ص:2

مدیریت فرهنگی

جعفر رحمانی

ص:3

2. سازمان های عملیاتی 41

سطوح مدیریت فرهنگی 41

1. سطح راهبردی 41

2. سطح عملیاتی 41

فرهنگ 43

تعریف فرهنگ 43

نقاط کلی و مشترک در تعاریف فرهنگ 49

ابعاد فرهنگ 52

1. بعد مادی فرهنگ 52

2. بعد غیرمادی فرهنگ 52

ویژگی های فرهنگ 53

طبقه بندی اول: ویژگی های فرهنگ 53

طبقه بندی دوم: ویژگی های فرهنگ 53

فرهنگ و ساخت اجتماعی 57

فرهنگ، قدرت و انسجام اجتماعی 59

پویایی و زوال فرهنگ 60

کارکرد فرهنگ 60

1. نقش فرهنگ در زندگی فردی 61

2. نقش فرهنگ در زندگی اجتماعی 61

کارآمدی فرهنگ 62

فرهنگ و ارزش 65

فرهنگ از دیدگاه اندیشمندان اسلامی 67

فرهنگ در قرآن 73

سطوح و لایه های فرهنگ 75

لایه اول: نماد و مصنوعات 75

لایه دوم: ارزش ها 76

لایه سوم: مفروضات اساسی 76

ص:6

وظایف مدیران فرهنگی 81

وظایف مدیریت 81

برنامه ریزی 82

انواع برنامه ریزی 83

فرایند برنامه ریزی فرهنگی 84

1. شناخت مسئله، فرصت و بحران 84

الف) شناخت جامعه هدف 86

ب) شناخت موقعیت 87

ج) شناخت منابع و امکانات 87

2. تعیین وضعیت مطلوب 88

الف) هدف های سازمانی جهت را مشخص می کنند 89

ب) هدف ها تلاش های ما را متمرکز می کنند 90

ج) هدف ها برنامه ها و تصمیم ها را هدایت می کنند 90

د) هدف ها ارزیابی پیشرفت را ممکن می سازند 90

ویژگی های اهداف سازمانی 90

1. قابلیت دستیابی 91

2. کمیت پذیر بودن 91

3. نقطه ای و ویژه بودن 91

4. زمان مداری 92

روش های هدف گذاری 92

1. هدف گذاری براساس روند 92

2. هدف گذاری براساس رخداد 92

3. هدف گذاری براساس سناریو 93

عوامل تعیین کننده هدف های سازمانی 94

1. مخاطبان (مشتریان) 94

2. تکنولوژی 94

منابع 95

ارزش های حاکم بر مدیران 95

ص:7

اقدامات دیگران 95

اجبار 95

مراتب اهداف 96

آرمان 96

چشم انداز 96

اهداف کلان 97

اهداف بلندمدت 98

اهداف میان مدت 99

اهداف سالیانه 99

سلسله مراتب اهداف 100

هدف گذاری در امور فرهنگی 100

شناسایی راهکارها 101

1. استراتژی 101

2. برنامه 102

3. فعالیت 102

روش 103

عوامل مؤثر در شکست برنامه 103

سازماندهی 104

ساختار سازمانی 105

اصول و مبانی حاکم بر طراحی ساختار در سازمان های فرهنگی 106

عوامل مؤثر در تعیین نوع ساختار 107

1. پیچیدگی 107

2. رسمیت 108

3. تمرکز 109

4. راهبرد 110

5. اندازه سازمان 110

6. فناوری 111

7. محیط 111

ص:8

8. قدرت - کنترل 111

فرایند سازماندهی 111

انواع ساختارهای سازمانی 112

1. ساختارهای سنتی 112

2. ساختار شبکه ای 114

3. ساختار ستاره ای شکل یا خوشه ستاره ای 115

4. ساختار تارعنکبوتی 116

5. ساختار پارندی 116

6. ساختارهای مجازی 117

7. ساختار تخیلی 117

8. ساختار خوشه ای 118

9. مدیریت بر مبنای فرایند 118

10. ساختار فرایندی 122

ساختار سازمان های فرهنگی 124

رهبری 126

تعریف رهبری 127

تفاوت مدیریت و رهبری 128

وظایف مدیر در نقش رهبری سازمان 130

رهبری در مجموعه های فرهنگی 136

کنترل 138

1. اهمیت ارزیابی 139

2. ارزیابی عملکرد 141

روش های ارزیابی برنامه 144

1. ارزیابی مدیریتی (ارزیابی مبتنی بر هدف) 145

2. ارزیابی برنامه ای (ارزیابی مبتنی بر فرایند) 145

3. ارزیابی نتیجه ای (ارزیابی مبتنی بر پیامد) 145

فرایند ارزیابی در سازمان های فرهنگی 145

ویژگی های یک شاخص مطلوب 148

ص:9

مدل ارزیابی برنامه فرهنگی 150

ارزیابی امور فرهنگی 150

چابک سازی سازمان های فرهنگی 153

چابک سازی 153

سیر ظهور و پیدایی مفهوم چابکی 157

سازمان های فرهنگی و چابک سازی 159

قابلیت های کلیدی در سازمان های فرهنگی 161

توانمندسازی سازمان های فرهنگی 163

مدیران فرهنگی 163

1. مدیران ساختاری (ابزاری) 164

2. مدیران ارزشی 165

منابع انسانی 166

1. تعامل مستمر با محیط 167

2. شناسایی و تمرکز بر مزیت رقابتی 168

توانمندسازی مدیران فرهنگی 171

1. بُعد دانش 174

2. بُعد مهارت 177

تفکر استراتژیک 178

مهارت در تجزیه و تحلیل راهبردی مسائل فرهنگی 178

مهارت مدیریت تنوع فرهنگی 180

مهارت هوش فرهنگی 181

مهارت هوش تجاری 182

مهارت کارآفرینی فرهنگی 184

مهارت مدیریت جهانی شدن فرهنگی 186

مهارت در شبکه سازی 188

1. مفهوم شبکه 189

2. مؤلفه های شبکه 190

ص:10

الف) مدیریت شبکه 190

ب) اعضای شبکه 191

ج) تعاملات شبکه 191

مهارت کارکردن با دیگران (تیم سازی) 192

مهارت در ایجاد اخلاق حرفه ای در سازمان 193

عناصر نگرش 195

فرهنگ سازمانی 199

فرهنگ سازمانی 199

تعریف فرهنگ سازمانی 200

فرهنگ سازمانی نیرومند 200

منشأ فرهنگ سازمانی 201

1. بنیان گذاران سازمان 201

2. محیط 201

3. ماهیت یا طبیعت کار 202

عوامل اصلی در تعیین قوت فرهنگ سازمانی 202

انواع فرهنگ سازمانی 202

الگوهای تبیین و شناخت فرهنگ سازمانی 206

سازمان های فرهنگی به مثابه سازمان های یادگیرنده 209

سازمان های فرهنگی به مثابه سازمان های یادگیرنده 209

جایگاه دانش و اطلاعات 209

سازمان فرهنگی، سازمان یادگیرنده 211

ویژگی های سازمان های یادگیرنده 213

1. مشتری گرا هستند 213

2. خلاق و نوآورنده هستند 214

3. به وضع مطلوب نگرش دائمی دارند 214

یادگیری سازمانی 217

یادگیری فردی 221

ص:11

یادگیری تیمی 222

یادگیری سازمانی 222

انواع یادگیری 223

1. یادگیری از راه عمل 223

2. یادگیری یک حلقه ای 224

3. یادگیری دوحلقه ای 224

4. یادگیری سه حلقه ای 224

عوامل مؤثر در ایجاد سازمان یادگیرنده 225

وجود اهداف، سیاست ها و راهبرد مشخص 225

فرهنگ سازمانی مطلوب و متناسب 225

ساختار سازمانی 226

فناوری اطلاعات 227

مدیریت کسب وکار فرهنگی 229

مدیریت کسب وکار فرهنگی 229

مراحل شکل گیری یک مؤسسه فرهنگی 230

مرحله اول: وجود یک کارآفرین 230

مرحله دوم: تشخیص فرصت 231

مرحله سوم: تمرکز روی فرصت مورد نظر 231

مرحله چهارم: ورود به صحنه 232

مدیریت بحران در مؤسسات و نهادهای فرهنگی 232

1. بحران ظهور 232

الف) ناتوانی در شناخت درست محیط 233

ب) ناتوانی در شناخت درست نیاز 233

ج) فقدان مدیریت راهبردی 234

یکم. مأموریت 234

دوم. چشم انداز 235

سوم. اصول و ارزش های راهنما 236

چهارم. اهداف کلان 236

د) محور بودن تقلید در برنامه ها 239

ص:12

2. بحران رشد 242

الف) تیم سازی 243

ب) مدیریت شبکه 245

ج) انواع شبکه سازی در مدیریت فرهنگی 245

3. بحران تثبیت 246

کتابنامه 249

ص:13

ص:14

ص:16

چرا سازمان ها نیازمند بازسازی، تغییر و تحول مستمر در تمامی ابعاد خود هستند؟ جواب ساده، بدیهی و در سه کلمه نهفته است: بقا، رشد و تاثیرگذاری.

توجه به چابک سازی و بازنگری مستمر سازمان ها امروزه بسیار با اهمیت تر از گذشته شده است؛ زیرا تغییرات فراروی سازمان ها در تمامی ابعاد اقتصادی، سیاسی، فرهنگی و فناوری دارای رشد فزاینده و غیر قابل تصور است؛ البته این عامل (تغییر) در تمامی زمان ها وجود داشته و امری طبیعی و شناخته شده برای مدیران است؛ اما آنچه زمان فعلی را با گذشته متمایز می سازد و مدیران را با چالش، ابهام و سردرگمی بیشتری روبه رو می کند، سرعت شگفت انگیز تغییرات و تأثیرگذاری سریع آن بر محیط فراروی و عملکرد سازمانی است.

در دنیای معاصر، اساس همه تغییرات بر سرعت بالای تغییرات در محیط فناوری نهفته است که این سرعت بالا به تغییرات شدید در تمامی ابعاد دیگر منجر می شود و سرعت ناکارآمدی دانش، تجربیات و مهارت های مدیران را در روبه روشدن با فرصت ها و تهدیدات فراروی سازمان افزایش می دهد و همین امر به تصمیمات ضعیف، اشتباه و مهلک منجر گردیده، سازمان را در مسیرحرکت قهقرایی و ناکارآمدی قرار می دهد. برخی از نتایج به دست آمده از سرعت بالای تغییرات بر سازمان ها و نهادهای فرهنگی عبارت اند از:

- کاهش دوره عمر محصولات و خدمات تولید شده؛

- رقابت شدید به دلیل بازار در حال تغییر سریع و افزایش فشار هزینه ای بر سازمان؛

ارتقای سطح انتظارات مخاطبان از کیفیت خدمات و محصولات ارائه شده:

1. تغییرات عوامل اجتماعی (انتظارات نیروی کار، فشارهای حقوقی و قانونی و...)؛

2. تغییر و تحولات دنیای کسب و کار (قابلیت دسترسی فزاینده به فناوری، افزایش رقبا و رقابت شدید).

جهانی شدن بازارها، تغییر در میزان حقوق و دستمزد، تغییر سریع مهارت های شغلی، افزایش مسئولیت های اجتماعی و محدودیت های منابع.

نوع برنامه ریزی برای مقابله با تهاجم فرهنگی گسترده دشمن، بایستی به فرهنگ و نوع کار فرهنگی نگاهی درست و دقیق داشت. نگاه درست به فرهنگ و نوع کار فرهنگی موجب می شود برنامه ریزی ها، اصولی و مؤثر باشد. تهاجم فرهنگی با اقتدار فرهنگی و اقتدار فرهنگی با بهره گیری از مدیریت فرهنگی کارآمد امکان پذیر است.

برای رسیدن به اهداف توسعه فرهنگی است.

2. برنامه ریزی فرهنگی: به مفهوم برآورد کردن نیازهای فرهنگی جامعه، احصای امکانات و تعیین اقدامات برای رفع نیازهای فرهنگی در یک دوره مشخص است.

3. آموزش فرهنگی: شامل تربیت کارکنان و مدیران فرهنگی و ارتقای دانش و مهارت های آن ها و بسط و تعمیق آموزش های فرهنگی شهروندان است.

4. اطلاع رسانی فرهنگی: انتقال اطلاعات فرهنگی به شهروندان، قابل دسترس نمودن اطلاعات فرهنگی برای عموم، انتقال اطلاعات فرهنگی به مدیران و کارکنان فرهنگی و تشکیل و راه اندازی بانک های اطلاعاتی است.

5. پژوهش فرهنگی: بررسی و مطالعه علمی موضوع های فرهنگی، مباحث، مسائل و چالش های مرتبط با مدیریت و توسعه فرهنگی را دربرمی گیرد.

6. حقوق فرهنگی: به معنای تدوین قوانین، مقررات، رویه ها و سازوکارهای قانونی متناسب برای تثبیت فعالیت ها و اقدامات ضروری است که وصول به اهداف فرهنگی را میسر می سازد.

7. اقتصاد فرهنگ: شامل سرمایه گذاری های فرهنگی و تدوین بودجه فرهنگی برای انجام اقدامات و فعالیت های مورد نیاز به منظور تحقق اهداف توسعه فرهنگی است.

دارای اهداف و مقاصد معین است. به طور کلی این اهداف عبارت اند از:

- اصلاح و تقویت عناصر فرهنگی جامعه ازطریق برنامه ریزی؛

- ایجاد و تغییر در فرهنگ برای فراهم آوردن زمینه های مناسب برای تحقق توسعه سیاسی، اقتصادی و اجتماعی با توجه به نظام ارزشی و آرمان های جامعه؛

- ارتقای سطح دانش، بینش و مهارت های مورد نیاز افراد، سازمان ها و جامعه؛

- ایجاد و تقویت ارزش های مورد نیاز در چهارچوب سیاست های کلان حاکم بر جامعه؛

- ایجاد و تقویت هنجارها در مسیر ارزش های حاکم؛

- بهره گیری از ظرفیت های مادی و معنوی موجود به منظور ایجاد فرهنگ پویا و مطلوب؛

- تثبیت و نهادینه سازی ارزش ها و هنجارها؛

- ایجاد و تقویت نمادهای رفتاری در حوزه فردی - سازمانی و اجتماعی؛

- ایجاد زمینه مطلوب فرهنگی به منظور ارتقای سطح شاخصه های اقتصادی، سیاسی و اجتماعی؛

- ارتقای سطح کیفیت ارتباطات با محیط ملی و فراملی در ابعاد فردی و گروهی (سازمانی)؛

- ایجاد تصویر مثبت و پویا از زندگی فردی و اجتماعی؛

- ایجاد بستر مناسب برای توسعه پایدار در جامعه؛

- افزایش خلاقیت و مشارکت افراد و گروه ها در حیات فرهنگی؛

- حفظ و ترویج میراث فرهنگی؛

ص:23

- آموزش و تربیت منابع انسانی؛

- ایجاد آمادگی در برخورد درست با پدیده های اجتماعی؛

- ایجاد استقلال فرهنگی؛

- پیراستگی از ارزش ها، هنجارها و نمادهای غیر ضروری و غلط.

- توسعه بعُد فرهنگی جامعه؛

- سامان بخشیدن به مقوله فرهنگ و سیاست گذاری آن؛

- اصلاح فرهنگ؛

- سیاست گذاری، مجری اجرای برنامه های فرهنگی در سطح خرد و کلان و ناظر بر چگونگی اجرای برنامه ها در حوزه فرهنگ؛

- تولید دانش، آثار و خدمات فرهنگی و نشر و ترویج فرهنگ؛

- توانمندسازی افراد، سازمان ها و جامعه در ابعاد دانش، نگرش و مهارت در حوزه فرهنگ؛

- افزایش انسجام درونی و تطابق بیرونی فرد، سازمان و جامعه با پیرامون خود؛

- خلق ارزش ها، هنجارها و نمادهای مورد نیاز در توسعه فرهنگی؛

- هدایت کننده و خطهادی برای مدیران در بخش های اقتصادی، سیاسی و فناوری؛

- بهره گیری از منابع اصلی (دین، ارزش های مبتنی بر جهان بینی و اخلاق) در سازمان؛

- بهره گیری از هنر، قوانین ضمنی و مکتوب، محصولات و خدمات فرهنگی در مأموریت؛

- تعمیق و بهسازی مداوم سرمایه اجتماعی.

با توجه به نکات فوق می توان بیان کرد:

مدیریت فرهنگی به نوعی مدیریت اجتماعی شدن(1) است؛ فرایندی که تلاش دارد افراد بهترین روش های زندگی اجتماعی را بیاموزند.

ص:25

مدیریت فرهنگی، مدیریت بر ایجاد تغییر و بهسازی نگرش و رفتار است؛ به عبارت دیگر، موضوع مدیریت فرهنگی، تمرکز بر بخش معنوی در زندگی اجتماعی است که تبلور عینی آن در رفتار انسان ها در محیط تجلی می یابد.

مدیریت فرهنگی عبارت است از: بهره گیری از منابع در ایجاد، بهسازی و تثبیت نگرش و رفتارهای اثربخش برای رشد همه جانبه فرد، سازمان و جامعه در چهارچوب ارزش های مورد نظر.

مدیریت فرهنگی، مهندسی فرهنگ، طراحی، نوسازی و بازسازی سیستم فرهنگی است.

مدیریت فرهنگی در بعُد فردی بر ایجاد نگرش مثبت، مسئولیت پذیری، توان افزایی، انسجام درونی و افزایش توان ارتباط با محیط و در بعُد سازمانی بر مسئولیت پذیری، ارتقای سطح عملکرد، انسجام سازمانی و در بعُد اجتماعی بر کاهش رذائل اخلاقی، رشد فضائل، انسجام ملی و افزایش توان در تطبیق با محیط فراملی تمرکز دارد.

مدیریت فرهنگی، علم و هنر اداره سازمان ها و مؤسسات متولی امور فرهنگی به منظور ایجاد تغییر و تکامل (تراکم عناصر فرهنگی) در فرهنگ جامعه است.

با توجه به نکات بیان شده، می توان مدیریت فرهنگی را این گونه تعریف کرد:

مدیریت فرهنگی دانش، هنر و مهارت شناخت، ایجاد و به کارگیری ظرفیت ها و پتانسیل موجود در منابع انسانی، دانش، محتوا، مهارت ها و تجربیات، سرمایه اجتماعی موجود و منابع مادی به منظور استقرار، تحکیم و

ص:26

گسترش ارزش ها، هنجارها و نماد در افراد، گروه ها و جامعه ازطریق هدف گذاری، طراحی اقدامات، اجرا و ارزیابی است.

طبق تعاریف فوق، مدیریت فرهنگی:

هم فن است و هم هنر؛ به عبارت دیگر، هم متکی بر علم است و هم متکی بر خلاقیت و ابتکار.

علاوه بر فن و هنر مبتنی بر نظام ارزشی است؛ زیرا تمامی مبادی، قواعد و قانون هایی را که بر آن ها اعتماد داریم، مستند به کتاب و سنت و دانش بشری هستند. و مدیران تمامی موهبت های علمی و استعداد ذاتی خودشان را در خدمت همین مبادی و قوانین گذاشته و به علت ترس از خشیت خداوند و دوری از نواهی و پیروی از فرمان های او برای رسیدن به نتایجی که رضایت خدا و پیامبرش را دربر داشته باشد، نصب العین خود قرار داده اند.

تاکید بر انجام امور ازطریق بهره گیری از دارایی های معنوی و مادی موجود دارد.

بر ایجاد، تثبیت و بهسازی مستمر نظام معنوی جامعه تأکید دارد.

زندگی می کردند و به سازمان های پیچیده نیاز نبود. (صبوری، 63:1374) امروزه به لحاظ تنوع شدید نیازهای عمومی، شاهد دنیای سازمانی هستیم؛ دنیایی که بدون وجود سازمان های محلی، ملی، منطقه ای و جهانی قابل تصور نیست. سازمان ابزاری است که افراد، گروه ها و دولت ها برای کسب خواسته ها و ارزش های خود، آن ها را شکل داده، هدایت می کنند. (آرجونز، 21:1390)

دلیل وجودی سازمان ها و نهادها توانایی آن ها در ایجاد ارزش و نتایج قابل قبول برای مخاطبان است. انسان ها به پنج دلیل به سازمان نیازمندند (همان: 25):

1. تأثیرگذاری سازمان نسبت به فرد در تحقق بسیاری از اهداف بالاتر است.

2. میزان انرژی به کارگرفته در سازمان نسبت به فرد در تحقق اهداف کمتر است.

3. درجه بهره مندی از دانش، مهارت و تخصص در سازمان بیشتر از دانش، مهارت و تخصص فردی است.

4. هزینه های فعالیت سازمانی پایین تر از هزینه های کارهای فردی در تحقق بسیاری از اهداف است.

5. اعمال قدرت سازمان بیشتر از اعمال قدرت فردی است.

6. بسیاری از اهداف با سازمان قابل تحقق است و افراد توان انجام آن اهداف را ندارند.

مفهوم سازمان دارند؛ کلماتی نظیر: شعب، قبیله، جمع، حزب، معشر، قوم، ملت و امت. (چینی فروش؛ 50:1385) سازمان عبارت است از: واحد اجتماعی خاص که ترکیب و استخوان بندی آن اندیشمندانه و از روی تعمد به منظور حصول هدف یا هدف هایی معین طراحی شده است. (پسران قادر، 59:1380-58) گیدنز،(1) سازمان را گروهی از افراد می داند که با یکدیگر به سوی یک هدف خاص حرکت می کنند. (گیدنز، 497:1389) اسکات،(2) سازمان را نوعی سیستم می داند و آن را به سه دسته تقسیم نموده است. در سیستم عقلایی، سازمان را به صورت تجمعی رسمیت یافته از افراد که درصدد تحقق هدف خاص هستند تعریف می کند؛ در سیستم طبیعی، سازمان را به صورت تجمعی از افراد که به دنبال بقا هستند تعریف می کند و در سیستم باز، سازمان ها را به عنوان ائتلافی از افراد که به شدت در تعامل با محیط برای رسیدن به هدف هستند، تعریف کرده است. (اسکات، 32:1378) با توجه به تعاریف متعدد از سازمان می توان بیان کرد، سازمان عبارت است از: فرایندهای نظام یافته از روابط متقابل افراد برای دست یافتن به هدف های معین. این تعریف از پنج عنصر تشکیل شده است (ویکی پدیا، دانشنامه آزاد اینترنتی):

1. سازمان همیشه از افراد تشکیل می شود.

2. این افراد به روش های معین و تعریف شده با یکدیگر ارتباط دارند.

3. این روابط متقابل را می توان نظام بخشید.

4. کلیه افراد در سازمان دارای هدف های مشخصی هستند و بعضی از این هدف ها در عملکرد آن ها اثر می گذارند. هر فرد انتظار دارد ازطریق

ص:29

همکاری در سازمان به هدف های شخصی خود نیز نائل شود.

5. این روابط متقابل، رسیدن به هدف های مشترک سازمان را میسر می کند و اعضای سازمان ها برای دست یافتن به هدف های فردی، حصول هدف های مشترک سازمانی را دنبال می کنند.

2. غیرانتفاعی بودن:(1) بدین معنی که دست یافتن به درآمد و سود و انجام فعالیت های تجاری و صنفی انتفاعی به منظور تقسیم منافع بین اعضا، مؤسسان، مدیران و کارکنان هدف سازمان نیست، هرچند این ویژگی، سازمان مردم نهاد را از دستیابی به درآمد برای اداره امور خود بازنمی دارد.

3. تمایل به استقلال: بدین معنی که سازمان مردم نهاد سعی می کند برای تحقق اهداف خود در چارچوب قوانین موضوعه تا حد ممکن از درجه استقلال بالایی برخوردار باشد و زیر نفوذ صاحبان قدرت یا گرایش های مختلف قرار نگیرد.

4. خودجوشی و نیاز طبیعی: سازمان های مردم نهاد بنابر نیاز طبیعی ناشی از شرایط فکری، محیطی، انگیزش ها، خصوصیت ها و آرمان های مشترک افراد و جامعه و به صورت داوطلبانه و خودجوش و براساس اصل آزادی اراده اشخاص تأسیس و اداره می شوند.

از اهداف تشکیل یک سازمان مردم نهاد، می تواند اهداف انسان دوستانه، احساس نیاز یا تجربه شخصی در برخورد با معضلات اجتماعی، دستورات و سفارشات بزرگان در نیکوکاری و حرکت های انسان دوستانه و... باشد. این گونه سازمان ها با توجه به فلسفه وجودی و مأموریت خود در حوزه های زیر فعالیت دارند:

1. اطلاع رسانی و آگاه سازی عمومی (ارتباطات)؛

2. جلب مشارکت مردمی (بسیج عمومی)؛

3. جذب سرمایه ها و منابع کوچک مردمی (بسیج منابع)؛

ص:31

4. ایجاد، گسترش و تقویت هماهنگی بین دولت و مردم؛

5. گسترش نظارت عمومی؛

6. ارزیابی فعالیت ها؛

7. افزایش بهره وری در استفاده از منابع؛

8. هنجارسازی.

سازمان های مردم نهاد برای ادامه فعالیت خود نیازمند ویژگی های خودجوش، اهداف مشترک بین اعضا، قانونمندی، وجود برنامه و فعالیت مدون، مشارکت و جلب مشارکت (عضوپذیری) و استقلال در فعالیت هستند تا بتوانند با کارآمدی در مسیر رسالت خود گام بردارند. دو رویکرد و سبک مدیریتی، پیوند ویژه ای با سازمان های مردم نهاد دارند:

سازمان های مردم نهاد می گیرند کمتر از حقوقی است که در سازمان های تجارت بخش خصوصی پرداخت می شود. کارکنان سازمان های غیردولتی بسیار زیاد به اهداف و اصول سازمان پایبند هستند. دلیل داوطلب شدن افراد صرفا نوع دوستی نبوده؛ این امر نه تنها برای کسانی که این افراد به آنان خدمت می کنند، بلکه برای خودشان نیز مزایای مستقلی دربردارد، که از آن جمله می توان به مهارت، تجربیات و ارتباطی که افراد از آن برخوردار می شوند اشاره کرد.

در ایران، مساجد، تکایا، هیئت های مذهبی و قهوه خانه ها را نهادهای غیردولتی سنتی قدیمی می دانند و پس از آن صندوق های قرض الحسنه، خیریه ها، انجمن های اسلامی و.... را می توان نام برد.

نهادها و سازمان های فرهنگی به عنوان ابزارهای توسعه فرهنگی، عاملی کلیدی در رشد و توسعه کشور هستند. بی شک ارتقای سطح شاخصه ها و استاندارهای حاکم بر سازمان های فرهنگی به عنوان مهم ترین راهبرد قلمداد خواهد شد. مشکلات و مسائل عدیده ای بر سازمان های فرهنگی در کشور غالب است. این سازمان ها بایست برای ارتقای بهره وری و افزایش تأثیرگذاری بر مخاطبان و محیط پیرامون چابک سازی را در دستور کار خود قرار دهند. امروز، چابک سازی سازمان های فرهنگی، امری لازم و حیاتی به منظور تحقق اهداف چشم انداز حاکم بر نظام جمهوری اسلامی است.

دیگر، سازمان ها را به چهار گروه دسته بندی کرده اند:

1. سازمان های اجباری:(1) مانند زندان ها، اردوگاه های اسیران جنگی، بیمارستان های روانی، اتحادیه های اجباری و....

2. سازمان های انتفاعی (سودآور):(2) مانند مؤسسه های بازرگانی، صنعتی، نظامی و....

3. سازمان های بهنجار یا متعادل:(3) مانند سازمان های مذهبی، بیمارستان های عمومی، دانشگاه ها و....

4. سازمان های آمیخته:(4) مجموعه ای از سازمان های یادشده است. (پسران قادر؛ 62:1380)

در یک تقسیم بندی کلی می توان سازمان ها و نهادها(5) را براساس رسالت

ص:34

ص:35

ص:36

و مأموریت اصلی شان به سازمان های صنعتی، خدماتی، تجاری، دفاعی و فرهنگی تقسیم کرد. سازمان ها و نهادهای فرهنگی، سازمان هایی هستند که با انجام فعالیت، فرهنگ عمومی و خاص جامعه را متأثر می سازند. این

ص:37

سازمان ها مسئولیت تغییر، اصلاح و تقویت ارزش ها، اندیشه ها، نگرش ها و رفتارهای مردم را برعهده دارند. (ازگلی، 14:1385) از بُعد رسالت و مأموریت می توان بیان کرد نهادها و سازمان های فرهنگی، سازمان هایی هستند که مأموریت اصلی آن ها در بخش فرهنگ و امور فرهنگی تمرکز یافته است. امور فرهنگی سه بخش: امور قلبی (گرایش ها)، امور ذهنی (دانش) و امور عینی (رفتارها) را شامل می شود. امور فرهنگی در بخش قلبی، فعالیت های هنری - تبلیغاتی، در بخش ذهنی، فعالیت های علمی - آموزشی و در بخش امور عینی، فعالیت های ترویجی - اخلاقی را دربرمی گیرد. برای انجام امور فرهنگی بایست فعالیت های فرهنگی شکل گیرد. سازمان های فرهنگی متولی ایجاد و ارتقای سطح شاخصه های فرهنگی جامعه با توجه به جهان بینی تعریف شده هستند.

هنری مینتز برگ (1999) در یک دسته بندی از ساختارهای سازمانی به ساختاری ایدئولوژیک (رسالتی) اشاره می کند که با مفهوم سازمان های فرهنگی انطباق دارد. این سازمان ها شامل نهادها و سازمان های بین المللی (یونسکو، آیسکو و...)، نهادها و سازمان های دولتی (فرهنگ و ارشاد اسلامی، سازمان تبلیغات اسلامی و...)، مراکز آموزش عالی، مراکز پژوهشی، مراکز انتشاراتی، حوزه های علمیه، نهادها و سازمان های رسانه ای (صدا و سیما، نشریات و...) را شامل می شود. از جنبه دیگر، این نهادها و سازمان ها را می توان به سه بخش: دولتی، شبه دولتی و خصوصی تقسیم کرد.

صرف نظر از مأموریت اصلی، دارای اهداف فرهنگی هستند. در این گونه سازمان ها هدف از بخش فرهنگی، رشد و پویایی منابع انسانی در اختیار است؛ به عبارت دیگر، مخاطب فعالیت های فرهنگی، منابع انسانی درون سازمانی است. اهداف فرهنگی در این گونه سازمان ها ایجاد ارزش ها و هنجارهای سازمانی به منظور ارتقای سطح عملکرد سازمانی است؛ اما در سازمان های فرهنگی، رسالت و مأموریت اصلی ایجاد و تقویت ارزش ها و هنجارهای مورد نیاز در جامعه برای ایجاد فرهنگ متعالی و پویاست. براساس موارد بیان شده، سازمان فرهنگی دارای ویژگی های زیر است:

رسالت و مأموریت اصلی آن ها در خصوص فرهنگ جامعه است.

در یک یا چند حوزه فرهنگ (آموزش، پژوهش، تربیت، هنر، تولید، نشر، ترویج و....) فعالیت می کنند.

مخاطب آن ها بخش یا بخش هایی از جامعه است.

فعالیت آن ها به ارائه خدمت و محصول فرهنگی منجر می شود. خدمت عبارت از عمل یا اجرایی است که توسط نهاد یا مؤسسه برای مخاطب انجام می گیرد. گرچه فرایند کار ممکن است با یک کالای فیزیکی مرتبط باشد، اجرای خدمت لزوما نامحسوس است و معمولا مالکیت هیچ یک از عوامل تولید را به دنبال ندارد. این عمل ایجادکننده ارزش برای مخاطب است. (لاولاک، 28:1385) جدول زیر تفاوت های دیگر سازمان های فرهنگی و غیر فرهنگی را نشان می دهد.

ص:39

مقایسه سازمان های فرهنگی و سازمان های صنعتی، تجاری و...

ص:42

مقوله فرهنگ از مفاهیم درهم تنیده با مؤلفه های متعددی است که جامعه شناسان، هریک از نگرش و زاویه ای ویژه به آن نگریسته اند. گاهی با واژه تمدن هم پهلو می شود و گاه به معنای ادب و شیوه عمل می آید. در مقدمه نگاهی به تعریف خواهیم کرد. فرهنگ ازلحاظ لغوی عبارت است از:

- در فرهنگ هفت جلدی «روبر» (فرانسه)، فرهنگ(1) به «رشد برخی استعدادهای روحی با تمرین ذهنی خاص» معنی شده است.

- منجدالطلاب واژه «ادب» را به کار برده و آن را به «ملکه های نفسانی که به شخص قدرت می بخشد تا خود را از ناهنجاری نگه دارد» معنی می کند. (افرام البستانی، 67:1366)

- در فرهنگ فارسی امروز، فرهنگ به معنای «استعدادهای فکری و اخلاقی پرورش یافته به وسیله آموزش» و «ذوق اعتلا و گسترش یافته از راه تربیت فکری و زیبایی شناختی» و «شکل یکپارچه آگاهی، اعتقاد و رفتار انسان...» آمده است؛ همچنین در این فرهنگ عربی زیر عنوان «ثقافه»، فرهنگ را به «دستیابی و ادراک، حذاقت و تیزفهمی، استوارمندی عقلی بر روش های هماهنگ و موازی، پیرایش شخصیت انسانی و هدایت آن به منتهی درجه کمال ممکن» معنی کرده است. (منجد الطلاب، واژه «ثقف»)

- فرهنگ نامه انگلیسی - عربی المورد نیز به سبک آکسفورد، به معنی کردن آن دو کلمه پرداخته و فرهنگ را به «تمدن یا مرحله معینی از پیشرفت شهرنشینی» و «ثقافه» تعریف کرده است. (البعلبکی، 89:1989)

- فرهنگ در آلمانی به معنی پرورش باکتری ها و موجودات زنده بر زمینه مواد غذایی تهیه شده، کاشتن و رسیدگی کردن زمین زراعتی و گروه جدید پرورش داده شده از زندگی حیوانی یا گیاهی آمده است.

ص:44

- در فرهنگ آکسفورد، کلمه فرهنگ در معنای پرورش هوش و قابلیت دار کردن آن، تربیت فکر و استعداد، استخراج و استنباط، نوعی تمدن استحصالی برای تربیت انواع محصول، حیوان، باکتری، انسان و... آمده است.

