها بعنوان كم اهميت ترين موضوع رتبه بندي شده بودند. در برخي موارد، از جانب سرپرستان نسبت به چيزهايي كه واقعاً بيشترين اهميت را براي كارگران دارند حساسيت بسيار اندكي نشان داده مي شود. ظاهراً آنها فكر مي كنند محركات ارضاء كننده

نيازهاي فيزيولوژيكي و ايمني از لحاظ كارگران بيشترين اهميت را دارند. چون درك و تلقي سرپرستان به موجب اين انگيزه هاست، لذا چنان عمل مي كنند كه گويي حق به جانب آنهاست. بنابراين، سرپرستان براي ايجاد انگيزش در كارگران، محركات (معتبر قديمي) يعني پول، مزايا و تأمين را به كار مي برند. در اين مرحله ممكن است اين نتيجه كلي را بگيريم كه افراد نه براساس واقعيت بلكه براساس ادراكات خود عمل مي كنند. يك مدير با هرچه بيشتر نزديك كردن ادراك خود به واقعيت (زير دستانش واقعاً چه مي خواهند ؟) غالباً مي تواند بر اثر بخشي خود در كاركردن با آنها بيفزايد. يك مدير بايد افراد خود را بشناسد تا متوجه شود چه چيزي در آنها ايجاد انگيزش مي كند، او مي تواند صرفاً به مفروضات متكي باشد حتي اگر يك مديري از يك كارمند بپرسد كه راجع به چه چيز معيني چه احساسي دارد، اين كار لزوماً به بازخورد مناسبي منتج نمي شود. كيفيت ارتباطاتي كه كاركنان يك مدير با وي برقرار مي كنند غالباً مبتني بر رابطه اي است كه ميان او و افرادش طي يك مدت زمان طولاني استوار گرديده است. روز به روز آشكارتر مي شود كه اغلب مديران تشخيص نمي دهند يا نمي فهمند كه آنچه امروز مردم از مشاغل خود مي خواهند با آنچه آنها چند دهه قبل مي خواستند، متفاوت است. امروز در كشورهاي پيشرفته كمتر مردمي، به استثناي كساني كه در برخي از زاغه هاي شهري ومحلات فقيرنشين سكونت دارند، از لحاظ نيازهاي اوليه نگراني دارند. ارضاي نيازهاي فيزيولوژيكي و ايمني در نتيجه بالا رفتن

خارق العاده سطح زندگي، افزايش چشمگير حقوق ومزاياي شغلي در تمام سطوح كار،و كمكهاي گسترده ناشي از برنامه هاي دولتي- نظير رفاه، تأمين اجتماعي، كمك درماني و بيمه بيكاري ميسر شده است .چون در اين كشورها نيازهاي فيزيولوژيكي و ايمني بخش عظيمي از مردم ارضاء مي شود لذا مردم به انگيزه هاي اجتماعي، احترام و خوديابي توجه بيشتري نشان مي دهند. مديران بايد از اين واقعيتها آگاه باشند.در سازمانهاي امروز، به دليل تغييراتي كه در اولويت نيازهاي كاركنان به وجودآمده است بايد چنان محيطي فراهم ساخت كه برانگيزنده و ارضاء كننده نيازهايي فراتر از فقط نيازهاي فيزيولوژيكي و ايمني باشد (يال هرسي و كنث بلانچارد، صفحه 46، 1368 )مي توان گفت :انگيزش عبارتست از مجموعه اي از نيروها كه موجب مي شود اشخاص به شكل هاي مختلف رفتار نمايند. انگيزش با يك نياز آغاز مي شود. اشخاص راههاي ارضاء نيازهايشان را جستجو و سپس متناسب با آن رفتار مي كنند. عملكرد ناشي از اين رفتار، مجموعه اي از پاداشها و تنبيه ها را به همراه خواهد داشت. يك نتيجه مطلوب به شكلهاي مختلفي مي تواند نياز اوليه را برطرف كند.اولين نظريه مربوط به انگيزش بر مفهوم هدونيسم كه براساس آن اشخاص خواهان خوشبختي و آسايش بوده و از درد و ناراحتي دوري مي كنند استوار است. مديريت علمي با اين ادعا كه پول عامل اوليه انگيزش انسان در محيط كار است، نظريه مزبور را وسعت بخشيد. در نظريه روابط انساني اعتقاد براين بود كه عوامل اجتماعي انگيزه هاي اوليه انسان هستند.طبق نظريه آبراهام مازلو نيازهاي انسان داراي سلسله مراتب است كه با نيازهاي فيزيولوژيكي آغاز

و نيازهاي تعلق، منزلت، و بالاخره خوديابي را دربر مي گيرد. فهرست نيازهاي ماري شامل بسياري نيازهاي مرتبط با كار است كه فاقد سلسله مراتب بوده و از ترتيب، دانستن و ....به نظر ماري اين نيازها عموماً اكتسابي بوده، داراي دو ويژگي جهت و شدت مي باشند. تئوري ERG الدرفر شكل تجديد نظر شده سلسله مراتب نيازهاي مازلو است كه داراي ويژگي برگشت به مرحله قبل نيز مي باشد.در تئوري هرزبرگ، رضايت و نارضايتي به جاي اينكه دو سر يك طيف باشند، با يكديگر متفاوت بوده و بر روي دو طيف جدا قرار دارند. به عبارت ديگر نقطه مقابل رضايت، نارضايتي نيست. بلكه عدم رضايت مي باشد. در عوض نقطه مقابل نارضايتي، عدم نارضايتي خواهد بود.فرض بر اين است كه عوامل انگيزشي بر رضايت اثر مي گذارند و عوامل نگهدارنده يا بهداشتي بر عدم رضايت اثر خواهند گذاشت.تئوري هرزبرگ در ميان مديران از شهرت زيادي برخوردار است ليكن داراي كمبودهاي زيادي نيز مي باشد.ساير نيازهاي مهم فردي عبارتند از : نياز به كسب موفقيت، نياز به تعلق و نياز به قدرت، اين نيازها بخشي از تئوري ماري نيز مي باشند ولي تا حد زيادي به صورت مستقل و جدا از يكديگر مورد مطالعه قرار گرفته اند.در اين بخش نظريه هاي مختلف درباره انگيزه ها و نيازهاي انساني مورد مطالعه قرار گرفتند. با وجود همه تفاوتها اين نظريه ها از وجوه اشتراك نيز برخوردارند. به عنوان مثال : مازلو و آلدرفر به وجود سلسله مراتب در نياز اعتقاد داشتند. در حالي كه هرزبرگ دو مجموعه جدا از هم ارائه مي دهد.اين تئوريها داراي نقاط ضعفي هم

هستند، به عنوان مثال آنها عوامل ايجادكننده انگيزه را معرفي مي كنند ولي به فرآيند واقعي انگيزش اشاره زيادي نكرده اند.نتيجه گيري :ميتوان نتيجه گرفت كه توجه به عوامل انگيزشي كاركنان و نيازهاي آنها و توجه به تفاوت هاي فردي هر يك از كاركنان يكي از مهم ترين عواملي است كه در بهره وري نيروي انساني مي توان به آن دست يافت ويكي از شرايط مهم و اساسي براي رسيدن به هدف در هر كاري برانگيختن و ايجاد انگيزه درافرادي است كه آن كار را انجام مي دهند . عوامل متعددي در انگيزه كاري پايين در سازمانها وجود دارند و به همين دليل مديريت بدنبال راهها و تكنيك هايي بايد باشد كه بتواند انگيزه هاي كاركنان خود را افزايش دهد . اين كار با پرداختهاي تشويق - قدرداني كتبي ويا گردش شغلي صورت مي گيرد.آگاهي از چگونگي تفاوت افراد مي تواند به مدير كمك كند تا كاركنان خود را بهتر بشناسند و در نتيجه اقداماتي انجام دهد كه هدف از آن فراهم آوردن واجبات ارضاي نياز كاركنان باشد با در نظر گرفتن اين كه برخي از كاركنان براي مشاغل فروش , تعدادي براي مشاغل ستادي وگروهي براي مشاغل تحقيقاتي مناسبترند،آگاهي از اين تفاوتها در تصميم گيري مربوط به سازماندهي يعني اينكه چه كسي را به چه شغلي بايد گمارد مي تواند مفيد باشد .آگاهي از نياز هاي افراد سازماني مديران را در دادن يا ندادن پاداش ياري مي كند .عكس العمل برخي از كاركنان در مقابل پاداشهاي مختلف متفاوت است واين آگاهي در زمينه تفاوت در نيازها مي تواند به مدير كمك كند تا سيستمهاي

منطبق با نيازهاي كاركنان را طرح ريزي كند.منابع مورد استفاده:1-علوي ,امين الله ,روان شناسي مديريت و سازمان ,تهران ,مركز آموزش مديريت دولتي ,چاپ دوم2-اقتداري ,علي محمد ,سيستم و رفتارسازماني ,تهران , مولوي , چاپ بيست و پنجم ,زمستان 13703- الواني ,مهدي ,مديريت عمومي , تهران, نشر ني ,چاپ نهم؛13754- بهشتي ,سعيد ,بررسي عوامل موثر بر فشارهاي شغلي اساتيد دانشگاه ,اصفهان , پايان نامه ,13705- قره داغي ,يدالله , بررسي عوامل موثر بر انگيزش شغلي كاركنان مركز مكانيزه شركت پست ,پايان نام ,13756- ملاحسيني ,علي ,بررسي عوامل موثر بر انگيزش شغلي كارشناسان سازمان برنامه و بودجه كشور براساس سلسله مراتب نياز هاي مازلو,سال 1377, پايان نامه7- دلاور ,علي ,احتمالات و آمار كاربردي در روانشناسي و علوم تربيتي ,تهران , رشد ,چاپ دوم8- ديوس ,كيت , رفتار سازماني در كار ,ترجمه محمد علي طوسي ,تهران ,مركز آموزش مديريت9-سيف ,علي اكبر ,روانشناسي پرورشي ,تهران ,آگاه ,چاپ هشتم ,تابستان 137210- مورهد ,گريفين , رفتار سازماني , ترجمه الواني , غلامرضا معمارزاده , تهران ,مرواريد ,چاپ دوم IntroductionWhat is motivation?What factors influence motivation and, therefore need to be addressed?How does a supervisor or manager motivate employees to do their best?Can it be done using the older, mid-twentieth century theories of Maslow, McClelland, Herzberg, Vroom and Pavlov in today’s business world?Or, should theories based on more modern research, which is more up to date, be used?The challenge of an organization’s leaders and mangers to motivate is extremely complex.They must find out what works for them in their situation in their respective organizations.We will look at the traditional theories from the early

to mid twentieth century.We will see how they can still be applied in business today.We will also analyze a more modern theory, which may be more applicable today.We will compare the two generations of theories.There is probably no “absolute” to this study, because both generations of theories have many parallels to each other.We will attempt to answer all of the preceding questions in the pages to follow. Motivation:Defined Motivation can be defined in a variety of ways, depending on whom you ask.If you ask someone on the street, you may get a response like, “It’s what drives us” or “Motivation is what makes us do the things we do.” As far as a formal definition, motivation can be defined as “forces within an individual that account for the level, direction, and persistence of effort expended at work,” according to Schermerhorn, et al.This is an excellent working definition for use in business.Now that we understand what motivation is, we can look at the factors that help managers to be able to motivate and then a look at some of the theories on motivation. Methods for Managers to Gauge Motivation Probability Employee Selection A manager’s ability to motivate starts earlier than most people think with employee selection.The hiring of employees that are self-motivated is crucial to the success of any business.If an employee is motivated from within, then the “motivator” aspect of a manager’s job is less difficult.As with many ideas, this “easier said than done.”There is a colossal barrier to only hiring those that are self-motivated.With

the legal restraints today in regard to discrimination, managers often give up trying to make “good” hiring decisions for fear of discriminating illegally.Therefore, most managers have become solely reliant on intuition during the hiring process.The trick seems to be to try to hire those that are motivated to do what is best for the organization without discriminating against those who may be motivated, but not to work, and those that have the skills necessary for a position but lack the motivation all together.Its is this challenge that will puzzle today’s managers and those of tomorrow. High Organizational Expectations Another method that managers can utilize to help them motivate their employees is incorporating high organizational expectations.Some leaders and managers build important productivity expectations into their organizational cultures.These expectations include a sense of responsibility, high productivity, and quality of output.These expectations are impressed upon new employees.These managers show this by having new employees watch “pace setters” to demonstrate that these expectations are taken very seriously throughout the organization.By employing these two methods, managers, more than likely, will not need to motivate their employees as much or as often.This is not to say that motivation can be neglected at any point.Managers must continually motivate their employees, but this can be made easier by attempting to hire self-motivated employees and impressing high standards upon them and reinforcing the standards on a daily basis. A Brief Look at Motivation Theories of the Early and Mid Nineteenth Century Ivan Pavlov Pavlov did extensive studies on classical conditioning.Classical conditioning is “a form

of learning through association that involves the manipulation of stimuli to influence behavior.”More simply, within organizations, employees associate an action with a following action, and then they expect the following action each time the initial action appears.This is a natural reaction for some.Pavlov’s theory is difficult to argue with and is applicable today and probably will be for a long time. Abraham Maslow Maslow developed a “hierarchy of needs” or an order of needs that need to be fulfilled in each person.If a manager embraces Maslow’s hierarchy, he/she will motivate employees, keeping the order of needs in mind.The hierarchy of needs is shown below: 1.Self actualization – need to grow and use abilities to the fullest highest need2.Esteem – need for respect, prestige, and recognition from others as well as self esteem and personal sense of competence3.Social – need for love, affection, and belongingness in one’s relationships with others4.Safety – need for security, protection, and stability in the personal events of everyday life5.Physiological – most basic of human needs need for food, water, and sustenanceUsing this theory, managers can use the hierarchy to motivate people by satisfying the most important needs. David I. McClelland McClelland and his associates came up with a test to measure human needs.They came up with three: need for achievement, need for affiliation, and need for power.According to McClelland, these needs are acquired with time and life experience.McClelland urged managers to be able to identify these needs in others to help themselves understand how to motivate individuals.Different motivation approaches would be

used depending upon which need is identified.McClelland’s ideas are very good, according to this author, and they can be applied today and tomorrow. Frederick Herzberg Herzberg developed his two factor theory, taking a different approach from others.Herzberg argues that hygiene factors in the work setting are sources for job dissatisfaction.Also, he says that motivator factors in work tasks are sources for job satisfaction.His theories can summarized by quote from him, “If you want people to do a good job, give them a good job to do.”The theory of Herzberg may seem a little vague, but it is based on superb ideas.The two factor theory may be as useful, or more, than other theories of the time, because job context and content are major issues in the business world today. Victor Vroom Vroom’s expectancy theory argues that motivation is based in values and beliefs of individuals, or how a person feels effort, performance and outcomes.He developed an equation to “calculate” motivation using three factors: 1.Expectancy – the probability that effort will be followed by personal accomplishment.2.Instrumentality – the probability that performance will lead to outcomes3.Valence -the value of an individual of an outcome Vroom argues that a manager can use the equation M = E * I * V to predict whether a particular reward will motivate an individual.While the basis of Vroom’s expectancy theory is very good, the equation seems a little awkward today. A Look at a More Recent Theory Sheila Ritchie and Peter Martin Ritchie and Martin developed their motivation management theory in

the late 1990’s.The basic assumption is that “‘the task of the manager is to find out what motivates people’ and to make them ‘smile more and carp less.’”From literature and their own observations, they identified twelve “motivational drivers.”These include human needs for interesting work, achievement, self development, variety, creativity, power, influence, social contact, money and tangible rewards, structure and rules, long-term relationships, and good working conditions.They then developed a motivational profile survey with thirty-three questions.After scoring, a unique pattern of the individual’s motivational drivers is revealed that can be compared to the data of the original one thousand three hundred fifty-five respondents. Knowing an individual’s profile, a manager can then tailor a motivation method for that person.For instance, if a manager is considering giving an employee a raise and their profile shows that creativity and variety motivate this person, then the manager should reward accordingly, not with a raise.Ritchie and Martin claim that each of the twelve drivers is independent of the others.The motivation management theory of Ritchie and Martin would be classified as a content theory, which suggest that motivation results from the individual’s attempts to satisfy needs.The order of the twelve drivers listed above reflects the profile scores of the original sample.This is to say that, among this group of managers, the needs for interesting work and achievement were most important (note: money came ninth in the original study).   Comparison Between the Two Generations Both generations of theory have strengths and weaknesses when compared to the other.We will examine these differences in

the following paragraphs. Out With the Old, In With the New Ritchie and Martin’s study is based on contemporary data that is more credible in today’s business world, instead of data that is fifty to sixty years old.Motivation management can also serve as a tool for self analysis and for individual or group motivation profiles.Ritchie and Martin also recognize a wide range of individual differences, rather than one universal approach.Maslow and Herzberg both argued that their respective theories applied to everyone.Lastly, it offers a guide for managers who are seeking to improve individual and group motivation.Ritchie and Martin advise managers to focus on the motivational profile of the person, regardless of occupational or cultural background. Motivation Theories are Like Wine They Get Better With Age The factors of the older theories are based on evidence, and Ritchie and Martin’s twelve drivers seem to be somewhat arbitrary.Sampling in the older theories was generally more diverse.Motivation management was based on a study of all managers of training programs.Also, there was no mention by the group of managers of the basic needs such as food, drink, sex, and security.Many parallels are apparent in the motivational factors of motivation management and it’s predecessors.All of the factors seen in this modern theory have been seen before, thus any claim of originality would have to be considered somewhat suspect in the least. Conclusions Motivation management is a modern, practical approach that will be useful to management trainers and trainees.Also, it will be a good guide in solving motivation problems within an

organization.In reality, it does not add significantly to the theories of Pavlov, Maslow, McClelland, Herzberg, and Vroom.It seems to borrow a little from each of their works on motivation. Motivation is a continuous challenge among managers today.The problems and solutions to motivation problems can be complex to say the least.Tools and ideas are available to managers and leaders to help with motivation.Studying the timeless theories of Herzberg, McClelland, Vroom, Pavlov, and Maslow can provide ideas and solutions to motivation problems.Motivation management and the individual motivation profile are also useful tools in discovering how to motivate certain individuals.Improving motivation starts with employee selection and high organizational expectations.Managers that utilize these tools and ideas can be successful motivators. References Buchanan, Dave.“Motivation Management.”Human Resource Management Journal.V2 00 p. 95-96. Richer, Sylvie F. and Robert J. Vallerand.“Supervisors’ interactional styles andsubordinates’intrinsic and extrinsic motivation.”The Journal of Social Psychologyv. 135, Dec. 1995p. 707-722. Schermerhorn, John R. et al. Organizational Behavior 2000,p.101 – 121. Sims, Bill Jr.“Effective motivation.”Occupational Safety Healthno. 10 (Oct. 2000)p. 91 to 93. Speen, Gerald B.“Maximizing employee performance through motivation.”Incentive People Performance SupplementOct. 1998, p. 2-7 Williams, J. Clifton.“Motivation: The Value of a Work Ethic.”Baylor Business Reviewv16n1 (Spring 1998)p. 3,7.

آداب و رسوم قومي و ملي و بسياري از مسائل ديگر در شكل گيري انگيزه و تعيين هدف نقش دارند، اما در اين ميان، جهان بيني و نوع نگرش انسان از اهميت بيشتري برخوردار است؛ به تعبيري: " هدفهايي كه يك مكتب عرضه مي دارد و به تعقيب آنها دعوت مي كند و راه و روشهايي كه تعيين مي كند و بايدها و نبايدهايي كه انشا مي كند و مسئوليتهايي كه به وجود مي آورد، همه به منزله نتايج لازم و ضروري جهان بيني اي است كه عرضه داشته است"بنابراين، پاسخهايي كه به چرايي جنگ در بعد انگيزه هاي معطوف به ارزشها داده مي شود، مي تواند بسيار متنوع باشد؛ تنوعي كه به تنوع ديدگاهها و نگرشها نسبت به نوع انسان، جهان هستي و مسائل آن بر مي گردد. در طول تاريخ بشر، همواره جنگ از زاويه ارزشي براي رسيدن به مصلحت يا منفعتي اعم از مادي يا معنوي انجام شده است، به ويژه در اعصار كهن، اين ارزشهاي از پيش تعيين شده بيشتر جنبه مادي داشتند. براي نمونه، در تاريخ مصر باستان آمده است:" در زمان سلسله ششم، كشتيراني در درياي سرخ و رود نيل توسعه يافت و كشتيها مملو از سرباز در طول نيل از آبشار اول گذشته، پس از غارت و دستبردهايي كه انجام مي دادند با غنيمت سرشار مراجعت مي كردند"در شهرهاي باستاني ميان دو رود [بين النهرين] نيز، گاه نبردها با هدف رسيدن به منافع مشخصي انجام مي شد كه آن منابع ارزش اساسي محسوب مي شده است. براي نمونه، در يكي از نبردها:" مانيشتو سو، شاه آكد، با كمال

صراحت اعلان كرد كه براي دست يافتن به كانهاي نقره و رسيدن به سنگ ديوريت به سرزمين ايلام حمله مي كند تا پس از به دست آوردن اين سنگ مجسمه هايي از خود بسازد و نام خويش را جاويدان كند و اين تنها جنگي است كه در آن سربازان براي منظورهاي هنري به نبرد برخاسته اند"در واقع، منظور از زاويه ارزشي، انگيزه معطوف به ارزش و هدفي است كه جنگ في نفسه و ذاتاً، براي تحقق آن صورت مي گيرد و هدف اوليه و اساسي جنگجويان را تعيين مي كند. از اين زاويه اهداف كلي، مي توان جنگها را به سه دسته تقسيم بندي كرد:1- اهداف متعالي، كه بر جهان بينيهاي معنوي و متعالي مبتني اند.2- اهداف اين جهاني، كه هر چند مي توانند بر انواعي از جهان بينيها مبتني باشند، اما در پي تأمين مقاصد كوتاه مدت اين جهاني هستند، هرچند مسائل اخلاقي و انساني در آنها مورد توجه باشد.3- اهداف پست مادي، اين گونه اهداف اساساً يا بر جهان بيني مادي محض مبتني اند يا عواملي چون نژاد، مليت، تعصب قومي و قبيله اي يا تعصب فردي در آنها نقش اساسي دارد.بالاخره اينكه در بررسي انگيزه ها از اين بعد، جهان بيني و نوع نگرش انسان و زاويه ديد او به جهان، جامعه و انسان معيار اساسي و اوليه است و نقش تعيين كننده اي دارد.امام خميني (س) با توجه به نگرش اسلامي خويش در مقام عارف برجسته و فقيهي اسلام شناس، در نگرش به جنگ از بعد ارزشها و منافع، امور متعالي انساني و برتر از همه عدالت و سعادت نوع بشر

و شكوفايي و كمال او يا رسيدنش به خدا را به منزله والاترين هدف در نظر مي گيرد. از اين رو، از نظر ايشان، جنگ مادامي ارزشمند مي باشد و از نظر عقلي و شرعي، موجه است كه در راه تحقق اهداف عالي سبيل الله صورت گيرد. براي نمونه، در بيان راه خدا و راه مستضعفين به منزله يكي از اهداف جهاد و جنگ مي گويند:" برنامه اسلام از صدر اسلام تاكنون، بر شهادت توام با شهامت بوده است. قتال در راه خدا و راه مستضعفين در راس برنامه هاي اسلام است. ما لكم لا تقاتلون في سبيل الله. . ."يا در باب فضيلت چنين جنگي با اشاره به سخن حضرت علي(ع) ، مي فرمايند:" اين فضيلت بزرگ در بين فضايل بي شماري كه براي مجاهدين في سبيل الله نقل شده بيشتر جلب توجه مي كند... اين مدال الهي بر بازوان مجاهدان، چون خورشيد در نزد صاحبان اسرار غيبي و ملكوتي مي درخشد. مگر اين جلوه همان خلقت نيست كه ابراهيم خليل الرحمان را مفتخر كرد؟. . ."ايشان در بيان ديگري در توضيح و تبيين مصداق في سبيل الله به مرام امام حسين(ع) اشاره مي كنند و اجر شهيدان جنگ في سبيل الله را حيات عندالرب و ورود در ضيافت خدا ضيافه الله قلمداد مي نمايند:"چه مژد ه اي براي شهيدان در راه مرام حسين سلام الله عليه كه همان سبيل الله است، از اين بالاتر كه در جنتّي كه آن بزرگوار شهيد في سبيل الله وارد مي شود و در ضيافتي كه آن حضرت حاضرند"يا در سخن ديگري، با تأكيد بر سيره پيامبر اسلام(ص)

و حضرت علي (ع) كه تمام دوران زندگاني خويش را در جنگ با ستم و ستمگران و در راه دفاع از حق و اسلام به عنوان دين حق و عدالت كوشيدند، پيروي از سيره آنان را مورد توجه قرار داده و هدف جهاد را مبارزه با ستم و دفاع از حق قلمداد كرده اند. تبيين اين هدف و انگيزه، يعني متعالي شدن انسان و رهايي او از عالم طبيعت در بيان ديگري از او به اين صورت بيان شده كه جنگ مسلحانه در راه خدا نردبان ترقي انسان به عالم فوق اين عوالم است و در برابر آن، حركتهايي شيطاني قرار دارد كه ره به سوي اسفل السافلين خواهند داشت:"اگر انسان با جهاد براي خدا از اين دنيا برود يعني از عالم پست به عالم بالا مي رود، به عالمي مي رود كه فوق اين عوالم است. . ."بدين ترتيب، در نگاه ايشان، جنگ مسلحانه و جنگ با نفس (جهاد اكبر) در راستاي خدمت به خلق و دفاع از حق و عدالت در يك مقام قرار مي گيرند و دومي مقدمه اولي مي شود؛ زيرا، اين دو به مثابه دو بال براي رسيدن انسان به حقيقت خويش و رهايي از عالم طبيعت ديده مي شوند؛ بنابراين، جنگ در اين نگاه، جهادي معنوي و متعالي است، نه صوري و مادي؛ زيرا، معيار آن ايده آل مطلق هستي، يعني خدا و آفريده هاي اوست، يعني ارزشهاي متعالي انساني، مانند حق و حقيقت، آزادي و عدالت، ايمان و معنويت و خودسازي و مبارزه با فساد و ستم و بي عدالتي در جهان.وقتي كه جهاد براي خدا شد، براي

اسلام شد، جهادي است كه جهاد معنوي است، نه جهاد صوري و مادي. وقتي بنا شد كه جهاد معنوي باشد تا آن فرد آخر هم براي جهاد حاضر است"براساس چنين نگرشي، از ديدگاه امام خميني (س)، جنگ ايران و عراق براي ايرانيان كه مورد ستم و تجاوز قرار گرفته و حقوقشان پايمال شده است، جهادي مقدس، معنوي و متعالي است. از اين رو، ايشان در بيانات خود در مورد جنگ تحميلي ايران و عراق بارها از واژه هايي، چون جهاد مقدس، جنگ مقدس، جهاد اسلامي، دفاع مقدس وياد مي كردند؛ زيرا، معيار و اساس آن حفظ حق و عقيده حق است. براي نمونه، ايشان در وصف جنگ ايران و عراق مي فرمايند:"مبارزات كشور ما عقيدتي است و جهاد در راه عقيده، شكست ناپذير است . . . پيروز است ملتي كه راه خود را كه صراط مستقيم انسانيت است يافته و در راه آن به جهاد مقدس برخاسته است . . "* منبع: http://www.sajed.ir/pe/content/view/3544 MOTIVATION IN ORGANIZATIONS

INTRODUCTION.Knowing how and why to motivate employees is an important managerial skill.THE NATURE OF MOTIVATION IN ORGANISATIONS.Motivation is the set of forces that cause people to choose certain behaviors from among the many alternatives open to them.Motivation And Performance In Organizations.An employee's performance typically is influenced by motivation, ability, and the work environment. Some deficiencies can be addressed by providing training or altering the environment, motivation problems are not as easily addressed.Motivation is important because of its significance as a determinant of performance and its intangible nature.HISTORICAL VIEWS OF MOTIVATION.Evolution can be traced from scientific management, through the human

relations movement, to the human resource approach. o Scientific management: The assumptions of scientific management were that work is inherently unpleasant for most people and the money they earn is more important to employees than is the nature of the job they are performing. o Human relations movement: This school of thought emphasized the role of social processes in organizations and assumed that the need for belongingness and the need to feel useful are more important than money in motivating employees. o Human resource approach:This view assumes that people want to contribute to organizational effectiveness and are able to make genuine contributions. The organization's responsibility is to create a work environment that makes full use of available human resources.The human resource approach guides most thinking about motivation today, but three integrative approaches conceptualize motivation more completely: need-based, process-based, and reinforcement-based approaches.NEED-BASED APPROACHES TO MOTIVATION.Need-based approaches to motivation focus on what motivates employees to choose certain behaviors as shown on the following diagram.Two need-based approaches are need hierarchies and the dual-structure approach.Need HierarchiesTwo of the most popular need hierarchies are Abraham Maslow's hierarchy and Clayton Alderfer's ERG theory of motivation.Maslow's hierarchy of needs assumes that people are motivated to satisfy five levels of needs: *   o physiological, o security, o belongingness, o esteem, and o self-actualisation. The hierarchical arrangement suggests that the five levels of needs are arranged in order of increasing importance, starting with physiological needs. According to the theory, when needs at one level are satisfied, they are no longer motivators and the

individual "moves up" the hierarchy to satisfy needs at the next level. Maslow's view of motivation provides a logical framework for categorizing needs, but it does not supply a complete picture.Alderfer developed the ERG theory of motivation in response to criticisms of Maslow's hierarchy. *   o   + ERG theory suggests that more than one level of needs can cause motivation at the same time + ERG theory has a frustration-regression element that suggests that if needs remain unsatisfied at some high level, the individual will become frustrated, regress to a lower level, and begin to pursue lower-level needs again. o ERG stands for existence, relatedness, and growth needs ERG theory. Existence needs are satisfied by food and water pay fringe benefits and working conditions. Relatedness needs are satisfied by relationships with co workers, superiors family and friends. Growth needs cover the need to advance and develop. o As with Maslow's theory, assumes that motivated behavior follows a hierarchy, but it has two important differences:The Dual-Structure Approach To Motivation.The dual-structure approach was developed by Frederick Herzberg and is often referred to as the two-factor theory.Herzberg's studies of accountants and engineers led him to suggest that entirely different sets of factors are associated with satisfaction and with dissatisfaction.Motivation factors, relating to the job itself, result in feelings ranging from satisfaction to no satisfaction.Hygiene factors, relating to the work environment, result in feelings ranging from dissatisfaction to no dissatisfaction.Acquired Needs.Other need-based perspectives on motivation focus on acquired needs: the needs for achievement, affiliation, and power. This

approach is concerned not about the ordering of needs but rather about the needs themselves. David McCleland first identified the need for achievement, which reflects an individual's desire to do something more effectively than in the past. The need for power is the desire to be influential in a group and to control one's environment.PROCESS-BASED APPROACHES TO MOTIVATION.These approaches to motivation are concerned with how motivation takes place. They focus on why people choose certain behavioral options to fulfil their needs and how they evaluate their satisfaction after they have attained their goals. Two useful process-based approaches are expectancy theory and equity theory.Expectancy Theory.Expectancy theory suggests that motivation is based on how much we want something and how likely we think we are to get it.The formal framework of expectancy theory was developed by Victor Vroom. This framework states basically that motivation plus effort leads to performance, which then leads to outcomes.According to this theory, three conditions must be met for individuals to exhibit motivated behavior: *   o effort-to-performance expectancy must be greater than zero o performance-to-outcome expectancy must also be greater than zero and o the sum of the valances for all relevant outcomes must be greater than zero. Effort-to-performance expectancy is the individual's perception of the probability that effort will lead to high performance. This expectancy ranges from 0 to 1, with 1 being a strong belief that effort will lead to high performance.Performance-to-outcome expectancy is the individual's perception that performance will lead to a specific outcome. This expectancy ranges from 0

to 1. A high performance-to-outcome expectancy would be 1 or close to it.Outcomes are consequences of behavior. An individual may experience a variety of outcomes in an organizational setting. Each outcome has an associated valance, which is an index of how much an individual desires a particular outcome. An outcome that an individual wants has a positive valance. An outcome that the individual does not want has a negative valance. When the individual is indifferent to the outcome, the valance is zero.Porter and Lawler extended the basic expectancy model by suggesting that high performance may cause high satisfaction. When performance results in various extrinsic and intrinsic rewards, the individual evaluates the equity of these various rewards relative to the effort expended and the level of performance attained. The individual is satisfied if the rewards relative to the effort expended and the level of performance attained. The individual is satisfied if the rewards are felt to be fair. Implications for managers:Nadler and Lawler suggest how managers can apply the basic ideas of expectancy theory. Managers should first determine the outcomes each employee is likely to want. Then they should decide what kinds and levels of performance are needed to meet organizational goals, making sure that the desired levels of performance are attainable. Managers then need to ensure that desired outcomes and desired performance are linked. Finally, the rewards need to be large enough, and the total system needs to be equitable.Equity Theory.Equity theory, developed by J. Stacy Adams, suggests that once an individual has chosen an

action that is expected to satisfy his or her needs, the individual assesses the equity or fairness of the outcome. Equity is an individual's beliefs that he or she is being treated fairly relative to the treatment of others.Three attitudes are possible: an individual may feel equitably rewarded, underrewarded, or overrewarded. When individuals feel underrewarded or overrewarded, they will do something to reduce the inequity. The single most important thing to remember about equity theory is that if rewards are to motivate employees, they must be perceived as being equitable and fair.REINFORCEMENT-BASED APPROACHES TO MOTIVATION.These approaches to motivation explain the role of rewards as they cause behavior to change or remain the same. Behavior that results in rewarding consequences is likely to be repeated. Expectancy theory and reinforcement theory are similar in that both consider the processes by which an individual chooses behaviors in a particular situation. However, expectancy theory focuses more on behavior choices, and reinforcement theory focuses more on the consequences of those choices. Reinforcement Contingencies.Reinforcement contingencies are the possible outcomes that an individual may experience as a result of his or her choice of behavior. There are four of these : positive reinforcement, avoidance, punishment, and extinction. *   o Positive reinforcement is a reward or a positive outcome after a desired behavior is performed it serves to strengthen behavior. o Avoidance occurs when the individual chooses a behavior to avoid unpleasant consequences it can strengthen desired behavior. o Punishment is unpleasant consequences used to weaken undesired behavior. o Extinction is ending

undesired behavior by ignoring and not reinforcing it.Providing ReinforcementThere are four approaches to providing reinforcement. *   o A fixed-interval schedule provides reinforcement at fixed intervals of time, regardless of behavior. o A variable-interval schedule provides reinforcement at varying time intervals. o A fixed-ration schedule gives reinforcement after a fixed number of behaviors, regardless of the time that has elapsed between behaviors. o A variable-ration schedule varies the number of behaviors needed for each reinforcement and is the most powerful schedule for maintaining desired behaviors.OTHER APPROACHES TO MOTIVATION IN ORGANISATIONS.Goal Setting Theory.This approach suggests that managers and subordinates should set goals for the individual on a regular basis and that rewards should be tied to the accomplishment of goals. Research support for goal-setting theory is more consistently favorable than any other single approach to employee motivation.The Japanese Approach To Motivation.The Japanese approach is not a theory or model but a philosophy of management. The basic tenet is that managers and workers should come together as partners - as one group.ENHANCING MOTIVATION IN ORGANISATIONS.Managers may influence motivation through the organization's reward systems, or they may adopt specific interventions derived from one or more theories.Organizational Reward Systems.The organization's reward system is the basic structural mechanism that an organization uses to motivate workers. The reward system includes the formal and informal mechanisms by which employee performance is defined, evaluated, and rewarded. An organization's primary purpose in giving rewards is to influence employee behavior.Effects of organizational rewards:Organizational rewards can affect individual attitudes, behaviors, and motivation. Edward Lawler describes four

major generalizations about employee attitudes toward rewards. o Employee satisfaction is affected by comparison of the rewards they receive with those received by others. o Employees often misperceive the rewards received by others. o The system recognizes that different people have different needs and choose different ways to satisfy those needs. o Performance-based systems:Organizational reward systems have traditionally either a fixed salary or hourly rate system or an incentive system. Fixed rewards can be tied directly to performance through merit pay systems, whereby people get different pay raises at the end of the year, depending on their overall job performance. Many organizations are experimenting with various kinds of incentive systems, which attempt to reward employees in proportion to their accomplishments. Four popular incentive systems include profit sharing, gain sharing, lump-sum bonuses, and pay for knowledge.interventions for enhancing motivation.Three motivational interventions are behavior modification, the modified workweek, and work redesign. *   o Behavior modification is a technique for applying the concepts of reinforcement theory in organizational settings. o A modified workweek can be any work schedule that does not conform to a traditional eight-hours-a-day, five-days-a-week design. Some alternatives include the compressed workweek, flexible work schedule, working at home and job sharing. o Changing the nature of people's jobs in being used as a motivational technique. Any of the alternatives to job specialization - job rotation, job enlargement, job enrichment, the job characteristics approach, autonomous work groups-could be used as part of a motivational program.

آن مي گيرندسيد ضياءالدين مومني

روحيه و انگيزش در سازمانموفقيت يك سازمان به وسيله تصميماتي كه كاركنان آن مي گيرند و رفتارهايي كه براي انجام آنها ترغيب مي شوند، تعيين مي شود. از اين رو يك منبع حياتي براي مزيت رقابتي غالبا نه از داشتن هوشمندانه ترين طراحي محصول يا خدمات، بهترين استراتژي بازاريابي، فن آوري آخرين مدل، يا مديريت مالي با شم بسيار قوي است، بلكه به واسطه برخورداري از سيستم هاي متناسب براي جذب، انگيزش و مديريت منابع انساني سازمان است. نقش منابع انساني در دنياي امروز اهميت مديريت منابع انساني و مديريت منابع، مديران را با بكارگيري نيروهاي متخصص و كارآزموده به چند برابر افزايش داده است.اين نوشتار برخي مسائل بخش مالياتي را كه ارتباط مستقيم با انگيزش نيروي انساني دارد به بحث گذاشته است.اهميت ايجاد انگيزه در نيروي انسانيدر تشكيل هر سازمان عوامل و عناصر مختلفي نقش دارند كه يكي از مهم ترين اين منابع نيروي انساني است كه بدون شك در جهت نيل به اهداف و خواسته هاي سازمان نقش تعيين كننده اي دارد و چنانچه اين عامل حذف شود، آنچه باقي مي ماند به خودي خود قابل استفاده نمي باشد و آنچه كه نيروي انساني را تقويت مي كند تا در جهت برنامه هاي سازمان حركت كند، عاملي جز انگيزه نخواهد بود. امروزه ديگر مدل مديريت سنتي كه در آن مدير كنترل مي كند و كاركنان تحت نظارت هستند، كارآمد نيست و نقش مديريت به منظور ايجاد محيط كار توانمند، بايد از چارچوب ذهني، فرماندهي و كنترل محيط، به حس مسئوليت و احترام متقابل به كاركنان تبديل شود.همانطور كه

در ادبيات مديريت بيان شده هر فرد براي انجام فعاليت به دو عامل اصلي دانش و انگيزه نياز دارد كه در پرتو برخورداري از اين دو عامل مي توان انجام موفق هر فعاليت هدفمندي را پيش بيني كرد و در مجموع افراد به واسطه اين عوامل است كه صاحب قدرت خواهند بود و با افزايش سطح اين دو عامل هر سازمان مي تواند تصوير روشني از آينده را براي دستيابي به اهدافش ترسيم نمايد. عدم استفاده بهينه از منابع انساني به عنوان يكي از ورودي هاي سيستم سازماني ناشي از فراواني و دسترسي آسان به نيروي انساني، رشد فزاينده بيكاري، عدم وجود فرصت هاي شغلي جايگزين و اجبار به ماندن در سازمان و ... مي باشد. نيروي انساني به همان اندازه نيز مي تواند مشكل ساز باشد و مديران را در دست يابي به اهداف سازماني مستأصل سازد. لذا به اين خاطر است كه فرايند حفظ و نگهداري منابع انساني اهميت پيدا مي كند.صاحبنظران از سه فرآيند مديريت منابع انساني يعني جذب، بهسازي(آموزش) و نگهداري نيروي انساني، فرآيند نگهداري را مهم تر دانسته اند. حفظ و نگهداري، فرآيندي است كه سازمان (مديريت) با استفاده از عواملي چون، مسير ترقي شغلي روشن و واضح، ارزشيابي عملكرد اثربخش، نظام پرداخت اثر بخش و ... سعي مي نمايد تمايل به تداوم خدمت كاركنان در سازمان را افزايش دهد. در صورتي كه سازمان در فرآيندهاي جذب و بهسازي نيروي كار موفق شود ولي در نگهداري آن كوتاهي نمايد و بنابه دلايلي، زمينه هاي افت نيروي انساني موجود در سازمان را فراهم نمايد، در نيل به اهداف خود دچار شكست

خواهد شد.ممكن است سازمان به سادگي قادر به ارائه حقوق مكفي به نيروي انساني خود نباشد، كه اين امر خود نياز به بررسي جداگانه دارد. اما عوامل ديگري وجود دارد كه سازمان ضمن توجه به آنها مي تواند سبب انگيزش نيروي انساني و افزايش كارآيي، در سازمان شود. در ادامه به برخي مسائل مرتبط با انگيزش منابع انساني در بخش مالياتي سازمان امور مالياتي كشور به اختصار پرداخته مي شود.نظام ارزشيابي و انتصاب و ارتقاي كاركنانچگونگي ارزشيابي كاركنان و انتصاب و ارتقاي آنان از عوامل بسيار مهم و تأثيرگذار در انگيزش و كارآيي نيروي انساني به شمار مي رود كه متأسفانه به اين مهم كمتر توجه مي شود. در حال حاضر سيستم ارزشيابي كاركنان براساس نظرات شخصي ارزشيابي كننده انجام گرفته و در انتصاب و ارتقاي كاركنان، شايسته سالاري كمرنگ بوده و در مواردي نيز اصولا مد نظر قرار نمي گيرد. اما ظاهرا برداشت مي شود كه افراد مناسب در پست هاي سازماني مناسب به كار گمارده شده اند و اين به دليل عدم تعريف درستي از شايسته سالاري است. تعريف شايسته سالاري بايستي در قوانين، بخشنامه ها و آئين نامه ها نمود يابد. بايستي از شايسته سالاري تعريف دقيقي ارائه شود و عواملي كه در اين تعريف گنجانده مي شوند به طور جداگانه امتيازبندي شده و پس از اين مرحله است كه ميزان شايستگي كاركنان تعيين مي گردد.در خصوص نحوه ارزشيابي دو نظريه وجود دارد: طبق نظريه اول، بهترين روش ارزشيابي، اندازه گيري مستقيم كاري است كه در شغل مربوطه انجام مي گيرد. به اعتبار اين نظريه تنها با سنجش عيني و دقيق عملكرد

كاركنان، مي توان استحقاق واقعي آنها را در مقايسه با يكديگر دريافت. براساس نظريه دوم، به علت جمعي بودن انجام بسياري از كارها، ارزشيابي انفرادي عملكرد كاركنان، دشوار و در بعضي موارد حتي غيرممكن است. در اين روش ها ارزشيابي مشخصات كاركنان را به اندازه گيري محصول كار آنان ترجيح مي دهند. به عبارت ديگر اينطور ادعا مي كنند كه اشخاص با صفات پسنديده اي چون وظيفه شناسي، دانش، مهارت و كارداني، مسلما در حد توانايي خود، در انجام وظايف كوشا خواهند بود. بنابراين كافي است صفات و ويژگي هاي اشخاص را شناخت و بر مبناي آن ارزش كار آنها را مشخص كرد.نظام پاداش و تشويق كاركنانپاداش و تشويق نيز عاملي مؤثر در انگيزش نيروي انساني محسوب مي شود و فلسفه وجودي آن نيز همين امر است. كاركنان بايد بدانند كه چه عملي و چه كاري و يا چه روشي در امور و يا چه عواملي منجر به پاداش و تشويق آنان مي شود. البته بايستي دقت شود كه عوامل مربوط با اهداف سازماني سازگار باشند و به وضوح براي كاركنان مشخص و ترسيم شده باشند. در ضمن مدير سازمان نيز در عمل به آن پايبند بوده و طبق آن عمل نمايد. پاداش ها و تشويقات جهت افزايش انگيزش نيروي انساني است و در صورتي كه به درستي اعمال نشود منجر به كاهش انگيزه در نيروي انساني شده و نتيجه عكس خواهد داشت.آموزش عالي كاركنانتمهيدات ادامه تحصيل كليه كاركنان در رشته تحصيلي متناسب با شغل آنان تا بالاترين درجات تحصيلي نيز تأثير بسزايي در انگيزش نيروي انساني خواهد داشت. سطح تحصيلي بالاتر كاركنان، كارآيي آنان

را افزايش داده و علاقه به كار و انگيزه در كاركنان جهت احساس مالكيت در كار و اينكه امور اداره را همچون امور شخصي خود تلقي نموده و به آن بها دهند نيز ايجاد مي گردد.چگونگي و روش هاي اجرايي ادامه تحصيل كاركنان نيز از اهميت بسزايي برخوردار مي باشد. در صورتي كه روش هايي طراحي شود كه در آن تبعيض بين كاركنان به چشم بخورد مطمئنا نتيجه عكس داشته و كاهش انگيزه نيروي انساني را به دنبال خواهد داشت.پيشنهاداتبا توجه به موارد مطروحه و در راستاي بهبود سازمان پيشنهادات ذيل ارائه مي گردد:1- پيشنهاد مي گردد شرح وظايف هر شغل و پست سازماني طي فرآيند مهندسي مجدد، اصلاح و به كاركنان تفهيم گردد تا هر يك از كاركنان با وظايف خود به طور دقيق آشنا شوند. پس از اين مرحله استاندارد هر يك از كارها تهيه و تعيين و تدوين گردد. بدين صورت مي توان كارآيي افراد را كه نسبت ستاده به استاندارد كار مي باشد سنجيد.در ضمن در كارهايي كه به طور دسته جمعي انجام مي شود نيز مي توان كارآيي افراد را به صورت گروهي ارزيابي نمود و بدين طريق، گروه هاي كاري در سازمان را نيز مد نظر قرار داد. از طرف ديگر بايستي خصوصيات شخصي افراد از قبيل سطح تحصيلات مرتبط، تجربه و سابقه كاري مرتبط و دانش و مهارت در كار را نيز اندازه گيري و براي هر يك از عوامل مذكور امتيازي قائل شد. با اين عمل، كارآيي نيروي انساني (هر يك از كاركنان)، كارآيي گروهي و ويژگي ها و خصوصيات شخصي هر سه ملاك ارزشيابي واقع خواهند

شد.ارتقاء و انتصاب كاركنان به مقامات بالاتر نيز بهتر است براساس نتايج ارزشيابي صورت پذيرد. حتي مي توان با توجه به نتايج ارزشيابي، درصورتي كه مشخص شود كاركنان نيازمند آموزش هاي خاص هستند، اين افراد را به بخش آموزش منابع انساني سازمان هدايت نمود.2- در خصوص پاداش ها و تشويقات، پيشنهاد مي گردد عوامل و موضوعاتي كه مي تواند منجر به تشويق و پاداش كاركنان شود، به دقت بررسي و تدوين گردد و در صورتي كه هر يك از كاركنان عوامل مورد نظر را به درستي به انجام برسانند، مورد تشويق واقع شوند.3- پيشنهاد مي شود براي كليه كاركنان در كليه سطوح و پست هاي سازماني، امكان ادامه تحصيل در سطح بالاتر، بدون هر گونه تبعيض برقرار و سهميه ويژه اي در دانشگاه ها و مؤسسات آموزش عالي به اين امر اختصاص يابد. همچنين مجوز مرخصي و مأموريت آموزشي و تقبل كامل هزينه تحصيلي آن دسته از كاركناني كه در دانشگا ه ها پذيرفته شده اند نيز برقرار شود.4- در خصوص مواد 8 و 13 آئين نامه اجرايي موضوع ماده 219 قانون ماليات هاي مستقيم توصيه مي شودگروهي از كارشناسان صاحبنظر تجزيه و تحليل و بررسي مجددي بر اين مصوبه نموده تا راهكاري اجرايي در اين زمينه حاصل شود.* منبع : همشهريمنابع:2- علوي سيد امين الله، مديريت استراتژيك منابع انساني، مديريت، دولتي، تهران، مركز آموزش مديريت دولتي، شماره ،22 پائيز 13723- عباس پورعباس، رويكردهاي نوين در كاركردهاي مديريت منابع انساني، كمال مديريت، تهران، دانشگاه شهيد بهشتي، شماره ،1 بهار 13814- لاجوردي محمدرضا، مديريت انگيزش، مديريت، تهران، انجمن مديريت ايران، شماره 76-،75 مرداد و شهريور 13825-

احمدي پرويز، رحمانپور لقمان، راهبردهاي حفظ و نگهداري منابع انساني، مديريت، تهران: انجمن مديريت ايران، شماره 66-،65 مهر و آبان 13816- آئين نامه اجرايي ماده 219 قانون ماليات هاي مستقيم، دي ،1382 وزارت امور اقتصاد و دارايي7- ميرسپاسي ناصر، مديريت منابع انساني و روابط كار، چاپ سيزدهم، تهران: مركز آموزش مديريت دولتي، 1373 MOTIVATION IN ORGANIZATIONSINTRODUCTION.Knowing how and why to motivate employees is an important managerial skill.THE NATURE OF MOTIVATION IN ORGANISATIONS.Motivation is the set of forces that cause people to choose certain behaviors from among the many alternatives open to them.Motivation And Performance In Organizations.An employee's performance typically is influenced by motivation, ability, and the work environment. Some deficiencies can be addressed by providing training or altering the environment, motivation problems are not as easily addressed.Motivation is important because of its significance as a determinant of performance and its intangible nature.HISTORICAL VIEWS OF MOTIVATION.Evolution can be traced from scientific management, through the human relations movement, to the human resource approach. o Scientific management: The assumptions of scientific management were that work is inherently unpleasant for most people and the money they earn is more important to employees than is the nature of the job they are performing. o Human relations movement: This school of thought emphasized the role of social processes in organizations and assumed that the need for belongingness and the need to feel useful are more important than money in motivating employees. o Human resource approach: This view assumes that people want to contribute to organizational effectiveness and are able to make

genuine contributions. The organization's responsibility is to create a work environment that makes full use of available human resources.The human resource approach guides most thinking about motivation today, but three integrative approaches conceptualize motivation more completely: need-based, process-based, and reinforcement-based approaches.NEED-BASED APPROACHES TO MOTIVATION. Two need-based approaches are need hierarchies and the dual-structure approach.Need HierarchiesTwo of the most popular need hierarchies are Abraham Maslow's hierarchy and Clayton Alderfer's ERG theory of motivation.Maslow's hierarchy of needs assumes that people are motivated to satisfy five levels of needs: *   o physiological, o security, o belongingness, o esteem, and o self-actualisation. The hierarchical arrangement suggests that the five levels of needs are arranged in order of increasing importance, starting with physiological needs. According to the theory, when needs at one level are satisfied, they are no longer motivators and the individual "moves up" the hierarchy to satisfy needs at the next level. Maslow's view of motivation provides a logical framework for categorizing needs, but it does not supply a complete picture.Alderfer developed the ERG theory of motivation in response to criticisms of Maslow's hierarchy. *   o ERG stands for existence, relatedness, and growth needs ERG theory. Existence needs are satisfied by food and water pay fringe benefits and working conditions. Relatedness needs are satisfied by relationships with co workers, superiors family and friends. Growth needs cover the need to advance and develop. o As with Maslow's theory, assumes that motivated behavior follows a hierarchy, but it has two important differences: + ERG theory suggests that more

than one level of needs can cause motivation at the same time + ERG theory has a frustration-regression element that suggests that if needs remain unsatisfied at some high level, the individual will become frustrated, regress to a lower level, and begin to pursue lower-level needs again. The Dual-Structure Approach To Motivation.The dual-structure approach was developed by Frederick Herzberg and is often referred to as the two-factor theory.Herzberg's studies of accountants and engineers led him to suggest that entirely different sets of factors are associated with satisfaction and with dissatisfaction.Motivation factors, relating to the job itself, result in feelings ranging from satisfaction to no satisfaction.Hygiene factors, relating to the work environment, result in feelings ranging from dissatisfaction to no dissatisfaction.Acquired Needs.Other need-based perspectives on motivation focus on acquired needs: the needs for achievement, affiliation, and power. This approach is concerned not about the ordering of needs but rather about the needs themselves. David McCleland first identified the need for achievement, which reflects an individual's desire to do something more effectively than in the past. The need for power is the desire to be influential in a group and to control one's environment.PROCESS-BASED APPROACHES TO MOTIVATION.These approaches to motivation are concerned with how motivation takes place. They focus on why people choose certain behavioral options to fulfil their needs and how they evaluate their satisfaction after they have attained their goals. Two useful process-based approaches are expectancy theory and equity theory.Expectancy Theory.Expectancy theory suggests that motivation is based on how much we want something and how

likely we think we are to get it.The formal framework of expectancy theory was developed by Victor Vroom. This framework states basically that motivation plus effort leads to performance, which then leads to outcomes.According to this theory, three conditions must be met for individuals to exhibit motivated behavior: *   o effort-to-performance expectancy must be greater than zero o performance-to-outcome expectancy must also be greater than zero and o the sum of the valances for all relevant outcomes must be greater than zero. Effort-to-performance expectancy is the individual's perception of the probability that effort will lead to high performance. This expectancy ranges from 0 to 1, with 1 being a strong belief that effort will lead to high performance.Performance-to-outcome expectancy is the individual's perception that performance will lead to a specific outcome. This expectancy ranges from 0 to 1. A high performance-to-outcome expectancy would be 1 or close to it.Outcomes are consequences of behavior. An individual may experience a variety of outcomes in an organizational setting. Each outcome has an associated valance, which is an index of how much an individual desires a particular outcome. An outcome that an individual wants has a positive valance. An outcome that the individual does not want has a negative valance. When the individual is indifferent to the outcome, the valance is zero.Porter and Lawler extended the basic expectancy model by suggesting that high performance may cause high satisfaction. When performance results in various extrinsic and intrinsic rewards, the individual evaluates the equity of these various rewards relative to

the effort expended and the level of performance attained. The individual is satisfied if the rewards relative to the effort expended and the level of performance attained. The individual is satisfied if the rewards are felt to be fair. Implications for managers:Nadler and Lawler suggest how managers can apply the basic ideas of expectancy theory. Managers should first determine the outcomes each employee is likely to want. Then they should decide what kinds and levels of performance are needed to meet organizational goals, making sure that the desired levels of performance are attainable. Managers then need to ensure that desired outcomes and desired performance are linked. Finally, the rewards need to be large enough, and the total system needs to be equitable.Equity Theory.Equity theory, developed by J. Stacy Adams, suggests that once an individual has chosen an action that is expected to satisfy his or her needs, the individual assesses the equity or fairness of the outcome. Equity is an individual's beliefs that he or she is being treated fairly relative to the treatment of others.Three attitudes are possible: an individual may feel equitably rewarded, underrewarded, or overrewarded. When individuals feel underrewarded or overrewarded, they will do something to reduce the inequity. The single most important thing to remember about equity theory is that if rewards are to motivate employees, they must be perceived as being equitable and fair.REINFORCEMENT-BASED APPROACHES TO MOTIVATION.These approaches to motivation explain the role of rewards as they cause behavior to change or remain the same. Behavior that results in rewarding

consequences is likely to be repeated. Expectancy theory and reinforcement theory are similar in that both consider the processes by which an individual chooses behaviors in a particular situation. However, expectancy theory focuses more on behavior choices, and reinforcement theory focuses more on the consequences of those choices. Reinforcement Contingencies.Reinforcement contingencies are the possible outcomes that an individual may experience as a result of his or her choice of behavior. There are four of these : positive reinforcement, avoidance, punishment, and extinction. *   o Positive reinforcement is a reward or a positive outcome after a desired behavior is performed it serves to strengthen behavior. o Avoidance occurs when the individual chooses a behavior to avoid unpleasant consequences it can strengthen desired behavior. o Punishment is unpleasant consequences used to weaken undesired behavior. o Extinction is ending undesired behavior by ignoring and not reinforcing it.Providing ReinforcementThere are four approaches to providing reinforcement. *   o A fixed-interval schedule provides reinforcement at fixed intervals of time, regardless of behavior. o A variable-interval schedule provides reinforcement at varying time intervals. o A fixed-ration schedule gives reinforcement after a fixed number of behaviors, regardless of the time that has elapsed between behaviors. o A variable-ration schedule varies the number of behaviors needed for each reinforcement and is the most powerful schedule for maintaining desired behaviors.OTHER APPROACHES TO MOTIVATION IN ORGANISATIONS.Goal Setting Theory.This approach suggests that managers and subordinates should set goals for the individual on a regular basis and that rewards should be tied to the accomplishment of

goals. Research support for goal-setting theory is more consistently favorable than any other single approach to employee motivation.The Japanese Approach To Motivation.The Japanese approach is not a theory or model but a philosophy of management. The basic tenet is that managers and workers should come together as partners - as one group.ENHANCING MOTIVATION IN ORGANISATIONS.Managers may influence motivation through the organization's reward systems, or they may adopt specific interventions derived from one or more theories.Organizational Reward Systems.The organization's reward system is the basic structural mechanism that an organization uses to motivate workers. The reward system includes the formal and informal mechanisms by which employee performance is defined, evaluated, and rewarded. An organization's primary purpose in giving rewards is to influence employee behavior.Effects of organizational rewards:Organizational rewards can affect individual attitudes, behaviors, and motivation. Edward Lawler describes four major generalizations about employee attitudes toward rewards. o Employee satisfaction is affected by comparison of the rewards they receive with those received by others. o Employees often misperceive the rewards received by others. o The system recognizes that different people have different needs and choose different ways to satisfy those needs. o Performance-based systems:Organizational reward systems have traditionally either a fixed salary or hourly rate system or an incentive system. Fixed rewards can be tied directly to performance through merit pay systems, whereby people get different pay raises at the end of the year, depending on their overall job performance. Many organizations are experimenting with various kinds of incentive systems, which attempt to reward employees in proportion to

their accomplishments. Four popular incentive systems include profit sharing, gain sharing, lump-sum bonuses, and pay for knowledge.interventions for enhancing motivation.Three motivational interventions are behavior modification, the modified workweek, and work redesign. *   o Behavior modification is a technique for applying the concepts of reinforcement theory in organizational settings. o A modified workweek can be any work schedule that does not conform to a traditional eight-hours-a-day, five-days-a-week design. Some alternatives include the compressed workweek, flexible work schedule, working at home and job sharing. o Changing the nature of people's jobs in being used as a motivational technique. Any of the alternatives to job specialization - job rotation, job enlargement, job enrichment, the job characteristics approach, autonomous work groups-could be used as part of a motivational program.

