Meetings can be very productive. They can also be a waste of time. Here are some ways to improve your meeting management skill.Meeting Management Key - Stand PATI use a "PAT" approach to meetings. A meeting has to have: a Purpose, an Agenda, and a Timeframe or I don't do it.You should be able to define the purpose of the meeting in 1 or 2 sentences at most. "This meeting is to plan the new marketing campaign" or "this meeting is to review shipping's new policy for handling returns." That way everyone knows why they are there, what needs to be done, and how to know if they are successful.Set an agenda. List the items you are going to review/discuss/inspect. I like to assign a time limit to each agenda

item (see below) and identify the person responsible to speak or moderate the discussion.Set a timeframe at the very least set a start and end time. I also recommend setting a duration for each item in the agenda. These should total to the overall meeting timeframe.Don't WaitMeetings need to start on time. Don't wait for stragglers to show up. When someone arrives late, don't go back and review what has already been covered. That just wastes the time of the people who showed up on time for the meeting.If the meeting organizer/sponsor doesn't show up on time, consider the meeting cancelled and go back to work. How long to wait for the organizer to show up varies among companies, but I wouldn't wait any longer than 5 minutes.Keep and send minutesSomeone, other than the meeting organizer, should keep minutes of the meeting. How detailed these are depends on the nature of what is being discussed and the skill of the available note taker. If you set an agenda in the first place, as you should have, the note taker can use that as an outline. The minutes should record who attended, what was discussed, any agreements that were reached, and any action items that were assigned.Soon after the meeting, usually within 24 hours, the minutes of the meeting should be distributed to all who attended, any invitees who did not attend, and anyone else effected by the discussion.

بزرگترين عامل اتلاف وقت در موسسات دولتي و بازرگاني است. جلسات بخش ناگزيري از محيط هاي كاري مدرن است ولي برگزاريهاي آنها بايد ضروري تشخيص داده شده و مفيد باشد در غير اين صورت به هيچ وجه نبايد جلسه تشكيل شود. از توصيه هاي زير براي اثر بخشي جلساتتان استفاده كنيد: 1- اهداف جلسه را مشخص كنيددر طول مدت جلسه چه كار انجام خواهيد داد. هدفتان چيست؟

2- دستور جلسه تنظيم كنيدتقريباً دليل شكست همه تلاشها ناشي از عدم برنامه ريزي آگاهانه است و جلسات نيز از اين قاعده مستثني نيستند.قبل از اينكه هر كس موضوعي را به جلسه تحميل كند. يك دستور كلي براي جلسه تهيه كنيد.

3- شركت كنندگان در جلسه را محدود سازيدمعمولاً وقتي تعداد شركت كننده افزايش مي بابد ، جلسه كم بازده مي شود. بنابراين، موقع تصميم گيري در مورد تعداد افراد شركت كننده در جلسه، سخت گير باشيد.

4- بر موضوعهاي دستور جلسه تمركز كنيدمعمولاً جلسات موقعي مفيد و اثر بخش مي شود كه توجه افراد به موضوعهاي دستور جلسه تمركز شود.

5- وقت شناس باشيداگر قرار است جلسه اي در ساعت 8 شروع شود، آن را درست سر ساعت 8 شروع كنيد.

6- زمان اتمام جلسه را تعيين كنيدجلسات نه تنها بايد به موقع شروع شود بلكه بايد به موقغ نيز تمام شود.

7- بهترين زمان را براي جلسات تعيين كنيدبهترين زمان براي برگزاري جلسات ساعت 10 صبح و 4 بعد از ظهر است.

8- جلسه را بدون وقفه اجرا كنيدهرگز اجازه ندهيد در جلسه وقفه اي ايجاد شود مگر اينكه وضع اضطراري به وجود آيد.

9- در صورت امكان ايستاده صحبت كنيداگر شما نيازمند يك

جلسه كوتاه هستيد كه بيش از 10 دقيقه به طول نمي انجامد سعي كنيد ايستاده جلسه را اجرا كنيد.

10- مكان مناسبي براي جلسه انتخاب كنيدمحل جلسه بر روي چگونگي كاركرد جلسه تاثير دارد. محل مناسب جلسه ، جلسه خوبي را تضمين نمي كند ، اما اتاق جلسه نا مناسب به بد شدن جلسه كمك مي كند.

11- تهيه صورتجلسه فراموش نشودسعي كنيد كسي كه در نوشتن صورتجلسه مهارت دارد به عنوان منشي ثابت جلسات انتخاب نماييد و از او بخواهيد موارد لازم را حتما پيگيري نمايد.

*راهكار مديريت

نظر مي باشد .مسائل قابل توجه جهت تشكيل جلسات :1-  تاريخ برگزاري جلسه با فاصله زماني مناسب (مثلا يك هفته قبل )  به اطلاع مدعوين برسد . بهتر است به فاصله دو يا يك روز مانده به تاريخ برگزاري جلسه ، با ارسال پيام كوتاه  (sms)يا ارسال پيام به آدرس الكترونيكي(e-mail)  زمان برگزاري جلسه يادآوري گردد . بدين ترتيب استفاده از فناوري نوين اطلاعات هم براي حاضرين در جلسه گوشزد مي گردد .2-    در دعوت نامه، دستور جلسه به دقت به حاضرين اطلاع رساني شودتا با آمادگي كامل در جلسه شركت نمايند.3-    ساعت شروع و خاتمه جلسه از قبل مشخص و به دقت رعايت گردد.4-  زمان سخنراني هريك از حاضرين در ابتداي جلسه در صورت امكان طي بودجه بندي زماني به شركت كنندگان ابلاغ گردد5-  دبير يا مسئول جلسه  در جهت رعايت زمان اختصاص يافته به هريك از شركت كنندگان كنترل لازم را اعمال  نمايد.6-  در خصوص اظهار نظر در ارتباط با سخنان هريك از شركت كنندگان بايد توجه نمود كه هر كس با يادداشت برداري در زمان اختصاص يافته به خود مي تواند نسبت به اظهار نظر خود اقدام نمايد و نبايد در بين بيانات طرف مقابل وسط حرفهاي او وارد شده و سخنراني وي را قطع نمود.7-  قرار دادن آمار و اطلاعات، لوازم التحرير ، كاغذ يادداشت و... مربوط به جلسه ،  قبل از ورود شركت كنندگان بر روي ميز محل استقرار آنان ، نشانه ي نظم و انضباط حاكم در جلسه بوده و فهم مطالب ارائه شده به وسيله گردانندگان جلسه را براي شركت كنندگان تسهيل مي نمايد.8-    در جلسات از انجام

كارهاي خارج از موضوع جلسه جدا اجتناب گردد.9-    دستور جلسه بايد تا حد امكان ساده و كوتاه تهيه گردد.10-          در ساعات اوليه جلسات ، معمولا شركت كنندگان هوشيار تر مي باشند ، بنابر اين بهتر است سعي گردد بحث در مورد موضوعات مهم در ابتداي جلسه مطرح شود .11- محل تشكيل جلسه طوري انتخاب گردد كه به دور از هر گونه مزاحمت هاي احتمالي باشد.12-در اغاز جلسه با بستن تلفن همراه خود شركت كنندگان را متوجه عدم استفاده از تلفن همراه بنماييد و يا كاملا مودبانه در ابتداي جلسه از آنان در خواست نماييد كه تلفن همراه خود را خاموش نمايند.13-  مشاركت دادن شركت كنندگان در اجراي جلسه باعث دوري رخوت و بي حالي و خواب آلودگي در نزد آنها مي گردد.14-حتي الامكان جلسات كوتاه و گويا برگزار گردد و از اطناب كلام خودداري شود.15-از صحت عملكرد سيستم صوتي و تصويري ، سيستم رايانه اي و ويدئوپروجكشن و... قبل از شروع جلسه اطمينان حاصل گردد.16-در خصوص زمان و نوع پذيرايي دقت لازم به كار گرفته شود .بهتر است اين كار در وسط جلسه به عنوان وسيله اي جهت رفع خستگي باشد.در هر صورت برنامه ريزي در خصوص پذيرايي قبل از اغاز جلسه انجام گيرد و در طول جلسه در اين خصوص تعيين تكليف نگردد.17- رعايت ساعت شروع جلسه و حضور به موقع در آن از طرف برگزار كنندگان و شركت كنندگان الزامي باشد وقبل از ساعت مقرر هر دو گروه در محل جلسه حضور يابند.در صورت عدم رعايت وقت شناسي با برخورد جدي مناسب در راستاي فرهنگ سازي در اين خصوص گام برداريد.18- جلسه را

دقيقا برابر برنامه ارائه شده مديريت نماييد.19- از شركت كنندگان در جلسه بخواهيد در خصوص مطالب ارائه شده يادداشت برداري نمايند تا ضمن بهره برداري از مطالب، همه آنها را به عنوان سابقه جهت استفاده هاي بعدي در اختيار داشته باشند. چه بسا حافظه ي افراد داراي ظرفيت هاي متفاوتي بوده و طبيعي است كه نتواند همه مطالب را ضبط و ثبت نمايد. اين مسئله جو بي اعتنايي احتمالي موجود در جلسه را هم كاهش خواهد داد.در اين خصوص استادي مي گفت :" اگر دانشجويي بدون دفترچه يادداشت جهت طرح موضوعي به من مراجعه كند از ارائه اطلاعات به وي خودداري مي نمايم."20- دبير جلسه يا يكي از شركت كنندگان موظف گردد تا ضمن يادداشت مطالب ارائه شده ، بلافاصله بعد از خاتمه جلسه نسبت به تنظيم صورت جلسه اقدام نمايد.21- هنگام تنظيم صورت جلسه از جملات كوتاه ، دقيق و مرتبط استفاده شود. قابليتهاي سيستم مديريت وظايف سيستم مديريت وظايف يك سيستم مبتني بر وب مي باشد و جهت سامان دهي و كنترل پيشرفت وظايف محول شده در سازمان ها مي تواند مفيد واقع شود. در اين سيستم افراد به صورت سلسله مراتبي تعريف مي شود و وظايف نيز به صورت سلسله مراتبي به وظايف كوچكتر شكسته مي شوند. به تفكيك قابليت هاي سيستم عبارتند از: * پايگاه داده مبتني بر MS SQLServer * تعريف كاربران به صورت سلسله مراتبي * شكستن وظايف به صورت سلسله مراتبي و تخصيص زير وظايف به كاربران بر اساس ساختار تعريف شده براي كاربران تخصيص وزن به هر زير وظيفه * تعيين وضعيت و ميزان پيشرفت يك وظيفه

* گزارش گيري از وضعيت و پيشرفت يك وظيفه با توجه به پيشرفت زير وظيفه ها * بلوكه كردن يك وظيفه * امكان مجتمع شدن با سيستم پست الكترونيكي جهت اعلام تغييرات در يك وظيفه و يا زير وظيفه ها

*http://mokarramy.blogfa.com/post-3.aspx

گيرد. مشكل ديگر «هزينه فرصت از دست رفته» است. به عبارت ديگر، شركت كنندگان با حضور در يك جلسه غيرضروري فرصت انجام كارهاي ديگري كه ممكن است براي سازمان ارزشمند باشند را از دست مي دهند.آگاهي از هدف:همواره بايد از همان ابتدا هدف از برگزاري جلسه دقيقاً براي رييس جلسه و كليه شركت كنندگان روشن شود تا همگي بتوانند در برگزاري موفقيت آميز مشاركت فعال داشته باشند.اهداف تشكيل جلسه:1.انتقال اطلاعات يا ارائه توصيه ها و رهنمودهاي كاري؛2.صدور دستورات؛3.رسيدگي به گلايه ها و شكايات يا انجام قضاوت؛ 4.اتخاذ يا اجراي تصميمات كاري؛5.دست يابي به ايده هاي نو؛6.ارائه يك طرح پيشنهادي جهت بررسي و به تصويب رساندن آن.تنظيم وقت:زماني كه قرار است به عنوان رييس جلسه يا يكي از شركت كنندگان در جلسه اي حاضر شويم از قبل بايد در مورد اهداف ويژه جلسه و هدف هاي فردي خود به دقت فكر كنيم.تأكيد بر اهداف:اگر رياست جلسه اي را بر عهده داريم، كار را با خلاصه كردن اهداف كلي و جزئي آغاز كنيم تا كليه شركت كنندگان در طول نشست آنها را به خاطر داشته باشند .جلسات غير رسمي:ممكن است اين قبيل جلسات به صورت كاملاً اتفاقي يا با برنامه ريزي قبلي (حتي به شكل اطلاع دادن شفاهي به يكديگر) تشكيل شوند. اين جلسات براي حل و فصل مسائل به شيوه اي ساده و غير رسمي به عمل مي آيند.آماده كردن محل جلسه:مناسب و مرتب بودن محل برگزاري مي تواند نقش مهمي در خوب برگزار شدن آنها داشته باشد.هميشه محيط مناسبي را براي نشست هاي خود انتخاب كنيد تا بهتر به نتايج مورد نظر دست يابيد.جلسات در

