برد.     البته نبايد از نام استون كسي كه مكمل كارهاي فورد بوده به سادگي گذشت. هر چند هنري فورد با موفقيت، توليد انبوه را در كارخانه به ثمر رساند اما هرگز نتوانست دستگاه سازماندهي و مديريتي به وجود آورد كه بتواند سيستم كلي كارخانه ها، عمليات مهندسي و سياست هاي بازاريابي، يعني همه دستاوردهاي توليد انبوه را اداره كند. استون توانست سيستمي را كه فورد پيشگام آن بود تكميل كند و به شكل امروزي آن در آورد.     دوره سوم: اين دوره، دوره فلسفه توليد ناب (سيستم توليدي تويوتا) بود كه بنيان گذار و مغز متفكر آن «تايي چي اوهنو» بود. فلسفه توليد ناب، بر مبناي حذف هر نوع فعاليت بدون ارزش افزوده استوار است. توليد ناب اصولي دارد كه اين اصول عبارتند از: حذف ضايعات، عيوب صفر، تيم هاي چند منظوره. كاهش لايه هاي سازماني. رهبري تيمي، سيستم هاي اطلاعاتي عمودي، بهبود مستمر و سيستم كششي.     دوره چهارم: در اين دوره توليد چابك (AMS) با هدف هايي از جمله: اغناي مشتري، اهرمي كردن اثر اطلاعات و افراد، تسلط بر تغييرات و عدم اطمينان و افزايش رقابت پذيري از طريق همكاري به روي كار مي آيد.     تاريخچه چابكي به دوره ركود صنايع ايالات متحده بر مي گردد. با توجه به ركود صنايع توليدي ايالات متحده و از دست دادن رقابت پذيري در طول دهه1980 كه به خوبي مستند شده بود، در سال1990 كنگره آمريكا تصميم گرفت تا اقداماتي ضروري در اين مورد انجام دهد. در نتيجه كنگره به وزارت دفاع دستور داد كه آژانسي را ايجاد كند تا صنعت توليد ايالات متحده را با هدف رقابتي تر

كردن آنها، مورد بررسي قرار دهد.     در واقع با مشاهده اينكه نرخ تغيير در محيط كسب و كار بيشتر از نرخ سازگاري با محيط است، گروهي از متخصصان و دانشگاهيان در دانشگاه لي هاي در ايالت پنسيلوانيا، از طرف وزارت دفاع با اين هدف كه چه سيستم و استراتژي هايي در صنعت موفق تر خواهند بود، گرد هم آمده و صنعت توليد ايالات متحده را مورد بررسي قرار دادند. نتيجه تلاش هاي اين گروه گزارش دوجلدي با عنوان «استراتژي بنگاه هاي توليدي قرن21» بود كه در پاييز1991، به وسيله «ياكوكا» در دانشگاه «لي هاي» منتشر شد و در همان زمان نام چابُك بر روي آن قرار گرفت.         تعاريفي از توليد چابك (AMS)     بعد از انتشار گزارش يا كوكا در سال1991 ، كتاب ها و مقاله هاي زيادي در اين زمينه به چاپ رسيده و تعاريف متفاوتي از توليد چابك مطرح شده است. از جمله اين مطالب مي توان به مقاله هاي محصولاتي با كيفيت بالا و بر اساس خواسته مشتري، تاكيد بر شايستگي هاي اساسي و ايجاد تحرك پذيري، پاسخگويي به نيازهاي مشتري، تركيبي از تكنولوژي هاي گوناگون، پاسخ به تغيير و عدم اطمينان، تكامل تدريجي تكنولوژي هاي توليدي، يك استراتژي توليد جهت كسب مزيت هاي رقابتي، همكاري در داخل و بين بنگاه ها، بهره گيري از تغييرات به عنوان يك فرصت، توانايي شكل دهي مجدد و توانمندي بقا و پيشرفت، اشاره كرد.

*لينك": http://www.industry.mihanblog.com/post/archive/1385/1

 

 

 

 

 

Agile Manufacturing: Forging New Frontiers

Paul T. Kidd Edit: Mahdi Yarahmadi Khorasani ISBN 0-201-63163-6  

Introduction

Manufacturing industry is on the verge of a major paradigm shift. This shift will take us away from mass

production, way beyond lean manufacturing, into a world of Agile Manufacturing.

We spent most of our time during the 1980s and early 1990s copying the Japanese. Now we may be about to teach the Japanese something. For a change, US manufacturing industry is realising that it has very little to gain, in the long term, by copying what other people are doing. There is now a growing realisation that global preeminence in manufacturing can only be achieved through innovation. We can learn from others, but in a highly competitive world, we can only become world leaders if we develop new ideas that take us beyond the state-of-the-art.

Since the 1950s our manufacturing industries have been dominated by the paradigm of mass production, which has led to enormous wealth creation and supported an ever increasing standard of living. But there has been a price to pay for this prosperity. As our factories became geared up to producing large volumes of low variety and low cost products, they became inflexible and lost the capability to respond to rapid shifts in market conditions. This was not a problem, as long as everyone was playing the same mass production game, but it is now clear that our Japanese competitors were not playing this game. Over an extended period the Japanese, in effect, developed their own manufacturing paradigm, what today we call lean manufacturing. This is so called, because it is concerned with manufacturing products with less of everything - less time to design, less inventory, less defects, etc.

Lean manufacturing was not

developed overnight. The Japanese gradually worked away at the development of their manufacturing paradigm, with companies like Toyota acting as pioneers, in much the same way that Ford pioneered mass production. By the late 1970s many Japanese enterprises were starting to outperform our own. Today, in the 1990s, there are some industrial sectors where several of our enterprises have become wholly or partly owned by the Japanese. The fact of the matter is, that both in the US and in Europe, there has been a gradual loss of competitiveness. As the lean manufacturing paradigm became established in Japan, generating competitive edge for those Japanese companies who were using it, the mass production paradigm, dominant in US and European industry, was contributing to this loss of competitiveness, which has now become a major economic problem.

We should ask ourselves what we are going to do to restore our competitiveness? Should we adopt lean manufacturing in our own enterprises? Should we mimic the Japanese? Or should we do something different and something better?

Without doubt there are now a significant number of people who believe that we have to adopt lean manufacturing. But in adopting this approach we run the risk of forever chasing after a moving target, for the Japanese are not going to standstill and wait to be outperformed by US and European enterprises. The Japanese will keep innovating and perfecting their methods. Thus, adopting lean manufacturing can only be a short term measure aimed doing something to close the competitive gap. In the longer term, if

we want to catch up with and overtake the Japanese, lean manufacturing is not the answer. What we need to do, is something which the Japanese cannot do.

Enter Agile Manufacturing. This is not another program of the month. Nor is it another term for computer integrated manufacturing (CIM), or any number of other fashionable buzzwords. Agile Manufacturing is primarily a business concept. Its aim is quite simple - to put our enterprises way out in front of our primary competitors. In Agile Manufacturing, our aim is to combine our organisation, people and technology into an integrated and coordinated whole. We will then use the agility that arises from this integrated and coordinated whole for competitive advantage, by being able to rapidly respond to changes occurring in the market environment and through our ability to use and exploit a fundamental resource - knowledge.

Fundamental to the exploitation of this resource is the idea of using technologies to lever the skills and knowledge of our people. Our people must also be brought together, in dynamic teams formed around clearly identified market opportunities, so that it becomes possible to lever one another's knowledge. Through these processes we seek to achieve the transformation of knowledge and ideas into new products and services, as well as improvements to our existing products and services.

The concept of Agile Manufacturing is built around the synthesis of a number of enterprises that each have some core skills or competencies which they bring to a joint venturing operation, which is based on using each partners facilities

and resources. For this reason, these joint venture enterprises are called virtual corporations, because they do not own significant capital resources of their own. This helps to make them Agile, as they can be formed and changed very rapidly.

Central to the ability to form these joint ventures is the deployment of advanced information technologies and the development of highly nimble organisational structures to support highly skilled, knowledgeable and empowered people. Agile Manufacturing builds on what is good in lean manufacturing and uses what can be adapted to western cultures, but it also adds the power of the individual and the opportunities afforded by new technologies.

Agile Manufacturing enterprises will be capable of rapidly responding to changes in customer demand. They will be able to take advantage of the windows of opportunities that, from time to time, appear in the market place. With Agile Manufacturing we will be able to develop new ways of interacting with our customers and suppliers. Our customers will not only be able to gain access to our products and services, but will also be able to easily assess and exploit our competencies, so enabling them to use these competencies to achieve the things that they are seeking.

The key to agility however, lies in several places. An agile enterprise needs highly skilled and knowledgable people who are flexible, motivated and responsive to change. An agile enterprise also needs new forms of organisational structures which engender non-hierarchical management styles and which stimulate and support individuals as well as cooperation and team working. Agile manufacturing

enterprises also need advanced computer based technologies.

To achieve Agile Manufacturing, enterprises will have to bring together a wide range of knowledge in the design of a manufacturing system that encompass suppliers and customers, and which addresses all dimensions of the system, including organisation, people, technology, management accounting practices, etc. Most importantly, the inter-related nature of all these areas needs to be recognised, and an interdisciplinary manufacturing systems design method adopted as standard practice. This means going beyond the multidisciplinary approaches that are currently being adopted, and looking at areas between professions.

There is however, a fundamental problem, a barrier which hinders progress in this area of interdisciplinary design. For the past two hundred years or more, the industrialised world has organised knowledge into well defined boxes which have been represented by professional groups often working in separate departments. Anything that did not fit into these well defined areas of knowledge has been ignored or allowed to fall through the cracks that we have created between professions. This has resulted in such countermeasures as design for manufacture, where we are attempting to overcome the problems that arise from our fundamental operating philosophies.

In manufacturing we have tended to treat organisation, people and technology issues independently, and for the most part this division of knowledge has worked well in the past. However, this approach does not work very well today, because over the last ten years or so the world has changed enormously and has become a much more complex place. Technologies have become more sophisticated, markets have become

more global and dynamic, and people have started to become more demanding, both as customers and as employees. The traditional paradigms which fostered the growth of manufacturing industry have started to shown signs of breaking down. We are now entering upon a new era, and as manufacturing begins to move from the old industrial era to the new knowledge intensive age, new paradigms are being forged. Agile Manufacturing is a new paradigm. It is highly likely that it will form the basis of 21st century manufacturing strategy.

Interdisciplinary design will form the basis of designing Agile Manufacturing systems in the new knowledge intensive era. Interdisciplinary design however, means more than just applying knowledge from other domains, such as psychology and organisational science, to the design of Agile Manufacturing systems. It also implies looking into the unexplored areas between these disciplines and the areas where they overlap, to find new insights, new knowledge and new and original solutions. This is one of the most important challenges that managers and system designers and integrators will face in the years ahead, for interdisciplinary design leads us to new approaches and new ways of working and of thinking. However, to successfully adopt an interdisciplinary design method, we also need to:

Challenge our accepted design strategies and develop new and better approaches

Question our established and cherished beliefs and theories, and develop new ones to replace those that no longer have any validity

Consider how we address organisation, people and technology, and other issues in the design of manufacturing systems, so

that we can achieve systems that are better for performance, for the environment and for the people who form a part of these systems

Go beyond the automation paradigm of the industrial era, to use technology in a way that makes human skill, knowledge, and intelligence more effective and productive, and that allows us to tap into the creativity and talent of all our people.

The challenges that we face with respect to all these issues are enormous. If we look at the world of manufacturing we will see that it is very complex. There are a massive number of interconnections between the various components and elements. A manufacturing enterprise is so complex that, in the past, it has been impossible to cope with it as a whole, and it has been necessary to reduce it into manageable areas which have tended to be examined separately.

In this respect we have copied the scientific method, but the end result has been that our knowledge of manufacturing is divided into well defined boxes such as industrial engineering, mechanical engineering, software engineering, industrial psychology, etc. There is however, no natural law which states that knowledge of manufacturing should be divided in this way. These subjects are man-made, and the divisions between them are more a matter of convenience rather than anything else.

More correctly, it should be said that the division of knowledge into these boxes was a matter of convenience. This is no longer the case. In fact it is now a handicap, a barrier to progress in

the field of Agile Manufacturing.

In the past we have managed reasonably well with this way of organising knowledge. It has resulted in some problems, but on the whole the benefits seem to have outweighed the costs. In the past however, we did not have to deal with some of the complex technological systems that have been designed and built over the past few decades, or with the complexities of rapidly changing market conditions, and with the several other factors which makes the world of manufacturing very complex.

Increasing technical sophistication, of course, has been vitally important to the development of all aspects of civilisation, including manufacturing industry. It could be said that technology is the axis, the pivot, the springboard of development. For without technology there would be no progress. No books to stir the imagination. No cars, no planes, no houses, no radios, no televisions, nothing. That is the power of technology. Without knowledge and access to technology, civilisation cannot develop. If a society has no access to technology it becomes trapped in a time warp, that of primitive existence.

Without technology there would be no manufacturing. But manufacturing is more than technology. Manufacturing is also about people and it is about how people and technical resources are organised. Manufacturing is about organisation, people, technology, management accounting, business strategy, etc. It is also about the connections between all these dimensions. In the past we have tended to ignore not only the connections, but also some of the dimensions themselves. We have placed too much faith in

our technology, and used technology to compensate for inadequacies elsewhere, and tried to solve all problems as though they were technical problems.

All the relevant dimensions of Agile Manufacturing, such as organisation, people, technology, management accounting, etc. are however, all written in different books and taught by different people. When we pass through the educational system we learn limited and discrete lumps of knowledge. Even if people are educated in a broad range of disciplines, which sadly is still uncommon, there is rarely any indication given how these different areas of knowledge relate to one another. These relationships however, lead us to a new vision of manufacturing.

The paradigm which we call Agile Manufacturing, if it is to be successful, will involve us making a break with the things that are wrong with the way we do things today. We aim to show how better and more effective manufacturing systems and technologies can be designed based on the insights derived from the relationships between different areas of knowledge. However, to make the transition to Agile Manufacturing we need to:

Examine and define the underlying conceptual framework on which Agile Manufacturing enterprises will be built.

Explore and understand the nature of the mass production paradigm and the nature of the cultural and methodological difficulties involved in the transition to Agile Manufacturing.

Define a methodology for designing a 21st century manufacturing enterprise.

Our new vision of manufacturing will be based on a systems perspective of technology, organisation and people, tied to clear business vision and goals. This will help

us to understand the full complexity of designing a 21st century manufacturing enterprise, and the way that the past mass production paradigm still limits our thinking today. Most of all, this systems perspective will help us to see how to approach the task of designing an Agile Manufacturing enterprise. These are the issues that are addressed in the Chapters that follow: defining what we are about understanding the present and how it limits our progress and the means by which we will bring about Agile Manufacturing.

پذيرش فرض غيرخطي بودن تغييرات محيطي، تكيه بر رويكردهاي سنتي نمي تواند تداوم رقابتي بودن در عرصه طراحي و توسعه محصول را تضمين كند. تغييرات سريع در عرصه هاي مختلف تكنولوژيك و نيزخواستها و نيازهاي مشتريان ضرورت درك مفروضات جديد توسعه محصول و فرايند شكل گرفته بر اساس اين مفروضات را موجب شده است.در حال حاضر در اغلب صنايع رويكرد توسعه و تحويل تكاملي، جايگزين رويكردهاي سنتي مي شود و نتايج مناسب قابل ملاحظه اي پديد مي آورد. با اين حال اين جايگزيني نيازمند پديد آمدن برخي الزامات و مكانيزم هاست. در اين نوشتار تلاش شده تا ضمن تشريح الگوهاي سنتي و جديد توسعه محصول الزامات پياده سازي آنها به تصوير درآيد.

رويكرد سنتي

در نگرش سنتي كه ساليان متمادي رويكرد غالب در مديريت توسعه محصول بوده است، تلاش مي شود تمامي قابليتهاي تعريف شده مورد نظر مشتريان در همان نسخه اول گنجانده شود و در صورت لزوم بهبودهايي بر آن در نسخه هاي بعدي اعمال شود. اين امر از طريق فرايندي اتمام پذير و منقطع صورت مي پذيرد.پس از تحويل محصول، پروژه پايان يافته تلقي مي شود و تنها در صورت نياز پروژه اي جديد با مشخصاتي ديگر تعريف مي شود.

فرايندهاي شكل گرفته براي پياده سازي اين رويكرد متاثر از چنين تلاشي است. فرايندهاي آبشاري و P3I فرايندهاي غالب براي اجراي استراتژي سنتي اند اگرچه مي توان فرايندهاي ديگري را نيز برشمرد.در فرايند توسعه آبشاري به تبع خاستگاه فكري آن تلاش مي شود، بسياري از عناصر مهم مورد نظر يك محصول در تعريف و توسعه آن مورد نظر قرار گيرد. ويژگي بارز فرايند آبشاري آن است كه الزامات سيستم در آغاز مرحله طراحي تنظيم مي شوند. پس از ارائه

نسخه اول ممكن است اقداماتي براي بهبود آن صورت پذيرد، اگرچه بسنده كردن به همان نسخه اوليه محتمل است. الگوي آبشاري شامل فعاليتهاي تعريف مسئله، امكان سنجي، تحليل نيازها و الزامات،طراحي، پياده سازي و آزمايش، يكپارچه سازي و آزمايش نصب و آزمايش، نگهداري و مرور، به صورت پشت سر هم با امكان بازگشت به مرحله اول و بدون طرح ريزي دقيق و از پيش تعيين شده براي ارتقاهاي بعدي است. فرايند آبشاري در صورت وجود شرايط زير از كارايي برخوردار است:

- نيازها و الزامات طرح محصول، پيش از اجراي آن قابل شناسايي هستند.

- در تعريف الزامات هيچ ريسك تعريف نشده اي در نظر گرفته نمي شود. ( ريسك هاي مربوط به فناوري،هزينه زمانبندي، قابليت هاي سازماني و غيره).

- ماهيت الزامات پس از تنظيم آنها در مراحل آغازين تغيير چنداني نخواهد داشت؛ مگر تا مرحله عملياتي.

- الزامات با تمامي انتظارات ذي نفعان كليدي سيستم و نيز محدوديتهاي خارجي سازگار است.

- زمان كافي براي پيشروي پياپي، پيش از نياز مشتري به محصول، وجود دارد.

قطعا فرايند آبشاري براي سيستم هايي كه با مفروضات آن در تناقض اند، نمي تواند مفيد واقع شود. سيستم هاي مهندسي پيچيده و وسيع داراي تناقضات ذاتي با فرايند آبشاري اند. نمونه هايي از اين تناقضات را در صنايعي كه با پيچيدگيها و تغييرات فناوري و نيازمنديهاي مشتريان مواجه اند، مي توان مشاهده كرد.

فرايند توسعه از پيش تعريف شده محصول (Pre-Planned Product Improvement)، ابزار ديگري براي پياده سازي استراتژي سنتي توسعه و تحويل است. در اين فرايند نخستين محصول طي فرايندي آبشاري توسعه مي يابد، با اين تفاوت كه براي ارتقاهاي بعدي، طرح ريزي دقيق و از پيش تعريف شده اي صورت مي پذيرد.محصول ابتدايي به عرصه عمليات وارد مي شود و

سپس در زماني ديگر محصول ارتقا مي يابد. (شكل1 ) ارتقاها نشانگر تغييرات در طرح است: با اين حال تغيير اساسي در ساختار محصول صورت نمي پذيرد. در اين فرايند متولي توسعه محصول پيشاپيش از چگونگي و شمايل محصول كامل شده، كه محصول از پيش طرح ريزي شده نيز ناميده مي شود، آگاه است.

رويكرد سنتي با وجود برخي از مزايا داراي نواقص فراواني است، از جمله مي توان به مواردي كه در پي آمده، اشاره كرد:

_ عدم انعطاف پذيري و چابكي در برابر تغييرات انقلابي

ظهور يك فناوري و يا تغيير اساسي در ترجيحات مشتريان، مي تواند موجب ناكارآمدي سيستم هاي پيشين شود و شركتهايي را كه بر فناوريها و برآوردن نيازهاي پيشين مشتريان اصرار دارند، به زير كشد.رويكرد سنتي نشان داده است كه از چابكي و انعطاف پذيري لازم براي مواجهه با تغييرات اساسي برخوردار نيست، چراكه تنها در مواردي كه تغييرات خطي اند، قابل اتكاست.

_ عدم تطابق برخي از برنامه هاي توسعه محصول با منابع و فناوريهاي موجود

در رويكرد سنتي مشخصات مورد نظر براي محصول آتي غالبا با منابع در دسترس وميزان بلوغ فناوريها تطابق ندارد به گونه اي كه خود مانعي براي تعريف جسورانه مفاهيم محصول مي شود.

_ هزينه و زمان بسيار

تجربه به كارگيري رويكرد سنتي، بيانگر تحميل هزينه بسيار و گاه بي نتيجه ماندن پروژه هاي توسعه محصول است. صرف زمان زياد در هنگامي كه تسريع در توسعه و تحويل محصول به مشتري يك امتياز رقابتي محسوب مي شود، رويكرد سنتي را دچار چالش مي كند. طولاني شدن زمان توسعه محصول ممكن است به محصولي بينجامد كه به هنگام به ثمر رسيدن، موضوعيت خود را از دست داده است.

_ عدم

تطابق ميان نيازمنديهاي مشتريان و قابليتهاي ارائه شده

در بسياري از موارد شاهد توسعه محصولاتي هستيم كه ممكن است با خواسته مشتريان هماهنگي نداشته باشند به گونه اي كه در برخي موارد ، قابليتهايي در محصول گنجانده مي شوند كه نه تنها مورد نياز مشتري نيست، بلكه مشتري از دريافت آنها پرهيز مي كند.

رويكرد توسعه و تحويل تكاملي و فرايند توسعه مارپيچي

در تلاش براي رفع نواقص رويكردها و فرايندهاي سنتي رويكرد توسعه و تحويل تكاملي (Evolutionary Acquisition) پديد آمده است. در رويكرد تكاملي چند فعاليت و اقدام بزرگ و منفرد توسعه محصول به گامهاي توسعه اي بسيار كوچكتر تقسيم مي شود. در رويكرد تكاملي، ابتدا قابليتها و نيازمنديها، اولويت بندي شده و قابليتهاي محوري عملياتي، شناسايي و در گامهاي متعدد دسته بندي مي شوند. هرگام خود مجموعه اي از قابليتهاي اولويت بندي شده را دربر مي گيرد. در گام نخست تنها قابليتهاي محوري عملياتي هرچه سريعتر پديد مي آيد و در اختيار كاربر قرار مي گيرد و ضمن لحاظ كردن ساير قابليتها، برآوردن آنها به طور آگاهانه به تاخير مي افتد.

در نهايت، گامهاي صعودي سطحي از قابليت را پديد مي آورند كه در فرايند سنتي قابليت كامل ناميده مي شود.قابل توجه است كه هر گام بايستي بخشي از نيازهاي تعريف شده كاربر را برآورده سازد.چند گام بعدي ممكن است به طور نسبي معلوم باشند، اما گامهاي دورتر، و به تبع آن، قابليتهاي آن گامها، امكان دارد نامشخص باشند. الزامات گامهاي آتي بستگي فراواني به بازتعريف مستمر الزامات از طريق بازخورد دريافتي از كاربران و نيز بلوغ و آماده بهره برداري بودن فناوري دارد.گامهاي پس از گام اوليه، فرايند توسعه را اصلاح مي كنند و نيز قابليتهاي جديدي را كه پشتيبان

الزامات عملياتي سيستم هستند عرضه مي دارند. همچنين فرصتهايي را جستجو مي كنند تا فناوريهاي جديدي را براي كاهش هزينه ها و بهبود قابليت هاي موجود در محصول، قرار دهند. فرايند توسعه مارپيچي فرايند مناسبي براي پياده سازي استراتژي توسعه و تحويل تكاملي است. فرايند توسعه مارپيچي فرايندي تكرار پذير براي توسعه مجموعه اي از قابليتهاي تعريف شده در هر گام است .مارپيچ در اينجا به معناي مجموعه اي از فعاليتها ( شامل اقدامات اجرايي از قبيل: بازنگري در خواستها و نيازهاي مشتريان و نيز فناوريهاي موجود در مرحله طراحي،ساخت،امتحان و ارزيابي و تحويل) است كه تا شكل گيري قابليت تعريف شده در يك گام، تكرار مي شوند.

هر مارپيچ منتهي به تصميمي مي شود كه مفهوم يا پديد آوري محصول را متاثر مي سازد.اين تصميم مي تواند منجر به تداوم فرايند مارپيچي براي پديد آوردن مفهوم و يا محصول اوليه ،عرضه محصول براي عمليات و توقف فرايند شود. تصميم گيري در مقاطع زماني بررسي صورت مي پذيرد.

زمانهاي بررسي، مقاطعي از زمان هستند كه در آن بنا بر فعاليتهاي تعريف شده در هر مارپيچ به بررسي و اعتباردهي و روايي نتايج هر فعاليت مانند شناسايي الزامات پرداخته مي شود.در يك مارپيچ، طراحان، يك ايده و تصوير از هدف نهايي دارند، اما هر مارپيچ مي تواند تغيير كند؛ بنابراين كاملا از پيش طرح ريزي شده نيست. مارپيچهاي بعدي بر اساس ميزان موفقيت مارپيچهاي پيشين تغيير اولويت نيازمنديها، بازخورد عمليات واقعي، تغيير بودجه و نيز سرعت توسعه محصول شكل مي گيرند.

صنعت نرم افزار خاستگاه توسعه مارپيچي است. براي نخستين بار توسعه مارپيچي در توسعه نرم افزارهاي رايانه اي مورد توجه قرار گرفت تا ميزان انطباق الزامات با نيازهاي كاربران افزايش يابد و نيز

موجب تطابق بيشتر نرم افزارها با تغييرات سيستم عاملها،رويكردهاي برنامه نويسي و تحولات سخت افزاري شود.

در نخستين مارپيچ، نمونه اول نرم افزار، پس از شناسايي الزامات، طراحي مفهومي، طراحي تفصيلي، پياده سازي و آزمون و تحليل ريسك پديد مي آيد. فعاليت تحليل ريسك يكي از ويژگيهاي اساسي فرايند توسعه مارپيچي است كه در هر مارپيچ پس از پياده سازي و آزمون صورت مي پذيرد.در مارپيچهاي بعدي نمونه هاي دوم و سوم به همين ترتيب شكل مي گيرند. در رويكرد سنتي تلاش مي شد تمام قابليتها در همان نسخ اوليه محصول كامل شوند. در رويكرد جديد ارتقاي برخي از قابليتهاي پيشين در مارپيچهاي بعدي مورد نظر است.

توسعه مارپيچي محصول، در صنعت نرم افزار منحصر نمانده و توانسته است راهي به ساير حوزه ها نيز پيدا كند.از جمله مهمترين بخشها كه از اين رويكرد استقبال كرده است صنايع نظامي است. ميلياردها دلار صرف سيستم هايي مي شود كه هزينه توسعه آن بيش از اندازه شده و از زمان برنامه عقب افتاده و در نهايت انتظارات را برآورده نساخته است.توسعه و تحويل تكاملي، استراتژي مرجح صنايع برخي كشورها براي مواجهه با چنين واقعياتي است.

در اقتباس از رويكرد تكاملي و توسعه مارپيچي، قابليتهاي مورد نياز شكسته و در مارپيچهاي اول مهمترين قابليتهاي محوري عملياتي مورد نياز نيروهاي عملياتي فراهم مي شوند. مجموعه اي از فعاليتهاي طراحي مفهومي، توسعه محصول و توليد در هر مارپيچ تا زمان شكل گيري قابليت مورد نظر تكرار خواهد شد.

الزاماتدر اغلب صنايع، توسعه محصولات همچنان با تكيه بر رويكرد سنتي از شانس بيشتري برخوردار است، به گونه اي كه تمامي قابليتهاي مورد نياز مشتريان، در صورت شناسايي درست، در همان

مراحل ابتدايي طراحي مفهومي لحاظ شده، در برخي از موارد، امكان بهبود محصول در نسخه هاي ديگر در نظر گرفته مي شود. برقرار نبودن برخي از الزامات و مكانيزمهاي لازم موجب دشوار شدن جايگزيني رويكرد جديد شده است.

1. درك اساس رويكردهاي سنتي و جديد

در صورت نياز به تغيير و مهندسي مجدد يك فرايند، لازم است پيش از هر عمل ديگري، مفروضات و رويكردي كه اكنون بر فرايند اعمال مي شود، شناسايي و شفاف شود. مهندسي مجدد فرايند آنگاه از توفيق برخوردار خواهد بود كه ريشه ها و مفروضات فرايند كنوني را كشف كرده بر اساس آن تغيير اساسي در آن فرايند را محقق سازد. براي پياده سازي رويكرد توسعه تكاملي و فرايند مارپيچي، درك و اشاعه مفروضات اساسي آن و اينكه اين رويكرد چه نگرشي را جايگزين ديدگاههاي پيشين خواهد كرد ضروري است.بديهي است كه تا زمان اقناع كافي دست اندركاران كليدي، مقاومتهايي صورت مي گيرد كه ناشي از عدم دريافت صحيح از رويكرد جديد و مخاطرات پيش بيني نشده پياده سازي آن است. افراد درگير در فرايند توسعه محصول بايستي دريابند كه در توسعه تكاملي و فرايند مارپيچي، تمامي قابليتها و ارزشهاي مورد نظر مشتري در نسخه هاي اوليه گنجانده نخواهد شد، بلكه لازم است تا با اولويت بندي و طرح گامها در مارپيچهاي مختلف، قابليتها را توسعه دهند.

2. پذيرش فرض غيرخطي بودن تغييرات محيطي

در حال حاضر تغييرات در بسياري از حوزه ها از حالت خطي در ساليان پيشين به حالتي غير خطي تبديل شده است، به گونه اي كه پيش بيني بلندمدت تحولات آتي از اعتبار برخوردار نيست. پذيرش غيرخطي بودن تغييرات محيطي يكي از الزامات پياده سازي رويكرد

جديد طراحي و توسعه محصول است؛ چراكه تداوم خطي پنداشتن تغييرات پيامدهاي ناگواري را براي تصميم گيران به همراه خواهد داشت.

تغييرات اجتماعي ، سياسي ، اقتصادي و تكنولوژيك در جو كلان شركتها اتفاق مي افتند و نيازهاي مشتريان و ارزشهاي مورد نظر آنها تحت تاثير تغييرات محيطي به طور مستمر تغيير مي كنند.همچنين هر روز شاهد تغييرات تكنولوژيك بويژه در حوزه هاي رايانه و الكترونيك،مواد و ... هستيم كه موجب مي شود تا بسياري از ايده ها و نوآوريها عمر طولاني نيابند و در زماني كوتاه جاي خود را به ايده و فناوري ديگري دهند.از اين رو يكي از مهمترين پيش فرضهاي پياده سازي اين رويكرد، درك سرعت تحولات و پذيرش غيرخطي بودن تغييرات است.فرايند مارپيچي اگرچه در صنعت نرم افزار شكل گرفته و در صنعت نظامي رشد يافته است، با اين حال در هر موردي كه نياز به برنامه ريزي در محيط هاي بسيار متغير باشد، قابل بهره برداري است.

3. سازماندهي و تشويق كار گروهي

رويكرد سنتي بر نگرش بخشي و فردگرايي تاكيد دارد و اين در حالي است كه پياده سازي و اجراي رويكرد تكاملي نيازمند تعامل گسترده كاربران طراحان و سازندگان است. مناسب است از ابتدا كاربر، ارائه دهنده خدمات پس از فروش، سازنده و ... در طرح مسئله و نياز عملياتي خويش حضور يابند.تقويت روحيه كار گروهي و سازماندهي تيم هاي متشكل از كاربران، طراحان و سازندگان از جمله اقدامات اساسي در اجرايي نمودن فرايند مارپيچي است. در جوامع و سازمانهايي كه كارگروهي تشويق نمي شود و روحيه فردگرايانه در آنها حاكم است، پياده سازي رويكرد تكاملي و فرايند مارپيچي امري دشوار است. بهره گيري از نظامهايي مانند:

مهندسي همزمان و طراحي براي توليد (DFM) كه تعامل مداوم افراد درگير در استفاده، توسعه و خدمات آتي محصول را تشويق مي كنند، در فرايند مارپيچي مي توانند مثمر واقع شوند.

4 . مكانيزم شناسايي نيازها، بازخور و تعامل مداوم با مشتري

اگر هم مشتري، هم توليد كننده با فرايند توسعه محصول آشنا باشند، ارتباط بهتري با هم برقرار مي كنند و هر يك وظيفه و حقوق خودش را بهتر درمي يابد و بهتر مي تواند بر جريان توليد، نظارت داشته باشد.مانند بسياري از شيوه هاي جديد مديريت، ارتباط موثر با مشتريان در فرايند مارپيچي نيز يك اصل پذيرفته شده است.از آنجا كه در هر مارپيچ تنظيم و بازبيني نيازمنديها و قابليتهاي مورد توجه مشتريان، صورت مي پذيرد، وجود مكانيزمي براي شناسايي نيازها و تعامل مداوم و دريافت درست بازخورد در زمانهاي تحليل ريسك و ارزيابي عملكرد ضرورتي اجتناب ناپذير است. قابل توجه است كه شناسايي و اولويت بندي بدون و يا با كمترين ميزان برقراري ارتباط موثر با كاربران، حاصل رجحان تفكر ساخت و توليد بر مديريت محصول و مشتري است در حالي كه مديريت ارتباط با مشتري در رويكرد تكاملي و فرايند مارپيچي بر مديريت ساخت، ترجيح داده مي شود.

5 . تنظيم سند نيازمنديها

رويكرد توسعه مارپيچي نيازمند تدوين سند نيازمنديهاي هر مارپيچ است كه در آن كاربران ضمن تشريح نيازمنديها و الزامات تاكتيكي و قابليتهاي مورد نظر خود در هر گام، تضمين مي دهند كه در آغاز، چيزي كمتر از سيستم جامع را مطالبه كنند. براي تسريع در توسعه محصول، لازم است از ميزان انطباق محصول نهايي با نياز كاربر اطمينان حاصل شود. بايستي كاربر را پيرامون

اينكه در همان مراحل اوليه تحويل تمامي نيازمنديهايش برآورده نخواهد شد توجيه كرد.بدين ترتيب لازم است توافقي در خصوص محتويات هر گام مارپيچي حاصل شده، سپس مستندات لازم سازماندهي شود.مشتريان، نسخه ابتدايي را مي آزمايند در عمليات واقعي به كار مي گيرند و مي دانند كه تمامي نيازهاي آنها را برآورده نمي سازد. اما محصول، يك يا چند قابليت از پيش توافق شده را به طور كاملا عميق پوشش مي دهد. نوشتن اسناد نيازهاي عملياتي، در آغاز دشوار است. اين عمل اغلب دچار طرح نيازهاي ناتمام و يا غيرواقع بينانه است. اين امر باعث تاثير بر برنامه زماني، رضايت مشتري و نيز هزينه مي شود. تجربه نشان داده است كه اصلاح سيستم نهايي براي برآوردن نيازهاي كاربر بسيار دشوار است. با اين حال مارپيچها مي توانند در صورت وجود انعطاف پذيري، تغييرات را اعمال كنند. انعطاف پذيري يكي از نقاط قوت توسعه مارپيچي است.

6 . مديريت فناوريها

توفيق در توسعه تكاملي و مارپيچي مستلزم دسترسي به فناوريهاي به بلوغ رسيده در زمان اجراي هر مارپيچ است. سرعت تغيير فناوريها روز افزون شده است. ناآگاهي پيرامون دوره عمر فناوري كنوني مورد استفاده براي يك قابليت، مي تواند عواقب ناگواري را متوجه سازمان كند. در فرايند مارپيچي در پايان هر مارپيچ لازم است تا فناوريهاي گنجانده شده براي قابليتها، بازبيني شوند و با رصد فناوريهاي جديد و در دسترس، بهبود يابند. از اين رو سازمانها براي توفيق در پياده سازي فرايند توسعه مارپيچي نيازمند برپايي مكانيزمي براي رصد دايم و نيز مديريت درست كسب و انتقال تكنولوژيهاست. چنين مكانيزمي موظف به ارزيابي بلوغ و ضعفها و قوتهاي فناوريها، پيش بيني و چگونگي كسب و انتقال آنها

است.

7. توسعه سيستم تحليل ريسك

تحليل ريسك هر مارپيچ، فعاليتي است كه متمايز كننده فرايند توسعه مارپيچي از ساير فرايندهاست. در زمان پايان هر مارپيچ، تحليلي اساسي صورت مي گيرد تا ضمن بررسي ميزان انطباق قابليتهاي محصول پديد آمده با نيازها و الزامات مشتريان، فناوريهاي قرارگرفته در محصول نيز مورد بازبيني قرار گيرند تا از به روز بودن آنها اطمينان حاصل شود و زمينه هاي جايگزيني فناوري پيشين، با فناوري جديد براي قابليت مورد نظر فراهم شود.در اين بين، نياز به مكانيزمي است تا با بررسي موارد ياد شده در پايان هر مارپيچ تصميم به ادامه ، توقف و يا اصلاح فرايند توسعه محصول را هدايت كند.

نتايج مكانيزم هاي بازخورد و تعامل با مشتري و نيز رصد تحولات بويژه تغييرات فناوريها، خود بخشي از اطلاعات مورد نياز سيستم تحليل ريسك را فراهم مي سازند. بنابراين در توسعه سيستم ها و مكانيزم هاي ياده شده، بايستي چگونگي تعامل آنها مورد توجه قرار گيرد.

نتيجه گيري

با توجه به ضرورت كنترل ريسك فناوري و تغييرات نيازمنديهاي مشتريان و نيز مديريت هزينه و زمان، لازم است تا در اتخاذ رويكرد توسعه و تحويل محصول بازنگري اساسي صورت پذيرد. برخي صنايع، در بهره گيري از رويكردهاي جديد توفيقات بسياري را نصيب خود كرده اند كه اين توفيقات آنان را به طرح هر چه بيشتر محصولات آتي بر اساس نگرش توسعه و تحويل تكاملي سوق داده است. پياده سازي رويكرد تكاملي و توسعه مارپيچي زماني از سهولت بيشتري برخوردار است كه زمينه ها و الزامات اوليه آن شناسايي شود و فراهم آيد. پيش از هر چيز بايستي مفاهيم آن بخوبي شناخته شود و با ايجاد مكانيزم هايي

براي مديريت تعامل با مشتري، مديريت كارگروهي، مديريت فناوريها و مكانيزم ارزيابي ريسك، تكميل شود.

منابع:

1. "Deffense Acquisitions، Future Combat Systems Challenges and prospects for succes"،US Government Accountability Office (Gao)

2. Farr John V،Multitiered Approach to Army Acquisition، Deffense Acquisition Review Journal

3. Frakas Kenneth، "Evolutionary Acquisition Strategies and Spiral Development process"، PM July-Auguest 2003

4. Feicket Andrew ، "The Army"s Future Combat System Background and issues for congress" ، Library of congress ،April 2005

* اين مقاله در ماهنامه تدبير به چاپ رسيده است.

هاي توليد محصول كاهش يابد تا از اين طريق افزايش سودآوري حاصل شود.1- مقدم_ه امروزه مهمترين جنبة طراحي محصول، طراحي بر اساس نيازها و خواسته هاي مشتريان است. بنابراين، طراحي محصول طبق انتظارات مشتريان نياز به طرح و برنامة مشخصي دارد به طوري كه محصول توليد شده داراي قابليتهاي مورد نظر بوده و داراي قيمتي برابر و يا كمتر از محصولات توليدي به وسيلة رقبا باشد. به منظور رسيدن به اين هدف، تلفيق ابزارهاي طراحي همچون مهندسي ارزش و گسترش عملكرد كيفيت لازم و ضروري است.گسترش عملكرد كيفيت با استفاده از يك شيوة گرافيكي موسوم به «خانة كيفيت» ، نيازهاي مشتري را شناسايي كرده و آنها را با خواسته هاي مهندسي مرتبط مي سازد تا طراحي براساس نيازهاي مشتري صورت گرفته و نياز به تغيير در طرح محصول كاهش يابد. از طرف ديگر مهندسي ارزش تخصيص بهينة منابع را طبق سطح اهميت عملكردهاي محصول انجام مي دهد . به طوركلي گسترش عملكرد كيفيت تضمين مي كند كه « محصول مناسب » طراحي شده است و مهندسي ارزش تضمين مي كند كه « طراحي محصول مناسب به بهترين نحو صورت پذيرفته است. در اين مقاله با تلفيق دو روش فوق كه VEQFD ناميده شده، هزينه هاي بهينه براي هر خواستة مهندسي تعيين مي گردد و همچنين ميزان هزينة مربوط به عملكردهاي محصول و نيازهاي مشتري مشخص مي شود. به طوركلي، روش مزبور يك ابزار پشتيباني كننده از تصميم گيري در فرآيند طراحي محصول بوده كه از اين طريق افزايش ارزش محصولات را فراهم مي آورد.در ادامة مقاله و در بخش دوم به معرفي مهندسي ارزش پرداخته و

در بخش سوم روش گسترش عملكرد كيفيت معرفي مي شود. بخش چهارم مهمترين قسمت مقاله بوده كه در آن، روش تلفيقي VEQFD مورد بحث و بررسي قرار مي گيرد. بخش پنجم نيز به نتيجه گيري از مقاله اختصاص دارد.2 - مهندسي ارزش مهندسي ارزش مجموعة تكنيك ها و روشهايي است كه با نگرش سيستمي، عملكردهاي اصلي و فرعي يك محصول را شناسايي كرده و ارزش هر عملكرد را مورد تجزيه و تحليل قرار مي دهد. از آنجا كه محدوديت منابع امكان دستيابي به تمام نيازهاي مشتري را غيرممكن مي سازد، مهندسي ارزش نيازهايي كه براي مشتري ارزش بيشتري داشته را شناسايي كرده و بهترين راه براي دستيابي به آنرا مشخص مي كند [1]. منشاء پيدايش مهندسي ارزش نيز به همين موضوع و به جنگ جهاني دوم باز مي گردد. در آن زمان، كمبود منابع اوليه منجر به توسعة راه حل هاي متعدد شد، به طوري كه بعضي مواد جايگزين، منجر به كاهش هزينه ها و حتي بهبود عملكرد گرديد. در اين زمان لاورنس ميلز در بسط و توسعة روش مهندسي ارزش نقش بسزايي ايفا نمود. فرآيند مهندسي ارزش نياز به مراحل مختلفي داشته كه در اينجا به اهم مراحل آن كه در ارائه روش VEQFD به كار مي رود، پرداخته مي شود. -2 -1 روش تحليل عملكرد سيستم روش تحليل عملكرد سيستم (FUNCTION ANALYSIS SYSTEM TECHNIQUE =FAST) يك روش نموداري است كه به صورت متوالي و منطقي تمامي عملكردهاي محصول را شناسايي و ارتباط، وابستگي و اولويت هاي مربوطه را نشان مي دهد [2]. توسط اين روش عملكردهاي اصلي و فرعي محصول شناسايي مي شوند. روش كار بدين صورت است

كه ابتدا عملكردهاي مشخص شده در يك ستون قرار داده مي شوند، سپس براي هر عملكرد دو سوال مطرح مي گردد:-1 چرا اين عملكرد لازم است؟-2چگونه اين عملكرد انجام مي پذيرد؟پاسخ سوال اول در سمت چپ قرار داده شده و پاسخ سوال دوم در سمت راست قرار مي گيرد. براي همة عملكردها، فرآيند فوق انجام مي گيرد. در انتها عملكردهاي سمت چپ، عملكردهاي اصلي بوده و ساير عملكردها، عملكردهاي فرعي هستند.2-2 - نمودار رتبه بندي عملكردهانمودار رتبه بندي عملكردها، يك برآورد عددي از سطح اهميت مربوط به هر عملكرد است. در اين نمودار، تمام تركيبات دو به دو عملكردها مورد مقايسه قرار گرفته و رتبة هريك از عملكردها مشخص مي شود.در مقايسة دو به دو عملكردها، در صورتي كه:-1 تفاوت جزيي در اهميت وجود داشته باشد.-2 تفاوت متوسط در اهميت وجود داشته باشد.-3 تفاوت عمده در اهميت وجود داشته باشد.به ترتيب وزنهاي 1، 2 و3 در نظر گرفته مي شود. سپس مجموع همة وزنها براي يك عملكرد بدست آمده و در ستون« مجموع » كه مربوط به هر عملكرد مي باشد، نوشته مي شود. بدين ترتيب اهميت هريك از عملكردها تعيين مي شود.2-3 - تحليل هزينه عملكردبعد از تعيين عملكردها و رتبه بندي آنها، مرحلة بعدي تعيين هزينة مرتبط با هريك از عملكردها است. تعيين هزينه براي هر عملكرد، بخشهاي هزينه بر را مشخص مي سازد. با ايجاد « ماتريس هزينه عملكرد ، امكان مشخص شدن عملكردهاي با هزينة بالا و موارد غير معمول هزينه وجود دارد[2]. هدف عمدة اين ماتريس، تعيين اجزاي هزينه بر كه مرتبط با عملكردهاي مشخص شده هستند، بوده به طوري كه هر

جزء ممكن است با يك يا چند عملكرد محصول مربوط شود. بدين ترتيب هزينة هر عملكرد برآورد مي شود. 3- گسترش عملكرد كيفيت گسترش عملكرد كيفيت يك ابزار طراحي است كه طي آن نيازهاي مشتريان به خواسته هاي مهندسي تبديل مي شود. مبنا و ساختار ماتريسي گسترش عملكرد كيفيت به جداول كيفيت برمي گردد كه براي اولين بار در سال 1972 در صنايع كشتي سازي كوبه توسط پرفسور يوجي آكائوبه منظور طراحي تانكرهاي كشتي مورد استفاده قرار گرفت. با وجود تفاوت هايي كه در روش هاي مختلف گسترش عملكرد كيفيت وجود دارد، منطق و فلسفة همة آنها يكي بوده و پايه و اساس آنها، ماتريسي موسوم به خانة كيفيت است. شكل1، نمونة ساده اي از ماتريس خانة كيفيت را به همراه قسمتهاي مربوطه نشان مي دهد[4]. در اينجا اهم مراحل گسترش عملكرد كيفيت كه در ارائه روش VEQFD به كار مي رود، توضيح داده مي شود. 3 1- -جدول نداي مشتريجدول نداي مشتري، ابزاري مفيد جهت ايجاد دركي عميق از خواسته ها و انتظارات مشتريان در ارتباط با محصول است[4]. اين جدول شامل موارد زير است:-1 مشخصات مشتري: كه به ماهيت محصول مورد بررسي شامل مشخصاتي از قبيل سن، قد، سطح تحصيلات و ... توجه مي كند.-2 نداي مشتري: خواسته ها و نيازهاي مشتري به صورت دقيق در اين قسمت ثبت مي شود.-3 نحوة استفاده: كاربرد موردنظر، زمان استفادة محصول، محل استفادة محصول، علت انتخاب و چگونگي استفاده در اين قسمت درج مي شود.به طوركلي جدول نداي مشتري به منظور تعيين نيازهاي بيان شده از سوي مشتري بكار مي رود و نتايج حاصل از آن در

ستون مربوط به نيازهاي مشتري (شكل1) استفاده مي گردد.3 2- -اولويت بندي نيازهاي مشتريبدون شك، ميزان اهميت نيازهاي مشتري با يكديگر برابر نيستند و با توجه به نظرات اخذ شده، پاره اي از آنها داراي اهميتي بيشتر خواهند بود. بنابراين با استفاده از درجه بندي هاي مختلف مانند « 1 تا 5 » اهميت آنها مشخص و نتايج حاصل از اين اولويت بندي در ستون اهميت نيازهاي مشتري (شكل1) استفاده مي شود.3-3 - تعيين خواسته هاي مهندسيپس از تعيين نيازهاي مشتري، بايد خواسته هاي مهندسي كه به نحوي با نيازهاي مشتري مرتبط هستند، مشخص شود. اين كار توسط بخش مهندسي صورت مي گيرد. لازم است تمامي خواسته هاي مهندسي محصول به طور واضح و شفاف بيان شده و حداقل با يكي از نيازهاي مشتريان ارتباط داشته باشند. نتايج اين مرحله در قسمت بالاي ماتريس خانة كيفيت وارد مي شود. همچنين ميزان ارتباط خواسته هاي مهندسي با يكديگر توسط ماتريس همبستگي كه در سقف خانة كيفيت وجود دارد، بررسي مي گردد . 3-4 - ماتريس ارتباطاتميزان تأثير هر يك از خواسته هاي مهندسي در نيازهاي مشتري، با ماتريس ارتباطات مشخص و ارائه مي شود. در منابع مختلف، ميزان ارتباط هريك از نيازهاي مشتري با خواسته هاي مهندسي با اعداد و يا اشكال مختلف نشان داده مي شود. به عنوان مثال مي توان از عدد 9 براي رابطة قوي، از عدد 3 براي رابطة متوسط و از عدد 1 براي رابطة ضعيف استفاده نمود. نتايج اين مرحله در ماتريس ارتباطات (شكل1) نمود پيدا مي كند و پس از پايان اين مرحله، اهميت مربوط به نيازهاي مشتري و نيز خواسته

هاي مهندسي تعيين مي شود. 4- تلفيق مهندسي ارزش و گسترش عملكرد كيفيت با توجه به ابزارهاي مهندسي ارزش و گسترش عملكرد كيفيت و آنچه تاكنون بيان شد، نقاط مشترك زير در بين دو روش وجود دارد كه كار تلفيق آنها را ساده تر مي سازد [10]:-1 در هر دو روش تعريف، محصول اهميت بسزايي دارد.-2 هردو روش بر پاية « عملكرد » قرار دارند.-3- هردو روش نياز به يك تيم با تخصصهاي مختلف دارند.-4 هردو روش بر روي اقليت مهم (نسبت به اكثريت غيرمهم) تمركز دارند (قانون پارتو).-5 هردو روش بر روي مشتري تمركز دارند. بنابراين تلفيق اين دو روش به كامل تر شدن هر دو روش كمك مي كند. بر اين اساس، مراحل مختلف روش ارائه شده توضيح داده مي شود. 4 1- - عملكردهاي محصول و نيازهاي مشتريعملكرد، كاري است كه موجب برآورده شدن نيازي مي شود. عملكرد در واقع نتيجة نهايي مورد نظر مشتري است. مشتري به دنبال اين است كه محصول خريداري شده بتواند با قابليت اطمينان زياد و بازدهي مناسب عملكرد مورد نظر وي را تأمين نمايد[2]. به طوركلي نيازهاي مشتري به دو دستة نيازهاي تصريحي ( نيازهايي كه مشتري به صورت مستقيم بيان مي گردد.) و نيازهاي تلويحي ( نيازهايي كه به صورت مستقيم از جانب مشتري بيان نمي شود، اما بايستي در محصول وجود داشته باشد.) تقسيم مي شود. با استفاده از روش تحليل عملكرد سيستم، نيازهاي تلويحي مشتري و با استفاده از جدول نداي مشتري نيازهاي تصريحي مشتري مشخص مي گردد. بنابراين هنگامي كه دو روش مهندسي ارزش و گسترش عملكرد كيفيت با يكديگر تلفيق مي شوند،

تمام عملكردهاي محصول و نيازهاي مشتري بدست آمده و هيچ عملكرد ضروري ناديده گرفته نمي شود. توجه به اين نكته ضروري است كه عملكردها ممكن است دربرگيرندة يك يا چند نياز مشتري باشند. نتايج حاصل از اين مرحله در دو ستون سمت چپ ماتريس VEQFD  بيان مي شود. 4 2- - اهميت مربوط به عملكردهاي محصول و نيازهاي مشتريبا توجه به نمودار رتبه بندي عملكردها در روش مهندسي ارزش، اهميت مربوط به هر يك از عملكردها مشخص مي شود. حال با توجه به اهميت بدست آمده براي هر عملكرد و با توجه به اطلاعات جمع آوري شده از مشتريان توسط جدول نداي مشتري، اهميت مربوط به هر يك از نيازهاي مشتري مشخص مي شود. نتايج حاصل از اين مرحله در دو ستون بعدي ماتريس VEQFD درج مي شود. 4 3- - خواسته هاي مهندسيدر اين مرحله، خواسته هاي مهندسي، همانند آنچه در روش گسترش عملكرد كيفيت بيان شد، مشخص مي شود. هر خواستة مهندسي بايد حداقل با يكي از نيازهاي مشتري ارتباط داشته باشد. نتيجة اين مرحله در قسمت بالاي ماتريس VEQFD وارد مي شود. همچنين ميزان ارتباط خواسته هاي مهندسي با يكديگر، توسط ماتريس همبستگي بررسي مي شود.  4-4 - تعيين ارتباطات بين خواسته هاي مهندسي و نيازهاي مشتريهمانطوري كه در روش گسترش عملكرد كيفيت بيان شد، بايد ميزان تأثير هر يك از خواسته هاي مهندسي را در نيازهاي مشتري، مشخص كنيم. در روش تلفيقي VEQFD نيز اين كار صورت مي پذيرد و نتايج مربوطه در ماتريس ارتباطات (شكل3) نمود پيدا مي كند. 4-5 - هزينة مربوط به عملكردهاي محصول و نيازهاي مشتريبا توجه به تحليل هزينة

عملكرد و ماتريس مربوطه در روش مهندسي ارزش (VE)، هزينة مربوط به عملكردها بدست مي آيد. حال با توجه به هزينة عملكردها و نيز اهميت نيازهاي مرتبط با هر عملكرد، هزينة مربوط به نيازها بدست مي آيد. نتايج حاصل از اين مرحله در ستون سمت راست ماتريس VEQFD (شكل3) درج مي گردد.  4 6- -هزينة مربوط به خواسته هاي مهندسيآخرين مرحله از روش تلفيقي VEQFD تعيين هزينه هاي هر يك از خواسته هاي مهندسي است. اين كار توسط هزينه هاي مربوط به نيازها و روابط موجود بين نيازها و خواسته هاي مهندسي (ماتريس ارتباطات) صورت مي پذيرد. نتايج اين مرحله در قسمت پايين ماتريس VEQFD (شكل3) ثبت مي شود. لازم به ذكر است كه خروجي اين مرحله، نتيجة اصلي روش تلفيقي VEQFD است. زيرا با توجه به هزينه هاي بدست آمده براي هريك از خواسته هاي مهندسي، نسبت به تخصيص منابع و سرمايه گذاري مربوطه، تصميم گيري مي شود.5- نتيجه گيريبا توجه به نقاط مشترك بسياري كه بين دو روش مهندسي ارزش و گسترش عملكرد كيفيت وجود دارد، تلفيق آنها باعث كامل شدن هر دو روش مي گردد. از طرف ديگر، مهمترين سوالي كه در زمان طراحي يك محصول مناسب مطرح مي شود اينست كه :- بهترين راه براي تخصيص منابع جهت حداكثر كردن رضايت مشتريان چيست؟پاسخ به اين سوال داراي جنبه هاي مختلفي بوده كه روش تلفيقي VEQFD پاسخ مناسبي براي اين سوال بدست مي دهد. در روش VEQFD ابتدا عملكردهاي محصول و نيازهاي مشتري شناسايي شده و سپس اهميت مربوط به آنها مشخص مي شود. در مرحلة بعد با استفاده از گروههاي كاري كه داراي تخصصهاي

مختلف در زمينة محصول هستند، خواسته هاي مهندسي مرتبط با عملكردهاي محصول و نيازهاي مشتري تعيين مي شود. سپس ارتباط بين خواسته هاي مهندسي و نيازها بررسي شده و در مرحلة آخر هزينه هاي مربوط به عملكردهاي محصول و نيازهاي مشتري و نيز هزينة مربوط به خواسته هاي مهندسي بدست مي آيد.به طور كلي هدف روش VEQFD، تأمين نيازهاي مشتري و نيز تخصيص بهينة منابع به صورتي مناسب بوده، به طوري كه ارزش مورد نظر مشتري افزايش يافته و هزينه هاي توليد محصول كاهش يابد تا از اين طريق افزايش سودآوري حاصل شود.

*ماهنامه تدبيرمنابع و مراجع-1 محمدرضا آراستي، حسين ذوالقدر، مقدمه اي بر مهندسي ارزش، هفتمين همايش دانشجويي مهندسي صنايع، 1379.-2 محمد سعيد جبل عاملي، عليرضا ميرمحمد صادقي، روش بكارگيري مهندسي ارزش، انتشارات فرات، 1380.-3 محمد سعيد جبل عاملي، عليرضا ميرمحمد صادقي، مهندسي ارزش معرفي سوء تعبيرها روابط متقابل در قراردادها، ، انتشارات فرات، 1380.-4 كامران رضايي، حميدرضا حسيني آشتياني، محمد هوشيار، QFD رويكردي مشتري مدار به طرح ريزي و بهبود كيفيت محصول، انتشارات آتنا، 1380.-5 اكبر عبادي كلهر، مهندسي ارزش، مجله روش ، سال 7 ، شماره 45، صفحات 18-12، 1377.

  -6 W.H. Fang , J.H. Rogerson ,"Value engineering for managing the design process", International Journal of Quality Reliability Management,Vol. 16, No. 1, pp. 42 - 55 ,1999 .-7 Biren Prasad, "Synthesis of market research data through a combined effort of QFD, value engineering", Qualitative Market Research,Vol. 1, No. 3, pp. 156-172, 1998 .-8 Fabio Luis Ramos da Silva, Katia Lucchesi Cavalca, Franco Giuseppe Dedini, ² Combined application of QFD and VE tools in

the product design process² , International Journal of Quality Reliability Management., Vol. 21, No. 2, pp. 231-252, 2004.-9 Jim Dimsey, Hayes Brake, ² QFD to Direct Value Engineering in the Design of a Braking System², 14th Symposium on QFD,2002.-10 Roger, Syverson, "QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT AND VALUE ANALYSIS THE MOST POWERFUL PRODUCT/SERVICE DEVELOPMENT TECHNIQUES AVAILABLE TODAY", International Conference of the Society of American Value Engineers (SAVE), 1992-11 Gandhinathan, R Raviswaran, N Suthakar, M, “QFD- and VE-enabled target costing: a fuzzy approach”, International Journal of Quality Reliability Management Vol. 21, No. 9, 2004-12 G. Blumstein, "Fast Diagramming: A Technique to Facilitate Design Alternatives," save International Conference Proceedings, 1996-13 Th. Fowler, “Value Analysis in Design”, Van Nostrand Reinhold, NY, 1990.-14 Green, Stuart, “The essentials of value engineering”, Facilities, Vol. 8, No. 10, 1990

محصول جديد است. در اين مقاله ابتدا ويژگي هاي توسعه محصولات جديد در عصر كنوني ارائه مي شود. سپس با توجه به ماهيت متفاوت پروژه هاي گوناگون به موضوعات و راهكارهاي مديريتي در اين پروژه ها مي پردازيم.