در زبان روسی، فرهنگ برای تعیین تأثیر انسان بر طبیعت، شخصی کردن دستاوردها و نیروهای عامل این دستاوردها به کار رفته است. (کنستانتینوف، 118:1379)

بنابراین می بینیم نزد لغت شناسان، فرهنگ در متن خود این بار معنایی را به عنوان یک خصیصه ذاتی حمل می کند، به گونه ای که اگر قدرت و وسعت فکری را از دایره مفهوم فرهنگ حذف کنیم، فرهنگ معنای خود را از دست می دهد. فرامرز رفیع پور می نویسد: «اگرچه که یک جامعه و اعضایش قدرت تفکر و علم بیشتری داشته باشند بهتر می توانند به اهداف شان دست یابند؛ بنابراین، پیشرفت فرهنگی در درجه اول به معنای پیشرفت فکری است.» (رفیع پور، 307:1382)

برای آشنایی با مفهوم اصطلاحی فرهنگ، ابتدا باید با تعاریف و نظریه های متفکران مختلف در این زمینه آشنا شد و این به معنی پای گذاشتن به عرصه های دشوار و پیچیده است؛ زیرا نظریه های ارائه شده توسط اندیشمندان گوناگون، به غایت متفاوت و متعدد است. (سلیمی، 9:1379)

مشکل آشنا شدن با مفهوم فرهنگ از همان قدم اول (یعنی دسته بندی و انتخاب تعاریف گذشته) آغاز می شود و تنها رده بندی انواع این تعاریف تشریحی، ساختاری، تکوینی و... و تشریح آن ها موجب تدوین کتاب های متعدد شده است. (آشوری، 68:1357)

فرهنگ از دیدگاه های مختلف بررسی و تعریف شده است:

- مردم شناسان از دو منظر به فرهنگ نگاه می کنند: یکی بررسی باورها و

ص:45

دیگری بررسی آثار و بقایا که باورها به دو بخش ایده های با اهمیت و ایده های روزمره (مربوط به طرز کار اشیا) تقسیم می شود. این باورها و ارزش ها صرفا تجلی یک فرهنگ هستند، نه خود فرهنگ و آثار و بقایا، تجلیگاه باورها در عمل هستند که قابل لمس با حواس پنجگانه است. از دید این ها فرهنگ زنده را تنها در باورها و ارزش ها بهتر می توان یافت تا در آثار و بقایا و اسناد و مدارک. (دیویس، 31:1383)

- فرهنگ شناسان، جامعه را گروهی متشکل نامیده اند که دارای فرهنگ مشترک است. (منصوری، 1:1371)

- اصلاح فرهنگ به معنای جامعه شناختی و مردم شناختی آن نخستین بار به وسیله مردم شناس انگلیسی، تایلور در سال 1871 میلادی در کتابی به نام فرهنگ ابتدایی به کار رفت. (وثوقی، 147:1374) وی آن را چنین تعریف کرد: «مجموعه ای که شامل معارف، معتقدات، هنرها، صنایع، تکنیک ها، اخلاق، قوانین، سنن و بالاخره تمام عادات و رفتار و ضوابطی است که انسان به عنوان عضو یک جامعه آن را از جامعه خود فرامی گیرد و در قبال آن جامعه، تعهداتی به عهده دارد.» (هوشمند، 64:1379) فرهنگ در نگاه ایشان دارای دو بعد معنوی و مادی است؛ فرهنگ معنوی شامل: رسوم، اعتقادات و علوم و هنرها و فرهنگ مادی شامل ابزارها و چیزهایی است که توسط انسان ها در گذشته ساخته شده و به دست ما رسیده است. (منصوری، 3:1370)

تعاریف فرهنگ، امروزه بالغ بر سیصد نوع می شود: (روح الامینی، 17:1368) بعضی آن ها را در شش بخش: تشریحی یا توصیفی، تاریخی، هنجاری، روان شناختی، ساختی و تکوینی تقسیم بندی کرده اند. (کروبر و کلاکن، 234:1375) در دایرة المعارف بریتانیکا آن ها را به بخش های نظریه های جهان شمول، ذهن گرایی، تکامل گرایی و نسبیت گرایی تقسیم

ص:46

کرده اند. در کتاب نظریه و فرهنگ این تعاریف در عناوین زیر تقسیم شده است: نظریه های شبه فرهنگی، نظریه های اشاعه گرا، نظریه های تکامل گرا و نظریه های نسبی گرایی فرهنگی. (سلیمی، 6:1379)

نبود تعریفی واحد و جامع از فرهنگ، ناشی از عوامل زیر است:

- تنوع شدید عناصر و پدیده های فرهنگی و تنوع مصادیق فرهنگ، که مانع از تصور یک مفهوم جامع مشترک ثابت میان آن ها می شود یا این که پیدا کردن یک مفهوم جامع مشترک بین آن ها را دشوار می سازد.

- بی اعتنایی بعضی از بررسی کنندگان مفهوم فرهنگ، به معانی ماورای طبیعی و معنوی آن.

- عدم درک شخصیت جامع نگری فرهنگی به علت شدت تأثیر خودگرایی فرهنگ شهری و احساس بیگانگی از فرهنگ های بومی دیگر. (جعفری، 16:1373)

برای دستیابی به تعریف مورد نظر، به تعدادی از تعاریف اشاره می شود:

- فرهنگ، مجموعه همه عناصر رفتاری و خصلت های آموخته اعضای جامعه یا مجموع ویژگی های رفتاری و عقیدتی اکتسابی اعضای یک جامعه خاص است. (کوئن، 13:1372) واژه تعیین کننده در این تعریف، همان واژه عناصر رفتاری و ویژگی های رفتاری اکتسابی است که فرهنگ را از رفتاری که نتیجه وراثت زیست شناختی است، متمایز می سازد.

فرهنگ، مجموعه دانش ها، نگرش ها، منش ها و ارزش های یک گروه است که دارای ویژگی های: هویت دهی، مصونیت آوری، هم پویایی و هم پایایی، ایجادکننده فطرت ثانوی و تاثیرپذیری است. (ماندگار، 81:1381)

براساس این تعریف، فرهنگ هر جامعه، پدیده هایی است که در طول حیات یک ملت شکل گرفته است؛ به معنای دیگر، فرهنگ هر جامعه

ص:47

متجلی دانش ها، نگرش ها، منش ها و ارزش های آن جامعه است.

علامه محمدتقی جعفری در مورد فرهنگ، قائل به تقسیم بندی زیر است:

فرهنگ پیشرو: «کیفیت و شیوه زندگی مادی و غیرمادی که هیچ اصل و قانون اثبات شده ای را مورد تبعیت قرار نداده، بلکه صحت و مقبولیت خود را از تمایل و خواسته های مردم می گیرد.» (جعفری، 2:1374 و 1 و 77)

«فرهنگ، عبارت است از شیوه انتخاب شده برای کیفیت زندگی که با گذشت زمان و مساعدت عوامل محیط طبیعی و پدیده های روانی و رویدادهای نافذ در حیات یک جامعه، به وجود می آید.» (جعفری، 234:1362)

نکته مشترک بین سه تعریف ذکرشده، عنصر «شیوه زندگی» است که در اولی آن را به تعقل سلیم و احساسات پاک، در دومی به خواست های نفسانی و در سومی به تجربیات زندگی مستند می سازد.

«فرهنگ، نمودی است از رفتارهای روزمره گروهی از افراد بشر که از نسل های قبل به ایشان به ارث رسیده است.»

در این تعریف، هاری اسپلینگ فرهنگ را شیوه یا رفتاری می داند که از گذشتگان باقی مانده است؛ از این رو، رفتارهایی که استناد تاریخی ندارند، داخل مقوله فرهنگ نخواهند شد. «فرهنگ، کارهای زیسته شده ای است که مشخصه جامعه، طبقه یا گروه خاصی در دوره خاص تاریخی است و شامل ایدئولوژی های خاص عملی است که جامعه، گروه یا طبقه ای را قادر می سازد تا شرایط هستی خود را تجربه، تعریف و تفسیر کنند و معنای آن را درک نمایند.» «استوارت هال» در این تعریف، فرهنگ را پشتوانه ارزشی و فکری رفتارهای افراد جامعه می داند که از گذشتگان به ارث رسیده است.

«ویل دورانت» فرهنگ را حاصل برخورد انسان و جهان اشیا معرفی می کند.

«پویر» فرهنگ را عالم سوم (مصنوعات) می داند که از برخورد انسان

ص:48

(عالم اول)، با اشیای طبیعی (عالم دوم)، به وجود آمده است. در این نگاه، خدایی در کار نیست و انسان، موضوع فرهنگ است.

- فرهنگ یا تمدن، کلیت درهم تافته ای است شامل دانش، دین، هنر، قانون، اخلاقیات، آداب و رسوم و هرگونه توانایی و عادتی که آدمی همچون هموندی(1) از جامعه به دست می آورد. (آشوری، 47:1380)

در این تعریف، چنان که پیداست فرهنگ مؤلفه های متعدد و درهم تنیده ای دارد که آدمی به مرور زمان از جامعه کسب می کند.

- «مویلمان»(2) به عنوان یک انسان شناس فرهنگی می گوید: فرهنگ کلیه اشکال زندگی یک قوم، ازجمله پایه های تفکری آن را تشکیل می دهد. (رفیع پور، 297:1382)

- «مارتین»(3) به عنوان یک جامعه شناس فرهنگی، فرهنگ را شامل تمامی محتواهای فکری و ارزشی که زندگی انسانی را از زندگی حیوانی متمایز و برجسته می سازد، می داند. (همان: 308)

کمیته برنامه ریزی بخش فرهنگ و هنر دولت جمهوری اسلامی ایران در اولین برنامه پنج ساله خود، فرهنگ را چنین تعریف کرده است: کلیت هم تافته باورها، ارزش ها، آرمان ها، دانش ها، هنرها، فنون، آداب و اعمال جامعه و مشخص کننده ساخت و تحول کیفیت زندگی.

دوم: فرهنگ، ویژگی های رفتاری است که از گذشتگان به ارث رسیده یا از دیگران آموخته می شود.

سوم: فرهنگ، شیوه زندگی مستند به یکی از امور تجربی، عقلانی و نفسانی است.

چهارم: فرهنگ، عامل هویت دهی جوامع و حیات عقلایی آن هاست.

پنجم: صفتی است که به انسان هویت عقلایی می بخشد و او را انسان می سازد.

ازآنجاکه شیوه زندگی هر انسان براساس نوع ادراک و شناخت او از خود، خدا، دیگر انسان ها، جهان اطرافش، نوع رابطه بین خود و آن ها و الگوی ایدئالی که از نقش اجتماعی برای خود در زندگی ساخته و نقشی که در آن بازی می کند، به تصویر کشیده می شود (بابایی طلاتپه، 112:1384) و این تصویر از یک طرف حاصل تجربیات فکری گذشتگان و از طرفی، برخاسته از استدلال های امروزی است که متناسب با شرایط جدید به وجود آمده است. رفتارهای انسان از یک نظر، متکی به ارزش ها و باورهای اوست که از نوع نگاهش به هستی برمی خیزد و از طرفی مستند به استدلال های فکری و اندیشه های اوست که براساس نوع گزاره های برخاسته از شرایط و تجربیات او شکل می گیرد؛ ازاین رو تعریفی که برای فرهنگ انتخاب می کنیم و آن را محور مطالعه خود در این پژوهش قرار خواهیم داد عبارت است از: «شیوه زندگی برخاسته از اندیشه (عقل نظری) و نظام ارزشی (عقل عملی).» در این تعریف، شیوه زندگی به کیفیت گزینش های فردی و اجتماعی در برخوردها و تعاملات، نوع گفتارها، کردارها و پندارها اشاره دارد. عقل نظری به قوه عاقله انسانی اشاره دارد که سازماندهی افکار و اندیشه های اوست و عقل عملی بیانگر بایدها و

ص:50

نبایدهایی است که در زندگی براساس تجربیات و الگوهای زندگی انتخاب شده و عموما مستند به نگرش انسان به جهان و به تعبیر دیگر، نوع جهان بینی انسان است. این شیوه زندگی، امری است که به واسطه آن زندگی انسان از زندگی حیوانات متمایز می شود و به او شخصیت و هویت جدیدی در معاشرت، زندگی، رفتار و گفتار می بخشد و در او چنان تأثیر می گذارد که در تعریف او گویند: انسان حیوانی است با فرهنگ.

انسان با فرهنگ، فردی است که فکر می کند و راه زندگی، نوع رفتارها و کردارهای خاصی را برمی گزیند؛ از این نظر هیچ انسان بی فرهنگی یافت نمی شود؛ چراکه همه انسان ها زندگی می کنند؛ زندگی ای که بر پایه فکر، اندیشه و ارزش های خاصی بنا شده است. شیوه زندگی که به راحتی تغییر در آن راه پیدا نمی کند، با تکیه بر این نظام فکری و ارزشی به راحتی اجازه ورود افکار بیگانه و ارزش های دیگر را به حریم خود برنمی تابد. فرهنگ اسلامی عبارت خواهد بود از: «شیوه زندگی برخاسته از اندیشه توحیدی و نظام ارزشی اسلام.» فرد متخلق به فرهنگ اسلامی، کسی است که از یک اندیشه توحیدی برخوردار باشد و بایدها و نبایدهای زندگی اش در شئون فردی و اجتماعی مستند به قرآن و سنت پیامبر اسلام صلی الله علیه و آله وسلم و ائمه معصومین علیهم السلام و الگوی زندگی اش پیامبر اسلام صلی الله علیه و آله وسلم و ائمه اطهار علیهم السلام باشد. جامعه با فرهنگ، جامعه ای است که ارزش ها و روش های خاصی را براساس استدلال ها و نظام ارزشی برای تعاملات اجتماعی معرفی می کند و به تعاملات دیگر اجازه ورود نمی دهد و درصورت ورود آن ها، از خود استقامت نشان داده، درصدد نفی و طرد آن ها برمی آید.

این که انسان ها و درنهایت، جوامع انسانی با کدامین شیوه زندگی به

ص:51

سعادت همیشگی دست خواهند یافت تا دنیا و آخرت آن ها را تضمین نماید، از دیرباز بین اندیشمندان علوم مختلف مورد بحث بوده و خواهد بود و در طول این بحث ها هرکدام به دنبال شیوه زندگی و آیینی هستند که ضمن توجه به تمامی ابعاد وجودی انسان، سعادت دنیوی و اخروی او را تأمین کند و زندگی جاودانه ای توأم با لذت و خوشی برای او فراهم آورد.

2. فرهنگ، نیرویی غیرمجسم نیست؛ مردم آن را به وجود می آورند و نقل و انتقال می دهند.

3. فرهنگ، یک شیوه اندیشیدن، احساس کردن، اعتقاد و ایمان داشتن است. فرهنگ، دانش گروهی است که در خاطره انسان ها، کتاب ها و اشیا جمع شده اند تا در آینده در راه مفید به کار روند.

4. فرهنگ، یک نظریه است و اگر با هیچ امری تضاد نداشته باشد، مانند هر نظریه مفید خواهد بود و به فهم و دریافت توده هایی از امور کمک می کند که بدون آن به صورت هیولایی ناشناخته باقی می ماند.

5. فرهنگ، یک تجرید (انتزاع) است و نباید آن را با جامعه اشتباه کرد. جامعه گروهی از انسان ها هستند که با هم رابطه دارند و برای برخی هدف ها با هم همکاری می کنند. افراد یک جامعه را می توان دید و بر شمرد. فرهنگ، طرز زندگی این گروه را از دیگران مشخص می کند.

6. فرهنگ انسانی بدون زبان قابل تصور نیست، هر فرهنگ، برخی رفتارهای استانداردشده در برابر مسائل عمیقی مانند مسئله مرگ دارد.

7. فرهنگ رشد می کند، بی آن که به آن توجهی داشته باشیم.

8. فرهنگ به وسیله افرادی که به یک جامعه تعلق دارند، حاصل می شود؛ به عبارت دیگر، فرهنگ شامل رفتارهایی است که همه افراد گروه در آن شرکت دارند.

9. فرهنگ، میراث اجتماعی در مقابل میراث ارگانیگی است.

10. فرهنگ، زندگی ما را در هر مرحله از مراحل زندگی منظم می کند و سروسامان می بخشد.

11. فرهنگ، مجموعه فنونی است که اجازه می دهد هم با محیط خارجی و هم با انسان های دیگر، هماهنگی حاصل شود.

ص:54

12. هر فرهنگ به منزله رسوبی است که از جریان تاریخ باقی مانده است.

13. فرهنگ وسایلی را برای ما فراهم می آورد که آنچه افراد فراگرفته اند پس از مرگ شان به نابودی سپرده نشود و در جامعه برای نسل های بعد پابرجا بماند.

14. می توان فرهنگ را به یک نقشه جغرافیایی تشبیه کرد. نقشه جغرافیا، یک سرزمین نیست، بلکه نمایشی از آن است. فرهنگ هم یک توصیف مجرد است که وحدت زبان، اعمال و فنون یک گروه را بیان می کند. اگر نقشه جغرافیا قطعی و روشن باشد، شما سردرگم نخواهید شد.

15. هر فرهنگ، نظامی از عناصر است که این عناصر درعین حال که با هم ارتباط دارند، نسبت به یکدیگر مستقل هستند و در اصول و مقوله هایی پایه گذاری شده اند و نقش آن ها به قدری مهم است که به ندرت امکان دارد اهمیت آن را با کلمات بیان کرد. (همان: 254)

هر پدیده ای در هستی ویژگی هایی دارد که با آن ها از دیگران بازشناخته می شود. این ویژگی ها عموماً به دو گروه عام و خاص تقسیم می شوند؛ ویژگی های عام، بین همه فرهنگ ها مشترک است، و ویژگی های خاص، متناسب با جامعه و افراد متفاوت هستند. پاره ای از اوصاف و ویژگی های عام به اختصار عبارت اند از:

1 . فرهنگ هم «عام» و هم «خاص» است: فرهنگ به عنوان یک معرفت بشری عام است. همه انسان ها برای بقا و دوام زندگی به ساختن ابزار و ادوات و فعالیت های تولیدی و تهیه مسکن و لباس و غذا می پردازند و رفتارهایی از خود نشان می دهند، می خورند، ازدواج می کنند و... و همه جوامع دارای نهادهای خانوادگی، نظام خویشاوندی و نظام سیاسی و قوانین و مقررات و فلسفه برای زندگی یا عقیده درباره هستی، مرگ ماوراءالطبیعه

ص:55

و علائم، اشارات، زبان، هنر و... هستند؛ ولی با وجود تشابه در کلیات و خطوط اصلی، هر قوم و گروه با شیوه خاص خود می خورند، ازدواج می کنند و... و بالاخره تفاوت هایی در رسوم، قوانین، معتقدات و جلوه های فرهنگی دارند.

2. فرهنگ حاکم بر جامعه «متغیر» است: پدیده های اجتماعی بنابر مقتضیات زمان و براساس اختراعات و نیازها و آمدورفت ها دستخوش تغییر و تحول می شوند؛ این تغییرات در زمینه های فرهنگی به قدری کند است که به آسانی نمی توان متوجه آن شد و ازآنجاکه زندگی فرد نیز ملازم این تغییرات بسیار کند است، فرهنگ تقریبا ثابت به نظر می رسد و به چشم نمی آید؛ ولی درعین حال در بستر زمان تغییر می پذیرد.

3. پذیرش فرهنگ هم «اجباری» و هم «اختیاری» است: فرهنگ تمام حیات اجتماعی ما دربر گرفته است؛ ولی به ندرت خود را آشکار می کند و خود را بر افکار و معارف و اعمال ما تحمیل می سازد. انسانی که در یک جمع زندگی می کند؛ یا بچه ای که در محیطی متولد می شود بی اختیار در چارچوب فرهنگ، سنن و روش های آن جمع قرار می گیرد؛ ولی انسان بنابر خصوصیات جسمانی، فکری، روانی، علمی و اجتماعی که دارد یا به دست می آورد، در چارچوب رعایت آنچه از جامعه خود آموخته است باقی نمی ماند و این همه اختراعات، اکتشافات، توسعه و تکامل تکنیکی، زیستی و فکری ثمره آن است؛ یعنی تأثیر شخصیت و کاربرد هوش و استعداد و مقتضیات دیگر، افراد را به فضای «اختیار» می کشاند.

فرهنگ یک مفهوم نیست، بلکه تاریخی خاص و ایدئولوژیک است.

فرهنگ هویت دهنده است. فرهنگ و مواریث تاریخی یک ملت، رکن اصلی شخصیت و هویت انسانی آن ملت است. فرهنگ ذاتاً انتقال، ترکیب و

ص:56

ارتباط را می طلبد و خواهان پیوند، رشد و تماس است. فرهنگ، انسان را یاری می کند تا بهتر ببیند، بخواهد و گزینش کند. فرهنگ، وسیله ای است که افراد را با زندگی اجتماعی تطبیق می دهد. فرهنگ، طرح هایی برای زندگی کردن است که در جریان تاریخ شکل می گیرد.

فرهنگ، فراگرفتنی است و تعلیم و تربیت در جوامع انسانی براساس این خصیصه شکل گرفته است. فرهنگ با شرایط محیط سازگاری و هماهنگی حاصل می کند؛ ازاین رو، هیچ فرهنگی در طول تاریخ منجمد نمانده، بلکه با گذشت زمان تغییر و تحول یافته است.

عوامل یک فرهنگ به تدریج به صورت یک مجموعه به هم پیوسته درمی آیند. فرهنگ موضوعی اجتماعی است. عادات و تجربیاتی که فرهنگ را تشکیل می دهند جنبه انفرادی ندارند، بلکه تمام کسانی که در گروه مربوط به خود زندگی می کنند در آن شریک اند و فشار و جبر اجتماعی ضامن بقای تحول عادات، تمایلات و تجربیات فرهنگی است.

فرهنگ نیازمندی های اساسی و حیاتی را تأمین می کند. فرهنگ ناشی از عوامل زیست شناختی، محیط زیستی، روان شناختی و تاریخ وجود بشر است. اصلاح جامعه و کشور با اصلاح فرهنگ آن ممکن می شود.

تمدن و ابزار تولید بنامیم، بلکه فرهنگ به امور معنوی گفته می شود، نه خصوص معنویات مذهبی، بلکه معنویات به طور کلی (علوم و معارف و نظایر آن)؛ اما به امور مادی فرهنگ نمی گویند.»

در این که ما چیزی به نام فرهنگ مادی نداریم هیچ شکی نیست؛ چراکه فرهنگ بیشتر از مقوله تلقیات، تصورات، ایدئال ها، بینش ها، منش ها و ارزش های معنوی یک جامعه است. میان دو واژه «رئال» و «ایدئال» فرهنگ به دومی (ایدئال) نزدیک تر است. بدیهی است که مادیت کتاب، فرهنگ نیست، مگر مجازاً و مساحتاً. نوع فکر، بینش و تصوری که در آن کتاب منعکس می شود، فرهنگ است. مادیت گنبد و گلدسته، فرهنگ نیست، بلکه حاصل تمدن جامعه انسانی است؛ پس اندیشه هایی که باعث به وجود آمدن هواپیما، کامپیوتر و... شد، حاصل فرهنگ است، ولی خود هواپیما و کامپیوتر به طور فیزیکی وسیله ای هستند که ناشی از پیشرفت «تمدن» هستند.

رابطه میان فرهنگ و ساخت اجتماعی به گونه ای رابطه بین ذهن و عین است. از یک طرف، اگر واقعیت اجتماعی با پیکره ساخت آن در نظر مجسم شود، مانند یک صورت عینی جلوه می کند که در آن داده های جمعیتی و اقتصادی و نیز برخی جنبه های سازمان تأمین اجتماعی (مثلاً جنبه هایی که به وسیله پایگاه و نقش ها بیان می شوند) و بالاخره بعضی گروه های اجتماعی (مثل ملت یا طبقات) با اولین نشانه قابل شناخت هستند. ازطرف دیگر، واقعیت اجتماعی اگر با تصاویری که مفهوم فرهنگ به خود می گیرد در نظر مجسم شود، به صورت پیکره بندی و هیئتی غیرمادی یا «وجدان جمعی» و نیز به مثابه عالمی ذهنی که افراد در آن شرکت جسته و از این رهگذر تعریف و تبیینی می شود، ارائه می گردد.

عناصر ساختی و عناصر فرهنگی با هم پیوستگی بسیار نزدیک دارند و

ص:58

پیوسته به طور متقابل بر یکدیگر تأثیر می گذارند. فرهنگ، بازتابی از عناصر ساختی است و برای ایجاد مدل ها، نمادها، ضمانت های اجرایی و صراحت بخشیدن به محتوای هنجاری نقش ها از آن عناصر الهام می گیرد؛ عناصر ساختی نیز به نوبه خود تا حدی از جلوه ها و تجلیات، ارزش ها، ایدئولوژی ها و نمادهای فرهنگی پیروی و متابعت می کنند. (گی روشه، 8:1366)

است؛ بدین معنی که فرهنگ حاصل تلاش مستمر و آگاهانه جمع است؛ اما نقش آن را در زندگی فردی هم نمی توان نادیده گرفت. به هرحال، فرهنگ در زندگی فردی و زندگی جمعی دو کارکرد جداگانه دارد.

جامعه دیگر متمایز و راه شناختن را هموار می کند.

ارزش های جامعه را به گونه انتظام یافته ای تفسیر و تعبیر می کند؛ از همین گذرگاه است که می توان معنی، هدف و نوع رفتار فرد یا جامعه را بهتر فهمید. درک هرچه عمیق تر فرهنگ، موجب درک مفهوم یکپارچه زندگی، معانی رفتار و ارزش هاست.

فرهنگ یکی از استوارترین پایه های همبستگی اجتماعی را فراهم می آورد. وجه اشتراک در آرمان های فرهنگ (عشق به وطن، مکتب، هم نوع، هم زبان، هم وطن، همدین و...) الهام بخش فداکاری، وفاداری و ازخودگذشتگی به منظور اهداف جامعه است.

فرهنگ نه تنها تصویری از ساخت اجتماعی ارائه می دهد، بلکه عناصر شناسایی آن را نیز در اختیار می گذارد. فرهنگ بدین وسیله به رفتار اجتماعی آن چنان انتظام می دهد که شخص با جامعه احساس گرایی(1) نموده، بی آن که ناچار باشد مرتبا شیوه های فکر و عمل را ابداع یا اختراع کند. نقش، شکل، پایگاه اجتماعی و تکوین شخصیت اجتماعی فرد به وسیله فرهنگ ساخته می شود. (نیک گهر، 75:1369)

- نیازهایی که با بهره گیری از منابع جهان بیرونی برآورده می شوند؛

- نیازهایی که فقط با بهره بردن از منابع معنوی برآورده می شوند.

نیازهای فیزیکی او مثل غذا، پوشاک و ابزار کار از مواد بیرونی تأمین می گردد و نیازهای درونی (روانی، اجتماعی و معنوی) او مثل شجاعت، آسایش، دلگرمی، اعتماد، رفاقت و اطمینان به موفقیت در نقش اجتماعی و... از مواردی است که تنها از جهان درونی و ماوراءالطبیعی تأمین می شود. کارکرد فرهنگ این است که این نیازها را همانند نیازهای فیزیکی برآورده سازد؛ چراکه زندگی انسان تنها با کوشش و تلاش استمرار می یابد. درد، رنج، دلتنگی، ترس، ناکامی و بیزاری تقریبا هر لحظه سایه وار آدمی را دنبال می کنند.

او نیازمند یاری، دلگرمی، الهام، امید، آسایش، اطمینان و دلداری است تا بتواند به نبرد زندگی ادامه دهد. در این راه، تدابیر و الگوهای فرهنگی به آدمی مدد می رساند و به او اعتماد و قدرت می بخشد و او را مطمئن می سازند که زندگی، ارزش زیستن دارد و به او جرئت، صبر و تحمل مقابله با ناکامی های زندگی را می بخشد، برای او مددکار الهی و انسانی می آورد، خستگی را مغلوب و گاهی زندگی را در بدترین شرایط فیزیکی لذت بخش، هیجان آور و گوارا می سازد؛ ازاین رو کارآمدی فرهنگ یعنی: مجموعه ای از قوانین و باورهای نظری و عملی که در صورت عملی شدن و به مرحله عینیت درآمدن، می تواند تضمین کننده سعادت مادی و معنوی فرد و جامعه، در هر شرایط زمانی و مکانی و هر دوره تاریخی باشد.

(نوائی، 11:1380)

کارآمدی، یک بحث معرفتی و شناختی است و دستیابی به آن به سه مرحله تفکر نیاز دارد:

ص:63

- اندیشه ورزی درمورد مسائل فرهنگ و شناخت کیفیت تعامل بین آن ها؛

- شناسایی راه های عینیت بخشیدن به اندیشه ها و پیدا کردن وجوه مناسب و دقیق در فراگرد تماس ذهنی و عینی؛

- غایت بینی و بررسی کیفیت انطباق اندیشه و عمل با هدف و به عبارتی انجام عملیات اصلاحی (رفرمی)، بازبینی شکل و نقش، هم سنجی میان وضعیت به دست آمده و هدف اصلی تعقیب شده و رفع نقص ها و جبران کاستی ها.

با گذر از این مراحل به داوری می نشینیم و سخن از کارآمدی فرهنگ و عناصر آن در تأمین اهداف و نیازمندی های فیزیکی و روانی، به میان می آوریم. فرهنگ کارآمد دارای هفت مشخصه اصلی است:

1. به تعالیم انسان ها با یکدیگر در سطح حیات مادی نگاهی وسیع و فراگیر دارد. تعبیر تعامل به این دلیل است که فرهنگ، به تولید مواد زندگی که جنبه زیستی دارد توجه نداشته، بلکه توجه آن به مرحله بعد از تولید یا کیفیت تولید در تعامل با انسان های دیگر و محیط است؛

2. به ضمیر ناپیدای انسان و سامان دادن به تعامل آن با دیگر انسان ها توجه دارد؛

3. تبلور فرهنگ در آداب و رسوم، عقاید و سنت ها و ظهور آن در ملیت خاص است؛

4. میان افراد جامعه رضایت پایداری ایجاد می کند؛

5. در برخورد با فرهنگ های بیگانه دارای ظرفیت و انعطاف قوی و وسیعی است تا اوصاف آن ها را در خود هضم کند و ضمن بومی سازی آن ها، از خود واکنش نشان ندهد؛

6. دارای توانایی سریع و فوری در پاسخگویی به نیازهای جدید در حرکت رو به رشد جوامع بشری است.

ص:64

7. فرهنگ ها با واقعیت ها و حقایق قائل اثبات تطابق دارند. (جعفری، 116:1362)

جایگاه ارزش ها را در ساختارهای فرهنگی جوامع تبیین کنند و نقشی را که ارزش ها در نظام اجتماعی ایفا می کنند، تبیین نمایند. پائول هورتون می نویسد: «هر فرد ازطریق فرهنگش می آموزد که چه چیزی خوب، حقیقی و زیباست. نگرش ها، ارزش ها و هدف ها به وسیله فرهنگ مشخص می شود. همان گونه که فرد به طور طبیعی زبان یاد می گیرد، به همان ترتیب این نگرش ها، ارزش ها و هدف ها را می آموزد. یک رابطه و وابستگی متقابل میان این ها وجود دارد؛ رابطه متقابلی که احتمالاً مهم ترین بخش از هر فرهنگ است.» (محسنیان راد، 44:1369)

بنابراین ارزش ها به عنوان بخش مهمی از فرهنگ قوام دهنده نظم اجتماعی هستند. این ارزش ها بخشی از میراث فرهنگی گذشتگان است که جامعه آن ها را پاس می دارد.

رسوم، ضوابط و قوانین را هر جامعه به عنوان مجموعه ای از ارزش های فرهنگی آگاهانه یا ناآگاهانه در زمان و مکانی معین از نسل قبلی آموخته، محترم داشته، تغییر داده، به نسل بعد منتقل می کند و کسی که به این مجموعه تجاوز کند مجرم است و با توجه به شدت و ضعف این تجاوز و دیدگاه های مختلف به این افراد، منحرف، بی تربیت، وحشی، دیوانه، بیمار و بالاخره بزهکار، اطلاق می شود. (روح الامینی، 61:1368)

در فرهنگ جامعه بین ارزش ها و عناصر فرهنگی دیگر ارتباط وجود دارد. «میان ارزش ها و کنش های متقابل، مدل های رفتاری، هنجارها، آرمان ها، معنی ها، سیستم های نمادی ایدئولوژی، نقش های اجتماعی، روند جریان امور اجتماعی، قشربندی اجتماعی، سازمان های اجتماعی، نهادهای اجتماعی، نظم اجتماعی و جامعه پذیری رابطه و همبستگی وجود دارد. ارزش یکی از بلوکهای ساختمان فرهنگ است.»

ص:66

«اریک گود» می نویسد: «گسترده ترین و کوچک ترین واحد آجرهای ساختمانی هر فرهنگ، ارزش است. ارزش آن چیزی است که یک فرهنگ از جنبه اخلاقی به عنوان خوب یا بد آن توجه دارد. (همان منبع: 68)

ارزش ها بر نظام های اقتصادی، سیاسی، اجتماعی، فرهنگی هر جامعه تأثیر می گذارند و از آن ها متاثر می شوند. انطباق و هماهنگی بین این نظام ها و ارزش ها موجب استقرار نظام اجتماعی می شود. هر سیستم و نهاد که بخواهد برخلاف ارزش های حاکم بر جامعه خود عمل کند، مسیر فنا و نیستی را طی می کند. با گذشت زمان و تحولات اجتماعی، شکل و رویه های استقرار ارزش ها نیز متحول می شود و درنتیجه، موجبات پویایی و ماندگاری ارزش ها پدید می آید.

در اهمیت ارزش های انسانی همین بس که همه اصیل و ریشه در سرشت انسان دارند و همین ارزش ها عمل اصلی حرکات تاریخ به شمار می روند. (مطهری، 113:1376)

محصول فعالیت های آفرینشگر انسان است. (بخشی، 8:1372)

بی تردید امام خمینی رحمه الله با درک عمیق از روابط حاکم بر اندیشه جهان معاصر و با تعمق و تأمل به نقش فرهنگ در سازندگی فرد و اجتماع، علل سقوط و هبوط فرزندان آدم از آسمان معنویت را نادیده انگاشتن تأثیر فرهنگ در دگرگونی نهادهای اجتماعی، اندیشه ها و تفکرات، روحیات و دیگر مناسبات انسانی می دانست و خود با همه توان در به وجود آوردن فضایی فرهنگی با تکیه بر ارزش های الهی و انسانی منبعث از روح معنویات کتاب و سنت پای می فشرد.

