مديريت حقوق و دستمزد

مشخصات كتاب

عنوان و نام پديدآور: مديريت حقوق و دستمزد/ www.modiryar.com

ناشر :www.modiryar.com

مشخصات نشر ديجيتالي:اصفهان:مركز تحقيقات رايانه اي قائميه اصفهان 1391.

مشخصات ظاهري:نرم افزار تلفن همراه , رايانه

موضوع:مديريت - حقوق

مديريت حقوق و دستمزد

گردآوري: مهدي ياراحمدي خراساني

مديريت حقوق و دستمزدمنظور از دستمزد، پرداختي است كه مبناي محاسبه آن ساعت است و منظور از حقوق پرداختهايي است كه ماهانه صورت مي پذيرد. دستمزد، متداول ترين شيوه پرداخت به كارگران و حقوق، متداول ترين شيوه پرداخت به كارمندان است. ويژگيهاي سيستم حقوق و دستمزدبطور كلي، سيستم حقوق و دستمزد بايد به گونه اي طراحي شود كه از اين ويژگيها برخوردار باشد.· براي امرار معاش كافي باشد.· ايجاد انگيزه نمايد.· اقتصادي و مؤثر باشد.· سازمان را قادر سازد با سازمانهاي ديگر رقابت كند.· منطقي باشد و كاركنان منطقي بودن آن را بپذيرند.· منصفانه و عادلانه باشد.طراحي سيستم حقوق و دستمزد به عهده كيست؟طراحي سيستم حقوق و دستمزد و وضع سياستهاي مربوط به آن معمولاً به وسيله كارشناسان اداره امور كاركنان و با همكاري مديران اجرايي در سازمان، انجام مي گيرد.مراحل مختلف طراحي سيستم حقوق و دستمزدارزش نسبي مشاغل مختلف در سازمان، ارزش نسبي كاركنان، سطح حقوق و دستمزدهاي رايج در صنعت، نقش اتحاديه ها و سنديكاهاي كارگري، و اوضاع اقتصادي كشور از جمله عوامل مهمي هستند كه بايد در هنگام طراحي سيستم حقوق و دستمزد در نظر گرفته شوند.مراحل مختلف طرااحي سيستم حقوق و دستمزد عبارتند از:1- تجزيه و تحليل شغل،2- شرح شغل،3- ارزشيابي شغل،4- بررسي نرخ حقوق و دستمزدهاي متداول در صنعت،5- تعيين نرخ پرداخت،6- تعديل و ترميم سيستم پرداخت- سيستم پرداخت بايد انعطاف پذير بوده، قابليت تطابق با نوسانات اقتصادي و

روندهاي اجتماعي را هم داشته باشد.7- ارزيابي تفاضلي حقوق و دستمزد- به وسيله ارزيابي عملكرد، گروه و پايه شغلي كاركنان بدرستي معين و متناسب با آن حقوق پرداخت مي شود. بدين ترتيب، يك سيستم تفاضلي حقوق و دستمزد در سازمان به وجود مي آيد كه به موجب آن، هر كسي متناسب با تحصيلات، مهارت، تخصص و ساير ويژگيهايش حقوق دريافت مي دارد.8- بررسي قوانين و مقررات درون سازماني،9- بررسي قوانين و مقررات دولتي حاكم بر پرداخت.روشهاي ارزشيابيارزش نسبي يك شغل، سهمي است كه آن شغل در تحقق اهداف سازمان دارد. متغيرهايي كه معمولاً براي ارزشيابي شغل انتخاب مي شوند، مسئوليت، مهارت، تلاش و شرايط كار هستند.براي ارزشيابي مشاغل چهار روش اصلي وجود دارد كه عبارتند از: روش امتيازي، مقايسه عوامل، طبقه بتدي و رتبه بندي.الف) روش امتيازيطريقه عمل در روش امتيازي از اين قرار است كه نخست، انواع مشاغلي كه در سازمان وجود دارند شناسايي مي شوند و سپس از هز گروه، يك شغل به عنوان نمونه، انتخاب و ارزشيابي مي شود. بعد از انتخاب مشاغل كليدي، عوامل كليدي در هر شغل شناسايي مي شوند، عوامل كليدي عواملي هستند كه از نظر سازمان چنان اهميتي دارند كه حاضر است بابت آنها پول بپردازد. بنابر اين، ارزش نسبي يك شغل را عوامل كليدي آن تعيين ميكند.بعد از تعيين عوامل كليدي، زير مجموعه هاي هر يك از اين عوامل، شناسايي و انتخاب مي گردند. هر يك از زير مجموعه ها نيز به درجات مختلف تقسيم شده اند. درجه اول، معرف بهترين عملكرد و به اين معني است كه اين مسئوليت به بهترين وجه ادا مي گردد. و

درجه چهارم، معرف ضعيف ترين عملكرد و به اين معني است كه اين مسئوليت، درست ادا نمي شود.مرحله بعدي، مرحله ضربگذاري يا امتياز بندي عوامل است. در اين مرحله براي هر يك از عوامل كليدي و زير مجموعه هاي آن، امتيازي كه معرف ارزش نسبي آن است، تعيين مي گردد.در آخرين مرحله، امتيازي كه به شغل تعلق مي گيرد به طريق زير محاسبه و تعيين مي گردد:· با مطالعه شرح شغل، ويژگي وظايف و مسئوليتهاي موجود در آن، يك بار ديگر بررسي و مطالعه مي شود.· شرحي كه براي هر يك از درجات چهارگانه نوشته شده است، مطالعه و آن توصيفي كه گوياترين شرح براي هر يك از زير مجموعه ها در عوامل كليدي باشد، انتخاب مي شود.· با جمع زدن امتيازات به دست آمده از زير مجموعه ها، كل امتيازي كه به شغل تعلق مي گيرد، معلوم مي شود.ب) روش مقايسه عواملدر اين روش، برخلاف روش امتيازي، عوامل كليدي به اجزاي كوچكتر، يعني زير مجموعه ها و درجات مختلف، تقسيم و تفكيك نمي شوند، بلكه مشاغل بر اساس عوامل مختلف، مستقيماً با يكديگر مقايسه مي گردند.روش مقايسه عوامل شامل پنج مرحله است:در مرحله اول، از ميان تمام مشاغل موجود در سازمان معمولاً بين پانزده تا بيست شغل به عنوان مشاغل نمونه، انتخاب و ساير مشاغل در سازمان با آنها مقايسه مي شوند.در مرحله دوم، عوامل كليدي، شناسايي مي گردند و هر يك از مشاغل نمونه بر اساس هر يك از اين عوامل درجدولي درجه بندي مي شوند. معمولاً تلاش فكري، مهرت، تلاش جسمي، مسئوليت، و محيط و شرايط كار به عنوان عوامل كليدي انتخاب

و درجه بندي مي گردند.در مرحله سوم، جدول سهميه ريالي هر يك از عوامل كليدي در سيستم جاري پرداخت، معين و درجه بندي مي گردد.در مرحله چهارم، دو جدول فوق الذكر با يكديگر مقايسه مي شوند. چنانچه اين دو نوع درجه بندي با يكديگر هماهنگ باشند، هم مشاغل نمونه درست انتخاب شده و هم درجه بندي صحيح است. در غير اين صورت، بايد درجه بندي يا انتخاب مشاغل تجديد نظر شود.در مرحله پنجم، جدولي براي مقايسه عوامل، طراحي مي شود. براي محاسبه نرخ پرداخت ساير مشاغل در سازمان، كافي است جاي درست هر يك از عوامل كليدي در اين مشاغل را در جدول پيدا نمود.از جمله مهمترين مزاياي روش مقايسه عوامل، انعطاف پذيري آن است، به گونه اي كه مي توان آن را دقيقاً بنا به نيازهاي خاص سازمان طراحي نمود. عيب اين روش اين است كه استفاده از آن عمدتاً محدود با سازمانهاي بزرگ مي گردد، زيرا لولاً، طراحي اين روش ارزشيابي بسيار وقت گير و پر هزينه است و ثانياً، بايد تعداد مشاغل در سازمان زياد باشد تا بتوان از ميان آنها مشاغلي را به عنوان نمونه برگزيد.ج) روش طبقه بندي مشاغلروشهاي مختلفي براي طبقه بندي مشاغل وجود دارد. يك راه اين است كه براي هر يك از گروههاي شغلي در سازمان، شرح گروه نوشته شود و سپس بسته به اينكه مشاغل با چه گروهي، مطابقت بيشتري داشته باشد، در اين گروهها جا داده شود. مشاغل را مي توان بر حسب تفاوت در وظايف، مسئوليتها، مهارتها، شرايط كار و ساير عوامل مرتبط با شغل نيز در گروههاي خاص طبقه بندي نمود.روش طبقه بندي

مشاغل در سازمانهاي متوسط (از لحاظ اندازه) بيشترين كارآيي را دارد. همچنين در سازمانهايي كه مشاغل از ثبات نسبي برخوردارند، استفاده از اين روش مناسب است.كم هزينه بودن، سادگي و سهولت استفاده از اين روش را مي توان از جمله مزاياي آن به شمار آورد. عيب بزرگ اين روش، كلي بودن آن است.د) روش رتبه بندي مشاغلدر اين روش، مشاغل معمولاً بر اساس يك عامل (فاكتور) كلي، نسبت به يكديگر ارزشيابي و رتبه بندي مي شوند. در واقع، رتبه بندي نسبي مشاغل بدين شكل، ساده ترين روش ارزشيابي به شمار مي آيد. رتبه بندي طي چهار مرحله انجام مي گيرد:مرحله اول- گفته شد كه بر اثر تجزيه و تحليل شغل، اطلاعاتي به دست مي آيد كه بخشي از آن، به صورت شرح شغل در فرمهاي خاص منعكس مي گردد. اين اطلاعات پايه و اساس رتبه بندي مشاغل قرار مي گيرد.مرحله دوم- مشاغل برا يمقايسه با يكديگر انتخاب مي شوند.مرحله سوم- معياري كه بر اساس آن مشاغل، مقايسه و رتبه بندي مي شوند، انتخاب مي گردد.مرحله چهارم- در اين مرحله مشاغل رتبه بندي مي شوند. ساده ترين راه براي رتبه بندي مشاغل، استفاده از كارتهايي است كه روي هر يك از آنها شرح شغل يكي از مشاغل نوشته شده است. ارزياب كارتها را يا از ساده ترين به مشكل ترين شغل يا بر حسب اهميت آنها مرتب و رتبه بندي مي كند. بديهي است بعد از رتبه بندي، محل هر شغل جديد ديگري را نيز مي توان ميان ساير مشاغل مشخص كرد و حقوق مناسب آن را تعيين نمود.روشهاي امتيازي و مقايسه عوامل را روشهاي كمي

مي گويند. زيرا در روش اول، نمره يا امتياز و در روش دوم، مبلغي به هر يك از مشاغل تخصيص داده مي شود. روشهاي طبقه بندي و رتبه بندي مشاغل كه در آنها مشاغل در كل با يكديگر مقايسه مي شوند، روشهاي كيفي به شمار مي آيند. در مجموع ارزشيابي مشاغل، فرآيندي ارزشي و قضاوتي است.پرداخت به مشاغل مديريتيميزان حقوقي كه به مديران پرداخت مي شود تابع دو عامل اصلي است: 1) اهميت و ارزش مشاغل مديران براي سازمان، 2) توان و شايستگي آنها در انجام وظايف و مسئوليتهايشان. در اين مشاغل، حقوق پايه، مبناي پرداخت به مديران را تشكيل مي دهد زيرا مزاياف پرداختهاي تشويقي و امتيازهاي خاص بر اساس آن اعطا مي گردد.پرداختهاي تشويقي بر دو نوع است. پرداختهايي كه به خاطر موفقيت مديران در دستيابي به اهداف كوتاه مدت به آنها اعطا مي گردد و پرداختهايي كه به خاطر موفقيتهاي دراز مدت آنان اعطا مي گردد.امتيازهاي خاص، چنانكه از نام آن پيداست، تنها به معدودي از مديران اعطا مي گردد.پرداخت به مشاغل حرفه ايتعيين حقوق و مزاياي متخصصان و كاركنان حرفه اي، كار ساده اي نيست و مسائل و مشكلات خاصي را در بر دارد. عوامل مهم در اين مشاغل، كنجكاوي، قدرت تشخيص مسائل و حل آنها، نوانديشي و خلاقيت مي باشد كه قابل اندازه گيري دقيق نيست.در قيمت گذاري مشاغل حرفه اي ذهنيت، قضاوت و ملاكهاي ارزشي استخدام كننده در مقايسه با مشاغل غير حرفه اي، نقش بيشتري دارد. منبع:مديريت منابع انساني - دكتر اسفنديار سعادت - انتشارات سمت

طراحي نظام حقوق و دستمزد كاركنان

منظور از دستمزد، پرداختي است كه مبناي محاسبه آن ساعت است و

منظور از حقوق پرداختهايي است كه ماهانه صورت مي پذيرد. دستمزد، متداول ترين شيوه پرداخت به كارگران و حقوق، متداول ترين شيوه پرداخت به كارمندان است.

ويژگيهاي سيستم حقوق و دستمزدبطور كلي، سيستم حقوق و دستمزد بايد به گونه اي طراحي شود كه از اين ويژگيها برخوردار باشد.• براي امرار معاش كافي باشد.• ايجاد انگيزه نمايد.• اقتصادي و مؤثر باشد.• سازمان را قادر سازد با سازمانهاي ديگر رقابت كند.• منطقي باشد و كاركنان منطقي بودن آن را بپذيرند.• منصفانه و عادلانه باشد.مراحل مختلف طراحي سيستم حقوق و دستمزدارزش نسبي مشاغل مختلف در سازمان، ارزش نسبي كاركنان، سطح حقوق و دستمزدهاي رايج ، نقش اتحاديه ها و سنديكاها و اوضاع اقتصادي كشور از جمله عوامل مهمي هستند كه بايد در هنگام طراحي سيستم حقوق و دستمزد در نظر گرفته شوند.مراحل مختلف طراحي سيستم حقوق و دستمزد عبارتند از:1- تجزيه و تحليل شغل2- شرح شغل3-ارزشيابي شغل4-بررسي نرخ حقوق و دستمزدهاي متداول5-تعيين نرخ پرداخت6-  تعديل و ترميم سيستم پرداخت- سيستم پرداخت بايد انعطاف پذير بوده، قابليت تطابق با نوسانات اقتصادي و روندهاي اجتماعي را هم داشته باشد.7-  ارزيابي تفاضلي حقوق و دستمزد- به وسيله ارزيابي عملكرد، گروه و پايه شغلي كاركنان بدرستي معين و متناسب با آن حقوق پرداخت مي شود. بدين ترتيب، يك سيستم تفاضلي حقوق و دستمزد در سازمان به وجود مي آيد كه به موجب آن، هر كسي متناسب با تحصيلات، مهارت، تخصص و ساير ويژگيهايش حقوق دريافت مي دارد.8-بررسي قوانين و مقررات درون سازماني9- بررسي قوانين و مقررات دولتي حاكم بر پرداخت.روشهاي ارزشيابي شغل:ارزش نسبي يك شغل، سهمي است كه آن شغل در تحقق

اهداف سازمان دارد. متغيرهايي كه معمولاً براي ارزشيابي شغل انتخاب مي شوند، مسئوليت، مهارت، تلاش و شرايط كار هستند.براي ارزشيابي مشاغل چهار روش اصلي وجود دارد كه عبارتند از: روش امتيازي، مقايسه عوامل، طبقه بندي و رتبه بندي. الف) روش امتيازيطريقه عمل در روش امتيازي از اين قرار است كه نخست، انواع مشاغلي كه در سازمان وجود دارند شناسايي مي شوند و سپس از هر گروه، يك شغل به عنوان نمونه، انتخاب و ارزشيابي مي شود. بعد از انتخاب مشاغل كليدي، عوامل كليدي در هر شغل شناسايي مي شوند، عوامل كليدي عواملي هستند كه از نظر سازمان چنان اهميتي دارند كه حاضر است بابت آنها پول بپردازد. بنابر اين، ارزش نسبي يك شغل را عوامل كليدي آن تعيين ميكند.بعد از تعيين عوامل كليدي، زير مجموعه هاي هر يك از اين عوامل، شناسايي و انتخاب مي گردند. هر يك از زير مجموعه ها نيز به درجات مختلف تقسيم شده اند. درجه اول، معرف بهترين عملكرد و به اين معني است كه اين مسئوليت به بهترين وجه ادا مي گردد. و درجه چهارم، معرف ضعيف ترين عملكرد و به اين معني است كه اين مسئوليت، درست ادا نمي شود.مرحله بعدي، مرحله ضربگذاري يا امتياز بندي عوامل است. در اين مرحله براي هر يك از عوامل كليدي و زير مجموعه هاي آن، امتيازي كه معرف ارزش نسبي آن است، تعيين مي گردد.در آخرين مرحله، امتيازي كه به شغل تعلق مي گيرد به طريق زير محاسبه و تعيين مي گردد:• با مطالعه شرح شغل، ويژگي وظايف و مسئوليتهاي موجود در آن، يك بار ديگر بررسي و مطالعه مي شود.•

شرحي كه براي هر يك از درجات چهارگانه نوشته شده است، مطالعه و آن توصيفي كه گوياترين شرح براي هر يك از زير مجموعه ها در عوامل كليدي باشد، انتخاب مي شود.• با جمع زدن امتيازات به دست آمده از زير مجموعه ها، كل امتيازي كه به شغل تعلق مي گيرد، معلوم مي شود. ب) روش مقايسه عواملدر اين روش، برخلاف روش امتيازي، عوامل كليدي به اجزاي كوچكتر، يعني زير مجموعه ها و درجات مختلف، تقسيم و تفكيك نمي شوند، بلكه مشاغل بر اساس عوامل مختلف، مستقيماً با يكديگر مقايسه مي گردند.روش مقايسه عوامل شامل پنج مرحله است:در مرحله اول، از ميان تمام مشاغل موجود در سازمان معمولاً بين پانزده تا بيست شغل به عنوان مشاغل نمونه، انتخاب و ساير مشاغل در سازمان با آنها مقايسه مي شوند.در مرحله دوم، عوامل كليدي، شناسايي مي گردند و هر يك از مشاغل نمونه بر اساس هر يك از اين عوامل درجدولي درجه بندي مي شوند. معمولاً تلاش فكري، مهرت، تلاش جسمي، مسئوليت، و محيط و شرايط كار به عنوان عوامل كليدي انتخاب و درجه بندي مي گردند.در مرحله سوم، جدول سهميه ريالي هر يك از عوامل كليدي در سيستم جاري پرداخت، معين و درجه بندي مي گردد.در مرحله چهارم، دو جدول فوق الذكر با يكديگر مقايسه مي شوند. چنانچه اين دو نوع درجه بندي با يكديگر هماهنگ باشند، هم مشاغل نمونه درست انتخاب شده و هم درجه بندي صحيح است. در غير اين صورت، بايد درجه بندي يا انتخاب مشاغل تجديد نظر شود.در مرحله پنجم، جدولي براي مقايسه عوامل، طراحي مي شود. براي محاسبه نرخ پرداخت ساير

مشاغل در سازمان، كافي است جاي درست هر يك از عوامل كليدي در اين مشاغل را در جدول پيدا نمود.از جمله مهمترين مزاياي روش مقايسه عوامل، انعطاف پذيري آن است، به گونه اي كه مي توان آن را دقيقاً بنا به نيازهاي خاص سازمان طراحي نمود. عيب اين روش اين است كه استفاده از آن عمدتاً محدود با سازمانهاي بزرگ مي گردد، زيرا اولاً، طراحي اين روش ارزشيابي بسيار وقت گير و پر هزينه است و ثانياً، بايد تعداد مشاغل در سازمان زياد باشد تا بتوان از ميان آنها مشاغلي را به عنوان نمونه برگزيد. ج) روش طبقه بندي مشاغلروشهاي مختلفي براي طبقه بندي مشاغل وجود دارد. يك راه اين است كه براي هر يك از گروههاي شغلي در سازمان، شرح گروه نوشته شود و سپس بسته به اينكه مشاغل با چه گروهي، مطابقت بيشتري داشته باشد، در اين گروهها جا داده شود. مشاغل را مي توان بر حسب تفاوت در وظايف، مسئوليتها، مهارتها، شرايط كار و ساير عوامل مرتبط با شغل نيز در گروههاي خاص طبقه بندي نمود.روش طبقه بندي مشاغل در سازمانهاي متوسط (از لحاظ اندازه) بيشترين كارآيي را دارد. همچنين در سازمانهايي كه مشاغل از ثبات نسبي برخوردارند، استفاده از اين روش مناسب است.كم هزينه بودن، سادگي و سهولت استفاده از اين روش را مي توان از جمله مزاياي آن به شمار آورد. عيب بزرگ اين روش، كلي بودن آن است. د) روش رتبه بندي مشاغلدر اين روش، مشاغل معمولاً بر اساس يك عامل (فاكتور) كلي، نسبت به يكديگر ارزشيابي و رتبه بندي مي شوند. در واقع، رتبه بندي نسبي مشاغل بدين

شكل، ساده ترين روش ارزشيابي به شمار مي آيد. رتبه بندي طي چهار مرحله انجام مي گيرد:مرحله اول- گفته شد كه بر اثر تجزيه و تحليل شغل، اطلاعاتي به دست مي آيد كه بخشي از آن، به صورت شرح شغل در فرمهاي خاص منعكس مي گردد. اين اطلاعات پايه و اساس رتبه بندي مشاغل قرار مي گيرد.مرحله دوم- مشاغل برا يمقايسه با يكديگر انتخاب مي شوند.مرحله سوم- معياري كه بر اساس آن مشاغل، مقايسه و رتبه بندي مي شوند، انتخاب مي گردد.مرحله چهارم- در اين مرحله مشاغل رتبه بندي مي شوند. ساده ترين راه براي رتبه بندي مشاغل، استفاده از كارتهايي است كه روي هر يك از آنها شرح شغل يكي از مشاغل نوشته شده است. ارزياب كارتها را يا از ساده ترين به مشكل ترين شغل يا بر حسب اهميت آنها مرتب و رتبه بندي مي كند. بديهي است بعد از رتبه بندي، محل هر شغل جديد ديگري را نيز مي توان ميان ساير مشاغل مشخص كرد و حقوق مناسب آن را تعيين نمود.روشهاي امتيازي و مقايسه عوامل را روشهاي كمي مي گويند. زيرا در روش اول، نمره يا امتياز و در روش دوم، مبلغي به هر يك از مشاغل تخصيص داده مي شود. روشهاي طبقه بندي و رتبه بندي مشاغل كه در آنها مشاغل در كل با يكديگر مقايسه مي شوند، روشهاي كيفي به شمار مي آيند. در مجموع ارزشيابي مشاغل، فرآيندي ارزشي و قضاوتي است.پرداخت به مشاغل مديريتيميزان حقوقي كه به مديران پرداخت مي شود تابع دو عامل اصلي است: 1) اهميت و ارزش مشاغل مديران براي سازمان، 2) توان و شايستگي