توسعه محصول جديد، بخش مهمي از هر تجارت است. محصولات جديد، فرصت هاي رشد و مزيت رقابتي را براي شركت ها فراهم مي كنند. امروزه، بقاي سازماني، گرايش به سمت محصولات جديد و بكارگيري روش هايي براي ايجاد محصولات جديد و موفق است. با پيشرفت فناوري، رقابتي شدن هر چه بيشتر سازمان ها، پيدايش علوم و تجهيزات جديد توليدي، تغييرات اساسي در نيازها و سلايق مشتريان و غيره توليد محصولات جديد را با چالش هاي جديد روبه رو كرده است. شركت ها به دليل مخاطراتي كه در عرضه محصولات جديد وجود دارد، بايد پيوسته در مورد بهبود فرايند توليد محصولات جديد تفكر كنند.آنچه كه امروزه در ميان عوامل مهم در موفقيت محصولات جديد حائز اهميت و تأكيدي بيشتر است، نقش مديريت در فرايند توسعه محصولات جديد مي باشد. چه بسا سازمان هايي كه به رغم سرمايه گذاري زياد براي توسعه محصولات جديد، بكارگيري فناوري هاي پيشرفته و جذب افراد متخصص به سختي شكست خورده اند. زيرا مشكل عمده اين گونه سازمان ها، فقدان مديريت صحيح و روش هاي درست مديريتي در اداره فرايند توسعه محصولات بوده است.مديريت، در توسعه محصولات جديد نقشي اساسي ايفا مي كند و با ايجاد فضاي مناسب براي خلاقيت و رشد استعدادهاي بالقوه و بكارگيري روش هاي مناسب مديريتي، زمينه را براي توسعه موفق مهيا مي كند.در اين مقاله، اهميت نقش مديريت در توسعه محصولات جديد بررسي مي شود.عصر جديد، توسعه محصولات جديدپيش از اين فعاليت هاي توسعه محصولات جديد شامل فعاليت هاي كاملاً تفكيك شده گروه هاي كاري بود. ابتدا گروه

تحقيقات، فناوري جديد يا كاربردي از يك فناوري موجود را كشف مي كرد كه ممكن بود توان لازم را براي تبديل شدن به محصول داشته باشد. سپس نتايج به دست آمده از اين تحقيق را به گروه بعد نظير گروه توسعه مهندسي يا طراحي مهندسي مي فرستاد. اين گروه نيز تحقيقات را كامل مي كرد و نتايج را به گروه ديگر ارائه مي داد.اين روش وقت گير و پرهزينه با شرايط كنوني دنياي ما متناسب نيست و با الگوهاي جديدي از NPD جايگزين شده است. در ادامه به شرح بعضي از خصيصه هاي آنها مي پردازيم.خصيصه هاي الگوهاي جديد NPD1. فعاليت هاي NPD در حال حاضر به جاي اينكه روي هر مرحله از فرايند به طور مجزا و جداگانه تمركز كند بر كل فعاليت هاي فرايند NPD متمركز مي شود. NPD، فرايندي يكپارچه شده است.2. فعاليت هاي NPD در حال حاضر شامل مشاركت فعال همه بخش هاي شركت است مانند كاركنان بازاريابي و توليدي شركت، عرضه كنندگان و مشتريان3. ساز و كار عمده اي كه الگوهاي جديد را مؤثر مي كند تيم هاي NPD است كه به توسعه پروژه در كل فرايند پاسخ مي دهد.4. مديران ارشد شركت ها از آغاز پروژه هاي NPD، در اين پروژه ها دخالت داده مي شوند.5. مديران ارشد شركت، اطلاعات بيشتري در مورد فعاليت هاي تحقيق و توسعه دارند و بيشتر در فعاليت هاي اين بخش درگير مي شوند.6. نقش گروه تحقيق و توسعه در NPD بيشتر شده و غالباً گروه هاي تحقيق و توسعه، كل فعاليت را هماهنگ مي كنند.7. كاهش چرخه زمان در NPD، بيشتر مورد توجه قرار گرفته است.8 . فعاليت هاي تحقيق و توسعه به واحدهاي مختلف شركت واگذار شده و گروه مركزي تحقيق و توسعه، نقش كمتري را در اين فعاليت ها ايفا مي كند.9.

سازمان هاي تحقيق و توسعه جهاني شده اند.10. فعاليت هاي تحقيق و توسعه NPD به سمت كوتاه شدن فعاليت ها و خاتمه سريع پروژه ها پيش مي روند و به شركت ها كمك مي كنند كه از نتايج اين فعاليت ها در زمان هاي كمتري براي برنامه هاي تحقيقاتي استفاده كنند.11. فعاليت هاي RD با اهداف تجاري و برنامه هاي راهبردي كل شركت، مرتبط شده و تأكيد بر جنبه هاي مالي افزايش يافته است.12. كوچك كردن و خالص كردن سازمان ها به اين مفهوم است كه از فعاليت هاي تحقيق و توسعه و NPD انتظار مي رود كه «با منابع كمتر كارهاي بيشتري انجام دهند».13. در فعاليت NPD، اهميت فزاينده اي به توليد، يكپارچه سازي فعاليت هاي فناورانه، فرايند و فناوري توليد داده شده است.14. مديران RD در فعاليت ها و برنامه هاي راهبردي شركت ها دخالت داده شده اند.15. مديران NPD و RD خيلي سريع تر يادگيري كسب مي كنند و با سرعت بيشتري اين اطلاعات را در آغاز پروژه هاي ديگر به كار مي گيرند.16. تأكيد فزاينده اي بر پيوستگي RD وجود دارد.17. شركت ها، صريحاً تلاش مي كنند تا فرهنگي را در NPD و RD ايجاد كنند كه باعث تشويق برنامه هاي NPD موفق و سريع مي شود.18. گروه هاي RD با دقت و نظم بيشتري فعاليت هاي توسعه جديد خارجي «از قبيل رقبا» و بازار محصول را زير نظر دارند.19. شركت ها با فعاليت هاي توسعه فناوري بيشتر در واحدها، خود را به انتقال دادن فناوري موجود در هر واحد به واحدهاي ديگر معطوف كرده و اين عمل را به منظور حداكثر كردن ارزش آن فناوري ها انجام مي دهند.دركي هدفمند از پروژه توسعه محصول جديد مي تواند به فرايند مديريت بهتر هدايت شود و در نتيجه شانس موفقيت محصول جديد را افزايش مي دهد.پروژه هاي متفاوت و روش هاي مديريتي متفاوتشركت هاي موفق در

طبقه اي از محصول يا فناوري اغلب وقتي كه وارد بازار و فناوري هاي جديد مي شوند به سختي شكست مي خورند. در اغلب موارد، اين شكست ها به دليل كاركنان ضعيف، طراحي ضعيف محصول و يا كمبود منابع مالي نيست بلكه شكست نتيجه روش نامناسب مديريتي براي پروژه هاي توسعه محصولات جديد است. در واقع، مشكل اصلي در روش اداره فرايند توسعه محصولات جديد و سيستم هايي است كه براي اداره اين پروژه ها استفاده مي شوند.مطالعات نشان مي دهد كه پروژه هاي متفاوت NPD براي موفق شدن به روش هاي متفاوت مديريت نياز دارند.ما اطلاعات زيادي در مورد نحوه توسعه محصولات جديد در اختيار داريم اما شرايط مطلوب بحث شده در كتاب ها در عمل قابل اجراست. بنابراين مديران بايد هر شرايط نگاه كنند و از بين اعمال و اقدامات توصيه شده، رويه هايي را انتخاب و اجرا كنند كه احساس مي كنند مناسب ترند.پروژه هاي NPD بر حسب ماهيت محتوايي خود طبقه بندي مي شوند. يك روش مديريتي كه در تركيبي محتوايي موفق است گاهي در مورد ديگري موفق نيست. براي مثال، روشي در مورد پروژه NPD عبارتست از بهبود در محصولي كه براي بازار فعلي هدف گذاري شده است و موفق واقع مي شود. اگر محصول براي بازار جديد هدف گذاري شود يا فناوري، جديد باشد، ممكن است موفق نباشد. به طور كلي براي موفق شدن پروژه هاي متفاوت NPD بايد روش هاي متفاوت مديريتي به كار گرفته شود و برخورداري از روش واحد مديريتي براي پروژه هاي مختلف توسعه محصول جديد، اغلب به شكست مي انجامد. بنابراين مديران سازمان بايد با درك صحيح پروژه هاي متفاوت و انتخاب روش هاي مناسب مديريتي براي هر پروژه، راه موفقيت اين پروژه ها را هموار كنند.تضادهاي مهم در مديريت محصولات جديدبراي معرفي سريع

محصولات جديد چالش وجود دارد. سرعتي كه محصولات جديد به بازار ارائه مي شوند اغلب مشخصه شركتي پايدار و ماندني در بين شركت هايي است كه پيشرفت مي كنند .داو هسكر1 رهبر مديريت پروژه شركت لنزهاي تماسي2 معتقد است: «اگر بتوانيد زمان بين ايده و ورود آن را به بازار كاهش دهيد، مي توانيد اهداف راهبردي خود را با سرعت بيشتري به دست آوريد. براي مسير راهبردي سازمان مهم است كه ببينيم، نسبت به وضعيت فعلي خود در آينده به كجا مي رويم و چگونه به وسيله محصولات جديد به آنها خواهيم رسيد».مديريت همواره بايد در مقابل سه عامل مهم در توسعه محصول جديد واكنش نشان دهد اين عوامل عبارتند از: كيفيت، هزينه و زمان.هر سه عامل، گرايش به تعارض با يكديگر دارند، در عين حال تأثير اين عوامل بر يكديگر نيروزايي3 ايجاد مي كند. گرچه هر سه عامل به ارزش محصولات جديد كمك مي كنند، اما تأثير آنها بر يكديگر از پروژه اي به پروژه ديگر با مقياس ها و روش هاي متفاوتي انجام مي شود. سؤال اساسي اين است كه مديريت در شرايط متفاوت چگونه بايد مجموعه اين روابط مؤثر در محصول جديد را بهينه كند.كيفيت ارزش هزينه زمانمديريت محصولات جديد بايد اين تعارض مهم را هدايت كند. به گونه اي كه حداكثر ارزش را براي شركت و مشتري كسب كند. بويژه امروزه مديران محصولات جديد به سوي توليداتي گرايش دارند كه ويژگي هاي باارزشي داشته باشند، نيازهاي مشتري را تأمين كنند، كيفيت طراحي و ساخت بالا و هزينه رقابتي پاييني داشته باشند و به موقع در اختيار مشتري قرار گيرند. مدير محصول جديد بايد قدرت ايجاد هم نيروزايي را داشته باشد و به سوي متعادل كردن

تعارضات گام بردارد.با توجه به آنچه بيان شد، مديران سازمان ها به مديريت پورتفوليو4 معطوف مي شوند. مديريت پورتفوليو عبارتست از: «توانايي انتخاب پروژه هاي امروزي كه برندگان فرداي محصولات جديد خواهند شد».مديريت پورتفوليو به دنبال سه هدف عمده است:1. حداكثر كردن ارزش پورتفوليو، به اين معني كه از بين پروژه هاي متفاوت محصول جديد، پروژه هايي را انتخاب كند كه مزاياي به دست آمده به وسيله شركت را حداكثر كند.2. دستيابي به تعادل صحيح و آميخته پروژه ها.3. مرتبط كردن پورتفوليو به راهبرد تجاري شركت.راهبرد و تخصيص منابع براي محصول جديد بايد به طور دروني به يكديگر مربوط شوند. هنگام دستيابي به آرايش راهبردي در پورتفوليو پروژه ها، 2 سؤال متداول مطرح مي شود:الف- متناسب كردن راهبردآيا همه پروژه هاي شما با راهبرد شركت سازگارند؟ براي مثال، اگر شما فناوري ها يا بازارهاي معيني را به عنوان مناطق كليدي براي تمركز كردن تعيين كرده ايد، آيا پروژه هاي شما متناسب با اين مناطق هستند، آيا آنها در حدود شما يا خارج از حدود شما هستند؟ب- تجزيه و تحليل BERAKSOWN هزينهآيا تجزيه و تحليل و هزينه بيانگر اولويت هاي راهبردي شماست؟ يعني اگر مي گوييد شركتي رشد كننده هستيد، پس بيشتر هزينه تحقيق و توسعه شما بايد براي پروژه هايي صرف شود كه براي رشد شركت منظور شده اند. به طور خلاصه وقتي مناطقي را برمي گزينيد كه در آنها پول هزينه كنيد، آيا اين كليت با راهبرد بيان شده شما سازگار است؟ مديريت پورتفوليو به سه دليل، مهم و حياتي است:1. با نزديك شدن به قرن بيست و يكم، كوشش هاي محصول جديد موفق، مبنا و اساسي براي موفقيت شركت است.2. توسعه محصول جديد، در حقيقت آشكار كردن راهبرد شركت است. يكي از مهم ترين

روش هايي كه شركت ها راهبرد خود را عملي مي كنند به وسيله محصولات جديدي است كه آنها توسعه مي دهند.3. مديريت پورتفوليو درباره تخصيص منابع است. در يك دنياي تجاري، ايجاد ارزش براي سهامداران و انجام كارهاي بيشتر با استفاده از منابع كمتر، اهداف مهمي هستند كه مديريت همواره به دنبال دستيابي به آنهاست.نقش مديريت در بهره ور كردن خلاقيتمديران تجاري معتقدند كه افراد خلاق مي توانند با آموزش ديدن مفيد واقع شوند. آموزش صرفاً قسمتي از وظيفه مديريت است. فراهم كردن محيطي كه براي خلاقيت مناسب، باشد مهمتر است. افراد سازمان ممكن است به آساني دلسرد شوند و خلاقيت خود را بروز ندهند.مديران امروزي دريافته اند كه نوآوران، آمادگي و استعداد اينكه از ديگران متفاوت باشند را دارند. آنها اجازه نمي دهند كه قوانين خشك و خشن براي آنان دست و پاگير باشند. جان اسكولي5 مدير عامل اپل اظهار داشت: «اگر مقدار كمي بي نظمي در سازمان وجود نداشته باشد، نگران خواهيم شد».مديريت همچنين بايد اجازه دهد كه نوآوران در انتخاب پروژه هاي محصول جديد مشاركت كنند. روش هاي ديگري كه مديران مي توانند براي ايجاد خلاقيت به كارگيرند عبارتند از: زمان آزاد، زمان منعطف، انتقال دادن افراد خلاق و...توجه به نكات زير باعث افزايش جو خلاقيت مي شود:مناسب كردن شرايط براي تبادل عقايدايجاد گشودگي و مشاركتحداقل كردن آشفتگي ها و اغتشاشاترها كردن افراد از قيد و بندهاي اداريتشويق ايده هاي فراوان و متنوعكمك به ساختن و تكميل ايده هاي ديگرانمشكل گران بودناستفاده از يك رهبر براي هدايت بحثتعهد مديريت ارشدتعهد مديريت ارشد اساس و پايه ضروري از حمايت را براي محصولات جديد، شكل مي دهد. عناصر كليدي تعهد مديريت شامل بينش، راهبرد و استراتژي و ضمانت است. بينش، ايده اي

است كه مديريت ارشد براي توصيف آينده مطلوب شركت توسعه مي دهد و چشم انداز نيرويي رانشي و حركتي را براي ابتكارات و كوشش هاي بيشتر فراهم مي كند.راهبرد به سؤال هاي اساسي در مورد آينده شركت پاسخ مي گويد. از قبيل اينكه بازارهاي هدف آن چيست، چه شايستگي هاي «مزيت هاي» اصلي مورد نياز خواهد شد، چه اصولي از بازاريابي بايد به كار گرفته شود، شركت چه نوع محصولاتي را ارائه مي دهد و كدام مديران ارشد براي موفقيت توسعه محصول جديد حياتي هستند. بنابراين آنها بايد انرژي و زمان لازم را در پاسخگويي به اين سؤال ها اختصاص دهند.ضمانت به مديريت ارشد اجازه مي دهد كه در توسعه محصولات جديد، موفق شود. اگر قرار است كه مفهوم به محصول تجاري موفقي تبديل شود بايد ضمانت مديريت ارشد را داشته باشد.در عين حال فرهنگ سازماني بايد خلاقيت، افراد كارآفرين و كساني را كه درگير توسعه محصول جديد هستند، حمايت كند. افراد سازمان بايد معتقد باشند كه مديريت ارشد تفكر خلاق را حمايت مي كند و وقت مورد نياز را براي نتايج موفقيت آميز اعطا خواهد كرد.مديريت بايد تقاضا ايجاد كند و ارزيابي هاي كليدي از ايده هاي جديد انجام دهد. همچنين حمايت و تشويق افرادي كه اين ايده ها را پيش مي برند، بسيار حياتي است.اداره تعاملات انساني و انتقال فناوري و ايده ها ميان افراد و گروه هاي وظيفه اي از چالشي ترين جنبه هاي توسعه محصول جديد است. تعامل و تسهيم اطلاعات و بارورسازي ايده ها در ميان افراد RD، توليد، بازاريابي و ديگر گروه هاي وظيفه اي از ضروريات است. بررسي وسيع از فرايندهاي روابط و تعاملات انساني كه مبتني بر توسعه محصول جديد بود نشان داد كه رهبري مؤثر، پيروي مؤثر، توزيع عادلانه قدرت و توجه

كردن به ايجاد همكاري در ميان مشاركت كنندگان مي تواند تعاملات انساني را مولدتر و پيشرفت ايده ها را در ميان سازمان، تسهيل كند.مديريت و طراحي حمايتياز ديگر مواردي كه به هنگام توسعه محصول جديد و بويژه در هنگام طراحي محصول بايد مورد توجه قرار گيرد، ارزيابي ملزومات حمايتي محصول است. شركت هاي پيشرو اين كار را انجام مي دهند و از آن به عنوان اهرمي براي كسب مزيت رقابتي استفاده مي كنند. در طول فرايند توسعه محصول جديد، مديريت و مهندسان RD دامنه وسيعي از ملزومات تعارض آور از قبيل هزينه، كيفيت و قابليت ساخت ويژگي هاي محصول را در نظر مي گيرند. اين عوامل به همراه فاكتورهاي ديگري كه اغلب شركت ها از آنها اغلب مي كنند، سرويس دهي و حمايت محصول را آسان و اقتصادي مي كنند. حمايت محصول در بسياري از صنايع، چه صنايعي با فناوري بالا نظير رايانه ها و چه صنايعي با فناوري پايين نظير اسباب و اثاثيه خانگي براي جلب رضايت مشتري ضروري است. شركت هاي پيشرو، اهميت هر دو نوع عوامل و مهم بودن ارزيابي ملزومات حمايتي درمرحله طراحي را درك مي كنند و در طراحي از تكنيك هايي كه قابليت حمايتي دارند استفاده مي كنند. آنها با اين روش از حمايت مشتري، مزيت رقابتي و عايدي هاي مهمي برخوردار مي شوند.از آنجا كه منابع مهندسي محدودند و دستيابي سريع به بازار در بازارهاي امروزي مهم است، متأسفانه اغلب از حمايت محصول در طول فرايند توسعه محصول جديد غفلت مي شود.كوتاهي كردن از توجه به حمايت محصول در مرحله طراحي، فرصتي از دست رفته محسوب مي شود. حمايت مناسب از محصول شامل: راه اندازي، آموزش مشتري و تعمير و نگهداري براي جلب رضايت مشتري در بسياري از بازارها ضروري است.حمايت

محصول مي تواند منبع عمده كسب عايدي و به دست آوردن مزيت رقابتي باشد. بنابراين مديريت و مهندسان هنگام فعاليت در مورد توسعه محصول جديد بايد موارد متعددي را درك كرده باشند.قلمرو و نقش حمايت محصول عبارت است از:الف- شركت ها چگونه مزيت رقابتي را از حمايت محصول به دست مي آورند.ب- طراحي محصول چگونه بر حمايت محصول تأثير مي گذارد.پ- در مرحله طراحي چگونه ملزومات حمايتي را ارزيابي مي كنند.3 عامل كليدي براي درك بهتر مديريت از حمايت عبارتند از:1. در بسياري از محصولات، حمايت نقش كليدي را در كسب اطمينان از رضايت مشتري، ايفا مي كند و تأثير زيادي بر اين مطلب دارد كه آيا مشتريان محصول را مجدداً خواهند خريد؟ براي مثال، در بررسي نشريات تجاري چاپ شده در زمينه هاي صنعت ماشين، اسباب و اثاثيه خانگي، هواپيما و رايانه حمايت به عنوان نقشي كليدي معرفي شده است.2. حمايت مي تواند منبع عمده عايدي و زمينه سودآوري بالا باشد. مطالعه اي كه در سال 1993 توسط «مكنزي» انجام شد نشان داد كه «در اغلب شركت هاي صنعتي، حساب هاي تجاري بعد از فروش 10 تا 20 درصد كل عايدي ها و بخش بزرگي از كل سودهاي حاشيه اي هستند».3. فناوري هاي جديد در حال تغيير دادن بسياري از جنبه هاي حمايتي هستند. براي مثال محصولات امروزي قابليت اطمينان بيشتري دارند و در نتيجه اهميت نسبي تعمير و نگهداري كمتر شده است. به بيان ديگر، پيچيدگي تجهيزات اغلب افزايش يافته است بويژه آنهايي كه بر مبناي نرم افزار مي باشند. اين موضوع اهميت نسبي جنبه هاي حمايت محصول از قبيل آموزش كاربر استفاده كننده و حمايت تلفني را افزايش داده است. طراحان پيوسته بايد در نظر داشته باشند كه چگونه مي توانند

حمايت آسان ترين را به دليل هزينه ها انجام دهند. براي مثال هزينه هاي حمايت نرم افزارها، 6 درصد كل عايدي در صنعت نرم افزار است.

نتيجه گيريمطالب زيادي در مورد توسعه محصولات جديد وجود دارد. نقش بسيار مهمي كه محصولات جديد در موفقيت و رشد شركت ها داشته اند، باعث شده است كه علاقه زيادي براي يافتن اينكه، در واقع چه چيز باعث موفقيت محصولات جديد مي شود، ايجاد شود. اگر چه شركت ها با اشتياق فراوان به سوي توسعه محصولات جديد مي روند، اما اطميناني به موفقيت وجود ندارد. محققان بيش از 35 سال، عوامل مختلف شكست و موفقيت محصولات جديد را تجزيه و تحليل كرده اند و اغلب آنها به اين نتيجه رسيده اند كه مهم ترين عامل موفقيت يا شكست محصولات جديد مربوط به مديريت اين محصولات است.نقش مديران توسعه محصولات جديد در موفقيت سازمان با توجه به عواملي نظير: تغييرات سريع فناورانه، اجتماعي، سياسي، علايق و نگرش هاي مردم، جهاني شدن بازارها، كوتاه شدن چرخه عمر محصولات و... در آينده، مهم تر شده است وظيفه مدير توسعه محصول جديد اين است كه فرصت هاي جديد را جست وجو كند و محصولات جديدي را كه سودآوري شركت را افزايش مي دهند، توسعه دهد. ريسك شكست محصولات جديد نيز بايد سطح قابل قبولي داشته باشد. بنابراين مديران بايد درك صحيحي از پروژه هاي متفاوت توسعه محصولات جديد، داشته باشند و با به كارگيري روش هاي مديريتي متناسب با هر پروژه خاص، زمينه موفقيت محصولات جديد را فراهم كنند.

*http://www.sanatekhodro.com/Template3/News.aspx?NID=877پانوشت ها:1. Dave hasker2. Pilkington barnes3. Synergy4. Portfolio management5. John sculley

منبع1.Harward Business Review, Jan/Feb 2000.

باشد، بخصوص كه زمان زيادي را صرف برنامه ريزي براي اين كار كرده باشيد. اما راههاي متعددي وجود دارد تا از پيشبرد اين كار و اين روند به طور موفقيت آميز و روان، مطمئن شد.

   

آيا بازار هدف را مي شناسيد؟

  بازار هدف همان مشترياني هستند كه شما محصول را براي آنها طراحي ، توليد و يا آماده كرده ايد. در واقع قبل از طراحي و توليد محصول بايستي اين سئوال را از خود مي پرسيديد. به هر حال براي آنكه بازار هدف خود را معين نمائيد بهتر است به اين سئوالات قبل از هر اقدام ديگري پاسخ دهيد.

1- مشتريان اين محصول در چه رده سني مي باشند؟

2- مشتريان اين محصول از چه سطح در آمدي برخوردارند؟

3- مشتريان اين محصول ازچه خصوصيات فرهنگي برخوردارند؟

4- آيا مشتريان اين محصول مردان هستند يا زنان؟

5- آيا مشتريان اين محصول عموم مردم هستند يا از صنعت خاصي مي باشند؟

با شناخت بازار هدف بهتر مي توانيد به طراحي به توليد محصول متناسب با نيازهاي مشتري بپردازيد.علاوه بر اين وقتي بدانيد كه مشتريان چه انتظارات و توقعاتي دارند بهتر مي توانيد نسبت به ترويج كالاي خود و نقاط تمايز آن متناسب با توقعات مشتريان اقدام نمائيد. در واقع در مرحله ترويج شما به همان نكاتي تاكيد مي نمائيد كه مشتريان منتظر آن هستند.

آيا از روش مناسب شناساندن محصول اطلاعي داريد؟

 براي اثر بخشي هر چه بيشتر هزينه هاي ترويج بايستي درنظر داشته باشيد كه محصول شما در مرحله معرفي مي باشد لذا با توجه به سه نوع تبليغات آگاه دهنده ، ياد آوري كننده و ترغيب كننده كه بايستي متناسب با چرخه عمر محصول

انتخاب شوند، اقدام نمائيد :

1- تبليغات(آگاهي دهنده) :

الف -  متناسب با مصرفي و يا صنعتي بودن محصول  نسبت به انتخاب رسانه اقدام نمائيد.به عبارت ديگر از آنجا كه محصولات و خدمات مصرفي داراي حوزه گسترده تري از مشتريان مي باشند، لذا انتخاب رسانه هاي پر پوشش متناسب تر است اما براي محصولات و خدمات صنعتي مي بايستي از رسانه هاي تخصصي مورد استفاده دست اندركاران آن صنعت خاص، استفاده نمود.

ب -  متناسب با مخاطب خود محتوي پيام را تنظيم كنيد اين تناسب شامل مباني عقلي ، احساسي و هنجارهاي اجتماعي مي باشد.

ج – زمان برقرار كردن ارتباط با مخاطب خود را حتما" بررسي نمايئد.بهترين زمان براي ارتباط با مخاطب زماني است كه وي آماده و نيازمند پذيرش پيام شما باشد.مهمترين هنر يك مدير تبليغات پيدا كردن اين زمان ايده آل است.

2-  فروش مستقيم:

الف –شناشندن محصول يا خدمت جديد را مي توان از طريق نيروهاي فروش كه به فروش محصولات قديمي اشتغال داشته و در ارتباط مستقيم با مشتري مي باشند بطور اثر بخشتري به اجراء در آورد.

3- ايجاد انگيزه هاي تشويقي:  متناسب با محصول در چهار زمينه مي توان براي مشتري ارزش آفريني و ايجاد انگيزه و علاقه نمود.

الف – هزينه هاي تفحص، بررسي، تحقيق و مقايسه  را براي مشتري به حداقل برسانيد.

ب -  قيمت كالا را درست تعيين نمائيد.

ج- هزينه تهيه، تامين و آماده مصرف شدن كالا را براي مشتري كاهش دهيد.

د- فراغ بال و آسودگي  رواني پس از خريد كالا را براي مشتري فراهم آوريد.

4-  روابط عمومي : استفاده از تكنيكهاي بازاريابي دهان به دهان، بازاريابي موازي و بازاريابي همتائي .

5- بازاريابي مستقيم

: تماس مستقيم با مشتريان هدف.

آيا مي دانيد رضايت مشتري چگونه تامين مي گردد؟

تامين رضايت مشتري از آنجا اهميت دارد كه موجب تضمين ديگر فعاليتهاي ذكر شده بالا ازجمله خريد مجدد و توصيه محصول شما به ديگران مي شود. سرمايه گذاري براي جلب رضايت مشتري حتي اگر همين دو نتيجه ذكر شده را در پي داشته باشد، ارزش آن را دارد تا نسبت به آن اقدام شود به خصوص كه بازگشت سرمايه (ROI ) چنين اقدامي، بسيار سريع و نرخ سود آن اعجاب انگيز است.

 *http://www.parsianplan.com

با آنهاست. با ايجاد چنين شبكه اي، سازمان درنظر مي گيرد كه چگونه كالاها ازنظر فيزيكي به طور صحيح از توليد به مصرف انتقال مي يابند.مديريت توزيع فيزيكي در ارتباط با اطمينان از توليد محصول در زمان و مكان مناسب است. بازاريابان تجربي و عملي معمولاً روي يك زمينه برجسته بيش از ساير جنبه ها تمركز داشته اند. آنها متوجه اين امر شده اند كه مديريت توزيع فيزيكي همان جنبه برجسته از مديريت بازاريابي عمومي است. بيشتر تجربيات بازاريابي از زمينه هاي نظامي الهام گرفته است. در زمان جنگ جهاني دوم و جنگهاي كره و ويتنام، افسران پشتيباني مديريت توزيع فيزيكي را به صورت گسترده در زمينه ارسال غذا، اسلحه، دارو و ساير تجهيزات نظامي ازكليه نقاط جهان به نقاط جنگي به كار مي برده اند. مهارت نظامي كه بازاريابي براي استفاده در مديريت توزيع فيزيكي به كار گرفت، امروزه لجستيك نام دارد.مديريت بازاريابي پي برد كه توزيع را بايد به شيوه هاي علمي سازمان داد و به همين دليل مفهوم لجستيك تجاري توسعه يافت و اهميت مديريت توزيع فيزيكي را افزايش داد.همزمان كه اهميت تجزيه و تحليل بازاريابي افزايش يافت مديران نيز به هزينه هاي توزيع فيزيكي واقف مي شدند.در زماني كه نظاميان علاقه مند به پيروزي در جنگ هستند اولين هدف بازرگاني، جلب رضايت مشتري به روشي است كه منافع موسسه را نيز تامين كند.روشهاي لجستيك تجاري مي تواند در مديريت توزيع فيزيكي به كار برده شود. بدين منظور، نبايد فراموش كنيم كه صرفه جويي زياد در هزينه توزيع ممكن است در بلندمدت سبب كاهش فروش و نارضايتي مشتريان شود. از سوي ديگر،

فراهم كردن خدمات در سطح عالي ممكن است اقتصادي به نظر نرسد و سبب زيان سازمان گردد.ايج___اد تعادل بين خدمات و هزينه ها مسئله اي است كه مديران سيستم توزيع فيزيكي پيوسته با آن روبرو هستند. دليل اصلي توجه به آن به عنوان يك وظيفه بازاريابي تغييرات محيطي روزافزون است.در گذشته نگهداري موجوديهاي زياد كالا و موادخام براي سازمانها امري متداول بود. امروزه بخش خص__وصي و صنايع علي رغم خط مشي هاي متفاوت و ديدگاههاي مختلف، ميزان موجوديهاي خود را در حداقل ممكن نگاه مي دارند. نگهداري بيش از حد موجودي، اتلاف سرمايه تلقي مي شود زيرا درآمدي را براي شركت ايجاد نمي كند.رابطه: توليد به موقع و مديريت توزيع فيزيكي شركتهايي كه خواهان خدمات توليد به موقع از تامين كنندگان هستند اوقات كمي را روي مسائل ذخيره مواد و امور مربوط به آن ص__رف مي كنند و به طوركلي به خدمات عرضه كننده براي عدم وقفه در چرخه توليد متكي هستند. اين سيستم توزيع به وسيله برخي از افراد شاغل در بخش تداركات يعني افراد پيگيري كننده فعال مي شود. اين افراد وظيفه دارند كه پيشرفت سفارشات و محموله هاي ارسالي را نه تنها با عرضه كنندگان مستقيم چك كنند بلكه كل زنجيره عرضه را پوشش دهند.خطوط توليد به طور وسيعي خود را با اتوماسيون تطبيق داده اند و قدرت خريد زياد شركتها كنترل هاي غيرپولي را ايجاب مي كند.صرفه جوييهاي وسيع مالي مي تواند درنتيجه كاهش يا حذف هزينه هاي انبارداري ايجاد شود، درصورتي كه روش توليد به موقع به وسيله عرضه كنندگان به كار گرفته شود.اگر در اين انديشه باشيم كه فرايند

لجستيك صرفاً حمل و نقل را دربرمي گيرد، سخت در اشتباهيم. مديريت توزيع فيزيكي در ارتباط با جريان كالاها از مرحله درخواست سفارش تا زمان تحويل به مشتري است. علاوه بر حمل و نقل، مديريت توزيع فيزيكي مستلزم رابطه نزديك با برنامه ريزي توليد، خريد و سفارش، كنترل مواد و انبارداري است. تمام اين زمينه ها به منظور تعامل موثر با يكديگر براي ايجاد سطح مناسب خدمات موردنياز مشتري و هزينه هاي شركت بايد كنترل شود.تمام موارد فوق در ارتباط با يكديگر بايد با هزينه هايي قابل قبول، سطح مناسب خدمات موردنياز مشتري را فراهم آورند.آميخته مديريت توزيع فيزيكي: مفاهيم اصلي مديريت توزيع فيزيكي يا آميخته آن عبارتند از:1 - پردازش سفارشات؛2 - سطوح موجودي؛3 - انبارداري؛4 - حمل ونقل.مديريت توزيع فيزيكي در ارتباط با تضمين اين مطلب است كه تلاشهاي فردي براي انجام وظيفه توزيع درحد مطلوب انجام مي شود تا اهداف سازمان تحقق يابد.اين امر روش سيستمي يا نگرش سيستمي در مديريت توزيع نام دارد و ويژگي اصلي آن اين است كه تمامي عناصر فوق بايستي با يكديگر ادغام شوند.به دليل اينكه مديريت توزيع فيزيكي داراي يك مبن___اي علمي تعريف شده است تلاش مي كنيم كه بعضي از روشهاي تحليلي كه مديريت در توسعه يك سيستم لجستيك كارآمد به كار مي گيرد، را نشان دهيم. دو مطلب اصلي بايد مدنظر قرار گيرد:1 - موفقيت يك سيستم توزيع كارآمد، بر ادغام تلاشه__ا متكي است. اهداف عمومي خدمات مي تواند حاصل شود. گرچه ممكن است بعضي از موارد فردي و جزئي سيستم عمومي در حداكثر كارآيي انجام نشود. (ديدگاه سيستمي)؛2 - فراهم كردن حداكثر خدمات

در حداقل هزينه امكان پذير نيست.خدمات سطح بالاي درخواست شده ازطرف مشتريان، هزينه هاي بالاتري را نياز دارد.ابتدا سطح خدمات موردنياز مشتري تعيين مي شود، سپس شركت، شيوه هاي حداقل كردن هزينه ها را به كار مي گيرد كه تحت هيچ شرايطي نبايد به كاهش سطوح خدماتي مشخص شده قبلي منجر شود. (تعادل هزينه و خدمات).فرايند توزيع: ف____رايند توزيع از زماني آغاز مي شود كه تامين كننده سفارشي را از جانب مشتري دريافت مي كند. مشتري از چگونگي سيستم توزيع تامين كننده و مشكلات آن آگاهي ندارد.درواقع براي او فقط كارآيي سيستم توزيع اهميت دارد. به عبارت بهتر، دريافت كالا در زمان موردنظر، خواسته او است.زمان انتظار (LEAD - TIME) دوره زماني است كه ميان زمان سفارش و دريافت كالا وجود دارد. اين زمان بسته به نوع كالا و سازمان مي تواند متفاوت باشد.مشتريان زماني كه سفارش مي دهند برپايه همان زمان توافقي برنامه توليد خود را شكل مي دهند. آنها انتظار دارند كه برآوردهاي زماني دقيق باشد و تأخير در تحويل براي آنها غيرقابل تحمل است. پردازش سفارشات: پردازش سفارشات اولين گام از مراحل فرايند لجستيكي است. كارآيي اين فرايند تاثير مستقيم روي زمان انتظار دارد. سف____ارشات ازطريق بخش فروش دريافت مي شود.شركتها معمولاً روشي يكنواخت و منظم براي تامين سفارشات ايجاد مي كنند و همين روشهاي منظم است كه سبب مي شود، ت___امين كنندگان به طور موفق سفارشات را انجام دهند.معمولاً فيمابين خريدار و فروشنده براي عرضه مواد و تجهيزات توافق حاصل شده و زماني كه خريدار به چيزي نياز دارد، بدون نياز به عقد قرارداد، سفارشات خريدار توسط فروشنده برآورده مي شود.

اگر اين حالت بين طرفين ايجاد شود آن را منبع يابي مشاركتي مي نامند.سيستم سفارش بايد سريع و دقيق عمل كند. بخشهاي ديگر سازمان بايد مطلع شوند كه درخواست سفارش واصل شده است و مشتري از زمان ارسال وتحويل دقيقاً مطلع شود. ضعف واحد فروش در امور دفتري و اداري يك مورد ناشناخته سوءتفاهم بين خريدار و فروشنده است. درهنگام بررسي تامين كنندگان، كارايي پردازش سفارشات عامل مهمي در ارزيابي آنها محسوب مي شود. سيستم خدمات رايانه اي مناسب سبب مي شود كه برنامه سطوح موجودي و تحويل به طور اتوماتيك به روز شود و مديريت بتواند به سرعت و دقت، ديد صحيحي از وضعيت فروش به دست آورد. همان طور كه دستورالعمل هاي طراحي شده براي كوتاه كردن سيكل سفارش اهميت دارد، دقت در پردازش سفارشات نيز مهم است.موجودي: مديريت موجوديها يك مسئله مهم در مديريت توزيع فيزيكي است زيرا سطوح موجودي تاثير مستقيم روي ميزان خدمات و رضايت مشتريان دارد. حد مطلوب موجودي براي شركت بستگي به بازار و محيطي دارد كه در آن فعاليت مي كند. كمتر شركتي مي تواند ادعا كند كه هيچگاه مشكل كمبود موجودي نداشته است، ول__ي چنانچه اين امر اتفاق بيفتد به طور طبيعي سهم بازار شركت به سوي رقبا متمايل مي شود.تكنيك هاي كنترل سطوح موجودي وجود دارد كه فعلاً موضوع بحث ما نيست. موجودي كمتر از نقطه سفارش سبب وقفه در خطوط توليد مي شود و موجودي بيشتر از حد، غيرضروري بوده و سبب تحميل هزينه هاي اضافي مي گردد.تحليل هزينه / موجودي در نگرش سيستمي براي مديريت توزيع فيزيكي قابل بحث است. م____وجوديها نشان دهنده

هزينه ه__اي فرصتي هستند. زيرا همواره تامين كنندگان براي عرضه محصولات خود به سازمان ما درحال رقابت هستند. اگر، شركت خواهان سطح موجودي بالا باشد، منافع اين امر بايد بيشتر از هزينه حمل آن به دفعات باشد.گاهي اوقات يك شركت ممكن است مجبور شود براي اجراي تعهدات فرد موجوديهاي زيادي را در انبار نگاه دارد كه اين امر به دليل كمبود زمان اجراي تعهدات است. در اي__ن حالت شركت بايد جهت كاهش هزينه ها در ديگر زمينه هاي مديريت توزيع فيزيكي اقدام كند.انبارداري: زماني كه كالاهاي يك شركت در مقياسهاي كوچك و به طور مرتب درخواست مي شود، نياز به وجود انبارهاي متعدد در سراسر كشور را احساس مي كند.حمل ونقل مي تواند از محل توليد به انبارهاي مهم به صورت محموله اي انجام شود. تا از آن انبارها توزيع اصلي به مشتريان ديگر انجام شود. (در اين بخش مسئله دپو يا انبارهاي موقت طرح شده است). زماني كه تعداد انبارهاي محلي افزايش مي يابد ميزان خدمات نيز متناسب با آن زياد مي شود و به تبع آن هزينه ها نيز بيشتر مي شود. درواقع سطح مطلوب خدمات متناسب با هزينه ها مشخص مي شود.به طور خلاصه فاكتورهايي كه بايد در تناسب اندازه انبار درنظر گرفت عبارتند از:1 - محل مشتريان؛ 2 - اندازه سفارش؛ 3 - تكرار ارسال؛ 4 - فاصله زمان سفارش تا زمان تحويل.حمل و نقل: حمل ونقل معمولاً بيشترين هزينه توزيع را تشكيل مي دهد. اين هزينه به سادگي قابل محاسبه است زيرا مي تواند به طور مستقيم با وزن يا تعداد كالاها در ارتباط باشد. هزينه ها بايد دقيقاً ازطريق

انتخاب روش حمل و نقل كنترل و قابل بررسي باشد.درگ__ذشته معمولاً حمل ونقل جاده اي رايج ترين شيوه حمل ونقل بود. زماني كه حجم كالاهاي قابل حمل به حد قابل توجهي برسد، شركت ممكن است به جاي استفاده از شركتهاي حمل ونقل باربري، نسبت به خريد وسايل نقليه اقدام كند.براي برخي ازكالاها حمل ونقل ريلي مناسب تر است. چنانچه ازنظر زماني وقت داشته باشيم و كاهش هزينه ها يك فاكتور مهم باشد، اين روش بيشتر موردتوجه قرار مي گيرد. بخصوص زماني كه كالاها فله ايباشند، روش ريلي براي حمل ونقل مناسب تر خواهدبود.براي كالاهاي باارزش و وزن كم حمل هوايي براي توزيع مناسب تر است.براي مسافتهاي بسيار دور، اين روش بسيار مرسوم است. حمل هوايي نسبت به حمل دريايي بسيار سريعتر اما پرهزينه تر است. درحمل دريايي هزينه هاي بسته بندي و تخليه و بارگيري و بيمه اقلام عمده هزينه را تشكيل مي دهند. درهر صورت روش حمل ونقل انتخابي بايد تا سرحد امكان كالاها را از آسيب و خرابي محفوظ دارد.نگرش سيستمي به مديريت توزيع فيزيكي: به دليل اينكه مديريت توزيع فيزيكي در گذشته موردتوجه نبوده است امروزه مديران بيشتر به پتانسيل آن توجه مي كنند و تشخيص مي دهند كه سيستم ه__اي لجستيكي بايد با بقيه وظايف به طور همزمان طراحي شود. ديدگاه جزءنگر نسبت به آن دليل اصلي شكست براي ايجاد خدمات رضايتبخش است و سبب هزينه هاي اضافي مي شود. درهر ساختار امكان تعارض وجود دارد. مديران براي دسترسي به اهداف شخصي ممكن است سبب ناكامي اهداف كلي مديريت توزيع فيزيكي شوند. مديران فروش و بازاريابي خواهان حجم بالاي موجودي، و

ارسال هاي مقطعي هستند. درعوض مدير حمل ونقل خواهان كاهش هزينه ها به وسيل_____ه انتخاب شيوه هاي حمل ونقل اقتصادي تر ولي كندتر است.مديريت مالي روي كاهش موجوديها تاكيد مي كند و تمايل به توسعه شبكه هاي انبارداري ندارد. مديران توليد علاقه مند توليد استاندارد و دوره هاي توليد بلندمدت هستند.امكان دارد كه هركدام از اين مديران در زمينه حرفه اي خود فردي كارآمد معرفي شوند ولي ممكن است اين امر به قيمت ناكارآمدي استراتژي بازاريابي تمام شود. (اهداف كلي فداي اهداف بخشي شود). در نگرش سيستمي، مفهوم هزينه كل اهميت دارد. زيرا هزينه هاي جزيي كم اهميت تر از هزينه هاي كل است. هزينه نگهداري موجوديهاي زياد ممكن است غيرعقلايي به نظر برسد ولي اگر موجوديهاي زياد به فروش و سود بيشتر منجر شود آنگاه هزينه كل فعاليتهاي مديريت توزيع فيزيكي منطقي خواهدبود. هزينه ها بازتابي از استراتژي توزيع هستند و حداكثر خدمات با حداقل هزينه ها ميسر نخواهدشد.مديريت توزيع فيزيكي به عنوان يك مركز هزينه براي تجزيه و تحليل بسيار ارزشمند است همچنانكه اين وظيفه درحال حاضر به عنوان ابزار بازاريابي در جاي صحيح خود شناسايي شده است. در بازارهاي محصولات يكسان، جايي كه تفاوت در قيمتها قابل اغماض است، خدمات اغلب به عنوان يك ابزار رقابتي به كار مي روند درحقيقت مشتريان براي محصولاتي كه به موقع ارسال مي شوند برتري قائلند.بنابراين، توزيع يك مسئله فرعي براي بازاري__ابي محسوب نمي شود بلكه جايگاه ويژه اي در آميخته بازاريابي دارد و مي تواند جزء مؤلفه هاي ضروري استراتژي بازاريابي باشد. براساس برنامه ريزي بازاريابي، يك سيستم لجستيك بازرگاني كه خوب سازماندهي شده مي

تواند به مشخص كردن و بهره برداري از فرصتها كمك كند. نتيجه گيريبحث درمورد مديريت توزيع فيزيكي معمولاً از ديدگاه عرضه كننده مطرح مي شود. با وجود اين، درك توزيع فيزيكي براي خريدار نيز اهميت دارد. علاوه بر درك وظايف توزيع كه عرضه كننده با آن روبرو مي شود، واحد خريد بايد روشهاي لجستيك براي كنترل موجودي و سيكل سفارش را موردتوجه دقيق قرار دهد. به طور منطقي ارتباط نزديك ميان مديريت توزيع فيزيكي و خريد وجود دارد. روشه_____اي كارسنجي و مديريت عمليات مي تواند با آن در ارتباط باشد. زيرا مديريت با اثربخشي و دقت ازطريق وظيفه توزيع مربوط است.اگر هم بتوانيم روشهاي يكنواخت براي كمك به فرايند توزيع ايجادكنيم، نبايد سيستم لجستيك را به صورت غيرقابل انعطاف طراحي كنيم.به عنوان بخشي از آميخته بازاريابي، مديريت توزيع فيزيكي با تمام وظايف بخشي بازاريابي در ارتباط است و نقش عمده اي را به عنوان يك عامل مهم در دسترسي به اهداف و رض__ايت مشتري ايفا مي كند. به طور خلاصه مي توان گفت هدف مديريت توزيع فيزيكي عبارت است از: «فراهم آوردن كالاهاي مناسب، در محل و زمان مناسب با حداقل هزينه». منبع: www.marketing masters.co.uk/geoff/physical disrib.doc

*تدبير

جريان اطلاعات3، جريان سرمايه4 و جريان دانش5) در سطح سازمان و سطح توليد شبكه اي تعريف شده و به عنوان مدل نويني براي توليد شبكه اي مطرح مي شود. زيرا MICK4FI به منظور دستيابي براي شايستگي هاي محوري سازمان در فضاي اقتصادي كنوني و يا به عبارتي، فضاي اقتصاد شبكه اي، ضروري به نظر مي رسد.نتايج به دست آمده، بيانگر تفكري نوين پيرامون تدوين راهبردهاي توليدي سازمان و ارائه روشي پايدار براي حفظ يكپارچگي منابع توليد شبكه اي مي باشد.

 

در فضاي اقتصادي نوين، سيستم هاي توليدي همراه با توسعه فناوري هاي شبكه اي مي بايست به سمت توليد شبكه اي حركت كنند. اگر سازمان ها تمايل به كسب شايستگي هاي محوري داشته باشند مي بايست از اينترنت براي تأمين نيازهاي بازار استفاده كنند و از حداكثر مزاياي منابع موجود در اينترنت بهره مند شوند.امروزه، سازمان ها نبايد خود را در به كارگيري منابع نظير: منابع اطلاعاتي، سرمايه، مواد خام و دانش، محدود كنند، بلكه بايد زمينه لازم براي جريان ها و عوامل تسريع كننده جهاني را ايجاد كنند. زيرا رقابت در زنجيره ارزش صورت مي گيرد و سازمان به تنهايي رقابت نمي كند. بنابراين اگر مشتريان اطلاعات مربوط به تقاضاي خود را ارسال كنند، سازمان هاي همبسته در زنجيره ارزش مي بايست بلافاصله به آن پاسخ دهند، محصول مورد نظر آنها را در كوتاه ترين زمان، طراحي و توليد كرده و از اين طريق شايستگي كل زنجيره ارزش را توانمند كنند. همراه با توسعه اينترنت، نيازهاي مشتريان نيز متفاوت شده است. به بيان ديگر، مشتريان خواهان محصولات منحصر بفرد، تحويل در كوتاه ترين زمان و ارائه خدمات در سطح بين المللي هستند. در شرايط كنوني، سازمان ها اقدام به كوتاه نمودن دوره طراحي و توليد محصولات با هدف تأمين نيازهاي متفاوت مشتريان كرده اند.

زيرا از طريق ارائه پاسخ سريع به نيازهاي بازار مي توانند از شايستگي هاي قوي تري برخوردار شوند. بنابراين، رقابت در زنجيره ارزش تحت شرايط نوين اقتصادي مي تواند به سازمان ها در همكاري با يكديگر كمك كند و روابط برنده- بازنده6 سازمان ها را به روابط برنده- برنده7 و در برخي موارد به برند گي چندگانه8 تغيير دهد. اين نوع روابط بين سازمان ها باعث دسترسي به منابع مناسب شامل سرمايه، فناوري، بازار و ارائه خدمات در سطح بين الملل با هدف تأمين نيازهاي متفاوت مشتريان مي شود. در صورتي كه بتوان از طريق شبكه اينترنت، اطلاعات را سريع و صحيح منتقل كرد باعث كسب مزايايي نظير: كاهش هزينه خريد، كاهش موجودي انبار، كوتاه كردن دوره توليد محصول، كاهش هزينه بازاريابي، ارائه خدمات به مشتري با كيفيت بالا، توسعه كانال هاي توزيع و غيره مي شود.استفاده گسترده از فناوري اطلاعات در سازمان ها باعث بهبود و تقويت مديريت يكپارچگي جريان مواد9، جريان سرمايه10، جريان منابع انساني11 و جريان اطلاعات12 و مديريت شركت باعث تقويت شايستگي هاي سازمان مي شود.نتيجه اي كه براساس تجزيه و تحليل فوق الذكر مي توان ارائه كرد، حاكي از اين مطلب است كه سازمان هاي توليدي مي بايست با فضاي نوين اقتصادي سازگار شوند. بر اين اساس، دانش، ويژگي هاي توليد شبكه اي و جهت گيري هاي توليد در فضاي نوين اقتصادي در مقاله حاضر معرفي و تجزيه و تحليل مي شوند.توليد شبكه ايتوليد شبكه اي13، بر توليد چابك14 مبتني است. به بيان ديگر، مفهوم به كارگيري فناوري هاي اينترنتي و متحدان استراتژيك پويا با حداكثر كارايي را در برمي گيرد. اين امر، نيازمند ارائه تركيب جديدي از منابع تحقيقاتي، طراحي، توليد و توزيع محصول به صورت كارا مي باشد كه باعث تقويت توانايي سازمان در پاسخگويي به نيازهاي بازار و

شايستگي سازمان مي شود. صنايع توليدي مي بايست از توليد شبكه اي به عنوان فناوري پيشرفته شبكه اي استفاده كنند و منابع اطلاعاتي، سرمايه، فناوري، دانش و غيره را تسهيم كنند. زيرا سازمان هايي كه به نيازهاي بازار به سرعت پاسخ مي دهند، باعث ارتقاي شايستگي هاي محوري خود در زمينه طراحي و توليد در كوتاه ترين زمان مي شوند.ويژگي هاي توليد شبكه ايچالاكي و انعطاف پذيري را مي توان از ويژگي هاي توليد شبكه اي دانست. سازمان هايي كه در يك زنجيره ارزش هستند، در عين حال كه در بازارهاي مختلفي كالاي خود را توزيع مي كنند، سفارشات را در يك زمان از طريق توليد شبكه اي دريافت مي كنند و مي توانند بلافاصله پس از دريافت سفارش به آن پاسخ داده و براي طراحي و توليد محصول مورد نظر مشتريان، آن را به سازمان ديگري در زنجيره ارزش ارائه دهند.تمامي سازمان هاي موجود در زنجيره ارزش قادرند كسب و كار را با استفاده از توليد شبكه اي انجام دهند. زيرا مشتريان خواهان محصولاتي هستند كه متنوع و منحصر بفرد باشند. در نتيجه، سازمان ها مي بايست منعطف باشند و با تغييرات بازار سازگار شوند. تصور كنيد يكي از مشتريان، رايانه اي با ويژگي هاي خاص سفارش دهد كه متناسب با رايانه هاي توليدي شركت نباشد. در اين شرايط، شركت بايد از انعطاف بالايي برخوردار باشد و نيازهاي ويژه مشتريان را به سرعت پاسخ دهد. شركت به منظور برخورداري از اين انعطاف بايد هزينه بالايي را پرداخت كند و اين هزينه مي بايست در رايانه هايي كه مشتريان سفارش مي دهند لحاظ شود. اين امر باعث افزايش قيمت رايانه در مقايسه با رايانه هاي معمولي مي شود. با استفاده از توليد شبكه اي، شركت قادر خواهد بود از مزاياي اينترنت (از جمله فناوري، منابع انساني، موقعيت جغرافيايي

و غيره) در مكان هاي مختلف به نحو شايسته اي استفاده كند و توليد كننده در زماني واحد به عناصر و امكانات اصلي و فرعي مختلف و ديگر توليدكنندگان پويا دسترسي خواهد داشت، از اين طريق باعث تقويت شايستگي هاي خود مي شود و از انعطاف بالايي برخوردار شده و هزينه خود را كاهش مي دهد. به بيان ديگر، سازمان با استفاده از توانايي هاي ديگر توليدكنندگان، محصول مورد نظر مشتري را با كيفيت بالا توليد مي كند.جهت گيري صنايع توليدي و توليد شبكه اي تجزيه و تحليل فوق حاكي از اين مطلب است كه توليد شبكه اي به واسطه جابه جايي سريع و صحيح اطلاعات در بين عناصر موجود در اينترنت (شركاء)، منابع بين المللي را بين توليدكنندگان توزيع مي كند و به سازمان ها اجازه مي دهد از شركاي پويا و همراستا با تغييرات بازار برخوردار شوند و از اين طريق، شايستگي ها و توانايي ارائه پاسخ به بازار را در خود ارتقاء دهند.امروزه، بسياري از محققان معتقدند كه توليد شبكه اي با استفاده از متحدان پويا و يا توليدكنندگان مجازي قابل اجرا مي باشد. متحدان پويا، سازمان هاي مجازي موقت هستند و به سازمان در تأمين تغييرات بازار و بهينه سازي منابع متغير كمك مي كنند و از اين طريق مي توانند باعث ارتقاي شايستگي ها و توانايي هاي سازمان هاي متحد شوند.متحدان پويا با استفاده از توليد شبكه اي قادرند اطلاعات، فناوري، دانش و غيره را تسهيم كنند و از منابع مختلف به منظور طراحي، توليد و فروش محصول، حداكثر استفاده را به عمل آورند. همچنين از اين طريق هزينه ها و ريسك موجود را كاهش مي دهند.توليد مجازي مبتني بر فناوري توليد، فناوري مدل سازي و فناوري شبيه سازي مي باشد. به بيان بهتر، تركيب فنون پيشرفته توليد، دانش طراحي رايانه، هوش

مصنوعي، فناوري شبيه سازي، فناوري چند رسانه اي و غيره است كه در يك سخن، تركيبي از دانش هاي متعدد را در برمي گيرد و منعكس كننده تمامي عمليات و فرايندهاي توليد محصول به صورت شبيه سازي فضاي توليد است. بر اين اساس مي توان نتيجه گرفت كه توليد شبكه اي همراستا با توسعه فناوري اطلاعات و فضاي نوين اقتصادي صنايع توليدي حركت مي كند و در صورتي كه توليدكننده تمايل به استفاده از توليد شبكه اي داشته باشد بايد جريان مواد، اطلاعات، سرمايه و دانش را يكپارچه كند. اين شيوه توليد عبارت است از توليد شبكه اي مبتني بر MICK-4FI.توليد شبكه اي مبتني بر MICK-4FIMICK-4FI بيانگر حروف اختصاري يكپارچگي15 جريان مواد16، جريان اطلاعات17، جريان سرمايه18 و جريان دانش19 است و توليد شبكه اي مبتني بر MICK-4FI شامل دو سطح سازمان و سطح شبكه مي شود.توليد شبكه اي مبتني بر MICK-4FI از سازمان هاي موجود در زنجيره ارزش مي خواهد تا به تغييرات بازار به سرعت پاسخ دهند و چهار جريان (4F)ا20 فوق الذكر را سريعاً يكپارچه كنند (شكل 1).

   

 

 

 

 

 

 

شكل 1: زنجيره ارزش مبتني بر MICK-4FI

  MICK-4FI با هدف كسب شايستگي، براي سازمان هاي توليدي ضروري است. زيرا صنايع توليدي مي بايست روشي براي دستيابي به شايستگي هاي محوري مطابق با شرايط نوين اقتصادي در محيط متغير امروزي بيابند.با توجه به اينكه بسياري از سازمان هاي توليدي يا متحدان استراتژيك آنها توانايي دستيابي به شايستگي هاي محوري مطابق با فناوري پيشرفته اطلاعاتي را ندارند، مي بايست هزينه بالايي را به منظور دستيابي به اين فناوري ها بپردازند.براساس تئوري سازمان هاي صنعتي، هر سازماني در زنجيره ارزش خاص قرار دارد و به صورت پويا و موقت در جهت تأمين نيازهاي بازار و سازگاري با محيط اطلاعاتي و جهاني فعاليت مي كند. سود حاصله براي سازمان ها صرفاً براساس

ارزش افزوده نيست، بلكه بر مبناي قدرت چانه زني در زنجيره ارزش مي باشد و سازمان هايي كه داراي قدرت چانه زني بالاتري هستند از سود بيشتري بهره مي برند.در شكل 2، تمامي عمليات انجام شده در زنجيره ارزش، ارائه شده است. هر يك از نودها21، نشان دهنده سازمان موجود در زنجيره ارزش مي باشد و هر يك از خطوط بين نودها بيانگر جريان منابع مختلف شامل جريان مواد، جريان اطلاعات، جريان سرمايه و جريان دانش بين آنهاست. نودي كه به صورت خطوط منقطع احاطه شده، نمايانگر سازمان اصلي در تعاملات است و تمامي عمليات صورت گرفته در سازمان ها، حول سازمان اصلي و به صورت همكاري انجام مي شود.