خوشحال هستيم و هنگامي كه احساس غمگيني يا عصبانيت مي كنيم بطور متفاوت پاسخ مي دهيم به عبارت ديگر حالات هيجاني اغلب رفتار ما را برانگيخته مي كنند.مرز ميان انگيزش و هيجانانگيزش و هيجان اغلب به اندازه اي به هم بستگي دارند كه تمييز بين آنها مشكل است: ما اغلب به كارهايي دست مي زنيم كه سبب بوجود آمدن احساس خوشايند در ما مي شوند و از انجام اموري اجتناب مي ورزيم كه سبب بوجود آمدن احساس ناخوشايند در ما مي گردند اما گاهي اوقات هم به كارهايي دست مي زنيم حتي اگر بدانيم نتيجه آن عدم نشاط است و از انجام كارهايي اجتناب مي كنيم حتي اگر موجب شادي و خوشحالي ما شوند. پژوهشگران با متمركز ساختن توجه خود روي واكنشهاي افراد در مقابل فشار رواني و اختلال عاطفي افسردگي به دنبال تبيني براي چنين تناقضاتي مي گردند.سوالات مشترك بين انگيزش و هيجاناگر شما با اين قبيل مسائل برخورد كرده باشيد كه چرا بعضي افراد براي نجات بيگانگان زندگي خود را به خطر مي اندازند؟ چرا برخي با پرخوري خود را به كام فربهي مي كشانند يا در اثر كم خوردن و به خود گرسنگي دادن جان خود را از دست مي دهند؟ چرا برخي گرفتار هيجان شديد حسادت مي شوند و چگونه اين هيجان شديد و رفتارهاي آنها را تحت تاثير قرار مي دهد؟ چرا برخي افراد كساني را رنج مي دهند كه هيچگونه آسيبي به آنها رسانده اند؟ چرا برخي معتاد به مواد مخدر و گروهي معتاد به الكل مي گردند؟ چرا عده اي در صدد بر مي آيند از قله هاي سخت و صعب العبور صعود كنند؟ و چرا برخي رهسپار سرزمينهاي غير مكشوف مي شوند؟ در اين صورت شما با مسائلي كه

پژوهشگران انگيزش و هيجان برخورد مي كنند، مواجه هستيد.تعيين كننده هاي انگيزش و هيجانانگيزش و هيجان هر دو تحت تاثير سه نوع عامل هستند عامل بيولوژيكي ، عامل آموخته و عامل شناختي ، مثلا علت غذا خوردن ما بوسيله تركيبي از احساسهاي بدني يا جسماني گرسنگي كه در نتيجه نياز ما به غذاست تعيين مي شود (عامل بيولوژيكي) ترجيح دادن يك نوع غذا بر غذاهاي ديگر (عامل آموخته) و اطلاعات ما درباره كيفيت و مغذّي بودن غذا مثلا استفاده از شير به جاي نوشيدني ديگر (عامل شناختي) است. اما براي جواب دادن به اين سوال كه چرا افراد رفتارشان به شكلي است كه عمل مي كنند احتياج به بررسي هر يك از اين اجزا داريم.حالات هيجاني مانند ترس ، خشم و برانگيختگي بوسيله علائم فيزيولوژيكي از قبيل تند شدن ضربان قلب و ميزان تنفس ، بالا رفتن فشار خون و سرخ شدن پوست مشخص مي شود، چنين تغييراتي ظاهرا به علت فعال شدن يا برانگيختگي قسمتهاي معيني در مغز و توليد هورمونهاي گوناگون در بدن بوجود مي آيد.هيجانها همچنيبن داراي جنبه هاي آموخته و شناختي هستند كه مربوط به تفاوت در نحوه هاي مختلفي است كه افراد به يك نوع تجربه واكنش نشان مي دهند. مثلا در حاليكه يك نفر وقتي روي آب بر يك قايق سوار است، از ترس مي لرزد، ديگري از تصور عمق آب ، دچار وحشت مي شود. گاهي اوقات پاسخ ما نسبت به احساس مان غير منطقي است (مانند جيغ زدن ، گريستن ، خنديدن يا فرار كردن) و گاهي پاسخ به طريقي كه آموخته ايم مناسب مي باشد (مانند بالا رفتن از يك درخت براي نجات يافتن از يك خرس و شمردن

از يك تا ده براي جلوگيري از طغيان ناشي از خشم) ، گاهي اوقات نيز ما به احساسهاي مبهمي كه فكر مي كنيم مربوط به موقعيت خاصي باشند، عنوان هيجان مي دهيم. بطور كلي تركيب واكنشهاي بيولوژيكي ، آموخته شده و شناختي هم روي نحوه احساسات و هيجانات ما و هم روي انگيزش ما روي عمل تاثير مي گذارد.فيزيولوژي انگيزشانگيزش را فرآيندي مي دانند كه به رفتار جهت و نيرو مي بخشد. در طي اين فرآيند نيرو دهي به رفتار ، تغييراتي فيزيولوژيايي اتفاق مي افتد كه قابل بررسي هستند. برخي از نظريه پردازان كه به علل زيستي انواع انگيزه ها توجه دارند بررسي فرآيندهاي فيزيولوژيك را در ايجاد انگيزش مهم مي دانند. برخي از آنها از نيازهاي زيستي صحبت مي كنند كه سبب ايجاد انگيزش مي شوند. بر اين اساس پژوهشهايي كه در روانشناسي فيزيولوژيك صورت گرفته ، مراكز و مكانيزمهايي را در جريان انگيزش شناسايي كرده اند. برخي از اين يافته ها نشان مي دهند كه مراكزي در مغز ظهور اين انگيزه را كنترل مي كنند.فيزيولوژي انگيزه گرسنگيگرسنگي مي تواند انگيزه پرتواني باشد. بدن جاندار براي آنكه بتواند به نحوي كارآمد عمل كند، به مقدار معيني از مواد غذايي نياز دارد. كاهش اين مواد غذايي مكانيزمهاي تعادلي زيستي را فعال مي كند تا ذخيره غذايي بدن را آزاد كنند. براي مثال كبد ، قند ذخيره شده را آزاد مي سازد تا به رگها وارد شود. استفاده از ذخيره هاي بدن آدمي قادر مي سازد تا وظايف خود را براحتي در صورت محروم شدن از چند وعده غذا ادامه دهد. اما وقتي ذخيره هاي غذايي بدن از حد معيني كمتر مي شود، ديگر عمل مكانيزمهاي خودكار تعادل زيستي نمي تواند بسنده باشد و در نتيجه سراسر

وجود جاندار براي جست و جوي غذا بسيج مي شود.دستگاههاي نظارتي كه غذا خوردن را تنظيم مي كنند در ناحيه اي از مغز شده اند كه هيپوتالاموس نام دارد. دو ناحيه خاص از هيپوتالاموس كه بر گرسنگي اثر مي گذارند عبارتند از هيپوتالاموس جانبي و هيپوتالاموس قدامي - مياني. هيپوتالاموس جانبي (LH) فرمان خوردن را صادر مي كند كه به مركز تغذيه معروف است و هيپوتالاموس قدامي - مياني (VMH) جلوي خوردن را مي گيرد كه به مركز سيري معروف است.محققان سه متغير را كه در نظارت هيپوتالاموس بر اشتهاي فوري تأثير دارند شناسايي كرده اند: سطح قند خون ، پر بودن معده و دماي بدن. هيپوتالاموس حاوي گيرنده هاي گلوكز است كه كاهش و افزايش قند خون را شناسايي مي كنند. از سوي ديگر سلولهاي بخش هيپوتالاموس قدامي - مياني به افتادگي معده كه حكايت از پر بودن معده دارد پاسخ مي دهند. خالي بودن معده حركاتي را در عضله ديواره معده ايجاد مي كند كه موجب فعاليت سلولهاي بخش LH هيپوتالاموس مي شوند. از طرف ديگر سلولهاي VMH به افزايش دما حساس هستند و سلولهاي LH به كاهش دماي مغز. غير از هيپوتالاموس نواحي ديگري از مغز از جمله دستگاه ليمبيك و برخي هسته هاي ساقه مغز در انگيزه گرسنگي دخالت دارند.فيزيولوژي انگيزه تشنگيجاندار براي زنده ماندن بايد مصرف آب را هم مانند غذاي مصرفي خود تنظيم كند. كمبود آب هم مقدار خون و هم مقدار مايعاتي را كه اطراف سلولهاي بدن را فرا گرفته است كاهش داده و سبب افزايش غلظت بعضي از مواد شيميايي در اين مايعات مي شود. وقتي مايعات بدن كه ياخته هاي بافت را در ميان گرفته اند، به شدت غليظ شوند آب به شيوه

راند (اسمزي) از ياخته ها بيرون مي تراوود و آنها را بي آب مي كند. در نظريه هاي جاري چنن فرض مي شود كه، دو نوع ياخته عصبي مغز بر جذب آب نظارت دارند: گيرنده هاي اسمزي كه نسبت به غلظت مواد شيميايي مايعات بدن حساسند و گيرنده هاي حجمي كه به حجم مايعات بدن پاسخ مي دهند.كاهش حجم خون باعث تشنگي مي شود. شخصي كه مجروح شده و مقادير زيادي خون از دست داده باشد به شدت تشنه است، هر چند غلظت شيميايي باقيمانده خون تغييري نكرده باشد. رنين ماده اي است كه از كليه ها به داخل جريان خون ترشح مي شود و در واقع كاهش حجم خون و مايعات بدن تشنگي را بر مي نگيزد. رنين مانند آنزيمي عمل مي كند كه يكي از پروتئينهاي خون به نام آنژيوتن سينوژن را آنزيوتن سينوژون 1 و سپس آنژيوتن سينوژن 2 تبديل كند تا بر گيرنده هاي ويژه اي در هيپوتالاموس اثر كرده ، ايجاد تشنگي كند.فيزيولوژي انگيزه جنسيتنظيم فيزيولوژيك انگيزه جنسي امري پيچيده است و مكانيزمهايي كه بر انگيزه جنسي اثر مي گذارند در انواع گوناگون جانوران بسيار متفاوت است. تنظيم برانگيختگي جنسي و رفتارهاي پيچيده تر جنسي بيشتر با هيپوتالاموس است. قشر مخ از اين نظر كه مركز پردازش يا تجزيه و تحليل اطلاعات رسيده از محيط است، بر انگيزه جنسي اثر مي گذارد و ميزان اين اثر در جنس نر بيش از جنس ماده است.فيپزيولوژي انگيزه درداحتياج براي جلوگيري از ضايعات بافتي براي ادامه حيات هر جاندار امري ضروري و حياتي است. برخي حالات فيزيولوژيايي آزاد دهنده هستند. اين حالات موجب ناراحتي يا درد مي شوند و جاندار را بر مي انگيزند تا براي بهبود آن وضع كاري انجام دهد. ناراحتيهايي كه

به دلايل مختلف موجب درد فيزيولوژيك مي شوند او را به استفاده از راه حلهايي كه به اجتناب از درد منجر مي شوند، رهنمون مي شود. در انتقال پيام در گيرنده ها ، سلولهاي عصبي و مراكزي از مغز فعال هستند.فيزيولوژي انگيزه مادريبه نظر مي رسد كه انگيزه مادري در ميان حيوانات رده هاي پايين وابسته به هورمونها و نيز شرايط محيط زيست است. اگر پلاسماي خون موش بچه دار را كه به تازگي زايمان كرده است به يك موش باكره تزريق شود، ظرف مدت كمتر از يك روز موش باكره رفتار مادري از خود نشان مي دهد. چنين نمايد كه الگوهاي رفتار مادري به صورت فطري در مغز موشها برنامه ريزي شده است و هورمونها و تحريك پذيري اين مكانيرمهاي عصبي را افزايش مي دهند. در پستانداران عالي و انسان تجربه و تأثيرات محيطي بر همه تأثيراتي كه هورمونهاي مادري مي توانند نداشته باشند، غلبه كرده است.فيزيولوژي انگيزه هاي اجتماعيدر اين نوع از انگيزشها مانند انگيزه پيشرفت ، قدرت ، پيوند جويي و غيره هر چند تغييرات در فرد ايجاد مي شود كه به عنوان عامل تنش زا فرد را به تحرك وا مي دارد، اما در اين انگيزه تأثير عواملي محيطي خيلي بيش از تأثيرات فيزيولوژيك مطرح است. يادگيري و تجربه علل برانگيختگي اين انگيزشها به شمار مي روند تا عوامل فيزيولوژيكي.روانشناسي انگيزشتعريف انگيزشتعريف انگيزش (Motivation) بستگي به مفاهيم نظري روان شناسي دارد. در واقع تعريف يك روان شناس از انگيزش به ديدگاه او بستگي دارد. فرويد ، كتل ، مورفي ، هب و... تعارفي را در مورد انگيزش ارائه كرده اند، اما در يك جمع بندي كلي مي توان انگيزش را به صورت « مجموع متغيرها ي پيچيده ارگانيزمي و محيطي

كه كنش آنها به فعاليت عمومي و جهت دار احساس و رفتار منجر مي شود.» تعريف كرد.جايگاه انگيزش در روان شناسي« روان شناسي انگيزش » جايگاه مهمي در روان شناسي دارد و چنين استنباط مي گردد كه روان شناسي انگيزش با مسائل و پديده هايي سر و كار دارد كه كل روان شناسي با آن روبرو است. با كمي دقت مي توان دريافت كه براي پژوهشگران مسائل اساسي عبارتند از اينكه:چرا رفتار خاصي پديد مي آيد؟ چرا رفتار هدفدار است؟ چرا رفتار به صورت پيوسته و متناوب اتفاق مي افتد؟ و...اين سوالها و مسائل باعث پديدآيي نظريه هاي گوناگوني شده است. برخي از آنها عبارتند از: نظريه غريزه (Instinet Theory) ، نظريه سايق (Drive Theory) ، نظريه انتظار _ ارزش (Expectancy _ Value Theory) و نظريه نيازها (Needs Theory)موضوعات مورد توجه در روان شناسي انگيزشانگيزش ، مسائل مختلفي را دربرمي گيرد.چندين نظام انگيزشي انسانها را در تلاش مداوم براي رفع حالتهاي ناخوشايند مي ديدند، نظير « فرويد» كه انسان را در يك ميدان نبرد دائمي با نيروهاي جنسي و پرخاشگري مي ديد. در اين حال چندين نظام انگيزشي ، انسانها را موجوداتي كنجكاو ، هيجان خواه ، با هدف و برنامه و تلاشگر در نظر مي گيرد. با اين حال آنها تا حدودي درست هستند و نه كاملا درست يا غلط. بنابراين انگيزش مسائل مختلفي را دربرمي گيرد.انگيزش يك فرآيند است.انگيزش فرآيندي پويا است و نه ايستا. خيلي از انگيزه ها (و نه همه آنها) از يك فرآيند چهار مرحله اي «پيش بيني ، برانگيختگي ، عمل رفتاري و پيامد» پيروي مي كنند. در مدت پيش بيني ، فرد انتظار پيدايي انگيزه را دارد. ويژگي آن وجود يك حالت محروميت و تمايل به هدف

است. در مدت برانگيختگي ، محرك دروني يا بيروني انگيزه را تحريك نموده و به رفتار جهت مي دهد. در مدت عمل رفتاري ، فرد براي نزديك شدن يا دور شدن از شي هدف انگيز ، به رفتار هدف گرا مي پردازد. در مدت پيامد ، فرد پيامدهاي سيري يا اشباع انگيزه (فروكشي انگيختگي) را تجربه مي كند.انگيزش يا خودگردان است يا محيطي.هنگامي كه رفتار توسط نيروها ي دروني (نظير خستگي ، كنجكاوي و...) برانگيخته شده باشد، خود گردان است. انگيزش خودگردان معمولا از گرايش ها ، نيازها و واكنش هاي فردي به رفتار شخص ناشي مي شود. در مقابل زماني كه رفتار توسط نيروهاي بيروني (نظير پول يا جايزه و...) برانگيخته مي شود، به صورت محيطي است. انگيزشي كه توسط محيط كنترل مي شود، از پيامدهاي مصنوعي و بيروني رفتار ناشي مي شود.تغيير شدت انگيزه در طول زمانانسانها در هر لحظه معين چندين انگيزه را تجربه مي كنند. اغلب يك انگيزه نسبتا نيرومند است، در حاليكه ساير انگيزه ها در درجه دوم قرار دارند و نيرومندترين انگيزه بيشترين تاثير را بر رفتار دارد. اگرچه انگيزه هاي نسبتا درجه دو فورا رفتار را تحت تاثير قرار نمي دهند، ولي ما مجموعه اي از اين انگيزه ها را كه در نهايت مي توانند درجه يك شوند (وارد جريان تاثيرگذاري بر رفتار شوند)، در سر مي پرورانيم.سلسله مراتبي انگيزه هابرخي نظريه پردازان نظير مزلو (Maslow) و باك (Buck) انگيزه هاي انسان را به صورت سلسله مراتبي ارائه كرده اند. مزلو انگيزه هاي انسان را در پنج طبقه اصلي « انگيزه هاي (نيازهاي) فيزيولوژيك ، نيازهاي ايمني ، نياز به تعلق پذيري ، نياز به احترام و نياز به خود شكوفايي» قرار داد. در حالي كه باك آنها در پنج طبقه به گونه اي ديگر

شامل «غرايز ، سايق هاي نخستين ، سايق هاي اكتسابي ، هيجان ها و انگيزش شايستگي » طبقه بندي مي كند. فايده چنين ديدگاهي در اين است كه به افراد اجازه مي دهد تا انگيزه هاي بسيار متفاوت انسان را در يك شبكه واحد منسجم مربوط به هم طبقه بندي كند.آگاهي انگيزه ها در سطح ناهوشيارانگيزه هاي انسان مي توانند آشكار و يا نه چندان آشكار ، توجيه شده يا توجيه نشده و هوشيار يا ناهوشيار (Unconscious) باشند. براي مثال تحقيقات نشان داده اند كه مردم در روزهاي آفتابي بيشتر لبخند مي زنند، در ماههاي تابستان بيشتر از ماههاي ديگر مرتكب اعمال پرخاشگري مي شوند و اگر @بي پولي را به صورت غير منتظره پيدا كنند، به احتمال بيشتري به يك غريبه كمك مي كنند. هر يك از اين موارد به دليل انگيزه هايي هستند كه فورا آشكار نخواهند شد.قابل كاربردي اصول انگيزشمي توان اصول انگيزشي را در سه زمينه اصلي «آموزش و پرورش ، درمان و زمينه هاي اجتماعي و شغلي» بكار برد. بهبود بخشيدن به آموزش و پرورش ، سلامت رواني _ هيجاني ، افزايش قدرت توليد و رضايت شغلي و... اهداف جالبي هستند كه مطالعه انگيزش با اين هدف كه « چگونه خود و ديگران را براي رسيدن به اين اهداف برانگيزانيم؟ » به ما بينش مي دهد.منابع1- خداپناهي ، محمد كريم (1376) - انگيزش و هيجان - انتشارات سمت - تهران.2- خرجي ، ذبيح ا... (1372) - انگيزش و هيجان - انتشارات خردمند - تهران.3- جان مارشال ريو (1376) - انگيزش و هيجان - نشر ويرايش تهران.*منبع: daneshnameh.roshd.i motivation and excitemen

Did you know it is ONLY 100 days until New Year’s? Imagine what you can do in 100 days. How much

healthier can you be? What small changes can you make now over the next 100 days to get excited, motivated and ready to kick start your New Year resolutions?What if you spent the next 100 days making a couple small changes, doing a little planning and preparation and kick started your resolutions NOW? Why wait? You can begin today to get healthier, to get motivated, and start off the New Year with a head start.Why wait to start your resolutions? Why not spend the next 100 days laying the ground work for a success.Tim has moved his blog 100 Day Headstart to it’s new home and set up a forum too, so get check it out and join the fun.I’d like to give Tim a big high five and a thank you for taking the time to kick start everyone’s motivation early and promoting support and health!Together we can build a supportive community online for success and health!

آموزان براي معلم بهتر شناخته شده است . امروز مي دانيم هر روش تدريس تا چه اندازه در پيشبرد هدفهاي ما مؤثر خواهد بود چه مزايايي داشته و چگونه مي توانيم به غني سازي تجارب كمك كنيم . معايب هر روش را مي دانيم ، محاسن آنها را نيز مي دانيم و هيچ راهي براي كاستي نبايد وجود داشته باشد . دادن موضوعات درس با زندگي روزمره و تجارب گذشته بخش مهمي از تحريك حسن كنجكاوي و سوق دادن علايق و ايجاد تجربيات غني و ناب است . فعاليتهاي مكمل و فوق برنامه و تشويق به يادگيري اكتشافي و روشهاي تدريس نمايشي و ايفاي نقش ، الگوهاي حل مسأله باعث مي شود . دانش آموزان محور فعاليتهاي آموزش قرار گرفته و براي يادگيري رغبت ، انگيزه و كنجكاوي لازم را پيدا كنند . آموزش و پرورش هزاره سوم متفاوت از آموزش و پرورش دوران گذشته است . تغييرات شگرف علوم رفتاري و كشف افقهاي جديد كه نظريات فراشناختي ، خودپندار ( )و تقويت اعتماد به نفس در دانش آموز از اهم اولويتها آموزش و پرورش مي باشد . نمي توان به دانش آموزان بدون دادن قوت قلب و هدفهاي در سطح متوسط و تقويت حس موفقيت در آنها انتظار داشت به هدفهاي بزرگ و والا نايل آيند . بايد هدفها در سطح پيچيدگي متوسط و با ارتباط با مسايل روزمره زندگي و با توجه به علايق كودكي در دبستان با قصه ، داستان نمايش شعرهاي كودكانه ( ادبيات كودك ) و دوران راهنمايي با توجه به روان شناسي بلوغ و رشد شناختي علايق آنها, را

هدايت كرد و آنان را افرادي كنجكاو و پژوهشگر بار آورد .عدم توجه به (( خودپنداره )) يكي از ضعفهاي امروز تعليم و تربيت است . دانش آموزي كه تاكنون طعم موفقيت و صلاحيت خود را نچشيد و باور ندارند نمي توانند اعتماد به نفس لازم براي پيشرفت و تغيير را كسب كنند . بايد براي آنها شرايطي را مهيا كنيم تا باور كنند كه (( مي توانند )) و برنامه ريزي آموزش هم يعني فراهم آوردن فرصتهاي آموزشي براي يادگيري نه انتقال دادن مطلب و يا ايجاد يادگيري طوطي وار با تكرار و تمرين . آنچه مهم است يادگيري براي يادگيري است ، يعني يادگرفتن راه چگونه و اين راه مهمترين انگيزهٔ كسب دانش __ تحقيق و پژوهش مي دانم . و انگيزه ديگري كه در پي آن كتابهاي جديد التأليف بخوانيم و بنويسيم در دوره ابتدايي تفسير كرد ، يادگيري براي باهم زيستن است ، يادگيري مشاركتي و يادگيري با هم در قالب (1) _ طرح تدريس اعضاي تيم (2) _ طرح كارآيي اعضاي تيم (3) _ طرح قضاوت عملكرد .فعاليتهاي گروهي داخل كلاس و خارج كلاس و تغيير طرز نشستن در كلاسها ( نشستن به صورت گروه 3 و4 نفره ) يادگيري را بسيار جذاب تر و شيرين تر مي كند ، چون از استعدادهاي خود و ديگران بهره مي گيرند و خود را در گروه شكوفا مي كنند و نيز مي آموزند براي زندگي آينده نيازمند به كمك و ياري به هم ديگر هستند .((انگيزش)) : در فرصتهاي يادگيري بعد از عوامل محيطي و وراثت مهمترين دليل تفاوت در عملكرد يادگيري

به عامل انگيزش ( حالتي كلي ) و انگيزه ( نيروي اختصاصي ) مربوط مي شود . انگيزش به اين خاطر جزء مباحث مديريت ، روانشناسي تربيتي _ روانشناسي اجتماعي و … آورده شده كه قابليت دارد تا با فراهم كردن عوامل انگيزشي ميزان يادگيري افزايش يابد در صورتي كه عوامل وراثت را نمي توان افزايش داد يا شرايط محيط تا حدودي امكان بهبودي دارد و بيشتر از آن مقدور و ممكن نمي باشد . ولي با افزايش انگيزش مي توان سطوح نيازهاي مزلورا پشت سر گذاشت و به خود شكوفايي رسيد . نظريه مزلو كه از بنيادي ترين نظريات انگيزش است اشاره مي كند به نيازهاي كه طبق هرم از پايين به بالا از نيازهاي فيزيولوژيكي __ احساس امنيت __ تعلق خاطر __ محبت __ احترام به نفس و خودشكوفايي است و مي گويد اين جدول سلسله مراتب الگويي نوعي است و در اكثر انسانها عموميت دارد . بعنوان مثال دانش آموزاني كه به دليل اقتصادي يا فرهنگي از گرسنگي و سوء تغذيه رنج مي برند در فعاليتهاي كلاسي و عملكردهاي يادگيري به طور محسوسي داراي عملكرد پايين تر هستند يا تحقيقات نشان مي دهد كه كودكاني كه در خانواده با پدر مشكل دارند با معلم خود مشكل پيدا مي كنند ، و دانش آموزاني كه مورد ؟ضرورت توجه به انگيزش از آنجا ناشي مي شود كه رابطه اي وثيق با اداره و تفكر مستقل داشته و از سوي ديگر با ذات ، منش و شخصيت افراد مربوط بوده و مسأله اي انتزاعي مي باشد .تا آن حد كه در مباحث روان شناسي ((

انگيزش و هيجان )) را با هم مي آورد ، چون براستي معلوم نيست چه عوامل ناخودگاهي يك رفتار را بوجود مي آورند. براي اندازه گيري انگيزش از آزمونهاي اندريافت ( T AT ) استفاده مي كنند و نگرش هاي مثبت و منفي از پديده را مورد بررسي قرار مي دهند هرچند نگرش به اندازه انگيزش داراي شرايط لازم براي انجام فعاليت نمي باشد ولي سهم عمده اي از انگيزش را در بر مي گيرد . كه لزوم توجه به حيطه عاطفي را بايد معلمان مورد توجه قرار دهند تا بتوانند با ايجاد باورها و نگرش مثبت عاطفه مربوط به درس عاطفه مربوط به آموزشگاه و عاطفه مربوط به تحصيل و پيشرفت را در يادگيرندگان تقويت كنند . طبق نظريه مزلو معمولاً بايد مراحل پايين ارضاء شوند ، اما در تعليم و تربيت اسلامي و در اصل فعاليتهاي معطوف به اراده انسان مي تواند با اراده و زير پا گذاشتن هواي نفساني و تأكيد بر عزم راسخ و پشتكار و تلاش بي وقفه برناملايمات و شرايط نامساعد غلبه كند ، كه در افراد داراي نيروي ارده قوي و شخصيتهاي ( كرازماتيك : ) جاذبه شخصيت _ ( اقتداي فرمند در مبحث مديريت و رهبري ) بارها ديده شده مانند مهاتما گاندي رهبرفقيد هند سالها در زندان و رنج بسر برد و ……از آنجا كه انگيزش از مجموعه باورها و نگرشهاي خانواده و جامعه نيست به تحصيل و پيشرفت در علم بوجود مي آيد و مهمترين عامل انگيزش مي باشد ، لذا پيشرفت تحصيلي دانش آموزان در خانواده هاي داراي فرهنگ غني و داراي نگرشهاي مثبت

همانطور كه تحقيقات هم نشان داده بيشتر خواهد بود . بعد از تمام اين مسايل كه انگيزش را ناشي از نيازهاي اساسي فرد _ نيازهاي اجتماعي _ شرايط محيط و فرهنگ روابط عاطفي _ مناسبات اجتماعي مي داند ، براي افزايش انگيزش معلمان و دانش آموز چه راهكارهاي وجود دارد . يكي از مسايلي كه تاكنون مورد غفلت قرار گرفته رابط بين انگيزش معلم و انگيزش دانش آموزان است . معلم با انگيزه دانش آموز را با انگيزه مي كند و دانش آموزان با انگيزه مي توانند انگيزه معلم را افزايش دهند . عوامل مشترك در انگيزه معلم و دانش آموز مانند تنوع روشهاي تدريس و مانند روشهاي ايفاي نقش بحث و گفتگو __ روش اكتشافي __ مطالعه با يكديگر __ يادگيري باهم و ساير فعاليتهاي مكمل و فوق برنامه باعث ظهور و بروز خلاقيتها و علاقه بيشتر معلمين به مهارتهاي حرفه اي شده و از سوي ديگر محيط يادگيري را از حالت خسته و بي روح اجباري خارج مي كند و راههاي متعددي براي يادگيري گشوده مي شود .به اين ترتيب دانش آموز محور فعاليتهاي يادگيري قرار گرفته و يادگيري از حالت ايستا به حالت فعال و پويا تبديل مي شود و نقش معلم به فراهم آوردنده فرصت آموزشي ارتقاء مي يابد . و يادگيري براي يادگيري __ يادگيري براي زيستن __ يادگيري براي باهم زيستن تحقق مي يابد .* منبع: http://jalebb.blogfa.com/post-20.aspx

Learning and Motivation

DescriptionLearning and Motivation features original experimental research devoted to the analysis of basic phenomena and mechanisms of learning, memory, and motivation. These studies, involving either animal or human subjects, examine

behavioral, biological, and evolutionary influences on the learning and motivation processes, and often report on an integrated series of experiments that advance knowledge in this field. Theoretical papers and shorter reports are also considered.

در چند طبقه ممكن است طبقه بندي شود.تعاريفي از انواع انگيزشانگيزش اوليه در مقابل انگيزش ثانويهانگيزشهاي اوليه عمدتا با نيازهاي اوليه زيستي مرتبط هستند مثل گرسنگي و تشنگي ، اما انگيزش ثانويه با نيازهايي در ارتباط هستند كه چندان جنبه حياتي و زيستي نداشته و با بقا فرد مرتبط نيستند، مثل نياز به دوست داشته شدن. * گرسنگي: به عنوان يك انگيزه اوليه انگيزه پرتواني است. افرادي كه با رژيم غذايي نيم گرسنگي زندگي كرده اند، گزارش مي دهند كه بيشر افكار و روياهاي آنان درباره غذا و غذا خوردن بوده است. بدن جاندار براي آنكه بتواند به نحوي كار آمد عمل كند به مقدار معيني از مواد غذايي نياز دارد. كاهش اين مواد غذايي مكانيسمهاي تعادل زيستي را فعال مي كند تا ذخيره غذايي بدن را آزاد كنند. از سوي ديگر محركهاي بيروني نيز مي توانند بر احساس گرسنگي و رفتار خوردن اثر بگذارند. عطر يا منظره غذا مي تواند گرسنگي را برانگيزد، حتي وقتي نياز فيزيولوژيايي وجود نداشته باشد. عادتها و رسم و رسوم اجتماعي نيز مي توانند بر رفتار غذا خوردن اثر بگذارند. شما ممكن است عادت كرده باشيد در ساعات معيني از روز غذا صرف كنيد و در نتيجه به محض اطلاع از اينكه ظهر شده ، ناگهان احساس گرسنگي مي كنيد. ممكن است وقتي غذا را با اشخاص پراشتها صرف مي كنيد بيشتر بخوريد تا وقتي كه تنها هستنيد. در كل ، غذا خوردن از چند عامل فيزيولويايي ، محيطي و اجتماعي اثر مي پذيرد و اين مساله اين انگيزه را علاوه بر يك انگيزه اوليه در زمره انگيزه هاي پيچيده كه شرح داده شد، قرار مي دهد. انگيزش دروني در مقابل

انگيزش بيرونيانگيزش دروني به مواردي اطلاق مي شود كه پاداش مورد انتظار فرد در قبال رفتاري معين يك منبع دروني است. يعني فرد جهت رسيدن به تقويتهاي دروني عمل ويژه اي را انجام مي دهد، هر چند اين عوامل دروني با عوامل بيروني همخواني داشته باشند يا نداشته باشند و حتي موجب تنبيه فرد شوند. انگيزش دروني زماني معني پيدا مي كند منبع تقويت كننده رفتار يا منبع پاداش دهنده يك عامل بيروني است. به عبارتي فرد براي رسيدن به يك حالت يا شرايط معين بيروني رفتاري را انجام مي دهند.به عنوان مثال دو نفر دانش آموز را در نظر بگيريد كه هر دو براي قبولي در امتحان تلاش مي كنند. هر چند رفتار و حتي نتيجه عملكرد آنها مي تواند يكسان باشد اما ممكن است انگيزش آنها كاملا متفاوت باشد. دانش آموزي كه براي گرفتن جايزه ويژه اي كه از طرف والدينش وعده داده شده تلاش مي كند، از يك انگيزش بيروني تبعيت مي كند. دانش آموز ديگر كه براي رسيدن به لذت حاصل از موفقيت تلاش مي كند، داراي يك انگيزه دروني است.انگيزش اجتماعيآن دسته از انگيزه هايي را شامل مي شوند كه با محركات اجتماعي ارتباط بيشتري مي يابند و زماني معني پيدا مي كنند كه فرد و رفتارهاي او را درون اجتماعي كه در آن زندگي مي كند مورد بررسي قرار دهيم. از جمله اين انگيزه ها انگيزه پيوند جوئي ، انگيزه قدرت ، انگيزه مقام جويي را مي توان نام برد.انگيزه پيشرفتانگيزه پيشرفت انگيزه اي دروني است در فرد براي به پايان رساندن موفقيت آميز يك تكليف ، رسيدن به يك هدف يا دستيابي به درجه معيني از شايستگي در يك كار. افراد معمولا از لحاظ ميزان انگيزش پيشرفت

، متفاوت از يكديگر هستند. افراد داراي انگيزه پيشرفت بالا در حوزه اي كه انتخاب مي كنند مثلا تحصيل ، شغل و ... ، موفقيت فزاينده اي از خود نشان مي دهند. انگيزه پيشرفت نيز با توجه به اينكه در آن تمايلات زيستي تسلط كارايي با ارزشهاي آموخته در هم آميخته اند، انگيزه اي پيچيده به شمار مي رود.انگيزش پيچيدهانگيزه هاي پيچيده ، انگيزه هايي هستند كه از دو عامل اصلي تشكيل شده اند: 1. سائقهاي ذاتي و زيستي 2. سائقهاي آموخته به عبارتي در اين نوع از انگيزش تاثير عوامل مختلقي چون زيستي ، اجتماعي و محيطي ديده مي شود، مانند ميل جنسي. * ميل جنسي: اين انگيزه اي است پيچيده اساس آن سائق ذاتي است يعني سائقي زيستي كه تا حدودي به وسيله هورمونهاي خاص كنترل مي شود. علاوه بر اين بيان ميل جنسي تا حدود زيادي تحت تاثير سائقهاي آموخته يا اكتسابي قرار دارد كه با فرهنگ خاص و تجارب رشد خاص فرد ارتباط دارند. انگيزه پيشرفت ، پيوند جوئي ، خود مختاري ، تسلط ، نماش و پرخاشگري را نيز مي توان در زمره انگيزه هاي پيچيده قرار داد. مفهوم انگيزه هاي پيچيده به ما مي آموزد كه نبايد تبيين هايمان را در زمينه رفتار انساني بيش از حد ساده بگيريم. كاهش دادن چرايي رفتار به مشتي سائق ذاتي اگر نگوييم غير ممكن ، دست كم دشوار است. انگيزه هاي هوشيار در مقابل انگيزه هاي ناهوشيارانگيزه هاي هوشيار عموما در حيطه هوشياري فرد عمل مي كنند و فرد از آنها آگاهي دارد از ريشه رفتارهاي مرتبط با آنها آگاه است. اما انگيزه هاي ناهوشيار عمدتا خارج از حوزه اراده و آگاهي فرد عمل كرده و رفتار فرد را جهت مي دهند. بنا به نظريه روانكاوي

، انگيزه ناهوشيار انگيزه اي است كه فرد خود آن را نهي كرده است و در نتيجه هوشياري آنرا ناديده مي گيرد. اين انگيزه غريزه ، سائق ، آرزو يا ميلي است كه به واسطه مكانيزم دفاعي سركوبي به سطح ناهوشيار رانده شده است. اما اين رانده شدن نيروي آنها را كاهش نداده و اغلب به صورتي بر رفتارهاي فرد تاثير مي گذارند. فرويد انگيزه هاي يك نقاش براي نقاشي و يك جراج براي جراحي را انگيزه هاي ناهوشيار مي داند.كاربرد انگيزه ها بيروني در امر يادگيريدر تمام مواردي و مباحثي كه با اهداف يادگيري پيوند مي خورند استفاده از مبحث انگيزش بيروني معني پيدا مي كند. همچنانكه در آزمايشها و پژوهشهاي مربوط به فرآيند يادگيري كه به صورت تحقيقات اوليه در نظريه رفتارگرايي انجام مي گرفت از مشوقها و پاداشهايي كه سيستم انگيزشي فرد را فعال مي سازد استفاده شده است. امرزه در بهبود فرآيند يادگيري به صورت عملي و كاربردي نيز از فعالسازي اين سيستم بهره برده مي شود.  كاربرد انگيزه هاي بيروني در افزايش سطح عملكرداهداف مربوط به بالا بردن سطح عملكرد در حوزه هاي مختلفي ديده مي شود. بطوري كه سيستم آموزش و پرورش به عنوان مثال در افزايش سطح عملكرد به همان اندازه تلاش براي يادگيري ديگر است. با توجه به اين مطلبي كه سطح عملكرد جنبه هاي عملي يادگيري را و يا به عبارتي نتيجه فرآيند يادگيري را در بر مي گيرد، در اين مقوله نيز آموزش و پرورش چه از بابت افزايش سطح عملكرد دانش آموزان و چه از جنبه افزايش سطح عملكرد معلمان مورد توجه قرار مي گيرد.سازمانها ، مراكز ، كارخانجات و ... از عمده مراكزي هستند كه براي افزايش سطح عملكرد از اصول

مربوط به انگيزش بيروني سود مي جويند. مديران كار آمد معمولا مي دانند كه با استفاده از چه منابع انگيزشي مي توان كارآيي كاركنان خود را بالا ببرند. انواع ارتقاهاي شغلي ، افزايش سطح درآمد ، جوائز و پاداشها مشوقهايي هستند كه با فعالسازي سيستم انگيزشي كارايي افراد را بالا مي برند. استفاده از اين مشوقها معمولا با رعايت ساير اصول مربوط به آن با سرعت بيشتري كارايي فرد را افزايش مي دهد.كاربرد انگيزش بيروني در تغيير رفتاراصول مبتني بر تغيير رفتار عمدتا بر پايه رفتار گرايي و استفاده از پاداشها و مشوقها صورت مي گيرد. در سطوح خفيفتر اين تغيير توسط والدين مي تواند بگيرد و در سطوح تخصصي تر وارد حوزه روانشناسي باليني و مشاوره مي شود. روان شناسان باليني مشاوران از شيوه هايي استفاده مي كنند كه با ارائه پاداشها و تقويت كننده ها در جهت تغيير رفتارهاي نابهنجار تلاش مي كنند. استفاده از شيوه اقتصاد پته اي نمونه اي از استفاده متخصصان باليني و مشاوران از فعالسازي سيستم انگيزشي است.معايب و مزاياي كاربرد انگيزه هاي بيرونياثر بخشي سيستم انگيزشي بيروني وابسته به اصولي است از جمله توجه به تفاوتهاي فردي ، انتخاب نوع مشوق ، طول زماني ارائه مشوق و ميزان تلاش براي رسيدن به هدف و ... بدين لحاظ كاربرد انگيزش بيروني زماني معني پيدا خواهد كرد كه مطابق با اصول دقيق و صحيح طراحي و اجرا شود. در اين صورت و با رعايت اين جوانب نتايج سريع و كارآمد اين سيستم بسيار قابل توجه خواهد بود.از آنجا كه در اكثر سيستمها و نهادهاي آموزشي و ساير مراكز زمان از اهميت خاصي برخوردار است، طرحان و برنامه ريزان چه در سطوح خود و چه در

سطح كلان از برنامه هايي كه نتايج سريعتري را به بار آورد استقبال بيشتري به عمل مي آوردند. استفاده از انگيزه هاي بيروني اين نياز را در حد بالايي ميسر مي سازد.قابل توجه است كه برنامه هاي يك مركز آموزشي كه هدف افزايش عملكرد دانش آموزان در نوبت دوم سال تحصيلي مدنظر است، آنچه به عنوان يك برنامه مفيد در ماههاي پاياني سال تحصيلي مثمر ثمر خواهد شد برنامه اي خواهد بود كه بر اساس سيستم انگيزشي بيروني طراحي و بكار برده مي شود.از سوي ديگر استفاده از اين برنامه ها از آنجا كه با مسائل و هزينه هاي اقتصادي پيوند مي خورد چندان مقرون به صرفه نخواهد بود و قابل توجه تر اينكه احتمال كاهش عملكرد بعد از قطع مشوقهاي بيروني بسيار بالا خواهد بود. بر اين اساس رفتار مورد نظر تا زماني ادامه پيدا خواهد كرد كه مشوق بيروني همچنان وجود دارد و جالب تر اينكه در برخي اوقات حفظ همان سطح اوليه مشوق بيروني كاهش عملكرد را نيز موجب خواهد شد.به عبارتي تداوم و تكراري بودن پاداش بيروني ارزش آن را به عنوان محركي كه سيستم انگيزشي فرد را راه اندازي مي كند، كاهش خواهد داد. بنابراين استفاده از روال افزايشي در استفاده از اين مشوقها اهميت بسزايي پيدا مي كند. از سوي ديگر استفاده كلان از اين سيستم بويژه در سنين پايين سبب شكل گيري و عادت به سيستم انگيزشي بيروني خواهد شد. به اين صورت كه افراد ياد خواهند گرفت همواره با مشوقهاي بريوني فعاليت كنند و كمتر از انگيزش دروني كه سيستمي پايا و مقاوم است استفاده خواهند كرد.آموزش و پرورش و كاربرد انگيزه هاي درونيفرآيند آموزش و تدريش از عمده جرياناتي

است كه با سيستم انگيزشي در گير است. برنامه ريزيهاي آموزشي و پرورشي با تاكيد بر تقويت انگيزش دروني هر چند در طولاني مدت نتايج مفيدي را به بار خواهد آورد. فعالسازي و تقويت انگيزش دروني در دانش آموزان اهداف مبتني بر يادگيري آنها را برآورده خواهد ساخت و دوام و پايايي آنها را تضمين خواهد كرد. به عنوان مثال دانش آموزي را در نظر بگيريد كه با برنامه هايي كه به تقويت انگيزش دروني او براي يادگيري آموزش ديده است. چنين دانش آموزي نه صرفا بر مبناي كسب نمرات برتر ، جوائز و امتيازات ويژه ، بلكه بر اساس انگيزه هاي دروني خويش وارد عمل خواهد شد.هر چند عوامل ذكر شده نيز اهميت خاص خود را براي وي دارا باشند. به فرض انگيزش پيشرفت اين دانش آموز به عنوان يك انگيزش دروني مورد تقويت قرار گرفته باشد وي هم در دوران تحصيل و هم در آينده و يا شغلي خود چنين فعاليتها و عملكردهايي را همچنان در خود نشان خواهد داد. هر چند عوامل بيروني انگيزشي براي وي حضور نداشته باشند. افرادي كه با تحمل انواع سختيها و مشقتها به دنبال رسيدن به اهداف خود هستند در واقع از انگيزش دروني خود به عنوان نيرو دهنده و تقويت كننده استفاده مي كنند.مراكز ، سازمانهاي و ارگانهاي جامعه و كاربرد انگيزش درونياين مراكز نيز عمدتا با مساله افزايش سطح عملكرد در گير هستند. اين مراكز چه در فرآيندهاي اقتصادي و توليدي فعاليت نمايند يا چه در شاخه هاي ديگر به يك اندازه مي توانند از برنامه هاي مبتني بر فعالسازي انگيزش دروني استفاده نمايد و سطح عملكرد كاركنان خود و در نتيجه عملكرد

مركز يا سازمان خود را بالا ببرند. مديران كارآمد با اتخاذ تدابيري اين برنامه ها را در جريان مديريت و راهبري خويش استفاده مي كنند.مهمترين مرحله اي كه اين برنامه ها فوايد ثمر بخشي را سبب مي شوند در مرحله انتخاب و استخدام كاركنان است. توجه به انگيزشهاي دروني افراد عاملي بسيار مهم در پيش بيني ميزان كارآيي آنها در طول خدمت خواهد بود. بر اين اساس بويژه در محيط و موقعيت هاي شغلي انتخاب كراكناني كه از انگيزش دروني بالاتري برخوردار هستند، بسيار مفيد خواهد بود. در ميان انگيزش دروني ، انگيزش پيشرفت بسيار قابل توجه مي نمايد.افرادي كه داراي انگيزش پيشرفت بالايي هستند به صورت خود جوش عملكرد كرده و برنامه هاي خود را سازمان مي بخشند. اين افراد معمولا رقيق و منظم تر از افراد داراي انگيزش پيشرفت پايينتر عمل مي نمايند. برنامه هاي بهتر و پيشنهادات خلاقانه تري ارائه مي كنند و روند كار را تحت تاثير قرار مي دهند.افراد خود انگيخته يا افرادي كه داراي انگيزش دروني هستند، نياز به استفاده مداوم از انگيزشهاي بيروني ندارند. هر چند استفاده از اين مشوقها آنها را فعالتر و انگيخته تر مي سازد اما كاهش يا فقدان آنها چندان تاثيري در كاهش انگيزش آنها براي فعاليت و در نتيجه كاهش عملكردشان نخواهد داشت.در كشورهاي پيشرفته معمولا توجه به سطح انگيزش دروني افراد اهميت و جايگاه ويژه اي در مصاحبه هاي استخدامي دارد و حتي براي سهولت امر از ابزارها و آزمونهايي براي سنجش سطح انگيزش فرد استفاده مي شود. بر اين اصل مبحث انگيزش دروني از مباحث هم در يكي از حوزه هاي تخصصي روان شناسي با عنوان روانشناسي صنعتي و سازماني است.معايب و مزاياي كاربرد سيستم انگزش درونيدر مقايسه با سيستم انگيزش

بيروني نتايج پايدار و مستمري از كاربرد اين سيستم حاصل مي شود. اما مدت زمان لازم براي ايجاد و راه اندازي آن اغلب طولاني است و معمولا به شيوه هاي تربيتي و مشاوران كودكي و نوجواني مرتبط است.*منبع: http://daneshnameh.roshd.ir

TYPES OF MOTIVATION

(1) Achievement MotivationIt is the drive to pursue and attain goals. An individual with achievement motivation wishes to achieve objectives and advance up on the ladder of success. Here, accomplishment is important for its own shake and not for the rewards that accompany it. It is similar to ‘Kaizen’ approach of Japanese Management.(2) Affiliation MotivationIt is a drive to relate to people on a social basis. Persons with affiliation motivation perform work better when they are complimented for their favorable attitudes and co-operation.(3) Competence MotivationIt is the drive to be good at something, allowing the individual to perform high quality work. Competence motivated people seek job mastery, take pride in developing and using their problem-solving skills and strive to be creative when confronted with obstacles. They learn from their experience.(4) Power MotivationIt is the drive to influence people and change situations. Power motivated people wish to create an impact on their organization and are willing to take risks to do so.(5) Attitude MotivationAttitude motivation is how people think and feel. It is their self confidence, their belief in themselves, their attitude to life. It is how they feel about the future and how they react to the past.(6) Incentive MotivationIt is where a person or a team reaps a reward from an activity. It is “You

do this and you get that”, attitude. It is the types of awards and prizes that drive people to work a little harder.(7) Fear MotivationFear motivation coercions a person to act against will. It is instantaneous and gets the job done quickly. It is helpful in the short run.REQUISITES TO MOTIVATE * We have to be Motivated to Motivate * Motivation requires a goal * Motivation once established, does not last if not repeated * Motivation requires Recognition * Participation has motivating effect * Seeing ourselves progressing Motivates us * Challenge only motivates if you can win * Everybody has a motivational fuse i.e. everybody can be motivated * Group belonging motivatesMOTIVATING DIFFERENT PEOPLE IN DIFFERENT WAYSMotivation is not only in a single direction i.e. downwards. In the present scenario, where the workforce is more informed, more aware, more educated and more goal oriented, the role of motivation has left the boundries of the hierarchy of management. Apart from superior motivating a subordinate, encouragement and support to colleague as well as helpful suggestions on the right time, even to the superior, brings about a rapport at various work levels. Besides, where workforce is self motivated, just the acknowledgement of the same makes people feel important and wanted.DIFFERENCE BETWEEN MOTIVATION, SATISFACTION, INSPIRATION AND MANIPULATION Motivation refers to the drive and efforts to satisfy a want or goal, whereas satisfaction refers to the contentment experienced when a want is satisfied. In contrast, inspiration is bringing about a change in the thinking pattern. On the other hand Manipulation

is getting the things done from others in a predetermined manner. MotivationHence, manipulation or external stimulus as well as inspiration or internal stimulus acts as carriers of either demotivation or motivation which in turn either results into dissatisfaction or satisfaction depending upon.