فضايي خارج از دفتر كار خود برگزار كنيد تا در صورت تمايل بتوانيد به راحتي جلسه را ترك كنيد.جلسات طوفان مغزي:از جلسات غيررسمي طوفان مغزي براي خلق ايده هاي تازه يا بيرون كشيدن سريع نظرات در جهت حل مشكلات كاري استفاده مي كنند.اگر تعداد شركت كنندگان در جلسات طوفان مغزي محدود و نگرش و تخصص آنها با يكديگر متفاوت باشد، نشست شما با حداكثر كارايي و اثربخشي خواهد شد.جلسات رسمي:تشكيل هر يك از انواع نشست هاي رسمي آيين نامه مخصوص به خود را دارد. به موجب قانون، برگزاري برخي نشست ها از قبيل جلسات عمومي ساليانه ضروري است و حتماً بايد از طريق فراخوان انجام شود.رعايت قوانين:قبل از تشكيل جلسات رسمي، قوانين مربوطه را به دقت مطالعه كنيد.گاهي اوقات قانون صراحتاً به لزوم اعلام زمان تشكيل جلسه با رعايت يك فاصله زماني معين، رعايت حقوق افراد شركت كننده در جلسه، يا نحوه رأي گيري اشاره و تأكيد مي كند.انقلاب در ارتباطات:تكنولوژي اطلاعات يا IT با چنان سرعتي در حال پيشرفت است كه ديگر نيازي به تشكيل جلسات رو در رو نيست. از اين ابزارهاي پيشرفته در جهت كاهش زمان لازم استفاده كنيد.عوامل مؤثر در تعيين نوع جلسه:با در نظر گرفتن هدف اصلي مي توانيد مناسب ترين نوع جلسه را انتخاب كنيد. جلسات طوفان مغزي براي تبادل نظر و دريافت پيشنهادات افراد مناسب هستند.تعيين تعداد شركت كنندگان:اگر تعداد شركت كنندگان زياد باشد امكان بهره برداري بيشتر از نظرات و پيشنهادات مختلف فراهم مي شود، اما احتمال بروز تفرقه و تشتت آرا نيز افزايش مي يابد؛ از سوي ديگر، كم بودن تعداد افراد باعث همكاري بهتر آنها

با يكديگر مي شود اما به همان نسبت طيف نظرات و ديدگاه هاي مختلف نيز محدودتر خواهد شد. معمولاً تشكيل جلسات شش تا نه نفره با كارايي بيشتري همراه است.حفظ مسير جلسه:گاهي اوقات شركت كنندگان با اهدافي متعارض در يك نشست حضور پيدا مي كنند، و گاه جريان بحث و گفت وگو از مسير اصلي خود خارج مي شود. توافق در مورد اهداف تشكيل جلسه، شما را در تحقق بخشيدن به آنها كمك خواهد كرد.جلوگيري از بروز مشكل در جلسات:كليه مطالبي كه قبل از شروع جلسه در بين افراد توزيع كرده ايد را به دقت مطالعه كنيد؛جلسات را سر وقت شروع و ختم كنيد؛كاملاً مطابق با دستور جلسه پيش برويد؛اگر شركت كنندگان از موضوع اصلي جلسه منحرف شدند، بلافاصله به آنها تذكر بدهيد.اگر رياست جلسه بر عهده شما است، تا حد امكان افراد را در پرسش و پاسخ مشاركت دهيد؛ همه شركت كنندگان را به طور كامل در جريان تصميمات اتخاذ شده قرار دهيد.دعوت از شركت كنندگان:افرادي كه حضور آنها در جلسه ضرورت دارد نقش تعيين كننده اي در تحقق يا عدم تحقق اهداف مورد نظر خواهند داشت.انتخاب شركت كنندگان:گاهي اوقات هنگام تصميم گيري در مورد شركت كنندگان ضرورت حضور برخي از آنها كاملاً روشن است.بايد كساني را در نشست ها دعوت كرد كه مهارت آنها در برقراري ارتباط باعث بهره وري بيشتر كار گروهي شود و دست يابي به اهداف تعيين شده را تسريع كند.ارزيابي نقش شركت كنندگان:پس از تهيه فهرست اوليه اسامي شركت كنندگان،بايستي نقش احتمالي هر يك از آنها در جلسه را به نوبت مشخص كنيم.اطلاع دادن به شركت كنندگان:هماهنگ كردن وقت

شركت كنندگان براي حضور در جلسه يكي از دشوارترين كارها در سازمان دهي جلسات است.ميتوان با ارسال پيام از طريق پست الكترونيك با تماس تلفني زماني را كه مناسب حال همه شركت كنندگان باشد را پيدا كنيم.تهيه دستور جلسه:دستور جلسه اصولاً فهرستي از موارد و موضوعاتي است كه قرار است در طول جلسه مطرح شوند و مورد و بحث و بررسي قرار گيرند. دستور جلسه بايد كوتاه، ساده، واضح و روشن باشد.تنظيم دستور جلسه:دستور جلسه بايد با مقدمات مرسوم مانند انتصاب رييس جلسه و عذرخواهي از طرف افراد غايب آغاز شود.توزيع دستور جلسه:پس از تهيه پيش نويس دستور جلسه، بايد آن را براي ساير شركت كنندگان بفرستيم تا ضمن اعلام نظر و ارائه موارد پيشنهادي، موافقت خود را اعلام كنند.تعيين محل جلسه:در انتخاب محل جلسه تنها مسئله راحتي مطرح نيست: مكان بايد از نظر شركت كنندگان نيز مناسب باشد.بايستي از قبل هزينه سفر شركت كنندگان كه قرار است از راه هاي دور در جلسه شركت كنند را در نظر بگيريم.بايد محل برگزاري جلسات با اهداف آن سازگاي داشته باشد. به عنوان مثال، تشكيل يك جلسه رسمي در فضاي باز و آشفته ي اداري نيز مناسب نيست.ارزيابي محيط:در تمامي جلسات سعي كنم حاضرين راحت باشند تا تمركز خود را از دست ندهند. بايستي سر و صداي بيرون را به حداقل ممكن رسانيده و دما و تهويه هوا را در حد مطلوب نگه داريم.هنگام بررسي محل تشكيل جلسه موارد زير را پيش بيني و از بروز آنها جلوگيري كنيم:اگرتعداد شركت كنندگان بيش از حد انتظار باشد، فضاي كافي نخواهيم داشت.اگر تعداد شركت كنندگان بسيار كمتر از حد

انتظار باشد، فضاي نسبتاً بزرگي خالي مي ماند.ممكن است به دليل درست كار نكردن تهويه مطبوع، هواي محل مناسب نباشد.اگر كليدها و پريزهاي اتاق از كنترل و نام گذاري نشده باشند، ممكن است با اشكالات فني موجه شويم.ممكن است مجاري ارائه دهنده خدمات در محل تشكيل جلسه آن وجود نداشته باشد.محل نشستن شركت كنندگان:از قبل در مورد محل نشستن افراد تصميم بگيريد.جلسه تك به تك:در جلسات تك به تك (دو نفره) محل نشستن طرفين عامل تعيين كننده جو جلسه است.به طور كلي، سه روش براي چيدن صندلي ها در جلسات تك به تك وجود دارد:1.حمايتي،2.مشاركتي،3.رو در رو.محل نشستن گروه ها:بايد محل نشستن افراد را به سه طريق مشخص كنيم.1.ميز چهارگوش يا ميزگرد.2.سلسله مراتبي.3.رديف هاي پشت سر هم و روبه روي رييس جلسه.مطرح كردن نقطه نظرات:بايستي جاي نشستن مخاطبان را طوري در نظر بگيريم كه در جهت تقويت و تأمين هدف ما باشد.مشاركت فعال:با مطالعه دستور جلسه و صورت جلسه هاي قبلي مي توانيم اهداف جلسه را مشخص كرده و بر آنها متمركز شويم.جمع آوري اطلاعات:قبل از شروع جلسه يك سري تحقيقات اوليه و كامل در مورد موضوع مورد بحث انجام دهيم تا مشاركت ما در جلسه آگاهانه تر و گفته هايمان مؤثق تر باشد.تشخيص مخالفت ها:اگرفكر مي كنيم نقطه نظراتمان با مخالفت شديد افراد مواجه خواهد شد، بايستي مخالفان خود را شناسايي و قبل از تشخيص جلسه به نحوي با آنها مصاحبه كنيم.وضعيت ظاهر و شيوه سخن گفتن:وضعيت ظاهر و طرز صحبت كردن ما ضامن انتقال صحيح پيام به ديگران است.بايد با اعتماد به نفس كامل و واضح صحبت كنيم.تناسب نقش و وضعيت ظاهر:داشتن ظاهري

«حرفه اي» موجب مي شود كه مخاطبان هنگام شنيدن صحبت هايتمان احترام بيشتري براي ما قائل شوند.گوش دادن به صحبت ديگران:درست گوش كردن در نشست ها به اندازه درست صحبت كردن (و گاه بيش از آن) اهميت دارد. بايد معاني مستتر در پس كلمات و عبارات را دريابيم.دقت در گوش دادن:خود را به حرف هاي فردي كه با ما صحبت ميكند علاقه مند نشان دهيم.وقتي يكي از شركت كنندگان مشغول مطرح كردن نظراتش است حرف وي را قطع نكنيم و بگذاريم با خيالي آسوده و بدون استرس به صحبت خود ادامه دهد.احترام به ديگران:هميشه با احترام به صحبت هاي افراد گوش دهيم. انجام اين كار به نفع شما خواهد بود چرا كه وقتي نوبت شما شد سايرين نيز به همين ترتيب به شما احترام خواهند گذاشت.تن گفتار:به عنوان شنونده بايد مراقب علائم ناخودآگاه خود باشيم.درك نقش رييس جلسه:رييس جلسه كسي است كه مسئوليت اداره يك نشست را بر عهده دارد. اين فرد اختيار تعيين مقررات برگزاري نشست را دارد و مسئول به اجرا در آوردن قوانين حاكم بر جريان مذاكرات، حفظ نظم، و برگزاري موفقيت آميز جلسه است.رييس جلسه ايده ال بايد از طيف وسيعي از مهارت برخوردار باشد:قاطعيت در استفاده از زمان جلسه و حل و فصل مشكلات؛توانايي خلاصه كردن مذاكرات به شكلي مفيد و قابل فهم؛انعطاف پذيري به هنگام برخورد با سبك و لحن متفاوت افراد؛پذيرايي نظرات افراد بودن و گوش دادن به صحبت آنها؛رعايت عدالت در دادن فرصت اظهار نظر به همه شركت كنندگان و توجه يكسان به آنها.رياست جلسات غير رسمي:در آن دسته از نشست هاي غير رسمي كه داراي رييس

جلسه هستند، انتخاب فرد مورد نظر معمولاً از طريق رأي گيري يا با توجه به نظر ترتيب دهندگان نشست انجام مي شود. در اين قبيل جلسات، حفظ نظم و فراهم آوردن فرصت اظهار نظر براي كليه شركت كنندگان، مهمترين مسئوليت رييس جلسه است.رياست جلسات رسمي:يكي از مسئوليت هاي اصلي رييس جلسه، حصول اطمينان از تشكيل و برگزاري جلسه به شكل صحيح است. به عبارت ديگر، رييس جلسه بايد از به حد نصاب رسيدن تعداد افراد حاضر مطمئن شود و شرايطي ايجادكند كه ضمن رعايت ترتيب در رسيدگي به مفاد دستور جلسه، زمان كافي به بحث و بررسي كليه موارد اختصاص يابد.به عنوان رييس جلسه لازم است : از قبل در مورد كليه افرادي كه قرار است در جلسه حضور يابند كسب اطلاع كنيد و با آنها آشنا شويم. جانب عدالت را رعايت كنيم تا كليه گروه هاي ذي نفع فرصت بيان نقطه نظرات خود را داشته باشند و از به بن بست رسيدن جلسه جلوگيري شود.بايد از مهارت هاي فردي خود در زمينه شناخت تيپ هاي مختلف شخصيتي و سازگار شدن با آنها استفاده كنيم.تنظيم وقت جلسه:تنظيم دقيق وقت يكي از وظايف اصلي رييس جلسه است تا هر يك از افرادي كه قرار است صحبت كنند وقت كافي داشته باشند..بهتر است زمان برگزاري جلسه را قبل از وقت ناهار در نظر بگيريم. در آن صورت احتمال اين كه جلسه به موقع خاتمه يابد بيشتر خواهد بود!شروع به موقع:بايستي هميشه جلسه را رأس زمان مقرر شروع كنيم. اگر رياست جلسه بر عهده ما مي باشد، بايداندكي قبل از زمان شروع در محل جلسه حاضر شويم.خواندن علائم

منفي:علائم غير كلامي از جمله كسالت و بي حوصلگي و نشستن بسته مانع برقراري ارتباط و احتمالاً نشان دهنده بي علاقگي به موضوع بحث است.خواندن علائم مثبت:علائمي وجود دارند كه بدون شك نشان دهنده علاقه مندي فرد و رضايت وي از روند پيشرفت جلسه هستند.كاربرد آيين نامه هاي قانوني:با كمك آيين نامه هاي قانوني مي توان جلسه را كنترل كرد و در عين حال به موضوع بحث جهت داد. اين آيين نامه ها نشان دهنده آن دسته از اختيارات قانوني هستند كه به واسطه قوانين و مقررات حاكم بر نحوه تشكيل جلسات در اختيار رييس جلسه قرار دارند.ختم جلسه:رييس جلسه بايد پايان نشست را پس از بحث و بررسي كليه موارد توافق در خصوص اقدامات لازم اعلام كند.

