مند براي شنيدن سخنان ايشان باشد. مديران بايد با سكوت و حوصله گفته ها را به گوش جان بپذيرند واز اعمال قدرت و سلطه جويي در بحث خودداري كنند.به طور خصوصي انتقاد كنيد.هرگز از افراد در حضور ديگران انتقاد نكنيد كه طبعا ايجاد مقاومت و ناراحتي ميكند. كه گفته اند نصيحت ( انتقاد ) در مقابل ديگران حكم سرزنش را دارد.هركسي كه كاري را به پايان رسانيد بايد شخصا پاداش كارش را گيرد.اگر قرار شود مسئولي  نتيجه كارو تلاش زيردستان را به حساب خود بگذارد، همه نوآوريها از ميان مي رود و قبول مسئوليت به دشواري صورت مي گيرد. دادن اعتبار به اشخاص در ازاي زحمتهايي كه كشيده اند عملا پاداشي است  براي رهبري كه چنين محيط سازنده اي را به وجود آورده است.علاقه مندي خود را به كار زيردستان نشان دهيد.برخورد گرم، خواندن اشخاص با اسم كوچك و رفتار دوستانه، مثل پيوستن به جمع همكاران فرودست به هنگام صرف غذا و پرس جو كردن از طرز كار ايشان و حتي تكرار مطالبي از قبيل : " فلاني واقعاً كارت جالب است، مي بينم با تلاشي كه مي كني خسته شده اي، چطور است فردا كمي استراحت كني؟ " موجب مي شود كه كارمند به خود ببالد كه كارش خيلي مهم است و سرپرست با ديده اي باز و ضميري روشن در كارها نظارت دارد و فارغ از سلامت جسم و روح زيردستان نيست.ميل باطني خود را به صورت پيشنهاد عرضه كنيد.به جاي گفتن صريح و مستقيم، ميل باطني خود را به صورت غير مستقيم اظهار كنيد. مثلاً وقتي بگوييد به نظر شما بهتر نيست

كه كار به اين صورت باشد؟ آن وقت مطمئن باشيد كه مخاطب نه تنها متوجه منظور شما خواهد شد، بلكه با علاقمندي و رغبت، آن را خواهد پذيرفت و حتي از آن حمايت خواهد كرد.وقتي پيشنهادي داريد و يا حتي دستوري مي دهيد، بايد مطمئن باشيد كه دلايل آن را نيز مي توانيد ابراز بداريد.طبيعت آدمي اين است كه هميشه دوست دارد پيش از آن كه كاري را صورت دهد، از " چرايي " آن آگاه باشد، در نتيجه بهتر است هميشه دلايل دستور خويش را به صورت كتبي يا شفاهي شرح دهيد.نظريه هاي ديگران را در طرح هايتان دخالت دهيد. پيش از اينكه طرح هاي شما اجراء شود، بهتر است كه با زيردستان مشورت كنيد و با جلب نظر آنان به آنها نشان بدهيد كه آنها هستند كه نقش عمده را در اجراي طرح ها به عهده دارند، وقتي كه چنين شد، طبيعتاً خود را مسئول دانسته و پيروزي و يا شكست طرح ها را مربوط به خود خواهند دانست، ضمن اينكه در اين گونه رايزني ها، چه بسا انديشه هاي نو و سودمندي كه با تجلي خود، موجب قوام و دوام طرح ها مي گردند.به زيردستان احترام بگزاريد.هر فرد و به ويژه جوانان كه تازه پا به پاي عرصه زندگي اجتماعي گذرانده اند دوست دارند كه مورد احترام قرارگيرند، تشكر از زيردستان و محترم شمردن غرور و شخصيت آنها، ساده ترين و كم هزينه ترين راه جلب مشاركت صميمانه آنها است.در كردار و رفتارتان پاي دار باشيد.سرپرستي كه زيردستان را تخطئه مي كند و موجب مي شود كه در لاك خود فرو رفته

و از هر نوع اظهار وجودي خودداري كنند، هرگز نمي تواند از پشتيباني آنها برخوردار شده و مورد اعتماد شان باشد، كاركنان از رهبراني قلباً پيروي مي كنند كه رفتارشان قابل پيش بيني باشد و عكس العمل هايشان روشن، تا قادر باشند با هر وضعيتي روبه رو شوند.نشان دهيد كه به زيردستان اعتماد كامل داريد وآنها به بهترين وجه كار خود را انجام مي دهند.وقتي كه فرد حس مي كند كه به او اعتماد هست و بالادست او را عنصري مفيد مي داند، از لحاظ رواني براي قبول مسئوليت آماده تر خواهد بود.از زيردستان بخواهيد كه در صورت نياز، بدون هيچ بيم و ترديدي براي مشورت خواهي و كمك به شما مراجعه كنند.نتيجه چنين رفتاري تعلق خاطر ديگران به شما خواهد بود كه با آزادي كامل نظرها و پيشنهادهاي خود را ابراز دارند.وقتي اشتباهي مي كنيد بايد با كمال شهامت و از روي صداقت به اشتباه خود اقرار كنيد.بديهي است كه چنين حركتي به زيردستان شوق و شهامت و مي آموزد و محبت آميخته با احترامي را در دلهايشان زنده مي دارد.بايد به ضعيف ترين پيشنهادها هم توجه كرد.ممكن است عقيده اي بسيار جالب و عالي به نظر برسد. پذيرش چنين عقيده اي دشوار نيست، اما سرپرست شايسته كسي است كه به نظرهايي كه حتي خنده دار هم باشند، عطف توجه كند، چون ممكن است كه همين عقيده ساده و ضعيف، وقتي كه بيش تر مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار گرفت، نتيجه هاي مفيدي در برداشته باشد.از ناراحتي و چهره هاي درهم و اخم آلود زيردستان ناراحت نشده و درصدد مقابله به مثل

نباشيد.حتي در بهترين شرايط كار و بهترين نوع مديريت هم، گاهي انسانها گرفته به نظر مي رسند. سرپرستان بايد بكوشند كه  ريشه اين ناراحتي ها را كشف كرده و از ميانشان بردارند نه اينكه در مقام رويارويي و مقابله به مثل برآيند.در فرصتهاي مناسب به بقيه نشان دهيد كه كارشان بسيار مهم است و در بقاء و كارايي سازمان، نقش عمده اي دارند.طبيعت آدمي اين نيست كه هميشه گمان مي كند كه كارش مهم است، لذا گاه وبي گاه بايد به زيردستان پرداخت و اهميت كارشان را ياد آوركرد تا غرورشان پا برجا بماند.به زيردستان اجازه و فرصت دهيد تا درتصميم گيري ها مشاركت جسته و سهمي داشته باشند.چون احساس خواهند كرد كه در سازمان، نقش و اهميتي دارند كه بدون مشاركت ايشان هرگز چنين تصميم مهمي گرفته نمي شد. در نتيجه، انگيزه و پشتيباني از تصميم گرفته شده به وجود مي آيد.

گيرد ، وسليه مناسب براي تشويق ، آموزش و بهسازي و بعضاً تنبيه كاركنان خواهد بود .ازجمله مهمترين مسائل دربرنامه هاي ارزشيابي ،تعيين معيارهاي شايستگي ومكانيزم سنجش آنهاست .براي اين منظور عمدتا معيارهاي مختلفي در ارتباط با صفات افراد و فرآيند و نتايج كار ، تعيين و براي سنجش آنها نيز از مقياسهاي متعدد و متنوع استفاده شده است .در طراحي نظام ارزشيابي حاضر ، با بررسي مفاهيم ارزشي ، انديشه منطقي و بهره گيري از تجارب چند ساله ، ديدگاهي نو بدست آمده و براي تحقق آن با تكيه بر تكنيك هاي « مديريت مبني بر هدف » و « مقياس رتبه اي ترسيمي » از روش « مديريت عملكرد » استفاده شده است .در اين ديدگاه نظر نخست آن است كه شايستگي كاركنان ، در حاصل و نتيجه كار آنان مشهود متجلي است و موفقيت آنان در پايان كار ، حاكي از شايستگي آنان خواهد بود . ولي صرف اين موفقيت ، تصوير كاملي از شايستگي را بدست نمي دهد و تمام شايستگي آنان را نمايان نمي سازد بلكه نحوه كسب موفقيت نيز درخور اهميت است . بنابراين علاوه بر مسئله نيل به هدف و كسب موفقيت ، چگونگي اين حركت و ميزان تلاش و كوشش كارمند در طول اجراي فعاليتها ، توانائيها و نيز تصميمات اخلاقي وي نيز مورد سنجش واقع مي شود .كارمند يك سازمان عضو جامعه بزرگتري ( جامعه ) است كه اعضاء آن تحت تاثير فرهنگ و اعتقادات مخصوص آن جامعه قرار مي گيرد . بنابراين چگونگي فرهنگ و معتقدات اجتماعي نيز بدون شك تاثير قابل ملاحظه اي در طرز رفتار افراد و نيل

به اهداف سازماني را به همراه دارد.تئوريهاي ارزشيابيتعاريف ارزشيابي :تعريف هاي متعددي پيرامون ارزشيابي عملكرد كاركنان توسط نويسندگان مديريت ارائه گرديده است ، كه به چندين نمونه ازآنها« دركتابهاي مديريت مذكور است» اشاره مي گردد :1- ارزشيابي شايستگي عبارت است از سنجش منظم وسيستماتيك كار افراد دررابطه با نحوه انجام وظيفه آنها درمشاغل محوله وتعيين پتانسيل موجود در آنها جهت رشد وبهبود .2- فراگردارزشيابي عبارت است از يك سلسله اقدامات رسمي براي بررسي عملكردكاركنان در فاصله زماني معين وشامل تمامي رفتارهاي فرد درارتباط باكاركرد او درآن دوره زماني مي گردد .3- هرگونه اقداماتي كه به گردآوري ، نظارت ، مشاركت و ارائه وكاربرد اطلاعات موجود درمورد كاركنان با هدف افزايش كارآيي مي انجامد ارزشيابي گفته مي شود.4- منظورازتعيين شايستگي ارزيابي درجه كفايت ولياقت كاركنان از لحاظ انجام وظايف مشاغل محوله وتقبل مسئوليت ها درسازمان است كه بايد بطور عيني وسيستماتيك بعمل آيد .5- ارزشيابي عملكردمبتني بركار همان گونه كه از عنوان موضوع برمي آيد عبارتست از سنجش و اندازه گيري كار ونتيجه بدست آمده از كار با مقياس وشاخصي كه بعنوان كميت وكيفيت مورد نظر را با دقت وبه گونه اي عيني وبه دور از داوري هاي شخصي وملاكهاي مبهم ارزشيابي بتوان اندازه گيري كرد .وجوه مشترك دركليه تعاريف فوق وساير تعاريفي را كه در اين جا ذكر نشده را مي توان به گونه زيرخلاصه نمود : ارزشيابي عبارت است از:1-سنجش واندازه گيري حاصل ازكار ونتايج حاصله2- ارزشيابي بايد بصورت منظم وسيستماتيك انجام پذيرد3- ارزشيابي بايد براي يك دوره زماني مشخص صورت پذيرد4- ارزشيابي بايد براساس وظائفي كه به هريك از كاركنان محول مي شود انجام شود

. « ابراهام مازلو » معتقد است كه يك فرد عادي ( در فرهنگ غرب ) در كودكي تحت تاثير نيازهاي فيزيولوژيكي و ايمني قرار ميگيرد . در سنين اوليه زندگي نياز به عشق و محبت در او ظاهر مي شود ولي در سالهاي بعد و در دوران رشد شخصيت ، بتدريج نيازهاي قدر و منزلت و خوديابي بر رفتار او حاكم مي شود.به اعتقاد وي ، هركوششي كه باعث وقفه و مانع سير تكامل رشد رواني به ترتيب مذكور شود براي فرد زيان آور است . در جامعه امروز سازمانها بدون توجه به نيازهاي كاركنان خود افراد مي خواهند كه همه وقت و انرژي خود را صرف ازدياد توليد و ارائه خدمات و افزايش بهره وري كنند كه اين امر باعث عدم ارضاء نيازهاي خوديابي كه لازمه رشد شخصيتي آنان است ميگردد كه نتيجه نهائي آن كاهش كارآئي سازمان و اثربخشي اهداف سازماني را بدنبال خواهد داشت .بنابراين توجه مديران به نيازهاي مختلف افراد تحت سرپرستي و ارضاء نيازهاي مختلف آنان باعث ايجاد انگيزه و افزايش كارآئي وبهره وري آنان در انجام وظايف شغلي و در نهايت افزايش بهره وري سازمان و به دنبال آن در نيل اهداف سازمان را تسهيل مي نمايد.انگيزش : بين آنچه كه انسان انتظار دارد و آنچه بدست مي آورد ، تفاوت و فاصله وجود دارد لذا براي از بين بردن يا كاهش اين اختلالات و فاصله ، انسان به انجام عمل معين يا رفتار خاص ( انگيزش ) دست مي زند . براي توضيح اين مطلب ، مفاهيمي همچون پاداش ، هزينه ، نتيجه و سطح مقايسه تعريف مي شود.پاداش

( Reward) : كوششي را كه يك فرد براي رفع نيازها و ارضاء خاطر خود انجام ميدهد به پاداش گويند. شخصي كه بدين ترتيب نياز او ارضاء شده و رضايت خاطري بدست آورده است پاداش گرفته و ليكن پاداش صرفاً به پول و مزاياي مادي اطلاق نمي شود.هزينه ( Cast) : هزينه عبارت از گذشت و محروميتي كه در نتيجه انجام فعاليت معيني ، براي شخصي كه آن فعاليت را انجام داده است حاصل مي شود ( مانند خستگي و نگراني )نتيجه : به تفاضل هزينه ها از پاداشهاي حاصل از عمل معيني نتيجه گفته مي شود.اگر نتيجه مثبت باشد آن عمل متضمن فايده و چنانچه نتيجه منفي باشد متضمن ضرر و زيان استسطح مقايسه : نتيجه هميشه از حداقل مورد انتظار كه همان سطح مقايسه است بايد بيشتر باشد تا منجر به عمل خاصي شود.البته به غيرازعوامل صدرالذكر ، عوامل ديگري نيز مانند عوامل فرهنگي ( سنن و عادات ديرينه ) عقايد مربوط به حرفه و شغل ، عادات انجام كار ، آداب و سنن اجتماعي و هنجارهاي آن در طرز رفتار اداري فرد موثر مي باشند.كاربرد نتايج ارزشيابي :   موضوع بند 4 مصوبه شماره 3140/دش مورخ 28/3/72 شورايعالي اداري به منظور اعمال ضابطه شايستگي در تصميمات اداري و وضعيت خدمتي كاركنان ، از نتايج ارزشيابي سالانه به طور وسيع در موارد زير استفاده مي شود.1- تشخيص خدمت برجسته : ( موضوع بند ه تبصره 4 ماده 3 قانون نظام هماهنگ )الف : تشخيص از طريق ارزشيابيب : تشخيص از طريق بروز لياقتهاي ويژه2- انتصاب به پستهاي مديريت و سرپرستي : دستگاهها مكلفند در

انتصاب كاركنان خود پستهاي مديريت و سرپرستي به امتياز ارزشيابي كه حداقل 27 امتياز است دقت وتوجه نمايند. و ميانگين امتيازات ارزشيابي سه دوره آخر ارزشيابي اينگونه كاركنان نبايد از 25 كمتر باشد.3- ارتقاءگروه : به موجب ماده 2 آئين نامه تغيير گروه مستخدمين رسمي و ثابت موضوع تبصره هاي يك و پنج ماده 3 قانون نظام هماهنگ و تبصره 3 ماده مذكور4- تعيين نيازهاي آموزشي و بهسازي كاركنان : آموزش شغلي ، آموزش اصول سرپرستي و مديريت ، اموزش معارف اسلامي ، كارآموزي ، آموزشهاي بلند مدت5- تغيير شغل كاركناني كه در سه دوره متوالي حدنصاب مقرر در ارزشيابي سالانه ( 17 امتياز از مجموع 30 امتياز فرم ارزشيابي ) را كسب ننمايند شغل ديگري متناسب با استعدادها و توانائيهاي آنان ، بدون تغيير گروه ، ارجاع ميشود.6- افزايش فوق العاده شغل برجستگي در اجراي بند 5 مصوبه شماره 3140/دش مورخ 28/3/72 شورايعالي اداري و مصوبه شوراي حقوق و دستمزد ، ( 20 درصد و 10 درصد )7- تعيين ضريب افزايش سنواتي ، مطابق بخشنامه شماره 5413/ د مورخ 13/9/73 هيات وزيران8- كاهش فوق العاده شغل9- پرداخت پاداش شايستگي10- اخراج11- تعيين مسير ارتقاء شغلي ( كارشناس ارشد ، خبره و عالي )12- ضوابط همترازي ( ماده 8 ) قانون ( ن ه پ ك )13- طرح ارزيابي مشاغل تحقيقي و تخصصيمعيارهاي ارزشيابي :1- عوامل عملكردي ( وظايف عمده و ابعاد مهم شغل و فعاليتها و طرحهائي كه توسط كارمند در طول يك دوره ارزشيابي انجام ميگيرد.تعداد عوامل عملكري در مشاغل مختلف معمولاً بين 3 تا 8 عامل است .2- عوامل فرآيندي : عبارت است از

معيارهائي كه ميزان و كيفيت تلاش و توان كارمند و يا بطور كلي رفتار و نحوه فعاليت وي را در رسيدن به اهداف شغلي و رعايت موازين اسلامي نشان ميدهد.عوامل فرآيندي شامل :الف: معيارهاي رفتار شغليب: معيار رفتار اخلاقيعوامل فرآيندي فرمهاي ارزشيابي متصديان مشاغل عمومي در چهار سطح سازماني مديران ، سرپرستان ، كارشناسان و كاركنان انجام ميگيرد.الف : معيارهاي رفتار شغلي كاركنانرعايت مقررات و انظباط اداريرفتار و برخورد مناسب با ارباب رجوع و همكارانپشتكار و جديت در كاركوشش در فراگيري مهارتهاي شغليقابل اعتماد بودنانعطاف پذيريخودجوشيب: معيار رفتار اخلاقي :رعايت شعائر ، اخلاق و رفتار اسلاميعوامل عملكردي عبارت است از وظايف عمده يا ابعاد مهم شغل و يا فعاليتها و طرحهايي كه كارمند در طول دوره ارزشيابي انجام آنها را برعهده دارد اين عوامل ناظر برنتايج كار بوده و بخشهاي مهم و زمينه هاي كليدي شغل را شامل مي شوند از اين رو وظايف جزئي و عرعي مورد سنجش قرار نمي گيرد.همانگونه كه قبلاً گفته شد تعداد عوامل عملكردي در مشاغل مختلف معمولا بين 3 تا 10  عامل است در طرح ارزشيابي براي متصديان مشاغل عمومي چهار عامل در نظر گرفته شده است و براي متصديان مشاغل اختصاصي با توجه به ماهيت مشاغل آنها تعداد عوامل عملكردي مي تواند حداقل 4 تا 10 عامل تعيين نمود .به منظور آگاه ساختن كارمند از شرايطي كه كار از لحاظ كمي و كيفي در حد قابل قبول يا استاندارد انجام مي شود و نيز ايجاد مبنائي دقيق براي سنجش عوامل و تعيين ميزان موفقيت كارمند در انجام وظايف و نيل به اهداف شغلي ، حدود و انتظار يا

استانداردهاي عملكرد يا حدود انتظار براي هر عامل تعيين مي شود.هرچه تعداد استانداردهاي عملكرد بيشتر باشد ويژگيهاي جنبه هاي بيشتري از عمكرد مورد بررسي و سنجش قرار خواهند گرفت در صورت وجود استاندارد براي شغل سرپرست مي تواند از آن بعنوان ملاك تعيين حد قابل قبول كار ، با توجه به شرايط خاص كار و مقتضيات واحد مربوط استفاده كند.عوامل فرآيندي :عبارت است از معيارهائي كه ميزان و كيفيت تلاش و توان كارمند و يا بطور كلي رفتار و نحوه فعاليت وي را در نيل به اهداف شغلي و رعايت موازين اخلاقي و اسلامي نشان ميدهد . عوامل فرآيندي ممكن است عيناً در شرح وظايف كارمند منعكس نباشد ولي وجود آنها دسترسي به اهداف شغلي را تسهيل و يا كيفيت مطلوب تحقق آنها را موجب خواهد شد . عوامل فرآيندي شامل معيارهاي رفتار شغلي و رفتار اخلاقي است .الف –معيارهاي رفتار شغلي :هفت عامل براي ارزشيابي رفتار شغلي متصديان شاغل عمومي و اختصاصي در نظر گرفته شده است و به منظور ايجاد هماهنگي در برداشت مديران و سرپرستان از عوامل مزبور ونيز سنجش دقيق آنها مصاديقي براي هر يك از عوامل ذكر شده است معيارهاي رفتار شغلي متصديان مشاغل عمومي در فرمهاي 3 گانه مديران ، سرپرستان ، كارشناسان و كاركنان درج شده است .تهيه و تدوين معيارهاي رفتار شغلي متصديان مشاغل اختصاصي بر عهده واحد ارزشيابي دستگاه مي باشد.ب : معيارهاي رفتار اخلاقي :معيار رفتار اخلاقي در اين طرح ( رعايت شعائر ، اخلاق و رفتار اسلامي است كه در كليه فرمهاي ارزشيابي ، اعم از فرمهاي متصديان مشاغل عمومي و اختصاصي در نظر

گرفته شده است. ذيلاً به عوامل فرآيندي كارشناسان و كاركنان اشاره مي شود. عوامل فرآيندي كارشناسان براساس طرح جديد :الف : توسعه فردي شامل : 1-    فعاليتهاي آموزشي2-   انتقال دانش و مهارتهاي شغلي خود به ديگران3-  بكارگيري روشهاي جديد فن آوري اطلاعات در انجام وظايف سازمانيب : رفتار1- پايبندي به ارزشهاي ديني و انظباط اداري2- رفتار و برخورد مناسب با همكاران3- رفتار و برخورد مناسب با ارباب رجوعج : پيشنهادهاسطح مليسطح دستگاهسطح واحدعوامل فرآيندي كاركنان:الف : رفتار شغليرعايت مقررات و انظباط اداريرفتار و برخورد مناسب با ارباب رجوع و همكارانپشتكار و جديت در كاركوشش در فراگيري مهارتهاي شغليقابل اعتماد بودنانعطاف پذيريخودجوشيب : رفتار اخلاقي رعايت شعائر ، اخلاقي و رفتار اسلاميفرمهاي ارزشيابي :به منظور ارزشيابي عملكرد متصديان مشاغل عمومي و اختصاص در سطوح مختلف سازماني سه نمونه فرم تحت عناوين فرم هاي ارزشيابي مديران ، فرم ارزشيابي كارشناسان و فرم ارزشيابي كاركنان مربوط به هر يك از سطوح مختلف تهيه شده است .ازفرم ارزشيابي مديران جهت ارزشيابي مديران مشمول طرح ارزيابي مشاغل مديران استفاده مي گردد.از فرم ارزشيابي كارشناسان جهت ارزشيابي ، رئيس اداره ، گروه و قسمت و كليه كارشناسان رسته هاي شغلي مختلف و سرپرستان شامل معاون فرماندار و بخشداران مورد استفاده قرار ميگيرد.اهداف ارزشيابي :صاحب نظران و نظريه پردازان علم مديريت هدف از انجام ارزشيابي ها را مانند ديگروظايف مديريت ، اثر بخشي و افزايش كارايي بهتر مديريت وسرپرستي كاركنان مي دانند .امروزه در مورد اهداف ارزشيابي اتفاق نظر وجود دارد وبه نظر نمي رسد اين اهداف درطول زمان دستخوش تغييرات قرار گرفته باشد .بطوركلي مي توان هدف ها ومنظورهاي انجام ارزشيابي را

به شرح زير برشمرد :1-    ارزشيابي به منظور تعيين نتيجه كارها واقدامات انجام شده2-   ارزشيابي به منظور تعيين معياري براي ترفيعات است3-  ارزشيابي به منظور ايجاد سيستم صحيح برنامه ريزي پرسنلي است4-ارزشيابي به منظور شناخت واقعي توانايي كاركنان ومشخص شدن معيارهايي جهت  برنامه ريزي درجابجايي افقي وعمودي كاركنان سازمان است .5-  ارزشيابي به منظور برقراري روش صحيح درامر واگذاري مزايا وامتيازات انجام مي شود .6-  ارزشيابي به منظور علاقمند كردن كاركنان ساعي بكار ، از طريق ايجاد يك نظام تشويق و تنبه منطقي7-  ارزشيابي بمنظور تشخيص كمبودها ، برآورداحتياجات آموزشي وپرورشي كاركنان صورت ميگرد.8-  ارزشيابي بمنظور ايجاديك سابقه خدمتي كتبي درباره عملكرد كاركنان9-  ارزشيابي بمنظور شناخت عملكرد خودوكسب اطلاعات لازم درمورد كاركردكاركنان براي خود آنها10-ارزشيابي به منظور بهبود كارايي بالا و بهره وري درسازمان صورت ميگيرد.دركتاب مديريت حقوق ودستمزد ،كليه اهداف ذكر شده فوق در مورد ارزشيابي رابه صورت ذيل دسته بندي نموده است .1-  اهداف اداري :درپيش گرفتن روش منظم جهت تعيين جابجائي هاي ارتقايي وافزايش حقوق و غيره2-  اهداف اطلاعاتي :تهيه اطلاعات براي مديريت درمورد عملكردزيردستان وبراي فرد درموردتوانائي ها ونارسايي هاي وي3-  اهداف انگيزشي :برقراري تجربه وموقعيت آموزشي براي زير دستان وايجاد انگيزه براي پيشرفت آنان همچنين بعضي از صاحبنظران مديريت ، هدف هاي ارزشيابي راتحت سه عنوان به صورت زير خلاصه مي كنند .الف : حفظ ونگهداري توان موجود كاركنان ومديرانب : تشخيص ورفع نارسايي هايي كه ممكن است از كمبود آگاهي وتوانايي كاركنان يا كمبود علاقه وانگيزه كار درآنها باشد .ج : آموزش وبهسازي نظريه هاي ارزشيابي ( ارزيابي )درمورد نحوه ارزيابي ،نظرات گوناگوني مطرح شده است كه مي توان

آنها را تحت دو نظريه كلي عنوان نمود .نظريه اول: طبق اين نظريه بهترين روش ارزيابي كار ، اندازه گيري دقيق سيستم كار مي باشد كه در شغل مربوطه انجام مي پذيرد به اعتبار اين نظريه معياركاملاً عيني مي تواند عملكردكاركنان رادقيقاً سنجيده ،ميزان استحقاق كاركنان رادرمقايسه با يكديگر مشخص نمايد بعبارت ديگر سنجش واندازه گيري كار و نتيجه بدست آمده از آن يا مقياس وشاخصي كه بتوان كميت وكيفيت مورد نظر را با دقت به گونه اي عيني وبه دوراز داوريهاي شخصي وملاكهاي مبهم ارزشيابي اندازگيري كرده نمودار زيرتصويري از اين طرزتفكر را نشان مي دهد . اندازه گيري و سنجش دقيق كار انجام شده تشويق ،تنبيه ، ترفيع، تنزل دريافت عدم دريافت ، باقي ماندن رهاشدن نظريه دوم: به استناد اين نظريه به علت جمعي بودن انجام بسياري از كارها ارزيابي عملكرد افراد به صورت انفرادي دشوار وبعضي موارد حتي غيرممكن است از طرف ديگر نتيجه خيلي ازكارها آنچنان غيرملموس است كه نمي توان آنرا اندازه گيري نموداينگونه نظريه پردازان ارزيابي مشخصات كاركنان را به اندازه گيري محصول كار آنها ترجيح مي دهند .بنابراين كافيست صفات وويژگيهاي اشخاص راشناخت وبرمبناي آن ارزش كار آنها رامشخص كرد.خلاصه طرح ارزشيابي وچرخه مستمر آن : «گفتگو يا مصاحبه آغاز دوره »برنامه ريزي عملكرد، تعيين وظايف يا ابعادمهم شغل يا طرحها وتدوين حدود وانتظار با استانداردهاي عملكرد « بررسي طي دوره »بررسي مستمر وكوشش ونحوة انجاموظايف كارمند ، تشخيص و ثبت نقاط قوت و ضعف ، ارشاد و راهنمائي و ارائه تدابيرلازم جهت اصلاح بهبود عملكرد « گفتگو يا مصاحبه پايان دوره » آگاه نمودن كارمند ازنتيجه

ارزشيابيبحث و بررسي درزمينه نق_اط قوت وضعف عملكرد ارائه راهنمائي و هدايتهاي شغلي در جهت بهسازي وي «سنجش عملكرد » ارزشيابي عملكرد براساس اطلاعات جمع آوري شده درطول دوره درمقايسه باحدود انتظار يا استانداردهاي عملكردويژگيهاي طرح ارزشيابي :1)  ارزشيابي فعاليتي است كه بصورت مستمر انجام مي شود بدين معنا كه عملكرد كارمند درطول دوره يكساله مورد بررسي قرارمي گيرد ازاين رو برخلاف برخي ازنظامهاي ارزشيابي كه اظهارنظر وارزشيابي دريك مقطع زماني خاص انجام مي گيرد دراين طرح قضاوت درباره عملكرد كارمند درطول دوره ودروضعيتهاي مختلف فعاليتهاي شغلي ورفتارهاي سازماني كارمند به عمل مي آيد كه مزيت آن كاهش خطاهاي رايج درارزشيابي رابدنبال خواهد داشت ضمن اينكه ارزشيابي براساس اطلاعات موثق و مستند انجام مي گيرد وتدابيري كه سرپرست درطول دوره جهت بهبود واصلاح عملكرد ضعيف كارمند به كار مي برد شانس موفقيت كارمند را درانجام وظايف ونيل به اهداف شغلي بيشتر ميكند .2)  كاركنان درفرآيند ارزشيابي يعني درتعيين معيارهاوتدوين استانداردهاوسنجش عملكرد مشاركت داشته و بتوانند اظهار نظر نمايند و نسبت به مسائل ارزشيابي ونظر سرپرست نسبت به خود آگاه شوند مشاركت سرپرستان وكاركنان درتدوين برنامه عملكرد ، سازمانها رابه سوي برنامه ريزي هدايت و از اتلاف وقت وانرژي جلوگيري ومبناي اصولي ارزشيابي رافراهم مي كند .3)  عملكرد كارمندونتيجه كار اواز لحاظ ارزشيابي اهميت بسيار درعين حال ميزان تلاش و كوشش توان ورعايت موازين شرعي ، اسلامي ، اخلاقي نيزجايگاه درخور توجه درطرح ارزشيابي دارند .تاكيد برعملكرد واستفاده از معيارهاي مبتني برشغل موجب مي شود كه حتي المقدور از سنجش ويژگيهاي شخصيتي پرهيز گردد ونتايج ارزشيابي واقعي و از ذهنيت گرايي دور شود .4)  مصاحبه ميان سرپرستان وكارمندان باعث

بوجود آمدن آگاهي وشناخت اين دو از ديدگاههاي يكديگر ، شناخت تنگناها ونارسائيها و ابزار مشاركت كارمندان خواهد بود همچنين از مقاومت و تلقي منفي كاركنان نسبت به فرآيند ارزشيابي كاسته وبه احترام ودرك متقابل سرپرستان و كارمندان ياري  مي رساند .5)  دربرقراري نظام ارزشيابي ، سياست عدم تمركز رعايت مي شود يعني ضمن ارائه چهارچوب واصول كلي ، اختيار تدوين معيارهاوعوامل ارزشيابي مربوط به بخش قابل ملاحظه اي ازمتصديان مشاغل به عهده سرپرستان و كاركنان خواهد بود.مراحل ارزشيابي :1- گفتگو يا مصاحبه آغاز دوره :دراين مرحله ، سرپرست كارمند جلسه مصاحبه اي درروزهاي نخستين دوره ارزشيابي اوايل فروردين ماه با كارمند تشكيل ودرمورد كارهايي كه براساس شرح وظايف شغلي برعهده كارمنداست ودرطول يكسال ( دوره ) بايد انجام شود ، برنامه ريزي لازم بعمل مي آيد .دراين جلسه ، علاوه برتعيين وظايف يا ابعاد مهم شغل يا طرحها وبرنامه هايي كه كارمند بعهده دارد ، استانداردهايا حدود انتظار ازعملكرد وي نيز مشخص مي شود . به گونه اي كه درپايان اين جلسه كارمند بصورت روشن وواضح از وظايفي كه قرار است درطول دوره نسبت به انجام آنها اقدام نمايد ونيزنحوه انجام آنها وحدود انتظار سرپرست از وي آگاهي مي يابد .توافق حاصل في مابين كارمند وسرپرست نسبت به موارد فوق بصورت كتبي درفرم ارزشيابي درج مي گردد :2-   بررسي طول دوره :دراين مرحله ، سرپرست ، به منظور آگاهي از كيفيت ، ميزان تلاش وكوشش كارمند درانجام وظايف محوله ونيل به اهداف شغلي ،عملكرد وي را به صورت مستمر ودقت لازم مورد بررسي قرارمي دهد ونقاط ضعف وقوت آن راثبت وحسب مورد ، تدابير وبازخوردهاي

لازم راجهت تقويت عملكرد وي اقدامات لازم براي اصلاح وبهبود عملكرد ضعيف كارمند به عمل مي آورد .3-سنجش دراين مرحله ، سرپرست با توجه به اطلاعات حاصل ازدوره ارزشيابي ومقايسه كار كارمند با استانداردها و يا حدود انتظار ومشاوره با افرادي كه به نحوي با ك_ارمند ارتباط ك_اري دارند ،نسبت به ارزشيابي وي اقدام مي كند .4- گفتگو يا مصاحبه پايان دوره :پس از تكميل فرم ، سرپرست با كارمند جلسه اي را تشكيل مي دهد . دراين جلسه عملكرد كارمند درطول دوره ارزشيابي مورد بحث وبررسي قرار گرفته ، نقاط قوت ضعف آن مشخص وكارمند ازنتيجه ارزشيابي خود آگاه مي شود . درصورت لزوم با توجه به توضيحات واستدلالهاي كارمند ، امتياز ارزشيابي تعديل ونهايتاً راهنماييها وهدايتهاي شغلي ضروري از سوي سرپرست نسبت به كارمند به عمل خواهد آمد .

واختلاف اقدام به تعيين سرپرست نموده واين مسؤليت را به جهت ويژگي هاي موجود برعهده مرد گذاشته شده است. در آيات وروايات متعددي به سرپرستي مرد در خانواده تصريح شده است:«الرِّجَالُ قَوَّ مُونَ عَلَى النِّسَآءِ بِمَا فَضَّلَ اللَّهُ بَعْضَهُمْ عَلَى بَعْضٍ وَبِمَآ أَنفَقُواْ مِنْ أَمْوَ لِهِمْ »(نساء/34)«مردان سرپرست زنان هستند بدليل آنكه خداوند برخي از ايشان را بر برخي ديگر برتري داده ونيز از اموال خويش به عنوان نفقه به همسر خود مي پردازند.»قيّم به كسي گفته مي شود كه عهده دار امور فرد ديگري قرار بگيرد.(1) قيومت مرد به زن در حوزه خانوادگي است نه در حوزه اجتماعي يعني اين حكم مربوط به زن وشوهر است نه متعلق به مردان وزنان جامعه.« وَلَهُنَّ مِثْلُ الَّذِى عَلَيْهِنَّ بِالْمَعْرُوفِ وَلِلرِّجَالِ عَلَيْهِنَّ دَرَجَةٌ وَاللَّهُ عَزِيزٌ حَكِيمٌ »(بقره/228)«براي زنان حقوقي شاسته است همانند وظيفه اي كه بر عهدۀ آنهاست ولي مردان را بر زنان مرتبتي است وخداوند با عزّت و حكيم است.»اين آيه اجمالاً يك نوع برتري را براي مرد در حوزه خانوادگي ثابت مي كند.مجاهد وقتاده گفته اند معناي درجه عبارت است از حق اطاعت،حق استمتاع،زيادتي رشادت مرد و جهاد(2)در ميان روايات نيز دسته اي به سرپرستي مرد در خانواده ومديريت زن در امور منزل دلالت داشته ودسته ديگر روايات آثار وحدود سرپرستي مرد را بيان كرده اند از جمله اينكه رسول اكرم مي فرمايد:«مرد نسبت به اهل وعيال خود، سرپرست ومسئول است و زن نسبت به خانه شوهر سرپرست ومسئول است.»(3)امام صادق (ع) مي فرمايد:«از خوشبختي مرد آن است كه سرپرست خانواده اش باشد.»(4)سرپرستي مرد، عدالت يا تبعيضمنتقدان حقوق اسلامي،سرپرستي مرد را نقض آشكاري بر اصل تساوي حقوق زن مرد دانسته وآن را ناشي از نگاه باطل اصالت

مرد وفرعيت زن مي دانند در پاسخ مي گوييم:الف) قيم بودن مرد نسبت به زن، سرپرستي مرد نسبت به خانواده خويش است واساساً به معناي برتري جنس مرد نسبت به جنس زن نيست.ب) سرپرستي يك امر نشانۀ كمال و برتري نيست بلكه مسئوليت اجرايي ناشي از تقسيم كار است چنانكه يك سازمان يا نهاد افرادي به عنوان مديرند واين جايگاه يش از آنكه حق باشد يك مسئوليت است و ابداً نشانۀ برتري معنوي نيست.ج) توانايي مرد در مسائل اجتماعي واقتصادي بيشتر از زن است وتوانمندي زن در مسائل مربوط به درون خانه بيشتر از مرد استً.د) سرپرستي مرد به عنوان فرمانروايي مطلق در خانواده نيست بلكه قيام براي اداره زندگي وپذيرش مسئوليت است كه حدود و اختيارات آن معين است.ه) سرپرستي مرد به عنوان اصل تخلف ناپذير نيست زيرا در صورتي كه زن استقلال اقتصادي وصلاحيت اداره زندگي را داشته باشد مي توان ضمن عقد ازدواج در حدود آن تصرف نموده ويا اصل اين حق را براي خود منظور نمايد.آثار سرپرستي مرد1. لزوم اطاعت زن از شوهردر روايات بسياري به لزوم اطاعت زن از شوهر خويش در محدودۀ سرپرستي مرد (امور مربوطه به او) وهمچنين فضيلت آن تصريح شده است. همان طوري كه سرپرستي مرد كمال معنوي به شمار نمي آيد اطاعت زن نيز نقص وكم ارزش محسوب نمي شود.ملاك كرامت انسان از نگاه خداي سبحان تقوا وپرهيزگاري اوست وهر كدام از زن وشوهر وظيفه خود را به درستي انجام دهد تقواي او فزونتر خواهد بود. رسول خدا (ص) در فضيلت همسران مطيع فرمودند:«بهترين زنان آنهايي هستند كه نگاه بر آنان شوهر را خشنود سازد،چون درخواستي نمايد اطاعت كنند واگر غايب باشد ثروت

وآبروي او را حفظ نمايند.»(5)2. خروج زن از منزل به اذن شوهرامام صادق (ع) به نقل از پيامبر اكرم (ص) فرمودند:«يكي از حقوق مرد بر عهده زن آن است كه بدون اجازه شوهر از منزل خارج نشود»(6)توضيح اين كه اين گونه روايات هيچ گاه دلالت بر حبس زن در خانه وجلوگيري از حضور اجتماعي او ندارند ضمن اينكه معناي روايت اين نيست كه زن بايد براي هر بار خروج از منزل اجازه بگيرد بلكه اذن كلي كافي است، علاوه بر اين خروج زن از منزل براي اداي حقوق الهي مانند انجام حج واجب يا تولّي وتبري بدون اجازه شوهر جايز نيست.عده اي از فقهاء معتقدند حرمت خروج زن از منزل در صورتي است كه با حقوق شوهر منافات داشته باشد.(7)در مقابل برخي از فقهاء برآنند كه حرمت خروج زن بدون رضايت شوهر مطلق است.(8)3- تنبيه زن ناشزهدر يكي از آيات قرآن كريم تنبيه زن ناشزه توسط شوهر با شرايط خاص مجاز شمرده شده است.« وَالَّتِى تَخَافُونَ نُشُوزَهُنَّ فَعِظُوهُنَّ وَاهجُرُوهُنَّ فِى الْمَضَاجِعِ وَاضْرِبُوهُنَّ فَإِنْ أَطَعْنَكُمْ فَلَا تَبْغُواْ عَلَيْهِنَّ سَبِيلاً إِنَّ اللَّهَ كَانَ عَلِيًّا كَبِيرًا »(نساء/34)«آن عده از همسران شما كه بيم نافرماني آنان مي رود موعظه نماييد. سپس [در صورت تكرار] بستر خود را از آنان جدا كنيد سپس [و در صورت تكرار] آنان را تنبيه كنيد اما در صورتي كه اطاعت كردند راه ظلم را در پيش نگيريد»آيه كريمه تنبيه زن ناشزه را پس از مراحل موعظه وجدا كردن بستر اجمالاً جايز مي دارند. در روايات معصومين كه مبين آيات قرآن است مقصود از زدن زن،تنبيه او با خرجي ندادن است ودر برخي ديگر از روايات تنبيه زن مشروط

به عدم صدمه بر آنان شده است.سيره عملي وگفتار معصومين (عليهم السلام) بيانگر آن است كه زدن همسر مغاير اخلاق وعواطف حاكم بر خانواده است. پيامبر اكرم (ص) فرمودند:«چگونه شما مردان، همسران خود را كتك مي زنيد و[شب هنگام] او را در آغوش مي گيرد وشرم نمي كنيد»(9)همچنين فرمودند:«هر مردي به زنش صدمه وارد كند خداوند به نگهبان آتش دستور مي دهد كه بر گونۀ او هفتاد تازيانه آتشين زنند.»4- اذن شوهر در تصرفات مالي زنزن نيز مانند مرد حق هرگونه معامله مالي وبخشش وصدقه از مال خود را دارد وبه عبارت ديگر داراي استقلال اقتصادي است.الّا اينكه در برخي تصرفات به منظور حفظ انسجام خانواده اذن شوهر را لازم دانسته اند.به عنوان نمونه برخي از فقهاء نذر زن را حتي در مورد اموال خود منوط به اذن شوهر مي كنند (10) ونيز اجماع فقهاء اماميه به آن است كه سوگند زن مشروط به اذن ورضاي شوهر است.(11)5- اذن شوهر بر اعمال مستحبي زنفقهاء عظام در مورد روزه مستحبي زن آراء مختلفي دارندامّا در مورد اعتكاف زن، اذن شوهر را لازم مي دانند ودر مورد حج مستحبي او غالباً به لزوم رضايت شوهر فتوا داده اند.(12)6- لزوم پرداخت نقه زن توسط مردبر مرد خانواده لازم است خرجي همسر وفرزندان خود را به نحو شايسته پرداخت نمايد.نفقه همسر شامل غذا،پوشاك، مسكن ودارو مي شود برخي فقهاء لوازم زينتي وهمۀ احتياجات ضروري زن را جزء نفقه مي دانند.7- ولايت بر فرزندانمرد خانواده بر اموال فرزندان نابالغ همچنين بر كارهاي آنان حق سرپرستي دارد همچنين رضايت او در ازدواج فرزند دختر لازم است.8- تمكين جنسي زن در برابر شوهراز آيات وروايات فراواني چنين استفاده مي شود كه هر يك از

زن وشوهر نسبت به ديگري حق جنسي دارند امّا الزام زن به رعايت حق جنسي شوهر بسيار بيشتر است.در قرآن كريم آمده است:« نِسَآؤُكُمْ حَرْثٌ لَّكُمْ فَأْتُواْ حَرْثَكُمْ أَنَّى شِئْتُمْ وَ قَدِّمُواْ لِأَنفُسِكُمْ وَ اتَّقُواْ اللَّهَ وَ اعْلَمُواْ أَنَّكُم مُّلَاقُوهُ وَ بَشِّرِ الْمُؤْمِنِينَ »(بقره/223)«زنان شما كشتزار شما هستند هر جا كه خواستيد به كشتزار خود درآييد وكاري كنيد توشه آخرت فراهم نماييد واز خداوند بترسيد وبدانيد كه او را ملاقات خواهيد كرد [ودر اين مورد] مؤمنان را بشارت بده.»همچنين در روايات بسياري به اهميت وضرروت اجابت زن به هنگام تقاضاي جنسي مرد تصريح شد. و در برخي روايات حدود و آداب آن بيان شده است. هنگامي كه زن از تمكين جنسي خودداري كند نفقه او ساقط مي شود.9- لزوم حسن معاشرتيكي از اصول حاكم در روابط همسران، معاشرت نيكو است. اين اصل اخلاقي ريشه در قرآن كريم دارد آنجا كه مي فرمايد:« وَعَاشِرُوهُنَّ بِالْمَعْرُوفِ فَإِن كَرِهْتُمُوهُنَّ فَعَسَى أَن تَكْرَهُواْ شَيًْا وَيَجْعَلَ اللَّهُ فِيهِ خَيْرًا كَثِيرًا »(نساء/19)«با همسرانتان به نيكي رفتار كنيد و اگر كراهت از آن داريد (بدانيد)چه بسيار از چيزي كراهت داريد حال آنكه خداوند در آن خير زيادي قرار داده است.»البته اين حكم اخلاقي، اختصاصي به مرد ندارد ولي از آنجائي كه الزاماتي كه پيش از اين براي زن بيان شد خود مصداقي از حسن معاشرت زن است. مستقلاً آن را ذكر نكرديم.از جمله مصاديق حسن معاشرت مي توان به داشتن صداقت،احترام به زن،محبت نسبت به او، مدارا و نرمخويي ونيز كم توقعي اشاره كرد.پي نوشت1) تفسيرالميزان، ترجمه چاپ بنياد علي وفرهنگي علامه طباطبايي 1366،ج 4،ص 507.2) شيخ طبرسي،مجمع البيان،ج 2،ص 575.3) وسائل الشيعة،چ بيروت،ج 51،ص

251،ب 21،ح 7.4) مستدرك الوسائل،ج 14،ص 248، ب 63،ح 16612.5) ر.ك،ابوالفتوح رازي،تفسير كبير،ج 1،ص 76.6) وسائل الشيعه،ج 14،ص 111،ح1.7) سيدابوالقاسم خويي،منهاج العالمين،انتشارات مهر،1410 ق،ج 2، ص 289.8) روح الله الموسوي خميني، تحرير الوسيله، ج 2،ص 303.9) الطبقات الكبري،ج 8، ص 205.10)تحرير الوسيله، ج 2، ص 117.م 311)ر.ك: عروة الوثقي،ج 2، ص 78.12)ر.ك: عروة الوثقي، ج 2، ص 78. *http://www.shamimm.ir/Shamimm_new/Ketabkhaneh/Maghalat/ghayomiat.aspx

انتخاب مي شوند (جدول پيوست) تبصره : سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور موظف است سطوح مختلف مديريتي (عالي، مياني، عملياتي) را مشخص نموده و به دستگاهها ابلاغ نمايد. ماده 3 – حداقل شرايط لازم براي انتصاب در مشاغل مديريتي و سرپرستي عبارتند از : 1-     دارا بودن مدرك كارشناسي مرتبط با رشته شغلي (طبق طرحهاي طبقه بندي مشاغل) 2-     گذراندن دوره آموزش مديريت و يا دارابودن مدرك كارشناسي ارشد در يكي از رشته هاي مديريت. 3-     حداقل 6 سال سابقه تجربي در رشته هاي شغلي مربوط يا مشابه و يا دو سال سابقه مديريت در رشته هاي شغلي مربوط يا مشابه 4-     اخذ حداقل 60 امتياز از معيارهاي كلي وظايف، نقش ها و مهارتهاي مديريتي يا تشخيص كميته امور مديران، شوراها و كميسيون هاي تحول اداري. (جدول موضوع ماده 2) تبصره 1- شرايط تحصيلي و تجربي براي انتخاب در مشاغل مديريت (سرپرستي يا پايه) بر اساس ضوابط مصوب شوراي امور اداري و استخدامي كشور مي باشد. تبصره 2 – شوراي تحول اداري يا كميسيون تحول اداري دستگاهها مي تواند علاوه بر شرايط فوق الذكر شرايط اختصاصي براي تصدي  پست هاي مديريتي تعيين و ملاك عمل قرار دهند و حد نصاب مذكور در بند 4 را متناسب با شرايط دستگاه و مديران موجود افزايش دهد. ج ) فرايند انتخاب، انتصاب و تغيير ماده 4- انتخاب افراد به پست هاي موضوع اين مصوبه از انتخاب طريق مقامات يا مديران ذيربط و تاييد شورا و يا كميسيون تحول اداري دستگاه انجام مي گيرد. ماده 5 _ شورا يا كميسيون تحول اداري دستگاه بر اساس ضوابط و دستورالعملهاي

تهيه شده كه به تأييد سازمان مديريت و برنامه ريزي مي رسد، شايستگي افراد پيشنهادي را مورد بررسي قرار داده و اعلام نظر مي نمايد. ماده 6 – مديران و سرپرستان موضوع اين مصوبه توسط مقام مسئول دستگاه براي مدت 4 سال منصوب مي شوند تبصره 1- احكام مديران و سرپرستاني كه عملكرد چهار سال گذشته آنها مثبت ارزيابي شود، با تاييد مقامات مسوول قابل تمديد خواهد بود. تبصره 2- سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور موظف است دستورالعمل و ضوابط ارزيابي عملكرد مديران و سرپرستان را تهيه و جهت اجرا به دستگاههاي ذيربط ابلاغ نمايد. ماده 7- به منظور انگيزش براي كاركنان در مسير پيشرفت شغلي و انتصاب به پستهاي سرپرستي و مديريتي، مسئولين دستگاهها ترتيبي اتخاذ كنند كه حتي الامكان انتخاب افراد از كاركنان داخل دستگاه انجام شود. تبصره 1- در صورتي كه انتخاب افراد واجد شرايط از كاركنان درون دستگاه امكانپذير نباشد، دستگاههاي اجرايي مي توانند حداكثر تا بيست درصد انتصاب خود را در رده مديران از افراد خارج از دستگاه ذيربط انجام دهند. تبصره 2- به منظور ارتقاء مشاركت بانوان در مديريتي، دستگاههاي اجرايي موظف هستند برنامه ريزي و اقدامات لازم را براي شناسايي و ارتقاء توانمنديهاي بانوان و انتصاب آنها در سطوح مديريتي انجام دهند به نحوي كه همه ساله انتصاب بانوان در پست هاي مديريتي افزايش يابد. ماده 8 – هر گونه جابجايي قبل از پايان دوره تصدي موضوع ماده شش اين مصوبه، با توجه به نتايج ارزيابي عملكرد فرد، بر اساس پيشنهاد مقامات مسئول و با تاييد شورا و يا كميسيون تحول اداري دستگاه امكان پذير است. تبصره

1- شورا يا كميسيون تحول اداري مكلف است براي رسيدگي به پيشنهاد ارايه شده، در صورت تقاضاي مستخدم ذيربط جلسه را با حضور مربوط را با حضور وي تشكيل دهد. تبصره 2- در صورت تشخيص عدم توانايي فرد انتخاب شده براي انجام وظايف محوله، مدير مافوق مي تواند فرد منصوب شده را بدون طي تشريفات فوق الذكر در مدت شش ماه نخست انتصاب، تغيير دهد. تبصره 3- اجراي اين ماده در مورد فرمانداران و بخشداران تابع ضوابط خاصي خواهد بود كه توسط وزارت كشور تهيه و ابلاغ مي گردد. ماده 9- به منظور شناسايي افراد شايسته براي تصدي پست هاي مديريتي و فراهم نمودن زمينه هاي بروز توانايي و لياقت افراد، سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور و دستگاهها مي توانند نسبت به برگزاري آزمون هاي عمومي و اختصاصي مديريتي از بين داوطلبان پست هاي مديريتي اقدام و بانك اطلاعاتي مورد نياز را ايجاد نموده و افراد واجدشرايط را به مقامات مسوول معرفي نمايند. د) سازمان كار ماده 10- سياست گذاري، هدايت، تصويب مقررات و ضوابط لازم براي استقرار نظام شايسته سالاري به عهده شواريعالي اداري مي باشد. تبصره : ضوابط و دستورالعمل هاي لازم براي تشخيص و تاييد صلاحيت مقامات موضوع تبصره 2 ماده 1 قانون نظام هماهنگ پرداخت كاركنان دولت و همطرازان آنان (مديران عالي) به تصويب اين شورا مي رسد. ماده 11 – سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور موظف است اقدامات لازم را براي توجيه، پي گيري و اجراي اين مصوبه بعمل آورد. تبصره : دستگاههاي مشمول اين مصوبه موظفند گزارشهاي مربوط به انتخاب، انتصاب و تغيير مديران و سرپرستان را

هر شش ماه يكبار براساس دستورالعمل به سازمان مديريت و برنامه ريزي به اين سازمان ارايه دهند و سازمان مزبور پس از جمع بندي، گزارش دستگاههاي اجرايي را تهيه و به شوراي عالي اداري تقديم مي كند. ماده 12- وظايف شوراها و كميسيون هاي تحول اداري دستگاهها در اجراي مفاد اين مصوبه به شرح زير است: 1-   برنامه ريزي و نظارت بر اجراي ضوابط انتخاب، انتصاب و تغيير مديران در دستگاه 2-   تهيه ضوابط و دستورالعمل هاي داخلي براي استقرار مصوبه. 3-   بررسي و تاييد شايستگي افراد پيشنهاد شده توسط مرجع ذيربط 4-   تهيه گزارشهاي دوره اي د رخصوص اجراي مصوبه در دستگاه ذيربط تبصره 1- شوراها و يا كميسيون هاي تحول اداري مي توانند نسبت به تشكيل كميته امور مديران با مسئوليت يكي از معاونين دستگاه اقدام و انجام امور فوق را به اين كميته تفويض نمايند. تبصره 2- بررسي و تاييد صلاحيت افراد در سطوح مديريتي و سرپرستي كه محل خدمت آنان در واحدهاي استاني يا شهرستاني مي باشد توسط كميسيون تحول اداري استان (مستقر در هر دستگاه) و با در نظر داشتن مصوبه شماره 602/12 مورخ 30/7/1377 شوراي عالي اداري در خصوص تعيين وظايف و اختيارات استانداران و فرمانداران انجام مي شود. ماده 13- عالي ترين مقام دستگاه ها مسئول حسن اجراي اين مصوبه در دستگاه متبوع مي باشند. من ا... التوفيق محمد ستاري فر معاون رييس جمهور و دبير شوراي عالي اداري رونوشت : دفتر مقام معظم رهبري _ دفتر رياست محترم جمهوري _ دفتر رياست محترم مجلس شوراي اسلامي _ دفتر رياست محترم قوه قضاييه _ كليه وزارتخانه ها و

سازمانهاي دولتي _ استانداران محترم سراسر كشور _ كميسيون هاي امور اجتماعي و برنامه و بودجه مجلس شوراي اسلامي _ دفتر بازرسي رييس جمهور _ دفتر رياست ديوان عدالت اداري _ اداره كل قوانين و مقررات رياست جمهوري _ روزنامه رسمي جمهوري اسلامي ايران _ دفتر امور شوراها و مجامع عمومي نهاد رياست جمهوري _ فرهنگستان علوم جمهوري اسلامي ايران.

عملياتي مديران مياني مديران عاليتعاريف مديران عملياتي، مياني و عالي• مديران عملياتي(خط اول): مديران در اين سطح مستقيما مسئول توليد كالا و خدمات هستند مانند سرپرستان.• مديران مياني: اين مديران به طور مستقيم به مديران رده بالا گزارش مي دهند و پل ارتباطي ميان مديران عالي و عملياتي هستند.• مديران عالي: گروه كوچكي از مديران را تشكيل مي دهند. واين مديران اهداف، خط مشي ها و راهبردهاي سازمان را تشكيل مي دهند.تعاريف مديران وظيفه اي و مديران عمومي:• مديران وظيفه اي(تخصصي) : كاركناني با مهارت هاي ويژه در زمينه خاص مانند حسابداري، امور پرسنلي و غيره.• مديران عمومي: مسئول كليه وظايف و فعاليت هايي هستند كه در يك واحد يا يك سازمان انجام مي شود مانند توليد، بازاريابي و امورمالي. مهارت هاي مورد نياز مديران: 1)مهارت هاي ادراكي 2)مهارت هاي انساني 3)مهارت هاي فني• مهارت هاي ادراكي:اين مهارت به مدير امكان مي دهد كه سازمان را به صورت يك كل  در نظر بگيرد و روابط متقابل بخش هاي مختلف و چگونگي تاثير تغيير هر قسمت در كل سازمان را پيش بيني كند.• مهارت هاي انساني:اين مهارت به مدير امكان مي دهد تا با افراد، در كنار آنها و به طور موثر با آنها كار كند. مديران در همه سطوح به اين مهارت نيازدارند.• مهارت هاي فني:اين مهارت ها به معني توانايي به كار بردن ابزار، شيوه ها و دانش مورد نياز براي اجراي يك زمينه تخصصي است.• رابطه بين سطوح مديريت و مهارت هاي موردنياز:• اصول مديريت در نظريه مديريت اداري1. تقسيم كار2. اختيار3. انضباط4. وحدت فرماندهي5. وحدت جهت6. الويت منافع عمومي بر منافع فردي7. جبران خدمات كاركنان• وظايف مدير:1)برنامه ريزي2)سازماندهي3)هدايت 4)نظارت 5)خلاقيت• تعريف نقش:نقش يعني الگوهاي رفتاري مورد انتظار از هر فرد در يك واحد اجتماعي.• نقش هاي مديريتي•

سير تحول انديشه مديريت: 1)نظريه هاي كلاسيك 2)نظريه هاي نئوكلاسيك 3)نگرش كمي مديريت 4)نگرش سيستمي 5)نگرش اقتضايي 6)جنبش جديد در روابط انساني• نظريه هاي كلاسيك 1)مديريت علمي 2)مديريت اداري 3)مديريت بوروكراتيك• هدف نظريه مديريت علمي:تعريف جنبه هاي مختلف رابطه ميان ماشين –كارگر. براي رسيدن به اين هدف، بجاي تاكيد بر روش هاي سنتي كار، مجموعه اي از مشاغل كارگري را تحليل وزمان و ابزارهاي لازم براي انجام كار را نيز مطالعه كردند.• شعار مديريت علميانتخاب بهترين روش براي انجام هر كار• شيوه هاي لازم براي تعيين بهترين روش انجام كار:مطالعات زمان و حركتسرپرستي تخصصيانگيزه هاي فردي• اصول مديريت علمي: 1)ايجاد علم واحدي براي اجراي هر جزء كار 2)گزينش علمي كاركنان و آموزش و تربيت آنان 3)همكاري صميمانه مديريت با كاركنان 4)تقسيم تقريبا مساوي كار و مسوليت بين مديران و كاركنان• در نظريه مديريت اداري فعاليت سازمان عبارتنداز: 1)فعاليت هاي فني 2)فعاليت هاي بازرگاني 3)فعاليت هاي مالي 4)فعاليت هاي امنيتي 5)فعاليت هاي حسابداري 6)فعاليت هاي مديريتي• طبق نظريه مديريت اداري توانايي هاي لازم براي مديران بر اساس فعاليت هاي شش گانه عبارتنداز:توانايي هاي عام شامل فعاليت هاي شش گانهتوانايي هاي خاص مديريتتوانايي هاي فني و تخصصي• مشخصات مديريت بوروكراتيك:قوانين و مقرراتغيرشخصي بودنتقسيم كارساختار سلسله مراتبيتعهد براي كار مادام العمرساختار اختيارمنطقي بودن• تعريف اختيار:حق دستور دادن و به اجرا درآوردن آن را با كمك پاداش يا تنبيه گويند.• اختيار به سه طريق صورت مشروعيت پيدا مي كند:اختيار سنتياختيار شخصيتياختيار عقلايي-قانوني• نهضت روابط انساني(نظريه نئوكلاسيك):مطالعات هاثورننگرش رفتاري• نتيجه گيري از مطالعات هاثورن:1)انسانها اساسا بوسيله نيازهاي اجتماعي برانگيخته مي شوند.2)انسانها از فشار اجتماعي گروه همكاران بيشتر از تشويق و كنترل متاثر مي شوند.3)انسانها به همان اندازه كه مديريت سازمان به ارضاي نيازهاي اجتماعي مي پردازند نسبت به آن پاسخگو و متعهدند.• نهضت روابط انساني مبلغ انديشههاي زير

شد:1)حرمت و شان انسان بايد در محيط كار احيا شود.2)هدف هاي كاركنان بايد درجهت رفاه كاركنان باشد.3)در مديريت و تصميم گيري از مشاركت گروهي افراد استفاده شود.4)با تغيير در ساختار سازمان  امكان آزادي عمل و ابتكار داده شود.5)اهميت و جايگاه گروهها در محيط كار بدرستي شناخته شود.• نگرش كمي مديريت:1. علم مديريت2. مديريت عملياتي3. سيستمهاي اطلاعاتي مديريت• نگرش سيستمي:اين نگرش تقريبا از سال 1960 به بعد در مديريت مرسوم شد . طرفداران اين نظريه معتقدند كه نگرش سيستمي بهترين طريق براي وحدت بخشيدن مفاهيم و نظريه هاي مديريت و دستيابي به نظريه اي جامع است.• عناصر كليدي در نگرش سيستمي:1. تعريف سيستم2. سيستمهاي فرعي3. سيستمهاي باز و بسته4. مرز سيستم5. هم افزايي6. جريان7. بازخورد• تعريف سيستم:مجموعه اي از اجزاست كه با ارتباط و پيوند متقابل يك كل واحد را تشكيل مي دهند و نقش معيني ايفا مي كنند.• سيستمهاي فرعي:اجزايي كه كل سيستم را مي سازند سيستمهاي فرعي مي نامند.• سيستمهاي باز و بسته:سيستمي كه با محيط اطراف خود كنش متقابل داشته باشد سيستم باز ناميده مي شود. سيستمي كه با محيط اطراف خود كنش متقابل نداشته باشد سيستم بسته ناميده مي شود.• مرز سيستم: هر سيستمي مرزي دارد كه آن را از محيط اطرافش جدا مي كند.• بازخورد: كليد نظارت سيستم است و براي حفظ تعادل پوياي سيستم ضروري است.• هم افزايي: يعني اينكه هر مجموعه بزرگتر از اجزاي تشكيل دهنده آن است.• نگرش اقتضايي(نگرش موقعيتي)اساس نگرش اقتضايي بر اين استوار است كه يك الگوي مديريت براي همه موقعيتها به عنوان بهترين راه وجود ندارد.• متغيرهاي اقتضايي: 1)الزامات محيط خارجي سازمان 2)فناوري 3)افرادي كه براي سازمان كار مي كنند• تصميم گيري:انتخاب يك راه از ميان راههاي مختلف و در

حقيقت بهترين راه براي نيل به اهداف.• خط مشي:خط مشي ها راهنماي تصميم گيري اند و چارچوب وسيعي را ايجاد مي كنند كه مديران بايد در محدوده آنها تصميم هاي آتي را اتخاذ كنند.• روشها: روشها شيوه هاي مشخص،يا گامهايي معين را براي اجراي فعاليت هاي آينده تعيين مي كنند و راهنماي عمل اند.• قوانين: اقدامات الزامي ويژه اي را معين مي كنند(بايدها و نبايدها).• فرآيند تصميم گيري: 1-تعريف مسئله 2-ارزيابي راه حلها 3-اتخاذ تصميم(انتخاب راه حلها) 4-اجراي تصميم 5-ارزيابي نتايج• انواع مسئله: 1-خوش ساختار 2 - بدساختار• انواع تصميمات:  1-برنامه ريزي شده2-برنامه ريزي نشده• رابطه انواع تصميمها و مسائل و سطوح سازماني• شرايط محيطي تصميم گيري:1. اطمينان2. مخاطره3. عدم اطمينان4. ابهامشرايط تصميم گيري• شرايط اطمينان:در شرايط اطمينان مديران درباره يك مسئله،راه حلهاي جايگزين و نتايج احتمالي آن راه حلها كاملا آگاهي دارند، بنابراين مي توانند وقايع موثر بر آنها يا نتايج آنها را نظارت كنند.• شرايط مخاطره:مدير مسئله اي را مي شناسد، اطلاعات كافي براي شناخت راه حلهاي ممكن در اختيار دارد و براساس اين اطلاعات احتمال كسب نتيجه مطلوب از هر راه حل را تخمين مي زند.• روش اخذ تصميم در شرايط مخاطره:1)يك راه از ميان راههاي ممكن انتخاب شود.2)تمام نتايج حاصل از راه انتخاب شده با توجه به شرايط محيطي مختلف ارزيابي شود.3)هر يك از نتايج در احتمال وقوع شرايط محيطي آن ضرب شود.4)نتايج حاصل از مرحله (3)با هم جمع شوند تا ارزش مورد انتظار براي راه انتخابي در مرحله(1)به دست آيد.5)مراحل (1) تا (4)براي بقيه راههاي ممكن تكرار شود.6)اكنون راه حلي كه بالاترين ارزش مورد انتظار(براي سود)را دارد به عنوان راه حل انتخابي برگزيده شود.• مثالي از تصميم گيري در شرايط عدم مخاطره:مديريت يك فروشگاه متوجه اين موضوع شد كه سوددهي فروشگاه جديد در ده سال آينده با افزايش

جمعيت در محلهاي مورد نظر مرتبط است و اين عاملي است كه تعيين آن از حيطه قدرت سازمان خارج است.• در شرايط عدم اطمينان از سه شيوه مي توان استفاده كرد:1)حداكثر حداكثرها2)حداكثر حداقلها3)ارزش مورد انتظار با احتمال يكسان• حداكثر حداكثرها:در اين شيوه بهترين نتيجه از بين بهترين نتايج راههاي ممكن در شرايط محيطي مورد نظر انتخاب مي شود.• حداكثر حداقل ها:در اين شيوه با بدبيني اين طور فرض مي شود كه براي راه حلهاي ممكن بدترين نتيجه در شرايط محيطي مورد نظر حاصل خواهد شد، و بنابراين بايد به عنوان بهترين تصميم، بهترين را از ميان بدترينها انتخاب كرد.• ارزش مورد انتظار با احتمال يكسان:در اين شيوه به علت نبود اطلاعات كافي، احتمال براي وقوع شرايط مختلف يكسان فرض مي شود و بر اساس ارزش مورد انتظار تصميم گيري به عمل مي آيد.تعريف مدل:مدل الگويي است كه از واقعيت گرفته شده است و روابط بين متغيرها را نشان مي دهد و مي توان از آن براي پيش بيني در تصميم گيري استفاده كرد.• مدلهاي تصميم گيري: 1)مدل كلاسيك 2)مدل اداري• مدل كلاسيك:مدل كلاسيك بر اين فرض استوار است كه نگرش مديران در تصميم گيري عقلايي و عيني است و در نتيجه آنان هميشه تصميمهايي را اتخاذ مي كنند كه به نفع سازمان است.• براساس مدل كلاسيك مديران بايد هنگام تصميم گيري موارد ذير را رعايت كنند: اطلاعات كاملي درباره مسئله داشته باشند. اهداف تصميم گيري را به روشني تعريف كنند. كليه راه حلها را براي حل مسئله بشناسند. كليه اطلاعات درباره تمام راه حلها را جمع آوري كنند. نتايج كليه راه حلها را به طور عقلايي ارزيابي كنند.• انواع مدل اداري تصميم گيري: 1)عقلانيت محدود 2)رضايت مندي• عقلانيت محدود:مدير به سبب محدوديتهاي زماني و محدوديت ظرفيت فراگيري،

حفظ و تحليل حجم زيادي از اطلاعات، توانايي كافي براي اتخاذ تصميمهاي كاملا عقلايي ندارد.• رضايت مندي:انتخاب بهترين راه حل در شرايط موجود نه بهترين و عاليترين راهحل.• ابزارهاي تصميم گيري: 1)ماتريس سود 2)تحليل نقطه سر به سر 3)درخت تصميم• ماتريس سود(ماتريس تصميم گيري):يكي از ابزارهاي كمي است و نتايج احتمالي دو يا چند راه حل را كه با توجه به شرايط متفاوت آينده مي تواند اختلاف داشته باشند با هم مقايسه مي كند.• مثالي از ماتريس سود:مالك يك كارخانه نان ماشيني براي گسترش حيطه كار خود مي خواهد تصميم بگيردكه: 1)يك كاميون براي تحويل نان بخرد. 2)دو كاميون براي تحويل نان بخرد. 3)سه كاميون براي تحويل نان بخرد.• راه حلهاي ارائه شده600/25=(20000)5/+(32000)3/+(30000)2/500/30=(31000)5/+(34000)3/+(24000)2/22500=(40000)5/+(15000)3/+(10000)2/• تحليل نقطه سر به سر:رابطه بين ميزان توليد، و هزينه درآمد ناشي از آن را در سازمان نشان مي دهد و به مدير امكان مي دهد تا دريابد در چه سطحي از توليد درآمد و هزينه ها برابرند.• پيش دانسته هاي تحليل نقطه سر به سر:هزينه ثابت:شامل هزينه هايي است كه بدون توجه به ميزان توليد همواره وجود دارد مانند: هزينه هاي اداري، اجاره.هزينه متغير:هزينه هايي كه مستقيما با ميزان توليد ارتباط دارد مانند: هزينه مواد اوليه. • مثال:اگر هزينه ثابت توليد كالايي 5000 ريال و فروش واحد آن 20 ريال و هزينه متغيير براي هر واحد از آن 10 ريال باشد تعداد كالا و ميزان فروش را در نقطه سر به سر به دست آوريد.• درخت تصميم:ابزاري تحليلي است كه نتايج منطقي هزينه ها و راه حلهاي مربوط به راه حل را از راه ترسيم تصوير مي كند.• مزاياي تصميم گيري گروهي: 1)فراهم كردن اطلاعات بيشتر و كامل تر 2)ايجاد راه حلهاي بيشتر 3)پذيرش بهتر يك راه حل 4)افزايش مشروعيت• معايب تصميم گيري گروهي: 1)صرف وقت

بيشتر 2)تسلط اقليت 3)فشار براي هماهنگي 4)مسئوليت مبهم• فنون تصميم گيري گروهي:1. طوفان مغزي2. گروه اسمي3. فن دلفي4. ملاقاتهاي الكترونيكي• طوفان مغزي:از مشهورترين فنون براي ايجاد خلاقيت است زيرا فن نسبتا ساده اي است كه فشارهاي وارد براي هماهنگي در گروه را كاهش مي دهد تا ايجاد راه حلهاي تازه به تاخير نيفتد.• قوانين طوفان مغزي:1. هيچ عقيده اي مورد انتقاد قرار نمي گيرد.2. هر چه عقايد بنيادي تر(راديكال تر)باشند بهتر است.3. كميت ارائه عقيده مورد تاكيد است.4. اصلاح عقايد بوسيله ديگران تشويق مي شود.• روش گروه اسمي:در اين روش اعضاي گروهي كه در موضوع مورد نظر براي تصميم گيري صاحب نظر و مجرب هستند گرد هم مي آيند.• فن دلفي:در اين روش براي تصميم گيري در يك مورد خاص گروهي از افراد صاحب نظر را انتخاب و نظرات آنان را با پرسشنامه جويا مي شوند.• ملاقاتهاي الكترونيكي:اين روش جديدترين شيوه تصميم گيري گروهي است و روش گروه اسمي را با فناوري پيشرفته كامپيوتر درهم مي آميزد.• مزاياي اصلي ملاقاتهاي الكترونيكي:1. گمنامي2. درستكاري3. سرعت• تعريف برنامه ريزي:تعيين ماموريت سازمان، مشخص كردن هدفها و پديد آوردن برنامه هاست.• تعريف ماموريت سازمان:تصويري استوار و بلند مدت از وضعيت آينده سازمان.• هدف هاي سازماني:منابع و تلاشهاي سازماني را در جهت اجراي ماموريت سازمان هدايت مي كند.ابعاد برنامه ها:• بعد سطحبرنامه هاي راهبردي             برنامه هاي راهكاري              برنامه هاي عملياتي• بعد زمان بلند مدت                          ميان مدت                            كوتاه مدت• بعد قلمرو:برنامه هاي فراگير                برنامه هاي محدود به بخش• بعد استمراربرنامه هاي هميشگي            برنامه هاي يكباريانواع برنامه ريزي:• برنامه ريزي غيررسمي• برنامه ريزي رسمي• ويژگي هاي خط مشي: 1)صراحت و وضوح 2)قابليت اجرايي 3)قابليت انعطاف 4)جامعيت 5)هماهنگي 6)مستدل بودن 7)از قوانين قابل تفكيك باشد 8)مدون و مكتوب باشد• انواع  خط مشي:1)خط مشي هاي اساسي2)خط مشي هاي كلي3)خط مشي هاي واحدي• مسئوليت برنامه ريزي :• متخصصان برنامه ريزي• گروه ضربت برنامه ريزي• بر عهده خود

مديران• انواع هدف گذاري: هدف گذاري سنتي هدف گذاري بر مبناي هدف• ابزارهاي برنامه ريزي:• پيش بينيبرآورد شرايط يا رويدادهاي آينده بر اساس اطلاعات جاري، پژوهش و تجربه گذشته.• جداول زمانيفرآيندي براي تنظيم فهرستي از جزييات فعاليت هايي كه بايد براي تحقق هر هدف اجرا شود.• انواع پيش بيني:1. پيش بيني اقتصادي2. پيش بيني فني3. پيش بيني روند اجتماعي4. پيش بيني فروش• جداول زماني:• نمودار گانتاين نمودار معمولا در برنامه ريزي پروژه به كار مي رود و فعاليتهاي مختلف،زمان لازم و وضعيت جاري هر فعاليت را در پروژه مورد نظر نشان مي دهد.• فن بازنگري و ارزيابي برنامه(پرت)نمودار گردش كاري است كه توالي فعاليتهاي مورد نياز براي تكميل يك پروژه را نشان مي دهيد.• براي استفاده از شبكه پرت مدير بايد:1)فعاليتهايي كه بايد اجرا شوند را معين كند.2)توالي فعاليت ها را مشخص كند.3)زمان مورد نياز براي تكميل هر فعاليت را تعيين كند.4)شبكه را ترسيم كند.5)بلندترين مسيري را كه در شبكه براي تكميل پروژه وجود دارد را معين كند.تعاريف كليدي در شبكه پرت:• رويداد: نشانگر آغاز و انجام يك فعاليت است.• فعاليت: اجزاي اصلي تشكيل دهنده يك برنامه يا يك پروژه است.• مسير بحراني: مسيري كه از اولين رويداد تا حصول هدف به حداكثر زمان نياز دارد.• سازماندهي:فرآيند سامان دادن افراد و ساير منابع براي اجراي وظايف در جهت اهداف مشترك.• تعريف ساختار سازماني:چارچوبي است كه مديران براي تقسيم و هماهنگي فعاليتهاي اعضاي سازماني آن را ايجاد مي كنند.• اهداف ساختار سازماني:1)جهت دادن اطلاعات به سوي مديران مربوط2)توزيع اختيار براي تصميم گيري به طور موثر3)تعيين و كنترل روابط ميان واحدهاي كاري• ويژگي هاي ساختار رسمي:1) حالت آرماني دارند.2) داراي ماهيت غير شخصي مي باشد.3) روابط سازماني به طور مكتوب و به كمك نمودار

با دقت زياد براي كاركنان تشريح مي شود.• ويژگي هاي ساختار غيررسمي:1) بيانگر حالت واقعي است.2) ماهيت سازمان غير رسمي شخصي است.3) مدير روابط سازماني را به طور شفاهي براي كاركنان توضيح مي دهد.• انواع نمودار سازماني:1) نمودارهاي هرمي2) نمودارهاي افقي3) نمودارهاي دايره اي• كاربرد نمودارها:1) نمودارهاي سازماني تصوير خلاصه اي از ساختار هر سازمان است.2) نمودارها نشان دهنده كانون توجه هر سازمان است.3) از نمودارها به عنوان راهنمايي براي كارشكافي، تنظيم شرح و مشخصات مشاغل، ارزيابي مشاغل، تعيين مشخصات مديريت سازمان و نيازهاي آموزشي استفاده مي كنند.4) راهنماي افراد خارج از سازمان هستند كه مي خواهند با سازمان ارتباط برقرار كنند.• محدوديتهاي نمودار سازماني:1) نمودارهاي سازماني الگويي ايستا از فرآيند و موقعيتهاي پويا ارائه مي دهند.2) نمودارها فقط ساختار رسمي هر سازمان را نشان مي دهند.3) نمودارها معمولا در برابر تغييرات سازماني كهنه و منسوخ مي شوند.4) روابط رسمي و مجاري ارتباطي كه در نمودارها نشان داده مي شوند غالبا مانع پيدايش روابط و مجاري ارتباط غير رسمي مي شوند.• تعريف واحدسازي:(گروه بندي)واحدسازي ترتيبي است كه در آن مشاغل و فعاليتها در گروههاي منطقي دسته بندي و هر گروه در بخش و واحد بزرگتري تركيب مي شود تا كل سازمان را شكل دهند.• واحدسازي وظيفه اي:• اساسي براي گروه بندي مشاغلي است كه با يك وظيفه سازماني يا مهارت تخصصي مرتبط اند مانند:                                                1. بازاريابي2. امور مالي3. عمليات4. منابع انساني• مزايا واحدسازي بر اساس وظيفه:1) روشي منطقي و اثبات شده در طول زمان.2) بهترين راه ايجاد اطمينان است.3) از اصل تخصص پيروي مي كند.4) آموزش را آسان مي كند.5) وسايلي را براي كنترل شديد در سطح بالاي سازمان تدارك مي بيند.• معايب واحدسازي بر اساس وظيفه:1) واحدسازي وظيفه اي بر هدفهاي كلي سازمان تمركز

