بِسْمِ اللَّهِ الرَّحْمَنِ الرَّحِيمِ

ص: 2

مديريت اسلامى

مرحوم آية اللّه العظمى سيّد محمّد حسينى شيرازى قدس سره

ص: 3

مديريت اسلامى

مؤلف: آية اللّه العظمى سيد محمد حسينى شيرازى قدس سره

مترجم:حميدرضا شيخى

زير نظر:گروه ترجمه آثار آية اللّه العظمى شيرازى

ص: 4

مسأله چهاردهم: گردآورى داده ها و نقش مديريت... 113

مسأله پانزدهم: ساماندهى داده ها و طرحها... 126

مسأله شانزدهم: تصميم گيرى... 135

مسأله هفدهم: انواع تصميم گيرى هاى بايسته... 144

مسأله هيجدهم: عامل زمان در فعاليتهاى ادارى... 156

مسأله نوزدهم: بروكراسى ادارى... 177

مسأله بيستم: پژوهه اى درباره راه هاى آسان كردن سيستم مديريت... 187

مسأله بيست و يكم: ضرورت پيگيرى نظرى و عملى... 196

مسأله بيست و دوم: تغيير و انعطاف پذيرى مديريت... 206

مسأله بيست و سوم: رشد نيروهاى كارى در يك سيستم ادارى... 213

مسأله بيست و چهارم: برنامه ريزى آموزشى براى مديران... 221

مسأله بيست و پنجم: نمودار تقسيم كار و شرح وظايف در مديريت... 228

مسأله بيست و ششم: آميختگى روابط شخصى و روابط ادارى... 241

مسأله بيست و هفتم: تجديد سازمان و بازآفرينى سيستم ادارى... 244

مسأله بيست و هشتم: ساده سازى كار در سازمان... 248

مسأله بيست و نهم: مسئوليت پذيرى مدير... 260

مسأله سى ام: ضرورت تشكّل مؤسسه اسلامى جهانى... 265

مسأله سى و يكم: محكم كارىِ اجرايى در مديريت... 271

مسأله سى و دوم: سنجش عملكرد در مديريت... 283

مسأله سى و سوم: مديريتِ منابع مالى... 291

مسأله سى و چهارم: كارسنجى در مديريت... 294

ص: 6

مسأله سى و پنجم: نيروى انسانى و ابزار توليد... 308

مسأله سى و ششم: آموزش و پرورش كاركنان... 323

مسأله سى و هفتم: مديريت و ماشين آلات... 334

مسأله سى و هشتم: انواع رهبر... 354

مسأله سى و نهم: ضرورت آمادگى در مديريت... 369

مسأله چهلم: نقد مديريت غربى... 377

مسأله چهل و يكم: مدير ايده آل... 392

مسأله چهل و دوّم: مديريت و قدرتِ اجرا... 410

مسأله چهل و سوم: حكومتْ سازمانى است گسترده... 416

مسأله چهل و چهارم: مديريت و اصل رضايت كاركنان... 423

مسأله چهل و پنجم: حزب و سيستم ادارى آن... 436

مسأله چهل و ششم: تفاوت در انواع سيستم هاى مديريتى... 446

مسأله چهل و هفتم: ويژگيهاى مدير موفق... 451

مسأله چهل و هشتم: اهميت نظارت در مديريت... 474

مسأله چهل و نهم: جيره بندى راه حل ايده آل نمى باشد... 487

مسأله پنجاهم: مديريت دينى... 494

نياز به علماى دين... 497

عالم دين و زندگى... 500

مسأله پنجاه و يكم: مديريت متمركز و مديريت نامتمركز... 522

مسأله پنجاه و دوم: چگونگى حكومت جهانى اسلام... 525

مسأله پنجاه و سوم: راه هاى بازسازى مديريتِ ناسالم... 532

ص: 7

مسأله پنجاه و چهارم: نقش زن در اداره مراكز كارى... 539

مسأله پنجاه و پنجم: رابطه فعاليت اجرايى و فعاليت مشورتى (ستادى)... 544

مسأله پنجاه و ششم: ضرورت اهتمام به تخصصِ متخصصان... 553

مسأله پنجاه و هفتم: نمونه هاى مديريت (تمرين)... 561

مسأله پنجاه و هشتم: نزاع و وقت كشى (بروكراسى) در سازمانِ مديريتى... 605

نقش مديريّت... 624

آيا «مديريت» ذاتى و غريزى است يا اكتسابى؟... 626

ص: 8

آكنده از منابع اقتصادى است... و نظام و قوانين ما بهترين نظام و قوانينى است كه بهصورت دين و يا در شكل قوانين موضوعه تجلى كرده است پس اين عقب ماندگى و انحطاط چرا؟! يكى از دلايل عقب ماندگى بى گمان «عدم مديريت» است. ما از اداره درست كارها ناتوانيم. مانند كسى كه از بنايى و معمارى عاجز باشد. چنين كسى قطعاً نمى تواند عمارتى يا قصرى بسازد، هرچند بهترين مواد و مصالح ساختمانى را هم در اختيار داشته باشد. رجاء واثق دارم كه خداى متعال اين تلاش ناچيز را با حسن قبول بپذيرد و مرا و ساير برادرانم را از آن بهره مند گرداند و اين كار را سرآغازى براى تلاش و جدّيت كسانى قرار دهد كه از اين عقب ماندگى شرم آور رنج مى كشند. از خداوند يارى مى طلبيم كه تنها از او بايد يارى خواست.

شهر مقدس قم 16 رمضان 1408ه.ق.

محمد بن مهدى حسينى شيرازى

ص: 10

فرجام آنها، را مى بيند. شايد به همين دليل به خداوند تعبير مدير اطلاق نشده است، در صورتى كه مدبّر بر او اطلاق شده است. علتش هم اين است كه خداوند اداره نمى كند بلكه تكوين و ايجاد مى كند، در حالى كه انسان اداره مى كند نه ايجاد و تكوين. شايد هم عدم اطلاق مدير بر خداوند به دليل ديگرى باشد كه فعلاً ما درصدد شرح و تفصيل آن نيستيم.

نيز در تعريفى كه از مديريت به دست داديم، فرقى نمى كند كه مدير يك نفر باشد يا چند نفر و به شيوه شورايى. همچنين تفاوتى نمى كند كه مدير شخص مالك باشد مانند مالك كارخانه و مانند آن يا فرد ديگرى جز مالك.

هر پديده اى كه نياز به اداره كردن و مديريت دارد در صورتى مى تواند موفق باشد و به درستى و شايستگى پيش رود كه مديريتى كوشا و فعال داشته باشد؛ چرا كه ماندگارى و كاميابى و استمرار به توانايى اداره كردن و مهارت مدير بستگى دارد. براى مثال، كارآمدى حكومت، بهينگى سطح اجتماعى، پيشرفت اقتصاد و امثال اينها همگى در گِرُوِ مديريت است. اگر مديريت خوب باشد حكومت بدرستى پيش مى رود؛ اقتصاد بهترين توليدات و خدمات را ارائه مى دهد، و عالى ترين روابط اجتماعى بر جامعه حاكم مى شود. امّا اگر مديريت متوسط يا بد باشد نتيجه اى متناسب با آن به بار مى آيد؛ زيرا به قول معروف «فاقد الشيء لا يعطيه».

خشك ابرى كه بود زآب تهى *** كى تواند صفت آبدهى مديريت موفق نه تنها كار ساده اى نيست كه بسيار هم دشوار است؛ زيرا، هم بايد به خوبى آغاز شود و هم به خوبى ادامه يابد. و اين دو امر، خود به دهها عامل و مؤفه ديگر نياز دارد. گام نهادن به ميدان مديريت بدون مطالعه كافى، يا بدون در نظر گرفتن جوانب مختلف كارها، يا بدون ملاحظه نيروى رقابت، يا گسترش دادن خلل زاى مؤسسه به طورى كه از حيطه توانايى آن بيرون باشد، يا رشددهى و توسعه آن با شتابى نه در خور، يا در نظر نگرفتن پيش بينى هاى لازم براى روبه رو شدن با تغييرات ناگهانى، و جز اينها همگى از نشانه هاى سوء مديريت است. محال است كه مديريت بد نتايج خوب به بار آورد؛ چنان كه عكس آن نيز صادق است.

مديريت خوب بايد ميان بايدها و آنچه شدنى است فرق بگذارد؛ چرا كه بايدها غالباً ناشدنى اند؛ چون آرمانى هستند. در صورتى كه شق دوّم شدنى هستند. بنابراين، اگر مدير در پى بايستنى ها باشد از رسيدن به نتايج مطلوب باز مى ماند و يك مدير موفق به دنبال شقّ دوّم، يعنى امورى است كه شدنى هستند.

ص: 13

مديريت هم دانش است و هم هنر، و هر يك از اين دو بدون ديگرى ناقص است. دانش مديريت عبارت است از مجموعه اى از قوانين و تئوريها و مبانى كه مدير از پيش بايد آنها را فرا گيرد تا اين كه هر چيزى را در جايگاه خودش قرار دهد. براى مثال، مدير بايد به لزوم دفتردارى، ثبت وروديها و خروجيها، كنترل وقت، و شناخت مرز ميان مبدأ و مقصد يا هدف، و امثال اين امور آگاه باشد.

آن گاه، نوبت هنر مديريت مى رسد كه متكى بر استعداد شخصى و تجربه عملى و مهارت فردى، و يافتن راه حل مشكلات و امثال اينهاست. بنابراين، كسانى كه مديريت را علم صِرف مى دانند، يا هنر محض مى شمارند دليلى بر گفته خود ندارند. اين سخن مانند آن است كه مديريت را ناشى از قدرتِ شخصيتِ برخوردار از بُعد مديريتى بدانيم و بگوييم چون در گذشته و پيش از پيدايش دانش مديريت، مديران كارها را اداره مى كرده اند پس نه نيازى به دانش مديريت هست و نه به هنر مديريت.

بارى، همان گونه كه يك پزشك موفق، براى شناخت بيمارى و علايم آن و شناخت داروها، هم به دانش پزشكى نياز دارد و هم به هنر، يعنى اينكه مدتهاى طولانى دانش خود را به كار بسته باشد تا اينكه به پزشكى ماهر و مجرّب تبديل شود، مديريت نيز چنين است.

زندگى همان گونه كه به دانش متكى است به تجارب نيز اتكا دارد. مثلاً شجاعت و آشنايى يك فرد به فنون جنگ از او جنگجويى موفق نمى سازد؛ بلكه علاوه بر اينها، بايد جنگهاى زيادى را تجربه كرده و به سلامت آنها را پشت سرگذاشته باشد و موضعگيريها و موفقيتهاى درست و نادرست را بازشناسد تا اولاً از موارد مشابه پرهيز كند. ثانياً از ميادين نبرد سربلند و كامياب بيرون آيد.

اين قاعده درباره همگان، اعم از فقيه و سياستمدار و خطيب و ...، صدق مى كند. به همين دليل در حديث آمده است كه: «اعتمدا في دينكما على كلّ مسنّ في حبّنا كثير القدم في أمرنا(1)؛ شما دو تن در دين خود به كسانى كه عمرى را در دوستى ما سپرى كرده اند و در پيروى

ص: 14

از ما پرسابقه اند تكيه كنيد».

شاعر نيز درباره بنى عباس مى گويد: «فما لكم قَدَمَ فيها و لا قِدَمُ؛ شما در اين راه نه گامى برداشته ايد و نه پيشينه اى داريد ...».

پس، هرگاه روحيه مديريت با دانش و هنر مديريت جمع شود حاصل آن، مديريت موفّق خواهد بود.

چنان كه پيشتر گفتيم، مديريتْ عمل و اجراست نه صِرف نظريات و آرا و تئوريها؛ زيرا، اينها همه در عمل و اجرا تبلور مى يابند. كسانى كه تنها از نظريات و تئوريهاى مديريت برخوردارند و از صحنه اجرا و عمل بدورند شايسته است كه مشاور از نوع درجه دوم باشند؛ چون مشاور از نوع درجه اول در واقع همان كسى است كه دست به اجرا مى زند و دانش خود را با تجربه هاى عملى ارتقاء مى بخشد. از همين رو گفته اند: «طبيب را رها كن و از كار آزموده بپرس». البته اين سخن صددرصد و همه جا درست نيست؛ زيرا پزشك تجربىِ فاقد دانش پزشكى از خطاى در تشخيص مصون نيست. مثلاً يك بار ملاحظه كرده است كه فرزندش مبتلا به سردرد شده و فلان دارو را به او خورانده و بهبود يافته است، لذا اگر فرزند ديگرش هم به همان بيمارى مبتلا شود همان دارو را براى او تجويز مى كند در صورتى كه ممكن است سردرد اولى ناشى از حرارت باشد و فلان دارو دردش را شفا بخشد، امّا دوّمى ممكن است سردردش ناشى از برودت و سردمزاجى باشد و همان دارو درد و بيمارى او را شدّت بخشد.

در هر حال، مديرِ عملى بايد از پاره اى خصوصيات جسمى و فكرى برخوردار باشد مانند: سلامت جسم، نيرو و توان جسمى متناسب با كارى كه به عهده مى گيرد، دانش، توانايى شناخت مصاديق و اجراى قوانين، قدرت تصميم گيرى و قضاوت، ارزيابى درست از مسائل و وقايع. همچنين بايد دورانديش باشد؛ چنان كه شاعر مى گويد:

و أحزم الناس من لم يرتكب عملاً *** حتى يفكر ما تجنى عواقبه «دورانديش ترين مردم كسى است كه دست به كارى نزند؛ تا آنگاه كه در عواقب و پيامدهاى آن بينديشد».

ص: 15

مدير بايد براى پذيرش بار مسئوليت آمادگى، و به كار علاقه داشته باشد، چون كسى كه علاقه و پشتكار نداشته باشد نمى تواند به خوبى از كار خود بهره ببرد، بايد ابتكار داشته باشد؛ زيرا مديريت فرآيندى خشك و منجمد و بى روح نيست؛ بلكه نياز به خلاقيتى ذهنى دارد كه به موقع خود دست به ابتكار و نوآورى زند، و خصوصيات ديگرى از اين قبيل. اين خصوصيات، به استثناى توان جسمى، بر سه عامل پيش گفته، يعنى زمينه روانى مساعد و برخوردار از روحيه مديريتى، دانش و هنر مديريت، متكى هستند.

روشن است كه هر يك از اين سه عامل، در مسير افزايش نتايج بهتر و بيشتر، تغيير پذيرند. همان طور كه زمين حاصلخيز را بايد كود داد تا توليدش افزايش يابد، زمينه روانى مساعد را نيز بايد پرورش داد. عامل دوم يعنى علم هم بايد افزايش يابد و هنر مديريت نيز قابل پيشرفت است. لذا، مدير بايد همواره پيگير رشد عوامل موفقيت خود در اداره باشد. در حديث است كه: «من ساوى يوماه فهو مغبون و من كان أمسه خيرا من يومه فهو ملعون، و من لم يكن في زيادة فهو في نقيصة، و من كان في نقيصة فالموت خير له من الحياة(1)؛ هركه دو روزش يكسان باشد زيانكار است، هركه ديروزش بهتر از امروزش باشد، نفرين شده است، و هركس رو به تكامل نباشد رو به كاستى و نقصان است و هركس رو به كاستى باشد مردن براى او بهتر از زنده بودن است».

ص: 16

پس، اين حديث، به لحاظ نصّ، انسان را در برمى گيرد، و به لحاظ ملاك، غير انسان را هم پوشش مى دهد. حتى اگر قايل به ملاك نباشيم، عمومات و اطلاقات شامل عنصر غير انسانى نيز مى شود.

اهمّيت فوق العاده وقت است و گرنه، وقت يكى از سه پايه اصلى پيشرفت و يا عقب ماندگى ملتهاست. اگر از سه عنصر انسان، كار، زمان استفاده بهينه شود آن گاه است كه نتايج مطلوب به دست مى آيد؛ در غير اين صورت، نتيجه ناكامى و شكست است. حضرت على عليه السلام مى فرمايد: «انتهزوا فرص الخير فإنّها تمرّ مرّ السحاب(1)؛ فرصتها را غنيمت بداريد كه چون ابر درگذرند» در حديثى ديگر آمده است: «الفرصة كثيرة الفوت، قليلة العود(2)؛ فرصتها زود از كف مى روند و دير به كف مى آيند».

و احاديث ديگرى از اين دست.

در عربى ضرب المثل شايعى است كه مى گويد: «ذهبت الدولة ببولة» اين ضرب المثل كه در ذيل داستانى پيرامون از بين رفتن حكومت بنى اميه بر اثر يك غفلت نقل مى شود گرچه آميخته با نوعى مبالغه و اغراق است، امّا اهميت وقت را به خوبى به تصوير مى كشد.

هم اكنون بيمارستانهاى ما پر از مصدومينى است كه بر اثر حوادث و سوانح رانندگى به اين روز افتاده اند. غالب اين حوادث بر اثر يك لحظه غفلت راننده كه ممكن است از يك ثانيه بيشتر به درازا نكشيده باشد، به وجود آمده اند.

4. مدير بايد خوش برخورد و مهربان و نسبت به ديگران علاقه مند باشد و با مدارا رفتار كند. در حديثى از پيامبر صلى الله عليه و آله آمده است كه فرمود: «أمرني ربّي بمداراة الناس كما أمرني بتبليغ الرسالة(3)؛ پروردگارم همان گونه كه مرا به تبليغ رسالت فرمان داد به مدارا كردن با مردم امر فرمود».

پس، تمام رسالت در يك كفّه و مدارا با مردم در كفّه ديگر است. آرى، رسالت بدون مدارا پياده نمى شود. بنابراين، اگر مدير نخواهد دست محبت خويش را به سوى ديگران دراز كند، و سايه اخلاق خوش خود را بر سر آنان نگستراند، و نتواند با مردم روابط پايدار

ص: 19

برقرار سازد، و توان و آمادگى جلب دوستى و اعتماد مردم را نداشته باشد بايد بداند كه در راه شكست گام برمى دارد، و حتّى اگر رئيس دولت باشد مردم او را به شيوه هاى دمكراتيك - اگر بر كشور حكومت دمكراتيك (شورايى) حاكم باشد - بر كنار مى كنند و اگر دمكراسى حاكم نباشد با توسل به زور و اسلحه ساقطش مى كنند. مردم اگر از تاجرى رضايت نداشته باشند با او داد و ستد نمى كنند، اگر از امام جماعتى خرسند نباشند به نمازش حاضر نمى شوند، اگر از مرجع تقليدى راضى نباشند مرجع خود را عوض مى كنند، اگر مدرس و استادى را نپسندند استاد و مدرس ديگرى را بر مى گزينند، اگر از وزير يا وكيل و يا مديرى رضايت نداشته باشند در حذف او مى كوشند و سرانجام هم موفق مى شوند او را ساقط كنند؛ چرا كه او يك فرد است و مردم جماعت، و جماعت بر فرد چيره مى شود. در حديث آمده است: «يكفّ عنهم يدا واحدة و يكفّون عنه أيادي كثيرة(1)؛ او يك دست را از (حمايت) مردم باز مى دارد و مردم دستهاى بسيارى را از (حمايت) او (حاكم) باز مى دارند».

مديرى كه مافوق دارد با مشكل بيشترى روبه روست؛ چرا كه انتظارات رؤاى او با توقعات و انتظارات مرؤسانش همخوانى ندارد. بنابراين، چنين مديرى بايد در جلب رضايت دو طرف و نزديك ساختن ديدگاههاى آنها مهارت و استادى داشته باشد وگرنه خشم و نارضايتى يكى از دو طرف باعث سقوط او مى شود، هرچند طرف ديگر از او رضايت داشته باشد.

5. بايد در تحليل و طبقه بندى اشيا از تفكرى نظام مند و تعقل فوق العاده اى برخوردار باشد؛ چرا كه اهميّت نظم و طبقه بندى فكرى از خود اين دو عامل در مسائل مادى بيشتر است و بلكه اولى به منزله رهبر است و دومى به مثابه رهرو. و لذا در حديث آمده است: «تفكير ساعة خير من عبادة سبعين سنة(2)؛ ساعتى انديشيدن بهتر از هفتاد سال عبادت است».

اصولاً تمام آثار زيبايى و ظرافتى كه در ابعاد گوناگون زندگىِ ساخته دست انسان، مانند

ص: 20

پاركها، خانه ها، خيابانها، كارخانه ها، صنايع و جز اينها، مى بينيم در واقع از آثار و نشانه هاى زيبايىِ فكر و نظام تحليلهاى ذهنى يك مدير داناست.

6. بايد گرايش طبيعى به پرسش از هر آنچه در پيرامون او مى گذرد، و تعمق در پاسخهاى داده شده داشته باشد و به پاسخهاى شتابزده اى كه بى درنگ داده مى شود بسنده نكند، و اين به دست نمى آيد مگر آنكه خود را به دقت و ژرف نگرى و تدبر در جنبه هاى مختلف اشياء عادت دهد تا در نتيجه، بتواند درست ترينِ جنبه ها را شناسايى كند.

7. پس از عنصر كنجكاوى و پرسشگرى، نوبت توانايى استفاده از داده هاى گردآورى شده مى رسد. يعنى بايد بتواند اين داده ها و اطلاعات را تحليل و غربال كند؛ سره را از ناسره جدا سازد؛ آنها را به يكديگر پيوند دهد، و سازگارى ميان نتايج و ابعاد ديگر را تشخيص دهد.

8. بايد هنگام بررسى اشيا يا افراد دورنگر باشد و از عهده سنجشهاى زمانى و عملى بخوبى برآيد. يكى از اصحاب امام اميرمؤنان عليه السلام آن حضرت را چنين وصف مى كند: «كان و اللّه بعيد المدى(1)؛ به خدا سوگند، او دورنگر بود».

مديرى كه اين توانايى و خصوصيت را داشته باشد هيچگاه منافع فراوان آتى را فداى منافع اندك آنى نمى كند.

خداى سبحان در توصيف مردمانى كه فاقد اين خصلت هستند، مى فرمايد: «إِنَّ هَؤُلاَءِ يُحِبُّونَ الْعَاجِلَةَ وَ يَذَرُونَ وَرَآءَهُمْ يَوْمًا ثَقِيلاً»(2)؛ اينان اين جهان زودگذر را دوست مى دارند و آن روز گران و سخت را ناديده مى گيرند.

9. مدير بايد قضاوتش درباره خود و ديگران قضاوتى عادلانه و از روى انصاف باشد. خداى متعال مى فرمايد:«وَ لاَ يَجْرِمَنَّكُمْ شَنَٔانُ قَوْمٍ عَلَى أَلاَّ تَعْدِلُوا اعْدِلُوا هُوَ أَقْرَبُ لِلتَّقْوَى»(3)؛ دشمنى با گروهى شما را وا ندارد كه از مسير عدالت خارج شويد. عدالت پيشه كنيد كه آن به تقوا نزديك تر است.

ص: 21

پس، قضاوتهاى مدير بايد توأم با صداقت، پختگى، بى طرفى، واقع گرايى و تعقل باشد و از جانبدارى و خشونت و عاطفى بودن و داوريهاى كوركورانه و ناسنجيده دورى گزيند.

10. و سرانجام اين كه مدير بايد به خدا و روز واپسين ايمان داشته باشد. علت آن كه اين شرط را كه در رأس همه شروط ديگر است، در آخر آورديم اين است كه ما در اينجا از شروط مديريت به طور كلى سخن گفتيم. مى دانيم كه بسيارى از مديران بدون آنكه ايمانى داشته باشند كارها را بخوبى اداره مى كنند، ولى ما اين عامل را يكى از شروط مديريت قرار داديم؛ چون ما بر حسب اعتقادات خود بر اين باوريم كه وجدان بدون ايمان كامل نيست هرچند آدمى وجدانى پاك و بى آلايش و بى طرف داشته باشد. بنابراين، از نظر ما ايمان يكى از شرايط و بلكه شرط اساسى مديريت است هرچند ديگران آن را شرط نمى دانند.

اين كه انسان بداند خداوند هميشه مراقب اوست به طورى كه: «فَمَن يَعْمَلْ مِثْقَالَ ذَرَّةٍ خَيْرًا يَرَهُ * وَ مَن يَعْمَلْ مِثْقَالَ ذَرَّةٍ شَرًّا يَرَهُ»(1)؛ هركس به وزن ذره اى كار نيك كند آن را مى بيند و هركس به وزن ذره اى كار بد كند آن را مى بيند.

و روزى خواهد گفت كه: «مَالِ هَذَا الْكِتَبِ لاَ يُغَادِرُ صَغِيرَةً وَ لاَ كَبِيرَةً إِلاَّ أَحْصَاهَا وَ وَجَدُوا مَا عَمِلُوا حَاضِرًا وَ لاَ يَظْلِمُ رَبُّكَ أَحَدًا»(2)؛ اين چه كارنامه اى است كه هيچ عمل كوچك و بزرگى را فرو نگذاشته و آن را شماره كرده است، و اعمال خود را حاضر ببينند و پروردگار تو به هيچ كس ستم نمى كند.

آرى اين شناخت موجب مى شود كه بهترين كار را انجام دهد و هر عملى را در كمال درستى و اتقان به جا آورد و اين همان چيزى است كه يك مدير هماره به آن نيازمند است.

اين قسمت از بحث را با سخنى از امام سجاد عليه السلام به پايان مى بريم. اين سخن گرچه عام و فراگير است و اين مورد و موارد ديگر را در بر مى گيرد اما بر مورد بحث ما به عنوان يكى از مصاديق آن منطبق است. امام مى فرمايد: «و اما حق شريك و معاشر تو اين است كه او را نفريبى، كلاه سرش نگذارى، به او دروغ نگويى، او را اغفال نكنى، او را گول نزنى، و همانند

ص: 22

دشمنى كه به جان حريف خود رحم نمى كند سعى نكنى او را درهم شكنى، و اگر به تو اعتماد كرد هرچه در توان دارى برايش بكوشى و بدانى كه مغبون كردن كسى كه به تو اعتماد كرده مانند رباست، و لا قوّة الا باللّه»(1).

عبارت پايانى سخن شريف امام عليه السلامبرگرفته از گفتار رسول خدا صلى الله عليه و آله است كه فرمود: «غبن المسترسل سحت(2)؛ مغبون ساختن كسى كه اعتماد كند سُحت و حرام است».

چنانچه شخصى به ديگرى اعتماد و اطمينان كند و آن ديگرى از اين اعتماد او سوء استفاده نمايد و او را مغبون سازد مالى كه از اين طريق به دست آورده به تعبير اسلامى «سحت» است كه بدترين نوع حرام مى باشد. اگرچه غبن به طور كلى حرام است اما مغبون كردن شخصى كه اعتماد كرده عملى بدتر و زشت تر است؛ چون او به شخص اعتماد كرده و او با مغبون ساختن وى اعتمادش را به دشمنى مبدل ساخته است.

ص: 23

2. برابرى و عدالت؛ مدير بايد اصل برابرى كامل ميان كاركنان هم سطح و برابر را نصب العين خود كند و هيچ يك را بر ديگرى امتياز و ترجيح بيجا ندهد؛ زيرا ترجيح دهى باعث ازهم پاشيدگى و دورى دلها از يكديگر مى شود و اين خود به ضعف و كاهش توليد مى انجامد. پس، لازم است كه مدير موفق وفادارى زيردستانش را از اين جهت به دست آورد تا اين كه در انجام كار فداكارى كنند. علاوه بر اين، بايد در برخورد با آنها مهربانى و عدالت و احسان را پيشه كند. معناى برابرى اين نيست كه نابرابرها را برابر قرار دهد بلكه معنايش اين است كه كسانى را كه هم سطح هستند در يك سطح قرار دهد وگرنه نابرابرها را برابر قرار دادن ظلم و اجحاف در حق كسانى است كه از سطح بالاترى برخوردارند.

3. ثبات و امنيت شغلى؛ به اين معنا كه مدير نبايد دست به اخراج و استخدامهاى نابجاى كاركنان بزند به طورى كه ثبات و امنيت شغلى به هم بخورد. چه، كارگر و يا كارمندى كه ثبات و استمرار شغلى ندارد مانند كسى كه ثبات و استمرار شغلى دارد كار نمى كند. در اين ميان فرقى ميان كارگاه يا كارخانه يا مدرسه يا وزارتخانه و غيره نيست؛ چرا كه عدم ثبات و استمرار خدمت ناشى از سوء مديريت و تنگ نظرى مدير است.

4. ابداع و ابتكار؛ مدير بايد به مرئوسين خود ميدان دهد تا بتوانند انديشه ها و افكار و ابتكارات خود را جامه عمل بپوشانند؛ چرا كه بسيارى از مرؤسين و كاركنان از نوآوريها و زمينه هاى روحى خوبى براى پيشرفت برخوردارند. بنابراين، اگر ميدان را در برابر خود باز ببينند مى توانند به پيشرفت و ترقى دست يابند، و به عكس اگر مدير به آنها مجال و ميدان ندهد همچنان عقب مانده مى مانند و توانايى ها و ابتكاراتشان مى ميرد. علاوه بر اين، كسى كه داراى روحيه پيشرفت خواهى و نوآورى است اگر ميدان را در برابر خود باز نيابد از كار و تلاش دلسرد مى شود. شايد يكى از رازها و علل جمود و بى تحركى بسيارى از احزاب اسلامى و غير اسلامى در جهان سوم رعايت نكردن همين اصل باشد؛ زيرا افرادى كه در يك سازمان هرمى شكل فعاليت مى كنند كه در آن رئيس همواره رئيس است و طبقه متوسط هماره طبقه متوسط است و قاعده هرم تغييرى نمى كند، احساس خسران مى كنند؛ زيرا، اين افراد به دليل آنكه ميدان را در برابر خود باز نمى بينند، به كار و تلاش رغبتى نشان

ص: 25

نمى دهند. بسيارى از اين افراد با آنكه خود را در سطحى برتر و بالاتر از بدنه و يا حتى سران مى دانند ناچار به اطاعت از آنها هستند. اما افراد غير سازمانى و بيرون از تشكيلات به سازمان نمى پيوندند چون حاضر نيستند در جايى كه آن را خشك و منجمد مى بينند و نوآورى ها و ابتكارات اعضايش را مى كُشد فعاليت كنند. بنابراين، حزب از درون و بيرون دچار جمود مى شود و چنين حزبى به مدارج مطلوب صعود نمى كند. حال آنكه عكس اين قضيه را در احزاب، به اصطلاح جهان آزاد مشاهده مى كنيم. در اين احزاب، فرد برحسب توانايى ها و شايستگى هايش ترقى مى كند هرچند كه با تأخير به حزب پيوسته باشد؛ چرا كه هريك از اعضاى تشكيلات زمينه پيشرفت و ترقى را در برابر خويش باز مى بيند و در نتيجه، تا آنجا كه توان دارد مى كوشد و به حزب و اجتماع خدمت مى كند و قابليتهايش شكوفا مى گردد. همين امر باعث مى شود كه افراد غير سازمانى هم براى رسيدن به پيشرفت و ترقى، در صدد پيوستن به حزب برآيند؛ زيرا معتقدند كه با پيوستن به حزب، عرصه پيشرفت براى آنها باز است.

5. تقسيم كار؛ مدير بايد اين توانايى را داشته باشد كه هر فرد را در جايگاه مناسبش قرار دهد. اين همان چيزى است كه به آن تخصّص مى گويند و فرقى نمى كند كه اداره خصوصى باشد يا عمومى، فنى باشد يا خدماتى و يا در بخش دولتى. بنابراين، لازم است كه مدير هر فرد را در پست و جايگاه مناسب خودش قرار دهد؛ زيرا فردِ نامناسب اگر شايستگى اش بيش از پستى باشد كه به او داده اند كارآيى هايش از بين مى رود و تباه مى شود و اين به مديريت و به طور كلى به زندگى خسارت وارد مى آورد؛ و چنانچه شايستگى او كمتر از سِمَتى باشد كه به عهده گرفته است نمى تواند به تناسب جايگاهش كار كند؛ چرا كه همسطح آن نيست. بدين ترتيب، كار تلف مى شود. بنابراين، فقدان تقسيم صحيح كار يا به تلف شدن كار مى انجامد يا ضايع شدن فرد و يا هر دو.

6. اختيارات و مسئوليت؛ مدير بايد بداند كه اختيارات و مسئوليت، دو كفه برابر هستند و اين چيزى است كه از آن به حق و وظيفه تعبير مى شود. مسئوليت و اختيارات با يكديگر پيوندى اندامگونه (يعنى مثل اعضاى يك پيكر هستند) دارند. مسئوليت تابع اختيارات

ص: 26

است و از آن سرچشمه مى گيرد. چنان كه اختيارات نيز آميزه اى است از «اختيار رسمى» برخاسته از جايگاه مدير و «اختيار شخصى» كه از هوش و خبرگى و ارزشهاى اخلاقى و خدمات گذشته و تجربه ها و امثال اينها نشأت مى گيرد. بنابراين، كسى كه داراى اختيار باشد اما مسئول نباشد و همچنين كسى كه از او مسئوليت خواسته شود، ولى فاقد قدرت و اختيار باشد نمى تواند كشتى مديريت را به ساحل نجات برساند.

7. انضباط؛ اين اصل به معناى احترام نهادن به قراردادها، مقررات، دستورالعمل ها و تخلف نكردن از قوانين ادارى و مديريتى است. رعايت اين اصل ايجاب مى كند كه در كليه رده هاى سلسله مراتب سازمانى، رؤاى توانا و شايسته اى داشته باشيم؛ چرا كه اگر انضباط مختل شود همه چيز به هم مى ريزد و مديريت بد از بدتر مى شود و به مرز فروپاشى مى رسد. اميرالمؤنين على عليه السلام مى فرمايد: «نظم امركم(1)؛ شما را به نظم در كارهايتان توصيه مى كنم».

در آيه كريمه نيز آمده است: «مِن كُلِّ شَىْ ءٍ مَّوْزُونٍ»(2)؛ و از هر چيز موزونى.

روشن است كه موزون بودن لازمه نظم و انضباط در امور معنوى است؛ چنان كه در امور مادى نيز لازمه اندازه گيرى درست، وزن كردن است.

8. نظم؛ اين اصل تابع خود به خودى نظام و انضباط است، و به «نظم و ترتيب مادى» و «نظم و ترتيب اجتماعى» تقسيم مى شود. نظم و ترتيب به اين معناست كه براى هر چيز و هركس بايد جاى معينى وجود داشته باشد، و به عبارت ديگر، هرچيز و هركس بايد در جايگاه خاص خودش قرار گيرد؛ چرا كه آشفتگى و بى نظمى پرسنلى، همانند آشفتگى در اشياء، دير يا زود به متلاشى شدن مديريت و تشكيلات ادارى مى انجامد.

9. حفظ سلسله مراتب؛ به اين معنا كه سلسله مراتب رؤا، از بالاترين مرتبه آن تا پايين ترين رده اش، تسلسلى درست و براساس شايسته سالارى باشد، نه اين كه رؤا با تكيه به روابط و يا خويشاوندسالارى به قدرت برسند. چيزى كه در حكومتهاى انقلابى

ص: 27

كه در آنها فقط معيارهاى انقلاب لحاظ مى شود، مشاهده مى كنيم. اين كار باعث مى شود كه اداره جامعه به طرز وحشتناكى درهم فرو ريزد. از همين روست كه مى بينيم انقلابها با استقبال پرشكوه جامعه آغاز مى گردد اما پس از چندى تا سر حدّ فروپاشى و سقوط به ضعف مى گرايد. علتش اين است كه انقلابيون دوست يا همرزم يا خويشاوند يا هم سازمانى خود و ... را روى كار مى آورد و مديريتها را به دست او مى سپارد. روشن است كه چون اين گونه افراد از عهده مديريت بر نمى آيند نظام ادارى به هم مى ريزد و در نتيجه صداى اعتراض مردم بلند مى شود و براى سرنگونى انقلابيون مى كوشند.

10. وحدت مديريت يا وحدت جهت؛ به اين معنا كه هر گروه از فعاليتهاى هم هدف بايد يك برنامه و يك رئيس داشته باشد. اين اصل به سازمان و سازماندهى مربوط مى شود خواه سازمان خدماتى باشد يا فرهنگى يا دولتى و جز اينها، و به كاركنان مربوط نيست.

11. وحدت فرماندهى؛ اين اصل به كاركنان مربوط مى شود و با اصل دهم فرق مى كند. اين اصل بدان معناست كه بايد كارمند دستورات را فقط از يك رئيس و يا سرپرست دريافت كند؛ چرا كه تعدد فرمانده و سرپرست موجب هدر رفتن نيروها و سرگردانى كاركنان مى شود. براى مثال، نظام مدارس بايد مركز قدرت و تصميم گيرى واحدى داشته باشد؛ نه اين كه عده اى در مقام اختيار و تصميم گيرى براى يك كلاس كتابى را در نظر بگيرند و عده اى ديگر كتاب ديگرى را. اين در رابطه با وحدت مديريت يا وحدت جهت است، اما در رابطه با وحدت فرماندهى عبارت است از وجود مدير واحدى كه معلمان را در بين كلاسها تقسيم كند و بر حركات و فعاليتهاى آنها نظارت داشته باشد. مراد از وحدت در هيچ يك از اين دو حالت وحدت حقيقى نيست بلكه وحدت اعتبارى را نيز در برمى گيرد. مثلاً مى تواند افراد متعددى در مقام تصميم گيرى و رهبرى وجود داشته باشند منتها با تكيه بر اكثريت آرا هدايت و امر و نهى كنند.

12. تبعيت منافع فرد از منافع عمومى؛ زيرا اگر مديرانى، چه در رأس حكومت يا در كارخانه ها و كارگاهها يا در مدارس و يا در بخشهاى خصوصى، باشند كه منافع فردى را بر منافع عمومى مقدم دارند، اين كار باعث هرز رفتن نيروها و نرسيدن به نتايج مطلوب

ص: 28

مى شود. بنابراين، در صورت تعارض ميان منفعت شخصى و منفعت عمومى بايد منفعت عمومى را بر منفعت فردى مقدم داشت، يا اين كه به نحوى ميان آن دو سازش داد كه به منفعت عمومى زيانى نرساند.

13. تمركز يا عدم تمركز در اختيارات؛ زيرا نظامهاى سياسى و اداراى دو گونه اند: متمركز چنانكه در سيستمهاى حكومتى بسيط (unitary)مشاهده مى كنيم، و نامتمركز چنان كه در حكومتهاى محلى و رابطه آنها با حكومتهاى غيرمتمركز شاهد هستيم. هريك از اين دو نظام سياسى شناسه هاى خاص خود را دارد كه ارتباطى باهم ندارند. نگاهى به حكومتهاى بسيط و حكومتهاى فدرال اين حقيقت را آشكار مى سازد.

14. پرداخت حقوق و مزاياى كاركنان؛ نه فقط حقوق و مزاياى مادى؛ بلكه معنوى نيز. حقوق كاركنان و شيوه هاى پرداخت مزد آنها و تأمين خواسته هايشان بايد عادلانه باشد و بتواند حتى الامكان رضايت كامل هريك از كاركنان را تحقق بخشد. مسئوليت اين گونه اقدامات هم در درجه اول به عهده كارفرما و مدير است.

15. حفظ روحيه و آرامش؛ مدير بايد در كاستن از آثار خستگى ناشى از سنگينى انجام وظايف تكرارى و يكنواخت بر از بين بردن يأسى كه همچون كابوسى بر جان كاركنان سنگينى مى كند، توانا باشد. چرا كه انسان طبعاً موجودى تكامل جو و ترقى خواه آفريده شده است و اگر اين جنبه در او ناديده گرفته شود به صورت قطعه اى خشك و بى روح در مى آيد و طبيعى است كه چنين موجودى نمى تواند زندگى را به پيش برد، و اين خود باعث شكست مديريت و افت بازده مى شود، و چه بسا كه در نهايت به فروپاشى مديريت بينجامد. روشن است كه اصول مديريت موفق در آنچه تا كنون گفتيم منحصر نمى شود بلكه ما در اين جا تنها بخشى از اين اصول را يادآور شديم. كسانى كه خواهان تفصيل بيشترى در اين زمينه هستند مى توانند به كتابهاى مفصل تر مراجعه كنند.

ص: 29

مجريان دست يابد، و اين امر بر پايه اين فرض استوار است كه با بررسى تجربه هاى مديران موفق و اشتباهاتى كه در هنگام مديريت پيش مى آيد، و از رهگذر كوشش براى حل مشكلاتى معيّن، پژوهشگران و مجريان مى توانند با نحوه اجراى بهترين شيوه هاى كارآمد فنى در موارد مشابه يا نزديك به هم آشنا و آگاه شوند.

سوم: مكتب رفتارگرايى؛ اين مكتب در تحليل مديريت به اين ايده بنيادين كه چون در مديريت، اشياء با اشخاص در ارتباطند و از طريق آنها به اجرا در مى آيند بنابراين بررسى مديريت بايد بر محور روابط شخصى و انسانى متمركز باشد، تكيه مى كند.

به اين مكتب، رويكرد روابط انسانى يا رهبرى يا علوم رفتارى و غيره نيز اطلاق مى شود. اين مكتب بر جنبه انسانى مديريت تأكيد مى كند. به اين معنا كه انسانها چون در قالب گروه ها براى تحقق بخشيدن به اهداف گروه با يكديگر كار مى كنند پس لازم است كه يكديگر را بفهمند و هرچه اين فهم بهتر باشد كارآيى ها بهتر خواهد بود. چنان كه پيداست، مكتب دوم به بخشى از مكتب اول بسنده كرده است و اين بخش براى كار مديريت كفايت نمى كند. چنان كه مكتب سوم نيز پاسخگوى كافى براى امر مديريت نيست؛ زيرا نسبتِ ميان روابط انسانى و مديريت، به اصطلاح منطق دانان عموم و خصوص من وجه است؛ چون جنبه اى از روابط انسانى هيچ ارتباطى با مديريت ندارد و به عكس پاره اى از وظايف مديريت نيز رابطه اى با روابط انسانى ندارند. البته نمى توان انكار كرد كه مديريت، روابط انسانى را در بر مى گيرد كما اين كه اهميت و سودمند بودن بررسى فعاليتهاى متداخل انسانى چه در محيط اداره يا در خارج از آن انكار شدنى نيست. اما اين سخن كه ميدان و عرصه رفتار انسانى منحصر در ميدان مديريت است صد درصد درست نيست؛ چرا كه نسبت ميان اين دو، به قول منطقيان، تساوى كلى و حتى عموم و خصوص مطلق نمى باشد بلكه - همچنان كه گفتيم - ميان آن دو نسبت عموم و خصوص من وجه برقرار است. نسبتِ ميان رفتار انسانى و مديريت همانند نسبت انسان و سفيدى است كه برخى انسان ها سفيدپوستند و برخى سفيدپوست نيستند؛ چنان كه برخى سفيدها انسان نيستند.

ص: 31

چهارم: مكتب نظام اجتماعى؛ اين مكتب به پديده مديريت چونان يك نظام اجتماعى، و نظامى از روابط متداخل فرهنگى ميان افراد جامعه مى نگرد. اين مكتب بنياد روان شناسى اجتماعى است و با تعيين و تعريف گروههاى گوناگون اجتماعى و روابط فرهنگى آنها و نيز عمل براى تكامل اين گروهها در يك نظام كامل اجتماعى، سروكار دارد. غالباً ميان اين مكتب و مكتب رفتار انسانى يادشده خلط مى شود. علتش هم اين است كه خاستگاه هر دو مكتب در واقع تحول انديشه ادارى و مديريتى مبتنى بر شالوده علوم رفتارى است. اما تفاوت اين دو مكتب در آن است كه مكتب نظام اجتماعى از جامعه شناسى نشأت مى گيرد و مكتب رفتارگرايى يا روابط انسانى از انسان شناسى؛ مى دانيم كه انسان شناسى جزئى از علوم اجتماعى است. اين مكتب به عنصر نياز به فائق آمدن بر قيود مادى و اجتماعى خاصّ فرد و محيط او، از رهگذر همكارى، توجه ويژه اى نشان مى دهد. از همين رو، گروهى از پيروان اين مكتب مفهوم «نظام همكارى» را به كار مى برند و يا اصطلاح «سازمان رسمى» را برآن اطلاق مى كنند؛ زيرا، اين مكتب در واقع نظام همكارى ميان اشخاصى است كه قادر به ارتباط با يكديگر هستند و به تشريك مساعى در جهت تحقق هدفى مشترك تمايل نشان مى دهند. انتقادى كه به مكتب قبلى وارد كرديم به اين مكتب نيز وارد است. يعنى ميان اين نوع مديريت و مديريت به طور عام، عموم و خصوص من وجه است. بنابراين، هيچ يك از اين دو نمى تواند مساوى و يا معرف ديگرى باشد.

پنجم: مكتب رياضى؛ اين مكتب به مديريت به مثابه فرايندى مى نگرد كه مى توان آن را در قالب نمادها و رابطه هاى رياضى بيان كرد؛ زيرا، با كمك نمونه ها مى توان مشكل را بر پايه رابطه هاى بنيادين آن و براساس هدف هاى انتخاب شده توضيح داد. شكى نيست كه «نظريه رياضى» در هريك از عرصه هاى تحقيق و پژوهش بسيار با اهميت و سودمند است؛ چرا كه اين نظريه، تحليل گر و پژوهشگر را وا مى دارد تا با استفاده از نمادها به تحليل مسأله و زمينه آن بپردازد و اين نمادها را جايگزين داده هاى ناشناخته مى كند. مكتب رياضى ابزار نيرومندى براى حل يا ساده سازى پديده هاى پيچيده به دست مى دهد

ص: 32

اما پيداست كه به دشوارى مى توان رياضيات را به عنوان مكتبى جدا از مديريت در نظر گرفت. حتى در عرصه فيزيك، شيمى، مهندسى و يا پزشكى كه رياضيات اهميت آشكارى دارد، مكتبى مستقل در همه اين عرصه ها به شمار نمى آيد، در عرصه مديريت نيز همين حالت را دارد. درست است كه مديريت به رياضيات نيازمند است اما رياضيات عين مديريت نيست. به عبارت ديگر همان انتقادى كه بر دو مكتب قبلى وارد بود بر اين مكتب نيز وارد است. از آنچه درباره مكتب هاى پيشين گفتيم، انتقادِ وارد بر مكتب هاى ششم و هفتم نيز آشكار مى شود. مكتب ششم يعنى «نظريه تصميم» مقررات ادارى را كانون توجه خود قرار مى دهد و آنها را كار حقيقى مدير مى شمارد. چه مصوبه اى را بايد اجرا كرد و چگونه؟ اين مشخصه اصلى مدير و امثال اوست. از نظر اين مكتب، مديريت يعنى همين. هفتمين مكتب، مكتب «تحليل اقتصادى و محاسبه» است. اين نظريه به موضوع هزينه ها عنايت فوق العاده اى نشان مى دهد و با مشكلات و مسائل ادارى مربوط به انواع گوناگون هزينه هاى كوتاه مدت، سروكار دارد. انتقادى كه به برخى مكاتب قبلى كرديم به اين مكتب نيز وارد است و آن اين كه تحليل اقتصادى و محاسبه، بخشى از مديريت است و نه همه آن.

به هر حال، از آنچه درباره اين هفت مكتب كه گفتيم بگذريم، مدير بايد عنصر انسانى در امر مديريت را، مهم ترين مؤّفه، مورد توجه قرار دهد. در هنگام ايجاد ساختار سازمانى اداره و مديريت نبايد از اين عنصر غفلت كرد. چون نقشى كه انسان ايفا مى كند فوق العاده مهم است. عنصر انسان در پيكره سازمان همچون سلول زنده است و باعث زندگى و پويايى در آن مى شود. همان گونه كه اگر سلّولى يا عضوى از اعضاى بدن بيمار شود اين امر موجب درهم ريختگى اعضاى ديگر مى گردد، در عرصه اداره و مديريت نيز چنين است. هرگونه فساد يا ضعف روابط و عدم همكارى ميان كارمندان، باعث فروپاشى نظام و در نتيجه فروپاشى اداره و مديريت مى شود. بنابراين، هر اندازه هم ساختار سازمانى از جهت تعيين مسئوليتها، اختيارات، تقسيم نقش ها و روابط پست هاى گوناگون ادارى در سازمان ادارى بى عيب باشد، شكى نيست كه وجود عنصر انسانى تأثير فراوانى

ص: 33

در فعاليت هاى آن سازمان و ميزان نيل بر اهداف آن و ميزان شكست يا موفقيتش دارد. براى مثال، اگر سازمانى را در نظر بگيريم و عوامل و مشكلاتى را كه در آن به وجود مى آيد بررسى كنيم درمى يابيم كه پاره اى اختلافات و مشكلات پديد آمده در اين سازمان به واسطه آن نيست كه در قوانين يا آيين نامه هاى سازمان و مديريت عيب يا كاستى وجود دارد بلكه ناشى از عوامل ديگرى است كه احياناً در هنگام سازماندهى به حساب نيامده و مورد توجه قرار نگرفته اند؛ عواملى چون: تفاوت عادت ها، سنت ها، فرهنگ و اخلاق افرادى كه در محيطهاى متفاوت رشد كرده اند، نيازها و آرزوهاى كاركنان. پس مدير بايد عادت ها، سنتها، دين، مذهب، زبان و عناصرى از اين قبيل را كه ممكن است به موفقيت يا شكست سازمان بينجامد به هنگام طراحى ساختار تشكيلاتى سازمان ادارى در محاسبات خود وارد كند. چرا كه مدير هراندازه هم توانا و لايق باشد، نمى تواند با اوامر ادارى يا فشار و امثال آن، عادتها و سنتهاى نامطلوب را از بين ببرد؛ بلكه بايد از طريق توضيح، قانع سازى، مدارا، تشويق هاى مادى و معنوى و وسايل ديگر، گام هاى مثبت را براى تغيير اين عادتها و سنتها بردارد. مدير بايد يكايك كاركنان را مورد توجه قرار دهد. چنانچه اين اشخاص با كارِ سازمانىِ ادارىِ ايده آل سازگارى نداشتند و چنانچه نتوان و يا صلاح نبود كه از آنها صرف نظر شود، در اين صورت بايد سازمان ادارى را به گونه اى كه با تواناييها، مواضع و حد و حدود آنها منطبق باشد اصلاح كند. بنابراين لازم است كه مدير، اصول صحيح سازمانى را در كمترين حدّ آنها مورد تعديل و اصلاح قرار دهد و براى از بين بردن اين انحرافات دقيقا برنامه ريزى كند. هرگاه در كاركنان و برنامه سازمانى ادارى - كه بر پايه اين روش نباشد و نقش زيادى در سازمان دارد - تغييرى ايجاد شد، مدير بايد سازمان را با تغييرات عوامل گوناگون پيرامونى كه لازمه استمرار سازمانى ادارى است، هماهنگ كند. واضح است كه چنين كارى نياز به روحيه تسليم كامل نه فقط در برابر حقيقت بلكه همچنين نسبت به هدف دارد؛ زيرا بسيارى اوقات فرد آشوبگر متوسل به زورگويى مى شود و اگر مدير بخواهد با او مقابله به مثل كند هدف را گم مى كند. بنابراين مدير بايد عميقاً متواضع باشد و از غرور، خودخواهى و ديگر خصلت هايى كه كمترين نتيجه آنها

ص: 34

شكست است دورى گزيند. لذا يكى از آموزه هاى عالى قرآن كريم براى اداره جامعه اين است كه مى فرمايد:«خُذِ الْعَفْوَ وَأْمُرْ بِالْعُرْفِ وَأَعْرِضْ عَنِ الْجَهِلِينَ»(1)؛ گذشت پيشه كن و به خوبى ها فراخوان و از نادانان رويگردان.

در آيه ديگرى مى فرمايد: «ادْفَعْ بِالَّتِى هِىَ أَحْسَنُ فَإِذَا الَّذِى بَيْنَكَ وَ بَيْنَهُ عَدَ وَةٌ كَأَنَّهُ وَلِىٌّ حَمِيمٌ * وَ مَا يُلَقَّاهَآ إِلاَّ الَّذِينَ صَبَرُوا وَ مَا يُلَقَّاهَآ إِلاَّ ذُو حَظٍّ عَظِيمٍ»(2)؛ همواره به نيكوترين وجه پاسخ ده تا كسى كه ميان تو و او دشمنى است چون دوست مهربان تو گردد. برخوردار نشوند از اين، مگر كسانى كه شكيبا باشند و كسانى كه از ايمان بهره اى بزرگ داشته باشند.

از اين قبيل آموزه ها، در قرآن كريم، روايات و سيره پاك معصومين عليهم السلام فراوان است كه همگى در همين راستا هستند.

به كار گرفته مى شود. براى مثال، اگر كار مستلزم اتخاذ تصميمى در رابطه با عوامل مادى سنجش پذير باشد نظريه رياضى ممكن است بسيار سودمند واقع شود. اما چنانچه كار به حوزه انگيزش ها مربوط شود بدون شك نظريه مناسب براى اين عمل، مكتب رفتارگرايى خواهد بود. به همين ترتيب ديگر مكاتب نيز در چارچوب مديريت علمى در حسن مديريت سهم دارند و موجب دوام و پيشرفت مستمر اداره و مديريت مى شوند.

4. اين مكتب فرايند مديريت را به بكارگيرى اصول برگرفته از حقايق بنيادين يا از قوانين اداره تشجيع مى كند؛ اين اصول شالوده لازم براى پژوهش هاى سودمند ادارى را به دست مى دهد و به فهم مديريت و اجراى آن نيز كمك مى كند.

5. مكتب هاى ديگر شامل همه جنبه هاى مديريت كه توضيح داديم نمى شوند بلكه برخى از آنها بيشتر سعى در روشن ساختن و تعيين اهداف دارند امّا به آماده سازى و تهيه زمينه هاى تحقق اين هدف ها كمك چندانى نمى كنند. شمارى ديگر هم توجه خود را به مسأله تحقق هدف متمركز كرده اند و به تعيين هدف ها توجه اندكى مبذول مى دارند. در حالى كه مكتب مديريت علمى به هردو بُعد يعنى تعيين هدف ها و تحقق بخشيدن به آنها، اهتمام نشان مى دهد. بنابراين اين مكتب تمام جنبه هايى را كه در مديريت بهينه به آنها نياز است دربر مى گيرد.

6. مكتب مديريت علمى، مهارت ادارى را به رسميت مى شناسد؛ چرا كه مسأله كاربردى كردن علم و پياده ساختن دانش از ضرورت هاى مديريت است؛ چنان كه در ديگر ميدانها و عرصه هاى علم نيز چنين است. مثلاًً دانستن پزشكى يا مهندسى باعث نمى شود كه شخص بهترين پزشك يا مهندس باشد؛ بلكه دانشِ توأم با مهارت در عمل و اجراست كه به نتايج درست و كامل در پزشكى و مهندسى مى انجامد. ساير علوم و معارف نيز همين وضع را دارند. در ميان مكاتب علم اداره يا مديريت، فقط مكتبِ مديريتِ علمى است كه اين ويژگى را داراست، به خلاف ساير مكتب ها كه همچنان كه خاطرنشان ساختيم از جهتى يا از جهاتى كاستى دارند. وآنگهى، جنبه قوانين اگرچه به لحاظ فراگيرى كار آسانى است - چون مانند ديگر علوم نيازمند تحصيل هستند و مى شود آنها را در

ص: 36

آموزشگاهها و دانشگاهها آموخت - اما جنبه استخراج خطاها، درست ها و پيشرفت ها كه دومين بال اين مكتب به شمار مى آيد كارى دشوار است. چرا كه اين كار نيازمند آن است كه گام به گام با مسأله پيش رويم و هرگونه رفتارى را در هريك از فعاليتهاى ادارى كه به فروپاشى يا پايدارى و يا گسترش كمى و كيفى مى انجامد مورد لحاظ قرار دهيم تا از مجموع آنها، آنچه را كه براى آينده ادارى خصوصى سودمند است و يا مى تواند قانونى عمومى و مفيد براى تمام اداره ها و مديريت ها باشد، استخراج نماييم.

ص: 37

مگر آنكه مدير نردبان مديريت را پله پله طى كند. از اين روست كه مى بينيم در كشورهاى دمكراتيك كارمند دولتى مدارج ترقى را از مديريت بخش شروع مى كند و به فرماندارى و سپس استانداريهاى كوچك و آنگاه به استاندارى استانهاى بزرگ و سرانجام به استاندارى پايتخت مى رسد. در ساير شئون و زمينه ها نيز چنين است. و در اين ميان فرقى ميان مديران دولتى و بخش خصوصى در عرصه فعاليت هاى گوناگون اقتصادى، سياسى، اجتماعى، فرهنگى، نظامى و جز اينها نيست. چرا كه تجربه عملى به مدير كمك مى كند تا جنبه هاى مثبت و منفى مديريت را بشناسد، و در روال طبيعى دادن به كارها و قرار دادن هر چيزى در جاى مناسب خود، چه در هنگام پرداختن به انجام مطالعات و كارهاى سازمانى يا تهيه ساختار ادارى و يا اقدامات عملى، به كار او مى آيد.

4. آموزش در زمينه سازماندهى و شيوه هاى مورد نياز مدير؛ چرا كه اين عنصر شرط اساسى براى دست اندركاران اين گونه فعاليتهاست. بنابراين بجاست كه مدير دوره هاى آموزشى چند هفته اى يا چند ماهه بر حسب دشوارى يا سادگى مديريت ترتيب دهد تا مديران جديد نسبت به مسئوليت هاى تازه خود، با كليه فعاليت هاى سازماندهى، روش هاى ساختارى، چگونگى انجام تحقيقات سازمانى، نحوه تعامل با رؤاى ادارى و با كاركنان ادارات و بخش هايى كه به زودى مى خواهند درباره آنها به انجام مطالعات و تحقيقات بپردازند و يا با ساير مردم - اگر در مديريت خود با ساير مردم سروكار دارند - آشنا شوند؛ چرا كه دوره هاى آموزشى در تربيت و آماده سازى مديران براى پذيرش پست هاى جديد و يا سازگار ساختن آنان با روشهاى تغييريافته در همان اداره، تأثير و دخالت تام دارد.

5. رعايت تخصص در مديريت؛ معلومات عمومى براى امورى كه نياز به تخصص دارند به كار نمى آيد و براى مديرانى كه بخش هاى نيازمند تخصص را به عهده مى گيرند، داشتن فقط اطلاعات عمومى كافى نيست؛ چه مديريت مانند فروشگاه ساده اى نيست كه كارش فقط خريد و فروش است؛ بلكه مديريت، در واقع تخصص است و بنابراين داشتن معلومات عمومى براى به عهده گرفتن يك پست تخصصى كفايت نمى كند. مثلاً

ص: 39

تحصيلات عمومى براى مديرى كه مى خواهد يك مؤسسه اقتصادى يا فرهنگى يا سياسى و امثال اينها را اداره، كند، كافى نيست. علاوه بر اين، تخصص بايد متناسب با مديريت باشد. به عبارت ديگر، تخصص در يك كار براى اداره كار ديگرى غير از آن به كار مدير نمى آيد. مانند اين كه مثلاً كسى را كه علوم سياسى خوانده است مدير يك مؤسسه اقتصادى كنند و يا به عكس.

6. اگر مؤسسه با يك زبان خارجى سروكار داشته باشد، يعنى كاركنان، رؤا و يا ديگر مردمانى كه با مدير در ارتباط هستند خارجى زبان باشند، لازم است كه مدير با آن زبان آشنا باشد اما اگر براى خود مترجمى داشته باشد ديگر نيازى به دانستن خصوصيات آن زبان نيست. از قديم گفته اند: «هر زبانى در حقيقت يك انسان است».

در حديث نيز آمده است كه: «من عرف لسان قوم أمن شرّهم؛ هركس زبان قومى را بداند از گزند آنان در امان است». علت آنكه اين حديث جنبه منفى را ذكر كرده آن است كه اين جنبه غالباً براى مردم ناشناخته مى باشد و جنبه مثبت آن روشن است. لذا در دنباله حديث آمده است: «إستفاد من خيرهم؛ و از خوبى ها (و نقاط مثبت) آنها بهره مى برد».

اين حديث همانند آيه شريفه ذيل است كه به جنبه منفى كه مهم ترين جنبه اى است كه آدمى از آن اجتناب مى كند مى پردازد:«لَّيْسَ بِأَمَانِيِّكُمْ وَ لاَ أَمَانِىِّ أَهْلِ الْكِتَبِ مَن يَعْمَلْ سُوءًا يُجْزَ بِهِ»(1)؛ نه به خواست و آرزوى شماست و نه به خواست و آرزوى اهل كتاب (بلكه) هركس كار بد كند جزايش را مى بيند.

7. مدير بايد هماره باب گفتگو را باز كند و به كنجكاوى و مطالعه كتابهايى درباره حوزه مديريتش بپردازد. مخصوصاً در اوضاع فعلى عصر ما كه علم و دانش با سرعتى حيرت آور پيشرفت مى كند و هر روز مجلات و كتب مخصوصى درباره پيشرفت مديريت منتشر مى شود طورى كه اگر مدير ارتباط دائم با آنها نداشته باشد از قافله زمان جا مى ماند.

ص: 40

محيط بيرونى مهم تر از دقت در محيط درونى است؛ زيرا اگر انسان مالك چيزى باشد مى تواند به دلخواه خود در آن دخل و تصرف كند اگر چه آن هم داراى محدوده اى است چون طرف مقابل او انسانى است كه از عاطفه برخوردار است. اما نسبت به محيط بيرونى، حيطه مالكيت و اختيارات مدير بسيار محدود است و در اين ميان فرقى ميان مدير دولتى و مدير مؤسسه خصوصى و يا عمومى نيست. از آنچه گفتيم روشن مى شود كه مدير بايد وظايف مديريت را طورى طبقه بندى كند كه بتواند فعاليتهاى ميان محيط بيرونى و محيط درونى را تقسيم بندى نمايد. مثلاً در رابطه با محيط بيرونى يك مؤسسه اقتصادى، كار بازاريابى، فروش، توليد، تأمين مالى، انبار كالا و امثال اينها از كارهايى هستند كه مدير بايد به آنها بپردازد. ممكن است وظايف پروژه در مؤسات و سازمانهاى مختلف متفاوت باشد اما وظايف مدير فرقى نمى كند و در همه پروژه ها و مؤسات مشترك است. بنابراين مدير يك رشته وظايف عمومى نسبت به همگان دارد و يك سرى وظايف خصوصى نسبت به محيط درونى يا بيرونى. ما در اينجا نخست وظايف مدير را به اختصار ذكر مى كنيم و آنگاه به شرح و تفصيل آنها مى پردازيم. براى مدير پنج وظيفه اصلى برشمرده اند:

1. برنامه ريزى.

2. سازماندهى.

3. تأمين و به كارگيرى نيروى انسانى.

4. رهنمود و إقناع.

5. كنترل يا نظارت.

شاخه هاى فراوانى منشعب مى شود. مثلاً تصميم گيرى جزئى از برنامه ريزى است؛ چرا كه تصميم مشتمل بر انتخاب يكى از گزينه ها يا شقوق مختلف است؛ چون در برابر مدير همواره گزينه ها يا شقوق متعددى وجود دارد كه مى توان نيرو و فعاليت را صرف اين و يا آن شقّ كرد. بنابراين مدير بايد بداند كه كدام يك از گزينه ها يا راه حلها، از جهت اقتصادى يا اجتماعى يا ساير جهات و معيارهاى انتخاب، برتر، بهتر و مناسب تر است. سياستها يا خط مشى هاى مربوط به اختيارات، قيمتها، رقابت، برگزارى كنفرانسها يا مؤسات مشابه و غيره، و نيز برنامه هاى با طرح هاى مخصوص توليد، حسابرسى داخلى يا تأمين مالى، و نيز روشهاى انجام كار كه مستلزم نقل و انتقال توليدات و افراد است همين گونه هستند. واضح است كه برنامه ريزى و مسئوليتِ آن را، نمى توان از كار مديريت جدا ساخت؛ چرا كه همه مديران، صرف نظر از سطح ادارى آنان، مسئول برنامه ريزى هستند، چه در سطوح بالاى ساخت سازمانى باشند يا در سطوح ميانى آن و يا در رده هاى پايين. مدير بايد احتمالات تغيير برنامه ريزى را كه به سبب حوادث پيش بينى نشده يا امورى كه در واقع وجود داشته است اما مديريت از آنها غفلت كرده و بعداً ظهور مى كنند، همواره مد نظر داشته باشد؛ زيرا، چه بسا براى يكى از گزينه ها يا شقوق كه به نظرش بهترين شقّ مى رسيده است برنامه ريزى مى كند ولى بعداً معلوم مى شود كه شقّ ديگر بهتر است؛ يا حوادث غير مترقبه اى مانند جنگ يا كودتا در كشور يا در كشور همسايه، سيل، زلزله، اعتصاب كارگران و غيره به وقوع مى پيوندد كه باعث توقف يا انحراف روند كار مى شوند و مدير ناچار مى گردد شق يا گزينه ديگرى را جايگزين شقّ انتخاب شده كند.

تفويض اختيارات براى انجام اين فعاليت ها و فراهم آوردن عوامل فعال سازى ارتباطات افقى و عمودى ادارى در ساختار سازمانى.

اين ساخت سازمانى، فى نفسه هدف نيست؛ بلكه، يكى از مراحل حركت به سمتِ هدفِ مؤسسه است، و البته سازماندهى سهم مؤرى در فعاليت سازمان دارد. به همين دليل، اجراى اصول سازماندهى براى نيل به هدف از اهميت فراوانى برخوردار مى باشد. در بافت سازمانى لازم است كه دو كار، توأماً رعايت شود:

اول: خوش سيمايى سازمان، به اين معنا كه سازمان بايد خوش منظر باشد.

دوم: همچنين بايد داراى اساسى سالم باشد تا نتيجه مطلوب از آن حاصل شود. براى مثال، انسان ظاهرى دارد كه زيباست و هم باطنى دارد كه عبارت است از قلب، كبد، كليه و ساير اعضاى داخلى، و هيچ يك از اين دو از ديگرى بى نياز نيست. گو اين كه ظاهر جنبه ثانوى دارد و باطن در درجه اولِ اهميت است. سازمان بايد متناسب با كار باشد. همان طور كه ساختار سازمانى ادارات، اگر از نوع خاصى باشند، شبيه يكديگرند و همه مديران وقتى تصميم به سازماندهى مؤسسه يا اداره و يا بخشى مى گيرند از شيوه هاى شناخته شده بهره مى برند، و در اين ميان فرقى نمى كند كه رئيس شوراى ادارى باشند، يا مدير ادارى و يا رئيس بخشى در رأس هرم سازمانى يا در بدنه و يا در قاعده آن، به هر حال او اهدافى را كه از راه هماهنگ ساختن فعاليتهاى حيطه مسئوليتش بايد به آنها دست يافت منعكس مى كند و سپس برخى از آنها را به كاركنانش مى سپارد و اختيارات لازم براى تحقق نتايج را هم به او تفويض مى كند. مدير بايد هم بين اين كاركنان كه به آنها اختيار داده و خودش، هم ميان خود آنها، و هم ميان آنها و كار بيرونى هماهنگى لازم را به عمل آورد، و اينها همه در ضمن ساختار و بافت سازمانى كه در اصطلاح مديريتى به آن «سازماندهى» گويند، صورت مى پذيرد. در امر سازماندهى بايد اعتدال را نگه داشت، نه بايد گشاده روى كرد و نه عرصه را تنگ گرفت؛ چرا كه هريك از اين دو باعث رنج و گرفتارى مى شود و از رسيدن به نتايج مطلوب باز مى دارد. خداى سبحان مى فرمايد: «وَ كَذَ لِكَ جَعَلْنَكُمْ أُمَّةً

ص: 44

وَسَطا»(1)؛ و اينسان شما را امت ميانه قرار داديم.

در حديث نيز آمده است كه: «خير الامور اوسطها(2)؛ بهترين كارها معتدل ترين آنهاست».

اين آيه و روايت مفهومى كلى را بيان مى كنند كه موضوع بحث ما را نيز، همچون هزاران مصداق ديگر در تمامى ابعاد زندگى، فرا مى گيرد. سازماندهى اگر بزرگتر از حدّ و قواره لازم باشد، باعث هرج و مرج و نامشخص بودن مسئوليت ها مى شود و اگر تنگ باشد، توانايى تحرك راحت را از افراد چه رؤا يا كاركنان مى گيرد و اين عدم توانايى عرصه را بر كارمند تنگ مى كند و باعث مى شود كه كار به سمت هدف مطلوب پيش نرود و در بسيارى از اوقات سبب نابودى، فلج و يا لااقل موجب كندى پيشرفت مى شود، چه در جهت افقى و يا عمودى.

آزمايشى براى مدت سه ماه مدير فلان بخش كند. اگر در اين مدت خوب عمل كرد، شش ماه ديگر يا يك سال و يا بيشتر تمديد كند به طورى كه اگر بد عمل كرد و از عهده مديريت بخوبى برنيامد در قبال او متعهد به تعهد و يا قراردادى نباشد كه نتواند آن را نقض كند و يا با نقض آن دچار مشكلات مادى يا ادارى و يا قانونى شود؛ مشكلاتى كه اگر در ابتداى كار دورانديشى و احتياط نشان مى داد و كار را معلّق نگه مى داشت دچار آنها نمى شد.

رهنمود كه مدير مى تواند به كار گيرد، گوناگون است. اين شيوه ها برحسب موقعيت زمان، مكان، كاركنان و عوامل ديگر فرق مى كند. لذا مديرى كه مى خواهد رهنمود درست و موفّقى داشته باشد بايد تمام اين شيوه ها را بشناسد و علاوه بر اين، توانايى به كارگيرى شيوه درست را داشته باشد. رهنمود درست كاركنان، نتيجه اش رشد آگاهى، مهارت، خبرگى و امثال اينها در كاركنان است و حاصل آن كاركنانى آموزش ديده، مجرّب و موفق است كه كار خود را با شايستگى و در جهت تحقق اهداف مؤسسه انجام مى دهند. لازم نيست كه مدير شخصاً رهنمود كننده هم باشد بلكه مى شود شخص لايق و آگاه به امور مديريت استخدام كرد. مدير در مسأله رهنمود بايد از تمام وسايل ممكن، مانند تشكيل دوره ها و اردوهاى فصلى، ويدئو، نوار، كتابها، نشريات، مجلات ذى ربط، روزنامه هاى ديوارى و امثال اينها، استفاده كند. نيازى به گفتن نيست كه رهنمود نبايد با راه هاى خشك و خشن باشد؛ در غير اين صورت ضررش بيشتر از نفع آن است. همچنين رهنمود نبايد سنگين باشد و به كرامت كاركنان خدشه وارد سازد. كاركنان در قبال پذيرش رهنمود نياز به پاداش دارند، چه پاداشهاى مادى مانند دعوت به يك وعده غذا و غيره، يا معنوى مانند تشويق زبانى يا كتبى و امثال آن.

چرا كه برنامه ها به خودى خود نتيجه آور نمى باشند بلكه مدير را راهنمايى مى كنند كه براى نيل به اهداف تعيين شده، عنصر زمان را بكار گيرد. بعد از اين مرحله، نوبت به آزمايش و بررسى فعاليتها به منظور تعيين ميزان مطابقت آنها با كار و اهداف برنامه ريزى شده مى رسد. يعنى در اين مرحله، عملكرد واقعى يا جارى، از طريق مقايسه نتيجه با استاندارد و معيارهاى از پيش تعيين شده، سنجيده مى شود. كنترل باعث اصلاح روند كار از هردو جهت كمى و كيفى مى گردد. بسيارى از اوقات، كنترل، به تغيير وسيله عملكرد يك يا چند نفر از كاركنان يا مديران ميانى يا كاركنان قاعده هرم سازمان، توزيع مجدد وظايف و حقوق، تعديل اختيارات واگذار شده، تغيير برنامه ادارى و تعديل و اصلاح هدفها و كم و زياد كردن آنها منجر مى شود. بنابراين، كنترل مانند دماسنجى است كه درجه دماى بدن انسان را مشخص مى سازد و موجب مى گردد كه انسان درجه حرارت بدنش را، چنانچه در سطح مطلوب نباشد تعديل كند و يا اگر در حدّ مطلوب بود مواظبت كند كه كم و زياد نشود. عنصر كنترل نيز نقش را ايفا مى كند چه در مؤسات عمومى يا خصوصى، دولتى يا غير دولتى.

ضرورى هستند. گاهى لازم مى شود كه در مرحله دوم اصلاحاتى در وظايف پيش از اجرا به عمل آيد. هيچ يك از اين دو مرحله اصلى نه متوقف بر ديگرى است و نه مى تواند جايگزين ديگرى شود. با آغاز رهبرى و كنترل، فعاليت برنامه ريزى، سازماندهى و هماهنگى متوقف نمى شود. جهت دهى و كنترل نيز پابه پاى روند كار و هم عرض آن حركت مى كنند منتها ممكن است در يك جنبه ضعيف تر عمل شود و در جنبه ديگر قوى تر يا به عكس.

مدير بايد صرف نظر از نوع مؤسسه، نوع فعاليت، مكان، زمان و عواملى ديگر از اين قبيل، به اين پنج وظيفه با همان شرايطى كه ذكر كرديم عمل كند. مثلاً هيأتهاى مديره، مديران ادارات، رؤاى بخشها، سركارگرها، مديران دواير و مؤسات دولتى از رئيس دولت گرفته تا رؤاى رده هاى پايين، رؤاى دانشگاهها و دانشكده ها، مديران سازمانهاى هواپيمايى و خطوط راه آهن و غيره، همگى به عنوان كسانى كه مراكز ادارى و مديريتى را اشغال كرده اند، از جنبه مديريتى همه آنها يك كار انجام مى دهند؛ هرچند فعاليتهايشان برحسب سازمانى كه اداره مى كنند متفاوت باشد.

ص: 49

را اصطلاحاً «اصل وحدت هدف» مى گويند. هدف همان است كه در اصطلاح فلسفى به آن «علت غايى» مى گويند و در عالم فكر مقام اول را دارد و در عالم عمل رتبه آخر را.

است كه پس از او مى آيد. براى مثال، اگر دولت قراردادى را با يك شركت يا يك فرد منعقد كند، طرف آن شركت يا فرد، دولت است و فرقى نمى كند كه نخست وزير چه كسى باشد. اگر نخست وزير فلان فرد باشد او مسئول است و چنانچه از اين وظيفه يا منصب كنار رفت، ديگر مسئوليت بر عهده او نيست. در مباحث فقهى گفته ايم كه اين بدان جهت است كه معامله عقلايى است و شارع هم معاملات عقلايى را امضا نموده است؛ بنابراين، اين معامله درست است. اشكال نشود كه چنين چيزى در صدر اسلام نبوده؛ چرا كه در مباحث فقهى ثابت شده است و همه علما هم از شهيد در مسالك گرفته تا سيد طباطبائى در عروه خاطرنشان كرده اند، كه نيازى به اين امر (وجود در صدر اسلام) نيست. به هر حال، معامله گاه به وظيفه مرتبط است و در حوزه وظيفه صورت مى گيرد، گاه به فرد مربوط مى شود و جنبه شخصى دارد و گاهى اوقات هم به هردو باهم به نحو شرط يا جزء و يا قيد. تفاوت بين اين دو را ما در اصول و فقه تفصيلاً بيان كرده ايم و نيازى به تكرار آن در اين جا نيست. البته در هريك از اين اقسام سه گانه، شرايط عمومى معامله نظير عدم غرر و امثال آن بايد حاصل گردد.

فرد صادر شده يا از سوى گروهى كه شورايى عمل مى كنند و تصميم مى گيرند. اين فرد، مدير رده ميانى يا رده پايين، دستورات و تعاليم را از يك مقام دريافت مى كند و در مقابل همان مقام مسئول و پاسخگوى اعمال خود است؛ زيرا نبود وحدت فرماندهى باعث بروز اختلال در سازمان و هرج و مرج، در ميان كاركنان و يا رؤا مى گردد. اگر كارمند همزمان از چند رئيس دستور بگيرد، نظر به اين كه اين اوامر طبيعتاً متعارض خواهند بود، كارمند دچار سرگردانى خواهد شد و نخواهد توانست انجام وظيفه كند. زيرا اگر به دستور اين فرمان دهنده عمل كند در برابر آن ديگرى مسئول خواهد بود و به عكس. از اين رو بايد از اصل تعدد رياست و فرماندهى جلوگيرى كرد، چه رياست هاى عرضى و چه طولى.

البته از نظر ذهنى مى توان تصور كرد كه دو رئيس در طول يا در عرض هم باشند، اما در اين صورت چنانچه دو حكم همزمان از سوى آنها صادر شود، بايد حكم يكى مقدم بر حكم ديگرى قرار گيرد؛ چنان كه اطاعت و فرمانبرى نيز مى تواند به گونه كفايى باشد، يعنى هر كدام از دو دستور اطاعت شد كفايت كند و كارمند در برابر آن رئيس ديگر مسئول نباشد. اما چنين چيزى خارج از چهارچوب قوانين و مقررات عرفى است. هرچند از نظر عقلى، اين عمل به خودى خود صحيح است ولى در نهايت به وحدت فرماندهى مى انجامد. آنچه درباره مدير گفته شد درباره كارمند نيز صدق مى كند؛ زيرا كارمند نيز بايد يكى باشد نه متعدد؛ خواه وحدت شخصى يا وحدت اجتماعى. در غير اين صورت، هريك مسئوليت را به گردن ديگرى مى اندازد و همان سردرگمى و هرج و مرج به وجود مى آيد. آن فرض و تصوير ذهنى كه راجع به وجود دو رئيس در طول يا در عرض هم گفتيم در اين جا نيز مى تواند درست باشد، اما همان محذور قبلى در اينجا نيز پيش مى آيد.

كارمند ببيند كه مدير در تمام كارها، از كوچك و بزرگ، دخالت مى كند خواه ناخواه خود را از صحنه عقب مى كشد. بنابراين، مدير كسى است كه در اصول كلى مداخله كند و جزئيات را به كاركنان واگذارد. در شرح حال رسول خدا صلى الله عليه و آله آمده است كه آن حضرت كارهاى مهم را شخصاً انجام مى دادند و جزئيات و مسائل كم اهميت تر را به عهده مسلمانان وا مى گذاشتند و آنها مطابق خواست خود، آن امور را انجام مى دادند. اين كار باعث مى شود كه هم كارها به سمت هدف مورد نظر رئيس يا مدير پيش رود و هم آزادى عمل كاركنان حفظ شود تا اين كه احساس تنگى و فشار نكنند؛ چون اين كار موجب دلسرد شدن كاركنان از كار مى شود و در نهايت به هدف لطمه مى زند.

جمله را چنين تحويل داده بود كه مثلاً: «سال گذشته على به حج رفت» اين سخن گرچه بسيار عجيب به نظر آيد و شايد هم با نوعى مبالغه همراه باشد، اما نشان مى دهد كه هرچه خط ارتباطى طولانى تر باشد احتمال انحراف بيشتر است. پى بردن به اين كار دشوار نيست بلكه هركسى شخصاً مى تواند آن را تجربه نمايد. مثلاً چند نفر را به صف كند و در گوش يكى از آنها آهسته مطلبى را بگويد و سپس به او دستور دهد كه آن را به نفر دوم بگويد و او به سومى و سومى به چهارمى تا آخرين نفر. خواهيد ديد كه آن جمله از نفر اول تا آخرين نفر چقدر تفاوت كرده و تحريف شده است.

سرپرستى و نظارت كند. ولى بعضى ديگر گفته اند كه رئيس ادارى مى تواند بر پنج تا ده نفر سرپرستى داشته باشد و سرپرست كارگران، در جايى كه پاى كيفيت و پيچيدگى در ميان نباشد، مى تواند تا قريب به پنجاه كارگر را سرپرستى كند. اما به نظر مى رسد كه تعيين حيطه نظارت، قاعده عامّى ندارد؛ چون در خصوص اشخاصى كه در حيطه نظارت مناسب قرار مى گيرند عدد ايده آلى وجود ندارد؛ بلكه بايد وسعت حيطه نظارت را به تفاوت رئيس و كاركنان و نوع كار موكول كرد؛ زيرا گاهى اوقات رئيس فردى نيرومند است و مى تواند بر تعداد بيشترى نظارت كند و گاه ضعيف يا متوسط مى باشد، بنابراين بايد بر تعداد كمترى نظارت داشته باشد. اين مطلب در مورد مرئوسين نيز صادق است. چنانچه هدف آموزش نيرو باشد يا موقعيت جغرافيايى مناسب نباشد، لازم است كه نظارت بر شمار كمترى باشد مثلاً اگر كاركنان در مناطق جغرافيايى دور از هم پراكنده باشند نظارت بر تعداد كمى از آنها كارآمدتر خواهد بود. اين مسأله در مورد جريان هاى متضاد نيز صدق مى كند؛ زيرا گاهى يك يا چند جريان ناهمساز و متضاد در بين كاركنان وجود دارد. كما اينكه در بسيارى از احزاب و سازمانها و غيره شاهد آن هستيم. در چنين مواردى حيطه نظارت بايد محدودتر باشد، امّا در صورتى كه چنين شرايطى وجود ندارد حيطه نظارت مى تواند وسيع تر باشد.

تفويض اختيارت گاه از سوى رئيس ارشد است و گاه از سوى رئيس ميانى. هريك كه تفويض اختيارات كند، حق دارد كه بسته به مقررات تعيين شده در سازمان اين اختيارات را بازپس گيرد و يا آنها را محدودتر كند. البته ممكن است كه يكى از آن دو اختيارات را اعطا كند و حق استرداد يا وسيع تر و محدودتر كردن اختيارات را براى ديگرى قايل شود.

توليد چوب به مؤسسه كمپوت سازى و امثال آن پيدا مى كند. از اين روست كه مشاهده مى كنيم در اوضاع جنگ، ساختارهاى سازمانى كارخانه هاى توليد كالاهاى مصرفى به كارخانه هاى اسلحه سازى تغيير مى يابند و با پايان يافتن جنگ به عكس عمل مى شود. اين قضيه به طور كلى در موردى كه وضعيتهاى فوق العاده پيش مى آيد، صادق است.

فنى و مراقبت مناسب و تخصيص بودجه براى اين كارها دارد.

مطلوب و هدفِ مورد نظر، مستلزم مهارت در به كارگيرى اين منابعى است كه از رهگذر سازمانها و فعاليتها، به اين اهداف و غايات منتهى مى شوند. همچنين روشن است كه فرآيند دستيابى به منابع و به كارگيرى آنها، از چارچوب مؤسات اجتماعى و نيروهايى كه روش بهره بردارى از منابعِ در دسترس را شكل مى بخشند كاملاً تأثير مى پذيرد. علماى مديريت اين روش را به چهار عنصر زير تقسيم كرده اند:

1. منابع.

2. به كارگيرى منابع.

3. چارچوب مؤسات اجتماعى و نيروهاى اثرگذار.

4. اهداف و غاياتى كه گروهى از افراد رسيدن به آنها را دنبال مى كنند.

اهداف، همچنانكه فلاسفه مى گويند، در عالم ذهن و انديشه در مرتبه نخست جاى دارد و در عالم عمل و تحقق، در مرتبه آخر. سه عنصر اول ابزارهايى هستند براى رسيدن به عنصر چهارم در عالم خارج. يعنى همان هدف مطلوب و پايان مورد نظر از سه عنصر اوليه. هريك از اين عناصر چهارگانه، خود به چند عنصر تقسيم مى شود. مثلاً عنصر اول، يعنى منابعى كه سازمانها آنها را تحصيل مى كنند تقسيم مى شود به: منابع طبيعى، انسانى، مالى، علمى، اجتماعى، منابع فرهنگى و غيره. عنصر دوم، يعنى به كارگيرى منابع توسط سازمانها، نيز تقسيم مى شود به: توليد كالا و خدمات و توزيع و فروش كالاها و خدمات و شامل مواد انسانى كه عبارت است از فعاليتى كه رؤا و كاركنان و جز آنان در راه رسيدن به هدف مطلوب انجام مى دهند، مى شود و نيز تأمين مالى سازمانهاى بازرگانى و سازماندهى و اداره آنها و ايجاد هماهنگى ميان بخشهاى مختلف سازمان را دربرمى گيرد.

عنصر سوم، يعنى چارچوب سازمان هاى مذكور، نيز تقسيم مى شود به: نهادهاى اقتصادى، سياسى، قانونى، فرهنگى، دينى، نهادهاى مربوط به فن آورى، نهادها و مؤسات نظامى و ديگر مؤسات و نهادهاى موجود در جامعه كه همچون ستون هايى هستند براى بقاى جامعه سالمِ چند بعدى كه نيازهاى فرد و جامعه را تأمين مى كند.

عنصر چهارم، يعنى اهدافى كه سازمانها از رهگذر سه عنصر اوليه، رسيدن به آنها را

ص: 61

دنبال مى كنند عبارت است از: تأمين نيازهاى جامعه، خواه اين نيازها از قبيل خدمات باشند يا از نوع فراورده ها، فروش، درآمد متضمن سود، افزايش درآمد واقعى فرد و تأمين نيازهاى معنوى جامعه از طريق مؤسات دينى، اخلاقى، تربيتى و امثال آنها. نظام سازمانى شامل همه منابع، تشكيلات، مؤسات و سازمانهايى مى شود كه مستقيم يا غيرمستقيم، با توليد و توزيع كالاها و خدمات به منظور تأمين احتياجات و نيازهاى انسانى، در ابعاد مختلف آنها، سروكار دارند. در اين ميان فرقى ميان سازمانهاى مرتبط به بخش عمومى يا خصوصى وجود ندارد. زيرا بخش عمومى نيز كه دولت آن را اداره مى كند، مؤسسه اى است در كنار ساير مؤسات موجود در نظام هاى دمكراتيك. همچنين شامل زمينه وسيعى از عوامل مؤثرى مى شود كه بر سياستها و فرايندهاى اين مؤسات تأثير چشمگيرى مى گذارند. پر واضح است كه تمام افراد، اجزايى از اين ساختارِ سازمانىِ عملياتىِ عمومى هستند، خواه رئيس دولت باشد خواه مدير شركت يا بازرگان يا كارگر و يا مصرف كننده اين ساختار عمومى. همچنين منابع اوليه اى كه در سازمانها به كار گرفته مى شوند را شامل مى گردد. در ميان سازمانها، پاره اى هستند كه شب كار مى كنند نه روز؛ مانند مؤساتى كه براى نگهبانى شبانه از دستبرد سارقين و دزدها خدمت مى كنند. و به عكس، مؤساتى هستند كه خدماتشان را در روز عرضه مى كنند مانند بانكها، ادارات و امثال آن.

بدين ترتيب، معلوم شد كه سازمانها عبارتند از فعاليت هاى فراهم آمده در يك مؤسسه خاص براى رسيدن به هدفى از پيش تعيين شده. هرچند كه اين فعاليت ها به چند قسم تقسيم مى شوند. مثلاً، فعاليت ها برحسب ساختار سازمانى مؤسات، تقسيم مى شود به: سازمان هاى بانكى، فرهنگى كه از مهد كودك گرفته تا آموزش عالى را شامل مى شود، دينى مانند مدارس علوم دينى و مساجد و اوقاف، نظامى، زراعى، معادن، صنعتى، احداث و عمران و آبادانى، نيازهاى اوليه مانند برق و گاز و آب، تجارى، حمل و نقل و ارتباطات، انباردارى، و انواع و اقسام سازمانهاى خدماتى.

ص: 62

تا با قسمتهاى سازمان، سرمايه هاى به كار گرفته شده در سازمانها، خود مؤسات و سازماندهى آنها و وظايف و خط مشى هايشان آشنا شوند.

با توجه به اين توضيحات، معلوم مى شود كه ما در سازمانها يك سلسله اجزاى مستقيم داريم (كه تأثير آن بر سازمان بصورت مستقيم است) و يك سلسله غيرمستقيم. اجزاى غير مستقيم تمام عناصر زندگى اجتماعى كه فعاليت سازمانها را تسهيل و تنظيم مى كنند و بر آنها تأثير مى نهند را در برمى گيرد و شامل دولت و شعبه ها و شاخه هاى گوناگون آن، اتحاديه هاى كارگرى، احزاب، سازمانها، انتشاراتيها، رسانه ها، پول، مصرف كنندگان و توده مردم مى شود؛ زيرا همه اينها و جز اينها، عواملى محيطى هستند كه در سياست و خط مشى سازمانها تأثير مى گذارند و تا جايى كه ممكن باشد به آنها جهت مى دهند. گرچه پيوند اين عوامل محيطى با سازمانها پيوندى نامستقيم است اما حايز اهميت هستند و در اين كه كارها خوب پيش روند يا بد، در مسير درست حركت كنند يا در مسير انحرافى، از نظر كمى و كيفى گسترش يابند يا نيابند، تأثير خاص خود را دارند.

اين روابط دو سويه و متداخل هستند؛ چرا كه فعاليت سازمانها و اهداف آنها نيز به اين عوامل محيطى شكل مى بخشند و بر آنها تأثير مى نهند. همان طور كه اجزاى عالم هستى بشدت باهم در ارتباطند و وابستگى تنگاتنگى با يكديگر دارند به طورى كه براى تهيه يك قرص نان بايد ابر و باد و مه خورشيد و فلك دست به دست هم دهند و حتى نيروى كار و در عصر حاضر تكنولوژى و در سابق گاو و خيش و بلكه پرندگانى كه حشرات مضرّ به زراعت را مى خورند به كمك آنها بيايند، اجزاى سازمانها و خدمات نيز اين گونه اند. مثلاً براى تأسيس و ادامه كار يك كارخانه بايد دولتى در كار باشد كه از آن حمايت كند، بانكهايى باشند كه صاحبان كارخانه و سرمايه داران پولها و سرمايه هاى خود را به آنها بسپارند و از آنها پول و اعتبار بگيرند، اتحاديه كارگرانى باشد كه كارگران فعاليتها و تلاشهاى خود را از طريق آنها هماهنگ سازند، حزبى باشد كه از آن پشتيبانى كند تا اين كه به آنها زورگويى نشود، محكمه اى باشد كه اختلافات آنها را حل و فصل نمايد و غيره و غيره كه برخى از آنها مرئى و ملموس هستند و پاره اى ديگر نامرئى.

سازمان بايد اهداف و هنجارهاى عامِ اجتماعىِ همنوايى داشته باشد وگرنه يا اصلاً

ص: 64

امكان تحقق نمى يابد و يا اگر تحقق پيدا كند وجودى ضعيف و ناقص خواهد داشت به طورى كه پس از گذشت مدتى از بين مى رود. براى مثال، جامعه اى كه اجازه شرابخوارى را نمى دهد نمى توان در چنين جامعه اى كارخانه شراب سازى تأسيس كرد؛ زيرا، به فرض هم كه حكومت از آن حمايت كند، در صورتى كه چنين كارخانه اى به وجود آيد مانند نوزاد ناقصى خواهد بود كه پس از گذشت مدتى كوتاه از بين مى رود. بنابراين، مثلاً برنامه هاى اقتصادى بايد به صورتى تهيه شوند كه مورد قبول و پذيرش توده هاى مردم قرار گيرند؛ چه از جنبه دينى و مذهبى و يا از نظر فكرى. به همين گونه است برنامه هاى فرهنگى، اجتماعى، و ساير ابعاد جامعه.

دانشمندانِ علم اداره، سازمانها را به چند نوع طبقه بندى كرده اند: سازمانهاى دولتى، اقتصادى، فرهنگى، آموزشى و تربيتى، زراعى و غيره. سازمانهاى زراعى نيز به نوبه خود به دو نوع تقسيم مى شوند: سازمان هاى كشت مواد اوليه مانند گندم و جو و امثال آن، و سازمانهاى كشت مواد ثانويه مانند ميوه ها و سبزيجات و غيره.

نوع ديگرى از تقسيم بندى هم وجود دارد كه بر پايه جداسازى سازمانهايى كه در راستاى توليد و توزيع كالاها كار مى كنند از سازمانهايى كه كارهاى خدماتى مى كنند، صورت مى پذيرد. يك نوع تقسيم بندى هم بر اساس حجم سازمان انجام مى گيرد. اندازه حجم، گاه از جنبه سرمايه به كار رفته لحاظ مى شود، گاه از جنبه مقدار فروش، گاه از جنبه تعداد كاركنان و رؤا و يا از ناحيه زمان كار. زيرا ممكن است كه زمان كار در زمستان باشد و يا در تابستان، ممكن است موقت باشد يا هميشگى. مثلاً كارخانه اى كه قند توليد مى كند و ماده مصرفى آن چغندر است زمان كار و فعاليتش محدود به ايام پيدايش اين محصول است كه در سال سه چهار ماه بيشتر نيست. بقيه ماههاى سال را كارخانه بايد دست از كار بكشد و يا كارگران آن در جايى ديگر و به كارى ديگر مشغول شوند.

9. اين نمودارها مى تواند وسيله اى براى راهنمايى كارمندان جديد باشد؛ زيرا از طريق اين نمودارها، كاركنان جديدالاستخدام با ساخت سازمانى سازمان و پستهايى كه اشغال خواهند كرد و پرسنلى كه با آنان تماس و ارتباط خواهند داشت، اعم از رؤا يا مرئوسين

ص: 65

تابع آنها و يا همكارانشان و غيره، آشنا مى شوند.

10. نمودارهاى سازمانى كمك مى كند تا خطاهاى موجود در سازمان شناسايى و در آينده نزديك اصلاح شوند؛ زيرا در هنگام ترسيم نمودار سازمانى، خطاهاى موجود در بافت سازمان و موارد مخالف با مقررات ادارى آشكار مى شود. مثلاً معلوم مى شود كه آيا كارمند دو رئيس دارد يا يك رئيس يا چند رئيس، آيا اين چند رئيس به عنوان مشاور هستند يا هر يك از آنها براى خود رئيس مستقلى است كه با اصل وحدت رياست و فرماندهى كه پيشتر از آن سخن گفتيم مخالف باشد. همچنين روشن مى شود كه آيا شمار سطوح ادارى از حدّ متعارف بيشتر است يا در همان حد و حدودى است كه پيشتر در ذيل عنوان اصلِ كوتاهىِ خط اختيارات ميان رئيس و مرئوس بيان داشتيم، به طورى كه راه طولانى و باعث پيچيدگى و انحراف نشود. نيز معلوم مى شود كه آيا حيطه نظارت برخى مديران وسيع است يا محدود. چيزى كه قبلاً در ذيل عنوان اصلِ حيطه نظارت از آن سخن گفتيم و امثال اين خطاها كه باترسيم نمودار خود را نشان مى دهند.

گاه عمودى شكل هستند، گاه افقى و گاهى اوقات دايره اى يا حلقوى. در نمودار عمودى، مديركل سازمان در رأس جاى دارد، مديران ادارات در وسط و رؤاى قسمت ها كه به عنوان زيرمجموعه و شاخه هاى مديران ادارى هستند در پايين نمودار قرار مى گيرند. كاركنان عالى رتبه كه حق و اختيار صدور دستورات و فرامين را دارند در رأس هرم سازمان جاى دارند. بعد از آنها مديران منطقه ميانى قرار مى گيرند و سپس كاركنان اجرايى. در اين نمودار، خطوط جريان مسئوليت از پايين به بالاست؛ زيرا كاركنان سطوح پايين مستقيماً در برابر رؤاى سطوح بالاتر خود كه مافوق مستقيم آنها هستند مسئوليت دارند. اين نوع نمودارهاى ادارى يا سازمانى وظايف ادارى و سازمانى را كه در يك سطح قرار دارند به سادگى تبيين مى كنند؛ زيرا، اين وظايف در يك خط افقى يا در يك سطح افقى هستند. همچنين رؤا و كاركنان را بوضوح نمايش مى دهد. انتقادى كه غالباً از اين گونه نمودارها كه به نمودارهاى سنتى نيز موسومند به عمل مى آيد اين است كه اين نمودارها تأثير روانى نامطلوبى در كاركنان سطوح پايين ادارى مى گذارد؛ مخصوصاً زمانى كه مى بينند در قاعده هرم جاى دارند و كوچكترين وظايف را در سازمان اشغال كرده اند. اما اين انتقاد وارد نيست؛ چرا كه مخفى نگهداشتن حقايق از آنها كار نادرستى است. بلكه بهتر آن است كه جايگاه واقعى آنان در سازمان، در نمودار سازمانى برايشان روشن شود حتى اگر آثار روانى نامطلوبى در آنها بگذارد. اين تبيين وظايف باعث مى شود كه براى بهتر كردن موقعيت پستى خود در آينده بكوشند.

در مقابل اين نوع نمودارهاى سازمانى، نمودارهاى ديگرى است كه از پايين به بالاست. در اين گونه نمودارها، مدير سازمان در پايين ساختار سازمانى قرار دارد، مديران ادارات در وسط و رؤاى قسمتها در بالا.

در برابر اين دو نوع از نمودارهاى ادارى، نمودارهايى وجود دارد كه به آنها نمودارهاى افقى مى گويند. اين نمودارها از راست به چپ يا از چپ به راست هستند. در اين گونه نمودارها، اختيارات و خطوط آنها از يكى از دو طرف به طرف ديگر جريان مى يابد. مثلاً وظايف مديريت عالى در انتهاى سمت راست جاى دارد و سپس به سمت

ص: 67

چپ، وظايف مديريت ميانى (مديران ميانى) و آنگاه وظايف اجرايى قرار مى گيرد. يا به عكس، يعنى وظايف مديريت عالى در منتها اليه سمت چپ قرار مى گيرد و آنگاه وظايف مديريت ميانى و سپس در انتهاى سمت راست هم وظايف اجرايى قرار داده مى شود.

از اين نمودارهاى چهارگانه عمودى و افقى كه بگذريم، نوبت به نمودارهاى دايره اى يا حلقوى مى رسد. در اين گونه نمودارها جايگاه رئيس سازمان در مركز دايره است و اختيارات از داخل به خارج و مسئولين از خارج به داخل جريان مى يابد. هرچه منصب ادارى به مركز دايره كه جايگاه رئيس سازمان است نزديكتر باشد اهميت آن بيشتر مى شود. وظايفِ ادارىِ برابر و همسطح در محيط يك دايره نمايش داده مى شود. به هريك از سطوح مشخص ادارى، يك دايره اختصاص داده مى شود و وظايف آن سطح در محيط دايره ترسيم مى گردد. بعضى براى اين نوع پنجم از نمودارها، يعنى نمودارهاى دايره اى، مزايايى برشمرده اند، از جمله اين كه اين نمودارها برخلاف نمودارهاى سنتى، در روحيه كارمندان سطوح پايين سازمانى تأثير منفى نمى گذارند؛ زيرا به بيننده نشان نمى دهد كه وظيفه اين كارمند در بالاى سازمان جاى دارد و وظيفه آن ديگرى در پايين ترين سطوح آن. پس نمودارهاى دايره اى، احساس نامطلوب روانى را در كارمندان دون پايه از بين مى برد؛ چون ساختار سازمان را به شيوه اى ترسيم مى كند كه نشان مى دهد هر فردى در آن سازمان در واقع جزء مكمل ساخت سازمان است و كار سازمان كه يك كل مى باشد، به اين اجزاى تشكيل دهنده متكى است.

امتياز ديگر نمودارهاى دايره اى اين است كه به ترسيم ساختار سازمانهاى ادارى بزرگ كمك مى كنند؛ چون مركز آن با دايره اى كوچك شروع مى شود و هرچه از مركز دورتر مى گردد دايره ها بزرگتر و وسيعتر مى شوند. بنابراين، اين گونه نمودارها با تعداد وظايف و پستهاى ادارى هماهنگى و تناسب دارند.

بارى، اين نمودارهاى پنجگانه، چه از بالا به پايين باشند يا از پايين به بالا يا از راست به چپ يا از چپ به راست و يا نمودارهاى دايره اى، همگى در سلك نوع نخست از نمودارها يعنى نمودارهاى ادارى يا سازمانى جاى دارند.

ص: 68

2. همكارى با ادارات كل تابعه به منظور تعيين مقررات و بودجه وظايف.

3. وظايف و تخصصهاى ديگر.

نمودارهاى وظايف بخش هاى خصوصى مانند كارخانه ها، راه آهن ها، هواپيماها، آموزشگاهها و غيره به اين ترتيب تهيه مى شود.

سهامداران و امثال اين امور است. مثلاً به كسى كه در يك پروژه، شركت و يا سرمايه گذارى مى كند بايد كليه تضمينهاى ممكن در جهت حمايت از سرمايه او داده شود. چنان كه مدير سازمان نيز بايد در برابر اعمال و اقداماتش مخصوصاً اقداماتى كه به تصرف در اموال سازمانهاى مرتبط با مردم مى شود مسئول و پاسخگو باشد.

فرد فرد كاركنان مؤسسه نيز بايد در برابر كارشان پاسخگو باشند و حد و حدود كار آنها هم بايد روشن باشد. بديهى است كه اين مسئوليت در قبال حقوقى است كه از صاحبان مؤسسه دريافت مى كنند؛ خواه اين حقوق مشخص شده باشند مانند مزدى كه مى گيرند، و يا معين نباشد مانند سودهايى كه از وراى مؤسسه دريافت مى نمايند. تعيين اين حقوق و وظايف، تا حد زيادى منوط به شكل قانونى سازمان است. البته اين امر اختصاص به فعاليت هاى تجارى، يعنى كالاها و اجناسى كه در بازارها به مصرف مى رسند ندارد بلكه مى تواند كارهايى چون خدمات فرهنگى مثل ساخت مدارس به هدف سود برى، ايجاد فرودگاهها و قطارهاى خصوصى و سازمانهاى گوناگونى از اين قبيل را نيز در برگيرد. اين بُعد عمومى قضيه است؛ اما اگر همين مسأله در كشورى كه به قوانين اسلام عمل مى كند يا در جامعه اى كه خواهان حركت بر طبق شريعت است مورد لحاظ قرار گيرد، آنگاه بايد علاوه بر قوانين كشورى، قوانين شريعت را نيز كه در كتاب شركت و برخى از ديگر كتاب هايمان به شمارى از آنها اشاره كرده ايم مورد توجه قرار دهد؛ چون روشن است كه نسبتِ ميان قوانين موضوعه جهانى و شريعت اسلامى در عمل و اجرا، نسبت عموم و خصوص من وجه است. بنابراين كسى كه مى خواهد شريعت را پياده كند نبايد عمل او مخالف اسلام باشد و بايد شركت را همسو با قانون و شريعت به پيش برد؛ چرا كه به لحاظ حكومتى در برابر قانون مسئول است و نمى تواند از آن تخطى كند، و به لحاظ شرعى در برابر شريعت اسلام مسئوليت دارد و نمى تواند از آن فراتر رود؛ چون فرض اين است كه فردى متدين و خدا ترس است. در اينجا يك مثال ساده مى زنيم: اگر شركتى به عضو شريك خود فقط اجازه مى دهد كه مثلاً بعد از گذشت ده سال سرمايه اش را از شركت خارج سازد، و در اين فاصله شريك فوت كند و وارث او به سن قانونى

ص: 73

نرسيده و به اصطلاح صغير باشد و وصى او مصلحت را در اين ببيند كه سرمايه او را از شركت بردارد، و يا وارث او خود به سن قانونى رسيده باشد و نخواهد به شركت ادامه دهد، اين جاست كه ميان قانون و شريعت تصادم و تعارض پيش مى آيد. بنابراين، لازم است كه در هنگام تأسيس شركت، مؤسسه به سهامدار شرط كند كه سرمايه او تا اين مدت در شركت باقى بماند. بدين سان، با اين حديث شريف انطباق مى يابد كه فرمود: «المؤمنون عند شروطهم(1)؛ مؤنان ملتزم به شروط خود هستند». اين تراخى حتى اگر شريك يا سهامدار دچار جنون يا سفاهت و يا ورشكستگى شود و يا از دنيا برود و ورثه او صغير و يا كبير باشند، به قوت خود باقى است.

اما قوانينى كه در حال حاضر در كشورهاى اسلامى حكمفرماست، همان طور كه قبلاً هم گفتيم، ميان اين قوانين و شريعت اسلامى در برخى موارد هماهنگى وجود دارد و در مواردى هم ناهمسازى است. اگر ما در اينجا صحبت از اين قوانين مى كنيم صرفاً براى آن است كه به قوانين متعارف و به رسميت شناخته شده اشاره اى كرده باشيم نه اين كه بخواهيم بر درستى و انطباق آنها با شريعت اسلام مهر تأييد بزنيم. مسلمانان موظفند هر قانونى را كه به نحوى از انحاء مخالف اسلام است به دور افكنند و قوانين اسلامى را حاكم سازند تا در همه جا و در همه شئون زندگيمان فقط دين و شريعت خدا حكمفرما شود.

اينك به توضيح اشكال هفتگانه يادشده مى پردازيم:

نيست، چنين فردى براى كار و فعاليت انگيزه شخصى و مستقيم دارد. اين گونه اشخاص غالباً ارتباط مستقيم با كارگران و كاركنانشان دارند. گاهى اوقات يكى دو نفر از كاركنان را رابط ميان خود و كاركنان ديگر قرار مى دهند كه اين امر به آنها امكان مى دهد تا از روند كار به شيوه اى سودآورتر، اطمينان حاصل كنند. اين شيوه هم با جلب رضايت كاركنان ميسر مى شود. علاوه بر اين، باعث مى گردد كه صاحب مؤسسه از تغييراتى كه در نيازها و خواستهاى كاركنانش به وجود مى آيد اطلاع كامل داشته باشد و در نتيجه خيلى زود اقدامات لازم را به عمل آورد. اين گونه مؤسات فردى، تابع قانون دولتى خاصى نيستند و فقط از پاره اى قوانين ساده تبعيت مى كنند. حكومت نيز جز در مواردى نادر، در اين گونه مؤسات مداخله نمى كند. روشن است كه ايجاد مؤسسه فردى كار ساده اى است و نياز به اقدامات قانونى پيچيده اى ندارد. تنها اقدامى كه بايد به عمل آورد به ثبت رساندن آن و اخذ پروانه ساخت از دولت است، كه اين خود، همچنان كه مى دانيم، مخالف آزادى اسلامى مى باشد و باطل است و بايد اين قانون لغو شود؛ چرا كه دولت حق دخالت در آزادى هاى مردم را ندارد مگر در حدى كه از ضرر و زيان جلوگيرى كند. قوانين ثانوى همگى همين حكم را دارند. در هرحال، مؤسسه فردى با قيد و بندهاى زيادى مواجه نمى شود برخلاف ديگر انواع مؤسات كه به قيد و بندهاى زياد و يا متوسطى نياز دارند و ما در مباحث آتى پيرامون آنها سخن خواهيم گفت. صاحب مؤسسه شخصى به داشتن يك دفتر ثبت بسنده مى كند، در صورتى كه در ساير شركت ها قيد و بندهاى قانونى زيادى مانند داشتن دفاتر محاسبات، تصوير مكاتبات و غيره وجود دارد. صاحب مؤسسه شخصى مى تواند هر زمان كه بخواهد فعاليتش را تعطيل كند و يا براحتى تغيير شغل بدهد و فعاليتش را به عرصه ديگرى بكشاند. البته اين از جنبه شرعى است؛ اما از جنبه قانونى، قانون اجازه تعطيلى كار و يا تغيير ميدان فعاليت را براحتى نمى دهد.

از آنجا كه اين گونه مؤسات، همان طور كه دانستيم، درد سر زيادى ندارند و ساده مى باشند، لذا در غالب كشورهاى اسلامى شيوع زيادى دارند.

ص: 76

مؤسسه به دليل آنكه يك فرد است از پرداخت ديون عاجز مى ماند و اين، خود، چه بسا كه به از بين رفتن مايملك شخصى او بينجامد چه رسد به اموال و داراييهاى مؤسسه.

سادساً: حيات مؤسسه يا سازمان، به اندازه حيات و فعاليت فرد مالك آن و به ميزان اراده اوست. عمر اين گونه مؤسات فردى به تمايل صاحب آن و به اندازه توانايى كارى او بستگى دارد؛ بنابراين زندگى چنين مؤسسه اى به سال هاى مفيد و مولّد زندگى خودِ فرد محدود مى شود. چنانچه فعاليت او متوقف گردد يا فوت كند و مؤسسه به ورثه او برسد، غالباً فعاليت مؤسسه هم دستخوش دگرگونى مى شود؛ چرا كه اصولاً طبيعت بشر در طى نسلهاى متوالى فرق مى كند. به علاوه اينكه، اگر وارث، خواهان باقى ماندن و ادامه كار مؤسسه باشد، چنانچه پاى وارثان متعددى در ميان باشد، اين كار فقط با موافقت و مشاركت ساير وارثان امكانپذير است كه غالباً هم از عهده ادامه كار آن بر نمى آيند؛ چون اختلاف فعاليتهاى اجتماعى آنان باعث بروز اختلاف ميان آنها مى شود و هر يك سعى مى كند سود آن را به جيب خودش بريزد و به مشاركت با ديگران رغبتى نشان نمى دهد، حتى اگر آن ديگران برادران و خويشاوندان او باشند.

حديثى از امام اميرالمؤنين عليه السلامآمده است كه فرمود: «أعقل الناس من جمع عقول الناس إلى عقله(1)؛ خردمندترين مردم كسى است كه خردهاى مردم را بر خرد خويش بيفزايد».

در اين گونه شركت ها، غالباً هريك از شركا به نمايندگى از شركاى ديگر، در تمام كارهاى مؤسسه دخالت مى كند و امضاى هر يك از آنها امضاى همگان است بدون آنكه نيازى به تفويض حق امضا باشد؛ هرچند اين امكان وجود دارد كه شركا، برحسب صلاحديد، كار و دامنه فعاليت ديگرى را محدود كنند و يا دستش را باز بگذارند. از آنجا كه اين شركت يك شركت تضامنى است، غالباً هر يك از شركا به نمايندگى از ديگران مستقلاً عمل مى كند. چنين شركتى مى تواند به سرعت كار كند و با بيشترين سرعت ممكن سودآورى نمايد و از فرصت هاى تجارى موجود بهره بردارى كند. همچنين برخى از سهامداران مى توانند براى انجام دادن كارهاى تفريحى و تجارى و عقد قراردادها و معاملات و امثال اينها مسافرت كنند و برخى باقى بمانند. از آنجا كه هر يك از شركا مى داند كه در برابر كل شركت مسئول است، لذا سعى مى كند كه براى انجام دادن كارها به بهترين شكل، بيشترين نيروى ممكن را به كار گيرد. وجود اين مسئوليت همگانى در شركت تضامنى آن را قادر مى سازد تا با ديگران، از موضع قدرت، قرارداد منعقد سازد. در صورتى كه اين ويژگى در سازمان فردى وجود ندارد. روشن است كه برحسب قرارداد و توافق ميان شركا، شركت تضامنى مى تواند از طريق اضافه شدن شركاى جديد گسترش يابد. با ورود شركاى تازه نفس، شركت به سرمايه اضافى، كارآييها و تواناييهاى مديريتى و فنى جديدى دست مى يابد و بدين سان سرمايه اش افزوده مى شود بى آنكه نيازى به هزينه هاى اضافى يا تغيير ساختار سازمانى باشد. از آنجا كه اين نوع شركت به چند نفر محدود است، لذا برخلاف ديگر شركت هايى كه بعداً از آنها بحث مى كنيم، نيازى به اقدامات گسترده قانونى ندارد. البته اگر شركايى بخواهند كه در هنگام بروز مشكلات، دولت در كار آنها دخالت كند، بايد قرارداد شركت خود را نزد دولت به ثبت برسانند.