آنها در انجام وظايف و مسئوليتهايشان. در اين مشاغل، حقوق پايه، مبناي پرداخت به مديران را تشكيل مي دهد زيرا مزاياف پرداختهاي تشويقي و امتيازهاي خاص بر اساس آن اعطا مي گردد.پرداختهاي تشويقي بر دو نوع است. پرداختهايي كه به خاطر موفقيت مديران در دستيابي به اهداف كوتاه مدت به آنها اعطا مي گردد و پرداختهايي كه به خاطر موفقيتهاي دراز مدت آنان اعطا مي گردد.امتيازهاي خاص، چنانكه از نام آن پيداست، تنها به معدودي از مديران اعطا مي گردد.پرداخت به مشاغل حرفه ايتعيين حقوق و مزاياي متخصصان و كاركنان حرفه اي، كار ساده اي نيست و مسائل و مشكلات خاصي را در بر دارد. عوامل مهم در اين مشاغل، كنجكاوي، قدرت تشخيص مسائل و حل آنها، نوانديشي و خلاقيت مي باشد كه قابل اندازه گيري دقيق نيست.در قيمت گذاري مشاغل حرفه اي ذهنيت، قضاوت و ملاكهاي ارزشي استخدام كننده در مقايسه با مشاغل غير حرفه اي، نقش بيشتري دارد.

http://penco.ir/content/Personnelpayrol.aspx

چرا دستمزد مديران بايد بالا باشد

مترجم: نيلوفر قديري

مديران تجاري و اقتصادي در سراسر دنيا افزايش حقوق چشمگيري داشته اند. شايد بخش عمده اين افزايش حقوق حق آنها بوده است. چپ ها و راست ها، آمريكايي ها و اروپايي ها، سرمايه گذاران بازار سهام و فعالان ضد جهاني شدن همگي بر اين نكته اتفاق نظر دارند كه مديران ارشد حقوق بالايي دريافت

مي كنند. مدارك و شواهد اين را نشان مي دهد. طي نيم قرن، نسبت دستمزد مديران ارشد به درآمد كارمندان نسبت چندان متفاوتي نبود. ناگهان در دهه 1980 در آمريكا و چند سال بعد در نقاط ديگر دنيا اين نسبت رو به افزايش گذاشت و بالاخره در هزاره

جديد تفاوت اين نسبت چشمگير شد. اينجا بود كه يك كارمند در طبقه پايين اداره اي در آمريكا حقوق يك ماهه مديرش در طبقه بالا را طي يك سال دريافت مي كرد. اكثر مردم مي گويند مي دانند دليل اين افزايش چشمگير چيست. به عقيده آنها حرص و طمع مديران ارشد در كنار ضعف هيات مديره باعث افزايش حقوق مديران به قيمت ضربه خوردن به كارگران و كارمندان شده است. همچنين مردم مي گويند اين مديران لياقت اين همه افزايش دستمزد را ندارند و اگرچه پرداخت دستمزد اضافه براي كار اضافه، امري معمول است اما اين ميزان افزايش معقول نيست. يك شركت مشاوره مديريت در آمريكا سال گذشته 11 شركت بزرگ و مشهور اما با مديريت ضعيف را شناسايي كرد كه مديران ارشد آنها دو سال است بيش از 15ميليون دلار در سال حقوق و دستمزد دريافت مي كنند. اين در حالي است كه ارزش سهام اين شركت ها نه تنها رشد نداشته بلكه افول هم كرده است. از جمله اين شركت ها ATT ، مرك و تيم وارنر هستند. رابرت ناردلي از مديران شركت « هوم ديپوت» چندي پيش هنگام ترك سمتش 210ميليون دلار بابت تسويه حساب دريافت كرد. اين در حالي است كه سهام اين شركت در دوران مديريت او دچار افت چشمگير شده است. كارلي فيورينا با 180ميليون دلار پاداش از سمت خود به عنوان مدير ارشد شركت « اچ پي» خارج شد. او كه در سال 6/21ميليون دلار حقوق مي گرفت در زندگي نامه اش نوشته كه پول برايش اهميتي ندارد. اما چه كسي حرف او را باور مي كند؟نظرسنجي كه

روزنامه هاي لس آنجلس تايمز و شبكه بلومبرگ سال گذشته انجام داده اند نشان مي دهد، 80درصد آمريكايي ها حقوق مديران ارشد شركت ها را بسيار بالا و هنگفت مي دانند. حتي طرفداران تجارت آزاد و اقتصاد مبتني بر بازار هم نسبت به اين موضوع و افزايش حقوق مديران بدبين هستند. حتي دانشجويان رشته اقتصاد و بازرگاني دانشگاه هاروارد هم در نظرسنجي اعلام كرده اند كه اين ميزان حقوق و دستمزد را بالا مي دانند. بررسي ديگري نشان مي دهد، 90درصد سرمايه گذاران كه مالكان حقيقي شركت ها هستند بر اين باورند كه حقوق و دستمزد مديران بالاست. اين در حقيقت نوعي اعتراف است تا انتقاد چون همين سرمايه گذاران و اعضاي هيات مديره هستند كه حقوق و دستمزدها را مشخص مي كنند. اما همه اين حرف ها و انتقادات صحت ندارد و درست نيست. تغييرات مديريتي و اقتصادي دليل اصلي اين افزايش چشمگير حقوق و دستمزدهاي مديران است. چارچوب و الگوي حقوق و دستمزدها در سراسر دنيا دچار تغييرات جدي شده و در اين ميان آمريكا در صدر اين تغييرات است. افزايش شكاف دستمزد ميان مديران و كارگران و كارمندان و تاكيد بر محرك هاي بلندمدت از جمله ويژگي هاي اين تغييرات است. بنابراين در بررسي وضعيت شركت ها در سراسر دنيا و آمريكا نبايد فقط به افزايش حقوق و مديريت ضعيف اكتفا كرد. اشتباه 15 سال گذشته اين بوده كه تعداد زيادي در يك شركت قدرت تصميم گيري پيدا كرده اند. همين افزايش قدرت تصميم گيري باعث اتخاذ تصميمات غير معقول از جمله تصميم گيري درباره حقوق و دستمزد مديران شده است. اكنون

ده ها مدير در سراسر جهان به اتهام سوءاستفاده از قدرت تصميم گيري خود تحت تعقيب هستند. بعضي از اين سوءاستفاده ها مربوط به افزايش حقوق و دستمزد مديران توسط خود آنها مي شود. از سوي ديگر حرف هايي كه درباره حقوق و دستمزد مديران و لياقت داشتن و يا نداشتن آنها براي دريافت اين ميزان حقوق در ميان عوام گفته مي شود گاه با بزرگ نمايي همراه است. بين سال 1993 تا 2003 ميزان كل دستمزد پنج مدير ارشد مركز استاندارد اندپورز به 350ميليارد دلار مي رسيد. اما در همين مدت ميزان سودي كه عايد سهامداران شده از 2/5درصد به 1/8 درصد رسيده است. اگرچه پرداخت حقوق زياد به يك مدير ارشد باعث ورشكستگي يك شركت نمي شود، اما دلايلي وجود دارد براي كنترل اين افزايش دستمزدها. يكي از اين دلايل انگيزه است. نقش حقوق وادار كردن مديران به كار بيشتر و سخت تر نيست بلكه جذب مديران بهتر و واداشتن آنها به تصميمات دشوار است. بدون دستمزد بالا مديران انگيزه اي براي اتخاذ تصميمات درد سرساز و پر هزينه ندارند. دستمزد همچنين عيني ترين آزمون خارجي است براي سنجيدن ظرفيت و توان هيات مديره يك شركت در نظارت بر مديران آن. در حقيقت ارزش دستمزد مديران ارزش دلاري نيست. حقوق مديران يكي از جنجالي ترين جنبه هاي افزايش نابرابري است كه در دهه هاي گذشته بروز كرده است. حتي اگر مديران ارزش و استحقاق اين افزايش دستمزد را داشته باشند باز هم بار اين نمي توان نابرابري را توجيه كرد. فعاليت بازرگاني با حضور كارگران، سهامداران، مشتري ها و راي دهندگان است كه

ادامه حيات مي يابد. ظن و بدگماني بلاي جان هر فعاليت تجاري است. جب بوش برادر جورج بوش و فرماندار سابق ايالت فلوريدا سال گذشته هشدار داد كه اگر روند صعودي افزايش دستمزد مديران ادامه يابد اعتماد مردم به سرمايه داري از دست مي رود.

http://www.magiran.com/npview.asp?ID=1335734

افزايش حقوق در قانون مديريت خدمات كشوري

مصوبه مجلس شوراي اسلامي

در فصل دهم قانون مديريت خدمات كشوري آمده است: نظام پرداخت كارمندان دستگاههاي اجرايي براساس ارزشيابي عوامل شغل و شاغل و ساير ويژگيهاي مذكور در موادآتي خواهد بود. امتياز حاصل از نتايج ارزشيابي عوامل مذكور در اين فصل ضرب در ضريب ريالي، مبناي تعيين حقوق ومزاياي كارمندان قرار مي گيرد و براي بازنشستگان و موظفين يا مستمري بگيران نيز به همين ميزان تعيين مي گردد.

تبصره - ضريب ريالي مذكور در اين ماده باتوجه به شاخص هزينه زندگي در لايحه بودجه سالانه پيش بيني و به تصويب مجلس شوراي اسلامي مي رسد.ماده 65 - كليه مشاغل مشمول اين قانون براساس عواملي نظير اهميت و پيچيدگي وظايف و مسئوليتها، سطح تخصص و مهارتهاي مورد نياز به يكي از طبقات جدول يا جداول حق شغل اختصاص مي يابند.حداقل امتياز جدول يا جداول ارزشيابي مشاغل(2000) و حداكثر آن(6000) مي باشد.تبصره 1- هركدام از مشاغل متناسب با ويژگيها، حداكثردر پنج رتبه، مقدماتي، پايه ، ارشد، خبره و عالي طبقه بندي مي گردند و هركدام از رتبه ها به يكي از طبقات جدول يا جداول موضوع اين ماده اختصاص مي يابد. رتبه هاي خبره و عالي به مشاغل كارشناسي و بالاتر اختصاص مي يابد.شاغلين مربوط در بدو استخدام در رتبه مقدماتي قرار مي گيرند و براساس عواملي نظير ابتكار و خلاقيت ، ميزان افزايش مهارتها، انجام خدمات

برجسته، طي دوره هاي آموزشي و ميزان جلب رضايت ارباب رجوع براساس ضوابطي كه متناسب با ويژگيهاي مشاغل به تصويب شوراي توسعه مديريت مي رسد ارزيابي و حسب امتيازات مكتسبه وطي حداقل مدت تجربه مربوط به سطوح پايه، ارشد، خبره و عالي ارتقا مي يابند.نخبگاني كه طبق ضوابط مصوب شوراي عالي انقلاب فرهنگي تعيين مي شوند و افرادي كه علاوه بر شرايط عمومي در بدو استخدام از تجربه و مهارت لازم برخوردار هستند طبق آيين نامه اي كه به پيشنهاد سازمان به تصويب هيأت وزيران مي رسد از طي برخي از رتبه ها معاف و در يكي از رتبه هاي ديگر قرار مي گيرند.تبصره 2- كليه عناوين مديريت و سرپرستي متناسب با پيچيدگي وظايف و مسؤوليتها ، حيطه سرپرستي و نظارت و حساسيتهاي شغلي و ساير عوامل مربوط در يكي از طبقات جدول فوق العاده مديريت كه حداقل امتياز آن (500) و حداكثر آن (5000)است، قرارمي گيرند.تبصره 3- امتياز طبقه مشاغل آموزشي تمام وقت وزارت آموزش و پرورش وبهداشتي و درماني وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشكي در جدول يا جداول حق شغل با ضريب (1/1)محاسبه مي گردد.ماده 66 -كليه شاغلين مشمول اين قانون براساس عواملي نظير تحصيلات، دوره هاي آموزشي و مهارت (علاوه بر حداقل شرايط مذكور در اولين طبقه شغل مربوط) ، سنوات خدمت و تجربه از امتياز حق شاغل كه حداقل (1000) و حداكثر(4500)امتياز مي باشد، بهره مند مي گردند.حداكثرامتياز اين ماده براي هر شاغل از هفتاد و پنج درصد(75%) امتياز شغل وي تجاوز نخواهد كرد.تبصره - هنرمندان و افرادي كه در حوزه هاي علميه تحصيل نموده اند براساس آئين نامه اي كه با پيشنهاد سازمان به تصويب هيأت وزيران مي رسد با مقاطع رسمي تحصيلي همتراز مي گردند.ماده 67 -

جدول يا جداول موضوع ماده(65) و تبصره هاي(1) و(2) آن بنا به پيشنهاد سازمان به تصويب هيأت وزيران مي رسد و تخصيص هركدام از مشاغل و طبقات شغلي آن به يكي از طبقات جداول حق شغل با پيشنهاد سازمان توسط شوراي توسعه مديريت انجام و براي اجراء به دستگاههاي اجرائي ابلاغ مي گردد .ارزيابي عوامل مربوط به شاغل براساس ضوابطي كه با پيشنهاد سازمان به تصويب شوراي مذكور مي رسد توسط دستگاههاي اجرايي انجام خواهدشد و سازمان بر اجراء اين امر نظارت مي نمايد.ماده 68 - علاوه بر پرداختهاي موضوع ماده(65) و تبصره هاي آن و ماده(66) كه حقوق ثابت تلقي مي گردد فوق العاده هايي به شرح زير به كارمندان قابل پرداخت مي باشد:فوق العاده مناطق كمتر توسعه يافته و بدي آب و هوا براي مشاغل تخصصي كه شاغلين آنها داراي مدارك تحصيلي كارشناسي ارشد و بالاتر مي باشند تا به ميزان بيست و پنج درصد(25%) امتيازحقوق ثابت و براي ساير مشاغل تا بيست درصد(20%) حقوق ثابت هركدام از كارمندان واجد شرايط پرداخت خواهد شد. فهرست اين مناطق در هر دوره برنامه پنجساله با پيشنهاد سازمان به تصويب هيأت وزيران مي رسد.فوق العاده ايثارگري متناسب با درصد جانبازي و مدت خدمت داوطلبانه درجبهه ومدت اسارت تا(1500)امتياز و به دارندگان نشان هاي دولتي تا (750 امتياز تعلق مي گيرد.كارمندان و بازنشستگان كه در زمان جنگ در مناطق جنگزده مشغول خدمت اداري بوده اند به ازاء هرسال خدمت در زمان جنگ (125)امتياز در نظرگرفته مي شود.فوق العاده سختي كار و كار در محيطهاي غير متعارف نظير كار با اشعه و مواد شيميايي ، كار با بيماران رواني ، عفوني و در اورژانس و در بخشهاي سوختگي و مراقبتهاي ويژه بيمارستاني تا (1000)امتياز و

در مورد كار با مواد سمي، آتش زا و منفجره وكار در اعماق دريا، امتياز ياد شده با تصويب هيأت وزيران تا سه برابر قابل افزايش خواهد بود.كمك هزينه عائله مندي و اولاد به كارمندان مرد شاغل و بازنشسته و وظيفه بگير مشمول اين قانون كه داراي همسر مي باشند معادل(800) امتياز و براي هر فرزند معادل(200)امتياز و حداكثر سه فرزند. حداكثر سن براي اولادي كه از مزاياي اين بند استفاده مي كنند به شرط ادامه تحصيل و نيز غير شاغل بودن فرزند، (25)سال تمام و نداشتن شوهر براي اولاد اناث خواهد بود.كارمندان زن شاغل و بازنشسته و وظيفه بگير مشمول اين قانون كه داراي همسر نبوده و يا همسر آنان معلول و يا از كار افتاده كلي مي باشد و يا خود به تنهايي متكفل مخارج فرزندان هستند از مزاياي كمك هزينه عائله مندي موضوع اين بند بهره مند مي شوند. فرزندان معلول و از كارافتاده كلي به تشخيص مراجع پزشكي ذي ربط مشمول محدوديت سقف سني مزبور نمي باشند.فوق العاده شغل براي مشاغل تخصصي، متناسب با سطح تخصص و مهارتها ، پيچيدگي وظايف و مسؤوليتها و شرايط بازار كار با پيشنهاد سازمان و تصويب هيأت وزيران براي مشاغل تا سطح كارداني حداكثر (700)امتياز و براي مشاغل همسطح كارشناسي حداكثر(1500)امتياز وبراي مشاغل بالاتر حداكثر (2000)امتياز تعيين مي گردد. اين فوق العاده با رعايت تبصره اين ماده قابل پرداخت مي باشد.فوق العاده كارايي و عملكرد درچهارچوب ضوابط اين بند و تبصره اين ماده قابل پرداخت مي باشد:الف - به حداكثر هفتاددرصد(70%) از كارمندان هر دستگاه براساس رتبه بندي نمرات ارزشيابي كارمندان، طبق عملكرد كارمندان و باتوجه به امتيازي كه از عواملي نظير رضايت ارباب رجوع ،

رشد و ارتقاء ، اثر بخشي و كيفيت و سرعت در اتمام كار كسب مي نمايند . براساس دستورالعملي كه سازمان ابلاغ مي نمايد تا (20%) امتيازات مربوط به حقوق ثابت وي در مقاطع سه ماهه قابل پرداخت مي باشد.ب - ميزان بهره مندي كارمندان هر دستگاه از سقف هفتاد 70%)درصد مذكور در اين بند متناسب با ميزان موفقيت در تحقق تكاليف قانوني و اجراء برنامه ها و ارزيابي عملكرد دستگاه كه توسط سازمان و تصويب شوراي عالي اداري در سه سطح متوسط، خوب و عالي رتبه بندي مي گردند به ترتيب(30% ، 50% و 70%) تعيين مي گردد.ج - مقامات دستگاههاي اجرائي مذكور در ماده(71) متناسب با رتبه دستگاه ذي ربط مشمول دريافت اين فوق العاده مي باشند.به منظور جبران هزينه سفر و مأموريت روزانه داخل و خارج از كشور، نوبت كاري ، جابه جايي محل خدمت كارمندان با تشخيص دستگاه اجرائي ، كسر صندوق و تضمين، مبالغي با پيشنهاد سازمان و تصويب هيأت وزيران به كارمندان پرداخت خواهد شد.به كارمنداني كه در خارج از كشور در پستهاي سازماني اشتغال دارند فوق العاده اشتغال خارج از كشور براساس ضوابطي كه به پيشنهاد سازمان به تصويب هيأت وزيران مي رسد پرداخت مي گردد.اين گونه كارمندان در مدتي كه از فوق العاده اشتغال خارج از كشور استفاده مي كنند دريافت ديگري به استثناء مواردي كه به موجب قوانين خاص براي اشتغال درخارج از كشور به اين گونه كارمندان تعلق مي گيرد نخواهند داشت.درصورتي كه بنا به درخواست دستگاه، كارمندان موظف به انجام خدماتي خارج از وقت اداري گردند براساس آيين نامه اي كه با پيشنهاد سازمان به تصويب هيأت وزيران مي رسد، مي توان مبالغي تحت عنوان اضافه كار ، حق التحقيق، حق التدريس، حق الترجمه وحق التأليف

به آنها پرداخت نمود.مجموع مبالغ قابل پرداخت تحت عنوان اضافه كار و حق التدريس به هر يك از كارمندان نبايد از حداكثر(50%) حقوق ثابت و فوق العاده هاي وي تجاوز نمايد.در هر دستگاه اجرائي حداكثر تا(20درصد) كارمندان آن دستگاه كه به اقتضاء شغلي، اضافه كار بيشتري دارند از محدوديت سقف(50درصد) مستثني مي باشند.فوق العاده ويژه در موارد خاص باتوجه به عواملي از قبيل بازاركار داخلي و بين المللي، ريسك پذيري ، تأثير اقتصادي فعاليتها دردرآمد ملي ، انجام فعاليت و وظايف تخصصي و ستادي و تحقيقاتي و حساسيت كار با پيشنهاد سازمان و تصويب هيأت وزيران امتياز ويژه اي براي حداكثر(25درصد) از مشاغل ، در برخي از دستگاههاي اجرائي تا (50درصد) سقف امتياز حقوق ثابت و فوق العاده هاي مستمر مذكور در اين فصل در نظر گرفته خواهدشد.تبصره - پرداخت فوق العاده هاي مذكور در بندهاي (5) و (6) اين ماده در هر كدام از دستگاههاي اجرائي، مشروط به اعمال اصلاحات ساختاري، نيروي انساني ، فنآوري و واگذاري امور به بخش غيردولتي(احكام مذكوردراين قانون) و استفاده ازمنابع حاصل از صرفه جويي هاي به عمل آمده، در سقف اعتبارات مصوب از سال 1387 امكانپذير مي باشد و اين فوق العاده ها جزو ديون منظور نمي گردد. انجام اصلاحات مذكور در اين تبصره بايد به تأييد سازمان برسد.ماده 69- به دستگاههاي اجرائي اجازه داده مي شود تا بيست و پنج درصد(25درصد) اعتباراتي كه از محل اصلاحات مذكور در تبصره ماده فوق الذكر درهركدام از واحدهاي سازماني صرفه جويي مي گردد را ( با تأييد ذي حساب مربوطه) به عنوان فوق العاده بهره وري غيرمستمر به كارمندان و مديراني كه در همان واحدها، خدمات برجسته انجام مي دهند پرداخت نمايند.ماده 70 - شرايط تصدي مشاغل اختصاصي دستگاههاي اجرائي به تناسب