دارد.2) تطبيق سريع سازمان را با تغييرات محيطي دشوار مي كند.3) موجب محدود شدن تخصصها مي شود.• واحدسازي بر اساس محصول:در اين واحدسازي مشاغل بر طبق كالاها و خدماتي كه ارائه مي دهند گروه بندي مي شوند.• مزاياي واحدسازي بر اساس محصول:1) از سرمايه تخصيص داده شده براي محصولي خاص بهتر استفاده مي شود.2) از تخصصها و مهارتهاي نيروي انساني حداكثر استفاده به عمل مي آيد.3) هماهنگي ميان فعاليتهاي وظيفه اي را بهبود مي بخشد.4) زمينه آموزش را براي مديران فراهم مي كند.5) موجب تنوع توليد كالا و بهبود ارائه خدمات مي شود.• معايب واحدسازي بر اساس محصول:1) استخدام افراد بيشتري با تواناييهاي لازم در مديريت را الزامي مي كند.2) به دليل تكرار خدمات و فعاليتهاي مشابه در واحدهاي مختلف هزينه بيشتري را به سازمان تحميل مي كند.3) مديريت عالي سازمان به دشواري مي تواند كنترل لازم را اعمال كند.4) مشتري براي خريد چند نوع كالا مجبور است به واحدهاي مختلف سازمان مراجعه كند.5) كاركنان ممكن است آنچنان بر محصول خود تمركز يابند كه فعاليتهاي وسيع سازمان را فراموش كنند.• واحدسازي جغرافيايي يا منطقه اي:منابع بر اساس مكاني كه قرار است كار سازمان در آنجا اجرا شود يا حوزه بازار منطقه اي كه نظام مديريت در آن فعاليت دارد واحدسازي مي شود.• مزاياي واحدسازي جغرافيايي:1) تشريك مساعي محلي را در تصميم گيريها تشويق مي كند.2) امكان استخدام افراد محلي را افزايش مي دهد.3) ارتباط متقابل با مردم محل توسعه پيدا مي كند.4) امكان پاسخگويي سريع و كارآمد به شرايط محلي در محلهاي مختلف فراهم مي شود.5) توانايي اداره كارآامد و موثر عمليات پراكنده در حوزه اي وسيع ايجاد مي شود.• معايب واحدسازي منطقه اي يا جغرافيايي:1) كمبود نيروهاي متخصص و كارآمد كه ممكن است رشد سازمان را محدود

سازد.2) تكرار برخي خدمات در مناطق مختلف.3) مديريت عالي سازمان به دشواري مي تواند كنترل لازم را اعمال كند.4) مناطق جغرافيايي گوناگون را به دشواري مي توان هماهنگ كرد.• واحدسازي بر اساس مشتري:عامل كليدي در دسته بندي فعاليتها در اين نوع واحدسازي مشتري يا ارباب رجوع است.• مزاياي واحدسازي بر اساس مشتري:1) به مزاياي اقتصادي دست مي يابد.2) فناوري تخصصي را به كار مي برد.3) مهارتهاي ويژه را بهبود مي بخشد.• معايب واحدسازي بر اساس مشتري:1) ممكن است هماهنگي عمليات را براي پاسخ به تقاضاهاي مشتريان مشكل كند.2) به مديران و كاركنان ماهر در رابطه با مشكلات مشتريان نياز دارد.3) ممكن است نتواند گروههاي مشتريان را همواره خوب تعريف كند.• واحدسازي بر اساس فرآيند توليد:بر فرآيند توليد كالا و خدمات تاكيد دارد و بر طبق مراحل اصلي فرآيندي كه براي توليد محصول و خدمات به كار رفته است.• مزاياي واحدسازي براساس فرآيند توليد:1) به مزاياي اقتصادي دست مي يابد.2) فناوري تخصصي را بكار مي برد.3) مهارتهاي ويژه را بهبود مي بخشد.• معايب واحدسازي براساس فرآيند توليد:1) هماهنگي واحدها دشوار است.2) مسئوليت سوددهي با مديران سطح بالاي سازمان است.3) اين شيوه براي پرورش مديران عمومي نامناسب است.• پيش دانسته هاي الگوهاي جديد واحدسازي:واحد صف:واحدهايي كه وظايف آنها به طور مستقيم در تامين هدفهاي سازمان موثر است.واحد ستاد: واحدهايي كه وظايف آنها به طور غيرمستقيم در تامين هدفهاي سازمان موثر است .• انواع ستاد:1)ستاد عمومي2)ستاد شخصي3)ستاد تخصصي • اختيارات ستاد تخصصي:1. )مشورتي2. )خدماتي3. )نظارتي4. )وظيفه اي• واحدسازي بر مبناي پروژه:در سازمانهايي كه هدف و ماموريت آنها را مي توان در قالب پروژه ها و برنامه هاي نسبتا مستقلي اجرا كرد، اين ساختار سازماني قابل استفاده است.• سازمان ماتريسي و

خزانه اي:سازمان برمبناي وظيفه و سازمان برمبناي پروژه با هم سازمان ماتريسي را بوجود مي آورند.در ساختار ماتريسي نيروهاي متخصص سازمان در خزانه هاي تخصصي قرار مي گيرند.• ساختار سازماني موقتي ويژه(ادهوكراسي)سازمانها ويژه و موقت، برخلاف سازمانهاي بوروكراتيك،كمتر به ضوابط و قواعد سازمان تاكيد دارند و براي نيل به هدفهاي ويژه اي تشكيل مي شوند.• حيطه نظارت:شامل عده افراد و تعداد واحدهايي است كه به طور مستقيم به يك مدير گزارش مي دهند.• زنجيره فرماندهي بر دو اصل استوار است: 1) اصل وحدت فرماندهي 2) اصل سلسله مراتب• عوامل موثر برحيطه نظارت:1) پيچيدگي كار2) استاندارد كردن كار3) محل كار كاركنان4) سطح مهارت5) فعاليتهاي غيرسرپرستي6) اولويتهاي شخصي• تمركز و عدم تمركز:تمركز: وقتي تحقق مي يابد كه اختيار در سطوح عالي مديريت جمع شده و باقي مانده است.عدم تمركز: يعني واگذاري اختيار به سطوح پايين تر مديريت.• عوامل موثر در غيرمتمركز كردن سازمان:1)اندازه فعلي سازمان2)مشتريان سازمان3)تجانس خط توليد سازمان4)عرضه كنندگان كالاهاي مورد نياز سازمان5)اتخاذ تصميمات سريع6)مطلوب بودن خلاقيت در سازمان• تعريف قدرت:توانايي اعمال نفوذ بر ديگران، به طوري كه رفتار آنان مطابق نظر صاحب قدرت تغيير كند.• منابع قدرت:1. قدرت پاداش2. قدرت قانوني3. قدرت اجبار4. قدرت تخصص5. قدرت مرجع• تعريف اختيار:حقي است كه به پستي داده مي شود تا فرد بتواند بر مبناي آن قوه تشخيص خود را براي اتخاذ تصميماتي جهت تاثير بر ديگران به كار بندد.• نظريه هاي اختيار: 1)نظريه كلاسيك اختيار 2)نظريه پذيرش اختيار• اصول واگذاري اختيار:1)واگذاري اختيار نسبت به قسمتي از اختيارات ممكن است نه نسبت به تمام آنها.2)واگذاري اختيار از واگذارنده اختيار سلب مسئوليت نمي كند.3)واگذاري اختيار قابل فسخ است.4)واگذاري اختيار بايد با نظارت توام باشد.5)تناسب بين اختيار و مسئوليت بايد حفظ شود.•

مزاياي واگذاري اختيار:1)مدير فرصت بيشتري خواهد داشت تا به مسئوليتهاي مهمتر خود در سطح عالي مديريت بپردازد.2)واگذاري اختيار موجب اتخاذ تصميمهاي معتبر مي شود.3)به تصميم گيري سرعت مي بخشد.• تعريف انگيزش:هر نوع تاثيري است كه موجب تقويت،جهت گيري و بروز رفتار انسانها مي شود.• نظريه اي.آر.جي: 1)نيازهاي زيستي 2)نيازهاي تعلق 3)نيازهاي رشد• نظريه انتظار:ارزش مورد انتظار براي نتيجه رفتاري كه سر مي زند×احتمال مورد انتظار براي نتيجه اي كه تحقق خواهد يافت                              =• نظريه تعيين هدف:وقتي افرادي به شيوه اي عمل مي كنند كه آنان را به سوي هدفهاي روشني كه پذيرفته اند و انتظار منطقي براي تحقق آن دارند مي داند، در حقيقت برانگيخته شده اند.• راهبردهاي برانگيختن اعضاي سازمان: 1)ارتباط مديريتي 2)نظريه XوY 3)طراحي شغل 4)نظريه تقويت 5)محركهاي پولي و غيرپولي• پيوستار رهبري:1)مدير تصميم مي گيرد و آن را اعلام مي كند.2)مدير تصميم را مي قبولاند.3)مدير انديشه ها را معرفي و سوالها را مطرح مي كند.4)مدير يك تصميم موقتي را كه امكان تغيير دارد مطرح مي كند و به زيردستان اجازه مي دهد كه در فرآيند تصميم گيري مشاركت داشته باشند.5)مدير مسئله را مطرح مي كند، پيشنهادها را مي پذيرد و سپس تصميم مي گيرد.• چهار سبك رهبري هرسي و بلانچارد در نظريه چرخه زندگي: 1)سبك آمرانه 2)سبك متقاعدكننده 3)سبك مشاركتي 4)سبك تفويضي• سبك آمرانه (وظيفه مداري زياد-رابطه مداري كم):در اين سبك رهبر نقش ها را تعيين مي كند و به افراد مي گويد كه چگونه، چه وقت و كجا وظايف مختلف را انجام دهند.• سبك متقاعدكننده• (وظيفه مداري زياد-رابطه مداري كم)در اين سبك رهبر هم رفتار آمرانه و هم رفتار حمايت كننده دارد و دستورالعملهاي مربوط به كارها و بخشنامه هاي مربوط به حمايت از كاركنان را صادر مي كند.• سبك مشاركتي(وظيفه مداري كم-رابطه مداري زياد):رهبر

و پيروان در اين سبك در تصميم گيري مشاركت مي كنند.نقش اصلي رهبر ايجاد تسهيلات و ارتباطات است.• سبك تفويضي(وظيفه مداركم-رابطه مدار زياد)در اين سبك رهبر در رابطه با كار در زمينه حمايت از كاركنان،هيچ دستورالعمل يا بخشنامه اي صادر نمي كند.• تعريف بلوغ در نظريه هرسي و بلانچارد :توانايي و تمايل افراد براي قبول مسئوليت در جهت هدايت رفتار خود.• انواع بلوغ: 1)بلوغ شغلي: شامل دانش و مهارت فرد است. 2)بلوغ رواني: تمايل يا انگيزش لازم براي انجام كار.• چهار سطح بلوغ در نظريه هرسي و بلانچاردسطح بلوغ 1: افراد نه توانايي دارند و نه  مي خواهند مسئوليت انجام بعضي از كارها را قبول كنند. سطح بلوغ 2: افراد در اين مرحله از بلوغ توانايي ندارند اما مايل اند وظايف ضروري كار خود را انجام دهند.سطح بلوغ 3: افراد در اين سطح از بلوغ توانايي دارند اما مايل نيستند آنچه را كه رهبر مي خواهد انجام دهند.سطح بلوغ 4: در اين مرحله افراد هم توانايي دارند و هم مايل اند آنچه را كه از آنان خواسته مي شود انجام دهند.• نظريه جايگزين هاي رهبري:بر اساس نظريه جايگزينهاي رهبري ويژگي هاي فردي، وظيفه اي و سازماني مي توانند نسبت به توانايي رهبر در اثرگذاري بر رضايت و عملكرد زيردستان برتري داشته باشند.• ويژگي هاي فردي در نظريه جايگزينهاي رهبري عبارتند از: 1)توانايي 2)تجربه 3)آموزش 4)دانش 5)نياز به استقلال 6)گرايش حرفه اي و بي تفاوتي نسبت به پاداشهاي سازمان• ويژگي هاي سازماني در نظريه جايگزينهاي رهبري عبارتند از: 1)برنامه ها و هدفهاي صريح و روشن 2)وجود و مقررات و روشها 3)گروههاي كاري متحد و منسجم 4)وجود ساختاري دقيق براي پاداش 5)وجود فاصله فيزيكي بين بالا دست و زير دست•

دلايل اهميت ارتباط موثر براي مديران:1)ارتباط فرآيندي است كه وظايف برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت و نظارت مديريت توسط آن انجام مي شود.2)ارتباط فعاليتي است كه مديران براي تحقق وظيفه هماهنگي و استفاده بهتر از زمان بهره مي گيرند.• تعريف ارتباطات:ارتباطات يعني آنكه فردي پيامي را به يك يا چند تن مي فرستد كه موجب مي شود همه آن افراد مفهوم مشتركي از آن پيام درك كنند.• فرستنده يا رمزگذار:فردي است كه در فرآيند ارتباط بين افراد اطلاعات از او سرچشمه مي گيرد و او آنها را به رمز در مي آورد تا بتواند اطلاعات را با افراد مبادله كند.• پيام:اطلاعات رمزگذاري شده كه فرستنده مي خواهد آن را مبادله كند، پيام ناميده مي شود.• گيرنده يا رمزگشا:گيرنده يا رمز گشا شخصي است كه فرستنده تلاش مي كند اطلاعات را با او مبادله كند و در حقيقت رمزگشايي فرآيند تبديل پيام به اطلاعات است.• مراحل رمزگشايي:  1)گيرنده پيام را درك كند. 2)پيام را تفسير كند.• انواع ارتباطات سازماني:1)ارتباطات رسمي: ارتباط سازماني كه با خطوط نمودار سازماني مطابقت مي كند ارتباط سازماني رسمي ناميده مي شود.2)ارتباطات غيررسمي: ارتباطي است كه از خطوط نمودار سازماني پيروي نمي كند.اين نوع ارتباط الگوي روابط شخصي ميان اعضاي سازمان را دنبال مي كند.• انواع ارتباطات سازماني رسمي:1)ارتباط از بالا به پايين: در اين نوع ارتباط جريان اطلاعات از سطوح بالاتر به سطوح پايين تر سلسله مراتب سازماني جاري مي شود.2)ارتباط از پايين به بالا: در اين نوع ارتباط، جريان اطلاعات از سطوح پايين تر سلسله مراتب سازماني به سطوح بالاتر جاري مي شود.3)ارتباط افقي: در اين نوع ارتباط اطلاعات در عرض واحدهاي سازماني به صورت جانبي يا اريبي جريان مي يابد.• كاربرد ارتباطات از بالا به پايين: 1)روشن كردن ماموريت

سازمان و جلب پشتيباني كاركنان. 2)آموزش كاركنان، تخصيص كارهايي كه اجراي آن ضرورت دارد. 3)تعيين منطق شغلي،شرح چگونگي ارتباط مشاغل با ديگر وظايف در سازمان. 4)شرح خط مشيها و اقدامات، شرح قوانين، روشها. 5)تهيه بازخورد، مطلع كردن كاركنان از چگونگي عملكردشان. 6)تبادل اطلاعات درباره سلامتي سازمان و عوامل اساسي محيط خارجي.• كاربرد ارتباطات از پايين به بالا:1)جمع آوري اطلاعات ارزشمند2)پي بردن به زمان آمادگي كاركنان براي گرفتن اطلاعات از مديريت3)فرصت دادن به كاركنان براي بيان اعتراض4)فرصت دادن به كاركنان براي بيان پرسش سوالها5)ايجاد بازخور6)كسب اطلاعات درباره مسائل كاري• كاربرد ارتباطات افقي در سازمان: 1)هماهنگ كردن فعاليتها 2)تبادل اطلاعات 3)حل مسائل 4)ايجاد تفاهم 5)به حداقل رساندن اختلاف 6)توسعه حمايت ميان فردي• كاربرد شبكه هاي متمركز و غيرمتمركز:شبكه هاي متمركز: اين الگوها به بهترين شكل در گروههايي كار مي كنند كه بايد مسائل آسان و يكنواخت را به سرعت و كارايي حل و فصل كنند.شبكه هاي غيرمتمركز: اين الگوها در گروههايي كه بايد مسائل پيچيده و متنوع را حل كنند كارآيي دارند.• ارتباط سازماني غيررسمي:ارتباط سازماني غير رسمي ارتباطي است كه از خطوط نمودار سازماني پيروي نمي كند. اين نوع ارتباط الگوي روابط شخصي ميان اعضاي سازمان را دنبال مي كند و به اين نوع ارتباطات، ارتباط درخت انگوري نيز مي گويند.• سه خصوصيت عمده شبكه هاي غيررسمي:1)به طور ناگهاني ظاهر مي شود و بدون قاعده و نظم در سازمان به كار مي رود.2)رياست عالي سازمان نمي تواند آن را كنترل كند و بر آن اثر بگذارد.3)به طور وسيع براي خدمت به منافع كساني كه در آن شبكه قرار دارند به كار مي رود.• چهار الگوي درخت انگوري براي روابط غيررسمي: 1)شبكه رشته اي 2)شبكه تابشي 3)شبكه

تصادفي 4)شبكه خوشه اي• شبكه رشته اي:در اين شبكه يكي از اعضاي سازمان (A)خبري را به طور غير رسمي به فرد ديگري (B)مي دهد و او آن خبر را به فرد سوم(C)منتقل مي كند.• شبكه تابشي:ممكن است فردي از اعضاي سازمان (A)به طور غيررسمي خبري را به اطلاع گروهي برساند و هر كس ديگري را در شبكه از آن خبر مطلع كند.• شبكه تصادفي:در اين نوع ارتباط يكي از اعضاي سازمان(A)به طور تصادفي خبري را به آگاهي افراد ديگري كه به طور تصادفي با آنان برخورد كرده است مي رساند.• شبكه خوشه اي:در اين شبكه يكي از اعضاي سازمان افراد ديگر را انتخاب مي كند و خبر را به آنان مي رساند.• موانع ارتباطات ميان افراد: 1)ادراكي 2)اجتماعي 3)ارزشهاي فرهنگي 4)معاني(زبان) 5)اثر انگيزه 6)ارزيابي منابع 7)علايم غير شفاهي و متناقض 8)پارازيت• روشهاي بهبود پيام و حذف موانع ارتباطي:1)استفاده از بازخورد به منظور بازگشت نتيجه پيام، تا فرستنده پيام از وضعيت و نتيجه ارسال پيام آگاه شود.2)افشا به منظور دادن اطلاعات مربوط و معتبر درباره فرستنده پيام3)تشريح پيام4)استفاده از ارتباطات شفاهي كه نسبت به ارتباطات كتبي از دقت بيشتري برخوردار است.5)آگاهي از علايم ارتباط و مهمتر از همه استفاده از زبان ساده فهم به حذف موانع ارتباطي كمك مي كند.• تعريف نظارت مديريتي:فرآيندي است براي حصول اطمينان از اينكه فعاليتهاي انجام شده با فعاليت هاي برنامه ريزي شده مطابقت دارد. ((بين آنچه كه هست و آنچه بايد باشد)) • تعيين استانداردها:استانداردها معيارهاي ويژه اي براي سنجش عملكرد آينده سازمان اند. مديران مسئوليت دارند هدفها و برنامه هاي سازماني را به استانداردهاي قابل سنجش و مناسب تبديل كنند.• انواع استانداردها:1)استانداردهاي كمي: كميت، مقدار، تعداد و زمان مورد نظر را

نشان مي دهد.2)استانداردهاي كيفي: اين استانداردها بر كيفيت توليدات يا خدمات نظر دارد و مطلوبيت آنها را تعيين مي كند.• سنجش عملكرد:وقتي استانداردها معين شدند، مديران بر اساس قاعده اي منظم، بايد فرآيندي را براي سنجش عملكرد زيردستان تنظيم كند.• مقايسه عملكرد با استانداردها:مديران هنگام مقايسه عملكرد با استانداردها، قضاوت خود را به كار مي گيرند. آنان بايد علت پايين تر يا بالاتر بودن سطح عملكرد از استاندارد را بدانند.• اقدام كردن:بعد از اينكه مديران عملكرد را با استانداردها مقايسه كردند بايد اقداماتي را به عمل آورند.• انواع اقدامات برحسب شرايط مورد نياز:1)اقدام اصلاحي: وقتي انجام مي شود كه مغايرتي بين عملكرد و استاندارد مشاهده شود و بخواهند عملكرد سازماني را در جهت استانداردها پيش ببرند.2)تائيد عملكرد: اگر عملكرد مطابق استاندارد يا بالاتر از آن باشد، مديران بايد موفقيت را تائيد كنند و قبول داشته باشند.3)تغيير استانداردها: اگر عملكرد سازماني هميشه بيشتر يا كمتر از استاندارد باشد مديران بايد تغيير استانداردها را مورد بررسي قرار دهند.• سطوح نظارت:1)نظارت راهبردي2)نظارت راهكاري3)نظارت عملياتي• نظارت راهبردي:فرآيندي است كه اجراي موفقيت آميز برنامه هاي راهبردي بلند مدت سازمان را تضمين مي كند. اين نوع نظارت كه مسئوليت آن بر عهده مديريت عالي است، چارچوبي بلند مدت دارد.• نظارت راهكاري:فرآيندي است كه اجراي موفقيت آميز برنامه ها را در سطح واحدها، با توجه به عوامل ويژه داخلي و خارجي كه بر چنين برنامه هايي تاثير دارند، تضمين مي كند. مديريت مسئول كنترل راهكاري است.• نظارت عملياتي:فرآيندي است كه اجراي موفقيت آميز برنامه هاي عملياتي روزانه را با ارزيابي فعاليت هاي داخلي مورد نظر تضمين مي كند. مديران خط اول مسئول نظارت عملياتي اند.• نظارت آينده نگر:مطلوبترين نوع نظارت آينده نگر است، كه مانع بروز مسائل پيش بيني شده شود. اين

نوع نظارت قبل از وقوع هر فعاليت صورت مي گيرد آينده نگر داده مي شود و بر اساس داده ها صورت مي گيرد. منظور از اين نظارت كاهش اشتباهات و به حداقل رساندن اقدامات اصلاحي است. ( نظارت در استخدام كاركنان)• نظارت همزمان:همانطور كه از نامش پيداست، زماني اجرا مي شود كه فعاليتي در حال انجام شدن است. وقتي نظارت هنگام اجراي كاري اعمال شود، مديريت مي تواند مشكلات را قبل از اينكه پرهزينه شود حل كند.• نظارت گذشته نگر:نظارت گذشته نگر بعد از هر اقدامي به عمل مي آيد و وابسته به بازخورد است. در اين نوع نظارت، بازده سازمان كنترل مي شود تا اطمينان حاصل شود كه مطابق استانداردهاي تعيين شده است.• مزيت نظارت گذشته نگر:1)اطلاعات معني داري درباره چگونگي تاثير تلاشهاي برنامه ريزي در تحقق هدفها براي مديران فراهم مي كند.2)نظارت گذشته نگر مي تواند موجب انگيزش كاركنان شود، زيرا افراد مايل اند درباره چگونگي عملكرد خود اطلاعاتي به دست آورند و نظارت گذشته نگر اين اطلاعات را فراهم مي كند.• ويژگي هاي نظامهاي نظارتي نادرست: 1)نظارت بيش از حد و نظارت كمتر از حد 2)نظارتهاي ناهماهنگ 3)عدم توانايي در تمايز نظارتها• نظارت بيش از حد و نظارت كمتر از حد:نظارت بيش از حد مقررات افراطي را بر فعاليتها و اجراي وظايف افراد تحميل و آزادي عمل افراد را محدود مي كند و نظارت كمتر از حد ممكن است به كاركنان آزادي عمل فردي بيش از اندازه اي اعطا شود.• نظارتهاي ناهماهنگ:طراحي نظام نظارتي ناهماهنگ امكان دارد پيامهاي نامربوطي براي كاركنان بفرستد. مديران بايد نظامهاي نظارتي خاصي طراحي كنند كه موجب ترغيب رفتار مناسب كاركنان و موفقيت سازمان در بلند مدت شود.• عدم توانايي در تمايز نظارتها:راهبردهاي نظارتي غالبا بازتاب ساختار سازماني است. تشخيص

ندادن نيازهاي نظارتي در قسمتهاي مختلف سازمان موجب بروز مشكلات بسياري مي شود.• ويژگي هاي نظامهاي نظارتي كارآمد:1)پيوستگي با برنامه ريزي2)دقت3)به هنگامي4)تعيين حوزه اجرايي كليدي5)عينيت6)صرفه جويي7)انعطاف پذيري8)قابليت درك9)معيار منطقي10)تعيين نقاط راهبردي11)تاكيد بر موارد استثنا12)اجراي اقدام اصلاحي• پيوستگي با برنامه ريزي:وقتي وظيفه نظارت با برنامه ريزي ارتباط نزديكي داشته باشد، نظام هاي نظارتي مي توانند بازخوردهايي درباره پيشرفت به سوي هدفها فراهم كنند.• دقت:اگر داده هاي نظارتي دقيق نباشند مديران تصميم هاي نادرست اتخاذ مي كنند و به اقدامات نامناسب دست مي زنند.• تعيين حوزه اجرايي كليدي:براي فراهم كردن داده هاي مناسب جهت نظارت فرآيند عمليات، مديران زمينه هاي خاصي را كه بايد پيگيري شود تعيين مي كنند.• به هنگامي:داده هاي نظارتي بايد به طور مستمر و به اندازه كافي براي مديران مسئول فراهم شود و به آنان امكان دهد تا وقت باقي است اقدام سرنوشت سازي انجام دهند.• عينيت و قابل اندازه گيري:داده هاي نظارتي اگر ذهني و كيفي باشند به آساني نمي توانند امكان مقايسه كاركنان، واحدها، چارچوبهاي زماني و ساير عوامل را براي مديران فراهم كنند.• صرفه جويي:يك نظام نظارتي بايد از نظر اقتصادي براي اجرا مناسب و در مقابل هزينه هايي كه صرف مي كند منافعي دربرداشته باشد كه آن را موجه جلوه دهد.• انعطاف پذيري:نظارتهاي كارآمد بايد براي مطابقت با تغيير نامطلوب يا استفاده از فرصتهاي جديد انعطاف پذير باشند.• قابليت درك:نظارتهايي كه به آساني درك نمي شوند ارزش ندارند.بنابراين گاهي اوقات ضروري است كه در شرايط حساس نظارت هاي ساده تري جايگزين نظارتهاي پيچيده شود.• تعيين نقاط راهبردي:مديريت نمي تواند بر هر فعاليتي كه در سازمان اجرا مي شود نظارت كند، حتي اگر بتواند كليه فعاليتها را نظارت كند، منافع حاصل از نظارت نمي تواند هزينه هاي مصرفي را توجيه كند.• تاكيد بر

موارد استثنا:چون مديران نمي توانند بر كليه فعاليتها نظارت كنند، بايد ابزارهاي نظارت راهبردي را در جايي قرار دهند كه آن ابزارها بتوانند توجه را فقط به استثناها جلب كند.• اجراي اقدام اصلاحي:يك نظام نظارتي كارآمد نه فقط انحرافهاي مهم از استاندارد را نشان مي دهد، بلكه اقدامات ضروري براي اصلاح انحرافات را نيز پيشنهاد مي كند.• آنچه بايد نظارت شود:1)افراد2)منابع مالي3)عمليات4)اطلاعات5)عملكرد كل سازمان• نظارت عملياتي:1)توليد: براي اطمينان از اين كه اين فعاليتها مطابق برنامه پيش مي رود.2)كنترل كيفيت محصولات و خدمات: براي اطمينان از اين كه با استانداردهاي از پيش تعيين شده مطابقت دارند.3)حفاظت و نگهداري: براي اطمينان از اين كه از تجهيزات سازمان به خوبي نگهداري مي شود.• اطلاعاتمديران براي اجراي وظايف خود به اطلاعات نيازمندند. اطلاعات نادرست، زياده از حد و با تاخير به طور جدي مانع موفقيت مديران مي شود.• عملكرد سازمان:عملكرد يا اثربخشي كل سازمان، به طور منظم توسط گروههاي زير ارزيابي مي شوند: 1)مديران 2)مشتريان و ارباب رجوع 3)تحليل گران اوراق بهادار 4)سرمايه گذاران مستعد 5)وام دهندگان و عرضه كنندگان• تعريف داده:داده ها واقعيتها، انديشه ها يا مفاهيمي هستند كه به شكل خام جمع آوري و ذخيره شده اند. داده هاي سازماني مي تواند شامل هر موضوعي از مبلغ فروش، اسامي مشتريان و مانند آنها گرفته تا بروشورهاي توليدي رقيبان باشد.• تعريف اطلاعات:اطلاعات نتيجه پردازش، ارتباط دادن، يا خلاصه كردن داده هاي خام براي پديد آوردن دانش وآگاهي است.• ويژگي اطلاعات مفيد: 1)دقيق باشد. 2)به هنگام باشد. 3)كامل باشد. 4)مربوط باشد. 5)مختصر باشد.• جريان اطلاعات سازماني:سازمانها داده ها را از منابع متعددي مانند مشتريان، رقيبان، عمليات داخلي و كالاها و خدمات سازمان و داده هاي خارجي در حوزه اقتصاد، بازار و مانند آنها

جمع آوري مي كند و اين داده ها در سازمان پردازش و به صورت اطلاعات در مي آيد.• چگونگي استفاده مديران از اطلاعات: 1)استفاده ازاطلاعات در برنامه ريزي 2)استفاده از اطلاعات در سازماندهي 3)استفاده از اطلاعات در هدايت 4)استفاده از اطلاعات در نظارت• استفاده از اطلاعات در برنامه ريزي:برنامه ريزي مستلزم اطلاعاتي درباره محيط و تواناييهاي سازمان است. با اين اطلاعات مديران مي توانند اهداف سازمان را در سطوح مختلف تعيين و برنامه هاي مناسب براي تحقق اين اهداف تنظيم كنند.• استفاده از اطلاعات در سازماندهي:ساختار سازماني و اطلاعات ارتباط نزديكي با هم دارند و يكي از عوامل مهم در طراحي ساختار سازماني امكان ايجاد جريان سريع و آسان اطلاعات بين سطوح مختلف سازماني است.• استفاده از اطلاعات در هدايت:مديران براي رهبري درست كاركنان،ايجاد انگيزش در آنان و برقراري ارتباط صحيح در سازمان به اطلاعات دقيق، به هنگام، مربوط، و كامل و به اندازه نياز دارند.• استفاده از اطلاعات در نظارت:اطلاعات اساس اجراي موثر نظامهاي نظارتي مديريت است. فرآيند نظارت به عنوان تعيين استانداردها، اندازه گيري عملكرد واقعي، مقايسه عملكرد واقعي با استانداردها اقدام بر اساس نتايج است.• تعريف خلاقيت و نوآوري:خلاقيت: توانايي و قدرت پرورش افكار نو در افراد.نوآوري: فرآيند دريافت فكر خلاق و تبديل آن به محصول، خدمت يا شيوه اي نو براي انجام دادن كارهاست.• اهميت خلاقيت:1)فشار روز افزون رقابت2)بازارهاي جهاني شده3)گامهاي شتابان پيشرفت فناوري4)دگرگوني سريع ارزشهاي مصرف كنندگان و روشهاي زندگي• مراحل فرآيند خلاقيت: 1)آمادگي 2)نهفتگي 3)اشراق 4)اثبات• عوامل موثر در خلاقيت:1)مهارتهاي مربوط به خلاقيت: اين مهارت نوعي از ويژگيهاي شخصي هستند كه موجب خلاقيت فردي مي شوند.2)مهارتهاي مربوط به موضوع: اين مهارت براي حل مسايل معين و اجراي كار خاص مورد نياز است3)انگيزه

دروني: اگر كسي دو مهارت مربوط به خلاقيت و موضوع را داشته باشد ولي انگيزه خلاقيت نداشته باشد نمي تواند به كار خود ادامه دهد.• ويژگي هاي افراد خلاق:1)انعطاف پذيرتر از افراد غير خلاق اند.2)پيچيدگي كارها را بر سهولت آن ترجيح مي دهند.3)بيشتر تمايل به استقلال دارند.4)هنگام چالش درباره انديشه شان، سرسختانه از مواضع خود دفاع كنند.5)صاحبان قدرت را به آساني زير سوال مي برند.6)انگيزش دروني براي آن امري حياتي است.7)به ندرت از موقعيت اجتماعي خود راضي اند.8)مشتاقانه به حل مسايل مي پردازند، حتي اگر مسئله بسيار سخت باشد.9)نسبت به خود و توانايي قضاوت آزادانه خود آگاهي دارند. 10)وجود خود را وقف كارشان مي كنند و سخت كوشتر از ديگران اند. 11)پر تكاپو و داراي انرژي اند.• سه شيوه مشهور همكاري خلاق گروهي:1)توفان مغزي2)تلفيق نامتجانس4)داستان سازي• طوفان مغزي:شيوه اي براي گردهمايي است كه در آن گروهي مي كوشند با ارائه انديشه هاي تخيلي كنترل نشده و سازمان نيافته براي مسئله بخصوصي راه حلي بيابند.• چهار قانون مهم كه در توفان مغزي بايد رعايت شوند عبارتند از:1)انتقاد ممنوع است.2)هر چه عقايد بنيادي تر باشد، بهتر است.3)كميت مورد نظر است نه كيفيت عقايد.4)افراد براي اصلاح عقايد ديگران تشويق مي شوند.• تلفيق نامتجانسها:در اين روش اعتقاد بر اين است كه خلاقيت از سازماندهي مجدد روابط ميان افكار به ظاهر غير مرتبط ناشي مي شود و از گروه خواسته مي شود عمدا از قياس و استعاره بهره گيرند تا بتوانند ديدگاهها و نظرات جديد پديد آورند.• داستان سازي:در اين شيوه تفكر خلاق شركت كنندگان در جلسه با طرح سوالهايي برانگيخته مي شوند تا بتوانند:1)بر مسئله اي مشخص تاكيد ورزند.2)افكار خود را درباره آن مسئله به سرعت روي كارتها بنويسند.3)كارتها را بر اساس موضوعهاي گوناگون روي ديوار سنجاق كنند.• ويژگي هاي سازمانهاي خلاق:1)سازمان شرايطي را

فراهم مي كند كه كاركنانش در رده بالاي سلسله مراتب نيازهاي مازلو قرار گيرند.2)كاركنان از كار خود در سازمان لذت مي برند و آزادند تا موضوعات مورد علاقه خود را انتخاب و روي آن كار كنند.3)كاركنان سازمان از احترام برخوردارند.4)سازمان مشتري مدار است.5)علاوه بر نيازهاي مشتري، سازمان خود منبع ايجاد تحول و تنوع در بازار به شمار مي رود.6)فضا براي كار گروهي و طرح نظرات جديد كاركنان آماده است.7)كاركنان با اين نوع سازمان روابط دايمي و بلند مدت دارند.8)تغيير در اين سازمانها ارزشي مثبت تلقي مي شود.9)اهداف اين سازمانها مبتني بر ارزشهاي انساني است.10)امكان آزادانديشي و فضاي طرح پيشنهاد وجود دارد.11)نظامهاي نظارت از بالا و نظارت بيروني جاي خود را به روابط مناسب و مطلوب بين همكاران و خود نظارتي داده است.• سه عامل حياتي براي نهادينه كردن خلاقيت و نوآوري:1)برنامه ريزي2)فرهنگ سازماني3)ساختار سازماني• نقش برنامه ريزي:مسير ممتد خلاقيت و نوآوري با برنامه ريزي آغاز مي شود. مديران ماموريت و هدفهاي راهيردي را با تعيين آماجها و دستور جلسات به گونه اي ترسيم مي كنند كه تغيير خلاق و نوآور سازمان را هدايت كنند.• ويژگي هاي فرهنگ سازماني براي خلاقيت و نوآوري:1)پذيرش ابهام: تاكيد بسيار زياد بر عينيت و شرح جزئيات خلاقيت را محدود مي كند.2)تحمل غير عملي بودن: افرادي كه براي مسايل مختلف راه حلهاي غير عملي و حتي احمقانه مي يابند سركوب نمي شوند.3)تحمل مخاطره: كاركنان براي تجربه كردن تشويق مي شوند بدون آنكه نگران شكست در تجربيات خود باشند.4)تحمل تعارض: پراكندگي عقايد تشويق مي شود.هماهنگي و توافق بين افراد و واحدها به عنوان نشانه اي از موفقيت تلقي نمي شود.5)تاكيد بر هدف به جاي وسيله: اهداف روشني وضع مي شوند و افراد تشويق مي شوند تا راه حلهاي جايگزين براي

دستيابي به هدفهاي خودشان بيابند.6)تاكيد بر نظام باز:سازمان از نزديك بر محيط نظارت دارد،و در برابر دگرگونيهاي محيطي به سرعت واكنش نشان مي دهد. • نقش ساختار سازماني:ساختارهاي زنده و پوياي سازماني اثر مثبت بر خلاقيت و نوآوري دارند، زيرا اين ساختارها رسميت و تمركز كمتري دارند و با انعطاف پذيري بيشتر مي توانند خود را با نيازهاي محيطي سازگار كنند.• ويژگي هاي ساختار سازماني براي نهادينه كردن خلاقيت و نوآوري:1)واگذار كردن اختيار به مديران و كاركنان تا خلاق و نوآور شوند.2)مشاغل سازمان كاملا مشخص و تعريف شده نباشد.3)قوانين رسمي كمتري بر كار سازمان حاكم باشد.4)افراد به جاي روشهاي كار، براساس نتايج عملكردشان ارزيابي شوند.5)بخش جداگانهاي مخصوص فعاليتهاي خلاق و نوآور در سازمان ايجاد شود.6)تيمهاي ميان رشته اي از متخصصاني از حوزه هاي بازاريابي، عملياتي تحقيق وتوسعه و ساير تخصصها در سازمان ايجاد شود.• ويژگي هاي مديران خلاق:1)به استقبال خلاقيت و نوآوري مي روند.2)بر تشويق بيش از تنبيه تاكيد دارند.3)خود و سازمان خود را با تغيير و تحول جامعه هماهنگ مي كنند.4)به كاركنان خود شهامت مي دهند.5)مثبت انديش و اميدوارند.6)پر انرژي و با هيجانند.7)به سرعت فرهنگ خلاقيت را ترويج مي كنند.8)هم از مغز و هم از قلب همكاران خود بهره مي گيرند.9)از اجراي كارهاي جاري و يكنواخت دلزده و آزرده اند.10)خود انگيخته اند و استقلال تفكر و آزادي انديشه و عمل دارند.11)قدرت تخيل و اعتماد به نفس زيادي دارند.12)سبك رهبري مناسبي دارند.• ترس از شكست:شيوه معمول اين است كه موفقيت ها تشويق و شكست ها توبيخ و سرزنش شوند. به همين جهت انسان ها از شكست مي هراسند و تنها دنبال كاري مي روند كه احتمال موفقيت زياد است.

نرم­افزارها، اطلاعات و مهارتها و تخصصهاي انساني است. مديريت تكنولوژي هدايت اجزا در جهت رسيدن به يك كل قابل قبول با توجه به وابستگي­هاي دروني اجزا را در برمي­ گيرد. مجله پيام متن، نشريه داخلي شركت متن است كه بصورت فصلنامه منتشر مي­شود. با توجه به فعاليتهاي شركت متن در زمينه "مديريت تكنولوژي"، نشريه داخلي اين شركت نيز به اين مبحث توجه ويژه­اي نشان مي­دهد. مطلب زير از شماره34 پيام متن، بهار1380 نقل شده­است:ديدگاههاي فراواني در زمينه مديريت تكنولوژي (M.O.T) بيان شده است. آنچه كه هدف اين نوشته است تبيين تفاوت­هاي دقيقتر و قابل تشخيص بين دو مبحث مديريت تكنولوژي و سرپرستي تكنولوژي در سازمانهاي تكنولوژي مدار است. واژه مديريت تكنولوژي از دو بخش "مديريت" كه با توانمنديهاي انساني و "تكنولوژي" كه با علوم و مهندسي سر و كار دارد تشكيل شده است. آنچه مسلم است مديريت تكنولوژي تلفيق علوم دقيق(مهندسي) و علوم غير دقيق(انساني) است.مديريت تكنولوژي، مديريت سيستم است. اجزاي اين سيستم سخت­افزارها، نرم­افزارها، اطلاعات و مهارتها و تخصصهاي انساني است. مديريت تكنولوژي هدايت اجزا در جهت رسيدن به يك كل قابل قبول با توجه به وابستگي­هاي دروني اجزا را در برمي­گيرد. مديريت تكنولوژي مديريت انساني در جهت توليد با استفاده از ابزار، اطلاعات و مهارت­ها براي دستيابي به نيازهاي آينده است. براي درك بهتر مديريت تكنولوژي لازم است تفاوت آن با سرپرستي تكنولوژي روشن گردد. مديريت و سرپرستي مشابه نيستند. مديريت شامل خلاقيت، رهبري، ريسك پذيري و آينده­نگري است. سرپرستي دربرگيرنده نظارت بر انجام فعاليت­هاي از پيش تعيين شده و مشخصي است كه براي در جريان نگه داشتن امور و كارهاي جاري ضروري مي­باشد.نسبت

مناسب بين ميزان فعاليتهاي مديريتي و فعاليتهاي سرپرستي بستگي به نوع و طبيعت سازمان دارد. بديهي است براي اداره دپارتمان توليد يك كارخانه نياز كمتري به فعاليتهاي مديريتي(به عبارتي ريسك­پذيري، آينده­نگري و...) و نياز بيشتري به فعاليتهاي سرپرستي وجود دارد. ولي يك واحد تحقيق و توسعه بيشتر به خلاقيت و نوآوري و فعاليتهاي مديريتي نياز دارد و فعاليتهاي سرپرستي از ديدگاه اجراي امور روزمره در آن بسيار كم مطرح مي­باشد.هر چه به سمت سطوح بالاي تصميم­گيري حركت كنيم، فعاليتهاي مديريتي بيشتر و هر چه به سمت سطوح پايين­تر حركت كنيم فعاليتهاي سرپرستي بيشتر مي­باشد.از اينرو مديريت تكنولوژي وظيفه اصلي مديريت بالاي شركتها و موسساتي است كه بخصوص درزمينه­هاي مرتبط با تكنولوژيهاي پيشرفته فعاليت مي­نمايند. http://hepge.itan.ir/?ID=805

نظريه هاي مديريت و سرپرستيفصل اول: اصول سرپرستي در سازمانسرپرست چيست و سرپرست كيست؟بنا بر تعريف، سرپرست به كسي اطلاق مي گردد كه ديگران را هدايت و اداره مي كند و در سازمان برخلاف ساير رده هاي مديريتي افراد غيرمدير را اداره مي كند. در فرهنگ آمريكايي از سرپرست به عنوان پيشرو نام برده مي شود.و در متون فارسي سرپرست مترادف، با سرور، بزرگ و رئيس مي باشد و سرپرست به معناي مواظبت رياست و سروري است.فعاليتهاي مديريتي سرپرستي:الف) نقش هاي سرپرستي:1- سرپرست در اين جايگاه به عنوان حلقه اتصالي بين مديريت و كارگران مي باشد:1.    سرپرست به عنوان فرد رابط2.    سرپرست به عنوان نماينده مديران: اين نقش در موقعيتي كه سرپرست به عنوان نماينده مديريت عالي يا مياني كارفرما روبرو و يا مافوق كارگران قرار مي گيرد.3.    سرپرست به عنوان نماينده كارگران: سرپرست به عنوان سخنگو و نماينده كارگران خواسته هاي آنها را با مقامات بالا مطرح مي كند.4.    سرپرست به عنوان حاشيه نشين: در اين موقعيت سرپرست نقش كارگري را دارد كه فقط اسم سرپرست را به يدك مي كشد.5.    سرپرست به عنوان متخصص: مانند ديگران سرپرستان مورد اقبال و اكرام قرار مي گيرد و از نظرات آن در تنظيم روابط انساني و خط توليد بهره گرفته مي شود.ب) وظايف سرپرستي:وظايف سرپرستي از منظر صاحب نظران در پنج قلمرو وظايف مديران دسته بندي مي گردد. كه عبارتند از:1.    برنامه ريزي2.    سازماندهي3.    كارگزيني4.    رهبري5.    كنترلمهارتهاي مورد نياز سرپرستي:1.    مهارتهاي فني2.    مهارتهاي انساني3.    مهارتهاي اداري4.    مهارتهاي تصميم گيري و حل مسألهعوامل مؤثر بر موفقيت سرپرستان:1.    تمايل و توانايي به تفويض2.    استفاده مناسب از اختيار3.    تعيين يك الگوي خوب4.    بازشناسي تغيير در نقش5.    تمايل به ايفاي نقش سرپرستماهيت تغييرات محيط سرپرستانمحيط سرپرستان براساس

سبك زندگي منابع مادي و انساني اطلاعات در دسترس شرايط كار فن آوري و وضعيت فرهنگي به سرعت در حال تحول است.تأثيرات برخي تغييرات بر سرپرستي1.    تغييرات در اطلاعات قابل دسترسي2.    ضرورت تغييرات ديدگاهي نسبت به محيط كار سرپرستي3.    تغيير در تركيب نيروي كارفصل دوم: مسئوليت، قدرت و اخلاق سرپرستيتعريف اخلاق و مسئوليتاخلاق گاهي به معناي خلق و خوي عادت و مزاج به كار مي رود. معناي ديگر نيز از آن تحت تعبير حسن و قبح و خوبي و بدي رفتار نيز مطرح مي گردد.انواع اخلاق عبارتند از:1.    اخلاق فردي2.    اخلاق شغلي3.    اخلاق سازماني4.    اخلاق اجتماعياخلاق در محيط كار:اخلاقيات، استاندارد و اصول راهنمايي هستند كه بر رفتار افراد و يا گروهها حاكميت دارند. اين اصول و استانداردها نتيجه ارزشها مراودت و تعاملات طولاني است كه توسط بشر پيشين به بشر امروز انتقال يافته است.اداره اخلاق كاركنان:ابتدا: بايد مسأله شناسايي گردد.    دوم: برخورد با كارمند مختلف    سوم: پيروي از نظام انضباطي مقرر شدهسرپرستان چه نوع قدرتهايي مي توانند به كار گيرندقدرت، توانايي به كارگيري ديگران در پاسخ به برنامه ها و وظايف سازماني است. به عبارت ديگر قدرت توانايي فرمان دادن و به كارگيري ديگران براي آنچه كه مي خواهيم است.منابع قدرت بين شخص:1.    قدرت پاداش: توانايي فرد جهت نفوذ در ديگران از طريق پرداخت پول ارتقاء مقام2.    قدرت شخصي: عبارتند از نفوذ در ديگران از طريق مهارتهاي تخصصي دانش و استعدادها3.    قدرت مرجعيت: قدرت نفوذ در ديگران به واسطه داشتن پايگاهي خاص و مشروعيت كامل در نزد آنها4.    قدرت قانوني يا پست مقام: عبارتند از اختياراتيست كه پست رسمي به فرد يا مديريت سازمان مي دهند.5.    قدرت اجبار: عبارتند از نفوذ

در ديگران از طريق تنبيه آنها به واسطه انجام كارهاي نادرستاستفاده نادرست از قدرتمديران مي توانند قدرت خود را به طور نادرست به كار برند چنانچه سرپرستان مي توانند از زيردستان براي رسيدن به خواسته ها خودپسندانه خود استفاده كنند همچنين قدرت و مقام مي تواند براي اهداف نادرست به كار رود.استفاده مؤثر از قدرت در نقش هاي مديريتيدر رابطه با ايجاد قدرت و استفاده مؤثر از آن در نقش هاي مديريتي پيشنهاداتي مطرح است كه البته بكارگيري آنها در هر شرايطي امكان پذير نيست.اختيار نفوذ و سياست سازمانيقدرت از اختيار نفوذ اجتماعي جداست اصولاً قدرت به معناي اعمال نفوذ در ديگران بوده اما نفوذ عبارتند از اعمالي كه بطور مستقيم يا غيرمستقيم باعث تغيير در رفتار يا نظرات ديگران مي شود.اخلاق و قدرتاستفاده از قدرت خود بطور مشروع و اخلاقي عبارتند از:•    شناختن افراد ذينفع خارجي (سهامداران) و قدرت آنها و همچنين خواسته آنها در هر فعاليت و طرح سازماني•    شناساندن حقوق كاركنان و الزامات و محدوديتهاي سازمان براي كاركنان•    استفاده از اصول اخلاقي از قبيل، عدالت، برابري، مساعدت و احترام كاركنان در موقعيتهاي تضاد و وجود مشكلات.•    اطمينان از رسيدگي به شكايات و مطلع بودن كاركنان از اين رويه ها.انتخاب تاكتيك هاي نفوذي: موارد و عوامل انتخابيعوامل انتخابي متأثر از عوامل زير است:•    مديران چه منابع قدرتي دارند و تا چه حد در استفاده از تاكتيكهاي مختلف مهارت دارند.•    آيا مدير تلاشهاي نفوذي نويني را انجام مي دهد و يا از تلاشهاي قبلي پيروي مي كند؟•    آيا در مواردي كه تاكتيكهاي نفوذي به هم پيوسته باشند، احتمال مقاومت وجود دارد؟فصل سوم: سير تحول نظريه هاي مديريت و سرپرستيتقسيم سير تفكر انسان بر مبناي شرايط فرهنگي، اجتماعي،

اقتصادي و سياسي پديده اي اختياري است كه صاحبنظران براساس تلقي هاي خود به آن مي پردازند.ويژگي هاي مهم اين سه دوره به شرح ذيل است:الف) دوره پيش نوين گرايي:ارتباطات به صورت رودررو، سازمانهاي كوچك، ساختار ساده، مرزهاي مبهم بودند و سازمانها تمايل چندان زيادي به رشد و توسعه از خود نشان نمي دانند. به طور كلي اين دوره به دو دوره: 1- تمدنهاي كهن يا قدم و 2- قرون وسطي يا دوران فترت تقسيم مي شود.قرون وسطي يا فترت: در اين دوره بشر در قالب نظام ارباب رعيتي و فئوداليسم تا حدودي به اشاعه افكار اداري كمك نموده است.ب) دوره نوين گرايي:دوره نوين گرايي شامل چند دوران است:1- انقلاب صنعتي: از ويژگي هاي اين دوران:1.    دوران آگاهي اداري2.    قرن نوزدهم و ظهور انديشه هاي مديريت2- قرن بيستم و آغاز جنبشهاي منظم مديريت:علمي ترين ديدگاه هاي مديريت منظم عبارتند از:1.    نظريه كلاسيك ها2.    نظريه نئوكلاسيك ها3.    نظريه پردازان علوم رفتاري4.    نهضت نوين مديريتج) دوران پسانوين گرايي:تئوري هاي پسا نوين گرايي بر كاهش بوروكراسي، عدم تفكيك كار و يكپارچگي تأكيد دارد، و بر شيوه هاي شهودي و مشاركت زير دستان در تصميم گيري، تفكر تركيبي، و مطالعه پديده ها نمادين در كنار پديده هاي مشاهده تأكيد دارند.سازمانهاي پست مدرن برخلاف سازمانهاي مدرن به بوروكراسي كمتر، يكپارچگي بيشتر و انعطاف در ساختار گرايش دارند. به طور كلي عصر پسا نوين گرايي عصر فن آوري، اطلاعات پرشتاب، تحول و تغيير در كليه شئونات زندگي و سازمان توجه به نيازهاي رواني انسان (و نه نيازهاي فيزيولوژيكي)، انتقال اطلاعات، تبديل جهان به يك دهكده، تأكيد بر دانش به عنوان عامل اصلي ثروت و قدرت كشورها، تأكيد عمده اين دوره بر تفكر شهودي است عصر پسانوگرايي به

سال 1990 تاكنون برمي گردد و ديدگاههاي زير را پوشش مي دهد.بخش دوم: وظايف سرپرستي و تنظيم برنامه هافصل چهارم: خلاقيت و نوآوريفصل پنجم: تصميم گيري و حل مسألهفصل ششم: برنامه ريزيفصل چهارم: خلاقيت و نوآوريتعاريف خلاقيت و نوآوري:خلاقيت به مفهوم به كارگيري تواناييهاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد است. اما نوآوري بيشتر به مفهوم به كارگيري ايده هاي نويني ناشي از خلاقيت است كه مي تواند يك محصول جديد، خدمت تازه، يا راه حل جديدي براي انجام كار باشد.ويژگي هاي افراد خلاق:1.    سلامت رواني ادراكي2.    انعطاف پذيري ادراكي3.    ابتكار4.    ترجيح پيچيدگي به سادگي5.    استقلال رأي6.    اعتماد به نفس7.    تمركز ذهني8.    مخاطره پذير بودن9.    دانش10.    زندگينامه11.    نياز به كسب موفقيت12.    رفتار از نوع A (يعني اهل رقابت، عجول، مقاوم)شيوه هاي ظهور انديشه هاي نوع و سريع:كاراترين شيوه ها عبارتند از:1.    تفكر استقرايي: در اين شيوه از انباشتن و رده بندي مشاهدات در فراگرد تركيبي و از تصميم موارد جزئي حكم كلي به دست مي آيد.2.    تفكر قياسي: يعني با تصميم نتيجه گيري هاي كلي به مصاديق خاص نتيجه ويژه اي به دست آيد.3.    تفكر خلاق: تخيل با تفكر خلاق با يك مسئله درگير مي شود و تجسم و نمادسازي آن مي پردازد.4.    تفكر سببي: در اين نوع تفكر با تحليل و ارزيابي ريشه هاي حوادث و نتايج آن ها به جاي واگذار كردن مسائل به حوادث آينده وقايع مشابه پيش بيني مي شود.5.    تفصيل و مدل سازي6.    شهود و اشتياق7.    تفكر قضاوتي و تحليل: در اين شيوه افراد از طريق جستجو كسب اطلاعات واقعي درباره وضعيت اقدام به تعريف و تعيين مسئله مي كنند.8.    افزايش حساسيت افراد نسبت به مسئله9.    مهيا ساختن شرايط خلاقيت از طريق فراهم كردن مواد

خام10.    ايجاد سلامت و رواني فكر11.    استقرار فعاليت ضمير ناخودآگاه بر روي مسئله12.    درخشش ناگهاني يك فكرفنون خلاقيت در سطح مديريت سرپرستيخلاقيت را مي توان روشي براي موضوع يابي، استفاده از فرصتها و حل مسائل دانست به اين معني كه فرد خلاق به كمك مهارت خلاقيت خود به طور مداوم به دنبال راه حلهاي جديد مي باشد.روشهاي متناسب با سطح سرپرستي عبارتند از:1.    يادداشت برداري2.    تحليل شبكه يا ارتباط اجباري3.    هم انديشي مستقيم، طوفان مغزي يا تحرك مغذي4.    هم انديشي رقابت مستقيم يا گروه اسمي5.    الگوبرداري از طبيعت6.    عادت و مانع شكني7.    خود را جاي ديگران قرار دادن8.    استفاده از رويدادهاي پيشبيني شده9.    برداشت از گزارشها و نامه ها و سوابق سازمان10.    تحليل داده ها و بازدادهانقش مدير در پرورش توانايي خلاقيت و نوآوري:مديران شركت مي توانند توانايي و استعداد و خلاقيت و نوآوري را در افراد ايجاد، ترويج و تشويق كنند يا رفتار و عملكردي داشته باشد كه مانع نوآوري كاركنان گردد مديران بايد بدانند كه سازمان آنها مجموعه زنده انساني است كه در تعامل با ابزار و تجهيزات و مواد مي باشد.مديران جهت پرورش افراد خلاق بايد در آموزش موارد زير امكان پذير باشد:1.    تحصيل مخاطره2.    كاهش كنترل بيروني3.    كاهش تقسيم كار4.    قبول ابهام5.    تحمل راههاي غيرعملي6.    تحمل تضاد7.    تمركز بر نتايج تا ابزارها8.    ارتباطات همه جانبه9.    ايجاد نظام مشاركت جو10.    گسترش گروههاي كاريچگونه مي توان خلاقيت و نوآوري را در سازمان تسهيل كرد؟1.    ساختار انعطاف پذير2.    تشويق نظام ضدخلاقيت3.    فضاي فرهنگي خلاق4.    ايجاد واحد مخصوص خلاقيت5.    ايجاد زمان براي ارائه خلاقيت6.    برقراري سيستم پيشنهادات1- صاحبنظران معتقدند كه با ساختار انعطاف پذير و دوري جستن از خصوصيات سازمانهاي بروكراتيك و قيد و بندها

و ضوابط سخت و ثابت آن مي توان محيط مناسبي را براي خلاقيت كاركنان ايجاد كرد.2- يكي ديگر از عوامل توسعه و خلاقيت و نوآوري در سازمان حمايت و پشتيباني و تشويق نظامند كساني است كه ايده هاي تازه و خلاق را بروز نمي دهند.3- هر گاه مديران سطوح عالي و سياستگذاران سازمان خود به خلاقيت و نوآوري به عنوان فعاليتهاي حياتي باور و اعتقاد نداشته باشند هيچ فعاليتي در اين زمينه در سازمان بقاء و دوام نخواهد يافت.4- ايجاد گروههاي تحقيقاتي چند نفره تا واحدهاي بزرگ پژوهشي در سازمان همه تقويت كننده توانايي خلاقيت و نوآوري در سازمان است.5- موضوعات انحرافي و روزمره محيط كار در اغلب مديران، طراحان و كارشناسان را از خلاق بودن باز مي دارد.6- الف) بكارگيري و جذب نيرويهاي خلاق و نوآور به سازمانب) امكانات مناسب تحقيقاتي و مالي براي كوششهاي نوآورانهج) به كارگيري نتايج از فعاليتهاي خلاق و دادن پاداش مناسب، افراد داراي خلاقيتد) آزادي عمل كافي در انجام امور، فعاليتها و تلاشهاي خلاقفصل پنجم: تصميم گيري و حل مسألهتعريف مسئلهالف) انتخاب يك راه از ميان چند راهكار تصميم گيري فرآيند تعيين و تشخيص مسئله، يافتن راه حلهاي مختلف براي مسئلهب) جورج هابر مي گويد: تصميم گيري از انتخاب و حل مسئله متفاوت است به نظر وي انتخاب كردن جزئي از تصميم گيري است كه شامل انتخاب يك مورد از چند مورد انتخاب مي گردد.مختصات تصميم گيريمهمترين مختصات تصميم گيري عبارتند از:1- ترتيبي بودن: اين جلوه تصميم گيري سوابق زنجيره اي آن را از نظر افراد علمي دور مي دارد و به ندرت مي توان گفت: تصميم مهم تجاري اين گونه اخذ مي شود.2- فرآيند تصميم گيري بسيار

پيچيده است: فرآيند تصميم گيري حداقل، مركب از روابط پيچيده ميان متخصصين، مسئوليت شغلي، تعامل گروهي، سيستم هاي ارتباطي و اطلاعاتي هنجارها و ارزشها مي باشد.3- در تصميم گيري ارزشهاي فردي دخالت دارد: طرز تفكر افراد سيستم هاي اطلاعاتي و عوامل شبيه اينها بر تصميم گيري و نحوه انجام كارها اثر مي گذارد لذا فرآيند تصميم گيري روان مي شود و اين امر به دليل سروكار داشتن تصميمات با ارزشهاي غيركمي است كه از روند غيريكسان متبدار از تفكر افراد ناشي مي گردد.4- تصميمات در يك محيط نهادي انجام مي شود: هر سازمان مركب از مجموعه اي از تركيبات نهادي مي باشد كه در درون آنها شكل مي گيرد در اين محيط راهنماي منحني محدوديتهاي شناخته شده و انگيزه هاي اخذ تصميم وجود دارد.- شرايط تصميم گيريعبارتند از: 1- اطمينان 2- عدم اطمينان 3- مخاطرهمتغيرهاي تصميم گيريالف) اتخاذ تصميم و اطلاعات: ارزش اطلاعات براي تصميم گيرنده براساس پول زمان مخاطره اقتصادي و ارزيابي اثر آن در تصميم برآورد مي شود.ب) اتخاذ تصميم و محيط: 1- عوامل عمومي و كلي 2- عوامل عرضه كنندگان 3- فناوري 4- عوامل بازاريابيج) اتخاذ تصميم و رفتار: از آنجايي كه همه وظايف و اعمال مدير به صورت تصميم گيري است حتي زماني كه تصميمات مقامات مافوق را اجرا مي كند ناچار به اخذ تصميم است پس بررسي رفتار از نظر ارزشها و معتقدات، استعداد و غيره... بسيار اهميت دارد.ماهيت مديريت حل مسائل:عبارتند از: 1- نحوه اجرا به گونه اي است كه براي اهداف جاري و حاضر متناسب نمي باشد.2- انتظار مي رود انجام كار در زمان آينده براي كسب هدفهاي فعلي ادامه نيابد.3- هدفهاي ارائه شده متغيرند به طوري كه از روشهاي عملياتي فعلي كسب اهداف آتي منتج

نخواهد شد.تعريف مسئلهمسأله عبارتند از يك نياز احساس شده يا انحراف ميان آنچه پيش بيني شده و آنچه كه مطلوبست يا بين آنچه كه بودنش مطلوب خواهد بود و صنعت بينابيني است كه از يك طرف عدم اطمينان و از طرف ديگر تمايل به حل مسئله احساس مي گردد.مسائل كه اغلب در مؤسسات و شركتها ظاهر مي شوندعبارتند از: الف) مسأله يابي به صورت رسمي: 1- بصورت مستقيم   2- غيرمستقيمب) مسئله يابي به صورت غيررسمي: كه براساس ارتباطات مديران و دل نگرانيهاي آنان و يا بينش آنها نسبت به مسئله سازمان حاصل مي شود از اين رو نتيجه گيري كه مسئله يابي غيررسمي امري بينشي است و از كانالهاي ارتباط غيررسمي حاصل مي گردد.فرآيند حل مسئله بطور منطقي:فرآيند حل مسئله بطور منطقي عبارتند از:مرحله اول: بررسي موقعيت و شرايط الف) تعريف مسئله ب) تعيين هدفهاي تصميم گيري ج) تشخيص مسئلهمرحله دوم: ايجاد راه حلهامرحله سوم: ارزيابي راه حلها و انتخاب بهترين راه حلها:  1- برحسب هدف و منابع سازماني 2- چه مقدار به حل مسئله تأثير مي گذارد.مرحله چهارم: اجراي تصميم و جريان آن: 1- اختصاص منابع برحسب ضرورت و امكان كسب آن 2- براي عمليات بودجه و برنامه زمان بندي شده  3- زمان و پول پروژه بندي شدهفصل ششم: برنامه ريزيتنظيم برنامه جامع:تنظيم برنامه ها بوسيله واحدهاي بالاتر شروع شده تا واحدهاي پاييني سازمان ادامه مي يابد.در اغلب سازمانها اين كار توسط بالاترين بخشها يا قسمتها شروع مي شود و پس برنامه ها بطور متوالي به سطوح پايينتر توسعه مي يابند. نكته مهم اين است كه هر برنامه سطح پايين تر، خود مبناي براي برنامه در سطح بالايي بعد از آن باشد.اهداف برنامه ريزي:1.    افزايش احتمالي در كسب

اهداف سازمان، يا ايجاد يك مكانيزم هدايت منطقي عملياتي بسوي هدفهاي تعيين شده2.    تكرار بر اجرايي بودن موضوع3.    افزايش جنبه اقتصادي بودن كسب هدف4.    تهيه ابزار براي كنترل عملياتتعريف و اهميت برنامه ريزي:با توجه به اينكه برنامه ريزي عبارت است از تصميم گيري براي انجام فعاليتها در زمان آينده از اين رو بايد جايگاه و اهميت برنامه ريزي را در فرآيند مديريت شناسايي كرد. برنامه ريزي اساسي ترين وظيفه مديريت مي باشد.انواع برنامه ها و آگاهي سرپرستان:استراتژي يا راهبرد:استراتژي، الگويي سازمان براي پاسخ به محيط اطرافش در طول زمان مي باشد. در واقع استراتژي هاي يك سازمان عامل عمده اي جهت نيل به اهداف سازمان در شرايط عدم اطمينان و رقابت محيطي است. استراتژي را عبارت از برنامه جامع، واحد و كاملي دانست كه بر مبناي آن نيل به اهداف اساسي و دوربر و سازمان تضمين گردد.خط مشي ها و سياستها:ويژگي هاي مهم زير را عبارتند از:1.    صراحت و وضوح2.    قابليت اجرائي3.    قابليت انعطاف4.    جامعيت5.    هماهنگي6.    مستدل بودن7.    از قوانين تفكيك گردد8.    مكتوب بودنانواع سياستها (خط مشي ها) به سه دسته تقسيم مي شوند:1.    سياستهاي اساسي2.    سياستهاي كلي3.    سياستهاي واحديمثال: اگر سيستمهاي شركتي رقابت در قيمت باشد كه توسط رئيس شركت تعيين شده باشد معاون فروش بر مبناي همان سياست اساسي رقابت در قيمت را در مورد محصولات غيرانحصاري اجرا مي كند.سياستهاي اساسي مبناي سياستهاي كلي بوده و سياستهاي كلي به نوبه خود مبناي سياستهاي واحدي مي باشند.1.    خط مشي مشخص روشن و كاملاً گويا باشد در حالي كه براي خيلي از افراد در سطوح مختلف قابل درك باشد.2.    خط و مشي قابل اجرايي باشد و بتوان آن را از قوه به فعل تبديل كرد.3.    خط مشي

بايد نسبت به فعاليتهاي سازمان قابليت تطبيق با شرايط جديد را در صورت تغيير دارا باشد.4.    خط مشي بايد جامع و كامل باشد در حالي كه تمام جوانب كار را در نظر گرفته و پاسخگوي تمام شرايط پيش بيني شده باشد.5.    خط مشي در كليه واحدها و سازمانها تابع هماهنگي لازم را به وجود آورد.6.    خط مشي بايد براساس واقعيتها و قضاوتها مستدال تهيه شود.انواع برنامه ريزي با توجه به نقش پرستاريالف) برنامه ريزي تخصصي كه براساس وظايف مديريت در سازمان عنوان مي گردد:1.    برنامه ريزي و كنترل توليد (مديريت و يا): عبارتند از تعيين نيازها و ابزارها و تسهيلات، و تربيتي نيروي انساني لازم براي توليد آتي محصولات2.    برنامه ريزي نيروي انساني: در اين نوع برنامه ريزي با تعيين افراد مورد نياز سازمان در سالهاي آينده امكانات و تسهيلات و وسايل مورد نياز تخمين زده مي شود.3.    برنامه ريزي مالي و بودجه: عبارتند از تعيين ميزان و چگونگي منابع و همچنين تعيين ميزان و چگونگي مالي به منظور تأمين هدفهاي مؤسسه و صاحبان و كنترل كنندگان آن مي باشد.ب) برنامه ريزي عملياتي و اجرايي كه عبارتند از:1.    تدوين برنامه هاي كوتاه مدت مانند تنظيم و زمان بندي بودجه2.    تعيين معيارهاي كيفي و كمي سنجش عملكرد و ارزيابي هزينه هاي اجاري3.    ارزيابي برنامه ها و تعيين موارد انحراف عملكردج) برنامه ريزي استراتژيك يا راهبردي: برنامه ريزي استراتژيك به عنوان تلاشي منظم و سازمان يافته به منظور اخذ تصميمات بنيادين كه شكل دهنده فعاليتهاي آتي و بلند مدت سازمان تنظيم مي گردد.د) برنامه ريزي براساس مديريت برمبناي هدف و نتيجه عبارتند از:1.    انواع مديران مافوق2.    دخالت زيردستان در تعيين هدفها3.    خودكفايي در اجراي طرح4.    مرور

دوره هاي اجراتابلوي تجزيه و تحليل فعاليت هازمان بر حسب هفتهفعاليتها    تخمين با                       زمان مورد   خوش بيني    محتمل ترين    بدبيني    انتظارنظرخواهي از دانشجويان    5/0    1    5/1    1كسب مجوز    1    2    3    2گزينش افراد    4    8    12    8آموزش    2    3    4    3تبليغات و دريافت اعانه    4    6    11    7جمع آوري مقالات    2    6    10    6انتخاب    1    2    3    2تكثير    5/0    1    5/1    1فصل هفتم: كنترلمفهوم و اهميت كنترلكنترل يكي از وظايف اساسي مديريت و سرپرستي است كه با ساير وظايف سرپرست در ارتباط مي باشد. فقط با كنترل است كه برنامه ريزي به صحت پيش بيني خود پي خواهد برد. هيچ برنامه اي بدون كنترل بدرستي اجرا نمي شود و كنترل نيز بدون وجود برنامه مفهوم و معني پيدا نمي كند.فرآيند كنترلكنترل را مي توان طي چهار مرحله انجام مي داد:مرحله اول: تعيين استاندارد يا ضابطه براي كنترل عبارتند از:1.    استانداردهاي كمي: مانند استانداردهاي هزينه، درآمد، سرمايه و برنامه2.    استانداردهاي كيفي: بر كيفيت توليد يا خدمات نظر داشته و مطلوبست آنها را تعيين مي كند.3.    استانداردهاي مختلط: تركيبي از استانداردهاي كمي و كيفي مي باشد و به وسيله آن مي توان خدمات يا توليد مورد نظر را از نظر جنبه هاي كيفي و كمي مورد بررسي و كنترل قرار داد.مرحله دوم: سنجش عملكرد استانداردها:عبارتند از:1.    روش نمونه گيري: زماني كه توليد زياد باشد و نتوانيم تمام آحاد محصول يا خدمت را بررسي كنيم با انتخاب تعدادي بصورت تصادفي و مقايسه آنها با استانداردها بر اتمام كار نظارت مي كنيم.2.    روش مشاهده و بحث غيررسمي3.    روش پيش بيني: پيش بيني اغلب به عنوان سيستم اندازه گيري نتايج احتمالي عملكرد به كار مي رود.4.    روش گزارشات: گزارشات كتبي به همواره توضيحات شفاهي مي تواند به عنوان

سيستم اندازه گيري به كار رود.مرحله سوم: تشخيص انحرافات و تحليل علل آنها:مقايسه نتايج عمليات يا استانداردها، منجر به تشخيص انحرافات مي شود. براي اين مقصود مدير كنترل بايد به نقاط استثنايي توجه نمايد. اندازه گيري نتايج در نقاط استراتژيك كاربرد اصل استثناء را نشان مي دهد كه منظور از آن تمركز توجه مديريت به موقعيتهايي است كه از استاندارد انحراف پيدا كرده اند.مرحله چهارم: اقدامات اصلاحي:اقدامات اصلاحي بهنگام ملاحظه نتايج عمليات با حدي پائين تر از ميزان استاندارد ارائه مي شود.در هنگام اجراي عمليات، انحرافي را كه در مرحله اي بوجود آمده در مرحله بعد اصلاح نمايند.تدابير كنترل و نظارت:1.    كنترل عملياتي: كه در ارتباط با وظايف عملياتي است. توليد، تداركات، بازاريابي، حسابداري، عمده ترين عمليات در رابطه با توليد است.2.    بودجه: برنامه هاي يك سازمان در قالب ارقام پولي به عبارت ديگر بودجه يك سازمان با ارائه كمي يعني با تعيين هزينه عمليات به تفكيك و براي محدوده هاي زماني معيني مشخص مي شود.3.    گزارشهاي كنترل آماري: وسيله ديگر كنترل عبارت از گزارشهاي مستمر دوره اي (هفتگي، ماهانه و...) كه مدير مي تواند خواستار تهيه آن شود واضح است كه اين گونه گزارشات بايد مستمر باشد.4.    گزارشهاي كنترل خاص: تفاوت اين گزارشها با ساير وسائل كنترل اين است كه عمليات خاص را به منظور خاص مورد رسيدگي قرار مي دهد. تهيه نوع گزارشها بر يك مبناي غيرمستمر و در حالات استثنايي انجام مي شود.5.    ارزش يابي داخلي6.    كنترل هاي همزمان: كنترلهاي همزمان يكي از تدابير لازم مديريت در امر دائمي و مستمر بودن كنترل مي باشد.7.    كنترلهاي مديريتي: يكي از مهمترين تدابير كنترلي، كنترل مديريت است كه در ارتباط با سنجش عملكرد مديريت در بخشهاي گوناگون مالي،

فروش، تبليغات و غيره مي باشد.انواع كنترل:1.    كنترل پيش برنده تا آينده نگر2.    كنترل هاي غربالي يا بله / خير يا حال نگر3.    كنترل هاي پس از عمل با گذشته نگرعوامل مؤثر در كنترل:1.    تغييرات محيطي2.    پيچيدگي3.    اشتباهات4.    تفويض اختيارايجاد كنترل مؤثر:بررسي سيستمهاي اطلاعاتي مديريت به دلائل زير ضروري است:1.    سيستم اطلاعاتي سازمان نقش مهمي در سيستم كنترل به عهده دارد.2.    سيستم اطلاعاتي سازماني تغييرات عمده اي پيدا كرده كه نمونه آن استفاده روز افزون رايانه است.نقش اطلاعات و رايانه در كنترل:1.    كيفيت اطلاعات: منظور از كيفيت اطلاعات: اين است كه مديران بايد بين بايدها و جستهاي گزارش شده مقايسه انجام دهند.2.    به هنگام و به موقع بودن اطلاعات: فقط اطلاعاتي كه بسته به زمان و به موقع باشد قابل بررسي است.3.    كميت اطلاعات: مديران بعضي اوقات بدون توجه به كيفيت و يا كميت براساس دقت و به موقع بودن اطلاعات ممكن است تصميم بگيرند.4.    مربوط بودن اطلاعات: اطلاعات دريافتي مديران بايد در ارتباط با مسئوليت ها و وظايفشان باشد.مشكلات كنترلمقاومت كاركنان در برابر كنترلمشكل دسترسي مجريان و برنامه ريزان و مديران به نتايج كنترلانتخاب استانداردها بايد واقعي و منصفانه باشد.مديريت زمان براساس جداول كاري متغير:1.    زمان كاري قابل انعطاف: زمان قابل انعطاف يا ساعتهاي كاري انعطاف پذير به كاركنان اين اجازه را مي دهد كه ساعات شروع و پايان كار خود را با در نظر گرفتن يك سري محدوديت هاي خودشان انتخاب كنند معمولاً سازمانها يك محدوده زمان خاصي را كه در مقام كاركنان در سر كار هستند مثلاً ده صبح الي سه بعد از ظهر تعيين مي كنند.2.    ارتباط از راه دور3.    هدف كاري تبديلي: استفاده از هفته هاي كاري تبديلي عبارتند

از افزايش دادن تعداد ساعات كاري در طي روز و كاهش تعداد روزهاي كاري در هفته معمولاً به اين شكل است كه كاركنان روزي ده ساعت در هفته چهار روز كار مي كنند.4.    فكر كردن: فكر كردن يكي از فعاليتهاي طبيعي بشر است و از انجام امور به صورت مطلوب در اين است كه لحظاتي را بر روي آن موضوع فكر نمائيد سرپرستان بايد زمان و مكانهاي خاصي را براي فكر كردن اختصاص دهند بنابراين فكر قبل از عمليات داراي اولويت است در ابتداي شروع فكر كردن اهدافي را كه به آن مي خواهيد برسيد مشخص كنيد.فصل دهم : سازماندهيسازمان رسمي و سازمان غيررسميسازمان رسمي، سازماني مبتني بر ساختار و ضوابط سازمان بوده، كه نقش افراد در آن به وضوح معين مي باشد. اما سازمان غيررسمي را هر گونه فعاليت شخصي، مشترك بودن منافع و آگاهي از هدف مشترك مي دانند، هر چند ممكن است به نتايجي مشترك نيز منجر شود. صاحب نظران معتقدند كه در سازمان غيررسمي سنخيت و تجانس بين افراد حاصل مي شود كه در نمونه هاي سازماني قابل مشاهده نيست.قلمرو ساختارهاي سازماني:بسياري از ساختارهاي ساختماني به اندازه اي پيچيده اند كه نمي توان به راحتي به توضيح آنها پرداخت. نقشه و نمودارهاي ويژه اي استفاده مي شود كه به آنها نمودار سازماني مي گويند. در يك نمودار سازماني مستطيلها يا مربعها نمايانگر تقسيم كار هستند. اين مربعها يا اشكال هندسي در سطوح مختلف تنظيم مي شوند.انواع ساختارهاي سازمان:در سازمان ساختار آن بر مبناي محصول يا بازار است. در امر توليد و بازاريابي يك محصول يا گروهي از محصولات مشابه كار مي كنند، يا تخصص دارند و افرادي را كه در يك حوزه جغرافيايي