ص: 79

بسيارى از اوقات دو نفر بدون مكتوب كردن قراردادى ميان خود با يكديگر شريك مى شوند، اما اين كار مخالف با دستور اكيد شرع است؛ چه خداى سبحان مى فرمايد: «يَأَيُّهَا الَّذِينَ ءَامَنُوا إِذَا تَدَايَنتُم بِدَيْنٍ إِلَى أَجَلٍ مُّسَمًّى فَاكْتُبُوهُ»(1)؛ «اى كسانى كه ايمان آورده ايد، هرگاه وامى مدت دار به يكديگر داديد آن را يادداشت كنيد».

ملاك اين امر در جاى خود خواهد آمد. در حديث نيز آمده است كه: «قيّدوا العلم بالكتابة(2)؛ دانش را با نگارش به بند كشيد» كه علم و دانش شامل مورد بحث ما نيز مى شود.

واضح است كه اين شركت نيز معايبى دارد، گو اين كه معايب آن از معايب و كاستيهاى مؤسسه پيشگفته كمتر است. يكى از معايب اين شركت، چيرگىِ خصلتِ شخصى در بين شركا مى باشد و همين باعث ناپايدارى سازمان مى شود و در بسيارى از اوقات به خاتمه يافتن حيات پروژه و بروز كشمكش مى انجامد؛ بويژه در ميان ملت هاى رشد نايافته كه قادر به غلبه يافتن بر عواطف خود نيستند. بنابراين سوء رفتار يكى از شركا نه فقط ممكن است به از بين رفتن اموال شركت منجر گردد بلكه ضرر و زيان آن دامن اموال و دارايى هاى شخصى شركاى ديگر را هم مى گيرد. روشن است كه مكتوب كردن قرارداد شركت و به ثبت رساندن آن در دواير مربوطه دولتى و تعيين يك بازرس و كارشناس و غيره كه بر روند امور نظارت كند از اين خطر مى كاهد.

شايد يكى ديگر از معايب چنين شركتى آن باشد كه گاه يكى از شركا كه سهم يا حصّه كوچكى در سرمايه شركت دارد و قدرت مديريتى اش ناچيز و محدود است، بر يك نظر خاص پافشارى كند و بخواهد نظرش را اعمال نمايد كه اين امر جلوى تصميم گيريهاى شركاى ديگر را مى گيرد و مانع اجراى آنها مى شود. اين مشاجرات و چالشهاى داخلى گاه به شكست پروژه و انحلال آن مى انجامد مگر آنكه داور، اكثريت آرا باشد؛ در اين صورت شريكى كه بر رأى خود اصرار مى ورزد، وقتى ببيند كه اكثريت آرا مخالف اوست، از نظرش عقب نشينى مى كند. در صورتى كه شركا فقط دو نفر باشند براى رفع اختلاف و

ص: 80

كشمكش مى توان به قرعه كشى يا مراجعه به صنف و دادگاه صنفى و امثال آن متوسل شد.

پيوستن شركاى جديد به چنين شركتى منوط به تصميم اكثريت آرا، قرعه و يا عوامل تعيين كننده ديگرى از اين قبيل است كه ميان خود توافق مى كنند. گاهى اوقات پذيرش شريك جديد مشروط به موافقت كليه شركا مى باشد؛ كما اين كه خارج شدن يكى از شركا يا فوت او چه بسا كه به انحلال شركت بينجامد و در نتيجه، زيانهايى به سهام شركا در سرمايه وارد آيد و حتى احياناً اين خسارت به اموال شخصى شركاى ديگر سرايت كند و زيانهاى هنگفتى متحمل شوند. بهتر است كه اين گونه شركتها، همان گونه كه در حال حاضر متداول است، خود را تحت پوشش يكى از شركتهاى بيمه درآورند تا بدين وسيله زيانهاى وارده بر خود را كاهش دهند. در مباحث فقهى يادآور شده ايم كه بيمه كردن در حد و حدود معقول آن شرعاً بلامانع است؛ زيرا همچنان كه جمعى از فقها، از شهيد گرفته در المسالك (و شايد هم فقهاى پيش از او همين را فرموده باشند كه ما فعلاً اطلاعى از آن نداريم) تا سيد طباطبائى در كتاب عروة الوثقى و بلكه فقهاى پس از او، فرموده اند كه آيه شريفه «أَوْفُوا بِالْعُقُودِ»(1) و امثال آن حتى عقود نوظهور را هم در برمى گيرد.

البته ترديدى نيست كه شركت تضامنى از اقدام به كارهاى كلانى كه نياز به سرمايه اى هنگفت دارد ناتوان است. به همين دليل اين نوع شركتها براى فعاليتهاى تجارى كم حجم و اقداماتى همانند آن، نظير تأسيس مدرسه، دانشگاه و يا فعاليتهاى محدود ديگرى از اين قبيل، مناسب هستند. از اين گونه شركتها، همچنين در زمينه شغلهاى آزاد مانند وكالت، حسابدارى، مهندسى و نظاير اينها استفاده مى شود. ما در مباحث فقهى، شركت را بلا اشكال دانسته ايم. مثلاً اشكالى ندارد كه چند نفر كه يكى زمين دارد و ديگرى بذر و سومى گاو و چهارمى آب و... باهم شريك شوند و به شراكت كشاورزى كنند. يا چند نفر در كسب و كار باهم شريك شوند. يكى دكانش را تهيه كند و ديگرى سرمايه اش را و سومى كار فروشندگى را به عهده گيرد و چهارمى جنس خريد كند و پنجمى انباردار باشد و غيره.

ص: 81

اما جمعى از فقها مانند علامه و جز او اين نحوه شركت را داراى اشكال دانسته اند كه تفصيل آن را به كتاب الفقه؛ الشركه موكول مى كنيم.

هستند اما به دليل موقعيت هاى خاصى كه دارند نمى توانند جز به اندازه سرمايه اى كه گذارند خطرات و ريسكها را تحمل كنند، اجازه پيوستن به خود را مى دهند؛ در نتيجه، شركت مختلط غيرسهامى قادر به جذب سرمايه بيشترى است در صورتى كه شركت تضامنى چنين توانى ندارد؛ چون افرادى كه به شركت تضامنى مى پيوندند، همان طور كه گفتيم، عضو تلقى مى شوند اما چنين افرادى در شركت مختلط غير سهامى عضو به شمار نمى آيند. البته مى توانند شرط كنند كه درصد سود بيشترى ببرند يا درصد زيان بيشترى را متحمل شوند چرا كه مؤنان ملتزم به شرط و شروط خود هستند(1).

معايب اين گونه شركتها همان معايب شركتهاى تضامنى است، مضافاً به اين كه شركتهاى نوع سوم، اگر به دقت كنترل نشوند و قيد و بندهايى در آنها نيايد كه جلوى وارد آوردن زيان به شركاى ساده را بگيرد، احياناً مى توانند زمينه اى براى حيف و ميل و كلاهبردارى باشند؛ زيرا ممكن است يكى از شركاى ضامن كه سوءنيت دارد يا بد عمل مى كند و در ضمن، مالك اندكى از سرمايه شركت است مديريت شركت را به عهده گيرد و در نتيجه دارايى هاى شركت و اموال بستانكاران را به خطر اندازد. در صورتى كه شركت با شكست مواجه شود، هم شركاى غيرفعّال زيان خواهند ديد چون سرمايه شان از بين مى رود، و هم ديگر شركاى ضامن متحمل خسارت خواهند شد. از اين رو شايسته است كه شركاى غيرفعّال، بر حسب فرموده پيامبر اكرم صلى الله عليه و آله كه مى فرمايد: «رحمت خدا بر آن كسى كه چون كارى انجام دهد محكم كارى كند» چنانچه در سلامت نيّت، درستكارى و يا پايدارى شركاى ضامن در برابر شرايط اضطرارى و فوق العاده اجتماعى، سياسى، اقتصادى و غيره ترديد داشته باشند، كار خود را با دقت تمام انجام دهند و راه را بر هر گونه استفاده ببندند. بستانكاران - اگر چنين شركتى بستانكار داشته باشد - و همچنين طرف هاى ديگر معامله با اين شركت، بايد همين دقت عمل را به خرج دهند و با اين نوع شركت محتاطانه عمل نمايند و با تحقيق درباره حسن شهرت شريك يا شركاى ضامن در بازار و

ص: 83

اعتبار و موجودى بانكى آنها و مواردى از اين قبيل، از شخصيت آنها و دارايى هاى شخصى شان اطمينان خاطر حاصل كنند. همچنين لازم است كه شركاى غيرفعال، شخصى را تعيين كنند تا در هنگام ابتلا به بيمارى، جنون، سفاهت، ورشكستگى يا فوت جانشين آنها شود و به او بگويند كه در چنين مواردى با اصل دارايى و سودهايشان چگونه عمل كند. شرط بايد مطابق با مقررات شرعى و قانونى باشد تا قانون نسبت به دارايى هاى آنها يا به عوايد و درآمدهايشان اجحاف و حق كشى روا ندارد.

بلكه تمام آنچه در اين شركت لازم است نوشتن عقد شراكت و انجام دادن اقدامات ثبت و نشر آگهى است. يعنى همان كارهايى كه در شركت هاى تضامنى و مختلط غير سهامى صورت مى گيرد. نظر به سهولت واگذارى سهام غيرفعال، اين نوع شركت مى تواند بيش از شركت هاى تضامنى و يا شركتهاى مختلط غيرسهامى، سرمايه جذب كند. از آنجا كه در اين گونه شركتها، شركاى غيرفعال از آزادى فروش، واگذارى، وقف، هبه و غيره برخوردارند، اقبال و رويكرد به اين شركتها بيشتر است. در اين نوع شركت نيز همانند شركت نوع سوم، شركاى غيرفعال بايد قبل از سهم گذارى در آن، از شخصيت مؤسين ضامن، شهرت آنها در بازار، دارايى هاى شخصى، ترازهاى بانكى و سابقه معاملاتى آنان مطمئن شوند؛ چرا كه به فرموده حديث شريف: «إنّ المغبون لا محمود و لا مأجور(1)؛ شخص مغبون نه قابل تمجيد است و نه اجرى دارد».

نشان خاص خودش به فعاليت مبادرت مى كند و حاصل كار از سود يا زيان، برحسب توافق شركا با يكديگر ميان آنها سرشكن مى شود. اين تقسيمِ نتيجه كار ممكن است به طور برابر صورت گيرد يا متفاوت، كه اين بستگى به يكسانى و تفاوت كارايى ها يا يكسانى و تفاوت نوع كار دارد. البته بايد توجه داشت كه چنين شركتى شرعاً حرام نباشد؛ بلكه بايد مطابق با قوانين اسلامى باشد؛ چه بسيارى از كارها هست كه شارع مقدس آنها را نمى پسندد و تأييد نمى كند هرچند عقلاً به آن مبادرت ورزند، مانند معامله غرر، قمار، رباخوارى و يا كارهايى از اين دست. اين شركت مى تواند ميان دو يا سه نفر و يا بيشتر به عمل آيد كه بستگى به توافق شركا دارد.

تمام مبلغى كه پذيره نويسى كرده است پرداخت كند وگرنه در برابر تراز باقيمانده برحسب آنچه در اساسنامه شركت مقرر شده، مسئول مى باشد. گاهى اوقات سهام در طى يك سال يا بيشتر ميان افراد توزيع مى شود.

مى دهند؛ بعضى اهل ريسك هستند و لذا پول زيادى به سهام اختصاص مى دهند؛ بعضى هم به دليل كمبود درآمد و امثال آن در سهام محدودى شريك مى شوند. به همين دليل، شركت سهامى اوراق بهادار گوناگونى نظير سهام عادى، ممتاز و يا سند منتشر مى كند. فرق سند با سهم اين است كه سهم نماينده مالكيت است اما سند حاكى از تعهد و بدهكارى. حاملان سند در واقع بستانكار شركتند، به عكس حاملان سهام كه مالك شركت مى باشند. به هرحال سرمايه گذار با مجموعه متنوعى روبه روست كه از ميان آنها گزينه اى را كه با هدف، وضعيت، شرايط خاص او و ميزان خطرپذيرى اش سازگار باشد انتخاب مى كند.

5. بانك ها، برحسب سياست دولت ها يا سرپرستان و هيأتهاى مديره بانكها، براى تشويق صنعت، تسهيلات، اعتبارات و مجوزهايى براى شركت هاى سهامى قايل مى شوند كه آنها را براى افراد قايل نمى شوند.

6. شركت هاى سهامى هرگاه ورشكسته شوند يا در آستانه ورشكستگى قرار گيرند، دولت ها دست آنها را مى گيرند تا به وضع سابق خود بازگردند چون اين شركت ها خدمات بزرگى به جامعه عرضه مى كنند.

7. اين شركت ها به دليل طولانى بودن عمر پروژه كه گاه تا بعد از حيات مؤسان و مديران آن ادامه مى يابد، از ثبات بسيار بالايى برخوردارند. اين گونه شركت ها، تا زمانى كه فعاليت هاى اقتصادى سالم و روند درستى را داشته باشند، از نظر قانونى پا برجا هستند. انتقال مالكيت سهام اين مؤسات يا اتفاقاتى كه ممكن است براى سهامداران يا مديران آن رخ دهد تأثيرى در ادامه حيات اين مؤسات ندارد.

8. شركت هاى سهامى از جنبه هاى متعددى مانند توسعه دامنه مديريت و حسن اداره، انعطاف پذيرى دارند. از آنجا كه سرمايه و موجودى زيادى در اختيار دارند، مى توانند بهترين مديران، بازرسان و... را جذب كنند و به دليل آنكه قادر به جذب سرمايه گذاران مختلفى مى باشند به راحتى مى توانند توسعه يابند؛ چون به آسانى قدرت دستيابى به پول مورد نياز خود را دارند. اين عوامل همچنين به شركت هاى سهامى كمك مى كند تا بيشتر بتوانند خود را با اهداف گوناگون انطباق دهند. بسيارى اوقات شركت هاى سهامى در

ص: 88

عرصه هاى مختلفى فعاليت مى كنند؛ بنابراين فعاليت اين شركت ها به يك بعد منحصر نمى شود بلكه در ابعاد متعددى شركت مى كنند.

9. اين شركت ها چون بزرگ اند و سرمايه مالى و غير مالى وسيعى دارند، مى توانند از كارشناسان و مديران و متخصصان عالى رتبه و امتيازاتى كه دولت ها به اين گونه شركت ها اختصاص مى دهند كمك بگيرند. در شركت هاى سهامى، سهامداران در اداره شركت حق دارند، اما از آنجا كه غالباً تعداد سهامداران زياد است و همه آنها نمى توانند به كار اداره شركت بپردازند، لذا سهامداران از ميان خود افرادى را انتخاب مى كنند كه به نمايندگى از ايشان شركت را اداره نمايند. انتخاب اين افراد برحسب مقررات شركت، هر دوسال يا هر چهار سال يك بار صورت مى گيرد. براى جلوگيرى از تقلب در انتخابات، معمولاً اين كار با حضور نماينده دادگسترى انجام مى پذيرد. انتخاب شوندگان، اعضاى هيأت مديره را تشكيل مى دهند. معمولاً سهامدار نبايد در تصميمات شركت كه هيأت مديره منتخب سهامداران اتخاذ مى كنند، دخالت ورزد؛ بلكه بايد تمام اهتمام خود را متوجه سود شركت و سياست هايى كند كه شركت در رابطه با توزيع سود و امثال آن دنبال مى كند. لذا هيأت مديره شركت هاى سهامى از استقلال عمل زيادى برخوردارند. مثلاً در برنامه ريزى، اجرا، تصميم گيرى، تقسيم كار، تفويض اختيار و غيره دست هيأت مديره تا حد زيادى باز است.

2. شركت هاى سهامى با موافقت دولت تشكيل مى شوند و نمى توان آنها را اموال و دارايى هاى شهروندان عادى تلقى كرد. لذا اين شركت ها در انتقال از يك كشور به كشور ديگر آزاد نيستند. البته شركت هاى سهامى مى توانند به صورت چند مليتى تشكيل شوند و در هر كشورى براساس مقررات همان كشور عمل كنند. چنين شركتى هرگاه از مرزهاى كشورى كه در آن تشكيل شده است فراتر رود، از قوانين كشور ميزبان تبعيت خواهد كرد. روشن است كه قوانين در كشورهاى مختلف فرق مى كند؛ بنابراين شركت سهامى در كشور ميزبان گاه تا حد بسيار زيادى مقيّد و محدود مى شود.

3. شركت هاى سهامى به دليل خطرات و ريسك هاى زياد آنها و ورودشان به عرصه وسيعى از حيات اقتصادى، در هنگام تأسيس با اقدامات پرطول و تفصيل دولتى و كارهاى گوناگونى روبه رو مى شوند كه هزينه هاى هنگفتى براى آنها به همراه دارد. از اين رو، اكثر پروژه هاى كوچك و حتى متوسط نمى توانند شكل سهامى به خود بگيرند و يا تبديل به سهامى شوند، مگر اين كه چند پروژه كوچك در يكديگر ادغام شوند و جريان بزرگى را به وجود آورند كه بتواند به عرصه زندگى عمومى، با ابعاد مختلفى كه دارد، وارد گردد.

4. شركت هاى سهامى در بسيارى از موارد در دست مديرانى قرار مى گيرد كه حقوق بگير و اجيرند و انگيزه درونى ندارند. اين گونه مديريت ها فاقد همت، تلاش، غيرت و وجدان كارى هستند؛ يعنى ويژگى هايى كه مالك در هنگام اداره پروژه اش دارا مى باشد. به همين سبب است كه غالباً شركت هاى سهامى كه مالكيت غيابى و تلاش هاى غيرشخصى هستند مورد انتقاد قرار مى گيرند. اينها نتايجى است كه غالباً از جدايى ميان مالكيت مشروع و مديريت آن ناشى مى شود؛ مگر اين كه شركت طورى باشد كه مجموعه اى از رسانه هاى تبليغاتى و فشار و گروههاى فشار و غيره آن را در ميان گرفته باشند و باعث شوند كه مديريتِ آن همواره مديريتى با انگيزه باقى بماند. يا اين كه مديران آن را كسانى تشكيل دهند كه سرمايه زيادى در شركت دارند.

5. با وجود آنكه شركت هاى سهامى بر پايه دمكراسى مالى استوارند، يعنى سهامداران در مجمع هاى سالانه خود اعضاى هيأت مديره را بر مى گزينند و اين افراد به نمايندگى از

ص: 90

آنها به اداره شركت مى پردازند، مع ذلك برخى مديران و سهامداران مى توانند به جاى كار به نفع مجموعه شركت، منافع شخصى خود را تحقق بخشند. احياناً هم برخى مديران مزايايى در اختيار سهامداران عمده مى گذارند تا بدين وسيله، هم انتخاب مجدد خود را تضمين كنند و هم در برابر كارهايى كه مى كنند و به زيان بقيه سهامداران است آنها را به سكوت وادارند. چنان كه بعضى سهامداران بزرگ ديگر ممكن است در برابر برخى اعضاى هيأت مديره موضعگيرى كنند و سعى نمايند تا از انتخاب مجدد آنان جلوگيرى به عمل آورند. گاهى ممكن است كه سهامداران به چند دسته تقسيم شوند و هر دسته اى عليه ديگرى كار كند.

اما اينها عيب هايى است كه اگر بخواهيم تن به ديكتاتورى ندهيم چاره اى از پذيرش آنها نيست؛ چرا كه هريك از نظام هاى ديكتاتورى و مشورتى يا دمكراسى، معايب و محاسنى دارد اما محاسن و مزاياى دمكراسى از معايب آن بيشتر است؛ چنان كه به عكس، معايب ديكتاتورى و خودكامگى بر محاسن و مزاياى آن مى چربد.

يكى از اشتباهات رايج در السنه جماعت روشنفكران، تعبير «ديكتاتورى عادل» است. مگر مى شود كسى ديكتاتور باشد و حقوق مردم را زير پا گذارد و با اين حال عادل باشد؛ يعنى شخصى كه حقوق مردم را رعايت مى كند؟ حق منحصر به حقوق مالى و امثال آن نمى شود؛ بلكه به حوزه سياست هم سرايت مى كند. ديكتاتور، حقوق سياسى مردم را پايمال مى كند؛ با آنها مشورت نمى كند و خود را شهروندى عادى مانند بقيه مردم نمى داند بلكه خودكامانه به حكومت مى پردازد. با چنين اوصافى آيا باز هم عادل است؟ چنين چيزى ممكن نيست، هرچند جنبه هاى اقتصادى، اجتماعى، تربيتى و غيره را رعايت كند.

آرى، اگر فرض كنيم اين تعبير درست باشد - كه البته فرضى محال است - به اين معنا خواهد بود كه چنين شخصى از كسى كه حقوق اقتصادى، اجتماعى و فرهنگى مردم را هم پايمال مى كند - و اين طبيعت ديكتاتورها در طول تاريخ بوده است - كمتر ظالم است. اما وجود ديكتاتور عادل تقريباً محال است؛ يعنى كسى كه حقوق اقتصادى، اجتماعى، فرهنگى، تربيتى و... مردم را رعايت كند ولى در سياست ديكتاتور باشد؛ چرا كه نظام

ص: 91

ديكتاتورى، همچون دمكراسى، نمى تواند فقط يك بعد را شامل شود. آيا مى شود انسانى را كه نصف بدنش فلج است و نيمه ديگرش غيرفلج، سالم خواند؟ نيمه فلج طبعاً در نيمه غيرفلج او تأثير مى گذارد؛ يعنى حركات نيمه غيرفلج يا سالم، او را هم از كار مى اندازد. منطقيان تعبيرى دارند و مى گويند كه نتيجه در قياس، تابع اخسّ مقدمتين است. در اينجا نيز نيمه فلج بدن بر نيمه سالم آن تأثير مى گذارد نه اين كه نيمه سالم بر نيمه فلج. ديكتاتورى در عرصه اقتصاد، اجتماع و غيره بر دمكراسى يا نظام مشورتى تأثير مى گذارد نه اين كه دمكراسى بر نيمه فلج بدن جامعه، يعنى ديكتاتورى اثر گذارد. بگذريم؛ زيرا، اين مطلب از موضوع مورد بحث ما خارج است.

نكته ديگرى كه لازم است به آن اشاره كنيم اين است كه: احزابى كه با ديكتاتورى به حكومت مى پردازند نمى توانند عدالت اجتماعى، دمكراسى و نظام مشورتى را تحقق بخشند. راز سقوط و فروپاشى احزاب در دنياى اسلام و كلاًّ در جهان سوم همين امر است. اين سقوط يا بدين ترتيب است كه اصلاً اين احزاب به حكومت دست نمى يابند و يا اگر هم به حكومت رسند پس از مدتى از هم مى پاشند.

اما شقّ نخست آن، يعنى به حكومت نرسيدن احزاب ديكتاتور، به دليل اين است كه حزب جذّابيّت و انگيزشى ندارد، نه براى افرادى كه به آن پيوسته اند و به عضويت آن درآمده اند؛ چون اينان به حزب اعتمادى ندارند تا اين كه تمام توان خود را صرف پيشرفت آن كنند؛ زيرا، فرد در حزب مى داند كه هرچند هم ارتقا پيدا كند و شايستگى داشته باشد باز عضو درجه سوم يا دوم يا دهم است. چنين فردى انگيزه اى براى تلاش و فعاليت ندارد. برخلاف كسى كه در درجه دهم است و احتمال مى دهد كه به درجه اول ارتقا مى يابد، يا در رده ششم است و به رده چهارم دست مى يابد. چنين شخصى انگيزه زيادى دارد و براى پيشرفت جوش و خروش فراوانى از خود نشان مى دهد. كسانى هم كه عضو حزب نيستند براى پيوستن به آن دهانشان آب نمى افتد. چنين حزبى كه در لاك خود فرو مى رود و تنها مى ماند آيا مى تواند به حكومت دست يابد؟

و اما شق دوم، يعنى رسيدن اين گونه احزاب به حكومت، كه البته ما حزبى از اين

ص: 92

احزاب نديده ايم كه به حكومت برسد مگر با كمك استعمارگران (بحث آن مفصل است و ما در كتاب جداگانه اى به تشريح آن پرداخته ايم). در هرحال، به فرض هم كه چنين حزبى به حكومت برسد، همان شيوه هاى ديكتاتورى را در پيش مى گيرد؛ چرا كه اصولاً با ديكتاتورى تربيت شده اند و روحيه هاى آنها و روش هايشان در قالب خودكامگى شكل گرفته است. در عربى ضرب المثلى است كه مى گويد: كسى كه با خوى و خصلتى به جوانى رسد تا پيرى بر آن خصلت بماند.

بنابراين لازم است كه حزب از همان آغاز پيدايش و شكل گيرى اش به شيوه دمكراتيك و انتخاباتى رفتار كند. نشانه اش هم اين است كه رئيس، مديران و اعضاى آن مادام العمر نباشند بلكه هر از چند گاه تغيير كنند. كارى كه در دنياى دمكراسىِ موسوم به جهان آزاد صورت مى گيرد.

به بحث قبلى و اصلى خود بازگرديم. در شركت هاى سهامى يك مشكل وجود دارد و آن اين است كه انتخابات هيأت مديره شركت آيا بايد تابع سهام باشد يا افراد؟ شق نخست موجب مى گردد كه مديريت همواره در دست افرادى باشد كه سهام بيشتر و كلانترى دارند. مثلاً اگر تعداد سهامداران هزار و يك نفرباشد و آن هزار نفر هركدام يك سهم داشته باشند و آن يك نفر هزار سهم، آيا اين يك نفر در هنگام انتخابات به تعداد آن هزار نفر رأى خواهد داشت؟ در اين صورت آيا اين كار عادلانه است؟ اگر فرض كنيم صاحب هزار سهم مانند بقيه فقط يك رأى داشته باشد آيا عادلانه است كه او كه بالاترين قدرت اقتصادى را دارد همانند ضعيف ترين فرد باشد؟ لذا اين مشكل را بايد با وساطت ميان آن دو مسأله، مسأله افراد و مسأله سهام، حل كرد كه اين كار هم غالباً با مراجعه به كارشناسانى كه قايل به ميانجيگرى در امور هستند، يا با مراجعه به مراجع قانونى كه گروهى از عقلاى بى طرف، يعنى مجلس شوراى ملى يا ساير مراجع ذيصلاح قانونى آنها را وضع و تعيين كرده اند، انجام مى پذيرد؛ اما بايد توجه داشت كه قوانين در چارچوب شريعت مقدس اسلام باشند كه تفصيل آن را در نوشته هاى سياسى خود آورده ايم.

ص: 93

لاضرر برخى امور جايز را حرام و يا واجب مى سازد. اگر ضرر آن امر بيش از حد باشد آن را حرام مى كند و چنانچه ضرر آن براى خود شخص يا ديگرى اندك باشد آن را جايز مى شمارد. از طرف ديگر، گاه برخى واجبات را نيز بر پايه همان عناوين ثانوى جايز يا حرام مى كند. مثلاً اگر آن امر واجب موجب ضرر و زيان فراوانى گردد حرام مى شود، در غير اين صورت جايز مى گردد. اما اگر ضررش بسيار ناچيز باشد به همان وجوب خود باقى مى ماند. براى مثال، چنانچه روزه گرفتن موجب كورى شود حرام است، اگر باعث شود كه مثلاً فرد يك هفته بيمار شود روزه گرفتن جنبه جواز پيدا مى كند و در صورتى كه موجب ضعف متعارف گردد همچنان واجب است. اين مسأله اى است كه در مباحث مربوط به قاعده لاضرر مطرح مى شود. به هر تقدير، اگر فرض شود كسانى كه مى خواهند سازمانى تأسيس كنند با شقوق و گزينه هاى مختلفى روبه رو شوند و در اجراى يكى از آنها سرگردان و مردد بمانند، در اين هنگام اين سؤل مطرح مى شود كه اين پروژه چه شكلى بايد به خود بگيرد؟ در پاسخ مى گوييم كه گزينش شكلى معين، به هدف از ايجاد سازمان و اوضاع پيرامونى آن بستگى دارد؛ چون يك سلسله عوامل بيرونى و درونى هستند كه در انتخاب شكل مناسب تعيين كننده مى باشند و سازمان دهنده پروژه بايد از اين عوامل رهنمود بگيرد. برخى از اين عوامل تعيينگر عبارتند از:

1. تدارك سرمايه لازم براى پروژه، خواه مؤسسه اقتصادى باشد يا غيراقتصادى؛ زيرا هر مؤسسه اى براى شروع و ادامه كار نياز به پول و سرمايه كافى دارد.

2. اقدامات قانونى لازم براى تأسيس و راه اندازى آن و مداخله دولت.

3. ماليات هايى كه دولت براى شركت در نظر مى گيرد.

4. مديريت.

در اينجا، طرداً للباب، يادآور مى شويم كه در شريعت اسلام هرگونه مالياتى حرام است چرا كه ماليات هاى مقرر در اسلام عبارتند از: خمس، زكات، جزيه (ماليات سرانه كه غير مسلمانان مى پردازند) و خراج (ماليات ارضى). از اين موارد كه بگذريم ساير ماليات هايى كه حكومت هاى امروزى مى گيرند تماماً حرام است. ما در كتاب الفقه؛ الاقتصاد به تفصيل

ص: 95

پيرامون اين مطلب بحث كرده ايم كه اسلام با اين ماليات هاى چهارگانه چگونه مى تواند امور گسترده خود را اداره كند. اما فعلاً سخن ما بر سر اين موضوع نيست بلكه از واقعيت و آنچه در حال حاضر مى گذرد سخن مى گوييم و آن اين كه دولت ها از مؤسات و سازمان ها ماليات مى گيرند. بنابراين كسانى كه مى خواهند شركتى به وجود آورند لازم است در ضمن ديگر نكاتى كه به هنگام ايجاد شركت مورد لحاظ قرار مى دهند، ويژگى هاى ماليات ها را نيز در نظر داشته باشند.

در تدارك سرمايه بايد ميان سودها و زيان ها موازنه برقرار كرد. براى مثال، گاه شخص با شركت در كارى مضاربه اى در قبال سودِ اندكى پول به مؤسسه مى دهد و گاه سود فراوانى مطالبه مى كند. پس بايد حتى الامكان كثرت سودها را مورد لحاظ قرار داد تا مديريت شركت بتواند بيشترين تعداد سرمايه گذاران را جذب كند. طريق انصاف آن است كه سود حاصله ميان سرمايه، كارگران، مديران و كارخانه كه هر ساله مقدارى استهلاك دارد، توزيع گردد. مثلاً بر پايه سهم واقعى يا فاكتورهاى ديگرى از اين نوع. اين مربوط به مؤسسه اقتصادى مى شود. گاهى اوقات شركت براى ايجاد مؤسسه اى فرهنگى يا بيمارستان يا نهاد تربيتى و جز اينها صورت مى گيرد. در اين حالت، براى تأمين مالى مؤسسه اى كه از نظر اقتصادى توان خود گردانى ندارد، لازم است مبلغى از سرمايه را در فعاليت هاى جنبى سرمايه گذارى كند تا از اين طريق كاستى هاى مؤسسه را كه براى هدفى انسانى و امثال آن تأسيس شده است جبران كند.

بند دوم: اقدامات قانونى لازم براى تأسيس و راه اندازى شركت و مداخله دولت؛ اين اقدامات بسته به شكل مؤسسه، متفاوت است. مثلاً در رابطه با شركت هاى كوچكِ داراى سرمايه محدود در امور اقتصادى، بايد سهولت اقدامات لازم براى تأسيس شركت را در كنار كم بودن هزينه هاى لازم مد نظر قرار داد. پيشتر گفتيم كه پروژه يا مؤسات فردى ساده ترين شكل مؤسات اقتصادى هستند و با كمترين هزينه و حداقل اقدامات قانونى مى توان آن را تشكيل داد. در صورت متعدد بودن شركا، شركت تضامنى نيز به هزينه ها و اقدامات اندكى نياز دارد، هرچند همان طور كه قبلاً گفتيم در مرتبه بالاترى از مؤسسه فردى قرار دارد. اما قسمت دوم اين بند، يعنى عنصر دخالت دولت، كه اين نيز در شمار همان اقدامات لازم براى تشكيل شركت به حساب مى آيد، در شركت هاى مالى به وضوح خود را نشان مى دهد، مخصوصاً اگر شركت، شركت سهامى باشد؛ چون اين شركت ها به هزينه هاى بيشتر و نيروهاى فراوان ترى نياز دارند؛ چرا كه مستلزم اقدامات رسمى و هزينه هاى قانونى بسيارى مى باشند. مثلاً دولت در هر يك از مراحل حيات اين شركتها مداخله مى كند تا اين كه نحوه تشكيل شركت، چگونگى اداره آن، كيفيت استمرارش و

ص: 97

انتخاباتى كه هر از چند گاه در آن برگزار مى شود بر حسب قانون صورت گيرد.

بند سوم، يعنى ماليات ها؛ مؤسان شركت بايد پيش از تأسيس آن، مقدار ماليات هايى را كه دولت مى گيرد بررسى كنند و شقوق يا گزينه هاى ممكن را انتخاب نمايند؛ چون ماليات هاى دولتى، بر حسب موازين شناخته شده حكومتى، در شكل هاى مختلف شركت متفاوت است. ترديدى نيست كه بالابودن ماليات ها در برخى از شكل هاى شركت، گاه باعث مى شود كه از انتخاب آن شكل خوددارى شود و شكل هاى ديگرى انتخاب گردد كه با چنين ماليات هايى مواجه نيستند؛ مخصوصاً اگر ماليات ها تصاعدى باشند. براى مثال، در بسيارى از كشورها ماليات هاى ويژه اى بر شركت هاى سهامى بسته مى شود. علتش هم اين است كه اين كشورها موقعيت هاى مناسبى براى اين گونه شركت ها ايجاد مى كنند كه آن شركت ها در پرتو اين موقعيت ها به مزايايى دست مى يابند. مثلاً براى تشويق شركت هاى سهامى، اعتبارات بانكى و امثال آن در نظر مى گيرند. دولت در قبال اين تشويق خواهان دريافت پول است. گاه ماليات ها بسيار سنگين و كمر شكن هستند؛ بنابراين لازم است كه سهامداران به اين مسأله دقيقاً توجه داشته باشند تا بعداً ناخواسته گرفتار مشكل نشوند. پرواضح است كه صاحب شركت انفرادى، ماليات بر عوايدش را خود مى پردازد، خواه عوايدش را در سرمايه شركت باقى بگذارد يا برداشت كند و يا به عنوان حقوق دريافت نمايد؛ در شركت هاى تضامنى نيز هر يك از شركا جداگانه ماليات عوايد خود را پرداخت مى كند، چه آنها را برداشت كند يا در شركت باقى بگذارد كه اين بستگى دارد به اين كه متضامنان چگونه ميان خود قرار گذاشته باشند. اما در شركت سهامى وضع فرق مى كند. هدايايى كه به سهامداران پرداخت مى شود جزء هزينه هاى شركت به شمار مى آيند كه قبل از رسيدن به سود خالص شركتِ مشمولِ ماليات، بايد اين هزينه ها را محاسبه كرد. از اينجا معلوم مى شود كه مقدار ماليات در هريك از اشكال شركت ها ممكن است متفاوت باشد. عوامل ديگرى نيز مى تواند در اختلاف ماليات مؤر باشد. براى مثال، اگر دولت خواهان ايجاد فلان شركت باشد نسبت به ماليات هاى آن تخفيفاتى قايل مى شود؛ اما در صورتى كه دولت به دليل وفور كالايى كه آن شركت مى خواهد توليد و

ص: 98

عرضه كند و يا به دلايل ديگرى علاقه اى به ايجاد آن نداشته باشد، ماليات سنگين مى بندد تا بدين وسيله از انتشار چنين شركت هايى جلوگيرى كند.

در كشورهايى كه زير سلطه استعمار هستند، ولو استعمار آشكار و يا پنهان اقتصادى (مانند اكثر كشورهاى اسلامى) در اين كشورها دولت گاه ماليات هاى سنگينى بر شركت ها مى بندد؛ چون مى خواهد با وارد ساختن كالاهاى اربابان استعمارگر خود، رضايت آنها را جلب كند؛ چه، اگر ملت بتواند با ايجاد شركت هاى مختلف به خودكفايى برسد، ديگر حكومتِ دست نشانده نمى تواند براى خشنود ساختن اربابانش از خارج كالا وارد كند. لذا چون خواهان بقاى خود در اريكه حكومت مى باشد، ماليات هاى سنگينى بر سازمان هاى مربوطه تحميل مى كند. براى مثال، از كالاهايى چون گوشت، كنسروجات، گندم و امثال اينها ياد مى كنيم كه در اكثر كشورهاى اسلامى از خارج وارد مى شوند تا بدين وسيله رضايت خاطر ارباب ها را فراهم آورند و به آنها اجازه دهند مدت بيشترى بر مسند حكومت دوام آورند. اين حكومت هاى دست نشانده با اين اقداماتِ خود، اقتصاد ملى را نابود مى كنند و ماليات هاى كمرشكنى براى ايجادكنندگان اين شركت ها مى بندند و بالاخره چندان براى اين مؤسات مانع تراشى مى كنند تا اين كه يا اصلاً به وجود نيايند و يا اگر هم به وجود آمدند پس از مدتى از بين بروند.

بند چهارم: مديريت؛ در اين باره قبلاً مطالبى را خاطرنشان ساختيم و گفتيم كه صاحب شركت انفرادى در اداره شركتِ خود، در كنترل اموال و دارايى هايش و تصرف دلخواهانه در آن، از حق مطلق و بلامنازع برخوردار مى باشد. بنابراين در شركت هاى انفرادى، وظيفه مالكيت و مديريت هر دو يكى و در دست شخص مالك است. اما همان طور كه پيشتر گفتيم چنين مؤسسه هايى غالباً كم حجم، كم سود و كم عمر هستند. در شركت هاى تضامنى تمام شركاى ضامن يا فعّال، در اداره شركت شريك مى شوند و هر شريكى، برحسب شرطى كه ميزان دخالت هر كدام از آنها را تعيين مى كند، از حقوقى برابر يا نابرابر برخوردار است. معمولاً شركا با توافق يكديگر اختيارات را ميان خود تقسيم مى كنند كه اين تقسيم يا به صورت موازات و مساوات است و يا برپايه كارها كه در برخى نمونه هاى

ص: 99

پيشين بدان اشاره كرديم، بدين ترتيب كه هريك از شركاى ضامن در يكى از ابعاد شركت فعاليت مى كند. درهرحال، چنين توافقى خواه به اين صورت باشد يا به آن صورت، مربوط به آيين نامه داخلى شركت مى شود و ربطى به ديگران ندارد. چنان كه دولت نيز غالباً در اين گونه شركت ها در حد و حدود مشخصى دخالت مى كند.

در شركت هاى مختلط نيز موقعيت شريك ضامن درست مانند شركت تضامنى است؛ اما شركاى غيرفعال در اداره شركت دخالت نمى كنند؛ چون مسئوليتى در اين باره ندارند بلكه آنها فقط خواهان سود هستند. در نتيجه اين امر، نظارت شركاى غيرفعال بر اعمال شركاى ضامن كاهش مى يابد؛ خواه شركت، شركتى انتفاعى باشد يا خدماتى مانند بيمارستان ها، هواپيمايى ها، راه آهن ها، آموزشگاه ها و غيره.

باقى مى ماند شركت هاى سهامى كه ميان مالكيت و مديريت آنها جدايى است؛ چون امور اين شركت ها به وسيله هيأت مديره اى اداره مى شود كه سهامداران يا همان صاحبان سرمايه، اعضاى آن را در نشست هاى عمومى خود كه ممكن است سالى يك بار يا دوسال يك بار يا كمتر و بيشتر برگزار شود انتخاب مى كنند. سهامداران در اداره امور شركت دخالت نمى كنند بلكه به هيأت مديره منتخب خود اعتماد مى ورزند و اداره امور شركت را به دست آنها مى سپارند. البته هيأت مديره نيز در انجام امور از آزادى مطلق برخوردار نيست و نمى تواند به دلخواه خود عمل كند بلكه در چهارچوب شروطى كه در قرارداد شركت آمده است مجاز به عمل مى باشند. به علاوه بايد اكثريت آرا را نيز مورد توجه قرار دهند. در صورتى كه تعداد آراى موافق و مخالف برابر بود يا بايد قرعه بزنند يا به تصميمات مجمع عمومى سهامداران رجوع كنند؛ زيرا مشكلاتى كه نه در قوانين شركت راه حلى براى آنها پيش بينى شده است نه با اكثريت آرا قابل حل است و نه با قرعه كشى، مرجع حل اين گونه مشكلات همان مجمع عمومى است. چنين مواردى گاه در حوادث پيش بينى نشده اى مانند، وقوع جنگ، سيل، زلزله و غيره پيش مى آيد. ناگفته نماند كه كنترل و نظارت بر كارهاى شركت در نهايت حق سهامداران است؛ چه آنكه سهامداران حق دارند اعضاى هيأت مديره را مجدداً انتخاب كنند و يا انتخاب نكنند. همچنين حق

ص: 100

دارند كه در صورت لزوم، هيأت مديره را منحل يا برخى اعضايش را بر كنار كنند يا افرادى را به آن بيفزايند. اين امور در حالاتى پيش مى آيد كه مثلاً هيأت مديره ضعيف باشد يا حوادث غيرمترقبه اى مانند مرگ، جنون، تبعيد، زندانى شدن و يا امثال اينها براى اعضا اتفاق بيفتد.

در پايان اين مبحث يادآور مى شويم كه گاهى اوقات شركت، وابسته به بخش دولتى (و نه خصوصى) است. در چنين مواردى اين دولت است كه با توجه به نياز جامعه، اقدام به تأسيس شركتى مى كند. در اين ميان فرقى نمى كند كه دولت، دولتى سوسياليستى باشد يا سرمايه دارى، چه به معناى اسلامى آن يا به معناى غربى اش كه تفصيل آن را در برخى نوشته هاى اقتصادى خود آورده ايم. اين بحث تمام فعاليت هاى مربوط به اين بُعد را نيز كه در مسير كار مدير قرار دارد شامل مى شود؛ خواه بعد صنعتى باشد يا تجارى يا پولى يا كشاورزى يا معاملات ملكى يا فرهنگى و يا ديگر فعاليت هاى مختلف.

ص: 101

مى آورند و برخى ديگر زيانى نمى زنند. مثلاً، دولت بودجه كافى در اختيار ندارد كه همزمان در كشاورزى و صنعت به كار زند. از طرفى جامعه به هر دوى اينها نياز دارد. اين حالت دولت را ناچار مى سازد كه اولويت را به يكى از اين دو زمينه بدهد و بودجه موجود را بيشتر صرف يكى از آنها كند. فرض كنيم كه هم كشاورزى و هم صنعت، هر دو از نظر شريعت اسلام جواز يكسانى دارند؛ در اين صورت اگر مدير ملاحظه كند كه اولويت دادن به كشاورزى زيان آور است، مى تواند به نمايندگان فشار آورد كه اولويت را به صنعت بدهند تا به مديريت او لطمه اى وارد نيايد و بلكه در حركت به سمت جلو كمكش كند. چنين سخنى را درباره قوه اجرايى و قضايى نيز مى توان گفت. اما تبليغات، كه اهميت آن روشن است و به دلايل زير مورد نياز مى باشد:

فشار و احزاب سياسى و افكار عمومى و غيره، كه به شمارى از آنها اشاره كرديم، پيرامون آنچه كه در صحنه سياست عمومى به هنگام تشكيل پروژه مى گذرد، اتفاق نظر ندارند. لذا لازم است كه مدير يا كادر مديريت و يا امثال اينها، اوضاع را با تأنّى و گام به گام زير نظر بگيرند، در غير اين صورت، چه بسا كه به قول معروف، از قافله عقب بمانند. بدين ترتيب روشن مى شود كه سياست، مديريت و نيز قواى سه گانه اى كه ياد كرديم، دو روى يك سكّه اند. اين سكّه همان روابط انسانى است كه بخشى از آن را مديريت تشكيل مى دهد و بخشى ديگر را سياست، قضاوت، اجرا و تبليغات؛ زيرا به رغم اختلاف زمينه كار و جلوه هاى آن در ميان قانونگذاران، قاضيان، مجريان، مديران و عوامل اطلاع رسانى و تبليغات، هريك از اينان به عناصر فرآيند مديريت اهتمام مى ورزد؛ عناصرى مانند چگونگى حل مشكلات خاصى چون همگانى بودن بيمه اجتماعى، اختصاص دادن يارانه به بخش آموزش، كنترل منابعى مانند گاز طبيعى، سازمانى كه عهده دار تحقق بخشيدن به اين هدف مى باشد، راه هايى كه در اين خصوص به كار گرفته مى شود، همنوايى با صاحبان قدرت و غيره كه همگى ناشى از روابط عام انسانى هستند. بنابراين، فرآيند سياستگذارى عبارت است از تعامل ميان عناصرى نظير انديشه ها، سازمان ها، منافع و افراد و مديران كه در اين زمينه سهم بزرگى دارند. ناگفته نماند كه اين سخن بدان معنا نيست كه مديران همواره بر منافع شخصى خود تأكيد مى كنند و به برنامه هاى خاص خويش اهتمام مى ورزند و به هيچ امر ديگرى توجه ندارند. خير، بلكه به ضرورت توازن عادلانه ميان منافع، بده بستان، چانه زنى، فراتر رفتن از منافع تنگ و در نظر گرفتن منافع بزرگ عمومى نيز تكيه مى كنند. اين گونه نيست كه مديران هميشه داراى منافع و مصالح خصوصى و تنگ انديش باشند؛ بلكه بسيارى از آنان افرادى نوعدوست و خواهان عدالت اجتماعى، خير و مصلحت عمومى هستند. البته شكى نيست كه انسان طبيعتاً خواهان خوبى براى خويشتن است و در پى رفع ضرر و زيان از خود مى باشد. اين نكته را نيز نبايد از ياد برد كه غالباً ميان مصالح، تعارض پيش مى آيد؛ زيرا مصلحت در اينجا به يك صورت است و در جايى ديگر به صورتى ديگر و بايكديگر تعارض پيدا مى كنند. براى روشن تر شدن

ص: 104

مطلب مثالى مى آوريم: مثلاً پزشك خوب پزشكى است كه هرگاه بيمار، او را به بالين خود طلب كند به تقاضاى او پاسخ مثبت دهد، از طرف ديگر خانواده آن پزشك مايل نيستند كه وى در نيمه شب به بالين بيمار بشتابد؛ چرا كه باعث بر هم خوردن خواب و استراحت آنها مى شود. در اينجا ميان مصلحت خانواده و مصلحت بيمار تعارض پيش مى آيد و طبيب بر سر دوراهى قرار مى گيرد و ناچار مى شود يكى از اين دو مصلحت را برگزيند و انتخاب هريك از آنها باعث لطمه زدن به مصلحت ديگرى مى شود. علاوه بر اين، اختلاف ديدگاه ها در انسان يك واقعيت انكارناپذير است. براى مثال، برخى خواهان اولويت دادن به كشاورزى هستند و عده اى به صنعت اولويت مى دهند. حتى بين كسانى كه خواهان مقدم داشتن صنعت هستند ممكن است اختلاف نظر و سليقه پيش آيد. مثلاً برخى از آنها، برحسب اجتهاد و ديدگاهى كه دارند، مقدم داشتن صنايع سنگين را لازم مى شمارند و عده اى ديگر نيز برحسب ديدگاهشان، خواهان اولويت دادن به صنايع مصرفى و رفاهى مانند يخچال، ماشين لباسشويى، دوچرخه و ديگر نيازهايى هستند كه نسبت به نيازهاى اوليه جنبه ثانوى دارند. از آنجا كه مدير از موقعيتى برخوردار است كه مى تواند تأثير فراوانى در سياستگذارى و حتى در عرصه قضا و اجرا بگذارد، از اين رو لازم است كه در تصميم گيرى هايش، اگر واقعاً بى طرف و اصلاح طلب است، مصلحت عمومى را مدنظر قرار دهد. ممكن است كسى اشكال كند كه مفهوم مصلحت عمومى يك مفهوم مبهم است و تفسيرات گوناگونى مى توان از آن به عمل آورد، اما اين اشكال وارد نيست؛ زيرا، هر مفهومى حتى مفهوم وجود مى تواند در معرض تفسيرات و برداشت هاى متنوعى واقع شود. حاج ملا هادى سبزوارى مى گويد:

مفهومه من أعرف الأشياء *** و كنهه في غاية الخفاء

مفهوم و معنى وجود از آشكارترين اشياست / اما كنه و حقيقت آن در نهايت پنهانى است.

اما در نظامِ آزادِ مبتنى بر رايزنى و تبادل آرا، بايد مصلحت عمومى، امرى ميانى به شمار آيد نه اين كه هركس آن را به نفع خودش تفسير كند يا اين كه مثلاً حكومت يك طرف را بر ضد طرف ديگر پشتيبانى كند؛ بلكه بايد همچون منصفى عمل كند كه نيمى را به اين طرف

ص: 105

مى دهد و نيمى را به طرف ديگر؛ چيزى كه آن را راه حل ميانى مى نامند و باعث ثبات اقتصادى، صلح، پيشرفت و تقويت ايمان در كشورهاى اسلامى و ساير كشورهاى مؤن به خدا و روز قيامت مى گردد.

و غيره نيز صدق مى كند. پس، كسى كه خود را براى تصدى پست مديريت آماده مى سازد بايد به مجموعه اى از فلسفه، اقتصاد، تاريخ، جامعه شناسى و نظاير اين دانش ها مجهّز باشد تا به جاى نگاه تنگ تخصّصى كه افراد متخصّص دارند، نسبت به سياست ها و تصميم گيرى هاى اجتماعى بينش وسيعى داشته باشد؛ چرا كه نگرش تنگ تخصصى در ميان انبوه نگرش ها، انديشه ها و فشارها تاب پايدارى ندارد و به قول شاعر:

كريشة في مهبّ الريح طائشة *** لا تستقرّ على حال من القلق

«همانند پَر سرگردانى است در معرض بادى تند كه ثبات و آرام ندارد».

اگر مدير فاقد اين ويژگى باشد چه بسا تصميم نادرستى بگيرد كه براى اداره او مشكل بزرگى ايجاد كند. مثلاً هرگاه شخصى با توجه به تخصصش، البته اگر واقعاً تخصص داشته باشد، تصميمى اتخاذ كند، بسته به نوع تصميم، نتايج يا به راست منحرف خواهد شد يا به چپ، يا سطحى خواهد بود و يا ناچيز و اين خود به مديريت زيان خواهد زد. از اين رو، تصميمات را بايد مديرانى بگيرند كه به ابعاد عريض و طويل سياست عمومى و مصلحت همگانى احاطه دارند. البته بايد مصالح خصوصى خود و مصالح سهامداران يا بخشى را كه براى آنها خدمت مى كنند، خواه خدمات بهداشتى باشد يا فرهنگى و يا غيره نيز در نظر داشته باشند. آنچه درباره مديران و ادارات بخش خصوصى گفتيم به نحو بارزترى درباره مديريت عمومى كه همان حكومت باشد صدق مى كند. مدير بايد سرشار از قدرت اقناع سازى باشد تا بتواند طرف هاى ذيربط را نسبت به ديدگاه خود كه به نظرش درست مى آيد متقاعد سازد؛ زيرا رئيس ادارى كه با طرف هاى ذينفع سروكار دارد بايد سعى كند كه اين طرف ها را نسبت به ديدگاه خود قانع كند تا بر اثر شكست او در اين قانع سازى يا به هر سبب ديگرى، برنامه هايش با مانع تراشى مواجه نشود. همچنين لازم است كه مسئوليّت اتخاذ قوانين لازم براى پيشبرد اداره و مديريتش به سمت هدف مطلوب و دستيابى به پول و سرمايه لازم براى انجام امور ادارى اش را بپذيرد. بنابراين، مدير بايد بداند كه چگونه ميان طرف هاى ذيربط داراى منافع متعارض سازش برقرار كند تا از اين رهگذر بتواند برنامه هاى خود را در ميان اجتماعى به اجرا درآورد كه به يكديگر با نگاه

ص: 107

دشمنى مى نگرند و همگى، نگاه هايشان به سوى اوست و هريك مى خواهد وى را به طرف خود بكشاند؛ در حالى كه او خود نه با نظر اين طرف موافق است و نه با نظر آن طرف، بلكه به نظر سومى معتقد است؛ يا فقط به يك طرف معتقد است و يا به راه حل ميانه اى ميان طرفين اعتقاد دارد. بنابراين، لازم است كه مدير با طرف ها و جنبه هاى مختلف جامعه همواره ارتباط داشته باشد. از يك طرف با افكار عمومى، از طرفى با تبليغات و رسانه ها، از طرفى با سياست، از طرفى با دستگاه قضا، از طرفى با دستگاه اجرايى، از سويى با نظرات گوناگون رؤا و كاركنانش، از طرفى با ديدگاه هاى مختلف همكاران ادارى اش اگرچه همرديف او يا بالاتر و يا پايين تر از او باشند. اينها همه از يك سو، و از سوى ديگر با مردمى كه با اين مؤسسه، خواه مؤسسه سياسى باشد يا اجتماعى يا بهداشتى يا جز اينها، سرو كار دارند، ارتباط داشته باشد.

ص: 108

مسئوليت كند. روشن است كه وظايف مديريت منحصر به رئيس عالى سازمان نمى شود بلكه اين وظايف عبارت است از مجموعه فعاليت هاى مديران گوناگون؛ مانند رئيس عالى سازمان، مديران ادارى مانند اداره توليد، اداره بازاريابى و فروش، اداره مالى، اداره كارگزينى و غيره. وظايف سازمان ها با يكديگر فرق مى كند. براى مثال، وظايف سازمان صنعتى با وظايف سازمان و مؤسسه كشاورزى متفاوت است. چنان كه وظايف اين دو، با وظايف يك مؤسسه خدماتى و يا وظايف سازمان سياسى يا فرهنگى و امثال اينها فرق مى كند. البته پاره اى وظايف ميان انواع سازمان ها تقريباً مشتركند. مانند وظيفه مالى؛ زيرا هيچ سازمانى نيست كه از پول و سرمايه بى نياز باشد بلكه با پول تأسيس مى شود، با پول باقى مى ماند و با پول حركت آن به سمت اهداف مطلوب و مورد نظرش ادامه مى يابد. اگر سازمانى صنعتى را نمونه اى براى بررسى مد نظر قرار دهيم در مى يابيم كه اين سازمان به وظايف گوناگون متعددى مى پردازد كه از جمله مهمترين آنها عبارتند از:

1. وظيفه توليد.

2. وظيفه بازاريابى.

3. وظيفه امور مالى.

4. وظيفه پرسنلى.

تسهيل امور توليدى و فرايندهاى توليد در داخل كارخانه، دستيابى به مواد، برنامه ريزى توليد، كنترل توليد و كيفيت كالا و امثال اينها.

دست يابى و تأمين نيازهاى مالى از منابع مختلف. اين منابع گاه دولتى هستند و گاه مردمى؛ ممكن است دائمى باشند يا موقّت؛ چنان كه ممكن است ملكى باشند يا به صورت وام و يا ديگر منابع مالى كه مديران بايد نسبتِ ميان آنها و ساير كارها و فعاليت هاى سازمان را مدنظر قرار دهند. واضح است كه فعاليت مالى به صرف دستيابى به پول محدود نمى شود بلكه دامنه آن، كنترل و نظارت بر استفاده كارآمد از اين اموال و پول ها را نيز در برمى گيرد؛ نه اين كه فقط پول به مصرف برسد و يا در مجارى نادرستى نظير رشوه، توطئه چينى، اختلاس، چپاول و امثال اينها كه غالباً هم با پول گره خورده اند به كار گرفته شود. يكى از مهم ترين اهداف اين وظيفه، تلاش در جهت حفظ نقدينگى كافى براى سازمان است تا بتواند به هنگام سررسيد ديون خود، به تعهداتش عمل كند. اين وظيفه همچنين متضمن فعاليت حسابدارى سازمان و كنترل دائمى جهت ايجاد تعادل و توازن ميان پول مورد نياز و موجودى سازمان مى شود.

از تعيين مشكل، راه حل هاى مناسب آن را بيان كند. لذا تحليل گر، اطلاعات مربوط به موضوع تحقيق را جمع آورى مى كند. لازم است كه شيوه گزينش اطلاعات با هدف تحقيق مناسب باشد و از گردآوردن اطلاعات حاشيه اى بى ارتباط با هدف اجتناب گردد. تحليل گر بايد اطلاعات كافى و مفصل درباره يك موضوع معين گرد آورد و همچنين درباره موضوعات مربوط به آن موضوع خاص كه وظيفه اصلى او را تشكيل مى دهد، اطلاعات مختصرى فراهم آورد؛ چرا كه تحليل گر مؤسات بزرگ، وظيفه ندارد كه همه اطلاعات را درباره همه قسمت ها گردآورى كند. تحليل گر، همچنين بايد از شيوه كوركورانه و بدون هدف در گردآورى اطلاعات اجتناب ورزد؛ چون اين شيوه باعث مى شود كه مقدار فراوانى از اطلاعاتى كه مورد نياز نيستند در نزد تحليل گر انباشته شود و گردآورى آنها وقت زيادى از او را هدر مى دهد بدون آنكه فايده اى در برداشته باشند. بعلاوه اينكه، احتمال از بين رفتن اطلاعات اساسى و لازم براى تحقيق، در ميان انبوه اين اطلاعات غيرضرورى نيز وجود دارد. گاهى اوقات تهيه ليستى از اطلاعات و جزئيات لازم براى تحقيق، خالى از فايده نخواهد بود. حاصل سخن آنكه، تحليل گر بايد اطلاعات، دلايل، براهين، شواهد، مشكلات و راه حل ها را جمع آورى كند تا ميزان كارآمدى سازمان و اقدامات اجرايى آن قسمت مورد نظر و نيز مشكلات و لغزشگاه ها روشن شوند تا از اين طريق بتوان نقاط ضعف و قوت آن را شناسايى كرده و تحليل گر در پرتو آنها بتواند به تهيه پيشنهادها و عرضه توصيه هاى عملى كه ضامن بهبود كار در آن قسمت هستند، بپردازد. اطلاعاتى كه تحليل گر گرد مى آورد، در قانع ساختن مسئولان به اهميت و سودمندى پيشنهادهاى او يا پيشنهادهاى ديگران كه بر آن اطلاعات نظارت دارند، كمك مى كند و در نتيجه، كار بر وفق مراد پيش مى رود و رؤا و مديران پيشنهادها را به مورد اجرا مى گذراند.

فرق مى كنند. هر اندازه هدف روشن تر و مشخص تر باشد، وظيفه تحليل گر در تعيين اطلاعاتى كه بايد گردآورى شوند، آسان تر و ساده تر خواهد بود. به طور كلى، اطلاعاتى كه بناست جمع آورى شوند، معمولاً امورى چند را در برمى گيرند:

اول: اهداف واحد؛ چرا كه تحليل گر، معمولاً رشته اى از اطلاعات اوليه و اجمالى از هدف هاى واحدى كه درصدد گردآورى اطلاعات پيرامون آن بر آمده است را جمع آورى مى كند؛ چه آنكه سازمانهاى بزرگ شامل چند واحد هستند، مانند واحد انباردارى، فروش، ادارى و ديگر واحدهايى از اين قبيل كه پيشتر به شمارى از آنها اشاره كرديم. تحليل گر اين اطلاعات مربوط به واحد را، با تحقيق مقدماتى و به ويژه در مرحله برنامه ريزى گرد مى آورد. او در اين زمينه، اطلاعات تفصيلى و جزيى راجع به اهداف هريك از قسمت هاى واحد را جمع آورى مى كند و با پايان يافتن گرد آمدن داده ها، تحليل گر مطمئن مى شود كه قسمت هاى مختلف، در تحقق بخشيدن به هدف اساسى تعيين شده براى واحد با يكديگر همكارى مى كنند.

دوم: ساخت سازمانى واحد؛ تحليل گر اطلاعات كافى راجع به دستگاه سازمانى واحد گرد مى آورد. اين كار باعث مى شود كه فهم و شناخت روابط موجود در داخل واحد براى او آسان گردد. تحليل گر، همچنين تحولاتى را كه از آغاز تشكيل واحد در سيستم آن به وجود آمده است دنبال مى كند. او بايد نمودار سازمانى قديمى از واحد به دست آورد و آنگاه نمودار سازمانى جديدى از همان واحد، در همان وضعيتى كه به هنگام تحقيق دارد، تهيه كند كه نمايانگر واحد و توضيح دهنده قسمت هاى مختلف آن و ارتباط اين قسمت ها با يكديگر باشد. سپس اين دو نمودار قبلى و جديد را با يكديگر مقايسه كند. نتيجه مقايسه، به تحليل گر كمك مى كند كه تفاوت ها و تغييرات موجود ميان سازمان رسمى قبلى و سازمان فعلى را كشف و شناسايى كند. تحليل گر بايد ميزان انطباق بافت سازمانى جديد واحد با قوانين و مبانى اساسى متعارف در سازماندهى ادارى را لحاظ كند. با اين كار، ميزان كاستى هاى واحد در مقايسه با مبانى اساسى كه سازمان بر پايه آنها شكل گرفته است و ميزان تطابق دو نمودار با يكديگر و نيز تطابق هريك از آنها با مبانى و شالوده هاى

ص: 115

اساسى سازمان روشن مى شود. اگر نمودار قديمى وجود داشته باشد كه چه بهتر؛ زيرا لزوم تطبيق و مقايسه ميان نمودار جديد و نمودار قبلى را يادآور شديم. اما اگر نمودارى قديمى وجود نداشته باشد، تحليل گر بايد به گردآورى اطلاعات قبلى از وظايف كاركنانى كه اين وظايف و پست ها را اشغال مى كنند بپردازد. اين جاست كه مشكلات خود را نشان مى دهند؛ مشكلاتى چون مسأله تحليل وظايف و مسئوليت هاى پست هاى بالا؛ چون كسى كه پست و وظيفه را در اختيار دارد بيشتر وقت خود را صرف سياستگذارى عمومى، تصميم گيرى ها، حضور در گردهمايى ها، كنفرانس ها و نظارت بر كارهاى كاركنان ديگر مى كند و اين ها كارهايى هستند كه زياد تكرار نمى شوند. بنابراين اگر نمودارى نباشد كه اين امور را تعيين كند، تحليل گر به دشوارى مى افتد؛ چرا كه عدم تحقيق و جستجوى جامع، گاه موجب عدم فهم نتايج مى شود و لذا تدوين و ارزيابى اين نتايج و تحليل زمان لازم براى پرداختن به آنها دشوار مى گردد. وانگهى، بسيارى اوقات تحليل گر در انجام دادن مصاحبه با كارمند با مشكل مواجه مى شود؛ زيرا يا در دفتر كارش حضور ندارد و يا غالباً سرگرم كار است و يا ممكن است از پاسخ دادن به هر سؤالى سرباز زند. در هر صورت، لازم است كه تحليل گر به مجموعه اى از اطلاعات كه او را در امر اصلاح، تطبيق و مقايسه كمك مى كند، دست يابد.

سوم: روش هاى انجام كار؛ زيرا اين روش ها عبارتند از يك رشته گام ها و فرآيندهايى كه به يكديگر مرتبطند و به انجام دادن عملى ادارى، هر نوع عملى كه باشد، منجرّ مى شوند. تحليل گر وظيفه دارد كه گام ها و فرآيندهاى اين روش هاى انجام كار را ثبت و ماهيت تحقيق و جزئيات مطلوب درباره اين اقدامات را مشخص سازد. چنانچه تحليل گر نقشه اى تهيه كند كه در آن تمام گام هايى كه معاملات پشت سر مى گذارند و يا معاملات گذشته برداشته اند را ثبت كند، وجود چنين نقشه اى نقاط ضعف موجود در روش هاى انجام دادن كار دنبال شده، يا نقاطى را كه بهتر است به نقاط قويتر يا نقاط مشابهى امّا از لحاظ نوع يا كميّت ساده تر تبديل شوند، روشن مى سازد. بدين ترتيب، تحليل گر به بررسى نقاط ضعف يا نقاط متوسط كمك مى كند و اين امر امكان انجام اصلاحات و تبديل و

ص: 116

جايگزينى و امثال آن را فراهم مى آورد.

چهارم: مقدار كار و زمانى كه صرف آن مى شود و ميزان تكرار كار؛ تحليل گر در مدت معينى، اطلاعاتى راجع به اين امور فراهم مى آورد. اين اطلاعات گردآورى شده شامل مقدار كار وارد شده، كميّت كار انجام يافته، و مقدار كار عقب مانده و انباشته شده مى باشد. پس از انجام اين كار به بررسى ميزان تكرار در كارها پرداخته مى شود؛ چه آن كه كارهايى هستند كه هر روز و يا هر ماه يك بار تكرار مى شوند مانند پرداخت حقوق كاركنان و يا سالى يك مرتبه تكرار مى شوند مانند عمليات تهيه بودجه. تحليل گر همچنين به بررسى زمان لازم براى انجام معاملات مبادرت مى ورزد. او اين كار را از طريق نمونه گيرى از معاملاتى كه در واحد يا در يك قسمت از واحد و يا در كل سازمان - اگر موضوع به بافت كلّى سازمان مربوط شود - انجام مى دهد. تحليل گر سپس به تعيين زمان لازم براى آماده سازى و انتقال و انتظار و رسيدن معامله به مرحله نهايى، يعنى مرحله اجرا، مى پردازد.

كوتاه سخن آن كه تحليل گر نمودارى از زمانى كه مورد نياز معامله است، از ابتدا تا انتهاى آن، تهيه مى كند، و آن را در دفتر مخصوصى ثبت مى كند تا در صورت لزوم بعداً به آن مراجعه كند. در خصوص بررسى هزينه هاى انجام كار، از شمارى از فرايندها و عمليات نمونه گيرى مى شود و هزينه هاى لازم براى انجام اين عمليات به دست مى آيد. اين كار از طريق محاسبه حقوق كاركنانى كه كار مى كنند و حقوق رؤاى سرپرست و هزينه هاى وسايل و لوازمات و مبلغ اجاره ها و ديگر هزينه ها صورت مى پذيرد. آن گاه ميان اين هزينه ها و نتايج مقايسه مى شود. بدين ترتيب، كم يا زياد و يا گسترده بودن هر يك از طرفها روشن مى شود. براى مثال، تحليل گر محاسبه مى كند كه اگر اين پول و سرمايه اى را كه در مؤسسه اقتصادى به كار گرفته شده است در تجارت يا در بانك و يا در مضاربه به كار گرفته شود، سود آن چقدر خواهد بود. آن گاه آن را با سودهاى حاصل از مؤسسه مقايسه مى كند. اگر معلوم شد كه سود حاصله در همه يكسان است ولى مى بايست سود بيشترى به همراه مى داشت، انجام كارهايى را كه به اين نتيجه بينجامد توصيه مى كند چه رسد به اين كه معلوم شود سودش كمتر بوده است. اما اگر معلوم شود كه

ص: 117

سودش، به نحو مناسب و رضايت بخشى، بيشتر بوده است، تحليل نشان مى دهد كه جريان كار به خوبى پيش رفته است. به همين ترتيب است در جريان زمينه هاى غير اقتصادى، مانند زمينه هاى صنعتى، فرهنگى، و بهداشت به لحاظ برآورد توليد مطلوب؛ زيرا در اين عرصه ها نيز گاه توليد در حد مطلوب است، گاه بالاتر و گاهى پايين تر از سطح مطلوب.

پنجم: ارتباط واحد با واحدهاى ديگر؛ تحليل گر - علاوه بر كار در يك واحد معيّن - بايد در واحدهاى ديگر نيز كار كند؛ اما به اندازه؛ زيرا يك تحليل گر در مؤسات بزرگ نمى تواند به تحليل همه واحدها بپردازد؛ بلكه يكى از واحدها را مى گيرد و به تحليل برخى واحدهاى ديگر كه تا حدى به اين واحد مرتبطند مى رسد؛ چون براى اجراى برخى عمليات و فرايندها گاه لازم است كه از حدود يك واحد معين يا از يك قسمت كه در دست بررسى است فراتر رفت و به قسمتها و واحدهاى ديگر نيز پرداخت؛ چه، واحدهاى ديگر در روند كار واحد تحت بررسى تأثير دارند. از اين رو، تحليل گر اگر بخواهد كار را كامل انجام دهد بايد اين واحدها را نيز به طور حاشيه اى بررسى كند و اطلاعات لازم براى تحقيق را گرد آورد اما نبايد در جمع آورى اطلاعات راجع به واحدهاى ديگر زياده روى كند؛ زيرا اين كار وظيفه او نيست؛ بلكه بايد گردآورى اطلاعات از واحدهاى ديگر در حدّ و اندازه ارتباط آنها با واحد تحت بررسى باشد.

ششم: شرايط كار؛ تحليل گر بايد درباره شرايط كار، مانند تهيّه تجهيزات و ادوات، وسايل گرم كننده و خنك كننده و برق و آب و غيره كه كارمند در هنگام كارش به آنها نياز دارد و بر فعاليتها و كارهاى واحد تحت بررسى تأثير مى گذارند، اطلاعاتى جمع آورى كند؛ زيرا، اگر محيط و فضا مناسب و آماده نباشد كاركنان اولاً به اندازه كافى كار نمى كنند؛ ثانياً كار آنان توأم با نارضايتى و دلزدگى خواهد بود و اين خود باعث بيزارى از مؤسسه مى شود و در نتيجه تأثير منفى بر كل سازمان و مؤسسه مى گذارد.

هفتم: لحاظ كردن روحيات كاركنان؛ تحليل گر بايد درباره رابطه مدير با كاركنان و رابطه كاركنان با مدير و رابطه كاركنان با يكديگر اطلاعاتى گرد آورد، و ملاحظه كند كه آيا نشانه هايى حاكى از نارضايى كاركنان يا سوءآموزش يا سرپرستى يا مديريت وجود دارد

ص: 118

يا خير. چرا كه وضعيت روحى و روانى كاركنان و علاقه يا بيزارى آنان از كار تأثير فراوانى بر كار آنان، به لحاظ كمّى و كيفى، مى گذارد، روشن است كه يكى از عوامل تأثيرگذار بر روحيه كاركنان شرايط كارى است. بنابراين، تحليل گر بايد اين عامل را به اندازه كافى مورد ملاحظه قرار دهد.

هشتم: نيازها و انتظارات كاربران و آحاد مردم از مؤسسه؛ تحليل گر موظف است كه ديدگاههاى توده ذينفع را مدّ نظر قرار دهد و درباره نظر آنان راجع به واحد و كارآمدى آن و عقيده آنها نسبت به نتايج حاصله از واحد و اين كه آيا مثلاً در كار بسته بندى مشكلى هست يا خير، و آيا تعداد پرسنل زياد است يا به اندازه و يا كيفيت كار و كالا در حد مطلوب و استاندارد مى باشد يا نه اطلاعاتى فراهم آورد. بنابراين ، تحليل گر بايد در هنگام تهيه توصيه هاى لازم، توده ذينفع را مورد لحاظ قرار دهد. مثلاً توصيه مى كند كه، براى صرفه جويى در وقت و نيرو و هزينه هاى كارمند، بار كار از كارمند به توده ذينفع و بالعكس منتقل شود. چرا كه هر يك از اين دو عامل ممكن است به كاستى در معاملات و كندشدن روند كار بينجامد. براى نمونه، در يك مؤسسه فرهنگى ممكن است تحليل گر به اين نتيجه برسد كه دانشجويان بايد براى رفتن به آموزشگاه سرويس اياب و ذهاب داشته باشند، زيرا درست است كه فراهم نياوردن وسيله اياب و ذهاب بار هزينه ها و خدمات دهى را از دوش آموزشگاه مى كاهد اما در اقبال مردم از مؤسسه تأثير مى گذارد و اين خود موجب عقب ماندگى آن مى شود. عكس آن نيز صحيح است به اين معنا كه بر حسب متعارف و معمول دانشجويان شخصاً به آموزشگاه رفت و آمد كنند ولى تحليل گر توصيه كند كه سرويس اياب و ذهاب در اختيار آنان قرار داده شود. در اين صورت، بار اضافى هزينه و خدمات به دوش آموزشگاه گذاشته مى شود. و نمونه هاى ديگرى از اين قبيل كه در هر مؤسسه اى وجود دارد.

عنصر سوم: يعنى وسايل جمع آورى داده ها و اطلاعات؛ اين كار از طرق متعددى امكانپذير مى باشد كه از جمله مهمترين آنها عبارتند از: بررسى دفاتر موجود، ملاحظه كارهاى واحد توسط فردى تحليل گر، مصاحبه حضورى با افراد، و تهيه ليستى از نمونه ها.

ص: 119

1. بررسى دفاتر موجود؛ تحليل گر مى تواند، از رهگذر بررسى دفاتر و اسناد و مدارك موجود در واحد، به پاره اى اطلاعاتى كه براى اهداف تحقيق خود به آنها نياز دارد دست يابد. اين وسيله از ساده ترين و سريعترين راههاى گردآورى اطلاعات است. اما اطلاعاتى كه تحليل گر خواهان آنهاست غالباً متفرّق و پراكنده اند، چنان كه بسيارى از آنها احياناً واقعيتها را نيز نشان نمى دهند؛ چرا كه ثبت كنندگان به دلايل و اهداف سياسى يا اقتصادى يا قانونى و غيره اين اطلاعات را كم و زياد مى كنند. ولى در مجموع، اين اطلاعات مسائل و موضوعاتى را كه تحليل گر به بررسى آنها مى پردازد تا حدى برايش روشن مى سازد و در امر تحليل به او كمك مى كند.

2. ملاحظه شخصى كارهاى واحد؛ اين امر از بهترين راههاى گردآورى اطلاعات مربوط به مؤسسه است؛ زيرا، تحليل گر شخصاً آنچه را در داخل واحد مى گذرد مشاهده مى كند، و مشاهدات شخصى خود را از جنبه هاى مثبت و منفى كه در اثناى كار و فعاليت واحد ملاحظه كرده است ثبت مى كند. اما اين نوع ملاحظه اولاً زمان زيادى مى برد، ثانياً تحليل گر هميشه حضور ندارد، و اوقات و شيفتهاى كارى مؤسسه نيز باهم فرق مى كند. بنابراين، بايد در استفاده از اين راه ميانه روى كرد و فقط به بررسى جنبه هاى مهم واحد پرداخت. مثلاً كار هر وظيفه يا پست و كارمند را بررسى كرد. اين دو همچنان كه قبلاً اشاره كرديم، دو چيزند و فرق است ميان وظيفه و كارمند. پس از آن، مسير فلان معامله را از ابتدا تا انتها دنبال كرد. مثلاً دريافت مجوز از دولت از لحظه ارائه آن به مقامات ذيربط تا زمان نهايى شدن آن ملاحظه گردد. سپس برخى معاملات انجام شده و معاملاتى كه در دست انجام هستند و معاملاتى كه، به دليل مواجه شدن با مشكلات و مخالفتها، لغو شده اند بررسى و كنترل شوند، آن گاه ميزان كارى كه فلان كارمند يا جمعى از كاركنان يا مدير يا مديران ميانى و يا مديران سطح پايين در يك مدت معين انجام داده اند سنجيده شود. تحليل گر بايد اعتماد و همكارى مدير و كارمند واحدى را كه بررسى مى كند جلب نمايد؛ زيرا، بدون جلب اعتماد و همكارى آنها نمى تواند از واقعيتهاى پشت پرده آگاهى يابد بلكه فقط ظواهر را مى بيند، و پيداست كه دانستن برخى ظواهر براى احاطه و اطلاع كامل

ص: 120

از همه جوانب يك امر كافى نيست و باعث مى شود كه راه حلها و توصيه ها و پيشنهادها آن طور كه سزاوار و شايسته است صورت نگيرد.

3. مصاحبه شخصى؛ مصاحبه يكى از بهترين وسايل دستيابى به اطلاعات است اما موفقيت مصاحبه براى كسب اطلاعات، در درجه نخست منوط به مهارت تحليل گرى دارد كه به تحقيق مى پردازد تا بتواند اعتماد افرادى را كه مى خواهد با آنان مصاحبه كند به دست آورد، و سفره دلشان را برايش بگشايند. در مصاحبه هاى شخصى، تحليل گر بايد از مصاحبه شونده بخواهد جواب پاسخها را بروشنى بدهد؛ چه اگر طرف پاسخ پرسشها را نداند و پاسخهاى پيچيده يا سست و نادرست بدهد يا بر حسب ذهنيت و برداشت خودش كه همخوان با سؤل نباشد پاسخ بدهد تحليل گر را به گمراهى خواهد انداخت. چنان كه گاهى اوقات ممكن است مصاحبه شونده به منظور جلب رضايت تحليل گر پاسخهايى مغرضانه بدهد، و از ترس پيامدهايى كه ممكن است اين مصاحبه در آينده براى او داشته باشد به جنبه هاى منفى كار اشاره نكند. بنابراين، تحليل گر بايد زيرك و باهوش و نسبت به اين نكات ريز هوشيار باشد. البته، مصاحبه هاى شخصى وقت زيادى مى برد؛ همچنين اگر مؤسسه بزرگ باشد براى انجام مصاحبه با كاركنان آن نياز به تعداد زيادى تحليل گر خواهد بود. تحليل گر اگر بخواهد مصاحبه صددرصد موفقيت آميز باشد قبل از هر چيز بايد وقت قبلى براى مصاحبه تعيين كند، موضوع مورد تحقيق و نوع اطلاعاتى را كه مى خواهد جمع آورى كند به اطلاع مصاحبه شونده برساند، و دست آخر اين كه اگر طرف حاضر نيست، در صورت علنى بودن مصاحبه، به سؤلات پاسخ صريح دهد مصاحبه به صورت محرمانه صورت گيرد و از انجام مصاحبه در دفترى كه همكاران ديگرش در آن دفتر حضور دارند خوددارى شود.

البته اگر اين محذورات در كار نباشد شكى نيست كه بهتر است مصاحبه محرمانه صورت نگيرد؛ چرا كه دمكراسى حتى در چنين مواردى سبب مى شود كه واقعيتها بيشتر و بيشتر خود را نشان دهند. تحليل گر مى تواند قسمتى از مصاحبه را محرمانه و بخشى از آن را علنى انجام دهد. تحليل گر بايد فضاى مناسب را براى مصاحبه فراهم آورد تا اين كه

ص: 121

كارمند در يك فضاى روانى و جسمى درست قرار گيرد. مثلاً در هنگام گرسنگى يا اواخر وقت ادارى يا موقع عصبانيت و امثال اين موارد مصاحبه با موفقيت همراه نخواهد بود. تحليل گر در وقت مناسب بايد به بيان هدف از مصاحبه بپردازد. يعنى علت حضور خود را شرح دهد. گفتگو بايد در جوّى از دوستى و سادگى و مؤبانه باشد و از اجراى مصاحبه به صورت خشك و روتين و رسمى خوددارى گردد. قبلاً گفتيم كه تحليل گر بايد تلاش كند اعتماد كارمند را به دست آورد، او را تشويق كند كه آزادانه حرفش را بزند، و به او اطمينان دهد كه چنانچه بخواهد سخنانش محرمانه بماند به ديگران گفته نخواهد شد و يا نام كارمند را ذكر نخواهد كرد بلكه اظهار خواهد كرد كه اطلاعاتش را از منابع متعددى به دست آورده نه از اين كارمند بخصوص. بديهى است كه يكى از اصول مصاحبه براى نه فقط تحليل گر بلكه براى هر كسى كه بخواهد طرف ديگر را به طرف خود جلب كند، گوش دادن كامل و توجه به سخنانى است كه كارمند به زبان مى آورد. تحليل گر بايد در هنگامى كه كارمند صحبت مى كند از قطع كردن كلام او خوددارى ورزد و او را كاملاً آزاد بگذارد تا درباره كار خود صحبت كند و هرچه مى خواهد دل تنگش بگويد. از آن جا كه بسيارى اوقات مكالمات تلفنى و امثال آن رشته پرسش و پاسخها را قطع مى كند و باعث پراكندگى گفتگو و مصاحبه مى شود لازم است كه در هنگام مصاحبه مسئوليت مكالمات تلفنى و پاسخ دادن به تلفنها به يكى ديگر از كارمندان واگذار شود. همچنين به كارمندان ديگر و يا افراد اجازه داده نشود كه در چنين موقعى باعث قطع مصاحبه شوند. بايد قصد از طرح سؤالات جهت دادن به مصاحبه در سمت اصلى آن باشد و از حاشيه روى و طرح مباحث اضافى خوددارى گردد، و در صورتى كه مصاحبه پراكنده يا از مسير اصلى و سمت و سوى اساسى منحرف گشت. تحليل گر بايد بحث را به مسير اصلى آن بازگرداند. تحليل گر بايد در هنگام طرح پرسشها از شيوه تحقيق از كارمند اجتناب ورزد؛ زيرا چنين روشى به جاى جلب همكارى كارمند باعث ترس و ترديد او مى شود. لازم است كه تحليل گر زمان كافى براى پاسخى كه خواهان آن است در اختيار كارمند بگذارد نه اين كه فقط با گفتن خير و آرى پاسخ دهد. تحليل گر بايد نشان دهد كه براى كارمند احترام قائل

ص: 122

است و از انتقاد كردن از او يا كارمندان ديگرى كه با او كار مى كنند به كلى دورى ورزد. اگر كارمند از تحليل گر بخواهد كه نظرش را درباره كار يا اداره و مديريت و يا درباره شخص آن كارمند يا ساير كارمندان بيان كند، در صورتى كه پاسخ دادن به او دست و پا گير باشد و ايجاد مشكل كند، تحليل گر بايد از پاسخ صريح دادن به سؤل او طفره رود، و پاسخى زيركانه بدهد؛ مثلاً بگويد براى قضاوت در اين مورد بخصوص اطلاعات كافى در اختيار ندارد، يا اين كه چنين چيزى در حوزه تخصص او نيست، يا بگويد: فعلاً من در صدد تحقيق هستم و پس از پايان تحقيق نظرم را خواهم گفت، و پاسخهايى از اين قبيل. بسيارى اوقات تحليل گر با كارمند سرسختى مواجه مى شود كه حاضر نيست با او مصاحبه شود. در چنين صورتى اگر تحليل گر توانست، با فراهم آوردن فضاى مناسب، او را به پاسخ دادن به پرسشهايش بكشاند چه بهتر وگرنه بايد به يكى از دوستان آن كارمند متوسل شود و از او بخواهد اهداف تحليل گر را برايش توضيح دهد و جوابى را كه تحليل گر مى خواهد از زبان او بيرون كشد؛ چرا كه كارمند گاه فردى خجالتى است، گاه قصد خودنمايى دارد و مى خواهد وانمود كند كه همواره سرش شلوغ است و وقتى براى انجام مصاحبه ندارد، و گاه ناراضى است و حاضر به پاسخگويى نمى باشد، به هر حال از اين گونه كارمندانى كه پاسخ گرفتن از آنها بدشوارى ميسر است كم و بيش وجود دارند. بنابراين، تحليل گر بايد براى مصاحبه با آنها راه مناسبى پيدا كند. اگر به هيچ وجه نتوانست پاسخ سؤلات خود را از زبان او بيرون بكشد چنين كارمندى را بايد به حال خود رها كند؛ زيرا اين كار بهتر از پاسخهاى غلط و انحرافى و مبهمى است كه از چنين كارمندى به دست آورده مى شود. پس از آن كه تحليل گر پرسشها و پاسخها را كامل ساخت بهتر است اطلاعاتى را كه از كارمند گرفته است براى او قرائت كند و از كارمند سؤل كند آيا اطلاعات ديگرى هست كه فراموش كرده است بگويد، يا نظرات و پيشنهادهايى دارد كه دوست دارد اضافه كند، يا پاسخهايى هست كه او نوشته اما تحليل گر آنها را درست نفهميده بلكه دچار كج فهمى شده است و كارمند مى خواهد آنها را تصحيح و اصلاح كند؟ چرا كه كارمند گاه اطلاعاتى را به خاطر مى آورد كه در اثناى مصاحبه به ذهنش نرسيده است و در

ص: 123

هنگام بازخوانى مطالب مصاحبه شده آنها را بازگو مى كند. تحليل گر بايد كارمند را تشويق كند كه پيشنهادهاى مهمى را كه مناسب مى بيند ارائه دهد. اين امر باعث مى شود كه كارمند احساس كند قصد خيرخواهى در كار است و از آرا و نظرات او راهنمايى خواسته مى شود.

4. تهيه ليستى از پرسشها؛ اين كار از كوتاهترين و سالمترين و آسانترين راهها براى پرسش و پاسخ است؛ زيرا، مصاحبه شخصى گرچه براى جمع آورى اطلاعات روش ارزشمندى است اما اولاً زمان زيادى مى برد، ثانياً در مؤسات بزرگ، براى انجام مصاحبه ها به شمار زيادى تحليل گر نياز است؛ ثالثاً نيرو و وقت و هزينه زيادى طلب مى كند بويژه اگر اشخاصى كه بناست با آنها مصاحبه شود در اماكن جغرافيايى دور از هم پراكنده باشند. لذا، تهيه پرسش نامه ها براى كارمندان مختلف راه حل كم هزينه ترى از مصاحبه شخصى براى گردآورى اطلاعات است؛ چه، از طريق پرسش نامه تحليل گر مى تواند اطلاعات مطلوبى را كه در اماكن دور دست قرار دارند در زمانى كوتاهتر و با هزينه اى كمتر جمع آورى كند.

پرسشها بايد روشن و براحتى قابل فهم باشند و نيازى به تفكر عميق و يا پاسخهاى طولانى نداشته باشند. همچنين سؤلات نبايد در قالب عبارات ادبى و پر طمطراق خارج از حدّ عرف باشند. تعداد پرسشها نيز بايد متوسط باشد نه زياد نه كم. تمام پرسشها بايد به موضوع تحقيق مربوط شود. و از سؤلات حاشيه اى و بى ارتباط با موضوع پرهيز گردد. ترتيب پرسشها بايد ترتيبى منطقى باشد تا فكر كارمندى كه مى خواهد به آنها پاسخ دهد متشتت نگردد. ابعاد پرسشها نيز بايد القاكننده پاسخهاى معينى باشد نه اين كه پرسشها به گونه اى باشند كه محتمل پاسخهاى مختلفى باشند و بتوان پاسخهاى مختلف به آنها داد. از طرح پرسشهايى كه كارمند را به دروغگويى يا خودستايى و امثال اين وا مى دارد بايد پرهيز شود. همچنين بايد از سؤلاتى كه موجب خشم و عصبانيت يا انزجار كارمند مى گردد يا به مسائل شخصى او يا به كسى كه مورد اعتقاد و ايمان اوست برخورد داشته باشد و يا او را در تنگنا قرار دهد، اجتناب گردد. در صورتى كه از طرح برخى از اين سؤلات چاره اى نباشد بايد با ظرافت تمام مطرح شوند، و بهتر است اين گونه سؤلات در

ص: 124

انتهاى پرسش نامه قرار گيرند. همچنين بايد از به كار بردن تعبيرات علمى و فنى دشوار كه ممكن است براى كارمند قابل فهم نباشد خوددارى كرد؛ زيرا، اصطلاحات علمى را همه كس نمى فهمد. لازم است كه در ابتدا يا انتهاى پرسش نامه توصيه ها و تذكراتى در مورد چگونگى پاسخ دادن به سؤلات و يا توضيح برخى پرسشهاى علمى كه چاره اى از طرح آنها نبوده است، آورده شود.

ص: 125

- چگونه مى توان هدفها را تحقق بخشيد اگر زمانى كه براى انجام كار اختصاص يافته است تقليل يا افزايش يابد؟

- آيا براى آن كه وظيفه بر وفق مراد باشد شمار زيادى از كاركنان به انجام اين فرايند اختصاص يافته اند، يا اين كه شمار كاركنان از حدّ مطلوب بيشتر يا كمتر است؟

- در صورتى كه لازم است كاركنان متخصص باشند، آيا آنها تخصص لازم را دارند يا تخصص ندارند؟

- آيا ميان كار و كسى كه آن را انجام مى دهد تناسب لازم وجود دارد؟

- آيا مى توان نقشها و كارهايى را كه برخى كاركنان ايفا مى كنند تغيير داد، به اين معنا كه مثلاً فلان كار را به زيد واگذار كرد و بهمان كار را به عمرو؟

- آيا انجام كار نياز به جابه جايى كاركنان دارد؟

روشن است كه تغيير نقشها غير از جابه جايى كاركنان است. تغيير نقشها عبارت از اين است كه نقش مدير به كارمند داده شود و نقش كارمند به مدير. اما جابه جايى كاركنان به اين معناست كه زيد به جاى عمرو گذاشته شود و عمرو به جاى زيد، و هر دو كارمند زير دست مدير باشند.

- آيا مرحله بندى روشهاى انجام كار و تقليل حجم كار از راه تغيير شكل واحد يا تغيير دادن كارهاى واحدهاى ديگرى كه با كار واحد مورد نظر ارتباط دارند امكان پذير است؟

- آيا مناسب است كه مديريت كل در جاهايى مخصوص قرار داده شود؛ مثلاً اتاق مدير كل در انتهاى مؤسسه يا در اول آن يا در وسط باشد؟

- آيا انبار بايد در سمت راست يا سمت چپ ساختمان، از لحاظ آفتابگير بودن يا آفتابگير نبودن، باشد؟

- آيا روشهاى معمول و شيوه هاى انجام كارى كه به اجرا درمى آيند تنها روشهاى ممكن براى انجام كار هستند يا شقوق و گزينه هاى بهتر و يا بدتر از آنها نيز وجود دارد، يا اين كه اين شقوق و گزينه ها گاه خوب هستند و زمانى ديگر خوب نيستند. مثلاً در فصل تابستان شقوق و گزينه ها بايد چنان باشند اما در فصل زمستان بايد به همان صورت فعلى

ص: 127

باقى بمانند؟

- آيا نمونه ها به شكل مناسبى طراحى شده اند يا به شكلى نامناسب؟

- آيا مى توان شيوه ها و يا روشهاى انجام كار ساده تر و داراى سرعت بيشتر و كم هزينه ترى به كار گرفت يا آن كه اين روشهاى انجام كار، از لحاظ كم و كيف، بهترينند؟

- آيا مى توان تجهيزات يا ادواتى بهتر از آنچه فعلاً موجود است به كار گرفت؟ اگر تجهيزات و ماشين آلات موجود بهتر هستند - آيا به اندازه كافى از آنها مواظبت و نگهدارى مى شود يا خير؟ چنانچه اين پرسشها در يك نمودار مناسبى قرار داده شوند آن گاه معايب و كاستيها و خللهاى موجود در سازمان و روشهاى خاص واحد خود را نشان خواهد داد.

همچنين از اين بررسى ها و تحقيقات روشن خواهد شد كه كار و ويژگيهاى پيرامون آن آيا بهترين هستند يا نه شكلهاى بهتر و گزينه هاى مناسب ترى وجود دارد؛ زيرا، امثال اين گونه پرسشها وضعيت روشهاى انجام كار معمول در سازمان و كاركنان شاغل در آن زمان و مكان و شرايط محيط بر كار و كاركنان را تا حدى روشن مى سازد.

از اين مرحله كه گذشت، نوبت ارائه پيشنهادها و توصيه ها به رؤا و كاركنان و دست اندركاران ديگر مى رسد. درست بودن پيشنهادها و توصيه ها و ارائه آنها به مسئولان يكى از گامهاى بزرگ پژوهش سازمانى به شمار مى آيد؛ چون پس از جمع آورى كليه حقايق و اطلاعات و بررسى و تحليل آنها و قرار دادنشان در يك نمودار مناسب، تحليل گر به مرحله استخراج نتايج از اين اطلاعات مى رسد. نتايج عبارتند از مجموعه اى از اصلاحات و تعديلات و تغييرات و جابه جاييها و افزودنها و كاستنها در سازمان و روشهاى كارى معمول در سازمان. در هنگام تهيه پيشنهادها و توصيه ها، تحليل گر بايد چند فاكتور مهم را در نظر بگيرد:

اول: پيشنهادها عملى و قابل اجرا باشند نه پيشنهادهايى آرمانى و غيرعملى.

دوم: آثار قانونى و ادارى و اجتماعى و روانى اى را كه در آينده بر فرايند اجراى توصيه ها و پيشنهادهايش تأثير مى گذارند ملاحظه و پيش بينى كند.

ص: 128

سوم: تحليل گر بايد هزينه هايى كه اصلاحات پيشنهادى او به بار خواهد آورد برآورد كند.

چهارم: تحليل گر طرحهاى پيچيده اى را كه در بردارنده توصيه هاى غير قابل اجراست پيشنهاد نكند؛ زيرا هدف تحليل گر كامل كردن و بهينه سازى است. همچنين از ارائه توصيه ها و پيشنهادهايى كه صرفاً متضمن انجام يك سرى تغييرات است و هدفى جز ايجاد تغيير ندارد خوددارى ورزد و خيال نكند كه چون انسان موجودى ترقيخواه و نوطلب است و از يكنواختى در كار خسته و دلزده مى شود پس نفس تغيير، به خودى خود، در هر كارى خوب و پسنديده است.

تحليل گر چنانچه دريابد كه موضوع مورد تحقيق او از نظر روشهاى انجام كار و سازمان و تشكيلات درست و بى عيب است بايد اين را در گزارش خود بنويسد و از توصيه هاى ظاهرى و تشريفاتى كه منجر به جايگزينى و تبديل روشى به روش ديگر كه كاملاً همانند آن است مى شود خوددارى ورزد مگر اين كه، همان طور كه گفتيم، نفس تغيير مورد نظر باشد. تحليل گر نبايد سعى نمايد رؤا را رهنمود كند كه پولى را كه خرج تحقيق براى اين واحد كرده اند بيهوده نبود، و هدر نرفته است. چون ممكن است تحليل گر در نهايت به اين نتيجه برسد كه ساختار سازمانى و ساير خصوصيات بر وفق مراد هستند. در اين صورت بايد اين شهامت را داشته باشد كه اين حقيقت را به رؤا بگويد هرچند رؤا و امثال آنها فكر كنند كه پولها بيهوده خرج شده است.

لازم است كه تحليل گر توصيه ها و پيشنهادهايى را كه مى خواهد در گزارش خود مطرح سازد، پيش از آن كه آنها را به صورت نهايى درآورد، با رؤاى واحدها و با كارمندان و حتى با همكاران تحليل گر خود در بيرون از اين چهار چوب به بحث و گفتگو بگذارد، و به نظرات آنها درباره اين توصيه ها و پيشنهادها گوش دهد، و چنانچه برايش معلوم شود كه توصيه ها و پيشنهادهايش با مخالفت شديد رؤا مواجه خواهد شد يا كلاً داراى معايب و نواقصى هستند، سعى كند اصلاحاتى در آنها به عمل آورد. تحليل گر بايد به رؤا و كاركنان بفهماند كه آنان نيز در تهيه و جرح و تعديل اين پيشنهادها و توصيه ها سهيم هستند و اينها بيانگر آرا و خواستهاى آنان مى باشد. اين عمل باعث اهتمام بيشتر

ص: 129

رؤسا و كاركنان به اين پيشنهادها و توصيه ها مى گردد و موجب مى شود كه براى پياده سازى و اجراى آنها در آينده شور و اشتياق بيشترى نشان دهند، و تحليل گر را به ديكتاتورى و تكروى و خودسرى متهم نكنند؛ زيرا اين كار بر پيشنهادهاى او، ولو پيشنهادهايى خوب و بجا باشند، تأثير منفى مى گذارد.

توصيه ها و پيشنهادها بايد به صورت شفاهى و يا كتبى ارائه شود و در هر دو صورت لازم است كه علاوه بر گزارش آن به مقام مسئولى كه انجام تحقيق را خواستار شده است، خواه آن مقام مسئول مؤسات خارجى باشند يا يك مؤسسه دولتى يا مؤسسه اى در داخل سازمان، در قالب گزارشى رسمى به رئيس واحد و رؤاى ديگر و كاركنان ذيربط نيز تقديم شود.

نيازى به گفتن نيست كه در نوشتن گزارشها بايد رعايت اختصار بشود و گزارش در بردارنده توصيه ها و پيشنهادهاى لازم باشد. تحليل گر بايد از نوشتن گزارشهاى طولانى كه متضمن جزئيات غير مهم هستند و غالباً در آنها از موضوع اصلى خارج مى شوند اجتناب كند. از طرف ديگر، گزارش از حدّ لازم هم نبايد مختصرتر باشد. گزارش مكتوب بايد روشن و توصيه ها و پيشنهادها و نظرات مطرح شده در آن براحتى قابل فهم باشد، و از به كار بردن كلمات و جملات پيچيده و واژه هاى پر طمطراق پرهيز گردد و تعبيرات آسان و ساده به كار گرفته شود. پيشنهادها نبايد با يكديگر كلاً و يا جزئاً تعارض داشته باشند؛ چرا كه بسيارى اوقات تحليل گر موضوعى را طى چند ماه تحقيق مى كند و نتيجه ملاحظات و تحقيقاتش را متناوباً مى نويسد و همين باعث مى شود كه ميان مواد گزارش او از جهتى تعارض پيش آيد. گزارش بايد مرتب و منظم باشد. براى اين كار بايد موضوعاتى را كه گزارش شامل آنها مى شود به چند بخش و بند كه موضوعات مهم آن را روشن مى سازد و خواندن گزارش را براى مسئولان آسان مى كند، تقسيم كرد تا اين كه مسئولان توصيه هاى آمده در گزارش را بروشنى بفهمند.

نيز گزارش بايد قانع كننده باشد؛ زيرا گزارشى كه حاصل تحقيق است، در صورتى كه نتواند رئيس ادارى يا مقامى را كه خواهان انجام تحقيق شده است به اهميت آنچه در

ص: 130

گزارش آمده و به لزوم اجراى توصيه ها و پيشنهادها متقاعد سازد نمى تواند به هدفى كه گزارش براى آن تهيه شده است تحقق بخشد. بنابراين، لازم است كه واژگان و عبارات گزارش در قالبى مناسب و اقناع كننده ريخته شوند و احياناً از پاره اى شواهد مأنوس و ملموس براى آنها نيز استفاده شود؛ زيرا طبيعت انسان به گونه اى است كه آنچه را براى او مأنوس است مى پذيرد و از پذيرفتن چيزهاى نامأنوس سرباز مى زند. شرح و توضيح كافى توصيه هاى آمده در گزارش، به طورى كه نه آن قدر مختصر باشد كه به اصل مطلب صدمه بزند و نه چندان با طول و تفصيل كه براى خواننده خسته كننده باشد، به فرايند اقناع كمك مى كند. استفاده از نمودارها و جدولها و نقشه ها در گزارش توصيه هاى موجود در آن را روشنتر و تقويت مى كند.

گزارش بايد متواضعانه نوشته شود نه از موضع بالا و متكبرانه و مغرورانه؛ زيرا طبيعت انسان به گونه اى است كه وقتى ببيند طرف مقابلش فردى مغرور و متكبر و يا داراى صفاتى از اين قبيل است، سخن او را نمى پذيرد، هرچند سخنش درست و بر حق باشد. در حديث آمده است كه: «لا تكونوا علماء جبّارين فيذهب باطلكم بحقكم(1)؛ دانشمندانى گردن فراز نباشيد كه در آن صورت حق شما تحت الشعاع باطل شما قرار مى گيرد».

در قرآن كريم نيز مى خوانيم: «إِنَّآ أَوْ إِيَّاكُمْ لَعَلَى هُدًى أَوْ فِى ضَلَلٍ مُّبِينٍ»(2)؛ «در حقيقت يا ما، يا شما بر هدايت يا گمراهى آشكاريم».

اين در حالى است كه مى دانيم پيامبر اكرم صلى الله عليه و آله مى دانست كه خود صد درصد بر حق و در مسير هدايت است و مخالفانش صد درصد بر باطل و در مسير گمراهى هستند.

از نشانه هاى تواضع و فروتنى اين است كه انسان در گزارش خود طرف مقابل را با تعبيرات آمرانه و اين كار را بكن و آن كار را نكن مخاطب نسازد؛ زيرا امر و نهى كردن معمولاً تحريك آميز است. در صورتى كه اگر در گزارش از صيغه متكلم مع الغير استفاده كند سخنان او بيشتر در مظان پذيرش واقع مى شود. مثلاً بنويسد: اگر ما اين كار را انجام

ص: 131

دهيم شايد نتيجه بهترى به دست آوريم، و تعبيراتى از اين دست.

بهتر است برخى گزارشهايى كه نياز به توضيح بيشتر دارند، با پيوستى در زمينه موضوع گزارش همراه باشند و منابع تحقيق نيز ذكر شود.

پيوستها شامل جزئيات بيشترى پيرامون برخى جنبه هاى گزارش خواهند بود، و جهت اطلاع فرد ذيربط از اين جزئيات، در پايان گزارش آورده مى شوند. اين پيوستها به شكل جدولهاى بلند يا نقشه هاى بزرگ يا نمودار و يا نمونه هايى از موضوع گزارش خواهند بود.

منابع هم در يك صفحه جداگانه به صورت پى نوشت و يا در پايين هر صفحه گزارش، به صورت پانوشت، مى آيد. شايد روش دوم بهتر باشد؛ زيرا انسان معمولاً وقتى كلمه اى و جمله اى را مى بيند به آن مراجعه مى كند و كمتر حاضر است زحمت مراجعه كردن به آخر نوشته را به خود بدهد. منابع مى تواند كتاب باشد يا نشريات ادوارى و يا اسناد مختلف. منابع عمومى را مى توان در آخر گزارش و يا در ابتداى آن قرار داد. گفتنى است كه تحليل گر ادارى در دستيابى به اطلاعات به منابع اوليه تكيه مى كند و كمتر به منابع ثانوى مانند كتاب و نشريه و نمودار و غيره مراجعه مى كند. خوب است كه خلاصه اى از گزارش در ابتداى نوشتار و يا در انتهاى آن آورده شود تا خواننده اجمالى از گزارش را به دست آورد. گاه خلاصه در آغاز سخن آورده مى شود و گاهى در آخر آن؛ چنان كه نمونه آن را به هنگام پخش اخبار در راديو و تلويزيون ها مشاهده مى كنيم كه قبل از مشروح اخبار و بعد از آن مى آورند. البته فرق آشكارى است ميان راديو و تلويزيون ها و نوشتن؛ زيرا در راديو و تلويزيون گاه انسان به موقع نمى رسد اخبار را گوش كند و لذا به خلاصه اش در آخر مشروح خبرها مراجعه مى كند و گاهى هم فرصت شنيدن مشروح اخبار را ندارد و به شنيدن همان خلاصه در ابتداى پخش اخبار بسنده مى كند اما در نوشتار چنين وضعى پيش نمى آيد مگر اين كه گزارش در چند جلد يا جزوه تهيه شده باشد.

پس از مرحله تهيه گزارشِ حاوى توصيه ها و پيشنهادها، نوبت پياده سازى و اجراى مطالب آن مى رسد. با ارائه گزارش از سوى تحليل گر نقش و مسئوليت او به پايان مى رسد. البته گاهى اوقات از او خواسته مى شود كه در اجراى توصيه ها و پيشنهادها نيز شركت كند

ص: 132

كه اين كار بسيار خوبى است؛ زيرا بهتر است كه تحليل گر با آنچه بعد از ارائه پيشنهادهايش واقع مى شود رسماً يا به طور غير رسمى در ارتباط باشد و نسبت به محتويات گزارشش و مشكلاتى كه ممكن است در هنگام اجراى گزارش به وجود آيد مشورت و رهنمود و توضيح و تفسير بدهد. تحليل گر بايد تغييراتى را كه در واحد مورد تحقيق و بررسى او به وجود مى آيد پيگيرى كند، و ببيند كه آيا توصيه ها و پيشنهادهاى او همگى به مورد اجرا درآمده اند يا فقط بعضى از آنها عملى شده اند، و آيا اجراى اين توصيه ها بر كار واحد بررسى شده چه تأثيرى گذاشته است. اين طور نيست كه به محض شروع پياده كردن و به اجرا در آوردن پيشنهادهاى تحليل گر، وظيفه و مأموريت او به پايان رسد؛ بلكه بايد هر از چند گاه روشهاى انجام كار جديدى را كه پيشنهاد كرده است بررسى و پيگيرى كند تا از برداشته شدن هر گونه گام غير ضرورى براى روشهاى اجرايى پيشنهادى جلوگيرى به عمل آورد و از ميزان تحقق يافتن اهدافى كه اصولاً توصيه ها به خاطر تحقق بخشيدن به آنها ارائه شده است آگاه و مطمئن گردد، و دريابد كه آيا توصيه هاى او صددرصد درست هستند يا نواقص و كاستيها و انحرافات و چيزهايى از اين قبيل در آنها وجود دارد. اگر از تحليل گر خواسته شود كه در عملى ساختن پيشنهادها و توصيه ها مشاركت ورزد، در اين صورت بايد براى اجراى آنها طرح يا برنامه اى بدهد و زمان لازم براى پايان يافتن هر يك از مراحل اجرا را مشخص سازد. درباره تغيير مكان شاخه هاى مؤسسه يا تغيير مكان در خود مؤسسه نيز اين مسأله صدق مى كند.

پس از آن، كار سازماندهى مجدد واحد را آغاز مى كند، و بر حسب برنامه اى تعيين شده، پيشنهادها را به مورد اجرا مى گذارد. اين عمل متضمن آموزش روش جديد كار به كاركنان، انتقال كاركنان به بخشهاى ديگر يا ترفيع و يا تنزل آنها مى شود. اگر پاى تنزل رتبه در ميان باشد بايد اين كار به شيوه اى جذاب و مناسب صورت گيرد. اگر انفصال از خدمت و استخدام كاركنان جديد به جاى آنها در كار باشد بايد انفصال با رضايت انجام پذيرد. البته شايد نتوان رضايت كامل كارمند را به دست آورد اما رضايت نسبى او را مى توان كسب كرد.

ص: 133

اجراى برنامه هاى جديد نيز ممكن است متضمن خريد تجهيزات جديد و يا انتقال به يك ساختمان مناسب باشد. پس از تجديد سازماندهى، تحليل گر تجربه روشهاى انجام كار و راهكارهاى جديد را آغاز مى كند. او بايد نقاط ضعف در روشهاى جديد را بيابد و به موقع آنها را برطرف و اصلاح كند. همچنين بايد كاركنان را در اثناى اجراى روشهاى جديد كنترل و مراقبت كند و مطمئن شود كه بر طبق روشهاى انجام كار پيشنهادى عمل مى كنند. چنانچه اين كار پول لازم داشته باشد مديريت بايد پول مورد نياز را در اختيار بگذارد؛ چرا كه در بسيارى موارد پول مشكلات را حل مى كند. همچنين اگر تحليل گر صلاح ببيند كه شخصاً دستور ندهد لازم است كه به دوستان كاركنان يا به رؤا متوسل شود تا اين كه آنها دستور دهند. چون ممكن است كارمند از اين كه تحليل گر به او امر كند رنجيده و دلخور شود و در نتيجه زير بار توصيه ها و پيشنهادها نرود.

تحليل گر بايد در روشهاى انجام كار رعايت ملايمت را بكند و عرصه را بر كارمند يا رئيس تنگ نكند. مثلاً براى آن كه كارمند يا رئيس تغييرات مطلوب را ايجاد كند فرصت زيادى در اختيار او بگذارد. به همين سان، ساير آزاديها را نيز بايد رعايت كرد؛ زيرا انسان زمانى كه احساس كند دستش باز است و آزادى عمل دارد بيشتر دستورات را مى پذيرد تا زمانى كه احساس كند آقا بالاسر دارد و مجبور است و بر كارش كنترل مى شود. در حديث آمده است كه رسول خدا صلى الله عليه و آلهبه شخصى فرمود: «إنّ هذا الدين رفيق فأوغل فيه برفق فإنّ المنبت لا أرضا قطع و لا ظهرا أبقى(1)؛ همانا اين دين قرين رفق و ملايمت است پس با ملايمت به آن درآى؛ زيرا آن كه (بر اثر تند رفتن) از راه مانده و مركوبش سقط شده است نه مسافتى را مى پيمايد و نه پشتى (براى سوار شدن) باقى مى گذارد».

احاديث در باب مدارا و ملايمت فراوان است و ما شمارى از آنها را در كتاب الآداب والسنن از سلسه مباحث فقهى، آورده ايم.

ص: 134

اعضا براى انجام آن كار و قرار حقوق كافى براى آنها، از اين باب كه در برابر هر وظيفه اى حقى است، تعيين مى گردد. در هماهنگى، تصميماتى كه به توسعه هيأت ادارى و گزينش و آموزش آنها مى انجامد اتخاذ مى شود. در رهبرى و جهت دهى، تصميمات در اين راستا اتخاذ مى گردد كه اعضاى گروه و سازمان را متقاعد سازد كه كار مشخص و تعيين شده تنها راهكار مناسب براى دستيابى به هدفهاست. كنترل نيز عبارت است از مقايسه عملكرد واقعى با معيارها و فعاليتهاى برنامه ريزى شده، و اين كار تحقق نمى يابد مگر به واسطه تصميماتى كه وجود يا عدم كنترل را نشان مى دهد. علاوه بر اين، درباره اقدامات اصلاحى نيز تصميم گيرى مى شود. گاهى اوقات هم بايد تصميم گرفت كه آيا در اين ساختمان فعلى باقى بمانند يا به ساختمان ديگرى منتقل شوند. يا تصميم بگيرند كه آيا در اين شهر شعبه اى افتتاح كنند يا در شهرى ديگر، يا تصميم گرفته شود كه آيا اين تحليل گر را استخدام كنند يا آن تحليل گر را و ... ديگر امورى كه همگى تابع تصميمات ادارى هستند.