   

 

 

 

 

 

 

شكل 2: عمليات انجام شده در زنجيره ارزشزنجيره ارزش از مزاياي شبكه، براي دستيابي به تغييرات صورت گرفته در نيازهاي بازار و تقاضاي مشتريان بهره برداري مي كنند و از اين طريق، به اطلاعات دست مي يابد و از آنها براي تغيير ميزان سرمايه خود در شبكه، جستجوي تأمين كنندگان شايسته براي دستيابي به دانش پيشرفته، فناوري اطلاعات، سرمايه لازم براي طراحي و توليد محصول مورد نياز در بازار و همكاري با توزيع كنندگان توانمند استفاده مي كنند. در هر حال، سازمان اصلي در زنجيره ارزش داراي بيشترين سهم بازار، بيشترين سود و كمترين زمان لازم براي توزيع محصول بوده و به بيان بهتر، داراي قدرتمندترين شايستگي ها است.سازماني كه از مدل MICK-4FI استفاده مي كند به سادگي قابل كپي كردن نيست و قادر است به شايستگي هاي محوري تجهيز شود. زيرا اين مدل، سازمان را به منابع مختلفي نظير سرمايه هاي راكد موجود در جامعه مجهز كرده و از عناصر موجود در زنجيره ارزش استفاده مي كند. سازمان كه از سيستم توليد شبكه اي مبتني بر

MICK-4FI استفاده مي كند (شكل 3) تنها به توليدكنندگان يا تأمين كنندگان، محدود نيست و از فروشندگان نيز استفاده مي كند.

   

 

 

 

 

 

 

 

 

شكل 3: طرح توليد شبكه اي مبتني بر MICK-4FIسطح توليد شبكه ايسطح توليد شبكه اي MICK-4FI (شكل 4) بيانگر كل زنجيره ارزش مي باشد. همانگونه كه رقبا در زنجيره ارزش رقابت مي كنند، ارتباطات بين سازمان ها در زنجيره ارزش از حالت رقابت به اتحاد و مشاركت تغيير كرده است.تمامي سازمان ها مي بايست به مزاياي حاصل از زنجيره ارزش، توجه كنند. زيرا دستيابي به اين مزايا بر بهينه سازي كل زنجيره ارزش، مبتني است. در شكل شماره 4 هر يك از نودها بيانگر عناصر موجود در شبكه مي باشد و همگي آنها در اين زنجيره، ارائه خدمت مي كنند. خطوط جهت دار، بيانگر جريان منابع بين سازمان ها و توليد شبكه اي MICK-4FI است.در صورتي كه اطلاعات مربوط به تقاضاي بازار در زنجيره ارزش دريافت شود، مي بايست منابع را در كوتاه ترين زمان از زنجيره ارزش خارج و يا وارد كرده و جريان مواد، اطلاعات، سرمايه و دانش را به سرعت يكپارچه كرد. همچنين بايد توجه داشت كه زمان لازم براي وارد نمودن محصول به بازار و دستيابي به سهم بيشتري از بازار، متفاوت است و از اين طريق مي توان به شايستگي هاي اصلي دست يافت.

   

 

 

شكل 4: سطح توليد شبكه اي MICK-4FI

 

مقايسه سطح توليد شبكه اي با سطح سازمانهمان طور كه در شكل 5 و جدول شماره 1 ارائه شده، سطح سازمان از نظر اثرات اجرايي MICK-4FI با سطح شبكه تأمين، متفاوت است. سازمان اصلي، توانايي يكپارچه سازي چهار جريان فوق الذكر را دارد، به گونه اي كه در مقايسه با سازمان هايي كه از MICK-4FI استفاده نمي كنند از قدرت چانه زني بيشتري برخوردار بوده و از سهم بيشتري از

بازار بهره مي برند. همان گونه كه در زنجيره ارزش مطرح مي باشد، با استفاده از MICK-4FI مي توان به مزاياي بيشتري از جمله سهم و قدرت چانه زني بالاتر در مقايسه با پيش از استفاده دست يافت.

   

 

 

 

 

شكل 5: تأثير MICK-4FI بر اتحاد سازمان ها و شبكه تأمين

جدول 1: تفاوت توليد سنتي و توليد شبكه اي

   

 

 

 

 

نتيجه گيريمحيط اقتصاد جهاني و اطلاعاتي نوين، باعث شده است سازمان ها و عناصر موجود در زنجيره ارزش براي دستيابي به سهم بيشتري از بازار و سود از روش هاي كارامد توليد شبكه اي استفاده كنند. درصورتي كه سازمان ها و متحدان آنها از توليد شبكه اي استفاده كنند مي بايست به سرعت به يكپارچه سازي جريان هاي مواد اوليه، اطلاعات، سرمايه و دانش بپردازند. از اين طريق مي توانند به شايستگي هايي در زمينه سهم منابع، فناوري، منابع انساني و غيره كه قابل كپي برداري نيست دست يابند و باعث ايجاد بهبود و توسعه زنجيره ارزش شوند.پانوشت ها:1. Integrating2. Material Flow3. Information flow4. Capital flow5. Knowledge flow6. Win- lose7. Win- win8. Multi- win9. Material flow10. Capital flow11. Human Resource flow12. Information flow13. Network Manufacturing14. Agility manufacturing15. Integrating16. Material flow17. Information flow18. Capital flow19. Knowledge flow20. Four flow21. Node منابع:1. ووماك- جيمز، جونز- دانيل، روس- دانيل، 1382، توليد ناب، آزاد هرادنژاد، انتشارات آموزه.2. توري- حميد، رادفورد- راسل، 1379، مديريت توليد و عمليات، دوردانه داوري، انتشارات سازمان مديريت صنعتي3. "Create Enterprise Value Chain and Promote Core Competence", http://www.ittimes.com.cn/4. "Informatization in Enterprise- a key to open the century door" http://www.chinabyte.com/5. "Enterprises Information and Enterprise Competence", http://www.chinabyte.com/

*لينك: http://www.sanatekhodro.com/Template3/News.aspx?NID=1111

صندوق فروش و سايت فروش الكترونيك، فرايندهاي بازاريابي، فروش، مديريت سفارشات، مديريت منابع سازمان و خدمات پس از فروش را به شكلي هماهنگ مديريت كند.

سامانه حامي، كليه اين امكانات و مزايا را داراست.تجارت الكترونيكارائه كارت خريد به مشتريان (كارت هاي اعتباري ويژه شركت)ارائه كارت تخفيف به مشتريان (بسته به كاركرد و سطح تعامل مشتريان)امكان خريد از سايت با كارت خريدامكان خريد از سايت به وسيله كارت¬هاي اعتباري بانكي

خدمات خودكار به مشتريانانتخاب تركيب محصولات توسط مشتري (بدون دخالت پرسنل فروش)صدور خودكار پيش¬فاكتور و فاكتور (بدون دخالت پرسنل فروش)سفارش¬دهي محصولات توسط مشتري (بدون دخالت پرسنل فروش)كنترل مراحل آماده سازي محصول توسط مشتري (بدون دخالت پرسنل فروش)خدمات پس از فروشراهنماي مشتريان توسط تلفن گوياراهنماي مشتريان توسط اپراتورهامديريت گارانتي و وارانتي و تخفيفاتمديريت شكاياتنظر سنجي و سنجش رضايت مشتري

مركز ارتباطاتامكان ارسال و دريافت SMSامكان ارسال و دريافت فكس (به صورت انبوه سفارشي شده، يعني بعنوان مثال ارسال يك متن نامه به شركت¬هاي مختلف به شكلي كه نام مدير عامل هر شركت بر روي نامه آن شركت درج شده باشد)امكان ارسال و دريافت ايميل (به صورت انبوه سفارشي شده)امكان برقراري و پاسخگويي تماس¬هاي تلفنيدفتر تلفن (اطلاعات تماس افراد و سازمان¬ها)Caller ID (ثبت نام و مشخصات مشتري به محض تماس مشتري)ارتباط خودكار (ارتباط خودكار مشتري به اپراتور مربوطه)سوابق تماس (نمايش سوابق تماس مشتري به محض تماس براي اپراتور مربوطه)

عمليات فروشمديريت محصولاتگروه¬بندي مشتريانمديريت تماس¬هاي بازاريابي (امكان تخصيص گروه¬هاي مشتريان به بازارياب¬هاي تلفني)مديريت سفارش¬گيري و ثبت سفارشاتمديريت تخفيفات (بر اساس سطح كاركرد مشتريان)صدور پيش فاكتورصدور فاكتورصدور بارنامه، صورتمجلس حمل، رسيد مشتري و …ثبت و نگهداري سوابق خريد مشتريان

مديريت نمايندگي¬هاثبت و نگهداري اطلاعات نمايندگانتعيين

سطح دسترسي نمايندگان به اطلاعات مشتريانكنترل عملكرد نمايندگان (گزارش گيري)رتبه¬بندي نمايندگانارائه خدمات كامل CRM به نمايندگان

بازاريابيسامانه حامي، ابزارهاي مختلفي براي بازاريابي در اختيار سازمان قرار مي¬دهد. سازمان مي¬تواند تبليغات خود را با استفاده از ابزارهايي چون SMS، ايميل، فكس و تماس تلفني به مشتريان خود برساند.

فروشبه كمك سامانه حامي، امكان ثبت درخواست، صدور پيش فاكتور، پيگري سفارش تا مرحله آماده شدن، برنامه¬ريزي تحويل و هماهنگي با مشتري، صدور بارنامه و رسيد مشتري و ثبت رسيد مشتري وجود دارد. فروش به دو صورت الكترونيكي (بدون تماس با فروشنده) و معمولي از طريق سامانه حامي قابل حصول است.

خدمات مشتريانسامانه حامي، اين امكان را فراهم مي¬كند كه مشتريان پاسخ سوالات خود را از طريق تلفن گويا، ارتباط با اپراتورها، ايميل و فكس دريافت كنند. همچنين مديريت گارانتي و وارانتي و مديريت تخفيفات از ديگر امتيازات نرم¬افزار حامي است. يكي از مهمترين ابزارهاي مديريت ارتباط با مشتريان، سنجش رضايت مشتري است كه سامانه حامي امكان نظرسنجي به طرق مختلف (از گروه¬هاي مختلف مشتريان، در مورد محصولات مختلف، به كمك ابزارهاي مختلف) را فراهم مي¬كند.

مديريت سفارشاتلازمه رضايت مشتريان از سازمان، تحويل به موقع سفارشات آنان است. همچنين لازم است مشتري از ميزان پيشرفت توليد و آماده سازي سفارش خود اطلاع داشته باشد. سامانه حامي به كمك ماژول كارتابل، تعريف جريان كار و ارتباط با نرم¬افزارهاي مديريت و كنترل پروژه امكان برنامه¬ريزي تحويل محصول به مشتري را فراهم مي¬كند. همچينين اين سامانه قابليت ارائه گزارشات دوره¬اي در خصوص ميزان پيشرفت كار به مشتريان را دارد.

مديريت منابع سازمانفرايندهاي مختلف سازمان بايد به نحو مناسب در خدمت تامين خواسته¬هاي مشتريان باشند. سامانه حامي

با ارائه خروجي¬هاي استاندارد از داده¬هاي مربوط به اطلاعات مالي فروش، ميزان تقاضا و برنامه تحويل، امكان ايجاد ارتباط با ساير نرم¬افزارهاي موجود در سازمان را فراهم مي¬آورد. به اين ترتيب سازمان مي¬تواند كنترل مناسبي بر جريان مالي، برنامه¬ريزي توليد و برنامه¬ريزي تامين داشته باشد.

لايه تحليلپيش¬بيني، يكي از اركان برنامه¬ريزي بازاريابي و فروش است. به كمك روند¬هايي كه سامانه حامي در اختيار قرار مي¬دهد، مي¬توان روند تغييرات را شناسايي و برنامه¬ريزي تكميلي جهت بهبود پيشرفت كار را تهيه كرد.در اين لايه همچنين امكان بررسي و تحليل دقيق روند فروش هر كدام از گروه¬هاي محصولات و شكل تعامل هر كدام از مشتريان و يا گروه¬هاي مشتري وجود دارد. بنابراين مي¬توان سياست¬گذاري توسعه بازار را به كمك اين سامانه به شكل مناسب انجام داد.

فناوري مورد استفاده¬ابزار پياده سازي:.Net Framework 3.5 ،Visual C sharp.Net 2008ابزار پياده سازي بانك اطلاعاتي: SQL Server 2005ابزار تحليل:Enterprise Architect 6.0قابليت شبكه: داردامكان تعامل با نرم¬افزارهاي Microsoft Office و Adobeاطلاعات يكپارچه: وجود يك بانك اطلاعاتي مركزي كه داده¬ها به صورت يكپارچه در آن ذخيره مي¬شود، از دوگانگي اطلاعات و دوباره¬كاري در ورود اطلاعات، پيشگيري مي¬كند.تعداد كاربران: نا محدودسخت افزار مورد نياز: PC معمولي

كاربران نرم¬افزارتوجه به ديدگاه¬هاي نوين مديريتي و ايجاد نرم¬افزاري فرايند محور، امكان استفاده و بكارگيري نرم افزار حامي را براي حوزه¬هاي مختلف صنعت و خدمات فراهم كرده است. اين نرم¬افزار مي¬تواند با توجه به قابليت¬هاي خود، متناسب با نياز هر حرفه¬اي تخصصي شود.

خصوصي سازي و اتوماسيونهمكاري تيمي خبره از مهندسان صنايع و كامپيوتر فارغ¬التحصيل دانشگاه صنعتي شريف در تدوين اين سامانه، همسوسازي فرايندهاي سازمان به سمت مشتري را به دنبال داشته است.

طراحي ماژولار اين سامانه، كمك مي¬كند كه بتوان با تركيب مناسب ماژول¬ها متناسب با هر صنعت، خدمات مورد نياز آن صنعت را بوجود آورد.

كاربري آساندر طراحي سامانه حامي اصول ارگونوميكي در طراحي نرم¬افزار رعايت شده است و به اين ترتيب محيطي ساده و دوست داشتني پيش روي كاربران است. اين امر كار با اين نرم افزار را تسهيل كرده و جاري سازي آن در سازمان با سرعت بيشتري انجام خواهد شد.

سيستم رديابي ماهواره اي (GPS Tracking System)

برنامه شركت حامي پيوند انديشه نو، ارائه محصولات داراي فناوري پيشرفته مورد نياز سازمان ها در حوزه هاي مختلف مديريت زنجيره تامين است. اين خدمات نتيجه همكاري با شركت هاي توانمند در حوزه نرم افزار و سخت افزار است. خدمات نرم افزاري و سخت افزاري حامي با مشاركت شركت هاتف شريف ارائه مي شود.

اولين محصول مشترك حامي _ هاتف، سيستم هاي نرم افزاري و سخت افزاري مديريت ناوگان است. اين سيستم مبتني بر فناوري پيشرفته GPS/GSM بوده و داراي كاربرد گسترده در مديريت ناوگان حمل و نقل است. طرح ارائه شده براي اين سيستم مطابق با پيشرفته ترين سيستم هاي ناوبري مورد استفاده در شهرهاي فرانكفورت، توكيو و نيويورك بوده و در جشنواره رشد و كارآفريني دانشگاه صنعتي شريف حائز رتبه برتر شده است.

سيستم رديابي براي مالكان ناوگان حمل و نقل امكان رديابي و كنترل بهتر را فراهم كرده و منجر به شفافيت بيشتر، شناسايي هزينه ها و نقاط ضعف و همچنين حذف سرقت، ضايعات و نقصان در اثر بهبود رديابي مي شود.

*http://hpan.ir/?page_id=9

يك محصول خاص، خط محصول و يا آرم تجاري است. هدف از اين نوع مديريت، افزايش ارزش محصولات براي مشتريان و در نتيجه كسب حق امتياز براي آن محصولات است. بازاريابان، به آرم تجاري به عنوان وعده اي مي نگرند كه درباره ي كيفيت مورد انتظار مشتريان از محصولات به آن ها داده شده است.

اين امر ممكن است باعث افزايش ميزان فروش شود. همچنين با مديريت علامت تجاري، توليد كنندگان مي توانند محصولات را با قيمت بالاتري به فروش رسانند. ارزش آرم تجاري با ميزان سود حاصل براي توليدكنندگان سنجيده مي شود. اين امر ناشي از تركيبي از افزايش ميزان فروش و افزايش هزينه هاست.

يك آرم تجاري خوب بايد:

1)      از لحاظ قانوني قابل پشتيباني باشد.

2)      تلفظ آن ساده و روان باشد.

3)      به خاطر سپردن آن آسان باشد.

4)      شناسايي و تشخيص آن كار دشواري نباشد.

5)      توجه افراد را جلب كند.

6)      مزاياي استفاده از محصول را در خود داشته باشد.

7)      پيام محصول و يا شركت توليد كننده را به همراه داشته باشد.

8)      موقعيت محصول را در ميان محصولات رقيب مشخص سازد.

هزينه ي يك آرم تجاري خوب، بيش از هزينه ي ساير محصولات عادي ديگر است. يك علامت تجاري اقتصادي اغلب بخش هاي منعطف بازار را در برابر قيمت مورد هدف قرار مي دهد. يك علامت تجاري رقابتي و جنگ جويانه براي مقابله با تهديدهاي رقابتي ايجاد مي شود. زماني كه يك علامت تجاري براي چند محصول متعدد به كار برده مي شود، به عنوان يك آرم تجاري خانوادگي شناخته مي شود. وقتي كه تمامي محصولات يك شركت، هر كدام داراي نام تجاري مجزايي براي خود هستند، به آرم تجاري منفرد مشهور مي شودند.

زماني كه شركتي از يك آرم تجاري به همراه آرم تجاري

ديگري كه پيش از اين به كار گرفته مي شده براي معرفي محصول و يا خط محصول جديدي استفاده كند، به يك اهرم تجاري مشهور مي شود. زماني كه فروشندگان بزرگ، محصولات را از توليد كنندگان خريداري مي كنند، نام تجاري خود را بر روي آن محصولات قرار مي دهند كه به آن، آرم تجاري خصوصي مي گويند. علامت هاي تجاري خصوصي ممكن است با نام اصلي كه توليد كنندگان براي محصولات در نظر مي گيرند، تفاوت زيادي داشته باشند.

انطباق آرم تجاري به كاهش تعداد علامت هاي مخصوص هر شركت مي انجامد. برخي از شركت ها تلاش مي كنند تا آرم هاي تجاري بيش تري را براي محصولات متعدد و گوناگون خود ايجاد كنند. آن ها اين كار را انجام مي دهند تا ميزان فضاي اختصاصي آرم هاي تجاري رقيب را كاهش دهند. اما از آن جايي كه ممكن است اين اقدام، استراتژي مناسبي نباشد، بنابراين بسياري از شركت ها تصميم مي گيرند تا ارتباطي منطقي ميان نام ها تجاري گوناگون خود برقرار سازند.

بسياري از مديران نام تجاري خود را محدود به اهداف و مسايل مالي مي كنند. آن ها مسايل استراتژيك را با اين تصور كه مسئوليت آن بر عهده ي مدير ارشد است، ناديده مي گيرند. اكثر مديران نام تجاري، خود را محدود به اهداف كوتاه مدت مي كنند، زيرا بسته هاي محصولات آن ها براي مدتي كوتاه و محدود طراحي شده اند. بايد اهداف كوتاه مدت را گامي مهم به سوي اهداف بلند مدت به حساب آورد.

در شركت هايي كه داراي متنوع سازي محصولات هستند، ممكن است هدف از ايجاد برخي از نام هاي تجاري با ساير نام ها مغايرت پيدا كند و يا بدتر از آن ممكن است اهداف شركت با نيازهاي نام تجاري مغاير باشند.

همچنين لازم است مدير نام

تجاري از استراتژي هاي مديريت ارشد اطلاع داشته باشد. چنانچه مديريت شركت قصد داشته باشد از بازاريابي بلند مدت استفاده كند، به كارگيري جريان پرداخت هزينه ها به صورت كوتاه مدت، اشتباه بزرگي خواهد بود.

بسياري از مديران نام تجاري در زمان هدف گذاري، اهدافي را در نظر مي گيرند كه عملكرد واحد خودشان را نسبت به كل سازمان بهبود مي بخشند.

ناشر : همكاران سيستم كليه حقوق اين مقاله متعلق به morteza parhizi مي باشد.

كامل در اختيار داشت. با اين وجود شرح وظايف هر يك از مديران برند، بدون تغيير همچون گذشته بود و اين شيوه تصميم گيري صرفا با تاكيد بر تمركز زدايي بر تقويت راه حل هاي جديد و نوآوري در خصوص هر يك از برندها بنا گرديده بود. اگر چه ساختار سازماني جديد PG از برخي جهات مخالف با روندهاي مديريتي اين شركت نسبت به كوچك سازي سازمان و كاهش سطوح مديريت عمل مي كرد اما اتخاذ رويكرد جديد مزاياي متعددي را براي اين شركت ايجاد كرد. با توسعه رقابت درون سازماني با بهره گيري از سيستم مديريت برند وجود فضاي رقابت مفيد و سازنده منجر ميشد تا هر يك از مديران حداكثر تلاش خود را براي دستيبابي به بالاترين سطح كيفيت انجام دهند. با اين وجود اين رقابت منجر به تحميل هزينه هاي هماهنگي داخلي فراواني براي سازمان ميشد زيرا در بسياري از موارد مديران برند منابع سازمان را بدون هماهنگي با ساير مديران و بر پايه تصميمات شخصي خود طراحي و اجرا مي كردند. به همين دليل بسياري از هزينه هاي اضافه و چندين باره تبليغاتي و يا هزينه هاي ناشي از عدم برنامه ريزي در خصوص ظرفيت توليد به ناچار بر سازمان تحميل گرديده به عنوان هزينه هاي از دست رفته به شمار مي آمدند. علاوه بر آن اگر چه در مورد برخي از رده هاي محصولات سهم بازار بسيار كوچك و ناچيز بود (مثلاً رده محصولاتي نظير شوينده هاي سراميك و سنگ) اما در اين ساختار جديد توجه و حمايت سازمان به طور يكسان در اختيار تمامي رده هاي محصول قرار ميگرفت حتي اگر سهم بازار آنها آنقدر ناچيز بود كه نيازي

به صرف منابع زياد براي آنها وجود نداشت. بر اين اساس مديريت رده محصولات به عنوان ابزاري در جهت اجراي مديريت برتر سبد برندهاي گروه در آمد. اين شيوه مديريت با تأكيد بر شباهت ها و در نظر گرفتن تفاوت هاي ميان برندها تلاش مي كرد تا برندها را در هر رده محصولات به سودآوري بيشتر ترغيب كند. يكي ديگر از دلايل پنهان تأكيد برخي از سازمانها بر مديريت رده محصولات، افزايش قدرت در كل كسب و كار گروه است. از آنجايي كه در عرصة خريد و فروش تفكر واسطه ها، فروشنده ها و مشتريان بر رده محصولات و سودآوري ناشي از دپارتمان ها و بخش هاي مختلف فروشگاه متمركز است، لذا PG احساس كرد اتخاذ اين ساختار سازماني منجر ميشود تا نگاه شركت به كسب و كارهاي مختلف خود منطبق بر كه نگاه بيرون ازسازمان گرديده و به بيان ديگر نگاه دروني و بيروني به كسب و كار يكسان و مشابه گردد. فروشگاه هاي زنجيره اي Wal-Mart، Dominick’s در زمره نمونه هاي به شمار مي آيندكه به اتخاد اين رويكرد گرايش پيدا كرده و مديريت رده محصولات را به عنوان ابزاري براي تعريف نقش استراتژيك خاص هر يك از رده محصولات در درون مجموعه گروه خود تعريف كردند. اين فروشگاهها از اين ابزار با استفاده از شاخص هاي روشن و مشخصي نظير ميزان تردد و رفت و آمد مشتريان، سطح فروش هر يك از رده محصولات و يا تأثير هر يك از اين رده ها بر بهبود تصوير ذهني مشتري استفاده كرده و با تاكيد بر مباحث عملياتي نظير پشتيباني، حمل و نقل و تعامل ميان تنوع محصولات و گزينه هاي پيش روي مشتري تلاش مي كنند

تا با اتخاد اين رويكرد ميزان عدم كارايي و گرايش مشتري به رقبا را كاهش دهند.

برگرفته از : www.brandmagazine.ir

5- اپراتور 6- دستگاه (منبع) 7- تاريخ

8- شروع 9- پايان 10- ساعت عادي يا اضافه كار 11- تعداد 12- به تعداد نا

محدود شامل توقفات زماني حين كار با موارد كد توقف، ساعت شروع و پايان

باشد.

11- كليه گزارشات خروجي از برنامه كنترل توليد فعلي از اين برنامه قابل

استخراج باشد.

12- در هنگام تخمين ميزان work ايستگاههاي كاري استاندارد شده و زمان

هر يك از موارد از database  مربوطه پشتيباني گردد.

13- اين برنامه قابل تعميم به كليه ايستگاههاي توليدي و غير توليدي مرتبط

با پروژه ( طراحي و تداركات) باشد.

14- در همه گزارشات امكان تبادل اطلاعات با برنامه ها ي كاربردي همچون

excel- access و ... وجود داشته باشد.

15- گزارش گيري كاغذي از سيستم حذف و گزارشات در واحد ماشينكاري

به صورت online  ثبت گردد يعني با شروع كار ساعت شروع و تعداد قطعه

تحويل داده شده در برنامه ثبت و به هنگام اتمام ساعت پايان و تعداد قطعه

تحويل گرفته شده از اپراتور به همراه زمانهاي توقف كاري مربوطه ثبت گردد.

16- ورودي هاي متعدد غير از پروژه شامل اصلاحات و دوباره كاري هاي

پروژه اي و قطعات تعميري دستگاههاي توليدي قابل تعميم در برنامه باشد.

17- تا حد امكان ورود اطلاعات به msp  ساده سازي گشته و كاربر بتواند

اطلاعات قطعات تكراري  را به نحوي آسان وارد نمايد.

18- با توجه به موجود بودن اطلاعات پروژه- محصول و قطعه در برنامه

مونيتورينگ اين اطلاعات از اين برنامه وارد msp  گردد.

19- تقويم ماشين آلات و منابع انساني به طور جداگانه از طريق واحد

ماشينكاري و واحد نت

قابل دسترسي و  ويرايش باشد. 20- براي مشتريان شركت امكان مونيتور كردن وضعيت پيشرفت محصول و

پروژه از طريق اينترنت وجود داشته باشد.

*http://www.msanaye.mihanblog.com/post/category/4

سوز) فتيله.5- مواد دارويي و بيطاري و بهداشتي، مواد خوراكي و آشاميدني مخصوص بيماران و كودكان مشمع و لوازم جراحت بندي، لوازم پر كردن دندان، موم دندان سازي، مواد ضد عفوني كردن تركيبات جهت رفع نباتات هرزه و حشرات و حيوانات موذي.

فصل دوم- فلزات و مصنوعات فلزي:6- فلزات عادي اعم از تهيه نشده و نيمه تهيه شده و تركيبات آن. لنگر، سندان، زنگ و ناقوس، لوازم ساختماني به شكل ورق و ريخته شده، ريل و ساير لوازم جهت راه آهن، زنجير (به استثناي زنجير هاي وسايل نقليه)، كابل و سيم و مفتول (غير برقي)، قفل و بست و بند لوله هاي فلزي. صندوق و صندوقچه آهني، گلوله هاي فولادي، نعل اسب، ميخ و پيچ و ساير مصنوعاتي كه كه از فلزات گرانبها ساخته نشده و در هيچ طبقه ديگري ذكر نگرديده است، مواد معدني.7- انواع ماشين و ماشين هاي افزار، موتورها (به استثناي موتور هاي مخصوص وسايل نقليه) قفل هاي اتصال و تسمه انتقال قوه (به استثناي قفل و تسمه هاي مخصوص وسايل نقليه) ذستگاهاي بزرگ كشاورزي، ماشينهاي جوجه كشي.8- آلات و افزارهاي يدي ، آلات برنده ، چنگال ، قاشوق ، و اسلحه سرد.

فصل سوم – دستگاه و لوازم و آلات فني و علمي و صنعتي 9- دستگاه و آلات علمي و دريانوردي و مهندسي و برقي از جمله (بي سيم) و عكاسي، سينما توگراف و آلات بصري و اوزان و مقياس ها و اسباب علامت دادن و كنترل (نظارت) دستگاه و لوازم نجات و آموزش، دستگاه خودكار يا ژتون يا پول فلزي ماشينهاي گويا صندوق ثبات خودكار جهت پول، ماشين هاي حساب و

ماشين هاي آتش خاموش كن.10- آلات و ادوات جراحي و طبي و دندان سازي و بيطاري (از جمله پا و دست و چشم و دندان هاي مصنوعي)11- تاسيسات و لوازم روشنايي و گزم كردن و مولد بخار و طبخ و تبريد و خشك كردن و تهويه و لوله كشي آب و بهداشتي .12- وسائط نقليه، دستگاههاي حمل ونقل رميني.دريايي.وهوايي.13- اسلحه گرم، مهمات و خمپاره، موادقابل اشتعال14-فلزات گرانبها و تركيبات آنها و مصنوعات ساخته شده از فلزات گرانبها ويا روكش شدن با آن (به استثناي آلات برنده وچنگال وقاشق) جواهرات و سنگهاي گرانبها. ساعت وآلات كرونومتر.15- آلات موسيقي (به اسنثناي ماشينهاي ناطق ودستگاههاي بي سيم)

فصل چهارم_ مصنوعات و اشياء ساخته شده از مواد مختلف 16- كاغذ و كالاي ساخته شده از كاغذ و مقوا و كالاهاي ساخته شده از مقوا، مطبوعات، روزنامه، مجلات، كتاب و لوازم صحافي. عكس، لوازم التحرير، لوازم چسب دار (براي لوازم التحرير)، لوازم هنري، قلم موي نقاشي، ماشين تحرير و لوازم دفتر به اسنثناي مبل، لوازم آموزش و تربيت (به اسنثناي دستگاههاي آموزشي) ورق بازي، حروف و كليشه مطبعه.17- كائوچو، كم لاستيك(بالاتا) و مواد مشابه آن كالاهاي ساخته شده از مواد مزبور كه در ساير طبقات ذكر شده است لوازم باربندي و انسداد و لوازم عايقكاري. پنبه نسوز، ميكا، محصولات ساخته شده از آنها، لوله قابل ارتجاع و غير فلزي.18- چرم و چرم مصنوعي، لوازم ساخته شده از آنها كه درساير طبقات ذكرنشده است پوست، چمدان و كيفهاي دستي مسافرتي، چتر، عصا، شلاق و زين و برگ و اشياء سراجي.19- لوازم و مصالح ساختماني سنگ طبيعي و مصنوعي، سمنت، آهك، ملات، گچ،

شن لوله سفالي، يا سمنتي مصالح راهسازي، آسفالت، قطرات و غيره. ساختمانهاي متحرك، بناهاي سنگي، سرلوله بخاري ديواري.20- مبل، آيينه، قاب و مصنوعاتي كه در ساير طبقات ذكر نشده و از موارد زير ساخته شده است. چوب، چوب پنبه، ني، حصير، شاخ، استخوان، عاج، صدف، مرجان، كهربا، فلس و دمار ماهي، گوش ماهي و محصولات مشابه كليه موارد مزبور.21- لوازم و ظروف كوچك خانه داري (كه از فلز قيمتي ساخته نشده ويا روكش نشده است) شانه و ابر، ماهوت پاك كن( به اسنثناي قلم موي نقاشي)، لوازم مخصوص تهيه قلم و ماهوت پاك كن آلات و لوازم جهت پاك وتميز كردن. براده فولاد شيشه آلات، اشياء ساخته شده از چيني و بدلچيني و سفال كه در ساير طبقات ذكر نشده است.

فصل پنجم- مصنوعات نساجي22- طناب، ريسمان، تور . چادر، سايه افكن، كيسه وروپوش كالا. بادبان و شراع.كيسه وگوني . پوشال و لوازم. پركردن.(مو. كاپوك. علف دريايي وغيره)مسنوجات تهيه شده از مواد اليافي خام.23- انواع نخ.24- انواع پارچه .رختخواب وسفره ميز. اشياء بافته شده كه در ساير طبقات ذكر نشده است.25- ملبوس ازجمله كفش و پوتين و كفش راحتي. 26- توري و اشياء قلابدوزي، روبان و حاشيه و قيطان، دگمه، دكمه فشاري، سنجاق و سوزن، گلهاي مصنوعي.27- قاليچه، حصير و پادري و بوريا، فرشهاي مشمعي و ساير پوشش هاي كف اطاق، روپوشهاي غير پارچه اي.

فصل ششم- اسباب بازي و لوازم ورزش28- اسبابهاي بازي و تفريح، لوازم ورزش و ژيمناستيك (به استثناي ملبوس)، تزئينات لوازم آرايش، درخت نوئل.

فصل هفتم- مواد غذايي و محصولات كشاورزي29- گوشت ماهي، طيور، شكار، عصاره هاي گوشت، سبزيجات و ميوه جات خشك و

پخته شده و به صورت كنسرو، ژله و مربا، تخم مرغ، شير و ساير محصولات لبني، روغن و دهنيات خوراكي، كنسرو و ترشي.30- قهوه، چاي، كاكائو، قندو شكر، برنج، (تاپيوكا)، آرد هندي(لاكو)، بدل قهوه، آرد، تركيبات تهيه شده از غلات، نان، بيسكويت، نانهاي شيريني جات،بستني، عسل، شيره، ملاس، و خمير مايه گرد نانوايي، نمك، خردل، فلفل، سركه، ادويه جات، يخ، چاشني.31- محصولات كشاورزي و پرورش گياه و جنگلباني و دانه هايي كه در ساير طبقات ذكر نشده است. حيوانات زنده، ميوه جات و سبزيجات و نباتات تازه، بذر، گياه و گلهاي طبيعي مواد غذايي جهت حيوانات، مالت.32- آبهاي معدني و گازدار و ساير نوشابه هاي غيرالكلي شربت و ساير تركيبات جهت تهيه نوشابه.33- محصولات اين طبقه ثبت نمي شود.٣٤- تنباكو لوازم تدخين كبريت .

فصل هشتم- ساير موارد ٣٥- تبليغات مديريت تجاري امور اداري تجارت كارهاي دفتري و اداري . ٣٦- بيمه امور مالي امور پولي امر مربوط به معاملات املاك و مستغلات . ٣٧- ساختمانسازي تعميرو بازسازي خدمات نصب. ٣٨- مخابرات از راه دور. ٣٩- حمل و نقل بسته بندي و نگهداري كالاها تهيه مقدمات و ترتيب دادن مسافرتها . ٤٠- بهسازي و عمل آوري مواد. ٤١- آموزش و پرورش دوره هاي كارآموزي و تعليمي تفريح و سرگرمي فعاليت هاي ورزشي و فرهنگي . ٤٢- خدمات عملي و فن آوري و تحقيق و پژوهش و طراحي در اين زمينه خدمات تجزيه و تحيل و تحقيقات صنعتي طراحي و توسعه نرم افزار و سخت افزار رايانه اي خدمات حقوقي . ٤٣- خدمات عرضه اغذيه و نوشابه تامين مسكن و محل اقامت موقت. ٤٤- خدمات پزشكي

خدمات بيطاري مراقبت هاي بهداشتي و زيبائي براي انسانها يا حيوانات خدمات كشاورزي باغداري و جنگلداري . ٤٥- خدمات شخصي يا اجتماعي كه توسط ديگران براي رفع نيازهاي افراد ارائه مي شوند خدمات امنيتي براي محافظت از افراد اموال و دارائيها .

*http://adjournal.shaar.com/archives/2006/09/000925_.php

است كه سلامت كالاي محتوي خود را پس از توليد تا مرحله ي مصرف حفظ مي نمايد . از طرفي بسته بندي علاوه بر اين حفاظت ، وظيفه ي ديگري نيز بر عهده دارد و آن شناسايي كالا به خريدار است . بسته بندي مانند پل ارتباطي ميان خريدار و كالاست كه بوسيله ي چهره ي خود ، به كالايش شخصيت مي دهد . يكي از روشهاي طبقه بندي بسته بندي ها طبقه بندي آنها بر اساس جنس مواد مصرفي است :

شيشه و ظروف شيشه اييكي از قديميترين ظروف بسته بندي مخصوصا" در مورد مواد غذايي ظروف شيشه اي مي باشد اعتقاد بر اين است كه شيشه گري نوعي از صنعت كوزه گري بوده و قدمت آن به 7000 سال قبل از ميلاد مسيح بر مي گردد ودر باستان ساخت بطريهاي شيشه اي يك صنعت مهم بشمار مي آمد . شيشه در رابطه با بسته بندي داراي مزايا و معايب مي باشد كه عبارتنداز: 1- شيشه از نظر شيميايي خنثي است به عبارتي آن با ماده محتوي خود هيچگونه واكنشي انجام نمي دهد. طعم و مزه محصول بسته بندي شده در شيشه بدون تغيير حفظ مي شود.2- شيشه غير قابل نفوذ، فاقد بو و بهداشتي مي باشد.3- ظروف شيشه از استحكام خوبي بر خورداراست و به اشكال، اندازه ها و رنگهاي مختلف ساخته مي شود. 4- شيشه شفاف بوده و اجازه رؤيت محتوي خود را به خريدار و عرضه آن توسط فروشنده در فروشگاههاي زنجيره اي مي دهد.معايب شيشه و ظروف شيشه اي1- شيشه حساس به شوكهاي حرارتي و عوامل خارجي بوده لذا ميزان درصد

شكستن شيشه يا ظروف شيشه اي در مقايسه با مواد اوليه بسته بندي ديگر بالاست.2- ظروف شيشه وزن زيادي دارد كه باعث افزايش هزينه حمل و نقل آن نسبت به انواع ديگر مواد بسته بندي مي شود.3- اين خطر وجود دارد كه در هنگام پر نمودن محصول در ظروف شيشه اي قسمتي از آن، خرده شده به مواد غذايي انتقال يابد.در حال حاضر 85 درصد از كارخانه هاي نوشابه سازي از بطري شيشه اي و 15 درصد از كنسروهاي توليد شده در جار شيشه اي بسته بندي مي شوند. جار شيشه اي مانند قوطي فلزي كاملا غير قابل نفوذ به اكسيژن، رطوبت و غيره است، شايان ذكر است كه خوردگي در جار شيشه اي به ندرت ايجاد مي شود..ظروف فلزي يا حلبيتاريخچه ساخت ظروف فلزي در دنيا و در ايران تاريخ ساخت ظروف فلزي به 23 سال قبل از ميلاد مسيح نسبت داده مي شود. فلز قلع در حدود سال 1240ميلادي در شهر بوهيما توسط يك كارگر انگليسي كشف گرديد. تاريخ كشف و ساخت آهن سفيد به سالهاي بين1575 ميلادي يعني از زماني كه قلع به آلمان صادر گرديد،برمي گردد. در سال 1665 ميلدي در انگليس كوشش شد تا آهن سفيد ساخته شود، تا اينكه بالاخره در سالهاي بين 1720 و 1730 ميلادي توانستند توفيق در اين امر حاصل نمايند. هنبوردي در انگلستان اولين بار توانست آهن سفيد را به طور تجارتي با موفقيت تهيه نمايد، او شمش هاي گداخته را بوسيله غلطك بصورت صفحات نازكتري در آورد. در اوايل قرن هجدهم در حدود سال 1714 ساخت آهن سفيد در فرانسه شروع گرديد.در سال 1804

ميلادي نيكلا اپرت بطور تجربي براي نگهداري مواد غذايي به روشهاي خشك كردن، دودي كردن و بسته بندي مواد غذايي در قوطي فلزي دست يافت؛ سپس از اين روش در صنعت كمپوت و كنسرو سازي استفاده گرديد كه بنام اپر تيزاسيون معروف شد. در سال 1810 ميلادي پيتر ساخت قوطي فلي از جنس فولاد كه با پوشش يك لايه قلع توصيه كرد. در سال 1812 ميلادي بطور ابتدايي اولين كارگاه كنسرو سازي در بوستون امريكا شروع به كار كرد. در سال 1856 ميلادي براي بسته بندي نمودن شير تغليظ شده (شير كندانسه)، صدف دريايي و ذرت درقوطيهاي فلزي اجرا شد. بعد از ساخت اتوكلاو در سال 1874 ميلادي توسط استيونسون طرح توليد قوطي به روش پيوسته انجام شد. در سال 1906 ميلادي سازماني تحت عنوان سازمان ملي صنايع كنسرو تأسيس و سپس مركز تحقيقاتي براي اين صنعت آغاز به كار كرد.در سال 1958 قوطي آلومينيومي براي اولين بار توليد شد. توليد اين قوطي بعلت داشتن مزايايي شامل حمل و نقل آسان و مقاومت نسبتا بالا در مقابل تغيرات شيميايي، بسرعت توسعه يافت.اما در كشورمان ساخت قوطي فلزي از سال1307 شمسي توسط شخصي به نام درخشان در رابطه با نگهداري مواد غذايي مورد توجه قرار گرفت. وسايل ساخت و توليد قوطي فلزي در سال 1309 به طور دستي با استفاده از قيچي، دستگاه برش، لوله كن و غيره انجام شد. براي جلوگيري از ضايعات و افزايش زمان ماندگاري محصولات كشاورزي در سال 1311-1312 از قوطي فلزي براي نگهداري نخود سبز وغيره بهره گرفتند. در سال 1330 اولين قوطي فلزي جهت بسته بندي روغن نباتي جامد بوسيله

دستگاه مدرن ساخته شد و در سال1344 سيستم اك زني اتوماتيك در ايران نصب و مورد بهره برداري قرار گرفت. در حال حاضر قوطي فلزي توسط شركتهاي بسته بندي ساخته ميشود براي توليد قوطي توسط شركتها، ورقهاي فلزي و حتي 10 نوع لاك مجاز از خارج وارد مي شود. در سال 1998 در جهان براي بسته بندي نمودن محصولات، 7/3 درصد از قوطيهاي فلزي استفاده مي شود. گزارش شده است كه در اروپا و امريكا ميزان استفاده نمودن از قوطي فلزي براي بسته بندي نمودن اغلب مواد غذايي كنسروي كاهش يافته است.

مزايا و معايب قوطي فلزيچنانچه مواد در قوطي فلزي بسته بندي شود زمان ماندگاري آنها در مقايسه با مواد اوليه بسته بندي ديگر، به مراتب افزايش مي يابد. مواد اوليه بسته بندي شده در قوطي فلزي را بدون اينكه در آنها تغييرات ارگانوپتيكي حاصل شود مي توان به مدت 2 الي چند سال نگهداري نمود.مزاياي قوطي فلزي1- اغلب آنها در مقابل ضربه هاي خارجي مقاوم هستند.2- قوطي فلزي در مقابل درجه حرارت بالا (درجه حرارت استريليزاسيون) از مقاومت بالايي برخودار است.3- اين مواد اوليه بسته بندي، از مقاومت فوق العاده نسبت به نفوذ رطوبت، نور واكسيژن نشان مي دهد.4- خاصيت مسموم كنندگي در آنها پايين است.معايب قوطي فلزي1- در آنها پديده خوردگي در مقايسه با مواد اوليه بسته بندي ديگر سريعتر انجام مي شود. در اثر خوردگي تغيراتي در سطح و داخل قوطي ايجاد مي شود. به خصوص هيدروژن آزاد شده در داخل قوطي، منجر به بادكردگي قوطي فلزي و در نتيجه سوراخ شدن( ) آن مي شود.2- خوردگي حاصل درقوطي فلزي مي تواند

باعث تغيير رنگ و كاهش ويتامينهاي مواد غذايي گردد.

آلومينيومتاريخچه پيدايش آلومينيومبيش از چهل سال است كه ظروف آلومينيومي بخش عمده اي از مواد اوليه در صنعت بسته بندي را تشكيل مي دهد. فراواني اين فلز بعنوان منبع طبيعي، خواص ذاتي، تحمل حرارت و باز يابي آن به همراه انرژي پيشرفته، باعث شده است كه براي بسته بندي انواع مواد مورد استفاده گردد. بيش از 8 درصد از پوسته كره زمين را آلومينيوم تشكيل مي دهد. حدس زده مي شود كه در دنيا حدود 12 ميليارد ذخيره آلومينيومي وجود داشته باشد. سنگ آلومينيوم به صورت بوكسيت، كه حاوي اكسيد آلومينيوم، اكسيدهاي سليسيوم، آهن و ساير فلزات است، از معدن استخراج مي شود. آلومينا با كمك فرايند شيميايي سود در درجه حرارت بالا بدست مي آيد تا تمام ناخالصيها گرفته شده و بعد محلول شيميايي براي تجزيه آلومينا به آن افزوده مي شود كه سرانجام پس از ته نشين شدن و خروج از صافي در معرض حرارت قرار مي گيردتا آب آن تبخير شود. جسم ظريف سفيد رنگ بجاي مانده ظاهري شبيه به آرد دارد. وزن مخصوص آلومينيوم 7/2 گرم بر سانتيمتر مكعب مي باشد كه اگر به صورت ذوب شده باشد، مي توان به صورت فويل و نوار باريك شكل بگيرد. ضخامت آلومينيوم به صورت فويل براي بسته بندي نمودن مواد غذايي20-7 ميكرومتر و به صورت نوار 21-350 ميكرومتر است اما اغلب در بسته نمودن مواد غذايي از فويل آلومينيومي به ضخامت 7-12 ميكرومتر استفاده مي شود. براي بسته نمودن پنيرهاي پروسس از فئيل آلومينيومي به ضخامت 9-15 ميكرو متر بهره مي گيرند. براي در پوش

زدن بطري شيشه اي شير، نوار آلومينيومي به ضخامت40- 65 ميكرو متر و جهت بسته بندي نمودن مواد غذايي منجمد شده آماده و مربا با حجم كوچك (مربا مخصوص رستوران) نوار آلومينيومي به ضخامت 80-150 ميكرومتر استفاده مي شود.سال1998 در جهان، 40 درصد كل مواد غذايي توسط آلومينيوم بسته بندي مي شوند. كارخانه هاي مواد غذايي در اروپا تا سال 1998 بيش از 260000 تن مواد غذايي را در قوطي هاي آلومينيومي بسته بندي نمودند، كه اين مقدار 170000 تن بيش از 10 سال گذشته بوده است. تقريبا 15 ميليارد قوطي آلومينيومي مخصوص نوشابه در همين سال توليد شده است. بطور متوسط 40 درصد از كل بسته بندي نوشابه هاي مصرفي را قوطي هاي آلومينيومي تشكيل مي دهند.مزايا ظروف آلومينيوميآلومينيوم در مقابل اكسيژن و رطوبت از حساسيت كمتري برخورداراست. اين موضوع به تشكيل اكسيد آلومينيوم ايجاد شده د رسطح فويل يا نوار بر مي گردد. سطوح اكسيد شده در مقابل حرارت حساس مي باشند. اگر از آلومينيوم بعنوان مود اوليه بسته بندي استفاده شود، بايد سطح آن توسط لاك يا يك لايه مواد پلاستيكي پوشانده شود. يكي از مزاياي فولي آلومينيوم اينست كه سمي نيست. شايان ذكر است كه در آلومينيوم لاك اندود شده، انتقال آلومينيوم به مواد محتوي خود فقط 1 ميلي گرم براي هر كيلوگرم خواهد بود. بطور كلي روزانه 10-40 ميلي گرم توسط جيره غذايي وارد بدن انسان مي شود كه اين مقدار نيز دفع مي گردد. ظروف آلومينيومي سبك بوده و از مقاومت خوبي در مقابل خوردگي و فساد شيميايي بر خوردار است. 

پلاستيكها :بعد از جنگ جهاني دوم ، استفاده از

مواد پلاستيكي بطور معمول در صنايع بسته بندي رواج پيدا كرد و امروزه كاربرد آنها در اين امر از نظر ميزان مصرف در درجه ي اول اهميت قرار دارد . مزاياي زير جهت كاربرد پلاستيكها در بسته بندي قابل ذكر است : - داراي وزن مخصوص كم و قيمت نسبتا پايين هستند - از قابليت شكل پذيري بالايي در دستگاههاي اتوماتيك بسته بندي برخوردارند . - در مقابل تعداد زيادي از اسيدها و قليا ها مقاومند .- با اضافه كردن افزودني هايي مي توان بر خواص آنها افزود . در مقابل ، مشكلاتي كه از لحاظ زيست محيطي ايجاد مي كنند طراحان را در اين مورد در تنگنا قرار مي دهد .

كاغذبسياري از محصولات سلولزي را بدين نام مي شناسيم كه مزاياي زير را جهت بسته بندي فراهم مي نمايند : - از اعطاف پذيري خوبي برخوردار است - قابليت شكل و چاپ خوبي دارد - ممانعت كننده ي خوبي در برابر نور است - قابل بازيافت است و در محيط نيز به سرعت تجزيه مي شود و در مقابل معايبي چون : - در مقابل نفوذ رطوبت مقاومت خوبي ندارد - نفوذ گاز و روغن از آن امكان پذير است - قابليت دوخت خوبي ندارد .

نتيجه گيري : مرحله ي نهايي در هر محصول اعم از هنري و صنعتي ، مبحث ارايه و presentation است اين جاست كه معرفي محصول جهت خريد و حس وابستگي صورت مي گيرد شايد اين مرحله از موضوعات گم شده اي مخصوصا" در صنايع دستي كشور ما باشد . در بيان تفاوت بين هنر نو و هنر كلاسيك گفته

شده كه هنر كلاسيك فيگور هاي طبيعت را در بهترين شكلش نشان مي داد ولي هنر نو مي گويد طبيعت بايد از فيلتر ذهن هنرمند بگذرد تا هنر گردد . ما معتقديم امر بسته بندي يك بحث هنري – صنعتي است يعني براي بهره مندي از اهداف آن بايد به هر دو مقوله هنر و تكنولوژي آن توجه داشت . اگر از ديد هنري بخواهيم به بسته بندي نگاه كنيم بايد گفت هر محصول بسته بندي داراي سه هدف عمده است : جلب توجه – خلق يك حالت بصري فراموش نشدني – مخابره ي يك پيام . بهترين راه به نتيجه رسيدن دو هدف اوليه در نظر گرفتن تاثيرات بصري و استفاده از مبادي سواد بصري است . طراحي بسته تعيين خواهد كرد كه آيا هر كس براي آنچه به عنوان كالا و پيام ارتباطي عرضه مي كنيد به قدر كافي توقف مي نمايد يا خير . در اين بين استفاده از مواد اوليه مناسب و هماهنگي آنها با محصول بسته بندي شده ، مي تواند در جلب نظر مصرف كننده و اعتماد او بسيار ماثر باشد . بسته بندي در واقع زبان هويت و شخصيت محصول است پس هرچه گويا تر عرضه گردد بهتر خواهد توانست محصول را معرفي نمايد .

*http://www.articles.ir/article2259.aspx

واكنشهاي شيميايي است كه موجب تغييراتي در محصول مي شود و ممكن است كيفيت آن را كاهش داده و خطر بالقوه اي براي سلامتي گردد و سرانجام به زيان اقتصادي قابل توجهي منتهي شود. يكي از راهكارهاي مهم در به حداقل رساندن فساد مواد غذايي، استفاده از بسته بندي صحيح و متناسب با محصول در تمامي مراحل توليد ماده غذايي است. در حقيقت بسته بندي نظام بهم پيوسته اي از آماده سازي كالا براي حمل و نقل، توزيع، نگهداري، فروش و مصرف نهايي آن مي باشد. در جايي كه روشهاي بسته بندي ضعيف باشد يا وجود نداشته باشد، مقادير زيادي از غذا و كالاهاي ديگر از بين خواهد رفت. اگر سطح بسته بندي (چه كمي و چه كيفي) افزايش يابد، اتلاف غذا كمتر خواهد بود. علاوه بر اين، هر بسته بندي اصولي، جذاب و قابل رقابت در بازار، ارزش افزوده قابل توجهي در پي خواهد داشت. چرا كه بسته بندي قابل رقابت با ديگر كشورها، باعث حضور موفق در بازار جهاني خواهد بود و به تامين منافع ملي كشور كمك خواهد كرد و حضور نداشتن در بازارهاي جهاني و انزواطلبي تهديدي براي امنيت كشور و نوسازي اقتصادي خواهد بود.

دراين مقاله سعي بر اين است تا با پرداختن به اهميت و نقش بسته بندي در تحويل يك كالاي سالم، مطمين و  با حداقل هزينه به دست مصرف كننده ، به روشهاي مختلف بسته بندي مانند استفاده از پوششهاي خوراكي يا بيوپليمرها (Biopolymers)، استفاده از اتمسفر تغيير يافته (Modified Atmosphere Packaging)، استفاده از اتمسفر كنترل شده (Controlled Atmosphere Packaging)،    بسته بندي معمولي، بسته بندي تحت خلاء و

غيره بمنظور كاهش اتلاف غذا اشاره كرد. هر يك از اين روشها يا تركيبي از آنها را مي توان با توجه به نوع محصول، هدف از بسته بندي، مدت نگهداري، بازار فروش و ...  با يك برنامه منطقي و حساب شده اتخاذ كرد.

 مقدمه

محصولات كشاورزي و دامپروري كه خسارت ديده، فاسد شده و يا كيفيت غير قابل قبولي از نظر هر يك از خصوصيات حسي داشته باشند مورد پذيرش مصرف كنندگان قرار نمي گيرند و ضايعات محسوب مي شوند. دلايل اين گونه ضايعات را مي توان به عوامل زير نسبت داد: 1) آلودگي ميكربي و تجزيه مواد توسط آنها 2) فرآيندهاي زيست سوزي و زيست سازي (متابوليكي) و 3) تنش هاي فيزيكي. فساد معمولا به وسيله كپك ها، مخمرها، باكتري ها و ويروس ها انجام مي گيرد. منشاء اين آلودگي ها ممكن است از مزرعه و باغ باشد كه محصول در حال رشد يا دام را مورد تهاجم قرار دهد. سپس علايم قابل رويت فساد طي حمل و نقل ، انبار كردن و يا مصرف محصول به چشم آيد. تغييرات متابوليكي غير معمول كه به دليل گرمازدگي، سرمازدگي، كمبود اكسيژن يا تنش دي اكسيد كربن روي مي دهد ممكن است به لك افتادن، گود افتادگي، نرم شدگي بيش از حد، تغيير رنگ، تغيير بافت و… منجر شود. تنش هاي فيزيكي طي برداشت مكانيكي، حمل و جابجايي و… وارد مي شود و سبب ضربه ديدگي، سايش و تغيير فيزيكي محصول مي گردد.

كاپليني و سپونيس (1984) مطالعاتي را در مورد ضايعات تعدادي از ميوه ها و سبزي ها در سطوح عمده فروشي، خرده فروشي و مصرف كننده

در دو شهر نيويورك و شيكاگو انجام دادند. بيشترين مقدار ضايعات، مربوط به ميوه هاي توت فرنگي، گيلاس، ذغال اخته، هلو و شليل بود. به عنوان مثال ميزان ضايعات توت فرنگي در عمده فروشي 6 تا 14% ، در خرده فروشي 5% و در سطح مصرف كنندگان بيشترين يعني حدود 18 تا 22%  را نشان داد. علت اصلي ضايعات فوق فساد ميكربي تشخيص داده شد. در مورد سبزي ها، بيشترين ضايعات در سطح خرده فروشي براي كاهو، لوبيا سبز، فلفل سبز و         گوجه فرنگي بود. به عنوان مثال ضايعات كاهو در سطح عمده فروشي 4 تا 6% ، در سطح خرده فروشي 2 تا 15% و در سطح مصرف كننده 7 تا 14% تخمين زده شد. در ايران هم طبق گزارشات و آمار وزارت جهاد كشاورزي سالانه بيش از 35% از محصولات كشاورزي در مراحل مختلف از بين مي روند. 

ضايعات را مي توان با اعمال فرآيندهايي مثل كنسرو كردن، انجماد، خشك كردن، بسته بندي و… مرتفع ساخت. در اثر اعمال اين روش ها، تغييرات مهمي ممكن است در صفات كيفي محصول ايجاد شود. بسته بندي يكي از ترفندهاي موثري است كه با توسل به آن چه در حد بسته بندي حجيم، چه بيسته بندي جزيي ودر سطح مصرف كننده، چه در محل توليد و چه در محل فرآيند، چه به صورت بسته بندي اوليه و چه ثانويه و ثالثيه مي توان ميزان ضايعات و هدر رفت مواد غذايي را به حداقل رساند.                                                                             

طبق گزارش لارينو (Larionov, 1994)، فقدان نظام بسته بندي، توزيع و امكانات انبارداري در روسيه در دهه 1980 باعث از دست دادن

سالانه 45% سبزيجات تازه، 55% ميوه هاي تازه، 70% سيب زميني، 50% بذور، يك ميليون تن گوشت و يك و نيم ميليون تن ماهي مي شد (5). طبق تحقيق آلتر، بيكراستاف و بارت (Alter, 1998 and Bickerstaffe Barret, 1993) در جايي كه روش هاي بسته بندي ضعيف باشد يا وجود نداشته باشد، مقادير زيادي از غذا و كالاهاي ديگر از بين خواهد رفت. اگر سطح بسته بندي (چه كمي و چه كيفي) افزايش يابد، اتلاف غذا كمتر خواهد بود (5). 

در حال حاضر در دسترس بودن انواع پوشش هاي بسته بندي با دامنه وسيعي از خصوصيات فيزيكي و وسايل بسته بندي قابل تغيير، توانسته است توجه فروشگاه هاي كوچك، خرده فروشي يا عمده فروشي را به سوي بسته بندي شيك و جذاب جلب كند.

براي انجام هر عمل بسته بندي ابتدا بايستي خصوصيات مواد اوليه بسته بندي را به شرح زير در نظر گرفت:

- براي مواد غذايي سمي نباشد.