فعاليت مي كنند يا با دسته خاصي از مشتريان ارتباط دارند. در يك منطقه قرار مي دهند و سرانجام سازمانهايي كه داراي ساختار تركيبي هستند. به صورت تركيبي دو نوع ساختار وظيفه اي و ساختار مبتني بر محصول قرار مي گيرد.انواع سازمان و نموداربندي ساختارها را به شرح زير مي باشند:1- سازمان براساس وظيفه (نوع عمليات): در اين نوع تقسيم بندي، مأموريتهاي كلي سازمان به وظايف تخصصي مثل: فروش، توليد، امور مالي، اداري، تداركات و غيره تقسيم مي شود.از مزاياي مهم سازمان براساس ساخت وظيفه اي اين است كه باعث سهولت كار سرپرستان گرديده زيرا هر مديري بايد دامنه تخصصي منحصر به فرد را مورد بررسي و آزمون قرار دهد. بعلاوه يك سازمان كه براساس ساخت وظيفه اي عملياتي پي ريزي و سازماندهي شده است و در عمل خود را آماده مواجهه شدن با آنچه كه مورد نياز سازمان است.2- طراحي سازمان بر مبناي خدمات دهي:صاحب نظران معتقدند برغم صرف زمان و بودجه زياد در عوامل بهداشتي و نگهدارنده در طراحي سازمانها، فقد عدم رضايت در كاركنان كاهش مي يابد.در طراحي سازمان بايد از فرآيند بهره جست حالت عدم رضايت تبديل به رضايت گردد.با اين وصف طراحي بر مبناي خدمات دهي به دليل روش خاص مطالعه و نمونه هاي تحقيق كه از مهندسان و حسابداران بوده ممكن است. قابليت تعميم گسترده را با افراد متفاوت و شرايط گوناگون دارا نباشد.3- سازماندهي بر مبناي ارباب رجوع:طراحي اداره بر مبناي ارباب رجوع به هنگام وضعيت بحراني، مقررات تازه دسته بندي فعاليتهاي متنوع اداره امور كاركنان به كار مي رود. ولي به ندرت يك ساختار سازماني عمده مطرح است. و به طور معمول در رده مياني به

پايين سازمان به كار گرفته مي شود.4- سازمان براساس مشتري:زماني سازمان براساس مشتري صورت مي گيرد كه يك بخش فروش يا همه محصولات توليدي يك شركت براي دسته بندي خاص از مشتريان و فروخته شود. در اين حالت سازمان براساس نوع مشتريان سازماندهي كرده بطوري كه مشتري براي خريد يا خدمات خاص مستقيماً به بخش مربوطه مراجعه مي نمايد.5- سازمان براساس خدمت:در اين نوع سازماندهي كليه فعاليتهاي مشابه يا غير مشابهي كه براي انجام كار يا توليد كالا معيني لازم است.دسته بندي شده و در يك واحد سازماني قرار مي گيرند.بدين ترتيب معايب و مزاياي اين نوع سازمان را به شرح زير مي توانيم برشماريم:الف) مزايا:1.    باعث صرفه جويي هزينه فعاليتهايي خدمات مي گردد فعاليتهاي خدماتي در بخشهاي ويژه تخصصي متمركز است.2.    باعث توسعه و افزايش درجه تخصصي در مناطق مديريت و متخصصان خدماتي مي گردد.ب) معايب:1.    خطر عدم كارائي2.    كنترل بيش از حد روي سازماندهي براساس خدمات3.    ايجاد مشكلات و موانع به هنگام ارائه خدمات مناسب براي مشتريان8- ساخت خزانه اي يا ماتريسي:كه از آن به عنوان سامان پروژه، و شبكه نيز نام برده شده است.در سازمان براساس پروژه (ساختمان دو بعدي با ساخت ماتريسي) در يك بعد تخصصي لازم براي انجام وظايف (پروژه) برحسب درجات مختلف تخصص و مهارتهاي تحت سرپرستي مديران گروه ها قرار مي گيرند.9- تركيب مختلط:در عمل بسياري از سازمانها و مؤسسات، تركيبي از طرح هاي ساختاري را در سازمان ممكن است بكار گيرند. يك بهترين روش سازماندهي يا بخش بندي سازمان كه قابليت اجراء و در عين حال براي همه سازمانها و موقعيتها وجود داشته باشد، وجود ندارد.صف و ستاد:صف و ستاد مفاهيمي هستند كه بطور وسيع و گسترده در

سازمانهاي امروزي پذيرفته شده و بيشتر ساختارهاي سازماني متشكل از صف و ستاد مي باشند.سازمانهاي بزرگ و پيچيده كه در يك محيط پويا و فعال قرار دارند.بنابراين سازمانهاي موفق با استخدام نمودن متخصصين مختلفي چون مهندسان صنعتي، مديران كنترل كيفيت، مشاوران حقوقي تحقيق امور سازمان را دنبال مي كردند.انواع ستاد:1.    ستاد عمومي يا شخصي: اعضاي ستاد شخصي مدير را در اجراي وظايفي كه به عهده اش محول شده است ياري مي نمايد.2.    ستاد تخصصي: برخلاف ستاد شخصي كه به رئيس سازمان در انجام وظايف كمك مي كند. ستاد تخصصي به كليه مديران مسئول سازمان در اموري كه در تخصص آنها است. مشورت مي دهد.3.    ستاد عمومي: در زمره واحدهاي ستادي در اداره مركزي واقع شده كه از آن بعنوان ستاد مركزي يا ستاد كل نيز اسم مي برند. معمولاً شامل: متخصصين اداري، مهندسي صنعتي، روابط عمومي.فصل يازدهم: تفويض اختيار و هماهنگيتفويض اختيار و عدم تمركز:به عبارتي، تفويض اختيار عبارت است از اينكه، مدير قسمتي از اختيارات خود را به مرئوسين انتقال دهد.تمركز عكس عدم تمركز بوده و عبارت است از عدم تفويض اختيار در سطحي گسترده و اگر چنانچه اصلاً تفويض اختيار نشود، تمركز مطلق اختيارات در يك فرد يا يك سطح سازمان است.تمركز و عدم تمركز با هم ارتباط داشته و در يك پيوستار تحليل مي شوند. تمركز و عدم تمركز به صورت مطلق در هيچ سازمان وجود ندارد. و هميشه حفظ تعادل بين تمركز و عدم تمركز لازم مي باشد.فرآيند تفويض اختيار:از فرآيندي كه مدير با توجه به وظايف، اختيارات و هدفهايي كه مؤسسه دارد، قسمتي از اختيارات خود را به مرئوسين واگذار نمايد، كه عبارتند از:1.    واگذاري وظايف: فرآيند تفويض اختيار

با واگذاري وظائف شروع مي شود و جهت انجام اين امر، مدير نيازمند به تجزيه و تحليل پست است. تجزيه و تحليل، مسئوليت و اهداف شغل مورد نظر است.2.    تفويض اختيارات: تفويض اختيار عبارت است از اينكه بايد اختيارات كافي و متناسب با مسئوليتهاي شغلي واگذار شده را داشته باشد. هدف تفويض اختيار، قادر نمودن جهت انجام وظايف شغلي بطور كارآمد و مؤثر است و در حقيقت به همان ميزان كه از او مسئوليت خواسته مي شود.3.    تعيين مسئوليت: يك نتيجه واگذاري وظايف و شغل ها به اين است كه با تعيين مسئوليت و موازين و معيارهاي از قبل تدوين شده براي حسن انجام وظايف محوله و به كار بردن رهبري مؤثر و استفاده عاقلانه از اختيارات تفويض شده مسئول و جوابگو باشند.4.    ايجاد يك سيستم كنترل: چهارمين مرحله در فرآيند تفويض اختيار ايجاد يك سيستم كنترلي مناسب جهت ارزيابي نتايج تفويض اختيار است. كه اين در حقيقت برخاسته از اصول اصلي مديريت است، و لذا مديران با ايجاد يك سيستم بازخورد موارد فوق را كنترل مي نمايند.مفاهيم پنجگانه عدم تمركز:الف) هسته عملياتي، كاركناني كه در رابطه با توليدات (كالا و خدمات) و اهداف شركتها كارهاي اصلي را انجام مي دهند.ب) مديريت ارشد يا سطح استراتژيك، مديراني كه در رأس هرم قرار مي گيرند. و كساني كه مسئوليت كل سازمان را برعهده دارند.ج) مديون رده مياني: مديراني كه بين هسته عملياتي و مديريت ارشد سازمان ارتباط برقرار مي كنند.د) متخصصين ساختار فني: تحليلگراني كه عهده دار اجراي استانداردها و نظارت بر رعايت آنها در سازمان مي باشند.هماهنگي:يك سازمان جهت نائل شدن به اهداف مورد نظرش، نياز به ايجاد چارچوبي دارد كه فعاليتهاي افراد مختلف

سازمان را هماهنگ نموده و ارتباط مناسبي بين آنها برقرار نمايد.همين كه تعداد كاركنان يك سازمان از چند نفر تجاوز نمود، هماهنگ نمودن فعاليت آنان امري ضروري و اجتناب ناپذير است.مفهوم هماهنگي:هماهنگي عبارت است از فرآيند همسو نمودن فعاليتهاي همه قسمتهاي سازمان بطوري كه تصميمات، وظايف فعاليتها و تخصص همه كاركنان و گروهها، جهت نائل آمدن به اهداف از قبل تعيين شده در حداكثر مطلوبيت ممكن تركيب و هم جهت گردد.نياز به هماهنگي:نياز به هماهنگي در يك سازمان بستگي به وسعت، اندازه و ميزان پيچيدگي عمليات دارد. در كل، سازمان يا به طور عمودي گسترش مي يابد و يا به طور افقي، در ابعاد عمودي سطوح سازماني افزايش يافته وليكن حيطه نظارت مديريت محدود مي گردد. اصلي كه هميشه بايد حاكم بر روند تعيين حدود حيطه نظارت باشد، مسئله امكان هماهنگ نمودن عمليات واحدهاي ؟؟ بعد است. معمولاً قلمرو نظارت در سطوح پايين سازمان از قلمرو نظارت در سطوح بالا وسيعتر است.- نياز به هماهنگي در سازمان امري ضروري و اجتناب ناپذير است عبارتند از:1.    تقسيم كار2.    تعداد طبقات عمودي سازمان3.    تنوع تخصص و وظايف4.    وظايف صف و ستاد5.    تخصص منابع محدود6.    اختلاف منحصر به فرد كاركنانروش هماهنگي:عبارتند از:1.    اختيارات: به عنوان يكي از مهمترين و در عين حال بزرگترين مكانيزم هماهنگي در سازمان مطرح است اختيارات اساس و اولين اصل هماهنگي، سازماندهي و هدايت براي سرپرستي و هماهنگ كردن نيروها است.2.    اهداف، خط مشي ها، قوانين، رويه ها: اهداف، خط مشي ها و روشها به عنوان مكانيزمهاي كنترل براي هماهنگ نمودن مؤثر عمليات در يك سازمان پي ريزي مي شود.3.    افراد رابط: اغلب جهت هماهنگي بين واحدهاي مختلف سازمان، از افراد رابطي

استفاده مي شود.4.    ارتباطات: ارتباطات به عنوان يكي از مؤثرترين ابزار هماهنگي مطرح است.5.    مذاكرات: مذاكره به عنوان يك روش، جهت هماهنگي مورد استفاده واقع شود. مذاكره بين مديريت و كاركنان بين مديريت و واحدهاي خريد و فروش بين واحدهاي سازمان مطرح است.6.    سيستم پاداش: سيستم پاداش نيز مي تواند به عنوان يك مكانيزم هماهنگي مورد استفاده واقع شود.7.    هماهنگي داوطلبانه: تلاش و تمايل افراد در ايجاد هماهنگي مي تواند موجب اثربخشي بيشتر گردد.8.    مديريت: مدير يك پروژه به طور عمده براي هماهنگ نمودن وظايف بخشهاي تخصصي واحدهاي يك سازمان طراحي مي شود.فصل دوازدهم: ارتباطات و رهبريارتباطات:ارتباطات فرآيندي است كه افراد و گروه ها براساس آن در يك سازمان براي كسي مفاهيم و اهداف مشترك با استفاده از پيام ها، نمادها و علائم تفاهم مي يابند (استونر و وانكل 1986، 500)بنابراين فرآيند ارتباطات كه به شكل يك جانبه، دو جانبه و به صورت يك نفر به يك نفر، يك نفر به چند نفر، جريان مي يابد وظايف اداري سرپرستي را هماهنگ كرده وظيفه اصلي فرآيند ارتباطات يگانگي و نزديكي افراد سازمان نسبت به هم مي باشد.در سرپرستي ارتباطات چهار وظيفه عمده كنترل، عمده كنترل، انگيزش، بيان احساسات و ارائه اطلاعات ايفا مي نمايد.قلمرو ارتباطي و اهداف مديريتي سرپرستي عبارتند از:الف) انواع ارتباط از نظر عكس العمل در محيط كار: بسياري از اوقات مدير و سرپرست كارگران پيامي را منتقل مي كنند كه اين پيام موجب عكس العملي نمي شود اين چنين پيامي را ارتباط يك جانبه گويند.اما اگر پيام منتقل شده به گونه اي باشد كه گيرنده را به عكس العمل وادارد و نظرات خود را دربارة محتواي پيام به اطلاع فرستنده برساند، اين نوع ارتباط را

ارتباطات دو جانبه گويند:هر يك از دو نوع ارتباط ياد شده داراي نكات مثبتي هستند كه عبارتند از: ارتباط يك جانبه سريعتر و كار فرستنده پيام آسانتر است.ب) ارتباطات از نظر جهت پيام:1.    ارتباطات افقي2.    ارتباطات عمودي3.    ارتباطات موربرهبريرهبري به توانايي ترغيب ديگران به كوشش مشتاقانه در جهت هدفهاي معيني اطلاق مي گردد.- بنا بر ماهيت سازمان سرپرست مي تواند از فنون زير در رهبري استفاده نمايد:1.    شنونده خوب و ارتباط دهنده دقيق و آماده اي باشد.2.    پيوسته در بررسي احوالات كاركنان برآيد.3.    انگيزه براي زيردستان را بررسي كرده تا اينكه مؤثرترين انگيزه را بيابيد.4.    انتقاد و توبيخ را بطور پنهاني انجام دهد و تشويق را در جمع بعمل آورد.5.    به اشتباهات خويش به صراحت اعتراف كند.مفاهيم اصلي سبك رهبري مي باشند به ترتيب زير تعريف مي شوند:1.    رفتار كاري2.    رفتار رابطه اينگرشهاي نوين به رهبري در مديريت سرپرستيمديريت به سازماندهي و توسعه منابع توجه دارد. در حالي كه رهبري به نفوذ در افراد و جهت دادن به آنچه مقصود رهبر است اطلاق مي گردد.برخي معتقدند كه رهبري عبارت از ايجاد شرايطي است كه در آن شرايط افراد قادر باشند ديگران را به گونه اي به كار گيرند كه هم آنها به آسايش و رفاه دست يابند.برخي صاحب نظران معتقدند كه امروزه نقش رهبران در مديريت سازمانها يك، نقش نگرشي است.چهار دسته ويژگيهاي شخصي را در زمينه شايستگي رهبران كه عبارتند از:الف) مديريت توجه: توانايي ايجاد حس نتيجه يابي، كسب هدف و يا هدايتي كه موجب جذب شود.ب) مديريت مفهوم: توانايي خلق و ايجاد ارتباط مفاهيم به گونه اي كه واضح و قابل درك باشد.ج) مديريت اعتماد: توانايي ايجاد اعتبار و قاطعيت به

گونه اي كه افراد آنها را پذيرا باشند.د) خود مديريتي: توانايي شناسايي خود و استفاده از مهارت ها در محدوده توانايي ها و ضعف هاي در خودشناسي است.فصل سيزدهم: انگيزشانگيزش چيست؟انگيزه به مفهوم نيازها، خواسته ها، تمايلات يا قواي دروني افراد نيز تعريف مي شوند.بنابراين نقش انگيزه ها است كه افراد را در جهت كسب اهداف سازمان هدايت مي كند.عوامل مهم انگيزش عبارتند از:الف) چالشي بودن كارب) مقاوم و اعتبار اجتماعيج) انگيزه انجام رهبريد) رقابته ( پولمطالعات انگيزشي:هيچ سازماني نمي تواند بي تلاش، تعهد و رضايت مندي افراد خود به موفقيت دست يابد كه انگيزش نتيجه تعامل فرد با شرايط و موقعيتي است كه فرد در آن قرار دارد بديهي است كه افراد به دليل تفاوتهاي فردي از نظر پويايي انگيزش مشابه عمل نمي نمايند.انگيزش و عملكرد:اين ديدگاه وجود دارد كه عملكرد افراد تابعي از توانايي و انگيزه هاي آنان مي باشد.انگيزه ها گاهي به نيازها، خواسته ها، غرايز يا محركهاي دروني فرد تعريف مي شوند. در تازه ترين تعريف از ارتباط عملكرد با انگيزش مفهوم فرصت نيز توسط صاحب نظران لحاظ گرديده.نظريه هدف گذاري:طبق نظريه هدفگزاري، اگر براي هر شخص هدفي تعيين شود جهت نيل به اهداف تعيين شده برانگيخته مي شوند. علاوه بر نيازها، خواسته ها و ديگر مفاهيم دروني محيط، نقش بسيار مهمي در تعيين اهداف و هدايت عملكرد افراد دارد.

قرار مي دهند. مديران عالي عملكرد كلي واحد هاي عمده را ارزيابي مي كنند.درباره موضوعات و مسائل كلي با مديران سطوح پايين به تبادل نظر مي نشينند و بيشتر وقتشان را با همكاران يا افراد خارج از سازمان و اندك زماني را نيز با افراد زير دست مي گذارانند.    گذشته از سطح سازماني مديران را بر حسب پست و عنوانشان دسته بندي مي كنند.  جهان سازماني    سازمان هاي معاصر با تركيب انسان ماشين و منابع ديگر قديمي عظيم و اجتماعي پديد مي آورند كه با سازمانهاي كوچك و ساده گذشته قابل مقايسه نيست.  سازمانهاي امروزه بخاطر اهميت وقدرتي كه پيدا كرده اند و وظايف خطيري كه در جهت تحقق اهداف اجتماعي انسان به عهده آنها گذاشته شده است و نتايج و آثار اخلاقي و سياسي كه بر اثر آنها به وجود مي آيد اين خطر را نيز پيدا كرده اند كه انسان ها را در درون شبكه پيچيده و تار پودهاي به هم بافته خود آنچنان زنداني و محصور كنند كه هر گونه آزادي عمل و اراده را از آنها سلب نمايند. بدين ترتيب بيم آن ميرود كه انسان ها به ابزارهاي بي اراده اي تبديل شوند و از خود بيگانه گردند و سازمان به جاي وسيله به هدف تبديل شوند و همه تلاش ها صرف حفظ و تداوم حياط آنها گردد. اين همان چيزي است كه توجه دانشمندان علوم اجتماعي را به خود جلب كرده وآنها را نسبت به خطر يكنواختي بي عاطفگي و بي ارادگي نوع انسان در اثر وجود چنين سازمان هايي مضطرب ساخته است. بسياري از علماي اجتماعي بوروكراسي و سازمان

هاي بزرگ را تهديدي براي آزادي ابتكار استقلال فكري و ساير ارزشهاي انساني دانسته اند و به راستاي نيز چنين تهديدي وجود دارد.    جهان امروز نيز بيش از هر زماني ديگري به يك جهان سازماني مبدل شده است. به دين ترتتيب اهميت سازمان ها كه بيشتر ين دوران زندگي انسان در آنها سپري مي شود روز به روز آشكار تر و نقش آنها در تحقق  هدفهاي انساني روشن تر مي گردد.    با توجه به نقش و اهميت سازمان ها از يك طرف و خطرات احتمالي آنها ز طرف ديگر آگاهي مديران از طبيعت و ما هيت سازمان ها و وجوه تشابه و افتراق آنها امري ضروري است. بدين ترتيب شناخت سازمان ها و وظايف آنها بخش مهمي از علوم مديريت را به خود  اختصاص داده است هر چند كه اين شناخت از ميزان نگراني و اضطراب مذكور نخواهد كاست.تعريف سازمان1. سازمانها عبارتند از سيستم هاي اجتماعي بزرگ و پايداري كه فعاليت هاي اعضاي آنها براي رسيدن به هدف هاي محدود و مشخص هماهنگ شده است.2. سازمانها بخشي از مديريت است كه:الف– مسوليت هايي كه توسط آنها فعاليت هاي موسسه بين كاركنان  تقسيم يا آنها واگذار شده است.ب – روابط رسمي را كه بخاطر اين مسووليت ها بين كار كنان به وجود آمده است تعيين مي نمايد.3. يك سازمان رسمي  سيستمي از فعاليت ها يا نيروهاي دو يا چند نفر است كه اين فعاليت ها يا نيروها با آگاهي هماهنگ شده است.4. سازمان واحدي است اجتماعي يا گروهي متشكلي است از انسانها كه به عهد ساخته و بازسازي شده است تا دستيابي به هدفهاي مشخص ممكن

شود5. سازمان عبارت از يك رشته رشته روابط منظم وعقلاني است كه بين افرادي كه وظايف پيچيده و متعذذي را انجام مي دهند و كثرت تعداد آنان به قدري است كه نمي توان با هم در تماس نزديك باشند به منظور تامين هدفهاي مشترك خاصي بر قرار مي گردد.6. يك سازمان عبرت از سيستمي است براي تحرك و هماهنگي كوششهاي مختلف گروهها به منظور دست يافتن به هدفهاي مشترك.7. سازمان تنها در نمودار سازماني خلاصه نمي شود بلكه در سالهاي اخير به عنوان يك موجود زنده غير معمول مخصوص به خود و بيشتر انساني شناخته شده است نه چهار خانه هاي نمودار مانند كه پيشنهاد مي گردد. سازمان ها همچون وجود يك انسان سيستمهاي ديناميك و خود تنظيم مي باشند.8. سازمان مجمعه از عناصر به هم پيوسته است كه معمولا شامل اين موارداست:     الف – هدف يا وظايف      ب – ساختن سيستمس از مقياسات براي حصول به هدف و تقسيم ظايف به اشكال مستقيم و جزء به جزء كار كه بتوان هر يك را به پرسنل مشخصي در سازمان احاله داد.    ج – ادغام تك تك وظايف و كارهاي محوله در بخشهاي فرعي مربوط كه به طرق مختلف و از جمله با يك ساختمان سلسله مراتب رسمي مي توان آنها را هماهنگ كرد.    د – انگيزسش تعامل رفتار باز خورها و گرايش هاي اعضاي سازمان كه قسمتي به وسيله اقتداري كه جهت رسيدن به هدف سازمان طراحي شده است تهيين مي شود و بخشي نيز جنبه فردي دارد.     ه – فرايند هايي همچون تصميم گيري ارتباط جريان اطلاعات كنترل و پاداش و تنبيه كه براي

دستيابي به اهداف سازمان اهميت قاطعي دارند.    و – يك سيستم واحد سازماني كه نه به مثابه يك عامل اضافي ديگر بلكه همچون هماهنگ كننده دروني حاصل بين كليه عوامل فوق الذكر سازمان دريافت مي شود.9. به طور كلي يك سلسله نقشها ارزشها مراتب و مقامات را كه بر مباني نهادها و موسسات اجتماعي پي ريزي شده باشند سازمان گويند.10. سازمان عبارت است از جريان تطبيق هماهنگي و تنظيم اموري كه شخص يا گروه بايد با نيروي فكري و قدرت خلاقه اجرايي لازم به مرحله و اجرا در آورد. 11. سازمان عبارت است از جريان تجزيه و تحليل و برسي تركيب واحد ها مطالعات اختياجات و هدف ها و كيفيت ارتباط اين امور با يكديگر بر اثر  محرك هاي خارجي.12. سازمان يعني مجموعه فعل و انفعالات افراد بشري كه داراي مركز هماهنگ كننده واحدي است.13. مجموع هماهنگي معقول در فعاليت گروهي از افراد براي نيل به يك هدف يا منظور مشترك از طريق تقسيم كار و وظايف و از مجراي  سلسله مراتب اختيارو مسوو ليت قانوني.انواع مختلف و متنوع سازمانهاي اجتماعي و خصوصياتي كه هر يك از آنها دارند باعث مي شود كه وقتي در جستجوي يك تعريف براي همه آنها باشيم اين تعريف بايد آنقدر در قالب الفاظ و عبارات عام ريخته شود تا بتوان تمام يا اكثريت مصاديق مختلف يك سازمان را در موقعيتهاي اجتماعي متفاوت از نظر زمان و مكان در بر گيرد و در نتيجه اين عبارت و الفاظ ممكن است قابليت تعربف و تو صيف واقعي خود را از دست بدهند. به همين دليل در اين قسمت سعي شد كه

به جاي يك تعريف تعاريف مختلفي از سازمان ارائه شود تا بتوان مصاديق ومفاهيم مختلف سازمان را در مجموع آنها يافت.  بوروكراسي     سازمان هاي بزرگ براي انجام دادن كارهاي مربوط به خود به دستگاه پيچيده  اداري نياز دارد  كه در آن اختيارات مديران از طريق سلسله مراتب اعمال مي شود و  كارها بر اساس  قوانين و مقررات خاصي صورت مي پذيرد . اين سازمان مبين يك نوع بوروكراسي هستند. البته بوروكراسي امروزه مفاهيم مختلفي را به خود گرفته است كه گاهي  به خود سازمانها و گاهي به آثار و خواص آنها گفته مي شود.    عبارت بوروكراسي از دو كلمه بور به معني دفتر وكراسي به معني حكومت تشكيل شده است  كه نخستين بار در قرن هجدهم در فرانسه مورد استفاده قرار گرفت ولي در طول اين دو قرن بحثهاي زيادي دوباره بوروكراسي شده است كه در هر حال سازمانهاي بزرگ و پيچيده ارتباط پيدا مي كند.    به طور كلي  در مورد بوروكراسي در كتاب و مقالات گونا گون به سه فهوم بر خورد كرد اول به مفهومسازمان بزرگ  با تمام آثار منفي يا مثبت آن دوم بهمعني عدم كارايي كه در حقيقت خصوصيت منفي سازمان ها را بيان مي كند و سوم به معني سازمان با حداكثر كارايي كه مفهوم مثبت از عبارت بوروكراسي را ارائه مي نمايد.    در زبان عامه مردم وقتي صحبت از بوروكراسي مي شود منظور عدم كارايي دستگاه اداري است كه با تشريفات زائد وپيچ و خمهاي غير ضروري خود باعث كندي كارها و اختلاف در امور جاري مربوط به مدم مي شود و در حقيقت بوروكراسي در مفهوم منفي آن

مد نظر قرار مي گيرد.   قبل ازانكه  بحث بوروكراسي  از ديدگاه هاي مختلف  شويم لازم است به پيدايش و تعريف آن اشاره كنيم.    شكل ابتدايي بوروكراسي در كشور هايي نظير مصر يوان قديم به هزاره سال  پيش بر مي گردد  و از جهت طرح  موضوع چيزي جديد و نو ظهور نيست اما مفهوم جديد بوروكراسي از اواخر قرن هجدهم هم زمان با گسترش فعاليت هاي دولت و پيدايش دستگاههاي عظيم و پيچيده اداري جاي خود را در فرهنگ لغت باز كرد . اگر در قديم فقط حكومت هاي مركزي مقتدر و دستگاههايي مثل امپراتوري روم ايران يا كليساي كاتولوك داراي دستگاه بوروكراتيك با سلسله مراتب و تشريفات خاص بود  امروزه علاوه بر اين كه همه كشورها ذاراي چنين حكومتي با دستگاه بوروكراتيك هستند  در شركت ها و سازمان هاي خصوصي نيز نياز به وجود پنين تشكيلاتي و سازمانهايي  اجتناب نا پذير شده است. در هر حال پيدايش بوروكراسي به مفهوم جديد آن به حاكمان گسترده و همه جانبه دولت ها در دو قرن اخيربر مي گردد .     امروزه كليه سازمان ها  اعم از دولتي و خصوصي  بخاطر حجم اعظيم فعاليتشان نمايان گر نوعي  بوروكراسي مي باشد و در اين موضوع ماركسيسم و ماكس وبر كه داراي نظرات و پيشنهادات هستند به طور خلاصه مورد بحث و برسي قرار  گيرد.  ماكس وبر و بروكراسي ماكس وبر بوروكراسي را به مفهوم سازمان بزرگي مي داند كه سلسله مراتب و قوانين مخصوص دارد و در آن قسيم كار صورت گرفته است. او توضيح ميدهد كه بيگانگي تنها در مورد كارگران و ابزار و وسايل آنها نيست و علت

آن نيز محدمد به موضوع مالكيت سرمايه داران نمي باشد زيرا كارگران دولت و سربازان نيز صاحب كار خود و ابزار و وسايل خويش نيستند و موارد استفاده از وسايل را تععن نمي كنند.   ماكس وبر روشن ترين نظريه ها را درباره بوروكراسي بيان كرده است و به همين دليل همه جامعه شناساني كه درباره سازمان و سازماند هي بحث مي كنند از او به عنوان يك صاحب نظر پيشتاز ياد مي نمايند. به نظر ماكس وبر اعمال قدرت به سه طريق در سازمان ها مشروعيت مي يابد كه به اين شرح است:1- اعمال قدرت بر اساس قانون: در اين نوع از اعمال قدرت منطق اعتقاد به قانون وجود دارد و كساني كه بر اساس قانون در مراتب عالي قدرت قرار گرفته اند حق فرماندهي و اعمال قدرت را در قالب قوانين و مقررات دارند.و فرد بر اساس قدرت رسمي و حقوقي كه پيدا كرده است به فرد و سطوح زير دست خود مي دهد و اجراي دستورات آنها بخاطر قدرت و نفوذ معنوي يا شخصي نيست.2- اعمال قدرت بر مبناي قراردادها سنتي:اين نوع اعمال قدرت بر اساس اعتقاد به تقدس سنتهاي باستاني و كهنسال است كه بر مبناي آن فرماندهان و روسا در منطقه خود داراي تقدس هستند و زيردستان بخاطر سنتها به آنها وفادار مي باشند و فرامين آنان را اجرا مي كند.3- اعمال قدرت بر مبناي جاذبيت و نفوذ رهبر:اين نوع قدرت بر مبناي اختصاص تقدس استثنايي و خاص به يك فرد با نفوذ و يا قهرمان قرار داد كه اعمال او به عنوان نمونه و الگو انتخاب مي شود.قدرت و نفوذ

رهبر منحصر به فرد ايت و ماكس وبر از او به عنوان كاريزما ياد مي كند كه به مفهوم (هديه الهي) است و از فرهنگ لغات مسيحيت گرفته شده است. در اين نوع سازمان سلسله مراتب و عناوين و مشاغل به صورت رسمي وجود ندارد و افرادي كه نظرات رهبر را دنبال مي كنند پيروان محسوب مي شوند.قدرت رهبر با در گذشت يا كناره گيري او از بين مي رود و وراثت در آن جايي ندارد.  مشخصات بوروكراسي     ماكس وبر توضيح مي دهد كه سازمان هاي جديد بر اساس اين مشخصات ششگانه انجام وظيفه مي كنند:1- اصول ثابت و قلمرو قانوني كه نظان بر اساس «ها در چارچوب قوانين و مقررات اداري شكل مي يابد و مي توان آن را در سه قسمت ملاحظه كرد:     الف- كارهاي مشخصي كه براي تحقق هدفهاي سازماني انجام مي شود و بع عنوان وظايف اداري و به شكل پايداري بين افراد تقسيم شده است.    ب-اعمال قدرت نيز تابع سلسله مراتب و فوانيني است كه توسط افراد مسوول اجرا مي شود.     ج- متدهاي لازم به كارگرفته مي شود تا براي اجراي مداوم و منظم وظايف فقط افرادي كه داراي صلاحيت هاي لازم هستند به كار گرفته شوند.    2- اصول سلسله مراتب اداري و سطوح درجه بندي شده اعمال قدرت به مفهوم يك سيستم منسجم فرماندهي است كه در آن سطوح پايين اداره توسط سطوح بالا مطابق يك شكل منظم هدايت و رهبري مي شوند. اصول سلسله مراتب اعمال قدرت اداري در همه ساختمانهاي بوروكراتيك يا سازمانهاي بزرگ اعم از سازمان هاي سياسي مذهبي و اقتصادي عمومي يا خصوصي وجود دارد.    

3- مديريت ادارات مدرن بر اساس مارك نوشته شده اي قرار دارد كه نسخه يا نماي اصلي آن نگهداري مي شود. بنابر اين تعدادي كارمندان اداري وجود دارند كه كار آنها تهيه و نوشته مدارك است و در سازمان به عنوان به عنان يك دفتر مشغول كار هستند.    4- مديران  ادارات بخصوص  مديران تخصصي  ادارهها در سازمان هاي جديد به طور عمومي و تخصص آموزش مي بينند. اين آموزش كاركنان سازمانها در بخشهاي خصوصي نيز همچون بخشهاي دولتي رو به افزايش است.   5 - هنگامي كه اداره گسترش كامل پيدا مي كند نيازهاي اداري بدون توجه به محدوديت زمان اجباري كار استفاده از تمام ظرفيت كاري اداره را طلب مي نمايد.     6- مديران اداره قوانين عمومي را كه كم و بيش پايدار و جامع مي باشد و مي توان آنها را آموخت رعايت مي كند. همچون اين مجموعه شامل آموزش تكنيكهايي است كه بايد كارمندان آن را فراهم گيرند.    همانطور كه ملاحظه مي شود بوروكراسي از نظر ماكس وبر سازماني است كه بخاطر گسترش و تكامل آن بايد سلسله مراتب و تقسيم كار در آن شكل درست خود را بيابد و مطالق با قوانين خاصي اداره شود.    كساني كه بوروكراسي را از نقطه نظر (جامعه شناسي سلطه) برسي كرده اند  آن را از نوع از انواع مختلف ساختار هاي اداري مي دانند و معتقدند كه اين ساختارهاي  اداري به هر شكلي كه باشد داراي اهميت اجتماعي- سياسي هستند. اما ماكس وبر بوروكراسي را تنها يك دستگاه اداري ديگري نمي تواند بلكه آن را منطقي ترين فرم ساختارهاي اداري دانسته و زوي منطقي بودن و برتري

تكنيكي آن نسبت به ساير ساختارهاي اداري همواره تاكيد مي كند.  سازمان هاي رسمي و سازمان هاي غير رسمي يكي از نتايجي كه مطالعات هاتورن و سپس تحقيق ساير محققان مكتب روابط انساني به بار آوردن كشف وجود سازمانها و گروههاي غير رسمي  بود. براي توضيح آن ابتدا سازمان رسمي و سپس سازمان غير رسمي را تو ضيح مي دهيم.   سازمان رسمي    سازمان رسمي عبارت است از اختيارات مقامات و روابط بين آنها و كاركنان بر حسب مقررات و قواعد وضع شد. بدين ترتيب سلسله روابط بين مشاغل و مقامات سازمانها براي دستيابي به هدف مشخص كه بر اساس طرح و نقشه قبلي بر قرار مي شود و حدود آن نيز به وسيله مقررات و يا به وسيله مديران مشخص مي گردد سازمان رسمي ناميده مي شود.    با اين تعريف معلوم مي گردد كه در سازمان رسمي مشاغل و پستهاي سازماني تعريف مي شود و اختيارات و مسووليت ها در هر شغل يا در هر مقام به صورت دقيق و مدون تنظيم و تشريح مي گردد. اما از آنجا كه حدود اختيارات و ارتباطات و همبستگي هاي سازماني در سازمان رسمي به صورت خشك و بي روح و به ترتيبي كه مقررات و دستورالعملها تعيين كرده اند در نظر گرفت شده است اين سازمان ها بيشتر به يك سازمان كاغذي تبديل شده اند. در هر حال در سازمان رسمي اين موارد روشن و مشخص است:1- اختيارات  و قدرت و سازماني هر مقام2- نوع مشاغل كاركنان سازمان و محل سازماني آنها3-كيفيت سلسله ارتباطات رسمي بين افراد4-حدود قلمرو وظايف هر يك از مشاغل و صاحبان مشاغل     سازمان

غير رسمي صاحب نظران دانش سازمان و مديريت گفتع اند كه سازمانهايرسمي و  بورئكاتيك بدون توجه به روابط و سازمان غير رسمي قادر به تحقق هدفهاي سازمان بخصوص هدف هاي  انساني آن نيستند.     همانطور كه در توضيح مكتب روابط انساني گفته شد مطالعات هاتورن و ساير متخصصان مكتب روابط انساني به كشف گروهها و روابط غير رسمي بين افراد يك سازمان پيدا مي كنند كه با روابط رسمي آنها تفاوت دارد و گاهي به هدف هاي سازمان  مربوط نمي شود.    روابط شخصي اگر چه بدون شل و نمودار سازماني ايجاد مي شود ولي به علت تكرار و استمرار و به خاطر ارتباط آن با انگيزه هاي دروني به تدريج شكل و نظام خاصي به خود ميگيرد تا حدي كه سازمان و روابط رسمي را تحت الشعاع خود قرار مي دهند.    به طور كلي سازمان غير رسمي از گروهها و افرادي بوجود مي آورند كه در درون يك سازمان اداري يا سازمان رسمي داراي روابط شخصي و اجتماعي بين خود هستند.اين روابط از طرف مقامات سازمان به رسميت شناخته نمي شود.  خصوصيات سازمانهاي غير رسمي    1- از آنجا كه سازمانهاي غير رسمي بر اثر خواسته هاي افراد بخصوص  خواسته هاي دروني آنها بوجود آمده است نمي توان آنها را با دستور العمل هاي اداري ملغي كرد يا از بين برد.                           2-بر خلاف سازمانهاي رسمي كه اختيارات از بالا به پايين واگذار مي شود در سازمان هاي غير رسمي معمولا اختيارات به صورت افقي و يا از پايين جريان پيدا مي كند.    3- سازمانهاي غير رسمي بر خلاف سازمانهاي رسمي كه ممكن است خيلي بزرگ و گسترده

باشد غالبا كوچك و محدود هستند و تعداد آنها از چند نفر تجاوز نمي كند.    4- اختيارات و تفويض آن در سازمان غير رسمي بيشتر بر اساس اعتماد در حالي در سازمان رسمي بر اساس سلسله مراتب و مشاغل قرار دارد.    5- رهبران سازمانهاي غير رسمي با معيارهايي از قبيل شخصيت نفوذ معنوي لياقت كبر سن و نظاير آن انتخاب مي شوند در حالي كه در سازمان رسمي ممكن است مسوول يا مديري هيچيك از اين خصوصيات را نداشته باشد.    6- گروههاي غير رسمي نسبت به تغيير و تحول سازمان رسمي يا غير رسمي مقاومت نشان مي دهند.    7- در محتواي شبكه ارتباط غير رسمي شايعات تاثير زيادي مي گذارد و اطلاعات درست نيز سريع تر انتقال پيدا مي كند.اگيزه و تحرك در فعاليت هاي اعضاي يك سازمان روابط داخلي آنها با يكديگر برداشتها و قضاوتها و عكس العمل هاي آنان در قبال مسائل مختلف (رفتار سازمان) ناميده مي شود كه ابتدا مورد توجه مكتب روابط انساني قرار گرفته و موجب شف گروههاي غير رسمي شد.    با اينكه سازمان غير رسمي را به علت تغيير و تحولات آنها نمي توان همچون سازمان رسمي نشان داد در عين حال كوششهايي براي نشان دادن اين سلسله ارتباطات در سازمن غير رسمي به عمل آمده است.   عناصر مديريتلوتر گيوليك وظايف هفت گانه اي به اين شرح براي مديران قائل مي باشد.    1- برنامه ريزي    2- سازماندهي    3- به كار گماردن    4- هدايت    5- هماهنگ كردن    6- رش كردن    7- بودجه بندينمودار سازمانيسلسله مراتب سازماني به صورت رسمي توسط نمودار مشخص مي گردد كه هم واحدهاي تابعه سازمان را

نشان مي دهد و هم خطوط و مجاري ارتباطات و مسووليت را تعبير مي نمايد.    از آنجا كه وظايف و طبقه بندي سطوح مديريت توسط نمودار سازماني مشخص مي شود نمودار سازماني را سازماندهي نيز مي نامند. تعداد سطوح سازماني و تعداد واحد هاي سازماني در هر سطح به شكل سازمان و رشد عمودي يا افقي آن  بستگي دارد.    در يك نمودار سازماني مي توان سطوح سازماني را به سه دسته تقسيم كرد كه به ترتيب ابتدايي مياني و نهايي ناميده مي شوند. سطح ابتدايي مربوط به آن دسته از وظايف است كه در سطح سازماني بلافاصله بعد از رئس يا مدير عامل سازمان باشد. سطح نهايي مربوط به آن دسته از وظايف است كه در سطح نهايي يا آخرين سطح واحدهاي سازمان قرار مي گيرد. سطوح مياني مربوط به آن دسته و ظايفي است كه  در سطوح بين سطح ابتدايي و سطح نهايي قرار مي گيرند.   تعريف  تعاريف متنوعي درباره طرح ريزي و تامين نيروي انساني بيان شده است كه در اينجا فقط به دو نمونه از آن اكتفا مي شود.    1-(وظيفه مديريت در تامين نيروي انساني عبارت از پر كردن مشاغل ساختار سازماني از طريق شناسايي نيازمند يهاي نيروي كار ذخيره كردن افراد در دسترس استخدام انتخاب جايگزيني تشويق ارزيابي جبران و آموزش افراد مورد نياز مي باشد.)    2- (روشي كه از طريق آن مديريت تشخيص مي دهد پطور سازمان مي تواند از موضع فعلي به موضع مورد نظر برسد.از طريق طرح ريزي تلاش مي شود نيروي انساني مناسب به تعداد مورد نياز در زمان مناسب و مكان مناسب به دست آيد و

از اين راه هم سازمان و هم افراد سازمان به منافع مورد نظر خود برسند).  استفاده از روش سيستم ها در تامين نيروي انساني سيستم تامين نيروي انساني يك سيستم باز است. گر چه اينكار در داخل موسسه انجام مي شود اما خود موسسه به محيط خارج اتصال پيدا كرده است. در اين سيستم عوامل داخلي مثل سياست هاي پرسنلي محيط سازماني و سيستم پاداش بايد مطمح نظر قرار گيرد. بدون پرداخت  پاداش كافي قطعا امكان جذب و نگهداري مديران خوب وجود ندارد. محيط خارج نيز مورد توجه قرار گيرد تكنولوزي سطح بالا مديراني را طلب مي كند كه خوب آموزش ديده و تربيت شده اند و داراي مهارت هاي بالايي هستند.    تعداد مديران مورد نياز در يك موسسه نه تنها به اندازه و حجم موسسه بلكه به پيچيدگي ساختار سازماني برنامه هاي توسعه و نرخ ورود و خروج پرسنل مديريت نيز وابسته است. ممكن است با تفويض اختيارات به مديران پايين تر آچنان ساختار موسسه را تغيير داد كه در يك زمان مشخص بدون توجه به اندازه موسسه تعداد مديران به طور قابل ملاحظهاي افزايش يا كاهش پيدا كند.    نرخ تغيير در تعداد مديران را مي توان با مروري بر تجربه گذشته و توجه به انتظار آيندهتعيين كرد. اين تجزيه و تحليل همچون اهميت سن بازنشتگي مدت زمان استراحت استعلاجي انفصال و تقاضاي نسبتا ثابت ساير موسسات را براي زير دستان جواني مشخص ميكند كه به آموزش داده اند قادر به نگهداري آنان نيستند.مراحل كنترل   فرايند كنترل شامل چهار بخش مرحله اساسي به اين شرح است:    1- تعيين شاخص ها و معيارها براي اندازه

گيري متناسب با اهداف هاي برنامه و پيش بيني نتايج برنامه.    2- تهيه و تنظيم اطلاعات مربوط به عمليات انجام يافته و در حال انجام.    3- مقايسه اطلاعات به دست آمده و تنظيم يافته با معيارها و نتايج پيش بيني شده.    4- تصميم گيري و اقدامات اصلاحي در عمليات و روش ها و يا برنامه ها در صورتي كه داراي نقايص بوده و يا از هدف ها انحراف پيدا كرده باشند.

بشر متوجه شده است كه براي رسيدن به يك «هدف» لازم است به بسيج امكانات و رهبري اين امكانات به سوي آن هدف مشخص اقدام كند. نظريه هاي مديريت: بايد توجه داشت شيوه رهبري و مديريت و هر تمدني بستگي به ساخت فرهنگي آن تمدن دارد. به طور كلي اصول مديريت شامل: 1- برنامه ريزي 2- سازماندهي 3- بسيج منابع و امكانات 4- هدايت 5- سرپرستي و كنترل است. يكي از پيامدهاي مهم درهم ريخته شدن نظام ارزشي غرب، حاكم شدن مكتب اصالت نفع بر روند فعاليت هاي اقتصادي و توليد است، معتقدين به اين مكتب يك عمل را تا آنجا درست قلمداد مي كنند كه براي فرد يا افرادي، بيشترين خوشي و آسايش را به وجود آورد به بيان ديگر، ملاك درستي يك عمل نتايج آن است نه شيوه ي انجام آن عمل، در واقع طرفداران اين انديشه چهره ي اصلي هر عمل را كه همانا انگيزه آن مي باشد بي بهاء جلوه داده اند. بديهي است در اين مكتب ميزان درستي نتيجه بستگي به ميزان «سوددهي» آن دارد. تعريف مديريت: مديريت، فرآيند به كارگيري مؤثر و كارآمد منابع مادي و انساني در برنامه ريزي، سازماندهي، بسيج منابع و امكانات، هدايت و كنترل است كه براي دستيابي به اهداف سازماني و بر  اساس نظام ارزشي مورد قبول صورت مي گيرد. تعريف مذكور، پنج قضيه اساسي ذيل را كه زيربناي مفاهيم كلي نظري و عملي (فني) مديريت است در بردارد: 1-    مديريت يك فر آيند است . 2-    مفهوم نهفته مديريت، هدايت تشكيلات انساني است. 3-    مديريت مؤثر، تصميم هاي مناسبي مي گيرد و به نتايج

مطلوبي دست مي يابد. 4-    مديريت كار به تخصيص و مصرف مدبرانه منابع مي گويند. 5-    مديريت بر فعاليتهاي هدفدار تمركز دارد. فراگيري مديريت: اساساً دو روش براي يادگيري دانش مديريت وجود دارد، اول از طريق آموزش و دوم ضمن انجام كار، البته مي توان تركيبي از دو روش را نيز به كار برد. يادگيري ضمن كار بكندي صورت مي پذيرد و كافي نيست زيرا تأكيد عمده در واحدها بر انجام كار است نه القاي چگونگي انجام و آموزش آن نكته اي كه از نظر آموزشي بايد به خاطر داشت احساس فرد به هنگام كار جديد است. اكثر افراد در اولين تمرين دلواپس، دستپاچه و ناراحتند اين ضعف و ناراحتي فوري نشانه ي خروج از انجماد است. نكته ديگري كه نبايد از نظر دور داشت اين است كه احتمال موفقيت در تمرين اوليه كم است، ولي هر چه بيشتر تمرين شود احتمال موفقيت فرد افزايش مي يابد. اهميت مديريت: بسياري از صاحبنظران علت موفقيت و شكست نهادها را در تفاوت مديريت آنها مي دانند به اعتقاد پيتردراكر، عفو حياتبخش هر سازمان مديريت آن است. هارولدكنتز، مديريت را مهمترين زمينه ي فعاليت انساني مي داند و معتقد است كه وظيفه ي اصلي مديران در تمام سطوح و در همه واحدهاي مختلف بازرگاني، صنعتي و اداري اين است كه محيطي را طراحي و نگهداري كنند تا در آن اعضاء بتوانند به صورت گروهي با يكديگر كار كنند و به اهداف تعيين شده دست يابند. نظريه هاي مكتب كلاسيك: مكتب كلاسيك شامل سه نظريه ذيل است: 1-    نظريه مديريت علمي 2-    نظريه فرآيندي مديريت (اصول گرايان)3-    نظريه بوروكراسي

نظريه هاي مديريت علمي و فرآيند مديريت به طور جداگانه ولي تقريباً در يك مقطع زماني شكل گرفته اند. ماكس وبر نظريه بوروكراسي را ارائه كرد كه تا بيش از نيم قرن، نقطه جدايي مطالعه ساختار سازماني و كاركرد آن محسوب مي شد. وضعيت مديريت امروز: در مطالعات مديري چند دهه اخير، تلاش براي تركيب يافته هاي مديريت علمي، اصول گرايان و جنبش روابط انساني بوده است. زيرا همانطوري كه هارولد كنتز بيان مي دارد از آنجايي كه نظريه پردازان هر يك راه خود را رفته و ديگران را فراموش كرده اند «جنگي از تئوريهاي مديريت» به وجود آمده است. پيروان جديد جنبش مديريت علمي بر تصميم گيري علمي، به كارگيري كامپيوتر، و ابزارهاي تصميم گيري تأكيد دارند. گروه نظريه پردازان امروزي روابط انساني، از بهبود و بازسازي سازمان محبت مي كنند و جاي اصول گرايان را كساني گرفته اند كه معتقدند، قبل از آنكه بتوان به اصولي پايبند شد لازم است مديران زيادي را به طور عملي مورد مطالعه قرار داد. طرفداران دو روش نسبتاً مشابه، تلاش دارند تا ثباتي را براي آنچه كه ما امروزه درباره ي مديريت مي دانيم فراهم آورند اين دو روش به شرح زيرند: الف- مديريت نظامگرا: مديريت نظامگرا دربردارنده ي كاربرد نظريه ي سيستمي در اداره نظامهاي بزرگ و كوچك است كه با استفاده از كارهاي انجام شده در ازاي كارهاي داده شده، مأموريت كل سازمان را بر حسب مدل سيستمي داده، پردازش و بازده، از ديدگاه بهبود بخشيدن به عملياتشان تحليل مي كند. ب) مديريت اقتضايي: روش عمده ديگر مديريت بر مبناي اقتضا است. نظريه پردازان مديريت

اقتضايي روش اصول گرايي را ترك گفته اند. اساساً روش مديريت بر مبناي اقتضا بر اين واقعيت تأكيد دارد كه آنچه مدير در عمل انجام مي دهد وابسته به مجموعة شرايط موجود است. در نظريه مديريت بر مبناي اقتضا نه تنها به وضعيت موجود توجه شده ، بلكه تأثير راه حلهاي ارائه شده بر الگوهاي رفتاري سازمان نيز مورد نظر است. از اين رو گفته مي شود كه مديريت مؤثر همواره بر مبناي اقتضاست. طبقه بندي مديران: كارهاي مديري بر حسب سطوح سازماني متفاوت است . گر چه بعضي از صاحبنظران چهار سطح مديري را براي هر سازمان قائلند اما اكثر آنان بر سه سطح ذيل تأكيد دارند: 1-    مديريت عملياتي (سرپرستي)2-    مديريت مياني3-    مديريت عالي مديريت عملياتي (سرپرستي): بررسي ها نشان مي دهد كه مديران عملياتي سرشان شلوغ است و مراجعه مكرر افراد موجب انقطاع كارشان مي شوند. اغلب مجبورند براي نظارت در رفت و آمد باشد، برنامه هاي تفصيلي و كوتاه مدت طرح ريزي كنند و برخلاف تصور، نتايج مطالعات حكايت از آن دارد كه مديران اجرايي وقت كمي صرف برنامه ريزي، گزارش نويسي، خواندن، اظهارنظر و بازبيني مي كنند. مديريت مياني: مديران مياني به طور مستقيم به مديريت رده ي بالا گزارش مي دهند. كارشان مديريت بر سرپرستان و نقش حلقه ي واسطي را ميان مديريت عالي و مديران عملياتي به عهده دارند. بيشتر وقت مديران مياني به تحليل دادها، آماده كردن اطلاعات براي تصميم گيري و جهت دادن به نتايج كار مديران عملياتي است. مديران مياني بيشتر وقتها به تنهايي كار انجام مي دهند و عده اي از آنان بيشتر وقتشان

را صرف جلسات مي كنند. مديريت عالي: مديري كه در نقشهاي عملياتي و مياني موفق بوده معمولاً مي تواند به مديريت عالي راه يابد. بررسي ها نشان مي دهد كه بخش اعظم كار مديران عالي از نظر پويايي و مشغله، نظير كار مديران عملياتي است. با اين تفاوت كه اينان برنامه ريزيهاي جامع و بلندمدت تري را در حوزه ي فعاليت گسترده تر و عوامل وضعي متنوع تري را طراحي يا مورد بررسي قرار مي دهند و بيشتر وقتشان را با همكاران يا افراد خارج از سازمان و اندك زماني را نيز با افراد زيردست مي گذرانند. مديريت موفق و مؤثر: مديريت موفق و مؤثر عبارت است كه از كسب اهداف سازماني يا چيزي بيش از آن مديري كه بتواند حداقل كار مورد قبول را با استفاده از امكانات مديري مانند: توبيخ، كسر حقوق و غيره فراهم سازد، مدير موفق ناميده مي شود. ولي مدير موثر كسي است كه بتواند 80 الي 90 درصد تواناييهاي افراد را به كار گيرد. خلاقيت: دانشمندان خلاقيت را به صورتهاي متعدد و متنوعي تعريف كرده اند كه هر كدام به نوعي، روشنگر بعدي از فر آيند مهم  خلاقيت است. در مجموع مي  توان گفت: «خلاقيت عبارت است از به كارگيري تواناييهاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد»ارتباط خلاقيت و برنامه ريزي: خلاقيت با ساختن و يافتن فكرهاي جديد و نوآوري در كاربرد فكرها سروكار دارد. از نظر مديريتي، خلاقيت صرف، كافي نيست. فكر بايد به عمل نيز درآيد و لازمه ي اين امر به كارگيري فكرهاي جديد برنامه هاي مديري است. هر برنامه ريزي بسيار موفق نياز به

صدها فكر و ايده ي كاربردي دارد. موانع خلاقيت: در راه ظهور خلاقيت موانعي وجود دارد كه در اينجا تنها به موانع اصلي به اختصار اشاره مي كنيم: 1-    عدم اعتماد به نفس 2-    ترس از انتقاد و شكست 3-    تمايل به همرنگي و همگوني 4-    عدم تمركز ذهني تصميم گيري و مديريت را مي توان مترادف هم دانست يا جنبه اصلي مديريت را تصميم گيري به حساب آورد. تعريف تصميم گيري: تصميم گيري فرآيندي را تشريح مي كند كه از طريق آن راه حل مسأله معيني انتخاب مي گردد.انتخاب: به مجموعه فعاليتهاي فرد برمي گردد كه موجب انتخاب يك بديل از مجموع بديلها مي شود. بنابراين انتخاب كردن جزئي از تصميم گيري است. انواع مسأله و تصميم گيري: 1-    تصميم هاي برنامه ريزي شده تصميم هايي هستند كه بر حسب عادت، قانون يارويه اخذ مي گردند و براي مسائل ساده و پيچيده به كار مي روند . هر چه تصميمها نامنظمتر، جديدتر و داراي نتايج عمده اي باشد، يا به بيان ديگر پيچيده تر باشد و تعهدات عمده اي را در برداشته باشد به همان نسبت هم تبديل آنها به شكل برنامه ريزي شده دشوارتر است. البته تصميمهاي برنامه ريزي شده تا حدي آزادي مدير را محدود مي سازد زيرا سازمان به جاي فرد تصميم مي گيرد كه چه بايد كرد به هر حال تصميمهاي برنامه ريزي شده وقت مدير را براي پرداختن به مسائل عمده تر آزاد مي كند. 2-    تصميم هاي برنامه ريزي نشده تصميم هايي هستند كه با مسائل غيرمعمول و منحصر به فرد سروكار دارند. در واقع مدير در برابر

اكثر مسائل عمده اي كه با آن رو به روست ناچار به اخذ تصميم گيري برنامه ريزي نشده است. خط مشي هاي مكتوب و غيرمكتوب سازمان موجب تسهيل تصميم گيري مي شود زيرا بعضي از بديلها را حذف يا محدود مي كند. هر چه فرد در سلسله مراتب سازماني بالاتر رود داشتن توان اخذ تصميمهاي برنامه ريزي نشده اهميت بيشتري مي يابد زيرا بيشتر تصميمهايي كه بايد بگيرد برنامه ريزي نشده اند. موقعيت هاي تصميم گيري: مديران در تعيين چگونگي برخورد با مشكلات موقعيت هايي را در نظر مي گيرند. 1-    موقعيت اطمينان: در وضعيت اطمينان مي دانيم كه در آينده چه رخ خواهد داد. در اين موقعيت اطلاعات مورد اطمينان قابل اندازه گيري و دقيقي وجود دارد تا بر اساس آن تصميم گيري شود و در اين وضع آينده به كساني قابل پيش بيني است. 2-    موقعيت مخاطره: در وضعيت مخاطره ميزان احتمال هر گونه نتيجه ممكن معين است. به عبارت ديگر اطلاعات كامل موجود نيست و قابليت پيش بيني كمتر است. 3-    موقعيت عدم اطمينان: در وضعيت عدم اطمينان ميزان احتمال نتيجه گرفتن ممكن و حتي نتيجه را نمي دانيم به عبارت ديگر اطلاعات ما نسبت به موضوع ناچيز است. روشها و فنون معين تصميم گيري: روشها و فنوني كه از طريق تحقيق و تجربه به دست آمده اند و مي توانند در مراحل مختلف فرآيند تصميم گيري مورد استفاده قرار گيرند عبارتند از: 1-    تفكر خلاق: داشتن فكر خلاق كه در مرحلة دوم فرآيند اخذ تصميم داراي ارزش ويژه اي است از مؤثرترين ويژگي هاي يك مدير خوب است. استفاده از تفكر

خلاق بستگي به توانايي فرد دارد. 2-     تحقيق در عمليات: تحقيق در عمليات به جاي آنكه مسأله را منحصر به يك واحد بداند در بهينه كردن نتايج كلي سازمان تلاش مي كند. اين روش به يك گروه تحقيقاتي نياز دارد تا تمام جنبه هاي مسأله را مورد بررسي قرار دهند. 3-    استراتژيها و مفاهيم زيربنايي: هر فرد يك چارچوب ادراكي وارد كه در اخذ تصميم در جريان كار و زندگي روزانه اش به وي كمك مي كند. ايجاد و گسترش اين چارچوب صرفاً از طريق تجربه- اگر چه كسل كننده و وقت گير است- فرآيند مؤثري است براي تسريع اين فرآيند، تصميم گيرنده بايد با مفاهيم و  استراتژيهاي معين آشنا شوند كه از تجربيات ديگران حاصل شده و در بعضي موارد از طريق تحقيق، كنترل شده است. اساس برنامه ريزي بر آگاهي از فرصتها و تهديدهاي آتي و چگونگي استفاده از فرصتها و مبارزه با تهديدها قرار دارد. تعريف برنامه ريزي: برنامه ريزي عبارت است از 1-    تعيين هدف يافتن و ساختن راه وصول به آن 2-    تصميم گيري در مورد اينكه چه كارهايي بايد انجام گيرد. 3-    تصميم گيري در مورد اينكه چه كارهايي بايد انجام گيرد. تجسم و طراحي وضعيت مطلوب در آينده و يافتن و ساختن راهها و وسايلي كه رسيدن به آن را فراهم كند. 4-    طراحي عملياتي كه شيئي يا موضوعي را بر مبناي شيوه اي كه از پيش تعريف شده ، تغيير بدهد. تعريف اصل برنامه ريزي: براي دست يافتن به هدف مورد نظر، بايد قبل از تلاش فيزيكي يا اقدام به انجام كار، تلاش ذهني يا برنامه ريزي

كافي صورت بگيرد. هدفهاي برنامه ريزي: هدفهايي كه در هر برنامه ريزي دنبال مي شود به شرح ذيل است: 1-    افزايش احتمال رسيدن به هدف از طريق تنظيم فعاليتها 2-    افزايش جنبة اقتصادي (مقرون به صرفه بودن عمليات) 3-    تمركز بر روي مقاصد و اهداف و احتراز از تغيير مسير 4-    تهيه ابزاري براي كنترل اولويت برنامه ريزي: اگر وظايف مديريت را حول رئوس هرمي در نظر بگيريم برنامه ريزي در راس آن قرار مي گيرد و اگر چه وظايف مديريت را به طور جداگانه بررسي مي كنيم، ولي همه به هم مرتبط اند و در اين بين برنامه ريزي از اهميت و اولويت خاصي برخوردار است و بخش اعظم كار يك مدير را برنامه ريزي تشكيل مي دهد. محاسن برنامه ريزي: برنامه ريزي در هر سازمان محاسن زيادي دارد كه مهمترين آنها به شرح ذيل است: 1-    اهداف هر سازمان را فقط در چارچوب برنامه ريزي مي توان تحقق بخشيد.2-    برنامه ريزي، زمينه را براي اجراي تصميمها فراهم مي كند. 3-    برنامه ريزي ما را به طور مستقيم به سوي رشد اقتصادي كلان مي برد و از هدر رفتن عوامل توليد جلوگيري مي كند. 4-    برنامه ريزي موجب بودجه بندي مي گردد و در نتيجه ابزار كنترل را به دست مدير مي دهد. 5-    برنامه ريزي روحية گروهي را بالا مي برد و در نتيجه كارايي سازمان را افزايش مي يابد. محدوديتهاي برنامه ريزي: علي رغم محاسن زيادي كه برنامه ريزي دارد، محدوديتهايي را نيز به همراه دارد كه عبارتند از: 1-    با توجه به صرف هزينه و وقت، تعهدي براي تحقق اهداف به

دست نمي دهد. 2-    به  علت صرف هزينه و وقت ، سازمانهاي كوچك از انجام عمل برنامه ريزي خودداري مي كنند. 3-    حركت را در تمام سطوح سازمان در كوتاه مدت مشكل يا  كند مي كند. 4-    برنامه ريزي بيشتر بر اساس احتمالات و حدس است تا بر يقين . راههاي كاهش محدوديتهاي برنامه ريزي: 1-    تا سر حد امكان از برنامه ريزي هاي وابسته به هم خودداري شود. 2-    از برنامه ريزي موازي در زمينه هاي گوناگون، بر اساس ضابطه ي خاص كمتر شود. 3-    سعي شود برنامه ها هماهنگ با يكديگر و يكنواخت پيش بروند. 4-    برنامه ها مرحله به مرحله اجرا شود. تعريف برنامه : برنامه عبارت  است از تعيين هدف كوتاه مدت و راه رسيدن به آن، به بيان ديگر ، برنامه عبارت است از تعهد براي انجام يك سري عمليات به منظور تحقق هدف. زمانبندي: سازماندهي، فرآيندي است كه طي آن تقسيم كار بين افراد و گروههاي كاري و هماهنگي ميان آنان به منظور كسب اهداف صورت مي گيرد . سازماندهي يك نوع فعاليت كوره اي است نه فعاليت مرتب روزانهسازماندهي فرآيندي سه مرحله اي است مركب از الف- طراحي كارها و فعاليتها ب- دسته بندي فعاليتها به سيستمهاي سازماني ج- برقراري رابطه ميان سيستمها به منظور كسب هدف مشترك نكته ي مهم اين است كه با توجه به تفاوت انواع سازمانها تعداد و نوع مسائلي كه مديران با آن مواجهند با هم فرق مي كند. براي مثال مسائل سازمانهاي كوچك حول تقسيم كار، تعيين مسئوليت ها و حيطه ي نظارت متمركز مي شود، مشكل سازمانهاي متوسط بيشتر در استفاده

از ساختار وظيفه اي تأمين نيروي انساني و هماهنگي است و سازمانهاي بزرگ بيشتر درگير مسائل عدم تمركزند. مشكل عمده مدير در سازمان كوچك فراهم آوردن تيمي از مديران ورزيده براي اداره سازمان است، در سازمانهاي بزرگتر هر چه سازمان بيشتر توسعه مي يابد مربوط ساختن واحدهاي مختلف، براي مدير دشوارتر مي گردد. انواع مختلف ساخت سازماني : 1-    سازمان رسمي و غيررسمي: سازمان رسمي را مسئولين بطور قانوني بنيانگذاري و تصويب مي كنند و در آن تعداد مشاغل، حدود وظايف و اختيارات و چگونگي انجام آن مشخص مي شود ساختارهاي رسمي در واقع تخيلي هستند زيرا سازمان آن گونه كه پيش بيني شده عمل نمي كند، اما سازمان غيررسمي بيانگر حالت واقعي است يعني چگونگي عمل سازمان را بطور واقعي نشان مي دهد. بعد از آنكه ساختار رسمي ايجاد مي شود سازمان غيررسمي بطور طبيعي در چارچوب آن پديدار مي گردد؛ سازمان غيررسمي حاصل تعامل اجتماعي مداوم است و ساختار رسمي را تعديل، تحليم يا گسترش مي دهد. براي مثال در ساختار رسمي ممكن است تمام مسائل نيروي انساني، بطور مستقيم با رئيس پرسنل در ميان گذاشته شود ولي اگر كاركنان دريابند كه مي توانند از معاون پرسنلي كمك بيشتري بگيرند به وي مراجعه خواهند كرده از وجوه تمايز عمده اي كه ميان سازمان رسمي و غيررسمي وجود دارد ماهيت غيرشخصي سازمان رسمي در برابر ماهيت شخصي سازمان غيررسمي است . سازمان رسمي به طراحي مشاغل محدوده مي شود و از طريق فرآيند كارگزيني، افراد خاصي براي تصدي اين مشاغل انتخاب مي شوند. سازمان غيررسمي هنگامي شكل مي گيرد  كه تصدي شغل معيني در

سازمان موجب برقراري روابط اجتماعي با ديگران شود. براي مثال ايجاد يك ليست معاونت پرسنلي يكي از فعاليتهاي سازمان رسمي است و گماردن شخص خاصي بر آن پست ، بخشي از فرآيند كارگزيني است و ساختار غيررسمي هنگامي پديد مي آيد كه آن شخص مسئوليت مي پذيرد و از طريق تعامل اجتماعي روابط مستمري با مدير پرسنلي و ساير افراد داخل سازمان برقرار مي سازد. در سازمان رسمي مدير روابط سازماني را به طور مكتوب و به كمك نمودار با دقت هر چه بيشتر براي كاركنان تشريح مي كند تغييرات بعدي در صورت لزوم مي تواند به طور رسمي يا غيررسمي انجام شود. در سازمان غيررسمي مدير روابط سازماني را به طور شفاهي براي كاركنان توضيح مي دهد و اين روابط را بر حسب نياز تغيير مي دهد. سازمانهاي بولوكراتيك و انطباقي: صاحبنظران كلاسيك مديريت بر ساخت سازماني دقيق تأكيد مي كردند. براي مثال، تيلو رفايول و سايرين اصرار داشتند كه كارها به طور دقيق معين شود و شبكه دقيق و تعريب شده اي از وظايف واگذار شده و اختيارات تفويض شده ايجاد گردد. فايول تأكيد داشت كه اصول سازماندهي منطقي بايد بتواند ساخت، تنظيم و هماهنگي لازم را براي تركيب فعاليتهاي گروهي فراهم آورد. فايول معتقد بود كه بايد براي هر يك از كاركنان در ساخت سازماني جايگاهي تعيين شود و كاركنان در جايگاه خود انجام وظيفه كنند لاماكس وبر جامعه شناس آلماني و همعصر فايول يكي از طرفداران قوي سازمان رسمي داراي ساخت يا به تعبير وي بولوكراتيك بود. بوروكراسي، شامل اين موارد است: تخصص گرايي، متابعت از قوانين ثابت و سلسله مراتب

كه در نظر اختيارات دقيقاً تعريف شده است: بوروكراسي ، بتازگي، كاغذ بازي ساختارهاي مزاحم و سازمان يافتگي بيش از حد را تداعي مي كند. به هر حال واژه بوروكراسي آن گونه كه در نظريه سازمان به كار مي رود بيانگر شرح تفصيلي ساخت سازمان رسمي است و شامل شرح شغل، تفويض اختيار، رويه ها، مقررات و روابط تعيين شده است. در سالهاي اخير ، نظريه پردازان جديد سازمان و مديريت، ساختهاي بولوكراتيك و ارزش آنها را مورد سوال قرار داده اند، بويژه محيط هاي پويا ايجاب مي كند كه سازمانها خود را بيشتر با محيط تطبيق دهند، به اين ترتيب حركتي به سوي ساختهايي با انعطاف بيشتر كه اتكاي كم تري بر روابط موجود در سازمان رسمي دارند به وجود آمده است. نظريه كلاسيك بر بكارگيري اصول مبتني است كه به طور منطقي براي دريافت پاسخ قابل پيش بيني ايجاد شده است و آن را روش منطقي (مكانيكي) در سازماندهي مي نامند. نظريه هاي جديد عمدتاً ساخت كم تري را در تشكيلات توصيه مي كنند. زيرا در سلسله مراتب نياز، نياز افراد سازمان را در سطح بالاتري قرار مي دهند و محيط هاي سازماني پويا تر و قابل انعطاف تر مي دانند. مراحل فرآيند سازماندهي رسمي: نظريه كلاسيك بر اين فرض استوار است كه قصور در تعيين و تعريف دقيق روابط سازماني به عدم كارايي و تضاد و سردرگمي در سازمان منجر مي گردد. بنابراين هر چه فعاليتهاي افراد و خرده گروههاي كاري، از قبل تعيين شده باشد، سازمان آسانتر و بهتر انجام وظيفه خواهد كرد، بر اساس اين فرض نظريه سازماني اگر چه

با اصولي نه چندان دقيق به مراحل معيني تقسيم شد كه به عنوان راهنما (براي برقراري ساخت سازماني) مورد استفاده قرار گيرد. مراحل چهارگانه سازماندهي بر اساس نظريه كلاسيك، به اختصار در زير آمده است. در شكل گيري سازمانها از بالا به پايين يا از پايين به بالا اختلاف نظر وجود دارد. ولي به هر حال نظريه كلاسيك از روش بالا به پايين حمايت مي كند. 1-    تقسيم كامل سازمان به چند جزء (تقسيم بندي افقي): الف) تقسيم بندي كار و فعاليت بر مبناي وظيفه     ب) طراحي اداره ج) ايجاد واحدهاي پشتيباني    2- برقراري روابط از نظر اختيارات (تقسيم بندي عمودي) : الف) سلسله مراتب     ب) حيطه ي نظارتج) وحدت فرماندهي    د) روابط رئيس و مرئوسﻫ) تعيين نوع و حدود اختيارات     و) روابط ؟؟؟؟ و ستاد  ز) تمركز و عدم تمركز     3- بهم مرتبط ساختن سلسله مراتب (تركيب افقي): الف) راهنماي سازماني     ب) تخصص وظيفه اي ج) رويه ها    د) كميته هاﻫ) گروههاي كاري با ساخت موقتي     4- تعيين جا براي كاركنان (شرح شغل): الف) تقسيم كار    ب) شرح احراز پست ج) كاربرگ عمليات و مختصات شغل     د) قوانين و مقررات تقسيم بندي افقي و عمودي (مراحل 1و2):در سازماندهي تقسيم بندي بر مبناي تفاوتهاي ميان ماهيت و شكل ساخت رسمي انجام مي شود. هر چه بر وسعت سازمان افزوده شود ، مشاغل تخصصي تر شده ، واحدهاي فرعي بيشتري ايجاد مي گردد، به طوري كه سازمان داراي اجزاي كوچكتري مي شود و تقسيمات بيشتري مي يابد. مرحله اول با اشكال سازماني و روشهاي گوناگوني كه براي طراحي سازمان

موجود است، سروكار دارد، زيرا تقسيم بندي بر مبناي وظيفه، تقسيم بنديهاي فرعي وظايف سازماني را در بردارد و تعيين اداره موجب ايجاد واحدها يا ادارات فرعي مي شود. مرحله دوم شامل تقسيم بندي عمومي است، در ساخت سازماني، سطوح مختلف از طريق مشخص شدن سلسله مراتب سازماني ايجاد مي شود، تعيين سلسله مراتب (خط فرماندهي)،از مهمترين تصميمهايي است كه مدير بايد اخذ كند. تركيب افقي و شرح شغل (مراحل 3و4): مراحل 1و2 سازماندهي رسمي، چگونگي تقسيم سازمان به اجزاي هر چه كوچكتر را در بر مي گيرد و مرحله سوم نياز به مكانيزمهايي كه اجزا را به خاطر سلامت كل سازمان با هم تركيب كند، افزايش مي دهد. فرآيندهاي سازماني از دو نيروي حياتي و متضاد تجزيه و تركيب براي ؟؟؟؟؟؟ تشكيل مي شود. مراحل 1تا3 سازماندهي رسمي با كل سازمان و واحدهاي فرعي آن سروكار دارد، به هر حال سازماني كامل نخواهد بود تا اينكه فرد و ساختار سازمان به هم گره زده شوند و تا هر فرد نداند چگونه و چه بايد بكند، تمامي اهداف اصول سازماندهي حاصل نمي شود. در مرحله چهارم، اين امر از طريق مفاهيمي نظير تقسيم كار، شرح شغل، شرح وظايف و قوانين و مقررات به دست مي آيد. حيطه ي نظارت: تعداد افرادي كه به يك مدير گزارش مي دهند بر طول سلسله مراتب اثر دارد. هر چه حيطه ي نظارت كوچكتر باشد طول سلسله مراتب بيشتر مي شود. اين امر به نوبه ي خود هزينه هاي مستقيم مديريت را افزايش مي دهد. هر چه تعداد مديران مورد نياز بيشتر باشد جمع پرداختي حق مديريت بيشتر است.