بعضيها تصميم گيرى را اين گونه تعريف كرده اند: انتخاب مبتنى بر اساس برخى معيارها نسبت به يك گزينه يا راه حل از بين دو يا چند راه حل احتمالى و موجود خواه اين دو يا چند راه حل مثبت و منفى باشند يا همگى مثبت و يا همگى منفى. مثلاً (در يك مثال خارج از موضوع بحث ما) كسى مى خواهد براى گردش مسافرت كند. آيا به نجف برود يا به كربلا و يا به كاظمين؟ در اينجا سه گزينه وجود دارد كه تصميم گيرى در هر سه مورد جنبه مثبت دارد. اما اگر بخواهد تصميم بگيرد كه آيا اصلاً به گردش برود يا نرود؟ در اينجا تصميم گيرى بين مثبت و منفى است. يا اگر دو كار در دست داشته باشد كه انجام يكى از آنها برايش سنگين باشد و بماند كه كدام يك از آن دو كار را ترك كند؟ در اينجا تصميم گيرى به دو امر منفى مربوط مى شود. انتخاب همان طور كه گفتيم، بر پايه معيارهايى صورت مى گيرد: مانند به دست آوردن سهم بيشتر از بازار، يا كاهش دادن هزينه ها، يا صرفه جويى در وقت، يا افزايش حجم توليد و فروش در يك مؤسسه اقتصادى. مثال ديگرى از مؤسسه بهداشتى و درمانى مى آوريم. مثلاً كسى مى خواهد بيمارستانى احداث كند اما مردد است كه، آيا زايشگاه باشد، بيمارستان مخصوص

ص: 136

بيماريهاى مزمن باشد، يا بيمارستانى عمومى و براى معالجه بيماريهاى معمولى؟ روشن است كه معيارها يكى دو تا نيستند بلكه متعددند، و از آن جا كه در هنگام تصميم گيريها پاره اى از اين معيارها در ذهن تصميم گيرنده وجود دارد و احياناً دو معيار در ذهن او با يكديگر تعارض پيدا مى كنند، لذا بايد بر پايه يكى از آن دو تصميم گيرى شود. انتخاب گزينه بهتر از معيارهاى تمركز يافته در ذهن تأثير مى پذيرد.

نه چيزى بر آن ترجيح داده مى شود؛ بلكه اينها همه از صفات و ويژگيهاى وجودند؛ زيرا (عدم) چيزى نيست تا اينكه وصفى را بپذيرد. بنابراين، از ميان حالات چهارگانه متصور در ذهن فقط يك حالت شدنى است و آن حالت وجودِ وجود است اما حالت وجودِ عدم يا بالعكس و يا عدم عدم تماماً از محالات عقلى مى باشند. اين يك بحث فلسفى است و ما قصد نداريم در آن بتفصيل وارد شويم؛ چون از موضوع سخن فعلى ما خارج است.

بارى، تصميم گيرى عبارت است از فيصله دادن به اختلاف و تعارض ديدگاهها و آرا. وقتى درباره يك موضوع آرا متعددى وجود داشته باشد غالباً اختلافاتى در آرا يا ديدگاهها يا قضاوتها يا واقعيتهاى مربوط به آن موضوع پديد مى آيد. در چنين وضعى مدير بايد، براى حفظ كارآمدى گروه، اتخاذ تصميم كند. تصميم گيرى نبايد طورى باشد كه به تحقير گروه مخالفِ نظرِ اتخاذ شده بينجامد. كشمكشهايى كه مى توان با تصميمات درست و موفق به آن فيصله داد چند نوع است. مثلاً گاه مدير بين واقعيتها و آرا و نظرات مردم مى ماند و حقايق و واقعيتها را در يك سو مى بيند و آرا و نظرات را در سوى ديگر. همچنين گاه ميان شناخت و عادت تعارض مى بيند. آيا شناخت علمى را ترجيح دهد يا از عادت جارى در ميان مردم پيروى كند؟ آيا از سنتها تبعيت كند يا از پيشرفت و نوآورى؟ آيا از فرصت استفاده كند (كه همچون ابر مى گذرد) يا دست به خطر و ريسك بزند؟ گاهى ترديد بين دو امر است و گاه بين چند امر. براى مثال، علماى اخلاق صحبت از شجاعت و جبن و تهور به ميان آورده اند و شجاعت را حدّ وسط ميان جبن و تهور دانسته اند. و نمونه هاى ديگرى از اين قبيل كه مدير بايد يكى از دو طرف را برگزيند. مثلاً ممكن است شركتى با اين مشكل مواجه شود كه آيا نيروى خارجى استخدام كند، و يا اين كه آيا كفّار را در قبال مسلمانان به كار گيرد؟ در اينجا ممكن است دو گروه موافق و مخالف وجود داشته باشند و مدير در برابر دو شقّ يا گزينه قرار مى گيرد. موافقان براى تأييد ديدگاه خود دلايلى مى آورند ( با آن كه احياناً قبول هم دارند كه چنين تصميمى ممكن است بر خلاف سنتهاى شركت و يا عرف و عادت باشد، يا مشكلاتى نظير پاكى و نجسى كافر و پيامدهاى ناشى از آن را ايجاد كند). مخالفان اين گرايش نيز براى توجيه موضع خود دلايل و نظراتى ارائه

ص: 138

مى كنند. لازم هم نمى آيد كه يكى از دو طرف حتماً مغرض باشد؛ بلكه مى تواند هر دو طرف نسبت به نظرش حسن نيت داشته باشند و فقط اجتهاد و برداشت آنها باهم فرق كند. تصميمى كه مدير به آن مى رسد بايد از طريق تعيين سمت و سويى كه در پيش خواهد گرفت، به اين كشمكش و تعارض فيصله دهد. اين راه حل ممكن است نمايانگر تمام يا برخى از خواستهاى موافقان و يا مخالفان باشد؛ ممكن است نظر هر دو گروه را در خود جمع كرده باشد، ممكن است راه حلى باشد كه از مجموع ديدگاههاى كاملاً مخالف برگرفته شده باشد، و ممكن است تصميم بر خلاف هر دو نظر باشد. در هر حال، تصميم عبارت از آن چيزى است كه به منازعات يا اختلافات فيصله دهد و يا شقوق و آراى گوناگونى را كه در ذهن مدير مى گذرد، بدون آن كه در خارج اختلاف و تعارضى وجود داشته باشد، تعيين كند و يكى از آنها را برگزيند.

نيازى به گفتن نيست كه، چنانچه مدير فردى متدين باشد و بخواهد سازمان را مطابق با شريعت اسلام رهبرى كند، هيچ يك از شقوق و راه حلها بر خلاف اين شريعت نخواهد بود؛ چرا كه به ممتنعات شرعى نيز، همچون ممتنعات عقلى، نمى توان نزديك شد؛ هرچند ميان اين دو فرق است به اين معنا كه آنچه عقلاً ممتنع است اصولاً امكان وجود ندارد اما ممتنع شرعى در خارج امكان تحقق دارد.

جنبه هاى مطلوب و پاره اى جنبه هاى نامطلوب وجود دارد. اين ارزشها را بايد، به شيوه اى كه مورد پسند مدير باشد، اولويت بندى كرد و يكى را بر ديگرى ترجيح داد. اين بدان معناست كه در بيشتر تصميمات عناصرى براى ترجيح دهى وجود دارد و نيز بسيار اندكند تصميماتى كه كاملاً بى عيب و نقص باشند.

خردهاى مردم را بر خرد خويش بيفزايد».

بهتر است به جاى اتخاذ تصميم بلندمدت، تصميم براى كوتاه مدت و جهت زمانى محدود گرفته شود تا اين كه درستى يا نادرستى تصميم بر اثر تجربه خارجى روشن شود. مثلاً مديرى مى خواهد از بين دو نفر يكى را استخدام كند. در اينجا دو حالت پيش مى آيد، يا اين كه يك نفرشان را براى هميشه استخدام كند و يا به مدت سه ماه او را به كار گيرد، سپس دومى را به مدت سه ماه ديگر استخدام كند تا او را به محك تجربه زند. مثال ديگر: مديرى مردد است كه آيا كالا را براى فروش به فلان شهر بفرستد يا بهمان شهر. ممكن است تمام كالا را به يكى از آن دو شهر بفرستد، و ممكن است بخشى از آن را به يك شهر و بخشى ديگر را به شهر ديگر، تا اين كه معلوم شود كدام يك از آن دو سودآورتر است.

مطلب ديگر اين كه: تصميم در خلأ گرفته نمى شود بلكه غالباً در چهار چوب حدود و قيود معينى و شرايط زمانى يا مكانى خاصى تصميم گيرى مى شود. براى مثال، مقام مالى يك سازمان اقتصادى ممكن است نتواند، به دليل هزينه هاى هنگفتى از سرمايه كه يك تصميم مى طلبد، آن تصميم را اتخاذ كند. مقصودمان از نتوانستن، نداشتن قدرت نيست؛ چرا كه اگر قدرتى وجود نداشته باشد گزينه ها معنا نخواهد داشت؛ بلكه به اين معناست كه تأمين چنين سرمايه اى براى مؤسسه بسيار دشوار است. اصولاً تمام تصميمات، بدون استثنا، موقوف به قدرت و توانايى كاركنان بر اجراى آنهاست. تكرار مى كنيم كه مقصود از قدرت عجز و ناتوانى نيست بلكه مراد دشوارى و سهولت است. لذا مدير عاقبت بين و دورانديش كسى است كه اين پارامتر را همواره به حساب آورد.

تصميمات، همچنين، محاط در يك رشته قيد و بندهاى اجتماعى يا دولتى و يا امثال اينها هستند؛ زيرا، دولت از طريق وضع قوانين و لوايح و آيين نامه ها براى سازمانهاى مختلف قيودى گاه بزرگ و گاه متوسط و گاه كوچك مى گذارد، و اين قيود در فرايند اتخاذ تصميمات ادارى تأثير مى نهد. گاهى اوقات هم اين قيد و بندها به واسطه مردم يا توسط سنديكاهاى كارگرى يا سازمانهاى ديگر و يا امور بين المللى و غيره وضع مى شوند.

در تصميم گيرى بايد بر جنبه هاى حقيقى مشكل تأكيد كرد و مشخص نمود كه آيا مشكل از اينجا ناشى شده است يا از آن جا و يا از جاى ديگر؛ زيرا، توجه به اين نكته به تصميم گيرى براى حل مشكل كمك مى كند. پيش از اين به اين سخن برخى دانشمندان اشاره كرديم كه موشكافى كردن سؤال خود نيمى از جواب است. يكى از نقاط مشترك در بيشتر مديران موفق، توانايى آنان برگزينش عوامل معيّن پر اهميت تر و متمركز ساختن تلاش براى تصميم گيرى بر اساس اين عوامل است؛ چرا كه اگر جايگاه مشكل مشخص نگردد و به اصطلاح مشكل يابى نشود مدير قادر به تصميم گيرى نخواهد بود. درست مانند طبيبى كه اگر محل واقعى بيمارى را كه آيا در كبد است يا در كليه يا در معده يا در ريه تشخيص ندهد نمى تواند نسبت به تجويز داروى مناسب تصميم بگيرد. بسيارى اوقات اگر جايگاه مشكل كشف و شناسايى نشود نه تنها درمانى صورت نخواهد گرفت بلكه

ص: 142

مشكل را بدتر و پيچيده تر مى سازد. براى مثال، شركتى چندين سال زيان مى ديد و ناچار به يكى از كارشناسان متوسل شد تا در تعيين علت اين زيان دهى به آن كمك كند. پس از تحليل دقيق روشهاى توليد و طراحى محصولات و كنترل كيفيت و شرايط كارگران و بازارها و چگونگى روند كار، كارشناس به يك نكته روشن رسيد و آن اين كه ماشين آلات موجود براى توليد حجم لازم جهت سودآورى مطلوب كافى نيست. بدين ترتيب، وقتى مشكل يابى شد آن مؤّسه از زيان دهى نجات يافت. بنابراين، لازم است كه روى مسائل و عوامل مهم انگشت گذاشت. اين امر زمينه لازم براى تصميم گيرى را تا حدّ زيادى گسترش مى دهد. تصميم گيرى يك فعاليت ادارى جدا از ساير كارها نيست؛ بلكه با ساير فعاليتها درهم تنيده است؛ زيرا اتخاذ تصميم همواره با يك مشكل يا دشوارى يا كشمكش يا گزينه ها و شقوقى ارتباط پيدا مى كند كه انسان نمى داند كدام يك از گزينه ها را بر ديگرى ترجيح دهد مگر پس از دقت نظر و آگاهى و مذاكره و مشورت و غيره.

سرانجام آن كه، تصميم گيرى در واقع براى تعيين هدفها و تحقق بخشيدن به آنها و به كارگيرى بهينه منابع مختلف موجود است در سايه شرايط زمانى و مكانى معيّن و شرايط ويژه اى كه مدير احساس مى كند اين شرايط براى رسيدن هميشگى و يا مقطعى به هدفش بهترين شرايط هستند.

ص: 143

بررسى تأخيرات و غيبتها، پايه هاى پرداخت دستمزد و حقوق، راههاى ارتقاء و ترويج وسايل ايمنى و رابطه آن با گروههاى خارجى و با شركتهاى بيمه و ديگر مسائلى كه به افراد مربوط مى شود تصميم گيرى مى شود.

در مورد دوم، يعنى تصميمات مربوط به تأمين مالى؛ راجع به ساختار مالى، شرايط اعتبار، مقدار سرمايه، توزيع سرمايه در بين واحدهاى ادارى يا ساختار عمومى سازمان، راههاى دستيابى به داراييها و اعتبارات جديد و جذب آنها از بانكها يا از افراد يا از دولت يا از مؤسات ذيربط، و همچنين درباره توزيع سودها، طرحها و برنامه ها تجديد تأمين مالى، تعيين هزينه هاى عمليات و رويه هاى حسابدارى، ادغام، تصفيه و انحلال، و مسايل ديگرى از اين قبيل تصميم گيرى مى شود.

در مورد سوم، يعنى تصميمات مربوط به توليد؛ درباره حجم توليد، حجم كارخانه، موقعيت كارخانه، شاخه ها و شعبه هاى كارخانه، طراحى داخلى كارخانه، شيوه هاى توليد استاندارد و با كيفيت بالا يا متوسط و يا احياناً پايين، اقدامات و مقررات خريد، كيفيت ذخيره كالا و انبار، ميزان كار فنى، اهميت بازرسى، و ميزان كنترل هريك از مراحل توليد تصميم گيرى مى شود.

در مورد چهارم، تصميمات مربوط به فروش؛ راجع به مسائلى چون تعيين بازارها و محل دفاتر فروش، بسته بندى محصولات، علامت تجارى، راههاى فروش و بازاريابى و قيمت گذارى و تبليغات، نوع آگهى ها در روزنامه ها يا ساير رسانه هاى گروهى مانند راديو و تلويزيون و غيره، روشهاى پاداش دهى به فروشندگان، چگونگى ترويج و تبليغ كالاها و ... تصميم گرفته مى شود.

اين امور چهارگانه، يعنى افراد و تأمين مالى و توليد و فروش، همگى نياز به تصميماتى دارند كه بايد از سوى مدير يا گروهى از مديران و يا به كمك مشاوران و تحليل گران و غيره اتخاذ شوند تا اين كه كالا به دست مصرف كننده برسد، و مؤسسه اقتصادى به سود قابل ملاحظه اى دست يابد. آنچه گفتيم درباره ساير مؤسات اجتماعى، تربيتى، فكرى، فرهنگى، زراعى و غيره نيز صدق مى كند.

ص: 145

مطلب ديگر اين كه مسئول تصميم گيرى ممكن است يك فرد باشد يا يك گروه. تصميم گيرى فردى در جايى است كه مؤسسه متعلق به خود او باشد، و تصميم گيرى جمعى در موقعى است كه مؤسسه متعلق به جمعى از سهامداران يا گروهى شريك باشد. تصميم گيرى گروهى به توسعه اعضاى گروه كمك مى كند. و به آنها فرصت اظهار نظر درباره امورى را مى دهد كه بر كار آنان تأثير مى گذارد. در مديريت جديد احياناً مسائلى ماهيت فنى پيدا مى كنند كه در اين صورت لازم مى آيد از وجود كارشناسان در آن مسائل استفاده شود تا بتوان به تصميم دست يافت؛ چرا كه تصميم گيرى در چنين مواقعى نياز به مشاوران و تحليل گران و امثال آنها دارد. حسن ديگرى كه تصميم گيرى گروهى دارد اين است كه روح انديشيدن و تبادل آرا را در كاركنان و مديران رده هاى پايين و ميانى رشد مى دهد (بديهى است كه فكر و انديشه نيز همچون ساير چيزها رشد مى كند). زمانى كه مؤسسه فردى باشد اين فردِ تصميم گيرنده است كه اجراى همه اين گامها و مراحل را شخصاً به عهده مى گيرد. اما در صورت گروهى بودن مؤسسه، گام اضافى كه عبارت است از گام پيشنهاد و بحث و مناقشه، حلقه واسطه اى است ميان دو گام تعيين و انتخاب. به عبارت ديگر، عملكرد گروهى از اين گامها و مراحل تشكيل مى شود، تعيين گزينه ها يا راه حلها، ارزيابى هر گزينه به طور جداگانه، مقايسه و سنجش هريك از گزينه ها با گزينه مشابه آن، پيشنهاد گزينه اى كه پيروى خواهد شد، و سرانجام انتخاب آن گزينه از سوى گروه كه، با ملاحظه موقعيتها و خصوصيات و شرايط پيرامونى تك تك گزينه ها و مجموع گزينه ها، به صورت تصميم در خواهد آمد.

افراد عادى سؤل كنند، خواه در حوزه سياست باشد يا اقتصاد و يا غيره.

عنصر چهارمى هم وجود دارد كه به تصميم گيرى كمك مى كند و آن مؤساتى هستند كه به اين كار، يعنى دادن مشورتهاى فنى درباره ترجيح گزينه ها، مى پردازند. چنين چيزى در همه سطوح، از جمله سطوح سياسى، وجود دارد. مؤساتى هستند كه به ارزيابى كسانى كه مى خواهند به يك پست بالا مانند رياست جمهورى يا نخست وزيرى يا رياست حزب و امثال اين پستها دست يابند، مبادرت مى ورزند. اين مؤسسه ها ميزان محبوبيت و مردمى بودن رقباى رياست را بررسى و ارزيابى مى كنند. پس، اين نيز راهى براى مشورت گرفتن مدير پيرامون شقوق يا گزينه هاى موجود در برابر اوست.

گامهاى عملى تصميم گيرى عبارت است از مشكل يابى يا تعيين بهترين گزينه ها، تجزيه و تحليل مشكل يا تحليل بهترين گزينه ها - روشن است كه تعيين غير از تحليل است و دو امر جداگانه هستند -، توسعه راه حلهاى جايگزين، ارزيابى عليحده هر گزينه، انتخاب بهترين راه حل، و سرانجام تبديل تصميم به عمل كارآمد و مؤر.

و شخصيتها تشخيص دهد حال آن كه مشكل واقعى ضعف ساختار سازمانى باشد. يا ممكن است مشكل را مربوط به هزينه هاى ساخت بداند و برنامه اى را براى كاهش هزينه ها شروع كند در صورتى كه چه بسا مشكل حقيقى در نامناسب بودن طراحى مهندسى يا در ضعف برنامه ريزى فروش باشد. مانند پزشكى كه ممكن است بيمارى را در كليه بداند حال آن كه بيمارى مربوط به قلب يا عضو ديگرى است. بارى، نخستين وظيفه در فرايند تصميم گيرى پيدا كردن مشكل حقيقى و تشخيص و تعيين آن است. تعيين مشكل از اهميت فراوانى برخوردار مى باشد؛ چرا كه اين امر به نوبه خود ميزان كارآيى گامهاى بعدى را مشخص مى كند. در صورت عدم شناسايى مشكل حقيقى تصميمى كه اتخاذ خواهد شد تصميمى نادرست خواهد بود چون با مشكلى كه درباره آن تصميم گيرى شده است سازگارى و تناسب ندارد. بسيارى اوقات، چنين تصميمى مشكل را بيشتر و پيچيده تر مى كند. درست مانند همان پزشكى كه بيمارى را در قلب تشخيص مى دهد و داروى قلبى و مراقبت از قلب را تجويز مى كند حال آن كه بيمارى واقعى در ريه هاست و دارويى كه وى تجويز كرده ريه ها را بيمارتر و ضعيف تر مى سازد.

2. تجزيه و تحليل و طبقه بندى مشكل و گردآورى حقايق و اطلاعات پيرامون آن؛ طبقه بندى مشكل بدان جهت ضرورى است كه پى مى بريم چه كسى بايد تصميم گيرى كند، در تصميم گيرى با چه كسى يا كسانى بايد مشورت شود، و به چه كسى بايد آن را ابلاغ كرد. بدون اين طبقه بندى قبلى تبديل تصميم نهايى به يك عمل مؤر بسيار دشوار است. تحليل مشكل به امورى چند بستگى دارد؛ امورى مانند تأثير تصميم بر وظايف و جنبه هاى ديگر، مدت زمانى كه مؤسسه بايد براى انجام كارى كه درباره آن تصميم گيرى شده است پايبندى نشان دهد، و امور ديگرى از اين دست.

اين طبقه بندى تأثيرگذارى تصميم در تحقق بخشيدن به اهداف مؤسسه را تضمين مى كند. بدين ترتيب، تصميم صرفاً به صورت راه حل يك مشكل زودگذر يا محلّى كه به زيان سازمان به عنوان يك كل و مجموعه بينجامد، در نمى آيد، و اين راه حل مشكلات ديگرى را در پى نمى آورد؛ چرا كه گاه انسان مشكل يك واحد را به قيمت لطمه وارد آمدن

ص: 149

به واحدهاى ديگر حل مى كند و باعث ايجاد مشكل در اين واحدها و يا بدتر شدن مشكل آن واحد مى شود. اما در طبقه بندى، مشكلات تقسيم و رده بندى مى شوند؛ چون اين مشكلات با هر يك از اهداف فراگير و كلى سازمان و اهداف فرعى آن بخش از سازمان كه مدير اداره مى كند در ارتباط مى باشند. بنابراين، لازم است كه مشكل آن بخش، از ديدگاه سازمان به عنوان يك كل و مجموعه به هم پيوسته، و نه از يك بعد، نگريسته شود. فرايند گردآورى اطلاعات و حقايق از امور حياتى تصميم گيرى است، و اين فرايند انجام شدنى نيست مگر پس از كشف مشكل و طبقه بندى آن كه به مدير كمك مى كند ابعاد اطلاعات بى ارتباط با موضوع و اطلاعات گمراه كننده را شناسايى كند. در هنگام گردآورى اطلاعات، مدير بايد از خود بپرسد: اطلاعاتى كه در خصوص اين تصميم معين مورد نياز مى باشند كدام است؟ او بايد ميزان درستى داده هايى را كه در اختيار دارد و نيز ميزان ارتباط آنها با موضوع را مشخص سازد. همچنين بايد اطلاعات اضافيى را كه لازم است از مشاوران يا تحليل گران يا ناظران يا كاركنان و يا مديران رده هاى پايين تر از خود به دست آورد، تعيين كند.

بديهى است كه در هم تنيدگى و آميختگى امور زندگى به انسان اجازه نمى دهد كه تمام حقايق پيرامون يك شئ را بشناسد. البته براى اتخاذ يك تصميم درست دستيابى به همه حقايق هم ضرورى نيست اما شناسايى اين كه چه اطلاعاتى ناقص هستند ضرورت دارد تا اين كه بتوان درجه خطرى را كه در تصميم موجود است و ميزان دقت آن را ارزيابى كرد. در اين جا نيز همان مثال پزشك را مى آوريم. اگر طبيب تشخيصش اين باشد كه قلب فرد مشكل دارد ديگر لازم نيست كه ساير اندامهاى بدن را معاينه كند. در غير اين صورت هيچ پزشكى نمى تواند مرضى را درمان كند. خداى متعال زندگى را طورى قرار داده است كه هرگاه انسان جنبه مهمّ مشكل را، در هر بعدى از زندگى كه باشد، بشناسد مى تواند آن را حل كند. گرچه ممكن است اين راه حل ناقص باشد اما حلّى است كه سرانجام به مرتفع شدن مشكل مى انجامد، و در اين ميان فرقى نمى كند كه بيماريها اجتماعى باشند يا سياسى يا بهداشتى يا فرهنگى و يا غيره.

ص: 150

3. راه حلهاى جايگزين؛ پس از دو گام قبلى نوبت ضرورت شناخت راه حلهاى جايگزين مى رسد؛ زيرا اين كار تنها راه كشاندن گزينه درست به سطح واقعيت است؛ چون مستلزم انديشيدن ابتكارى و قدرت تخيل است تا اين كه بتوان به راه حلهاى جديد كه انسان از رهگذر آنها مى تواند اين راه حلها را از يكديگر تميز دهد، و ما در گام چهارم از آن بحث خواهيم كرد، دست يافت. اما راه حلهاى جايگزين چيست؟ اين راه حلها بستگى به نوع مشكل دارند؛ كما اين كه خود مشكل نيز در مؤسات مختلف فرق مى كند، و مدير بايد همواره اين نكته را مدنظر خود قرار دهد كه هيچ كارى را به يكباره و صد درصد انجام ندهد؛ چون گاهى اوقات انجام يك كار معايب و زيانهايى در پى دارد كه با مزاياى آن برابرى مى كند و يا به مراتب بيشتر از آن مزايا هستند. به همين دليل، بهتر است كه از انجام يكبارگى هر كارى پرهيز شود. پيشتر درباره راه حلها به اين نكته اشاره كرديم كه راه حلهاى احتمالى ممكن است همگى مثبت باشند، ممكن است همگى سلبى باشند، و ممكن است برخى از راه حلها ايجابى و برخى ديگر سلبى باشند. بنابراين، بر مدير است كه دست به مقايسه راه حلها و انتخاب بهترين آنها بزند. اين جاست كه نوبت گام چهارم مى رسد:

4. ارزيابى جداگانه هر يك از گزينه ها؛ و به عبارت ديگر: تعيين مزايا و معايب مورد انتظار در هر يك از راه حلهاى جايگزين؛ اين گام طبيعتاً مستلزم پيش بينى آينده است البته نه پيش بينى غيبى بلكه پيش بينى علمى و علت و معلولى؛ چرا كه انسان وقتى به بينش علت و معلولى و ديدن سببها و مسببات خو بگيرد درمى يابد كه فلان سبب و علت به همان مسبّب و معلول مى انجامد. مثلاً وقتى كه در صبحگاهان افق را روشن ببيند، با توجه به قراين تكرار شده در گذشته زندگى اش، طلوع خورشيد را پيش بينى مى كند. بنابراين، مزايا و معايب جز در آينده خود را نشان نمى دهند. تعيين عوامل هدفمند در هر گزينه به مختصر شدن تلاشهاى مخصوص پيش بينى كمك شايانى مى كند؛ زيرا با پيش بينى نتايج مورد انتظار، مدير به اين نتايج كه بر هدفى كه پيشتر به هنگام مشكل يابى تعيين شده است تأثير مى گذارند اهتمام نشان مى دهد. گفتنى است كه بايد فقط به پيش بينى امور مهم پرداخت؛ چون تلاش براى پيش بينى هر چيزى كه به گزينه مربوط مى شود فرايند

ص: 151

ترجيح دهى را تا حد زيادى سخت و شاقّ مى سازد. لذا بايد در حل هر گزينه به عوامل بنيادين و استراتژيك بسنده كرد و كار پيش بينى را بر روى همين عوامل متمركز ساخت. در حديثى از امام صادق عليه السلام آمده است كه فرمود: «العالم بزمانه لا تهجم عليه اللوابس(1)؛ كسى كه آگاه به (شرايط و اوضاع) زمان خود باشد در معرض هجوم شبهات قرار نمى گيرد»؛ چرا كه انسان هرگاه زمان خود را بشناسد و از جريانهاى موجود و مقدمات و علل و عوامل آگاه باشد خود را براى رويارو شدن با مشكلات و نيفتادن در مخمصه ها مجهّز مى سازد و بنا براين آماج شبهات و عوامل لغزش آفرين قرار نمى گيرد. اما چنانچه شخص آگاه به زمان خود نباشد ناگهان در معرض يورش شبهات قرار مى گيرد و گرفتار سرگردانى و تحيّر مى شود. مانند كسى كه در خانه اش خوابيده است و نمى داند كه اطراف خانه عده اى دزد هستند. بى خبرى او از وجود دزدها باعث مى شود كه دزدها به خانه بيايند و هرچه مى خواهند بردارند و ببرند. در حالى كه اگر شخص بداند در اطراف خانه اش دزد است نه تنها نمى خوابد بلكه تعدادى از دوستانش را هم به خانه اش مى آورد تا در صورت حمله دزدها از او دفاع كنند. از اين گام يا مرحله كه بگذريم نوبت گام پنجم مى رسد:

5. انتخاب بهترين راه حل جايگزين؛ اين گام زمانى برداشته مى شود كه مدير در موقعيتى است كه مى تواند براى انتخاب بهترين راه حل تلاش كند. وقتى مدير گامهاى قبلى را به نحو مطلوب و رضايتبخشى برداشت گزينه هاى چندى را، براى انتخاب يكى از آنها، در برابر خود خواهد يافت. چرا كه انسان هرگاه با چنين دقتى به فحص و بررسى بپردازد با هيچ خلأئى رو به رو نخواهد شد كه راه حلى نداشته باشد و يا يك راه حل براى مشكل وجود داشته باشد. چون چنين چيزى بسيار نادر است و مطالب علمى بر آن بنا نمى شود. بنابراين، بايد بهترين گزينه را انتخاب كرد، يعنى گزينه اى كه بهتر از ساير گزينه ها اهدافى را كه به خاطر آنها تصميم گيرى مى شود، تحقق مى بخشد. معيارهايى وجود دارد كه، براى انتخاب بهترين راه حل از ميان راه حلهاى احتمالى، مى توان از آنها كمك گرفت. اين

ص: 152

معيارها عبارتند از:

5. در نظر گرفتن مشكلات قانونى؛ زيرا گاه يك راه حل، از تمام جنبه ها و جهاتى كه گفتيم، بهترين است اما مشكلات قانونى مانع از اجراى آن مى شود. نيازى به گفتن نيست كه مسلمان نبايد راه حلّش راه حل غير شرعى باشد؛ چون اصولاً يك مسلمان به راه حلهاى خلاف شرع اقدام نمى كند.

6. به اجرا درآوردن تصميم؛ بالاخره، نوبت آخرين و ششمين گام، يعنى تبديل تصميم به عمل مؤر و يا به اجرا درآوردن تصميم، مى رسد؛ زيرا فرايند تصميم گيرى با پايان يافتن گام انتخاب بهترين گزينه به پايان مى رسد. اجراى تصميم ممكن است توسط شخص مدير صورت پذيرد يا به واسطه كاركنان و امثال آنها. اگر مجرى خود مدير باشد كه چه بهتر؛ اما چنانچه اجراكننده كس ديگرى باشد بايد انتخاب بهترين راه حل را به اطلاع او برساند و به ديگران ابلاغ كند كه چه كارى بايد انجام دهند و آنها را به انجام آن كار ترغيب و تشويق كند. ابلاغ بايد همراه با اقناع و متقاعد سازى باشد؛ زيرا در تبديل راه حل به يك عمل بيرونى، مسئولان و متوليان اجرا بايد بفهمند كه بروز چه تغييراتى در رفتارها و برخوردهاى آنان و نيز در رفتارهاى اشخاص ديگرى كه با آنان كار مى كنند، انتظار مى رود. البته اگر تصميم در جهت ساده تر باشد همين مقدار فهم كافى است اما چنانچه تصميم در راستاى هدفى است كه با وضعيت قبلى برابر مى باشد اما مخالف سنت و عادت است، و يا در راستايى دشوارتر است در اين صورت فهميدن به تنهايى كافى نيست؛ بلكه بايد از طريق ترفيعات معنوى يا مادى، آن عوامل اجراى تصميم را تشويق و ترغيب كرد. يكى از راههاى ترغيب و تشويق اين است كه مدير مأمورين اجرا را قانع سازد كه اين تصميم تصميم خود آنهاست و جز با نظارت آنان جامه عمل نمى پوشد. پس لازم است كه تصميم گيرى با مشورت باشد. بسيارى اوقات مشورت كردن به بهبود كيفيت تصميم نهايى مى انجامد؛ چون از رهگذر مشورت و رايزنى امورى كشف و شناسايى مى شود كه گاه از نظر مدير پنهان مى ماند. امورى مانند دشواريهاى پنهان و ناپيدا، يا منابع موجود انسانى و غير انسانى كه به كار گرفته نشده اند و چيزهاى ديگرى از اين قبيل. از آن جا كه اتخاذ تصميم نسبت به گزينه بهتر غالباً بر كارهاى افراد ديگر تأثير مى گذارد بنابراين بايد

ص: 154

تصميم طورى باشد كه به اين افراد در تحقق بخشيدن به اهدافشان كمك كند و در كارشان به آنان يارى رساند و در كارآمدتر كردن آرا و نظراتشان سهم داشته باشد. تصميم فقط براى اين گرفته نمى شود كه به مدير كمك كند تا كارش را به شيوه اى آسانتر و بهتر انجام دهد. بسيارى اوقات لازم است براى ايجاد انگيزه در كارمندانى كه تصميم را اجرا مى كنند ميان آنان ايجاد رقابت كرد؛ زيرا سرشت انسان به گونه اى است كه دوست ندارد از ديگران عقب بيفتد. مثلاً اگر ببيند كه دوستش به پيش مى رود و در مسير ترقى گام برمى دارد اين امر باعث مى شود كه او نيز به پيش رود. از اين جاست كه تعدّد احزاب به وجود آمده است؛ چون تعدد احزاب، علاوه بر فوايدى كه در كتاب الفقه؛ السياسة براى آن ذكر كرده ايم، موجب بروز رقابت ميان طرفهاى گوناگون مى گردد و هر حزبى سعى مى كند روز به روز وضعيت بهترى پيدا كند. در آن كتاب گفته ايم كه خداى متعال حتى بهشت را به رقابت گذاشته و فرموده است: «وَ فِى ذَ لِكَ فَلْيَتَنَافَسِ الْمُتَنَفِسُونَ»(1)؛ «و در اين امر بايد كه رقابت كنندگان رقابت كنند».

و نيز مى فرمايد: «وَ سَارِعُوا إِلَى مَغْفِرَةٍ مِّن رَّبِّكُمْ وَ جَنَّةٍ عَرْضُهَا السَّمَوَتُ وَالْأَرْضُ»(2)؛ «به سوى آمرزش پروردگارتان و بهشتى بشتابيد كه پهناى آن آسمانها و زمين است».

و در جاى ديگر مى فرمايد: «فَاسْتَبِقُوا الْخَيْرَتِ أَيْنَ مَا تَكُونُوا يَأْتِ بِكُمُ اللَّهُ جَمِيعًا»(3)؛ «در خوبيها از يكديگر سبقت جوييد، هرجا كه باشيد خداوند همگى شما را گرد مى آورد».

اينها و دهها دليل عقلى و شرعى ديگر همگى دلالت بر حسن پديده رقابت دارند. پس، مدير بايد سعى كند ميان كاركنانى كه مى خواهند راه حل بهتر را جايگزين شقّ قبلى كنند رقابت به وجود آورد.

ص: 155

افراد بيكار و عاطل و باطل فراوان شاهد آن هستيم كه به اين عنصر مهم اهميتى نمى دهند. در زمانهاى قديم براى تعيين وقت از ساعتهاى آفتابى و آبى و شنى استفاده مى كردند. اما در عصر حاضر، ساعت از مشهورترين لوازم و ابزارهاى انسان متمدن است. اصولاً وقت محدود است؛ زيرا انسان، چه فرد و چه جامعه، در شبانه روز فقط بيست و چهار ساعت و در سال فقط چند ماه زمان در اختيار دارد. ما چيزى به نام ساعت بيست و پنجم و يا ماه سيزدهم نداريم. انسان عمر مشخص و محدودى دارد و چون اجل او فرا رسد يك لحظه هم پس و پيش نمى شود. زمان كه گذشت نه باز مى گردد و نه قابل جبران است. در حديث مى خوانيم: «انّ كلّ يوم جديد يخاطب الانسان و يقول له: انا يوم جديد، و غدا عليك شهيد، فقل فيّ خيرا، فإنك لن تراني بعد هذا(1)؛ هر روز جديدى انسان را مخاطب مى سازد و به او مى گويد: من يك روز جديد هستم و فردا درباره تو گواهى خواهم داد. پس در اين روز كه من هستم گفتار و كردارت را نيك گردان كه بعداً هرگز مرا نخواهى ديد».

در احاديث آمده است: در روز قيامت زمانها مى آيند تا گواهى دهند كه انسان كار خوب كرده است يا كار بد. در حديثى از پيامبر خدا صلى الله عليه و آلهمى خوانيم: «اغتنم خمسا قبل خمس، شبابك قبل هرمك، و صحتك قبل سقمك، و غناك قبل فقرك، و فراغك قبل شغلك و حياتك قبل موتك(2)؛ پنج چيز را پيش از پنج چيز غنيمت شمار: جوانى ات را پيش از پيرى ات، سلامتى و تندرستى ات را پيش از بيمارى ات، دارايى ات را پيش از نادارى ات، فراغتت را پيش از گرفتار شدنت، و زندگى ات را پيش از آن كه مرگ به سراغت آيد».

در حديث ديگرى آمده است: «وقتى ملك الموت براى گرفتن جان انسان نزد او مى آيد انسان به او مى گويد: يك سال به من مهلت بده. ملك الموت مى گويد: هرگز، سالها گذشت (و تو كارى نكردى). مى گويد: يك ماه به من مهلت بده. ملك الموت مى گويد: هرگز، ماهها گذشت (و توكارى نكردى)؛ مى گويد: يك هفته به من فرصت بده. ملك الموت مى گويد: هرگز، هفته ها گذشت. مى گويد: يك روز به من فرصت بده. ملك الموت مى گويد: هرگز،

ص: 157

روزها گذشت (و توكارى نكردى). مى گويد: يك ساعت به من مهلت بده. ملك الموت مى گويد: هرگز، ساعتها گذشت (و تو كارى انجام ندادى) و آن گاه جان او را مى گيرد».

مضمون اين حديث را در تفسير اين آيه شريفه هم مى يابيم: «قُلْ إِنَّ الْمَوْتَ الَّذِى تَفِرُّونَ مِنْهُ فَإِنَّهُ مُلَقِيكُمْ ثُمَّ تُرَدُّونَ إِلَى عَلِمِ الْغَيْبِ وَ الشَّهَدَةِ فَيُنَبِّئُكُم بِمَا كُنتُمْ تَعْمَلُونَ»(1)؛ «بگو: مرگى كه از آن مى گريزيد شما را در خواهد رسيد و آن گاه به سوى آن داناى غيب و شهادت بازگردانده مى شويد و او شما را از كارهايى كه مى كرديد آگاه مى سازد».

كشيده مى شود. در اين ميان فرقى نمى كند كه طرحهاى به تأخير افتاده مادى باشند يا معنوى، فردى باشند يا اجتماعى، سياسى باشند يا اقتصادى يا فرهنگى و يا جز اينها. اين تأخير هزينه هاى اجراى پروژه ها را نيز افزايش مى دهد. براى مثال اگر انسان بخواهد جاده اى را، مثلاً از تهران تا خراسان به مسافت هزار كيلومتر، بسازد، چنانچه در اتمام آن تأخير و كندى ورزد اين تأخير در ساير كارها و طرحهاى او نيز تأثير مى گذارد و آنها را به تأخير مى اندازد. به همين دليل است كه مى بينيم در قراردادهاى تجارى، اعمّ از داخلى يا خارجى، بندهاى صريحى قيد مى شود كه ميزان غرامت ديركرد در اجرا را مشخص مى سازد. غالباً كسى كه خانه اى را اجاره مى دهد به مستأجر مى گويد: چنانچه با پايان يافتن مدت اجاره حتى يك روز ديرتر خانه را تخليه كنى بايد هر روز مثلاً فلان مبلغ بپردازى.

در قراردادهاى تجارى دريايى، ماده اى وجود دارد كه به موجب آن به مشتريانى كه پيش از زمان مقرر كشتيها را باراندازى كنند پاداش داده مى شود. اين عكس تأخير است. در آن جا از تأخيركننده مى گيرند و در اين جا به كسى كه كار را جلوتر از موعد انجام دهد، مى دهند. همه اينها نشانگر سودمندى دقت در عنصر زمان و اهميّت آن است.

آينده اش استفاده كند. فرق ميان شاخص هايى كه پيشتر از آن ياد كرديم با اين موضوع - تلقى كردن وقت به عنوان اساس و شالوده برنامه ريزى - اين است كه برنامه ابتدا بر حسب زمان ريخته مى شود و آن گاه پس از پايان وقت و زمان برنامه ريزى شده بررسى مى شود كه آيا كارها طبق زمان تعيين شده انجام شده است يا خير. چنان كه يك برنامه تجارى بر پايه پول و سرمايه انجام مى پذيرد. مثلاً هزار دينار براى مبلمان خانه اختصاص داده مى شود و پس از تمام شدن اين مبلغ ملاحظه مى شود كه آيا مبلمان خانه كامل شده است يا خير. من از يكى از تجارى كه به دو كشور غربى مسافرت كرده بود پرسيدم: چرا كشور اول با آن كه پيشرفته بود عقب مانده شده است و كشور دوم با آن كه عقب مانده بود به يك كشور پيشرفته تبديل شده است؟ پاسخ داد: به دو دليل: اول اين كه آن كشور دوم جمعيت بيشترى دارد و پيداست كه كشور پرجمعيت تر مقدم بر كشور كم جمعيت تر است. دليل دوم كه مهمتر مى باشد اين است كه در كشور دوم مردم وقت بيشترى را صرف كار و سازندگى مى كنند. مثلاً در كشور دوم كه تا ديروز عقب مانده بود و امروز پيشرفت كرده است مردم روزى دوازده ساعت كار مى كنند. يعنى از ساعت هفت بامداد تا هفت شب مشغول كارند. در حالى كه در كشور عقب افتاده اول، مردم روزى فقط پنج ساعت كار مى كنند كه تفاوت ميان اين دو وقت هفت ساعت است. پيداست كسى كه روزى دوازده ساعت كار كند از كسى كه در روز پنج ساعت به كار بپردازد پيش مى افتد حتى اگر از نظر جمعيت يكسان باشند، حال چه رسد به اين كه تفاوت جمعيت پنچ برابر باشد.

ديگر سود است. مثلاً افزايش و كاهش قيمتها در برخى كالاها اگر به فروشندگان زيان وارد آورد به خريداران نفع مى رساند و يا بالعكس. بنابراين، خسارت مادى را مى شود در يك مرحله بعدى جبران كرد اما خسارت وقت و از دست رفتن زمان خسارتى جبران ناپذير است. در حديث مى خوانيم: «من ساوى يوماه فهو مغبون، و من كان غده أسوأ من أمسه فهو ملعون(1)؛ كسى كه دو روزش يكسان باشد زيان كرده است، و كسى كه فردايش بدتر از امروزش باشد ملعون است» يعنى از خير بدور مى باشد.

مى گوييم: اگر ده كارگر در هفته به اندازه صد واحد كار كنند بيست و سه كارگر در مدت ده روز چند واحد كار مى كنند؟ چرا كه اين جا در سخن ما سه عنصر وقت و فعاليت و ماده وجود دارد. مقصودمان از ماده فقط پول نيست بلكه هرچيزى است كه به كار و فعاليت انسان مربوط مى شود. مثلاً در اين مثال مى گوييم: وقت يك ماه، فعاليت در بالاترين حدّش و ماده هم هزار دينار. عمل تناسب ياد شده يكى از راههاى استخراج است.

راههاى ديگرى هم براى اين كار وجود دارد كه در علم حساب و هندسه ذكر شده اند.

خود باعث هدر رفتن بيشتر و بيشتر وقت مى گردد. براى مثال، رفتن از موصل به بغداد براى انجام يك كار ادارى ممكن است يك هفته وقت بگيرد اما از آن جا كه كارمند موصلى و كارمند بغدادى نظارت و كنترل كافى بر روى خود نمى بينند از انجام كار شانه خالى مى كنند و آن را به امروز و فردا موكول مى نمايند و بدين ترتيب، يك كار يك هفته اى در يك ماه انجام مى گيرد و در واقع سه هفته وقت تلف مى شود. در صورتى كه اگر به همان كارمند موصلى اختيارات لازم تفويض مى شد و تمركزگرايى وجود نداشت وقت مراجعه كننده فقط چند ساعتى بيشتر هدر نمى رفت.

عيب ديگر تمركزگرايى و عدم تفويض اختيار، اين است كه بازار كاغذبازى و انجام تشريفات ادارى رونق مى گيرد و اين نيز به نوبه خود موجب هدر رفتن وقت و پول مى گردد. به علاوه، ادارات به عرصه ملاقات ميان كارمندان و پذيرايى از دوستان و ميهمانانى كه بى جهت و بى آن كه كارى داشته باشند به اداره مى آيند تبديل مى شود؛ چرا كه وقت در اختيار كارمندان است و نه در اختيار كار و وظيفه - چنان كه در حكومتهاى غير متمركز چنين است - مثلاً كارمند موصلى چون مى تواند به اين بهانه كه «پرونده از بغداد نيامده است» از كار فرار كند يا به ديدن دوستان ادارى و همكارانش سرگرم مى شود يا در آمدن به اداره تأخير مى كند و همه اينها به بهانه نيامدن پرونده صورت مى گيرد. كارمند بغدادى هم همين كار را مى كند. وقتى رؤا پيش نرفتن كار و اين معايب را مى بينند و فرياد مردم از اين وضع به هوا بلند مى شود ناچار مى شوند كميته هاى موقّت، چه در دواير سطح بالا و چه در دواير ميانى و چه در دواير سطوح پايين، به وجود آورند و مرتباً جلسه و گردهمايى تشكيل دهند بدون آن كه براى اين كميته ها و جلسات دستور كارى فراهم آورند. معمولاً هم اين گونه جلسات با تأخير حضور افراد در آنها و يا بحث هاى پراكنده و خارج از موضوع بحث همراه است كه در نتيجه وقت ادارى تمام مى شود و تصميم گيريها به تأخير مى افتد. بعلاوه، هزينه هايى كه صرف برگزارى اين كميته ها و جلسات مى شود پول زيادى را هدر مى دهد؛ بنابراين، كميته هاى موقت و شوراهاى عالى وزارتى و امثال آنها و اشراف بر سطوح ميانى و پايه وضع را بدتر مى سازد، هماهنگى را ضعيف مى كند،

ص: 163

اجرا و عملكرد را بغرنج تر و آشفته مى گرداند، به دوگانگى و يا بى مبالاتى مى انجامد، كار تصميم گيريها را به درازا مى كشاند، و وقت رؤا و كاركنان، هر دو، را به هدر مى دهد؛ به علاوه اموالى كه در چنين امورى تلف مى شود.

آنچه گفتيم مثالى بود براى حكومت و دستگاه دولتى. از اين مثال به حال و روز مديران در ادارات، اعم از ادارات اقتصادى يا سياسى يا اجتماعى يا تربيتى و غيره، پى مى بريم. لذاست كه در احاديث متعددى آمده است: حاكم بايد واسطه ها را كنار بزند و درش را به روى مردم باز گذارد و با مردم مستقيماً در تماس باشد(1).

پياده ساختن دمكراسى (مشورتى) پرداخت - ما در كتاب الفقه؛ السياسة و ديگر نوشته هايمان تفاوتهاى ميان دمكراسى و نظام مشورتى يا شورايى را بر شمرده ايم و گفته ايم كه در اولى نقايص و كاستيهايى وجود دارد كه در دومى نيست - تا رقابت آزاد ميان احزاب و گروه ها و ديگر نهادهاى قانونى به وجود آيد و آنگاه نوبت به فرع (برنامه ريزى ...) رسد. به قول معروف: «ثبّت العرش ثمّ انقش(1)؛ اول سقف را درست كن بعد شروع به نقش و نگار كن».

بارى، سخن ما اكنون درباره وقت است و فعلاً كارى به اين شرايط و عواملى كه مانع بهره ورى درست و شايسته از آن مى شود، نداريم.

تنگناها و بحرانها تأثير مى پذيرند.

از ديگر عوامل تأثيرگذار بر وقت، فقدان مراقبت و نگهدارى كافى از كودكان خردسال است؛ زيرا اين امر بر روحيه خانمهايى كه در بسيارى از نهادهاى اجتماعى و مراكز ادارى مانند مدارس دخترانه سالم - مقصودمان مدارسى است كه مدير و معلم و ديگر كاركنانش را خانمها تشكيل مى دهند - و ساير مؤسات زنانه، تأثير مى گذارد. مثلاً نبود مهد كودكهاى كافى در سطح كارآمدى مادران تأثير منفى برجاى مى نهد. حتى مى توان گفت كه شيوه تهيه غذا و دوخت و دوز لباس و امثال اين امور باعث مى شود كه خانمهاى كارمند، در محيط كار خود، غالباً به خانه و افراد خانواده شان فكر كنند و ذهن و حواسشان آن جاها باشد، و اين خود موجب اتلاف وقت مى گردد. فقر بسيارى از كارمندان، اعم از زن و مرد، و محروم بودن از لوازم جديدى مثل ماشين لباسشويى و يخچال و بخارى و غيره نيز سبب مى شود كه وقت زيادى را صرف تهيه اين وسايل كنند و اين خود مقدارى از وقت را مى گيرد. در كشورهايى هم كه افراد مجبورند براى تهيه گوشت و نان و تخم مرغ و مايحتاج اوليه زندگى خود مدتها در صف بايستند معلوم است كه چقدر تضييع وقت مى شود.

از اين گذشته، تعطيلى ادارات و مدارس و مؤسات خصوصى به مناسبتهاى متعدد ملّى و مذهبى و غيره، مخصوصاً تعطيلات تابستانى مدارس، نيمى از اوقات دانش آموزان و دانشجويان را تلف مى كند. تعطيلات بايد بسيار كم باشد. در كشورهاى اسلامى تعطيلات بايد فقط به مناسبتهاى دينى و مذهبى اعمال شود، و ديگر انواع تعطيلات كه عمدتاً سوغات غربند، اگر مى خواهيم از وقت پاسدارى كنيم، بايد همگى لغو شوند.

همچنين سلب آزاديها از رهگذر قيد و بندهايى كه دولتها و حكومتها وضع مى كنند، باعث سوخته شدن وقت و عقب ماندن انسان از كارش مى شود. مثلاً كسى كه مى خواهد خانه اى بسازد يا مغازه اى باز كند يا سفر خارج از كشور برود حتماً بايد به اين اداره و آن اداره و بهمان مؤسسه مراجعه كند يا روزها وقت صرف نمايد تا بتواند جواز بگيرد. در حالى كه از نظر اسلام و منطق عقل، همه اين امور بايد آزاد و بدون قيد و شرط باشد. ما در

ص: 166

كتاب الصياغة الجديدة(1) پيرامون آزاديها در اسلام به تفصيل سخن گفته ايم و نيازى به تكرار آنها نيست. در اين جا ما به اين موضوع، يعنى مقيد و مشروط شدن آزاديها، فقط از زاويه سوخته شدن وقت مى نگريم.

تحليل گر و امثال اينها را مى گيرند. هر اندازه انسان موقعيت اجتماعى بالاترى داشته باشد وقتش گرانبهاتر است يك بار يكى از منبريها مى گفت: خطيبى كه بر منبر مى رود و يك ساعت سخنرانى مى كند و هزار نفر پاى منبر او هستند اگر براى وقت اين مستمعين خود كه مجموعاً هزار ساعت مى شود - و چنانچه زمانى را كه صرف رفت و آمد آنها مى گردد به حساب آوريم بسيار بيشتر از هزار ساعت مى شود - ارزشى قايل نشود در واقع بيش از هزار ساعت گرانبها را به هدر داده است؛ بنابراين خطيب بايد براى اين يك ساعت مواد علمى و اخلاقى و ادبى و دينى و غيره آماده و فراهم سازد كه دست كم به اندازه قيمت بيش از هزار ساعت مادى كه از وقت مستمعانش را مى گيرد ارزش داشته باشد. اين مطلب درباره مديرى كه وقتش را صرف يك كار ساده مى كند نيز صادق است؛ چه ممكن است ارزش آن كار ساده مثلاً يك دينار باشد در حالى كه وقت مدير پنج دينار ارزش دارد.

انسان بايد كارهايش را بر اساس ساعات كار روزانه بدرستى تقسيم كند و در اين زمينه ساعتهاى اوج فعاليت و اوقات خستگى را مد نظر قرار دهد. ساعتهاى اوج فعاليت را به امورى كه جنبه مطالعاتى و تحقيقاتى يا برنامه ريزى و يا توليد سطح بالا - هر توليدى كه باشد - دارند اختصاص دهد و ساعتهاى خستگى را به امور عادى و ساده. منظور اين نيست كه انسان در يك مدت كوتاه و يا در اوقات بحرانها به طور فشرده و خسته كننده كار كند بلكه آدمى بايد به كار منظم و به روشى معتدل و دراز مدت خو بگيرد. در اين صورت، نتايج كار منطقى و معقول و در عين حال، مطلوب خواهد بود. بديهى است كه چنانچه دو راه و گزينه وجود داشته باشد كه يكى از آنها ساده باشد و ديگرى متضمن امورى پيچيده و يا گران تمام شود و يا امثال اينها لازم است كه انسان وقت خود را صرف شق اوّل سازد. نيز هرچه سطح ادارى بالاترى داشته باشد، بايد از وارد شدن به جزئيات اجرايى و مانند آن بكاهد و ميان وظايف برنامه ريزى و وظايف اجرا يا پيگيرى آن فرق بگذارد؛ چون پرداختن به جنبه هاى كم اهميت و ناچيز به زيان جنبه هاى حائز اهميت بالا تمام خواهد شد و پرداختن به اين مسائل ناچيز باعث فروگذاشته شدن مسائل مهم خواهد گشت. قبلاً گفتيم كه مدير رده بالا يا ميانه بايد در مواردى كه رده هاى پايين تر مى توانند وظايف و

ص: 168

تكاليفى را كه به آنها واگذار شده است انجام دهند، به آنها تفويض اختيار كند و در كارهاى خود به دستيارانش مانند كاركنان و كارشناسان و متخصّصان و تحليل گران و ناظران و غيره تكيه نمايد؛ چرا كه توانايى ذهنى و فكرى و جسمى آدمى محدود است و خستگى باعث تأخير در موضوعات حساس خواهد شد؛ در نتيجه، يا كارها در برابر او انباشته مى شود و يا با عجله آنها را انجام مى دهد و نتيجتاً تصميمات و اقداماتش تابع هوا و هوس و شرايط روحى و جسمى مى گردد و نه تابع عقل و منطق كه در هر دو صورت، نتايج نادرستى به بار خواهد آمد. بنابراين، تفويض اختيار، چه به شكل مستمر و يا موقّت، به جلوگيرى از هدر رفتن وقت رئيس و صرف آن در امور مهمتر كمك مى كند. پيشتر خاطرنشان ساختيم كه در صورت وجود فاصله جغرافيايى ميان واحدهاى فرعى، اين تفويض اختيار ضرورت بيشترى دارد تا اين كه مشكلاتى كه در مثال كارمند بغدادى و موصلى گفتيم پيش نيايد. همچنين در يك چنين امورى لازم است كه وظايف يا پستهايى براى ايجاد هماهنگى ميان صاحبان مسئوليتها و مناصب و امثال اينها وجود داشته باشد و مسئولان آن وظايف وقت خود را صرف هماهنگى ميان اين امور و تهيه طرحها و برنامه ها و پيگيرى آنها و ارتباط ميان طرفين كنند. بنابراين، هماهنگ كننده تا حد زيادى باعث حفظ وقت طرفهاى ذى ربط مى شود و حسن انتخاب دستياران و معاونان و كارشناسان و مديران دفاتر و دبيران و ناظران و آموزش مستمر آنان به استفاده از وقت و هدر نرفتن آن كمك مى كند و در نتيجه، همه مردم، هم مؤسسه و هم دولت منتفع مى شوند.

وجود آيين نامه ها و دستورالعملهاى روشن و ساده، راهكارهاى ادارى را چه در بخش دولتى و چه در بخش خصوصى، مشخص مى كند، نقش هريك از رئيس و مرئوس را در حوزه كارش روشن مى سازد، زمانى را كه از جانب هر كدام آنها صرف مى شود محاسبه مى كند و اين خود به انجام كار در كوتاهترين زمان سرعت مى بخشد، امور شهروندان و ارباب رجوع را تسهيل مى كند، چرخ كار را به پيش مى راند، و به پديده بى مبالاتى و مسامحه و سهل انگارى در كار پايان مى دهد.

ص: 169

اختصاص داد و ميان تعداد اين واحدها نيز صدق مى كند. به اين معنا كه هرچه اين تعداد بيشتر باشد بايد، در برابر، وقت نظارت بر هركدام آنها را كاهش داد. براى مثال، اگر تعداد واحدها پنج تا باشد به ده ساعت نياز است در حالى كه اگر نصف باشد به نصف اين وقت، يعنى پنج ساعت، و حتى در صورت همكارى به كمتر از اين نياز است. شايد بتوان اين موضوع را به خانواده تشبيه كرد كه با آمدن فرزند دوم والدين ناچارند زمان توجه و رسيدگى به فرزند اول را كاهش دهند و به همين ترتيب با آمدن ساير فرزندان جديد. يا مى توان آن را به ميزبان و ميهمانان مثال زد. اگر ميهمانان ده نفرباشند ميزبان ساعت خود را به ده قسمت تقسيم مى كند اما چنانچه بيست نفر باشند مجبور است وقت خود را بيست قسمت كند. در هر صورت، تنظيم وقت هميشه و در همه حال ضرورى است حتى اگر احساس شود كه وقت كافى يا اضافى وجود دارد؛ زيرا از اين وقت اضافى مى توان در بهبود بخشيدن به كيفيت و افزايش كميت و توليد و يا مقابله با شرايط فوق العاده و اضطرارى و يا براى كارى ديگر بهره گرفت. از همين رو كارمندانى كه اوقات خود را به اندازه صرف مى كنند مى توانند در دو پست كار كنند، و يا كاسبى كه وقتش را تنظيم مى كند صبح يك كار انجام مى دهد، عصر يك كار و شب كارى ديگر؛ چرا كه او مى تواند اوقات خود را فشرده سازد بدون آن كه اين عمل در كارهايى كه انجام مى دهد تأثير منفى بگذارد. در حالى كه شخصى كه مراعات وقت را نمى كند تمام وقتش را صرف كار اول مى نمايد و توليد و بازده او هم فقط به اندازه توليد و بازده شيفت صبح كسى است كه وقت خود را فشرده مى سازد. حتى در اوقات استراحت نيز تنظيم وقت براى پرداختن به مطالعه يا تقويت فكر يا تجديد قوا يا عبادت و امثال اينها امرى مطلوب است.

وانگهى اگر ما وقت خود را تنظيم كنيم ديگر به كميته هاى موقت و مقدماتى و جلسات مشترك و رد و بدل كردن اسناد و مدارك كه در اين جلسات غالباً با عجله و بدون فرصت كافى بررسى مى شوند، نيازى پيدا نمى كنيم؛ زيرا اين كميته ها، چنان كه معروف است، و همچنين جلسات شمشيرى دولبه هستند. پيشتر گفتيم كه كميته هاى موقت زمانى است كه كارها به صورت روتين، مانند مثالى كه از بغداد و موصل آورديم، صورت گيرد. مدير بايد

ص: 171

در بخشنامه ها و درخواستها و بيانيه هايى كه صادر مى كند وقت و نيرويى را كه از جانب كاركنان و يا شهروندان صرف اجراى آن و يا پركردن فرمهاى جورواجور خواهد شد مراعات كند و اين نكته را در نظر بگيرد كه آيا وقت و نيرويى كه در اين راستا صرف مى شود با هدف مطلوب و مورد نظر يكسانى دارد، در غير اين صورت، وقت اجتماعى بيهوده هدر خواهد رفت.

همچنين لازم است كه تعداد مقامات و مسئولان ارشد يا ميانى و يا پايه را كه قرار است تصوير اقدامات ادارى برايشان ارسال گردد، خوب بررسى شود به طورى كه فقط افراد ذيربط به حساب آيند و نه بيشتر. اين كار زمان لازم براى ثبت اقدامات ادارى و توزيع و ارسال آنها را بسيار كاهش مى دهد و احتمال كندى كار در مقامات ذيربط را از بين مى برد. مثلاً اگر لازم است تصوير اقدامات ادارى براى ده نفر ارسال شود، فرستادن آنها براى بيست نفر هم باعث هدر رفتن وقت مى گردد و هم هدر رفتن پول و سرمايه. علاوه بر اين، وقت آن ده نفر اضافى را نيز كه فرستادن تصاوير برايشان لازم نيست، هدر مى دهد.

عمومى براى كاركنان به هزينه اداره يا خود كاركنان بويژه اگر تعداد پرسنل زياد و محل كار در حاشيه شهرها باشد، كم كردن وسايط نقليه كوچك و خودروهاى شخصى، زيرا اين اقدام هم از شلوغى خيابانها مى كاهد و هم بار هزينه كاركنان و يا دولت را - بسته به اين كه هزينه سرويس از طرف چه كسى پرداخت شود، كاركنان يا دولت - تا حدّى كاهش مى دهد. همچنين لازم است كه اوقات رفت وآمد كاركنان به واحدهاى ادارى كه در وسط و نقاط مركزى شهرهاى بزرگ قرار دارند به صورت نوبتى و تدريجى باشد، درست مانند مدارس كه دانش آموزان به تدريج به مدرسه مى روند و به تدريج برمى گردند. در نتيجه، نه مشكلى ايجاد مى كنند، نه شلوغى و ازدحام در خيابانها و نه باعث بحران ترافيك مى شوند. براى اين كار، اداره مى تواند كارمندان خود را به سه گروه تقسيم كند كه كار هر يك از آنها با نيم ساعت فاصله از يكديگر شروع و تمام شود. اين اقدام علاوه بر كاستن از بار ترافيك در خيابانها، در محيط داخلى اداره هم به حل پاره اى مشكلات كمك مى كند.

موضوع ديگرى كه پيش تر هم به آن اشاره كرديم لزوم ايجاد مهدهاى كودك در سازمانها و مؤسات و دواير بزرگ است تا اين كه والدين، مخصوصاً والدين كارمندى كه ناچارند اطفالشان را با خود به محل كار ببرند، تحت فشار روحى قرار نگيرند. مطلب ديگر اين كه بهتر است به خوردن غذاى آماده و تهيه لباسهاى آماده و امثال اينها عادت كنند، اين كار باعث صرفه جويى در وقت كاركنان، اعم از زن و مرد، مخصوصاً خانمهاى خانه دار مى شود، و در نتيجه هم از وقت بهره بردارى بيشترى مى شود و هم بازده مورد انتظار از مؤسات، اعم از مؤسات صنعتى و فرهنگى و غيره، افزايش مى يابد.

مطلب ديگرى كه لازم است مورد توجه قرار گيرد عبارت است از: سعى در رعايت دقيق ساعت مقرر براى حضور در اداره يا تشكيل همايشهاى عمومى و كنفرانسها و كنگره ها مخصوصاً از سوى رؤا و ملزم ساختن كارمندان به حضور همزمان با آنها و يا پيش از آنها، اين امر جوّى از احترام متقابل ميان همگان به وجود مى آورد و باعث احترام نهادن به وقت حتى در ساير موارد زندگى مى گردد؛ زيرا كسى كه در يكى از ابعاد زندگى اش به وقت شناسى و احترام نهادن به قول و قرارها خو بگيرد روحيه احترام نهادن

ص: 173

به قول و وعده ها در ساير ابعاد را هم پيدا مى كند. وقت شناسى و احترام نهادن به وقت آينه اى است كه موضوع اداره و جدى بودن آن و بود و نمود آن را براى ساير مردم منعكس مى سازد. كسى كه به قرارها و وعده ها احترام بنهد حتى در نزد كسانى كه پايبند قول و وعده خود نيستند محترم است. رعايت وقت و احترام نهادن به آن و حسن استفاده از وقت يا وقت كشى و عدم بهره بردارى از آن معيارى است كه مى توان با آن جوامع را از يكديگر تميز داد و آنها را به پيشرفته يا در حال رشد و يا عقب مانده طبقه بندى كرد. ادارات و مديريتها را نيز مى توان با همين ملاك از يكديگر متمايز ساخت و آنها را به پيشرفته و عقب مانده و متوسط تقسيم كرد. تنظيم وقت و احترام نهادن به آن نشانه تمدن است و به از ميان بردن تعلقات منفى نفسانى، مانند تأثيرپذيرى و عقب ماندگى، كمك مى كند و نوعى اعتماد و احترام دو جانبه ميان افراد و ادارات، چه ادارات دولتى يا ادارات بخش خصوصى، پديد مى آورد. در حديثى آمده است كه امام على عليه السلام به سلمانى فرمود موهاى اضافى شاربش را بچيند. سلمانى عرض كرد: يا اميرالمؤنين لبهايتان را به هم بگذاريد تا موهاى زايد را كوتاه كنم، حضرت فرمود: «وقت سريعتر از اين مى گذرد، هر اندازه مى توانى كوتاه كن». ملاحظه مى كنيم كه امام عليه السلام نخواست حتى به اندازه همين چند دقيقه هم از ذكر خداوند كه باعث حركت لبهايش شده بود دست بردارد. در حديثى ديگر آمده است كه فردى از امام صادق عليه السلام سؤلى پرسيد؛ حضرت پس از آن كه پاسخش را داد به او فرمود: «إنصرف لئلاّ تفسد عليّ وردي(1)؛ زود برو كه ذكر مرا بر هم نزنى» يعنى تكاليفى كه مشغول انجام آن هستم.

رشته تحرير كشيد. ملاحظه مى كنيم كه كار و مأموريت هم او را از پرداختن به علم و تكليف باز نداشت. اين علامه بزرگوار عادت داشت كه پنجشنبه هر هفته از حلّه به زيارت كربلا برود در بين راه در حالى كه بر چهارپايش سوار بود از نوشتن دست برنمى داشت. از همين رو مى گويند خط اين قبيل نوشته هاى او را فقط فرزندش فخرالمحققين مى توانست بخواند چون در حال حركت چهارپايش دست علامه تكان مى خورد و بد خط مى نوشت. اين نوشته هاى علامه را فرزند او پاكنويس مى كرد. زمانى كه علامه حلى، براى حل مشكلى كه ميان سلطان محمد خدابنده و همسرش به وجود آمده بود و ما داستان مشهور آن را در كتاب الطلاق آورده ايم، به ايران سفر كرد كتابها و شاگردانش را هم با خود همراه ساخت و در بين راه به آنها درس مى گفت(1). كتاب قواعد را - كه از كتب مشهور فقها است و چندين شرح بر آن نوشته شده است - در ايران نوشت. زمانى كه با شاگردانش از شهرى به شهرى سفر مى كردند وقتى در جايى پياده مى شدند دستور مى داد خيمه بر پا كنند و آن گاه در خيمه مى نشستند و شروع به درس و مباحثه و تأليف مى كردند.

شهيد اول رحمه الله نيز زمانى كه در زندان بود از فرصت استفاده كرد و كتاب اللمعة الدمشقيّه را كه تا به امروز همچنان محور دروس طلاب حوزه را تشكيل مى دهد به رشته تحرير كشيد.

صاحب حدائق نيز زمانى كه منزلش در بحرين، درگير و دار يك جنگ داخلى، مورد هجوم قرار گرفت كاغذ و قلم و دوات و مقدارى از كتابهايش را برداشت و به پناهگاهى گريخت و شروع به تأليف مباحث كتاب مشهور الحدائق الناظره كرد. در پناهگاه به او خبر دادند كه دشمنان خانه اش را به آتش كشيده اند، اما صاحب حدائق اصلاً اعتنايى نكرد و به تأليف و نگارش ادامه داد.

درباره صاحب جواهر نيز نقل مى كنند كه فرزندش هنگام عصر از دنيا رفت و چون فرصت كفن و دفن او نبود جنازه تا صبح در اتاق باقى ماند و صاحب جواهر قلم و كاغذ و كتابهايش را با چراغى برداشت و به اتاقى كه جنازه در آن بود آمد و كنار پيكر بى جان

ص: 175

فرزند دلبندش نشست و شروع به نگارش برخى مسائل جواهر كرد. او از غم فرزندش مى گريست و باز اشكهايش را خشك مى كرد و به نوشتن ادامه مى داد.

بدين سان، مى بينيم كه دانشمندان و شخصيتهاى برجسته پيشين ما حتى چنين اوقاتى را هم فروگذار نمى كردند. بى جهت نيست كه به آن مقامات عاليه علمى دست يافتند و تا به امروز هم مى درخشند. در اين جا نقل يك خاطره شخصى هم خالى از فايده نخواهد بود.

روزى به همراه مرحوم والدم در خدمت حاج آقا سيد حسين قمى رحمه اللهاين عالم مجاهد نامى كه پس از ماجراى مسجد گوهرشاد در زمان پهلوى اول از ايران به عراق تبعيد شد، از كربلاى معلا به سامرا سفر مى كرديم. فرزند ايشان آقا سيد حسن قمى و مرحوم آقاى ميلانى نيز در خدمت ايشان بودند. در بين راه اتومبيل ايرادى پيدا كرد و متوقف شد. مرحوم حاج آقا حسين قمى از راننده كه مشغول برطرف كردن عيب اتومبيل بود، پرسيد: چه مدت در اين بيابان معطل خواهيم شد؟ راننده عرض كرد: حدود ده تا پانزده دقيقه. ايشان به مرحوم والد و ميلانى و فرزندشان فرمودند: پياده شويد درباره مسأله اى بحث كنيم كه وقت تلف نشود. اين آقايان كتابهايشان را با خود آورده بودند. همگى از ماشين پياده شدند و در همان بيابان فرشى پهن كردند و مسأله اى را مورد مباحثه قرار دادند تا اين كه عيب ماشين برطرف شد و راننده گفت: سوار شويد و ما سوار اتومبيل شديم. آرى، اين چنين، حتى از اين فرصتهاى كوچك براى بحث و درس و مطالعه استفاده مى شده است. چنين داستانهايى درباره مخترعان بزرگ نيز نقل مى شود؛ مخترعانى كه تا به امروز ما از اختراعات آنان و نتيجه زحماتشان استفاده مى كنيم.

ص: 176

برداشته مى شود، سپس گام دوم و... به همين ترتيب تا اين كه كار به آخرين گام و مرحله اى كه مشخص شده است مى رسد و در اينجا اقدامات كار تمام مى شود و نتيجه به شكل جواز يا اجازه انجام كار، در اختيار ارباب رجوع قرار مى گيرد. مانند صدور پروانه ساختمان يا پروانه كسب يا دست يافتن به يكى از خدمات عمومى نظير دريافت تلفن و امثال آن.

گاهى اوقات روشهاى انجام كار و اقدامات ادارى همزمانى دارند و تقدم و تأخرى ميان آنها در كار نيست. در چنين صورتى اداره مى تواند براى انجام كار خود نمايندگانى بفرستد، يكى را براى دريافت پروانه از اداره مسكن و شهرسازى، ديگرى را براى دريافت امتياز از شركت برق و... به همين ترتيب. مقصود از روشهاى انجام كار، گامهاى تفصيلى و يا مراحلى است كه يك كار از ابتدا تا پايان آنها را طى مى كند. بنابراين، روشهاى انجام كار عبارت است از يك سلسله عمليات دفترى و ادارى كه عده اى از افراد در يك و يا چند اداره مشتركاً به آنها مى پردازند و به اين هدف طراحى شده اند كه كارهاى تكرارى به شيوه اى يكدست انجام شوند. در اين جا چند مورد از روشهاى انجام كار را كه هر اداره و يا هر فردى با آنها سروكار دارد ذكر مى كنيم: «كار» گرفتن ويزاى مسافرت در وقتى كه شخصى قصد سفر داشته باشد، «كار» دريافت گواهى ولادت، «كار» گرفتن گواهى عدم سوء پيشينه، «كار» گرفتن گواهينامه رانندگى پايه هاى يك و دو، «كار» دريافت پروانه ساختمان، «كار» گرفتن امتياز آب و برق و تلفن و آسفالت و نوسازى خانه، «كار» دريافت پروانه كسب، «كار» دريافت جواز واردات كالا؛ «كار» دريافت جواز صدور كالا، «كار» گرفتن صندوق پستى يا نصب تلكس، و ديگر رويّه هاى احمقانه و دست و پاگيرى كه باعث توقف جريان زندگى و سلب آزادى از انسان مى شوند. گرچه غربيها سعى كرده اند اين رويه ها را به نظر خودشان به حداقل ممكن برسانند اما ريشه غالب اين رويه ها بر خلاف عقل و منطق و آزادى، اين موهبت الهى به انسان، مى باشد. خداى متعال در وصف پيامبر صلى الله عليه و آلهمى فرمايد: «وَ رَحْمَتِى وَسِعَتْ كُلَّ شَىْ ءٍ فَسَأَكْتُبُهَا لِلَّذِينَ يَتَّقُونَ وَ يُؤْتُونَ الزَّكَوةَ وَالَّذِينَ هُم بِٔايَتِنَا يُؤْمِنُونَ * الَّذِينَ يَتَّبِعُونَ الرَّسُولَ النَّبِىَّ الْأُمِّىَّ الَّذِى يَجِدُونَهُ مَكْتُوبًا عِندَهُمْ فِى التَّوْرَاةِ وَالإِْنجِيلِ يَأْمُرُهُم بِالْمَعْرُوفِ وَ يَنْهَهُمْ عَنِ الْمُنكَرِ وَ يُحِلُّ لَهُمُ الطَّيِّبَتِ وَ يُحَرِّمُ عَلَيْهِمُ الْخَبَئِثَ وَ يَضَعُ عَنْهُمْ إِصْرَهُمْ وَالأَْغْلَلَ الَّتِى كَانَتْ عَلَيْهِمْ فَالَّذِينَ ءَامَنُوا بِهِ وَ عَزَّرُوهُ وَ نَصَرُوهُ وَاتَّبَعُوا النُّورَ

ص: 178

الَّذِى أُنزِلَ مَعَهُ أُولَئِكَ هُمُ الْمُفْلِحُونَ»(1)؛ «و رحمتم همه چيز را در برگرفته است، و بزودى آن را براى كسانى كه پرهيزگارى مى كنند و زكات مى دهند و به آيات ما ايمان مى آورند مقرر خواهم داشت. همانان كه از اين رسول و پيامبر درس ناخوانده اى پيروى مى كنند كه نامش را در تورات و انجيلشان نوشته مى يابند (و در آن مى خوانند كه اين پيامبر) ايشان را به نيكيها فرمان مى دهد و از ناشايستها باز مى دارد و چيزهاى پاكيزه را برايشان حلال مى كند و چيزهاى ناپاك را برايشان حرام مى گرداند و بارهاى گران را از دوششان برمى دارد و بند و زنجيرهايشان را مى گشايد. پس كسانى كه به او ايمان آوردند و وى را گرامى و بزرگ داشتند و ياريش رساندند و از آن نورى كه بر او نازل كرديم (يعنى قرآن) پيروى كردند، اينان رستگارند».

بنابراين، خداوند پاك و بلند مرتبه به واسطه رسول خدا صلى الله عليه و آله بارهاى گران و بند و زنجيرها را از دوش و دست و پاى بشريت برداشته است. در كتاب الصياغة الجديدة واژه هاى «اصر» و «اَغلال» را توضيح داده ايم و در اين جا نيازى به تكرار آن نمى بينيم.

پاره اى از رويه هاى ادارى يا روشهاى انجام كار هستند كه درون سازمانى مى باشند و در راستاى اهداف درونى و بنيادى سازمانها، در داخل آنها انجام مى گيرند و به شهروندان مربوط نمى شوند. مانند مرخصيها، خريد لوازم و تجهيزات براى سازمان، نگهدارى نامه ها و اسناد و مدارك در پرونده ها و غيره. به طور كلى تمام كارهاى دفترى در ادارات و دواير دولتى و شركتهاى خصوصى و حتى ادارات فردى سلسله گامهايى را پشت سر مى گذارد و در اين مسير مراحل مشخصى را طى مى كند كه از پيمودن آنها گريزى نيست يا به سبب طبيعت كار و يا به خاطر وجود پاره اى قوانين كه تا با آنها همسازى نداشته باشد كار پيش نمى رود. در اين ميدان، يعنى ميدان اجراست كه نقش مهارت تحليل گر ادارى و مدير (در عرصه پژوهش به منظور ساده كردن روند اجرا و ارائه طرح و پيشنهاد و شتاب بخشيدن به كار و غيره كه از مدير و تحليل گر و امثال آنان انتظار مى رود)، خود را نشان مى دهد.

وجود مهارتهاى لازم مى تواند مدت زمان روشهاى انجام كار را كوتاه سازد. چنان كه

ص: 179

نداشتن اطلاعات كافى يا تعلل و بى حوصلگى در كار و يا ايجاد يك اداره يا قسمت جديد در يك سازمان نيز مى تواند اين مدت را طولانى كند؛ زيرا وظيفه اقتضا مى كند كه رئيس اداره به منظور تعيين روشهاى انجام كار لازم براى اجراى كارها در اين قسمت تازه تأسيس، دست به تحقيق سازمانى معينى بزند و روشهاى انجام كار جديد مناسب براى اجراى كارها و ايجاد هماهنگى ميان اداره تازه تأسيس با ساير ادارات مرتبط با آن را طرح ريزى كند. فرقى نمى كند كه اداره دولتى باشد يا اداره يك مؤسسه فرهنگى يا اقتصادى و يا جز آن؛ زيرا وقتى يك واحد جديد تأسيس مى شود لازم است ميان اين واحد و واحدهاى ديگر هماهنگى به وجود آيد تا كار به هرج و مرج نكشد. به همين دليل است كه مشاهده مى كنيم وقتى مى خواهند محله يا حومه جديدى در يك شهر بسازند براى برنامه ريزى و طراحى و اجراى آن كارشناسانى از چندين وزارتخانه مانند وزارت مسكن و شهرسازى و آب و برق و راه و ترابرى و كشور و غيره همكارى مى كنند؛ چون اين شهر جديد نياز به مدرسه و درمانگاه و آب و برق و پليس و امنيت و امثال اين خدمات شهرى دارد.

بسيارى اوقات روشهاى انجام كارى كه در اين واحد جديد به اجرا در مى آيند دچار اشكال مى شوند؛ چون رويه هاى متبوع در فلان اداره، به دليل مشابهت كارى ميان آن سازمان و اداره جديد، به اين اداره تازه تأسيس منتقل مى شوند بدون آن كه اين نكته مورد توجه قرار گيرد كه رويه هاى انتقال يافته از آن سازمان قبلى ممكن است قديمى، پيچيده، عريض و طويل و براى كارهاى اداره جديد و يا حتى براى جوّ اجتماعى جديد نامناسب باشند. گاه پيش مى آيد كه سازمانى كه روشهاى انجام كار از آن اقتباس شده است، خود نيز اين روشها را از سازمان ديگرى گرفته و از آن جا كه روشهاى انجام كار ماهيتاً طورى هستند كه با گذشت سالها رشد مى كنند و گامها و مراحل آنها بيشتر و طولانى تر مى شود لذا رويه هاى ساده اى كه اساساً براى نخستين سازمان وضع شده اند بعدها مفصل تر و پيچيده تر مى شوند به حدّى كه كارها از مجارى غير ضرورى متعددى مى گذرند، و به زمانى بسيار طولانى تر از زمان تعيين شده قبلى، و همچنين به پول بيشتر و احياناً به افراد و پرسنل زيادتر نياز پيدا مى كنند. اين قاعده در تمام ابعاد زندگى و نهادهاى اجتماعى كه

ص: 180

رويه هاى حيات قبلى به حيات بعدى منتقل گردد صدق مى كند؛ چرا كه زندگى فراز و فرود دارد و شرايط آن از زمانى به زمانى ديگر فرق مى كند و نمى توان شرايط زندگى قبلى را عيناً به وضعيت جديد انتقال داد بدون آن كه تحولات نوپديد در زندگى جديد را مد نظر گرفت. براى مثال قوانين ايران در زمان پهلوى از بلژيك و برخى ديگر از كشورهاى اروپايى اقتباس گرديد. پيداست كه اين قوانين حتى اگر فرض كنيم براى كشور بلژيك و امريكا و بريتانيا و يا براى زمانى خاص مناسب بوده اما نه براى ايران و نه براى زمانهاى جديد مناسب نبوده است و نيست. اين روال هنوز هم برجاست و به همين دليل است كه ما شاهد صفهاى طويل مراجعه كنندگان سرگردان در ادارات هستيم و مرتباً از اين اداره به آن اداره و از اين اتاق به آن اتاق حواله داده مى شوند. تمام اين روشهاى انجام كار، حتى قطع نظر از اسلامى بودن و يا غير اسلامى بودن آنها، اصولاً خلاف انسانيت هستند. قوانين جزايى و كيفرى نيز همين وضع را دارند.

2. بهبود بخشيدن به خدمات ارائه شده به مردم و كاربران؛ زيرا، سرعت در انجام كارها و جلوگيرى از انباشته شدن آنها و روزها و هفته ها معطل شدن و منتظر ماندن در دفاتر كارمندان باعث مى شود كه سرويس دهى بهترى به توده كاربران ارائه شود.

3. يكدست سازى انجام كارهاى ادارى در دفاتر؛ يعنى تعيين رويه هاى كار استاندارد براى عمليات مشابه و اجراى آنها به شيوه همسان در صورتى كه كارها و عمليات تكرارى باشند. اين امر از هرج و مرج در دفاتر و سردرگمى مديران جلوگيرى مى كند. روشن است كه وحدت رويّه و روش سبب كاهش نيرو و هزينه ها مى گردد.

4. كاهش دادن هزينه كارهاى ادارى و دفترى؛ زيرا، به كار بستن رويه هاى استاندارد براى كارهاى مشابه به طرح ريزى نمونه ها و مدلهاى استاندارد براى اين رويه ها مى انجامد و اين خود تا حدى موجب كاهش در هزينه هاى انجام كارهاى دفترى و ادارى مى گردد. اما لازم است كه در عين وحدت رويّه تنوع نيز وجود داشته باشد چرا كه انسان اصلاً موجودى تنوع طلب است، چه كارمند و چه كسى كه به كارمند مراجعه مى كند. اين تنوع مى تواند حتى در رنگ كاغذها يا طراحى آنها و يا امثال آن باشد.

5. كم كردن زحمت و تلاش فكرى كاركنان؛ چرا كه روشهاى انجام كار از تلاش فكرى كارمندان مى كاهد؛ زيرا رئيس اداره، براى انجام فعاليتها و كارهاى مشابه، سياست يكدست و رويّه هاى يگانه اى وضع مى كند و كارمندان اجرايى، اعم از تحليل گر يا ناظر يا كارمند عادى، به اجراى آن سياست مى پردازند و در اثناى پرداختن به كارها، براى انديشيدن طولانى در رويه هايى كه براى انجام كار در پيش خواهند گرفت درنگ نمى نمايند و به رئيس اداره نيز مراجعه نمى كنند مگر در مواردى استثنايى. اين امر هم براى ارباب رجوع هم براى كارمند و هم براى رئيس باعث صرفه جويى در وقت مى شود. در خصوص اين موارد استثنايى هم، پس از بحث و بررسى آنها، راجع به روشهاى انجام كارشان تصميمى اتخاذ مى گردد كه در انجام كارهاى مشابه آتى مورد عمل قرار مى گيرند. وجود گامهاى متوالى و معيّن براى روند كارها، خواه اين توالى و تسلسل طولى باشد يا عرضى، تضمين كننده آن است كه كارها بر حسب روش مقرر، بى كم و زياد و بدون آن كه برخورد و تداخلى پيش آيد، اجرا شود، و اين خود از فرصتهاى خطا و فراموشى در هنگام

ص: 182

پرداختن به كارها مى كاهد، و به مديريت در اعمال نظارت به اجراى كارها كمك مى كند تا اين كه كارها به درستى و بر طبق سياستها و رويه ها و مقرراتِ تعيين شده براى مقابله با موارد و احتمالاتى كه سير كار در مؤسسه با آنها مواجه مى شود، به پيش رود. تبعيت كاركنان از اين گامها و رويه ها موجب مى گردد كه كارها به شكل همگون انجام گيرد و از هرج و مرج و آشفتگى در سازمان كه وقتى پيش مى آيد كه به كارمند اجازه داده شود بر طبق سليقه و روش خاص خود به اجراى كارها بپردازد، جلوگيرى مى شود؛ چرا كه روشها ممكن است، بر حسب برداشتها و يا برخورد منافع، متباين و متعارض باشند. پيشتر اشاره كرديم كه اختلافات همواره ناشى از برداشت ها نيستند بلكه گاه اين اختلافات به واسطه برخورد و تضاد منافع پيش مى آيند؛ مثلاً، ممكن است ميان فروشنده و خريدار اختلاف پيش آيد، يكى خواهان افزايش قيمت باشد و ديگرى طالب كاهش آن. اين اختلاف ناشى از برخورد و تضاد منافع هر يك از طرفين است نه به واسطه اختلاف برداشت.

پيروى از روشهاى انجام كار جديد و ساده در هنگام اجراى كارها نتيجه ديگرى هم دارد و آن كاستن از نارضايى در ميان كارمندان است؛ چرا كه نارضايى معمولاً برخاسته از كثرت كار روتين و تداخل و تعارض كارها مى باشد؛ بنابراين، ساده و سبك كردن كارها به بالا بردن روحيه كاركنان و افزايش علاقه آنان به كار كمك مى كند و اين نيز، به نوبه خود، بازده را افزايش مى دهد، خواه بازده اقتصادى باشد يا فرهنگى يا بهداشتى و يا جز اينها.

مرور زمان، به صورت مقرراتى عريض و طويل و پيچيده در مى آيند و در نهايت باعث تأخير در انجام كارها و نيز نارضايى شهروندان و كاركنان، هر دو، مى گردد؛ چرا كه طولانى شدن و پيچيدگى رويّه ها و مقررّات بر هر دو طرف تأثير مى گذارد. اين پديده همان است كه اصطلاحاً به آن «روتين» و گاه «كاغذبازى» مى گويند. يعنى تأخير غير طبيعى در كارها و حواله دادن انسان از اين اداره به آن اداره. اين پديده از بيماريهاى ادارى به شمار مى آيد و بسيارى از ادارات خصوصى و دولتى به آن گرفتارند. روشن است كه اگر ادارات خصوصى به اين درد مبتلا شوند مردم، به دليل آن كه از مراجعه به آنها طرفى نمى بندند، از گرد اين ادارات پراكنده مى شوند و چنانچه ادارات دولتى به اين مرض گرفتار آيند - چنان كه در تمام كشورهاى جهان سوم شاهد آن هستيم - مردم از حكومت ناراضى مى شوند و اين نارضايتى سرانجام به هرج و مرج و آشفتگى و يا به انقلاب و شورش و اعتصاب و تظاهرات و در نهايت سقوط حكومتها مى انجامد.

باعث تأخير در انجام كار مى گردد. وجود گامهاى غير ضرورى، مانند عمليات زايد ثبت و ضبط كار، و نيز فراوانى دفاتر ثبت و مراجعه مكرر به اين دفاتر نيز باعث كند شدن و تأخير روند كار و انباشته شدن كارها در برابر كارمند مى شود، و بسا اتفاق مى افتد كه، به ويژه در كشورهاى عقب افتاده، دفتر ثبت از روى ميز كارمند گم مى شود و ناچار عمليات ثبت از نو انجام مى گيرد كه اين خود نيز به تأخير در انجام كارها مى انجامد. مواردى پيش مى آيد كه يك كار براى آنكه اقدامى روى آن صورت گيرد بارها از يك مسير و يا از كانال يك كارمند مى گذرد و باعث مى شود كه مراجعه كننده از اين دايره به آن دايره مراجعه كند و دست آخر به همان دايره اول برگردد. علت گردش كار در ميان دفاتر مختلف آن است كه اولاً دفاتر از ترتيب مناسب و سازگار با توالى گامهايى كه براى پيمودن روشهاى انجام كار در نظر گرفته شده است برخوردار نيستند؛ ثانياً، عمليات مشابه، در يك مكان و يا توسط يك كارمند انجام نمى گيرد. خيلى وقتها اين سرگردانى و گردش كار ناشى از آن است كه مديران مى خواهند در كار آنها اشتباهى پيش نيايد. مثلاً ارباب رجوع به مدير مراجعه مى كند و آن مدير او را به مدير زيردستش ارجاع مى دهد و مدير زيردست پس از اتمام كار مجدداً او را به مدير مافوقش ارجاع مى دهد تا مدير مافوق از صحت امضاى مدير زيردست و اشتباه نكردن او مطمئن گردد. آنها براى رسيدن با اين هدف و اعمال كنترل و نظارت بر كارها دقتها و وسواسهاى زيادى از خود نشان مى دهند. براى مثال كارهايى را كه جنبه مالى دارند در نظر مى گيريم. اين قبيل كارها از كانال شمار زيادى از كارمندان مى گذرند و به دقت بررسى و كنترل مى شوند و در نهايت به امضا مى رسند. در صورتى كه ممكن است مبلغ مورد نظر بسيار ناچيز باشد و سزاوار صرف اين همه نيرو و تلاش نباشد و حتى اگر مبلغ آن با وقت و پولى كه صرف اين برو بيا مى شود مقايسه گردد كمتر از مبلغى باشد كه به خاطر آن پول و وقت تلف مى شود. گاهى يك كار، در هنگام رفتن از اين دفتر به آن دفتر، چندين بار ثبت مى شود چرا كه كارمند مى ترسد پرونده از بين برود و مسئوليت فقدان آن به گردن او بيفتد. اين مقررات و اين نحوه گردش كار در روحيه كارمندان تأثير مى گذارد. گاهى اوقات كارمند، به دليل آن كه دفاتر و منابع اطلاعات لازم براى انجام كار كارمند، دم

ص: 185

دست او نيست مجبور مى شود دفتر كارش را ترك كند و به اتاقهاى ديگر برود. اين رفت و آمدهاى مكرر كارمند نيز سبب تلف شدن وقت مى گردد و در نتيجه، انجام كار را به تأخير مى اندازد. بسيارى اوقات مراجعه كننده براى آن كه راهش را كوتاه كند ناچار رشوه پرداخت مى كند. و لذاست كه در تمام كشورهاى جهان سوم شاهد رواج وحشتناك رشوه هستيم. شايد اين تنها علت رشوه نباشد اما مطمئناً يكى از عوامل شايع و رايج آن است؛ زيرا مراجعه كننده با دادن چيزى به كارمند مسئول انجام كار او و يا به عده اى از كارمندان مى خواهد زحمت رفت و آمد و ايستادن در صف و ضايع شدن وقتش را كم كند.

بديهى است كه كارمند مسئول، حتى اگر مسلمان هم باشد، ممكن است رشوه بگيرد؛ چرا كه پول فريبنده است، و اگر نظارت و كنترلى نباشد - و فرض اين است كه كنترلى در كار نيست و يا اگر هست خود شخص ناظر و كنترل كننده نيز براى اداره امور زندگى اش رشوه مى گيرد - مسلمان بودن كمتر مى تواند مانع اين گونه كارها شود. در دواير دولتى از بين بردن فساد و رشوه و روابط و رانت خوارى و غيره ممكن نيست مگر زمانى كه احزاب آزاد متعددى وجود داشته باشند كه براى رسيدن به قدرت در انتخاباتى آزاد، رقابت كنند تا اينكه دولتى در سايه بوجود آيد كه بر اين دولت علنى و آشكار نظارت كند. وقتى كه دولت در سايه ملاحظه كند دولت آشكار رشوه مى گيرد يا بر خلاف موازين و قوانين عمل مى كند آنها را در مطبوعات خود افشا مى سازد و از اين راه موجبات سقوط كامل و جزئى دولت آشكار را فراهم مى آورد. تنها راه علاج همين است و جز اين هيچ درمان ديگرى موفقيت آميز نخواهد بود. درست است كه در چنين حكومتى هم رشوه خوارى ممكن است راه يابد اما در مقايسه با حكومتهاى استبدادى بسيار اندك و در حد يك درصد و يا كمتر است. البته شكى نيست كه تربيت و مانع دينى و عواملى از اين قبيل در كاهش دادن رشوه خوارى تأثير ويژه اى دارد.

ص: 186

حكومتها مى گردد، مى باشد. براى آنكه مشكلات موجود در سازمان براى مديريت عالى روشن تر شود صاحب ايده ساده سازى روشهاى اجرا، خواه كارشناسى از بيرون سازمان باشد يا تحليل گر ادارى خود سازمان، مى تواند مديريت عالى را نسبت به اهميت اجراى برنامه ساده كردن روشهاى اجراى كار در سازمان قانع سازد. اين در صورتى است كه ايده مذكور از سوى كارشناسانِ سازماندهى و مديريت در خارج از سازمان و يا توسط واحد سازماندهى و مديريت در خود سازمان پيشنهاد شود. اما گاهى اوقات ايده اجراى برنامه اى براى ساده سازى روشهاى انجام دادن كار در سازمان از خود مديريت عالى سازمان نشأت مى گيرد، چون احساس مى كند كه روشهاى انجام دادن كار در سازمان پيچيده است و بايد ساده شوند. در هر دو حالت، مديريت عالى بايد راهكارى را كه قرار است برنامه ساده سازى از رهگذر آن به اجرا در آيد تأييد كند. اما روشن است كه چنانچه فكر ساده سازى از طرف مديريت عالى سازمان باشد، در صورتى كه مديريت و رژيمى ديكتاتورى حاكم باشد، ديرى نمى گذرد كه اين فكر از سر مديريت عالى خارج مى شود، زيرا اولاً چنين مديريتى از هيچ سويى نظارت نمى شود، ثانياً آن فكر را مخالف ديكتاتورى خود مى بيند، به فرض هم كه مديريت عالى تصميم جدّى به اين امر بگيرد هيچ گونه ضمانت اجرايى براى آن وجود ندارد؛ زيرا كارمندان كه غالباً ترسى ندارند، مقيد به اجراى برنامه ساده سازى نيستند. ما در حكومتهاى ديكتاتورى همروزگار خود بارها شاهد اين امر بوده ايم كه مديريت عالى تصميمى مى گيرد و وانمود مى كند كه اين تصميم يك تصميم قاطع است اما پس از مدتى كوتاه تمام تصميمات هدر مى روند. مثلاً در ايام جمال عبدالناصر در مصر از برخى كارمندان و كارشناسان خارجى خواسته شد كه براى اصلاح دستگاه و ساختار ادارى دولت پيشنهادهايى ارائه دهند. اين عده پس از اقامتى طولانى در مصر و بررسى دقيق وضعيت كارمندان و وظايف و پستهاى ادارى گزارش محرمانه اى دادند كه خلاصه اش اين بود: اصلاح غيرممكن است؛ چون، مشكل اصلى عبارت است از: فزونى چندين برابر مورد نياز كارمندان، و اين شمار زياد را هم نمى توان كاهش داد؛ چرا كه رئيس دولت وجود افرادى را كه برايش كف بزنند و هُورا بكشند خوش دارد و اين

ص: 188

جمعيت اضافى كارمندان را براى تفاخر و كبكبه و دبدبه اش دور خود جمع كرده است و تا زمانى كه اين مديريت در رئيس دولت باشد اصلاح شدنى نيست. بدين سان، تلاش براى اصلاح دستگاه ادارى به شكست انجاميد و كارشناسان دست از پا درازتر بازگشتند و كار به سرانجام نرسيد. علاوه براين، گاهى اوقات اين گونه تلاشها نتيجه معكوس مى دهد. مثلاً، يكى از حكومتهاى معاصر تصميماتى براى مقابله با كثرت رشوه خوارى در دستگاه قضايى و فساد قاضيان اتخاذ كرد و در اين خصوص فرمان شديدى صادر نمود اما از آنجا كه اين فرمان ضمانت اجرايى نداشت؛ چون رئيس جمهور ديكتاتور قادر به اداره قاضيان و يا مجازات آنها نبود، لذا قاضيان از اين فرمان در جهت فساد بيشتر بهره بردارى كردند؛ زيرا هر كه درباره اين فرمان جديد و ارائه شكايت قبلى اش به آنان مراجعه مى كرد او را به پاى ميز محاكمه مى كشاندند و محكوم به زندانش مى كردند و يا براى آنكه از مجازات او صرف نظر كنند و آزادش نمايند از او رشوه مى گرفتند.

براى ساده سازى روشهاى اجراى كار مى توان از كارشناسان سازماندهى و مديريت در خارج از سازمان، يا ايجاد واحد سازماندهى و مديريت در خود سازمان، و يا از مديران و سرپرستان كمك گرفت. هر يك از اين راه هاى مختلف فوايد و مزايايى و در عين حال معايبى دارد. بنابراين، بايد اين راه هاى سه گانه را سبك سنگين كرد و آنها را با يكديگر سنجيد. اينك درباره هر يك از اين سه راه توضيحاتى مى دهيم:

از سازمان تجربه وسيعى درباره كار خود به دست آورده اند؛ چرا كه مأموريتهاى مختلفى در سازمانهاى ديگر انجام داده اند، لذا مى دانند درد در كجا نهفته است و درمان آن چيست.

اينها همچنين با انديشه هايى جديد و با نگرشى نو به امور كه بر اثر كاركردن در سازمانهاى مشابه به دست آورده اند، به سازمان مى آيند، و بيشتر و بهتر از كارمندان خود سازمان مى توانند مشكلات آن را كشف و شناسايى كنند؛ چون كارمندان خود سازمان به روشهاى اجراى كار در آن خو گرفته اند و برخى گامها و مراحل اجراى روشهاى انجام كار به نظر آنان گامهاى اساسى مى آيد؛ چرا كه به آنها عادت كرده اند و ترك عادت هم كارى بسيار دشوار است، در صورتى كه اين گامها در حقيقت غير ضرورى و يا حتى زيانبخش هستند. حال آن كه كارشناسان خارج از سازمان در بررسيهاى خود و در توصيه هايشان براى اصلاح كارها واقع بين تر مى باشند و بنابراين، زمينه اى براى جنبه هاى شخصى و يا ملاحظات خصوصى باقى نمى گذارند و رابطه و پارتى بازى در آنها تأثير نمى نهد و بدون آنكه تحت تأثير اين عوامل و امثال آن قرار گيرند كارشان را انجام مى دهند.

مى ماند؛ زيرا كسى نيست كه اين توصيه ها و تصميمات را به اندازه كافى پيگيرى كند. حتى مديريت عالى نيز، به دليل غرق شدن در وظايف خود، قادر به پيگيرى آنها نمى باشد.

سازمانها و رويه هاى آنها جمع ميان اين روش و روش قبلى است، به طورى كه همكارى در اجراى تحقيق ميان كارشناسان خارج سازمان و كارمندان داخل سازمان فراهم آيد و كارمندان واحد سازماندهى و مديريت داخلى به كارشناسان خارج از سازمان در گردآورى اطلاعات پيرامون مشكل كمك كنند، و كارشناسان نيز تجربيات و آگاهيهاى حوزه تخصصى خود را در اختيار آنان قرار دهند، و دو طرف در راه يافتن راه حلهاى مناسب براى مشكلات سازمان همكارى كنند. بدين ترتيب، در نتيجه آگاهى يافتن كارمندان خودى از انديشه ها و ايده هاى جديد كارشناسان بيرون و به واسطه تجربيات و آگاهيهايى كه از كار در خود سازمان به دست آورده اند، سازمان از وجود كارشناسان بيرونى و كارمندان واحد سازماندهى و مديريت خودش بهره مند مى گردد. بعضى هم معتقدند كه بهتر است دو مؤسسه جداگانه دست به تبادل كارشناس بزنند. اين مؤسسه كارشناسان خود را به آن مؤسسه بدهد و آن دومى كارشناسانش را در اختيار مؤسسه اولى بگذارد. اين شيوه باعث كوتاه شدن راه و جلوگيرى از وارد آمدن ضرر و زيان به هزينه ها مى گردد و دو عنصر داخل و خارج را هم در خود دارد.

ساده سازى رويّه ها. علاوه براين، انتقاد وارد بر روش دوم، در اين جا نيز وارد است و آن اين كه مديران و سرپرستان به روشهاى انجام كار عريض و طويل و پيچيده خو گرفته اند، و هر دو جزئى از وجود يكديگر شده اند، و اين باعث مى شود كه گاه رويه هاى موجود برايشان با اهميت جلوه كند و آن را عيب و نقص ندانند. از طرف سوم، گاهى اوقات رؤا و سرپرستان از اطلاعات كافى و تجربه فنى لازم براى پرداختن به بررسيهاى تحليلى به منظور ساده سازى رويه ها برخوردار نيستند. در اين صورت لازم است كه ابتدا و قبل از اجراى برنامه ساده سازى كارها در سازمان، به آموزش نحوه انجام بررسى و پژوهش در اين زمينه مبادرت ورزيد. على ايّ حال، اين روش هم فوايد و محاسنى دارد و هم معايبى، اما شايد گفته شود كه فوايد آن بيشتر است؛ زيرا، اجراى برنامه ساده سازى كارها در سازمان، رؤا و كارمندان را، كه بدون شك پيچيدگيهاى رويه ها را، يا به سبب مشاهدات شخصى خود و يا با شنيدن نظرات و شكايات كاربران يا ارباب رجوع، لمس مى كنند، به ارائه پيشنهادها در خصوص بهسازى اوضاع تشويق مى نمايد و بدين ترتيب در بهبودى كارها مشاركت مى ورزند. به علاوه اين كه اگر اين مأموريت به خود آنان واگذار شود احساس مى كنند كه براى سازمان ارزش و اهميت دارند و اين خود موجب بالا رفتن روحيه آنان و تقويت روابط انسانى در سازمان مى شود. اما آن معايبى كه گفتيم مانع بهره گيرى كامل از اين حسن و جنبه مثبت مى گردد. بنابراين، بهتر است كه از روش تلفيقى، يعنى ضميمه ساختن اين گامها و روشهاى سه گانه، استفاده شود تا نتيجه مورد انتظار كامل گردد.

نوبت تهيه پيشنهادها و توصيه ها و اجرا و سرانجام، پيگيرى مى رسد. تعيين تعداد و نوع روشهاى انجام كارى كه قرار است بررسى شود، بستگى به حجم برنامه ساده سازى رويه اى دارد كه در سازمان اجرا خواهد شد. اگر اين برنامه فراگير باشد در اين صورت فرايند كنترل و شمارش كليه رويه هاى موجود درسازمان به اجرا درمى آيد، و آن گاه به بررسى و تحليل آنها پرداخته مى شود. از اين مرحله كه بگذريم نوبت جمع آورى اطلاعات پيرامون روشهاى انجام كار مى رسد؛ زيرا، فرايند گردآورى اطلاعات از مراحلى است كه بررسى و تحقيق از آن مى گذرد و پيشنهادها و توصيه هايى كه به مسئولان ذيربط ارائه مى شود متكى به آن مى باشد. گردآورى اطلاعات يا از طريق كارمندان صورت مى گيرد، يا از مشاهده مستقيم روند كار توسط تحليل گر، يا از منابع خاصى مانند آيين نامه هاى شغلى كه وظايف و مسئوليتهاى كارمندان را تبيين مى كنند و از نمودارهاى موجود در سازمان و پرس وجو از رؤا و كاركنان و مراجعه كنندگان و غيره. وقتى تحليل گر اطلاعات لازم را گردآورى كرد بايد به بررسى تحليلى اين اطلاعات بپردازد. در اين مرحله، تحليل گر از تمام مراحل و گامهايى كه روشهاى انجام كار مى پيمايند استفسار مى كند. پس از آن نوبت تهيه پيشنهادها و توصيه ها به منظور تغيير يا بهبود و يا كم و زياد كردن با حذف برخى گامها و مراحل غير ضرورى از مراحل روشهاى انجام كار، يا ضميمه و ادغام كردن برخى مراحل در يكديگر مانند ادغام دو يا چند مرحله در يك مرحله، و ترتيب دهى مجدد برخى مراحل و مقدم و مؤر و يا همزمان ساختن آنها مى رسد. آن گاه نوبت ساده كردن مراحل روشهاى انجام كار مى رسد كه اين كار از رهگذر اين امور صورت مى گيرد: پيشنهاد مراحلى ساده تر براى رويه هاى كار، پيشنهاد به كارگيرى پاره اى دستگاهها و تجهيزات جديد به جاى دستگاهها و تجهيزات قديمى، پيشنهاد ترتيب مجدد دواير و دفاتر به شكل تسلسلى و يا همزمان به طورى كه سير كار در آن تسهيل شود، پيشنهاد توزيع مجدد كارها ميان كارمندان براى جلوگيرى از انباشت آنها در دفاتر بعضى كارمندان و بيكارماندن برخى ديگر، پيشنهاد طرح الگوهاى جديدى از روشهاى انجام كار، پيشنهاد تنظيم پرونده ها و منابع اطلاعات لازم براى روشهاى انجام كار، پيشنهاد

ص: 194

حذف برخى كاركنان يا اضافه كردن آنها، و پيشنهادهاى ديگرى از اين قبيل كه به ساده سازى روشهاى انجام كار كمك مى كند، و باعث صرفه جويى در وقت و هزينه و امثال اينها و يا حل مشكل مى شود. از اين مراحل كه بگذريم، نوبت اجرا مى رسد؛ چرا كه صرف پيشنهاد يا توصيه ضامن تغيير نيست بلكه بايد شروع به اجراى آنها كرد. پس از آن كه كار اجرا شروع شد نوبت پيگيرى مى رسد؛ زيرا، اين طور نيست كه به مجرّد شروع اجراى رويه هاى جديد كار پيگيرى به اتمام رسد. بلكه لازم است كه تحليل گر ادارى هر شش ماه يك بار يا بيشتر و كمتر - بر حسب اقتضاى كار - فرايند اجراى روشهاى انجام كار را پيگيرى كند و نسبت به رويه هاى جديدى كه پيشنهاد كرده است تفحص به عمل آورد تا مطمئن شود كه گامهايى غير ضرورى يا زيانبخش به رويه هاى پيشنهادى راه نيافته است، و اطمينان حاصل كند كه آيا كارمندان اين رويه ها را دنبال مى كنند يا خير؛ زيرا عدم پيگيرى اجراى رويه هاى جديد از جانب تحليل گر گاه باعث مى شود كه كارمندان به همان روشهاى انجام كار گذشته بازگردند، و همچنين ممكن است موجب گردد كه در آينده آميزه اى از رويه هاى قديم و جديد به وجود آيد كه به هر دوى آنها (رويه هاى قديم و جديد) زيان وارد آورد. بنابراين، تحليل گر بايد در ارتباط دائم با سازمان باشد تا كاملاً در جريان باشد كه نسبت به رويه هايى كه قرار است در آينده اجرا شود چه پيش مى آيد و براى مشكلاتى كه در اثناى فرايند اجرا براى اين روشها بروز مى كند راه حلهاى مناسب ارائه دهد.

ص: 195

2. بازديدهاى ميدانى و دوره اى.

3. آمار و گردآورى اطلاعات.

4. كنترل و بازرسى.

اگر بخواهيم تصميمات جديد به درستى اجرا شوند چاره اى جز پيروى فعّال و همه جانبه از اين مراحل چهارگانه نيست، و اكتفا كردن به برخى از اين مراحل نتيجه مطلوب را به بار نمى آورد.

پشتكار به خرج دهيم. خداى متعال مى فرمايد: «فَلِذَ لِكَ فَادْعُ وَاسْتَقِمْ»(1)؛ «و به آن (دين اسلام) دعوت كن و پايدارى ورز».

در مقابل، انبوه دستورها و تنوع و تداخل آنها كه گاه از سوى برخى از تحليل گران صادر مى كنند، موجب ضعف در اجرا مى شود؛ چون اين دستورها عوامل اجرايى را سردرگم مى سازد، و در نتيجه، تمام آنان در برابر اين دستورها موضع تماشاچى يا روحيه بى توجهى به خود مى گيرند. در عربى ضرب المثلى است كه مى گويد: «إذا أردت أن لا تطاع فأمر بما لا يستطاع؛ هرگاه خواستى كه از تو اطاعت نشود دستورى بده كه شدنى نيست».

پيشتر گفتيم كه بهتر است پيگيرى كننده فردى غير از مدير باشد؛ چون اگر مدير از يك سو به كار پيگيرى بپردازد و از سوى ديگر به مديريتش، به هر دو طرف لطمه مى زند. بله، اگر فرصتهاى خالى داشته باشد در اين صورت بهتر است كه در همان حدّ به كار پيگيرى نيز بپردازد. در غير اين صورت، لازم است كه يك واحد فرعى در اختيار مدير قرار داده شود تا آن واحد وقت خود را صرف پيگيرى كند. پيگيرى عبارت است از زيرنظر داشتن تمام قسمتهاى مربوطه، اعم از مديريتها، مزارع، مدارس، آموزشگاهها، بيمارستانها، درمانگاهها، فرودگاهها، راه آهن ها و غيره، آن هم در حد جايگاه و موقعيت خود. خواه اين پيگيرى در سطح حكومت باشد يا در سطح ادارات بزرگ و يا ادارات كوچك.

كيفر، تشويق و توبيخ و ساير عناصرى كه اصل پيگيرى را در ميان گرفته اند، روشن و واضح باشد. با اينهمه بايد از كثرت مراجع نظارت كننده يا پيگير و يا دقّت و وسواس بيش از حد متعارف كه خداى متعال در قرآن كريم از آن به «سوء الحساب»(1) تعبير كرده است، پرهيز شود؛ زيرا، اين كثرت باعث فلج شدن مديريت و سردرگمى آن مى شود، و به مرور زمان اطمينان فرد به جدى بودن درخواستهايى را كه از او مى شود از دست مى دهد و در نتيجه، با علاقه و اشتياق به آن درخواستها پاسخ مثبت نمى دهد و يا به صورت تماشاچى درمى آيد و منتظر پيامدها مى ماند. همچنين است هرگاه كنترل و نظارتِ شديد اعمال شود و حالت وسواس و موشكافانه به خود بگيرد؛ چرا كه انسان مثل درخت و سنگ آفريده نشده است كه در برابر هر عمل كوچك و بزرگى كه با آنها بشود پاسخ دهند. بلكه انسان آميزه اى است از عواطف و عقل و اميال و ابعاد گوناگون ديگر. بنابراين، امر پيگيرى بايد به گونه اى معتدل صورت گيرد، نه بى در و پيكر باشد و نه زياد دقيق و توأم با وسواس.