عواملي افراد را بر مي انگيزاند ؟تئوريهاي فرايندي انگيزش :اين تئوري ها به جاي اين كه به شناسايي و فهرست كردن محرك ها ي انگيزشي دست بزنند ، به دنبال اين هستند كه انگيزش چگونه رخ مي دهد .تئوريهاي معاصر :تئوريهاي نا هماهنگ شناختي ، مبادله ، ادراك از خود ، اسناد و ... كه در سال هاي اخير مطرح گشته اند د راين دسته از تئوريها مي گنجند .بطور كلي بايد گفت كه توانايي هاي انگيزشي ، يكي از مهارت هايي است كه مديران جهت ايجاد محيطي مناسب براي تحقق اهداف سازمان نياز دارند . مطالعه انگيزش و رفتار، تلاش و كنكاش جهت پاسخ به سوالات پيچيده درباره نحوه برخورد و اداره كاركنان توسط مدير مي باشد. به نظر مي رسد ، باروري انسان و بهره دهي او زماني ميسر است كه او و مباني و ماهيت رفتار و سلوكش توسط مدير شناخته شود .كاربرد تئوريهاي محتوايي در مديريت1- تئوري سلسله مراتب مازلواين تئوري يك چارچوب انگيزشي كاربردي براي مديران بيان مي كند .مديران با تجزيه و تحليل نظريات ، نگرش ها ، كيفيت و كميت كار كاركنان و شرايط شخصيتي ، مي توانند براي شناسايي سطح نياز كاركنان كه همواره به دنبال ارضاي آنها هستند ، اقدام مقتضي به عمل آورند و بعد از شناسايي سطح نياز هر فرد ، مدير مي تواند در محيط كاري فرصت هايي را فراهم آورد تا به كاركنان اجازه دهد ، نيازهاي خود را برآ ورده سازند . به علت اين كه ادراكات و شخصيت هاي افراد منحصر به فرد است ، كاربر تئوري نياز ها مقداري

مشكل است .2- تئوري دو عاملي هرزبرگاين تئوري يك مجموعه از عواملي كه منجر به عدم رضايت شغلي مي شود را مشخص كرده است كه اين عوامل را بهداشتي يا نگهدارنده معرفي مي كنند . وي همچنين مجموعه عواملي را كه باعث ايجاد رضايت شغلي و انگيزه در شغل مي شود ، تحت عنوان عوامل انگيزش مطرح مي نمايد .مديران براي اين كه بتوانند درمحيط كار ايجاد انگيزش نمايند ، لازم است از دانش خود براي اطمينان از اين كه عوامل بهداشتي در محيط كار وجود دارند ، به عنوان مبناي انگيزش استفاده نمايند. عدم وجود يا كيفيت پائين عوامل بهداشتي مي تواند منجر به عدم رضايت نيروي كار شود . وقتي مديران عالي سازمان عوامل بهداشتي رضايت بخشي در سازمان ايجاد نمايند، آنگاه مي توانند بر روي عوامل انگيزش متمركز شوند .1- تئوري مك كللندو كاربرد آن در مديريتبه نظر اين دانشمند ، نيازهاي هر فرد شامل :- نياز به موفقيت : تمايل به برتري يا موفقيت در ارتباط با مجموعه اي از استانداردها- نياز به قدرت : تمايل به كنترل ديگران براي اثر گذاري بر آنها- نياز وابستگي (تعلق) : تمايل به دوستي ، همكاري و روابط متقابل شخصي با ديگراندر اين تئوري ، توجه عمده بر روي نياز موفقيت است . نياز موفقيت متمايل به برتري جويي، رقابت ، اهداف چالشي، پافشاري براي انجام كار و فائق آمدن بر مشكلات است . مك كللند دريافت كه افراد با نياز موفقيت بالاتر، عملكردشان بهتر از كساني است كه نياز موفقيت در آنها متوسط يا پائين است .1- تئوري آلدرفر و كاربرد آن در

مديريت :آلدرفر در سال 1972 تئوري نيازهاي پنجگانه مازلو را در 3 دسته نياز خلاصه كرد :الف)نياز زيستي : مرتبط با سلامت فيزيكي است .ب) نياز وابستگي (تعلق) : اين سطح شامل نياز روابط رضايت بخش با ديگران مي شود .ج) نياز رشد : شناخت توانايي بالقوه و نيل به شايستگي افرادمطابق نظر آلدرفر ، مديران بايستي بدانند كه يك شخص مي تواند به صورت ارادي از پائين سلسله مراتب نيازها حركت كند و به بالاترين سطح برسد .تئوري جذابيت:اين تئوري به وسيله ويكتور وروم ابداع شده است.اين تئوري بيان مي دارد كه قبل از اينكه رفتاري انتخاب شود،فرد شقوق مختلف را بر اساس كار مورد نظر و چاداش مورد ارزيابي قرار مي دهد.بر پايه اين تئوري 3 عامل بر رفتار اثر مي گذارد:ارزش پپاداش ها،ارتباط پاداش ها با عملكرد مورد نياز و تلاش مورد نياز براي عملكرداصولا چامع ترين نظريه انگيزش در نظريه انتظار است اين نظريه داراي جنان ماهيتي است كه احتمالا در آينده خواهيم توانست با بهره گيري از آن رفتار انساني را از طريق احتمال ها پيش بيني كنيم.تئوري برابري و كاربرد مديريت:آدافر نخستين بار اين نظريه را نامگذاري كرد اساس اين نظريه اين است كه كاركنان خواهان رفتار برابر با خودشان مي باشند.بدين مضمون نخست شخص نوع رفتار سازمان را بررسي مي كند.و سپس رفتار سازمان را با ديگري ارزيابي مي كند.و بعد از ارزيلبي سازمان،با خود،شخص و ديگري در نهايت نتيجه ارزيابي با يكديگر مقايسه مي شود كه البته موقعيت ها نيز به مقايسه كشيده مي شوند و در نهايت اين مقايسه ها براي شخص ممكن است احساس برابري

يا نابرابري باشد.احساس نابرابر به 2 شيوه احساس منفي نا برابري و احساس مثبت نابرابري بروز مي كند.احساس منفي نابرابري وقتي بروز مي كند كه فرد احساس كند بر مبناي تلاش و كوشش صرف شده براي انجام دادن كار در مقايسه با ديگران پاداش هاي كمتري دريافت مي كند.برعكس احساس مثبت نابرابري وقتي بروز مي كند كه فردا احساس مي كند كه بر اساس تلاش و كوشش انجام شده در مقايسه با ديگران پاداش بيشتري دريافت مي كند كه هر دو احساس نا برابري موجب انگيزش بيشتر مي گردد.تئوري هدف گذاري و كاربرد آن در مديريتيكي ديگر از تئوري هاي رفتار گرا، تئوري هدف گذاري است.اين تئوري بيان مي دارد كه رفتار افراد تحت تاثير اهداف تعيين شده قرار مي گيرد.بر طبق اين تئوري 2 نگرش وجود دارد:1.ممكن است مديران اهداف را براي كاركنان تعيين نمايند.2.كاركنان و مديران به طور مشترك اهداف كاركنان را تعيين نمايند.چنانچه افراد در تعيين اهداف كاري خود مشاركت داشته باشند،مي توانند نتايج مثبتي را به بار بياورنداز جمله آن كه:1.انگيزه كاري و عملكرد افراد را افزايش مي دهد.2.باعث كاهش استرس ناشي از انتظارات متضاد و مبهم مي شود.3.منجر به صحت و اعتبار ارزيابي مي گردد.نتيجه گيري:توسعه منابع انساني به ويژه كاركنان شايسته از طريق توانمند سازي ئ در كنار آن ارتقاي سطوح انگيزش پرسنل را مي توان يكي از مهمترين وظايف سازمان ها ي موفق دانست به شرط آنكه :1.كاركنان داراي دانش و مهارت فكري باشند.2.آرزومند يادگيري و رشد و پرورده شدن باشند.3.از پيرامون كاري خود خرسند باشند.در اين صورت مي توان اميدوار بود و سطح انگيزشي آنان را بالا

برد در غير اين صورت اگر مديران آشنا به تئوري هاي انگيزش نباشند و اين تئوري ها را در سارمان به كار نبرند و يا اگر به طور يكسان به كار ببرند در اين صورت كاركنان شايسته به طور تدريجي نسبت به سازمان بي تفاوت و از رده خارج مي شوند و با ناخشنودي كار خود را دنبال مي كنند.*منبع: همشهري

Motivation: Theories and Practical Applications

No organization can succeed without highly motivated and committed team of employees. It is only through them all other physical resources, like land, building, capital and machine, etc. are got to be used for the accomplishment of predetermined goals. Due to the enormous effect of motivational factors on the working behaviour and level of performance of the employee, lot of research work has been done and as a result of that many theories of motivation have been developed. The readers will find basic theories and their applicability presented in a logical and well-organized manner this treatise. The book is replete with the blend of theoretical formulations with practical applications, more particularly in the Indian context. A relatively comprehensive and detailed treatment of motivation management has been provided here. Special emphasis has been stressed on Human Resource beings in the Organization ? the focal point in ?Know-how? and practice, in its various important aspects. While finding it sound and relying on the theories of motivation, it becomes highly important for the managers that they must give considerable attention to upgrading job content, in the best possible manner as they can. For

top management, more particularly, the subject-matter of the book provides a basis for thought and a possible revaluation of their motivational policies and procedures keeping in with the changing situations and conditions. The book has been specifically designed to serve as a comprehensive text-book for students of Commerce, Business Administration, Public Administration, Human Resource Management, Personnel Management, Chartered Accountants, Company Secretaries, ICWA for their relative courses, both at diploma and post-graduate levels. This should also meet the requirements of academicians, the research scholars, teachers, specialists, and also practitioners, more particularly, in the field of Human and Industrial Psychology and Oranisation Behaviour. The book should also go a long way in meeting requirements of the Government and non-Government departments, organizations and establishments.

كه زمينه تحقق هدف مهم و اساسي ارتقاي بهره وري را نيز فراهم مي كند. به عبارت ديگر شناخت مسائل انگيزشي كاركنان جهت بهبود عملكرد و افزايش بهره وري سازمان بسيار حائز اهميت است. همچنين كسب چنين شناختي مي تواند به بهبود كاربرد منابع انساني سازماني كمك شاياني كند و در جلوگيري از مقاومت كاركنان در مقابل تغييرات، كاهش محدوديت در بازده و مبارزه با ستيز و مجادله كاري كاركنان بايكديگر كمك كند و به ايجاد يك سازمان سودآور منتهي شود.اين مسئله مديران را وادار و ناگزير مي سازد تا محيط دروني و بيروني حاكم بر سازمان را به گونه اي شكل دهند تا اهداف مناسب براي ارضاي نياز كاركنان را انتخاب كنند و براي ايجاد انگيزش در كاركنان خود موفق باشند. در اين زمينه توجه به چند نكته ضروري است:1 افراد از نظر پويايي انگيزشي با يكديگر متفاوتند. براي مثال سطح انگيزشي يك كارگر با يك كارمند فرق مي كند. همين طور برنامه هايي براي انگيزش در يك مدير مياني با يك مدير ارشد. همچنين كارمندي كه در اثر كار در يك بخش سازمان دچار افسردگي مي شود، ممكن است كه در قسمت ديگر بازدهي و بهره وري بالايي داشته باشد. به علاوه، يك كارگر كه در اثر كار با يك دستگاه در يك شهر احساس خستگي مي كند، امكان دارد در شهر ديگري ساعتها با دستگاه مشابه بدون احساس خستگي كار كند. به اعتقاد بسياري از كارشناسان علت اين امر ممكن است به شخص يا كننده كار بستگي نداشته باشد، بلكه به محيط، موقعيت يا وضعيت كار بستگي دارد.2 سطح يا ميزان انگيزش يك نفر در

زمانهاي متفاوت فرق مي كند.3 ممكن است كه فرد تلاش زيادي در سازمان بنمايد ولي اين كوششها در راستاي اهداف سازماني نباشد و در مخالفت با منافع سازمان صورت گيرد. به عنوان مثال بسياري از اعضا وكاركنان، مقدار زيادي از وقت خود را صرف صحبت با دوستان و همكاران مي كنند تا بدين طريق نيازهاي اجتماعي خود را ارضاء كنند. در چنين حالتي، تلاش و كوشش زيادي انجام مي شود، ولي اين تلاش در جهت افزايش توليد و بازدهي سازمان نبوده است. بنابراين احتمال اينكه تلاش افراد باعث افزايش بازدهي يا عملكرد سازمان شود، كم است، مگر اينكه تلاش مزبور در جهت اهداف سازماني و سازگار با آنها انجام شود.توجه به مسائل مطرح شده فوق جاي هيچ گونه ترديدي را باقي نمي گذارد كه كاركنان سازمان از نظر سطح، زمينه ها و عوامل بروز انگيزش و همچنين زمان و مكان افزايش آن بايكديگر متفاوت هستند. بنابراين سازمانها براي ايجاد و افزايش انگيزش كاركنان خود به برنامه و ابزارهاي متعدد و متفاوتي نياز دارند كه اين مقاله در پي طرح آنان است.برنامه هاي سازماني ايجاد انگيزش در كاركنانعمده ترين برنامه ها براي ايجاد انگيزش در سازمان عبارتند از:1 مديريت مبتني بر هدف: اين برنامه مديريتي توسط پيتر دراكر ارائه شد تا با استفاده از هدفهاي سازمان، افراد را تحريك و بدين وسيله در آنان ايجاد انگيزه كند.اهميت اين برنامه در تاكيدي است كه بر اهداف كلي سازمان مي شود. از آنجا كه همه افراد سازمان در تعيين هدفهاي مزبور مشاركت دارند، مسير اجراي برنامه مديريت مبتني بر هدف دو طرفه ( از بالا به پايين و

از پايين به بالا) است و در نتيجه سلسله مراتبي از اهداف به وجود مي آيد كه در بين سطوح آن رابطه معقول و ذي ربطي وجود خواهد داشت.از نظر فرد كارگر يا كارمند، اجراي برنامه مديريت مبتني بر هدف، اهداف عملكردي ويژه و شخصي به وجود مي آورد و بنابراين هر فرد در واحد خود نقش مشخص و معيني ايفا خواهد كرد و اگر همه افراد سازمان به اهداف خود دست يابند، در آن صورت اهداف واحد مزبور تامين خواهد شد و در نهايت سازمان به اهداف كلي خود خواهد رسيد. شهرت اين روش در آن است كه هميشه كاربرد دارد. در مواردي هم كه اين برنامه نتوانسته است انتظارات مديران را برآورده سازد، مشكل در برنامه فوق نبوده، بلكه علت، انتظارات غير واقعي از نتايج، نداشتن تعهد مديريت عالي سازمان، ناتواني يا بي ميلي مديريت نسبت به اين برنامه بوده است.تحقيقاتي كه در رابطه با اين روش انجام شده است، نشان مي دهد كه در حال حاضر بسياري از سازمانهاي بزرگ (عمومي و دولتي) در كشور هاي غربي به صورت رسمي از برنامه مديريت مبتني بر هدف براي ايجاد انگيزش در كاركنان خود استفاده مي كنند يا اينكه قبلاَ از آن استفاده كرده اند.در اجراي مديريت مبتني بر هدف توجه به موارد زير ضروري است:_ اهداف بايد به صورت دقيق تعيين و مشخص شوند._ اهداف الزاماَ به وسيله مديريت يا رياست سازمان تعيين نمي شوند.به عبارت ديگر اهداف مشاركتي جايگزين اهداف تحميلي مي شوند._ هر هدف بايد در يك دوره زماني معين تامين شود._ افراد در طول اجراي برنامه و بصورت مرتب از ميزان پيشرفت كارخود

آگاهي مي يابند. به عبارت ديگر از عملكرد خود بازخورد مي گيرند.2 تعديل در رفتار: اين برنامه مبتني بر اين اصل اساسي است كه با توجه به نتايج حاصل از عملكرد كاركنان، اهميت انواع كارهايي كه فرد در سازمان انجام مي دهد، يكسان نيست. در حال حاضر تعداد زيادي از سازمانها در كشورهاي غربي، جهت بهبود بهره وري، كاهش اشتباهات، پايين آوردن نرخ غيبت كاركنان، تاخيرها و ... روش تعديل رفتار سازماني را به كار مي برند. اين برنامه شامل پنج مرحله است:مرحله اول- شناسايي رفتار اصلي (تعيين كننده): شناسايي رفتارهايي كه بيشترين اثر را بر عملكرد دارند.مرحله دوم- سنجش يا اندازه گيري رفتار ها: بايد شاخصهاي اندازه گيري تهيه شود. اين شاخصها شامل تعيين رفتارهايي است كه در شرايط موجود تكرار مي شود.مرحله سوم- شناسايي ترتيب رفتارها: عبارت است از يك تجزيه و تحليل عملي به منظور تعيين رفتارهايي كه در جهت بهبود عملكرد صورت مي گيرد.مرحله چهارم- ارائه استراتژي و ايجاد تغييرات لازم در رفتار ها: در اين مرحله، مدير براي تقويت رفتاري كه به عملكرد مطلوب مي انجامد و تضعيف رفتارهاي نا مطلوب دست به كار مي شود و نوعي استراتژي خاص را به اجرا مي آورد. در اجراي اين استراتژي برخي از روابط عملكرد- پاداش تغيير خواهد كرد. به عبارت ديگر ساختار، پردازش، تكنولوژي و گروه هاي كاري بايد انجام شود تا به عملكرد عالي پاداش بيشتري تعلق گيرد.مرحله پنجم- ارزيابي عملكرد: ارزيابي بهبود عملكرد است. در اين مرحله بررسي تغيير در رفتار كارمند صورت مي گيرد كه آيا يك تغيير هميشگي صورت گرفته است يا خير؟3 مشاركت كاركنان: مقصود از مشاركت كاركنان،

انواع روشها و فعاليتهايي است كه در زمينه مشاركت اعضاي سازمان انجام مي گيرد. در تعريف اين عبارت چنين آمده است كه اين امر نوعي فرايند مشاركتي است كه هدف آن تشويق و ترغيب كاركنان و اعضاي سازمان به دادن تعهد و مشاركت هر چه بيشتر در امر موفقيت سازمان است. پايه و اساس اين انديشه بر اين منطق است كه كاركنان در فرايند تصميماتي كه بر سرنوشت آنان اثر مي گذارد، مشاركت كنند و در كار اداري و سازماني از آزادي عمل بيشتري برخوردار شوند و در نهايت باعث افزايش بازدهي، توليد و بهره وري در سازمان شوند.برنامه هاي مشاركت كاركنان به انواع خاصي تقسيم مي شود كه عبارتند از:الف- مديريت مشاركتي: افراد در تصميم گيريها مشاركت مي كنند، يعني زير دستان در تصميم گيري نقش دارند و در اين زمينه با رئيس مستقيم خود در قدرت سهيم هستند. جهت كارساز شدن اين روش لازم است تا به افراد فرصت مناسب براي مشاركت داده شود. در اين روش كاركنان بايد از توانايي لازم ( هوش، دانش فني و روابط انساني ) برخوردار باشند تا بتوانند مشاركت موثر كنند و فرهنگ سازماني بايد به گونه اي باشد كه اين نوع مشاركت را تاييد كند.ب- مشاركت نمايندگان كاركنان: در اين روش به جاي اينكه همه كاركنان به صورت مستقيم در تصميم گيري مشاركت كنند، يك گروه كوچك به عنوان نماينده آنان در تصميم گيريها شركت مي كند. هدف از اين برنامه توزيع قدرت در سازمان است و سازمان تلاش مي كند تا اختيارات برابري به كاركنان بدهد تا كاركنان هم تراز با مديريت و ذي نفعان شوند. از نمونه

هاي متداول اين شيوه، شوراي كاري كاركنان است. اين روش به دليل اينكه جنبه نمادين دارد و معمولاَ شوراهاي كارگري تحت سلطه مديريت سازمان هستند، چندان اثر بخش نيست.ج- دايره كيفيت: در دايره كيفيت، كاركنان و سرپرستان يك گروه 8 الي10 نفري تشكيل مي دهند و افراد مسئوليت مشترك را مي پذيرند. بدين طريق كه افراد گروه مرتب گردهم مي آيند (معمولاَ هفته اي يك بار ) و در باره مسئله كيفيت بحث مي كنند و به دنبال علل مسائل بر مي آيند و راه حلهايي را ارائه مي كنند و اقدامات اصلاحي را به عمل مي آورند. آنها مسئوليت كيفيت محصول را بر عهده مي گيرند و نتايج كار را مورد ارزيابي قرار مي دهند، ولي اجراي راه حل نهايي توصيه شده و مسئوليت آن بر عهده مديريت سازمان است. چنين برنامه هايي معمولا َدر شركتهاي ژاپني متداول است و بدينوسيله اين شركتها با هزينه پايين، محصولاتي با كيفيت بسيار بالا توليد و عرضه مي كنند.د- سهيم كردن كاركنان در سازمان: در اين روش سازمان سهام خود را به كاركنان عرضه مي كند تا آنان بتوانند در مزاياي حاصل از فعاليتهاي شركت سهيم شوند. هدف از ارائه چنين برنامه هايي آن است كه سازمان با اعطاي سهم يا پول نقد، كاركنان را قادر سازد تا در شركت سرمايه گذاري كنند. با اجراي چنين برنامه اي كاركنان صاحب سهام مي شوند، ولي اين سهام در اختيار آنان قرار نمي گيرد و تا زماني كه در استخدام سازمان هستند، حق فروش چنين سهامي را ندارند. مشاركت كاركنان در مالكيت سازمان، موجب افزايش رضايت شغلي و انگيزه در

آنان مي شود و آنان از اين نظر در سازمان خود احساس مالكيت مي كنند.4 برنامه هاي مبتني بر حقوق متغير: اجراي برنامه هايي با هدف انگيزش، مشاركت كاركنان در سود، دادن پاداش و جايزه، برنامه هاي مبتني بر حقوق متغير هستند. آنچه اين برنامه را از برنامه هاي حقوق و پاداش سنتي متمايز مي كند، اين است كه شخص نه تنها حقوق و دستمزد خود را بر اساس سابقه كار يا ميزان تلاش در يافت مي كند، بلكه قسمتي از دريافتيهاي وي بر اساس عملكرد او و سازمان پرداخت مي شود. بر اساس چنين برنامه اي ميزان دريافتي، بموازات تغيير عملكرد تغيير مي كند. با گذشت زمان،كساني كه عملكرد ضعيف دارند، دستمزد و حقوق اندكي مي گيرند و كساني كه عملكرد بالايي دارند، شاهد افزايش دستمزد خود در مقايسه با افزايش درآمد شركت خواهندبود. در اين مورد چهار برنامه متفاوت به اجرا در مي آيد كه عبارتند از:_ دستمزد بر اساس قطعه._ دادن جايزه._ مشاركت در سود._ طرح دادن پاداش به گروه.5 برنامه هاي پرداخت بر اساس مهارت (شايستگي): پرداخت بر اساس مهارت، شيوه ديگري از پرداخت دستمزد بر اساس نوع كار است كه در آن به جاي عنوان شغلي، مهارت يا شيوه انجام كار ميزان حقوق افراد را تعيين مي كند.اين برنامه كاركنان را تشويق مي كند تا مهارتهاي زيادي فرا گيرند و از آنجا كه افراد مي توانند از كارهاي ديگران سر در آورند و در بسيار ي از امور مهارت پيدا كنند، ارتباطات آسانتر صورت خواهد گرفت. اجراي چنين برنامه هايي باعث مي شود كه رفتار هاي ناكارآمد كاهش يابد و به ندرت امكان دارد

سازمان با مواردي مواجه شود كه فرد ازجمله «آن كار من نيست» استفاده كند و در نهايت پرداخت بر اساس مهارت موجب بهبود عملكرد مي شود.6 برنامه هاي مزاياي انعطاف پذير: طرح مزاياي انعطاف پذير به گونه اي است كه كارگر يا كارمند بتواند از بين مزاياي موجود آنهايي را كه مي خواهد انتخاب كند. هدف اين است كه به هر كارگر يا كارمند فرصت داده شود با توجه به نوع نياز و شرايط يا وضعيتي كه در آن قرار گرفته است، مجموعه اي خاص از مزايايي را كه مي خواهد از آنها بهره مند شود، انتخاب كند. اگر به همه كاركنان مزاياي مشابهي داده شود، در آن صورت چنين فرض مي شود كه همگي نيازهاي همانندي دارند و ترديدي نيست كه اين فرض نمي تواند درست باشد، بنابر اين با استفاده از مزاياي انعطاف پذير مي توان مزاياي حاشيه اي و هزينه هاي مربوط را به نوعي انگيزش براي كاركنان تبديل كرد.بايد در نظر داشت كه مزاياي انعطاف پذير به گونه اي تعيين شوند كه هر فرد يا عضو سازمان مجموعه اي را انتخاب كند كه نياز هاي كنوني اش را به بهترين نحو تامين سازد.نتيجه گيريايجاد انگيزش در كاركنان سازمانها يكي از مهمترين وظايف مديران است و در اين زمينه هر قدر افراد نيازهاي ارضا شده بيشتري داشته باشند، رفتارهايشان عقلايي تر و منطقي تر خواهد شد. پس يكي از وظايف مهم سازمانها شناخت راههاي ايجاد و تقويت انگيزش در آنان است. بر اساس تلاشهاي محققان حوزه مديريت و سازمان برنامه هاي انگيزشي به نسبت خوبي براي حل اين مشكل ارائه شده اند كه معرفي مختصر آنان

هدف اصلي اين مقاله بود.منابع و ماخذ

1-Williams, A. and R. Janatan (2003). "A Dictionary of Organizational Behavior". New York: Mc Grew Hill.

2-Nichelson, N. (2001). "The Best Practices of Organizational Behavior". Blackwell Business Publisher, United States of America.

3 الواني، سيدمهدي (1379)، مديريت عمومي، نشرني، تهران.4 ريو، جان مارشال (1378)، انگيزش و هيجان، ترجمه يحيي سيد محمدي، نشر ويرايش، بهار، تهران.5 رابينز، استيفن، پي. (1381)، مديريت رفتار سازماني: مفاهيم، نظريه ها و كاربرها، ترجمه اعرابي و پارساييان، موسسه مطالعات و پژوهش هاي بازرگاني، تهران.6 مورهد،گرگور و نيكي گريفين (1381)، رفتار سازماني، ترجمه الواني و معمارزاده، نشر مرواريد، تهران._ عليرضا مقدسي: كارشناس ارشد مديريت فناوري اطلاعات از دانشگاه علامه طباطبايي و مدرس دانشگاه آزاد اسلامي – واحد مشهد*اين مقاله در ماهنامه تدبير به چاپ رسيده است.

Effective Staff MotivationBy Morgan Hamilton Platinum Quality Author

My grandmother, when she was owner and CEO of a successful company (having to do with medical supplies for the fields of cryogenics), was, as I understand it, and absolute genius at staff motivation. She kept it simple. If she'd for instance received a call from a client who complimented her administrative assistant on her professionalism, then the my grandmother would present that assistant with a $100 bill at the next staff meeting in front of the other employees to motivate them. Now I think that is effective staff motivation.Staff motivation is more an art than science, but make no mistake it is incredibly important. Think about what you want from your staff and what that staff consists of, humans with human feelings and needs. Humans

are, of course, strange creatures by our very design. In one study I read when I was taking an elective course on management psychology (which included such phenoms as staff motivation), a staff of factory workers were actually affected by changes in lighting. The heads of the company brought in light bulbs with dimmer wattage…and it was learned that production actually increased but they didn't like. The heads then brought in bulbs of a brighter intensity (than the original bulbs)…and the staff cheered and worked harder: production went up just as much. I guess this was an example of bait and switch.So a good example of staff motivation is manipulation and subtle deceit. But be sure not to overtly trick anyone or cause harm in any way. After many years (decades) of working for and with and “over” teams of employees, I have personally found that rewards work best for motivation. I was the spirit leader in one company, coming up with freaky Friday and Muddled Mondays ideas for staff motivation by way of staff morale-boosting (for the company and the work was typically quite Kafkaesque).It was almost childish sometimes, but it really did break up the monotony and add a little life into the mix. It actually put a lot of smiles on people's faces and that can never be under estimated. We had make-your-own-sundae days, international food days, and show-and-tell days…yes, just like when we were kids back in school but with adult objects and stories that distracted temporarily, enlightened, humored, and entertained…getting

us through another week. We also openly encouraged employees to express their own ideas and suggestions and try to foster that type of thinking (learning the jobs each had for a change of pace and for support of whomever was bogged down or behind).Some ways to destroy staff motivation, which of course is not something you want to teach, but rather be on the lookout to avoid, are those which do the opposite of the above, those whaich are the antithesis of good leadership. I recall having jobs were clueless bosses and administrators could make the workplace they truly miserable place to be (for unsavory political reasons they got into the position in the first place). One leader would hold brainstorming meetings and then say no to every single “idea”. Could you imagine that? What's the point?Another would insist on a project, get everyone working at completing the project/presentation, then on the day of debut would bring unrelated changes and items and schedules so that only one person looked together and knew what she was doing. The signs, tents, flyers, and fundraising items were all tossed aside as irrelevant and thereby tossed away potential buyers and supporters, too.This absolutely destroyed morale and to fight the opposite of the wanted affect. Another clueless boss came up with the idea of “working retreats”, which we employees made fun but where the leaders would bastardize the concept of “retreat” in the first place…. Still, games, fun, open exchanges of ideas and togetherness projects, and the honoring of (by

listening to, acknowledging, crediting, and rewarding) individuals wherever possible seems to work in favor of staff motivation.It sounds like common sense doesn't it? But some bosses and companies just don't get it. Don't be one of them and your staff motivation will never be a problem.Morgan Hamilton offers his findings and insights regarding staff motivation. You can get interesting and informative information here at Staff MotivationArticle Source: http://EzineArticles.com/?expert=Morgan_Hamilton

كردن فرصت هاي خوب براي استفاده مؤثر از نيروي كار مربوط است. نمونه هاي بسياري از افراد (هم كارگران و هم مديران) وجود دارند كه هم مهارت داشته و هم داراي انگيزه و نگرش مثبت به كار هستند، اما به دليل محدوديت هاي سازماني نمي توانند نظرات خود را به طور كامل اجرا كنند و تمام توان خود را بكار بگيرند. اين امر تنها يك ضايعه نيروي انساني نيست، بلكه مي تواند باعث از دست رفتن انگيزه افراد شده و حتي مقدار زيادي از مهارت ها و گرايش هاي مثبت به كار را به كاستي بكشاند. در اين ميان، اگرچه ماشين آلات به دليل عاطل ماندن، در پاره اي از زمان ها دچار خرابي مي شوند، ولي توانايي هاي انساني در صورتي كه به طور كامل يا صحيح بهره برداري نشوند، به تباهي مي انجامند. اين در حالي است كه گسترش فرصت ها را مي توان از طريق بهبود سيستماتيك و متوازن ساختار و فرهنگ سازماني، الگوهاي مديريت و روابط كارگر - مديريت، تأمين كرد.ساختار و فرهنگ سازمانياز آنجايي كه يك ساختار سازماني به كاركرد سازمان كمك مي كند، لذا بايد متناسب با توليدات و فرآيندها باشد. براي مثال، سازمان هاي توسعه و تحقيق با ساختارهاي سازماني باز و بدون سلسله مراتب كه براي محققان و اولين رده مديران، آزادي هايي را به وجود مي آورند، بهتر مي توانند كار كنند. افزون بر آن، ساختار سازماني به دليل آنكه بر فرهنگ سازماني اثر مي گذارد، بايد با فرهنگ جامعه منطبق باشد، زيرا اختلاف بين فرهنگ و ساختار سازماني مي تواند براي بهره وري موانعي به

وجود آورد.الگوهاي مديريتتحقيقات زيادي كه اخيراً در مورد الگوهاي مديريت صورت گرفته است، تأكيد مي كند كه روش هاي مشاركتي و مركز قرار دادن كارگر، در افزايش بهره وري مؤثر بوده و سرپرستي "آزادمنشانه" نسبت به سرپرستي "خودكامه،" به بهره وري بالاتر مي انجامد. يك بررسي در فيليپين نشان داده است كه 5/69 درصد كارگران تمايل داشتند كه در طراحي مشاغل خود مشاركت كنند. 5/77 درصد هم مايل بودند كه قبل از تصميم گيري در مورد شغلشان با آنان مشورت شود. در يك تحقيق در سنگاپور نيز 73 درصد كارگران اظهار داشتند كه مهم ترين ويژگي رهبران قدرت درك و حساسيت، توانايي در روحيه بخشيدن و شايستگي در سرمشق بودن، قاطعيت، توانايي در راهنمايي و هدايت افراد زبردست مي باشد. بدين ترتيب، هرگونه الگوي مديريت افراطي كه با گسترش هاي جديد هماهنگ نباشد، مانع مهمي بر نگرش هاي بهبود بهره وري، فرهنگ و كاركرد خواهد بود. آنچه روشن است، مديريت در برقراري حالت و طبيعت روابط بين يك سازمان و اعضايش، نقش اوليه را دارد.انگيزش نيروي كارمقوله مهم ديگر در استفاده مؤثر از نيروي كار، انگيزش است، به ويژه فشار مثبتي كه موجب تغيير رفتار در جهت مطلوب گردد. براي پرورش طرز نگرش صحيح، افراد بايد كار خود را به شكل يك فعاليت معني دار ببينند. اين امر به خودجوشي آنان كمك كرده و دانش حرفه اي و طرح هاي كاري آنها را غني مي سازد. به موازات، احساس تعلّق به سازمان بايد در افراد پرورش يابد. بررسي هاي انجام شده در برخي از كشورهاي آسيايي نشان مي دهد كه با انگيزش صحيح در كارگران

مي توان بهره وري را به سهولت تا حد 90 درصد در مؤسسات كوچك و متوسط افزايش داد. تنها راه تأمين همكاري كارگران آن است كه آنها را در منافع حاصل از بهره وري چه به صورت مالي و چه غيرمالي سهيم نماييم. ايجاد جوّ اطمينان و ارتباط متقابل، امنيت شغلي، ايجاد فرصت هاي برابر براي پيشرفت، پاداش براساس كاركرد افراد و برگزاري آموزش هاي حين كار، از جمله مهم ترين اقدامات اساسي در افزايش بهره وري نيروي كار به شمار مي روند.انگيزش از طريق تسهيم منافعبرنامه هاي بهبود بهره وري موفق، قبل از هر چيز داراي خصوصيت تسهيم وسيع مالي و ديگر منافع آن در كل سازمان است. اين منافع مي تواند در سطح ملي براي بهبود سطح زندگي يا حداقل حفظ آن همراه با بهبود كيفيت زندگي، به كار گرفته شود. مزدها را مي توان به دو طريق كاملاً متفاوت، با بهره وري ارتباط داد. در روش اول، مانند طرح هاي سنتي پرداخت بر حسب نتايج كار، تمام يا قسمتي از درآمد كارگران به صورت متغير بر حسب تغييرات كاركرد آنها، در نظر گرفته مي شود. روش دوم آن است كه حداقل، قسمتي از افزايش هاي عمومي دوره اي مزد را بر اساس تغييرات بهره وري ملي، صنعت يا سطح مؤسسه، قرار داد.براي مؤثر بودن انگيزه، با ساده ترين روش ممكن، طرح پاداش بايد مستقيماً با كاركرد مرتبط باشد؛ به گونه اي كه دريافت كنندگان بتوانند بي درنگ ببينند كه از كوشش خود چه مبلغي نصيبشان شده است. پاداش پايان طرح مستقيم ترين شكل طرح پاداش بر حسب كاركرد است كه براساس آن

به يك قطعه كار بدون عيب، فوراً پاداش قابل توجهي پرداخت مي شود. اين روش بسيار مؤثرتر از اين است كه در پايان سال، پس از ماه ها انتظار به كارگر، پاداشي پرداخت گردد. اين قدرداني غيرقابل لمس، در زماني كه به هر كس چيزي پرداخت مي گردد، تمام اثر انگيزشي پاداش را از بين خواهد برد.طرح پرداخت جايزه براساس كاركرد روزانه، طرح تعيين مزد بر حسب شايستگي و انگيزه ها، پاداش هاي گروهي و پرداخت بر حسب نتايج كار از ديگر مهم ترين گونه هاي اصلي انگيزش هاي مالي بر اساس تسهيم منافع به شمار مي روند.تسهيم بهره وريدر طرح تسهيم بهره وري، سهم مشخصي از درآمد، مانند ارزش افزوده مي تواند به عنوان يك حق به مزد و حقوق تخصيص داده شود. پس از كسر مزد و حقوق كه قبلاً پرداخت شده است، هر مازادي بين مزد و حقوق بگيران مطابق شرايط طرح، توزيع مي گردد. طرح "اسكن لان" و "روش زلوبين،" طرح هاي "ادي-راكر- نيكلز،" "هانتر،" "فين" و "تانر" از مهم ترين و معروف ترين طرح هاي تسهيم بهره وري هستند. اين طرح ها براساس اشتياق آگاهانه مديران براي يافتن راه هاي بهبود كار و گزارش آنهاست، به طوري كه بتوان به آن عمل نمود. در اين راستا، به نوبه خود كاركنان سهمي را كه معمولاً 40 تا 50 درصد صرفه جويي هاي به عمل آمده است، دريافت مي كنند. 50 تا 60 درصد ديگر براي جايگزيني سرمايه و نگهداري و رشد، اختصاص مي يابد. در صورت تغييرات در استانداردها، پيشنهاد مي شود كه 67 درصد پاداش به كارگران پرداخت شود و

به فردي كه براي تغييرات و بهبودها، پيشنهاد ارايه كرده است، 33 درصد پرداخت گردد.انگيزش هاي غيرماديدر برخي شرايط، انگيزه هاي رواني قوي تر از انگيزه هاي پولي است. اعتقاد به انگيزه هاي رواني باعث حركت به طرف مشاركت بيشتر كارگران در مديريت شده است. اين امر مي تواند حس همكاري بيشتر كارگران را بدون در نظر گرفتن منافع پولي توسط آنان، تحريك نمايد. يكي از اجزاي مهم موفقيت اقتصادي ژاپن، تمايل كارگران ژاپني به كار است. اين تمايل ناشي از ويژگي هاي فرهنگي ژاپني ها مي باشد. به ويژه اينكه روش هاي رفتاري ژاپني، گروه گراست و ژاپني ها براي منافع عمومي نسبت به منافع فردي، اولويت قايل هستند. مطالعات نيز بر اين واقعيت تأكيد دارند كه كارگر ژاپني به شغل خود تنها به عنوان وسيله كسب درآمد نگاه نمي كند، بلكه كار را عرصه اي براي نشان دادن استعدادها و قابليت هاي خود مي بيند. به همين دليل، احساس وابستگي به كل شركت و نه يك شغل خاص، در ژاپني ها غالب است. البته منابع انگيزش غيرمادي به قدرداني و اخلاق كاري محدود نيست. اين انگيزه، مشاركت كاركنان در تصميم گيري، كيفيت زندگي كاري و شرايط كار را هم شامل مي شود.مشاركت كارگرانمشاركت نه تنها به تحول يك سازمان كمك مي كند، بلكه يك اثر عميق آموزشي به همراه دارد. كارگران مي توانند با روش هاي زيادي از جمله از طريق جلسات گروه هاي كاري، گروه هاي ويژه، طوفان مغزي، سيستم هاي پيشنهاد، هسته هاي كيفيت، بحث هاي غيررسمي و سازوكارهاي رسمي و غيررسمي مربوط به روابط كارگر - مديريت به مشاركت گرفته

شوند. مشاركت فعال كارگران در طراحي، اجرا و نظارت بر برنامه هاي بهبود بهره وري و تصميم گيري در زمينه توزيع منافع حاصل از بهره وري نيز بسيار مهم است. چنانچه اتحاديه هاي كارگري به دليل اجراي برنامه هاي بهبود بهره وري خود مورد قدرداني قرار گيرند، مشاركت موفقيت آميز خواهد بود. چنين برنامه اي بدون وجود يك سازمان كارگري واقعي، قوي و مورد احترام، موفق نخواهد شد، زيرا تنها چنين سازماني مي تواند مسؤول تعهد و مشاركت مؤثر كارگران در طراحي و اجراي يك برنامه بهبود بهره وري و تسهيم منافع باشد.جنبش بهره وري ژاپن داراي دو شكل بسيار شناخته شده براي مشاركت است:سيستم پيشنهادها كه براساس آن كارگران مي توانند نظرات خود را در مورد بهبود كار خويش يا روش مديريت بيان كنند. روش ديگر، هسته هاي نظارت بر كيفيت است. ژاپن تا اندازه قابل توجهي در چارچوب قراردادهاي دسته جمعي، مشاوره مشترك داشته است. تعهد اتحاديه هاي كارگري ملي براي افزايش بهره وري از طريق سازمان هاي مشاوره اي كارگر - مديريت و هسته هاي كنترل كيفيت و فعاليت هاي آموزشي براي ارتقاي بهره وري، منعكس است.*منبع: http://www.iraneconomics.net/fa/articles.asp?id=1389

كليه اعضاي هيأت علمي شاغل در دانشگاه علوم پزشكي رفسنجان (82 نفر)، پرسشنامه 40 سؤالي را كه توسط پژوهشگر براساس تئوري دو عاملي هرزبرگ (Herzberg) طراحي گرديده و با روايي محتوا و پايايي آزمون مجدد تأييد شده بود، تكميل كردند. داده ها به صورت توزيع فراواني مطلق و نسبي و انجام آزمون مجذور كاي توسط نرم افزار SPSS تجزيه و تحليل گرديد.نتايج. نتايج نشان داد كه 81 درصد اعضاي هيأت علمي، عوامل بيروني و 72 درصد آنها عوامل دروني را بر ايجاد انگيزش شغلي مؤثر مي دانستند. در بين عوامل بيروني به ترتيب اهميت، عامل هاي حقوق و دستمزد، امنيت شغلي، شرايط محيط كار، نحوه ارتباط با ديگران، سرپرستي و نظارت و خط مشي حاكم بر محيط كار، و در بين عوامل دروني به ترتيب اهميت، ماهيت كار، شناخت و قدرداني از افراد، پيشرفت و توسعه شغلي و موفقيت شغلي، بيشترين نقش را داشته اند.بحث. اهميت عوامل بيروني (بهداشتي) از نظر اعضاي هيأت علمي در مقايسه با عوامل دروني (انگيزشي) در ايجاد انگيزش شغلي بيشتر مي باشد كه با نظريات هرزبرگ مطابقت ندارد. مهم ترين عامل در ايجاد انگيزش شغلي، حقوق و امنيت شغلي بوده است.واژه هاي كليدي. انگيزش شغلي، هيأت علمي، رضايت شغلي، عوامل دروني، عوامل بيروني.مقدمهمقدمهميل با اراده انجام كار يا انگيزش، عامل اساسي در ايجاد تلاش ها و فعاليت هاي فرد يا افراد است(1). انگيزش يكي از ابزارهاي مهم در القاي كاركنان براي توليد نتيجه مؤثر و كارآمد و خلق محيط كاري مثبت و اجراي موفقيت آميز برنامه هاي پيش بيني شده است(2). اعضاي هيأت علمي بدنه اصلي هر دانشگاه را تشكيل مي دهند و مسلماً در سيستم، از برنامه ها فعاليت ها و تجهيزات و مواد، اهميت

بيشتري دارند. دانشگاه هاي علوم پزشكي به اساتيد با انگيزه، به عنوان يكي از اركان تعليم و تربيت نياز دارند تا در آموزش دانشجويان و ارتقاي بهداشت و درمان جامعه مؤثر واقع شوند و از بروز جامعه بيمار و غير مولد در آينده پيشگيري گردد.وجود تنش و عدم رضايت شغلي اعضاي هيأت علمي مي تواند تهديد كننده سلامت جسمي و رواني و كيفيت زندگي و مانع دست يابي به اهداف توسعه فردي و اجتماعي باشد. فقدان انگيزش در كاهش ميزان حضور در محل كار، و كميت و كيفيت كار تأثير دارد. در يك بررسي، نامشخص بودن آينده، فقدان برنامه صحيح و امنيت شغلي را در اين امر مؤثر دانسته اند(3). عواملي چون جالب بودن كار، قدرداني، حقوق كافي، شرايط كاري مناسب و ماهيت كار، در افزايش انگيزش شغلي اعضاي هيأت علمي دانشگاه ها مؤثر قلمداد شده اند(4تا6). همچنين نتايج مطالعات بر روي پزشكان شاغل در محيط هاي آموزشي نشان داده است كه ساعات كار طولاني و زياد، كمبود حقوق و دستمزد، نداشتن امنيت شغلي، عدم استقلال شغلي و منابع ناكافي، به عنوان عوامل مرتبط با نارضايتي شغلي و ايجاد استرس، بيان شده است(7تا9). گرچه ارتباط بين انگيزش مدرسين و موفقيت دانشجويان به اثبات نرسيده، ولي رابطه مثبت آن با اعتماد به نفس دانشجويان نشان داده شده است(8).يكي از تئوري هاي انگيزش شغلي، تئوري دو عاملي هرزبرگ ((Herzberg است. او معتقد است كه انگيزش تحت تأثير عوامل محرك انگيزش (motivation factors) (عوامل دروني يا ذهني فرد) و عوامل بهداشتي (hygiene factors) (عوامل خارجي) است. عوامل محرك انگيزش يا ذهني از انجام كار ناشي مي شوند و موجب رضايتمندي فرد شده و به عنوان پاداش هاي دروني يا

ذهني مي باشند كه براي افزايش انجام كار ضروري اند، همانند: موفقيت، پيشرفت و قدرداني ماهيت كار، در حالي كه براي تأمين و حفظ سلامت سازمان، شناسايي عوامل بهداشتي يا خارجي عمدتاً با محيط و زمينه شغل ارتباط دارند و كاركنان را در سازمان ابقا مي كنند، و شامل: خط و مشي و مقررات و شرايط محيط كار، حقوق و دستمزد، روابط شخصي با همرديفان و امنيت شغلي مي شوند(10و11).مطالعات بسياري در داخل و خارج كشور در زمينه تأثير عوامل انگيزشي (ذهني) و بهداشتي بر رضايت شغلي و انگيزش كاركنان صورت گرفته است كه در مواردي اهميت بيشتر عوامل ذهني بر عوامل بهداشتي يا خارجي را تأييد نموده اند كه مطابق نظر هرزبرگ است و در مواردي اهميت عوامل خارجي را بيان كرده اند(9و12تا16).شناخت عوامل مؤثر در ايجاد انگيزش شغلي اعضاي هيأت علمي از ضرورت هايي است كه مي تواند در افزايش بهره وري رضايت شغلي و برنامه ريزي موفق در ايجاد محيطي پرشور و مفيد در دانشگاه كمك كننده باشد(7). آكاهي از نيازهاي اعضاي هيأت علمي در ايجاد انگيزش شغلي براي پيش بيني و تفسير رفتارهاي ايشان مفيد است و از ضرورت هايي است كه نبايد ناديده گرفته شود. زيرا انگيزش عامل اساسي در ايجاد فعاليت هاست.مديران موفق در دانشگاه ها كساني هستند كه با شناخت عوامل مؤثر بتوانند وضعي را به وجود آورند كه انگيزه هاي اعضاي هيأت علمي را ارضا كنند. بنابراين، با توجه به اهميت موضوع و عدم وجود مطالعه اي بر روي اعضاي هيأت علمي در اين زمينه، مطالعه اي با هدف تعيين عوامل مؤثر در ايجاد انگيزش شغلي اعضاي هيأت علمي دانشگاه علوم پزشكي رفسنجان بر مبناي تئوري هرزبرگ اجرا گرديد تا بتوان براساس نتايج به دست

آمده، در امر برنامه ريزي مناسب و در جهت افزايش رضايت شغلي و توانمندي ايشان و همچنين در جهت توسعه دست يابي به اهداف دانشگاه گام برداشت. روش هااين تحقيق توصيفي- مقطعي بر روي كليه اعضاي هيأت علمي دانشگاه علوم پزشكي رفسنجان (82 نفر) صورت گرفت. براي گردآوري داده ها، پرسشنامه پژوهشگرساخته براساس نظريه دو عاملي هرزبرگ و با توجه به انگيزش دروني (ذهني)، عوامل بهداشتي (خارجي يا بيروني) با استفاده از مقالات موجود تهيه و تنظيم گرديد(10و14تا17). به منظور تأييد اعتبار و اعتماد علمي آن به ترتيب از روش اعتبار محتوي و آزمون مجدد به فاصله دو هفته استفاده شد (92%=r).در بخش اول پرسشنامه، مشخصات فردي اعضاي هيأت علمي جمع آوري گرديد و در بخش دوم پرسشنامه، تعداد 40 سؤال مربوط به 11 عامل نظريه هرزبرگ بود كه با مقياس نقطه اي به صورت بسيار مهم، مهم، كم اهميت و بي اهميت و شامل نمي شود، درجه بندي شده بودند. تعداد عبارات در هر دسته عوامل دروني (ذهني)و بهداشتي (خارجي) به ترتيب: پنج عبارت مربوط به عامل شناخت و قدرداني، چهار عبارت مربوط به عامل پيشرفت و توسعه شغلي، سه عبارت مربوط به عامل ماهيت كار، سه عبارت مربوط به عامل استقلال و مسؤوليت، دو عبارت مربوط به عامل موفقيت و ارتقاي شغلي، سه عبارت در عامل حقوق و دستمزد، سه عبارت مربوط به عامل خط مشي حاكم بر محيط كار، پنج عبارت مربوط به عامل نحوه ارتباط با اطرافيان، چهار عبارت در حيطه امنيت شغلي، سه عبارت در عامل شرايط محيط كار و پنج عبارت مربوط به عامل نحوه سرپرستي و نظارت مسؤولين بود.پس از ارائه توضيح و كسب رضايت شركت كنندگان در تحقيق،

پرسشنامه به تك تك آنان براي تكميل داده شد و سپس جمع آوري گرديد. براي تجزيه و تحليل داده ها در مورد هر يك از عبارات، با توجه به فراواني انتخاب ميزان اهميت، در مورد هر يك از عوامل پنج گانه دروني(ذهني) و شش گانه بهداشتي (خارجي) انتخاب هاي بسيار مهم و مهم در يك طبقه به عنوان بااهميت، و انتخاب هاي كم اهميت و بي اهميت در يك طبقه به عنوان بي اهميت، به وسيله نرم افزار SPSS شمارش گرديد. به علاوه، امتياز هر گزينه و هر يك از حيطه ها براساس امتياز 4 براي بسيار مهم و امتياز يك براي بي اهميت محاسبه و به صورت ميانگين و انحراف معيار هر گزينه و هر حيطه محاسبه گرديد و مقايسه گروه ها با آزمون مجذور كاي انجام شد. نتايجاز مجموع 82 نفر اعضاي هيأت علمي مورد بررسي، 58 نفر مذكر (7/70 درصد)، 6/86 درصد متأهل، ميانگين سن آنان 3/4?9/34 سال، 26 نفر در رتبه مربي (7/31 درصد)، 56 نفر استاديار (3/68 درصد) بودند. ميانگين و انحراف معيار امتيازات گزينه ها و حيطه هاي انگيزش در جدول يك ارائه شده است.نتايج نشان داد كه بيشترين فراواني پاسخ هيأت علمي در عوامل بهداشتي (خارجي)، به ترتيب انتخاب، 94 درصد حقوق و دستمزد، 86 درصد امنيت شغلي، 82 درصد شرايط محيط كار، 80 درصد نحوه ارتباط با ديگران، 74 درصد عامل نحوه سرپرستي و نظارت شغلي و 70 درصد عامل خط و مشي حاكم بر محيط كار را در ايجاد انگيزش شغلي بسيار مهم و مهم انتخاب نموده بودند.نظرات نمونه ها در خصوص اهميت عوامل انگيزشي (دروني) مؤثر در ايجاد انگيزش نشان داد كه80 درصد اعضاي هيأت علمي، ماهيت كار، 77 درصد شناخت

و قدرداني از افراد، 74 درصد ماهيت مسؤوليت شغلي، 68 درصد پيشرفت و توسعه شغلي و 59 درصد پيشرفت و موفقيت شغلي را در ايجاد انگيزش شغلي بسيار مهم و مهم ذكر نموده بودند.در مجموع 81 درصد اعضاي هيأت علمي اهميت عوامل بيروني و 72 درصد اهميت عوامل دروني را در ايجاد انگيزش بسيار مهم و مهم ابراز نموده بودند.نود و يك و هفت دهم درصد اعضاي هيأت علمي مؤنث از بين عوامل بيروني مؤثر در ايجاد انگيزش شغلي، حقوق و دستمزد و سپس نحوه ارتباط با ديگران را به عنوان مهمترين عوامل مي دانستند در حالي كه اعضاي هيأت علمي مذكر، به ترتيب عوامل حقوق و دستمزد و امنيت شغلي را در اولويت عنوان كردند. نظر اعضاي هيأت علمي مؤنث و مذكر در مورد عوامل ذهني (دروني) داراي اهميت، همگون بوده و به ترتيب شامل عامل ماهيت و مسؤوليت شغلي بود.اعضاي هيأت علمي گروه سني 29-20 سال، حقوق و دستمزد را مهم ترين عامل در ايجاد انگيزش شغلي مي دانستند در حالي كه در گروه 39-30 سال، امنيت شغلي و گروه سني 40 سال و بالاتر، شرايط محيط كار را ابراز نمودند. آزمون آماري مجذور كاي، تفاوت معني داري را بين متغير سن و عامل مذكور نشان داد (04/0P=). كليه اعضاي هيأت علمي 29-20 سال، 3/85 درصد اعضاي هيأت علمي 39-30 سال و 6/86 درصد اعضاي هيأت علمي 40 سال و بالاتر، ماهيت كار را مهمترين عامل دروني در ايجاد انگيزش شغلي مي دانستند.

جدول1. ميانگين و انحراف معيار امتيازات گزينه ها و حيطه هاي عوامل موثر در ايجاد انگيزش شغلي اعضاي هيأت علمي دانشگاه علوم پزشكي رفسنجان عوامل مؤثر

ميانگين

امتياز

ميانگين معيار حيطه

حقوق و دستمزد

متناسب بودن حقوق دريافتي با نيازهاي زندگي

متناسب بدون حقوق دريافتي با ميزان و نوع كار

متناسب بودن مزاياي دريافتي (حق محروميت از مطب) با ميزان فعاليت 83/0?31/3

81/0?44/3

76/0?39/3

80/0?38/3

خط و مشي محيط

روشن و واضح بودن قوانين و مقررات

متناسب بودن انتظارات مسؤولين از شما

متناسب و روشن بودن وضعيت تشويق و تنبيه 99/0?58/2

00/1?52/2

05/1?76/2

02/1?62/2

ارتباط

نحوه ارتباط مسؤولين با شما

نحوه ارتباط شما با ساير اعضاي هيأت علمي

نحوه ارتباط مديرگروه با شما

نحوه ارتباط شما باساير كاركنان

نحوه ارتباط همكارانتان با يكديگر 74/0?94/2

88/0?90/2

76/0?94/2

8/0?95/2

78/0?91/2

79/0?92/2

امنيت شغلي

رعايت عدالت و عدم تبعيض بين اعضاي هيأت علمي از طرف مسؤولين

وجود امكانات براي پيشگيري از حوادث شغلي

وجود امكانات مناسب استفاده از بيمه، بازنشستگي

ميزان ثبات شغلي (ايمني شغلي) 93/0?00/3

73/0?00/3

98/0?02/3

86/0?00/3

16/1? 005/3

شرايط محيط كار

شرايط فيزيكي محل كار (نور، صدا، آلودگي و...)

وجود تجهيزات و امكانات و ابزار كار مناسب

وجود امكانات رفاهي 77/0?98/2

86/0?93/2

93/0?00/3

85/0?93/2

نحوه سرپرستي و نظارت

دسترسي راحت به مسؤولين در موقع لزوم

نحوه نظارت مستقيم مسؤولين در كارتان

نحوه نظارت غير مستقيم مسؤولين در كارتان

نحوه ارزشيابي مسؤولين از كارتان

شيوه سرپرستي و هدايت مسؤولين 83/0?97/2

79/0?87/2

00/1?52/2

05/1?76/2

98/0?48/2

93/0?72/2

شناخت و قدرداني

در صورت ارائه كاري باارزش از طرف همكاران مورد قدرداني قرار گيريد

در صورت ارائه كارآموزشي از طرف دانشجويان مورد قدرداني قرار گيريد

در صورت ارائه كاري با ارزش از طرف مسؤولين مورد قدرداني و.پاداش معنوي قرار گيريد

مسؤولين دانشگاه در رابطه با مشكلات حرفه اي احساس مسؤوليت كنند

حمايت كافي مديران و روساي دانشكده و بيمارستان از شما در مراجع قانوني 76/0?94/2

80/0?95/2

86/0?00/3 90/0?64/2

78/0?91/2

82/0?89/2

پيشرفت و توسعه شغلي

وجود امكان ارتقاء پيشرفت شغلي در حرفه

وجود امكان ادامه تحصيل

وجود امكانات شركت در سمينارها و كنفرانس ها

وجود امكانات پژوهشي مناسب 09/1?87/2

00/1?55/2

00/1?52/2

13/1?35/2

06/1?57/2

ماهيت

كار

توانايي خدمت به جامعه از طريق حرفه (مدرسي)

باارزش بودن حرفه (مدرسي) از ديدگاه جامعه

علاقه به شغل مدرسي و رضايتمندي از كار مدرسي 84/0?13/3

83/0?97/2

74/0?98/2

80/0?03/3

مسؤوليت شغلي

وجود آزادي ابراز عقيده و دادن مسؤوليت

پذيرش پيشنهادات و نظرات شما در تصميم گيري ها

وجود استقلال در ارائه خدمات آموزشي و پژوهشي 19/1?75/2

04/1?63/2

10/1?70/2

11/1?69/2

موقعيت شغلي

داشتن امكان ارتقا به رتبه هاي بالاتر هيأت علمي

دخالت مستقيم در روند آموزش، درمان و مراقبت بيماران 03/1?64/2

98/0?48/2

00/1?56/2

اعضاي هيأت علمي مجرد, عامل ماهيت كار و مسؤوليت شغلي را به عنوان اولويت اول ابراز نمودند. اعضاي هيأت علمي متأهل به ترتيب اهميت، عامل شناخت و قدرداني از افراد، و ماهيت كار را عنوان كردند. اعضاي هيأت علمي با مرتبه مربي، حقوق و دستمزد و اعضاي هيأت علمي با مرتبه استادياري، شرايط محيط كار را به عنوان مهمترين عامل بيروني مؤثر در ايجاد انگيزش عنوان نمودند.

در مورد اهميت عوامل دروني مؤثر در ايجاد انگيزش، تحليل داده ها بر حسب مرتبه دانشگاهي نشان داد كه اعضاي هيأت علمي در مرتبه استادياري عامل ماهيت كار و اعضاي هيأت علمي با مرتبه مربي، عوامل موفقيت شغلي و ماهيت كار را به عنوان مهمترين عوامل ايجاد انگيزش معرفي كرده بودند.

بحث

اهميت عوامل بهداشتي (بيروني) ايجاد انگيزش شغلي از نظر اعضاي هيأت علمي دانشگاه علوم پزشكي رفسنجان از نقش عوامل انگيزشي (دروني) بيشتر مي باشد. كليه اقشار كاركنان دانشگاه علوم پزشكي شهيد بهشتي، از جمله اعضاي هيأت علمي نيز، عوامل بيروني را باعث افزايش فعاليت و كارآيي خود عنوان نموده اند(14). در بررسي مشابه بر روي دبيران شهر دامغان، به همين نتيجه دست يافته اند(16) اما پرستاران بيمارستان هاي دانشگاه شهيد بهشتي، عوامل دروني را بااهميت تر ذكر كرده بودند(15).

نتايج

اين بررسي در راستاي نتايج تحقيقات هرزبرگ نمي باشد زيرا، وي معتقد است عوامل بهداشتي (خارجي) وجودشان در كار ضروري است و نبودشان ايجاد مشكل مي نمايد و اما باعث انگيختن افراد به كار نمي شود اما عوامل انگيزشي (دروني) باعث ترغيب مي شوند. توفيق و پيشرفت در كار و احساس رضايت از شغل، نمونه هايي از اين عوامل مي باشند(10و15). به نظر پژوهشگر، تفاوت در اهميت نسبي عوامل در ايجاد انگيزش شغلي از نظر اعضاي هيأت علمي و ساير شغل ها را مي توان به دليل تفاوت هاي موجود در شرايط اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي جوامع و موقعيت زماني دانست كه مستلزم انجام بررسي هاي تكميلي است.