- از نظر شكل ظاهري قابل توجه مصرف كننده باشد كه بتواند در فروش محصول موتر واقع شود.

- در مقابل نور، رطوبت، چربي و گاز مقاوم باشد.

-  از نظر اقتصادي مقرون به صرفه باشد به طوري كه كارخانجات توليدد كننده بتوانند محصول بسته بندي شده را در بازار رقابت نگه دارند.

-  در مقابل عوامل خارجي مانند ضربات مكانيكي مقاوم باشد.

- در بسته بندي به سهولت باز شود و دوخت و چاپ آن به راحتي انجام گيرد.

-  بازيافت زباله آن آسان باشد و كمترين خسارت را به محيط زيست برساند.

براي بسته بندي مواد غذايي بسته به ويژگي هاي محصول مي توان از انواع روش هاي بسته بندي بهره گرفت كه به مهمترين آنها

در زير اشاره مي شود:

- بسته بندي ماده غذايي در انواع مواد بسته بندي مشتمل بر كاغذ، كارتن، چوب، پلاستيك، چرم، سفال، شيشه، فلز و انواع فيلم هاي انعطاف پذير و يا تركيبي از اين مواد ارزانترين و ساده ترين روش بسته بندي يراي حفظ خصوصيات كيفي و ماندگاري بيشتر مواد غذايي است. مثلا يكي از راه هاي جلوگيري از بيات شدن نان بخصوص نان حجيم، بسته بندي آن به صورت تكه اي مي باشد و بايستي از موادي براي بسته بندي آن استفاده كرد كه نفود بخار آب در آن به حداقل ممكن برسد. مهمترين مواد اوليه براي بسته بندي نان، كاغذ مومي يا كاغذ لاك اندود شده با رزين يا سلوفان است. براي بسته بندي نان منجمد از فيلم پلي اتيلن با دانسيته پايين (LDPE) استفاده مي شود. همچنين از فيلم پلي پروپيلن (PP) براي به تعويق انداختن بياتي نان استفاده مي كنند. مواد غذايي خشك وقتي بطور مناسب بسته بندي شود و از نفوذ اكسيژن، رطوبت و نور حفظ گردد داراي عمر نگهداري زياد حدود 1 تا 2 سال خواهد بود. رطوبت موجود در چيپس سيب زميني نبايد بيش از 3% باشد، زيرا از تردي و شكنندگي آن كاسته شده و مزه اش نيز تغيير خواهد كرد. مواد اوليه بسته بندي چيپس بايستي غير قابل نفوذ به اكسيژن و نور باشد. در مورد غذاهاي منجمد، مواد بسته بندي بايستي خاصيت نفوذ پذيري بسيار كمي نسبت به بخار آب داشته باشند.   

- يكي از روشهاي بسيار موثر در حفظ عوامل كيفي و در نتيجه كاهش هدر رفت مواد غذايي استفاده از خلاء مي

باشد. بسته بندي در خلاء عبارتست از بسته بندي محصول در يك ظرف غير قابل نفوذ كه هواي داخل آن خارج شده باشد. به عنوان مثال از بسته بندي تحت خلاء مي توان براي بسته بندي گوشت استفاده كرد. در اين روش، تنفس گوشت و فعاليت ميكربي درون بسته دي اكسيد كربن ايجاد   مي كند كه خود بر رشد ميكرب ها تاثير زيادي مي گذارد.با اين روش مي توان گوشت تازه (به معناي هرگز منجمد نشده) براي مصرف كنندگان عرضه كرد كه از ماندگاري بالايي نيز برخوردار است.

- بسته بندي به روش آسپتيك (Aseptic) كه اصولا شامل استريل كردن محصول قبل از بسته بندي و پر كردن آن داخل ماده بسته بندي از پيش استريل شده در يك محيط استريل و عاري از ميكرب مي باشد. اين روش مدتهاست كه براي شير و محصولات لبني به كار مي رود و بعدها براي آب ميوه ها و محصولات مايع ديگر نيز به كار گرفته شد.

- بسته بندي با اتمسفر كنترل شده (Controlled Atmosphere packaging) يكي ديگر از روش هاي بسته بندي مواد غذايي است و متضمن داشتن يك هواي با مشخصات از پيش تعيين شده در بسته مي باشد. اين روش بسيار هزينه بر بوده و از آنجايي كه از نظر فني، حفظ هواي اصلي در اطراف محصول بسته بندي شده (به دليل ماهيت پويايي محصول چه از نظر ميكربي و چه شيميايي) غير ممكن و يا غير عملي است، از بحث بيشتر در اين خصوص خودداري مي شود. 

- روش اتمسفر تغيير يافته (Modiefied Atmosphere Packaging) يكي از روش هاي سودمند و مفيد در

بسته بندي مواد غذايي است. اين روش به معناي بسته بندي يك محصول فسادپذير در هوايي است كه تغيير يافته و تركيب آن با تركيب هواي معمولي فرق مي كند. يكي از اهداف اصلي توسعه روش بسته بندي با تغيير اتمسفر به عنوان جايگزيني براي نگهداري محصولات از طريق انجماد و كاهش مصرف انرژي است بدون آنكه اثرات منفي بر كيفيت محصول در حين مراحل انبارداري و فروش داشته باشد. تهيه محصولي با ماندگاري پاياتر، فروش آن را در مغازه هاي كوچك و دور افتاده فاقد امكانات كافي سرمايش، امكانپذير مي سازد. بعلاوه حذف نياز به سرما، جابجايي و نمايش محصول را در خرده فروشي هاي بزرگتر، تسهيل مي كند.

از اين روش بطور وسيعي براي خيلي از محصولات از جمله ميوه و سبزي، نان و فرآورده هاي نانوايي و قنادي، گوشت، خشكبار و … استفاده مي شود. به عنوان مثال براي جلوگيري از فساد گوشت، هنگام حمل و نقل از فيلم پلي استايرن (PS) استفاده مي كنند. در اين حالت با افزودن 80 – 70%  اكسيژن و 30 – 20% دي اكسيد كربن مي توان در حرارت صفر درجه سانتيگراد از رشد ميكروارگانيزم ها در گوشت جلوگيري كرد. در هنگام بسته بندي پنير مي توان از خلاء و گاز دي اكسيد كربن و يا مخلوطي از گاز ازت و دي اكسد كربن استفاده نمود. مقدار ناچيزي اكسيژن باقي مي ماند كه در مراحل تنفس پنير سريعا مصرف مي شود. در اين نوع بسته بندي و مراحل بيولوژيكي، تخمير به زمان ماندگاري محصول كمك خواهد كرد. مسئله مهم اين است كه از داخل پنير بسته بندي

شده، گاز دي اكيد كربن به خارج انتقال يابد. همچنين براي بسته بندي پسته و بادام زميني از مواد اوليه تركيبي سه لايه اي      LDPE / ALU / PET با افزودن گازهاي مجاز بهره مي گيرند. نگهداري هويج خشك شده در پوشش گاز ازت و دماي 4 درجه سانتيگراد باعث عمر بيشتر آن مي شود. پياز خشك شده جذب كننده رطوبت است و معمولا آن را در گاز ازت نگهداري كرده و از بسته بندي غير قابل نفوذ نسبت به هوا استفاده مي كنند (3، 2).

- پوشش دادن غذا با مواد خوراكي (بيو پليمرها) براي حفظ كيفيت و افزايش ماندگاري آن قرنهاست كه استفاده مي شود. مهم ترين عمل يك پوشش خوراكي مقاومت در برابر انتقال رطوبت است. فعاليت مهم ديگر پوشش هاي خوراكي، خواص نفوذناپذيري آن در مقابل گازها و محلول هاست. همچنين از آن مي توان به عنوان حامل افزودنيهايي مانند آنتي اكسيدان ها، مواد ضد ميكربي، رنگها، مواد مغذي و غيره استفاده كرد.

بيوپليمرهاي قابل تجزيه عبارتند از پلي ساكاريدها (سلولز و مشتقاتش، نشاسته و مشتقاتش،  صمغ ها و …)، پروتئين ها (ژلاتين، زئين، گلوتن و …)، ليپيد يا چربي ها، پلي استرها (كه با كنترل بيوسنتز گياهي يا باكتريايي به دست مي آيد)، و غيره. استفاده از بيوپليمرها داراي مزايا و معايبي است كه مزاياي آن به شرح زير است (5):

-  تجزيه پذيري بيوپليمرها در طبيعت.

-  حفظ مسايل زيست محيطي

-  ايجاد بازارهاي جديد براي فروش محصولات كشاورزي

- امكان كنترل انتقال بخارآب، اكسيژن، دي اكسيد كربن و چربي در سيستم غذايي به وسيله بيوپليمرها

- جلوگيري از كاهش طعم و مزه مواد غذايي

و معايب آن عبارتست از:

-  گران بودن توليد بيوپليمرها.

- نياز

به پيشرفت در تخصص هاي علمي شامل مهندسي پليمر، مهندسي بيو پروسس، ميكروبيولوژي و ژنتيك.

     با پوشش خوراكي كه به عنوان اولين لايه نفوذناپذير عمل مي كند، تازگي محصول بهتر حفظ مي شود و با افزودن مواد نگهدارنده به مواد پوششي رشد ميكرب هاي سطحي به تاخير مي افتد. در نتيجه امكان فساد محصول به هر دليلي در بسته بندي بعدي به حداقل مي رسد. گوشت تازه، ماهي، ميوه ها و      سبزي ها از پوشش با تركيباتي مثل آلژينات، ژلاتين يا مونوگليسيريد استيله فوايد زيادي كسب مي كنند. در محصولات قنادي، اگر يك لايه پوشش خوراكي بين قسمت ناني و مغزي پاي ميوه ها قرار گيرد، تردي و حالت پولكي بافت آنها حفظ مي گردد (2).   

پيشنهادات

1- برآورد دقيقي از ميزان اسراف و هدر رفت مواد غذايي در سطح عمده فروشي، خرده فروشي و مصرف كننده از طريق اجراي طرح هاي مطالعاتي براي رسيدن به يك آمار دقيق و قابل اعتماد در كشورمان.

2- اجراي برنامه هاي تضمين كيفيت كه يكي از بخش هاي بسيار مهم عمليات بسته بندي است و شامل تمام خصوصيات محصول و توليد آن مي شود در كليه واحدهاي توليدي و فرآوري. بدين ترتيب كه تركيبات، مشخصات، فرآيند، بسته بندي، نگهداري، توزيع، سالم بودن از نظر ميكروبيولوژي، بهداشت تجهيزات و كنترل آفات و جوندگان مرتبط با محصول را در بر مي گيرد. اين كار مجموعه اي است كه درست انجام نگرفتن آن مي تواند اثر قابل توجهي بر سلامت اقتصادي، رقابت و حتي حيات شركت يا واحد توليدي داشته باشد. برنامه تعيين كيفيت بايستي اين اعتماد را بوجود آورد كه هر چيزي

درست و به موقع انجام شده است.

3- استفاده از روش بسته بندي خاص براي هر گروه از محصولات مثلا بسته بندي تحت خلاء براي مواد غذايي حساس به اكسيژن.

4- استفاده از پوشش هاي خوراكي (بيوپليمرها) در بسته بندي مواد غذايي.

5- استفاده از بسته بندي هاي كوچك و آماده مصرف با داشتن برچسب مناسب در مورد نوع غذا، نحوه مصرف و شرايط نگهداري آن.

6- آموزش مردم براي خريد مواد بسته بندي شده به اندازه وعده هاي غذايي خود با توجه به تاريخ مصرف و مدت ماندگاري آن.

7- تشويق و ترغيب سرمايه داران براي بهره گيري از انواع روش هاي مدرن بسته بندي مانند خلاء ، اتمسفر تغيير يافته و بكارگيري روش هاي كيفي مرتبط با آن.

8- استفاده از روش هاي اصولي و علمي بازاريابي براي صدور بهتر كالاها به كشورهاي مقصد.

 نتيجه گيري

بسته بندي به دليل نقش مهمي كه در حفاظت محصول، رساندن محصول نهايي صحيح و سالم به دست مصرف كننده و … دارد در جلوگيري از اسراف مواد غذايي داراي اثر تعيين كننده است. مهمترين اثر بسته بندي افزايش مدت ماندگاري محصول است و افزايش زمان نگهداري محصول يعني افزايش شانس رقابت در بازار و بهره گيري از فرصت بيشتر براي رساندن كالا به دست مشتري.

تأثير مهم ديگر بسته بندي عبارتست از حذف قسمت هاي دور ريز محصول در محل فرآيند و بسته بندي و در نتيجه كاهش ضايعات بعدي محصول و امكان تبديل بخش هاي حذف شده در محل عمليات به فرآورده هاي سودمندتر.

 منابع

1- اس. دي. هولدزورث. 1374. ترجمه محمد شاهدي و مهدي كديور. اصول تبديل و نگهداري ميوه ها و سبزيها. انتشارات دانشگاه شهركرد.

2- اوراي كول،

بي. و ام. اي. استايلز. 1380.  ترجمه بهجت تاج الدين. بسته بندي مواد غذايي با اتمسفر تغيير يافته. مركز نشر آموزش كشاورزي.

3-    صداقت، ناصر. 1375. تكنولوژي بسته بندي مواد غذايي. انتشارات بارثاوا.

4-       Cappellini, R. A. and M. J. Ceponis. 1984. Postharvest losses in fresh fruits and vegetables. Postharvest Pathology of Fruits and Vegetables. Pp. 24- 30.

5-       Gawith, J. A. T. R. Robertson.2000.Wrapping up packaging technology

*http://shourezendegi.blogfa.com/post-120.aspx

جريان كالا و خدمات، اطلاعات و پول براي افزايش سوددهي. در اين مقاله ضمن بررسي ابعاد و مفاهيم گوناگون مديريت زنجيره تأمين، وضعيت حوزه هاي منبع يابي ، توليد و توزيع نيز در زنجيره هاي تأمين بررسي شده و سپس روندهاي جاري وآينده در مديريت زنجيره تامين تشريح مي شود.مقدمهمديريت زنجيره تأمين(Supply Chain Management) يكي از شاخه هاي نو ظهور مديريت است كه روز به روز در حال تكامل و پيشرفت است و به دنبال راه هايي براي كاهش هرچه بيشتر سيكل توليد محصول و ارائه خدمات تا رسيدن به دست مشتري ضمن بالا بردن كيفيت محصول و خدمات مورد نظر است و در اين راه، از جديد ترين پيشرفتهاي علم مديريت و فناوري بهره مي برد و در دنياي امروز، هيچ كشوري از به كار گيري آن بي نياز نيست.شرايطي كه باعث تعريف و طراحي مديريت زنجيره تأمين شده، افزايش روزافزون رقابت پذيري و تلاش براي بقاي سازمانهاست كه با توسعه روزافزون شبكه هاي ارتباطي و فناوري اطلاعات حاصل شده است. سازمانها رمز اين بقا را در ارضاي نيازهاي مشتري مي دانند. مديريت زنجيره تأمين نگرشي است كه بر مبناي آن ارضاي اين نيازها نه فقط توسط آخرين موجوديت چسبنده به مشتري( كه محصول نهايي خروجي اوست)، بلكه توسط ساير تأمين كنندگان بالا دستي، صورت مي گيرد. اين توالي تأمين كنندگان در راستاي ارضاي نياز يك مشتري، زنجيره تأمين نام دارد. هدايت تمام اعضاي زنجيره تأمين به صورتي يكپارچه و هماهنگ را مديريت زنجيره تأمين مي نامند.در طول دهه گذشته، شركتها در صنايع گوناگون به اين نكته پي بردند كه دسته كردن و جمع كردن

مشتريان و عرضه كنندگان و در پي آن زنجيره هاي تأمين كسب و كار، تواناييهاي نوآوري و پايه اي آنها را بالا مي برد. امروزه به طور چشمگيري بهترين بنگاهها جهت بدست آوردن چشم اندازهاي تازه براي منابع جديد مزيت رقابتي، به مديريت زنجيره تأمين گرايش نشان مي دهند.اين بدين معنا نيست كه شركتها در گذشته نسبت به روابطي كه بين خود و شركاي تجاري شان وجود داشته بي اعتنا بوده اند . بنگاه ها همواره به دنبال فرصتهايي براي به كارگيري فناوريها و تكنيك هاي جديد سازماني هستند تا بتوانند تعامل و سرعت انتقال اطلاعات را بين خود و شركاي شان بهبود ببخشند. در محيط امروزي، مزيت رقابتي از آن بنگاههايي است كه پيوسته از تواناييهاي زنجيره تأمين براي پيش بيني و برآورد نيازهاي مشتري استفاده مي كنند. در ادامه ضمن بررسي سير تاريخي مديريت زنجيره تأمين، فعاليتهاي اصلي در فرايند مديريت زنجيره تأمين تشريح مي شود. سپس بعد جهاني مديريت زنجيره تأمين مورد بررسي قرار مي گيرد.مراحل شكل گيري مديريت زنجيره تأمينمي توان گفت مفهوم مديريت زنجيره تأمين تركيبي از مراحل پنج گانه مديريت است. مرحله اول را مي توان به عنوان حوزه تداركات داخلي توصيف كرد. در مرحله دوم، نگرشي نسبت به تداركات از تمركز زدايي سازماني به تمركز در كاركردهاي اصلي كه از نگرشهاي جديد مرتبط با بهينه سازي هزينه و خدمت به مشتري گرفته شده بود، تغيير يافت. در مرحله سوم، عرصه تداركات به طور چشمگيري گسترش پيدا كرد و ضمن انبار داري و حمل و نقل داخلي ، ارتباط عمليات داخلي با حوزه هاي عملكردي شركاي تجاري را در

بر گرفت. همان طور كه مفهوم روابط كانالي رشد كرد، در مرحله چهارم مفهوم تداركات نيز به مديريت زنجيره تأمين تغيير پيدا كرد. امروزه با كاربردهاي فناوري اطلاعات در مديريت زنجيره تأمين، مي توان گفت كه مديريت زنجيره تامين در حال وارد شدن به مرحله پنجم يعني مديريت زنجيره تامين الكترونيك است. در ادامه هر يك از مراحل پنج گانه به طور مختصر توضيح داده مي شود.1 - مرحله اول- تمركز زدايي تداركات: اين مرحله در يك دوره اي از اواخر قرن نوزدهم تا اوايل دهه 1960 شكل گرفت. در طول اين دوره، حوزه لجستيك به عنو ان يك منبع مهم مزيت رقابتي شناخته نشده بود. اساساً لجستيك به عنوان يك وظيفه واسطه با مديريت موجودي و تحويل شناخته مي شد و بنگاهها احساس مي كردند كه لجستيك نمي تواند باعث سودآوري شود و بنابراين، سرمايه گذاري بالا درآن ارزشمند نيست.2 - مرحله دوم – مديريت هزينه: در اواسط دهه 1960 مشخص گرديد كه وجود ساختار و هدف در لجستيك و مديريت متمركز برآن مي تواند مزيت رقابتي را براي يك شركت به همراه داشته باشد. مرحله دوم در مديريت زنجيره تأمين در راستاي تأمل و بررسي روي دو نقطه بحراني و اصلي شكل گرفت. كانون اول را مي توان تلاش زياد شركتها براي متمركز كردن فعاليتهاي لجستيك در يك سيستم مديريتي مستقل توصيف كرد. از طريق تركيب آنچه كه قبلاً يك سري فعاليتهاي پراكنده بود در يك بخش مستقل ، هزينه هاي جداگانه مرتبط با حمل و نقل، موجودي و توزيع فيزيكي كاهش مي يابد و به طور همزمان بهره وري سيستم لجستيك به

عنوان يك كل افزايش مي يابد. نقطه بحراني دوم را مي توان اميدواري براي تمركز بنگاهها براي به كار گيري مفهوم هزينه كامل در لجستيك دانست. هدف اين استراتژي تلاشي جهت حداقل كردن هزينه كل لجستيك به واسطه تمركز بر كاهش هزينه هاي يك يا دو كاركرد خاص لجستيك از قبيل حمل ونقل يا انبار داري است.3 - مرحله سوم- يكپارچگي كاركردها: در طول دهه 1980، مديران اجرايي شركتها پي بردند كه تمركز بر هزينه كل لجستيك يك شيوه مثبت براي مديريت كانال توزيع است. تا اين دوره ، اغلب مديران اجرايي به لجستيك به عنوان يك فعاليت تاكتيكي نگاه مي كردند و در برنامه ريزي استراتژيك شركت تأثير خيلي كمي داشت. در اواسط دهه 1980، شركتها پي بردند كه به واسطه بهبود پيوسته فرايند ويكپارچگي بيشتربا شركاء لجستيك مي تواند ارزشهاي استراتژيك زيادي را ايجاد كند.4 - مرحله چهارم- مديريت زنجيره تأمين: در طول دهه 1990، شركتها مفاهيم لجستيك يكپارچه و مديريت كانال تأمين را براي به كارگيري واقعيات جديد بازار توسعه دادند. زنجيره تأمين فراتر از لجستيك بوده و علاوه بر آن فعاليتهاي ديگري را نيز از جمله نحوه برخورد با شركتهايي متعدد سازنده، هدف گذاري و تعيين استراتژي هاي خريد داخلي و خارجي، ارتقاي كيفيت شركتهاي سازنده، بازاريابي و ارائه خدمات بهتر به مشتريان متعدد شامل مي شود.5 - مرحله پنجم- مديريت زنجيره تأمين الكترونيك: به كمك فناوري اطلاعات حوزه عملكردمديريت زنجيره تأمين گسترش يافته است. هدف از ايجاد مديريت زنجيره تأمين الكترونيك كاهش هزينه هاي نقل وانتقال اطلاعات و نهايتاً محصولات از يك طرف و گسترش فرصتهاي تجاري و دامنه همكاري بين

شركتها از طرف ديگر بوده است.تعريف مديريت زنجيره تأميناز چندين زاويه مي توان به مديريت زنجيره تامين نگاه كرد. به مثابه اغلب فلسفه هاي مديريت، تعاريف مديريت زنجيره تأمين نيز بايد هم اهداف استراتژيك و هم اهداف تاكتيكي را پوشش بدهد. هند فيلد و نيكولس(Handfield Nichols) مديريت زنجيره تأمين را از طريق تفكيك مفاهيم در دو اصطلاح ، زنجيره تأمين و مديريت زنجيره تامين تعريف مي كنند.زنجيره تأمين شامل همه فعاليتهاي مرتبط با جريان و انتقال كالاها از مرحله مواد خام به مصرف كننده نهايي و جريانهاي اطلاعاتي مرتبط با ان است. مديريت زنجيره تأمين يعني يكپارچه سازي اين فعاليتها از طريق بهبود روابط زنجيره تأمين براي رسيدن به يك مزيت رقابتي پايدار.آيرس(Ayers) نيز تعاريف زير را براي زنجيره تأمين و مديريت زنجيره تأمين ارائه مي كند.زنجيره تأمين يعني، شكل دادن به فرايندهاي جريانات فيزيكي ، اطلاعاتي ، مالي و دانش به منظور ارضاي احتياجات مصرف كننده نهايي از طريق محصولات و خدمات مرتبط با تأمين كنندگان. مديريت زنجيره تأمين عبارت است از: طراحي، نگهداري و عمليات فرايندهاي زنجيره تأمين براي برآورده كردن احتياجات مصرف كنند نهايي.به عبارت ديگر، زنجيره تأمين، شبكه اي از سازمانهاست كه با ارتباطي بالا دستي ( تأمين كنندگان) به پايين دستي (توزيع كنندگان)، در فرايندها و فعاليتها درگيرند و به صورت محصولات و خدمات ارائه شده به مشتري نهايي، توليد ارزش مي كنند. مديريت زنجيره تأمين يعني يكپارچه سازي سازمانهاي درگير و هماهنگ سازي بهتر جريانهاي مواد، اطلاعات و مالي. در شكل شماره يك فرايند مديريت زنجيره تأمين به صورت ساده نشان داده شده كه در آن جريان اطلاعات

و مواد مشخص شده است. (شكل 1)مديريت روابط مشتري: نوآوريابزارهاي فناوري از طريق ارائه گزينه هاي متعدد به مشتري و تسهيل دسترسي بي سابقه به اطلاعات، مشتريان را بيش از پيش آگاه تر ساخته اند. پيشرفت در فناوريهاي ارتباطي و اطلاعاتي همچنين باعث گرديد تا مشتريان در خريدهاي شان ناپايدارتر شوند و كمتر نسبت به روابط گذشته پاي بند باشند. براي مواجه شدن با اين واقعيات در بازار، بسياري از شركتها در تلاش اند تا ساختار كسب و كار خود را توسعه دهند، براي اينكه كل زنجيره تأمين به مشتري نزديك تر شود و شركتها بتوانند مشتريان را جذب و وفاداري مشتري را پايدارتر سازند. دستيابي به اين هدف مستلزم تمركز بر مشتري توسط بنگاه ها و شبكه هاي تجاري مرتبط باآنهاست.اين جابه جايي در اهداف بازار يابي، فروش و خدمات از محصول به تمركز بر مشتري مفهوم جديدي تحت عنوان مديريت روابط مشتري را به وجود آورد. سيستم مديريت ارتباط با مشتريان، سيستمي است كه به سازمان كمك مي كند تا در برقراري رابطه اي بلند مدت با مشتريان خود، موفق عمل كند. مديريت روابط مشتري در واقع مديريت فرايندهاي پايين دستي در مديريت زنجيره تأمين است.در بازار رقابتي امروز، مديريت ارتباط با مشتري براي سودآوري و موفقيت بلندمدت، حياتي است. مديران توانمند، متخصصان فناوري اطلاعات و بازاريابان اجرايي براي اجراي مشتري مداري بايد چگونگي داشتن ارتباط سودآور با هر مشتري را درك كند. هدف مديريت ارتباط با مشتري ايجاد روابط بلند مدت با مشتريان ، ايجاد وفا داري در مشتريان و حاشيه فروش و سودآوري بالا است.توليد و مديريت زنجيره تأمينتوالي تأمين كنندگان

در راستاي ارضاي نياز يك مشتري، زنجيره تأمين نام دارد. زنجيره تأمين قدمتي طولاني دارد، ولي مديريت زنجيره تأمين بسيار جديد است. مديريت زنجيره تأمين عبارت است از: هدايت تمام اعضاي زنجيره تأمين به صورتي يكپارچه و هماهنگ . كاربرد اين نگرش در تمامي نواحي وظيفه اي سازمانها مانند برنامه ريزي استراتژيك، برنامه ريزي توليد، كنترل موجودي، برنامه ريزي توزيع، برنامه ريزي حمل ونقل، مكان يابي، چيدمان و ... است.مديريت زنجيره تأمين موجب هماهنگ سازي جريانهاي مواد و اطلاعات به وسيله آخرين محصولات نرم افزاري از قبيل سيستم هاي برنامه ريزي پيشرفته(Advanced Planning Systems)، مي شود. در چند سال اخير، پيشرفت در فناوريهاي اطلاعاتي و ابزارهاي ارتباطي و همين طور روشهاي حل مدل هاي كمي بزرگ، چشم اندازهاي جديدي را براي برنامه ريزي و كنترل توليد جريانات توليد در طول يك زنجيره تأمين به وجود آورده است. يك سفارش مشتري ، پيش بيني هاي تقاضا يا گرايشهاي بازار را مي توان در فعاليتهاي مورد نياز وارد كرد و فوراً به همه قسمتها در زنجيره تأمين ارسال كرد. اين باعث مي شود تا زمان بنديهاي دقيقي ايجاد شوند كه از تكميل سفارشات در سر وقت پشتيباني مي كنند.مديريت ارتباط با تأمين كنندگانمديريت زنجيره تأمين موجب نوآوري در فعاليتهاي بالادستي زنجيره تأمين نيز مي شود. دريافت مواد خام، قطعات و كالاهاي ساخته شده مورد نياز براي پاسخ به تقاضاي مشتري هسته اصلي مديريت زنجيره تأمين است. علاوه بر ارائه كالاهاي مورد نياز جهت برآوردن تقاضاي مشتري ، تهيه موجوديها نيز به طور مستقيم سودآوري و ثبات مالي شركت را تحت تأثير قرار مي دهد.مديريت اثر بخش تهيه مواد

خام، چيزي بيش از خريد كالاها و خدمات است. براي چند دهه شركتها فكر مي كردند كه خريد موجوديها نمي تواند اثر بخشي در هزينه ايجاد كند، اما روابط بين خريدار و فروشنده مي تواند باعث ايجاد ارزش افزوده در تهيه و تداركات شود. به موازات افزايش همزمان تقاضاي مشتري و بالا رفتن توانايي تأمين كننده، مديريت تهيه و تدارك باعث افزايش كارايي ، كاهش هزينه ، سرعت بخشيدن به جريان موجوديها و مشاركت براي بهبود برنامه ريزي و تبادل اطلاعات محصول گرديد. اين باعث يكپارچگي بيشتر اطلاعات گرديد و شركاي موجود در زنجيره تأمين توانستند همكاري را بين خودشان افزايش دهند.مديريت ارتباط با تأمين كنندگان يعني تحول مستمر و غني كردن ارزش روابط كسب كار و در اين زمان تمركز بر خريد بيشتر از فروش است. هدف كاركرد خريد در محيط امروزي، هماهنگي زمان احتياجات تامين شركت با قابليتهاي شركاي تأمين براي پشتيباني تقاضاي مشتري براي انجام سفارش با كيفيت بالا ، توليد به موقع كالاها و خدمات و پيگيري كاهش هزينه هاي تهيه و بهبود پايدار در عملكرد خريد است. در شكل 2 اجزاي اصلي مديريت ارتباط با تأمين كننده نشان داده شده است.روند جهاني مديريت زنجيره تأميندر دهه اخير و به دنبال مديريت زنجيره تأمين الكترونيك، روند مديريت زنجيره تأمين نيز با تغييرات شديدي روبه رو گرديد، چرا كه از حالت سازماني يا منطقه اي به حالت جهاني بايد تغيير كند. بدين ترتيب توليد از روش توليد استاندارد و انبوه به سمت توليد منعطف محلي سوق داده شد. لازمه اين امر نيز تغيير ساختاري آن از حالت متمركز به حالت نيمه متمركز و ايجاد

واحدهاي استراتژيك مستقل(Strategic Bussines Units) بوده است. تغيير ديگري كه در اين روند مي توان مشاهده كرد افزايش سهم برون سپاري (Outsourcing) است. شركتهاي مديريت زنجيره تأمين براي افزايش مزيت رقابتي خود در طول فرايند تأمين تمركز خود را روي مراحلي اختصاص مي دهند كه ارزش افزوده بيشتري را براي مشتري و شركت فراهم سازد. بدين ترتيب بخشهايي با ارزش افزوده كمتر را به شركتهاي ديگر داده و ترجيح مي دهند خريد خارجي كنند. بدين ترتيب نقش استراتژي هاي همكاري بسيار تعيين كننده شده است. بعضي از نتايج اين استراتژي ها به شرح زير است:_ كاهش هزينه هاي مستقيم و غير مستقيم؛_ كاهش هزينه هاي سرمايه گذاري؛_ كاهش ميزان پرداخت ماليات؛_ كاهش هزينه لجستيك؛_ ارائه خدمات بهتر به مشتريان؛_ افزايش مزيتهاي رقابتي با استفاده از مزيتهاي رقابتي همكاران؛_ بهره گيري از تجربه و دانش افراد و سازمانهاي محلي.نتيجه گيريابزار اساسي براي درك تأثير فناوري اطلاعات بر شركتهاي زنجيره تأمين و نگرش پايه اي آن زنجيره ارزش است. زنجيره تأمين يا زنجيره ارزش يعني مجموعه فعاليتهايي كه به واسطه آنها كالا يا خدمات ايجاد شده و به مشتري نهايي ارائه مي شود. هنگامي كه يك شركت در يك صنعت خاص رقابت مي كند، بين فعاليتهايي از قبيل عمليات فروش، ساخت و مونتاژ، تحويل محصول و فعاليتهاي مرتبط با تأمين كنندگان، شركاء و مشتريان كه ارزش ايجاد مي كنند، ارتباط برقرار مي كند. زنجيره تأمين چارچوبي را براي شناسايي همه اين فعاليتها و تجزيه وتحليل اينكه چطور آنها هم بر هزينه هاي شركت و هم بر ارزش ارئه شده به مشتريان تأثير مي گذارند، ايجاد مي كند. مديريت زنجيره تأمين هم

يك تئوري است وهم يك شيوه عملي . دامنه ديد آن فراتر از يك سازمان بوده و همه چيزهايي را كه در توليد و ارسال يك كالا يا خدمت دخالت دارد در نظر گرفته و همه آنها را به گونه اي به هم متصل مي كند كه به صورت يك تيم كارامد و بدون مرز عمل كنند. يعني اينكه مشتريان، عرضه كنندگان، شركتهاي حمل و نقل و حتي در اين اواخر ، رقباي تجاري با هم متحد شده و يك شبكه تشكيل مي دهند تا از وقت و منابع به كار گرفته شده بهترين استفاده ممكن بشود.منابع و مأخذ-1 استدلر، هارتموت و كريستوف كيگلر، مديريت زنجيره تأمين و برنامه ريزي پيشرفته، نسرين عسگري و رضا زنجبراني فراهاني، چاپ اول، سال82، انتشارات ترمه.-2 احمدي، حسين، مديريت زنجيره تأمين، چاپ اول، سال 84، مركز آموزش و تحقيقات صنعتي ايران.-3 غضنفري، مهدي، افشين رياضي و مسعود كاظمي، مديريت زنجيره تأمين، ماهنامه تدبير ، سال دوازدهم، شماره 117، سال 80.-4 امام، سيد محمد رضا، جلب مشتريان با ارزش با استفاده از هم زماني زنجيره تأمين، فصلنامه لجستيك، سال چهارم، شماره11، سال 81.

5- RHONDA R. LUMMUS et al, STRATEGIC SUPPLY CHAIN PLANNING, PRODUCTION AND INVENTOTY MANEGEMENT JOURNAL, THIRD QUARTER 19986- SIMBARI, DAVID J, MANUFACTURING SYSTEMS, WHEATON: SEPT 1996.7- SAMUEL HHUAN, SUNIL K SHEORAN, GE WANG, A REVIEW AND ANALYSIS OF SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL, SUPPLY CHAIN MANEGEMENT, 2004, ABI/INFORM GLOBAL8- DAVID F. ROSS, INTRODUCTION TO E-SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, ST. LUCIE PRESS, 20039- GREEFF, GERHARD RANJAN GHOSHAL, E-MANUFACTURING AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, NEWNES, FIRST PUBLICATION, 2004 *تدبير

اين ابزار قدرتمند در علوم مديريتي زنجيره ارزش ناميده مي شوند. تجزيه و تحليل زنجيره ارزش اين امكان رادراختيارمديران قرار مي دهد تا فعاليتهاي مؤسسات خود را در زمينه طراحي توليد، بازاريابي و توزيع كالا و خدمات از هم مجزا نمايند. از همين رو، توليدكنندگان كالاهاي گوناگون با بهره گيري از زنجيره ارزش مي توانند به پاسخ ها و راهكارهايي مناسب براي پرسشهاي متعددي كه در اين ارتباط مطرح مي شود دسترسي يابند. پرسشهائي مانند نحوه تشخيص عواملي كه مشتري را به خريد كالا ترغيب مي نمايد و مصرف كالا را براي او سودآور مي كند، نحوه اجراي يك استراتژي موفق براي متنوع سازي توليدات و خدمات يك سازمان، روش هاي شناسايي كاهش هزينه توليد و ايجاد و حفظ استراتژي توليد با حداقل هزينه ممكن، تشخيص فناوري مناسب براي دستيابي به برتري در عرصه رقابت هاي اقتصادي؛ نحوه شناسائي رقيبان داخلي و بين المللي و اتخاذ تصميم براي شركت در بازارهايي كه سودآوري بلندمدت سازمان را در پي خواهد داشت، نحوه تقسيم يك صنعت به بخشهاي مختلف و تشخيص جنبه هاي سودآور و قابل حفظ آن در اين تقسيم بندي، شيوه تجزيه و تحليل تهديدات بالقوه يك صنعت و همگام با آن تعيين خط مشي معقول در قبال اين تهديدات جهت اتخاذ موضع تهاجمي يا انفعالي، به منظور حفظ موقعيت رقابتي فرآورده ها يا خدمات، نحوه مديريت سازمان و يافتن روش هاي از پيش روي برداشتن موانع دستيابي به ساير بازارها و در غايت پاسخگويي به اين سئوال كه چگونه مي توان بر معضلات ناشي از شرايط نامطمئن پيرامون يك سازمان در عرصه فعاليت هاي

اقتصادي فائق آمد و با بهره گيري از توانمندي هاي سازمان و امكانات پيرامون آن در زمان مناسب به رقابت آشكار و مطمئن با رقبا پرداخت. از همين رو، در جهان صنعت امروز مديراني كه مصمم مي باشند همگام با تحولات جهاني به پيش روند و راهبرد مشخصي براي توسعه استراتژي سازمان خود معين كنند، تأسي از نظريه مزيت رقابتي نمودن توليدات و خدمات براي آنها غيرقابل اجتناب است و به همين علت دست اندركاران امور بازرگاني و صنعتي از سال 1980 تا كنون از مزاياي اين نظريه ارزشمند بهره گرفته اند.

*http://www.tici.info/default.aspx?dir=Learn_wmnfile=m83-2.htm

و پاسخگوست، لاجرم مي بايستي بپذيريم كه نيروي انساني شاغل در سازمان هاي توليدي و خدماتي كنوني نيز علي القاعده بايد داراي همين ويژگي هاي به ظاهر آرماني، اما بسيار منطقي و ممكن باشند تا بتوانند در شرايط به شدت متغير و رقابتي عصر دانش مداري و تجارت آزاد، پايه هاي بقاي بنگاه هاي خويش را محكم و پايدار نگه دارند.آيا سازمان هاي ما دست كم از لحاظ فلسفه، رويكردها، اهداف، برنامه ها، رويه هاي اجرايي و اثربخشي يادگيري، از چنين وضعيتي در حوزه امور آموزش خود، برخوردارند؟ آيا پيش بيني تشكيلات هزينه بر امور آموزش در سازمان ها، صرفاً نوعي پياده سازي تطابق لازم براي دريافت انواع گواهينامه ها و استانداردهاي بين المللي و يا ايجاد شخصيت اسمي و تبليغي در زمينه دانش محوري آنهاست؟ آيا نيازهاي شغلي، تطابق دانش و تجربه با وظايف محوله، توانايي هاي نظريه سازي و ايده پردازي، انديشه و رفتار خلاقانه، مهارت هاي حل مسئله و رفع بحران و... علت اصلي ايجاد امور آموزش در سازمان هاي پيشرو و دانشي نيست؟ براي رسيدن به اين نوع سيستم آموزش و پرورش كه بزرگ ترين سرمايه سازمان هاي برتر را تربيت و تقويت مي كند، چه كاري را بايد از كجا و با كدام راهكارها و خصوصيات مشخص، آغاز كرد؟انتظارات سازمان از آموزشامروزه، سازمان هاي آينده نگر با احساس حياتي و ارزشمند بودن مغزافزار و يا در واقع منابع انساني برتر، در پي جذب استعدادها، مهارت ها و خلاقيت هاي مورد نياز خويش و تقويت و توسعه مستمر آنهايند. ظهور و پاگيري اين رويكرد نوين، حاصل تجربيات تلخ گذشته در زمينه ناكارامدهاي: نظام هاي يادگيري استاد/ شاگردي، فرايندهاي غيرتخصصي توليد و عرضه، مديريت هاي بسته و انفرادي، سادگي بافت و مناسبات بازار، محدود و اختصاصي بودن اطلاعات و در نهايت تأثير مخرب

ناهمپوشي هاي دانشي و تجربي نيروي انساني بوده است. تا چندي پيش، اطلاعات مختصر و مهارت اجرايي افراد، براي انجام وظيفه محوله كفايت مي كرد، چرا كه نيروي انساني تنها و تنها مجري انديشه و خواسته مدير خود بوده و قرار نبود در بهبودها، بهره وري ها، تصميم گيري ها، كنترل ها و... مشاركت و سهم داشته باشد. براي مدير، همين بسنده بود كه مجري، رأس ساعت مقرر در محل كار حاضر شود، كليدي را به كار اندازد، اهرمي را بچرخاند، ماده يا قطعه اي را به تعداد و اندازه مورد نظر شكل دهد، كاري به كار ديگر مراحل و زيرفرايندها نداشته باشد، مقررات و قوانين را رعايت كند و دردسري براي مسئولان خود به وجود نياورد. تفكر آن هم از نوع خلاق و انجام درست كار آن هم آميخته با ابداع و نوآوري، جزو وظايف افراد نبود. آنها هنگامي كه روال جاري را ادامه مي دادند، واجد شرايط پذيرفته شده و معيارهاي سنجش عملكرد بودند و هر نوع فعاليت خارج از اين محدوده، دخالت در امور سياست گذاري و مديريت همه چيزدان تلقي مي شد. در چنين وضعيتي، بديهي است كه نياز چنداني به آموزش هاي اصلي و تكميلي و حتي بازآموزي حين كار، احساس نمي شد و هر نوع فعاليت در اين زمينه، محدود به توصيه هاي مديريتي بود. اين تصوير خفقان آور، نمايي روشن از انتظارات سازمان هاي سنتي از نيروي انساني خود است؛ نوعي نظم پادگاني كه جايي براي خلاقيت معقول باقي نمي گذارد.با تغيير شيوه هاي مديريتي، تحول و تعميق مناسبات كار، دگرگوني روابط توليد و بازار، ورود عامل تعيين كننده مشتري به عنوان شريك و نه خريدار صرف، اهميت حياتي كيفيت و هزينه در بقا و سرانجام، تغيير

ساختار بينش و اهداف حاكم بر كسب و كار، انتظارات سازمان ها نيز از حدود دانش، بينش، تجربه و عملكرد نيروي انساني، تغيير يافت. در شرايط جديد، هر فرد در هر جايگاه سازماني و با هر نوع وظيفه محوله، مسئول بهبود مستمر رويه هاي انجام كار، ناظر و كنترل كننده فرايند توليد محصول يا ارائه خدمت، عضوي از گروه انجام كار و تصميم گيري تيمي، متعهد به شناسايي و حل مشكل، بخشي از فرهنگ سازماني و در نهايت ارجمندترين سرمايه سازمان تلقي مي شود. اين كاركنان، با توجه به موارد زير، از بيشترين بازده كاري/ فكري و عميق ترين ارتباطات فردي و سازماني برخوردارند:ü شرح وظايف كاملاً شفاف و مشخصي دارندü از حدود اختيارات و دامنه محدوديت هاي خويش كاملاً آگاهندü عضو تيم (تيم هاي) انجام كار يا تصميم گيري هستندü در دوره هاي آموزشي كاملاً مرتبط به مشاغل خود شركت مي كنندü نظام ارزشيابي، ارتقا، پاداش دهي و تنبيه مدون و مشخصي بر سرنوشت سازماني آنها حاكم استü از سوي مديران خود، «ديده» و «شنيده» مي شوندü خود را در سرنوشت سازمان خويش، شريك مي دانندü در بازار دانش و تجربه فردي و سازماني، حضور فعال دارندü جانشين پرورند و دانش و تجربه پنهان خود را به دانش و تجربه كاربردي تبديل مي كنندü از فرصت، امكان و حمايت لازم براي بروز خلاقيت و نوآوري برخوردارندü مسئوليت پذيري و اعتماد بنفس بالايي دارندبنابراين، بسادگي مي توان گفت كه: سازمان برتر انتظار دارد حاصل يادگيري ناشي از پياده سازي فرايند آموزش پويا، بتواند منجر به پرورش نيروي انساني «كارامد، دانشي، مجرب و خلاق» شود.در آموزش پوياي سازماني، چه مي گذرد؟سيستم آموزش پويا، نظامي از پيش تعيين شده يا نسخه اي معجزه گر براي الگوبرداري در هر

نوع شرايط و براي هر نوع نياز نيست. در اين سيستم، تنها و تنها فلسفه، هدف و شيوه هاي يادگيري يكي هستند، اما ديگر موارد نظير: مواد، موضوع، فضا، ارزشيابي و اثربخشي آموزشي، تابعي از خواسته ها و نيازهاي برپاكننده سيستم است. به اين ترتيب، نمي توانيد به صرف كارايي و اثربخشي آن در موضوع يا سازمان و يا موردي خاص، متوقع باشيد كه عيناً همان كارايي و اثربخشي را در زمينه مشابه داشته باشيد. نكته مهمي كه نبايد از نظر دور داشت، اين است كه اجراي اين سيستم حتي براي يك نفر نيز تفاوتي با اجراي گروهي آن ندارد.براي برپايي چنين سيستمي، مي بايستي: 1. رسالت و مأموريت سازمان متقاضي، به نحوي روشن و صريح تعريف شده باشد. 2. رويه ها و دستورالعمل ها، مشخص و اجرايي باشند. 3. شرح هر وظيفه، كاملاً مشخص و شفاف باشد. 4. حدود اختيارات و محدوديت هاي هر پست، مشخص و مدون باشند. 5. برنامه آموزش، داراي تمامي خصوصيات اصلي و فرعي موضوع و مواد آموزشي باشد. 6. برنامه آموزشي مورد نظر مطابق با نياز فردي و سازماني يادگيرنده باشد. 7. ياد دهنده يا «هم آموز» واجد شرايط- معتقد به شيوه آموزش پويا و نه كسي كه خود را با آن مطابق كرده باشد- براي برقراري جريان درست يادگيري وجود داشته باشد. 8. يادگيرنده، واقعاً- نه صرفاً به صلاحديد رؤسا- نيازمند يادگيري باشد. 9. سيستم ارزشيابي مطابق با اين نوع آموزش، برقرار و مورد تأييد سازمان باشد. 10. نتيجه آموزش، در محيط سازمان و يا محيطي مشابه، قابل موردكاوي و تمرين عيني و عملي باشد. 11. تمامي افراد فعال در حيطه واحد مربوطه را- فارغ از پست

و مقام سازماني آنها- در بربگيرد. 12. سرعت و فوريت در يادگيري، تنها ملاك و يا اصلي ترين معيار اجراي آموزش نباشد. 13. حدنصاب تعداد يادگيرندگان، ملاك برگزاري دوره آموزشي نباشد. 14. يادگيري، بخشي از كار و وظيفه يادگيرنده، تلقي شود.اجازه بدهيد تا موارد چهارده گانه ياد شده را در قالب مثالي مشخص، عينيتي بيشتر دهيم.مثالفرض مي كنيم كه رسالت و مأموريت يكي از شركت هاي خودروسازي در خاورميانه، عرضه محصول با بالاترين كيفيت، كمترين قيمت به مشتريان منطقه و بخشي از بازار اتحاديه اروپاست. كاركنان بخش فروش و بازرگاني اين شركت، از تمامي رويه ها، دستورالعمل ها، شرح وظايف و اختيارات و محدوديت هاي خويش آگاهند و به دليل رعايت TQM در سراسر شركت، كنترل كننده و ناظري هوشيار براي حفظ و ارتقاي كيفيت محصولاتي هستند كه بايد عرضه شوند. با تمام اين احوال، آنها به رغم تلاش شبانه روزي در گروه هاي كاري و احساس مسئوليت فراتر از حد انتظار در انجام وظايف خود، شاهد افت فروش و كاهش سهم بازار شركت خود در سطح ملي و منطقه اي بوده و حضور بسيار كمرنگي آن هم تنها در بازار قطعه اروپا دارند. اين در حالي است كه محصولات شركت از كيفيت مطلوبي برخوردار بوده و مزيت هاي رقابتي آنها كم از محصولات رقبا نيست.براساس يافته هاي واحد تحقيق شركت، ريشه هاي احتمالي مشكل اين بخش، در موارد زير فهرست شده است: 1. محصول، مطابق با خواسته و نياز مشتري نيست 2. رويه ها و دستورالعمل هاي بازاريابي، فروش و خدمات پس از فروش، نادرست اند 3. كاركنان بخش بازرگاني و فروش فاقد مهارت هاي نوين مديريت ارتباط با مشتري هستند 4. زمان و شيوه عرضه محصول مناسب نيستبراساس تحقيقات بعدي، مشخص شد

كه محصول از مطابقت لازم با خواسته هاي مشتري برخوردار بوده و در زمان مناسب به بازار معرفي و عرضه شده است، اما ريشه مسئله در دو بخش:الف- رويه ها و دستورالعمل هاي بازاريابي و خدمات پس از فروشب- ضعف كاركنان در زمينه مديريت ارتباط با مشتريهمچنان به قوت خود باقي ماند. در اولين بررسي، اين طور نتيجه گرفته شد كه در صورت آموزش مديريت ارتباط با مشتري، مي توان رويه ها و دستورالعمل هاي بهتري تدوين كرد. بنابراين، قرار شد يك دوره آموزشي در زمينه ياد شده براي كاركنان اين بخش برگزار شود. به اين منظور، پيشنهادهاي زير در گروه برنامه ريزي امور آموزش شركت، ساپكو مطرح شد: 1. الگوبرداري از رويه هاي شركت هاي موفق و ارائه نتايج به كاركنان 2. دعوت از اساتيد بازاريابي براي تدريس اصول و فنون مورد نظر 3. تدوين دوره آموزشي خاص و منطبق با وضعيت شركت 4. خلاصه گيري از رويه هاي جاري موفق در ديگر شركت ها و ايجاد راهكاري واحد و بومي شده براي بخش مورد نظر 5. بازآموزي مهارت حل مسئله و تشكيل گروه خودآموز در بخش مورد نظر

دليل ناشناخته ماندن نقش و رسالت مشاور در جامعه ايران , كارفرمايان قادر نيستند تا به تسلط مشاور در زمينه حل مشكلات و بهبود شرايط توسط مشاور اعتقاد داشته و با او همراهي نمايند. يكي ديگر از وظائف مشاوران , آموزش كاركنان مرتبط در سازمان با هدف ارتقاء آگاهي آنان جهت اجراي امور سيستم ميباشد كه در اين حوزه هم عبور از سد كارفرما بسيار مشكل و گاهي غير ممكن است. چرا كه نگاه كارفرمايان به كاركنان بر مبناي سود دهي و نگاه مشاور به آنان بر مبناي عوامل اثر گذار در پيشبرد اهداف برنامه ميباشد. اين دو نگاه متفاوت باعث ميشود تا كارفرمايان مانع پيشرفت اهداف مشاورين شوند و اصولآ شناخت كافي از ماهيت برنامه هاي مشاور ندارند و بسياري از اوقات تلاشهاي مشاور را نوعي اتلاف وقت تصور ميكنند. كارفرمايان با ديد سنتي , در واقع اهميت اطلاعات صحيح و بموقع و مرتبط را درك نميكنند و هميشه اسير روزمره گي هستند و افق ديدشان بسيار تنگ و محدود ميباشد. اين كارفرمايان معمولآ اطلاعات و مدارك موجود را در اختيار مشاور نميگذارند و در اكثر موارد اطلاعات ناقص را تحويل مشاور ميدهند. كارفرمايان داراي ديد سنتي و تجربي  اعتقادي به برنامه ريزي آموزش پروژه ها كه از سوي مشاور به مورد اجرا در مي آيد ندارند و از برنامه هاي مشاور حمايت نميكنند و اصرار دارند كه مشاور , اهداف و برنامه هاي كارفرما را رنگ و لعاب مهندسي بدهد و كاري به كار, كارفرما نداشته باشد. تعريف شاخص هاي اندازه گيري اجراي پروژه ها بدون جلب موافقت مشاور انجام ميگيرد و در

هيچ مرحله اي از مراحل انجام پروژه اهداف مشخص تعيين نميشود و كار ها را بر حسب نوع پيشامد ها ادامه ميدهند و مشاور هم قادر نميشود تا بر اصول حرفه اي كارش پا فشاري كند , چرا كه قدرت مطلق در دست كارفرماست و در صورت احساس مقاومت از سوي مشاور بدون اينكه دليل اين كار را بپرسد , مشاور را به انواع مختلف تهديد ميكند و موجبات منفعل شدنش را فراهم ميسازد. سلسله گزارشهايي را كه مشاورين در خصوص نتايج و نقاط قوت و ضعف حاكم بر سازمان به كارفرما ميدهند معمولآ با استقبال كارفرما مواجه نميشود و جلسات ويژه براي بررسي علل ذكر شده در گزارش و بررسي راهكار هاي جديد براي ايجاد بهبود در روند اجراي برنامه هاي سازمان تشكيل نميشود و كارفرما با گفتن , بعدآ در اين مورد فكر ميكنيم , همه گزارشات را بايگاني ميكند و به اين ترتيب همه انرژي و انگيزه كاري مشاورين دشارژ شده و سستي و ابهام در كار مشاوره پديد ميآيد. در اكثر سازمانها و بنگاهها و مراكز توليدي از انرژي مشاورين براي غير از موارد تخصصي آنها استفاده ميشود و بيشتر مشاورين كم كم و به اصرار كارفرما تبديل به مسئول سالن و يا پيشكار كارفرما ميشوند و مجبور ميشوند تا فقط خواسته هاي كارفرما را جامه عمل بپوشانند و اجازه تفحص و تحقيق به آنها داده نميشود.يا بايد اهداف مورد نظر كارفرما را دقيقآ برابر سليقه كارفرما اجرا كنند و يا عذرشان خواسته ميشود. سازمانها و بنگاههاي توليدي و صنعتي در كشور ما فاقد بلوغ سازماني هستند و همين امر باعث

افت فرهنگ استفاده از دانش مشاورين مديريت شده است. موضوع  تجزيه و تحليل و تركيب و داوري از جمله فنون مشاورين مديريت است كه هيچگاه از سوي كارفرمايان جدي گرفته نميشود و اين نوع از كارفرمايان خود را عقل كل و بي نياز از مهارت هاي كاربردي مشاورين مديريت ميپندارند.نبود سيستم هاي ارزيابي عملكرد هم يكي ديگر از حلقه هاي گمشده در سازمانها و شركتها و بنگاههاست كه امكان مقايسه عملكرد را از بين ميبرد و نميتوان مچ كارفرمايان نالايق را گرفت. حتي ده درصد از كارفرمايان و مديران ارشد ما در ايران نميدانند كه معني MBI ,( مديريت از طريق دستور العملها )  MBO ,  ( مديريت بر مبناي هدف ) و MBV  ( مديريت بر مبناي ارزشها ) چيست و همين فقر دانش روز باعث شده است كه نقش طلائي مديران مشاور , در هاله اي از ابهام باقي بماند و سازمانها و مراكز توليدي و صنعتي علاقه اي به استفاده از حضور مشاور مديريت در كنار خود نشان ندهند.