نكته ديگرى كه قبلاً هم به آن اشاره شد اين است كه شمار واحدهاى در ارتباط مستقيم با يك رئيس نبايد از حدّ تواناييهاى بشرى و فنى او فراتر رود؛ زيرا فراوانى تعداد واحدها بزودى زمام امر را از دست او خارج مى سازد و در نتيجه، پرداختن به وظيفه حسّاس پيگيرى برايش دشوار مى گردد و اين امر به اين بعد يا آن بعد و يا همه ابعاد لطمه مى زند. پيگيرى بايد بى طرفانه، متواضعانه، آرام و همه جانبه و همراه با اخلاق خوش باشد و پيگيرى كننده از دخالت بى مورد و تشويش انگيز در جزئيات خوددارى ورزد؛ چون هدف از پيگيرى شناخت ميزان عملكرد و مطمئن شدن از حركت به سمت هدف، و جهت دهى، و كمك به برطرف ساختن دشواريها و موانع، و اصلاح انحرافات و جلوگيرى از چرخش تكرارى كارهاست، و اين همه جز با وجود خصلتهايى كه براى پيگيرى برشمرديم تحقق نمى يابد.

ص: 199

و اما پيگيرى از حيث روش؛ پيگيرى گاه برنامه ريزى شده است و گاه ناگهانى و غير مترقبه. مدير بايد از هر دو روش استفاده كند؛ زيرا هركدام آنها براى خود مزايا و محاسنى دارد. مثلاً پيگيرى برنامه ريزى شده كه از طريق بازديدهاى دوره اى از پيش اعلام شده صورت مى گيرد به اجتناب از خطا و اشتباه، مسئوليت شناسى، جبران خسارتها، جلوگيرى از هدر رفتن وقت، و ارائه به موقع كمك به همه اين امور، و اين كه كمك به اندازه مورد نياز باشد نه كمتر و نه بيشتر، مساعدت مى كند. پيگيرى از طريق بازديدهاى ناگهانى و سرزده نيز به استمرار هوشيارى در واحدها كمك مى كند؛ چرا كه اين گونه بازديدها، بدون آن كه واحدها و كاركنان انتظارش را داشته باشند و در زمانهاى مختلف و پيش بينى نشده صورت مى گيرد؛ اين امر باعث مى شود كه آمدن مدير يا بازرس و يا تحليل گر در هر زمانى انتظار رود. اين ويژگى خوبى است كه بايد مدير بدان آراسته باشد تا اين كه واحدهاى كارى همواره آماده باشند اما نبايد طورى باشد كه موجب ناراحتى كارمندان گردد. به عبارت ديگر، اين گونه بازديدها نبايد به حدّى برسد كه براى كاركنان آزار دهنده و خسته كننده باشد. رعايت اعتدال و حد وسط در اين زمينه نياز به ذكاوت و زيركى مدير دارد و اين كه وى اين توانايى را داشته باشد كه از يك سو باعث دلگيرى و آزردگى كارمندان نشود و از سوى ديگر اجازه ندهد كارها آنقدر رها و بى در و پيكر باشد كه از مسير درست خارج گردد. بازرس، هر شخصى كه باشد، چه مدير باشد يا رئيس يا ناظر و يا تحليل گر و يا ديگرانى كه پيشتر به آنها اشاره شد، بايد از اصول زير پيروى كند:

پيگيرى شخص، مانند ديدار مستقيم با كاركنان يا مجريان و بحث و گفت وگو با آنها يا رفتن پيش آنان و آگاه شدن از كارها؛ خواه به اين صورت باشد كه همه آنان را در سالنى يا در فضايى باز جمع كند و با مجموع آنها سخن بگويد و يا با هر يك از ايشان جداگانه صحبت كند. قبلاً درباره برخى محاسن و معايب هر يك از اين دو نوع ارتباط سخن گفتيم ولى بايد حتى الامكان سعى كرد تا از مضار و معايب اجتناب شود، به اين ترتيب كه ديدار و گفتگو به هر دو شكل صورت گيرد. ارتباط تلفنى يا تقاضاى تهيه گزارشها و اطلاعات دوره اى يا غير دوره اى و مطالعه و بررسى آنها توسط شخص بازرس و يا توسط معاونان و

ص: 201

دستياران، نظارت مستقيم و مستمر بر اجرا، استفاده از دفترچه يادداشت و ثبت زمانهاى تعيين شده براى انجام كارها، نگهدارى كپى و تصاويرى از مكاتبات اصلى كه پاسخ و يا موضوع معينى را مى طلبند، و ديگر امورى از اين قبيل نمونه هايى از پيگيرى هستند.

توليد كرده در حالى كه سال گذشته مثلاً هزار و پانصد و يا نهصد واحد توليد نموده است، سپس اين نتيجه را با نتيجه واحد همزمان ديگرى مقايسه مى كند و مى بيند كه آيا آن واحد نيز هزار واحد توليد كرده است يا بيشتر و يا كمتر. اين مقايسه همچنين باعث ايجاد رقابت ميان واحدها و نيز رقابت انسان با خودش مى شود؛ زيرا همان طور كه ميان واحدها رقابت مى باشد بين انسان و خودش نيز در زمانهاى مختلف رقابت به وجود مى آيد؛ چون انسان معمولاً شأن خود را بالاتر از آن مى داند كه فردايش بدتر از ديروزش باشد.

خدمت و يا تنزيل رتبه و امثال اينها كه ناشى از كينه توزى و مانند آن است، باشد. بنابراين، پيگيرى كننده بايد در تحقيق علنى يا مخفى و يا تشكيل هيأت تحقيق تأنى و دقت به خرج دهد تا مبادا در كاركنان و مرئوسين تأثير روحى منفى بگذارد؛ تأثيرى كه به اين زوديها هم از بين نمى رود مخصوصاً اگر قضيه بر سر زبانهاى افراد بدسگال و كسانى بيفتد كه نه تنها از نشر و اشاعه و ايجاد ترديد خوددارى نمى كنند بلكه چيزهايى هم از خودشان به آن مى افزايند. پيگيرى كننده، خواه مدير باشد يا رئيس يا ناظر و بازرس و يا تحليل گر و يا هركس ديگرى، بايد در سطحى نزديك و يا بالاتر از سطح شخص و يا مقامى باشد كه در مورد او پيگيرى و يا تحقيق و پيگيرى مى شود به طورى كه شخصيت او و احترام رؤاى سلسله مراتب ادارى حفظ شود. همچنين بايد با وى به نرمى و مدارا سخن بگويد. در حديث آمده است: «ان وضع رفق على شيء زانه و ان وضع الخرق على شيء شانه(1)؛ هرگاه نرمى و مدارا با چيزى همراه شود باعث زينت و آراستگى آن چيز گردد و هرگاه تندى و خشونت با چيزى همراه شود آن را زشت و لكه دار سازد».

پس از انجام تحقيقات، چنانچه معلوم شود كه فساد و خلاف عمدى بوده است نبايد شخص خلافكار رسوا شود و آبرويش را بريزند و بلافاصله مجازاتش كنند بلكه در اين جا نيز بايد با او به نرمى برخورد شود و درباره علل و دلايل اين خلاف و فساد او تحقيق به عمل آيد؛ زيرا ممكن است كارمندى، به خاطر فقرش و به دليل آن كه درآمد او كفاف مخارج و اداره زندگى اش را نمى كند، عمداً رشوه بگيرد، و يا چون كارمند زير دستش فقير است دلش به حال او بسوزد و روابط را بر ضوابط مقدم بدارد و دست به پارتى بازى بزند. در اين گونه موارد بايد ريشه فساد و خلاف را از بين برد نه اين كه خلافكار را مجازات كرد. در شريعت اسلام مجازات كسى كه زناى محصنه كند با كسى كه محصن نيست فرق مى كند. همچنين شخصى كه بر اثر اضطرار و در سالهاى قحطى دست به دزدى مى زند مجازات نمى شود، و دهها نمونه ديگر از اين قبيل كه در كتاب الحدود به آنها اشاره كرده ايم.

ص: 204

ناگهانى و انقلاب و امثال اين حوادث. در چنين حالات و مواردى كميت كار از حد ميانگين بيشتر يا كمتر مى شود، بدون آن كه بتوان زمان وقوع اين حوادث را پيش بينى كرد. اين حالت از حالتهاى دشوار و چالشهايى به شمار مى آيد كه دستگاه ادارى و مديريت، چه در بخش دولتى و چه در بخش خصوصى، با آنها مواجه مى شود، و رئيس اداره بايد به سرعت دست به كار شود تا در كارها و فعاليتهاى اداره تحت مديريت او تأخيرى به وجود نيايد. برخى از اين حوادث ممكن است در شمار نوع اول، يعنى تغييرات منظم، قرار گيرد و آن زمانى است كه مديران بدانند هر ساله در فلان وقت و فلان فصل سيل و يا زلزله اتفاق مى افتد. يا پيشاپيش بدانند كه در فلان دوره جنگى رخ خواهد داد و به دليل نبود مشترى يا ارباب رجوع، نياز به كاستن از خدمات پيدا مى شود. بنابراين، مدير و همكاران او مانند تحليل گران ادارى، ناظران و بازرسان و غيره بايد، از طريق برنامه ريزى كار و كنترل آن در حد امكان، براى مقابله با اين حوادث و متغيرها راه حلهاى مناسب را پيشنهاد كنند.

براى مثال، در هنگام نياز به افزايش خدمات يا توليد مى توان اين گامها را پيمود:

مى شود. و اگر اين اضافه كارى در شرايط سخت، مانند گرما يا سرماى شديد و يا ترس و غيره، باشد دو برابر و يا حتى بيشتر پرداخت مى شود. به همين دليل، به اين وسيله به عنوان وسيله اى پر هزينه نگاه مى شود؛ اما گاه چاره اى جز انتخاب اين وسيله نيست يا از اين جهت كه سودهاى زيادى هم به همراه دارد و يا به خاطر حفظ حيثيت و شهرت مؤسسه. اين وسيله اگرچه معايبى دارد در مقابل، از محاسن و مزايايى هم برخوردار است. مثلاً كارمند اداره آگاهى و تجربه كافى براى انجام كار دارد و بنابراين نه نيازى به آموزش جديد است و نه نيازى به هماهنگى مجدّد ميان اين واحد و ساير واحدها يا اين كارمند و ساير كارمندان. در صورتى كه اگر از كارمندان خارج از دستگاه و يا كارمندان جديد كمك گرفته شود اين نيازها پيش مى آيد. حُسن و مزيّت ديگر اين وسيله آن است كه به بهبود وضعيت مالى كارمند كمك مى كند و موجبات خوشحالى او را فراهم مى آورد؛ چون غالباً افراد كمبودهايى دارند كه منتظرند شرايط و اوقات استثنايى پيش آيد تا آن كمبودها را برطرف سازند. اما بايد توجه داشت كه اين وسيله - به رغم محاسن و مزايايى كه برشمرديم - گاه مورد سوء استفاده قرار مى گيرد. مثلاً كارمندان در ساعات رسمى و موظف در انجام كارهايشان كندى و تنبلى مى كنند تا توجيهى براى اضافه كار بيابند. يا وسيله اى مى شود براى اين كه رؤاى ادارات با دادن اضافه كارهاى بى دليل و بى مورد به كارمندان نورچشمى خود مزاياى بيشترى پرداخت كنند، حال آن كه اين افراد مى توانند در ساعات ادارى رسمى كارهاى محوله خود را انجام دهند. بدى ديگر اين وسيله آن است كه كارمند آن طور كه در ساعات ادارى رسمى قادر به انجام كار است در خارج از اوقات ادارى رسمى توان انجام كار را ندارد؛ چرا كه انسان از چنان قدرت جسمى و روحى برخوردار نيست كه بتواند روزى مثلاً دوازده ساعت كار كند هرچند در دو شيفت شب و روز يا صبح و عصر و غيره به كار بپردازد. بله اگر كارمند كارش كم يا غير پيچيده باشد شايد بتوان گفت كه از پس اين گونه كار كردن برآيد.

2. كمك گرفتن از كارمندان موقّت؛ گاه مدير يا رئيس اداره - خواه دولتى يا غير دولتى - به استفاده از برخى كارمندان پاره وقت براى كار در ساعات يا روزهايى معيّن به صورت

ص: 208

موقّت متوسل مى شود تا با فشار كار مقابله كند كه نمونه آن را در تعطيلات تابستانى شاهد آنيم. در اين فصل برخى مدارس ملّى براى پذيرش بيشترين تعداد ممكن از دانش آموزان دختر و پسر باز مى شوند و از معلمانى كه ساعات كار رسمى آنها تمام شده و در تعطيلات تابستانى به سر مى برند استفاده مى كنند. بديهى است كه رئيس يا مدير زمانى به اين دو وسيله (دادن اضافه كار و كمك گرفتن از نيروهاى موقّت) متوسل مى شوند كه كميت كار به نحو چشمگيرى افزايش يابد و كارمندان رسمى و دائمى از عهده انجام كارها برنيايند.

به اين روش دوم بعضاً انتقاداتى به عمل مى آيد. نظير اين كه كارمندان موقت گاه كارآيى و توانايى و هميارى لازم را، آن طور كه كارمندان دائمى رسمى دارند، ندارند، براى انجام كار نياز به آموزش دارند، و دلبستگى آنان به دقت عمل و مسئوليت پذيرى در قبال كارشان ممكن است كمتر از كارمندان رسمى باشد. البته اين اشكال در پاره اى استخدامات وجود دارد اما به برخى ديگر از آنها، مانند مثالى كه در مورد تعطيلات تابستانى گفتيم، چنين اشكالى وارد نيست. وآنگهى برخى كارها نياز به دانش و فن ندارند. مثلاً اگر سيلى بيايد و كارگاهى را خراب كند كارفرما براى خاكبردارى و حمل آن و مانند اين كار به كارگران جديدى نياز پيدا مى كند اما اين كار احتياج به تجربه و آموزش ندارد بلكه كارگران عادى هم از عهده اين عمل برمى آيند.

3. كمك گرفتن از شركتها و دفاتر خدماتى خصوصى؛ براى انجام كارها از اين گونه شركتها و دفاتر مى توان مدد گرفت؛ چرا كه در بسيارى از كشورهاى صنعتى شركتهاى خدماتى خصوصى وجود دارد. در چنين مواردى يا مدير از اين دفاتر و شركتها مى خواهد كه كارمندان خود را بفرستند تا كارها را در محل خود اداره انجام دهند، يا كار را به اين دفاتر مى دهد تا در همان دفاترشان آن را انجام دهند. براى مثال اگر در يك فصل خاصى از سال نياز به چاپ كتابهاى بيشترى باشد، دولت يا شركت خصوصى يا فلان انتشاراتى مقدارى از كتابهاى خود را به مراكز چاپى ديگر مى دهند: نرخهاى اين دفاتر و شركتهاى خصوصى غالباً عادلانه و معقول است چون كارشان همين است. بنابراين، مدير نيازى به افزايش دستمزدها و حقوقها پيدا نمى كند. همچنين هزينه هاى خريد دستگاهها و

ص: 209

ماشين آلات گران قيمت و هزينه هاى استخدام كارمندان جديد براى سازمان صرفه جويى مى شود. علاوه بر اين، خدمات و نتايج مطلوب توليد مى شود و از اين كه سازمان يا مؤسسه از ارائه خدمات و امثال آن به مردم باز ماند جلوگيرى مى كند و مانع زياندهى آن مى گردد. البته گاهى اوقات هزينه هاى انجام كارها توسط دفاتر خدماتى خصوصى بالاست و بنابراين، مدير فقط زمانى به آنها متوسل مى شود كه نياز شديد باشد يا پاى حفظ آبرو و شهرت و امثال آن در بين باشد.

4. تلفيق خدمات؛ گاهى اوقات سازمان مى تواند با همان كارمندان دائمى خود و بدون پناه بردن به وسايل و راههاى ديگر، با افزايش كميت كار و خدمات مقابله كند. براى اين منظور قسمتهاى مختلف خدمات را در يك يا چند واحد بزرگ ادارى ادغام مى كند مثلاً به جاى آن كه قسمتهاى متعدد ادارى، مانند قسمت چاپ و حسابدارى و كارگزينى، وجود داشته باشد مدير همه آنها را در يك قسمت بزرگ گرد مى آورد و بدين ترتيب براى مقابله با افزايش و تراكم كميت كار بيشترين استفاده ممكن را از كارمندان به عمل مى آورد. اين روش وقتى امكانپذير است كه كميت كار در يكى از ادارات نياز به افزايش داشته باشد و در اداره اى ديگر كاهش پيدا كند و يا اصولاً اين اداره كم كار باشد. براى مواجهه با چنين موارد نادرى مى توان كارمندان دو اداره را در يك سازمان واحد ادغام كرد. مثلاً اگر هر كلاسى بيست دانش آموز داشته باشد در تعطيلات تابستانى كه تعداد دانش آموزان افزايش مى يابد مدير، كلاسها را چهل نفرى تشكيل مى دهد.

5. افزودن ابزارهاى مدرن به جاى استخدام كارمندان جديد؛ مثل اين كه مدير ماشين چاپ معمولى را به ماشين چاپ الكترونيكى، ولو اجاره اى، تبديل كند تا همان كارمند در همان مدت بتواند دو برابر توليد كند. يا مانند اين كه براى پستچى وسيله نقليه سريعى اجاره شود تا بتواند نامه ها را سريعتر به صاحبان آنها كه به مناسبت فصل زيارتى يا سياحتى افزايش يافته اند، برساند.

6. تدريج در كار؛ مدير مى تواند به جاى انجام كارها در يك زمان كه يا باعث فشار آمدن به كارمندان مى شود و يا به استخدام كارمندان جديد نياز مى افتد، كار را تدريجاً انجام

ص: 210

دهد، براى مثال قبوض برق و آب و تلفن و غيره را در يك هفته معين از ماه به تمام مناطق و محلات شهر نفرستد بلكه كار را در طول ايام ماه توزيع كند. مثلاً هفته اول قبضهاى جنوب شهر را بفرستد، هفته دوم قبضهاى شمال شهر را، و در دو هفته ديگر قبضهاى مناطق شرق و غرب را، به طورى كه بتوان كارها را به واسطه خود كارمندان دائمى و رسمى سازمان انجام داد اما زمانى كه كار زياد باشد مدير بايد براى كارمندان خود فوق العاده هايى در نظر بگيرد تا كارمندان احساس نكنند در حق آنان ظلم و اجحاف مى شود و كار بيشتر به عهده آنها گذاشته شده بدون آن كه پاداش و مزايايى داشته باشند. البته زمانى كه كار نياز به سرعت داشته باشد ديگر از اين روش نمى توان استفاده كرد. مثلاً دولت نياز سريع به پول دارد تا حقوق كارمندانش را در اول ماه پرداخت كند. بديهى است كه تأخير در دريافت پول موجب تأخير در پرداخت حقوق مى شود و اين خلاف قانون پرداخت حقوق كارمندان است كه غالباً هم به آن نياز دارند.

7. آمادگى براى كار فزاينده قبل از تراكم و انباشت كار؛ در برخى موارد، مدير پيش از آن كه كار متراكم شود دست به برخى كارها و اقدامات مقدماتى لازم مى زند، مانند تهيه آمارها و اطلاعات لازم و الگوهايى كه هنگام انجام كار به كار گرفته خواهند شد. و مانند به عمل آوردن مطالعاتى پيرامون طرحهايى كه وزارتخانه يا اداره در لايحه بودجه خواهد گنجاند قبل از آن كه اداره بخشنامه دوره اى بودجه سال آينده را از سازمان بودجه دريافت كند، و يا در تعطيلات تابستانى كه كارگاهها و كارخانه ها و مدارس در حالت تعطيلى به سر مى برند، مدير مى تواند اين كار را انجام دهد. همچنين مى تواند كار را جلو بيندازد. مثلاً جزئيات امور را بر روى نوار كاست ضبط كند تا بعد از تعطيلات آنها را در دفاتر حساب و غيره پياده نمايد.

8. آمادگى و تدابير احتياطى؛ آماده و مهيّا شدن براى حوادث احتمالى از طريق اتخاذ تدابير و اقدامات احتياطى مخصوصاً اگر در صد احتمال حادثه زياد باشد مانند فصلها و ايامى كه معمولاً سيل جارى مى شود، يا احتمال بروز جنگ، يا وقوع زلزله، و يا اخراج گروهى از مردم به بهانه هاى مختلف توسط حكومتهاى بيدادگر كه بار هزينه دولتهاى

ص: 211

ميزبان اين رانده شدگان را بيشتر مى كند. اينها غير از حوادثى هستند كه پيشاپيش مى توان از وقوع آنها اطلاع يافت و نيز غير از اتفاقاتى هستند كه اصلاً احتمال آنها داده نمى شود.

9. آماده كردن پيشاپيش تعدادى كارمند؛ مديرانى كه تمكّن مالى دارند معمولاً تعدادى كارمند مازاد بر نياز اداره را ذخيره مى كنند و انواع كارهاى مورد نياز سازمان را به آنان آموزش مى دهند تا زمانى كه كارهاى فوق العاده پيش مى آيد و يا برخى كارمندان از مرخصيهاى سالانه خود استفاده مى كنند و پست خود را ترك مى كنند و يا امثال اين موارد، از وجود آنان استفاده كنند. در شرايط عادى هم نيازى به اين گونه كارمندان ذخيره نيست پاره اى كارهاى حاشيه اى به آنان سپرده مى شود تا اين كه بيكار نمانند.

10. تهيه ملزومات پيش ساخته؛ مانند اتاقهاى پيش ساخته در هتلها كه بسرعت قابل جمع شدن هستند. اين گونه اتاقها براى وقتى است كه مدير هتل ناگهان با انبوه مسافران مواجه شود. در چنين وضعيتى اتاقهاى پيش ساخته در حياط هتل بسرعت نصب مى شوند و پس از رفع نياز آنها را جمع مى كنند. از اين قبيل نمونه ها زياد است.

حال اگر عكس قضيه پيش آيد، يعنى به دليل يك حادثه ناگهانى نيازها كم شود به طورى كه مدير ديگر نيازى به ارائه خدمات و توليد نداشته باشد در اين صورت بايد كارمندان را اخراج كند و بخشى از هزينه هاى زندگى كارمندان اخراجى را اداره بيمه و يا سنديكاهاى كارگرى يا جمعيتهاى ذيربط بپردازند. در صورت امكان، مدير مى تواند خدمات آنان را به زمينه ديگرى تبديل و منتقل كند.

ص: 212

ارتباط مستقيمى با مردم ندارد بلكه ارتباط او به تعدادى از مديران و ناظران محدود مى شود، و اين كار ساده ترى است و بهسازى مدير در اين گونه بنگاهها، در حقيقت، نوعى سرمايه گذارى است؛ چون با كارآمدتر شدن او اقتصاد با گامهاى استوارتر به جلو مى رود، و اين خود اهميت فوق العاده اى دارد. به هر حال، آموزش مدير مستلزم برنامه ريزى و زمانبندى و غيره مى باشد تا بيشترين سود ممكن را، چه در زمينه فرهنگ و تربيت جامعه يا در ارائه خدمات به آن و يا در عرصه صنعت و جز اينها، تحقق بخشد. شايستگيها و قابليتهاى فعلى مدير را مى توان ارتقا بخشيد. امروزه، برخلاف زمان گذشته، موضوع به صرف استعدادهاى خدادادى محدود نمى شود. گو اين كه افرادى هستند كه از موهبتهايى طبيعى براى مديريت برخوردارند اما همين موهبتهاى طبيعى و استعدادهاى خدادادى نيز نياز به صيقل خوردن دارند. درست مانند زمين مناسب و خاك حاصلخيز كه بايد در آن زراعت كرد تا محصول خوب به بار آورد. و كسى كه از اين استعدادهاى طبيعى برخوردار نيست مانند زمين بايرى است كه ابتدا بايد آن را آماده كنيم، سپس به كشت در آن بپردازيم. به هر حال، زمين نياز به كشت كردن دارد، و بيشترين مديران حاصل بهسازى مديريت اند. كم اند مديرانى كه ذاتاً قابليتهاى بالايى دارند. دانش و مهارت از عناصر ضرورى مديريت به شمار مى آيند، و تكيه كامل به روابط غير رسمى مديران با رؤاى مستقيم نمى تواند جايگزين بهسازى شود، و غالباً هم بى فايده است زيرا رئيس نمى تواند شبانه روز بالاى سر مدير باشد و مرتباً او را راهنمايى كند و بگويد اين كار را بكن، آن كار را نكن. بنابراين، آنچه نياز است عبارت است از يك برنامه مشخص كه مخصوصاً براى بهسازى و رشد مديران طراحى شده باشد. مدير شايسته و با كفايت بسيار كم است.

درپى دارد و نيازها هم جز با مديران اداره نمى شود.

- گرايش فزاينده به سمت پيروى از روش عدم تمركز خواه در اختيارات يا در اجرا، چنان كه پيشتر به اين موضوع اشاره كرديم.

- افزايش شمار سازمانهاى خصوصى و عمومى مرتبط با دولت؛ چرا كه در نتيجه رشد و توسعه اقتصادى، شمار شركتها در بخش خصوصى در سطح وسيعى، بويژه در كشورهاى عقب مانده، گسترش يافته اند. نياز به افزايش مدارس و بيمارستانها و ساير نهادهاى اجتماعى در ابعاد مختلف آن نيز نياز به افزايش مديران را شدّت بخشيده است.

- رقابت ميان كشورها بر اثر ارتباط و تماس آنها با يكديگر؛ اين ارتباط و نزديكى از يك سو نتيجه سفرهاى فراوانى است كه به واسطه سهولت وسايل حمل و نقل و مسافرت صورت مى گيرد، و از سوى ديگر حاصل اطلاع رسانى رسانه هاى ديدارى و شنيدارى و مطبوعات و امثال اينهاست. اين ارتباط و تماسها و آگاهيها باعث مى شود كه كشورهاى عقب مانده به كشورهاى پيشرفته بنگرند و بخواهند خود را به آنها برسانند و يا حتى از آنها پيشى بگيرند كه اين همه نياز به مديران كارآمد دارد.

- نياز به جنگ افزار؛ مى دانيم كه در حال حاضر تسليحات در رأس تمدن جاى دارد. اين نياز، به نوبه خود، ساير سرويسهاى حياتى و نهادهاى اجتماعى را ابعاد تازه اى مى بخشد و هر بعدى نياز به مديرانى دارد. اما پر واضح است كه مسأله اخير - يعنى تسليحات - به شرحى كه در برخى ديگر از نوشته هايمان پيرامون موضوع جنگ گفته ايم، زاييده انحراف جامعه بشرى است و بايد ريشه هاى آن را قطع كرد تا جهان در امنيت و صلح زندگى كند.

- افزايش نيازها؛ زيرا نياز به برق و تلفن و جاده ها و راهها و امثال آن نيازهاى كاملاً نو ظهورى هستند و اينها همه نياز به تشكيل سازمانهاى مختلف دارند و سازمانها هم محتاج مديران هستند.

- مسأله سياست؛ زيرا انواع نهادهاى قانونى كه در ايام ديكتاتورى وجود نداشتند نياز به مدير دارند.

ص: 215

- نياز به تخصص و محدود ساختن زمينه هاى كارى هريك از مديران؛ زيرا در سابق مؤسسه مثلاً نياز به يك مدير داشت اما حالا به چندين مدير نياز دارد. زيرا هر مديرى بايد در بعدى از ابعاد كارش متمركز شود و اين فرصتهاى مناسبى را براى دستيابى به زمينه گسترده اى از تجربه فراهم مى آورد. هرچه تخصص بيشتر باشد گرايش به ماندن مديران متخصص در ميدانهاى محدودشان افزايش مى يابد. پس چنان كه گفتيم در حال حاضر يك شركت به چندين مدير نياز دارد: مديرى براى انباردارى، مديرى براى بازاريابى و فروش، مهندسى كه در عين حال مدير هم هست، ناظر، تحليل گر، مدير كل، و غيره. طبعاً هر يك از اينها مدير يكى از قسمتهاى شركت است. در حالى كه سابقاً وضع اين گونه نبود.

نزديك ببينند. همچنين است نسبت به مديران پايه كه از مديران ميانى استفاده مى كنند.

4. مأموريتهاى ويژه؛ از اين گونه مأموريتها مى توان براى آموزش افراد استفاده كرد. زيرا كارآموزى كه مأموريت ويژه اى به او واگذار مى گردد و به او آزادى كامل داده مى شود تا بر حسب برداشت و فكر خود به رتق و فتق امور بپردازد مديريت را به نحو احسن آموزش مى بيند؛ چون فرصت مى يابد تا ببيند كه چگونه كارها را سر و سامان دهد و براى خروج از بن بست و تنگنا يا بهتر و بهتر ساختن كيفيت دست به چه كارى بايد بزند.

5. حل مشكلات؛ يكى از راههايى است كه استفاده از آن به سرعت در حال انتشار است. در اين روش، كارآموز به توصيف مكتوب يك موقعيت معين يا وضعيتى كه مستلزم كار ادارى است مى پردازد. كارآموز بايد اين مراحل را انجام دهد:

اول: تعيين مشكل؛ دوم: تجزيه و تحليل واقعيتها و شرايط و مناسباتى كه به پيدايش اين مشكل انجاميده؛ سوم: تجزيه و تحليل برنامه يا طرحى كه براى حل مشكل توصيه مى كند؛ چهارم: توجيه راه حلى كه پيشنهاد مى كند.

هرگاه كارآموز اين مراحل را با دقّت و توجّه كامل طى كند به بهبودى توانايى مديريتى خويش كمك مى كند.

6. ساخت سازمانى نامتمركز؛ زيرا هر اندازه عدم تمركز ساخت سازمانى بيشتر باشد نياز به انجام مديريت بيشتر خواهد بود در صورتى كه در تمركز سازمانى اين نياز كمتر وجود دارد. عدم تمركز در مؤسسه وسيله اى براى بهسازى مديريت است؛ چون هر مديرى مى داند كه وظيفه اى را كه به عهده اش گذاشته اند بايد بدون كمك ديگران انجام دهد. لذا فكر و فعاليتها و تواناييهاى خود را به كار مى گيرد تا كار را به نحو احسن انجام دهد و از چشم رؤايش نيفتد.

7. ايجاد كلاسهاى مديريت در دانشگاهها و آموزشگاههاى خصوصى و برخى مدارس دولتى؛ برنامه هايى براى بهسازى مديريت وجود دارد كه دانشگاهها و آموزشگاههاى خصوصى و پاره اى ادارات دولتى آنها را تنظيم مى كنند. اين دانشگاهها و

ص: 217

آموزشگاهها و غيره نقش مهمى در زمينه بهسازى مديريت ايفا مى كنند. البته نيازى به گفتن نيست كه فرق است ميان بهسازى مديريت و بهسازى سازمانى. در اين يكى عنصر مطالعه و پژوهش مدخليت دارد و در آن يكى، كار.

8. تشكيل همايشهاى ويژه؛ در اين همايشها اطلاعات مهمّى مطرح مى شود كه افراد شركت كننده، در هر سطحى كه باشند، از آنها سود مى برند؛ چون در اين همايشها عمليات شركت، سياستها، منابع مالى آن، راه حلهاى مشكلات، خدماتى كه شركت ارائه مى دهد، و دشواريهايى كه بر سر راه آن وجود دارد توضيح داده مى شود. اين همايشها غالباً به صورت رسمى و با رياست يك يا چند مدير از خود شركت يا از خارج آن و يا هر دو برگزار مى گردد و عده اى ناظر يا تحليل گر و كارشناس و غيره نيز در آنها شركت مى كنند و درباره مسائل مربوط به سازمان آزادانه به بحث و گفتگو مى پردازند، و بحثهاى آزاد هم هميشه به ارتقاى كارآمديها و قابليتها، در هر زمينه اى كه باشد، مى انجامد.

9. تشكيل آنچه كه در اصطلاح مديران به آن «تيم دوم» مى گويند. اين ايده درست شبيه آن چيزى است كه در عرصه ورزش مى بينيم و معمولاً شاهد وجود تيم يا گروه دوّمى (ذخيره) براى كمك به تيم اولى و اصلى هستيم. فرق اين روش با روش كميته ها كه پيرامون آن سخن خواهيم گفت، آن است كه اين روش به شيوه ذخيره اى اهتمام دارد؛ زيرا تيم دوم مديريت هر از چند گاهى به جاى مديران اصلى كه، در اين اصطلاح، تيم اول خوانده مى شوند، به كار مى پردازند و آموزش مى بينند.

10. تشكيل كميته ها كه پيشتر به آن اشاره كرديم. كميته وسيله كارآمد و مؤرى براى آموزش اعضاى اداره است؛ چون كميته ها از ابزارهاى ممتازى به شمار مى آيند كه اهتمام خود را روى روابط سازمانى متمركز مى سازند و به عضو در شناخت عمليات هر يك از واحدهاى اصلى سازمانى و نيز ايجاد هماهنگى بين اين عمليات و واحدها كمك مى كنند.

11. تشكيل كنفرانسها؛ كنفرانسها غير از همايشهاى ويژه هستند؛ زيرا، اينها در سطح گسترده ترى برگزار مى شوند. كنفرانسها از راههاى پر كاربرد مى باشند و فرصتهاى خوبى براى تبادل آرا و بحث و گفتگو كه طى آنها جنبه هاى مختلف مشكل تبيين مى شود فراهم

ص: 218

مى آورند. همچنين اين فرصت را به دست مى دهند تا به تجزيه و تحليل موقعيتها و موارد به منظور تجزيه و تحليل آنچه بايد انجام داد و آنچه بايد ترك كرد و آنچه بايد افزود و آنچه بايد كاست، پرداخته شود. اين روش همواره نيازمند يك مدير تواناست كه محور بحث و پرسش و پاسخ باشد. گاه بحث و گفتگوها بر محور موضوعاتى از اين قبيل دور مى زند: روشهاى كنونى عمليات شركت، ايده هاى تبليغاتى، پيشنهاد محصولات و توليدات جديد، توسعه، برنامه هاى افزايش قابليت فروش، كارهاى دفترى، و تسهيلات توليدى در رابطه با يك مؤسسه اقتصادى، و يا نسبت به معلمان، كتابها، تعداد كلاسها و شمار دانش آموزان هر كلاس، تعطيلات تابستانى و چگونگى پر كردن اوقات فراغت دانش آموزان؛ همچنين جنبه هاى گوناگون مربوط به مراكز بهداشتى و بيمارستانها، يا ابعاد مختلف مربوط به هواپيمايى و راه آهن و امثال اين موضوعات.

12. تهيه گزارشهاى تحقيقى؛ گاه از مدير خواسته مى شود كه درباره موضوع خاصى گزارشى تحقيقى فراهم آورد. اين گونه گزارشها بايد به گونه اى طراحى شوند كه اطلاعات خاص مورد نظر ارائه دهند به طورى كه به بهسازى قابليتهاى مدير در بده بستان كمك كند. اين گزارشها مى تواند در قالب جزوه يا امثال آن تهيه شود.

13. برگزارى دوره هاى خاص مطالعاتى كه باعث پيشرفت مدير مى شود. برگزارى اين گونه دوره ها ممكن است به دليل پيشرفت علم يا چگونگى مديريت در كشورهاى پيشرفته باشد، و يا به دليل آن كه مدير از تحصيلات كافى برخوردار نيست. مثلاً داراى مدرك ديپلم است. لذا تحصيلات دانشگاهى را، ولو به صورت فشرده، مى گذراند، يا چنانچه سر و كارش با مردم باشد - مانند مديران پايه - يك دوره كلاسهاى درس اخلاق درباره چگونگى رفتار و معاشرت با مردم برايش مى گذارند.

14. نظارت مستمر بر روند بهسازى كار كه اين خود مستلزم دادن پاداش و تشويقى به افراد برتر و ممتاز است.

عرصه بهسازى بسيار گسترده است و مى تواند موارد فراوان و متعددى را در بر گيرد. از عنصر گرانى و ارزانى (تورّم و تنزّل) گرفته تا هزينه هاى پايين توليد، بهبود فروش،

ص: 219

افزايش كميّت، بهبود رابطه ميان كاركنان و اعضاى اداره، مراقبت و نظارت در هنگام بروز مناقشات غير رسمى ميان كارمندان، بررسى كارهاى آنان، تجزيه و تحليل مشكلات حاشيه اى كه بر عمليات يك يا چند اداره تأثير مى گذارند و اهتمام ادارى را مى طلبند، ارزيابى ميزان تناسب و هماهنگى سياستهاى عمومى شركت در هر يك از جنبه ها و واحدهاى شركت، كشف پاره اى نقاط ضعف در رؤا كه تلاشهاى كاركنان را با اشكال مواجه مى سازد به همراه پيشنهاد راه حلهاى مناسب براى رفع اين نقاط ضعف، ايجاد همكارى بهتر ميان اعضاى اداره و كاركنان و انجام كار يكدست توسط آنان به طورى كه همچون يك تيم در يك مؤسسه واحد عمل كنند، تشويق و ترغيب مديران به ارزشيابى و بهسازى كاركنانشان، تشويق ارتقاى مديران شايسته، شناسايى كاركنانى كه در جاى مناسب خود قرار نگرفته اند و اقدام به جابه جاييهاى لازم براى مصلحت مشترك، يا افزايش اعضا كه نشان مى دهد اداره رو به پيشرفت است يا اقبال مردم به توليدات و كالاها و خدمات بيشتر شده است البته به شرط آن كه علت اين افزايش و اقبال امر ديگرى مانند بسته شدن كارخانه يا مدرسه اى ديگر و امثال آن نباشد و ... ديگر آثار و نتايجى كه، به قول منطقيان، به دليل «انّى» از بهسازى مديريت حاصل مى شود.

ص: 220

قدر كافى آمادگى كسب نكرده باشد نمى تواند نيازهاى فزاينده جامعه را پاسخ دهد. وجود كارشناسان كه توانايى اداره چنين مؤسسه اى را داشته باشند يك ضرورت است، افرادى مانند تكنسينها، دانشمندان، نوآوران و پژوهشگران كه در زمينه اقتصاد بزرگترين نقش را ايفا مى كنند و مى توانند توليد خوب ارائه دهند. بلكه در عصر حاضر، مؤسات نياز به مخترع و مكتشف دارند. دگرگونيهاى اجتماعى، اقتصادى، سياسى و فرهنگى شدنى نيست مگر با تكيه بر يك تحول و دگرگونى آموزشى فراگير كه تمام ابعاد زندگى را در بر گيرد. بى توجهى به عنصر انسان در صنايع و غير صنايع و ناديده گرفتن توده هاى انسانى دست اندركار مؤسات فقط به فاجعه در طبقه كارگر نمى انجامد بلكه به تراژدى در خود توليد نيز مى انجامد، خواه توليد كشاورزى باشد يا صنعتى يا فرهنگى يا خدماتى و يا غيره.

پس بايد به مهمترين عنصر در مؤسسه، يعنى عنصر انسان، توجه شود. به همين دليل است كه تحقيقات همزمان از سوى روان شناسان و جامعه شناسان و ديگران به عمل مى آيد تا بهترين شرايط لازم براى كار انسان در كارخانه ها و ساير مؤسات شناسايى شود؛ همچنين معلوم شود كه وقتى عنايت كافى به شرايط مادى و معنوى كاركنان، اعم از مديران و ساير كاركنان و كارگران، مبذول مى شود فرايند توليد به چه نتايج فراوانى دست مى يابد. مثلاً از جمله شرايط مادى وجود تهويه و نور و گرما در محيط كار و تهيه وسايل آسايش كارگران و كارمندان است. از جنبه معنوى هم لازم است كه كارمندان رده بالا و امثال آنها در بخشهاى مختلف آموزش ببينند. در يك مؤسسه اقتصادى، عنصر آموزش و تربيت نه تنها شرط لازم براى توسعه اقتصادى است بلكه نوعى سرمايه گذارى سودآور نيز هست. زيرا آموزش تأثير اقتصادى آشكارى دارد. آموزش صرفاً خدمتى نيست كه به شهروندان ارائه مى شود و يا عامل مصرف كننده سرمايه باشد بلكه سرمايه اى است كه مؤسسه در يك پروژه معين سرمايه گذارى مى كند تا بعداً ثمرات آن را چند برابر برداشت كند؛ همچون برداشت ثمرات هر سرمايه ديگرى كه در يك پروژه صنعتى يا كشاورزى يا تجارى يا فرهنگى و امثال اينها سرمايه گذارى مى شود. صاحبان اين ايده مثالهايى از زندگى معاصر آورده اند. از جمله دانمارك و ژاپن را مثال زده اند. اين دو كشور كه از نظر

ص: 223

منابع طبيعى فقير هستند توانستند به پيشرفت عظيمى، به مراتب فزونتر از پيشرفت همسايگانشان، دست يابند و اين پيشرفت هنوز هم ادامه دارد. علت اين پيشرفت هم عنصر آموزش است.

آموزش ابتدايى درباره تمام افراد جامعه و ريشه كن شدن تقريباً كامل بيسوادى در اين كشور از پايان سده هفدهم مى دانند. بهترين دليل بر اين سخن هم آن است كه كشورهاى هند و چين و ايران و عراق و... با وجود برخوردارى از منابع طبيعى سرشار و نيروى كار فراوان، همگى در لجنزار عقب ماندگى و فقر و مرض و جهل و هرج و مرج فرو رفته اند و تنها تفاوتشان اين است كه برخى از اين كشورها بيشتر عقب مانده اند و برخى كمتر، برخى ثروت طبيعى بيشترى دارند و برخى از ثروتهايى چون نفت و غيره كمتر برخوردارند. پس ملازمه آشكارى است ميان عقب ماندگى آموزشى و عقب ماندگى همه جانبه يك كشور. در كشورى كه از نظر آموزشى و فرهنگى عقب مانده باشد لاجرم خونريزى و زندان زياد است، در زندانهايش شكنجه اعمال مى شود، رشوه و فساد و كاغذبازى و پارتى بازى و رانت خوارى به وفور ديده مى شود؛ چنان كه در تمام كشورهاى خاورميانه، بويژه كشورهاى اسلامى، شاهد آن هستيم. طبق برخى آمارها، «مائوتسه تونگ» در دوران حكومت خود بيش از سى ميليون انسان را كشت. يا در عراقِ جمهورى بى حساب و كتاب آدم مى كشند به طورى كه طبق گزارش آگاهان شمار كشته شدگان در يكى از دوره ها به بيش از نيم ميليون بالغ شد. حال آنكه در عراق پادشاهى به خاطر همان دمكراسى اندكى كه وجود داشت، تعداد زندانيان از پنج هزار نفر تجاوز نمى كرد. در هند هم، گرچه مشكل فقر حل نشده، اما از اين قبيل آدم كشيها كمتر ديده مى شود. علتش هم وجود دمكراسى است كه اين كشور از زمان استقلال به آن پايبندى نشان داده است، گو اينكه اين دمكراسى ناقص و نيم بند است و عقب ماندگى هند در عرصه حكومت كه يك حكومت نيمه موروثى است، كه حكومت از نهرو به دخترش ايندرا گاندى، و از او به پسرش راجيو گاندى رسيده است به همين عامل نسبت داده مى شود، به علاوه يك عامل ديگر و آن اين كه گروه اندكى گلوى سرمايه ها را در چنگ خود گرفته اند و دولتمردان هم كمكشان مى كنند و در نتيجه، به ديگران اجازه كار مفيد و ثمربخش نمى دهند. به همين دليل است كه پس از گذشت چهل سال از استقلال، ميليونها هندى در خيابانها زندگى و زاد و ولد مى كنند و در همان گوشه خيابان مى ميرند بى آنكه طعم مسكن مناسب و يا آموزش و فرهنگ مناسب را

ص: 226

بچشند. اينها و ديگر مظاهر عقب ماندگى از هند رخت بر نخواهد بست مگر با كمك همان سرمايه هايى كه در زمينه هاى زراعت و صنعت و تجارت و غيره سرمايه گذارى مى شوند. چون تحقيقات نشان داده است كه سرمايه هايى كه در راه آموزش سرمايه گذارى مى شوند طى نه تا ده سال جبران مى گردد اما جبران وامهاى طبيعى كه به خاطر توسعه اقتصادى گرفته مى شوند نياز به يك دوره طبيعى دوازده تا هيجده ساله دارد.

گروهى از دانشمندان مربوط دست به مطالعات و تحقيقات و تحليلهايى زده اند كه در آنها سعى شده بازده پولهايى كه در امر آموزش و پرورش سرمايه گذارى مى شود سنجيده شود. نتايج به دست آمده از بيشتر اين پژوهشها نشان مى دهد كه بازده اقتصادى آموزش بسيار چشمگير است. از اين بحث معلوم شد كه تربيت و آموزش يك سرمايه گذارى سودمند است و يك امر صرفاً مصرفى نيست. به همين دليل، كارشناسان به آموزش و اهميت برنامه ريزى در اين زمينه و نقش بزرگ آن در هر برنامه ريزى ديگرى براى هر بعدى از ابعاد مؤسات اقتصادى و سياسى و بهداشتى و اجتماعى و نظامى و غيره بها مى دهند. اين است كه مى بينيم دولتهاى غربى، با اصرار تمام، سعى در جذب مغزهاى متفكر تربيت شده جهان سوم مى كنند تا از يك سو ساختار آموزشى خود را تقويت كنند و از سوى ديگر اين كشورهاى جهان سوم را تضعيف نمايند. گزارشها مى گويد كه جذب اين مغزها سالانه ميلياردها دلار به جيب كشورهاى غربى سرازير مى كند.

ص: 227

صرف كارها و فعاليتهاى كم اهميت مى كند و قسمت كمترى از وقتش را به انجام كارها و فعاليتهاى مهم و مربوط به خود اختصاص مى دهد. آنچه درباره كيفيت تقسيم وقت كارمند گفته مى شود، درباره كيفيت تقسيم وقت براى كارها و فعاليتهاى سازمان نيز مى توان گفت، چون گاهى اوقات برخى فعاليتهاى ثانوى بخش بزرگى از وقت سازمان را صرف خود مى كند در حالى كه به فعاليتهاى اصلى و مهم تنها قسمت اندكى از وقت سازمان اختصاص داده مى شود. همچنين ممكن است كارمندى باشد كه علاوه بر اشتغالش در مؤسسه، در منزلش نيز به كار پردازد، اما كارمند ديگرى باشد كه حتى در ساعات كار ادارى حضور به هم نمى رساند و اگر هم حاضر شود چنان كه بايد كار نمى كند.

اين نمودار، همچنين، بر ميزان تخصص در كارهاى سازمان پرتو بيشترى مى افكند؛ زيرا ممكن است تخصص بيشتر از حدّ لازم يا كمتر از آن باشد، و يا اين كه متخصص در يك كار به كار ديگرى گمارده شود. نيز، اين نمودار، ميزان استفاده از نيروهاى فنى و متخصص در زمينه تخصص شان و كارشناسان و ناظران و غيره را معلوم مى سازد و نشان مى دهد كه آيا نوع و ماهيت كارهايى كه به آنان سپرده شده، از نظر كمى و كيفى، با تخصّص ايشان تناسب دارد و يا بالاتر و پايين تر است.

نمودار توزيع كار، همچنين، كارها و وظايفى را كه كارمندان انجام مى دهند و ساعاتى را كه صرف انجام اين فعاليتها مى كنند و مبلغ مزدى را كه دريافت مى كنند براى تحليل گر و ناظر و مدير روشن مى سازد و بدين ترتيب، كار بررسى و تحليل و نقد همه جانبه توزيع و تقسيم فعلى را آسان مى كند؛ زيرا، اگرچه اين نمودار راه حل مشكلات موجود در توزيع فعلى را در اختيار تحليل گر نمى گذارد، اما كار شناسايى و پيشنهاد راه حلهاى مناسب آن را سهولت مى بخشد؛ چرا كه گفته اند توضيح اشكال خود نيمى از پاسخ است.

علاوه بر آنچه گفتيم، نمودار توزيع كارها فوايد ديگرى هم دارد. مثلاً در هنگام تجديد سازمان، يا افزودن كارهاى جديدى به كارهاى سازمان، يا كم كردن برخى كارهاى آن، اين نمودار به كار مى آيد؛ زيرا تهيه نمودار توزيع كارها پس از تجديد سازمان يا بعد از افزودن

ص: 229

كارهاى سازمان و يا كاستن پاره اى كارهاى آن، اين امكان را فراهم مى آورد تا تغييرات ايجاد شده در سازمان و تأثير آنها بر روى كارمندانش شناخته شود. مقايسه نمودار جديد توزيع كارها با نمودار سابق هم معايب يا محاسن كار را روشن مى سازد.

صورتى نمودار توزيع كارها بسيار مفيد واقع مى شود؛ چون اين نمودار در واقع خلاصه اى است از كارها و فعاليتهاى عينى كه در سازمان به وقوع مى پيوندد. بدين ترتيب، مديريت از نقاط ضعف و قوت و كمبودها و زياديها و يا تغيير و تبديلها و غيره آگاه مى شود. اين نمودار، همچنين، در شناسايى كارها و تغييراتى كه در وظايف و كارهاى كارمند رخ مى دهد مفيد واقع مى شود؛ زيرا كارمندان دائماً كارهاى خود را و اوقاتى را كه صرف اين كارها مى شود تغيير مى دهند، اصلاح مى كنند و تبديل مى نمايند. هرچه سرپرستى و اشراف بر كارمندان كمتر باشد تغيير و تبديل آنها بيشتر صورت مى گيرد. فرقى نمى كند كه اين سرپرستى و اشرافِ كمتر به دليل گسترش اداره و كمبود سرپرستان باشد يا به اين دليل باشد كه سرپرست، به خاطر كارها و مشغله هاى فراوانش، قادر به سرپرستى و نظارت كامل نيست.

فهرست فعاليتهاى واحد، و نمودار توزيع كار.

مقصود از جدول كارهاى روزانه كارمند، فعاليتهايى است كه كارمند در يك روز، تفصيلاً انجام مى دهد. هنگام شروع بررسى، فرمها در بين كارمندان توزيع مى شود. شمار فرمها با عدد روزهايى كه مورد بررسى قرار مى گيرند، يعنى سه روز يا يك هفته يا يك ماه و ...، مساوى است. مدت زمانى كه انتخاب مى شود بايد، از نظر كميت كارى كه كارمند انجام مى دهد، نمايانگر بيشترين دوره هاى زمانى باشد. در شناخت مسائل مورد نظر، به كارمندان تكيه مى شود و آنها با بيان كارهايى كه انجام مى دهند و اوقاتى كه صرف انجام اين كارها مى كنند به اين شناخت كمك مى كنند. اما پرسشگر بايد زمينه كافى را براى آرامش روانى كارمند فراهم آورد تا او بتواند واقعيت را صادقانه بنويسد و يا به زبان آورد. در غير اين صورت، احتمال دست نيافتن به اطلاعات دقيق، با اين روش، وجود دارد. چون ممكن است برخى كارمندان در تعيين اوقاتى كه صرف كارهايشان مى شود مبالغه كنند چرا كه احتمال مى دهند سرپرست يا مدير مى خواهد كارهاى اضافى را بر آنها تحميل كند. اما چنانچه، سرپرست اغراض برنامه و فايده آن را براى كارمندان توضيح دهد و به آگاهى آنها برساند كه هدف از برنامه نهادن بار بيشتر بر دوش آنها نيست بلكه غرض افزايش كارآيى و بالا بردن كارآمدى اداره و توزيع برابر و عادلانه كار ميان كارمندان است، در اين صورت ممكن است كارمندان، به سبب آن جوّ و فضاى آرامش روانى كه حسّ مى كنند، صداقت نشان دهند. براى فراهم آوردن اين فضاى آرامش لازم است سرپرست براى كارمندان توضيح دهد كه كسى انتظار ندارد مجموع ساعاتى كه صرف كارها و وظايف مى كنند با مجموع ساعات كار رسمى برابر باشد؛ چون بديهى است كه در مؤسات اوقاتى براى استراحت وجود دارد يا اوقاتى هست كه كارمند در پشت ميز كار خود حضور ندارد و براى پاره اى كارهاى ضرورى اتاقش را ترك مى كند يا، به واسطه مكالمات تلفنى يا حضور برخى ملاقات كنندگان يا مراجعين به دفتر و غيره، از انجام دادن كار باز مى ماند.

ص: 234

فهرست كلمه اى ذكر شود كه نشانگر فعاليتهاى غير مهمّى باشد كه ذيل هيچ يك از فعاليتهاى پيشين درج نشده است. فهرست فعاليتهاى واحد يا توسط سرپرست تهيه مى شود و يا به وسيله تحليل گر ادارى. سرپرست و تحليل گر ادارى در تهيه اين فهرست از راهنماى سازمانى واحد و از راهنماها و دفترچه هاى شرح وظايف واحد و غيره كمك مى گيرند. بديهى است كه فهرست فعاليتهاى واحد غير از فهرست فعاليتهاى فرد است و ميان اين دو، به اصطلاح منطق، عموم و خصوص مطلق، و بعضاً عموم و خصوص من وجه، است؛ چرا كه فعاليتهاى واحد گاهى اوقات خارج از دايره كارمندان مى باشد.

اين باره قضاوت اغراق آميز نكنيم. اين نمودار همچنين به كشف و شناسايى ويژگيهاى كارها و ميزان استفاده از فعاليتهاى سازمان و چگونگى تقسيم كارها بين كارمندان كمك مى كند. نيز به ارائه گزينه ها و امكان پيشنهاد تقسيم بهترى از كارها در هنگام تهيه نمودار تقسيم پيشنهادى كه براى تأييد و تصويب به مديريت عالى سازمان ارائه مى شود، يارى مى رساند. همچنين نشان مى دهد كه چه كارمندى كار و زحمت بيشترى را متحمل مى شود و اين خود سبب مى شود كه يا ترفيع يابد يا حقوقش اضافه گردد و يا كارش سبك تر شود به طورى كه فعاليت او در حدود تعيين شده اى كه از امثال او مطلوب است، قرار گيرد.

مرحله سوم: بررسى تحليلى: پس از آماده ساختن نمودار تقسيم كار و مشخصاتى كه ذكر كرديم، نوبت مرحله بعد مى رسد كه عبارت است از بررسى تحليلى نمودار به منظور كشف نقاط ضعف در تقسيم كارها. اين نكته بايد براى سرپرست يا تحليل گر ادارى روشن باشد كه نمودار تقسيم كار، در واقع، وسيله اى است براى سازماندهى و نمايش آنچه كه در چگونگى تقسيم كارهاى واحد مطلوب است، و اين نمودار براى مشكلى كه واحد با آن مواجه مى شود راه حل به دست نمى دهد، بلكه كشف راه حلهاى اين مشكلات، در حقيقت، از وظايف سرپرست و تحليل گر ادارى مى باشد. كار تحليل نمودار تقسيم كار را تحليل گر ادارى يا امثال او به عهده دارند. در اين كار لازم است كه سرپرست و تحليل گر و مدير و كارمندان با يكديگر مشاركت و همكارى كنند. همكارى كارمندان واحد در اين امر از آن رو لازم است كه چنانچه پيشنهادها و توصيه ها به مورد اجرا گذاشته شوند همگى با تمام توان و علاقه خود به اجراى آنها بپردازند؛ چرا كه انسان همواره متمايل به انجام كارى است كه مطابق نظر خود او باشد و نه نظر ديگران؛ چون اين عمل را نوعى تحميل بر خود مى داند و تحميل هم معمولاً نتايج خوبى به بار نمى آورد. پيش از شروع به تحليل نمودار تقسيم كار بايد از صحت داده ها و اطلاعات آمده در آن مطمئن شد، و اين مستلزم بررسى اين داده ها به همراه فهرستهاى وظايف كارمندان و فهرست فعاليتهاى واحد مى باشد. در اين صورت، و با مقايسه اين داده ها با اين فهرستها، مى توان از نمودار بيشترين استفاده را كرد. پس از ملاحظه اين سه نكته و از رهگذر بررسى و تحليل آنها،

ص: 237

سرپرست يا مدير به نتايجى واقعى دست مى يابد، و پاسخ به اين پرسشها روشن مى شود:

- انواع فعاليتهايى كه انجام آنها وقت كارمندان را مصروف خود مى سازد كدام است؟

- آيا لازم است كه اين فعاليتها اين مقدار وقت بگيرد؟

- آيا وقتى كه صرف هر يك از فعاليتهاى واحد مى شود بدرستى قابل توجيه است؟

- آيا فعاليتهايى وجود دارد كه بد توجيه شده باشد؟

- آيا اوقاتى وجود دارد كه به وظايف غير ضرورى و يا حتّى زيانبخش تخصيص يابد؟

- آيا از تواناييهاى كارمندان استفاده بهينه شده است؟

- آيا تمام مهارتها بدرستى به كار گرفته شده اند؟

- آيا به كارمند با تجربه بالا كارهايى داده مى شود كه فقط مهارت كمى مى طلبد و بالعكس؟

- آيا كارمندان به انجام كارهاى متعدد پراكنده و بى ارتباط به هم مى پردازند به طورى كه هيچ گونه رابطه و هماهنگى ميان اين كارها وجود ندارد و اين خود نشان مى دهد كه سازمان به قدر كافى از اصل تخصّص پيروى نمى كند؟

- آيا كارها درست تقسيم شده است يا اين كه تقسيم مبالغه آميز است؟

- آيا وظيفه هر كارمند دقيقاً تعيين شده است؟

- آيا چند كارمند همزمان يك كار واحد را انجام مى دهند و هر كدام آنها بخش ساده اى از آن را انجام مى دهد - در صورتى كه بايد تمام آن كار را يك يا دو كارمند انجام دهند - و در نتيجه تراكم كارمندان در برابر اين كار به وجود مى آيد؟

- آيا جريان كار به كندى پيش مى رود يا در وقت مناسب انجام مى پذيرد؟

- آيا نيروى كارمندان و وقتشان، به سبب دخالت چند كارمند در يك كار، هدر مى رود؟

- آيا كارهاى ضرورى و وظايف عادلانه توزيع شده است يا اين كه بيشترين بار وظايف و كارها به دوش برخى كارمندان نهاده شده و ديگران بخشى از اوقات خود را بدون كار و يا با كارهاى ناچيز و غير ضرورى سپرى مى كنند؟

- و سرانجام اين كه آيا مجموع حقوقى كه كارمندان دريافت مى كنند با اندازه توليد برابرى مى كند؟ اگر چنين است، آيا تقسيم حقوقها عادلانه و درست صورت گرفته است يا

ص: 238

اين كه برخى كارمندان بيشتر مى گيرند و عده اى ديگر كمتر؟

مرحله چهارم: مرحله تقسيم مجدد كارهاست. فرايند تحليل نمودار تقسيم كار از روى نقاط ضعف موجود در تقسيم كار فعلى واحد ادارى پرده بر مى دارد. پس از اين، نوبت مرحله پيشنهاد راه حلهاى مناسب براى تقسيم مجدّد عادلانه و درست كار در واحد مى رسد، و تخصص و مهارت و كارآيى هر كارمند در واحد ادارى رعايت مى شود. تحليل گر ادارى نمودار پيشنهادى تقسيم كار را آماده مى سازد و در اين نمودار تغييراتى را كه قرار است در وظايف و كارهاى هر كارمند واحد ادارى و در فعاليتهاى واحد، به عنوان يك كل و مجموعه، ايجاد شود توضيح مى دهد. همچنين جابه جاييهايى را كه در كارمندان بايد صورت گيرد، و حتى در صورت لزوم، انتقال كل واحد از يك مكان به مكان ديگر را تبيين مى كند. لازم است كه تحليل گر ادارى توصيه ها و پيشنهادهايى را كه براى حل مشكلات تقسيم كار واحد مناسب مى بيند، قبل از آن كه به شكل نهايى خود درآيند، با رؤاى ادارى به بحث و گفتگو بگذارد و آرا و نظرات آنان را در خصوص اين توصيه ها و پيشنهادها بشنود. پس از اين مرحله، تحليل گر ادارى نمودار پيشنهادى تقسيم كار را به صورت نهايى آماده مى سازد و گزارشى را كه بيانگر توصيه ها و پيشنهادهايى در خصوص تقسيم مجدد وظايف هر كارمند در واحد و نقاط ضعف آن و ارائه راهكارهايى براى اصلاح اين نقاط ضعف است، ضميمه آن مى كند. همچنين گزينه هاى ممكن را- البته اگر گزينه هاى متعددى وجود داشته باشد - مشخص مى سازد و توضيح مى دهد كه اين گزينه بهتر است يا با ديگرى يكسان است، هرچند از جهت خارجى رجحان دارد، و يا اين گزينه بهتر نيست. چه، مى دانيم كه گزينه ها بر سه قسم هستند، گو اين كه هر قسمى نيز داراى جهات و ابعادى متفاوت با ديگرى است.

زايمان يا استعلاجى يا مسافرتهاى اضطرارى و امثال اينها. چرا كه بسيارى اوقات كارمند، مخصوصاً اگر تنبل و بى علاقه به كار باشد، امثال اين تعطيليها را غنيمت مى شمارد تا بر حجم آنها بيفزايد. و اين از نقاط ضعف مديريت است. پس، لازم است كه تحليل گر اين ضعفها را برطرف سازد. مثلاً براى ماه رمضان و ماه محرم و صفر كه در اولى ساعات كار تغيير مى كند و در ماههاى محرم و صفر ساعات كار به قول معروف، تق و لق مى شود، بايد تهيه يك جدول اصلاحى مورد لحاظ قرار گيرد.

ص: 240

از توليد فرهنگى يا زراعى يا صنعتى و غيره، حركت كند.

2. فقدان تجربه و دانش كافى در اين افرادى كه خارج از ضوابط، و بر اساس روابط، وارد مؤسسه مى شوند. اين گونه افراد غالباً هم، به طور ناگهانى يا تدريجى، به رده هاى بالا و حقوقهاى كلان دست مى يابند بدون آن كه شايستگى آن را داشته باشند و يا از دو فاكتور ضرورى دانش نظرى و تجربه عملى برخوردار باشند، و بدون آن كه در رسيدن به نتايج مطلوب مدارج ترقى را تدريجاً طى كنند. اين مسأله، همان طور كه در برخى ديگر از نوشته هايمان گفته ايم، مشكل حكومتهاى انقلابى، چه مردمى و چه غير مردمى، است كه در آنها قدرت از رهگذر احزاب متكى بر نهادهاى قانونى توزيع نمى شود. به همين دليل است كه ملاحظه مى كنيم تمام اين حكومتها بيش از آن كه بسازند ويران مى كنند، و بدتر از حكومت قبلى مى باشند.

در صورتى كه ورود افراد غريبه، و نه خويشاوندان و دوستان، به مؤسسه از چند جهت مفيد است: اولاًجديت و پشتكار اين افراد را به همراه دارد، ثانياً آن خلط و در آميختگى ميان كار و روابط خانوادگى كه از آن سخن گفتيم پيش نمى آيد، ثالثاً مؤسسه از تجارب تازه اى كه احتمالاً كارمند جديد دارد برخودار مى شود، مخصوصاً اگر اين كارمند قبلاً در زمينه اى مشابه كار كرده باشد. رابعاً مزدى را كه دريافت مى كند به اندازه حقّ او خواهد بود نه بيشتر در صورتى كه اگر كارمند از بستگان و دوستان باشد از او جانبدارى به عمل مى آيد و مزد و حقوق بيشترى به وى پرداخت مى شود، خامساً اگر كارمند غريبه مرتكب خطايى شود و به او تذكر دهند و نپذيرد امكان اخراجش وجود دارد، حال آن كه اخراج بعضى از افراد خانواده جز با مشكلات و درد سرهاى فراوان شدنى نيست. خلاصه آن كه مؤسات آبرومند حتى الامكان سعى مى كنند بر تجارت و اطلاعات و دانش و فنّ تكيه كنند، خواه اين امتيازات در خويشاوندان و نزديكان باشد يا در غريبه ها؛ چون نتيجه كار، در واقع، به نفع مؤسسه است و در نهايت به جيب جامعه مى ريزد، و نه به نفع افراد. و نبايد، بدون هيچ دليل موجهى، خويش را بر بيگانه و يا بيگانه را بر خويش ترجيح داد. خداى متعال در قرآن كريم، با يك عبارت موجز و زيبا كه داراى ابعاد فراوانى است و بلكه

ص: 242

تمام روابط انسانى را در ابعاد مختلف زندگى در بر مى گيرد، به اين موضوع اشاره كرده و فرموده است: «إِنَّا خَلَقْنَكُم مِّن ذَكَرٍ وَ أُنثَى وَ جَعَلْنَكُمْ شُعُوبًا وَ قَبَآئِلَ لِتَعَارَفُوا إِنَّ أَكْرَمَكُمْ عِندَ اللَّهِ أَتْقَكُمْ»(1)؛ ما شما را از نر و ماده اى آفريديم. و به صورت تيره ها و قبايل مختلف در آورديم تا يكديگر را بشناسيد. همانا گرامى ترين شما نزد خدا پرهيزگارترين شماست.

درست است كه در اين جا تقواى دينى مراد است اما منحصر به اين مورد نيست بلكه كليّت دارد و هر كسى را كه در هر بعدى از ابعاد زندگى شايستگى بيشترى داشته باشد، در بر مى گيرد. مانند پزشك حاذق تر، مهندس پر تجربه تر، دانشمند برخوردار از دانش وسيعتر و عميق تر، واعظ اثرگذارتر و ... اينها براى زندگى در ابعاد ياد شده اصلح از كسانى هستند كه اين خصوصيات را ندارند. بنابراين، مدير مؤسسه بايد ظاهر و رفتارى آراسته داشته باشد، خوش بيان باشد، پر صبر و حوصله باشد، از فرهنگ مناسب، تجربه و آگاهى لازم، حافظه خوب، و خوشنامى بر خوردار باشد و با توجه به اين خصوصيات استخدام شود نه اين كه فلانى چون پسر عموى صاحب مؤسسه است يا پسر خاله اوست يا دوست اوست يا دوست يكى از بستگان اوست و يا ديگر فاكتورهايى از اين قبيل كه هيچ دخلى در نتايج و پيامدها ندارند، استخدام شود. اگر معيار با تقواتر بودن - به آن مفهوم عامى كه گفتيم - رعايت نشود قطعاً مؤسسه روز به روز فرسوده تر و ضعيف تر مى شود و در نهايت از هم فرو مى پاشد، و اين چيزى است كه در تمام مؤسات خصوصى كه - به اصطلاح رايج امروزى - روابط را بر ضوابط ترجيح مى دهند، شاهد آن هستيم.

نكته آخر اين كه بسيارى اوقات مدير بر سر دو راهى ملاحظه هدف يا حفظ دوستى و خويشاوندى قرار مى گيرد و مى ماند چه كند. در چنين مواردى، يك مدير باهوش موضوع را به مشورت (تصميم گيرى دمكراتيك) احاله مى دهد و پيداست كه وقتى پاى مشورت و رايزنى به ميان آيد ديگر جايى براى گله و شكايت خويشاوند و دوست باقى نمى گذارد؛ چون مسئوليتى به عهده مدير نيست. اما اين كار نياز به مهارت و دورانديشى دارد.

ص: 243

ابتدايى و متوسطه، به دليل كمبود ساختمان و فراوانى دانش آموزان، در هم آميخته شود.

- افزايش شمار كميته ها و فراتر رفتن آنها در ساختار سازمانى از حدّ معقول.

- وجود خطا در طرح ريزى ساخت سازمانى يا اشخاص موجود در سازمان و ناديده گرفتن مقتضيات واقعى سازمان؛ زيرا روشن است كه سازمان مربوط به اشخاص و پرسنل يك ساختار دارد و سازمان مربوط به وظايف، ساختارى مخصوص به خود.

- نا برابر بودن اختيار و مسئوليت در بعضى و يا در كل پستهاى ادارى.

- بى ارتباط بودن ساختار سازمانى با برنامه ها و اهداف تعيين شده كه نشانگر نادرست بودن ساختار سازمانى است؛ زيرا هر ساختار سازمانى چنانچه ميان آن و اهداف هماهنگى وجود نداشته باشد، آن ساختار بايد عوض شود.

- عدم توجه لازم و كافى به دليل تنوع كالاها يا تعدد انواع كارگران و يا تعدد مناطق جغرافيايى و امثال آن.

- هرگاه قرار باشد بيش از پيش تفويض اختيار شود؛ مثلاً مدير كل بخواهد اختيارات وسيعترى به سطوح پايين تر ادارى واگذار كند.

- هرگاه اختيارات در سطوح بالاى ادارى متمركز شده باشد به گونه اى كه سطوح پايين تر ادارى را فلج كرده باشد.

- دادن اختيارات اجرايى به جاى اختيارات مشورتى.

- زياد بودن شمار سطوح ادارى بدون هيچ دليل موجّهى.

- وجود اختلاف و ناسازگارى ميان اهداف واحدهاى ادارى در ساختار سازمانى، يا اختلاف آنها با اهداف اساسى سازمان.

- ظهور روابط پنهانى ميان برخى مديران در زمينه استقلال مديريت. يعنى گرفتن اختيارات وسيع تر به طورى كه مدير مجبور به اعطاى اين اختيارات به آنها باشد.

- بروز تغييرات غير منتظره در ارزشهاى اخلاقى مربوط به كار و پول؛ خواه كار و پول در ارتباط با ساختار سازمانى سازمان باشد يا در ارتباط با مسائل بيرونى، مانند اينكه برخى مديران به سوء اخلاق و فساد يا تصرف نامشروع در اموال مردم و امثال ان معروف شوند.

ص: 245

- معلوم شدن عدم توانايى در پذيرش مسئوليتهاى بزرگ، خواه اين عدم توانايى به دلايل حرفه اى و شغلى باشد يا به دلايل علمى يا فكرى يا روحى - روانى. از آن جا كه مدير نمى تواند خود را از اينان بى نياز بداند لذا بايد ساختار سازمانى را تغيير دهد تا در جاى مناسب خود قرار گيرند.

- زمانى كه ايجاد همكارى متقابل در سايه سازمان فعلى دشوار باشد. در اين صورت لازم است كه سازمان تغيير يابد تا ميان كارمندان يا ميان كارمندان و مديران و يا ميان خود مديران همكارى به وجود آيد.

- هرگاه نظام اقتصادى يا فرهنگى يا اجتماعى يا سياسى و غيره تغيير كند، مثلاً برخى شركتها ملى شوند و يا تغييراتى از اين قبيل، در اين صورت لازم است كه اصلاحاتى اساسى و يا فرعى در ساختار سازمانى ايجاد شود.

- هنگام بروز بحران اقتصادى يا افزايش غير منتظره فعاليت اقتصادى كه با ساختار سازمانى سابق تناسب نداشته باشند. در اين صورت ساختار سازمانى تغيير مى كند تا با شرايط و مقتضيات جديد هماهنگى يابد.

- تغيير كميّت كار در مؤسسه، به صورت افزايش باشد و يا كاهش. اين تغيير در كميت ممكن است ارادى باشد و يا به دلايل خارج از حيطه اراده و خواست، مانند وضع قوانين دولتى، يا بروز حوادث طبيعى چون زلزله و سيل، و يا وقوع جنگ داخلى و غيره كه پيشتر به نمونه هاى آن اشاره كرديم.

- تغيير يافتن ماهيت و نوع كار، مثلاً يك سازمان كشاورزى به سازمانى صنعتى تبديل شود و يا بالعكس. يا مدرسه ابتدايى به متوسطه تغيير يابد و بالعكس.

- تغيير يافتن شيوه انجام كار، مانند استفاده از ماشين به جاى نيروى انسانى، يا بر عكس، به كارگيرى نيروى انسانى به جاى ماشين آلات، و يا تبديل ماشين آلات قديمى به ابزارهاى مدرنتر.

- تغيير يافتن شكل قانونى سازمان. مثلاً شركت تضامنى به شركت سهامى تبديل شود - معناى شركت تضامنى و شركت سهامى را قبلاً توضيح داديم - يا شركت فردى (مالكيت

ص: 246

فردى يا انحصارى) به شركتى تضامنى تغيير يابد و امثال اينها.

نيست مگر با از ميان بر داشتن عوامل عقب ماندگى كه در گذشته همراه سازمان بوده است. براى آن كه برنامه هاى ساده سازى كارها با موفقيت مورد انتظار قرين گردد بايد فضاى مناسب را در سازمان فراهم آوريم، و اين فضا فراهم نمى آيد مگر با وجود يك ذهنيت باز و واقع گرا و يا علاقه مند به گردآورى حقايق و انجام مطالعات روى كارها و عمليات سازمان. يك ذهنيّت باز و بر خوردار از افقى وسيع مى تواند مزايا و معايب راههاى جايگزين براى انجام كارها و نتايج و آثار مترتب بر پيمودن هر يك از اين راهها را تصور كند. روشن است كه يك انديشه باز در سازمان همواره جستجو مى كند و دائماً از تمام جوانب كار پرسش مى نمايد، و اين از مهمترين مقتضيات موفقيت و پيشبرد برنامه هاى ساده سازى كارهاست؛ پس ذهنيّت بازى كه تغيير را مى پذيرد و افكار جديد را مى فهمد و در راه بهسازى كار سازمان همكارى مى كند خصلتى است كه مديران و رؤا و سرپرستان و بازرسان و ديگران بايد از آن برخوردار باشند؛ چرا كه انسان طبيعتاً به ماندن در گذشته گرايش دارد. از سخنانى كه مردم به پيامبران مى گفتند اين بود كه: «إِنَّا وَجَدْنَآ ءَابَآءَنَا عَلَى أُمَّةٍ وَ إِنَّا عَلَى ءَاثَرِهِم مُّقْتَدُونَ»(1)؛ «ما پدرانمان را بر آيينى يافتيم و ما هم به آنان اقتدا مى كنيم».

پيامبران به آنها جواب مى دادند: «أَوَ لَوْ كَانَ ءَابَآؤُهُمْ لاَ يَعْلَمُونَ شَئْا وَ لاَ يَهْتَدُونَ»(2)؛ «حتى اگر پدرانشان نادان و گمراه بودند». با اين حال، مردم همچنان مسير خود را مى پيمودند.

در حديثى آمده است كه امام عليه السلام وارد خانه فردى شد، ديد خانه تنگ و محقّرى دارد. حضرت علت را جويا شد، مرد عرض كرد: يابن رسول اللّه اين خانه اى است كه از پدرم به ارث برده ام. حضرت فرمود: «و لو كان أبوك أحمق(3)؛ حتى اگر پدرت احمق بود (تو هم بايد در چنين خانه اى بنشينى)؟» بديهى است كه مقصود حضرت ناسزا گفتن به پدر او نبوده بلكه مى خواهد بگويد كه هر انسانى كه خود را با واقعيتها انطباق ندهد رگه هايى از حماقت در او وجود دارد. مراد حضرت از حماقت در اين جا انحراف از مسير درست است.

به هر حال، شكى نيست كه آراسته بودن مخصوصاً كارمندان عالى رتبه به انفتاح

ص: 249

انديشه و ذهنيّت باز شرط اساسى موفقيت برنامه هاى ساده سازى كارها به شمار مى آيد و به علاوه به انتشار ذهنيت باز در سطوح پايين سازمان نيز كمك مى كند؛ چنان كه، بر عكس، اگر كارمندان رده هاى بالا داراى ذهنيتى منجمد و بسته باشند اين امر هم مانعى بر سر راه برنامه ساده سازى عمليات مى شود و هم به گسترش تنگ انديشى و ذهنيت بسته در سطوح پايين سازمان مى انجامد. در حديثى از پيامبر خدا صلى الله عليه و آله آمده است كه فرمود: «طائفتان في امّتي إذا صلحتا صلحت امتي و إذا فسدتا فسدت امّتي: العلماء و الامراء(1)؛ دو طايفه در امّت من هستند كه اگر اين دو اصلاح شوند امّتم اصلاح مى شود، و اگر اينها فاسد گردند امّتم فاسد مى شود؛ اين دو طايفه عبارتند از: دانشمندان و فرمانروايان».

علتش هم اين است كه مردم هميشه به كسانى كه از نظر علم يا قدرت بالاتر از خود هستند نگاه مى كنند. پيداست كه مراد از فرمانروايان، فرمانروايان به معناى مصطلح آن نيست؛ بلكه مقصود هر مافوقى نسبت به مادون خود است. وانگهى غالباً ذهنيتها بسته است، چه ذهنيتهاى كارمندان يا مديران يا بازرسان يا تحليل گران و يا ديگران. بنابراين، اگر در برخى سازمانها شاهد ذهنيّت بسته و انديشه دُگم بوديم. نبايد مأيوس شويم؛ چون ايجاد بازانديشى و انفتاح عقلى در سازمانها امر محالى نيست بلكه براى رسيدن به مقصود نياز به كار مستمر و پيگير است. شاعر مى گويد:

لا تَقُولَنَّ مَضَت أيّامُهُ *** اِنَّ مَنْ جَدَّ على الدَّرب وَصَلَ

«مگو روزگار اصلاح سپرى شده / كه هركه بر راه مداومت ورزد به مقصد مى رسد».

تجربه هاى علمى ثابت كرده است كه پايان دادن به دُگم انديشى و ايجاد ذهنيت باز در سازمان يا مؤسسه حتى در افراد امرى شدنى است. مثلاً اولين بار كه برق آمد مردم بشدت در برابر آن مقاوت نشان مى دادند چون در ميان آنها چنين شهرت يافته بود كه برق باعث مرگ مى شود. اما ديديم كه به مرور زمان مردم دست از اين مقاومت برداشتند و در تمام امور زندگى خود خواهان استفاده از برق شدند. پس، اگر ذهنيت بسته باشد بايد از رهگذر يك فرايند آموزشى و تجربه اى كه از عاليترين سطوح سازمان آغاز مى شود تا پايين ترين

ص: 250

سطوح آن مى رسد، وارد عمل شد. حتى بسيارى اوقات به سبب فشار افكار عمومى، سطوح پايين مى توانند در سطوح بالا تأثير بگذارند؛ چرا كه افكار عمومى، خواه افكار عمومى در سطح يك كشور باشد يا در سطح شهر يا گروه يا يك سازمان، تأثير چشمگيرى دارد. ما در برخى كتابهاى فقهى خود گفته ايم كه افكار عمومى مى تواند جلو بهترين مردم و بدترين فرد را بگيرد. مثال براى مورد اول، روايتى است نقل شده از پيامبر اكرم صلى الله عليه و آله كه به يكى از همسرانش فرمود: «لو لا قومك حديثو عهد بالاسلام لهدمت الكعبة و جعلت لها بابين(1)؛ اگر نبود كه قوم تو تازه مسلمان هستند كعبه را خراب مى كردم و براى آن دو در قرار مى دادم».

در روايت ديگرى نيز آمده است كه آن بزرگوار در داستان شب عقبه و آن توطئه فرمود: «لو لا الناس يقولون...(2)؛ اگر نبود كه مردم مى گويند...». و نمونه هاى ديگرى از اين قبيل كه نشان مى دهد افكار عمومى در برابر بهترين افراد هم مى ايستد.

نمونه مورد دوم، يعنى ايستادگى افكار عمومى در برابر بدترين افراد، هم يزيد است. او مى دانست كه اگر امام سجاد عليه السلام بر منبر رود جز با رسوا كردن يزيد و خاندان ابوسفيان از منبر پايين نمى آيد. و زمانى كه جماعت حاضر در مسجد از وى خواستند كه اجازه دهد امام عليه السلام منبر رود تا ببينند چه حرفى براى گفتن دارد، همين مطلب را به آنان گفت. اما مردم آنقدر اصرار كردند تا سرانجام يزيد ناچار شد به حضرت اجازه دهد. امام عليه السلام بر منبر رفت و همان طور كه يزيد گفته بود، از منبر فرود نيامد مگر با رسوايى يزيد و خاندان ابوسفيان(3).

كه ناشى از ايجاد تغييرات در كارهاى سازمان است، برطرف ساخت؛ زيرا بسيارى از كارمندان در برابر تغيير مقاومت مى كنند و با دلواپسى و نگرانى به آن مى نگرند؛ چون فكر مى كنند كه ممكن است اين تغيير به افزايش بار كارى آنان بينجامد، يا پستهاى خود را از دست بدهند، يا به كاهش حقوقشان و يا آمدن كسى بينجامد كه نه آنها او را درك مى كنند و نه او آنها را و در نتيجه هماهنگى ميان آنان از بين برود. براى تسهيل فرايند پايان دادن به مقاومت كارمندان بايد عامل تغيير اهداف برنامه ساده سازى كارها را برايشان توضيح دهد، و به آنها اطمينان بدهد كه اين برنامه هرگز به از دست دادن كارشان و يا ايجاد تغييرى كه موجب فشار برايشان گردد، نمى انجامد. بايد به كارمندان بفهماند كه مشاركت ايشان در برنامه حائز اهميت است، و آنان را به ارائه پيشنهادهايى كه فكر مى كنند براى بهبود كار و ساده سازى روشهاى انجام كار مناسب است تشويق كند؛ زيرا بدون همكارى و مشاركت كارمندان هيچ برنامه اى از برنامه هاى ساده سازى كارها نمى تواند با موفقيت قرين گردد. قبلاً گفتيم كه مهمترين عنصر در هر مؤسسه اى عنصر انسانى است. پس اگر كارمندان موافق باشند سازمان پيش مى رود و اگر آنها مخالفت كنند سازمان عقب مى ماند و يا در جاى خود راكد مى ماند. بنابراين، مدير باهوشى كه خواهان تغيير و ساده سازى است بايد رضايت و توافق كارمندان و مديران و بازرسان و امثال آنها را، ولو با پاداشهاى مالى يا ترفيع رتبه و امثال اينگونه مشوّقهاى مادى و معنوى، جلب كند. مديران موفق بايد ساده سازى كارها را به گونه اى مستمرّ و پيگير انجام دهند؛ چرا كه هميشه راه بهترى براى انجام كار وجود دارد، خواه اين كار يك كار فرهنگى باشد يا مديريتى يا خدماتى يا سياسى يا اقتصادى يا زراعى و يا جز اينها. پيداست كه رسيدن به روش ايده آل براى انجام كار كه براى هر زمانى مناسب باشد امرى محال - ولو محال عادى - مى باشد؛ چون تغيير زمان سبب تغيير راهكارهاى سابق مى گردد. پس بايد پيوسته در راستاى تغيير به خاطر دستيابى به روش مناسب كاركرد، و بهتر است كه اين كار در تحت مجموعه اى از موقعيتها و شرايط و خصوصيات معينى كه دائماً تغيير مى كنند به عمل آيد. ساده سازى كارها را مى توان در مورد هر نوعى از كارها پياده كرد در صورتى كه ميل به صرفه جويى در وقت و نيرو و پول

ص: 252

وجود داشته باشد، و اين شدنى نيست مگر با وجود رؤا و مديرانى برخوردار از دانش و ذهنيّت باز. پيمودن يك روش منظم و مشخص براى بررسى مشكلات كار در نهايت به رسيدن به نتايجى بهتر و درونمايه اى غنى تر خواهد انجاميد تا پيمودن راههاى مبتنى بر تصادف و روش هاى كوركورانه و خود به خودى. همچنين است پيمودن روشى منظم و مشخص براى بررسى گزينه هايى كه برخى از آنها بهتر از برخى ديگر مى باشد؛ زيرا هدف از ساده سازى فقط برطرف كردن مشكلات نيست بلكه گاهى اين هدف دنبال مى شود و گاهى هم رسيدن به گزينه بهتر در برابر يك گزينه بهتر ديگر، و اين زمانى است كه بخواهند ساختار سازمان را مثلاً از كشاورزى به تجارت يا از تجارت به صنعت و ... تغيير دهند و يا بخواهند سازمان را، از نظر كمى و يا كيفى، بهبود بخشند. ساده سازى كارها همواره باعث پس انداز بيشتر سرمايه مى شود يا به اين دليل كه از هزينه هاى سازمان مى كاهد و يا به اين دليل كه محصولات و دستاوردها را از نظر كيفيت يا كميت افزايش مى دهد. ساده سازى همچنين اين فرصت را براى كارمندان فراهم مى آورد تا نيازهاى مادى و معنوى خود را برآورده سازند، و نيز فرصت رشد و احساس خود ارزشى به آنان مى دهد.

بسيارى اوقات اين مقام بيگانه سبب تغيير هماهنگ كنندگان مى شود و غالباً منافعى دارد كه با هدف اصطكاك پيدا مى كند. هماهنگ كننده، فرد يا گروه، بايد در زمينه ساده سازى كارها و سازماندهى و مديريت اطلاعات وسيع و تجربه عملى داشته باشد و با كار مرتبط و درگير باشد؛ چرا كه هماهنگ كننده خوب در مؤسسه كشاورزى با هماهنگ كننده خوب در مؤسسه اقتصادى فرق مى كند. ممكن است در يكى هماهنگ كننده خوبى باشد اما در ديگرى نباشد. درست است كه جان مطلب يكى است اما خصوصيات هر مؤسسه اى با مؤسسه ديگر فرق مى كند.

انسانها هرگاه پيشرفت نكنند احياناً پسرفت مى كنند. قبلاً به پاره اى از ويژگيهاى تحليل گر سازماندهى مديريت اشاره كرديم. اين ويژگيها در هماهنگ كننده نيز بايد وجود داشته باشد؛ چون كار هر دو از يك نوع است.

اطلاع كافى بدست آورده است. غالباً كار هماهنگى در ارتباط با يكى از كارمندان عالى رتبه سازمان و يا با خود مدير كل به اجرا در مى آيد. زمانى كه هماهنگ كننده بر طبق نظر خود شروع به كار كرد گزارش آن را به مديريت عالى يا به گروه ذى ربط ارائه مى دهد، و پس از قانع شدن مديريت عالى يا مقام مربوطه به پذيرش نحوه هماهنگى، هماهنگ كننده دستورات و رهنمودهاى لازم را درباره برنامه از او مى گيرد و به مورد اجرا مى گذارد.

در برنامه ساده سازى كارها، بايد موضوعات مربوط به اين امر و اهداف مورد نظر از برنامه ساده سازى كارها در اختيار كارمندان قرار گيرد. يكى از اين موضوعات بيان ويژگيها و خصوصيات ساده سازى كارهاست كه شامل بحث در مفهوم ساده سازى كار و اهداف و افكار مترتب بر ساده سازى و چگونگى به كارگيرى اين افكار در سازمانها مى شود. ديگرى بيان اصول اساسى اقتصاد (در سازمانهاى اقتصادى) و ارتباط اين اصول با ساده سازى كار است كه شامل بحث از پاره اى اصول كلى و بنيادين در اقتصاد مانند بهره ورى و اهميت آن در سازمان، و بحث از چگونگى مساعدت ساده سازى كارها در افزايش توليد مى گردد. اين مطالب را درباره ساير مؤسات فرهنگى و بهداشتى و نظامى و غيره نيز مى توان گفت.

يكى ديگر از اين موضوعات روابط انسانى و اهميّت آن در سازمان مى باشد كه مشتمل است بر: بحث از مقاومت برخى كارمندان و ديگران در برابر تغيير، تقويت تعلق آنان به سازمان، بالا بردن روحيه آنها، قانع ساختن آنان به اين كه در فرايند ساده سازى عضويت و مشاركت داشته باشند تا اين كه هر كارمندى بداند كه وى جزئى از اين فرايند است و ساده سازى - همچنان كه قبلاً اشاره شد - در موقعيت اجتماعى و در ماديات او تأثير منفى نمى گذارد.

موضوع ديگر، چگونگى حل مشكلات است و شامل روش پژوهش علمى منظم براى مقابله با مشكلات، ترغيب به انديشيدن مبتكرانه در جهت حلّ مشكلات، و نحوه گزارش نويسى مى شود.

بعد از اينها، نوبت ابزارهاى ساده سازى كار مى رسد كه متضمن شناخت وسايل و

ص: 256

ابزارهاى لازم براى ساده سازى كارهاست؛ ابزارهايى چون نمودار توزيع كار، نمودار ساده جريان روشهاى انجام كار، و نمودار چند ستونه جريان روشهاى انجام كار. بررسى ترتيب دفتر، بررسى كميت كار، بررسى اندازه هزينه ها، و بررسى نسبت وظايف مدير و مدير و كارمند و كارمند از ديگر گامهاى ساده سازى كار است. اين اقدامات كه صورت گرفت، آن گاه هماهنگ كننده به پياده كردن فرايند ساده سازى كار مى پردازد و طىّ آن پروژه هاى فردى و گروهى مترتب بر ساده سازى كارها مورد بحث و مناقشه قرار مى گيرد.

روشن است كه ساده سازى كار، علاوه بر آنچه بر شمرديم، به بررسى تركيب دفتر، بررسى كميت كار و امثال اين امور نيز نياز دارد. ما در يكى از مباحث آتى مسأله دفتر را به تفصيل مورد بحث قرار خواهيم داد.

يك تجمع عمومى باعث تفاهم و همكارى بيشتر ميان ادارات و قسمتهاى مختلف سازمان مى گردد، و اين تفاهم و همكارى و بحث و گفتگو تكيه گاهى است كه هماهنگ كننده در تهيه برنامه آتى خود به آن تكيه مى كند.

پلّه چهارم: عبارت است از مرحله اجرا و پيگيرى. در اين مرحله كميته هايى براى بررسى پيشنهادهايى كه سرپرستان و كارمندان در خصوص چگونگى ساده سازى كار ارائه داده اند تشكيل مى شود. تعداد اعضاى هر يك از اين كميته ها، بر حسب مقتضيات، از سه نفر تا پنج نفر و هفت نفر در نوسان است.

ص: 259

است، اما در دنياى غرب برخلاف اين است. در جهان غرب اكثريت افراد وقتى مسئوليتى را به عهده مى گيرند مسئوليت پذير هستند. به همين دليل است كه انواع شركتها و مؤسات، از فرهنگى و تبليغاتى و سياسى و مالى و اقتصادى و آموزشى و... در ميان آنها فراوان است. گرچه اين پديده مولود دمكراسى است؛ چرا كه فضاى آزاد زمينه را براى ظهور استعدادها و شايستگيها و رقابت براى ترقى باز مى كند؛ چون هر شخصى مى خواهد پيشرفت كند و ديگران از او پيش نيفتند، و همين عامل باعث مى شود كه نياز به همكارى و مشاركت و رايزنى با ديگران بروز كند، برخلاف دنياى اسلام كه ديكتاتورى و خودكامگى كه خاستگاه هرگونه فتنه و شرّ و عقب ماندگى و كشمكش مى باشد، در جان بسيارى از افراد آن، از صدر تا ذيل، رسوخ كرده است؛ اما مهم اين است كه انسان خودش را بر اساس اصل مشاركت و مسئوليت پذيرى پرورش دهد؛ چرا كه وقتى چنين افرادى در جامعه زياد شدند لاجرم سيل بنيان كن آن استبداد را ريشه كن مى كند. اين مسأله، به قول دانشمندان منطق، جنبه دورى دارد اما اين دور، به اصطلاح، دور معى و مصرح است نه مضمر.

به هر حال، مسئوليت پذيرى معنايش اين است كه انسان اين حالت را در خودش ايجاد كند تا اين كه تدريجاً به صورت ملكه اى نفسانى در آيد؛ چون مسئوليت امر دشوارى است. به همين دليل، افراد راحت طلب و يا خودخواه از پذيرش مسئوليت شانه خالى مى كنند و براى نپذيرفتن آن بهانه ها و توجيهات گوناگون مى تراشند. اين عذر و بهانه ها يا مذهبى است به زعم اين كه قبول مسئوليت با دين و ديندارى منافات دارد، و يا اجتماعى يا اقتصادى يا سياسى و يا امثال اينها. بايد دانست كه به عهده گرفتن مسئوليت بخشى از بخشهاى جامعه همراه با شنيدن تهمت ها و مواجه شدن با دشواريها و بى خوابى كشيدنها و قبول كردن حل مشكلات و زحمات شبانه روزى است تا اين كه انسان به بهترين راه براى پيشبرد خودش و مسئوليتش و افراد تحت مسئوليتش دست يابد و دريابد كه در اثناى رفتن به سوى هدف، خواه نا خواه، كاستيها و لغزشهايى هم وجود دارد و بلكه احياناً سقوط هم در كار است. اين در حالى است كه مردم غالباً به دنبال زندگى يكنواخت و ثابت و بى درد سرى هستند، و آرامش و راحتى و عافيت، به معناى منفى آن را ترجيح مى دهند،

ص: 261

و پيداست كه اين گونه افراد به مشكلات بيشتر و بيشترى گرفتار مى آيند. از همين روست كه مى بينيم جهان سوم در تمام ابعاد و جهات زندگى اش در گل فرو مى رود. ضرب المثلى مى گويد: «أم الجبان لا تفرح و لا تحزن؛ مادر آدم ترسو نه شاد مى شود و نه غمگين».

براى مثال، قبول مسئوليت براى اداره يك مدرسه ملّى (غير دولتى) نياز به پول دارد و براى تأمين آن بايد درهاى مختلف را كوبيد كه غالباً هم با درهاى بسته و اهانت و تحقير مواجه مى شود اما سرانجام با موفقيت همراه است. بنابراين كسى كه مى خواهد زندگى را به پيش برد بايد اين مسئوليت و مشكلات آن را به جان بخرد؛ زيرا به قول معروف: «من لجّ ولج و من جدّ وجد و من أكثر طرق الباب يوشك أن يسمع الجواب(1)؛ عاقبت جوينده يابنده بود». و به قول شاعر:

گفت پيغمبر كه چون كوبى درى *** عاقبت زان در برون آيد سرى

گرفتارى بعدى كسى كه مى خواهد مدرسه باز كند يافتن معلمان شايسته و حل مشكلات آنهاست. مشكل ديگر، اجاره كردن و يا خريد ساختمان و همسايگان آن است. مشكل بعد دانش آموزان و اولياى آنهاست كه توقع قبولى و موفقيت فرزندانشان را دارند و فكر نمى كنند كه بعضى از آنها اصولاً تنبل اند و خود آنها سبب عقب ماندگى و افت تحصيلى شان مى باشند نه مديريت. چنين پدران و اوليايى براى مدير و اداره مشكل آفرينند.

گرفتارى بعدى كسى كه مى خواهد مدرسه باز كند مشكلات و موانع فراوانى است كه از طرف دولت براى او ايجاد مى شود - اين مشكلات و موانع در جهان سوم وجود دارد و يكى دو تا هم نيست - آيا انسان حاضر است براى باز كردن يك مدرسه ملّى همه اين مشكلات و گرفتاريها را به جان بخرد؟

بديهى است كه نجات مسلمانان از جهل و عقب ماندگى فكرى كه در واقع اساس عقب ماندگى جهان اسلام را تشكيل مى دهد، منوط به با سواد كردن جامعه و آموزش و پرورش افراد آن است. اين گرفتاريها و مشكلاتى كه براى راه انداختن يك آموزشگاه

ص: 262

غيردولتى بر شمرديم در ديگر زمينه ها نيز وجود دارد. براى تأسيس يك بنگاه اقتصادى، راه انداختن يك روزنامه يا مجله، نصب ايستگاه راديويى - البته اگر در جهان سوم امر محالى نباشد كه تقريباً هست -، باز كردن بيمارستان يا زايشگاه، نصب چاپخانه، تشكيل يك سازمان يا اداره شركت سهامى، باز كردن انتشاراتى و غيره و غيره.

احزاب موجود در شرق، اعم از احزاب اسلامى و غير اسلامى، مشاهده مى كنيم. اينان تشكيلاتى را سازمان مى دهند كه رهبر آن مادام العمر است و همواره در رأس هرم قرار دارد و درجه دوم و سوم و ... در وسط هرم جاى دارند و در قاعده هرم حزب هم ديگران جاى مى گيرند بدون آن كه انتخاباتى صورت گيرد بلكه به شيوه استبداد و ديكتاتورى اداره مى شود. آيا معقول است كه يك فرد عادى، بجز پيامبر و امام عليهم السلام، همواره شايسته ترين باشد و هيچ گاه فردى با كفايت تر و تواناتر از او پيدا نشود؟ راز موفقيت احزاب غربى اين است كه علاوه بر انتخابات دولتى و كشورى، در داخل احزاب نيز انتخاب صورت مى پذيرد. ما دو گونه انتخابات داريم، يكى انتخابات كشورى براى تعيين رئيس جمهور و غيره، و ديگرى انتخابات جارى در حزب براى تعيين رئيس و مدير و دبير كل حزب و ... در انتخابات حزبى افراد بر حسب آرا پس و پيش و بالا و پايين مى روند، و اين خود باعث دو كار مى شود:

1. جذب مستمرّ افراد غير حزبى به حزب.

2. تلاش شبانه روزى اعضاى حزب براى احراز پستهاى بالاتر.

حزبى كه در درونش ديكتاتورى باشد آيا وقتى به حكومت برسد مى تواند شورايى و دمكراتيك عمل كند؟ به همين دليل است كه بسيارى اوقات مى بينيم بعضى احزاب پس از رسيدن به حكومت به ديكتاتورهايى تبديل شدند به مراتب بدتر از ديكتاتوريهاى قبلى كه همين احزاب آنها را از بين بردند تا به اصطلاح خود دمكراسى را برقرار كنند.

ص: 264

دوم: معرفى كردن اسلام به غير مسلمانان؛ چرا كه غير مسلمانان اگر حقيقت اسلام را بشناسند (نه اسلام مسخ شده موجود در تواريخ يعنى اسلام امويان و عباسيان و عثمانيان و امثال آنها را، و نه اسلام تحريف شده موجود در برخى كشورهاى اسلامى را) بيگمان بسيارى از آنان، وقتى بخواهند دست به انتخاب بِه و يا بهتر بزنند، به اسلام روى خواهند آورد؛ چنان كه در اوايل اسلام اين كار را كردند و گروه گروه به اين دين و آيين الهى در آمدند. اما اين نياز به تبليغات درست دارد، يعنى همان چيزى كه امروزه مسلمانان به كلى فاقد آن هستند. علاوه بر اين، غير مسلمانان نياز به الگو دارند؛ چون وجود الگو و اسوه نيز موجب جذب مى شود. امام عليه السلامفرمود: «كونوا دعاة للناس بغير ألسنتكم(1)؛ مردم را با غير زبانهايتان دعوت كنيد».

سوم: يكپارچه ساختن و وحدت بخشيدن به فعاليتهاى اسلامى؛ به اين معنا كه همگى جريان واحدى را تشكيل دهند نه آن كه اين بگويد: من بهتر از ديگران هستم؛ و ديگرى بگويد: فلانى چنين و چنان است؛ زيرا چنين اسلام متخاصم و خود خواهانه اى نمى تواند به چيزى جز عقب ماندگى بيشتر بينجامد. خداى متعال مى فرمايد: «وَ لاَ تَنَزَعُوا فَتَفْشَلُوا وَ تَذْهَبَ رِيحُكُمْ»(2)؛ «با يكديگر كشمكش مكنيد كه ضعيف مى شويد و شوكت و قدرتتان از بين مى رود». اين از يك سو.

مدارا و صلح جويىِ دينى از سوى ديگر، ويژگى جريان درست اسلامى اين است كه مبناى خود را بر صلح و آشتى، به معناى واقعى كلمه، قرار مى دهد. همچنان كه پيامبران عليهم السلام چنين عمل مى كردند. آن بزرگواران پيش از رسيدن به حكومت آشتى طلب بودند. نوح و ابراهيم و موسى و عيسى و پيامبر اسلام و ديگر انبيا عليهم السلام همگى پيش از آن كه به قدرت و حكومت برسند در حدّ اعلايش صلح جو و آشتى پذير بودند و زمانى هم كه به حكومت دست يافتند فقط در

ص: 266

حدّ ضرورت به اسلحه پناه مى بردند يعنى در حدّى كه از هرج و مرج و فعاليت مجرمان و جنايتكاران در داخل كشور جلوگيرى شود و امنيت داخلى برقرار گردد، و جلو خطر دشمنان خارجى هم كه قصد حمله به كشورشان را دارند بگيرند و دفاع مشروع به عمل آورند. بنابراين اگر همه نيروها و جريانهاى اسلامى خدا را در نظر بگيرند و با رعايت اصل تقوا بر محور آشتى و برادرى متحد شوند جريان يكپارچه اسلامى به يك نيروى جهانى تبديل خواهد شد كه مى تواند دنيا را اصلاح كند. همچنان كه در آغاز طلوع خورشيد اسلام كه مسلمانان نيرويى متحد و جهانى بودند دنيا را اصلاح كردند «وَ يَضَعُ عَنْهُمْ إِصْرَهُمْ وَالأَْغْلَلَ الَّتِى كَانَتْ عَلَيْهِمْ»(1)؛ «و بارهاى گران و غل و زنجيرهاى (اسارت و خرافات) را از دست و پاى جهانيان گشودند». در غير اين صورت، وضع مسلمانان همين خواهد بود كه امروزه شاهد آنيم. مسمانان امروز مصداق اين شعر معروف «مهيار» هستند كه در آن وضعيت عربها در بعد از ظهور اسلام با وضيعت آنان قبل از ظهور اسلام را مقايسه مى كند، مى گويد:

نبتم به و كنتم من قبله *** سرا يبوح في ضلوع الكاتم(2)

بلكه امروز بدترند؛ چرا كه در آن روزگاران، به قول شاعر، رازى بودند كه در سينه هاى رازدار فاش مى شدند، ولى امروز مسلمانان مظهر عقب ماندگى و پسرفت و تخاصم و همستيزى و غيره مى باشند.

ضرورت ايجاد تشكّل اسلامى و توجه به اخلاق دينى بارى، اين سه كار ياد شده نياز به تشكيل يك مؤسسه بزرگ دارد؛ مؤسسه اى كه واقعيت گرا، حقيقت جو، آشتى پذير، وحدت طلب باشد و بر پايه رفق و مدارا عمل كند. در حديثى از پيامبر اكرم صلى الله عليه و آله آمده است كه فرمود: «ما وُضع الرّفق على شيء إلاّ زانه و لا وضع

ص: 267

الخُرق على شيء إلاّ شانه(1)؛ اگر ملايمت و مدارا با چيزى همراه شود آن را زينت مى بخشد، چنانچه سخت گيرى و خشونت با چيزى قرين گردد آن را زشت مى سازد».

در حديث ديگرى از آن حضرت مى خوانيم كه فرمود: «أمرني ربي بمداراة الناس كما أمرني بتبليغ الرسالة(2)؛ پروردگارم همان گونه كه مرا به تبليغ رسالت فرمان داد به مدارا با مردم نيز امر كرد». به عبارت ديگر، پيامبر صلى الله عليه و آله تبليغ رسالت را در يك كفّه قرار داده است و مدارا كردن با مردم را در كفّه دوم.

مؤسسه پيشنهادى مى تواند در يك كشور نيمه آزاد تشكيل شود و نه در كشورهاى اسلامى؛ زيرا كشورهاى اسلامى با دور شدنشان از اسلام، از آزادى به كلى فاصله گرفته اند. گفتيم نيمه آزاد؛ چون كشورهاى موسوم به دمكراتيك در واقع شبه آزاد و يا نيمه آزادند نه آزاد به تفصيلى كه در كتاب الصياغة الجديدة بيان كرده ايم.

اين مؤسسه چنانچه در يك كشور نيمه آزاد و با يك نظام و ساماندهى درست تشكيل شود و در جهت وحدت كلمه مسلمانان و تبليغات صحيح و بيدارى مسلمانان، به شرحى كه در كتاب السبيل الى انهاز المسلمين(3) گفته ايم، حركت كند طولى نمى كشد كه مسلمانان به گرد آن حلقه مى زنند چرا كه به قول معروف «المورد العذب كثير الزحام؛ آبشخور گوارا هماره شلوغ است»، و بدين ترتيب با گامهايى استوار به پيش مى رود و مى تواند شاخه هاى خود را به بسيارى از كشورها بكشاند. اگر اين مؤسسه به اين دستور العمل خداوند كه مى فرمايد: «وَ لاَ تَسُبُّوا الَّذِينَ يَدْعُونَ مِن دُونِ اللَّهِ فَيَسُبُّوا اللَّهَ عَدْوَا بِغَيْرِ عِلْمٍ»(4)؛ «به (بتهاى) آنان كه غير خدا را مى خوانند ناسزا نگوييد تا آنها نيز جاهلانه و از روى كينه توزى به خدا ناسزا بگويند» و نيز به اين فرمان خداوند در آيه اى ديگر كه مى فرمايد: «ادْفَعْ بِالَّتِى هِىَ أَحْسَنُ فَإِذَا الَّذِى بَيْنَكَ وَ بَيْنَهُ عَدَ وَةٌ كَأَنَّهُ وَلِىٌّ حَمِيمٌ * وَ مَا يُلَقَّاهَآ إِلاَّ الَّذِينَ صَبَرُوا وَ مَا يُلَقَّاهَآ إِلاَّ ذُو حَظٍّ عَظِيمٍ»(5)؛ «همواره به نيكو ترين وجه پاسخ ده تا كسى كه ميان تو و او دشمنى است چون دوست

ص: 268

مهربان تو گردد. و اين فرمان را نگيرند مگر كسانى كه شكيبا باشند و كسانى كه از ايمان بهره اى بزرگ داشته باشند» عمل كند و همچنين كردار و گفتار رسول خدا صلى الله عليه و آله را به كار بندد. مثلاً در زندگى پيامبر اكرم صلى الله عليه و آله آمده است كه آن حضرت با يكى از همسرانش نشسته بود كه مردى يهودى وارد شد و گفت: السّام عليك (يعنى مرگ بر تو). او طورى اين جمله را گفت كه وانمود كند سلام مى گويد. در حالى كه قصدش نفرين كردن به پيامبر صلى الله عليه و آله بود. رسول خدا صلى الله عليه و آله در جواب فرمود: «و عليك». حضرت مقصود آن مرد يهودى را فهميد اما تجاهل كرد. يهودى ديگرى وارد شد و همان جمله يهودى اول را گفت. پيامبر باز به همان صورت جوابش را داد. يهودى سوم وارد شد و او نيز همان گونه سلام داد. رسول خدا باز همان جواب را داد. در اين هنگام، همسر پيامبر خدا صلى الله عليه و آله كه حضور داشت ناراحت شد و شروع به ناسزا گفتن به آن يهوديان كرد. پيامبر صلى الله عليه و آله او را از اين كار نهى فرمود و امر به نرمش و ملايمت كرد(1).

حضرت على عليه السلام نيز به يارانش فرمود: «إني أكره لكم أن تكونوا سبّابين(2)؛ من دوست ندارم كه شما ناسزا گو باشيد».

از اين نمونه ها در قرآن كريم و در اخلاق پيامبران و امامان عليهم السلامفراوان است. آرى، اگر مؤسسه مورد نظر اين گونه باشد و مطابق اين رهنمودها و دستور العملها رفتار كند مسلّماً غير مسلمانان نه بر ضد مؤسسه بر مى خيزند و نه اصولاً بر ضد مسلمانان به پا خاسته؛ بلكه آنها را به عنوان يك نجاتبخش و يا دوست نگاه خواهند كرد. چنان كه در صدر اسلام با اين ديد به مسلمانان مى نگريستند. در اين صورت، ديگر آن دشمنيها و خصومتهاى اندك و پراكنده اى كه اين جا و آن جا با مسلمانان مى شود لطمه اى به ايشان نخواهد زد؛ گو اين كه در زندگى از اين گونه دشمنيها گريزى نيست و هميشه بوده است و خواهد بود. چنان كه خداى سبحان مى فرمايد: «وَ كَذَ لِكَ جَعَلْنَا لِكُلِّ نَبِىٍّ عَدُوًّا»(3)؛ «و اينچنين ما براى هر پيامبرى دشمنى قرار داديم».

ص: 269

عبارت «قرار داديم» به اين معناست كه طبيعت زندگى به چنين امرى مى انجامد. اصولاً خداى تبارك و تعالى زندگى را اين گونه قرار داده است. به هر حال، با رعايت آنچه گفتيم، اين اندك دشمنيها آسيبى وارد نخواهد آورد؛ چرا كه مؤسسه با رفتار درست خود آنها را خلع سلاح مى كند.

روشن است كه چنين مؤسسه اى نياز به پول و سرمايه زيادى دارد اما اين نيز روشن است كه افراد ثروتمند و متموّل اگر چنين مؤسسه اى را پيدا كنند و در كنفرانسهايى كه از سوى آن برگزار مى شود حضور به هم رسانند و ساير روشنفكران دينى و غير دينى نيز در اين كنفرانسها حاضر شوند، و ثروتمندان در فعاليتهاى مؤسسه شركت كنند و در دادن رأى و اقدامات اجرايى مشاركت ورزند حتماً به تأمين نيازهاى مالى مؤسسه مبادرت خواهند ورزيد. البته چنين مؤسسه اى به يك انديشه مديريتى بزرگ كه تمام شرايط و ويژگيهاى مديريت پيشرفته و درست و موفق را دارا باشد نياز دارد. به احتمال زياد، شكل گيرى و شكوفايى چنين مؤسسه اى به بيش از ده سال زمان نياز ندارد «إِنَّ اللَّهَ مَعَ الَّذِينَ اتَّقَوا وَّالَّذِينَ هُم مُّحْسِنُونَ»(1)؛ «و خداوند با كسانى است كه پرهيزگارى پيشه كنند و نيكوكار باشند».

ص: 270

اطلاعات و آمارهاى لازم را براى اداره كار و تصميم گيرى در اختيار مديريت عالى قرار مى دهد. اين اطلاعات بايد به شكلى مناسب مرتب و طبقه بندى شده باشند و در وقت مناسب به شخص مناسب داده شوند. در هيچ يك از اين موارد فرقى ميان سازمان دولتى و سازمان ملّى و نيز سازمانهايى كه در عرض اين سازمان قرار دارند، نيست. چرا كه ميان سازمانها رابطه بده بستانى وجود دارد. دفتر به توليد كالا و محصول نمى پردازد بلكه كارش ارائه خدمات است. البته گاه به محل توليد كالا و محصولات نيز دفتر اطلاق مى شود.

كه سازمان از نظر مالى در مضيقه است و نمى تواند خود به ساخت ساختمان مورد نظرش اقدام كند، يا به لحاظ زمان محدوديت دارد، و يا خود دولت، با آن كه پول كافى دارد، مى خواهد به مردم كمك كند؛ لذا ساختمانها را از آنان اجاره مى كند بدون آن كه نيازى به اين كار داشته باشد. بلكه اين كار را مى كند چون حكومت حكومتى مردمى است و قصد دارد مردم را جذب كند.