نظريه پردازان درباره ي مزاياي كوچكي و بزرگي حيطه ي نظارت بحثهايي را مطرح كرده اند، ولي آنچه كه در دنياي واقعي رخ مي دهد چيست؟ خلاصه ي نتايج مطالعات انجام شده براي تعيين حيطه ي نظارت واقعي به شرح زير است: الف) در بيشتر مطالعات تنها حيطه ي نظارت مديران عالي بررسي شده است. ب) مطالعات انجام شده دلالت بر آن دارند كه هر چه سازمان گسترده تر گردد حيطه ي نظارت نيز افزايش مي يابد. ج) بيشتر مديران عالي پنج يا شش نفر از مديران مياني را سرپرستي مي كنند. د) شواهد كافي براي قضاوت درباره ي حيطه ي نظارت مديران مياني و عملياتي وجود ندارد. بيشتر محققين ، معتقدند كه پيش بيني حيطه ي نظارت براي تمام سازمانها و در تمام سطوح با توجه به تفاوتهاي فردي مديران عاقلانه نيست، بنابراين بايد عوامل مؤثر بر حيطه ي نظارت را تعيين كرد. عوامل زيادي بر حيطه ي نظارت اثر دارند ولي عمده ترين آنها عوامل شخصي، شغلي و محيطي مي باشد . عوامل شخصي: دو متغير شخصي مي تواند بر حيطه ي نظارت اثر بگذارد، اول نظر مدير است. اگر مدير ناچار باشد قدرت بيشتري كسب كند ممكن است حيطه نظارت گسترده تري را ترجيح دهد يا اگر نيازهاي اجتماعي مدير شديد باشد همكاري با تعداد بيشتري از كاركنان را ترجيح مي دهد. از آنجايي كه مديران معمولاً داشتن حيطه نظارت گسترده را نوعي تشخيص براي خود محسوب مي دارند. سازمان حيطه نظارت گسترده تري مي يابد. دومين عامل شخصي، لياقت مدير است، سرپرستي لايق، گروه بزرگتري را مي تواند سرپرستي كند، بنابراين

حيطه نظارت وي گسترده تر مي شود كاركنان لايق نيز برقراري حيطه ي نظارت گسترده تري را ممكن مي سازند. عوامل شغلي: نخستين عامل شغلي، ماهيت شغل مدير است اگر مدير تمام يا قسمتي از وقت خود را صرف سرپرستي و هدايت كند در آن صورت حيطه نظارت گسترده تر يا محدودتري خواهد داشت. ساير عوامل مربوط به كاركنان سازمان است، يكي از اين عوامل اهميت نسبي شغل و نياز شاغل به مشورت با مديرش است . عامل ديگر درجه تشابه و استاندارد بودن كار كارمند است. تحقيقات نشان مي دهد هر چه تنوع در شغل كمتر باشد حيطه نظارت مي تواند گسترده باشد. عامل مهم ديگر درجه ي همبستگي كارهاي هر اداره است . اگر همبستگي زيادي ميان مشاغل اداري باشد نظارت بيشتري را مي طلبد و در نهايت به حيطه ي نظارت محدودتري منجر مي شود. دانشمندان علوم رفتاري پديده «اندازه گروه» را كه مشابه با حيطه نظارت است مورد تفحص قرار داده اند. نتيجه گيري كلي اين تفحص حكايت از آن دارد كه گروههاي پنج و هفت نفري مناسب مي باشند، گروههايي كه اندازه بزرگتري داشته اند به شكل گيري گروههاي غيررسمي كوچكتري در درون خود، تضاد درون گروهي، مواجه شدن با مشكلات بيشتري در هماهنگي، عدم مشاركت همگاني و رضايت شغلي كمتري دچار شده اند. عوامل محيطي: از جمله عوامل محيطي مؤثر بر حيطه نظارت ، تكنولوژي است. تحقيقات نشان مي دهد سازمانهايي كه توليد انبوه دارند از حيطه نظارت گسترده اي در سطح سرپرستي برخوردار بوده اند. حيطه نظارت بهينه براي كارهاي دستي پنج نفر و براي كارهاي خودكار شش

نفر و براي توليد انبوه چهل تا شصت نفر مي باشد. هر چه تغيير در محيط سازمان افزايش يابد و هر چه كاركنان از نظر جغرافيايي بيشتر پراكنده شوند حيطه ي نظارت محدودتر و تعداد آنها افزايش مي يابند. رابطه ي حيطه ي نظارت با درجه تمركز: حيطه ي نظارت بر تمركز نيز تأثير مي گذارد. در حيطه ي نظارت گسترده كه صد نفر سرپرست به يك مدير گزارش مي دهند ولي نمي تواند تمام تصميمها را اخذ كند، بنابراين مجبور به تفويض بخشي از اختيار براي تصميم گيري مي باشد. با حيطه نظارت كوچك، امكان تمركز براي مدير وجود دارد ولي هر چه سلسله مراتب بيشتر گردد، مديران عالي از رده ي عملياتي دورتر مي شوند و در سازمانهاي بسيار متحول مديران براي سرعت بخشيدن به فرآيند تصميم گيري مجبور به عدم تمركز مي شوند.  عوامل مؤثر در حيطه نظارت گستردهوضعيت    زيردستان    مدير- جاري بودن كار     - ورزيده باشند    - ورزيده – آموزش ديده - ثبات نسبي كار    - نظارت كلي را ترجيح دهند    - در فعاليتهاي نظارتي كمك دارد- تشابه كاري زيردستان        - وظايف اضافي متعدد و فعاليتهاي غيرنظارتي ندارد- استقلال كاري از يكديگر         - نظارت كلي را بر نظارت دقيق ترجيح دهد- رويه و روش هاي رسمي        - عدم نياز به كنترل و نظارت شديد        هماهنگي: هماهنگي را كه لازمه ي پيشرفت كارهاست ، به شرح ذيل مي توان تعريف كرد: هماهنگي مجموعه اي از مكانيزم هاي ساختاري و انساني است كه براي مرتبط ساختن اجزاي هر سازمان با يكديگر براي تسهيل كسب اهداف طراحي مي

شود. اهميت هماهنگي: فرمهاي زير اهميت نسبي هماهنگي را بيان مي كند: الف- هر چه تقسيم كار بيشتر باشد نياز به هماهنگي بيشتر خواهد بود. ب- هر چه وابستگي واحدهاي فرعي بيشتر باشد نياز به هماهنگي بيشتر خواهد بود. واحدهاي مختلف هر سازمان را به سه طريق مي توان به هم مرتبط ساخت: 1-    همبستگي مجموعه اي: واحدهاي فرعي، در يك ارتباط كلي در حركت كل سازمان سهيمند، ولي بطور مستقيم با هم ارتباط ندارند و از حداقل هماهنگي برخوردارند. 2-    همبستگي ترتيبي: در اين نوع ارتباط، هر واحد به واحد قبلي خود وابسته است، همبستگي ترتيبي هماهنگي بيشتري را نسبت به همبستگي مجموعه اي لازم دارد. نمودار- همبستگي ترتيبي3-    همبستگي مرحله اي: در اين نوع ارتباط، بازده يك واحد، داده واحد بعدي خواهد بود و بالعكس. خطوط هواپيمايي نمونه اي از اين نوع ارتباط را نشان مي دهند. هنگامي كه قسمت تعميرات، هواپيمايي را بازديد مي كند، هواپيمايي سالم بازدادة آن است. اين هواپيما براي قسمت عمليات پرواز، داده محسوب مي شود. پس از انجام عمليات، هواپيما دوباره براي قسمت تعمير به منظور بازديد، داده خواهد شد. بديهي است اينگونه ارتباط نزديك نياز شديد به هماهنگي ميان واحد عمليات پرواز و واحد تعميرات را مي طلبد. در تحقيق ديگري چهار نوع هماهنگي براي برآوردن چهار نياز توصيه شده است. 1-    بازدارنده: هماهنگي در پيش بيني مسائل و مشكلات2-    اصلاحي: هماهنگي در اصلاح وضعيت غيرعادي سيستم و رفع نقائص آن  3-    تنظيمي: هماهنگي در حفظ وضع موجود 4-    بهبودي: هماهنگي در بهبود عمليات سيستم يا خرده سيستمهايي كه مسأله خاصي ندارند. هماهنگي اصلاحي و تنظيمي

معمول ترين آنهاست. مكانيزم هاي هماهنگي چهار مكانيزم در هماهنگي وجود دارد: 1-    غير رسمي (برنامه ريزي نشده)2-    برنامه ريزي شده (غيرانساني)3-    هماهنگي فردي (برنامه ريزي شده انساني)4-    هماهنگي گروهي (برنامه ريزي شده انساني)هماهنگي برنامه ريزي نشده هماهنگي داوطلبانه، غيررسمي و بدون برنامه ريزي مفصل توسط سازمانها انجام مي شود، زيرا پيش بيني و برنامه ريزي يا هماهنگي تمام فعاليتها غيرممكن است، بنابراين مي توان گفت همه سازمانها تا حدي متكي به هماهنگي داوطلبانه هستند. هماهنگي غيررسمي، بر مبناي شناخت طرفيني، نگرشهاي مشترك و مكانيزمهاي رواني قوي براي همكاري قرار دارد. در هماهنگي داوطلبانه (غيررسمي) ، تقسيم كار شديد مسائلي را ايجاد مي كند ولي علي رغم اين مشكلات هماهنگي غيررسمي وجود دارد. براي هماهنگي داوطلبي در كار، موارد زير بايد صدق كند: 1-    هر كارمند بايد بداند اهداف خود و واحدش چيست2-    هر كارمند بايد تصوير روشني از آنچه نياز دارد در نظر داشته باشد. 3-    از همه مهمتر اين است كه هر كارمند بايد خود را با سازمان و اهداف سازمان وفق دهد. اگر سازمان براي كارمند واقعاً مهم باشد، براي كسب اهداف سازماني علاقه نشان خواهد داد. 4-    اگر گروههاي كاري خود را به سازمان وابسته بدانند، و به بيان ديگر، به كار در سازمان افتخار كنند، موجب تقويت پيوند فرد با سازمان مي گردد. در سازمانهايي نظير نهادها، بيمارستانها و سازمانهاي هنري اغلب پيوند شديدي بين افراد و سازمان ديده مي شود. در زمانهاي بحراني نظير جنگ، حوادث ناگهاني با سازمان، حس همكاري ميان افراد سازمانهاي دولتي و تجاري نيز ديده مي شود. پيوند شديد كاركنان با سازمان، اغلب نتيجه دقت

در انتخاب آنها و گرايش فرد به اجتماعي شدن است. شديدترين حالت را كاركناني دارند كه يك فرآيند طولاني كارآموزي، قبل از ورود به سازمان را طي كرده اند، براي نمونه از اميران ، تكاوران و پرستاران مي توان نام برد. هر چه كه سازمان گسترده تر مي گردد يا وضعيت سازمان و كاركنان متناسب با  خصوصيات مذكور نباشد، لازم است هماهنگي غيررسمي، با هماهنگي برنامه ريزي شده تكميل گردد، ولي هيچ سازماني بدون وجود هماهنگي داوطلبانه نمي تواند فعاليت كند. هماهنگي برنامه ريزي شده (غير انساني) در صورتي كه شرايط براي هماهنگي داوطلبي فراهم نباشد، يا سازمان بيش از اندازه پيچيده و بزرگ گردد كه ارتباطات غيررسمي كارايي نداشته باشد، مدير از روشهاي برنامه ريزي شده براي هماهنگي استفاده خواهد مانند رويه هاي عملياتي استاندارد و مقررات. اگر مدير بتواند در چگونگي انجام مسائل، هماهنگي مكرر را به شكل يك رويه، برنامه يا خط مشي بيان كند، در وقتش صرفه جويي مي شود. هماهنگي فرديمديريت و كاركنان هميشه برداشت يكساني از خط مشي ها ندارند، هر كس تمايل دارد آنگونه كه مي خواهد و به نفعش هست خط مشي را تعبير و تفسير كند. با عنايت به اين واقعيت رواني افراد، هماهنگي دشوار مي گردد؛ براي حل اين مسأله به كمك هماهنگ كننده فردي دو راه وجود دارد: 1-    مقام مسئول : براي حل مشكلاتي كه ممكن است در ايجاد هماهنگي پديد آيد استفاده از مسئول مشترك در مورد واحدهايي كه نمي توانند كارهاي خود را با هم هماهنگ كنند، معمولترين روش است مدير مسئول نظرات دو طرف را مي گيرد و سپس از

قضاوت، با استفاده از تمام منابع موجود براي اثرگذاري بر واحدها تلاش مي كند. چنانچه موفق نشود با استفاده از اختياراتش مشكل را حل مي كند و براي همكاريهاي بعدي رويه اي را برقرار مي سازد. هر قدر واحدها، تصميم مدير را منصفانه و عملي بدانند به همان نسبت مشكل هماهنگي بهتر رفع مي گردد. 2-    هماهنگ كننده: هماهنگي در زمينه هايي كه از پيچيدگي و دشواري زيادي برخوردار است، پست جداگانه اي را مي طلبد مانند موارد زير: 2-1- مدير محصول: فردي است كه به عنوان رابط تمام قسمتهاي وظيفه اي سازمان عمل مي كند و فروش و سود بيشتري را موجب مي گردد.2-2-  مدير پروژه: فردي است كه به عنوان رابط تمام قسمتهاي سازمان براي يك مشتري عمده انجام وظيفه مي كند. 2-3- مسئول هماهنگي مشتريان: فردي است كه به عنوان رابط تمام قسمتهاي سازمان براي يك مشتري عمده انجام وظيفه مي كند. 2-4- دفتر مركزي: واحدي است كه در جهت هماهنگي كليه اطلاعات براي مشتريان يا ارباب رجوع انجام وظيفه مي كند. روش دوم، پر هزينه است ، زيرا هزينه هايي را كه به طور مستقيم به مديريت مربوط مي شود، افزايش مي دهد از آنجايي كه هماهنگ كنندگان داراي اختيارات رسمي كمي هستند و در عين حال مسئول نتايج به دست آمده نيز مي باشند، كارشان بسيار دشوار است. از طرف ديگر هماهنگ كنندگان مكانيزم هاي نفوذ معيني در ديگران دارند، به همين جهت اين روش بندرت به كار مي رود ولي هنگامي كه زمان، عامل حياتي بوده و هزينه عامل عمده اي نباشد روش مزبور مي تواند مؤثر باشد. هماهنگي

گروهي: هماهنگي از طريق جلسات گروهي نيز مي تواند صورت پذيرد، خواه گروهها، در قالب كميته هاي گوناگون به طور مرتب تشكيل جلسه دهند، يا در صورت لزوم دست به اين كار بزنند. البته هماهنگي گروهي كار آساني نيست، زيرا اعضاي گروه اغلب بر سر ترجيحات مشخص، ترجيحات سازماني و اهداف سازمان دست به جناح بندي مي زنند و توافقشان بر روي مسائل دشوار مي گردد. روش صحيح براي سازماندهي و هماهنگي وجود دارد: الف) سبك بولوكراتيك- محافظه كارب) سبك مشاركتي- ليبرال ج) سبك ميانه سبك سازماندهي محافظه كار توسط دو گروه نويسندگان نظريه پرداز كلاسيك مديريت و مدافعان بولوكراسي، در جامعه شناسي تشريح و حمايت شده است. سبك ليبرال در واقع مخالف سبك محافظه كار است، ليبرالها مدعي هستند كه سبكشان انگيزه هاي انسانهاي امروز را كثيف كرده است و بهتر مي تواند با پيچيدگيهاي تكنولوژي جديد خود را وفق. ليبرالها بر سبك رهبري و بويژه اثر آن بر سيستم كنترلي تعيين هدف، ارتباطات و تصميم گيري تأكيد دارند. سومين سبك و احتمالاً سبكي كه بيش از همه بيكار گرفته مي شود سبك ميانه است اين سبك گاهي سبك ليبرالها و گاهي سبك محافظه كاران را مناسب مي داند و در بيشتر اوقات مدير، قسمتهايي از دو سبك مذكور را انتخاب كرده و بكار مي گيرد. اين سبك تا حدودي صحيح به نظر مي رسد ولي معين نمي كند چه موقع سبك ليبرال و چه موقع سبك محافظه كار به كار گرفته شود. بررسي هاي اساسي در سازماندهي تحقيقات درباره ي موفقيت ساختهاي مختلف سازماني نشان مي دهد كه هنگام طراحي سازمان دست كم

سه عامل بايد مورد ملاحظه و بررسي قرار گيرد كه عبارتند از: راهبرد (استراتژي) ، تكنولوژي و محيط. راهبرد (استراتژي): از اصول مديريت است كه نقض آن نتايج ناگواري را به بار مي آورد، اين اصل مي گويد : «ساخت سازماني تابع استراتژي است» رعايت اين اصل عملكرد مؤثر سازمان را تضمين نمي كند ولي نقض آن موجب عملكرد ضعيف مي شود. ناگفته نماند ساخت سازماني را تابع محض استراتژي دانستن ، بر اساس اين پيش فرض است كه داشتن يك استراتژي منسجم اولويت دارد، زيرا بدون استراتژي مشخص مدير نمي تواند ساخت مورد نياز سازمان را معين كند. تكنولوژي: مطالعات نشان مي دهد كه نوع كار و تكنولوژي هر سازمان، دو عامل عمده در انتخاب ساخت سازماني اند. براي مثال سيستمهاي توليد غير انبوه، با ساختهاي ؟؟؟؟؟ موفقترند، در حالي كه سازمانهاي با تكنولوژي پيچيده و توليد انبوه، با ساختهاي سازماني بلند موفقترند، زيرا ساخت تخت در سيستمهاي توليد غيرانبوه ارتباطهاي فراوان و ضروري روزانه را تسهيل مي كند و ساختهاي بلند، بيانگر جدايي واحدهاي برنامه ريزي و كنترل تخصصي با واحدهاي توليدي و اجرايي است، كه البته اين گونه واحدهاي ستادي، سهم بسزايي در موفقيت توليد انبوه و فرآيندي دارند. مطالعات ديگري در اين زمينه نشان مي دهد كه تكنولوژي يا سيستم كاري در سازمانهاي خدماتي و دولتي عامل عمده اي در مطالعه ساخت سازماني مناسب محسوب مي گردد. محيط: بررسي ديگري كه در طراحي سازمان بايد انجام شود ماهيت محيطي است كه سازمان بايد در آن فعاليت كند، بويژه ثبات نسبي شرايط در آن به طور كلي هر چه محيط آرامتر و

قابل پيش بيني تر باشد، مدير بهتر مي تواند سازمان را بر اساس وظايف و فرآيندهاي پايدارتري طراحي كند، و هر چه محيط ناپايدارتر و بحرانيتر باشد، نياز بيشتري به ساختهاي موقت و قابل انعطافتري مي باشد. الگوهاي جديد سازماندهي ساخت سازماني بر مبناي پروژه : از سال 1329 (1950 ميلادي) به بعد كارخانه هاي هواپيماسازي، طراحي محصول اداره را به شكل افراطي تري ارائه داده اند كه به مديريت برنامه مشهور است. مديريت برنامه بر چند نوع است ، ولي اساساً از نوعي سازماندهي برخوردار است كه در آن كل سازمان به بخشهاي كوچكتر يعني گروههاي ؟؟؟؟؟؟ مبني بر خطوط توليد محصول تقسيم مي گردد. به اين ترتيب اگر يك شركت هواپيماسازي بر روي دو پروژه موشك مختلف و دو هواپيماي متفاوت كار كند، در اين صورت شركت چهار مدير پروژه يا برنامه خواهد داشت. هر پروژه واحد مهندسي، بازاريابي، توليد و اداري جداگانه اي دارد. در ساخت پروژه اي ، ضعف يك واحد كل سازمان را تحت تأثير خود قرار نمي دهد و مشكلات ناشي از سلسله مراتب و كندي ارتباطات كاهش مي يابد. سازماندهي بر اساس محصول، كنترل محصولات را آسانتر مي سازد، ولي در ساخت پروژه اي، تركيب و هماهنگي فعاليتهاي چند پروژه براي كل سازمان نيز مسائلي ايجاد مي كند و هدايت تمام فعاليتهاي گوناگون هر پروژه براي يك نفر دشوار است. از آنجايي كه محصول نهايي توسط يك بخش (هواپيما يا موشك) توليد مي شود، هدايت عمليات و حفظ مسئوليت آسانتر است. موفقعيت اين شكل سازماندهي در صنعت هواپيماسازي موجب افزايش كاربرد آن در ساير صنايع شده است. ساخت

خزانه اي (ماتريسي): از سال 1349 (1970 ميلادي) به بعد، تلاش فراواني براي تركيب ساختهاي وظيفه اي و محصولي (مشتري يا ناحيه اي) در شكل جديدي به نام ساخت ماتريسي انجام گرفت، به اين ترتيب كه در يك بعد، تخصصهاي لازم براي انجام وظايف مختلف تحت سرپرستي مديران گروههاي مختلف قرار مي گيرند و در بعد ديگر، محصول يا پروژه هايي با مشخصات معين مانند تاريخ شروع و پايان هر پروژه ، اعتبار و مشخصات اجرايي معيني قرار دارند كه توسط يك نفر مجري يا مدير هماهنگ و اداره مي شوند. مجري از ميان كارشناسان (بعد اول) تخصصهاي لازم را براي انجام عمليات تخصصي در طول دوره پروژه ، انتخاب مي كند، اين افراد در مدت اجراي پروژه تحت نظارت مستقيم مدير پروژه قرار دارند و در پايان عمليات پروژه دوباره به گروه تخصصي خود برمي گردند. انتظار مي رود ساخت ماتريسي مزاياي ساختهاي وظيفه اي و محصولي را يكجا داشته باشد. ساخت ماتريسي يك تمهيد موقت است، نه دائمي، در اين ساخت وحدت فرماندهي رعايت نمي شود، سلسله مراتب و روابط صف و ستاد به نحوي كه در اغلب سازمانها متداول است مفهوم ندارد، و از همه مهمتر اينكه يك رشته روابط دائم و مستمربين واحدهاي مختلف سازمان برقرار مي شود كه بدون همكاري نزديك آنها پيشرفت در اجراي طرحها امكان پذير نيست. ساخت ماتريسي براي انطباق با شرايط سه گانه زير طراحي شده است: 1-    سازمان مجبور باشد با  عوامل محيطي گوناگون مانند مهارت فني عالي و تقاضاي مشتري (ارباب رجوع) خود را انطباق دهد. 2-    نياز به ارتباطات ميان افراد و گروهها

از ظرفيت ساختهاي موجود فزوني يابد.3-    فشار هزينه ها و نياز به عملكرد عالي، انعطاف بيشتري در به كارگيري منابع فيزيكي و مالي و مشاركت بيشتر نيروي انساني را طلب كند. با وجود محاسن فراوان ساخت ماتريسي، محدوديتهاي نيز به شرح ذيل براي آن ذكر شده است: 1-    عدم ثبات كاركنان و احتمال عدم اجراي كامل دستورات سازماني 2-    جنگ قدرت فراوان ميان مديران گروهها و مديران پروژه ها 3-    جلسات مكرر و تصميم گيريهاي گروهي بيش از حد ساخت سازماني با گروههاي متداخل: يكي از شيوه هاي مفيد در مطالعه سازمان تجسم آن به عنوان شبكه اي از گروههاي به هم پيوسته است. اين شيوه به مدير كمك مي كند تا عملكرد كلي سازمان را صرفاً مرهون كيفيت كارگروههاي كاري نداند، بلكه به هم پيوستگي اين گروهها را نيز مدنظر داشته باشد. از سوي ديگر مدير براي ايفاي مهم ترين نقش خود يعني نقش تركيبي، مي تواند از ساخت سازماني نيز مدد بگيرد. نقش تركيبي مدير ايجاب مي كند تلاشهاي فردي را به تلاشهاي گروهي و اهداف فردي را به اهداف گروهي بدل، سازد. يكي از راههاي مؤثر همسوكردن اهداف افراد با سازمان مشاركت آنان در برنامه ريزي، تصميم گيري و حل مسأله است از اين رو يكي از صاحبنظران پيشنهاد مي كند كه مدير بايد دست به ايجاد گروه هاي كاري بزند و آنها را در ساخت كلي سازمان از طريق افرادي كه عضويت مشترك در دو گروه كاري دارند به هم مرتبط سازد. اين نوع ساخت سازماني را «سيستم اثربخشي تعاملي مديريت» نيز خوانده اند. سرپرست گروه كاري ردة عملياتي، عضو گروه

كاري رده ي بالاتر مي باشد و اين ترتيب در تمام سطوح سازمان برقرار است، در اينگونه گروههاي كاري، افراد متخصص نيز قرار داده مي شوند. گروههاي كاري تشكيل شده صرفاً براي ايجاد ارتباطاعات نيست بلكه براي تصميم گيري درباره ي مسائل مربوط به حوزه ي كارشان است. اين گروههاي كاري با كميته هاي مختلفي كه معمولاً در سازمانها تشكيل مي شوند متفاوتند، زيرا در يك كميته ضرورتاً اجازه ي مشاركت كامل به اعضاء داده نمي شود در حالي كه در ساخت سازماني با گروههاي متداخل، مشاركت كامل اعضاء لازم است. ساخت سازماني موقتي ويژه (ادهوكراسي): در مطالعه سازمان همواره اين پرسش مطرح مي شود كه ميزان ضرورت ساخت و مقررات تا چه حدي است؟ در پاسخ به اين پرسش ادهوكراسي به جاي طرفداران از ساخت مكانيكي و بولوكراسي اداري، از ساخت آزاد و ضوابط محدود حمايت مي كند. ساخت سازماني ويژه موقت، براي انجام كار كلي سازمان بر واحدهاي سازماني كوچك ؟؟؟؟ او نسبتاً خود تأكيد دارد. در اين ساخت گروههاي كاري تشكيل مي شوند و بر حسب ضرورت براي انجام مأموريت اعزام مي كردند. از ديد ادهوكراسي هنگامي سازمان مطلوب است كه از گروههاي ويژه تخصصي تشكيل يافته باشد، نه از بخشهاي وظيفه اي يا بوروكراتهاي دائمي. ويژگي اصلي اين الگوي جديد سازماندهي، همكاري گروهي در حل مسائل و انجام كارهاست و اختيارات به كساني تفويض مي شود كه به كار ويژه اي نزديكترند. به طور كلي فكر زيربنايي اين نوع سازماندهي اين است كه تنها با فراهم كردن شرايطي كه موجب بروز ابتكارها، حس مسئوليت و همكاري كاركنان شود مي توان از

حداكثر توان افراد بهره مند گرديد. مطالعات انجام شده در سازمانهاي مختلف نشان مي دهد كه هر چه ساخت سازمان به ادهوكراسي متمايلتر مي گردد. از ميزان جابجايي و غيبت كاركنان كاسته مي شود و گاهي بهره وري و كيفيت انجام كارها نيز بهبود مي يابد. در سيستم بوروكراتيك كارها ثابتند و افراد نسبتاً استقلال ندارند، مسئوليت پذيرند در موارد ابهام كم طاقتند و ارزشهاي گروهي را بر منافع فردي ترجيح مي دهند، ولي در سيستم ادهوكراتيك كارها ثابت نيست و افراد از استقلال نسبي برخوردارند. ويژگيهاي برجسته ي ادهوكراسي عبارتند از: 1-    گروههاي كاري موقت 2-    عدم تمركز در اختيارات 3-    مسئوليت بخشي اقتضايي 4-    قوانين و ضوابط محدود ليكوت و همكارانش در مؤسسه تحقيقات اجتماعي دانشگاه مشتقيان معتقدند كه تمام منابع (انساني و سرمايه اي) در يك موسسه به مديريت مناسبي نيازمندند نتيجه تحقيقات آنان در سبكهاي چهارگانه ذيل مطرح شده است. 1-    سيستم (سبك) يك: مديريت اعتماد و اطمينان به زيردستان ندارد. بيشتر تصميمها و تعيين اهداف، در رده بالاي سازمان اتخاذ شده ، بر اساس سلسله مراتب ابلاغ مي گردد، زيردستان مجبور به كار مي شوند و ترس و تهديد و تنبيه بر محيط كار حاكم است، پاداشها در جهت ارمناي نيازهاي جسمي و ايمني است تعامل، جزئي و همراه با ترس و عدم اعتماد است، كنترل بطور متمركز از سطوح بالا انجام مي گيرد و سازمان غيررسمي به طور كلي مخالف اهداف سازمان شمرده مي شود. 2-    سيستم (سبك) دو: مديريت اعتماد و اطمينان نسبتاً زيادي به زيردستان دارد، تصميمهاي بسياري در چارچوبهاي از پيش تعيين شده در سطوح پايين

اتخاذ مي گردد از پاداش و تنبيه واقعي و يابالقوه ، براي ايجاد انگيزه در كاركنان استفاده مي شود، ارتباط ميان مافوق با مادون همراه با ترحم و دلسوزي و از جانب مادون همراه با ترس و  احتياط است ، بيشتر تصميم گيريها و تعيين هدفها، در رده بالاي سازمان انجام مي گيرد، در فرآيند كنترل تا حدي تفويض اختيار مي شود و اگر چه سازمان غيررسمي تشكيل مي شود ولي هميشه در برابر اهداف سازمان رسمي از خود مقاومت نشان نمي دهد. 3-    سيستم (سبك) سه: در اين سيستم مديريت نه بطور كامل ولي اعتماد و  اطمينان قابل ملاحظه اي به زيردستان دارد، تعيين خط مشي و تصميم گيريهاي عمومي در سطح بالا انجام مي گيرد. ولي ارتباط زيردستان در سلسله مراتب دو طرفه است، براي ايجاد انگيزه در زيردستان، از تدبيرهاي در جريان امور قراردادي نسبي افراد و از پاداشها و تبليغات گاهگاهي ، استفاده مي شود، ارتباط ميان مافوق و مادون نسبتاً متقابل است كه با اعتماد و اطمينان خوبي برقرار مي باشد، قسمتي از اعظم فرآيند كنترل، به قسمت پايين سلسله مراتب تفويض و با يك حس مسئوليت در هر دو سطح بالا و پايين اجرا مي گردد. با اين روش كنترل، سازمان غيررسمي ممكن است تشكيل شود، ولي يا از اهداف سازمان رسمي حمايت خواهد كرد و يا مقاومت جزئي در برابر آن مي نمايد. 4-    سيستم (سبك) چهار: در اين سيستم مديريت اعتماد و اطمينان كامل نسبت به زيردستان دارد، تصميم گيري به طور گسترده اي در سراسر سازمان پخش است، ارتباطات در اشكال افقي، عمودي و مورب در

ميان سلسله مراتب جريان دارد، فرآيند كنترل، به علت درگيري كامل رده هاي عملياتي، به صورت گسترده اي پخش شده است، سازمانهاي رسمي و غيررسمي، غالباً يكي است، بنابراين عام نيروها كوششهاي خود را جهت كسب اهداف بيان شده در سازمان به كار مي گيرند. سيستم مديريت(4)روابط انساني     سيستم مديريت(3)بر مبناي مشاوره     سيستم مديريت(2)دلسوزانه      سيستم مديريت(1)آمرانه محاسن و معايب مديريت بر مبناي هدفمحاسن     1-    بهبود ارتباطات بين سرپرست و كارمند در زمينه ي محتواي كار و اهميت نسبي وظايف عمده 2-    بهبود بكارگيري منابع انساني و مادي3-    بهبود پيشرفت كارمند 4-    بهبود عملكرد كارمند 5-    بهبود معيارهاي ارزيابي عملكرد كارمند 6-    بهبود برنامه ريزي كلي معايب

1-    عدم حمايت كافي مديريت عالي2-    اهداف بخوبي تعريف نمي شود3-    عدم هدايت كافي پيشرفت كار در جهت كسب اهداف مورد توافقي 4-    عدم توانايي در تعديل اهدافي كه به نظر نيروهاي داخلي و خارجي سازمان غيرمنطقي مي باشند.5-    عدم ارزيابي ميزان موفقيت واقعي در اهداف مورد توافق 6-    تأكيد بيش از حد بر مكاتبات 7-    وقت گيري بيش از حد تقوا براي همه لازم است و براي كساني كه متصدي امور كشور هستند لازمتر است. صحيفه نور: جلد 17 ، ص 97

ايجاد همم آهنگي  و با بهره گيري بيشتر از حداقل نيروي انساني و امكانات مادي امور سازماني را به انجام مي رساند. مديران فوقاني سازمان ها، به برنامه ريزي، سازمان دهي، رهبري، نظارت و ... مي پردازند،ولي سرپرستان در پايين سلسله مراتب قرار دارند و به عبارتي در تقسيم بندي مديريت جزو تحتاني سازمان مي باشند. مفهوم سرپرست در سازمان ها متفاوت است. به طور مثال امكان دارد در يك شركت توليدي، سركارگر يا مباشر را شامل مي شود و در شركت ديگري در رديف بالاتر از سركارگر را به خود اختصاص مي دهد. سرپرست عامل اجرايي امور سازماني نيست بلكه او هماهنگ  كننده اي بجا براي بهره گيري  مفيد از انسان ها و امكانات است. پس در انجام امور بايد امكانات را فراهم نمايد، از امكانات درست استفاده كند، در سالم نگه داشتن امكانات در حين كار دقت نمايد، محيط كاري را مساعد سازد تا رغبت و انگيزش كاري در نيروي انساني بوجود آيد. ملاحظه مي شود كه سرپرست در يك موقعيت حساس نقشي بين مديريت كاركنان قرار دارد و لازم است كه در منطقه اجرا آگاهي از توليد، كنترل توليد، نظم دادن و تصميم گرفتن داشته باشد تا بتواند در اجراي امور با مديريت هماهنگ گردد. از طرفي اجراي امور سازماني را نزديك ترين نقطه با پرسنلي كه او زير نظر دارد به ثمر رساند. پس جهت ايجاد رغبت و انگيزش بايد مدل هاي مختلف رهبري را درك كرده و مورد استفاده قرار دهد، پس از دستيابي به موارد ذكر شده دستور اجرا بدهد. ويژگي هاي سرپرست خوب يك سرپرست خوب از ويژگيهايي

برخوردار است كه به قرار ذيل ذكر مي كنيم: 1-    قدرت در اجرا: از خود فرد ناشي مي شود و تلفيقي از قاطعيت، توان در تفكر و سازمان دهي است. 2-    قدرت در تحليل مسائل و حل مشكلات: كه مستلزم شناخت مسائل، جمع آوري عوامل، ايجاد كننده9 ي مسائل و حل مسائل است. 3-    قدرت ايجاد تعهد اجرايي در كاركنان: عملكرد سرپرست متكي بر صداقت، الگويي براي اجراي صحيح امور به وسيله كاركنان است. اين امر خود آموزش غير مستقيم است كه تكيه بر درست نگري و درست كاري سرپرست دارد. رهبري به زعم «جرج تري» (  (Gorge R.Terry رهبري عبارت است از عمل تأثير گذاري بر افراد به طوري كه از روي ميل و علاقه اي براي هدف هاي گروهي تلاش كنند. مرور آثار ساير مؤلفان مديريت آشكار مي كند كه اغلب آنان توافق دارند كه رهبري فرايند تأثير گذاري بر فعاليت هاي يك فرد يا يك گروه است كه در وضعيت معيني در جهت تحقق هدفي كوشش مي كنند. از اين تعريف استنباط مي شود كه فرايند رهبري تابعي از متغيرهاي رهبر(Leader)، پيرو (Follower) و ساير متغيرهاي وضعيتي(Situational Variables) است. يعني:                                                      L=F (L F S) پس رهبري فرا گرد نفوذ اجتماعي است كه در آن رهبر مشاركت داوطلبانه كاركنان را در تلاش براي كسب هدفهاي سازماني طلب مي كند (شريز هايم و ديگران 1978 ص 35). در اينجا واژه ي «داوطلبانه» واژه اي عملياتي است. رهبران براي ترغيب مشاركت داوطلبانه كاركنان هرگونه اختيار و قدرتي را كه دارند با ويژگي هاي شخصي خود و مهارت هاي اجتماعي تكميل مي كنند. نقش رهبري رهبري

(Leadership) به دليل نقشي كه در اثر بخشي فردي و گروهي ايفا مي كند عنوان بسيار مشهوري در رفتار سازماني است و از آنجا كه موضوع رهبري، انسانها را طي اعصار گوناگون مفتون خود ساخته (ميلر 1996،ص 42-56) تعاريف فراواني از آن شده است. يكي از صاحب نظران بيان داشته است كه تقريباً به تعداد كساني كه كوشيده اند مفهوم رهبري را تعريف كنند براي آن تعريف وجود دارد و اين در حالي است كه تقريباً همگي توافق دارند كه رهبري فراگيرد نفوذ است. اختلاف نظرهايي درباره ي اينكه آيا رهبري بايد بدون اعمال زور باشد يا خير؟ و آيا رهبري با مديريت تفاوت دارد يا خير؟ وجود دارد. تمايز مديريت و رهبري مديريت و رهبري اغلب دو مفهوم مترادف تصور مي شوند، حال آنكه بيشتر صاحب نظران اين دو مفهوم را متمايز مي دانند. رهبري در اصل نسبت به مديريت مفهوم وسيع تري دارد. مديريت نوع خاصي از رهبري محسوب مي شود كه در آن كسب هدفهاي سازماني بر ساير هدف ها اولويت دارد. اختلاف اساسي ميان اين دو مفهوم از كلمه «سازمان» برمي خيزد. رهبري زماني صورت مي گيرد كه فردي به هر دليل مي كوشد بر رفتار فرد يا گروهي اثر بگذارد. اين امر مي تواند براي نيل به اهداف خود فرد يا ديگران بوده و با اهداف سازمان نيز سازگار يا ناسازگار باشد (هرسي وبلانچارد، 1993،ص 5). در مقايسه رهبري و مديريت موارد ذيل قابل ذكر است: 1-    رهبر با ايجاد تغيير سر و كار دارد ولي مدير براي برخورد با پيچيدگي ها است. 2-    رهبران مي توانند هدف هاي گوناگوني

داشته باشند اما در مديريت اولويت با هدف هاي سازماني است. 3-    رهبران به طرق ابتكاري و القايي با كاركنان مرتبط مي شوند اما مديران با افراد از طريق نقشي كه در توالي رخدادها يا فراگرد تصميم گيري ايفا مي كنند مرتبط مي شوند. برخي رهبري را اعم از مديريت به شمار آورده اند و رابطه آن دو را عموم و خصوص مطلق ذكر كرده اند و برخي نيز مديريت را اعم از رهبري و رهبري را يكي از وظايف مدير به شمار آورده اند. در قانون اساسي جمهوري اسلامي ايران يكي از شرايط رهبري توام مديريتي دانسته شده است. رهبران مثبت و رهبران منفي شيوه هايي كه رهبران با توجه به افراد براي انگيزش اعمال مي كند متفاوت است اگر بيشتر روي اعطاي پاداش هاي مادي و معنوي تأكيد شود شيوه رهبري مثبت است. تعليم و تربيت بهتر، دادن استقلال بيشتر و ساير عوامل كه موجب رضايت كاركنان مي شود به رهبري مثبت بستگي دارد. چنان كه تأكيد روي تنبيه و تهديد و ارعاب باشد، سبك رهبري منفي است، اين نگرش عملكرد قابل قبولي را در بسياري از وضعيت ها تأمين مي كند لكن هزينه هاي انساني بالايي در بردارد. رهبران منفي، روش سلطه جويي و تفوق به كاركنان را اعمال مي كنند. آنان براي وادار كردن كاركنان به كار حربه هايي مانند توبيخ، بركناري از خدمت، كسر حقوق براي مدت معين و اجراي از خدمت استفاده مي كنند. آنها در واقع رياست مي كنند نه رهبري. پيوستار سبك رهبري، دانه اي دارد كه حدود آن از رهبري قوياً مثبت تا رهبري قوياً منفي

در تغيير است. تقريباً هر مديري روزانه از هر يك از شيوه هاي رهبري استفاده مي كنند. به طور كلي سبك هاي رهبري براساس چگونگي اعمال اختيارات به وسيله رهبران به سه نوع متمايز يعني رهبري استبدادي (Autocratic Leadership)، رهبري دموكراتيك (Democratic Leadership) و رهبري عدم مداخله يا آزاد (Free rein Leadership) تقسيم مي شوند. رهبري استبدادي (اقتدارگرا) رهبر مستبد شخصي است كه دستور مي دهد و انتظار دارد او امرش مورد قبول و اجرا واقع شود. اختيارات و تصميم گيري در نزد وي متمركز است و چهارچوب كار زير دستانش را خودش تعيين مي كند. رهبري استبدادي نوعاً منفي است و بر مبناي تهديد و تنبيه با كاركنان رفتار مي شود اما گاهي مي تواند مثبت هم باشد. در نوع رهبري استبدادي خيرخواهانه پاداشهايي به كاركنان اعطاء مي شود سبك آمرانه رهبري در چهارچوب تئوري X قرار دارد. رهبري دموكراتيك رهبراني كه از روش دموكراتيك يا اشتراك مساعي استفاده مي كنند به نيازها و علايق كاركنان توجه دارند و اختيارات را بطور غير متمركز اعمال مي كنند. اصولاً اشتراك مساعي نمي تواند مانند روش استبدادي- يك طرفه باشد زيرا حداقل بايد در تصميم گيري ها با كاركنان مشورت شود. رهبر گروه به صورت يك واحد اجتماعي عمل مي كند و كاركنان از شرايطي كه در شغل انان تأثير مي كند مطلع شده و تشويق مي شوند كه انديشه هاي خود را ارائه كنند. رهبري عدم ملاحظه يا آزاد رهبري عدم مداخله يا آزاد از اعمال قدرت و دخالت در كارها اجتناب مي ورزد. در اين شيوه رهبران تا حدود زيادي به گروه ها متكي

هستند و اين گروه ها هستند كه هدف ها را تعيين مي كنند. مسائل مربوطه را حل و فصل مي كند و نسبت به آموزشي اعضاء و ايجاد انگيزه در كارها اقدام مي كنند. در اين روش رهبر نقش هماهنگ كننده و راهنما را ايفا مي كند. اين شيوه در بعضي موقعيت ها كه رهبر بتواند انجام يك وظيفه را كاملاً واگذار كند مفيد است. براي مثال در دانشگاه ها رئيس دانشكده در روش هاي تدريس استادان مداخله اي ندارد. مباني سازمان دهي وظيفه سازمان دهي مديريت اصولاً مربوط مي شود به ايجاد طرح يا الگويي كه در چهارچوب آن بتوان مجموعه امور يك مؤسسه را به اجزاي قابل اجرا به گونه اي تقسيم كرد كه رسيدن به هدف ها و مقاصد مؤسسه به بهترين وجه تسهيل شود. در اصل هر نوع فعاليت گروهي با هدف معين در صورتي با موفقيت همراه خواهد شد كه وظايف، مسئوليت ها، اختيارات و روابط هر يك از افراد گروه بر مبناي يك روش تقسيم كار منطقي، معلوم و مشخص شود و با ايجاد هماهنگي هاي لازم، مساعي افراد در جهت رسيدن به هدف ها هدايت شود. در هر حال شكي نيست كه افراد صالح مايل به همكاري به نقش هاي محوله در گروه و نحوه ارتباط و وظايف با يكديگر وقوف داشته باشند، بهتر و مؤثر مي توانند وظايف مربوط را انجام دهند. طرح و تداوم اين نظام نقش ها، اساساً جزو وظايف سازمان دهي به شمار مي آيد. براي اينكه نقش سازماني براي افراد معنايي داشته باشد بايد سه خصيصه را شامل شود: 1-    هدف هاي قابل

سنجش بايد داشته باشند. 2-    وظايف يا فعاليت هاي عمده را در برگيرد. 3-    اختيار انجام دادن امور در آن پيش بيني شود. به طوري كه متصدي شغل بداند كه براي رسيدن به هدف هاي پيش بيني شده چه بايد بكند. مضافاً اين كه براي ايفاي نقش به طور مؤثر، اطلاعات مورد نياز و ساير وسايل و ابزارهاي لازم در اختيار شاغل قرار داده شود. تعريف سازمان سازمان عبارت است از گروهي متشكل از دو يا چند تن كه در محيطي با ساختار منظم و از پيش تعيين شده براي نيل به اهداف گروهي با يكديگر همكاري مي كنند.                                                 تعريف سازمان دهي سازمان دهي فرايندي است كه طي آن تقسيم كار ميان افراد و گروه هاي كاري و هماهنگي ميان آنان به منظور كسب اهداف صورت مي گيرد. به بيان ديگر سازمان دهي فرايندي است چهار مرحله اي مركب از: 1-    تقسيم كار 2-    طبقه بندي يا واحد سازي 3-    سلسله مراتب 4-    هماهنگي ساخت سازماني ساخت سازماني يا طراحي سازمان، حاصل فرايند سازمان دهي است و عبارت است از سيستم روابطي كه به طور غير رسمي شكل گرفته و به طور رسمي تصويب شده است و حاكم بر فعاليت هاي افرادي است كه براي كسب اهداف مشترك به هم وابسته اند. ساختار سازماني چارچوب سازمان را مشخص مي كند همان گونه كه انسان ها اسكلتي دارند كه شكل آنان را مشخص مي كند، سازمان ها نيز داراي ساختاري هستند كه وضعيت آن را معين مي كند. ساختار سازماني چارچوبي است كه مديران براي تقسيم و هماهنگي فعاليت هاي اعضامي سازمان آن را ايجاد مي

كند. ساختار سازماني سازمانهاي مختلف با هم متفاوتند زيرا شرايط محيطي و راهبردها و اهدافي كه سازمان ها دنبال مي كنند با هم متفاوتند. ساختار سازماني الگوهاي تعيين شده براي روابط ميان اعضاي يك سازمان  است و هم چنين نظامي است رسمي، زيرا مديران عالي به طور رسمي آن را پديد مي آورند. هدف هاي ساختار سازماني عبارت است از: 1-    جهت دادن اطلاعات به سوي مديران مربوط تا ميزان عدم اطمينان آنان هنگام تصميم گيري كاهش يابد. 2-    توزيع اختيار براي تصميم گيري به طور مؤثر به صورتي كه اعضاي سازمان بتواند بدون درد سر و با انسجام در هر سطحي برنامه هاي خود را اجرا كنند. 3-    تعيين و كنترل روابط ميان واحدهاي كاري به گونه اي كه مشخص شود كه كليه كارها به نحو مطلوب و مرتب واگذار و اجرا شده و كليه واحدها در موفقيت سازمان مشاركت داشته اند. طبقه بندي يا واحد سازي وقتي مديران تقسيم كار مي كنند، فعاليت هايي را كه براي اجراي كليه كارهاي سازمان مورد نياز است گرد مي آورند، سپس آنها را در قالب مشاغل منظم دسته بندي مي كنند. طبقه بندي يا واحد سازي، ترتيبي است كه در آن مشاغل و فعاليت ها در گروه هاي منطقي دسته بندي مي شوند و هر گروه در بخش و واحد بزرگ تري تركيب مي شوند تا كل سازمان را شكل دهند. براي طبقه بندي يا سازمان دهي، مباني مختلفي وجود دارد و انتخاب نوع ساخت و مبناي آن بايد با توجه به عوامل مختلفي چون فعاليت سازمان، محيط سازمان و خط مشي هاي كلي آن صورت

پذيرد. متداول ترين شيوه هاي سازمان دهي يا واحد سازي در اين قسمت شرح داده مي شود. سازمان دهي بر اساس وظيفه (هدف) اين نوع سازمان دهي، در برگيرنده وظايفي است كه يك مؤسسه نوعاً انجام مي دهد. تمام كاركناني كه عمليات مشابهي انجام مي دهند در يك قسمت متمركز مي شوند و زير نظر يك مدير كار مي كنند به عبارت ديگر در ساختار سازماني بر حسب وظيفه، واحدها به نحوي از يكديگر جدا مي شوند كه هر يك وظايف و مسؤليت هاي غير مشابهي با يكديگر داشته باشند. براي نمونه در يك مؤسسه توليدي، جدا شدن واحدها به قسمت هاي توليد، فروش، مهندسي و پرسنل كه هر يك در ارتباط با هدف سازمان، وظايف خاصي را دنبال مي كند. اين نوع سازمان دهي رايج ترين نوع طبقه بندي است و هر اندازه پيشرفت علم و تكنولوژي تخصص هاي بيشتري را در رشته هاي مختلف علوم مطرح مي كند، كاربرد اين نوع تقسيم كار بيشتر مي شود. اين نوع طبقه بندي را گاهي طبقه بندي بر اساس نوع تخصص نيز مي گويند. سازمان دهي براساس محصول تقسيم كار برمبناي نوع محصول در سازمان هاي بزرگ وجود دارد. سازمان هاي بازرگاني در آغاز كار برمبناي تخصص يا وظيفه سازمان دهي مي شوند. با توسعه و گسترش فعاليت ها، به علت وسعت دامنه عمليات و توليد كالاي متنوع و جريان امور سرعت لازم را نخواهد داشت. مديران توليد، فروش و امور مهندسي براي اتخاذ تصميم با مشكلاتي روبه رو مي شوند و روز به روز به سبب تمركز دو امور، وضع پيچيده تر مي شود. براي

رفع اين مشكل، تركيب سازمان بر حسب نوع محصول ضرورت مي يابد. در اين ساختار سازماني، مديريت رده بالاي سازمان اختيارات وسيع اجرايي را در مورد توليد، فروش، خدمات و مهندسي كه به نوع خاصي از محصول با كالا مربوط مي شود به يك مدير تفويض مي شود. سازمان دهي براساس مشتري در سازمان برمبناي مشتري يا ارباب رجوع، واحدها به گونه اي تقسيم مي شوند كه هر كدام پاسخگوي گروه متفاوتي از مشتريان سازمان باشند. گروههاي مختلف سازمان ممكن است نياز به خدمات متفاوت، كالاهاي مختلف و شيوه هاي گوناگون فروش داشته باشند و هر گاه پاسخگويي به اين نيازهاي متفاوت منظور سازمان باشد، ساخت سازماني برمبناي ارباب رجوع مفيد واقع مي شود. به عنوان مثال يك مؤسسه بازرگاني كه داراي دو دسته مشتري شامل واحدهاي دولتي و واحدهاي بخش خصوصي است كه هر كدام به شيوه اي متفاوت خريد كنند، پول مي پردازند و كالاهاي متفاوتي را نياز دارند، مي تواند واحدهاي فروش خود را براساس اين دو گروه مشتري تقسيم كند. سازمان دهي منطقه اي يا جغرافيايي طراحي سازمان برمبناي مناطق جغرافيايي در سازمان هايي معمول است كه از نظر مكاني، در يك جا متمركز نيستند. اين روش، بر اين اصول استوار است كه فعاليت ها در هر منطقه يا ناحيه بايد گروه بندي گردد و به يك مدير گزارش داده شود. سازمان هاي بزرگ بيشتر طراحي ناحيه اي را اختيار مي كنند؛ طراحي ناحيه اي، هنگامي مناسب است كه هدف آن مشاركت مسئولان محلي در تصميم گيري و بهره گيري از اقتصادي بودن عمليات در آن محل باشد. امكانات ارتباطاتي ضعيف

نيز مي تواند دليلي براي برگزيدن سازمان دهي منطقه اي باشد ولي به طور كلي با بهبود روز افزون ارتباطات نياز به اين نوع سازمان دهي تا حدودي برطرف مي گردد. از ديرباز، داشتن شعبه يا واحد در مناطق جغرافيايي مختلف، به عنوان يك زمينه كار ورزي عالي براي مديران شناخته شده است. اين كار روزي در بخشي از ساخت سازماني يك تجربه اساس به مدير مي دهد كه بعدها مي تواند برايش بسيار با ارزش باشد و براي سازمان خطر كمتري دارد. اين امر بدان معني نيست كه سازمان بايد براساس ناحيه تقسيم گردد تا مديران رده هاي پايين تر موفق به كسب تجربه اساسي شوند بلكه مي تواند يكي از عامل هايي باشد كه در تصميم گيري درباره ي نوع سازمان دهي مورد ملاحظه قرار مي گيرد. سازمان دهي براساس بازار مشكل هاي تازه تري از بخش بندي سازماني در سازمان دهي، سازمان هاي بازرگاني در محيط بازاري كه در آن فعاليت مي كنند و كانال هاي بازار يابي كه به كار مي گيرند پديد آمده است. از آنجايي كه چنين ديدگاه هايي در سازمان دهي از آن جهت بوجود آمده اندكه تأكيد بيشتري بر بازار و كانال هاي بازار يابي داشته باشند. تفاوت هايي با ديگر انواع دارند. لازمه سازمان دهي پيرامون محور كانال هاي بازار يابي اين است كه ساختاري بتوان طراحي كرد كه بتواند به بازتاب مناسبي در راه رسيدن به مشتريان نهايي (مصرف كنندگان) از سوي سازمان بينجامد و اين كار از راه عمده فروشان، خرده فروشان و انواع گوناگون فروشگاه هاي خرده فروشي امكان پذير است. پاسخ به

اين خط طولاني مشتريان خود نيازمند سازمان دهي است كه در زودترين زمان بتواند نيازهاي آن ها را شناسايي و پاسخ دهد. تفاوتي كه سازمان دهي براساس بازار را از سازمان دهي براساس مشتري مميز مي گرداند، وارد كردن فشار بيشتر بر بازار است. سازمان دهي براساس زمان اين نوع سازمان دهي بيشتر در سطوح پايين سازمان بكار مي رود. استفاده از نوبت در بسياري از مؤسسات (بيمارستان ها، سازمان هاي نظامي، فرودگاه ها، مخابرات و...) به دلايل اقتصادي، فني و غيره و در مواردي كه روزهاي كار معمولي نيست به كار برده مي شود. الگوهاي جديد سازمان دهي منطقي ترين روش در طراحي سازمان، شناسايي شرايط ويژه محيطي، تكنولوژي و استراتژيكي سازمان و انتخاب نوعي ساخت سازماني است كه بتواند بهترين عملكرد را در آن شرايط به همراه داشته باشد. از اين رو الگوهاي جديد سازمان دهي بررسي مي شود. سازمان دهي برمبناي پروژه سازمان برمبناي پروژه يا طرح يكي از انواع جديد ساخت سازماني است. در سازمان هايي كه هدف و مأموريت آنها را مي توان در قالب پروژه ها و برنامه هاي نسبتاً مستقلي اجرا نمود، اين ساخت سازماني قابل استفاده و مفيد است. در سازمان برمبناي پروژه به تعداد پروژه هاي موجود در سازمان مي تواند واحدهاي مستقلي را ايجاد كند. اين واحدها داراي عوامل و امكانات لازم براي انجام پروژه هاي مربوطه بوده و قادرند بدون نياز به واحدهاي ديگر، پروژه خود را مستقلاً به انجام رسانند. در سازمان برمبناي پروژه، سازمان به واحدهاي پروژه اي و كوچكتر تقسيم مي شود و به همين جهت مشكلاتي ناشي از سلسله مراتب

و كندي ارتباطات به حداقل ممكن كاهش مي يابد. در ساخت پروژه اي واحدهاي نسبتاً مستقلي در قالب پروژه ها ايجاد مي شوند كه داراي واحدهاي مورد نياز بوده و قادرند بدون درگيري با واحدهاي ديگر هدف خود را تحقق بخشند. همكاري واحدها در داخل پروژه لازم است ولي كمك واحدهاي خارجي چندان مورد نياز نبوده و نقش تعيين كننده اي در عملكرد واحد پروژه اي ندارد. در ساخت پروژه اي ضعف يك واحد، كل سيستم را تحت تأثير قرار نمي دهد و مسأله حسابرسي مسئوليت ها، در هر پروژه به سادگي قابل پي گيري است. در ضمن سنجش و مقايسه واحدهاي پروژه اي با توجه به امكانات و منابع مصروفه به وسيله آن ها، امر ارزيابي را با سهولت بيشتري امكان پذير مي سازد. پروژه ها مي توانند رقابت سالم و سازنده اي با هم داشته باشند و از روش ها و تكنيك هايي كه در يك پروژه كارآمد تشخيص داده شده استفاده نمايند. سازمان دهي ماترياليستي يا خزانه داري (Matrix Organization) اگر سازمان برمبناي پروژه را به عنوان واحدهايي از يك سازمان برمبناي وظيفه (ساخت سنتي) فرض كنيم، تركيب حاصله سازمان ماتريستي خواهد شد. به عبارت ديگر، سازمان برمبناي وظيفه و سازمان برمبناي پروژه به همراه هم سازمان ماتريسي را به وجود مي آورند. اين نوع سازمان دهي در واقع مشكل پيشرفته تري از سرپرستي چند جانبه است و در سازمان هاي بزرگي كه فعاليت هاي فني و پيچيده و متعددي را انجام مي دهند به كار مي رود. اين نوع تقسيم بندي در سازمان هاي تحقيقاتي، مراكز آموزشي، مهندسين مشاور مورد استفاده

واقع شده است. وظيفه برنامه ريزي تعريف برنامه¬ريزي برنامه ريزي را به صورت هاي گوناگون تعريف كرده اند كه چند نمونه آن ارائه مي گردد: 1-    تعريف نسبتاً جامعي از طرف «سيريل هودسن» بدين صورت ارائه شده است كه: برنامه ريزي يعني «ارائه طرقي بر عمليات آينده كه متضمن نتايج معين با هزينه مشخص و دوره زماني معلوم است.» 2-    برنامه ريزي عبارت است از: «تحسين هدف، يافتن و ساختن راه وصول به آن» 3-    «برنامه ريزي فرايندي است شامل اتخاذ و ارزيابي مجموعه اي از تصميمات مرتبط با يكديگر، قبل از نياز به اجراي آن ها، با توجه به اين اعتقاد كه بدون اقدام عملي احتمال وقوع وضعيت مطلوب در آينده وجود ندارد و در صورت اقدام، احتمال رسيدن به نتايج مورد نظر افزايش مي يابد.» 4-    برنامه ريزي يعني «تجسم و طراحي وضعيت مطلوب در آينده و يافتن و ساختن راه ها و وسايلي كه رسيدن به آن را فراهم كند.» نهايت هدف اساسي برنامه ريزي كاهش ميزان قبول خطر نسبت حوادث احتمالي و اتخاذ تدابيري براي نيل به موفقيت هاي سازماني است. از اين رو برنامه ريزي فرايند فكري دشواري است كه لازم مي سازد تا آگاهانه راه هاي كنش را تعيين كنيم و تصميم هاي خود را بر پايه هدف، شناخت و برآوردهاي سنجيده استوار سازيم پس مي توانيم اهداف برنامه ريزي را شرح زير بيان كرد: 1-    افزايش احتمال رسيدن به هدف از طريق تنظيم فعاليت ها 2-    افزايش جنبه اقتصادي (مقرون به صرفه بودن عمليات) 3-    تمركز به روي مقاصد و اهداف و احتراز از تغيير مسير 4-    تهيه

ابزاري براي كنترل انواع برنامه ريزي برنامه ريزي جامع يا استراژيك برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است در جهت تجهيز منابع سازمان وحدت بخشيدن به تلاشهاي ان براي نيل به اهداف و رسالت هاي بلند مدت با توجه به امكانات و محدوديت هاي دروني و بيروني. البته بايد يادآور شد كه برنامه ريزي استراژيك قبل از آن كه يك تكنيك و فن باشد يك نحوه تلقي و باور است كه مديران را به تفكر دراز مدت و آينده نگري و پيش بيني افق هاي دور ترغيب مي كند. در سازماني كه اين باور و اعتقاد وجود نداشته باشد بستر مناسبي براي رشد برنامه ريزي استراتژيك وجود نخواهد داشت. برنامه ريزي استراتژيك، دور انديشي سازمان يافته اي است كه مراحل زير را دربر دارد: 1-    تعيين مأموريت ها به هدف هاي دوربرد. 2-    تفكيك مأموريت ها به هدف هاي كمي و كيفي كوتاه مدت كه اين عمل را در اصطلاح هدف گذاري مي نامند. 3-    تعيين خط مشي ها يا سياست ها. 4-    طرح ريزي و برنامه ريزي اجرايي. برنامه ريزي استراتژيك، آينده را پيشگويي نمي كند ولي يك مدير را مي تواند در موارد ذيل ياري دهد: 1-    فايق آمدن مؤثر بر مقتضيات آتي. 2-    ارائه فرصت به موقع براي تصحيح خطاهاي اجتناب ناپذير. 3-    كمك به تصميم گيري درست در زمان مناسب. 4-    تمركز بر اعمالي كه براي رسيدن به آينده مطلوب بايد انجام شوند. برنامه ريزي اجرايي يا عملياتي اصولاً برنامه ريزي عملياتي در سطوح مياني و پايه سازمان انجام مي گيرد. در برنامه ريزي عملياتي با هدف كارايي، تلاش در اين است كه

كارها به درستي انجام پذيرند و به بيان ديگر تأكيد اين برنامه ريزي بركارايي و بازدهي (efficiency) در حالي كه برنامه ريزي استراتژيك به به اثر بخشي (effectiveness) نظر دارد. در اثر بخشي منظور آن است كه هدف هاي اصلي و اساسي تعيين شوند و به آنها دست يابيم، اما در كارايي غرض آن است كه به هدف هاي تعيين شده باشد با حداكثر بازدهي برسيم. هم چنين در برنامه ريزي عملياتي بيشتر بر منافع فعلي سازمان تأكيد مي شود. در واقع اينگونه مي توان بيان كرد كه آنچه در برنامه ريزي استراتژيك به عنوان هدف و خطوط كلي تعيين مي شود، در برنامه ريزي عملياتي اجرا مي گردد. توالي برنامه ريزي عملياتي يا اجرايي عبارت است از: 1-    تهيه برنامه كوتاه مدت (تعيين بودجه و زمان بندي) 2-    تعيين معيارهاي عملكرد و موقعيت: كميت، كيفيت و هزينه. 3-    بازبيني و تعيين موارد انحراف. 4-    تهيه برنامه جديد. برنامه ريزي تخصصي 1-    برنامه ريزي و كنترل توليد (مديريت توليد): عبارت است از تعيين، تحصيل و تربيت كليه ي نيازمندي هاي لازم، براي توليد آتي محصولات و براي تأمين نيازهاي قابل پيش بيني يا غير مترقبه ي جامعه و بازار. 2-    برنامه ريزي پرسنلي (نيروي انساني): عارت است از تعيين تعداد افرادي كه در سال هاي اينده براي تأمين هدف هاي سازمان بايد انتخاب گردند، آموزش ببيند، ترفيع يابند، بازنشسته يا اخراج شوند و مانند آن كه براساس آن تسهيلات و وسايل مورد نياز تخمين زده مي شود. برنامه ريزي نيروي انساني به تهيه شكل سازماني آغاز مي شود و شكل مسير ترفيعات، آيين نامه ي،

استخدامي، برنامه هاي آموزش ضمن خدمت و غيره نيز از جمله موضوع هاي ان است. 3-    برنامه ريزي مالي: عبارت است از تعيين ميزان و چگونگي منابع مالي و متقابلاً تعيين ميزان و چگونگي مصارف منابع مالي مذكور به منظور تأمين هدف هاي مؤسسه و صاحبان و كنترل كنندگان آن. انواع برنامه ها نبايد اين نكته را فراموش كنيم كه برنامه هر عمل در اينده را در بر مي گيرد؛ بنابراين برنامه انواع گوناگوني دارد كه به اين صورت تقسيم بندي مي گردد. 1-    مقاصد يا مأموريت ها 2-    هدف ها 3-    استراتژي ها (راهبردها) 4-    خط مشي ها (سياست هاي كلي) 5-    روش ها 6-    دستورها (مقررات و آيين نامه ها) 7-    برنامه ها و طرح ها 8-    بودجه ها برنامه ريزي مؤثر توجه به موارد زير موجب مؤثر بودن برنامه ريزي مي گردد: 1-    زمان: هر يك از اجزاء، نه تنها از جنبه محتوا و عمل، بلكه از نظر زمان نيز مورد توجه قرار گيرد؛ زيرا حركت ها با يكديگر ارتباط دارند. 2-    ارتباطات: بايد طوري برقرار گردد كه همه ي افراد در حيطه ي فعاليت خود، در يك صحيحي از برنامه و چگونگي اجراي آن داشته باشند. 3-    تشريك مساعي: در امور برنامه ريزي بايد همكاري صورت گيرد. 4-    به وجود آوردن جو مناسب: آماده سازي براي برنامه ريزي بايد از سطوح بالا شروع شود و سازمان يافته باشد. مراحل برنامه ريزي «كونتز» و «وايهريخ» در كتاب مديريت مراحل برنامه ريزي را شامل اقداماتي به شرح ذيل دانسته اند: 1-    آگاه بودن به فرصت ها: اگرچه اين مرحله، يكي از مراحل برنامه

ريزي محسوب نمي شود، لكن آگاه بودن نسبت به فرض هاي داخل و خارج از سازمان در واقع نقطه آغاز برنامه ريزي را تشكيل مي دهد. در اين مرحله، بايد كليه فرصت هاي ممكن در آينده به طور روشن و كامل مورد ملاحظه قرار گيرند. تا با توجه به نقاط قوت و ضعف مان بدانيم كه در كجا قرار داريم، چه نوع مسايلي را مي خواهيم حل كنيم و چرا بايد چنين مسايلي را حل كنيم و نيز بدانيم كه چه مي خواهيم به دست آوريم. تعيين هدف هاي مبتني بر واقعيت به اين آگاهي بستگي دارد. 2-    تعيين هدف ها: دومين قدم در برنامه ريزي، تعيين هدف ها براي كل مؤسسه و سپس براي هر يك از واحدها به صورت كوتاه مدت، ميان مدت و بلند مدت است. هدف ها نتايج مورد انتظار را مشخص مي كنند و معرف نقاط پايان عملياتي هستند كه بايد انجام شود. 3-    پديد آوردن فرض هاي لازم براي برنامه ريزي: سومين گام منطقي در برنامه ريزي پديد آوردن، به اگاهي رساندن و جلب همراهي ديگران درباره فرض هاي بنيادي برنامه ريزي است كه در حقيقت عبارتند از انواع پيش بيني ها، خط مشي هاي بنيادي در خور كاربرد و برنامه هاي موجود سازمان. 4-    تعيين گزينه هاي مختلف عمليات: اين مرحله عبارت است از بررسي و تشخيص راه حل هاي مختلف. 5-    ارزيابي گزينه ها: بعد از تعيين راه حل هاي گوناگون و بررسي نقاط ضعف و قوت انها، راه حل هاي مزبور در پرتو پيش فرض ها ارزيابي مي شوند. از آن جايي كه برنامه ريزان عموماً

با شرايط نامطمئن مسأله كمبود سرمايه و عوامل مختلف نامحسوس روبه رو هستند، لذا ارزيابي معمولاً بسيار دشوار است. 6-    انتخاب يك راه حل: در اين مرحله است كه تصميم گيري واقعي صورت مي گيرد. 7-    تنظيم برنامه هاي فرعي: در مرحله اي كه تصميمي اتخاذ مي گردد، برنامه ريزي به ندرت كامل است لذا تعيين برنامه هاي پشتيباني از برنامه اصلي ضرورت دارد. 8-    نشان دادن برنامه ها در قالب اعداد و ارقام از طريق بودجه ها (عددي كردن برنامه ها با بودجه بندي): بودجه كلي يك مؤسسه، نمايانگر جمع كل درآمد و هزينه و اقلام مهم ترازنامه از قبيل موجودي نقدي و هزينه هاي سرمايه اي و نقدي است و بخشي از بودجه كلي مؤسسه را تشكيل مي دهد. به اين ترتيب بودجه ها وسيله اي خواهند شد براي گرد هم آوردن برنامه هاي مختلف و استانداردهاي مهم براي اطمينان يافتن از پيشرفت برنامه ها. فنون برنامه ريزي برنامه ريزي، تصميم گيري نسبت به آينده است. براي اينكه برنامه ريزان بتوانند تمام متغيرهاي مربوط به تصميم گيري را پي گيري كنند، روش هاي متعددي ابداع شده است كه بعضي از آنها عوامل مؤثر را براي برنامه ريزي مجسم مي كند و پاره اي ديگر حتي مي توانند به جاي وي تصميم بگيرند؛ به بيان ديگر، تصميم مدير به صورت برنامه ريزي شده در مي آيد. صرف نظر از برنامه ريزي استراتژيك، اكثر قريب به اتفاق برنامه ريزي هاي اجرايي به شيوه ي تصويري- شكلي مي باشند. زيرا با اين شيوه: 1-    موضوعات بيشتري را در فضاي كمتري مطرح مي كنند. 2-    بسيار سريع

تر و غالباً اسان تر فهميده مي شوند. 3-    اجراي برنامه، كنترل، ارزيابي و تجديد نظر در آن را تسهيل مي كنند. نظارت و كنترل معنا، مفهوم و اهميت كنترل يكي از وظايف اساسي مدير كه با ساير وظايف او در ارتباط است كنترل مي باشد كه از طريق ان مي توان از منابع و فعاليت هاي اعضاء سازمان، حداكثر كارايي و اثر بخشي را در جهت نيل به اهداف سازمان بدست آورد. فقط با كنترل است كه برنامه ريز به صحت پيش بيني خود پي خواهد برد. به همين دليل است كه بايد اين نظر را پذيرفت كه هيچ برنامه اي بدون كنترل به درستي اجرا نمي شود و كنترل نيز بدون وجود برنامه مفهوم و معني پيدا نمي كند. بنابراين كنترل در مؤسسات تجاري و ديگر سازمان ها نقش پويايي ايفا مي كند. پويايي نقش كنترل از آن جهت است كه براساس آن مي توان به اصلاح انحرافات، تطابق عملكردها با اهداف مطلوب سازماني پرداخت. مراحل كنترل كنترل را مي توان طي چهار مرحله انجام داد. مرحله اول: تعيين معيار(استاندارد) يا ضابطه براي كنترل. مرحله دوم: سنجش عملكرد در برابر معيارها (استانداردها). مرحله سوم: تشخيص انحرافات و تحليل عمل آنها. مرحله چهارم: اقدامات اصلاحي. انواع كنترل طبقه بندي هاي مختلفي براي كنترل انجام گرفته است كه مدير به تشخيص خود و با توجه به شرايط و موقعيت هاي موجود، از انواع مختلف كنترل در جهت انجام وظيفه خويش بهره مي گيرد. كنترل از ابعاد زماني، سازماني و مقداري ممكن است به ترتيب با اشكال دائم يا متناوب، متمركز يا غير متمركز، كمي يا

كيفي صورت پذيرد. به علاوه با توجه به اينكه انجام دهنده كنترل چه كسي مي تواند باشد كنترل شكل هاي زير را به خود مي گيرد: 1-    كنترل پيش برنده. 2-    كنترل هاي غربالي يا كنترل «بله، خير». 3-    كنترل هاي پس از عمل. وظايف مديريت منابع انساني با نگرش مجدد به سيستم هاي سازماني در مي يابيم كه انسان در واقع مهم ترين عامل در جهت نيل به اهداف سازماني به شمار مي رود زيرا ساير منابع وارده سازمان به خودي خود نخواهد توانست اهداف سازماني را تحقق بخشند. يك سيستم زماني مديران توليد سعي در بهبود كيفي و كمي توليدات، مديران صنعتي سعي در بهبود سيستم ها و روش ها، مديران امور مالي سعي در تهيه سرمايه و استفاده مطلوب از ان و مديران منابع انساني سعي در ارائه برنامه هايي جهت هماهنگا بين اهداف سازمان . نيروي انساني و تأمين اهداف سازماني دارند. مفهوم مديريت منابع انساني مديريت منابع انساني تخصص ويژه اي است كه كوشش مي كند تا در جهت كسب رضايت كاركنان و تأمين هدفهاي سازماني سياست گذاري، برنامه ريزي و فعاليت نمايد. موفقيت هر سازمان در واقع در گرو تركيب و تلفيق مؤثر سرمايه، مواد، ابزار آلات كاري و منابع انساني است، به طريقي كه نيل به اهداف برنامه هاي كوتاه، ميان و بلند مدت تضمين گردد. به دليل پيچيدگي سازمان هاي امروزي، تخصص هاي ويژه اي براي اداره امور سازماني ايجاد گرديده است. مديريت امور مالي كه در جهت استفاده مطلوب از سرمايه فعاليت مي كند مديريت توليد كه در جهت استفاده مؤثر و طراحي مناسب ماشين آلات

و ابزار الات توليدي كوشش مي كند،... و بالاخره مديريت منابع انساني كه برنامه ريزي، سازمان دهي، هدايت، رهبري و نظارت بر كليه عمليات استخدامي و هم چنين آموزشي و بهسازي، نگهداري، ارزشيابي، برقراري ارتباطات، ايجاد انگيزه هاي كاري و به ويژه برنامه ريزي نيروي انساني را با همكاري و مشاوره ساير مديران سازمان به عهده دارد. مديران منابع انساني، نه تنها در مقابل نيروي انساني يك سازمان مسئول اند بلكه از طرف ديگر در مقابل مديران رده بالاي سازمان نيز مسئوليت دارند. آنان مسئول اند نيازها و خواسته هاي مديران رده بالاي سازماني را به نيروهاي انساني و نيازها و خواسته هاي كاركنان را به مديران رده بالاي سازمان منعكس نموده و در واقع خلأبين اين دو را پر كنند. بنابراين مديران پرسنلي بايد با كليه قشرهاي سازماني زبان مشترك پيدا نموده و ارتباطات انساني را در داخل سازمان قوت بخشند. اهداف مديريت منابع انساني هدف مديريت منابع انساني عبارتند از افزايش كاراي نيروهاي انساني در سازمان. اين هدف مي تواند راهنماي مطالعه و كاربرد اصول و مباني مديريت منابع انساني باشد. مطالعات مديريت منابع انساني مي تواند به اين سؤال اساسي پاسخ دهد كه مديران منابع انساني چه مي كنند و چه بايد بكنند. به هر حال افزايش كارايي منابع انساني در سازمان از اهميت ويژه اي برخوردار است. از چنان اهميتي كه حتي سازمان هاي كوچك هم در صدد ايجاد واحدي تحت عنوان مديريت امور اداري براي افزايش كارايي كاركنان خود مي باشند. البته لازم به ذكر است كه در عمل مديران منابع انساني اهدافي را با توجه به شرايط داخل و

خارج سازماني براي خود مشخص نموده و دنبال كنند. اين اهداف مشخص شده مي توانند راهنماي خوبي براي فعاليت هاي گوناگون مديران منابع انساني در سازمان باشد. مديراني كه به دلايلي نتوانند اهداف مذكور را مشخص و مدون نمايند در عمل لطمات شديدي را به سازمان و مديريت وارد خواهند نمود. معمولاً چهار هدف به شرح زير براي مديريت منابع انساني قائل مي شوند. 1-    هدف اجتماعي كه عبارت است از احساس مسئوليت نمودن در مقابل نيازهاي جامعه و ايجاد اعتبار براي سازمان و كاركنان آن در جامعه. 2-    هدف سازماني كه عبارت است از احساس مسئوليت نمودن در مقابل اهداف سازماني و حداكثر استفاده از تخصص و تعهد نيروي انساني در نيل به اهداف سازمان و مديريت. 3-    هدف وظيفه اي كه منظور احساس مسئوليت نمودن در قبال وظايف و مسئوليت هايي كه به عهده واحد امور اداري سازمان گذاشته مي شود. 4-    هدف اختصاصي كه منظور احساس مسئوليت نمودن در قبال تهداف شخصي كاركنان مشغول به كار در سازمان زيرا نيروهاي انساني به اميد و آرزوهاي رفع و تأمين نيازمندي ها و نيل به اهداف شخصي خود وارد سازمان شده و فعاليت مي نمايند. بنابراين بايد نيل به اهداف كاركنان از طريق كار و فعاليت توسط مديران پرسنلي تضمين گردد. در غير اين صورت آن ها نسبت به سازمان مديريت و اهداف سازماني بي توجه خواهند شد. وظايف و مسئوليت هاي مديريت منابع انساني وظايف و مسئوليت هاي مديريت منابع انساني به دو قسمت به شرح زير تقسيم مي گردند: الف) وظايف و مسئوليت هاي عمومي كه عبارتند از: 1-    برنامه ريزي 2-   

سازمان دهي 3-    هدايت رهبري 4-    نظارت و كنترل ب) وظايف و مسئوليت هاي اختصاصي كه عبارتند از: 1- جذب و گزينش 2- آموزش و توسعه منابع انساني 4-    طراحي سيستم هاي حقوق و دستمزد 5-    شناخت استعدادها، علائق، انگيزه ها و شخصيت نيروهاي انساني از طريق ايجاد ارتباطات انساني 6-    انجام اقدامات مربوط به نگهداري تن و روان منابع انساني 7-    انجام اقدامات مربوط به فعل و انفعالات و جا به جايي هاي پرسنلي 8-    انجام اقدامات مربوط به نظم و انضباط و رسيدگي به شكايات 9-    ارزشيابي شايستگي كاركنان 10-    برنامه ريزي نيروي انساني 11-    انجام اقدامات مربوط به از كارافتادگي، بازنشستگي و مستمري بگيري كاركنان وظايف عمومي مديران پرسنلي يعني برنامه ريزي، سازمان دهي، هدايت و نظارت و كنترل در واقع همان وظايف چهارگونه كليه مديران در سطوح مختلف سازماني است كه مديران منابع انساني هم از اين قاعده كلي مستثني نيستند.