منبع: سايت دي سي آريا

گرديده كه درك بهتر فرايندهاي تغيير در سازمان و خصوصا نقش عامل تغييردهنده درك شده و از شناخت سازمان به عنوان محيطي برپايه روابط سياسي خودداري شود.ايده آلها و واقعيتهااغلب اين موضوع موردبحث بوده است كه به جاي بهره گيري از ارگونومي دراصلاحات و رفع معايب ايده آل ترين شيوه مداخله ارگونومي ، گنجانيدن آن در برنامه ريزي سيستم هاي توليد و طراحي محصولات است . وينكل و وسترگارد (1996) اين وضعيت را اخيرا با صراحت بيان كرده اند و از مطالعاتي خبر داده اند كه به منظور ايجاد وسايلي براي پيدايش اين حالت ايده آل مي گردد و توسط ايشان و همكارانشان درحال اجرا است .اسكانديناويبا وجود اهميت روبه رشد توجه به مشتريان در طراحي محصولات درحال حاضرتوجه به كارگران چه در طراحي محصولات و چه در طراحي و برنامه ريزي فرايندهاي توليد بسيار به ندرت دنبال مي شود. در بسياري از تحقيقات و مطالعات مشخص گرديده كه توجه به شرايط كار عمدتا در مراحل اجرا و عمليات تحقق مي يابد. يعني ارگونومي يامهندسي عوامل انساني بيشتر يا پس از ايجاد مشكلات آغاز مي گردند يا در اثر شكايات مطرح درباره محيط كار مدنظر قرار مي گيرند چرا كه ابتكارات طراحي مانند مدلسازي ياساير بررسي ها انجام نمي شوند. متعاقبا و در مقايسه با مراحل اوليه برنامه ريزي فرايندآزادي در تصميم گيري محدود شده و انتخابهاي مرتبط با اقدامات پيشگيري عمدتا ساده (كم هزينه ) مي شوند و به مواردي چون تعمير تجهيزات و وسايلي كه درحال حاضرمورداستفاده قرار مي گيرند و تلاش درجهت اصلاح رفتار كارگران تقليل مي يابند.در كشورهاي اسكانديناوي قانونگذاران مراجع

دولتي رسمي اتحاديه ها بسياري از كارگران و حتي كارفرمايان و مديران پيشرو از اين حالت به عنوان وضعيتي نامطلوب ياد مي كنند. تمامي گروههاي مذكور توصيه هايي را درمورد ابزار و روشهاي اجراي اين نگرش جديد براي طراحي و برنامه ريزي سيستم هاي توليدي يكپارچه با شرايطارگونومي و مهندسي عوامل انساني و شرايط محيط كار طلب مي كنند. در اين مقاله درمورد وجود روشها و ابزار متعدد قابل استفاده بحث مي شود. بنابراين لازم است كه پيش شرطهاي كاربرد اين نكات در بخشهاي تحقيق و توسعه موردتوجه خاص قرار گيرد.در قسمت زير شش نگرش متفاوت ارائه شده است . اين نگرشها به عنوان مدلهايي ايده آل شناسايي مي شوند كه گوشه هاي يك شش ضلعي را شكل مي دهند. با تركيب اين شش نگرش مختلف نگرشي ملموس و واقعي پديد مي آيد.1 - نگرش سنتيدر برخي از متون عوامل انساني و ارگونومي مي توان مدلهايي را براي فرايند طراحي يافت . در اين مدلها فرايند طراحي به عنوان يك سري از مراحلي كه بايد توسط تيم طراحان و برنامه ريزان دنبال شود به تصوير كشيده شده است . ابتدا بايد اهداف و معيارسيستم فرموله شود. دوم وظايف موردنياز بايد شناسايي شوند. سوم وظايف بين انسان و ماشين تخصيص مي يابند. اين امر امكان ساخت نرم افزار و سخت افزار ازجمله تعامل بين انسان و ماشين را ميسر مي سازد. به صورت هم زمان انتخاب و آموزش كاركنان آغازمي گردد. در مرحله اجرا سخت افزار نرم افزار و كارمندان در يك جا جمع مي شوند. براين اساس درك ارگونومي ازطريق درج ارگونومي با اهداف كلي

و ويژگيهاي جزيي به صورت يكپارچه صورت مي گيرد. به موازات آن كفايت دانش طراحان در پاسخ به اين اهداف وخصوصيات و حداقل دانش كسب آن بايد تضمين گردد. پيشنهادات طراحي بايد باتوجه به اين معيار ارزيابي شوند. اين كار را مي توان ازطريق ارزيابي متخصصان يا كاربران بابهره گيري از نقشه ها و ماكتها به انجام رسانيد. (سينگلتون - 1974 كورلت و ويلسون -1991 كاسمن و روزنبرگ - 1991 و كرومر و گراندژان - 1997) اين نگرش را به طريقي عالي ارائه كردند.اين نگرش نحوه هدفگذاري و ايجاد ويژگيها را شرح نمي دهد. فرض مي شود كه اهداف صريح مشخص و واضح را مي توان در اولين مراحل فرموله كرد به شكلي كه درمراحل بعدي نيز باقي مانده و در تصميم گيري از قاعده و قانون مربوطه بهره مند باشند.درنهايت فرض مي شود كه مي توان راه حلهايي را ارزيابي كرد كه بر اساس اطلاعات كمي و به طور سيستماتيك ايجاد شده اند.2 - نگرش تكنيكي اجتماعينگرش تكنيكي اجتماعي (تورسرود امري - 1970) شباهتهاي زيادي با نگرش سنتي دارد. ولي اين نگرش فرايند طراحي را به عنوان طراحي دو زيرمجموعه متمم به تصوير مي كشد كه عبارتند از زيرمجموعه تكنيكي و زيرمجموعه اجتماعي فرايند توليد.هريك از اين سيستم ها از معيار خاص خود برخوردارند. بنابراين وظيفه اصلي در اين جابهينه سازي تركيب اين دو است . به صورت سنتي معيار طراحي سيستم فني توجهي راارائه نمي دهد و به صورت يكسان با نيازهاي كيفي و بهره وري تصور مي گردد كه توسطمديريت فرموله شده است . سيستم تكنيكي ، برخي از فعاليتهاي قابل توجه

را تعريف مي كند ولي مشخص نمي كند كه اين فعاليتها را چگونه مي توان در مشاغل كارمندان تركيب ساخت . اين امر به فعاليت طراحي تبديل مي شود كه بايد با توجهي خاص به معيارهاي حاصل از زيرمجموعه اجتماعي مدنظر قرار گيرد. اين موارد با توجه به آنچه به عنوان يك شغل جذاب شناخته مي شود، مدنظر قرار مي گيرد. به عنوان مثال مي توان به نيازهاي روحي - رواني مشاغل كه به عنوان مجموعه اي از نيازهاي اصلي تمام مردم درارتباط با كارشان توسط تورسرود و امري (1970) فرموله شده اشاره كرد. اغلب درطراحي مشاغل ، غني سازي شغل و ايجاد گروههاي نيمه خودگردان توصيه مي شود ولي مدارك موجود روشهاي متعددي را براي تركيب فعاليتهاي كار در مشاغل ارائه نمي دهند.ايده اصلي به صورت گنجانيدن فعاليتهاي برنامه ريزي ، اجرايي و كنترل مرتبط در وظيفه افراد (غني سازي شغل ) يا وظايف تخصيص داده شده به گروه است .يكي از روشهاي انجام اين كار گنجاندن شناسايي فعاليتهاي اصلاحي و انحراف واداره وظايف مشابه فردي يا گروهي (روش ماتريس انحرافات ) است .علاوه بر اين ، بهينه سازي تركيب نگرش فني اجتماعي بر تشريك مساعي بين كارمندان و مديريت در فرايند طراحي تاكيد دارد. هدف اصلي ، ايجاد زيربناي سازماني (يعني ايجاد گروه ) برپايه درك عمومي طراحي فرايند توليد است به نحوي كه معيارهاي هر دو زيرمجموعه را شامل شود.3 - توسعه منابع براساس اتحاديه هانگرش سوم را مي توان به عنوان واكنشي دربرابر تجربيات جمع آوري شده در زمينه نگرش فني اجتماعي ، خصوصا در سوئد درنظر گرفت . نگرش فني

اجتماعي اختلاف ميان مديران و كاركنان و احتمال اشتراك مساعي ايشان در طراحي فرايند توليد راموردبحث قرار نمي دهد. اختلافاتي در رابطه با علائق ، قدرت و منابع (دانش ، اطلاعات ومنابع مالي ) وجود دارد. بنابراين اين نگرش بر احتمالات ايجاد منابعي براي طرف ضعيف تر اين مشاركت ، يعني كارگران متمركز است . اين نگرش برپايه يك شخص متمركزنيست . بلكه براساس زيربناي سازماني است كه توسط اتحاديه ها ايجاد و برقرار شده است (ساندربرگ 1992).به طور اساسي ، مشاركت به عنوان مذاكرات بين مديران و كارگران به تصوير كشيده شده است . هدف اين نگرش آموزش مشاركت كاركنان در طراحي تيم ها و به همان نسبت انجام مذاكرات است . اين امر از طريق درك وظيفه طراحي از نقطه نظر علائق جمعي كارگران صورت مي گيرد.به علت تجربياتي كه در زمينه چگونگي اين فعاليتها توصيه شده ، روشهايي ايجادگرديده است . روشهاي ويژه به شرح تجزيه وتحليل فعاليتهاي كار و شبيه سازي و ساخت ماكتهايي به اندازه اصلي بوده اند. اين روشها و شيوه هاي سنتي برنامه ريزي هستند، ليكن در مجموعه هاي اجتماعي قرار گرفته اند.اين نگرش در متون مربوطه به خصوص در طراحي سيستم هاي اطلاعاتي ديده مي شوند ولي درعمل مشكلاتي در پيشرفت و كسب نتيجه وجود داشته كه يكي از دلايل آن اثر گسترده بر قدرت ارتباط در محيط كار است . درعين حال موفقيت اين نگرش به ايجاد انگيزش و منابع در اتحاديه هاي بومي يا منطقه اي بستگي دارد. مي توان توجه داشت كه گروههاي بسيار كمي از كارگران از انگيزش و شكيبايي موردنياز براي به

واقعيت درآوردن اين نگرش برخوردارند.درنهايت و براساس تجارب فعلي راه حضور محققان يا مشاوران به عنوان افرادي كه به تسهيل امور مي پردازند به عنوان پيش نيازي براي فعاليتهاي طويل المدت به نظرمي رسد.4 - نگرش محاوره - سمينارنگرش مهم ديگري كه براساس رويكرد تكنيكي اجتماعي ايجاد شده است نگرش محاوره - سمينار است . اين نگرش را مي توان به عنوان توسعه بيشتري در زمينه چگونگي ايجاد مشاركت در سراسر يك فرايند طراحي تفسير كرد. اين نگرش در يك برنامه تحقيقاتي عمده كه در سوئد انجام شد، (مديريت ، سازمان و مشاركت ) ايجادگرديد. (گوستاوسن - 1990). ولي پيش تر تعدادي از موسسات خدمات بهداشت حرفه اي دانمارك اين نگرش را تجربه كرده اند. (بلادل ، لارسن و روزنورن - 1993)هدف اين نگرش ايجاد زمينه اي براي فرايند برنامه ريزي است كه براساس همياري واشتراك مساعي در حل مشكلات عمده يا برقراري توسعه سازماني در زمينه تمامي مواردي صورت مي گيرد كه ازنظر تمامي گروههاي مرتبط داراي اهميت هستند (گرين وود، لوين - 1998). گروهي با نمايندگان يك يا چند بنگاه شكل گرفت . اعضا به گونه اي انتخاب شدند كه تمامي رده هاي سازماني داراي نماينده اي باشند. اين افراد مي بايست به كار توسعه علاقه مند بوده و نظرات سهامداران عمده را در سازمان منعكس كنند.بدين ترتيب عناصر مهم در ساختار تصميم گيري مربوط به فرايند تغيير ارائه شد. گروههااغلب از 6 تا 10 عضو تشكيل شده بودند و در يك سمينار دوروزه شركت كردند كه مراحل آن به صورت متوالي تنظيم شده و تشريح آرزوهاي مربوط به آينده اي جذاب ازجمله

شناسايي موانع عمده و تعيين تداركات لازم براي فرموله كردن برنامه هاي عملياتي خاص را دربرمي گرفت .اگرچه نگرش تكنيكي اجتماعي بر بهينه سازي تركيب سازماني متمركز است ، ولي اين رويكرد بر فرايند اجتماعي براي ايجاد درك مشترك موقعيت ، تداركات ملزومات وتركيب طرحهاي فعاليتها تاكيد دارد.اين نگرش در بسياري از شركتها بررسي شده است . اغلب تمامي گروههاي درگير ازسمينار راضي بودند ولي منابع مستقل تحليلهايي را منتشر كردند كه براساس آنها اثرات طويل المدت مدنظر قرار نگرفته بود.5 - طراحي متمركز بر انساننگرش طراحي متمركز بر انسان (يا ايجاد سيستم توليد آنتروپومتريك ) را نيز مي توان به عنوان مدلي توسعه يافته از نگرش تكنيكي اجتماعي درنظر گرفت . ولي در اين جاتمركز بر طراحي فرايند توليد با اميد ايجاد تبادل نظر ميان برنامه ريزان تكنولوژي وجامعه شناسان بوده است (روزنبروك - 1980، كوربت ، راسموسن و رائونر 1991).سيستم هاي توليد متمركز بر انسان به واسطه يكي كردن برنامه ريزي و اجرا، ايجادتغييرات در برابر عدم تغيير توقع اينكه كاربر قادر به كنترل فرايند كار و تكنولوژي باشد،راههايي براي اعلام شايستگي افراد و تضمين محيط كاري ايمن كه ازنظر اجتماعي نيز درتعامل باشد توصيف شده اند (چارلز، چارلز، رولستون - 1990). اين اهداف براي مجموعه اي از معيارهاي شش گانه ايجاد شده اند كه در ارزيابي سيستم هاي توليد به كارمي روند و ساختار زماني فعاليتها و احتمال حركات آزاد ارتباطات اجتماعي مسئوليتها وانعطاف كنترل ، تغييرات و كنترل استرس را دربردارند.سپس اين معيارها به مدلي براساس فرايند برنامه ريزي متصل مي شوند كه روشهاي كار آنها بر اساس مشاركت كارمندان مربوطه

است .اين نگرش در يك برنامه مطالعاتي تحقيقاتي مالي ايجاد گرديد كه در بنگاههاي اتحاديه اروپا انجام شد و مورد آزمايش واقع شد. در تحقيق مذكور مشخص شد كه اين نگرش عملي بوده ولي براي انجام آن به يك نفر تسهيل كننده امور نياز است .6 - ارگونومي مشاركتيآخرين نگرش (ارگونومي مشاركتي )، به خوبي درميان ارگونوميست ها و متخصصان مهندسي عوامل انساني شناخته شده است . اين نگرش توسط نورو و ايمادا (1981) ارائه گرديد. ايشان تعريف ساده اي را به شرح ذيل ارائه دادند:...: كاربر نهايي (ذينفع اصلي ارگونومي ) به صورتي فعال در ايجاد و اجراي تكنولوژي درگير است (ايمادا 1991).امروزه يك سري از ابزار مختلف را مي توان ارائه داد و اين نگرش براي اكثر آنها عملي بوده و حتي در بسترهاي فرهنگي متفاوت نيز قابل استفاده است . مطالعات تحقيقي نشان مي دهد كه مي توان براي تعريف ارگونومي مشاركتي به دو مفهوم متفاوت اشاره كرد.براي برخي اين مفهوم به معني اعطاي نقشي فعال به كارمندان در انتقال داده هاي مربوطبه وظايف كار است . سايرين به عملي اشاره دارند كه كارمندان در قسمت بيشتري ازمراحل طراحي يا فرايند برنامه ريزي و درحالت ايده آل در تمامي قسمتها درگير مي شوند.اين مراحل شناسايي مشكلات تا ايجاد راه حلها و اجرا و عمليات سيستم جديد رادربرمي گيرند. در اين نگرش اخير، تقسيم نقشها ميان مشاركت كنندگان موضوع اصلي بحث است (ايمادا - 1991، بلادل ، لارسن و روزنورن - 1994، ينسن - 1994، برينكرو آلرو- 1993).معمولا در مقايسه با نگرشهاي متخصصان ، در مطالعات پيش گفته موفقيتهايي توصيف شده است .

در عوض ساختار سازماني و ساختار قدرت كه از تعيين كننده هاي مهم ايجاد فعاليتهاي مطالعه هستند، كمتر موردتوجه واقع گرديده اند. اغلب مشاركت به واسطه متقاعد ساختن مديران و كارمندان توسط ارگونوميست ها صورت مي گيرد وفرايندي خاص اغلب به صورت بنيادي توسط ارگونوميست كنترل مي شود. تركيب مدلهادر اين مقاله كوتاه نشان داده شد كه در طول 30 الي 40 سال اخير مدلهايي به منظورگنجانيدن ارگونومي و مهندسي عوامل انساني يا موارد مربوط به محيط كار در فرايندهايي برنامه ريزي توليد تهيه شده اند. نگرشهاي مختلف را مي توان با استفاده از راههاي بيشتري از يكديگر متمايز كرد. وجوه تمايز اين موارد به شرح ذيل هستند:* درك چارچوب اجتماعي حاكم بر برنامه و فرايندهاي تغيير.* درك نقش كارمندان و شناخت ارتباط ميان مدير و كارمندان .* آنها بر جنبه هاي متفاوتي از كار متمركز هستند.* بهره گيري از متدها و ابزار گوناگون حتي در صورت اشتراك .عملي بودن تمامي موارد بررسي و مشخص گرديده است . بنابراين هيچ يك از عقايدمذكور خيالي نيست . بيشتر اين نگرشها به برنامه هاي درسي بسياري از رشته ها تبديل شده اند و در پس هريك نگرشي ضمني نهفته است .اين نگرشها را مي توان به عنوان ايده آل هايي براي ايجاد فرايندهاي توليد و به عنوان راه حل براي مديران و كارشناسان متولي استراتژي برنامه ريزي تكنولوژي و توسعه سازماني موردشناسايي قرار داد.نگرشهاي مختلف بايد به عنوان مدلهاي ايده آل درنظر گرفته شوند يعني اين نگرشهافرموله شده اند تا خصوصيات ويژه يك رويكرد را در مقايسه با ساير رويكردها به نمايش بگذارند. بدين مفهوم كه در

يك وضعيت تركيبي است كه استفاده از دو يا تعداد بيشتري ازاين نگرشها براي يك استراتژي ويژه كه براي تغيير مورد استفاده قرار مي گيرند، ميسرمي گردد. مدل ايده آل مي تواند به طراحان يك استراتژي كمك كند تا بر فرضياتي كه درپس عناصر تركيبي قرار دارند و مشكلات احتمالي اثر گذارند.نتيجه گيريباتوجه به آنچه كه گذشت تاكنون نظريات متعددي درباره نحوه گنجاندن عوامل انساني (ارگونومي ) در فرايند برنامه ريزي ايجادشده ، موردبررسي قرار گرفته و بالاخره عملي بودن آن نشان داده شده است . با وجود اين ، مي توان تشخيص داد كه به طوركلي روش حاكم بر تغييرات تكنولوژيك برنامه ريزي در بنگاهها تحت تاثير واقع نشده اند واين امر ممكن است به ايجاد شبهه درباره دورنماي ايجاد ابزار، روشها و شيوه ها بينجامد.بنابراين براي شناسايي مشكلاتي كه بايد مرتفع گردند و احتمالاتي كه بايد تشخيص داده شوند به چه دانشي نياز است ؟خوشبختانه براي اين سوال پاسخهاي زيادي وجود دارد. يكي از آنها درك بهترفرايندهاي تغييرات در بنگاهها و توسعه نقش عامل تغيير است . در تئوري سازماني مفاهيم مربوط به تغيير سازماني قابل تشخيص هستند درحالي كه مفاهيم ، مدلها وتئوري هاي مرتبط با شغل كه به عامل تغيير (ارگونومي ، عوامل انساني يا محيط كار)مربوطند، اغلب به ندرت توسط افراد قدرتمند سازمان از اولويتي مستمر برخوردارمي گردند. در اين جاست كه به ايجاد و بررسي مدلها نياز است . در كشورهاي اسكانديناوي اين چالش بر عهده خدمات بهداشت حرفه اي بوده است . متخصصان اين رشته براساس تجربيات خود و خصوصا از زمان برقراري سيستم هاي خدمات بهداشت حرفه

اي كه به واسطه آن دانش تئوري حاصل از تحصيلات دانشگاهي با شرايط حقيقي مورد مشاوره تقابل يافت ، كار خود را در دو نقش متمم تحت عناوين متخصص و مشاورفرايند طبقه بندي كرده اند (برينكر و آلرو 1993). وظيفه اصلي كارشناسان قضاوت يا ارائه توصيه است كه براساس دانش عميق ايشان درباره موضوعي خاص انجام مي گيرد. نحوه تطابق مشاركت افراد و درج آن در سازمان حتي اگر ايشان نظري هم درباره آن داشته باشند، موضوع اصلي وظايف ايشان را تشكيل نمي دهد. وظيفه اصلي مشاور فرايندتسهيل انجام موضوع موردنظر در سازمان است . اين افراد اهميت نقش مشاور فرايند را باهدف قدرتمند كردن سازمان براي رسيدگي به موضوع ارگونومي مدنظر قرار داده اند.تصور سوم درباره نقش عامل تغييرات است . نقش اين فرد به عنوان سياستمداري تعريف شده است كه داراي علائق خاص (محيط كار ايمن و اجراي اقدامات پيشگيرانه موثر) است . وظيفه ايشان ايجاد مبناي قدرت براساس دانش و كوشش درجهت ايجادشرايط كاري ايمن و پيشرفته است .در متن حاضر درك جديدي از فرايندهاي تغيير و نقش عامل تغيير مي تواند به تفهيم و درنهايت به ايجاد اولويتي براي ارگونومي و مهندسي عوامل انساني و شرايط كاري مطلوب در بنگاهها منجر شود. اين امر مي تواند به شناسايي موفقيتها و شكست هاي تمامي نگرشهاي ارائه شده بينجامد. * اين مقاله را پرلانگاجنسون استاد دانشگاه دانمارك نوشته و به سمينار انجمن بين المللي ارگونومي كه در سال 2000 در آمريكا برگزار شد ارائه گرديد. منبع : HUMAN FACTORS AND ERGONOMICS IN THE PLANING OFPRODUCTION: PER LANGAA JENSEN PROCEEDING OF THE IEA 2000/HFES

2000CONGRESS

محصول چيست و چگونه ما را به يك مديريت موفق سود ده پيش مى برد؟•انبار دانشتصميماتى كه در مورد محصولات خوب گرفته مى شود اتفاقى به دست نمى آيد. پيش از تصميم گيرى براى توليد محصول خوب، ابتدا بايد مسائل و مشكلات مربوط به آينده مشترى را بهتر از خود او درك كنيم. مديريت محصول داراى اثر دوجانبه در بازار است، مشكلات مشترى را كه شركت مى تواند حل كند مشاهده و شناسايى مى كند و سپس مشكل را با تيم توليد مطرح مى كند. هر اندازه كه يك مدير محصول جزئيات بيشترى از نيازهاى مشتريانش داشته باشد، شانس بهترى براى طراحى و ارائه راه حل هاى مناسب مشتريان خواهد داشت. اين اطلاعات دانش محيط كاربرد (domain knowledge) ناميده مى شود. گاه براى جمع آورى اين اطلاعات سال ها وقت لازم است، اما يك مدير محصول موفق بايد در زمان تصميم گيرى تمام نقاط پيدا و ناپيداى كار را در نظر بگيرد. او همچنين بايد بداند بهترين راه براى برطرف كردن مشكلات چيست. اين اطلاعات دانش فنى (technical knowledge) دارد. در يك بازار با محصولاتى كه از فناورى پيشرفته برخوردارند، مدير محصول (PM) بدون دانش فنى پيش رفته در طراحى محصولات با كيفيت دچار مشكل خواهد شد. اما آنچه درباره اين مسئوليت مطرح مى شود چيزى بيش از اينها است.تصميماتى كه قرار است براى يك تجارت موفق گرفته شود، نيازمند دانش كسب و كار(business knowledge) است. دانش تجارت شامل فهم و درك استراتژيك، تكنيك هاى بازاريابى، درك مديريت، ادراك زمينه هاى مالى و اقتصادى و كمى تجربه ساده است. يافتن مديرانى كه تنها يك يا

دو ويژگى از خصوصيات ياد شده را داشته باشند، كار چندان دشوارى نيست اما ارزش اصلى نزد مديرانى است كه از سه دانش محيط كاربرد، فن و تجارت آگاهى كافى و در ارائه آن ها توانايى داشته باشند.•آن سوى عنوان هاهم زمان با رشد يك شركت عناوين شغلى جديد به وجود مى آيد. در يك شركت كوچك، هر كس هر كارى را انجام مى دهد. برنامه ريزى محصولات توسط رئيس و برنامه نويسان انجام مى شود. در صورت توليد يك محصول جديد، شركت فروشندگانى را در اختيار مى گيرد تا براى محصول جديد بازاريابى كنند و محصول را به فروش برسانند. خيلى زود شركت پى مى برد كه نمى تواند تمام خواسته هاى خود را بدون افزودن تعدادى بازارياب حرفه اى برآورده كند.اما از آنجا كه اين گونه بازاريابان چيزى درباره فناورى و خريداران آن نمى دانند، با ارسال پيام در ستيز هستند.اينجا است كه مديران محصول در هيات پشتيبانان بازاريابى براى نجات شركت وارد عمل مى شوند. يك مدير محصول در ارتباط با بازاريابى نقش هاى زير را به عهده مى گيرد: آشنايى با نيازهاى بازار، اولويت بندى اين نيازها و تجزيه و تحليل دورنماى كلى محصول با اسناد فنى- بازرگانى مربوط. درك فناورى هنوز هم اهميت كليدى دارد اما اكنون نقش «گفتارى» بيش از «شنيدارى» درخور و مناسب است.مديران محصول همانند چشم و گوش مديران اجرايى در بازار هستند، از اين رو مصالح و منافع تجارى شركت را در كم كردن خطرات توليد محصول جديد يا نسخه جديد محصولات پيشين در نظر مى گيرند. در بازار متلاطم فناورى امروز هر شركتى كه آرزوى

ايجاد محصولى با استانداردهاى جهانى در سر دارد، بايد مديريت محصول را به عنوان سنگ بناى خط مشى توليد محصولات پذيرفته باشد و با تكنولوژى هاى روز همراه باشد. http://www.itiran.com/?type=articleid=3844

دهه هاي گذشته، اين همواره مشتري بوده است كه براي خريد محصول توليدكننده به انتظار ايستاده است، اما با فراهم شدن ارتباطات جهاني و حضور توليدكنندگان از سراسر جهان، ضمن بالارفتن سطح توقعات مشتريان، امكان انتخاب آنها نيز افزايش خواهديافت. در اين حالت، توليدكننده اي برنده است كه بتواند نياز مصرف كننده نهايي (2) را به طور دقيق تشخيص دهد. باتوجه به اين موضوع، تحول رويكردهاي مختلف توليد را مي توان درسه مرحله تصور كرد:توليدگرايي، فروش گرايي و بازارگرايي. (ETZEL ET AL. 2000) در مرحله اول كه كم توسعه يافته ترين مرحله توليد تلقي مي شود، بنگاه بدون توجه به نياز بازار و مصرف كنندگان، محصول خود را توليد مي كند. دراين مرحله، استراتژي بنگاه افزايش ح__داكثري حجم توليد است، با اين پيش فرض كه مشتريان تمام محصولات با قيمت متعادل و خوش ساخت را خريداري خواهندكرد. اين ويژگي، متعلق به زماني است كه تقاضاي بازار بر عرضه فزوني دارد.مرحله بعدي هنگامي است كه عرضه و تقاضا تاحدي متعادل مي شوند؛ مسئله اصلي دراينجا سازماندهي براي توليد بيشتر نيست؛ بلكه اتخاذ تدابيري است كه محصولات ارائه شده، به فروش رود. بدين ترتيب بنگاه با افزايش حجم عمليات مرتبط با تبليغات و فروش، سعي در جلب توجه مشتري به محصول خود، در ميان جايگزينه هاي ديگر، دارد. اين درحالي است كه براي تشخيص نياز مشتريان در مراحل قبل از توليد، تلاش كمي كرده است.تحول بعدي، بنگاه توليدي را در مرحله بازارگ___رايي قرار خواهد داد. بنگاه تشخيص مي دهد كه براي موفقيت بيشتر، به جاي افزايش كوركورانه ظرفيت توليد، بايد پس از تشخيص نياز بازار، تمام سازماندهي

خود را متوجه تامين و پاسخگويي به آن كند. در اين حالت، توليدكنندگان، بيش ازآنكه بر فروش تاكيد داشته باشند، به اجراي صحيح عمليات بازاريابي - پيش از توليد - توجه مي كنند؛ در اين زمان، آنچه آشكارسازي نياز مشتري (DEMAND ARTICULATION) ناميده شده است، حياتي ترين عامل رشد بنگاه قلم___داد مي شود.(KODAMA, 1992)با جهاني شدن تدريج______ي محيط كسب و كار، ويژگيهاي مرحله سوم توليد در بازارها حكمفرما مي شود. بازارهاي ايران، بسيار شبيه به آن چيزي خواهدشد كه در اروپا يا آمريكا وجود دارد. ويژگيهاي اصلي چنين بازارهايي به قرار زير است:(MILLER AND MORRIS, 1999)بخش بندي شده هستند و هر بخش نيازهاي متفاوتي دارد؛ توليدكنندگان در گذشته به بخشه______اي مختلف بازار پاسخي يكسان مي دادند، درحالي كه مشتريان امروز نيازهايي متفاوت از يكديگر دارند ودوست دارند اين تفاوتها، شناخته و ازسوي توليدكنندگان محترم شمرده شود. اين مسئله بويژه براي كالاهاي ذيقيمت، همچون خودرو يا برخي لوازم خانگي اهميت بيشتري دارد؛معيارهاي اساسي موفقيت در آنها پيچيده است؛ اگر در گذشته قيمت پايين يا كيفيت بالا تضمين كننده موفقيت در بازار بود، امروز معيارهاي موفقيت گسترده و پيچيده تر از گذشته شده است.محصولات بنگاه بايد ويژگيهاي مختلف - و بعضاً متضادي - را در خود جمع كند، تا بتواند موفق باشد. ازجمله آنها مي توان به موارد زير اشاره كرد: قيمت مناسب، طول عمر، قابليت اطمينان، تطبيق با مشخصات ادعاشده، تمايز برتر از ساير محصولات^، نوبودن، بسته بندي مناسب، تحويل درحداقل زمان و رعايت استانداردهاي محيطي؛تحولات سريع (VOLATILITY) دارند؛ علاوه بر متمايز بودن بخشهاي مختلف بازار از يكديگر و پيچيده بودن معيارهاي موفقيت در آنها، تمام

ويژگيهاي گفته شده با سرعتي زياد و روندي غيرقابل پيش بيني تغيير يا تحول پيدا مي كنند.توليدكنندگان ايراني نيز بايد خود را براي مواجهه با اين ويژگيها آماده سازند. اين درحالي است كه آنان معمولاً ظرفيت و مهارت ناچيزي براي شنيدن سيستماتيك آن چيزي دارند كه نياز بازار است. اين مهارت، نبايد منحصر به بازار مصرف كنندگان باشد، بلكه بايد بازار كسب وكار يا تبادلات ميان دو كسب وكار را نيز دربرگيرد.مهارت توليد در كلاس جهانيساخت و توليد در كلاس جهاني، عبارتي جذاب است كه روز به روز فراگيرتر مي شود. اين مفهوم به همان اندازه كه جذاب است، براي بنگاههايي كه قصد رقابت در بازارهاي جهاني را دارند، جدي نيز هست. اين بنگاهها نياز دارند تا تفاوت توليد در كلاس جهاني با توليد انبوه را درك كنند، عوامل اساسي موفقيت در مدل توليدي جديد را بشناسند و ابزارها و سياستهاي جديد براي انطباق خود با آن را اتخاذ كنند. چنين انطباقي بايد سه موضوع را مشخص سازد؛ بازارهاي هدف (MARKET SEGMENT) بنگاه؛ ارتباط بنگاه با ساير بنگاه در زنجيره تامين (SUPPLY CHAIN)؛ و سازماندهي توليد درون بنگاه. (شكل 1) به موضوع اول در قسمت گذشته همين مقاله اشاره شد. زنجيره تامين در بخش بعد مقاله بررسي مي شود؛ و سازماندهي توليد درون بنگاه، موردتوجه اين بخش است.براي تبيين توليد در كلاس جهاني مجدداً از تحولات رويكرد توليد، كمك مي گيريم. كمبود ع___رضه در مراحل توليدگرايي و فروش گرايي، بدان معنا بود كه تا جايي كه بنگاه بتواند حجم توليد را با هزينه اي قابل قبول بالا ببرد، قادر به فروش محصول خود خواهدبود. پشتيباني

توليد برمبناي توليد انبوه سازمان يافته بود و هزينه واحد كمتر، ازطريق توليد بيشتر قابل دستيابي بود. ماشين آلات و خط توليد براي توليد يك محصول در درازمدت طراحي شده بود. كنترل كيفيت به صورت بازرسي در انتهاي خط توليد تعريف شده بود. كاركنان ماهر و دانش آموخته صرفاً در بخش مدي___ريت و مهندسي به كار گرفته مي شد و كاركنان كم سواد در خط توليد، از قواعد بي چون و چراي از قبل تعريف شده تبعيت مي كردند.اما با عوض شدن مشخصات بازار _(كه در بخش قبل توصيف شد)، قواعد جديدي نيز بر توليد حكمفرما شد. اين قواعد كه امروزه به نام «توليد در كلاس جهاني» شناخته مي شوند، در تضاد آشكار با پارادايم هاي قبلي است: (BESSANT, 1991)پشتيباني توليد (حمل و نقل و تامين مواد) به صورتي طراحي مي شود كه انعطاف پذيري تضمين شود. سيستم موجودي براساس توليد مقيد به زمان شكل گ____رفته و حجم كالاي نيمه ساخته يا ساخته شده به حداقل رسيده است. ماشين آلات چندمنظوره و در سيستم ساخت انعطاف پذير استفاده مي شود. از فضاي كمتر به منظور حساس تر بودن به خواست مشتري استفاده مي شود. كنترل كيفيت از انتهاي فرايند توليد، به تمام آن و ساير بخشهاي بنگاه تعميم يافته و مفهومي جامع به خود گرفته است. برنامه هاي آموزش، توسعه و غني سازي كاركنان در تمام سطوح دنبال مي شود و كاره____اي اجرايي محوله به انسان به حداقل مي رسد. فاصله و مرز ميان مديريت و كاركنان توليد به حداقل مي رسد و در خط توليد از كاركنان چندمهارته استفاده مي شود. با مشتري به

صورت انفرادي - نه جمعي - و متناسب با خواستهاي منحصر به فرد او رفتار مي شود؛ از اين رو به جاي تاكيد بر فعاليتهاي تبليغاتي بر فعاليته__اي آشكارسازي نيازهاي مشتري توجه مي شود.اگرچه براي رسيدن به خصوصيات و مهارتهاي ذكرشده در توليد در كلاس جهاني ابزار عمومي و فراگيري وجود ندارد، اما بهترين راهنما براي بنگاههاي ايراني، همانا توجه به نياز بازار و تقويت توانائيهاي مرتبط درجهت ارضاي آن است.مهارت مديريت زنجيره ارزشرسيدن به كلاس توليد جهاني براي بقاي بنگاههاي توليدي ضروري است، ليكن براي رشد آنها دردرازمدت كافي نيست. اين بدين خاطر است كه معمولاً هر بنگاه، حداقل در يك زنجيره توليد، شامل بنگاههاي پيشين و پسين فعاليت مي كند؛ استحكام و قدرت هر زنجير، به اندازه ضعيف ترين حلقه آن است و اگر يكي از حلقه هاي اين زنجيره ناتوان باشد، بقاي كل زنجيره به خطر مي افتد. از طرف ديگر، كارايي تنها در يك حلقه از اين زنجيره ظاهر نمي شود، بلكه در ارتباط مابين آنها نيز تجلي مي يابد. دستيابي به حداكثر كارايي، صرفاً از طريق هماهنگي فعاليتهاي بنگاههاي درگير در زنجيره توليد يا زنجي_____ره ارزش (VALUE CHAIN) به دست مي آيد. (CHOPRA, 2001)زنجيره ارزش با نام مصطلح تر زنجيره تامين، مفهومي است كه ارتباطات موجود در زنجي___ره يك محصول يا خدمت را توصيف مي كند. اگر سازنده اصلي را به عنوان بنگاه مركز زنجيره تصور كنيم، تامين كننده لايه يكم، بنگاه پيشين سازنده اصلي در زنجيره خواهدبود كه موادخام يا قطع__ات اوليه را براي او تامين مي كند. ممكن است اين تامين كننده نيز براي خود تامين كننده ديگري

داشته باشد كه دراين صورت، بنگاه اخير به عنوان تامين كننده لايه دوم سازنده اصلي محسوب مي شود و اين سلسله مراتب مي تواند ادامه داشته باشد.اين زنجيره را مي توان به سمت پايين نيز بررسي كرد؛ سازنده اصلي، محصولات خود را براي فروش در اختيار توزيع كنن_____ده قرار مي دهد و توزيع كننده نيز آنها را، يا با نام تجاري سازنده يا با نام تجاري خود، دراختيار مصرف كننده مي گذارد.هم اكنون بسياري از سازندگان دنيا، به منظور افزايش كارايي كل زنجيره، علاوه بر اجراي برنامه هاي تغيير و بهبود درون بنگاه خود، به آموزش و توانمندسازي تامين كنندگان خود پرداخته اند. دراين صورت معمولاً بنگاه اصلي يا راهبر، با تع______داد محدودي از تامين كنندگان وارد مراوده مي شود. بنگاههاي راهبر، ضمناً، متوجه شدند كه آنها نيز مي توانند از تامين كنندگان خود در زنجيره بياموزند. ايشان همچنين م____ايلند از اجراي چنين برنامه هايي درمورد تامين كننده لايه هاي دو و سه، توسط تامين كننده لايه يك، اطمينان حاصل كنند. توليدكنندگان معظم در دنيا، حتي غني سازي و ارتقا مشتريان در سمت ديگر زنجيره را در دستور كار قرار داده اند؛ چرا كه به مشترياني هوشمند و كارآمد نياز دارند. (BROWN,2000) با حضور و ارتباط بيشتر بنگاههاي فرامليتي در كشورمان، انتظار مي رود چنين برنامه هايي توسط آنها درباره بنگاههاي ايراني به عنوان شريك زنجيره توليد پياده شود. زنجيره ارزش، جزاير جداگانه درفرايند توليد محصول را به يك___ديگر متصل مي سازد و شبكه اي از امكانات و فعاليتها را تشكي____ل مي دهد كه كليه عمليات توليد؛ نظير خريد مواد و قطعات، جابجايي آنها، ساخت

محصولات، توزيع آنها و خ__دمات پس از فروش را شامل مي شود. به عبارت ديگر، حلقه هاي اين زنجيره مجموعه فعاليتهاي متوالي هستند كه پس از استحصال مواداوليه از طبيعت شروع شده، تا رسيدن به محصول نهايي ادامه مي يابد. نگرش زنجيره ارزش، بهينه سازي كل زنجيره عرضه، و نه اج__زاي آن را - آن طوركه در سيستم هاي توليد سنتي مطرح بود - موردنظر قرار مي دهد. (اميراحمدي، 1379)مهارت همكاريهاي رقابت آميزهمكاري رقابت آميز، اصطلاح جديدي است كه حكايت از همكاري يك بنگاه با رقباي خود دارد. تجربه نشان داده است كه براي موفقيت در بازارهاي جهاني، شنيدن موثر صداي بازار و هماهنگي درون زنجيره توليد كفايت نمي كند. در برخي موارد لازم است تا براي كسب كارايي جمعي، توليدكننده با رقباي خود وارد همكاري شود.بنگاههاي رقيب و همكار، مي توانند در مهارتها، ماشين آلات، سيستم توزيع، ه_____زينه هاي بازاريابي، تقسيم وظايف درپاسخگويي به سفارشات و ارتباط با مراجع دولتي از يكديگر بهره ببرند. به طور خلاص__ه مي توان گفت، همكاري براي استانداردسازي محصولات ارائه شده به بازار و استفاده از توانمنديهاي يكديگر براي عرضه بسته كامل محصول به مشتري و كسب از مهمترين علتهاي همكاري كسب و كارها براي كسب رضايت مشتري و صرفه جوييهاي خارج از بنگاه (EXTERNAL ECONOMIES) است.همكاريهاي رقابتي به دو دسته كلي تقسيم مي شوند؛ همكاري افقي و همكاري عمودي. همكاري عمودي ميان لايه هاي مختلف زنجيره ارزش مطرح مي شود و مصاديق آن در بخش قبل توضيح داده شد. اين همكاري افقي است كه جديد است و بين رقبا، در يك لايه از زنجيره ارزش، مطرح مي شود.

مستطيل هاي پررنگ شكل (2)، نشان دهنده اين نوع همكاري است. همكاري افقي در شرايطي كه بنگاهها در مقياس متوسط يا كوچك باشند و يا در حوزه هاي فناوري هاي پيشرفته، جايي كه تكروي ريسك زيادي به همراه دارد، حياتي مي شود؛ اگرچه بنگاههاي كوچك مقياس، معمولاً فاقد مهارتهاي مديريتي لازم براي اين همكاري هستند. (MOHR, 2001)همكاري افقي مي تواند با بنگاهي صورت گيرد كه محصول مكمل بنگاه اصلي را توليد مي كند در اين حال به آن، «همكاري مكمل» مي گويند. صورت ديگر همكاري افقي، همكاري با سازندگان محصول مشابه است كه به آن «همكاري رقابت آميز» مي گويند. همكاري اخير معمولاً براي كاهش فشار فزاينده رقابت شكل مي گيرد و البته نمونه هاي آن مدنظر نيست كه موجب تشكيل اتحادهاي ضدرقابتي و تضييع حقوق مصرف كنندگان است. همكاري افقي، همچنين مي تواند ميان دو بنگاه (دوجانبه) يا به طور گسترده تر ميان چند بنگاه (چندجانبه) صورت پذيرد.همكاريهاي رقابت آميز در ايران، مستلزم شكل گيري فضاي اعتماد در ميان بنگاههاي توليدي و وجود سازوكارهاي حقوقي متناسب است. تشكيل شبكه هاي يادگيري، انتقال تجربه هاي شكست و موفقيت در اين شبكه ها، تعريف برنامه هاي توسعه و پيشرفت مشترك مي تواند سرآغاز چنين همكاريهايي باشد.مهارت الگوبرداريفلسفه اصلي الگوبرداري، بهره گيري از چيزي است ك___ه اقتصاددانان آن را «مزيت عقب ماندگي» (IAG ADVANTAGE) يا «سواري مجاني» (FREE RIDER) مي نامند؛ با عقب تر بودن از رقبا در برخي زمينه هاي توليد و سازماندهي، فرصت آن را داريم تا از بهترين عملكردها و تجربه ها ياد بگيريم. (NORTH, 1981)بسياري از بنگاهه______اي ايراني هنوز نمي توانند، عملكرد خود

را در مقايسه با بنگاههاي رقيب اندازه گيري كنند. اين درحالي است كه بدون اندازه گيري عملكردها، پيشرفت درآنها دشوار يا ناشدني است.الگوبرداري، مطابق تعريف كلاسيك آن، فرايند شناخت، يادگيري و اتخاذ عملكردهاي برجسته از درون يا بيرون از بنگاه، به منظور ارتقا عملكرد است. منافع حاصل از اجراي فرايند الگوبرداري شامل موارد زير است: (COOK,1995)تنظيم اهداف عملكردي براي بنگاه؛كمك به ايجاد ومديريت تغيير؛كمك به ديدن آنچه در خارج سازمان و چارچوبهاي ذهني رايج درحال گذر است؛كمك به رسيدن به سطح عملكرد دركلاس جهاني.الگوبرداري مفهوم چندان جديدي نيست و مبدأ آن به دهه 1960 بازمي گردد؛ هنگامي كه بنگاهها صرفاً شاخصهاي مالي (هزينه ها و درآمدها) خود را با يكديگر مقايسه مي كردند. اشكال اين اندازه گيري آن بود كه تنها داده هاي تاريخي را براي بنگاه فراهم مي كرد و از دادن اطلاعات جهت دهنده و راهبردي ناتوان بود. (LAPIDE, 2001) در دهه 1980 به پيشتازي شركت زيراكس و با مدد از رويكردهاي مديريت كيفيت جامع، الگوبرداري معيارهاي گسترده تري را دربرگرفت و تبديل به يكي از ابزارهاي بهبود مستمر شد. بدين ترتيب امروزه الگوبرداري درمورد راهبردها، عمليات ساخت، فرايندها، شيوه هاي آموزش، خدمات پس از فروش، سيستمهاي پاداش و به طوركلي هر آنچه آموختني است، انجام مي شود. براي الگوبرداري، طي يك چرخه شش قدم مشخص زير برداشته مي شود:توافق بر شريك و آنچه الگوبرداري مي شود؛جمع آوري داده؛تحليل داده ها و شناسايي نقاط ضعف و اختلافها؛برنامه ريزي و اقدامات اصلاحي؛مرور دستاوردها و بازنگري براي آينده.بدون شناخت خود و نيازمنديهاي خويش، توسل به ديگران خطاي محض است. لذا اولين قدم الگوبرداري شناخت فرايندهاي

خودي واحاطه بر خويشتن است. در مرحله بعد تشخيص مي دهيم كه چه چيزي را بايد از كجا الگوبرداريم. بنگاهي كه قصد الگوبرداري از آن را داريم، در اصطلاح شريك الگوبرداري ناميده مي شود كه نشان دهنده لزوم ارتباط نزديك ميان دو بنگاه درگير در فرايند الگوبرداري است. در پايان اين دو گام، سه سوال «چه چيزي بايد الگو گرفته شود؟ از چه كسي؟ و چگونه؟» پاسخ داده شده است تا جمع آوري داده از موضوعها و مكان موردنظر در گام بعد انجام شود. تحليل و پردازش داده ها نقاط ضعف و فاصله با معيارهاي مطلوب را نمايان خواهد كرد و آنگاه قدمهاي ثمربخش چرخه اول الگوبرداري، يعني برنامه ريزي اجرا و مرور دستاوردهاي پس از اجرا برداشته مي شود.فرايند الگوبرداري، مشابه هر فرايند يادگيري ديگري، مي تواند مداوم باشد. شريك الگوبرداري در اين فرايند انواع مختلفي دارد. يك بنگاه مي تواند از بخشهاي ديگر خود الگو بگيرد. براي مثال، يك بانك مي تواند فرايندها يا شيوه مديريتي يك شعبه موفق خود را به منظور استفاده در شعب ديگر الگوبرداري كند. بنگاه مي تواند با رقباي خود وارد فرايند الگوبرداري شود كه طبعاً مشكلات آن بيشتر است. در اي__ن موارد شركتهاي واسط يا محلل به وجود آمده اند كه خدمات الگوبرداري را به صورت مثلثي گون ارائه مي دهند و موجب سهولت فرايند و كاهش تنشها مي شوند. در مواردي كه الگوبرداري و كسب اطلاع از رقيب ممكن نباشد، از شيوه هاي جاسوسي صنعتي استفاده مي شود كه البته مي بايست مراقب تنبيه____ات احتمالي آن، بويژه در مقياسهاي بين الملل، نيز بود. (SHAPIRO, 1998) به

خاطر چنين دشواريهايي، امروزه الگوبرداري از بنگاههايي كه در صنايع ديگر فعاليت مي كنند، اما فرايندها و عملياتي مشابه بنگاه خودي دارند به عنوان جايگزيني كارآمد، باب شده است.تشكيل واستفاده از شبكه هاي يادگيري ميان صنايع، ايجاد پايگاههاي اطلاعات رقابتي كسب و كار، گسترش خدمات شركتهاي كيفيت به اين زمينه و تعريف زيرساختهاي حقوق___ي لازم ازجمله سياستهايي است كه مي تواند در كشورمان پيگيري شود. به هر تقدير، مي توان گفت الگوبرداري از بهترينها، نوعي دزدي است كه مي بايست بدون قبح اخلاقي توسط توليدكنندگان ايراني به انجام رسدمهارت كسب و كار به شيوه الكترونيكمهارت كسب و كار به شيوه الكترونيك از مهمترين عوامل رقابت پذيري بنگاه در دهه حاضر است و شامل به كارگيري سيستم هاي اطلاعات مبتني بر شبكه هاي محلي و فرامحلي و تبادل الكترونيك با ساير حلقه هاي زنجيره ارزش (تامين كنندگان و مشتريان) مي شود. اگرچه هزينه هاي مشهود (TANGIBLE COST) راه اندازي كسب و كار الكترونيك و پيوستن به جريان جهاني تجارت الكترونيك اصلاً پايين نيست اما هزينه هاي فرصتهاي از دست رفته ناشي از نپيوستن به آن قطعاً گزاف تر است.اصطلاح كسب و كار الكترونيك واژه جديدتري نسبت به تجارت الكترونيكي است كه گويا اولين بار توسط شركت IBM به كار گرفته شده. اين اصطلاح، برخلاف عبارت تجارت الكترونيكي، تبادلات و تعاملات درون سازماني را نيز، علاوه بر مراودات خارجي بنگاه، دربرمي گيرد. ظهور كسب وكار الكترونيك، محركهايي چون جهاني شدن بازارها، اقتصاد مبتني بر دانش و اطلاعات، فناوري برتر اطلاعات و ارتباطات، نوآوريهاي سازماندهي و افزايش كسب و كارهاي فرامليتي بوده است.در اين ميان، بهره گيري از

اينترنت، جزء ضروري هر كسب وكار الكترونيكي محسوب مي شود. اينترنت، بنابر تعريف مجموعه اي جهاني از شبكه ها است كه با استفاده از پروتكل هاي__________ي چ________ون(3)FTP)6(, POP)5(,SMTP,)4( TCP/IP تبادل داده ها و استفاده از مجموعه منابع و اطلاع__اتي را كه شبكه گسترده جهاني ناميده مي شود، ميسر مي كند. (SATZINGER ET AL. 2000)به طور منطقي، حداقل شش نوع از كسب وكار الكترونيك شناخته شده است: كسب و كار با كسب و كار، كسب و كار با مشتري، كسب و كار با كاركنان، كسب وكار با حكومت، مشتري با مشتري و مصرف كننده با كسب و كار. (USDC, 1999)تصور آنكه قابليتهاي اينترنت صرفاً براي ارتباط با مشتري است باعث شده است تا در برخي از كشورهاي درحال توسعه، نظير ايران، نسبت به كاربرد تجاري آن (تعامل با ساير كسب و كارها و دولت) بي توجهي شود. در اين حالت، پايگاههاي اينترنتي بنگاهها محدود به كاتالوگهاي اينترنتي شده است كه البته توسط بسياري از مديران، به درستي، صرفاً هزينه زا تلقي مي شود.اين درحالي است كه موثرترين كاربرد اينترنت، به كارگيري آن در مراودات بازرگاني است. براي مثال، يكي از عوامل رونق گرفتن مديريت زنجيره تامين (مديريت توأمان مواد و جريان اطلاعات درون تسهيلات فروشنده، توليدكننده، قطعه سازان و مراكز توزيع) در كشورهاي پيشرفته، پيشرفت سيستم هاي اطلاعاتي و شبكه هاي اينترنت و اينترانت بوده است. درواقع بدون داشتن اين ابزارها، امكان هماهنگي اجزاي اين زنجيره يكپارچه شده ميسر نيست. اين ارتباط و هماهنگي معمولاً براي بهبود اجراي عملياتي و مالي هريك از اعضاي زنجيره يكپارچه درجهت كاهش هزينه كل، كاهش موجودي درهريك از حلقه هاي

زنجيره و افزايش سطح اطلاعات مجموعه، ايجاد مي شود. (مدرس، 1379) كسب وكار الكترونيك، همچنين امكان دريافت بازخور پيوسته از نظرات مشتريان و رديابي رفتار ايشان را فراهم كرده است.استفاده موثر از اينترنت، مستلزم وجود يك زيرساخت اطلاعاتي متناسب شده با نيازهاي بنگاه (CUSTOMIZED) است. چنين زيرساختهايي دربنگاههاي ايراني، كمتر وجود دارد. عمليات داخلي اين بنگاهها به صورت الكترونيكي و در ارتباط با ساير همكاران و مشتريان خود يكپارچه نشده است. مهارتهاي لازم براي به كارگيري ابزارهاي اطلاعاتي دركاركنان و مديريت وجود ندارد. و ازطرفي ديگر، حكومت قوانين متناسب دادوستد در محيط الكترونيك را به طور كامل تدوين نكرده است.بنگاههاي ايراني نياز دارند تا از كسب و كار الكترونيك براي نزديكتر شدن به كاركنان، مشتريان، تامين كنندگان وهمكاران خود استفاده كنند و بدين طريق از دانش و اطلاعات درون وبرون بنگاهي بهره بيشتري برند. در اقتصاد دانش محور امروز، ارزش افزوده توليد عمدتاً از راه به كارگيري و مديريت دانش و اطلاعات، تا مديريت سرمايه هاي فيزيكي، به دست مي آيد.(GIBBONS ET AL. 1994)جمع بنديتوليدكنندگان ايراني براي حضور در بازارهاي جهاني شده به مهارتهاي متنوعي نياز دارند. در اين نوشتار برخي از مهمترين آنها، شامل موارد ذيل برشمرده شد: مهارتهاي بازاريابي و شنيدن صداي مشتري، مهارت توليد درمعيارهاي جهاني، مهارت مديريت و ايجاد ارتباطات در زنجيره توليد و عرضه محصول، مهارت همكاري بارقبا براي استفاده از صرفه جوييهاي خارج بنگاهي، مهارتهاي الگوگيري از رقبا و ارتقا به بهترين سطوح عملكردي و بالاخره مهارت كسب وكار درمحيط الكترونيك و مجازي.نداشتن هريك از اين مهارته__ا، بقاي كسب و كار را با خطر مواجه مي سازد؛ لذا بنگاهه___اي

ايراني مي بايست از فرصتهاي باقي مانده براي توسعه و كاربست اين مهارتها، و ديگر مواردي استفاده كنند كه براي رقابت در عرصه جهاني لازم است. حركت در چنين مسيري، پرمخاطره، اما گريزناپذير است. 1

منبع: ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره139 منابع فارسي و انگليسي1 - اميراحمدي، هوشنگ (1379) «تركيب بندي مجدد مكاني وسازماني واحدهاي اقتصادي»، مصاف، فصلنامه دانشكده مهندسي صنايع دانشگاه صنعتي اميركبير، شماره 19 و 20.2 - مدرس، محمد (1379) «مديريت زنجيره عرضه؛ نگرشي نو به توليد»، صنايع، مجله دانشجويان و فارغ التحصيلان دانشكده مهندسي صنايع دانشگاه صنعتي شريف، شماره 23.

3 - BESSANT, JAMES (1991) MANAGING ADVANCED MANUFACTURING TECHNOLOGY, LONDON: BASIL BLACKWELL.4 - BROWN, STANLEY A.. (2000) CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT, TORONTO: JOHN WILEY SONS.5 - CHOPRA, SUNIL (2001) SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, UPPER SADDLE RIVER, NEW JERSEY:PRENTICE HALL.6 - COOK, SARAH (1995). PRACTICAL BENCHMARKING, LONDON: KOGAN PAGE LIMITED.7 - ETZEL, MICHAEL J. WALKER, BRUCE J. AND WILLIAM J. STANTON, (2000) FUNDAMENTALS OF MARKETING, 12 th EDITION. NEW YORK: MCGRAW HILL/IRWIN.8 - GIBBONS, MICHAEL ET AL. (1994) THE NEW PRODUCTION OF KNOWLEDGE, LONDON: SAGE PUBLICATION.9 - KODAMA, FUMIO (1992) {TECHNOLOGY FUSION AND THE NEW RD”, HARVARD BUSINESS REVIEW, JULY-AUGUST, PP.70-78.10 - LAPIDE, LARRY (2001) “WHAT ABOUT MEASURING SUPPLY CHAIN PERFORMANCE” IN: WOODS, JOHN A. AND MARIEN, EDWARD J.(EDS) THE SUPPLY CHAIN YEARBOOK, NEW YORK: MCGRAW-HILL.11 - MILLER, WILLIAM L. AND MORRIS, LANGDON (1999) FOURTH GENERATION RD, MANAGING KNOWLEDGE, TECHNOLOGY, AND INNOVATION, NEW YORK: JOHN WILEY SONS.12 - MOHR, JAKKI (2001) MARKETING OF HIGH TECHNOLOGY PRODUCTS AND INNOVATIONS, UPPER SADDLE RIVER, NEW JERSEY: PRENTICE HALL.13 - NORTH,

DOUGLASS C. (1981) STRUCTURE AND CHANGE IN ECONOMIC HISTORY. NEW YORK: NORTON.14 - SATZINGER, JOHN W. JACKSON, ROBERT B. AND STEPHEN J. BURD (2000) SYSTEMS ANALYSIS AND DESIGN IN A CHANGING WORLD, CAMBRIDGE, MA: THOMSON LEARNING.15 - SHAPIRO, BARRY (1998), “ECONOMIC ESPIONAGE”, MARKETING MANAGEMENT, SPRING, PP.56-58.16 - SCHOOL OF DEVELOPMENT STUDIES (2001) “E-BUSINESS”, POLICY BRIEF, UNIVERSITY OF NATAL, FEBRUARY.17 - US DEPARTMENT OF COMMERCE (1999) THE EMERGING DIGITAL ECONOMY II, WASHINGTON, DC: SECRETARIAT ON ELECTRONIC COMMERCE.18 - WORLD TRADE ORGANIZATION (2002) OFFICIAL DOCUMENTS, http://www.wto.,org/ english/ docs e/ docs e.ht m [online, accessed july 2002].

پي نوشتها:1 - شرايط نه گانه سازمان تجارت جهاني عبارتند از: آزادسازي تجارت خارجي، آزادسازي نرخ كالاها و خدمات و حذف يارانه هاي غيرمستقيم، آزادسازي نرخ ارز، آزادسازي نرخ بهره، لغو انحصارات دولتي و خصوصي، جريان آزاد اطلاعات، تخصيص بهينه منابع به وسيله بازار، جداسازي دو مفهوم اقتصاد و تامين اجتماعي، ايجاد دولت ناظر به جاي دولت عامل در عرصه سياست و اقتصاد.2 - اصطلاح «مصرف كننده» را معادل CONSUMER؛ و اصطلاح «مشتري» را معادل CUSTOMER به كار مي بريم. مشتري كسي است كه محصول را خريداري مي كند، ليكن لزوماً خود آن را مصرف نمي كند. طبعاً، مشتري مي تواند مصرف كننده نيز باشد.

3 - TRANSMISSION CONTROL PROTOCOL/INTERNET PROTOCOL4 - SIMPLE MAIL TRANSFER PROTOCOL.5 - POST OFFICE PROTOCOL.6 - FILE TRANSFER PROTOCOL.