در هر حال، جايى كه مساحت زير بناى ساختمان محدود است و اين محدوديت در ترتيب مورد نظر و مطلوب اداره تأثير مى گذارد و دست آن را تا حدّى مى بندد، لازم است كه ادارات و قسمتها بر حسب فضاى موجود در ساختمانى كه اصولاً براى اين منظور ساخته نشده است، مرتب شوند و در هر دو حالت بايد از نشانه هاى ارشادى كه در هنگام تهيه نقشه ترتيب دفتر مشخص مى شوند پيروى كرد. لازم است كه كارمندان نيز در برنامه طرح ريزى دفتر شركت كنند؛ چون اين كارمندان هستند كه مى خواهند در دفتر بمانند و كار كنند به طورى كه از ترتيب آن راضى باشند؛ چرا كه بسيارى اوقات، كارمند براى تكميل كار، گرفتن پرونده ها، دادن نتايج، پذيرفتن كارمندان ديگر و يا ارباب رجوع، و يا دور هم نشستن در اوقات استراحت و غيره، دفتر كار خود را ترك مى كند و از اتاقى به اتاقى ديگر مى رود. على ايّ حال، طراحى دفتر نتايج آتى را هدف قرار مى دهد، نتايجى مانند حداكثر بهره بردارى از فضاى دفتر؛ چون تحقق بخشيدن به حداكثر استفاده از زمين و فضاى دفتر حائز اهميت است، خواه ساختمان ملك سازمان باشد يا در اجاره آن. اگر طراحى خوب باشد، به شرط آن كه مديريت با حداكثر توانمنديهايش از اين ساختمان استفاده كند، ديگر نيازى پيدا نمى كند كه ساختمان ديگرى را اجاره نمايد، اما اگر حداكثر بهره بردارى را از آن به عمل نياورد مجبور مى شود ساختمان ديگرى را هم اجاره كند. در تقسيم بندى فضاى دفتر بايد طورى عمل كرد كه اين تقسيم بندى متناسب با وظايف كارمندان و با تسلسل كارها در سازمان باشد. مثلاً لازم است كه مكان تخصيص داده شده به هر كارمند و يا به هرچند نفر از آنان مناسب و به اندازه كافى وسيع باشد. چنان كه در بيمارستان و مدرسه و امثال اينها نيز فضاى تخصيص يافته به بيماران و دانش آموزان بايد مناسب و وسيع باشد. در هنگام ترتيب دادن به دفاتر كارمندان در داخل هر اداره و ترتيب

ص: 273

ادارات و قسمتهايى كه برخى كارهاى مشترك را انجام مى دهند و لذا به يكديگر مرتبطند بايد طورى عمل شود كه جريان كار از يك كارمند به كارمند ديگر يا از مدير به كارمندان و يا از كارمندان به مراجعه كنندگان يا بيماران يا دانش آموزان و... براحتى سير كند. اگر سازماندهى درست نباشد باعث مى شود كه بخش زيادى از وقت كارمندان در رفت و آمد از دفترى به دفتر ديگر براى پيدا كردن مثلاً اوراق و اسناد، تلف شود. و مراجعه كنندگان نيز مجبور به طى كردن پيچ و خمهاى ادارى و بالا و پايين رفتن از پله ها و رفتن از اين طبقه به آن طبقه ساختمان مى شوند.

همچنين بايد شرايط كار براى كارمندان طورى فراهم آيد كه هم كارمندان و هم ارباب رجوع احساس آسايش و آرامش كنند. مانند تأمين نور كافى، تهويه مناسب، توجه به نظافت دفتر، نبودن هياهو و سر و صدا و يا لا اقل كم كردن آن و ... چرا كه فراهم آوردن مجموع اين شرايط موجب مى گردد كه كارمندان در ضمن انجام كارهايشان آرامش داشته باشند و از كارشان احساس رضايت كنند كه اين خود نهايتاً توليد و بازدهى آنها را افزايش مى دهد. در چنين محيطى مراجعه كنندگان نيز احساس آرامش و رضايت خواهند كرد.

در صورت امكان، بسيار مناسب است كه اتاقهاى كارمندان به فضاى سبز حياط ساختمان يا آبفشانها و از اين قبيل مناظر چشم نواز مشرف باشد، و يا در داخل اتاقهايشان گلدانهاى گل و گياه گذاشته شود به طورى كه در هنگام كار به آنان حالتى از رضايت روحى و احساس شادى دست دهد و احساس خستگى و دلگيرى نكنند.

در هنگام تهيه نقشه ترتيب داخلى دفتر بايد رعايت اين نكته بشود كه كار رئيس اداره را در اشراف بر كاركنانش آسان سازد. همچنين لازم است كه دفتر به گونه اى ساماندهى و نظم داده شود كه كارمندان رو به يك طرف قرار گيرند نه اين كه بعضى از آنها پشت به يكديگر يا رو به روى هم باشند؛ زيرا هر دو حالت موجب مى شود كه كارمندان و همچنين مراجعه كنندگان راحت نباشند. قبلاً گفتيم كه دفتر بايد طورى طراحى شود كه نماى عمومى آن تحسين بر انگيز باشد؛ چرا كه ترتيب خوب دفتر تصور و برداشت خوبى از سازمان به مراجعه كنندگان و كاربران مى دهد. اگر ساختمان چيزى از قبيل بيمارستان يا آموزشگاه و يا امثال اينها باشد نداشتن شكل و نماى شايسته و آراسته موجب ناراحتى

ص: 274

كاربران يا ارباب رجوع مى گردد.

طراحى بايد انعطاف پذير و قابل اصلاح باشد به طورى كه با پيش آمدن شرايط فوق العاده بتوان با كمترين نيرو و هزينه آن را اصلاح كرد؛ چه، بسيارى اوقات كارها و فعاليتهاى سازمان گسترش مى يابد به نحوى كه نيازمند اصلاح مى شود. بنابراين، اگر انعطاف پذير نباشد مديريت با دشواريهاى از قبيل انتقال دفتر به ساختمانى ديگر، يا ايجاد تغيير در ساختمان فعلى و غيره كه همگى نياز به پول و صرف وقت دارند، مواجه مى شود. در صورتى كه اگر از همان ابتدا به گونه اى انعطاف پذير طراحى شده بود به اين چيزها نيازى پيدا نمى شد.

طراحى خوب دفتر باعث مى شود كه كارمندان از محلهاى كار خود كمتر دور شوند؛ چرا كه اين دور شدن آنان به اتلاف وقت و نيرويشان مى انجامد. با قرار دادن تجيهزات و ملزومات دفترى مورد نياز كارمندان دم دست آنها و در دسترسشان و يا با اقدامات ديگرى از اين قبيل مى توان اين مشكل را حل كرد، و بدين ترتيب، ديگر كارمند مجبور نمى شود براى مثلاً تايپ كردن يك برگه يا آوردن وسيله اى كه در دفتر كارش نياز دارد، زياد از اتاقش دور شود. به نظر برخى كارشناسان، بهتر است كه دفاتر سرپرستان و رؤاى ادارى پشت دفاتر كاركنانشان قرار گيرد تا هم نظارت و كنترل كارمندان در همان محل كارشان راحت تر انجام گيرد و هم از توجه انظار كارمندان و نگاه كردنشان به طرف دفتر سرپرست، براى شناخت افرادى كه به دفتر او تردد مى كنند و سر در آوردن از كارهاى سرپرست، بكاهد. همچنين لازم است كه ساختمان و نيز ترتيب دفاتر كارمندان طورى باشد كه نزديك منابع گرمازا و برودتى، يا در مسير جريان هوا، يا نزديك پنجره هاى مشرف به خيابانهاى شلوغ، و يا رو به روى نورهاى خيره كننده، و يا در جاهايى كه، به سبب وجود كارگاه و امثال آن، ناراحتشان مى سازد، قرار نگيرد؛ چرا كه سر و صداها باعث ناراحتى كارمندان مى شود. همچنين بهتر است كه شير آب و دستشويى نزديك دفاتر كارمندان باشد تا هر زمان كه بخواهند از آنها استفاده كنند مجبور نشوند فاصله زيادى را طى كنند يا پيچ و خمهايى را پشت سر بگذارند تا به محل مورد نيازشان برسند. راهروهاى ميان دفاتر كارمندان نيز بايد وسيع باشد به طورى كه كارمندان بتوانند، بدون تنه خوردن با

ص: 275

كارمندان ديگر و يا با ارباب رجوع، از آنها عبور كنند. خوب است كه ملزومات و تجهيزات و ماشين آلات به كار رفته در دفاتر يكدست باشد؛ چون اين يكدست بودن اولاً در هماهنگى بخشيدن به ظاهر دفتر كمك مى كند، ثانياً باعث مى شود كه به مرور زمان كارمندان با چالاكى و سرعت عمل بيشترى از اين لوازم و تجهيزات استفاده كنند. اما اگر از نظر حجم و اندازه يا از حيث استحكام و ضعف و امثال اين خصوصيّات متفاوت باشند اين امر موجب ناراحتى و عدم رضايت كارمندانى مى شود كه ابزار و وسيله اى را كه گرفته است كم ارزش تر و يا كيفيّتش پايين تر از وسيله اى است كه به كارمند ديگر داده اند. همچنين است نسبت به كلاسهاى دانش آموزان و دانشجويان در آموزشگاهها و مدارس و دانشكده ها و نيز سالنها و اتاقهاى بيمارستانها و غيره؛ زيرا انسانى كه با ديگرى در يك سطح قرار دارد نمى تواند او را بالاتر و داراى امتيازات بيشتر از خود ببيند. از آنچه گفتيم، روشن شد كه لازم است براى اداراتى كه در آنها سر و صدا و هياهوست و يا از ابزارها و ماشين آلات توليدكننده صداهاى بلند، مانند چاپخانه و ماشين هاى كپى و غيره، استفاده مى كنند، جاهايى دور و پرت از ديگر ادارات دفتر انتخاب شود.

همچنين براى ادارات و دفاترى كه، به خاطر نوع كارشان، هميشه مرتب و تميز نيستند - مانند دفاتر چاپخانه ها و محل تحويل كالاها و انبارها و ... - بايد اماكنى دور از انظار مراجعه كنندگان و يا كاربران در نظر گرفته شود تا درباره وضعيت و شرايط كارى سازمان و كارآيى آن تصورى منفى و نادرست در ذهنشان ايجاد نشود.

لازم است كه سرويسهاى بهداشتى نيز در جايى دور و پرت افتاده باشد تا بوهاى نامطبوع آنها در فضاى كار منتشر نشود.

لازم است محل دفاتر مخصوص مديران و كارمندان عالى رتبه طورى انتخاب شود كه براحتى بتوانند بر كاركنانشان اشراف و نظارت داشته باشند، و همچنين مانع رسيدن نور به ادارات ديگر نشوند و يا مشكل تهويه در آنها به وجود نياورند.

خوب است كه اين دفاتر بدور از ارباب رجوع قرار گيرند به طورى كه نتوان يكراست وارد آنها شد تا مدير در دسترس هر كسى كه مى خواهد و نمى خواهد، نباشد. لازم است كه دفتر منشى مجاور دفتر رئيس او باشد.

ص: 276

لازم است كه نام ادارات و قسمتهاى مختلف در جاهايى كه در معرض ديد همگانند به وضوح نوشته شود تا كار مراجعان و توده كاربر را در رسيدن سريع به اين ادارات سهولت بخشد و با سؤل كردن از كارمندان ديگر ادارات باعث ناراحتى آنان نشود.

لازم است اتاقهايى براى منتظر نشستن ارباب رجوع اختصاص داده شود و اين اتاقها به نور و تجهيزات سرمازا و گرمازا و ديگر وسايل راحتى بخش مجهز باشند.

چنانچه افزايش يا كاهشى در شمار كارمندان و يا تغييرى در سازمان به وجود آيد لازم است كه متناسب با تغيير پيش آمده، دفتر مجدداً ترتيب داده شود؛ زيرا، ممكن است ترتيب فعلى آن به سالها پيش مربوط شود و بعد از آن تغيير نكرده باشد و مساحت تخصيص يافته به دفاتر به صورت ناكافى در آيد. يا ممكن است معايب و كاستيهايى در ترتيب فعلى دفتر پديد آيد كه نياز به بررسى آن و تهيه نقشه جديدى براى ترتيب دفتر پيدا شود، يا از جهت مكان يا از نظر افزايش و كاهش كارمندان و غيره مانند تغيير يافتن خيابان از يك طرف به طرف ديگر لازم شود كه در ورودى دفتر تغيير كند.

علاوه بر اينها، وقتى تغييراتى در روشهاى انجام كار در سازمان رخ مى دهد لازم مى آيد كه در ترتيب دفاتر و در كارمندانى كه به اجراى مراحل روشهاى انجام كار مى پردازند نيز تغييراتى ايجاد شود، و احياناً به منظور سهولت بخشيدن به روند اجراى كارها نياز پيدا مى شود كه ماشين آلات و تجهيزات جديدى وارد كنند. چنان كه بر عكس، گاهى به دليل كمبود درآمدهاى مؤسسه بر اثر پيش آمدن شرايط اضطرارى، مؤسسه نياز پيدا مى كند كه برخى دستگاهها و تجهيزاتش را بفروشد و به جاى آنها از نيروى كار انسانى استفاده كند.

علاوه بر اين، اصولاً تغيير دادن ترتيب باعث شاد شدن روحيه كارمندان مى شود و گرفتگى و خستگى ناشى از يكنواختى محيط را در آنها از بين مى برد؛ چرا كه اصولاً انسان تنوع طلب و تحوّل خواه آفريده شده است و اگر به يك حالت باقى بماند اين امر باعث ملال و دلگيرى او مى شود. به همين دليل است كه مى بينيم نوعى از ساختمانهاى جديد، يعنى ساختمانهاى پيش ساخته، هر سال يا هر سه سال يك بار تركيبشان تغيير داده مى شود. همچنين بسيارى از افراد ثروتمند و متموّل دكوراسيون اتاقها و فرشها و ساير لوازم و اثاثيه زندگى شان را عوض مى كنند. بعضى هم هر سه سال يك بار يا كمتر و بيشتر رنگ اتاقهايشان را تغيير مى دهند. چون تنوع طلبى انسان منحصر به خوراك و پوشاك و وسيله نقليه و غيره نمى شود بلكه آدمى در تمام شؤن زندگى اش تنوع طلب و خواهان تحوّل است. كسى كه قادر به ايجاد تحول و تغيير در زندگى باشد و اين كار را هم بكند مثل اين است كه زندگى اش را تجديد كرده باشد و بدين سان نشاط و فعاليت او بيشتر مى شود و حتى احياناً در سلامت جسمى او نيز تأثير مى گذارد.

مديريتى كه مى خواهد ترتيب داخلى دفتر را تغيير دهد يا براى دفاتر جديد التأسيس ترتيبى در نظر بگيرد لازم است كه در اين باره به مديريت عالى مراجعه كند، خواه مديريت فرد واحدى باشد، مانند مدير ارشد، يا چند نفر باشند كه به صورت شورايى كار مى كنند. همچنين فرقى نمى كند كه مدير باشد يا تحليل گر ادارى يا كارمندى كه مأموريت اجراى اين كار (ايجاد تغيير در ترتيب دفاتر) به او محوّل شده است، و يا كسان ديگرى باشند. هدف از مراجعه كردن به مديريت عالى اين است كه از نظر او درباره معيارها و شاخصهايى كه بايد به هنگام توزيع فضاى دفتر در ميان كارمندان، از همه سطوح، رعايت شود آگاهى يابد، نظر او را بگيرد، پيشنهادهاى لازم را در اختيارش بگذارد، گزينه هاى مختلف را در حضور هم بررسى كنند و ... .

براى طراحى ترتيب دفتر بايد تمام حقايق و اطلاعات را، به صورت جزئى و تفصيلى، نخست از كارمندان عالى رتبه و رؤاى قسمتها و سپس از كارمندان اجرايى و تحليل گران و بازرسان گردآورى كرد و به پرونده ها نيز مراجعه نمود. هدف از اين اقدامات عبارت است از آگاهى يافتن از مساحت دفتر و شمار پرسنل و تجهيزات و دستگاههاى مورد

ص: 278

استفاده در آن، و اين كه آيا در آينده دفتر كوچكتر مى شود يا به همين وضع باقى مى ماند و يا توسعه مى يابد، تعداد اتاقهايى كه فعلاً موجود است يا بناست بعداً اضافه شوند و يا كم شوند، كارهايى كه كارمندان انجام مى دهند، تهيه نمودارهاى جريان كارها در دفاتر، قدرت تحمل كف اتاقهاى ساختمان، بلندى سقف، پهنا و ارتفاع درها و حمامها و پنجره ها و راه پله ها، نور، تجهيزات گرمازا و سرمازاى ساختمان، سرويسهاى بهداشتى، خدمات تفريحى مانند آبفشانها و حوضها و باغچه ها و فضاى سبز و جز اينها. بديهى است كه مشورت با كارمندان در تمام اين چيزها سبب همكارى آنان مى گردد و از مقاومتشان به هنگام ايجاد تغييرات پيشنهادى در آينده مى كاهد؛ چرا كه انسان هرگاه از او نظر خواسته شود در كار كمك مى كند در حالى كه اگر از او نظر خواهى نشود دست به تخريب كارها مى زند و يا لااقل همكارى نمى كند.

و تجهيزات دفترى انتقال داده مى شود و طبق نقشه، در جاهايى كه براى آنها در نظر گرفته شده مرتب مى شوند، و محلهاى جديدى كه براى رؤاى ادارى و كارمندان آماده شده است به اطلاع آنها رسانده مى شود، و آنان در محلهاى جديد خود كه بر اساس طرح ترتيب دفتر مرتب شده اند و به تأييد مديريت عالى رسيده و كارمندان هم از آن مطلع بوده اند، مشغول به كار مى شوند. اين در صورت بازسازى ترتيب است، اما در صورت تأسيس، كارشان را از همان ابتدا شروع مى كنند.

خود را طى كند و ديگر نيازى به نامه بَر يا مستخدم و يا اين نباشد كه كارمندى از دفتر كار خود بلند شود و راه بيفتد و ساير اتاقهاى كارمندان را دور زند تا كار تكميل شود.

حالى كه گاه براى تصميم گيرى لازم است كه چندين محل كار، در عرض هم، مشاهده شوند (يكى از ابزارهاى مدرن براى اين كار ابزارهاى استراق سمع و تلويزيونهاى مدار بسته است). علاوه بر اينها، روش مشاهده مستقيم معايب و ضررهاى ديگرى نيز دارد. مثلاً، خيلى وقتها بازديد شخصى مدير ناشى از عدم اعتماد به كاركنان تفسير و تلقى مى شود، و بديهى است كاركنانى كه تصور كنند مدير به آنان اعتماد ندارد با عشق و جديت به كار نمى پردازند و اين ضربه اى روانى به آنها وارد مى آورد كه از فعاليتشان مى كاهد. عيب و ضرر ديگر مشاهده مستقيم اين است كه اين كار به اندكى از كارها و قليلى از كارمندان محدود مى شود؛ زيرا مشاهده همه كارمندان و تمام كارهاى هر كارمند، در صورتى كه مؤسسه بزرگ باشد، معمولاً غير ممكن است. علاوه بر اين، اطلاع از جزئيات دقيق و ريزه كاريها باعث مى شود كه رئيس احساس خود را نسبت به چهارچوب كلى جريان كارها از دست بدهد و رشته امور از دستش خارج شود. با اين همه روشن است كه مشاهده مستقيم در مجموع روش سودمندى است؛ بنابراين، به خاطر اين نقايص و كاستيهايى كه بر شمرديم نبايد آن را كنار گذاشت.

باشد؛ چون در اين صورت گزارشها از كذب و چند پهلو بودن خالى نخواهد بود. گزارشهاى شفاهى، همان طور كه مى دانيم، جامعيت و فراگيرى بيشترى از مشاهده فردى دارند. اما يكى از عيبهاى گزارشهاى شفاهى اين است كه واقعيتها و حقايق در آنها مكتوب و يا شبه مكتوب، مانند نوارهاى كاست، نيستند. به همين دليل، گزارشهاى كتبى و امثال آن اهميت خاص خود را دارند؛ چرا كه در موقع لزوم مى توان به اطلاعات آنها كه غالباً به زمينه هاى مختلف سازمان مربوط مى شود، مراجعه كرد. بهتر است كه گزارشها، اعم از كتبى و شفاهى و نوارى، تمام زمينه ها و عرصه هاى كار را در بر بگيرد، مانند حجم تقاضاها يا فروش يا خدمات مورد انتظار در امور اقتصادى، و نيز در امور بهداشتى يا فرهنگى يا نظامى و غيره، و حجم توليد فعلى و مقادير عقب مانده، و چگونگى استفاده از اموال و ماشين آلات و وقت، هزينه هاى توليد، هزينه هاى بازاريابى و فروش، هزينه هاى ادارى، چگونگى بهره بردارى از موادّ و انرژى توليدى و اين كه آيا اين مواد و انرژى استفاده مى شوند يا بلا استفاده مانده اند، بررسى وقت و حركت فرايندهاى مختلف، راهها و شيوه هاى دنبال شده در توليد، اعم از توليد فرهنگى و اقتصادى و غيره. پرداختن به انواع درآمدها و هزينه ها، سودها و زيانهاى مربوط به هر كالا يا هر منطقه و يا هر واحدى، بودجه عمومى، نيازهاى نقدينگى، تغييرات در اصول يا فروع و مسائل حقوقى و جنبه هاى مالى و شيوه هاى تبليغاتى و ... همه اينها بايد در گزارشها مورد توجه قرار گيرد.

متعدد نباشد، يا زمانى كه بخواهيم دست به تحليل و مقايسه عددى بزنيم، يا زمانى كه گزارش مربوط به داراييهاى كمى باشد؛ زيرا اين گونه گزارشها كار رسيدن به حقايق و واقعيتها را آسان مى كند.

نمودارها و نقشه ها هم زمانى سودمندند كه با ارقام زياد و متعدد و پيچيده سر و كار داشته باشيم. يا در مواردى كه اين ارقام مدت زمان زيادى را پوشش مى دهد؛ زيرا مدير به محض آن كه نمودار و نقشه را ببيند نتايج لازم را درباره چگونگى جريان كارها و خصوصيات و ديگر مواردى كه مى خواهد از آنها آگاهى پيدا كند، به دست مى آورد؛ چرا كه نمودارها و نقشه ها ايده روشنى از نتيجه عملكرد و آنچه را كه مدير خواهان آن مى باشد به دست مى دهد. در حالى كه با خواندن جدولهاى آمارى براحتى به اين نتايج نمى رسد. مثلاً مى نويسند: در سال هزار و چهارصد فلان مقدار محصول به دست آمده است، و در سال هزار و چهارصد و يك بهمان مقدار.

اما گزارشهاى توصيفى يا انشايى غالباً به چيزهايى مربوط مى شوند كه قابل اندازه گيرى نيستند. اين گزارشها براى بررسى خطاها و انحرافات و ارزيابى اهميت آنها و پيشنهاد راه حلها به كار گرفته مى شوند.

انحرافات تأكيد كنند و اين چيزى است كه اصطلاحاً به آن «كنترل از طريق بررسى انحرافات اجرايى از برنامه» مى گويند.

2. اختصار؛ گزارشها بايد حتى الامكان مختصر باشند؛ چون مديريت عالى وقت زيادى را صرف دريافت و ارسال اطلاعات مى كند؛ بنايراين، اگر گزارشها طولانى باشند باعث انباشته شدن بيشتر اوراق مى شود. عليهذا لازم است كه گزارشها به اختصار تهيه شوند مشروط به آن كه اطلاعات تفصيلى آماده و در اختيار باشند.

3. گزارشها نبايد آنقدر موجز و خلاصه باشند كه مقصود را نرسانند (به اصطلاح علم بلاغت از اطناب ممل و ايجاز مخلّ بدور باشند). چون ايجاز مخلّ، بويژه اگر در دلالت بر معانى مورد نظر از ابهام و پيچيدگى برخوردار باشد، باعث مى گردد كه مدير يا رئيس يا تحليل گر و امثال آنان جزئيات مورد نظرش را نفهمند.

4. به موقع تنظيم شوند؛ زيرا گزارشها بايد خيلى زود تهيه و ارائه شوند تا مدير يا فرد ذيربط بتواند، پيش از آن كه مشكل بالا گيرد، تصميم مناسب را اتخاذ كند. چون قبلاً گفتيم كه گزارشها بايد روى مشكلات و انحرافات و فزونيها و كاستيهايى كه لازم است برطرف شوند، و نيز بر جريان كار و غيره انگشت بگذارند. لذا بايد اين انحرافات هرچه زودتر به اطلاع مديريت عالى رسانده شود تا بتواند به موقع براى تصحيح آنها اقدام كند. اما چنانچه اين گزارشها با تأخير تهيه شوند ممكن است زمان براى ايجاد تغييرات مطلوب دير شده باشد (و به قول معروف: نوشدارو پس از مرگ سهراب باشد). بنابراين، سرعت عمل در تهيه و ارائه گزارشها اهميت خاصى دارد، و به بهانه دقت در اطلاعات نبايد در تهيه گزارش تعلل ورزيد. بلكه بايد بين دقّت در حد ممكن و سرعت عمل جمع كرد؛ زيرا ناديده گرفتن هر يك از اين دو عنصر به گزارش لطمه مى زند. چون درست است كه دقّت مطلوب است اما نبايد اين دقت ورزى به زيان سرعت تمام شود؛ چنان كه، بر عكس، دقّت نيز حتى الامكان نبايد فداى سرعت شود. اگر رساندن انحراف به سطح مديريت مناسب، از طريق تلفن يا تلگراف يا حضور شخصى يا نامه - البته اگر نامه سريعاً به دست مقام ذيربط برسد مثلاً صبح نامه را در صندوق بيندازد و قبل از ظهر به دست او برسد، چيزى كه

ص: 287

در كشورهاى پيشرفته مشاهده مى شود - امكانپذير باشد بايد از هر يك از اين راهها استفاده كرد. البته گاه لازم است هزينه اى را كه صرف رساندن مى شود مد نظر قرار داد.

گزارشها بايد به صورت دوره اى و در موعدهاى مشخص ارائه شوند؛ زيرا، گزارشهايى كه در تهيه آنها نظم و دوره اى بودن رعايت نشود غالباً باعث كنترل و نظارتى ضعيف مى شوند و ضعف در كنترل هم به هدر رفتن تلاشها و ضعف در توليد مى انجامد. پس، منظم بودن گزارشها و ضرورت تهيه به هنگام آنها، مديران را در شناخت حقايق و نتيجتاً رفع نقايص و اصلاح انحرافات كمك مى كند. لازم است كه براى تهيه هر يك از انواع گزارشها زمان مشخصى تعيين شود. ممكن است بعضى گزارشها در خصوص مسائل بسيار مهم به صورت روزانه تهيه شوند، و بعضى ديگر هفتگى يا ماهانه يا شش ماهه و يا هر سه ماه يكبار، كه اين بستگى به اهميت موضوع دارد. براى مثال، رئيس بانك آمار موجودى صندوق را از مهمترين اطلاعاتى مى داند كه بايد روز به روز از آن اطلاع داشته باشد. و يا در بازارهاى بورس گاه بايد لحظه به لحظه در جريان اخبار مربوطه قرار گرفت مخصوصاً در شرايط استثنايى مانند شرايط جنگ و امثال آن. حال آن كه حجم سپرده ها بايد در مثلاً پايان هر ماه يا در پايان هر سه ماه به آگاهى مدير بانك رسانده شود. همچنين است نسبت به افزايش يا كاهش مزدها بر حسب تورم يا تنزل.

5. تكيه كردن به حقايق و داده هاى مشخص؛ چرا كه اطلاعات آمده در گزارشها اولاً بايد واقعى باشند، ثانياً به روش علمى تهيه شده باشند. چنانچه اطلاعات آمده در گزارش نظرات و ديدگاههاى افراد خاصّى باشد لازم است به اين مطلب اشاره شود و بگويد كه اين اطلاعات ديدگاههاى فلان شخص است.

6. پرهيز از به كار بردن واژگان مطنطن يا داراى مفهوم مشترك و يا مبهم و پيچيده و حتى (البته در زبان عربى) رعايت وجود يا عدم الف و لام. مثلاً جمله «خروج اسرائيل عن اراضى عربيّة» با جمله «خروج اسرائيل عن الاراضى العربية» فرق زيادى دارد. چرا كه اشتمال كلمه بر الف و لام مفيد عموم است در حالى كه نبود الف و لام مفيد بعض است. معناى جمله اول اين است: «بيرون رفتن اسرائيل از برخى اراضى عربى» و معناى جمله

ص: 288

دوم عبارت است از: «بيرون رفتن اسرائيل از كليه اراضى عربى».

همچنين نبايد از كلمات سيّال و كش پذير كه قابل انطباق بر كم و زياد و قدرت و ضعف و امثال اينها مى باشد استفاده كرد. براى مثال، درست نيست كه در گزارش گفته شود: امسال سودها بسيار كاهش يافته است يا بسيار افزايش يافته است و تعبيراتى از اين قبيل؛ چون روشن است كه واژه بسيار يك واژه كلّى و گمراه كننده است، پس بهتر است كه به جاى آن مثلاً گفته شود: امسال سودها بيست درصد كاهش يافته يا ده درصد افزايش يافته است. اگر گزارش مربوط به آموزشگاهها و دانشكده ها مى شود، نبايد گفته شود: دانشجويان بسيار خوب هستند؛ زيرا از تعبير «بسيار خوب» ميزان خوب بودن به دست نمى آيد. اينها و عبارات كلّى و كش پذيرى از اين دست موجب گمراه شدن ذهن مى گردند و باعث مى شوند كه مقامى كه مى خواهد از روند كارها و نتايج آنها آگاه شود از حقايق مطلوب و مورد نظر شناخت دقيقى به دست نياورد.

7. رعايت يكنواختى در روشهاى به كار رفته در گزارشها؛ اين روشها بايد همانند و يكدست باشند تا سبب ناهمگونى و گمراهى نشوند. چه آن كه گزارشهاى كنترلى به مثابه نقشه راهند كه واحدهاى قياس به كار رفته در آنها بايد ثابت و يكنواخت باشد. به خاطر اين كه اگر مثلاً از نجف به كربلا برويم و علايم جاده اى در فواصل يكسان نصب نشده و يا شكلهايشان مختلف باشد. مثلاً يك تابلو در فاصله يك فرسنگى نصب شده باشد و ديگرى در فاصله نيم فرسنگى، يا يكى از آنها بلند باشد و ديگرى كوتاه، يا يكى قرمز باشد و ديگرى سبز رنگ، انسان مقياسها را نمى شناسد. گزارشهايى هم كه به مقامات عالى رتبه داده مى شود بايد به همين گونه باشند. چنانچه در جايى مجبور به تغيير دادن و يا خارج شدن از همانندى شويم بايد در جايى از گزارش كه به چشم بيايد به اين تغيير اشاره شود.

8. گزارش بايد راحت خوانده شود. تكيه بر نمودارها و جداول خواندن گزارش را آسان مى كند. راه ديگر براى اين كار آن است كه انواع گزارشها را با محتويات گوناگون آن، از قبيل شكلها و نمودارها و ارقام و بررسيهاى توصيفى و پيوستها، به گونه اى معقول و منطقى مرتب كنيم. همچنين با استفاده از زبانى درست و ساده مى توان به اين هدف رسيد.

ص: 289

9. بهتر است در مقدمه گزارش، خلاصه اى از آن شامل مهمترين نكات و محورهاى مطرح شده در گزارش، آورده شود؛ چون اين كار به مقام مربوطه كمك مى كند تا از موضوع گزارش آگاهى به دست آورد. اين كار شبيه تهيه فهرست براى يك كتاب مى باشد. اگر گزارش در چند جلد و امثال آن تهيه شده باشد خلاصه اى از آن را بايد در پايان آن ذكر كرد؛ زيرا گاهى اوقات انسان دسترسى به جلد اول ندارد. اما اين روش براى اخبار راديويى و مانند آن مناسب تر مى باشد؛ چون كسى كه در نيمه هاى اخبار راديو و ... را باز كند قسمتهاى اول آن را نمى تواند گوش دهد، به خلاف گزارشهاى مكتوب.

10. تأكيد بر آينده؛ لازم است در گزارش آنچه را كه بايد در آينده انجام گيرد بيان شود؛ زيرا، همان طور كه دانستيم، گزارشها غالباً افاده گذشته مى كنند. پس اگر بخواهيم چيزى را بيفزاييم يا كم كنيم و يا انحرافى در كار باشد بايد همگى توضيح داده شوند تا مقامى كه مى خواهد مطلع شود بتواند اطلاعات لازم و كافى مورد نظر را از گزارش به دست آورد.

گاهى اوقات هدف از گزارش صرفاً آگاهى دادن است، و گاه علاوه بر اين، مى خواهد مدير يا مقام عالى رتبه ديگرى مثل تحليل گر يا بازرس و غيره را نيز نسبت به يك نظر و ديدگاه خاص قانع كند. اين نوع گزارشها بايد متقاعدكننده باشند؛ چون گزارشى كه حاصل بررسى و بازرسى و كنترل است، تا زمانى كه نتواند رئيس اداره يا مقامى را كه خواهان انجام بررسى و كنترل شده است به اهميت آنچه در گزارش آمده قانع سازد، نمى تواند به هدفى كه گزارش به خاطر آن تهيه شده است بينجامد. شرح و توضيح كافى درباره توصيه هاى آمده در گزارش به كار اقناع كمك مى كند. گنجانيدن نمودارها و جدولها و نقشه ها و اعداد و ارقام در گزارش، توصيه هاى موجود در آن را روشنتر و تقويت مى كند.

ص: 290

يك گام عقب نشستند؛ و يا پيشرفتهاى ديگرى از قبيل سينما و فيلمهاى صامت و ناطق و تصاوير رنگى و تصاوير سياه و سفيد. همه اين اختراعات و پيشرفتهاى تكنولوژيك در موقعيت مالى شركتهايى كه اين گونه تغييرات را در محاسبات خود نگنجانده اند، تأثير مى گذارد. يا زمانى كه قطار و اتومبيل پيشرفته آمد بر وضعيت قبل از آن اثر نهاد.

سهامى كه سهامدار يا شريك تمام يا قسمتى از آن را، در قبال عضويتش در شركت، به مؤسين مى پردازد، و در صورت پرداخت قسمتى از سهم خود به شركت تعهد مى دهد كه باقيمانده آن را پس از تأسيس شركت؛ عندالمطالبه، بپردازد. اين سهام قابل مبادله يا تبديل مى باشند. و منوط به رضايت بقيه سهامداران نيست. اما سند بخشى از قرضى است كه با پذيره نويسى انعقاد مى يابد و در يك سند قابل مبادله ثبت و تحويل وام دهنده مى شود و وام گيرنده در آن سند متعهد مى شود كه سودهاى سالانه آن را پرداخت كند.

ص: 293

خدمات و توليد كالا و مانند آن حتماً بايد مقياسها و استانداردهاى تعيين شده اى باشد كه براى ارزيابى شمار افراد لازم براى انجام كارهاى مشخص شده در برنامه، و براى ارزيابى داراييها و اعتباراتى كه جهت اجراى برنامه بايد در نظر گرفت، به آن استانداردها تكيه كرد.

شيوه هاى معمول و شناخته شده متكى بر آگاهى و تجربه هاى پيشين براى برنامه ريزى كافى نيستند و در هيچ يك از ابعاد چهارگانه اى كه بر شمرديم نتايج دقيقى به دست نمى دهند. ابعاد چهارگانه اى كه بهترين شالوده براى برنامه ريزى در قالب استانداردهاى كار است كه مى توان در هنگام تهيه برنامه ها و تعيين مدت زمان لازم براى اجراى آنها، مانند تعيين افراد يا حركتها و يا امثال اينها، به آن استانداردها تكيه كرد. اين از جهت مديريت و مدير.

اما كارمندان و كارگران؛ اينان غالباً به كوششهايى كه جهت اندازه گيرى كارهايشان صورت مى گيرد با ناخشنودى و به نتايج حاصله از اين بررسيها به ديده شك و ترديد مى نگرند، و روشهاى كارسنجى را روشهاى غير انسانى مى دانند كه شايسته نيست مديريت آنها را در زمينه كارهاى آنان به اجرا در آورد. گاهى اوقات كارگران براى جلوگيرى از چنين كارى دست به اعتصاب مى زنند و يا به دامن قانون و دادگاه متوسل مى شوند، و حتى بعضاً دست به اقدامات تخريبى و كارهايى از اين قبيل مى زنند. علت اين بدبينى و نگرش منفى آن است كه كارگران غالباً معتقدند كه اگر كارخانه ها توليد بيشتر يا مرغوبتر ارائه دهند يا تعداد كارگران كمتر مى شود چون با وجود فراوانى توليد ديگر نيازى به وجود آنها نخواهد بود، و يا دستمزدها كاهش مى يابد چرا كه به كارگران نيازى نيست. بنابراين بايد دستمزد كمترى به آنها بدهند. به همين دليل فكر مى كنند كه بايد كارگر از وقت كار كم كند، يعنى از صبح تا شب كار نكند؛ لذا بسيارى اوقات از كار مى دزدند و اين چيزى است كه با كارسنجى كه مديريت مى خواهد آن را پياده كند منافات دارد. همچنين خيال مى كنند كه اگر كارگر جنس بهتر توليد كند آن جنس، به دليل گرانى قيمتش، مدت زيادى مى ماند و ديگر نيازى به كارگران نمى ماند و اين بر تعداد آنها يا مزدهايشان تأثير منفى مى گذارد؛ چرا كه موضوع تابع قانون عرضه و تقاضاست. اگر تقاضايى نباشد

ص: 295

عرضه اى نخواهد بود، و چنانچه عرضه نباشد نيازى به شمار زيادى كارگر يا پرداخت دستمزدهاى بالا به آنان نخواهد بود. روشن است كه اين مسأله ناشى از اختلاف برداشتها و آرا نمى باشد بلكه برخاسته از تعارض منافع است؛ چه آن كه منفعت فروشنده و خريدار متفاوت مى باشد. منفعت اولى در گرانى قيمت است ولى منفعت دومى در ارزانى آن. به هر حال، كارسنجى سطح كارآيى توليد را، از طريق ايجاد بهترين راه انجام كار در سريعترين زمان ممكن و با كمترين نيرو و كمترين هزينه، افزايش مى دهد.

به حداقلّ برساند، و اين فقط با بهره گيرى از ابزارهاى مدرن كارسنجى و ارزيابى علمى و درستِ نياز اداره به كارمندان و مستخدمين امكانپذير مى باشد، تا اين كه، اگر مؤسسه اى داراى ادارات متعدد است، در يك اداره تورم كارمند به وجود نيايد و در اداره اى ديگر كمبود كارمند، همچنين پول به اندازه هزينه شود نه بيشتر و نه كمتر كه در صورت دوم حق كارمندان ضايع مى شود. با توضيحاتى كه داديم هدف از كارسنجى روشن مى شود؛ زيرا هدف عبارت است از: برنامه ريزى، تهيه جداول كار به شكلى دقيقتر و كارآمدتر، تعيين روشهاى كم هزينه تر كار بدون آن كه حق كارمندان ضايع شود، تعيين وظايف كار مناسب با كار در هر بعدى از ابعاد، ارزيابى نيروى كار مورد نياز اعم از مديران و كارمندان و مستخدمين و تحليل گران و بازرسان و امثالهم، گزينش كارمندان، تعيين چگونگى كارمندان براى سازمان خواه اداره يك مدرسه باشد يا يك شركت يا غيره، تعيين زمان و هزينه هاى لازم براى انجام چنين كارى كه هدف اداره را تشكيل مى دهد، توجيه هزينه هاى مالى كارهاى دفترى براى مديريت عالى اگر مديريت عاليى وجود داشته باشد، و سرانجام تعيين زمينه ها و آن قسمتها از كار كه مديريت عالى، به منظور اصلاح و بهسازى وضعيت آنها، خواهان بررسى آنها مى باشد. بنابراين، كارسنجى متضمن دو موضوع مهم مى باشد: يكى مطالعه حركت يا حركت سنجى، و دوم مطالعه زمان يا زمان سنجى.

به وجود مى آيد كه مديريت در آن دوره هاى كامل كار را مى بيند. غرض از تحليل حركات تقليل حركتهايى است كه در اجراى فرايند و پخش مناسب آنها در اعضاى بدن، دست يا پاى راست يا چپ كه در فرايند شركت مى كنند، دخالت دارند. براى كاستن از نيرو و حركتهايى كه كارگر صرف مى كند مى توان، به جاى پيمودن خطوط منحنى، در خطوط مستقيم ميان موضوع و كار حركت كرد؛ چرا كه كوتاهترين فاصله ميان دو نقطه خط مستقيم است. علاوه بر اين، اشيا و ابزارهاى مورد نياز كه در كار كارگر دخالت دارند، مانند ابزارهاى نجّارى، آهنگرى، بنّايى، مهندسى و غيره، در دسترس او قرار داده مى شود، و با اين كار از حركت و نيرويى كه در گشتن به دنبال ادوات و ابزارهاى مورد نياز فرايند بيهوده هدر مى رود، كاسته مى شود. همچنين بايد مكان كار يا كارگاه به شيوه اى علمى و مناسب مرتب گردد به طورى كه كارگر بتواند با صرف كمترين نيرو و حركت كار را انجام دهد.

و امّا موضوع دوم، يعنى مطالعه زمان، وسيله اى است كه براى سنجش توليد و كارمند به كار مى رود. مقصود از توليد، اعم از خدمات و صنايع و ... مى باشد؛ زيرا هر كارمندى تحت شرايط كارى عادى كه مقتضيات سلامت در آن فراهم است و تخطّى هاى مجاز براى كارمند در اثناى كار براى استراحت و پرداختن به نيازهاى شخصى جسمى يا خانوادگى و غيره مورد توجه قرار مى گيرد، دست به فعاليت معينى مى زند. بررسى واحد عبارت است از تجزيه و تحليل عملى حركتها و اثربخشى آنها و نسبتشان با توليد و وسايل كار و... .

صورت تفصيلى مى نگرد، يعنى تفكيك مى كند، مى سنجد و عناصر كوچك تشكيل دهنده كار يا فرايند را ارزيابى مى كند؛ چرا كه بررسى عبارت است از مشاهده عملى به گونه تفصيلى. بر اساس اين روش، مى توان مقدار زمانى را كه عناصر اجزاى تفصيلى فرايند نياز دارند ارزيابى كرد؛ عناصرى كه وقتى باهم جمع مى شوند زمان مطلوب براى تمام فرايند را توليد مى كنند. چنين چيزى در سنجش بهتر كار مكرّر، كارى كه در آينده مكرراً و تحت همان شرايط و روشهاى به كار گرفته شده در هنگام اجراى بررسى صورت مى پذيرد، سودمند واقع مى شود. حال كه دانستيم كارسنجى عبارت است از اندازه گيرى پيشرفتهايى كه بايد در يك فعاليت مشخص، در هنگام به كارگيرى روشهاى معين براى آن فعاليت و تحت شرايط معينى، تحقق يابند بايد بدانيم كه هدف اصلى از وضع مقياسهاى كار مجهز ساختن دست اندركاران بررسى كار به قواعد و اصولى است كه در هنگام ارزيابى كارها بتوان به آن اصول و قواعد تكيه كرد. ارزيابى كارها از طريق مقايسه كارهاى انجام شده با مقياسى كه ميانگين تعيين شده براى آن كارها را روشن مى سازد، صورت مى پذيرد، و اين اقدام سطح توليدى را كه بايد كارگر در اثناى كارش حفظ كند مشخص مى كند.

خلاصه مطلب آن كه: كارسنجى از قبيل مقدمه صغرى براى كبراى كلّى است كه قبلاً به اثبات رسيده است. آيا اين كبرى بر اين صغراى خارجى منطبق است يا خير؟ كارسنجى اين انطباق و عدم انطباق را روشن مى كند. بنابراين، بايد ميان كميت كارى كه توليد مى شود و نيروى كارى كه در توليد آن به كار گرفته مى شود رابطه روشنى وجود داشته باشد. به عبارت ديگر، بايد ببينيم كار درست براى يك روز چقدر است تا با اين مقياس پى ببريم كه آيا در يك روز، كارمندان كار عادلانه انجام داده اند يا غير عادلانه كه اين غير عادلانه بودن مى تواند با كاهش كار باشد يا با افزايش آن؛ چرا كه افزايش، هرچند غير عادلانه باشد يعنى براى يك روز عادلانه نيست، اما در مجموع مطلوب است. گفتيم در مجموع، چون بسيارى اوقات وقتى انسان كارهاى زيادى انجام مى دهد اين عمل باعث كاهش در نيروى انسانى يا در كار مى شود. مثلاً لازم است كه هزار تن مواد خام در طول سال توزيع شود، حال اگر اين هزار تن را طى ده ماه بسازند در بقيه سال كارخانه و كارگران بيكار مى مانند، و

ص: 299

اين به كارخانه و همچنين به كارگران زيان مى زند. از اين روست كه پيامبر خدا صلى الله عليه و آلهفرموده است: «فإنّ المنبت لا أرضا قطع و لا ظهرا أبْقى(1)؛ انسان خسته و از پاى افتاده نه مسافتى را پيموده و نه پشتى (مركبى براى سوارى) باقى گذاشته است». و به قول شاعر:

رهرو آن نيست كه گه تند و گهى خسته رود *** رهرو آن است كه آهسته و پيوسته رود

پس كار عادلانه براى يك روز برابر است با توليدى كه بايد به عمل آيد و هم براى كارمند عادلانه باشد هم براى صاحب كار و حتى براى كارخانه و مواد خام و امثال آن. مقياس كار عادلانه يك روز در تجزيه و تحليل دستمزدها و حقوق كارمندان و كارگران به كار گرفته مى شود؛ زيرا، اين مقياس نمايانگر سطح توليدى است كه تحقق آن در يك روز از كارمند انتظار مى رود و بر پايه آن دستمزدها و حقوق و غيره ارزيابى مى شود. تعيين كار عادلانه براى يك روز به تحقق عدالت و مساوات ميان كارمندان مى انجامد؛ چرا كه بر اساس آن به كارمندانى كه كارهاى يكسان و يا همانند انجام مى دهند حقوق برابر پرداخت مى شود. وجود چنين مقياسى همچنين كمك مى كند كه در پرداخت پاداشهاى تشويقى به كارمندان كوشا و نيز در تدوين توصيه هاى لازم در خصوص ارتقاى آنان، واقع بينانه تصميم گيرى شود. قبلاً گفتيم كه افزايش توليد معقول اشكالى ندارد اما كاهش نبايد باشد؛ چون، كاهش معنايش اين است كه چنين كارگرانى در يك چنين كارگاه يا كارخانه اى با چنين سرمايه اى به اندازه كافى توليد نكرده اند. پس، معلوم شد كه چنانچه مديريت بخواهد هزينه هاى انجام كارها را بداند تا اين كه در هنگام تهيه نظامى براى حقوق و دستمزد قانونى كارمندانش اين هزينه ها را كنترل كند و از آنها بكاهد، و همچنين بداند كه - مثلاً در مؤسات صنعتى توليدى - به چه مقدار مواد خام نياز دارد، لازم است مقياسهايى براى كار تدوين شود. براى تهيه مقياسهايى جهت زمان و كار راههاى چندى وجود دارد كه عبارتند از: فرمهاى ثبت توليد، مطالعه كار از رهگذر نمونه ها، و مطالعه زمان.

فرمهاى ثبت توليد روشى هستند براى تنظيم فرمهايى جهت توليد كارمندان كه توليد

ص: 300

هر كارمند در طى مدت زمانى معين، مثلاً يك روز يا يك ماه يا يك هفته يا سه روز و ...، در اين دفاتر ثبت مى گردد و سپس مجموع آن محاسبه و ميانگين توليد كارمند استخراج مى شود. براى اين كار فرمهاى ثبت توليد در ميان كارمندان توزيع مى شود و نحوه پر كردن آنها را به كارمندان توضيح مى دهند و پس از اين كه كارمندان شخصاً اين فرمها را پر كردند آنها را در پايان هر روز يا هر سه روز يا هر هفته يا هر ماه، در اختيار سرپرستان مى گذارند، و سرپرست ليستى مثلاً هفتگى تهيه مى كند كه در آن توليد هر كارمند از انواع كارهايى كه طى مدتى مشخص شده مثلاً يك هفته يا يك روز يا سه روز انجام داده، مشخص مى شود.

سرپرست كپى يا نسخه اى از اين ليست را براى مديريت عالى و مسئولين انجام بررسى مى فرستد. اين روشِ تهيه مقياس زمان و كار يكى از آسانترين راههاى سنجش كار كارمند است و اداره آن و انجام دادنش كار ساده اى است و كارمندان هم غالباً، در هنگام انجام بررسى و مطالعه، همكارى نشان مى دهند مخصوصاً اگر هدف از انجام بررسى از همان ابتدا براى آنان روشن باشد. همان طور كه قبلاً گفتيم لازم است كارمندان را اقناع كرد كه اين گونه اقدامات مفيد هستند و هيچ لطمه اى به آنها نمى زند، نه باعث كم شدن افراد آنها مى شود، نه باعث افزايش اوقات كارشان و نه سبب كم شدن حقوق و دستمزدهايشان. وقتى كارمندان از ميانگين توليد روزانه خود آگاه باشند حداكثر توان خود را به كار مى برند تا توليدشان بالا و در يك سطح معين باقى بماند به طورى كه هميشه در همان سطح ميانگين توليد كه برايشان تعيين شده است، باشد تا اين كه در برابر همكارانشان و نيز در نزد رؤايشان خراب نشوند.

مى شود تا اطمينان پيدا كند كه كارمندان كارها را با همان سرعت معمول انجام مى دهند. اين تجربه چندين روز روى اين كارمندان تكرار مى گردد و سپس مجموع توليد به عمل آمده در خلال مدت بررسى، محاسبه مى شود و از اين طريق ميانگين توليد روزانه يا هفتگى و يا ... يك كارمند به دست مى آيد.

لازم است كه سرپرست اين كار، تخطّيهاى مجاز براى خستگى يا تأخير و يا پرداختن به نيازهاى شخصى را كه غالباً تعداد آنها را از ده تا پانزده و احياناً تا بيست درصد از زمان كار برآورد مى كنند، مد نظر قرار دهد. هرگاه اين نسبت به ميانگين زمان مطلوب براى انجام كار افزوده شود آن گاه مدير مربوطه ميانگين توليد را - پس از انجام اصلاحات در ارقام به دست آمده - استخراج مى كند، و بدين ترتيب، مقياسهاى كار در سازمان را معيّن مى سازد. مدير، همچنين، بايد با تغييراتى كه در سازمان رخ مى دهد همنوايى نشان دهد؛ چرا كه گاهى اوقات تغييراتى، اعم از افزايش يا كاهش و امثال آن، در سازمان پديد مى آيد، از همين رو، بايد هر از چند گاهى اين مقياسها را، به منظور اصلاح آنها، مورد مطالعه و بررسى قرار داد.

اين بود توضيح مختصرى درباره روش تهيه مقياسهاى كار بر پايه دفاتر يا فرمهاى ثبت توليد و واحدهاى آن.

گيرد در نظر گرفتن زمانهاى استثنايى در اين مطالعه است؛ زيرا، چه در مطالعه قبلى و چه در اين مطالعه، زمانهاى استثنايى وجود دارند؛ چه آن كه بسيارى اوقات كارمند احتياج پيدا مى كند كه به دستشويى برود، يا به تلفن جواب دهد، يا شخصى براى كارى به ديدن او مى آيد، يا كار مهمى برايش پيش مى آيد كه بايد آن را انجام دهد و ... .

پيش از آغاز مطالعه، كار را بايد به عناصر اصلى تشكيل دهنده آن تقسيم كرد و زمان لازم براى انجام هر يك از اين عناصر را، به وسيله ساعت، سنجيد و نتيجه آن را در يك فرم مخصوص ثبت كرد. زمان سنجى هاى متعدد به عمل مى آيد و آن گاه ميانگين هر عنصر از عناصر كار استخراج مى شود و - همچنان كه قبلاً نيز اشاره كرديم - وقفه هاى مجاز براى رفع خستگى و بر آوردن نيازها و غيره به آن اضافه مى شود، و بدين ترتيب، سرپرست به زمان استاندارد براى توليد يك واحد از واحدهاى كار دست مى يابد. از اين طريق مى توان، براى شناخت ميانگين توليد، معادل توليد استاندارد در ساعت را به دست آورد. براى توضيح روش مطالعه زمان اگر فرض كنيم كه نتيجه انجام مطالعه زمان روشن سازد كه زمان استاندارد براى هر واحد كار پنج دقيقه است از اين مى توان ميانگين توليد در ساعت را استخراج كرد. يعنى در اين حالت مفروض، ده واحد در يك ساعت خواهد بود؛ چون وقفه هاى مجاز براى رفع خستگى و برآوردن نيازهاى شخصى و غيره، اگر نسبت را مثلاً يك ششم فرض كنيم، از كار كسر مى شود. از اندازه گيرى واحدهاى توليد و اندازه گيرى واحدهاى زمان، اندازه واحدهاى حركت و واحدهاى معادل كه در ابتداى اين مبحث توضيح داديم، روشن مى شود.

در بهسازى برنامه ريزى و اجراى عمليات كمك مى كند و اين خود به كاهش هزينه هاى انجام كارها، از طريق تقليل مخارجى كه در قالب حقوق و دستمزد به پرسنل پرداخت مى شود - چون وقتى معلوم شود كه مؤسسه داراى پرسنل اضافى است آن نيروى اضافى را كم مى كند - و از رهگذر بازيافت مقدار اضافى كار بدون افزايش هزينه هايى كه به شكل حقوق و دستمزد به افراد پرداخت مى شود، منجر مى گردد.

فوايد ناملموس هم عبارتند از: نياز كمتر به فضاى كار، به اتاقهاى دفاتر، به ماشين آلات و تجهيزات مورد نياز سازمان، به هزينه هايى كه به شكل حقوق و مزايا به كاركنان پرداخت مى شود، كاستن از كارهاى دفترى. تأثير در تنظيم و حفظ پرونده ها، در امور مربوط به كارگزينى، و حتّى گاه از يك ساختمان كه، به دليل هرج و مرج در شناخت نتايج، مورد نياز بود، بى نيازى حاصل مى شود؛ چرا كه از طريق كارسنجى معلوم مى شود كه مى توان دو و بلكه گاه سه ساختمان را در يك ساختمان جمع كرد؛ كارى كه مسئولين مدارس دولتى و ملّى مى كنند. آنها دو يا سه مدرسه را، به صورت شيفت صبح و عصر و شبانه، در يك ساختمان جمع مى كنند؛ چون اينك معلوم شده است كه مى توان دروس مورد نياز را، به جاى دو نوبت صبح و عصر كه در گذشته رايج بود، در يك نوبت درس دهند.

يارى مى رساند؛ چه اگر كارها در ميان كارمندان ناعادلانه توزيع شده باشد بررسى كميت كار مى تواند آن را روشن سازد؛ زيرا نمودار توزيع كار را در اختيار تحليل گر ادارى قرار مى دهد، و اين خود، به توزيع مجدد كارها به گونه اى عادلانه و مناسب ميان كارمندان كمك مى كند. براى توضيح مطلب، فرض كنيم قسمتى داريم كه در آن پنج كارمند كارهاى مشابه انجام مى دهند. ما از اين قسمت بررسى كميت كار به عمل مى آوريم و نتيجه بررسى براى ما روشن مى سازد كه سه نفر آنها، مثلاً احمد و محمد و مصطفى، ميانگين پنجاه واحد از كار روزانه يك كارمند را انجام مى دهند در حالى كه دو نفر ديگر، مثلاً زيد و عمرو، ميانگين چهل واحد از كار روزانه يك كارمند را به عمل مى آورند. كشف چنين تباين و اختلافى ميان توليد كارمندان باعث مى شود كه، براى شناخت علل و عوامل اختلاف در توليد آنها، بررسى و مطالعه بيشترى صورت گيرد؛ مثلاً ممكن است يكى از دلايلش اين باشد كه زيد و عمرو به انجام كارهاى استثنايى كه زمان بيشترى از كارهاى عادى مى طلبند، مى پردازند. در اين صورت آنها تقصيرى در كمتر بودن توليد ندارند، بلكه اگر ميزان توليد آنها با مشكل بودن كارشان سنجيده شود ممكن است پر توليدتر هم به شمار آيند. يا ممكن است بررسى نشان دهد كه زيد و عمرو در توليد كارهاى ديگرى غير از كارهايى كه در حال حاضر انجام مى دهند توانايى بيشترى دارند، پس قرار دادن آنها در اين كار نامناسب است. بنابراين، بايد دست به توزيع مجدد كارها زد به طورى كه كارهايى كه متناسب با توانايى زيد و عمرو است و توليد آنها در اين كارها بيشتر و يا لااقل مساوى با توليدشان در ساير كارها مى باشد، به آن دو محوّل گردد. يا ممكن است بررسى نشان دهد كه علت، تنبلى زيد و عمرو است كه در اين صورت بايد يا تنبيه شوند يا از حقوقشان كم شود يا در نهايت اخراج شوند.

از آنچه گذشت، اهميت بررسى كميّت كار در سازمان و تفاوت آن با موضوع كارسنجى روشن شد. با متمركز ساختن بررسى بر روى ميانگين هر كارمند در يك زمان معين، اختلاف توليد كارمندان براى ما روشن مى شود. بنابراين، بررسى كميت كار پرتو بيشترى بر نقاط ضعف سازمان و جوانبى كه نياز به مطالعه بيشتر دارند و جستجوى راه

ص: 305

حلهاى مناسب براى آنها مى افكند. در اين بررسى لازم نيست كه كارها مشابه باشند بلكه مى توان از طريق، به اصطلاح منطق، قياس مساوات تنبلى و عوامل ديگر اختلاف توليد را شناخت. براى مثال يك مؤسسه كارش توليد كفش است و ديگرى توليد ظروف، ولى ما خارجاً مى دانيم كه توليد هر جفت كفش نياز به نصف زمان توليد يك جفت ظرف دارد. با دخالت دادن اين قياس پى مى بريم كه آيا مؤسسه به اندازه شايسته در خور كار مى كند يا خير، خواه در كلّ مؤسسه يا در يكايك كارمندان.

مثال ملاحظه مى كنيم كه فروش ناخالص مؤسسه و سطح قيمتهاى مواد خام خريدارى شده و درجه مطلوب حمل و نقل و مشكلاتى كه در تحصيل سفته هاى دريافتى پيش مى آيد تأثير فراوانى بر نيازهاى سرمايه جارى مى گذارند. مثلاً اگر قيمت مواد خام خريدارى شده نقداً پرداخت شود نيازها به سرمايه جارى افزايش مى يابد. بر عكس زمانى كه خريد مدت دار يا نسيه باشد. در صورت اخير، هر اندازه مدت طولانى تر و سر رسيد ديرتر باشد كار ساده تر است. يا اگر مؤسسه به جاى فروش نقدى محصولاتش آنها را به صورت مدت دار بفروشد نيازهايش به سرمايه جارى بيشتر خواهد بود و به همين ترتيب. اين از يك سو از سوى ديگر چنانچه فاصله زمانى ميان خريد مواد خام و ساخت و فروش آنها زياد باشد نياز سازمان به سرمايه جارى بيشتر از زمانى خواهد بود كه فاصله ميان خريد و فروش كوتاه باشد. از اين جا فرق ميان طولانى يا كوتاه در هر يك از دو مدت، يعنى مدت كوتاه يا مدت بلند، دانسته مى شود؛ زيرا، ممكن است مدت كوتاه رأس ماه باشد و ممكن است رأس هفته باشد. چنان كه مدت طولانى نيز ممكن است يك ساله باشد و يا سه ساله.

ص: 307

آماده سازى آنها از سوى مدير دارد و اين كه او اين نيرو را ماهر و راضى و آماده همكارى مستمر در اجراى كارهاى سازمان بار آورد؛ چرا كه هر فرد انسانى داراى پنج بُعد است:

مادى مانند اين كه كودك است و جوان مى شود و به پيرى مى رسد و يا گاه سالم است و گاه بيمار مى شود و تغييراتى از اين قبيل، و خواه تغييرات روحى و معنوى مانند سخاوت و بخل و شجاعت و ترس و ديگر صفات نفسانى كه با كمال يافتن انسان اين صفات نيز كامل مى شوند و با سقوط او سقوط مى كنند. انسان علاوه بر اين كه يك موجود مادى است موجودى غير مادى و معنوى نيز هست و به اصطلاح تركيبى است از روح و جسم، نه اين كه فقط روح باشد و يا فقط جسم باشد. بعلاوه انسان يك موجود اجتماعى است؛ بنابراين جز با وجود يك انسان ديگر و همنوع خود امكان زندگى كردن برايش نيست. مقصود از ممكن نبودن، عدم امكان عقلى، مانند اجتماع نقيضين، و يا عدم امكان خارجى، مانند پرواز كردن، نيست بلكه مقصود عدم امكان طبيعى و مادى است. از آن جا كه انسان مخلوقى اجتماعى است لذا خداى سبحان او را دو جنس، زن و مرد، قرار داده است و هر يك از اين دو به ديگرى سخت نيازمند است. درست است كه حيوانات و اشجار نيز دو جنس دارند اما در مورد نخست، نياز مبرم تر و شديدتر است. از پيوند زن و مرد خانواده به وجود مى آيد كه متشكل است از پدر و مادر و فرزند، و رابطه ميان اين سه عنصر در نخستين سلّول انسانى تشكيل دهنده خانواده، شكل مى گيرد.

طرف ديگر واكنش، پس منفعل از جهتى فاعل است و فاعل نيز از جهتى منفعل و به همين ترتيب ادامه پيدا خواهد كرد. همان طور كه جنبه مادى انسان باعث مى شود كه همواره نيازمند حفظ خويشتن از حوادث جوّى و طبيعى باشد، به عنوان يك موجود اجتماعى نيز داراى نيازهاى اجتماعى است، نيازهايى مانند احساس تعلق به يك گروه معين، احساس به دست آوردن يك موقعيت اجتماعى معين، احساس رضايت مردم از خود، و احساس برترى جويى، فرق انسان فرد با حيوان اين است كه انسان قدرت انديشيدن دارد و داراى نيازهاى فكرى مى باشد و به تغذيه عقلى نيازمند است. به همين خاطر است كه اگر حاكم جامعه نيازهاى مادى مردم را تأمين كند به آن بسنده نمى كنند بلكه همچنين خواهان آن هستند كه نيازهاى عقلى و فكرى آنان نيز تأمين شود.

عنوان يك انسان بنگرد و نه چون يك حيوان يا درخت يا سنگ، و نه به عنوان كالايى كه مثل ساير كالاها خريد و فروش مى شود و تابع قانون عرضه و تقاضاست و كم و زياد نمى شود، بلكه موجودى است كه به اراده و خواست مدير پاسخ مى دهد. قبلاً مثالى زديم و گفتيم يك باغبان مى تواند ارّه اش را بردارد و وارد باغ شود و هر چقدر مى خواهد شاخ و برگ درختان را ببرد و هرچه مى خواهد هرس كند و هر اندازه مى خواهد كم و زياد كند اما مدير و افراد او چنين حالتى ندارند.

جسم و روان و ديگر امورى كه مدير از جهت كار يا از جهت حيثيت و شهرت و يا حتى از نظر ظاهرى نيز، به آنها نياز دارد. پس از تعيين مشاغل و تجزيه و تحليل آنها توسط مدير، نوبت گرفتن كاركنان لازم براى احراز اين پستها و مشاغل مى رسد، و در اين ميان فرقى نمى كند كه مؤسسه يك مؤسسه اقتصادى باشد يا فرهنگى يا اجتماعى يا سياسى و يا غيره. بعد نوبت آماده ساختن اين كاركنان يا مستخدمان براى كار مى رسد كه اين عمل از طريق آشنا ساختن آنها با شغلها و آموزش و بهسازى آنان صورت مى گيرد كه به خواست خدا بزودى در اين باره سخن خواهيم گفت. سپس مرحله نظم كار، يعنى ساعات كار و مرخصيها و غيبتها و امثال آن، مى رسد. آن گاه نوبت خدمات مختلف مى رسد؛ چرا كه هر كارمندى خدمات متفاوتى انجام مى دهد، مثلاً معلم درس مى دهد، يكى رياضيات درس مى دهد، ديگرى بينش دينى، سومى تاريخ، چهارمى جغرافيا و ... يك مدرسه همان طور كه به مدير و معاون و معلم نياز دارد به فراش و نامه بر و فروشنده فروشگاه و غيره نيز نياز دارد. پس يكى از مهمترين عمليات برنامه ريزى در امور پرسنلى تعيين مشاغل و تجزيه و تحليل آنهاست. تعيين مشاغل به معناى شناخت كارهايى است كه انجام آنها كمّاً و كيفاً مطلوب است. بررسى كيفى مشاغل را اصطلاحاً «تجزيه و تحليل مشاغل» مى گويند و عبارت است از مطالعه انتقادى مشاغل از طريق شناخت ماهيت آنها و وظايف تشكيل دهنده اين مشاغل. اين فرايند را در اصطلاح «بررسى انتقادى» مى نامند. براى دستيابى به اطلاعاتى جهت تجزيه و تحليل مشاغل از چند راه مى توان عمل كرد: يا از طريق مشورت با كارشناسان مديريت؛ از اين روش زمانى استفاده مى شود كه سازمان جديد و نو بنياد باشد. يا با طرح پرسشهايى از كارمندان، و يا با مشاهده كاركنان در حين كار وظايف هر شغلى در نمودار ويژه اى به نام «شرح وظايف» نوشته مى شود(1).

ص: 313

پس از تعيين نوع مشاغل مورد نظر، مشخصاتى را كه شاغل اين شغلها بايد داشته باشد تعيين مى كنند، و آنها را نيز در نمودار ويژه اى به نام «شرايط احراز شغل» مى نگارند.

پس از اين مرحله، يعنى مرحله خدمات و وظايف مختلفى كه تابع برنامه ريزى مدير است، نوبت پايان خدمت مى رسد كه يا با رسيدن به سن باز نشستگى صورت مى پذيرد يا با استعفا يا با انفصال و يا جز اينها.

لازم است به خاطر پرستيژ اداره يا شهرت آن اشخاصى را به كار گيرد، و گاهى هم به دليل ناتوانى مادى و امثال آن نمى تواند تمام افراد لازم را تعيين كند.

تعيين تعداد اشخاص و كاركنان همچنين به ميانگين استعفاها، انفصال، پايان خدمت و غيبتهاى به خاطر بيمارى و غيره، بستگى دارد.

نيز، مدير به سياست تعيين و آموزش و ارتقاء و پايان دادن به خدمت نياز دارد. تعيين عبارت است از انتخاب شخص مناسب براى شغل و به اصطلاح «قرار دادن انسان مناسب در جاى مناسب». اين تعيين يا از داخل سازمان صورت مى گيرد يا از خارج آن. تعيين از داخل سازمان با جابه جايى يا ارتقاء يا تنزّل رتبه و ... انجام مى گيرد، و تعيين از خارج غالباً بر پايه مدارك علمى يا گذراندن آزمونهاى شفاهى يا كتبى و يا بر اساس تجربه و سابقه كار صورت مى پذيرد. اما چنانچه كارمند عادى باشد، مانند مستخدم و باغبان معمولى و امثال آن، نيازى به مدارك علمى و مانند آن نيست. تعيين و استخدام كارمند گاه به صورت دائمى است و گاه به شكل آزمايشى.

مدير بايد در تعيين يا استخدام حداقل شرايط بهداشتى را مد نظر قرار دهد. يعنى كارمند نبايد به بيمارى واگيردار يا ضعف جسمانى و امثال اينها كه به خودش يا به كارش و يا به ديگران صدمه مى زند، مبتلا باشد. منابع دستيابى به كارمند عبارت است از: ليست انتظارات، مستخدمين فعلى يا قبلى، خويشان، دوستان، دانشگاهها و مراكز آموزشى، دفاتر كاريابى خصوصى، آگهى در روزنامه ها و مجلات و امثال اينها. مدير بايد كارمند را از نظر هوش و تواناييهاى عقلى و ذهنى و قابليّتهاى فنّى اش بيازمايد تا معلوم شود كه آيا فرد توانايى اجراى عمليات معينى را كه به فن نياز دارند، مانند تعمير ماشين آلات يا راه اندازى موتور برق و آب يا امورى از اين قبيل، دارد. همچنين بايد گرايش يا گرايشهاى اين فرد را كه به چه سمت يا چه حزب و يا چه سازمانى مى باشد، امتحان كند؛ چرا كه گرايشهاى افراد در كار آنها تأثير مى گذارد. علاوه بر اينها، لازم است كه آزمايشهاى شخصى نيز به عمل آيد يعنى رفتارهاى عمومى فرد و واكنشهاى او در هنگام اندوه و خشم و كشمكش و امثال اينها تست شوند. تمام اينها كه گفتيم مربوط مى شد به موضوع تعيين كارمند.

ص: 315

دريافت كنند (به خواست خداوند در اين باره بزودى سخن خواهيم گفت).

اشاره كرديم.

لازم است كه ارتقاء با موافقت رئيس مستقيم كارمندى باشد كه ارتقاء مى يابد نه بدون موافقت او تا دخالتى در كارهاى اين رئيس به حساب نيايد و باعث ناراحتى او و بى علاقگى اش به كار نشود. بهتر است كه همگان از شرايط ارتقاء قبلاً اطلاع داشته باشند تا اين كه، براى ارتقاء يافتن، كار خود را با تلاش و جديّت بيشترى انجام دهند.

فرزندش بياموزد فلان مبلغ پول به او مى دهد، اگر يك سوم قرآن را تعليم دهد بهمان مبلغ و ... و به همين ترتيب. البته ممكن است دو كار به لحاظ كميت برابر باشند اما مزدى كه به هر يك از آنها داده مى شود، به دليل اختلاف كيفى آن دو متفاوت باشد. براى مثال كسى مى خواهد چاهى به عمق ده متر حفر كند در قبال پنج متر اوّل آن مثلاً يك دينار مزد پرداخت مى كند و براى پنج متر دوّمش دو دينار؛ چون بيرون آوردن خاك از اوسط و انتهاى چاه دشوارتر از بيرون آوردن خاك از اوايل آن مى باشد.

بعضيها در پرداخت مزد از هر دو شيوه زمانى و كارمزدى توأماً استفاده مى كنند، مثلاً به مستخدم مى گويند هر واحد كارى يا فرآورده اى كه در مدّت يك ساعت توليد كنى فلان مبلغ مزد مى گيرى. با استفاده از اين روش هم كارمند را نگه مى دارند و هم كيفيت را حفظ مى كنند؛ چون كارمند نه سعى مى كند در كمترين زمان، توليد را تمام كند، كارى كه يا باعث خستگى او مى شود يا به كيفيت فرآورده لطمه مى زند، و نه زمان كار را طول بدهد و به تنبلى روى آورد.

مطلب ديگر اين كه سازماندهى امور پرسنل در سازمان بستگى به ماهيت سازمان و حجم و اهداف و سياستهاى آن و محيطى كه سازمان در آن ايجاد شده است، دارد. پيشتر به مزاياى، استفاده از هر يك از نظامهاى متمركز و نامتمركز در امور پرسنلى اشاره كرديم.

سوء انتخاب يا تعيين مى باشد.

2. تعداد استعفاهاى اختيارى در هر اداره و در كلّ سازمان.

3. تعداد افرادى كه، به عنوان اقدام انضباطى، انفصال موقت يا دائم شده اند.

4. تعداد افرادى كه، به دليل عدم نياز به آنها، كارشان را از دست داده اند.

5. تعداد شغلها و پستهاى خالى كه به سبب تغييراتى در داخل يا خارج سازمان پديد آمده است؛ زيرا، اين دليل بر سوء برنامه ريزى يا اصلاً نبود برنامه ريزى و يا حوادث غير منتظره خارجى است.

6. كميّت كارى كه كارمند يا كارگر در يك زمان معين انجام مى دهد.

7. كميّت اشياء و مواد ضايع شده اى كه از استفاده مقدار معينى از مواد به وجود آمده است، با در نظر گرفتن استحكام و سستى اين مواد.

8. تعداد كارمندان و كارگران ذخيره براى اين كه اگر پستى خالى شود آن را پر كنند.

9. سطح دستمزدها و حقوق سازمان نسبت به دستمزدهايى كه در سازمانهاى مشابه و يا در جامعه، به عنوان يك كلّ وجود دارد، با ملاحظه تورّم يا تنزّل و يا تعادل اقتصادى.

10. تعداد افرادى كه از پاداشهاى تشويقى استفاده مى كنند.

11. حجم و ميزان پاداشهاى تشويقى كه افراد مى گيرند.

12. شمار دفعات غيبت و تأخير و دلايل آنها.

13. شمار حوادث و ميانگين آنها.

14. كل هزينه هاى بيمه پرداخت شده به شركتهاى بيمه.

15. تعداد روزهايى كه كارگران، به دلايل موجّه يا ناموجّه مانند تحريكات و غيره، دست به اعتصاب زده اند.

16. تعداد شكايات ارسال شده به ادارات كار يا هيئتهاى حل اختلاف و يا سنديكاها.

17. تعداد شكايات ارسال شده به مديريت در خصوص حقوق يا شرايط كار يا ارتقاء يا جابه جايى.

18. تعداد كارگران و كارمندانى كه در يك حزب يا سازمان يا سنديكاى علنى يا مخفى

ص: 320

عضويت دارند.

19. تعداد كارگران و كارمندان متأهل و مجرد.

20. تعداد مردان و زنان.

تحصيلات آنان را بالا برد؛ زيرا همه اين كارها، علاوه بر اين كه اقداماتى انسانى هستند، موجب افزايش توليد - هر نوع توليدى كه باشد - و بهبود كيفيت آن مى گردد؛ چون علاقه كارمند به مؤسسه باعث مى شود كه به مؤسسه خوب خدمت كند و در راه پيشرفت و رونق آن فداكارى نمايد. مدير، همچنين، بايد به امور معنوى كارمندان توجه نشان دهد. براى مثال، اگر كارگران مسلمان هستند و مؤسسه يا كارخانه در بيرون شهر قرار دارد برايشان مسجدى بسازد و امام جماعت و واعظى تعيين كند يا برايشان مدرسه بسازد و... .

همه اين كارها شدنى هستند - ولو تعداد كارگران زياد باشد مثلاً دهها هزار نفر باشند - مثلاً با تأسيس يك صندوق خيريه و جمع آورى اعانات مى توان در امر تأمين مسكن و تزويج مجردين و ساخت مدرسه به كارگران كمك كرد؛ يا سهامى را براى آنان در تجارتها قرار داد تا سود مضاربه اى اين سهام به جيب كارگران برود؛ يا كارگران را به بانكهايى كه وامهاى بدون بهره مى دهند ارتباط داد؛ يا اسامى آنها را در بيمارستانها و درمانگاهها و آموزشگاههاى مجانى ثبت كرد و امثال اين اقدامات.

همچنين لازم است كه كارگران را وارد سنديكاها كرد - البته اگر سنديكاهاى سالمى وجود داشته باشد - چون سنديكاها و نهادهايى از اين قبيل موجب بالا رفتن سطح فرهنگى و معيشتى و ... كارگران مى شوند. سنديكا گرچه بر مديريت فشار وارد مى آورد اما اين گونه فشارها كمتر از فشارهايى هستند كه تفرقه و پراكندگى ايجاد مى كند. وانگهى، همان طور كه گفتيم، سنديكاها سطح فرهنگى و معيشتى كارگران را بالا مى برند.

ص: 322

موضوع انسان و آينده او را، به عنوان يك انسان، مطرح مى سازد.

البته تربيت و آموزش نتيجتا در توليد، هر توليدى كه باشد، تأثير مى گذارد اما اهداف توسعه اهدافى هستند در جهت حمايت از انسان و ارزشهاى انسانى و روابط مردم با يكديگر. انسان بايد از غفلتى كه در هنگام فرايند توسعه اقتصادى عمومى نسبت به بعد اجتماعى پيش مى آيد پرهيز كند؛ زيرا بعضيها معتقدند كه آنچه در انسان مهم است توسعه اقتصادى است، لذا شروع به توسعه اقتصادى مى كنند و بعد اجتماع و آموزش و تربيت را ناديده مى گيرند. روشن است كه اگر بعد آموزش و تربيت فرو گذار شود از اقتصاد به تنهايى براى انسان، بما هو انسان، كارى ساخته نيست. براى مثال، آموزش و تربيت از جنبه اقتصادى در افزايش سرانه مصرف افراد تأثير مى گذارد و مصرف را در راستاى نيازهاى انسانى، مانند تأمين مسكن مناسب، و مشاركت در زندگى فرهنگى و بهداشتى و امثال اينها، و تحقق روابط انسانى در سطح افراد يا در سطح جامعه، و تحقق توزيع عادلانه تر درآمد قرار مى دهد. اما همچنين در بالا بردن روحيات و معنويات جامعه و انسان ساختن آنها نيز تأثير مى نهد؛ چرا كه انسانيّت در جنبه اقتصادى يا اجتماعى يا نظامى و غيره خلاصه نمى شود بلكه بالاتر از همه اينهاست، و اگر انسانيت از بين برود هيچ چيز، نه اقتصاد و نه امثال آن، نمى تواند به انسان از آن جهت كه انسان است خدمت كند.

تربيت همراه شود مى تواند انسان را به پيشرفت و رفاه برساند. انسان نمى تواند از هيچ، چيزى را به دست آورد و قاعده مشهورى است در فلسفه كه مى گويد: «فاقد الشيء لا يعطيه». به قول شاعر:

خشك ابرى كه بود ز آب تهى *** كى تواند صفت آب دهى

شما تا در حوضى آب نكنيد نمى توانيد از آن آب برداريد. به همين قياس، از چيزى كه اقتصادى يا فنى و يا اجتماعى است نمى توان آنچه را كه انسانى است استخراج كرد مگر آنكه در اين امور آنچه را كه انسانى است قرار داد. توسعه اقتصادى و اجتماعى و غيره به اهداف خود نمى رسند مگر زمانى كه به بعد انسانى و نيازهاى او و بهداشت و فرهنگش و هر آنچه كه به خواستهاى اساسى او مربوط مى گردد توجه شود. لذا مى بينيم دنياى امروز گرفتار فجايع و مصائبى شده كه در طول تاريخ مدوّن سابقه ندارد. اين به دليل آن است كه بشريت غرق در ماده و ماده پرستى شده و بُعد انسانى و تربيت معنوى را از ياد برده است.

در صورتى كه هرگونه پروژه سرمايه گذارى يا اقتصادى و يا امثال آن همكارى دو نوع از وسايل را مى طلبد: وسايل مادى و وسايل انسانى. مطالعات روانشناسى نشان داده است كه فراهم آوردن شرايط روانى و مادى و اجتماعى كار در كارگاهها باعث افزايش كمّى و كيفى توليد مى شود، و اين هم شدنى نيست مگر با تربيت و آموزش صحيح. توسعه انسانىِ ناشى از آموزش و تربيت صحيح، اگر حاصل شود، تمام فعاليتهاى اجتماعى و فردى را در يك بستر قرار مى دهد و اين بهترين ثمر را به بار مى آورد؛ زيرا اين طور نيست كه انسان در برابر يك توسعه اقتصادى قرار داشته باشد، يك توسعه اجتماعى، يك توسعه فرهنگى و غيره (بصورت تك تك و مستقل)؛ بلكه با يك توسعه اقتصادى - اجتماعى - فرهنگى و ... (بصورت واحد) رو به روست، به شرط آن كه فضاى تربيتى و آموزشى صحيح فراهم باشد. ميان مسائل اقتصادى و اجتماعى و فرهنگى بايد رابطه باشد؛ چرا كه همه اينها وجوه متفاوتى از يك شى ء هستند و هيچ كدامشان بدون آن ديگرى كامل نمى شود، همچنين طبيعى است كه ميان همه اينها و آموزش و تربيت نيز پيوند برقرار باشد، و بلكه نسبت آموزش و تربيت به تمام اينها مانند نسبت پدر به فرزندان است؛ زيرا مسائل آموزشى و

ص: 326

تربيتى پيوندش با اجتماع بيشتر از پيوند اجتماع به مسائل اقتصادى است، و همچنين پيوندشان با مسائل اقتصادى بيشتر از پيوند اقتصاد به مسائل اجتماعى است و به همين ترتيب.

دوم: جنگجويان؛

سوم: صنعتگران؛

چهارم: بردگان.

هند تنها نمونه در اين باره نيست؛ بلكه هر جامعه اى به طبقاتى چند تقسيم مى شود.

گردد؛ زيرا تغيير آموزشى و تربيتى ساختار جامعه طبقاتى - كه غالباً در جوامع عقب مانده به چشم مى خورد - بايد جزئى از اهداف برنامه ريزى براى سازمان باشد. توسعه آموزشى و تربيتى به ايجاد انگيزه ها و مواضع و عوامل پيش برنده لازم براى سازمان - البته در برخى ابعاد آن و نه در همه اش - كمك فراوانى مى كند؛ چون، تغيير به نوآورى و نوسازى ساختار جامعه - به جاى پيروى و تقليد - كمك مى نمايد، و از آن جا كه سازمان جزئى از جامعه است، اين تغيير به پيشرفت مداوم كمّى و كيفى سازمان نيز يارى مى رساند.

مديريت، همچنين، نبايد از ياد ببرد كه جامعه متشكل از گروههاى نظام مندى است كه فشار زيادى بر آموزش و تربيت مى آورند تا اين كه تحقق پيدا نكند. بنابراين، مديريت كه خواهان آموزش و پرورش صحيح افراد خود است بايد اين عامل را در محاسبات خود وارد كند؛ زيرا در هر جامعه اى گروههاى مختلفى با ساختار و اهداف و تأثيرات و فشارهاى خاص خود وجود دارند كه در زندگى آن جامعه داراى نقشهاى مؤرى مى باشند. در نتيجه، اگر مديريت به اين گروهها بهايى ندهد و تأثيرات آنها و دخالت اين تأثيرات در سازمان را درك نكند نمى تواند در امور آن جامعه و خواستهاى آن و تواناييها و قابليتهاى پيشرفت آن، از جمله سازمانى كه قرار است ايجاد شود و يا ادامه يابد، نظر بدهد. از جمله گروههاى عمده اى كه فشارهاى منفى قابل ملاحظه اى اعمال مى كنند مى توان از گروههاى منحرف دينى، گروه هاى داراى زبان مشترك (محلّى)، گروههاى اقتصادى، گروههاى سياسى، گروههاى صنفى، گروههاى فرهنگى، تشكيلات سنديكايى، سازمانهاى جوانان، سازمانهاى زنان و امثال اينها نام برد. مقصودمان از گروههاى دينى آن گروههايى نيست كه جامعه بايد در ركاب آنها حركت كند؛ مثلاً اسلام، به دليل آن كه در بر گيرنده دين و دنياى مردم است، بايد مردم در فعاليتهاى دنيويشان نيز از اين آيين الهى پيروى كنند تا دنيايشان آباد و اصلاح شود. امام عليه السلام مى فرمايد: «إعمل لدنياك كأنك تعيش ابدا و اعمل لآخرتك كأنك تموت غدا(1)؛ براى دنيايت چنان كار كن كه گويى هميشه زنده مى مانى و

ص: 329

براى آخرتت چنان كار و تلاش كن كه گويى همين فردا مى ميرى».

نيز مى فرمايد: «ليس منا من ترك دنياه لآخرته و لا آخرته لدنياه(1)؛ از ما نيست هر كه دنيايش را به خاطر آخرتش رها كند و همچنين از ما نيست كسى كه آخرتش را بهر دنيايش فروگذارد».

مقصودمان آن گروههاى دينى تندرو يا بى تعهّد و امثال اينهاست كه فشارهاى انحرافى بر جامعه، از جمله سازمان، وارد مى آورند تا آن را در جهت دلخواه خود منحرف سازند. روشن است كه اكثر اين گروههاى اجتماعى نظام مند همواره در هر جامعه اى، حتى جوامع ابتدايى، وجود داشته است و اين گروهها جزئى از ساختار اين جوامع را تشكيل مى داده است. در زندگى دمكراتيك معاصر نيز اين گروهها از مؤفه هاى آن به شمار مى آيند؛ چرا كه زندگى دمكراتيك جديد به هر گروهى حق مى دهد كه آنچه را صلاح مى داند انجام دهد؛ پس، اين گونه گروهها، اعم از آشكار و پنهان، به جنبه هاى گوناگون زندگى سياسى و اقتصادى و فرهنگى و اجتماعى و صنعتى و غيره سمت و سو مى دهند، و غالباً هم سبب عقب ماندگى جامعه و سازمانهاى آن مى شوند؛ چون از هر گونه تغيير و دگرگونى در پايگاه اجتماعى خود هراس دارند. البته شمار اندكى از اين گروهها هم باعث پيشرفت و حركت جامعه به جلو مى شوند.

اثر فشارها و جهت دهى هاى اين گروهها در هر چيزى در جامعه نمودار مى شود، و از آنجا كه سازمان، اعم از سازمانهاى بزرگ و متوسط و حتى كوچك، نيز چيزى در جامعه و جزئى از آن هستند اثر اين فشارها در امثال اين سازمانها بوضوح نمايان مى گردد. براى مثال، سازمان فرهنگى خواهان پيشبرد فرهنگ است در حالى كه گروههاى اقتصادى فشار وارد مى آورند تا افرادى از خود را به اين سازمان بقبولانند؛ و چون قدرت اقتصادى دارند مى توانند اين فشار را اعمال كنند، در صورتى كه افراد ديگرى هستند كه به آموزش و پرورش سزاوارتر و شايسته تر از آنها مى باشند. اگر مديريت اين مسأله را در نظر نگيرد قربانى اين گونه گروههايى مى گردد كه باعث عقب ماندگى سازمان او مى شوند و سهم

ص: 330

مؤثرى در پيشبرد جامعه ندارند.

خلاصه آن كه گروهها خواهان ترجيح روابط بر ضوابط هستند در صورتى كه مديريت بايد ضوابط را بر روابط مقدم بدارد. و اين هم شدنى نيست مگر با آموزش و تربيت درست كارمندان تا مديريت بتواند ضوابط و مقررات را بر روابط و پارتى بازى مقدم بدارد. بيشتر اين گروهها تابع گرايشهاى معينى هستند و مى خواهند جامعه و فرد و سازمان را در خطّ خود قرار دهند. هر فردى در زندگى خود تحت تأثير فشار جامعه عموماً و فشار گروههاى اجتماعى خصوصاً، بويژه گروههايى است كه به آنها تعلق دارد مانند طائفه اش، قومش، كشورش، شهرش، محله اش و غيره كه پيشتر از آنها ياد كرديم، و در اين ميان فرقى ميان جنبه ايستاى جامعه و جنبه پوياى آن ندارد. اين فشارى كه جامعه، عموماً، و گروههاى نظام مند، خصوصاً، اعمال مى كنند به مرز افراد محدود نمى شود بلكه دامنه آن به سازمانها و مؤسات نيز كشيده مى شود. هرچه سازمان تأثير بيشترى در جامعه داشته باشد فشار بر آن بيشتر است؛ زيرا، همان طور كه گفتيم، گروهها خواهان ثابت ماندن ساختار اقتصادى و اجتماعى و آموزشى و فرهنگى و مالى جامعه مى باشند.

از بارزترين عرصه هايى كه تأثير اين افكار گروهى در آنها نمود مى يابد و فشار اين گروهها در آن بيشتر مى شود و آن را ميدان تاخت و تاز خود قرار مى دهند، سازمانهاست. بنابراين، لازم است كه مدير فردى باهوش و دورانديش باشد تا بتواند خردمندانه با اين فشار مقابله كند و سازمان خود را با آرامش و سلامت كامل به پيش برد. اين جاست كه مديريت، چه مديريت خصوصى و چه مديريت دولتى - البته اين امر براى مديريت بخش دولتى مهمتر و سزاوارتر و لازم تر است - بايد ساختار جامعه و گروههاى تشكيل دهنده آن را و همچنين تأثير اين گروهها را بشناسد تا آن گاه بتواند براى آموزش و تربيت خاصّ در سازمان خود و يا تربيت و آموزش عام در سازمان عمومى برنامه ريزى لازم را به عمل آورد بدون آن كه با موانعى اجتماعى كه نتواند بر آنها فايق آيد، برخورد كند، و اگر مى خواهد جريان امور بر وفق مرادش پيش رود بايد از روشهاى موفقيت آميز و هماهنگ با هدفش پيروى كند.

ص: 331

يكى از روشها اين است كه برخى از افراد ميانه رو اين گروهها را كه به او نزديك ترند در امر برنامه ريزى و مراحل اجرا شركت دهد (چنان كه پيشتر به اين موضوع در خصوص كارمندان سازمان اشاره كرديم، اما سخن ما در اين مبحث اعم از آن موضوع و مبحث قبلى است). هر اندازه بتواند نمايندگان بيشترى از اين گروهها را در كميته هاى برنامه ريزى اش شركت دهد امكان رسيدنش به آموزش و تربيت مورد نظر بيشتر مى شود. اين گونه گروهها را نبايد دست كم گرفت؛ زيرا همينها هستند كه افكار عمومى را پديد مى آورند، و فشار افكار عمومى هم اهميت خاصّ خود را دارد. افكار عمومى، در واقع، پديد آمده از گروههاى فشار است كه هر كدامشان براى خود ويژگيها و خصوصياتى دارند.

حال كه سخن به اين جا رسيد بد نيست اشاره كنيم كه وظيفه دولت در عرصه هاى آموزشى همگانى اين است كه اجازه ندهد فشارهاى انحرافى بر اين عرصه ها تأثير بگذارند؛ همان چيزى كه در تمام كشورهاى جهان سوم كه در آنها ديكتاتورى و حكومت فردى حاكم است و يك حزب را دور خود جمع مى كند و به احزاب آزاد اجازه فعاليت و نظارت بر دولت را نمى دهند، شاهدش هستيم. چرا كه از نمايان ترين عرصه هايى كه افكار گروههاى فشار در آنها تأثير مى نهد عرصه تربيت و آموزش است؛ زيرا، اين گروههاى مختلف عرصه آموزش و تربيت را بهترين زمينه براى تحقق بخشيدن به اهداف خويش و نشر افكار و انديشه هايشان خصوصاً افكار و انديشه هاى وارداتى شرقى و غربى، مى يابند. تأثير سازمانهاى سياسى بر زندگى آموزشگاهها و تأثير صاحبان فعاليتهاى اقتصادى در جهت دادن به سياستها و برنامه هاى آموزشى و نيز تأثير صاحبان انديشه و يا به اصطلاح اصحاب حلّ و عقد هر منطقه يا روستايى در روند امور آموزشى و تربيتى و برنامه ريزى آنها امرى است كه بر كسى پوشيده نيست.

بسيارى اوقات در برخى از اين كشورها مشاهده مى كنيم كه گروههاى فشار وقتى نمى توانند به مدارس و مراكز آموزشى جهت بدهند سعى مى كنند به شيوه ها و بهانه هاى مختلف در آنها را تخته كنند. تاريخ آموزش، از زمان پيدايش آن تاكنون، همواره شاهد تأثير نمايان اين گروهها و ديدگاهها و فلسفه هاى آنها در خود بوده است. در جوامع

ص: 332

مختلف انواع نظامهاى آموزشى و تربيتى وجود دارد و اين بستگى به فلسفه ها و مكتبهاى مختلفى دارد كه گروههاى مختلف در ابعاد گوناگون زندگى از آنها پيروى مى كنند. بنابراين، مدير - چه مدير دولت كه از او به رئيس دولت تعبير مى شود و چه مدير مؤسسه اى از مؤسات - اگر خواهان حركت سالم و بدون انحراف به جلو مى باشد بايد اولى به آموزش ملّت و دوّمى آموزش كارمندان زير دستش اهتمام بورزد، و مواظب باشد كه گروههاى فشار و عوامل وسوسه انگيز و فريبنده در او تأثير نگذارند و نتوانند روند آموزش و تربيت را منحرف سازند و در نتيجه، آموزش به ضد آموزش تبديل شود.

ص: 333

3. ايجاد حسّ رضايت در كارمند؛ زيرا استفاده از ماشين آلات جديد اين احساس را در او به وجود مى آورد كه بيشتر و بيشتر وارد تمدن جديد شده است.

4. كاستن از هزينه ها؛ ماشين آلات در كاهش هزينه هاى انجام دادن كارهاى مربوط به سازمان تأثير مى گذارد؛ چون باعث مى شود كه تعداد كارمندان كاهش يابد و بدين ترتيب در اتاقها و دفاتر تخصيص يافته به كارمندان صرفه جويى مى شود؛ چرا كه ماشين مى تواند كارهاى متعددى را انجام دهد و اگر ماشين نباشد سازمان به كارمندان بيشترى نياز پيدا مى كند. بنابراين، ماشين در اجراى كارها جايگزين كارمندان مى شود. لذا با آوردن ماشين آلات به سازمانها در تعداد كارمندان صرفه جويى مى شود و سازمان از شمارى از آنان بى نياز مى گردد. از اين نيروى كار اضافى مى توان در ديگر عرصه هاى زندگى كه نياز به كارمندان زيادى دارند استفاده كرد. البته غالباً كارمندان به فناورى و ابزارآلات نوپديد با نگاهى توأم با ترس و ترديد مى نگرند؛ چون بيم آن دارند كه اين ماشينها در آينده جاى آنان را بگيرند و در نتيجه، شغل خود را از دست بدهند و مجبور شوند در جستجوى شُغل جديدى در زمينه هاى ديگر بر آيند. نگرانى ديگرشان آن است كه با ورود اين ماشينها، به دليل قانون عرضه و تقاضا، مزد آنها كاهش يابد.

5. تبليغ و فخرفروشى؛ گاهى برخى سازمانها، براى تبليغ خود و فخرفروشى در برابر ديگر سازمانها و نيز براى اين كه به مردم نشان دهند كه سازمانى پيشرفته و همگام با مقتضيات زمان هستند، اقدام به خريد ماشين آلات مدرن و گرانقيمت مى كنند بدون آنكه ميزان نياز سازمان به اين ماشين آلات و فراهم آوردن مقدار كار لازم براى راه اندازى و به كارگيرى مستمر از آنها و مسائلى از اين قبيل را در نظر بگيرند؛ بلكه هدف فقط تبليغ است، و مى دانيم كه تبليغ تأثير چشمگيرى در ترويج كالا و خدمات دارد.

6. افزايش دقت كار؛ دقت از مهمترين ويژگيهاى ماشين آلات مدرن است. انسان گاه در حين انجام كار خطا مى كند ولى ماشين خطا نمى كند، و اگر هم خطا كند اين خطا در اصل ناشى از انسانى است كه با ماشين كار مى كند و يا براى آن برنامه ريزى كرده است. البته ماشين در صورتى كه خراب باشد اشتباه مى كند و اين بحث ديگرى است. دقت ماشين در

ص: 335

اجراى كارها باعث مى شود كه خدمات و سرويس دهى بهترى به ارباب رجوع ارائه شود.

7. افزايش ضريب ايمنى و سلامت در سازمان؛ وجود ماشين آلات از فرصتهاى سرقت و كلاهبردارى و دوباره كارى در سازمانها و بروز آتش سوزى و حوادثى امثال آن مى كاهد.

8. راحت كردن كارمندان از كارهاى روتين و يكنواخت؛ چرا كه در برخى سازمانها كارهاى يكنواخت و كسالت آور براى كارمندان و يا ارباب رجوع وجود دارد. واگذار كردن اين قبيل كارهاى روتين به ماشينهاى دفترى از نارضايى و بيزارى كارمندان و توده هاى ارباب رجوع نسبت به سازمان مى كاهد. ماشينها از انجام اين گونه كارها احساس خستگى و ملال نمى كنند. البته گاهى اوقات ماشين هم خسته مى شود، به اين معنا كه به واسطه حركت مستمرّ مثلاً داغ مى كند. ممكن است باعث خرابى آن شود. در اين صورت ماشين را هم بايد استراحت داد.

9. گسترش كار؛ چون ماشين جاى چندين كارمند را مى گيرد و مى تواند به تنهايى كار همه آنها را انجام دهد. بدون ماشين، توليد كمترى به عمل مى آيد و با وجود ماشين توليد زياد مى شود.

10. كاستن از تعداد كارمندان؛ زيرا همان طور كه گفتيم، ماشين كار چندين كارمند را انجام مى دهد. مثلاً در اداره پست، ماشين تفكيك، نامه هاى هر شهر و منطقه را كه بايد به آن جاها فرستاده شود از هم جدا مى سازد و اين باعث مى شود كه شمار كارمندان تا حد يك چهارم يا يك پنجم كاهش يابد. فرق ميان اين بند با بند قبلى، يعنى گسترش كار، اين است كه گاهى اوقات مؤسسه، به دليل محدوديت جا يا امثال آن، گنجايش تعداد زيادى كارمند را ندارد. بنابراين، ماشين كار را گسترش مى دهد بدون آن كه نيازى به فضاى وسيع باشد، اما كاستن تعداد كارمندان مشكلات آنها را سبك مى كند.

11. راه انداختن سريعتر كار مردم؛ براى مثال، يك نانوايى ماشينى در هر ساعت مثلاً به صد نفر نان مى دهد در حال كه اگر با نيروى دست كار كند تعداد كمترى را راه مى اندازد.

12. از ماشين كارهايى بر مى آيد كه از غير ماشين ساخته نيست؛ مانند طراحى هاى زيبا در دوزندگى، تزريق هوا در قوطيهاى كنسرو و غيره.

ص: 336

اينها قسمتى از مزاياى ابزارهاى نوين بود، اما با اينهمه معايبى هم دارند. گرچه مزاياى آنها بر معايبشان مى چربد و به همين دليل هم مديران در مؤسات خود از ماشين آلات جديد استفاده مى كنند.

7. ماشين نياز به مراقبت دائمى دارد و مراقبت دائمى هم براى اداره هزينه بردار است چه هزينه پولى و چه نيروى انسانى.

8. خريد ماشين آلات مستلزم خرج كردن مبالغ زيادى از سرمايه مى باشد.

9. ماشينها و ابزارهاى جديد خيلى زود قديمى و از رده خارج مى شوند و ماشينهاى جديدتر جاى آنها را مى گيرند. بنابراين، نگهداشتن آنها باعث مى شود كه سازمان از جامعه عقب بيفتد و اين خود در توليد و سودآورى آن تأثير منفى مى گذارد، و از طرفى، تبديل و جايگزين كردن اين ماشينها هم هزينه زيادى به دوش مؤسسه مى گذارد.

10. ماشين و ابزار خطراتى دارد. مانند برق گرفتگى، قطع شدن دست و پا و خطراتى از اين قبيل كه در ماشينها و دستگاههاى نجّارى و آهنگرى و غيره مشاهده مى شود.

11. بسيارى اوقات، ماشين باعث تخريب ساختمان مى شود؛ چون در ديوارها و امثال آن ايجاد لرزش مى كند و به مرور زمان باعث ترك و شكاف در آنها مى شود.

12. كاهش و يا حتى از بين رفتن خواص غذاهايى كه با ماشين تهيه مى شوند، مانند آرد كردن گندم با آسياب برقى و امثال آن؛ زيرا ماشين مواد حياتى غذاها و دانه ها را مى سوزاند.

روشن است كه مقصود ما از ماشين در اين مبحث، دستگاههايى نيست كه موجبات آسايش كارمندان را فراهم مى آورد مانند دستگاههاى خنك كننده و گرمازا و تهويه و تلفن و غيره كه انسان عموماً به آنها نياز دارد. البته اين دستگاههاى غير ادارى نيز برخى از همان فوايد پيشگفته را دارند مثل سرعت بخشيدن به انجام كارها و غيره. چنان كه برخى زيانها و معايب آنها را هم دارند مانند خطرآفرينى، نياز به مراقبت و نگهدارى، ايجاد سروصدا و... .

است؟ در صورتى كه جواب مثبت باشد، نوبت سؤل دوم مى رسد: چه نوع ماشينى را بايد انتخاب كرد؟ غالباً پاسخ سؤل اول مثبت است؛ علتش هم رشد فزاينده كارهاى ادارى است، چه در ادارات دولتى و يا در ادارات غير دولتى و حتى در مدارس و امثال آن. اما لازم است كه مأمور خريد ماشين از خود سؤل كند كه: آيا امكان دارد كار را ساده يا حذف كرد و يا روش انجام كار را تغيير داد تا ديگر نيازى به خريد ماشين نباشد؟ در صورتى كه نياز به كار قطعى است و نمى شود آن را حذف كرد، آيا اين كار خريد ماشين را توجيه مى كند؟ زيرا از رهگذر مقايسه، ممكن است به اين نتيجه برسد كه، به دليل بالا بودن هزينه ها و غيره، نيازى به خريد ماشين نيست. اگر براى مسئول خريد ماشين معلوم شد كه به وجود ماشين نياز مبرم هست و چاره اى جز خريد آن نيست، آن گاه بايد درباره نوع ماشين مناسب براى انجام كارهاى سازمان تحقيق و پرس وجو كند؛ چون در بازار و نمايشگاهها ماشينهاى متنوع و متفاوتى عرضه مى شود و هر كدام آنها مزايا و معايبى دارد كه بايد قبل از خريد مورد توجه قرار گيرند. بنابراين، مأمور خريد، بايد پيش از خريد دستگاه مورد نظرش تمام جوانب را در نظر بگيرد مثلاً، آيا اين دستگاه استحكام كافى را دارد يا ندارد؟ آيا پس از مدّتى از رده خارج مى شود و بايد دستگاه ديگرى را جايگزين آن كرد يا نه؟ در ميان ماشينها و دستگاههاى موجود در بازار بهترين آنها و مناسب ترين شان براى انجام كارهاى سازمان كدا م است؟ و در اين رابطه وضعيت و موقعيت سازمان را نيز در نظر بگيرد. با خريد اين ماشين و دستگاه چه فوايدى حاصل سازمان خواهد شد؟ آيا باعث خواهد شد كه كارها با سرعت مطلوب انجام گيرد؟ آيا جايگزين شدن اين ماشين و دستگاه به جاى تعدادى كارمند، هزينه هاى ادارى را پايين خواهد آورد؟ آيا در انجام كارها باعث كاهش خطاها و افزايش اعتماد خواهد شد؟ آيا كارمندان را از شرّ كارهاى روتين كسالت آور راحت خواهد كرد؟ و ديگر فوايدى كه قبلاً از آنها صحبت شد.

شخص مسئول خريد ماشين و دستگاه مى تواند از ديگر سازمانهايى كه از اين ماشينها استفاده مى كنند درباره مزايا و معايب آنها پرس وجو كند. همچنين مى تواند از نمايندگى يا فروشنده آنها نظرخواهى كند به شرط آن كه نماينده يا فروشنده فردى امين و با صداقت

ص: 339

باشد نه اين كه فقط به فكر فروش كالايش باشد؛ چه، فروشنده يا نمايندگى غالباً مزايا و محاسن ماشين را ذكر مى كند و معايب آن را كمتر مى گويد و يا اصلاً آنها را نفى مى كند.

بنابراين، اگر مأمور خريد ماشين و دستگاه بخواهد به فروشنده و نماينده آن اعتماد كند بايد قبلاً آنها را بشناسد و به راستگويى و منصف بودنشان اطمينان يابد. در هر حال لازم است كه رئيس يا مقام مسئول خريد اطلاعات زيادى درباره ماشين و دستگاهى كه قصد دارد بخرد از منابع متعدد جمع آورى كند تا هنگام خريد آن حساب شده تصميم بگيرد.

مسئول خريد، همچنين، بايد سؤل كند كه آيا اجاره كردن ماشين بهتر و به صرفه تر است يا خريد آن؟ چرا كه دستگاه نيز مانند اتومبيل و مغازه و خانه و چيزهايى از اين قبيل است كه گاه اجاره كردن آنها بهتر و مقرون به صرفه است و گاه خريدشان. چنانچه مأمور خريد بتواند، قبل از خريدن دستگاه و ماشين، آن را بررسى و امتحان كند تا از مزاياى آن مطمئن گردد و معايبش را كشف نمايد، بايد اين كار را بكند؛ حال ممكن است خودش از عهده اين كار بر آيد و شخصاً آن را انجام دهد يا از مهندس و كارشناس مربوطه بهره گيرد.

استفاده مى شود و بسيارى از كارمندان نسبت به نگهدارى از آن كم توجّهند، لذا اگر ماشين و دستگاه قدرت و استحكام لازم را نداشته باشد خيلى زود به خرابى مى افتد و در نتيجه، سبب ضرر و زيان به سازمان مى شود. پس، لازم است كه مسئول خريد مسأله استحكام ماشين را در نظر بگيرد و آن را با ديگر ماشينها و دستگاههاى همانند مقايسه كند.

3. انعطاف پذيرى؛ مقصود از انعطاف پذيرى امكان استفاده از ماشين براى انجام كارهاى متنوع است. اگر كارهايى كه يك مؤسسه انجام مى دهد از يك نوع هستند و مقدار آنها هم به اندازه اى نيست كه ماشين پيوسته كار كند در اين صورت بهتر است ماشينى خريدارى شود كه انعطاف پذير است تا قابليت انجام كارهاى متنوعى را دارا باشد و بتوان از آن ماشين در اين كارها استفاده كرد. مانند ماشين يا چرخ خيّاطى كه هم مى دوزد، هم گلدوزى مى كند و هم كارهاى ديگرى از آن ساخته است. گاهى اوقات يك ماشين دهها كار و يا بيشتر انجام مى دهد. اما اگر مقدار كار مؤسسه به اندازه اى هست كه ماشين مرتباً در حال كار باشد بهتر است ماشينى خريدارى شود كه مخصوص همان كار طراحى و ساخته شده است؛ چون ديگر فرصتى براى بيكار ماندن ماشين باقى نمى ماند تا در كارهايى از نوع ديگر مورد استفاده قرار گيرد. البته غالب مؤسات، بويژه مؤسات بزرگ، كارهاى متعدد و متنوعى انجام مى دهند، بنابراين، ماشينهاى از نوع اول ارجحيّت دارند.

4. انطباق پذيرى؛ مقام مسئول بايد قابليّت انطباق ماشين با نظامها و ترتيبات متبوع در سازمان را مدّ نظر قرار دهد، به طورى كه بتوان، بدون ايجاد تغييرات عمده در رويه ها و الگوها و دفاتر ثبت و منابع اطلاعات موجود در سازمان، از ماشين استفاده كرد. بنابراين، ماشين و دستگاهى كه قابليّت انطباق با وضعيت فعلى سازمان را داشته باشد بهتر و مناسب تر از ماشينى است كه آوردن آن به سازمان مستلزم تجديد طراحى الگوهاى به كار رفته در سازمان و ترتيب مجدّد پرونده ها و منابع اطلاعات و تغييراتى از اين قبيل مى باشد. همچنين اگر سازمان در نظر داشته باشد كه مثلاً يك سال بعد تغييراتى در خود ايجاد كند در اين صورت هم ماشين بايد از قابليت انطباق برخوردار باشد، يعنى به گونه اى باشد كه هم در حال حاضر بتوان از آن استفاده كرد و هم در آينده.

ص: 341

5. قابليت حمل و نقل؛ چون بسيارى اوقات ماشين در يك جا ثابت نمى ماند بلكه از نزد يك كارمند به نزد كارمندى ديگر و يا از اتاقى به اتاق ديگر برده مى شود. لذا سبك بودن وزن ماشين و دستگاه و سهولت حمل و نقل آن باعث صرفه جويى نيروى زيادى در حين نقل و انتقال مى گردد، مخصوصاً اگر مؤسسه بخواهد از محلى به محل ديگر منتقل شود. به همين دليل است كه امروزه سعى مى شود ماشين آلات و ابزارهاى ادارى را سبك و كم حجم بسازند و در عين حال كيفيّت آن حفظ و يا بهتر شود. البته خيلى از مردم بزرگى و چشمگير بودن دستگاه را دوست دارند و از اين رو ملاحظه اين جهت را نمى كنند بلكه به فكر بزرگى ظاهر دستگاه هستند، و اين مطلب ديگرى است كه فعلاً درصدد بحث از آن نيستيم. به هر حال، هر مديرى بايد ماشين و دستگاهى را انتخاب كند كه متناسب با هدف و مقصد او باشد، ولى آنچه درباره قابليت و سهولت حمل و نقل گفتيم، در واقع، اصل اوليه است و جز اين هرچه باشد از موارد استثنا به شمار مى آيد.

6. خدمات پشتيبانى و پس از فروش؛ يعنى بايد ماشين و دستگاهى را انتخاب كرد كه قطعات يدكى آن به وفور موجود باشد و خدمات پس از فروش خود را در اسرع وقت ارائه دهد. همچنين كارمندان متخصص براى آن وجود داشته باشد. در صورتى كه ماشين و دستگاهى داراى اين مزايا باشد بايد آن را ترجيح داد بر ماشينى كه دست يابى به قطعات يدكى آن و يا كارشناسانى كه در صورت لزوم، بتوانند آن را تعمير كنند دشوار است.

7. هزينه هاى راه اندازى ماشين و قطعات يدكى آن و كارمندانى كه با آن كار مى كنند و امورى از اين قبيل؛ در هنگام مقايسه مزايا و معايب ماشين آلات مشابه، ملاحظه هزينه هاى راه اندازى و ادامه كار با آن و تعمير ماشين و تعويض قطعات يدكى اش، راهگشاست و شخص را در انتخاب يكى از آنها كمك مى كند. ماشينى كه كار با آن كمترين هزينه را داشته باشد براى مؤسسه بهتر است. هزينه ها شامل مواد لازم براى ماشين، ابزارها و ادوات مخصوص مورد نياز آن، مساحت دفترى كه با آن ماشين كار مى كند و سوخت يا انرژى لازم براى كار كردن ماشين و تعميرات ضرورى مى شود. مثلاً ممكن است ماشينى با بنزين درجه يك و گرانقيمت كار كند و ممكن است با بنزين

ص: 342

معمولى و يا با گازوئيل. بديهى است كه قيمت اين سوختها تفاوت زيادى باهم دارند.

8. مشخصات راه اندازى؛ براى مثال، ممكن است ماشين احتياج به برق قوى داشته باشد به طورى كه اگر جريان برق قطع شود نمى توان براى راه اندازى ماشين از ژنراتور استفاده كرد. در اين صورت ماشينى را كه با ژنراتور نيز كار مى كند بايد بر آن ترجيح داد مخصوصاً در كشورهايى مانند بسيارى از كشورهاى عقب مانده چون خاورميانه و غيره، كه خاموشى برق در آنها زياد اتفاق مى افتد. بنابراين، لازم است ماشينى خريدارى شود كه با نيروى برق ژنراتور نيز كار كند.