حضور خود ميپذيرند كه هيچ كاري جز به هم بافتن سخنان بي سر و ته كار ديگري بلد نيستند و با شرح رويدادها و وقايع بي ارزش و بي اهميت، تنها وقت خود و ديگران را تلف ميكنند. اين دوستان به علت برخي از ملاحظات شخصي كه مهمترين آنها اجتناب از رنجيده خاطر ساختن ديگران است، از پايان دادن به گفتگوي خود با اين گونه افراد اجتناب ميكنند. طبيعي است كه تداوم چنين روندي در دراز مدت ميتواند سرمايه زماني بسيار زيادي را از آنان تلف نمايد.  آفتي كه اين روزها به شكل يك سرطان حاد و پيشرفته و با عنوان ”جلسه“ در شركتها، سازمانها و ادارات خودنمايي ميكند، مصداق بارز اتلاف وقت در سطوح سازماني است. به جرأت ميتوان گفت تاكنون هيچكاري با اين جلسات يا به عبارت صحيحتر نشستها انجام نشده است و تنها چاي، ميوه، شيريني و البته وقت گرانبهاي كارشناسان سازمانها به هدر رفته است. هيچ عقل سليمي مخالف ايجاد هماهنگي براي انجام بهتر امور در يك سازمان نيست، اما تشكيل جلسههاي پي در پي به هر بهانه و عذري تنها يك آفت يا يك بيماري است.متاسفانه كم نيستند اشخاصي كه از اين نشستها استقبال ميكنند چون تنها كاري كه ميتوانند در سازمانهاي خود انجام دهند، نشستن در اين گردهماييهاي بي ثمر (و شايد هم پر ثمر از نظر ميوه و شيريني است). اين گونه افراد كه خود از مهمترين عوامل اتلاف زمان كارشناسان و خبرگان در عرصههاي دانشي هستند، در واقع با شركت در اين جلسات و به دست گرفتن نمادين قلم و كاغذ و گاهي نيز مطرح ساختن پرسشهاي

بي ربط و بي مورد، ميخواهند اين گونه وانمود كنند كه در حال كار انجام كار بسيار حساس و مهمي هستند و اگر آنان در اين جلسه حاضر نبودند، آينده سازمان به خطر مي افتاد!افسوس كه در كشور ما سامانهاي وجود ندارد كه به وسيله آن بتوان مدت زماني را كه تا كنون بر اثر برگزاري جلسات بيهوده از وقت كارمندان و مراجعان ادارات تلف شده است، سنجيد. اگر چنين چيزي وجود داشت، پي به عمق فاجعه ميبرديم. غير ممكن است كه فردي كاري در ادارهاي يا سازماني داشته باشد و تا كنون با چهره كريه طاعون ”جلسه“ رو به رو نشده باشد. بياييد اين بيماري را كه به كشور و منابع ملي ما هر روز ميليونها ريال آسيب وارد ميكند، درمان كنيم. بياييد جمله كليشهاي و مصيبت بار “لطفاً بدون هماهنگي وارد نشويد!“ را از روي درهاي اتاقهاي مديران شايسته و فهيم پاك كنيم.يكي از مهمترين دغدغهها و نگرانيهاي انسانهاي معاصر مديريت وقت و فرصتي است كه در اختيار آنها قرار دارد. از آنجايي كه عادت كرده ايم به تمامي چيزهايي كه پيرامون ما قرار دارند به عنوان پديدههايي طبيعي نگاه كنيم و كاركرد آنها را در تعامل با وضعيت معيشتي يا كاري خودمان در نظر بگيريم، ناخواسته در عنصر زمان غوطه ور شدهايم؛ بدون آن كه به عنوان يك ناظر به آن نگاه كنيم و متوجه گذشتن شبانه روزي آن باشيم. از اين رو، ساعتها در طول شبانه روز را صرف ميكنيم بدون آنكه توجهي به گذشت اين زمان داشته باشيم و باز ناخواسته يكي از گران قيمت ترين سرمايههاي خود يعني عمر

گرانبها را به بهايي ناچيز از دست مي دهيم.معمولاً بحث مديريت زمان با مباحثي مانند: خود _ ارزيابي، تسلط بر مكاتبات اداري، برنامه ريزي، مديريت جلسات، مديريت پروژه ها، مهار كردن تماس هاي تلفني، و نكات ديگري آغاز ميشود. اما به نظر من مقدم بر همه اينها انگيزه و خواست شخصي براي كنترل زمان است.منظور از خود ارزيابي در وهله نخست تحليل نحوه كنوني صرف زمان است. اگر قدري به كارهاي روزمره خود توجه كنيم، در مي يابيم بسياري از كارهايي كه به انجام دادن آنها عادت كردهايم چندان ضرورتي ندارند و اگر نگوييم كه بايد از انجتم آنها خودداري كرد، حداقل ميتوانيم بگوييم بهتر است انجام آنها را به وقت ديگري موكول كنيم. شناخت عوامل اتلاف زمان براي ما مهم است. با نگاهي مجدد به ضرورتهاي كاري متوجه مي شويم بعضي از كارها نه تنها شايستگي اطلاق واژه ”كار“ را ندارد، بلكه عوامل و عناصر ضد كار محسوب ميشوند و در حقيقت تلف كننده فرصتهاي ما هستند. بنابراين بايد با تغيير عادات و روشهاي پيشين اين عوامل را به تدريج از ميان برد.مهمترين كار در اين مقطع تحليل نحوه كنوني صرف زمان است. براي آن كه تحليل درست و واقع بينانهاي از چگونگي صرف زمان خود داشته باشيم، بايد پرسشنامهاي را تنظيم كنيم. اين پرسشنامه كه گاهي به صورت يك چك ليست نيز ميتواند طراحي شود، نگاهي تعيين كننده در اختيار ما خواهد گذاشت. تكميل پرسشنامه ي خود _ ارزيابي مي تواند به همراه ايجاد جدول زمان بندي كارها همراه باشد تا بدين طريق حتا در ارزيابي خودمان نيز تا حدي صرفه جويي زماني

كرده باشيم.پس از تكميل پرسش نامه  و جدول زمان بندي  كارها خواهيم دانست كه: اولاً چه درصدي از كارهاي ما از پيش برنامه ريزي شده است؟ ثانياً آيا روز كاري ما ساختاردرستي دارد يا خير؟ و در نهايت آيا كارهاي برنامه ريزي شده بيش از حد انتظار به طول ميانجامند؟ ممكن است در حين پاسخگويي به اين پرسشها پرسشهاي ديگري نيز در ذهن ما مطرح شود كه از جمله آنها ميتوان به اين موارد اشاره نمود:n        چرا زماني طولاني صرف كارهاي بي حاصل شد؟n        چند مورد وقفه در كارهاي ما ايجاد شده است؟n        آيا بهره وري واقعي داشتهايم؟n        چه زماني از روز بيشترين بهره وري را داشتهايم؟n        چگونه مي توانيم كنترل بيشتري بر وقت خود داشته باشيم؟n        براي چند درصد از وقت خود مي توانستيم برنامه ريزي درستي به عمل آوريم؟n        ميزان كارآيي ما را بر اساس امتياز هاي 1 تا 10 چگونه برآورد مي شود؟اگر تنها يكي از اين پرسشها را براي ترتيب دهندگان جلسات مكرر در ادارات مطرح كنيم، كافي است كه به اشتباه جبران ناپذير خود پي ببرند.در مرحله بعد بايد عوامل اتلاف زمان را بشناسيم. در يك دسته بندي عمومي ميتوان اين عوامل را بدين ترتيب طبقهبندي كرد:n        گم كردن چيز هاي مورد نيازn        جلساتn        تماس هاي تلفنيn        وقفه هاn        تعلل هاn        كاغذ بازي هاي بي حاصلn        مشكلات كاريn        واگذاري كار به صورت معكوسn        خود بزرگ بينيn        آشفتگي و عدم تمركزحال كه با برخي از عوامل اتلاف وقت آشنا شديم، بايد تلاش كنيم برخي از عادتها را تغيير دهيم. براي ايجاد تغيير بايد فرآيند چهار مرحله اي زير را در مورد

هر  يك از عوامل اتلاف زمان به كار ببريم تا بتوانيم به تدريج آنها را از ميان برداريم:n        ياد داشت كردن عامل اتلاف زمانn        تهيه فهرست مشكلات حاصل از عادت هاي اتلاف وقتn        تجسم ذهني عادت صرفه جويي در زمانn        پرورش عادت صرفه جويي در زمانبراي كساني كه در شركتها يا سازمانها به كار اشتغال دارند، اين كار قدري گستردهتر است و ابعاد ديگري را نيز در بر ميگيرد، از جمله: تسلط بر مكاتبات اداري، مبارزه براي كاهش مكاتبات، رسيدگي مؤثر به نامههاي كاري، بايگاني مؤثر و صحيح مكاتبات.اگر بخواهيم به شيوهاي اصولي مكاتبات را كاهش دهيم، بايد اين اصول را حتماً به ياد داشته باشيم:n        حذف برخي اسامي از فهرست نامه هاي صادره به خارج ازشركتn        حذف برخي اسامي از فهرست توزيع نامه ها در داخل شركتn        درخواست از همكاران كه فقط موارد خاص را گزارش كنندn         درخواست از همكاران مبني بر مختصر و فشرده كردن گزارش كارn       تغيير مسير نامه ها در صورت لزومn        صحبت كردن را جانشين نوشتن كردنn        كاستن از حجم كاغذهاي ارساليn        بازگرداندن كاغذ هاي كاري غير ضروري به فرستنده آن هاباشد كه با به كارگيري اين توصيه ها يا حداقل پيادهسازي برخي از آنها بتوانيم آفت ”جلسه“ را از مزرعه مديريت زمان ريشه كن كنيم. با پديد آمدن انضباط فردي در هر انسان عاقل و تنظيم دقيق اوقات و امور كاري ديگر نيازي به برگزاري جلسات مكرر نخواهد بود. اميدوارم در آينده بتوانم باز هم در مورد بيماري يا طاعون ”جلسه” بيشتر بنويسم. *http://ictarticle.blogfa.com/post-128.aspx

زندگي و ساعات گرانبهاي عمر همه ما در جلسات سپري مي شود. برگزاري جلسات جزء جدائي ناپذير دنياي سازماني ما است. برگزاري اين گونه جلسات با هزينه هاي سنگين همراه هستند كه مهمترين بخش اين هزينه ها، وقت گرانبهاي مديران و اعضاي شركت كننده در جلسات است. ا

گر چه گاهي در نظام اداري ما برگزاري تعداد جلسات به عنوان يكي از شاخص هاي موفقيت در ارزيابي عملكرد تبيين شده است، ولي از نظر اصولي تا حد امكان از تشكيل جلسات بايد خودداري گردد و سعي گردد مسائل از راه هاي كم هزينه تري حل و فصل شود. بر پايي يك جلسه هم مي تواند به ياري مديران بشتابد و راهگشا باشد و هم مي تواند بهترين ساعات كاري آنها را هدر دهد.اصولاً جلسه به چه منظوري برگزارمي شود؟ پاسخ بايد گويا و هدفمند باشد.اگر در فكر تشكيل جلسه اي هستيد،اول از خودتان بپرسيد :2-1- آيا مقصود روشن و مهمي براي تشكيل جلسه وجود دارد؟ (هيچ وقت به دليل اينكه چون هر صبح شنبه جلسه داشته ايد يا اگر موري براي بحث نداريد جلسه تشكيل ندهيد).2-2. جلسه شما ممكن است براي كداميك از منظورهاي زير تشكيل شود ؟1- اشتراك تجربه2- كسب اطلاعات از ديگران3- دادن اطلاعات به ساير افراد4- آموزش تحرك ذهني براي نظريه هاي جديد5- حل مشكلات6- ارزيابي پيشنهادات7- تصميم گيري8- طرح شكايات9- پند گرفتن10- به ديگران پند دادن11- بالا بردن روحيه گروه12- تعيين هدف / تاريخ اتمام كار13- مشورت براي نحوه استفاده از سود حاصله14- ساير موارد (ذكر كنيد)2-3- آيا مي دانم كداميك از منظورهاي فوق از همه مهمتر است؟ در موارد ذيل جلسه تشكيل ندهيد :-         اگر نمي دانيد از نظرات ديگران چه مي خواهيد-         مطلب به