شفيعي در بررسي خود نتيجه گرفت كه نيازهاي اعضاي هيأت علمي، طبق سلسله مراتب نيازهاي مازلو نمي باشد و مي تواند ناشي از آرمان هاي عالي و اجتماعي اين طبقه بوده كه با ارزش هاي اين قشر تناسب دارد(4). اين تفاوت را مي توان ناشي از اختلاف بين اهداف بررسي و موقعيت كاري در گروه اعضاي هيأت علمي قلمداد نمود.

عامل حقوق و دستمزد در بين عوامل دروني و بيروني، به عنوان مهم ترين عامل در ايجاد انگيزش شغلي معرفي شده است كه با نتايج ديگران همسو مي باشد(9) بطوري كه حدود نيمي از اعضاي هيأت علمي دانشگاه آزاد اسلامي، از ميزان پرداخت حقوق و مزايا رضايت داشتند(17) در حالي كه جامعه پزشكان كردستان بيان نموده اند كه پايين بودن حقوق و درآمد، يكي از مهم ترين عواملي است كه رضايت شغلي پزشكان را كاهش مي دهد(19). در يك بررسي بر روي پزشكان پرتقالي مشخص شد كه اگر شرايط و اوضاع به آنها اجازه دهد، به دليل كمبود درآمد، حتماً بايد تغيير شغل دهند(20). پرداخت حقوق را مي توان يك

محرك و انگيزه قوي دانست، اما اگر حقوق براساس يك طرح طبقه بندي مشاغل، عادلانه استاندارد نشود، خط و مشي پرداخت مي تواند به يك عامل نارضايتي مداوم تبديل شود(21). به هر حال، مي توان دليل انتخاب عامل حقوق و دستمزد را توسط اعضاي هيأت علمي، به عنوان مهم ترين عامل انگيزش، مشكلات اقتصادي و توقعات ايشان در مقايسه با ساير شغل ها در جامعه و نداشتن امكانات رفاهي قلمداد نمود. به عقيده پژوهشگر، در حال حاضر، نمي توان از تأثير ميزان پرداخت حقوق بر كيفيت كار پرسنل و رضايت شغلي ايشان چشم پوشي كرد.

با افزايش سن، اهميت عامل حقوق و دستمزد از نظر اعضاي هيأت علمي افزايش يافته است. يك بررسي بر روي داوطلبان دانشكده هاي تربيت معلم، نشان داده است كه انگيزش شغلي و سن، داراي ارتباط مستقيم مي باشند(22).

از طرفي، افراد جوان در مقايسه با كارمندان مسن تر، از شغل خود رضايتمندي بيشتري احساس كرده و با محيط كاري خود عادت مي كنند(23). با افزايش سن، شخصيت افراد ثبات بيشتري يافته و قدرت انطباق و سازگاري آنها با مسائل نيز بيشتر مي شود(24). شايد علت با اهميت دانستن عامل حقوق و دستمزد افراد مسن تر نسبت به افراد جوان تر، به واسطه درگيري ايشان با مسائل اقتصادي و انتظارات خانواده باشد كه نيازمند بررسي هاي تكميلي است.

اعضاي هيأت علمي، عامل امنيت شغلي را به عنوان عامل ثانوي در ايجاد انگيزش شغلي معرفي نمودند كه داراي اختلاف اندكي با مهمترين عامل (حقوق و دستمزد) بود. شفيعي بيان نموده كه فراهم بودن امنيت شغلي و وجود قوانين و مقررات براي حمايت اصولي از اعضاي هيأت علمي، مهمترين عامل افزايش دهنده رضايت شغلي و كارآيي آنان است(4). پزشكان نيز، عامل امنيت

شغلي را در حضور ناكافي در محيط باليني بسيار مؤثر دانسته اند، نامشخص بودن آينده و فقدان برنامه ريزي هاي اجتماعي صحيح، بيش از هر عاملي آنها را متأثر نموده است(3). در محيط كار، زماني كه فرد از نظر امنيت خشنود باشد، ديگر احساس خطر نخواهد كرد و وجود قوانين و مقررات پايدار و جامع از عوامل مهم در برقراري امنيت شغلي است.

اعضاي هيأت علمي، شرايط محيط كار را به عنوان سومين عامل بيروني مهم در ايجاد انگيزش شغلي انتخاب نموده اند. صاحب الزماني در بررسي خود نشان داد كه 6/40 درصد اعضاي هيأت علمي دانشگاه آزاد، از شرايط فيزيكي، تجهيزات و ابزار كار، بسيار راضي و تنها 9/1 درصد افراد ناراضي بوده اند(17). شرايط فيزيكي، تجهيزات و ابزار كار مناسب، مهمترين انگيزه براي ادامه كار و بازسازي و رسيدن به هدف هاي سازمان خواهد بود(25). بنابراين، فراهم نمودن امكانات ضروري در زمينه آموزش و پزوهش در رضايت مندي ايشان لازم مي باشد.

در تعيين اولويت اهميت عوامل دروني، عامل ماهيت كار، مهم ترين عامل انگيزش شغلي است. كاشانيان معتقد است كه افراد از مشاغل پرتحرك، بيش از كارهاي عادي و معمولي لذت مي برند و رضايت خاطر حاصل مي كنند و هنگامي بهتر كار مي كند كه ماهيت كار برايش جالب باشد(26). مشاغل تخصصي پس از مدتي باعث كسالت و دلزدگي مي شود و انگيزه به كار را در آنان تضعيف مي كند كه مي توان با متنوع ساختن شغل ايجاد انگيزه نمود(25).

اهميت عامل شناخت و قدرداني از افراد، از نظر اعضاي هيأت علمي، دومين عامل دروني مهم در ايجاد انگيزش شغلي مي باشد. در پژوهشي، اعضاي هيأت علمي، شناخت و قدرداني از كارشان را عامل مهمي در رضايت شغلي مي دانستند(4). شناسايي

و قدرداني مي تواند از بسياري منابع تأمين شود، از جمله، سرپرستان، زيردستان و مراجعين، بطوري كه قدرداني به عنوان يك محرك و پاداش رواني قلمداد مي گردد. پژوهشگر معتقد است اعضاي هيأت علمي نياز دارند كه در درون خود احساس كنند كه مردمي باارزشند. بنابراين، برگزاري برنامه هاي روز پزشك، معلم و هفته پژوهش در جهت قدرداني از بهترين ها مؤثر خواهد بود.

از نظر اعضاي هيأت علمي، اهميت عامل مسؤوليت شغلي در رتبه سوم اهميت عوامل دروني در ايجاد انگيزش شغلي بوده است. مسؤوليت و احساس تعهد براي انجام وظايف محول شده، به نحوي رضايت بخش مي باشد. به نظر پژوهشگر، با توجه به اهميت وظيفه اعضاي هيأت علمي، آنها مسؤوليت بيشتري احساس مي كنند كه انگيزش دروني زيادتري را موجب مي گردد و در رشد رواني ايشان كمك كننده است و بايد به آنان اجازه داد كه بدون نظارت، مسؤول تلاش هاي خود باشند.

افراد جوان (29-20سال) عامل موفقيت شغلي را به عنوان مهم ترين عامل دروني ايجاد انگيزش دانسته اند زيرا اعضاي هيأت علمي جوان تر از انرژي بيشتر و مشغله كمتري برخوردار بوده و مترصد رسيدن به اهداف عاليه خود در كارشان هستند. اعضاي هيأت علمي متأهل، در مقايسه با افراد مجرد، عامل ماهيت مسؤوليت را با اهميت تر مي دانند كه با نتايج بررسي هاي ديگر مغاير مي باشد(17). اين تفاوت به نظر پژوهشگر مي تواند ناشي از ميانگين سني اعضاي هيأت علمي و بُعد مكاني باشد و اين موضوع را نيز نبايد ناديده گرفت كه مسؤوليت، احساس تعهد براي انجام وظايف محول شده به نحو رضايت بخش مي باشد. هر چه سطح اين وظايف بالاتر باشد، مسؤوليت بيشتري احساس مي شود و انگيزش زيادتري را موجب مي گردد.

با توجه به يافته هاي اين

پژوهش، مسؤولين امر بايد به اهميت عوامل مؤثر در ايجاد انگيزش شغلي در دانشگاه ها توجه بيشتري نموده و در صدد پرورش استعدادهاي خلاق، از طريق فراهم نمودن محيط مناسب توأم با امنيت شغلي و آرامش خاطر و تجهيزات باشند تا اساتيد بتوانند ذهن خود را صرف آموزش و تحقيق كنند. در اين راستا، توجه به رفع مشكلات اقتصادي، استخدامي و شرايط محيط كار و ايجاد تنوع در شغل و قدرداني بموقع از آنها، موجبات انگيزش دروني ايشان را فراهم مي نمايد و از ركود و سستي در امر آموزش و پزوهش و بطور كلي وظايف حرفه اي آنان، پيشگيري مي كند.

قدرداني

بدين وسيله از كليه اعضاي هيأت علمي و مسؤولين پژوهشي دانشگاه كه در تصويب طرح و اجراي آن همكاري بي دريغ نمودند، تشكر و قدرداني مي شود.

منابع

1. حسيني نسب د. مراكز توسعه كارآيي اعضاي هيأت علمي در دانشگاه ها. تهران: مؤسسه پژوهش و برنامه ريزي آموزش عالي. 1373.

2. Bessell I, Dicks B, Wysocki A., Kepner K. Undestanding motivation: an effective tool for managers. Univercity of Florida Institute of Food and Agricultural Sciences. 2002.

[cited 2004 sep10]. Available from: http://edis.ifas.ufl.edu/pdffiles/HR/HR01700.pdf

3. نوبخت حقيقي ع. عوامل مؤثر در حضور ناكافي پزشكان در مراكز پزشكي دانشگاه شهيد بهشتي. مجله دانشكده پزشكي 1368؛ 13(1و2): 61-9.

4. شفيعي ح. بررسي عوامل عمده ايجاد كننده انگيزه در اعضاي هيأت علمي دانشگاه امام حسين(ع). پايان نامه كارشناسي ارشد. تهران: دانشگاه آزاد اسلامي. 1375.

5. Benjamin DP, Chambers S, Reiterman G. A focus on American Indian College persistence. Journal of American Indian Education [serial on the internet]. 1993. Available from: http://jaie.asu.edu/v32/V32S2foc.htm

6. Thiedke CC. What motivates staff? Fam Pract Manag [serial on the internet] 2004 11(10): 54-5. Available

from: http://aafp.org/fpm/20041100/54what.html

7. Khowaja AK, Qureshi R, Andrades M, Fatmi Z, Khowaja NK. Comparison job satisfaction and stress among male and female doctors in teaching. [cited 2004 sep10]. Available from: http://www.ayubmed.edu.pk/JAMC/PAST/16-1/Alikkhawajaaku.htm

8. Burbeck R, Coomber S, Robinson SM, Todd C. Occupational stress in consultants in accident and emergency medicine: a national survey of levels of stress at work. Emerg Med J 2002 19(3): 234-8.

9. Appleton K, House A, Dowell A. A survey of job satisfaction, sources of stress and psychological symptoms among general practitioners in Leeds. Br J Gen Pract 1998 48(428): 1059-63.

10. Davis K, Newstrom J. Human behavior at work: organizational behavior. 8th ed. New York: McGrow Hill Co.1980.

11. Gawel JE. Herzberg's theory of motivation and Maslow's hierarchy of needs. Washington: ERIC Clearinghouse on Assessment and Evaluation. 1997. [cited 2004 sep. 10]. Available from: http://chiron.valdosta.edu/whuitt/files/herzberg.html

12. Koelbel PW, Fuller SG, Misener TR. An explanatory model of nurse practitioner job satisfaction. J Am Acad Nurse Pract 1991 3(1): 17-24.

13. جهاني ج. بررسي عوامل مؤثر در رضايت شغلي دبيران مرد مدارس متوسطه شيراز. پايان نامه كارشناسي ارشد. تهران: دانشگاه تهران. 1368.

14. برنجيان ع ر. تعيين نيازها و عوامل انگيزش در كاركنان دانشگاه علوم پزشكي شهيد بهشتي. پايان نامه كارشناسي ارشد. تهران: دانشكده پرستاري و مامايي دانشگاه علوم پزشكي شهيد بهشتي. 1376.

15. عبادي ع. بررسي نظرات پرستاران در مورد عوامل مؤثر در ايجاد انگيزش شغلي شهر تهران. پايان نامه كارشناسي ارشد. تهران: دانشكده پرستاري و مامايي دانشگاه علوم پزشكي شهيد بهشتي. 1374.

16. جهانيان ر. بررسي رضايت شغلي دبيران بر مبناي نظريه هرزبرگ در مدارس راهنمايي پسران شهرستان دامغان. پايان نامه كارشناسي ارشد. تهران: دانشكده علوم

تربيتي انشگاه تربيت معلم تهران. 1374.

17. صاحب الزماني م. بررسي ميزان رضايت شغلي اعضاي هيأت علمي تمام وقت دانشگاه آزاد اسلامي مستقر در تهران. پايان نامه كارشناسي ارشد. تهران: دانشگاه آزاد اسلامي واحد تهران مركزي. 1376.

18. شمسي ش. بررسي و تعيين انگيزه هاي شغلي پرستاران. سمينار سراسري مديريت خدمات بهداشتي- درماني و رفتار سازماني. تهران. آذر 1372.

19. قانعي ح. ميزان رضايت شغلي پزشكان استان كردستان از حرفه پزشكي. مجله دانشگاه علوم پزشكي  كردستان 1376؛ 2(6): 9-15.

20. Vieira D, Viegas I, Furtado N. Job satisfaction in physicians with a career in general clinical medicine. Acta Med Port 1995 8(10): 531-5.

21. الواني م. پژوهشي در زمينه برخي از مشكلات سازماني و عدم ارضاي نياز كاركنان. مقاله هايي درباره مباني رفتار سازماني و انگيزش. چاپ اول. تهران: مركز مديريت دولتي. 1370.

22. عسكريان م. بررسي انگيزه دانشجويان مراكز تربيت معلم تهران. پايان نامه كارشناسي ارشد. تهران: دانشگاه تربيت معلم تهران. 1370.

23. علوي ا. در ترجمه: مديريت اثربخش. لاكت ج (مؤلف). تهران: مركز آموزش مديريت دولتي. 1373.

24. جنيدي ن. در ترجمه: مقاله هايي درباره مباني رفتار سازمان و انگيزش. هرزبرگ ف (مؤلف). چاپ اول. تهران: مركز آموزش مديريت دولتي. 1370.

25. علاقبند ع. مقدمات مديريت آموزشي. تهران: امير كبير. 1371.

26. كاشانيان م. تأثير روحيه در كار. مقاله هايي درباره مباني رفتار سازماني و انگيزش. تهران: مركز آموزش مديريت دولتي. 1370.

*منبع:http://mohammad-hassan.blogfa.com/post-13.aspx

 

 

Job Motivation

 

Motivation at Work

Motivation simply put, is the DRIVING FORCE to move to a certain point. Motivators are often the consequences of the motivation. In the real corporate world, motivation is the main problem that needs to be managed well by the higher ups. It is often a problem

of the management how to get the employees to work in a way that they accomplish their goals.

What are the importance of being motivated

Efficiency is greatly achieved.Productivity and best work quality.Confidence within the employees.Management cost is reduced.Grievances are kept to a minimum.

There are a number of theories on motivation.

Incentive - Employees tend to work harder because they are looking to achieve a set reward at the end of the day.Intrinsic - People most likely will work more to achieve effective performance.Satisfaction - Simply means a worker tends to work harder to satisfy himself.

Motivating Staff and Employees

It is critical to provide directions to employees. This is done through staff motivation. Staff motivation is not an easy task because it involves working with different personalities and from different personal situations that can sometime be brought to work. As the leader, it is your duty to keep your staff motivated. As this provides a good working environment. Staff motivation plays a key role in corporate America, that cannot be overlooked. To get the most out of your employees, you must keep their spirits high and motivated. When companies know how to motivate, they can get the most out of their employees. it is important for people in the position of decision making to let your employees know when they do a nice job by using positive words, as this will benefit the entire company through a total team effort. Employers must be fair with every employee. Having favorites is so counter productive. It is important that

every employee is treated with the same respect. Employees need to hear kind and encouraging words from their heads or supervisors. A simple “Nice Job” may do the trick. Ultimately, companies, look for many ways to keep the over-all motivation level to its peak at all times.

آوري سودمند، داراي چشم انداز آينده و اميد بخش كمك مي كند.- به افزايش كيفيت توليد و خدمات مي انجامد.- به افزايش انگيزه هاي كاري كاركنان مي انجامد.- به افزايش سطح بهداشت رواني و رضايت شغلي كاركنان مي انجامد.- به افزايش مهارتهاي حرفه اي كاركنان مي انجامد.- به افزايش رشد، بالندگي و بهروري در سازمان مي انجامد.در اين مقاله صد رهنمود سازنده كه يك مدير مي تواند براي بهينه سازي سازمان كار و ايجاد فضاي آفريننده كاري از آنها بهره گيري كند به دست داده مي شود.اولين رهنمود:پاسخگويي به پديد آوردن فضاي آفريننده در كارها را به دوش خود بگيريد، اگر چه كاركنان شما مي توانند در كار پشتيباني و رشد و گسترش آفرينندگي دستياران شما باشند با اين همه چنانچه به پشتيباني پيوسته شما از آفرينندگي خود باور نداشته باشند، دست به آفرينندگي نمي زنند.دومين رهنمود:در سازمان آگاهانه ساختارهاي تازه اي را بيازماييد و به كار گيريد تا بتوانيد روش هايي را برگزينيد كه در آن كاركنان از بالاترين پشتيباني يكديگر در برنامه هاي آفريننده برخوردار باشند.سومين رهنمود:كوششهاي خود را در برابر آن چهارچوب هاي فرهنگ سازماني (معيارها و موازين سنتي) كه از نو آوري جلوگيري مي كنند سامان دهيد.چهارمين رهنمود:به ياد داشته باشيد كه نوآوري خود به خود پديدار نمي شود و شما بايد به روشني كاركنان خود را آگاه كنيد كه از آنها انتظار نوآوري مي رود.پنجمين رهنمود:فضايي بر پايه ي صداقت و همكاري بيافرينيد تا كاركنان شما بتوانند در اين فضا احساس آگاهي و گسترش انديشه هاي تازه را در يكديگر بر انگيزند.ششمين رهنمود:از قدرت طلبي بيش از اندازه و بهره

گيري از وابستگي كاركنان در مديريت سنتي پرهيز كنيد.هفتمين رهنمود:آگاه باشيد كه كوشش هاي شما در راه دست يابي به دگرگوني ها با ايستادگي و كندكاري از سوي كاركنان روبرو خواهد شد. پيوسته و بردبارانه نشان دهيد باور به فضاي آفريننده ي كاري در جهت رسيدن به هدف و پيروزي داريد. بي درنگ پي خواهيد برد كه از ايستادگي و كند كاري آنها كاسته خواهد شد.هشتمين رهنمود:انديشه هاي نوآورانه را به گونه اي تعريف كنيد كه كاركنان آنها را ببينند و باور كنند و پيوسته آنها را از آفرينندگي ها آگاه كنيد.نهمين رهنمود:ماهيت و اهميت آن پرسمان هايي را كه فرو گشودن آنها تنها از راه آفرينندگي امكان پذير است به گونه اي ويژه گوشزد كنيد.دهمين رهنمود:بدون ترديد و گمان از بازيهاي ماجراجويانه كه تنها منابع ارزشمند و انرژي را در سازمان نابود مي كنند و كمكي به پيشرفت نمي كنند بپرهيزيد.يازدهمين رهنمود:كاركنان بايد اطمينان حاصل كنند كه براي انديشه هاي نوآورانه و زمان و منابع مورد نياز را نيز در نظر گرفته ايد.دوازدهمين رهنمود:آمادگي رواني كاركنان را براي انديشيدن و آفرينندگي تقويت نمائيد.سيزدهمين رهنمود:ويژگيهاي چشمگير كاركنان خود را در ديده داشته باشيد و همه ي ويژگيهاي رفتاري آنها را از نيك يا بد به گونه اي ژرف ارزيابي كنيد.چهاردهمين رهنمود:وظيفه و انگيزه برنامه كاري را به بالاترين ميزان با منابع واقعي هر يك از كاركنان هماهنگ كنيد.پانزدهمين رهنمود:انگيزه هاي هر يك از كاركنان را بشناسيد و ازآنها به گونه اي بهره گيري كنيد كه با خواسته ها و آرزوهاي آنها بيشترين هماهنگي را داشته باشيد.شانزدهمين رهنمود:از هيچ كاري براي برانگيختن احساس پاسخگويي، استقلال و

پختگي كاري در كاركنان خود كوتاهي نكنيد. ناپختگي رفتار هنگامي رخ مي دهد كه آنها احساس كنند هيچ نظارتي بر روند كاري نداشته و از آنها انتظار موافقت، انفعال و فرمانبرداري مي رود. به گونه اي كه تنها كاركناني تشويق مي شوند كه چيزي نمي پرسند، و پيشنهادي براي بررسي انديشه هاي تازه كه با چهار چوب هاي كاري از پيش تعيين شده ناهماهنگي دارند نمي دهند.هفدهمين رهنمود:براي كاركنان انگيزه هاي كاري كه احساس رشد و پيشرفت حرفه اي را در آنها بر مي انگيزد فراهم كنيد. اين موضوع انگيزه ي بسيار نيرومندي به آنها مي دهد.هجدهمين رهنمود:به كاركنان انجام كارها و برنامه هايي را واگذار كنيد كه در آنها احساس توانايي و شايستگي را برانگيزد.نوزدهمين رهنمود:بحث و گفتگو پيرامون انديشه هاي گوناگون را آزاد بگذاريد تا توانمندي كاركنان بيش از آنچه هست افزايش يابد.بيستمين رهنمود:وظايف كاركنان را به شيوه اي به آنها واگذار كنيد تا احساس خرسندي كنند كه همچون گذشته تشويق شده و راه پيشرفت آنها در آينده هموار خواهد شد.بيست و يكمين رهنمود:به كاركنان خود ياري كنيد تا در مشكلات انگيزه پيشرفت ببينند. پذيرفتن اين امر از سوي كاركنان كه از نيروي بالقوه خود آگاهي ندارند به آنها كمك مي كنيد تا با ديد مثبتي به اين مشكلات بنگرند و با گرايش بيشتري براي از ميان برداشتن بازدارنده هاي كاري و حل مشكلات بكوشند.بيست و دومين رهنمود:كاركنان را آگاه كنيد كه كاميابي هاي آنها بستگي فراواني به آفرينندگي و چگونگي كار آنها دارد.بيست و سومين رهنمود:بپذيريد تا كاركنان از روشهاي كاري و شيوه خود برخوردار باشند و كساني را كه شيوه كارشان

همانند شما نيست زير فشار نگذاريد.بيست و چهارمين رهنمود:بپذيريد كه روش يكسان در مديريت براي همه كاركنان كار آمد نيست. مدير آفريننده كسي است كه روش كار خود را بسته به چگونگي شرايط دگرگون مي كند و توانايي آن را دارد كه هماهنگ با موقعيت و چهار چوب كاري خود، روش و مديريتي را كه بر پايه ي همدردي و وارد نشدن در زندگي شخصي كاركنان و عدم خودكامگي باشد. در اين ميان، احساس همدردي بايد در جايگاه نخست باشد.بيست و پنجمين رهنمود:براي دستيابي به نتيجه دلخواه از ويژگيهاي گوناگون كاركنان بهره گيري كنيد.بيست و ششمين رهنمود:نيروي بالقوه و مهارت كاركنان را نه بروي نقش و وظيفه كه بر روي انگيزه و هدف آنها تمركز كنيد. نگراني بيش از اندازه در تعييين نقش كاركنان به نيروي آفرينندگي آسيب وارد مي كند.بيست و هفتمين رهنمود:فضاي كاري را به گونه اي سرو سامان دهيد تا كاركنان با احساس آزادي در انجام وظايف برنامه ها در آفريننده ترين مسير پياده كنند.بيست و هشتمين رهنمود:كاركنان خود را برانگيزيد تا هنگامي كه به نتيجه دلخواه دست نيافته اند از به انجام رسانيدن وظيفه خود دست بردارند.بيست و نهمين رهنمود:معيار خواسته هاي خود را بزرگ اما واقع بينانه تعيين كنيد، چرا آنكه طرح حتي بهترين ايده ها مي بايد با امكانات واقعي سازمان هماهنگ باشند.سيمين رهنمود:به كاركنان چنين تلقين كنيد كه دستيابي به نتيجه بهينه در هرگام از برنامه به چگونگي انجام وظيفه ي آنها بستگي دارد.سي و يكمين رهنمود:اگر چه به وجود انظباط كاري نياز است، اين انظباط در عمل مي بايد با احساس پاسخگويي و نظم شخصي كاركنان هماهنگي

داشته باشد.سي و دومين رهنمود:تشخيص دهيد چه كسي در چه زماني مايل هستند تا وظيفه خود را به بهترين شكل انجام دهند و چنانچه امكانات مورد نياز براي آنها فراهم شود، چه نقش آفريننده اي دارند.سي و سومين رهنمود:كساني را كه از نبوغ و استعداد ويژه اي برخوردار هستند پيوسته تشويق كنيد.سي و چهارمين رهنمود:مسائل را به درستي فرمول بندي كنيد و پيامدهاي دلخواه را ببينيد. تصميم هاي مناسب بگيريد و نخستين گام ها را برداريد. از كساني كه مي توانند بر مشكلات چيره شوند بهره گيري كنيد.سي و پنجمين رهنمود:شور و اشتياق كاركنان را نه با دستور و فرمان كه با پند و توصيه و متقاعد كردن به شيوه ي غير مستقيم برانگيزيد. هدف را با اصطلاحات روشن مشخص كنيد، اما رشد و گسترش روش هاي گوناگون را آزاد بگذاريد.سي و ششمين رهنمود:در آغاز مسئله را به گونه اي گسترده مطرح كنيد تا از بيشترين ايده ها و انديشه هاي آفريننده بهره گيري كنيد. طرح مسئله به گونه اي باز و گسترده از كاهش بالقوه راه حل هاي نوآورانه پيشگيري مي كند. روشهاي آزاد حل مسئله را تشويق كنيد.سي و هفتمين رهنمود:زماني براي پديد آمدن، رشد، گسترش و به پختگي رسيدن ايده ها و انديشه ها در نظر بگيريد.سي و هشتمين رهنمود:به برخي از كاركنان در انجام كارهاي خود آزادي بيشتري بدهيد. زمينه هاي معيني را براي آزادي عمل آنها در نظر بگيريد و اين زمينه ها را رفته رفته و به ضرورت گسترش دهيد.سي و نهمين رهنمود:از به كار گرفتن بيش از اندازه ي كاركنان در انجام كار هاي فوري خودداري كنيد.چهلمين رهنمود:مطمئن

شويد كه كاركنان آفريننده شما در يك روز تمام درگير كار مشخص نباشند.چهل و يكمين رهنمود:كاركنان آفريننده را سامان دهي كنيد و از آنها همچون نيروي ويژه براي فروگشودن دشواريهاي پيچيده بهره گيري كنيد.چهل و دومين رهنمود:مطمئن شويد كه كاركنان به همه ي منابع دانستني، تجربه هاي بدست آمده و به هر امكاني كه در پيوند با جستجوي راه حل آفريننده براي مسائل مورد نياز است دست رسي دارند.چهل و سومين رهنمود:به كاركنان خود آزادي انديشه كامل بدهيد و با صداقت آنها را مورد تشويق قرار دهيد. آزادي انديشه كامل، احساس و تصور آفرينندگي و نيز گرايش نسبت به پژوهش و آزمايش را پرورش مي دهد و به بروز مهارت در آفرينندگي مي انجامد.چهل و چهارمين رهنمود:خود را آموزش دهيد تا نسبت به ايده ها و انديشه هاي پيشنهاد نه واكنش منفي كه واكنش مثبت نشان دهيد.چهل و پنجمين رهنمود:شرايط كاري بهتري را سامان دهيد تا از رقابت كاركنان بكاهد و بر اعتماد آنها نسبت به يكديگر بيافزايد.چهل و ششمين رهنمود:شرايطي را در سازمان بوجود آوريد تا كاركنان بتوانند بدون هيچ بازدارنده اي با آفرينندگي به كار خود بپردازند.چهل و هفتمين رهنمود:ريسك كردن را تشويق كنيد و از ريسك صحيح پشتيباني كنيد، زيرا ريسك بخش اصلي نو آوري و پيشرفت به شمار مي رود.چهل و هشتمين رهنمود:بردباري و شكيبايي در برابر شكست و ناكامي را در خود و كاركنان پرورش دهيد.چهل و نهمين رهنمود:فضاي امني نسبت به ناكامي ها فراهم كنيد براي انسان كافي است تا او را دچار افسردگي و نااميدي كند به كاميابي ها پاداش دهيد و تا آنجا كه امكان دارد ناكامي

ها را ناديده بگيريد.پنجاهمين رهنمود:چنانچه ايده ها و انديشه هاي نوآورانه كاركنان به موفقيت نيانجاميد، از ترس و هراس در برابر شكست و ناكامي بكاهيد.پنجاه و يكمين رهنمود:به گونه اي رفتار كنيد تا كاركنان دريابند چنانچه ايده ها و انديشه هاي آنها پذيرفته نشد يا انجام آنها نا ممكن بود كوشش آنها بيهوده نبوده است.پنجاه و دومين رهنمود:خود و كاركنان از اشتباهات بياموزيد بيشتر هنگام در سازمان گوشزد مي كنند كه از بروز لغزش بايد پرهيز كرد و اين امر موجب مي شود كه با هرگونه كوتاهي و سهل انگاري در ايده ها و انديشه ها به سختي بر خود شود. ترس از مجازات به پديد آمدن گرايش به (بازي آرام) مي انجامد. آفرينندگي كاركنان نياز زيادي به دگرگون شدن اين شرايط و تمركز بر جنبه هاي مثبت و آينده نگرانه ي ايده ها و انديشه ها دارد.پنجاه و سومين رهنمود:چنانچه امكان داشته باشد، بدون هيچگونه انتقاد، به برخي از كاركنان اجازه دهيد تا از ايده ها و انديشه هاي شخصي خود بهره گيري كنند و در يك چهار چوب پذيرفته راه بروز لغزش يا ناكامي را باز بگذاريد. تدبيرهاي تنبيهي در مورد هر اشتباه و لغزش يا ناكامي در كار به اين مي انجامد كه كاركنان بيش از اندازه راه هاي امن را در پيش گيرند.پنجاه و چهارمين رهنمود:از هر كار نوآوارنه اي پشتيباني كنيد.پنجاه و پنجمين رهنمود:از انتقاد سازنده همواره با احتياط و به ميزان مناسب بهره گيري كنيد.پنجاه ششمين رهنمود:با كردار و رفتار خود به كاركنان نشان دهيد كه با آنها هستيد نه مقابل آنها كاركنان را ياري كنيد و بازدارنده راه

آنها نباشيد. بسياري از مديران كم و بيش خواسته هاي بسيار زيادي دارند. كاركناني كه ايده ها و انديشه هاي تازه بروز مي دهند، با احساس نامطلوب سرشكستگي روبرو مي شوند و اين چيزي است كه پياده كردن عملي ايده ها و انديشه ها را با دشواري روبرو مي سازد.پنجاه و هفتمين رهنمود:صداقت و صراحت كاركنان را تشويق كنيد. برخود چيره شويد و ديدگاه كاركنان را در مورد خود جويا شويد. اينكه شما را چگونه ارزيابي مي كنند. چه نظري نسبت به شما دارند و چگونه مي توانيد بهتر از آنچه كه هستيد شويد.پنچاه و هشتمين رهنمود:كاركنان را ياري دهيد تا اعتماد به نفس خود را پرورش دهند و از انجام هيچ كاري كه در توان شماست براي كاهش ترس، هراس و افزايش هشياري آنها كوتاهي نكنيد.پنجاه و نهمين رهنمود:با تقسيم دوباره توانايي هاي موجود كاركنان، توانمندي هاي تازه اي را بيافرينيد.شصتمين رهنمود:ناظر و رئيس نباشيد، كسي باشيد كه در انجام كارها همكاري مي كند.شصت و يكمين رهنمود:نسبت به كاركنان حس نيت داشته باشيد و بدانيد چگونه حس نيت آنها را به خود جلب كنيد. حس نيت با دستور و فرمان ايجاد نمي شود، بلكه در نتيجه احترام دو جانبه و بردباري تنها در گفت و گوها و برخوردها مي تواند رشد و گسترش يابد.شصت و دومين رهنمود:دوست و مهربان باشيد و چهارچوبهاي شخصي والا و رفتار متعادل داشته باشيد. صميمانه به سخن كاركنان گوش فرا دهيد، يار باشيد و در غم و شادي آنها سهيم باشيد.شصت و سومين رهنمود:تفاوت ميان پافشاري و پرخاشگري را دريابيد و به گونه اي هماهنگ رفتار كنيد.شصت و چهارمين

رهنمود:سپري باشيد ميان كاركنان و مشكلات بيروني سازمان و فضاي آسوده و امني را فراهم آوريد.شصت و پنجمين رهنمود:فرو گشودن مسائل در جمع كاركنان را به گونه اي واقعي و نه نمادين انجام دهيد.شصت و ششمين رهنمود:به كاركناني كه آفريننده هستند اجازه دهيد تا در تصميم گيري هاي فراگير و در شكل گيري برنامه هاي بلند مدت از بيشترين حضور برخوردار باشند.شصت و هفتمين رهنمود:نفوذ خود و تاثير آن را در سازمان افزايش دهيد.شصت و هشتمين رهنمود:ابتكار عمل را در كاركنان تشويق كنيد و پرورش دهيد.شصت و نهمين رهنمود:همواره اطمينان پيداكنيد كه كاركنان از نقش خود دردستيابي به هدف هاي مشترك آگاهي دارند.هفتادمين رهنمود:پاداش و انگيزه هاي كاركنان را براي نقش آنها در كارهاي آفريننده افزايش دهيد و هماهنگ كنيد.هفتاد و يكمين رهنمود:روشهاي ارتقاء سنتي در مقام را درگون كنيد تا كاركنان به ميزان شايستگي هاي خود ارتقا يابند.هفتاد و دومين رهنمود:در ارزيابي هاي خود در زمينه بازدهي كاركنان، از معيارهايي بهره گيري كنيد كه نشانگر آفرينندگي هستند.هفتادو سومين رهنمود:بايسته است براي دستاوردهاي آفريننده و چشمگير كاركنان به آنها پاداش مناسبي دهيد.هفتادوچهارمين رهنمود:به هنگام ارزيابي دستاوردها نام كاركنان را از قلم نيندازيد. ميزان اهميت دستاوردهاي كاركنان خاصي را گوشزد كنيد و نه گروه يا بخشي كه در آن كار مي كنند.هفتاد و پنجمين رهنمود:ميزان پذيرش بازدهي كار آفريننده از نظام تائيد شده تقسيم درآمد و همچنين برنامه هاي ديگر مانند جبران ديركرد، پاداش نقدي براي سهم هر فرد در برنامه، ثبت اختراع، حقوق مولف براي اختراع و مانند اينها را افزايش دهيد.هفتاد و ششمين رهنمود:بخش اطلاع رساني سازمان بايد پاسخگويي به امر سپاسگزاري ويژه و

تامين حسن شهرت كاركنان آفريننده و شايسته را بر دوش بگيرد.هفتاد و هفتمين رهنمود:نظم ارتباطي سازمان يعني راهي را كه به عنوان يك منبع تشويق يا تهديد آفرينندگي به شمار مي رود مورد تجزيه و تحليل قرار دهيد.هفتاد و هشتمين رهنمود:امكان برقراري ارتباط بين كاركنان آفريننده، بويژه به كاركناني كه از ديد گرايش همانند نيستند يا به هم نزديك هستند را فراهم آوريد.هفتاد و نهمين رهنمود:فضاي آموزشي بيافرينيد كه در آنها گروههاي كوچك بحث و بررسي از مديران و مجريان به همراه هم مسائل و راه حل آنها را بررسي و پژوهش كنند.هشتادمين رهنمود:چنانچه كاميابي يا ناكامي چشمگيري به وجود آمد، جزييات آن را توصيف كنيد وبه عنوان موضوع بحث بررسي و تجزيه و تحليل از آن بهره گيري كنيد.هشتاد و يكمين رهنمود:با فراهم ساختن امكان دسترسي كاركنان به نتايجي كه مي تواند كار آفريننده را پربارتر كند، تجربه ي حرفه اي كاركنان را رشد و گسترش دهيد.هشتاد و دومين رهنمود:تبادل آزاد اطلاعات را در سازمان آزاد و مورد تشويق قراردهيد.هشتاد و سومين رهنمود:ديدارها و نشستهاي بحث و بررسي برگزار كنيد.هشتاد و چهارمين رهنمود:با اينكه گروههاي آفريننده زاينده تر و سازنده تر هستند،(آفرينندگان تكرو) را نيز تشويق كنيد و با گذاشتن امكانات در اختيار آنها راه پيشرفت خود را كه با گروه ها متفاوت است باز كنند.هشتاد و پنجمين رهنمود:از كاميابي هاي كاركناني كه به تنهايي كار مي كنند ابراز خرسندي كنيد و به پاداش و ستايش گروهي كاركنان بي نام اهميت چنداني ندهيد.هشتاد و ششمين رهنمود:گوناگوني ايده ها و انديشه ها را پذيرا باشيد و آنها را مورد تشويق قرار دهيد.هشتاد و هفتمين رهنمود:با

سخنراني و روشهاي ديگر اطلاع رساني كاركنان را از فشاري كه بر يكديگر وارد مي آورند تا فرمانبرداري كنند آگاه سازيد.هشتاد و نهمين رهنمود:كاركناني را كه از استعداد كمك به ديگران برخوردارند و مي توانند نيروي بالقوه و آفريننده خود را پياده كنند شناسايي كنيد. از اين كاركنان راهنما و مربي يعني كسي بسازيد كه اميد ساز هستند.نودمين رهنمود:با شركت در نشستها و همايشهاي كارشناسي، دانش تخصصي خود را بهبود بخشيد. توانايي هاي شخصي و آفريننده شما كمك مي كنند تا توانايي هاي ديگران را بهتر ارزيابي كنيد.نود و يكمين رهنمود:كاركناني را كه ايده ها و انديشه هاي خود را نه تنها در كار شخصي، بلكه بيرون از اين چهار چوب نيز مطرح مي كنند تشويق كنيد.نود و دومين رهنمود:محيط سازمان را به محيطي آفريننده ي ايده ها، انديشه ها، پيشنهادات و تحولات تبديل كنيد.نود و سومين رهنمود:راه و روش رسمي را براي پياده كردن ايده ها و انديشه ها به اجرا درآوريد.نود و چهارمين رهنمود:مطمئن شويد كه ايده ها و انديشه هاي نو آورانه به مسئولان امر كه بالاترين موقعيت را در سازمان شما دارند گزارش مي شود و به انجام اين روند كمك كنيد. پافشاري كنيد تا سيستم بازخورد مناسبي در اين زمينه ايجاد شود، چرا كه بدون چنين سيستمي جريان ايده ها و انديشه هاي آفريننده به سرعت كاهش مي يابد.نود و پنجمين رهنمود:سفارش و تشويق كنيد تا پيوندهاي غير رسمي ميان هيئت مديره و كاركناني كه آفريننده ايده ها و انديشه ها هستند برقرار شود.نود و ششمين رهنمود:موقعيت و روند كاركنان را در طي سال نخست كار آنها در سازمان ارزيابي

و تجزيه و تحليل كنيد.نود و هفتمين رهنمود:موقعيت كاركناني را كه (از نفس افتاده اند) بررسي كنيد و ببينيد چه جنبه هايي از فعاليت كاري آنها باعث شده تا انگيزه آفرينندگي خود را از دست بدهند. بكوشيد راهي براي دادن انگيزه به آنها پيدا كنيد.نود و هشتمين رهنمود:آفرينندگي را يك عامل گذرا به شمار نياوريد، بلكه آنرا به عنوان بخشي از سياست كلي سازمان كه عامل رشد و كاميابي است مورد بررسي قرار دهيد.نود و نهمين رهنمود:در پاسخگويي به دستاوردهاي بسيار مهم كاركنان، از تشويق هاي گوناگون معنوي مانند: كارمند نمونه، دانشنامه، سپاسنامه، و غيره بهره گيري كنيد.صدومين رهنمود:بكوشيد تشويق هاي گوناگون مادي و معنوي را به گونه اي با هم در آميزيد و از آنها بهره گيري كنيد.سر انجام سخن اينكه:مديران نو آفرين، كاركنان آفريننده، كاركنان آفريننده، سازمانهاي نو آفرين، كشور آفريننده مي سازند.* منبع: http://www.mydocument.ir/main/index.php?article=1080 Motivation for Creativity Why should anyone seek to be creative? Creativity has plenty of risks and uncertainties, such as the risk of failure and the need to persuade others. There is the necessity for political skills. It can be much easier to sit quietly and do what you are supposed to do.If everything is OK, who needs creativity? If things are going so well, then there is no time for the uncertainties of creativity.If you seek to be creative - and even if you use the powerful tools of lateral thinking - you cannot be sure of a result.There is a further problem: all valuable creative ideas must always be logical in hindsight - otherwise they would have

no value. So it is assumed that logic could have reached the idea in the first place.This is absolutely untrue in an asymmetric patterning system like the human brain. But how many people know all about asymmetric systems? Therefore executives expect only ‘blue sky ideas’ from creativity and these are then labelled impractical.If we think of creativity as a given talent, which some people have and others do not have, then we just look for creative people.

از اين جهت رضايت كاركنان و علاقه مند كردن بيشتر آنها به شغل مورد تصدي و در نتيجه برآورده شدن اهداف سازماني از اهميت خاصي برخوردار است . اگر علل و يا عدم رضايت كاركنان نسبت به كارشان مشخص گردد، مي توان بمنظور بهبود وارتقاء شرايط كار ونيز جلب رضايت بيشترآنها تلاشهاي اساسي تري انجام داد . چرا كه وقتي انسان از شغل خود احساس خشنودي نمايد ناخود آگاه مسئوليت خويش را بادقت بيشتري به انجام رسانده و از آن خوشحال خواهد شد.انگيزش : ( Motivation) حالتي در افراد كه آنان را به انجام رفتار وعمل خاصي متمايل مي سازد. بحث وبررسي در خصوص ارضاي نيازها وعوامل دلگرمي و اثربخشي بيشتر كاركنان وايجاد محيط صميمي و پرجاذبه براي آنان در محيط هاي سازماني توجه هر فرد دلسوز به آينده اين مرز و بوم را به خود معطوف مي دارد . چرا كه با تلاش وهمفكري و هماهنگي كليه آحاد و سازمانهاي جامعه است كه مي توان بطور طبيعي اميدوار بود از طريق اعمال يك مديريت صحيح و علمي، كشور واقعا در جهت توسعه وپيشرفت، قدمهاي اساسي بردارد و لذا همواره اين سوال براي نويسندگان مقاله مطرح بوده و هست كه چرا و چگونه پاره اي موارد ازطريق ايجاد انگيزش وارضاي نيازهاي منطقي ومعقول كاركنان در دلبستگي به كار و بالا بردن روحيه آنها تاثير مثبت حاصل شده و يا بالعكس در اثر كم توجهي و ضعف مديريت تا چه حد در روحيه وانگيزه افراد اثر سوء گذاشته است؟چرا برخي افراد در شركت با وجود امكانات ومزاياي يكسان، فعال وداراي انگيزه و برخي ديگر بدون انگيزه

هستند؟ در چه صورتي افرادحداكثر توان خود را در كار به عمل مي آورند؟ چگونه مي توان روحيه شغلي آنان را افزايش داد؟شناخت اينكه كاركنان نيازهاي متفاوتي را دنبال مي كنند , مي تواند به مدير اين مطلب را برساند كند كه چرا رفتار كاركنان متفاوت است ؟كاركنان از شغل خود چه مي خواهند؟در بحث انگيزه ها ، يادآوري اين نكته مهم است كه افراد، نيازهاي بسياري دارند. همه اين نيازها به طور مداوم در تعيين رفتار آنان رقابت مي كنند. تركيب اين نيازها يا نيروي آنها در مورد همه افراد دقيقاً يكسان نيست .كساني وجود دارند كه فقط به وسيله پول انگيزش پيدا مي كنند و كساني ديگر كه در درجه اول به تأمين توجه دارند. و بدين ترتيب،  با وجود اينكه در مقام مدير، ما بايد به تفاوتهاي فردي توجه كنيم ليكن نبايد اين تصور پيش بيايد كه نمي توانيم پيش بيني كنيم كه حال در بين كاركنان ما كدام انگيزه ها بيشتر از انگيزه هاي ديگر اهميت دارند. اين انگيزه ها، انگيزه هاي مسلط هستند، يعني انگيزه هائي كه هنوز ارضاء نشده اند. سئوال مهمي كه مديران بايد پاسخگو باشند اين است كه كاركنان آنها واقعاً از كارها و مشاغل خود چه مي خواهند؟براي پاسخگويي به اين سئوال، تحقيقات جالبي درميان كاركنان مؤسسات صنعتي آمريكا صورت گرفته است. در يكي از اين تحقيقات از سرپرستان خواستند كه سعي كنند خود را جاي كارگران بگذراند و عباراتي را به ترتيب اهميت رتبه بندي كنند. اين عبارات چيزهايي را كه ممكن بود كارگران از كارشان بخواهند، توصيف مي كردند. به سرپرستان تأكيد گرديد كه

در رتبه بندي عبارات فكر نكنند كه خود چه مي خواهند بلكه فكر كنند كه كارگران چه مي خواهند. علاوه بر سرپرستان، از خودكارگران نيز خواسته شد همان عبارات را با توجه به آنچه كه بيش از هرچيز از كار خود مي طلبند ارائه نمايند. نتايج حاصله در زير ارائه شده است كه از لحاظ اهميت از 1 (بالاترين) تا 10 (پائين ترين) مي باشد.نظر كارگران:قدرداني كامل در مقابل انجام كار                          1احساس مشاركت در انجام دادن امور                    2درك توام با همدردي مشكلات شخصي                 3تامين شغلي                                                   4حقوق و مزد كافي و مناسب                               5جالب بودن كار                                                 6       ارتقاء و رشد                                                    7وظيفه شناسي مديريت نسبت به كارگران            8شرايط مناسب براي كارگران                               9انضباط توام با نزاكت                                        10    نظر سرپرستان:حقوق و مزدكافي و مناسب                              1تامين شغلي                                                 2ارتقا و رشد                                                   3شرايط مناسب براي كارگران                             4جالب بودن كار                                               5وظيفه شناسي مديريت نسبت به كارگران          6 انظباط توام با نزاكت                                      7قدرداني كامل در مقابل انجام كار                      8درك توام با همدردي مشكلات شخصي            9احساس مشاركت در انجام دادن امور              10چنانچه از نتايج پيداست، سرپرستان عموماً مزد كافي، تأمين شغلي، ارتقاء و شرايط مناسب براي كار كردن را به عنوان چيزهايي كه كارگران بيشتر از همه از كار خود مي خواهند، رتبه بندي كردند. در مقابل، كارگران احساس مي كردند چيزهايي كه بيشتر از همه مي خواستند عبارت بودند از قدرداني كامل در مقابل انجام كار، احساس مشاركت و اهميت در كار، و درك توأم با همدردي از لحاظ مشكلات شخصي كه همه اين محركات به انگيزه هاي تعلق و احترام مربوط است. جالب توجه اين است كه چيزهايي كه كارگران بيشتر طالب بودند بوسيله

سرپرستان آنها بعنوان كم اهميت ترين موضوع رتبه بندي شده بودند. در برخي موارد، از جانب سرپرستان نسبت به چيزهايي كه واقعاً بيشترين اهميت را براي كارگران دارند حساسيت بسيار اندكي نشان داده مي شود. ظاهراً آنها فكر مي كنند، محركات ارضاء كننده نيازهاي فيزيولوژيكي و ايمني از لحاظ كارگران بيشترين اهميت را دارند. چون درك و تلقي سرپرستان به موجب اين انگيزه هاست، لذا چنان عمل مي كنند كه گويي حق به جانب آنهاست.بنابراين، سرپرستان براي ايجاد انگيزش در كارگران، محركات معتبر قديمي يعني پول، مزايا و تأمين شغلي را به كار مي برند. در اين مرحله ممكن است اين نتيجه كلي را بگيريم كه افراد نه براساس واقعيت بلكه براساس ادراكات خود عمل مي كنند. يك مدير با هرچه بيشتر نزديكتر كردن ادراك خود به اين واقعيت كه زير دستانش واقعاً چه مي خواهند ؟ غالباً مي تواند بر اثر بخشي خود در كاركردن با آنها بيفزايد. يك مدير بايد افراد خود را بشناسد تا متوجه شود چه چيزي در آنها ايجاد انگيزش مي كند، او مي تواند صرفاً به مفروضات متكي باشد حتي اگر يك مديري از يك كارمند بپرسد كه راجع به چيز معيني چه احساسي دارد، اين كار لزوماً به بازخورد مناسبي منتج نمي شود. كيفيت ارتباطاتي كه كاركنان يك مدير با وي برقرار مي كنند غالباً مبتني بر رابطه اي است كه ميان او و افرادش طي يك مدت زمان طولاني استوار گرديده است.امروزه اغلب مديران تشخيص نمي دهند آنچه امروز مردم از مشاغل خود مي خواهند با آنچه آنها چند دهه قبل مي خواستند، متفاوت است. امروزه در

كشورهاي پيشرفته و در حال پيشرفت (ايران) كمتر مردمي، به استثناي كساني كه در برخي از زاغه هاي شهري ومحلات فقيرنشين سكونت دارند، از لحاظ نيازهاي اوليه نگراني دارند. ارضاي نيازهاي فيزيولوژيكي و ايمني در نتيجه بالا رفتن خارق العاده سطح زندگي، افزايش چشمگير حقوق ومزاياي شغلي در تمام سطوح كارو كمكهاي گسترده ناشي از برنامه هاي دولتي نظير رفاه، تأمين اجتماعي،كمك درماني و بيمه بيكاري ميسر شده است.   چون در اين كشورها نيازهاي فيزيولوژيكي و ايمني بخش عظيمي از مردم ارضاء مي شوند، لذا مردم به انگيزه هاي اجتماعي، احترام و خوديابي توجه بيشتري نشان مي دهندكه مديران بايد از اين واقعيتها آگاه باشند. طبق نظريه آبراهام مازلو نيازهاي انسان داراي سلسله مراتب است كه با نيازهاي فيزيولوژيكي آغاز و نيازهاي تعلق، منزلت، و بالاخره خوديابي را دربر مي گيرد.بديهي است كه در سازمانهاي خصوصي، مديريت جهت پيشرفت سازمان به افراد و انگيزه آنها بهاي بيشتري داده و به هركس طبق كارايي خود اجازه پيشرفت داده مي شود. متاسفانه در سازمانهاي دولتي بدليل مديريت ضعيف و كم رنگ بودن هدف در پيشرفت سازمان به انگيزه هاي كاري كاركنان اهميت كمتري داده مي شود. همين امر سبب مي گردد كه در سازمانهاي دولتي پيشرفتها كند و افراد در سمتهاي خود ساكن باقي مي مانند.نتيجه گيري:عواملي كه موجب ايجاد انگيزه در كاركنان و رفع نيازهاي آنها مي شود و از سوي ديگر توجه به تفاوتهاي فردي كاركنان، مهمترين موضوعاتي هستند كه در بهره وري نيروي انساني حائز اهميت مي باشند. اين مهم عامل موثري در رسيدن به هدف سازمان و يا جامعه صنعتي است. نبود انگيزه

در كاركنان يك سازمان به عوامل متعددي بستگي دارد. از اين رو مديريت بايستي به دنبال راهكارهايي مناسب جهت افزايش انگيزه رواني مانند تشويق هاي مادي- گردش شغلي- قدرداني كتبي و غيره باشد. حساسيت اين امر زماني بيشتر مي شود كه محيط كاري داراي شرايط خاص ( دوري از خانواده، بدي آب و هوا، سختي كار و حقوق پايين) است كه راهكارهاي مديريتي را محدودتر و حساس تر مي نمايد. اين مهم از آنجا ناشي مي شود كه مسائل روحي – رواني و احساسي كاركنان بر بازدهي كاري آنها تاثير مستقيمي دارد و بايستي با راهكارهاي مختلف انگيزه رواني را بالا برد.منابع: 1- علوي ,امين الله ,روان شناسي مديريت و سازمان ,تهران ,مركز آموزش مديريت دولتي ,چاپ دوم. 2- ملاحسيني ,علي ,بررسي عوامل موثر بر انگيزش شغلي كارشناسان سازمان برنامه و بودجه كشور براساس سلسله مراتب نياز هاي مازلو,سال 1377 , پايان نامه. 3- ديوس ,كيت , رفتار سازماني در كار ,ترجمه محمد علي طوسي ,تهران ,مركز آموزش مديريت. 4- قره داغي ,يدالله , بررسي عوامل موثر بر انگيزش شغلي كاركنان مركز مكانيزه شركت پست ,پايان نامه 1375. 5- سلطاني- كتاب بهره وري منابع انساني /اصفهان ،انتشارات اركان، .1384*منبع:http://www.naftnews.net/More_News.asp?id=2942نفت نيوز: نويسندگان اين مقاله از شركت نفت فلات قاره هستند.