امام راحل رحمه الله درباره فرهنگ و نقش وجودی و جوهری آن در زندگی انسان ها می فرماید: «فرهنگ یک کارخانه آدم سازی است، چنانچه انبیا هم برای همین معنا آمدند که آدم درست کنند.» (صحیفه نور، ج 236:6) «بالاترین و والاترین عنصری که در موجودیت هر جامعه دخالت اساسی دارد، فرهنگ آن جامعه است. اساساً فرهنگ هر جامعه هویت و موجودیت آن جامعه را تشکیل می دهد و با انحراف فرهنگ هرچند جامعه در بعدهای اقتصادی، سیاسی، صنعتی و نظامی قدرتمند و قوی باشد ولی پوچ و پوک و میان تهی است. اگر فرهنگ جامعه ای وابسته و مرتزِ از فرهنگ مخالف باشد، ناچار دیگر ابعاد آن جامعه به جانب مخالف گرایش پیدا می کند و بالاخره در آن مستهلک می شود و موجودیت خود را در تمامی ابعاد از دست می دهد»، «رأس همه اصلاحات، اصلاح فرهنگ است.» (صحیفه نور، ج 160:6) «برنامه های فرهنگی تحول لازم دارد، فرهنگ باید متحول بشود.» (صحیفه نور، ج 252:6) «تربیت یک ملت به این است که فرهنگ آن ملت صحیح بشود.»

مقام معظم رهبری حضرت آیت الله خامنه ای در یک نگرش عمیق به

ص:68

فرهنگ جامعه، که باید در اولویت نخست همه امور جامعه قرار گیرد، در تعریف فرهنگ می گوید: «عبارت از ذهنیات و اندیشه ها و ایمان ها و باورها و سنت ها و آداب و ذخیره های فکری و ذهنی است، که از این جهات، ما نه فقط از دنیای پیشرفته در علم و تکنولوژی، عقب نیستیم، بلکه در بسیاری از جهات از آن ها جلوتر هم هستیم.»

(مقام معظم رهبری، 388:81/9/28)

استاد مطهری فیلسوف و متفکر عالی قدر جهان اسلام در ایفای فعالیت های فرهنگی در کشور ما جایگاه بس والایی داشت؛ چراکه تمام هم و غم ایشان به منظور اصلاح و تحول ساختار فرهنگی جامعه گذشته صورت می گرفت و توفیق وی در مبارزه فرهنگی «اولاً ریشه ای بودن مبارزه و ثانیاً ارائه راه حل بود و مبارزه استاد مطهری با تمام مظاهر انحراف قبل از آن که لهجه سیاسی داشته باشد ماهیت فرهنگی داشت». (باقی نصرآبادی، 64:1380)

او بالاترین استقلال را برای یک ملت، استقلال فرهنگی، فکری و مکتبی می داند و از طرف دیگر، میان انواع گوناگون استعمار، خطرناک تر از همه، استعمار فرهنگی است و مگر ممکن است ملتی را ازنظر اقتصادی به دست آوریم، اگر به استقلال فرهنگی دست نیابیم، شکست خواهیم خورد و نخواهیم توانست انقلاب را به ثمر برسانیم. استاد مطهری در ادامه تبیین نظریه جامعه شناسی خود از فرهنگ بیان می کند: «ازنظر علمای جامعه شناسی این مطلب ثابت شده که همان طور که فرد دارای روح است، جامعه هم روح دارد. هر جامعه ای دارای فرهنگی است که آن فرهنگ، روح جامعه را تشکیل می دهد.»

«و هر ملتی فرهنگ خاص خود را دارد و فرهنگ هر ملتی همان روح

ص:69

آن ملت است و هر ملتی مادامی که فرهنگش باقی باشد باقی است و اگر فرهنگش ازبین رفته، آن ملت دیگر ازبین رفته است و این است که می گویند برای این که ملتی را ازبین ببرند، اول فرهنگش را از او می گیرند، فرهنگش را که از او بگیرند، روحش را از او گرفته اند، وقتی روحش را از او بگیرند، دیگر او مرده است، یک لاشه بیشتر نیست و دیگر نمی تواند باقی بماند.»

فرهنگ یکی از والاترین ارزش های انسانی است که هر اندازه معنوی تر و عالی تر باشد، انسانی تر است؛ درنتیجه در مفهوم فرهنگ با توجه به مشهوترین تعاریف آن، که از جوامع متمدن دنیا به دست آمده و مورد تحقیق قرار گرفته، دو واژه بایستگی و شایستگی مستند به عقل سلیم و احساسات پاک مردم وجود دارد.

بنابراین اگر در جامعه، شماری از پدیده ها فرهنگ نامیده شود، ولی از تعقل سلیم و احساسات عالی انسانیت برخوردار نباشد، نمی توان آن را پدیده های واقعی فرهنگ تلقی کرد. فرهنگ کلمه ای حامل ارزش والاست؛ درنتیجه کسانی که به پدیده های شهرت پرستی، پول پرستی، لذت گرایی و خودخواهی عنان گسیختگی جامعه، فرهنگ اطلاق می کنند، درحقیقت خیانت بزرگی به بزرگ ترین ارزش های انسانی کرده اند. (همان منبع: 68)

فرهنگ کارآمد باید بتواند در عین پویایی و توانایی، پاسخ گوی نیازهای جامعه باشد. عموما نیازهای انسان را می توان در دو بعد معنوی و مادی گروه بندی کرد؛ زیرا انسان به همان اندازه که موجودی مادی است موجودی است معنوی؛ ازاین رو، نیازهای او را در سه گروه مهم می توان قلمداد کرد: نیازهای عقلانی، شامل: الهیات، فلسفه، منطق، ریاضی محض، تجربیات حسی منتج به کشفیات علمی قانونمندانه و

ص:70

به طور کلی هرگونه تفکر و سنجش بر معیارهای عقلانی مسائل انسانی (Pandian, 1991, P. 2) ؛ نیازهای روحی و عاطفی، شامل: امور احساسی و عاطفی، همچون عشق و پرستش، عرفان و شهود، هنر و ذوقیات، تعالی اخلاقی، مقبولیت اجتماعی، خلاقیت ها و ابداع ها و الهام گیری ها و... این قبیل مسائل که در نگاه نخست، فاقد توضیح عقلانی (عقل افزاری) و جنبه کارکردگرایانه، کاربردی و مفید به نظر می رسند.

نیازهای مادی محض، شامل آنچه به جسم انسان مربوط می شود یا جسم است و به انسان تعلق می یابد؛ نظیر: خوراک، پوشاک، همسر، مسکن، وسایل زندگی و دارو که با توجه به توسعه جوامع انسان، فرهنگ مربوط به این دسته از نیازها روزبه روز در حال گسترش، تنوع، تغییر و تحول است و دغدغه آن بیشتر می شود.

عموم تنش ها و اضطراب های روحی بشر امروز نیز متوجه این سه گروه نیاز است و طبعا آن فرهنگی که بتواند در این باره پاسخگو باشد، کارآمد خواهد بود و به هر میزان که یک فرهنگ در شناسایی، حل و تأمین نیازهای انسان، موفق باشد، در ارائه راهکار عملی و کاربردی نیز موفق خواهد بود؛ به اصطلاح، کاربردی تر و کارآمدتر خواهد شد. دکتر ناظرزاده کرمانی از این فرهنگ به عنوان فرهنگ «مقبولیت دار» یاد می کند و می گوید:

«آن دهنده فرهنگی موفق تر است که قبل از ارسال داده یا پیام فرهنگی اولا نیازهای واقعی ستاننده احتمالی کالای خود را به درستی بشناسد و ثانیا داده او در اصل و فی الواقع بتواند آن نیاز بخصوص را رفع کند. این محتاج مطالعه دقیق و برنامه ریزی شایسته است و همین است که گاه زیباترین و بی بدیل ترین پیام فرهنگی ستانده می شود.» (مضطرزاده، 79:1379)

شیوه های زندگی چنان که گذشت بر دو پایه «اندیشه» و «ارزش» شکل

ص:71

می گیرد و اختلاف در این دو پایه، موجب تفاوت شیوه های زندگی در افراد و گروه های مختلف می شود. اسلام با محور قرار دادن توحید الهی و نفی طاغوت ها و با تکیه بر ارزش های مستند به آیات و روایات معصومین علیهم السلام از دیگر فرهنگ ها متمایز می گردد و کارآمدی فرهنگ خویش را خصوصیات ذیل می داند:

- فرهنگ کارآمد، سامان دادن به بخش ملموس و مادی تعاملات حیاتی انسانی است.

- فرهنگ کارآمد توجه به ضمیر ناپیدای انسان ها و سامان دادن تعاملات انسان ها میان یکدیگر درخصوص این ضمیر ناپیدا و باطن و قلب و دل و جاذبه باطنی است.

- فرهنگ کارآمد ایجاد رضایت پایدار میان افراد جامعه است. رضایت پایدار از زندگی میان افراد جامعه، یعنی این افراد احساس کنند ازطریق این گونه تنظیم روابط اجتماعی و زندگی، برای آن ها یک زندگی رضایتمند و مطلوب - البته در حد مقدورات و در حد زمینه های ممکن - فراهم می شود. فرهنگ ناکارآمد نمی تواند این رضایتمندی را برای انسان ها فراهم آورد و هنگامی که رضایتمندی فراهم نشود، جامعه هموار با دوران هایی از تلاطم و نابسامانی و حرکت به سوی انسجام و دومرتبه نابسامانی روبه رو خواهد شد.

- ویژگی چهارم فرهنگ کارآمد، توانایی سریع و فوری فرهنگ در پاسخگویی و نیازهای نوشونده و جدید در حرکت روبه رشد جوامع بشری است. ما می بینیم که امکانات، موضوعات و ابداعات، تنوع می یابد، روزآمد و نو می شود؛ به تناسب نو شدن امکانات، تعامل میان انسان ها هم به نوشدن نیاز دارد و فرهنگی که بتواند به این تعامل پاسخ بگوید و به تناسب نیازهای جدید، تعامل را روزآمد کند، این فرهنگ کارآمد است.

ص:72

طیف وجودی و حقیقی فرهنگ، که همان توجه به عنایت خالق صاحب جمال و کمال است، زایل شده است.

در قرآن، به روشنی ریشه و شالوده فرهنگ شناسی، توجه و اشاره آموزشی و پرورشی شده است. تاآن جاکه خداوند به آن اصول و قواعد دیگری را اضافه می فرماید، ازجمله آن که بسیار توصیه می کند در سوره ها و آیات متعدد که انسان در جست وجوی معنی و حقیقت فرهنگ علمی باید به سوی تجربه پدیده های عینی به پیش رود و در این راه، آن چنان به رشد و کمال رسد که جدپرست و نیاکان پرست و تاریخ پرست نباشد و خود را دستاویز سنت های مرده و جمود فکری و فرهنگی اغیار نکند و خارج از هرگونه تقلید کورکورانه، مانند یک انسان دانا و راهنمایی شده بیندیشد و آنچه می طلبد بشناسد؛ برای مثال، چند نمونه از آیات قرآن کریم را در این زمینه بیان و برداشت های علمی - کاربردی مورد نیاز در مسئله فرهنگ شناسی را مطرح می کنیم:

خداوند حکیم در سوره انعام می فرماید: آنان که شرک ورزیده اند خواهند گفت که اگر خدا می خواست ما و پدران مان، مشرک نمی شدیم و چیزی را حرام نمی کردیم، بدین گفتار پیشینیان ایشان نیز تکذیب رسل میکردند تا آن که طعم عذاب ما را چشیدند. بگو ای پیغمبر! آیا شما بر این سخن مدرک قطعی دارید تا ادامه دهید. شما جز از ضایعات باطل خویش پیروی نمی کنید و جز به گزافه و دروغ سخن نمی گویید. معلوم می شود کسانی که گذشته گرا و جدپرست هستند، به دنبال توجیهی برای حال پریشان و خیالات خود هستند؛ ازاین رو از اشخاص و جریان های گذشته صرف نظر از آن که به دنبال حقیقت منسجم و موثری برای تربیت انسانی باشند، بت های بزرگ و قابل تعبدی می سازند. چنین افراد و فرهنگ هایی

ص:74

ویژگی متحد و منسجم یا وحدت یافته ای ندارند و به همین دلیل دستاویز سیاست ها و ترفندهای مخرب و متلاشی کننده قرار می گیرند.

ازطریق یک ایده یا ارزش مورد حمایت قرار می گرفت، به تدریج به منزله یک واقعیت مورد عمل و رفتار قرار می گیرد. ما معتقدیم طبیعت بدین روش عمل می کند. در این معنا، مفروضات اساسی با آنچه برخی مردم شناسان آن را جهت گیری های ارزشی غالب می نامند، متفاوت اند که در آن چنین محورهای غالبی راه حل مرجعی را از بین چندین گزینه اصلی منعکس می کند؛ اما همه گزینه های مختلف با وجود این در فرهنگ قابل رؤیت هستند و هر عضو معین فرهنگ، در زمان های مختلف می تواند براساس گونه های دیگر، مثال جهت گیری های غالب، رفتار کند.

(Kluckhohn and Strodeck,1961, p. 321)

مفروضات اساسی آن قدر مورد توجه و پذیرش قرار گرفته است که فرد اختلاف کمی درون واحد فرهنگی پیدا می کند؛ درحقیقت، اگر مفروض اساسی در هر گروه به شدت حفظ شود، اعضا رفتارشان را براساس هر فرضیه دیگر غیر قابل باور و درک می یابند.

مفروضات اساسی مثل تئوری ها در عمل، مفروضاتی هستند که ما نه با آن ها مقابله و نه در مورد آن ها بحث می کنیم و ازاین رو تغییرشان بی اندازه مشکل است. در عرف دینی به این لایه، حقیقت گفته می شود. شناسایی این سطح از طریق استنتاج امکان پذیر است.

با توجه به نکات بالا:

1. در فرهنگ دینی از سطح نمادها و مصنوعات تحت عنوان «طریقت» نام برده می شود.

2. در فرهنگ دینی از سطح ارزش ها تحت عنوان «شریعت» نام برده می شود.

3. در فرهنگ دینی از مفروضات تحت عنوان «حقیقت» نام برده می شود.

ص:77

4. شناسایی سطح نمادها و مصنوعات ازطریق «مشاهده» امکان پذیر است.

5. شناسایی سطح ارزش ها ازطریق «مشاهده، مصاحبه و پرسشنامه» امکان پذیر است.

6. شناسایی سطح مفروضات ازطریق «استنتاج» امکان پذیر است.

مفروضات فرهنگ مطلوب در جامعه اسلامی تنها براساس رفتار تأثیرگذاران، بنیان گذاران، طبیعت، حوادث و... شکل نمی گیرد، بلکه از دین نیز نشئت می گیرد؛ ازاین رو در این الگو مفروضات براساس دین و رفتار تأثیرگذاران، بنیانگذاران، حوادث و... شکل گرفته است.

گرچه در جوامع اسلامی فرهنگ عمومی رابطه تنگاتنگی با فرهنگ دینی دارد، مواردی در فرهنگ یک جامعه وجود دارد که خارج از حوزه فرهنگ دینی است؛ اما به واسطه کارکرد مثبت آن باید مورد توجه دولت ها قرار گیرد؛ از جمله:

وجود آداب و رسوم اقوام مختلف جامعه موجود در نقاط مختلف جغرافیایی کشور

1. وجود آداب و رسوم در تاریخ گذشته جامعه که ازطریق نسل های متمادی به جامعه امروز منتقل شده است.

وجود آثار باستانی و مکتوبات فرهنگی که نشان دهنده خصوصیات فرهنگی اقوام گذشته است، به عنوان میراث گران بهایی مورد بهره برداری و مطالعه قرار گیرد.

در کنار این موارد مثبت و سازنده، در فرهنگ عمومی هر جامعه، یک سلسله اعتقادات، باورها، احساسات و رفتارهای غلط وجود دارد که بسته به گستردگی و نوع آن ها منشأ یک سلسله مشکلات در جامعه می شوند، که

ص:78

بایست با برنامه ریزی برای رفع آن ها اقدام کرد.

2. در جریان مبادله فرهنگی هر جامعه یا جوامع دیگر، این احتمال وجود دارد که به واسطه ضعف فرهنگی جامعه، یک سلسله اعتقادات، گرایش ها و رفتار غلط در جامعه رشد پیدا کند، که بایست با برنامه ریزی برای رفع آن ها اقدام کرد.

ص:79

ص:80

(نوآوری، به کارگیری ایده های نوین ناشی از خلاقیت است؛ درواقع به پیاده ساختن ایده ناشی از خلاقیت که به صورت یک محصول یا خدمت تازه ارائه شود، نوآوری گویند.) می داند؛ (خدایی، 3:1386) اما آنچه بیشتر صاحب نظران مدیریت بر آن توافق دارند، چهار وظیفه برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل است.

اساسی ترین وظیفه مدیر فرهنگی در تمامی سطوح است. از برنامه ریزی تعاریف متعددی شده است:

- برنامه ریزی، پلی است بین جایی که هستیم وجایی که می خواهیم برویم. (ویکی پدیای انگلیسی)

- برنامه ریزی عبارت است از فرایند پیش بینی انجام فعالیت هایی در آینده مشخص براساس پدیده های گذشته (رویدادها و روندها) با درنظر گرفتن حال و احتمالات آینده به منظور تحقق هدف های معین. (اشکوری، 35:1387)

- برنامه ریزی عبارت است از ارائه طرقی برای عملیات آینده که متضمن نتایج معین با هزینه مشخص و در دوره زمانی معلوم است. (سلطانی، 47:1387)

- برنامه ریزی، پیش بینی اهداف آتی سازمان و تعیین راه های رسیدن به این اهداف ازطریق تلاش های ذهنی شامل خلاقیت و نوآوری و انتخاب بهترین گزینه دستیابی به آن است. (سلطانی، 48:1387)

2. برنامه ریزی نیمه متمرکز، 3. برنامه ریزی ترکیبی، 4. برنامه ریزی ارشادی، 5. برنامه ریزی موضعی و موردی دسته بندی کرد.

سازمان به هدف می شود. در امور فرهنگی شناخت مسئله بسیار مهم است. بسیاری از مدیران نه تنها از حل یک مسئله ناتوان هستند که بیشتر وقت ها مسئله سازند و مشکلات سازمان را افزایش می دهند. برای تشخیص و حل مناسب یک مسئله، شناخت محیط، آگاه بودن از ظرفیت سازمان، درک درست از هدف، تعیین درست فرایند انجام کار و مشخص نمودن تنگناهای انجام فعالیت ها (شناسایی نقاط بحرانی و کلیدی) بسیار ضروری و کارساز است.

فرصت عبارت است از: موقعیت هایی محیطی که در صورت شناسایی و بهره گیری از آن ها، توان سازمان در تحقق اهدافش افزایش می یابد. بحران عبارت است از: موقعیت هایی که منافع ووضعیت سازمان را به شدت تحت تأثیر (تأثیر منفی) قرار می دهد و مدیران نیازمند تصمیم گیری سریع و درست نسبت به موقعیت ایجادشده هستند؛ در غیر این صورت، سازمان با شکست سنگین روبه رو می شود و ممکن است بقای آن به خطر افتد. مدیران فرهنگی که به مسائل داخلی و رصد تحولات بیرونی توجه ندارند، معمولا با بحران روبه رو می شوند. در سازمان های تجاری و صنعتی دانش سازمانی موجود و دراختیار سازمان تقریبا می تواند مدیر را در حل مسائل سازمانی یاری رساند؛ اما در سازمان های فرهنگی شناخت دقیق از مسئله نیازمند مشارکت حداکثری با افراد برون سازمانی است؛ زیرا مسائل فرهنگی معمولا بسیار پیچیده و چندمتغیره است و همین امر مسئله یابی و تشخیص درست مسئله را در سازمان های فرهنگی بسیار مشکل می کند و نیاز به بررسی همه جانبه ازطریق بهره گیری از نقطه نظرات کارشناسان، پیشکسوتان، فرهیختگان و

ص:85

مخاطبان را طلب می نماید. سازمان های فرهنگی می توانند ازطریق ایجاد تیم های زیر، مسائل سازمانی را به شکل درست تشخیص و حل کنند:

1. تیم های بررسی: یک گروه با وظیفه ای چندجانبه که معمولاً توسط مدیر سازمان با مأموریت مشخص ایجاد می گردد.

2. تیم های بخشی: گروهی که توسط مدیر یک بخش یا قسمت به منظور حل مسائل داخلی تشکیل می شود و اعضای آن عموماً از کارکنان بخش هستند.

3. دوایر کنترل کیفیت: گروهی که به صورت مستمر و داوطلبانه در واحدها تشکیل می شود و مسائل ایجادشده را شناسایی و حل می کند.

4. تیم های بهبود: گروهی داوطلبانه و چندوظیفه ای که در سطوح مختلف تشکیل می شود و موضوعات ویژه را بررسی می کند.

هرگونه فعالیت و برنامه ریزی فرهنگی باید مبتنی بر شناخت تحلیلی عمیق، دقیق و همه جانبه از وضعیت موجود باشد. به هر میزان وضعیت موجود بیشتر و بهتر شناخته شود، امکان طراحی و اجرای مطلوب برنامه ها و فعالیت های فرهنگی بیشتر خواهد بود. در شناخت وضعیت موجود، مؤلفه های مهمی باید مد نظر قرار گیرد که اهم آن ها عبارت اند از:

تا از این منظر برنامه ها متناسب با این ویژگی ها طراحی شود. یک مبلغ و سخنران مذهبی باید از میزان فهم و درک و توانایی فکری و نیز نوع نیازهای مخاطبان خود به خوبی اگاه باشد تا بتواند یک سخنرانی یا نشست علمی موفق را ارائه دهد؛ درواقع، مخاطب شناسی یافتن پاسخی برای اولین پرسش مهم در برنامه ریزی فرهنگی است و آن سؤال این است که برنامه ها برای چه کسانی باید به اجرا درآید؟

دقیق و البته با رعایت اولویت ها همراه باشد؛ یعنی رهیافت شناخت وضعیت موجود، تجزیه و تحلیل آن وضعیت و درجه بندی پتانسیل و امکانات و مشکلات و موانع است.

یک هدف می تواند درونی یا بیرونی باشد. از دیدگاه سازمانی، هدف درونی وضعیتی است که سازمان درون خود قصد دارد به آن مبدل شود یا به آن دست یابد. هدف بیرونی، وضعیتی است که سازمان قصد دارد آن را از محیط به دست آورد. درهرصورت، یک هدف می تواند اکتسابی یا ابقایی باشد (Stanford 1983,7). هدف های اکتسابی وضعیت هایی هستند که درحال حاضر وجود ندارند. هدف های ابقایی وضعیت هایی هستند که قصد داریم تا با تداوم وضع موجود، آن ها را کسب کنیم. برای هدف های سازمانی، نقش ها و کارکردهای متعددی مطرح شده است. اتزیونی معتقد است هدف ها با وصف وضعیت آینده سازمان، کارکرد جهت یابی برای آن دارند. علاوه براین، هدف ها منبعی برای مشروعیت سازمان به شمار می روند؛ چراکه فعالیت ها و درحقیقت موجودیت آن را توجیه می کنند.

هدف ها برای افراد یک سازمان و خارج از آن استانداردهایی را فراهم می آورند که موفقیت سازمان را ارزیابی کنند (Etzioni 1964, 5). از دیگر دلایل اهمیت تعیین هدف در سازمان، می توان به موارد زیر اشاره کرد.

(Stoner, Freeman, and Gilbert 1995, 263-264(

ویژگی های اهداف سازمانی می داند. دوبرین(1) هدف های مناسب را دارای ویژگی های خاص بودن، قابل اندازه گیری، قابل دستیابی، مکتوب، جامع، هماهنگ، اولویت بندی شده، زمان بندی و منعطف و مقبول بودن می داند.

(Dubrin, 1989, p131-132)

به طور کلی مهم ترین ویژگی های هدف عبارت اند از:

اجزای سازمان در تلاش خود دارای هم گرایی هستند و در حالت دوم، سازمان به بیماری واگرایی مبتلا می شود. در حالت اول، توان متمرکز و در حالت دوم، سازمان به توزیع توان برای دستیابی به نقاط متعدد توجه دارد؛ هرچه تعداد اهداف افزایش یابد، تعیین هدف به تعیین وضعیت تبدیل می شود.

در رخدادها توجه اصلی به محیط خارجی است؛ به این معنا که اهداف و سیاست های سازمان های رقیب و معاند مورد مطالعه قرار می گیرند و سپس فرصت ها و تهدیدها شناسایی و در نهایت به منظور حفظخود و غلبه بر فشارها و تهدیدهای محیطی، اهداف متناسب تعیین می گردد.

1. مواردی که طراح به آگاهی از آن ها اعتقاد دارد؛ یعنی اعتقاد به زنجیروار بودن پروسه هایی که در جهان رخ می دهند؛ مانند مواردی مثل رشد جمعیت یا شرایط تأثیرگذار بر تکنولوژی های نوین قطعی. 2. مواردی که طراح آن ها را نامعلوم و تعیین ناپذیر می داند؛ مانند نتایج انتخابات سیاسی، مدهای زودگذر و سبک ها در تجارت آینده.

سه گام اصلی برای آغاز سناریونویسی عبارت اند از:

1. تعریف یک هدف و یک مفهوم: چرا فرد درحال حاضر از محصول استفاده می کند و این که چه چیزی باعث موفقیت این تعامل می شود.

2. وصف این تعامل: توجه به موارد کلی و عدم وصف جزئیات.

3. پایان با نتیجه: نتیجه این تعامل چیست و چه چیزی باعث موفقیت آن شد.

تحقق آن قادر می سازد. فناوری می تواند تنوع در خدمات، گسترش دامنه فعالیت و بهبود در کیفیت را به دنبال داشته باشد.

تدوین سند چشم انداز بیست ساله نظام ج. ا. ا، چشم انداز را تصویر آینده، دورنما و منظری تعریف کرده اند که در پرتو آن افراد و گروه های اجتماعی با رهبران خردمند، در یک حرکت جمعی، کشور خویش را می سازند. مهم ترین ویژگی های چشم انداز عبارت اند از:

1. سازمان در آینده چه جایگاهی را می خواهد در اختیار داشته باشد، چه برداشتی از آن شود و به چه موفقیت هایی نائل شود؛

2. توصیفی از سازمان در افق زمانی مورد نظر؛

3. فراهم نمودن تمرکز بلندمدت برای کل سازمان؛

4. الهام بخش و القاء کننده آینده ای جذاب.

است یا این هدف بیان کننده ویژگی محصولات، خدمات سازمان به صورت کیفی در افق بلندمدت است.

اهداف کلان همانند چتری هستند که اهداف متعدد عملیاتی(1) از آن منشعب شده اند. ویژگی های معمول اهداف کلان عبارت اند از:

- قابلیت دستیابی، کمیت پذیر، چالشی و جامع نگر بودن؛

- نگاه بلندمدت؛

- دربرگیرنده مجموعه ای از برنامه های مرتبط؛(2)

- منعکس کننده عمل (اقدام) اصلی سازمان.

به منظور تدوین اهداف کلان(3) لازم است اقدامات ذیل صورت پذیرد:

- اهداف کلان از بالاترین سطح برنامه راهبردی، یعنی مأموریت، چشم انداز و اصول راهنما منشأ گیرد.

- در تدوین اهداف کلان لازم است، تجزیه و تحلیل راهبردی(4) مورد توجه قرار گیرند.

- اهداف کلان به تعداد محدودی از موضوعات کلیدی و حیاتی محدود شود؛ نظیر 5 تا 8 هدف کلان.

- بایست محرک سطوح بالاتر عملکردی سازمان شود.

- تدوین اهداف کلان با مشارکت گسترده مدیران سازمان صورت پذیرد.

در یک افق زمانی درازمدت(1) تحقق یابد.

اهداف بلندمدت دارای ویژگی های زیر است:

- کمّی و قابل اندازه گیری هستند؛

- زمان مدارند؛ یعنی در یک افق زمانی معین طراحی می شوند؛

- تمام یا بخشی از سازمان را مد نظر قرار می دهد.

بلندمدت از اهمیتی ویژه برخوردار هستند. هدف های سالانه مبنایی برای تخصیص منابع به حساب می آیند.

5. ارزیابی پیامدهای فعالیت های فرهنگی به لحاظ ورود متغیرهای متعدد کاری مشکل است.

6. برخلاف مدیریت در حوزه صنعت، که بر مسائل عینی و فیزیکی استوار است، بسیاری از عوامل دخیل در اجرای برنامه های فرهنگی، خارج از کنترل مدیر و سازمان است.

6. عدم انعطاف در برنامه ریزی: در برنامه ریزی یک اصل وجود دارد (ثبات در عین انعطاف)؛ یعنی در خود هدف ثبات داریم، اما در راه رسیدن به آن (شیوه کار) باید انعطاف داشته باشیم.

7. عدم درگیر ساختن مدیران ارشد در برنامه ریزی: یکی از دلایل شکست برنامه ها، عدم حمایت مدیران ارشد از برنامه است. برای موفقیّت برنامه، باید مدیران ارشد را در هماهنگی برنامه دخالت دهیم و آن ها را درگیر برنامه کنیم.

9. تضاد در برنامه: نباید قسمت های مختلف یک برنامه با هم در تناقض باشند.

است که به صورت پیوسته و مستمر ادامه دارد و حیات سازمانی به اطمینان از وجود ساختاری که اثربخشی و کارایی را تأمین می کند، بستگی خواهد داشت؛(1) در واقع سازماندهی شامل وظایفی است که باید اجرا شود، تشخیص کسانی است که باید اجرا کنند، چگونگی گروه بندی وظایف و تعیین کسانی است که باید گزارش دهند یا گزارش بگیرند؛ با توجه به تعریف فوق، این فرایند شامل سه مرحله است:

1. طراحی و تعریف کارها و فعالیت های ضروری؛

2. دسته بندی فعالیت ها برحسب مشاغل و منصب های سازمانی تعریف شده؛

3. برقراری رابطه میان مشاغل و منصب های سازمانی، برای کسب اهداف مشترک.

سازمان و روش توزیع «قدرت کنترل» متأثر است. (رضاییان، 274:1388)

یک ساختار سازمانی مطلوب برای سازمان فرهنگی باید بتواند:

- موجودیت، استمرار و بقای مؤثر سازمان فرهنگی را تضمین کند.

- سرعت و چابکی سازمان را در واکنش به محیط پیرامونی ایجاد نماید.

- بهره برداری بهینه از مجموعه توانایی بالفعل و بالقوه درون و برون سازمانی را ممکن سازد.

- زمینه های لازم برای نوآوری و ابداع را در سازمان ایجاد کند.

- زمینه لازم برای پرورش استعدادها و توان نیروی انسانی را پدید آورد.

- شرایط لازم برای ارتقای کمی و کیفی فعالیت ها و نهایتاً مأموریت اساسی را با اثربخشی ممکن سازد.

- محیط سالم کاری، رقابت سالم و سازنده درون سازمانی را تشویق کند.

- مسئولیت تصمیم گیری ها را در مکان مناسب ایجاد نماید.

- مرزهای مسئولیت و اختیارات در آن دقیقا مشخص باشد.

- شرایط گسترش اشتراک مساعی میان گروهی را تقویت کند.

- امکان تنظیم روابط تیم ها و شناور نمودن توانایی ها را داشته باشد.

- به کوتاه کردن مسیر گردش عملیات و فرایند تصمیم گیری و حذف فعالیت های زائد منجر گردد.

- امکان ایجاد تعامل پویا با محیط فراروی را فراهم آورد.

- حرکت در مسیر تخصصی کردن فعالیت ها را ایجاد کند.

مبانی زیر را در طراحی ساختار رعایت کنند:

1. تمرکز در سیاست گذاری های کلان؛

2. تمرکز در تدوین برنامه ریزی کلان؛

3. بودجه بندی کلان به صورت متمرکز؛

4. تمرکز نظارت بر عملکرد واحدها؛

5. استقرار نظام عدم تمرکز در سطوح اجرایی و عملیاتی؛

6. استقرار نظام رقابت درون سازمانی.

ارتباطات بین افراد مشکل می گردد و هماهنگی مشکل تر می شود. تخصصی کردن مشاغل، این معضل را شدت می بخشد. دو نوع شناخته شده از تفکیک افقی، تخصص گرایی و تقسیم سازمان به بخش های مختلف است که افزایش هرکدام موجب افزایش پیچیدگی می شود. (رابینز، 58:1374-56)

تفکیک عمودی: بر عمق ساختار سازمان دلالت دارد و افزایش این نوع تفکیک، تعداد سطوح سلسله مراتب را افزایش می دهد. سلسله مراتب زیاد، فاصله بین مدیریت عالی با عملیات واقعی و همچنین تحریف ارتباطات را افزایش می دهد و هماهنگی بین تصمیمات کارکنان مدیریتی و نظارت بر عملیات را برای مدیریت عالی مشکل می سازد. تفکیک افقی و عمودی به هم وابسته اند، افزایش تخصص گرایی وظایف هماهنگی را افزایش می دهد و افزایش نیاز به هماهنگی، موجب تفکیک عمودی می شود. (رابینز، 58:1374-56)

تفکیک جغرافیایی: با استقرار بخش های مختلف در نواحی جغرافیایی مختلف، پیچیدگی افزایش می یابد. تفکیک جغرافیایی به پراکندگی ادارات، کارخانه ها و کارکنان سازمان در مناطق جغرافیایی مختلف اشاره دارد. تفکیک جغرافیایی، تفکیک افقی و عمودی را گسترش می دهد. یک سازمان وقتی واحد تولید و بازاریابی را از هم تفکیک می کند، ممکن است این واحد بازاریابی در چند ناحیه جغرافیایی فعالیت کند که موجب پیچیده تر شدن سازمان می شود.

اندازه ای از مکتوب بودن مقررات، قوانین، رویه ها و ارتباطات تدوین شده در سازمان است؛ به جای این که شفاهی باشند. (مارش و ماناری، 50:1981) رسمیت یکی از جنبه های مهم ساختار سازمانی است، تا جایی که عده ای ساختار سازمانی را چهارچوب سازمان، مقررات تعامل، ابزار کنترل و رویه های انجام کار می دانند. (ویلموت، 427:1981) اگر رسمیت زیاد باشد، متصدی شغل اختیار کمی در چگونگی انجام کار دارد.