وظايف پستهاي قابل تخصيص به هر شغل، از لحاظ معلومات، تحصيلات ، تجربه، مهارت و دوره هاي آموزشي مورد نياز و عوامل مؤثر ديگر با پيشنهاد دستگاه اجرائي و تأييد سازمان و تصويب شوراي توسعه مديريت تعيين مي گردد. و در انتصاب افراد به مشاغل مذكور رعايت شرايط مصوب الزامي مي باشد.تبصره 1- شرايط تصدي مشاغل عمومي كه دربيش از يك دستگاه شاغل دارند به تناسب پستهاي قابل تخصيص به هر شغل توسط سازمان تهيه و پس از تصويب شوراي توسعه مديريت جهت اجراء به دستگاههاي ذي ربط ابلاغ مي گردد.تبصره 2- دستگاههاي اجرائي موظفند حداكثر ظرف مدت سه سال شرايط تصدي مشاغل اختصاصي خود را به سازمان اعلام نمايند . در غيراين صورت سازمان موظف است شرايط تصدي مشاغل اختصاصي را رأساً به شوراي توسعه مديريت پيشنهاد نمايد. تا تغيير ضوابط قبلي، شرايط مصوب فعلي قابل اجراست .ماده 71 - سمتهاي ذيل مديريت سياسي محسوب شده و به عنوان مقام شناخته مي شوند و امتياز شغلي مقامات مذكور در اين ماده به شرح زير تعيين مي گردد:الف - رؤساي سه قوه (18000) امتياز.ب - معاون اول رئيس جمهور، نواب رئيس مجلس شوراي اسلامي و اعضاء شوراي نگهبان (17000) امتياز.ج - وزراء، نمايندگان مجلس شوراي اسلامي و معاونين رئيس جمهور (16000 امتياز.د- استانداران و سفراء (15000)امتياز.ه_- معاونين وزراء (14000)امتياز.تبصره 1- نخست وزيران دوران انقلاب اسلامي با مقامات بند(ب)اين ماده همتراز مي گردند و تعيين ساير پست هاي همطراز به عهده هيأت وزيران بوده و تعيين همطرازي پست هاي كاركنان اداري مجلس به عهده رئيس مجلس خواهد بود.تبصره 2- علاوه بر حقوق موضوع ماده فوق و امتياز ويژگيهاي شاغل (مذكور در ماده(66)) كه حقوق ثابت

تلقي مي گردد فوق العاده هاي ماده (68) اين قانون نيز حسب مورد به مقامات تعلق خواهد گرفت.تبصره 3- مقامات مذكور در اين ماده كه حداقل دوسال در پست مديريتهاي سياسي انجام وظيفه نموده يا بنمايند پس از تصدي مقام در صورتي كه به سمت پائين تري منصوب شوند ، چنانچه حقوق ثابت و فوق العاده مستمرآنها در مسؤوليت جديد از هشتاد درصد (80درصد) حقوق ثابت وفوق العاده مستمر وي در پست قبلي كمترباشد به ميزان مابه التفاوت تا(80درصد)را تفاوت تطبيق دريافت خواهند نمود. اين تفاوت تطبيق با ارتقاء هاي بعدي عوامل شغل و شاغل و فوق العاده ها) مستهلك مي گردد و اين مابه التفاوت در محاسبه حقوق بازنشستگي و وظيفه نيز ملاك عمل خواهد بود.تبصره 4- دولت مجاز است با پيشنهاد سازمان، برخي از امتيازات قانوني مقامات موضوع اين قانون (به استثناء حقوق و مزايا) را به مشاغل خاص ويژه مديريت حرفه اي و يا سمتهاي خاص و ويژه قضائي تسري دهد.ماده 72- امتياز شغلي مديران عامل و اعضاء هيأتهاي مديره شركتهاي دولتي كه براساس سياستهاي مصوب مقام معظم رهبري درمورد اصل چهل و چهارم(44) قانون اساسي جمهوري اسلامي ايران بايد در اختيار دولت بماند با توجه به نوع وظايف، حساسيت، سطح تخصصي كارمندان، تأثير و نقش اقتصادي شركت، نوع توليد و خدمات، كارآيي و اثربخشي و سهم شركت در درآمد ملي تعيين خواهد گرديد.سقف امتياز اين ماده حداكثر(5/1)برابر حداكثر ارقام امتياز شغلي مذكور در اين فصل مي باشد. اين گونه كارمندان حسب مورد از امتيازات شاغل و فوق العاده هاي مذكور در ماده(68) بهره مند خواهند بود.تبصره - حقوق و مزاياي مديران عامل و اعضاء هيأت مديره ساير شركتهاي دولتي كه براساس سياستهاي مصوب مقام

معظم رهبري بايد شركت آنها به بخش غيردولتي واگذار گردد، مشابه ساير مديران حرفه اي مذكور در اين قانون تعيين و پرداخت مي گردد.ماده 73 - به منظور ارتقاء كارايي و سود دهي بنگاههاي اقتصادي و ايجاد انگيزه و تحرك در آنها ، به كارمندان آن دسته از شركتهاي دولتي كه براساس سياستهاي مصوب مقام معظم رهبري در مورد اصل چهل وچهارم(44) قانون اساسي جمهوري اسلامي ايران بايد در اختيار دولت بماند براساس آئين نامه اي كه به تصويب هيأت وزيران مي رسد متناسب با ميزان سود حاصل و ميزان اثرگذاري آنها در توسعه اقتصادي كشور و عملكرد و بهره وري بنگاه ها، فوق العاده بهره وري به طور غيرمستمر پرداخت خواهد شد. حداكثر امتياز اين فوق العاده حسب مورد براي هفتاددرصد(70%) كارمندان تا سقف چهل درصد(40%) حقوق ثابت هريك از كارمندان مي باشد.تبصره - مشمولين اين قانون صرفاً يكي از فوق العاده هاي مذكور در بند(6) ماده(68)و اين ماده را مي توانند دريافت نمايند.ماده 74- به منظور هماهنگي در تعيين حقوق و مزاياي كارمندان دستگاههاي اجرائي، شوراي حقوق و دستمزد با عضويت رئيس سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور و وزيراموراقتصادي و دارايي ودو نفر از وزراء به انتخاب هيأت وزيران و رئيس دستگاه ذي ربط و مجموعاً دو نفر نماينده از كميسيونهاي اجتماعي و برنامه و بودجه و محاسبات مجلس شوراي اسلامي(به عنوان ناظر) تشكيل مي شود، كليه دستگاههاي اجرائي اعم از اين كه مشمول مقررات اين قانون باشند يا نباشند مكلفند قبل از اتخاذ تصميم در مراجع قانوني ذي ربط براي تعيين و يا تغيير مباني و مقررات حقوق و مزاياي كارمندان خود و يا هر نوع پرداخت جديد موافقت شوراي مذكور را كسب كنند. مصوبات و تصميمات شورا پس

از تأييد رئيس جمهور قابل اجراء است.وظايف دبيرخانه شوراي حقوق و دستمزد به عهده سازمان خواهد بود.تبصره - هيأت وزيران و ساير مراجعي كه اختيار تنظيم مقررات پرداخت دارند، موظفند قبل از هرگونه تصميم گيري نظر موافق اين شورا را اخذ نمايند.ماده 75 - امتياز ميزان عيدي پايان سال كارمندان و بازنشستگان و موظفين معادل(5000) مي باشد.ماده 76 - حداقل و حداكثرحقوق و مزاياي مستمر شاغلين ، حقوق بازنشستگان و وظيفه بگيران مشمول اين قانون و ساير حقوق بگيران دستگاههاي اجرائي و صندوقهاي بازنشستگي وابسته به دستگاههاي اجرائي هر سال با پيشنهاد سازمان به تصويب هيأت وزيران مي رسد.تبصره - سقف حقوق ثابت و فوق العاده هاي مستمر نبايد از(7) برابر حداقل حقوق ثابت و فوق العاده هاي مستمر تجاوز كند.فوق العاده هاي مذكور دربندهاي(2)،(3)و(5) ماده(68) فوق العاده مستمر تلقي مي گردند.ماده 77 - تعيين ميزان فوق العاده هاي مذكور دربندهاي(5)،(6)،(7)،(8)،(9) و(10) ماده(68) اين قانون تا سقف تعيين شده توسط مراجع ذي ربط با وزير و يا رئيس دستگاه اجرائي ويا مقامات و مديران خواهد بود.ماده 78- در دستگاههاي مشمول اين قانون همه مباني پرداخت خارج از ضوابط و مقررات اين فصل به استثناي پرداختهاي قانوني كه در زمان بازنشسته شدن يا از كارافتادگي و يا فوت پرداخت مي گردد و همچنين برنامه كمكهاي رفاهي كه به عنوان يارانه مستقيم درازاي خدماتي نظير سرويس رفت و آمد، سلف سرويس ، مهد كودك و يا ساير موارد پرداخت مي گردد ، با اجراي اين قانون لغو مي گردد.تبصره - در صورتي كه با اجراي اين فصل، حقوق ثابت و فوق العاده هاي مشمول كسور بازنشستگي هريك از كارمندان كه به موجب قوانين و مقررات قبلي دريافت مي نمودند كاهش يابد، تا

ميزان دريافتي قبلي ، تفاوت تطبيق دريافت خواهند نمود واين تفاوت تطبيق ضمن درج در حكم حقوقي با ارتقاء هاي بعدي مستهلك مي گردد. اين تفاوت تطبيق در محاسبه حقوق بازنشستگي يا وظيفه نيز منظور مي گردد.ماده 79- همه مبالغ پرداختي به مشمولين اين قانون اعم از مستمر، غيرمستمر، پاداش و هزينه ها، بايد در فيش حقوقي كارمندان درج گردد.ماده 80 - آيين نامه اجرائي اين فصل از تاريخ تصويب اين قانون حداكثر ظرف مدت 3 ماه با پيشنهاد سازمان به تصويب هيأت وزيران مي رسد و دستگاههاي اجرايي موظفند حداكثر ظرف مدت(3)ماه پس از ابلاغ آيين نامه ها و دستورالعملهاي مربوط نسبت به صدور احكام اقدام نمايند.

http://www.jobportal.ir/S1/Default.aspx?ID=15_10_502

مفهوم مديريت حقوق و دستمزد

زهرا رجبي

با وجود آنكه حقوق و دستمزد از مفهوم واحدي برخوردار مي باشد ولي از لحاظ امور استخدامي اين دو با هم تفاوت دارند حقوق عبارتست از« مقرري ثابتي كه معمولا به كارمندان پرداخت مي شود و دستمزد به مزد ساعتي يا روزانه كارگران اطلاق مي شود » يا از طرف ديگر حقوق و دستمزد عبارتند از مزاياي غير نقدي و يا مجموع آنها كه كاركنان در مقابل انجام كار از كارفرما دريافت ميكنند البته دستمزد براي كارگران است كه معمولا بر اساس ساعت - روز – هفته و يا تكه كاري محاسبه و پرداخت مي شود.

و حقوق براي كارمندان است كه معمولا بر مبناي ماهانه براي انجام كارهاي جسمي و فكري به آنان پرداخت مي شود بديهي است كه حقوق و دستمزد از نظر اقتصادي تابع قوانين و مقررات و عوامل بسياري از قبيل عوامل اقتصادي - سياسي - فرهنگي - اجتماعي - اخلاقي و ارزشي است .فرآيند نظام پرداختفعاليتي

است كه از طريق آن كار افراد را ارزيابي مي كنند تا پاداش پولي و غير پولي– مستقيم و غير مستقيم را در چهارچوب مقررات قانوني و توانايي پرداخت خود ميان آنان توزيع كنندپرداختهاي مستقيم : شامل حقوق پايه فرد – مبتني بر عملكرد فردپرداختهاي غير مستقيم : شامل برنامه هاي حمايتي – ايام تعطيل فرد و مزايا و خدمات رفاهيمزاياي نظام پرداخت1- جذب كارجويان بالقوه : نظام پرداخت مي تواند اين اطمينان را پديد آورد كه حقوق و دستمزد موسسه براي جذب افراد در زمان مناسب و براي مشاغل مناسب مكفي است .2- نگهداري كاركنان : نگهداري و بر انگيختن افراد بستگي به اهميتي دارد كه مردم براي پول قايل هستند لذا پرداخت مستقيم يا غير مستقيم نيازهاي گوناگون افراد مختلف را بر طرف مي كند .3- ايجاد انگيزش در كاركنان : نظام پرداخت مي تواند با در نظر گرفتن عملكرد و ارائه پاداش بهكاركنان در آنان انگيزه به وجود آورد.4- پرداخت بر اساس مقررات قانوني : از آنجا كه نظام پرداخت مشمول مقررات قانوني بسيار است سازمانها بايد هوشيار باشند و در برنامه پرداخت از اين مقررات عدول نكنند.5- مهاركردن هزينه هاي سازماني و ساده كردن هدفهاي استراتژيك (50% هزينه هاي سازمان حقوق و دستمزد است)رابطه نظام پرداخت با ساير وظايف مديران منابع انساني1- جذب و گزينش2- روابط اتحاديه ومديريت3- برنامه ريزي منابع انساني4- كارشكافي5- ارزشيابي عملكردتاثير محيط در نظام پرداختالف) ملاحضات قانوني: (حداقل دستمزد – اضافه كاري – ايام تعطيل - ساعت كار – سوابق كار – مزاياي كار (مانند: حق اولاد – مسكن – بن عيدي- پاداش ) )ب) اتحاديه هاي

كارگري: كه وظيفه آنها مذاكرات و حفظ منافع افراد استج) بازار كار :عواملي از قبيل( شمار بيكاران – ارقام سود وقيمت مصرف كننده ) برآن اثر مي گذاردملا حظات قانوني در نظام پرداخت:1) حق اضافه كاري بايد بر مبناي نرخ معيني نسبت به اصل حقوق پرداخت شود.2) حداقل دستمزد كساني كه از سن تعيين شده (18 سال) كمتر دارند نبايد كمتر از حداقل دستمزد كساني كه از اين سن بيشتر دارند باشد .3) حداكثر ساعات كاري در هفته بايد 44 ساعت باشد(به غير از موارد اضطراري كه ممكن است از اين مقدار تجاوز كند.4) كار فرمايان بايد سوابق كار افراد – نرخهاي پرداخت – ميزان اضافه كاري – كسورات و اضافات و هر گونه اطلاعات ديگر مربوط به حقوق و دستمزد را نگهداري كنند تا هنگام بازرسي در دسترس باشد .5) مقررات اضافه كاري براي مديران (ارشد – مياني و پايه )و متخصصان بايد متفاوت باشد.6) كساني كه كار يكسان مي كنند و شرايط و سابقه يكسان دارند بايد بدون در نظر گرفتن جنسيت – سن – مليت و دين دريافتي يكسان داشته باشندبرخي ازعوامل تاثيرگذاردرحقوق ودستمزدمشاركت در سود يا پرداخت كارانهمنازل مسكوني سازمانيوسايل نقليه سازمانيخريد از تعاونيهاي مصرف ويا طرحهاي خريد با تخفيفاعطاي بن خريد به كاركنانعيدي و پاداشهاي ديگرخريد سهامپرداخت كمك هزينه كاركنان يا فرزندان آنهاطرح درماني شامل خريد دارو و معاينه رايگانمساعدت در خريد خانهطرحهاي بازنشستگي و بيمه كاركنانمرخصي هاي طولاني مدت و كوتاه مدتاستفاده از امكانات رفاهي و تفريحات سالمپرداخت هزينه هاي اياب و ذهابحق اولا د و حق عائله مندي و...

http://www.acclearn.com/forum/index.php/topic,137.0.html

فرهنگ حسابداري حقوق و دستمزد

salary and wages managementعلي رضا حيدرنژاد مجوز- جواز

Charter

ته سوش چك

Chech counterfoil

زمين حسابداري- حسابدار ارشد

Chief accountant

رئيس كل حسابداري

Chief accountant officer

رئيس كل امور مالي- رئيس كل

Chief executive

صاحبكار- ارباب رجوع

Clientele

كارت تايم- كارت حضئر ئ غياب و ساعات كار انجام شده- كارت ساعت

Clock card

كارت ساعت

Clock work

ساعت ورود

Clocking-in

ساعت خروج

Clocking-out

استراحت تشويقي-راحت باش تشويقي

Compensating rest

ضميمه- مكمل

Complementary

سيستم حسابداري كامپيوتري

Computerized accounting system

شرايط استخدام

Condition of employment

حق الزحمه مشاوره

Consulting fees

پيمانكار- مقاطعه كار

Contractor

قرارداد بيمه

Contractof insurance

قرارداد

Contract

حساب بستانكار- حساب اعتبار

Credit account

ثبت توضيحي- شرح

Covering entry

استرداد حقوقي

Costumes drawback

طرح تشويقي به بازنشستگي

Job release scheme

دفتر روزنامه

Journal

سند حساب داري- سند روزنامه

Journal voucher

درست- به موقع- به هنگام

Just-in-time(.jit)

دستمزد عادلانه

Just wage

رشوه استخدامي- رشوه دادن به مسئول استخدام جهت كاريابي

Kickback

نيروي كار

Labor force

رتبه كار

Labor grade

نرخ ساعت كار

Labor hour rate

ساعات كار

Labor hours

انحراف نرخ دستمزد

Labor rate variance

مرخصي زايمان

Maternity rights

حداقل نرخ ساعتي

Minimum time rate

خالص پرداختي- پرداخت خالص- حقوق خالص

Net pay

دستمزد خالص- يا خالص دستمزد دريافتي يا پرداختي

Net wages

اضافه كاري

Overtime

خاتمه(توقف) اضافه كاري

Overtime ban

پرداخت بابت اضافه كاري

Overtime payment

فوق العاده اضافه كاري

Overtime premium

پرداخت علي الحساب

Partial payment

درخواست اضافه حقوق يا دستمزد

Pay claim

فيش حقوق

Pay slip

پرداخت

Payment

پرداخت در مقابل انجام كار

Payment by results

پيش پرداخت

Payment in advance

ليست حقوق و دستمزد

payroll ليست حقوق و دستمزد فرمي

چند ستوني است كه براي خلاصه كردن ، گردآوري ، سهولت گزارش اطلاعات مرتبط با حقوق و دستمزد مورد استفاده قرار مي گيرد اطلاعات مندرج در اين فرم شامل اطلاعات مربوط به مشخصات كارمند ، ساعات كاركرد ، نرخ دستمزد ، مزاياي مستمر و غير مستمر ، كسور ، مبلغ خالص پرداختني به كارمند و نحوه تهيه هزينه هاي حقوق و دستمزد به دپارتمانهاي مختلف شركت است . حسابداري حقوق و دستمزد

Payroll accounting

هزينه حقوق و دستمزد

Payroll cost

تسهيم حقوق پرداختني به قسمتهاي مختلف ثبت حقوق در حسابهاي مربوطه

Payroll distribution

كسور حقوق و دستمزد

Payroll deductions

دفتر روزنامه حقوق و دستمزد

Payroll journal

بدهيهاي حقوق و دستمزد

Payroll liabilities

فرم ليست حقوق و دستمزد

Payroll register فرم چند ستوني ، كه اطلاعات ليست حقوق و دستمزد (مبلغ حقوق پرداخت شده به كاركنان منهاي كسور) در آن خلاصه شده ات و شامل اطلاعاتي همچون اطلاعاتي شامل نام كارمند ، ساعات ، نرخ ساعات كار ، ساعات اضافه كار ، كسور بيمه و ... و خالص مبلغ پرداختي به كارمند است. ماليات بر حقوق و دستمزد

Payroll tax

مزاياي (مستمر)

Pension benefits

بخشودگي مالياتي شخص- معافيت ماليات شخصي

Personal allowance

اداره كارگزيني – اداره امور پرسنل

Personnel administration

مدير پرسنل-مدير امور كاركنان-رئيس كارگزيني

Personnel manager

خط مشي پرسنلي

Personnel policy

طبقه بندي پرسنل – رتبه بندي كاركنان

Personnel rating

صورت سود و زيان

Profit and loss statement

احتياط

Prudence

مفهوم احتياط

Prudence concept

حسابداري واجد شرايط

Qualified accountant

نرخ دستمزد (حقوق)

Rate of pay

حق الزحمه اجرت – پاداش

Remuneration

حقوق بازنشستگي – مستمري

Retired pay

مزاياي بازنشستگي

Retirement benefits

منحني بازنشستگي

Retirement curve

صندوق بازنشستگي – وجوه بازنشستگي

Retirement fund

هزينه وجوه بازنشستگي – صندوق بازنشستگي

Retirement pension

طرح بازنشستگي

Retirement plan

معافيت بازنشستگي

Retirement relief

كارمند حقوق بگير

Salaried staff

حقوق

Salary

توافق در مورد حقوق

Salary band

طبقه حقوق

Salary bracket

طبقات حقوق

Salary classes

رتبه حقوقي

Salary grade

ليست حقوق

Salary roll

ساختار حقوق

Salary structure

كارمزد – هزينه انجام خدمات

Srvice charge

تصفيه حساب

Settlement of account

شيفت – نوبت كار – جابه جا كردن

Shift

تفاوت مزد نوبت كاري

Shift differential

پاداش (فوق العاده) نوبت كاري

Shift premium

شيفت صبح – صبح كاري

Down shift

مستمري پس از فوت – مستمري وظيفه

Death benefit در ماليات بندي به معناي فوايدي است كه در صورت فوت كارمند ، از طرف كارفرما به ذينفع يا ذينفع هاي وي پرداخت مي شود. ماليات ديركرد يا خسارت ديركرد

Delinguency (delinquent) tax

زيان آور _ مضر

Detrimental

سند پرداخت

Disbursement voucher

اخراج

Dismissal

حقوق ايام بيكاري

Dole

حسابداري ثبت دو طرفه

Double – entry accounting

شيفت صبح

Early shift

سود قبل از كسر ماليات:

1- سود ويژه قبل از كسر ماليات

2- درآمدي كه توسط يك فرد كسب شده

Earnings before taxes (ebt)