از مباحث كلي درباره تربيت ، با نگرش كاربردي و معطوف به فرهنگ ايراني ، وضعيت ما در اين خصوص چگونه است ؟ جهت گيري هاي عمده نظام اجتماعي ما در تربيت چيست ؟ خانواده ها و مدارس ايراني ، در تربيت كودكان و نوجوانان چقدر جديت دارند و اهداف و ايده آل هاي آنان چيست ؟ بازار ارائه توصيه هاي تربيتي در ايران بسيار گرم است . و بخصوص در دهه اخير ، اين بازار رونق خاصي پيدا كرده است . در صدا و سيما و بويژه تلويزيون ، روانشناسان و مشاوران و به تعبيري كارشناسان مختلفي به ارائه رهنمودها و توصيه هاي گوناگوني مي پردازند . در انواع مجله هاي خانوادگي و تربيتي هم بخش هاي زيادي براي مباحث فرزند پروري و مشاوره اي در نظر گرفته مي شود . در مورد كتاب ها وضعيت بسيار آشفته و پيچيده تر است و همه به دنبال ارائه كليدهايي براي تربيت هستند . از كتاب هاي كوچك و نكته اي گرفته تا كتاب هاي مفصل و تخصصي ، همه مي خواهند راه خوشبختي و سعادت در زندگي را نشان دهند . جالب و عجيب است كه بخش عمده اي از كتاب هاي تربيتي ، زناشويي و روانشناسي سلامت ، ترجمه اي هستند و عملابه ماهيت فرهنگي تربيت ، توجه چنداني نمي شود . آيا والدين ومعلمان به اين همه توصيه نيازدارند؟ آيا اين رهنمودها وتوصيه ها، واقع خوشبختي و سعادت را به ارمغان مي آورند ؟ آيا با چنين گفته هايي مي توان به زندگي دلخواه رسيد ؟ (( تربيت )) موضوعي دشوار و پيچيده

است اما نبايد با گفته ها و توصيه هاي پراكنده و بدون ماهيت فرهنگي ، اين دشواري و پيچيدگي را بيشتر كرد .شايد نكته ها و گفته ها د رتلويزيون ، مجله ها و كتاب ها ، والديني را تحت تاثير قرار دهد . اما به نظر نمي رسد اين تاثير چندان ماندگار و عمومي باشد . به مثابه جنبه هاي ديگرزندگي، درتربيت هم اعم از والديني ومدرسه اي، موضوعاتي دربورس مورد توجه قرار گرفته وبعد ازطي طول عمرمشخصي، از دور خارج مي شوند . به عنوان نمونه در دو دهه اخير در آموزش و پرورش مباحثي به صورت دوره اي وارد مدارس شده اند ، از جمله : فراشناخت ، خلاقيت ، پژوهش، هوش هيجاني مهارت هاي زندگي ، روش هاي مشاركتي و غيره . در زمينه تربيت در مدرسه جامعه اگر چه تنوع موضوعات به گستردگي تربيت نبوده ولي مباحثي چون : افزايش آزادي عمل فرزندان ، خطرات تهديدكننده سلامت ، خانواده متعادل ، تفاهم وگفتگو در خانواده و غيره مطرح بوده اند ، اما از اين همه آمد و رفت سوژه هاي بورسي چه بهره اي برده ايم ؟ كدام دانش آموز پژوهشگر يا خلاق را تربيت كرده ايم ؟ تا چه حد در تغيير نگرش والدين نسبت به مسائل تحصيلي فرزندان موفق بوده ايم ؟ تا چه اندازه آمادگي هاي كودكان و نوجوانان را براي مواجهه با چالش هاي زندگي افزايش داده ايم ؟ به نظر مي رسد ما هم در نظام اجتماعي خودمان به غير از بيان نكته ها و توصيه ها ، به تحولي تاثيرگذار و اساسي در تربيت

دست نيافته ايم . همان گونه كه اشاره شد نبايد دشواري ها و پيچيدگي تربيت را با تنوع و آشفتگي توصيه ها افزايش داد . امروز والدين و معلمان ايراني بسيار بيشتر ، به رهنمودهايي نياز دارند كه اولامبتني بر ويژگي هاي فرهنگي باشند؛ ثانيا بر نقاط حساس و ضروري نيازها تمركز نمايند و ثالثا د رتغيير نگرش ها و رفتارها با مقاومت مواجه نشوند و به عبارتي تا حد امكان ، به سادگي عمل كنند . والدين و معلمان ، افراد سازنده معناي دنياي يك كودك هستند . فقط از طريق يك چارچوب معنايي معين است كه كودك واكنش هاي معنادار خود به جهان را مي سازد ، پردازش مي كند و توسعه مي دهد . فرهنگي كه از نسلي به نسل ديگر منتقل مي شود معنا و نيروي حياتي براي يادگيري ارائه مي دهد . محركي كه قرار است تبديل به يك تجربه يادگيري شود بايد حامل اهميت فراوان و معناي مرتبط با حوزه گسترده تر فرهنگ كودك باشد . (( تجارت )) و بهره مندي از نگاه اقتصادي بد نيست ولي نبايد تربيت به صورت موضوعي كاملاتجاري در بيايد و سوژه هاي آن به ابزاري صرف براي كسب سود و درآمد تبديل شود . اگر واقعا از اين همه نكته ها و گفته ها كمتر به نتيجه رسيده ايم بايد زمينه ها و شرايط آشفتگي هاي موجود را كاهش دهيم و به دنبال ايده هاي جديد و آسان باشيم . با شناخت جامعه ايراني و ويژگي هاي فرهنگي آن ، چه موضوعاتي مي توانند به عنوان اولويت هاي تربيت مدنظر قرار گيرند

؟ بر اساس آنچه در خانواده ها و مدارس ما مي گذرد بر سه نكته تاكيد مي كنيم : انگيزه، تفكر و جسارت . در بياني كلي ، والدين و مربيان بايد مراقب باشند كه در درجه اول در اين سه مورد رفتار تخريبي و مخل نداشته باشند و در درجه بعدي با نگرش ها و رفتارهايشان در تقويت آنها بكوشند . اينكه چرا اين همه مباحث تربيتي را در سه نكته خلاصه مي شود جاي بحث و توجيه دارد . اما اين عمل به معناي ناديده گرفتن اهميت ساير عوامل نيست . به اعتقاد نگارنده تقويت هاي انگيزشي ، آموزش روش هاي تفكر و ايجاد زمينه هاي جسارت ورزي در كودكان و نوجوانان ايراني ، بنيادي ترين مسائل حال حاضر تربيت هستند . تقويت هاي انگيزشي (( انگيزه )) محوري ترين موضوع زندگي انساني و سازنده نيازهاي ماست. انگيزه را موتور و محرك فعاليت هاي انسان مي دانند و بسياري از تلاش ها در حوزه هاي مختلف زندگي با انگيزه ارتباط پيدا مي كنند . چرا ايجاد و تقويت انگيزه ها مسئله اي مهم د رنظام تربيتي ايران محسوب مي شود ؟ دلايلي چند براي اين امر وجود دارد : 1. تنوع امكانات و موضوعات در زندگي امروزي موجب عدم تمركز در مسائل مي شود . تنوع طلبي انسان امروزي اگر چه باعث سرعت و تحرك بيشتر در زندگي مي شود اما در مقابل عجله و كم حوصلگي نيز به بار مي آورد . اين چنين است كه انگيزش و روش هاي ايجاد انگيزه به موضوعي پيچيده و دشوار در تربيت تبديل شده است

. 2. تعلل هاي نظام اجتماعي ايران در كمك به افراد براي هويت يابي فرهنگي ، انگيزه هاي فردي و اجتماعي را دچار تزلزل مي كند .پاسخ چيستي ها چرايي ها و ابهام هاي زندگي را بايد در فرهنگ جستجو كرد و هرگونه كاستي در اين زمينه ، پويايي و تحرك انسان ها را كاهش مي دهد . اگر در گذشته آرزوي معلم ، مهندس و دكتر شدن ، انگيزه اي كلي در كودكان و نوجوانان براي درس خواندن و ارتقاي تحصيلي به وجود مي آورد ، امروزه آرزوها حال و هواي ديگري دارند و افراد به جاي تعهدات شغلي ، به دنبال راه هاي در رو و ميانبر براي كسب ثروت و شهرت هستند .نسل گذشته وقتي انگيزه هاي خود را براي زندگي با انگيزه هاي نسل امروز مقايسه مي كند دشواري شرايط انگيزش موجود را بيشتر در مي يابد . 3. ضعف دانش تربيتي در والدين و معلمان موجب مي شود آنان نادانسته و ناخواسته به روش هايي در تربيت روي آورند كه در عمل مانع و مخل انگيزه محسوب مي شوند . تحليل علمي بنيادهاي تربيتي بسياري از روش هاي والدين و مدارس نشان مي دهد كه اشكالات جدي در برنامه هاي مختلف وجود دارند . هر كس كه قابليت ايجاد انگيزه و تحرك داشته باشد به خوبي مي داند كه ايجاد خودانگيختگي در ديگران ، به كيفيت رابطه بستگي دارد . فرد انگيزه دهنده كارآمد ، هر جا كه امكان داشته باشد به كودك اعتماد مي كند ، احترام مي گذارد ، گوش فرا مي دهد ، مسئوليت پذيري را تشويق

مي كند به او اجازه انتخاب مي دهد ، شايستگي را در وي پرورش مي دهد و در گرفتاري ها ،نگراني ها ، تلاش ها اقدامات ، موفقيت ها و شكست هاي او مشاركت مي ورزد . 4. بسياري از رفتارهاي فرهنگي ما مانند : تمايل به ايجاد محدوديت و كنترل ، غلبه احساسات بر منطق ، آسان گيري و عدم جديت ، استمرار وابستگي ها و امثال آن ، آشفتگي و افت در انگيزه ها را به همراه مي آورد . 5. هنوز هم در فرهنگ ما جهت گيري عمده روش هاي انگيزشي ، بيروني است و در ايجاد و تقويت انگيزش دروني ضعف ها و كاستي هاي فراواني داريم . تلاش در جهت تقويت انگيزه هاي بيروني ، موجب تزلزل و ناپايداري انگيزه ها مي شود . آموزش روش هاي تفكر با توجه به اينكه يكي از اهداف آموزش و پرورش بايد ايجاد روحيه تفكر در دانش آموزان باشد اين سوال مطرح مي شود كه آيا آموزش و پرورش روش فكر كردن را به دانش آموزان ياد مي دهد ؟ پاسخ اين سوال در نظام تربيتي ما از اهميت بسياري برخوردار است و آنچنان كه شواهد آموزشي و اجتماعي و فرهنگي نشان مي دهند وضعيت نامطلوبي در اين مورد داريم . روش هاي كليشه اي ارزشيابي ، نتايج طرح هايي چون تيمز و پرلز ، وضعيت خلاقيت و پژوهشگري در مدارس و غيره نشان مي دهند كه ما در آموزش مهارت هاي تفكر در بعد تحصيلي بسيار ضعيف كار كرده ايم .در بعد اجتماعي نيز ، مسائلي چون اعتياد ، رفتارهاي جنسي و

نحوه مواجهه با خطرات مختلف نشان مي دهند كه كودكان و نوجوانان در توانايي هاي شناختي و مهارت هاي تفكر ، وضعيت چندان مطلوبي ندارند . جسارت ورزي در آموزه هاي روانشناسي سلامت ، جسارت ورزي و جرات ابراز وجود بسيار مورد تاكيد قرار مي گيرد . جسارت و تبعات آن مانند افزايش قدرت ريسك پذيري و خطر كردن ، عاملي مهم در توفيق هاي اجتماعي ، اقتصادي ، سياسي و ساير زمينه ها است . ويژگي هاي فرهنگي نظام اجتماعي و بخصوص تمركز بر انگيزه هاي بيروني ، مانع عمده اي براي جسارت نشان دادن و خطر كردن است . تلاش عمده والدين براي شيرين كردن زندگي و به اصطلاح تربيت بادكنكي و همچنين تمايل عمده مدارس در ايجاد رفتارهاي كليشه اي و محدود ، زمينه هاي جسارت ورزي را از بين مي برند يا كاهش مي دهند . جرات و جسارت در شرايطي تقويت مي شود كه انگيزه هاي دروني ، اختيار تصميم گيري و قدرت عمل مورد توجه قرار گيرند . والدين و مدارس ما تا چه اندازه اجازه جرات كردن و جسارت را به كوكان و نوجوانان مي دهند ؟ هنوز شائبه هاي مترادف قلمداد كردن جسارت با گستاخي و بي ادبي بين ما رواج دارد . اگر چه جسارت را مي توان در طيفي شامل دو قطب مثبت و منفي مورد بررسي قرار داد اما از نگاه روانشناختي ، جسارتي كه منجر به خروج از كليشه ها و پويايي و نوآوري در زندگي مي شود قابل تائيد است . به سوي تربيت آسانتعادل و منطقي خواهد شد . مدارس امروز

ما ، بيش از هر چيز به فضايي شاداب براي تجربه كردن و لذت بردن از زندگي نياز دارند . نبايد سوژه هايي مانند خلاقيت ، پژوهش هوش هيجاني و غيره به صورت ابزارهايي براي نشان دادن تمايل به پيشرفت مورد استفاده قرار گيرند . به جاي همه اينها ، كار آسانتر ا (( تربيت )) مانند همه موضوعات انساني ،بر بستري فرهنگي شكل مي گيرد و به اين ترتيب ارزش ها و نگرش ها نقش موثري در تربيت رسمي و غيررسمي دارند . علي رغم پيچيدگي هاي تربيت ، با اصلاحات و تغييراتي در نگرش ها ، مي توان به جاي افزودن بر پيچيدگي ها ، راه هاي آسان تري در پيش گرفت . اگر والدين و مدارس ، تقويت انگيزه هاي دروني را با اهميت تلقي كنند ، به آموزش روش هاي تفكر بهاي لازم را بدهند و زمينه هاي جسارت ورزي براي كودكان و نوجوانان را فراهم آورند ؛ هم احتمال خطاهاي تربيتي كاهش خواهد يافت و هم تربيت در مسير متعادلي پيش خواهد رفت . نمي توان مبناي همه ديدگاه هاي تربيتي جديد را در سه مولفه ياد شده جستجو كرد . به عنوان مثال در پرورش خلاقيت هر سه مولفه نقش اساسي دارند . اگر بخواهيم دانش آموزاني پژوهشگر تربيت كنيم باز هم جايگاه و اهميت انگيزه هاي دروني ، روش هاي تفكر و جسارت ورزي در اين فرآيند قابل مشاهده است . به همين گونه ، مهارت هاي زندگي ، بهداشت رواني ، تعادل جويي در خانواده و مسائل ديگر ، هر كدام با يك يا دو و يا

هر سه مولفه مورد نظر ارتباطي مستقيم دارند . با مروري به آنچه گفته شد و براي حركت در مسير تربيت آسان ، توجه به نكاتي توصيف مي شود : در تربيت ، شفاف بودن اهداف بسيار مهم است . هر چه مي توانيد با ارزيابي باورها و نگرش هايتان درباره انگيزه ، روش هاي تفكر و جسارت ورزي ، به ديدگاه هاي شفاف و واضحي در اين خصوص برسيد . هر چه با شك و تزلزل فكر و عمل كنيد پيچيدگي ها ادامه داشته و بيشتر خواهد شد . همان گونه كه كودكان و نوجوانان به انگيزه ، روش تفكر و جسارت ورزي نياز دارند والدين و مدارس نيز بايد تمرين هايي را در اين مورد آغاز كنند . شادابي و پويايي نسل جديد در گرو حوصله و تحرك والدين و مدارس است . با پذيرش اصل (( حق انتخاب )) در زندگي ، بايد زمينه هاي تفكر كنترلي و محدود كننده را كاهش دهيم . هر چه تمايل به تسلط و كنترل در ما بيشتر باشد انگيزه ها و جسارت ورزي كودكان و نوجوانان افت خواهد كرد . ما مسئوليت زندگي فرزندان را بر عهده داريم . اما تعيين كننده همه چيز زندگي آنها نيستيم و بايد مسير حق انتخاب را از كودكي برايشان هموار سازيم . نبايد بر اساس برداشت هاي خودمان از زندگي مسير موفقيت و پيشرفت را محدود كنيم . اينكه تنها راه خوشبختي ، درس خواندن است و يا براي يافتن راه سعادت بايد مطيع محض والدين باشد افكاري محدود هستند كه به طور معمول به بن بست مي

رسند . اگر ما راه هاي ديگر پيشرفت را تجربه نكرده ايم دليلي ندارد كه فرزندانمان را از رفتن در آن ها منع كنيم . با چنين نگاهي به زندگي و خوشبختي ، حساسيت ها و دل نگراني هاي والدين ، مين است كه مديران ، معلمان و متوليان آموزش و پرورش به بسترهاي فرهنگي تربيت توجه كنند و زمينه هاي تقويت هويت فرهنگي را در دانش آموزان فراهم آورند . تقويت انگيزه ها ، آموزش روش هاي تفكر و اجازه جسارت ورزي در مدارس ، شرايط و امكانات مناسبي براي تربيت فرهنگي فراهم خواهند آورد.*منبع: http://www.magiran.com/npview.asp?ID=1684647منبع:1. هارتلي برونز ،اليزابت . ايجاد انگيزه در كودكان . ترجمه احمد نياهيوي (1384. ) تهران : جوانه رشد

بيروني را به نظارت دروني تبديل كند؛ زيرا در اين صورت انگيزه مبدل به انگيزش شده و با ته نشين شدن آن در متن وجدان فردي، ديگر جايي براي عدم تعادل هاي جمعي (اجتماعي يا سازماني) باقي نخواهد ماند. در اين مختصر كوشش بر آن است كه عمده ترين اصول نگرش اسلامي به عنوان فرهنگ ناب در نظام مقدس جمهوري اسلامي ايران به مفهوم انگيزش از حيث تبيين رهيافت هاي ديني نسبت به نظارت و تحقق آن مورد تدقيق واقع شود. 2- رويكرد اسلام به نظارت 1-2 .در باب ضرورت نظارت - نظارت بيروني: سوره ق، آيات 16 تا 18 - نظارت دروني: رسول اكرم: اذا اردت ان تفعل امرا فتدبر عاقبته فان كان خيرا فاسعنه و ان كان شرا فانته (نهج الفصاحه ص33، ح171) وقتي اراده مي كني كاري انجام دهي در عاقبتش بينديش واگر عاقبتش خير بود انجام ده واگر شر بود رهايش كن. 2-2. فوايد نظارت - بصيرت وآگاهي در نتيجه نظارت بيروني: رسول اكرم در عهدنامه اي به يكي از واليان پس از صدور دستور تعيين رئيس براي كارگزاران مي فرمايد: ثم لاتدع مع ذلك ان تتفقد امورهم و تنظر في اعمالهم و تتلطف بمسئله ما غاب عنك من حالهم حتي تعلم كيف حال معا ملتهم للناس فيما وليتهم. (دعائم الاسلام، ج يك، ص 365.) سپس جستجوي امور آنان نظر در كردارشان و دقت در بازپرسي احوال ايشان را كه بر تو غايب مانده رها مكن تا بداني در آنچه به ايشان ولايت داده اي با مردم چه مي كنند. - مصونيت كارگزاران از انحراف در نتيجه نظارت بيروني: حضرت علي

به مالك مي فرمايد: فان تصاهدك في السر لامورهم حدوده لهم علي استعمال الامانه (نهج البلاغه فيض، نامه 53، ص 1011) - جريان صحيح كارها در نتيجه تعليم نظارت دروني: حضرت علي مي فرمايد: اذا قدمت الفكر في جميع افعالك حسنت عواقبك في كل امر. (شرح غرر، ج3، ص 162، ج 4105) وقتي در جميع كارهايت تفكر را مقدم كني پايان كارهايت در هر امري نيكو مي شود. 3-2. اهداف نظارت - حسن جريان امر در نتيجه تحقق نظارت دروني: حضرت صادق به اسحاق بن عمار مي فرمايد: “يا اسحاق حف الله كانك تراه و ان كنت لاتراه فانه يراك و ان كنت تري انه لايراك فقد كفرت و ان كنت تعلم انه يراك ثم بررت لم بالمعصيه فقد جعلته من اهون الناظرين عليك” (بحارالانوار، ج7، ص 355، ح2) اي اسحاق از خدا چنان بترس كه گويي او را مي بيني و اگر او را نمي بيني همانا او تو را مي بيند واگر نظرت اين باشد كه او تو را نمي بيند كافر شده اي و اگر بداني تو را مي بيند و در مقابلش معصيت كني او را از ضعيف ترين ناظران بر خويش قرارداده اي. 4-2. مقاطع نظارت در نظارت بر نيروي انساني - نظارت در بدو استخدام: پيامبر فرمود: من استعمل اهلا من عصابه و فيهم من هو ارض لله منه فقد خان امله و رسوله و المومنين (ميزان الحكمه، ج1، ص 741، ح22503) هركس از ميان گروهي فردي را به كار برگمارد و در ميان آنها كسي باشد كه بيشتر از امر مورد رضايت الهي است، به خدا و رسول

و مومنين خيانت كرده است. - نظارت در حين اشتغال: حضرت علي فرمود: يسال عن سيره العمال و مايعملون في البلاد (فتوح ابن اعثم، ج5، ص44.) از سيره كارگزاران و كاري كه در بلاد انجام مي دهند بازپرسي شود. در نظارت بر كارها - نظارت در آغاز كار: حضرت علي: الاوان من تورط في الامور من غير نظر من العواقب فقد تعرض لمقوحات النوائب (شرح غرر، ج2، ص337، ح 2777) آگاه باشيد هركه بدون نظر در عواقب كارها خود را به ورطه آنها بيفكند خويشتن را در معرض مصيبت هاي بزرگ قرارداده است. 5-2 .نظام هاي نظارت نظارت دروني (انگيزش) - سوره مومن آيه 19، سوره توبه آيه 105 - حضرت علي: اعلموا عبادالله ان عليكن رصدا من انفسكم و عيونا من جوار حكمو حفاظ صدق. يحفظون اعمالكم و عدد انفاسك لاتستركم منهم ظلمه ليل داج و لايكنكم منهم باب دورتاج (نهج البلاغه فيض، ص495، خطبه 156) اي بندگان خدا بدانيد ديده باناني از خودتان بر شما گمارده شده و ناظراني از جوارح شما و حافظان درستكاري كه اعمال شما را و شماره نفسهايتان را حفظ مي كنند. تاريكي شب، شما را از آنان پنهان نمي كند و درب هاي محكم، شما را از آنان مخفي نمي نمايد. مراحل تحقق نظارت دروني - گزينش و سپس تقويت ايمان به كار و ايجاد تعهد كاري: علي(ع) مي فرمايد: و اين عملك ليس لك بطعمه ولكنه في عنقك امانه وانت مستدعي لمن فوقك (نهج البلاغه فيض، ص 839، نامه 5) همانا كار تو برايت طعمه نيست بلكه امانتي است بر گردنت و تو رعيت و نگهبان هستي

براي كسي كه فوق توست. - نظارت خود كارگزار: پيامبر: لايكون الرجل من المتقين حتي بحاسب نفسه اشد من محاسبه الشريك لشريكه صفيه من اين طعمه و من اين شر به و من اين ملبسه ام حل ذلك، ام من حرام (ميزان الحكمه، ج10، ص 642، ح 22150) تا خويشتن را محاسبه نكند با محاسبه اي سخت تر از محاسبه شريك نسبت به شريك خود تا در نتيجه بداند خوراك و شرب و لباس او از كجاست و آيا در حلال است يا حرام، از متقين نيست. نظارت بيروني مدير - نظارت مستقيم: حضرت علي: اظهر ان امور عمالك فاستعملهم اختيار (نهج البلاغه، جط، ص 38 تا 86) بر امور كارگزارانت نظارت كن و آنها را با گزينش به كار گير. - گزارش گيري از كارگزاران: حضرت علي: واعلمني الصدق فيما صنعت (نهج البلاغه، ج5، ص25 تا 116) در مورد كار، خود را صادقانه آگاه كن. - گزارش گيري از ارباب رجوع: حضرت علي در نامه به يكي از كارگزارانش مي نويسد: بلعني انك جردت الارض فاخدت ما تحت قدميكم والكت ما تحت يديك فارفع الي حسابك واعلم ان حساب اهله اعظم من حساب الناس (نهج البلاغه فيض، ص 955، نامه 40) به من خبر رسيده كه زمين را برهنه كرده اي و هرچه زير پايت بود، گرفته اي و آنچه زير دستت بود خورده اي، پس حساب خود را نزد من فرست و بدان كه حسابرسي خداوند عظيم تر است. 6-2. صفات ناظران براي ايجاد انگيزش - تمرين: حضرت علي(ع) مي فرمايد: اري ان تبعث قدما من اهل الصلاح و العفاف ممن يرثق بدينه

وامنته يسال عن سيره العمال و ما يعملون في البلاد (فتوح اين اعظم، ج5، ص 44)نظر من اين است كه گروهي از صالحين را كه به دينداري و امانتداري آنان اطمينان داري اعزام نمايي تا از سيره كارگزاران و عملكرد آنان در شهرها بازرسي كنند. - عدالت: حضرت علي(ع:) ولايدعوتك شرف امري الي ان تعظم من بلائه ما كان صغيرا ولاضعه امري الي ان تستصغر من بلائه ما كان عظيما (نهج البلاغه فيض، ص 1008، نامه 53.) بزرگي وشرافت كسي تو را بر آن ندارد كه كار كوچك او را بزرگ شماري و پستي كسي تو را وادار نسازد كه كار بزرگ او را كوچك پنداري. - زيركي: حديث قدسي از خداوند متعال: اخلص العمل فان الناقده بصير. (الجواهر السينه، شيخ حرالعاملي، ص67) عمل را خالص گردان، زيرا ناقد آن بصير است. - سعه صدر: حضرت علي: القلب مصحف البصير (نهج البلاغه فيض، ص 1278، حكمت 401) قلب، كتاب ديده است. - صداقت: حضرت علي: وابعث العيون من اهل الصدق والوفا عليهم (نهج البلاغه فيض، ص 1011، نامه 53) بر كارگزاران عيوني صادق و وفادار بگمار. 7-2 .مكانيزم ها، عوامل و شيوه هاي ايجاد انگيزش در كارگزاران از نظر اسلام - سازگار كردن: حضرت علي: من استصلح الاضداد بلغ المراد (غررالحكم، ص 697) كسي كه بر اضداد غلبه كند و آنها را سازگار كند به مراد خويش رسيده است. - دوستانه كردن فرمان دادن: حضرت علي: لاتقولن اني مامور امر خاطع، فان ذلك ادغان في القلب و مهلكه للدين و تقرب من ايفر (نهج البلاغه فيض، نامه 53، ص 993) مگو من مامورم و امر

مي كنم پس بايد فرمان مرا بپذيريد، زيرا اين روش سبب فساد و خرابي دل و ضعف دين و تغيير و زوال نعمات مي گردد. - رعايت عدل: حضرت علي: العدل حياه (شرح غررالحكم، ج1، ص 64) عدل زندگي است. - رشد اعتماد متقابل: حضرت علي: اعد من الف مالوف متعطف (شرح غررالحكم، ج1، ص 375) مومن اخت گيرنده با مردم و مالوف مردم است و مهرباني كننده با ايشان است. - اندرزپذيري: حضرت علي: من قبل النصيحه آمن من الفضيحته (شرح غررالحكم، ج5، ص 277) هركه نصيحت پذيرد ايمن گردد از فضيحت. - اغماض: حضرت علي: تجاوز عن الزلل اقل العشرات ترفع لك الدرجات (غررالحكم، ص 356)از لغزش هاي ديگران درگذر و لغزش خود را كم كن تا پايگاهت بلند گردد. - جمع گرايي: پيامبر: الجاعه رحمه و الفرقه عذاب (كنزالعمال، ج7، ص 558، ش 20242) همبستگي رحمت است و جدايي عذاب. - ارزش دادن به كارگران: حضرت علي: ثم اعرف لكل امري منهم ما ابلي و لاتضيفن و بلا امري الي غيره و لاتفصدلي به دون غايه بلائه (نهج البلاغه فيض، نامه 253، ص 1008) پس رنج و كار هر يك از آنان را براي خويش بدان و رنج كسي را به ديگري نسبت مده و بايد در پاداش به او هنگام بسر رساندن كارش كوتاهي ننمايي. - استفاده از علم واخلاق در انگيزش: حضرت علي مي فرمايد: من لم يهذب نفسه، لم ينتفع بالفعل (الحياه، جلد 1، صفحه 153، حديث1) آنكه جان خود را پاكيزه نكند، از عقل سودي نبرد. -مديريت بر خويش: حضرت علي مي فرمايد: من نصب نفسه للناس اماما

فعيله ان يبدا تعليم نفسه قبل تعليم غيره (نهج البلاغه فيض، بخش حكم، شماره 70، ص1117) هركه خود را پيشواي مردم نمود بايد پيش از ياد دادن به ديگري نخست به تعليم نفس خويش بپردازد. - تواضع: حضرت علي به مالك مي فرمايد: واذا احدت لك ما انت فيه من سلطانك ابهه او مخيله فاسطلا الي عظم ملك اهم فوقك و قدرته منكر علي، لاتقدر عليه من نفسك فان ذلك من اليك من احماهك و يكف عنك من عزيك و يفي اليك بما رب عنك من عفلك (نهج البلاغه فيض، نامه 53، ص 993) و هرگاه سلطنت و حكومت برايت عظمت و بزرگي با كبر و خودپسندي پديد آورد به بزرگي پادشاهي خدا كه فوق توست و به توانايي اونسبت به خود به آنچه از جانب خويش بر آن توانا نيستي بنگر كه اين نگريستن كبر و سركشي تو را فرو مي نشاند و عقل و خردي كه از تو دور گشته به تو باز مي گردد. - مسئوليت در برابر شناخت: امام باقر مي فرمايد: لايفبل عمل الا بمعرفته الا بعمل (الحياه جلد1، ص 285.) هيچ عملي به جز معرفت و شناخت پذيرفته نمي شود و هيچ معرفتي جز به عمل حاصل نمي آيد. - پيشگام در اعمال: حضرت علي مي فرمايد: ايها الناس اني والله اما احشكم علي طاعه الا واستعيكم اليها، ولا انها كم عن معصيته الا و آتناهي قبلكم عنها. (نهج البلاغه فيض، ص 564) اي مردم، سوگند به خدا شما را به طاعتي ترغيب نمي كنم مگر آنكه به آن از شما پيشي گيرم و شما را از معصيتي منع

نمي كنم مگر آنكه پيش از شما از آن باز ايستم. رسول اكرم مي فرمايد: لاقول الا بعمل (بحارالانوار، جلد 1، ص 207، ح5) هيچ گفتاري جز به كردار، موثر نيست. - ملاطفت: امام باقر مي فرمايد: لاتصلح الامامه الا لرجل... حتي يكون للرعيه كالرب الرحيم (اصول كافي، جلد 1، ص 251) امامت و رهبري براي كسي شايسته است كه براي مردم همچون پدري مهربان باشد. - تفقد و رسيدگي: امام علي مي فرمايد: “ثم تفقد من امورهم ما ينفقد الوالد ان من ولدهما” (نهج البلاغه فيض، نامه 63، ص 1005) پس به كارهاي آن رسيدگي كن چون پدر و مادري كه به فرزندشان رسيدگي مي نمايند. - تشويق و تنبيه: امام علي مي فرمايد: ولايكونن المحسن المس عندك بمنزله سواءفان في ذالك نزهيد الاهل الاحسان في الاحسان تدريبان لاهل الا ساره علي الاساره و الزم كلد منهم ما الزم نفسه (نهج البلاغه فيض، نامه 53، ص1000) و نبايد نيكوكار و بدكار نزد توبه يك پايه باشند كه آن نيكوكاران را از نيكويي كردن بي رغبت مي سازد و بدكرداران را به بدي وا مي دارد و هر يك از ايشان را به آنچه كرده جزا ده. - مشورت بازير دستان: حضرت علي: ما استنبط الصواب بمثل الماشوره (غرر الحكم، ص30) راه حق از هيچ جا بهتر از مشاوره به دست نمي آيد. - سپردن كار به متخصص: پيامبر: اذا وسد الامر الي غير اهله فانتظلا الساعه (نهج الفصاحه، ص48، ج246) وقتي كار را به دست نااهلان سپارند منتظر رستاخيز باش. - تامين اقتصادي: حضرت علي: ثم اسبع الارزاق، فان ذالك قوه لهم علي استصلاح

منهم (نهج البلاغه فيض، نامه 53، ص 1011) پس چيره را فراوان ده كه اين كار، آنان را در اصلاح خودشان توانا مي دارد. -كنترل كارها: حضرت علي: فلا تطولن اجتماعك عن رعيتك فان اصحاب الولاه عن الايمه شعبه من الضيق و كله عالم بالامور (نهج البلاغه فيض، نامه 53، ص 1024) مبادا خويش را زيادتر از حد از رعيت پنهان كني زيرا رو نشان ندادن حاكمان به رعيت از كم دانشي و جهل به امور است. - ارزشيابي كارها: حضرت علي: ثم اعرف لكل امري مننهم ما اهلي ولاتضيغن بلاد امري الي غيره ولاتفصرن بدون غايه بلائه (نهج البلاغه فيض، نامه 53، ص 1008) پس رنج كار هر يك از آنان را براي خودش بدان و رنج كسي را به ديگري نسبت مده و بايد در پاداش به او هنگام به سر رساندن كارش كوتاهي ننمايي. روزنامه رسالت، شماره 6132 به تاريخ 9/2/86، صفحه 6 (فرهنگي)

را خودمان درست مي كنيم با كمي اغراق بايد بگوييم،مسئول حقيقي كه در آن زندگي مي كنيم تا حد زيادي خودمان هستيم .- اگر درست ديدن را ياد نگيريم،مثل نابيناي مادر زادي خواهيم بود كه دنيا را در هر لحظه تازه كشف مي كند.بد ديدن چيزها ،يعني ديد بسته و غلط داشتن پس چگونه ديدمان را پرورش دهيم؟چه طور عينك ذهنمان را عوض كنيم.نيروي خلاقه تفكر:زندگي را نبايد براي خودمان سخت گرفت و زندگي را ازجنبه هاي بدش نبايد نگاه كرد در بعضي از فيلمهاي علمي و تخيلي به طرز جالبي نشان مي دهند كه چه ميشدآدمهاي خوب ،كه خودشان هم تصور مي كنند خوبند اما ناخاسته افكاري منفي ومخرب از خود توليد مي كنند در حقيقت،براي بد ديدن هزاران راه وجود دارد انسان با بد ديدن شرايطي را براي خود فراهم ميكند كه بدي همان طور كه تصور مي كند برايش اتفاق مي افتد و بعضي ها تجربه كرده اند كه چه طور براي وقوع چيزي كه از آن وحشت داشتند ،يا حادثه ناگواري كه خطر وقوعش را پيش بيني مي كردند،شرايط مساعد را فراهم كرده اند بدون آن كه وارد خرافات شويم ،كافي است با انجام يك عمل ساده به قدرت سازنده و تعيين كننده فكر پي ببريم.فكر و اثرات آن برخود:تفكر مثبت كه فقط افكار خوشايند را از سرمان بيرون مي كند،اكتفا نمي كنيم.معمولا افكاري كه ديدگاه مارا تعيين مي كنند و به آن دوام مي بخشند ،اثرات ملموسي برتعقل ،طرز برخوردمان با مسائل ،خلق وخوي و خصوصيت اخلاقي ما دارند اگر مسئله را عميق تر بررسي كنيم ،مي بينيم كه ديدگاه

ما كل شخصيت ما را شكل مي دهد،يا كاملا آن را عوض مي كند بينش منحرف درست مانند عضوي مصنوعي خراب عمل مي كند و تا جايي پيشرفت مي كند كه همه وجودمان را ضايع كند.همان طور كه مي دانيم فكر هم يك عنصر مادي است و در ايجاد مايع وجودي ما ،بهتر از محيط طبيعي عمل مي كند فكر غلظت و ماديت دارد و چون در آن شناوريم و دائما وجودمان از آن آبياري مي شود ،درست مثل هوايي مي ماند كه براي زندگي و زنده بودن آن را تنفس مي كنيم راه رسيدن به نيك بيني فقط در خلاص شدن از غم و منشأ ناراحتي خلاصه نمي شود هف اين نيست كه صدمات ناشي از رنج هاي ناكوار ،تلخ كامي  و دلزدگي از زندگي را ناديده بگييم و به اين وسيله ذهن مان را به طور نسبي درمان كنيم.همان طور كه خيلي وقتها انجام كارهاي اخلاقي و حتي ايمان داشتن را نوعي مسكن معنوي براي ايجاد آرامش فكري مي دانيم بدبيني بدبيني قبل از هرچيز مارا از روند پختگي روح كه عامل مثبتي براي خوشبختي است،غافل مي كند اگر با اصرار به تفكر منفي ادامه دهيم و در همه جا بدي را ببينيم و فعالانه به دنبال مصيبتي باشيم كه بعدها برآن تأسف خواهيم خورد با دست خودمان روح مان را مسموم خواهيم كردافكار تيره مانند پرده اي از ابرهاي غليظ ،ذهن مار ا مي پوشانند و مانع نفوذ تشعشع آفتاب معنوي به درونمان مي شوند با تغيير در نگرشمان در جهت رسيدن به نيك بيني افكارمان سبكتر و شفاف تر مي شوند

تشعشعات معنوي از آنها عبور مي كند و باعث مي شود روح گرم شود براي ادامه وظايفش انرژي لازم را دريافت كند .اين يعني انجام سير كمال اخلاقي و معنوي روح ،بدون آنكه از هدف منحرف شود.ديد خود را تغيير دهيم:همان طور كه درباره ديد منفي گفتيم ،تا زماني كه علت اصلي ناراحتي هار ا در خارج از وجودمان ببينيم مانند رئيسي كه مرا عذاب مي دهد يا مشكلاتي كه برايم پيش مي آيد پس به جاي آن كه منشأ رنج را يك عامل خارجي بدانيم ،كه كاري هم در موردش از دست مان برنمي آيد بايد بدانيم كه مشكل د وهله اول ازديد خود ماست در نحوه تعبير و تفسيري است كه از رويدادها داريم مسائل در لحظات بحراني ،بخصوص زماني كه آمادگي يك حادثه ناخوشايند را نداريم بسيار مشكل تر خواهند بود بنابراين براي آن كه درتمام موارد بتوانيم با بدبيني مبارزه موثرتري بكنيم بايد پيش از آنكه افكار منفي به ما حمله كنند وضعيت را ازنو بسنجيم،به آن نظم بدهيم و براي مدتي طولاني آن را در خاطرمان نگه داريم مثلا همكاري با خشونت با ما حرف مي زند باراول،عملش ما راآزار مي دهد اما بار دوم يا سوم،ناگهان از او بدمان مي آيد و هر چه سعي مي كنيم نمي توانيم كه از اين نفرت خلاص شويم به نظر ما اين عمل غير محترمانه و پرخاشگرانه است و فورا باعث رنجش ما مي شود نحوه رمز گشايي ما از كل ماجرا ،تعيين كننده واكنش هاي ماست.طرز تلقي ماست ما از اهانت و رنج ناشي ا زآن ،يعني استنباط ما از لحن

خشك  يا بي ادبانه است.واكنش ما در مقابل او ،بستگي به افكار ،تصورات ،انتظارات و برداشتهايي دارد كه از خود و ديگران داريم بنابراين اگر مستقيما روي فيلتري كه همه چيز را يا به رنگ خود در آورده  كار كنيم، واكنش مان در مقابل اين شخص تغيير خواهد كرد.گهي با تكيه و استناد به ظاهر حق قضاوت داريم كه بگوييم اين فرد بي ادب است يا با ادب است اين فرد،فردي مهربان است ياپرخاشگر و غيره،پس چگونه مي توان در مورد قضاوت آدمها و مسائل خود را فريب ندهيم و با اين حال ديدمان را بتوانيم تغيير دهيم.نيك بيني يعني چه؟نيك بيني يعني مسائل را با نگاه مثبت ديدن ،و جنبه خوب مسائل را در نظر گرفتن يعني طوري ب مسائل نگاه كنيم كه جنبه مثبت و مفيدشان را ببينيم نيك بين كسي است كه به جاي ديدن نيمه خالي ليوان نيمه پر آن را مي بيند نيك بين اي نيست كه نبينيم بلكه پيش بيني يك ارزيابي صحيح از چيزهايي كه در يك روز منفي براي ما پيش مي آيد نيك بيني يعني ديدي درست و دقيق داشتن نسبت به مسائل و ارتباط درست و دقيق داشتن با آنها ،به گونه اي كه مغايرتي با نيك بين بودن نداشته باشد. در واقع نيك بيني مستلزم دوچيز است:- ازيك طرف ،نيك بيني يا همان خوب ديدن ،يعني نسبت به ديگران ،موقعيتهايي كه در آن قرار داريم و وقايعي كه براي ان اتفاق مي افتد ،ديد خوب و در عين حال خير خواهانه و مثبتي داشته باشيم.- اما از طرف ديگر،منظور از درست ديدن ،درك واقعيت

مسائل و صفات واقعي اطرافيان مان و نوع انتظارات ،حقوق و وظايف مان در هر موقعيت خاص است .نيك بيني در عمل:اگر بد بين هستيم و اگر خوب نمي بينيم چه كنيم كه حداقل بهتر ببينيم ؟مشكل اصلي اين است كه نگاه آدم بدبين اشتباه استاو نه تنها از حال خودش بي خبر است،بلكه همه چيز هم مويد بدبيني هاي اوست بنابراين براي ايجاد نيك بيني بايد پيش از آنكه بدبيني فكر ما را قبضه كند ،تغييرش دهيم .اگر نمي توانيم دنيا را مطابق ميل و سليقه مان بسازيم ،حداقل بايد بتوانيم روي جنبه هاي مختلف هرچيز تمركر كنيم ،يا يك جنبه ي خاص را درحاشيه قرار دهيم .اين كه فكري در ذهن مان جابگيرد يا قاطعانه دورش بريزيم هم به خودمان بستگي دارد. كار روي ميدان ادراك:چگونه ميدان ادراك خود راوسعت دهيم ابتدا بايد ياد بگيريم كه چه طور همه چيز را نسبي در نظر بگيريم و همان طور كه در عكاسي زا ويه ديد را بزرگتر مي كنند آنها را درچارچوب وسيع تري قرار دهيم .به اين ترتيب يك ناراحتي ،در ارتباط با عوامل ديگري در ميدان ادراك ما قابل مشاهده ،نيستند تعديل مي شوند مثلا مي توانيم به خودمان بگوييم:چيزهاي خوشحال كننده اي هم هستند كه براي ما پيش مي آيد براي آنكه جلوي افكار منفي را بگيريم مثل:اتومبيل من خراب شده و من اين درس را هرگز ياد نمي گيرم پس بايد از خد بپرسيم :آيا ارزش دارد كه افكار آزار دهنده به ما هجوم بياورند و آن قدر برما مسلط شوند كه بقيه چيزهاي اطراف خود را كه بسيار مهم

است ناديده بگيريم پس انسان بايد ياد بگيرد كه در برابر با ارزش واقعي اش بسنجيم و آن را نسبت به زندگي خود و ديگران در شرايط كلي تر قرار دهيم.ديدمان را اصلاح كنيم:مشكلات به طور كلي ابتدا نامشخص و پراكنده به نظر مي رسند چون يكجا بروز مي كنند و در ما ايجاد احساس نا آرامي كلي مي كنند ضمن اين كه سعي مي كنيم هرچيز را به قدر خودش مهم بدانيم ،بايد از علتها و معناي اتفاقي كه مار ار نگران مي كنند هم،برداشت درستي در فكرمان ايجاد كنيم.براي اين كار ،دروهله ي اول بايد روي چند اصل كلي تكيه كنيم ،كه معمولا به صورت پنديات بيان مي شوند.مثلا((هيچ چيزي بدون دليل اتفاق نمي افتد )) يا ((در آنچه براي ما پيش مي آيد به صلاح ماست)) يا((مي توانست ا اين هم بدتر باشد))پس اين تمرين را هميشه در فكرمان انجام دهيم و به خود بگوييم كه براي هر ناملايمتي كه پيش مي آيد ،هرقدر كه لازم است باز به خود يادآوري كنيم و در دل تكرار كنيم ((چيزي براي ما پيش نمي آيد مگر اينكه به صلاحم باشد))و به كمك مواردي كه تجربه كرده ايم  يا ناملايمتي كه در گذشته براي ما پيش آمده و ثابت شده كه تا حدي به نفع مان بوده اند خود را قانع كنيم.درحل مشكلات دست پيش بگيريم:بهترين راه ازبين بردن كينه وحسادت در خود ،آن است كه به خودمان بگوييم اختيار كارتا حد زيادي به دست خودمان است يعن،ما آزاديم كه با رفتار و اعمال مان اوضاع را بهتر ،يا وخيم تر كنيم .اين اصل در

روابط مان با ديگران هم صادق است.ما مي توان به جاي غرغر كردن و منفي بافي،از فرصتي كه پيش آمده براي خود سازي استفاده كنيم در زندگي روز مره ،چنين شرايطي زياد پيش مي آيد.مثلا اگر نمي توانيم صبح ازخواب بيدار شويم و به موقع سر كار برويم خوب است از خودمان بپرسيم:بهتر نيسيت شب كمي زودتر بخوابم يا اگر وقت زيادي صرف گشتن به دنبال دسته كليد ،مدارك اتومبيل يا پرونده هاي اداري مي كنيم به اين ترتيب ما انرژي زيادي را هم صرف ناراحتي و عصبانيت مي كنيم مي توانيم براي نظم و نگهداري آنها روش موثرتري به كار ببنديم و با اين كار ديگران هم ممنونمان خواهند شد چون ناچار نمي شوند بد خلقي مار ا تحمل كنند.تمرين هايي براي بررسي مسائل: نيك بيني نياز به درك درست از مطالب دارد بنابراين بايد تحليلگر ماهري باشيم و جدا از روشهايي كه مستقيما به ميدان ادراك مان مربوط مي شوند به اشكال ديگر روي خودمان كار كنيم خود را از شر فرمول هايي كه يك قضاوت فوري از وقايع به دست مي دهند،خلاص مي كنيم و در يك ديدگاه واحد و ساده انگار محمدود نكنيم.براي اين كار باي راهكاري پيدا كنيم كه بتوانيم از طريق آن موقعيت مان را از ديدگاه ديگري هم ببينيم و از آن تعبير هاي مختلف پيدا كنيم.به اين تريب به خصوصيات اخلاقي و كل شخصيت مان دست پيدا مي كنيم ،نگرش و داوري ما را نسبت به همه چيز و همه كس تعيين مي كند تحليل شرايط بيروني ،از بررسي دروني خودمان ،جدا نيست بررسي اي كه طي

آن نگاه مان را از خارج برمي داريم و روي خودمان برمي گردانيم تا خود را بهتر بشناسيم.سطح ديدمان را تغيير دهيم:بررسي درست موقعيت ، بايد ما را به سمت تغيير سطح ديد ببرد بايد براي درست ديدن چيزها ارتفاع بگيريم مثل اين كه از داخل هواپيما به چيزها نگاه مي كنيم اشتن درك عميق از چيزها يكي از جنبه هاي اصلي نيك بيني است.اگر عميقا به پيشامدها نگاه كنيم ،معني پيدا مي كنند.بدبيني و خوش بيني ، رفتارها و گرايشهاي ذهني اي هستند كه نه تنها فقط به ميدان ادراك ما رنگ مي دهند بلكه با كم يا زياد كردن عمق آن، ساختارش را تغيير مي دهند .كسي كه دچار جنون شده ،در گوش اي ميدان ادراكش زنداني است و تلخكامي ،نااميدي و نفرت وجودش را از درون مي خورد،ديدي كه يك جانبه به قضايا داردبا چسبيدن و متمركز شدن روي يك جنبه خاص ،نقش ها ،پستي ها و بلندي ها را نمي بيند و چشمش همواره روي يك سطح مي ماند براي او نه تنها زندگي يكنواخت و بي رنگ مي شود ،بلكه به نحوي روز افزون سطحي مي شود .چه طور به يك تصوير عمق بدهيم؟ابنتدا بايد از اينكه چشم مان روي يك سطح بماند ،اجتناب كنيم .بعد از حاشيه شروع كنيم ،گاه مان را در حواشي حركت دهيم ،تا به كمك جزئياتي كه تا كنون ناديده گرفته بوديم ،طرح ها و سطوح ديگري ظاهر شوند در اين عمل ،اين كار منجر به بعضي واكنش هاي اخلاقي اساسي مي شود،كه بايد به نوبه خود بررسي شود.خود را به جاي ديگران بگذاريم:درطول روز

،هروقت برداشت منفي اي نسبت به رفتار كسي داشتيم ،خودر ا به جاي او بگذاريم تا ديد واقع بينانه تر و خير خواهانه تري نسبت به موقعيت پيدا كنيم .مثلا به جاي انتقاد از همكارمان كه نتوانسته كارش را سر وقت انجام دهد، به ياد بياوريم كه او تازه استخدام شده و اگر ما به جاي او بوديم ، ازصبري كه همكاران به خرج مي دادند ،سپاسگزار مي شديم همچنين به جاي آن كه ازسكوت دوست مان،يا از اين كه زياد در صحبت ها شركت نمي كند نا را حت شويم،به ياد بياوريم كه او در اين لحظه نگرانيهاي كاري دارد و اگر ما در موقعيتي مشابه او بوديم ،بدمان نمي آمد كه كمي با خود خلوت كنيم.به دنبال محاسن باشيم:يكبار در هفته فكر كنيم كه روابط مان با همكار يا دوست و يا ديگر مشككل داريم و مايليم كه در موردشان قضاوت منفي كنيم هم چنين  وقت بگذاريم و فعالانه به دنبال محاسن ونقاط قوتشان باشيم مثلا اين يا آن همكار مهارتهايش را جلوي رؤسا به رخ مي كشد و احساس مي كنيم دارد خود نمايي مي كند به جاي آن كه نا راحت و عصبي شويم،به تواناييهايي كه در زمينه ي روابط انساني دارد و به فوايد اين مسئله فكر كنيم و هميشه به دنبال محاسن ديگران باشيم به به دنبال معايب آنها تا ذهنمان هيچ فقط دچار منفي بافي نشود.جهنم براي ديگران اند:زندگي ما در دنيا راحت وطبيعي است،مگر در مواردي كه براي دقيق تر سنجيدن مسائل،ازآنها فاصله مي گيريم و موضع ثابت اتخاذ مي كنيم .مشكل از همين جا شروع مي

شود . تغيير ديدگاه ،يعني حدو مرز صحيح را يافتن اين كار شبيه عمل تنظيم كردن در اصطلاح عكاسي است ياد گرفتن آن هم مثل هر كار ديگري با تجربه ممكن است.اما ابتدا بايد ببينيم كه چرا مي خواهيم ديدگاهمان را تغيير دهيم .تغيير ديدگاه در كيفيت روابط مان با ديگران موثر است زيرا ريشه مشكل در روابط و هم چنين بسياري از اختلالات مانندعصبانيت،كسالت،افسردگي و غيره ، در رابطه با يك مسئله ساده است.فرض كنيد فرد يا گروهي رفتار نامناسبي با ماداشته باشند.مهم نيست كه اول ما از آنها به دليل رفتارشان بدمان آمده باشد،يا آنها از ما بدشان آمده باشد مهم اين است كه اگر اجازه دهيم روان مان آلوده به نيات بدخواهانه و اعمال منفي شود،در سرا شيب افكار تيره ،احساسات منفي و رفتارهاي خشن خواهيم افتاد و در صورت تداوم اين وضع،ارتباط مان به طور كلي با ديگران قطع خواهد شد.از فاصله دورتري به مسئله نگاه كنيم:در عكاسي اگر دوربين را در2 سانتي متري قرار دهيم ،تصويري تار خواهيم ديد بايد از موضوع فاصله بگيريم ،و الا چيزي نخواهيم ديد به همين ترتيب مهم است كه خودمان را غرق ماجراها نكنيم و از مسائل ،برداشتها ،احساسات ،افكار و غيره فاصله بگيريم .يكي از ترفندهاي موفقيت در اين كار ،آن است كه از بيرون به خودمان نگاه كنيم ،يا درصورت تمايل خود را در يك فيلم تصور كنيم مثلا در ذهن مان فيلمي را مرور مي كنيم در حالي كه سعي مي كنيم از هيجانات و افكارمان فاصله بگيريم.مثل هنر پيشه اي كه احساساتي را كه بايد در يك صحنه ي نمايش

بروز دهد ،پيش خود تجزيه و تحليل مي كنيم و يا مثلا همكارتان با خشونت با شما برخورد كرده است.موقعيت را تصور كنيد چه افكاري به سرتان مي زند .به خودتان بگوييد((بفرما چه طرز حرف زدن مسخره اي چه ناخوشايند است .فكر مي كند كيست ؟و بعد عصباني ميشويد اما مي توانيد حوستان را جمع كنيد و فورا از امواج فكريتان فاصله بگيريد:و در ذهنتان اين كلمات را مرور كنيد :بفرما مثل اينكه مسئله را به خودم گرفتم و دارم عصباني مي شوم .اما آيا اين موضوع ارزشش را دارد؟شايد مشكل طبيعي حرف زدنش ناخوشايند باشد.شايد هم متوجه رفتارش نباشد ))و با اين طرز فكر ،وقتي به خودتان مي آييد مي بينيد آرام شده ايد ديگر عصباني نيستيد .حتي از خودتان مي پرسيد(( چي باعث شده همكارم اين طور ناراحت باشد طفلك ،حتما نگراني هايي داردبه تدريج كه اين روش جدا مي شود با تمرين بيشتر،مي توانيم اين فاصله زماني را تازمان وقوع خود ماجرا كوتاه كنيم جوري كه بتوانيم برداشتها ،احساسات ،افكار و واكنشهاي غريزي مان را بهتر و بهتر كنترل كنيم.زندگي درتاريكي:زندگي در تاريكي مكانيزم هاي متععد داردو در چگونگي تصوري كه از خود و شايستگي هاي مان داريم و هم چنين از انتظاراتي كه از ديگران داريم و نيات مان نسبت به آنها ،مؤثر است بد نيست براي روشن شدن مطلب يك مورد مبالغه آميز از اين وضعيت را درنظر بگيريم.در زندگي روزهاي بدي وجود دارد كه همه چيز مثل يك كلاف سردرگم به هم مي پيجد و نه فقط كارها جور نمي شود ،بلكه مشكلات پيش بيني نشده ي ديگر هم

به مشكلات موجو اضافه مي شود .گاهي افكار منفي اي كه در اثر حوادث سخت ،يا مشكلات احساسي و ارتباط در ذهن مان ايجاد شده ،چنان تثبيت و غالب مي شوند كه همه ي وجودمان را مكدر مي كنند.حتي در برخي موارد حاد مارا با انزواي واقعي مي كشانند.زيرا چنان دنيا را بد مي بينيم ،از همه چيز انتقاد مي كنيم و از همه چيز كناره مي گيريم ،كه مردم از ما دوري مي كنند به اين ترتيب امواج افكار منفي به مرور چنان اثرات بدي در شخصيت ما مي گذارند كه همه چيز را در تاريكي مي بينيم و به تباهي كامل مي رسيم همه ي ما كما بيش گرفتار گرايش منفي بد بيني كه شبيه ذهنيات طبيعي است ،هستيم.حتي افرادي كه طبيعت خوش بين دارند در معرض امتحاناتي كه در شخصيت شان نفوذ مي كند و قضاوتشان را به خطا مي برد ،هستند اما همه ي ما مطمئنا در لحظات سخت زندگي ،براي يك لحظه هم كه شده توانسته ايم احساس يك آدم نا اميد را درك كنيم گاهي بدبيني ناشي از نارضايتي نسبت به خود است،كه بر همه زندگي تأثير مي گذارد ضمنا ايجاد دلسردي و افسردگي عمومي مي كند بيزاري و نارضايتي از خود و هم چنين سرگشتگي اي رواني اي كه آرام و قرار نمي گيرد منجر به انفعال دردناك و غم انگيزي مي شود كه باعث شرمندگي فرد است احساس شرم اضطراب را سركوب مي كند و آرزوهاي نهفته فرو خورده مي شوند آن گاه اندوه ،يأس و ترديد از راه مي رسند و فرد چشم به راه اميدهاي

واهي ناكام مي ماند انزجار از منفعل ماندن ،شكوه از بلا تكليفي و حسادتي كه در اثر موفقيت ديگران بي رحمانه او را آزار مي دهد رنجي بزرگ به بار مي آورد سپس از سرنوشتش خشمگين مي شود ،از روزگار گله مي كند ،در فكر فرو مي رود و در حالي كه از خود خسته و ناراضي است به رنج كشيدن ادامه مي دهد به همين ترتيب روح هايي كه مورد هجوم اميال نفساني قرار دارند مثل زخمهاي بدخيم،لذت را در رنج و سرگشتگي مي يابند.عينك مان را تغيير دهيم ،يا ديدمان را؟ما مي دانيم كه رست نيست در مورد ديگران بد قضاوت كنيم و جنبه نا خو شايند مسائل را در نظر بگيريم اما وقتي آدمها تا اين حد غير قابل تحمل مي شوند و همه چيز اين قدر بد پيش مي رود ،چه طور از قضاوت و بد بيني اجتناب كنيم؟براي حل اين مشكل كافي نيست جنبه مثبت مسائل راو آدم ها را ببينيم.بلكه بايد بفهميم كه چرا ديدن آن جنبه ها آن قدربراي مان سخت است.در واقع نيك بيني فقط مثبت ديدن نيست اين داروي معجزه آسا كه برخي روانشناسها در تجويز آن تخصص دارند،براي مبارزه اي با هدف كلي تر كارايي دارد.اما براي كسي كه زانوي غم در بغل گرفته ،كافي نيست بگوييم بلند شو دوست من،مأيوس نباش جنبه خوب مسائل را در نظر بگير به علاوه،ثابت شده كه در مقابله با بدبيني ،تشويقهاي ظاهري به جاي تسكين ،درد را تشديد مي كنند بگوييم((نه بابا ،تو زشت نيستي ،فقط كمي نامتقارني!چه طور به كسي كه افسردگي بر او غالب شدهخ و

احساس بي عدالتي و كينه شخصي مي كند نشان دهيم كه نيك بيني در موردخاص او چه معنايي مي تواند داشته باشد.استدلالهاي كلي هر چه باشند.هرگز جاي كاري را كه خود شخص روي فكرش انجام مي دهد ،نمي گيرند.پس كافي نيست كه عينك مان را عوض كنيم ،بلكه بايد ديدمان را ازنوبسازيم .رسيدن به اين هدف هم نياز به يك باز آموزي خستگي ناپذير دارد.چون نيك بيني لزوما به معني خوش بينانه ديدن زندگي نيست بلكه فضيلتي است كه در اثر آموزش و بهتر شناختن انگيزه هايي كه ما و ديگران را به عمل وا مي دارد حاصل مي شود پس موضوع نه پرورش يك خوش بيني ساده لوحانه است و نه رسيدن به بي علاقگي و بي تفاوتي نسبت به آدمها و مسائل است ما مي توانيم باانجام عمل صحيح و بالا بردن دقت به نيك بيني يا به عبارت بهتر درست ديدن دست پيدا كنيم.خود را به نيك بيني وا داشتن ،يك كار معنوي است:پيدا كردن ديدگاه معنوي و جستجوي نگرش واقعي ،تنها با يك اقدام معنوي امكان پذير است كسي كه سلوكي دروني مطابق با فطرت واقعي اش مي كند،كم كم به ادراكي كامل تر و واقعي تر از چيزها دست مي يابد او در عمل،حتي در شرايط به ظاهر ناگوار نظم و عدالت را درك مي كند ادراكي كه با احساس آرا مش و اطمينان همراه است ان يك انقلاب واقعي ارزشهاست كه بي هيچ تغيير ظاهري حادث مي شود با هستي آشتي مي كنيم،مي فهميم كه ظواهر تنها نشان دهنده ي ديدگاهي از دنيا هستند .به اين معنا كه بدي

،جدا از اعتقادي كه به آن داريم،وجود عيني ندارد.قبلا مي دانيم هر چه برايمان پيش مي آيد فرصت و وسيله اي است براي يك خيريت بزرگ تر.نگرش ما نسبت به چيزها ،قبل از همه به خودمان بستگي دارد:براي نيك بيني و به خصوص بري ديدن خوبي ها ،كافي نيست چشم مان را باز كنيم.بلكه بايد نگرش و فكرمان را پرورش دهيم افكار،نيروي خلاقه دارند.ما حقيقت را باديدي كه نسبت به آن داريم ،مي سازيم.بنابراين با وحشت داشتن ازيك حادثه ناراحت كننده كار به جايي نمي رسد كه شرايط براي واقع شدن آن فراهم مي شودهر صبح اين ما هستيم كه بايد به دنيايي كه مي خواهيم باقي روز را در آن بگذرانيم،رنگ مي بخشيم و جهت يا شكل مي دهيم.همه چيز به آمادگي ذهني اي بستگي دارد ،كه مي خواهيم در خود ايجاد كنيم.     فضيلت نيك بيني شامل دو چيز است:- در خوبي ديدن و خوبي.يعني خيرخواهانه و مثبت ديدن اشخاص وقايع و نيز حساس بودن نسبت به نقاط مثبت آنها.- واقع بيني درك حقيقت و محاسن واقعي اشخاصي است كه با آنها در ارتباطيم.واقع بيني خاصه شناخت  سرشت توقعات حقوق و وظايف ،نقاط ضعف و قوت شخصي خودمان است.نتيجه گيري:وقتي تصميم مي گيريم نيك بيني كنيم ايده تغيير يعني درك ماهيت روندي كه به صورت طبيعي در جريان است.آشفتگي ها ،بدبختي ها و صدمات زندگي مي توانند ما را به سمت افسردگي سوق دهند .اختلاف ما ،در درك ما از بدبختي و بي عدالتي دنيا نيست اين اختلاف ريشه در نا آگاهي و بيهودگي ما دارد تا وقتي به دريچه ديد يا بعد خودمان

چسبيده ايم آنچه به سرمان مي آيد به شدت بر ما تأثير مي گذارد. فكر كردن جزء تمرين هاي ماست و راهي است كه تمام فضايل ديگر در آن پرورش مي يابند كار كردن و اشياست.دراين جهت نيك بيني فضيلت جامعي است كه همه فضائل ديگر در آن پرورش مي يابند . كار كردن روي خود در درجه اول كار كردن روي فكر ،نيت ،قضاوت و نگرش ما از موجودات و اشياست.در اين جهت نيك بيني فضيلت جامعي است كه همه فضائل ديگر را تقويت مي كند .نيك بيني مترادف ايمان،اطمينان،اراده،پشتكار،خيرخواهي،تشخيص و تميز،عقل سليم و خود شناسي است.با پرورش همزمان نگرش واقعي و حسي ،كه به ما كمك مي كند جنبه خوب چيزها را ببينيم ،معناي مثبت پيشامدها ،حضور عدالت و خير خواهي كه در جزئي ترين نكات زندگي متجلي است،براي مان روشن مي شود با گذشت تر مي شويم ،كم تر از خود و ديگران انتقاد مي كنيم و با آرامش و آسودگي ،چيزها را مانند كساني مي بينيم كه ديدن جنبه ي مثبت هر چيز به طبيعت ثانويه شان بدل شده است مانند يك بطري نه نيمه خالي است و نه نيمه پر .حاوي مقدارمايعي است كه براي استفاده ي بهينه لازم است.