رسمیت ممکن است به صورت صریح و روشن بیان شود یا این که ضمنی باشد؛ یعنی هم می تواند به صورت مکتوب باشد و هم شامل ادراک کارکنان از مقررات باشد؛ ولی نوع مکتوب آن مورد تأکید سازمان است. مشاغل ساده، تکراری و یکنواخت، بالقوه پذیرای درجه بالایی از رسمیت هستند؛ در مقابل، مشاغلی که به مهارت های چندگانه نیاز دارند رسمیت کمی دارند. وکلای دادگستری، مهندسان، کارکنان اجتماعی و کتابداران از آن جمله اند. رسمیت از سطحی به سطح دیگر متفاوت است. کارکنان سطوح بالا که با کارهای غیر برنامه ریزی شده سروکار دارند، دارای رسمیت کم و کارکنان در سطح پایین و در قسمت تولید دارای رسمیت زیادی هستند. (رابینز، 67:1374-64)

بر مبنای آن دستورهایی صادر می کنند و انتظار دارند از دستور صادره اطاعت شود. (رابینز، 73:1374)

تمرکز با تفویض اختیار، رابطه معکوس دارد. اگر تفویض اختیار بیشتری صورت گیرد، حالت مقابل تمرکز، یعنی عدم تمرکز رخ می دهد؛ دراین صورت، نقطه تصمیم گیری در سطوح پایین سازمان است.

3. تشخیص و طبقه بندی فعالیت های ضروری برای تحقق اهداف؛

4. گروه بندی فعالیت ها در پرتو منابع انسانی و امکانات مادی قابل دسترس به بهترین وجه؛

5. تفویض اختیار مناسب به گروه ها و سرپرست هر گروه برای انجام دادن کارها؛

6. پیوند گروه ها به صورت افقی و عمودی ازطریق جریان اختیارات و اطلاعات.

کوچک تا متوسط با هدف افزایش کارایی درون سازمان آن را به کار ببندند. این نوع ساختار موجب صرفه جویی در مقیاس می شود و به سازمان کمک می کند به اهداف تخصصی خود دست یابد؛ اما نقطه ضعف چنین ساختارهایی نداشتن واکنش سریع به تغییرات محیط، ناهماهنگی افقی، کاهش نوآوری و خلاقیت و تمرکز تصمیم گیری است. در ساختارهای مبتنی بر محصول بخش های مختلف سازمان براساس نوع محصول، نوع خدمت، گروهی از محصولات، نوع کار و طرح ها یا برنامه های اصلی یا برحسب مراکز سود سازماندهی می شوند. این نوع ساختار برای محیطهای بی ثبات و بااطمینان متوسط تا کم و دارای فناوری پیچیده مناسب است و بهتر است سازمان های چندمحصولی و بسیاربزرگ و غیرمتمرکز از آن استفاده کنند. از نقاط ضعف این نوع ساختار می توان به استفاده نشدن از صرفه جویی در مقیاس، ناهماهنگی خطوط تولید مختلف و رعایت نشدن استاندارد در تولید اشاره کرد.

یکی دیگر از گروه بندی ها در ساختار سازمانی، تأکید و توجه به مشتریان و مصرف کنندگان محصول است که متداول ترین آن ها طبقه بندی بر مبنای منطقه جغرافیایی است. در این نوع ساختار، سازمان ها و نهادها می توانند خود را با نیازهای هر منطقه سازگار سازند؛ اما مسئله هماهنگی بین واحدها ممکن است، چالش برانگیز باشد.

سازمان هایی که چندین نوع محصول یا خدمت، تولید یا ارائه می کنند، می توانند از نوعی ساختار به نام ساختار ماتریسی استفاده کنند. از ویژگی های منحصربه فرد ساختار ماتریسی این است که سازمان، به صورت هم زمان دارای هر دو ساختار (محصولی و وظیفه ای) می شود؛ این نوع

ص:113

ساختار برای محیطهای با اطمینان پایین که دارای تکنولوژی پیچیده اند، مناسب بوده و بهتر است در سازمان های متوسط که محصولات گوناگون تولید و عرضه می کنند، استفاده شود. این نوع ساختار ممکن است نوعی سردرگمی و استیصال بین کارمندان، که دارای دو رئیس هستند، به وجود آورد و نیاز است جلسات زیادی تشکیل شود تا تعارضات به وجودآمده بین کارکنان رفع شود.

به کار گرفته می شوند و این گونه ساختارها تخصص و انعطاف پذیری را توسعه می دهند.

ساختارهای شبکه ای چهار ویژگی عمده دارند:

الف) سازمان های مستقلی هستند که هریک وظایفی چون تولید، بازاریابی و طراحی محصول را به عهده دارند.

ب) کارگزار یا یک مرکز هماهنگی وجود دارد که این گروه ها را با یکدیگر منطبق می سازد و برای اهداف تعیین شده بسیج می کند.

ج) مکانیسم های بازار اجزای شبکه ها را با یکدیگر منطبق می سازند.

د) سیستم های اطلاعاتی با اطلاعات شفاف، اجزای شبکه را هماهنگ می سازند.

ویژگی های سازمان های تخیلی عبارت است از:

1. بسیار بزرگ تر از آن هستند که در چارت سازمانی نشان داده می شوند.

2. بسیار پرمایه تر از آن هستند که ترازنامه شان نشان می دهد.

3. سازمان هایی هستند که در آن همراه مشتری ایجاد ارزش می گردد و با مشتریان به عنوان اعضای معمولی سازمان رفتار می شود. افراد و کارکنانی که به استخدام این گونه سازمان ها درمی آیند، خیلی کمتر از افرادی هستند که درگیرند.

توانایی پاسخگویی سریع به آن ها را نیز دارا باشد؛ درغیراین صورت، شانس چندانی برای باقی ماندن در عرصه رقابت نخواهد داشت. سازمان ها به مرور زمان و بر اثر تجربه دریافته اند که رویکرد وظیفه ای در کسب و کار، انعطاف و پویایی را ازبین می برد. سازمان های وظیفه مدار به سختی می توانند در برابر تغییرات محیطی از خود انعطاف نشان دهند و با محیط، سازگار شوند. رویکردی که در مقابل رویکرد وظیفه ای به سازمان ها پیشنهاد می شود، رویکرد فرایندی است.

فرایند عبارت است از: یک سری فعالیت های مرتبط به هم که برای رسیدن به هدفی خاص انجام می شوند. فرایند را می توان یک زنجیره ارزش دانست که هر مرحله (هر دانه زنجیر) ارزشی به مرحله قبل می افزاید؛ بنابراین، فرایندهای کسب و کار عبارت اند از: فعالیت های اساسی در سازمان که به مرزهای وظیفه ای محدود نیستند و منابع انسانی، مهارت های مدیریتی و فناوری را به منظور تمرکز سازمان بر استراتژی ایجاد ارزش برای ذی نفعان و به خصوص مشتریان به هم مرتبط می کنند. فرایندهای کسب و کار با فرایندهای کاری فرق دارند. فرایندهای کاری کاملاً در کنترل یک بخش خاص هستند و درواقع در مرزهای وظیفه ای محدود شده اند.

مدیریت فرایندمحور عبارت است از: شناخت مدیریت فرایندهای کسب و کاری که هدف شان، برآورده ساختن نیازهای مشتریان است. سیستم مدیریت فرایندمحور بر جریان کار در طول سازمان تمرکز می کند؛ این جریان کار با خواسته های مشتریان شروع می شود و با تأمین رضایت مشتری که کالاها یا خدمات با کیفیتی را با قیمت مناسب و

ص:119

بموقع دریافت کرده است، به پایان می رسد؛ درواقع فرایند نشان می دهد که چگونه کار در طول نواحی وظیفه ای داخلی سازمان انجام می شود. مدیریت فرایندمحور، روابط تأمین کنندگان و مشتریان را با فرایندهای کسب و کار نشان می دهد. در سیستم مدیریت فرایندمحور، همواره اشتیاق برای بهبود مستمر در سازمان وجود دارد. در سازمان های فرایندمحور، چون کارکنان یک فرایند کامل را انجام می دهند، نه یک جزء کوچک کار را، رضایت بیشتری دارند.

تفاوت میان «وظیفه» و «فرایند» همانند تفاوت میان جزء و کل است. وظیفه واحدی از کار است؛ فعالیتی که معمولاً یک نفر انجام می دهد؛ اما فرایند، گروهی از وظیفه های به هم پیوسته است که با همدیگر، نتیجه ای باارزش از دید مشتری را به بار می آورند؛ برای مثال، انجام یک سفارش یک فرایند است؛ فعالیت هایی که کالا را به دست مشتری می رسانند. این فرایند از وظیفه های گوناگونی درست می شود. دریافت درخواست از مشتری، وارد کردن آن به رایانه، بررسی اعتبار مشتری، بررسی موجودی کالا یا تولید، گزینش و بسته بندی سفارش، برنامه ریزی حمل و روش ارسال کالا (زمینی، دریایی، هوایی) و در پایان، بارگیری و ارسال کالا به سوی مشتری، هیچ کدام از این وظیفه ها به تنهایی ارزشی برای مشتری نمی آفرینند. حمل بدون بارگیری یا بسته بندی بدون انتخاب کالا از انبار، شدنی نیست. بررسی اعتبار مشتری به خودی خود یک تجزیه و تحلیل مالی است. تنها هنگامی که این فعالیت های مستقل و جداگانه با همدیگر جمع شوند، ارزشی به وجود می آید.

مشکل کندی سازمان های نوین، ریشه فرایندی دارد. دسترسی

ص:120

دیرهنگام به نتیجه های دلخواه، ناشی از کندی انجام وظیفه ها نیست. بیش از پنجاه سال است که روش های زمان سنجی، حرکت سنجی و خودکارسازی به بهسازی وظیفه ها می پردازد. علت کندی کار این است که پاره ای از افراد، وظیفه هایی غیرضروری انجام می دهند و در فاصله میان انجام این دو وظیفه نیز وقت زیادی تلف می شود. وجود اشتباه در نتیجه نهایی کار، به دلیل بدکار کردن افراد نیست، بلکه می تواند علت های بسیاری داشته باشد. انعطاف ناپذیری سازمان به این دلیل نیست که کارکنان در انجام وظیفه های خود روش ثابت و یکنواختی دارند، بلکه کسی نمی داند وظیفه های جداگانه چگونه بایست ترکیب شوند تا نتیجه دلخواه به دست آید.

هزینه سنگین سازمان ها گویای این مطلب نیست که انجام وظیفه های مستقل پرهزینه اند. علت واقعی آن است که ما افراد گوناگونی را به کار می گیریم تا از ترکیب مناسب وظیفه های جداگانه ای که نتیجه نهایی را به بار خواهند آورد، به عبارت دیگر، مشکل نه در انجام وظیفه ها و فعالیت های مستقل، که در چگونگی پیوند دادن آن ها و ایجاد یک کل، نهفته است.

روی آوردن به فرایندمحوری وظیفه افراد را بی درنگ تغییر نمی دهد؛ ولی دید آن ها را گسترده تر می کند و به کل کار توجه می دهد وروحیه کار تیمی را تقویت می کند. با این بینش واژه کارگر با دیدگاه محدود و وظیفه گرای آن، جای خود را به فرایندگر می دهد. فرایندگر کسی است که می داند با کار خود به نتیجه بخش شدن یک فرایند یاری می رساند.

ص:121

در مرکز خبرگی کوشش می شود تا مهارت ها در بالاترین و بهترین حد ممکن گسترش یابند و تکمیل شوند. یک یا چند مربی در مرکز گماشته می شوند تا به گسترش مهارت های اعضا بپردازند و همواره مطمئن شوند که آخرین دستاوردهای حوزه کار خود را مورد توجه قرار داده اند. مراکز خبرگی اغلب به صورت سازمان های مجازی با کمترین نمود ظاهری هستند؛ یعنی حتی ممکن است اتاق یا محلی برای این مراکز در کار نباشد. مجموعه افراد و مکانیسم پیوند آن ها با یکدیگر (مثلاً ارتباط الکترونیک) همان مرکز خبرگی است. با تجسم ساختاری که شرح دادیم، به تیم های فرایندی مستقلی می رسیم که با راهنمایی مدیر یا «صاحب کار» و پشتیبانی مربی به کار سرگرم هستند.

جست وجوی ارتباطات هرمی مسئولیت، قدرت و اختیار در این تصویر ما را به جایی نمی رساند و تنها نشان می دهد که منابع چگونه گردهم می آیند تا ارزشی مشتری پسند به بار آورند؛ بنابراین، خود کسب و کار را نمایش می دهد نه روش اداره آن را.

بردارهای افقی نشانگر فرایندهای سازمان هستند که ارزش آفرینی را به عهده دارند و دوایر نشان دهنده مراکز خبرگی هستند که افراد در آن ها توانمندی های خود را افزایش می دهند و از همان راه پاداش و انگیزه می گیرند. بردارهای عمودی چگونگی ارتباط تیم های فرایندی با مراکز خبرگی را به نمایش می گذارند.

هنگام پیوستن یک مهندس جدید به سازمان، نام او در مرکز خبرگی مهندسی ثبت می شود. پس از آماده شدن، به فرایند یا فرایندها مأمور می شود و به صورت یکی از اعضای تیم درمی آید. توجه دارید که عضویت فرد در مرکز خبرگی تقریبا دائمی و در تیم ها موقتی است. سؤال این جاست که این

ص:123

نمودار چه فرقی با نمودار ماتریسی یا پروژه ای دارد؟ در نمودار پروژه ای ممکن است رؤسا دیدگاه ها و برنامه های متناقضی داشته باشند، ولی در نمودار فرایندی همه به دنبال یک نتیجه اند و حصول نتیجه نهایی و مسئولیت از آن کارکنان حرفه ای است و بقیه پشتیبانان (صاحب کار و مربی) در این راه تنها به ایشان کمک می کنند.

سازمان های جدید به دلیل ضرورت های تجاری بروز کرده اند و پایه اساسی آن ها انعطاف پذیری است. برای این که سازمان ها در این محیط متغیر، متحول، پویا و رقابتی بتوانند رشد بکنند و بقای خود را حفظ نمایند، روی آوردن به فرایندها امری ضروری است. کافی است به جای دیدن سازمان به شکل سنتی و ایجاد ساختارهای عمودی، سازمان را به صورت مجموعه ای از فرایندها ببینیم و ساختارها را هرچه بیشتر افقی کنیم. اگرچه ساختارهای جدید با توجه به محیط کنونی مناسب هستند، هنگام استفاده از این گونه ساختارهای جدید باید به هماهنگی آن ساختار با سایر اجزای سازمان توجه کرد. راه اندازی و اداره این گونه سازمان ها، همواره مشکلاتی را با خود به همراه می آورد. مدیریت فرایندی به معنی اداره کردن افراد و زیر سلطه داشتن آن ها نیست، بلکه مدیر این گونه سازمان ها در پی انجام تمام فعالیت های مؤثر یک فرایند است که برای مشتری و تمامی ذی نفعان ارزش ایجاد کند.

با توجه به محیط فراروی سازمان های فرهنگی (وجود رقبای متعدد و متنوع در بازار، تغییر سریع علائق، سرعت بالای تغییر در نوآوری، تکنولوژی، مقررات و سیاست های دولتی و...) سازمان های فرهنگی را نمی توان با ساختارهای مکانیکی(1) اداره کرد. ساختارهای مکانیکی با ویژگی هایی نظیر پیچیدگی و رسمیت زیاد و تمرکزگرایی شناخته می شوند؛ چنین ساختارهایی با وظایف یکنواخت تناسب دارند و بر رفتارهای برنامه ریزی شده متکی هستند و در واکنش به رویدادهای پیش بینی نشده نسبتاً کند عمل می کنند. در ساختار مکانیکی تصمیمات در مورد تمامی امور به وسیله مدیران ارشد اتخاذ می شود و حوزه قدرت و اختیارات هر واحد سازمان محدود و معین است؛ همچنین برای اطمینان یافتن از انجام منظم و مداوم وظایف و مسئولیت ها مقررات و آیین نامه های بسیاری تدوین می شود. سازمان های فرهنگی به ساختارهای ارگانیک نیاز دارند. ساختارهای ارگانیک(2) نسبتاً منعطف و انطباق پذیر هستند و بر ارتباطات موازی به جای عمودی تأکید دارند و نفوذ در آن ها براساس مهارت و دانش صورت می گیرد. در این نوع سازمان ها مسئولیت ها به جای این که صرفاً براساس شرح شغل باشد، به صورت انعطاف پذیر، تعریف شده و تأکید بر مبادله اطلاعات به منظور تحقق اهداف است.

ویژگی های اساسی ساختار سازمانی «ارگانیک» عبارت اند از: وجود اختیارات غیرمتمرکز، قوانین و مقررات کمتر، غیررسمی بودن تعاریف مشاغل، تأکید بیشتر روی انعطاف، تطبیق با محیط، شبکه ارتباطات شخصی و غیررسمی و همچنین توجه بیشتر به خود کنترلی به جای اعمال کنترل

ص:125

ازطریق سلسله مراتب. به اعتقاد برنز و استاکر(1) مؤثرترین ساختار، آن است که خود را با الزامات محیط انطباق دهد؛ یعنی ساختار مکانیکی در یک محیط باثبات و مطمئن قابل استفاده است و ساختار ارگانیک در یک محیط متلاطم و دارای تغییر زیاد به کار می رود.

سازمان های فرهنگی که نوعی سازمان دانش بنیان قلمداد می گردند برای تحقق اهداف خود نیازمند خلاقیت، دانش و مهارت در سطح بالا هستند؛ همین امر تفکیک افقی و پیچیدگی آن ها را افزایش می دهد. ساختار سازمان های دانش بنیان باید بتواند وجود الزاماتی همچون تفویض اختیار بالا، فعالیت تیمی به جای گروهی، مشارکت در تصمیم گیری، مدیریت بر مبنای هدف و... را برآورده کند. در این گونه سازمان ها به لحاظ نوع رسالت و منابع انسانی موردنیاز بایست به دنبال طراحی ساختارهای سازمانی «تخت تر»، چالاک تر و استقرار ساختارهای مبتنی بر فرایند و ساختار پیوندی(2) باشند.

مولد دانش و پرورش دهنده آن باشند، چطور به قضاوت و غریزه متکی باشند، چطور در یک دنیا با تعداد فزاینده ای از رقبا زندگی کنند. یک چالش بزرگ برای سازمان در هزاره سوم، یافتن راه هایی برای تشویق هریک از کارکنان برای به فعل درآوردن پتانسیل های بالقوه آن هاست. جهانی شدن، مقررات زدایی، تجارت الکترونیک و تغییر سریع تکنولوژی، محیط مأموریتی سازمان های فرهنگی را با ناپایداری و پیچیدگی شدید روبه رو نموده است که این امر نه تنها قابلیت پیش بینی محیط را برای مدیران به شدت کاهش می دهد، بلکه بر فرهنگ سازمانی، ساختار، وظایف، ویژگی های منابع انسانی و درنهایت بر سبک رهبری این گونه سازمان ها تأثیرات مهمی برجا گذاشته است. در یک محیط پیچیده و ناپایدار، سبک هدایت و رهبری نهادها و سازمان های فرهنگی، امری تأثیرگذار و کلیدی در موفقیت سازمانی به شمار می رود.

و سلوک مدیران جست وجو نمو کرد زیردستان را به طور ناخودآگاه مجذوب و مسحور می کند. (براتی عولیجه، 186:1380)

برخی اندیشمندان مدیریت، رهبری را یکی از وظایف مدیران قلمداد می کنند؛ درحالی که بعضی دیگر، رهبری را بسیار فراتر از مدیریت می دانند و معتقدند رهبران سازمان ها الزاما مدیران سازمان ها نیستند. گروهی رهبری را فرایند برانگیختن اشتیاق و هدایت کوشش های منابع انسانی به سمت اهداف سازمانی (برومند، 41:1385) و برخی دیگر، رهبری را ارتباط بین گروهی از افراد می دانند که طی آن، یک نفر می کوشد دیگران را به سمت هدف مشخصی سوق دهد.

رابینز (Robbins, 1989,302) ، رهبری را توانایی نفوذ در یک گروه برای رسیدن به اهداف، تعریف کرده است. برخی دیگر رهبری را فرایندی تعریف می کنند که طی آن مدیریت سازمان می کوشد با ایجاد انگیزه و ارتباط مؤثر، کارکنان را از روی علاقه و میل به انجام وظایف سازمانی ترغیب کند و رسیدن به اهداف سازمانی را تسهیل نماید. دوبرین (Dubrin 1989,661) ، رهبری را فرایند نفوذ در دیگران در موقعیت های خاص برای رسیدن به اهداف خاص تعریف کرده است.

1. مدیریت پاسخ گویی به نیازهای سازمان را در چارچوب قوانین و مقررات با تکیه بر نظم ایجاد می کند؛ اما رهبری، سازگاری مطلوب با تغییرات فراروی سازمان است. (R. T Lenz رحمه الله Marjorie Lyles, 1986,p29)

2. رهبری با ایجاد تغییر سروکار دارد؛ ولی مدیریت برای برخورد با پیچیدگی هاست؛ به عبارت دیگر، رهبران باعث ایجاد تغییر و مدیران موجب ثبات می شوند. کارتر(1) مدیریت خوب را سبب اجرای دستورها و توافقات به وسیله تنظیم برنامه های رسمی، طراحی ساختارهای سازمانی باثبات و مقابله نتایج با برنامه های قبلی می داند؛ درحالی که، رهبران جهت حرکت را با ایجاد دیدگاهی درباره آینده تعیین می کنند، سپس افراد را با ارتباط دادن آن ها با این دیدگاه همسو می سازند و آن ها را برای برخورد با موانع آماده می کنند. مدیریت پاسخگویی به نیازهای سازمانی را با تعیین اهداف، تدوین جزئیات مراحل دستیابی به اهداف و تخصیص منابع انجام می دهد؛ در مقابل، رهبری به سوی تغییر سازنده با تعیین جهت (چشم اندازی از آینده اغلب دور) همراه تدوین استراتژی هایی برای ایجاد تغییرات لازم به منظور دستیابی به آن چشم انداز آغاز می شود.(2)

3. مدیریت، توانایی خود را برای دستیابی به برنامه هایش ازطریق سازماندهی منابع، به کارگیری افراد با تجربه، تفویض اختیار برای پیشبرد برنامه ها و طراحی سیستم کنترل و نظارت توسعه می دهد؛ اما فعالیت های رهبری در این سطح، شامل همسو کردن افراد است و این به معنای چرخش به سمت کسانی است که می توانند بین افرادی ائتلاف ایجاد کنند که قادرند چشم انداز یا آرمان را درک کنند و به دستیابی آن متعهد باشند.

4. مدیریت ازطریق نظارت رسمی و غیررسمی، از میزان دستیابی به

ص:129

اهداف پیش بینی شده اطمینان حاصل می کند؛ اما رهبری ازطریق انگیزاندن و الهام بخشی به آزادسازی انرژی ها منجر می شود.

5. مدیریت به کارایی امور و رهبری به اثربخشی فعالیت ها می اندیشد.

6. مدیر به اجرای دقیق اهداف در زمان حال می اندیشد؛ اما رهبری به آینده سازمان می نگرد.

2. رهبر: این نقش مدیر، شامل: جذب، آموزش، ایجاد انگیزش و مانند آن است.

3. رابط: مدیر در بسیاری اوقات، میان کارکنان سازمان و دیگران به عنوان رابط عمل می کند و پیام و گزارش دریافت می نماید.

نقش های اطلاعاتی

مدیران از روش های گوناگون، ازجمله تماس با افراد و سازمان ها، اطلاعات لازم را به دست می آورند و همچنین موارد لازم را آماده و برای مقامات عالی گزارش می کنند.

نقش های اطلاعاتی مدیر شامل موارد زیر است:

1. گیرنده اطلاعات: مدیران اطلاعات مربوط به سازمان را از منابع داخلی یا خارج از سازمان دریافت می کنند.

2. نشردهنده اطلاعات: مدیران، اطلاعات لازم را هر روز در اختیار زیردستان قرار می دهند.

3. سخنگو: مدیران، به طور رسمی، اطلاعات لازم را به مسئولان بالاتر و جامعه گزارش می دهند.

نقش های تصمیم گیری

تمامی مدیران باید برای اداره امور سازمان، تصمیم گیری کنند؛ این نقش، خود شامل موارد ذیل است:

1. نقش کارآفرینی: مدیران از فرصت های به دست آمده برای رشد و کارآمدی سازمان خود، بهره می جویند. آنان برای افزایش قدرت سازمان خود، باید اطلاعات موجود را تجزیه و تحلیل و از آن استفاده کنند.

2. نقش آشوب زدایی و زدودن اختلال: مدیران باید عوامل مزاحم در ارتباطات

ص:131

را شناسایی و آن ها را تصحیح کنند.

3. نقش تخصیص دهنده منابع: مدیران باید از کمترین امکانات، بیشترین بهره را برداشت کنند؛ بنابراین، اهمیت تخصیص دهنده منابع میان واحدهای مختلف سازمان، روشن و آشکار است.

4. نقش مذاکره کننده: نقش دیگر مدیران، مذاکره و رسیدگی به افراد و گروه ها داخل سازمان است؛ مذاکره با نمایندگان سایر سازمان ها نیز از وظایف مهم مدیران است. (توکلی؛ 59:1383)

ب) آدیزس برای اداره مؤثر هر سازمان، اهتمام مدیر به ایفای نقش های چهارگانه تولیدی، اجرایی، ابداعی و ترکیب کنندگی را لازم می داند. هریک از این نقش ها، با یکی از خرده سیستم ها (سیستم اجتماعی) ارتباط دارد؛ توضیح این که، هر سازمان، یک سیستم اجتماعی است و بیشتر سیستم های اجتماعی از خرده سیستم های به هم پیوسته متعددی تشکیل شده اند؛ نظیر خرده سیستم های «انسانی - اجتماعی»، «اداری - ساختاری»، «اطلاعاتی - تصمیم گیری» و «فناوری - اقتصادی».

در نقش تولیدی مدیر باید نتایجی برابر با رقیب یا بهتر از آن کسب کند. میزان شایستگی هر مدیر موفق و مؤثر، به میزان دانش حرفه ای وی در مورد کارش وابسته است؛ خواه رشته کاری وی بازاریابی باشد، خواه مهندسی، حسابداری یا یک رشته دیگر. مدیر در نقش تولیدی در چهارچوب خرده سیستم «فناوری - اقتصادی» فعالیت می کند. پرکار بودن و داشتن مهارت فنی، برای موفقیت مدیر، کافی نیست. مدیر باید علاوه بر مهارت فنی و پشتکار، توان هدایت و استفاده از افراد خود را داشته باشد؛ یعنی باید مراقب باشد که افراد به طور مفید به کار گرفته شوند. مدیر در نقش اجرایی خود، برنامه زمان بندی شده ای تهیه می کند و به ایجاد هماهنگی،

ص:132

اعمال کنترل و برقراری انضباط می پردازد. مدیر باید مراقب باشد تا سیستم به گونه ای کار کند که برای آن طراحی شده است. مدیر در نقش اجرایی، در چهارچوب خرده سیستم «اداری - ساختاری» فعالیت می کند.

مدیرانی که در محیطهای پویا فعالیت می کنند، باید بتوانند ضمن ایفای نقش های تولیدی و اجرایی، با بهره گیری از قدرت تشخیص و نوآوری، برای تصحیح و تغییر اهداف و ویژگی های نظام اجرایی موجود اقدام کنند. در این نقش، مدیر باید فردی مبدع و مبتکر باشد. مدیران مبتکر برخلاف مدیرانی که صرفاً اجراکننده اند، برنامه عملیاتی خود را تنظیم می کنند و روش های اجرایی مناسب را برمی گزینند. مدیر در نقش ابداعی، در چهارچوب خرده سیستم «اطلاعاتی - تصمیم گیری» فعالیت می کند. ایفای مجموعه نقش های تولیدی، اجرایی و ابداعی نیز برای موفقیت در انجام وظایف مدیریتی، کافی نیست؛ زیرا بسیار اتفاق می افتد که یک سازمان موفق، پس از کناره گیری مدیر مبتکر و خلاق خود سقوط می کند.

برای آن که سازمان همواره موفق باشد، مدیر باید نقش دیگری را نیز ایفا کند؛ این نقش، نقش ترکیبی است. مدیر در نقش ترکیبی، راهبردها و استراتژی های فردی را به راهبرد گروهی، مخاطرات فردی را به مخاطرات گروهی، اهداف فردی را به اهداف گروهی و ابتکارات فردی را به ابتکارات گروهی مبدل می کند. هرگاه یک گروه بتواند با اتکا به جمع خود و با تعیین اهداف روشن برای خود فعالیت کند، می توان گفت که مدیر آن گروه، نقش ترکیبی را به طور مناسب ایفا کرده است. ایفای نقش ترکیبی مستلزم وجود مدیری است که به نیازهای افراد خود واقف و نسبت به ارضای آن ها کوشا باشد؛ چنین فردی می تواند کل سازمان را به منظور تحقق اهداف و راهبردهای آن متحد سازد. مدیر در نقش ترکیبی، درچهارچوب خرده سیستم

ص:133

«انسانی - اجتماعی» فعالیت می کند. آدیزس بر این باور بود که اگر مدیر فقط به ایفای یکی از چهار نقش مذکور بپردازد، سبک مدیریت وی نادرست و نامطلوب است. وی معتقد بود مدیران اندکی وجود دارند که می توانند هر چهار نقش مدیریتی را به طور کامل ایفا کنند و در مدیریت خود از سبکی صحیح و درست بهره گیرند؛ زیرا این مدیران باید هم از تخصص فنی بالا، هم از قدرت اجرایی کافی، هم از توان ابداع و ابتکار مطلوب و هم از قدرت ترکیب کنندگی لازم برخوردار باشند؛ به همین دلیل، به ندرت ممکن است مدیری پیدا شود که بتواند همه نقش های مذکور را خودش ایفا کند؛ درواقع فراگرد مدیریت، باید برای ایفای نقش های نسبتاً متضاد، ولی ممکن، چندین نفر را به کارگیرد؛ ولی نقش ترکیبی، نقشی است که همه مدیران ناگزیر از ایفای آن اند؛ یعنی اگر یک مدیر توان ایفای نقش های تولیدی، اجرایی و ابداعی را نداشته باشد، می تواند از دیگران کمک بگیرد؛ ولی نقش ترکیبی را باید خودش عهده دار شود. اگر این نقش توسط مدیر ایفا نگردد، وی به فردی «سوداگر»، «بحران آفرین»، «بیش ازحد مقرراتی» و «پرکار و تک رو» تبدیل خواهد شد.

در یک دسته بندی دیگر، مهارت های هفت گانه زیر برای رهبری سازمان درنظر گرفته شده است:(1)

1. قدرت ارتباط: ایجاد هماهنگی بین همه اعضای گروه؛

2. ایجاد انعکاس: انعکاس منظم و مستمر فعالیت ها برای یادگیری و تقسیم یادگیری؛

3. ادغام و هم ترازسازی: قابلیت یکپارچه سازی اهداف و برنامه ها؛

4. آگاهی محیطی: دانستن این که چه چیزی در خارج از سازمان اتفاق

ص:134

می افتد و چگونه روی سازمان تأثیر می گذارد؛

5. هوش عاطفی: درک تصویر بزرگ تر از این که من در این جا چه باید انجام دهم؛

6. پرهیز از ابهام: ایجاد شفافیت در کار، ایجاد وضوح در اهداف؛

7. انگیزش: ایجاد انگیزه و تشویق دیگران.

در تحقیقی که وارن بنیس و رابرت توماس با مدیران مشهور و موفق انجام دادند، به چهار مهارت کلیدی در رهبری (توانایی در همراه کردن دیگران، وجود کلام نافذ و مجاب کننده، توانایی ظرفیت سازی قدرت و در دست گرفتن ابتکار عمل و جلوبری سیستم و درنهایت درستی و صداقت در رفتار) دست یافتند. (محجوب، 63:1389)

از مطالعه سایر منابع در حوزه مدیریت و رهبری چنین برداشت می شود وظایف دیگری نیز به رهبری در سازمان منتسب شده است؛ ازجمله:

1. تبیین چشم انداز سازمان و به اشتراک گذاشتن آن به نحوی که افراد مشتاقانه برای رسیدن به آن مشارکت کنند؛

2. فراهم آوردن اطلاعات، دانش و متدهای مورد نیاز برای دسترسی به آن؛

3. ایجاد تعادل بین منافع متعارض ذی نفعان سازمان؛

4. هنرمندی اجتماعی: نقش مشاور، هدایت پارادایم ها، ارزش ها و قوانین در حال تغییر؛

5. بینش و بصیرت معنوی: نقش معنا بخشیدن به هدف و رفتارها؛

6. نوآوری فرهنگی: نقش پیشگام و پشتیبان ایده ها، ارزش ها، مصنوعات و سبک های جدید، کشف استعدادها و توانایی های افراد و پرورش آن ها.

ص:135

شایسته از سیستم، افزایش تولیدات و خدمات بی کیفیت، ایجاد تصویر ضعیف از نهادهای فرهنگی در سطح جامعه، ضایع شدن منابع، افزایش ناهنجاری ها و ارزش های غلط، بی کفایتی دانش آموختگان و درنهایت افزایش تعارض و چنددستگی در نهادهای فرهنگی منجر خواهد شد.

برای پویایی و چالاکی این گونه سازمان ها، مدیریت در نقش رهبر در نهادهای فرهنگی بایست:

1. با جذب حداکثری تمامی کارکنان، کارشناسان و ذی نفوذان کلیدی و خبرگان درون سازمانی و برون سازمانی با روش ها و قالب های متنوع و متناسب زمینه بهره گیری از تجربیات و مهارت ها را فراهم آورد و سازمان را تعالی بخشد.

2. ازطریق ترسیم چشم انداز و تدوین استراتژی، حرکت مبتنی بر برنامه و تعهد به مأموریت و ذوق و شوق نسبت به برنامه ها را ایجاد کند.

3. با تشویق منابع انسانی ازطریق تفویض اختیار، مشارکت همه جانبه، ایجاد محیطی برای ارتقای سطح دانش و تجربه ها و ارائه اطلاعات مورد نیاز، زمینه افزایش تعهد کاری را ایجاد کند.

4. با ایجاد و خلق فضای یادگیری و به کارگیری ایده ها در عمل، قدرت ریسک و تجربه افراد را افزایش دهد.