انتظارات

اجتماعي و افزايش سطح توقع مشتريان اشاره كرد. محصولات در حالي كه بايد بسيار كيفي باشند، تنها زمان كوتاهي در بازار مي مانند و بايد جاي خود را به محصولاتي بدهند كه با آخرين ذائقه، سليقه و يا نياز مشتريان سازگار هستند. بي توجهي به خواست مشتري و يا قصور در تحويل به موقع ممكن است بسيار گران تمام شود. شرايط فوق سبب گرديده تا موضوع اطلاعات براي سازمانهاي توليدي از اهميت زيادي برخوردار شود. از طرف ديگر، آخرين بررسيها حاكي از آن است كه استراتژي رقابتي مبتني بر بازار خود نيز به تدريج در حال گذر است وچشم انداز استراتژيك رقابت در آينده مبتني بر منابع خواهد بود. به عبارت ديگر در حالي كه شركتها امروزه موفقيت را در تبعيت و استفاده درست از قوانين، فرصتها و شرايط ديكته شده توسط بازار مي دانند، استراتژي مبتني بر منابع بر اين موضوع تاكيد دارد كه منفعت و موفقيت بيشتر با اتكا بر مزيتها و منابع منحصر به فرد و قابل اطمينان شركت و سرمايه گذاري به منظور توسعه و حفاظت از آنها حاصل خواهد شد.البته منابع توليدي مورد نظر تنها شامل سرمايه، زمين، ماشين آلات و تجهيزات نمي شوند، بلكه بناي توليد نسل آينده بر تاكيد و توجه به اطلاعات، مديريت دانش و توجه ويژه به مسئله آموزش افراد خواهد بود.وضعيت به وجود آمده و تحولات صورت گرفته مذكور در حوزه فعاليتهاي توليدي، اگرچه خود حاصل به كارگيري گسترده و همه جانبه فناوريهاي اطلاعاتي در اين حوزه است، ولي در عين حال باعث توجه مضاعف سازمانها و شركتهاي توليدي به مقوله اطلاعات و فناوريهاي

مرتبط با آن شده است. اين تحقيق با هدف تبيين موضوع فوق صورت گرفته است و سعي دارد تا نقش و تاثير فناوري اطلاعات در وضعيت كنوني توليد و ساخت كالاها را به تصوير بكشد. اهميت اين بررسي از آنجا ناشي مي شود كه چند سالي است در كشور، افزايش تعداد واحدهاي توليدي و به تبع آن تحقق نسبي فضاي رقابتي باعث گرديده تا توجه توليدكنندگان و شركتهاي صنعتي به كيفيت محصولات، افزايش سهم بازار و مسئله صادرات معطوف گردد. از همين رو به نظر م__ي رسد دانستن تحولات صورت گرفته در بخشهاي توليدي جوامع پيشرفته مي تواند در تعيين و شناخت بهتر مسيري كه سازمانهاي توليدي و صنعتي كشور براي ارتقاي توان رقابتي خود بايد طي كنند موثر واقع شود. در اين مقاله شرح داده خواهد شد كه چگونه توسع__ه هاي اخير در حوزه فناوري اطلاعات به ويژه هوش مصنوعي و سيستم هاي خبره، وضعيت توليد در جوامع صنعتي را دگرگون ساخته است.فناوري اطلاعاتعصر فعلي را برخي عصر اطلاعات لقب داده اند. اين نامگذاري شايد به اين دليل باشد كه امروزه اطلاعات به جزء تفكيك ناپذير زندگي بشر تبديل شده است. اگرچه اطلاعات از ديرباز در زندگي بشر تاثير بسزايي داشته و انسان براي تصميم گيريها و طي طريق همواره محتاج به آن بوده است ولي آنچه كه امروزه اهميت آن را صدچندان كرده، شرايط نوين زندگي و افزايش سهم اطلاعات در آن است.اختراع رايانه، امكان پردازش سريع و ذخيره حجم انبوهي از داده ها را فراهم آورد و پيشرفتهاي بعدي در زمينه ارتباط بين رايانه ها و امكان تبادل داده بين آنها، تبادل

و انتقال اطلاعات را در سطح وسيعي ممكن ساخت. اين رويدادها به همراه ساير پيشرفتهاي صورت گرفته در زمينه الكترونيك و ارتباطات اعم از ميكروالكترونيك، نيمه هاديها، ماهواره و روباتيك به وقوع انقلابي در زمينه نحوه جمع آوري، پردازش، ذخيره سازي، فراخواني و ارائه اطلاعات منجر گرديد كه شكل گيري فناوري اطلاعات حاصل اين رويداد بود.براساس تعريف، فناوريهاي اطلاعاتي مجموعه اي از ابزارها، تجهيزات، دانش و مهارتهاست كه از آنها در گردآوري، ذخي_____ره سازي، پردازش و انتقال اطلاعات (اعم از متن، تصوير، صوت و...) استفاده مي شود.در اين ميان نقش ابزارهاي رايانه اي و مخابراتي به وضوح مشخص است. اين فناوري به سرعت در حال رشد است و فعاليتها و سرمايه گذاريهاي انجام شده در اين زمينه به ويژه پس از ظهور پديده اينترنت، بسيار چشمگير است. دامنه علوم مرتبط با آن بسيار گسترده و وسيع بوده و مباحثي نظير علوم رايانه و مهندسي نرم افزار، مخابرات، هوش مصنوعي، سيستم هاي اطلاعاتي مديريتي، سيستم هاي پشتيباني تصميم، مهندسي دانش، فناوري چندرسانه اي، مديريت اطلاعات، امنيت داده و اطلاعات، داد و ستد و ارتباطات انسان - رايانه، ارتباطات گروهي مبتني بر رايانه، روباتيك و پايگاههاي اطلاعاتي اينترنتي را شامل مي شود.پرتوهاي اين فناوري نوين بسياري از زواياي زندگي انسان را فرا گرفته است و بسياري از علوم و موضوعها را تحت تاثير خود قرار داده است.امروزه موارد استفاده فناوري اطلاعات را مي توان در آموزش، مديريت و سازمان، پزشكي، تجارت، امور نظامي، توليد و صنعت، تحقيقات، حمل و نقل، كنترل ترافيك و صنعت نشر به وضوح مشاهده كرد.اتوماسيونجستجو به منظور يافتن راهي بهتر براي توليد قطعات،

همواره عامل محرك و اساسي در خودكارسازي يا اتوماسيون بوده است. تعويض نيروي كار انساني با ماشين را مي توان ابتدايي ترين مرحله خودكارسازي توليد دانست كه حدوداً در سال 1775 ميلادي به وقوع پيوست و انقلاب صنعتي نقش موثري در رابطه با آن داشت. دستگاه تراش و نقاله ها نمونه هايي از مكانيزاسيون ايجاد شده بودند. روند اتوماسيون، در سال 1952 با ساخت اولين ماشين NC در دانشگاهMIT وارد مرحله جديدي شد كه مشخصه بارز آن عبارت بود از جايگزيني كنترل انساني با كنترل خودكار ماشين. نوعي از اتوماسيون قابل برنامه ريزي بود كه عمليات آن به وسيله اعداد و نشانه ها كنترل مي شد.مجموعه اي از اعداد، يك برنامه را شكل مي دادند كه ماشين را براي توليد قطعه هدايت مي كرد. در نتيجه، در اين نوع ماشين ها براي توليد محصول جديد، به جاي اينكه ماشين تعويض گردد، تنها برنامه آن تعويض مي شد كه اين موضوع به بالارفتن سطح انعطاف پذيري منجر گرديد. با ورود اين فناوري به كارخانجات در دهه هاي 1950 و 1960، كنترل دستي جاي خود را به كنترل عددي داد و به دنبال آن با ورود رايانه به عرصه توليد، اين نوع كنترل نيز با كنترل كامپيوتري (CNC) جايگزين گرديد و به تدريج استفاده از اتوماسيون نرم متداول گشت(1). البته خودكارسازي، تنها محدود به فرايند توليدي نمي شد و بخشهاي اداري و مالي كارخانجات را نيز در بر مي گرفت. درحقيقت سيستم هايي مانند پرداخت حقوق و دستمزد و صدور فاكتور از جمله نخستين كاربردهاي رايانه در صنايع هستند. نمونه مهم ديگر در اين زمينه، سيستم برنامه

ريزي احتياجات مواد (MATERIAL REQUIREMENT PLANNING) بود كه به منظور خودكارسازي عمليات برنام__ه ريزي احتياجات مواد طراحي گرديد. از آنجا كه تمامي پيشرفتهاي يادشده در اين مرحله از اتوماسيون، تنها حول يك ماشين يا عمليات خاص صورت پذيرفت، واژهاتوماسيون نقطه ايبراي آن در نظر گرفته شد. در اين نوع اتوماسيون، مواردي از كاربردهاي ابتدايي فناوري اطلاعات به چشم مي خورد.در دهه 70، با ظهور رايانه هاي ارزانتر و كارآتر و پيشرفتهاي الكترونيكي و مخابراتي، اتوماسيون هاي نقطه اي نيز به تدريج گسترش يافته و با پيوستن به يكديگر تبديل به اتوماسيون هاي گسترده تري به نام جزاير اتوماسيون شدند. جزاير اتوماسيون نشانگر مجموعه اي از زيرسيستم هاي يكپارچه خودكار شده در كارخانه هستند. سيستم هاي توليد انعطاف پذير، سيستم مديريت توليد، سيستم هاي يكپارچه جابجايي و انبارسازي مواد و سيستم هاي CAM وCAD نمونه هايي از جزاير اتوماسيون ايجاد شده هستند. انگيزه غايي، همانا خواست انسان براي افزايش هرچه بيشتر اتوماسيون در سيستم توليدي به منظور دستيابي به بهره وري بالاتر است.باادامه فعاليت و تحقيق بر روي جزاير اتوماسيون، اين جزاير نيز به مرور توسعه پيدا كرده و شروع به همپوشاني و رقابت با يكديگر كردند.اين مسئله به همراه جايگزيني تدريجي انديشه سيستم_ي و كل نگر به جاي انديشه جزء نگرانه، همچنين پيشرفته_اي صورت گرفته در زمينه فناوري اطلاعات باعث شد تا برخي به فكر يكپارچه سازي كلي_ه عمليات توليدي با يكديگر بيفتند و به اين ترتيب موض_وع «توليد يكپارچه رايانه اي» COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURING = CIM) مطرح گرديد.توليد يكپارچه رايانه اي اگرچه پايان تلاشهاي محققان در خودكارسازي امور توليدي و صنعتي نيست اما از

آنجا كه نمايانگر خودكارسازي و يكپارچه سازي كليه فعاليتهاي مرتبط با توليد به وسيله به كارگيري رايانه ها، روبات ها و شبكه هاي ارتباطي در درون يك كارخانه است داراي اهميت بسيار زيادي است.توليد يكپارچه رايانه ايتوليديكپارچه رايانه اي نوعي فناوري است كه مي تواند به هر صنعت وابسته شده و توسط آن صنعت هدايت شود، بدين معني كه هر صنعت برحسب مجموعه تجارب، نيازمنديها و موقعيتهاي خاص خود، شرايطي ويژه براي توليد يكپارچه رايانه اي فراهم مي آورد. از اين رو، تعاريف و توصيفهاي متفاوتي براي آن وجود دارد. در زير نمونه هايي از توصيف هاي صورت گرفته ارائه شده است.سيستم يكپارچه رايانه اي شامل رايانه اي كردن فراگير و سيستماتيك فرايند توليدي است. چنين سيستم هايي بااستفاده از پايگاه داده هاي مشترك، فعاليتهايي همچون طراحي به كمك رايانه، ساخت به كمك رايانه، مهندسي به كمك رايانه، انجام تست ها، تعميرات و مونتاژ را يكپارچه مي سازند.(اسپريت، كميسيون انجمن هاي اروپايي 1982) سيستم توليد يكپارچه رايانه اي عبارتست از به كارگيري يكپارچه اتوماسيون بر پايه رايانه و سيستم هاي پشتيباني تصميم گيري به منظور مديريت فعاليتهاي سيستم توليدي، از طراحي محصول تا فرايند توليدي و نهايتاً توزيع به انضمام مديريت توليد و موجودي و مديريت منابع مالي.(هارن و براون 1984) سيست_م توليد يكپارچه رايان_ه اي، پردازن_ده هاي مواد و اطلاعات است كه سه زير سيستم اصلي آنها عبارتند از: سيستم فيزيكي كارخانه، سيستم تصميم و سيستم اطلاعاتي.(ماير 1990) توليد يكپارچه رايانه اي عبارت است از علم و هنر خودكارسازي بااستفاده از يكپارچگي حاصل از فناوري اطلاعات در فرآيندهاي توليدي. (يومانز و همكاران 1986)با كمي

دقت در توصيفها و ديدگاههاي مذك_ور در مورد تولي_د يكپارچه رايان_ه اي م___ي توان به نقش و اهميت اطلاع_ات و فناوريهاي اطلاعاتي در تحقق سيستم توليد يكپارچ_ه رايانه اي پي برد. به بيان ديگر، مي توان گفت كه اين سيستم در طي روند توسعه فناوري اطلاعات به مانند فعاليت مهمي در كنار آن ظاهر گرديده و گسترش يافته است.براي بررسي نقش فناوري اطلاعات در اين سيستم بهتر است كه ابتدا ديدگاه مذكور كمي شفاف تر شود. همانگونه كه هارن، براون و شيونان در كتابشان اشاره مي كنند، درك مسئله اين سيستم بستگي به زمينه تجربي و ديدگاه اشخاص نسبت به آن دارد. از اين رو است كه نگرشها و ديدگاههاي متفاوتي در رابطه با آن وجود دارد كه آنها در اثر خود به برخي از آنها اشاره كرده اند. آنچه در اينجا به عنوان ملاك در نظر گرفته مي شود، ديدگاهي است كه خودهارن و همكارانش در مورد اين سيستم ارائه كرده اند. اين ديدگاه كه در شكل يك نشان داده شده است به لحاظ جامعيت و نگرش سيستمي، مناسبترين ديدگاه از بين ديدگاههاي موجود به نظر مي رسد .طوط ارتباطي نشانگر يكپارچگي مجموعه عمليات و نيز نشاندهنده مدار بسته بازخورد اطلاعات هستند. به طور خلاص_ه، م_ي توان گفت كه توليد يكپارچه رايانه اي به معني يكپارچگي جزاير اتوماسيون مرتبط با عمليات اداري - مالي، پشتيباني مهندسي، مديريت توليد و عمليات مربوط به سطح اجرايي است. اين فرايند به وسيله ارتباطات رايانه اي و تسهيلات ذخيره سازي داده ها انجام مي شود. CAD و فناوري اطلاعات: در گذشته طراحي قطعات و محصولات به صورت دستي

و بااستف_اده از ميزهاي بزرگ و ابزارهاي نقش____ه كشي انجام مي گرفت و نقشه ها غالباً برروي كاغذ ترسيم مي شدند. به همين سبب طراحيها عموماً وقت گير و پردردسر بودند. همچنين در صورت ترسيم اشتباه و يا تغيير طرح، اصلاح و رسم مجدد نقشه ها زمان زيادي را به خود اختصاص مي داد. اين مسئله در مواردي كه محصول از قطعات متعدد و پيچيده برخوردار بود نمود بيشتري داشت. نگهداري نقشه ها و مراقبت از آنها نيز مسئله ديگري بود كه هم فضاي زيادي را مي طلبيد و هم زمان قابل توجهي را براي كدگذاريبايگاني و بازيابي مجدد به خود اختصاص مي داد. بااين همه اين نقشه ها تنها نمايانگر شكل و وضعيت هندسي و مكاني قطعات نسبت به يكديگر آن هم به صورت دو بعدي بودند.به تدريج با بكارگيري رايان_ه در امر نقش__ه كشي و ايجاد و توسعه نرم افزارهاي CAD ، تحولي در امور طراحي به قوع پيوست. كاهش خطاهاي طراحي و توليد، ايجاد تناسب ميان نقشه و روشهاي توليد، تشخيص آسان روابط اجزاي قطعه در مرحله تحليل، تسهيل در آم__اده سازي مستندات و بهبود يا افزايش استانداردهاي طراحي از مزاياي طراحي به كمك رايانه بودند.امروزه باافزايش توان رايانه ها در ذخيره و پردازش داده و همچنين پيشرفتهاي صورت گرفته در زمينه فناوريهاي اطلاعاتي به ويژه هوش مصنوعي، امكانات و قابليتهاي سيست___م هاي CAD به طور چشمگيري افزايش يافته است. نرم افزارهاي پيشرفتهCAD امروزي، امكان ايجاد مدلهاي توپر سه بعدي را براي طراح فراهم آورده اند. اين نرم افزارها با بهره برداري وسيع از تكني__ك هاي هوش مصنوعي و به لطف سيستم

هاي خبره تعبيه شده در آنها، قابليت تجزيه و تحليل طرحها را نيز دارا هستند. به عنوان مثال آنها قادرند جرم طرح، حجم طرح و مركز ثقل قطعات را محاسبه و تعيين كنند.مي توانند محل برخورد يا فصل مشترك قطعات مونتاژي را بررسي كنند و خواص مكانيكي قطعات نظير تنش و يا جريان گرمايي را مورد تجزيه و تحليل قرار دهند. برخي از اين نرم افزارها مي توانند حركت قطعات را نيز مورد مطالعه قرار دهند و برخي ديگر قادرند نقاط و زمانهاي بازرسي قطعه را تعيين سازند. آنها حتي پايگاه اطلاعاتي مورد نياز توليد محصول را به وجود مي آورند. پايگاه مذكور شامل تمام اطلاعات مربوط به محصول از ديد طراحي، از اطلاعات هندسي، ليست مواد و قطعات، مشخصات مواد و غيره گرفته تا اطلاعات اضافي مورد نياز براي توليد مي شود. سيستم هاي قدرتمندCAD فعلي، همچنين قابليت تبادل اطلاعات با سيستم هاي بانك اطلاعاتي و انتقال داده ها به ساير نرم افزارهاي توليدي را نيز دارا هستند كه اين ويژگي، كارآيي آنها را به نحو چشمگيري افزايش داده است.فناوري اطلاعات در طراحي فرآيند به كمك رايانه: يكي ديگر از جزاير اتوماسيون ايجاد شده در زمينه توليد، سيستم طراحي فرآيند به كمك رايانه (COMPUTER-AIDED PROCESS PLANNING=CAPP) است. اين سيستم ه_ا ب_ه منظور انجام خودكار طراحي فرايند توليد قطعاتي كه در گذشته توسط متخصصان روشهاي تولي_دي انجام مي گرفت ايجاد گرديده اند. اين سيستم ها از نظر يكپارچ_____ه سازي اهميت بسياري دارند چرا كه يكي از نقاط كليدي در ايجاد ارتباط ميانCAD و CAM به شمار مي روند. خروجيهاي يك سيستم طراحي فرآيند عبارتند از:

انتخاب عمليات مناسب و تعيين توالي عمليات مزبور بر روي قطعه، انتخاب ماشين آلات ضروري براي اجراي عمليات، تعيين ابزارآلات و فيكسچرها و همچنين دستورالعملهاي اجرايي براي تنظيم دستگاه، مسير حركت ابزارها، پارامترهاي عمليات نظير سرعت، مدت، ميزان بار و... البته بايد خاطرنشان ساخت از آنجا كه برنامه ريزي و طرح ريزي فرايند ساخت قطعات بسيار متكي به تجربه و قضاوت برنامه ريزان است، خودكارسازي كليه فعاليتهاي يادشده، كاري بس دشوار بوده و غالب سيستم هاي موجود طراحي فرآيند، توان اجراي تمامي فعاليته_اي فوق را ندارند، بلكه در اكث_ر موارد تنه_ا م____ي توانند خدمات پشتيباني تصميم گيري ارائه كنند.نقش فناوري اطلاعات در سيستم طراحي فرآيند نيز بسيار مشهود است. به طور كلي در توسعه اين نوع سيستم ها دو رويكرد مطرح است: 1 - رويكرد بهبودي يا متنوع؛ 2 - رويكرد مولد يا بنيادي.در رويكرد بهبودي كه اساس آن استفاده از فناوري گروهي و ابزارهاي دسته بندي و كدگذاري است، از يك قطعه مركب اصلي براي نشان دادن دامنه اشكال توليدي در يك خانواده استفاده مي شود. هرگاه كه سيستم قطعه جديدي را به عنوان عضوي از يك خانواده خاص شناسايي كرد، طرح ريزي فرآيند قطعه مركب آن خانواده را به گونه اي اصلاح مي نمايد كه بتواند طرح فرآيند آن قطعه جديد را ايجاد كند. سيست_م در اين رويكرد، براي تعيين شكل قطع_ات از تكنيك هاي طبق_ه بندي قطعات استفاده كرده و آنها را با اشكال متناظ_ر در قطعات اصلي مطابقت م___ي دهد.در رويكرد بنيادي، طرح فرآيند براساس اطلاعات موجود در پايگاه داده هاي توليد ايجاد مي شود. در اين رويكرد، سيستم طراحي فرآيند

در شكل سيست_م هاي دانش - پايه و هوش مصنوعي و در برخي موارد نيز به صورت يك سيستمDSS عمل كرده و با دريافت اطلاعات جزئيات قطعه موردنظر، انواع عمليات توليدي در دسترس و توانايي آنها برحسب دقت و تلرانس، تجربه مربوط به قطعات پيشين و... اقدام به طراحي فرآيند مناسب جهت قطعه مي كند.تلاش براي رايانه اي كردن خبرگي و منطق قضاوت مورد نياز در عملكرد طرح ريزي فرآيند قطعات همچنان ادامه دارد.برنامه ريزي منابع توليد و فناوري اطلاعات: سيستم مديريت توليد (MRP II) به دليل يكپارچگي كه در عمليات مختلف توليدي به وجود مي آورد، يكي از جزاير مهم اتوماسيون محسوب مي شود. اين سيستم كه صورت تكامل يافته برنامه ريزي منابع توليد است ، سيستم نسبتاً كاملي است كه رويكردي يكپارچه را براي مديريت منابع توليدي ارائه مي دهد و شامل توابع عملياتي و مدولهاي متعددي نظير سربرنامه توليد(MASTER PRODUCTION SCHEDULE=MBS) ، برنام___ه ريزي سرانگشتي ظرفيت، برنامه ريزي احتياجات ظرفيت، كنترل فعاليت توليد، خريد و مدولهاي مالي مي شود. شكل (2) ساختار سيستم مذكور را نشان مي دهد. سيستم مديريت تولي_د را مي توان يك سيستم يكپارچه ارتباطي و پشتيباني تصمي____م گيري دانست كه كليه فعاليتهاي توليدي - تجاري را پشتيباني مي كند. از جمله مهمترين عللي كه به استفاده گسترده از اين سيستم به عنوان يك تكنيك مديريت توليد منجر گرديده است، استفاده آن از قابليتهاي رايانه براي ذخيره سازي و دستيابي به حجم بالايي از اطلاعات است كه اين امر خود براي هر شركت ضروري مي نمايد. علاوه براين سيستم مديريت توليد به ايجاد هماهنگي و يكپارچگي ميان فعاليتها و

قسمتهاي مختلف مانند مهندسي توليد و مواد در واحد توليدي كمك مي كند.سيست_م هايMRP II به تدريج از سيست___م هاي ذخيره داده ها به صورت فايل، به سيستم هاي مديريت پايگاه داده تبديل شده و به طور خاص به سيستم هاي پايگاه داده هاي ارتباطي گرايش يافت__ه اند. به عبارت ديگر، داده ها بايد به گونه اي ذخيره گردند كه از طرفي از ذخيره سازي زائد آنها در جاهاي مختلف اجتناب شود و از طرفي ديگر دستيابي به هر حالت دلخواه (اعم از جستجو يا گزارش) را تسهيل سازند. پايگاه داده هاي توليد مورد نياز اين سيستم شامل اطلاعات اصلي قطعات (نظير شماره قطعه، شرح، واحد شمارش، سياست اندازه انباشته، موقعيت در انبار و...) اطلاعات موجودي، ليست مواد، اطلاعات مسير (مجموعه عمليات ساخت يا مونتاژ قطعه)، اطلاعات مراكز كاري (ظرفيت، هزينه و...) و اطلاعات ابزارآلات مي شود.باتوجه به حجم زياد داده هاي مورد نياز سيست_م هاي MRP II و درنظرگرفتن اين نكته كه كارآيي اين سيستم ها بستگي زي_ادي به صحت و به روز ب___ودن داده هاي مذكور دارد، لذا مي توان گفت كه ايجاد مكانيسم هايي جهت جمع آوري اتوماتيك داده هاي يادشده مي تواند ميزان استفاده از اين سيستم ها و همچنين كارآيي آنها را به نحو چشمگيري افزايش دهد. اين موضوعي است كه مورد توجه پژوهشگران مسائل توليدي واقع شده است به گونه اي كه امروزه سيستم هاي خودكار جمع آوري داده ها با سيستم هاي رديابي مواد در MRP II مرتبط گشته و در نتيجه يك سيستم بلادرنگ براي دسترسي آني به اطلاعات قطعات در جريان ساخت فراهم گرديده است.فناوري اطلاعات

و كنترل كيفيت: به طور سنتي وظيفه كنترل كيفيت با بهره گيري از روشهاي بازرسي دستي و رويه هاي نمونه برداري آماري انجام مي گرفته است. روشهاي دستي عموم___اً وقت گي_ر بوده و به پرسنل ماهر و صرف دقت بسيار نياز داشت. در ضمن به دليل نمونه برداري امكان ارائه محصول معيوب به بازار نيز وجود داشت. همچنين در روشهاي مذكور غالباً قطعه از مجاورت ماشين برداشته شده و به ناحيه جداگانه اي منتقل مي شد كه اين امر بعضاً موجب بروز تاخير و يا ايجاد گلوگاه در زمان بندي توليد مي گرديد.آنچه در حال حاضر به عنوان كنترل كيفيت به كمك رايانه مطرح است، استفاده از قابليتهاي رايانه، حساسه ها، سيستم هاي بينائي مصنوعي، تكنيك هاي هوش مصنوعي و سيستم هاي خبره در بازرسي و تست قطعات است.فناوري اطلاعات در ساير جزاير اتوماسيون: با نگاهي به وضعيت جزاير اتوماسيون مي توان دريافت كه نقش فناوري اطلاعات در آنها شبيه به يكديگر بوده و بيشتر در رابطه با نياز آنها به حجم زياد اطلاعات و استفاده از قابليت ذخيره و پردازش داده ها توسط رايانه هاي پيشرفته و همچنين تلاش در جهت به كارگيري اتوماسيون تصميم گيري به وسيله سيستم هاي خبره و ساير تكنيك هاي هوش مصنوعي است. در مورد ساير جزاير اتوماسيون نيز وضع به همين صورت است.سيستم انباشت و برداشت خودكار كه به آن انبار اتوماتيك نيز گفته مي شود سيستمي است كه مواد را بااستفاده از جرثقيل هاي تحت كنترل رايانه انبار كرده و در موقع لزوم فراخواني مي كند. سيستم مزبور هر پالت دريافتي را نوعاً بااستفاده از سيستم باركد

شناسايي كرد، يك موقعيت خالي و مناسب در قفسه ها را براي آن انتخاب مي كند و جرثقيل را در مسيري كه به موقعيت مزبور منتهي مي شود هدايت مي كند. همچنين زماني كه درخواستي براي فراخواني يك پالت انبار شده مي رسد، رايانه موقعيت آن را شناسايي كرده و جرثقيل را براي برداشتن پالت مورد نظر به آن موقعيت هدايت مي كند.روبات ها از ديگر مصاديق و كاربردهاي سيستم هاي دانش پايه و خبره هستند. روبات صنعتي يك ماشين همه منظوره و برنامه پذير است كه ويژگيهاي خاصي از انسان را داراست. از روبات ها در كارهايي نظير انتقال و جابجايي مواد، جوشكاري، روكش كاري، مونتاژ قطعات و بازرسي استفاده مي شود. امروزه تلاش زيادي در جهت هوشمندسازي روبات ها و افزايش توان آنها در شناخت تغييرات محيط__ي (و به تبع آن انجام واكنش مناسب) ص_ورت مي گيرد.ماير معتقد است كه يك روبات هوشمند بايد قادر به حس كردن (ديدن و لمس كردن)، فكركردن (تصميم سازي) و فعاليت كردن (حركت و كنترل كردن) باشد. او كاربرد هوش مصنوعي در رابطه با مسائل روبات ها را در چهار موضوع مهم مي داند كه عبارتند از: طراحي، انتخاب روبات، نحوه استقرار فضاي كار، برنامه ريزي و نگهداري و تعميرات.سيستم هايCAM نيز از اهميت ويژه اي در توليد برخوردارند. يك سيستم CAM شامل برنامه ريزي، برنامه ريزي توليد، ماشين كاري، مونتاژ، و نگهداري و تعميرات است كه در زمينه ماشين كاري و مونتاژ از فناوري هوش مصنوعي و روبات ها به طور چشمگيري استفاده مي شود.هر يك از جزاير اتوماسيون به انبوهي از داده ها و اطلاعات

نيازمند است كه در قالب پايگاههاي داده در اين سيستم ها ساختاردهي شده و در موقع لزوم فراخوانده مي شوند. اطلاعات مورد نياز برخي از اين جزاير در كتاب «يومانز» تشريح شده است(2).فناوري اطلاعات و ارتباط جزاير اتوماسيون: يكي از مزاياي توليد يكپارچه رايانه اي اين است كه در آن، آگاهي فزاينده اي در مورد نياز به طراحي براي توليد و مونتاژ وجود دارد. به عبارت ديگر، سعي مي شود كه طراحي محصول به گونه اي انجام گيرد كه امكان ساخت و مونتاژ آن با دستگاهها و تجهيزات موجود وجود داشته و حتي المقدور به سهولت انجام شود.همچنين در صورت يكپارچگي اطلاعاتي اگر در قسمتي از داده ها و برنامه ها تغييراتي رخ دهد، پيامد آن در سرتاسر سيستم اعمال شده و سيستم باتوجه به شرايط جديد بهينه مي گردد. در مجموع، يكپارچگي، كارآيي سيستم را افزايش داده و زمان پيشبرد قطعه را به ميزان قابل توجهي كاهش خواهد داد. اما در اين ميان مشكلي وجود دارد. از آنجا كه جزاير اتوماسيون به طور جداگانه شكل گرفته و هريك براي حل مشكل خاص و يا خودكارسازي فرايند مشخصي توسعه يافته اند ايجاد ارتباط بين آنها دشوار و پر دردسر است. عدم وجود ساختار يكسان و مورد توافق باعث گرديده كه فروشندگان اينگونه سيستم ها، محصولاتشان را به راههاي مختلف آماده كنند و در نتيجه شركتهاي توليدي با دشورايهاي بزرگي براي يكپارچه كردن محصولات خريداري شده از فروشندگان مختلف روبرو شوند.در ايجاد ارتباط ميان جزاير اتوماسيون، ميلر و همكارانش سه نوع يكپارچه سازي را ضروري شمرده اند: يكپارچگي فني، يكپارچگي رويه و يكپارچگي در هدف. يكپارچگي

فني به ايجاد ارتباط الكترونيك ميان مناطق مختلف عملياتي مي پردازد.يكپارچگي رويه هنگامي به دست مي آيد كه يك نگرش يكسان در مورد چگونگي تعبير و تفسير اطلاعات بر گروههاي مختلف عملياتي حاكم باشد. در نتيجه، اين گروهها كه اطلاعات را ميان يكديگر مبادله مي كنند، توانايي استفاده از رويه هاي مشترك و مناسب را خواهند داشت. در نهايت، يكپارچگي در هدف زماني به دست مي آيد كه نواحي مختلف عملياتي (يا جزاير اتوماسيون) از داده ها و اطلاعات مشترك جهت نيل به اهداف عمومي مشترك استفاده كنند.موضوع قابل توجه ديگر در اين زمينه، نحوه ارتباط جزاير اتوماسيون با مديريت توليد است اين ارتباط توسط كنترل فعاليت توليد صورت مي گيرد.در بين تلاشهايي كه در جهت ايجاد يك رويه استاندارد براي ساخت سيستم هاي توليد يكپارچه رايانه اي انجام گرفته پروژه اروپايي برنامه استراتژيك اروپايي براي تحقيق و توسعه در فناوري اطلاعات يكي از موارد جالب توجه است. هدف اساسي اين پروژه كه پايه كتاب يومانز و همكارانش (1985) را تشكيل مي داد ارائه ساختاري براي سيستم هاي توليد يكپارچه رايانه اي در اروپا بود. بدين منظور آنها در مطالعه خود ابتدا سعي در تقسيم و مدوله كردن كل توليد يكپارچه رايانه اي در زير سيستم هاي مجزاي عملياتي و شرح حداقل مشخصات و مسئوليت هر زيرسيستم و تعيين انواع داده هاي ورودي و خروجي آنها كرده و پس از آن، نحوه ارتباط بين زيرسيستم ها و روابط آنها با يكديگر را مورد بحث قرار داده اند. آنها موضوعهايي همچون حفاظت شبكه، قابليت اطمينان، سازمانهاي سخت افزاري، پروتكل ها و نگهداري و تعميرات را موارد

حائز اهميت در حوزه ارتباطات در شبكه دانسته اند.يومانز و همكارانش همچنين انواع ارتباطات در سيستم توليد يكپارچه رايانه اي را به سه دسته كلي ارتباطات در فاز طراحي، ارتباطات در مرحله ساخت و ارتباط اين دو قسمت با يكديگر تقسي_م و هريك را به طور جداگانه تشريح كرده اند. به عنوان نمونه آنها در ارتباطات طي مرحله ساخت، سه نوع شبكه منطقي(3) تعريف مي كنند:شبكه كنترل براي راندن و به جريان انداختن ماشين ها، روبات ها؛شبكه نظارت براي محافظت و اطمينان از صحت عملكرد زير سيستم ها؛شبكه مديريت براي بهينه سازي عمليات خط توليد.لازم به ذكر است از آنجا كه ايجاد ساختار متنوعي از سيستم توليد يكپارچه رايانه اي به گونه اي كه تمامي نيازمنديهاي كليه شاخه هاي صنايع توليدي را پوشش دهد غير ممكن است، دامنه مدل آنها محدود به فعاليتهايي شد كه مستقيماً مربوط به طراحي و توليد محصولات و قطعات ماشين كاري شده در بخش مهندسي مكانيك بودند.در اين جا مجدداً يادآوري مي شود كه ميزان يكپارچگي و سطح اتوماسيون در صنايع مختلف متفاوت بوده و هر شركت توليدي به فراخور پيچيدگي و شرائط حاكم بر آن و در نظر گرفتن موقعيتها و نيازهايش در اين مسير گام برداشته است. از همين رو، فعاليتهاي تحقيق و توسعه در زمينه خودكارسازي توليد و كارآمدتر و هوشمندتر كردن جزاير اتوماسيون هنوز هم ادامه دارد و قابليتها و توانمنديهاي هريك از اين جزاير با توجه به توسعه روزافزون فناوري اطلاعات و كاهش دائمي هزينه فناوري رايانه، در حال تغيير، تكامل و پيشرفت است.جمع بنديدر اين مقاله ابتدا با بيان تاريخچه اي از روند اتوماسيون

توليدي، وضعيت فعلي توليد در شركتهاي پيشرو به تصوير كشيده شد. در اين رابطه با اشاره به موضوع سيستم توليد يكپارچه رايانه اي و ساختار آن، پيشرفتهاي صورت گرفته در امور مختلف توليدي اعم از طراحي، برنامه ريزي فرايند، ساخت، كنترل كيفيت، مديريت توليد و ايجاد جزاير اتوماسيون و همچنين نقش فناوري اطلاعات در موارد مذكور تشريح گرديد. پس از آن نيز به موضوع ارتباط بين جزاير اتوماسيون و اهميت آن از ديد فناوري اطلاعات پرداخته شد. در قسمتهاي مذكور شرح داده شد كه چگونه تكنيك هاي هوش مصنوعي، سيستم هاي پشتيباني تصميم و سيستم هاي خبره موجب روان__ي در كارها و خودكارسازي فرايندها شده اند. در مورد تاثير ساير فناوريهاي اطلاعاتي در محيط نوين توليدي نيز مطالبي ارائه شد. در مجموع مي توان گفت كه فناوري اطلاعات، روشهاي جديد كار را به همراه داشته و باعث كاهش هزينه ها، بهبود كيفيت انجام امور توليدي و افزايش سرعت توليد شده است.منابع و ماخذ1 - براون، جيمي، (و) هارن، جان، (و) شيونان، جيمز، سيستم هاي مديريت توليد (با نگرشي يكپارچه)، ترجمه مهدي غضنفري و سروش صغيري ، تهران، انتشارات دانشگاه علم و صنعت ايران، 1379.2 - حسنوي، رضا، مباني تكنولوژي طراحي و توليد به كمك كامپيوتر، تهران، موسسه آموزشي و تحقيقاتي صنايع دفاع، 1379.3 - خسروي، طاهره، مهندسي اطلاعات - ضرورت همراهي با دنياي پرشتاب تحولات، نشريه صنايع، شماره 25 و 26.4 - بهان، كيت، (و) هولمز، ديانا، آشنايي با تكنولوژي اطلاعات، ترجمه مجيد آذرخش و جعفر مهرداد، تهران، انتشارات سمت، 1377.

5 - PARKER, KEVIN (NOVEMBER 2000) PERMANENT REVOLUTION, MANUFACTURING SYSTEMS (www.manufacturing.net)6 - YEOMANS, R.W., CHOUDRY,

A. AND TEN HAGEN, P.J.W (1985) DESIGN RULES FOR A CIM SYSTEM. AMSTERDAM: NORTH HOLLAND.7 - MEYER, WOLFGAN (1990) EXPERT SYSTEMS IN FACTORY MANAGEMENT KNOWLEDGE - BASED CIM. WEST SUSSEX: ELLIS HORWOOD.8 - ALLEGRI, THEODORE, H. (1989) ADVANCED MANUFACTURING TECHNOLOGY. TAB BOOKS.9 - MILLER, RICHARD, K., CMFGE AND WALKER, TERRI C. (1988) ARTIFICIAL INTELLIGENCE APLICATIONS IN MANUFACTURING. PRENTICE HALL.10 - SOLIMAN, F., YOUSSEF, M. (2001) THE IMPACT OF SOME RECENT DEVELOPMENTS IN E-BUSINESS ON THE MANAGEMENT OF NEXT GENERATION MANUFACTURING, INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATION PRODUCTION MANAGEMENT, VOL.21, N.516, PP.538-564.11 - LAWLESS, GRANT, W.,(2000) INFORMATION TECHNOLOGY FOR MANUFACTURING: WHERE HAS IT BEEN-WHERE IS IT HEADING?, JOURNAL OF INFORMATION TECHNOLOGY, VOL.16, N.4, PP.2-412 - KUSIAC, ANDREW (1990) INTELLIGENT MANUFACTURING SYSTEMS. ENGLEWOOD CLIFFS, NJ: PRENTICE HALL.

پانوشتها1 - در اين نوع اتوماسيون، (برخلاف اتوماسيون سخت) مجموعه عمليات ممكن، توسط تركيب ماشين آلات مشخص نمي گردد، بلكه عمليات مزبور محدود به برنامه ها و نرم افزارهاي در دسترس است.2 - به منظور آگاهي بيشتر در رابطه با چگونگي به كارگيري سيستم هاي خبره و تكنيك هاي هوش مصنوعي در جزاير اتوماسي_ون و نيز اطلاع از سيستم هاي موجود در اين زمينه، به نوشته هاي ماير، كيسياك و يا ميلر و همكارانش (مراجع (7)، (12) و (9) مراجعه شود.3 - يك شبكه منطقي عبارتست از يك سيستم توزيع شده شامل پردازشگرها، نرم افزار و شبكه فيزيكي كه براي انجام فعاليت خاصي طراحي شده است.

* تدبير

تاثير آن بر وضعيت رقابتي سازمان، آمادگي سازمان براي رويارويي با هر نوع تغيير ، كاهش هزينه هاي سازماني ، جلب رضايت مشتري

و ... مورد بررسي قرار گيرند . در اين راستا ويژگيها و اصول كليدي يك سازمان توليدي چابك كه آن را از ديگر سيستم هاي توليدي جدا مي كند ، ابعاد توليد چابك كه يك سازمان توليدي براي حركت به سوي چابكي بايد روي آن تمركز كند ، معرفي ابزارهاي مورد نياز براي تحقق چابكي و سپس مرور نتايج چابك شدن سازمان و ارائه برآوردهايي در اين زمينه ، اهميت موضوع و جايگاه آن در توليد محصول يا ارائه خدمت روشن شده است . پس از آن ، يك استراتژي رقابتي كه سازمان چابك براي غلبه بر رقبا و افزايش فروش خود از آن استفاده مي كند ، ارائه شده و علل نياز سازمانها به تشكيل سازمان مجازي كه نمونه كامل سازمانهاي چابك هستند ، آمده است . پس از اين موارد، مدلي پيشنهادي براي بررسي وضعيت چابكي در سازمانها وراهكارهايي در راستاي چابكي سازماني ارائه شده است و مطالعه موردي با استفاده از اين مدل صورت گرفته و نتايج آن در اين مقاله آورده شده است .مقدمهسرعت شايد مهم ترين ثروت در هزاره سوم و عصر جديد موسوم به عصر اطلاعات باشد. براي كاستن زمان پاسخگويي و بهبود انعطاف پذيري بايد شكل كاملاً جديدي از سازمانها به وجود آيند. امروزه رقابت در ابعاد مختلفي مطرح است، مثل سرعت تحويل محصول يا ارائه خدمات به مشتري، افزايش كيفيت محصول يا ارائه خدمات و كاهش قيمت محصول. سازمانها در راستاي اين هدف بايد روي حركت سريع

اطلاعات در امر توليد، مونتاژ، توزيع، عرضه و ... متمركز شوند. هر چه اين حركت سريعتر باشد، سازمانها سريعتر پاسخگوي نياز و تقاضاي بازار خواهند بود. تغييرات فناوري و كاري ، بقاي سازمانها را تهديد مي كند. تعداد اندكي ازسازمانهاي اطلاعاتي مي توانند نيروهاي داخلي خود را تغيير داده و نيروهاي خارجي تأثير گذار را كنترل كنند. اگر چه اكثر سازمانها به اهميت پاسخگويي سريع به شرايط متغيير بازار آگاه بوده اند، اما هرگز نتوانسته اند طوري طراحي شوند كه قادر به انجام آن باشند . هر سازماني بايد خود را در راستاي پاسخگويي به مجموعه اي از نيروهاي داخلي و خارجي، به صورت چابك طراحي كند. سازمانهاي مجازي نمونة كاملي از سازمانهاي چابك هستند كه امروزه با سرعت بالايي در حال شكل گيري هستند و مي توانند پاسخي به اين نياز جديد باشند.مفهوم چابكي سازمانچابكي به طور كلي توانايي يك سازمان براي درك تغيير محيطي و سپس پاسخگويي سريع و كارا به آن تغيير است. اين تغيير محيطي مي تواند تغييرات تكنولوژيك و كاري يا تغيير نياز مشتري باشد. واژه «چابك» توصيف گر سرعت و قدرت پاسخگويي در هنگام مواجهه با رويدادهاي داخلي و خارجي سازمان است.سازمانهاي چابك نه تنها بايد پاسخگوي تغييرات موجود باشند، بلكه با يك آرايش بندي مناسب بايد قادر به كسب مزاياي رقابتي نيز باشند . در سالهاي اخير، اكثر سازمانهاي توليدي روي كاهش هزينه متمركز شده اند، بسياري سازمانها قادر به حفظ سودآوري خود بوده اند، حتي در شرايطي كه قيمت محصولات آنها 40 درصد يا بيشتر افت كرده است. اين سازمانها، فعاليتهاي بدون ارزش افزوده را شناسايي و حذف مي كنند، كه اين خود در جهت كاهش

اتلاف منابع آنهاست . آنها مفاهيمي مثل توليد ناب، توليد به موقع، شش سيگما و ... را در خود اجرا كرده اند ولي فقط اين موارد براي چابكي كافي نيستند . برخي از سازمانها اكوسيستم هايي را ايجاد مي كنند كه فقط در محيطهاي پايدار مؤثرند و با كوچكترين تغيير دچار مشكل مي شوند.دو تعريف كلي در رابطه با سازمان چابك به شرح زير است:1- يك سازمان چابك، با اتفاقات و تغييرات ناگهاني، به سادگي از پا در نمي آيد.2- يك سازمان چابك، سريع السير، سازگار و قدرتمند است و به تغييرات ناگهاني، فرصتهاي جديد بازار و نيازمنديهاي مشتري پاسخ سريع مي دهد.سازمانهاي چابك براي درك و پيش بيني تغييرات محيط كسب و كار طراحي شده و در اين راستا به ساختار بندي مجدد خود مي پردازند. سه عامل اساسي باعث ايجاد و بقا و ارتقاي چابكي سازمانها خواهد بود كه عبارتند از: آگاهي، انعطاف پذيري و بهره وري .موفقيت اقتصادي شركتهاي توليدي به توانايي توليد كنندگان در شناسايي نيازهاي مشتريان و توليد سريع و ارزان محصولاتي مطابق با آن نيازها بستگي دارد.توليد محصول عبارتست از: مجموعه فعاليتهايي كه با تعبيري از فرصتهاي بازار آغاز شده و با توليد ، فروش و تحويل محصول خاتمه مي يابد. توليد موفقيت آميز نتيجه محصولاتي است كه به شيوه سود آور توليد شده و به فروش مي رسند. معيارهاي كيفيت محصول، قيمت، زمان، هزينه ، توانايي توليد ازجنبه هاي خاصي با سود آوري مرتبطند و اغلب براي ارزيابي ميزان موفقيت تلاشهاي مرتبط با محصول از اين معيارها استفاده مي شود . تقريباً سه تخصص اصلي در هستة مركزي پروژه توليد محصول هستند كه عبارتند از: بازاريابي ، طراحي و ساخت ، مجموعه

فعاليتهاي مذكور زنجيره تأمين نيز ناميده مي شوند.سيستم هاي توليدي به تدريج از سيستم توليد منعطف (FMS) به سمت سيستم توليدي چابك روي آورده اند. يا همان سيستم توليد چابك، تنها قادر به انعطاف در برابر تغيير محصول نيست بلكه قادر به دوباره سازي سريع سيستم و پاسخ به نيازمنديهاي متغير و پوياي بازار است. به عبارت ديگر توليد چابك حالت پيشرفتة تكنولوژي توليد منعطف است كه همراه با ويژگي سطح بالاي ساختار بندي مجدد بوده و داراي يك سلول كنترلي براي كنترل كل سيستم توليد چابك است. و نيز قادر به ارتباط با سيستم هاي سطح بالاتري مانند MES (سيستم اجرايي توليد) است.آينده توليد، توليد چابك است. توليد چابك راهي براي تغيير روش توليد، طراحي و ايجاد، مديريت و بازاريابي سازمانهاي بزرگ و كوچك است. براي حركت به سوي چابكي توليد، بسياري از شركتها روش توليدي خود را تغيير داده اند. آنها به سمت كاربري هاي كامپيوتري رو آورده و خود را هر چه بيشتر از حالت سنتي دور كرده اند. در توليد چابك، توليد كنندگان نگاهي جديد به مشتري دارند. حركت به سوي توليد چابك، بيشتر يك تغيير اجتماعي است تا يك تغيير تكنولوژيك. در توليد چابك، سازمانها از منبع يابي بيروني بهره مي گيرند. همه چيز در اين روش توليد مانند مسائل مالي، افراد، ايده ها و نوآوري ها، شراكتي است.چهار اصل كليدي توليد چابك كه آن را از ديگر سيستم هاي توليدي جدا كرده ، عبارتند از:-1 تحويل ارزش به مشتري-2 اهميت افراد و نقش اطلاعات-3 همكاري درون سازماني و بين سازماني-4آمادگي براي تغييرتوليد چابك قابليت تغيير سريع خط توليد است. تغيير رويه سريع، قابليت حركت از مونتاژ يك محصول به محصولي

مشابه با آن با كمترين تعويض ابزار و برنامه هاي نرم افزاري است. هدف در توليد چابك رسيدن همزمان به انعطاف پذيري و بهره وري بالاست.علت آن است كه در يك خط توليد سري ، با خراب شدن يك ماشين يا اضافه كردن يك ماشين جديد، كل خط مي خوابد ولي به هنگام افزايش بهره وري، يك خط توليد موازي به وجود خواهد آمد كه خود باعث افزايش قابليت اطمينان، خواهد بود، افزايش بهره وري در اولويت است.عناصر كليدي ارتقاي بهره وري عبارتند از: كاربرد آخرين فناوري با سرعت بالا، كاربرد تكنولوژي يكپارچه سازي فرآيند ، كاربرد تكنولوژي ابزارهاي هوشمند، كاربرد سيستم خط تغذيه منعطف، ابزار كاري و براده برداري سريع.يكپارچه سازي فرآيند فقط در جهت كاهش زمان نبوده، بلكه باعث افزايش دقت ماشين كاري مي شود بدون اينكه نياز به براده برداري مجدد باشد.كوچكي محموله هاي توليدي، كوتاهي زمان تحويل محصول به مشتري، پايين بودن هزينه هاي توليدي، همگي لازمه هاي يك توليد پيشرفته اند. تحت چنين شرايطي توليد چابك مطلوب مي باشد. عناصر مورد نياز چنين توليدي عبارتند از: روباتها، تغذيه كنندگان منعطف، نقاله ها با روش ساخت محصول به صورت سخت افزاري يا نرم افزاري، ماشين هاي هوشمند. با هماهنگي اين عناصر يك سلول چابك توليد خواهد شد. طراحي روباتها و ماشين هاي مورد استفاده در اين سلول چابك، خود عامل مهمي در تضمين ايجاد سيستمي بي خطا و بهره وراست.ابعاد توليد چابك-1 استراتژي ها2– تكنولوژي ها-3 سيستم ها-4 نيروي انساني-1 استراتژي ها :در جهت اجراي الگوي چابك ، استراتژي هاي مختلفي مطرح است كه عبارتند از:الف) مديريت زنجيره عرضهدر اين زمينه تحقيقات روي انواع آسيب پذيري زنجيره هاي عرضه، چابكي زنجيره و مديريت آن و هزينه هاي موجودي در طول زنجيره عرضه متمركز است.ب)

مهندسي همزماندر اجراي اين شيوه تغييرات مكرر طراحي كاهش يافته و به يك روش سيستماتيك طراحي همزمان محصول و فرآيندهاي توليدي منجر مي شود.-2 تكنولوژي هاسيستم توليدي چابك نيازمند فراهم شدن سخت افزارها و نرم افزار هاي مناسبي است كه امكان تغييرات آرايش سريع سيستم توليدي از توليد يك محصول به محصول ديگر را فراهم كند.-3 سيستم ها:سيستم توليد چابك بايد قادر به ارزيابي سريع فرآيند طراحي محصول از نظر فرآيندهاي توليدي مورد نياز، زمانهاي توليد و هزينه هاي مربوط باشد به طوري كه بتوان تغييرات طراحي و فعاليتهاي بدون ارزش افزوده را به حداقل رساند.-4 نيروي انساني:يكي از مسائل مطرح در حركت به سمت يك سازمان چابك چگونگي مديريت و ايجاد انگيزش در نيروي انساني است. مشكل ترين قسمت در تحقق هدف مديريت چابك، تغيير ساختاري و سازماندهي نبوده بلكه تغيير در فرهنگ و شيوه اعمال مديريت است.ابزارهاي سازمان براي تحقق چابكي-1 ساختار سازمان: لازم است ساختار سازمان انعطاف پذير باشد. در ارتباط با حوزه سازمان، اقدامات زير قابل انجام است:_ تشكيل شراكت با ساير سازمانها_ بهبود انعطاف پذيري از طريق تمركز زايي و اتخاذ ساختارهاي منعطف_ ترويج فرهنگ تحول و نوگرايي-2 افراد: در سازمان چابك كه با تغييرات مدام محيطي روبروست توانايي و انعطاف پذيري انسان نقش مهمي را ايفا مي كند، در اين رابطه، اقدامات زير مؤثرند:_ تمركز بر فعاليتهاي گروهي و فرهنگ مشاركت_ تفويض اختيار به پرسنل سازمان_ تكيه بر آموزش به عنوان ابزار مهم_ تربيت وآموزش پرسنل در مهارتهاي مختلف-3 تكنولوژي:يك سيستم توليد چابك توانايي مقابله با تغييرات پيش بيني نشده را دارد. اين تغييرات مي تواند در مدل محصولات باشند. از اين رو سيستم توليد چابك بايد

قابليت توليد محصولات جديد را داشته باشد. اقدامات زير در اين رابطه، حائز اهميت است:_ سرمايه گذاري روي تكنولوژي هاي سخت افزاري مناسب و مدرن._ استفاده از سيستم هاي انعطاف پذير توليد به منظور انطباق با تغييرات در تركيب و نوع سفارشها._ به كارگيري سيستم هاي انعطاف پذيري پشتيباني توليد به منظور انطباق با شرايط متغير سفارشها._ پي ريزي يك سيستم توليد مجازي.-4 تكنولوژي اطلاعات:يكي از تمايزات بين سيستم هاي چابك با ساير سيستم ها ، بالا بودن محتواي اطلاعاتي است. به علاوه حجم اطلاعات مبادله شده بين شركتهاي همكار بالاست و لزوم حفاظت از اطلاعات كليدي هر سازمان را نمايان تر مي سازد. بنابراين سازمانهاي چابك، نيازمند سيستم هاي اطلاعاتي و ارتباطاتي پيشرفته و انعطاف پذيري بوده كه هم جريان روان و مطمئن اطلاعات را با توجه به مشكلات تضمين كند و هم قابليت انطباق با شرايط متغير را داشته باشد. در اين راستا اقدامات زير توصيه مي شود:_ استفاده از استانداردها و پروتكل هاي مناسب در مبادلة اطلاعات بين سازماني_ استفاده از سيستمها و تكنولوژي اطلاعاتي و ارتباطي مدرن با جهت ايجاد ارتباط مناسب و بهنگام در بين سازمانهاي همكار_ يكپارچه سازي اجزاي پراكنده شامل مشتريان، تأمين كنندگان و همكاران در سازمانهاي مجازي.-5 نوآوري و خلاقيت :يك سازمان چابك به جاي فروش محصول توليدي خود بايد راه حلهاي خود را به مشتريان عرضه كنند در واقع هدف نهايي توليد چابك، تحقق واقعي مفهوم سفارشي سازي و برآوردن نيازهاي ويژه و متنوع تك تك مشتريان است. اقدامات زير مي تواند كارا باشد._ ايجاد فرهنگ تفكر و نو انديشي در سازمان._ سرمايه گذاري و تقدير از ايده هاي نو._ ايجاد مكانيسم ارتباط نزديك با مشتريان و گردآوري مداوم نظرات آنان._ ايجاد بستر

سخت افرازي لازم جهت پشتيباني از مفهوم سفارشي سازي. سه راه براي غلبه بر رقبا در سازمان چابكهميشه در هر فعاليت، رقبايي وجود دارند كه هرچند نمي توان فعاليت آنها را كنترل كرد، مي توان تاثير فعاليت هايشان را بر بازار و كسب و كار خود محدود كرد. در اينجا با ارائه سه روش ساده، راه افزايش فروش و مطرح شدن در بازار، با كمترين يا حتي بدون رقابت با ديگران نشان داده شده است.-1 از روشهاي بازاريابي غير قراردادي، غير كليشه اي و نامتعارف استفاده كنيد.-2 بازارهاي ناب، دست نخورده و زير پوشش قرار نگرفته را به چنگ آوريد.3_ سعي كنيد همواره حرفه اي رفتار كنيد.اصول طراحي سازمان چابكاين اصول براي هر سازماني كه مي خواهد در جهت پاسخگويي و پيش بيني تغييرات بهتر از رقبايش عمل كند، لازم است. در شكل ، 7 اصل طراحي يك سازمان اطلاعاتي چابك آورده شده است.اين اصول به شرح زير است:1) استراتژي منبع يابي: مجموعه اي از تصميماتي بوده كه به تعريف و يكپارچگي منابع داخلي و خارجي مي پردازد. ابتدا به تشخيص خدماتي كه در سازمان بايد انجام شود پرداخته و سپس مسئوليت افراد را به آنان واگذارخواهد كرد.2) مديريت منابع: نقش مؤثري در به كارگيري افراد، مهارتها و شايستگيها در جاي مناسب خود دارد و به سازمان در تخصيص درست منابع كمك خواهد كرد.3) شايستگيها: چيزي كه باعث تشخيص بهترين عملكرد هاي سازماني است. در گذشته، سازمانهاي اطلاعاتي سنتي بر مهارتهاي تكنيكي تكيه داشته اند ولي با حركت به سمت چابكي به شايستگيها توجه بسيار شده است.4) رهبري : در سازمانهاي چابك رهبري كمتر بر روي كنترل دستوري متمركز است و بيشتر روي آماده سازي، هدايت، اثر

گذاري، تفويض اختيار و متقاعد سازي تمركز دارد.5) نوع فرآيندها: در اينجا تأكيد روي چگونگي انجام كارتوسط سازمان است. به طور كلي تمامي فرآيندها داراي 4 خصيصه كليدي هستند: قابل مشاهده، قابل اندازه گيري قابل تكرار، قابل تنظيم.6) ساختار بندي: بيشتر بر ساختار سازماني تمركز دارد و اينكه اجزاي سازمان چگونه در كنار هم قرار گيرند. يك سازمان چابك داراي ساختار قابل انعطاف است.7) آمادگي تغيير: سهولت پاسخگويي در برابر تغييرات و تقاضاهاي غير قابل پيش بيني است. آمادگي تغيير، سازمانها را موفق به كسب فرصتها (در حقيقت همان چابكي كسب و كار) و رهايي از دشواريها (در حقيقت همان جهندگي سازماني) مي كند.سازمان مجازي، يك سازمان چابكتحقق چابكي يك فرآيند پويا و مستمر است و محركهاي سياسي، اقتصادي، اجتماعي موجب تأثيرات افزايشي روي سطح نياز يك سازمان به چابكي است.دلايل نياز سازمانها به تشكيل سازمان چابك ( مجازي ) ، به شرح زير است:-1 كوتاه مدت بودن فرصتهاي بازار2 - وجود نداشتن تمامي قابليتهاي مورد نياز يك سازمان مستقل جهت ارائه سريع يك محصول جديد به بازار3 - غير قابل پيش بيني بودن تغييرات مداوم در سطح بازارها، در حالي كه با ايجاد يك سازمان مجازي، ريسك در بين شركتهاي همكار توزيع مي شود و آسيب پذيري انفرادي آنها كاهش خواهد يافت.4 - ايده اصلي تشكيل يك سازمان مجازي، بر بهره گيري از فرصتهاي فوري و كوتاه مدت بازار، از طريق ادغام قابليتهاي محوري شركتهاي مستقل از هم ، استوار است .برخي ويژگيهاي اين سازمانها به شرح زير است:_ مبتني بودن بر اطلاعات._ غيرمتمركز است ولي از نظر فناوري شديدا متمركز عمل مي كند._ تمركز فعاليتهاي سازمان مجازي حول شايستگيهاي منحصر به

فرد آن است._ انعطاف پذير، چابك و سريعا قابل انطباق است._ سرمايه گذاريهاي آن بهينه بوده و هزينه هاي سربار در آن حذف مي شود._ خلاق، پويا، سازگار و همراه با ساختاري مجازي مبتني بر كار گروهي است._ تمركز روي قابليتهاي كليدي سازمان هاي همكار._ پروژه اي بودن اين سازمانها و افق برنامه ريزي كوتاه مدت آنها ._ منحل شدن اين سازمانها در صورت كاهش سودهاي حاصله از همكاري ._ فقدان سلسله مراتب بدين معني كه هيچ يك از اعضا نبايد تحت نفوذ ديگري باشند._ حداكثر انعطاف پذيري سازماني._ ضرورت وجود زير ساختارهاي اطلاعاتي و ارتباطي لازم._ ضرورت وجود اعتماد و اطمينان متقابل بين شركتهاي همكار._ اجتناب از رفتارهاي فرصت طلبانه از طريق تعيين چارچوبهاي حقوقي مناسب.اهداف عمده سازمانهاي مجازي_ بهره برداري به موقع از انواع منابع موجود در بازار به منظور ارتقاي كيفيت و افزايش ارزش محصول ._ به كارگماردن نيروي كار متخصص از هر قشر، طبقه، و مليت ._ ايجاد نظارت دروني و خود جوش كه تنها از محيطي بدون ابهام، قدرتمند و داراي اصول اجرايي مشترك و اعتماد قلبي و واقعي برمي آيد.مطالعه موردي (شركت مگاموتور)در اين قسمت با استفاده از پرسشنامه هاي طراحي شده ، به بررسي وضعيت سطح چابكي فعلي و ارزيابي چابكي مورد نياز در شركت خاص پرداخته ايم . پرسشنامه ها توسط 40 نفر از كارشناسان شركت پر شده اند و سپس با توجه به نحوه امتيازدهي به سوالات ، ميانگين كل را براي سطح فعلي چابكي شركت و سطح مورد نياز چابكي محاسبه كرده ايم .- معرفي شركتشركت توليدي موتور ، گيربكس و اكسل ،در سال 1372 تشكيل شده است و با همكاري شركتهاي وابسته و