حرفه اي نيازمند رويكرد بهينه در طرح ريزي و اجراي مذاكره ها هستند.مذاكره يك فرايند بسيار پويا، و نه يك جريان ايستا، است. يعني از زمان شروع تا پايان مذاكره، فرايند مذاكره در معرض ارزيابي و تغيير است. حتي پيش از هر كنش و واكنشي ، دو طرف، جداگانه به بر آورد نيازها، علاقه ها و هدف ها مي پردازند تا موقعيت خود و طرف مقابل را بسنجند. معمولا طي تعاملاتي كه در مذاكره پيش مي آيد، اين ارزيابي ها و بر آوردها در معرض تغيير و تحول اند. اطلاعات جديدي كه مي رسند، بايد ارزيابي و طبقه بندي شوند اين پويايي و ماهيت تغيير پذير گفت وگو است كه سبب پيچيدگي و دشواري مي شود. توجه به مذاكره و ديدن آن به صورت فرايندي پويا از تبادل كنترل شده اطلاعات، بر تأثيرهاي مثبت مذاكره كننده مي افزايد و مخاطره هاي ناشي از نقص و خلل در گرد آوري ، پنهان سازي، افشا يا توجه كامل به اطلاعات را به حداقل مي رساند.(شوئنفيلد، 1384،ص12 تعريف مذاكرهفرهنگ مارين وبستر مذاكره را عمل يا فرايند گفت و گو با ديگري براي دستيابي به توافق بر سر مسئله اي تعريف كرده است.در فرهنگ امريكن هريتيج مذاكره به صورت عمل يا فرايند گفت و گو با ديگران براي دستيابي به توافق يا يك موافقت نامه تعريف شده است.گفت و گويي كه هدف آن دستيابي به يك توافق است، تعريفي است كه فرهنگ اكسفورد از مذاكره ارائه داده است.همان گونه كه ملاحظه مي شود صرف نظر از تفاوت هاي جزئي، هر سه تعريف گفته شده تقريبا شبيه به هم هستند. دو عنصر گفت و گو و توافق در

هر سه تعريف وجود دارد.از ديدگاه ديگر مي توان گفت، مذاكره فراگرد تصميم گيري توافقي بين افراد به هم وابسته و با ترجيحات متفاوت است (1991:446 , Bazerman Neal )، يا مي توان گفت مذاكره فراگردي است كه دو يا چند نفر يا گروه داراي هدفهاي مشترك و متضاد،طرحهاي پيشنهادي خود را بيان مي كنند و شرايط خاص خود را مورد بحث قرار مي دهند تا احتمالا به توافق برسند (1995:446 ,Hellriegel). به عبارت ديگر،مذاكره در صورتي تصميم گيري مشترك است كه طرفين ترجيحات متفاوتي داشته باشند. يكي از صا حب نظران، مذاكره را داد و ستد يا بده بستان آشكار و داوطلبانه ميان دو طرفي مي داند كه هر يك چيزي از ديگري مي خواهد، بنابراين هر يك از دو طرف مي تواند پيشنهاد طرف مقابل را نپذيرد.عناصر مذاكرههرب كوهن،در كتاب خود،موسوم به مي توان در مورد همه چيز مذاكره كرد سه عنصر حياتي هر مذاكره اي را اطلاعات،زمان و قدرت معرفي مي كند و نقش هر يك را در مذاكره به اختصار شرح مي دهد:1.اطلاعات: طرفي كه بهترين درك و شناخت را ازآنچه كه بايد انجام شود دارا باشد، قدرت بيشتري درمذاكره دارد.2.زمان: طرفي كه از نظر وقت در تنگنا نباشد، كار خود را بهتر انجام مي دهد. هيچ وقت در تنگناي وقت مذاكره نكنيد و اجازه ندهيد كه طرف مقابل احساس كند در تنگناي وقت هستيد.3.قدرت: هيچ وقت قدرت را به طرف مقابل واگذار نكنيد.با توجه به اين مطالب هر يك از عناصر مذاكره را به صورت فشرده، اين گونه مورد بحث قرار مي دهيم:بيشتر افراد بر اين باورند كه مذاكره با انجام

ملاقات بين طرفين درگير شروع شده و پايان مي يابد،در حالي كه واقعيت اين نيست. براي انجام يك مذاكره موفق، هفته ها،ماه ها و گاهي سالها بايد وقت صرف كرد. زمان مورد نياز پيش از انجام مذاكره، به طورعمده به جمع آوري اطلاعات در مورد هدفها،نيازمندي ها وسبكهاي مذاكره اي طرف مقابل و طراحي فرايند مذاكره اختصاص مي يابد. البته زمان صرف شده، در اصل انجام مذاكرات نيز اهميت زيادي دارد. اكثر اوقات مذاكره ها در 20 درصد آخر وقت مذاكره به نتيجه مي رسند. اين جنبه از مذاكره از قاعده جالب پارتو (اقتصاددان و جامعه شناس ايتاليايي)موسوم به قانون20-80 پيروي مي كند،كه به نظر در كل زندگي انسان ساري و جاري است.مطابق اين قانون 20 درصد آنچه كه فرد انجام مي دهد 80 درصد نتايج را به بار مي آورد،و بر عكس 80 درصد آنچه كه فرد انجام مي دهد 20درصد نتايج را به وجود مي آورد.درمذاكره مي توان اين قانون را اين گونه بيان كنيم كه 80 درصد نتايج مورد نظر،عموماً در20درصد آخروقت، مورد توافق قرارمي گيرند. زمان و ضرب الاجل ها ممكن است به نفع هريك ازطرفين باشد،كه اين بستگي به شرايط دارد. توجه به نكته هاي زير مي تواند وقت رادر خدمت طرف خبره قراردهد:1.ازآنجايي كه بيشترتوافقها در20درصد آخروقت مذاكره صورت مي گيرند، بايد خونسرد، صبور و منتظر زمان مناسب براي اقدام بود.2.اگر در تمام كردن سريع مذاكره ها منافعي وجود دارد، ارزش اين كاررابه طرف مقابل گوشزد كنند. گاهي اوقات يك ويا هردوطرف مذاكره ازسريع انجام شدن مذاكره ها منتفع مي شوند.3.بايدبه خاطرسپردكه ضرب الاجل هارا مي توان تغييردادوياازبين برد.بانزديك شدن به ضرب الاجل نبايدوحشت كرد،بلكه در تغييرآن

بايد سعي كرد.4.تلاش شود تا به ضرب الاجل طرف مقابل پي برده شود.وقتي كه حريف به آخرين مهلت خود نزديك مي شود سطح فشار رواني اش بالا مي رود وطرف مقابل مي تواند از اين موقعيت براي تشويق حريف به پذيرش توافقهاي مورد نظر خود بهره گيرد.همان ذهنيت كه مذاكره را فقط گفت وگو وديدار طرفين در زمان مشخصي مي داند، باعث مي شود كه بسياري از افراد، بدون كسب اطلاعات لازم، پشت ميز مذاكره قرار مي گيرند. مذاكره يك واقعه نيست، بلكه يك فرايند است كه از مدتها پيش از گفتگوي رودررو آغاز مي شود.يك دليل مهم براي اينكه خيلي زودتر از آغاز مذاكره ها بايد آماده شد، اين است كه در جريان مذاكره ها طرف مقابل، منافع،نيازمندي ها وانگيزه هاي خود را پنهان مي كند. به طور معمول افراد پيش از انجام ديدارهاي رسمي، بيشتر ممكن است اطلاعات ارائه كنند. اطلاعات لازم براي مذاكره را مي توان از هر جايي به دست آورد:جست وجو در اينترنت،گفت و گو با فرد يا افرادي كه سابقه مذاكره با طرف هاي مورد نظر را داشته اند،گفت وگو با دوستان وافراد مرتبط با طرف مذاكره و....آخرين عنصر در مذاكره، قدرت است. هر چند بسياري با شنيدن واژه قدرت مفهوم منفي از آن برداشت مي كنند،اما قدرت در نفس خودش، نه خوب است نه بد.آنچه كه بد است سوء استفاده از قدرت است.گونه هاي مختلفي از قدرت مي تواند بر نتيجه مذاكره اثر بگذارند؛ مانند: قدرت مقام، قدرت دانش و تخصص، قدرت پاداش و تنبيه و قدرت شخصيت. علت آنكه مي گوييم مي تواند اين است كه اگر از قدرت برخوردار باشيم ولي از

آن بهره نگيريم،اين قدرت ارزشي ندارد. گرشاسبي، 1384: 31-33 )فرايند مذاكرهمذاكره از پنج مرحله تشكيل شده است:1) تدارك و برنامه ريزي؛2) تنظيم تاكتيك مذاكره ؛3) توضيح و توجيه؛4) بحث و ارائه راه حل ؛5) تنظيم توافق نامه. 1. تدارك و برنامه ريزي: پيش از شروع مذاكره بايد اين نكته ها را روشن كرد: ماهيت تعارض و اختلاف چيست؟ چه عواملي موجب بروز اين اختلاف شده است؟ چه كساني درگيرند و چه پنداشت يا برداشتي از مسئله مورد اختلاف دارند؟مقصود شما از مذاكره چيست؟چه هدفهايي داريد؟ براي تدوين استراتژي مورد نظر از اطلاعات جمع آوري شده استفاده كنيد .همانند استاد شطرنج بايد بدانيد كه در برابر هر حركت طرف مقابل، چه حركتي را بايد انجام دهيد.2. تنظيم تاكتيك مذاكره: پس از ارائه استراتژي (تدارك و برنامه ريزي) اين آمادگي را داريد كه براي خود و طرف مقابل ضوابطي را تعيين كنيد.آن مقررات از اين قرار است:چه كسي يا كساني مذاكره انجام خواهند داد؟در كجا بايد اين مذاكره ها انجام شود؟محدوديت زمان چقدر است؟كدام مسئله (يا مسائل)دامنه مذاكره ها را محدود مي سازند؟اگر به بن بست رسيديد، چه بايد بكنيد؟در اين مرحله،طرفهاي مذاكره پيشنهادهاي نخستين را ارائه خواهند داد.3.توضيح و توجيه: پس از اعلام موضع اوليه،شما و طرف مذاكره بايد تقاضاي اصلي را توضيح داده، آن را توجيه كنيد.در اين مرحله الزامي به برخورد و رويارويي نيست،زيرا در اين مرحله طرفهاي مذاكره به فرصتي دست مي يابند تا با خواسته هاي طرف ديگر بيشتر آشنا شوند ودر يابند كه تقاضاي آنها تا چه اندازه اهميت دارد.در اين مرحله بايد اسناد و مداركي مبني بر حقانيت درخواست و تقاضا ارائه كرد.4.چانه

زدن و حل مسئله: ماهيت مذاكره بر داد و ستد قرار دارد.ترديدي نيست كه طرف هاي درگيربايد كوتاه بيايند تا زمينه توافق فراهم شود.5.تنظيم توافقنامه و اجرا: تنظيم توافقنامه، آخرين مرحله اي است كه در فرايند مذاكره به اجرا در مي آيد.در اين موافقتنامه بايد راهها و شيوه هاي اجرايي و جزئيات كه مورد توافق طرفين قرار گرفته، مشخص مي شود. (رابينز، 1381: 811-813 )شاخص هاي مذاكره اثر بخشبراي شناسايي مذاكره اثر بخش، از سه شاخص: كيفيت،كارايي و توازن استفاده مي شود كه در (جدول شماره 1) نشان داده شده است.اگر طرفين مذاكره نتوانند به مسائل مورد توافق دست يابند، ممكن است دچار تنگنا شوند.ولي توافق در مذاكره مي تواند معني و مفهوم متفاوتي داشته باشد.توافق مي تواند به نفع يا ضرر طرفين يا يكي از آنها باشد. مذاكره اثربخش به منافع مشترك منجر مي شود و تصميم هاي مشترك به نفع طرفين خواهد بود.هنر مذاكره كنندگان به چگونگي رسيدن به اين مرحله بستگي دارد.( رضائيان، 1382: 92 استراتژي هاي مذاكرهزماني كه افراد يا گروه ها براي حل اختلافي وارد مذاكره مي شوند، جهت گيري يا روش ويژه اي را دنبال مي كنند. اين جهت گيري يا مبتني بر نگرشي رقابتي است يا مبتني بر نگرش همكاري. بر اين اساس دو استراتژي عمده را مي توان در مذاكره قائل شد: استراتژي همكاري(تلفيقي) و استراتژي رقابتي(تقسيمي). استراتژي تلفيقي مبتني بر همكاري است و طرفيني كه چنين سبكي را اتخاذ مي كنند راه حلهاي برد-برد را دنبال مي كنند. استراتژي رقابتي مبتني بر رقابت است و طرفيني كه چنين رهيافتي را اتخاذ مي كنند راه حلهاي برد- باخت را

دنبال مي كنند.البته برخي محقق__ان مانند فيشر و اوري در كت__اب معروفشان موسوم به Yes to Getting به وجود سه استراتژي نرم، سخت واستراتژي اي كه آنها نام مذاكره قاعده مند (Principled) را بر آنها نهاده اند، معتقدند. به نظر اين نويسندگان استراتژي سخت، به شدت رقابتي است، استراتژي نرم به شدت مبتني بر همكاري است و استراتژي مذاكره قاعده مند مسئله اي بينابين است. اين استراتژي بيشتر مبتني بر همكاري و كمتر مبتني بر رقابت است.لكسس و سبنيس از نخستين افرادي بودند كه ثابت كردند تمامي استراتژي هاي مطرح در مذاكره، ذيل دو استراتژي همكاري و رقابت قابل طبقه بندي مي باشند و نيز اين كه در هر مذاكره اي، لاجرم تركيبي از هردو استراتژي به كار مي رود. مطابق نظر اين دو، در هر مذاكره اي مذاكره كنندگان ابتدا با اتخاذ استراتژي همكاري، تلاش مي كنند تا با بزرگتر كردن امتيازها ايجاد ارزش كنند،اما درنهايت چاره اي جز تقسيم ارزش ايجاد شده نيست، بنابراين بر مبناي استراتژي تقسيمي، منافع يا ارزش به وجود آمده را تقسيم مي كنند (1983 ,Ury Fisher). با توجه به نزديكي زياد استراتژي قاعده مند به استراتژي همكاري ما نيز همانند محققان امروزي، استراتژي هاي مذاكره را در دو صورت: استراتژي همكاري و استراتژي رقابتي، بررسي خواهيم كرد.استراتژي رقابتياستراتژي رقابتي، عبارت است از يك سبك يا نگرش رقابتي كه در مذاكره براي تقسيم يك منبع ثابت، مانند پول و امكانات، مورد استفاده قرار مي گيرد. در مذاكره مبتني بر رهيافت رقابتي طرفين با اين تصور كه منبع يا امتياز موجود ثابت و غير قابل بزرگتر شدن است، تلاش مي كنند هر چه كه مي توانند سهم خود را از منبع موجود

افزايش دهند.علت اتخاذ اين استراتژي اين است كه در برخي مذاكره ها، اختلافها به گونه اي است كه به گونه ديگر قابل حل نيست و تنها يكي از طرفين بايد به كل منفعت موجود و يا بيشتر آن دست يابد. در اين نوع مذاكره ها هر اندازه منبع مورد مذاكره ها بزرگتر و حياتي تر باشد، گفت و گوها و به سرانجام رساندن مذاكره ها دشوارتر است.در هر حال، همچنان كه در ادامه خواهيم آورد همواره بهره گيري از استراتژي همكاري بر استراتژي رقابتي اولويت دارد و تنها در مواقعي كه درواقع امكان همكاري نباشد، بايد از استراتژي رقابتي استفاده كرد. زماني كه روابط آينده براي طرفين مذاكره مهم نباشد(مثلا روابط دو شركت تجاري) نيز مي توان از اين استراتژي استفاده كرد. طرفي كه مي خواهد در اين نوع مذاكره ها برنده ميدان باشد، بايد از حداقل ها، و حداكثر هايي كه طرف مقابل براي خود تعيين كرده است، آگاهي يابد و سپس تلاش كند نتيجه مذاكره ها را هر چه بيشتر به هدفهاي خود نزديك كند. در اين نوع مذاكره ها معمولا طرفين به تاكتيك هاي غير اخلاقي نيز روي مي آورند تا نتيجه را به نفع خود تمام كنند، زيرا مسئله برد و باخت و همه يا هيچ است و روابط آينده نيز اهميت ندارد، بنابراين جايي براي اخلاق مذاكره باقي نمي ماند.اطلاعات، نقش حياتي را در مذاكره ها مبتني بر سبك رقابتي ايفا مي كنند. هر طرف سعي مي كند از اطلاعات خود حفاظت كند و در مقابل، به اطلاعات مربوط به خطوط قرمز و راه حلهاي طرف مقابل دست يابد. برتري اطلاعاتي در اين مذاكره ها موجب تفوق استراتژيك مي شود و طرف برتر، نتيجه

مذاكره را به نفع خود به پايان خواهد رساند. استراتژي همكارياستراتژي همكاري يا تلفيقي، عبارت است از: يك سبك مذاكره اي كه در آن طرفين براي يافتن يك راه حل برد-برد براي رفع اختلافهاي خود با يكديگر همكاري مي كنند. كانون توجه اين استراتژي بر توافقهايي است كه مبتني بر منافع طرفين است و رضايت هردو طرف را جلب مي كند.خميرمايه اين استراتژي، تلفيق است، بدين معنا كه ظرفيت نهفته براي تركيب منافع طرفين را به گونه اي كه ارزش مشترك ايجاد كند. يا منفعت موجود را بزرگتر سازد. اين ظرفيت نهفته براي تركيب زماني وجود دارد كه مسائل متعددي در مذاكره در ميان باشد تا طرفين با معامله بر سر مسائل مختلف به راه حل رضايت طرفين دست يابند.اهميت اين استراتژي در اين است كه در پايان مذاكره هاي مبتني برآن، هردوطرف برنده مي شوند واز نتيجه راضي هستند و روابط خوب نيز بين آنها ادامه مي يابد. بر خلاف مذاكره هاي رقابتي كه مبتني بر مواضع ثابت و متضاد است و معمولا به سازش يا شكست مذاكره ها منتهي مي شوند ، در مذاكره هاي مبتني بر سبك همكاري طرفين به آنچه كه مي خواهند و يا به بيشتر از آنچه مي خواستند، دست مي يابند. ( گرشاسبي، 1384: 91-95 )اصول مذاكرهاز جمله مباحث مهمي كه در فن مذاكره مورد توجه محققان قرار دارد اصول و يا به عبارت بهتر مهارتهاي مذاكره است، فراگيري و كاربرد دقيق اين ويژگيها به مذاكره كنندگان امكان مي دهد تا با ديدي باز، فرايند مذاكره را به دست گيرند و نتيجه مطلوب را عايد خود كنند.برخي از مهارتهاي مذاكره ذاتي است و بعضي از افراد

از آن برخوردارند، مانند خلاقيت،اما برخي ديگر اكتسابي است كه در سايه آموزش و كسب تجربه در ميدان عمل به دست مي آيند.در بين اصول مذاكره اصل خوب شنيدن جزو اصول مادر محسوب مي شود، بنابراين، ما اين اصل را با تفصيل بيشتري مورد بحث قرار مي دهيم.هنر و مهارتهاي شنيدنيكي از رموز موفقيت در مذاكره و از اصول بنيادين آن، شنيدن است.شنيدن در مذاكره آنقدر اهميت دارد كه از آن به عنوان هنر شنيدن و يا شنيدن فعال ياد مي شود.اغلب مي گويند كه بهترين مذاكره كننده بهترين شنونده است.اساس مذاكره بر ارتباط گيري درست بين طرفين است و شنيدن و فهم دقيق مسائل باعث برقراري ارتباط درست مي شود.به باور محققان هر فرد روزانه دست كم در يك مورد مرتكب اشتباه شنيداري مي شود.در مذاكره چنين اشتباهاتي خسارت بار است.به طور معمول، سه عامل موجب مي شود تا مذاكره كنندگان از شنيدن فعال باز مانند.نخست اينكه آنها فكر مي كنند كه مذاكره اساساً تشويق ديگران به پذيرش است و ابزار تشويق هم، حرف زدن است.آنها توجه ندارند كه بدون آگاهي از انگيزه هاي طرف مقابل تشويق امكان پذير نيست.دوم اينكه مذاكره كنندگان آن قدر به حرف زدن اشتياق دارند كه زمان شنيدن خود را به انتظار صرف مي كنند تا دوباره نوبت حرف زدنشان برسد وبه اين ترتيب ممكن است متوجه اطلاعاتي كه در فرايند مذاكره حياتي است، نشوند.عامل سوم اين است كه گاهي مذاكره كنندگان مطلبي را كه نمي خواهند بشنوند، نمي شنوند، تا جايي كه حتي متوجه بي علاقگي طرف مقابل به معامله يا خريد از آنها يا فروش به آنها نمي شوند.فراگيري شنيدن

موثر، كاري است دشوار، اما ثمربخش.ما در اينجا چند قاعده را ذكر مي كنيم كه به مذاكره كنندگان كمك مي كند تا شنوندگان فعالي شوند._ هميشه به شنيدن علاقه مند باشيد._ به جاي حرف زدن بپرسيد._ به زبان بدني طرف مقابل توجه كنيد._ ابتدا اجازه دهيد طرف مقابل حرفهاي خود را بزند._ حرف طرف مقابل را قطع نكنيد._ از بروز عوامل حواس پرت كن، جلوگيري كنيد._ همه نكته ها و مسايل را يادداشت كنيد._ صحبت كردن و شنيدن همزمان غير ممكن است._ عصبي نشويد (گرشاسبي، 1384: 41-45)تاثير شرايط و عوامل موقعيتي بر مذاكرهثمر بخشي مذاكره، به موقعيت و رفتارهاي مذاكره كنندگان بستگي دارد.چهار مورد از عوامل موقعيتي مهم عبارتند از:1. مكانآسان تر است كه در قلمرو خودتان مذاكره كنيد، زيرا با محيط مذاكره آشناتر هستيد و مي توانيد راحتي و آرامش خود را حفظ كنيد. همچنين فشار و دشواري ناشي از مسافرت يا وابستگي به منابع ديگران در زمان مذاكره وجود ندارد، با توجه به اهميت استراتژيك مكان مذاكره،بسياري از مذاكره كنندگان با قلمرو بي طرف موافقت مي كنند.2. شرايط فيزيكيفاصله فيزيكي بين بخشها و رسميت شرايط فيزيكي مي تواند روي تمايل بخشها نسبت به يكديگر و موضوعهاي مذاكره تاثير گذارد. افرادي كه رو در روي هم مي نشينند،احتمال دارد كه تمايل برد- باخت نسبت به موقعيت تعارض را توسعه دهند.در مقابل،بعضي گروهها ي مذاكره به صورت عمدي شركت كنندگان را دور يك ميز جمع مي كنند تا يك تمايل برد-برد را انتقال دهند.3. گذر زمانزمان بيشتري كه افراد در مذاكره سرمايه گذاري مي كنند،تعهد قوي تر آنها براي دستيابي به يك توافق را در پي دارد.گذر زمان، انگيزه

حل تعارض را افزايش مي دهد و همچنين تشديد مسائل تعهد را در پي دارد.براي مثال،زمان بيشتر در مذاكره تمايل قوي تر براي توافق هاي تضمين نشده را ايجاد مي كند، تا مذاكره شكست نخورده باشد.ممكن است تعيين موعد مقرر در مذاكره تا اندازه اي كه بخشها را براي كامل كردن مذاكرات برانگيزاند،مفيد باشد.به هر حال ،در موعدهاي مقرر زماني، ممكن است مذاكره ها به نتايج منجر نشود.اما در مواردي ممكن است مذاكره كنندگان به صورت سريع تر همراه با راهكارهاي مناسب در موعد مقرر توافق كرده، تقاضاهاشان را تعديل كنند.4. ويژگيهاي مخاطببيشتر مذاكره كنندگان مخاطباني دارند.هر كس براي حفظ يا كسب منفعتي در مذاكره شركت مي كند. مذاكره كنندگان، زماني كه مخاطبان (كساني كه مذاكره براي منفعت آنها انجام مي شود) مذاكره را نگاه مي كنند يا اطلاعات جزيي در مورد فرايند دارند، در مقايسه با موقعيت هايي كه مخاطب فقط نتايج نهايي را مي بيند متفاوت عمل مي كنند.زماني كه مخاطب نظارت مستقيم مذاكرات دارد،مذاكره كنندگان مايل هستند بيشتر رقابتي باشند و كمتر مي خواهند كه توافق كنند. اين رفتارهاي سخت گيرانه به مخاطب نشان مي دهد كه مذاكره كننده براي منافعش كار مي كند.با تماشاي مخاطبان، مذاكره كنندگان همچنين علاقه بيشتري در حفظ وجهه خود دارند (سيد جوادين، 1386: 457-459).شيوه هاي عمومي بن بست شكنيدر اين بخش شيوه هاي عمومي بن بست شكني را،با اين توضيح مطرح مي سازيم كه برخي شيوه ها ساده و بلافاصله با وقوع بن بست قابل بهره برداري مي باشند. در حالي كه ب_رخ_ي شيوه هاي ديگر پيچيده تر و زمان بر مي باشند و در موقعيت هاي دشوار تر كاربرد دارند.1.تنفساين شيوه،در عين سادگي مي تواند بسيار راه

گشا باشد. مذاكره فرايندي خسته كننده و استرس آور است و يك لحظه خستگي و هيجان و عصبانيت ممكن است فرد مذاكره كننده را به بيان سخنان نامعقول يا به سوي تصميمهاي ناسنجيده بكشاند. مي توان با دادن وقت تنفس، مذاكره كنندگان را در شرايط روحي و رواني خوبي قرار داد، سپس به مذاكره ادامه داد.2.جدا كردن واقعيت ها از اوهامگاهي در مذاكره ها، طرفين حرفهايي مي زنند كه به گمان خودشان واقعيت هستند، در حالي كه اوهامي بيش نيستند. اين اوهام مي تواند مذاكره را به بن بست برساند. مذاكره كننده يا ميانجي حرفه اي مي تواند با ارائه دليل و برهان ونيز اسناد و مدارك به طرف يا طرفين دچار اوهام، نشان دهد كه نظرهاي آنها تاچه اندازه با واقعيت فاصله دارد؛ در نتيجه امكان گشايش در كار به وجود مي آيد.3. توافق در اصولگاهي توافق بر سر موضع يا موضوعي حاصل نمي شود ، اما طرفين بر اين باورند كه ممكن است در آينده دور يا نزديك توافق امكان پذير باشد. در اينجا طرفين بايد سعي كنند بر سر اصول و مباني و نه جزئيات موضوعها توافق كنند . زياد شنيده مي شود كه پس از پايان برخي مذاكره ها دو طرف اعلام مي كنند كه: طرفين توافق كردند كه مذاكره ها تا دستيابي به نتيجه مثبت ادامه يابد. اين حاكي از اين است كه طرفين با بن بست هايي روبه رو بوده اند اما به جاي اعلام شكست مذاكره ها ، تصميم به ادامه آن گرفته اند .4.ارائه اطلاعات جديدبعضي اوقات و در شرايط بن بست، ارائه اطلاعاتي تازه، ممكن است مذاكره را از بن بست خارج سازد . مذاكره

كننده حرفه اي با وقوع بن بست بايد طرح مذاكره اي خود را باز بيني كند .ممكن است اطلاعات جديد، ترديد هاي طرف مقابل را برطرف كند . در يك مذاكره تجاري، ممكن است طرف مذاكره نسبت به كيفيت محصول مورد نظر براي خريد دچار ترديد هاي جدي باشد و يا اطلاعات نادرست در اختيار داشته باشد.طرف فروشنده ممكن است با ارائه اطلاعات تكميلي بتواند از شكست مذاكره ها جلو گيري كرده، كار ادامه يابد.5. استفاده ازشخص ثالثاين شيوه به ويژه در دو دهه گذشته بسيار رايج شده است . زماني كه طرفين مذاكره به هيچ وجه نمي توانند كنار بيايند ،چاره اي جز رجوع به يك ميانجي نيست.6. امتياز دادنامتياز دادن براي شكست بن بست، شيوه اي نيست كه همه و همه وقت بتوانند از آن استفاده كنند.به طور مسلم معني امتياز دهي، واگذاري نتيجه مذاكره به طرف مقابل نيست.معمولا در مذاكره ها موضوعهاي مختلفي مورد بحث است بعضي وقتها، نه يك موضوع كلان و خود موضوع كلان را مي توان به موضوعهاي ريزتر تقسيم كرد. به طور معمول، بن بست بر سر تمام مسائل رخ نمي دهد. بنابراين در برخي مواقع با توجه به شرايط، مي توان بر سر موضوعي به حريف امتياز داد ،با اين اميد كه در موضوع و موضوعهاي بعدي امتياز گرفت.بايد شرايط را سنجيد. پافشاري بر سر يك موضوع ممكن است مذاكره ها را ابتدا به بن بست و سپس به شكست برساند ، در حالي كه كوتاه آمدن بر سر آن موضوع مي تواند منجر به ادامه مذاكره و كسب امتيازهاي ديگر شود.7. تغيير مذاكره كنندگان و ميانجيبرخي مواقع طرف هاي مذاكره، ذهنيتي از

يكديگر پيدا مي كنند كه مذاكره هاي مكرر نيز اين ذهنيت ها را بر طرف نمي سازند و احتمال به نتيجه رسيدن مذاكره ضعيف است. گاهي نيز ميانجي يا طرف ثالث به دلايل مختلف (نداشتن تبحر يا عدم آمادگي كافي و يا عدم رعايت بي طرفي ) قادر به شكستن بن بست نيست. نفرات جديد،يعني قيافه ها،فكرها، گونه سخن گفتن و تصميم گيري جديد و يا تغيير برخي از نفرات تيم مذاكره كننده يا ميانجي، ممكن است شرايط جديدي را فراهم سازند كه نتيجه آن عبور از بن بست باشد.8. تغيير اولويت بندي موضوعهاي مذاكرهبه گونه ساده، اگر در مذاكره اي پنج موضوع در دستور كار است و طرفين در موضوع دوم يا سوم به بن بست رسيده اند مي توان بحث در مورد دو موضوع ديگر را به تاخير انداخت و توافق كرد كه آن دو موضوع در آخر مورد بحث قرار گيرد.9. خرد كردن موضوع بن بست آفرينگاهي اوقات، يك موضوع به صورت كلي بدون راه حل و غير قابل توافق به نظر مي رسد اما با خرد كردن آن به اجزاي ريز تر مي توان جز به جز آن ها را بررسي كرد در اين مواقع معمولا گروه ها يا كميته هاي فرعي ، انجام چنين وظيفه اي را به عهده مي گيرند و در محيط غير رسمي و آرامتر جزئيات امر را مورد بررسي قرار مي دهند گرشاسبي، 1384 : 203 - 207 .ملاحظاتي پيرامون آخرين لحظه هاي حساس مذاكرهلحظه هاي آخر مذاكره،به ويژه درمذاكره هاي مهم، كه در آن منافع حياتي براي طرفين درميان است، نقش تعيين كننده اي در نتيجه مذاكرات دارد واشتباه از سوي هريك از طرفين مي تواند

بسيار خطرناك باشد. عمده مشكلاتي كه در اين مرحله رخ مي دهد ناشي از خستگي افراد و تعجيل در به پايان رساندن مذاكره است. حتي خبره ترين مذاكره كنندگان وقتي درگير مذاكره هاي طولاني، پيچيده و نفس گير مي شوند ، ممكن است دچار خستگي شوند وبا بروز خستگي، دقت، فداي سرعت و تعجيل مي شود. در اين وضعيت معمولا جزئيات به چشم نمي آيد. جزئياتي كه حريف براي قرار دادن آنها در قرارداد برنامه ريزي كرده است؛ جزئياتي كه ريشه وبنيان كليات قرارداد محسوب مي شوند وعدم توجه به آنها بر نتيجه مذاكره اثر مي گذارد. مذاكره هاي طولاني وخسته كننده اين خطر را در پي دارد كه هر لحظه ممكن است يك طرف در مورد نتيجه بخش بودن آن همه تلاش و كار، به ترديد افتد.در مذاكره ها معمولا طرفين از عنصر خستگي به عنوان يك تاكتيك بهره برداري، مي كنند. طرفي كه بر خستگي غلبه كند، پيروز ميدان است.معمولا عامل خستگي به اضافه عامل عجله ،دقت و قضاوت درست نسبت به مفاد قرارداد را قرباني مي كند.خبرگان مذاكره از نقش عامل زمان در به نتيجه رساندن و پايان يك مذاكره موفق آگاهند. ايجاد يك احساس نادرست از فوريت كار در ذهن طرف مقابل، مي تواند حربه موفقي در تمام كردن يك مذاكره به نفع طرف ديگر باشد. به همين خاطر در بسياري از مذاكره ها يك طرف تلاش مي كند تا طرف مقابل متوجه سازد كه هر چه مذاكرات زوتر منجر به عقد قرارداد شود، به نفع آن طرف است.براي غلبه بر مسئله خستگي وفوريت (تعجيل) در ساعتهاي آخر مذاكره، مي توان به اين شيوه توسل جست :نخستين ومهمترين

كار شناخت مسئله و پيچيدگي هاي آن است. اعضاي تيم بايد بدانند كه به هرحال خستگي به وجود مي آيد واين خستگي برعملكرد آنها تاثير منفي دارد. آنها بايد توجه داشته باشند كه طرف مقابل ممكن است احساس كاذب فوريت كار را در ذهن آنها به وجود آورد. مي توان در مورد اين مسائل پيش از مذاكره بحث كرد وتصميمهاي لازم را براي بر خورد با اين شرايط اتخاذ كرد. دومين راه اين است كه طرفي كه هدف تاكتيك احساس كاذب فوريت قرار گرفته است از همان ابتدا تاثير اين تاكتيك را به حداقل برساند. براي به حداقل رساندن چنين احساسي، اعضاي تيم بايد به خود بقبولانند كه معامله يا قرارداد مورد نظر همان اهميتي را براي طرف مقابل دارد كه براي خود آنها دارد. كار ديگري كه مي توان كرد اين است كه اعضا توجه داشته باشند كه در صورت عدم رسيدن به تفاهم، آسمان به زمين نمي آيد .سومين شيوه اين است كه تيم مذاكره كننده نسبت به تلاش طرف مقابل براي منحرف كردن اولويت هاي مذاكره از مسائل جزئي و جنبي هشيار باشد. در واقع طرف مقابل انرژي تيم رودررو را در مسائل جنبي مي گيرد وتيم خسته را در برابر مسائل اصلي قرار مي دهد .چهارمين شيوه، استفاده از عوامل محيطي است. مثلا با وارد كردن يك فرد جديد به تيم مذاكره مي توان تاكتيك خسته كردن طرف مقابل را خنثي كرد.آخرين شيوه، استفاده متقابل از تاكتيك خسته كردن عليه تيم مقابل است. اين تاكتيك به ويژه هنگامي كه تيم حريف بيرون از شهر يا كشور خود قرار دارد، مي تواند موثر باشد. گرشاسبي،

1384 85 نتيجه گيريدر باره اهميت برنامه ريزي مذاكره هر چه گفته شود كم است. با بهره گيري از نظام برنامه ريزي اين مقاله، مذاكره كننده به بهترين آمادگي ممكن نائل مي شود. ولي توجه داشته باشيد كه برنامه داده شده سنگ نبشته اي نيست كه قابل تغيير نباشد؛ بلكه منظور از آن يك راهنمايي مفيد و انعطاف پذير است. يكي از مهمترين اسرار آن است كه هدفي محكم و ابزاري نرم داشته باشيد. مذاكره كننده بايد آماده باشد تا راه هاي نو و پيش بيني نشده نيل به هدفها را بيازمايد و نيز بايد آماده باشد تا روش هاي بي اثر و بي نتيجه را باز شناسد و به دور افكند به كار گرفتن سختگيرانه، ولي انعطاف پذير برنامه به مذاكره كننده اجازه مي دهد كه فرصت هايي را كه معمولااز دست مي روند، دريابد. با اين رويكرد، احتمال و شانس دستيابي به نتايج موفق افزوده مي شود.بجاست كه هشداري نهايي بدهيم: هرگز طرف مقابل را دست كم نگيريد . اقدامهاي جسورانه مي توانند گه گاه مناسب باشند به شرطي كه واقع بيني و انسانيت در آن منظور شده باشد. تاريخ همواره به ما مي آموزد كه بسي اشتباهها و خطاهاي مرگبار، ريشه در آن دارند كه طرف مقابل دست كم گرفته شده و از توانمندي هاي واقعي او غفلت شده است.منابع1. رابينز، استيفن پي، زفتار سازماني (مفاهيم، نظريه ها، كاربردها)، ترجمه: علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، تهران، 1381.2. رضائيان، علي، مديريت تعارض و مذاكره (مديريت رفتار سازماني پيشرفته)، انتشارات سمت- تهران، 1382.3. سيد جوادين، سيد رضا، مديريت رفتار سازماني، انتشارات نگاه

دانش، تهران، 13864. گرشاسبي، اصغر، هنر و فن مذاكره، نشر مهاجر، تهران، 13845. شوئنفيلد، مارك و ريك شوئنفيلد، هنر و دانش مذاكره، ترجمه: علي مستأجران و مسعود راجي، نشرني، تهران، 1384.

6.Fisher, Roger and William Ury,(1983), Getting to yes: Negotiation Agreement Without Giving in, New York: Penguin.7.Hellriegel, Don, John W. Slocum, Jr., (1998), Organizational Behavior, Seventh edition, New York: West Publishing co.8. Neal.M.A. and M.H.Bazerman, (1991), Cognition and Rationality in Cognition, New York :Free Press9.Robbins, Stephen P. (1993), Organizational Behavior, Sixth edition, New Jersey: Prentice- Hall. منبع: ماهنامه تدبير-سال بيستم-شماره 202

:فيپاشناسه افزوده:گلشن،ابراهيم،1335-مترجم.شناسه افزوده: محمد خراساني،كورش1345-مترجم.رده بندي كنگره:91368ر8ز22/5718  HF رده بندي ديويي:452/658شماره كتابخانه ملي:1120943ويراستار:سميه شريعتي رادتيراژ:3000    پس  از شما خوا سته اند گزا رش ارئه د هيد  از شما خواسته اند گزارش ارائه كنيد .بر جمله از شما خوا سته اند تا كيد مي كنم. زيرا ما معمو لا برا ي اين كار داوطلبا نه پا پيش نمي گذا ريم.-به من نگو ييد گزارش بده- صدا يي درسر شما طنين مي اندازد كه. شماگزارشي ارائه دهيد تا شوراي شهر را مجاب كنيد كه در محو طه پشت سا ختمان اداريشان. انبار براي مواد زائد سمي بسا زيد.

آيا واقعا براي انجام چنين تكا ليفي داوطلب مي شويد؟ بگذريم.  صدايي مرتبان در سر شما مي پيچد كه- مگه ديوانه شدي؟ اين صدا به شما نهيب مي زند-چرا با يد خيس عرق بشم؟ زا نوها م بلرزد. دلشوره داشته باشم. براي حرف هاي  في البد اهه به زحمت بيفتم. از اشتباه بترسم .يا حتي بد تر. هول ان را داشته باشم كه نتونم   به سوا لات پاسخ بدم    پس از شما خوا سته اند گزارش ارئه كنيد.وباز هم همين صدا نجوا مي كند كه وقت نداريم. آيا براي كار هايي كه روي ميزت تلمبار شده . فكري كرده اي ؟ هيچ مي دوني چقدر طول مي كشد تا طرح گزا رشت را تهيه كني؟ طرح دا ستا نت را سر و سامان بدي . مطا لب ديداري وجزوات را آماده كني. باز تمرين وباز تمرين - هيچ مي دوني اينها چقدر هز ينه بر مي داره؟چرا مي جنگي؟شما از همه كا رهايي كه با يد انجا م دهيد خبر

داريد. در اين كتاب ايدهها يي مطرح شده كه بينش عميق و رهنمودهاي عملي مو ثري را براي ارائه اثر بخش به شما مي دهيد. چرا كه با خواندن دستور العمل نمي توان دوچر خه سواري آموخت. تنها راه ياد گيري .سوار دوچر خه شدن و افتادن. سوار شدن وباز هم افتا دن. و بالا خره سوار شدن و راندن است. در اين جا هم به همين طريق با يد در ارائه گزارش به موفقيت دست يافت. اين كتاب فقط راه را نشان ميدهد. پا زدن با - شما- است.         محتواي گزارش فكر كرده ايد.شواهد ومستندات را جمع اوري كرده ايد. نتا يج به دست امده منطقي هستند. پيشنهادات واقعي بودهاند. وتنها فا صله ميان شما وكسب مو فقيت. چگو نگي-ارائه- است. يعني همان ابزاري كه حقايق وانديشه ها را به شنوند گا ن منتقل ميكند. هيچ چيز جاي اعتماد شما را نسبت به شنا ختي كه از مو ضو عات داريد نمي گيرد. اگر تنها 2 دقيقه وقت داريد. مستقيماً به سراغ بيا نيه حقوق شنوند گان كه در ذ يل مي آيد برويد شا يد لازم با شد هر وقت نا چار به ارائه گزارش شديد  نگاهي به آن بيندازيد .           بيا نيه حقوق شنو ند گان     دراينجا من يك شنونده هستم.     آيا به عنوان يك شنونده حقي دارم.    -در باره اهداف 1-حق دا نستن انچه شما مي خواهيد من در نتيجه ارائه گزا رش انجام دهم يا به آن بينديشم.2-حق داشتن دليلي براي درگير شدن من با مو ضوع.3-حق ارزش قائل شدن براي وقتي كه براي تو جه

به گزا رش صرف مي كنم.    در باره احترام1-حق داشتن سهم در محتواي نظري و مشا ركت در حا صل كار.2-حق بر خور داري از فرصت انديشيدن به جاي در فشار قرار گرفتن براي اخذ يك تصميم فوري و عجو لانه.3-حق سخن گفتن با من. با در نظر گرفتن احترام به تجربه. شعور. و دانش من.4-حق صدا قت در مواردي كه شما پا سخي برا ي سوا لات من نداريد.5-حق راي- كه به ندرت مورد استفاده قرار مي گيرد- براي گام پيش يا پس نهادن در مواردي كه ارائه گزارش چندان قانع  كننده نيست.    حق رساندن1-حق امكان شنيدن صدا از انتهاي سا لن.2-حق جذ ب گزارش بدون اشفتگي كه در اثر حر كا ت بدني عجيب و غريب ايجاد مي شود.3-حق ديدن چهره ارائه كننده و نه پشت سر او. به اين اميد كه ضمن نگاه كردن به صفحه نمايش . پيا م وي از ميان شنو ند گان بگذردو به شما برسد.    فصل اولتشريح وضعيت1-چرا داريم اين گزارش را ارائه مي دهيم.2-چرا من اينجا هستم.3-كه چه شود.4- اين كار چقدر طول مي كشد.5- چرا اين جزوه را فقط به من نمي دهيد.قابل درك ترين تعريفي كه براي ارائه گزارش شنيد ه ام - يك سخنرا ني- يك آمو زش- يا يك گفت وگو-ارائه گزارش. تلا شي است براي متقا عد كردن. از خود بپر سيد.چه چيزي گزارش مرا منحصر به فرد مي كند.چه چيزي اين گزارش را از آنچه هفته پيش ارائه داده ام و انچه هفته  بعد ارائه خوا هم داد متفاوت مي كند.چرا اين گزارش را ارائه مي كنم.مي خواهم چه كسي-

كسا ني را متقا عد كنم.براي ارائه چقدر وقت دارم.بهترين ابزار رسا نه اي براي ارائه چيست.5 مورد از كارها يي كه ما يل به انجام انها  هستيد را نا م ببريد. ترديد دارم كه ايستادن در جلوي حضا ر و ارائه گزا رش  كار شنا سي جزو آنها با شد.بدون تعا رف شر كت كنند گا ن در ارائه شما. بيش از خودتان از شركت در اين بر نا مه نفرت دارند. آنها هر كاري مي كنند تا در ارائه شما حضور  نداشته با شند. دروغ مي گو يند- عذر خوا هي مي كنند- بها نه مي اورند- وهر گاه كه احسا س كنند نمي توانند بيشتر در جلسه بما نند و ان را تحمل كنند- شيپوري را به صدا در مي اورند وبه همكارانشان مي گو يند كه 10 دقيقه آمده اند تا خود شان را نشا ن بد هند و بروند.اگر آنها هم مثل من با شند. به ارائه گزارش بسيار بسيار كمتر از كارها يي ما نند -خو ش و بش با دو ستان- بازي تنيس- دو چر خه سواري- پر سه زدن در فرو شگا ه ها و كتا بفروشي ها- ويا پيا م كو تا ه فر ستا دن - بها مي دهند. از شما مي خواهم براي كسا ني كه در سا لن حضور دارند دلا يل رو شن و قا نع كنند ه اي بيا وريد. بطوري كه احساس كنند وجودشان ضروري و بخشي جدا يي نا پذير از اين ارائه است. فراموش نكنيد كه شما به تا ييد شدن كار تو سط انها نياز داريد وبدون

آنها  نمي توا نيد گا مي به پيش برداريد. شما با يد براي هر كاري كه مي كنيد موا فقت اين افراد را جلب كنيد. اينها چيز ها يي هستند كه هدف شما را تشكيل مي دهند. آنها مي خوا هند شركت كنند گان در نتيجه اين ارائه به آن بيند يشيندوياانجام دهند را بنو يسيد.    بر خي  نكات مهمي كه بايد در انجام اين كار در نظر بگير يد.1-بيان هدف در يك جمله...در صورتي كه براي بيان هدف به بيش از يك جمله نياز داشتيد .نشان مي دهدهدف برايتان روشن نيست .احتما ل بهم ريختن ارائه شما ميان اهداف مختلف زياد است.2-مطمئن باشيد كه هدف شما واقع بينا نه است.. تصميم گير ند گان براي قانع شدن به بيش از يك ارائه نياز دار ند.زماني من با دو كار آفرين كار مي كردم كه قرار بود به اتفاق گزارشي را براي با نكداري سرما يه گذار ارائه دهند. از هر دو نفر خوا ستم هدف گزارش خود را بنو يسد.  اولي نو شت.من مي خواهم انها را مجذ وب كنم. گفتم. آسان ترين كار اين است كه بليطي براي داغ ترين نما يش شهر برا يشان بفر ستيد. اين كار  انها را مجذ وب مي كند.دو مي گفت- من مي خواهم انها در ايده من سر ما يه گذاري كنند.3-مطمئن شويد كه هدف به عمل  مي انجا مد...در پا يان جلسه از شنو ندگان و حا ضر ين  بشنو يد كه متشكريم. حا لا فهميديم شما در چه مرحله اي از كار هستيد. را ضي خوا هيد شد. از آنها بخوا هيد كا ري

انجام دهند  و يا شما را براي پيش بردن كار تا مر حله بعد حما يت كنند به هر حال ارائه تا حدودي مو جب انتقال اطلا عات و درك يك مو ضو ع مي شود اما شما با يد رو شن كنيد كه مي خوا هيد شنو نده با اطلا عا ت و درك ايجاد شده چه كار كند.اهدافي كه خوب تشر يح شده با شند.بسيارارز شمند ند زيرا..1-به شما كمك مي كنند در يابيد آيا وا قعا لازم است گزارش دهيد.... خوب در مورد اهداف خود فكر كنيد وبا يك گفت و گو ي تلفني به هدف خود  بر سيد. اگر مي توا نيد با نو شتن يك يا دداشت مختصر كار راپيش ببريد.گزارش ارائه ندهيد .آيا بهتر ين راه دست يا بي به هدف اين است كه همه شنو ند گان هم زمان به مطلب گوش فرا دهند و به سو الا تشان پا سخ دهيد و يا با يد به آنها فرصت تبا دل نظر بد هيد. خلا صه آن كه هدف تعريف شده وروشن به ما كمك مي كند به را هبرد ارتبا طي خود بيند يشيم.2-به شما كمك مي كنند تو جه  شنو ند گا ن را متمر كز كنيد....اهداف مشخص- وا ضح-و تعريف شده تو جه حضا ر را به ارائه گزارش جلب  مي كنند و با عث مي شو ند .3-به شما اجازه مي دهند تفكر خود را ازآنچه من از شنو ند گان مي خوا هم كه ببينند و بشنوند. به آنچه كه لازم است انها براي رسيدن به هدف ببينند و بشنوند.تغيير دهيد. اهداف شما

حا مل چه پيا م و معنا يي براي حضار خوا هند بود. نه اين كه خودتان چه  برداشتي از آنها دار يد.كه منجر به پا سخ مثبت به در خوا ست شما خواهد شد.4-دست يا بي به اهداف تنها معياري است كه شما براي ارائه گزارش خود در نظر داريد. در صو رتي كه اهداف خود را به رو شني بيان نكر ده با شيد.مشخص نمي شود كه آيا ارائه شما ارزش اين همه تلا ش را دا شته  است يا خير. اين كه ديگر ان به شما بگو يند سخنران بزر گي هستيد يا گزارش ديداري با شكو هي دار يد بسيار  عا لي است. اما تو جيه زمان و تلا شي كه صرف ارائه شده  كاري است بس دشوا ر.طرح ريزي ارائه يك گزارش بدون تعيين هدف مانند شكل دادن يك پله  بدون قا لب است  به آسا ني به هم مي ريزد و به ند رت به كار مي آيد .طرح ريزي يك ارائه بدون در نظر داشتن شنو ند گان. مانند نوشتن يك نا مه  عاشقا نه و ارسا ل ان به هر كسي است كه آن را در يا فت مي كند.هيچ چيز بد تر از يك شنو ند ه لال نيست. اگرآنها  نمي فهمند. به اين دليل است كه شما نتوا نسته ايد ار تبا ط برقرار كنيد.من شنو ند گانم را تحليل نمي كنم. من افراد را در ميا ن شنو ند گا نم تحليل مي كنم.به اين تو جه نكن كه چه چيز ها يي گفته اي .تنها چيزي كه ارزش محا سبه دارد چيز ها

يي است كه انها شنيده اند.بد يهي است شما نيز با اين عقيده موا فقيد كه صحبت كردن با گرو هي از با نكداران در خصوص مو ضو عي مانند تا ثير فن آوري در صنعت با نكداري. كا ملاً متفا وت از ان چيزي است كه با دانش آموزان يك كلاس ابتدايي در ميان مي گذار يد. شما با مديران عا لي رتبه درباره اثر بخشي كار كنان فروش در مقايسه با سا ير فروشند گان به نحوي  متفا وت حرف مي زنيد. بنا بر اين. يكي از مهم ترين گام ها در تعيين  وضعيت. تجز يه و تحليل شنو ند گان يا حضار است.تجز يه و تحليل شنو ند گان چيز ي بيش از شنا سا يي آنها است. البته  شما با يد از نام و عنوان افراد  با خبر با شيد. همچنين. با يد بدا نيد چه تعداد ي درجلسه شر كت خوا هند كرد. حدس بز نيدآنها پيام شما را چگو نه در يا فت وادراك مي كنند. شما با اين كار مي توا نيد وا كنش افراد نسبت به پيا م خود را پيش بيني كنيد.    تصميم گير ند ه كيست.در ميان شنو ند گا ن افرادي هستند كه اطلا عا ت زيادي از مو ضو ع دا رند و عده اي هم هيچ چيز را جع به ان نمي دانند. بر خي مستقيم تحت تا ثير پيا م شما قرار مي گير ند و بر خي غير مستقيم. اگر ارائه خود را طوري طرا حي كنيد كه نياز تما مي افراد را بر آورده كند. به احتما ل زيا

د باشد. احتما لا نمي توا نيد به خوا سته همه كسا ني كه به پشتيبا ني آنها نيا ز دا ريد به خو بي پا سخ دهيد. دو باره بر هدف خود متمر كز شو يد و خو ب  به آن فكر كنيد. بلكه منظور اين است كه تو جه و تكيه خود را بر چيز ها يي متمر كز كنيد كه تصميم گير ند گا ن و مي شنو ند. بد ين ترتيب هدف شما تو سط آنها تا ئيد خواهد شد.    شنو ند گا ن تا چه حد با مو ضوع آشنا هستند. هرگز هوش و شعور شنو ند گان را د ست كم نگير يد ويا در ميزان شنا خت آنها از مو ضوع غلو نكنيد.دو راه براي رسيدن به اين شنا خت وجود دارد.الف-ارسال اطلا عات  پيشينه اي وزمينه اي قبل از ارائه.ب-بحث وگفت وگو در زمان ارائه پيرامون مو ضو عا تي كه براي اين افراد نا آشنا است.ميزان علا قه مندي انها چقدر است.به اين مو ضوع فكر كنيد كه شما روز ها .هفته ها. وشايد شب ها ي ز يادي نخوا بيده ايد تا اين ارائه جمع و جور شود. اما آنها به همين اندازه براي آن تلا ش كر ده اند. اگر پا سخ مثبت  است. به شما تبر يك ميگو ييم. شما  مي توا نيد يك راست برويد سر اصل مطلب. اگر پا سخ منفي است. شما با يد بتوانيد علا قه آنها را با جر قه اي برا نگيز يد وهر چه  سر يع تر ذهن آنها را متو جه  سالن كنيد  وبكو شيد

ذهن انها را از اطلا عاتي كه هر لحظه ممكن است از طر يق ايميل-پيام صو تي- وغيره به دستشان بر سد دور كنيد.چرا اگرشنو ند گان به پيشنهاد شما پا سخ مثبت مي دهند وا قعا ًدنبا ل چه چيزي هستند و چه چيزي را وا قعا ًاز دست مي دهند.در باره آن صحبت و نظر او را جلب كرد.-اگر ايده اي كه شما مي خوا هيد با قا نع كردن حضار پيا ده كنيد ايده خو بي است. پس چرا تا كنون انجام نشده است وچرا آنها به اين ايده پا سخ منفي مي دهند-مردم عا قل در موا جهه با حقا يق و رخداد هاي وا قعي تصميمات عا قلا نه مي گير ند. اين انسان هاي عا قل نيز گا هي او قات تصميماتي قلبي مي گير ند كه لزوما بر منطق واستدلال هاي ذهني استوار نيست.    برخي از ارائه ها 1- در ارائه گزارش ما لي.2-در ارائه ديداري.3- در ارائه كيفري.4- در ارائه عا طفي افرادي  كه از نظرروا ني آماده پذ يرش پيشنها دات و ايجاد تغيير هستند اگر انها اين آمادگي را نداشتند. بايد دو باره در مورد پيشنهادات خود به دقت بينديشد. شا يد لازم با شد براي پيشبرد گام به گام طرح و ايده خود  مجمو عه اي از گزارشات را در كنار هم طراحي كنيد. يا ابتدا ايده خود را از طريق بر قراري جلسات متعد د غير رسمي با تصميم گيران پيگيري. وپس از تعيين حو زه هاي قابل توافق، قطعيت نا ئل شدن به نتا يج را به طور مستدل تثبيت كني.روزي يكي

از همكاران پيش من امد واز من خوا ست گزا رشي كه براي ارائه به اعضا ي هيئت مديره آماده  كرده بود را بررسي كنم. پس از 15دقيقه گزارش متو جه شدم با منطق و استد لال كه او دارد متقا عد كردن تصميم گيران بسيار دشوار خواهد بود. به او گفتم. ادامه بده. اما او زود تر از حد انتظا ر به ارائه گزارش خاتمه داده  وبا قد م ها يي سر يع تر از معمول شروع به ترك اتا ق رد. در وا قع. رفتن او مانند فرار كردن بود. انگار چيزي را برداشته ودر مي رود. رو ساي شر كت در حضور مدير  كل و اعضاء هيئت مديره سر خود را به علا مت تا ييد تكان مي دهند. اما وقتي به قسمت هاي خود باز مي گردند. حاضر نمي شو ند از قدرت خود صرف نظر كنند. من و ما يك  در باره اين كه چگو نه مي توان با اين نگرش و طرز تلقي  برخورد كرد با يكد يگر بحث و تبا د ل نظر كر ديم. در نها يت او قانع شد كه در ار تباط  خود تجديد نظر كند. او به منا طق مختلف رفت و با تك تك مديران محلي آنجا مذاكره كرد. در ماه بعد پيشنها داتش را به شكلي مو فقيت آميز به اعضا ي هيئت مديره ارائه دهد.طرز تلقي آنها چه خوا هد بود. آيا نظرات آنها موافق پيشنهادات شما است يا مخا لف آنها.اگردر  دنياي تجارت در پي كسب محبو بيت هستيد .با يد گزارش ارائه دهيد حقيقت اين است كه شما در

ارائه هاي خود نصيحت را در قا لب پيشنهاد در اورده ايد وبراي دشمن كردن ديگران هيچ را هي بهتر از نصيحت كردن وجود ندارد.روزي كا رمند كنترل كننده در خرو جي فروشگاهي از پشت پيشخوان به من گفت. روز خوبي داشته با شيد. و من زير لب غرغر كنان گفتم، نمي خواهد به من بگو ييي چه بكنم.در حقيقت ممكن است پيشنهادات شما عمو ميت ندا شته باشد. به اين معني نيست كه شنونده دشمن است ويا موضع خصما نه اي دارد.من هرگز نقش دندانپزشك خود را بازي نكرده ام. او مر تبا به من تو صيه مي كند بعد از غذا دندان ها يم را مسواك بز نم وانها را خلال كنم. نصيحت او چيزي نيست كه  من در انتظار شنيدنش هستم. هر چند كه مي دانم هزينه مراقبت نكردن از دندان هايم چقدر با لاست. اما توصيه او را بجا مي دانم وهراز گا هي مي بينم كه دارم خلا ل مي كنم.    شنو ند گان مطلب مورد نظر را چگو نه مي گير ند؟مشكل بتوان برداشت ها، سليقه ها، يا ابها مات شخصي حضار،مانند.ميلي به ديدن اسلا يد ندارم، يااز رنگ قهوه اي متنفرم را پيش بيني كردچند راه داريد:1- با دقت نظر مو ضوع را با همكارني كه پيش تر در برابر اين افراد قرار گر فته اند چك كنيد.2-اين كه قبل از ارائه .مو ضوع را با برخي از حضار در ميان بگذاريد.3-موضوع را به صورت خصو صي با شنوند گاني كه به تصميم گيرندگان نز ديك ترند مطرح كنيد. با اين اقدامات ممكن است بتوا نيد نحوه عمل

شنو ند گان را پيش بيني كنيد.براي ارائه چقدر زمان داريد.مطمئن با شيد اولين سوالي كه هنگا م ورود به سا لن براي حضا ر پيش مي آيد اين است كه ( اين ارائه چقدر طول مي كشد؟) اغلب او قات انتخاب با شما نيست وشخص ديگري زما ن ارائه را تعيين وبه شما ديكته مي كند. اگر حر في براي گفتن داريد. بدانيد كه هر چه كو تاه تر با شد  بهتر است. اگر نتوا نستيد پيا م خود را ظرف مدت يك سا عت به مخا طب منتقل كنيد. مطمئن با شيد كه دو سا عت هم تا ثير ي به حال شما نخواهد داشت.در نظر داشته باشيد كه ارتبا ط مستقيمي ميان طو ل زمان ارائه و ميزان بسته شدن پلك حضا ر وجود دارد. به عنوان كسي كه بار ها بارها در جلسا ت ارائه نشسته است. به شما اطمينا ن مي دهم كه اگر يك ارائه قبل از برنا مه زما ن بندي شده به اتما م بر سد هيچ شكا يتي از سوي حضا ر به دنبا ل نخوا هد داشت. اما اگر بيشتر از ان طول بكشد. شكا يت مي كنند. اگر از من براي  ارائه دعوت شود.معمو لا زمان  بيشتري در خوا ست مي كنم. اما گزارش خود را چند لحظه قبل از زمان  اتمام مي بند م. بدين ترتيب. شنوند گان احسا س ميكنند چيزي دستگير شان شده است. آنها اين وضعيت را دوست دارند. فرض من بر اين است كه صر ف نظر از اين كه چقدر زمان دارم و يا چند سئوال در يا

فت كرده ام. مسئو ليت ختم جلسه با من است. بنا بر اين. ارائه را خا تمه مي دهم. حتي اگر به قيمت حذف بر خي از مو ضو عا ت تما م شود.نكا ت كليد ي ذيل به شما نشا ن مي دهند كه اگر ز ما ن تعيين شده براي ارائه .فرصت دست يا بي به بر خي اهداف را به شما ند هد  چه اقدا ما تي بليد انجا م دهيد :1-كمتر بلند پر وا زي كنيد. اما واقع بين وهدف گرا با شيد. نوع ديگري از ارائه را طر ح ريز ي كنيد و يا بقيه بر نا مه را به جلسه بعد مو كو ل كنيد.2-دو روزقبل از ارائه يك نو شته مقد ماتي حاوي اطلا عا ت او ليه و مورد  نياز براي شنو ند گان تهيه كنيد وآن براي افراد بفر ستيد. در طول ارائه به اين  نوشته رجو ع كنيد و رئوس آن را به صورت خلا صه براي افراد ي كه ممكن است آن را نخوانده با شند. مطرح كنيد. مجددا بر  خلا صه تا كيد مي كنم.3-اجا زه دهيد شنو ند گان بدا نند اطلا عا ت ديگر ي در يا دداشت وجود دار ند كه در پا يان ارائه مطرح خواهد شد( اگر چنين چيزي هم وجود داشت. يادداشت ها را در شروع ارائه تو زيع نكنيد: خطر اين كار در اين است كه شما تو جه شنو نده را از انچه داريد ارائه مي دهيد منحر ف خوا هيد كرد).4-براي شرح جزئيا ت يا اطلا عا ت زمينه اي(تصا وير پشتيبا ن) تهيه كنيد

تا اگر شنو نده اي نياز به تو ضيحا ت بيشتر داشت به آنها مراجعه واطلا عا ت لازم را كسب كند.5-بخش ها و تصا وير ي كه قصد داريد نما يش دهيد را اولو يت بندي كنيد. شماره 1 را به آنهايي اختصا ص دهيد كه با يد ارائه شو ند و شماره 2 را به آنهايي كه قا بل حذ ف هستند.6-با شنو ند گا ن يك قرار جديد بگذار يد.( براي كسا ني كه مي توا نند بما نند تا زما ني كه سئوالي داشته با شند وقت خوا هم داشت)حتي اگر مشكل زمان هم وجود نداشته باشد. محدود كردن جزئيا ت چندان نا منا سب نخواهد بود. يكي از دوستا ن. تو جه ما را به نما يش علا ئم بيماري (APK)(آسيب اضطراب دانش)جلب كرده بود. بعد از 40 دقيقه انتظا ر. خطو ط نمودار هاآرام آرام ما نند رشته ها ي ما كا رو ني جلوه گر شد ند و نها يتا نمودار هاي دايره اي مطرح شده به صورت چشم اندازها يي از بيا با ن مجسم شدند. اصولا ما مي توا نيم از آما دگي و شروع به مو قع ارائه خوداطمينا ن حاصل كنيم. اما اگر شنوند گان به مو قع نر سيدند يا آما دگي شروع ندا شتند. آن وقت چه كنيم. ارائه راسر سا عت مقرر شروع كنيد. تنها در صور تي كه شنو ند گا ن در حال نشستن هستند. شا يد لازم با شد 3 تا  5  دقيقه صبر كنيد اما نه بيشتر؛ زيرا در اينصورت شما مديون كسا ني خوا هيد شد

كه به مو قع وطبق بر نا مه حاضر شده اند.نبايد اجازه دهيد كسا ني كه سر وقت آمده اند. علي رغم مقام، رتبه وجا يگاه تاوان  كسا ني را پس بد هند كه دير آمده اند. اما اگر كسي كه دير كرده يكي از تصميم گير ند گان با شد. چه رخ خواهد داد؟آان وقت چه با يد كرد؟بازهم سر وقت شروع كنيد و خلا صه اي از مطا لب مطرح شده قبلي را بازگو كنيد. بعضي از حضار از تأ خير در شروع آزرده خاطر مي شو ند. آنها براي شروع به مو قع اهمييت وارزش زيادي قا ئلند.    از چه رسا نه اي با يد استفاده كرد؟من معتقد م كه رسا نه ايده ال:رسا نه اي است جها ن شمو ل در دسترس وقابل استفاده براي هر نوع سا لن يا محل ارائه كه به سا د گي قابل بر پا كردن با شد وقابل تعمييروملزو مات ديدار ي از قبيل رنگ، نور، تما يز تضاد رنگ هاو....و قا بل خواندن براي هر تعداد شر كت كننده با شد.(خوابش را ببيني- زلاز ني !)از آنجا كه هيچ رسا نه اي تما مي اين ويز گيها را ندارد. دراين جا به انها يي اشاره مي كنيم كه در  شرايط مختلف قا بل دسترس هستند وهر يك نقاط قوت وضعف خود را دارند.    لپ ديداري ها علت انتخا ب اين نا م ان است كه هر يك از شنو ند گان  قبل از شروع جلسه يا در آغاز نسخه اي ا ز مطا لب را در يافت مي كند  بهترين كار برد اين نوع

از رسا نه ها برقراري تعا مل ميان اعضا است.يكي از مزا ياي استفاده از لپ ديداري ها اين است كه تما مي اعضا احسا س مي كنند مي توانند به صورت برابر در بحث شر كت كنند. آنها مي توانند مستقيماً روي تصا وير مطلب بنو يسند.اما يكي از ايراداتي كه به اين روش وارد است اين است كه حضار مي توانند صفحا ت بعدي كه هنوز در مورد آنها بحث نشده را بخوانند و سئوا لا تي بپر سند.    سه پا يه ها يا تخته سفيدها ي الكترو نيكي  با استفاده از اين وسيله در نشست ها ي تعا ملي مي توان با ثبت انديشه ها و  آرا به حضار احساس مشاركت بخشيد. اين رسا نه به بحث و گفت وگو حا لتي خودجوش ميدهد ومي تواند بسيار انرزي  بخش با شد.براي استفاده بهينه از اين رسا نه با يد خوش خط با شيد ودر عين حا ل .سرعت نو شتن شما تند با شد تا زما ن زيادي پشت  به حضار نا يستيد.به دليل مزا يا ي فوق براي گروه ها يي حداكثر تا 15 نفر عضو تو صيه مي شود. براي افرادي بيش از اين تعداد. استفاده از .  پروزكتور ها پيشنهاد مي شود.    طلق هاي شفاف اورهد يا ترنس پرنسي هابهترين وسيله براي گروهاي حداكثرچهار نفره محسوب مي شود اما از كاربرد آنها براي بيش از اين تعداد مطمئن نيستم البته من شخصاً براي گروههاي 700نفري هم از اين وسيله استفاده كردم اما به شما پيشنهاد ميكنم براي جمع بيش از 40 نفر اين وسيله را به كاربرنبرد.من به اين

رسانه علا قه خا صي دارم . چرا كه مي توانم آسا ن تر از هر رسا نه ديگر ي تر تيب قرار گرفتن تصا وير را تغيير دهم. طلق ها را حذف ويا اضا فه كنم . و روي يك طلق سفيد انديشه ها ي خود جوش وفي البدا هه بنو يسم. البته با يد به ميزان روشن ماندن لا مپ هاي سا لن نيز توجه كرد.همان طور كه مي دا نيد  ا نعطا ف پذ يري در بيشتر مو قعيت ها ي تعا ملي در  دنيا ي تجا رت از اهميت بسزا يي بر خوردار است.چرا كه در حا ل حا ضر استفاده از آن در تما مي مرا كز آمو زشي،سا لن ها وشركت هامر سوم ومتداول است. همچنين. كپي گر فتن از طلق ها نيز بسيار ساده و ارزان است.    اسلا يد ها ي35 ميليمتريبراي گروه ها يي با بيش از 40 نفر بهتر ين وسيله است. معمو لا براي استفاده از اين ا سلا يد ها كنار تريبو ن مجهز به ميكروفن مي ايستند وصحبت مي كنند. براي گروه هاي 20 تا50نفره شما مي توا نيد هم از اسلا يدها ي 35 ميليمتري و هم از ترنس پر نسي  استفاده كنيد. اسلا يد هابر خلا ف پروز كتور هاي اورهد-به شما امكان مي دهند با دستگاه كنترل از راه دور از يك تصوير به تصو ير ديگر برو يد.و شمانا گز ير با يد طبق تر تيبي كه تصا وير در اين رسا نه قرار گر فته اند پيش برو يد. سا لن هم با يد تا حدودي تا ريك

باشد تا تصا وير غير وا ضح نشوند. ارائه با اسلا يد 35 ميليمتري براي سخنراني ها يي منا سب است كه شما تعا مل اند كي با حضار داريد.امروزه تكنولو زي كا مپيو تر پروز كتور ها ي L S D سيستم ها ي چند رسا نه اي و...جا ي تما مي رسا نه ها ي فوق را گر فته اند. البته با ناميدن اين روش به عنوان يك رسا نه موافق نيستم. برخي ان را روش آنلا ين(online).  برخي ديگر رسا نه نو ين. و برخي ان را كا مپيو تر محور مي نا مند. اما من آن را روش آ نسكر ين(onscreen) مي نا مم وزماني كه حر كت، صدا وفيلم ويد ئو يي نيز به آن اضا فه شود. چند رسا نه اي ( (MU ITimediaناميد ه مي شود.اكنون به شرح مبا ني ارائه به روش انسكر ين مي پردازيم1-اضا فه كردن حر كت  شما مي توا نيد با جلو و عقب بردن تصا وير. با لا و پا يين آوردن آنها. و يا محو كردن اشكا ل يا مو ضو عا ت به تصا وير خود حركت وجهت بدهيد. به عنوان مثال.حركت كالا ها را در يك فرا يند تو ليد: و جهت جر يان مسئو ليت ها را در يك نمو دار سازماني به نما يش در آوريد.2- اضافه كردن عكس ها و تصا ويربا استفاده از يك دور بين د يجيتا لي مي توانيد از تصو ير مورد نظر عكس بگير يد. وارد كا مپيو تر كنيد. وآن را هر طور كه مي خواهيد تغيير دهيد و اصلا

ح كنيد.3- اضافه كردن صدا.به منظور واقعيت بخشيد ن به تصا وير در حا ل نمايش. مي توا نيد صدا ها ي مختلفي را به تصا وير اضا فه كنيد. از صداي بوق ماشين وزنگ تلفن گرفته تا صداي يك فرد يا موسيقي روح بخش كه مو جب افزا يش وا قعيت و جذابيت تصا وير مي شود.4- اضا فه كردن ويدئو-افزودن بريده اي از يك فيلم در خصو ص تصويري كه در حال تشر يح آن هستيد.5- اضافه كردن ارتبا طا ت، برقراري ارتبا ط كا لا با منبع تو ليد از طريق آدرس آن در  اينتر نت ((URL كه با كليك مي توان به اطلا عات دقيقي دست يا فت.اينها مجمو عه تكنيك ها يي هستند كه مي توانند به مو فقيت شما در ارائه گزارش كمك ها ي بسيار ارزشمند ي كنند. البته شما نيز با يد به دقت نقاط قوت و ضعف آنها را شنا سا يي كنيد.مهمترين مزيت منحصر  به فرد روش ارائه انسكرين اين است كه به شما امكان مي دهد در خلال ارائه تصا وير يا در فاصله بين نشست ها- استراحت ها- ويا هنگام رفتن از يك جلسه به جلسه ديگر تغييرات مورد نظر را اعما ل كنيد وبد ين ترتيب با داستان هميشگي( چي مي شد ا گه) كمتر مواجه شويد.مي توانيد از شنو نده اي كه موافق پيشنهادات است ارائه را شروع كنيد و كسا ني كه ممكن است مخا لف باشند را به انتها گزارش مو كو ل كنيد.بديهي است تر كيب فيلم- صدا- حركت و جلوه ها ي ويزه تاثير بسزايي در ماند

گاري مطا لب دارند.اما بايد از نار سايي ها ومشكلا ت اين تكنيك نيز اگاه بود.اين تجهيزا ت چندان آسان ورا حت جور نمي شو ند. به عنوان مثا ل - وصل كردن پروز كتور اورهد مستلزم وجود يك سيستم خرو جي مجزا به يك پريز برق است.اتصال لپ تا پ به پروزكتور(LCD )و منبع تغذ يه. به كار اندا ختن آن در تر تيبي خاص.وانتقال تصا ويراز لپ تا پ به پروز كتور چندان هم ساده نيست و صبوري زيا دي  مي طلبد. اين مسا ئل مو جب شده است كه ارائه كنند گان نسبت به پذيرش استفاده از تكنو لوزي جديد تما يل چنداني از خود نشان ند هند. اگر اين تكنيك ها به خو بي وبا مها رت مورد استفاده قرار نگير ند تمامي تلاش ها ي ما براي برقراري تعا مل وارتبا طات مهم كاري دچار اختلا ل و محدو ديت خوا هد شد.    ده فر مان براي استفاده از رسا نه هاخلق تصا وير 1-تصا وير را بسيار  ساده طرا حي كنيد.                                                                              2-اطمينا ن داشته باشيد كه افرادي كه فا صله زيادي با پرده نما يش دارند نيز مي توانند مطا لب را بخوانند.3-از رنگ ها به صورت هدفمند استفاده كنيد نه فقط براي زرق وبرق و ظاهر سازي.4-از جلوه هاي ويزه (ما نند انيميشن) حدا قل استفاده را بكنيد واجازه دهيد خود محتوا و پيا م گزارش براي ارتباط وتعا مل به كار گرفته شود.5-براي مطا لب و گزارش خود يك  پا يان منطقي و مستدل در نظر بگير يد.    ارائه6-پيش از اجرا تمر ين كنيد. تمرين كنيد. وباز

هم تمرين كنيد. تمرين و تسلط بر مطا لب هنگام اجرا خيلي دير است.اگر واقعا به مطا لب اشراف داشته با شيد و پيش از ارائه بتوانيد سوالا ت حضار را پيش بيني كنيد. با آرا مش بيشتري آنها را ارائه خواهيد كرد.7- قبل از شروع ارائه در محل حضور يا بيد وبا كار كنان فني از نز ديك همكاري و هما هنگي داشته با شيد. بايد بدانيد كه در صورت بروز مشكل هنگام ارائه. با يد با چه كسي تماس بگيريد.8- براي تصا وير. جايگزين وپشتيبا ن داشته با شيد. در صورت بروز مشكل يا اتفا قات نا خواسته. به ندرت مي توان محل ارائه را ترك كرد وبرنا مه ها يا تصا وير جايگزين را آورد.9- هنگام انتقا ل ها ي طو لا ني. مانند زماني كه به سئوا لا ت حضار پا سخ مي دهيد يا وقتي وارد بحث مي شو يد با يد از پرده سفيد استفاده كنيد.10-در اغلب موارد با يد حداقل به 7 فرمان از10 فرمان فوق عمل كنيد.فصل دوم:*****    طراحي ارائه ابتدا شرح مي دهم چرا و چگونه پيام خود را تشر يح كنيد سپس خط دا ستان مقد مه وپايان كار را طراحي  كنيد.پيام خود را مشخص كنيد.سكوت در سالن حكمفرما ست.و شما 30 ثا نيه در ذهن خود مشغول بدو بيراه گفتن هستيد.آيا مي شود يك ارائه 4 ساعته را در 30 ثا نيه انجام داد؟ در اين 30 ثانيه چه مي خواهيد بگوييد؟اين پيا م شما است. چيزي كه نتوان در 30 ثا نيه خلا صه كرد را در يك دقيقه هم نمي توان. آگهي

هاي با زر گا ني را به خاطربياوريد.پيا م خود را به گو نه اي آماده و مهيا كنيد كه بتوانيد در اذها ن مسلح به سپر ها ي چند لا يه وبسيار محكم مخا طبا ن نفو ذ كنيد.(( غرشي با يدت از روي خشم)) شما به پيا مي نياز داريد كه مانند سرخط ها ي يك روزنامه عمل كند. عبار تي كه نشا نگر خواست شما با شد و شما را به خواندن بيشتر وادار كند.در ارائه يك گزارش كار شنا سي. پيا م با يد از گستر دگي كا في بر خوردار با شد تا شنو نده را به سمت جزئيا ت مو ضوع بكشا ند. مانند(( خوب كه چي؟)) و((خوب بعد ش چي؟)) مي تواند در يك ارائه يك دقيقه اي به كلا م شما انسجا م و وحدت بخشد.  من معتقدم اگر از روش پرسش وپا سخ استفاده كنم وبقيه زمان را به پرسش و پا سخ اختصاص دهيم. كار خود را زود تر تما م كرده ايم و هيچ يك از شنو ند گان نيز شكا يتي نخوا هند داشت.    هنر تنظيم خط دا ستا نمي خواهم مشا هدات و تجا رب خود را در مورد شيوه جا يا بي رأي نتيجه گيري با شما در ميان  بگذارم. بايد در مورد پروژهاي خود گزارشي ارائه كنيم. تجر به به من مي گويد بهترين شيوه. شروع كردن ارائه از پيشنها دات است.يعني دقيقا همان پيا مي كه نوشته ايد و بقيه زمان را به تو ضيح اين مو ضوع بپردازيد كه چرا تصور مي كنيد اين مي توا ند بهتر

ين پا سخي با شد كه براي حل مسئله وجود دارد.اگر پارا گراف اول را به دوم وسوم متصل كنيد. مي توانيد ببينيد چگو نه به خط ضربه نها يي منجر مي شوند. اين نوعي رويداد شماري است كه در آن رويداد ها اتفاق مي افتند.    نو شتن مقد مهآخر ين سفري كه باهواپيما داشته ايد را در نظر مجسم كنيد. در اولين دقايق پرواز. زما ني كه سر مهما ندار هوا پيما شما را در جريان نكا ت ايمني پرواز قرار مي دهد. چه كاري انجا م مي دهيد؟ اگر شما هم مثل من با شيد. به خواب مي رويد. گوش ها يتا ن را مي بنديد. ذهن خود را تعطيل مي كنيد. ومشغو ل چرت زدن مي شويد. اين چيزي است كه در بسيار از ارائه ها اتفا ق مي افتد: مقد مه مرا خواب مي كند!اكنون تصور كنيد كه چه اتفا قي رخ مي دهد اگر سر مهما ندار به نا چار اعلا م كند:خانم ها و اقا يا ن اگر از پنجره به بيرون هوا پيما نگا ه كنيد. متو جه مي شو يد كه مو تور شماره 4 اتش گرفته است! شما بلا فا صله تمام حواس خود را جمع مي كنيد وبه احتما ل زيا د بلا فا صله مسا فري كه مي خوا هد براي پا سخ به سوا لات شما دخا لت كند را سا كت مي كنيد. اين همان كا ري است كه يك مقد مه با يد انجا م دهد. مقد مه با يد طو ري با شد كه زير صند لي شنو ند گان

آتش روشن كند. شوق ما ندن در محل را در آنها بيدار نما يد.وحس سبقت جستن در پيگيري مو ضو عات را درآنها زنده نگه دارد.من در ذهن شما روشن اتش روشن كردن را ايجاد مي كنم و هما نند  محتوا.  از فرمول((PIP-در فارسي معا دل - م .ا. پ- كه به ترتيب عبارت است از مقصود. اهميت. و پيش نما يش - استفاده مي كنم)مقصود:(امروز قصد دارم ابعاد مختلف چند پيشنها د عملي را ارائه دهم كه از طريق آنها شما مي توانيد بر عصبا نيتي كه در نتيجه گزارش در شما پديد مي ايد غلبه كنيد.)- اهميت:(از همه چيز مهم تر است. )ما نند پيشنهاد به هيئت مديره-پيش نما يش:( من در اين گزارش گام هاي لازم براي طراحي.بر نا مه ريزي وارائه هر نوع گزارش را مورد بحث قرار ميدهم.)به همين دليل هدف من اين است كه به شما نشان دهم چگو نه مي توا نيم از گا م ها يي صحبت كنيم كه ما را در غلبه بر عصبا نيت ياري كنند.    بايد مطمئن شويد سا ختار مقدمه طوري است كه مي توا ند تو جه آنها را به آنچه شما در صدد ارائه هستيد جلب كند.    پا يان كار را طراحي كنيد.وا قعا چه چيزي مي توا ند سريع تر از كلمات لبخند را بر لب شنو ندگان بياورد؟ به طور كلي. حتي اگر ارائه شما روشن، جالب وسا ختار يا فته با شد. تنها قدر داني حضار را به دنبال خوا هد داشت با يد بتوا نيد توجه آنها را به مو ضو عا ت پا يا ني جلب

كنيد. پيشنهادات من براي يك پا يا ن اثر بخش به شرح زير است:1- نكا ت اصلي را خلا صه كنيد.2- بار ديگر پيشنهاد را به طور واضح بيان كنيد.3-بر نا مه اجرايي خود را مطرح كنيد.4-به دنبا ل كسب موا فقت و تعهد شنو ند گا ن با شيد. تكان دادن سر يا استفاده از عبارا تي ما نند(( مي فهمم)) را با ((موافقم )) اشتباه نگير يد. جسور و صريح با شيد وواضح ومشخص صحبت كنيد.5-مو ضوع را جمع بندي و گا م ها ي بعدي را تعيين كنيد. اگر يكي از حضار در خصوص مو ضو عي از شما اطلا عا ت بيشتري خوا ست. آنها را در پا يان تكرار كنيد تا افراد اطمينا ن پيدا كنند كه شما به خو بي به آنها گو ش داده ايد. درمورد نشست ها يا ارائه ها ي بعدي نيز با آنها به توا فق بر سيد.به خا طر داشته با شيد كه يك ارائه لزوما با آخرين كلمات بيان شده خا تمه نمي يا بد.ارائه اغلب رويدادي است شا مل مجمو عه رويدادها يي كه بين شما و شنو ند گا ن رابطه برقرار مي كند. بنا بر اين.پا يان ارائه با يد حا كي از اميد به انجا م كا رها ي مشتر ك درآينده با شد.    ديدار يها را بسا زيد.آگهي هاي با زر گا ني كه هدف آنها متقا عد كردن شما در مورد اهميت تصا وير ومو ضو عا تي است . اين اگهي ها مي توانند با استفاده از تصا وير رابطه اي برقرار كنند كه اطلا عا

ت مورد نظر سريع تر و روشنتر از كلما ت وجداول منتقل شوند.    طرح ريزي نمودارها با رويكرد ذن:تبديل داده ها به نمودار ها. از شما سوال مپر سم.(ايا مي دا نيد  چگو نه نمودارها را طراحي كنيد؟) چه شما امتحا ن كرده باشيد چه نكرده با شيد. من معتقدم شما حتما مي دا نيد. واگر شما امتحا ن كر ده ايد وفكر مي كنيد كه نمي توا نيد. به معني آن نيست كه شما نمي توانيد. بلكه بدين معني است كه  (شما فكر مي كنيد نمي توا نيد).به اعتقا د من. اين مو ضوع. بيشتر از جنس(  جرأت است تا مها رت) تنها اولين( انديشه) ارزش دارد و شما مجاز نيستيد ذهنيت خود را تغيير دهيد.    موضوع مهم اعتماد كردن به خود است    طراحي متون ديداريروش ارائه از طريق نو شتن صفحه به صفحه متن. كار كسا ني است كه اعتماد به نفس كمي دارند ويا بيشتر نگران جزوه هستند تا ارائه.    ضعف ها ي عمده در سا زما نبا يد از طريق تغييرا ت اسا سي در رده بندي مسئو ليت هاي سازما ني مورد باز بيني واصلا ح  قرار گيرد.1-مرجع واحدي براي ريا ست سا زمان وجود ندارد2-براي فعا ليت ها ي اصلي ومحوري ويا منا طق مختلف جغرا فيا يي سازما ن خطو ط اختيا رات و مسئو ليت ها به رو شني تعر يف نشده است.3- بين بخش تو ليد و ستا د نو عي تضا د وا قعي وجود دارد.4- كم تو جهي به ميزان استقلا لي كه با يد به هر يك از منا طق اعطا شود.اگر شما

كلما ت را درست هما ن طور كه در متن ديداري ظا هر مي شو ند قرأئت كنيد. طو لي نخواهد كشيد كه شنو ند گا ن احسا س مي كنند به شعورآنها تو هين كرده ايد. چرا كه چيزي را براي آنها مي خوانيد كه خودشان به وضوح  مي توانند آن را بخوانند.راه ديگر بيان  (مفهوم عبارات) است. اما مشكل عبارت پردازي هم اين است كه تعداد كمي از افراد مي توانند هم زمان با گوش كردن به تو ضيحات. جملا ت را هم بخوانند.گا هي اوقات نسخه اي از متون ديداري دراختيا ر حضار قرار مي گيرد وفرصتي به آنها داده مي شود كه سا كت بما نند وآن را بخوانند.اين روش در بعضي موا قع كار ساز است. اما طو لا ني شدن سكوت در سالن تا را حت كننده وملا ل آور است.اين مشكلا ت بدا ن معني نيست كه هر گز نمي توا نيد از متون ديدار ي استفاده كنيد.بلكه متن هاي ديداري زما ني بيشترين اثر بخشي راخواهند داشت.    مي توان يك ارائه ديداري به روش زير خلا صه و تهيه كرد1-برجسته كردن آنچه قرار است در ارائه مطرح شود.2-حذف جملا ت معترضه واضافي از قبيل (ما نند) و....3-ويرايش جملا ت از هشت به پنج كلمه. از پنج به چهار كلمه.و....-فرا يند نو آوري4 مرحله نو اوري در يك ارائه.1-خلق چشم انداز.2-ايجاد بينش.3-تبيين او لو يت ها.4- اجراي موفق.اصل مهم براي (قا بل ديدن بو دن ) متون ديداري.(خوا نا بودن)آنها است. كلمات روي پرده بايدطوري با شد كه حضار از هما ن جا كه نشسته اند بتوا نند

به را حتي مشا هد كنند.البته 5تا10 در صد خوانا يي پرده به ميزان رو شنا يي پروژكتور. تضاد با تا ريكي ايجاد شده ميان پروژكتور ونور سالن فا صله پروژكتور با پرده. وتوانا يي پروژكتور در ايجاد تصا ويرروشن وخوانا بستگي دارد.    سا ختن برد داستان. يكي از زيبا ترين ابزارها ي كار با سا ختار و طرا حي ارائه. بسته ها ي نرم افزاري گرا فيكي است كه امروزه مي توان براي طراحي برد داستان از آنها استفاده كرد.به كمك برد داستا ن مي توان جزء به جزء خطو ط و جر يا نا ت مر تبط به هم در يك ارائه را تعيين و ارتبا ط هر نمودار با نمودار ها ي بعدي را مشخص كرد.شيوه  خلا صه  كردن  مو ضوع  به تر تتب زير است:1-پيش نو يسي از رئوس مطا لب ارائه تهيه كنيد.2-با پيروي از رئوس مطا لب. مشخص كنيد چه زما ني به ديداري نياز داريد و اين ديداري ها با يد از چه نوع با شند.مثلا. ممكن است براي معرفي سا ختار ارائه خود بخواهيد يك ديداري متني ايجاد كنيد. 3-ديداري ها را تهيه كنيد .آنچه كه مي خواهيد هنگام نما يش يك ديداري بيا ن كنيد(شا مل هدف از طراحي اين ديداري ويا نقش و اهميت ان در كل دا ستان)4-جر يا ن كار را كنترل كنيد. توالي منطقي نمو دار ها را بررسي كنيد و ببينيد در كجا ها برا ي بيان يك نكته پيچيده به تعداد كا في نمودار تر سيم نكرده ايد. همچنين. نقا ط انتقا ل از يك ديداري به ديداري ديگر را

نيز تعيين كنيد.5- رسانه ها را از قلم نيندازيد واز كار برد تصا وير متحرك در ارائه كار پا يا ني خود غا فل نشويد.6-زما ني كه متقا عد شديد تعداد ديداري ها و ترتيب آنها به بهترين شكل صورت گرفته آماده ارائه است. . . مجدداً از ابتدا تما مي ديداري ها و تو ضيحا تي كه در پا يين انها اورده ايد را باز نگري كنيد..