خصوصي براي گفتگو نداريد-         به نظرات ديگران احتياجي نداريد-         ازجلسه به عنوان جايگزين كار استفاده شود-         اگر كاري كه مي خواهيد انجام دهيد تصميم خود را گرفته ايد-         اگر دخالت ديگران برنامه شما را پيچيده تر كند-         براي تصديق كوركورانه نباشد    درهريك ازمواردفوق بهترين راه حل براي شما همان لغو جلسه است، زيرا انجام ندادن بسياري از فعاليت هايي كه انجام مي دهيد خود نوعي بهره وري است.در موارد ذيل برگزاري جلسات توصيه مي شود :-         مي خواهيد اطلاعاتي را در اختيار عده زيادي قرار دهيد،-         به آراي ديگران در مورد ايده خود نيازمنديد،-         به موافقت يكپارچه اعضاء احتياج داريد،-         اگر در رابطه با ايده اي مي خواهيد به اعضاء انگيزه و نيرو بدهيد.برگزاري جلسات در نظام اداري اجتناب ناپذير است اما چه كنيم كه كمتر جلسه برگزار شده و جلسات تشكيل شده نيز در زمان كم و اثربخش باشد .اداره جلسه : از برگزاري جلسات در سازمانها زياد انتقاد مي شود.جلسات متعددي تشكيل مي شود كه باعث اتلاف وقت با ارزش مي شود و با در نظر گرفتن حقوق افراد شركت كننده در آنها ،گران تمام مي شود. جلسه فرصت زيادي براي افراد ورّاج ايجاد مي كند. جلسه باعث كند شدن سرعت تصميم گيري و كم شدن شهامت افراد براي توكل و تهور مي شود. در آنها روي چيزهاي پيش پا افتاده بحث مي شود و موارد حقيقي ناديده گرفته مي شود و غيره. در عين حال بسياري از كارهاي سازمان نمي تواند بدون طرح در جلسات انجام شود. جلسات ما را قادر به همفكري و كسب اطلاعات از يكديگر مي كنند. جلسه مي تواند اطمينان دهد افرادي كه نقطه نظرات مخالفي دارند از طرح آنها در جمع احساس رضايت مي كنند. آنها مي توانند منتج به ساخته

شدن گروهها و هماهنگ شدن بهتر فعاليتها شوند. آنها مي توانند نظرات و راه حل هاي بهتري نسبت به راه حل هاي افراد وقتي به طور جداگانه كار مي كنند ارائه دهند و غيره. دلايل زيادي براي بي فايده شدن جلسات وجود دارد. براي مثال ممكن است تشكيل جلسه لازم نباشد يا در وقت مناسبي تشكيل نشود يا كنترل ضعيفي داشته باشد. اما واقعيت اصلي اين است كه جلسات اجتناب ناپذيرند. پس چگونه مي توانيم بدون گرفتار شدن در دام، تمام فوايد را درو كنيم. پاسخ اين است كه بايد جلسات را خوب ترتيب دهيم، اعم از اينكه رئيس جلسه يا فقط شركت كننده آن هستيم. بايد به چهار جنبه اصلي جلسات توجه كنيم :ارزيابي جلسهتشكيل جلسهرياست بر جلسهشركت در جلسه به همين منظور آسيب شناسي از چگونگي برگزاري جلسات، مديريت جلسات و اقدامات بعد از برگزاري جلسات لازم و ضروري است و بايد به دنبال يافتن پاسخ سئوالات ذيل باشيم ؟ آيا جلساتي كه برگزار مي شوند ضرورت دارند ؟ آيا جلسات بر اساس اهداف مشخص تشكيل مي شوند ؟ آيا زمان شروع و پايان جلسات در دعوت نامه ها قيد مي شوند ؟ آيا زمان برگزاري جلسات مناسب است ؟ آيا زمان مشخص بر هر يك از دستورات كار جلسات مشخص مي شود ؟ آيا مستندات لازم و انتظارات به مدعوين اطلاع رساني مي شود ؟ آيا دستور كار جلسات بر اساس اهميت تنظيم مي شوند ؟ مدت زمان ارسال دعوت به جلسات چند روز است ؟ فاصله زماني بين ارسال و دريافت صورت جلسات توسط مدعوين چقدر است ؟ آيا جلسات در زمان مشخص شده برگزار مي شوند ؟ آيا جلسات در زمان مقرر به اتمام مي رسند ؟ آيا همه دستور كارها

بررسي مي شوند ؟ ميزان تأخير در شروع جلسات چقدر است ؟ چند درصد شركت كنندگان خودشان شخصاً شركت نكرده اند ؟ آيا جلسات بر اساس دستورالعمل ها پيش مي روند ؟ ميزان مشاركت اعضاء چقدر است ؟ چقدر وقت جلسه رارئيس جلسه مي گيرد ؟ چقدر وقت جلسه رادبير جلسه مي گيرد ؟ فاصله زماني براي ارسال صورت جلسات چقدر است ؟ ميزان رضايت اعضاء جلسه چقدر است ؟ چرا تعدادي از اعضاء به صورت فعالانه در دستور كار جلسات مشاركت نمي كنند ؟ جلسات بي حاصل احتمالاً بزرگترين عامل اتلاف وقت در موسسات دولتي و بازرگاني است. جلسات بخش ناگزيري از محيط هاي كاري مدرن است ولي برگزاريهاي آنها بايد ضروري تشخيص داده شده و مفيد باشد در غير اين صورت به هيچ وجه نبايد جلسه تشكيل شود. از توصيه هاي زير براي اثر بخشي جلساتتان استفاده كنيد.• اهداف جلسه را مشخص كنيد: در طول مدت جلسه چه كار انجام خواهيد داد. هدفتان چيست؟  • دستور جلسه تنظيم كنيد : تقريباً دليل شكست همه تلاشها ناشي از عدم برنامه ريزي آگاهانه است و جلسات نيز از اين قاعده مستثني نيستند.قبل از اينكه هر كس موضوعي را به جلسه تحميل كند. يك دستور كلي براي جلسه تهيه كنيد.  • شركت كنندگان در جلسه را محدود سازيد: معمولاً وقتي تعداد شركت كننده افزايش مي بابد ، جلسه كم بازده مي شود. بنا براين،. موقع تصميم گيري در مورد تعداد افراد شركت كننده در جلسه ، سخت گير باشيد.  • بر موضوعهاي دستور جلسه تمركز كنيد: معمولاً جلسات موقعي مفيد و اثر بخش مي شود كه توجه افراد به موضوعهاي دستور جلسه تمركز

شود.  • وقت شناس باشيد: اگر قرار است جلسه اي در ساعت 8 شروع شود ، آن را درست سر ساعت 8 شروع كنيد.  • زمان اتمام جلسه را تعيين كنيد: جلسات نه تنها بايد به موقع شروع شود بلكه بايد به موقغ نيز تمام شود.  • زمان جلسه را تعيين كنيد: بهترين زمان براي برگزاري جلسات ساعت 11 صبح و 4 بعد از ظهر است.  • جلسه را بدون وقفه اجرا كنيد: هرگز اجازه ندهيد در جلسه وقفه اي ايجاد شود مگر اينكه وضع اضطراري به وجود آيد.  • بلند شويد و ايستاده صحبت كنيد: اگر شما نيازمند يك جلسه كوتاه هستيد كه بيش از 10 دقيقه به طول نمي انجامد سعي كنيد ايستاده جلسه را اجرا كنيد.  • مكان مناسبي براي جلسه انتخاب كنيد: محل جلسه بر روي چگونگي كاركرد جلسه تاثير دارد. محل مناسب جلسه ، جلسه خوبي را تضمين نمي كند ، اما اتاق جلسه نا مناسب به بد شدن جلسه كمك مي كند.

*http://portal.farsedu.ir/Portal/Show.aspx?page=9933

موارد مذكور درصورتي صادق است كه جلسات نيز همانند ساير فعاليتهاي سازماني از مديريت مناسب برخوردار باشد وگرنه تشكيل جلسات نه تنها به بهبود كارايي و كارآمدي سازمان كمك نخواهدكرد بلكه به عنوان يك غده سرطاني موجب اتلاف منابع و ايجاد تضادهاي درون سازماني خواهدشد. در مقاله حاضر ابتدا تعريفي از جلسه ارائه مي شود، سپس انواع جلسه و اركان جلسه همراه با وظايف آنها تشريح خواهدشد در نهايت ضمن معرفي موانع و مشكلات جلسات، توصيه هايي را نيز براي اثربخشي جلسات ارائه خواهيم كرد.تعريف جلسه اگرچه تعاريف به ظاهر متفاوت از جلسه ارائه شده است با اين حال، اين تعاريف از اركان مشتركي برخوردارند. جلسه را مي توان گردهمايي دو نفر يا بيشتر از كساني تعريف كرد كه داراي هدفهاي مشترك هستند و ارتباطات (شفاهي و يا كتبي) را وسيله اصلي نيل به اين اهداف قرار مي دهند (هينز: 1372). به عبارت ديگر، جلسه گروهي از افراد واحدهاي مختلف سازمان است كه براي انجام وظايف سازماني مشخص به طور موقت يا دائم دور هم جمع مي شوند(2001(VENTERS FELICIA:.انواع جلسه جلسات متفاوتي در سازمانها برگزار مي شود. گاهي هدف از جلسه تبادل اطلاعات و گزارش دهي است، گاهي توجيه و قانع كردن ديگران براي انجام كار و گاهي تصميم گيري درمورد يك مساله است. دويل و استراوس جلسات را به چهار نوع زير تقسيم مي كنند: (دويل، استراوس: 1375) 1 - جلسه حل مساله: عبارت حل مساله براي افراد گوناگون معني مختلفي دارد. مشكل به موقعيتي اطلاق مي شود كه نتوان آن را تغيير داد. مشكل مي تواند شامل ابهام درمورد يكسري مقررات جديد، نداشتن نام براي محصول و... باشد، آنچه اهميت دارد اين است كه

وضعيت موجود بايد تغيير يابد. تا تمايلي به تغيير نباشد، مشكل حل نخواهدشد. يك جلسه حل مساله زماني خوب جواب مي دهد كه تمايل به تغيير در جلسه وجود داشته باشد. 2 - جلسه تصميم گيري: جلسه حل مسائل، جلسه برخورد با مساله است و الزاماً تصميم گيري نيست. درحالي كه در يك جلسه تصميم گيري فشار براي تصميم گيري نهايي است. اگر سازمان از ساختار سلسله مراتبي پيروي مي كند، جلسه بايد تصميم گيرنده نهايي داشته باشد. در اين جلسات تعداد اعضاي گروه نبايد كمتر از 15 نفر باشد، تشكيل جلسه با حضور 30 نفر هم امكان پذير است. قبل از هر جلسه بايد اطمينان حاصل شود كه همه افراد از نحوه تصميم گيري آگاه هستند و آن را قبول دارند. در برخي از موارد مديران قبل از تشكيل چنين جلساتي، تصميم را خود اتخاذ مي كنند و از افراد به طوري صوري استفاده مي كنند. در چنين مواردي بهتر است به جاي جلسه تصميم گيري يك جلسه استفاده از اطلاعات تشكيل شود و مدير تصميم خود را بگيرد. 3 - جلسه گزارش دهي و اطلاع رساني: درصدي از جلسات اداري مخصوص گزارش دهي و استفاده از اطلاعات است. هدف مديران از برگزاري چنين جلساتي، برقراري اعتماد و حصول اطمينان از انجام كارهاست. مبادله اطلاعات، حكم اكسيژن براي هر سازمان اداري است. ازطريق مبادله اطلاعات است كه كاركنان مي توانند مشكل سازمان خود را حل وفصل كنند. يك مدير از راه مبادله اطلاعات، قادر است از تمام دانشها، اطلاعات، تجربيات و عواطف اعضاي خود به منظور پيشبرد اهداف سازمان استفاده كند. درنتيجه عدم اطلاع رساني، سوءظن دربين اعضاء سازمان پرورش مي يابد و گاهي به حوادث ناهنجار مي انجامد. مبادله اطلاعات عمودي كه از بالا

به پايين صورت مي گيرد نسبت به مبادله اطلاعات افقي كه ميان مقامات همسطح جاري است از اهميت بيشتري برخوردار است. (ماحوزي: 1379) 4 - جلسه ارزيابي (بازخور): پويايي جلسات بازخور، متفاوت از جلسات گزارش دهي است. در چنين جلساتي افراد زيادي اظهارنظر و پيشنهاد ارائه مي كنند. اين گونه جلسات ارزشمند است چرا كه هريك از افراد فرصت مشاركت و گوش دادن به نظريات ديگران را دارد. برخلاف جلسات گزارش دهي، جلسات بازخور بايد سازمان يافته و برنامه ريزي شده باشد.اركان جلسه و وظايف آنها در رويكرد سنتي اداره جلسه، اركان جلسه را به سه دسته رئيس، دبير و عضو جلسه طبقه بندي مي كنند ولي در رويكرد تعاملي كه يك روش جديد در اداره جلسات محسوب مي شود، به منظور اجتناب از اثر نامطلوب رئيس در جلسه، ركن چهارم به عنوان مجري جلسه اضافه شده است. بنابراين، اركان جلسه عبارتند از مجري، دبير، رئيس و عضو جلسه كه همگي در يك سيستم خود تصحيحي در جلسه ايجاد تعادل مي كنند. (دويل، استراوس: 1375)مجري جلسه مجري عضوي است بي طرف كه درنظريات جلسه مشاركت نكرده و در ارزيابي آنها نقش ندارد بلكه نقش او فقط كمك به گروه در متمركزساختن انرژيها در زمينه وظايف، جلوگيري از برخورد شخصي در گروه و ايجاد فرصت مشاركت براي كليه افراد است.دبير جلسه: دبير فردي بي طرف و غيرارزيابي كننده است. وظيفه وي نوشتن نقطه نظرات اساسي افراد در خلال جلسه است. دبير عين جملات افراد را يادداشت مي كند. البته هدف اين نيست كه همه مطالب كلمه به كلمه گزارش شود. فعاليت دبير نبايد موجب كندي سرعت جلسه شود. اين گزارش را حافظه گروهي مي گوييم و به عنوان گزارش موردقبولي از آنچه