مثل «مديريت» _ به سادگي امكان پذير نباشد. علاوه بر اين، اگر چنين مطالعه اي بخواهد با رويكرد اسلامي انجام پذيرد، بر دشواري آن خواهد افزود.آنچه در اين جا مي توان به آن اشاره كرد اين كه بخش مهم بحث درباره انگيزش از ديدگاه اسلام به مجموعه اي از حقايق و مفاهيم روحي و رواني و فعل و انفعالات دروني و فرايند ايجاد و نقش و تأثير آن ها مي پردازد كه در قرآن كريم و روايات معصومين عليهم السلام ، ادعيه و بيان صاحب نظران مسلمان آمده و در اين ميان، نيازهاي گوناگون ابعاد روحي و جسمي انسان، چگونگي ارضا، و نقش آن ها، بر اساس مباني انديشه ديني تبيين شده است. بر اساس اين نگرش، گفته مي شود:براي شناسايي فرايندهاي تكوين و تغيير شخصيت و شكل گيري رفتار و عملكرد انسان ها و عوامل مؤثر بر آن، و اين كه با تكيه بر منابع مذكور به چه راهكارهايي واقع و روشني مي توان دست يافت و اين جريان به نوبه خود، موجب رشد و توسعه مطالعات و تحقيقات جديد روان شناسي و برخي علوم رفتاري از ديدگاه اسلام خواهد شد و راه را براي بررسي هاي مديريتي در حوزه رفتار كاركنان و مديران در سطوح سازماني و چاره جويي براي حل مشكلات و معضلات مديريتي در اين حوزه هموار خواهد كرد و موفق خواهد شد _ مثلاً _ نظام ها و ساز و كارهاي نظارتي را در سازمان به كار گيرد كه با قوانين فطري و حقايق و مفاهيم قرآني هماهنگي داشته، از آن ها الهام گيرد و در عين حال، از كارايي و اثربخشي لازم برخوردار باشد. روشن است كه نيل به اهداف ياد شده در گرو انجام تحقيقات وسيعي

فراتر از حد يك يا چند مقاله است. ولي از سوي ديگر، بايد اذعان نمود كه برداشتن حتي يك گام در اين مسير لازم است. بر اين اساس، در اين مقاله سعي شده است بخشي از مباحثي كه نقش مبنايي و پيش نياز در مطالعات و پژوهش هاي مربوط به انگيزش در مديريت رفتار سازماني دارد، با رويكرد اسلامي ارائه گردد.تعريف مفاهيم1_ نياز(2): «نياز» عبارت است از چيزي در درون فرد كه او را به فعاليت و انجام كار وا مي دارد.(3) به عبارت ديگر، نياز حالتي دروني است كه باعث مي شود نتيجه معيّني جذاب به نظر برسد.(4)2_ سائقه(5): يك نياز ارضا نشده باعث ايجاد تنش مي شود و اين تنش موجب مي گردد سائقه هايي در درون فرد برانگيخته شود. اين سائقه ها اموري دروني هستند كه باعث مي گردند فرد در پي تأمين اهداف ويژه اي، رفتار جستوجوگرانه اي از خود بروز دهد.(6)3_ هدف(7): «هدف» عبارت است از چيزي در خارج از فرد. روان شناسان غالبا آن را «محرّك» مي نامند و گاه به پاداش هايي اشاره دارد كه فرد به آن اميد بسته است و انگيزه هايش به سوي آن ها هدايت مي شود.(8)4_ انگيزش: واژه «انگيزش» در انگليسي، از كلمه لاتين Movere (حركت كردن) گرفته شده است. اين اصطلاح همان گونه كه از معناي رايج آن برمي آيد، به علت يا چرايي رفتار اشاره دارد. انگيزش به اين معنا تمامي روان شناسي را در برمي گيرد، اما روان شناسان مفهوم انگيزش را به عواملي محدود مي سازند كه به رفتار نيرو مي بخشد و به آن جهت مي دهد.(9)در تبيين مفهوم «انگيزه» گفته شده است: انگيزه ها عبارتند از: «چراها»ي رفتار. انگيزه ها باعث شكل گيري و ادامه فعاليت شده، جهت كلي رفتار فرد را نيز مشخص

مي كنند. از انگيزه ها، گاه به نيازها، خواست ها، كشش ها، سائقه ها يا محرّك هاي دروني فرد نيز تعبير مي شود.(10)بر اساس محتواي امروزي انگيزش، تعاريف ديگري از آن ارائه شده است كه در ذيل، به تعدادي از آن ها اشاره مي شود:يكي از صاحب نظران «انگيزش» را فرايندي مي داند كه «با يك نياز يا كمبود زيستي يا رواني آغاز شده و رفتار هدفمند يا انگيزه اي را در جهت محرّكي خارجي فعال مي نمايد.»(11) وي بر اساس اين تعريف، رمز شناخت فرايند انگيزش را نيز در معناي مفاهيم نيازها، انگيزه ها، محرّك ها و روابط ميان آن ها مي داند.برخي از نظريه پردازان «انگيزش» را مجموعه اي از نيروهايي مي دانند كه افراد را به سمت معيّني به رفتار وامي دارد.(12) برخي ديگر مي گويند: انگيزه يعني ميل به كوشش فراوان در جهت تأمين هدف هاي سازمان به گونه اي كه اين تلاش در جهت ارضاي برخي از نيازهاي فردي سوق داده شود.(13) دسته اي ديگر بر اين باورند كه انگيزش بيانگر «آن دسته از فرايندهاي روان شناختي است كه علت برانگيختگي، هدايت و تداوم اعمال ارادي هدفمند است.»(14)كوتاه سخن اين كه نظريه پردازان از چند منظر به «انگيزش»، نگريسته اند كه در نتيجه، بر مفاهيم متفاوتي تأكيد دارند. به طور كلي، اين ديدگاه ها نسبت به انگيزش، به سه نتيجه منجر مي شود:1. تجزيه و تحليل «انگيزش» بايد بر عواملي متمركز شود كه فعاليت هاي فرد را برمي انگيزد.2. «انگيزش» فرايندگراست و بر انتخاب، جهت و هدف توجه دارد.3. «انگيزش» بر چگونگي آغاز رفتار، تداوم يا توقف آن توجه دارد و بيانگر آن است كه فرد داراي انگيزه چه نوع واكنش عيني نشان مي دهد.اين نتايج به عنوان مبنايي براي بحث درباره نظريه هاي انگيزشي امروز به شمار مي آيد.(15)پيشينه بحث «انگيزش» و رويكردهاي

نظري به آنفهم دو فرايند روان شناختي «برانگيختگي»(16) و «انتخاب»(17) در كانون پژوهش هاي مربوط به انگيزش قرار دارد. هنگامي كه از برانگيختگي سخن به ميان مي آوريم، با اين پرسش سرو كار داريم كه اصولاً چرا به انجام كاري مي پردازيم؟ چه چيزي ما را به كار وامي دارد؟ چرا اقدام به كاري مي كنيم؟ فرايند دوم _ يعني انتخاب _ پس از اين كه برانگيخته شديم، روي ميدهد. به فرض آن كه دست به فعاليت بزنيم و در پي هدفي باشيم، چرا تلاش ما معطوف به انجام كار خاصي مي شود؟ تعيين كننده هاي انتخاب عمل ما كدام است؟كهن ترين انديشه هاي مربوط به علل برانگيختگي با رفتار فرد انتخابگر سر و كار دارد و در نظريه هاي نخستين انگيزش، برجسته ترين ديدگاه هاي تاريخي درباره ماهيت انسان، مبتني بر اين فرض است كه انسان ها اساسا موجوداتي منطقي و انديشمندند، با اميال آگاهانه اي كه توانايي برآورده ساختن آن ها را نيز دارند. اين افكار جوهر اصلي تفكر فيلسوفان باستاني مانند سقراط (Socrates)، افلاطون (Plato)، ارسطو (Aristotle) و فلاسفه قرون وسطا مانند توماس آكويناس (Thomas) و فيلسوفان متأخر مانند جان لاك (John locke)، جان استوارت ميل (John Stuart Mill) جرمي بنتهام (Jeremy Bentham)، دكارت (Descartes)، هابز (Hobbes) و اسپينوزا (Spinoza) را تشكيل مي دهد و آنان در نوشته هاي خود، اين مسأله را در كانون توجه خود قرار داده اند.بنابراين، مي توان گفت: پرسش هاي اساسي مربوط به انگيزش عبارت از:1. پرسش مربوط به برانگيختگي: «كدام نياز يا سائق، باعث برانگيختگي مي شود؟»2. پرسش مربوط به انتخاب: «كدام رفتار برگزيده مي شود؟»در پي پاسخ به اين دو پرسش، از زمان باستان تا دهه 1920 ديدگاه ها و نظرات مختلفي شكل گرفته كه ديدگاه ها و نظرات «خردگرايي»

(rationalism view)، «ماشين گرايي» (Mehanistic)، «لذت گرايي» (Hedonism)، «غريزه ها»، «رويكرد رفتاري» (behavioral)، «نظريه روانكاوي» (psychoanalysis) و «نظريه سائق ها» (drivis theory) از آن جمله اند و از دهه 1930 نيز براي تشريح رفتار، نظريه هاي جديد انگيزش مطرح شد كه از آن جمله مي توان نظريه هاي «نياز»، «تقويت»، «شناخت» و «ويژگي هاي شغل» را نام برد.(18)نظريه هاي انگيزش در مديريتهيچ سازماني بدون وجود سطح قابل توجهي از تعهد و تلاش اعضا نمي تواند در رسيدن به اهداف خود موفق شود. از اين رو، مديران همواره ناگزيرند انگيزش _ يعني عواملي كه باعث به وجود آمدن رفتار، جهت دادن به رفتار و تداوم آن مي شود _ را درك كنند. در همين زمينه، مديران و نظريه پردازان رشته مديريت همواره درباره انگيزش، نظريه هايي ساخته و پرداخته اند؛ نظرياتي كه هر كدام به نوبه خود، بر چگونگي رفتار مديران يا كاركنان اثر مي گذارند.(19)در تجزيه و تحليل بيش تر نظريه هاي روان شناختي مربوط به انگيزش، درمي يابيم كه آن ها را مي توان در يكي از سه دسته زير طبقه بندي كرد:1. نظريه هاي تقويت يادگيري؛2. نظريه هاي نياز يا محتوايي؛3. نظريه هاي فرايندي يا روش هاي تصميم گيري.(20)نظريه هاي تقويت يادگيري بر نتايج رفتار، به ويژه نقش تقويت مثبت، تأكيد دارد و نظريه هاي ديگر (محتوايي و فرايندي) بر نقش ادراكات تأكيد مي ورزد.نظريه هاي محتوايي (مثل نظريه سلسله مراتب نيازها، نظريه انگيزش و بهداشت رواني هرزبرگ، نظريه آلدرفر، نظريه ديويد مك كللند، نظريه دوساحتي بودن انسان) با محتوا سر و كار داشته، چيستي رفتارهاي برانگيخته شده را شرح مي دهد و در تعيين و تدوين سائقه هاي برانگيزنده مردم تلاش مي كند.نظريه هاي فرايندي (مثل نظريه برابري، نظريه انتظار، نظريه مبتني بر تعيين هدف و نظريه تقويت و ديدگاه سيستمي) چگونگي و چرايي برانگيختگي افراد را توصيف

كرده، در تشريح رفتار انتخابگر افراد مي كوشد. به عبارت ديگر، اين نظريه به شيوه يا نوع انديشه توجه مي كند؛ شيوه اي كه افراد درباره نوع رفتار خود تصميم مي گيرند.(21)توجه به سه نكته درباره اين نظريات ضروري است:1. نظريه هاي انگيزش مديران را با معماي روان شناختي، كه مركّب از توصيف ها و توصيه هاي گوناگون است، آشنا مي سازد. در هر صورت، مديران مي توانند درباره رفتار كاركنان از هر نظريه انگيزشي درس هاي مهمي بگيرند و در چارچوب مديريت اقتضايي، نياز دارند فنون انگيزشي را كه با افراد و موقعيت آنان مناسب تر است، برگزينند.(22)2. هيچ نظريه اي به تنهايي تبيين تمام عيار و كامل از تنوع و پيچيدگي رفتار به دست نمي دهد، بلكه هر كدام _ كه بعضا از ديدگاهي غير از ديدگاه ابتدايي آن مطرح گرديده _ براي تبيين جنبه هايي از رفتار مفيد است.(23)3. در عين توجه به نكته نخست، بايد سعي شود در تنظيم مباحث تطبيقي، نظريه اي كه به ديدگاه اسلامي نزديك تر بوده و در متون ديني به مطالب مربوط آن توجه بيش تر شده است، شناسايي شود و با دقت و تأمل بيش تر، بررسي و تحليل گردد و براي پربارتر كردن نظريه اسلامي از نقاط قوّت آن استفاده شود.نقد كلي بر رويكرد تجربه گرايي در روان شناسيروان شناساني كه در تحقيقاتشان روش علوم تجربي را به كار مي گيرند، از تحقيق و كنكاش درباره بسياري از پديده هاي مهم رواني كه در محدوده مشاهده و آزمون تجربي نمي گنجد؛ دوري مي كنند. از اين رو، كار بررسي در مورد خود «نفس» را از حوزه تحقيقاتي خود كنار گذاشته اند. يكي از پيامدهاي گرايش به استفاده از روش علوم تجربي در تحقيقات روان شناسي اين بود كه در اين تحقيقات، گرايش هاي

مادي، كه همه پديده هاي رواني را ناشي از فعاليت هاي تنكردشناختي مي داند، حاكم گرديد؛ گرايش هايي كه از تفاوت اساسي ميان ذات و حقيقت انسان (بعد معنوي او) و حيوان، غافل ماند و اين مسأله مهم را در تحقيقات خود به دست فراموشي سپرد و به همين دليل، از بررسي بسياري از پديده هاي رواني مهم انسان، كه شامل جنبه هاي ديني و معنوي و ارزش هاي والاي انساني او مي شود، غفلت ورزيد و به «نيازهاي اصيل و والاي انساني» توجهي نكرد و از تحقيق درباره مسأله «محبت»، در برترين شكل انساني اش (به دور از جنبه هاي جنسي، كه تحقيقات برخي از روان شناسان نيز همين جنبه محبت را در برمي گيرد) باز ماند و نتوانست تأثير «عبادت» در رفتار انسان و يا مسأله درگيري رواني ميان انگيزه هاي جسمي و روحي و ايجاد توازن بين جنبه هاي مادي و معنوي او را بررسي كند؛ چنانچه بعضي از روان شناسان معاصر از جمله اريك فروم (Erich Fromm) به گرايش هاي مادي كه بر تحقيقات روان شناسي انساني حاكم است و بررسي «ارزش هاي والا» و جنبه هاي معنوي رفتار انسان را به كنار نهاده، انتقاد مي كنند.(24) اريك فروم معتقد است كه بعضي از انگيزه ها (نيازها)ي رواني در واقع، نيازهاي فطري و اساسي نهفته در سرشت انسان هستند كه قابل فراگيري و اكتساب از محيط اجتماعي نمي باشند.(25)در همين زمينه در سال هاي اخير، تعداد بسيار كمي از روان شناسان به اهميت بررسي جنبه هاي روحي انسان توجه كرده و تلاش هايي را براي بررسي برخي از پديده هاي رواني مانند «تله پاتي»(26) و «توهّم»(27) آغاز نموده اند. اما اين كوشش ها همچنان در آغاز راه است و هنوز به نتايج دقيقي كه بتوان آن را با اطمينان

به مجموعه اطلاعات دقيق بشر درباره انسان افزود، نرسيده است.(28)انتقادات و ديدگاه هايي از اين قبيل موجب گرديد رويكرد «پديدار شناختي»(29) در روان شناسي نضج گيرد و در همين باره راجرز نظريه «خويشتن» و «خودشكوفايي» را مطرح كرد و مزلو بر آن بود تا تقسيم بندي ديگري براي انگيزه هاي انسان، پيشنهاد كند كه شامل انگيزه هاي روحي نيز بشود.او در اين تقسيم بندي به دو نوع انگيزه يا نياز (به تعبير خودش) معتقد است:الف. نيازهاي اصلي؛ب. نيازهاي روحي.نيازهاي اصلي شامل همان چيزهايي مي شود كه بيش تر روان شناسان آن ها را در تحقيقات خود درباره نيازهاي اصلي انسان مورد مطالعه قرار مي دهند؛ مانند: گرسنگي، تشنگي، انگيزه جنسي، امنيت، عملكرد و انگيزه هايي از اين قبيل. و نيازهاي روحي، در برگيرنده برخي جنبه هاي رواني نيازهاي انسان هستند؛ مانند. عدالت خواهي، نيكي، زيبايي، نظم و اتحاد.مزلو عقيده دارد كه نيازهاي روحي انسان نوعي نيازهاي فطري است كه تكامل، رشد و بالندگي شخصيت فرد به برآوردن آن ها بستگي دارد.(30)البته روشن است كه براي آشكار شدن نقاط اشتراك و افتراق رويكرد انسان گرا و نظريه خودشكوفايي با ديدگاه اسلامي نيازمند انجام مطالعه و بررسي تطبيقي ميان آن دو هستيم كه بحث آن در اين مقال نمي گنجد.(30)مرادف هاي واژه هاي «انگيزش»، «انگيزه» و «نياز» در قرآن(31)1_ إثارة: «إثاره» از ريشه «ثور» و به معناي تحريك و تهييج و برانگيختن است و «ثوران» يعني هيجان.(32)مشتقات «ثور» در قرآن كريم، در چهار مورد به كار رفته است كه دو مورد آن درباره إثاره زمين و دو مورد درباره إثاره ابرها آمده.(33) از آن جمله است آيه ذيل:«واللّه الّذي اَرسلَ الرِّياحَ فتُثيرُ سَحابا فسقناهُ إلي بلدٍ مَيِتٍ فاحيينا بهِ الاَرضَ بعدَ مَوتِها كذلكَ النُّشورُ» (فاطر: 9)؛

خداوند كسي است كه بادها را مي فرستد تا ابرها را برانگيزد. پس ما آن ابرها را به سوي زمين مرده مي رانيم و به وسيله آن، سرزمين مرده را زنده مي كنيم. رستاخيز نيز همين گونه است.2_ بعث: «اصلُ البعثِ إثارةُ الشَّي ءِ وتوجيهُه».(34) بعث در اصل لغت، به معناي برانگيختن چيزي و جهت دادن به آن است. بعث دو قسم است: بشري و الهي. بعث الهي نيز دو گونه است: يكي به معناي ايجاد اعيان، اجناس و انواع از عدم، كه مختص خداوند عزّوجل است و ديگري به معناي برانگيختن و زنده كردن مردگان كه برخي اولياي الهي نيز از اين توانايي بهرمندند؛ مثل حضرت عيسي عليه السلام .مشتقات «بعث» در قرآن مجيد، در 67 مورد به كار رفته كه حدود 29 مورد آن درباره قيامت و برانگيختن انسان ها در آن هنگام، 21 مورد درباره پيامبران عليهم السلام و ساير موارد درباره بيداري از خواب برخي افراد در دنيا و بعضي حيوانات است . از جمله مواردي كه «بعث» در مورد برانگيختن انسان ها در قيامت است، آيه ذيل مي باشد:«وسلامٌ عليه يومَ وُلِدَ ويومَ يَموتُ ويَومَ يُبعثُ حيّا» (مريم: 15)؛ درود بر وي، روزي كه تولد يافت و روزي كه مي ميرد و روزي كه زنده برانگيخته مي شود.و از جمله مواردي كه «بعث» در مورد برانگيختن پيامبران عليهم السلام به كار رفته، آيه ذيل است:«فبَعثَ اللّه ُ النّبيّينَ مُبشِّرينَ و مُنذرينَ» (بقره: 213)؛ سپس خداوند پيامبران را برانگيخت تا مردم را بشارت دهند و انذار كنند.3_ حثّ: «حثّه علي الامر أي حرّصه عليه».(35) يعني تحريص كرد او را بر آن كار. و «الحث، الاعجال في اتصال»؛ حثّ يعني به عجله و شتاب واداشتن

مستمرّ. و «الطائرُ يحثُّ جناحيه في الطيران: يحرّكهما»؛ يعني پرنده به هنگام پرواز بال هايش را به حركت درمي آورد.(36)از ماده «حث» تنها يك مورد در قرآن مجيد آمده و آن عبارت است از:«ثُمّ استوي علَي العرشِ يُغشي اللّيلَ النّهارَ يَطلُبه حَثيثا» (اعراف: 54)؛ آن گاه به تدبير جهان هستي پرداخت و روز را به پرده شب مي پوشاند، در حالي كه روز، شتابان شب را مي جويد.4_ تحريض: «التحريض: التحضيض. قال الجوهري: التحريضُ علي القتالِ، الحثّ والإحماءُ عليه»؛ تحريض بر جنگ يعني تحريص كردن و به جوشش و قيام فراخواندن براي جنگ. تأويل تحريض در لغت، اين است كه انسان به گونه اي تحريك شود كه بداند در صورتِ تخلف، در شرف مرگ و نابودي است. لحياني مي گويد: «حَرّضِ المؤمنينَ علَي القتالِ»: يعني تحريض كن و برانگيز مؤمنان را به گونه اي كه با استقامت به جنگ ادامه داده و دشمن را شكست دهند.(37)از ماده حرض تنها دو مورد در قرآن مجيد آمده كه درباره تحريص و برانگيختن پيامبر صلي الله عليه و آله مؤمنان را به جنگ است. يكي از آن دو مورد، آيه 65 سوره انفال و ديگري آيه ذيل است:«فقاتِلْ في سبيل اللّه ِ لا تُكلَّف اِلاّ نفسُك وحرّضِ المؤمنينَ...» (نساء: 84)؛ پس (اي پيامبر) تو خود تنها در راه خدا به كارزار برخيز كه جز شخص تو بر آن مكلّف نيست و مؤمنان را ترغيب كن....5_ حضّ: «الحضُّ ضربٌ مِن الحثِّ...» حضّ عبارت است از نوعي حث و تحريص و ترغيب كه به طور اعم، هم نسبت به چيزي كه سير و رانش دارد به كار مي رود و هم نسبت به چيزي كه سير و رانش ندارد. حضّ نيز به معناي تحريص

و ترغيب به خير است و تحضيض به قتال يعني تحريض و تحريص و ترغيب به قتال. «محاضة» يعني ترغيب و برانگيختن دو نفر همديگر را و تحاضّون در آيه قرآن به معناي ترغيب و برانگيختن بعضي «بعضي ديگر» است.(38)از ريشه «حضّ» سه مورد در قرآن كريم آمده كه هر سه درباره ترغيب و تحريص به اطعام مساكين است، دو مورد آن در سوره هاي حاقه: 34 و ماعون: 3 است و سومي عبارت است از آيه ذيل:«كَلاّ بل لا تُكرمونَ اليتيمَ ولا تَحاضُّون علي طعامِ المسكينَ» (فجر: 17 و 18)؛ چنان نيست كه شما تصور مي كنيد، بلكه شما يتيمان را گرامي نمي داريد و يكديگر را بر اطعام مستمندان تشويق نمي كنيد.6_ نزغ: النزغ شبيه النخس...»؛ نزغ مثل نخس است و اين كه شيطان انسان را نخس مي كند يعني او را تحريك و تهييج مي كند و به انجام بعضي از گناهان برمي انگيزد. «نزغ» فقط در امور شر به كار مي رود.(39)مشتقات «نزغ» شش مورد در قرآن به كار رفته كه همه آن ها درباره انگيزش شيطاني است؛ چهار مورد آن در سوره هاي يوسف: 100، اسراء: 53، فصلت: 36 و دو مورد آن در آيه ذيل به كار رفته است:«وامّا ينزغنّكَ مِن الشّيطانِ نزغُ فاستعِذْ باللّه ِ» (اعراف: 200)؛ اگر شيطان خواست مداخله نمايد و تو را به غضب و انتقام وادارد، به خدا پناه ببر.7_ نشور: «نشر» به معناي زنده كردن و برانگيختن پس از مرگ است. «نشرَ اللّه ُ الميتَ يَنشرُه نشرا ونشورا»؛ يعني خدا مرده را زنده مي كند و زجاج مي گويد: «نشرهم اللّه» أي بعثهم؛ يعني خدا آن ها را برمي انگيزد، همچنان كه خداوند مي فرمايد: «واليهِ النُّشورُ» وانشره اللّه

يعني خدا او را زنده كرد.(40)از مشتقات «نشر» 21 مورد در قرآن كريم به كار رفته كه بعضي از آن مفهوم انگيزشي دارد؛ از جمله آيه ذيل:«لا يَملكونَ لاِنفُسهم ضَرّا ولا نَفعا ولا يَملكونَ موتا ولا حيوةً ولا نُشورا» (فرقان: 3)؛ معبودهايي كه نه اختيار سود و زيان خويش را دارند و نه اختيار مرگ و حيات و رستاخيزشان را.8_ سائق: «سوّق الابلَ وغيرها» به معناي راندن چهارپايان است. در تفسير آيه:«وجاءتْ كلُّ نفسٍ معها سائقٌ و شهيدٌ» (ق: 21)گفته شده به اين معناست كه با هر فردي فرشته اي است كه او را براي حساب به محشر پيش مي برد و فرشته اي كه به نيك و بد اعمال او شهادت مي دهد.(41)مشتقات «سوق» در قرآن مجيد، هفده مورد است كه در بيش تر موارد، به معناي مورد نظر (راندن و سوق دادن) به كار رفته است و در يك مورد، خود واژه «سائق» استعمال شده كه ذكر آن گذشت.9_ سبب: «السببُ الحبلُ يَشُدُّ بالشي ءِ فيجذبُ به...»؛ سبب عبارت است از ريسماني كه به چيزي بسته مي شود و به كمك آن كشيده مي شود.(42) «السببُ كلُّ شي ءٍ يَتوصَّلُ بِه الي غيرِه...»؛ سبب به هر چيزي گويند كه به كمك آن چيزي به چيز ديگر مي رسد يا وسيله اي براي نيل به آن قرار مي گيرد.(43)از مشتقات «سبب»، نه مورد در قرآن كريم به كار رفته است؛ از جمله آيه ذيل:«إذْ تبرّأَ الّذينَ اتُّبعوا مِن الّذينَ اتَّبعوا وَرأوا العذابَ وتقطّعت بهمُ الاسبابُ» (بقره: 166)؛ آن هنگام كه پيشوايان باطل از پيروان خود بيزاري جويند و عذاب خدا را مشاهده كنند و هر گونه سبب و وسيله اي از آن ها قطع شده است.10_ رغبت: «اصل الرغبِة

السّعةُ فِي الشي ءِ...»؛ اصل رغبت به معناي گستردگي و فزوني گنجايش چيزي است. «و الرغبةُ و الرغبُ و الرغبي السَّعةُ فِي الارادةِ»؛ يعني رغبت عبارت است از فزوني و قوّت اراده؛ مثل اين گفته خداوند متعال:«اِنَّهم كانُوا يُسارعونَ فِي الخيراتِ ويَدعوننا رَغَبا ورَهَبا» (انبياء: 90)؛ چرا كه آن ها در نيكي ها سرعت مي گرفتند و به خاطر عشق (به رحمت) و ترس (از عذاب) ما را مي خواندند.وقتي «رغب فيه» يا «رغب اليه» گفته مي شود، اقتضاي طلب حريصانه آن را دارد و وقتي «رغب عنه» گفته مي شود، اقتضاي بي رغبتي و زهدورزي نسبت به آن را دارد؛ مثل اين گفته خداوند عزّوجلّ:«وَمن يَرغبُ عَن مِلّةِ ابراهيمَ إلاّ مَن سَفِهَ نفسُه» (بقره: 130)؛ هيچ كس از كيش ابراهيم [دين فطري] روي نگرداند، جز كسي كه خويشتن را دچار حماقت كرده است.(44)از مشتقات «رغب» شش مورد ديگر نيز در قرآن به كار رفته كه عبارت است از: توبه: 59 و 120، قلم: 32، انشراح: 8، نساء: 127، مريم: 46.11_ ميل: «المَيْلُ العدولُ عنِ الوسطِ الي احدِ الجانبينِ...»؛ ميل يعني انحراف از وسط به يكي از دو سو (45) و به معناي رو آوردن به سوي چيزي است.(46)از مشتقات «ميل» در قرآن مجيد، شش مورد آمده كه چهار مورد آن در سوره نساء، آيه هاي 102 و 129 و دو مورد آن در آيه ذيل است:«ويُريدُ الّذينَ يَتّبعونَ الشَّهواتِ اَن تميلوا مَيلاً عظيما» (نساء: 27)؛ و مردمي كه پيرو شهواتند مي خواهند كه شما مسلمانان از راه حق و رحمت الهي بسيار منحرف گرديد.12_ اصغاء: «الصغُو الميلُ، يقالُ: صَغتِ النُّجومُ والشَّمسُ...»؛ صغو به معناي ميل است و گفته مي شود ستارگان و خورشيد به غروب

ميل كردند و «اصغيتُه الي فلان»؛ يعني به سمت فلاني آن را متمايل نمودم؛(47) چنانچه خداوند متعال مي فرمايد:«ولتُصغي اِليهِ اَفئدةُ الّذينَ لا يُؤمنونَ بِالاخرِة» (انعام 113)؛ و براي اين كه قلوب كساني كه به آخرت ايمان ندارند به آن (گفتار آراسته) مايل شود.«صغو»، هم به معناي ميل فيزيكي است و هم به معناي ميل و كشش قلبي، گرچه در قرآن، به معناي دوم است و «لتُصغي اليه، اي يميلُ اليه»؛ يعني تمايل پيدا كند به سوي آن.(48)از مشتقات «صغو» تنها دو مورد در قرآن كريم آمده كه در يك مورد، با واژه «افئده» همراه است _ كه ذكر شد _ و در مورد دوم (تحريم: 4) با واژه «قلوب» همراه مي باشد.13_ شهوت و شهوات: «شهيَ الشّي ءُ وشهاه يَشهاهُ»؛ يعني دوستدار آن چيز شد و نسبت به آن رغبت نشان داد. «شهيّ» به معناي لذيذ و «شهوان» و «شهواني» به معني «شديد الشهوة» است.(49) اصل «شهوت» به معناي اشتياق و رغبت نفس است به چيزي كه اراده مي كند.(50)صدرالمتألهين شيرازي رحمه الله مي فرمايد: شهوت يكي از اوصاف نفساني است و به معناي ميل مفرط و علاقه و رغبت شديد است و عبارت است از حركت نفس براي طلب چيزي كه ملائم نفس يا لذت بخش است. اعتدال اين صفت نفساني، عفت است و افراط آن شره و تفريط آن، خمود. عفت مبدأ و منشأ سخا، حيا، صبر، مسامحه، قناعت، ورع، قلت طمع و مساعدت است. و از طرف افراط آن، حرص، وقاحت، تبذير، ريا، هتك، مخافت، ملق، حسد، شماتت و تذلل در مقابل اغنيا، منشعب مي شود. (51)از واژه «شهوت» و مشتقات آن سيزده مورد در قرآن مجيد به كار

رفته است. يك مورد آن تبعيت از شهوات است _ كه ذيل عنوان «ميل» بيان گرديد. اينك به يك مورد ديگر _ كه در آن چندين مفهوم روان شناختي _ به كار رفته و جاي بحث فراوان دارد _ اشاره مي شود:«زُيّنَ لِلنّاسِ حُبُّ الشّهواتِ مِن النِّساءِ والبَنينِ والقناطيرِ المُقنطرةِ مِنَ الذّهبِ والفِضّةِ والخَيلِ المُسوَّمةِ والاَنعامِ والحَرثِ ذلكَ متاعُ الحياةِ الدُّنيا واللّه ُ عندهُ حسنُ المآبُ.» (آل عمران: 14)در اين آيه، خداوند متعال از آراسته گرديدن و جلوه گر شدن دوستي و حب شديد انسان ها سخن مي گويد كه عبارت است از: دل ربايي و شيدايي نسبت به زنان، فرزندان، هميان هاي زر و سيم، اسب هاي نشان دار نيكو، چهارپايان، مزارع و املاك.14_ حاجة: «الحَوج» به معناي طلب و خواهش، و «الخُروج وحاجة وحائجّه» به معناي نياز و غرض و هدف است؛ چنانچه خداوند تعالي مي فرمايد: «ولتُبلغُوا عليهَا حاجةً في صُدورِكم»(52)از ريشه «حوج» در قرآن كريم، تنها سه مورد آمده كه هر سه عبارت است از كلمه «حاجة» و به همراه واژه «نفس» يا «صدور» (سينه ها) به كار رفته است؛ دو مورد آن در سوره هاي يوسف: 68 و حشر: 9 آمده و مورد سوم آن در آيه ذيل:«ولَكُم فيها منافعُ ولتَبلغُوا عليها حاجةً في صُدورِكم» (غافر: 80)؛ و براي شما در آن ها منافع قابل ملاحظه اي است تا به وسيله آن ها به مقصدي كه در دل داريد برسيد.15_ فقر: «فقر» از ستون فقرات است كه به معناي امري است كه كمرشكن مي باشد. «فاقره» نيز در سوره قيامت از همين ريشه است:«تَظُنُّ اَن يُفعلَ بِها فاقرة» (قيامت: 25)؛ گمان دارند كه با آن ها رفتاري كمرشكن مي كنند.«فقر» ضد غني و دارايي است. ابن عرفه مي گويد: فقير در

لغت، به معناي محتاج است؛ چنانچه خداوند متعال مي فرمايد: «اَنتم الفقراءُ اِلَي اللّه ِ»؛ يعني شماييد نيازمندان به خدا.(53)در قرآن مجيد، از مشتقات «فقر» چهارده مورد به كار رفته كه شامل دو نوع فقر مادي و معنوي است. فقر مادي مثل آيه ذيل:«اِنَّماالصَّدقاتُ لِلفقراءِ والمَساكينِ والعاملينَ عَليها» (توبه: 60)؛ زكات مخصوص فقرا و مساكين و كاركناني است كه براي (جمع آوري) آن كار مي كنند. و فقر مادي و معنوي مثل آيه ذيل:«يَا اَيُّها اَلنَّاسُ انتم الفُقراءُ اِلَي اللّه ِ واللّه ُ هو الغَنيُّ الحميدُ» (فاطر: 15)؛ اي مردم، شما (همگي) نيازمندان به خداييد و تنها خداوند بي نياز و شايسته هرگونه حمد و ستايش است.مباني انگيزش از ديدگاه اسلام (55)مبدأ و معاديكي از مسائل مهم درباره انگيزه هاي انساني اين است كه اين نيازها و خواست ها معمولاً همه جا و هميشه قابل ارضا نيست؛ يعني به هنگام ارضا، تزاحم پيدا مي كنند. بحث اين است كه وقتي در خواست ها تزاحم به وجود مي آيد و يا حتي عواملي مثل عادات و هيجانات _ كه از جمله چيزهايي است كه روان شناسان موجب تقدّم خواستي بر خواست ديگر دانسته اند _ آدمي را به سويي مي كشد، انسان چگونه مي تواند منفعل نماند و نقش فعّال داشته باشد؟بر اساس آنچه از قرآن و روايات برمي آيد، ارزش اصلي انسان، در گرو همين فعاليت هاي مثبت او است. اما اگر فرد بخواهد با اختيار و انتخاب خود، خواستي را ترجيح دهد، اساس انتخاب و معيار آن، چيست؟از آن جا كه اصل و محرّك انتخاب ها، لذت بدني يا روحي است، سه معيار مي توان در نظر گرفت:اول. خواستي را انتخاب كنيم كه ارضايش لذت بيش تري دارد.دوم. خواستي را انتخاب كنيم كه ارضايش لذت

پايدارتر دارد.سوم. ببينيم كدام يك كمال بيش تري در ما ايجاد مي كند.ولي همه اين معيارها كم و بيش ما را دچار سرگرداني مي كند؛ زيرا گاهي مي خواهيم لذت ها را بسنجيم، اما لذتي فراموش شده يا گاهي ممكن است هيجان خاصي التفات ما را از ديگر لذت ها سلب كند و مقايسه را غير ممكن سازد و گاه اصلاً انسان متحيّر مي شود كه ملاك لذت را در چه بداند؟ يا در چه زمان و براي چه كسي؟ علاوه بر اين، گاه دوام لذت ها نيز يكسان است و از سويي، ما نمي توانيم پيش بيني كنيم كه وجود خود ما چه قدر دوام خواهد يافت تا لذت پايدارتر را برگزينيم و سرانجام، نمي دانيم انسان تا چه حد امكان كمال يابي دارد تا كمال بيش تر را بشناسيم و برگزينيم.در اين جا، نقش علم و شناخت، بيش تر روشن مي شود. نخستين كاري كه انسان بايد انجام دهد تا دست كم از همين معيارهاي محدود استفاده كند، اين است كه درباره اين مطالب بهتر بينديشد: آيا عمر انسان همين عمر معمول است يا عمر ديگري نيز دارد؟ آيا حيات ديگري هم هست؟ كمالاتي كه انسان مي تواند پيدا كند، چيست و در رابطه با چه چيز پيدا مي شود؟ انسان چه كند تا كامل شود؟ در تحصيل كمال امر وجودي (كه اكنون فاقد آن هستيم) از كجا مي آيد؟ منشأ آن چيست؛ تصادفي است يا قانوني دارد؟بنابراين، پيش از هرگونه تصميم، بايد از يك سو، بررسي كنيم كه كمال از كجا و با چه ضابطه اي به وجود مي آيد كه به بحث خداشناسي مربوط مي شود. از سوي ديگر، بايد ببينيم كه تا چه هنگام ادامه خواهد داشت، كه اين به بحث

معاد باز مي گردد.پس انسان براي اين كه بتواند خود را درست بشناسد و نظام ارزشي درستي براي زندگي خود در نظر بگيرد، بدون روشن كردن مسأله مبدأ و معاد، راه به جايي نمي برد. اين نكته بسيار مهمي است. ما به بركت نور قرآن و تعاليم اسلام و پيشوايان دين، به راحتي مي توانيم اين مسائل را حل كنيم، ولي دانشمندان بشري دچار سرگرداني بسيار شده اند. چندان در مباني اخلاق و فلسفه اخلاق و معيار خير و شر، تلاش كرده اند كه قابل شمارش نيست و روز به روز سرگردان تر هم شده اند. ما به راحتي مي توانيم اثبات كنيم كه شناخت نظام ارزشي صحيح، بي شناخت مبدأ و معاد ميسّر نيست.پس از ذكر اين مقدمه _ كه براي رسيدن به بحث هاي شناخت شؤون نفس، گرايش ها، بينش ها و توان هاي نفس لازم بود _ بايد مسأله مبدأ و معاد روشن شود، چرا كه در غير اين صورت نظام ارزشي در رفتارهاي انسان، شكل مطلوب و راستين را پيدا نمي كند. (56)رابطه ارزش ها و ضد ارزش ها با انگيزش و رفتاربر اساس ديدگاه اسلامي، پس از بررسي ارزش ها و ضد ارزش هاي انساني، ماهيت اساسي انسان، ابعاد روحي، نيروهاي مثبت و منفي و توانايي هاي دروني وي اين نتيجه به دست مي آيد كه رفتار آدمي هر لحظه تحت تأثير نيروهاي مثبت و منفي است و به هر ميزان كه ارزش هاي انساني در او تقويت شده باشد و ويژگي هاي انسانِ رشد يافته و كامل اسلامي بر او حاكم باشد و در جهت قرب الهي گام بردارد، به همان ميزان نيز انگيزه ها و جاذبه هاي معنوي در او كارساز خواهد بود و به عكس، به هر اندازه كه نيروها

و ارزش هاي منفي بر وجود او حاكم باشد، رفتار او توسط انگيزه هاي پست شكل مي گيرد.در حديثي كه شيعه و سنّي روايت كرده اند، اين چنين آمده است: از امام صادق عليه السلام سؤال شد: ملائكه برترند يا بني آدم؟ حضرت فرمود: حضرت علي عليه السلام فرمود: «اِنَّ اللّهَ عزَّوجلَّ رَكّبَ فِي الملائكةِ عقلاً بلا شهوةٍ، ورَكّبَ فِي البهائِم شهوةً بلا عقلٍ، ورَكّبَ في بنيآدمَ كليهما. فَمَن غَلبَ عقلَه شهوتُه فهو خيرٌ مِن الملائكةِ، ومَن غَلبَ شهوتَه عقلَه فهو شرٌّ مِن البهائِم»(57)؛ خداوند عزّ وجل ملائكه را با تركيبي از عقل محض بدون شهوت و حيوانات را با تركيبي از شهوت بدون عقل آفريد، ولي در انسان، عقل و شهوت (سرشت فرشته و سرشت حيوان) را با يكديگر تركيب كرد. پس هر كس عقلش بر شهوت وي غلبه كند، از فرشتگان برتر است و هر كس شهوتش بر عقلش غلبه نمايد، از چارپايان پست تر مي باشد.اين تركيب انسان _ به تعبير حديث _ از جنبه فرشته اي و جنبه حيواني، قهرا در انسان دو گرايش متضاد به وجود آورده است: گرايش آسماني و گرايش زميني. آن گاه خدا به انسان نيروي شناخت و اراده آزاد داده و او را در ميان اين دو راه مختار كرده است تا يكي را انتخاب كند:(58)«إنّا هَديناهُ السَّبيلَ إمّا شاكرا و امّا كفورا» (انسان: 3)؛ به تحقيق، ما راه (حق و باطل) را به انسان نموديم، حال يا هدايت را مي پذيرد و سپاسگزار مي گردد و يا ناسپاس.ابعاد سه گانه نيازهاي انسانگفته مي شود: اصولاً انسان بدون انگيزه دست به هيچ كاري نمي زند. پس هر رفتاري بر اساس انگيزه اي است. از طرف ديگر، هيچ انساني داراي انگيزه اي نمي شود، مگر بر

اساس نيازي كه براي او مطرح شده است؛ يعني انسان براي پاسخ گويي به نيازش، داراي انگيزه مي شود و با برانگيخته شدن، رفتاري از او سر مي زند.از اين رو، لازم است پيش از بحث از انگيزه هاي انسان و تعيين انگيزه هاي متعالي و ارزشمند، نخست نيازهاي انسان را بررسي كنيم.نيازهاي اساسي انسان كه همه آن ها در جريان فعاليت «صيانت ذات» بروز مي كند، در سه بعد اسامي مطرح مي گردد:1. صيانت ذات در بعد حيات طبيعي محض؛ مانند نياز به غذا، مسكن، بهداشت، توليد مثل و دفاع از هرگونه عامل مخلّ حيات؛2. صيانت ذات در بعد رواني و شخصيتي؛ نيازهاي انسان در اين بعد عبارت است از: آرامش رواني و تنظيم ارتباط منطقي بين عوامل برون ذاتي و درون ذاتي و حفظ وحدت و هماهنگي عناصر تشكيل دهنده شخصيت و حفظ آن از اختلالاتي كه مي تواند سلامت شخصيت را تهديد كند؛ مانند چند شخصيتي يا تلاشي آن.3. صيانت ذات در بعد تكاملي شخصيت؛ انسان در اين بعد، داراي نيازهاي بسيار بااهميت است كه مذاهب الهي و اخلاقيون و مكاتب حقوق و مقررات سازنده و پيشرو واقعي، آن ها را مطرح و شخصيت آدمي را به وسيله رفع آن نيازها در گذرگاه تكامل به ثمر مي رسانند.(59)مهم ترين نيازهاي بشر از نظر قرآن(60)قرآن در آيات زيبا و دلنشين خود، سه چيز را به عنوان شديدترين نيازمندي هاي بشر ياداوري مي كند:«تُؤمنون بِاللّه ِ ورسولِه وتُجاهدونَ في سبيلِ اللّه ِ باَموالِكم واَنفسكم» (صف: 11)؛1. ايمان به «اللّه ؛ يعني ايمان به اين كه جهان صاحبي دارد به نام «خدا». به عبارت ديگر، تفسيري روحاني از جهان.2. ايمان به رسول خدا و رسالت او؛ يعني ايمان به تعليمات آزادي بخش و

حيات آفريني كه تكامل اجتماع را بر مبناي وحياني و روحاني توجيه كند و به زندگي صوري رنگ معنوي بخشد.3. جهاد با مال و نفس در راه خدا؛ يعني آزادي معنوي نيازي مبرم تر از اين نيازها براي بشر نمي توان يافت.(61)از همين روست كه قرآن كريم نسبت به توجه به خدا و رسول خد صلي الله عليه و آله و جهاد در راه او اهتمام خاصي نشان مي دهد. در آيه ذيل، خداوند تعالي نسبت به كساني كه پدران، پسران، برادران، همسران، خويشاوندان، اموال، تجارت و منازل خود را از خدا و رسول اسلام صلي الله عليه و آله و جهاد در راه او بيش تر دوست دارند، مي فرمايد كه از هدايت الهي محروم بوده، بايد منتظر عذاب او باشند:«قُل إن كانَ آباؤكم وأبناؤكُم... اَحبَّ اِليكم مِن اللّه ورسولِه وجهادٍ في سبيلِه فتربَّصوا حتّي يَأتِيَ اللّه ُ بِأمرهِ واللّه ُ لا يَهديِ القَومَ الفَاسقينَ» (توبه: 24)اصالت نيازهاي فطريچرا يك دانشمند يا محقق ساعت هاي طولاني وقت خود را صرف يافتن مطلبي علمي مي كند و آن چنان غرق مي شود كه كليه فعاليت هاي ديگر و لذات مادي را فراموش مي كند و گاه متوجه اتفاقات آشكاري كه در محيط مطالعه او رخ مي دهد نمي شود؟ چرا يك رزمنده بسيجي خود را از تمام وابستگي هاي مادي و عاطفي جدا مي كند و حتي از فكر درباره آن ها رنجور مي گردد؟ چرا يك ورزشكار در انديشه پيروزي در مسابقات ملي و جهاني، ماه ها و بلكه سال ها تمرينات طاقت فرسا را از جان و دل مي پذيرد؟ و چرا فردي حاضر مي شود با تمام وجود، مال و منال خود را در راه دفاع از حق صرف كند؟ و در مقابل، ديگري لحظه به لحظه شب و روز خود را در انديشه

منافع شخصي و كسب سود و لذات مادي از هر راه و به هر وسيله اي مي گذراند؟مسلّما نيازهاي زيستي انسان نمي تواند توجيه گر اين گونه رفتارهاي متنوع و پيچيده باشد. از اين رو، بحث «نيازهاي فطري» مطرح مي شود. خواسته هاي فطري آن نيازهايي است كه ناشي از ساختمان طبيعي بشر است؛ يك سلسله اموري كه هر كس به موجب آن كه بشر است، خواهان آن هاست و هنوز هم كسي مدعي نشده كه رمز آن ها را كشف كرده است؛ مثلاً، بشر علاقه مند به تحقيق و كاوش علمي است، همچنين به مظاهر جمال و زيبايي علاقه دارد، به تشكيل كانون خانواده و توليد نسل با همه زحمت ها و مرارت هايش علاقه مند است، به هم دردي و خدمت به هم نوع احساس علاقه مي كند. اما چرا بشر علاقه مند به تحقيق است؟ اين حس كاوش و حقيقت جويي چيست؟ چرا بشر علاقه مند به جمال و زيبايي است؟ چرا در انسان حس هم دردي و ترحّم نسبت به ديگران وجود دارد؟ اين ها يك سلسله سؤالاتي است كه وجود دارد. ما خواه جواب اين «چرا»ها را بدانيم و خواه ندانيم، چيزي كه براي ما قابل ترديد نيست اين كه خواسته هاي مزبور فطري است و غير قابل انكار.(62)ممكن است كساني در شرايط مخصوصي با يكي از تمايلات فطري خود مبارزه كنند و آن را در درون خويش خاموش نمايند، ولي عمل آنان هرگز نمي تواند واقعيت فطري و خاصيت سرشتي نوع بشر را از ميان ببرد.به عنوان مثال، تمايل جنسي، كه يك غريزه انكارناپذير بشري است، نزد بسياري از تاركان دنيا و مرتاضان به دست فراموشي سپرده شده، اما هرگز نمي تواند اين واقعيت فطري را نابود كند و وجود آن را

در بشر انكار نمايد. همچنين كساني كه فطرت ايماني و اخلاقي را در خود ناديده گرفته و نداي باطني آن را نشنيده اند و عمري با اين خواهش وجداني خود مبارزه كرده و خويش را غير ملتزم به دين بار آورده اند، نمي توانند فطرت ايمان و اخلاق را در بشر انكار نمايند. انحراف آنان از صراط مستقيم فطرت، ربطي به واقعيت وجدان طبيعي و ساختمان فطري ايماني و اخلاقي بشر ندارد. (63)انواع دسته بندي نيازها، انگيزه ها و اميالدر زمينه اين كه انسان داراي چه نيازهايي است و در نفس او چه اميالي وجود دارد، روان شناسان تحقيقاتي انجام داده اند و نيازها و كشش هاي دروني انسان را شناسايي و دسته بندي كرده اند. در عين حال كه درباره اين تقسيمات جاي بحث فراوان است، در اين جا گزارشي اجمالي از انواع اين دسته بندي ها ارائه و ديدگاه اسلامي توضيح و تبيين مي شود:دسته بندي نخستيكي از دسته بندي هاي مهم و معروف در روان شناسي، تقسيم كشش هاي دروني به چهار قسم غرايز، عواطف، انفعالات و احساسات است.1_ غرائز: كشش هاي دروني مربوط به نيازهاي حياتي كه با اندام هاي بدن ارتباط دارد، «غريزه» ناميده شده است؛ مثل غريزه خوردن و آشاميدن كه هم نياز طبيعي انسان را رفع مي كند و هم با اندام گوارشي ارتباط دارد.2_ عواطف: ميل هايي است كه در رابطه با انسان ديگر پديد مي آيد؛ مثل عاطفه والدين به فرزند و به عكس و يا كشش هاي گوناگون ما نسبت به انسان هاي ديگر. هر قدر رابطه طبيعي، معنوي يا اجتماعي بيش تر باشد، عاطفه قوي تر مي شود.3_ انفعالات: انفعالات يا «كشش هاي منفي» مقابل عواطف و عكس آن است؛ يعني حالتي رواني كه بر اساس آن، انسان به دليل احساس ضرر

يا ناخوشايندي، از كسي فرار يا او را طرد مي كند. نفرت و خشم و كينه و امثال آن ها جزو انفعالات محسوب مي شود.4_ احساسات: طبق برخي از اصطلاحات، احساسات حالت هايي است كه از سه مورد مذكور قبلي، شديدتر بوده و تنها به انسان اختصاص دارد. سه مورد قبل كم و بيش در حيوانات نيز موجود است، ولي احساسات ويژه انسان است؛ مثل احساس تعجب، استحسان، تجليل و عشق... تا برسد به احساس پرستش.(64)دسته بندي دوماز يك ديدگاه، نيازهاي بشر به دو نوع اصلي و شاخه هاي فرعي تقسيم شده است:1_ نيازهاي اوّلي: اين نيازها از عمق ساختمان جسمي و روحي بشر و از طبيعت زندگي اجتماعي سرچشمه مي گيرد. تا انسان، انسان است و تا زندگي وي زندگي اجتماعي است، اين نوع نيازمندي ها هست. اين نيازمندي ها خود سه قسم است:الف _ جسمي: از قبيل نياز به خوراك، پوشاك، مسكن و همسر.ب _ روحي: از قبيل علم، زيبايي، نيكي، پرستش، احترام و تربيت.ج _ اجتماعي: از قبيل معاشرت، مبادله، تعاون، عدالت، آزادي و مساوات.2_ نيازهاي ثانوي: نيازهايي است كه از نيازهاي اوّلي ناشي مي شود. نياز به انواع ابزار و وسايل زندگي، كه در هر عصر و زماني با عصر و زمان ديگر فرق مي كند، از اين نوع است.نيازهاي اوّلي، محرّك بشر به سوي توسعه و كمال زندگي است. اما نيازهاي ثانوي ناشي از توسعه و كمال زندگي است و در عين حال، محرّكي به سوي توسعه بيش تر و كمال بالاتر.تغيير نيازها و نو و كهنه شدن آن ها مربوط به نيازهاي ثانوي است. نيازهاي اوّلي نه كهنه مي شود و نه از بين مي رود؛ هميشه زنده و نو است. برخي از نيازهاي