تئوري هاي مكاتب مديريتفصل دوم: عناصر و وظايف مديريتفصل سوم: حفاظت و ايمني و قوانين كارگريفصل چهارم: آشنايي با روش هاي گزارش دهي و اصول انباردارياهميت مديريت در عصر حاضر: با نگاهي به زمان هاي قبل در مي يابيم كه موضوع مديريت و سرپرستي در آن روزگاران نيز به شيوه اي متفاوت از امروز وجود داشته است. در دوراني كه بشر در غارها زندگي مي كرد جهدت رفع گرسنگي به شكار حيوانات مي پرداخت و براي پوشش خويش از پوست و پشم حيوانات بهره مي گرفت. به مرور زمان دريافت كه به تنهايي قادر به برطرف كردن تمامي نيازهاي خويش نخواهد بود و به ناچار بايد از ديگر افراد كمك بگيرد. براي رفع اين نيازها موضوع پاياپاي و مبادله كالا به كالا شكل گرفت و افراد مازاد محصول توليدي خود را به افراد نيازمند جهت رفع احتياجاتشان مي دادند.پس از اين دوران انسان ها زندگي گروهي را به زندگي انفرادي ترجيح دادند و دريافتند كه تنها با گروهي زندگي كردن و تشكيل جمع دادن مي تو.ان نسبت به رفع نيازها اقدام نمود.افرادي كه با يكديگر تشكيل يك جمع را مي دهند در واقع اهدافي را دنبال مي كنند. به عنوان مثال اعضاي يك تيم ورزشي كه با يكديگر به تمرين و ورزش مي پردازند افرادي كه براي يك موضوع به بحث و تبادل نظر مي پردازند همگي هدفي را دنبال مي كنند . به طور كلي اهداف به سه دسته تقسيم مي شوند اجتماعي، سازماني، فردي مي باشند.منظور از اهداف اجتماعي توقعات و انتظاراتي است كه اجتماع از سازمان و افراد يك سازمان دارداهداف سازماني

نيز مي تواند ارائه خدمات و كسب سود بيشتر و ... باشد.اهداف فردي نيز اينكه هر يك از افراد از عضويت در سازمان هدفي را دنبال كنند.يك سازمان در صورتي موفق خواهد بود كه اهداف اجتماعي سازماني و فردي در يك جهت باشد و در صورتي كه بين هر يك از اهداف تعارض وجود داشته باشد سازمان در رسيدن به هدف با مشكلات رو به رو مي شود.مدير بايد هماهنگي لازم را بين اعضا يك سازمان بوجود آورد تقسيم وظيفه نمايد و برنامه منظم و تدوين شده اي جهت انجام امور داشته باشد. براي انجام اين كار مدير به اطلاعاتي نياز دارد كه راهنماي او باشد و بتواند تصميمات معقول و درست اتخاذ نمايد.بنابراين مديران و سرپرستان بايد با شيوه هاي صحيح برقراري ارتباط و هماهنگي اشنايي كافي داشته باشند تا بتوانند مجموعه تحت نظارت خود را بهترين نحو اداره نمايند.مديريت علمي تيلور:در اواخر قرن نوزدهم ميلادي گروهي تلاش كردند اصول مديريت را با بكارگيري روش هاي مهندسي در طراحي شغل عملي تر سازند اين گروه تلاش خود را بر طراحي اثر بخشي كاركنان متمركز كردند. در راس اين گروه مهندس جواني به نام ردريك وينسلو تيلور مطالعات دامنه داري را در اين زمينه شروع كرد.روش تيليور  به اين گونه بود كه از طريق مطالعه چگونگي انجام كار قواعد حاكم بر كار را كشف و بر اين اساس به اصولي دست مي يافت كه به مديريت علمي شهرت يافت. تيلور هدف خود را از نگارش مديريت علمي سه چيز مي شمارد:1- بيان زياني كه كشورش در اثر عدم كارائي متحمل مي شود.2- توضيح اين موضوع

كه راه حل برطرف كردن عدم كارائي استفاده از اصول مديريت علمي است.3- ثابت كردن اين واقعيت كه مديريت علمي بر اصول و قدرداني مبتني است كه مي تو.ان آنرا در مورد كليه فعاليت ها بكار برد.تيلور مديريت را به صورت فرايندي مي ديد كه از طريق آن كارها به وسيله افراد بصورت انفرادي و يا گروهي، انجام مي گيرد.تيلور براي حل مسائل مديريت ، مراحل زير را دنبال مي كرد:1- تعريف و شناسايي مسئله و يا مشكل2- شناسايي و تجذيه و تحليل كليه عوامل موثر در كار3- اندازه گيري عوامل قابل سنجش در كار4- ثابت نگاه داشتن كليه عوامل موثر در كار غير از عامل مورد بررسي5- استنتاج اصول مديريت علمي بر اساس روش خود كه مبتني بر مشاهده و مطالعه است.6- اثبات علمي اصول استنتاج شده از طريق به كار گيري مكرر آن ها در محيط كارتيلور با تفيك كارهاي فكري از كارهاي بدني بر جنبه فكري برنامه ريزي كه مشتمل است بر نكاتي از قبيل چه كار بايد انجام شود؟ چگونه ؟ توسط چه كسي؟ با چه سرعتي و در چه زماني بايد به پايان برسد؟ تاكيد بسيار مي كرد.براي رسيدن به اين هدل هاي برنامه ريزي تيلور استفاده از متخصصين سازماني را كه امروزه از آن به عنوان سازمان ستادي ياد مي شود عنوان كرد. در نظام مديريت علمي تيلور استفاده از نظام دستمزد تشويق توصيه شده است. او از مسئولين مي خواست كه با تعيين وظايف روزانه كاركنان و استانداردهاي كار از سيستم تشويق و تنبيه جهت كاركنان استفاده كند. وي معتقد بود كه مديريت بايد به جاي توجه به

هزيه نيروي كار توجه خود را به قيمت تمام شده يك واحد توليد معطوف كند. هدف تيلور رساندن بازدهي هر يك از كاركنان به حداكثر تونايي بود و براي رسيدن به اين مقصود از مديران مي خواست كه نسبت به بهبود شرايط محيط كار و كاهش فعاليت بدني در كار اقدام كنند. و براي هر يك از كاركنان شرايطي فراهم آورند تا از حداكثر توانايي هاي خودشان استفاده كنند. معايب و محدوديت هاي مديريت علمي تيلور:بزرگترين محدوديت و نارسايي مديريت علمي تيلور اين است كه بر مدل انسان اقتصادي متكي است كه در آ« صرفا انگيزه هاي مادي و پرداخت بيشتر مورد توجه است به همين دليل به نقش افراد و روابط آن ها با يكديگر كمتر توجه شده و اصولا تنها ساختمان و تركيب سازماني رسمي مورد توجه قرار مي گيرد. به طور خلاصه كم بها دادن به عامل انساني و برداشت هاي ناقص و ساده ؟؟؟؟ از انگيزه هاي رفتار انسان اشكالات و نارسايي هاي روشن و مشخص مكتب مديريت علمي است.بروكراسي:براكراسي يا ديوانسالاري يكي از واژه دو رگه داراي پسوندي در معناي نيرو و قدرت است.ديدگاه ماكس وبر بروكراسي مظهر كوششي است عقلايي به منظور هدايت هماهنگ همه فعاليت هاي اقتصادي و اجتماعي در عصر صنعت. وبر در اين نظريه بيشتر به دو علت وجودي سازمان ها و نحوه اعمال قدرت نظر داشت وي قدرت را امكان تحصيل اراده ي انساني بر رفتار اشخاص ديگر تعريف مي كند.عامل مهم ديگر از ديدگاه وبر در بروكراسي اعمال قدرت است. اعمال قدرت بر تعداد زيادي از افراد، احتياج به صاحب منصبان اداري دارد كه

دستورها را اجرا كرده و مانند يك پل فرمانروا (رئيس) و فرمانبردار (مرئوس) را به هم متصل كند. در اين خصوص و بر سه نوع مشروعيت را براي اعمال اقتدار تشخيص داده است كه هر يك با شكل معيني از دستگاه اداري تطابق دارد:1- سلطه كاريزماتيك يا محبوبيت: استعدادي استثنايي كه به اعتبار آن شخص لياقت رهبري پيدا مي كند. در اين سلطه دستگاه اداري معمولا بسيار است و وفادارترين پيروان معمولا نقش واطه بيان رهبر و توده مردم را به عهده مي گيرند.2- سلطه سنتي: رهبر سنتي به اعتبار موقعيت و پايگاه موروثي خودش دستور مي دهد. دستورهاي او در محدوده آداب و سنن شخص و مستبدانه است. در اين نوع سلطه دستگاه اداري معمولا يا شكل موروثي به خود مي گيرد يا فئودالي.3- سلطه قانوني: مشروعيت اين نوع سلطه را اعتقاد به درستي قانون حفظ مي كند. تركيب دستگاه اداري متناسب با نوع قانوني سلطه را اصطلاحا بروكراسي يا ديوان سالاري مي نامند. به هر حال واژه بروكراسي آن گونه كه در نظريه سازمان به كار مي رود بيانگر شرح تفضيلي ساخت سازمان رسمي است و شامل شرح شغل تفويض اختيار، رويه ها، مقررات و روابط تعيين شده است. مزاياي بروكراسي: تخصص شدن كار كارها در حر عالي2- ساختار قدرت مبتني بر سلسله مراتب3- حاكميت قوانين و مقرات و غير مشخص بودن اداره امور4- جدايي اعضا دستگاه اداري از مالكيت سازمان و يا وسايل توليد5- استخدام كاركنان بر اساس توانايي و دانش فني6- ضبط و نگهداري سوابق و تصميمات و مقررات اداري.مديريت اداري هندي فايولاز جمله دانشمنداني كه در شكل گيري مكتب مديريت

علمي سهم داشت هندي فايول مي باشد. وي مهندس معدن بود و بيش از به سال مديريت يك كمپاني معادن ذغال سنگ را بر عهده داشت، فايول در مباحث خود به بيان در مبحث اساسي پرداخت است:الف) اصول عام  مديريت : كه اين اصول احكام و قوانين قطعي و بي نقص نبوده و انعطاف پذير مي باشند. اصول چهارده گانه مديريت از نظر هنري عبارت اند از :1- اصل تقسيم كار: به موجب اين اصل كارها و فعاليت ها  در هر سازمان بايد بر اساس تخصص بين نيروهاي آن سازمان تقسيم گردند.2- اصل انضباط : بر اساس اين اصل براي موفقيت در كار احترام متقابل بين موسسه و كاركنانش ضروري است به عبارتي بايد مديران شايسته در رده هاي مختلف سازمان قرار گيرند و به قوانين و مقررات سازمان عمل نمايند تا موجب در سازمان نباشيم.3- اصل وحدت فرماندهي: اين است بدين معني است كه هر يك از كاركنان فقط از يك مافوق دستور بگيرند و مستقيما مسئول او باشند.4- اصل اختيار و مسئوليت: بر اساس اين اصل حدود مسئوليت بايد متناسب با اختياري باشد كه براي اجراي عمل معيني تفويض شده است. بنابراين جوابگوي كارمند در برابر مافوق در حدود اختياراتي كه به وي تفويض شده است.5- اصل سلسله مراتب: الگوي زنجيره اي است كه بالاترين مقاوم تا پايين ترين رده سازمان وجود دارد كه براي تيهل عمل هماهنگي لازم است 6- اصل نظم و ترتيب: بيانگر اين است كه جايي براي هر كس و هركس در جاي خودش مي باشد.7- اصل حقوق و مزاياي پرسنل:  متناسب به خدماتي كه كاركنان در سازمان انجام

مي دهند بايد حقوق و مزايي دريافت كنند به طوري كه هم رضايت كارمند و هم رضايت كارفرما حاصل شود.8- اصل وحدت مديريت به موجب اين اصل هر يك از فعاليت هايي كه هدف يكساني را دنبال مي كنند بايد زير نظر يك قدر داشته باشند.9- اصل انصاف يا براي بري: بموجب اين اصل در كليه رده هابايد رفتار و كردا عادلانه با كاركنان داشته باشند تا وفاداري آن ها را در هدف سازمان 10- اصل ثبات و استمرار خدمت كاركنان، به عبارتي به هر كارمند بايد فرصتي داده شود تا به كار خود تسلط يابد و مديران برسان نياز دارند تا كاركنان خود را به خوبي بشناسند.11- اصل ابداع و ابتكار: بنابراين اصل مديران بايد به زير دستان فرصت دهند تا قدرت ابداع و ابتكار خود را در انجام امور به كار اندازند.12- اصل تمركز: به موجب اين اصل در تعيين ميزان و حدود تمركز بايد به اوضاع و شرايط خاص سازمان توجه كرد.13- اصل تبعيت منافع فردي از منافع عمومي: هر فرد پس از عضويت در سازمان عضوي از آن محسوب مي شود. به عبارتي در هر كاري بايد منافع جمع و گروه مقدم بر منافع فرد باشد.14- اصل روحيه يگانگي گروهي: به موجب اين اصل وحدت و اتحاد ميان كاركنان شاغل در يك سازمان قدرت و انسجام بيشتري براي تامين هدف هاي آن سازمان فراهم مي آورد.ب) توانايي هاي لازم براي مديريت: فايدل اين توانايي ها را به سه گروه در سازمان تقسيم مي كند كه عبارت اند از :1- تانايي هاي عام مديريت: كه خود شامل امور تجاري مانند خريد و

فروش، امور فني شامل توليد، امور مالي شامل امور مربوط فراهم آوردن سرمايه، امور تامين: شامل امور امنيتي، امرو حسابداري: شامل تهيه صورتحساب هاي اساسي همچون ترازنامه، سود و زياني سرمايه، امور اداري: شامل برنامه ريزي سازماندهي – فرماندهي.2- توانايي هاي خاص مديريت: كه شامل برنامه ريزي سازماندهي، هماهنگي ، فرماندهي و كنترل مي باشد.3- توانايي فني و تخصصي: در رده هاي بالاي سازمان احتياج به توانايي هاي مديريت بيشتر و ضرورت اطلاعات فني كمتر مي باشد.فصل دوم: عناصر و وظايف مديريت:قبل از هر چيز بايد به نكاتي توجه كرد كه در رابطه با سرپرستي يا مديريت ارائه مي گردد اين واژه ها به صورت زير مي باشند:1- رئيس هيأت مديره    2- رئيس گروه    3- رئيس واحد يا بخش4- مدير عملياتي        5- سرپرستيك مدير براي احياي نقش خود با چهار زمينه در ارتباط است كه شامل موارد زير مي باشند:1- مشتري Customer     2- جامعه Community    3- شركت Company    4- كاركنان Employeeروش مفيد براي درك شغل يك سرپرست و مدير اين است كه ببينيم مديران عالي چه انتظاراتي از او دارند با درك اين موضع قادر خواهيم بود كه درك بهتري از ساختار شغل مديريت و چگونگي و مقدار اختياري ه بايد به او تفويض گردد بدست آوريم. درباره عناصر مديريت كه در برخي از كتب مربوط به مديريت بنام وظايف مديريت مورد بحث و بررسي قرار گرفته است است نظرات مختلفي ارائه شده است. بنابراين با توجه به ديدگاه هاي مختلف دانشمندان علم مديريت وظايف اصلي مديران بي توان در 5 عامل برنامه ريزي، سازماندهي، تامين نيروي انساني، هدايت و رهبري و كنترل

خلاصه كرد. بر اساس مجموع مباحث اين نتيجه حاصل مي گردد كه مديران نيازمند مهارت هاي عمومي، تواناييهاي خاص و ويژگي هاي فردي مي باشند. تركيب اين مهارت ها، توانايي ها و ويژگي ها فردي در سطوح مختلف يك سازمان و در سازمان هاي گوناگون با هم متفاوت اند. همچنين مديران در دوران خدمت مديريت خود كه در سطوح مختلف مديريت يك سازمان و يا به سطوح مختلف مديريت در سازمان هاي مختلف نقل و مكان مي يابند بايستي طي يك فرايند اجتماعي شدن مهارت هاي لازم را كسب نمايند.برنامه ريزي : برنامه ريزي يعني تصميم راجع به اينكه فرد كجا بايد برود و چگونه بايد به نقطه مورد نظر برسد در تعاريفي كه از برنامه ريزي توسط پژوهشگران مختلف ارائه شده است سه ويژگي عمده به چشم مي خورند كه عبارت اند از :1- برنامه ريزي مايتا با پيش بيني همراه است2- برنامه ريزي يك نظام تصميم گيري است.2- برنامه رييز بر نتايج مطلوب آينده تاكيد دارد.انواع برنامه ها:برنامه ها را مي توان به دو دسته كلي برنامه هاي استراتژيكي و برنامه هاي عميلياتي يا تاكتيكي تقسيم بندي كرد.تفاوت بين برنامه استراتژيكي و تاكتيكي : تحقق اهداف و تصميمات استراتژيكي مشكل تر از برنامه هاي تاكتيكي است برنمه ريزي استراتژيكي يك برنامه ريزي بلند مدت است ولي برنامه ريزي تاكتيكي يك برنامه ريزي كوتاه مدت است. 2- ميدان فعاليت و اثر گذاري برنامه هاي استراتژيك وسيع تر از برنامه هاي تاكتيكي است. 3- برنامه هاي عميلياتي به وسائلي مربوط مي شود كه جهت رسيدن به اهداف مشخص انتخاب شده اند در صورتي كه برنامه

هاي استراتژيكي مربوط به فرموله كردن هدف ها و انتخاب وسايل براي تحقق آنهاست.ويژگي هاي يك برنامه خوب:1- روش و قابل فهم بودن هدف هاي برنامه: هدف ها را بايد به صورتي تعيين كرد كه درك آن توسط همه افراد سازمان وجود داشته باشد. 2- ساده و جامع بودن برنامه: به طوري كه همه كاركنان بتوانند آن را درك كرده و به اساني آن را اجرا كنند.3- متعادل و قابل انعطاف برنامه: يك برنامه بايستي قابليت انعطاف جهت تغييرات احتمالي آينده را داشته باشد.4- محدوديت زمان برنامه: مدت زماني كه براي تامين هدف ها مشخص شده بايد معقول و منطقي باشد.5- مشاركمت كاركنان در تهيه برنامه: چون كاركنان بيشتر بامسائل شركت و سازمان روبرو مي باشند مشارت كاركنان در تهيه برنامه الزامي است.6- وحدت برنامه ريزي از جانب مديران مختلف در زمان هاي مختلف: در برنامه ريزي بايد جنبه هاي اقتصادي ، فيزيكي، فني و انساني به نحو شايسته مورد توجه قرار گيرد.مشكلات مربوط به برنامه ريزي در سازمان ها : با توجه به اينكه برنامه ريزي مستلزم صرف هزينه هاي زيادي مي باشد لذا اغلب سازمان هاي كوچك امكان استفاده از آن را پيدا نمي كنند. اغلب برنامه ها مخصوصا برنامه ريزي هاي جامع احتياج به زمان طولاني دارد زيرا سازمان ها براي برنامه ريزي بايد ؟؟؟؟ زيادي را جهت مراحل مختلف فرايند برنامه ريزي پشت سر گذارند تا برنامه آماده شود كه اين زمان مي تواند براي بعضي سازمان ها محدوديت ايجاد كند . نكته ديگري كه مي توان به آن اشاره كرد عدم انعطاف و ثباتي است كه برنامه ريزي القاء مي

نمايد. از طرف ديگر غايت خطوط كلي و مسيرهاي معين شده به وسيله برنامه ريز به قدرت خلاقيت و نوآوري فرد، آسيب زده و روح آزاد انسان را كدر مي سازد.سازماندهي:هنگامي كه براي اداره يك دستگاه و مجموعه به خدمات يك نفر نياز باشد سازماندهي مفهوم نداشته اما چنانچه براي اداره يك دستگاه به خدمت بيش از يك نفر نياز باشد سازماندهي اهميت يافته و ضرورت دارد كه كارها به نحو منطقي بين ساير نيروها تقسيم شود. به عبارتي مشخص شود كه هر نيرو چه وظايفي دارد چه كاري بايد انجام دهد. زير نظر چه شخصي بايد انجام وظيفه نمايد و چه اختياراتي به او واگذار شده است.تعاريف مختلفي از واژه سازمان شد، كه پاره اي از آن به شرح زير مي باشد:منظور از سازماندهي واگذاري وظيفه مشخص و متمايز به تك تك افراد است و نيز حصول اطمينان از اينكه اين وظايف آنچنان هماهنگ هستند كه سازمان مي تواند هدف هاي خد را تحقق بخشد. سازمان يك فعاليت مديريتي است. سازمان يك سيستم تركيبي از عامل هاي انسان، كار تكنولوژي است. سازمان يك سيستم تصميم كار و هماهنگ كننده است.سازمان به دو دسته رسمي و غير رسمي تقسيم مي شود. از سازمان رسمي سازماني است كه موارد زير را شامل باشد:1-    قدرت و اختيار هر مقام2-    نوع مشاغل و محل آن ها در سازمان3-    ارتباط رسمي ميان كليه مشاغل و نيروها4-    وظايف هر شغل و نيروبنابراين سازمان رسمي شامل ساخت سلسله مراتب اداري است ه در آن مسئوليت ها، اختيارات و خطوط ارتباطي و فرماندهي مشخص شده باعث سازمان غير رسمي از عده اي

افراد و گروه ها بوجود مي آيد كه در درون يك سازمان رسمي فعاليت مي كنند. به عنوان مثال ممكن است چند نيرو براي انجام فعاليت ورزشي با يكديگر رابطه نزديكي داشته باشند بنابراين تشكيل گروه غير رسمي ورزش را داده اند. هنگامي كه هدف گروه هاي غير رسمي و سازمان رسمي در يك جهت باشد سازمان در رسيدن به هدف خود موفق خواهد بود ولي چنانچه هدف گروه هاي غير رسمي و سازمان رسمي يكسان نباشد و يا در تضاد باشد سازمان در جهت رسيدن به هدف خود با مشكلات زيادي رو به رو خواهد شد.حيطه نظارت (مديريت) : منظور از حيطه نظارت كه گاهي آن را حيطه مديريت يا حيطه سرپرستي نيز مي نامند ، عبارت است از تعدادي بردستان كه مستقيما به يك سرپرست گزارش دهند» به عبارتي حيطه مديريت عبارت است از تعداد افرادي كه مستقيما توسط يك مدير يا سرپرست اداره مي شوند.عوامل موثر در جهت تعيين حيطه مديريت: تعداد زير دستاني كه بايد مستقيما در مقابل يك رويه يا سرپرست مسئول باشند به طور مطلق نمي توان تعيين كرد ولي هر چه تعداد كاركنان زير نظر مدير بيشتر باشد ارتباطات سازماني نيز افزايش مي يابد.مسلم است كه هر چه سازمان توسعه پيدا كند لزوم تصميم كار و گسترش حيطه نظارت ضرورت بيشتري مي يابد. در تعيين حيطه نظارت عواملي همچون قدمت سازمان، پيچيدگي وظايف، تنوع كارها، وسعت سازمان تعويض اختيار، و خصوصيات زير دستان نقش دارد.حيف و ستاد و وظايف آن و در سازمان هاي كوچك موضوع صف و ستاد مطرح مي باشد اما هر چه سازمان بزرگ تر

مي شود و روابط پيچيده تر مي گردد وجود صف و ستاد اهميت بيشتري پيدا مي كند. در سازمان هاي كوچك يك نفر بنام مدير به تنهايي مي تواند كليه امور مربوطه به سازمان را با تعداد محدود نيرو انجام دهد. ولي در يك سازمان بزرگ انجام كليه امور به وسيله يك مدير امكان پذير نيست و بايد تخصص هاي مختلفي جهت انجام امور بكار گرفته شود.تشخيص واحدهاي ؟؟ از واحدهاي ستاد مشكل مي باشد. به هر حال واحدهاي ؟؟؟ به واحدهايي گفته مي شود كه مستقيما براي رسيدن به هدف هاي سازمان تلاش مي كند مثل قسمت توليد و فروش در يك سازمان توليدي. واحدهاي صف به واحدها و بخش هاي مارون خود نظارت مستقيم دارد و دستورات را خود صادر مي كنند. و گزارش كارها را نيز دريافت مي كنند.واحدهاي ستاد واحدهايي هستند كه به طور مستقيم جهت تامين هدف هاي سازمان فعاليت ندارند بلكه جنبه پشتيباني و كمك به واحدهاي صف را دارند در سازمان توليدي قسمت حسابداري، خريد، آزمايش هاي كنترل كيفيت جزء واحدهاي ستادي مي باشند.رهبري و اهميت آن: هنگامي كه دو يا چند نفر تشكيل يك گروه اجتماعي مي دهند و با يكديگر رابطه برقرار مي كنند هر يك از افراد بر روي ديگر افراد گروه تاثير مي گذارد. اما تاثير گذاري تمامي افراد به يكديگر يكسان نبوده بلكه برخي از افراد نقش فعال تري داشته و تاثير بيشتري روي ديگران مي گذارند به طوري كه بيش از ديگران در گروه مورد توجه قرار مي گيرند. و اين زمينه آغاز پيدايش رهبري در گروه است.قبل از بيان تعريف رهبري

به تفاوت بين مدير و رهبري مي پذدازيم: رهبري يكي از وظايف مديريت مي باشد بنابراين مديران وظايف مختلف ديگري همچون برنامه ريزي سازماندهي، هماهنگي و ... نيز بايد انجام دهند. پس يك مدير خوب مي تواند رهبر خوبي نيز باشد ولي يك رهبر ممكن است مدير خوبي نباشد. مديري هنگامي آغاز مي شود كه سازمان رسمي تشكيل شده باشد ولي رهبري در سازمان هاي غير رسمي نيز وجود دارد. تعريف رهبري از ديدگاه هاي مختلف:رهبري يعني تاثير گذاري به افراد در انجام وظايفشان با ميل و علاقه. رهبري عبارت است از توانايي ايجاد حالتي در كاركنان كه با اعتماد به نفس و علاقه مندي انجام وظيفه كنند. به طور خلاصه مي تو.ان گفت رهبري يعني نفوذ در زير دستان. مهارت رهبري از نظر ماهيت از دو عامل متمايز تشكيل شده است:1- عامل انگيزش    2- عامل الهاممنظور از عامل الهام تو.انايي خاص است كه آن را قدرت الهام بخش رهبري مي توان نام گذاشت اين قدرت به ندرت در تمام بحران وجود دارد عامل انگيزش نيز از موضوعاتي است كه ارتباط نزديك با رهبري داشته و شناخت عوامل انگيزش و نيازهاي كاركنان مي تو.اند رهبر را در انتخاب شيوه درست كمك نمايد:انگيزش:در اين قسمت به سوالاتي همچون سوالات زير بايد توجه شود:- چرا بعضي از افراد تنبل و بعضي پر تلاش مي شوند؟- علل تاخير كاركنان در حاضر شدن به محل كار چيست؟- علل استعفاي كاركنان چيست؟- علل اعتصابات در محيط هاي كار چيست؟- علل حوادث و صوانح ناشي از كار چه عاملي است؟پاسخ سوالات فوق مربوط به بحث انگيزش كاركنان مي شود. انگيزش به

معني تحريك و ترغيب افراد به انجام كار مي باشد. انگيزش به مفهوم ايجاد نيرو و انگيزه در افراد به منظور نيل به هدف مي باشد. انگيزه ها و هدف ها دو عامل موثر به شكل گيري رفتار بوده و اعتقادها بر اين است كه رفتار تصادفي نيست و عموما قابل پيش بيني است. رفتاري كه از فردي سر مي زند بيان كننده يك سري اهداف و انگيزه هست. انگيزه ها و هدف ها به يكديگر تاثير متقال داشته، اما انگيزه ها مربوط به محرك هاي دروني و هدف ها محرك هاي بيروني مي باشند. هنگامي كه انگيزه در فرد بالا باشد ، اهداف بالا و بلندي انتخاب خواهد نمود و بالعكس يك مدير هنگامي در كار خود موفق خواهد بود كه نيازها و انگيزه هاي افراد را تشخيص داده و بداند از چه راهي بايد در نيروها انگيزه به وجود آورد. همچنين بايد توجه داشته باشد كه افراد انگيزه هاي مختلفي دارند و بايد شيوه هاي مختلفي را براي انگيزش آن ها به كار برد.در زمينه انگيزش نظريه هاي متفاوتي ارائه گرديده است ه به دو نظريه مهم در اين زمينه اشاره مي شود:1- نظريه مازلو: ابراهام مازلو كه يك روانشناس آمريكايي بومد اولين و مشهورترين نظريه انگيزش را ارائه نموده است اين نظريه تحت عنوان سلسله مراتب نيازهاي مالزو عنوان گرديده و نيازهاي انسان ها را به 5 دسته بصورت زير تقسيم مي كند:الف) نيازهاي فيزيولوژيكيب) نيازهاي ايمنيج) نيازهاي اجتماعيد) نيازهاي قدرت و منتزله_) نيازهاي خوديابيبه اعتقاد مالزو اولين دسته نيازها، نيازهاي فيزيولوژيكي بوده كه شامل غذا، پوشاك، آب و هوا و ...

مي باشد.هنگامي كه نيازهاي سطح اول برآورده گرديد نيازهاي سطح دوم يعني نيازهاي ايمني كه شامل امنيت شغلي و جاني است مي يابد. پس از اينكه نيازهاي سطح دوم برطرف گرديد نيازهاي سطح سوم يعني نيازهاي اجتماعي شدت مي يابد كه باعث شكل گيري رفتار مي شود اين نيازها شامل عشق و محبت و تعلق به گروه مي باشند. همين موضوع نيز به قدرت و منتزل و نياز خوديابي نيز صادق است.2- نظريه هرزبرگ.هرزبرگ بر مبناي صاحبان خود نتيجه مي گيرد كه دو دسته از عوامل در گزينش تاثير دارند:الف) عوامل انگيزش،         ب) عوامل بهداشتي (ابقاء)منظور از عوامل انگيزش عواملي است كه وجود آن باعث رضايت مي گردد ولي فقدان آن موجب عدم رضايت نمي شود از جمله اين عوامل مي توان شناخت و قدرداني از پرسنل و ماهيت كار را نام برد.عوامل بهداشتي عواملي اند كه مناسب بودن آن ها از بروز نارضايتي جلوگيري مي كند ولي لزوما موجب رضايت نمي شود.سبك هاي مختلف رهبري:رهبري از شيوه هاي مختلفي براي انگيزش و تحريك افراد براي انجام كار استفاده مي كنند. در زير به بيان سه سبك رهبري اشاره مي شود.رهبري استبدادي (اقتدارگرا) : رهبر اقتدارگرا دستور مي دهد و انتظار دارد كه دستوراتش مورد قبول قرار گرفته و اجرا شود اين گونه رهبران از زور و تهديد و تنبيه براي انجام امور استفاده مي كنند.رهبر مشاركتي: اين گونه رهبران به صورت غير متمركز عمل نموده و نظرات و پيشنهادات ديگران را جويا مي شوند به بحث و تبادل نظر با ديگران مي پردازند و هنگام تصميم گيري با ديگران مشورت مي كنند.

ين گونه رهبران خود را عضوي از گروه مي دانند و به آزادي عمل داده مي شود.رهبري رها كرده (آزاد): در اين شيوه رهبري هيچ گونه كنترل و نظارت وجود ندارد. رهبر فقط هدف را براي ديگران مشخص مي كند و آن ها را رها مي سازد.برنامه ريزي و چگونگي تامين نيروي انساني: در متون مربوط به مديريت منابع انساني، طرح ريزي نيروي انساني با سه مفهوم مختلف مطرح شده است.1- توسعه مديريت2- پيش بيني احتياطات نيروي انساني3- طرح ريزي سازمانيتامين نيروي انساني يكي از وظايف اصلي مديريت محسوب مي شود به طور كلي ديگر وظايف مديريت وقتي در محل تحقيق پيدا مي كند ه نيروي انساني مناسب و متخصص براي اجراي آن وجود داشته باشد. همانگونه كه مديريت براي تهيه و تامين احتياجات يك مجموعه از نظر مولد وسايل و تجهيزات و محل مناسب دقت كافي به كار مي برد. براي جذب نيروي انساني شايسته و مناسب و آموزش و تربيت آن ها نيز بايد دقت كافي به عمل آورد. نظارت و كنترل:يكي از وظايف مهم مديريت كنترل يا نظارت مي باشد كه از طريق فرايند برنامه ريزي، سازماندهي، هماهنگي و رهبري مديران اهدافي يا براي سازمان خود در نظر گرفته و آن ها را اجرا مي نمايد. بنابراين به وسيله كنترل مديران نتايج بدست آمده را با برنامه هاي پيش بيني شده مقايسه مي كنند.بايد دقت داشته باشيم كه هدف كنترل و نظارت تاثير گذاري بر رفتار مي باشد و بعضي مواقع شيوه هاي كنترل اثر منفي به رفتار مي گذارد. پس در انتخاب روش كنترل بايد نهايت دقت را داشته باشيم.بايد دقت

داشته باشيم كه هدف كنترل و نظارت تاثير گذاري بر رفتار مي باشد و بعضي مواقع شيوه هاي كنترل اثر منفي به رفتار مي گذارد. پس در انتخاب روش كنترل بايد نهايت دقت را داشته باشيم.فرايند كنترل شامل 5 مرحله به شرح زير مي باشد1-    تعيين معيارها يا استانداردها    2-    اندازه گيري عملكردها و نتايج3-    مقايسه عملكردها با معيار ها و استانداردهاي از پيش تعيين شده4-    تعيين انحرافات5-    انجام اقدام اصلاحيانواع كنترل: روش هاي كنترل را مي توان به سه دسته به شرح زير تقسيم نمود كه اين سه روش را مي توان به تنهايي يا به صورت تلفيقي مورد استفاده قرار داد:1- كنترل قبل از انجام عمليات: اين نوع كنترل ها ماهيتا مانع برون انحراف مي شوند. كنترل هاي مذكور به گونه اي طرح ريزي مي شوند كه از وقوع انحرافاتي كه بعدا ممكن است بوجود آيد جلوگيري كنند.2- كنترل در حين انجام عمليات: ويژگي اساسي اين نوع كنترل توانايي اقدام اصلاحي در حين انجام عمليات يعني قبل از بروز انحراف است. مانند كنترل هواپيما در هنگام پرواز و يا كنترل اتومبيل در هنگام رانندگي در اين شمار كنترلي محسوب مي شوند.3- كنترل بعد از انجام عمليات: اين نوع كنترل نتايج اقدامات انجام شده را ارزيابي مي كند. اين نوع كنترل، نترل بازخور نيز ناميده مي شود.فصل سوم: حفاظت و ايمني و قوانين كارگريدر مديريت نيروي انساني، نظام نگهداري ارزش و اهميت زياد دارد  و در صورت اجراي صحيح برنامه نگهداري و حفظ كاركنان علاقه و انگيزش آنان نيز بيشتر شده باعث ايجاد دلبستگي كاركنان با محيط خود مي شود.نظام نگهداري، اموري از قبيل

بهداشت و ايمني در محيط كار ايجاد امنيت شغلي و تامين زندگي حال و آينده كاركنان و همچنين امور رفاهي و برنامه هاي تندرستي كاركنان را شامل مي گردد.تقسيم بندي وسايل حفاظت و ايمني:وسايل و تجهيزات حفاظت سنتي را به دو دسته كلي مي توان تقسيم بندي نمود:دسته اول وسايل و تجهيزات انفرادي است كه به عنوان وسايل حفاظت انفرادي نام دارد. انواع و اقسام وسايل خصوصي كه شخصي با حمل و استفاده از آن ها خود را در برابر خطرات محفوظ و ايمن نگاه مي داد همانند مالك، سپر جوشكاري، لباس كاز، پيش بند ، كلاه ايمني، عينك و انواع آن و انواع دستكش و ... اين وسايل حفاظت انفرادي بايد در هنگام انجام كارهاي خطرناك و در محيط هاي خطرناك مورد استفاده قرار گيرند.دسته دوم تجهيزات حفاظتي نصب شده بر روي دستگاه هاي موجود در محيط كار مي باشد.قبل از ورود ماشين به عرصه توليد براي انجام كارها از وسايل دستي و عموما بي خطر استفاده مي شد و اين دستگاه ها قسمت هاي خطرناكي نداشت به تدريج با ورود ماشين آلات پيشرفته با سرعت و قدرت بالا خطرات ماشين ها افزايش يافت و باعث ايجاد حوادث زيادي شد؛ لذا متخصصين ساخت دستگاه ها موظف به نصب دستگاه هاي حفاظتي بر روي ماشين آلات شوند.فصل چهارم: آشنايي با روش هاي گزارش دهي و اصول انبارداري:اداره امور در سازمان ها و شركت ها نياز به وجود ارتباط منطقي بين ساير قسمت هاي سازمان دارد. ارتباطات سيستم اعصاب سازمان مي باشد و بدون آن مدير نمي تواند اهداف و خط و مشي هاي سازمان را

تحقق بخشد. لذا وجود يك شبكه ارتباطات صحيح در سازمان ضروري است . ارتباط است كه مدير با استفاده از آن وظايف برنامه ريزي، سازماندهي، هماهنگي رهبري، نظارت و كنترل را انجام مي دهد. به عبارت ديگر در فرايند ارتباطات يك پيام توسط فرستنده به گيرنده منتقل مي گردد و مورد تعبير و تفسير قرار مي گيرد.دستورات و گزارشات :هر نوشته اي كه حاوي يك يا چند موضوع اداري بوده و به عنوان وسيله ارتباط در داخل و خارج وزارت خانه، سازمان يا موسسه مورد استفاده قرار مي  گيرد اصطلاحا نامه ناميده مي شود.مكاتبات به دو دسته تقسيم مي شوند.الف) مكاتبات داخلي سازمانب) مكاتبات خارجي سازمانمكاتبات داخلي آن دسته مكاتبات است كه بين قسمت هاي مختلف يك سازمان صورت مي گيرد.مكاتبات خارجي به مكاتباتي گفته مي شود كه با وزارت خانه كه سازمان ها و ديگر ادارات صورت مي گيرد.مكاتبات از هر نوع باشد بايد داراي عناوين زير باشد:سر لوحه: معمولا به قسمت هاي بالاي كاغذهاي نواري كه به صورت چاپ شده مي باشد گفته مي شود. در اين قسمت معمولا آرم سازمان مربوطه نام سازمان، شماره و ... ذكر مي گردد.عناوين گيرنده فرستنده و موضوع نامه: گيرنده معمولا با كلمه «به» مشخص مي گردد. شخص يا سازماني كه نامه به آن نوشته مي شود فرستنده شخص يا سازماني است كه نامه را مي نويسد. و منظور از موضوع نامه عبارت كوتاهي است كه مشخص كننده متن  نامه مي باشد.متن نامه: كه در رابطه با موضوع نامه توضيحاتي داده مي شود.مشخصات امضاء كننده : شخصي كه بايد نامه را امضا كند مشخصات آن در انتهاي

نامه نوشته شده و سپس نامه را امضا مي كند.گيرندگان رونوشت: اگر لازم باشد نامه به ادارات و يا به قسمت هاي مختلف همان سازمان نيز داده شود در قسمت رونوشت نام آن قسمت هم ذكر مي شود.اصول انبارداري: امروزه با پيشرفت علوم و تكنولوژي امكان توليد انبوه كالا فراهم شده است و اينكار برنامه ريزي دقيق جهت استفاده به موقع و حداكثر به موقع از امكانات را مي طلبد. تقسيم كار و رشد جمعيت نياز استفاده از فراورده هاي ديگران را به وجود آورده است. و اين خود زمينه پيدايش سازمان هاي بزرگ گرديده ه در اين نظام هاي پيچيده فني اجتماعي، انبار به عنوان واسطه، موجبات گردش را از توليد به مصرف را امكان پذير مي سازد. انبار مي تواند در عرضه به موقع محصول ، جريان عادي توليد، ثبات قيمت محصول، تعمير و نگهداري ماشين ها و ... نقش مهمي ايفا نمايد.انبار به دليل متفاوتي براي موسسات و مراكز تجاري – صنعتي از اهميت خاصي برخوردار مي باشد كه عبارت اند از :1- ارزش بالاي كالاهاي شركت ها كه در انبار موجود است2- ارتباط مداوم و تنگاتنگ بخش انبار با بخش هايي نظير توليد، تغيير، نگهداري و فروش و جلوگيري از وقفه در توليد و فروش به علت نرسيدن كالا 3- حكم ضربه گير بودن انبار در سازمان ها: بدين معنا كه در برنامه ريزي هاي مواد مربوط به فروش و توليد انبار ضربه هاي حاصل در اثر كمبود محصول يا مواد را خنثي مي نمايد.تعريف انبار: انبارها را مي توان از دو جهت مورد بررسي قرار داد يكي از لحاظ فيزيكي

نظير محل انبار، نوع قفسه بندي ها، محل كالا در انبار نور ، ايمني و .. و ديگري سيستم اطلاعات انبار كه به طرح و گردش فرم ها بنحوي كه اطلاعات به بخش هاي مختلف كارخانه يا موسسه به موقه و به مقدار لازم ارائه گردد.انواع انبارها: انبارها را از نظر فرم ساختماني مي توان به سه دسته تقسيم بندي كرد:1- انبارهاي پوشيده: انبارهايي كه تمام قسمت هاي آن پوشيده و وسايل ايمني كامل نيز در آن به كار رفته باشد. مانند سردخانه ها.2- انبارهاي سرپوشيده يا هانگارد: اين نوع انبارها داراي سقف بوده و از چهار طرف باز مي باشند اين انبار براي حفظ كالا از باراني و نور آفتاب مورد استفاده قرار مي گيرد.3- انبارهاي باز يا محوطه: اين نوع انبار به صورت باز مي باشد و جهت نگهداري لوازم سنگين كه عوامل طبيعي باعث تخريب آن نمي شود استفاده مي گردد.از نظر موادي كه در آن نگهداري مي شود مي توان به چهار دسته كلي تقسيم بندي كرد:از نظر موادي كه در آن نگهداري مي شود مي توان به چهار دسته كلي تقسيم بندي كرد:اين نوع انبارها شامل انبار مواد اوليه، انبار مواد نيمه ساخته يا در جريان ساخت، انبار قطعات، انبار ضايعات مي باشد. كه اين نوع تقسيم بندي در سازمان ها با توجه به فعاليت هاي آن ها متفاوت مي باشد.

كاركنان مي گذارد . كارگران توقع دارند كه حق اظهار نظر و مشاركت در تصميم گيري داشته باشند اين كار احساس  آزادي عملي و فرصت ارائه نظر را داشت  مشخص  راه كارگر  ميدهد  پس كارگر انگيزه بيشتري براي انجام دستور  عملها دارد . دادن دستور حتي در صورت نياز باعث رنجش مي شود . و بايد تنها  در موارد  ضروري فرمان داد (  مثل آتش سوزي ) در اين زمان كاركنان  درك خواهند  كرد كه سرپرست سعي در مجبئر ساخته انها دارد . به اين كار او دليلي وجود دارد .

نام كتاب      :      بهبود بهروري و نقش سرپرست ، سرپرستي و مديريت نيروي كارنويسنده       :      تان كوانگ هوترجمه و ويرايش : معاونت اقتصادي و برنامه ريزي بنياد مستضعفان و جانبازان انقلاب اسلامي – مديريت بهره وريحروفچيني    :      مديريت بهره وريچاپ اول       :      زمستان 1374چاپ دوم       :      تابستان 1378تيراژ               :      2000 نسخهچاپ               :       پرديس 57ناشر                :       فكر نو – شابك 4-5-91824-964 دادن دستور و دستور العمل هاسرپرست بايد حداقل براي انجام كارها از درخواست استنا كند و كمتر فرمان بدهد .كاركنان انتظاركه سرپرستان به آنها بيشتر توجه كنند هنگامي كه كاركنان  تصور مثبتي داشته باشند تمايل بيشتر به انجام كارها خواهند داشت سرپرست از كلمات مانند خودش مي كنم متشكرم به هنگام دادن دستور العمل بايد استفاده كند و تاثير بيشتري بر روي كاركنان مي گذارد . كارگران توقع دارند كه حق اظهار نظر و مشاركت در تصميم گيري داشته باشند اين كار احساس  آزادي عملي و فرصت ارائه نظر را داشت  مشخص  راه كارگر  ميدهد  پس كارگر انگيزه بيشتري براي انجام دستور  عملها دارد

. دادن دستور حتي در صورت نياز باعث رنجش مي شود . و بايد تنها  در موارد  ضروري فرمان داد (  مثل آتش سوزي ) در اين زمان كاركنان  درك خواهند  كرد كه سرپرست سعي در مجبئر ساخته انها دارد . به اين كار او دليلي وجود دارد . معمولا سرپرستان سه عامل موفقيت در دادن دستورها را فراموش مي كنند عبارتند :1-    گفتن آنچه بايد انجام شود 2-    توضيح چگونگي انجام بايد انجام شود 3-    گفتن دليل اينكه بايد كار مزبور را انجام داد ، گفتن چرايي و دليل  انجام كار باعث مي شود كاركنان دليل براي انجام خواسته شده داشته باشند . دستور العمل زماني موثر خواهد بود كه در  مواجهه با يك موفقيت خاص باشد . درباره آنچه از كارگر خواسته شده دقيق باشد و نوع نتايج را به اين توضيح دهد و همچنين سرپرست بهترين  و مناسب مشخص را براي انجام كار انتخاب نمايد . نكته مورد تاكيد ديگر آن است كه سرپرست براي اطمينان از درك صحيح دستور عململ توسط كاركنان بايد آن را به اندازه ي كافي تكرار نمايد و به كاركنان اجازه طرح پرسش داده شود .سرپيچي  عمدي : همگامي كه كاگر از دستورات سرپيچي مي كند سرپرست بايد خواندن و آرامش خود را حفظ كند سرپرست ابتدا بايد از خود بپرسد كه شخص مناسب را انتخاب  و آيا دستور هاي  او صحيح  بوده و آيا كارگر منظور او را به درستي  فهميده يا مشابه كارگردچار سوء تواهم شده باشند . اگر دستور درست  باشد بايد بفهمد كه كارگر به چه چيزي اعتراض ميكند . شايد كارگر تحت

فشار باشد و تنواند منظور خود را به درستي بيان كند . و بايد سرپرست منظور خود را به روشني براي وي توضيح دهد و نيازي به اين اعمال اقدامات  انضباتي نباشد  اما  در صورتي كه كارگر بازهم دپي  از مقامي مرحل بالا از پيروي دستورات امتناع بورزد شايد لازم باشد در مورد اقدامات انظباتي تذكر داده شود اگر چه از تنبيه بايد به عنوان آخرين راه حل استفاده كرد اما در صورت تصميم به استفاده از آن بايد تنبيه را حداالمقدور در هر چه زود تر تا وقت كه اتفاق و دليل آن از ياد نرفته تا اعمال كرد . انجام دستور العمل ها به شكل نا منظم ونامطلوب : در چنين وضعيتي  تا سرپرست بايد اطمينان يابد كه دستور ها براي كارگر روشن هستند  و هيچ سوء تفاهمي درباره نتيجه در مورد انتظار از تكميل كار وجود ندارد . راه حل ديگر توضيح و ارائه نحوي وظايف و اشاره به موارد نيازمند با توجه خاص براي تحقيق كيفيت لازم است بدين ترتيب كارگر چگونگي صحيح انجام وظايف  ها آماده و رغبت بيشتري براي همكاري خواهد داشت . مقاومت پنهان:هنگامي سرپرست پي به مقاومت پنهان ميبرد ، بايد سعي كنيد تا خودم به جاي كارگر مبوطه قرار دهد. بدين ترتيب دليل مقاومت او را درك نمايد . بايد ايجاد ارتباط فعالانه و گوش دادن به سخنران گزارگر ، سرپرست ميتواند منبع و دليل اصلي او را كشف نمده دلايد مسدور دستور العمل هاي براي  كارگر توضيح دهد يا دستور العمل ها را چنان تعديل كند كه مقومت از سوي كارگر رفع سازد . دادن

فرصت به كاركنان ، به منظور استفاده از قضاوتهاي خود :گاهي بيان كار مورد نظربراي انجام دادن توسط سرپرست دادن فرمت به كاركنان به منظور استفاده از قضاوتهاي خود درباره ي چگونگي انجام آن  يك ايده  خوب و سودمند است در اين روش به كار رگر گفته نميشود كه چه كاري بايد انجام دهد تنها به او گفته مي شود كه نتيجه ي موارد اتنظار چه بايد باشد و حضور كارگر در مورد روشها استفاده تصميم مي گيرد و اين كار باعث برانگيختن قوه ابتكار وحس هم كاري بين كارگرو و كارفرما مي شود . دستورالعملهاي پيچيده از لحاظ حجم با دستورالعملهاي عدي تفاوت داشته يا پيامدهاي مختلفي رادر پي دارند اين گونه دستورالعملها بايد به صورت كتبي صادر گردند.ودر صورتي كه دستور هاي باشند سرپرست بايد در مناسب آنها را براي كاركنان توضيح دهد تا كاركنان دستورهارا درك كنند دليل ديگر دليل ديگري كه از دستورهاي كتبي استفاده ميكنند تغير در دستور كتبي قبلي است كه دستورهاي جديد به صورت كتبي صادر ميشود.راهنمايي در باره صدور دستورالعملها=1.    صدور دستورالعملهاي تبديل به جنگ قدرت نكنيد2.    صدور دستورالعملها به شكل شوخي وتفريح پرهيز كنيد 3.    در انتخاب كلمات وطرزبيان خود دقت كنيد4.    درك دستورالهملهاي خوداز سوي كاركنان را هميشه بديهي ندانيد5.    بايد از دريافت سريع بازخورها مطمئن باشيد 6.    دستور العملهاي متعدد زياد صادر نكنيد 7.    جزئيات كافي را ارائه كنيد8.    دستورالعملهاي متناقص را كشف كنيد 9.    تنها كارگران با انگيزه  را انتخاب نكنيد 10.    به هيچ يك از افراد بيش از اندازه كار محول نكنيد 11.    به هنگام عصبانيت ف دستور اعمل صادر نكنيد12.    مانند

يك ما فوق  يا بالا دست عمل نكنيد فصل دوم – ارزيابي عملكرد كاركنان دلايل ارزيابي كاركنان 1-    تشخيص نقاط قوت و ضعيت كاركنان تا بتوانند  نقاط قوت را تقويت و نقاط ضعف را رفع كنيم .2-    آگاه ساختن  كاركنان به كيفيت و چگونگي كار خود 3-    ارائه يك روش عادلانه و بدون تبعين براي تعيين  شرايط ارتقا و انتقال 4-    ايجاد آگاهي درباره انتظارات سرپرست از كنانان و برقراري يك رابطه قوي  بر اساس اعتماد متقابل بين سرپرست و كاركنان عواملي كه در ارزيابي كاركنان بايد مورد توجه قرار گيرد : سرپرستان در اين رابطه بايد اساس به سرپرست پاسخ دهند :-    از هنگام آخرين ارزيابي تا كنون كارگر چه كارهايي انجام داده است ؟ قبلا عملكرد او چگونه بوده و چقدر براي بهبود ان تلاش كرد است ؟ آيا تلاش  او كافي بوده است ؟؟-    آيا نقاط قوت خود استفاده كرده و آيا در جريان انجام وظايف خود نقاط ضعف خويش را مرتفع ساخته است ؟ آيا توانسته بهتر از اين عمل كند ؟-    توان بالقوه كارگر چيست ؟ در صورت داشتن فرصت تا چه اندازه مي تواند عملكرد خود را ارتقا بخشد .عوامل عيني و عوامل ذهني عوامل ارزيابي را به گروه مي توان  طبقه بندي كرد عيني ذهني عوامل عيني عبارتند از: حقايق ونتايج قابل اندازهگيري كه عموما آنهااختلاف نظري وجود ندارد مثال =كميت ها وكفيتها وواقعيت ها عوامل ذهني= برپايه عقايد سرپرست شكل گرفته گاهي مورد اختلاف نظر قرار ميگيرند.مانند فكرهاي جديد ،طرز تلقيها،حفظ سازگاري عينيت:سازگاري اشاره به رعايت عدالت دردرجه بندي هاي كاركنان براساس اختلاف در عملكرد واقع آنها

كار روشن ديگر،استفاده از منحني محال است يعني در گروه مجموعه اي از عملكردها بايد وجود داشته باشد .اشتباهات رايج دردرجه بندي =تبعين يا تعقيب رايج در اشتباهات سرپرست ومديران در ارزيابي عملكرد يكي ديگر از اشتباهات رايج دردرجه بندي عملكرد اثر جانبي است اين اصطلاح به گرايش ما براي  مبتني كردن  قضاوتمان  درباره  كسي بر اساس يك برداشت كلي مطلوب يا نامطلوب اشاره مي كند براي پرهيز از اثر جانبي سرپرستان بايد  همراره تمام كاركنان را در هر نوبت براساس  يك عامل درجه بندي كرده ، پس انها بر اساس يك ، يك عوامل ديگر  درجه يندي نمايند . ارائه نتايج : سازمان چه از يك سيستم رسمي ارزيابي  عملكرد استفاده كند يا يا نكند ، در هر صورت سرپرستان در هر حال بايد كاركنان  خود را ارزيابي  كنند ارائه درجه بندي هاي ضعيف :گاهي گفتن  اينكه عملكرد يك كارگر ضعيف و زير ميانگين بود . دشوار يت در اين مورد سرپرست  استفاده از سخنان  و تدابير  ناخوشايند همراه با موارد خوشايند است .ارائه درجه بندي خوب به سرپرستاني كه در ابزار تقدير از كاركنان كوتاهي مي كنند بايد خطر بي انگيزه  شدن آنها را بپذيرند زيرا كارگر احساس مي كند كه عملكرد خوب تقدير نمي شود و منكر است طرز تلقي هاي خود را تغيير دهد و عملكرد خوب او در آينده كاهش پيدا كند . مصاحبه ارزيابي :گفتگو درباره درجه بندي عملكرد غالبا مصاحبه ارزيابي ناميده شود عامل وفقيت سرپرست در يك مصاحبه ارزيابي آن است كه به كارگر فرصت لازم براي محبت بدهد.سرپرست بايد يادبگيريد تا بادقت به صحبتها گوش كردهاي

كشف دلايل ضعف عملكرد تلاش نمايد مراحل هفت گانه زير به موفقيت مصاحبه ارزيابي كمك ميكند.1.    آمادگي قبلي سرپرست وكارگرش از شركت مرحله هر دو بايد از حقايق واطلاعات لازم برخوردارباشد بنابراين پيش از جمله مصاحبه  بايد به كارگر مهلت كافي داده تا خود را آماده سازد .2.    مقايسه نتايج وموفقيت ها با اهداف خاص =سرپرست بايد درباره اهداف خود وچگونگي بين كاركنان به اين اهداف صراحت داشته به طور روشن ودقيق صحبت كنند 3.    دادن اعتماد به نفس به كاركنان در صورت نياز=يكي از اشتباهات بسياري از سرپرستان اين است كه كارهاي خوب كاركنان را فراموش كرده تنها بر نواقص تاكيدمي نمايند 4.    مرور ويادآوري موارد تحقيق نيافته =گفتگوها بايد بر موارد نياز مند به بهبود ونحوه ي انجام بهبود تمركز يابد.5.    پرهيز از ايفاي نقش يك قاضي=سرپرست بايد همواره به خاطر داشته باشد كدام يك قاضي نيست كه در باره اشتباهات ونقاط ضعف صحبت كنند.درعوض وي بايد به منظور برس حقايق توجه خودرا به همكاران با كارگر معطوف دارد.6.    توتفق درباره اهداف جلسه بعد=سرپرست بايد اهداف آينده رابا آنچه تحقق نيافته مرتبط سازد وبراي جلسه بعد به توافق دوجانبه اي درباره اهداف معين با زمينه هاي نيازمند به بهبود درست  پيدا كنيد .7- توافق درباره  نقش سرپرست = سرپرست  بايد به نقش خود  نيز دقيقا توجه كند زيرا بهبود عملكردي يك فعاليت وابسته به همكاريهاي دو جانبه است كارگري كه بداند سرپرست او براي بهبود عملكرد كاركنان احساس مسوليت مي نمايد طرز تلقي مثبت تر و زغبت بيشتري به كار مي يابد . پيگيري : براي اطمينان از موفقيت ارزيابي ، بايد مصاحبه

ارزيابي را پيگيري كند : 1-    عمل به وعده ها : سرپرست بايد به كارگر اطمينان دهد كه وي تمام  تلاش خود را براي  تحقيق قول هايش مبذول مي دارد  . 2-    ارائه راهنمايي براي ارتقاي كاركنان : سرپرست بايد همه ي كمك ها و دستور العمل هاي  لازم به منظور بهبود عملكرد كاركنان را در اختيار آنان قرار دهد . 3-    ادامه به ابزارعلاقه به كار هاي  كاركنان =سرپرست بايد به شركت به كاركنان درحمل كارآنان و ارائه اطلاعات دربارهكارهايشان به آنها ، علاقه هندي خود را نشان دهد  . همچنين از بهبود عملكرد تقدير و اشتباهات را مورد اشاره قرار دهد . هنگامي كه عملكرد كاركنان علي رغم تلاش آنها به سطح استاندارد نمرسد . گاهي اوقات كارگر به  سختي تلاش مي كند اما عملكرد او همچنيان پايين تر از سطح مورد انتظار باقي مي ماند مقصر دانستن كارگر به خاطر عدم تلاش كافي آسان است اما  شايد دلايل ديگري از جمله :1-    شايد به او كاري ارجاع شده كه با توانايهايش تناسب ندارد . 2-    شايد كارگر براي انجام درست وظايف آموزش نديده باشد . 3-    شايد  كارگر به عنوان طعمه مورد فشار يك گروه كاري قرار گرفته باشد . 4-    شايد كارگر از شرايط  لازم براي تحقيق الزامات كار محصول شده بر خورددار  نباشد . 5-    شايد اشتباه از شخص سرپرست باشد =يعني شايد سرپرست دستور العمل هاي نادرست يا مبهمي به كارگر داده يا از اطلاعات و تجربيات لازم براي كار سرپرست بر خورددار نباشد . فصل سوم آموزش و توسعه كاركنان آموزش و توسعه :آموزش و توسعه كاركنان  را

براي كسب دانش ، مهارتي و طرز تلقي  هاي مورد نياز به منظور انجام وظايف فعلي و كسب آمادگي براي هاي  آينده كمك مي كند . عموما  آموزش به وظيفه ي كنوني يا جاري و توسعه در آينده ها  آيا كاري كه در آينده به دليل ارتقاء با تغييرات متعلي به كاركنان محول مي شود . آموزش متضمن هزينه است :آموزش ارزان را مي توان با فراگيري كار توسط يك كارگر جديد از يك كارگر با تجربه انجام داد در اين صورت طبيعتا هزينه پايين است و نيز ممكن  است نتايج مه در سطح پايين باشد . منوليت آموزش :آموزش كاركنان يكي از وظايف مهم  سرپرست است آموزش بايد هميشگي باشد زيرا آموزش بهترين روش براي تامين نيروي انساني بهره ور است  كه هرگز بي فايده نخواهد شد . حتي هنگامي كه سازمان از يك  آموزش بر خوردار باشد مسئوليت آموزش كاركنان بر عهده سرپرست خواهد بود بخش آموزش موثر  نخواهد بود اگر سرپرست به اهميت اعتقاد نداشته باشد يا آموزش را مسئوليت خود نداند . كاركنان ستادي در بخش آموزش معمولا در روشهاي آموزشي تخصص دارند و در امور فني تخصص ندارند .مزاياي  آموزش :مزاياي آموزش عبارتند از : 1-    وقتي كه كاركنان بتوانند كارهاي يكديگر  را انجام دهند  سرپرست به آساني مي تواند انها را  در صورت لزوم در داخل بخش جابه جا كند . 2-    سرپرست زمان بيشتري براي برنامه ريزي و زمان بندي كار ها خواهد داشت . 3-    آموزش سبب تامين يك نيروي انساني ذخيره در  بخشي براي موارد اضطراري مي شود . 4-    آموزش سبس مي شود تا كاركنان

اعتماد به نفس بيشتري پيدا كرده تمايل بيشتري به همكاري با سرپرست داشته باشند . نياز به آموزش :نياز به آموزش را به هنگام افزايش  مشكلات و مسائل ميتوان تشخيص داد سرپرست بايد نسبت به مشكلات از قبيل افزايش ضايعات و دوباره كاريها كاهش سطح  توليد به پايين تر از سطح مقرر افزايش هزينه هاي عملياتي را افزيش تعداد سوانح يا حتي افزايش اضافه كاريها آگاهي كامل داشته باشد . كاركنان نيز بايد دليل نياز  به آموزش را بدانند . بنابراين سرپرست بايد به كاركنان توضيح دهد كه آموزش چه كمكي مي تواند به پيشرفت آنان كن . چگونه امنيت شغلي آنان را افزايش ميدهد و حتي در آمد هاي آنان را بالا مي برد  ديگر مزاياي  آموزش عبارت است از :-    احترام ناشي از كسب مهارتهاي جديد و اينكه آموختن كارهاي جديد يا روش هاي بهتر -    شغل آنها را جالبتر مي سازد ارائه شناخت اوليه به كاركنان جديد :به هنگام استخدام يك كارگر جديد براي اطمينان از اينكه او دريافت آموزش ها را از مسير صحيح  شرووع مينمايد به ارائه شناخت اوليه از طريق آموزش نياز وجود دارد كارگر جديد بايد مورد استقبال مطلوبي قرار گرفته زير و بمهاي مار ها را ياد بگيرد . در ارائه شناخت اوليه به كاركنان جديد نسبت به محل كار و ظوابط آن بايد موارد زير مورد توجه قرار داده:1-    به افرادي كه به آنها تماس خواهد داشت معرفي گردد 2-    ترتيب آشنايي او با تمامي قسمت هاي بخش يا شركت داده شود . 3-    جاي تمامي قسمت ها به او نشان داده شود آشنايي با تاريخچه

ي سازمان و سنوات و محصولات آن ، آشنايي با ويژگي هاي  خاص سازمان مقررات و قوانين آن موارد زير قواين و مقرارتي است كه در جهت گيري برنامه آموزشي بايد به آنها پرداخته شود:-    مسائل مربوط به حقوق و دستمزد -    ساعات كار و زمان صرف نهار -    ساير زمان هاي استراحت -    اضافه كاري و حقوق آن -    تغييرات نوبتها ي كاري -    كارتهاي ساعت ، مكان آنها ، نحوه پانچ كردن كارتها -    خدمات بهداشتي -    مقررات مربوط به تاخير -    نحوه  گزارش كردن سوانح -    مقررات ايمني -    مزاياي شركت يك روش ساده  چهار مرحله اي براي آموزش :در صورتي كه سرپرست خود براي ارائه آموزش به كاركنان صداقت و صميميت داشته  باشد امر آموزش ، ساده خواهد بود مراحل چهار گانه زير براي اطمينان از يك  موفقيت در آموزش مهارتها اهميت دارد : 1-    آگاهي دادن  به كارگر براي كسب آمادگي به منظور دريافت  آموزش : يك كارآموز با  انگيزه ، در حقيقت دانشجوي خوبي است كه به آساني مي توان مطالب  را به او آموخت  سرپرست بايد در ابتدا دلايل اهميت كار كارگر و نياز به انجام صحيح  آن را توضيح دهد.  كارگر بايد از كارخود احساس افتخار كند  در عين حال سرپرست بايد با آگاهي از سوابق كاركنان آمادگي خود را براي كمك به آنها افزايش دهد بدين ترتيب سرپرست علاقه واقعي خود را به كاركنان نشان داده معياري از چگونگي دانش مهارتها و طرز تلقي  هاي خود كسب  مي كند 2-    نحوه ي انجام كار را نشان دهيد و بگوييد :تنها گفتن نحوه انجام كارها يا انجام

عملي آنها بدون ارائه توضيحات مناسب ، كافي و سودمند  نخواهد بود . سرپرست بايد نحوه انجام كارها را مرحله به مرحله نشان داده هر يك از مراحل را به  اندازه كافي توضيح دهد . 3-    سعي كنيد تا كاركنان ، انجام كار ها را تحت نظر راهنمايي سرپريت بيازمايند :اكنون كاركنان آماده هستند تا انجام كارها را تحت راهنمايي سرپرست بيازمايند در اين مرحله سرپرست بايد در كاركنان شهامت ايجاد كرده اشتباهات  آنان را توضيح نمايد 4-    به كارگر اجازه دهيد تا خودكار را انجام دهد :پس از آنكه كارگر نشان داد كه قادر به انجام كار است ، به او اجازه دهيد تا به تدريج خود  انجام  كار ها را شروع كند اما سرپرست بايد به طور منظم كار اورا كنترل كرده پيشرفت و كيفيت كار كارگر را ارزيابي نمايد . نكته مهم ديگر كه بايد به خاطر داشت آن است كه آموزش را بايد با دادن آسان ترين بخش كار شروع كرد و سپس  به ساير بخشهاي دشوار تر پرداخت . لزوما آموزش قسمتهاي مختلف كار نبايد از ترتيب مراحل انجام ان پيروي  كند . وسايل كمك آموزشي ديواري – شنيداري = يك تسويه به هزار كلمه مي ازرد بنابراين هر وسيله كمكي  كه بتواند به كار آموز در مشاهد ودرك  بهتر آموزش هاي گفتاري كمك نمايد سودمند خواهد بود . مشاهدات را بهتر از آنچه شنيده ايم مي توانيم به خاطر آوريم و بنابراين  وسايل  كمك آموزشي ديداري به موثرتر شدن آموزش كمك مي كند .وسايل كمك آموزشي شنيداري – ديداري شامل مجموعهاي از تجهيزات ، از قبيل پروژكتور هاي اورهد

، نوار هاي ويدئو   نمودارها ، ياداشت هاي تابلويي ، تجهيزات شبيه سازي شده و جاكتها ، مدلها و نمونه هايي واقيعت  محصولات  ، مواد اوليه و ماشين  آلات ميشود . اما اين وسايل نبايد هرگز تاثير  نامطلوبي  بر حضور آموزش دهند داشته  باشد موارد زير پيشنهاد  هايي علمي براي سرپرستان به منظور استفاده موثر از وسايل كمك آموزشي هستند  الف – مواد عمومي : صرف نظر از توع  و روشهاي ديداري –شنيداري مورد استفاده برخي مقررات عمومي درباره استفاده آرآنها وجود دارد  : 1-    اجازه ندهيد كه استفاده از وسايل ديداري –شنيداري حضورشما را متاثر سازد  تا هنگامي كه براي استفاده از وسايل آمادگي ندارد  هرگز از آنها  استفاده نكنيد و بلافاصله پس  از پايان كار آنها را كنار بگذاريد . 2-    بيش از اندازه ، از وسايل ديداري استفاده نكنيد . يك تصوير ممكن است به 1000 كلمه بيرزد ، اما 100 تصوير  هرگر ترزش معادل 100000 كلمه  ندارد . 3-    درباره وسايل ديداري مورد استفاده ، آگاهي كامل داشته باشيد با كاربد علمي آنها ، بايد  اطمينان پيدا كنيد  كه انذاره انها  براي استفاده در كلاس مناسب  است و درست كار مي كنند. 4-    قبلا تمامي وسايل مورد استفاده را بيازماييد .5-    بين وسايل كمك آموزشي ديداري و كار آموزان قرار نگيرد بايد به هنگام  استفاده از اين وسايل در جاي مناسب  بايستيد يا از ابزاري براي اشاره  به انها استفاده نماييد 6-    به هنگام صحبت ، نمونه هاي آموزشي را بين كار آموزان توزيع نكنيد  آنها را به كل گروه نشان دهيد  . يا  پس  از تكميل صحبتهاي خود  آنها را

بين كار آموزان توزيع نماييد ب – پروژكتور هاي اورهد  يا ترانسپارتسيها =1-    سعي كنيد تا همواره از پروژكتور ها اورهد به همراه يك چراغ يدك استفاده كنيد .2-    ترانسپارنسيها  را مي توان به آساني تهيه نموده و با اندكي تفكر خلاقان مي توانيد نمونه هاي خوبي بسازيد .3-    از ترانسپارنسما مي توان با قرار دادن انها بر روي يكديگر استفاده نمود. 4-    خوانا و قابل مشاهده بودن ترانسپارنسيه را با قرار گرفتن در اخر كلاس بررسي نماييد 5-    از مواد خود به عنوان ابزار اشاره براي تاكيد بر جزئيات استفاده كنيد 6-    از يك قطعه كاغذ براي پوشاندن قسمتي ار ترانسپارنسي و توضيح درباره قسمتهاي ديگر آن استفاده كنيد . فصل چهارم ايمني و سلامت كاركنان دلايل  سوانح : معمولا افراد مهمترين عامل ايجاد سوانح هستند  گاهي بي دقت هستند  گاهي دستورالعمل هاي نادرست به انان داده ميشود و گاهي سرپرست در ارائه هاي توضيح  درياره خطرات ناشي از كار آنها كوتاهي  كرده است . البته گاهي نيز تجهزيرات فاقد ايمني بوده يت مقررات  ايمني به درستي  رعايت نشده اند اما  همواره يك شخص مي تواننسته با اقدامات حفاظتي يا كنترلي  مانع بروز سانحه شود. انواع خطرات : خطرات بالقوه به 5 گروه تقسيم  مي شود :خطر حقيقي : وضعيت كه ميتواند سبب مرگ شده يا منجر به آسيبهاي فيزيكي جدي گردد ، قبل از انكه خطر حذف شده باشد خطر جدي : شرايطي كه به احتمال زياد مي تواند سبب مرگ يا آسيبهاي فيزيكي جدي شود خطر عمومي : خطراتي كه كارگر از آنها اطلاع دارد  اما براي رفع و حذف آنها تلاش

نمي كند . خطر غير جدي : خطراتي كه جدي نيستند خطر كم اهميت : خطراتي كه رابطه فوري يا مستقسمي با ايمني و سلامت كاركنان ندارد . مكانهاي معمول براي بروز سوانح ضعيف :رايجترين مكانها براي بروز سوانح صنهتي  عبارتند از : 1-    كانهايي كه در آنجا جابجايي و بلند كردن  مواد اوليه انجام مي شود 2-    در نزديكي ماشين آلات صنعتي 3-    در راه پله ها به روي نرده بانها  در راهرو ها و بر روي داربستها  4-    در مورد استفده از ابزار هاي دستي5-    در مورد استفاده از جريان الكتريسيته پيشگيري از سانحه به سه عامل بستگي دارد :1-    مهندسي 2-    آموزش 3-    تقويت آموزش ايمني : يعني دادن آگاهي ها و اطلاعت لازم به كاركنان در باره مكان ، دليل و چگونگي بروز سوانح و ايجاد روشها وعادتهاي متناسب با ايمني و پرهيز از خطرات مسئوليت پيگيري  از سوانح :سرپرستان بايد بدانند كه آنان  در پيشگيري از سوانح و به ويژه آموزش تقويت رعايت ايمني نقش مهمي دارند . در صورتي كه سرپرستان كه در خصوص پذيرفتن مسئوليت ايمني متقاعد نشده باشد موثر نخواهد بود . سرپرستان بايد همواره رعايت ايمني را بر هر امر ديگري مقدم بدانند رعايت ايمني بايد بركيفيت و كميت كار و توليد اولويت داشته باشد . تقويت رفتارري كاركنان  در جهت رعايت نقررات ايمني بايد هميشگي باشد و نبايد فقط گاهي درباره ي آن  صحبت شود . افراد مسبب سوانح هستند و سرپرست بايد نياز به رعايت ايمني به هنگام كار را به تدريج  به كاركنان  خود تلقين و تزريق نمايد . يك سرپرست نمي تواند

در زمان واحد در همه جا حضور داشته باشد . بنابراين بايد بدانند  كه خود مسئول ايمني خوش و همكار انشان هستند . كاركنان بايد از تمام مققرات ايمني پيروي كنند . سه عامل مهم  در ارائه موفقيت آميز آگاهي ها مربوط به ايمني و ايجاد عادتهاي كاري  ايمني عبارت است از :1-    اعتقاد به ايمني خود سرپرست بايد به لزوم رعايت ايمني اعتقاد و باور داشته باشد . 2-    آگاهي كامل نسبت به آنچه عرضه مي كند : سرپرست بايد به مقررات و قوانين ايمني آگاهي داشته باشد . 3-    بيان مزايا و منافع ايمني پيشگيري از حوادث در محيط  كار :سوانح ناشي از بلند كردن و جابجايي مواد اوليه : سرپرستان بايد روش صحيح  بلند كردن بار هاي سننگين را آموزش داده اطمينان يابند كه همه از اين روش پيروي مي كند . سوانح ناشي از كار يا ماشين آلات : سرپرست بايد اطمينان داشته باشد كه تمامي متصديان ماشين آلات با كنترل هاي توقف اضطراري به منظور توقف سريع ماشين به هنگام بروز سانحه آشنايي دارند . همچنين كاركنان به هنگام كار با ماشين آلات  بايد از پوشش مناسب استفاده كنند .سوانح ناشي از كاربرد  ابزارهاي دستي :سرپرستان بايد اطمينان داشته باشند كه تمام ابزار هاي  دستي خود و اموزش صحيح  كار با اين ابزار بايد داشته شود . سقوط سقوط معمولا به يكي از دلايل زير است :1-    كثيف بودن يا ناامن بودن كف محيط كار . 2-    استفاده از نردبامهاي ، راه پله ها و داربستهاي فاقد ايمني .3-    استفاده از كفشهاي نا مناسب . 4-    مهارتهاي غير ايمني .