5. با ایجاد و تقویت تعامل سازمانی و برون سازمانی، کارکنان و مدیران را با تغییرات محیطی و نیازهای مخاطبان و سیاست گذاران آشنا سازد و از این طریق با کاهش تعارضات بین گروهی و بین بخشی زمینه انسجام مطلوب را ایجاد کند.

6. با حمایت برنامه ریزی شده از منابع انسانی در ابعاد رفاهی، اداری و توان افزایی، به ارتقای سطح انگیزش و درنهایت ارتقای عملکرد منجر شود.

ص:137

7. با تبیین سیاست های متناسب زمینه رشد را برای ارتقای سطح خلاقیت و نوآوری ایجاد کند.

8. با بازنگری در نظام ساختاری (قوانین، مقررات، آیین نامه ها و...) با حذف رویه ها و قوانین دست وپاگیر زمینه را برای چابک سازی سازمان فراهم آورد.

9. ازطریق ایجاد و حمایت از خلاقیت و نوآوری به ایجاد خدمات و محصولات جدید و جذب مخاطبان بیشتر منجر شود.

فراهم آوردن فضایی که در آن هریک از کارکنان نه تنها باید در حیطه شغل خود، بلکه درباره همه فرایندهای کاری به صورت مدام اطلاعات خود را بهبود بخشند تا بتوانند در چرخه های کاری، حضور مؤثر داشته باشند.

مدیریت عملکرد امکان پذیر شود. این بهبود را می توان با به کارگیری سیستم ارزیابی عملکرد ایجاد و تثبیت کرد.

قرار دهد. قرآن کریم می فرماید: (یا أَیُّهَا الَّذِینَ آمَنُوا عَلَیْکُمْ أَنْفُسَکُمْ لا یَضُرُّکُمْ مَنْ ضَلَّ إِذَا اهْتَدَیْتُمْ إِلَی اللّهِ مَرْجِعُکُمْ جَمِیعاً فَیُنَبِّئُکُمْ بِما کُنْتُمْ تَعْمَلُونَ)؛ «ای کسانی که ایمان آورده اید! بر شماست که به خودتان [بپردازید.] هرگاه شما هدایت یافتید، کسی که گمراه شده است، به شما زیانی نمی رساند. بازگشت همه شما فقط به سوی خداست و شما را از آنچه همواره انجام می دادید، آگاه خواهد کرد.» (مائده: آیه 105)

در حدیثی از پیامبر صلی الله علیه و آله وسلم آمده است:

«حَاسِبُوا أَنْفُسَکُمْ قَبْلَ أَنْ تُحَاسَبُوا و زِنُوا قَبْلَ أَنْ تُوزَنُوا و تَجَهَّزُوا لِلْعَرْضِ الأَکْبَر...»؛ از خود حساب بکشید، پیش از آن که به حساب شما برسند و اعمال خود را وزن کنید، پیش از آن که آن ها را بسنجند و خویشتن را برای روز قیامت آماده سازید. (ابن طاووس، 13:1381)

در فرهنگ اسلام، هر کجا سخن از محاسبه و خویشتن داری باشد، به معنی خودکنترلی است و بیشتر راه کنترل و نظارت را به مدیران اسلامی نشان می دهد که کنترل از خود شخص آغاز می شود تا این که در مرحله بعد، زیردستان را کنترل کند.

برای به دست آوردن خودکنترلی در کتب اخلاقی اسلامی، مراحل گوناگونی از قبیل: مشارطه، مراقبه، محاسبه و معاتبه ذکر شده است که مدیر اسلامی با استفاده از آن ها می تواند خود و کارکنانش را راهنمایی کند. (مسعودی علوی، 86:1389)

سازمان های فرهنگی برای حفظ بقا و اثربخشی خود در دنیای رقابتی امروز ملزم به ارتقای مستمر سطح کیفیت محصولات و خدمات، پاسخگویی به مشتریان، ارباب رجوع و ذی نفعان هستند. این امر، ضرورت رصد و نظارت مستمر را در سازمان نشان می دهد. بررسی نتایج عملکرد، یک فرایند مهم راهبردی برای مؤسسات فرهنگی است. یکی از مشکلات

ص:140

موجود در عرصه مدیریت امور فرهنگی ضعف در ارزیابی برنامه هاست که این امر به اتلاف منابع و ایجاد تصویر غلط از این گونه سازمان ها نزد مدیران، سیاست گذاران و مخاطبان منجر می شود. به منظور مدیریت مؤثر بر امور فرهنگی، بایست بتوانیم اقدامات و فعالیت ها را ارزیابی کنیم. حرکت به سوی اندازه گیری علمی، سنجیده و کمّی نتایج عملکرد امور فرهنگی دستگاه های فرهنگی و تأکید هرچه بیشتر بر اثربخشی برنامه ها از مواردی است که باید در مسیر آن گام برداشت؛ درغیراینصورت نمی توان هیچ گونه پیشرفتی را در این زمینه انتظار داشت.

ب) دیدگاه نوین

دیدگاه نوین، آموزش، رشد و توسعه ظرفیت های ارزیابی شونده، بهبود و بهسازی افراد و سازمان و عملکرد آن، ارائه خدمات مشاوره ای و مشارکت عمومی ذی نفعان، ایجاد انگیزش و مسئولیت پذیری برای بهبود کیفیت و بهینه سازی فعالیت ها و عملیات را هدف قرار می دهد و مبنای آن، شناسایی نقاط ضعف و قوت و تعالی سازمانی است. خاستگاه این دیدگاه، مقتضیات معاصر است و به ارزیابی سیستمی عملکرد با استفاده از تکنیک ها و روش های مدرن، اشاره دارد. حوزه تحت پوشش اندازه گیری عملکرد می تواند سطح کلان یک سازمان، یک واحد، یک فرایند و کارکنان باشد.

سطح ارزیابی عملکرد اگر تنها شامل افراد باشد، به طوری که امروزه در بخش های مدیریت منابع انسانی متداول است، ارزشیابی شایستگی کارکنان با معیارهای مختلف در سازمان ها انجام می شود.

سازمان، افراد یا واحد سازمانی گرچه به ظاهر انجام دهنده کار هستند، تنها جزئی از سیستم کل به شمار می روند و باید شرایط و اجزای دیگر آن نیز مد نظر قرار گیرد. توجه به معیارهای همه جانبه و استراتژی ها و آرمان های سازمان از لوازم یک سیستم مدیریت عملکرد جامع است؛ چنین رویکردی در ارزیابی عملکرد، یک ارزیابی واقعی، عدالت محور، قابل اعتماد و اتکا و پیش برنده و پویا خواهد بود.

بررسی یک سازمان فرهنگی و تعیین میزان موفقیت یا عدم موفقیت آن می تواند براساس شاخص هایی مانند «بازدهی»،(1) «بهره وری»،(2) «کارایی»،(3) و

ص:142

«اثربخشی»(1) انجام گیرد. برخی از این شاخص ها ماهیتی «کیفی» دارند و برخی دیگر به صورت «کمی» یا «مقداری» قابل اندازه گیری است؛ ازسوی دیگر، کاربرد و دامنه ی تفسیر هریک از این شاخص ها برای شناخت عملکرد سازمان ها متفاوت است؛ بنابراین در تحلیل هر سیستم سازمانی، باید توجه داشت که کدام زمینه یا چه جنبه ای از عملکرد سیستم مورد نظر است تا بر پایه آن و متناسب با هدف تحقیق، یک یا چند شاخص مناسب تعیین و تفسیر شود.

اهداف حاکم بر ارزیابی عملکرد در سازمان ها و نهادهای فرهنگی عبارت اند از:

در بُعد فراسازمانی افزایش کارآمدی نظام فرهنگی از راه های زیر امکان پذیر است:

1. شفاف سازی مسئولیت های سازمان ها و نهادها در قبال تحولات فرهنگی؛

2. افزایش کارآمدی؛

3. حذف فعالیت های موازی؛

4. برقراری انضباط مالی؛

5. تنوع بخشیدن به روش های تأمین منابع.

در بُعد درون سازمانی افزایش عملکرد سازمان از راه های زیر امکان پذیر است:

1. حذف فعالیت های زائد؛

2. استفاده درست و بهینه از منابع؛

3. ارتقای توانمندی مدیران و کارکنان؛

4. بهبود عملکرد فردی و تیمی؛

ص:143

5. توسعه و بهبود ارتباطات و روابط کاری با کارکنان؛

6. ابزار هوشمند برای اثربخشی مدیریت منابع انسانی؛

7. تقویت ارزش های سازمانی؛

8. ایجاد درک مشترک در مدیران و کارمندان نسبت به اهداف و اقدامات؛

9. درک و بازبینی میزان بهبود تأثیر محصول یا خدمات؛

10. بهسازی روش ها و فرایندهای کاری.

به مخاطبان است. به منظور کسب اطمینان از سودمندی برنامه ها لازم است به ارزیابی آن ها پرداخت. ارزیابی برنامه جمع آوری اطلاعات به صورت دقیق درباره یک برنامه یا برخی جنبه های یک برنامه به منظور تصمیم سازی لازم در زمینه برنامه است. نوع ارزیابی مورد استفاده برای بهبود برنامه به آن بستگی دارد که خواهان درک چه چیزی در مورد برنامه باشیم. مهم آن است که به چه اطلاعاتی در تصمیم گیری نیاز داریم و این که چگونه می توان اطلاعات مزبور را جمع آوری کرد. هر فرایند شامل مجموعه ای از فعالیت ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدفدار است. فرایند ارزیابی عملکرد دارای گام های زیر است:

الف) بازنگری اهداف و استراتژی ها (رسالت، مأموریت، اهداف کلان و استراتژی ها)

اولین قدم در ارزیابی عملکرد بازنگری دقیق اهداف و استراتژی های فرهنگی تدوین شده است. برای انجام این نوع کنترل باید صحت مفروضات پایه ای برنامه ریزی استراتژیک و استراتژی های مؤسسه فرهنگی بازبینی شود.

با توجه به این که اهداف و استراتژی ها براساس یکسری مفروضات بنا می شوند، اولین اقدام در ارزیابی عملکرد بازنگری اهداف و استراتژی است. مفروضات برنامه ریزی بر دو اساس وضعیت داخلی و محیطی (پیش بینی شده) سازمان تعیین می گردند و ممکن است این مفروضات به صورت غلط نتیجه گیری شده باشند یا به دلیل تغییرات جدید، اعتبار خود را از دست داده باشند؛ ازاین رو در این بخش صحت و اعتبار مفروضات برنامه ریزی با توجه به شایستگی های کلیدی مؤسسه و اقتضائات محیطی بررسی و کنترل مجدد می شوند؛ همچنین نوع استراتژی های کلان و بخشی نیز با توجه به تغییرات (تهدیدات، فرصت ها، قوت ها و ضعف ها)، بازنگری و کنترل می شوند.

ص:146

ب) شناسایی، تدوین و اولویت بندی شاخص ها

سیاست گذاری کلان برای سازمان به مفهوم مجموعه اقدامات برای دستیابی به اهدافی خاص است. ابهام یا کلیت در تعریف امور فرهنگی، این زمینه را فراهم می آورد تا برداشت های متفاوتی از سیاست های کلان و استراتژی های سازمانی برای مدیران و کارکنان در تمامی سطوح ایجاد شود و زمینه انحراف در تدوین و اجرای برنامه را ایجاد می کند. برداشت ها بیش از آن که متفاوت و متعدد باشند، گنگ و مبهم هستند و همین مسئله به تدوین اهداف غلط و نادرست و در نهایت به اتلاف منابع منجر خواهند شد. این جاست که تدوین شاخص ها در سازمان اهمیت و جایگاه خود را ایجاد می کند.

شاخص ها، مجموعه ای از داده های قابل اندازه گیری و سازمان یافته اند که وضعیت عملکرد فرهنگی یک سازمان را نشان می دهند؛ (مضطرزاده و دیگران، 21:1379) به عبارت دیگر، استفاده از متغیرهایی که خصوصیات کیفی را در قالب کمیت بیان می کند و آن ها را قابل بررسی و ارزیابی می نماید، شاخص نام می گیرد. شاخص ها معمولاً به صورت ارزش های عددی بیان می شوند و از اهداف و استراتژی های سازمانی سرچشمه می گیرند و براساس آن ها می توان به تشریح وضعیت مؤسسات فرهنگی و تحلیل روند تغییرات، شناسایی میزان تحقق اهداف، شناسایی میزان انحرافات، شناسایی و درک بهتر از نارسایی ها و کمبودها، مشخص کردن تنگناها، ابهام زدایی، اتخاذ سیاست ها و تصمیم گیری در همه زمینه ها، برنامه ریزی سنجیده تر، حسابرسی و پاسخ گویی، کیفیت بهتر، تنظیم صحیح فعالیت ها و... در سازمان پرداخت.

در ارزیابی عملکرد تمامی شاخص ها به یک درجه دارای اهمیت

ص:147

نیستند. بعد از تدوین شاخص ها برای ارزیابی بایست با مشارکت مدیران شاخص های احصا شده رتبه بندی گردند تا بتوان ارزیابی را دقیق انجام داد. پس از تعیین شاخص ها با توجه به درجه اهمیت هر یک از شاخص ها برای هر قسمت به آن ها وزن تخصیص می دهند تا اولویت آن ها به ترتیب مشخص شود. در بحث امتیازدهی به شاخص ها، سازمان ها باید به دنبال این موضوع باشند که شاخص های انتخابی به شکل مطلوبی بیانگر توقعات و انتظارات عملکردی باشند و سپس با وزن دهی صحیح، اهمیت هریک از شاخص ها را که در مسیر اهداف سازمان، واحدی و فردی بیشتر است در سطح بالاتر ببینند. (آرمسترانگ، 207:1381)

6. (Database) بانک اطلاعاتی، یعنی داده ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد؛

ج) استانداردگذاری و تعیین وضعیت مطلوب هر شاخص

شاخص ها ابزار جمع آوری داده ها از وضعیت موجود و آماده سازی داده ها برای مقایسه با معیارها و استانداردهای تعیین شده هستند. تعیین معیار عملکرد و مقدار تحقق شاخص به صورت کمی یا کیفی و نرخ رشد عملکرد در سال های گذشته به صورت میانگین یا میانگین متحرک برای دو یا چند سال گذشته با درنظر گرفتن اهداف خاص تعیین شده برای آن دوره و پدیده های مؤثر در شیوه تحقق آن شاخص، استخراج و معین می گردد. در تعیین وضعیت مطلوب عملکرد شاخص باید واقع گرایانه عمل کرد و توافق واحدهایی را که وظیفه انجام و عمل به آن شاخص را به عهده دارند، جلب نمود.

د) جمع آوری داده ها، اندازه گیری و سنجش نتایج و تصمیم گیری

برای هر شاخص، عملکرد واقعی را با استفاده از مجموع واقعیت های موجود جمع آوری، مشخص و با استاندارد عملکرد مطلوب مقایسه و تحلیل می کنیم و ازطریق بررسی نتایج نسبت به اقدامات لازم در تمامی ابعاد تصمیم گیری خواهد شد.

مشخصات یک کنترل و نظارت اثربخش

برای افزایش اثربخشی یک نظام کنترل توجه به عوامل زیر، لازم است:

- کنترل باید بموقع باشد.

- کنترل باید واقع بینانه باشد.

- کنترل باید تمامی افراد و بخش های سازمان را دربر گیرد.

- کنترل باید دائمی و پویا باشد نه مقطعی و موردی.

ص:149

- کنترل باید مقرون به صرفه باشد.

- کنترل باید برنامه ریزی شده باشد.

- کنترل باید بر ریشه ها و علت ها متمرکز شود.

- کنترل باید ابتدا، درحین اجرا و نتایج را شامل گردد.

- کنترل کننده باید متخصص و متعهد باشد.

- هدف کنترل باید اصلاح و بهبودی باشد.

- کنترل کننده باید مورد قبول و پذیرش باشد.

- در نظارت و کنترل هدف اصلی، شناسایی فرد خاطی نیست، بلکه خطا و اصلاح انحراف است.

- زمان صرف شده

اعتبار مالی صرف شده

3. ارزیابی نتیجه ای:

الف) ازنظر کمّی: (تعداد، میزان و وسعت) خدمت و محصول ایجادشده

ب) ازنظر کیفی:

- میزان رضایت گروه هدف

- میزان رضایت مدیریت

- میزان کاهش رفتار غلط

- میزان رشد رفتار مورد انتظار

ص:151

ص:152

به صورت سریع و با یک روش هوشمندانه است. در مدیریت، چابکی(1) را شناسایی درست مبانی رقابت (سرعت، انعطاف پذیری، نوآوری، کیفیت و سودآوری)، انسجام منابع و اقدامات مناسب در محیط و تغییرات سریع به منظور فراهم آوردن محصولات و خدمات مشتری پسند گویند. هنگامی که از تولید چابک سخن به میان آید، آن را یک سیستم تولید با قابلیت های فوق العاده (قابلیت های داخلی: تکنولوژی های سخت افزاری و نرم افزاری، نیروی انسانی و مدیریت آموزش دیده) برای رسیدن به تغییرات سریع بازار (سرعت، انعطاف پذیری، مشتریان و پاسخگویی) تعریف می کنند.

ریشه و زادگاه چابکی، ناشی از تولید (ارائه خدمات و محصول) چابک است و تولید چابک، مفهومی است که طی سال های اخیر عمومیت یافته و به عنوان استراتژی موفق توسط تولیدکنندگانی که خودشان را برای افزایش عملکرد قابل ملاحظه ای آماده می کنند، پذیرفته شده است. در چنین محیطی، هر سازمان باید توان تولید هم زمان محصولات متفاوت و با طول عمر کوتاه، طراحی مجدد محصولات، تغییر روش های تولید و توان واکنش کارآمد به تغییرات را داشته باشد. درصورت داشتن چنین توانمندی هایی، به آن بنگاه تولیدی، سازمان چابک اطلاق خواهد شد. تعریف های زیادی برای چابکی ارائه شده است؛ اما هیچ یک، با یکدیگر مخالف نیستند و یکدیگر را نقض نمی کنند. عموماً این تعریف ها، ایده سرعت و تغییر در محیط کسب وکار را نشان می دهند. با توجه به جدید بودن بحث چابکی، تعریف جامعی که مورد تأیید همگان باشد، وجود ندارد.

ژانگ (1999) چابکی را به معنای توانایی سازمان برای حسگری، ادراک و پیش بینی تغییرات موجود در محیط کاری تعریف کرده است. چنین

ص:154

سازمانی باید بتواند تغییرات محیطی را تشخیص داده، به آن ها به عنوان عوامل رشد و شکوفایی بنگرد. آن ها همچنین چابکی را توانایی فائق آمدن بر چالش های غیرمنتظره برای رویارویی با تهدیدهای بی سابقه محیط کاری و کسب مزیت و بهره گیری از تغییرات به عنوان فرصت های رشد و پیشرفت تعریف می کنند.

برایان ماسکل (2001) چابکی را توانایی رونق و شکوفایی در محیط دارای تغییر مداوم و غیرقابل پیش بینی تعریف می کند. از این نظر، سازمان ها نباید از تغییرات محیط کاری خود هراس داشته باشند و از آن ها دوری کنند؛ بلکه باید تغییر را فرصتی برای کسب مزیت رقابتی در محیط بازار تصور کنند. ورنادات (1999) معتقد است: چابکی را می توان به صورت هم راستایی نزدیک سازمان با نیازهای متغیرکاری به منظور کسب مزیت رقابتی تعریف کرد. در سازمان چابک، هدف های کارکنان با هدف های سازمان در یک مسیر قرار دارند و این دو درصدد هستند تا به نیازهای متغیر مشتریان پاسخ مناسبی بدهند. برحسب نتایج و پیامدها، چابکی به معنای تغییرات پویا، موقعیت گرا و جسورانه (متهورانه) است که متضمن موفقیت در زمینه سهم بازار و دستیابی به مشتریان انبوه است؛ در این جا منظور از چابکی، توانایی یک واحد کسب وکار برای رشد و بقا در یک محیط رقابتی است که تغییرات آن مستمر و غیرقابل پیش بینی و نیازمند واکنش سریع به بازارهای متغیر است و بدون تردید، این امر از راه ارزش آفرینی در محصولات و خدماتِ مورد نیاز مشتریان صورت می گیرد؛ (گولدمن و همکاران، 1995). بنابراین چابکی ممکن است به صورت توانایی یک سازمان برای واکنش سریع به نیازمندی های بازار و نیازهای مشتریان تعریف شود.

ص:155

تعریف کاید(1) از سازمان چابک عبارت است از: سازمان چابک یک کسب وکار باسرعت، سازگار و آگاهانه است که قابلیت سازگاری سریع در واکنش به تحولات و وقایع غیرمنتظره پیش بینی نشده، فرصت های بازار و نیازمندی های مشتری را دارد. در چنین کسب وکاری فرایندها و ساختارهایی یافت می شود که سرعت، انطباق و استحکام را تسهیل می کند و دارای سازمان هماهنگ و منظمی است که توانایی رسیدن به عملکرد رقابتی در محیط تجاری کاملاً پویا و غیرقابل پیش بینی را دارد و البته این محیط با کارکردهای کنونی سازمان بی تناسب نیست (کید، 2000). این تعریف ها از چابکی، سازمان را پویا، موقعیت گرا، تغییرپذیر و رشدمحور تجسم می کنند.

علت تمایل به پویایی در این است: شرایطی که امروزه از اثر آن ها، یک سازمان به چابکی می رسد، ممکن است فردا مؤثر و اثربخش نباشد. علت موقعیت گرایی نیز آن است که محیط بازار بر سطح چابکی مورد نیاز تأثیر می گذارد. دلیل تغییرپذیری نیز این است که چابکی در گرو حرکت سازمان به سمت سازگاری و تطابق است. آخرین مورد، چابکی به صورت رشدمحور تعریف شده است که از راه توانایی سازمان برای ادراک و تصدیق مجدد چشم انداز، بازسازی استراتژی ها و نوآوری در فنون و تکنیک ها مصداق می یابد. چابکی به توانایی تولید و عرضه موفقیت آمیز دامنه گسترده ای از محصولات کم هزینه، باکیفیت، زمان های تأخیرکوتاه و تنوع اندازه محصولات اشاره می کند که برای مشتریان متعدد و مشخصی از راه تولید مبتنی بر خواسته انبوه مشتری ایجاد ارزش می کند؛ درواقع، چابکی یک توانایی اساسی است که ایجاب می کند سازمان بتواند تغییرات موجود

ص:156

در محیط تجاری را احساس، دریافت، ملاحظه، تجزیه وتحلیل و پیش بینی کند و بنابر این تعریف، تولیدکننده چابک، دارای سازمانی است که دیدگاه وسیعی در مورد نظم نوین دنیای کسب وکار دارد و با توانایی ها و توانمندی های معدود خود به رویارویی با آشفتگی ها و نابسامانی های نامحدود می پردازد و جنبه های مزیتی جریان های تغییر را تسخیر می کند. مزایای حاصل از بهبود و افزایش سطح چابکی سازمانی را می توان در موارد زیر خلاصه کرد:

1. پاسخگویی مناسب و بموقع به تغییرات و نیازهای مشتریان؛

2. پیشبرد سریع تر سازمان به سمت هدف های ازپیش تعیین شده؛

3. خدمت رسانی بهتر؛

4. کاهش هزینه؛

5. توانایی سازمان در تغییر سریع فرایندها و بهبود عملیات کاری؛

6. افزایش رضایت خاطر کارکنان؛

7. توسعه چشمگیر مهارت های کارکنان.

اروپا روبه رو شده بود، به چشم دید، سکان رهبری این نهضت را دردست گرفت. در سال 1991 گروهی از متخصصان صنعتی مشاهده کردند که نرخ افزایش تغییرات در محیط تجاری از توانایی های سازمان های تولیدی سنتی به منظور تطبیق و سازگاری با آن، سریع تر و شتابان تر است. این سازمان ها در استفاده از مزایای فرصت هایی که برای آن ها ارائه می شد، ناتوان بودند و این ناتوانی در تطبیق با شرایط تغییر ممکن بود در بلندمدت باعث ورشکستگی و ناکامی شان شود؛ (هرمزی، 2001). بنابراین برای نخستین بار، پارادایمی جدید در گزارشی که عنوانش استراتژی بنگاه های تولیدی در قرن بیست ویکم بود به وسیله مؤسسه یاکوکا (Iacocca) منتشر و به همگان معرفی شد (نایجل و داو، 1991) و بی درنگ عبارت تولید چابک به طور مشترک با انتشار این گزارش مورد استفاده عموم قرار گرفت. (گوناسکاران و همکاران، 2001)

در سال 1991، دانشگاه لی های با حمایت مالی نیروی دریایی ایالات متحده آمریکا به همراه مؤسسه یاکوکا، مطالعاتی روی سیزده سازمان تولیدکننده بزرگ مانند: جنرال موتور، جنرال الکتریک، آی. بی. ام، تگزاس اینستریومنت و... انجام دادند. هدف از این مطالعه، پاسخ به این پرسش بود که سازمان های موفق در سال های قرن بیست ویکم، چه ویژگی هایی خواهند داشت. پس از آن، بیش از یک صد سازمان دیگر نیز مورد مطالعه قرار گرفتند و در سال 1991 این تحقیقات با عنوان مطالعه مؤسسات تولیدی در قرن 21 نامگذاری شد و بعدها در سال 1995، حاصل این تحقیقات در کتاب استیون گولدمن، نایجل و پریس با عنوان «رقبای چابک و سازمان های مجازی» انتشار یافت. ازجمله نتایج پژوهش های یادشده عبارت اند از:

1. محیطهای رقابتی جدید، تحولات بسیاری را در سیستم های

ص:158

تولیدی و سازمان ها به وجود آورده است.

2. سازمان هایی که دارای مزیت های رقابتی در این محیط جدید باشند و به سرعت بتوانند محصولات را طبق نیاز مشتریان تولید و عرضه کنند، چابک و پیشرو هستند.

3. لازمه کسب چابکی، وجود سیستم تولید انعطاف پذیر، دارا بودن نیروی کار دانش پذیر و ساختار مدیریتی مشوق کننده نوآوری های تیمی است.

سودآوری ناشی از بهره گیری از فرصت های جدید می شود، آماده اند؛ بنابراین برای رویارویی با تغییرات جدید و نوظهور، چابکی متکی به ابتکار، مهارت، دانش انسانی و دسترسی افراد به اطلاعات است. سازمان فرهنگی چابک دارای فرایندهای اداری و نوعی از ساختار سازمانی است که قادر به انتقال سریع و روان این ابتکارات در ارتقای کیفیت فعالیت های خود است و در بهره گیری از فرصت ها برای رشد به صورت تهاجمی عمل می کند.

اگرچه چابکی به سازمان اجازه می دهد خیلی سریع تر از گذشته واکنش نشان دهند، نقطه قوت سازمان های فرهنگی چابک در پیش بینی نیازهای مشتریان و رهبری در ایجاد بازارهای جدید ازطریق نوآوری دائم است؛ درواقع، چابکی یک توانایی اساسی ایجاب می کند تا سازمان بتواند تغییرات موجود در محیط فرهنگی را احساس، دریافت، ملاحظه، تجزیه وتحلیل و پیش بینی کند. بدین ترتیب، تولیدکننده چابک در حوزه فرهنگ، سازمانی است که در مورد نظم نوین جهان در حوزه مأموریت خود دیدگاه وسیع و عمیق دارد و با توانایی ها و مزیت های خود با آشفتگی ها به مقابله می پردازد و فرصت های موجود در جریانات تغییر را شناسایی و تسخیر می کند؛ به عبارت دیگر، چابکی توانایی یک بنگاه برای بقا و پیشرفت در یک محیط رقابتی است که تغییرات در آن به صورت مداوم و پیش بینی نشده است و پاسخ سریع به تغییرات سریع بازارها را که ناشی از ارزش گذاری مشتری روی محصولات و خدمات نوین است، دربر دارد.

چابک سازی تنها یک بخش یا یک واحد را شامل نمی شود. نمی توان با احیا و بهسازی یک مؤلفه، سازمان را به مرز چابکی رساند. در چابک سازی بایست به همه ابعاد (منابع انسانی، نظام برنامه ریزی، ساختار، فرهنگ سازمانی، فناوری و مدیریت دانش و...) به صورت همه جانبه توجه کرد. چابک سازی سازمان های فرهنگی به معنی ایجاد تغییرات لازم در مؤلفه های کلان سازمان های فرهنگی است.

ب) چابک سازی نهادهای فرهنگی، فرایندی پویا و مستمر است.

با توجه به تغییرات مستمر در محیط، مؤلفه های تأثیرگذار در سیستم نیز بایست به طوردائم مورد بازنگری و اصلاح شوند؛ ازاین رو توجه به انعطاف پذیری سیستم در رویارویی با تغییرات امری لازم است. چابک سازی در سازمان فرهنگی به عنوان یک راه بی پایان از بهبود مستمر قلمداد می شود.

ص:162

جذب، پرورش و نگهداشت منابع انسانی در این گونه سازمان ها امری حیاتی و غیرقابل جایگزین است. در سازمان های فرهنگی، بهره گیری از ظرفیت محیطی (فرصت های موجود در محیط مانند، منابع انسانی فرهیخته و هنرمند، مدیران و کارشناسان دیگر سازمان ها و...) مشروط بر دراختیار داشتن منابع انسانی بااعتبار و وزین است. از ویژگی های متمایز منابع انسانی سازمان های فرهنگی با دیگر سازمان ها آن است که منابع انسانی در سازمان های فرهنگی علاوه بر تخصص و انگیزه بایست دارای مشروعیت و اعتبار درون و خارج از سازمان باشند.

به عنوان نمونه در یک سازمان هنری کارشناس یک واحد بایست دارای جایگاهی باشد که بتواند پیش کسوتان، هنرمندان و هنرجویان را جذب کند؛ درحقیقت در این گونه سازمان ها مسئولان واحدها تنها یک کارشناس نیستند، بلکه رهبرانی هستند که کارشناسان و هنرمندان تعامل با او را به عنوان یک هنرمند قبول دارند، نه فقط به عنوان یک کارشناس. در این گونه سازمان ها، سطح تحصیلات و جایگاه اداری مشروعیت ایجاد نمی کند؛ آنچه موجب ایجاد ارتباط مؤثر می گردد، درجه مشروعیت ناشی از اعتبار و مقبولیت نزد دیگران است. در سازمان های فرهنگی برخلاف سازمان های صنعتی و تجاری، مسئولان پست ها بایست افرادی متخصص، متعهد و مورد قبول باشند تا بتوانند مشارکت دیگران را در ایجاد برنامه ها جذب کنند؛ به بیان دیگر، در این گونه سازمان ها قدرت در رأس هرم سازمانی قرار ندارد، بلکه قدرت در سطح و رده اول سازمان قرار می گیرد و نقش مدیران، تسهیل فرایند ارتباط است.

محیط برای بهره گیری از فرصت ها و دفع تهدیدات، اصلی ترین عامل نیاز سازمان فرهنگی به تعامل با محیط، نیاز به دانش، مهارت و تجربه موجود در محیط فراروی است، برخلاف سازمان های صنعتی و تجاری، که تمامی تلاش آن ها بر دراختیار داشتن کامل منابع انسانی، دانش و فناوری و منابع مادی مورد نیاز در سازمان است. سازمان های فرهنگی برای ارائه خدمات متناسب و بموقع نیازمند بهره گیری از منابع مادی، دانش، خلاقیت، تجارب و مهارت های منابع انسانی موجود در محیط بیرونی هستند. وجود تعامل مؤثر با محیط، عاملی اساسی در موفقیت سازمان فرهنگی است. یکی از تفاوت های اصلی سازمان فرهنگی با دیگر سازمان ها آن است که سازمان های صنعتی مواد اولیه را از محیط دریافت می کنند و با دارایی های خود (منابع انسانی، تجهیزات وفناوری دراختیار) آن را به یک محصول تبدیل نموده، در محیط عرضه می کنند؛ اما سازمان های فرهنگی از مرحله نیازسنجی، خلق ایده تا تولید محصول به شدت به منابع انسانی بیرون از سازمان متکی هستند؛ زیرا با توجه به ماهیت کار، سازمان های فرهنگی قادر به دراختیار داشتن همه منابع به منظور خلق ارزش نیستند.

مزیت رقابتی نسبت به سایر سازمان ها است. جی. کیگان(1) مزیت رقابتی را میزان فزونی جذابیت پیشنهادهای سازمان در مقایسه با رقبا ازنظر مشتریان می داند. پورتر(2) مزیت رقابتی را ارزش های قابل ارائه سازمان برای مشتریان می داند به نحوی که این ارزش ها از هزینه های مشتری بالاتر است.(3)

مزیت رقابتی می تواند توان مالی سیستم، ارتباط مؤثر و قابل اعتماد سیستم با ذی نفوذان، موقعیت سیستم در محیط (برند)، تسهیلات ارائه شده به مخاطبان، فرهنگ سازمانی برتر، منابع انسانی ماهرتر، وجود دانش برتر و سرعت یادگیری سازمانی باشد. در یک دسته بندی می توان مزیت رقابتی را به چهار دسته قابلیت تقسیم کرد:

الف) قابلیت های کارآفرینی: این نوع قابلیت ها بیانگر توانایی سازمان در شناسایی و جذب مشتریان باارزش و بهره برداری از فرصت های موجود بازار و ایجاد فرصت های جدید است؛

ب) قابلیت های فنی: این نوع قابلیت ها باعث توسعه و ارتقای خلاقیت، کارایی، انعطاف پذیری، سرعت یا کیفیت فرایندهای سازمان و نیز بهبود کیفیت محصولات می شود؛

ج) قابلیت های سازمانی: این نوع قابلیت ها شامل ویژگی های ساختاری و فرهنگی سازمان است که برای تحرک و پویایی کارکنان، یادگیری سریع تر سازمانی و تسهیل تغییرات ضروری و لازم است؛

د) قابلیت های استراتژیک: این نوع قابلیت ها برای ایجاد، انسجام بخشی و هماهنگی های کارآمد و مؤثر دانش و شایستگی های گوناگون سازمان و نیز ساختاردهی مجدد و ایجاد تحرک و نقل و انتقال مؤثر آن ها به موازات

ص:169

تغییرات و پویایی های محیطی و فرصت های فراروی، ضرورت دارد.