ثانوي نيز چنين است. از آن جمله است: نيازمندي به قانون. اين نياز ناشي از نياز به زندگي اجتماعي است و در عين حال، هميشگي مي باشد. بشر هيچ زماني بي نياز از قانون نخواهد بود.(65)دسته بندي سوم(66)از نظرگاهي ديگر، خواست هاي انسان به دو دسته فردي و اجتماعي تقسيم مي شود. اميال غريزي معمولاً از دسته فردي است. ساير اميال از جمله عواطف، غالبا جنبه اجتماعي دارد. انفعالات نيز همين گونه است: گاه آدمي از خطري براي جان خود مي ترسد، ولي گاه خطري جامعه را تهديد مي كند.دسته بندي چهارماز نگاهي ديگر، خواست ها به دو قسم تقسيم شده است:1_ مادي: خواست هايي است كه با ارضاي آن ها، نياز بدن تأمين مي شود؛ مثل غرايز.2_ روحي: خواست هايي است كه پس از تأمين نيازهاي بدن نيز ظهور مي يابد؛ مثل نياز به شادي. گرچه تن سالم است، ولي ممكن است روان، شاد نباشد.دسته بندي پنجمدر بحث خودشناسي، تقسيمي انجام گرفته و بر اساس آن خواست ها به دو دسته تقسيم شده است:1_ خواست هايي كه در جهت حفظ بقا و موجوديت است؛ خواست هايي كه ارضاي آن ها به بقاي آدمي كمك مي كند؛ مانند ميل به خوراك و پوشاك و غريزه صيانت.2_ خواست هايي كه در جهت تحصيل كمالات وجودي است؛ اقتضاي اين دسته از تمايلات، تكامل وجود است. اين خواست ها در جهت حفظ موجوديت نيست، بلكه در جهت تكامل يافتن وجود مفروض است.دسته بندي ششماز منظري ديگر، انگيزه هاي انسان به سه نوع عمده تقسيم شده است:1_ انگيزه هاي پنداري: اين انگيزه ها از هيچ واقعيت عيني نشأت نمي گيرد، بلكه شكل گرفته از مجموعه اي از پندارها و خيالات شعارگونه و بي محتواست كه گاه براي پيشبرد اهداف خاصي ايجاد و پي گيري مي شود.2_ انگيزه هاي مادي: انگيزه هايي است

كه از يك واقعيت عيني مايه مي گيرد و در محدوده نيازهاي مادي انسان مطرح مي شود و از اين رو، كاربرد محدودي دارد و نمي تواند در زمينه هاي معنوي كارآيي داشته باشد و انسان را به تلاش وادارد.3_ انگيزه هاي معنوي: اين انگيزه ها علاوه بر اين كه از واقعيت هاي عيني و نفس الامري سرچشمه مي گيرد، با ورود به حيطه روح و روان آدمي، از كاربردي وسيع برخوردار است. اين انگيزه به دو شكل ظاهر مي شود:الف. انگيزه هاي والاي انساني؛ب. انگيزه هاي الهي.(67)دسته بندي هفتماز ديدي ديگر، تمايلات آدمي را به دو مرحله تقسيم كرده اند:1. آنچه جنبه مادي و تنكرد شناسانه دارد؟2. آنچه جنبه رواني دارد، اما از خواست هاي عالي روحي است؛ مثل آرمان خواهي و آزادي طلبي.دسته بندي هشتمبر اساس تقسيم ديگر، گرايش هاي انسان را مي توان به دو دسته گرايش هاي مقدس و نامقدس تقسيم كرد:1_ گرايش هاي نامقدس:گرايش هاي نامقدس همان جاذبه هاي مادي و طبيعي است كه بر خودمحوري استوار است؛ يعني گرايش هايي كه در نهايت امر در آن ها خودِ فردي مطرح است و اگر غيرمحوري هم هست، مثل حيوان در حدود بقاي نوع در محدوده غريزه است. به علاوه، انسان در وجدان خود قداستي براي آن ها قايل نيست.2_ گرايش هاي مقدس: در مقابل، يك سلسله گرايش هاي خاص نيز در انسان هست كه از يك سو، مي توان آن ها را گرايش هايي دانست كه بر اساس خودمحوري يا غير محوري غريزي استوار نيست و مي توان آن ها را «گرايش هاي مقدس» ناميد؛ يعني گرايش هايي كه انسان در وجدان خود براي آن ها نوعي قداست، برتري و سطح عالي قايل است، كه هر انساني به هر ميزاني كه از اين گرايش ها بيش تر برخوردار باشد، متعالي تر است. اين گرايش ها مادي نبوده، بلكه جاذبه هايي معنوي است

كه انسان را به سوي كانون هاي غير مادي مي كشاند.(68)دسته بندي نهمبعضي به دنبال تقسيم قبلي، آرمان هاي والاي انساني را به سه دسته تقسيم كرده اند:1_ حقيقت جويي، شناخت واقعيات و حقايق؛2_ فضيلت خواهي، عدالت، حريّت و مانند آن؛3_ زيبايي طلبي؛ مطلق زيبايي هايي كه علاقه انسان به آن ها تعلق مي گيرد كه بسيار متفاوت است: برخي مربوط به ديدني ها است و برخي به شنيدني ها و بعضي مربوط به تخيّل چون شعر.دسته بندي دهمبعضي همان دسته بندي پيش را انجام داده، به اقسام مذكور، دو قسم ديگر نيز اضافه كرده اند:1. حقيقت جويي؛2. فضيلت خواهي؛3. زيبايي طلبي؛4. گرايش به خير و فضيلت؛5. حس مذهبي يا عشق و پرستش.برخي از قايلان اين تقسيم گفته اند: «حس مذهبي» نيز خواستي است در عرض چهار خواست ديگر و بعضي ديگر، آن چهار قسم را نيز در شعاع اين پنجمي قرار داده اند.از آن جا كه يكي از تقسيمات مهم در باب انگيزه هاي انسان، اين تقسيم مي باشد، درباره آن توضيح بيش تري ارائه مي گردد. براي اين منظور، نخست به ويژگي كلي اقسام اشاره مي شود و سپس هر يك از آن ها با شرحي مختصر، تبيين مي گردد.ويژگي و منشأ اساسي جاذبه هاي معنويهمان گونه كه اشاره شد، ويژگي گرايش هاي مقدس _ كه گاه از آن ها به عنوان «كشش ها» يا جاذبه هاي معنوي نيز تعبير مي شود _ اين است كه اولاً، با خودمحوري قابل توجيه نيست و اگر كساني توجيهاتي كرده اند، همه محل بحث و اشكال است. ثانيا، شكل انتخابي و آگاهانه دارد و به هر حال، اموري است كه ملاك و معيار «انسانيت» شناخته مي شود. اگر تمام مكتب هاي جهان را «انسانيت» دم مي زند، «انسانيت» يعني همين گرايش ها؛ يعني غير از اين ها چيزي نيست. امروز نيز تمام مكتب هاي دنيا _

اعم از مكتب هاي الهي، مادي و شكّاك _ مسائلي را در مورد انسان مطرح مي كنند كه مافوق حيواني تلقي مي شود.(69)اصولاً گرايش هاي معنوي و والاي بشر، زاده ايمان و اعتقاد و دل بستگي هاي او به برخي حقايق در اين جهان است كه آن حقايق هم ماوراي فردي است _ عام و شامل است _ و هم ماوراي مادي است _ يعني از نوع نفع مادي نيست. اين گونه ايمان ها و دل بستگي ها به نوبه خود، مولود برخي جهان بيني ها و جهان شناسي هاست كه يا از طرف پيامبران الهي عليهم السلام به بشر عرضه شده و يا برخي فلاسفه خواسته اند نوعي تفكر عرضه نمايند كه ايمان زا و آرمان خيز بوده باشد.(70)به هر حال، گرايش هاي والا و معنوي و فوق حيواني انسان، آن گاه كه زيربناي اعتقادي و فكري پيدا كند، نام «ايمان» به خود مي گيرد.(71)اينك اصلي ترين جاذبه هاي معنوي، كه تا امروز شناخته شده و مورد قبول است، بيان مي گردد:(72)اصول جاذبه هاي معنوي1_ حقيقت جويياين گرايش را مي توان «علم طلبي» يا «دريافت واقعيت جهان» نيز ناميد. انسان، دانش و آگاهي را تنها از آن نظر كه او را بر طبيعت مسلّط مي كند و به سود زندگي مادي اوست، نمي خواهد، بلكه نفس دانايي و آگاهي براي انسان مطلوب و لذت بخش است. علم گذشته از اين كه وسيله اي است براي بهتر زيستن و براي خوب از عهده مسؤوليت برآمدن، في حد نفسه نيز مطلوب بشر است. انسان اگر بداند رازي در وراي كهكشان ها وجود دارد و دانستن و ندانستن آن تأثيري در زندگي او ندارد، باز هم ترجيح مي دهد كه آن را بداند. انسان طبعا از جهل فرار مي كند و به سوي علم مي شتابد.اين گرايش فطري به گونه اي

است كه انسان را به كشف واقعيت ها و درك حقايق هستي و اشيا، همان گونه كه هستند، مي كشاند. از دعاهاي منسوب به پيغمبر اكرم صلي الله عليه و آله است كه مي فرمودند:«اللّهمَّ اَرنِي الأشياءَ كما هِي»؛(73) خدايا اشياء را همان گونه كه هستند به من نشان بده.اساسا هدف «حكمت و فلسفه» همين است و دليل اين كه بشر دنبال فلسفه رفته است به موجب همين حس بوده كه مي خواسته حقايق اشيا را درك كند. نام اين حس را مي توان «حس فلسفي» هم گذاشت و از نظر فيلسوفان، مسأله حقيقت جويي، همان كمال نظري انسان است و انسان بالفطره مي خواهد كمال نظري پيدا كند؛ يعني حقايق جهان را درك كند. اين حس كم و بيش در همه افراد بشر وجود دارد. البته مثل همه حس هاي ديگر در افراد شدت و ضعف دارد و نيز بستگي دارد به اين كه انسان چه قدر آن را تربيت كرده و پرورش داده باشد. كساني كه از اين حس استفاده كرده و آن ار در خود زنده نگه داشته اند، به مرحله اي مي رسند كه لذت علم و كشف حقيقت براي آن ها برتر از هر لذت ديگري است، چنان كه در مورد مرحوم سيد محمد باقر حجة الاسلام شفتي اصفهاني و نيز در مورد پاستور نقل كرده اند كه در شب زفافشان، چنان جاذبه علم و مطالعه و تحقيق، آن ها را به خود كشيد كه عروس خود را فراموش كردند.2_ گرايش به خير و فضيلتاين گرايش از مقوله «اخلاق» است؛ يعني اموري كه انسان به گونه فطري به آن ها گرايش دارد، نه به دليل اين كه منفعت زاست و نياز مادي او را تأمين و يا زياني از او

دفع مي كند بلكه از آن نظر كه معتقد است آن امور فضيلت و خير عقلاني است؛ منفعت، خير حسّي است و فضيلت خير عقلي. به طور كلي، گرايش به فضيلت دو نوع است: فردي و اجتماعي. فردي مثل گرايش انسان به راستي از آن نظر كه راستي است و در مقابل، تنفّر از دروغ، گرايش به تقوا و پاكي، گرايش به نظم و انضباط، گرايش به تسلط بر نفس (مالكيت نفس) و برخود مسلط بودن و حتي شجاعت _ به معناي قوّت قلب _ نه زور بازو كه آن از مقوله اخلاق نيست _ شجاعت در مقابل جبن _ و مثل اين ها. اجتماعي هم مانند گرايش به تعاون، كمك به ديگران، با يكديگر يك كار اجتماعي كردن، گرايش به احسان و نيكوكاري، گرايش به فداكاري، گرايش به ايثار:«ويُؤثرونَ علي اَنفسِهم ولو كانَ بِهم خصاصةٌ» (حشر: 9)؛ ديگران را بر خود مقدّم مي دارند، در حالي كه كاملاً احتياج دارند به چيزي.«ويُطعمونَ الطّعامَ علي حُبِّهِ مِسكينا و يَتيما و اسيرا اِنّما نُطعمكُم لِوجه اللهِ لانُريدُ مِنكُم جزاءً و لاشَكورا» (انسان: 8 و 9)؛ و به خاطر دوستي خدا به فقير و اسير و يتيم طعام مي دهند و مي گويند ما فقط براي خدا به شما طعام مي دهيم و از شما هيچ پاداش و سپاسي نمي خواهيم.اخلاق و آنچه بدان وابسته است، از نيازهاي دايمي انسان است. اين نياز دايمي، پيوسته در كشاكشي بي امان و نبردي پايان ناپذير در ميدان جاذبه ها و دافعه ها و گرايش هاي مثبت و منفي قرار دارد. ولي گرايش به رفتارهاي اخلاقي در جنبه مثبت و خير وجود انساني قرار دارد و بر همين اساس، گفته مي شود: گرايش به

خير و فضيلت سرچشمه اي فطري دارد؛ از وجدان اخلاقي انسان ناشي مي شود كه پيوسته مي خواهد بسياري از كارها را فقط در جهت اين كه «ارزش اخلاقي» دارد و «خير اخلاقي» است، انجام دهد.از آن جا كه گرايش به رفتارهاي اخلاقي در جنبه مثبت و خير وجود انساني قرار دارد، بروز آن ها نيز از انسان هاي معتقد به اصول و احكام ديني و اخلاقي بيش تر انتظار مي رود و از همين روست كه انسان هاي نيك انديش و روشن ضمير اين رفتارها را بيش از ديگران مورد تحسين و تشويق قرار مي دهند.3_ گرايش به جمال و زيباييگرايش به جمال و زيبايي آفريني كه نامش هنر است _ به طور مطلق، در انسان وجود دارد و هيچ كس از اين حس خالي نمي باشد و اصولاً علاقه به زيبايي به عنوان يك بعد از ابعاد معنوي ويژه انسان مطرح است و قسمت مهمي از زندگي انسان را زيبايي تشكيل مي دهد. انسان زيبايي را در همه شؤون زندگي دخالت مي دهد؛ دوست دارد قيافه اش زيبا باشد؛ نامش زيبا باشد؛ لباسش زيبا باشد؛ خطش زيبا باشد؛ خيابانش و شهرش و مناظر جلوي چشمش زيبا باشد و خلاصه مي خواهد هاله اي از زيبايي تمامي زندگي اش را فراگيرد.خود قرآن، يكي از جهات آيت بودن آن و نيز يكي از بزرگ ترين عوامل مؤثر در جهاني شدن آن، عامل زيبايي _ يعني فصاحت و بلاغت فوق العاده آن _ است.4_ گرايش به خلاّقيت و ابداعاين گرايش در انسان هست؛ مي خواهد خلق كند و بيافريند، چيزي را كه نبوده است به وجود بياورد. خلاّقيت و ابداع نيز مثل علم، هم وسيله اي است براي تأمين نيازهاي زندگي و هم خودش براي انسان هدف و

براي ذات خويش مطلوب است. به طور كلي، ابتكار در هر قسمتي، خودش خلق است. ابتكار در برخي كارها به معناي خلق روش است و در برخي به معناي خلق چيز ديگر تا ابتكار در ارائه يك نظريه كه به معناي خلق آن است.5_ عشق و پرستش(74)«عشق» غير جسماني ريشه در روح و فطرت انسان دارد و به عنوان برترين تجلّيات روح آدمي و اصيل ترين ابعاد وجود اوست. عشق تعلّق قلب و ميل مفرط است و به معناي فرط حبّ و دوستي است. عشق چيزي است مافوق محبتي كه در حدّ عادي در همه انسان ها وجود دارد؛ چيزي است كه انسان را از حالت عادي خارج مي كند و توجه او را منحصر به معشوق مي كند. عرفا نيز معتقدند عشق امري است كه اگر رخ دهد، در انسان وحدت و تمركز ايجاد مي كند؛ يعني او را از هزاران رشته تعلق جدا كرده، به خدا وصل مي كند.(75)صدر المتألهين رحمه الله مي فرمايد: عشق حقيقي محبت خداوند و صفات و افعال اوست.(76)امام خميني رحمه الله مي فرمايد: فطرت عشق به كمال در همه افراد بشر موجود است، اگر چه در تشخيص كمال و اين كه محبوب و معشوق كيست و كمال حقيقي در چيست با يكديگر اختلاف دارند. كمال مطلق معشوق همگان است و از آن جا كه جز ذات حق كمال و جمال مطلقي در كار نيست، پس همه خواهان و عاشق ذات حق هستد.(77)«پرستش» يعني اين كه عشق انسان را به مرحله اي مي رساند كه مي خواهد از معشوق خدايي بسازد و از خود بنده اي؛ او را هستي مطلق بداند و خود را در مقابل او نيستي حساب كند. بر اين اساس،

عشق واقعي از پرستش جدا نيست. انسان هرگاه به چيزي عشق روحاني پيدا كند، اين، زنده شدن همان عشق حقيقي به ذات مقدس باري تعالي است كه به اين صورت پيدا شده. ابراز محبت نسبت به پروردگار و خضوع در مقابل او در واقع شيوه ارضاي نياز به پرستش است.(78)دسته بندي نهايي و جامعاين دسته بندي، كه بر اساس يك طرح جامع انجام گرفته، جديدترين تقسيم بندي از انگيزه هاي نفس آدمي است كه تا كنون مشاهده شده و از همين رو، با توضيح بيش تر به صورت كلي معرفي مي شود.(79)طبق اين طرح، تنها يك «ابر انگيزه» وجود دارد كه منشأ يا منبع همه انگيزه هاي نفس آدمي است و انگيزه «حب ذات» يا «خوددوستي» ناميده مي شود.در طرح مذكور، نخست به عنوان اولين و اصلي ترين انشعاب از «حبّ ذات»، تمامي انگيزه هاي نفس به دو نوع كلي تقسيم مي شود:1. نوع اول شامل همه انگيزه هاي نفس بجز «خدادوستي» مي شود.2. نوع دوم نوع منحصر به فرد (انگيزه خدادوستي) است.انگيزه هاي نوع اول به سه دسته اصلي با شعبه ها و جلوه هاي گوناگون تقسيم مي شود:الف. انگيزه حبّ بقا: اين انگيزه در اصل، ريشه فطري دارد، ولي شكل گرفتن و جهت يابي آن در گرو يك عامل بيروني و غيرفطري است. يعني «علم و شناخت» انسان. درجات گوناگون معرفت مي تواند موجب ظهور و شكوفايي آن در دو شكل شود:اول. بر اساس بينش مادي و شناختي نادرست از انسان و جهان، انگيزه حب بقا خود را به صورت حرص به دنيا و آرزوي دراز و محبت شديد به داشتن عمر طولاني نشان مي دهد تا آينده محدود دنيوي او را تضمين كند.دوم. بر اساس شناخت عميق و صحيح از انسان

و جهان و پي بردن به اصالت زندگي اخروي در مقابل زندگي گذراي دنيوي، انگيزه حب به بقاي خود را به صورت عدم وابستگي به دنيا و تمايل نسبت به امور اخروي، كه تضمين كننده آينده ابدي اوست، نشان مي دهد.ب. انگيزه كمال خواهي (حب كمال): بر اساس اين انگيزه، انسان جداي از بقا و استمرار اصل زندگي، به دنبال نوعي افزايش كمّي يا كيفي و يا شكوفايي است و مي خواهد چيزهايي را به دست آورد و بهره وجودي اش بيش تر شود.كمال خواهي انسان دو شعبه عمده دارد و در دو ميل نيرومند، بروز مي كند و شكوفا مي شود:اول. انگيزه قدرت طلبي: اين انگيزه فطري داراي شعبه هاي گوناگوني است؛ از قبيل: رياست طلبي، سلطه جويي _ حتي بر همه زمين و كرات آسماني _ شخصيت طلبي، استقلال خواهي، ميل به احترام يا نگه داشتن حرمت و عزّت طلبي، ميل به آزادي و نيز قدرت هايي از قبيل قدرت نفس يا قدرت اراده و تسلط بر خويشتن، يا قدرت بر مهار خواهش ها و هواهاي نفساني و قدرت روحاني حاصل شده از طريق رياضت و سرانجام قدرتي كه اولياي خدا در جست وجوي آن هستند؛ يعني «قدرت لايزال و قدرت مطلق الهي» كه از طريق قرب به خدا مي خواهد قدرت او شعاعي از قدرت خدا شود و قدرت الهي در او تجلي يابد.دوم. انگيزه حقيقت جويي (علم دوستي، آگاهي طلبي و حس كنجكاوي): اين انگيزه نيز مثل قدرت طلبي ريشه در حب نفس دارد؛ زيرا علم نيز همچون قدرت، يكي ديگر از ابعاد سه گانه هرم نفس را تشكيل مي دهد و انسان چون خود را دوست دارد پس قدرت و علم را نيز دوست دارد. رشد و شكوفايي و توسعه علوم و رشته هاي تخصصي و

گسترش و غناي فقهي و فلسفي و علمي و آثار آن و نيز اختراعات و اكتشافات و دستاوردهاي صنعتي، همه نتايج روح علم طلبي و انگيزه حقيقت جويي انسان است.ج. انگيزه لذت جويي (كام جويي يا حبّ لذت): دايره اين انگيزه بسيار وسيع است و شعبه ها و فروع متنوع و گوناگوني پيدا مي كند و در كل، مي توان همه آن ها را به سه بخش متمايز تقسيم نمود:اول. غرايز: منظور، تمايلات ويژه اي است كه به بدن مربوط مي شود و هدف آن ها تأمين نيازهاي مادي و جسماني انسان است. مهم ترين اين گرايش ها عبارت است از: غريزه تغذيه، غريزه جنسي، غريزه تشنگي و غريزه دفاع. دو غريزه نخست به شعب و فروع گوناگون و متنوعي تقسيم مي شود؛ مثل شهوات و تمايلات گوناگون نسبت به مزه ها، طعم ها، بوها و رنگ هاي مطبوع اغذيه.دوم. جمال دوستي و زيبايي طلبي كه داراي شاخه هاي اصلي و شعب فرعي فراواني است:الف) جمال هاي محسوس كه داراي سه شعبه است: نخست. علاقه به زيبايي طبيعي جمادات و طبيعت بي جان؛ دوم. علاقه به زيبايي موجود در گياهان، بوستان ها و جنگل ها؛ سوم. علاقه به جمالي كه در حيوانات و انسان وجود دارد و آثار عميق آن در انسان ها و جوامع انساني به صورت هاي گوناگون بروز مي كند و در مواردي، سرنوشت زندگي انسان را بكلي دگرگون و احيانا همه نيروي انساني را در يك جهت خاص، مفيد يا مضرّ بسيج مي نمايد.ب) جمال هاي خيالي كه شعرا و ديگر اصناف اهل ذوق و هنر با آن ها مرتبطند؛ج) جمال هاي عقلي كه قوه عاقله آن را از نظم و انتظام و كمال موجودات درك مي كند؛د) جمال عرفاني و وجودي، با اين بينش كه همه هستي زيباست و

هر موجودي كه كامل تر و از بهره وجودي بيش تري برخوردار باشد، انسان از درك آن بيش تر لذت مي برد. به همين معنا، جمال را به ذات الهي نيز نسبت مي دهيم و كساني كه مشاهدات توحيدي دارند يك باب از مشاهداتشان به اسما و صفات جمال الهي مربوط مي شود.سوم. عواطف: احساساتي است كه در ارتباط با يك موجود زنده و ذي شعور ديگر در نفس انسان تحقق مي يابد و وي را وا مي دارد تا به نفع آن موجود گامي بردارد و يا دست كم، با وي اظهار هم دردي و ترحم و يگانگي كند و به خاطر آن ها، انسان از خدمت ديگران لذت مي برد.عواطف نيز داراي شعبه هاي گوناگوني است؛ از قبيل: انس نسبت به دوستان، خويشاوندان و يا حتي در برخي شرايط، نسبت به شخص بيگانه، احساس ويژه مادري نسبت به فرزند، احساس خاص پدري، احساس همسر نسبت به همسر، احساسي كه انسان نسبت به بيماران، ضعيفان و فقيران پيدا مي كند.چهارم. احساسات و انفعالات: اين دسته از تمايلات سطحي ترين آشكارترين و مرتبه از مراتب نفس را تشكيل مي دهد كه متأثر از ساير شؤون و خواسته هاي نفس مي باشد. احساسات و انفعالات شامل حالات ذيل مي شود:الف) حالت «حزن و اندوه»: اين حالت انفعالي وقتي در سطح نفس پديد مي آيد كه انسان چيزي را دوست دارد و براي رسيدن به آن تلاش مي كند، اما به خواسته خود نمي رسد.حالت «شادي» حالتي است در مقابل حالت پيشين كه هنگام رسيدن انسان به خواسته اش براي او ايجاد مي شود.ب) حالت «خوف» حالت انفعالي است كه وقتي براي انسان ايجاد مي شود كه احساس كند خواسته هايش به خطر افتاده است و يا متوجه شود كه احتمالاً بايد از

محبوب و مطلوب خود جدا شود و آنچه را كه با رنج و تلاش به دست آورده است از دست بدهد.حالت «امنيت»: در مقابل حالت پيشين است؛ يعني وقتي در انسان ايجاد مي شود كه خطري وي و خواسته هايش را تهديد نكند و يا عامل خطرناك و تهديد كننده اي را در پيش رو و مسير زندگي خويش نيابد.ج) حالت «اميد» و دل گرمي به كار كه وقتي در نفس انسان حاصل مي شود كه شخص، تلاش هاي خود را در رسيدن به هدف و مطلوب خويش مؤثر تشخيص دهد.حالت «يأس» و نااميدي و دل سردي از كار، كه حالتي است مقابل حالت پيشين و وقتي در نفس انسان ايجاد مي شود كه انسان تلاش هاي مذكور را بي ثمر و بي فايده تشخيص دهد.خدادوستي؛ نوع منحصر به فرد انگيزه هاي نفسفراتر و برتر از همه دل بستگي ها، ميل نهايي ويژه اي در ژرفاي وجود انسان نسبت به خدا وجود دارد كه متأسفانه براي بسياري از روان شناسان ناشناخته مانده است. اين ميل، نه از گونه احساس و نه از گونه عواطف، بلكه از اين هر دو نيز لطيف تر و پنهان تر است. و از آن جا كه كمال نهايي انسان به آن وابسته است، شكوفا كردن آن نيز اختياري و به دست خود انسان ميسور است.(80)از انگيزه «خدادوستي» تعبيرهاي ديگري نيز مي شود؛ مثل «حب الهي»، «ميل خداخواهي»، «انگيزه خداجويي»، «انگيزه كمال مطلق طلبي»؛ چنانچه به دليل ويژگي و امتياز خاصش نسبت به ساير انگيزه هاي انسان، گاه از آن به عنوان «فراانگيزه» ياد مي شود.انواع خدادوستيحبّ الهي در دل انسان ها صورت هاي گوناگوني دارد و ممكن است به سه صورت مورد نظر واقع شود:1. به عنوان يك نيروي محرّك ناآگاهانه كه در عمق

فطرت انسان و در درون نفس وي جاي دارد، هرچند خود انسان از وجود آن غافل است و نسبت به آن توجه ندارد.2. حب آگاهانه اي كه براي افراد متعارف حاصل مي شود و همه مؤمنان كم و بيش از آن برخوردارند. اين حبي است كه اصالتا و ذاتا به بهره مند شدن از نعمت ها و دفع ناملايمات و ثانيا به خداوند قادر تعلق مي گيرد.3. مرتبه كامل محبت الهي كه براي اولياي خدا و كساني كه مرتبه معرفتشان درباره خداي متعال كامل شده و _ به اصطلاح عرفاني _ به مقام «توحيد» رسيده اند، حاصل مي شود و خدا را به خاطر خودش دوست دارند.آنچه در بالا از محبت نفس نسبت به خدا گفته شد، يك نكته عرفاني و بالاتر از حدّ «روان شناسي متعارف» مي باشد. در واقع، مي توان گفت: همين محبت و معرفت يا خدادوستي و خداشناسي فطري است كه وي را به سوي يك مقصد نهايي و متعالي مي كشاند و در جوار رحمت حق قرار مي دهد، هرچند كه خود شخص از وجود اين عامل نيرومند رواني و نفساني غافل است و نمي داند اين عامل چيست و او را به كدام مقصد حركت مي دهد. به تعبير ديگر، آنچه انسان به آن آگاهي و توجه دارد «حب ذات» است و محبت فطري «خدادوستي» در عمق آن قرار دارد. به عبارت ديگر، حب ذات پديده اي است نفساني و رواني كه در عمق آن، خدادوستي مستتر است. خدادوستي از رهگذر حب ذات يا خوددوستي به صورت مخفي و ناآگاهانه نقش خود را ايفا كرده، انسان را به سوي مقاصد متعالي سوق مي دهد.(81)منبع انگيزه ها و تنظيم كننده آنگرچه بحث درباره نيروهاي روحي مؤثر در

ايجاد انگيزه و ويژگي هاي آن ها و نيز چگونگي شكل گيري فرايند انگيزش در درون آدمي، از ديدگاه اسلام، بحث خاص خود را مي طلبد، ولي از باب نمونه، به يك مورد از سخنان پيشوايان معصوم عليهم السلام در اين باره اشاره مي شود:حضرت علي عليه السلام در نهج البلاغه، با بياني بلند و ژرف درباره قلب، آن را عجيب ترين عضو بدن آدمي شمرده، به تبيين عناصر متضاد موجود در آن و تعديل آن ها مي پردازند:«لقد علّقَ بنياطِ هذا الانسان بضعةٌ هي اَعجبُ ما فيه: وذلكَ القلبُ. وذلكَ أنّ له مِوادّ اَمِنِ الحكمةِ وأضدادا مِن خلافها؛ فاِن سنحَ له الرّجاءُ اذلّه الطّمعُ، واِن هاجَ بِه الطَمعُ اَهلَكَهُ الحِرصُ، واِن ملَكهُ اليأسُ قتلَه الاَسفُ، وإن عرضَ له الغضبُ اِشتدّ بِه الغيظُ، واِن اَسعَدَهُ الرِّضي نِسيَ التّحفَُظُ واِن غَالهُ الخَوفُ، واِن اتّسعُ له الامرُ استلبته العِزّة، واِن عضّتُه الفاقةُ شغله البلاءُ، واِن جهدَه الجوعُ قعد به الضّعف، واِن افرَطَ بِه الشّبُع كظّتهُ البِطنة، فكلُّ تقصيرٍ به مضرٌّ، وكلُّ اِفراط له مفسدٌ.»(82)«در درون سينه انسان، قطعه گوشتي آويخته است كه عجيب ترين اعضاي وجود او مي باشد و آن قلب اوست. و اين شگرفي به دليل آن است كه انگيزه هايي از حكمت و ضدش در آن جمع است: هرگاه آرزوها در آن ظاهر شود، طمع او را ذليل خواهد كرد و هنگامي كه طمع در او به هيجان آيد، حرص او را هلاك مي كند و هنگامي كه يأس مالك او گردد، تأسف او را از پاي درمي آورد و هرگاه غضب بر او مستولي شود، خشمش فزوني مي گيرد و هرگاه از چيزي راضي گردد، جانب احتياط كاري او را به خود مشغول مي دارد و هرگاه مصيبتي بر او برسد، بي تابي

او را رسوا مي سازد و اگر مالي بيابد، بي نيازي او را به طغيان وامي دارد و اگر فقر دامنش را بگيرد، مشكلات او را به خود مشغول مي دارد و اگر گرسنگي پيدا كند، از ناتواني زمين گير مي شود و اگر پرخوري كند، شكم پري او را به رنج انداخته، راه نَفَس را بر او مي بندد و به طور كلي، هرگونه كمبود به او زياد مي رساند و هرگونه زيادي او را فاسد مي سازد.» (83)پي نوشت ها1 - Motive.2 - Need.3 - Hersey paul Kenneth H. Blanchard, Management of organizational Behavior, Utilizing Human Resources, 6th Ed., (prentice Hall international, U.S.A.,1993) P.204 - Robbins, Stephen P. , Organizational Behavior, Concepts, controversies, and Applications , 6th Ed., (Prentice - Hall international Editions, U.S.A., 1993) P.205.5 - impulse.6 - Ibid.7- Goal8- Hersey paul Kenneth H. Blanchard, op.cit, P.20.9_ ريتال اتكينسون، و ريچارد س. اتكينسون و ارنست ر. هيلكارد، زمينه روان شناسي، ترجمه جمعي از مترجمان، چاپ ششم، رشد، ج 1، ص 509 به نقل از بولز، 1975.10 - Hersey paul Kenneth H. Blanchard, op.ut.) P.25.11_ علي رضائيان، «معماي مديريت»، دانش مديريت،ش.31،ص 87، به نقل ازفردلوتانز، ص231.12_ همان،به نقل از استيرزوپورتر،، ص 5 و 6.13_ استيفن پي رابينز، مديريت رفتار سازماني، مؤسسه مطالعات و پژوهش هاي بازرگاني، 1374، ج 1، ص 314.14_ علي رضائيان، همان،ص 88،به نقل از:ترنس آر.ميچل، ص 81.15_ همان، به نقل از، زيلاگيي و والاس، ص 88.16- Arousal.17- Choice.18_ ر.ك به: ترنس آر.ميچل؛ مردم در سازمان ها / زمينه رفتار سازماني، ترجمه حسين شكر كن، تهران، رشد، 1373، ص 236 _ 235 / دانش مديريت، ش. 31، ص 91 اتكينسون و هيگارد، همان، ج 1،

512 _ 510 كتزل و تامپسون، 53 و144 موري،77_83 كرتينز و كينيكي، ص 165.19- Edvard, Management, 5th Ed., (Englewood Cliffs, Prentice - Hall international, U.S.A. 1992 ) P.441.20_ ديويد جي. چرينگتون،؟ ص 16621_ دان هلي جل و ديگران، ص 206/ استونر و فريمن، ج 3، ص 97222_ علي رضائيان،دانش مديريت،ش.31 ص 9423_ اتكينسون وهيلگارد،همان،ج 1، ص 517 و 55924_ اريك فروم،الدّين والتحليل النفسي،ص 825_ محمد عثمان نجاتي، قرآن و روان شناسي، ترجمه عباس عرب، مشهد، بنياد پژوهش هاي اسلامي آستان قدس رضوي،1376،ص50.26_ «تله پاتي» همان تبادل خاطره و يا انديشه با شخص ديگر است كه گاهي دور از انسان نيززندگي مي كند.27_ «توهم» يعني ادراك غير مستقيم محسوسات، يعني ادارك چيزهايي كه از انسان دورند و با حواس ظاهري حس و درك نمي شوند.28_ محمد عثمان نجاتي، همان، ص 2529- phenomenological.30_ همان، ص 51 _ 5031_ نگارنده در رساله كارشناسي ارشد خود اين بحث را مورد بررسي و نقادي قرار داده است.32_ مفاهيم مرادفي كه در اين جا ارائه شده، به حسب يك پژوهش ابتدايي گردآوري شده و مسلّما در تحقيقات جامع تر، مفاهيم بيش تري به دست خواهد آمد. به علاوه، در اين جا بحث از مرادفات «انگيزش، انگيزه و نياز» تنها در چهارچوب كاربرد قرآني و در محدوده شمارش و استخراج معناي لغوي و ترجمه آيه مربوطه، ارائه شده است و در اين ميان، مفاهيم بلند كلامي، اخلاقي و فلسفي وجود دارد كه هر كدام بحثي مستقل مي طلبد. در بعضي از آياتي هم كه خواهد آمد، چندين مفهوم از مفاهيم مرادف انگيزه و نياز، با هم در يك آيه به كار رفته كه اين خود موجب مي گردد مفاد آيه پيچيده تر و عميق تر گردد. روشن است كه اين موارد تأمل و

دقت به مراتب بيش تري مي طلبد. از جمله آيه نهم سوره فاطر است كه مفاهيم شش گانه «اثاره»، «نشور» «احياء»، «اماته»، «ارسال» را در خود جاي داده است. ر.ك به: راغب اصفهاني، المفردات في غريب القرآن،...، لسان العرب، فخرالدين الطريحي، مجمع البحرين و برخي تفسيرها و معجم هاي موضوعي.)33_ فخر الدين الطريحي، پيشين، بيروت، دار المكتبة الهلال، 1985، ج 3، ص 23834_ سه مورد ديگر عبارت است از: بقره: 71؛ روم: 9 و 48.35_ راغب اصفهاني، تحقيق و ضبط محمد سيد گيلاني، تهران، المكتبة المرتضوي، ص 52 _ 5336_ مجمع البحرين، ج 2، ص 24437_ لسان العرب، ج 2، ص 4638_ همان، ج 2، ص 126 / مجمع البحرين، ج 4، ص 19939_ لسان العرب، ج 3، 1940_ مجمع البحرين، ج 5، ص 1741_ لسان العرب، ج 14، ص 140 / مجمع البحرين، ج 3، ص 49342_ لسان العرب، ج 6، ص 434 / مجمع البحرين، ج 5، ص 8843_ مجمع البحرين، ج 2، ص 57944_ لسان العرب، ج 6، ص 13945و46_ المفردات في غريب القرآن، 198/ ص 47847_ لسان العرب، ج 13، ص 23448_ المفردات في غريب القرآن، ص 8249_ مجمع البحرين، ج 1، ص 26250_ لسان العرب، ج 7، ص 23051_ المفردات في غريب القرآن، ص270 / مجمع البحرين، ج 1، ص25352_ جعفر سجادي، مصطلحات فلسفي صدر الدين شيرازي ملاّ صدرا، تهران، نهضت زنان مسلمان، 1360، ص 131 / صدر المتألهين شيرازي، اسفار اربعه، ج 4، ص 12053_ لسان العرب، ج 3، ص 378 _ 37954_ لسان العرب، ج 10، ص 299 / مجمع البحرين، ج 3، ص 44155_ مأخذ اين بحث معارف قرآن، استاد محمد تقي مصباح يزدي، ص

431 _ 34 با تلخيص است.56_ «بعثت» و «نبوت» نيز از مباني انگيزش از ديدگاه اسلام محسوب مي شود. به علاوه، انبيا عليهم السلام در برانگيختن انگيزه ها نيز نقش شگرفي ايفا مي كنند و اصولاً بر اساس مستندات قرآني و روايي، شكوفايي و رشد فطرت خداجويي انسان، هدف اساسي بعثت و وظيفه مهم پيامبران الهي عليهم السلام شمرده مي شود.57_ شيخ صدوق، علل الشرايع، منشورات المكتبة الحيدرية 1385 ق.، ج 1، باب 6، ص 458_ مرتضي مطهري، مجموعه آثار، چاپ پنجم، صدرا، 1373، ج 3، ص 51559_ محمد تقي جعفري، «يك بحث بنيادين در ريشه هاي انگيزش براي فعاليت هاي مديريت در جامعه اسلامي ونقد نظريه انگيزش در دوران معاصر»، ر.ك: نگرشي بر مديريت در اسلام، مجموعه مقالات، ص172.60_ به نظر مي رسد هم علوم انساني رايج از بيان و پاسخ گويي به نيازهاي واقعي انسان عاجزند و هم مكتب ها و مسلك ها و دين ها و آيين ها ناتواني خود را نشان داده اند و تنها دين اسلام است كه اين توان را داراست.61_ مرتضي مطهري، سيري در سيره نبوي، ص 2062_ مرتضي مطهري، مجموعه آثار، ج 3، ص 38563_ محمدتقي فلسفي، كودك از نظر وراثت و تربيت، چاپ دوازدهم، تهران، هيأت نشر معارف اسلامي، 1362، ص 30064_ محمد تقي مصباح يزدي، معارف قرآن، قم، انتشارات مؤسسه آموزشي و پژوهشي امام خميني رحمه الله ، 1376، ص 422_423 / همو، انسان شناسي، همان جا، ص 113 _ 11465_ مجموعه آثار، ج 3، ص 18366_ مأخذ دسته بندي هاي سوم تا نهم: محمد تقي مصباح، معارف قرآن، ص 429 _ 430 و همو، انسان شناسي، ص 11467_ ناصر مكارم شيرازي، «ويژگي هاي مديريت اسلامي» ر.ك به: نگرشي بر مديريت در اسلام، مجموعه مقالات، ص

9368_ مجموعه آثار، ج 3، ص 490، اقتباس و ج 2، ص 27569_ مجموعه آثار، ج 3، ص 49170_ البته فيلسوفان نيز هنگامي مي توانند تفكري را عرضه كنندكه با تكيه بر وحي و يا فطرت سليم بشري باشد.71_ همان، ج 2، ص 2472_ مجموعه آثار، ج 2، ص 275 _ 277 و ج 3، ص 492 _ 499، كه در بخش «خير و فضيلت» با اضافاتي از ديگر منابع همراه است.73_ عوالي اللئالي، ج 4، ص 13274_ از مرحله واقعي اين گرايش، گاه به «حس خداجويي»، «انگيزه كمال مطلق طلبي»، «خدادوستي»، و يا «حبّ الهي» تعبير مي شود. درباره اين گرايش، در صفحات بعد توضيحات بيش تر خواهد آمد.75_ ر.ك به: مجموعه آثار، ج 3، ص 504 _ 508 و نيز اسفار، ج 3، ص 142 و 571.76_ اسفار، ج 3، ص 13677_ امام خميني، چهل حديث، 157 _ 15878_ مجموعه آثار، ج 3، ص 501 _ 510 / محمدتقي مصباح، پيش نيازها، ص 10579_ مطالبي كه ذيل اين عنوان آمده، خلاصه اي گزارش گونه از طرح مذكور است كه در جلد دوم كتاب اخلاق در قرآن اثر استاد آية اللّه مصباح يزدي، آمده است.80_ محمد تقي مصباح، معارف قرآن، همان، ص 42881_ همو، اخلاق در قرآن، تحقيق و نگارش محمد حسين اسكندري، انتشارات مؤسسه آموزشي و پژوهشي امام خميني رحمه الله ، 1376، ج 2، ص 71 _ 7282_ نهج البلاغه، حكمت 10583_ همان، چ دهم، ترجمه وشرح زير نظر آية الله ناصرمكارم شيرازي، به قلم محمدجعفر امامي ومحمدرضا آشتياني، نشر مدرسه امام علي بن ابي طالب عليه السلام ، 1375، ج 3، ص 261، قصار 108

منبع: مجله معرفت

سحر شريعتي- راز وجود خود شما: درزندگي به دوگروه متفاوت از اشخاص بر ميخوريم.يكي شاد،سرحال،اميدوار و موفق،وديگري مأيوس،بدبين،منفي باف و ناتوان.اشخاصي كه درگروه دوم قراردارند،اگرموقعيت هاي مناسبي را هم بدست بياورند باز هم آه و ناله سر ميدهند. چنين افرادي ناتوان پيش رفتن وترقي را ندارند،هميشه درجا ميزنند.اماگروه نخست،همواره پيش مي تازندو رازي كه از نسلي به نسل ديگرمنتقل ميشودو«راز قانون جذب» نام داردو موجبات پيشرفت وترقي آدمي را فاش و آشكار ميسازد. عنوان و پديدآور:از " راز قانون جذب "بيشتر بدانيم! استاد راهنما : دكتر مهدي يار احمديگردآورنده : سحر شريعتي---------------------------------------------------موضوع : تفكر نوينشناسه افزوده : انتظاري ، مهرداد، مترجمشماره كتابشناسي ملي : 2032500--------------------------------------------------راز وجود خود شمادرزندگي به دوگروه متفاوت از اشخاص بر ميخوريم.يكي شاد،سرحال،اميدوار و موفق،وديگري مأيوس،بدبين،منفي باف و ناتوان.اشخاصي كه درگروه دوم قراردارند،اگرموقعيت هاي مناسبي را هم بدست بياورند باز هم آه و ناله سر ميدهند. چنين افرادي ناتوان پيش رفتن وترقي را ندارند،هميشه درجا ميزنند.اماگروه نخست،همواره پيش مي تازندو رازي كه از نسلي به نسل ديگرمنتقل ميشودو«راز قانون جذب» نام داردو موجبات پيشرفت وترقي آدمي را فاش و آشكار ميسازد.هيچ كس به كسب يا جمع آوري اين نيرو نياز ندارد چون منبع اين نيروي بيكران در وجود خود شماست،فقط بايد بدانيد كه چطور ميتوانيد آنرا در خدمت خود بگيريد ودر تمامي ابعاد زندگي از آن بهره مند شويد.وقتي از قدرت و توانايي ذهني تان آگاه شديد به سادگي ميتوانيد آنرا مورد استفاده قرار دهيد.اين نيروي بزرگ قادر است مجهولات و معماهاي دشواري كه تا اين زمان از آنها مي ترسيديدو جرأت واجهه با آنرا نداشتيد را بسادگي برايتان حل كند.پس از

پي بردن به اين راز بزرگ به آساني راهتان را در زندگي پيدا كنيد و موانع كوچك و جزئي به هيچ وجه سر راهتان را نميگيرد.تقدير چيست؟هدف يا منظوري نيرومند،به همراه عزمي راسخ كه به نتيجه اي مطلوب مي انجامد را تقدير نام نهاده اند تقدير،آن چيزي نيست كه شما انجام ميدهيد،بلكه نيرويي است كه همچون يك حوزه انرژي دركائنات وجود دارد.تقدير،نيرويي در درون تمامي افراد بشر است.ميدان انرژي اي است كه دور از الگوهاي عادت گونه ي روزمره وطبيعي انسان جريان دارد.ما بايد بتوانيم اين انرژي را جذب كنيم و راه زندگيمان رااز مسيري جديد وهيجان انگيز دنبال كنيم.قرارگرفتن در مسير تقدير، فرايند ايجاد ارتباط با خود واقعي و كنار گذاشتن معيارهاي ارزيابي نفس است.نيرويي در كائنات است كه همه چيز و همه كس به نيروي نامرئي ارتباط دارند.همه چيز را از خداوند بخواهيدگفتن« دوستت دارم » به خداوند ميتواند آغازگر موفقيت ها باشد.ما مجموعه اي از همه ي تجربياتمان هستيم.به همين علت ميگويند كه گذشته ها انسان رامحصوركرده اند.وقتي در زندگيمان استرس يا ترس را تجربه ميكنيم،اگر به درستي دقيق شويم،درمي يابيم كه در حقيقت،دليل آن يك خاطره است.وظيفه شما پاك كردن خاطرات بد و منفي است،براي زدودن خاطرات منفي از حافظه ممكن است لازم باشد به كائنات دوستت دارم بگوييد.بيان ساده ي جمله ي«دوستت دارم»به كائنات،شروع فرايند اين پاكسازي است. اين واژه ها سبب زنده شدن احساسات بخصوص در درون شما ميشوند.اين واژه هارا خداوند ميشنود و بعد براي پاك كردن تمام خاطرات منفي،پيامهايي برايتان ميفرستد.در صورتي كه دلتان ميخواهد بدانيد خواسته ي دروني تان تا چه اندازه با آنچه هم اكنون

از آن برخورداريد،هماهنگ است،به چيزهايي كه داريد نگاهي بيندازيد.اگر آنچه داريد، همان نيست كه با كلام خواهانش هستيد،بيشتر اوقات با اين خواسته هاي كلامي،هماهنگي ارتعاشي نداريد.عدم برخورداري از هماهنگي ارتعاشي به اين مفهوم نيست كه«قانون جذب»براي شما مؤثر نخواهد بود،اين قانون هميشه عمل مي كند...يعني هرچند باورهايي داريد كه با خواسته ي شما در تضاد هستند،اما اين باورها را ميتوانيد پاك كنيد.وقتي باور هاي باز دارنده را پاك كرديد،به خودتان اين آزادي را مي دهيد كه با خواسته هاي واقعي تان هماهنگي ارتعاشي داشته باشيد.به كامل بودن خود پي ببريدآسمان با حالت يك ساعت قبلش كاملا متفاوت است،ولي باز هم كامل است.شما ميتوانيد رشد كرده،تغيير يافته وبه صدها شكل دگرگون شويدو بازهم يك موجود كامل باشيد.جوهر كمال شما در اين است كه در خودتان بنگريد،هرآنچه را اكنون كامل مي بينيد،بپذيريدو آنوقت اين قوت را داشته باشيدكه رشد كرده و به شخصيتي كاملاً متفا وت و در عين حال كامل تغيير كنيد.كامل بودن به اين معناست كه خودتان را با ديد تازه اي بنگريد.به خودتان اجازه بدهيد كه كاملاً وارد زندگي بشويد، نه اينكه هميشه در حواشي پرسه زده وفكر كنيد هنوز آنقدر خوب نيستيد كه به بازي بزرگ زندگي وارد شويد.به خودتان اجازه ي رشد بدهيد وبه بالا ترين سطوح تصورتان دست يابيد،به اين شكل ميتوانيد كامل باشيد.ديدگاه و باور شما نسبت به زندگي ، همه چيز را ميسازدهمه ما با  كساني برخورد داشته ايم كه ديد گاه هاي منفي داشته باشند.آنها دائماٌ در حال نق زدن،غرلند كردن و آه و ناله هستند.از نظر چنين اشخاصي،هيچ چيز بر وفق مرادشان نيست.اين افراد،قرباني هاي هميشگي زندگي

هستند.ماندن در كنارآنها خوشايند نيست وبه نظر ميرسد كه انرژي اطرافيانشان را هم تحليل ميدهند.همينطور افرادي را ميشناسيم كه ديدگاه مثبت دارند،اشخاصي كه هميشه خوشحال بنظر ميرسند،كساني كه اوضاع بر وفق مرادشان است و ماندن دركنار آنها لذتبخش است. ديدگاه شما بسيارمهم است وروي احساساتتان تأثير ميگذارد.احساسات هم برروي حوزه ي انرژي مؤثرندوهم زمان براي دريافت هرچه بيشتر موارد شبيه به خودشان،سفارشي به كائنات مخابره ميكنند.شگفتي هاي ضمير ناخودآگاه و شعور باطناز پرورش افكار منفي،سياه ومخرب در كشتزار ذهن وضمير نا خودآگاهتان دست برداريدوهربار كه دستخوش هجوم اينگونه انديشه ها قرار ميگيريد،آنهارابا پندار و خيال هاي خداگونه جا به جا كنيد.براي سلامتي خودتان دعا كنيدوبراي كساني كه در دل نسبت به آنان كينه وخصومت ميورزيد،آرزوي خوشبختي،موفقيت و تندرستي كنيد.خواست وآرزوي شما هرچه باشد،فرق نمي كند مثبت يا منفي،همان نتيجه اي رابدست ميآوريد كه براساس اعتقادو باورتان آنرا به اعماق  شعور وضميرتان روانه كرده ايد.روح و فكر را نميتوان با فشار و عجله به اجابت خواسته ها وا داشت،ولي مي شود اين سخن را بر زبان جاري ساخت تا براي شعور باطن،تكليف و وظيفه اي مشخص تعيين كرد:«من بايد اين مشكل را تا شنبه حل كنم.اين موضوع برايم بسيار مهم است.»قدرت ذهني تان را افزاش دهيدمنظور از قدرت در اينجا هدايت زندگي از دو موضع ارزشمند و مثمر ثمر بودن است.شما موجود با اهميت وبا ارزشي هستيدو هرگز دليلي وجودنداردكه اجازه بدهيد توسط خودتان با ديگران ،به اين سو وآن سوكشيده شويدوارزشهاي واقعي تان در مقام يك انسان زنده،زير سوال برود.اگر بطور جدي دلتان ميخواهد مورد احترام باشيد،نگاهي دقيق به افرادي كه درجلب احترام سايرين تبحردارند

بيندازيد،اگراين كاررا انجام دهيد بلافاصله متوجه ميشويد درصورتيكه ازموضع ضعف واردعمل شويد،احترام هيچكس،حتي خودتان راهم جلب نمي كنيد.وقتي با ديگران حرف ميزنيد،مستقيماً در چشمهايشان نگاه كنيد.اگربه اطراف يا پايين بنگريد،بلافاصله اين پيام را به آنها مي رسانيد كه از خودتان اطمينان ندارد،ولي در صورتي كه به چشمهاي مخاطب خيره شويد،حتي در وضعيتي كه شما را در حالت عصبي قرار ميدهد،به او ميفهمانيد كه ازمواجهه با او هيچ ترسي نداريد.حالت قامت و اندامتان هم نشان دهنده ي اعتماد به نفس و قدرت شخصي شماست.هميشه سعي كنيد صاف بايستيد صورتتان را هرگز با دستهايتان نپوشانيدو دستهايتان رابهم نفشاريد.به هنگام صحبت كردن هم بكوشيد تا بجاي استفاده از صداي ضعيف، باصدايي محكم حرف بزنيد.اختيار زندگيتان را بدست بگيريدبه دست گرفتن عنان اختيار،مستلزم از ياد بردن برخي توهمات رايج اسطوره مانند است.اين توهم است كه ضريب هوشي هر كس با توانايي او در حل معماهاي دشوار يا با خواندن و نوشتن و حساب كردن با سرعت معين و يا با حل سريع معادلات  چند مجهولي و مطلق،اندازه گيري ميشود.براي اينكه اختيارمان را به طور كامل در دست بگيريم بايد روش تفكرمان را تغيير دهيم.شما بايد به توانايتان در انتخاب احساس وعكس العملتان در لحظه از زندگي اطمينان داشته باشيد،اين اعتماد اهميت اساسي دارد.احساسات شما عواطفي نيستند كه به خودي خود در درونتان بوجودآيد.احساس ها عكس العملهايي هستند كه خودتان انتخاب ميكنيد.اگر مهار عواطفتان را در دست داشته باشيد مجبور نيستيدواكنشهايي راكه به ضررتان هستند برگذينيد.براي رسيدن بچنين اهدافي لازم است مرتب تكرار كنيد كه مغز شما مال خودتان است وقادريد احساساتتان راكنترل كنيد.  نحوه ي بكار گيري نيرو هاي

درونيتفكر،ناشي از فعاليت بخش آگاه ويا ضميرآگاه است.هر فكري كه به ذهنمان راه ميدهيم در طبقه زيرين يا اعمال ضمير آگاه جاي مي گيردو اصولا با پيروي از تفكرات و انديشه ها،اين قسمت ساخته وباور ميشود.پس ضميرناخودآگاه هركس،مركز هيجانات و عواطف اوست و روح خلاقه از همين كانون به وجود مي آيد.اگر فكر مثبت به ذهن راه دهيد،نتيجه ي خوبي بدست مي آوريد و چنانچه انديشه ي منفي به ذهن بسپاريد،همه ي كارها خراب ميشوند.اگردر جهت منفي به كار بيفتد،انسان را با شكست و ناكامي مواجه خواهد ساخت ودر صورتي كه تفكرات سازنده و مثبتي داشته باشيم،باموفقيت وسعادت رو برو ميشويم.ضمير باطن همان را كه به او تحميل شده وآنچه راكه خودتان انتخاب كرده ايد،دريافت ميكند و مانند ضمير آگاه به سبك و سنگين كردن و تعقل وانتخاب نمي پردازد وفرصت براي هيچ گونه بحثي ندارد.ضمير ناخودآگاه قدرت استدلال ندارد و به همين دليل،هر نوع تلقيني هر چند هم نادرست واشتباه باشد،همان را به ظهور مي نشاند.براي مثال،افراد تندخو و عصبي بايد روزي سه بار در اوقات معين،صبح،ظهر،شب قبل از خواب تمرين زير را به مدت يكماه انجام دهند و به خود تلقين كنند:«من انسان خوش اخلاقي هستم.شادي،نشاط،خوشي وبي غمي در سرشت وذات من است.هرروز اميدوارترو سازگارتر ميشوم و كانون مهرومحبت خانواده و اطرافيانم قرار مي گيرم.خوش رويي مهرباني،قسمتي از وجودو خلق و خوي من است»به دگرگوني و تغيير بينديشيماز همين امروز سعي كنيد كه براي تعيين هويت از القاب و عناوين مادي استفاده نكنيد.شما نبايد خودتان را با عناوين شغلي تان معرفي كنيد.استفاده نكردن از عناوين به شما كمك ميكنند تا با كلمات و