شوكهاي  الكتريكي ( برق گرفتگي ) : كاركنان مگر در صورت احراز اگاهيها و مهارتهاي لازم نبايد هرگز شخصا براي تعمير خواب  كوشش كنند ، بلكه براي اين كار بايد از متخصصان مربوطه كمك بگيرند . فيوزها و قطع كننده هاي مدارات ، براي رعايت  ايمني و جلوگيري از اضافه كار جريان مدار نصب مي شوند . كاركان در معرض خطر :سرپرست نخست بايد دلايل مستعد بودن يك گارگر براي مجوز سانحه را بررسي كشف كند  آموزش مي تواند به رفع اين مشكل كمك كند .لباس هاي ايمني :براي اطمينان از پوشيدن  لباسهاي ايمني سرپرست مي تواند نقش مهمي داشته باشد .تحقيق درباره ي يك سانحه : تحقيقات در درباره ي بروز سانحه به منظور شناسايي علل بروز ان است تا بتوان از تكرار سوانح مشابه پيشگيري كرد . آتش سوزي : سرپرست بايد بداند كه مناطق مستعد براي بروز خطر آتشسوزي مكانهايي هستند  كه كمتر در معرض ديد هستند . بنابراين مرتب كردن  محيط كار يكي از موثر ترين اقدامات براي پيشگيري  در خط آتش سوزي  است . انباشته شدن مواد  تا حدي كه  سبب نارسايي سيستم آبرساني مي شود يكي از عوامل بروز خطرات شناخته شد است تجهيزات مبازه با آتش سوزي نيز در صورتي كه براي مدت طولاني  كنترل نشده يا  دسترسي يا انها شوار باشد در مواقع بروز خطر سودمند نخواهد بود . انواع اتش سوزي ها :1-    گروه A: مواد قابل اشتعال  معمولا مانند : چوب كه با استفاده از عوامل  اطفايي مانند آب يا خاموشش كنند اسد سودا مي توانان را خاموش كند .2-    گروه B: مايعات يا روغن

هاي قابل اشتعالمانند  بنزين كه  انها را با پوشاندن  مواد  مانند فوم مواد شيميايي خشك يا گاز دي اكسيدكربن بايد خاموش كرد .3-    گروه C:آتش سوزي ناشي از برق كه نياز به خاموش كنندهاي  غير هادي حاوي مواد شيميايي خشك يا گاز  دياكسيد كربن دارد . 4-    گروهD :فلزات قابل اشتعال كه نياز به خاموش كننده هايي مانند پودر هاي ويژه اطفاء حرق دارند  تا روي سطح پخش شده حرارت را منتقل كنند . هنگامي كه اتش سوزي رخ مي دهد : به هنگام بروز آتش سوزي بايد سه كار انجام داد .1-    تماس با بخش اطفاي حريق و اگاه ساختن تمامي كاركنان 2-    تخليه ي تمام كاركنان از محيط 3-    خاموش كردن آتش و مبارزه  با سرايط  ان به ساير  قسمتها .فصل 5 سرپرستي كاركنان اداري و دفتري ستاد كار هاي اداري و دفتري  دامنه ي گسترده اي از شغل ها را شامل مي شوند كه فعاليت هاي تخصصي  يك سازمان را پشتيباني مي كنند .كاركنان دفتري و كارگران  توليدي :گرچه تمامي افراد يكسان و شبيه يكديگرند اما تمايز ها اندكي ميان اين دوگروه وجود دارد و تفاوت هايي در روشها سرپرستي  انها بايد رعايت نمود . روحيه  و رفاه كاركنان دفتري  عمدتا بهتر از كارگران  كارخانه ها است .رفتار با كاركنان دفتري :كاركنان دفتر ي به جنبه ههاي اجتماعي و انساني سازمان اهميت زيادي مي دهند و توجه سرپرست به بعد انساني شغل آنها تاثيرخوبي برعملكرد شان خواهد داشت . يكي از جنبههاي نسفي اجتماعي شدن در شغل دفتر ي ناشي از خطر شايعات زياد است ، شيوع شايعه  مشكلات اجتماعي خاص خود

را به همراه دارد و حتي سبب  برخورد ها  و استكاكهايي در محيط كار دفتري مي شود . كاهش يكنواختي كار : يكي از راه هاي  كاهش خسته كننده بودن كار متنوع  ساختن آن در صورت  امكان است و يك  روش ديگر  چرخش شغلي بين كاركنان دفتري است . بطوريكه هر يك از آنان علاوه به كار مقرر خود يك وظيفه ي فوق العاده  را نيز انجام دهد . براي كاهش خسته كننده بودن كار سرپرست بايد كاركنا ن خود را  وادار به مشاركت در تصميم گيري كند . توسعه شغل و كاركنان دفتري : هرگز نبايد  تصور كرد كه كاركنان تنها در پي انجام حداقل وظايف خود هستند و علاقاي به پيشرفت ندادند خود آموزي را تشويق كرده ، از كاركنان بخواهين تا در جستجوي فرصتها  ياشند . دو دليل مهم كاركنان دفتري براي استعفا از شركت عبارتند از : 1-    نداشتن يك شغل مناسب 2-    فقدان فرصتهاي پيشرفت كار كارايي در بايگاني : يك دليل مهم براي بروز بايگاني شدن انبوه اوراق ها اين است كه بايگاني تبديل به يك عادت ميشود . افراد عادت ميكنند تا هيچ چيز را دور نريزند  و هرگاهي درباره  ي  شك و ترديد ي به وجود آيد .احساس مي كنند كه بايگاني كردن آن مطمئن تر ازدور ريختن  ان است . موادر زير راهنمايي هايي براي بايگاني كادرن هسنتد :1-    بايگاني يك سند بستگي به استفاده از ان در دراز مدت 2-    از تهيه ي كپي بپزهيزيد 3-    سعي كنيد  پروندها حجيم نشوند . تضمين يك جريان يكنواخت كاري : پيشنهاد هايي براي تضمين يك جريان يكنواخت

كاري عبارتند از :1-    با چرخش شغلي مي توان به كاركنان به منظور انعطاف پزيري آموزش داد . به طوري كه اغلب كار ها را بتوان توسط بيش از يك  نفر انجام داد . 2-    كاركنا را تشويق  به ضبط و تدوين روشهاي كاري خود كنيد  .3-    فهرستي از كاركنان موقت تهيه كنيد تا بتوان از آنها به طور روزانه استفاده كرد . 4-    با سرپرستان بخش همكاري كنيد . و درباره  يك سيستم درون –بخشي به منظور استفاده  از كاركنان يكديگر در وضعيت هاي  اضطراري  بتوافق  برسيد .5-    جدولهاي  زمانبندي كار را براي آينده هرچه زود كه تهيه نماييد .كنترل استفاده  از تلفن :يك سيستم پيشنهادي براي  كنترل  استفاده  ار تلفن  توسط كاركنان :1-    هريك ار كاركنان  نميتواند در روز بيش ار 2 مكالمه خصوصي داشته باشد 2-    طول مدت هر مكالمه نبايد  بيش از 5 دقيقه  باشد .3-    درصورتي كه تماس داخلي باشد هزينه اي از بابت آن دريافت نميشود 4-    براي تلفن كاركنان  از خارج از سازمان نيز بايد يك محدوده ي زماني تعيين كرد . 5-    براي تماس هاي غير داخلي مي بايست بر اساس تعرفه ها هزينه دريافت نمود 6-    كاركنان متخلف را بايد با اقدامات انظباطي تنبيه كرد .

نمودكه مديراني با كفايت ،آگاه  و خلاق هدايت و رهبري امور را بعهده داشته باشند.گردآورنده پروژه:حسين ناصري تولايي  فهرست مطالبفصل اول:روابط كارفصل دوم : آموزش كارفصل سوم : ايمني و بهداشت كارفصل چهارم :بهبود روش كار نام كتاب : آموزش اصول سرپرستيمولفان   : رضاخوش دامن_مسعودابراهيمي جمارانيناشر    : تورنگ  شمارگان: 300جلدحروف چيني وصفحه آرايي:نقره فامليتوگرافي:خانه گراورشابك:2-10-6801-964                                 ISBN: بسم الله الرحمن الرحيممقدمهدانش مديريت كه در دهه هاي اخير براساس نظريه هاي جديد و برمبناي تحولات سريع علم و تكنولوژي پيشرفت زيادي كرده است.منابع انساني را به عنوان مهمترين وسيله توسعه و رشد اقتصادي اجتماعي و فرهنگي هرجامعه اي معرفي مي نمايد.به يقين زماني مي توان ازدانش تجربه وتوانمندي هاي دانش قوي واستراتژيك انساني بطور صحيح وكامل بهره برداري نمودكه مديراني با كفايت ،آگاه  و خلاق هدايت و رهبري امور را بعهده داشته باشند.بعبارتي ديگردر هر سازمان صنعتي،خدماتي و آموزشي مسوليت ونگهداري ،بهسازي و بكارگيري مطلوب منابع انساني بطور مطلوب با مديران و در راستاي اهداف وسياستهاي سازمان مي باشد.افزون بر نقش مديران عالي و اجرايي بر تحقيق اين امر خطير سرپرستان و مديران سرپرست كه بخش وسيعي از رده مديريت را شامل مي شوند،در چگونگي بكارگيري منابع انساني وظيفه حساس و تعيين كننده اي را بر دوش دارد .اين گروه با داشتن نقش كليدي ،تمامي وظايف و مسؤليتهاي مديران را در سطح اجرايي دارا مي باشند،بطوريكه  كليه تصميمات متخذه را در چارچوب قوانين و  دستورالعملها ودر قالب برنامه هاي كاري به وسيله ي نيروهاي انساني اجرا مي كنند.به تعبير ديگر،سرپرستها حلقه ارتباطي مؤثري ميان كاركنان و مديران هستند،بطوريكه با استفاده صحيح و مفيد از امكانات و منابع

موجود،هماهنگي ميان افراد و واحد هاي سازماني را فراهم مي سازند.اهميت و جايگاه سرپرستها در هر سازمان ايجاب مي نمايد تا اين گروه نيز همانند ساير مديران در راستاي بهسازي نيروي انساني همواره از آموزش هاي نظري و عملي لازم برخوردارباشند. اين امربا برگ.اري دوره هاي آموزش فني، مديريت و سرپرستي و همچنين تامين كتب،نشريات و وسايل آموزشي و پژوهشي مورد نيازو...ميسر مي گردد كه در نتيجه آن سرپرستها قادر خواهند بود با رفع نيازهاي علمي و فني خود به سطح مطلوبي از آگاهي،دانش و مهارت هاي فني دست يابندوازموقعيت شغلي مناسب و شايسته اي بهره مند گردند.آموزش سرپرستي در ايران ابتدا توسط وزارت كاروامور اجتماعي آغاز و تا به امروز به وسيله چند سازمان آموزشي ادامه يافته است،كه ازآن جمله مي توان به موسسه مطالعات و بهره وري منابع انساني سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران اشاره كرد كه طي دهه گذشته دوره هاي متعدد آموزش سرپرستي را با بهره گيري از اساتيد مجرب و با كيفيتي مطلوب و بطور فراگير در سطح شركتهاي تحت پوشش سازمان گسترش و ساير موسسات وشركتها برگزار نموده است.كتاب حاظر كه حاصل تجربيات ده ساله دو تن از اساتيد مجرب رشته هاي مديريت و روانشناسي،آقايان مسعود ابراهيمي جماراني و رضا خوش دامن مي باشد،مطابق با استاندارد محتواي آموزشي دوره مقدماتي سرپرستي تدوين گرديده است.مطالب كتاب مشتمل بر چهار بخش روابط كار،آموزش كار ،ايمني و بهداشت كاروبهبود روش كار است كه هر يك جزو مهارت هاي اصلي سرپرستها محسوب مي شوند.روابط كارمفهوم سرپرست و سرپرستيبراي ارائه تعريف سرپرست و تعيين جايگاه او ابتدا مي بايد رده هاي مديريت درسازمان

را مورد بررسي قرار دهيم تا موقعيت سرپرستان در سازمان روشن گردد.در يك سازمان به طور كلي سه رده(سطح)مديريتي وجود دارد. 1- رده مديران عملياتي:اين مديران به طور مستقيم با كار و عمليات اصلي كه هدف سازمان است درگيرند،اين گروه از مديران،سرپرست ناميده مي شوند.واژه سرپرست دربرابرواژه لاتين سوپروايزربه كار گرفته شده است.2-رده مياني مديران :اين گروه برنامه ها و سياست هاي كلي سازمان را از گروه مديران بالاتراز خود دريافت و پس از تبديل به برنامه هاي اجرايي در اختيار سرپرستان قرار مي دهند.3-رده مديران عالي(ارشد)سازمان:گروه مديران عالي كارسياست گذاري،تعيين خط مشي و ساير موارد كلان مربوط به سازمان را بر عهده دارند.از ميان مديران سازمان،سرپرستان هستند كه به طور مستقيم با كاركنان اجرايي و عملياتي در ارتباطندو به همين علت سرپرستان را مديران خط مقدم جبهه كار ناميده اند.بنابراين سرپرست يك مدير اجرايي يا عملياتي است كه هدايت و رهبري مستقيم عده اي از كاركنان را بر عهده دارد.نقش و جايگاه سرپرستبراي سرپرستي تنها دانش كار كافي نيست،آشنايي نظري با كار و داشتن مهارت فني شرط لازم براي سرپرستي است.سرپرست بايد ضمن داشتن تسلط بر كار،روش هاي كار،طرز كار ماشين ها و ابزار و وسايل را بشناسد،انتظارات زيردستان و مديران را بداند و ميزان اختيارات و مسئوليت هاي خويش را تشخيص دهد،اما مهمترين انتظار از وي اين است كه موجب برانگبختن افراد شود.مسئوليت هاي سرپرستبطور كلي سرپرست در برابربالادستان،زيردستان،ساير سرپرستها،كار و محيط كار مسئوليت هاي متعددي دارد.1- مسئوليت در برابرافراد زير دست: آموزش،حفاظت در برابر خطرات،هدايت و راهنمايي افراد،ايجاد نظم و هماهنگي،رهبري كار گروهي،ايجاد انگيزه تغيير و تحول و ...2-مسئوليت در برابربالادستان:ارائه گزارش

كار به مديران مافوق،ايجاد هماهنگي،پيشبرد كارو...3- مسئوليت در برابر ساير سرپرستان: ايجاد ارتباط و هماهنگي.4- مسئوليت در برابر كار: كميت كار،كيفيت كار و رعايت استاندارد هاي زماني كار.5- مسئوليت در برابر محيط كار: ايجاد نظم و ترتيب،نگهداري و كاربرد صحيح ماشين آلات،نظافت محل كارو...بنابراين در يك دسته بندي كلي مي توانيم مسئوليت هاي سرپرست را به صورت زير برشمريم:- برنامه ريزي اجرايي كار- تهيه گزارش هاي كار(روزانه،هفتگي وماهانه)- تعيين نياز و برنامه ريزي آموزشي كاركنان- رسيدگي به مشكلات كاركنان- تعيين ميزان اختيار و مسئوليت هر يك از كاركنان- تقسيم كار بين افراد- تفهيم قوانين،مقررات و هدفهاي سازمان براي كاركنان- بهبود روش كار- اعمال اصول ايمني و بهداشت در محيط كار و نظارت بر اجراي آن - آگاهي از استانداردهاي عملياتي كارنقش وجايگاه سرپرست/ براي سرپرست تنها دانش كاركافي نيست.آشنايي نظري باكاروداشتن مهارت فني شرط لازم براي سرپرستي است.سرپرست بايدضمن داشتن تسلط بركارروش هاي كارطرزكارباماشين ها وابزاررابشناسند.انتظارات زير دستان ومديران رابداندوميزان اختيارات ومسوليت هاي خويش راتشخيص دهد.امامهمترين انتظارازوي اين است كه موجب برانگيختن افرادشود.مسوليت هاي سرپرست:به طوركلي سرپرست دربرابربالادستان،زيردستان،سايرسرپرستها،كارومحيط مسوليت هاي متعددي دارد.1.مسوليت دربرابرافرادزيردست: آموزش،حفاظت دربرابرخطرات،هدايت وراهنمايي افراد،ايجاد نظم وهماهنگي،رهبري كارگروهي،ايجادانگيزه تغيير وتحول.....2.مسوليت دربرابربالادستان: ارايه گزارش كاربه مديران ماموفق،ايجادهماهنگي،.......3.مسوليت دربرابرسايرسرپرستان:ايجاد ارتباط وهماهنگي 4.مسوليت دربرابركار:كميت كار،كيفت كارورعايت استانداردهاي زماني كار.5.مسوليت دربرابرمحيط كار:ايجادنظم زترتيب،نگهداري وكاربردصحيح ماشين آلات،...عوامل موثردرانتخاب شغل افرادعوامل موثرزيادي درتعيين شغل افراد تعيين كننده است ازجمله:1.هوش:انجام هركاري نيازبه سطحي ازهوش داردتاان كار به طور موثري انجام گيرد.مهمترين عامل درانتخاب شغل ،ميزان هوش وتوانايي ذهني فردمي باشد.2.علاقه:فردبايد،كارش رادوست داشته باشد،گرايش به يك كار مي  تواندذاتي باشدو درمواردي نيزمي توان علاقه را درفردايجاد كرد،اشنايي با كارموجب رغبت وانگيزش

بعضي ازافرادميشود.3.شخصيت:منظورمجموعه خصوصيات بدني ذهني و روحي فرد مي باشد.عوامل مانند استعدادها،نگرش ها،علايق،ووضعيت جسماني سازنده شخصيت بوده ودرانتخاب نوع شغل فرد تاثير تغيين كننده اي است.4.واقع بيني:در انتخاب شغل برخي افراد  واقع بين بوده وكاررا با تمام ويزگي هاي مي بيند.وانتخاب مي كند.5.عوامل محيطي:عواملي كه درمحيط زندگي فردوجود دارد،برانتخاب شغل فرد تاثير مي گذارد،عواملي مانند گروه اجتماعي ،وضعيت اقليمي،خانواده دوستان و.............نقش ويژه سرپرستباشرطي كه درباره عوامل موثردرانتخاب شغل داده شد لازم است به اهميت كار سرپرست درانتخاب افراد براي كارها بپردازيم.بيشترسازمانهاداراي مشاورشغلي نيستندتا درانتخاب افراد به انها مشاوره دهد،ودرمواقع سرپرست با شناختي كه از كار وشرايط پيرامون ان دارد مي تواند بهترين افراد را براي كارهاي مورد نظرانتخاب نماييد. ودرمورد تغيير شغل نيزنظر سرپرست اهميت فراوان دارد،زيرا علاوه بر انتخاب شغل ،محيط وشرايط كار افراد را تا حد زيادي ميشناسد.آموزش كارنظام آموزش:يكي ازنظام هاي موثردر هرسازمان،نظام آموزش وبهبود توانايي است.آموزش زخوداموزي امروزه براي رشدوتوسعه هر سازماني ازضروريات است.زيرا تغييرات سريع محيطي رابا دراختيار داشتن كاركنان ازموده مي توان تبديل به فرصت هاي رشد كرد.توجه به افزايش توان كاركنان همواره ميتوانند سرمايه گذاري صحيحي محسوب شود كه نتيجه مطلوب درلحظات حساس براي سازمان خواهد شد.ماموريت آموزشاماده سازي وپرورش نيروي كار وتجهيزتخصصي وفني اين نيرو درجهت انجام صحيح وموثر وظايف محوله و افزايش قابليت انعطاف سازمان در مقابل تغييرات محيطي ،ماموريت ورسالت نظام آموزش مي باشد.فرايندآموزشجرياني مداوم ومستمر مي باشد،كه طي ان فراگيران مورد شناسايي،نيازسنجي،آموزش، ارزيابي و به كارگماري قرار مي گيرد.اهداف آموزش- ارتقا سطح دانش ومهارتهاي فني وحرفه اي كاركنان- برانگيختن احساس نياز به آموزش در سازمان- اصلاح وبهبود رفتار فردي و سازماني- كاهش ضايعات و

حوادث شغلي- تقويت روحيه وحس اعتماد به نفس كاركنان- پرورش استعدادها و شكوفايي خلاقيت هاي ذهني كاركنان- تعميم آموزش و خود اموزي در تمامي سازمان ها- شناساندن و تثبيت جايگاه آموزش در سازمانانتخاب افراد براي آموزشاستانداردهاي شغلي ميزان مهارت مورد نيازهر كار را تعيين مي كنندواستاندارد سطح قابل قبول دانش كار را براي افراد شاغل مشخص مي نمايد براي مثال فرد ضعيف ويا متوسط ممكن است پايين تر ازحداستاندارد قابل قبول يك سازمان باشداما در برنامه اموزشي با نشانه هاي قرارداد ي مي توان نشان داد چه افرادي بايد اموزش داده شوند.استفاده ازمهارت افرادشناخت افرادبه سرپرست كمك مي كند . تااز وجود كساني كه مي توانند برنامه ريزي كنند، به ديگران آموزش بدهند ويا اينكه قدرت سازمان دهي كار را دارند،استفاده نمايد.براي مثال پيدا كردن افرادي كه توانايي اموزش دادن به ديگران را دارند موجب مي گردد تا سرپرست بار اموزش رابر دوش انها نهاده و خود به كارهاي ديگركه براي او ضرورت دارد بپردازد.استفاده از افراد با تجربه توانمند و علاقمند به اموزش،يكي از كاربردهاي برنامه اموزشي مي باشد.روان شناسي كاردنياي كنوني با سرعتي سرسام اور رو به پيشرفت مي باشد و دستاوردهاي علمي و فن اوري هر لحظه انسان را باشرايط پيچيده اي رودررو مي نماييد.زندگي امروز بدون وجود ماشين امكان پذير نيست،اما همين امر مشكلاتي رانيز براي انسان ها ايجاد كرده است. فشارهاي عصبي،بيماريهاي روان تني،افسردگي،   خستگي عصبي و..........عوارض زندگي جديد هستند براي كاهش مشكلاتي كه زندگي ماشيني به دنبال داشته، علم روان شناسي تدابيري را درنظرگرفته تا بهداشت رواني افراد تامين گردد.روانشناسها سعي دارند تا شرايط مناسب محيطي را براي انجام

كار فراهم نمايد.شناخت انگيزه هاي كار كردن افراد توجه به عوامل زيستي رواني و اجتماعي مربوط به كار باعث انساني شدن شرايط و فضاي كار ميشود.مطالعات روانشناسي نشان داده است انسان بعد از انجام كارهاي طولاني خسته ميشود اين خستگي هم جنبه جسمي و هم ذهني دارد خستگي جسمي قابل اندازه گيري است ولي خستگي ذهني قابل اندازه گيري نيست اما تعيين نشانه هاي خستگي فكري امكان پذير است عواملي مانند بي علاقه گي به كار رابطه سرد باهم كاران بيماري هاي شغلي و...برخي از نشانه هاي خستگي ذهني و فكري است براي پيش گيري از خستگي فكري از راههاي زير ميتوان استفاده كرد 1-جذاب كردن كار و شرايط انجام ان2-ايجاد روابط انساني مطلوب ميان همه همكاران 3-تامين(مالي،جاني،شغلي،اجتماعي و رواني)4-ايجاد فرصتهاي شغلي و تحصيلي براي كاركنان5-چرخش شغلي براي ايجاد تنوع و افزايش كارايي كاركنان6-گردشهاي دسته جمعي و خانوادگي 7-استفاده از خدمات مدد كاري و روانشناسي  رابطه كار با انساناگرافراد هنگام شروع كار تحت آزمايش هاي رواني قرارنگيرند،اغلب آنها تطابق لازم را باكار نخواهند داشت و علاوه بر كار نامطلوب، هر لحظه بايد منتظر خطراتي براي آنها بود. براي اطلاع از تطابق كار با انجام دهنده آن بهترين وسيله آرمون هاي روان حرفه اي است. گاهي ابن آزمايش ها هنگام كار و به وسيله گفت و گو با فرد ميسر است، ولي مي توان با معاينات پزشكي و اكنش هاي افراد را در مقابل كار تشخص داد. پرش عضلات راهنماي مفيدي براي پزشك كار از نظر اطلاع به خستگي است.پزشك كار كار را مورد مطالعه قرار مي دهد حركت هاي فرد ، به كار بردن دست

ها ،توجه به اجسامي كه جابه جا مي كند، صدايي كه بايد تحمل شود،حرارتي كه افراد در معرض آن قرار دارند و... مواردي هستند كه مورد بررسي پزشك كار قرار مي گيرند.در دنياي امروز نياز به توليد بيشتر انسان را وابسته كرده است و بسياري از افراد نيز حالت ماشين را پيدا كرده اند و اين پديده موجب بروز بيماري هاي مختلف و حتي در برخي موارد به خودكشي افراد منجر مي شود.به عنوان نمونه در كشتارگاه شهر شيكاگو فردي كه مسئول آويختن خوك هاي كوشته به زنجير بود و اجساد خوك ها مرتب از مقابل او عبور مي كردند، به يك بيماري رواني دچار شد كه براي جلوگيري از خودكشي ناچار شدند شغل او را عوض كنند.سر و صدا، محيط كار نامنظم، حرارت زياد،محيط آلوده، روابط نامطلوب ميان كاركنان،فشار كار و... موجب اختلالت رواني خواهد شد.

روزگاري : 275 روز تعداد شيفت : 3 شيفت ساعات كار روزانه 22ساعت 4_1         درصد تامين مواد اوليه داخلي 100% خارجي _5_1        تعداد كاركنان : مديريت يا مهندس : 3 نفرپرسنل توليدي : 7 نفر تكنسين ، 10 نفر كل پرسنل واحد : 51 نفر 6_1         تاسيسات زير بنايي توان برق 500 كيلووات آب مصرفي روزانه : 1042 ليتر سوخت مصرفي روزانه :134750 ليتر گازوئيل  سوخت مصرفي روزانه : 49750 ليتر بنزين   7_1        دستگاه و تجهيزات خط توليد بخش خارجي 21 ميليون يورو8_ 1         زمين و ساختمانها : ساخت زمين : 50000 متر مربع سطح زير بنا سالن توليد 11000 متر مربع انبارها 1000 متر مربع 9_1         سرمايه گذاري : داراييهاي ثابت 357909 ميليون ريال سرمايه درگردش23361 ميليون ريال كل سرمايه گذاري 381270 ميليون ريال سرمايه گذاري مجري 38127 ميليون ريال  تسهيلات بلند مدت 343143 ميليون ريال  تسهيلات كوتاه مدت ( نداريم ) 10_1         قيمت تمام شده 343288 ريال هر متر مكعب ( 154480 ميليون ريال ) كل هزينه هاي ثابت 57107 ميليون ريال  كل هزينه هاي متغيير97373 ميليون ريال قيمت فروش 512742 ريال / متر مكعب (230734 ميليون ريال )  11_1         شاخصهاي اقتصادي سود نايژه در ظرفيت نهايي 76254 ميليون ريال  ارزش افزوده :120030 ميليون ريال نقطه سربستر : 8/42 دوره برگشت سرمايه :8 سال مدت اجراي پروژه تا زمان بهره برداري كامل : هيجده ماه  فصل دوّم((كليات))              مقدمه مسكن از ديرباز مورد توجه و نياز همه جوامع و انسانهاي كره خاكي بوده است با توجه به رشد جمعيت

ايران در سالهاي گذشته و عدم ساخت و ساز متناسب با اين رشد ، هم اكنون با مشكل كمبود مسكن بخصوص ، مسكن ارزان قيمت و مقاوم مواجه هستيم . طبق آخرين آمار جهت تامين مسكن جوانان ازدواج كرده يا در حال ازدواج به 2 ميليون واحد مسكوني نياز داريم .همچنين اكثر ساختمانهاي موجود كشور به دليل عدم رعايت اصول فني ساخت و ساز ويا طول عمر بالا، فرسوده محسوب شده و بايد جايگزين گردند .لذا جهت تامين اين مقدار ساختمان بايد از روشهاي جديدي كه در عين داشتن مقاومت بالا در برابر زلزله و ارزان بودن ، در كمترين زمان ممكن احداث كردند استفاده كرد .در كشورهاي پيش رفته اروپايي با استفاده از ديوارهاي پيش ساخته بتني اين مشكل را حل كرده اند . شركت هاي مختلف اروپايي با استفاده از روشهاي گوناگون ، مثل استفاده از بتن سبك ديوارهاي دو جداره پرشده با فوم پلي استايرن ، ديوارهاي كامپوزيت پر شده با بتن و ... ساختمانهاي پيش ساخته توليد مي كنند .ما ضمن بررسي روش هاي مختلف ، روشي را انتخاب كرده ايم كه داراي تمامي محاسن ذيل باشد .1.      مقاوم در برابر زلزله تا 2/8 ريشتر 2.      سرعت احداث بسيار بالا .3.      عايق در برابر انتقال رطوبت ، انتقال حرارت و انتقال صوت .4.      ارزان قيمت .5.      تنوع در طراحي و معماري 6.      استفاده از 100 درصد مواد اوليه داخلي .با استفاده از روش پانلهاي دوتايي بتني ، ساختمانهايي تا 26 طبقه مي توان احداث كرد .اين ساختمانها مي توانند با كاربري خانه هاي ويلايي آپارتمانهاي مسكوني يا اداري ، مجتمع هاي تجاري و هتل احداث شوند .با توجه به

سبك بودن ديوارهاي توليدي ، امكان حمل و نقل آنها در فواصل تا 150 كيلومتري امكان پذير است و لذا احداث كارخانه در شهركهاي همجوار شهرهاي بزرگ هم توجيه اقتصادي خواهد داشت .در اين طرح به دليل استفاده از دانش فني مدرن ساخت ديوارهاي پيش ساخته بيشتر ماشين آلات و تجهيزات واحد اول از آلمان وارد مي گردد و در طرح توسعه ، درصد قابل توجه اي از ماشين آلات در ايران ساخته مي شود .در بررسي امكان سنجي احداث اين كارخانه نزديك بودن به مواصلات ارتباطي و همچنين نزديكي به كلان شهري همچون مشهد و نيز سهولت دسترسي به منابع اوليه توليدي بسيار حائز اهميت مي باشد .2_ 2 _  تاريخچه صنايع پيش ساخته سازي ساختماندر دوران قبل از آثار باستاني گذشته از قبيل اهرام مصر ، معابد روم و يونان و كاخهاي ساساني و هخامنشي بكرات قطعات سنگ قبلاً  آماده شده مورد استفاده قرار گرفته اند و بنابراين ساختمانهاي مزبور را از نظر تعاريف امروزي ميتوان تا حدودي پيش ساخته ناميد . منتهي در گذشته بخاطر عدم وجود وسايل ارتباطي و حمل و نقل اكثراً قطعات را در محل اجراي ساختمان آماده نموده و بكار ميبرده اند . در سال 1869 ميلادي رايموند گوانبه و متعاقب آن مؤسسه كامودر فرانسه موفق به قالب گيري بتون و توليد قطعات بتوني سنگين گرديده و بدينوسيله اولين سيستم پرفابريكاسيون سنگين را جهت ساخنمان سازي بوجود آوردند .پس از اين تحولات تا پايان آخرين جنگ جهاني سيستم هاي ديگر پيش سازي نيز بوجود آمد ، منتهي هيچكدام بخاطر وجود مشكل و موانع مختلف ووفور كارگر و كمبود  تجهيزات ساختماني و حمل و نقل مورد استقبال عمومي واقع نگرديد .

ولي اكثر مطالعات مفيد در باره سيستمهاي ساختماني مربوط به اين دوره است . پس از خاتمه جنگ جهاني دوم و ورود آوارگان به كشورها فعاليت هاي شديدي بمنظور ترميم خرابيها و سكنا دادن مردم در كشورهاي صدمه ديده شروع شد و اين احتياجات باعث ايجاد تحول در صنايع پيش سازي ساختمان گرديد و صنايع مذكور را به تكامل نزديك كرد . در اروپا اين ايده در قرن نوزدهم قوام گرفت ، در سال 1948 انجمن شهر " هترفولدشايد " انگلستان كنسرسيوم ساختماني CLASP را بنيان نهاد كه سيستم ساختمان مدارس را با همان نام وشهرت جهاني بوجود آورد و شركتهاي ديگر نيز تاسيس گرديدند و اين امر موجب توسعه اين سيستم با نامهاي SCOLLA  و SEAL  گرديد . و اين توسعه تدريجاً به زمينه خانه سازي نيز كشانيده شد . ارقام زير ميزان كار پيش سازي را در كشورهاي اروپايي نشان ميدهد .آلمان غربي     40%                 سوئد    60%         انگليس     40% فرانسه         5/22%                 سوئيس    20%        شوروي سابق 80%3_2 مزاياي عمده روشهاي پيش سازي و استانداردهاي مربوط:در بيست سال اخير هزينه هاي ساختماني رشد سريعتري را بيش از ساير هزينه هاي توليدي در صنايع ديگر داشته اند اين روند كم و بيش در مورد كليه كشورهاي جهاني بويژه كشورهاي رو به رشد وجود دارد . بنابر اين استفاده از تكنيك هاي جديد در امور ساختماني در كاهش هزينه هاي ساختماني بسيار موثر بوده است . يكي از اقلام مهم هزينه در ساختمانها مخارج نيروي انساني است . تاكنون روش متداول در احداث ساختمان ايجاب مينموده كه اكثر نيروي انساني مستقيماً در

محل احداث حضور داشته باشند و وظايف گوناگون و دشواري را به دوش داشته باشند . دگرگوني و پيشرفتهاي سريع در چندين سال اخير در صنايع ساختماني امكان ايجاد كارگاههاي توليد انبوه ساختماني را بوجود آورده . با توجه باينكه كلاً قطعات پيش ساخته توسط ماشين آلات تهيه ميگردد از مزايا و محاسن زير برخوردارند .1.      امكان توليد بصورت انبوه  وجود دارد .2.      كاهش قيمت تمام شده بدليل توليد انبوه .3.      امكان كنترل كيفي و آزمايشات كيفي در كارخانه در صورتيكه در محل احداث ساختمان در اغلب موارد غير ممكن است .4.      تغييرات شرايط جوي منجمله سرما و گرما تاثيري در توليد مصالح و قطعات پيش ساخته در محل كارخانه توليدي ندارد .5.   حمل مصالح پيش ساخته شده به محل ساختمان نه تنها باعث افزايش هزينه حمل نمي گردد بلكه در اغلب موارد اوليه بصورت مجزا بطريقه سنتي نيز ارزانتر تمام ميشود .6.      كاهش زمان اجراي كار ساختمان 7.      افزايش عمر اقتصادي ساختمان لازم به ذكر است كه به دليل متنوع بودن نوع قطعات استاندارد خاصي در خصوص قطعات پيش ساخته بتوني وجود ندارد . تنها منابع استاندارد موجود در ايران آئين نامة شماره 5_18 طرح و محاسبه ساختمانهاي بتن آرمه و همچنين آئين نامة شماره 519 بارگذاري ميباشد كه مورد استفاده قرار ميگيرد . استاندارد بين المللي آن ASTM  و RCI ميباشند . ضمناً نشريه شماره 130 مركز تحقيقات ساختمان و مسكن تحت عنوان بتن و اجراي آن كه مباحث آن ترجمه كامل نشريه منتشره از طرف انجمن سيمان و بتن انگلستان ميباشد نيز منبع استفاده اين واحدها ميباشد .4_2_ بررسي قابليت جذب بازار و قيمت فروش عوامل متعددي در

تعيين قيمت فرآورده هاي مختلف صنعتي و غيره دخيل بوده كه تغييرات آنها سه جزء اصلي و شاخص قيمت فروش محصول را متاثر از شرايط حضور خود مي نمايد .كه ذيلاً مهمترين آنه برشمرده ميشوند ._ ميزان عرضه و تقاضا _ معيارهاي رقابت نزذ توليدكنندگان و فروشندگان _ گسترده كاربرد و نوع كانونهاي مصرف كنندگان محصول _ سياستهاي اقتصادي كشور _ معيارهاي كيفي كالا _ روند رشد صنايع جنبي با توجه به طيف گسترده موارد استفاده و قابليت تطابق قطعات پيشنهادي با هداف گوناگون در كنار قيمتي مناسب و قابل رقابت با جانشينهاي آن توليدات ميتواند از حجم مصرف بسيار مطلوب برخوردار شود . بؤيژه قطعات خاص كه موارد مسكوني ، اداري ، بهداشتي صنعتي و كشاورزي را شامل ميشود ارائه توليدات بنحو مطلوب ميتواند آينده مصرف بسيار مناسب داشته باشد .جهت روشن شدن اثرات اقتصادي طرح بويژه در مورد قطعات پيشنهادي از سيستم مقايسه اي استفاده گرديده كه در آن قيمت و زمان توليد خانه هاي با روش پيش ساخته با روش معمول مقايسه شده اند .در روش هاي پيش ساخته هزينه ما بين 50 تا 60 درصد كاهش مي يايد و لذا اثر چشم گيري بر قيمت نهايي ساختمان خواهد گذاشت .فصل سوّمبررسيهاي فني1_3_ نگرش كلي بر فرآيند :اصول كلي توليد قطعات بتوني همانگونه كه در دياگرام توليد آورده شده تركيب مواد اوليه شامل مواد فولادي و مواد سنگي پس از طي مراحلي در قسمتهاي مربوطه بصورت قابل استفاده در سالن توليد ميباشد كه در آنجا پس از انجام پروسه توليد وارد كيورينگ شده و بعد از خشك شدن دپرو آماده حمل ميگردد . با توجه به تنوع قطعات پس از طراحيهاي لازم و

محاسبه فرمول بتن  و آرماتوربندي مورد نياز و تهيه قالب ، قطعه مود نظر توليد ميگردد .علت عمده انتخاب فرآيند پيشنهادي قابليت انعطاف و امكان توليد قطعات مناسب با حداكثر ظرفيت توليد بصورت همزمان ميباشد .طراحي فرآيندهايي كه بتواند تنوع توليد را در حد بسيار وسيعي بالابرد با توجه به شرايط فعلي كشور و نياز در زمينه هاي گوناگون مسكوني يا صنعتي و كشاورزي بسيار حائز اهميت است .2_3_ شرح فرآيند توليد :بطور كلي كارخانه توليد قطعات بتوني قسمتهاي ذيل را شامل ميشود :1.      كارگاه توليد مصالح سنگي دانه بندي شده 2.      كارگاه آرماتوربندي 3.      كارگاه قالب سازي 4.      كارگاه توليد بتن 5.      كارگاه بتن ريزي و پرداخت قطعات ( سالن توليد ) 6.      قسمت كيورينگ قطعه 7.      قسمت دكفره كردن قالبها و حمل و نقل داخلي 1_2_3_ توليد مصالح سنگي دانه بندي شده با در نظر گرفتن نابسامانيهايي كه در توليد و توزيع مصالح سنگي وجود دارد و همچنين احتياج مبرم به دانه بندي خاص جهت قطعات مختلف در طرح بتن ( مثلاً دانه هاي درشت براي قطعات سنگين تر و دانه بنديهاي بسيار ريز جهت قطعات فروسمنت و هزينه هاي متغيير توليد كه صرف خريد شن و ماسه ميگردد ، احداث يك واحد سنگ شكن و ماسه شويي در حد رفع نياز كارخانه ( در فاز تكاملي سيستم ) بسيار ضروريست . در فاز اول توليد جهت كاهش حجم سرمايه گذاري مصالح سنگي مورد نياز با دانه بندي هاي مختلف خريداري و در محوطه كارخانه دپو ميگردد .2_2_3_ كارگاه آرماتوربنديبا توجه به حجم توليدي مورد نظر كارخانه ، احداث كارگاه آرماتوربندي ضروري مي باشد  . تجهيزات مورد نياز اين كارگاه عبارتند از قيچي برقي دستگاه آجدار

كردن آرماتور كليات كار در اين كارگاه به اين صورت است كه در رابطه بانوع قطعه اي كه در خط توليد قرار دارد بر طبق نقشه اي از طرف واحد ارائه شده قطعات آرماتوربندي شده و رويهم قرار ميگيرند تا مرتب به سالن توليد حمل گردند .در اين كارگاه از سيستم نقطه جوش اتوماتيك هم استفاده مي شود .3_2_3_ كارگاه قالب سازي يكي از قسمتهاي بسيار عمده كارخانه هاي توليد قطعات بتني پيش ساخته واحد قالب سازي است . زيرا همراه با دريافت سفارشات جديد ساخت قالب جهت اين قطعات كه قبلاً در خط توليد نبوده اند اجتناب ناپذير ميگردد . هر چند طرح اجرايي در نظر دارد با توجه به محدوديتهايي كه در تهيه مواد اوليه ساخت قالب وجود دارد ، طراحي قالبها را بنحوي انجام دهد كه حداكثر استفاده از قالبها بعمل آيد . به نحوي كه هر قالب از قطعاتي مجزا تشكيل شود كه بسته به شكل مورد نياز بتوان آن را مونتاژ كرد و در مواردي نيز ايجاد امكانات انعطاف پذيري چه در جهت طولي و جه در عرضي با يك قالب بتوان قطعاتي با ابعاد متفاوت توليد نمود . اما در برخي از قطعات خاص و نيز سفارشات معين ساخت قالب ضروري است . بعلاوه ترميم و نگهداري قالبهاي مورد استفاده در خط توليد از وظايف اين واحد است .تجهيزات كارگاه مذكور در حالت عادي شامل دستگاه برش ورق ، اره برقي ، موتور جوش و يك دستگاه جرثقيل دستي ميباشد .4_2_3_ كارگاه توليد بتون كارگاه توليد بتن قسمتهاي ذيل را شامل ميشود :الف : سيلوهاي ذخيره سيمان ب منبع ذخيره آب ج _ سانترال

بتون بر حسب نوع بتن مورد نياز مقادير لازم از مواد اوليه بر اساس نسبتهاي وزني از قسمتهاي فوق وارد قسمت بتن ساز شده و مخلوط ميشوند . اپراتور اتاق فرمان ، كنترل مقادير مواد اوليه بتن را بعهده دارد . ضمناً قسمتهاي فوق مرتباً پر ميشود . پس از ورود مواد اوليه به دستگاه مخلوط كن بتن با عيار معين و با كيفيت عالي ساخته و آماده ميشود . بتن آماده شده توسط واگنهايي از محل كارگاه توليد بتن به سالنهاي توليد قطعات حمل ميشوند .5_2_3_ كارگاه بتون ريزي و پرداخت قطعات بتن آماده شده توسط دستگاه بتن مركزي با واگنهاي مخصوصي كه در واقع همان باكتهاي بتن ريزي هستند كه در قاعده پائين آنها دربهايي جهت خروج بتن تعبيه شده است . بر روي ريل توسط وينچ حركت كرده و در مقابل سالن توليد ميآيد و سپس اين باكتها توسط جرثقيل سقفي به بالاي ميزهاي توليد هدايت ميشوند .بر روي ميزهاي توليد قالبها بصورت مرتب و درامتداد ( بسته به طول خط توليد ) قرارگرفته و سپس قطعات آرماتوربندي شده در كارگاه مربوط پس از حمل به اين قسمت درون قالبها كه قبلاً بوسيله روغن و مواد مناسب جداكننده ديگر اندود شده است ( جهت دكفره كردن قالب ) قرار ميگيرند و سپس عمل بتن ريزي توسط باكتها از بالا درون قالب انجام ميگردد و قطعه به ميز ويبره هدايت شده و پس از طي مرحله ويبراسيون سطح آزاد در صورت نياز ماله كشي شده و قطعه آماده انتقال به اتاق بخار ميگردد .قبل از بتن ريزي قطعه ميتوان پيش بيني هاي لازم ، جهت تعبيه

لوله هاي تاسيساتي ، اتصالات قطعات به يكديگر اتصال قطعه با درب و پنچره و يا هر مورد خاص ديگري كه در سفارش قطعه آورده شده است را انجام داد .6_2_3_ كيورينگ قطعات پس از بتن ريزي و ويبراسيون ، قطعه به قسمت كيورينگ منتقل ميشود تا پروسه گيرايي و هيدراسيون بتن تسريع شود . گرچه با استفاده از فضاي آزاد و انرژي تابشي خورشيد نيز بتن بتدريج به مقاومت نهايي خود ميرسد ، اما در عمل جهت افزايش ميزان توليد و كاهش مقدار قالبها استقرار واحد كيورينگ را مقرون به صرفه ميسازد . بطور خلاصه قسمت كيورينگ عبارتست از محفظه اي با ابعاد مناسب با ظرفيت توليد قطعات بتن ريزي شده در آن قرار گرفته و توسط دستگاه مولد بخار دما و ميزان رطوبت محفظه افزايش ميباشد و اين عمل باعث تسريع در هيدراسيون بتن ميشود . بعنوان مثال در حاليكه بتن در هواي آزاد معمولاً پس از 28 روز به حد نهايي مقاومت خود ميرسد ، با استفاده از كيورينگ ميتوان همين مقاومت را ظرف مدت 28 ساعت بدست آورد . مدت كيورينگ بستگي به عواملي چون نوع محصول مصرفي ، اسلمپ بتن ، نوع سيمان ، ضخامت قطعه دارد اما به طور كلي در رابطه با قطعات توليدي ابتدا يك مدت زمان پيش بخار دادن با افزايش يكنواخت به ميزان 20 درجه سانتيگراد در هر ساعت و سپس يك مدت زمان حرارت دادن با دماي ثابت لازم و سپس سرد كردن و خروج قطعه از اتاق كيورينگ پيش بيني ميشود . اما از آنجائيكه گيرايي بتن تا حد دكفره كردن قالب مورد نظر است

، ميزان دقيق مدت كيورينگ و نحوه آن در عمل با آزمايش و تجربه . جهت هر قطعه بهتر مشخص خواهد شد . لازم به توضيح است كه كيورينگ تا حد زيادي توليد را از تاثير عوامل جوي دور نگاهداشته و مسائلي از قبيل يخ زدگي بتن در فصل سرما را حل مينمايد و هزينه نگهداري قطعه بعد از بتن ريزي را نيز كاهش ميدهد.با توجه به مطالب فوق ، در انتهاي خط توليد يك اتاق كيورينگ ساخته ميشود و دستگاه مولد بخار ميتواند بوسيله گاز يا گازوئيل كار كند و بخار لازم را تامين نمايد . از امكانات ايستگاههاي توليد بخار ميتوان جهت گرمايش سالنهاي توليد و بقيه قسمتهاي كارخانه نيز بهره جست .7_2_3_ قسمت دكفره كردن قالبها پس از اتمام مراحل كيورينگ ، قطعات خارج شده از اتاق بخار از قالبها خارج و توسط تاور كرين به محل نگهداري منتقل ميشود . اگر قطعه به حد نهايي مقاومت خود نرسيده باشد تا مدتي عمل آب دادن بتن ادامه پيدا ميكند و سپس به محل انبار و دپو قطعات منتقل ميشود . تا به بازار مصرف ارائه گردد . پس از باز شدن قالبها كاملاً تميز شده و روغنكاري ميشوند و به ابتداي خط توليد عودت داده ميشوند تا مجدداً مورد استفاده قرار ميگيرند .8_2_3_ حمل و نقل قطعات بعد از اتمام توليد و دپو قطعات در محوطه كارخانه ، قطعات بوسيله جرثقيلهاي سبك در كاميونت كفيها بارگيري ميشوند . از محسنات اين قطعات با توجه به وزن 300 تا 350 كيلو گرمي ، بارگيري و حمل آسان  آنها ميباشد . بطوريكه هر قطعه را

ميتوان براحتي توسط 4 الي 6 نفر جابجا كرد . با استفاده از يك سرويس كاميونت كفي 20 تا 24 تني ميتوان 70 تا 80 عدد از اين قطعات را به محل اجراء حمل نمود كه اين امر در مقايسه با سيستم هاي ديگر بناسازي حمل و نقل را تقليل ميدهد . بدين معني كه اگر براي احداث يك واحد 150 متر مربعي احتياج به 130 قطعه از اين نوع باشد با دو سرويس ميتوان كليه قطعات مورد لزوم اين واحد را به محل ساختمان حمل نمود .3_3_ كنترل كيفيت كيفيت فرآورده هاي صنعتي عامل مهمي در جذب بازار و رقابت با ساير محصولات مشابه ميباشد . لذا ملزوم شدن به رعايت استانداردهاي بين المللي كه نزد كليه صنعتگران و مصرف كنندگان از اعتبار قطعي برخوردار ميباشد بعنوان اصل اساسي و پذيرفته شده و معياري براي سنجش توليدات واخدهاي صنعتي ، شناخت  عوامل و شرايط اعمال كنترل جهت حصول به كيفيتهاي لازمه در محصول را ايجاب مينمايئد . كنترل كيفي در هر واحد توليدي ، بازرسي ، نظارت ، و احياناً انجام آزمايشاتي پيرامون مواد اوليه ،  فرآيند توليد و محصول نهايي را در نيل به شرايط و توصيه هاي استاندارد در بر ميگيرد .جهت تكميل كيفيت در اين واحد توليدي قسمتي تحت عنوان آزمايشگاه كنترل كيفيت پيشنهاد ميشود . در قسمت اول با استفاده از حداقل امكانات آب و با استفاده از سرند دانه بنديهاي نمونه هاي گوناگون جهت بتن كنترل ميشود .در قسمت دوم ، با استفاده از چكشها و دستگاههاي مخصوص نمونه هاي مشخص از بتنهاي مصرفي متناسب با توليد هر قطعه گرفته شده ، تحت فشار و

آزمايشهاي گوناگون قرار ميگيرد . همچنين تعدادي از قطعات توليدي بصورت نمونه تحت بارگذاريهاي شرايط اجراء قرار گرفته و عكس العملهاي آن قطعه در شرايط اجرايي مورد مطالعه قرار ميگيرد . در بخش كنترل مواد اوليه سيمانهي تحويل شده به كارگاه مرتباً كنترل ميشوند كه نوع آنها تغيير نيافته باشد . از اين سيمانها با تواتربالنسيه كم آزمايش فيزيكي و مكانيكي و با تواتر خيلي كم آزمايش شيميايي بعمل ميآيد و نتايج با مشخصات فني تعيين شده مقايسه ميشوند . در صورتيكه آب مورد مصرف آب چاه باشد در مواقع تغيير فصل كه شدت بارندگيها دفعتاً كم و زياد ميشوند ، نمونه هايي از آب اختلاط آزمايش و نتايج حاصل طبق ضوابط مربوطه بررسي ميگردد . از فولادي كه به كارخانه تحويل مشود نمونه برداري و آزمايش بعمل آمده و پس از حصول اطمينان از مناسب بودن آن اجازه مصرف داده ميشود .در صورتيكه براي ساختن شبكه هاي آرماتور از جوش استفاده شود ، طبق برنامه معين از قسمتهاي جوش شده نمونه برداري و آزمايش بعمل ميآيد . قطعات اتصال طبق نظام مشخص مورد نمونه برداري و آزمايش قرارداده شده و انطباق آنها با مشخصات بررسي ميشود . قالبها بازديد و صحت ابعاد و آب بندي درزهاي آنه كنترل ميشود . آرماتوربندي و صحت قطر ميلگردها ، تعداد ، شكل و موقعيت آنها كنترل ميگردد . شرايط تميز بودن آرماتورها بايد موكداً رعايت شود . تعداد شكل ، موقعيت قطعاتي كه بايد در داخل بتن كارگذاشته شوند و غلافهاي كابلهاي پيش تنيدگي ، در صورتيكه موجود باشند مورد كنترل قرار گرفته و از صحت تثبيت آن در قالب

بطوريكه در موقع بتن ريزي جابجا نشود اطمينان حاصل ميشود . پس از انجام بازرسيهاي فوق در صورتيكه نتايج رضايت بخش باشد اجازه ساخت داده ميشود . نظارت در حين ساخت قطعات بطور اساسي به ارزيابي روش تهيه ، ريختن و جادادن بتن از طريق كنترل يكنواختي بتن و مشخصات آن محدود ميشود . كنترل يكنواختي بتن كه بيشتر بمنظور تقليل سيمان به عمل ميآيد ، كاري حساس و دقيق بوده و به شرح زير انجام ميپذيرد . روزانه سه نمونه از بتن بوزن 8 تا 10 كيلوگرم بلافاصله پس از خروج از بتونساز و سه نمونه از بتن پس از ريختن در قالب برداشت ميگردد . از هر نمونه يك كيلوگرم را بدقت وزن كرده و پس از گستردن در طتشتكها در حرارات 150 تا 200 درجه سانتي گراد تا رسيدن به وزن ثابت خشك مي نمايند . از اين طريق مقدار آب در مخلوط بتن بدست ميآيد . از باقي مانده هر نمونه 5 تا 7 كيلو جدا كرده و آنرا روي الك 4/1 اينچ كه در زير آن الك نمره 6 قرار داده شده است ، ميشويند. مصالح حاصل از شستشو را خشك كرده و مصالح مانده روي الك 4/1 اينچ را بعنوان شن و مصالح مانده بين الكهاي 4/1 اينچ و نمره 16 را بعنوان ماسه قبول مي مايد و وزن ماسه را با توجه به درصد مصالح گذشته از الك نموه 16 موجود در ماسه مصرف شده افزايش ميدهند . با در دست داشتن وزن شن ، ماسه و درصد آب وزن سيمان را در نمونه بدست ميآورند . از مقايسه نتايج

آزمايشها با هم و با فرمول كارگاهي يكنواختي بتين و قابليت تغيير اين يكنواختي را ارزيابي مي نمايند .علاوه بر كنترل يكنواختي ، بررسيهاي زير نيز روي بتن به عمل ميآيد . _ رواني بتن اندازه گيري و كارآيي آن ارزيابي ميشود ._ تراكم بتن ريخته شده در قالب بررسي و تناسب ميزان وزنش با رواني بتن ارزيابي ميگردد ._ مقدار درصد هواي موجوددر بتن اندازه گيري ميشود . _ از نمونه هاي بتن هاي ساخته شده د ركارگاه ، نمونه هاي آزمايشس تهيه ميشوند . تعدادي از اين نمونه ها را ميتوان در آزمايشگاه و در شرايط استاندارد نگهداري و آزمايش نمود .نظارت پس از ساخت نيز شامل مراحل زير ميباشد : _ بازرسي قطعه بلافاصله بعد از بازكردن قالب و يادداشت كردن عيوبي كه ممكن  در سطوح تماس با غالب موجود باشد ._ اندازه گيري ابعاد و ضخامت قطعات و موقعيت وسائلي كه براي نصب قطعه در داخل بتون كار گذاشته شده است . _ كنترل نحوه انبار كردن و مراقبت بتن تا موقعي كه ديگر به مراقبت خاصي احتياج نداشته باشد . _ كنترل عمليات بارگيري .علاوه بر اين تعدادي از قطعات طبق آئين نامه هاي مربوط به قطعات پيش ساخته تحت آزمايش بارگذاري تا حد گسيختگي قرار مي گيرند .4_3_ برنامه توليد ساليانه همانگونه كه در بخشهاي قبلي گزارش نيز اشاره گرديد برنامه توليد كارخانه توليد انواع قطعات پيش ساخته بتوني شامل تير و ستون قطعات خطي ) ، پانلهاي سقف و ديوار قطعات سطحي ) ، پانلهاي سبك و باربر ، صفحات فروسمنتي ( جهت مصارف كشاورزي و صنعتي ) ، انواع پلهاي كوچك تا دهانه هاي حدود 3 متر بصورت يك پارچه 

، ظرفيت مورد نظر روزانه 1636 متر مكعب محصول ، تعداد روز كار 275 روز و تعداد شيفت كار در روز سه شيفت هشت ساعته ميباشد . ظرفيت ساليانه با توجه به موارد ذكر شده ،    متر مكعب ميباشد .همانگونه كه در بحثهاي قبلي نيز آورده شد ، كارخانه بعلت انعطاف پذيري هاي گوناگون ، امكان توليد يك قطعه با حداكثر ظرفيت توليد و يا قطعات گوناگون با درصدهاي متفاوت از ظرفيت توليد را دارد . آنچه ميزان و درصد هر يك از انواع قطعات قابل توليد را مشخص مي نمايد ، سفارشات و شرايط عيني همزمان و بعد از راه اندازي واحد ميباشد .5_3_  مواد اوليه مواد اوليه مورد نياز در توليد قطعات بتوني شامل سيمان مصالح سنگي آرماتور و آب ميباشد . ذيلاً ويژگيهاي اين  مواد شرح داده ميشود :1_5_3_  سيمان سيمان بعنوان ماده پركننده و عامل چسبنده در ملات شناخته ميشود . سيمانهاي مختلفي براي ايجاد دوام و پايداري در بتن در شرايط محيطي مختلف توليد ميشود كه سيمان پرتلند معروفترين و فراوانترين آن ميباشد . انواع سيمان پرتلند كه امروزه توليد ميگردند و براي توليد بتن بكار گرفته شده اند و نتايج رضايت بخشي داشته است . انواع سيمان پرتلند كه براي ساخت بتن مناسب هستند بشرح زير ميباشد : الف : سيمان پرتلند معمولي ( نوع اول ) توليد و مصرف اين نوع سيمان بيش از ساير انواع سيمان بوده اما در ساخت سازه هايي كه در مجاورت سولفات موجود در خاك و آبهاي زيرزميني و آب دريا باشد توصيه نمي گردد . سيمان نوع اول در ساخت ملات در مناطق گرم بكار ميرود .

زيرا اين نوع سيمان حرارت زيادي در زمان هيدراسيون در مقايسه با انواع ديگر سيمان ايجاد نمي نمايد .ب : سيمان پرتلند ( نوع دوم ) اين نوع سيمان با نام سيمان پرتلند اصلاح شده نيز شناخته ميشود . استفاده از اين سيمان مقاومت آني كم و مقاومت زياد در دراز مدت را ميدهد .ج: سيمان پرتلند زود سخت ( نوع سوم ) اين نوع سيمان كه گاهي آنرا سيمان پرتلند ممتاز هم مي نامند شباهت زيادي به سيمان پرتلند معمولي داشته ، با اين تفاوت كه سرعت رسيدن آن به مقاومت نهايي سريعتر بوده و در مواردي كه مقاومت اوليه مورد نياز باشد از آن استفاده ميگردد و مقاومت سه روزه آن برابر مقاومت هفت روزه سيمان پرتلند معمولي با نسبت مساوي آب به سيمان است . سيمان پرتلند نوع سوم آهنگ آزاد سازي حرارت بالايي دارد و بنابراين براي كار در نقاطي كه درجه حرارت پايين دارد مناسب است و در مقابل خسارت ناشي از يخزدگي مقاومت مي نمايد و احتمال يخ زدن بتون از كسب مقاومت لازم را كاهش ميدهد . استفاده از سيمان زود سخت شونده در مناطق گرم به دليل آهنگ سريع گيرش آن كه ممكن است ايجاد اشكالات نمايد توصيه نمي گردد .د: سيمان پرتلند ضد سولفات نوع پنجم )اين سيمان در ساخت فرو سمنت جهت استفاده در محيط دريايي و يا در مناطقي كه در مجاورت سولفات است توصيه ميگردد . زمان گيرش آن متوسط است و بنابراين كاركردن با آن ايجاد مشكل نخواهد كرد . اما بدليل احتاج به مواد خاص در مواد خام مورد استفاده در توليد آن بطور كلي

اين سيمان نمي تواند ارزان توليد شود .ه_ _  سيمان پرتلند آهن گدازي نام ديگر اين سيمان ، پرتلند سرباره است كه از آسياب كردن كلينكر سيمان پرتلند با سرباره كوره آهن گدازي بهمراه درصد كمي سنگ گچ بدست ميآيد . نسبت سرباره كمتر از 65 درصد وزن كل مخلوط است . خواص نهايي اين مخلوط بويژگيهاي سرباره بستگي دارد . اين سيمان غالباً براي سازه هاي فروسمنتي مورد استفاده قرار ميگيرد . اما عدم فراواني آن موارد استفاده از آن را محدود ميسازد .و _ سيمان پرتلند _ پوزولانياين نوع سيمان همانگونه كه نام آن نشان ميدهد از سايش همزمان با مخلوط كردن پودر سيمان پرتلند و پوزولان بدست ميآيد . پوزولان ماده طبيعي يا مصنوعي است كه داراي تركيبات سيليسي يا سياسي و آلومينيمي فعال باشد . مقدار پوز.لان ميتواند تا 40% كل مواد شيميايي باشد سيمان پوزولاني مقاومت خود را بكندي بدست ميآورد و به يك دوره نسبتاً طولاني آب دادن نياز دارد . مقاومت نهايي آن تقريباً در حدود مقاومت نهايي سيمان پرتلند معمولي است . اين سيمان مقاومت خوبي در مقابل سولفات و ديگر مواد زيان اور از خود نشان داده است . و متخصصين بتن آنرا توصيه ميكنند . ديگر مزاياي آن پائين تر بودن هزينه توليد آن در مقايسه با سيمان معمولي و همچنين پايين بودن آهنگ حرارت هيدراسيون است .2_ 5 _3_ مصالح سنگيمصالح درشت دانه ويا به عبارت ديگر ماسه مصرفي ساخت ملات 60 تا 70 درصد حجم ملات را تشكيل ميدهد . بنابراين براي توليد يك ملات باكيفيت خوب بايد از مصالح محكم غير قابل نفوذ و مصالحي كه

بتواند يك ملات فراوان و بادوام را با حداقل نسبت به آب به سيمان توليد نمايد استفاده شود . مصالح مورد نياز معمولاً ماسه طبيعي است كه مخلوطي از انواع از قبيل سيليكا ، سنگهاي باز است ، سنگ آهك و حتي مواد مرجاني نرم ميباشد . يك مخلوط نسبتاً مقاوم را بستگي به نوع ماسه ميتوان با افزودن  مقدار معيني سيمان اضافي تهيه نمود . در انتخاب اين نوع سيمان بايد دقت شود . ماسه نرم تحت تاثير سايش و واكنش هاي شيميايي قرار ميگيرد . مصالح سنگي كه در ساخت بتن از آن استفاده ميشود بايد براي مشخصاتي بشرح زير مورد مطالعه قرار گيرد .الف : دانه بندي ب: سختي ج : دوام د: تميزي ه_ : شكل دانه ها و كيفيت سطح آنها 3_5_3_ كيفيت آب مصرفي كيفيت آب مصرفي براي ملات اهميت حياتي دارد . ناخالصيهاي موجود در آب ممكن است بر روي گيرايي سيمان و مقاومت آن تاثير گذارده و باعث زنگ زدگي آهن و ايجاد خوردگي در آن شود .آب ممكن است داراي ناخالصيهايي از قبيل خاك رس ، اسيدها نمكهاي محلول مواد حاصل از فساد سبزيجات و مواد آلي ديگر باشد . قبل از مصرف آب بايد دقت لازم بعمل آيد . آبدريا در هيچ حالتي نبايد مورد استفاده قرار گيرد زيرا امكان خوردگي در فولاد و توريهاي سيمي را افزايش ميدهد . آبي كه از شبكه هاي آبرساني گرفته ميشود معمولاً مناسب خواهد بود .4_5_3_ آرماتوريكي از مواد اساسي براي توليد بتن ميلگرد است . انواع مختلف اين ميلگردها در همه جا موجود ميباشد نوع آن و شكل آرماتور بندي با محاسبات

و نظارت گروه طراحي مشخص ميگردد . يك سازه در طول عمر خود تحت تاثير انواع فشارها ، پيچش ها و خمش ها قرار دارد و بايد فولاد تقويتي به اندازه كافي در آن موجود باشد تا اين نيروها را تحمل كند . آرماتور مصرفي كه ممكن است از نوع فولاد نرم معمولي يا فولاد با نيروي كشش زياد و يا فولاد مخصوص كارهاي پيش فشرده باشد ، از ساير نقاط تهيه و به محل حمل خواهد شد . از خطرناكترين عوامل مخرب بتون در نواحي ايران وجود كلرورها ميباشد . كه به آرماتور حمله نموده و سبب تشديد زنگ زدگي و فساد آرماتور را نيز تشديد ميكند . كلرورهاي موجود در هوا سطح آرماتور را ميپوشاند لذا قبل از مصرف آرماتور بايد با استفاده از برس سيمي و يا توسط فرو بردن آرماتور در مايع اسيدي سطح آنرا كاملاً از وجود املاح پاك نمود . استفاده از آرماتورهاي گالوانيزه ميتواند از زنگ زدگي و فساد آن جلوگيري نمايد ولي چون در نقاط خمش آرماتور و يا در انتهاي بريده شدن ميله ها پوشش استحفاظي از بين رفته است و وجودندارد لذا نمي توان صد در صد مؤثر باشد و به علاوه هزينه اوليه آرماتورهاي گالوانيزه نيز زياد ميباشد .5_5_3_ مواد مضاف مواد مضاعف بطور معمول جهت تغيير يا بهبود بعضي خصوصيات بكار ميرود . بسياري از موارد مضاعف جهت بهبود رواني و كارآيي ، كاهش آب مورد نياز و طولاني كردن زمان گيرايش بكار ميرود . مواد مضاعف بر اساس تاثيري كه ميگذارند تقسيم بندي ميشوند .معمولترين آنها كه در بتن ساخت قطعات مورد استفاده قرار ميگيرد عبارتند از

_ مواد مضاف كاهش دهنده آب مورد نياز _ مواد مضاف تاخيري و كاهش دهنده آب _ مواد مضاف تسريع كننده و كاهش دههنده آب مقدار مواد مضاف بطور معمول كسري از يك درصد وزن مخلوط را تشكيل ميدهد . در شرايط معمولي و نرمال توليد احتاج به مواد مضاف در تركيب مواد اوليه نمي باشد .6_3_ محاسبه مواد اوليه مورد نياز همانگونه كه در مباحث قبل نيز بدان اشاره گرديد درصد اختلاط بتن بستگي به نوع قطعه ، محاسبات و طراحي هاي خاص آن قطعه دارد . بطور مثال نمونه محاسبات يك نمونه پانلهاي باربر ديواري و سقفي ضميمه ميگردد . قطعات پيشنهادي عبارتند از پانلهاي با مقاطع طولي و عرضي مختلف با توجه به طرح معماري ساختمان كه در شرايط متوسط با توجه به تنوع قطعات مورد نظر طرح ، محاسبه جزئيات هر كدام از قطعات مقدور نمي باشد . لذا جهت محاسبات طرح و برآورد مواد اوليه مورد نياز ، مقدار مواد اوليه را به صورت متوسط مقداري كه در قطعات مختلف مصرف ميگردد ، برآورد ميشود :جهت توليد يك متر مكعب بتن مصالح مورد نياز بشرح زير است رديف    نوع مصالح    مقدار    واحد1    سيمان     300    كيلوگرم 2    آب     200    ليتر 3    شن     67%    متر مكعب معادل 2/1تن4    ماسه     63%    متر مكعب معادل يك تن 5    ميلگرد     100    متر كيلو 6    سيم آرماتوربندي    2    كيلوبا توجه به ظرفيت ساليانه طرح كه 450000 متر مكعب ميباشد ، مقدار مواد اوليه مورد نياز ساليانه بشرح جدول شماره (1) ميباشدجدول  شماره (1) ميزان مواد اوليه مصرفي ساليانه نوع مصالح    ميزان مصرف ساليانه    

واحد سيمان     135000    تن شن     540000    تنماسه     450000    تنميلگرد     45000    تنسيم آرماتور بندي     900    تن7_3_ دستگاهها و تجهيزات خط توليد :دستگاه بجينگ پلنت ( ايستگاه مركزي بتون ) بعنوان عمده ترين دستگاه فرآيند تاثير عمده اي بر ظرفيت توليد ، سرعت كار و بقيه دستگاههاي جنبي ميگذارد . لذا در اين قسمت پس از انتخاب اين دستگاه و تعيين مشخصات فني آن ، بقيه تجهيزات مورد نياز از نظر نوع و تعداد انتخاب ميگردند .1_7_3_ ايستگاه مركزي بتون وظيفه دستگاه مركزي بتن تهيه بتن جهت استفاده در مراحل توليد قطعه ميباشد . مشخصات عمومي دستگاه بشرح زير ميباشد _ سه عدد سيلوي ذخيره مصالح مجهز به جك پنوماتيك جهت باز و بسته كردن دريچه _ هاپر مخزن ) توزين مصالح مجهز به دريچة تنظيم تخليه بار _ سيستم كامل باسكول توزين مصالح و ساعت نشان دهنده وزن مصالح _ هاپرتوزين  سيمان مجهز به جك پنوماتيك د رقسمت دريچه سيست كامل باسول و ساعت نشان دهنده وزن سيمان _ نوار انتقال مصالح توزين شده به قسمت ميكس بطول 15 متر و عرض 65 سانتي متر كامل و مجهز به حفاظ بادگير سرتاسري روي نوار نقاله _ سيلوي ذخيره مصالح توزين شده مجهز به شوت تخليه و جك پنوماتيك در قسمت دريچه _ ميكسر دستگاه مجهز به شاسي و الكتروموتور 20 الي 25 اسب و شوت تخليه _ تابلوي برق شامل كليد اصلي و كليدهاي استارت استئپ فرعي و كليد قطع اضطراري برق و نمراتور نشان دهنده دفعات ميكس _ كمپرسور باد بظرفيت 1500 ليتر 4 سيلندر مشخصات فني دستگاه نيز به شرح زير ميباشد

:_ ظرفيت دستگاه جهت توليد بتن تر             95 متر مكعب در ساعت _ بازدهي مصالح مخلوط ( بتن خشك )             120متر مكعب در ساعت _ حجم سيلوهاي مصالح                 300 متر مكعب ( قابل افزايش )_ ظرفيت سيلوهاي مصالح                7500 كيلوگرم _ برق مورد نياز                         80 كيلو وات_ آب مورد نياز                         2 اينچ با فشار 4 اتمسفر2_7_3_ ساير دستگاههاي خط توليد همانگونه كه در شرح پروسس توليد آورده شد ، به غير از ايستگاه مركزي بتن ماشين آلات عمده اي در خط توليد وجود دارد . ساير دستگاهها و تجهيزات خط توليد شامل ميزهاي ويبره واگن هاي حمل بتن ، قيف بتن ريزي ، تاور كرين ، جرثقيل سقفي ، ابزار و تجهيزات آرماتوربندي و قالب سازي از جمله قيچي برقي قيچي دستي ، موتور جوش برقي ، دستگاه تيفول جهت كشش مفتول و .... ميباشد .تعداد ابزارآلات دو الي سه عدد از هر كدام جهت كارگاهها كافي ميباشد . مشخصات ساير تجهيزات به شرح جدول (1_3) ميباشد رديف    نام دستگاه    تعداد    مشخصات فني _ ظرفيت1    پمپ بتون    2    15 متر مكعب در ساعت 2    قيف بتن ريزي     8    ضرفيت 1 متر مكعب ، دو عدد جهت هر خط توليد 3    ميز ويبره     8    به عرض دو متر و طول 40 متر 4    ويبراتور دستي    2    جهت استفاده در توليد بعضي قطعات 5    سيلوي سيمان     3    ظرفيت 5000 تن جهت ذخيره ده روز توليد با توجه به مصرف روزانه سيمان

كه حدود 490 تن ميباشد6    ميز توليد متحرك     8    جهت انتقال قالبها به قسمت كيورينگ 7    بتونير    2    550ليتري جهت توليد بتن در حجم كم د رموارد لازم 8    قالب فلزي     20تن     جهت قالبهاي مختلف 9    تاوركرين     2عدد    به قدرت 5تن جهت جابجايي  قطعات توليد شده 10    واگن حمل بتن     2عدد    جهت حمل بتون توليدي از ايستگاه بتن به سالن توليد هر كدام 2 متر مكعب 11    جرثقيل سقفي     8عدد    جهت نصب در سالن توليد ، به ظرفيتتدو تن 12    قيچي برقي     2 عدد     جهت برش ميلگرد تا شماره 32 و برش ورق 13    قيچي دستي     2عدد    جهت برش ميلگرد تا شماره 2014    موتور جوش     2عدد    جهت عمليات جوشكاري 15    دستگاه تيفول     1 عدد     جهت كشش مفتول 16    دستگاه نقطه جوش    2عدد    جهت جوش ميلگردها 8_3_ تاسيسات عمومي واحد در كنار خط توليد هميشه واحدهايي مشغول فعاليت هستند كه بدون دخالت مستقيم در جريان فرآيند نيازهاي عمومي واحد را مرتفع ميسازد . از آن جمله ميتوان آزمايشگاهها ، كارگاهها ، تعميرگاهها ، تاسيسات ( آب و برق و سوخت رساني ) و كنترل را نام برد . در فرآيند توليد قطعات بتني چنانچه در بحث كنترل كيفيت بررسي بعمل آمد نياز به آزمايش قطعات از نظر استحكام و همچنين كنترل كيفيت مواد اوليه ورودي به كارخانه وجود دارد . كارگاههاي قالب سازي در چنين فرآيندي ميتوانند بسيار مفيد واقع شوند . وجود تعميرگاه ماشين آلات در اين فرآيند بسيار ضروري ميباشد . زيرا رسيدگي به عيوب و نقايص ماشين آْات و رفع آنها علاوه بر