مزیت رقابتی از هرنوع که باشد، می تواند از حیث عملکرد رقابتی به صورت پایدار یا موقتی باشد. مزیت موقتی به مزیتی اشاره دارد که کوتاه مدت و انتقالی است. مزیت رقابتی موقتی، ازنظر زمانی، طولانی مدت است و به راحتی توسط رقبا قابل دسترسی نیست. یک مزیت رقابتی به راه های مختلف ازجمله تهدیدات، تقلید رقابتی، غفلت یا عملکرد غلط سازمان، جایگزینی، تغییرات پیش بینی نشده محیطی، تغییر قوانین و مقررات دولتی و... ازبین می رود؛ (تریسی، 58:1378) بنابراین تنها معدودی از مزیت های رقابتی پایدار باقی می مانند و بیشتر آن ها به دلایل گوناگون دچار فرسایش شده، ازبین می روند؛ ازاین رو باتوجه به این حقیقت لازم است سازمان ها ضمن تلاش برای حفظ و صیانت از مزیت پایدار و بهره برداری مناسب از آن برای تحکیم و توسعه موقعیت رقابتی همواره به صورت نظام یافته سعی کنند پتانسیل مناسبی از مزایای بالقوه را ایجاد و برای عملکرد عالی طولانی مدت آمادگی کسب کنند. مزیت رقابتی پایدار، مستلزم سازگاری با الزامات رقابتی بازار سازمان است و بایست براساس این نیازها طراحی و اجرا شود.

از عوامل مهم شکست نهادهای فرهنگی در بخش خصوصی و ناکارآمدی دستگاه های فرهنگی در بخش دولتی، عدم توجه در شناسایی مزیت رقابتی و عدم توجه در تمرکز بر سرمایه گذاری و برنامه ریزی براساس آن است. این امر در بخش خصوصی از جهل مدیران و در بخش دولتی از اهداف و سیاست های حاکم (نوع ارزیابی مدیران از عملکرد سازمان، اولویت بر کمیت برنامه به جای کیفیت، تمرکز بر اهداف کوتاه مدت و عدم توجه به اهداف بلندمدت) و عدم توانمندی مدیران ناشی

ص:170

می شود. مدیریت در محیط غیررقابتی، انحصاری یا نیمه انحصاری با مدیریت در محیط رقابتی و متلاطم قابل مقایسه نیست. در محیط غیررقابتی، مدیران با سرمایه گذاری اندک و بدون توجه به محیط قادرند به اهداف خود دست یابند؛ اما در محیط رقابتی سازمان زمانی قادر به تحقق اهدافش هست که مزیت رقابتی خود را شناسایی کند و با تقویت آن از رقبا پیشی جسته، در راه موفقیت گام گذارد.

محیطی و گذر از اقتصاد سنتی و مبتنی بر سخت افزار به اقتصاد متکی بر دانش جایگاه نیروی انسانی به عنوان مهم ترین دارایی و سرمایه در خلق ارزش مورد توجه جدی قرار گرفت. در اقتصاد دانش محور موفقیت و برتری سازمان ها وابسته به جذب، به کارگیری و پرورش منابع انسانی است.

سرمایه انسانی تولیدکننده دارایی نامشهود است. سرمایه انسانی نشان دهنده موجودی دانش، تجربه، مهارت، قابلیت ها، تعهد و نگرش افراد در یک سازمان است؛ به عبارت دیگر، سرمایه انسانی درواقع فاکتورهای انسانی مانند فکر، مهارت و تخصص را در سازمان به نمایش می گذارند.

بهره گیری از منابع انسانی به عنوان اصلی ترین سرمایه در مجموعه های فرهنگی، اعم از سازمان ها و نهادها، امری کاملا بدیهی است. سازمان های فرهنگی به لحاظ نوع رسالت و مأموریت خود برای تأثیرگذاری بر محیط بیش از انواع دیگر سازمان ها نیازمند بهره مندی از دانش، خلاقیت و نوآوری کارکنان هستند؛ به عبارت دیگر، بقا، رشد و توسعه مجموعه های فرهنگی به دراختیار داشتن نیروهای دانشی، خلاق و باانگیزه بستگی کامل دارد. بهره گیری از فناوری های نوین و منابع با وجود نیروهای باانگیزه، متعهد و متخصص امکان پذیر است. با توجه به نکات بیان شده توانمندسازی نیروی انسانی در افزایش اثربخشی امری کلیدی است. توانمندسازی سازمانی عبارت است از: ایجاد مجموعه ظرفیت های لازم در منابع انسانی برای ارزش افزوده. ازنظر فوکس (1998) توانمندسازی کارکنان، یک فرایند است. بلانچارد فرایند توانمندسازی را در سه مرحله خلاصه کرده است:

1. تسهیم اطلاعات: به کارکنان اجازه می دهد موقعیت های سازمان خود را بشناسند و آنان را تجزیه و تحلیل کنند. تسهیم اطلاعات با اعتمادسازی

ص:172

در سازمان، شکستن تفکر سلسله مراتبی سنتی آغاز می شود و درنتیجه موجب افزایش احساس مسئولیت پذیری کارکنان می گردد.

2. خود مختاری و استقلال کاری در سرتاسر حد و مرزهای سازمان: حد و مرزهای سازمان از طریق مقصد (چرا کار می کنید)، ارزش ها (چه چیز راهنمای عمل شماست)، تصورات (تصور شما از آینده چیست)، اهداف (چه چیز، چه وقت، کجا، چطور و چرا انجام می دهید)، نقش ها (شما که هستید) و سیستم و ساختار سازمانی (کاری که شما انجام می دهید چطور مورد حمایت قرار می گیرد) مشخص می شود.

3. جایگزین کردن تیم های خودگردان به جای سلسله مراتب ها: هرگاه گروهی از کارکنان با مسئولیت های ویژه برای فرایند کار و تولید انتخاب می شوند، از شروع تا پایان کار برنامه ریزی و اجرا می کنند، همه چیز را مدیریت و مسئولیت را به صورت مساوی و عادلانه تقسیم می کنند. مزیت تیم های خودگردان در فراهم آوردن رضایت شغلی، تغییر نگرش، تعهد کاری، برقراری ارتباط بهتر میان کارکنان و مدیران، اثربخشی بیشتر فرایندهای تصمیم گیری، بهبود و پیشرفت عملیات، کاهش هزینه ها و بهره وری سازمان خلاصه می شود.

به طور کلی، سازمان های فرهنگی برای این که بتوانند مدیریت دانش را توسعه دهند و آن را تقویت نمایند باید در پنج فعالیت عمده، مهارت لازم را کسب کنند؛ این مهارت ها عبارت اند از:

الف) قدرت حل نظام مند مسئله؛

ب) توانایی کسب تجربه از موفقیت های دیگران و به کارگیری راهکارهای نوین در حل مسائل و شکار فرصت ها؛

ج) یادگیری از تجارب قبلی و فعلی؛

ص:173

د) توانایی مقایسه سازمان خود با سازمان های موفق؛

ه (توانایی انتقال مؤثر و سریع دانش به تمام سطوح سازمان.

توانمندسازی به عنوان غنی کردن ظرفیت های منابع انسانی است. توانمندسازی در سایه دانش، مهارت، تجربه، تفویض اختیار و نهایتاً عنصر کارسازی به نام انگیزه، میسر خواهد شد؛ بدین معنا، توانمندسازی فرایندی تعاملی و وابسته خواهد بود که تصمیم سازی و تصمیم گیری، تعیین خطمشی های کارساز، ارائه روش های مناسب درمواقع بحرانی، قدرت ایفای نقش های جدید و قابلیت ارائه طرح های ابتکاری تازه را به ارمغان خواهد آورد. مهم ترین عامل در ارتقای عملکرد و اثربخشی یک سازمان فرهنگی، منابع انسانی آن است؛ در این میان، نقش و جایگاه مدیران فرهنگی به عنوان تصمیم گیران و هدایت کنندگان سازمان فرهنگی، جایگاهی کلیدی و متمایز است.

منابع انسانی در مجموعه های فرهنگی برای افزایش تأثیرگذاری نیازمند توانمندسازی مستمر در سه بُعد: دانش، مهارت و نگرش هستند.

سرمایه های نامشهود و معنوی، که همان دانش نامیده می شوند، یک عامل مهم و حیاتی به شمار می روند؛ به بیان دیگر، سازمان هایی در برابر تغییرها و تحولات پیروز خواهند بود که بتوانند سرمایه نامشهود و معنوی (دانش) خود را بهبود و توسعه بخشند. (سبحانی نژاد، شهایی، 89:1385)

مدیران سازمان های فرهنگی به دانش فرهنگی نیازمند هستند. این دانش ازطریق جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات در حوزه فرهنگ، محیط درونی و محیط بیرونی سازمان ایجاد می شود. دانش های ضروری و خاص مدیران فرهنگی عبارت اند از:

- شناخت فرهنگ

مدیریت در عرصه فرهنگ نیازمند داشتن اطلاعات لازم در این عرصه است. شناخت فرهنگ، شناخت لایه ها و عناصر فرهنگ، شناخت ابعاد فرهنگ، ویژگی های فرهنگ، تعامل فرهنگ و ساخت اجتماعی، فرهنگ و قدرت و انسجام اجتماعی، پویایی و زوال فرهنگ، کارکرد فرهنگ، نقش فرهنگ در زندگی فردی و اجتماعی، فرهنگ و ارزش و... ازجمله زوایای موضوع فرهنگ هستند که تسلط و آگاهی بر آن ها برای مدیران به منظور تصمیم گیری امری ضروری است.

- شناخت محیط فعالیت سازمان

در فرایند مدیریت فرهنگی نیازمند وجود تصویری تمام نما از عواملی که بر حال و آینده سازمان اثر دارد یا می تواند اثرگذار باشد، هستیم؛ این تصویر ازطریق شناخت دقیق محیط درونی و بیرونی سازمان به دست می آید. محیط سازمان را به طور کلی می توان به دو دسته، محیط درونی و محیط بیرونی، تقسیم کرد. محیط بیرونی سازمان را می توان به دو بخش کلی، محیط دور و محیط نزدیک، تقسیم نمود:

ص:175

الف) محیط دور:

محیط دور شامل نیروهای کلانی است که بر تصمیم های بلندمدت، میان مدت و کوتاه مدت سازمان تأثیر می گذارد. برخی متغیرهای محیط دور مرتبط با سازمان عبارت اند از: شرایط اقتصادی، دگرگونی های فناوری، روندهای اجتماعی - فرهنگی، شرایط سیاسی، قانونی و زیست محیطی. محیط دور مرتبط با سازمان را به طور کلی می توان به چهار دسته اصلی تقسیم کرد:

عوامل اقتصادی: ازجمله شاخصه های این مؤلفه می توان به روند تولید ناخالص داخلی، نرخ بهره، عرضه پول، نرخ تورم، درصد بیکاری، کنترل قیمت، بازارهای پولی، تغییر ارزش پول و... اشاره کرد.

عوامل فناوری: از جمله شاخصه های این مؤلفه می توان به بودجه تخصیصی دولت و صنعت به تحقیق و توسعه، تمرکز روی اقدامات تکنولوژیک، حمایت از مالکیت معنوی، دسترسی به اینترنت، زیرساخت های فناوری و... اشاره کرد.

عوامل سیاسی - حقوقی: ازجمله شاخصه های این مؤلفه می توان به قوانین حمایت کننده از محیط زیست، قوانین مالیاتی، مقررات تجارت خارجی، ثبات حکومت، مسائل تروریسم و حریم خصوصی، قوانین برون سپاری، قوانین استخدام و ارتقای شغلی و... اشاره کرد.

عوامل اجتماعی - فرهنگی: ازجمله شاخصه های این مؤلفه می توان به تغییر در سبک زندگی، انتظارات شغلی، پایگاه شغلی، مشتری گرایی، توزیع سنی جمعیت، امید به زندگی، برنامه های بازنشستگی، سطح تحصیلات و تغییرات منطقه ای جمعیت اشاره کرد.

ب) محیط نزدیک:

محیط نزدیک شامل آن دسته از عناصری است که به طور مستقیم بر

ص:176

سازمان تأثیر می گذارند و خود نیز از سازمان تأثیر می پذیرند. محیط نزدیک یک سازمان را می توان همان صنعتی دانست که سازمان در آن فعالیت می کند. برخی متغیرهای محیط نزدیک عبارت اند از: حکومت ها، جوامع محلی، عرضه کنندگان، رقبا، مشتریان، کارکنان، اتحادیه های کارگری و تجاری.

بررسی محیطی توسط یک سازمان باید شامل تجزیه و تحلیل همه عناصر مرتبط در محیط کاری باشد. شناسایی سازمان ها و نهادهای فعال (معاند، رقیب و همسو) در عرصه فرهنگی، در سطح ملی و فراملی امری لازم برای مدیران است. مدیران در تدوین سازوکارهای درست، نیازمند شناسایی مستمر پدیده ها و سازمان های فعال در زمینه رشد آن پدیده ها (شناسایی مأموریت، اهداف استراتژیک، سیاست های کلان، مزیت های رقابتی و...) و درجه تأثیرگذاری آن ها بر سازمان خود هستند تا بتوانند با طراحی راهبردهای خاص در محیط به رقابت بپردازند و مؤثر باشند.

- شناخت دقیق وضعیت سازمان

میزان اثربخشی تصمیمات مدیران به شناخت دقیق از ظرفیت درونی سازمان بستگی دارد. مدیران نیازمند شناخت دقیق از نقاط ضعف و قوت سازمان خود هستند. مدیر باید وضعیت سازمان را ازنظر مؤلفه های توان (منابع انسانی، منابع مالی، فرهنگ سازمانی، امکانات، فناوری، مدیریت دانش و...) دقیقا بشناسد.

است. مهارت در کار دربرگیرنده توانایی، اطمینان، سرعت، دقت و آرامش در انجام فعالیت است که درنهایت به ارتقای سطح عملکرد (فردی و گروهی) منجر خواهد شد. مهارت های خاص مدیران فرهنگی عبارت اند از:

تمام نما از عواملی که بر حال و آینده سازمان اثر دارد یا می تواند اثر داشته باشد، شکل داده شود. تجزیه و تحلیل راهبردی، یک روند است و تا زمانی که راهبردی در حال اجرا است، متوقف نمی شود؛ بنابراین اگر هنگام اجرای راهبرد مشخص شود شرایط در حال تغییر است یا برآوردهای قبلی واقع بینانه نبوده، تصمیم گیرندگان دوباره باید به گزینش راهبردی و انتخاب راه حل بپردازند. برای شناخت چالش ها، تهدیدات و فرصت های فراروی سازمان فرهنگی، مدیران نیازمند مهارت در تجزیه و تحلیل درست و واقع بینانه از محیط بیرونی و درونی خود هستند. بسیاری از تصمیمات کلان و اشتباه مدیران فرهنگی در ناتوانی در تجزیه و تحلیل مسائل است. آن ها قادر به شناسایی دقیق و ریشه ای از پدیده ها و بالطبع آن، ناتوان از بهره گیری یا احتراز از آثار زیانبار آن ها هستند.

ناتوانی در تجزیه و تحلیل مسائل فرهنگی، سازمان را با تصمیمات سطحی و بی اثر روبه رو می کند که در نهایت به اتلاف منابع منجر خواهد شد. تشکیل جلسات مستمر با صاحب نظران در عرصه های مختلف فراروی سازمان و رصد مستمر محیط به ارتقای این مهارت منجر خواهد شد. برای این که بتوان فرهنگ را توسعه داد، ابتدا بایست مهارت تحلیل گری تقویت شود. بدون تحلیل نمی توان خلاقیت فرهنگی داشت. زمانی که مدیران فرهنگی از توانمندی تحلیل آموزه ها و مؤلفه های فرهنگی برخوردار باشند، به راحتی می توانند آموزه های جدید فرهنگی را خلق، و آن ها را به مرور به برنامه تبدیل کنند.

مهارت تحلیل فرهنگی، نوعی مهندسی فرهنگی است که در آن مدیران فرهنگی به شناخت عمیق اجزا، عناصر و روابط بین مؤلفه های فرهنگی و با طراحی و ساخت دهی مجدد براساس هدف ها و کارکردهای مورد انتظار

ص:179

اقدام می کنند. هدف مهندسی فرهنگی، برقراری انسجام محتوایی (باورها و ارزش های هنجاری شده) بین سیستم های فرعی یک کلان نظام اجتماعی است؛ بنابراین مهارت تحلیل فرهنگی عبارت است از: فرایند بازطراحی وحدت بخش و هدفمند بین نظام فرهنگی مهندسی شده با سایر نظام های هم عرض به عنوان یک نظام یکپارچه. در این فرایند، کارکردها و ساختارهای هریک از نظام های فرعی مبتنی بر مفروض ها و ارزش ها و باورهای نظام فرهنگی، بازبینی و بازسازی می گردد، به گونه ای که تعادل کلان نظام اجتماعی تأمین و حفظ می شود. (راز نهان، 43:1386)

فرهنگی است. تنوع فرهنگی نه تنها امری طبیعی است، بلکه به عنوان یک سرمایه بالقوه می توان از آن یاد کرد و دلیل آن تعامل و رشد فرهنگ ها توسط یکدیگر است. به حساب نیاوردن تفاوت های فرهنگی، دلیل بسیاری از شکست های فرهنگی و تجاری بوده است؛ بااین حال زمانی که تفاوت های فرهنگی به خوبی درک و به گونه موفقیت آمیزی هدایت شوند، می توانند ماندگار بمانند. کار کردن با مردمی که ارزش ها و باورهای شان به دلیل زبان و نژاد، متفاوت از شما است، می تواند موجب کج فهمی ها و شکست شود. (غفاری آشتیانی، 53:1385) برای مدیریت تنوع فرهنگی می توان از چهار نوع راهبرد بهره گرفت:

1. پذیرش، یعنی قبول صریح شکاف های فرهنگی و کارکردن روی آن ها؛

2. مداخله ساختاری، یعنی تغییر شکل و قالب تیم های فرهنگی؛

3. مداخله مدیریتی، یعنی تعیین هنجارها در مراحل اولیه، با وارد کردن یک تصمیم و راهبرد عالی؛

4. خروج با حذف یک عضو از تیم فرهنگی، هنگامی که سایر گزینه ها با شکست روبه رو می شوند.

بعد شناختی: برای توسعه فرهنگی لازم است اطلاعات کافی در مورد مؤلفه های فرهنگ کسب شود.

بعد فیزیکی: بسیاری از تفاوت های فرهنگی در رفتارها قابل مشاهده فیزیکی (نمادها و سمبل ها) تبلور می یابند.

بعد احساسی - انگیزشی: سازگاری با یک فرهنگ جدید مستلزم غلبه بر موانع و مشکل ها است. افراد تنها زمانی از عهده کاری برمی آیند که از انگیزه زیاد برخوردار باشند و به توانایی های خود، ایمان و باور داشته باشند.

زمانی که دیدگاه مدیران با توجه به اطلاعات و داده های سازمانی شکل می گیرد، آن ها می توانند به تصمیمات اتخاذشده اطمینان کامل داشته باشند و مطمئن شوند که این تصمیمات سازمان را در شرایط رقابتی حفظ می کند و همچنین اهداف تعریف شده به دست خواهند آمد.

هوش تجاری، یعنی دراختیار قرار دادن اطلاعات مناسب به افراد مناسب در زمان مناسب برای اخذ تصمیم مناسب. (www.safarayaneh.com) مدیران در زمینه افزایش مهارت هوش تجاری، نیازمند شناسایی داده ها و اطلاعات ضروری از داخل و خارج سازمان و دریافت اطلاعات و پردازش آن ها هستند؛ پس هوش تجاری نیازمند طراحی و ایجاد داشبورد سازمانی است. کلمه داشبورد الهام گرفته از مجموعه ابزارهای داخل هواپیما و خودرو است و هدف اصلی از طراحی داشبورد مشاهده اطلاعات مورد نیاز و هدایت یک سیستم است؛ بنابراین مدیران برای اجرای مأموریت سازمان و حرکت در راه آرمان های آن، دست کم به وسایلی که نمایانگر جنبه های مختلف عملکرد سازمان و هدایت آن است نیاز دارند.

مدیران نمی توانند چیزی را که قابل اندازه گیری نیست، به خوبی مدیریت کنند؛ به همین منوال می توان اذعان داشت که نمی توان آنچه را که قابل مشاهده نیست اندازه گرفت؛ ازاین رو بحث داشبوردهای سازمانی ضرورت می یابد. داشبوردهای سازمانی، که یک مفهوم جدید در مدیریت اطلاعات ارائه داده، ابزار دیداری داده های حیاتی است که مجموعه انبوهی از تحلیل های مربوط به فرایند مدیریتی را در زمینه های مورد نیاز به افراد مربوط ارائه می دهد. کاربرد اصلی داشبوردهای سازمانی صرفاً گزارش دهی و گزارش گیری نیست. وظیفه اصلی داشبوردهای سازمانی ارائه بموقع اطلاعات مورد نیاز به افراد مربوط برای مدیریت دانش و واکنش سریع به تغییرات است.

ص:183

تصور کنید که داشبورد خودرو، گزارش جزئیات مقدار بنزین مصرف شده در هر روز یا هر ماه را نشان دهد، این گزارش چندان مورد استفاده قرار نمی گیرد؛ چراکه کیفیت اطلاعات در زمان مناسب برای تصمیم گیری سریع نادیده گرفته شده است. به جای آن باید جزئیات کمیت کنونی بنزین، یعنی مقدار بنزین موجود را نشان دهد؛ چراکه کیفیت این اطلاعات برای تصمیم گیری سریع مورد نیاز است.

خدماتی می پردازند که جذابیت کمی برای مخاطب دارند.

در نگرش توجه به اقتصادی بودن فعالیت سازمان های فرهنگی، این گونه سازمان ها در مسیر رسالت خود به ارزش آفرینی می پردازند. در این رویکرد مدیر فرهنگی ازطریق نیازسنجی به برنامه ریزی می پردازد و با بهره گیری از متخصصان، هنرمندان و فناوری های نوین به تولید محصولات جذاب و باکیفیت اقدام می کند. مدیران فرهنگی در این بخش نیازمند آن اند تا در نقش یک مدیر تجاری به بسیج منابع در مسیر مأموریت بپردازند و مدیران فرهنگی در این نقش به مهارت های زیر نیازمند هستند:

1. مهارت در نیازسنجی، مهارت در بازاریابی و مدیریت عرضه محصول در قالب های جذاب؛

2. مهارت در شناسایی و بهره گیری از ظرفیت های محیطی در مسیر مأموریت سازمان؛

3. مهارت در شناسایی و بهره گیری از میراث فرهنگی در تولید خدمات و محصولات در مسیر مأموریت سازمان؛

4. مهارت در جذب و به کارگماری هنرمندان و نیروهای متخصص؛

5. مهارت در ارائه خدمات و محصولات به شیوه بدیع و جذاب.

اهمیت نقش کارآفرینان در جوامع، به حدی است که نظریه پردازان فرهنگی، آنان را موتور رشد و توسعه فرهنگ، جامعه شناسان آنان را مروج فرهنگ رقابت، نواندیشی و پویایی اجتماعی و اندیشمندان مدیریت آنان را از مهم ترین عوامل تحول و نوآوری های سازمانی در عصر حاضر به شمار آورده اند. در دو دهه اخیر، مطالعات کارآفرینی، سریع ترین زمینه های رشد اقتصادی و جذب منابع تجاری را فراهم آورده است، اگر کارآفرینی به عنوان فرایندی در خلق هر چیز ارزشمند و جدید تعریف

ص:185

شود. (Hisrich رحمه الله Peters,1989)

با توجه به پیچیدگی و عدم پایداری شرایط محیطی، دیگر شیوه های سنتی مدیریت نمی تواند پاسخگوی نیاز امروزی سازمان های فرهنگی باشد. (عامل محرابی، 76:1383) کارآفرینی فرهنگی به معنای مدیریت روندها و فرایندهای تولید و عرضه خدمات و محصولات فرهنگی است؛ به گونه ای که نوآورانه به احیا و آفرینش ارزش فرهنگی بپردازد. (موسوی بازرگانی، 73:1386)

در تعریفی دیگر، کارآفرینی فرهنگی، به معنای فرایند ایده پردازی، فرصت شناسی و ایجاد فعالیت و تأسیس مراکز تولید و عرضه خدمات فرهنگی است. کارآفرینان فرهنگی تنها با محتواآفرینی ارضا نمی شوند، بلکه آن ها می خواهند در فرایند بازاریابی و بهره برداری از محتوایی که ایجاد می کنند، سهیم باشند؛ بنابراین در حوزه فرهنگی، اقدام کارآفرینانه فرهنگی، به معنای کارآفرینی فرهنگی، فرایند ایده پردازی، فرصت شناسی و ایجاد کسب وکارها و تأسیس مراکز و بنگاه های تولید و عرضه کالاها و خدمات فرهنگی است؛ به عبارتی، کارآفرینی فرهنگی، فرایندی است که با یک ایده فرهنگی آغاز و به یک کسب وکار فرهنگی منتهی می شود.

دوران گذشته متمایز می سازند. در این دوران، برخلاف گذشته که دولت ها و مدیران مذهبی نقش اساسی در جهانی شدن فرهنگی داشتند، تولید و ترویج فرهنگ برعهده سازمان های بزرگ است و امکان دسترسی و آگاهی به نسبت نامحدود به فرهنگ های متنوع دیگر به واسطه تکنولوژی های ارتباطی وجود دارد. این امکان سبب می شود که به مرور زمان، آگاهی فرهنگی جدیدی در سطح جهانی شکل بگیرد و سرنوشت هویت های فرهنگی را به کلی دگرگون سازد. (نهاوندیان، 14:1385-15) براین اساس، مدیران فرهنگی بایست از قابلیت ها و حساسیت های بالا و حرفه ای در قبال مدیریت جهانی شدن فرهنگی برخوردار باشند. در مورد بررسی تأثیرگذاری و تأثیرپذیری متقابل جهانی شدن و فرهنگ های ملی و بومی، سه دیدگاه وجود دارد:

الف) دیدگاه همگونی فرهنگی: در این دیدگاه، معمولاً فرهنگ ها در برابر فرایند جهانی شدن منفعل می شوند و ویژگی های خود را از دست می دهند که زیربنای آن جهانی شدن اقتصادی است و جهانی شدن فرهنگی را به دنبال دارد.

ب) دیدگاه خاص گرایی فرهنگی: در این دیدگاه، جهانی شدن درعین حال که جنبه هایی از زندگی در دنیای مدرن را یک دست می کند، تفاوت های فرهنگی و هویتی را نیز تقویت و احیا می سازد.

ج) دیدگاه آمیزش و تحول فرهنگی: از این دید، بازی فرهنگی در صحنه جهانی سازی، همه یا هیچ نیست و نوعی هم زیستی، اختلاط و تعالی فرهنگی هم امکان دارد.

بنابراین مدیران فرهنگی بایست مهارت بهره گیری از فرصت های جهانی سازی فرهنگی و تبدیل تهدیدات فرهنگی را به فرصت های فرهنگی

ص:187

داشته باشند. براین اساس، استفاده از مهندسی فرهنگی برای مدیران فرهنگی، لازم است. مدیریت ازطریق مهندسی فرهنگی با اتخاذ مجموعه ای از اقدامات و سیاست ها به منظور تولید و بازتولید هویت ملی از راه ابزارهایی مانند نظام آموزشی، تاریخ نگاری رسمی، رسانه های رسمی و قوانین شهروندی به تقویت هویت ملی می پردازد. هدف نهایی مهندسی فرهنگی در حوزه هویت، تلاش برای ایجاد تصویر یکپارچه منسجم میان افراد جامعه است؛ به گونه ای که آن ها احساس کنند به یک تاریخ، سرزمین و فرهنگ مشترک تعلق دارند. (قهرمانپور، 58:1386)

یک محصول جدید یا تغییر اساسی در فناوری، تنها در سایه حمایت تحقیق و توسعه تخصصی امکان پذیر می شود. اگر سازمان کوچکی بخواهد تغییر بنیادی در فناوری و نوآوری خویش ایجاد نماید، باید به رویکرد همکاری فکر کند؛ یعنی استقلال سنتی سازمان ها و نهادها باید جای خود را به محیط شبکه ای بسپارد، درحالی که سازمان ها به صورت شبکه درآیند، قابلیت های بسیار مهم، از جایگاه درون سازمانی به برون سازمانی (بین سازمان ها) حرکت می کند و برای نوآوری نیز این اتفاق می افتد؛ بنابراین، رویکرد استراتژیک به شبکه سازی (داخلی/منطقه ای) برای سازمان ها و نهادهای کوچک، اهمیتی بس حیاتی دارد و در حکم یک شایستگی محوری برای کسب وکار به شمار می رود.

با نگاهی به تعاریف فوق، می توان گفت که شبکه به مجموعه نهادها و سازمان های فعال در یک حوزه فناوری خاص اطلاق می شود که در تعامل با یکدیگر به سر می برند. این شبکه ها ابزارهایی هستند که براساس طراحی جامع و به منظور تحقق توانمندی های خاص در حوزه هایی معین طراحی و پیاده سازی می شوند که در مجموع، دارای کارکرد اثربخش هستند و موجبات توسعه و ارزش آفرینی را در آن حوزه فراهم می آورند؛ درواقع شبکه، زمینه ای است برای تبادل امکانات، اطلاعات، فرصت ها و... بین مجموعه ای از سازمان ها و گروه های با اهداف مشترک که می تواند باعث همکاری و فعالیت های مشترک شود، مشکلات را مرتفع سازد و آن ها را در منافع با یکدیگر سهیم کند.

داشته باشد. مدیریت یک شبکه می تواند به صورت یک واحد ستادی یا یک هیئت مرکزی متشکل از یک یا چند نفر فعالیت کند. وظایف اصلی مدیریت شبکه را می توان شامل: طراحی شبکه، تعریف برنامه ها و پروژه ها، تبیین تعاملات، شناسایی اعضای مطلوب براساس ظرفیت ها و توانایی های مورد نیاز، آگاه سازی اعضا درباره اهداف و مزایای فعالیت های شبکه ای، تعیین نقش هر عضو شبکه، نظارت بر حسن اجرای برنامه ها و پروژه های درون شبکه، تعیین شاخص ها و ارزیابی مداوم فعالیت ها و رفع نواقص و مشکلات جاری، مدیریت سرمایه موجود و جریان اطلاعات و انتقال نتایج به دست آمده از برنامه ها و پروژه ها به اعضا دانست؛ اما باید توجه داشت که ترویج فعالیت های شبکه و هدایت دستاوردهای آن به بیرون از ساختار، مثلاً به صنایع از وظایف مهمی است که نقش بسزایی در ارزش آفرینی فعالیت های شبکه ایفا خواهد کرد.

شبکه دانست. تعاملات شبکه منبعث از وظایف و نقش اعضا است و می تواند به طور مستقیم و غیرمستقیم با مدیریت و دیگر اعضای شبکه تعریف گردد. این تعاملات می توانند یک جانبه، دوجانبه و چندجانبه باشند.

تعاملات شبکه توسط مدیریت شبکه و متناسب با فرایند عملیات اجرایی شبکه و خروجی نهایی میان اعضا تعریف می شوند. تعاملات و همکاری هایی که در بدنه یک شبکه به چشم می خورد، متنوع است و می تواند فارغ از هر نوع الگو در انواع فعالیت های شبکه دیده شود. به طور معمول، دلیل گزینش اعضا در یک شبکه، نوع خدمات یا فعالیت هایی است که هریک از آن ها می توانند ارائه دهند. مبنای شکل گیری همکاری ها نیز رفع نیازها و روش دریافت خدمات بهینه است که می توانند گونه های مختلفی داشته باشند. جنس کلی این همکاری ها معمولاً شامل انتقال یا تبادل دانش فنی، انتقال یا تبادل اطلاعات علمی، انتقال یا تبادل ابزارآلات، تبادل امکانات، انتقال یا تبادل فناوری، سرمایه گذاری یا تأمین هزینه تبادل نیروی انسانی متخصص بازاریابی است. تعاملات برون شبکه ای نیز بایست توسط مدیریت یا عضو مشخص انجام گیرد.

با توجه به مطالب فوق می توان ادعا کرد که مهم ترین اصل برای حصول موفقیت فعالیت های شبکه و ارزش آفرینی همین مؤلفه ها هستند که برای ارزیابی عملکرد شبکه نیز باید به طور دقیق بررسی شوند.

مهارت انسانی، یعنی توانایی کار کردن با مردم. داشتن مهارت های انسانی مستلزم آن است که شخص بیش از هرچیز خود را بشناسد، به نقاط ضعف و قوت خود آگاه باشد، و بتواند محیط امن و قابل قبولی برای جلب همکاری دیگران فراهم آورد.

مهارت های انسانی به آسانی به دست نمی آیند و فنون و روش های مشخصی ندارند. امروز دانش علمی در قلمرو روان شناسی، روان شناسی اجتماعی و مردم شناسی و تجربه و کارورزی در شرایط گروهی و اجتماعی، به طور غیرمستقیم زمینه دستیابی به مهارت های انسانی را فراهم می آورند. کنش و واکنش متقابل با مردم و حساسیت نسبت به انگیزه ها، انتظارات و رفتارهای آنان کمک می کند تا شخص به مرور بتوانند علل و عوامل شکل دهنده رفتار افراد را درک کند و راه و رسم کار کردن با مردم و اثرگذاری بر رفتار آنان را بیاموزد. مهارت انسانی در محیط کار، افزایش عملکرد سازمانی را ازطریق تیم سازی، افزایش سطح خلاقیت و نوآوری، جذب نیروهای موثر و... به دنبال خواهد داشت.

می شود. (لاوتن، 35:1381) بهره گیری ازاخلاق حرفه ای با افزایش سطح انگیزش کارکنان، توان رقابتی سازمان را در مسائل و بحران ها ازطریق افزایش انرژی مثبت، همدلی و خلاقیت افزایش می دهد. فرد آر. دیوید می گوید: در سازمان، اصول اخلاقی خوب، یعنی سازمان خوب.

اخلاق، معرفتی است که از افعال اختیاری انسان براساس یک سیر عقلایی شکل می گیرد. اخلاق حرفه ای، مجموعه ای از اصول و استانداردهای سلوک بشری است که رفتار افراد و گروه ها را تعیین می کند؛ درحقیقت، اخلاق حرفه ای، یک فرایند تفکر عقلانی است و هدفش این است که بداند در سازمان چه ارزش هایی را چه موقع باید حفظ و اشاعه کرد.