حقوق و مزايا – حق الزحمه- فوق العاده- مقرري

Emolument

كارمند

Employee

مزاياي كارمندي

Employee benefits

مشاوره كارمندي

Employee counseling

كتاب راهنماي كارمندان

Employee bandbook

اندوخته مرخصي كاركنان

Employees holiday credit

حق بيمه سهم كارمندان

Employees in surance contribution

مسئوليت كاركنان – مسئوليت كارمندان

Employees libility

وجوه بازنشستگي سهم كارمند

Employees pension fund contribution

مزاياي خاتمه خدمت

كاركنان

Employees termination benefits

كارفرما

Employer

طرح پاداش تشويقي كارمندي

Employee incentive compensation plans

قانون استخدام

Employment act

حق بيمه سهم كارفرما

Employers insurance contribution

ثبت – ثبت كردن – ورود

Entry

آئين اخلاقي

Ethical conduct

اصول اخلاقي

Ethical principles

فرار از پرداخت ماليات

Evasion of tax

بررسي – آزمايش – رسيدگي

Examination

مزايا و مزاياي معاف از ماليات

Exempt income

حسابرس مستقل – حسابرس خارجي

External auditor حسابرس يا حسابرساني كه مستقل از شركت مورد حسابرسي مي باشند يعني از كاركنان واحد تجاري نمي باشد. مزاياي خستگي كار

Fatigue allowance

درآمد ثابت

Fixed income

رسمي

Formal

پاداش – انعام

Gratuitu

نوبت كاري (شيفت) شبانه – شيفت كار سنگين

Grave yard shift

تورم پنهان

Hidden inflation

تورم شديد – فوق تورم – تورم افسار گريخته

Hyper inflation

پاداش هاي انگيزشي

Incentive bonus scheme

پرداخت تشويقي

Incentive payment

تشويق – محرك – انگيزه

Incentive

پاداش تشويقي

Incentive bonus

كسور (هزينه قابل قبول) طبقه بندي شده

Itemized deduction كسوري كه از درآمد ناخالص تعديل شده (AGI)موديان مالياتي صورت مي گيرد مانند هزينه خدمات درماني. كارمند – عضو ثابت – موسسه

Job bolder

تعيين وظايف شغلي

Job assignment

نرخ استاندارد دستمزد

Standard labor rate

صورت وضعيت مالي – ترازنامه

Statement of financial position

صورت عملكرد – صورت سود و زيان

Statement of opration

كسور قانوني

Statutory deduction

پيمانكار دست دوم

Subcontractor

حسابهاي معين

حسابهاي موجود در يك دفتر معين اختصاصي

Subsidiary accounts

حقوق از كار افتادگي – كسور بازنشستگي

Suprannuation

حقوق خالص دريافتي

حقوق خالص شخص حقوق بگير پس از كسر ماليات و ساير كسور

Take home pay

سند ماليات

Tax deed

كسور مالياتي

Tax ded

علامت تيك – علامت حاكي از كنترل كردن

Tick mark

كارت ساعت

Time card

حسابرس سيار

Traveling auditor يكي از كاركنان شركت كه شعبات و واحدهاي فرعي و يا ساير فروشگاههايي كه از لحاظ مسافت دور از سازمان مركزي قرار دارند مورد رسيدگي قرار مي دهد. شيفت عصر

Twilight shift

دستمزدهاي مطالبه نشده

Unclaimed wages

كمي دستمزد – دستمزد كم

Under payment

فاقد شرايط لازم براي استخدام

Unemployable

بيكاري

Unemployment

مزاياي بيكاري

Unemployment benefits

بيمه بيكاري

Unemployment insurance

كمك هزينه بيكاري

Unemployment pay

طرح بازنشستگي تامين مالي نشده

Unfunded pension plan

حقوق مقرر – مزاياي اعطايي

Vested rights

كار – شغل – وظيفه – عملكرد

Work

روش ساعات كار

Working hours method

كاربرگ (حسابداري)

Work sheeft برگه بزرگ ستون داري كه از آن به عنوان گام اوليه در تهيه و تنظيم صورتهاي مالي استفاده مي شود . ماليات بر عايدي

Yield tax

برنامه فاقد عيب

Zero defects program

اختصارات حسابهاي پرداختني

A/P

حسابهاي دريافتني

A/R

انجمن حسابداري امريكا

AAA

بنياد تحقيقات حسابداري استراليا

AARF

انجمن جسابداران رسمي (در انگليس)

ACA

استانداردهاي حسابداري استراليا

AAS

انجمن حسابداران خبره

ACA

آكادامي تاريخ شناسان حسابداري

AAH

حسابداران حافظ منافع عمومي

API

موسسه آمريكايي حسابداران

AIA

انجمن حسابداران رسمي آمريكا

AICPA

سيستم اطلاعاتي حسابداري

AIS

گروه بين المللي مطالعات حسابداري

AISG

هيات اصول بيمه (در آمريكا)

APB

برلتن تحقيقات حسابداري

ARB

بخش تحقيقات حسابداري

ARD

مطالعه تحقيقات حسابداري

ARS

جامعه حسابداران استراليا

ASA

هيات استانداردهاي حسابداري

ASB

كميته تدوين استانداردهاي حسابداري

ASC

بيانه اي در مورد اساس تئوري حسابداري

ASOBAT

نشر سلسه مطالب

حسابداري

ASR

جامعه آمريكايي زنان حسابدار

ASWA

بولتن اصلاحات حسابداري

ATB

جامعه زنان عضو حسابدارن رسمي آمريكا

ANCCPA كميته اجرايي استانداردهاي حسابداري (آمريكا)

ACCSEC B

هيات مداريان

BOD

هيات بازرگاني

Bit  or Bt

ترازنامه

BLS

جمع نقل به پايين صفحه (در حسابداري

B.D

جمع نقل از صفحه قبل (در حسابداري)

B.F C

حسابداره خبره- حسابدار مجاز

CA

كنفراسيون حسابداران يا سيفيك و آسيا

CAPA

هيات استانداردهاي حسابداري صنعتي

CASB

انجمن حسابداري خبره كانادا

CICA

انجمن حسابداران مديريت رسمي

CIMA

موسسه (انجمن) رسمي ماليه و حسابداري مستقل (عمومي)

CIPFA

حسابدار خبره رسمي

CHPA

حسابرس داخلي رسمي (مجاز)

CIA

حسابرس رسمي سيستمهاي اطلاعاتي

CISA

حسابدار رسمي – حسابدار قسم خورده

CPA D

بدهكار

Dr E

سود پس از كسر ماليات

EAt

سود قبل از كسر بهره و ماليات

Ebit

سود قبل از كسر ماليات

EBT

پايان ماه

EOM

قانون تامين در آمد بازنشستگي كاركنان سال 1974 م

ERISA F

شوراي مشورتي استانداردهاي حسابداري مالي (در آمريكا)

FASAC

هيات تدوين استانداردهاي حسابداري مالي

FASB

قانون ماليات بيكاري حكومت مركز آمريكا

FUTA G

اصول پذيرفته شده در حسابداري

GAAP

استانداردهاي عمومي پذيرفته شده در حسابداري

GAAS

ديوان محاسبات (در آمريكا)

GAO

هيات تدوين استانداردهاي حسابداري دولتي

GASB

شوراي مشورتي استانداردهاي حسابداري دولتي ( در آمريكا)

GACAC H

حسابداري منابع انساني

HRA I

ورودي / خروجي

I/O

انجمن حسابداري كشورهاي قاره آمريكا

IAAA

كميته بين المللي حرف حسابرسي

IAPC

استانداردهاي بين المللي حسابداري

IAS

كميته تدوين استانداردهاي بين المللي حسابداري

IASC

كتگره بين المللي حسابداران

ICA

انجمن حسابداران رسمي (خبره) در استراليا

ICAA

انجمن حسابداران خبره انگلستان

ICAEW

انجمن تحليلگران

خبره مالي

ICFA

انجمن حسابداران صنعتي و مديريتي

ICMA

فدراسيون بين المللي حسابداران

IFA

انجمن حسابرسان داخلي

IIA

كميسيون بازرگاني بين ايالات آمريكا

ICC N

انجمن ملي حسابداران (امريكا)

NAA

شوراي ملي حسابداري دولتي

NCGA P

حسابدار مستقل – حسابدار عمومي

PA R

حسابداري شناخت ذخائر

RRA S

بيانه هاي مفاهيم حسابداري مالي

SFA

بيانيه هاي استانداردهاي حسابداري مالي

SFAS

پايان

End http://alireza1370.blogfa.com/post-7.aspx

سيستم پرداخت بر مبناي عملكرد

محمد تاج الدين

مقدمه: بيشتر متخصصان حوزه منابع انساني علت اصلي ترك خدمت كاركنان را ناشي ازضعف مديران مي دانند. چنانچه اين امر صحت داشته باشد پس چرا ما وقت بسيار زيادي را صرف سيستم هاي جبران خدمت كاركنان مي كنيم؟ همچنين عدم احساس ارزشمندي يكي ديگر از دلايل افراد و گروهها جهت ترك سازمان است. امروزه متخصصان حوزه

منابع انساني اظهار مي دارند كه مهمترين دغدغة آنها ايجاد شرايطي است كه طي آن پرداختها در جهت افزايش انگيزش مناسب كاركنان باشد. چطور شما يك سيستم پرداخت مناسب طراحي مي كنيد كه نه تنها موجب نگهداشت كاركنان، بلكه به طور مستقيم باعث افزايش انگيزه آنها شود؟ سيستم هاي پرداخت سنتي شامل حقوق، سهام و كمك هزينه بيش از چهار دهه در سازمانها رايج بودند. امروزه اغلب سازمانها از اين روشهاي سنتي (به استثناي برخي از روشها) احساس رضايتمندي نمي كنند. هنگامي كه نرخ خروج از خدمت كاركنان در ايالت متحده به حدود 40 درصد مي رسد، پر واضح است كه برنامه هاي جاري در سيستم جبران خدمت اثر بخش نيستند. يكي از يافته هاي آماري نشان مي دهد كه افزايش پرداختها به كاركنان با عملكرد بالا در مقايسه باكاركنان با عملكرد متوسط حدود 2 درصد است،

درحالي كه خروجي افراد با عملكرد بالا حدود 5 برابر خروجي افراد با عملكرد متوسط است. اين يافته ها حاكي از آن است كه برنامه هاي پرداخت ابزار خوبي در جهت ايجاد انگيزه براي كاركنان در جهت تغيير رفتار نيستند. چنانچه پرداخت به كاركنان بدون توجه به عملكرد آنها در سازمان صورت پذيرد، اين موضوع مي تواند هزينه هاي بالا و نامؤثري را براي سازمان ايجاد كند. به طور مثال چنانچه يك سازمان تنها 1.2 درصد افزايش پرداخت براي كليه كاركنان خود در نظر بگيرد و اين سازمان داراي 20 هزار نفر كارمند باشد، اين موضوع هزينه هنگفتي را براي آن سازمان ايجاد مي كند. پرداخت بر مبناي عملكرد يك رويكرد مناسب براي پرداخت به كاركنان اين است كه پايه و اساس پرداخت به آنان به عملكرد آنها با يك تأكيد ويژه بر خروجي و در آمد سازمان بستگي داشته باشد . همچنين اين موضوع مهم است كه شما نيم نگاهي به ميزان پرداخت در بازار و رقبا داشته باشيد . بنابر اين شما مي توانيد يك تحليل شكاف ميان پرداخت سازمان و بازار و رقبا داشته باشيد. هنگامي كه كاركنان احساس مي كنند كه آنچه كه از سازمان دريافت مي كنند، كمتر از ارزش واقعي آنهاست، تمايل زيادي به ترك سازمان پيدا مي كنند . درپرداخت بر اساس عملكرد بايد موارد زير را در نظر گرفت: _ تعيين آنچه فرد با توجه به عملكردش در برابر اهداف تعريف شده شفاف بايد دريافت كند؛ _ محاسبه تفاوت بين پرداخت مبتني بر هدف و پرداختهاي رايج؛ _ تخصيص بودجه جهت پرداخت مبتني بر هدف؛ _ به كارگيري

برنامه هاي پرداخت متغير براي اهداف فوق العاده برمبناي عملكرد؛ _ در نظر گرفتن دانش،مهارت و تجربه به عنوان عاملي جهت پرداخت بيشتر؛ _ ارتقاي حقوق كاركنان هنگامي كه آنها مهارتهاي جديدي را به دست مي آورند با درنظر گرفتن اين امر كه اين مهارتها به خروجي سازمان وابسته هستند)؛ _ در بسياري از سازمانها كاركنان نمي دانند كه عملكرد آنها چه نقشي در موفقيت سازمان دارد. در بسياري از شركتها كاركنان نمي دانند عملكردشان چه نقشي در موفقيت كلي سازمان دارد. در ضمن تعيين ارتباط اهداف عملكرد جزئي با اهداف سازماني به امري دشوار تبديل شده است. اما استقرار خطوط روشن كه به طور واضح ارتباط بين عملكرد و اهداف مشترك را نشان دهد، مي تواند چنين مشكلاتي را جبران كند به كارگيري تكنولوژي هاي كارآمد جهت استقرار فرايندها برمبناي هدف كه مي تواند براي انعطاف پذيركردن انطباق فرهنگ سازمان به كار برده شود، مي تواند اين امر را ساده كند. بعضي از برنامه هاي هدف از بالا به پايين و برخي ديگر از پايين به بالا جاري مي شوند. عامل كليدي در همه آنها ارتباطات است. با ايجاد ارتباط روشن بين مديريت بر مبناي اهداف و مديريت بر مبناي عملكرد، ارتباط روشني بين اهداف مشترك و همكاري فردي به وجود مي آيد. ايجاد و تعيين سيستم پرداخت عادلانه و متناسب،به محصول فرعي فرايند هدف گذاري و عملكرد تبديل خواهد شد. پرداخت واقعي در سازمانهايي كه از سيستم پرداخت سنتي به نظام پرداخت واقعي برمبناي عملكرد روي آورده اند ، نتيجه شايان توجه است . به عنوان مثال چهارسال قبل شركت (Western Digital) تصميم به جهاني شدن به

منظور افزايش رقابت گرفت. آنها امكانات عمده توليدي خود را به آسيا انتقال دادند و 30 هزار نيروي جديد به كارگرفتند و كالاهاي جديد زيادي به محصولاتشان اضافه كردند. عامل بحراني در موفقيت آنها ايجاد فرهنگ قوي پرداخت بر مبناي عملكرد و متقاعد كردن كاركنان براي داشتن رفتاري متناسب است. اكنون WDC به عنوان يكي از شركتهاي اصلي در زمينه توليد فلش مموري (حافظه جانبي) است. تحقيقات برسين و همكارانش نشان مي دهد، طرحهاي پرداخت بر مبناي عملكرد براي شركتهايي كه دستخوش انتقال هستند، مي تواند بسيار مناسب و مفيد باشد. دولت فدرال آمريكا يا شركتهاي در حال توسعه مثالهاي خوبي در اين مورد هستند . به طور مثال يك خرده فروش اصلي، سيستم پرداخت بر مبناي عملكرد را به عنوان استراتژي اساسي مورد استفاده قرار داد و دريافت كه سهم خرده فروشي وي نزديك به 15 درصد افزايش يافته است. نتيجه گيري عامل اصلي موفقيت سازماني ايجاد يك زير ساخت تكنولوژيكي است كه باعث همسوسازي اهداف سازماني با عملكرد شخصي و برنامه هاي انگيزاننده منعطف مي شود. پرداخت پاداشهاي مناسب و درست عامل اصلي انگيزش در كاركنان و تثبيت رفتارهاي صحيح آنها است. منبع: ماهنامه تدبير-سال نوزدهم-شماره 200

چرا افزايش حقوق منجر به بهبود عملكرد نمي شود

؟ "يكي از صاحب نظران ، بهره وري سازمان ها را حاصل ضرب دو عامل انگيزش و شايستگي گروه هاي كاري مي داند . مدير خواه براي سود يا بهره وري بيش تر سازمان تلاش كند ، يا كارآمدي و عملكرد بهتر كاركنان ، بايد پيوسته مراقب انگيزش و شايستگي افراد و گروه هاي كاري باشد ."بر پايه نظريه انگيزشي فردريك هرزبرگ ( تئوري دو عاملي يا

انگيزش - بهداشت ) حقوق و دستمزد عاملي بهداشتي است نه انگيزشي . و هر گونه افزايش يا دادن پاداش هاي مالي اگر مبتني بر نتايج ارزيابي عملكرد افراد نباشد ، فقطمي تواند تا حدودي از ايجاد نارضايتي در محيط كار جلوگيري كند و نمي توان انتظار داشت كه منجر به بهبود فرآيند يا نتيجه كار گردد . ● مقدمهيكي از صاحب نظران ، بهره وري سازمان ها را حاصل ضرب دو عامل انگيزش و شايستگي گروه هاي كاري مي داند . مدير خواه براي سود يا بهره وري بيش تر سازمان تلاش كند ، يا كارآمدي و عملكرد بهتر كاركنان ، بايد پيوسته مراقب انگيزش و شايستگي افراد و گروه هاي كاري باشد . به تعبيري نيمي از وظيفه مدير ، جستجوي هميشگي راه هاي افزايش سطح شايستگي كاركنان است . ( 1 )با آن كه بسياري عوامل سازماني مانند جلوگيري از غيبت و از دست دادن كاركنان و نيز چگونگي تكنولوژي به اثربخشي كمك مي كند ، احتمالا مهم ترين عاملي كه مديريت آن را موثر مي داند ، عملكرد شغلي است . عملكرد شغلي بيش تر به وسيله ي انگيزش براي سخت كار كردن شناخته مي شود ، و بنابراين افزايش انگيزش بايد به كوشش بيش تر و عملكرد بالاتر بينجامد . ( 2 )بدين سان ، سازماني كه به تواند پاداش هاي ارزشمند را به رفتارهايي كه براي موفقيت خود به آن نياز دارد پيوند دهد ، به احتمال در مي يابد كه نظام پاداش ، ياري دهنده ي مثبتي به اثربخشي آن سازمان است . ( 3 )● تئوري انگيزشي

هرزبرگيكي از تئوري هاي انگيزشي ، تئوري دو عاملي يا انگيزشي - بهداشتي است كه توسط فردريك هرزبرگ ارايه گرديد . هرزبرگ بر پايه ي بررسي هاي به عمل آمده ، متوجه شد كه كاركنان تجارب خشنود كننده ي خود را متاثر از عواملي مي دانستند كه بيش تر با نفس و محتواي دروني كار مربوط مي شد . اين عوامل ؛ عوامل انگيزشي ناميده شد . و تجارب ناخشنود كننده نشات گرفته از عواملي كه با ماهيت كار آنان چندان ارتباطي نداشت ، عوامل بهداشتي اصطلاح گرديد ، كه عوامل بيروني در به وجود آمدن اين تجارب سهم بسيار مهمي داشتند . ( 4 )ويژگي هايي مثل مديريت و سياست شركت ، سرپرستي ، روابط بين افراد ، شرايط كاري و حقوق ( به وسيله هرزبرگ ) به عنوان عوامل بهداشتي شناخته شده اند . هنگامي كه اين عوامل در وضع مناسبي باشند ، افراد ناراضي نخواهند بود ؛ ولي آن ها كاملا راضي هم نخواهند بود . اگر بخواهيم وسيله ي انگيزش افراد در سازمان فراهم آوريم و موجب تحريك آن ها شويم ، ( از نظر هرزبرگ ) بايد روي مساله پيشرفت ، شناخت و كسب شهرت ، ماهيت كار ، مسووليت و رشد تاكيد نماييم . اين ها ويژگي هايي هستند كه موجب مي شوند فرد به پاداش هاي دروني برسد . ( 5 )● نتيجه گيري و پيشنهادبهبود عملكرد متاثر از رضايتمندي و انگيزش كاركنان است ، در حالي كه بر اساس تئوري انگيزش - بهداشت ، حقوق و دستمزد نقش يك عامل بهداشتي دارد كه از نارضايتي جلوگيري مي

كند و در عمل نيز مشاهده مي كنيم كه معمولا مديران سازمان ها به منظور پيشگيري از نارضايتي ها و اعتراضات و در جهت تامين مالي كاركنان خويش اقدام به افزايش دستمزدها و يا اعطاي پاداش هاي مالي مي نمايند .معمولا ، كاركنان سازمان ها ، افزايش هايي را كه در زمينه حقوق دريافت مي كنند ، حق مسلم و قانوني خود مي دانند و از آن جا كه اين افزايش ها ( مانند : پاداش عيدي پايان سال ، افزايش سنواتي ، افزايش ضريب حقوق سالانه ، ارتقاء گروه يا پايه حقوقي و ... ) تقريبا بدون توجه به كيفيت كار و عملكرد و به صورت يكسان به همه ي اعضاي يك سازمان تعلق مي گيرد ، نمي تواند در ايجاد انگيزه انجام كار بهتر موثر باشد . و به همين دليل پس از گذشت سال ها از اجراي اين گونه برنامه ها تا كنون نتوانسته ايم بهبودي در ارتباط با بازدهي ، كارآيي ، اثربخشي و بهره وري سازمان ها شاهد باشيم .لذا پيشنهاد مي گردد؛ دادن هر گونه پاداش مالي يا اعمال افزايش در حقوق و دستمزد افراد مبتني بر نتايج ارزيابي عملكرد افراد و حصول رفتارهاي مورد انتظار در طول يك دوره ي زماني معين ( ترجيحا بلند مدت ) باشد . و از طرح هايي نظير " طرح كارانه " استفاده شود . نا گفته نماند كه هرزبرگ اين نكته را نيز تذكر داده اند كه ، « حقوق و دستمزد عمدتا نقش يك عامل بهداشتي دارد ولي ويژگي يك عامل انگيزشي را نيز نشان مي دهد ( 6 )