تحت پوشش ، تامين قواي محركه گروه خودروسازي شامل شركت سايپا ، پارس خودرو و زامياد را به عهده دارد . در حال حاضر روزانه 1300 دستگاه قواي محركه پرايد و 200 دستگاه قواي محركه نيسان را توليد مي كند .مگاموتور 5 هدف اصلي را براي فعاليتهاي جاري خود مد نظر دارد:-1 تامين نيازهاي داخلي كشور-2 خود كفايي در ساخت قطعات و رفع وابستگي به شركتهاي خارجي-3 تمركز بر كيفيت از طريق استقرار نظام كيفيت (QA ) ، دريافت گواهينامه ISO9002 ، ISO9001 ، QA9000-4 حضور در بازارهاي جهاني و توسعه صادرات-5 عرضه خدمات پس از فروش به مشتريان و مصرف كنندگان نهايي به صورت فروش قطعات يدكي- تركيب نيروي انساني شركتكل پرسنل اين شركت ، 500 نفرند كه از لحاظ سمت به شرح زير هستند:180 نفر كارشناس ، 20 نفر كارشناس ارشد ، 50 نفر مدير و معاون و قائم مقام ، 50 نفر روسا و سرپرستان ، 120 نفر كارمندان ، 80 نفر تكنيسين و كمك كارشناسان .نتايج تحقيقدر اين بخش امتيازات كلي پرسشنامه ها آورده شده است:به طور كلي 30 نفر از كارشناسان و كارشناسان ارشد شركت ، پرسشنامه تعيين سطح چابكي را پاسخ داده اند كه ميانگين امتيازات آنها 8/5 بوده است و بعد از آن همان افراد پاسخگوي پرسشنامه بعدي يعني پرسشنامه ارزيابي چابكي مورد نيازبوده و ميانگين امتيازات آنها 9/6 بدست آمده است . با توجه به فاصله ميان اين دو امتياز يعني 1/1 اين همان خلاي است كه سازمان براي رسيدن به سطح چابكي مطلوب بايد آن را پر كند .عدد بدست آمده (8/5 )، ميزان چابكي فعلي سازمان

را در حد متوسط و رو به پايين نشان مي دهد در صورتي كه ميزان مورد نياز 9/6 به دست آمده است كه با توجه به استاندارد تعيين شده :1=سطح نياز بسيار پايين چابكي (بدون نياز)2و3 =نياز كمي به چابكي4تا 7 = نياز متوسط به چابكي8و9=نياز زياد به چابكي10= نياز بسيار به چابكينياز اصلي شركت به چابكي متوسط و رو به بالا است.با توجه به امتيازدهي كارشناسان شركت به بخشهاي مختلف پرسشنامه ، و مشاهده ضعف موجود در همان بخش مربوط به سازمان پيشنهادهايي را ارائه داده ايم .پيشنهادهاي براي ارتقاي سطح چابكي سازمان_ نگارش يك برنامه كسب و كار مناسب و خوب ._ تهيه چك ليست ملاحظات كسب و كار و چك ليست ملاحظات قانوني ، جهت تدوين استراتژي برون سپاري و عقد قراردادهاي مربوط به آن ._ سه فرايند زير را سر لوحه كارهاي خود قرار دهيد :1. پيش بيني نيازهاي مشتري2. پاسخگويي سريع به نيازهاي مشتري3. توليد محصولات جديد_ از سه روش زير براي غلبه بر رقبا استفاده كنيد :1. به كارگيري روشهاي بازاريابي غير قراردادي ، غير كليشه اي و نامتعارف.2. هدف گذاري روي بازارهاي ناب،دست نخورده و زير پوشش قرار نگرفته.3. رفتار حرفه اي._ به كارگيري هفت قانون طلايي زير ، جهت رسيدن به ارزش مورد نياز سازمان :1. پروژه هاي سازمان خودرا با درنظر گرفتن اهداف ، درجه بندي و هماهنگ كنيد .2. از سيستم ها براي تغيير چشم انداز رقابتي استفاده كنيد .3. نقاط قوت سيستم هاي موجود را گسترش دهيد .4. در روش كسب و كار و فناوري از تركيب هايي ساده استفاده كنيد .5. سيستم را طوري طراحي كنيد كه پس از

راه اندازي انعطاف پذيري لازم را براي توسعه داشته باشد .6. سيستمي كه پيچيدگي آن از ظرفيت سازمان شما فراتر است ، پياده نكنيد .7. هرگاه پروژه اي با يك رويكرد ويژه با شكست روبرو شد ، براي بار دوم آن را تكرار و براي عملي شدنش تلاش نكنيد .- موارد زير را هر هفته يك بار در سازمان انجام دهيد :_ نيازمنديهاي اطلاعاتي سازمان خود را براي پاسخگويي به تغييرات ارزيابي كنيد ._ نقاط قوت و ضعف سازمان خود را تحليل كنيد ._ به شناسايي فرصتها و تهديدات سازماني بپردازيد ._ 7 اصل مهم چابكي را در نظر داشته باشيد .1. استراتژي منبع يابي2. مديريت منابع3. شايستگيها4. رهبري5. نوع فرايندها6. ساختاربندي7. آمادگي تغيير_ استراتژي هاي سازمان را تحليل كنيد و بهبود دهيد .( مثلا يك مديريت منابع موفق به يك استراتژي مبع يابي درست اتكا دارد .- موارد زير را هر سه ماه يك بار انجام دهيد :_ بخشي از سازمان را براي ايجاد چابكي در نظر بگيريد ._ ميان نيازمنديهاي چابكي سازمان و اهداف كاري ارتباط برقرار كنيد ._ نقش آينده سازمان خود را تعريف كنيد _ به تعيين موقعيت سازمان خود در دو يا سه سال آينده بپرازيد ._ به نقشها و ارزشهاي آينده سازمان فكر كنيد ._ به چگونگي رهبري آينده سازمان بينديشيد ._ نقاط بحراني و استراتژي هاي كاري خود را تعريف كنيد ._ برنامه هايي موثر در جهت طراحي اصول چابكي ( 7 اصل ) سازمان خود طراحي كنيد _ زمان كافي براي بررسي تغييرات ايجاد شده روي افراد، تيمها و شركاي سازمان صرف كنيد .- موارد زير را هر

سال يك بار انجام دهيد :_ يك استراتژي رويارويي با تغيير براي سازمان ايجاد كنيد ._ روي برنامه هاي آمادگي براي تغيير سازمان سرمايه گذاري كنيد ._ الزامات تغيير را شناسايي و اثر تغيير را روي افراد سازمان بررسي كنيد .ارائه راه حل- رويكرد ساختاربندي مجدد فرايندهاي سازمان_ تنظيم و تطبيق فرايندهاي سازماني ._ تطبيق كليه پروژه هاي مرتبط با IT با منابع و فرايندهاي كاري و اهداف بلند مدت سازمان كه خود باعث پيشبرد پروژه ها مي شود ._ استخدام مدير ارشد اطلاعاتي و تيم مديريتي لايق براي سازمان كه خود باعث برتريهاي استراتژي IT مي شود ._ شراكت مناسب با تامين كنندگان خارجي سازمان كه خود باعث افزايش كارايي عمليات IT در سازمان است._ توجه سازمان به محيط رقابتي كه باعث عقب نيفتادن از رقبا خواهد شد ._ توسعه مديريت پروژه سازمان ._ از منابع قوي همراه با شايستگيهاي سازماني استفاده شود ._ از منابع خارجي به خوبي بهره گيري شود ._ بين فرايندها و ساختار كاري تطابق ايجاد شود ._ روابط كاري به صورت مناسبي تعريف شود .نتايجي كه چابكي براي سازمان ايجاد مي كند_ پيشبرد سريعتر سازمان به اهداف كاري_ خدمت رساني بهتر ، كاهش قيمتها ، دوام سازمان_ كسب ارزش از سرمايه گذاري IT_ كاهش حجم بودجه اختصاصي به IT_ برقراري هماهنگي لازم بين سرويس دهندگان IT_ توانايي سازمان در تغيير فرايندها و بهبود عمليات كاري_ پاسخگويي سريعتر سازمان به نيازهاي مشتري ، افزايش رضايت كاركنان_ مهارتهاي كاركنان توسعه قابل توجهي مي يابد_ ارزشهاي كاري افزايش مي يابد_ كنترل سازماني بهبود مي يابد_ پيشرفت ساختار فرايندهاي سازماني_ افزايش كارايي سازمان به

دليل كاهش هزينه ها_ كسب برتريهاي تكنولوژيكي_ بهبود كنترل هزينهجمع بندي و نتيجه گيريسازمانها مجبور به تغيير نيستند ، به عبارت ديگر ادامه حيات و بقا اصلا اجباري نيست. ترديدي نيست كه تغيير ، رمز بقا و ماندگاريست و بسياري از انسانها ، و به تبع آن جوامع ، موسسات و شركتها ، همواره در جهت دگرگوني خود و تطبيق اوضاع و احوال خود با شرايط محيطي اطرافشان برآمده اند. شرايطي كه شايد خود هيچ گاه نقش فعالي در ايجاد آن نداشته اند. بررسي تاريخ و سرگذشت شركتهايي با عمر بالا بيانگر اين واقعيت است كه آنها پيوسته در تلاش براي بقا و انطباق بيشتر خود با محيط اطرافشان بوده اند. به نظر مي رسد شرط ماندگاري در اين است كه با اعمال تغييرات تدريجي اختياري ، خود را با تغييرات اجباري وفق دهيم .به هر حال با توجه به تغييرات سريع تكنولوژيك و كاري در دنياي رقابتي امروز ، نياز به شكل گيري سازمانهاي چابك و در سطح بالاتر، سازمانهاي مجازي به خوبي احساس مي شود .در راستاي اين رقابت تنگاتنگ ، پاسخگويي سريع به نيازهاي روز افزون و متغير مشتري لازمه كسب مزاياي رقابتي براي سازمان است. در اين زمينه ، در صورت لزوم سازمان بايد به تغيير فرايندها و زير ساختارهايش بپردازد .از آنجا كه سازمانهاي اطلاعاتي با نيروهاي زيادي چون مشتريان تأمين كنندگان، رقباي داخلي و خارجي، مواجه بوده و هر يك تأثير ويژه اي بر سازمان خواهند داشت ، هر سازمان بايد خود را به طور مناسب در جهت پاسخگويي به مجموعه اي مشخص از نيروهاي داخلي و خارجي، در جهت چابكي

طراحي كند كه كليه اصول جهت طراحي سازمان چابك در متن مقاله آمده است .

مراجع

1. Manasi Patel ,"Supply Chain Agility In Todays world",September,2002.2. Christopher Ambrose, Diane Morello ,"Designing the Agile Organization: Design Principles and Practices",06 January 2004.3. Brian Zrimsek, Yvonne Genovese, Kenneth Brant, "ERP II in Support of Lean Manufacturing in Automotive",26 July 2001.4. http://www.itri.org.tw/5. http://www.cnn.com/6. http://dora.eeap.cwru.edu/7. http://hiparms.ifw.uni-hannover.de/8. Gregory Carylee Cavsey ,"Elements Of Agility In Manufacturing", September,2001.9. www.systemgroup.net10. J.Kannet,W.Faisst ,"Application Of Information Technology To A Virtual Enterprise Broker",1997.

11 - «كتاب طراحي و توليد محصول»،انتشارات رسا،1381.12 - محمد كريمي، علي شاهنده ، جمشيد پرويزيان ، «الگو و چهارچوب عملي تعيين ابزار به منظور چابك نمودن يك سازمان توليدي».

منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم -شماره 175

شود. بعد از تبيين استراتژي هاي بنيادين كاهش زمان چرخه يعني حذف و موازي سازي، يك چارچوبي متشكل از شش فعاليت : ساده سازي، استانداردسازي، يكپارچه سازي، دسترسي و كنترل، در توليد و ساخت مبتني بر زمان ، به عنوان ابزارهايي براي كاهش زمان تناوب ارائه مي شود.مقدمهتلاش براي رسيدن به سرعت مناسب در عمليات، از تازه ترين اقدامات انجام شده براي كسب مزيت رقابتي است. در دهه گذشته، دامنه وسيعي از فلسفه هاي استراتژيك و عملياتي ايجاد شده اند تا سازمانهاي كسب وكار امروز را متناسب با فضاي بازار جهانيِ با رقابت بسيار شديد، منعطف سازند. اين فلسفه ها، شامل رقابت مبتني بر زمان، مديريت كيفيت جامع، برون سپاري منابع، بازمهندسي كسب و كار و مديريت تغيير مي شود. اين اصول و فلسفه ها و ابزارهاي مرتبط با آنها، شكل دهنده استراتژي هاي عملياتي و كسب و كار براي رهبري كسب وكار در بخشهاي توليدي و خدماتي در اقتصاد جهاني هستند. استراتژي هايي كه مبتني بر اين فلسفه ها هستند، به عنوان تنها جهت گيري استراتژيك شركتها يابه عنوان مكملي براي جايگاه استراتژيك سنتي هستندكه بر استراتژي هاي عمومي رهبري هزينه، تمايز و تمركز، مبتني هستند.از اوايل دهه 1990 ، مفهوم رقابت مبتني بر زمان كه توسط «هوت» و « استاك» مطرح شد، به يكي از اثر بخش ترين استراتژي ها براي كسب مزيب رقابتي منحصر به فرد مبدل شده است.توليد و ساخت مبتني بر زمان، به عنوان يك رويكرد منطقي براي مديريت توليد و عمليات مطرح شده است وهمچنين يك جهت گيري مبتني بر زمان را در شركتهاي توليد و ساخت مستقر مي كند. لازم

است كه شركتهاي توليدي، اركان اين مفهوم را به مديريت عمليات خود منتقل كنند.در بسياري صنايع اگر چه كيفيت هنوز به عنوان يك عامل حياتي موفقيت محسوب مي شود، اما ديگربه عنوان منبعي براي مزيت رقابتي منحصربه فرد لحاظ نمي شود. در واقع مشتريان ضمن مطالبه هزينه پايين وكيفيت بالاتر، توجه خود را به در دسترس بودن محصول در هنگام نياز منعطف كرده اند. اين تقاضا در تمام طول زنجيره تأمين اثر مي گذارد.مزي_ت رقابت_ي و ارزشموفقيت يك سازمان در گرو توانايي آن در تعريف يك استراتژي اثربخش براي كسب مزيت پايدار رقابتي جهت خلق ارزش براي مشتري است. شركتها بايد ياد بگيرند، شرايطي را خلق كنند كه كارايي وخلاقيت سازمان را براي بهره بردن از مزيتهاي رقابتي موجود خود افزايش دهندو ضمناً به دنبال منابع جديدي از مزيتهاي رقابتي باشند؛ به عبارت ديگر شركتها بايد بياموزند كه همزمان ارزش را خلق كنند، پرورش دهند و استقرار بخشند.(پورتر، 1996).اساس ارزش بر ادراك مشتري است و در واقع تركيبي است از مزاياي محسوس ونامحسوس،ويژگيهاي خاص محصول، تصوير و همچنين اعتبار وشهرت و پاسخ دهي سازمان. درواقع مشتريان خريدار مزايا و سود محصول هستند نه خود محصول.به منظوركسب قابليت رقابت پذيري، لازم است مديران با اتخاذ تصميمات مناسب در حوزه هاي تصميم عمليات (شامل : ظرفيت،شبكه تأمين،تكنولوژي فراگرد وسازماندهي)، راه دستيابي به اهداف عملكردي خود را هموار كنند. سرعت و انعطاف،دو هدف مهم از اهدف عملكردي عمليات هستند.به دليل رقابت شديد، مزيتهاي رقابتي بندرت دوام مي آورند. پس رويكردها در طول زمان متكامل مي شوند. در چند سال اخير، شركتها استراتژي خود را از كيفيت محوري (ازطريق تمركز بر

استراتژي هاي مشتري مداري)، به «استراتژي هاي مبتني بر زمان» تكامل بخشيدند.خلق ارزش افزوده به وسيله تمركز بر زماندرحالي كه بسياري از شركتها براي رقابتي ماندن درتلاشند، هنوز دامنه وسيعي از پتانسيل و انرژي استفاده نشده وجود دارد كه به دليل سازماندهي نامناسب محدودشده است. استقرار سيستم هاي MRP وديگر سيستم هاي كامپيوتري و كنترلي نبايد موجب غفلت از اقدامات لازم براي ايجاد ارزش افزوده شود. اعتماد بيش ازحد به سيستم هاي كامپيوتري، احساس امنيت كاذبي ايجاد مي كند ودر وراي آن هيچ بهبودي در خدمت و كاهش هزينه هاي كلي ايجاد نمي شود.درواقع اولويت دادن تكنولوژي بر تحليلهاي استراتژيك يا شناسايي محدوديتها، جاي انتقاد دارد. بايد توجه كردكه تفاوت در محصولات دائماً كم مي شود و رقابت از محصول به بسته كامل مزايا تغيير پيداكرده است.اتخاذ يك استراتژي مبتني برزمان مي تواند براي سنجش قابليت ايجاد ارزش افزوده سازمان و شناسايي محدوديتها و موانع كاربردداشته باشد.استراتژي مبتني بر زمان ، تمركز سازمان رابرمسائل مهم و مرتبط سوق مي دهد نه اينكه به مسائل خارجي و نامربوط توجه كند. چنين استراتژي مي تواند مزيت رقابتي واقعي خلق كند. البته براي استقرار اين استراتژي، زيرساختها و سيستم هاي سازماني مناسب لازم است. زيرساخت ، برخلاف افراد،محصولات و سهم بازار، قابل رقابت نيست.سازماني كه بتواند محصولات متنوعي را دربازه زماني كمتري با يك سطحي از هزينه قابل رقابت براي مشتريان خود فراهم آورد،سازمان موفقي خواهدبود. سيستم هاي مبتني بر زمان با تمركز بر تسريع زمان فرايندها، منجر به كاهش در زمان كلي تحويل خواهندشد. در نتيجه سطح موجودي كاهش پيدا خواهدكردو امكان افزايش سرعت پاسخگويي فراهم مي شود.مديريت زم__ان در

فرايندهااستاك و وبر(1993) تبيين كردندكه چگونه شركتهاي ژاپني كه قبلاً از طريق استراتژي هاي كاهش هزينه و صرفه جويي به مقياس و كيفيت بالاتر به دنبال رقابت بودند، شروع به رقابت بر مبناي «زمان»كردند. با نگرش از منظر زمان، مديران و كاركنان قادر خواهند بود، عمده فراگرد هاي حياتي و توالي فعاليتها و ارتباطات افقي را در سازمان شناسايي كرده و نيز مولفه هايي را كه يك شركت با آنها كسب و كار خود را سازمان مي دهد، درك كنند.قابليت چرخه سريع بايد در توسعه محصول، سفارش دهي، زمان بندي و فراگردهاي توليد ايجاد شود. اين موجب مي شود كه شركت بتواند محصولات جديدتررا هرچه سريعتر ارائه كند ودر نتيجه توليدكنندگان رقيب رادر حالت انفعال قراردهد. قابليت تبديل سريع سفارشها به محصول نهايي ، براي شركت اين پتانسيل را فراهم مي آورد كه مشتريان حساس به زمان را جذب كرده و فشار كاهش هزينه و موجودي را بر ديگر توليدكنندگان وارد كند. چنين سازماني مي تواند دامنه وسيعي از محصولات را تدارك ببيند و فروش هركدام را آزمايش كند. سرعت و انعطاف، كليد حفظ مزيت رقابتي هستند. (سرعت در ارائه محصولات جديد و انعطاف در همگامي با تغيير و تأمين سطوح بالايي از خدمات مشتري)طراحي محصول در مديريت مبتني بر زمان، بسيار حائز اهميت است. 85 درصد ازهزينه و كيفيت در همان مرحله فراگرد طراحي رقم مي خورد. طراحي خوب نيازمند كاهش در تعداد قطعات و قابليت آزمايش آسان است. يك مولفه كليدي در اين حوزه، اشتراك قطعات در خانواده محصولات واستفاده از امكانات و مزاياي توليد سلولي است. در حالي كه هزينه وكيفيت، عوامل مهمي به شمار مي آيند، روشن است كه اكنون سرعت

تحويل درجه اهميت بالايي دارد. برخلاف ديدگاه سنتي اين گونه نيست كه با كاهش زمانهاي تحويل، هزينه ها افزايش پيداكند.اهداف و نگرشهاي استراتژي مبتني بر زمان* اه___دافاستراتژي هاي مبتني برزمان سه هدف اوليه دارد:الف- ايجاد پتانسيل براي پاسخ سريع به تقاضاهاي مشتريان.ب- بسط و توسعه خطوط توليد(تأمين گزينه هاي متعددي از محصولات) با انعطاف كم هزينه.ج- افزايش نوآوري.مبنا بر اين است كه در كاهش زمان چرخه تحويل، پتانسيلي از كسب ارزش نهفته است. درنتيجه توليدكنندگان بيشتري وجودخواهندداشت كه توليد خود را بر اساس سفارشها انجام دهند نه براساس پيش بيني سفارشها. همچنين كاهش زمان چرخه تحويل، به كاهش در موجودي ومنابع مورد استفاده و زمان انتظار و افزايش بازگشت دارايي منجرخواهد شد. باافزايش وفاداري مشتري، حجم توليد نيز افزايش پيداخواهدكرد.* نگ___رشهانگرشهاي متعددي براساس كاهش زمان سفارش تا تحويل پيشنهاد شده است كه بعضي از عناصر آنها مشترك هستند. بررسيهاي انجام شده در بعضي صنايع نشان مي دهد كه از بين استراتژي هاي عمومي مدل كلاسيك پورتر، استراتژي تمايز، از دو استراتژي رهبري هزينه و تمركز تركيبي ، اثربخشي بيشتري نشان مي دهد. ضمناً بررسيها بيانگر اين است كه «استراتژي تمايزمبتني برزمان» يك تغيير باارزش در استراتژي عمومي مدل كلاسيك پورتر است. پس اتخاذ استراتژي مبتني برزمان مي تواند يك جهت گيري اثربخش باشد. اين استراتژي درواقع مؤلفه هايي ازكيفيت و كارايي را نيز داراست.روي هم رفته مي توان سه استراتژي مبتني برزمان را برشمرد:الف- توليد و ساخت مبتني بر زمان : لازمه آن ،كاهش حجم بسته هاي توليد، بهبود استقرار به وسيله سازماندهي با محصول به جاي فراگرد(كه موجب كاهش نقاط انباشت موجودي مي شود) و استفاده از برنامه زمان بندي براي هر بخش است.ب- نوآوري مبتني برزمان : شامل بكارگيري تيم هاي بين

بخشي و بهبود تدريجي مي شود.ج- فروش و توزيع مبتني برزمان : مستلزم پيوند نزديك فروش و توزيع با برنامه زمان بندي كارخانه به طور مستقيم است.بنابر اين رويكرد هاي متعددي وجوددارند، اما اجرا و استقرار آنها مي تواند دشوار باشد.آنچه اهميت زيادي دارد،كاركرد توزيع و حمل ونقل است كه بايد كارا بوده و قابليت اطمينان بالايي داشته باشد. درغيراين صورت ، كليت استراتژي سازمان با شكست مواجه مي شود.توليد و ساخت مبتني بر زمانشركتهاي توليدي از بعد زمان به دو شكل مي توانند رقابت كنند :الف- توسعه سريعتر محصولات و ارائه محصولات جديد : شركتي كه مي تواند به شكل دائم محصولات جديد بيشتري را زودتر از رقباي خود به بازار ارائه كند ، نهايتا قادر خواهد بود اين قابليت را در مسير تسلط بر بازار به كارگيرد. اين جنبه از زمان براي شركتهايي بيشترين جذابيت و فايده را دارد كه محصولات ارائه شده آنها در مراحل معرفي يا رشد ( در منحني عمر محصول ) قرار داشته باشد.ب- تكميل و تحويل سريعتر سفارشهاي مشتريان : اين مربوط به شركتهايي مي شود كه تمركز خود را بر سرعت پاسخ گويي به تقاضاي مشتريان براي محصولات استقرار يافته مي برند . در حقيقت آنها تلاش مي كنند، زمان بين دادن سفارش توسط مشتري تا رسيدن محصول به دست مشتري را كاهش دهند.زمان چرخه، مقياسي براي صلاحيت در زمانچرخه، مجموعه اي از گامهاي تكراري فراگرد شامل وروديهاي ضروري و عناصر فراگرد است كه خروجي مطلوب يعني ارزش افزوده را نتيجه مي دهد. زمان چرخه عبارت است ازمقدار زماني كه براي پيشروي از يك نقطه معين دريك فراگرد كاري به نقطه ديگر نياز است. يكي از مهمترين قسمتهاي

بازه زماني ، زمان چرخه فراگردتوليد است . توليد مبتني بر زمان، به عنوان محور مركزي رقابت مبتني بر زمان ، تمركز اصلي خود را بر چرخه هاي زماني توليد برده است و تلاش مي كند اين بازه زماني را كاهش دهد.توليد و ساخت مبتني بر زمان، در چارچوب سه نگرش بنيادين شرح داده مي شود. هدف اين سه رويكرد، كاهش دوره هاي تناوب است.الف- تسريع مراحل فراگردهاي اساسي كار سريعترتنها مي تواند با تلاش بيشتر حاصل شود. بنابر اين منابع كاراي بيشتري نياز مي شود كه بسيار پر هزينه است. روي هم رفته، افزايش سرعت گامهاي يك فراگرد نمي تواند به عنوان اثر بخش ترين روش براي كاهش دوره چرخه محسوب شود.اگر تصور شود كه فردي روي دايره اي حركت مي كند و تمام گامهاي فراگرد را كه بخشي از اين دايره محسوب مي شوند بپيمايد، همه زماني كه نياز دارد (زمان چرخه) را مي توان روي يك محور زمان نشان داد . يك راه براي كم كردن دوره زماني اين است كه تندتر حركت كند.ب- كاهش طول چرخه اساسي به وسيله موازي سازي : گامهاي فراگردي كه بايد به صورت موازي انجام شوند ، لازم است كه از هم مستقل باشند. يعني اينكه براي شروع يك فراگرد، لازم نيست ديگري پايان يافته باشد. به علاوه تمام گامهاي فراگرد موازي نبايستي از منابع مشتركي استفاده كنند.ج- كاهش طول چرخه اساسي به وسيله حذف گامهاي غير ضروري فراگرد:علاج گامها و مراحل غير ضروري ، حذف آنهاست. هر گام و هر مرحله اي كه به محصول ارزشي را نمي افزايد، مي تواند به عنوان اتلاف لحاظ شود.اقدامات توليد و ساخت مبتني بر زمانچارچوب رويه ها

و فعاليتهاي توليد وساخت مبتني بر زمان كه از سه رويكرد بنيادين مذكور نشئت مي گيرند، تمركز خود را بر تكنيك هاي فشرده كردن زمان قرار مي دهند تا پاسخ گويي و قابليت رقابت را ارتقا دهند . اين چارچوب ، متشكل از شش فعاليت مي شود كه عبارتند از : ساده سازي، استاندارد سازي ، يكپارچه سازي ، دسترسي كنترل و تسريع. هر يك از اين شيوه ها به گونه اي ويژه منجر به كاهش زمان چرخه مي شوند.ساده سازي، به وسيله شناسايي و پيگيري گامهاي غير ضروري از فرايندكه ارزش ايجاد نمي كنند يا به صورت ناكارا انجام مي شوند، شروع مي شود.پس از بررسي ،طراحي مجدد و مستند سازي گامهاي اساسي فراگرد ، اين هدف تأمين مي شود.استان__دارد كردن، شيوه ديگري در كاهش زمان سيكل است. مطابق اين استراتژي، كار فراگردها يا قطعات به صورت همسان و استاندارد انجام مي شود و از انجام هر كار در فراگرد يا توليد هر قطعه در محصول به صورت متمايز جلوگيري مي شود.در نتيجه از بعد زمان، صرفه جويي به مقياس حاصل خواهدشد و امكان يادگيري سازماني به وسيله تكراركارها افزايش پيدا مي كند.دسترس__ي: نيز به وسيله ممانعت ازتأخيرهايي كه در فراگرد به هنگام رقابت براي عناصر فراگرد در تبادل فرايند حاصل مي شود، زمان چرخه راكاهش مي دهد. به عبارت ديگر تأخيرهايي را كه ناشي از دسترسي به منابع محدود مانند نيروي انساني و ماشين ايجاد مي شود را از بين مي برد. تجهيزاتي كه بخوبي نگهداري نمي شوند منجربه ايجاد زمان خرابي و در نتيجه افزايش زمان انتظار و زمان چرخه خواهند شد. مشكل تجهيزات مي تواند به وسيله اجراي برنامه هاي تعميرات و نگهداري پيشگيرانه رفع شود. مشكل

محدوديت نيروي انساني نيز از طريق آموزش چند رشته اي حل مي شود. در اين فعاليت بر ارتقاي قابليت اطمينان عناصر فراگرد هاي درگير تمركز مي شود.يكپارچه س__ازي : اغلب موارد افزايش در زمان چرخه، درنتيجه گامهاي متوالي فرگرد رخ مي دهد.در يكپارچه سازي سيستم تلاش مي شود كه بخشهاي مختلف كنار هم جمع شوند تا امكان تسهيم اطلاعات وبينش ودانش فراهم شود.براين اساس ، ارتباط دائم با مشتري و داشتن تأمين كنندگان مطمئن ، اهميت زيادي در يكپارچه سازي دارند.كنت___رل : از طريق كنترل، ناسازگاري درگامهاي متعدد فرايند حذف خواهدشد. زيرا ناسازكاري بالا و فرايند غيرقابل پيش بيني ، منجر به مدت چرخه طولاني تر مي شود.براي حذف يا كاهش ناسازگاري بالا، بخشهاي اضافي در زمان چرخه و نيز موجودي اطمينان درنظر گرفته مي شود.همچنين استقرار سيستم توليد كششي، موجودي كالاي درجريان ساخت وزمان انتظار را كم كرده ودرنتيجه ناسازگاري زمان سيكل كاهش پيدا مي كند.تس___ريع : يك عنصر مهم در زمان چرخه براي اين استراتژي فراگرد، عبارت است از زمان راه اندازي. تسريع فعاليتهاي راه اندازي ، موجب كاهش زمان خرابي دستگاه مي شود و ديگر آثار شديد زماني نيز ازبين مي رود. در صورت كاهش زمان راه اندازي ، اندازه بسته ها مي تواند كاهش يابد كه با كاهش يا حذف زمان اتلاف زاي انتظار مدت متوسط چرخه را كاهش مي دهد.تحليل عوامل فوق براساس داده هاي حاصل از 160 واحد صنعتي (در سطوح مختلف سازماني )، شيوه هاي توليد و ساخت مبتني برزمان رادر 16 فاكتور تبيين مي كند. واحدهاي صنعتي شركتهاي مشاركت كننده (داده هاي مورد استفاده براي فاكتورها ، حاصل يك همكاري بين المللي با فعاليت هاي مشترك از دانشگاه هاي آمريكا ژاپن ، آلمان، ايتاليا و

انگلستان است.) متعلق به صنايع مختلف شامل صنعت الكترونيك، اتومبيل و ماشين آلات هستند.

نتيجه گي__ريبراي موفقيت در بازار رقابتي امروز لازم است مديران يك استراتژي اثربخش براي كسب مزيت رقابتي پايدار اتخاذ كنند. ارزش مورد مطالبه مشتري كه محل تمركز سازمان براي كسب مزيت رقابتي است، از هزينه وكيفيت به «زمان» تغييرپيداكرده است. اين ارزش، با توجه صرف و اولويت دادن به تكنولوژي تأمين نخواهد شد.براين اساس ،ضرورت حركت به سمت رقابت مبتني بر زمان و تمركز بر كاهش زمان چرخه روشن مي شود. دراين نوشتار، توليد وساخت مبتني برزمان ، در چارچوب رقابت مبتني بر زمان در حوزه توليد و عمليات معرفي شد. بعد از تبيين استراتژي هاي بنيادين كاهش زمان چرخه (كنترل، تلفيق و يكپارچه سازي، دسترسي، ساده سازي،تسريع و استانداردسازي) و چارچوبي براي توليد و ساخت مبتني بر زمان ضمن بهره گيري از ادبيات مطرح شده ارائه شد. منابع:

1-Arabella Mocciaro Li Destri and Giovanni Battista Dagnino "Time and strategy :Towards a multitemporal view of the firm",Journal of managerial psychology, vol.19 No.8 ,2004.2-Barker ,Bob and Helms , Marylin M. "Production and Operations Restructuring : Using Time based Strategies ", Industrial Management + Data Systems , Wembly , Vol.92, Iss.96 ,1992.3- David J. Murphy and Martin T. Farris "Time-Based strategy and carrier selection ", Journal of Business Logistics , Vol .14 ,No 2 , 1993.4- jorn – Henrik Thun and Peter M.Milling and Sadao Sakakibara "PRODUCTION CYCLE TIME AS A SOURCE OF UNIQUE STRATEGIC COMPETITIVENESS ", First world conference on Production and operations Management , POM Sevilia ,2000.5-Richard D. Wilding and J. Michael Newton "Enabling Time – Based Strategy Through Logistics – Using

time to competitive advantage" , Logistics Information Management , Vol 2 . Nimber 1 . 1996.6- Rui Jacome and Jao Lisboa and mahmoud yasin "Time –based differentiation – an old strategic hat or an effective strategic choice : An empirical Investigation " , European Business Review ,14 3, 2002.7- Slack and Levis "Operations strategy" , McGraw Hill ,20028- Walters , David "Operations strategy", Palgrave MacMillan, 2002.

اوايل دوران انقلاب صنعتي، اين امر با پيدايش روشهاي ابتدايي ذهني و سپس ظهور عيني، تحق يافت» اگرچه اين مدعا در جاي خود قابل نقد و بررسي است ولي درهرحال، در سده هاي اخير، سرعت تحقق اين آرزوها بسيار شديد بوده است و با گذشت زمان به صورت تصادفي درحال گسترش است. پيدايش روبات در جوامع صنعتي برمبناي انجام كارهاي دقيق، سريع، ارزان، بدون عوارض سياسي و اجتماعي، فرمان پذيري محض و قابليت انطباق براي برنامه ريزي هاي مختلف بوده است ولي هم اكنون گسترش اين سيستم در كارائيهاي مختلف و خصوصا كارهاي خطرناك و حساس به عنوان يك ضرورت اقتصادي و فني مطرح شده است.در بررسيهاي علمي و فني اين پديده به مجموعه كاملي از تخصص ها برمي خوريم، مسايل ديناميك، استاتيك، مقاومت مصالح، طراحي مكانيسم ها، آلياژهاي مناسب و مقاومتهاي موردنظر، متالورژي، كنترل، الكترونيك و مباني قدرت (برق)، اقتصاد مهندسي، رياضيات، فيزيك و حسابداري ازجمله مقولات موردبحث است. در اين مقاله بدوا مروري كلي بر مفهوم روبات وكاربرد آن در صنايع صورت مي گيرد و سپس موضوع حسابداري قيمت تمام شده در ارتباط با صنايع روباتيك موردبررسي قرار مي گيرد.لازم به ذكر است كه در قرن بيست و يكم، جايگاه حسابداري نيز در راستاي چيرگي فناوري اطلاعات تغيير كرده است و به قول يكي از نويسندگان تغييراتي كه در اين قرن رخ خواهد داد بر حسابداري نيز تاثير خواهد گذارد. اين تغييرات عبارتند از 1 – جايگزيني بازار بسيار بزرگ به جاي مشتريان فعلي اطلاعات حسابداري 2 – نياز اين استفاده كنندگان به اطلاعات و مشاوره سريع اشخاص حرفه اي و 3 –

ادغام حرفه ها و مقوله هاي موردبحث.تعريف روبات(1)لغت روبات (ROBOT) در اكثر زبانهاي زنده دنيا با همين تلفظ داراي معناي واحدي است. اين لغت اولين بار در خلال سالهاي 1920 تا 1930 در نمايشنامه اي كه توسط كارل كاپك نويسنده چكسلواكي نوشته شده بود و (ROSSUME UNIVERSAL ROBOT)R.U.R نام داشت، به كار برده شد. در اين نمايشنامه اشخاصي نقش موجوداتي مصنوعي وكوچك شبيه انسان را بازي مي كرده اند كه به طور مطلق تحت فرمان صاحب خود قرار داشته و دستورهايش را موبه مو اجرا مي كرده اند. اين موجودات، روبات ناميده مي شد كه منشا آن از لغت اسلاو ROBOTA به معناي كارگر اجباري است. در سال 19940، آيزاك آسيموف (ISSAC ASSIMOF) سه قانون ROBOTICS را بدين شرح تبيين كرد.يك روبات موجودي است كه:1 – نبايد به انسان آزار برساند و اجازه ندهد به چيزي ضرر برسد؛2 – بايد از انسان اطاعت كند مگراينكه با قانون اول مغايرت داشته باشد؛3 – بايد خود را در برابر خطر محافظت كند، مگراينكه با قانون اول و دوم مغايرت داشته باشد.موسسه روباتيك آمريكا (RIA) تعريف زير را ارائه داده است: روبات وسيله اي است با دقت عمل زياد كه قابل برنامه ريزي مجدد بوده و توانايي انجام چند كار را دارد. اين وسيله براي حمل مواد، قطعات، ابزارها يا سيستم هاي تخصصي طراحي گرديده و داراي حركات مختلف و برنامه ريزي شده است هدف از ساخت روبات انجام وظايف گوناگون است.روبات از لحاظ تاريخي، چهار مرحله را طي كرده است كه در آخرين مرحله، روبات هاي هوشمند يا روبات هاي نسل سوم ناميده مي شوند.دسته بندي روبات

ها(2)اتحاديه روبات هاي ژاپني JIRA روبات ها را به 6 دسته تقسيم كرده است:! وسيله اي كه توسط دست كنترل مي شوند. يعني توسط عامل انساني كار مي كند؛! وسيله اي براي حمل اشيا كه مراحل متوالي وظيفه خود را برمبناي يك روش از پيش تعيين شده انجام مي دهد و تغيير و بهسازي آن مشكل است؛! روباتي كه براي كارهاي متوالي متغير كه مشابه دسته دوم است ولي تغيير و كارهاي آن راحت است؛! روبات مقلد: اپراتور در ابتداي امر به صورت دستي با هدايت يا كنترل روبات، كاري را كه بايد اجرا شود، انجام مي دهد و روبات مراحل انجام وظيفه را در حافظه خود ضبط مي كند و هر وقت لازم باشد مي توان اطلاعات ضبط شده را از روبات مجددا درخواست كرد و روبات مطابق درخواست، به صورت خودكار انجام وظيفه مي كند؛! روبات كنترل عددي: عامل انساني وظيفه روبات را توسط يك برنامه رايانه اي به او تفهيم مي كند و نيازي به هدايت دستي روبات نيست؛! روبات باهوش: روباتي است با توانايي درك محيط خود و تكميل موفقيت آميز يك وظيفه، اين روبات علي رغم ايجاد تغييرات مختلف در شرايط محيطي، بايد به وظيفه خود عمل كند.موسسه روباتيك آمريكا فقط دسته هاي 3 تا 6 را، روبات محسوب مي كند.ساختمان عمومي يك روبات متشكل از سيستم مكانيكي مفصلي، تحريك كننده ها، سيستم هاي انتقال، سنسورها و مغز روبات (CPU) است و برنامه نويسي آن به دو طريق ON-LINE و OFF-LINE صورت مي گيرد كه البته با گذشت زمان، به علت عدم كارايي برنامه هاي ONLINE استفاده از برنامه هاي

OFF LINE گسترش مي يابد.زبان برنامه نويسي روبات ها يك زبان رايانه اي است كه براي كنترل روبات طراحي شده است. چنين زباني علاوه بر دارا بودن دستورهاي موردنياز معمولي (مانند دستورهاي مربوط به عبارات شرطي) بايد داراي دستورهايي نيز باشد كه حركت و جابجايي روبات را كنترل مي كند. وجه تمايز يك برنامه مختص كنترل روبات ها با يك برنامه عمومي، همين دستورهاي كنترل است.هزينه هاي روباتمخارج و هزينه هاي مرتبط با روبات در بخشهاي زير قابل بررسي است:! مخارج خريد و نصب روبات؛! مخارج ابزارهاي مخصوص جانبي روبات؛! هزينه نگهداري و سرويس متناسب روبات؛! هزينه هاي انرژي روبات؛! هزينه استهلاك روبات و ابزارهاي مخصوص جانبي.قيمت خريد روبات بسيار متغير است و هرچه پيچيدگي كنترل بيشتر باشد امكان تطبيق، براي انجام كارهاي مختلف و جديد بيشتر است. سيستم هاي پيشرفته تر و گران قيمت تر، ابزار كار و تعمير كمتري نياز دارند و خرج نصب آن نيز كمتر است. ابزار مخصوصي جانبي اين روبات ها نيز، سرمايه بر است به گونه اي كه بعضا بهاي برخي از اين ابزارها، گرانتر از قيمت روبات است.روباتها به نگهداري و سرويس، پياده وبازديد كردن به موقع شديدا نيازمند است و هزينه هاي مذكور بعضا تا حدود 10 درصد درآمد سالانه آنهاست.بديهي است كه روبات ها نيز همانند ساير وسايل و ماشين آلات، داراي عمر مفيد معيني بوده و طي مدت مذكور، مستهلك مي شوندو نحوه استهلاك آنان از ديدگاه حسابداري مي تواند همانند استهلاك ماشين آلات به شكلهاي مختلفي صورت پذيرد كه البته ملاحظات مالياتي نيز در اين مقوله از اهميت بسزايي برخوردار است.منابع مالي روبات: در مقابل

هزينه هاي گفته شده، منافع مالي قابل تصور براي به كارگيري روبات عبارتنداز:! بهبود كيفيت مخصوصا از بعد رعايت يكنواختي در كيفيت كارهاي انجام شده؛! افزايش بازدهي در مقياس زمان؛! صرفه جويي در به كارگيري عامل انساني.استفاده از تجهيزات توليد كالا كه عملا تحت كنترل و هدايت رايانه ها هستند نظير خطوط توليد روباتيك، دستگاههاي تراش خودكار و استفاده از خروجي سيستم هاي اطلاعاتي مديريت (مثلا برنامه ريزي توليد) به عنوان وروديهاي سيستم هاي كنترل توليد، از يك سو و استفاده از خروجي سيستم هاي ماشيني كنترل توليد، (آمار و ارقام بسيار جزيي و دقيق توليد و ساعات مصرفي براي كار و غيره) به عنوان ورودي سيستم هاي اطلاعاتي مديريت و حسابداري، ازسوي ديگر، نشان از فناوري ساخت و توليد محصول امروزي دارد. (3)حسابداري قيمت تمام شده و صنايع روباتيك: مطالعه در كتابهاي جديد حسابداري قيمت تمام شده (صنعتي) بيانگر ميزان توجه بسيار زياد به پديده خودكارسازي فعاليتها (و طبيعتا استفاده از روبات) و تاثير آن بر اين گرايش از حسابداري است.«بارفيلد»، «ري بورن» و «كيني» به مقايسه توليد سنتي و سيستم هاي توليد انعطاف پذير مدرن پرداخته اند كه جدول شماره يك حاصل مقايسه مذكور است.(4)«هانس و «موون» در كتابي ديگر تحت عنوان مديريت قيمت تمام شده بيان مي دارند كه خودكارسازي (اتوماسيون)، شركتها را قادر ساخته است تا(5):موجودي و زمان پردازش را كاهش و ظرفيت توليد را افزايش دهد و همچنين كيفيت خدمات را بهبود مي بخشد.به بيان ديگر، خودكارسازي، مي تواند مزيت رقابتي را براي شركت به ارمغان آورد. استقرار توليد خودكار، معمولا توليد بهنگام (JUST IN TIME=JIT) را درپي دارد و به

مرور افزايش كيفيت و كاهش زمان را به دنبال دارد. شركتها درحالي كه هرچه بيشتر، خودكار مي شوند مزيت رقابتي آنان نسبت به ساير شركتها افزايش مي يابد و براي بسياري از شركتهاي توليد، خودكارسازي (اتوماسيون) به معناي بقا است. شكل مدرن تر اين شركتها، سيستم توليد يكپارچه رايانه اي (CIM) است كه در آن محصولات با استفاده از رايانه، طراحي، تست، توليد و تمامي زيرسيستم ها و عناصر توليد با يكديگر هماهنگ مي شوند.يكي از انواع سيستم توليد يكپارچه رايانه اي، سيستم توليد انعطاف پذير (FMS) است كه توليد يك مجموعه از محصولات را از شروع تا پايان با استفاده از روبات ها و ساير تجهيزات خودكار، تحت كنترل يك سيستم رايانه مركزي امكان پذير مي سازد.اخيرا شركتهاي زيادي در كشورهاي مختلف براي ساخت محصولات خود از روشهاي رايانه اي استفاده مي كنند. استفاده از فناوري هاي جديد در توليد محصولات و ارائه خدمات، اثر عمده اي بر شيوه ها و تكنيك هاي حسابداري صنعتي (قيمت تمام شده) داشته است. مثلا روشهاي ساخت به كمك آدمهاي ماشيني (روبات ها) و رايانه ها جايگزين ساخت توسط انسان در پاره اي از صنايع شده است. هزينه دستمزد كه در گذشته بخش عمده اي از هزينه هاي ساخت محصولات به شكل سنتي را تشكيل مي داد امروز در بسياري از شركتها كه محصولات خود را به شكل خودكار و با به كارگيري فناوري بالا توليد مي كنند، به درصد ناچيزي تقليل يافته است.(6)نگهداري اطلاعات مرتبط با هزينه هاي حقوق و دستمزد و رديابي اين هزينه ها با توليدات در سيستم هاي سنتي ساخت در مقايسه با سيستم هاي خودكار

امروزي، نيازمند عمليات دفتري بيشتري بود. از همه مهمتر، در محيطهاي فوق العاده خودكار، تعيين علل رخداد هزينه هاي عمومي ساخت بسيار پيچيده تر از گذشته است چون محرك اين گونه هزينه هاي ساخت در چنين محيطهايي ديگر نمي تواند تنها به يك عامل، نظير هزينه دستمزد يا ساعات كاركرد نيروي انساني محدود شود.رقابتي شدن تجارت و تحولات فناوري سبب گرديده است كه مفاهيم جديدي در مباحث هزينه يابي و حسابداري قيمت تمام شده مطرح شود كه متفاوت از مفاهيم سنتي اين مقوله از حسابداري است. مفاهيمي چون هزينه يابي كيفيت، هزينه يابي كايزن، هزينه يابي هدف، فعاليتهاي واجد ارزش افزوده و بدون ارزش افزوده، هزينه يابي برمبناي فعاليت و... از اين جمله اند.(7)چون رقابت جهاني در تمامي صنايع روبه افزايش است. واحدهاي انتفاعي به منظور قيمت گذاري محصولات و خدمات خود به گونه اي كه قابل رقابت با محصولات و خدمات مشابه باشد ناگزيرند به سطوح بالايي از بهره وري دست يابند. از حسابداران صنعتي و مديريت خواسته شده است كه براي كمك به مديران به منظور فراهم كردن امكان حضور آنان در چالشهاي بين المللي ناشي از رقابت جهاني، شاخصهايي درخصوص بهره وري تدوين كنند.مديريت هزينهتغييرات شگرف در فناوري همراه با رقابت جهاني در تجارت، مديران شركتها را وادار كرده است كه به توليد و عرضه محصولات و خدمات با كيفيت هاي بالا بپردازند. نيازهاي مشتريان را به سرعت تامين كنند و اين فعاليتها را با حداقل هزينه ممكن انجام دهند.(6)اين الزامات نياز به تجديدنظر در سيستم هاي سنتي حسابداري صنعتي را به منظور ارائه اطلاعات سودمند، ايجاب مي كند. توليد انبوه محصولات مشخص

با ويژگيهاي معين و با فناوري ثابت، مبناي مدل هاي سنتي حسابداري صنعتي است اما با خودكار شدن توليد، نقش عامل دستمزد مستقيم در فرايندهاي ساخت، كاهش اما ساير هزينه ها، بويژه هزينه هاي سربار ساخت، افزايش مي يابد. زيرا، توليد مكانيزه نياز به سرمايه گذاري هنگفت در ماشين آلات و تجهيزات، طراحي مهندسي و فرايندهاي جديد ساخت دارد.در مدل هاي سنتي حسابداري صنعتي فرض بر اين است كه هر شركتي اقلام استاندارد شده معدودي را به شكل انبوه توليد مي كند و توليد انبوه، تنها راهكار اساسي براي صرفه جويي در هزينه ها محسوب مي شود. اما خودكار كردن توليد باعث كاهش هزينه تغيير توليد از محصولي به محصول ديگر مي شود و به شركتها اين امكان را مي دهد كه بسياري از دسته هاي كوچك محصولات گوناگون را در مدت زماني كوتاه، توليد كنند. چنين تغييراتي در شيوه توليد نياز به طراحي و استقرار سيستم هاي نوين حسابداري صنعتي دارد.هزينه هاي برآوردي محصولات بر تصميمات مرتبط با عرضه محصولات جديد، طراحي اين گونه محصولات و كوششهاي فروش و بازاريابي كه صرف هر نوع محصولي مي شود، اثر مي گذارد. علاوه بر اين، هزينه هاي برآوردي محصولات نقش بااهميتي در قيمت گذاري آن محصولات ايفا مي كند.سيستم مديريت هزينه عبارت از سيستم برنامه ريزي و كنترل مديريت به منظور دستيابي به مقاصد زير است:! اندازه گيري منابعي كه در راستاي اجراي فعاليتهاي عمده سازمان به مصرف مي رسد؛! شناسايي و حذف هزينه هاي بدون ارزش افزوده. هزينه هاي بدون ارزش افزوده به هزينه هايي اطلاق مي شود كه مي تواند حذف شود بدون اينكه كوچكترين

خللي در كيفيت محصول و عملكرد يا ارزش موردانتظار، رخ مي دهد؛! تعيين كارايي و اثربخشي كليه فعاليتهاي عمده كه در سازمان انجام مي گيرد؛! شناسايي و ارزيابي فعاليتهاي جديدي كه مي تواند عملكرد آتي سازمان را بهبود بخشد.مديريت برپايه فعاليتها (6):امروزه اگر مديران واحدهاي انتفاعي بخواهند محصولاتي را توليد كنند كه در بازارهاي جهاني با محصولات مشابه قابل رقابت باشد. بايد نسبت به فعاليتهايي كه در ساخت محصولات نقش دارند و هزينه انجام اين گونه فعاليتها، به موقع آگاه شوند اين آگاهي از طريق شناسايي فعاليتها و تخصيص هزينه ها به فعاليتها به دست مي آيد. سيستم مديريت برپايه فعاليتها از اين باور سرچشمه مي گيرد كه محصولات، فعاليتها را مصرف مي كنند و فعاليتها، منابع را. حسابداران صنعتي و مديريت براي تعيين هزينه ساخت محصولات و خدمات، با حفظ تمركز بر فعاليتها، سيستمي را موسوم به سيستم هزينه يابي برمبناي فعاليت تدوين كرده اند. به كارگيري سيستم هزينه يابي برمبناي فعاليت، مديريت را در شناسايي حلقه ارتباطي و رابطه علت و معلولي بين فعاليتهاي عمده وهزينه ها كمك مي كند. در سيستم هزينه يابي مبتني بر فعاليت ابتدا هزينه ها به فعاليتها تخصيص مي يابد و سپس هزينه هاي تخصيص يافته به فعاليتها، برمبناي ميزان برخورداري هريك از محصولات از فعاليتها، به محصولات تخصيص داده مي شود. سيستم مديريت برپايه فعاليتها، سيستم طرح ريزي هزينه ها با تاكيد بر فرايند مستمر بهسازي است در اين روش شناسايي فعاليتهاي ارزشمند از يك سو و شناسايي فعاليتهاي بي ارزش ازسوي ديگر، تشويق مي شود و براي حذف فعاليتهاي بي ارزش و عبث كوشش به عمل مي

آيد. به بيان ديگر، سيستم مزبور را مي توان براي شناسايي و حذف فعاليتها به كار برد كه هزينه محصول را بالا مي برند بدون آنكه ارزش افزوده اي در محصول ايجاد كنند. هزينه يابي برمبناي فعاليت: باتوجه به سلسله مراتب هزينه هاي توليد، چهار فعاليت جداگانه درهزينه يابي برمبناي فعاليت وجود دارند كه عبارتند از:! سطح فعاليتها براساس واحد محصول (دستمزد مستقيم، مواد، هزينه هاي ماشين آلات، انرژي و نظاير آن) كه سهم هزينه دستمزد مستقيم در صنايع روباتيك خيلي كاهش مي يابد؛! سطح فعاليتها براساس دسته محصولات (هزينه آماده سازي، انتقال مواد، سفارشهاي خريد و بازرسي)؛! فعاليتهاي نگهداري محصول (مهندسي فرايند، ويژگيهاي محصول و ارتقا محصول)؛! فعاليتهاي نگهداري كارخانه و تجهيزات مرتبط با محصولات (مديريت تاسيسات و تجهيزات، نگهداري ساختمان و محوطه، سوخت و روشنايي) (8).اين هزينه ها بايستي به صورت جامع و با درنظر گرفتن چرخه عمر محصولات و شامل سه دسته هزينه هاي زير موردشناسايي قرار گيرند:1 – هزينه هاي مراحل قبل از ساخت شامل هزينه هاي تحقيق و توسعه، هزينه هاي طراحي، نمونه سازي، آزمايش و ايجاد كيفيت در محصولات؛2 – هزينه هاي مرتبط با فرايند ساخت شامل هزينه هاي مستقيم و غيرمستقيم ساخت محصولات؛3 – هزينه هاي مراحل بعداز ساخت، شامل هزينه هاي فروش، بازاريابي، توزيع، بسته بندي، حمل، نمونه هاي رايگان، تبليغات، خدمات پس از فروش و تضمين عملكرد مطلوب محصولات.و در كنار اينها، توجه به هزينه يابي هدف از اهميت بسزايي برخوردار است.زنجيره ارزش نيز در كنار اين مقولات قابل توجه است. (شكل 1)هر فرايندي كه در زنجيره ارزش شركت نباشد جزء فعاليتهاي بدون ارزش افزوده در

آن شركت قلمداد مي شود چراكه ارزشي براي مشتريان و محصول فراهم نمي آورد.تشخيص سطوح مختلف هزينه هاي موجود، انباشت هزينه ها در مخزن هزينه هاي ذي ربط و استفاده از محركهاي هزينه چندگانه براي تخصيص هزينه ها به كالاها و خدمات ، سه جزء اساسي هزينه يابي بر مبناي فعاليت است.(10) ويژگيهاي زير نيز موجب گرديده كه هزينه يابي بر مبناي فعاليت ، جذابيت بيشتري پيدا كند.1 - توليد محصولات و خدمات بسيار متنوع؛2 - بالا رفتن هزينه هاي سربار كه به تعداد يانوع محصول معيني مربوط نيستند؛3 - خودكار سازي گسترده فعاليتها كه به طور فزاينده اي ، تخصيص سربار به محصولات؛4 - حاشيه سودي كه توجيه آن بسيار مشكل است .(4)بايستي توجه داشت كه تغييرات صورت گرفته در حسابداري بهاي تمام شده ، صرفاً ناشي از روباتيك شدن صنايع نيست بلكه رقابتي شدن تجارت و تحولات فناوري، مشتركاً موجب اين تحولات شده اند. به هرحال شركتهائي در دنياي تجاري امروز موفقند كه محصول با كيفيت تر با قيمت نازلتر وتحويل به موقع تر به مشتريان عرضه كنند (مثلث بقا) . و همه اينها به كمك دانستن قيمت تمام شده و سود مطلوب ميسر است و بديهي است كه ضمن توجه به زنجيره ارزش و مفاهيمي مانند هزينه يابي چرخه عمر محصول و هزينه هاي قبل ، حين و بعد از توليد، اجراي مديريت بر فرايند هزينه يابي هدف، امكان پذير مي شود و همچنين زمينه اجراي هزينه يابي كيفيت ، هزينه يابي كايزن و ... و در يك كلام، مديريت هزينه فراهم مي شود.نتيجه گيريمديران در خلال انجام فعاليتهاي حرفه اي خود

در كليه سازمانها، ناگزير با سيستم حسابداري سرو كار دارند. مديران ، اغلب از سيستم هاي حسابداري براي دستيابي به اطلاعات لازم به منظور اتخاذ تصميمات مربوط به برنامه ريزي ، نظير اينكه چه نوع محصولاتي بايد ساخته شود و اين محصولات با چه قيمتي بايد عرضه شوداستفاده مي كنند. از سوي ديگر، سيستم هاي حسابداري را مي توان براي ارزيابي عملكرد و سنجش تاثير فعاليتهاي كاركنان بر عملكرد شركت ، نيز به كار گرفت .بنابراين، سيستم حسابداري مستقر در سازمانها از يك طرف ، يك منبع اطلاعاتي براي تصميمات برنامه ريزي است و از طرف ديگر ، جزء لاينفك مكانيسم كنترل سازمانها محسوب مي شود.استفاده از رويه هاي نوين حسابداري صنعتي به ويژه رويه هاي ناشي از محرك بازار ، شركتها را در برخورد موثر با پديده رقابت جهاني، مهياتر و آماده تر مي سازد.شيوه هايي نظير هزينه يابي بر مبناي فعاليت ، هزينه منابع مصرف شده را با فعاليتهاي مورد نياز براي توليد هر يك از محصولات ، رديابي مي كند. در شيوه هزينه يابي بر مبناي فعاليت ، فعاليتهاي فاقد ارزش ، يعني فعاليتهايي كه ارزشي به محصول اضافه نمي كنند. شناسايي مي شوند. شناسايي و حذف فعاليتهاي عبث و ضايعات بر بهبود مستمر ودر نتيجه كاهش هزينه هاي محصول ، تمركز دارد.نكته بسيار جالب در مطالعه اين موضوع، دستيابي به شواهد فراوان نسبت به اين نتيجه گيري است كه مفاهيم اقتصادي مجددا با مفاهيم حسابداري نزديك مي شوند و طرح هزينه هاي واقعي مطابق با اطلاعات جاري بر مفاهيم حسابداري جان تازه اي مي بخشد .(11)به عنوان نمونه هزينه يابي بر مبناي فعاليت

با مفاهيم ارزش افزوده اقتصادي مورد بررسي و توجه قرار مي گيرد.(12)بديهي است كه روباتيك شدن صنايع در مقابل تسهيلات و كارآمدي هايي كه فراهم مي آورد، چالشهايي را نيز براي سازمانها به همراه دارد. اهم اين چالشها به شرح زير قابل ذكر است:1 – خودكاركردن فعاليتها با استفاده از ماشين آلاتي كه به مرور نسبت به انسان، بي نياز يا كم نياز مي شوند، از لحاظ تعريف با ابهام مواجه است. نمونه اي از اين ابهام در اختلاف نظر بين تعريف انجمن آمريكايي و انجمن ژاپني مرتبط با روبات است. فعاليتهاي روبات مي تواند بسيار گسترده باشد. مثلا يك روبات مي تواند با يك مغز متفكر مركزي تمامي مراحل ساخت يك خودرو را انجام بدهد و روباتي نيز هست كه فقط بخش محدودي از فعاليت يك انسان را انجام مي دهد.2 – با به كارگيري روبات، هزينه مستقيم نيروي انساني به هزينه غيرمستقيم نوعي تكامل يافته از ماشين آلات تبديل شده و درنتيجه محاسبه بهاي تمام شده محصول را از وضعيت نسبتا دقيق و قابل رديابي به وضعيتي برآوردي و تخصيصي تبديل مي كند. چرا كه نيروي انساني در اين صنايع به حداقل، تقليل يافته و نقش مستقيم آن در توليد محصول به نقش غيرمستقيم تغيير مي يابد.3 – باتوجه به اهميت حجم هزينه هاي مرتبط با روبات، بهتر است اين هزينه ها به عنوان يك قلم جداگانه در هزينه هاي توليد و گزارشهاي ذي ربط مطرح و منعكس بشوند تا مديريت هزينه، بهتر صورت گيرد.4 – نيروي انساني در صنايع روباتيك نبايد صرفا در يك حوزه محدود، تخصص داشته باشد بلكه بايد اين توانمندي را

دارا باشد كه به عنوان يك نيروي چندمنظوره، كارآيي داشته باشد. از اين مهمتر، مديريت نيروي انساني در چنين محيطهايي (متشكل از نيروي انساني و روبات) متفاوت از محيطهاي سنتي است. درنتيجه مجموعه قراردادها در اين گونه محيطها متفاوت است. مثلا نيروي انساني خاص اين محيطها، حق الزحمه و پاداش بيشتري را مطالبه مي كند.5 – نظارت و بويژه كنترل هاي داخلي در اين محيطها مستلزم صرف هزينه هاي خاصي است كه بايد در مديريت هزينه موردتوجه قرار گيرد.در تمامي اين چالشها ممكن است نظرات و راهكارهاي مختلفي باتوجه به محيط مطرح شود كه انتخاب راهكار بهينه، مستلزم وضع مقررات تازه است، وظيفه اي كه به عهده مراجع حرفه اي ذي ربط از قبيل انجمن حسابداران رسمي، انجمن حسابداران مديريت و ساير مراجع مرتبط است.