9. شهرت شركت توليدكننده ماشين؛ چرا كه شهرت غالباً حكايت از واقعيت دارد. پس، رئيس بايد، براى اطمينان از مزاياى فنى ماشين، از شركتهاى خوشنام خريد كند. به همين دليل، گاهى اوقات به شهرت كارخانه توليدكننده دستگاه و امانتدارى و درستكارى نماينده آن اعتماد مى كند و از نماينده مى خواهد كه ماشين جديد را در اختيارش بگذارد و از او درباره كيفيت ماشين تضمينها و تعهدات لازم را مى گيرد. البته آن شهرتى قابل اعتماد است كه ناشى از قدمت و سابقه كارخانه باشد و همچنان شهرتش را حفظ كرده باشد وگرنه شهرتهاى موقت و زودگذر گاهى اوقات دروغين و برخاسته از تبليغات است.

10. مشخصات ظاهرى و عمومى ماشين؛ چنانچه اداره خواستار ماشين جديد و خوش طراحى شده اى است بايد زيبايى ظاهرى آن را نيز مدّ نظر قرار دهد به طورى كه انسان از ديدن آن لذت ببرد و صدايش هم گوشخراش نباشد. چنين ماشين و دستگاهى نه چشم را آزار مى دهد و نه گوش را، و مشتريان را نيز بيشتر و بيشتر جذب مى كند؛ زيرا همان طور كه نفس آدمى چيز خوب را دوست دارد چشم و گوش نيز چيز خوب را مى خواهند. حسّ شامّه نيز همين حالت را دارد. بنابراين، چنانچه دو دستگاه باشد كه يكى با مثلاً گازوئيل كار مى كند و ديگرى با بنزين يا يكى با بنزين كار مى كند و ديگرى با برق و قيمت آن هم براى مؤسسه اهميتى ندارد، بايد آن دستگاهى را خريدارى كرد كه با بنزين و يا برق كار مى كند نه آن را كه با گازوئيل كار مى كند.

11. رهن و اجاره يا فروش؛ اگر هر يك از اين دو مورد براى مديريت امكانپذير باشد

ص: 343

بايد - همان طور كه قبلاً اشاره كرديم - آن را كه كم هزينه تر است انتخاب كند.

12. قيمت ماشين؛ اگر دو ماشين و دستگاه باشد كه هر دو از هر لحاظ يكسان باشند اما يكى با دوامتر از ديگرى باشد در اين صورت بايد آن را بر ماشينى كه دوامش كمتر است مقدم داشت؛ زيرا، گاهى اوقات يك ماشين يا دستگاه گرانتر از دستگاه مشابه آن مى باشد، اما آن كه گرانتر است مدت بيشترى دوام مى آورد. بنابراين، خريد ماشين گرانقيمت براى مؤسسه سودآورتر و مناسبتر است. پس اگر مدير بخواهد از ميان چند نوع ماشين يا دستگاه يكى را انتخاب كند و با مقايسه آنها با يكديگر معلوم شود كه دو ماشين به لحاظ شرايطى كه گفتيم، يعنى استحكام و زيبايى ظاهرى و ...، يكسان هستند در اين صورت عامل قيمت ماشين بايد مدّنظر قرار گيرد و در تصميم گيرى حرف آخر را بزند. مدت استفاده مفيد از ماشين، قيمت باقى مانده آن پس از كسر استهلاك، اگر به صورت اقساطى خريدارى شود، و سياست شركت توليدكننده در گرفتن ماشين مستعمل و دادن ماشين و دستگاهى جديد به جاى آن و امثال اين عوامل نيز در قيمت ماشين دخالت داد، مى شود؛ چرا كه بعضاً ممكن است خريد ماشين اقساطى مناسب تر از خريد نقدى آن باشد، همچنين ماشين و دستگاهى كه بتوان آن را در همان شركت فروشنده تعويض كرد بهتر از ماشينى است كه قابل تعويض در آن شركت نباشد بلكه بايد در بازار فروخته شود.

چنانچه مدير بخواهد ماشينهاى متعدّدى از يك نوع مانند ماشين تحرير يا ماشين حساب و غيره، خريدارى كند بهتر است كه همگى از نظر جنس و شكل و ساير خصوصيات يكسان باشند؛ چون يكدست بودن ماشين آلات در يك اداره واحد داراى فوايدى است از جمله: خريد ماشينها با قيمت كمتر چون وقتى جنس به صورت كلّى خريد شود فروشنده تخفيف بيشترى مى دهد، سهولت در ارائه خدمات پس از فروش، كاهش هزينه هاى آموزش كارمندان و آشنا ساختن آنها با نحوه استفاده از ماشينها و دادن منظر هماهنگ و زيبا به دفترى كه اين ماشين آلات يكدست در آنها قرار داده مى شود. مگر اين كه، به منظور جلب مشترى يا زيبايى ظاهر، اصل تنوع مورد نظر باشد مثل تنوع در گُلها و خوراكيها و پارچه و لباس، و منزل و اتومبيل و امثال اينها؛ چرا كه اصولاً انسان به صورت

ص: 344

موجودى تنوع طلب آفريده شده است.

اگر دو ماشين و دستگاه وجود داشته باشد كه بتوان هر يك از آن دو را به كار گرفت و يا خريدارى كرد، لازم است كه هزينه هاى سالانه انجام كار با ماشينهاى دستى و ماشينهاى مكانيكى را مقايسه كرد. اگر نتيجه بررسى و مقايسه نشان داد كه يكى از آن دو كم هزينه تر از ديگرى است بايد همان را انتخاب نمود. اما چنانچه هر دو وسيله، از نظر هزينه، برابر بودند بايد جهات و عوامل ديگر را در ترجيح يكى بر ديگرى مورد لحاظ قرار داد. براى مثال، برخى كارشناسان استفاده از ابزارهاى دستى را در كشورهاى در حال رشد ترجيح مى دهند چون باعث كاهش درصد بيكارى، فراهم آمدن فرصتهاى اشتغال براى بيكاران، و كاهش مشكلات ناشى از ماشينهاى مكانيكى مى گردد. وسايل دستى و وسايل مكانيكى هر يك براى خود فوايد و مضرّاتى دارد. مثلاً ابزارهاى دستى محتاج كارمندان متعددى است كه بايد به آنان حقوق و مزايا و فوق العاده و پاداش و بازنشستگى و امتيازاتى ديگر پرداخت شود، اما وسايل مكانيكى به كمترين تعداد كارمند نياز دارند منتها علاوه بر هزينه هاى كارمندانى كه با اين ماشينها كار مى كنند، خود ماشينها نيز هزينه هايى در بر دارد. افزون بر اين، سود سرمايه، كسر استهلاك، هزينه هاى تعمير و نگهدارى، هزينه هاى اجاره ماشين، اگر اجاره مناسب تر باشد، هزينه هاى مصرف برق يا هزينه خريد ژنراتور، لوازم التحرير، لوازم ديگر ماشين، تجهيزات دفترى و غيره را نيز بايد در نظر گرفت. مطلب ديگرى كه پيش از اين هم به آن اشاره كرديم در نظر گرفتن آبرو و حيثيت مؤسسه است. چون ماشين آلات جديد مكانيكى آبرومندتر از ابزارهاى دستى هستند اما ابزارهاى دستى اين حسن را دارند كه خواص خوراكيها را بيشتر حفظ مى كنند. مثلاً آسيابهاى بادى و يا آبى خواص گندم و ديگر غلات را بيشتر حفظ مى كنند تا آسيابهاى برقى. چون اين آسيابها بخشى از انرژى نهفته در غلات را مى سوزاند و لذا غلاتى كه توسط آنها آرد مى شود خاصيتش كمتر از غلاتى است كه به وسيله آسيابهاى دستى يا بادى يا آبى آرد مى شود. گاهى هم يك ماشين بر ماشين ديگر ترجيح داده مى شود براى اينكه مثلاً ماشينهاى دستى سر و صدا دارند و باعث ناراحتى همسايگان مى شوند اما ماشينهاى برقى چنين نيستند.

ص: 345

گرد آوردن كارهاى مشابه در يك محلّ باعث مى شود كه ماشين بى وقفه كار كند و علاوه بر اين، از هزينه هاى انجام كار هم كاسته مى شود.

هفتم: سعى در يكدست سازى ماشينهاى ادارى سازمان كه قبلاً نيز به آن اشاره كرديم. اين كار باعث كاهش هزينه هاى كارمندان واحد كار مى شود جز در مواردى كه استثنا كرديم.

هشتم: اقدام به صورت بردارى از موجودى ماشينهاى سازمان در هر شش ماه يا هر سال يكبار؛ اين اقدام فوايد عديده اى دارد از جمله:

الف: اطمينان از اين كه ماشينهاى ادارى ثبت شده در دفاتر سازمان هنوز هم در تصرف و حيازت سازمان مى باشد.

ب: فراهم آمدن فرصت بررسى وضعيت ماشين به منظور اطمينان يافتن از اين كه از ماشين نگهدارى و مراقبت لازم به عمل آمده است.

ج: شناسايى ماشينهايى كه در سازمان بيكار و بلا استفاده مانده اند، يا بيش از قدرت و ظرفيتشان از آنها كار كشيده مى شود تا اقدامات مناسب براى استفاده معتدل از آنها اتخاذ شود و از خراب شدن زود هنگام ماشينها ممانعت به عمل آيد.

د: فرايند صورت بردارى و بازرسى از ماشينها همچنين باعث مى شود كه چنانچه عيبى براى آنها پيش آيد كه براى انسان خطرناك باشد، مثل لخت شدن سيم برق آن كه موجب برق گرفتگى مى شود، آن عيب به موقع شناسايى و عيب يابى شود.

سازمانها، از هر قسمى كه باشند، به اجاره كردن ماشين آلات و خودرو و همچنين ساختمان بويژه ماشين آلات گرانقيمت روى آورده اند، و با شركتهاى توليدكننده و اداره كننده اين ماشينها و ساختمانها قراردادهاى اجاره مدّت دار، چنان كه قاعده اجاره است، منعقد مى كنند و طرفين قرارداد، بر حسب توافق فيمابين، هرچند وقت يك بار درباره شرايط جديد اجاره ماشينها و ساختمانها به مذاكره مى پردازند. شركت، چه شركت دولتى باشد يا شركت خصوصى، بايد ببيند كه كدام يك از اين دو شقّ، اجاره يا خريد، برايش مقرون به صرفه تر است. گاهى اوقات ممكن است هر دو شقّ يكسان باشند اما شركت فعلاً به پول نياز دارد بنابراين اجاره كردن را مقدم مى دارد، يا فعلاً به پول نيازى ندارد در اين صورت خريد در اولويت قرار مى گيرد. مثلاً قيمت خريد هزار دينار است و قيمت اجاره سالى صد دينار. از طرفى ماشين هم تا مدّت ده سال درست و سالم كار مى كند. در چنين فرضى ميان اجاره و خريد، از جهت اصل قيمت پول، فرقى نيست و هر دو حالت يكسان است منتها در حال حاضر شركت به نهصد دينار نياز دارد بنابراين اجاره مى كند، يا نيازى به نهصد دينار ندارد و ماشين را مى خرد. با در نظر گرفتن اين امر، يعنى اختلاف دو قيمت يا دو نياز، مالك ماشين و شركت درباره خريد يا اجاره، با يكديگر به گفتگو مى پردازند. گاهى شركت نياز به پول دارد و مالك نيازى به آن ندارد، در اين صورت خريد صورت مى گيرد، و گاه بر عكس است كه در اين حالت اجاره مطرح مى شود. اجاره ماشين آلات فوايد متعددى در بر دارد. مثلاً، گاهى اوقات اجاره سبب مى شود كه كارهاى سازمان اجاره كننده از سوى سازمان مالكِ ماشين آلات تا حدّى كنترل شود و اين به نفع مستأجر و يا به ضرر اوست. يا بعضاً هزينه هاى اجاره ماشين آلات بالاست لذا سازمان مالك ماشين آلات مى خواهد هزينه هاى ماشين را جبران كند و سودى از آن به دست آورد. يا اجاره سبب صرفه جويى در هزينه هاى خدمات تعمير و نگهدارى مى شود، مخصوصاً اگر اين خدمات تخصصى و هزينه هايش گران باشد. لذا سازمان مالك ماشين كارهاى سرويس دهى آن را به عهده مى گيرد. يا حكومت مى خواهد به صاحبان املاك سودى برساند. در اين صورت دولت با آن كه قادر به خريد ساختمان مى باشد اما اجاره كردن آنها را از صاحبان املاك

ص: 348

ترجيح مى دهد چون مى خواهد از اين طريق رابطه ميان دولت و مردم حفظ شود. يا اجاره امكان استفاده از ماشين آلات جديد را فراهم مى آورد؛ زيرا هر زمان كه ماشين كهنه شود ماشين جديدى جايگزين آن مى كند. يا اجاره ماشين آلات بودجه اى را كه براى خريد آنها تخصيص داده مى شود پس انداز مى كند و سازمان مى تواند آن مبلغ را در راههاى ديگر سرمايه گذارى كند و از اين رهگذر سود و فايده اى نصيب خود كند. يا سودهاى تفاوت ميان اجاره و خريد سبب سودهاى مضاربه اى مى گردد و اين خود كفّه اجاره كردن را سنگين تر مى سازد. براى مثال، اگر قيمت خريد ماشين هزار دينار باشد و قيمت اجاره آن سالى صد دينار. چنانچه ماشين خريدارى شود نهصد دينارى كه تفاوت ميان خريد و اجاره است، در ماشين راكد مى ماند در صورتى كه اگر آن را اجاره كنند سازمان مى تواند آن نهصد دينار مابه التفاوت را به يك شركت مضاربه اى واگذارد و سالى مثلاً نود دينار سود به دست آورد. در كشورهايى هم كه ربا را حرام نمى دانند مى شود آن نهصد دينار را به بانك ربوى سپرد و بانك هر سال مثلاً نود دينار سود به شركت بدهد.

همين تفاوت را در مورد رهن و اجاره و اجاره بدون رهن نيز مى توان لحاظ كرد. ممكن است فردى خانه اى را به سالى صد دينار اجاره كند و يا براى مدت ده سال با هزار دينار آن را رهن كند و سالى بيست دينار برايش اجاره بپردازد؛ چيزى كه امروزه در برخى كشورهاى اسلامى متعارف و معمول است. اگر خواسته شود كه به هيچ يك از طرفين اجحافى نشود لازم است كه سود مضاربه اى نهصد دينار در رهن به اندازه تفاوت باشد، يعنى سود و زيان در رهن و اجاره برابر باشند، يا كمتر باشد و يا در اجاره تنها، بيشتر باشد.

اجاره ساختمان يا ماشين و يا امثال آن توسط سازمان يا دولت گاه ممكن است مطلق و بلا قيد باشد و گاهى مقيّد، يعنى ماشين را براى مدت پنج سال به پانصد دينار اجاره كند اما طرفين در ضمن عقد قرارداد شرط مى كنند كه اگر، به واسطه سقوط قيمتها، مبلغ اجاره پايين بيايد و يا بالعكس، به سبب تورّم، قيمتها بالا برود در هر سال آن مبلغ را تجديد كنند.

مطلب ديگر اين كه، همان طور كه ساختمانهاى سازمانهاى بزرگ يا كوچك - اعم از دولتى و غير دولتى - نياز به مراقبت دائم و مرمّت مستمرّ دارند ماشينهاى ادارى نيز بايد پيوسته كنترل و مراقبت شوند تا بتوان بيشترين بهره بردارى را از آنها به عمل آورد. چرا كه

ص: 349

كنترل ماشينها به حداكثر استفاده از آنها كمك مى كند؛ از افراط و تفريط در كار كشيدن از آنها كه به كار يا به ماشين صدمه بزند جلوگيرى مى كند؛ باعث مى شود كه مسئولين مطمئن شوند ماشينها در جاهايى هستند كه بيشترين استفاده كارى از آنها مى شود؛ در صورتى كه شرايط تغيير كند يا معلوم شود كه وجود ماشين در اين مكان نامناسب است، امكان انتقال و ارسال آن را به مناطقى كه سازمان به آن ماشين نياز دارد سهولت مى بخشد، فرايند اطمينان مديريت را از اين كه خدمات تعمير و نگهدارى نسبت به ماشينها صورت مى گيرد تسهيل مى كند؛ شناخت هزينه هاى تعمير و نگهدارى از هر ماشين را و اين كه آيا اين هزينه ها با هزينه تعمير و نگهدارى مجموع ماشينها برابر است يا خير آسان مى گرداند. مثلاً اجرت تعمير و نگهدارى ده ماشين يكصد و پنجاه دينار است در حالى كه اجرت تعمير و نگهدارى تك تك آنها دوازده يا هيجده دينار مى باشد؛ چرا كه حالت اجتماع اشياء گاه قيمت يا اجرت را بالا مى برد و گاه پايين مى آورد. كنترل و مراقبت، همچنين، فرايند تبديل ماشين آلات قديمى به ماشينهاى جديد را سهولت مى بخشد؛ به شناخت ماشينهاى قديمى كه هزينه هاى تعمير و نگهدارى آنها بالا رفته است و يا هزينه هايشان بالا نرفته اما ايجاد سر و صدا مى كنند و يا ديگر با كيفيت مطلوب توليد نمى كنند و يا امثال اينها، كمك مى كند و باعث مى شود كه مديريت تصميم به فروش يا جايگزينى آنها بگيرد و از وجود آنها خلاص شود. كنترل و مراقبت همچنين در ساماندهى فرايند خريد و فروش ماشينها كمك مى كند. همچنين معلوم مى سازد كه آيا كارمندى كه با ماشين كار مى كند در كار كشيدن از آن افراط يا تفريط مى كند و يا در حدّ متوسط و مورد انتظار كار مى كند، و اگر چند نفر با آن كار مى كنند آيا افرادى امين و درستكار هستند يا خير، و فوايد ديگرى از اين قبيل كه حاصل كنترل و مراقبت از ماشينها هستند.

حروف مختلف، ماشين تحرير صوتى و يا صوتى - تصويرى كه شامل تحرير و تصوير و صوت است، ماشين چاپى كه كاغذهاى مخصوص مانند كاغذ سيلك و امثال آن استفاده مى كنند، ماشين چاپى كه كاربن و كاغذ برّاق و يا هر نوع كاغذ معمولى استفاده مى كنند، ماشين حسابهاى مخصوص دفتردارى يا تحرير فاكتورها و غيره و ماشينها و دستگاههاى متنوع ديگرى نظير ماشينهاى ثبت آدرس، ماشينهاى شماره زن معمولى، دوربينهاى الكترونيكى، دوربينهاى معمولى، ماشينهاى تمبرزن، ماشينهاى پاكت بازكن، ماشينهاى دوخت و منگنه و غيره كه احياناً شمار آنها به يكصد نوع و بلكه بيشتر مى رسد. از آن جا كه اين ماشينها هزينه هاى هنگفتى دارند و در صورت خراب شدن نياز به قطعات يدكى دارند و اين قطعات در بسيارى از كشورهاى خاورميانه، به دليل وجود بى ثباتى و نا آرامى سياسى و اجتماعى و اقتصادى در آنها، يافت نمى شود لذا كارمندان بايد از ماشينهايى كه در اختيارشان مى باشد و با آنها كار مى كنند نهايت مراقبت و مواظبت را به عمل آورند.

ماشين آلات در سطح وسيعى از سازمانهاى دولتى هستيم، مخصوصاً در رژيمهاى ديكتاتورى كه در آنها نه آن بخش از حكومت كه در سايه است بر دولت روى كار كنترل و نظارت دارد و نه، اگر از دو حزب باشند، يك بخش بر بخش ديگر. حال آن كه در شركتهاى خصوصى غالباً اين توجه و اهتمام به ماشين آلات وجود دارد چرا كه شوراى مديريت و هيأت مديره و يا رئيس سازمان نظارت مستمر بر آن اعمال مى كنند. به همين دليل است كه مى بينيم در رژيمهاى ديكتاتورى ماشين آلات ادارى خيلى زود خراب مى شوند و از بين مى روند و اين به دليل ضعف نظارت مسئولين و بى مبالاتى كارمندان است. چون كارمند اگر رئيس باشد از زير دست بر او نظارتى اعمال نمى شود و چنانچه بخواهد نظارت كند رئيس او را اخراج مى كند، و اگر مرئوس باشد رئيس، به دليل آن كه او را بر اساس روابط و پارتى بازى آورده است، هر خلافى هم كه بكند اخراجش نمى كند در غير اين صورت موقعيت خودش را تضعيف مى نمايد. در يك چنين جوّى كارمندان نه تنها به ماشين آلات اداره بى توجهى مى كنند بلكه به حكومت عموماً و به مراجعه كنندگان به طور اعم نيز بى اعتنايى و كم توجهى نشان مى دهند. لذا حكومت پيوسته رو به ضعف مى نهد تا آن گاه كه، دير يا زود، سقوط كند.

شدن سازمان به شكلى شايسته و در خور - به تفصيلى كه در مبحث هدف مديريت سازمان از آوردن ماشين آلات به آن ذكر كرديم - وجود دارد يا خير.

تحليل گر ابتدا آن كار از سازمان را كه نياز به ماشين دارد بررسى مى كند. چنانچه برايش معلوم شد كه به خريد ماشين نياز مبرم است آن گاه براى شناخت مزايا و معايب آن ماشين و اين كه آيا خريد آن مقرون به صرفه تر است يا اجاره كردنش و مقايسه ماشينها با يكديگر دست به بررسى تفصيلى مى زند. تحليل گر، براى به دست آوردن اطلاعات كافى راجع به ماشين، بايد از اين طرف و آن طرف و يا از نمايندگيهاى معتبر و مورد اعتماد آن پرس و جو كند و از ديگر سازمانهاى مشابه و غير مشابهى كه از اين نوع ماشينها استفاده مى كنند نيز استفسار نمايد و چنانچه خودش از عهده اين كار بر نمى آيد از كارشناسان و متخصصان مربوطه كمك بگيرد. او سپس نتايج بررسى خود و توصيه هايش را طى گزارشى به رئيس اداره، اگر خودش رئيس اداره نيست، و يا به مقامى كه انجام اين بررسى را از او خواسته است ارائه مى دهد. توصيه هاى تحليل گر ادارى در خصوص ماشين آلات، غالباً، واقع بينانه و بى طرفانه است و از جهات مختلف و ابعاد متعدد به سازمان سود مى رساند. بدين ترتيب تحليل گر ادارى نه فقط در افزايش توليد نقش ايفا مى كند بلكه در پيشبرد اداره اش نيز سهيم است.

ص: 353

حالى است كه انسان به همان گونه كه مشاهده مى شود در ابتداى - تولدش رشد سريعى دارد. خداى سبحان مى فرمايد: «الَّذِى أَعْطَى كُلَّ شَىْ ءٍ خَلْقَهُ ثُمَّ هَدَى»(1)؛ پروردگار ما كسى است كه هر چيزى را خلقتى كه درخور اوست داده، سپس آن را هدايت فرموده است.

دوم: ايجاد توازن تقريبى ميان نر و ماده انسان و حيوان و حتى درختان در هر نسلى و در طول تاريخ. بنابراين امكان ندارد كه حتى در يك نسل، عنصر نر از بين برود؛ به اين معنا كه هر زنى فقط و فقط دختر بزايد يا، بر عكس، هر زنى فقط پسر. به هرحال، مديريت نيز نوعى رهبرى است و حتى مى توان گفت كه ميان اين دو - از نسبت هاى چهارگانه منطقى - نسبت تساوى برقرار است. يعنى به اعتبارى رهبر ناميده مى شود و به اعتبارى مدير.

البته اين كه مى گوييم رهبرى در نهاد و سرشت انسان نهاده شده است به اين معنا نيست كه ديگر نيازى به آموزش و تربيت و پرداخت و ممارست ندارد، بلكه طبيعت رهبرى نيز، همچون ساير ملكات و صفات، نياز به اين عوامل تأثيرگذار دارد تا آنكه آن استعداد و شايستگى نهفته كاملاً به فعليّت و ظهور برسد. اين امرى است طبيعى، كه بعضى به رهبرى مى پردازند و بعضى ديگر به پيرو بودن رضايت مى دهند. در واقع بيشتر مردم خواهان اين هستند كه پيرو شوند. اينان شخصى را مى خواهند كه راه را به آنها نشان بدهد، بايدها و نبايدها را برايشان مشخص سازد، و در انجام دادن كارهايى كه بايد انجام شود كمكشان كند؛ زيرا شمار بسيار زيادى از مردم از زندگى به همان خوردن و آشاميدن و مسكن و ازدواج و داشتن وسيله نقليه و امثال اينها قناعت مى كنند و حاضر نيستند رهبر باشند. بسيارى از مردم از رهبرى پيروى مى كنند كه براى مدتى عرض اندام مى كند و در اين مدت يا قابليت و توانايى خودش را ثابت مى كند و يا شكست مى خورد. اگر شايستگى خودش را به اثبات رساند بسيارى ديگر از مردم هم به او مى پيوندند ولى اگر شكست خورد حتى همان كسانى هم كه در روز اول گِردش را گرفته بودند از پيرامونش پراكنده مى شوند. در هر گروه كارى، بايد نيرويى فعال وجود داشته باشد؛ زيرا اشخاص ملاحظه مى كنند كه

ص: 355

تجارب روزانه آنها از روابط انسانى فراوانى در جامعه تشكيل مى شود، و هريك از اين روابط نيازمند رهبرى است. در برخى از اين روابط و مناسبات بعضى افراد سكان رهبرى را به دست مى گيرند و در برخى ديگر افراد ديگرى اقدام به رهبرى مى كنند. از همين روست كه در جامعه شاهد رهبران متعددى هستيم: رهبران اقتصادى، رهبران سياسى، رهبران اجتماعى، رهبران آموزشى و غيره. هر سازمانى براى آنكه موفق شود بايد ميل به پيشرفت و موفقيت و تحقق بخشيدن به نتايج و آمادگى براى همكارى و تعاون را در اعضاى خود زنده كند تا از ميان آنان افرادى كه شايستگى كامل يا متوسط دارند و يا در پايين ترين سطح شايستگى هستند ظهور كنند. بنابراين مى بينيم در دعا چنين آمده است: «و اجعلنى من افضل عبيدك نصيباً عندك و اقربهم منزلةً منك و اخصّهم زلفة لديك(1)؛ خدايا مرا از بهره مندترين بندگانت در نزد خودت و از مقربترين و خصوصى ترين بندگان درگاهت قرار ده.

چنانچه كسانى كه به عنوان رهبر عرض اندام كرده اند، در ارائه رهبرى ضرورى و درست و انجام دادن امور مديريّت شكست بخورند، اعضاى مؤسسه، همچون اعضاى جامعه، در جست وجوى رهبران ديگرى برمى آيند كه آنان را ارشاد و كمك كنند و برانگيزند. به هر روى، رهبرى نمى تواند در خلأ شكوفا شود بلكه در كشاكش ها و بحران ها و مشكلات است كه رهبرى به رشد و شكوفايى مى رسد. جمله معروفى هست كه مى گويد: «اين ملت ها هستند كه رهبرانشان را مى پرورانند و آشكار مى سازند». از آنجا كه رشد همكارى اجتماعى نياز به معيار دارد، لذا گروهى از دانشمندان معيار رهبرى درست را معيّن كرده اند تا اين كه هررهبرى از اين معيار پيروى كند و نيازى پيدا نكند كه تجارب او را كارآزموده سازد. مانند علم پزشكى كه براى آن كتاب هايى نوشته شده است تا ديگر لازم نشود هر انسانى تجربه ها را تكرار كند و آزموده ها را دوباره بيازمايد، آن هم با اين عمرى كه كفاف تكرار تجربه ها را نمى دهد.

عوامل سهيم در رهبرى موفّق عبارتند از: ارائه اهداف مشخص و روشن، تهيه برنامه

ص: 356

درست و كامل، و قرار دادن هر فرد در جاى مناسب خود. همچنين چنانچه معلوم شد كه اشتباه كرده است بى درنگ آن را اصلاح كند؛ زيرا، از معصومين عليهم السلام كه بگذريم، هرانسانى خطا مى كند و مدير واقعى و داراى شخصيت حقيقى كسى است كه هرگاه اشتباه كرد آن را تصحيح كند. از همين جاست كه گفته اند: «اعتراف كردن به خطا خود يك ارزش است».

بارى، رهبرى شخصى آن است كه فرد، از رهگذر ارتباط شخصى با ديگران، به رهبرى بپردازد، به آنان جهت بدهد، و با گفتار و امثال آن بر انگيزدشان. اين رهبرى از انواع شايع آن است و كارآيى و تأثير فراوان و سادگى از امتيازات آن مى باشد. اما رهبرى غير شخصى اصطلاحاً به آن نوع رهبرى گفته مى شود كه از رهگذر ابزارها و ارتباطات غير شخصى، مانند برنامه ها و دستورات و امثال آن، اِعمال مى شود. اين نوع رهبرى نيز شيوع دارد و تقريباً در هرنوع رهبرى، از رئيس دولت گرفته تا رهبرى در كوچك ترين سازمان، به كار گرفته مى شود، خواه سازمان هاى فرهنگى باشد خواه سياسى يا اجتماعى يا نظامى و مانند اينها. گاهى اوقات به كارگيرى رهبرى غير شخصى به گونه اى كه موجب دستيابى به نتايج مطلوب شود، كار دشوارى است، چون تأثير شخصى رهبر بر پيروان، به دليل وجود واسطه ميان آنها، از بين مى رود.

نوع سوم: رهبرى سلطه جويانه و استبدادى كه از آن به ديكتاتورى نيز تعبير مى شود. در اين رهبرى، رهبر شخصاً تمام كارها را مستبدانه انجام مى دهد و خيال مى كند كه همه چيز را مى داند و نظرش درست ترين نظرهاست. لذا امر و نهى صادر مى كند و رهنمود مى دهد بدون آن كه با عوامل اجرايى مشورت كند. او حتى نسبت به هم رديفان خود ديكتاتور است و غالباً بر اين باور است كه، به دليل موقعيت و قدرتى كه دارد، مى تواند بهتر از ديگران تصميم بگيرد كه چه كارهايى بايد انجام شود. در اين نوع رهبرى شيوه هاى گوناگون و خشن و خشكى براى كنترل به كار گرفته مى شود، و چنانچه در سطح حكومت باشد حكومت را در ظاهر و باطن به يك ديكتاتورى پليسى تبديل مى سازد. اين نوع رهبرى همواره راه و رسم فرعون صفتان بوده و هست، برخلاف پيامبران عليهم السلامو امامان و پيروان آنها كه هميشه از اين شيوه جداً پرهيز كرده اند و مى كنند. گروه اوّل خود را شايسته

ص: 357

مى دانند در حالى كه شايسته نيستند. اما رهبران گروه دوم (انبيا و...) با وجود برخوردارى از شايستگى ذاتى و ارتباط با وحى - در انبيا عليهم السلام - و عصمت در ائمه عليهم السلام، باز مى بينيم كه مشورت مى كنند و شعار رهبرى پيامبرانه «أَمْرُهُمْ شُورَى بَيْنَهُمْ»(1) و «شَاوِرْهُمْ فِى الْأَمْرِ»(2) بوده است، در صورتى كه رهبرى ديكتاتورها و فرعونيان بر پايه اى استوار است كه قرآن مى فرمايد: «إِنَّ فِرْعَوْنَ عَلاَ فِى الْأَرْضِ وَ جَعَلَ أَهْلَهَا شِيَعًا يَسْتَضْعِفُ طَآئِفَةً مِّنْهُمْ يُذَبِّحُ أَبْنَآءَهُمْ وَ يَسْتَحْىِ نِسَآءَهُمْ»(3)؛ همانا فرعون در سرزمين مصر بزرگى نمود و مردمان آن را گروه گروه ساخت و گروهى از آنان را زبون كرد و پسرانشان را مى كشت و زنانشان را زنده مى گذاشت. در آيه اى ديگر نيز درباره فرعون مى فرمايد: «قَالَ فِرْعَوْنُ مَآ أُرِيكُمْ إِلاَّ مَآ أَرَى وَ مَآ أَهْدِيكُمْ إِلاَّ سَبِيلَ الرَّشَادِ»(4)؛ «فرعون گفت: شما را جز آنچه خود مصلحت ديده ام راهى ننمايم و جز به راه صواب راهنمايى نكنم». زيرا گمان مى كرد كه همه چيز را مى داند و مى فهمد و بهتر از ديگران رهبرى مى كند. اما بايد دانست كه فرق است ميان عقيده و علم؛ چرا كه بسيارى از منحرفان و كج انديشان، از جمله رهبران، واقعيت را مى دانند اما در دل به خلاف آن واقعيت باور دارند و آثار اين عقيده در اعمال و رفتارشان بروز مى كند. خداى سبحان مى فرمايد: «يَعْرِفُونَهُ كَمَا يَعْرِفُونَ أَبْنَآءَهُمُ»(5)؛ اهل كتاب او (پيامبر اسلام) را چنان مى شناسند كه فرزندان خود را.

و در آيه اى ديگر مى فرمايد:«وَ جَحَدُوا بِهَا وَاسْتَيْقَنَتْهَآ أَنفُسُهُمْ»(6)؛ آن را انكار كردند در حالى كه در دل هايشان بدان يقين داشتند.

نوع چهارم: رهبرى مشورتى يا دمكراتيك. اين نوع رهبرى از نظر كاركنان و همكاران استفاده مى كند و با آنان به مشورت مى پردازد و نظراتشان را مى گيرد و ابتكار عمل از سوى پيروان را تشويق مى نمايد. رهبر كارهاى احتمالى را به همراه توصيه هايش پيشنهاد مى كند و پيش از آنكه اين كارها را به مورد اجرا گذارد منتظر موافقت گروه مى ماند. اين

ص: 358

رهبرى به منافع و مصالح گروه اهتمام مى ورزد و در جهت تحقق آنها مى كوشد، به خلاف رهبرى مستبدانه كه جز خود و منافع خود را نمى بيند. بنابراين، شيوه دموكراسىِ درستْ در جهتِ خلافِ ديكتاتورى است و سعى مى كند به بهترين نتايج دست يابد. اما روشن است كه رهبرى مشورتى يا دمكراتيك به اين معنا نيست كه از هر زيد و عمروى نظرخواهى شود بلكه فقط با خبرگان و اعضايى كه شايستگى آن را دارند، و در اصطلاح فقه اسلامى به آنها «اهل حلّ و عقد» مى گويند رايزنى مى شود. اين مسأله غير از مسأله آرا است كه خدا به همگان، حتى به اطفال از رهگذر اوليائشان حق اظهار نظر داده است.

نوع پنجم: رهبرى پدرانه. اين نوع رهبرى به منزله پدر نسبت به خانواده است و در روابط ميان رهبر و گروه به نفوذ پدرانه اهتمام مى ورزد و سعى دارد آسايش و رفاه پيروان را تأمين نمايد، و آنان را چونان فرزندان خود به شمار آورد. پيروان نيز اين احساس را درك مى كنند و او را پدر مى شمارند. در حديثى از پيامبر صلى الله عليه و آله آمده است كه فرمود: «أنا و على أبوا هذه الأمة(1)؛ من و على پدران اين امت هستيم».

پيش از اين قرآن كريم نيز درباره حضرت ابراهيم عليه السلامفرمود: «مِّلَّةَ أَبِيكُمْ إِبْرَ هِيمَ»(2)؛ «آيين پدرتان ابراهيم». اين نوع رهبرى، همانند رهبرى پدر، هدفش حمايت و ارشاد است و غالباً هم در عمل با موفقيت همراه مى باشد، اما ادامه موفقيت آن در آينده بستگى به استمرار و ادامه يافتن خدمات پدرانه رهبر دارد. درست مانند پدر در خانه كه تا زمانى كه به امور مادى و معنوى خانواده اش اهتمام ورزد در مقام پدرى باقى مى ماند و هرگاه اين مسئوليت را رها كند، از پدرى ساقط مى شود و اعضاى خانواده نيز از او مى بُرند.

نوع ششم: رهبريى است كه ما از آن به رهبرى خشك تعبير مى كنيم. در آن كمترين نشانى از مهر و عطوفت وجود ندارد. اين گونه رهبرى همواره تحميلى است؛ چرا كه مردم در كنار عقل خواهان مهر و عاطفه نيز هستند؛ زيرا از عقل و عاطفه آفريده شده اند؛ بنابراين، اگر رهبر در رفتار با پيروانش از هردو عنصر عقل و عاطفه استفاده نكند رهبرى

ص: 359

شكست خورده خواهد بود. چنان كه اگر عقل را به جاى عاطفه بگذارد و يا عاطفه را جايگزين عقل كند در اين صورت نيز رهبرى شكست خواهد خورد. رهبر حتى اگر قلباً و ذاتاً عاطفى نيست بايد در جاى خود به عاطفى بودن تظاهر كند وگرنه مردم از گرد او پراكنده مى شوند. لذا خداى سبحان فرموده است: «وَ لَوْ كُنتَ فَظًّا غَلِيظَ الْقَلْبِ لاَنفَضُّوا مِنْ حَوْلِكَ»(1)؛ (اى پيامبر) تو اگر درشتخوى و سنگدل بودى مردم از پيرامون تو پراكنده مى شدند.

سنگدلى خصلتى است درونى، و درشتخويى و زمختى صفتى برونى. روشن است كه اگر انسان يكى از اين دو خصلت را داشته باشد رهبرى او براى مدتى دوام مى آورد، اما هرگز استمرار نمى يابد؛ چرا كه تظاهر به مهربانى با وجود سنگدلى ديرى نمى گذرد كه ماهيت حقيقى آن برملا مى شود و عكس آن نيز همين طور.

نوع هفتم: رهبرى رسمى. اين رهبرى بر حسب نوع كارى است كه در جامعه به فرد محوّل مى شود. مانند رؤاى قواى سه گانه كشور، يعنى قوه اجرايى و تقنينى و قضايى، و يا مانند آنها. اين رهبرى فقط برحسب اقتضاى اجتماعى است. حتى رهبرى مرجع تقليد، در اين اصطلاح، رهبرى رسمى به شمار مى آيد. يعنى اين امّت و مردم هستند كه، پس از انطباق شروط شريعت درباره مرجعيت و رهبرى در او، رهبرى را به وى تفويض مى كنند.

نوع هشتم: رهبرى غير رسمى. مقصود آن نوع رهبرى است كه اساساً به واسطه گروه هاى تشكيلاتى كه احياناً به نام گروه هاى فشار خوانده مى شوند، نمايان مى گردد. اين گروه ها انواع و اشكال گوناگونى دارند و به ارتباطات ميان يك شخص و ديگران در اثناى كار و در منزل يا در باشگاه يا در دولت يا در سازمان و يا جز اينها شكل مى دهند. غالباً در داخل خود گروه رهبرانى وجود دارند كه، به دليل برداشت ها يا مصالح مختلف، اهداف و اغراض مختلفى را دنبال مى كنند. اين نوع رهبرى بسيار حائز اهميت است و بايد آن را جدّى گرفت. با وجود آنكه رهبرى اجتماعى، مانند رهبرى هاى دولت ها و سازمان ها و گروه هاى دينى و غيره، از رهگذر رهبرى رسمى عمل مى كند اما موفقيت بسيارى از

ص: 360

تشكيلات و سازمان ها بستگى به همكارى رهبرانى دارد كه به آنان رهبران غير رسمى مى گويند و گاهى به آنها رموز (= افراد شاخص) گفته مى شود و بعضاً اصطلاح اهل حل و عقد و نفوذ واقعى نيز بر آنان اطلاق مى گردد. نتايج ادارى اين نوع از رهبرى غير رسمى ظاهراً فوق العاده است، و بسيارى اوقات رهبر و مدير در هنگام اختلاف اين دو نوع رهبرى رسمى و غير رسمى دچار تناقض مى شوند، همچنان كه ميان قطب هاى رهبرى غير رسمى نيز به اين تناقض گرفتار مى آيند چون هريك سعى مى كند آب به آسياب خودش بريزد يا به خاطر عقيده اش و يا از روى غرض.

رهبرى و مديريت در بحث ما قابليّت ها و شرايطى را مى طلبد كه هرگاه در رهبر و مدير وجود داشته باشند باعث مى شوند كه رهبرى آنان موفقيت آميز باشد وگرنه هراندازه اين قابليت ها در وجود آنها كمتر باشد به همان اندازه مديريت نيز ضعيف خواهد بود؛ چرا كه مديريت مستلزم داشتن نيرو و توانايى رهبرى است. آن دسته از قابليت هاى رهبرى كه به نظر مى رسد از بقيه مهم تر باشند عبارتند از:

1. توانايى جسمى؛ يعنى از نظر جسمى توانايى رهبرى را به اندازه اى كه رهبرى به آن نياز دارد، دارا باشد؛ چرا كه برخى رهبرى ها ربطى به جسم و قدرت بدنى ندارند اما برخى ديگر با جسم و بدن سروكار دارند زيرا به حركت و فعاليت و پيگيرى و امثال آن نيازمندند.

2. توانايى فكرى؛ يعنى رهبر بايد بتواند با انديشه خود امور را اداره كند. روشن است كه چنانچه نيروى بدنى و فكرى در رهبر وجود نداشته باشد نمى تواند وظيفه و حرفه خود را كه نيازمند فعاليت هاى متعددى است به خوبى انجام دهد. از اين رو مشاهده مى كنيم كه بسيارى از رهبران، به ويژه رهبرانى كه راه را به جلو باز مى كنند، نيازمند آنند كه ساعتهاى طولانى به دشوارى كار كنند و بيدارخوابى بكشند و خود را به رنج و زحمت بيندازند.

3. انگيزه شخصى؛ ميل به رهبرى بايد از درون شخص بجوشد. در روايات نيز به اين امر اشاره شده، و فرموده اند: «أنْ يكون له وازع من نفسه(1)؛ فرد بايد بازدارنده اى درونى داشته

ص: 361

باشد». درست است كه قواى بيرونى، أعم از جسمى و فكرى، مشوّق پيشرفت مى شوند همچنان كه فضاهاى بيرونى آدمى را به كار و فعاليت برمى انگيزند، اما عنصر مهمى كه رهبر را به حركت در مى آورد در واقع همان انگيزه شخصى است كه از درون جان او مى جوشد. جديّت و پشتكار رهبر و آمادگى او براى اين كه شب ها بيدارى بكشد و ساعتهاى طولانى و مستمرّ كار كند و رنج و خستگى را به جان بخرد و شور و علاقه شديد او و پايبندى اش به معيارهاى ترقى و پيشرفت همگى بيانگر وجود انگيزه شخصى در او مى باشند.

4. مهارت در برقرارى ارتباط؛ رهبر بايد استعداد سخنورى و نويسندگى داشته باشد به طورى كه بتواند واضح و رسا سخن گويد و روشن و بليغ بنويسد و بتواند آرا و ديدگاه هاى ديگران را به گونه اى دقيق خلاصه كند و مهم ترين نكات آنها را مشخص سازد و حواشى و زوايد را حذف كند و لٌبّ و جوهره مطلب را بگيرد. رهبر بايد در ايجاد ارتباط مهارت داشته باشد، تا بتواند اقناع كند، برانگيزد، آماده سازى نمايد، جهت دهد، اطلاعات را منتقل سازد، اطلاعات را دريافت كند، و گروه و نيازهاى آن را، از طريق وسايل ارتباطى بشناسد.

چرا كه رهبر گاهى اوقات عضو گروه نيست و حتى گاه در شهر و يا كشورى كه گروه در آن هستند، حضور ندارد. بنابراين لازم است كه بداند چگونه ارتباط برقرار كند، كما اينكه لازم است بداند چگونه قطع ارتباط كند، آنگاه كه عضو را ناسودمند و يا مضرّ تشخيص دهد.

5. مهارت اجتماعى؛ رهبر بايد پيروان و زيردستان را بفهمد و نقاط قوت و ضعف آنان را، اعم از جسمانى و عقلى و عاطفى، و همچنين ملكات فاضله و ويژگى هاى ارزشمندى چون شجاعت و جسارت و سخاوت و امثال اينها، و صفات ضد آنها را بشناسد. رهبر بايد توانايى كار و تعامل با مردم را داشته باشد به گونه اى كه بتواند اعتماد و وفادارى آنان را بخوبى جلب كند و دوستان را نگهدارد و دشمنان را تبديل به دوست كند. در اين صورت همگى از روى ميل و رغبت و داوطلبانه با او همكارى خواهند كرد؛ چرا كه مى بينند وى همواره آماده است به آنان كمك كند، به نظرات و ديدگاه هايشان گوش دهد، و به آراى اكثريت آنها عمل كند. رهبر بايد در برابر پيروان و زيرمجموعه اش همچون دوستى باشد كه آرزومند موفقيت آنان است و براى ترقى و پيشرفتشان تلاش مى كند.

ص: 362

6. بى طرفى و ثبات عاطفى؛ رهبرى كه از رهبرى صحيح برخوردار مى باشد بايد تا حد زيادى از جانبدارى از اين گروه يا آن گروه خاص و از اين چيز و آن چيز آزاد باشد. در قرآن كريم آمده است: «وَ لاَ يَجْرِمَنَّكُمْ شَنَٔانُ قَوْمٍ عَلَى أَلاَّ تَعْدِلُوا اعْدِلُوا هُوَ أَقْرَبُ لِلتَّقْوَى»(1)؛ دشمنى با گروهى شما را وا ندارد كه از جاده عدالت خارج شويد. عدالت پيشه كنيد كه آن به تقوا نزديك تر است.

رهبر بايد از هيجان زدگى و خشم و احساساتى شدن به دور باشد و كارهايش مقرون به پايدارى و ثبات و استمرار. او بايد جايگاه مسئوليت خود را بشناسد و به آن احترام نهد. در رفتار و برخورد با كاركنانش با فهم و درايت عمل كند، و علاوه بر اينها، اعتماد به نفس داشته باشد و بر اين باور باشد كه توانايى مقابله موفقيت آميز با بيشتر موقعيت ها را دارد.

7. رهبر دينى بايد به خدا توكل داشته باشد و از او كمك بجويد و رابطه اش را با خداى متعال قطع نكند. در قرآن مى خوانيم: «وَ مَن يَتَّقِ اللَّهَ يَجْعَل لَّهُ مَخْرَجًا * وَ يَرْزُقْهُ مِنْ حَيْثُ لاَ يَحْتَسِبُ وَ مَن يَتَوَكَّلْ عَلَى اللَّهِ فَهُوَ حَسْبُهُ إِنَّ اللَّهَ بَلِغُ أَمْرِهِ قَدْ جَعَلَ اللَّهُ لِكُلِّ شَىْ ءٍ قَدْرًا»(2)؛ هركس از خدا پروا كند خدا براى او راه خروجى باز مى كند و او را از جايى كه فكرش را هم نمى كند روزى مى دهد. و هركس به خدا توكل كند خدا او را كفايت كند. خدا كار خود را به انجام مى رساند و براى هرچيزى اندازه اى قرار داده است.

8. داشتن روابط عمومى قوى؛ از آن جا كه بخش مهمى از كار رهبر همانا رشد دادن مردم و ابعاد گوناگون آنهاست، پس رهبر بايد درباره مردم و روابط آنها با يكديگر و جايگاه ها و پايگاه هاى اجتماعى آنان و عواطف و تمايلاتشان اطلاعات زيادى داشته باشد. او، به عنوان يك رهبر، بايد نسبت به رفتار انسانى، به طور كلى، از شناخت و آگاهى خوبى برخوردار باشد تا اين كه بتواند بفهمد پاره اى اشخاص نسبت به برخى فعاليتهاى معيّن و يا نسبت به ديگران چه احساسى دارند، و در موقعيتهاى گوناگون چه واكنشى از خود نشان مى دهند. در اين صورت، مى داند كه ديگران چگونه كار او را ارزيابى و

ص: 363

توصيف مى كنند، چه كارهايى نمى توانند انجام دهند، چه كارهايى موافق خواست آنهاست و آنها را به فعاليت وامى دارد، و چه كارهايى مطابق خواست آنها نيست و در انجام دادن آنها سستى و تنبلى مى ورزند، و امثال اينها.

9. عينيت گرايى؛ رهبر فعال و كوشايى كه مى تواند راه خود را به جلو باز كند بايد در روابط و ارتباطاتش با ديگران از خصلت عينى گرايى برخوردار باشد. يعنى سعى كند به حقايق دست يابد و عواملى را كه در پشت سر رفتارهاى گوناگون است بشناسد. همين خصلت است كه رهبر را قادر مى سازد تا موقعيت ها و مشكلات را به درستى تشخيص دهد و در پرتو آن، راه حل هاى كارآمد بحرانها را بيابد. چنان كه از طريق شناخت ديگران، نقاط ضعف انسان و لغزشگاه هاى او را شناسايى مى كند. پس، رهبر نبايد طورى باشد كه گناهكار را با همان اولين گناه و خطايش مؤخده كند بلكه بايد حتى الامكان سعى نمايد او را اصلاح كند. بايد با جرم بجنگد نه با مجرم، با ضد ارزشها مبارزه كند نه با كسانى كه اين ضد ارزشها را دارا هستند. بايد بكوشد تا ريشه جرم را در جامعه بخشكاند و ضد ارزشها را از مردم دور سازد.

10. رهبر بايد قدرت معلّمى داشته باشد؛ چرا كه رهبر خوب در واقع مدرّس خوبى است. فرق است ميان ملاقات ها و گفت وگوهاى شخصى كه رهبر به آنها نياز دارد با توانايى در تدريس. تدريس يكى از بهترين راه هاست براى تربيت و ارشاد و تشويق مردم و روشن ساختن آنان نسبت به اهداف تعيين شده و يا آگاهى دادن به آنها در مورد زيانبار بودن اعمال زيانبارى كه احتمالاً انجام مى دهند و نشان دادن راه هاى بهتر از راهى كه آنان مى پيمايند، البته اگر راه هاى بهترى وجود داشته باشد. رهبر بايد در هنگام طرح پرسش ها و ارائه پيشنهادها به جاى صدور امر و نهى، و در هنگام تصحيح اشتباهات و آماده و تربيت كردن پيروان و شرح نحوه انجام دادن كارها در زمينه هاى كارى شان و... - كه يك مدرس خوب نسبت به شاگردانش انجام مى دهد و بدين ترتيب مى تواند آنان را به راه درست رهنمون شود - از مهارت تعليمى خود استفاده كند.

11. داشتن توان فنى در مديريت؛ چرا كه رهبرى مستلزم پايبندى به اصول مشخصى

ص: 364

است كه رهبر بايد آنها را به خوبى بشناسد و براى كسب بيشترين موفقيت در وظيفه اش، آنها را دنبال كند. برنامه ريزى، سازماندهى، تحليل، تصميم گيرى، كنترل و بازرسى، جلب همكارى، تواضع در گرفتن مشورت، نداشتن غرور و امثال اينها همگى توانايى هاى فوق العاده اى را، كه امتياز فنى رهبرى مى باشند، مى طلبند.

12. شخصاً به حل مشكلات پرداختن؛ زيرا رهبر فعال و كارآمد كسى است كه همچون يكى از كارمندانش باشد، خواه مدير شركت باشد يا مدرسه يا كارخانه يا حتى رئيس دولت و مانند اينها. لذا در رهبرى پيامبر خدا صلى الله عليه و آلهمى بينيم كه حضرت از اصحاب خود به مشكلات نزديك تر بود و در كارها با آنها شركت مى كرد. اميرمؤمنان عليه السلامدرباره آن بزرگوار فرمود: «و هو أقربنا إلى العدو(1)؛ او (در صحنه هاى جنگ) از همه ما به دشمن نزديك تر بود».

اين خصلت پيامبر صلى الله عليه و آله را در گزارش ها و داستان هاى متعددى از آن حضرت مى توان يافت؛ مانند داستان شكستن آن تخته سنگ بزرگى كه در هنگام كندن خندق نمايان شد، و هيچ كس جز پيامبر صلى الله عليه و آله نتوانست آن را از ميان بردارد. نيز مانند ماجراى ساختن مسجد كه برخى اصحاب خسته شدند اما پيامبر صلى الله عليه و آله با ساير صحابه همچنان كار مى كرد. عمار ياسر در اين باره شعرى گفت كه در آن به آن عده از اصحاب، كه از كار دست كشيدند در حالى كه پيامبر صلى الله عليه و آله همچنان كار مى كرد، گوشه مى زند:

إذا جلسنا و الرسول يعمل *** فإنّ ذاك العمل المضلّل

«هرگاه ما بنشينيم و پيامبر كار كند؛ آن كار تباه كننده است».

و نيز مانند آن داستان پيامبر صلى الله عليه و آله كه به مردى فرمود: سنگى را بردارد و با آن قبر عثمان بن مظعون را كه در زمان پيامبر خدا صلى الله عليه و آلهاز دنيا رفته بود، علامت گذارى كند، اما آن مرد نتوانست سنگ را بلند كند و پيامبر صلى الله عليه و آله، خود، آستينش را بالا زد و سنگ را از جا كند و بالاى سر قبر گذاشت و فرمود: «قبر برادرم را با اين سنگ علامت گذارى مى كنم و هريك از اعضاى خانواده اش را كه بميرد نزد قبر او دفن مى نمايم».

ص: 365

از اين قبيل اقدامات را در اعمال و رفتار امام على عليه السلام نيز مشاهده مى كنيم؛ از آن جمله در ماجراى آن تخته سنگى كه در مسجد براثا، در نزديكى بغداد، پيدا شد، كه هيچ يك از ياران حضرت نتوانستند آن تخته سنگ را از جا بركنند و امام على عليه السلامخود آن را بركند و چشمه اى از زير آن نمايان شد كه سپاهيان حضرت از آن نوشيدند. يكى از جملاتى كه ضرار در توصيف امام على عليه السلام به معاويه گفت اين بود كه: «كان فينا كأحدنا(1)؛ او در ميان ما همانند يكى از خود ما بود».

13. مسئوليّت پذيرى؛ چون موقعيتهاى زيادى وجود دارد كه ديگران، از بيم شكست، خود را درگير آنها نمى كنند؛ بنابراين، رهبر بايد فردى شجاع باشد كه مسئوليت را بپذيرد و در چنين موقعيتهايى اقدام به عمل كند و شكست احتمالى را به عهده گيرد.

14. خودكاوى؛ رهبر بايد اين خصلت را داشته باشد كه چنانچه برايش معلوم شد كارى كه كرده است خطا و نادرست بوده يا به نحو مطلوب نبوده و يا بهتر از آن مى شده است انجام دهد بى درنگ به حق و مسير درست بازگردد؛ چرا كه اعتراف گفتارى و رفتارى به اشتباه، خود نوعى فضيلت و ارزش است.

15. ايستادگى بر يك شيوه واحد؛ چون اين امر مهم ترين عاملى است كه موجب اعتماد مردم به رهبر مى شود. اگر فردى قبل از به عهده گرفتن زمام رهبرى، فردى مردمى و اجتماعى باشد و بعد از آن تغييرِ روش بدهد و به بريدن از مردم و انزوا و حتى ديكتاتورى روى بياورد، از چشم مردم مى افتد و حتى اگر رئيس دولت باشد، مردم به هرطريقى، از توسل به زور و اسلحه گرفته تا اعتصاب و تظاهرات، سعى مى كنند او را از قدرت ساقط نمايند. پس، رهبر بايد يكنواخت باشد و حتى در پوشاك و خوراك و مسكن و وسيله نقليه اش و در ديدارهايش با مردم همواره به همان روش ادامه دهد، مگر اين كه تغييرِ رويّه، اقتضاى رهبرى باشد كه در آن صورت، مردم نيز او را معذور مى دارند. مثلاً، اگر رهبر، پيش از رهبرى اش، با مردم مدتى طولانى مى نشسته، طبيعى است كه پس از رسيدن

ص: 366

به مقام و موقعيت رهبرى چنين رفتارى از او توقع نمى رود؛ زيرا، اين عمل به رهبرى او و مسئوليت هايش لطمه مى زند و اگر ديگر آن نشست هاى طولانى و ديدارهاى مكرّر را نداشته باشد مردم عذر او را مى پذيرند. اما نبايد فراموش كرد كه فرق آشكارى است ميانِ در لاك خود فرورفتن و بريدن از مردم و روى آوردن به ديكتاتورى و استبداد يا مثل اين امورى كه قبل از قبول رهبرى نبوده و جايگاه رهبرى باعث آن شده است.

16. برخوردارى از آمادگى پذيرش مسئوليت؛ رهبر بايد خودش را براى رهبرى آماده سازد. به اين معنا كه فضاى پيرامون خود را، چه در داخل سازمان و چه در خارج آن، را مناسب گرداند تا بتواند كار رهبرى را بدرستى انجام دهد. مثلاً اگر از گرما يا سرما يا گرسنگى يا تشنگى متأثر مى شود و تحمل آنها را ندارد، يا در صورت فقدان ساير وسايل آسايش خشمگين و عصبانى مى گردد، بايد همه اين امكانات را براى خودش فراهم آورد. حتى اگر بى خوابى بر آرامش او، كه در رهبرى اش تأثيرگذار است اثر مى نهد، لازم است كه به موقع بخوابد. همچنين لازم است از مواضع خشم دورى كند تا عصبانى نشود، و رهبرى تحت الشعاع هيجانات روانى قرار نگيرد يا رفتار نامناسبى از او سر نزند كه او را از چشم و دل مردم بيندازد. ما در كتاب القضاء درباره اين مسأله بحث كرده ايم و نيازى به تكرار آن نيست، چرا كه قضاوت نيز نوعى رهبرى است، اما اين امور اختصاص به قضاوت ندارند بلكه شامل همه نوع رهبرى مى شوند. هرچه رهبرى بزرگ تر و دامنه آن گسترده تر و در سطح بالاترى باشد به اين خصيصه ها بيشتر نياز دارد. البته پوشيده نماند كه هيچ رهبر غيرمعصومى يافت نمى شود كه تمام اين كمالات را يكجا دارا باشد، مع ذلك، رهبران بايد تا جايى كه مى توانند سعى كنند اين ويژگى ها را كسب نمايند و بر آنها مداومت ورزند تا رهبرانى موفق شوند و نتايج برجسته اى را تحقق بخشند.

اين كه گفتيم، رهبر موفّق بايد فردى مشورتگرا و دمكراتيك باشد، در واقع جنبه غالب دارد، يعنى در غالب مواقع بايد اين گونه باشد نه در حالات استثنايى و موقعيت هاى اضطرارى. درست است كه رهبر موفّق در بيشتر كارها و اقداماتش از شيوه رهبرى دمكراتيك استفاده مى كند، اما گاهى هم لازم مى شود كه به رهبرى استبدادى و آمرانه

ص: 367

متوسل شود؛ چون اين گونه رهبرى در موقعيت هايى مانند بحران و موقعيت هاى اضطرارى، نظير وقوع سيل يا جنگ يا زلزله و امثال اينها، مفيد مى باشد.

عوامل متعددى بر انتخاب نوع رهبرى تأثير مى گذارند، عواملى چون زمان و مكان و نوع افراد. براى مثال در صورت بروز حريق بعضاً لازم مى آيد كه از شيوه رهبرى استبدادى استفاده شود، چون اگر بخواهد به شيوه دمكراتيك وار عمل شود و به مشورت بپردازد وقت از دست مى رود و بيش از بيش خرابى به بار مى آيد. در چنين موقعيتى، وقتى براى مشورت كردن و نظرخواهى از گروه و بحث و گفت وگو با آنها و عمل به اكثريت آرا نيست. مثال ديگر براى عامل مكان: اگر سازمان ده ها شعبه در شهرهاى مختلف و يا در نقاط و نواحى مختلف يك شهر بزرگ مانند پايتخت ها داشته باشد اين فاصله هاى مكانى مانع به كارگيرى رهبرى شخصى مى گردد، چون استفاده از آن موجب آشفتگى و سردرگمى مى شود، بلكه بايد از رهبرى غيرشخصى استفاده شود كه البته از اين نوع رهبرى جز در چنين حالاتى نبايد بهره گرفت.

و اما عامل افراد، يعنى كاركنان كه طرف مشورت قرار مى گيرند: چنانچه فرد از تجربه و ذكاوت لازم و جايگاه علمى و آموزشى درست برخوردار و فردى آموزش ديده باشد، لازم است كه با او مشورت شود و بر حسب معيارهاى شورا، به نظرش احترام نهاده شود، اما اگر ذكاوت و تجربه كافى و قدرت تفكر لازم را نداشته باشد، در اين صورت رهبرى استبدادى مى تواند بهترين نتايج را به بار آورد. پيداست كه چنين مواردى ثابت و هميشگى نمى باشند بلكه استثنا به شمار مى آيند.

آنچه در بندهاى پيش گفته گذشت، در واقع، به اصل مسأله مربوط مى شد، چنان كه رهبرى پدرانه نيز احياناً لازم مى آيد كه به رهبرى قاطع تبديل شود، و يا ديگر انواع رهبرى كه در موقعيت هاى خاص لازم مى آيد، از ضد آنها استفاده شود.

ص: 368

مى دانيم كه كشورهاى اسلامى كه، به رغم تجزيه آنها توسط استعمارگران و مزدوران داخلى اش، واحد يگانه اى را تشكيل مى دهند همواره در معرض خطر جنگ هاى مختلف و خطرات ديگرى نظير سيل و امثال آن بوده و هست. دو جنگ جهانى اول و دوم، جنگ ايران و عراق، جنگ افغانستان و روس، جنگ داخلى لبنان، جنگ هاى اسرائيل عليه مسلمانان، جنگ هاى اوترپاپ فيليپين، جنگ چاد و ليبى و ساير جنگ هايى كه بيش از نيم قرن است در اين كشورها ادامه دارد، همگى لزوم آمادگى مديريت ها را، اعم از دولتى و خصوصى، براى مقابله با چنين موقعيت هايى گوشزد مى كنند؛ چرا كه احتمال بروز جنگ و شرايط استثنايى و اضطرارى آن در هر برهه اى وجود دارد. بنابراين، مديريت موظف است خود را براى روبه رو شدن با وضعيت هاى اضطرارى آماده سازد تا بتواند با كارآيى مطلوب وظايف و تكاليفش را همچنان انجام دهد. البته روشن است كه كارآيى در شرايط جنگ و امثال آن كمتر از كارآيى در شرايط صلح است. اگر مديريت اين آمادگى را به دست آورد آن گاه مى تواند وظايف خود را، به خاطر بردن جنگ با كمترين زيان ممكن، انجام دهد، و يا در هنگام بروز حوادثى مثل سيل و زلزله و غيره، با تحمل كمترين زيان ممكن، حالت عادى را به دست آورد.

روشن است كه آمادگى روانى و روحى كاركنان و آمادگى سازمانى و مادى واحدهاى ادارى براى رويارويى با شرايط اضطرارى و حالات جنگ و غيره باعث مى شود كه مديريت با ترس و هرج و مرج در زمان وقوع اين حوادث مواجه نگردد، و مجبور نشود وقت خود را در انديشيدن به اين كه چه بايد بكند، تلف سازد، و ناچار شود دست به اقداماتى مقدماتى بزند و در نتيجه، فرصت هاى لازم را از دست بدهد؛ بلكه تصوير روشنى از آنچه ممكن است پيش آيد و نيز برنامه هايى كه بايد به اجرا درآيد خواهد داشت و بلافاصله به طرف آن برنامه ها مى رود و مى كوشد آنها را اجرا كند و عنداللزوم اصلاحاتى در آنها به عمل آورد؛ چرا كه اصلاح كردن آسان تر از شروع كردن است. بدين ترتيب، مديريت، اعم از دولتى و خصوصى، زودتر مى تواند به نيازهاى پيش آمده پاسخ دهد، بهتر مقابله كند، و با توان و قدرت بيشترى به وظيفه اى كه برعهده اش نهاده شده

ص: 370

است ادامه دهد. پيش بينى ها و احتمالات شرايط اضطرارى هرچه بيشتر باشد به فايق آمدن بر اين شرايط غافلگيركننده و به سلامت گذشتن از آنها بيشتر كمك مى كند و به دشمن، در حالت جنگ، يا به حادثه غيرمنتظره مانند سيل و زلزله و حريق فرصت نمى دهد كه اهداف خود را از عمليات جنگى تحقق بخشد و يا اين حوادث خسارات زيادى به بار آورند. اگر مديريت آماده باشد، در هنگام وقوع حادثه هيچ گاه دستپاچه نمى شود، بلكه طبق اصول برنامه ريزى، سازماندهى، نظارت و پيگيرى، آموزش توليد و تأمين اعتبار مالى، حمل و نقل، تعمير و نگهدارى و جز اينها، تا جايى كه در توان دارد، حركت مى كند.

روشن است كه سخن ما در اين مبحث درباره وظايف دفاع شهرى و دستگاه ها و روش ها و ابزارها و نتايج و ويژگى هاى آن نيست؛ چرا كه اين خود موضوع ديگرى است با حالات و شرايط خاص خود و دستگاه مركزى يا منطقه اى ويژه و عناصر و نيروهاى داوطلب خود. سخن ما در اين مبحث بر سرِ آمادگى مديريت، به معناى گسترده آن، در تمام بخش ها و فعاليت هايى است كه شامل صنعت و كشاورزى و تجارت خارجى يا داخلى و حرفه و خدمات و تأسيسات و معمارى و فرهنگ در تمام سطوح دولتى و غير دولتى و حتى شامل سازمان هاى مردمى و احزاب و جمعيت ها و هيأت ها و... مى شود.

البته، شكى نيست كه آمادگى براى جنگ و امثال آن بايد با دستگاه دفاع شهرى، كه حكومت به عهده دارد، و نيز با نيروهاى مسلّح و انتظامى و ساير نيروها كاملاً هماهنگ شود. چنين كارهايى نيازمند همكارى دولت و ملت است. در جنگ و ساير شرايط فوق العاده، مديريت به دفاع، اطفاء حريقها، كنار زدن آوارها و كمك به آسيب ديدگان، ارائه خدمات بهداشتى و مراقبتى بيشتر، تهيه سرپناه براى كسانى كه خانه و كاشانه شان را از دست داده اند، به راه انداختن كاروانهاى كمك و امدادرسانى، و ايجاد سازمان جديدى متناسب با شرايط اضطرارى نياز دارد.

سازگار كردن زمينه هاى مختلف مديريت با شرايط اضطرارى و ايجاد آمادگى براى حوادث احتمالى آينده نياز به عناصر چهارگانه اى دارد كه در اين باب مهم ترين نقش را دارا هستند و مى توان آنها را به اهميت ستون فقرات در بدن جانداران تشبيه كرد. اين چهار

ص: 371

عنصر يا عامل عبارتند از:

1. عنصر انسانى؛ چون گاهى اوقات لازم مى آيد كه در طول شب و روز كار ادامه يابد. بنابراين، بايد در خلال اين مدت كاركنان را در قسمتهاى مختلف كارى و وظايف توزيع و تقسيم كرد. همچنين، در صورتى كه مقدار پرسنل مؤسسه كم باشد، با رعايت اوقاتى كه در آن كار شدّت مى يابد يا سبك مى شود، بايد كارمندان و كاركنان جديدى را استخدام كرد. چرا كه گاه توزيع در مثلاً كارخانه ها برابر است و گاه در اداره نابرابر، كه در اين صورت مى توان به كار نوبتى يا به مقدار اندكى از دوره هاى كاهش فعاليت بسنده كرد و براى اين كار دستورالعمل هايى صادر نمود. اگر اداره به اندازه كافى نيرو در اختيار نداشته باشد، بايد همچنان كه در يكى از مباحث گذشته اشاره كرديم، اصل الأهمّ فالأهمّ را رعايت كرد. كار شبانه روزى گاه افزايش نيروى انسانى را مى طلبد. در اين صورت بايد اين كمبود را از قسمت هايى كه در همان واحد ادارى يا واحدهاى ديگر وجود دارد و در شرايط اضطرارى فعاليت هايشان كاهش مى يابد، جبران كرد. مثلاً اگر جنگ در يك شهر جريان داشته باشد مى توان افراد را از شهرهاى ديگر به كار گرفت؛ همچنين است اگر در يك منطقه خاصّ سيل بيايد يا آتش سوزى يا زلزله و يا حوادثى از اين قبيل اتفاق بيفتد. منتها در حالت جنگ، به ويژه در حالت اعلام بسيج عمومى، بايد هرگونه فعاليتى را با نيروهاى مسلّح هماهنگ كرد. براى فراخواندن كاركنان در وضعيت هاى ناگهانى و غيرمنتظره بايد از روش ساده اى استفاده كرد، و كشيك ها را به وسايل ارتباط و انتقال لازم و به آدرس ها و تلفن هاى ضرورى مجهّز نمود، و در صورت لزوم به كسانى كه فراخوانده مى شوند به صورت فشرده آموزش داد. افراد و نيروهاى انسانى را بايد به بخش ها يا گروه هايى تقسيم كرد و اين گروه هاى بزرگ نيز به گروه هاى كوچك تر و فرعى تر تقسيم شوند و اين گروه ها هم، باز به افراد ديگر. در اين تقسيم بندى بايد عنصر توزيع جغرافيايى و يا سكونتىِ آنان رعايت گردد. پس از اين تقسيم بندى بايد كانال هاى ارتباطى ميان آنان مشخص شود. به طورى كه كشيك ها به مسئولين بخش ها اطلاع دهند، و مسئولين بخش ها به مسئولين گروه ها، و به همين ترتيب تا آخر. بدين سان، زمان لازم براى رساندن پيام و ارتباط كوتاه

ص: 372

مى شود. همچنين در صورتى كه وسايل حمل و نقل ندارند بايد آن را برايشان فراهم آورد. اينها همه به عنصر انسانى مربوط مى باشد.

2. تشكيلات؛ اما درباره عنصر دوم، يعنى تشكيلات ساختارى، بايد گفت كه سازگار كردن اداره و مديريت براى كار در شرايط اضطرارى، كه نياز به تجهيزات و آمادگى هاى همانند دارد، زمان درازى را مى طلبد. تأمين آمادگى اداره به طورى كه بتواند وظايف خود را با كفايت و يكنواختى مناسب استمرار بخشد مستلزم ايجاد واحدهاى عضوى ويژه اى در كادرهاى سطوح اساسى مديريت است. درست مانند ارتش كه براى مقابله با هرگونه خطرى آموزش ديده و آماده باشد، هرچند ممكن است مثلاً تا يك قرن هم خطرى پيش نيايد. بنابراين، لازم است كه مديريت براى اصلاح كادرهاى فعلى بر اين پايه همواره آمادگى كامل داشته باشد تا چنين واحدهايى را ايجاد كند و وظايف و تخصص هاى آنها و ديگر مزايا و خصوصياتشان را مشخص سازد، به علاوه بايد گروه ها يا عناصرى را مشخص كرد كه، غير از انجام كارهاى معمولشان، براى پرداختن به امور تداركاتى در واحدهاى اصلى پراكنده اند و در موقعيت هاى اضطرارى وارد عمل مى شوند يا از واحدى به واحد ديگر منتقل مى گردند و غيره. براى سهولت بخشيدن به امور نظارت و پيگيرى و اجرا و ارتباط، مى توان واحدهاى ادارى را براساس نقاط جغرافيايى يا منطقه اى، موقتاً به واحدهاى فرعى تقسيم كرد، به طورى كه محدوده مكانى هريك از آنها تنگ تر شود. مثلاً يك شهر بزرگ به چند بخش ادارى تقسيم گردد و در هركدام از آنها يك هسته فرعى وجود داشته باشد كه بتواند، با مجهز ساختن واحدهاى اصلى به عناصر و وسايل و تجهيزات و ابزار لازم براى انجام دادن فعاليت هايشان و ارتباط با آنها به هنگام بروز حادثه، به فعاليت و وظايف اين واحدها استمرار بخشد.

از آن جا كه در اين گونه وضعيت هاى اضطرارى، زمان بسيار حائز اهميت است، لذا ترجيح داده مى شود كه در كنار واحدهاى عضوى دائمى، يك ستاد فرماندهى يا اداره مشترك يا گروهى در رأس هرم ادارى و در زمينه فعاليت هاى گوناگونى كه مديريت در شهرهاى مختلف يا در نقاط مختلف يك شهر انجام مى دهد، ايجاد گردد، به طورى كه

ص: 373

ميان فعاليت ها و همكارى متقابل ميان آنها هماهنگى به وجود آورد و وظايف هريك از واحدها را در هنگام وقوع حادثه به آنها بشناساند.

3. ابزار؛ از اينها كه بگذريم، بحث عنصر سوم فرا مى رسد، يعنى ابزار و ماشين آلات مورد نياز در هنگام وقوع حوادث غيرمنتظره. مديريت بايد پيشاپيش به فكر وسايل و ادوات لازم و ميزان كارآمدى آنها و متناسب بودنشان با وضعيت هاى غيرمنتظره باشد. منظور از ادوات و تجهيزات به معناى وسيع آن است. نه فقط ادوات و ماشين هاى دفترى كه در يكى از مباحث گذشته به آنها پرداخته ايم. ادوات و تجهيزات لازم در وضعيت هاى اضطرارى از اداره اى به اداره ديگر فرق دارند. همچنين تجهيزات و ادواتى كه سازمان هاى دولتى به آنها نياز دارند با آنچه ادارات و سازمان هاى غيردولتى نياز دارند تفاوت مى كند.

بنابراين، هر واحد ادارى، دولتى يا غيردولتى، بايد به فكر آماده كردن ادوات و تجهيزات خود باشد به طورى كه بتواند در هنگام بروز حوادث غيرمنتظره كار و وظيفه خود را به درستى و به نحو كامل ادامه دهد؛ ادوات و تجهيزاتى مانند تلفن، تلگراف، بى سيم، تلكس و وسايل نقليه گوناگون براى حمل افراد و اشيا مثل كاميون و آمبولانس و برانكارد و دستگاه هاى هشداردهنده و آتش نشانى و اطفاى حريق و تجهيزات كمك رسانى و وسايل زندگى و ادوات روشنايى و آبرسانى و لوازم دفترى سبك قابل حمل ونقل و تجهيزات باربرى و ارسال و توزين و لوازم التحرير و بيمارستان ها و درمانگاه ها وداروخانه هاى سيّار يا ثابت و پناهگاه و ماشين هاى مكنده آب در مواقع وقوع سيل و غيره.

4. مقررات؛ پس از اين امور سه گانه، اينك عنصر چهارم يعنى قوانين و مقرارت و آيين نامه ها طرح مى شود. زيرا طبعاً اگر چيزى در شرايط طبيعى بيمار باشد، در شرايط اضطرارى كشنده مى شود و اين، موجب مى گردد كه مقررات و دستورالعمل ها را با اين شرايط اضطرارى سازگار نماييم به طورى كه مجموعه قوانين ساده و شفاف و انعطاف پذير شوند و از عدم تمركز و آزادى عمل و دادن اختيارات زياد به كارمندان كه در اين شرايط كار مى كنند، مخصوصاً در شرايط قطع ارتباط با مركز يا دشوارى ارتباط با آن، برخوردار باشند. اين امر را بايد به مقامات ذيربط تعميم داد و سعى كرد هرچند وقت يك

ص: 374

بار آن را به محكِ تجربه زد و بدين منظور به اجرا گذاشت تا اين كه انعطاف پذيرى و قابليت اجرا و بى نقصى يا كم نقصى آنها مسلّم شود. از جمله قوانين و مقررات به اين موارد اشاره مى كنيم: مقررات حسابدارى، هزينه، توليد، انباردارى، توزيع، نظارت، خريد و فروش و غيره، كه در شرايط جنگ و زلزله و سيل و مانند آنها با شرايط عادى متفاوتند. اين همان روح كلى آن عناصر سه گانه اى است كه ذكر كرديم، يعنى عنصر انسانى و تشكيلات ساختارى و ادوات ادارى. اين روح كه عنصر چهارم را تشكيل مى دهد، اگر وجود نداشته باشد هيچ يك از سه عنصر ياد شده پيشين ديگر فايده اى ندارند. مانند بدن بى روحى است كه هيچ يك از اندام و اعضايش، مثل چشم، گوش، زبان، قلب، كبد، دست، پا و... كار نمى كنند. قوانين و مقررات همچنين موارد مخالفت عمدى يا غيرعمدى و وضعيت هاى اضطرارى ناشى از شرايط اضطرارى، مانند سرقت كه در وضعيت هاى اضطرارى افزايش مى يابد و غيره را شامل مى شود.

به طور كلى، عهده دارى مديريت صحيح در شرايط اضطرارى و غيرمترقبه عبارت است از: آمادگى براى انجام دادن وظايف به صورت هماهنگ و پيوسته و متناسب با شرايط اضطرارى، درست همان گونه كه در وضعيت هاى عادى انجام وظيفه مى شود. روشن است كه وضعيت هاى اضطرارى گوناگون است: از وضعيت هاى اضطرارى طبيعى گرفته تا اجتماعى، فنى، جنگى، بهداشتى، اقتصادى، معيشتى و غيره را در بر مى گيرد. اين آمادگى نيز زمانى با موفقيت همراه خواهد بود كه تصورات و فرض ها و پرسش هاى بيشترى پيرامون حوادث متناوب مطرح سازيم، خصوصاً اگر انتظار وقوع حادثه را در آينده نزديك يا دور داشته باشيم؛ مانند پيش بينى وقوع سيل يا سرماى شديد يا جنگ و مانند اينها. پس از طرح تصورات و فرض ها و پرسش هاى لازم، بايد براى مقابله با هر فرض يا احتمال غيرمنتظره راه كارهايى تعيين شود و حوزه هاى اداره و وظايف اساسى، كه امكانات و تلاش ها روى آنها متمركز خواهد شد، با شرايط جديد سازگار گردد و ميان مراجع هميار، در سطوح بالا و موازى و پايه، هماهنگى و همزمانى ايجاد شود و ذخيره هاى كافى براى زمان بروز حوادث غيرمنتظره در نظر گرفته شود و بودجه مورد نياز

ص: 375

براى چنين شرايطى انديشيده شود، زيرا كاملاً روشن است كه بودجه شرايط اضطرارى با بودجه شرايط عادى فرق دارد. همچنين در هنگام محدود بودن دايره آمادگى، چه به لحاظ عنصر انسانى يا ساختار سازمانى و يا آلات و ادوات و غيره، بايد كارها را اولويت بندى كرد، و امورى چون هماهنگى تدابير با نيروهاى مسلّح و نيروى انتظامى - در صورتى كه به چنين چيزى نياز باشد - و تأمين ذخيره كافى از كالاهاى مصرفى اصلى كه انسان براى ادامه زندگى اش يا نقل و انتقالش و امثال اينها بدان ها نياز دارد، و اتّخاذ تدابير دفاع شهرى و حفاظتى در شرايط جنگ و تأمين موادّ اوليه و تأمين منابع ذخيره انرژى مانند برق و آب و غيره را بايد در اولويت قرار داد. همچنين براى آنكه مردم آمادگى لازم را براى زمان بروز حوادث غيرمنتظره كسب كنند بايد آزمايش هايى را، چه به صورت از پيش اعلام شده و يا به صورت بى خبر و ناگهانى و علنى، به اجرا گذاشت، و تدابير اتخاذ شده را قبلاً، به صورت نوشتارى يا با تشكيل كلاس هاى آموزشى، به آگاهى مردم رساند تا مردم با آنها آشنا شوند. همچنين بايد وسايل ارتباطى گوناگون را به اندازه كافى تأمين كرد، و كاستى هاى عناصر را جبران كرد و لوايح و مقررات فراخوانى نيروها را تنظيم كرد و قوانين و مقررات و مانند آنها را اصلاح نمود و براى جنايات و مخالفت هاى عمدى و غيرعمدى قوانينى وضع كرد، زيرا مخالفت هاى غيرعمد گرچه فى نفسه مجازاتى ندارد، اما از جهت خسارت ها و غرامت ها بايد برايش قوانينى وضع نمود؛ چرا كه «حقِّ هيچ انسان مسلمانى نبايد پايمال شود». در اين جا، مسلمان از باب مثال آورده شده است وگرنه شامل كافرى هم كه مال و جان و عِرضش محترم است، مى شود. همچنين، اصلاح ساختار سازمانى و كادر ادارى و احتمال و پيش بينى اين كه اداره، در موقعيت حمله و هجوم، در همان مكان خود باقى مى ماند يا به جاى ديگر مثل پناهگاه ها منتقل مى شود، و نيز ايجاد مقررات احتياطى و فراهم آوردن تجهيزات و مايحتاج اداره و زندگى و امثال اينها، عواملى هستند كه باعث موفقيت يا كمتر شدن خسارت در شرايط اضطرارى و فوق العاده مى گردد.

ص: 376

پژواك هاى انقلاب اسلامى بود كه در تمام نقاط عالم طنين افكن شد. انقلاب فرانسه، در واقع، زاييده اسلام بود، و اعلاميه حقوق بشر اقتباس شده از قوانين اسلام است كه بعضى از آنها شكل تحريف شده اى از اين قوانين مى باشد. چرا كه تمدن اسلامى از طريق «اسپانيا» به «فرانسه» رفت تا جايى كه فرياد كليسا در آمد و تا انقلاب فرانسه و ظهور اعلاميه جهانى حقوق بشر، كشمكش ادامه يافت.

ميان اين دو انقلاب، به لحاظ معيارها و درونمايه ها و مفاهيم، مى توان مقايسه هايى به عمل آورد كه ما اين كار را به فرصتى ديگر موكول مى كنيم، اما فعلاً به اين بحث مى پردازيم كه اين «حقوق» از دوره هاى ابتدايى بشر به شمار مى آيند، و امروزه تنها به اين كار مى آيند كه آن را، به عنوان يك ميراث فكرى، در «موزه هاى آثار باستانى» بگذارند، و همان ارزشى را دارند كه شمشير در عصر اتم و قمرهاى مصنوعى. اما اين كه بخواهيم اين «حقوق» را روى ميز تشريح و آزمايش بگذاريم و ما مسلمانان آن را در ميان خود حاكم گردانيم، اين كارى است نادرست؛ چرا كه كتاب آسمانى و جاويدان ما، قرآن، هيچ خلأيى را خالى نگذاشته است تا كه انقلاب فرانسه بخواهد آن را پر سازد!! اين از ضعف نفس و بزدلى است كه قانون اساسى شكوهمند خويش را فرو گذاريم و آن را پشت سر اندازيم و قوانين اساسى را از اين و آن، خصوصاً از چنين «اعلاميه» سستى عاريه بگيريم، اعلاميه اى كه در خارج از فرانسه و حتى در خود فرانسه آماج حملات شديدى قرار گرفته است(1).

علاوه بر اين، اصولاً وضع قانون به خودى خود دردى را دوا نمى كند زيرا اولين كسانى كه از آن سر بر مى تابند خود قانونگذارانند كه هيچ كس آنان را به التزام به قانون مجبور نمى كند. اما مزيّت اسلام در اين باره آن است كه قانون وضع مى كند و همگى، از خود پيامبر تا ديگران، ملزم به رعايت آن هستند ]حقيقت چشمگير در اين جا اين است كه انقلاب فرانسه، عموماً، و اين «اعلاميه» خصوصاً هيچ گونه دگرگونى در روند حكومت، چه در فرانسه و چه در غيرفرانسه، ايجاد نكرد!! چرا كه حكومتگران فرانسه همانسان

ص: 379

بودند كه پيش از انقلاب: بى رحم، تجملگرا و عياش، فخرفروش، قصّاب و ... تنها يك چيز عوض شد و آن گستراندن دامنه آزاديهاى رسمى به انواع بى بندوبارى و پرده درى تا جايى كه كشور فرانسه در لااباليگرى و هرزه درايى ركورد شكست و كار به جايى رسيد كه آمارهاى دقيق نشان داد: نسبت مردان و زنان ازدواج كرده به هفت تا هشت در هزار رسيد؛ و همين تعداد اندك هم به دلايل ديگرى ازدواج مى كردند و در عين حال از تجاهر به فسق و فجور خوددارى نمى ورزيدند، و حتى آن را زشت و منافى اخلاق و عفّت نمى دانستند. انقلاب فرانسه يكى از پديده هاى شرم آور و ننگين بشريت است كه ضمير و روان آدمى از آن آزرده مى شود و وجدان را مى رنجاند... ماهيت حقيقى اين انقلاب چيزى نيست جز لكّه ننگى بر پيشانى بشريت. اكثر قهرمانان اين انقلاب مشتى وحشى و درنده خو بودند... انقلابيون، به رهبرى قهرمانان آزاده خود!، جناياتى را مرتكب شدند كه «لويى» و دارودسته و اذناب او هم مرتكب نشدند... نمونه اى از وحشيگرى هاى آنان اين بود كه همسر «لويى» را برهنه كردند و انواع بى حرمتيها و بلاها را بر سرش آوردند و سپس مخصوصا او را ماه ها بر نيزه ها داشتند... اين انقلابيون كشتند و سوزاندند و غارت كردند و بردند و از هيچ كار شيطانى و اهريمنى ديگرى دريغ نكردند، اما كسانى كه از انقلاب فرانسه بهره بردارى كردند و براى اشغال كرسى ها به آن متوسل شدند بر اين جنايات پست پرده افكندند و از انقلاب و قهرمانان و اهداف آن لاف مى زدند تا كه با اين خزعبلات پوچ موقعيت پوسيده خود را تقويت كنند و كاخى بلند و جاويدان و به ظاهر آراسته اما پوشالى براى خويش برافرازند.

تبليغات جهانى همصدا به تعريف و تمجيد از انقلاب فرانسه پرداختند تا بدين وسيله موقعيت اسلام و انقلاب ديرپاى آن را متزلزل سازند تا ديگر در تاريخ حتى يك انقلاب اصلاح طلب هم نباشد. با اين فراهم آيى بر گرد انقلاب فرانسه، به عنوان كانون تجمّع، براى حمله به اسلام بود كه انقلاب فرانسه، انقلاب شد، وگرنه اين جنبش نيز، در واقع، از قماش همان حركت كمونيستى روسيه به رهبرى لنين بود... زيرا، هر دوى آنها بى رحم ترين وحشيگرى سازمان يافته توده اى بودند كه تاريخ به خود ديد... گوساله هاى

ص: 380

زرّينى بودند كه «سامرى»هاى روزگار ساختند تا با آنها به جنگ خدا بروند!!!

اما انقلاب اسلامى، انقلابى وارسته و شرافتمندانه، به وسيع ترين معناى اين كلمات، بود؛ به طورى كه حتى منافقانى كه جامه اسلام بر تن كرده بودند نتوانستند با مقدّرات مردم بازى كنند؛ چرا كه انقلابى بودند، و انقلابى، در منطق اسلام بايد براى كسانى كه پشت سر او حركت مى كنند الگو باشد. او بر طاغوت ها و زورگويان شوريده و از منافع و حقوق پايمال شده مردم دفاع مى كند، پس حق ندارد كه به حقوق و يا حيثيت ها و كرامت ها بى توجهى كند و آنها را به ريشخند گيرد... اين چنين است كه در تاريخ انقلاب اسلامى جز الگوها و ارزش هاى والا نمى بينيد حال آن كه در انقلاب فرانسه چيزها مى بينيد كه عرق شرم بر پيشانى مى نشاند... ].

مادّه چهارم اعلاميه حقوق بشر: «هيچ انسانى را نمى توان در بردگى و بندگى نگاهداشت. و داد و ستد برده و بنده در هر شكل آن ممنوع است»(1).

ص: 381

ماده پنجم: «هيچ كس را نمى توان تحت شكنجه يا مجازات هايى قرار داد كه بيرحمانه و غيرانسانى باشد و يا به كرامت انسانى خدشه وارد آورد»(1).

ماده ششم: «هرانسانى حق دارد كه شخصيت حقوقى او در همه جا به عنوان يك انسان در مقابل قانون شناخته شود».

ماده دوازدهم: «احدى نبايد در زندگى خصوصى اش يا در امور خانوادگى اش يا اقامتگاهش يا در مكاتباتش مورد مداخله هاى خودسرانه واقع شود و شرافت و اسم و رسمش نبايد مورد تعدّى قرار گيرد. هرانسانى حق دارد در برابر اين گونه مداخلات و تعدّى ها، مورد حمايت قانون قرار گيرد».

ماده سيزدهم: 1. «هرفردى حق دارد كه در داخل كشورش آزادانه رفت وآمد كند و محل اقامت خود را انتخاب نمايد»(2).

2. «هر فردى حق دارد هر كشورى از جمله كشور خود را ترك گويد و به آن برگردد».

ماده چهاردهم: 1. هر انسانى حق دارد در برابر تعقيب و آزار و شكنجه، براى خود

ص: 382

پناهگاهى جست وجو كند و در كشورهاى ديگر پناهنده شود.

2. در موردى كه تعقيب واقعاً مبتنى بر جرم عمومى و غيرسياسى يا رفتارهايى مخالف با اصول و مقاصد ملل متحد باشد، نمى توان از اين حق استفاده كرد.

ماده هفدهم: 1. هر شخصى، به تنهايى يا به طور گروهى حق مالكيت دارد(1).

2. هيچ كس را نمى توان خودسرانه از حق مالكيت محروم ساخت.

ماده هيجدهم: هر انسانى حق برخوردارى از آزادى فكر و عقيده و مذهب را دارد(2). اين حقّ متضمن آزادى تغيير مذهب يا عقيده(3) و همچنين متضمن آزادى اظهار عقيده و

ص: 383

ايمان مى باشد و نيز شامل تعليمات مذهبى و اجراى مراسم دينى مى شود(1). هر كس مى تواند از اين حقوق به تنهايى يا به صورت گروهى به طور خصوصى يا به طور عمومى برخوردار باشد.

ماده بيست و دوم: هر انسانى، به عنوان عضوى از جامعه حق تأمين اجتماعى دارد و مجاز است از طريق مساعى ملى و همكارى بين المللى حقوق اقتصادى و اجتماعى و فرهنگى را كه لازمه كرامت او و رشد آزادانه شخصيّت اوست، با رعايت نظام و قوانين و منابع ثروت هر كشورى، به دست آورد.

ماده بيست و سوم: 1. هركس حق دارد كار كند و كار خود را آزادانه انتخاب نمايد و شرايط منصفانه و رضايت بخشى براى كار خواستار باشد و همچنان حق دارد در هنگام بيكارى مورد حمايت قرار گيرد.

2. همگان بى هيچ تبعيضى حق دارند در مقابل كارِ مساوى مزدِ مساوى دريافت كنند.

3. هركه كار مى كند حق دريافت مزد عادلانه و مكفى دارد به طورى كه زندگى او و خانواده اش را طبق شئون انسانى تأمين كند، و در صورت لزوم اين مزد را با هر راهى و راهكارى اجتماعى تكميل نمايد(2).

ص: 384

4. هر فردى حق دارد كه براى دفاع از منافع خود، با ديگران اتحاديه تشكيل دهد و در اتحاديه ها نيز شركت كند.

ماده بيست و چهارم: هركس حق استراحت و برخوردارى از اوقات فراغت دارد و به محدوديت معقول ساعات كار و مرخصى هاى ادوارى با اخذ حقوق ذيحق مى باشد(1).

ماده بيست و پنجم: 1. هر فردى حق دارد كه سطح زندگانى او، سلامتى و رفاه خود و خانواده اش را از حيث خوراك، پوشاك، مسكن، خدمات بهداشتى و خدمات ضرورى اجتماعى تأمين كند. همچنين حق دارد كه در مواقع بيكارى، بيمارى، از كار افتادگى، بيوه شدن و پيرى و در موارد ديگرى كه بر اثر شرايط خارج از اراده انسان، وسايل كسب روزى خود را از دست مى دهد از شرايط آبرومندانه زندگى برخوردار شود(2).

2. مادران و كودكان حق دارند كه از كمك و مساعدت هاى ويژه برخوردار شوند(3).

ص: 385

تمام كودكان، چه بر اثر ازدواج و چه خارج از پيوند زناشويى به دنيا آمده باشند، حق دارند كه از يك نوع حمايت اجتماعى برخوردار شوند.

ماده بيست و هشتم: هركس حق دارد برقرارى نظمى را بخواهد كه، از لحاظ اجتماعى و بين المللى، حقوق و آزادى هايى را كه در اين اعلاميه ذكر شده است تأمين كند و آنها را به مورد عمل بگذارد(1).

ماده بيست و نهم: 1. هركس در مقابل آن جامعه اى وظيفه دارد كه رشد آزاد و كامل شخصيّت او را ميسّر سازد.

2. هركس در اجراى حقوق و استفاده از آزادى هاى خود فقط تابع محدوديت هايى است كه به وسيله قانون منحصراً به منظور تأمين شناسايى و مراعات حقوق و آزادى هاى ديگران و براى مقتضيات صحيح اخلاقى و نظم عمومى و رفاه همگانى در شرايط يك جامعه دمكراتيك(2) وضع گرديده است.

3. اين حقوق و آزادى ها را در هيچ موردى نمى توان بر خلاف مقاصد و اصول ملل متحد اجرا كرد(3).

ماده سى ام: هيچ يك از مواد و بندهاى اين اعلاميه نبايد طورى تفسير شود كه متضمن حقّى براى دولتى يا جمعيتى يا فردى باشد كه به موجب آن بتواند هريك از حقوق و آزادى هاى مندرج در اين اعلاميه را از بين ببرد و يا در آن راه فعاليتى نمايد(4).

ص: 386

تا بدين جا درباره بند اولى كه در ابتداى اين مبحث (مبحث 40) اشاره كرديم، بحث كرديم. اينك مى پردازيم به توضيحاتى درباره بند دوم آن يعنى به اجرا در نيامدن همين قوانين ناقص و نيمبند در غرب.

ما در كتاب الطائفية سلاح العدو الأخير الخطير گفته ايم كه جامعه غربى چگونه در منجلاب تباهى و فحشا گرفتار آمده و روابط نامشروع جنسى آن را فرسوده است. نه از ضوابط و عرف هاى اجتماعى سالم در اين جامعه خبرى هست و نه از بازدارنده هاى اخلاقى و دينى. نيز كمترين نتايج اين وضع هم وجود انبوه مراكز نگهدارى از بچه هاى سرراهى يا بروز مشكلات اجتماعى درباره كودكان و افرادى است كه به دنبال پدران خود مى گردند؛ و نيز افزايش طلاق و خيانت زناشويى و تجاوز جنسى و تبادل همسر و رواج پديده همجنس بازى در ميان مردها و زن ها و شيوع بيمارى هاى لاعلاج جنسى. طبق آمارى كه «اف. بى. آى» منتشر كرده است: سالانه بيست و پنج نفر رسماً در باشگاه هاى برهنگان ثبت نام مى كنند كه يك سوم آنها متأهل هستند. هر شش ثانيه يك زن در معرض تجاوز جنسى قرار مى گيرد. يعنى در هر دقيقه به ده زن و در هر ساعت به ششصد زن در ايالات مختلف آمريكا تجاوز جنسى مى شود. پنجاه و دو هزار زن، پيش از آنكه طلاق داده شوند، مرتكب خيانت زناشويى مى شده اند. بيش از سه ميليون فرد مبتلا به بيمارى هاى لاعلاج جنسى وجود دارد. تعداد مردان و زنان همجنس باز به پانزده ميليون نفر مى رسد. روزانه

ص: 387

شش هزار و نهصد و هشتاد و شش طلاق صورت مى گيرد. روزى سه هزار و دويست و بيست دختر نوجوان كه غالباً از طريق نامشروع حامله شده اند سقط جنين مى كنند. روزانه شصت و هشت هزار و چهار صد و نود سه نفر به بيمارى تناسلى سفليس گرفتار مى شوند.

در آمار ديگرى نيز چنين آمده است: فقط در شهر واشنگتن هر پانزده دقيقه يك تجاوز جنسى صورت مى گيرد، و حتى در يك مورد مشاهده شد كه يك خانم بيست و سه ساله پانزده بار سقط جنين كرده است. در برخى مناطق هشتاد و پنج در صد كودكان به مدرسه نمى روند. مركز پژوهش هاى رياست جمهورى در واشنگتن درصد بزرگى از رؤاى جمهور امريكا را ذكر كرده است كه از زمان استقلال امريكا تا كنون در معرض اقدام تروريستى قرار گرفته اند. هردو ثانيه يك جنايت، هرچهار ثانيه يك سرقت، هربيست و هشت ثانيه يك سرقت اتومبيل، هر چهل و هشت ثانيه يك تجاوز توأم با ضرب و جرح، هر پنجاه و هشت ثانيه يك سرقت مسلّحانه، و هر بيست و سه دقيقه يك اقدام تروريستى به وقوع مى پيوندد. هر روز پنجاه و سه زن بر اثر تجاوز جنسى به قتل مى رسند. هر يكصد و هيجده دقيقه يك حمله و هجوم به مغازه ها يا منازل يا بانك ها صورت مى گيرد. بيش از بيست و پنج ميليون آمريكايى از نظر فقر و نادارى در وضعيت بسيار بدى به سر مى برند، يعنى فاقد هرگونه سرپناه و شغل، و حتى از داشتن يك لقمه نان محروم هستند. به عبارت ديگر، نزديك به ده در صد از مجموع جمعيت آمريكا در نهايت فقر زندگى مى كنند. ميانگين درآمد يك سفيدپوست معمولاً به سيزده هزار دلار و دويست و هفتاد و پنج سنت مى رسد در حالى كه ميانگين درآمد يك فرد از برخى اقليت ها شصت دلار است.

هر سال حدود بيست و پنج هزار نفر خودكشى مى كنند كه تعداد مردان چهار برابر تعداد زنان را تشكيل مى دهد. همچنين تعداد كسانى كه بر اثر اخراج از كار يا كمبود درآمد اقدام به خودكشى كرده اند، به يكصد هزار نفر مى رسد. اما شمار بيكاران: همين پژوهش آمارى مى گويد كه كشور آمريكا از وجود بيش از سيزده ميليون بيكار رنج مى برد و چنانچه شمار سيصد نفرى را كه هر هفته به جمع بيكاران مى پيوندند و در ايالت ها و شهرها و محله ها و خيابان ها به گدايى مى پردازند، به اين تعداد بيفزاييم، رقم سيزده ميليون

ص: 388

افزايش مى يابد. همين آمار مى گويد حداقل سه ميليون بى خانمان در خيابان ها يا زندان ها زندگى مى كنند. دو هزار و هفتصد و چهل كودك از خانه فرار مى كنند چون از زندگى با والدين خود به تنگ مى آيند. آمار ديگرى مى گويد: امريكائيان روزى نود ميليون بطرى آبجو مى نوشند. رانندگان اتومبيلها به سبب رانندگى در حال مستى روزانه نود و هشت ميليون دلار جريمه مى پردازند. در آمريكا سالى سيزده ميليارد قرص آرام بخش توليد مى شود، يعنى سالانه براى هرآمريكايى هفتاد و دو عدد قرص، و به عبارت ديگر هرپنج روز يك عدد قرص براى هر نفر. همچنين روزى هزار و دويست و پنجاه و سه نفر به اتهام فروش و توزيع مواد مخدر بازداشت مى شوند.

در گزارشى ديگر آمده است كه ايالات متحده سه چهارم تجارت بين المللى را در دست دارد و در رأس توليدات كشاورزى اين كشور گندم است كه عمده ترين نياز غذايى مردم جهان را تشكيل مى دهد. اين كشور مازاد توليد گندم خود را حاضر نيست به دولت هاى فقير كمك كند، بلكه ترجيح مى دهد كه اين مازاد توليد را، كه گاه چهل در صد مجموع توليد را تشكيل مى دهد، با سوزاندن يا ريختن به دريا از بين ببرد و اين در حالى است كه بيش از هفتصد ميليون گرسنه و آواره در خيابان ها و پياده روها در كره زمين به سر مى برند. ايالات متحده امريكا برنامه كمك هاى گندمى را مشروط به پيروى از ملاحظات سياسى مى كند. يعنى رساندنِ كمك در مقابل پذيرش استعمار. امريكا براى تثبيت قيمت جهانى گندم در همان سطح ثابتش به از بين بردن مازاد گندم يا انبار كردن آن متوسل مى شود. قيمت گندمى كه سالانه در آمريكا سوزانده مى شود به چهل ميليارد دلار مى رسد در حالى كه فقط در آفريقا، به سبب كمبود مواد غذايى، چهل درصد از كودكان جان مى سپارند. همين سياست درباره شير و گوشت و انواع مواد مصرفى زراعى يا صنعتى نيز اعمال مى شود. بنابراين، توليد زياد است اما ماهيت حكومت استعمارى، چه در داخل كشور و چه در خارج از آن، باعث اين توزيع ظالمانه مى شود كه در داخل خود آمريكا مردم را به فقر مى كشاند و در خارج از اين كشور به مرگ مردم مى انجامد.

سال 1979، سال جهانى كودك اعلام شد، اما در حقيقت اين سال سال جهانى كودكى

ص: 389

است كه مى ميرد. چون، پاره اى از آمارها مى گويد طى اين سال دوازده ميليون كودك زير پنج سال جان باختند، يعنى به طور متوسط هر ماه يك ميليون كودك. در ضمن آمارهايى كه دستگاه هاى مربوطه وابسته به سازمان ملل متحد و برخى سازمان هاى بشردوستانه ديگر منتشر كرده اند آمده است كه هزينه هاى تجهيز فقط يك سرباز به پانزده هزار دلار مى رسد كه با اين مبلغ مى توان شصت دانش آموز را در يك سال تعليم داد. همچنين هزينه هواپيمابرهاى عادى به يك ميليارد دلار مى رسد و اين مبلغ براى ساخت چندين سدّ بزرگ مثل سدّ اسوان در مصر كفايت مى كند. هزينه اى كه صرف ساخت يك جت جنگنده مى شود براى ساخت هشتصد آپارتمان كاملاً مجهّز كافى است. با قيمت دو تانك مى توان يك مدرسه ساخت. به جاى توليد ناوچه اژدرافكن مى توان چهارصد و چهل آمبولانس ساخت و تجهيز كرد. هزينه هاى نظامى در جهان به اندازه يكصد و پنجاه درصد بيشتر از هزينه هاى بهداشت در كليه كشورهاى جهان است. براى تحقق برنامه هاى سازمان بهداشت جهانى در خصوص ريشه كنى بيمارى خطرناك مالاريا مبلغ چهارصد و پنجاه ميليون دلار لازم است، يعنى كمتر از مبلغى كه صرف مسابقه تسليحاتى در جهان مى شود.

بيش از پنج ميليون نفر را آواره ساخت. يعنى روى هم رفته حدود يك سوم جمعيت افغانستان كه طبق برخى آمارها به بيست و يك ميليون بالغ مى شود.

در روسيه، فقط استالين، براى اجراى نظام مزارع اشتراكى، تنها از دهقانان بيش از پنج ميليون انسان را به قتل رساند. برخى گزارشها نشان مى دهد كه انقلاب كمونيستى در چين به رهبرى مائوتسه تونگ جان بالغ بر چهل ميليون نفر را گرفت و... ديگر كشتارها و فقرآفرينى ها و فساد و ويرانگريهاى وحشتناكى كه تمدن جديد به رهبرى غرب و شرق به ارمغان آورده است.

ص: 391

ناخواه، در صدد معالجه و درمان بر مى آيد. اما بيماريهاى روانى (از جمله بيماريهاى مدير و مديريت. بيمارى هاى اداره و مديريّت نيز ناشى از بيماريهاى مدير است و چون بدرستى تشخيص داده نمى شوند در نتيجه بيماريهايش به اداره و مديريت سرايت مى كند) بسيارى اوقات اين بيماريها براى مدير به عنوان يك سرى محاسن و يا به صورت امورى عادى جلوه مى كنند. خداى سبحان درباره اين گونه افراد كه مدير هم يكى از مصاديق آنهاست، مى فرمايد: «قُلْ هَلْ نُنَبِّئُكُم بِالْأَخْسَرِينَ أَعْمَلاً * الَّذِينَ ضَلَّ سَعْيُهُمْ فِى الْحَيَوةِ الدُّنْيَا وَ هُمْ يَحْسَبُونَ أَنَّهُمْ يُحْسِنُونَ صُنْعًا»(1)؛ بگو: آيا شما را از زيانكارترين افراد آگاه كنيم؟ [آنان ]كسانى اند كه كوشش آنها در زندگى دنيا به هدر رفته در حالى كه خود مى پندارند كار نيكو مى كنند.

و در آيه اى ديگر مى فرمايد: «أَفَمَن زُيِّنَ لَهُ سُوءُ عَمَلِهِ فَرَءَاهُ حَسَنًا»(2)؛ آيا كسى كه كردار بد او در نظرش زيبا جلوه كرده و آن را نيكو مى بيند [مانند مؤمن نيكوكار است؟]... .

نيز در آيه ديگرى مى فرمايد: «كُلُّ حِزْبِ بِمَا لَدَيْهِمْ فَرِحُونَ»(3)؛ هر گروهى به آنچه نزد اوست شادمان است.

دوم: براى بيماريهاى جسمى و درمان آنها پزشك و دارو و داروخانه و بيمارستان و درمانگاه و مطبّ و دستگاهها و تجهيزات پزشكى فراوانى وجود دارد در حالى كه براى بيماريهاى روحى و روانى چنين امكاناتى اصلاً وجود ندارد بلكه آدمى براى معالجه آنها بايد خودش شخصاً و يا به كمك متخصّصين فن، يعنى پارسايان و روانشناسان و امثال ايشان، اقدام كند، و از آن جا كه اين بيماريها به صورت ملكه در وجود انسان در مى آيند، غالباً صعب العلاج هم هستند و به فرموده خداوند: «إِلاَّ أَن تَقَطَّعَ قُلُوبُهُمْ»(4)؛ «مگر آن كه دلهايشان پاره پاره شود».

سوم: در بيماريهاى جسمى، جامعه همواره خواهان برطرف شدن آنها مى شود و همين امر فرد بيمار را وا مى دارد تا هرچه زودتر به درمان بپردازد، حال آن كه در بسيارى از جوامع نسبت به بيماريهاى روحى - روانى چنين عكس العملى نشان داده نمى شود؛ چرا كه خود جامعه به طور كلى و يا بخش عمده اى از آن نيز به اين بيماريها دچارند و همين

ص: 393

سبب مى گردد كه بيمار در صدد معالجه خود برنيايد و حتى باعث مى شوند كه بيمارى او بيشتر شود و عملاً از او مى خواهند كه بيماريش را وسعت بخشد. مانند ديكتاتورى كه افراد چاپلوس و بادمجان دور قاب چين او را وا مى دارند كه به ديكتاتورى ادامه دهد و دامنه آن را بگستراند. به هرحال، مدير بيمار، گاه بيماريش به خود او زيان مى زند، گاه به مؤسسه اش، گاه به كاركنان و يا رؤا، گاه به كلّ جامعه، و گاه به بخشى از آن.

البته اين حكم و قضيه - به اصطلاح منطقيان - يك قضيه حقيقيّه و يا مانعة الجمع نيست بلكه قضيه اى مانعة الخلو است؛ زيرا شمارى از اين بيماريها كه ذيلاً به بيان آنها مى پردازيم، به بيش از يك جهت زيان وارد مى آورند.

بايد كارمندان را با دو چشم ببيند: چشم انتقاد در آن جا كه نياز به نقد است، و چشم رضايت و تحسين در آن جا كه نياز به اظهار رضايت و تحسين مى باشد، نه با يك چشم.

6. مدير راستگراى خوشبين؛ مديرى كه فقط نقاط قوت را مى بيند و ضعفها و معايب را نمى بيند و از اين رو به تحسين اكتفا مى كند و به نقد و انتقاد نمى پردازد. در صورتى كه كارمندان هم جنبه هاى خوب دارند و هم جنبه هاى بد و منفى، لذا، مدير بايد در هنگامى كه كارمندانش كار خوب مى كنند تحسين و تشويق كند و وقتى بد كار مى كنند انتقاد نمايد.

7. مدير خشك؛ مديرى كه براى رفع نيازهاى ادارى پول خرج نمى كند كه اين، خود، نوعى بخل است.

8. مدير پنهانكار؛ مديرى كه كارهاى مربوط به اداره و كارمندان را از مديريت مافوق و كارمندان مخفى نگه مى دارد تا مديريت و كارمندان ندانند كه او چه كارهايى مى خواهد انجام دهد و احياناً چه كارهايى كرده. علت اين پنهانكارى غالباً ترس او از خرابكاريهايش مى باشد و نمى خواهد كه اين فساد و خرابى به او نسبت داده شود، و يا به دلايل ديگرى.

9. مدير توليدگرا؛ مديرى كه به كسانى كه در اداره كار مى كنند اهميتى نمى دهد و انسانيت كارمندان را مد نظر قرار نمى دهد؛ بلكه نگاهش فقط به توليد است به طورى كه گويى كارمندان هم يك كارخانه هستند و نه بشر و انسان.

10. مدير لوچ؛ مديرى كه كار خودش را بيش از آنچه واقعيت دارد مى بيند. درست مانند آدم لوچ كه يك چيز را دو تا مى بيند.

11. مدير ملانقطى؛ مديرى كه از كارمندان مى خواهد قوانين و آيين نامه ها را حرف به حرف اجرا كنند و به هيچ وجه حق و اختيار كم و زياد كردن آنها را ندارند. چنين مديرى اصلاً توجه به تفاوت خصوصيات زمانى و مكانى و پرسنلى ندارد. در صورتى كه افراد و زمان و مكان اختلاف زيادى باهم دارند، بنابراين، نمى توان مردم را مقيّد به حرف حرف قوانين كرد و به اصطلاح پاى آنها را در پوست گردو گذاشت. به همين دليل است كه ما در قوانين اسلامى و بلكه در كل قوانين عُقلا دو نوع قوانين مى بينيم. مانند قوانين مربوط به سفر و حضر درباره روزه و نماز. و قوانين ثانوى ناشى از اضطرار و اكراه و امثال آن.

12. مدير يادداشتى؛ مديرى كه تمام كارهاى خود و كارمندانش را مى نويسد و به مهم

ص: 395

بودن و مهمّ نبودن آنها توجهى ندارد بلكه هر رطب و يابسى و درست و نادرستى و ريز و درشتى را يادداشت مى كند.

13. مدير اسمى؛ مديرى كه كارمند تحت مديريت خود را مكلّف مى سازد كه هركارى، حتى امضا كردن اوراق را از طرف مدير انجام دهد، و او خود، از مديريت فقط نام آن را يدك مى كشد. اين چيزى است كه تاريخ درباره خلفاى عباسى نقل مى كند. آنها براى خود حتى «بيت الختم» (ديوان مُهر) داشتند تا اين كه حتى زحمت مهر كردن نامه ها را به خود ندهند.