» .حسين استرونپانويس :1 - علي رضائيان . مديريت رفتار سازماني ( مفاهيم ، نظريه ها و كاربردها ) . تهران : انتشارات دانشكده مديريت دانشگاه تهران ، 1372 . ص ص 267 - 266 .2 - ريچارد ام . ستيرز و ليمان دبليو . پورتر . انگيزش و رفتار در كار . ترجمه ي سيد امين الله علوي . جلد اول . تهران : انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي ، 1372 . ص 49 .3 - منبع رديف 2 . ص 304 .4 - محمد علي نايلي . انگيزش در سازمان ها . اهواز : انتشارات دانشگاه شهيد چمران ، 1373 . ص ص 50 - 49 .5 - استيفن پي . رابينز . رفتار سازماني ( مفاهيم ، نظريه ها ، كاربردها ) . جلد اول . مترجمان : علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي . تهران : انتشارات دفتر پژوهش هاي فرهنگي ، 1377 . ص 334 .6 - منبع رديف 4 . ص 52 .روزنامه همبستگي

منبع: http://aftab.ir/articles/applied_sciences/management/c12c1182786024p1.php

ترس از ضرر و حقوق و دستمزد

07:31 ترس از ضرر و حقوق و دستمزد

مترجم : فاطمه حيدري

استنباط ها و نتايج عملكرد تئوري قيمت در تئوري مشتري احتمالي اخيرا به زمينه سيستم هاي مختلف پرداخت حقوق در سازمان ها بسط داده شده است. اين تحقيق روي عوامل خطر و رفتار انتخابي تمركز دارد، و در مورد اثار انگيزشي بالقوه منتج از قالب هاي تصميم گيري بحث نمي كند. ما در مورد آثار انگيزشي ترس از ضرر از يك تحقيق زمينه اي با

جامعه آماري ناهمگون ( تعداد=193) مطالعاتي در آمريكا با سيستم هاي پرداخت حقوق متفاوت انجام داديم. بنابر پيش بيني هاي نظري ما و بر خلاف دستورات قراردادي مربوط به

سيستم هاي پرداخت حقوق مختلف، به اين نتيجه رسيديم كه اشكال مختلف پرداخت حقوق كه منجر به ضرر و زيان مي شود، با كار و تلاش بيشتر و رفتار ناشايست كاري كمتر مرتبط هستند. در مورد مفاهيم و تداخلاتي كه در اين امر به وجود مي آيد صحبت شده است.كلمات كليدي :حقوق و دستمزدهاي گوناگون، تئوري مشتري احتمالي، ترس از ضرر، نتايج كارمقدمه :كارآيي سيستم هاي مختلف پرداخت حقوق ( جبران معلق مربوط به عملكرد فردي، گروهي يا سازماني ) در سازمان ها از جنبه هاي گوناگون در تئوري هاي مختلف انتظار، مساوات و ساير تئوري هاي عادلانه سازماني، نمايندگي، هدفگذاري و ساير تئوري ها بررسي شده است. تمركز اصلي اين تحقيق توضيح كارايي پرداخت حقوق مختلف به وسيله پديده انگيزشي مثل تلاش و عملكرد است. اخيرا، پرداخت متفاوت و گوناگون از نظر مفهومي در ديدگاه تئوري مشتري احتمالي مد نظر قرار گرفته است، علي الخصوص اسناد عملكرد قيمت و نرخ، در تئوري مشتري احتمالي كه قيمت نتايج كار با توجه به شرايط آنها نسبت به يك نقطه مرجع روان شناختي كه تعيين كننده دستاوردها از ضايعات است، به دست مي آيد. ( ويسمن و گومز- مجيا 1998؛ ويسمن و همكاران 2000 ) اين تحقيق روي مفاهيم و موضوعات تابع قيمت روي بحران اوليه و رفتار انتخابي در بحران وابسته به پرداخت حقوق متنوع صورت گرفته است.هلت و همكاران (1999) شواهدي ارائه دادند كه تابع قيمت مربوط به تئوري مشتري احتمالي مي تواند پلي بين توضيحات شناختي رفتار انتخابي و ساير توضيحات انگيزشي ماقبل بزند.اين تحقيق بعلاوه سعي دارد تا به توضيح  آثار ترس از ضرر در موضوع پرداخت حقوق نامعلوم در  فعاليت كاري، عملكرد و رفتار ناشايست

افراد بپردازد.دستمزد غير معلوم، برخلاف دستمزد مشخص، مربوط به بعضي عملكردهاي مربوط به نتيجه كار است. ( ويسمن و گومز- مجيا، 1998). مثال هاي دستمزد نامشخص شامل محرك ها، سود مشاركتي، سهام منفعتي، طرح هاي موجودي و ساير روش هاي پيوندي ابداعي از اين روش هاي رايج مي شود. از انواع اين برنامه هاي حقوقي توسط سازمان ها در ده سال اخير، علي الخصوص براي كارگران غير اجرايي استفاده شده است. ( انستيتوي مديريت اداري، 2005). حقوق وابسته به عملكرد نيز در حال حاضر يك " عنصر استاندارد مجموعه ابزار مديريت " براي انگلستان به حساب مي آيد و مخصوصا در بخش عمومي به خوبي رشد كرده است. ( بلفيلد و مارس دن، 2002: 1: مارس دن و بلفيلد،2004) علي رغم رشد عمومي آن، ما فقط روي نحوه دريافت حقوق كارگران غير مديريتي و چگونگي تاثير اين دريافت روي عملكرد كاري آنها بحث مي كنيم. ( هنمان و همكاران 2000، مارس دن و همكاران ، 2001، ويسمن و همكاران 2000). فهم واضح از اين جريانات براي سازمان ها در صورت تمايل آنها براي گسترش سيستم پرداخت حقوق نامشخص ضروري است.سازمان ها عموما تمايل دارند حقوق نامعلومي پرداخت كنند تا بتوانند موقعيتي براي كارگران براي دريافت حقوق و مزاياي اضافي در صورت رسيدن به نتايج مطلوب ايجاد كنند. تعريفي كه در فرهنگ لغت از كلمه "پاداش" به عنوان يك حق الزحمه نامعلوم آمده است، " چيزي كه به فرد مازاد بر حقوق مشخص و قطعي او داده مي شود "  عنوان شده است. ( فرهنگ لغت جديد دانشكده هاي وبسترز . راهبردهاي مكتوب در طراحي مدل هاي پرداخت حقوق معلق روي مديريت تقاضاهاي كارگران تمركز دارند. يك جنبه مهم پرداخت حقوق در طراحي  مدل عملكردي

خارج كردن اين فكر كه جبران يك حق قانوني براي فرد است، از ذهن كارگران است و جايگزين كردن بحران هاي مرتبط با عملكرد افراد مي باشد. ( ميلكوويچ و نيومن، 2005 ). مفاهيم ذي حق بودن در طراحي سيستم حقوقي و طرح ضررو زيان ها در تئوري ناظر به آينده هر دو انتظارات افراد از پاداش هاي آتي را در بر دارند. در اصطلاحات مربوط به تئوري مشتري احتمالي يك راه حل قراردادي به اين معني است كه سازمان ها بايد كارگران خود را در جهت نظاره بر نقاط قوت حقوق نامشخص به عنوان پاداش در برابر تهديدها و نقاط ضعف تشويق كنند تا اينكه منفعت از دست رفته را به ياد آنها بياورند و حتي امكان دارد پذيرش ضرر وزيان آن هم مورد قبول قرار نگيرد. ( هلت و همكاران، 1993 )در اين تحقيق، ما از يك نقطه ثابت انگيزشي اتفاقاتي كه كارگران در صورت توجه به نقاط بالقوه پرداخت نامشخص و پاداش از مضرات و نقاط ضعفي كه در يك ديدگاه سودطلبانه وجود دارد را بررسي مي كنيم. با توجه به دانش ما، اين ديدگاه و فرضيه قبلا مورد آزمايش و مطالعه قرار نگرفته است. بر خلاف عقايد مرسوم، ما پيش بيني مي كنيم كه هر چه دخالت كارگران و مشاركت آنها كمتر باشد، سيستم پاداش به عنوان يك نقطه ضعف بيشتر خود را نشان خواهد داد.توضيحات نظريترس از ضرر و حقوق مربوطه تئوري مشتري احتمالي اظهار مي دارد كه افراد نتيجه كار را با توجه به يك نقطه مرجع دروني مي بينند و در نتيجه يك نماد خارجي نسبت به اصطلاحات ضرر و زيان براي خود متصور مي شوند. ( كانمن و تورسكي،

1979 ). در يك تابع قيمت، درآمد زير نقطه مرجع، يا ضررها، بيش تر از سودآوري هاي هم تراز ضررساز و بحران آور لحاظ مي شوند. مثلا، از دست دادن 50 دلار، فرد را بيشتر از 50 دلار پاداش نگران و مضطرب مي كند. ترس از ضرر و خسارت بطور تجربي در شرايط آزمايشگاهي و فرضي آزمايش شده است ( ددرو و همكاران 1994، هايهوس و جايسون 1996، هوجكينسون و همكاران 1999، سيتكين و وينگارت 1995 ) و همچنين تا حدودي نيز در موقعيت هاي واقعي تصميم گيري سازماني به اثبات رسيده است ( گودينگ و همكاران 1996، سندرز 2001، سينت 1986 ). ترس از خسارت و ضرر همچنين مي تواند از تئوري مساوات استنباط شود كه يافته هاي مشخصي در آن مربوط به پاداش كمتر و برآوردهاي منفي كمي مربوط به پاداش بيشتر مي شود ( مودي 1991، پريتچارد 1969 ).تئوري اقتصادي رفتار مشتري دلايل شناختي مبني بر چرايي حفظ حقيقت ترس از ضرر و زيان در دوره هاي پرداخت حقوق را ارائه مي دهد. فرضيه ثابت درآمد فريدمن (1957) اظهار مي دارد كه درآمد كنوني يك عامل ضعيف در مخارج مصرف كننده به حساب مي آيد. در عوض مصرف به درآمد مورد نظر آتي فرد كه عنوان درآمد ثابت به خود گرفته است، وابسته است. درآمد ثابت يك تابع از سطوح درآمدي گذشته و حال فرد و رشد درآمدي مورد نظر است. يعني دستمزد نامشخص كه يك بار در قبل به فرد داده شده يا پيش بيني شده است، امكان دارد با درآمد ثابت و در نتيجه سطوح مخارج مطابق با اين شرايط درآمدي تجديد نظر شده، در ارتباط باشد. به دليل اينكه مخارج مصرف كننده، بدهي ها و

پس اندازهاي او بر اساس حقوق ثابت دريافتي اش تنظيم مي شود، عدم دريافت آن موجب ضرر رسيدن به كار و زندگي آنها مي شود. عدم دريافت درآمد متغير امكان دارد نااميدكننده باشد . ليكن نتايج مشابهي مثل قبل روي زندگي فرد نخواهد داشت. درآمد ثابت به تدريج تغييرات ديگري را در درآمد افراد ايجاد مي كند، ولي سريعا تحت تاثير تغييرات درآمدي قرار نمي گيرد، و ملزومات و مخارج لازم روي كاهش درآمد ثابت سرپوش مي گذارند چرا كه بدهي ها و قرض هاي افراد به سرعت كم نمي شوند.در حقيقت، با يك ديدگاه سازماني، دستمزد متغير كه مازاد بر حقوق ثابت شخص است بايد به عنوان يك موفقيت براي سودآوري و نه يك ضرر و زيان تلقي شود. ( گومز – مجيا و همكاران 2000، ويسمن و گومز – مجيا 1998 ). ويسمن و همكاران (2000) اظهار داشتند كه امكان دارد حقوق غير مشخص چندان قابل فهم و صريح نباشد.افزايش مقدار نقاط مرجعي كه براي سنجش نتايج در مفاهيم سودآوري در برابر ضرر و زيان به كار رفته اند از كاهش آنها به مراتب بيشتر بوده است ( مارس 1998 ). افراد با افزايش پاداش ها نقاط مرجع بالاتري را در نظر خواهند داشت، ولي اين بدان معنا نيست كه با كاهش مقدار پاداش، آنها نيز نقطه مرجع پايين تري را در نظر بگيرند ( گودينگ و همكاران، 1996 ).بعلاوه، قالب بندي سود و ضرر و زيان امكان دارد تحت تاثير متغيرهاي زمينه اي مختلف مثل نرم هاي اجتماعي ( توارسكي و كانمن، 1981)، اهداف يا آرمان ها ( هلت و همكاران 1999، توارسكي و كانمن 1981، سيتكين و پابلو 1992 )، تجارب قبلي ( گركوري و همكاران 1993،

سوليوان و كيدا 1995 ) به همان ميزان دستورالعمل هاي موجود قرار بگيرند. با توجه به تمامي موارد ارائه شده اي كه امكان دارد روي قالب بندي پرداخت حقوق نامعين تاثيرگذار باشد، بعيد بنظر مي رسد كه يك نقطه مرجع عمومي بتواند دائما ضررو زيان ها را از روي نقاط قوت نشان دهد. در عوض، طراحي مدل در زمينه مطالعاتي بايد بر پايه اطلاعات فردي صورت گيرد و بر اساس درك و انتظار فرد از حقوق خودش سنجش و برآورد شود، كه اين طرح با بسياري از طرح هاي تجربي كه نوعا روي موارد سود و نقاط قوت و ضعف ساختاري بنا شده اند، تفاوت دارد.بنابراين، اين مطالعه و تحقيق روي سطح قالب بندي طبقاتي تمركز دارد تا سنجش كمي فاصله توقع افراد از نقطه مرجع صفر در تابع قيمت، بر خلاف طرح هاي تجربي كه به كنترل نقطه مرجع و ايجاد يك بازده كمي مي پردازند. بنابر تحقيقات موجود، سنجش و ارزيابي ما بر اساس يك طرح ضرر و زيان صورت مي پذيرد، به نحوي كه امتيازات بالا ( نشان دهنده موافقت ) منعكس كننده يك مدل ضرر و زيان هستند، در حاليكه امتيازات پايين تر ( نشان دهنده مخالفت ) منعكس كننده يك مدل سودآور هستند. به دليل اينكه اين امر از سنجش بيشتر عناصر جزئي دخيل در مدل تابع قيمت جلوگيري مي كند ( پيش بيني هاي خاصي مبني بر فاصله بين ضررها و منافع از نقطه مرجع ) اجازه آناليز تجربي ترس از ضرر و خسارت، آناليز اوليه قاعده كلي تئوري مشتري احتمالي، در دنياي حقيقي موارد پرداخت حقوق معلق را به محقق مي دهد.همچنين براي مدنظر قرار دادن اينكه ترس از ضرر در هر دو محيط مطمئن و

نامطمئن وجود دارد، اهميت دارد ( توارسكي و كانمن 1991 )، موقعيت نامطمئن يا بحران شرايط اتخاذ رفتارها و تدابير خاصي را ايجاد مي كند. يك فرد بايد موقعيت هايي را كه در آن مي تواند از ضرر دوري كند بشناسد تا رفتارهايي را اتخاذ كند كه منجر به اين نيروي بالقوه مطلوب شود.موقعيت هاي نامطمئني كه مرتبط با پتانسيل پرداخت حقوق نامعين هستند، كارگر را در موقعيت انتخاب براي تلاش در جهت تاثير روي بازده كاري قرار مي دهد، يا نه، به نحوي كه كارگر براي عكس العمل در برابر يك كاركرد دير پاسخ در نظر گرفته شده است، به عنوان فردي خواهد بود كه حقوق ثابت دريافت مي كند. اين واضح سازي اهميت زيادي دارد چرا كه ترس از ضرر در موضوع مطمئن بودن يا نبودن، كاركرد متفاوتي دارد ( روتمن و همكاران 1999 ).آثار انگيزشي ترس از ضرر و زيانافراد براي مشاركت در تحقيق روي " ترس از ضرر و زيان " و رفتار خطرپذير در نظر گرفته شده اند، به اين معني كه افراد در گروه هاي بزرگتري براي پيشگيري و اجتناب از ضرر قرار مي گيرند تا اين كه در گروه هاي كسب منفعت و درآمد مطمئن قرار گيرند ( كانمن و توارسكي 1970 ). براي تعيين رفتارهاي پتانسيل بالقوه اجتناب از ضرر در زمينه پرداخت حقوق معلق فرد بايد دو راه كلي كه امكان دارد كارگران در كاركرد تاثير گذارند را مد نظر قرار دهد :تغيير ميزان يا شدت كار و يا تغيير راه برد كار و فعاليت ( لورد و هانگس 1987، تيلور و همكاران 1984 ). افزايش ساعات و شدت كار يكي از راه ها براي افزايش و ارتقا شرايط دريافت

حقوق و پاداش است و در نتيجه معرف يك رفتار ترس از ضرر مي باشد. افرادي كه پاداش را به عنوان ضرر و زيان مي بينند، امكان دارد بيشتر خواستار كار بيشتر براي جلوگيري از ضرر باشند. درحاليكه تحقيقات ترس از ضرر در متون مديريتي روي پتانسيل هاي نقاط ضعف مالي تمركز دارد و افزايش ميزان و ساعات كار فقط بعنوان يك هزينه است كه خطرات و بحران هاي يكساني مثل منابع مالي ايجاد مي كند ( آركس و بلومر 1985 ).ميزان و نرخ كار و ساعات كاري بطور تجربي در يك تحقيق در مورد رفتارهاي ترس از ضرر و زيان و هزينه هاي استهلاكي و تحقيقي در مورد رفتارهاي ترس از ضرر و زيان در موارد هدف به دست آمده است ( هلت و همكاران 1999 ). هزينه فعاليت نيز امكان دارد در قالب طبقه بندي كميته ها گنجانده شود، كه افرادي كه به كاركردها بعنوان ضرر و زيان نگاه مي كنند بيشتر احتمال دارد در طبقه بندي وارد شوند. ( ويت، 1986 ). بعلاوه هلت و همكاران (1999) بطور نظري بيان كردند كه سرمايه گذاري روي وقت و كار افراد در رابطه با هدف، اصول ترس از ضرر وزيان را دنبال خواهد كرد. در زمينه ضرر در تابع قيمت، قيمت و بهاي حاشيه اي يك " بخش " اضافي در سرمايه گذاري زمان يا كار بيشتر از هزينه سود در تابع قيمت است. با يك دستكاري روي شرايط فرضي، به اين نتيجه رسيدند كه سرمايه گذاري روي كار ( مثل عوامل انگيزشي در كار ) و زمان ( مثل ساعات اضافه كاري ) در شرايطي مورد تاييد قرار مي گيرد، كه كاركرد بعنوان ضرر در صورت عدم رسيدن

به نقطه مطلوب در برابر شرايط، پيروزي تلقي شود. سرمايه گذاري زمان براي دو مرتبه در شرايطي كه موقعيت هاي كاري بعنوان يك مدل سودآوري تلقي مي شوند و مطابق با مطالعات قبلي روي ضرر و زيان بوده اند بيشتر از سودها و شرايط سودآوري يكسان حائز اهميت است ( كانمن و همكاران 1990، توارسكي و كانمن 1991).بطور خلاصه، ما اين طور فرض مي كنيم كه هر چه افراد پاداش و حقوق معلق خود را بعنوان يك ضرر ببينند، بيشتر به فعاليت هايي تحريك مي شوند كه مربوط به درگيري در سودآوري مرتبط به رفتار كاري است. بخصوص ما پيش بيني هايي در مورد آثار ترس از ضرر و زيان روي دو متغير كاركردي كه عموما به تحقيقات انگيزشي، فعاليت كاري و عملكرد شغلي منحصر شده اند. ما همچنين روي اثرات ترس از ضرر و زيان بر كاركرد تحقيق مي كنيم كه كمتر در تحقيقات انگيزشي، رفتار ناشايست مورد توجه قرار گرفته است. آثار مد نظر، اتز نظر تئوريكي يكسان هستند، كه بنابر آنها رفتار ناشايست امكان دارد در كارگراني بروز كند كه سودآوري اقتصادي در جهت هدف رسيدن به پاداش را ندارند.بنابراين :فرضيه 1 : هر چه افراد سيستم پاداش را بعنوان يك ضرر و زيان تلقي كنند، تلاش و فعاليت كاري آنها بيشتر مي شود.فرضيه 2 : هر چه افراد سيستم پاداش را بعنوان يك ضرر و زيان تلقي كنند، عملكرد كاري آنها بيشتر مي شود.فرضيه 3 : هر چه افراد سيستم پاداش را بعنوان يك ضرر و زيان تلقي كنند، رفتار ناشايست آنها كمتر مي شود.روش هانمونهاطلاعات از خلاصه دو بخش مميزي جمع آوري شده است: كارگراني  كه حقوق معلق دريافت مي كردند و مديران و مسئولاني

كه  اطلاعاتي براي سنجش عملكرد كاري تهيه مي كردند. تمام برآوردهاي ديگر برپايه داده هاي جمع آوري شده كارگران به دست آمده است. در جهت هدف اين تحقيق، حقوق معلق و نامشخص به عنوان " حقوق هايي كه فقط يكبار پرداخت مي شوند مثل انعام ها، كميسيون ها، تشويقي، هر نوع جبران فردي، كاركرد گروهي يا سازماني، سود بري سهامي، اختيارات مشاركتي كارگر و هر نوع ديگر پرداخت حقوق غير ثابت " معرفي شدند. تعريف حقوق متغير با تغيير اساسي آن نسبت به حقوق ثابت بيشتر مشخص مي شود، "حقوق ساعتي يا مواجب، شامل بالا رفتن نرخ ها ( بالا رفتن هزينه هاي زندگي يا شرايط كاري )، اضافه كاري، بازپرداخت پرهزينه و حق ماشين ".ما تصميم گرفتيم كه تمام اشكال مهم پرداخت پاداش، از گروه ها تا افرادي كاري را در تعريف خود براي افزايش و گسترش شانس ها و موقعيت هايي كه فرد پاداش دريافت مي كند و ما آن را بعنوان حقوق نامشخص ناميده ايم، بگنجانيم.  بنابراين شايستگي و كيفيت حضور و قرار گرفتن در جامعه آماري ما را داشته باشند. اگرچه رابطه بين فعاليت و ميزان پاداش به افراد احتمالا در طرح هاي فردي ملموس تر از طرح هاي گروهي است، تمركز ما در اين تحقيق، ماننند هلت وهمكاران (1999) روي معيار روان شناختي كاركرد است، همان طور كه انتظار مي رفت. هلت و هم دانشگاهيان او " يك راه كار تابع قيمت " ايجاد كردند كه بيشتر قابل پيش بيني باشد تا با قيمت و مخارج تناسب داشته باشد. در حقيقت آنها به اين نتيجه رسيدند كه پيش بيني هاي