واقعاً اتفاق افتاده تلقي مي شود. اعضاي جلسه: اعضاي جلسه مشاركت كننده فعال در جلسه هستند. مسئوليت اعضاي جلسه اين است كه بگذارند دبير و مجري نقش بي طرف خود را ايفا كنند و اعضاي جلسه بايد مراقب باشند كه نظرات افراد به طور صحيح گزارش شود. اعضاي گروه علاوه بر اينكه انرژي خود را صرف وظيفه خود مي كنند، مراقب هستند كه مجري امكان مشاركت همه را در بحث فراهم كند. رئيس جلسه: در روش سنتي، رئيس جلسه همزمان اداره كننده جلسه نيز محسوب مي شود. ولي در روش تعاملي، رئيس، جلسه را اداره نمي كند بلكه عضو فعال آن است. رئيس تمام تصميمات نهايي را مي گيرد. درصورتي كه پيشرفت جلسه رضايت بخش نباشد، مي تواند محدوديتهايي وضع كند و درمورد نقطه نظرات خود به طور فعال بحث كند. رئيس مي تواند اعضاي گروه را به قبول وظايف ترغيب سازد و يا ترتيب جلسه ديگر و با گروه ديگر را بدهد و يا با رسانه ها در تماس باشد.موانع و مشكلات جلسات جلسات يكي از پيچيده ترين فعاليتهايي است كه انجام مي پذيرد. موفقيت و شكست آنها درگرو تجزيه وتحليل آنچه انجام شده و انجام نشده است.محققان موانع ومشكلات جلسه رادر6 عنوان طبقه بندي مي كنند.(دويل،استراوس:1375) 1 - توجه اعضاي جلسه به موضوعهاي مختلف در يك زمان: جلسه تركيبي از افراد متعدد است و هر فرد داراي علائق، مشكلات و اولويتهاي خاص خود است. بنابراين طبيعي است كه به هنگام جلسه، ذهن هريك از حضار به مورد خاصي معطوف شود. يكي از مهمترين موانع جلسات، همين موضوع است. 2 - مغشوش شدن موضوع جلسه با فرايند آن: براي رسيدن به يك مركز توجه مشترك، گروه بايد برروي آنچه كه بايد در جلسه بحث شود و همچنين چگونگي

اين بحث به توافق برسند. تمايز بين محتوي (مشكل، عنوان يا صورتجلسه) و فرايند (روش، متد) دشوار، اما حياتي است و عدم توجه به آن يكي از علل عدم موفقيت جلسات است. 3 - برخورد شخصي و مشكل تراكم گفتگو در جلسه: اغلب افراد تمايل دارند به سرعت به جريان گفتگوي جلسه واردشده و نقطه نظرات خود را مطرح كنند. اين موضوع منجر به بروز مشكل تراكم گفتگو در جلسات مي شود كه خود منجربه منحرف شدن جلسه از هدف اصلي خود مي گردد. براي حل اين مشكل، لازم است كه فردي جريان متعادلي از مكالمه را برقرار كرده و افراد را از برخوردهاي شخصي با يكديگر برحذر دارد. 4 - روشن نبودن نقشها و مسئوليتها: يكي از مهمترين موانع جلسات موثر، روشن نبودن مسئوليتها و نقشهاي افراد شركت كننده در جلسه است. تنها راه حل اين موضوع تعريف دقيق نقش و مسئوليت هريك از حضار جلسه، قبل از تشكيل آن است. 5 - سوءاستفاده از قدرت توسط رئيس جلسه: وقتي مدير در موضوع جلسه اي ذينفع است، تقريباً غيرممكن است آن را بدون مداخله و دستكاري اداره كند. حتي اگر مدير نخواهد گروه را تحت تاثير خود قرار دهد با اشارات غيركلامي از افرادي حمايت مي كند كه از عقايد او دفاع مي كنند. تجربه نشان داده است كه مديراني كه جلسات را خود اداره مي كنند، تمايل دارند كه فعال ترين فرد جلسه باشند و تقريباً 60% از وقت جلسه را به خود اختصاص مي دهند. به همين علت مشاركت افراد در جلسه پايين مي آيد. بنابراين، در بيشتر جلسات سازمانهاي سلسله مراتبي كه با روش سنتي اداره مي شوند. مدير با بيشترين اختيار و قدرت

تصميم گيري معمولاً رئيس جلسه است كه نقشهاي متعددي را در يك لحظه ايفا مي كند. مثل مسابقه اي كه يك فرد هم داور و هم كاپيتان تيم است. راه حل اين مشكل جداكردن نقش فرايند از نقش قدرت و تصميم گيري است. بدين ترتيب كه مدير مسئوليت تصميم گيري و درگير شدن با موضوع را بپذيرد و وظايف مربوط به فرايند را به فرد ديگري (مجري) تفويض كند. 6 - گرايش افراد به يكسان فكركردن: جنيس JANIS) يكي از صاحبنظران موضوع، تمايل گروهها براي يكسان فكركردن را مي نامد و دلايل زير را درمورد اينكه چرا ايجاد مي شود، ذكر مي كند: 1 - اگر شما با رئيس يك شركت بزرگ و بااهميت و يا اعضاي گروه مهم تصميم گيري برخورد داشته باشيد، متوجه مي شويد كه آنها اين احساس را دارند كه . همين احساس در گروه به صورت حس قدرت و اهميت جمعي، كاملاً مشخص است و يكي از نگرشهاي خطرناكي است كه منجر به تصميمات خطرناكي مي شود 2 - هرقدر كه فرد به سطوح بالاتر سازمان ارتقا مي يابد، بيشتر از واقعيتهايي كه در سطوح پايين تر سازمان و يا بيرون آن اتفاق مي افتد، جدا مي شود. زيرا ارزشهاي سازمان بر افراد تاثير مي گذارد و در يك فرايند طبيعي غربال، صرفاً افراد مشابهي به بالاي سازمان راه پيدا مي كنند. بنابراين، مديران سازمان هر روز با نقطه نظرات مشابهي سروكار دارند و ممكن است فكر كنند كه هرقدر در سازمان ارتقاء مي يابند، اطلاعات صحيح تر و نظرات افراد متخصص و متنوع تري را دريافت مي كنند، اما به لحاظ وجود اين فيلترها (يعني گفتن آنچه كه ديگران مي خواهند بشوند) واقعيت درست برعكس اين است 3 - هرقدر در گروه حس به هم

پيوستگي و اعتماد وجود داشته باشد، افراد احساس راحتي بيشتري براي ابراز مخالفت خواهند داشت كه البته اين امر تا نقطه اي صدق مي كند. از آن حد به بالا، افراد با خود مي گويند كه اگر اعتراضي كنند، كار گروه پيچيده تر مي شود. براي بسياري از افراد احساس تعلق، اهميت بيشتري از اتخاذ بهترين تصميم در گروه دارد 4 - وقتي كه گروه با هم رشد مي كنند، يكسري باورهاي مشتركي در افراد شكل مي گيرد و هركسي اين باورها را زيرسوال ببرد به عنوان مزاحم تلقي مي شود و فشار بر او زياد مي شود و به جاي تشويق ابراز نظرات مختلف، افراد را به سازش وامي دارند 5 - وقتي كه اعضا گروه شامل مديراجرايي ارشد و كاركنان مي شود. وفاداري و حمايت يكي از دلايل ديگري است كه افراد را از انتقاد بازمي دارد 6 - وقتي كه اشتياق زيادي براي توافق در گروه وجود داشته باشد، هر نوع نشانه مخالفت ممكن است ناديده گرفته شود. و اگر يك عضو درمورد موضوعي سكوت كند براي ديگر اعضا موافقت تلقي مي شود 7 - گروه فكري وقتي ايجاد مي شود كه گروه تحت فشار براي تصميم گيري باشد (مثلاً تا ساعت 5 بايد تصميمي گرفته شود) 8 - مواردي كه افراد مايل نيستند كه رهبر گروه زير سوال قرار گيرد. اين هم يكي از راههايي است كه منجربه گروه فكري مي شود. يكي از بهترين راهها براي جلوگيري از پيامدهاي گروه فكري، حصول اطمينان از اين است كه اعضاي جلسه غيرمتجانس هستند. به عبارت ديگر بايد مطمئن شد كه افراد با نقطه نظرات مختلفي در جلسات تصميم گيري و حل مساله حضور دارند. در بسياري از جلسات سازمانها سلسله مراتبي افراد

ثابتي شركت مي كنند (مدير و كاركنانش). وقتي كه همه افراد از يك بخش باشند و سابقه و تجربه مشابهي هم داشته باشند و اين افراد براي جلسات گزارش دهي و استفاده از اطلاعات بسيار مناسب هستند. اما وقتي مشكلي بروز مي كند بايد از افراد ديگري دعوت شود. مدير نه تنها بايد از جلوگيري كند بلكه بايد از فوايد مشاركت و همكاري هم بهره ببرد. به عبارت ديگر اگر مدير اجازه دهد نوع مشكل يا مساله، اعضاي گروه را تعيين كند به طور طبيعي يك گروه نامتجانس انتخاب مي شود. هرقدر گروه نامتجانس تر باشد، نياز بيشتري به روشن كردن و سازمان دادن نقشها و فرايندها هست. از ساير مشكلات جلسات مي توان به موارد زير اشاره كرد: 1 - مشخص نبودن اهداف و انتظارات: يعني براي افراد جلسه مشخص نباشد كه چرا دعوت شده اند و چه كاري بايد انجام دهند 2 - وجود مشكلات و مسائل حل نشده اي درمورد قدرت و اختيار: يعني مشخص نباشد كه آيا افراد جلسه قدرت تصميم گيري دارند 3 - اجتناب از مساله: افراد جلسه معتقد باشند كه هيچ مشكلي وجود ندارد4 - نگرش منفي: افراد جلسه باور داشته باشند كه نمي توانند درمورد مساله كاري انجام دهند و تلاش براي حل آن زيرسوال باشد 5 - مشكل ارتباطي: افراد جلسه به صحبتهاي ديگران گوش نكنند و يا از صحبتهاي آنها چيزي متوجه نشوند 6 - عدم وجود محيط مناسب: فضاي جلسه به صورتي باشد كه افراد نتوانند به راحتي صداي ديگران را بشنوند و يا آنها را ببينند 7 - تضادهاي شخصي و فقدان صداقت در جلسه. همچنين يك بررسي كه از 635 نفر مدير به عمل آمده،

نشان مي دهد كه مديران از 75% جلساتي كه در آنها حضور يافته اند ناراضي بودند. دليل نارضايتي آنان در جدول 1 خلاصه شده است.(هينز: 1372)درصد نارضايتى خصوصيات جلسه 83777468626051 خارج شدن بحث از موضوع جلسهآمادگى ضعيفمشخص نبودن اثربخشىنشنيدن مطالبپرحرفى شركت كنندگانطول مدت جلسهفقدان اشتراك مساعى جدول 1: علت نارضايتي مديران از جلسات اقتباس از: ماريون هينز، 14:1372توصيه هايي براي اثربخشي جلسات جلسات بي حاصل احتمالاً بزرگترين عامل اتلاف وقت در موسسات دولتي و بازرگاني است. نتايج يك بررسي كه در مجله وال استريت به چاپ رسيده است، نشان مي دهد كه در نقاط مختلف جهان، مديران عالي و مياني سازمانها به طور متوسط در هفته حداقل 17 ساعت از وقت خود را در جلسات سپري مي كنند. اين درحالي است كه آنها اظهار مي كنند تنها 56% از جلساتي كه در آن حضور داشتند مفيد بوده و بيش از 25% جلسات غيرضروري بوده و مي توانست ازطريق مكالمه تلفني يا ارسال يك يادداشت اين كار انجام گيرد. باتوجه به اين آمار و ارقام مي توان اظهار كرد كه اگر جلسات زائد در سازمانها حذف شود، حداقل 25% از زماني كه صرف جلسات مي شود كاهش مي يابد و همچنين مي توان با مديريت اثربخش بقيه جلسات (75% جلسات) 20% ديگر از زمان صرف شده در جلسات را كاهش داد. درنتيجه با برگزاري جلسات اثربخش مي توان زمان صرف شده توسط مديران در جلسات را از 17 ساعت در هفته به 10 ساعت كاهش داد. (1999JIM HICKMAN:) جلسات بخش ناگزيري از محيطهاي كاري مدرن است ولي برگزاري آنها بايد ضروري تشخيص داده شود و مفيد باشد در غير اين صورت به هيچ وجه نبايد جلسه تشكيل شود.