14. مدير خَشِن؛ مديرى كه هرگاه اوامر و خواستهايش اجرا نشود و اهداف و آرزوهاى او تحقق نيابد از خشم منفجر مى شود و با كارمندان و به طور كلى با اداره و حتى گاه با ماشين آلات با خشونت رفتار مى كند و كمترين ملايمت و مدارايى در او ديده نمى شود.

15. مدير سخت گير و تنگ نظر؛ مديرى كه به بهانه اين كه كارمندان، به دليل فقدان تجربه كارى و امثال آن، شايستگى ترفيع و ارتقاء را ندارند مانع ترفيع و ارتقاى آنها مى شود.

16. مدير ناسزاگو و بددهن؛ مديرى كه براى رسيدن به اهداف ادارى اش به ناسزاگويى و عيبجويى و طعن و لعن كارمندان متوسل مى شود، و چنانچه مديرى باشد كه از مديريت و منصب خود براى كارهاى شخصى اش سوء استفاده مى كند، در اين صورت حتى براى رسيدن به اهداف و كارهاى شخصى اش نيز متوسل به اين رفتارهاى ناپسند مى شود.

17. مدير از خود راضى؛ مديرى كه فكر مى كند هر كارى خودش انجام مى دهد خوب است؛ چون كار اوست. سعدى از زبان يكى از همين گونه افراد مى گويد: «هر عيب كه سلطان بپسندد هنر است».

18. مدير خودبين؛ مديرى كه خيال مى كند فقط اوست كه اگر بر كارى سرپرستى و اشراف داشته باشد آن كار به خير و خوبى انجام مى گيرد و اگر هركس ديگرى جز او اشراف و سرپرستى داشته باشد آن كار بخوبى و به درستى صورت نمى پذيرد. چنين مديرى خود را فراتر از واقعيت مى بيند و ديگران را فروتر از آن.

19. مدير مسئوليت گريز؛ مديرى كه هرگاه اشتباهى در كار پيش آيد - و غالباً هم خود او خطا و اشتباه مى كند - يكى از كارمندان را آماج سرزنش خود قرار مى دهد و از او انتقاد

ص: 396

مى كند يا از كاربركنارش مى سازد، يا تنزل رتبه اش مى دهد، و يا حقوقش را قطع مى كند، و خيال مى كند با اين كارها مى تواند از اشتباه بگريزد، و كارمندان ديگر را تنبيه مى كند. كارى كه عبدالناصر، در جنگ يمن، با عامر كرد، و يا كارى كه قاسم با كسانى كه در ام الطبول اعدامشان كرد، انجام داد، و نمونه هاى ديگرى از اين قبيل.

20. مدير كارگاهى؛ مديرى كه گمان مى كند بايد بى وقفه كار كرد و به كارمندان فرصت نمى دهد كه حتى نفسى تازه كنند. در صورتى كه قبلاً گفتيم كارمندان حق دارند ده تا پانزده و حتى بيست در صد از وقت موظف خود را صرف استراحت كنند؛ زيرا، انسان سنگ يا پنكه نيست كه بلادرنگ كار كند و دائماً در يك جا بايستد.

21. مدير ملعبه چى؛ مديرى كه كارمندان را بازيچه دست خود قرار مى دهد. درست مانند كودكى كه با اسباب بازيهايش بازى مى كند.

22. مدير خودبرتربين؛ مديرى كه خواهان وارستگى و بى عيبى خود است و با انداختن مسئوليت مشكلات و خرابكاريها به گردن كارمندان يا ديگران، عيبهاى خود را پرده پوشى مى كند. البته فرق است ميان اين مدير با مدير مسئوليت گريز كه قبلاً گفتيم. اينها دو چيزند.

23. مدير فتنه انگيز و دجّال صفت؛ مديرى كه وانمود مى كند آدم وارسته و درستكارى است اما از پشت پرده افراد را بر ضد يكديگر تحريك مى كند و آنها را به جان هم مى اندازد. او با اين كار مى خواهد هم ظاهر خود را پاك و آراسته نشان دهد و هم خبث باطنى اش را ارضاء كند.

24. مدير كميّت گرا؛ مديرى كه به كميّت توليد و امثال آن اهميت مى دهد نه به كيفيّت.

25. مدير خرج گرا؛ مديرى كه فقط هزينه كردن را مى شناسد و به فكر فرآورى و بازده نيست. در صورتى كه انسان بايد حتى الامكان دايره هزينه و بازده را كامل گرداند.

26. مدير معصوم انگار؛ مديرى كه مى پندارد كارمند بايد معصوم باشد و لذا اگر خطا كند او را نمى بخشد، غافل از اين كه انسان موجودى خطا كار است؛ زيرا معصوم آفريده نشده است. بلكه بايد خطاها را بخشيد و آنها را اصلاح و جبران كرد، و چنانچه خطاها ادامه يافت آن گاه تصميم مناسب گرفته شود.

27. مدير سوءاستفاده گر؛ مديرى كه از مقام و موقعيت خود و از امكانات اداره براى

ص: 397

كارهاى شخصى اش استفاده مى كند. مثلاً از اتومبيل مؤسسه براى بردن اعضاى خانواده خود به اين طرف و آن طرف استفاده مى كند. يا خدمتكاران مؤسسه را براى انجام كارهاى منزلش يا بردن فرزندانش به مدرسه به كار مى گيرد. و امثال اين استفاده هاى نامشروع از امكانات اداره.

28. مدير بى نظمِ هزينه ساز؛ مديرى كه هر چيزى را براى هر چيزى و در هر جايى قرار مى دهد. مثلاً برايش مهم نيست كه ماشين تحرير را جاى يخچال بگذارد يا بخارى را جاى ماشين حساب. نسبت به افراد و كاركنان نيز همين خصلت را دارد. مثلاً مدير را به جاى كارمند قرار مى دهد و كارمند را در جايگاه مدير، يا متخصص مخابرات را در اداره برق مى گذارد و بالعكس. از اين قبيل امور را در رژيمهاى ديكتاتورى كشورهاى خاورميانه و جز آن فراوان مشاهده مى كنيم.

29. مدير مثبت گريز؛ مديرى كه از چيزهاى مثبت مى گريزد و به امور منفى گرايش دارد.

لذا هر نظر مثبتى را نفى مى كند بدون آن كه دليل موجّهى براى ردّ آن داشته باشد بلكه فقط بهانه هاى غيرمنطقى مى آورد.

30. مدير نتيجه گرا؛ مديرى كه فقط خواهان رسيدن به نتيجه است بدون آن كه در نحوه رسيدن به آن يا فراهم آوردن زمينه ها و وسايل نيل به نتايج فكر كند. خداى سبحان مى فرمايد: «وَ لَوْ أَرَادُوا الْخُرُوجَ لأََعَدُّوا لَهُ عُدَّةً وَ لَكِن كَرِهَ اللَّهُ انبِعَاثَهُمْ فَثَبَّطَهُمْ وَ قِيلَ اقْعُدُوا مَعَ الْقَعِدِينَ»(1)؛ اگر مى خواستند كه به جنگ بيرون روند قطعاً براى خويشتن ساز و برگى آماده كرده بودند ولى خدا بسيج آنان را ناخوش داشت و از جنگ بازشان داشت و به ايشان گفته شد كه همراه كسانى كه از جنگ سربرتافته اند، در خانه بنشينيد.

31. مدير كشكولى؛ مديرى كه اقوال و افعالى را كه هيچ ارتباطى باهم ندارند از اين طرف و آن طرف گرد مى آورد، و لذا به نتيجه مطلوب نمى رسد. چنين مديرى غالباً ضررش بيشتر از نفع اوست.

32. مدير خودستا؛ مديرى كه همواره دم از اين مى زند كه نتايج حاصل از مديريت او

ص: 398

صد درصد درست است در حالى كه واقعاً چنين نيست؛ بلكه در جزئيات و حتى در برخى كليات نيز اين نتايج داراى نواقص و كاستيهايى مى باشند. هدف چنين مديرى از بيان اين گونه اظهارات چيزى جز لاف زنى و فخرفروشى نيست.

33. مدير خودبرتربين؛ مديرى كه نظرات خود را هميشه برتر از نظرات ديگران مى داند و بدون در نظر گرفتن ساير موازين و معيارها، نظرات خود را بر كارمندان تحميل مى كند «وَ إِذَا قِيلَ لَهُ اتَّقِ اللَّهَ أَخَذَتْهُ الْعِزَّةُ بِالاْءِثْمِ»(1)؛ و هرگاه به او گفته شود كه از خدا بترس در گناهكارى دستخوش خودخواهى شود.

چنين مديرى بر خطاى خويش پاى مى فشرد و نظرات ديگران را به هيچ مى گيرد.

34. مدير حلاّل مشكلات؛ مديرى كه خيال مى كند مى تواند همه مشكلات را حل كند غافل از اين كه برخى مشكلات اصولاً لاينحل هستند، برخى فقط درصد خاصى از آنها حل شدنى است نه صد درصد، و بعضى ديگر هم قابل حل هستند اما به دست كارشناسان و امثال آنها نه به دست خود او. وجود چنين خصلتى در مدير باعث مى شود كه در كارها بى گدار به آب بزند و عواقب آنها را در نظر نگيرد.

35. مدير معلول گرا؛ مديرى كه براى حلّ مشكلات به معلول مى پردازد و نه به علت.

مانند پزشكى كه براى برطرف شدن تب مريض تب بر مى دهد بدون آن كه سعى كند علت بروز تب را معالجه كند. چنين مديرى اگر ببيند كه مشتريها از كالاى او استقبال نمى كنند براى از بين بردن اين مشكل به تبليغات روى مى آورد نه بهبود بخشيدن به كيفيت كالا كه علت اصلى رويگردانى خريداران از كالاى اوست. نسبت به فرهنگ و ديگر مسائل نيز همين طور عمل مى كند.

36. مدير وارونه كار؛ مديرى كه بر عكس كارمندانش و يا رؤايى كه تحت مديريت او هستند عمل مى كند. چنين مديرى در يك وادى سير مى كند و ساير همكاران يا رؤا و يا كاركنانش در وادى ديگرى.

37. مدير سازشى؛ مديرى كه ميان نظر خود و نظرات كارمندانش به گونه اى سازش

ص: 399

مى دهد كه به مؤسسه زيان مى زند. مانند اتومبيلى كه مصلحت سرنشينان در حركت آن با سرعت صد كيلومتر در ساعت مى باشد و بعضى سرنشينان خواهان همين سرعت باشند و بعضى ديگر خواهان سرعت پنجاه كيلومتر در ساعت، و راننده به جاى آنكه نظر درست تر را انتخاب كند، براى اينكه ميان نظر دو گروه جمع نمايد، با سرعت هفتاد و پنج كيلومتر در ساعت حركت كند كه اين به زيان سرنشينان است.

38. مدير يكسان گرا؛ مديرى كه به قول معروف همه را به يك چوب مى راند، و معتقد است كه با افراد و كارمندان و مؤسات بايد به يك نحو عمل كرد. غافل از اين كه اشياء نيز همچون اشخاص انسانى باهم فرق مى كنند. چنين مديرى براى مثلاً بيمارستان و فرودگاه ماشينهاى ادارى يكسانى خريدارى مى كند، يا با فرد فرهيخته و تحصيلكرده همان رفتار و برخوردى را مى كند كه با يك روستايى بى سواد. در حالى كه خداى متعال مى فرمايد: «هَلْ يَسْتَوِى الَّذِينَ يعْلَمُونَ وَالَّذِينَ لاَ يَعْلَمُونَ»(1)؛ آيا آنان كه عالم اند و آنان كه عالم نيستند يكسانند؟

39. مدير تصميم گرا؛ مديرى كه در هركارى معتقد به تصميم گيرى است. خواه بداند آن تصميم درست است يا نداند. حتى اگر بداند كه آن تصميم اشتباه است باز تصميم مى گيرد، چون عقيده دارد كه تصميم گيرى، در هرحال، بهتر از بى تصميمى و بلاتكليفى است. چنين مديرى شيفته تصميم گيرى است بدون آن كه به نتايج و مزايا و خصوصيات و مقايسات و امثال اين فاكتورها توجهى داشته باشد.

40. مدير جزءگرا؛ مديرى كه خيال مى كند توجه به جزئيات كافى است و نيازى نيست به كليات پرداخته شود. عكس اين مطلب نيز وجود دارد. يعنى مديرى كه به كليات اهتمام مى ورزد و به جزئيات بهايى نمى دهد. حال آن كه مدير بايد به جزئيات و كليات، هريك در حد و اندازه خودش، بها دهد. در غير اين صورت، كار ناقص يا بى حاصل و يا آشفته خواهد شد.

41. مدير متملّق خواه؛ مديرى كه افراد بادمجان دور قاب چينى را كه برايش كف بزنند و ستايش او را بگويند دور خود جمع مى كند بدون آن كه توجهى به شايستگى افراد و ساير

ص: 400

قابليّتهاى آنها و يا توجهى به نتايج داشته باشد؛ بلكه فقط مى خواهد وانمود كند كه مردم دور او جمع شده اند و شخصيت برجسته اى در جامعه است. حال، نتايج هرچه هم وخيم باشد برايش اهميتى ندارد.

42. مدير بهانه جو؛ مديرى كه براى توجيه عقب ماندگى خود و مؤسسه اش متوسل به عذر و بهانه هاى مختلف مى شود بدون آن كه، براى نجات خود و مؤسسه اش از سقوط و فروپاشى، به فكر يافتن راه حلهاى واقعى مشكلات باشد.

43. مدير دو رو؛ مديرى كه در ظاهر به گونه اى است و در باطن به گونه اى ديگر. نمونه اين گونه مديران را در دهه شصت(1) در برخى كشورهاى اسلامى شاهد بوده ايم كه رؤاى جمهور آنها به نام روسيه با آمريكا كار مى كردند، به نام سوسياليسم پايه هاى اقتصاد كشور را ويران مى كردند، به نام پيشرفت مسلمانان را به باد فنا مى دادند، به نام جنگ با اسرائيل به مسلمانان ضربه مى زدند، و به نام ملى گرايى و ناسيوناليسم زمينه را براى استيلاى بيش از پيش اسرائيل بر سرزمينهاى اسلامى فراهم مى آوردند، و... چنين افرادى در ميان رؤاى جمهور و نخست وزيرها و غيره فراوانند. مؤسات كوچك ملى نيز از وجود چنين مديرانى بى بهره نيستند.

44. مدير شى ءانگار؛ مديرى كه به كارمندانش چونان شى ء مى نگرد و نه موجودى انسانى. لذا آنها را مجبور مى كند كه ماشين وار و با يكنواختى كامل، و بدون نشان دادن كمترين ابتكار عملى، كار كنند. درست همان طور كه يك شى ء مادى كار مى كند نه آن طور كه يك فرد انسانى. بدين ترتيب، مؤسسه دچار جمود و ركود مى شود، و جمود همواره نقطه آغاز سقوط است.

45. مدير مشاورگرا؛ مديرى كه بيش از حدّ متعارف و معمول، مشاور و معاون دور خود جمع مى كند، يا به اين دليل كه مى خواهد خودش را فردى دمكراتيك و مشورت گرا نشان دهد، و يا مى خواهد از اين طريق اعتبار و آوازه، مؤسسه اش را بالا برد، و يا دلايل ديگرى از اين دست.

ص: 401

46. مدير خطّى؛ مديرى كه خيال مى كند صِرف تعيين اصول و مقررات و آيين نامه ها براى پاسخگويى به پرسشهاى مختلف و حل تمامى مشكلات كافى است و باعث مى شود كه كارمندان در مسير درست حركت كنند. غافل از آن كه تعيين خط به تنهايى براى اداره صحيح كه عبارت است از به اجرا نهادن خط كلّى و ارجاع جزئيات و مصاديق به كلّيات، كافى نمى باشد.

47. مدير نجّار صفت؛ مديرى كه انتظار دارد كارمندان مانند چوب و تخته هايى باشند كه در كارگاه نجّارى در اندازه ها و شكلهاى يكسان تراش مى خورند، بنابراين، لازم است كه اعمال و رفتارشان يكنواخت باشد و توجهى به اين ندارد كه كارمندان بشرهايى هستند كه هريك براى خود ويژگيها و اميال و گرايشها و آرا و افكارى دارند و داراى نوسانات روحى مى باشند.

48. مدير شناور؛ مديرى كه اگر مؤسسه در نتيجه مورد نظر موفق گردد يا در بين مردم اعتبارى به دست آورد خودش را در آن شريك مى داند و حتى گاه آن دستاورد را به خود نسبت مى دهد، اما اگر زيان بيند خود را از آن كنار مى كشد و بلكه به انتقاد مى پردازد و مسئوليت را به گردن ديگران مى اندازد، هرچند مشكل از خود او باشد. علتش هم آن است كه چنين مديرى با مؤسسه همدلى ندارد در حالى كه مدير بايد با روحيه واحدى كار كند.

49. مدير مرتجع؛ مديرى كه در برابر هر انديشه جديدى و هرگونه نوآورى در مؤسسه مقاومت نشان مى دهد و با صاحبان چنين افكارى مبارزه مى كند.

50. مدير تغييرطلب؛ مديرى كه خيال مى كند با تغيير دادن افراد و كنار زدن آنها يا تغيير چهره يا شكل مؤسسه، مشكلات حل مى شوند، در صورتى كه هميشه اين طور نيست؛ بلكه گاهى اوقات اين گونه تغييرات، خود، ايجاد مشكل مى كنند. و چه بسا كه علت مشكل نادرست بودن روش كلى و روح حاكم بر مؤسسه باشد نه اين كه مشكل فقط در يكى از دو عامل پيشين باشد. در حالى كه او نصف مشكلات و راه حلهاى آنها را مى بيند و نيمه ديگر را نمى بيند. گاهى اوقات به چنين مديرى كه نصف مشكل را مى بيند «نيم بين» هم مى گويند. درست مانند پزشكى كه نصف بيمارى را ببيند. مثلاً فردى احساس بيمارى و ناراحتى مى كند و بخشى از ناراحتى او به قلبش مربوط باشد و بخشى ديگر به كبدش، و

ص: 402

پزشك فقط بيمارى قلب را ببيند و بيمارى كبد را نبيند، و به درمان ناراحتى قلب بپردازد و ناراحتى كبد را رها كند، كه اين نحوه معالجه ممكن است وضعيت بيمار را وخيمتر سازد.

51. مدير جنجالى و پر سروصدا؛ مديرى كه رفتار و گفتارش، چه در محيط اداره و با كارمندانش و چه با ارباب رجوع و يا ديگران، توأم با هياهو و جار و جنجال است.

52. مدير كلماتى؛ مديرى كه در نامه ها و اوراق ادارى وسواس و دقّت بيش از اندازه بكار مى برد. عبارات را پس وپيش مى كند، نقطه ها را جابه جا مى كند، كلمه اى را كم و زياد مى كند يا كلمه اى را به جاى كلمه اى ديگر مى گذارد و امثال اين وسواسها.

53. مدير دلسرد كننده؛ مديرى كه با اعمال و رفتارش موجبات دلسردى كاركنان را از كارشان فراهم مى آورد و باعث نفرت آنان از خود مى شود، و اينها در نهايت بر نتيجه كار تأثير منفى مى گذارند.

54. مدير همه كاره؛ مديرى كه هم تصميم مى گيرد، هم نظارت مى كند، هم كارها را مقدم و مؤر مى دارد، هم كار مى كند، هم تحليل مى كند، و خلاصه هركارى انجام مى دهد.

پيداست كه هر كارى انجام بدهد آن كار ناقص و احياناً بى ارزش خواهد بود.

55. مدير متكبر و خودبرتربين؛ مديرى كه معتقد است كاركنان و توده ارباب رجوع بايد در هر كارى برايش كرنش كنند و خودش را برتر از هركسى مى داند، و معتقد است كه هر كارمندى در اين اظهار فروتنى و كرنش كوتاهى كند مستحق مجازات انفصال خدمت يا عدم ترفيع رتبه و يا تنبيهاتى از اين قبيل مى باشد.

56. مدير تكرو؛ مديرى كه در نظرات و كارهايش تكروى مى كند و نظر خود را هميشه درست مى داند و معتقد است كه در اين زمينه نيازى به ديگران ندارد. پيامبر اكرم صلى الله عليه و آله درباره كسانى كه در راه از همسفرانش پيشى گيرد و نه ملاحظه حال آنها را بكند و نه ملاحظه حال مركبش را و نه ملاحظه حال و روز خودش را، مى فرمايد: «المنبّت لا ارضا قطع و لا ظهرا أبقى(1)؛ آن كه تند براند نه سرزمينى را پيموده و نه جانى براى مركبش باقى گذاشته است».

ص: 403

57. مدير مردّد و بى ثبات؛ مديرى كه در هر كارى با دودلى و ترديد اقدام مى كند، و همواره ميان انجام دادن و انجام ندادن كارى، و گرفتن و نگرفتن تصميم مردّد مى شود به طورى كه فرصت از دستش مى رود.

58. مدير بى خبر؛ مديرى كه به جريانات موجود در جامعه بى توجه است و آنها را در محاسبات خود داخل نمى كند. لذا امام عليه السلامفرموده اند: «العالم بزمانه لا تهجم عليه اللوابس(1)؛ كسى كه به زمان خود آگاه باشد در معرض هجوم شبهات قرار نمى گيرد».

59. مدير نادان؛ مديرى كه كاستيهاى خود را نمى داند و در صدد شناخت و اصلاح آنها هم بر نمى آيد.

60. مدير كوته نظر؛ مديرى كه آينده نگر نيست؛ بلكه فقط زمان حال را مى بيند و براى همين زمان كار مى كند؛ در صورتى كه آدمى بايد هم به حال و هم به آينده فكر كند؛ چنانكه در حديث آمده است: «اعمل لدنياك كأنك تعيش ابدا و اعمل لآخرتك كأنك تموت غدا(2)؛ براى دنيايت چنان كار كن كه انگار براى هميشه زنده مى مانى و براى آخرتت چنان كار كن كه انگار همين فردا مى ميرى».

در حديثى ديگر آمده است: «من لا معاش له لا معاد له؛ هركه معاش ندارد معاد هم ندارد».

و در حديثى ديگر نيز مى خوانيم: «ليس منا من ترك دنياه لآخرته و لا آخرته لدنياه(3)؛ از ما نيست كسى كه دنيايش را به خاطر آخرتش رها كند يا آخرت خود را براى دنيايش واگذارد». اين احاديث و امثال اينها ملاكى براى بحث مورد نظر ما هستند.

در آيه كريمه نيز آمده است: «فَمِنَ النَّاسِ مَن يَقُولُ رَبَّنَآ ءَاتِنَا فِى الدُّنْيَا وَ مَا لَهُ فِى الْأَخِرَةِ مِنْ خَلَقٍ»(4)؛ و از مردم كسى است كه مى گويد: پروردگارا به ما، در همين دنيا عطا كن. حال آنكه براى او در آخرت نصيبى نيست.

و نيز: «وَ مِنْهُم مَّن يَقُولُ رَبَّنَآ ءَاتِنَا فِى الدُّنْيَا حَسَنَةً وَ فِى الْأَخِرَةِ حَسَنَةً وَ قِنَا عَذَابَ النَّارِ * أُولَئِكَ لَهُمْ نَصِيبٌ مِّمَّا كَسَبُوا»(5)؛ و برخى شان مى گويند: پروردگارا، در دنيا و آخرت به ما نيكى

ص: 404

عطا فرما و ما را از عذاب آتش و دوزخ نگهدار. اينان را از آنچه كسب كرده اند نصيبى است.

61. مدير مقرراتى؛ مديرى كه بدون نرمش و انعطاف پذيرى عمل مى كند؛ زيرا كسى كه انعطاف پذير نباشد همواره در چارچوب ضوابط و مقررات حركت مى كند در حالى كه مى دانيم شرايط غالباً تغيير مى كنند. پس انعطاف پذيرى لازم است. در برخى بندهاى گذشته به نمونه هاى اين بند اشاره كرديم كه ميان آنها و اين مورد، به اصطلاح منطق، عموم و خصوص من وجه است.

62. مدير آينده زى؛ مديرى كه تمام تفكر و هم و غمش را مصروف آينده مى سازد و به زمان حال نمى انديشد و بدان كمترين اهميت و بهايى نمى دهد.

63. مدير دمدمى مزاج؛ مديرى كه هرروز براى خود ديدگاهى دارد و آراى خود را دائماً تغيير مى دهد. امروز نظرى دارد و فردا نظرى ديگر و ... روشن است كه چنين انسانى هيچ گاه به نتيجه اى نمى رسد بلكه پيوسته مى سازد و خراب مى كند تا آن كه ديگر نه وقتى برايش مى ماند، نه پولى، و نه اعتبارى، و گرفتار مشكلاتى مى شود كه در حلّ آنها مى ماند.

64. مدير گذشته گرا؛ مديرى كه راه حل مشكلات و نحوه كار را همواره در راههاى گذشته جستجو مى كند، بدون آن كه تغيير شرايط زمانى گذشته و حال را و جريانات گوناگون اجتماعى را كه در بستر زمان پديد مى آيد مد نظر قرار دهد.

65. مدير آرمان انديش؛ مديرى كه در عالم آرمانها، و نه عمل، سير مى كند و همواره به بايدها مى انديشد و به آنچه شدنى است كارى ندارد و از آن دورى مى كند. مى گويند به شخصى كه قادر به گفتن شعر بود، گفتند چرا شعر نمى گويى؟ گفت: چون آنچه را من مى خواهم قادر به گفتنش نيستم، و آنچه را قادر به سرودنش هستم، دوست ندارم. اين خصلت همه انسانهاى منفى است.

66. مدير ساعتى؛ مديرى كه براى هرساعتى كارى در نظر مى گيرد. در حالى كه رياست به معناى غنيمت شمردن فرصتها و استفاده كردن به موقع از آنهاست؛ زيرا، اگر انسان از فرصتها به موقع استفاده نكند فرصت از دستش مى رود. بسيارى اوقات، فرصت مهمتر از كارى است كه شخص براى چنين ساعتى در نظر مى گيرد.

67. مدير دوپهلوگو؛ مديرى كه مقررات را براى كارمندان با صراحت لهجه و آشكارا

ص: 405

توضيح نمى دهد بلكه بعضى از آنها را مى گويد و برخى ديگر را به اجمال برگزار مى كند. او با اين كار مى خواهد وانمود كند كه در سطح خيلى بالايى است و مردم سخنان او را نمى فهمند، و بعد آنها را به خاطر اين كه اوامرش را اجرا نكرده اند سرزنش كند. اين، نوعى غرور و تكبر است.

68. مدير جانبدار؛ مديرى كه بارؤاى خود بر ضد كاركنانش موضعگيرى مى كند و يا بالعكس. در صورتى كه مدير بايد تابع عدالت و انصاف باشد، خواه عدالت در سوى رؤا باشد يا در جانب كارمندان و كاركنان. هرجا حق باشد مدير هم بايد همانجا باشد و از حق طرفدارى كند. خداى متعال مى فرمايد: «وَ لاَ يَجْرِمَنَّكُمْ شَنَٔانُ قَوْمٍ عَلَى أَلاَّ تَعْدِلُوا اعْدِلُوا هُوَ أَقْرَبُ لِلتَّقْوَى»(1)؛ دشمنى با عده اى شما را وا ندارد كه از جاده عدل و انصاف خارج شويد. عادل باشيد كه عدالت به تقوا نزديكتر است.

گاه از چنين مديرى به «مدير تك بعدى» تعبير مى شود.

69. مدير منزوى؛ مديرى كه با كارمندان خود و با رؤايش و با مردمى كه با او سر و كار دارند، نمى جوشد بلكه برخوردش با آنان فقط در حدّ ارتباط كارى است بدون آن كه كمترين برخورد باز و داد و ستدى ميانشان باشد. در حالى كه هر مديرى در هر بعدى از ابعاد زندگى نياز به چنين روحيه باز و اجتماعى دارد.

70. مدير رسمى و تشريفاتى؛ مديرى كه به دليل اخلاق خشكى كه دارد، مردم نمى توانند به او دسترسى داشته باشند هرچند در اتاقش به روى همه باز باشد؛ زيرا چهره اش و رسمى بودن رفتارش مانع ارتباط مردم با او مى شود.

71. مدير بسته؛ مديرى كه در را به روى مردم مى بندد و پرده اش را مى اندازد و در لاك كار و فكر و نظر خودش فرو مى رود.

72. مدير سنّتى و كهنه گرا؛ كه در مقابل مدير مدرن و نوانديش است. اوّلى هر چيز قديمى را بر جديد ترجيح مى دهد، و دومى هر چيز نو و جديدى را بر هرآنچه قديمى است مقدم مى دارد. مثلاً جوانان را بر پيران ترجيح مى دهد. و بالعكس، اولى پيرها را بر

ص: 406

جوانها ترجيح مى دهد، بدون آن كه عنصر شايستگى را در نظر گيرند.

73. مدير تيشه اى؛ مديرى كه مانند تيشه همه چيز را به طرف خودش قطع مى كند و ديگران را در نظر نمى گيرد. در صورتى كه انسان بايد مانند ارّه باشد كه مى دهد و مى گيرد. مثل «قشو» هم نباشد كه دهنده است و گيرنده نيست.

74. مدير متفرعن؛ مديرى كه گويى فرعون است و زبان حال او همان سخن فرعون است كه گفت: «أَلَيْسَ لِى مُلْكُ مِصْرَ وَ هَذِهِ الْأَنْهَرُ تَجْرِى مِن تَحْتِى»(1)؛ «مگر نه آن كه كشور مصر و اين جويبارانى كه زير پايم جارى است از آنِ من است؟». لذا، چنين مديرى مردم را برده خود مى داند. امام على عليه السلام درباره يكى از خلفا فرمود: «اتخذوا مال اللّه دولاً و عباده خولاً و دينه دغلاً(2)؛ مال خدا را، چونان ثروت شخصى خويش، دست به دست كردند، و بندگان خدا را به بردگى گرفتند، و دين او را به تباهى كشاندند».

در اين جا، دين ملاك و اساس در اداره و مديريت است؛ زيرا دين به معناى روش زندگى است، خواه روش عمومى باشد مانند اديان الهى، يا روش خصوصى مانند شيوه هاى جارى در مؤسات و امثال آنها.

75. مدير گمان گرا؛ مديرى كه بر اساس گمان و پندارهاى خود عمل مى كند نه بر پايه معيارها و ضوابط و يا بر اساس مشورت با ديگران. بلكه از هرچه ظنّ و گمانش به آن برسد پيروى مى كند، خواه در كارهاى ادارى يا در امور مربوط به كارمندان و يا ديگر مسائل و شؤن مديريت. چنان كه گاهى اوقات يك فرد نيز در خوراك و پوشاك و اخلاق و رفتارش با خانواده و يا با ساير مردم بر اساس گمان و پندار خويش عمل مى كند.

76. مدير غير معتدل؛ مديرى كه يا افراط مى كند يا تفريط. يا به اين طرف سقوط مى كند يا به آن طرف و هيچ گاه رعايت اعتدال را نمى نمايد. نقل مى كنند كه فردى برده اى خريد كه هرچه مى گفت مو به مو اطاعت مى كرد. خواجه اش از دست او به ستوه آمد و وى را فروخت و برده اى ديگر خريد كه اين برده به ميل خود اطاعت مى كرد، خواجه از او نيز به تنگ آمد و ناچار شد او را هم بفروشد.

ص: 407

پوشيده نماند كه اقسام مديران بيش از اين تعدادى است كه بر شمرديم ولى ما به همين مقدار بسنده كرديم چون ترسيديم كه اگر بيش از اين ادامه دهيم و بحث را به درازا بكشيم باعث ملال و خستگى خوانندگان شويم و حجم كتاب نيز از اندازه متوسط خارج شود.

گفتنى است كه تمام آنچه را برشمرديم، عيناً يا مشابه آنها را در علم اخلاق و در كتابهاى المحجة البيضاء ملامحسن فيض كاشانى و جامع السعادات نراقى و ديگر كتب اخلاقى كه علماى اخلاق قدس سرهم نگاشته اند، مى توان يافت. همچنين برخى از اين صفات در كتابهاى روان شناسى مورد بحث قرار گرفته اند. اما از آن جا كه آن كتابها براى عموم نوشته شده اند و اين كتاب حاضر براى خصوص مديران نگاشته شده لذا آنچه در اين جا بر شمرديم مصاديق و جزئياتى از آن كلياتِ مطرح شده در كتابهاى اخلاق مى باشد.

حدّى آينه را مات و تيره مى سازد. به هرحال، مدير نياز به خودسازى دائمى دارد. علاوه بر اين، مسأله پيشرفت زمان هم در كار است و اين، خود، نيز مدير را ناچار مى سازد كه خود را و مؤسسه اش را و كارمندانش را، بر حسب پيشرفتهايى كه علم و دانش مستمرّاً به ارمغان مى آورد، كامل سازد.

مطلب آخر آن كه مدير خوب، هرقدر هم كامل باشد، باز مردم از او انتقاد خواهند كرد بنابراين، بايد اين نقد و انتقادها را با حوصله و بلندنظرى تحمل كند؛ چرا كه اين فرموده حضرت على عليه السلام است كه «آلَةُ الرِّيَاسَةِ سَعَةُ الصَّدْرِ(1)؛ ابزار رياست، تحمّل و سعه صدر است» اين مورد را هم شامل مى شود. اگر انتقادات نياز به پاسخ داشت پاسخى مناسب و در خور به آنها بدهد وگرنه خاموشى اختيار كند. مدير خوب كسى نيست كه در جواب انتقادكننده بگويد: آقاى منتقد، بفرماييد شما به جاى من مؤسسه را اداره كنيد. يا بگويد: شما از مشكلات اداره و مديريت خبر نداريد. يا بگويد: انتقاد كردن آسان است اما ساختن دشوار است. او نبايد چنين پاسخهايى بدهد؛ بلكه بايد جواب انتقاد را با كار كردن درست تر و سازندگى بيشتر بدهد تا حتى الامكان انتقادات از بين برود و يا كمتر شود.

ص: 409

از يك منشأ بر مى خيزند و يك خاستگاه دارند، چنان كه مثلاً حاج ملا هادى سبزوارى مى گويد: «النفس في وحدتها كلّ القوى؛ نفس در عين وحدت، همه قوا را در بردارد»؟ يا اين تواناييها متعددند و توانايى ذهنى، جامع همه آنها مى باشد؟ چنان كه مثلاً گفته مى شود توانايى چشايى شامل چشاييهاى متعددى است كه در سطح زبان پراكنده اند. براى مثال، شيرينى و ترشى و ديگر مزه ها توسط يك نقطه از زبان حسّ نمى شوند بلكه هر نقطه اى از آن مزه خاصى را مى چشد، البته كسانى كه از واقعيت امر شناختى ندارند چنين خيال مى كنند كه همه مزه ها توسط همه سطح زبان حسّ مى شوند.

طريق جبر و مقابله و يا امثال اين (قياس).

سوم: توانايى كشف موارد جزئى از موارد جزئى ديگر (تمثيل). مثلاً از اين كه در فلان شهر انسانهاى دانشمندى بوده اند نتيجه بگيريم كه افراد ديگرى هم اين خصوصيت را دارا بوده اند چون در اين شهر سكونت داشته اند. چنين استنتاجى اگر ملاك داشته باشد صحيح است و الاّ صحيح نخواهد بود. در صورت وجود ملاك، ذهن از جزئى به كلى منتقل مى شود، و از كلّى به جزئى كه محل بحث ماست. مثلاً خداى متعال فرموده است: «فَلاَ تَقُل لَّهُمَآ أُفٍّ(1)؛ به پدر و مادر اُف نگوييد». در اين جا ذهن از اين نهى به حرام بودن مطلق آزار و اذيت والدين منتقل مى گردد، و باز از اين قاعده كلّى به اين مورد جزئى انتقال مى يابد كه نگاه خشم آلود كردن به والدين نيز حرام است؛ چون قاعده كلى ايذاء كه استنباط شد بر اين مورد جزئى انطباق پيدا مى كند.

8. عامل اجتماعى. يعنى توانايى فهم و شناخت مقتضيات جامعه، اعم از آداب و سنن و روشها. چه آن كه برخى افراد تطبيق جزئى مورد نياز بر آن كلّيى كه جامعه مى طلبد را خيلى زود درك مى كنند و برخى فاقد چنين سرعت ادراكى هستند.

آنچه تاكنون گفته شد به تواناييهاى ذهنى مربوط مى شد.

مى دهد كه مهمترين تواناييهاى زيرمجموعه اين حسّ عبارتند از:

1. تيزبينى؛ يعنى توانايى تشخيص مكانى عناصر ريزى كه در عرصه بينايى جاى مى گيرند.

2. تشخيص مسافت؛ يعنى توانايى ادراك رابطه هاى مكانى از نظر بُعد و فاصله نسبى اشيا.

3. تشخيص رنگها؛ يعنى توانايى تشخيص رنگها و درجات مختلف آنها.

4. هماهنگى چشمى؛ يعنى هماهنگى ميان حركات هر دو چشم براى دنبال كردن شى ء مرئى كه به بالا يا پايين يا راست يا چپ يا به صورت مورّب يا چرخشى و... حركت داده مى شود.

ب. توانايى شنوايايى: در اين باره نيز نتايج تحقيقات نشان مى دهد كه تواناييهاى شنوايى شامل تيزى شنوايى و تشخيص محركهاى صوتى مختلف از يكديگر مى شود.

ج. توانايى چشايى: اين نيز شامل دو توانايى مى شود: 1. اصل فهميدن مزه. 2. تشخيص. بعد نوبت تجزيه و تحليل ذهن مى رسد كه اين خوب است يا بد. براى مثال كسى كه مايعى را مى چشد ابتدا حسّ مى كند كه آن مايع مثلاً ترش است يانه. سپس تشخيص مى دهد كه سركه است يا آبغوره. اگر سركه بود تشخيص مى دهد كه سركه انگور است يا خرما يا سيب و يا چيز ديگرى. بعد نوبت اين مى رسد كه تشخيص دهد آن سركه سالم است يا فاسد، از نوع درجه يك است يا خير. البته اين ترتيبى كه گفتيم به اين معنا نيست كه در عمل نيز همين ترتيب رعايت مى شود. خير، بلكه همه اين تشخيصها در يك لحظه و همزمان صورت مى گيرد.

د. توانايى بويايى: تواناييهاى چشايى در ضمن تواناييهاى بويايى نيز آورده مى شوند؛ چرا كه شناخت سالم يا فاسد بودن شى ء بوييده شده منوط به حسّ بويايى است. اين حسّ در حفظ انسان از خطرات نقش زيادى دارد. مثلاً كسى كه قدرت بويايى ندارد اگر در مكان متعفّنى باشد خود را از محل دور نمى كند؛ چون فرض اين است كه بوى گند را حسّ نمى كند، و لذا مبتلا به بيمارى مى شود. همچنين است در جاهايى كه خطر وجود

ص: 413

دارد. چرا كه بعضى حيوانات درنده بوى خاصى از خود مى پراكنند كه اگر انسان آن را استشمام كند از محل خطرى كه آن درنده در آن جا وجود دارد، دور مى شود. اما اگر نتواند بو را استشمام كند به مشكل مى افتد.

همچنين است نسبت به بوى سلاحها و بمبهاى شيميايى و امثال آن. بنابراين، توانايى بويايى به خودى خود توانايى بااهميتى است و نمى توان آن را دست كم گرفت، هرچند در مقايسه با توانايى چشايى و بينايى و شنوايى و بساوايى از فوايد كمترى برخوردار است.

ه. توانايى بساوايى: اين حسّ چيزهايى مانند گرمى و سردى و نرمى و زبرى و رطوبت و خشكى و امثال اينها را شناسايى مى كند. نيز همين حسّ است كه انگيزه جنسى را در انسان تحريك مى كند، كه تفصيل آن را فلاسفه و حكما و متكلمين و دانشمندان جديد در كتابها و نوشته هاى خود بيان كرده اند.

پس از اين شناخت مختصر درباره تواناييهاى حواسّ، به قسم دوم، يعنى توانايى حركتى، مى رسيم. توانايى حركتى عبارت است از پاسخهاى حركتى كه فرد بر اساس ادراك محرّكهاى خاصى، بروز مى دهد. خواه از درون ذهن باشد يا از خارج آن (يعنى حواس). چرا كه فرد گاه بر اثر ديدن چيزى يا شنيدن يا چشيدن يا بوييدن و يا لمس كردن دست به حركتى مى زند، و گاه يك انديشه باعث حركت در او مى شود، هرچند حواس چيزى را درك نكرده باشند كه آن حركت واكنشى از آن ادراك حسى باشد. در اين جا به شمارى از تواناييهاى حركتى كه نتايج تحقيقات جديد آنها را ثابت كرده است، مى پردازيم:

1. سرعت؛ سرعت يكى از ويژگيهاى مهمّ تواناييهاى حركتى است، و از چند عامل تشكيل مى شود كه مهمترين و عمومى ترين آنها توانايى پاسخگويى سريع به محركهاست. حركت كلّ بدن يا سرعت حركت ساعد و يا انگشتان، مهارت دستى كه عنصر سرعت و دقّت را باهم دارد، و نيز سرعت حركت سر و پا و امثال اينها، همگى در تحت اين عامل جاى مى گيرد.

2. هماهنگى؛ تواناييهاى هماهنگى حركتى در مواردى خود را نشان مى دهند كه از فرد خواسته مى شود، براى انجام يك وظيفه خاص، دو يا چند كار را به صورت متوازن و

ص: 414

همساز انجام دهد. يكى از عوامل مهمّ تشكيل دهنده تواناييهاى هماهنگى عبارت است از توانايى انجام يك سلسله حركات دقيق و سريع كاملاً هدايت شده كه متضمن هماهنگى ميان حركت چشم و حركت دست و يا امثال آن مى باشد. يكى ديگر از عوامل و عناصر تواناييهاى هماهنگى، عامل كنترل دقيق است كه عبارت است از توانايى ايجاد سازگارى دقيق ميان حركت عضلات. عنصر سوم تواناييهاى هماهنگى هم عبارت است از هماهنگى ميان حركت عضلات مختلف بدن مثل حركت دستها يا حركت پاها يا حركت يكى از دستها و يكى از پاها با يكديگر يا حركت دو دست و دو پا باهم و... .

3. آمادگى يا كارآمدى جسمانى؛ تحقيقاتى كه در زمينه تواناييهاى آمادگى و قابليت جسمانى به عمل آمده است عوامل زير را در بر مى گيرند:

الف. قدرت؛ يعنى توانايى صرف نيرو و انرژى جسمانى انبوه.

ب. انعطاف پذيرى؛ يعنى توانايى تغيير مكانى بدن يا حركت دادن آن به جهتى معيّن.

ج. توازن؛ يعنى توانايى حفظ توازن بدن در يك وضعيت ثابت يا در حال حركت.

د. هماهنگى؛ يعنى توانايى هماهنگى در حركت بدن به عنوان يك كلّ.

ه. تحمّل؛ يعنى توانايى ادامه صرف نيرو و انرژى.

از اين تواناييهاى ياد شده كه بگذريم، نوبت فراگيرى و محيط و ممارست مى رسد كه چون قبلاً در مبحث آموزش و تربيت كارمند به آنها اشاره كرديم نيازى به تكرار نمى بينيم. مدير شايسته مديرى است كه تمام اين تواناييها را در كارمندى كه مى خواهد استخدام كند بيازمايد؛ اگر همه آنها را با موفقيت از سر گذراند استخدامش كند وگرنه بايد به فكر استخدام كس ديگرى باشد. راجع به نحوه آزمايش هم علماى اداره و مديريت به تفصيل سخن گفته اند كه براى پرهيز از اطاله كلام از ذكر آنها خوددارى مى ورزيم.

ص: 415

عربها بود، گاه ايرانيان، و گاه تركها. گاه حكومت خليفه اى بود كه تا حدى نرم و با گذشت بود و گاه خلاف آن؛ گاه شيعى بود و گاه سنّى. مثلاً النّاصر از بنى عباس و شيعه بوده است.

همچنين، يك حكومت به چندين قطعه تقسيم مى شد و بنابراين، عباسيان بر تمام جهان اسلام، به عنوان يك كلّ، حكومت نكردند. چرا كه يك بار عراق از پيكره آن جدا گرديد، يك بار مغرب، يك بار يمن، بار چهارم مصر، بار پنجم حجاز و به همين ترتيب. گاه حكومت واقعاً حكومت بود يعنى زمام امور را در دست داشت، و زمانى ديگر صورى بود مانند زمان بويهيان و غيره. پس، آيا چنين حكومتى يك حكومت يكپارچه و نيرومند است؟ بنابراين، نمى توان گفت كه: اين حكومت قرنها به طول انجاميد. چنين سخنى بدان مى ماند كه بگوييم: حكومت مصر هزار سال به درازا كشيد. در صورتى كه حكومت مصر يك حكومت نبوده بلكه حكومتهاى متعدد بوده است.

الحرية الاسلامية و كتاب نريدها حكومة اسلامية در اين باره با تفصيل بيشترى سخن گفته ايم.

6. حكومت خودستايى نمى كند.

7. حكومت مخفى كارى نمى كند بلكه مردم در جريان تمام كارهاى آن قرار مى گيرند.

8. حكومت عليه كسى توطئه و پرونده سازى نمى كند و به كسى تهمت و دروغ نمى بندد.

9. راديو و تلويزيون آن و ساير رسانه هايش ابزار دروغ پراكنى و فريب و ناسزاگويى و مسخرگى نيست.

10. تمام مردم، برحسب شايستگيهاى خود، در كار دولت مشاركت دارند.

11. مالياتها معقول است و توسط نمايندگان مردم تعيين مى شود. البته اين در غير حكومت اسلامى است وگرنه در حكومت اسلامى جز همان چهار نوع مالياتى كه در كتاب الفقه؛ الاقتصاد تفصيل آن را ذكر كرده ايم، ماليات ديگرى وجود ندارد.

12. تورم اصلاً وجود ندارد بلكه قيمتها به اقتضاى شرايط روز بستگى دارد.

13. هرانسانى در حدّ تأمين زندگىِ متوسط يا مرفّه براى خود، درآمد به دست مى آورد.

14. از سركوب عقيده و بيان خبرى نيست.

15. اقليتها در امنيت و آسايش زندگى مى كنند.

16. كيفرها بر حسب قوانينى تعيين مى شود كه توسط نمايندگان حقيقى مردم وضع شده اند البته در غير حكومتهاى اسلامى. اما در حكومتهاى اسلامى، كيفرها و مجازاتها در فقه مشخص شده اند.

17. شكنجه و خشونت و زورگويى و پايمال كردن حقوق بشر وجود ندارد.

18. تمام اعضاى حكومت، حتى عاليترين مقام دولت، مانند يكى از افراد جامعه زندگى مى كنند بدون آن كه امتيازى داشته باشند مگر در حدّى كه قانونِ وضع شده توسط نمايندگان واقعى مردم (و در اسلام، در حدى كه شريعت) به آنان واگذار كرده است. اندازه اين امتياز در قبال وظيفه اى است كه به دوش آنان مى باشد.

19. ثروت دولت، منابع و مواردش روشن است و اين طور نيست كه عده اى واقعيتهاى درآمد و هزينه ها را از ملت پوشيده دارند چرا كه مى خواهند ثروت و داراييهاى كشور را

ص: 418

بازيچه خود قرار دهند، چيزى كه در حكومتهاى ديكتاتورى شاهد آن هستيم.

20. از انتخابات قلاّبى و پوشالى خبرى نيست.

21. در انتخاب كارمندان پارتى بازى و نورچشمى گرى صورت نمى گيرد بلكه هر كس بر اساس شايستگى و كارآيى كه دارد وارد دستگاه دولت مى شود.

22. مردم كمتر به دولت و دواير دولتى احتياج پيدا مى كنند و در وزارتخانه ها و ادارات صف نمى بندند بلكه كارهايشان به سرعت انجام مى شود.

23. دولت به مردم وعده هاى دروغين و بى حساب و كتاب نمى دهد.

24. روشنفكران از حكومت گريزان نيستند بلكه برگرد آن حلقه مى زنند و در كارها كمكش مى كنند.

25. حكومت نمى تواند اموال مردم را بدزدد و دست به اختلاس اموال عمومى بزند، همچنين نمى تواند از كيسه مردم ريخت و پاش و ولخرجى كند بلكه اعضاى حكومت، در مقابل كار خود، حقوق معقولى دريافت مى كنند به طورى كه جايى براى اسراف و ولخرجيهاى آنان باقى نمى ماند.

26. دادگاهها از استقلال عمل كامل برخوردارند به طورى كه هيچ يك از متنفذين حكومتى نمى تواند در امور آنها دخالت كند و حكمى را كم و زياد كند يا تغييرش دهد و يا آن را به بازى بگيرد.

27. حكومت براى تصفيه مخالفانش دست به توطئه ها و پرونده سازيهاى دروغين نمى زند؛ چيزى كه در حكومتهاى استبدادى معمول است.

28. دادگاهها علنى برگزار مى شود و هر فردى مى تواند در جلسات آنها شركت كند، نه اين كه محرمانه برگزار شود و سپس نتايج آنها از طريق تلويزيون يا رسانه ها به آگاهى مردم رسانده شود.

29. حيثيت و جان مردم كاملاً محترم و در امان است.

30. به كشور همسايه تحت عناوين مختلف و با هزار و يك اسم تجاوز نمى شود.

31. چيزى به نام جرايم سياسى وجود ندارد بلكه آنچه هست جرمهاى اجتماعى مانند

ص: 419

سرقت و قتل و امثال اينهاست.

32. آزادى سنديكاها، اتحاديه هاى دانشجويى، سازمانها، هيأتها، جمعيتها و انجمنها.

33. گروهها و طوايف مختلف به شعارهاى خود در كمال امنيت و سلامت عمل مى كنند.

34. مسافرت، اقامت، تجارت، زراعت، صنعت، مالكيتهاى مجاز و غيره تماماً آزاد است.

35. هر يك از اعضاى دولت در برابر كارهاى خود، خوب يا بد، مسئول است. نه اين كه مانند حكومتهاى ديكتاتورى، اعضاى دولت كارهاى نادرست انجام دهند و آن گاه مسئوليت آن را به گردن بى گناهان بيندازند.

36. از پليس مخفى براى سركوب مردم خبرى نيست.

37. از وجود گروههايى كه به نام حفظ قانون و امثال اين بهانه ها دست به سركوب و ايجاد وحشت در جامعه مى زنند اثرى نيست.

38. رفتارهاى تناقض آميز در حكومت وجود ندارد چرا كه حكومت در اعمال و اقوال خود بر اساس درستى و صداقت عمل مى كند نه مانند ديكتاتورها كه امروز فلان شخص را مى ستايند و فردا از او بد مى گويند. امروز او را بالا مى برند و فردا پايين مى آورند و حكومت در رفتارهاى اجتماعى خود و برخوردهايش با مردم همواره نوسان دارد.

39. از وجود افراد ابن الوقت و فرصت طلب در پيرامون حكومت كه دست مى زنند و هورا مى كشند و همچنين از اعتصابات و تظاهراتى كه حكومت براى تقويت موقعيت خود آنها را به راه مى اندازد خبرى نيست.

40. انتشار مطبوعات و شبه مطبوعات مانند نوارهاى ويديوئى و پلاكاردها و امثال اينها آزاد است.

41. تعداد كارمندان دولت به اندازه نياز و ضرورت است نه بيشتر، بر خلاف حكومت ديكتاتورى كه بر تعداد كارمندان هرچه بيشتر مى افزايند ولو به قيمت از دست رفتن امنيت و آسايش و ثروت مردم تمام شود.

42. وجود رفاه عمومى كه خود مولود آزاديهاست. چون وقتى حكومت آزاديهاى مشروع را براى مردم فراهم آورد همه مردم در رفاه آسايش قرار خواهند گرفت.

ص: 420

43. فراوانى مؤسات ملّى مانند مدارس، آموزشگاهها، مساجد، بيمارستانها، فرودگاهها، خطوط راه آهن، باشگاهها، مطبوعات، راديو و تلويزيون.

44. كم بودن مشكلات. همان اندك مشكلاتى هم كه وجود دارد از نوع مشكلات طبيعى هستند كه هر جا انسان باشد چنين مشكلاتى نيز هست، نه مشكلاتى كه دستگاههاى دولتى يا قوانين دست و پاگير آنها براى مردم ايجاد مى كنند.

45. فراهم بودن بهداشت و دانش براى همه مردم.

46. حاكميّت امنيت.

47. حاكميت قانون.

48. حكومت ميان مردم الفت و وحدت ايجاد مى كند نه تفرقه و دشمنى. سعى مى كند كسانى را كه از آن فاصله گرفته اند به خود نزديك كند، و كسانى كه به او نزديكند همچنان نزديك نگهدارد.

49. تمام مردم در سايه چنين حكومتى در آرامش و امنيت زندگى مى كنند مگر افراد مجرم كه عادلانه كيفر مى بينند.

50. حكومت براى پيشرفت و ترقى همه مردم مى كوشد نه گروه خاصّى آن گونه كه در حكومتهاى ديكتاتورى عمل مى شود.

51. حكومت سعى دارد بهترين راه حلها را براى مشكلات بيابد نه اينكه به راه حلهاى نظامى ناسنجيده پناه برد، چنان كه در حكومتهاى ديكتاتورى شاهد آن هستيم.

52. هيچ يك از سران سه قوّه مادام العمر نيست بلكه براى يك مدّت محدودى كه قانون تعيين كرده است با انتخاب آزادانه مردم روى كار مى آيند.

53. مؤسات، خيابانها، سازمانها و... به نام دانشمندان، شاعران، نويسندگان، مخترعان و خطبا و ديگر افراد برجسته جامعه، خواه از گذشته و خواه معاصر، نامگذارى مى شود.

54. مردم حق دارند در چهارچوب قانونى كه توسط مجلس شوراى منتخب ملّت وضع و تصويب شده است دست به اعتصابات و تظاهرات آرام بزنند.

اينها و موارد ديگرى از اين دست از ويژگيهاى حكومتهاى شورايى و به اصطلاح

ص: 421

امروز، دمكراتيك به شمار مى آيند.

پوشيده نماند كه آنچه برشمرديم غالباً درباره برخى حكومتهاى موجود در به اصطلاح جهان آزاد منطبق است، و عكس آنها را هم در حكومتهاى كمونيستى و حكومتهاى كشورهاى جهان سوم از جمله كشورهاى اسلامى مى بينيم. اما نحوه حكومت در اسلام بالاتر از اين چيزهاست. و ما در برخى نوشته هاى خود در اين باره، مانند كتاب الحكم في الاسلام، الى حكم الاسلام، الفقه؛ السياسة و غيره به پاره اى خصوصيات آن اشاره كرده ايم.

ص: 422

مختلف، مانند جستجوى فرد از كارى ديگر تا تلاش براى انتقال، در همان حوزه كارى، به قسمتى ديگر، يا افزايش غيبتهايش يا بالارفتن ميانگين تأخيراتش و يا امثال اينها خود را نشان مى دهد. و احياناً اگر پناهگاهى پيدا نكند به تخريب، اعم از تخريب معنوى يا مادى مؤسسه، پناه مى برد. چنانچه احساسات نارضايى براى مدتى طولانى روى هم انباشته گردد احتمال دست زدن فرد به اين رفتار يادشده افزايش مى يابد.

هست و يا هيچگاه نيست. همچنين برخى معتقدند كه رضايت عبارت است از عدم نارضايى. بنابراين، اين دو يك چيز هستند. اينان مى گويند: رضايت عبارت است از عدم نارضايى، و نارضايى عبارت است از عدم رضايت؛ چون رضايت امرى ايجابى است و عدم نارضايى امرى سلبى، و سلب و ايجاب باهم جمع نمى شوند.

چنين بحثى را برخى از فلاسفه درباره لذّت و الم نيز مطرح ساخته اند: آيا لذّت ، عدم الاَلَم است. مثلاً سير شدن به معناى عدم تألم از گرسنگى است، يا خوابيدن به معناى عدم تألم از بيدارخوابى كشيدن است؟ يا اين كه لذت امرى وجودى است در قبال الم كه آن نيز امرى وجودى مى باشد نه اين كه عدمِ ملكه باشد؟ مثلاً كسى كه گرسنه مى شود در درون خود امرى وجودى را حسّ مى كند كه او را مى آزارد و به آن الم مى گويند. يا كسى كه از پرخورى دل درد مى گيرد نيز همين وضع را دارد. از آن جا كه اين دو الم از دو نوع هستند لذا اين اعتراض وارد نيست كه: چگونه عدم و وجود، هردو، يك اثر دارند، چون گرسنگى عبارت است از پرنبودن معده، و پرخورى عبارت است از پر بودن معده. بنابراين، چگونه ممكن است اين دو يك تأثير داشته باشند؛ اين هم بر خلاف قاعده «الواحد لا يصدر من اثنين» است و هم، چنان كه در علم اصول و جز آن به اثبات رسيده است، عدم نه فاعل است نه منفعل و نه ملازم. بگذريم، زيرا، اين يك مبحث فلسفى است و به مبحث ما ارتباطى ندارد و بحث از آن را به جاى خود موكول مى كنيم.

بارى، رضايت كاركنان، در هر سطحى كه باشند، سبب افزايش توليد مى گردد و اين نكته اى است كه مدير بايد آن را مدنظر قرار دهد. افرادى كه توانايى سازگارى و انطباق بالايى دارند و كسانى كه به مقدار به دست آمده از رضايتمندى از كار قانع نمى شوند تمايل دارند كه به رضايت عاليترى از جنبه هاى مختلف كار دست يابند، به خلاف افرادى كه داراى قدرت انطباق و سازگارى محدودى هستند. تفاوت درجه انطباق و بلندپروازى ميان كارمندان در همگونى درجه رضامندى از جنبه هاى مختلف كار نزد فرد واحد تأثير دارد، و به تفاوت درجه رضايت ميان افراد مى انجامد. مثلاً اگر ديديم فردى از يك جنبه راضى است اين دليل آن نيست كه از جنبه هاى ديگر هم رضايت دارد. زيرا همان طور كه

ص: 425

گفتيم، رضايت يك امر بسيط نيست كه يا به تمامى وجود داشته باشد و يا اصلاً وجود نداشته باشد بلكه يك كلّ مركب از اجزاء است كه ممكن است برخى از آنها وجود داشته باشد و برخى ديگر وجود نداشته باشد.

بله، گاهى اوقات رضايت يا عدم رضايت در جنبه اى بر جنبه اى ديگر چيرگى مى يابد چون اين جنبه غالب، در نظر كارمند مهمتر مى آيد و لذا آن را بر جنبه ديگر مقدم مى دارد.

نارضايى مى گردد. لذا در حديث آمده است كه «خير المعروف تعجيله و تيسيره و تصغيره(1)؛ بهترين كار خوب آن است كه سريع و آسان و كوچك باشد».

گاه يك چيز كم اهميت سبب رضايت و يا نارضايتى مى شود. مثل گذاشتن يا نگذاشتن دستمزد در پاكت. يا نوشتن محترمانه نام كارمند روى پاكت و يا برعكس. و امثال اين موارد به ظاهر كوچك و كم اهميّت كه بر كسى كه با جامعه سر و كار دارد و تفاوت روحيه و برخورد افراد را در اين قبيل موارد مشاهده كرده است، پوشيده نيست.

سرعت انجام آن بيشتر باشد رضايت او از كار بيشتر خواهد بود؛ زيرا افزايش آزادى فرد در اين زمينه به او امكان مى دهد كه كار را متناسب با تواناييها و روش خاصّ خود انجام دهد.

اما تحميل روش و سرعت يكسان در انجام كارها و وظايف بر همه افراد، بدون در نظرگرفتن تفاوتهاى آنان، باعث ايجاد مشكلات انطباق و سازگارى در آنها و افزايش احتمالات نارضايتى در كاركنان مى گردد. از همين روست كه مى بينيم برخى كشورهاى صنعتى، در عرصه فرهنگ دو روش ايجاد كرده اند: روش منظم و روش آزاد تا اين كه دانشجو هر روش و شيوه اى را كه خواست و با روحيات و ذوق و اهداف او و امثال اين چيزها سازگارى داشت انتخاب كند. اين راه، يعنى راه محتواى كار، نيز باعث مى شود كه فرد تواناييهاى خود را به كارگيرد؛ زيرا اين تصور فرد كه كارى كه انجام مى دهد تواناييهاى او را به كار مى اندازد سبب افزايش رضايت وى از كار مى گردد، چنان كه عكس اين قضيه نيز صادق است، به كارگيرى تواناييهاى فرد توسط او باعث ارضاى نياز «خود شكوفايى» يا «اثبات خود» و جاه طلبى نهفته در فرد مى گردد؛ زيرا، تصور فرد از ميزان پياده شدن مهارتها و تجربه ها و تواناييهايش در كار با رضايت او از كار ارتباطى فردى دارد. پس، چنانچه سطح عملكردى كه فرد تحقق مى بخشد كمتر از سطح جاه طلبى او باشد اين امر موجب پيدايش احساس شكست در وى و نتيجتاً نارضايتى او مى گردد. و برعكس، تحقق بخشيدن به سطح عملكردى بيشتر از سطح جاه طلبى او و يا همسطح آن احساس موفقيت و در نتيجه احساس شادمانى و خرسندى را در وى برمى انگيزد، بويژه اگر اين سطح عملكرد بيشتر از حدّى باشد كه وى آن را عادلانه مى داند. تأثيرگذارى تجربه هاى موفقيت و شكست بر رضايت از كار به ميزان خودسنجى و خوداعتنايى فرد ارتباط دارد. هرچه خودسنجى فرد و خود مهم بينى او بيشتر باشد تجربه هاى موفقيت و شكست بر رضايت تأثير بيشترى مى گذارد، و تصور فرد از اين كه كار تواناييهايى را مى طلبد كه او از اين تواناييها برخوردار مى باشد و براى آنها ارزش بالايى قايل باشد اين عامل نيز اثرگذارى تجربه هاى موفقيت و شكست را بر احساس رضايت در او افزايش مى دهد.

ص: 428

چرا همه افراد نمى توانند به مدرسه بروند؟ چرا همه نمى توانند به دبيرستان بروند؟ چرا همه نمى توانند به دانشگاه بروند؟ چرا با وجود آن كه افراد قادر به كار كردن هستند و از بيكارى بيزارند باز بيكارى وجود دارد؟ چرا همه نمى توانند ازدواج كنند و مسكن و وسيله سوارى و خورد و خوراك مناسب داشته باشند؟ و... .

و سرانجام اين كه چرا هر كسى، به رغم داشتن استعداد ترقى، نمى تواند در حدّ شايسته و مناسبى ترقى كند؟

چهارم: شيوه اشراف و سرپرستى. شيوه سرپرستى و اشرافى كه رئيس با كاركنانش دنبال مى كند باعث پيدايش رابطه ميان نوع سرپرستى و رضايت كاركنان از كار مى گردد. سرپرستى كه براى توسعه روابط مستحكم شخصى ميان خود و كاركنانش آنان را محور اهتمام خويش در اين زمينه قرار مى دهد و سعى مى كند به كاركنان خود اهميت بدهد و آنها را بفهمد و متقابلاً آنان نيز او را بفهمند و در موضوعات و موارد مختلف، و نه فقط در امور و مسائل مالى، مخصوصاً در هنگام سرزدن خطاها و اشتباهاتى از آنان سعه صدر نشان دهد، چنين سرپرستى علاقه مندى و وفادارى كاركنانش را به دست مى آورد و رضايت كارى بالايى را در بين آنان ايجاد مى كند؛ اما سرپرستى كه فقط به توليد و اهداف آن مى انديشد و كاركنانش را صرف ابزارى براى تحقق بخشيدن به اهداف كار تلقى مى كند و معتقد است كه وظيفه او فقط اين است كه به آنها حقوق بدهد، چنين سرپرستى علاقه و وفادارى كاركنانش را به دست نمى آورد و باعث انتشار احساسات رنجش و نارضايتى در بين آنها مى شود. بنابراين، سرپرستى كه احساسات كاركنانش را درك مى كند و روابط خود با آنان را بر پايه دوستى و اعتماد و احترام و محبت و برادرى و همدردى استوار مى سازد رضايت سطح بالايى در ميان كاركنانش به وجود مى آورد؛ بر عكس سرپرستى كه در نحوه رفتارش با كاركنان خود فاقد اين خصوصيات باشد. روشن است كه سرپرست به جلب احساسات كاركنانش نسبت به خود و نسبت به كار نيازمند است و اين، خود، هم تابعى از درجه رفتار او با كاركنان مى باشد؛ چه، اگر سرپرستى او سرپرستيى رضايتبخش باشد وفادارى كاركنانش را نسبت به خود و رضايت آنان را از كارش به دست

ص: 430

مى آورد، و بالعكس. هر اندازه شيوه رفتار سرپرست با جزئيات و خصوصيات و ويژگيهاى كاركنان سازگارتر باشد رضايت آنان از كار و همچنين رضايتشان از شخص او بيشتر مى شود. مثلاً سرپرستى كه اختيارات و آزاديهاى وسيعى به كاركنانى مى دهد كه استقلال در كار را ترجيح مى دهد و از تواناييهاى بالايى برخوردارند، بدون شك چنين سرپرستى نيازهاى كاركنانش را ارضا مى كند و رضايت آنان را از كار فراهم مى آورد.

اما سرپرستى كه اين آزاديهاى گسترده را به افرادى مى دهد كه ترجيح مى دهند مسئوليت محدود و مشخص داشته باشند و از تواناييهاى پائينى برخوردارند، با اين كارخود در كاركنانش اضطراب و تنش ايجاد مى كند و بدين ترتيب نارضايى آنان در قبال كار را برمى انگيزد. خلاصه آن كه بايد وضعيّت يكايك كارمندان را مدنظر قرار داد و به هر كدام آنها به فراخور حال و توانايى اش كار و آزادى و استقلال تفويض كرد. واگذار كردن كار كوچك به شخصى بزرگ موجبات رنجش و نارضايى او را فراهم مى آورد و بالعكس، محول كردن كار بزرگ به فرد تُنك مايه باعث نابودى كار و تباه شدن كارگر مى گردد. در تاريخ آمده است كه از حكيمى پرسيدند: چرا حكومت بنى اميه با آن سيطره گسترده و قدرت وحشتناكى كه داشتند، از بين رفت؟ در پاسخ گفت: چون آنان كارهاى كوچك را به افراد بزرگ محوّل كردند و اينها هم شأن خود را بالاتر از اين كارها دانستند و انجامشان ندادند؛ از طرف ديگر كارهاى بزرگ و مهم را به افراد كوچك و كم مايه اى كه شايستگى آن را نداشتند واگذار كردند و اين دو عامل باعث شد كه دولت اموى به باد فنا رود.

حال اگر فرد تُنُك مايه اى انتظار كار و سمتى بزرگتر از حدّ و مرتبه خود را داشته باشد و رئيس به هيچ وجه نتواند او را متقاعد سازد كه شايستگى چنين كارى را ندارد، در اين صورت مى تواند كار و مسئوليت بزرگى را براى مدت كوتاهى به او واگذارد تا عدم كفايتش براى او، شخصاً، معلوم شود و ديگر جايى براى نارضايتى او از كارى كه انجام مى داده است باقى نماند.

پنجم: گروه كار، يعنى كسانى كه با كارمند كار مى كنند خواه مدير مافوق او باشند يا زير دست او و يا همكارش. گروه كار، بسته به اين كه منشأ منفعتى براى فرد باشد يا منشأ

ص: 431

تنشى، در رضايت و نارضايتى او از كار تأثير مى گذارد. مقصود از منفعت فقط منفعت مادى نيست بلكه منفعت معنوى را هم در بر مى گيرد. چنانچه تعامل فرد با افراد ديگر گروه كار به تبادل منافع ميان او و آنان تحقق بخشد در اين صورت، گروه كار منشأ رضايت فرد از كارش خواهد بود و برعكس، چنانچه تعامل فرد با افراد ديگر در او تنش بيافريند و يا مانع ارضاى نيازهاى او يا رسيدن وى به اهدافش گردد در اين صورت، گروه كار سبب نارضايى فرد از كارش مى شود و اين، خود، در توليد او تأثير مى گذارد؛ چون فردى كه اعصابش متشنج است نمى تواند پا به پاى اين افراد توليد كند. گروهى از روان شناسان و جامعه شناسان و پزشكان معتقدند كه تنش و اضطراب انسان باعث ضعف جسمى و بروز بيمارى در دستگاههاى مختلف بدن او مى شود و بسيارى اوقات به سفيد شدن موهاى سر و صورت او مى انجامد. پس، چنين انسانى چگونه مى تواند به نحو مطلوب كار و توليد كند؟ و برعكس، رضايت خاطر و خرسندى در سلامت او و حتى در سياه ماندن موى سر و صورتش تأثير مى گذارد. نكته ديگر اين كه هر اندازه نياز تعلّق فرد به گروهى كه با آنها كار مى كند قويتر باشد تأثير تعامل با گروه كار بر ميزان رضايت فرد بيشتر مى شود. بنابراين، منفعتهاى ناشى از تعامل با گروه كار زياد است.

طبيعى است كه تأثير گروه كار بر رضايت بستگى به فرصتهايى داشته باشد كه به فرد براى تعامل با افراد ديگر داده مى شود. زمانى كه طبيعت كار از امكان تعامل فرد با ديگرانى كه منبعى براى ارضاى او هستند جلوگيرى كند، رضايت فرد از كارش پايين خواهد بود؛ و زمانى كه طبيعت كار فرصتهاى ارتباط و تعامل با اين ديگرانى را كه منشأ منافعى براى فرد مى باشند سهولت بخشد رضايت فرد از كارش بالا خواهد بود. اما زمانى كه طبيعت كار از امكان تعامل و ارتباط با ديگرانى كه منشأ تنش براى فرد مى باشند جلوگيرى كند اين امر فرد را از نارضايتى اى كه ممكن است، در صورتى كه ناچار از تعامل و ارتباط با آنان گردد، به نحو ضعيفى در او ايجاد شود حفظ مى كند.

از اينها گذشته، ممكن است گروه كار متفاوت باشند؛ مثلاً بعضيشان با گروه منسجم باشند و برخى غير منسجم. مى دانيم كه اين عنصر نامنسجم است كه غالباً تأثير مى گذارد؛

ص: 432

چرا كه يك زخم ساده در بدن طورى توجه انسان را به خود جلب مى كند كه بقيه اجزاى سالم بدن آن گونه جلب توجه نمى كنند.

ششم: ساعات كار. به اندازه اى كه ساعات كار آزادى بيشترى براى استفاده از وقت استراحت فراهم آورد و اين وقت را بيشتر كند رضايت از كار بيشتر مى شود، و به اندازه اى كه ساعات كار با وقت استراحت و آزاديهاى فرد در استفاده از اين وقت تعارض و تضاد پيدا كند رضايت از كار كاهش مى پذيرد و نارضايى او افزايش مى يابد. رابطه مذكور ميان ساعات كار و فرد بستگى به اهميتى دارد كه فرد به وقت استراحت يا اوقات فراغت مى دهد. هرچه منافع اوقات استراحت براى فرد بيشتر باشد تأثير ساعات كار بر افزايش يا كاهش رضايت از كار بيشتر خواهد بود و برعكس، هراندازه اهميت منافع اوقات استراحت و فراغت كمتر باشد دامنه تأثير ساعات كار بر رضايت محدودتر خواهد بود. ساعات كار همان طور كه بر رضايت تأثير مى نهند بر خستگى نيز اثر مى گذارند. هرچه زمان كار طولانى تر باشد خستگى بيشتر مى شود و در نتيجه، رضايت از كار كاهش مى يابد. هراندازه تراكم و فشار كار در يك واحد زمانى بيشتر باشد تأثير وقت كار بر خستگى و بر ميزان نارضايتى بيشتر خواهد بود. بنابراين، ساعات كار، در رابطه با هريك از رضايت و نارضايتى، دو گونه تأثير مى گذارد: يكى تأثير مستقيم و ديگرى تأثير غير مستقيم.

هفتم: شرايط مادّى كار. اين شرايط بر پذيرش يا عدم پذيرش محيط كار از سوى فرد اثر مى گذارد، و اين هم به نوبه خود بر رضايت و يا نارضايتى او از كار تأثير مى نهد؛ چون، متغيّرهاى شرايط كار مانند نور و گرما و تهويه و رطوبت و سر و صدا و نظافت و وضعيت فرد در حين انجام كار و بيماريهاى شغلى مربوط به انجام كار و امثال اينها تأثير زيادى بر رضايت و نارضايتى فرد مى گذارند. مثلاً ميزان خوبى يا بدى شرايط كار بر قدرت جلب كه فرد را به كارش پيوند مى دهد، و در نتيجه بر رضايت و عدم رضايت او تأثير مى گذارد. و يا ميانگين چرخش كار به سبب ترك خدمت و ميانگين غيبتها، در كارهايى كه شرايط كار فيزيكى بدى دارند بالا مى رود و بالعكس، در كارهايى كه از شرايط كار فيزيكى خوبى برخوردارند، اين ميانگين كاهش مى يابد.

ص: 433

هشتم: شهرت و اعتبار مؤسسه؛ زيرا، انسان در كنار ساير آثار مادى و معنوى كه به ازاى كارش مى خواهد خواهان خوشنامى و شهرت خوب هم هست. بنابراين، اگر مؤسسه از اعتبار و آوازه خوبى برخوردار باشد، فرد از كار خود راضى خواهد بود و الاّ هر اندازه انتظار او از خوشنامى و اعتبار مؤسسه كمتر برآورده شود به همان اندازه رضايتش از كار كاهش خواهد يافت.

عدم خوشنامى هم گاه به سبب خود كار است مانند نظافت كردن خيابانها و چاهها و امثال آن، و گاه ناشى از برخى شرايط پيرامونى مؤسسه مانند كلاهبردارى و اختلاس رئيس يا بى نزاكتى و برخورد بد كاركنان يا ارائه ندادن توليد خوب و امثال اين چيزها. بنابراين، هر عاملى كه موجب خوشنامى و حسن شهرت باشد باعث افزايش رضايت مى شود، و بالعكس.

نهم: تعطيلات رسمى مؤسسه. اين عامل نيز در رضايت و عدم رضايت كارى كاركنان تأثير مى نهد؛ چرا كه تعطيلات ممكن است، به لحاظ كمّى يا كيفى، مورد رضايت كاركنان نباشد. براى مثال، در كشورهاى اسلامى، كاركنان خواهان تعطيلات اسلامى هستند؛ بنابراين، اگر دولت يا مؤسسه، همان طور كه در شمارى از كشورهاى اسلامى شاهد هستيم، تعطيلات غير اسلامى به كاركنان تحميل كند طبعاً كاركنان ناراضى خواهند بود. چنان كه تحميل كار از سوى دولت يا مؤسسه در ايام تعطيلات اسلامى نيز احساس ناراحتى و نارضايتى را در كاركنان بر مى انگيزد.

دهم: رضايت بستگان و نزديكان كارمند. اگر خانواده شخص مانند والدين او و همسر و فرزندانش و امثال آنان از كار وى رضايت داشته باشند و از آن تعريف و تمجيد كنند آن شخص احساس رضايت خواهد كرد ولى چنانچه رضايت نداشته باشند به نوبه خود بر او فشار مى آورند و اين موجب عدم رضايت مى گردد، هرچند اگر خودش باشد و خودش و كسى از اطرافيانش به او كارى نداشته باشد، به دليل وجود شرايط سابق، از كارش راضى خواهد بود.

عكس اين مطلب نيز صادق است؛ يعنى اگر شرايط پيشگفته فراهم نباشد اما خانوادها

ص: 434

و به وى در داشتن آن كار اصرار ورزند رضايت آنها از كار او باعث رضايت وى از كارش مى گردد. به همين دليل است كه مشاهده مى كنيم در احزاب و سازمانهاى سرّى - چنان كه در احزاب علنى نيز - با آن كه شرايط قبلى فراهم نمى باشد مع ذلك فرد احساس رضايت مى كند و همين راندمان كار او را افزايش مى دهد. علتش هم رضايت عرف خاصّ يا همان حزب از فرد سازمانى است كه باوجود آن كه كار شاقّى دارد اما رضايت حزب و اعضاى آن از فرد در رضايت او از كارش، هرچند هم دشوار باشد، تأثير مى گذارد.

يازدهم: وسايل كار مانند ساختمان، موقعيت، ابزارها و غيره. اگر اين وسايل بر وفق مراد باشد كارمند راضى خواهد بود و گرنه، نه. مثلاً دور بودن ساختمان محل كار يا قديمى بودن ابزارها يا نامناسب بودن مكان و نظير اينها در نارضايتى كارمند از كارش تأثير مى نهد.

دوازدهم: اقبال مردم به نتايج. گاهى اوقات مردم به چيزى اقبال مى كنند و همين امر موجب تشويق كارمندان و رضايت آنها از كارشان مى گردد، و گاه به چيزى اقبال نمى كنند و اين خود سبب نارضايتى كارمند از كارش مى شود، ولو اين كه شرايط قبلى همگى وجود داشته باشد. عدم اقبال مردم، به هر دليلى كه باشد، باعث عدم رضايت مى گردد.

ص: 435

مى كند. بنابراين، آن كه مى خواهد از طريق ملت به حكومت برسد با آن كه از طريق سفارتخانه هاى خارجى به حكومت مى رسد قابل قياس نيست. پس، حزب بايد از ايجاد هرگونه تفرقه و شكاف در جامعه دورى كند.

2. احترام نهادن به مردم؛ زيرا احترام نگذاشتن به مردم باعث پراكنده شدن آنها از پيرامون حزب مى شود، هرچند حزب سبب تفرقه ها و جدايى ها نباشد. فرق بين اين مورد با مورد اول در اين است كه اولى عبارت است از متحد نساختن مردم، و دومى عبارت است از ايجاد تفرقه ميان مردم با ناسزا گفتن و چيزهايى از اين قبيل، مانند اين كه بگويند مردم نمى فهمند و عقل و شعور ندارند، و فقط آنها اهل كار هستند نه ديگران، فقط آنها اخلاص و حسن نيّت دارند نه ديگران و... گاهى اوقات برخى احزاب كه به هدف نگاهى واقع بينانه ندارند، كارشان به آنجا مى رسد كه ميان مردم دشمنى و تفرقه ايجاد مى كنند.

3. استقامت و ثبات در خط مشى؛ تذبذب حزب و تغيير موضع دادنهاى مكرر و گاهى جانب اين را گرفتن و گاه جانب آن را و گاه از اين دولت حمايت كردن و گاه از آن دولت، اعتماد مردم را به آن حزب تضعيف مى كند و پيرامون آن جمع نمى شوند و حاضر نيستند آن را در رسيدن به حكومت كمك كنند. بسيارى اوقات انسان مشاهده مى كند كه فلان حزب با فلان مقام مخالفت و عداوت مى ورزد اما وقتى آن مقام به حكومت مى رسد به او نزديك مى شود و آن هم چه نزديك شدنى. همين امر باعث مى شود كه مردم به اين حزب و اعضاى آن به چشمِ مشتى فرصت طلب و سودجو نگاه كنند. مردم به آنها مى گويند: آيا همين شما نبوديد كه تا ديروز از اين شخص بد و بيراه مى گفتيد؟! در حديث آمده است: «من مدح و ذمّ كذب مرّتين؛ كسى كه (از كسى) مدح گويد و (سپس از او) مذمت كند دو بار دروغ گفته است».

4. مشورت و برخورد دمكراتيك در درون حزب؛ براى تعيين رئيس حزب، مديريت امور مالى، مديريت امور فرهنگى و ديگر مديريت هايى كه به اعضاى حزب محوّل مى شود بايد در داخل حزب انتخابات آزاد به عمل آيد و تمام كارها به شيوه هاى دمكراتيك انجام گيرد، كه در يكى از مباحث گذشته به نمونه هايى از آن اشاره كرديم.

ص: 437

5. واقع بينى؛ يعنى اين كه حزب شخصيتهاى خود را از سطح و حدّى كه دارند بالاتر نبرد و شخصيت مردم را از سطحشان پايين تر نياورد. چرا كه مردم پيرامون كسانى حلقه مى زنند كه واقع بين باشند؛ بنابراين، اگر ببينند حزبى اعضاى خود را بالاتر از سطحى كه لايق آنهاست مى برد يا كسانى را كه عضو آن نيستند پايين تر از سطحى كه دارند مى آورد، يا حتى كتابها و مؤسات و ديگر امور متعلق به خود را در سطحى بالاتر از كتابها و نوشته ها و مؤسات ديگران مى دانند، به چنين حزبى اعتماد نمى كنند و آن را در رسيدن به حكومت يارى نمى رسانند.

6. بردبارى و سعه صدر؛ چرا كه به فرموده حضرت على عليه السلام: «آلَةُ الرِّيَاسَةِ سَعَةُ الصَّدْرِ(1)؛ سعه صدر ابزار رياست است». بنابراين، اگر حزب سعه صدر - در تمام ابعاد زندگى مانند گذشت كردن از كسى كه به انسان بدى مى كند و امثال آن - نداشته باشد مردم دور آن جمع نمى شوند و در نتيجه، حزب به موفقيت مطلوب خود دست نمى يابد.

7. واقع بينى و رعايت انصاف نسبت به دشمنان؛ نبايد دشمن را بيش از استحقاقش مذمت كرد. در قرآن كريم آمده است: «وَ لاَ يَجْرِمَنَّكُمْ شَنَٔانُ قَوْمٍ عَلَى أَلاَّ تَعْدِلُوا اعْدِلُوا هُوَ أَقْرَبُ لِلتَّقْوَى»(2)؛ «دشمنى با گروهى باعث نشود كه از جادّه عدالت خارج شويد. عدالت ورزيد كه آن به تقوا نزديكتر است». چنان كه در ستايش و تمجيد از دوستان نيز نبايد مبالغه كرد. از آنچه گذشت معلوم شد كه حزب نبايد طورى باشد كه كارهاى خودش را بالاتر از سطح ببيند و كارهاى ديگران را پايين تر از سطح.

8. پيرو و تسليم حقيقت بودن؛ چه آن جا كه به نفع آنهاست و چه آن جا كه به زيانشان باشد. اما جمع شدن پيرامون هر تجمعى يا مؤسسه اى و يا شخصيتى و حمايت كردن از آن به نفع خود، چنان كه در برخى احزاب شاهدش هستيم، چيزى است كه باعث پراكنده شدن مردم از گرد آنها مى شود. همچنين شانه خالى كردن از مسئوليت هايى كه به عهده شان مى باشد و انداختن مسئوليت به گردن مردم يكى از عواملى است كه موجب متفرق

ص: 438

شدن مردم از اطراف حزب مى شود. خداى سبحان مى فرمايد: «يَأَيُّهَا الَّذِينَ ءَامَنُوا كُونُوا قَوَّ مِينَ بِالْقِسْطِ شُهَدَآءَ لِلَّهِ وَ لَوْ عَلَى أَنفُسِكُمْ أَوِ الْوَ لِدَيْنِ وَالْأَقْرَبِينَ إِن يَكُنْ غَنِيًّا أَوْ فَقِيرًا فَاللَّهُ أَوْلَى بِهِمَا فَلاَ تَتَّبِعُوا الْهَوَى أَن تَعْدِلُوا وَ إِن تَلْوُا أَوْ تُعْرِضُوا فَإِنَّ اللَّهَ كَانَ بِمَا تَعْمَلُونَ خَبِيرًا»(1)؛ «اى كسانى كه ايمان آورده ايد! به دادگرى قيام كنيد و گواه براى خدا باشيد هرچند به زيان خودتان يا پدر و مادر و خويشان باشد. اگر توانگر باشد يا درويش، خداوند به آن دو سزاوارتر است. پس از هوا(ى نفس) پيروى مكنيد كه به يك سوگراييد. اگر زبان بپيچانيد (گواهى نادرست بدهيد) يا از گواهى دادن اعراض كنيد خداوند بر آنچه كنيد آگاه است».

9. نزديك شدن به مردم و در ميان آنها بودن؛ نه كناره گيرى و دورى كردن از آنها؛ چرا كه دورى كردن از مردم باعث مى شود كه مردم هم به آن حزب نزديك نشوند. پس حزب بايد با مردم و در ميان مردم به سر برد تا مردم آنها را شايسته حكومت بدانند و در موقع انتخابات - البته در حكومتهاى دمكراتيك - آنان را انتخاب كنند.

10. رعايت ضوابط به جاى روابط؛ حزب و اعضاى آن بايد به ضوابط و قوانين اهتمام ورزند و پايبندى به آنها را سرلوحه كارشان قرار دهند و از روابط و پارتى بازى و نورچشمى گرى دورى كنند. براى مثال، اگر از آنها خطيب يا مهندس يا كارشناس يا معلم يا امام جماعتى و يا فردى از اين قبيل خواسته شد بايد واقع بينانه عمل كنند و كسى را كه واقعاً مناسب و لايق آن مقام است در اختيار نهند نه اين كه فردى را به صرف آن كه خويشاوند يا دوست يا هم حزبى و يا هوادار آنهاست معرفى كنند ولو اين كه آن فرد شايستگى آن سِمَت را نداشته باشد. چون مقدم داشتن افراد نالايق و بى كفايت بر اشخاص توانمند و با كفايت موجب پراكنده شدن از پيرامون حزب مى شود. آدم بى كفايت از پس مديريت و اداره كردن بر نمى آيد و مسئوليت آن هم به گردن كسانى است كه او را معرفى كرده اند.

11. لزوم اداره حزب توسط جوانان و پيران؛ از هركدام در جاى خودش.

نبايد فقط به جوانان قناعت كرد و افراد مسنّ و باتجربه را كنار گذاشت. احياناً مى بينيم

ص: 439

كه بعضيها بر پيران خرده مى گيرند و مى گويند: آنها مرتجعند، خرافاتى هستند، نمى فهمند، ديگر به درد زندگى نمى خورند. جدا شدن از پيران سرانجام به جدايى جوانان منجر مى شود؛ چرا كه جوانان و پيران يك واحد در هم تنيده اى هستند و هيچ كدام بدون ديگرى نمى تواند كامل باشد. بنابراين، لازم است كه حزب اين نكته را ملحوظ كند و به پيران نيز، همانند جوانان، اهتمام نشان دهد. عكس اين مطلب، يعنى اين كه گروهى به پيران اهتمام ورزند و به جوانان بهايى ندهند، نيز باعث شكست و نرسيدن به هدف مى شود.

12. لحاظ كردن واقعيتها در هرگونه بده بستان و جذب و دفعى؛ زيرا، اين واقعيت است كه نتيجه بخش مى باشد؛ بنابراين، حزب بايد واقعيت را محور كارها و فعاليت هاى خويش قرار دهد. كمك نگرفتن از واقعيت ها، به خيال اين كه بدون واقع گرايى مى توان به حكومت رسيد چون نيل به حكومت كار آسانى مى باشد، امرى است كه منطق و واقعيت هاى بيرونى خلاف آن را نشان مى دهد.

13. تبديل حكومت به يك حكومت فقط اسلامى؛ حزبى كه براى پياده كردن اسلام و احكام اسلامى خواهان رسيدن به حكومت مى باشد بايد چنين هدفى داشته باشد و بديهى است كه وقتى حزبى تمام همّ و غمش اين مطلب باشد ديگر مجالى براى انديشيدن در امر ديگرى مانند مثلاً تغيير ساختار اجتماعى باقى نمى ماند. زيرا درست است كه جامعه غرق در يك سلسله سنت هاى موروثى است كه چه بسا چيزهايى بهتر از آنها وجود داشته باشد اما آيا انسان وقت براى ايجاد دو تغيير دارد؟ جامعه اگر احساس كند كه عده اى مى خواهند ساختارش را تغيير دهند، حتى اگر اين كار درست باشد، به آن رضايت نمى دهد، و لذا حزب در مأموريتش شكست مى خورد و به خواست و مقصود خود نمى رسد.

14. كسانى كه خواهان تغيير هستند بايد از ايجاد هيجان و هياهو به كلّى اجتناب كنند؛ چون اولاً مردم از اين كارها فرار مى كنند، ثانياً وقت كار را مى گيرد. انسان دو تا وقت ندارد، يكى براى هيجان آفرينى و يكى براى كار كردن. حتى اگر فرض كنيم كه بتواند جمع ميان اين دو كار كند، آن وقت نمى تواند كار را به گونه اى مطلوب انجام دهد طورى كه مردم دور او جمع شوند و بتواند به هدفش برسد.

ص: 440

15. حزب يا گروه نبايد كارهايى را از مردم خرده بگيرند كه خودشان آنها را انجام مى دهند؛ درست است كه انسان بايد از بديها دورى ورزد اما اگر مرتكب آنها شد، حتى در مكروهات و ترك مستحبّات، ديگر نبايد از كسانى كه همان كارها را مرتكب مى شود ايراد و اشكال بگيرد. خداى سبحان مى فرمايد: «يَأَيُّهَا الَّذِينَ ءَامَنُوا لِمَ تَقُولُونَ مَا لاَ تَفْعَلُونَ * كَبُرَ مَقْتًا عِندَ اللَّهِ أَن تَقُولُوا مَا لاَ تَفْعَلُونَ»(1)؛ اى كسانى كه ايمان آورده ايد! چرا چيزى مى گوييد كه عمل نمى كنيد. در نزد خدا بسى ناپسند است كه چيزى گوييد كه خود عمل نكنيد.

از امام على عليه السلام نيز نقل شده است كه فرمود: «لعن اللّه الآمرين بالمعروف التاركين له الناهين عن المنكر العاملين به(2)؛ لعنت خدا بر كسانى كه امر به معروف مى كنند و خود معروف را ترك مى نمايند و بر كسانى كه نهى از منكر مى كنند و خود آن را انجام مى دهند».

شاعر مى گويد:

لا تنه عن خلق و تأتي مثله *** عار عليك إذا فعلت عظيم

در جمله اى منقول از عيسى مسيح عليه السلام نيز آمده است: «ما لكم ترون القذى في أعين أخيكم و لا ترون الجذع في أعينكم؛ چگونه است كه خاشاك را در چشم برادرتان مى بينيد و شاخه را در چشم خودتان نمى بينيد؟!».

16. نرمش و برخورد آشتى جويانه در همه چيز؛ در گفتار، در نوشتار، و در ساير امور، و دورى كردن از خشونت؛ زيرا، اگر حزب يا گروه خشن باشند مردم از آن فرار مى كنند. علاوه براين، هر كه بذر خشونت بكارد خشونت مى درود، و ديرى نمى گذرد كه در درون خود حزب و گروه هم شكاف و انشعاب مى افتد و در ميان خود به خشونتى بدتر از آنچه با مردم و ديگران در پيش گرفته بودند دچار مى شوند. ضرب المثلى مى گويد: «از بوته خار انگور نمى توان چيد». نقل شده است كه روزى عيسى مسيح عليه السلامبر جماعتى از يهوديان گذشت. به او بد گفتند. حضرت عيسى به آنان خوب گفت. حواريان عرض كردند: ياروح اللّه! آنها به شما بد مى گويند و شما به آنها خوب مى گوييد؟ حضرت فرمود: «بلى كلّ ينفق

ص: 441

ممّا عنده؛ بله، هركس از آنچه دارد انفاق مى كند».

بنابراين، اگر حزب در ميان گروه و جمعيت خود خشونت برجاى نهد لاجرم از آنها خشونت پس مى گيرد. به قول معروف «از كوزه همان برون تراود كه در اوست».

ما راجع به اين موضوع در كتاب الى حكم الاسلام (به سوى حكومت اسلامى) و برخى ديگر از نوشته هايمان به تفصيل سخن گفته ايم.

17. در نظر گرفتن فاصله ميان نقطه حركت و هدف؛ چون اگر انسان اين مطلب را مورد نظر قرار دهد مى تواند به سلامت مسير خود را طى كند. در غير اين صورت در ميان راه مى ماند. درست مانند كسى كه مى خواهد از جايى به جايى سفر كند. اگر مسافت را برآورد نكند به هلاكت مى افتد.

18. گروه و جمعيّت بايد خود شخصاً وارد ميدان شود؛ نه اين كه مثل برخى احزاب كه معمولاً خودشان پشت موانع مى ايستند و بچه هايشان را به ميدان مى فرستند و خيال مى كنند با اين كار هم خود را در بين جامعه و مردم بدنام و بى اعتبار نمى كنند؛ چرا كه ظاهراً خارج از ميدان ايستاده اند، و هم از طريق اقدامات اين بچه ها كه به دستور آنها حركت و عمل مى كنند به مقاصدشان مى رسند. اما بايد دانست كه، برعكس، اين گونه گروهها و احزاب در هردو مورد بازنده اند؛ زيرا، مردم عقل و چشم دارند و مطلب را كاملاً مى فهمند و چون مى دانند كه اين حركات از پشت پرده توسط سران حزب هدايت مى شود لذا از آنها زده مى شوند و به چشم افرادى غير وارسته به آنان مى نگرند، و از آن جا كه مردم شأن خود را بالاتر از آن مى دانند كه با بچه ها مقابله كنند، لذا اهداف اين سران را بر عكس مى كنند، و در نتيجه، به اهدافى كه خيال مى كردند از اين طريق به آن مى رسند نه تنها نايل نمى آيند بلكه از هدف دور هم مى شوند. در صورتى كه اگر خود شخصاً وارد ميدان مى شدند، اگر به هدف هم نمى رسيدند لااقل حيثيّت و آبروى خودشان را نجات مى دادند.

به هرحال، كسى كه مى خواهد به اسلام خدمت كند هرگز نبايد اقدام به هيچ گونه توطئه اى كند، هرچند به خيال خودش توطئه اى پاك و شرافتمندانه باشد؛ چون توطئه طبيعتاً ناپاك و غير شرافتمندانه است. بلكه بايد آشكارا و صريح عمل كند و به مدارا و

ص: 442

اقدام شرافتمندانه تكيه نمايد؛ زيرا كه اين روش هم در رسيدن به نتيجه مؤرتر است و هم در حفظ آبرو و اعتبار.

19. يكى كردن فعاليت هاى سياسى، مرجعى، اجتماعى، فرهنگى و امثال آن نسبت به حزب اسلامى؛ چرا كه فقط در غرب حدود يك ميليارد نفر در برابر مسلمانان هستند كه دست به دست هم داده اند تا جهان، لااقل به همين وضعى كه دارد، باقى بماند. علاوه براين، همدستى شرق و غرب بر ضد مسلمانان را كه خود باعث عقب ماندگى مسلمانان و حتى غير مسلمانان در ساير نقاط جهان سوم شده است، نبايد از ياد برد. باچنين وضعى، آيا هيچ گروهى مى تواند بدون يكى كردن تلاشها و فعاليت ها در اين طرف، يعنى طرف مسلمانان، بر اين مانع چيره آيد؟ روشن است كه يكى كردن تلاشها و فعاليت ها و قرار دادن همه آنها در يك مسير و جريان واحدى از دشوارترين كارهاست؛ اما چاره اى از اين كار نيست و به قول شاعر: «لابدّ من صنعاء و ان طال السفر».

خداوند پاك مى فرمايد: «فَلاَ اقْتَحَمَ الْعَقَبَةَ»(1)؛ «پس، نه بر گردنه زد». بديهى است كه زدن به گردنه و پيمودن آن از سخت ترين كارهاست. در حديث آمده است كه: «افضل الأعمال أحمزها(2)؛ برترين كارها سخت ترين آنهاست».

20. غرب از پديده و واقعيتى به نام مؤسات يا نهادها شروع كرد؛ در غرب دهها هزار نهاد و مؤسسه وجود دارد كه يكى از آنها نهاد بزرگى به نام دولت است. تا زمانى كه در كشورهاى اسلامى مؤسات و نهادهاى فراوان وجود نداشته باشد قادر به قيام و خيزش و رهايى از قبضه غرب نخواهد بود. در گزارشى ديدم كه فقط در آمريكا سيصد هزار شركت بزرگ و متوسط و كوچك وجود دارد و مؤسات بسيار بزرگ آن به بيست و شش هزار مى رسد. بنابراين، حركتها و جنبشهاى فعال در كشورهاى اسلامى بايد سعى كنند اين كشورها را به مؤسات و نهادها تبديل كنند. درست است كه تا وقتى در كشور احزاب اسلامى آزادى كه به صحنه انتخابات آزاد وارد شوند وجود نداشته باشند مؤسسات و

ص: 443

نهادها نمى توانند شكل بگيرند و اگر هم شكل بگيرند نمى توانند شكوفا شوند، امّا اين هم درست است كه آزادى نيز، به نوبه خود، منوط به مؤسات و نهادها مى باشد، مخصوصاً نهادهاى قانونى. و نهادهايى مانند نهادهاى تبليغاتى. غرب عظيم ترين تبليغات را در جنبه هاى مختلف زندگى فراهم آورده است. پس حركتهاى اسلامى نيز بايد به تبليغات اهتمام ورزند. بيش از ده سال قبل در گزارش ديگرى خواندم كه فقط در امريكا بيش از دو هزار روزنامه كه شمار صفحات برخى از آنها به هفتصد صفحه مى رسد، و بيش از ده هزار مجلّه منتشر مى شود و بيش از پنج هزار فرستنده تلويزيونى و راديويى فعاليت مى كنند و ارقامى از اين قبيل كه قطعاً تا اين زمان افزايش تصاعدى يافته اند.

21. احزاب و وعده ها؛ اين جزء طبيعت احزاب است كه قبل از رسيدنشان به حكومت به مردم انواع وعده ها را مى دهند. همچنين وعده مى دهند كه اگر به حكومت و قدرت برسند چنين و چنان خواهند كرد. روشن است كه انسان نمى تواند به وعده هاى بزرگ و بسيار سنگين وفا كند و همين موجب مى گردد كه حزب پيش از رسيدنش به حكومت حيثيت خود را از دست بدهد چه رسد به بعد از رسيدن؛ زيرا، مردم وعده هاى قبل از رسيدنش را با وعده هايى كه براى بعد از رسيدنش به قدرت مى دهد مقايسه مى كنند. وقتى بينند وعده هايى كه حزب براى قبل از رسيدنش به حكومت به مردم مى دهد عملى نمى شود مى گويند: اين حزب نمى تواند مشكلى را حل كند؛ حزبى كه نتواند وعده هاى اندك و كوچكى را كه براى پيش از رسيدنش به قدرت مى دهد عملى سازد چگونه مى تواند وعده هاى بزرگى را كه به بعد از رسيدنش به حكومت حواله مى دهد و در سطح يك ملت و يك كشور است، عملى سازد. پيچيدگى زندگى و كثرت مشكلات به انسان اجازه نمى دهد كه كارهاى كوچك را انجام دهد چه رسد به كارهاى بزرگ و سترگ. بارها ديده ايم كه چگونه حكومتهايى كه قبل از رسيدن به قدرت به مردم وعده هايى داده اند و پس از رسيدن به حكومت نتوانسته اند حتى كمترين اين وعده ها را تحقق بخشند، سقوط كرده اند. انسان بايد هميشه گفتارش كمتر از كردارش باشد. مثلاً اگر ده دينار دارد به مردم وعده پنج دينار بدهد، اما اگر وعده ده دينار بدهد اين خلاف حكمت و عقل است؛ چون

ص: 444

بسيارى اوقات آن ده دينار برايش باقى نمى ماند تا به وعده اش عمل كند. اگر وعده داد مردم آن را يك وظيفه و حقّ واجب بر گردن او مى دانند كه گفته اند: «وعده آزاده دَين است»، و بنابراين فكر نمى كنند كه او بيش از وظيفه اش كارى كرده است.

اما اگر انسان بگويد: بزودى بيست درهم خواهم داد، اين ديگر عين سقوط است. يك بار شنيدم كه رئيس جمهورى اظهار داشت قيمت گوشت را به نصف، يعنى پنجاه درصد، كاهش خواهد داد. من به عده اى گفتم اين آقا اقتصاد نمى داند. كاهش قيمت گوشت به پنج در صد نيازمند ميلياردها پول است كه دولت چنين مبلغى را در اختيار ندارد. پس چگونه اين رئيس جمهور مى گويد كه آن را به پنجاه در صد تقليل مى دهد. مطلب همان طور هم شد كه من گفتم. قيمت گوشت شروع به ترقى كرد تا جايى كه چند برابر قيمت اوّلش شد و آن آقاى رئيس جمهور هم گفتارش بى اعتبار شد و هم خودش سقوط كرد.

ص: 445

فروش، روابط با مشتريان، اعتبار، وصول، بارگيرى.

تمرين پنجم: سازمان يك شركت بيمه: حسابدارى، تبليغات و ترويج، ثبت و حذف بيمه نامه ها، نظارت بر نمايندگيها، مطالبات مشتريان، سرمايه گذارى پولهاى مازاد، بررسى مسائل مربوط به بيمه عمر، بيمه آتش سوزى، بيمه شخص ثالث، بيمه سرقت، تحقيقات و مطالعات حقوقى، حل مشكلاتى كه بين شركت و طلبكاران بروز كند، آموزش نيروى كار، ارائه خدمات پزشكى به كارمندان، روابط دوستانه با ديگر شركتهاى بيمه و اتحاديه هاى كارگرى و صنفى و علمى، اداره شٌعَب در صورتى كه شركت شعبى داشته باشد.

تمرين ششم: سازمان يك راه آهن: مهندسى مكانيك، لوكوموتيوها، سوخت، خريد قطعات يدكى، حمل و نقل مسافران، ساعات حركت قطارها، نشريات ادوارى، حسابدارى، آموزش رانندگان، كمكهاى اوليه، تحقيقات فنى - مهندسى، نگهدارى و تعمير قطارها، تأمين و محاسبات مالى، چاپ بليط و بيمه نامه ها، پذيرش تبليغات و آگهى ها در داخل قطارها و در سالنهاى ايستگاهها، فروشگاه، اداره پزشكى براى شرايط اضطرارى.

تمرين هفتم: سازمان شركتهاى هواپيمايى: كيفيت و كميت ماشينها و موتورها، ارتباطات مهندسى و راديويى، بررسى ماشينها و موتورها، نگهدارى و تعمير ماشينها و موتورها، عمليات تخليه بار هواپيما و بارگيرى، ارتباطات و تماسهاى هوايى راديويى، نظارت بر خروج مسافران پس از فرود آمدن درباند فرودگاه، رزرو بليط، ساعتهاى پرواز هواپيماها، نشريات ادارى، تعرفه هاى سفر، فروش بليط به مسافران، تبليغات و آگهى و ترويج، پذيرايى از مسافران در هواپيما، توزيع روزنامه و مجله در داخل هواپيما، درآمدها و هزينه ها و حسابدارى، تبديل ارز، خريد قطعات يدكى هواپيما و نگهدارى و تعمير آنها.

تمرين هشتم: سازمان يك مؤسسه توليد و توزيع لوازم خانگى و غير خانگى مانند دفاتر و مغازه ها و غيره: فروش در خارج، فروش در داخل، تبليغات و آگهى، تعيين كارمندان و كارگران، حسابدارى و حسابرسيها، خدمات بهداشتى براى كارمندان و كارگران، تجهيز كارمندان و كارگران، كارهاى آمارى، بودجه هاى تخمينى، امور مربوط به بيمه و ضمان، عمليات اعتبارى، عمليات خريد مواد خام لازم براى ساخت، ديگر

ص: 447

عمليات مربوط به خريد، عمليات نگهدارى و تعمير ماشينها و لوازم، عمليات حمل و نقل و انباركردن مواد خام لازم جهت ساخت و توليد، عمليات حمل و نقل و انباركردن كالاهاى آماده، كلى فروشى چه در خارج و چه در داخل، روابط صنعتى با كارگران و كارمندان، كارهاى مربوط به بازاريابى، روش ساخت، كارهاى ادارى مربوط به كل پروژه، كنترل بازار، كنترل افزايش و كاهش قيمت اسكناس.

تمرين نهم: اداره از حيث مديران؛ چرا كه گاهى اوقات مدير كل مؤسسه يا سازمان، كاركنان متعددى دارد، بنابراين لازم است كه شمار آنها و خصوصيات و مزايا و پستهايشان مشخص شود، مانند مدير روابط صنعتى، مدير امور بهداشتى كارگران، مدير تبليغات، رئيس صندوق، حسابدار، نماينده خريد، مدير توليد، مدير آمار، مدير فروش محلى، سرپرست كل كارگران، رئيس تعيين كارگران، رئيس بخش تعمير و نگهدارى، رئيس برنامه ريزى و كنترل توليد، رئيس انبار، رئيس نقليه.

تمرين دهم: سازمان يك بيمارستان: سالنها و بخشها، اتاقهاى خصوصى، رئيس، پزشكان، تعداد پزشكان مرد، تعداد پزشكان زن، نگهبانى، داروخانه، تعداد خانواده ها، انواع عملهاى جراحى كه در اين بيمارستان صورت مى گيرد، ادوات و تجهيزات براى انجام عملهاى جراحى، پرستاران، سردخانه، تعداد كارمندان و كارگران، نقليه، بودجه، رابطه ميان بيمارستان و پزشكى قانونى، رابطه ميان بيمارستان و اداره پليس.

تمرين يازدهم: سازمان يك پروژه توليد و توزيع و فروش خودرو، در صورتى كه پروژه يك پروژه بزرگ با فعاليتهاى متعدد و داراى كارگران زيادى باشد. سازمان چنين پروژه اى اين گونه است: امور ارزى، موتورهاى ماشين آلات، نگهدارى و تعمير ماشينها، كنترل هزينه هاى صنعتى، طراحى كالاها، امور مهندسى، امور مربوط به نقشه كشى و اندازه ها، مشخصات، خريد مواد اوليه، خريد قطعات يدكى، فرآيندهاى صنعتى مونتاژ، انتقال مواد خام، خريد، كارخانه، دريافت موادخام، تقسيم مواد خام، بررسى زمان و حركت، تعيين استانداردهاى توليدى، حفظ مقدار لازم از كارگران، كارهاى نظافت مربوط به كارخانه، خريد روغنهاى لازم براى روغن كارى، خريد كمكهاى اوليه لازم براى

ص: 448

كارگران كارخانه، خريد ابزارهاى دفترى و فرمهاى مخصوص دفاتر، تهيه جدولهاى توليد، كنترل كيفيّت توليد، تحقيقات خريد مربوط به مواد خام، آموزش سرپرستان كارگران كارخانه، آموزش كارگران كارخانه، تحقيقات مربوط به آگهى و تبليغات، انتقال كالاهاى آماده، انتقال مواد خام در داخل كارخانه، بودجه هاى تخمينى توليد، بودجه هاى تخمينى فروش، بررسى زنجيره فرايندهاى صنعتى، بررسى زنجيره كارهاى دفترى، امور مشورتى مخصوص ساختار سازمانى، پشتيبانى دفترى مكالمات تلفنى، فعاليتهاى مشورتى خاصّ، ساخت دفترهاى صنعتى در كارخانه، خدمات بهداشتى براى كارگران، شكايات مصرف كنندگان، شكايات كارگران، اعتصابات، شكايات كارمندان روزمزدى، پيشرفت مهندسى كالاها، عمليات فروش در داخل كشور، بودجه هاى تخمينى مواد خام، كارهاى مربوط به ثبت سوابق موجودى مواد خام، عمليات فروش برون مرزى، شعبه ها، صدور دستورالعملهاى صنعتى، نشريات ادوارى مخصوص كارگران و كارمندان، آگهى تبليغات از طريق رسانه هاى گروهى، اقدامات ترويجى كالاها مانند چاپ بروشورها و تراكتهاى تبليغاتى، خدمات فروش اعتبارى، بازرسى فاكتورهاى خريد موادخام، خريد مواد شيميايى لازم براى ساخت كالا، خريد ابزارهاى برقى مخصوص ساخت كالا، خريد تجهيزات و ماشين آلات كوچك، خلاصى از مواد خام غير قابل استفاده، خريد ماشينها و ادوات سنگين، خريد مواد بسته بندى كالا براى فروش، تعيين كارگران كارخانه، تعيين و آموزش مديران پروژه، كارهاى ناظر خارجى حسابها، نظارت و كنترل هزينه هاى فروش، كنترل هزينه هاى ادارى.

تمرين دوازدهم: تعيين عناوين و پستها؛ مثلاً فرض كنيم سازمانى صنعتى وجود دارد كه عده اى رئيس و مدير آن را مى چرخانند. براى اين سازمان بايد ليستى از عناوين رؤاى واحدهاى ادارى تهيه كرد، مانند: سرپرست حمل و نقل، مدير اعتبارات، مدير خدمات بهداشتى، مدير برنامه ريزى توليد، مدير عمده فروشى، مدير توليد، مدير تحقيقات، شوراى مديريت، مدير قسمت فروش، انباردار، رئيس حسابدارى، مدير استخدام و كارگزينى، مدير بودجه، مدير شعبه الف، مدير شعبه ب، مدير شعبه جيم و ...،

ص: 449

سرپرست فروش، سرپرست كارگران، مدير تبليغات و آگهى، كميسيون بودجه، مدير كارمندان، رئيس شوراى مديريت، مدير كل، حسابدار شعبه الف، مدير شعبه ب، مدير شعبه جيم و...، مدير روابط صنعتى، مدير فروش درون مرزى، مدير فروش برون مرزى، سرپرست بيمه كالاها، كارشناس آمار، و نماينده فروش، سرپرست انبارها، سرپرست نگهدارى و تعمير، مدير اعتبارات و امور ديگرى از اين قبيل.

ص: 450

برشمرده اند كه، از باب «تعرف الاشياء بأضدادها»، مى توان از طريق اين صفات به صفات مدير ناموفّق نيز پى برد. اين صفات كه به بعضى از آنها قبلاً هم اشاره كرديم، به طور خلاصه، عبارتند از:

1. مسئوليت پذيرى نسبت به كارها و يا شكست.

2. علاقه مندى به دقّت و درستى كار و كيفيّت داشتن آن.

3. تلقى كردن كار به عنوان عملى لذّتبخش و نه بارى كه مجبور است به دوش كشد.

4. توانايى اجرا و انجام كار در وقت مناسب.

5. كار كردن تحت فشار وقت.

6. قدرت اراده اجرا و انجام كار پس از فهميدن و متقاعد شدن نسبت به آن.

7. اعتماد به مردم وكار بر پايه رسيدن به موفقيت.

8. اهتمام به وسايل تقويت حافظه.

9. قدرت بدنى و سلامت عمومى.

10. صاحب نظر بودن در امور.

11. بلندپروازى.

12. نرمش و انعطاف پذيرى توأم با استوارى در حركت به سمت هدف.