تابع عملكرد درست حتي زمانيكه هيچ توقعي براي رسيدن به هدف مورد نظر وجود ندارد، درست عمل مي كند.هلت و همكاران اين طور نتيجه گرفتند كه " اختيارات توضيحي به منظور انتظارات بيش از حد ، امكان دارد ارزش هزينه كردن را نداشته باشد. "از يك نمونه گوناگون و متعدد براي بالا بردن احتمال واريانس در مدل پرداخت حقوق نامشخص استفاده شده است. افراد تحت بررسي همه با مزاياي داشتن نوعي از حقوق غير ثابت كه در سيستم حقوقي آنها جايي داشته باشند، آشنا هستند. 434 مميزي به زير شاخه هايي از كارگران در 3 سازمان شركت كننده و كارگراني كه ا ز يك سازمان حرفه اي و كلاس هاي آموزشي درخواست مشاركت داده بودند، تقسيم بندي و هدايت شدند. سازمان هاي استخدامي در ايالات متحده قرار داشتند. از اين افراد، ما 205 ناظر – هماهنگ كننده زير بخش ها با ميزان پاسخ 47 درصد به دست آورديم. با حذف اطلاعات گمشده و مواردي كه شايستگي احراز سطوح معني دار در رابطه با حقوق نامشخص ( در 5 مورد كمتر از 1 درصد حقوقشان  مربوط به حقوق معلق مي شد ) و مواردي كه كار تمام وقت نداشتند (2 مورد) جامعه آماري حقيقي ما به 193 نفر تقليل يافت. موقعيت هاي به مشاركت گذاشتن داده ها از دو روش محاسبه شد :استفاده از تركيب هاي چندگانه نمونه هاي مستقل آزمون هاي t براي مقايسه واريانس بين گروه هاي نمونه، و كنترل گروه نمونه در مدل هاي رگرسيون ( آناليز ها در پاسخ ها قابل مشاهده اند ). هر دو روش نشان مي دهند كه گروه

ها براي قرار گرفتن در وسط متشابه هستند، بنابراين آناليزهاي آماري بعدي روي داده هاي تركيبي انجام ميگيرد. ما فقط يك مكان را كه كنترل روي گروه نمونه به نحو بارزي انجام مي شد يافتيم، شركتي با گرايش مبني بر فعاليت هاي كاري. از سوي ديگر نتايج رگرسيون فعاليت و تلاش كاري درمعني يكسان بودند، بنابراين نظارت شركت در رگرسيون هاي حاضر دخالتي نداشت.افراد  در سازمان هاي خود با ميانگين 7/5 سال، استخدام شده بودند و بصورت تمام وقت كار مي كردند. حقوق غير ثابت پيش بيني شده در سا ل انجام تحقيق ميانگين 12 درصد داشت. درآمدها بين 000/20 دلار تا بالاي 000/100 دلار در سال فرق مي كرد. طبقه ميانگين بين 000/51 تا 000/60 دلار بودند. سطح وسيعي از مشاغل و حرفه ها، سازمان ها و سطوح مذهبي در جامعه آماري وجود داشتند. از نظر شغلي، 37 درصد افراد خود را در حرفه ها ي مديريتي، 35 درصد پيشه وري و 17 درصد فني معرفي كردند. باقي افراد در گروه هاي دفتري/منشي گري، فروشندگي، خدمات و ساير طبقه بندي شدند. صنعت هاي اصلي شامل بانكداري / امور مالي (26%) و كارخانه داري (19%) بودند.اندازه گيريقالب بندي حقوق نامشخص : درك و برداشت كارگزار از قالب بندي حقوق معلق با يك مقياس اوليه 6 بخشي در اين تحقيق محاسبه شده است.  قالب ضرر و زيان / سود، نوعا از حساب هاي تجربي يا، درصدي پايين تر، شرايط سازماني مثل اندازه گيري هاي مالي مرتبط استنباط مي شود. با اين كه هيچ اندازه گيري از قبل براي سنجش استنباط هايي قالب بندي فردي در يك

موقعيت متضاد وجود ندارد، ما از دو تحقيقي كه با سنجش هاي قالبي تفاوت اساسي دارد آگاهي هستيم. لي (1997) زبان كمپاني هايي كه هر ساله گزارش كاركرد سالانه مي دادند را براي ارزيابي قالب بندي آناليز كرد. مجموعه اي از كلماتي كه دلالت ضمني بر افكار و عقايد منفي نسبت به مدل ضرر و زيان داشتند جمع آوري شده و مد نظر قرار گرفته بودند. سينگين و وين گارت (1995) در يك حسابرسي دستي ميزان تمركز افراد روي موقعيت ها را در سناريو ضررو زيان / منفعت خود ارزيابي كردند، توجه بيشتر نسبت به موقعيت ها نشان دهنده مدل سود و منفعت بود. هر دو تحقيق قالب بندي را به عنوان يك ساختار واحدي در نظر داشتند- اندازه گيري مدل سود و منفعت يك مقياس مناسب به معني اهميت يكسان مدل ضرر و زيان ( لي ) يا مدل سود ( سينگين و وين گارت ) است. اين موضوع با نقطه مرجع قاعده كلي تئوري مشتري احتمالي تطابق و سازگاري دارد كه نتايج و برآوردهاي كاري را با مدل هاي ضرر / سود ارزيابي مي كنند كه اين مدل ها از برداشت فرد نسبت به آنها ساخته مي شوند. ما نيز از روشي مشابه در تحقيق با اين تفاوت كه اندازه گيري ها بيشتر روي قالب ضرر وزيان تمركز دارد، استفاده مي كنيم.بنا بر اين مقياس ما ميزان شكل بندي حقوق نامشخص افراد در آينده را به عنوان ضرر و زيان در مقابل سود ( يا غير ضرر) با توجه به يك حس طبقاتي اندازه گيري مي كند،  همان طور كه براي محاسبه فاصله

كمي نقطه برداشت افراد از حقوق نسبت به نقطه مرجع صفر در تابع قيمت استفاده مي شود. به همين دلايل ما به بطور تجربي قادر به اندازه گيري عناصر فرعي و جزئي بيشتر مرتبط با شكل تابع قيمت نيستيم به طوري كه در تحقيق تجربي قبل انجام شده بود ( هلت و همكاران 1999).تلاش كاريتلاش كاري در يك آزمون 4 بخشي خود تنظيمي بر پايه مقياس اوكنور و همكاران (1982) تنظيم شده بود. يك مثال براي اين بخش اين است كه " زمانيكه در كار، من هميشه 100% كار مي كنم. " به دليل چولگي مثبت اين متغير تبديل به توان دوم براي نرمال سازي پخش در نظر گرفته شده است.عملكرد كاريعملكرد كاري كارگر كه توسط ناظر ارزيابي مي شود، با يك مقياس چهار بخشي ويليام و اندرسون (1991) اندازه گيري مي شود. يك مثال : " اين كا ربه انتظارات عملكردي مي رسد ".رفتارهاي ناشايست كارياندازه گيري رفتار ناشايست كاري از مقياس رفتار ناشايست سازمان 12 بخشي بنت ورابينسون (2000) به دست مي آيد كه از 4 بخش اصلي و 2 بخش اضافي كه احتمال بيشتري دارد كه در تمام محيط هاي كاري حضور داشته باشند، تشكيل شده است. از كارگران در مورد اين سئوا ل شده بود كه در صورت داشتن 6 رفتار مختلف ناشايست كاري در سال گذشته از نمره 1 ( هرگز ) تا نمره  7 ( هر روز ) را علامت بزنند.متغير هاي كنترلكنترل ها شامل درصد حقوق نامشخص، موقعيت رفتار ناشايست كاري، فشارهاي كاري، تمايل به رضايت اجتماعي، درآمدهاي كارگر، سن وجنس مي شود. فشارهاي كاري وموقعيت هاي رفتار

ناشايست كاري، هر دو جوانب مهم در كار و تلاش هستند. بنابراين كنترل اين عوامل به عنوان فشارهاي موقعيتي مهم به حساب مي آيند. موقعيت هاي رفتار ناشايست با يك مقياس اوليه سه بخشي اندازه گيري شده اند، در مورد نحوه توانايي هاي آنها در رفع مشكلات همراه با بهره برداري غلط كمپاني از زمان و منابع، بدون داشتن بازخوردهاي منفي سئوال شده بود. فشارهاي كاري با استفاده از مقياس هشت قسمتي پيتر واوكنر (1980) اندازه گيري شده و توسط اوكنر و همكاران اعتبار آن تائيد شده است (1980). در اين تحقيق از كارگران در مورد اين موضوع در صورت وجود هشت منبع مختلف مثل اطلاعات مربوط به زمان و نوع كار به صورت نمره بين 1 ( كاملا مخالف ) تا 7 ( كاملا موافق ) سئوال و پرسش به عمل آمد. با حفظ ساختار كلي مقياس، ما دستورالعمل هايي كه قابل استفاده نيستند را ارائه مي دهيم و نمرات تنها در زماني كه موارد مورد نظر وجود داشته باشند، قابل بررسي و ميانگين گيري هستند.تمايلات اجتماعي امكان دارد تحت تاثير نحوه پاسخ افراد به سئوالات مربوط به تلاش كاري و رفتار ناشايست قرار گيرد. تمايل اجتماعي با يك مقياس 13 بخشي، نسخه مختصر مارلو- كرون كه توسط رينولد (1982) بسط داده شده است اندازه گيري شد و به اين نتيجه رسيدند كه قابل مقايسه در مقياس كلي نيز هست ( لووتورپ، 2000). پاسخ ها به شكل درست / غلط ترتيب داده شده اند. ( درست = 1، غلط = 2 )كنترل هاي جمعيت شناختي مثل سن، درآمدها و جنس به عنوان متغيرهاي معمول

در تحقيقات مربوط به عملكرد كاري به حساب مي آيند. سن به وسيله 6 طبقه به نحوي كه كمتر از 20 سال در پايين ترين طبقه و بالاتر از 60 سال در بالاترين طبقه مقياس اندازه گيري شد. درآمدها با استفاده از 10 طبقه بين 000/20 دلار تا 000/100 دلار اندازه گيري شدند. سئوال ها در مورد حقوق ثابت و مشخص در سال جاري بود. عدد 0 را براي مردان و عدد 1 را براي زنان قرار داديم.نتايجپايايي مقياس ها همگي تا ميزان 7/0 گسترش يافتند كه توسط نونوآلي (1978)  اظهار شده اند.همبستگي 0 بين قالب بندي و دو متغير وابسته، تلاش كاري و عملكرد ديده مي شود. اين روابط همچنين توسط رگرسيون ها با تمام محدوديت هاي اختصاصي تاييد مي شوند.فرضيه 1 يك رابطه مثبت را بين درجه قالب بندي حقوق نامشخص به عنوان ضرر وتلاش كاري پيش بيني مي كند. اين رابطه در واقعيت نيز مثبت و حائز اهميت بود (p

حقوق و دستمزد متخصصان

: شبح آينده و آبِ باريك بر پنجره هاى مرتفع برخى از بزرگترين و بهترين ساختمانهاى بلند تهران، كه دو سه دهه پيش سكونت در آنها نشانه بارز موفقيت و مايه رشك بود، يكى پس از ديگرى كولرهاى زمخت آبى مى رويد و چشم انداز شهر را از آنچه كه هست زشت تر مى كند. آيا ساكنان اين ساختمانها تازه متوجه گرماى هواى اين شهر در تابستان شده اند؟ نه. اين را هميشه

مى دانسته اند، اما پيشتر آن را به اندازه امروز احساس نمى كردند، چون دستگاههاى برودت مركزى درجه حرارت محيط زندگى شان را در حد دلخواه نگه مى داشت. آن دستگاهها فرسوده اند، اما براى قشرى از متخصصان و اداريهاى رده بالا

كه پيشتر در پرداخت هزينه خنك كردن اتاقهايش مسئله نداشت، تعمير چنين دستگاههايى تقريباً ناممكن شده است. بسيارى از ساكنان اين ساختمانها درآمدى ثابت دارند كه زمانى براى حفظ چنين تسهيلاتى كافى بود؛ حالا ديگر نيست. براى برخوردارى از تهويه مطبوع، آبِ باريك امروزى هم كافى نيست، تا چه رسد به باقيمانده آب باريك ديروزى كه به حد مستمرىِ بازنشستگى كاهش يافته باشد (اعيان قاهره هم زمانى اقامت در طبقات بالا را بيشتر مى پسنديدند، اما وقتى ورود آسانسور و قطعات يدكى آن قطع شد، به طبقات پائين نزول اجلال كردند و كم درآمدترها را به قلّه ساختمانها فرستادند). با اين همه، آبِ باريك اصطلاح حقوق بگيرها براى درآمدى كه گرچه كم است، ابدى و قابل اتكاست در وقت خشكسالى مى تواند باران رحمت باشد.از افرادى حتى در سطوح بالاى تحصيل و مهارت مى شنويم كه، با دلسردى و اعتراض، مى گويند دستمزدى كه براى يك روز كار به آنها پرداخت مى شود، در واقع، مزد چند دقيقه كارگرى نيمه ماهر بيش نيست. مشاور متخصص به تلخى مى نالد كه تمام درآمد خالص يك روزش را بايد براى تعمير دستگاهى ابتدايى، مانند كولر، كه نيم ساعت هم طول نمى كشد بدهد (البته معمولاً ناگفته مى گذارند كه درآمد خالص پس از كسر چنين هزينه هايى محاسبه مى شود، نه پيش از آن). پزشك مى گويد دخل مطّب او به اندازه جيب بنّايى روستايى كه همين ديروز گوشه ديوار را با سرهم بندى و بدسليقگى تعمير كرد عايدات ندارد. آرشيتكت مى گويد خالص و ساعتى كه حساب كنيم، درآمدِ لوله كشى كه در بخشى از طرح او كار مى كند بيش از خود اوست. آيا پرولتاريا سرانجام به قدرت رسيده است و نخبگان در خدمت منافع رنجبرانند، يا در گرد

و غبارى گرفتاريم كه ايجاد خطاى باصره و سراب مى كند؟اقتصاددانان مى گويند بازار جهانىِ توليد و اشتغال در مرحله گذر از يك بحران ديگر است. در بازنگرى به گذشته، در سالهاى پايانى قرن پيش هم بحرانى مشابه بر جهان سرمايه دارى سايه افكنده بود. يك تفاوت بزرگ بين طرز برخورد به آن بحران و به بحران كنونى در اين است كه امروز كمتر كسى راه حل هاى جامع و قاطع عرضه مى كند. صد سال پيش، نظريه هايى تند و تيز براى غلبه بر بحرانِ نظام سرمايه دارى مطرح مى شد. امروز اقتصاددانان و جامعه شناسان و، به تبع آنها زمامداران، ظاهراً دليرىِ پيشينيان خود را در ارائه راه حل هاى كلان ندارند. تصوير بازار و اشتغال چنان پيچيده است كه هر پيشنهادى براى اقدام قاطع در برابر بحران ممكن است، حتى پيش از ارائه راه حلى جامع، مسائلى جديد ايجاد كند. مفاهيم عدالت و پيشرفت جاذبه خود را از دست نداده اند، اما هر صاحب نظرى اين خطر را در برابر مى بيند كه دستكارى در نظام اشتغال در حرف آسان است، اما ممكن است در عمل نه تنهإ؛ به نتايج دلخواه نينجامد، بلكه نتايجى معكوس و ناخواسته به بار آورد.از دگرگونيهاى مهم عصر توليد انبوهِ تحصيلات عالى و به تبع آن، صدور مدرك دانشگاه جداشدنِ تحصيل از اشتغال است. در نخستين برنامه هايى كه در ايران براى تربيت متخصص اجرا شد، افرادى در واقع به استخدام دستگاه دولت در مى آمدند و دولت هزينه تحصيل آنها را در خارج مى پرداخت. حتى در مورد دانشگاههاى داخلى، تشكيلات دولت نخستين و بزرگترين كارفرماى فارغ التحصيلان بود. امروز هم در مواردى استخدام شدگان در دستگاه دولت را براى تحصيلات تكميلى به دانشگاه مى فرستند. اما رفته رفته حيطه آموزش

از حوزه استخدام فاصله مى گيرد، تا جايى كه حتى بيكارماندنِ شمار بزرگى از فارغ التحصيلان سبب نمى شود كه دانشگاهها روند تربيت افرادى در همان رشته ها را كند كنند. اين بازتابِ توليد انبوه در عصر مصرفِ انبوه است: هر كالايى را چندين كارخانه با ماركهاى مختلف عرضه مى كنند، اما نمى توان داوطلبانِ راه انداختن كارخانه هاى جديد را از دست زدن به سرمايه گذارى منع كرد. چنين منعى يعنى انحصارگرى و محدود كردن امكان رقابت و كسب و كار. همه حق دارند دست به فعاليت و رقابت بزنند، چه در توليد و چه در تحصيل.طرح كارانه در حرفه پزشكى ايران در اوايل دهه 1350 به اجرا گذاشته شد. در آن زمان، وزارت بهدارى به اين نتيجه رسيده بود كه روحيه ادارىِ رايج و شعار كارمندانه 'اگر وقت بود كار مى كنيم ` شايسته اين حيطه نيست. خود مقامهاى وزارت بهدارى شكايت داشتند كه در بيمارستانهاى دولتى با بيماران همان رفتارى مى شود كه در ساير اداره ها: امروز برو فردا بيا ببينيم برايت چكار مى شود كرد. لاجرم تمهيدات ديگرى لازم بود تا اهل طبابت سر شوق بيايند و مشتاق ديدن بيماران شوند. بر پايه طرحى كه با عنوان 'فى فور سرويس `، يا دستمزد براى كار، به اجرا گذاشته شد و رسماً 'طرح كارانه ` عنوان گرفت، پزشك بيمارستان و درمانگاه، علاوه بر حقوق مستمر خويش، براى ويزيت هر بيمار دستمزدى جداگانه مى گرفت.پيدايش طرح كارانه نمايانگر پيدايش چند تلقى جديد در روانشناسى اجتماعى و در فرهنگ ادارى ايران بود: تورم شديد كه هر افزايشى در حقوقها را در مدتى كوتاه بى اثر مى كند، و اين سرآغاز گسترش شكاف بين كمترين و بيشترين درآمدها و نوعى احساس فقر در

ميان تحصيل كرده ها بود؛ پيدايش نارضايى از شرايط كار و استخدام در ميان متخصصان و بى اعتقادى به كل سازمان ادارى و خدماتى كشور؛ رنگ باختنِ روحيه خدمت به خلق، دلسردى از شرايط شغلى و نااميدىِ فزاينده نسبت به آينده شخصى؛ و ظهور چشم انداز بازار آزاد به عنوان تعيين كننده رابطه كارفرما و مُراجع و خدمت دهنده. همه اين عوامل در ربع قرن گذشته پررنگ تر شده اند و مى توان گفت كه شرايط سياسى ايران در دو دهه گذشته نه تنها سير اين حركت را كند نكرده و مسير آن را تغيير نداده، بلكه آشكارا آنها را تقويت هم كرده است.دربارة آينده اى كه جمع كثيرى از مردم در خانه خويش كار خواهند كرد حدس و گمان هايى مى زنند و مى گويند مرحله بعدى اين خواهد بود كه صبحها كار روزانه را بدون بيرون آمدن از رختخواب آغاز كنند (در ايران كه از موهبت تعطيلاتِ پياپى و روبه افزايش برخوردار است، اين شايد خبر مهمى نباشد). اما اگر در نظر داشته باشيم كه پيش بينى مى شود در قرن جديد هر نفر در يك عمرِ كارىِ سى ساله دست كم ده شغل عوض كند و يك سوم افرادِ جوياى كار در جوامع صنعتى بيكار بمانند، چنين وضعيتى به اين معنى است كه شكاف بين پردرآمدترين و كم درآمدترين افراد چنان عميق و وسيع خواهد بود كه بر دستاوردهاى اقتصادى اجتماعى سوسيال دموكراسى غرب در نيم قرن گذشته اثر عميقى خواهد گذاشت. دنيا خوشبختانه رو به آخر شدن نيست، اما تغييرهايى شگرف در راه است.چنين روندى از ابتداى دهه 1370 در ايران هم آغاز شده: حقوق و دستمزد رسمىِ ادارى بسيار كمتر از چيزى است كه جوان تحصيل كرده در هنگام ورود به بازار كار

براى ايجاد يك معيشت متعارف طبقه متوسط انتظار دارد. در وجه سياسى، در روزگاران پيش، كارمندانِ برخوردار از آب باريكْ حاميان بالقوه حكومت به حساب مى آمدند. تجربه پشت كردن كارمندان دولت به رژيم سابق ايران در وقت تزلزل و سقوط نهايى اش نشان داد كه اين تصور هم ديگر لزوماً صادق نيست و نانخور دولت بودن را نمى توان به معنى وفادارىِ كارمندانه و ارادتِ چاكرانه گرفت و مواجب بگيرهاى دست به دهن و پرتوقع بيش از ديگران اسباب دردسرند. خرده بورژواى حقوق بگيرْ يكى از قربانيان اصلىِ تورمِ مهارگسيخته است و مدام در اين سرگشتگى آويزان مى ماند كه چقدر درآمد براى حفظ چه سطحى از زندگى لازم است؛ بين سرگشتگى و افسردگى فاصله زيادى نيست و نااميدى زود تبديل به خشم مى شود. اين فكر همواره وجود داشته است كه، در جهت ايجاد پشتوانه اى محكم براى نظام مستقر، بايد شمارى كوچكتر از كارمندان را با آب باريكِ پرملاطترى آبيارى كرد. يك اشكال عمده اين است كه نخبه پرورى از دستگاه ادارىِ دولت ساخته نيست و بدنه آن محكوم به بروز همان ابتذالى است كه بر كل جامعه حاكم است.شيوه اى كه مى توان به آن راه حل تاچرى يلتسينى گفت، بسيارى از ادارات دولتى را تبديل به نوعى بخش خصوصى و، در واقع، پاتوقى مى كند با حداقل حقوق، كه در عين حال به فرد مجال مى دهد از حضور در آن براى كارهاى ديگر و گرفتن سفارشهاى جانبى استفاده كند (در ايران هم مى بينيم كه از درون دستگاههاى دولتى هزارها شركت خدمات و مشاوره و مقاطعه سر بر مى آورد). مارگرت تاچر، رشته كننده سنتهاى سوسياليستىِ بعد از جنگ بريتانيا، يكى از حاميان سرسخت اين سياست بود و بعدها دولت روسيه نوسرمايه مدار در همان