از توصيه هاي زير براي اثربخشي جلساتتان استفاده كنيد. (2001WIGGINS DAVE:)اهداف جلسه را مشخص كنيد: درطول مدت جلسه چه كار انجام خواهيد داد. هدفتان چيست‚ براي برگزاري جلسه بايد اهداف مشخص و واضحي داشته باشيد. به عبارت ديگر آيا هدف شما از تشكيل جلسه تصميم گيري درمورد موضوعي يا حل مشكل، آموزش، اطلاع رساني و غيره است. هرنوع جلسه اي كه مي خواهيد تشكيل دهيد بايد اطمينان حاصل كنيد كه همه افراد شركت كننده در جلسه درباره موضوع جلسه اتفاق نظر دارند، به عبارت ديگر موضوع جلسه بايد براي همه افراد روشن و واضح باشد. برگزاري جلسات بدون اهداف مشخص و روشن، تلف كردن وقت گرانبهاست. دستورجلسه تنظيم كنيد تقريباً دليل شكست همه تلاشها ناشي از عدم برنامه ريزي آگاهانه است و جلسات نيز از اين قاعده مستثني نيستند. قبل از اينكه هركسي موضوعي را به جلسه تحميل كند. يك دستور كلي براي جلسه تهيه كنيد. به عبارتي، فهرست همه موضوعهايي كه نياز به بحث درباره آنها هست و مقدار زماني كه هريك از موضوعها به خود اختصاص خواهد داد، مشخص كنيد. شركت كنندگان در جلسه را محدود سازيد: معمولاً وقتي تعداد شركت كننده افزايش مي يابد، جلسه كم بازده مي شود. بنابراين، موقع تصميم گيري در مورد تعداد افراد شركت كننده در جلسه، سخت گير باشيد. اينكه چه كساني بايد به جلسه دعوت شوند بستگي دارد به توانايي افراد در كمك به موضوع جلسه و نياز افراد به آگاهي از موضوعهايي كه در جلسه مطرح مي شود. مدير بايد افرادي كه قادر نيستند نظر قاطع بدهند آنها را به جلسه دعوت نكند. همچنين مدير بايد اطمينان حاصل كند كه آيا حضور همه شركت كنندگان درتمام طول مدت جلسه واقعاً ضروري است. اگر چنين نيست،

به جاي اينكه برخي افراد در كل زمان جلسه حضور داشته باشند مي توان آنها را به عنوان شركت كنندگان نيمه وقت در جلسه دعوت كرد. بر موضوعهاي دستورجلسه تمركز كنيد: معمولاً جلسات موقعي مفيد و اثربخش مي شود كه توجه افراد به موضوعهاي دستورجلسه تمركز شود. موقعي كه جلسه از موضوع اصلي خود منحرف شد و افراد درباره موضوعهاي غيرمرتبط صحبت مي كنند، بايد رئيس جلسه به طور سريع و مو دبانه جلو ادامه اين صحبتها را بگيرد وقت شناس باشيد: اگر قرار است جلسه اي در ساعت 8 شروع شود، آن را درست سر ساعت 8 شروع كنيد. برخي افراد عادت بدي دارند و دير به جلسه مي آيند. اينكار باعث مي شود افرادي كه سر وقت در جلسه حضور يافته اند منتظر آنهايي باشند كه بدقول و بي ملاحظه هستند. وقتي افراد بدانند كه جلسه به موقع شروع مي شود در آن صورت اغلب سروقت به جلسه خواهندرسيد. زمان اتمام جلسه را تعيين كنيد: جلسات نه تنها بايد به موقع شروع شود بلكه بايد به موقع نيز تمام شود. معمولاً محدوديت زمان يك احساس فوريت ايجاد مي كند و اين باعث مي شود افراد شركت كننده در جلسه بر روي موضوعهاي جلسه تمركز شوند و از صحبتهاي بيهوده اجتناب كنند زمان جلسه را تعيين كنيد: بهترين زمان براي برگزاري جلسات ساعت 11 صبح و 4 بعدازظهر است. احتمال تمركز افراد به موضوعهاي جلسه، قبل از ناهار و دور و بر زمان اتمام كار بيشتر است. با وجود اين، سعي كنيد از برگزاري جلسات درست بعداز ناهار اجتناب كنيد. بيشتر افراد بعداز صرف ناهار با كاهش انرژي مواجه مي شوند. همچنين بهترين زمان براي تعيين وقت جلسه بعدي، پايان جلسه است. به

جاي اينكه براي اعلام جلسه آتي از دعوت نامه يا تلفن استفاده كنيد، موقعي كه همه افراد در جلسه هستند، زمان و مكان جلسه بعدي را تعيين كنيد جلسه را بدون وقفه اجرا كنيد: هرگز اجازه ندهيد در جلسه وقفه اي ايجاد شود مگر اينكه وضع اضطراري به وجود آيد. هر دقيقه وقفه اي كه در جلسه ايجاد مي شود، يك دقيقه از وقت گرانبهاي هريك از افراد شركت كننده در جلسه هدر مي رود بلند شويد و ايستاده صحبت كنيد: اگر شما نيازمند يك جلسه كوتاه هستيد كه بيش از ده دقيقه به طول نمي انجامد سعي كنيد ايستاده جلسه را اجرا كنيد. يك رابطه اي بين راحت بودن و بيشتر صحبت كردن وجود دارد و افراد درحالت ايستاده نسبت به حالت نشسته احساس راحتي كمتري مي كنند مكان مناسبي براي جلسه انتخاب كنيد: محل جلسه بر روي چگونگي كاركرد جلسه تاثير دارد. محل مناسب جلسه، جلسه خوبي را تضمين نمي كند، اما اتاق جلسه نامناسب به بدشدن جلسه كمك مي كند. در انتخاب مكان جلسه راحتي رفت وآمد اعضا، محيط و فضاي جلسه از لحاظ سروصدا، نور، دما و تمركز حواس را موردتوجه قرار دهيد. (نصر اصفهاني: 1379)جمع بندي با گسترش و پيچيده تر شدن ساختارها و فعاليتهاي سازمانها، شيوه تشكيل جلسات و اداره موثر آنها نيز پيچيده تر شده و خود به عنوان فن و مهارت خاصي درآمده است كه سطوح مختلف مديران ناگزير از اكتساب اين فن و مهارت هستند. آشنايي با فنون و روشهاي تشكيل جلسه و استفاده موثر از آن به عنوان يكي از عوامل موفقيت و نفوذ مديران در سازمان درآمده است. عدم موفقيت جلسات معلول عوامل متعددي است كه درمجموع در چگونگي اعمال مديريت

خلاصه مي شود. برنامه ريزي قبلي، تهيه به موقع دستور كار، انتخاب اعضاي مناسب و كارآمد، تخصيص مكان و تسهيلات لازم، زمان مناسب، استفاده موثر از وقت، تعيين اهداف جلسه، تبيين مسائل و مشكلات درجلسه، تعيين ضوابط و مقررات براي مديريت جلسه و ارزشيابي جلسه از عوامل موثر در بهبود كيفيت و اثربخشي جلسات محسوب مي شود. نيل به مقصد مذكور مستلزم تجهيز مديران به روشهاي مناسب اداره جلسات است .منابع و ماءخذ 1 - حقيقي، محمدعلي - عليمرداني، محمد مهدي (1377)، ، انتشارات موسسه فرهنگي نشر عالم، چاپ اول.2 - دويل، ميشل و استراوس، ديويد (1375)، . ترجمه فلورا سلطاني تيراني، انتشارات سازمان مديريت صنعتي، چاپ اول.3 - رضايي نژاد، عبدالرضا (1375)، ، انتشارات موسسه خدمات فرهنگي رسا، چاپ اول.4 - ماحوزي، مهدي (1379)، ، مركز نشر تحقيقات قلم آشنا، چاپ دوم.5 - نصراصفهاني، علي (1379)، ، انتشارات جهاد دانشگاهي واحد اصفهان، چاپ اول.6 - هينز، ماريون (1372)، ، ترجمه مهدي ايران نژاد پاريزي، انتشارات مركز آموزش بانكداري، چاپ دوم.- JIM, HICKMAN (9991), "THE MAKINGS OF A GOOD MEETING" RAWAT7 PUBLICATIONS.- VENTERS, FELICIA (1002), "CULTURAL CONVERGENCE", THE MEETING8 .19-NO2PROFESSIONAL DIGITAL, SEPTEMBER, VOL - WIGGINS, DAVE (1002), "HOW TO HAVE SUCCESSFUL MEETING (01 TIPS9 FOR MARKING YOUR NEXT GATHERING MORE EFFECTIVE), SUCCESSFUL .518- NO 4MEETINGS JOURNAL, VOL صمد عالي: كارشناس بخش مشاوره و تحقيق سازمان مديريت صنعتي نمايندگي آذربايجان تدبير

صحيح نداشته باشد، شكست مي خورد. ● اهميت آمادگي قبلي براي اطمينان از اينكه همه ي افراد بتوانند مشاركتي موثر و كارآمد داشته باشند، خوب است زماني را براي جلسه انتخاب كنيد كه افراد فرصت ايجاد آمادگي قبلي در خود را داشته باشند. وقتي زمان و مكان ميتينگ انتخاب شد، بايد خود را براي سوالاتي كه ممكن است از طرف شركت كنندگان جلسه پرسيده شود، آماده كنيد. اگر شما مدير جلسه هستيد، خوب دستور جلسه اي با قيد كامل و دقيق جزئيات تهيه كنيد. در اين يادداشت ها، هدف اصلي و ساختار جلسه را طرح ريزي كنيد و آن را در اختيار شركت كنندگان نيز بگذاريد. اين كار باعث مي شود همه ي شركت كنندگان با آمادگي لازم براي بررسي هدف در جلسه شركت كنند. موفقيت يك ميتينگ يا جلسه اداري به مهارت هاي رئيس جلسه بستگي دارد. براي اطمينان از موفقيت جلسه، رئيس بايد كارهاي زير را انجام دهد: ▪ تهيه دستور جلسه _ شروع بحث و تشويق ديگران به شركت فعالانه در جلسه _ متعادل كردن روند جلسه—نه خيلي سريع و پرشتاب و نه خيلي كند _ خلاصه كردن بحث موردنظر و ارائه پيشنهادات در انتهاي هر بخش از جلسه _ اطمينان يافتن از اينكه كليه شركت كنندگان خلاصه مذاكرات و صورت جلسات را دريافت كرده اند. علاوه بر اين نكات كه به شما كمك ميكند تا ميتينگي پربار و سودمند داشته باشيد، موارد مهم ديگري را نيز بايد مد نظر قرار داد. ▪ مديريت و رهبري ميتينگ يكي از اصلي ترين كليدهاي موفقيت هر جلسه كاري، انتخاب صحيح شركت كنندگان است. بايد

شركت كنندگاني را انتخاب كنيد كه بتوانند تصميمات خوب و ارزنده اي بگيرند و پيشنهادات سودمند ارائه دهند. تعداد شركت كننده ها نبايد از 12 نفر تجاوز كند، حتي كمتر از اين تعداد باشند هم بهتر است. اين افراد بايد اطلاعات لازم براي مباحثه درمورد مواردي كه در صورت جلسه قيد شده را دارا باشند. _ نكته: كافي است فقط چند لحظه به مخارجي كه اين ميتينگ برايتان در بر خواهد داشت فكر كنيد. متوجه مي شويد كه راه انداختن ميتينگ كاري تقريباً پرهزينه است، به همين خاطر مهم است كه افرادي كه در جلسه شركت مي كنند و هر دقيقه از زمان اين ميتينگ ارزش دار باشند. پس افرادي را به جلسه دعوت كنيد كه حرفي براي گفتن داشته باشند و بتوانيد از وجود آنها استفاده كنيد. همچنين براي موضوعات و مشكلات ساده و پيش پا افتاده اي كه مي توان آنها را به راحتي با ايميل يا نامه برطرف كرد، لازم نيست ميتينگ تشكيل دهيد. اگر شما رهبر جلسه هستيد، اطمينان حاصل كنيد كه افكار و ايده هاي همه ي افراد شركت كننده در جلسه مطرح شود و اختيار عنان جلسه دست عده اي خاص نباشد و همه بتوانند آزادانه حرفهايشان را مطرح كنند. بهتر است پس از پايان يافتن هر بخش از موارد ذكر شده در دستورجلسه، توقف كوتاهي كنيد، بحث انجام گرفته را خلاصه بندي كنيد و سپس به سراغ مبحث بعدي برويد. وقتي يكي از موضاعات و اهداف دستورجلسه به نتيجه مي رسد، مسئوليت آن را به يكي از افراد حاضر در جلسه بسپاريد. براي جلوگيري از هرگونه سردرگمي و

سوء تفاهم، عمليات را خلاصه كرده و در گزارشات صورت جلسه قيد كنيد. ▪ زمانبندي معمولاً گفته مي شود كه جلسات اداري نوعي اتلاف وقت هستد. در اين قسمت راهكارهايي برايتان عنوان مي كنيم كه به شما كمك ميكند چطور از اتلاف و هدر رفتن زمان در جلساتتان جلوگيري به عمل آوريد. ▪ جلسه را سر ساعت آغاز كنيد. _ اگر كسي دير سر جلسه حاضر شد، مطالب گفته شده را دوباره براي او ذكر نكنيد، چون اينكار باعث مي شود گمان كنند دير آمدن سر جلسات اشكال و ايرادي ندارد و وقت ارزشمند ديگران را نيز هدر مي دهد. _ زمان مشخصي براي اتمام جلسه در نظر گيريد و تا هر زمان كه دوست داريد جلسه را طول ندهيد. _ براي اينكه بتوانيد بهتر وراحت تر مطالب لازم را تا زمان تعيين شده براي اتمام جلسه برسانيد، مي توانيد موضوعات دستورجلسه را به ترتيب اهميت فهرست كنيد، با اين كار اگر وقت كم بياوريد، بررسي موضوعات مهم را از دست نداده ايد. _ اگر به همه ي مضوعات دستورجلسه رسيدگي به عمل آورده ايد و مسئله ديگري بر جا نمانده است، مي توانيد قبل از رسيدن وقت اتمام جلسه، جلسه را پايان دهيد. ▪ تهيه گزارش كار تصميمات اتخاذ شده و عملكردهاي توافق شده را مي توانيد در اين گزارش كار ذكر كنيد. در جلسات بعدي مي توانيد از اين گزارش كار به عنوان مروري بر تصميمات و عملكردهاي قبلي استفاده كنيد و با اين روش پيشرفت بيشتري در كارها روي مي دهد. سبك نگارش اين گزارش كار يا صورت جلسه بستگي به موقعيت