اينكه از توقف خط توليد جلوگيري بعمل ميآورد موجب صرفه جويي زياددي در هزينه تعميرات خواهد شد . در ادامه اين بخش به تشريح تعميرگاه ، ديگر تاسيسات و خدمات عمومي واحد پرداخته ميشود .1_8_3_ تعميرگاه خط توليد در خط توليد سعي ميشود تا حد امكان از توقف هر كدام از دستگاههاي خط توليد ممانعت بعمل آيد . لذا لازم است در صورت بروز هر نوع اشكالي اقدامات مقتضي جهت رفع آن انجام گردد . در قسمت تعميرگاه علاوه بر تعمير ، قالبسازي نيز انجام ميگيرد .همانطوريكه قبلاً نيز اشاره شد يكي از قسمتهاي بسيار عمده كارخانه توليد قطعات بتني پيش ساخته قالب سازي است . هر چند طرح اجرايي در نظر دارد با توجه به محدوديتهاي كه در تهيه مواد اوليه ساخت قالب وجود دارد ، طراحي قالبها را به نحوي انجام دهد كه حداكثر استفاده از قالبها بعمل آيد ، اما در مورد برخي از قطعات خاص و نيز سفارشات معين ساخت قالب جديد ضروري است . بعلاوه ترميم و نگهداري قالبهاي مورد استفاده در خط توليد از وظايف اين واحد است . تجهيزات كارگاه فوق در حالت عادي شامل موتور جوش ، دستگاه برش ورق ، اره برقي و يك دستگاه جرثقيل سطحي دستي ميباشد .2_8_3_ سيستم ترابري به مقتضاي طبيعت كار واحدهاي كوچك تعداد كارگران و كارمندان بسيار محدود بوده و در نتيجه تعداد اتومبيلهاي مورد نياز بسيار كم خواهد بود . اتومبيلهاي مورد نياز جهت كارهاي خارج كارخانه و حمل و نقل قطعات بشرح زير ميباشد ._ سواري دو دستگاه _ وانت دو تني يك دستگاه جهت گارهاي تداركاتي _ ميني

بوس براي حمل و نقل كارگران و كارمندان _ كاميون جرثقيل كفي ( ده تن ) يك دستگاه جهت حمل و نقل قطعات _ ليفتراك چهار دستگاه جهت حمل و نقل داخلي كارخانه 4_8_3_  آب مصرفي واحد مصرف عمده آب در اين واحد جهت توليد بتن د رخط توليد خواهد بود . مصرف آب جهت توليد بتني 200 ليتر د رمتر مكعب بتن خواهد بود . با توجه به توليد 1636 متر مكعب بتن در روز مصرف روزانه خط توليد 327.200 ليتر خواهد بود . آب مورد نياز براي مصارف بهداشتي و آشاميدني با اختصاص 300 ليتر به ازاي هر يك كاركنان برابر 15300 ليتر خواهد بود . براي مصارف آبياري به ازاي هر متر مربع فضاي سبز حدود 2 ليتر آب در نظر گرفته ميشود كه با احتساب كل فضاي سبز 5000 متر مربع مصرف روزانه آب جهت آبياري برابر 10000 ليتر خواهد شد .در مجموع مصرف آب در روز 352500 ليتر خواهد بود . با توجه به اينكه مخزن آب بايد به ذخيره مورد نياز يك روز و نيم را دارا بوده براي اين منظور و براي صرفه جويي در هزينه خريد آب و نصب مخزن ، يك چاه د رمحل حفر شده و آب توسط پمپ به يك مخزن زميني 530 متر مكعبي فرستاده ميشود .5_8_3_ سوخت و سيستم سوخت رساني د راين واحد دو نوع سوخت به مصرف ميرسد :الف : گازوئيل ب: بنزين مواد اول براي مصرف در سوخت مولد بخار ، سيستم گرمايش ، ماشينهاي ترابري و ژنراتور استفاده ميشود . ژنراتور به صورت منقطع و در مواقع قطع برق

بكار ميافتد . لذا ميزان مصرف آن كم بوده و در كنار ديگر موارد مقدار تقريبي براي آن در نظر گرفته شده است . بنزين در اين واحد تنها به مصرف سوخت وسايل نقليه اختصاص ميابد در جدول (2_3) مصرف روزانه و ساليانه به تفكيك آورده شده است .جدول (2_3) مصرف روزانه و ساليانه سوختنوع سوخت    تعداد    نوع مصرف    مصرف روزانه (ليتر )    مصرف ساليانه (ليتر)گازوئيل    1    مولد بخار    300    82500 1    ميني بوس     60    16500 1    كاميون كفي     120    33000 4    ساير مصارف     10    2750 490    134750بنزين     2    سواري     30×2    16500 1    وانت     30    8250 4    ليفتراك    30×4    33000مجموع مصرف     280    497506_8_3 _ برق مصرفي واحد برق مصرفي در واحد را ميتوان به مصارف توليدي و مصارف متفرقه ديگر اعم از سرويس دهي و همچنين روشنايي تقسيم نمود . در جدول شماره (3_3 ) برآورد مقدار برق مصرف شده توسط ماشين آلات درج شده . برآورد مقدار برق مصرف شده در ساير موارد نيز در ادامه آمده استجدول (3_3) برق مصرفي دستگاههاي خط توليدرديف    نوع دستگاه    تعداد    مصرف يك واحد ( كيلو وات )    مصرف كلي ( كيلو وات )1    ايستگاه مركزي بتن    1    80    802    ميز ويبره    8    1    83    ويبره    1    12    124    موتور جوش برقي    2    3    65    تاور كرين    2    10    206    بتونير    1    8    87    قيچي برقي    2    5    108    جرثقيل سقفي 2تني    8    10    809    دستگاه نقطه جوش    2    10    20مجموع                                                                                                            244KWدر ادامه بحث به تشريح نحوه محاسبه و مقادير نهايي مصرف برق پرداخته ميشود :توان برق مورد نياز در ساختمانهاي اداري ،

رفاهي و خدماتي و توليدي با احتساب 20 وات براي هر متر مربع زير بنا 240 كيلو وات خواهد بود . توان مصرفي تاسيسات واحد شامل تاسيسات آب رساني و گرمايش برابر 40 كيلو وات در نظر گرفته شده است . جهت روشنايي محوطه بدليل وسيع بودن محوطه باز براي صرفه جويي در هر 20 متر يك پايه برق 400 واتي نصب شده كه مجموعاً 36 كيلو وات برق مصرف ميشود .مطابق جدول (3_3) مصرف كلي سالن توليد در حالت عادي 244 كيلووات ساعت ميباشد كه با در نظر گرفتن ضريب همزماني و احتساب 22 ساعت كار روزانه مصرف برق روزانه دستگاههاي توليدي 4294 كيلو وات خواهد بود                                                                         4294 = 8/0 ×22×244 براي مصارف اداري ، خدماتي تاسيسات 8 ساعت و براي روشنايي محوطه 10 ساعت در نظر گرفته ميشود. در محاسبه برق بخشهاي اداري خدماتي و تاسيسات نيز ضريب همزماني 80 در صد منظور ميگردد .بنابراين مصرف روزانه برق بر حسب كليو وات چنين محاسبه ميگردد .برق مصرفي تاسيسات و ساختماني                                                       KW1792 = 8×(40+240)    8/0 برق مصرفي محوطه                                                                                                        KW360=10×36برق مصرفي خط توليد                                                                                                         KW4294جمع برق مصرفي روزانه                                                                                                     KW6468از آنجائيكه بتن در صورت عدم استفاده خشك شده و غير قابل استفاده ميگردد . لذا اگر در حين كار برق واحد قطع شود ماندن بتن در دستگاه مركزي بتن و ساير مراحل ايجاد اشكال مي نمايد . لذا بايد ژنراتور برق براي تامين نياز خط توليد استفاده شود . توان توليدي ژنراتور برق برابر 100 كيلو وات در نظر گرفته شود .7_8_3_ تجهيزات آتش نشاني در اين فرآيند مواد سوختني مايع تنها به مصرف مولد بخار و گرمايش

ميرسد و مواد غير نفتي ديگري كه خطر آتش سوزي ايجاد نمايند در اين واحد استفاده نمي شود . لذا نيازي به سيستم آبي براي آتش نشاني وجود نداشته و براي اينكار از يك مجموعه كپسول گاز كربنيك استفاده ميشود .9_3 _ نيروي انساني تعداد شيفت كاري به عنوان شاخص بسيار مهم در تعيين تعداد كارگران طرح ميباشد كه در اين مورد واحد توليد قطعات بتني در 3 شيفت فعاليت داشته و ساعات كار با توجه به 44 ساعت كار در هفته مطابق مصوبه قانون كار و تعطيل نمودن يك پنجشنبه در هر دو هفته برابر 8 ساعت در روز در نظر گرفته ميشود.پرسنل شاغل در كارخانه در دو بخش توليدي و غير توليدي را در برگرفته كه وظايف افراد و پست آنها در ادامه اين بخش تشريح ميشود .الف : نيروي انساني توليدي :پرسنل فعال در امر توليد و تمام فعاليتهاي مرتبط با آن زا ش_امل مي_شود . كارگران ، تعميركاران ، مسئولين كنترل كيفيت و تكنسين ها در اين واحد نيروي توليد به حساب ميآيند تعداد افراد مورد نياز به تفكيك وظايف در جدول (4_3) آورده شده است .جدول (4_3) پرسنل مورد نياز توليدرديف    وظيفه يا محل كار    تعداد    شرح كار1    ايستگاه مركزي بتن    3    يك اپراتور ، يك كارگر متخصص يك كارگر ساده 2    خط توليد ( بتن ريزي )    17    4خط ( در هر خط يك نفر متصدي جرثقيل ، 2 نفر ساده يكنفر مسئول ويبره يك نفر ) يك نفر عهدهدار قالب بندي و اندود قالبها در سالن توليد به ازاي هر خط يك نفر كارگر ساده 3    بخش تخليه قالبها    4    به ازاي هر خط

يك كارگر ساده 4    قالب سازي و تعميرات     2    يكنفر جوشكار و يك نفر كمك جوشكار 5    كارگر آرماتوربندي     5    دو نفر آرماتوربند و 3 نفر آرماتوربند درجه دو6    طرح و نظارت     4    يك نفر مهندس جهت طراحي ، يك نفر تكنسين جهت طراحي ، يك نفر تكنسين جهت نظارت برآرماتوربندي  ، يك نفر مهندس ( مدير توليد ) جهت نظارت بر توليد 7    آزمايشگاه     2    يك نفر مسئول آزمايشگاه يك نفر تكنسين آزمايشگاه براي مراحل آماده سازي و كنترل كيفيت محصول نهاييمجموع نيروي انساني     37 نفرب: نيروي انساني غير توليدي پرسنل مورد نياز براي كارهاي اداري ، خدماتي و تداركاتي به عنوان نيروي انساني غير توليدي شناخته ميشود . در جدول (5_3) شرح و وظايف آنها آورده شده است . طبق نتايج حاصله از دو جدول (4_3) و ( 5_3) مجموع نيروي تنساني لازم برابر 51 نفر خواهد شد .بر اساس تعداد وظايف پرسنل شاغل در واحد ، چارت سازماني واحد توليدي در شكل (1_3) نشان داده شده است .جدول (5_3) پرسنل غير توليديرديف    عنوان كار    تعداد    شرح كار1    مدير كارخانه و مدير فني     1    برنامه ريزي توليد داخل كارخانه و برقراري ارتباط با خارج از كارخانه 2    حسابدار     1    محاسبه حقوق كاركنان و انجام امور مالي كارخانه 3    راننده     4    يك نفر جهت وانت بار ، يك نفر جهت ميني بوس ، يك نفر جهت تريلي ، 4 نفر جهت ليفتراك 4    نگهبان     2    يك نفر جهت روز و يك نفر جهت شب 5    تاسيسات     1    مسئول تاسيسات آب برق ، و گرمايش 6    خدمات

    2    انجام امور تداركاتي و خدماتي كارخانه مجموع     14 نفرفصل چهارمبرآوردهاي ماليهدف اقتصادي عمده از احداث يك واحد صنعتي ، حصول سود مناسب با حداقل سرمايه ميباشد . لذا پس از شكل گيري ايده اوليه ، اولين مسئاله اي كه سرمايه گذار با آن مواجه ميباشد ، ميزان سرمايه مورد نياز براي طرح و سود عايد از آن خواهد بود . براي اينكار نياز به شناخت جامع از تمام مقتضيات طرح ، از قبيل مشخصات فني ماشين آلات ، زمين ، ساختمان سازي و امكانات رفاهي و خدماتي احساس ميگردد . علاوه بر شناخت مقتضيات طرح بايد تصور جامعي از ميزان عرضه و تقاضا در بازار و قيمت فعلي محصول وجود دشته باشد كه از مقايسه هزينه توليد محصولات و قيمت عرضه مناسب در بازار ميزان سود آوري طرح تعيين ميگردد .پس از طي مراحل بررسيهاي كمي در فصل گذشته ، بحث در مورد ميزان هزينه لازم براي تمام موارد ضروري طرح اعم از سرمايه هاي ثابت و در گردش گنجانده شده كه مباني تصميم گيري در موارد متعددي چون محاسبه سرمايه اوليه ميزان كمكهاي اعطايي از سوي نهادهاي ذيربط و سرانجام توانايي طرح در تامين انتظارات اقتصادي سرمايه گذار از نظر ميزان سود عايده ، مدت سوددهي و بازگشت سرمايه اوليه قرار گرفته و در اين راستا، استفاده از شاخصها و معيارهاي آماري نظير نقطه سر به سر ، نرخ بازگشت سرمايه ، راهگشاي خوبي جهت اتخاذ تصميمات مقتضي خواهد بود . در اين طرح نتايج مناسب و منطقي حاصله براي پارامترهاي فوق نشانگر سمت گيري درست و معقول در طراحي ، انتخاب و برنامه ريزي تمام عوامل دخيل در

ايجاد اين صنعتي و پتانسيل محصول مورد نظر براي احراز جايگاه مناسب در صنايع داخلي ميباشد .1_4_ هزينه مواد اوليه مواد اوليه مورد نياز همانطوريكه در بخش 7_3 مطرح گرديد شامل سيمان ، شن و ماسه ميلگرد ، سيم جوش و سيم آرماتوربندي ميباشد . هزينه حمل و نقل به هزينه هاي خريد مواد اوليه اضافه گرديده . با توجه به اينكه شن و ماسه اعظم مواد اوليه مصرفي را تشكيل ميدهد جهت كاهش هزينه حمل و نقل ميبايست سعي گردد محل احداث واحد در مجاورت و يا حتي الامكان در نزديكي واحدهاي توليد شن و ماسه باشد .جدول (1_4) هزينه مواد اوليه مصرفيرديف    مواد اوليه    مصرف ساليانه    واحد    قيمت واحد ( ريال )    قيمت كل (ميليون ريال )1    سيمان پرتلند    135000    تن    450000    607502    شن شكسته    540000    تن    18000    97203    ماسه شسته    450000    تن    32000    144004    ميلگرد با قطر هاي مختلف    45000    تن    4600    2075    سيم آرماتوربندي    900    تن    5000    5/45/85081 ميليون ريال2_4 _ هزينه تجهيزات و ماشين آلات فرآيند قيمت دستگاهها و تجهيزات واحد توليدي با استعلام از شركتهاي توليد كننده مختلف و در نظرگرفتن حد ميانگين قابل قبول و اعمال نظريات تجربي تعيين شده . قيمت تجهيزات جنبي تلفيقي از قيمتهاي متداول در بازار ميباشد . خوشبختانه بخشي از ماشين آلات و تجهيزات مورد نياز طرح قابل ساخت در داخل توسط سازندگان داخلي ميباشد . هزينه نهايي تجهيزات و ماشين آلالت مورد نياز واحد با توجه به تعداد و تنوع ماشين آلات بررسي شده در فصل قبل در جدول (2_4) منعكس گرديده است .هزينه كامل ماشين آلات و تجهيزات 200 ميليارد ريال برآورد گرديده است .3_4_ هزينه احداث

ساختمانها و عمليات عمراني واحد توليدي در فصل سوم ضمن برآورد ساختمانهاي مورد نياز ، اطلاعاتي مانند موارد استفاده مساحت جايگاه آنها نسبت به بقيه قسمتهاي واحد ارائه شده است . علاوه بر ساختمان سازي عمليات مقدماتي ديگري مانند محوطه سازي ، تسطيح و آماده سازي زمين و غيره صورت ميگيرد كه بر هزينه ساختمان سازي كارخانه افزوده ميشود . هزينه احداث ساختمانهاي مختلف متناسب با عوامل محيطي ، نوع مصالح و ساير ملاحضات فني قابل تعيين بوده كه جهت اعمال حد متوسطي از كليه اين پارامترها از اطلاعات توصيه شده توسط مزارت صنايع استفاده ميشود . در جدول (3_4) نتايج محاسبات هزينه احداث ابنيه ، خريد ، زمين و ... بصورت ارقامك كلي ارائه گرديده :جدول (3_4) برآورد هزينه ساختمان و زمينرديف    نام ساختمان    مساحت ( متر مربع)    هزينه واحد ( ريال )    هزينه كل ( ميليون ريال )1    ساختمان توليد     10000    6000000    600002    انبار     1000    000 000 2    20003    كارگاه آرماتوربندي و قالب سازي     1000    1.500.000    15004    ساختمان اداري رفاهي و نگهباني     207    2.500.000    5/5175    ساختمان تاسيسات     80    3.000.000     1606    تسطيح و خاكبرداري    50.000    300.000    150007    فضاي سبز     5000    400.000    20008    آسفالت و پياده روسازي     500    600.000    3009    ديوار كشي با بلوك     900 متر طول     450.000    405جمع هزينه هاي عمراني                                                                     5/ 81882 ميليون ريال خريد زمين     50.000    400.000    20000جمع كل                                                                                                                                     5/ 101882 4_4 _ هزينه تاسيسات زير بنايي و تجهيزات حمل و نقل تاسيسات زيربنايي و تجهيزات جنبي يك واحد شامل وسايل حمل و نقل داخلي و سرويس كاركنان تاسيسات آب و برق ، تجهيزات

سوخت رساني و اطفاء حريق و تاسيسات سرمايش و گرمايش ميباشد كه در ادامه اين بحث هزينه آنها برآورد ميگردد .1_4_4_ هزينه وسايل نقليه وسايل نقليه مطابق بحث فصل گذشته شامل وسايل رفت و آمد مديريت و پرسنل ، تداركات و حمل و نقل مواد و محصولات ميباشد . هزينه اين بخش در جدول 4_4 درج شده .جدول (4_4) هزينه وسايل حمل و نقلنوع وسيله نقليه    تعداد دستگاه    قيمت كل ميليون ريال پژو    2    200وانت بار    1    70ميني بوس    1    200ليفتراك 2 تن     4    1000كاميون جرثقيل كفي    1    200جمع    9    16702_4_4_ هزينه برق مصرفي و تاسيسات مربوطه انرژي الكتريكي واحد به طور عمده توسط ماشين آلات توليد روشنايي و تاسيسات جنبي مصرف ميشود . طبق برآوردهاي انجام شده در فصل قبل جمع برق مصرفي در روز معادل 6468 كيلو وات ساعت و با در نظر گرفتن 275 روز كاري در سال ميزان برق مصرفي ساليانه برابر 1778700 كيلو وات ساعت خواهد بود . و از اينجاهزينه كلي مصرف برق با احتساب نرخ هر كيلو وات ساعت معادل 60 ريال ، برابر 106.722.000 ريال برآورد ميشود .علاوه بر هزينه فوق جهت اخذ انشعاب ، حق اشتراك ، تاسيسات محل ( نظير سيم كشي و احداث پست و ساير هزينه ها 3000 ميليون ريال منظور ميگردد . با احتساب هزينه يك ژنراتور برق به قيمت تقريبي 200 ميليون ريال ، هزينه كل تجهيزات برق برابر 1200 ميليون ريال خواهد بود .3_4_4_ هزينه هاي آب مصرفي و تاسيسات مربوط آب مورد نياز اين واحد توليدي همانگونه كه در فصل گذسته محاسبه گرديد روزانه جمعاً 352500 ليتر و در نتيجه مصرف سالانه

96937 متر مكعب خواهد بود . همچنين جهت حفر چاه و خريد پمپ و لوله كشي هاي مربوطه 65.000.000 ريال . منبع ذخيره 2000 متر مكعبي بتني هوايي با پمپ و لوله كشي 800.000.000 ريال منظور ميگردد . همچنين جهت فاضلاب يك حلقه چاه  با هزينه 20.000.000 ريال پيش بيني ميگرددد .4_4_4_ هزينه تاسيسات گرمايش و سرمايش سيستمهاي حرارتي و برودتي پيش بيني شده شامل ديگ بخار يك تن كولر آبي و سيستم گرمايش مركزي ميباشد . هزينه نصب شوفاژ در ساختمانهاي اداري و توليد 100.0000.000 ريال هزينه تهيه كولر به تعداد 7 دستگاه 7.000.000 ريال برآورد ميگردد . ضمناً جهت تهيه ديگ بخار يك تن بال سختي گير هزينه نصب و لوله كشي 100.000.000 ريال پيش بيني ميگردد .5_4_4_ هزينه سوخت مصرفي و تاسيسات مربوطه سوخت مصرفي واحد بر اساس محاسبات شامل 134750 ليتر گازوئيل و49750 ليتر بنزين در سال ميباشد . با توجه به نرخ گازوئيل150ريال و بنزين 800 ريال هر ليتر هزينه گازوئيل 20.212.500 ريال و هزينه سالانه سوخت بنزين 39800000 ريال برآورد ميگردد . همچنين متناسب با مصرف روزانه فوق سوخت گازوئيل يك مخزن دوازده هزار ليتري براي مصرف حدود يك ماه ، همراه با تجهيزات جنبي از قبيل لوله كشي ، پمپ و تاسيسات جنبي در نظر گرفته شده كه براي آن جمعاً هزينه اي معادل 12.000.000 ريال منظور ميشود .6_4_4_ هزينه تجهيزات اطفاء حريق به منظور تامين شرايط ايمني بيشتر و پيشگيري از حوادث احتمالي ناشي از آتش سوزي در واحد تعدادي كپسول آتش نشاني با هزينه هاي معادل 30.000.000 ريال در طرح گنجانده شده كه اين رقم با توجه به محدوديت استفاده از مواد آتش زا برآورد شده است .7_4_4_  جمع

بندي هزينه تاسيساتي حمل و نقل جداول (5_4) و (6_4) حاوي كليه اطلاعات مربوط به قيمت و هزينه جاري واحدهاي بررسي شده در اين بخش ميباشد .جدول (5_4) هزينه آب و برق و سوخت ساليانهرديف    نوع مصرف    مقدار    واحد    هزينه ساليانه ميليون ريال 1    برق    1.778.700    كيلو وات    7/1062    آب    100.000    متر مكعب    1003    گازوئيل    134750    ليتر    2/204    بنزين    4975    ليتر    8/39جمع    7/266 ميليون ريالجدول شماره (6_4) قيمت و هزينه تاسيسات و تجهيزات جنبي واحدرديف    نوع تاسيسات    مقدار    هزينه واحد (ريال)    هزينه تاسيسات (ميليون ريال )1    وسايل نفليه حمل و نقل    9 دستگاه        16702    انشعاب برق و تاسيسات مربوطه            30003    ژنراتور    100كيلو وات        2004    حفر چاه آب و تاسيسات مربوطه + چاه فاضلاب منبع آب ، پمپ و لوله كشي آن            8855    تاسيسات گرمايش و سرمايش و ديگ بخار            1176    منع سوخت با تجهيزات    12 متر مكعب        12 تجهيزات اطفاء حريق            30جمع    5914ميليون ريال5_4_ هزينه نيروي انساني محاسبه حقوق و مزايا پرسنل واحد توليدي بر اساس جداول رسمي حقوقي پيشنهاد وزارت صنايع صورت گرفته جدول (7_4 ) تعداد كاركنان و حقوق آنه جمع بندي گرديده است . مبلغ مزايا و اضافه كاري كاكنان با افزايش مدت پرداخت حقوق تا سقف 14 ماه به حساب آمده است .جدول (7_4) حقوق و مزاياي پرسنليعنوان شغل    تعداد (نفر)    حقوق ماهيانه ( ريال     مجموع حقوق ماهيانه    كل پرداخت ساليانه 14 ماه ميليون ريال مدير كارخانه و مدير فني    1    8.000.000    8.000.000    112مهندس    2    6.000.000    12.000.000    168تكنسين    4    4.000.000    16.000.000    224پرسنل خط توليد    24    2.000.000    48.000.000    672حسابدار و تداركات    3   

4.000.000    12.000.000    168تاسيسات    1    4.000.000    4.000.000    56مسئول آزمايشگاه    1    6.000.000    6.000.000    84جوشكار و آروماتور بند درجه 1    2    3.000.000    6.000.000    84كارگر جوشكار و آرماتوربند    5    2.000.000    10.000.000    240راننده پايه 1    4    4.000.000    16.000.000    224راننده معمولي    2    2.500.000    5.0000.000    70نگهبان    2    3.000.000    6.000.000    84جمع    51    2086بيمه    23%    7/479جمع كل حقوق و بيمه    2566اين كارخانه در 3 شيفت فعاليت مي كند و به دليل فني بودن كار حضور كليه كادر فني در هر شيفت لازم است لذا هزينه پرسنلي عملاً 3 برابر محاسبه مي گردد .6_4_ هزينه لوازم اداري و دفتري لوازم اداري و دفتري شامل ميز ، صندلي ، نوشت افزار ماشينهاي اداري و تحرير و نظاير آن براي يك واحد توليدي ضروري بوده و با عنايت به تعداد كاركنان اين واحد و ادغام كليه فعاليت ها و تشكيلات دفتر مركزي در مجموعه وظايف اين بخش ( بواسطه عدم پيش بيني دفتر مركزي به جهت سهولت در برنامه ريزي و حذف هزينه هاي اضافي و غير ضروري ) بخسي از هزينه هاي آن در مجموع در نظر گرفته شده كه مقدار كلي آن معادل 200 ميليون ريال برآورد ميگردد .7_ 4_ هزينه هاي قبل از بهره برداري و ساير هزينه ها تداركات اوليه و طي كليه مراحل طرح از بدو اخذ مجوز احداث تا مرحله نصب و راه اندازي كارخانه مستلزم صرف هزينه هايي خواهد بود كه متناسب با انواع و ابعاد طرح و شرايط اقتصادي ميزان آن متغيير بوده ، از اينرو كليه مخارج مرتبط با اين مسائل به صورت درصدي از سرمايه گذاري پيش بيني شده محاسبه ميگردند كه تحت عناوين هزينه هاي مطالعات مقدماتي تهيه طرح ، آموزشهاي اوليه ، دريافت وام و تسهيلات بانكي و

مشاوره هاي مهندسي به شرح زير برآورد ميگردد .رديف    هزينه هاي قبل از بهره برداري    ميليون ريال1    هزينه مشاوره از فاز صفر تا پنج    13.0002    هزينه هاي مربوط به دريافت تسهيلات بانكي    20003    هزينه راه اندازي و بهره برداري آزمايشي    4004    هزينه جاري در دوره اجراي طرح (18 ماه )    2000 جمع    174008_4_ تعيين سرمايه گذاريهاي ثابت با توجه به هزينه هاي محاسبه شده در بخشهاي گذشته سرمايه ثابت به شرح جدول (8_4) محاسبه ميگردد .رديف    اجزاء سرمايه ثابت    ميليون ريال1    زمين    200002    ساختمان و محوطه سازي    5/818823    ماشين آلات و تجهيزات توليدي    000 2004    تجهيزات و تاسيسات عمومي و حمل و نقل    59145    اثاثيه و لوازماداري    2006    هزينه هاي قبل از بهره برداري    174007    هزينه هاي پيش بيني نشده 10%    5/32549جمع    909 3579_4_  محاسبه سرمايه در گردش رديف    اجزاء سرمايه در گردش    ميليون ريال1    مواد اوليه    21270 ( سه ماهه)2    حقوق و مزاياي پرسنل    1924 (سه ماهه )3    هزينه هاي جاري (آب _ برق _ سوخت     6/664    هزينه هاي فروش    100جمع    23361ميليون ريال10_4_ محاسبه سرمايه گذاري كل سرمايه گذاري كل واحد توليدي مشتمل بر دو بخش دارائيهاي ثابت و سرمايه در گردش بوده كه ذيلاً محاسبه ميگردد .ميليون ريال                                             سرمايه در گردش + سرمايه ثابت = سرمايه گذاري كل 23361   +  357909       =             381270                 11_4_ محاسبه هزينه تسهيلات بانكياز كل سرمايه گذاري برآورده شده پيش بيني ميگردد كه 10 درصد آن سرمايه نقدي و 90 درصد بقيه از تسهيلات بانكي بلند مدت استفاده گردد به شرح زير :سرمايه نقدي : 38127 ميليون ريالتسهيلات بلند مدت :343143 ميليون ريال  با احتساب 7% نرخ هزينه تسهيلات مالي بلند مدت و در نظر گرفتن دوره هشت ساله بازپرداخت هزينه تسهيلات بانكي بلند مدت به طور

متوسط ساليانه برابر 575 15 ميليون ريال خواهد بود .12_4_ محاسبه هزينه تعميرات و نگهداري جدول (10_4) هزينه تعميرات و نگهداري را نشان ميدهد .جدول (10_ 4)رديف     شرح     درصد     هزينه تعميرو نگهداري ميليون ريال )1    ساختمانها و محوطه سازي     2%    16382    ماشين آلات و تجهيزات توليدي     3%    60003    تجهيزات و تاسيسات عمومي و وسايل نقليه     10%    5944    اثاثيه اداري     10%    205    پيش بيني نشده     4%    330جمع     8582 ميليون ريال 13_4_  محاسبه هزينه هاي استهلاكجدول (11_4 ) محاسبه هزينه استهلاك بشرح زير نشان ميدهد .جدول شماره (11_4 هزينه استهلاكرديف    شرح    درصد استهلاك    هزينه استهلاك ميليون ريال )1    ساختمان و محوطه سازي    8%    65502    ماشين آلات توليدي    10%    200003    تاسيسات عمومي و  وسايط نقليه    10%    5914    اثاثيه و لوازم اداري    20%    405    هزينه هاي پيش بيني نشده    15%    4077جمع    31258ميليون ريال14_4_ محاسبه هزينه هاي عملياتيرديف    شرح    ميليون ريال1    هزينه هاي غير پرسنلي دفتر مركزي    ______2    هزينه هاي جاري آزمايشگاه    1003    هزينه هاي فروش     400جمع    50015_4_ قيمت تمام شده محصول و تفكيك هزينه هاي ثابت و متغيير 1_15_4_  محاسبه هزيه ثابت توليد :جدول (12_4)رديف     شرح     درصد تفكيك     ميليون ريال 1    حقوق و مزاياي كاركنان     85%    65432    انواع انرژي    20%    3/533    هزينه استهلاك     100%    312584    هزينه تعميرو نگهداري     10%    8585    هزينه هاي پيش بيني نشده توليد     5%    27006    هزينه بيمه كارخانه    100%    1007    كارمزرد تسهيلات دريافتي    100%    15575جمع    571072_15_4_ محاسبه هزينه هاي متغيير توليد هزينه متغيير توليد به شرح جدول 13_4 ميباشد .جدول (13_4)  هزينه متغيير توليدرديف     شرح     درصد تفكيك     ريال ( هزينه متغيير )1    مواد اوليه  قطعات     100    5/850812    حقوق

و مزاياي كاركنان     15    7/11543    انواع انرژي    80    3/2134    هزينه تعمير و نگهداري     90    77245    هزينه هاي عملياتي     100    5006    هزينه پيش بيني نشده توليد     5    2700جمع     5/97373ميليون ريال 16_4_ محاسبه قيمت تمام شده توليد قيمت تمام شده واحد توليد از تقسيم كل هزينه توليد به ظرفيت توليد محاسبه ميگردد .بر اساس هزينه ثابت توليد و هزينه متغير توليد كه در مبحث قبل محاسبه گرديد . كل هزينه توليد كه مجموع اين دو هزينه را شامل ميشود 154480 ميليون ريال ميگردد . در نتيجه قيمت تمام شده به شرح زير محاسبه ميگردد . 154480                    كل هزينه ريال /متر مكعب 343288 = _________ = __________ قيمت تمام شده محصول پانل                                                     450000               ظرفيت سالانههر متر مربع ديوار دوپل پانل بتني 250 كيلو وزن دارد با در نظر گرفتن وزن مخصوص 2/2 براي بتن توليدي قيمت هر متر مربع ديوار بتني 39010 ريال مي شود براي هر متر مربع خانه پيش ساخته 3 متر ديوار و يك متر كف پيش بيني مي كنند . لذا قيمت پانلهاي خانه هاي پيش ساخته به ازاء هر متر مربع زير بنا 156040ريال مي گردد .هزينه حمل و هزينه نصب به ازاي هر متر مربع زير بناي ساختمان 10000 ريال محاسبه مي شود .اين شرايط عملاً مساوي است با 70% پيشرفت فيزيكي ساختمان به روش معمول ، چون نيازي به گچ و خاك ، كچ كاري زيرسازي كف و لوله كشي برق و آب نداريم .  پس با متر مربعي حدود 16 هزار تومان عملاً 70 درصد ساختمان تكميل شده است .17_4_ قيمت فروش محصول با توجه به قيمت تمام شده محصول و توضيحات ارائه شده قيمت

فروش هر متر مكعب پانل توليدي 512742 ريال خواهد بود . قيمت فروش محاسبه شده در حال حاضر در مقايسه با قيمت بازار بسيار مناسب ميباشد .اين كارخانه ساليانه 3.300.000 متر مربع پانل توليد ميكند .18_4_ سود ساليانه سود ساليانه محصول درحداكثر ظرفيت توليد بر اساس قيمت فروش پيش بيني شده و قيمت تمام شده معادل 76254ميليون ريال خواهد بود .76254 = ( 154480- 230734 ) 19_4_ محاسبه نقطه سربسر 100×57107 ريال                             100× هزينه ثابت 8/42 = _______________  =    ______________ = درصد توليد در نقطه سربهسر 97373 -230734              هزينه متغير _ فروش كل 20_4_ محاسبه نرخ برگشت سرمايه محاسبه نرخ برگشت سرمايه 76254                         سود سالانه 20  = 100× ________ = ______________ = نرخ برگشت سرمايه 381270                   سرمايه گذاري كل سالهاي برگشت سرمايه : 5 سال و با احتساب دوره اجراي پروژه حدود 7 سال 21_ 4 _ محاسبه ارزش افزوده شرح    ميليون  ريالحقوق كارگران و كارمندان    6258بيمه و ماليات كارگران و كارمندان    144استهلاك    31258هزينه هاي فروش    400سود ساليانه    76254ساير (5درصد )    5715جمع    120030 كل ارزش افزوده 100× ____________ = درصد ارزش افزوده بر مبناي هزينه توليد فروش كل 12003007/35% = 100× ___________ = 23073422_4 _ نتيجه گيري نتايج محاسبات مالي طرح و شاخصهاي اقتصادي طرح حاكي از سود آوري طرح ميباشد . در اين راستا ميتوان بر شاخصهاي اصلي از قبيل ارزش افزوده ، نقطه سر به سر ، سالهاي  برگشت سرمايه و سود اوري طرح تاكيد نمود . اين حالت دليل بر توجيه پذيري و پايداري اقتصادي طرح و وجود اطمينان كافي در سرمايه گذاري براي احداث اينگونه واحد ها ميباشد .اين واحد با ظرفيت توليد خود مي تواند پانلهاي احداث 13

هزار واحد مسكوني را توليد نمايد و با توجه به نياز به حداقل 5 ميليون واحد مسكوني در كشور ، ما مي توانيم چندين واحد احداث نمائيم .

به توسعه و ارتقاء شركت كمك شاياني ارائه مي نمايند كه در اين پژوهش به بررسي اين ارتباط مي پردازيم .     واژگان كليدي: سرپرست – سرپرستي – مديريت – مدير - سازمانمقدمه :اولين رده اي كه به طور مستقيم در پيوند و ارتباط با كارگران و كاركنان سازمان مي باشند، سرپرستان ميباشند. نقش محوري سرپرستان به محور قائم چتر كه مبين هدايت سازمان بر اساس به كارگيري عناصر فرآيند مديريت به سمت هدف هاي سازماني و مبتني بر چتر فلسفي و نظام ارزشي حاكم بر جامعه و سازمان است، تشبيه شده است. سرپرستان با قبول مسئوليت ها، كميت و كيفيت كار، انضباط كار و ساختن و پرداختن پيشنهادات براي مديريت، خود را در حد يك عامل كليدي در سازمان ها رشد داده اند. بنابراين سرپرستان بايد با شيوه هاي صحيح برقراري ارتباط و هماهنگي آشنايي كافي داشته باشند تا بتوانند مجموعه ي تحت سرپرستي خويش را به بهترين نحو اداره نمايند .[1]واژگان كليدي:* سرپرست: سرپرست فردي است كه از طريق برقراري ارتباط، فعاليت هاي سازمان را به وسيله ي زيردستان ( نيروي خط مقدم كار و توليد) به انجام مي رساند. به عبارت ديگر، سرپرستان مديراني هستند كه به طور مستقيم مسئوليت هدايت كار و فعاليت كاركنان و زيردستان بلافصل را بر عهده دارند .* سرپرستي: علم و هنر هدايت و رهبري، نظارت و كنترل بر زيردستان را سرپرستي گويند .* مدير: شخصي است كه مسئوليت عملكرد يك يا چند نفر از افراد در سازمان را عهده دار مي باشد . مديران با مجموعه متعددي از عناوين مثل سرپرست، رهبر گروه، مدير بخش، مدير اداره

و معاون در ارتباط بوده و جزء ارزشمندترين منابع يعني منابع انساني سازمان به شمار مي روند .* مديريت: فرآيند به كارگيري مؤثر و كارآمد منابع مادي، مالي، اطلاعاتي و انساني از طريق برنامه ريزي، سازماندهي، بسيج منابع و امكانات، هدايت و رهبري براي دستيابي به اهداف سازماني بر اساس نظام ارزشي و چتر فلسفي حاكم بر جامعه را مديريت گويند .* سازمان: سازمان عبارت است از يك رشته روابط منظم و منطقي بين افراد كه وظايف پيچيده و متعددي را انجام مي دهند و به منظور تأمين هدف هاي مشترك خاصي در كنار هم قرار مي گيرند . از طرفي هر جا سخن از سازمان مي گردد غالباً با واژه هايي از قبيل ساختمند و جهت دار مترادف و با هرج و مرج متضاد ميباشد. پيتر دراكر، عنصر حيات بخش هر سازمان را مديريت آن سازمان مي داند . [4]تاريخچه ي سرپرستي :سرپرستي را به عنوان يك حرفه ابتدا بايد در تحقيقات فردريك تيلور (1917- 1885) در سطح عملياتي و با پيدايش مديريت علمي و تحقيقات وي در اين زمينه يافت و سپس بعد از جنگ جهاني اول مورد نظر قرار گرفت و ابعاد مهارت فني در سطح عملياتي و نظارت و كنترل بر انجام كار افراد مورد توجه قرار گرفت . بعد از جنگ جهاني دوم سازمان بين المللي كار وابسته به سازمان ملل (I.L.O )1 در امر آموزش و تحقيق در زمينه نيازهاي سرپرستي پرداخت . سپس سازمان بهداشت جهاني ( W.H.O )2 با تهيه استانداردهاي كار و مشاغل به ويژه مشاغل سرپرستي و بهداشت كار تلاش هاي فراواني نمود. در ايران

نيز مسئله توجه به امر سرپرستي ابتدا به وسيله وزارت كار و امور اجتماعي آغاز گرديد و سپس به امر آموزش و تربيت سرپرستان مبادرت ورزيد . در سال هاي اخير نيز سرپرستي به عنوان يك رده بسيار مهم بين مديران مياني و نيروي خط مقدم كار و توليد به امر بهبود وضع زندگي و معيشت افراد در امر بهبود كيفيت راندمان كار پرداخته است . [3]ارزش و اهميت سرپرستي:ضرورت، ارزش و اهميت سرپرستي از ديدگاه اسلام ( آيات و روايات) :در قرآن كريم به جاي كلمه ي سرپرست از واژه هايي نظير مدبر، رسول، امام، خليفه استفاده شده است .       خداوند سبحان در رأس نظام هستي به عنوان نخستين مدبر، تدبير امور را به دست گرفته است .                     « يُدَّبر الامر مِن السَماءِ إِلي الاَرض»3 . ( خداوند امور را از آسمان تا زمين تدبير مي كند) .                         حضرت علي (ع) در خصوص ضرورت سرپرستي مي فرمايند: براي كارهايت سرپرستي برگزين كه بزرگي كار بر او چيرگي نيابد  و فراواني كارها او را خسته نكند .حضرت علي (ع) نقش سرپرست در جامعه را به سه چيز تشبيه نموده است :1- نخ تسبيح: كه اگر پاره شود دانه ها از هم پراكنده مي شوند . ( نقش هماهنگي )2- عمود خيمه: كه اگر شكسته شود خيمه فرو مي نشيند . ( نقش بنيادي )3- محور وسط سنگ آسياب: كه اگر از جا كنده شود، سنگ روي سنگ بند نمي شود. ( نقش محوري) ارزش و اهميت سرپرستي : در مجموعه ي فعاليت هاي توليدي كارخانه ها، مراكز صنعتي و خدماتي، نياز به سرپرستي از اهميت

ويژه اي برخوردار است و سرپرستان نقش حائز اهميتي دارند چرا كه اين افراد علاوه بر ارتباطي كه مابين كاركنان و مديران برقرار مي كنند و كليه ي فعاليت ها را به سوي اهداف مديريت هدايت مي كنند با بهره گيري از امكانات موجود مي توانند ضمن هماهنگي با ساير واحدهاي ذيربط از طريق تقسيم كار، راهنمايي، نظارت و كنترل و ارزيابي نيروي انساني تحت سرپرستي خود را به شكل مطلوبي رهبري نمايند. تنشها، اعتصابات، تأخيرهاي هنگام ورود، تعجيل در خروج و حل مشكلات و نظاير آن موضوعاتي است كه در يك سازمان هميشه وجود داشته و شخصي كه بتواند تنشها را كاهش داده، انگيزه ها و نيازهاي افراد را تشخيص دهد و تلاش كاركنان را جهت دستيابي به اهداف سازمان بكار گيرد، سرپرست است . [7]انواع سرپرستي:سرپرستان را مي توان به گروه هايي تقسيم نمود كه در زير به شرح آن ها مي پردازيم :الف-  اتوكرات يا مستبد ( Autocratic Supervision ): از كلمۀ آلماني باآس Baas  مشتق و به معني ارباب آمده است . ارباب كسي است كه معمولاً فرمان مي دهد، كنترل مي كند و افراد تحت سرپرستي خود را به انجام وظايف و مسئوليت هاي خود هدايت مي نمايد. چنين سرپرستي از كاركنان طوري كار ميكشد كه راهي جز انجام دستورات ندارند و بايد زيردستان و پيروان اوامر كوركورانه ي او را تبعيت نمايند. در اين نوع سرپرستي با وجود عدم رضايت كاركنان مشاهده مي شود كه توفيق سرپرستاني كه كمتر اتوكرات يا ارباب هستند در عمل بيشتر است.                   ب- سرپرست آزادمنش و دموكرات ( Democratic Supervision ): كسي است كه

تمايل به ارباب بودن ندارد . او با كاركنان خود در انجام كارها شركت مي نمايد . با زيردستان با صبر و حوصله و شكيبايي رفتار مي كند و كاركنان را شريك خود مي داند. بنابراين كساني كه با اين گونه سرپرستان كار مي كنند خوش اقبال تر و خوشحال ترند . [2] نقش هاي سرپرست:موقعيت سرپرست خط اول در سازمان ها از اين جهت منحصر به فرد است كه تنها مديري است كه كار افراد غير مدير را سرپرستي مي كند. از آنجا كه ميل به هدف هاي سازمان به اين بستگي دارد كه كارها در سطح اجرايي چگونه انجام مي شود، بنابراين موقعيت سرپرستان خط اول سازمان اهميتي بيشتر يافته است. حال چند نظر مختلف را در مورد نقش مناسب سرپرست مورد توجه قرار مي دهيم . با اينكه امروز سرپرست عضوي از كادر مديريت به شمار مي رود، از لحاظ تاريخي نظرات مختلفي درباره ي نقش مؤثر وي در سازمان وجود داشته و تأثير اين نظرات هنوز هم احساس مي شود . نخستين نظر كه به طور خاص بر اهميت شغل سرپرست در سازمان تكيه دارد وي را به عنوان عضو مؤثر در كادر مديريت مشخص مي كند . در قالب عضو مؤثر، سرپرست از نظر كاركنان نماينده ي مستقيم مديريت عالي است كه با آن ها در تماس رودررو است و تأمين كننده ي نظرات و اوامر افراد مافوق مي باشد. نظريه ي ديگري سرپرست را يك واسطه بشمار مي آورد كه ميان توقعات و احتياجات مديريت عالي و كاركنان گرفتار است. نقش ديگري كه به سرپرست اطلاق ميشود اين است

كه او را فردي حاشيه نشين مي داند كه فقط عنوان سرپرستي را يدك مي كشد كه نه اختياري به او داده شده و نه كارگران از او توقعي دارند. نظريه ديگري درباره ي سرپرست هرچند كه امروز چندان مورد قبول نيست اين است كه به جاي آنكه او را عضو كادر مديريت به حساب آورد متعلق به گروه ديگري از كاركنان مي داند( نماينده ي كارگران) . در اين موقعيت سرپرست به عنوان سخنگو و نماينده ي كارگران خواسته هاي آنان را براي مقامات بالا تشريح و طالب حقوق و منافع آنها است و از كارگران حمايت مي كند و در مواردي ممكن است به مديران بالا دست تحميل شده باشد. با آنكه موقعيت قانوني سرپرستان تغيير يافته است اكثر آنها هنوز چنين تصور مي كنند كه بيشتر به كاركنان گرايش دارند تا به گروه مديران. نقش ديگري كه براي سرپرست در نظر گرفته شده به عنوان كارشناس روابط انساني است. از ديد اين نظريه سرپرست يكي از كارشناساني است كه تخصص او به حل و فصل مسائل مربوط مي شود. اين نظريه بيشتر در سازمان هايي كه تا حد زيادي متمركز است مصداق دارد. با اين وجود صرفنظر از نوع سازمان هر گاه از سرپرستان سؤال مي شود كه عمده ترين مسائل شغلي خود را مشخص كنيد به طور ثابت هميشه از مسائلي مانند انگيزش كاركنان و تضاد ميان افراد نام مي برند و به اين ترتيب به نقش ضروري خود به عنوان كارشناس روابط انساني اعتراف مي نمايند. در نگرشي كه از نظريات مختلف درباره ي نقش سرپرست چه از ديدگاه تاريخي

و چه از ديدگاه فعلي به عمل آمد پنج نظريه عمده مشخص گرديد كه عبارت بودند از: عضو مؤثر، فرد واسطه، فرد حاشيه نشين، كارمندي ديگر و كارشناس روابط انساني. اگر چه امروزه تا حدودي كليه اين نظريات درباره ي نقش سرپرست مصداق دارد با اين وجود به منظور بهبود موقعيت سرپرست در كارايي مؤثر بايد كوشش شود كه نقش اصلي او به صورت نقش عضو مؤثر در كادر مديريت درآيد .  [1] وظايف  سرپرستي:نظر به اينكه سرپرستي پل ارتباطي بين مديران مياني و نيروهاي عملياتي خط مقدم كار است، سرپرست كسي است كه وظيفه هدايت، رهبري، نظارت و كنترل زيردستان را براي اطمينان از حصول كار به عهده ميگيرد. در يك دسته بندي وظايف ذيل براي سرپرستان ارائه شده است :1- اتخاذ روش و تعيين اهداف و دست بر نداشتن از هدف تا رسيدن به آن .2- تعيين و تدارك ابزار كار و آماده سازي محيط كار و ايجاد فضاي مطبوع و مناسب به منظور تأمين بهداشت و ايمني محيط كار .3- اتخاذ تصميم، برنامه ريزي، تعيين وظايف كاركنان سطح عملياتي و تعيين زمانبندي و زمان سنجي كارها . 4- ايجاد ارتباط مؤثر و برقراري روابط انساني در سازمان و هماهنگي و ارتباط صحيح ميان واحدها .5- آموزش دادن وارائه الگوهاي صحيح مهارت هاي فني و حرفه اي لازم به زيردستان .6- ايجاد انگيزش و رضايت مندي كاركنان جهت تحقق اهداف سازماني با استفاده از نفوذ در زيردستان و تشويق و ترغيب آن ها در انجام وظايف سازماني .7- هدايت و رهبري، راهنمايي و ارشاد  و نصيحت كردن زيردستان و ارائه الگوي رفتاري مناسب

به آن ها . 8- نظارت و كنترل مستمر افراد و زيردستان و تقويت روحيه ي خود كنترلي در افراد .       9- ارزشيابي و ارزش گذاري بر عملكرد افراد و مقايسه عملكرد موجود با اهداف و تعيين ميزان انحراف از هدف و انجام اقدامات اصلاحي و انتخاب معيار مناسبي براي تشويق، پاداش، جايزه و تنبيه .10- توانايي بهبود روشها و تغييرپذيري و تحول در سازمان  به منظور رشد و تعالي و پويايي سازمان. در دسته بندي ديگر وظايف عمده اي كه بايد توسط سرپرستان انجام گيرد، بصورت زير دسته بندي شده: 1- خلاقيت و نوآوري: خلاقيت عبارت است از به كارگيري توانايي هاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد. ضرورت و پيشنياز هر گونه تحول عيني و ملموس و نوآوري مادي و فيزيكي( در حكم سخت افزار) وجود و پيدايش فكر و مفهوم جديد و مجموعه اي از انديشه ها، الگوها، نظريه ها و روش هاي جديد يعني خلاقيت و در واقع ( نرم افزار) است. نوآوري ( ابداع) يعني كاربرد فكرهاي جديد . خلاقيت با ساختن و يافتن فكرهاي جديد سروكار دارد و نوآوري در كاربرد اين فكرها و تبلور آن در يك نمود و مصداق مشخص. سرپرستان خلاق غالباً از سايرين متمايز هستند. همچنين سرپرستان ميتوانند مشوق يا بازدارنده خلاقيت افراد باشند زيرا يكي از مهمترين راههاي ظهور نوآوري و خلاقيت به وجود آوردن فضاي محرك خلاقيت است.  2- مسئله يابي و برنامه ريزي: سرپرستان از دو طريق مستقيم( انحراف از تجربيات گذشته، انحراف از برنامه تعيين شده، پيشي گرفتن رقبا) و غير مستقيم( از طريق كاركنان، از طريق مافوق ها،

از طريق ارباب رجوع يا مشتري) از وجود مسئله و مشكل در محيط كار خود آگاه و مطلع مي شوند .3- رهبري، انگيزش و ايجاد تعهد در كاركنان: رهبري وقتي تحقق مي يابد كه شخصي بخواهد شخص ديگري را به منظور ميل به هدف هاي پيش بيني شده تحت تأثير قرار دهد و تعهد، روحيه و وفاداري كاركنان براي گردش كار سازمان از اهميت زيادي برخوردار است .4- انتخاب و گزينش كاركنان: در فرآيند استخدام كاركنان، سرپرستان فرصت آن را مي يابند كه آزمون هاي كتبي را برگزار كنند و يا معرفي نامه ها و گواهي نامه هاي افراد داوطلب را مورد بررسي و ارزيابي قرار دهند. آنچه براي آن ها ممكن و در جاي خود مؤثر است اجراي يك مصاحبه استخدامي از ناحيه سرپرستان در قبال داوطلبان معرفي شده از واحد متمركز امور استخدامي است .5- آموزش كاركنان: آموزش عبارت است از انجام عملياتي كه منجر به ايجاد و ارتقاي دانش، مهارت و رفتارهاي مطلوب در نيروي انساني مي شود و استعدادهاي بالقوه آنان را شكوفا مي نمايد . نيروي انساني براي انجام كار مؤثر و وظايف و مأموريت هاي خود بايد از دانش، مهارت، توانايي و رفتارهاي اجتماعي لازم و نگرش هاي مناسب برخوردار باشد و آموزش وسيله ي شناخته شده اي است كه براي تأمين آن ها مورد استفاده ي سازمان قرار مي گيرد .6- ارزشيابي عملكرد زيردستان: فرآيند رسمي آگاه كردن كاركنان از تشخيص نتايج مثبت و منفي عملكردشان را ارزشيابي مي نامند. راهبري ارزشيابي عملكرد يكي از مهم ترين وظايف سرپرستان است . [2] مهارت ها و توانايي هاي سرپرستي:مهارت

هاي سرپرستي: سرپرستان براي ايفاي نقش خويش بايد از سه مهارت اساسي برخوردار باشند، مهارت به توانايي هاي قابل پرورش و مشخص كه در عملكرد و ايفاي وظيفه منعكس مي شود اشاره مي كند:  الف- مهارت فني: به دانايي و توانايي به كار بردن دانش، روش ها، فنون و ابزاري كه لازمه ي انجام وظايف و ورزيدگي در كاربرد فنون خاص است اطلاق مي گردد و از طريق تجربه، تحصيل و كارورزي كسب ميشود . ويژگي هاي بارز مهارت فني آن است كه به بالاترين درجه ي شايستگي و خبرگي در كار مي توان دست يافت زيرا اين مهارت را مي توان به صورت دقيق، مشخص و قابل اندازه گيري تعيين نمود. ب- مهارت انساني: به توانايي و قدرت تشخيص در كار كردن با زيردستان و انجام دادن كار به وسيلۀ آنها كه شامل درك و فهم انگيزش و به كار بردن رهبري مؤثر و تأثيرگذاري بر رفتار كاركنان است، اطلاق ميگردد . مهارت انساني در نقطه ي مقابل مهارت فني است . ج- مهارت ادراكي: به توانايي درك و فهميدن پيچيدگي هاي كل سازمان و آگاهي از اينكه آيا خود شخص مناسب شرايط سازمان عمل مي كند يا نه اطلاق مي گردد . (مديران ردۀ سرپرستي از مهارت فني و مديران ردۀ عالي از مهارت ادراكي و مديران ردۀ مياني به يك نسبت از مهارت ادراكي و فني تخصصي برخوردارند) . [4]            توانايي هاي هفتگانه ي سرپرستي :1- توانايي استعداد سازماندهي و كارآفريني .     2- توانايي انگيزش كاركنان .     3 - توانايي ايجاد كار استاندارد شده .      4- توانايي ايجاد شرايط كار جمعي. 5-

توانايي تصميم گيري .     6- توانايي يادگيري روابط مؤثر.    7- توانايي برقراري ارتباط مؤثر با كاركنان . [3]منابع چهارگانه ي سرپرستي:سرپرستان براي اداره ي امور سرپرستي به منابع چهارگانه ي زير نيازمندند :1- منابع اطلاعاتي: شامل برنامه ها، آئين نامه ها و دستورالعمل ها .2- منابع مادي: شامل اشياء، وسايل، امكانات و تجهيزات مورد نياز سازمان نظير ساختمان، زمين و غيره .     3- منابع مالي: شامل بودجه و اعتبارات و سرمايه هاي مالي سازمان .4- منابع انساني: شامل افراد و كاركنان كه به عنوان عنصر حياتي و سرمايه ي اصلي سازمان محسوب ميشوند و جزء مهم ترين و اثربخش ترين منابع سازماني به شمار مي روند .كاربرد هر يك از منابع چهارگانه گامي مؤثر در مسير تحقق هدفهاي سازماني است. در عصر حاضر برخورداري از سازمانهاي كارآمد در سبك زندگي بسياري از افراد مسئله اي اصلي تلقي ميگردد ليكن مشكل اساسي اداره امور سازمانها اين است كه سرپرستان بايد منابع چهارگانه ي اطلاعاتي، مادي، مالي و انساني را كه غالباً محدود و ناهماهنگ ميباشند شناخته، آن ها را هماهنگ نموده و در جهت تحقق هدفها به كار گيرند. [1]ويژگي هاي اخلاقي سرپرست ايده آل:سرپرست براي انجام وظايف و پاسخگويي مسئوليت هايي كه به عهده دارد لازم است، اين خصوصيات شخصيتي را دارا باشد و در خود تقويت نمايد تا به مقام سرپرست ايده آل نائل آيد :    شايستگي و امانتداري: يعني داشتن مهارت هايي نظير دانش، بينش و اخلاق و رفتار پسنديده با زيردستان.     شخصيت: برخورداري از ويژگي هاي شخصيتي نظير هوش، ذكاوت، خلاقيت و درك صحيح از خود و ديگران از مهم ترين ويژگي

هايي كه مدير، رهبر و سرپرست را در بين زيردستان و پيروان ارجحيت مي دهد .      شور و اشتياق به كار: شور و اشتياق به كار و رسيدن به هدف بايد در رفتار سرپرست ظاهر گردد و تنها به اظهار علاقه و اشتياق نبايد اكتفا شود .    شهامت و جسارت: سرپرست در رهبري كاركنان و اداره ي كارها بايد شهامت داشته باشد و از خطرات و يا شكست خوردن نهراسد .    اعتماد به نفس: در تصميم گيري اطمينان از صحت اطلاعات ضروري است .    صداقت، وفاداري، خيرخواهي، خوش قولي: سرپرست لايق به قول و حرف خود پايبند است و افراد به او اعتماد دارند. وفاي به عهد موجب آرامش خاطر و دلگرمي كاركنان مي شود . در گفتار صادق و نسبت به ديگران خيرخواه است .    مهرباني و همدلي: سرپرست لايق براي ايجاد دوستي و محبت، به علايق زيردستان پاسخ مناسب دوستي را با دوستي مي دهد و در برابر رفتارهاي غلط واكنش مناسب نشان مي دهد و با رعايت روابط انساني صميميت لازم ميان افراد ايجاد مي نمايد . [4]اصول هفتگانه ي سرپرستي:در بعضي منابع اصول هفتگانه اي براي سرپرستان بيان نموده اند كه به اهم آنها مي پردازيم :اصل 1: وظايف و مسئوليت هاي افراد بايد كاملاً روشن باشد: معمولاً وقتي كسي به كاري گمارده مي شود قبل از هر چيز بايد بداند از او چه مي خواهند و وسايل و مأموريت هاي او كدامند .اصل2: افراد بايد در انجام وظايف خود هدايت شوند: از كسي نمي توان توقع داشت كه در دنياي بي اطلاعي كار كند، هر مستخدمي علاقه مند به

آگاهي از وقايعي است كه در سازمان رخ مي دهد و با كار او ارتباط دارد، سرپرست بايد از آنچه واقع شده يا قرار است واقع شود كاركنان خود را آگاه سازد .اصل3: كار رضايت بخش مستخدم بايد مورد تشويق قرار گيرد: افراد مايل اند از خدمات صادقانه ي آنان تقدير به عمل آيد و مسلماً وقتي خدماتشان مورد توجه قرار گيرد، بهتر و با علاقه ي بيشتر كار خواهند كرد . بهتر است تشويق در جمع صورت گيرد .اصل 4:كار نامطلوب بايد مورد انتقاد قرار گيرد: انتقاد بايد خصوصي باشد، عيبجويي در حضور ديگران صرفنظر از هر عاملي ديگر ممكن است سبب رنجش سايرين شود. در هر حال انتقاد بايد جنبه ي سازندگي داشته باشد. اصل 5: به مستخدمين بايد ميدان داد تا بتوانند مسئوليت هاي بيشتر را بپذيرند : سرپرست موفق كسي است كه قبلاً خود را آماده نمايد تا شخص با كفايتي را جانشين خود نمايد و نگذارد به جريان امور او لطمه وارد آيد . اصل 6: كاركنان بايد براي پرورش استعدادها و نوآوريها در كار خود ترغيب شوند: سرپرست كاردان كسي است كه افراد تحت سرپرستي خود را براي فرا گرفتن معلومات، عقايد و افكار جديد، ترغيب و تشويق نمايد. اين كار مستلزم دارا بودن تخصص و ابتكار است . سرپرستاني در كار موفق اند كه بتوانند افكار افراد تحت سرپرستي خود را به كار بيندازند تا با استفاده از پيشنهادات و عقايد جديد آنان، روز به روز، بر حسن جريان كار بيفزايند.  اصل7: محيط كار بايد بهداشتي و مصون از استرس هاي روحي و رواني باشد: آخرين اصلي كه

اغلب كمتر به آن توجه مي شود، اصل بهداشتي و مصونيت محيط كار مستخدم است. بدون شك اجراي اين اصل يكي از مسئوليت هاي سرپرست است. بسياري از سرپرستان نه تنها در انجام كارهاي كم خطر به اين مورد توجه ندارند بلكه در كارهاي خطرناك هم توجهي به مسئله ي مصونيت نمي نمايند. در نتيجه، گاه و بي گاه با مشكلات عمده اي روبرو مي شوند كه با اندكي توجه مي تواند از بروز مشكلات جلوگيري نمايند. [2] مسئوليت هاي سرپرستي:« مسئوليت» رسالت خطيري است كه به عهده ي سرپرست در قبال وظيفه اي كه بر عهده  وي گذاشته اند و بايد بر اساس نياز پاسخگو باشد.در رده ي سرپرستي مي توان به سطوح مختلفي اعتقاد  داشت كه مهم ترين آن ها را شامل سرپرستي سطح اول، سرپرستي سطح دوم، سرپرستي قسمت و سرپرستي كارها مي دانند. از طرف ديگر سرپرست در برابر بالادستان، زيردستان، همكاران،كار و محيط كار مسوليت خطير دارد. به هر حال نقش و مسئوليت سرپرست را بايد به عنوان يك فرد كليدي و اثربخش تلقي نمود، سرپرستان نسبت به ساير مديران سازمان ها موقعيت دشوارتري دارند چون سرپرستان سنگ نگهدارنده ي سقف سازمان هستند، سرپرستان نقطه ي پرگار مديريتند و با موقعيت خاص خود موجبات استحكام سازمان شده و حيات، سلامت و بقاي آن را تضمين مي نمايند و اگر سرپرستان به درستي نقش و مسئوليت خود را ايفا نكنند خطرات جبران ناپذيري بر سازمان وارد خواهد شد. ( در اينجا لازم به ذكر است كه : « نقش» به مجموع انتظارات و توقعات از مدير و رلي است كه وي

ايفا مي كند). سه حيطه ي مسئوليت سرپرستان عبارت است از :1- توليد.                2- افراد.                     3- دقت . به طور كلي مسئوليت هاي سرپرستان به شرح زير مي باشد :1- تعيين نمودن تعداد پرسنل مورد نياز در واحد تحت سرپرستي .2- انتخاب نمودن نيروهاي جديد .3- گماشتن كاركنان به مشاغل خاص و ويژه .4- تصميم گيري در خصوص نرخ مناسب دستمزد پرداختي به كاركنان .5- تشريح و تعيين شرايط و موقعيت كار براي نيروهاي جديد الاستخدام .6- دادن آموزش هاي مورد نياز به كارگران جديد الاستخدام  .7- ارزيابي عملكرد و آموزش دادن به نيروهاي قديمي .8- انتقال دادن كاركنان، به حالت تعليق درآوردن يا توصيه جهت اخراج كاركنان .9- موافقت كردن با درخواست هاي مرخصي و غيبت كاركنان .10- تعيين تناسب پاداش هاي پرداختي .11- اختيار لازم داشتن جهت برقراري حق اضافه كاري.12- اعلام موافقت در خصوص بخش هايي از برنامه هاي خاص سازمان، برقراري حق مأموريت و تعطيل كردن بخش هايي از كار و فعاليت .13- اجراي قوانين و مقررات شركت .14- حفظ ايمني شرايط محيط كار .15- رسيدگي به تصادفات و حوادث .16- ارتباط و اطلاع داشتن از موضوعات مطرح شده .17- ارتباط و پيوند اوليه با مسائل و مشكلات شخصي كاركنان .18- نگهداري و راه اندازي سيستم بايگاني .19- گزارش نمودن كار، فعاليت و رخدادها .20- ايجاد روابط حسنه با افراد براي رسيدن به نتيجه ي خوب . [5]دلايل عدم موفقيت سرپرستان:1- عدم ايجاد جو دوستانه در محيط كار تا كاركنان بتوانند آزادانه صحبت نمايند .2- ناآگاهي نسبت به اين امر كه پيشرفت كار يك شركت تنها در سايه همكاري همه اعضا

آن حاصل شود.      3- استفاده نكردن از تجربيات و اطلاعات ديگران .4- عدم به كارگيري افراد زيردست در رفع موانع و محدوديت هاي پيش آمده .5- نداشتن نگرش مثبت نسبت به كاركنان . [1]انتظارات و توقعات افراد از سرپرستان:هر فردي از جامعه اي كه در آن زندگي مي كند انتظاراتي دارد و هنگاميكه وارد سازمان شده و در آن شاغل مي شود به طور طبيعي اين انتظارات متوجه كارفرما يا مديريت سازمان مي گردد. انتظارات افراد بي شمار و متفاوت است ولي برخي از آن ها مشترك بوده و به عنوان انتظارات واقعي و قابل قبول شناخته مي شوند. اين گروه از توقعات، انتظارات اساسي ناميده مي شوند كه عبارت اند از : رفتار انساني، شناسايي شخصيت، تأمين(جاني، مالي، شغلي )، پيشرفت، فرصت براي نشان دادن ابتكار و كار با ارزش . واقعيت اين است كه توقعاتي كه ذكر شد در همه ي انسان ها وجود دارد ولي ميزان يا شدت توقعات در افرا يكسان نيست. در هر موقعيت و شرايطي يك يا چند انتظار اهميت بيشتري پيدا مي كند و عواملي موجب مي شود كه گرايش ما نسبت به يك انتظار كمتر يا بيشتر گردد . عوامل تغيير دهنده ي توقعات افراد عبارت اند از: سن، تحصيلات، تجربه، نوع و شرايط كار، وضع جسمي، وضع مالي، هوش و استعداد، جنسيت، فرهنگ و خانواده . [5]منابع قدرت و ابزارهاي سرپرستي:مهمترين منابع قدرت كه  برخورداري از آنها رمز موفقيت اساسي براي سرپرستان محسوب ميگردد عبارتند از:  الف- قدرت در اجرا: سرپرست بايد در به كارگيري زيردستان و قدرت اجرايي فعاليت سازمان از ديد و نگرش جامع

برخوردار و داراي تفكر وسيع در مسائل سازماني باشد . ب- قدرت در تجزيه و تحليل مسائل و حل مشكلات: براي رسيدن به اين هدف، شناختن مسائل،جمع آوري اطلاعات و تجزيه و تحليل آنها براي پيدا كردن بهترين راه حل از ميان راه حلها براي حل مشكل  مهم است.  ج- قدرت تعهد و وجدان كاري بين كاركنان: عملكرد يك سرپرست خوب متكي بر صداقت، راستگويي و وجدان كاري اوست، سرپرست بايد خود الگويي مثبت در تمام اين زمينه ها براي كاركنان و زيردستان باشد .  د- قدرت در تعليم و تربيت: سرپرست هميشه آموزشگر و تعليم دهنده است، آموزشگري كه آموزش آن در هر مرحله جنبه ي راهنمايي، ارشاد و هدايت را دارد .ه- قدرت در ايجاد اعتماد و همكاري: در اين زمينه بايد با نفوذ در قلوب زيردستان و مديريت به دل ها و قلبها و برخورد پسنديده اعتماد ديگران را جلب كرد .و- قدرت در ايجاد انگيزش در كاركنان: فراهم نمودن فضا و شرايطي كه تمايلات شخصي كاركنان را برآورده سازد و افراد را از كشيده شدن به سوي يأس و ناكامي كه نتيجه ي رفتار منفي زيردستان است بر حذر دارد .  ز- قدرت در ايجاد ارتباط خوب انساني: برقراري ارتباط مناسب انساني در سازمان، ايجاد همدلي و تفاهم، نوعدوستي و وفاق ملي از مهم ترين مسائلي است كه سرپرستان با برقراري روابط صميمي و حسنه و به عنوان پل ارتباطي بين كاركنان، كارگران و كارمندان با مديران فرادست مي توانند ايجاد نمايند. [6]تئوري هايي در زمينه ي سرپرستي:سه تئوري مديريت سرپرستي(سه رويكرد در سرپرستي) كه نسبتاً مدرن بوده و عمدتاً از

رويكردي« تجربي» و نه « فلسفي» ناشي شده اند عبارت اند از: الف) تئوري رسمي يا سفت و سخت: سابقه ي اين تئوري حداقل به زمان حضور سلسله مراتب كليساي كاتوليك روسي ها و يا لشكركشي هاي پروس بر مي گردد. اين تئوري معتقد به اتوكراسي( خود محوري) يا تصميمات يك جانبه است، بر اساس اين تئوري، نه تنها « بهره وري» تنها هدف سازمان است بلكه براي انجام هر كار « يك بهترين راه» نيز وجود دارد.ب) تئوري احساسي يا شادي: سرپرستان پس از جنگ جهاني دوم اغلب به وضوح مي گفتند كه« كارگر شاد و خوشحال، كارگري سودمندتر است» و مي كوشيدند تا به هر نحو ممكن و معقول، استفاده از مزاياي جانبي را تشويق  كنند. در اين تئوري، احساسات افراد بسيار مهم اند، آن باعث تشكيل سازمان هاي غير رسمي ميشوند كه مي تواند به كاهش شديد توليد و يا افزايش آن به حدي بالاتر از حد تصور منجر شود .ج) تئوري حساسيت يا شيريني و روشنايي: اين تئوري رويكردي است كه با « بهبود يا توسعه ي سازماني» در ارتباط است و در ده سال گذشته بويژه در دانشكده هاي بازرگاني مورد توجه خاص بوده است. « كرت لوين» اولين طرفدار اين رويكرد توافقي همگاني و طرفدار سرسخت رهبري دمكراتيك است. اين تئوري توسعه ي سازماني معتقد است كه يكي از محدوديت هاي اصلي افراد و اثربخشي آن ها در روابط گروهي، فقدان حساسيت نسبت به احساسات ديگران ( و احتمالاً حتي به احساسات خود) است . به طور كلي مي توان گفت كه اگر « حساسيت » اصلي ترين مشخصه

اي است كه افراد بايد به آن توجه داشته باشند، در اين صورت    « مشاركت» در تصميم گيري استراتژي فائق در مديريت خواهد بود. بنابراين به طور خلاصه در اين تئوري تأكيد بر اعتماد متقابل و تبادل آزادانه ايده ها و احساسات و بر تبادل اطلاعات برقراري ارتباطات در سراسر زمان و  بالاخره بر آنچه اصطلاحاً « پژوهش كاري»4 ناميده مي شود، است. [4] نقش سرپرستان در سازمان:در مطالعه ي احوال بشر هيچ گروه و ملتي را نمي يابيم كه در زندگي موفق و پايدار باشند و زندگي كرده باشند مگر به داشتن قيم و رئيس كه آنها را در امور مادي و معنوي هدايت گر باشد. ضرورت دانش و مديريت و سرپرستي منحصر به زمان حاضر نبوده و نيست از زمان پيدايش مديريت تا به امروز، مديريت و سرپرستي دستخوش تغييرات چشمگيري شده است با پيشرفت علم، تكنولوژي و فناوري اطلاعات، وجود كاركنان لايق و آموزش ديده كه از سطح توقعات بالا برخوردارند سرپرستان را در زندگي شغلي و سازماني با چالشي روزافزون روبرو ساخته تا جايي كه بيشتر وقت سرپرستان به رتق و فتق امور زيردستان و حل مشكلات آن ها مي گذرد و امروزه سرپرستي را سنگ بناي سازمان و نقطه ي پرگار مديريت و بي شك حلقه ي ارتباطي بسيار مهم در زنجيره ي مديريت و سازمان به شمار مي آورند كه موجب بقا و استحكام سازمان مي گردند. اداره ي امور سازمان و برخورد با كاركنان و زيردستان و هنر انجام كار توسط آن ها براي تحقق هدف هاي سازماني از وظايف خطير سرپرستان به شمار مي رود. در هر

سازمان اداري، توليدي، صنعتي، خدماتي، آموزشي و درماني مسئوليت حفظ و صيانت، آموزش و بهسازي نيروي انساني، هدايت و رهبري، نظارت و كنترل فعاليت كاركنان به عنوان مؤثرترين ركن اساسي سازمان يعني « انسان» به عهده ي مديران سرپرستي است . سرپرستان وظيفه دارند تمام نيروهاي انساني را با هر هدف و منظور در زير چتري به نام سازمان براي رسيدن به اهداف مشترك سازماني هدايت و سرپرستي نمايند . قبل از هر موضوعي بايستي به يك نكته اشاره كرد كه واژه هايي كه در رابطه با سرپرستي ارائه مي گردد در موقعيت هاي خاص سازماني تغيير مي كند و تمام اين واژه ها به صورت كلي يك مفهوم مترادف دارند:      1- رئيس هيئت مديره.   2-رئيس گروه.   3- رئيس واحد يا بخش.   4- مدير عملياتي.    5- سرپرست .    اين مفاهيم ما را به سه شاخص هدايت مي كند كه بر اساس اين شاخص ها مي توان تعيين نمود كه يك فرد را مي توان سرپرست تلقي كرد يا خير و اساساً جدا از عنوان شغل، مي توان آن را يك شغل سرپرستي قلمداد كرد يا خير؟ اين سه شاخص عبارتند از: 1- قضاوت مستقل. 2- داشتن اختيار تصميم گيري و بكارگيري آن .  3- طبيعت كار اساساً فكري و ذهني است يا فيزيكي . يك سرپرست براي ايفاي نقش خود با چهار زمينه در ارتباط است كه آنرا به شكل « E3C » نشان مي دهند. لذا چالشهاي يك سرپرست شامل موارد زير ميباشد :    مشتري       Customer  = C                                 جامعه                                                 Community = Cشركت Company = C                                             كاركنان     Employee = E                                       روش مفيد براي فهم و

درك شغل يك سرپرست اين است كه ببينيم مديران عالي چه انتظاراتي از او دارند .  براي بيان مفاهيم سرپرست و تعيين جايگاه او، ابتدا بايد رده هاي مديريت در سازمان را مورد بررسي قرار دهيم تا موقعيت سرپرستان در سازمان روشن گردد. سطوح مديريت عبارت اند از: الف- سطح مديران عالي(ارشد): مديران عالي معمولاً كار سياست گذاري، تعيين خط مشي و برنامه ريزي، تصميم گيري، آينده نگري و ساير موارد كلان مربوط به سازمان را بر عهده دارند و نوع كار آن ها بيشتر از نوع مهارت ادراكي و ذهني است .ب- سطح مديران مياني: مديران مياني برنامه ها و سياست هاي كلي سازمان را از گروه مديران بالاتر از خود دريافت مي كنند و پس از تبديل به برنامه هاي اجرايي در اختيار سرپرستان قرار مي دهند . كارشان مديريت بر سرپرستان است و نقش حلقه ي واسطه را ميان مديريت عالي و مديران عملياتي(سرپرستي) به عهده دارند و از مهارت ادراكي( ذهني) و فني تخصصي نسبتاً يكساني برخوردارند .ج- سطح مديران عملياتي(سرپرستي): مديران سرپرستي به طور مستقيم با كار عمليات اجرايي اصلي كه هدف سازمان است، در ارتباط هستند و با ارباب رجوع و مشتريان سروكار دارند و بيشتر وقتشان به حل و فصل مسائل جاري طي مي شود. اين گروه از مديران سرپرست ناميده مي شوند. واژه ي سرپرست در برابر واژه ي لاتين سوپروايزر « Supervisor  » به كار گرفته شده است . اين مديران از مهارت هاي ادراكي پائين تر و از مهارت فني تخصصي بالاتري برخوردارند. از ميان مديران سازمان، سرپرستان هستند كه به طور مستقيم با كاركنان

اجرايي و عملياتي در ارتباط هستند به همين علت سرپرستان را مديران خط مقدم « جبهه كار» نيز ناميده اند و آن ها را  مديران بلافصل نيروهاي عملياتي مي دانند . [3]سطوح مديريت در سازمانبنابراين سرپرست يك مدير اجرايي و عملياتي است كه هدايت و رهبري مستقيم عده اي از كاركنان را بر عهده دارد .نتيجه گيري:سرپرستي را بايد هنر مديريت و نوعي رهبري دانست زيرا هنر جلب مشاركت زيردستان براي انجام فعاليتهاي سازماني است. سرپرست كسي است كه امور گروهي از افراد و اداره ي يك واحد سازماني را به عهده دارد .    طبعاً « رئيس» هم يك سرپرست است زيرا كارهاي سازمان را توسط افراد انجام مي دهد . اداره كنندگان، مديران و رؤسا همه سرپرست اند، كارفرما نيز به نوعي سرپرست است زيرا اداره ي گروهي از كارگران و كارمندان را در خط مقدم كار و توليد به عهده دارد. نياز به سرپرستي، امري ضروري است و تضمين، بقا و حيات سازمان به سرپرستي بستگي دارد و در هر حال سرپرست ايده آل سرپرستي است كه بتواند با توجه به موقعيت و شرايط كاري طوري رفتار كند كه به بالاترين سطح كارايي زيردستان و پيروان دست يابد . منابع1-     اصول سرپرستي سازمان، سيد رسول موسويان، چاپ سوم، پائيز 1386  .2-     اصول سرپرستي، سيده جميله مدرسي سريزدي، چاپ اول 1386 .3-     سرپرستي اثربخش در كارخانه هاي صنعتي، دكتر سيد رسول آقا داود ، چاپ اول 1381 .4-    اصول سرپرستي و سرپرستي سازمان، تأليف حسن سلطاني و يوسف كشاورز، چاپ اول 1380.5-    اصول و مباني مديريت (در جهان معاصر) ، تأليف دكتر مهدي ايران

نژاد پاريزي، چاپ اول 1385، چاپ دوم 1387 .6-    سايت اينترنتي google و سايت اينترنتي باشگاه انديشه .7-    قرآن كريم، سوره ي سجده، آيه ي 5 .

1-  مدرس دانشگاه آزاد اسلامي واحد خمين