راه قدم گذاشت. در اين استراتژى، دولت از كارفرماى بزرگ بودن دست مى كشد و خود را مشترى خدماتى معرفى مى كند كه كارمند دولت براى عَرضه كردن دارد. اگر كارمند دولت چيزى براى عَرضه كردن ندارد، پس بيخود صندلى و ميزى را اشغال كرده است و، در عمل، چيزى جز نانخور بيكاره نيست (چنين شيوه اى در رستورانها و جاهايى كه مشتريان عادت به انعام دادن دارند برقرار بوده است: فرد عملاً نه از كارفرما كه از دريافت كننده خدمات دستمزد مى گيرد). تجديد سازمان دولت در جهتى كه خطوط متمايز بين بخش دولتى و بخش خصوصى از ميان برود و همان مكانيسمهايى كه شركت خصوصى را كارآ مى كند در دستگاه دولت هم به كار گرفته شود، در پاره اى جوامع مى تواند به بالابردن بهره ورى بينجامد. در اين حالت، استخدامِ مادام العمر وجود ندارد و افراد تا زمانى مواجب مى گيرند كه بهره ورى مشخصى ارائه دهند. تعجبى ندارد كه آن بانوى آهنين نظريه پرداز و پيشتاز جهاد راست جديد و بندآورنده آبِ باريكِ اصحاب آكادمى آماج تمام تنفرى است كه روشنفكران هموطنش از نظام سرمايه دارى در دل داشته اند.در برخورد خط مشىِ طرفدار ارائه فكر به عنوان كالا و برخورداران از آب باريك، در يك طرف، كسانى اند كه يك عمر عادت كرده اند با طمأنينه سر كلاس يا محل كار خود حاضر شوند و، در مقابل، حقوقى براى يك گذران ساده دريافت كنند. طرف ديگر، دولتِ نظام سرمايه دارى مى پرسد شما مشخصاً در برابر انجام چه كارى در آخر ماه تقاضاى دريافت حقوق داريد؟ در بريتانيا، بسيارى از دانشگاهيان طى ساليان با اين فكر خو گرفته بودند كه به آنها حقوق مى پردازند تا به جاى بقيه آحاد جامعه كه وقت و

توان فكر كردن ندارند فكر كنند. ايدئولوژى راست جديدِ تاچرى كاسه كوزه چنين حقوق بگيرانى را به هم ريخت و، با صراحتى در حد بى حرمتى به شأن آكادميك شان، رك و راست به آنها گفت در اين نوع زندگىِ پررخوت اساساً فكر تازه اى عرضه اى نمى شود تا بتوان به صاحب آن افكار دستمزد داد؛ هرچه هست تكرارِ طوطى وار است.اصطلاحاتى كه براى كم كردن از هزينه هاى توليد، مرخص كردن حقوق بگيرانِ سربار و كنارگذاشتن نانخورهاى اضافى به كار مى رود در همه جا 'فنى ` و محترمانه است: تعديل نيروى انسانى، بازنگرى در ساختار، تراش دادن سيستم، ريزش و غيره. دولتها هم ناچارند به اصولى كه بر بازار حاكم است توجه كنند، گرچه يكى از خواستهاى قاطبه درس خوانده ها، مصون نگه داشتن مدرك تحصيلى از نوسانهاى بازار كار است. اين تلقى طرفداران بسيارى دارد كه علم، كالا و نخود و لوبيا نيست كه مظنه آن نوسان داشته باشد؛ علم چيزى است ازلى و ابدى، و كسى زَهره قيمتگذارى روى آن ندارد. همه يا شايد همه مى دانند كه اين طور نيست و دنيا جاى نبرد نرخها و رقابت ارزشهاست.در جامعه اى مانند ايران، طرز فكر اجتماعى جلوتر و بالاتر از شرايط واقعى حركت مى كند و روبناى فكرىِ جامعه از جمله، انتظارهاى شاغلان با تأثيرى مستقيم از جوامع صنعتى شكل مى گيرد، اما فرهنگ واقعى كار و مهارت در سطحى بسيار پائين تر است. شاغلان عين امتيازهاى همتايانشان در كشورهاى صنعتى را مى خواهند، در همان حال كه اعتقاد دارند در اين جامعه نمى شود درست كار كرد. تعادل بين دو جنبه پايه مادى و فرهنگ، تنظيم كننده روابط اجتماعى و طرز تلقى افراد از رابطه ارزش كار و مقدار دستمزد است. وقتى فرد دانشگاه رفته به لوله كش و كولرساز رشك

مى برد و احساس رقابت با افراد پائين دست خود مى كند، در واقع با آشفتگى در بافت جامعه و ناهماهنگى در رشد دو عاملِ پايه هاى مادى و فرهنگ روبه روييم. سلسله مراتب سنتى جامعه ايران از دهه 1340 به هم ريخته بود، اما آنچه در ابتداى دهه 1360 با بوق و كرنا وعده اش را به عنوان الگوى اقتصادىِ بى همانند و انسانساز مى دادند، در پايان همان دهه كپيه مضحك سياستهاى راست جديدِ تاچرى يلتسينى و تبليغ براى ''مانور تجمل `` از آب در آمد (در ماجراى شهردارىِ تهران، گوشه اى از سنتِ قديمىِ نيم درصد يا نيم درهزار سودها براى مديران دولتى بيرون زد، اما كلّ قضيّه مكتوم ماند. در آن جريان مى شد ديد كه دستگاه دولت اساساً نوعى شركت سهامىِ خاص است و سود سهامداران عاليرتبه و دستمزد كارمندان دونپايه بسيار متفاوت از يكديگرند). هيچ گاه كوهى به آن عظمت موشى به اين حقارت نزاييده بود.عصر دل بستن به آبِ باريك و اميد به استخدام مادام العمر به پايان رسيده است. آبهاى باريك همواره جريان خواهد داشت، اما مقدار آن نه براى جمعيتى فزاينده كفايت مى كند و نه پاسخگوى آن حد از ترقى است كه جوانان جامعه مصرفى جديد انتظار دارند. استخدام در دستگاه دولت تنها تكافوى درصدى كوچك از انبوه متقاضيان را مى كند، و اعتقاد عمومى بر اين است كه آن شمار اندك هم نورچشمى اند و در اين بازى نبايد انتظار رقابت آزاد داشت.امروز بزرگترين كارفرما، يعنى دولت، حساب مى كند كه ميانگين كار مفيد هر كارمند در يك روزِ كارى چند دقيقه بيشتر نيست و متقاضى به اندازه اى زياد است كه با كمتر از اين حقوق هم مى توان آدم استخدام كرد. در مقابل، كارمند

استدلال مى كند كه، با توجه به سطح دستمزدها، اين حقوق براى همين چند دقيقه كار است و توجيهى براى بيشتر زحمت دادن به خويش وجود ندارد. از اين مدار بسته و توالى استدلالها چگونه مى توان بيرون رفت؟فشار بزرگ و ضربه آينده عمدتاً متوجه نسلهاى جوانترى خواهد بود كه با چشم انداز رونق و رفاه و تأمين آتيه پرورش يافته اند، اما پايه هايى واقعى براى تحقق چنان شرايطى در برابر نمى بينند. بيست سال پيش، اوضاع سياسى ايران به هم ريخت چون فرهنگ آن رژيم با شرايط جديد و با انتظارهاى جديد سازگار نبود. اين يكى از تناقضهاى بزرگ تاريخ انقلابهاست كه جوانان ديروز ايران به تغيير شرايط سياسى بسيار كمك كردند، اما اوضاع سياسى اجتماعى حاضر (جز دعوت به رياضت در جهانى آكنده از رقابت در مال اندوزى، و تبليغِ پاكدامنى در جامعه اى خوگرفته به چپاول بيت المال و دست كردن در جيب ديگران) تقريباً هيچ نويد مشخصى براى نسلِ جوان امروز در چنته ندارد. http://www.mghaed.com/lawh/editorial/lawh5.editorial.htm

مديريت پاداش ها

منصور اسدي - عليرضا كريمي - محمدرضا رضايي

مقدمه: بالا بردن سطح عملكرد كاركنان يكي از اهداف زيربنايي هر سازمان در جهت تحقق استراتژي ها و راهبردهاي آن است. در افزايش سطح عملكرد پرسنل، عواملي همچون انگيزش( شخص، بخواهد كه كار را انجام دهد)، توانايي( بتواند كار را انجام دهد) و محيط ( مواد و وسائل انجام كار را در اختيار داشته باشد) دخيل اند و فقدان هريك از اين عوامل به عملكرد ايشان لطمه خواهد زد(مورهدوگريفين، 2001). بنابراين، انگيزش يكي از پايه هاي اصلي رفتار است كه عملكرد افراد بدون آن شكل نمي گيرد.گزينش روش تشويقي مناسب در جهت ارتقاء انگيزش كاركنان مبتني بر شناسايي عوامل تشويقي و نيازهاي كاركنان است.

در اين راستا، مديران معمولاً از طريق پاداش هاي در حد توان و اختيارات موجود، ايجاد انگيزه مي كنند.پاداش و تشويقپرداخت به افراد شامل انگيزاننده هاي مالي و غيرمالي متعددي مي گردند كه هر يك به نوبه خود مشوقي است جهت انجام مطلوبتر امور كه در نهايت انگيزه به كار، رضايت شغلي و سازماني و تعهد اجتماعي را افزايش داده و غيبتها، كم كاريها، نقل و انتقالات منفي و تمايل به ترك خدمت را كاهش مي دهد.پاداش، جايزه اي دلخواه است كه در ازاي يك كار مشخص، يك تلاش اضافه تر، انجام موفقيت آميز يك كار يا پس از يك رويداد خاص پرداخت مي شود و هيچ تضميني براي پرداخت دوباره آن براي كارهاي مشابه وجود ندارد.پاداشي كه فرد از سازمان دريافت مي كند يابه خاطر انجام وظايف محوله در حد عادي و متعارف است كه در اين صورت حقوق و دستمزد ناميده مي شود، يابه خاطر انجام وظايف در سطحي بالاتر از استانداردهاي كاري است كه در اين صورت از پاداش به عنوان مزايايي فوق العاده به خاطر كار فوق العاده صحبت مي شود.پاداش از چنان اهميتي در مباحث مربوط به مديريت برخوردار است كه از آن بعنوان يكي از منابع قدرت مدير تحت عنوان « قدرت پاداش» نام برده مي شود. بعبارتي، مدير از قدرت پاداش به منظور تاثيرگذاري و كنترل رفتار زيردستان استفاده مي كند. به عقيده" شرمرهرن" مدير جهت به حداكثر رساندن اثر انگيزشي پاداش، درك روشني از خواسته هاي افراد از وظايف محوله داشته و براي ارضاي اين خواسته ها پاداش را در راستاي برآورده شدن علايق سازمان توزيع كند. مدير، با شناسايي نيازهاي گوناگون كاركنان مي تواند دريابد كه كدام عامل تشويقي( پيشنهاد ترفيع، فوق العاده،

اضافه كار،…) حكم پاداش را نزد كارمند دارد.سيستمهاي پاداشامروزه در شرايطي كه محيط شغلي افراد هرروزه ماشيني تر مي شود، كاركنان احتياج دارند كه به شخصيت انسانيشان توجه بيشتري شود و مورد شناسايي و قدرداني قرار گيرند. درچنين شرايطي حفظ نيروي انساني و ايجاد انگيزه درجهت افزايش روزافزون بهره وري دركار با استفاده از مكانيسم هاي مختلف از جمله پاداش، از اهم وظايف هر سازمان است.تمايل به پرداختهاي تشويقي بر اساس عملكرد، ناشي از چالش هاي فزاينده در رقابت سنگين امروزي است. تحقيقات نشان مي دهند كه پرداخت هاي تشويقي فردي در حدود 30% و پرداختهاي تشويقي گروهي در حدود 15 تا 20 درصد بر عملكرد افراد و در نتيجه عملكرد كل سازمان اثر مي گذارد. يعني مدير آنچه را پاداش مي دهد در حقيقت تقويت مي كند.دو نوع پاداش اساسي وجود دارد:• پاداشهاي بيروني: پاداشهايي( نظير اضافه حقوق، ارتقا، مرخصي تشويقي، مزايا، تمجيد شفاهي و… )كه از بيرون اداره شده و معمولاً از يك سرپرست يا يك مدير سطح بالا به زيردست داده مي شود.• پاداشهاي ذاتي يا طبيعي: منبع اصلي پاداشهاي ذاتي، احساس شايستگي، توسعه شخصي و… است و هنگامي كه شخص وظيفه اي را انجام مي دهد بطور طبيعي رخ خواهد داد. لذا اين نوع پاداشها بطور مستقيم درون خود شغل ايجاد مي شوند.سازمانها براي ايجاد انگيزش در كاركنان خود از سيستمهاي مختلفي نظير برنامه هاي سهيم شدن در سود، برنامه هاي مزاياي انعطاف پذير، مرخصي و پرداخت مبتني بر مهارت استفاده مي كنند:o برنامه هاي سهيم شدن در سود: در اين روش سازمانها پاداش هاي نقدي منظمي را به كاركنان در جهت بهره وري بالاتر، كاهش هزينه ها، يا بهبود كيفيت ارائه مي كنند. طراحي صحيح چنين برنامه هايي موجب افزايش انگيزه و درگي____ري

شغلي كاركنان مي شود.o برنامه هاي مزاياي انعطاف پذير: برخي كاركنان تمام مزايايشان را در پول مي بينند، برخي امكانات رفاهي بيشتر و…؛ لذا اين برنامه به كاركنان اج_____ازه مي دهد بجاي اينكه مديريت حق انتخاب براي آنها را داشته باشد مزايايي را كه مايلند، انتخاب كنند. درحال حاضر هزاران سازمان در سطح جه____ان برنامه مزاياي انعطاف پذير را ارائه مي دهند.o مرخصي: مرخصي همراه با حقوق براي برخي از افراد ايجاد انگيزه مي كند. درچنين برنامه اي افراد در مقابل عملكرد مطلوب ازسوي سرپرست خود مرخصي همراه با حقوق دريافت مي كنند حتي درصورت عدم استفاده فرد از اين م___رخصي، آن را براي فرد ذخيره مي كند.o پرداخت مبتني بر مهارت: در اين روش، مديران مهارت هاي موردنياز در انجام شغل را شناسايي كرده و آنها را به كاركنان خاطرنشان مي سازند. همان طور كه فرد مهارتهاي جديدي را كسب مي كند ميزان پرداخت به او نيز افزايش مي يابد.نكته قابل بحث در اينجا رفتار عادلانه در سازمان مي باشد. زيرا تئوري برابري(Equity theory) امروزه بعنوان يكي از مباني اصلي در تفكر طراحي پاداش مطرح است و افراد در مقام مقايسه نابرابري با ديگران، خود را با سه گروه مقايسه مي كنند : با خودشان، با همكاران و افراد همانند، و با سيستم ساير سازمانها. لذا براي توجه به تلاش فرد، ميزان پاداش و مطلوبيت يا ارزش معنوي پاداش نياز به مهندسي انتظارات است و بايد به مديريت پاداش بعنوان يك ساز و كار كليدي توجه كرد كه نتيجه آن اصلاح عملكرد افراد، هدفمند كردن پرداختها، توسعه و آموزش كاركنان، حفظ كاركنان مستعد و ايجاد تضمين براي رفتار منصفانه در مقابل عملكرد مي باشد.مديريت پاداشبسياري از

مديران عليرغم اينكه تمايل دارند در سازماني كار كنند كه آنها را مورد شناسايي و قدرداني قرار دهد، ولي خودشان در استفاده از قدرت بالنده « شناسايي و قدرداني » ديگران قصور مي ورزند. آنها وقتي از يك كارمند مي خواهند تا بيشتر از قبل كار كند، حمايتي كه از او مي كنند اندك است و منابعي كه دراختيارش مي گذارند بسيار ناچيز است. اين مديران عليرغم اينكه تمايل دارند كه كاركنانشان بسيار مشغول و پرتحرك باشند و كار استثنايي انجام دهند، ولي بخاطر اين كارها از آنها تشكر نمي نمايند.مديريت پاداش به منظور تحقق اهدافي است كه برخي از آنها عبارتند از: تصحيح عملكرد افراد؛ ساختارمندكردن پرداختها به كاركنان براساس ارزش زماني آنها؛ توسعه و آموزش كاركنان؛ فراهم كردن ابزاري جهت برانگيختن و حفظ كاركنان مستعد در سازمان؛ تضمين اينكه با همه كاركنان به طور منصفانه و بصورت برابر در تعيين ميزان مزايا و… رفتار شود.هنگام طراحي استراتژي مديريت پاداش بايستي به پرسشهاي زير پاسخ داد: برنامه و طرحهاي پاداش چگونه مي توانند سازمان را در حفظ موفقيت و رسيدن به اهداف كمك كنند؟ ما چه نوع رفتاري را مي خواهيم؟ فرايندهاي پاداش چگونه مي توانند در شناسايي رفتار مناسب به ما كمك كنند؟اصطلاح مديريت پاداش به معني آنست كه مزايا و منافع حاصل از پاداش به كاركنان را مديريت كرد. لذا مديريت پاداش را مي توان اينگونه تعريف كرد: فرايند ايجاد و اجراي استراتژي ه__ا، خط مشي ها و سيستمهايي كه ازطريق افزايش انگيزه و تعهد افراد، سازمان را به اهدافش مي رساند. از آنجا كه منبع نهايي ايجاد ارزش در سازمان، كاركنان آن هستند، بايستي مديريت فرايند پاداش بنحوي خلاق به

نيازهاي دو طرف( كاركنان و سازمان) پاسخ دهد. لذا مديريت پاداش بايستي به دنبال مطابقت سنجش كار نيروي انساني و پرداختي هاي مختلف ازجمله پاداش به آنها باشد.فوريت و توازن دو معيار مهم در ارزيابي مديريت پاداش مي باشند. فوريت يعني تاحد امكان پاداش بلافاصله پس از عملكرد مطلوب ارائه شود زيرا تاخير باعث كاهش خاصيت انگيزشي آن مي شود و منظور از توازن، نوعي برابري و عدالت بين عملكرد فرد و نوع و ميزان پاداش است.پاداش مناسب بايستي كافي؛منصفانه؛ متنوع؛ حتمي و قطعي؛ برانگيزاننده موردقبول نيروي كار بوده و نبايد حد افراط و تفريط داشته باشد.منصور اسدي و عليرضا كريمي و محمدرضا رضايي( كارشناسان تحقيق و توسعه بازار)

شرحي بر حقوق و دستمزد در قانون كار

آرمين خوشوقتي

برابر مفاد قانون مدني جمهوري اسلامي ، ماه شمسي 30 روز است، لذا در قانون كار ، مزد و مزاياي متعلقه به كارگر بر مبناي 30 روز محاسبه ميگردد. البته پرداخت مزد و مزاياي متعلقه ، در ماههاي 31 روزه تقسيم بر 30 شده و در عدد 31 ضرب ميگردد و طبيعتا در ماههاي 29 روزه نيز بر عدد 30 تقسيم شده و در 29 ضرب ميگردد . يعني تعيين حقوق و

دستمزد بر مبناي ماه 30 روزه ، و پرداخت آن بر مبناي تعداد روزهاي ماه انجام ميگردد. به اين معني كه وقتي از سوي شورايعالي كار ، حداقل مزد كارگران اعلام ميگردد ، اين مبلغ بر مبناي ماه شمسي ( 30 روزه ) اعلام شده ، ولي هنگام پرداخت آن بايستي به تناسب تعداد روزهاي ماه مورد نظر محاسبه گردد. چكيده: در اين مقاله توضيحات مربوط به چگونگي محاسبه حقوق و دستمزد و ملاحظات مربوط

به آن اشاره مي شود.كليدواژه : حقوق ؛ مزد ؛ دستمزد ؛ ميزان ساعت كار ؛ اضافه كاري ؛ غيبت ؛ تأخير--------------------------------------------------------------------------------برابر مفاد قانون مدني جمهوري اسلامي ، ماه شمسي 30 روز است، لذا در قانون كار ، مزد و مزاياي متعلقه به كارگر بر مبناي 30 روز محاسبه ميگردد. البته پرداخت مزد و مزاياي متعلقه ، در ماههاي 31 روزه تقسيم بر 30 شده و در عدد 31 ضرب ميگردد و طبيعتا در ماههاي 29 روزه نيز بر عدد 30 تقسيم شده و در 29 ضرب ميگردد . يعني تعيين حقوق و دستمزد بر مبناي ماه 30 روزه ، و پرداخت آن بر مبناي تعداد روزهاي ماه انجام ميگردد. به اين معني كه وقتي از سوي شورايعالي كار ، حداقل مزد كارگران اعلام ميگردد ، اين مبلغ بر مبناي ماه شمسي ( 30 روزه ) اعلام شده ، ولي هنگام پرداخت آن بايستي به تناسب تعداد روزهاي ماه مورد نظر محاسبه گردد.از آنجائيكه برابر قانون ، هر كاگر بايستي در طول يك هفته ، مدت 44 ساعت به كار اشتغال داشته باشد، لذا چنانچه 44 ساعت را بر 6 روز كاري ( بغير از روز جمعه )  تقسيم نمائيم نتيجه ميگيريم كه از هر كارگر انتظار ميرود در طول يك روز 33/7 ( يا بعبارت ديگر هفت ساعت و بيست دقيقه ) به كار اشتغال داشته باشد.لازم به ذكر است كه چون در قانون محدوديتي براي چگونگي توزيع اين 44 ساعت ذكر نشده است ، لذا كارفرما ميتواند 44 ساعت را در طول يك هفته توزيع نمايد ( مثلا 4 ساعت را به روز

پنچشنبه و بقيه را در ساير ايام هفته توزيع نمايد ) مشروط به اينكه اولا ساعات اشتغال به كار در هر روز از 8 ساعت تجاوز ننمايد و ثانيا ساعت شروع و خاتمه كار روزانه  بين 6 تا 22 تعيين شده باشد.اين توضيح لازم است كه با توجه به  حقي كه قانون براي كارگران مشمول قانون كار درخصوص تعطيلي روز جمعه ( با دريافت  مزد ) قائل شده ، كارفرما موظف است در پايان هر هفته كاري ( پس از 6 روز كار ) مزد يك روز جمعه را به كارگر پرداخت نمايد . لذا براي اينكه بدانيم از يك كارگر انتظار ميرود در طول يكماه شمسي ( سي روزه ) چه مقدار به كار اشتغال داشته باشد ، ميتوانيم عدد 33/7 را در عدد 30 ضرب نمائيم  ، عدد حاصله 220 ساعت است.لذا وقتي شواريعالي كار اعلام ميدارد كه ميزان حداقل مزد كارگران در سال X  مبلغ A ريال است ، اين مبلغ براي اشتغال يك كارگر به مدت 220 ساعت در ماه ( كه بطور استاندارد 33/29 ساعت يا 29 ساعت و بيست دقيقه آن بابت جمعه هاست ) به كارگر تعلق ميگيرد.قطعا در طول مدت كار لازم ميشود كه كارگري بيشتر از مدت هفت ساعت و بيست دقيقه در روز كار كند. در اينصورت لازم است اولا موافقت كارگر جلب شده و ثانيا ميزان ساعات اضافه كاري در هر روز از 4 ساعت نيز تجاوز ننمايد ( مگر در موارد استثناء و با اخذ مجوز اداره كار مربوطه ).براي محاسبه مزد هر ساعت اضافه كاري ، لازم است مزد ثابت را بر

عدد 220 تقسيم نموده و در عدد 4/1 ضرب نمائيم ، چرا كه برابر قانون ، مزد هر ساعت كار اضافه ارجاعي به كارگر ، 40% بيشتر از مزد ساعات كار عادي است.لازم به ذكر است كه براي محاسبه ساعات غيبت يا تاخير كارگران ، در قانون تكليفي تعيين نشده است و نميتوان بيشتر از ساعات غيبت يا كسر كار كارگران را از حقوق ماهيانه ايشان برداشت نمود ، مگر در مورد كارگاههايي كه داراي كميته انضباطي هستند و در اين خصوص داراي مقررات خاصي باشند.