دارد. در موقعيت ها ي مهم و بحراني و زمانيكه ثبت گزارش اهميت زيادي دارد ، اين صورت جلسات بايد تفصيلي بسيار دقيق باشند. در شرايط معمولي اين صورت جلسات مي تواند فهرست ساده اي از تصميمات اتخاذ شده و عملكردهاي توافق شده باشد. اندازه اين گزارشات بايد برحسب نياز باشد، تا حد ممكن خلاصه و با ذكر كليه اطلاعات لازم. تهيه چنين گزارش كاري ساده تر و سريعتر خواهد بود. رئيس جلسه بايد اين گزارش كار را تا 24 ساعت پس از اتمام جلسه در اختيار شركت كنندگان قرار دهد و اگر اينكار در همان روز جلسه صورت گيرد، چه بسا بهتر خواهد بود. سايت تحليلي MLM * آفتاب

ساير فعاليتهاي سازماني از مديريت مناسب برخوردار باشد وگرنه تشكيل جلسات نه تنها به بهبود كارايي و كارآمدي سازمان كمك نخواهدكرد بلكه به عنوان يك غده سرطاني موجب اتلاف منابع و ايجاد تضادهاي درون سازماني خواهدشد. در مقاله حاضر ابتدا تعريفي از جلسه ارائه مي شود، سپس انواع جلسه و اركان جلسه همراه با وظايف آنها تشريح خواهدشد در نهايت ضمن معرفي موانع و مشكلات جلسات، توصيه هايي را نيز براي اثربخشي جلسات ارائه خواهيم كرد.تعريف جلسه اگرچه تعاريف به ظاهر متفاوت از جلسه ارائه شده است با اين حال، اين تعاريف از اركان مشتركي برخوردارند. جلسه را مي توان گردهمايي دو نفر يا بيشتر از كساني تعريف كرد كه داراي هدفهاي مشترك هستند و ارتباطات (شفاهي و يا كتبي) را وسيله اصلي نيل به اين اهداف قرار مي دهند (هينز: 1372). به عبارت ديگر، جلسه گروهي از افراد واحدهاي مختلف سازمان است كه براي انجام وظايف سازماني مشخص به طور موقت يا دائم دور هم جمع مي شوند(2001(VENTERS FELICIA:.انواع جلسه جلسات متفاوتي در سازمانها برگزار مي شود. گاهي هدف از جلسه تبادل اطلاعات و گزارش دهي است، گاهي توجيه و قانع كردن ديگران براي انجام كار و گاهي تصميم گيري درمورد يك مساله است. دويل و استراوس جلسات را به چهار نوع زير تقسيم مي كنند: (دويل، استراوس:( 1375)1-جلسه حل مساله: عبارت حل مساله براي افراد گوناگون معني مختلفي دارد. مشكل به موقعيتي اطلاق مي شود كه نتوان آن را تغيير داد. مشكل مي تواند شامل ابهام درمورد يكسري مقررات جديد، نداشتن نام براي محصول و... باشد، آنچه اهميت دارد اين است كه وضعيت موجود بايد تغيير يابد. تا تمايلي به تغيير نباشد، مشكل حل نخواهدشد. يك جلسه حل

مساله زماني خوب جواب مي دهد كه تمايل به تغيير در جلسه وجود داشته باشد.-2 جلسه تصميم گيري: جلسه حل مسائل، جلسه برخورد با مساله است و الزاماً تصميم گيري نيست. درحالي كه در يك جلسه تصميم گيري فشار براي تصميم گيري نهايي است. اگر سازمان از ساختار سلسله مراتبي پيروي مي كند، جلسه بايد تصميم گيرنده نهايي داشته باشد. در اين جلسات تعداد اعضاي گروه نبايد كمتر از 15 نفر باشد، تشكيل جلسه با حضور 30 نفر هم امكان پذير است. قبل از هر جلسه بايد اطمينان حاصل شود كه همه افراد از نحوه تصميم گيري آگاه هستند و آن را قبول دارند. در برخي از موارد مديران قبل از تشكيل چنين جلساتي، تصميم را خود اتخاذ مي كنند و از افراد به طوري صوري استفاده مي كنند. در چنين مواردي بهتر است به جاي جلسه تصميم گيري يك جلسه استفاده از اطلاعات تشكيل شود و مدير تصميم خود را بگيرد.3 -جلسه گزارش دهي و اطلاع رساني: درصدي از جلسات اداري مخصوص گزارش دهي و استفاده از اطلاعات است. هدف مديران از برگزاري چنين جلساتي، برقراري اعتماد و حصول اطمينان از انجام كارهاست. مبادله اطلاعات، حكم اكسيژن براي هر سازمان اداري است. ازطريق مبادله اطلاعات است كه كاركنان مي توانند مشكل سازمان خود را حل وفصل كنند. يك مدير از راه مبادله اطلاعات، قادر است از تمام دانشها، اطلاعات، تجربيات و عواطف اعضاي خود به منظور پيشبرد اهداف سازمان استفاده كند. درنتيجه عدم اطلاع رساني، سوءظن دربين اعضاء سازمان پرورش مي يابد و گاهي به حوادث ناهنجار مي انجامد. مبادله اطلاعات عمودي كه از بالا به پايين صورت مي گيرد نسبت به مبادله اطلاعات افقي كه ميان مقامات همسطح جاري است از اهميت بيشتري برخوردار است.

(ماحوزي: 1379)4 -جلسه ارزيابي (بازخور)): پويايي جلسات بازخور، متفاوت از جلسات گزارش دهي است. در چنين جلساتي افراد زيادي اظهارنظر و پيشنهاد ارائه مي كنند. اين گونه جلسات ارزشمند است چرا كه هريك از افراد فرصت مشاركت و گوش دادن به نظريات ديگران را دارد. برخلاف جلسات گزارش دهي، جلسات بازخور بايد سازمان يافته و برنامه ريزي شده باشد.اركان جلسه و وظايف آنها در رويكرد سنتي اداره جلسه، اركان جلسه را به سه دسته رئيس، دبير و عضو جلسه طبقه بندي مي كنند ولي در رويكرد تعاملي كه يك روش جديد در اداره جلسات محسوب مي شود، به منظور اجتناب از اثر نامطلوب رئيس در جلسه، ركن چهارم به عنوان مجري جلسه اضافه شده است. بنابراين، اركان جلسه عبارتند از مجري، دبير، رئيس و عضو جلسه كه همگي در يك سيستم خود تصحيحي در جلسه ايجاد تعادل مي كنند. (دويل، استراوس: 1375)مجري جلسه مجري عضوي است بي طرف كه درنظريات جلسه مشاركت نكرده و در ارزيابي آنها نقش ندارد بلكه نقش او فقط كمك به گروه در متمركزساختن انرژيها در زمينه وظايف، جلوگيري از برخورد شخصي در گروه و ايجاد فرصت مشاركت براي كليه افراد است.دبير جلسه: دبير فردي بي طرف و غيرارزيابي كننده است. وظيفه وي نوشتن نقطه نظرات اساسي افراد در خلال جلسه است. دبير عين جملات افراد را يادداشت مي كند. البته هدف اين نيست كه همه مطالب كلمه به كلمه گزارش شود. فعاليت دبير نبايد موجب كندي سرعت جلسه شود. اين گزارش را حافظه گروهي مي گوييم و به عنوان گزارش موردقبولي از آنچه واقعاً اتفاق افتاده تلقي مي شود.اعضاي جلسه: اعضاي جلسه مشاركت كننده فعال در جلسه هستند. مسئوليت اعضاي جلسه اين است كه بگذارند دبير و مجري نقش بي طرف خود

را ايفا كنند و اعضاي جلسه بايد مراقب باشند كه نظرات افراد به طور صحيح گزارش شود. اعضاي گروه علاوه بر اينكه انرژي خود را صرف وظيفه خود مي كنند، مراقب هستند كه مجري امكان مشاركت همه را در بحث فراهم كند.رئيس جلسه: در روش سنتي، رئيس جلسه همزمان اداره كننده جلسه نيز محسوب مي شود. ولي در روش تعاملي، رئيس، جلسه را اداره نمي كند بلكه عضو فعال آن است. رئيس تمام تصميمات نهايي را مي گيرد. درصورتي كه پيشرفت جلسه رضايت بخش نباشد، مي تواند محدوديتهايي وضع كند و درمورد نقطه نظرات خود به طور فعال بحث كند. رئيس مي تواند اعضاي گروه را به قبول وظايف ترغيب سازد و يا ترتيب جلسه ديگر و با گروه ديگر را بدهد و يا با رسانه ها در تماس باشد.موانع و مشكلات جلسات جلسات يكي از پيچيده ترين فعاليتهايي است كه انجام مي پذيرد. موفقيت و شكست آنها درگرو تجزيه وتحليل آنچه انجام شده و انجام نشده است.محققان موانع ومشكلات جلسه رادر6 عنوان طبقه بندي مي كنند.(دويل،استراوس:1375)1 -توجه اعضاي جلسه به موضوعهاي مختلف در يك زمان: جلسه تركيبي از افراد متعدد است و هر فرد داراي علائق، مشكلات و اولويتهاي خاص خود است. بنابراين طبيعي است كه به هنگام جلسه، ذهن هريك از حضار به مورد خاصي معطوف شود. يكي از مهمترين موانع جلسات، همين موضوع است.2 -مغشوش شدن موضوع جلسه با فرايند آن: براي رسيدن به يك مركز توجه مشترك، گروه بايد برروي آنچه كه بايد در جلسه بحث شود و همچنين چگونگي اين بحث به توافق برسند. تمايز بين محتوي (مشكل، عنوان يا صورتجلسه) و فرايند (روش، متد) دشوار، اما حياتي است و عدم توجه به آن يكي از علل عدم موفقيت جلسات است.3 -برخورد شخصي

و مشكل تراكم گفتگو در جلسه: اغلب افراد تمايل دارند به سرعت به جريان گفتگوي جلسه واردشده و نقطه نظرات خود را مطرح كنند. اين موضوع منجر به بروز مشكل تراكم گفتگو در جلسات مي شود كه خود منجربه منحرف شدن جلسه از هدف اصلي خود مي گردد. براي حل اين مشكل، لازم است كه فردي جريان متعادلي از مكالمه را برقرار كرده و افراد را از برخوردهاي شخصي با يكديگر برحذر دارد.-4 روشن نبودن نقشها و مسئوليتها: يكي از مهمترين موانع جلسات موثر، روشن نبودن مسئوليتها و نقشهاي افراد شركت كننده در جلسه است. تنها راه حل اين موضوع تعريف دقيق نقش و مسئوليت هريك از حضار جلسه، قبل از تشكيل آن است.-5 سوءاستفاده از قدرت توسط رئيس جلسه: وقتي مدير در موضوع جلسه اي ذينفع است، تقريباً غيرممكن است آن را بدون مداخله و دستكاري اداره كند. حتي اگر مدير نخواهد گروه را تحت تاثير خود قرار دهد با اشارات غيركلامي از افرادي حمايت مي كند كه از عقايد او دفاع مي كنند. تجربه نشان داده است كه مديراني كه جلسات را خود اداره مي كنند، تمايل دارند كه فعال ترين فرد جلسه باشند و تقريباً 60% از وقت جلسه را به خود اختصاص مي دهند. به همين علت مشاركت افراد در جلسه پايين مي آيد. بنابراين، در بيشتر جلسات سازمانهاي سلسله مراتبي كه با روش سنتي اداره مي شوند. مدير با بيشترين اختيار و قدرت تصميم گيري معمولاً رئيس جلسه است كه نقشهاي متعددي را در يك لحظه ايفا مي كند. مثل مسابقه اي كه يك فرد هم داور و هم كاپيتان تيم است راه حل اين مشكل جداكردن نقش فرايند از نقش قدرت و تصميم گيري است. بدين ترتيب كه