منابع و ماخذ1 – دكتر عليرضا توكلي نيا و مهندس بهرام آسيابانپور «آشنايي با تكنولوژي روبات» موسسه فرهنگي طاهر 1377

2 – M.SHEIK MOHAMED, THE MANAGEMENT ACCOUNTANT, DECEMBER 2000, VOL.35 NO.12 THE INSTITUTE OF COST AND WORKS ACCOUNTANTS OF INDIA.

3 – دكتر عرب مازار يزدي، محمد، «تاثير فناوري نوين اطلاعات بر كنترلهاي داخلي»، نشريه حسابدار، اسفند 1380، شماره 146، انجمن حسابداران خبره ايران

4 – JESSE T.BARFIELD, CECILY A.RAIORN, MICHAEL R.KINNEY, COST ACCOUNTING: TRADITION ANY INNOVATIONS, 2001, 4 THE EDITIONS, SOUTH – WESTERN.5 – DON R. HANSEN AND MARYANNE M.MOVEN, COST MANAGEMENT ACCOUNTING AND CONTROL, 2000, 3 THE EDITION, SOUTH – WESTERN COLLEGE PUBLISHING.

6 – عالي ور،عزيز، حسابداري صنعتي، مفاهيم و كاربردها در هزينه يابي جلد اول، سازمان حسابرسي، چاپ دوم، دي 1381، نشريه شماره 158

7 – R. NARAYANASWAMY AND PITABAS MOHANTY, CHANGING FORMS OF

ACCOUNTING AND CONTROL SYSTEMS…, JOURNAL OF MANAGEMENT, VOLUME 24, 1995.8 – SOEMOM TAKAKUWA, THE USE OF SIMULATION IN ACTIVITY- BASED COSTING FOR FLEXIBLE MANUFACTURING SYSTEMS, PROCEEDINGS OF THE 1997 WINTER SIMULATION CONFERENCE.9 – CHARLES T. HORNGREN, GEORGE TOSTER, SRIKANT M.PATER, COST ACCOUNTING, A MANAGERIAL EMPHASIS, 1994, 8 TH EDITION, PRENTICE HALL, INC.10 – ZAKI MM, A DECISION SUPPORT SYSTEM FOR ADVANCE COMPOSITE MANUFACTURING COST ESTIMATION, IN ZAKI 97 HOTMAIL.COM, MULTIMEDIA UNIVERSITY, MALAYSIA.11 – Y. SHIOZAWA, ECONOMICS AND ACCOUNTING,… OSAKA CITY UNIVERSITY, JAPAN, ACCOUNTABILITY JOURNAL, VOL 12, NO 1, 1999, PP 19-38, MCB UNIVERSITY PRESS.12 – NARCYZ ROZTOCKI, THE INTERGRATED ACTIVITY – BASED COSTING AND ENCONOMIC VALUE ADDED SYSTEM, IN ROZTOCKN@MANTRIX..NEWPLATZEDU.

منبع: ماهنامه تدبير-سال شانزدهم-شماره 166

رقيب كسي است كه اهميت توجه به خواسته هاي مشتري (و شايد حتي فراتر از آن) را در رابطه با طراحي و توليد محصولات مرغ_وب، كارا و كم هزين_ه، به خوبي درك م__ي كند.در مديريت بهاي تمام شده هدف، اعتقاد براين است كه كيفيت، كارايي و بهاي تمام شده يك كالا يا خدمت، تا حد زيادي به هنگام طراحي تعيين مي شود و با نهايي شدن طرح، كمتر مي توان براي اصلاح هريك از عناصر سه گانه فوق كاري انجام داد. براي مثال طرح تفصيلي براي توليد يك دوربين عكاسي، انواع مختلف آن (ديجيتالي يا غيرديجيتالي)، كيفيت مواد مصرف شده (عدسي هاي داراي دقت تراش نسبتاً زياد يا كم) و يا نوع فناوري توليد (كنترل فعاليتها به كمك رايانه يا كاركنان) را شامل مي شود. بدين ترتيب به راحتي مي توان مشاهده كرد كه چگونه ويژگيهاي مذكور، ضمن تحت تاثير قراردادن قابليتهاي متعدد دوربين (مانند كارايي) و اعتبار و عملكرد آن (مانند كيفيت)، به طور قابل ملاحظه اي بربهاي تمام شده نهايي دوربين نيز تاثير مي گذارند. درواقع اين يك اصل پذيرفته شده است كه 80 درصد از بهاي تمام شده نهايي يك محصول پس از ترك ميز طراحي، به هيچ عنوان قابل تغيير نخواهد بود. حتي فعاليتهاي گروهي انجام شده براي تواناسازي كاركنان، استفاده از سيستم كانبان(1) و يا انجام تعميرات پيشگيرانه در رابطه با ماشين آلات و تجهيزات و امثالهم، در آغاز فرآيند توليد، در حد بسيار محدودي مي توانند بهاي تمام شده محصول را تحت تاثير قرار دهند.اگرچه مديريت بهاي تمام شده هدفTARGET COST MANAGEMENT، غالباً با توليدكنندگان كالا سروكار دارد، لكن

در شركتهاي خدماتي نيز قابل اجراست. لذا ضرورت دارد كه شركتهاي مذكور برنامه زمانبندي ارائه خدمات جديد را با دقت بيشتري طرح ريزي و تضمين كنند كه بين ويژگيها و مشخصه هاي خاص خدمت جديد و ارزش مورد انتظار مشتري تناسب وجود دارد. انديشه ايجاد تعادل و توازن ميان بهاي تمام شده يك خدمت با كيفيت و كارايي آن، در موسسات خدماتي نيز به خوبي قابل اجراست.تاريخچه مديريت بهاي تمام شده هدفدستاوردهاي نسبتاً جديدي كه در رابطه با مديريت بهاي تمام شده هدف، در متون علمي و دانشگاهي انعكاس يافته، دلالت بر آن دارد كه سير تكاملي اين واژه به درستي نشان داده نشده است. حتي پيش از آنكه متون علمي اواخر دهه 1980 براي اولين بار به مفهوم مديريت بهاي تمام شده هدف، بپردازند نيز انديشه كلي پيرامون آن وجود داشته است. براي مثال شركت تويوتا، حتي قبل از سال 1963 از مديريت بهاي تمام شده هدف، استف_____اده مي كرده است. باوجود اين، حتي سابقه استفاده از آن در شركت جنرال الكتريك به قبل از سال 1947 باز مي گردد. زماني كه لارنس مايلز رئيس شركت جنرال الكتريك - كه عموماً از وي به عنوان خالق مديريت بهاي تمام شده هدف ياد مي شود - برخلاف شكل تكامل يافته امروزي، نسخه ساده و كارآمد اوليه را ارائه كرد.توشيرو هيروموتو، در مقاله خود تحت عنوان «يك مزيت ناپيداي ديگر- حسابداري مديريت ژاپني» كه در نشريه هاروارد بيزينس ريويو به چاپ رسيده، نقش و تاثير به سزايي در پيدايش مديريت بهاي تمام شده هدف، داشته است. قابل توجه اينكه، وي به مفهوم كلي «بهايابي هدف» نيز

اشاره كرده، همان نامي كه امروزه با آن شناخته مي شود. متاسفانه اين نام نيز نامي بي مسمي است. چنانكه قبلاً نيز اشاره گرديد، مديريت بهاي تمام شده هدف، بسيار فراتر از يك سيستم بهايابي صرف است. به عبارت ديگر، مديريت بهاي تمام شده هدف، به فرآيند برنامه ريزي و كنترل جامع توليد اطلاق مي گردد كه عنصر بهايابي را نيز در بر دارد.واقعيت اين است كه مديريت بهاي تمام شده هدف، به تازگي نقش سازماني مهمي را - به دليل افزايش فشارهاي رقابتي شديدي كه در حال حاضر همه سازمانها با آن روبرو هستند - برعهده گرفته است. فشارهاي رقابتي، نشات گرفته از ظهور سازمانهاي ضعيف و ناتوان از يك طرف و آگاهي روبه رشد مشتريان از طرف ديگر، ايجاب مي كند كه سازمانها - همزمان با كاهش هزينه ها - بر كيفيت و كارايي محصولات و خدماتشان بيفزايند.امروزه با وجود فشارهاي رقابتي شديد، تنها با اتكاء بر تمايزبخشي بر مبناي برتري هاي تكنولوژيكي، نمي توان به حفظ بقا و كاميابي يك سازمان در بلندمدت اميدوار بود. ظهور بازارهاي جهاني سبب تغيير مسير راهبردهاي قديمي گرديده است، راهبردهايي كه در مراحل نخست عرضه يك محصول جديد، بالاترين قيمت را براي فروش آن به متخصصان و اهل فن (TECHNOPHILES) توصيه مي كردند و لذا براي برآورده ساختن انتظارات و نيازهاي مشتريان - به ويژه مشتريان دائمي - افزايش حجم توليد را مورد تاكيد قرار مي دادند. اگرچه وجود رقباي ضعيف بيانگر آن است كه ورود نمونه بدلي كالاي جديد به بازار، مدت زماني - حدود چند ماه - به طول خواهد انجاميد. ليكن مشتريان نيز

اوضاع و احوال جديد را به خوبي درك مي كنند و اين در حالي است كه حتي وفادارترين متخصصان نيز تحمل انتظار - هرچند كوتاه مدت - را ندارند تا در خلال اين فرصت شركتهاي بدل ساز، نسخه تقلبي را با بهايي نازل وارد بازار كنند.در واقع بهره گيري از روش قديمي تقسيم بازار براي مطالبه قيمتهاي متفاوت فروش نيز در بلندمدت جوابگو نخواهد بود و لذا امروزه سازمانها دريافته اند كه بايد در توليد كالا، از همان مراحل اوليه راه اندازي خط توليد، نوآوري، كيفيت برتر و بهاي تمام شده كمتر را سرلوحه كار خود قرار دهند. در غيراين صورت، بدل سازان IMITATORS به سرعت وارد بازار شده و توليدات تقلبي خود را با بهايي كمتر عرضه مي كنند.اگرچه اجراي برنامه هاي كاهش هزينه ممكن است يك هدف اساسي به نظر آيد، اما حقيقتاً اين طور نيست. اين راه حل به دو دليل زير نمي تواند به سادگي هزينه هاي خارج از چرخه فعاليتهاي توليد، بازاريابي و توزيع سازمان را هدايت و كنترل كند.اول آنكه، در اكثر سازمانها، همه هزينه هاي مازاد، از مدتها قبل و با بهره گيري از روشهاي نوين و پيشرفته - همانند مديريت كيفيت جامع (TQM) و توليد بهنگام(JIT) - از چرخه توليد خارج شده اند. و دوم آنكه افزايش هزينه هاي ناشي از انجام بازاريابي و توزيع كارآمد، به مراتب كمتر از افزايش هزينه هاي حاصل از طراحي و برنامه ريزي بهتر توليد است. نمودار شماره يك رابطه ميان هزينه هاي تعهدشده و هزينه هاي خرج شده را در طول دوره عمر يك محصول خاص نشان مي دهد.همانگونه كه

نمودار شماره يك نش___ان مي دهد بااينكه درصد نسبتاً كمي از هزينه ها صرف طراحي يك محصول مي شود، اما حجم نسبتاً زيادي از هزينه ها (در حدود 80%) تعهدي هستند. بنابراين، بزرگترين پتانسيل م__ديريت بهاي تمام شده هدف، مربوط به برنامه ريزي و طراحي يك محصول است. قابل توجه اينكه، واژه «مديريت هزينه» نسبت به واژه «ك__اهش هزينه» بيشتر مورد استفاده قرار مي گيرد. در واقع هدف از مديريت بهاي تمام شده تبيين اين باور و طرز تلقي است كه رقابت سالم و پيروزمندانه تنها در رسيدن به پايين ترين سطح هزينه نيست، بلكه موفقيت در نيل به كيفيت، كارايي و هزينه كمتر است. امروزه سازمانها تعهد دارند تا ميان كيفيت و كارايي محصولات خود (مانند تندي شتاب يك خودرو، راحتي داخل آن و غيره) و هزينه هايشان تن____اسب و تعادل برقرار كنند و با بهره گيري از روشهاي مهندسي پيشرفته، با جديت و پشتكار، از توليد هرگونه محصول تقلبي كه پاسخگوي انتظارات و نيازهاي مشتريان نيست، خودداري كنند. مصرف كنندگ_ان باتجربه و آگاه كه توانايي انتخاب ساير محصولات رقابتي را دارند، اين قبيل كالاها (تقلبي) را نخواهند پذيرفت، چرا كه آنها مشخصات و ويژگيهاي يك كالاي مرغوب را به خوبي مي شناسن_د و به راحتي آن را از نمونه داراي حداقل كيفيت و كارايي (مانند خودروي غيراستاندارد، پرسروصدا و با شتاب كم و غيره) تشخي_ص مي دهند.به طور خلاصه، اگرچه مديريت بهاي تمام شده هدف، از زمانهاي قديم و به انحاء مختلف وجود داشته، لكن اخيراً بيشترين توجه علمي و سازماني را به خود جلب كرده و رقابت شديد كه مشخصه و ويژگي

اصلي بازارهاي امروزي به شمار مي رود، مهمترين نقش را در هدايت و پيشبرد آن برعهده داشته است. لذا ضروري است كه سازمانها، بهاي تمام شده كالا و خدمات خود را با پشتكار و جديتي بيش از پيش، اداره كنند. مشخصاً اين به معني آن است كه مديريت بهاي تمام شده، از همان لحظه آغاز فرايند توليد يك كالا يا خدمت، در اولويت قرار دارد.مراحل پنجگانهبراي اجراي مديريت بهاي تمام شده هدف، پنج مرحله به شرح ذيل وجود دارد.1 - برنامه ريزي توسعه محصولات شركت؛2 - توسعه محصولات جديد؛3 - تعيين طرح اوليه محصول جديد؛4 - طرح تفصيلي محصول؛5 - تبديل طرح به فرايند توليد.ژاپني ها چهار مرحله اول راGENKA KIKAKU يا طراحي بهاي تمام شده و مرحله پنجم را GENKA KAIZEN يا بهبود مستمر بهاي تمام شده مي نامند. در واقع GENKA KIKAKUبه تشريح مراحل گوناگوني مي پردازد كه براي كنترل و ساماندهي هزينه هاي مربوط به طراحي محصولات جديد به كار مي روند وGENKA KAIZEN به تشريح مراحلي مي پردازد كه به هنگام ورود محصول به چرخه توليد، براي اصلاح مستمر هزينه ها به كار مي روند. بنابراين، همGENKA KIKAKU و همGENKA KAIZEN نمايانگر شيوه هاي مديريت ژاپني هستند كه با هدف كمك به سازمان در جهت دستيابي به توليدي با كيفيت و كارايي بالا - توام با هزينه كم - به كار گرفته مي شوند.قبل از طرح مراحل پنجگانه مديريت بهاي تمام شده هدف، توجه به نكات ذيل حائز اهميت است:همه محصولات مراحل فوق را به طور يكسان طي نمي كنند. به ويژه اينكه مديريت بهاي تمام ش__ده هدف، اغلب براي طرحهاي

پايه اي درون خط توليد و مولفه هاي اصلي تشكيل دهنده محصولات كيفي و داراي استاندارد بالا به كار برده مي شود. براي مثال مطالعه و بررسي تجارب توليدكنندگان ژاپني نشان مي دهد كه فقط حدود 22 درصد شركتها، از مديريت بهاي تمام شده هدف، در همه طرحها و مدلهاي خود بهره مي گيرند، در حالي كه 78 درصد ديگر، تنها از |آن در زمينه طرحهاي پايه اي و يا مولفه هاي اصلي تشكيل دهنده ساير طرحها استفاده مي كنند.1 - برنامه ريزي توسعه محصولات شركت: مديريت بهاي تمام شده هدف از همان ابتداي فرآين__د همسو با راهبردهاي سازمان حركت مي كند. عرضه محصولات جديد در راستاي توليدات موجود سازمان صورت مي گيرد و انجام هرگونه جرح و تعديل در طرحها از پيش برنامه ريزي شده است. به كمك اين برنامه زمانبندي سازمان در پي حصول اطمينان از روند تكاملي مراحل مختلف دوره عمر محصولات خود - از مرحله شكل گيري تا مرحله افول - است. لذا اين راهبرد برنامه ريزي توليد بايستي كاملاً داخلي به نظر آيد و اين درواقع يكي از موارد كاربرد مراحل چهارگانه - علامت سوال، ستاره، گاو شيرده و سگ - دورهء عمر محصول گروه مشاوران بوستون (BOSTON) است.براساس ماتريس گروه مشاوران بوستون (BCG) توليدات موفق به تدريج و به شكلي منظم در طول چهار مرحله دوره عمر پيشرفت مي كنند. در حالي كه توليدات ناموفق با سرعتي بيشتر وليكن به شكلي نامنظم مراحل مختلف دوره عمر را پشت سر مي گذارند و چه بسا با ناديده گرفتن يك يا دو مرحله مياني پيش از موعد به مرحله پاياني (سگ)

برسند.قابل ذكر است كه مرحله سگ نمايانگر پايان دوره عمر محصول است.ماتريسBCG علاوه بر ذكر توالي سير مراحل مختلف دوره عمر يك محصول ، در نمايان ساختن سطوح مختلف نقدينگي كه طي مراحل مختلف دوره عمر يك محصول ارائه و يا مورد استفاده قرار مي گيرد نيز نقش مهمي را ايفا مي كند.در مرحله اول يا علامت سوال وجوه نقد به منظور تهيه و آماده سازي مواد اوليه براي فرآيند توليد مصرف مي شود. مرحله ستاره نيز عموماً به عنوان مرحله سرمايه گذاري هنگفت توصيف مي شود. اگرچه موفقيت محصول در اين مرحله به اثبات مي رسد، ليكن نياز شديدي براي ايجاد سهم بازار و تثبيت وجهه و اعتبار محصول وجود دارد. معمولاً مرحله سوم يا گاو شيرده، به عنوان مرحله بازدهي محصول يا بازگشت مقدار قابل توجهي وجه نقد به سازمان توصيف مي شود. در مرحله پاياني يا سگ، اگرچه وجوه قابل توجهي خرج مي شود، ليكن در اين مقطع زماني، ديگر اميدي به تغيير در جريان نقدينگي آينده وجود ندارد. لذا محصولات در اين مرحله به افول رسيده و حذف فوري آنها ضروري به نظر مي رسد.از زماني كه براي اولين بار ماتريسBCG معرفي گرديد تاكنون، محيط رقابتي به طور قابل ملاحظه اي تغيير كرده است. از اين رو، باور اين موض___وع كه همه محصولات به شيوه اي خطي از ميان مراحل مختلف دوره عمر عبور مي كنند، مورد ترديد واقع شده است. لذا انتظار مي رود كه حركته___اي پيچيده تري همچون بازگشت، رخ دهد. علاوه براين، برخي از محققين در حال بررسي اثراتي هستند كه امروزه ماتري_س BCG مي تواند به طور

قابل ملاحظ_ه اي بر دوره هاي كوتاه تر و حتي كوت_اه سازي دوره هاي عمر محصول داشته باشد. به هرحال علي رغم اين انتقادات، ماتريسBCG امروزه كاراتر از قبل به نظ___ر مي رسد. البته همه محصولات، حتي در كمترين مقدار نيز در طول مراحل اوليه طراحي و توسعه شان به وجه نقد نياز دارند و بعد از آن است كه در دوره عمر خود، نقدينگي مثبت توليد مي كنند.برخلاف شيوه معمول كه اكثر مديران تصور مي كنند، مراحل مختلف دوره عمر محصول تنها صرف توليد و يا مصرف وجوه نقد مي شود، مديريت بهاي تمام شده هدف، از اين هم فراتر رفته و اين مفهوم كلي را در طرحهاي سودآور ميان و يا بلندمدت سازمان لحاظ مي كند. علي الخصوص اينكه، سازماني كه مديريت بهاي تم___ام شده هدف را اعمال مي كند پيوسته مشغول كار بر روي يك طرح سودآور است كه چندين سال - معمولاً 3 تا 5 سال - به طول مي انجامد. اين طرح انتفاعي، حاشيه فروش (مابه التفاوت درآمد فروش و هزينه هاي متغير)، سود نهايي (مابه التفاوت حاشيه فروش و هزينه هاي ثابت مستقيم) و سود عملياتي (مابه التفاوت سود نهايي و هزينه هاي ثابت تخصيص يافته) را نشان مي دهد. حصول اطمينان از نيل به اهداف انتفاعي، يكي از وظايف تك تك اعضاي سازمان است. تحقق اين هدف مستلزم آن است كه سازمان مجموعه توليدات خود را به دقت برنامه ريزي كند، تا بدينوسيله اطمينان يابد كه ميان محصولاتي كه وجوه نقد را مصرف مي كنند (ليكن نقدينگي قابل توجهي را براي آينده نويد مي دهند) و محصولاتي كه

وجه نقد تولي__د مي كنند (اما بعيد به نظر مي رسد كه به سهم بازار بيشتري دست يابند) تعادل وجود دارد.2 - توسعه محصولات جديد: دومين مرحله از فرآيند مديريت بهاي تمام شده هدف، به توسعه اوليه محصول جديد اختصاص دارد. اگرچه توليد هرنوع محصول جديدي، مستلزم گذار از مرحله برنامه ريزي توسعه محصولات شركت است. اما تنها در دومين مرحله از فرآيند مديريت بهاي تمام شده هدف است كه بخشي از ماهيت محصول جديد شروع به شكل گيري مي كند.معمولاً توسعه محصول جديد زماني آغاز مي شود كه واحد برنامه ريزي محصول، به واحد برنامه ريزي مهندسي تقاضايي مبني بر اصلاح مدل، تغيير مدل، يا طراحي محصولي كاملاً جديد ارائه كند. يادآور مي شوم كه اين اصلاحات، تغييرات و حتي تقاضا براي محصول جديد، قبلاً - در مرحله اول - به تاييد و تصويب مديريت عالي شركت رسيده است.مهندسي ارزش كه يكي از ويژگيهاي بارز مديريت به___اي تمام شده هدف محسوب م_ي شود، به هدايت فرآيند توسعه محصول جديد در واح__د برنامه ريزي مهندسي كمك مي كند. درواقع مهندسي ارزش، فرايند ميان وظيف_ه اي منظم است كه به سنجش عوامل موثر بر بهاي تمام شده يك محصول مي پردازد. لذا هدف از مهندسي ارزش دستيابي به استانداردهاي تدوين شده محصول در رابطه با كيفيت / كارايي و بهاي تمام شده است.در واقع دامنه فعاليت مهندسي ارزش در طول اوليه مرحله از فرايند مديريت بهاي تمام شده هدف، بسيار كمتر از مراحل بعدي است. به همين دليل در شركت «داي هاتسو موتورز» و به طور كلي اغلب استفاده كنندگان از مديريت بهاي تمام شده هدف،

كاربرد مهندسي ارزش در مرحله اوليه را اصطلاحاً «مهندسي ارزش در مرحله صفر» مي نامند. باوجود اين، جداول عملكرد كه حاوي اطلاعاتي درباره ويژگيهاي قطعات تشكيل دهنده يك محصول است و جداول هزينه كه حاوي اطلاعاتي درباره بهاي تمام شده اين قطعات است، غالباً با هدف كمك به تعيين بهترين قطعات براي يك محصول خاص به صورت تركيبي مورد استفاده قرار مي گيرند. از طرفي، بانك اطلاعاتي كاهش هزينه ها نيز فرآيند مهندسي ارزش را هدايت مي كند. براي مثال، مديران شركت اليمپوس (توليدكننده دوربين هاي ژاپني) دريافتند كه تقريباً مي توان 35 درصد هزينه هاي توليد يك محصول خاص را در طول دوره عمر توليد آن محصول كاهش داد. وقتي چنين برآوردهايي از هزينه ها در دسترس باشد، مي توان از آن به منظور برآوري بهاي تمام شده اوليه يك محصول به شكلي مطلوب تر استفاده كرد.با پايان يافتن اين مرحله، طرحهاي مربوط به محصولات جديد به واحد مديريت هزينه انتقال يافته و تحليلهاي مالي مدماتي بر روي آنها انجام مي شود. لذا در اين مرحله، از «روش دوره برگشت سرمايه» بسيار استفاده مي گردد. (ژاپني ها علاقه خاصي به روش دوره برگشت سرمايه دارند، به ويژه زماني كه در رابطه با سرمايه گذاري برروي كالاهاي سرمايه اي و يا عرضه يك محصول جديد تصميم گي____ري مي كنند). لازم به ذكر است كه شركتهاي خودروساز ژاپني اغلب دوره هاي زماني هشت ساله را براي بازگشت سرمايه شان در نظ___ر مي گيرند. هرچند كه اين دوره هشت ساله، با پيش بيني تسهيلات خاصي در طرح پيشنهادي براي ساخت محصول جديد، اغلب به چهار سال كاهش

مي يابد. البته زماني كه در طرح پيشنهادي، انجام حداقل تغييرات برروي محصول موجود پيش بيني شده باشد، احتساب يك دوره زماني دو ساله براي بازگشت سرمايه بسيار مناسب تر به نظر مي رسد.چنانچه تحليلهاي مالي اوليه نشان دهد كه طرح پيشنهادي از سودآوري لازم برخوردار نيست، طرح مزبور به واحد طراحي مهندسي عودت مي يابد و از واحد مذكور خواسته مي شود تا باانجام اصلاحات لازم موجبات صرفه جويي در بهاي تمام شده محصول را فراهم سازد. همچنين به واحد طراحي مهندسي توصيه مي شود تا باانجام مطالعات و بررسيهاي لازم، در جهت حذف برخي از ويژگيهاي محصول كه ارزش آن براي مشتريان نامشخص است اقدام كند. البته هرگونه فعاليت در جهت حذف و يا تغيير، پس از رايزني با واحد برنامه ريزي محصول اجرا مي شود. اين همفكري به حصول اطمينان از تناسب ميان محصول توليدي و انتظارات مشتريان در زمينه كيفيت و كارايي كمك خواهد كرد.,b> اوليه محصول جديد: طرحهاي پيشنهادي مربوط به محصولات جديد كه مرحله دوم را با موفقيت پشت سر مي گذارند، در طول مرحله سوم با اقدامات جدي تري چون تعيين طرح اوليه و همچنين بررسي دقيق كارايي و بهاي تمام شده روبرو خواهند شد. رهبري اين مرحله از فرآيند مديريت بهاي تمام شده هدف نيز برعهده مدير توسعه محصول است كه در فرهنگ ژاپني اصطلاحاً شوسا (SHUSA) ناميده مي شود. وظيفه مدير توسعه محصول، هدايت طرح پيشنهادي محصول جديد تا اتمام مرحله قبول و يا رد آن است. از آنجا كه در جريان ساخت يك محصول منابع ارزشمندي به چرخه توليد وارد مي شود، لذا بسيار ضروري

است كه شخصي نقش رابط - ساماندهي و ساده سازي برقراري ارتباط ميان بخشهاي مختلف سازمان را - ايفا كند.ابتدا مدير توسعه محصول از هر واحد سازماني مي خواهد تا نيازمنديهاي مواد، فرايندهاي توليد و هزينه هاي برآورد شده را با توجه به ويژگيهاي فعلي طرح پيشنهادي محصول جديد، مورد بازنگري قرار دهد. براي مثال، بارها اتفاق افتاده كه گروهي از كاركنان شاغل در فرآيند توليد محصول قبلي و يا حتي محصولات مرتبط، ايده هايي براي بهبود فرآيند توليد داشته باشند. اگرچه ممكن است اي__ن ايده ها بنابه دلايلي چون رعايت استانداردها، حوزه فعاليت، پيچيدگي و فناوري مورد استفاده براي طراحي محصول جديد و روند توليد و توزيع، در فرآيند توليد محصول فعلي قابل اجرا نباشند، ولي ممكن است اين ايده ها در قالب طرح پيشنهادي محصول جديد مورد استفاده قرار گيرند. مدير توسعه محصول ارتباط و پيوستگي ميان هريك از نقطه نظرات مطرح شده را مورد بررسي قرار داده و آنها را به شكلي مناسب تركيب و در طراحي پروژه محص___ول جديد و بهاي تمام شده آن لحاظ مي كند.محاسبه هزينه قابل قبولمعمولاًً هزينه قابل قبول براي يك محصول، برمبناي طرح اوليه محصول و تحقيقات بازار محاسبه مي شود و اين هزينه با نرخ فروش هدف و سود هدف تفاوت دارد. نكته در خور توجه اينكه سود هدف فقط در مورد يك محصول صدق مي كند و به عنوان يك متغير واحد براي همه محصولات در سرتاسر جهان به كار نمي رود. ضمن اينكه سود هدف از راهبرد و برآوردهاي مالي سازمان نشأت مي گيرد.محاسبه نرخ فروش هدف، همانند ساير مسائل مربوط به قيمت

گذاري، اغلب موضوعي پيچيده است. براساس يكي از روشهاي بسيار جزءنگر، ضروري است كه هريك از ويژگيهاي محصول به طور جداگانه قيمت گذاري و با نظرخواهي از مشتريان ارزش كل آن تعيين گردد. در اين شيوه، سود تابعي است از ويژگيهاي منحصربفرد يك محصول كه در مجموع قيمت نهايي آن را تعيين خواهد كرد. البته در اين شيوه قيمت گذاري مشكلات عديده اي چون زمان، هزينه و احتمال تداخل ويژگيهاي يك محصول وجود دارد.دومين رويكرد قيمت گذاري، بسيار جامع و درعين حال عميق تر به موضوع مي نگرد. به طوري كه از مقايسه ارزش مورد انتظار مشتري از محصول جديد، باارزش محصول رقابتي ديگري، بهاي فروش تعيين مي گردد. در واقع اين رويكرد قيمت گذاري، رويكردي مبتني بر رقيب است. چرا كه به هنگام استفاده از اين رويكرد، نه تنها رقباي صنعت، بلكه تمامي رقباي بالقوه را نيز بايد مدنظر قرار داد. براي مثال، مديران شركت اليمپوس (توليدكننده دوربين هاي ژاپني) پي بردند كه حتي پيش از آنكه مشتري بالقوه بخواهد از ميان دوربين هاي عكاسي مختلف، يك نوع خاص را انتخاب كند، بارها راجع به انتخاب كالاي موردنظر خود - اينكه يك دوربين عكاسي / يك پخش لوح فشرده و يا يك ضبط صوت از نوع واكمن خريداري كند - تصميم گيري كرده است. بنابراين، زماني كه قيمت يك محصول باتوجه به نوع مشابه آن در بازار تعيين مي گردد. ترسيم افقي بسيار روشن و آگاهانه در نظر رقبا، از اهميت خاصي برخوردار است.نقش مهندسي ارزشمعمولاً هزينه قابل قبول محاسبه شده براي محصول يك سازمان، بسيار كمتر از هزينه برآورده شده آن است. در

شركت اوليمپوس حدود 20 درصد از طرحهاي پيشنهادي مربوط به محصولات جديد در همان مرحله اول به هزينه قابل قبول مي رسند. تفاوت ميان هزينه جاري قابل وصول و بهاي تمام شده هدف، تحت عنوان شكاف هزينه شناخته مي شود.لذا بسيار ضروري است كه سازمان براي رفع اين شكاف از هيچ اقدامي فروگذار نباشد. بدين ترتيب يكبار ديگر مهندسي ارزش نقش بسيار مهمي را عهده دار مي گردد. هرچند در اين مرحله، از مهندسي ارزش باعنوان «مهندسي ارزش در مرحله اول» نامبرده م_____ي شود.مهندسي ارزش در مرحله اول، به طور قابل ملاحظه اي جامع تر و گسترده تر از مهندسي ارزش در مرحله صفر است. مهندسي ارزش در مرحله اول، نسبت به مهندسي ارزش در مرحله صفر، با واحدهاي سازماني بيشتري سروكار دارد و واحدهاي مذكو را به طور متناوب هدايت مي كند. ب___رخي از اين واحدهاي وظيفه اي داخلي عبارتند از حسابداري، بازاريابي، خريد برنامه ريزي محصول، توسعه محصول، طراحي محصول، فناوري توليد، فرآيند توليد و همچنين تامين كنندگان مواد اوليه سازمان كه معمولاً در فرايند طراحي در كنار هم قرار مي گيرند. وجود اين انسجام و يكپارچگي عميق در ميان واحدهايي كه به طور مداوم با يكديگر در تعامل و ارتب__اط متقابل مي باشند، سه مزيت عمده را در پي خواهد داشت:اول : چني______ن رويكردي تداعي گر اين ضرب المثل قديمي است كه «دو فكر هميشه بهتر از يكي است».دوم : فرآيند مشاركت واحدهاي دست اندر كار توليد و فروش محصول سبب خواهد شد تا انگيزه و تعهد آنها براي نيل به هزينه قابل قبول افزايش يابد. سوم : اين رويكرد موجب كاهش

زمان انتظار مورد نياز براي عرضه محصول به بازار خواهد شد.ژاپني ها، فرآيندي را كه از طريق آن، زمان انتظار عرضه محصول به بازار كاهش مي يابد، اصطلاحاً «مهندسي همزمان» مي نامند. (واژه مترادف آن كه گاهي اوقات در ادبيات مديريت بهاي تمام شده هدف، به كار مي رود، «مهندسي متقارن» است). اين فرآيند با مجموعه اي از روشها - شامل روش طراحي تاگوچي، طراحي قابليت توليد، طراحي براي مونتاژ و توسعه تابع كيفيت (2) (QFD) - شناخته مي شود.مهندسي همزمان، تجسم عدول از رويكرد سنتي به توسعه محصول است كه عموماً به آن رويكرد «چوب امدادي» گفته مي شد. در رويكرد سنتي، طراحي يك محصول، از روندي كاملاً تعريف شده شامل طراحي محصول، توسعه محصول، طرح تفصيلي، تدارك مقدمات توليد و نهايتاً توليد تبعيت مي كند. در مقابل، مهندسي همزمان با مشخصه همكاري و ارتباط بسيار نزديك ميان واحدهاي مختلف شناخته مي شود. لذا در اين رويكرد، محصول با سرعت بيشتري طراحي مي شود. به علاوه، مشاركت همزمان طيف گسترده اي از واحدهاي مختلف، سبب حصول اطمينان از وجود تفكر كل نگر - در مقابل شيوه جزءنگر - در رابطه با بهاي تمام شده توليد و طراحي محصول است. به ويژه اينكه مهندسي همزمان، آثار و پيامدهاي ناشي از تصميمات يك واحد در طراحي محصول را، بر تصميمات ساير واحدها در طراحي همان محصول، نماي___ان مي سازد. بنابراين، هزينه قابل قبول در اين رويكرد به مراتب بهتر از رويكرد «چوب امدادي» قابل محاسبه خواهد بود.در طول فرآيند مهندسي ارزش، وجود انسجام و پيوستگي عميق، ميان واحدهاي مختلف موجب قياس هزينه هاي برآورد شده با

هزينه هاي قابل قبول مي شود. تفاوتهاي ميان اين دو (هزينه هاي برآورد شده با هزينه هاي قابل قبول) به همه واحدهاي ذينفع باز خورد مي گردد و روند ايجاد موازنه ميان كيفيت و كارايي با هزينه قابل قبول همچن_____ان ادامه مي يابد. لذا امكان دارد پيش از آنكه مديريت عالي سازمان با طرح نهايي موافقت كند، چندين بار تكرار ضرورت داشته باشد.براي كمك به واحدهاي مختلف در جهت اجراي فرآيند مهندسي ارزش از جداول عملكرد، جداول هزينه و بانك اطلاعات مربوط به كاهش هزينه ها - درست همانند مهندسي ارزش در مرحله صفر - استف___اده مي شود. همچنين هريك از واحدها ضمن تجزيه و تحليل عوامل محرك هزينه و تجزيه كامل كيفيت و بهاي تمام شده محصول، از روشهاي مدل سازي هزينه نيز استفاده مي كنند.نقش تجزيه و تحليل عوامل محرك هزينهعوامل محرك هزينه، به ويژه بخشي كه ب__رروي عوامل اجرايي محرك هزينه متمركز مي شود، جزء لاينفك حسابداري مديريت ژاپني به حساب مي آيد و نقش برجسته اي در فرآيند مديريت بهاي تمام شده هدف، برعهده دارد. در ژاپن مديريت عوامل محرك هزينه، تحت عنوان مديريت كويوسو(KOUSUU) شناخته م_ي شود. معمولاً ژاپني ها، براي رديابي علل هزينه هاي تبديلي، آنها را به تفصيل مورد بررسي و كنكاش قرار مي دهند تا بدين وسيله علت يا عوامل، نوع و ميزان هزينه هاي تبديلي مربوط به هر فعاليت را كشف كنند.رابين كوپر (1996) و تاك ايوشي كاوا (1994) يك نمونه واقعي از مديريت «كويوسو» را ارائه كردند. آنها در گزارش خود نشان داده اند كه چگونه ژاپني ها هزينه هاي كار را به ساعاتي كه

صرف كار اصلي و يا صرف فعاليتهاي مربوط به پشتيب__اني از توليد مي شود تقسيم مي كنند. البته هريك از اين دو تقسيم بندي به نوبه خود به زيربخشهاي ديگري نيز تقسيم مي شوند. ساعات اصلي كار به دو دسته ساعات كار خالص و ساعات لازم و مرتبط با كار تقسيم شده اند. همزمان ساعاتي كه صرف فعاليتهاي مربوط به پشتيباني از توليد مي شوند نيز به ساعات راه اندازي (آماده سازي)، تاخيرات ساختگي، زمان انتظار و يا ساعات لازم و مرتبط با كار تقسيم شده است. سرانجام هريك از زيربخشهاي مذكور، خود به طبقات فرعي ديگري تقسيم و به وظايف مشخصي مربوط مي شوند. براي مثال، ساعات كار خالص مي تواند با فعاليتهايي نظير بارگيري يا تخليه ماشين آلات، راه اندازي ماشين آلات، شستشوي محصولات، اندازه گيري محصولات و غيره همراه باشد و ساعات انتظار مي تواند به انتظار براي مواد و قطعات، خرابي و نگهداري ماشين آلات و غيره مربوط باشد.اگرچه ساعاتي كه صرف كار اصل_____ي مي شوند عموماً توأم با ارزش افزوده و در مقابل ساعاتي كه صرف فعاليتهاي مربوط به پشتيباني از توليد مي شوند عموماً فاقد ارزش افزوده هستند، ليكن هدف مديريت كويوسو (همانند تجزيه و تحليل عوامل محرك هزينه) مطالعه و بررسي روشهايي براي كاهش و يا در صورت امكان حذف فعاليتهاي هزينه ساز است. معمولاً سازمانها به دنبال ساده سازي محصولات (براي مثال كاربرد قطعات كمتر و داراي وجه تشابه بيشتر) و كوتاه سازي فرآيند توليد (براي مثال نحوه استقرار بهينه دستگاهها، ماشين آلات، تجهيزات و نيروي انساني) خود هستند. اگرچه سازمان همواره بايد مطمئن باشد كه اقدامات

انجام شده در جهت ساده و بهينه سازي محصول و فرآيند توليد، نه تنها مانعي براي اجراي راهبردهاي فعليش محسوب نمي شود بلكه سبب تقويت و بالندگي آن نيز مي گردد. در واقع س____ازمان مي خواهد از ميزان چربيهاي خود كاسته و بر ميزان چابكي خود بيفزايد، بي آنكه بخشي از تشكيلات خود را حذف و يا حس مسئوليت پذيري و پاسخگويي خود را از بين ببرد.نقش تجزيه عملكرد و بهاي تمام شده محصولروش ديگري كه معمولاً در طول مرحله اول از فرآيند مهندسي ارزش مورد استفاده قرار مي گيرد تجزيه كامل عملكرد و بهاي تمام شده محصول است. وفق اين رويكرد، عملكرد اوليه و ثانويه يك محصول خاص، شناسايي شده و ارزش آن تجزيه و تحليل مي گردد. عملكرد اوليه به عنوان دليل اصلي وجود يك محصول تعريف مي شود، در حالي كه عملكرد ثانويه عبارت است از اثر جانبي (چه مفيد و چه مضر) كه در نتيجه نح___وه انجام اقدامات اوليه ظاهر مي شود. براي مثال، عملكردهاي اوليه يك يخچال عبارتند از: حفظ و نگهداري غذا در محيطي سرد، نگهداري مواد غذايي منجمد در قسمت سردخانه و لذا ادعاي داشتن چنين ويژگيهايي تنها با توليد يخ امكان پذير است. در حالي كه عملكرد ثانويه يخچال شامل انرژي مصرفي و خطرات محيطي است كه احتمالاً سيستم خنك كننده آن در پي خواهد داشت.در طول فرآيند تجزيه عملكرد و بهاي تمام شده محصول، عملكردهاي متعدد يك محصول به وضوح مشخص مي شوند. اغلب سازمانها از مشتريان خود مي خواهند تا ارزش هريك از اين عملكردها را تعيين كنند. تعيين ارزش هر عملكرد توسط مشتري مي

تواند به ايجاد انگيزش - كه به موجب آن هر واحد سازماني (چه به صورت فردي و چه به صورت گروهي) به دنبال برآورد ارتباط ميان اهداف بهاي تمام شده و عملكرد خود است - كمك كند. همان طور كه كوپر(1996) متذكر گرديده، مقصود از طراحي رويكرد بهايابي هدف، تنها به حداقل رساندن هزينه هاي غيرمستقيم نيست، بلكه مقصود، حداقل سازي هزينه هاي مستقيم براي اعمال فشار بيشتر در جهت كاهش هزينه كل است. البته اين موضوع بايد مشخص گردد كه هزينه كل محصول نسبت به هزينه هريك از اجزاي منحصربفرد آن، از بيشترين اهميت برخوردار است. لذا اين امكان وجود دارد كه هزينه هريك از اجزاي يك محصول را با محصولي ديگر تهاتر كرد. از اين رو در اين شيوه برخي از اجزاي محصول ممكن است به اندازه هزينه هاي قابل وصول هدف، نيازمند كاهش در هزينه - حتي كمتر از ارزش تعيين شده توسط مشتريان كه از آن به عنوان وسيل___ه اي براي كمك در جهت دستيابي به هزينه كل هدف استفاده مي شود - باشند.نقش مدل سازي هزينهمدل سازي هزينه، از شيوه هايي است كه بخشي از مهندسي ارزش در مرحله اول را شكل مي دهد. در ساده ترين و كوتاه ترين عبارت مي توان گفت: مدل سازي هزينه، روشي براي پيش بيني بهاي تمام شده محصول است كه معمولاً بااستفاده از شبيه سازي رايان___ه اي انجام مي شود.مدل سازي هزينه چهار مرحله اساسي را شامل مي شود:1 - شناسايي عوامل محرك هزينه؛ 2 - برآورد هزينه مقايسه اي؛ 3 - تحليل حساسيت؛ 4 - تحليل احتمال خطر.اين چهار مرحله متفقاً به

طراحان محصول كمك مي كنند تا اثربهاي تمام شده ناشي از تركيبات مختلف كيفيت و كارايي محصول را شبيه سازي كنند. در واقع مدل سازي هزينه در پي كسب اطمينان از اين موضوع است كه طراحان محصول، ندانسته و از روي غفلت موادي را بيش از آنچه براي ساخت يك محصول مورد نياز است مصرف نكنند و نهايتاً اينكه، به خاطر ارضاي خواسته هاي مشتري، بي جهت محصول را پيچيده و پرخرج نسازند.منظور از مرحله GENKA KIKAKU در فرآيند مديريت بهاي تمام شده هدف، بسيار واضح و روشن است: طراحي محصولي كه داراي كيفيت و كارايي مطابق با هزينه قابل قبول باشد. البته اثر انضباطي چنين رويكردي بر نحوه تفكر و رفتار كاركنان بسيار قابل توجه است. ليكن سرهم بندي و دست بردن در نتايج و يا هرگونه تلاش در جهت افزايش قيمتها پذيرفتني نيست. لذا يا شركت در طراحي محصول به هزينه قابل قبول دست خواهد يافت و يا اينكه يكي از رقباي آن به اين مهم خواهد رسيد.البته به نظر مي رسد كه در هر قانوني استثنائاتي هم وجود دارد كه مديريت بهاي تمام شده هدف نيز از اين قاعده مستثني نيست. بنابراين، دو استثنا كليدي در خصوص قانون «هرگز هزينه قابل قبول را زيرپا مگذاريد» وجود دارد:اول: رعايت شاخص قيمت: وضعيتي كه به موجب آن، هزينه قابل قبول به دليل رعايت شاخص قيمت، زيرپا گذارده مي شود، اگرچه ممكن است به لحاظ فني نوعي تخلف به حساب آيد لكن در حقيقت مويد پذيرش اين موضوع است كه محصول بايد به گونه اي طراحي شود كه پاسخگوي خواسته ها و توقعات اقشارمختلف مردم

و مشتريان باشد. و به عنوان قاعده كلي، طرح يك مثال مي تواند بهترين وسيله براي تببين اين استثنا باشد.در ميان توليدكنندگان كالاهاي ورزشي، تعداد زيادي توليدكننده كفش اسكيت وجود دارد كه انواع مختلف آن را در حجمي انبوه توليد مي كنند.البته هرنوع كفش اسكيت براي طيف خاصي از مشت____ريان طراحي و توليد مي شود. براي مثال، بعضي از كفشهاي اسكيت براي مشترياني توليد مي شود كه به دنبال تفريح و سرگرمي هستند، برخي ديگر براي افرادي ساخته مي شود كه با آن به محل كار خ____ود مي روند و برخي هم براي افرادي تولي_____د مي شود كه با هدف هنرنمايي و شيرين كاري اسكيت مي كنند و عموماً به عنوان اسكيت بازان جسور و بي باك شناخته مي شوند. ناگفته نماند كه، هريك از گروههاي اسكيت باز، خود به زيرگروههاي ديگري تقسيم مي شوند. لذا هميشه اسكيت هايي ارزان قيمت (براي افرادي كه گاه و بيگاه و به طور اتفاقي اسكيت ب__ازي مي كنند)، اسكيت هايي با قيمت متوسط (براي افرادي كه با هدف تفريح و سرگرمي اما به طور منظم اسكيت بازي مي كنند) و اسكيت هايي گران قيمت (براي افرادي كه آگاهانه و با عشق و علاقه اسكيت بازي مي كنند) توليد و عرضه مي شود.براي مثال، اين احتمال وجود دارد كه در طراحي يك نوع اسكيت جديد - براي گروهي كه گهگاه و براي تفريح اسكيت بازي مي كنند - ويژگيهايي در نظر گرفته شود كه قابليتهاي مدل جديد را بيش از حد بالا ببرد و در نتيجه اين قبيل اف__راد (كه براي تفريح اسكيت بازي مي كنند) مجبور شوند تا

بهاي بيشتري را براي اسكيت هايي پرداخت كنند كه در اصل، متناسب با نياز افرادي طراحي و توليد گرديده كه آگاهانه و ب__ا عشق و علاقه اسكيت بازي مي كنند. همچنين اين استثنا از قواعد كلي، كمتر نقض قانون و بيشتر مويد پذيرش اين موضوع است كه از همان ابتدا كفش اسكيت مذكور، براي بازار هدفي نامناسب، در نظر گرفته شده بود.دوم- عوامل راهبردي: از ديگر موارد استثناپذيري قانون هزينه قابل قبول، مي توان به عوامل راهبرديي اشاره كرد كه هرگونه اقدامي جز اين را زيان آور مي دانند. به ويژه اينكه بسياري از شركتها براين باورند كه وجود هرگونه عيب و نقص در خط توليد، موجب تضعيف كسب و كار خواهد شد. موضوعهايي چون ايجاد حس وفاداري در مشتري و استفاده از راهبردهاي بازاريابي براي ترغيب مردم به خريد در اين مرحله و آگاهي از نيازهاي آنها در مراجعات آتي، ممكن است نيازمند سازمان و تشكيلاتي باشد كه بتواند ضمن برطرف ساختن عيوب فعلي خط توليد، از طرح هرنوع پيشنهادي در رابطه با توليد محصول جديد نيز - حتي اگر توان دستيابي به هزينه قابل قبول را نداشته باشد - استقبال كند.قبل از اتمام مباحث مربوط به شرايطي كه به موجب آن مي توان قانون هزينه قابل قبول را نقض كرد، اشاره به اختلاف آشكار ميان آنچه كه گفته مي شود و آنچه كه واقعاً روي مي دهد، بسيار جالب توجه خواهد بود. اگرچه نويسندگاني چون يوتاكاكاتو و رابين كوپر به طور مرتب بر ايده و تفكر انضباط، تعهد و انگيزش، براي ايجاد هزينه قابل قبول تاكي___د مي كنند. بااين حال به عقيده كوپر

(1996) گاهي اوقات قان______ون «استثنا هرگز» نقض مي شود، ليكن شرايط بايد آن را موجه نشان داده و رويه هاي مشخصي را براي تاييد و تصويب آن، دنبال كند. جالب توجه اينكه، همزمان با صحبتهاي كوپر و ديگران در خصوص لزوم اعمال كنترلهاي شديد، براي محدود ساختن فرصتهايي كه مي تواند در هزينه هاي قابل قبول اختلال ايجاد كند، بررسيهاي «تاكي يوكاي تاني» (1994) در خصوص نحوه عمل ژاپني ها نشان مي دهد، اكثر شركتها (57%) با هزينه قابل قبول، نوعي سازگاري برقرار مي كنند. در واقع بهاي تمام شده هدف براي تك تك اف_____رادي كه كار مي كنند، نوعي هدف به حساب مي آيد كه حد وسط بين هزينه قابل وصول فعلي و هزينه قابل قبول را نشان مي دهد.معمولاً به هنگام انتخاب بهاي تمام شده هدف، شركتها در پي حص_______ول اطمينان از چالش انگيزي هدف بهاي تمام شده اند، حتي اگر آن هدف دست يافتني نباشد. اهداف غيرقابل حصول تنها باعث اتلاف انرژي و دلسردي كاركنان از تلاش بيشتر مي شوند. لذا ژاپني ها اهدافي را در پيش مي گيرند كه اصطلاحاً تلاش برانگيز ناميده مي شوند، يا به تعبيري اهدافي كه كاركنان را ملزم به تلاش بيشت__ر و استفاده از حداكثر توان و ظرفيتشان مي كند.اينكه آيا مديريت ارشد سازمان، بهاي تمام شده هدف و متفاوت از هزينه قابل قبول را تعيين خواهد كرد يا خير، تنها به گزارشي بستگي دارد كه مدير توسعه محصول در خصوص امكان پذيري محصول جديد ارائه مي كند. به استناد اين گزارش، مديريت ارشد در خصوص اينكه آيا روند جاري توليد محصول تداوم يافته و يا

فرآيند توسعه بيشتر محصول متوقف گردد، تصميم گيري خواهد كرد. اگر مديريت ارشد سازمان تصميم به تداوم كار داشته باشد، فرمان توسعه محصول را صادر كرده و بهاي تمام شده هدف را تعيين خواهد كرد. فرمان توسعه محصول آغازگر مرحله چهارم از فرآيند مديريت بهاي تمام شده هدف خواهد بود.4 - تفصيلي محصول: مرحله چهارم از فرآيند مديريت بهاي تمام شده هدف، با صدور فرمان توسعه محصول توسط مديريت ارشد سازمان آغاز مي شود. واحد طراحي، مسئول اجراي فرمان توسعه محصول بوده و براي هر بخش يك برنامه كار آزمايشي، طراحي خواهد كرد. به هنگام طراحي اين برنامه كار آزمايشي و همچنين طرح تفصيلي كل محصول، واحد طراحي به طور مرتب اطلاعات بيشتري را از واحدهاي مختلف سازمان و عرضه كنندگان درخواست خواهد كرد.به محض آماده شدن طرح تفصيلي كل محصول، واحد طراحي، برنامه كار را به مورد اجرا گذارده و محصول__ي را براي نمونه توليد مي كند. آنگاه واحد مديريت هزينه، بهاي تمام شده محصول را محاسبه و آن را با بهاي تمام شده هدف مقايسه مي كند. اگر شكافي وجود داشته باشد، واحدهاي سازمان و عرضه كنندگان بيروني، با دقت بيشتري اصول مهندسي ارزش را به كار گرفته و طرح تفصيلي محصول نيز مطابق آن اصلاح خواهد شد. پس از چندبار تكرار، طرح تفصيلي نهايي آماده و براي تاييد و تصويب به مديريت ارشد سازمان ارائه مي شود.5 - تبديل طرح به فرايند توليد: باانجام مرحله طرح تفصيلي، محصول آماده توليد مي شود. واحد خريد، قيمت مواد خريداري شده را نهايي مي كند، بازديدهاي لازم از تجهيزات توليد به عمل مي آيدو ارزش

استاندارد مصرف مواد، ساعات كار، زمان ماشين آلات و غيره تعيين مي گردد. استانداردهاي مذكور براي حسابداري مالي، گزارش دهي و ارائه داده هاي مورد نياز به سيستم هاي برنامه ريزي مواد مورد نياز(MRPI) و برنامه ريزي منابع توليد(MRPII) مورد استفاده قرار مي گيرد.باگذشت يك دوره سه ماهه مشكلات خود را نشان داده و راه حلهايي براي رفع آنها پيدا مي شود و بدين ترتيب عملكرد مورد ارزيابي قرار مي گيرد. به ويژه اينكه، بهاي تمام شده واقعي در طول يك دوره مالي مشخص (براي مثال در شركت تويوتا 6 ماه) با بهاي تمام شده هدف مقايسه مي شود. اگر بهاي تمام شده هدف تحقق نيافته باشد، تحقيقات لازم به منظور تعيين علل و محل وقوع مشكل (شكاف) و نيز افرادي كه مسئول بروز اين وضعيت هستند، آغاز مي گردد. همچنين مقايسه بهاي تمام شده واقعي با بهاي تمام شده هدف، براي ارزيابي اثربخشي فرآيند بهايابي هدف نيز مورد استفاده قرار مي گيرد.لازم به يادآوري است كه مرحله پنجم از فرآيند مديريت بهاي تمام شده هدف، فرآيند GENKA KAIZEN يا بهبود مستمربهاي تمام شده را نيز شامل مي شود. لذا دستيابي به بهاي تمام شده هدف، تنها يك نقطه شروع است. ظرف مدت يك سال، بهاي تمام شده هدف، باز هم كاهش مي يابد. در هر دوره ارزيابي، بهاي تمام شده واقعي دوره قبلي، براي كاهش بهاي تمام شده يك نقطه شروع به حساب مي آيد. محدودسازي مستمر استانداردها، ضمن ايجاد پويايي در كاهش بهاي تمام شده، در بلندمدت نيز موجب پايداري محصول در چرخه توليد مي گردد. يكي از منابع بسيار مهم براي بهبود

و اصلاح بهاي تمام شده، كارگران خط اول و سرپرستان مستقيم شان هستند. لذا از آنها انتظار مي رود كه به طور روزانه پيشنهاداتي را براي بهبود و اصلاح بهاي تمام شده و فناوري جديد ارائه دهند. به استناد آمارهاي مركز تحقيقات اقتصادي ژاپن در سال 1986، متوسط پيشنهادات ارائه شده در ژاپن، 50 پيشنهاد به ازاي هر كارمند در هر سال بوده است.منبع : MANAGEMENT ACCOUNTING AUT 2, 2001* تدبير