سازمان ها ومدیران در مقابل مسئولیت ها و تعهدات اخلاقی چهار دسته اند:

دسته اول: استراتژی تدافعی دارند. این دسته از مدیران، تعهد اخلاقی ندارند و محیط و کارکنان را طعمه می بینند و سعی دارند آن را غارت کنند.

دسته دوم: استراتژی واکنشی دارند. این دسته ازمدیران، تعهد اخلاقی ندارند؛ اما بر اثر فشار عوامل خارجی، به تعهدات خود عمل می کنند.

دسته سوم: استراتژی انطباقی دارند. این دسته از مدیران، تعهد اخلاقی را پذیرفته اند و بدون تهدید و فشار، به انجام آن اقدام می کنند.

دسته چهارم: استراتژی اثرگذاری دارند. این دسته از مدیران، تعهد اخلاقی را به عنوان ارزش های ماندگار و درست در انجام کار پذیرفته اند و با میل و رغبت و به منظور خدمت، به انجام آن اقدام می کنند.

مهارت در مدیریت اخلاق حرفه ای عبارت است از: شناسایی و اولویت بندی ارزش های مطلوب برای هدایت رفتارها در سازمان. مدیریت اخلاق سازمانی، مشتمل بر شش مرحله است:

ص:194

1. شناسایی دقیق اهداف، برنامه ها و سیاست های کلان حاکم بر سازمان؛

2. شناسایی ارزش های مناسب با فضای کاری با توجه به اهداف؛

3. شناساندن ارزش ها در سازمان؛

4. طراحی سیستم های جاری سازی ارزش ها و رفتارها در افراد و گروه ها؛

5. طراحی مکانیزم ارزیابی مستمر ارزش ها و رفتارها؛

6. طراحی سیستم پاداش و تنبیه برای نهادینه کردن ارزش ها و رفتارها.

بُعد نگرش(1)

بشر امروز در معرض انواع اطلاعات و تبلیغات قرار دارد. بمباران های رسانه ای با استفاده از تکنیک ها و شیوه های گوناگون و پیچیده، به منظور شکل دهی «نگرش» انسان ها نسبت به رویدادها، اشیا، افکار و اندیشه ها در تلاش اند؛ زیرا نگرش افراد، روش رفتار آنان را رقم می زند. نگرش مدیران فرهنگی، عامل اصلی در شکل دهی راهبردها و چگونگی بسیج منابع سازمانی است. از «نگرش» تعاریف متعددی گفته شده است. برخی آن را یک حالت عاطفی مثبت یا منفی نسبت به یک موضوع بیان می کنند (گنجی، 76:1380) و بعضی آن را ترکیب شناخت ها، احساس ها و آمادگی برای عمل نسبت به یک چیز معینی می دانند. در یک نتیجه گیری کلی می توان گفت: نگرش، یک مفهوم چندبعدی شامل عناصر شناختی، عاطفی و رفتاری است که شیوه رفتار افراد را تعیین می کند.

یا عمل اطلاق می گردد. بعد عاطفی به احساس خوب یا بد، مثبت یا منفی، مفید یا غیرمفید بودن شخص اشاره دارد. بعد رفتاری نگرش آمادگی شخص برای عمل را درنظر دارد. این سه عنصر، مؤلفه های تشکیل دهنده حالتی به نام «نگرش» است. این حالت نه تنها از ترکیب این سه عامل ناشی می شود، بلکه تعامل آن ها با یکدیگر نیز در این زمینه نقش دارد؛ به عبارت دیگر، شناخت فرد در زمینه خاصی و اطلاعات او در این باره احساسات و عواطف او را تحت تأثیر قرار می دهد و حالت خوشایند یا ناخوشایند را نسبت به این موضوع در او پدید می آورد.

از سوی دیگر، احساسات مثبت یا منفی و عواطف خوشایند یا ناخوشایند روی شناخت افراد اثر می گذارد و برداشت های متفاوتی در او پدید می آورد و هریک از شناخت ها و احساس ها آمادگی برای عمل انسان را متأثر می سازد؛ بنابراین یک رابطه تعاملی عمیق بین مؤلفه های نگرش وجود دارد که نه تنها هرکدام در پیدایش و شکل گیری نگرش اثرگذار است، بلکه هر کدام از آن ها دیگری را نیز متأثر می سازد.

مدیران فرهنگی برای افزایش توان و انگیزه در محیط کاری نیازمند دانش، مهارت و نگرش عمیق و متناسب با ارزش های حاکم و همسو با رسالت و مأموریت یک نهاد فرهنگی هستند. ارتقای سطح نگرش مدیران به افزایش اعتمادبه نفس، تحکیم شخصیت، افزایش سطح انگیزش و افزایش اثربخشی برنامه ها ازطریق انجام کار تیمی و بهره گیری از خلاقیت و خِِرد جمعی منجر خواهد شد. نگرش منفی، نگرش ضعیف و مبهم به رسالت سازمان، میزان تعهد مدیران را نسبت به اهداف سازمانی کاهش می دهد که درنهایت سازمان با انبوهی از برنامه های غیراثربخش و عملکرد ضعیف، اما با بیلان کاری بالا (کمیت بالا و کیفیت پایین) روبه رو خواهد

ص:196

شد. برای ایجاد و تقویت نگرش مثبت در مدیران فرهنگی، بهره گیری از شیوه های زیر، کارساز خواهد بود:

1. آشنایی با ارزش ها و هنجارهای دینی؛

2. آشنایی با اخلاق اسلامی؛

3. آشنایی با اخلاق حرفه ای؛

4. افزایش تعامل مدیران با جامعه مخاطب از طریق شیوه های رسمی و غیررسمی؛

5. افزایش تعامل مدیران با سازمان هایی که در همان حوزه فعالیت می کنند. (مدیر یک دانشگاه بایست اطلاعات جامعی از وضعیت آموزش و پروش و مراکز بکارگیری دانشجویان داشته باشد)؛

6. آشنایی با مسائل، چالش ها و رذائل فرهنگی ازطریق مطالعه بولتن ها، تعامل با سازمان های مختلف (زندان، دادگاه، مراکز ترک اعتیاد و...)؛

7. ارتباط مستمر با کارشناسان سازمان های فرهنگی؛

8. پدید آوردن محیطی که مدیران ازطریق لمس مشکل، نه ازطریق درک مشکل، با مسائل روبه رو شوند؛

9. ارائه آموزش های خاص کاربردی که مدیران در برخورد با مسئله و حل آن مستقیما درگیر شوند؛

10. بهره گیری از روش های کاربردی در ارتقای دانش و تجربه؛

11. بهره گیری از آموزش هایی که قوه خلاقه و رویکرد حل مسئله را در مدیران فرهنگی تقویت کند.

ص:197

ص:198

هستند، اعضای سازمان از رسالت، مأموریت و هدف های کلان سازمان آگاهی کامل دارند و نسبت به آن ها متعهدتر هستند. در چنین فرهنگی بین اهداف سازمانی و اهداف کارکنان، همسویی لازم وجود دارد و افراد حداکثر منافع خود را در گرو حداکثر شدن منافع سازمان می دانند.

حجم عملیات، از فرهنگ سازمانی متناسب برخوردار باشند. (دیویس، 1373 ص 227)

صاحب نظران برای طبقه بندی فرهنگ سازمان و تشخیص نوع فرهنگ متناسب برای هر سازمان، با توجه به یک سری شاخص، نمونه هایی ارائه داده اند؛ ازجمله:

1. «کتز دوریس» و «میلر» به پنج نوع فرهنگ سازمانی اشاره کرده اند: (مشبکی، 441:1377)

الف) فرهنگ فرهمند در برابر............. فرهنگ خودکفا

ب) فرهنگ وسواسی در برابر................ فرهنگ پراعتماد

ج) فرهنگ پرهیزکننده در برابر............... فرهنگ کامیابی جو

د) فرهنگ سیاسی شده در برابر................ فرهنگ متمرکز بر هدف

ه) فرهنگ دیوان سالارانه در برابر............... فرهنگ آفریننده

2. تقسیم سازمان ها بر مبنای فرهنگ مکانیکی و ارگانیکی:

در سازمان هایی با فرهنگ مکانیکی، باورهای مشترک بیشتر متوجه ساختارهای رسمی، قوانین و مقررات، دستورالعمل ها و روش های استاندارد است، درحالی که سازمان هایی با فرهنگ ارگانیک باورهای مشترک عمدتاً بر ساختارهای غیررسمی و تأکیدها بر نتیجه و عملکرد است تا قوانین و ابزار کار.

3. در یک تقسیم بندی دیگر سازمان ها را ازلحاظ فرهنگ به چهار دسته طبقه بندی کرده اند:

الف) سازمان با فرهنگ علمی (Academy) : تأکید این نوع سازمان ها بر استخدام افراد جوان با تمایل به یادگیری، پرورش و تقویت شخصیت علمی و تخصصی آن هاست.

ص:203

ب) سازمان با فرهنگ باشگاهی (Club) : در این سازمان ها تأکید بر تناسب داشتن روحیه افراد به وفاداری و تعهد نسبت به سازمان است. در فرهنگ باشگاهی، ارشد بودن و سن و سنوات خدمت در سازمان، معیار عمده اهمیت و ارزش افراد است.

ج) سازمان با فرهنگ تیمی (Team) : در این نوع سازمان ها تأکید بر نوآفرینی، ریسک پذیری و آزادی عمل است.

د) سازمان با فرهنگ سنگری (Fortress) : بر عکس فرهنگ تیمی که به اختراع، نوآفرینی و اکتشافات ارج می نهد، فرهنگ سنگری بر حفظ و بقای سازمان تأکید دارد. در این فرهنگ، امنیت شغلی حائز اهمیت زیادی است.

4. چارلزهندی با توجه به تحقیقات خود در سازمان ها از فرهنگ های سازمانی زیر یاد می کند: p231). ، 1981، handy)

الف) فرهنگ نقش (role) : تأکید بسیار زیاد بر ساختار بوروکراتیک و تعریف دقیق وظایف.

ب) فرهنگ وظیفه ای (task) : تأکید بر عملکرد و لزوم دستیابی به اهداف با استفاده کامل از منابع.

ج) فرهنگ قدرتی (power) : وفاداری بیش ازحد به صاحبان قدرت در سازمان با استفاده از قانون.

د) فرهنگ شخصی (Personal) : حمایت از افراد حرفه ای و تخصصی و وجود استقلال حرفه ای.

کوئین و مک گراث(1) چهار نوع فرهنگ مبتنی بر انتظارات را مورد شناسایی قرار داده اند. این چهار فرهنگ ناشی از تبادلات یا تعامل افراد در سازمان تحت تأثیر ارزش ها و اعتقادات حاکم بر سازمان هستند:

ص:204

1. فرهنگ معقول (Rational culture)

ازطریق تمرکز فعالیت های یکپارچه و متمرکز درونی مشخص می گردد و موجب می شود با سازمان های دیگر به رقابت بپردازد. ارزش های مرکزی این نوع فرهنگ را کارایی و سودمندی تشکیل می دهند؛ عواملی که موجب حداکثر عملکرد سازمان می شود، هدف های صریح و قضاوت های فردی و قاطع هستند.

2. فرهنگ توسعه ای (Development culture)

برخلاف فرهنگ معقول، ویژگی این نوع فرهنگ عدم تمرکز قدرت و متوجه رشد و رقابت بیرونی است. اهداف گسترده رهبری فرهمند موجب تعهد در افراد نسبت به سازمان می شود. سازمان در رقابت برای جلب حمایت بیرونی از بینش و بصیرت استفاده می کند.

3. فرهنگ اجماعی (Consensual culture)

مشخصه این فرهنگ، عدم تمرکز قدرت، تنوع فعالیت ها و توجه داخلی به حفظ سیستم است؛ بنابراین روابط اعضا بسیار دوستانه و کار به شکل تعاونی است که این سبب می شود گروه دارای روحیه بالایی باشد و اعتماد آنان نسبت به هم بسیار زیاد است.

4. فرهنگ سلسله مراتبی (Hierarchical culture)

این فرهنگ همانند فرهنگ اجماعی و برخلاف فرهنگ معقول و توسعه ای، مبتنی بر توجه داخلی و حفظ سیستم است و ویژگی آن تمرکز قدرت و فعالیت های یکپارچه است. قوانین ازطریق سلسله مراتب رفتارهای مورد انتظار سازمان و اجرای مقررات پیش می رود؛ پایداری، کنترل، قابلیت پیش بینی و پاسخگویی صفات با ارزشی را تشکیل می دهند. (هوی و میسکل، 5:1370-63)

ص:205

9. علاقه و وفاداری به سازمان: در فرهنگ سازمانی قوی، علاقه، پشتکار و وفاداری نسبت به کار ازسوی کارکنان و مدیریت کاملاً مشهود است و تلاش می شود سازمان در دستیابی به اهداف خویش موفق تر باشد.

10. اعتمادبه نفس: کارکنان هرگز با دودلی و عدم اطمینان دست به فعالیت نمی زنند. برخلاف فرهنگ های قوی در فرهنگ های ضعیف فاصله بین افراد و اهداف سازمانی، زیاد و توافق گروهی بسیار اندک است.

پیترز و واترمن، شاخص های یک فرهنگ سازمانی مطلوب را این گونه ارائه داده اند:

- التزام به عمل: در سازمان های موفق نوعی تعصب به عمل وجود دارد.

- بهادادن به ارباب رجوع و مشتری: در سازمان های موفق ارباب رجوع و مشتری، منبع اطلاعات در مورد محصولات و خدمات جاری و منشأ ایده های نو برای محصولات و خدمات آینده هستند و تأکید بر مشتری و برآورده کردن نیازها و کسب رضایت و خشنودی او، تضمینی برای عملکرد موفق سازمان است.

- خودگردانی و کارآفرینی: در سازمان های موفق، فضایی از تشویق و ترغیب فعالیت های پیش قدمانه و خلاّق وجود دارد.

- محوریت نیروی انسانی: سازمان های موفق، سازمان هایی هستند که به نیروی انسانی به عنوان ارزشمندترین دارایی خود توجه کرده و فرصت های رشد و تعالی را برای آنان فراهم آورده اند.

- فعالیت و اقدام در امور مرتبط با تجربه و مهارت: به عقیده آن ها تنوع طلبی در مؤسسات موفق رد شده و ارزش فرهنگی رایج در این سازمان ها، عدم دخالت و درگیر شدن در امور غیرمرتبط است.

ازنظر رابینز ده ویژگی وجود دارد که در مجموع معرف و نمایانگر

ص:207

وضعیت فرهنگ سازمانی هستند؛ این ده ویژگی عبارت اند از: (رابینز، 966:1374)

1. خلاقیت فردی: میزان مسئولیت، آزادی عمل و استقلالی که افراد دارند.

2. ریسک پذیری: میزانی که افراد تشویق می شوند تا ابتکار عمل به خرج دهند، دست به کارهای مخاطره آمیز بزنند و بلندپروازی کنند.

3. هدایت و رهبری: میزانی که سازمان هدف ها و عملکردهایی را که انتظار می رود انجام شود، مشخص می کنند.

4. یکپارچگی: میزان یا درجه ای که واحدهای درون سازمان به روشی هماهنگ عمل می کنند.

5. حمایت مدیریت: میزان یا درجه ای که مدیران با زیردستان خود ارتباط برقرار می کنند، آن ها را یاری یا از آن ها حمایت می کنند.

6. کنترل: میزان قوانین و مقررات حاکم و میزان سرپرستی مستقیم که مدیران بر رفتار افراد اعمال می کنند.

7. هویت: میزان یا درجه ای که افراد، کل سازمان (نه گروه خاص یا رشته ای که فرد در آن تخصص دارد) را معرف خود می دانند.

8. سیستم پاداش: میزان یا درجه ای که شیوه تخصیص پاداش (افزایش حقوق و ارتقای مقام) براساس شاخص های عملکرد کارکنان قرار دارند نه براساس سابقه خدمت، پارتی بازی و از این قبیل شاخص ها.

9. سازش با پدیده تعارض: میزان یا درجه ای که افراد تشویق می شوند با تعارض بسازند و پذیرای انتقادهای آشکار باشند.

10. الگوی ارتباط: میزان یا درجه ای که ارتباطات سازمانی به سلسله مراتب اختیارات رسمی محدود می شود.

ص:208

گستردگی و سرعت این تغییرات به شدت دامن زده است، کوچک ترین غفلت مدیران نسبت به موارد فوق الذکر پیامدهای غیرقابل جبران را به دنبال خواهد داشت؛ ازاین رو مدیریت بر سازمان تنها با عنایت به شرایط و مقتضیات محیطی است که موضوعیت پیدا می کند و اداره می شود. در این میان، مهم ترین دارایی استراتژیک سازمان ها به منظور ارتقای توان و اثربخش بودن در محیط دراختیار داشتن دانش مورد نیاز و مدیریت درست آن است. روایات اسلامی راز اثربخشی در موفقیت را در حرکت بر مبنای دانش می دانند. امام صادق علیه السلام می فرماید: هر کس بدون بصیرت عمل می کند، همچون کسی است که بر راه درست پیش نمی رود، این است که هرچه تندتر برود از مقصود دورتر می شود.(1)

امام جواد علیه السلام می فرماید: آن که راه وارد شدن را نداند، در جست وجوی راه بیرون رفتن درمانده گردد. (محمد تمیمی، 59:1335)

تعریفی که نظریه پردازان از مدیریت دانش ارائه می دهند، ما را در شناخت هرچه بیشتر آن کمک می کند. آرمسترانگ(2) مدیریت دانش را ارتقای خاصیت رسانایی سازمانی به منظور بهبود توانایی ها در جلب مشتری می داند. پروساک(3) مدیریت دانش را تلاشی برای آشکار کردن دارایی پنهان در ذهن اعضا و تبدیل کردن این دارایی به دارایی سازمانی می داند تا همه کارکنان سازمان به آن دسترسی داشته باشند. داونپورت(4) مدیریت دانش را عملیات کشف، سازماندهی و خلاصه کردن دارایی اطلاعات سازمانی می داند؛ به شکلی که معلومات کارکنان را بهبود بخشد.

ص:210

گوپتا(1) مدیریت دانش را دارای دو بعُد می داند: اداره دانش و توانایی خلق دانش جدید. مدیریت دانش، اطلاعات مورد نیاز را برای فرد نیازمند در زمانی که نیاز دارد فراهم می آورد و مورد دوم شامل فعالیت های اکتساب، تلفیق، توزیع، کاربرد و خلاقیت دانش برای بهبود عملیات سازمان است که درنهایت مزیت رقابتی برای سازمان ایجاد می کند. پس مدیریت دانش فرایندی است که به سازمان ها کمک می کند اطلاعات و مهارت های مهم را، که به عنوان حافظه سازمانی محسوب می شوند و به طور معمول به صورت سازماندهی نشده وجود دارند، شناسایی، انتخاب، سازماندهی و منتشر کنند. این امر، مدیریت سازمان ها را برای حل مسائل، یادگیری مستمر، برنامه ریزی راهبردی و تصمیم گیری های پویا به صورت مؤثر توانا می سازد.

است. در سازمان مرده، مدیران نسبت به محیط بیرونی واکنش نشان نمی دهند، خود را نسبت به ارباب رجوع متعهد نمی دانند، پاسخگویی به دیگران، بی معنی و ارزیابی از عملکرد مبهم یا وجود ندارد.

این گونه سازمان ها خاص محیطهای ثابت و انحصاری هستند؛ جایی که در آن تقاضا بسیار زیاد و عرضه خدمات بسیار کم است. اداره این گونه سازمان ها به تفکر و خلاقیت نیاز ندارد و مدیران تنها اداره کننده وضع موجود هستند. در این گونه سازمان ها اگر تلاشی وجود دارد، به منظور کارایی است نه اثربخشی.

سازمان های امروزی برای بقا نیازمند تطبیق خود با دگرگونی های محیطی هستند و برای تطبیق باید دائما تغییرات مطلوب را در خود ایجاد کنند تا بتوانند کارآمدی خود را به منظور تحقق اهداف برآورده سازند و این امر میسر نمی گردد مگر با افزایش قابلیت یادگیری. این گونه سازمان ها اگر خود را در عرصه فعالیت ها با محیط هماهنگ نسازند، از صحنه فعالیت حذف خواهند شد. با توجه به رشد فزاینده رقبا، کاهش دائمی منابع، افزایش آگاهی ارباب رجوع از حق خود و پاسخگویی سازمان در مقابل جامعه، یادگیری سازمانی امری حیاتی است.

سازمان یادگیرنده، سازمانی است با فلسفه عمیق و ذاتی برای پیش بینی و انجام واکنش و پاسخ مناسب در برابر تغییر، پیچیدگی و عدم اطمینان. پیتر سنگه(1) معتقد است سازمان یادگیرنده، سازمانی است که به طور مستمر در پی افزایش قابلیت های خود برای خلق چیزهایی است که می خواهد ایجاد کند.

اساس سازمان یادگیرنده بر مدیریت دانایی استوار است. مدیریت دانایی

ص:212

نقش حیاتی در حمایت از یادگیری سازمانی ایفا می کند. مدیریت دانایی، فرایند منظم و منسجمی است که ترکیب مناسبی از فناوری های اطلاعاتی و تعامل انسانی را به کار می گیرد تا سرمایه های اطلاعاتی سازمان را شناسایی، مدیریت و تسهیم کند. این دارایی ها شامل: پایگاه های اطلاعاتی، اسناد، سیاست ها و رویه ها می شود؛ علاوه براین، هم دانش آشکار و هم دانش ضمنی کارکنان را شامل می گردد و از روش های متنوع و گسترده برای تصرف، ذخیره سازی و تسهیم دانش داخل یک سازمان استفاده می کند.

بعد نگرش به وضع مطلوب عبارت اند از:

- اعتقاد دارند کار امروز را بهتر از دیروز می توان انجام داد.

- آینده را به خوبی پیش بینی می کنند.

- گذشته و زمان حال را مبنایی برای ساختن آینده قرار می دهند.

- دائما برای خود هدف های جدید طراحی می کنند.

- در رقابت کردن پیشتازند.

- آرمان گرا و عاقبت طلب هستند.

4. به نظم و انضباط اهمیت می دهند

به طور کلی مشخصه های اصلی این گونه سازمان ها در بعد نظم و انضباط عبارت اند از:

الف) ظاهر فیزیکی مطلوب (فضای اداری، وضعیت ظاهری، نظم فکری و نظم رفتاری) را تشویق می کنند.

ب) نظم فکری بر نظام مدیریت حاکم است.

ج) تازگی برای شان لذت بخش است.

5. صبورند

به طور کلی مشخصه های اصلی سازمان یادگیرنده در بعد صبر و شکیبایی عبارت اند از:

- صبر و شکیبایی را به عنوان یک امر اخلاقی کاربردی می کنند.

- به اهداف بلندمدت اهمیت می دهند و از کاری که زود نتیجه ندهد، بی حوصله نمی شوند.

- عجولانه تصمیم نمی گیرند.

- مشارکت و تصمیم گروهی برای آن ها حائز اهمیت است.

6. در ایجاد خردگروهی و تیم سازی مهارت قوی دارند

ص:215

کیفیت در هر سازمان، امری انفرادی نیست، بلکه مجموعه عوامل مادی، مخصوصا انسانی، بایست با همدیگر ترکیب شوند تا کیفیت جدیدی تولید شود. مدیران مؤثر ازطریق به هم پیوند دادن گروه ها، خِردهای فردی را به خِردگروهی تبدیل می کنند و آن را در سازمان کاربردی می کنند. منظور از خردگروهی، اعتقاد به ارزش اندیشه و نظرهای کارکنان و زیردستان است؛ به عبارت دیگر، اساس سازمان های یادگیرنده بر مبنای یادگیری جمعی است و آن عبارت است از فرایندی که طی آن ظرفیت اعضای گروه توسعه می یابد. یادگیری سازمانی، فرایندی پویا است که سازمان را قادر می سازد به سرعت با تغییر، سازگاری یابد. این فرایند شامل: تولید دانش، مهارت و رفتار است.

خداوند متعال، خرد و حقیقت کلی و مطلق را در انحصار هیچ انسانی قرار نداده است. ما باید افکار، بصیرت و تجربه افراد مختلف را گردآوری کنیم. به طور کلی مشخصه های اصلی سازمان دارای تفکر کیفیت گرا در بعُد گروه سازی عبارت اند از:

الف) برای اندیشه انسانی احترام قائل اند.

ب) قدرت تشخیص استعداد افراد در آن ها بالاست.

ج) تصمیم گیری را بر پایه اطلاعات دیگران قرار می دهند.

د) کیفیت را امر همگانی می دانند.

ه (به محدودیت های خود واقف اند.

7. هدف گرا هستند

سازمان یادگیرنده مجموعه کارکنان را به سوی تحقق اهداف کیفی سازمان سوق می دهد و این زمانی امکان پذیر است که اهداف کیفی برای مدیران مشخص شده باشد و دیگران نیز توجیه باشند. هدف گذاری و

ص:216

دستیابی به اهداف، لازمه مدیریت کارآمد است. تحقیق نشان می دهد، اهداف مشکلی که روشن هستند و کارکنان و مدیران آن ها را پذیرفته باشند، بیشتر از اهداف آسان، ولی نامشخص یا عملیات بدون هدف منتج به عملکرد بالای کارکنان و سازمان می گردد. هدف گرایی در یک سازمان می تواند با تنظیم شرح فلسفه وجودی سازمان شروع شود و با برقراری اهداف کلی در زمینه های مختلف ادامه یابد. به طور کلی مشخصه های اصلی سازمان یادگیرنده در بعُد هدف گرایی عبارت اند از:

- اهداف کیفی سازمان را مشخص می کنند.

- توجیه فلسفه کیفیت را راهگشای اصلی کار می دانند.

- اهداف کیفی سازمان را عینی و ملموس می کنند.

- برای رسیدن به اهداف، تعهد ایجاد می کنند.

- تحقق اهداف کیفی را اندازه گیری می کنند.

و افزایش رقابت در بازار محصولات و خدمات است به آنان اجازه نخواهد داد در مقابل فشارهای ناشی از مهارت، توانایی ها، قابلیت ها و تکنولوژی های رقبا، به صورت سنتی و همیشگی اداره شوند. این امر، سازمان ها را مجبور می کند تا پیوسته به دنبال بهبود عملکرد خود باشند.

یادگیری و آموزش مستمر به سازمان کمک می کند تا نسبت به رقبا سریع تر و بهتر گام بردارد؛ از طرف دیگر، با پیشرفت و افزایش مهارت های کارکنان، نیازها و خواسته های مشتریان به شکل مطلوب تری برآورده می شوند که این امر کسب مزیت رقابتی پایدار را برای سازمان به ارمغان می آورد؛ ازاین رو آموزش و یادگیری مستمر می تواند در سازمان های فرهنگی به عنوان مزیت رقابتی جلوه کند. با توجه به نکات بیان شده، عوامل اصلی که ضرورت یادگیری سازمانی را پی ریزی می کنند عبارت اند از:

الف) به منظور بقا در محیط، سازمان بایست به سرعت تغییرات محیطی بیاموزد؛ در حقیقت، توانایی یک سازمان برای تطبیق با تغییرات محیطی اش به توانایی سازمان در میزان یادگیری اش بستگی دارد.

ب) میزانی که یک سازمان نیاز دارد تا از شکل های سنتی یادگیری به سمت یادگیری سازمانی حرکت کند، به درجه بی ثباتی (تغییر) محیط فراروی آن بستگی دارد.

ج) در گذشته حفظ اتحاد و سازش با محیط سازمان، به عهده مدیران ارشد بود، اما امروزه محیط آن قدر سریع درحال تغییر است که این کار فرای توانایی مدیران ارشد است و این امر به همراهی و مشارکت همه کارکنان نیاز دارد. تمامی نیروی کار نیازمند سهیم شدن در شناسایی ضرورت تغییر و اجرای آن هستند و این امر به نوبه خود مستلزم آن است

ص:218

که آن ها در یادگیری نیز سهیم شوند؛ البته اگر سازمان می خواهد با محیط خود متحد و همگام باشد.

ریشه واژه یادگیری (leis) به معنای شیار انداختن یا دنبال کردن است. یادگرفتن به معنای تقویت توانایی به کمک تجربه ای است که از پیگیری امور به دست می آید. سازمان یادگیرنده، سازمانی است که تمامی قدرت فکری، دانش و تجربه سازمان را برای ایجاد تغییرات و بهبود مستمر برای توسعه دراختیار می گیرد و برآن مدیریت می کند.

واژه «یادگیری سازمانی» اغلب با واژه «سازمان یادگیرنده» به جای هم به کار می روند. تسانگ (1997) در مورد تفاوت آن ها می گوید: یادگیری سازمانی مفهومی است که برای انواع مشخصی از فعالیت ها که درون سازمان اتفاق می افتد، به کار می رود؛ درحالی که سازمان یادگیرنده به نوع خاصی از سازمان اشاره دارد که یادگیری سازمانی را درون خود دارد. بااین حال رابطه ساده ای بین این دو وجود دارد. یک سازمان یادگیرنده در یادگیری به خوبی عمل می کند. صاحب نظران از سازمان یادگیرنده تعاریف متعددی ارائه کرده اند.

«گاروین»(1) معتقد است سازمان یادگیرنده دارای مهارت و توانایی ایجاد، کسب و انتقال دانش است و رفتار خود را طوری تعدیل می کند که منعکس کننده دانش و دیدگاه های جدید باشد. «سنگه» معتقد است سازمان یادگیرنده، به طور مستمر در پی افزایش قابلیت های خود برای خلق چیزهایی است که می خواهد ایجاد کند. لایسل(2) معتقد است که یادگیری سازمانی به معنی فرایند بهبود اقدامات ازطریق درک و دانش بهتر است.

هایزمن سازمان یادگیرنده را نوعی از سازمان می داند که یادگیری

ص:219

اعضایش را به گونه ای آماده می کند که نتایج ارزشمندی را نظیر: نوآوری، کارایی، همسویی بهتر با محیط و مزیت رقابتی پایدار به ارمغان می آورد. پروبست و باچل(1) یادگیری سازمانی را توانایی یک سازمان به عنوان یک کل در کشف خطاها و اصلاح آن ها و همچنین تغییر دانش و ارزش های سازمان می داند به طوری که مهارت های جدید حل مسئله و ظرفیت جدید برای کار ایجاد شود. باب گانز یادگیری سازمانی را کسب و کاربرد دانش، مهارت ها، ارزش ها، عقاید و نگرش های بهبودبخش به منظور نگهداری، رشد و توسعه سازمان تعریف کرده است. (گانز، 49:1378)

ایجاد و حفظ یک سازمان یادگیرنده نوعی مزیت رقابتی به شمار می آید که می تواند سازمان را در برابر سایر سازمان های رقیب، نیرومند، پایدار و استوار نگه دارد. پیتر سنگه معتقد است تنها منبع مزیت رقابتی پایدار در بلندمدت برای سازمان ها، یادگیری سریع تر نسبت به رقباست و چنانچه سازمان به این امر نائل شود، از سایر سازمان های رقیب اثربخش تر و کاراتر خواهد شد. او (سنگه، 264:1377) در کتاب خود، پنج مبنا را برای سازمان های یادگیرنده درنظر گرفته است:

الف) مهارت فردی: مهارت کشف کردن و تعمیق مداوم بینش فردی؛

ب) مدل های ذهنی: توانایی کشف تصاویر درونی از جهان بیرون به منظور بررسی و تحلیل آن ها و ابراز آن تصاویر برای تأثیرگذاری بر دیگران؛

ج) بصیرت مشترک: عمل کشف تصاویر مشترک از آینده که تعهد واقعی را در افراد تقویت می کند؛

د) یادگیری تیمی: قدرت هم فکری کردن با هم که ازطریق کسب مهارت در گفت وگو و مباحثه با یکدیگر به دست می آید.

ص:220

ه (تفکر سیستمی: اصلی که اصول مذکور را با هم ترکیب و تکمیل و آن ها را به عنوان مجموعه ای واحد مطرح می کند.

سنگه چهار عنصر اصلی یادگیری را به شرح زیر تعریف می کند:

1. اقدام: انجام یک وظیفه در قالب چهارچوب تجربه؛

2. بازتاب: مشاهده گر اعمال و افکار خود بودن، کالبد شکافی کارهای انجام شده؛

3. ارتباط: خلق ایده ها برای اقدام و ساماندهی آن ها در قالب های جدید؛

4. تصمیم: تدوین رویه برای انتخاب رویکرد مناسب از میان احتمالات تولیدشده در مرحله ارتباط.

سنگه این چهارعنصر را در قالب حلقه های یادگیری فردی، تیمی و سازمانی به کار می گیرد. ازنظر ایشان، یادگیری در سازمان در سه سطح یادگیری فردی، تیمی و سازمانی مورد توجه است:

محقق می شود. «آرگریس» یادگیری سازمانی را در گرو به اشتراک گذاشتن دانش ها، باورها و مفروضات میان افراد تیم می داند.

برای تسریع در یادگیری و برخورد مؤثر در رویارویی با شرایط مشکل و واکنش مؤثر نسبت به تغییرات و به عنوان یک فرایند تیم ها را درگیر می کند. آرگریس یادگیری را در سه گروه طبقه بندی کرده است:

مداوم فرض ها در مورد خود و محیط قرار دارد و زمانی اتفاق می افتد که سازمان ها به خوبی یاد بگیرند چگونه یادگیری یک حلقه ای و دوحلقه ای را اجرا کنند.

مسئله فرهنگ سازمانی است. وظیفه دشوار تفوق بر موانع فرهنگی، به ویژه احساسی است که می گوید اطلاعات باارزش تر از آن است که تسهیم شود؛ ازاین رو اولین گام در ایجاد سازمان یادگیرنده، طراحی و نهادینه سازی فضای متناسب و مطلوب کاری است. ایجاد محیطی که در آن تشویق افراد به افزایش دانایی، ریسک پذیری، به اشتراک گذاشتن داده ها و اطلاعات، انجام کار به صورت گروهی و تیمی، مستندسازی تجربیات، انجام کار بدون ترس و... می انجامد.

اگر تمامی عوامل ایجاد سازمان یادگیرنده فراهم باشد، اما فرهنگ سازمانی متناسب با آن وجود نداشته باشد، سازمان در مسیر یادگیری قرار نخواهد گرفت. رفتار و اعمال مدیران سازنده فرهنگ است. رهبر یک سازمان یادگیرنده باید دارای ویژگی هایی باشد که مشوق و فرهنگ ساز یادگیری باشد. مؤلفه های مورد تأکید در فرهنگ سازمان یادگیرنده عبارت اند از:

1. ترویج و تقویت فرهنگ کار تیمی به جای کار گروهی؛

در یک تیم کاری،(1) پدیده هم افزایی(2) مشاهده می شود و تلاش افراد موجب عملکردی می گردد که از مجموع عملکرد اعضا بیشتر است.