*راهكار مديريت

مديريت پاداش

مرتضي كرمي- احمد گودرزي

مقدمه: سازمانها براين باورند كه نيروي انساني به عنوان منبع اصلي ايجاد ارزش در سازمان و به عنوان مزيت رقابتي مطرح است. درچنين شرايطي حفظ نيروي انساني و ايجاد انگيزه درجهت افزايش روزافزون بهره وري دركار با استفاده از مكانيسم هاي مختلف از جمله پاداش از اهم وظايف هر سازمان است. دراين مقاله سعي مي شود با ارائه مفهوم

پاداش، انواع آن و سيستم هاي مختلف پاداش و مديريت پاداش گامي درجهت آشنايي با اين كاركرد مهم برداشته شود.مفهوم شناسي و اهميت پاداشدر بازار بسيار رقابتي امروز، نيازسازمانها به حفظ نيروي انساني متخصص بيش از پيش آشكار شده و ارائه پاداش راهبردي درجهت وصول به اين مهم است. (ساندرز، 2000)پاداش (REWARD) عبارتست از: «پيامدهاي ارزشمند مثبت كار براي افراد (شرمرهرن 1993) پاداش ارائه يك پيامد خوشايند براي انجام رفتاري مطلوب از فرد به منظور افزايش احتمال تكرار است. (هلريگل، و ديگران 1995)پاداش از چنان اهميتي در مباحث مربوط به مديريت برخوردار است كه از آن به عنوان يكي از منابع قدرت مدير تحت عنوان

«قدرت پاداش» ياد مي شود منظور از قدرت پاداش استفاده از پاداشهاي مختلف دروني و بيروني به منظور كنترل عملكرد افراد است. به عبارتي، مدير از قدرت پاداش به منظور تاثيرگذاري و كنترل رفتار زيردستان استفاده مي كند. (رابينز و كالتر، 1999) اگرچه همه مديران داراي قدرت پاداش مشابه اي هستند اما موفقيت در دسترسي و به كاربردن اثربخش پاداش نيازمند مديريت آن است. به منظور مديريت بهينه پاداش آشنايي با انواع پاداش و سيستم هاي مختلف پرداخت كننده پاداش ضروري به نظر مي رسد كه در قسمتهاي بعد به تشريح اين مطالب پرداخته شود.انواع پاداشدو نوع پاداش اساسي وجود دارد: پاداشهاي بيروني (EXTRINSIC REWARDS) و پاداشهاي ذاتي يا طبيعي(NATURAL REWARDS).الف: پاداشهاي بيروني عبارتند از پاداشهايي كه از بيرون اداره شده و پيامدهاي ارزشمندي كه از يك نفر به شخص ديگر معمولاً از يك سرپرست يا يك مدير سطح بالاتر به زيردست داده مي شود. مثالهاي رايج اين نوع پاداشها در محيط كار: اضافه حقوق، ارتقا، مرخصي تشويقي، مزايا، تمجيد شفاهي و... است.ب: پاداشهاي ذاتي يا طبيعي، كه خود سازمان يافته هستند و به طور طبيعي هنگامي كه فرد كاري را انجام دهد رخ مي دهند. لذا اين نوع پاداشها به طور مستقيم درون خود شغل ايجاد مي شود. منبع اصلي پاداشهاي ذاتي، احساس شايستگي، توسعه شخصي و... است. لذاديگري بستگي ندارد. غني سازي شغلي، ايجاد تيمهاي كاري خودگردان نمون___ه اي از استراتژي هايي است كه چنين احس____اساتي را فراهم مي كند. (شرمرهرن، 1993) در يك تقسيم بندي مي توان پاداشهايي كه توسط سازمانها به كار گرفته مي شود را به شش دسته تقسيم كرد:پاداشهاي

مادي: ازقبيل پرداختهاي نقدي و افزايش حقوق؛مزاياي مكمل (كمكي): از قبيل خودرو شركتي، برنامه هاي تعيين سلامت و بهداشت، تعطيلات، تسهيلات تفريحي و مراقبت از فرزندان پرسنل، احداث كلوپها و...پاداشهاي اجتماعي / بين فردي: از قبيل تمجيد، لبخند، آهسته زدن به شانه فرد و ديگ_____ر نشانه هاي غيركلامي و دعوت كردن فرد به شام و...پاداشهاي حاصل از كار: احساس پيشرفت، كار با مسئوليت بيشتر، كار خود هدايت شونده و انجام كارهاي مهمتر.پاداشهاي خود اداره شونده: تبريك گفتن به خود، خودشناسي، خودتمجيدي، رشد خود ازطريق گسترش دانش و مهارتها، احساس ارزشمندي بيشتر.نمادهاي وضعيتي: نوع پرده ها، فرشه__ا، نقاشي ه______اي محل كار. (هلريگل و ديگران، 1995)سيستم هاي پاداشسازمانها براي انگيزش دادن به كاركنان خود از سيستم هاي مختلفي استفاده مي كنند. چهار نوع سيستم رايج در سازمانهاي امروزي وجود دارد كه عبارتند از: برنامه هاي سهيم شدن در سود، برنامه هاي مزاياي انعطاف پذير، مرخصي و پرداخت مبتني بر مهارت.برنامه سهيم شدن در سود: ازطريق برنامه هاي سهيم شدن در سود، سازمانها پاداشهاي نقدي منظمي را به كاركنان به خاطر بهره وري بالاتر، كاهش هزينه ها، يا بهبود كيفيت ارائه مي كنند. طراحي صحيح چنين برنامه هايي موجب افزايش انگيزه و درگي____ري شغلي كاركنان مي شود. نقطه قوت اين روش اين است كه چنين پاداشي به كاركناني داده مي شود كه به سطح توليد خاصي برسند يا هزينه هاي كار را كنترل كنند. ازجمله محدوديتهاي اين روش پيچيده بودن تدوين و فرمول بندي برنامه و از الزامات آن اعتماد كاركنان و مديريت به يكديگر است.برنامه مزاياي انعطاف پذير: اين برنامه به كاركنان اج_____ازه مي دهدكه مزايايي را

كه مي خواهند، انتخاب كنند. به جاي اينكه مديريت حق انتخاب را براي آنها داشته باشد حق انتخاب دردست خود كاركنان است.اين برنامه براين فرض استوار است كه كاركنان مي توانند تصميمات مهم و هوشمندانه را در زمينه پاداش و مزايايشان بگيرند.برخي كاركنان تمام مزايايشان را در پول مي بينند، برخي امكانات رفاهي بيشتر و...درحال حاضر هزاران سازمان در سطح جه____ان برنامه مزاياي انعطاف پذير را ارائه مي دهند.علت اصلي رواج اين برنامه اين است كه اولاً به كاركنان اجازه مي دهد تصميمات مهم را درمورد مسائل مالي آنها بگيرند ثانياً سازمان نقش قيم مآبانه يعني تشخيص آنچه كه براي كاركنان بهترين است را ن___دارد ثالثاً چنين برنامه هايي ارزش و مزاياي اقتصادي زيادي را براي كاركنان مشخص مي سازد.مرخصي: مرخصي همراه با حقوق براي برخي از افراد ايجاد انگيزه مي كند. درچنين برنامه اي افراد در مقابل عملكرد مطلوب ازسوي سرپرست خود مرخصي همراه با حقوق دريافت مي كنند حتي درصورت عدم استفاده فرد از اين م___رخصي، آن را براي فرد ذخيره مي كند. محدوديت اصلي اين روش اين است كه بايستي به عملكردهاي بالاتر بيشتر از عملكردهاي پايين مرخصي داد. درحالي كه به حضور افراد با عملكردهاي بالا نياز بيشتري است.پرداخت مبتني بر مهارت: اين نوع برنامه بر تعداد و سطوح مهارتهاي مرتبط با شغل فرد وابسته است. در اينجا مديران مهارتهاي موردنيازبر انجام شغل را شناسايي كرده و آنها را به كاركنان خاطرنشان مي سازند. همان طور كه فرد مهارتهاي جديدي را كسب مي كند ميزان پرداخت به او نيز افزايش مي يابد. نقطه قوت اين روش اين است كه كاركنان براي

دستيابي به پاداش و پرداخت بيشتربايستي مهارتهاي جديدي كسب كنند. اما از محدوديتهاي اين روش هزينه هاي آموزشي است كه ممكن است زياد باشد. همان طور كه كاركنان به مهارتهاي بالاتري دست مي يابند هزينه هاي نيروي كار نيز افزايش مي يابد. (هلريگل و ديگران، 1995) حال كه تصوير روشني از انواع پاداش و سيستم هاي مختلف پرداخت پاداش ارائه شد به بيان مديريت پاداش كه بحث محوري اين مقاله است پرداخته مي شود.مديريت پاداشمديريت پاداش بر نحوه تهيه و طراحي برنامه ها توسط سازمان، به منظور مطمئن شدن از اينكه رفتارها و عملكردهاي موثر كاركنان در تحقق اهداف سازمان موردتقدير قرار مي گيرد، تمركز دارد. (آرمسترانگ، ترجمه اعرابي و ايزدي، 1381)اصطلاح مديريت پاداش نشانگر اين است كه مزايا و منافعي كه به عنوان پاداش به كاركنان اعطا مي شود را مي توان مديريت كرد. لذا مديريت پاداش را مي توان اين گونه تعريف كرد: «فرايند ايجاد و اجراي استراتژي ه__ا، خط مشي ها و سيستم ها كه به سازمان در نايل شدن به اهدافش ازطريق افزايش انگيزه و تعهد افراد كمك مي كند».(آرمسترانگ، 1994 به نقل از لاندي و كولينگ، 2000)مديريت پاداش براين اصل مهم بايستي بنا و استوار گردد كه منبع نهايي ايجاد ارزش در سازمان كاركنان سازمان هستند. اين به معناي آن است كه فرايند پاداش بايد به نحوي خلاق به نيازهاي كاركنان و سازمان پاسخ دهد. (جونز و گئورك، 1998)لذا مديريت پاداش بايستي به دنبال مطابقت سنجش از كار نيروي انساني و پرداختي هاي مختلف ازجمله پاداش به آنها باشد. به عبارت ديگر، پاداش به كاركنان بايستي در مطابقت با ارزشي

كه آنها در سازمان ايجاد مي كنند، سنجيده شود. (حاجي كريمي و رنگريز، 1379)طراحي استراتژي هاي مديريت پاداشاجراي استراتژي هاي مديريت پاداش به منظور تحقق اهدافي است كه برخي از آنها عبارتند از:- تصحيح عملكرد افراد؛- ساختارمندكردن پرداختي ها به كاركنان براساس ارزش زماني آنها؛- توسعه و آموزش كاركنان؛- فراهم كردن ابزاري جهت برانگيختن و حفظ كاركنان مستعد در سازمان. تضمين اينكه با همه كاركنان به طور منصفانه و به صورت برابر در تعيين ميزان مزايا و... رفتار شود. (راشمور، 2002)به هنگام طراحي استراتژي مديريت پاداش بايستي به پرسشهاي زير پاسخ داد:- سازمان دارد به كجا مي رود؟- برنامه و طرحهاي پاداش چگونه مي توانند به سازمان در رسيدن به مقصد و حفظ موفقيت كمك كنند؟- ما چه نوع رفتاري را مي خواهيم؟- فرايندهاي پاداش چگونه مي توانند در شناسايي رفتار مناسب به ما كمك كنند؟ (آرمسترانگ، ترجمه ايزدي و اعرابي، 1381). علاوه بر پاسخگ__ويي به سوالات فوق استراتژي هاي پاداش بايستي داراي يكسري ويژگيهايي باشند كه عبارتند از:- درجهت ارزشها و منافع سازمان باشد؛- با ارزشها و باورهاي شركت هماهنگ باشد؛- با عملكرد سازمان پيوند داده شود؛- رفتار مطلوب را در تمام سطوح حمايت و هدايت كند؛- يك مديريت مطلوب را تثبيت كند. (لاندي و كاولينگ، 2000)ص__احبنظران معتقدند براي اينكه استراتژي هاي مديريت پاداش بتواند به نحو مطلوبي با عوامل محيطي سازگار باشد نياز به مشاركت كاركنان است. بخصوص مشاركت در مشخص ساختن اينكه چه رفتاري شايسته پاداش دادن است و چگونه بايد صورت بگيرد و برنامه پاداش بايستي مطابق اهداف تعيين شده از طريق اين مشاركت باشد. به عنوان مثال اگر كميت كار

مهمتر از كيفيت آن تشخيص داده شود پاداش نيز بايستي در ارتباط با تعداد واحدهاي توليد شده باشد نه كيفيت آن (تورينگتون و هال، 1998).به عقيده شرمرهرن (1993) براي طراحي و استفاده موفقيت آميز از استراتژي پاداش - يعني به حداكثر رساندن اثر انگيزشي پاداش - مدير بايستي دو كار انجام دهد:1 - درك روشن از آنچ___ه كه افراد از كارشان مي خواهند؛2 - ايجاد و توزيع پاداش براي ارضاي اين خواسته ها زماني كه علايق سازماني به خوبي برآورده گردد.اساسي ترين نكته در زمينه استراتژي مديريت پاداش اين است كه استراتژي ها بايستي به گونه اي باشد كه فرد را براي سطح بالاتري از عملكرد برانگيزاند. (ريد، 2002) در به كاربردن پاداش براي عملكرد مطلوب كاركنان نبايستي هميشه منتظر پاداشهاي سازماني از قبيل افزايش حقوق، مزايا، مرخصي تش____ويقي و... بود زيرا اين موارد هميشه امكان پذيرنيستند. لذا در اين موارد بايد بيشتر از پاداشهاي اجتماعي استفاده كرد از قبيل:- وقت بيشتري با كاركنان بگذرانيد؛- كاركنان را به مشاركت بيشتر تشويق كنيد؛- فرصتهايي براي رشد فراهم سازيد؛- از قدرشناسي و تمجيد كلامي، لبخند،... استفاده كنيد.- به حرفهاي آنها گوش داده و نظرات آنها در قبال پاداش موردانتظار جويا شويد. (هاناوي و هانت، 1999)معيارهاي پاداشپاداش مناسب بايستي داراي يكسري از ويژگيهاي ذيل باشد: - كافي و مناسب باشد؛- منصفانه باشد. پرداخت پاداش به هر فرد بايستي به طور منصفانه و باتوجه به تلاشها،تعدادها و معلومات به مهارتهاي افراد صورت گيرد؛- متنوع باشد. تكرار يك پاداش از خاصيت انگيزشي آن مي كاهد؛- پاداش حتمي و قطعي باشد؛- پاداش نبايد حد افراط و تفريط داشته باشد. بلكه با

توجه به سطح عملكرد فرد و توان پرداختي سازمان تعيين گردد؛- موازنه شده و سنجيده باشد و به طور منطقي پرداخت شود؛- برانگيزاننده باشد، بر نيروي كار براي كار اثربخش و كارآمد و بهبود عملكرد تاثير بگذارد؛- موردقبول نيروي كار باشد. نيروي كار بايستي سيستم پاداش را درك كرده و آن را يك سيستم عقلايي بداند. (فوت و هوك)به طوركلي دو معيار مهم در مديريت پاداش وجود دارد يكي فوريت و ديگري توازن.فوريت بدين معناست كه پاداش بايستي تاحد امكان بلافاصله پس از عملكرد مطلوب ارائه شود زيرا هر چقدر بين اين دو فاصله بيفتد از خاصيت انگيزشي پاداش كاسته مي شود و منظور از توازن، نوعي برابري و عدالت بين عملكرد فرد و نوع و ميزان پاداش است. درصورت عدم توازن بين اين دو از خاصيت انگيزشي پاداش كاسته مي شود.منابع و مآخذ:1 - آرمسترانگ، مايكل (2001)، مديريت استراتژيك منابع انساني، ترجمه محمداعرابي و داود ايزدي، (1381). تهران: دفتر پژوهشهاي فرهنگي2 - حاجي كريمي، عباسعلي و رنگريز، حسن (1379)، مديريت منابع انساني، تهران: شركت چاپ و نشر بازرگاني.

3 - FOOT, MARGARET, HOOK, CAROLIN (1999). INTRODUCTING HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, MALAYSIA: LONGMAN.4 - HANNAWAY, CONOR, HUNT, GABRIEL (1999). THE MANAGEMENT SKILLS BOOK, CORNWALL: GOWER.5 - HELLRIEGEL, DON, SLOCUM, JOHN, WOODMAN, RICHARD (1995). ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, NEW YORK: WESTPUBLISHING COMPANY.6 - JONES, GARETH. R. GEORGE, JENNIFER (1998). ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, MASSACHUSETTES: ADDISON WESLEY.7 - LUNDY, OLIVE, COWLING, ALAN (2000). STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, LONDON: INTERNATIONAL THOMSON BUSINESS PRESS.8 - ROBBINS, STEPHEN, company ULTAR MARY (1999). MANAGEMENT. NEW YORK: HALL INTERNATIONAL.9 - REID, PARRIGTON (2002). PERFORMANCE MANAGEMENT AND REWARD, http://www.chiumento.co.uk/page.php?

Cid=41-->10 - RUSHMOOR, BOROUGH (2002). PAY REWARD STRATEGY. Http://www.rushmoor.gov.uk/concillper 9904.htm.11 - SANDERS, DEBBIE (2000). A TOTAL REWARD PERSPECTIVE. Http://www.total. Reward.com/whatsup/tr 20perspective.htm.12 - SHERMERHORN, JOHN (1993). MANAGEMENT FOR PRODUCTIVITY. NEW YORK: JOHN WIELY.13 - TORRINGTON, DEREK, HALL, LAURA (1998). HUMAN PESOURCE MANAGEMENT, HARLOW: FINANCEAL TIMES, PRENTICE HALL.

مرتضي كرمي: دانشجوي دكتري دانشگاه تربيت مدرس و كارشناس امور توسعه منابع انساني شركت واگن پارساحمد گودرزي: مدير امور توسعه منابع انساني شركت واگن پارس*تدبير

درباره مركز

بسمه تعالی
جَاهِدُواْ بِأَمْوَالِكُمْ وَأَنفُسِكُمْ فِي سَبِيلِ اللّهِ ذَلِكُمْ خَيْرٌ لَّكُمْ إِن كُنتُمْ تَعْلَمُونَ
با اموال و جان های خود، در راه خدا جهاد نمایید، این برای شما بهتر است اگر بدانید.
(توبه : 41)
چند سالی است كه مركز تحقيقات رايانه‌ای قائمیه موفق به توليد نرم‌افزارهای تلفن همراه، كتاب‌خانه‌های ديجيتالی و عرضه آن به صورت رایگان شده است. اين مركز كاملا مردمی بوده و با هدايا و نذورات و موقوفات و تخصيص سهم مبارك امام عليه السلام پشتيباني مي‌شود. براي خدمت رسانی بيشتر شما هم می توانيد در هر كجا كه هستيد به جمع افراد خیرانديش مركز بپيونديد.
آیا می‌دانید هر پولی لایق خرج شدن در راه اهلبیت علیهم السلام نیست؟
و هر شخصی این توفیق را نخواهد داشت؟
به شما تبریک میگوییم.
شماره کارت :
6104-3388-0008-7732
شماره حساب بانک ملت :
9586839652
شماره حساب شبا :
IR390120020000009586839652
به نام : ( موسسه تحقیقات رایانه ای قائمیه)
مبالغ هدیه خود را واریز نمایید.
آدرس دفتر مرکزی:
اصفهان -خیابان عبدالرزاق - بازارچه حاج محمد جعفر آباده ای - کوچه شهید محمد حسن توکلی -پلاک 129/34- طبقه اول
وب سایت: www.ghbook.ir
ایمیل: Info@ghbook.ir
تلفن دفتر مرکزی: 03134490125
دفتر تهران: 88318722 ـ 021
بازرگانی و فروش: 09132000109
امور کاربران: 09132000109