13. رعايت اعتدال و پرهيز از افراط و تفريط .

14. داشتن افق ديد وسيع و بينش فراگير.

15. ثبات شخصيت و نداشتن تزلزل و نوسان.

16. صبر و حوصله زياد.

17. خويشتندارى و تسلّط بر اعصاب در مواقع بحرانى و تحريك آميز.

18. آرامش در برابر بحرانها به همراه برانگيختگى شديد درونى براى حلّ بحران. يعنى براى حلّ مشكل تلاش و جديت نشان دهد، به قول بعضيها، مانند مرغابى باشد كه ظاهراً آرام به نظر مى رسد اما به سرعت در آب پا مى زند.

19. واقع بينى و جامع نگرى براى مواجهه با نسبى بودن كارها در عالم مديريت .

ص: 452

20. منضبط بودن و احترام گذاشتن به وقت، كه بايد اين كار را از خودش شروع كند، و حتى الامكان درباره ديگران هم به مرحله اجرا درآورد.

21. احترام گذاشتن به قوانين و مقررات و پياده كردن آنها درباره خود و ديگران؛ زيرا، مديرى كه قوانين را در مورد خودش اجرا نكند مديرى شكست خورده به شمار مى آيد هرچند در كارهايش موفق باشد؛ چرا كه هيبتش از دلها مى افتد، و اين بى توجهى به مقررات به ديگران هم تسرّى پيدا مى كند؛ چه مدير بخواهد و چه نخواهد.

22. احترام نهادن به روح قوانين و مقررات و برنامه ريزى نه به لفظ و ظواهر آنها.

23. انديشيدن دائم به آينده و زمان حاضر. نه اين كه آينده را فداى زمان حاضر كند و يا حاضر را فداى آينده.

24. قاطعيت و عدم ترديد و دو دلى در تصميم گيرى.

25. ثبات در رأى و تصميم، پس از رسيدن سنجيده و با تأنى به آن رأى و تصميم.

26. و بعد، تأكيد و پافشارى در اجراى آن تصميم.

27. اگر معلوم شود تصميم اشتباه بوده است، به سرعت بتواند از آن صرف نظر كند.

28. برخوردارى از فرهنگ عمومى و تلاش مستمرّ براى افزودن آن.

29. برخوردارى از دانش تخصّصى و حرفه اى و تلاش براى نوسازى آنها برحسب ترقى و پيشرفت علوم.

30. ميل شديد به شناخت و اطلاع از زندگى عمومى و خصوصى.

31. سازگارى با واقعيت براى تحقق بخشيدن به هدف با تكيه به امكانات موجود يا قابل دسترس.

32. ممارست و تجربه و آگاهى.

33. توانايى درس آموختن و عبرت گرفتن از تجربه هاى شكست خورده يا موفّق، چه تجربه هاى مربوط به مؤسسه هاى تحت مديريت خويش و يا ساير مؤسات.

34. داشتن كارآيى و توانايى ادغام نظريه با اجرا براى نيل به بالاترين بازده عملى.

35. به استقبال مشكلات رفتن و نگريختن از آنها.

ص: 453

36. قدرت تصميم گيرى و واكنش سريع و انعطاف پذير در برابر وضعيتهاى اضطرارى به اقتضاى شرايط.

37. داشتن توانايى تلخيص مباحثات و نظرات.

38. داشتن توانايى اظهار نظر و اقناع عقلى و منطقى.

39. داشتن توانايى انتقاد از خود و برخوردارى از روحيه انتقادپذيرى و نگاه واقع بينانه به انتقاداتى كه از او مى شود.

40. اگر اشتباه مى كرده است، از اين كه حقيقت برايش روشن شود خوشحال گردد.

41. كارآمد و محرّك و تأثيرگذار در ديگران باشد.

42. محكم سازى دستورات شفاهى از طريق مكتوب كردن آنها در حدّ لزوم.

43. چنانچه دستورالعملهاى شفاهى مسئوليتى در پى داشته باشد آن را بپذيرد و از دستورات خود بر نگردد و عقب نشينى نكند.

44. صداقت داشتن در وعده هايى كه مى دهد و تلاش كردن با تمام امكاناتش براى تحقق آن وعده ها.

45. اميد داشتن و تسليم يأس و نوميدى نشدن، مخصوصاً اگر پاى ناكامى در ميان باشد.

46. خوشبينى و نگاه به آينده داشتن.

47. كوشش مستمرّ و خستگى ناپذير براى كسب عادات و خصلتهاى پسنديده و خو كردن نسبت به آنها.

48. توجه متوازن و پايدار به زمينه هاى اصلى مديريت.

49. رعايت انصاف با ديگران، خواه با رؤا و مافوقها، خواه با مرئوسين و يا ارباب رجوع.

50. پيش بينى آينده و اهتمام ورزيدن به آن و سعى پيوسته براى شناخت آينده از رهگذر علل و عواملى كه معمولاً انسان را به اين شناخت مى رساند.

51. داشتن توانايى تعيين هدفهاى اساسى دراز مدّت.

52. جامع نگرى و بررسى همه جانبه، چرا كه نگرش يك جانبه، همانند بررسى تك بُعدى و يك جانبه، باعث ناكامى مى شود.

ص: 454

53. تلاش براى اجراى اهداف در ضمن اولويتهاى متوازن و همطراز.

54. شناخت محيط پيرامونى و سازگارى با آن.

55. بسيج امكانات براى اجراى اهداف.

56. ميانه روى در امكانات و هدايت بهره بردارى و استفاده از آنها.

57. آشنا شدن با برنامه كار خاصّ خود يا مربوط به كلّ سازمان.

58. داشتن روحيه سازمانى و انضباطى. انسان اگر خودش را براساس نظم و ترتيب تربيت كند با اين خصلت خو مى گيرد به طورى كه كارها خودبه خود از او سر مى زند.

59. توزيع درست كار در ميان كاركنان برحسب تواناييهاى آنان، و كوشش براى شناسايى اين تواناييها و رشددهى آنها.

60. واقع بينى در انتخاب عناصر براى اشغال پستها؛ نه اين كه انتخاب جانبدارانه يا به دلخواه و يا بر اساس روابط و پارتى بازى و امثال اينها باشد.

61. ساده سازى و مدرنيزه كردن سيستم ارتباطات و ابزارهاى آن.

62. هماهنگ كردن فعاليتهاى قسمتهاى مختلف.

63. ايجاد هماهنگى و همزمانى ميان فعاليتهاى مقامات و مسئولين و يا عوامل دست اندركار اجرا.

64. توانايى بر هماهنگى و همكارى با مقامات بالا و همسطح و مقامات پايين.

65. منسجم ساختن فعاليت واحد مربوطه اش با واحدهاى ديگر به عنوان جزئى از يك كل به هم پيوسته.

66. استفاده بهينه از وقت و توزيع آن و پرهيز از سخت گيريهايى كه باعث نارضايتى گردد.

67. تصميماتش روشن و متين و به دور از جانبدارى و هوا و هوس و تمايلات شخصى باشد.

68. اهتمام به آموزش مستمر خودش و كاركنانش، چه به صورت فردى و چه به صورت گروهى، به طورى كه مدام در حال آموزش دادن و آموزش ديدن باشد.

69. تشويق به امر پژوهش و تحقيقات علمى و آگاهى از مسائل روز منطقه اى و جهانى.

ص: 455

70. تلاش براى تجزيه و تحليل تجربه هاى ناكام و موفق ديگران و استفاده از اين تجارب.

71. قدرت مرتب و منظم كردن اختيارات و پيگيرى تحقق اهداف اصلى را داشته باشد.

72. هرچه سطح بالاتر باشد بايد كمتر در جزئيات دخالت كند؛ چون با دخالت در جزئيات، آن سطح عاليترى را كه مقصود اوست، از دست مى دهد.

73. تشويق كار گروهى به شيوه شورايى (دمكراتيك).

74. خلق روحيه رقابت ميان گروههايى كه زيردست او كار مى كنند و يا همسطح او هستند، و احياناً بتواند اين روحيه را در سطوح عاليتر و مافوق خود نيز به وجود آورد.

75. تشويق ابتكار عملهاى فردى و گروهى و نوآوريها.

76. ايجاد زمينه براى ظهور و شكوفايى كاركنان كارآمد تا بتوانند پيشرفت كنند.

77. قدرت تصميم گيرى به موقع و مناسب.

78. توانايى در گرفتن تصميمى كه براى مجريان مفهوم و قابل درك باشد.

79. داشتن توانايى تأمين امكانات واقعى براى اجراى تصميماتش.

80. در پياده ساختن اهداف و وظايف و تصميماتى كه خواهان آنهاست، مصرّ باشد.

81. برخوردارى از قدرت راهنمايى و كمك كردن به كاركنانش در فايق آمدن بر دشواريها و همكارى با آنان.

82. بى طرفى و واقع بينى در به كارگيرى و توزيع تشريفات مادى و معنوى.

83. تقويت سيستم آمارگيرى و تنظيم اطلاعات تا اين كه نسبت به او و كسانى كه مى تواند در آنها تأثير بگذارد به صورت يك ملكه و عادت درآيند.

84. عادت به تنظيم دوره اى كارهاى خود و كارهاى واحدش.

85. علاقه به كار ميدانى و نزديك شدن به موقعيهاى اجرا.

86. پيگرى قاطعانه و مستمر روند اجراى دستورات و تصميماتش.

87. توانايى شناخت عوامل خطا و يافتن راه حل آنها.

88. حفظ اسرار وحدت سارى و جارى در روح سازمان.

89. حفظ و نگهدارى موجوديهاى سازمان.

ص: 456

90. تلاش مستمر براى توسعه آموزشها و روشهاى كار و ساده سازى اين روشها.

91. كوشش براى نوسازى مستمر ابزارآلات و ماشينهاى اداره، چه از طريق خريد آنها يا اجاره كردن.

92. اقدام به ايجاد و تقويت گروه ذخيره از مديران و متخصصان به نحوى كه قبلاً به آن اشاره كرديم؛ زيرا كار به نيروى ذخيره نياز پيدا مى كند.

93. حفظ و نگهدارى امكانات ذخيره، براى مقابله با شرايط اضطرارى و غير منتظره.

94. سعى در آماده ساختن اداره اش تا اين كه در شرايط عادى و يا اضطرارى به گونه اى مناسب، كار خود را ادامه دهد.

95. انجام وظايف عمومى مديريت به نحو كامل و متوازن.

96. تغيير بجا و مناسب مديريتها يا اشخاص يا ماشين آلات در صورتى كه شرايط آن را اقتضا كند.

97. سعى در احترام متقابل با رؤا و كاركنان و همكاران و مردمى كه با او سر وكار دارند، از طريق احترام نهادن به خود آنها و انجام درست كار شخصى.

98. بى حرمتى و بدگويى نكردن از رؤا و مرئوسين و همكاران قبلى و فعلى خود و نيز مردمى كه با او سر و كار دارند.

99. اهتمام ورزيدن به روحيه كاركنان و نيز وضعيت مادى آنها.

100. برخورد كردن با كاركنان به عنوان يك انسان و بشر و نه يك شى ء، مطلبى كه پيشتر نيز به آن اشاره كرديم.

101. توجّه به روابط اجتماعى كاركنان و سنتها و آداب و رسوم آنها.

102. سادگى.

103. ناراحت نكردن كاركنان و خوددارى از امر و نهى و انتقاد كردن هاى فراوان از آنها.

104. تلاش براى ارتقاى مستمر كارآييهاى آنها و بروز استعدادها و ابتكاراتشان.

105. تلاش براى ايجاد ذخيره اى از عناصر كارآمد و با كفايت جهت رياست يا مديريت قسمتها و امثال آن. اين غير از نيروى ذخيره اى است كه قبلاً از آن صحبت كرديم.

ص: 457

106. نسبت دادن موفقيت به عامل اصلى آن، نه اينكه موفقيت را به نام خودش تمام كند. همچنين اگر انتقادى به خودش وارد بود آن را بپذيرد و سعى نكند آن را به ديگرى نسبت دهد.

107. صحبت كردن با احترام، و به كار بردن ضمير متكلم مع الغير و نه متكلم وحده.

108. مشورت و داشتن روحيه شورايى و دمكراتيك در بحثها و گفتگوها.

109. قاطعيت در پذيرش مسئوليت تصميم و اجراى آن.

110. تشويق به كار گروهى و همكارى ميان عناصر و عوامل.

111. تكيه كردن به عناصر شايسته و كارآمد، و ايجاد رقابت شرافتمندانه ميان عناصر.

112. حسن رفتار و برخورد با رؤا و همكاران و كاركنان و توده مردم و ارباب رجوع.

113. تمرين و ممارست نفس براى توانا شدن بر كنترل خويش و خود انضباطى.

114. احترام نهادن به اختيارات كاركنان و حفظ سلسله مراتب.

115. اعتماد به نفس.

116. اعتماد به ديگران، به همراه حسن نظارت و حسن ظنّ البته در حدى.

117. پايان دادن هرچه سريعتر به اختلافات با رعايت عدل و انصاف و احسان.

118. ايجاد روح همبستگى و برادرى ميان كاركنان.

119. در انجام هر دستورى كه به كاركنان مى دهد، خود پيشقدم باشد، چرا كه رئيس الگوست. اگر كارمندان ببينند كه خود او به آنچه مى گويد عمل مى كند آنها نيز به دستوراتش عمل مى كنند، در غير اين صورت در اجراى اوامر و نواهى او تنبلى مى ورزند.

120. كمك به مرئوسين در اجراى وظايفشان و بيان روش اجرا و نشان دادن بهترين روشهاى اجرا به آنها.

121. كمك كردن به كاركنان و همكاران و بلكه رؤا در تصحيح خطاها و پشت سر گذاشتن دشواريها و مشكلات.

122. كوشش براى اين كه الگوى خوبى باشد براى نه فقط رؤا بلكه همچنين براى همكاران و حتى براى رؤا؛ چرا كه انسان داراى رفتار درست و شايسته براى مافوقش نيز الگو و اسوه مى باشد.

ص: 458

123. صراحت لهجه اما به نحوى كه به حيثيّت فرد خدشه وارد نسازد بلكه همراه با مدارا و ملايمت.

124. ايجاد اعتماد متقابل ميان خود و طرفهاى ديگر.

125. لزوم دستيابى به محبوبيت در نزد كاركنان و رؤا و همكاران.

126. دورى از محبوبيت مبتذل.

127. داشتن شهامت اخلاقى در برابر رؤا و همكاران و كاركنان.

128. خوب و دقيق گوش دادن به سخن ديگران ، چرا كه اين امر يكى از عوامل جذب گوينده به فرد مى باشد.

129. اهتمام به فهميدن ديدگاههاى ديگران هرچند بر خلاف آراى او باشند، و از اين كه آرا و نظرات او را برتر از نظرات خودشان به شمار آورند، دچار غرور نشود.

130. صدايش را روى ديگران بلند نكند و هنگام بحث با كاركنان فرياد نكشد و سر و صدا و داد و بى داد راه نيندازد.

131. بهره گرفتن از تجربه هاى پيشينيانش و پرهيز از غرور و اين تصور كه آنها چيزى نمى فهميده اند و فقط اوست كه مى فهمد؛ خصلتى كه بسيارى از مردمان مغرور و نادان گرفتار آن بوده اند و هستند.

132. احساس تعلّق و وفادارى به سازمان و رشددهى اين احساس در كاركنانش.

133. تبليغ واقعى سازمان و بيان واقع بينانه و بى طرفانه وضعيت آن.

134. جدّى بودن در جايى كه بايد جدّى بود و ملايمت در جاى خودش، ضرب المثلى مى گويد: «لا تكون قاسيا فتكسر و لا ليّنا فتُعصر؛ نه چندان سخت باش كه بشكنى و نه چنان نرم كه فشرده شوى».

135. تأييد كاركنان در انجام اختياراتشان و تحمل مسئوليت و اين كه فقط در موارد استثنايى به او مراجعه كنند.

136. قاطعيت در اجراى بى طرفانه اصل پاداش و تنبيه درباره كاركنان.

137. ساده كردن مراحل ادارى و برخورد با توده ارباب رجوع. درباره مسأله

ص: 459

ساده سازى، قبلاً به تفصيل سخن گفتيم.

138. ايجاد فضاى مناسب براى تعامل شهروندان با سازمان و دور كردن نگرش ارباب مآبانه نسبت به آنان از خود.

139. تصحيح خطاها و اشتباهات هر جا كه خطا به نظرش برسد، و پيش بردن سازمان به سمت بهتر شدن.

140. احترام به خود.

141. تعهّد داشتن.

142. علاقه به كار كردن در سازمانى كه رياست آن را دارد.

143. هوش و سرعت انتقال. بديهى است كه انسان مى تواند امثال اين خصوصيات را در خودش رشد دهد ولو در حدّ تحمل ظرفيّتش .

144. داشتن اخلاص.

145. فروتنى و دورى از غرور و خودبرتربينى.

146. واقع گرايى؛ نه خودمحورى و نه بى ارادگى و تأثيرپذيرى.

147. صداقت با رؤا و همقطاران و كاركنان و ارباب رجوع.

148. صراحت و رك گويى و دورى از غيبت و سخن چينى.

149. درستكارى و وارستگى.

150. قدرت تحمل و شكيبايى و پشتكار و استقامت.

151. داشتن نشاط و قدرت بدنى و اين را مى توان از طريق ورزشهاى سبك و امثال آن به دست آورد.

152. خوش قلبى و بزرگوارى.

153. تلقى كردن پست و شغل به عنوان يك مسئوليت و نه يك مقام و وسيله كسب معاش.

154. نفع عمومى را همچون نفع شخصى تلقى كردن و مقدم داشتن منافع و مصالح مردم بر منافع خود.

155. داشتن قدرت تشخيص و تميز ميان نفع عمومى و نفع شخصى تا اين كه مصلحت

ص: 460

و منفعت خودش را منفعت عمومى، و بالعكس، تصور نكند.

156. در آخرين نكته كه در راس همه نكات ياد شده قرار دارد، توكل به خداى سبحان و كمك گرفتن از او و طلب خير نمودن از حق تعالى است در هر كارى كه مى خواهد انجام دهد. در آيه كريمه مى خوانيم: «وَ مَن يَتَّقِ اللَّهَ يَجْعَل لَّهُ مَخْرَجًا * وَ يَرْزُقْهُ مِنْ حَيْثُ لاَ يَحْتَسِبُ وَ مَن يَتَوَكَّلْ عَلَى اللَّهِ فَهُوَ حَسْبُهُ إِنَّ اللَّهَ بَلِغُ أَمْرِهِ قَدْ جَعَلَ اللَّهُ لِكُلِّ شَىْ ءٍ قَدْرًا»(1)؛ هر كه تقواى خدا پيشه كند خدا براى او راه خروجى قرار مى دهد و او را از آن جا كه گمان نمى كند روزى مى دهد و هر كس به خدا توكل كند خدا او را بس است. همانا خدا به خواست خويش رسنده است. خدا براى هر چيزى اندازه اى نهاده است.

روشن است كه: «من توكل على اللّه كفاه الأمور و أراه السرور؛ هر كس به خدا توكل كند خداوند امور او را كفايت كند و شادمانش گرداند». درباره استخاره، به معناى طلب خير كردن از خداى متعال، هم روايات متعددى وجود دارد.

هستند. انسانها متفاوت آفريده شده اند، در حديثى آمده است كه رسول خدا صلى الله عليه و آلهفرمود: «الناس معادن كمعادن الذهب و الفضة(1)؛ انسانها معادنى همانند معادن طلا و نقره هستند».

رهبر مى شود؟ ما پاره اى از صفاتى را كه بايد در رهبر وجود داشته باشد ذكر كرديم. آيا رهبرى عبارت است از يك سرى شرايط معين كه هرگاه به وجود آيند رهبر ظهور مى كند و هرگاه تغيير كنند رهبر نيز، به تبع آن، تغيير مى كند؟ آيا رهبرى، موضع معيّن مجموعه اى از افراد است كه در اين صورت، اگر اشخاص تغيير كنند رهبر هم تغيير مى كند؟ يا اين كه رهبر در صورت وجود يك هدف مشخص ظهور مى كند و بنابراين هرگاه هدف تغيير كند رهبر نيز تغيير مى كند؟ به نظر مى آيد كه رهبر هم نيازمند صفات ويژه است، هم موقعيت خاصّ و هم هدف خاصّ. با فراهم آمدن مجموعه اين شرايط است كه اشخاص جمع مى شوند و جذب رهبرى مى گردند. بنابراين، هيچ يك از نظريات، ويژگيها، شرايط، مجموعه، و هدف به تنهايى براى توجيه ظهور رهبر كافى نيست، مثلاً نظريه صفات يا ويژگيها مى گويد براى اين كه شخصى رهبر شود بايد اين ويژگيها در او فراهم باشد: نيروى بدنى، عصبيّت، دلبستگى شديد نسبت به هدف، شور و حماسه، صداقت، احساس لطيف، تجربه و آگاهى فنى، قاطعيت، قدرت تصميم گيرى، تيزهوشى، توانايى تعليم ديگران و ايمان.

بعضيها معتقدند صفاتى كه رهبر را رهبر مى كند عبارتند از: سنّ، وزن، قد، قدرت جسمى، هيبت و هيأت ظاهرى، صدا، هوش، علم، قضاوت عادلانه، دورانديشى، درست انديشى، قدرت بيان، منزوى نبودن، توانايى تحمّل مسئوليت، امانتدار بودن، اعتماد به نفس، تسلط بر اعصاب، خوش بينى، برخوردارى از موقعيت اجتماعى و مهارتهاى اجتماعى مانند حسن رفتار، ديپلماسى و همكارى.

نظريه شرايط مى گويد شخصى كه بيشترين مقدار اطلاعات را نسبت به يك موضع معيّن دارد، در آن زمان بخصوص رهبر مى شود، و هرگاه شرايط تغيير كند رهبر نيز تغيير مى كند. نظريه مجموعه مى گويد معيار مجموعه و گروهى از اشخاص است، بنابراين هرگاه اشخاص تغيير كنند رهبر هم تغيير مى كند. نظريه هدف مى گويد: هرگاه هدفِ گروه تغيير كند رهبر نيز تغيير مى كند؛ اما شما مى دانيد كه هيچ يك از اين نظريات به تنهايى نمى توانند در برابر واقعيتى كه ذكر كرديم، يعنى لزوم موقعيت خاص و صفات ويژه و

ص: 463

هدف خاص، پايدارى ورزد، بلكه با وجود مجموعه اين عوامل است كه مجموعه اى از افراد پيرامون رهبر جذب مى شوند و او تبديل به يك رهبر مى شود، و چنانچه يكى از سه شرط مذكور از بين برود نه جذبى در كار خواهد بود و نه رهبريى.

بديهى است كه وجود صفات رهبرى در يك شخص معيّن، از او رهبر نمى سازد. رهبر ممكن است در يك زمان مشخص رهبر باشد و زمانى ديگر رهبر نباشد. چنان كه بسيارى از آدمها هستند كه صفات رهبرى را دارند اما رهبر نيستند. گاهى اوقات ممكن است صفات رهبرى، به خودى خود، در شخصى وجود داشته باشند امّا، به دليل عوامل مربوط به موضع يا شرايط پيرامونى، نمى تواند موقعيت رهبرى را به دست آورد.

وجود رهبر، به طور طبيعى، وجود پيروان را مى طلبد، ولى پيروان نبايد به طور كوركورانه از رهبر اطاعت كنند بلكه بايد با رضايت خاطر و در چارچوب رهنمودهاى رهبر براى نيل به اهدافى كه آنها را گرد هم آورده است از او اطاعت كنند. در يك گروه، برخى پيرو هستند و برخى پيروى شده و اين طبيعت زندگى در تمام ابعاد آن است. ميان رهبر و پيروان همواره يك رابطه درهم تنيده وجود دارد. پيروان از رهبر تبعيت مى كنند و رهبر از آنان، اما در دو بعد نه در يك بعد. رهبر نماينده فلسفه اساسى پيروان خود است و راه خود را بر اين اساس تعيين مى كند در غير اين صورت، پيروان راهشان را گم مى كنند و دچار سردرگمى و تحيّر مى شوند، و احياناً اعتمادشان را به رهبرى از دست مى دهند. بنابراين، رهبرى مسأله اى ذاتاً نسبى است و تابع شرايط و اهداف خاصّ مى باشد. چون روشن است كه صرف وجود گروهى از مردم به معناى وجود رهبر نيست، چنان كه وجود شخصى كه ويژگى رهبر را داشته باشد به معناى اين نيست كه وى عملاً رهبر شود. بنابراين، بايد هدفى وجود داشته باشد. شرايط نيز صفات و ويژگيهايى را كه بايد در شخص وجود داشته باشد تعيين مى كند؛ زيرا، گاهى اوقات، شرايط رهبرى بدون خشونت را تحميل مى كند و گاه رهبرى خشن را. رهبرى در نتيجه يك رشته شرايط اجتماعى براى رسيدن به يك هدف بروز مى كند، و رهبر را با هدف پيوند مى دهد. البته، درست است كه اين امكان وجود دارد كه هر يك از خشونت و غير خشونت وسيله اى

ص: 464

براى نيل به هدف قرار گيرد. براى مثال، در الجزاير توسل به خشونت الجزائريان را به حكومت رساند. حال آن كه در هند عدم خشونت هنديها را به قدرت نايل آورد. رهبرى در نتيجه تعامل اجتماعى ميان شخص و ديگران ظهور مى كند. در جدايى كامل اشخاص از يكديگر امكان ندارد كه رهبرى ظهور كند. هرگاه شكل معيّنى پيش آيد و شخص خاصّى پيدا شود و راه حلها و افكار جديدى براى آن شكل ارائه دهد، آن گاه چنانچه گروه ببيند كه او همان فرد مطلوبى است كه مى تواند آنان را به سلامت به اهداف مورد نظرشان برساند، چنين شخصى تبديل به يك رهبر مى شود. پس ، اساس رهبرى مشاركت رهبر و پيروان در تحقق بخشيدن به اهدافى مشترك است. بنابراين نمى توان گفت: فلانى رهبر است چون باهوش است يا چيره دست است يا متفكر است يا مخلص است يا با پشتكار است يا در مسير درست حركت مى كند يا وارسته است و يا امثال اينها.

بله، شكى نيست كه اين صفات بايد در رهبر وجود داشته باشد اما عكس اين قضيه درست نيست. يعنى اين طور نيست كه هر كس اين صفات را دارا باشد حتماً رهبر مى شود. و اما رابطه ميان رهبر و پيروانش؛ انسان موجودى طبعاً اجتماعى است. به عبارت ديگر انسانها به منظور ارضاى نيازهايشان يا كاستن از زيانهايشان كه عبارت باشد از عدم ارضاى مجموعه يا برخى از اميال و نيازهايشان، در مجموعه هايى گرد هم مى آيند؛ چرا كه انسان به تنهايى نمى تواند در امور بزرگ به هدف نايل آيد، هرچند در امور كوچك بتواند. افراد بشر راهنمايى ديگران را مى پذيرند چون ارضاى نيازهايشان از رهگذر ديگران صورت مى پذيرد. بر اين اساس، رهبر وسيله اى براى تحقق خواستهاى پيروانش تلقى مى شود. اگر افراد معتقد شوند كه نيازهايشان از طريق فلان شخص بر آورده خواهد شد پيرو او مى شوند و آن شخص به رهبر آنان تبديل مى گردد. البته براى رسيدن به هدف ممكن است گزينه هاى متعددى وجود داشته باشد. مثلاً انسانى كه مى خواهد از جايى به جايى سفر كند مى تواند با هواپيما مسافرت كند يا با اتوبوس يا با قطار يا با چارپا و يا حتى پياده، گاهى اوقات گزينه ها يكسان هستند مانند مسافرت كردن با اين اتومبيل يا آن اتومبيل، مسافرت كردن با اين چارپا يا آن چارپا و... .

ص: 465

پيروان از رهبر پيروى مى كنند چون رهبر به آنها وعده مى دهد و عملاً هم بيش از هر كس ديگرى آنها را به خواسته هايشان مى رساند، و چون در او كفايت و شهامت و ديگر لوازم رهبرى را مى بينند، بدون شك، از فردى كه صفات خاصّ رهبرى را دارد و حتى احياناً اين صفات منحصر در اوست، انتظار مى رود كه بيش از كسى كه اين صفات در او نيست، خواستهاى پيروانش را تحقق بخشد.

گاهى اوقات، رهبر در نتيجه رضايت گروه ظهور مى كند. اين رضايت ممكن است به گونه خاموش و بدون انتخابات باشد و ممكن است بر عكس. مثلاً اگر شخصى از دوستان و همكارانش بخواهد كه به ديدن مسافرى بروند و آنها با او موافقت كنند، آن شخص در اين موقعيت خاصّ و براى اين هدف بخصوص رهبر مى شود. رهبرى گاهى اوقات ممكن است براى مدت چند دقيقه باشد و گاه ممكن است براى چندين سال، مانند رهبريهاى انقلاب هاى مردمى. اما اگر فردى را به عنوان رئيس تعيين يا نصب كنند چنين فردى رهبر به حساب نمى آيد؛ زيرا قدرت خود را از يك مقام رسمى يا از يك مقام مافوق گرفته است. ولى رهبر قدرت و اختياراتش را از جانب پيراوانش اخذ مى كند. قبلاً گفتيم كه ما سه چيز داريم: رهبر، رئيس، مدير. رئيس ادارى كسى است كه تكيه عمده اش به قدرتى است كه از بالا يا از گروه به او تفويض مى شود. اما رهبر قدرت و اختياراتش را از خود گروه مى گيرد و البته ميان صفات رهبر و رئيس تفاوت است . به هر حال، رهبرى ازگروه سرچشمه مى گيرد و اعضاى گروه احساس نياز به او مى كنند. رهبر به اهداف گروه ايمان دارد، احساسات آنها را درك مى كند، و قدرت و اختياراتش را از گروه مى گيرد، نه به شكل يك رئيس يا مدير.

بسيارى اوقات براى كاركنان، خواه تحت رهبرى باشند يا رياست و يا مديريت، مشكلاتى پيش مى آيد كه مافوق آنها بايد هرچه سريعتر و بهتر اين مشكلات را حل كند؛ در غير اين صورت ممكن است كار بالا بگيرد به طورى كه ديگر نتوان آنها را حلّ كرد. البته بعضى اوقات، مشكل قابل حل نيست؛ در اين صورت بر مافوق است كه مسأله را به شيوه بهترى برطرف كند. يعنى حتى الامكان دايره مشكل را تنگ تر و محدودتر سازد، و

ص: 466

اين كار نياز به خصلتهاى والايى دارد. خداى سبحان مى فرمايد: «ادْفَعْ بِالَّتِى هِىَ أَحْسَنُ فَإِذَا الَّذِى بَيْنَكَ وَ بَيْنَهُ عَدَ وَةٌ كَأَنَّهُ وَلِىٌّ حَمِيمٌ وَ مَا يُلَقَّاهَآ إِلاَّ الَّذِينَ صَبَرُوا وَ مَا يُلَقَّاهَآ إِلاَّ ذُو حَظٍّ عَظِيمٍ»(1)؛ «آن را به شيوه اى بهتر و نيكوتر دفع كن، آن گاه خواهى ديد كه كسى كه ميان تو و او دشمنى است به دوستى صميمى تبديل مى شود. اين (خصلت) داده نشود مگر به آنان كه شكيبنده اند، و ندهندش مگر به داراى بهره اى بزرگ (از رأى و خرد يا بهشت)». مثلاً اگر جنگ در مرزهاى كشور اتفاق افتد و رئيس دولت با عملكرد بد و ناسنجيده خود كارى كند كه آن را به پايتخت بياورد، اين كاملاً بر خلاف عقل و حكمت خواهد بود.

رهبرى مى باشد، اين كار را مى توان از طريق ايجاد و تقويت انگيزه هاى همكارى و آفريدن عوامل تشويق و ترغيب انجام داد. البته، گاهى اوقات بى مبالاتى در مرئوس علتش به بى مبالاتى خود رئيس برمى گردد. در اين صورت رئيس بايد خودش را اصلاح كند تا با اصلاح او مرئوس نيز اصلاح شود. يكى از مهمترين راهكارهايى كه رؤا براى درمان بى مبالاتى و بى تفاوتى به كار مى برند پافشارى آنان بر ضرورت اجراى كارها در هر شرايطى است؛ از جمله اين كه خود رئيس شخصاً مبادرت به اجراى كار مى كند تا توبيخى باشد براى مرئوس بى مبالات.

3. فقدان ابتكار عمل در كاركنان؛ خيلى وقتها در مرئوس حالتى است كه موجب فقدان ابتكار عمل مى شود و در نتيجه، مرئوس به رئيس تكيه مى كند. علت اين امر هم ممكن است به تمركز زياد اختيارات برگردد. لازم است كه مرئوس به تفكر خلاّق و سازنده تشويق شود تا دست به ابتكار عمل بزند. كاركنان بايد بدانند كه رؤا اين آمادگى را دارند كه، براى حل مشكلات و پيشرفت و حركت به جلو، افكار جديد را بپذيرند. بدين منظور و براى آگاهى از گرايشهاى منفى نيازمند ابتكار عمل، صندوقى به نام صندوق پيشنهادات در نظر گرفته مى شود.

برخى مورخان نوشته اند كه حضرت على عليه السلام در وسط شهر كوفه اتاقى درست كرده و در اطراف آن سوراخهايى تعبيه نموده بود كه به آن «بيت القفص» مى گفتند. مردمى كه نيازى يا پيشنهادى و يا هر كار ديگرى داشتند آنها را در نامه هايى مى نوشتند و داخل آن اتاقك مى انداختند. على عليه السلام اين نامه ها را جمع آورى مى كرد و مى خواند و به مقتضاى آنها عمل مى كرد.

4. تندى و خشونت مرئوس؛ گاهى اوقات از كارمندى نسبت به رئيسش يا مرئوسش و يا همقطارش برخوردى خشونت آميز و يا رفتارى نامناسب در سازمان و يا غير سازمان سر مى زند. در چنين مواردى رئيس بايد بفهمد كه آيا اين رفتار ناشايست صرفاً يك عكس العمل در برابر رفتار نامناسبى بود، كه از طرف مقابل سرزده يا يك وضعيت حادّ است و يا علل و عوامل خارجى دارد، و آن گاه براى بهبود آن حالت در حد توان تلاش

ص: 468

كند. براى رسيدن به اين منظور ممكن است نياز به بحث و گفتگو، و احياناً هم مباحثاتى طولانى، باشد تا سرانجام سرپرست بتواند اين روحيه خشونت آميز را از بين ببرد.

5. سرپيچى و تمرّد مرئوس به سبب رفتارهاى رئيس؛ اگر مرئوسى به رفتارهاى رئيس خود به نحو آشكار و يا پنهانى اعتراض كند به گونه اى كه به نافرمانى و تمرّد منجر شود رئيس بايد سعى كند علت اين اعتراض را بفهمد. اگر ديد كه تمرّد او دليل موجّهى دارد بايد در صدد رفع علت آن برآيد. مثلاً اگر علتش عملكردى از جانب خود رئيس است كه باعث اعتراض مرئوس شده است، رئيس بايد از تكرار آن عمل اجتناب ورزد تا اين كه وضعيت روشن شود. بسيارى اوقات، زمان ضامن اصلاح اين مشكل است.

البته، گاه چيزى كه اعتراض مرئوس را برانگيخته از امور ضرورى و حياتى رياست يا مديريت و يا رهبرى است. در چنين صورتى بايد در صدد اقناع شخص معترض برآمد و براى رسيدن به تفاهم تلاش كرد اما اگر تمرّد و سرپيچى ادامه يافت رئيس بايد چنين كارمندى را - همچنان كه قبلاً گفتيم - منتقل و يا از خدمت منفصل كند.

6. جانبدارى؛ رئيس نبايد جانبدارى را نوعى دشمنى شخصى قلمداد كند؛ چرا كه جانبدارى در انسان يك امر طبيعى است. انسانها داراى آراى گوناگون و افكار متعددى هستند. اگر جانبدارى چيزى از قبيل اختلاف اجتهادات و ديدگاهها و يا اختلاف مصالح باشد، امر قابل قبولى است اما اگر صرف سرسختى و لجاجت در عقيده و امثال آن باشد بايد، همچنان كه در بند اول گفتيم، آن را درمان كرد.

7. غرور برخى كارمندان؛ وجود غرور در برخى كارمندان به مثابه انگيزه نيرومندى است براى اين كه كارهايشان را به درستى انجام ندهند با به نحو نادرستى انجام دهند. گاهى اوقات، اين غرور خطرى براى سازمان است، خواه سازمان دولت باشد يا رهبرى و يا مديريت، غرور مظاهر گوناگونى ممكن است داشته باشد. يكى از مظاهرش اين است كه مرئوس تصور كند بدون او سازمان نمى تواند ادامه يابد. از ديگر مظاهر غرور، سرعت كارمند در كار يا كندكارى او و يا بى مبالاتى اش مى باشد. در چنين حالتى، رئيس مى تواند كارمند را براى مدتى كوتاه يا طولانى به مرخصى با حقوق بفرستد، و يا او را به واحد

ص: 469

ديگرى منتقل سازد يا منفصل از خدمت كند و يا اقداماتى از اين قبيل.

8. امانتدار نبودن؛ گاهى اوقات ممكن است كارمند نسبت به اموال اداره يا حيثيت و آبروى اشخاص و يا كار و مانند اينها، امانتدار نباشد. به چنين كارمندى بايد، بر اساس موازين و مقررات، پنهان يا آشكارا، و در برابر همكارانش يا ديگران هشدار داد تا به رعايت امانتدارى روى آورد. در ضمن بايد احتياط هاى لازم را درباره چيزى كه در اختيار اوست و نشان داده است كه نسبت به آن امين نيست، به كار بست. اگر رئيس ديد كه هشدار و اخطار در او كارگر نمى افتد و مرئوس از اخلاق و رفتار خود دست برنمى دارد، در اين صورت بايستى مشكل را با اقداماتى ديگر از قبيل مرخصى دادن، انفصال از خدمت، اعلام كردن موضوع به ديگران، جابه جا كردن، تنبيه و مجازات كردن و مانند اينها، حل كرد.

9. ديرفهمى برخى كاركنان؛ چنانچه رئيس متوجه شود كه يكى از زيردستانش كُند و ديرفهم است، نبايد بگويد مرئوسش كودن است. اگر مرئوس كندفهم باشد ولى بتواند با كمى صبر و آموزش كارش را انجام دهد در اين صورت لازم است كه رئيس دستورات خود را به نحو روشن و شفاف، و حتى گاه به صورت كتبى و گاه شفاهى، در اختيار او بگذارد و از مرئوس بخواهد كه درباره دستورات يا كار و مانند آن همواره بپرسد. اما اگر كارمند صلاحيت پست و شغل را نداشته باشد بهتر است او را به پست ديگرى، كه مناسب حال اوست، منتقل كند بدون آنكه علتش را براى او بگويد، چون ممكن است موجب دشمنى يا نفرت آن كارمند نسبت به رئيس و يا لااقل سبب اندوه و دلشكستگى وى گردد.

10. شايعات؛ بسيارى اوقات شايعاتى درباره مديريت يا رياست و يا رهبرى پخش مى شود. در چنين مواردى لازم است رئيس بررسى كند و ببيند كه آيا اين شايعات صحت دارد و در صورت صحّت علل و عوامل آنها را شناسايى كند و در صدد رفع اين علل برآيد تا آن شايعات از بين برود. گاه شايعات ناشى از غرض ورزى يا بى مبالاتى است. هر يك از اين نوع شايعات راه حل خاصّ خود را دارند. به هر حال، رئيس نبايد اجازه دهد زمينه براى بروز شايعات در ميان كارمندان يا در بين مردم به وجود آيد بلكه بايد يا از طريق اصلاح معايب يا ساكت كردن مغرضين و يا اعلام كردن اين كه اين شايعات صحت ندارند،

ص: 470

ريشه شايعات را بخشكاند.

در اينجا دو مسأله ديگر نيز وجود دارد كه جمعى از نويسندگانِ رشته مديريت به آنها اشاره كرده اند:

شود انتقاد را آشكار انجام دهد، كه در اين صورت بايد رعايت حد و مرزِ اين آشكارى را بكند. مثلاً اگر انتقاد علنى در حضور ده نفر كافى باشد نبايد در برابر بيست نفر انتقاد كند و... الخ. رئيس نبايد از اشخاصى كه به صورت مستقيم زيردست او نيستند انتقاد كند بلكه بايد از رئيس مستقيمى كه پايين تر از او يا همرديف او و يا مافوق اوست انتقاد به عمل آورد. همچنين نبايد انتقاد جنبه شخصى داشته باشد بلكه بايد به عنوان عضوى از گروه، انتقاد كند. مگر اين كه رفتارى كه سرزده يك رفتار ناشايست شخصى باشد؛ چون رفتارها گاهى به شخص ضرر مى زنند و گاه به مؤسه و گاه به هر دو (به اصطلاح منطق، بين آن دو عموم و خصوص من وجه است). انتقاد بايد حتى الامكان با نرمى و ملايمت باشد. نبايد بى رحمانه و نابجا باشد. انتقاد بايد مثبت، يعنى به قصد ساختن و بهبود و اصلاح باشد نه تخريب. خيلى وقتها، انتقاد موجب دور شدن بيشتر و بيشتر انتقاد شونده مى گردد.

شاعر مى گويد:

دع عنك لومي فإن اللوم اغراء *** و داوني بالتي كانت هي الداء

از سرزنشم دست بردار كه سرزنش باعث برانگيختى احساس است، بلكه دردم را دوا كن.

سرانجام اينكه، انتقاد بايد به گونه اى صورت گيرد كه موجب تحريك احساسات انتقاد شونده و يا ديگران نشود؛ چرا كه گاهى اوقات انتقاد موجب تحريك و برانگيختگى احساسات ديگران مى شود. اين در رابطه با مسأله نخست.

2. بايد اطمينان داد كه هيچ مانعى بر سر راه رسيدن شكايات به دست رئيس نيست.

3. هنگام شنيدن شكايات يك كارمند بايد او را به حالت هاى عادى اش، يعنى حالتهاى پيش از برانگيختگى اش، بازگرداند. بعضى مديران معتقدند كه يكى از راه هاى بازگرداندن شاكى به حالت طبيعى اش اين است كه رئيس تصميم بگيرد فقط زمانى به شكايت رسيدگى كند كه شاكى لبخند بزند و به تدريج شاكى را به لبخند و بازگشت به حالت طبيعى اش بكشاند.

4. رئيس، قبل از هرگونه تصميم گيرى درباره شكايت، واقعاً خواهان كشف حقايق و انگيزه ها باشد و به امورى كه احياناً در شكايت كتبى و يا شفاهى مى آيد و ناشى از حالت هيجان است و نيز به مسائل حاشيه اى توجهى نشان ندهد.

5. در تصميم گيرى راجع به شكايت شتاب نكند و چنانچه تعجيل در اين كار ضرورت داشت براى تصميم گيرى ضرب الاجل تعيين كند تا شاكى از جدّى بودن بررسى موضوع شكايتش اطمينان حاصل كند و خيالش از اين بابت آسوده شود.

6. آمادگى رئيس براى بر طرف كردن مورد شكايت، در صورتى كه شاكى معتقد باشد كه مورد شكايت غيرعادلانه است.

7. هرگاه رئيس براى شنيدن شكايت يا حلّ مشكل وقت كافى نداشته باشد، قضيه را به فردى نيك انديش و داراى حسن نيّت كه مرضىّ شاكى باشد، محوّل كند.

8. گاهى اوقات مى توان با دادن امتيازى مادى يا معنوى، شاكى را راضى كرد، و چه بسا كه اين روش بهتر از حلّ شكايت او باشد؛ چون ممكن است ريشه هاى نارضايتى او همچنان در عمق جانش باقى بماند و بار ديگر سر برآورد.

9. بايد سعى كرد، از طريق در نظر گرفتن احتياط ها و پيشگيرى هاى لازم درباره شكايت، از سرايت آن به ساير كاركنان جلوگيرى كرد؛ چرا كه شكايت مانند آتش است كه اندكِ آن هم بسيار است و جرقه كوچكى از آن مى تواند به حريقى بزرگ تبديل شود.

10. در صورتى كه نتوان راه حل نهايى رفع شكايت را پيدا كرد بايد از راه حل هاى ميانه استفاده نمود؛ چرا كه بسيارى از افراد به راه حل هاى ميانه رضايت مى دهند.

ص: 473

زير نظر داشت و متخلفان را تحت تعقيب قرار مى داد.

حضرت على عليه السلام در شهر كوفه، پايتخت دولتش، شخصاً اين كارها را انجام مى داد كه داستانهاى آن در تاريخ مشهور است. در كشورهاى اروپايى، عنصر كنترل و نظارت، به معناى جديد آن، همزمان با پيدايش اصل حاكميت مردم ظهور كرد؛ پيش از آن كه حكومت به صورت پادشاهى و يا فئودالى و حكومتهاى محلى بود، اين كار را خويشان آنها و افراد معتبر و مورد اعتماد حكومت انجام مى دادند. در برخى كشورهاى غربى هم كه براى مدت زمانى كليسا حاكميت داشت، ارباب كليسا متصدّى امر نظارت بودند. در حكومتهاى دمكراتيك، نظارت از وظايف دولت است، و نخستين شكل اين نظارت، مسئوليت و پاسخگويى حكومت در برابر مجالس مى باشد. اغلب قانونهاى اساسى بر دو نوع نظارت تصريح دارند:

مقام ناظر نبايد تحت تأثير هيچ نوع قدرت واقعى و يا ظاهرى قرار بگيرد. مراد از قدرت واقعى، قدرت و نفوذ گروههاى فشار است و مقصود از قدرت ظاهرى و آشكار قدرتها و اختياراتى است كه ملتها به دولت اعطا مى كنند. براى آن كه اين دستگاهها بتوانند وظيفه خود را با كارآمدى و صداقت انجام دهند بايد اين خصوصيات را دارا باشند:

درباره موضوع مورد نظر و يا شخصى كه از او شكايت شده است تصميم مى گيرد. روشن است كه نظارت فقط توسط قوه مقننه اعمال نمى شود بلكه مراجع ديگرى هم هستند كه به شيوه هاى مختلف نظارت مى كنند. مثلاً خود ملّت مستقيماً از طريق مطبوعات يا هيأتها و سازمانهاى ملّى محلى و خصوصى يا از رهگذر احزاب سياسى و سازمانها و رسانه هاى گروهى مثل راديو و تلويزيون اعمال نظارت مى كند. همچنين خود حكومت به شكلهاى گوناگون و در سطوح مختلف بر دستگاههاى اجرائى خود نظارت وسيع اعمال مى كند. سلسله مراتب پستها و رياستها در ضمن مديريت واحد، اين نقش را ايفا مى كند. دستگاههاى بازرسى ويژه و تابع اداره نيز يكى ديگر از عوامل و مراجع نظارت به شمار مى آيد.

در صورتى كه حكومت اسلامى باشد؛ يعنى شوراى فقها بر كشور حكومت كند، بايد از اين ناحيه نيز بر قواى سه گانه قانونگذارى و اجرايى و قضايى نظارت شود. گاهى اوقات دستگاههاى مركزى مرتبط و وابسته به رياست جمهورى يا نخست وزيرى به وجود مى آيد كه به نام رئيس جمهور يا نخست وزير نظارت گسترده اى را اعمال مى كنند. غرض از تمام اقسام نظارت، به هر مقام و مرجعى كه وابسته باشند، حصول اطمينان از اين مطلب است كه عملكرد و اجرا و قضا تماماً در راستاى اهدافى حركت مى كند كه قوانين به خاطر آنها وضع مى شود. البته وضع قوانين در دولتهاى دمكراتيك است اما در دولتها و يا حكومتهاى اسلامى، همچنان كه سابقاً گفته ايم، وضع قانون نداريم بلكه استخراج قانون داريم و كار مجلس نمايندگان نه قانونگذارى كه تهيه چهارچوبهاى قانونى است. على ايّ حال، غرض از اقسام نظارت يكى همان طور كه گفتيم اطمينان يافتن از درستى عملكرد قواى سه گانه و نيز حصول اطمينان از اين نكته است كه قانونگذاريها و اقدامات اجرايى و احكام قضايى به درستى و با كفايت و كارآمدى بالايى جريان مى يابند. چون، روشن است كه عملكرد هرگاه در راستاى اهدافى معيّن و سودمند و تعريف و تعيين شده در متون نباشد ارزشى ندارد. متون در واقع قالبهايى هستند كه احكامى با مقاصد مشخص در آنها گنجانيده شده است. وظيفه ناظر، در چنين وضعى، مانند نظاميى است كه در جاهاى

ص: 477

خاصى مانند ترمينالها و راه آهن ها و فرودگاهها و امثال اينها بر كارمندان سرپرستى مى كند.

دستگاههاى نظارتى بايد كارآيى داشته باشند؛ زيرا، قوانين و سازمانها و برنامه ها هر اندازه هم محكم و متقن باشند اجراى درست آنها منوط به كارآمدى دستگاههاى اجرايى است. لذا براى رسيدن به نتايج درست، وجود قوانين ارزشمند كفايت نمى كند؛ بلكه علاوه برآن، وجود دستگاههاى اجرايى آگاه و سالم براى بررسى صحت اجراى آن قوانين نيز ضرورى است.

يكى از وظايف ناظر، كشف و شناسايى كار نكردن ها، ندانم كاريها و انحرافات در دستگاههاى اجرايى و تلاش براى دور كردن آنها از صحنه اجرا و جايگزين نمودن عناصر خوب به جاى آنها يا انتقالشان از جايى به جاى ديگر و امثال اين اقدامات مى باشد. از اين رو، نظارت بايد از كارآيى بالايى برخوردار باشد؛ چون كار ناظر در مرتبه اى بالاتر از كار مجرى قرار دارد. منظورمان از اين سخن بالاترى شغلى نيست بلكه برترى فنى است. هر گونه اقدامى كه ناظر ناآگاه انجام دهد به زيان يا خرابى بيشترى مى انجامد. ناظر، به دليل تسلّط ارشادى كه بر مجريان دارد، اگر صلاحيت و كارآيى لازم را نداشته باشد مجريان را به سوى خطا و اشتباه هدايت مى كند، و همچنين تصوير زشت و يا وارونه اى از اقدامات و روشهاى انجام كار براى مقامات ترسيم مى كند و با اين كار وضع را خرابتر مى كند. نتيجه بى اطلاعى و نادانى چنين ناظرى مانند ساعت خرابى است كه گاه جلو مى رود و گاه عقب مى ماند و موجب آشفتگى و هرج و مرج در كارها و اوقات صاحب ساعت مى شود، و بهتر است كه صاحبش از خير آن بگذرد و در تعيين اوقات به حدسها و تخمينات خاص و درست خودش و قراين خارجى تكيه كند تا به يك وسيله خراب. براى اجرا نيز بايد وسايل لازم و درست را فراهم آورد؛ چون دستگاه نظارت، بدون داشتن وسايل و ابزارهاى مادى لازم براى انجام نظارت، نمى تواند بدرستى كار كند. مثلاً، زمانى كه ناظر زراعى درباره مسأله انتشار حشرات مضرّ در نوع خاصى از زراعت در فلان منطقه تحقيق مى كند و مى كوشد اقدامات انجام شده از سوى دستگاه ذيربط و مسئول اين كار را شناسايى و تعيين مسئوليت كند، بايد امكاناتِ در دسترس او و وسايل و ابزارهايى را كه

ص: 478

براى بررسى و درمان مشكل در اختيارش بوده است مد نظر قرار دهد، وگرنه حكايت او حكايت پزشكى خواهد بود كه بيمارى و علاج آن را تشخيص مى دهد اما داروى لازم براى درمان بيمارى را در اختيار ندارد.

و بتوان از آنها بهره بردارى كرد باقى بمانند. به قول معروف «قرية عامرة خير من ألف قرية خراب؛ يك روستاى آباد بهتر از هزار روستاى خراب است».

بنابراين، بايد احداث و اجراى پروژه ها بر پايه اولويتها و معيارهاى درست و طبق برنامه هاى فنى و مالى و زمانى صورت گيرد. با توجه به پايه ها و اصول درستى از برنامه ريزى و در اختيار گذاشتن جميع امكانات و استانداردهاى اجراست كه مى توان نظارت درست بر پروژه ها را، از لحاظ كارآمدى اجرا و نتايج اين پروژه ها، تحقق بخشيد.

پس، نظارت دو جنبه دارد: جنبه سلبى براى جلوگيرى از خرابى و تباهى و انحراف، و جنبه مثبت كه به اهداف توسعه مربوط مى شود. يعنى اطمينان يافتن از حركت فرايندهاى توسعه در راستاى اهداف، استفاده درست از منابع و امكانات تخصيص يافته، جلوگيرى از زياده روى در كارها، تلاش براى پيشرفت و بهسازى كار اداره و تحقق بخشيدن به كارآيى توليدى، خواه توليدى فرهنگى باشد يا نظامى يا زراعى يا صنعتى و يا هر نوع توليد ديگرى، حفظ جدّى بودن فعاليت و دور نگهداشتن آن از گرايشها و جريانهاى مختلف كه فعّاليّت را از اهدافش دور مى سازد و بخشى از تواناييهاى آن را بيهوده هدر مى دهد، و ارزيابى نتايج و عملكردها. در نظارت مثبت، همچنين، بايد عدم بروز ناسازگارى و تعارض ميان قوانين و كارهاى اجرايى كه در حكومتها و در شركتهاى بزرگ زياد هم به چشم مى خورد و احياناً به ادارات خصوصى نيز راه پيدا مى كند، مد نظر قرار داد. اين ناسازگارى و تعارض، همان طور كه سابقاً اشاره كرديم، يا به واسطه توارد مصالح پيش مى آيد و يا به سبب اختلاف برداشتها.

روشن است كه تعارض ميان قواى سه گانه، خودشان با خودشان يا يكى با ديگرى، عيب و نقص آشكارى در برنامه ريزى پديد مى آورد به طورى كه آنها را از محتوايشان خالى مى سازد و بر اهداف اساسى آنها تأثير مى گذارد و ارزش و منزلت آنها را تا حد زيادى از بين مى برد، به علاوه اين كه مردم به چنين قدرتى با ديده حقارت مى نگرند. اين تعارض و ناسازگارى غالباً در اكثر كشورهايى كه تازه در راه رشد و توسعه قدم گذاشته اند مخصوصاً در كشورهاى با نظام ديكتاتورى، رخ مى دهد. علتش هم بيدارى ناگهانى اين

ص: 480

كشورها و مواجه شدن آنها با پديده عقب ماندگى در تمام ابعاد زندگى و جنبه هاى اجتماعى و تلاششان براى كنار زدن به يكباره ويرانه هاى اين عقب ماندگى و احداث يك بناى ملّى جديد و از نظر علمى پيشرفته و درست و كارآمد مى باشد. اين جاست كه اين دولتها به ورطه هاى فساد و تورم و رشوه و امثال اين مفاسد اجتماعى سقوط مى كنند.

2. نظارت بر مواد و ماشينها كه شامل ميزان بهره بردارى بهينه از مواد مى شود، نظارت بر نيروى توليدى ماشين آلات مورد استفاده و بيكار مانده.

3. نظارت بر كيفيت، مانند نظارت بر كيفيت توليد و كالا، نظارت بر كيفيت تحقيقات مربوط به كل سازمان يا به هر يك از قسمتهاى سازمان.

4. نظارت بر وقت، نظير نظارت بر وقت كارگران و نظارت بر وقت كارمندان و نظارت بر وقت مديران.

5. نظارت بر كيفيت مديريت و مديران.

مى آيد يا بر اساس برداشتهاى مردم از آن حقايق و واقعيتها؟ زيرا شق دوم با شق اول فرق مى كند. گاهى اوقات ميان افكار عمومى و واقعيت تعارض و برخورد پيش مى آيد؛ چه، افكار عمومى، به سبب وسوسه هاى بيرونى يا درونى، به انحراف خو گرفته است. اين جاست كه سازمانها، ميان رعايت وجدان و رعايت موفقيت بر طبق افكار عمومى گرفتار بحران مى شوند؛ اما سازمان اگر لايق و مديريت آن قاطع باشد لازم است كه ملاحظه واقعيت را بنمايد؛ چرا كه واقعيت، فرجامش نيك تر و عمرش پاينده تر است.

البتّه، مؤسه هميشه تصوير واحدى در ذهن مردم ندارد بلكه گاه از يك مؤسه چندين تصوير ذهنى وجود دارد كه بسته به نوع توده هاى مردم، مانند توده هاى مصرف كننده، توده هاى وارد كننده، توده كارمندان و توده سرمايه گذاران فرق مى كند، و حتى در بين يك توده خاصّ اين تصوير ذهنى مى تواند شكلها و عناصر متعددى داشته باشد كه بر حسب زمان و موقعيت و ديگر شرايط تفاوت پيدا مى كند. مقصود از «توده» مجموعه اى از افرادند كه در محيط فعاليت يك سازمان يا مؤسه قرار دارند و در مؤسه يا سازمان تأثير مى گذارند و متقابلاً تأثير مى پذيرند. بنابراين، در هر سازمانى مى تواند اين توده ها وجود داشته باشند: توده مستخدمين، توده سهامداران، توده مصرف كنندگان فعلى،توده مصرف كنندگان مورد انتظار، توده واردكنندگان، توده رقبا، توده طبقات اجتماعى، توده حكومت مركزى، توده حكومت محلى، توده مطبوعات، توده راديو، توده تلويزيون، توده باشگاهها و نشريات، توده اتحاديه ها و مؤسات شغلى و علمى و غيره. بنابراين، هر فردى در مؤسه، از رئيس كل گرفته تا تلفن چى و نظافتچى، نسبت به تكوين شخصيت سازمان مسئول است چون همه آنها خانواده واحدى را در رابطه با مؤسه تشكيل مى دهند. پيشرفت و ترقى مؤسه پيشرفت و ترقى آنهاست و تنزل مؤسه تنزل آنها مى باشد. از آن جا كه شهرت و شخصيت سازمان غالباً بر پايه افكار عمومى شكل مى گيرد، چه اين افكار عمومى مطابق با حقايق و واقعيتها باشند يا نباشند، بنابراين لازم است كه افكار عمومى توده هاى مردم را بشناسيم و آنها را تجزيه و تحليل كنيم و آن گاه تدابير لازم را براى تقويت تفاهم متقابل ميان سازمان و توده هاى آن اتخاذ كنيم و هرگاه ميان طرفين

ص: 483

تدافع و چالش به وجود آمد وضعيت را به گونه اى اصلاح و تعديل كنيم كه نه به حقايق آسيبى وارد آيد و نه به تصويرى كه از مؤسه و سازمان در افكار عمومى وجود دارد. اين جاست كه روابط عمومى ميان مؤسه و افكار عمومى شكل مى گيرد. افكار عمومى عبارت است از گرايشها و باورها و ديدگاههاى مجموعه اى از مردم كه با مؤسه مرتبطند. بدين ترتيب، افكار عمومى، جريان مجرد و غير ملموسى است كه نتيجه تعامل افكار و انديشه هاى افراد و آراى فردى آنها مى باشد.

انگيزه هاى حقيقى اش، ممكن است در شناخت انگيزه هاى واقعى ناكام بماند.

روش اسقاطى (پر كردن جاهاى خالى)؛ اين روش براى شناخت احساس واقعى فرد استفاده مى شود. يكى از شيوه هاى فرافكنى روش تداعى معانى از طريق كلمات و كامل ساختن جملات مى باشد. علاوه بر اينها، روشهاى ديگرى هم در زمينه افكار عمومى وجود دارد. به هر حال، سازمان اگر مى خواهد به زندگى خود به نحو دامنه دار و فعّال ادامه دهد، بايد افكار عمومى را به دست آورد، و اين جز از طريق روابط عمومى ممكن نيست. روابط عمومى عبارت از تلاشهايى است كه در راه ايجاد و تقويت تفاهم ميان سازمان يا مؤسه و توده هاى آن به عمل مى آيد.

داد و چون احساس كرد كه از آن دهش خوشحال نشد، فرمود: آيا احسان كردم؟ مرد گفت: نه احسانى كردى و نه نيكى. صحابه خواستند او را تنبيه كنند، اما پيامبر صلى الله عليه و آله فرمود: كارى به او نداشته باشيد. آن گاه او را به خانه اش برد و آنقدر عطا كرد كه سائل راضى و خوشحال شد و گفت: اى رسول خدا، واقعاً احسان كردى، براستى خوبى نمودى؛ خدا تو را پاداش نيك دهاد. رسول خدا صلى الله عليه و آله فرمود: برو و همين سخنان را براى اصحابم نيز بگو. سائل پيش اصحاب پيامبر رفت و رضايتش از پيامبر صلى الله عليه و آله را اظهار داشت. پيامبر صلى الله عليه و آله با اين رفتارش خواست كه:

اولاً: حتّى يك فرد هم نباشد كه از او ناراضى باشد.

ثانياً: به اصحابش بفهماند كه حتّى اين يك فرد هم از او راضى است.

بنابراين، شايسته است كه در كشور مؤسات و مراكزى براى سنجش ميزان رضايت و عدم رضايت توده ها از فلان مؤسه يا از اندازه محبوبيت و عدم محبوبيت افرادى كه مى خواهند به مقامات عاليه دست يابند يا در مقام و پستهاى فعلى شان باقى بمانند تشكيل شود، و مؤسه يا فرد به اين گونه مؤسات مراجعه كند و آنها نيز به نوبه خود، در قبال دريافت مزدى از آن مؤسه يا فرد متقاضى، از توده هاى مردم نظرسنجى كنند و نتايج تحقيق را در اختيار مؤسه يا فرد متقاضى قرار دهند تا آن مؤسه و فرد، در پرتو نتايج حاصله از نظرسنجى افكار عمومى، در موقعيت و وضعيت خود اصلاحات لازم را به عمل آورند و به زندگى خويش ادامه دهند.

ص: 486

هستند، خواه نام انقلابى را با خود يدك بكشند يا دمكراتيك را يا اسلامى را و يا لائيك را. رژيمهاى ديكتاتورى همواره در جهت سركوب استعدادها و كارآييها و گردآوردن ابن الوقت ها و فرصت طلبهايى كه هيچ گونه قدرت و نظرى در هيچ يك از امور فرهنگى يا اقتصادى يا سياسى و... ندارند، و افزودن بر شمار كارمندان جهت كف زدن و هورا كشيدن براى حكومتها و ثناگويى آنها و مزدورى و نوكرى مستقيم يا غير مستقيم براى حكومتهاى غربى و شرقى كار مى كنند. لذاست كه مى بينيم همه چيز خود، حتى گوشت و گندم، را از اين كشورها وارد مى كنند در حالى كه تا پيش از روى كارآمدن اين حكومتها و رژيمهاى مزدور، كشورهاى ما اكثراً گوشت و گندم و ... صادر مى كردند.

حكومت اگر ديكتاتورى باشد، مردم به آن اعتماد نمى كنند بويژه در كشورهاى اسلامى؛ چرا كه مردم مسلمانند و اگر ببينند حكومت غير اسلامى است، حتى اگر شب و روز هم دم از اسلام بزند، نه تنها از آن حرفشنوى نخواهند داشت بلكه با آن ضديت و مخالفت هم مى ورزند و به قوانين و مقررات آن اعتنايى نمى كنند. اين است كه تجّار و كسبه دست به ابتكار مى زنند و در ادارات دولتى، از عاليترين مقام حكومتى گرفته تا رفتگر شهردارى و غيره، رشوه خوارى رواج مى يابد. در جريان جنگ عبدالناصر و اسرائيل مطبوعات ماجرايى را نوشتند كه بد نيست آن را نقل كنيم. در روز وقوع جنگ، تجّار اسرائيل به دولتشان اعلام كردند كه حاضرند در عرصه كالاها و اقتصاد و پول هر كارى كه دولت صلاح بداند انجام دهند. اين از يك طرف. از طرف ديگر ما كه آن زمان در عراق بوديم، به ياد داريم كه تجار عراق كالاها را پنهان كردند و دست به احتكار آنها زدندتا قيمت آنها را چند برابر كنند. چرا چنين اتفاقى مى افتد؟ چرا تجار اسرائيلى آن طور رفتار مى كنند و تجار عراقى اين طور؟ آيا به خاطر اين نيست كه حكومت اسرائيل به خواست يهود و با انتخاب آزادانه خود آنها بر سر كارآمده بود؟ در اسرائيل نهادهاى قانونى و مطبوعات آزاد و احزاب آزاد و ... وجود دارد. لذا تجّار معتقدند كه اين حكومت، حكومت آنهاست و در جهت منافع و مصالح آنها عمل مى كند. و آنها و حكومت صددرصد متعلق به يكديگرند. در حالى كه حكومتهاى عراق با كودتاهاى نظامى روى

ص: 488

كارآمدند، زندانها را پركردند، دارهاى اعدام را برافراشتند، گورستان ها را وسعت بخشيدند، و به فساد و ويرانى دامن زدند. در چنين رژيمى كه مردم سعى مى كنند به هر وسيله اى از شرّ آن خلاص شوند و سرنگون كردن و شوراندن مردم بر ضد آن را از مهمترين وظايف خود مى دانند، چگونه يك مصلح مى تواند به تجار و كسبه بگويد: درست باشيد. در حالى كه به چشم خود مى بينند كه حكومت فاسد است و از قديم گفته اند «الناس على دين ملوكهم». چگونه يك فرد متدين مى تواند به بعضيها بگويد: دزدى نكنيد، در حالى كه اين افراد مى بينند بزرگترين دزدها زمام امور كشور و بندگان خدا را در دست گرفته اند. حال و روز مصلحان در چنين حكومتهايى مانند آن عالمى است كه وقتى ديد خليفه عباسى دست دزدى را قطع مى كند گفت: عجبا! آشكار دزد دست پنهان دزد را قطع مى كند! آرى، اگر تجار و كسبه سودجو سزاوار ملامت و سرزنش اند دو چندان اين ملامت و سرزنش متوجه حكومتى است كه با كودتاى نظامى قدرت را به دست مى گيرد و يا از طريق انقلاب مردمى روى كار مى آيد و سپس خودكامگى در پيش مى گيرد و به سركوب مردم مى پردازد. يا از طريق وراثت بر اريكه قدرت تكيه مى زند. آرى، هزاران نكوهش و ملامت متوجه اعمال اين حكومت در تمام ابعاد زندگى است.

بنابراين، كسى كه در حوزه مسائل ادارى و مديريت چيز مى نويسد، درست نيست كه مردم را ملامت كند و انتقادى از حكومت به عمل نياورد. به نظر ما كه در اين جا به بررسى مشكلات ادارى و مديريتى مى پردازيم، تمام اين مشكلات مولود اين مشكل اساسى هستند. بارى، مشكل افزايش مصرف در كشور ما يكى از عناصر مهمى است كه بر برنامه توسعه اقتصادى تأثير مى گذارد. اين موضوع يكى از طرفهاى معادله دشوارى است كه بر سر راه اصلاح مسائل اقتصادى قرار مى گيرد. اين در حالى است كه بايد توليد به حدّ بالاترى از مصرف برسد؛ چرا كه افزايش نيافتن توليد و برابرى آن با مصرف و بلكه كمتر بودن توليد از حد مصرف كشور را دچار كمبود و گرسنگى مى سازد. ريشه اين مشكل، صرف نظر از علت اصلى آن كه ذكر كرديم، به چند عامل بر مى گردد، از جمله: افزايش بى وقفه جمعيت، و اضافه شدن اقشار فراوانى از مصرف كنندگان كه به مراتب بيشتر از

ص: 489

گذشته مصرف مى كنند؛ چرا كه حكومت به آنها دزدى ياد داده است و از اين رو به ميانه روى قانع نيستند. براى مثال، گروههايى از تجار و پيشه وران و مقاطعه كاران و صاحبان مشاغل آزاد و خانواده هايى هستند كه چون نمايندگيهايشان در خارج از كشور كار و فعاليت مى كند، پول هاى هنگفتى از خارج به حسابهايشان سرازير مى شود، و شمارى از اين گروهها قدرت خريد فوق العاده اى پيدا كرده اند. اينها اهل پس انداز و يا سرمايه گذارى هم نيستند بلكه، به انگيزه تقليد و چشم و همچشمى و غيره، به مصرف بى رويه و اشرافى روى مى آورند، كه نتيجه اش وارد شدن برخى كالاها كه در گذشته به آنها به چشم كالاهاى لوكس و تجملى نگاه مى شد، به حوزه مصرف عادى اين خانواده هاست، و اين درست در زمانى است كه دولت، با تأمين كالاهاى اساسى و يا لوكس با قيمتهاى پايين و يارانه اى كه كمتر از هزينه واقعى آنهاست، مسئوليت به اصطلاح حمايت از مصرف كننده در قبال افزايش هزينه هاى زندگى را به عهده گرفته است، كه البته در اين كار دو اشتباه وجود دارد:

اول: سلب آزادى توسط حكومت.

دوم: حكومت باعث پيدايش به اصطلاح بازار سياه شده است.

به هرحال، نتيجه طبيعى افزايش بى رويه و بى وقفه ميانگين مصرف بروز كمبود در كالاها و مواد مصرفى است و همين، به تجّار و بازاريهايى كه غالباً از اعوان و انصار حكومت هستند اجازه مى دهد كه قيمتها را خودسرانه و به دلخواه خود بالا ببرند. نتيجه ديگرش، ظهور قشر واسطه ها و دلاّلان و امثال آنهاست كه خود يكى از عوامل بالا رفتن قيمتها مى باشند. از آن جا كه: «بالراعي تصلح الراعية»، و به قول شاعر:

اگر ز باغ رعيّت ملك خورد سيبى *** برآورند غلامان او درخت از بيخ و به قول معروف «الناس على دين ملوكهم»، وقتى مردم مى بينند كه حكومت خودش صدها و هزاران مرتبه اين كارها را مى كند ناچار آنها نيز دست به چنين اعمالى مى زنند.

از اين گذشته، در رژيمهاى ديكتاتورى، در هرشكل و رنگش، در حقيقت آقازاده ها و نورچشمى ها حكومت مى كنند، و اينها هستند كه دست به اين اعمال مى زنند. چرا كه اينان

ص: 490

نه وجدانى دارند و نه شايستگى و كفايتى و نه چيز ديگرى از اين قبيل. همان گونه كه آنان بدون در نظر گرفتن هرگونه معيار دينى يا ملّى و يا وجدانى به حكومت رسيده و بر اريكه قدرت تكيه زده اند، براحتى به اين اعمال و رفتارهاى مشكل آفرين نيز دست مى زنند. به همين دليل است كه مى بينيم فعاليت پليس و امثال او از سوى مردم با تمسخر و تحقير مواجه مى شود. اين گونه فعاليتها و اقدامات هيچ فايده اى در بر ندارد و اگر ميان تلاشهاى دولت از يك سو و مصرف كنندگان از سوى ديگر هماهنگى و همكارى وجود نداشته باشد، مشكل همچنان برجاى خواهد ماند. اينها همه در صورتى است كه دولت يك دولت واقعى و با انتخابات آزاد و معيارهاى دمكراتيك و با فعاليت احزاب رقيب روى كارآمده باشد؛ چون، جوهره مشكل اوّلاً و بالذات به حكومت بر مى گردد و سپس به مصرف كنندگان. لذا پس از اصلاح حكومت - اگر جايى براى اصلاح باقى مانده باشد - بايد مصرف كنندگان را ارشاد كرد به اين كه رفتارشان در موارد مصرف عموماً و فروش و تجارت و امثال آن خصوصاً رفتارى مبتنى بر عقل و منطق و بررسى و تجزيه و تحليل و سنجيدگى باشد.

روشن است كه اگر حكومت اصلاح شود مردم خود به خود اصلاح مى شوند، و به فرض هم كه افرادى هنوز اصلاح نشده باشند مى توان آنها را با ارشاد و راهنمايى و غيره اصلاح كرد. كشاندن افراد به شهربانى و اداره مبارزه با گرانفروشى يك در هزار يا يك در ده هزار هم باعث اصلاح نمى شود.

على ايّ حال، هرگاه حكومت درست شود، مصرف كننده بايد ميان نيازهاى واقعى خود به كالاها و مواد مصرفى و امكانات مادى اش توازن منطقى برقرار كند به طورى كه در خريد كالاهايى كه احياناً نيازى به آنها ندارد اسرافى صورت نگيرد. يكى از افراد موثق و مورد اعتماد، برايم نقل كرد كه در جنگ جهانى دوم به يكى از كشورهاى غربى كه به دمكراتيك موسومند و ملتهايشان به دولتهاى خود علاقه و دلبستگى دارند، مسافرت كرده بودم و از راديو شنيدم كه دولت از مردم درخواست كرده چون تخم مرغ در كشور كم شده آن را كمتر مصرف كنند. آن شخص گفت: من مقدارى تخم مرغ خريدم و به منزل دخترم

ص: 491

كه در آن كشور ازدواج كرده بود، بردم. وقتى دامادم و دخترم تخم مرغها را ديدند، پرسيدند چرا تخم مرغ خريده ام. گفتم: چون دولت تقاضا كرده است كه مردم مصرف تخم مرغ را كم كنند. آن دو به من گفتند: ما از اين تخم مرغ نمى خوريم. اگر ما به دولتمان خيانت كنيم چه كسى از آن حمايت كند اين تخم مرغها را خود شما بخور، و اگر مى خواهى به ما و به خودتان لطف كنى برويد و اين تخم مرغها را به فروشنده پس دهيد. بگذريم؛ پس از اصلاح حكومت، ارشاد و هدايت مصرف در سطح ملّى و عمومى مسئوليت همه افراد جامعه بويژه پدر خانواده است كه مسئول اصلى هدايت مصرف در محيط خانه مى باشد؛ چون او در اداره اقتصادى درست امور خانه توانايى بيشترى دارد. او مى تواند باخريد فقط مايحتاج ضرورى خانواده، مصرف كالاهاى گوناگون مخصوصاً مواد غذايى و امثال آن را محدود سازد. گاهى اوقات انسان مشاهده مى كند كه در برخى كشورها، خانواده ها از ترس اين كه كالايى فردا در بازار پيدا نشود، مقدار زيادى از آن كالا و ماده غذايى را مى خرند و ذخيره مى كنند. بديهى است كه اگر هر خانوده اى بر اساس اين منطق رفتار كند، با افزايش تقاضا نسبت به آن كالا و ماده غذايى، دولت قادر به تأمين تمام نيازهاى بازار نخواهد بود. اگر دولت اصلاح شود و آن عده از مردم اسرافكار هم به عقل و منطق برگردند، اين امر به وفور عرضه كالا و از بين رفتن پديده واسطه ها و دلالان و معتدل شدن قيمتها مى انجامد. مشكل كمبود مواد غذايى و امثال آن و سوء توزيع در جوامع مصرفى مسأله مهمى است كه ذهن هر انسانى را كه در حال حاضر در اين كشورها زندگى مى كند به خود مشغول مى دارد. بدون شك، مشكلات عديده اى وجود دارد چنان كه راه حلهاى متعددى نيز موجود است اما اصل مشكل به دولت برمى گردد و يك جزء از هزار جزء آن مقصّرش مصرف كننده يا تاجر و كاسب حريص مى باشد، كه به ديده دقّت همين يك جزء هم به دولت باز مى گردد؛ چرا كه وقتى حكومت نادرست باشد مردم نيز طبق نظر دولتشان عمل مى كنند والاّ پس چرا در كشورهاى موسوم به دمكراتيك اين مشكل با چنين وسعت و حجمى وجود ندارد؟ آيا مردم اين كشورها با مردم كشورهاى ما فرق مى كنند؟ هرگز. بلكه حكومتهاى اين كشورهاست كه با حكومت هاى كشورهاى ما فرق

ص: 492

مى كند. حكومتهاى آنها دمكراتيك است؛ هرچند ميان اين دمكراسى با دمكراسى حقيقى كه ما آن را نظام مشورتى مى ناميم و در اسلام وجود دارد و در كتاب الصياغة الجديده و ديگر كتابهايمان به آن اشاره كرده ايم، فاصله زيادى است. بنابراين، دولت پس از اصلاح خود به اصلاح نظام داد و ستد و غيره در جوامع مصرف كننده مى پردازد، و اين همان چيزى است كه اصطلاحاً به آن «انقلاب ادارى» مى گويند و هدفش ايجاد تغييرات و اصلاحات ريشه اى براى زدودن موانع گوناگون و حل مشكلاتى است كه توده هاى مردم از آنها رنج مى برند. در اين هنگام است كه دستگاه هدايت كننده توده ها، اعم از مصرف كننده يا تاجر و يا كاسب، مى تواند از طريق محدود كردن و كنترل مصرف و كمك به از بين بردن بازار سياه، نقش بزرگ و فعالى در حل اين مشكلات ايفا كند.

اما بازار سياه در كشورهاى ما، حكومت است. حكومت اولين كسى است كه بازار سياه درست مى كند، اولين كسى است كه از بازار سياه حمايت مى كند، و اولين كسى است كه بار خود را در آن مى اندازد. انقلاب ادارى يا اصلاحات ادارى (پس از فرض اين كه حكومت يك حكومت درست و سالم و انتخابى و بر پايه نظام مشورتى است) اساساً و قبل از هر چيز مبتنى بر سازماندهى مجدد و تغيير رفتارها و عادات است و آن گاه نوبت اصلاح فروشنده و مصرف كننده اى است كه به روش نادرست خود همچنان ادامه مى دهند و اينها، همچنان كه دانستيد، در چنين حكومتهايى بسيار بسيار اندك هستند و اصلاح آنها از طرق متعددى، از جمله تشكيل تعاونيهاى مصرف كه در آن كالاها با قيمتهاى عادلانه توزيع مى شود، كاملاً امكانپذير مى باشد. با انجام اين گونه اقدامات، آيا باز هم تاجر و فروشنده مى تواند با آذوقه مردم و نرخها بازى كند؟ آيا باز هم مصرف كالاها را انباشته و ذخيره مى كند؟ آيا عرضه جوابگوى تقاضا نخواهد بود؟ از آنجا كه اين بحث يك مسأله اقتصادى است و ما در اين جا آن را فقط از جنبه مديريت فاسدى كه در دولتها و حكومتهاى ديكتاتورى وجود دارد به آن پرداختيم لذا به اين مقدار از بحث بسنده مى كنيم.

ص: 493

دروغگويى و مانند اينها كه شرع نيز به حكم عقل آنها را جرم و خلاف مى داند.

2. اخلاق خوب و خوش رفتارى با خويش و بيگانه و دوست و دشمن. چه در حال خشم و چه در حال خشنودى.

3. بويژه داشتن تعهد و التزام. از آن جا كه عالم دين مردم را به سوى بهشتى به وسعت آسمانها و زمين، و دورى گزيدن از دنياطلبى فرا مى خواند، لازم است كه خودش اولين كسى باشد كه به آنچه فرا مى خواند عمل كند. لذا در دعا، در خصوص ائمه اطهار عليهم السلام، مى خوانيم: «بعد أن شرطت عليهم الزهد في درجات هذه الدنيا الدنية و زخرفها و زبرجها(1)؛ پس از آن كه زهدورزى به درجات اين دنياى دون و زرق و برق آن را با ايشان شرط كردى...».

وانگهى، چون اسلام هم به امور دينى مردم مى پردازد و هم به امور دنيوى آنها، لذا عالم دين بايد در تمام اين ابعاد وارد ميدان شود. يعنى هم مرد دين باشد و هم مرد دنيا و دولتها و مراكز آموزشى و بيمارستانها و امور اقتصادى و كارخانه ها و هواپيماييها و ... را اداره كند نه به اين معنا كه او به تنهايى اين كارها را بكند بلكه به اين معنا كه او و تحصيل كرده امروزى دو بال پيشرفت شوند و به كمك يكديگر جامعه را به سوى ترقى و پيشرفت سوق دهند. در زيارت جامعه مى خوانيم: «و شما سياست گذاران (و مديران) مردم و اركان جامعه هستيد.» عده اى از علما و روحانيون از ورود به دولت و امور سياسى گريزانند؛ علتش هم سوء رفتار و عملكرد نادرستى است كه از خلفاى اموى و عباسى و عثمانى و ارباب كليسا در قرون وسطى و خاخامهاى يهود و امثال آنها ديده اند، و اين ذهنيّت در آنها به وجود آمده است كه اگر دين به صحنه زندگى باز گردد آن فجايع دوباره تكرار مى شود. امّا بايد به اين آقايان گفت كه در ميان حكومتگران مدعى دمكراسى نيز از اين گونه سوء رفتارها بسيار ديده مى شود. آيا اين بدان معناست كه خود دمكراسى خوب نيست (البته نسبت به كسانى كه معتقدند دمكراسى آخرين و بهترين فرمول براى اداره كشور است). اگر انسانهاى عاقل بديهاى مدعيان دمكراسى را به نظام دمكراسى نسبت نمى دهند پس

ص: 495

هيچ انسان عاقلى هم نبايد بديهاى خلفا و امراء و كليسا و امثالهم را به دين كه قانون زندگى سعادتمندانه است، نسبت دهد. بدين مناسبت ما در اين جا گفتارى را مى آوريم كه قبلاً در كتابچه اى پيرامون وظيفه علماى دين و روحانيون و چگونگى اداره زندگى و جامعه توسط آنان منتشر كرده ايم تا راهنمايى باشد براى روحانيون و ديگرانى كه چشم به دين دوخته اند و اداره دنيا و آخرت را از آن انتظار دارند.

ص: 496

حسن نيّت دنبال آن به راه افتادند، و برخى ديگر هم كه سراب استعمارگران عقل و دل آنان را ربوده بود، رهايى از دين را پيروزى آشكارى پنداشتند كه خير و خوشبختى بر ايشان به ارمغان مى آورد و فريب اين نيرنگ غرب را خوردند و كف زنان و شادى كنان در پى آن روان شدند بى آن كه تحقيق كنند و بيازمايند.

در اين ميان، فاجعه اتفاق افتاد تا جايى كه جمع زيادى از خود مسلمانان پرسيدند: فايده روحانيت چيست؟ آيا اين جماعت نويد دهنده زندگى سعادتمند هستند، اگر چنين است آن زندگى چيست؟ يا بشارت مرگ مى دهند، چون همواره فقط دم از بهشتى به پهناى آسمانها و زمين مى زنند بدون آن كه كمترين كارى به اين زندگى دنيا داشته باشند؟ عجبا كه اين نيرنگ حتّى در برخى علما و روحانيون ساده لوح نيز كارگر افتاد و خيال كردند كه دوره آنها سپرى گشته و زين پس همچون ابرى هستند كه باران خود را فرو ريخته و حالا بيكار در آسمان مانده و منتظر است گرماى خورشيد و وزش باد آن را اندك اندك پراكنده سازد و از بين ببرد «چنان كه گويى اصلاً نبوده است».

در يك چنين فضاى تيره اى، با وجود استعمارگران خارجى و جاهلان داخلى و غفلت و ساده لوحى برخى علما و روحانيون، معيارها از بين رفت و وضع چنان درهم و آشفته شد كه ديگر كارى از دست كسى بر نمى آيد.

اين رساله را من به اين منظور نوشتم كه «علت نياز جامعه به اهل علم» را تا حدّى روشن سازم و بر پاره اى پندارهاى وارداتى كه غرب براى نيل به مطامع استعمارى و استثمارى خود بربافته است خط بطلان كشم.

با چنين وضعى كه پيش آمده، طبيعى است كه «وظيفه»اى كه بر دوش روحانيت و اهل علم است به درستى و با دقت ايفا نشود، و آن چيزى را كه روحانيت به سبب آن كار مى كند و شب و روز زحمت مى كشد در جامعه مشاهده نكنيم؛ زيرا، چگونه ممكن است دستگاهى كه برخى اجزاء وقطعات آن از كار افتاده است كار كند؟ آيا هرگز ديده ايد كه هواپيمايى بدون سوخت پرواز كند؟ يا فضاپيمايى بدون ادوات و لوازم در فضا حركت كند؟ آيا هرگز ديده ايد كه دانه اى در دل خاك خشك بدون آن كه آب و غذايى به آن برسد

ص: 498

و آفتاب بر آن بتابد و نسيم هوا بر آن بگذرد، برويد و رشد كند؟ انسان هر اندازه هم شجاع و دلير باشد اگر دستانش را ببندند و در سياهچالى زندانى كنند حتماً به اندازه يك آدم ترسويى كه دست و پايش باز و آزاد است نمى تواند كارى كند.

فضاى اختناق آورى كه استعمارگران و اذناب آنها در كشورهاى اسلامى به وجود آورده اند، طبيعى است كه دست و پاى روحانيت و علماى دين را ببندد به طورى كه نتواند حتى پاى مرغى را باز كنند يا يك نخ معمولى را گره زنند. با اين حال، چگونه مى توان نتايج تلاشهاى اهل علم را ديد و ميوه خدمات علماى دين را چيد؟ آيا حال و روز روحانيت در چنين فضاى تاريكى جز حكايت اين شعر شاعر است كه مى گويد:

ألقاه في البحر مكتوفا و قال له *** إيّاك إيّاك أن تبتلّ بالماء؟

«او را كَت بسته به دريا فكند و گفت / مواظب باش، مواظب باش كه خيس نشوى».

اين رساله تلاشى است براى نشان دادن نقش علما و روحانيون در جامعه و بيان علت نياز بشر به عالمان دين. توفيق از خداست و از او يارى بايد جست.

كربلاى مقدس - محمد بن مهدى حسينى شيرازى

ص: 499

هستى را آفريده؟ و چگونه بشر به وجود آمده؟ عالم دين به اين پرسشها پاسخ مى دهد، نه پاسخهايى پوچ و ادعاهايى بدون پشتوانه دليل، و مدّعياتى كه نياز به «حلقه مفقوده» دارند؛ بلكه پاسخش متكى بر برهان است، و سخنش مستند به دلايل قطعى و حجتهاى روشن.

چيست؟ ارشادات و راهنماييهاى آنها چه بوده است؟ انسان تا چه مقدار مى تواند از انوار آنان پرتو گيرد و در پرتو ارشادات و راهنماييهاى آنان هم خودش را به سعادت برساند و هم ديگران را؟ اين و پرسشهاى ديگرى از اين دست ذهن آدمى را به خود مشغول مى دارد، عالم دين به اين پرسشها پاسخهاى كافى و ظريف مى دهد؛ چرا كه عالم دينى شاگرد مكتب اين بزرگمردان است و نسخه - با تفاوتى - مطابق اصل، يعنى آن پيامبران مصلح و امامان و پيشوايان هدايتگر، مى باشد.

پردامنه تر آدمى نيز مى شود كه اين خود زيباترين ثمرات و بهترين نتايج را در پى دارد.

آسايش و رفاه را دوست دارد كما اين كه هر چيزى را كه باعث ناراحتى و اذيت شود ناخوش مى دارد. عالم دين به مردم مى آموزد كه زندگى مرفه و آسوده كدام است. به اين حديث توجه كنيد: «من سعادة المرء دار وسيعة، و دابة سريعة، و امرأة مطيعة(1)؛ داشتن خانه وسيع و مركب تندرو و همسر فرمانبردار از خوشبختى مرد است».

برنامه هاى: خانه هاى وسيع، آراستگى و تميزى، تأمين رفاه خانواده، توسعه خيابانها و غيره چيزهايى است كه عالم دين انسانها را به آنها راهنمايى مى كند و مزايا و فوايد اين چيزها را كه موجب آسايش و خوشبختى انسان مى شوند، خاطرنشان مى سازد.

عالم دين است كه براى مردم بيان مى نمايد و به اين اقدامات تشويق و ترغيبشان مى كند و منافع و فوايد آنها و ثوابى را كه براى عامل به اين قوانين و راهكارها در نظر گرفته شده است بازگو مى كند. نقش مؤر اين اقدامات در فقر و محروميت زدايى و بالابردن سطح زندگى فقرا و مستمندان هم البته بر كسى پوشيده نيست.

بوم و قطع كردن دست بيگانگان و استعمارگرانى است كه منابع و ثروتهاى كشور را به غارت مى برند و باعث عقب ماندگى و انحطاط آن و پيشرفت و ترقى خودشان مى شوند.

بركت خيز در افراد و جوامع نقش دارد، و سرلوحه كار او اين آيه شريفه است كه: «هُوَ الَّذِى جَعَلَ لَكُمُ الْأَرْضَ ذَلُولاً فَامْشُوا فِى مَنَاكِبِهَا وَ كُلُوا مِن رِّزْقِهِ»(1)؛ او كسى است كه زمين را براى شما رام گردانيد، پس در فراخناى آن رهسپار شويد و از روزى او بخوريد.

نيست. خانواده خشت اول جامعه بزرگتر است. سرلوحه كار روحانيت در اين زمينه اين گفتارهاى خداى متعال و رسول اكرم صلى الله عليه و آله است:

«وَ أَنكِحُوا الْأَيَمَى مِنكُمْ وَالصَّلِحِينَ مِنْ عِبَادِكُمْ وَ إِمَآئِكُمْ إِن يَكُونُوا فُقَرَآءَ يُغْنِهِمُ اللَّهُ مِن فَضْلِهِ»(1)؛ بى همسرانتان و بردگان و كنيزان شايسته خود را همسر دهيد. اگر تهيدست باشند خدا از فضل خويش بى نيازشان كند.

«ابغض الحلال إلى اللّه الطلاق(2)؛ منفورترين حلال نزد خداوند، طلاق است».

خاطر اين كه زخمى خونين و چركين باقى نماند تا گوشت و استخوان را فاسد كند و مرگ و نابودى به بارآورد. روحانى راه حلهاى عادلانه اى براى جدايى و برنامه هاى معقولى براى كاستن از شدّت بحران و تنشى كه به سبب طلاق به وجود مى آيد ارائه مى دهد.

بهتر از اين سخن خداوند كه: «يَأَيُّهَا الَّذِينَ ءَامَنُوا ادْخُلُوا فِى السِّلْمِ كَآفَّةً»(1)؛ «اى كسانى كه ايمان آورده ايد همگى به صلح و آشتى درآييد» و از اين حديث پيامبر صلى الله عليه و آله كه در بيان عوامل نجات بخش مى فرمايد: «و إفشاء السلام للعالم(2)؛ و سلام كردن به همگان» وجود دارد؟

مى شناسد. او مى داند كه «القاضي بين جمرتين من نار(1)؛ قاضى بين دو اخگر از آتش قرار دارد» و مى داند كه «لعن اللّه الراشي و المرتشي(2)؛ خداوند رشوه دهنده و رشوه گيرنده را لعنت كرده است». بنابراين، از نظر او قضاوت بايد تا آن جا كه ممكن است عادلانه و حقّ باشد.

فرزندان نيز ياد مى دهد كه در قبال خدمتى كه پدران به آنها كرده اند به پدرانشان احترام بگذارند و خود را در معرض نارضايى و خشم آنان قرار ندهند، و با پدران مهربان باشند و در كارها كمكشان كنند و به خاطر آنها رنج و سختيها را به جان بخرند و «وَ صَاحِبْهُمَا فِى الدُّنْيَا مَعْرُوفًا»(1)؛ در دنيا با آنها به نيكى رفتار كن.

كسى كه بى حرمتى و درگيرى ميان پدران و فرزندان را - در عصر حاضر - مى بيند ارزش بزرگ اين خدمتى بى مزد و منّتى را كه روحانى به جامعه مى كند مى شناسد.

محدودتر شدن حوزه زشتيها مى شود.

تعيش أبدا و اعمل لآخرتك كأنك تموت غدا(1)؛ براى دنيايت چنان كار كن كه گويى هميشه زنده اى، و براى آخرتت چنان كار كن كه انگار همين فردا مى ميرى».

زيباترين و بهترين راهها را براى ولادت و مرگ انسان بيان مى كند. بنابراين، از قبل از ولادت انسان تا بعد از مرگ، وجود روحانى لازم و مفيد است.

بنابراين، همچون «دماسنجى» است كه درجه دما را نشان مى دهد. روحانى جايگاه خطر و مواضع گمراهى و لغزشگاهها را، چه در عقيده يا اخلاق و يا اعمال، نشان مى دهد. رسول خدا صلى الله عليه و آله فرموده است: «أنا النذير العريان(1)؛ من هشدار دهنده برهنه ام».

و در قرآن كريم مى خوانيم: «تَبَارَكَ الَّذِى نَزَّلَ الْفُرْقَانَ عَلَى عَبْدِهِ لِيَكُونَ لِلْعَلَمِينَ نَذِيرًا»(2)؛ خجسته است خدايى كه فرقان را بر بنده اش فرو فرستاد تا هشدار دهنده اى باشد براى جهانيان.

به پايان مى بريم:

در يكى از كشورهاى اسلامى، استعمارگران به مزدورانشان دستور دادند كه يكى از علماى جليل القدر را تبعيد كنند. وقتى آن عالم را دستگير كردند شهر از اين حادثه دردناك به خروش آمد. عالم مزبور از مأمورين اجازه خواست كه با مردم خدا حافظى كند. او خطاب به مردم سخنانى ايراد كرد كه خلاصه اش چنين است:

من مدت ده سال در اين شهر زندگى كردم و هيچ كارى جز اصلاح و ارشاد و كمك به مردم و دعوت به خير و امر به معروف و نهى از منكر نكرده ام. آيا جز اين است؟ مردم سخنان او را تأييد كردند. او ادامه داد: اين حرفها را به شما گفتم تا بدانيد كه چرا اينها مرا تبعيد مى كنند.

از خداوند مى خواهيم كه همه ما را در آنچه مورد پسند و رضايت اوست موفّق بدارد كه اوست ياريگر و توفيق دهنده.

ص: 521

ميزان نياز به سرعت در تصميم گيرى، ميزان ثبات و موفقيت و كارآمدى مجالس و كميته هاى محلى، ميزان تمايل به انجام كارهاى مطلوب و مورد نظر به دور از مشكلات ادارىِ تصميم سازان در حكومت مركزى، و ظهور پيچيدگى فراوان روابط در واحدهاى ادارى دولت. پياده كردن سياست عدم تمركز مزاياى فراوانى دارد كه شايد مهمترين آنها اجراى عملى اصل دمكراسى باشد كه بر اساس مشاركت شهروندان در اداره امورشان و در تصميم سازى استوار است. دمكراسى نمايانگر نظام كامل و پيشرفته اى در حكومت است. در اين نظام، اختيار مطلق براى فرد كه آن را از شخصيت خودش گرفته باشد، در سيطره و تسلّط بر تصميم گيريها وجود ندارد. بلكه در نظام مردمسالارى سياسى قدرت و اختيار خود را از طريق ديگران به دست مى آورد و اين ديگران هستند كه به او اختيار و قدرت مى بخشند. از رهگذر چنين نظامى است كه شهروندان مى توانند از طريق حكومت به واسطه مردم و به خاطر مردم، اهداف خود را تحقق بخشند.

مردم سالارى را كه قدرت و اختيار تصميم گيرى در استانها را مستقيماً، و بدون مراجعه به حكومت مركزى، از مردم مى گيرند براى اين نظام تضمين مى كند. آنچه گفتيم، علاوه بر عرصه سياسى، در ساير عرصه ها مانند عرصه اقتصادى نيز قابل اجراست؛ چرا كه اين نظام ركن اصلى تحوّل اقتصادى و اجتماعى در استانها يا ايالتها و يا امثال آنها از رهگذر اهتمام به توسعه منطقه اى، تحوّل در اجراى خدمات، تحقق برنامه هاى تأمين غذايى و ساير عناصر و مؤفه هاى حكومت مردم مى باشد؛ چرا كه اين نظام، در واقع، بهتر مى تواند نيازهاى حقيقى هر استان را شناسايى نمايد، در كارهاى درون استانى هماهنگى بهترى به وجود بياورد، نيروها را در راستاى تأمين نيازها و خواستهاى بوميان و مردم استان هدايت كند، و براى افزايش توليد به منظور تحقق رشد و پيشرفت و رفاه مرحله جديدى از كار و فعاليت را آغاز نمايد.

بديهى است كه حكومت مركزى بايد از سوى حكومت محلّى يا استان حمايت و تقويت شود، و بالعكس. دو طرف بايد بر پايه سياست كلّى هماهنگ شده ميان حكومت مركزى و حكومتهاى محلى عمل كنند؛ سياستى كه هدف نهايى آن تحقق بخشيدن به برنامه هاى توسعه اقتصادى و اجتماعى كشور و نيل به بالاترين حدّ از كارآيى ممكن است.

ص: 524

است. براى مثال، كشاورزى بايد با مشكلاتى مانند مكانيزه شدن و برقى شدن و فشارهاى اعتبارى و نوسان قيمتها مقابله كند، و اين مشكلات و امثال آنها نظارت و خدمات رسانى در يكى از سطوح حكومت و يا تعدادى از آنها را مى طلبد. بنابراين بر حكومتهاى محلى يا ايالتى و بويژه حكومت مركزى لازم است كه فعاليتها و خدمات بيشترى را به عهده بگيرند و از آن جا كه گاه تعارض مصالح و يا برداشتها پيش مى آيد، پس وجود دادگاهها و مراجعى براى تفسير قوانين موضوعه، چه در حكومت مركزى يا در حكومتهاى محلّى و ايالتى، ضرورت دارد؛ چرا كه اين گونه دادگاهها و مراجع و تفسيرهاى آنها تأثير زيادى در روند مديريت در سطح فدرالى دارند. روشن است كه حكومت فدرال معايب و محاسنى دارد.

1. افزايش دستيابى شهروندان به خواسته هايشان.

2. افزايش قدرت و توانايى حكومت در اداره كشور؛ چرا كه حكومت واحد مركزى قادر نيست يك حكومت پهناور و دامنه دار را به نحو مطلوب اداره كند.

3. هماهنگى دائمى؛ چون، خواستهاى شهروندان را برآورده مى سازد و ديگر انگيزه اى براى انقلاب و ناآرامى و آشوب باقى نمى ماند.

4. اگر قانون يك ايالت فردى را تحت فشار قرار دهد، آن فرد مى تواند به ايالت ديگرى كه آن قانون مضيقه آور را ندارد، برود و اين به افراد آزادى بيشترى مى دهد، در حالى كه در حكومتهاى بسيط چنين فرصتهايى فراهم نيست.

5. دادن ذكاوت سياسى به كارمندان؛ زيرا، هم بايد حكومت ايالتى را راضى كنند و هم حكومت مركزى را و ميان آن دو و حكومتهاى ساير ايالتها هماهنگى ايجاد نمايند. ما دو نوع ارتباط داريم: ارتباط ميان ايالت و حكومت مركزى، و ارتباط ايالات با يكديگر. براى اين كار لازم است كه وزارتخانه جداگانه اى به وجود آيد تا بر اين هماهنگى نظارت كند و تعارضها و تناقضهايى را كه ممكن است پيش آيد برطرف سازد.

و ثالثاً - كه عمده هم همين است - از طريق پياده كردن كليّات اسلامى در هر ايالتى به مقتضاى شرايط و مصالح آن. مثلاً دولتى وارد كردن كالاى خاصّى را ممنوع مى كند به اين دليل كه موجب ضرر زدن به كارگران آن ايالت و بيكار شدن آنها مى شود، در حالى كه قانون ايالتى ديگر صادر كردن كالا را ممنوع نمى كند چون اين كبراى كليه بر مصداق و مورد آن ايالت انطباق نمى يابد و موارد ديگرى از اين قبيل كه موجب اختلاف و تفاوت در قوانين ثانوى مى شود، هرچند قانون كلّى در همه ايالتها يكى باشد وانگهى، وزارتخانه اى كه به منظور ايجاد هماهنگى به وجود آمده است (وزارت هماهنگى) روابط ميان حكومتها را كه اختيارات مختلفى دارند ملاحظه مى كند و توصيه ها و دستورات لازم را در زمينه شروط و قيود قانونى و تفسير قضايى آنها، از طريق وزارت كشور، صادر مى كند. براى مثال، كميته غربى در اين باره، چند نكته پيشنهاد كرده است:

اول: قيود قانونى كه در مورد هريك از حكومتهاى ايالتهاى فدرال پياده مى شود؛ چون اين قيدها ماهيتاً قيدهايى اجرايى هستند و در دولت و در ايالتها اثر مشابه دارند، و در تقسيم كار و اختيار ميان اين دو سطح از حكومت تأثير چندان و قابل ملاحظه اى ندارند.

دوم: محذورات قانونى براى ايالتها؛ مانند دورنگه داشتن آنها از امور تجارت ميان ايالتها و پول و مانند آن؛ چرا كه ايالتها به سازماندهى تجارت ميان خودشان از يك سو، و ميان خود و حكومت مركزى از سوى ديگر مى پردازند.

سوم: زمينه فعاليتهايى كه اساساً در حوزه اختيارات ايالتها مى باشند، گسترده است. درست است كه اختيارات مربوط به مالياتها و تجارت كه اختصاص به حكومت مركزى دارد، زياد مى باشد اما هنوز هم فعاليت نظارتى فراوانى وجود دارد به طورى كه مقدار زياد و متنوعى از فعاليتها را در بر مى گيرد. در چنين حكومت فدرالى لازم است كميته هايى به منظور حذف مرزها و تعرفه گمركى، ايجاد پول واحد، هماهنگى اقتصادى و غيره ايجاد شود.

هزينه هاى اضافى در حكومت فدرال با محاسن و مزايايى كه براى اين نوع حكومت بر شمرديم جبران مى شود.

ص: 528

3. زمانى كه فعاليت مستلزم سياستى هماهنگ در تمامى ابعاد جامعه باشد و از طريق كار ميان ايالتها نتوان به آن سياست نايل آمد.

4. زمانى كه يك ايالت، چه از طريق كار مثبت و يا منفى، موجب وارد آمدن ضرر و زيان به ايالتى ديگر شود.

5. زمانى كه ايالتها به حمايت حقوق سياسى و مدنى اساسى كه در تمامى ابعاد جامعه اعمال مى شوند، نياز داشته باشند.

6. هنگام وقوع حادثه اى غير مترقّبه مانند جنگ يا سيل يا زلزله و امثال اينها كه حكومت محلّى قادر به جبران كمبود و حل مشكل نيست.

وزارت مشتركِ ميان حكومت مركزى و حكومتهاى ايالتى، اين تعاون و همكارى را هماهنگ مى كند. اين وزارتخانه موظّف است از يك سو روابط ميان ايالتها را و از سويى روابط ميان آنها با حكومت مركزى را بهبود بخشد، و اين كار را، همچنان كه گفتيم، از راه برنامه هاى تحقيقاتى و انتشاراتى و اطلاع رسانى انجام مى دهد. همچنين گردهمايى هاى كشورى و منطقه اى برگزار مى كند. اين گردهمايى ها از همايش مجمع عمومى ايالتها كه در يك دوره زمانى تعيين شده در قانون، مثلاً هر دو يا سه سال يك بار، برگزار مى شود، گرفته تا همايشها و كنگره هايى را كه مختصّ بحث از موضوعات معين مورد علاقه قانونگذاران و مديران ايالتها تشكيل مى گردند، در بر مى گيرد. وزارتخانه ياد شده، همچنين، به عنوان سرپرست كارها، با سازمانهاى متعددى كه به همكارى ميان ايالتها اهتمام مى ورزند كار مى كند؛ سازمانهايى مانند كنگره فرمانداران، اتحاديه قانونگذاران، كنگره رؤاى دادگاهها و كنگره اتحاديه كاركنان بودجه در ايالتها و اتحاديه كاركنان مخابرات ايالتها و جز اينها.

ممكن است كارمندان فدرالى و محلى در امر مديريت با يكديگر مشاركت و همكارى كنند. در اين صورت كارمند ايالتى كه در همان منطقه واقع است نبايد سيّار باشد بلكه احياناً بايد ساكن باشد.

روشهاى مختلف همكارى ميان اداره تحقيقات فدرالى و حكومتهاى محلى نيز يك موضوع حائز اهميّت است؛ چون اداره تحقيقات با پليس محلى در زمينه شناسايى و

ص: 530

كشف گروهها و باندهاى تبهكار و اسلحه گرم و شناسايى جنايتكاران مخصوصاً جرم و جنايات بزرگى نظير آدم ربايى و قتل و سرقت از بانكها و مانند اينها همكارى مى كند.

نبايد نگران شويم از اينكه جهان اسلام جهانى پهناور است و يك و نيم ميليارد جمعيت با زبانها و اقوام و آب و هواهاى مختلفى دارد. حكومت محلى اين مشكل را حل مى كند چنان كه در هند نهصد ميليونى و چين يك ميليارد و سيصد ميليونى آن را حل كرد. حتى آمريكا با تكثير مؤسات و نهادهاى حكومتى توانست اين مشكل را حل كند. طبق آمارى كه در كتاب الادارة العامه (مديريت عمومى) ترجمه «ابراهيم على» آمده است: در آمريكا دويست و دو هزار و سيصد و پنجاه و سه واحد حكومتى محلى وجود دارد و خيلى از آنها باهم تداخل دارند. سه هزار فرماندارى و بيش از هفده هزار شهردارى و شوراى شهر ادغام شده و پنجاه هزار منطقه درسى مستقل و حدود چهارده هزار منطقه خاص وجود دارد كه از مناطق يا دوايرى تشكيل مى شوند كه هر كدام به منظور خاصى ايجاد شده اند مانند صرفه جويى آب، جلوگيرى از حريق، جمع آورى زباله و غيره كه به جاى آن كه بخشهايى ادارى از حكومتهاى ايالت يا فرماندارى يا شهردارى باشند، جايگاه مستقلى دارند.

از طرف ديگر، بسيارى از حكومتهاى محلّى، اگر آزادى و اختيار بيشترى به آنها داده شود، مى توانند كار خود را به نحو بهتر انجام دهند؛ زيرا، روشن است كه كاستن از استقلال داخلى باعث مى شود مديريت محلّى از حركت عاجز ماند و به كارمندان محلى اجازه مى دهد كه از مسئوليت بگريزند و در نتيجه، هيأت قانونگذارى به جاى آن كه نيرو و تلاش خود را صرف امور مهم ايالت كند به جزئيات مشكلات محلّى بپردازد. اگر به حكومتهاى محلى آزادى بيشتر اعطا شود از عهده مديريت بر مى آيند و گستردگى حكومت، از حيث جمعيّت و خاك، مشكلى براى حكومت فدراتيوى كه بناست در كشورهاى اسلامى ايجاد شود، به وجود نمى آورد. قبلاً گفتيم كه چنانچه شكل و فرمولى بهتر از اين وجود داشته باشد بايد از آن بهره ببريم در غير اين صورت، فعلاً اين بهترين نظامى است كه مى توان در حكومت مورد انتظارمان كه به خواست خداوند تشكيل خواهد شد، از آن پيروى كرد.

ص: 531

وضعيتى مانند انسان دارد، كه اگر به موقع معالجه نشود چه بسا كه كار درمان دشوار و يا ناممكن شود. فعاليت ادارى عبارت از فعاليتى است كه اشخاصى چند در يك كارگاه يا مدرسه يا بيمارستان و ... انجام مى دهند. اگر كارها به بهترين وجه صورت نگيرد يا محل كار در بهترين وضع نباشد اين دليل بيمارى و نشانگر وجود نقاط ضعف در اداره و مديريت است. اين بيماريهاى ادارى، همانند بيماريهاى انسانى، علايمى دارند و اين علايم نشان دهنده وجود بيمارى يا ضعف مى باشند. در اين هنگام بايد، براى شناخت نوع بيمارى يا ضعف - اگر نوع بيمارى يا ضعف واضح نباشد - دست به معاينه كامل زد. بيماريهاى ادارى دو نوع است: بيماريهاى داخلى و بيماريهاى خارجى. بيماريها و مشكلات داخلى از داخل خود سازمان نشأت مى گيرند، و بيماريهاى خارجى از رابطه سازمان با مشتريانش و سرمايه گذارانش و بستانكارانش و علاقه مندانش و كسانى كه با آن تعامل دارند ناشى مى شود.

اين پس مانده ها و فضولات كم است)، كثرت حوادث يا تكرار و تنوع آنها، فراوانى موارد غيبت يك كارمند، فراوانى افرادى كه غيبت مى كنند، فراوانى روزهاى اعتصاب يا تعدّد آن، تأخيرات مكرّر يك كارمند يا فراوانى اشخاصى كه معمولاً دير سر كار مى آيند، فراوانى شكايات از كارمندان كه براى مديريت يا دفاتر كار ارسال مى شود، زياد شدن مرگ و ميرها در اثناى كار به طورى كه نفس كار سبب اين فوتها باشد، تكرار حوادث خرابى يا تخريبى كه مورد اول نشان دهنده سالم نبودن ساختمان است مانند تكرار خرابيهاى ناشى از برق يا آب يا گاز و غيره، و مورد دوم نشانگر وجود مشكل در ميان كارمندان است به طورى كه براى انتقامگيرى يا براى حلّ مشكلاتشان دست به انفجار و اقدامات تخريبى مى زنند. گاهى هم ممكن است اين اقدامات ناشى از عوامل بيرون از مؤسه باشد، مانند دشمنى ها و رقابتها و غيره.

حكومتهاى ديكتاتورى با حوادث تخريب با خشونت برخورد مى كنند كه اين خود باعث خشونت بيشتر مى شود. اما حكومتهاى دمكراتيك (استشارى) از طريق ريشه يابى اين حوادث با آنها مقابله مى كنند. آنها با مهار مشكل و محدود كردن آن به حدّاقلّ ممكن، به حلّ بهينه مشكل مى پردازند. در اين زمينه از حكومت نام برديم، زيرا حكومت نيز اداره اى از ادارات است و مانند ديگر ادارات خصوصى بيمار و در نتيجه ضعيف مى شود.

3. تأخير در تصميم گيريها. اين بيمارى، غالباً يا ناشى از كمى تعداد مديران است يا ناشى از تمركز شديد قدرت و اختيارات در سطوح عالى مديريت، و يا ناتوانى مديران در تصميم گيريهاى درست به علت تناسب نداشتن اين تصميمات با مسئوليتهاى آنها يا ضعف سياستهاى وضع شده از بالا و يا تغيير مستمرّ سياستها بدون مطالعه همه جانبه موضوع است.

4. تأخير در اجراى كار و كندى قابل ملاحظه در اين باره؛ چه، تأخير در اجرا غالباً نشان دهنده وجود نقاط ضعف در برنامه ريزى، يا بى ارتباط بودن آن با منصبهاى ادارى، يا مناسب نبودن كارمندان با كارهاى محوّله به ايشان، يا فراوانى و پيچيدگى روشهاى انجام كار و يا پايين بودن روحيه كه در شماره دوم ذكر كرديم، مى باشد.

5. كسرى اعتبار و موجودى.

ص: 534