2. ترویج و تقویت روحیه مسئولیت پذیری؛

3. حمایت از ابتکار خلاقیت در فعالیت ها.

دیگر، سازوکارها و فرایندهای کاری به گونه ای طراحی شود که تسهیل کننده فرهنگ یادگیری باشد نه در مسیر کند نمودن جریان یادگیری. در سازمان های یادگیرنده، تمامی اجزا با هم پیوندی عمیق دارند، به طوری که «پیتر دراکر» این گونه سازمان ها را به ارکستری تشبیه می کند که هرکس ساز خود را می زند، اما نکته مهم این است که تمامی نوازندگان عمیقاً تابع رهبر ارکستر هستند و نتیجه کار، یک آهنگ موزون است. طبیعت سازمان های یادگیرنده امروزی نیز چنین است که با پرسنل گسترده و با فرهنگ های متفاوت، همچنان درحال رشد و فعالیت منسجم هستند.

ب) امکانات همکاری، هماهنگی و کار تیمی ورای مرزهای جغرافیایی و حتی زمانی؛

ج) برقراری ارتباط به منظور تبادل پیام ها، فایل ها و...؛

د) وجود پایگاه های دانش، گروه افزارها، سیستم های پست الکترونیک و... که به این امر مهم کمک می کنند. بسیاری از سازمان های یادگیرنده با به کارگیری این ابزارها توانسته اند تحولات چشمگیری به وجود آورند؛

ه (ایجاد، بازیابی و ارائه اطلاعات بهنگام.

ص:228

را ازطریق شکار فرصت ها تحقق بخشند.

کارآفرینان محور توسعه هستند و با تخریب روش های کهن و ناکارآمد قبلی و جایگزینی آن ها با شیوه های بدیع و نوین، به نظام اجتماعی، پویایی و حیات می بخشند. ایجاد مؤسسه فرهنگی می تواند با حضور یک کارآفرین شروع شود. این چرخه با ورود یک کارآفرین به صحنه آغاز می شود. او یک فرصت را شناسایی و کشف و سپس مؤسسه ای را برای پیگیری این فرصت ایجاد می کند، منابع مورد نیاز را جمع آوری می کند، یک طرح عملی را پیاده می سازد، ریسک ها و نتایج مثبت کار را محاسبه می نماید و تمام این کارها را در یک بازده زمانی معین انجام می دهد.

3. تحمل ابهام (توانایی ادامه حیات با دانش ناقص درباره محیط و تمایل به آغاز فعالیتی مستقل، بدون آن که شخص بداند موفق خواهد شد یا خیر)؛

4. کانون کنترل درونی (شانس یا سرنوشت، زندگی شخصی فرد را کنترل نمی کند).

1. هدف و ایده اصلی چیست؟

2. قرار است این ایده به کجا برسد؟ (اهداف و مقاصد)

3. روش رسیدن به اهداف چیست؟ (استراتژی رشد)

4. چه چیزهایی مورد نیاز است تا بتوان به این اهداف رسید؟ (افراد و منابع مالی)

5. چه ساختاری برای آن بهتر است؟ (ظرفیت های سازمانی)

6. چه مقدار سرمایه و چه زمانی نیاز است؟ (استراتژی مالی)

7. چه زمانی به مقصد نهایی می رسد؟ (چشم انداز موفقیت)

آن ها فعالیت خواهد کرد، مشخص می کند. (Byars 1991, 18) مأموریت، با تعریف چرایی وجود مؤسسه شکل می گیرد و شامل دلیل وجودی مؤسسه، مقصد اصلی فعالیت های مؤسسه و ارزش هایی است که فعالیت های کارکنان را جهت می دهد. مأموریت باید مشخص نماید سازمان چگونه می خواهد رقابت کند و به مخاطبانش ارزش ارائه دهد. درحالت کلی، بیانیه مأموریت(1) باید به مسائل زیر جواب دهد:

الف) ما که هستیم (رسالت ما)؟

ب) مخاطبان ما که هستند؟

ج) خدمات و محصولات ما چه هستند؟

د) محیط فعالیت ما کجاست؟

ه (ارزش های اساسی ما در کار چیست؟

و) مزیت متمایز ما نسبت به دیگران (رقبا) چیست؟

ج) فراهم آوردن تمرکز بلندمدت برای کل سازمان؛

د) الهام بخش و القاکننده آینده ای جذاب؛

ه (برخلاف مأموریت سازمانی که هدف و منظور را در زمان حاضر نشان می دهد، چشم انداز سازمانی به آینده توجه دارد. سازمان با تدوین چشم انداز، درک روشنی از آنچه در آینده می خواهد باشد، ارائه می دهد.

الف) این اهداف تمایل دارند بلندمدت باشند.

ب) مجموعه ای از برنامه های مرتبط(1) هستند.

ج) منعکس کننده عمل (اقدام) اصلی سازمان هستند.

1. راهبرد(2)

راهبرد به معنای تعیین هدف های بلندمدت یک سازمان و گزینش مجموعه اقدامات و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به این هدف هاست. (Chandler 1962, 13) در یک تعریف کلی، می توان بیان کرد: راهبرد، هنر ایجاد و به کارگیری فرصت های فراروی مؤسسه در محیط (فرهنگی، سیاسی، اقتصادی و اجتماعی) برای رسیدن به وضعیت مطلوب در برابر فشارها (تهدیدات) است.

2. اهداف عملیاتی(3)

اهداف عملیاتی به عنوان اقدامات(4) بسیار دقیق، مبتنی بر زمان و قابل اندازه گیری تعریف می شوند که به طور کامل اهداف کلان را پشتیبانی می کنند. اهداف عملیاتی بایست از ویژگی های زیر برخوردار باشند:

1. به طور مستقیم با هدف کلان ارتباط داشته باشد.

2. سازمان را به اقدام و عمل وادارد.

3. براساس نتایج بیان شود.

4. قابل اندازه گیری باشد.

5. ساده و قابل درک باشد.

ص:237

6. واقع گرا و قابل حصول باشد.

7. از طرف اجراکنندگان قابل قبول باشد.

8. ممکن است به اهداف عملیاتی متعددی برای برآورده کردن هدف کلان نیاز باشد.

3. معیارها،(1) اهداف کمی(2) و اقدامات(3)

پس از تدوین اهداف کلان، راهبردها و اهداف عملیاتی لازم است تا گام های زیر طی شود:

گام اول) تعیین شاخص ها برای اندازه گیری اهداف؛

گام دوم) تعیین اقدامات و تعریف پروژه ها به منظور تحقق اهداف عملیاتی؛

گام سوم) تدوین برنامه اجرایی و زمان بندی ریز فعالیت ها و اقدامات در مسیر اهداف تعیین شده.(4)

نمودار تبیین رابطه بین اهداف عملیاتی، اقدامات و برنامه اجرایی

ص:238

ب) تکیه بر ویژگی های متمایز و قابلیت های کلیدی

در محیط پیچیده و رقابتی با ویژگی های جهانی شدن اقتصاد و فرهنگ، رقابت بر مبنای زمان، روبه رو شدن با انبوه اطلاعات و دانش، حضور پررنگ رقبا، قدرت روزافزون مخاطبان، سازمان ها برای مصون ماندن از امواج سهمگین محیطی و نیز سازگاری با الزامات رقابتی، چاره ای جز طراحی مسیر رقابتی بر مبنای شناخت و تقویت مزیت رقابتی خود ندارند. مهم ترین عامل بقا و حفظ سازمان در حالت مطلوب، شناسایی و تقویت مزیت رقابتی اش نسبت به سایر سازمان ها است. «جی. کیگان» مزیت رقابتی را میزان فزونی جذابیت پیشنهادهای سازمان در مقایسه با رقبا ازنظر مشتریان می داند. «پورتر» مزیت رقابتی را ارزش های قابل ارائه سازمان برای مشتریان می داند به نحوی که این ارزش ها از هزینه های مشتری بالاتر است.

قابلیت(1) را سطح یا میزان دانش مهارت وتوانمندی های منابع انسانی برای انجام فعالیت برای دستیابی به اهداف تعریف کرده اند. قابلیت محوری(2) در یک مؤسسه فرهنگی، تکنولوژی و مهارت های سازمان، کیفیت، سرعت، هزینه، کانال های توزیع، خلاقیت، نوآوری، تعهد، توان مالی سیستم، ارتباط مؤثر و قابل اعتماد سیستم با ذی نفوذان، موقعیت سیستم در محیط (برند)، تسهیلات ارائه شده به مخاطبان، فرهنگ سازمانی برتر، منابع انسانی ماهرتر، وجود دانش برتر، سرعت یادگیری سازمانی و... یا ترکیبی از آن هاست که موجب ایجاد محصولات و خدماتی برخوردار از وجه تمایز یا مزیت رقابتی در بازار، نسبت به سایر سازمان ها می شود.

ص:240

در یک دسته بندی کلی می توان مزیت رقابتی را به چهار دسته تقسیم کرد:

1) قابلیت های کارآفرینی: این نوع قابلیت ها بیانگر توانایی سازمان در شناسایی و جذب مشتریان باارزش و بهره برداری از فرصت های موجود بازار و ایجاد فرصت های جدید است؛

2) قابلیت های فنی: این نوع قابلیت ها باعث توسعه و ارتقای خلاقیت، کارایی، انعطاف پذیری، سرعت یا کیفیت فرایندهای سازمان و نیز بهبود کیفیت محصولات می شود؛

3) قابلیت های سازمانی: این نوع قابلیت ها شامل ویژگی های ساختاری و فرهنگی سازمان می شود که برای تحرک و پویایی کارکنان، یادگیری سریع تر سازمانی و تسهیل تغییرات ضروری و لازم است؛

4) قابلیت های استراتژیک: این نوع قابلیت ها برای ایجاد، انسجام بخشی و هماهنگی های کارآمد و مؤثر دانش و شایستگی های گوناگون سازمان و نیز ساختاردهی مجدد و ایجاد تحرک و نقل و انتقال مؤثر آن ها به موازات تغییرات و پویایی های محیطی و فرصت های فراروی، ضرورت دارد.

مزیت رقابتی از هرنوع که باشد، می تواند از حیث عملکرد رقابتی به صورت پایدار یا موقتی باشد. مزیت موقتی به مزیتی اشاره دارد که کوتاه مدت و انتقالی است. در مقابل مزیت رقابتی موقتی، مزیت رقابتی پایدار قرار دارد که ازنظر زمانی طولانی مدت است و به راحتی توسط رقبا قابل دسترسی نیست.

یک مزیت رقابتی به راه های مختلف ازجمله: تهدیدات، تقلید رقابتی، غفلت یا عملکرد غلط سازمان، جایگزینی، تغییرات پیش بینی نشده محیطی و تغییر قوانین و مقررات دولتی ازبین می رود؛ بنابراین تنها اندکی از مزیت های رقابتی پایدار باقی می مانند و بیشتر آن ها به دلایل گوناگون

ص:241

دچار فرسایش شده، ازبین می روند. پس با توجه به این حقیقت، لازم است سازمان ها ضمن تلاش برای حفظ و صیانت از مزیت پایدار و بهره برداری مناسب از آن به منظور تحکیم و توسعه موقعیت رقابتی همواره به صورت نظام یافته سعی کنند پتانسیل مناسبی از مزایای بالقوه را ایجاد نمایند و برای عملکرد عالی طولانی مدت آمادگی کسب کنند. مزیت رقابتی پایدار مستلزم سازگاری با الزامات رقابتی بازار سازمان است و بایست براساس این نیازها طراحی و اجرا شود.

از عوامل مهم شکست نهادهای فرهنگی در بخش خصوصی و ناکارآمدی دستگاه های فرهنگی در بخش دولتی، عدم توجه در شناسایی مزیت رقابتی و تمرکز بر سرمایه گذاری و برنامه ریزی براساس آن است. این امر در بخش خصوصی از جهل مدیران و در بخش دولتی از اهداف و سیاست های حاکم (نوع ارزیابی مدیران از عملکرد سازمان، اولویت بر کمیت برنامه به جای کیفیت، تمرکز بر اهداف کوتاه مدت و عدم توجه به اهداف بلندمدت و...) و عدم توانمندی مدیران ناشی می شود. مدیریت در محیط غیررقابتی، انحصاری یا نیمه انحصاری با مدیریت در محیط رقابتی و متلاطم قابل مقایسه نیست. در محیط غیررقابتی، مدیران با سرمایه گذاری اندک و بدون توجه به محیط قادرند به اهداف خود دست یابند؛ اما در محیط رقابتی، سازمان زمانی قادر است به اهدافش دست یابد که ویژگی یا مزیت رقابتی خود را شناسایی کند و با تقویت آن از رقبا پیشی جسته، در راه موفقیت قدم گذارد.

موفقیت سپری نموده، در محیط فعالیت ظاهر شدند و با مدیریت صحیح خود را به محیط عرضه کردند و با اقبال عمومی روبه رو شدند، در مسیر رشد و توسعه گام برمی دارند. در این مرحله برای پاسخگویی به نیازهای فزاینده در محیط درصدد افزایش ارائه خدمات و محصولات برمی آیند که این مسئله گسترش تشکیلات، افزایش کارکنان و رشد ارتباطات مؤسسه در دو بُعد محیط درونی و بیرونی را ایجاب می کند.

مؤسسات فرهنگی در این مرحله با بحران رشد روبه رو هستند. رشد مؤسسه هم دارای ویژگی های مثبت و ایجادکننده فرصت برای مدیران است و هم می تواند به عنوان ایجادکننده فاکتورهای تهدید، مؤسسه را با بحران روبه رو سازد. عوامل ایجادکننده بحران در این بخش عبارت اند از:

1. کاهش کیفیت محصولات و خدمات به علت افزایش تقاضا در محیط؛

2. توجه به اهداف کوتاه مدت به جای اهداف بلندمدت؛

3. به کارگیری منابع انسانی غیراثربخش و غیرمتعهد؛

4. توجه به درون و غافل شدن از رقبا و تغییرات محیطی؛

5. تمرکز بر سودآوری.

در این مرحله برای مقابله با عوامل تهدیدکننده، توجه به دو عامل بسیار مهم است:

آن ها می توانند درباره نیازهای محیط به سرعت از خود واکنش نشان دهند، (دراکر، 10:1379) سریع تر تصمیم بگیرند و مشتریان را راضی کنند؛ کارکنان و اعضای تیم از روحیه بهتری برخوردار و همگی در همه کارهای گروه درگیر می شوند؛ هزینه های سربار اداری کاهش می یابد؛ زیرا تیم ها وظایف مدیران را هم انجام می دهند. تیم های کاری موجب بهبود کیفیت زندگی کاری می شوند و در ارتقای عملکرد رقابتی نیز سهم بسزایی دارند. ویژگی های تیم های مؤثر ازنظر ادگار شاین(1) عبارت است از:

1. اعضای تیم برای رسیدن به هدف مشترک و روشن تلاش می کنند.

2. تمامی اعضای تیم در بیان نظرات خود آزاد هستند و در تصمیم گیری ها و مباحث تیمی شرکت می کنند.

3. اعضا به یکدیگر اعتماد دارند.

4. تصمیمات با مشورت اعضای گروه اتخاذ می شوند.

5. وقتی مشکلی به وجود می آید، اعضای تیم روی حل مسئله متمرکز می شوند، نه علائم و عوارض آن.

6. اعضای تیم در مواقع حل مسئله و انجام فرایندهای کاری، انعطاف پذیر هستند.

7. اعضای تیم به رشد سازمانی اهمیت می دهند و از اقداماتی که به رشد افراد منجر می شود، حمایت می کنند.

بررسی ها نشان می دهد که مدیریت ضعیف، مدیریت سنتی و ناکارآمد و فرهنگ سازمانی نامتناسب، ازجمله عوامل مهم در تخریب تیم های کاری در سازمان ها و نهادها هستند.

ص:244

و... و درنهایت به کاهش هزینه ها ازطریق بهره گیری از منابع، مهارت ها و دانش یکدیگر منجر خواهد شد. شبکه سازی در این خصوص می تواند ازطریق همکاری مشترک در یک پروژه، عقد تفاهم نامه، جلسات دوره ای و... اتفاق افتد.

ب) شبکه سازی با مشتریان

مؤسسات فرهنگی برای ارتقای سطح عملکرد، نیازمند ارتباط گسترده با مشتریان کلیدی خود است. معمولا مدیران تلاش زیادی برای شبکه سازی با مشتریان کنونی و بالقوه انجام می دهند و همچنین سرمایه گذاری قابل ملاحظه ای در زمینه حفظ روابط خوب با مشتریان خود دارند. ارتباط گسترده با مشتریان به صورت گسترده و سیستمی مؤسسه را در زمینه نیازسنجی، فرصت یابی، شناسایی نقاط ضعف مؤسسه و طراحی محصولات و خدمات برتر یاری می رساند.

ج) شبکه سازی با متخصصان و هنرمندان

سازمان ها و مؤسسات فرهنگی برخلاف دیگر سازمان ها به شدت بر نیروی انسانی مبتکر و خلاق متکی هستند که در محیط بیرونی سازمان وجود دارند. شناسایی اقشار مختلف فرهنگی - هنری و ایجاد شبکه ارتباطی مؤثر و سنجیده با آنان، یکی از موثرترین راهبردها در هدایت مؤسسات فرهنگی به سوی اهداف است. مطمئنا شناسایی و بهره گیری از منابع انسانی متخصص در محیط از مهم ترین راهبردهای فراروی دستگاه های فرهنگی در افزایش سطح عملکرد سازمانی به شمار می رود.

این گونه مؤسسات ایجاد شده اند و در محیط براساس نیازسنجی درست و تکیه بر نوآوری و مزیت انحصاری به رشد کافی دست یافته اند و اکنون تنها یک مؤسسه کوچک نیستند، بلکه مرحله نوزادی و نوجوانی را پشت سر گذاشته و به بلوغ سازمانی رسیده اند. این گونه مؤسسات دارای جایگاه مناسب در محیط مأموریتی خود هستند. در این مرحله، مؤسسات فرهنگی در ادامه حیات خود ممکن است با بحران تثبیت روبه رو شوند. عوامل ایجادکننده این بحران عبارت اند از: (ادیزس، 48:1376).

الف) عدم توجه به ویژگی های متمایز و کاهش قابلیت های کلیدی؛

ب) کاهش نوآوری و خلاقیت؛

ج) بی توجهی به مخاطبان و نیازهای آنان؛

د) افزایش اشرافی گری و اسراف؛

ه (تأکید بر افزایش رسمیت در کنترل سازمانی (افزایش قوانین و فرایندهای دست وپاگیر)؛

و) تأکید بر کارایی (انجام درست کار) به جای اثربخشی (انجام کار درست).

ایجاد این بحران به افزایش دیوان سالاری، افزایش تضادهای مخرب داخلی، کاهش پویایی سازمان، ازدست دادن مخاطبان، کاهش اثربخشی خدمات و محصولات و درنهایت پایین آمدن مؤسسه از جایگاه خود منجر خواهد شد. در این مرحله رقبا به سرعت جایگاه ازدست رفته را اشغال خواهند کرد.

ص:247

ص:248

11. آشوری، داریوش، تعریف ها و مفهوم فرهنگ، مرکز اسناد فرهنگی آسیا، [بی جا] 1357.

12. ام هیگینز، جیمز، 101 تکنیک حل خلاق مسئله، ترجمه محمود احمد پور داریانی، مؤسسه انتشارات امیر کبیر، تهران، 1384.

13. انگلتون، ریمون، آمار استنباطی، ترجمه رضایی منش، نشر ققنوس، [بی جا] 1377.

14. بابایی طلاتپه، محمدباقر، مبانی استراتژی فرهنگی از دیدگاه امام علی علیه السلام، تهران، دانشکده فرماندهی و ستاد دوره عالی جنگ، 1384.

15. بابایی، محمود، تعریف مفاهیم، وزارت علوم، تحقیقات و فناوری، [بی جا] 1382.

16. باقی، نصرآبادی، علی، مطهری در گذر اندیشه ها، نشر لوح محفوظ، [بی جا] 1380.

17. بجانی، حسین، مدیریت دانش در سازمان های یادگیرنده، ماهنامه تدبیر، سال بیستم، شماره 203.

18. بخشی، عباس، نقش فرهنگ، روزنامه اطلاعات، 72/6/21.

19. براتی علویجه، حسینعلی، مدیریت کتابخانه و مراکز اطلاع رسانی، اصفهان، 1380.

20. البرزی، صدرالله، اسلامیه، سازمان های یادگیرنده، روزنامه همشهری، 84/2/29.

21. برومند، زهرا، واژه نامه تخصصی مدیریت (کلیه رشته ها)، انتشارات جنگل جاودانه، [بی جا] 1385.

22. بلانچارد، کنت، کارلوس، جان و راندولف، آلن، سه کلید توان افزایی، ترجمه مهندس فضل الله امینی، نشر فرا، تهران، 1379.

23. بیانات مقام معظم رهبری، CD ساقی مهر، 1381.

24. پاول هرسی وکنت بلانچارد، مدیریت رفتار سازمانی، ترجمه قاسم کبیری، نشر جهاد دانشگاهی، [بی جا] 1375.

25. تریسی، مایکل، ویزرما، فرد، راهکارهای پیشتازان بازار، ترجمه عبدالرضا رضائی نژاد، مؤسسه خدمات فرهنگی رسا، 1378.

26. توکلی، عبدالله؛ اصول و مبانی مدیریت، نشر زمزم هدایت، چاپ دوم، [بی جا] 1383.

ص:250

27. جعفری، محمدتقی، شرح نهج البلاغه، جلد 16، دفتر نشر فرهنگ اسلامی، [بی جا] 1362.

28. -، فرهنگ پیرو، فرهنگ پیشرو، نشر علمی فرهنگی، [بی جا] 1373.

29. جوکار افشار، ولی، فرهنگ سازمانی، ماهنامه تدبیر، سال شانزدهم، شماره 164، 1385.

30. جونز جان، یلیام، بازخور 360 درجه راهبردها، رهیافت ها و شیوه هایی برای مدیران، ترجمه سید اسماعیل اصغرپور، تهران، انتشارات ساپکو، 1379.

31. خدایی، فربد، نوآوری و دانش سازمانی، تهران، اولین کنفرانس ملی مدیریت دانش، بهمن 1386.

32. خمینی رحمه الله، روح الله، صحیفه نور، ج 1 تا 21، مؤسسه تنظیم و نشر آثار امام خمینی، [بی جا] 1378.

33. دبلیو، ریچارد اسکات، نهادها و سازمان ها، ترجمه ده بیگی، انتشارات سمت، [بی جا] 1387.

34. دراکر، پیتر اف، چالش های مدیریت در سده 21، ترجمه محمد طلوع، نشر رسا، چاپ دوم، [بی جا] 1379.

35. -، رشته نوآوری، ترجمه دکتر عبدالرضا رضایی نژاد، نشریه گزیده مدیریت، شماره 22، 81.

36. دهخدا، علی اکبر، لغتنامه آنلاین دهخدا.

37. دهقان پور، غلامرضا، بازاریابی الکترونیکی، http : = mastor. blogfa. Com.

38. دیویس، کیت، رفتار انسانی در کار، ترجمه طوسی، تهران، نشر مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1373.

39. رابرتسون، رونالد، جهانی شدن (تئوری های اجتماعی و فرهنگ جهانی)، ترجمه کمال پولادی، نشر ثالث، [بی جا] 1385.

40. رابینز، استفن، مدیریت رفتار سازمانی، ترجمه علی پارسائیان و اعرابی، تهران، مؤسسه مطالعات و پژوهش های بازرگان، 1374.

41. رازنهان، فیروز، مهندسی فرهنگی کشور پیش شرط تحقق سند چشم انداز

ص:251

جمهوری اسلامی ایران، ماهنامه مهندسی فرهنگی، شورای عالی انقلاب فرهنگی شماره 8 و 9، 1386.

42. رحمانی، جعفر، مدیریت رفتار سازمانی، نشر تعاون، [بی جا] 1379.

43. رشیدی، ذاکر، فرهنگ پذیری و ثباط فرهنگی، مجله معرفت، ش 18.

44. رضا، دلاوری، نظارت بر قدرت از دیدگاه قرآن، فصلنامه علوم سیاسی، سال پنجم، ش 19، پاییز 1381.

45. رضایی، محسن، دهکردی، علی، ایران آینده در افق چشم انداز، سازمان چاپ و انتشارات، [بی جا] 1385.

46. رضاییان، علی، مبانی سازمان و مدیریت، نشرسمت، [بی جا] 1388.

47. رفیع پور، فرامرز، آناتومی جامعه، نشر شرکت سهامی انتشار، [بی جا] 1382.

48. روح الامینی، محمود، زمینه فرهنگ شناسی، نشر امیر کبیر، [بی جا] 1368.

49. روشه، گی، کنش اجتماعی، ترجمه هما رنجانی زاده، نشر ققنوس، [بی جا] 1366.

50. سبحانی نژاد، مهدی ودیگران، سازمان یادگیرنده (مبانی نظری، الگوهای تحقیق و سنجش)، تهران، نشر یسطرون، 1385.

51. سلطانی، حسن، کشاورز، یوسف، اصول سرپرستی سازمان، انتشارات مهربان نشر، [بی جا] 1387.

52. سنگه، پیتر، پنجمین فرمان، ترجمه حافظ هدایت و حسن روشن، تهران، انتشارات مدیریت صنعتی، 1386.

53. سیف، علی اکبر، اندازه گیری و ارزشیابی، نشر دوران، [بی جا] 1375.

54. شاین، ادگار، مدیریت فرهنگ سازمانی، ترجمه برزو فرهی، نشر جوان، [بی جا] 1383.

55. صالحی امیری، سیدرضا، مدیریت و برنامه ریزی فرهنگی، پژهشکده تحقیقات استراتژیک، [بی جا] 1389.

56. صبوری، منوچهر، جامعه شناسی سازمان ها، نشر شب تاب، [بی جا] 1374.

57. طاهری، فاطمه، یادگیری سازمانی پارادایم جدید در مدیریت، ماهنامه تدبیر، سال هیجدهم، ش 188.

ص:252

58. علی آقا، پیروز و دیگران؛ مدیریت در اسلام، پژوهشگاه حوزه و دانشگاه، چاپ سوم، [بی جا] 1384.

59. غررالحکم و دررالکلم، عبدالواحدبن محمد تمیمی آمدی، ترجمه انصاری قمی، چاپ قم، 1335.

60. غفاری آشتیانی، پیمان، شناخت فرهنگی در فروش بین المللی، مجله تدبیر، ش 175، 1385.

61. غفاریان، وفا، شایستگی های مدیریتی، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، [بی جا] 1379.

62. غلامرضا، چینی فروش، نگرشی تحلیلی بر مبانی مدیریت اسلامی، نشرجامعه قاریان مشهد، 1385.

63. فواد افرام البستانی، منجد الطلاب، انتشارات اسماعیلیان، [بی جا] 1366.

64. فیضی، طاهره، مبانی سازمان و مدیریت، تهران، دانشگاه پیام نور، 1383.

65. قبادی، آذر، بررسی فرهنگ و جو سازمانی و رابطه آن با بهره وری کارکنان حوزه معاونت صدا و سیمای جمهوری اسلامی ایران، پایان نامه، کارشناسی ارشد، دانشکده مدیریت دانشگاه، تهران 1375.

66. کاظمی، سیدعلی اصغر، اندیشه ورزی، فرهنگ و تمدن سازی، روزنامه اطلاعات اقتصادی، ش 142، 141.

67. کروبر و کلاکن، تعریف ها و مفهوم فرهنگ، ترجمه آشوری، مرکز اسناد فرهنگی آسیا، [بی جا] 1375.

68. کوئن، بروس، مبانی جامعه شناسی، مترجم توسلی، انتشارات سمت، [بی جا] 1372.

69. کامینگز، توماس، تحول و توسعه سازمان، ترجمه کوروش براپور، نشر فرازاندیش سبز، [بی جا] 1385.

70. کلینی، اصول کافی، انتشارات اسوه، ج 1، [بی جا] 1382.

71. گاندری و کیکول، مدیریت استراتژیک کارآفرینی، ترجمه اعرابی، نشر مهتامه، [بی جا] 1341.

ص:253

72. گانز، باب، سازمان تندآموز، حفظ و تداوم مزیت رقابتی، ترجمه ابیلی، شرکت ساپکو، [بی جا] 1378.

73. گنجی، حمزه، روان شناسی اجتماعی، تهران، نشر رشد، 1380.

74. گیدنز، آنتونی، جامعه شناسی، ترجمه حسن چاوشیان، نشر نی، [بی جا] 1389.

75. لاوتن، آلن، مدیریت اخلاقی در خدمات دولتی، ترجمه ربیعی وگیوریان، انتشارات یکان، [بی جا] 1381.

76. لاولاک، کریستوفر، مدیریت بازاریابی خدمات، ترجمه فروزنده، انتشارات فرزانه، [بی جا] 1385.

77. لطف الله، مهدیخانی، مدیریت اسلامی در یک نگاه، فصلنامه شکرشکن، ش 76، شهریور ماه 1382.

78. لوتانز، فرد، رفتار سازمانی، ترجمه غلامعلی سرمد، تهران، مؤسسه بانکداری ایران، 1372.

79. ماندگار، محمدمهدی، فرهنگ سازی در نهج البلاغه، فصلنامه علوم سیاسی، دانشگاه باقرالعلوم، ش 10.

80. مجلسی، محمدتقی، بحارالانوار، ج 74، 75 و 77، چاپ ایران، [بی جا] 1381.

81. مجموعه مقالات همایش ارزیابی عملکرد، سازمان مدیریت و برنامه ریزی، دومین جشنواره شهید رجایی، شهریور 78.

82. مجید، پسران قادر، مدیریت و سازمان (از دیوان سالاری تا ویژه سالاری)، نشر ارغنون، [بی جا] 1380.

83. محجوب، محمدابراهیم، جستارهایی در رهبری، تهران، نشر نی، 1389.

84. محسنیان راد، مهدی، ارتباطشناسی، تهران، انتشارات سروش، 1369.

85. محمدزاده، عباس، مدیریت توسعه (تحول سازمان به مثابه استراتژی توسعه)، انتشارات سمت، [بی جا] 1389.

86. محمدی ری شهری، محمد، میزان الحکمه، ج 2، قم، دارالحدیث، 1377.

87. مسعودی علوی، سیدعباس، بررسی اصول مدیریت زمان در قرآن و علم، پایان نامه ارشد، دانشگاه بین المللی جامعة المصطفی صلی الله علیه و آله وسلم، 1389.

ص:254

88. مشبکی، اصغر و زارعی، عظیم، مدیریت دانش با محوریت نوآوری، تهران، فصلنامه مدیریت و توسعه، دوره 4، ش 16، 1382.

89. -، مدیریت رفتار سازمانی، نشرترمه، [بی جا] 1377.

90. مضطرزاده، فتح الله، فرهنگ و احیای ارزش های اسلامی، مجله نامه فرهنگ، ش 24.

91. مطهری، مرتضی، بیست گفتار، انتشارات صدرا، [بی جا] 1376.

92. معصومی اشکوری، سیدحسن، اصول و مبانی برنامه ریزی منطقه ای، انتشارات پیام، چاپ چهارم، [بی جا] 1387.

93. منیر البعلبکی، المورد، بیروت، دارالعمل للملایین، 1989.

94. مهدی عجم، مهدی، مدیریت فرهنگی و چالش ها، مؤسسه همشهری، دوشنبه 25 مهر 1390.

95. مهرانی، امیر، هوش تجاری برای مدیران، نشریه سیوان، [بی جا] 1388.

96. مولانا جلال الدّین، محمّد، مثنوی معنوی، انتشارات امیر مستعان، تهران، 1378.

97. میرقربانی گنجی، سیدموسی، راز بقای شرکت های کوچک، سایت ای کسب، 1390.

98. نوری، میرزاحسین، مستدرک الوسائل، ج 2، [بی نا]، [بی جا]، [بی تا].

99. نوائی، علی اکبر، بنیادهای نظری کارآمدی فرهنگی در اسلام، مجله اندیشه حوزه، ش 29، 1380.

100. نیک گهر، عبدالحسین، مبانی جامعه شناسی، نشر رایزن، [بی جا] 1369.

101. هوی، وین؛ میسکل، سیسل، تئوری، تحقیق و عمل در مدیریت آموزشی، ترجمه میر محمد سید عباس زاده، انتشارات دانشگاه ارومیه، 1370.

102. واسع، حسین، دین و فرهنگ، انتشارات روزبه، [بی جا] 1378.

103. وثوقی، منصور و نیک خلق، علی اکبر، مبانی جامعه شناسی، انتشارات خردمند، چاپ هشتم، [بی جا] 1374.

104. ویک و لئون، ایجاد سازمان یادگیرنده: از فکر تا عمل، ترجمه محمدرضا زالی، تهران، ماهنامه تدبیر، ش 74، 1376.

105. ویکی پدیا، دانشنامه آزاد اینترنتی.

ص:255

منابع انگلیسی

1. Based on WordNet 3. 0, Farlex clipart collection.

2003-2008 Princeton University, Farlex Inc. 2. Byars , Lloyd L. 1991. Strategic Management. US

: HarperCollins 3. Chandler, Alfred D. 1962. Stratetegy and Structure. Massachusetts

: The M. I. T. Press 4. http

: //athir.blogfa.com 5. http

: //fiq.ir/course/elearningl 6. http

: //www.thefreed ictionary.com/organiz 7. R. B. Lacoursiere, The Life Cycle of Groups

: Group Development Stage Theory (New York, NY : Human Science Press, 1980) 8. R. T Lenz

Marjorie Lyles, " Managing Human Resource Problems in Strategy Planning Systems " Journal of Business Strategy, no. 4 (Spring 1986) 9. Stephen P. Robbins, organizational Behavior, 4th Edition

10. Unesco (1981). cultural development

regional experiences. Paris : Unesco 11. www.aftabir. com

12. www.information/ir/hartlyl. html

13. Byars , Lloyd L. (1991). Strategic Management. US

: HarperCollin 14. www.mporg. ir/barnameh4/eblagh. htm

15. www.safarayaneh. com

ص:256