عبارات پرمعناتر و ارزشمندتري خودتان را معرفي كنيدو بالاخره با ابديت يكي شويد.اگر ناخودآگاه در استفاده از عناوين پا فشاري مي كنيد،اين جمله ي تاًكيدي را در طول روز چندين بار تكرار كنيد:«من به هوش وخرد بي منتهايي كه تمامي اجسامو اجرام را پشتيباني ميكند،متصل هستم.من بخشي از اين مجموعه ام»دگرگوني،يعني توانايي وتمايل براي زندگي درآن سوي مرزهاي جسم...بدون توجه به حضور جسمي،به خودتان وديگران بينديشيد.هر روز چند دقيقه،خودتان رانه برحسب عمل كردنتان در عرصه هاي مادي،بلكه بر حسب افكارو احساساتتان در جايگاه معنوي،ارزيابي كنيد.به محض اينكه باور كنيد هستي شما بسيار فراتر از مشتي پوست و استخوان و خون و اندام هاي بدن است و هوش بي كران و ضميرناخودآگاه،جسمتان را پشتيباني مي كند،به قلمرو دگرگوني گام نهاده و با بقيه ي مراحل اين فرايند در جريان قرار خواهيد گرفت.عشق درقلب آدمي آشيانه دارد،اين عشق به شما تعلق دارد شما ميتوانيد وجودتان رااز عشق سرشار سازيدو آنرا همانطور كه ميخواهيد ابراز داريد.  كائنات ، هميشه در خدمت شماست باوجود اراده تان،شما بايد اگاهانه تصميم بگيريد.به قدرت كائنات متصل شويدو به اين ترتيب مي توانيد جهت آنرا تغييردهيد.كم كم نسبت به كائنات و نسبت به خودتان به عنوان جزيي ازكل،احساس قدرداني خوشايندي خواهيد داشت.كائنات،به شما كمك ميكند تا بر نفستان غلبه كرده ودست ازخودبيني  برداريد.با درهم آميختن اراده و كائنات،با روح الهي هماهنگ مي شويد.به جاي اينكه خارج از نيرويي به نام كائنات عمل كنيد هميشه خودتان را با كائنات سازگار بدانيد.وقتي فكر ميكنيد گردونه ي زمانه به ضرر شما مي چرخد،زماني كه موفقيت از شما روي برمي گرداند،هنگامي كه از اطرافيانتان اشتباهي سر ميزند

يا آنگاه كه شما دچار اشتباه ميشويد،عادتهاي بيهوده اي كه از گذشته همراهتان بوده نشانه هايي است كه ثابت مي كند شما با كائنات سازگار نيستيد.بايد دوباره از راهي جديد براي برقراري ارتباط با كائنات وارد عمل شويد تا برايتان يگانگي با هدفتان بوجود بياورد.واژه ي كائنات را بارهاوبارها تكرار كنيد اين كار وسيله اي است كه شما را به آرامش مي رساند.به خودتان بگوييد:«من مي خواهم كه بتوانم براي خودم هر كاري را انجام بدهم واين كار راباسازگار كردن خودم با نيروي فراگيركائنات انجام مي دهم.»اگر هميشه برابر توقعات و انتظارات ديگران زندگي كنيد و در تمامي زمينه ها پيرو اصول و قواعد خاصي باشيد كه آنها به شما تلقين ميكنند،از شادماني و آرامش محروم مي شويد.اجازه ندهيد رويدادهاي جهان شما را تحت كنترل و تاًثير خودشان قرار دهند؛بلكه همواره بكوشيد تا شما بر آنها تاٌثير بگذاريد.شكرگزاري ،يكي از مهم ترين راز جذب خواسته هاهرشب قبل از خواب،چند دقيقه براي  مرور اتفاقات روزانه تان وقت بگذاريد وراجع به وقايع آنروز بينديشيد.از موارد خوبي كه در آنروز برايتان رخ داده،آگاه باشيدوحتماً به خاطر داشته باشيد كه بايد براي  مشكلاتي كه در آنروز داشتيد هم خداوند را شكر گوئيد.پنج موضوع،فرد يا رخدادي  كه در باره شان  بيشتر خدا را شاكر هستيد را به ياد بياوريد.در اينجا بحث درست و اشتباه مطرح نيست،بلكه فقط هر شخص يا چيزي كه در آنروز بخصوص از صميم دل بخاطرشان شكر گزار بوديد،مطرح است.شايد اين موضوع در زمينه ي اشعه ي آفتاب نسيم خنك جمله اي سرشار از عشق،يك دوست خوب و يا صرفاً در باره ي كاري باشد كه در

آنروز به پايان رسانيده ايد.هرآنچه را بخاطرش شكر گزار هستيد،به خاطر بياوريدو با صداي بلند اين قدر شناسي را به زبان جاري سازيد.حس شكر گزاري و قدر داني را در وجودتان پرورش دهيدو هميشه خداوند مهربان را شكر بگوئيد.وقت گذاشتن براي تفكر و نوشتن شكر گذاري و تائيد نعمات را به شكل عادت روزا نه تان در بيا وريد.ابزار مداوم شادي و سپاس،عشق و وفور نعمتي روز به روز بيشتر را براي زندگي تان به ارمغان مي آورد.باگذشت مدت زمان كمي،رفته رفته متوجه تغييروتحول در درك هر يك از وقايع روزانه زندگيتان ميشويد.اينگونه،بيشتر از موارد مثبت كه هر روز اطرافتان و برايتان به وقوع ميپيوندد،آگاه خواهيد شد.از طريق دعا،مناجات و تفكر مي توانيد نداي درونتان را بشنويد.لحظات دعا،زماني است كه بايد كمي صبر كنيد تا نه تنها بخدا،بلكه به ضمير ناخودآگاهتان نيز متصل شويد.زمان دعا،لحظه اي است كه سبب تغذيه ي شما در عميق ترين سطح جسماني،احساسي و روحي مي شود. سازنده خوشبختي ، خودتان هستيد  اشخاص  خاص و نا محدود،در سطوح بالاتر خوشي،شادي و سازندگي زندگي مي كنند،چون نحوه ي تفكر و انتخاب را به شكلي آموخته اند كه اكثر مردم از آن دوري مي جويند.شما هم در صورتي كه بخواهيد از تفكر معمولي دست برداريدو تصميم بگيريد در موقعيتهاي مختلف زندگيتان با ق_درت و تسلط  عم_ل كنيد،ق_ادريد به انساني تبديل شويد كه در مراحل عالي تر س_ازندگي خوشبختي اش زن_دگي مي كند.شما ميتوانيد خالق شخصيت خودتان باشيد،نه حاصل برنامه ريزي ديگران!افكار،مخلوق شخص شماست.وقتي تفكراتتان را به عنوان كليد اصلي انسانيت پذيرفتيد،در راه تغيير هر چيز در وجودتتان كه مانع  تسلط تان بر زندگي

شود،قرار خواهيد گرفت.چنانچه بر اين باوريد كه مشكلات شما ريشه ي دروني دارند.ولي در خارج از وجود خودتان به دنبال راه حل بگرديد،در دنياي تصورات باطل زندگي ميكنيد.افكار منفي رااز صفحه ي ذهنتان بزدائيدرابطه ي مستقيم  تنگاتنگي ميان زندگي موفق و ذهن و فكر انسان و تصاوير ذهني او وجود دارد.همه در اين دنيا دوست دارند موفق و خوشبخت باشند و زماني مي توانند به اين  آرزويشان  برسند كه خودشان را با افكار موفقيت آميزي كه در سر مي پرورانند،هماهنگ و همسان كرده و با آن يكي باشند. زماني ميتوانيد با آغوش باز به استقبال موفقيت برويد كه در طول زندگي،بيان خواسته ها و در رابطه با اطرافيان،شغل و  حتي با نيرو هاي دروني تان موفق بوده باشيد. با گفتن جملاتي مثل:«من اينك با آرامش و شادي دروني و با رفاه و آسايش هماهنگ هستم.ميدانم كه ازاين به بعد ق__درت ف_كري ام مانند مغناطيس ني_رومندي زنده مي شود و خواسته هايم در درون ثبت و در بي__رون به حقيقت مي پيوندد.»و«از همين حالا موفقيت و ثروت مال من است.»طرح هاي كهنه رااز ذهنتان پاك كنيدتا بتوانيد ضمير باطنتان را به آزادي و رهايي برسانيد.براي مشكلتان ، راه حل معنوي پيدا كنيدبه مشكل جدي اي كه امروز با آن رو برو هستيد،فكر كنيد آنرا روي تكه كاغذي  بنويسيد و سپس به آن نگاه كنيد.حالا به تمام كوشش هايي كه تاكنون براي حل اين مشكل انجام داده ايد بينديشيد.خواهيد ديد تقريباً همه ي اقداماتتان  براي حل مشكل،به دنياي خارج از وجود شما بر مي گردد.كسي كه در درون انسان است،جاويدان و تغيير ناپذير است.مرگ فقط براي جسم

ودر دنياي مادي است،پس با خود پنهانتان صادق بمانيد.آرام و بدون هياهو خود اصيلتان را نشان دهيد.وقتي تمايلات دروني تان آرام است،موقعي كه مي دانيد چيزي به غيراز آنچه ناميده ميشويد هستيد ناخودآگاه قوي تر خواهيدشد.نيازي به جروبحث كردن نيست.فقط يك شانه بالا انداختن يا ترك محيط وبا يك جواب كوتاه ولي محكم كافي است. وقتي راهنماي درونتان شما را راهنمايي ميكند لجبازي نكنيد! به خود دروني تان اعتماد داشته باشيد و در رويارويي با فشارهاي زندگي با راهنماي درونتان همراه باشيد.سازنده ي سرنوشت،خود شما هستيدمسئوليت زندگيتان را بپذيريد.به نقشي كه درآفرينش نتايج زندگي داشته ايد توجه كنيد.بياموزيد چگونه ميتوانيد انتخابهاي بهتري داشته باشيد تا به اين ترتيب چيزهاي بهتري رادر اختيار بگيريد.شما مالك زندگي خودتان هستيد اين موضوع حقيقي انكار ناپذير است.با هرشرايطي كه در زندگي داريد پذيرش اين قانون به اين مفهوم است كه شما ديگر نمي توانيد از زير بار اين مسئوليت كه چرا زندگيتان اين گونه است شانه خالي كنيد.اگرمسئوليت پذير نباشيد مشكلاتتان را به درستي درك نمي كنيد و چنانچه مشكلاتتان را درست درك نكنيد درست با آن مواجه نميشويد واين كاملاً مشخص است كه وقتي با آن درست رفتار نكنيد هيچ كاري درست از آب در نمي آيد.فرار از مسئوليت مانع اين مي شود كه كارهايتان را تحت كنترل خودتان درآوريد.اگر مي خواهيد از اين پس به عنوان يك مسئول به زندگيتان بنگريد يك نكته خوب براي تمرين برگزينيد.زندگي گذشته تان را در نظر بگيريد و بررسي كنيد كه چرا خودتان را قرباني مي دانستيد.شما قادريد فعالانه هدفمند وبا انتخاب خودتان پيامدها و تجربياتي را خلق كنيد و يا

آنها را تغيير دهيد.تشخيص و پذيرفتن مسئوليت زندگي وسرنوشت ازجانب خودتان يك جزءسازنده وحياتي دراين برنامه است.افكارتان را روي انتخاب هاو برخوردهايي كه همين حالا و در همين جا داريد متمركز كنيد.وقتي قوانين زندگي يعني قوانيني كه در زندگي شمارا كنترل مي كنندو آنراهمانطور كه هست مي سازند درك كنيد به خودتان مي گوئيد:"دليل ندارد من انتظار داشته باشم زندگيم به شكل ديگري باشد,من قادر به انجام هرگونه تغييري در سرنوشتم هستم!" به خودتان عشق بورزيدعشق لغتي است كه به تعداد انسانهايي كه بر روي كره زمين زندگي مي كنند براي آن تعريف و معنا وجود دارد. به نظر من: "توانايي وتمايل اينكه بگذاريد اشخاصي كه برايتان عزيز هستند داراي آن شخصيتي باشند كه خودشان بر مي گزينند بدون اينكه هيچ اصراري داشته باشيد كه آنها مطابق ميل و نظر شما بوده وعقايد وخواسته هايتان رابرآورده سازند."اينرا عشق ميگويند.ممكن است اين توصيف درست و عملي باشد اما واقعيت اينست كه كمتر كسي مي تواند به آن عمل كند.شما وقتي قادريد به تغيير فوق دست يابيد كه ابتدا خودتان را دوست بداريد!وقتي بدانيد تا چه اندازه خوب و دوست داشتني هستيد ديگر احتياجي نداريد كه ديگران با انجام خواسته هاو نظريات شما ارزشتان را تائيد و تقويت كنند.به اين ترتيب كم كم مي توانيد ديگران را دوست بداريد.اگر وجودتان در نظر خودتان بي ارزش باشد يا اينكه خودتان را دوست نداشته باشيد آن وقت محبت ديگران غير ممكن خواهد بود.به خاطر بسپاريد كه در هيج زماني و تحت هيج شرايطي نفرت به خود بهتر از عشق به خود نيست.بيزاري از خود فقط باعث ركود و ضررتان

مي شود.به جاي نفرت از خود احساسات مثبت را پرورش دهيد ازهر اشتباه  پندي بياموزيد وتصميم بگيريد ديگر آن اشتباه را تكرار نكنيد. عشق به خود يعني پذيرفتن خويشتن به عنوان يك انسان باارزش چون خودتان اينطور ميخواهيد!به علاوه پذيرفتن خويشتن به مفهوم شكايت نكردن نيز هست.مفهوم «به خود باليدن» و «عشق به خود» كاملا با يكديگر متفاوت هستند. «به خود باليدن رفتاري است كه محرك آن اطرافيان هستند و براي جلب نظر مساعد آنها اعمال مي شود و به اين مفهوم است كه فرد خودش را براساس نظر سايرين ارزيابي مي كند.در حالي كه«عشق به خود»يعني اينكه شما خودتان را دوست بداريد و در اين راه نيازي به محبت ديگران وجود داردونه احتياجي به متقاعد كردنشان...فقط پذيرش دروني خود كافي است وهيچ ارتباطي به نقطه نظرهاي ديگران ندارد.به نداي قلبتان گوش بسپاريدبا انگشت سبابه به سوي تصوير خودتان در آئينه نشانه برويد به احتمال زياد انگشتتان به قلبتان اشاره مي كند نه به مغزتان!آري اين موجوديت شماست!نيم كره ي چپ مغز حسابگر است و به تجزيه و تحليل مي پردازد و همواره منطقي ترين راه حل ها و انتخابها را به شما پيشنهاد مي دهد.اما نيم كره ي راست مغز شهودي است و از استدلال و تجزيه فراتر مي رود.او به اتفاقاتي كه برايتان رخ مي دهد حساس مي شود.در صورتي كه ذهنتان سرشار از ابهام و وحشت يا برعكس متاثر از عشق وشورو بقيه ي هيجانات مثبت باشد تحت تاثير نيم كره ي راست مغزتان هستيد نيم كره ي راست هميشه باشور وحرارت انسان را به هدفش مي رساند.اگر صرفاً به نداهاي نيم

كره ي چپ مغز گوش بسپاريد مانند بسياري از مردم تمام عمر رابا كارهاي يكنواخت و روزمره سپ_ري كرده وهرگ_ز نمي توانيد باانديش_ه واحساس_اتي كه از شما يك انس_ان واقع_ي مي س_ازد مواج_ه مي شويد.اگر خودتان را با ندايضمير باطنتان تطبيق نكنيدوبه الهاماتي كه از ژرفاي باطنتان برميخيزد گوش نسپاريد برواكنشهاي عاطفي وهيجانات خود مسلط شويدوبه آرامش باطني برسيد.عبور از موانع ذهنيتفكر آدمي برمبناي تصاوير شكل مي گيرد كه در ذهن مجسم مي كندوكلمات درآن هيچ نقشي ندارد.بزرگترين خدمتي كه روانشناسان در قرن حاضر كرده اند رسيدن به اين واقعيت است كه تصوير ذهني درست مثل يك تجربه به مغز سپرده مي شود. وقتي تصويري در ذهن مجسم مي كنيم ضمير باطن حصول آنرا قطعي مي داند و مثل تجربه اي با آن مواجه مي شود كه پيشاپيش به انجام رسيده.موفقيت،سلامتي وبسياري از فاكتورهاي ديگر زندگي كه توان_اييهاي انسان راتشكيل ميدهند به همين موضوع وابسته است كه چطور خودش رادر ذهنيتش ميبيند!اما متاسفانه افرادزيادي بخاطر شرايط نامساعد تربيتي از خودشان تصويري ضعيف و ناتوان در ذهن دارند.هيچ وقت جلوي بچه هايتان از بيماري حرف نزنيد.انتظار سرايت بيماري،مزاج را مستعد مي كند.رفتارو گفتار جنگجويانه و منفي در واقع با قوانين زندگي تعارض دارند.جنگ و نزاع با هرچيز راهي مطمئن به سوي شكست و ناتواني است.تفكر چيست؟تفكر بسيار فراتر از كاريست كه انجامش مي دهيد. در واقع وجود شما و همه ي ما از انديشه تاثير پذيرفته است. انديشه به جز قالب فيزيكي ما ذهنمان را به اين سو و آن سو مي كشد تمام هستي مان را در بر مي گيرد.فكر پديده اي است كه با

آن به دنيا آمده ايد. فقط اعمال و رفتار شما از انديشه نشاّت نمي گيرد بلكه تمام زندگيتان تحت تاثير انديشه است. به محض اينكه اين نظريه را بپذيريد نحوه ي نگرشتان به انديشه به عنوان آنچه قسمت وسيعي از وجودتان را تشكيل مي دهد آسانتر است.وقتي افكارتان به درستي پروراتده و دروني شوند سرانجام به صورت حقيقي در جهان ماده ظاهر خواهندشد.انسان به وسيله ي تصاوير مي انديشد و همين تصاوير به واقعيت هاي باطني تبديل مي شوند.به محض اينكه از علت وعملكرد فرآيند تصوير آگاه شويدوآنرا در زندگيتان پياده كنيد موفقيت هاي غيرقابل انتظاري را به سوي خودتان جذب مي كنيد.از چيزي كه دوست داريد درزندگي تحققش را ببينيد تصوير روشني در ذهنتان بيافرينيد توجه دروني تان را به اين تصاوير معطوف داريد و همگام با اين تصاوير در ذهن عشق را به جهان بيرون از وجودتان بفرستيد! تحت تاثير القائات روشن قرار بگيريدالقائات ديگران هنگامي موثرند كه از طرف خودتان مورد پذيرش قرار بگيرندو رضايت باطني در اين موضوع شرط اصلي و اساسي است.وقتي منفي بافي مي كنيد و ناله سر مي دهيد ضمير باطن تان را از اين پيامها پر و آكنده ميسازيدو او نيز واكنش نشان مي دهد.در حقيقت اين خود شما هستيد كه در برابر خوشبختي تان مانع ايجاد مي كنيد و بدبختي,فقر, ناتواني و ضعف را به سوي خودتان جذب مي كنيد.بايد ناگهان تصميم بگيريد كه منفي بافي را از خودتان برانيد و در رود چند بار به خودتان تلقين كنيد:«براي اينكه برسم بايد از هوشم كمك بگيرم.هوشم مرا راهنمايي مي كند مي دانم كه عقل و هوشم

همين حالا پاسخ مناسب را به من ميدهد و آنچه را كه ميخواهم برايم مهيا مي كند.همه چيز روبراه است.»سپس اين جملات را در ذهن با ايمان كامل تكرار كنيد:«ضمير ناخودآگاهم هر جوابي كه احتياج دارم برايم آماده مي كند.جواب خودش در برابرم ظاهر مي شود.ايمان و اعتقاد عميق من شكوه و عظمت روحم را آشكار مي سازد و مرا از وفور نعمت بهره مند مي كند.»ترس را از خودتان برانيد و به خودتان تلقين كنيد: « من با نيروي ضمير باطنم قدرت انجام هر كاري دارم.»از شناخت خدا تا رسيدن به آرزوهامن باور دارم كه تمامي افراد قادر به احساس نيروي لايزال خداوند در درونشان هستند مي توانند با آن ارتباط برقرار كنند آنرا بشناسند وبه آن اعتم__اد كنند.ما در دنياي بيروني نوع آشكار آگاهي نهفته ي در زندگي را  مي بينيم ولي نمي توانيم آنرا با واژه ها توصيف كنيم.آگاهي نهفته وقتي بدست مي آيد كه به كائنات اجازه بدهيد نقش فعالي در زندگي ايفا كند.اين تصميمي كاملاً شخصي وخصوصي است وبه توضيح احتياجي ندارد.هنگامي كه اين تصميم باطني را اتخاذ مي كنيد به تدريج آگاهي نهفته به بخشي نهفته از فطرت شما تبديل مي شود.اينكه فقط گوشه اي بنشينيد وفقط درباره ي راهي براي رسيدن به آرزوها بينديشيد كار كاملاً بيهوده اي است.شما بايد با كنار گذاشتن شك و ترديد و اعتماد به احساسات دروني تان فضايي براي ورود خدا در زندگيتان باز كنيد.هر انساني اينك جسم است.زماني جنين بوده.قبل از آن نطفه و پيش از آن انرژي بي شكل...اين انرژي با قدرت بي انتهاي خداوند شما را از ناكجا آباد به

زمين آورده. در سطوح بسيارعالي تر معنويت فقط خداوند است كه آدمي را به سوي سرنوشت مقدرش فرستاده. وجه خلاقيت وجود خداوند انسان را پيش مي راند تا آنچه اراده كرده به تنهايي و يا با كمك افراد ديگر بيافريند.بخشش ازمهمترين عوامل جذب خواسته ها اگر حس مي كنيد در قسمتي از زندگيتان دچار درماندگي هستيد ويااينكه هر چيز دلخواهتان را جذب نميكنيداز مهمترين دلايل آن مي تواند عدم بخشش باشد.بخشيدن سايرين از بعضي نظرها به كار انداختن «خود درون»است.وقتي به كسي مي گوئيد تو را بخشيدم در حقيقت گفته ايد كه به شكلي بر او برتري داريد.گام مهمتر اينست كه از كساني كه فكر مي كنيد به آنها ضربه اي زده ايد عذر بخواهيد.به اين شكل خودتان رانيز مورد بخشش قرار داده ايد!وقتي قضاوت را كنار بگذاريد،خودتان را آزاد ميكنيد و اغلب زماني خودتان را آزاد كرديد،ديگران درست همان كار مورد نظر شمارا انجام ميدهند.ولي انگيزه شمابايد ناشي از بخشيدن خودتان باشد.هر روز به خودتان يادآوري كنيد كه خدمت به همنوعان والاترين عبادتها در برابر خداست و از راه اين اعمال پژوهش روحاني تان به ثمر مي رسد.لازم نيست ديگران را متقاعد سازيد كه با كائنات ارتباط برقرار كرده ايد بايد آنرا در عمل نشان دهيد.ظهور شادي و بركت نهفته در درونتان به عنوان پاداش برايتان كافي است.تاثير دعا بر زندگي جاي بي سرو صدا پيدا كنيد وحداقل ده تا پانزده دقيقه در آنجا به سر ببريد.باآسودگي صاف در گوشه اي بنشينيد.سعي كنيد اصلا منقبض نباشيد نفس عميقي بكشيد خودتان را آرام كنيد.حداكثر تلاشتان را بكنيد كه تمامي افكار مربوط به گذشته يا آينده

رااز ذهنتان دور كنيدوهمه ي حواستان را به زمان حال متمركز كنيد.به افكارتان كه به ذهنتان وارد شده و از آن خارج مي شود دقت كنيد.اگر فكري به ذهنتان خطور كرده آنرا ناديده نگيريد فقط به آن توجهي كنيدو بعد آنرا بحال خود بگذاريد سپس دوباره برروي تنفس متمركز شويد.اگر دريافتيد كه ذهنتان به جاي ديگري رفته ببينيد به كجا رفته وبدون اينكه قضاوتي درموردآن بكنيد باز هم بسراغ نفس كشيدن برويدو اجازه بدهيد تنفستان افكارتان رامهارو كنترل كند.پس ازاينكه مدت معين به پايان رسيد آرام بنشينيد آهسته به طرف افكارتان بازگرديدودراين زمان حواستان به اطرافتان باشد.به نرمي از جايتان برخيزيد و به اندامتان كمي كشش بدهيد.اكنون آماده شده ايد كه باآرامش كامل وانرژي بسيار زياد سراغ كارهاي روزمره تان برويد!تمرين مرتب مراقبه به شما كمك ميكند تا ذهنتان را از پرت شدن حواس دور كنيد،افكارتان را پاكسازي كرده وسطح ارتباط معنوي تان را ارتقاء دهيد.   "مراقبه يعني سكوت و آرامش براي مدت زماني مشخص و تمركز بر روي نحوه تمركز."فقط با اعتقادو ايمان كامل دروني است كه دعاهايتان مستجاب مي شود.ارزش دعاي مداوم اين نيست كه خداي مهربان حرفهاي دل ما را بشنود بلكه ما به اين شكل پيام او را خواهيم شنيد.ترديدي نيست كه دعا كردن براي مقابله با خطرها عامل معجزه آفريني است اما هرگز نبايد تا زمان به ظهور نشستن گرفتاريها دست بر روي دست بگذاريم و دعا نكنيم بلكه بهتر است اين عامل شگفت انگيز را به دست فراموشي نسپاريم و حتماً دقايقي از اوقات شبانه روز را به دعا اختصاص بدهيم تا آرامشي عميق در عمق وجودمان پيدا كنيم.پول

و ثروت را به زندگيتان وارد كنيدبراي رسيدن به اهدافتان بايد دو ايده مشخص را به ذهنتان وارد كنيد و آن دو ايده ثروت و موفقيت است. با تكرار «ثروت و موفقيت» استعدادهاي قدرتمند نهفته در آنها را آزاد مي سازيد و به فعاليت وا مي داريد تا بر اساس اصول و قوانين خلل ناپذير شعور باطن،تجلي خواسته ها و آرزوهايتان را در دنياي بيرون شاهد باشيد.درصورت باور داشتن وايمان آوردن به فقر درست همان را بدست مي آوريم.به اصول ثروتمند شدن ايمان بياوريد تابه آرزوهايتان برسيد.قبل از خراب كردن دنياي فقر و بدبختي بايد ابتدا جايگاه و ريشه ي فقر را در ذهنم و نفسمان از بين ببريم و نابود سازيم.افكار انسان خلاق هستند وهر فكري گرايش دارد كه در زندگي شخص متجلي شود.موفقيت, پيشرفت, ثروت و بسياري از نكات مثبت ديگر وقتي در زندگي پديدار مي شودكه آنها را انكار نكنيم.هركسي خودش بايد در جهت ترقي و خوشبختي خودش بكوشد.انكار افكار مثبت همچون مخلوط كردن اسيد در ماده ي قليايي است كه ماده ي  خنثي مي سازد.پس بكوشيد افكار خوب را خنثي نكنيد.هر چه راكه واقعي احساس كنيد بالاخره به شكلي در زندگي خودش را نشان خواهدداد.آن نگرشي كه مارا از لذت بردن از لحظاتمان باز ميدارد يا ما را در موضوعي قرار مي دهدكه رفتاري خود ويرانگرانه داشته باشيم نگرشي ويرانگر است.باثروتهاي درونتان ارتباط برقرار كنيدو وفور نعمت،ثروت،موفقيت و...راازاو بخواهيد.با انديشيدن در مورد اين موضوعات،ذهن وضمير پاسخ مناسب رادر اختيارتان ميگذارد.تفكر نامحدودآنچه را كه تفكر نامحدود نام دارد نيازمند كوششي سازنده از طرف شماست.شايد تفكر نامحدود والاترين هنر در حد قابليت هاي

انساني باشد.انسانهايي كه تفكر نامحدود را برمي گزينند موجوداتي خشنودو راضي هستتند.احساس مي كنند به جهان تعلق داشته واز تمامي جنبه هاي زندگيشان رضايت خاطر دارند.حس مي كنند مورد علاقه بوده و قادرند بدون قيد و شرط و رنج دوست بدارند.هميشه برزمان حال تكيه دارند و يقين دارند كه به هر ترتيبي اوضاع پيشرفت خودش را دارد.چنين انسانهايي چگونگي فكرو رفتارشان را براساس عقايد ديگران تعيين نمي كنند.آنان درباره ي كارهايشان با خودشان مشورت مي كنند و اين اعتماد به نفس به آنها امكان ميدهد تا كاملاً فارغ از عقايد ديگران عمل كنند.افراد نامحدود خودشان راتعيين كننده ي سرنوشتشان مي دانند به همين دليل هرگز خودشان را با شرايط وفق نمي دهند و در اكثر شرايط قادرند كاملاً طبيعي فكر كرده و رفتاري خودجوش داشته باشند و علت عمده اين موضوع فقدان اضطراب در مورد قضاوت ديگران است.مسئله ي مهمي كه در باره ي اين آدمها بايد درك كرد اين است كه در برنامه ها و مسؤليت هايشان با تمام وجود درگير مي شوند و اين درگيري از محدوده ي دنياي شخصي شان در مي گذرد.ايشان به جاي اجتناب از تجربيات جديد از آنها استقبال مي كنند.نامحدودها در سطح بالاتري زندگي مي كنند بيشتر به اين دليل كه يادگرفته اند به جاي انتقاد براساس درك و قدرداني فكر مي كنند.در حقيقت افراد نامحدود اختياردار افكارو در نتيجه برخوردهاي خودشان هستند و نظرياتي را انتخاب مي كنند كه مطابق با آنها كارهاي كوچك اهميت خود را داراست و به جاي اينكه زندگيشان را نكبت بار كنند،زندگي در خدمتشان قرار ميگيرد.

ياراحمدي خراساني

در داستانهاي قديمي كه در آن اتفاقات زندگي بشري از  زبان حيوانات نقل مي گرديده ، آمده است : سال ها پيش صيادي به منظور شكار آهو با سگ شكاري تيز چنگ خود به دشت وصحرا مي رفت . كار صياد تنها اين بود كه با يك تير آهوان را زخمي مي نمود وسگ شكاري به سرعت به دنبال آهوان مي دويد. آهو همچون برق وباد به اين سو آن وسو مي پريد تا بلكه جان خود را از دست سگ لجباز نجات دهد. اما سگ با وفا در جهت اجراي وظيفه خود از هيچ كوششي دريغ نمي نمود.تا اينكه آهوي زخمي راپس ازتعقيب وگريز فراوان به ستوه آورده وتسليم خود مي ساخت.حيوان خسته، ولي سرافرازانه به سوي صياد بازمي گشت وشكاررا دودستي تقديم او مي كرد.صياد هم بلافاصله وبدون فوت وقت يكي از رانهاي آهو را جدا وبه نشانه مزد تلاش به سگ اعطا ميكرد.اين روند ادامه داشت .صياد با توان وپيگيري سگ به خواست خود مي رسيد و از گوشت و پوست آهو استفاده هاي فراواني مي كرد.وسگ هم در اين ميان ازلطف صياد بي نصيب نبود.تا اينكه روزي آتش طمع در دل  صياد روشن گرديد.او با خود فكر كرد چه ضرورتي دارد كه يك ران آهو را به اين حيوان بدهم .گوشت آهو ارزشمند مي باشد و حيف است خورده اين سگ شود.لذا تصميم گرفت قسمت هاي پست تري از آهو را خوراك سگ گرداند.روزبعد كه سگ ،  شكارآهوي ديگري را تقديم صياد نمود پاداشي بسياركمتر از هميشه دريافت كرد.ولي حيوان با وفا با خود گفت خداراشكر. طلبكار كه نيستم

.همين اندك هم ما راسير مي كند.سگ وفادارانه و وخوش بينانه به كار خود ادامه مي داد وشاكر روزي رسان بود.اما اين صياد بود كه با شعله ور شدن آتش طمع هر روز سهم سگ را از شكار كمتر وپست تر مي كرد.تا اينكه يك روز باخود گفت اصلاً چه ضرورتي دارد كه ازاين آهوان چيزي به اين سگ برسد.او درخدمت من است وبايد بدون هيچ چشم داشتي مرا درصيد ياري رساند.از اين رو تصميم گرفت از آهو چيزي به سگ ندهد وخوراك سگ تنها همان باشد كه روزانه در كلبه ي خود جهت رفع جوع دريافت مي كند. فردا روز بار ديگرصياد اسب خود را زين وسگ را همراه خود راهي دشت نمود.با اين فكر كه سگ ديگر سهمي از شكار ندارد.آهوئي را نشانه گرفت وتير را به هدف زد وسگ مثل هميشه توانست صيد راتقديم صياد نمايد.ولي اين بار هيچ خبري ازپاداش نبود . حتي همان حداقل روزهاي پيشين را نيز سگ دريافت ننمود.سگ خوشبينانه با خود گفت: اين بنده ي خدا لابد دراين فقره مارا فراموش كرده است .عيبي ندارد يك روز كه هزار روز نمي شود. انشاءالله فردا جبران مي كند.امافردا وروزهاي بعد بارها وبارها  دوباره وچند باره در عرصه شكار اين صحنه تكرار شد.سگ به خود آمد وفهميد كه صياد داردبه او اجحاف مي كند.لذا او هم تصميم گرفت ديگر از تمام توان خود براي شكار بهره نگيرد.دوباره عرصه شكار تكرار شد وسگ موظف گرديد به دنبال آهوي زخمي ديگري برود.اما اين بار سگ با چابكي هميشگي به دنبال آهو نمي دويد.مقداري كه به دنبال آهو دويد اورا رها كرد

وآهو هم كه از سرعت زيادي برخودار است توانست جان خود را از مهلكه نجات دهد.چند روز پياپي كه اين مسئله تكرار گرديد صياد به خشم آمد وخطاب به سگ گفت : حيوان تو را چه شده است كه از گرفتن يك حيوان زخمي عاجر مانده اي؟ سگ كه تا به حال شكايتي نكرده بود،دست از دهان خود برداشت وگفت : من از گرفتن آن حيوان زخمي عاجز نيستم.بلكه انگيزه  آن حيوان (آهو) زخمي از دويدن اين است كه  مي خواهد جان خود را نجات دهد.من با چه انگيزه اي دنبال اوبدوم و خود را خسته كنم. هدف از نقل داستان بالا بيان مقوله "انگيزه" است.انگيزه عاملي است كه وجود واثرات آن دررفتار براي همه جانداران به اثبات رسيده است. در داستان بالا سگ انگيزه اي براي شكارآهو ندارد ولي آهو به خاطر نجات جان خود مي تواند از دست سگ بگريزد.مسلماًبا توجه به وجود عقل در بشر، نقش انگيزه در انسان نسبت به سايرجانداران  قابل توجه است.امروزه مطالعات وتحقيقات زيادي در ارتباط با انگيزه وراههاي تقويت آن در رفتارشناسي صورت مي پذيرد."انگيزه"ها(motive) در واقع «چراها» ي رفتار هستند.آنها موجب آغاز وادامه فعاليت مي شوند وجهت كلي رفتار هر فرد را مشخص مي سازند.انگيزه ها را گاهي به عنوان نيازها ، تمايلات ، سائقه ها يا محركات دروني فرد تعريف مي كنند.انگيزه هائي كه به سوي هدفها معطوف مي شوند ممكن است آگاهانه يا ناخود آگاه باشد.(رضائيان علي،1381) در برخي موارد افراد درتشخيص انگيزه يا هدف دچار مشكل مي گردند.اگر بخواهيم مقايسه اي بين اين دو داشته باشيم بايد بگوئيم :انگيزه يا نياز يك حالت

دروني در فرد است در حالي كه هدفها بيرون از فرد قرار دارند وگاهي از آنها به عنوان پاداشهاي«مورد انتظار»كه انگيزه ها را به سوي خود معطوف مي دارند ياد مي شود(هرسي وبلانچارد،1993) انگيزه ها وهدف ها بر روي هم اثر متقابل دارند.اگر انگيزه در فرد بالا باشداهداف بلند انتخاب خواهد كرد واگر ارزش هدف بسيار بالا باشد انگيزه فرد براي كسب آن تشديد مي شود.مثلاً اگر نيازي مانند گرسنگي در فرد شديد باشد به نان خالي هم براي رفع گرسنگي راضي مي شود ولي اگر نياز خيلي شديد نباشد شايد براي رفع گرسنگي به دنبال غذاهاي ديگري برود. امروزه نقش منابع انساني به عنوان سرمايه هاي اصلي سازمان در مسيررشد وتوسعه به اثبات رسيده است.مطالعات مختلفي كه درزمينه هاي مختلف منابع انساني انجام مي پذيرد نيز درهمين راستا مي باشد.يكي از زمينه هاي مهم و اثر گذار در ارتباط با منابع انساني بحث انگيزه ها وچگونگي برانگيختن آن در نيروهاي انساني سازمان مي باشد.مديران موظفند با بكارگيري مكانيزمهاي خاص وهمچنين با تمهيد زمينه هاي مناسب سبب ساز ايجاد وافزايش انگيزه كاركنان خود باشد.انگيزاننده ها مي توانند مادي وملموس باشند مانند افزايش دستمزد يا غير ملموس مانند قدرداني از تلاش كاركنان يا كسب قدرت كه در برانگيختن وشدت بخشيدن به انگيزه ها ونياز ها ودر نتيجه فعال كردن رفتارهاي آدمي به همان اندازه ي محرك هاي ملموس مهم است.(هرسي وبلانچارد،1993) البته بايد به اين نكته اذعان نمود كه برانگيزاننده هاي مادي مثل پول آنقدر كه تصور مي شود يك عامل برانگيزاننده نيست.اگر حقوق به قدر كافي بالا باشد كه هزينه رهن منزل،پوشاك كافي ،قرض هاي

موجود وغذائي كه گاه بيرون خورده مي شود تأمين كند وعلاوه بر اين ها ،مقداري ديگر نيز براي تعطيلات ساليانه بماند،افزايش حقوق تأثير زيادي در تقسيم مشاركت كاري ندارد.البته هيچ كس واقعاًقصد ندارد پيشنهاد افزايش حقوق را رد كند ،ولي درآمد بالا به زودي يك عادت مي شود وامري عادي تلقي مي گردد.(گيزلاهاگمن،2001) آنچه كاركنان را تشويق مي كند كه بيشتر تلاش كنند،به طورنزديك بستگي به رفاه شخصي وافزايش روابط انساني ونوع كار مورد نظر دارد.محيط كاري خوب ،كارجالب ،وچشم اندازهاي واقعي در مورد تحول شخصي ،كاركنان باصلاحيت را مجذوب مي كند.انگيزش اول ومهمتر از همه به عواملي غير از پول بستگي دارد.برعكس،حقوق بالا في نفسه تضمين نمي كند كه افراد از كارشان لذت ببرند.خبر خوب براي مديريت اين است كه بتواند سهم زيادي در افزايش انگيزش در كاركنان داشته باشد،بدون اينكه اين امر   ذره اي هزينه در برداشته باشد.هر چند اگر هم هزينه اي در بر داشته باشد منافع آن به سرعت به سازمان بر مي گردد.مديران بايد با بهره گيري از عوامل مادي وغيرمادي زمينه شور ، علاقه وانگيزه را در كاركنان خود فراهم سازند.مديران بايد راغب گر كاركنان بوده وبا ايجاد زمينه هاي مختلف رواني كاركنان را نسبت به كار ترغيب وپر شور گردانند.مديران بايد «ش__ور آف__رين » باشند ."ش__ور"ي كه همراه با انگيزش ،شعور كاري سرمايه هاي انساني سازمان را افزايش ميدهد.پس مدير؛   به مثابه ..."ش___ور آف__رين".منابع ومآخذ:1-رضائيان ، علي ،مباني مديريت رفتارسازماني ،13812-هرسي پال،بلانچارد كنت،ترجمه:علاقبند علي،مديريت رفتارسازماني،13843-گيزلاهاگمن،ترجمه:گودرزي علي محمد،انگيرش و مديريت تحول،13804-سعادت اسفنديار،مديريت منابع انساني،1383

تمركز دارد

مقدمهزماني كه كارمندي با سطح عملكرد بالا به مقام مديريت ترفيع مي يابد، برخي اوقات تنها يك تفكر سطحي صرف اين مي شود كه مدير جديد چگونه مي تواند به طور موثر در زير دستانش انگيزش ايجاد كند.ممكن است چنين به نظر برسد كه توانايي براي انگيختن افراد استعداد ذاتي باشد كه ممكن است فردي آن را دارا باشد و يا نباشد، اما اين توانايي را مي توان از طريق اصلي كه ((مديريت انگيزش)) ناميده مي شود، مورد بررسي قرار داده و اكتساب كرد.مديريت انگيزش بر روي سه شرط اعتماد به نفس، اطمينان و رضايت تمركز دارد.غفلت از توسعه و گسترش اين مهارت براي مديران هزينه بالايي دارد. زماني كه كاركناني با سطح عملكرد بالا مشكلات انگيزشي حل نشده اي داشته باشند، امكان دارد سطح عملكرد آنها پايين آمده و يا كار خود را به منظور اكتساب كار ديگري رها سازند.از سويي اگر در كاركناني كه سطح عملكرد پاييني دارند، به منظور ارتقاي سطح عملكردشان انگيزش ايجاد نگردد، نتايج را پايين كشانده و باعث كاهش بهره وري در ميان ديگر اعضاي تيمشان خواهند شد. بدتر اينكه آنها بندرت كار خود را رها مي سازند، چرا كه جايي براي رفتن ندارند. مساله عمده اين است كه وقتي كه كاركنان مشكلات انگيزشي داشته باشند، مديران هزينه هاي سنگيني را متحمل مي شوند.مديريت انگيزشنكته اصلي در مديريت انگيزش اين است كه بدانيم كاركنان به وسيله چيزي انگيخته مي شوند كه تحقق آن را باور دارند و اين تحقق نه به وسيله وعده و وعيد مديران، بلكه به وسيله درجريان آوردن سه شرط لازم براي انگيزش يعني اعتماد به نفس، اطمينان و رضايت به وسيله ايجاد محيطي كه

در آن سه شرط تقويت مي شوند، مديران مي توانند در كاركنان خود انگيزش ايجاد كنند.اعتماد به نفسزماني كه كاركنان بر اين جمله باور دارند كه ((من نمي توانم اين كار را انجام دهم))، آنها ميل دارند كه از كار خود دست بكشند و يا حداكثر اينكه آن كار را با دو دلي انجام مي دهند. فقدان اعتماد به نفس يك مشكل درون گستر انگيزشي است. آن زماني رخ مي دهد كه انتظارات از سطح عملكرد غيرواقعي بوده، حجم كار به طور غيرممكن زياد باشد و آموزش تا اندازه نيازهاي كاركنان تنزل پيدا كرده و در آن سطح حفظ شود.به علت واقع بين  نبودن مديران نسبت به اهميت اين مساله، كاركنان نسبت به گفتن اينكه ((آنها نمي توانند كارشان را انجام دهند)) ترس دارند. بسياري از كاركنان مي ترسند كه اگر چنين بگويند، مدير، آن كار را به شخص ديگري تفويض كرده و آنها كار خود را از دست بدهند، لذا كاركنان تظاهر مي كنند كه همه چيز خوب پيش مي رود. در نتيجه به مشكل اعتماد به نفس آنها توجهي نمي شود. در اين ميان فرهنگ سازماني نيز شريك جرم است كه به كاركنان اجازه نمي دهد تا آزادانه در باره مشكل اعتماد به نفس صحبت كنند.زماني كه كارمندي مي گويد كه مي تواند كاري را انجام دهد، يك مدير خوب قادر به تشخيص اين مساله هست كه آيا واقعاً كارمند مي تواند آن كار را انجام دهد يا خير. براي مثال اگر كارمندي نسبت به واگذاري كاري به وي با اين جمله عكس العمل نشان دهد كه: ((اگر همه چيز خوب پيش برود، گمان مي كنم كه احتمالاً از عهده كار برآيم)). روشن است كه اين كارمند مشكل اعتماد

به نفس دارد. همچنين اگر كارمندي نسبت به واگذاري كاري به وي نظر خود را بيان نكرد، مديريت مي تواند به روش هاي دوستانه برنامه ريزي را به منظور انجام دستورالعمل ها جويا شود.نكته مهم ديگر اين كه، مديران مي توانند به وسيله واگذاري كارها به كاركنان كه ذاتاً كاري را خوب انجام داده و از انجام آن لذت مي برند، انگيزش را بهبود بخشند. وقتي كاركنان به طور ذاتي مي توانند كارشان را خوب انجام بدهند، همه آنها مي دانند كه از عهده كار برمي آيند، در نتيجه مشكل اعتماد به نفس وجود نخواهد داشت.اطمينانزماني كه كاركنان بر اين باور باشند كه پاداش ها ودريافت هاي آنان با عملكرد آنها متناسب نيست، آنها با يك مانع انگيزشي مواجهند. زماني كه كارمندي مي گويد: ((من به آنچه كه شايسته عملكرد من است نخواهم رسيد))، وي مشكل اطمينان دارد.براي مديران شناخت مشكل اطمينان آسان است، چرا كه خود كاركنان آن را بيان مي كنند. با اين وجود دو مشكل وجود دارد كه مديران با آن مواجهند، اول اينكه مشكل اطمينان بسرعت قابل رفع نيست و زمان مي برد تا اطمينان ايجاد شود. دوم اينكه ارائه چيزي كه شايسته عملكرد كاركنان است برخي اوقات تبعات نامساعدي را در پي دارد.ارائه پاداش به كاركناني كه داراي سطح عملكرد بالايي هستند ممكن است آسان باشد، ولي دريغ كردن پاداش از كاركناني كه ضعيف عمل مي كنند برخي اوقات ناراحت كننده است. بخصوص زماني كه اين افراد، افرادي آشوب برانگيز و يا برعكس كاركناني وفادار، فداكار و سخت كوش باشند.ارائه چيزي كه درخور عملكرد كاركنان باشد، مهم است. براي انجام اين كار برخي مديران به كاركناني كه ضعيف عمل مي كنند و به همكاران آنها پيامي

مي دهند مانند والديني كه به دو بچه خود پيام مي دهند كه اگر اتاق مشتركشان را مرتب سازند به آنها جايزه خواهند داد. سپس به هر دوي آنها جايزه مي دهند، در صورتي كه يكي از آنها اتاق را مرتب ساخته است. اين كار به هر دو بچه مي آموزد كه آنها براي به دست آوردن چيزي كه مي خواهند مجبور نيستند كاري را انجام دهند. متاسفانه بسياري از كاركنان اين آموزه را ياد گرفته اند و اين علت اصلي مسايل انگيزشي و عملكردي د رمحيط كار است.اشتباه ديگري كه مديران مرتكب مي شوند اين است كه وظايف و كارها را به كاركنان محول كرده و هرگز پيگير آن نمي شوند آنها ممكن است فكر كنند كه با دادن جا و مكان و استقلال، كار درستي انجام داده اند، اما در حقيقت آنها رفتارهاي مثبت را تقويت نكرده اند يا بهتر بگوييم رفتارهاي منفي را اصلاح نكرده اند.كاركنان مي خواهند كه مدير پس از واگذاري وظيفه، پيگير كارها باشد تا بداند كه آنها كار را درست انجام مي دهند و بفهمد كه آنها چه كاري را بهتر مي توانند انجام دهند. تناسب داشتن نتايج عملكردهاي مثبت با پاداش ها و دريافتي هاي كاركنان باعث تقويت اين رفتارها شده و بهره وري را افزايش مي دهد.رضايتگاهي كاركنان احساس مي كنند نتايجي را كه به دست مي آورند رضايت بخش نيست. ممكن است كه كارمندي بگويد: ((من چيزي را كه مي خواهم از كارم به دست نمي آورم)). در اين صورت براي كاركنان مشكل است احساس كنند كه كار خود را مي توانند انجام دهند (اعتماد به نفس) و دريافتي ها نيز با عملكرد آنها متناسب است (اطمينان) اما آنها برانگيخته نخواهند شد. اگر احساس كنند كه نتايج رضايت بخش

و ارضا كننده نيست. براي هيچ كس معقول و منطقي نيست كه براي به دست آوردن چيزي كه نمي خواهد، سخت كار كند.بسياري از مديران در صرف وقت براي فهميدن اينكه براي هر يك از كاركنان چه چيزي رضايت بخش است و چه چيزي رضايت بخش نيست كوتاهي مي كنند. بسياري ا زمديران در عرصه باور و عمل دچار اشتباه مي شوند. با اين تفكر كه همه افراد در يك روش مشترك برانگيخته مي شوند. واضح است كه اين عقيده نادرست است، چيزي كه فردي را ارضا مي كند ممكن است براي فردي ديگر ارضا كننده نباشد.براي مثال كارهاي چالش انگيزي كه براي برخي كاركنان  برانگيزاننده است، ممكن است براي برخي ديگر تهديدآميز باشد. برخي كاركنان كارهاي معين و ثابت را ترجيح مي دهند، در حالي كه عده اي ديگر به وسيله تنوع كاري ارضا مي شوند. برخي كاركنان با رسيدن به سه دريافتي مهم پول، ترفيع و امنيت شغلي ارضا مي شوند، در حالي كه براي برخي از كاركنان مولفه هاي ديگري از رضايت وجود دارد از قبيل: تحسين، قدرداني، آزادي، صداقت و... .دستيابي به اين پاسخ كه افراد از چه طريقي احساس رضايتمندي مي كنند ساده است، ولي برخي مديران آن را ناديده مي گيرند.اگر از كاركنان بپرسيد كه چه چيزي آنها را برمي انگيزد، آنها با ميل و رغبت خواهند گفت كه چه چيزي از شما مي خواهند.نكته جالب اين است كه اگر خود كار ارضا كننده باشد، كاركنان حتي از كسرها و نواقص دريافتي ها و پاداش هاي خود اغماض خواهند كرد. چرا كه آنها به ((تمتع كاري)) رسيده اند، چيزي كه در محيط هاي كاري امروزي براي بسياري از افراد ارزشمند است.راه حل براي مشكلات انگيزشيبزرگترين مانعي كه

مديران در بهبود انگيزش با آن مواجهند تصور غلط آنها از شغل شان به عنوان يك مدير است.كار يك مدير حل كردن همه مشكلات نيست چرا كه حل كردن موثر همه مشكلات در حيطه كاري آنها غيرممكن است. آنها بايد به راه حل هاي مشكلات دست پيدا كنند. اين مساله در مورد انگيزش آسان است. زماني كه كاركنان به طور صحيح برانگيخته نمي شوند، آنها خود مي دانند كه چه مشكلاتي وجود دارد و راه حل هايي را كه در مورد مشكلات آنها كارگر خواهد بود مي شناسند. مديران مي توانند كاركنان را در جهت بيان علل اصلي مشكلات خود و پيشنهاد راه حل هايشان براي بهبود انگيزش سوق دهند.دستيابي به اين راه حل ها يك فرآيند دو مرحله اي است. در مرحله اول شما بايد كاركنان را براي صحبت كردن مهيا سازيد و به آنها كمك كنيد كه اطمينان داشته باشند كه ارائه پاسخ هاي صادقانه و واقعي، مطلوب ومدنظر شماست و اين گفت و شنود آزادانه هيچ گونه تبعات منفي براي آنها نخواهد داشت.در مرحله دوم براي دستيابي به حقيقت بايد سوالاتي صحيح بپرسيد.براي آماده سازي افراد براي صحبت كردن مي توانيد بااين جمله شروع كنيد:((من  مي دانم كه شما با برخي مسايل نامساعد مواجه هستيد. من مايلم به شما كمك كنم، اما به تنهايي نمي توانم. من هر چه كه شما مي گوييد به صورت محرمانه حفظ خواهم كرد و از آنها تنها در راه كمك به شما استفاده خواهم كرد)).سپس اقدام به پرسيدن سوالاتي صحيح از آنها كنيد. براي بررسي مشكل ((اعتماد به نفس)) سوالات زير را انجام دهيد:- آيا مي دانيد از شما چه انتظاري مي رود؟- به نظر شما چه چيز مورد انتظار قابل حصول است؟-  

آيا شما مي توانيد كاري را كه از شما خواسته شده انجام دهيد و نيز آيا مي توانيد آن را به موقع انجام دهيد؟- در رابطه با موضوع ((اطمينان)) از كاركنان خود سوالات زير را انجام دهيد:-آيا شما مي دانيد كه در مقابل عملكرد خوب چه چيزي ارائه مي شود؟- به عقيده شما چيزي را كه ما در گذشته وعده داده بوديم محقق ساخته ايم؟-آيا شما انتظار داريد چيزي را كه ارائه مي شود به دست آوريد؟- اگر شما ضعيف عمل مي كنيد انتظار چه اتفاقي راداريد؟ در نهايت براي كشف مسائل مربوط به ((رضايت)) از كاركنان خود سوالات زير را انجام دهيد:- چه چيزي براي شما ارضا كننده است؟-  آيا كارتان براي شما معني دار است؟- آيا چيزي وجود دارد كه شما آن را نخواهيد؟- آيا شما چيزي را كه ارائه مي شود مي خواهيد؟- آيا چيزي هست كه شما آن را مي خواهيد ولي آن ارائه نمي شود؟مديراني كه از اين رويكرد استفاده مي كنند در مي يابند كه عدم جست و جو براي پيدا كردن راه حل به مسائل انگيزشي، انجام كارها از روي حدس و گمان، آغازهاي توام با شكست و فرصت هاي از دست رفته را در پي خواهد داشت. همچنين درمي يابند كه مديريت انگيزشي امري است كه مشخصاً مستلزم پرسيدن سوالاتي صحيح است.راه حل براي مشكلات انگيزشي ممكن است به سادگي اين فرآيند سه مرحله اي باشد كه مديريت انگيزش ناميده مي شود. اول اين كه به كاركنان كمك كنيد كه اعتماد به نفس خود را كه براي نيل به انجام كارها به آن نياز است افزايش دهند.دوم اين كه كاركنان اطمينان داشته باشند كه شما آنچه را كه شايسته عملكرد آنهاست به آنها خواهيد

داد و سوم اين كه براي كاركنان اين امكان را مهيا سازيد كه در كار خودشان به رضايت دست پيدا كنند.زماني كه اين سه شرط در كنار هم تامين شوند، انگيزش كاركنان افزايش پيدا خواهد كرد و به دنبال آن عملكردشان نيز بهبود مي يابد.منبع :وبلاگ مديريت فناوري اطلاعات

Motivation

Ask any person who is successful in whatever he or she is doing what motivates him/her, and very likely the answer will be "goals". Goal Setting is extremely important to motivation and success. So what motivates you? Why are you in college? If you are in college because that's what your parents want, you may find it difficult to motivate yourself. Sure, it's possible to succeed with someone else providing the motivation for you. ("If you graduate from college, I'll give you a car!" or worse "If you don't graduate from college, you won't get a car.") But motivation that comes from within really makes the difference.Certainly, you need some intelligence, knowledge base, study skills, and time management skills, but if you don't have motivation, you won't get far. Think about this analogy. You have a car with a full tank of gas, a well-tuned engine, good set of tires, quadraphonic CD system, and a sleek, polished exterior. There it sits. This car has incredible potential. (Have you heard that before?) However, until a driver sits behind the wheel, puts the key in the ignition, and cranks it up, the car doesn't function. You guessed it the KEY is MOTIVATION.Interest is an important motivator for a student.

So is a desire to learn. When you link these two things together, you create success. Often success in an endeavor leads to more interest and a greater desire to learn, creating an upward spiral of motivation toward a goal you have established.So be honest with yourself. Are you genuinely interested in being in college? Have you set realistic goals for yourself? How can you develop the internal motivation that really counts? When it comes to motivation, KNOWING is not as important as DOING.