مدير مسئوليت تصميم گيري و درگير شدن با موضوع را بپذيرد و وظايف مربوط به فرايند را به فرد ديگري (مجري) تفويض كند.6 -گرايش افراد به يكسان فكركردن: جنيس JANIS) يكي از صاحبنظران موضوع، تمايل گروهها براي يكسان فكركردن را مي نامد و دلايل زير را درمورد اينكه چرا ايجاد مي شود، ذكر مي كند:-1 اگر شما با رئيس يك شركت بزرگ و بااهميت و يا اعضاي گروه مهم تصميم گيري برخورد داشته باشيد، متوجه مي شويد كه آنها اين احساس را دارند كه . همين احساس در گروه به صورت حس قدرت و اهميت جمعي، كاملاً مشخص است و يكي از نگرشهاي خطرناكي است كه منجر به تصميمات خطرناكي مي شود2 -هرقدر كه فرد به سطوح بالاتر سازمان ارتقا مي يابد، بيشتر از واقعيتهايي كه در سطوح پايين تر سازمان و يا بيرون آن اتفاق مي افتد، جدا مي شود. زيرا ارزشهاي سازمان بر افراد تاثير مي گذارد و در يك فرايند طبيعي غربال، صرفاً افراد مشابهي به بالاي سازمان راه پيدا مي كنند. بنابراين، مديران سازمان هر روز با نقطه نظرات مشابهي سروكار دارند و ممكن است فكر كنند كه هرقدر در سازمان ارتقاء مي يابند، اطلاعات صحيح تر و نظرات افراد متخصص و متنوع تري را دريافت مي كنند، اما به لحاظ وجود اين فيلترها (يعني گفتن آنچه كه ديگران مي خواهند بشوند) واقعيت درست برعكس اين است-3 هرقدر در گروه حس به هم پيوستگي و اعتماد وجود داشته باشد، افراد احساس راحتي بيشتري براي ابراز مخالفت خواهند داشت كه البته اين امر تا نقطه اي صدق مي كند. از آن حد به بالا، افراد با خود مي گويند كه اگر اعتراضي كنند، كار گروه پيچيده تر مي شود. براي بسياري از افراد احساس تعلق، اهميت بيشتري

از اتخاذ بهترين تصميم در گروه دارد-4 وقتي كه گروه با هم رشد مي كنند، يكسري باورهاي مشتركي در افراد شكل مي گيرد و هركسي اين باورها را زيرسوال ببرد به عنوان مزاحم تلقي مي شود و فشار بر او زياد مي شود و به جاي تشويق ابراز نظرات مختلف، افراد را به سازش وامي دارند5 -وقتي كه اعضا گروه شامل مديراجرايي ارشد و كاركنان مي شود. وفاداري و حمايت يكي از دلايل ديگري است كه افراد را از انتقاد بازمي دارد-6 وقتي كه اشتياق زيادي براي توافق در گروه وجود داشته باشد، هر نوع نشانه مخالفت ممكن است ناديده گرفته شود. و اگر يك عضو درمورد موضوعي سكوت كند براي ديگر اعضا موافقت تلقي مي شود-7 گروه فكري وقتي ايجاد مي شود كه گروه تحت فشار براي تصميم گيري باشد (مثلاً تا ساعت 5 بايد تصميمي گرفته شود)8 -مواردي كه افراد مايل نيستند كه رهبر گروه زير سوال قرار گيرد. اين هم يكي از راههايي است كه منجربه گروه فكري مي شود يكي از بهترين راهها براي جلوگيري از پيامدهاي گروه فكري، حصول اطمينان از اين است كه اعضاي جلسه غيرمتجانس هستند. به عبارت ديگر بايد مطمئن شد كه افراد با نقطه نظرات مختلفي در جلسات تصميم گيري و حل مساله حضور دارند. در بسياري از جلسات سازمانها سلسله مراتبي افراد ثابتي شركت مي كنند (مدير و كاركنانش). وقتي كه همه افراد از يك بخش باشند و سابقه و تجربه مشابهي هم داشته باشند و اين افراد براي جلسات گزارش دهي و استفاده از اطلاعات بسيار مناسب هستند. اما وقتي مشكلي بروز مي كند بايد از افراد ديگري دعوت شود. مدير نه تنها بايد از جلوگيري كند بلكه بايد از فوايد مشاركت

و همكاري هم بهره ببرد. به عبارت ديگر اگر مدير اجازه دهد نوع مشكل يا مساله، اعضاي گروه را تعيين كند به طور طبيعي يك گروه نامتجانس انتخاب مي شود. هرقدر گروه نامتجانس تر باشد، نياز بيشتري به روشن كردن و سازمان دادن نقشها و فرايندها هست از ساير مشكلات جلسات مي توان به موارد زير اشاره كرد:1 -مشخص نبودن اهداف و انتظارات: يعني براي افراد جلسه مشخص نباشد كه چرا دعوت شده اند و چه كاري بايد انجام دهند-2 وجود مشكلات و مسائل حل نشده اي درمورد قدرت و اختيار: يعني مشخص نباشد كه آيا افراد جلسه قدرت تصميم گيري دارند3 -اجتناب از مساله: افراد جلسه معتقد باشند كه هيچ مشكلي وجود ندارد4 -نگرش منفي: افراد جلسه باور داشته باشند كه نمي توانند درمورد مساله كاري انجام دهند و تلاش براي حل آن زيرسوال باشد-5 مشكل ارتباطي: افراد جلسه به صحبتهاي ديگران گوش نكنند و يا از صحبتهاي آنها چيزي متوجه نشوند6 -عدم وجود محيط مناسب: فضاي جلسه به صورتي باشد كه افراد نتوانند به راحتي صداي ديگران را بشنوند و يا آنها را ببينند7 -تضادهاي شخصي و فقدان صداقت در جلسه همچنين يك بررسي كه از 635 نفر مدير به عمل آمده، نشان مي دهد كه مديران از 75% جلساتي كه در آنها حضور يافته اند ناراضي بودند. دليل نارضايتي آنان در  زير خلاصه شده است.(هينز: 1372)درصد نارضايتى  جلسهخارج شدن بحث از موضوع جلسهآمادگى ضعيفمشخص نبودن اثربخشىنشنيدن مطالبپرحرفى شركت كنندگانطول مدت جلسهفقدان اشتراك مساعى 83777468626051 علت نارضايتي مديران از جلسات   اقتباس از: ماريون هينز، 14:1372توصيه هايي براي اثربخشي جلسات جلسات بي حاصل احتمالاً بزرگترين عامل اتلاف وقت در موسسات دولتي و بازرگاني است. نتايج يك بررسي كه در

مجله وال استريت به چاپ رسيده است، نشان مي دهد كه در نقاط مختلف جهان، مديران عالي و مياني سازمانها به طور متوسط در هفته حداقل 17 ساعت از وقت خود را در جلسات سپري مي كنند. اين درحالي است كه آنها اظهار مي كنند تنها 56% از جلساتي كه در آن حضور داشتند مفيد بوده و بيش از 25% جلسات غيرضروري بوده و مي توانست ازطريق مكالمه تلفني يا ارسال يك يادداشت اين كار انجام گيرد. باتوجه به اين آمار و ارقام مي توان اظهار كرد كه اگر جلسات زائد در سازمانها حذف شود، حداقل 25% از زماني كه صرف جلسات مي شود كاهش مي يابد و همچنين مي توان با مديريت اثربخش بقيه جلسات (75% جلسات) 20% ديگر از زمان صرف شده در جلسات را كاهش داد. درنتيجه با برگزاري جلسات اثربخش مي توان زمان صرف شده توسط مديران در جلسات را از 17 ساعت در هفته به 10 ساعت كاهش داد. (1999JIM HICKMAN: جلسات بخش ناگزيري از محيطهاي كاري مدرن است ولي برگزاري آنها بايد ضروري تشخيص داده شود و مفيد باشد در غير اين صورت به هيچ وجه نبايد جلسه تشكيل شود. از توصيه هاي زير براي اثربخشي جلساتتان استفاده كنيد. (2001WIGGINS DAVE:(اهداف جلسه را مشخص كنيد: درطول مدت جلسه چه كار انجام خواهيد داد.هدفتان چيست‚ براي برگزاري جلسه بايد اهداف مشخص و واضحي داشته باشيد. به عبارت ديگر آيا هدف شما از تشكيل جلسه تصميم گيري درمورد موضوعي يا حل مشكل، آموزش، اطلاع رساني و غيره است. هرنوع جلسه اي كه مي خواهيد تشكيل دهيد بايد اطمينان حاصل كنيد كه همه افراد شركت كننده در جلسه درباره موضوع جلسه اتفاق نظر دارند، به عبارت ديگر موضوع جلسه بايد براي همه

افراد روشن و واضح باشد. برگزاري جلسات بدون اهداف مشخص و روشن، تلف كردن وقت گرانبهاست.دستورجلسه تنظيم كنيد تقريباً دليل شكست همه تلاشها ناشي از عدم برنامه ريزي آگاهانه است و جلسات نيز از اين قاعده مستثني نيستند. قبل از اينكه هركسي موضوعي را به جلسه تحميل كند. يك دستور كلي براي جلسه تهيه كنيد. به عبارتي، فهرست همه موضوعهايي كه نياز به بحث درباره آنها هست و مقدار زماني كه هريك از موضوعها به خود اختصاص خواهد داد، مشخص كنيد.شركت كنندگان در جلسه را محدود سازيد: معمولاً وقتي تعداد شركت كننده افزايش مي يابد، جلسه كم بازده مي شود. بنابراين، موقع تصميم گيري در مورد تعداد افراد شركت كننده در جلسه، سخت گير باشيد. اينكه چه كساني بايد به جلسه دعوت شوند بستگي دارد به توانايي افراد در كمك به موضوع جلسه و نياز افراد به آگاهي از موضوعهايي كه در جلسه مطرح مي شود. مدير بايد افرادي كه قادر نيستند نظر قاطع بدهند آنها را به جلسه دعوت نكند. همچنين مدير بايد اطمينان حاصل كند كه آيا حضور همه شركت كنندگان درتمام طول مدت جلسه واقعاً ضروري است. اگر چنين نيست، به جاي اينكه برخي افراد در كل زمان جلسه حضور داشته باشند مي توان آنها را به عنوان شركت كنندگان نيمه وقت در جلسه دعوت كرد.بر موضوعهاي دستورجلسه تمركز كنيد: معمولاً جلسات موقعي مفيد و اثربخش مي شود كه توجه افراد به موضوعهاي دستورجلسه تمركز شود. موقعي كه جلسه از موضوع اصلي خود منحرف شد و افراد درباره موضوعهاي غيرمرتبط صحبت مي كنند، بايد رئيس جلسه به طور سريع و مو دبانه جلو ادامه اين صحبتها را بگيردوقت شناس باشيد: اگر قرار است جلسه اي در ساعت 8 شروع شود، آن را درست سر

ساعت 8 شروع كنيد. برخي افراد عادت بدي دارند و دير به جلسه مي آيند. اينكار باعث مي شود افرادي كه سر وقت در جلسه حضور يافته اند منتظر آنهايي باشند كه بدقول و بي ملاحظه هستند. وقتي افراد بدانند كه جلسه به موقع شروع مي شود در آن صورت اغلب سروقت به جلسه خواهندرسيد.زمان اتمام جلسه را تعيين كنيد: جلسات نه تنها بايد به موقع شروع شود بلكه بايد به موقع نيز تمام شود. معمولاً محدوديت زمان يك احساس فوريت ايجاد مي كند و اين باعث مي شود افراد شركت كننده در جلسه بر روي موضوعهاي جلسه تمركز شوند و از صحبتهاي بيهوده اجتناب كنندزمان جلسه را تعيين كنيد: بهترين زمان براي برگزاري جلسات ساعت 11 صبح و 4 بعدازظهر است. احتمال تمركز افراد به موضوعهاي جلسه، قبل از ناهار و دور و بر زمان اتمام كار بيشتر است. با وجود اين، سعي كنيد از برگزاري جلسات درست بعداز ناهار اجتناب كنيد. بيشتر افراد بعداز صرف ناهار با كاهش انرژي مواجه مي شوند. همچنين بهترين زمان براي تعيين وقت جلسه بعدي، پايان جلسه است. به جاي اينكه براي اعلام جلسه آتي از دعوت نامه يا تلفن استفاده كنيد، موقعي كه همه افراد در جلسه هستند، زمان و مكان جلسه بعدي را تعيين كنيدجلسه را بدون وقفه اجرا كنيد: هرگز اجازه ندهيد در جلسه وقفه اي ايجاد شود مگر اينكه وضع اضطراري به وجود آيد. هر دقيقه وقفه اي كه در جلسه ايجاد مي شود، يك دقيقه از وقت گرانبهاي هريك از افراد شركت كننده در جلسه هدر مي رودبلند شويد و ايستاده صحبت كنيد: اگر شما نيازمند يك جلسه كوتاه هستيد كه بيش از ده دقيقه به طول نمي انجامد سعي

كنيد ايستاده جلسه را اجرا كنيد. يك رابطه اي بين راحت بودن و بيشتر صحبت كردن وجود دارد و افراد درحالت ايستاده نسبت به حالت نشسته احساس راحتي كمتري مي كنندمكان مناسبي براي جلسه انتخاب كنيد: محل جلسه بر روي چگونگي كاركرد جلسه تاثير دارد. محل مناسب جلسه، جلسه خوبي را تضمين نمي كند، اما اتاق جلسه نامناسب به بدشدن جلسه كمك مي كند. در انتخاب مكان جلسه راحتي رفت وآمد اعضا، محيط و فضاي جلسه از لحاظ سروصدا، نور، دما و تمركز حواس را موردتوجه قرار دهيد. (نصر اصفهاني): 1379جمع بندي با گسترش و پيچيده تر شدن ساختارها و فعاليتهاي سازمانها، شيوه تشكيل جلسات و اداره موثر آنها نيز پيچيده تر شده و خود به عنوان فن و مهارت خاصي درآمده است كه سطوح مختلف مديران ناگزير از اكتساب اين فن و مهارت هستند. آشنايي با فنون و روشهاي تشكيل جلسه و استفاده موثر از آن به عنوان يكي از عوامل موفقيت و نفوذ مديران در سازمان درآمده است عدم موفقيت جلسات معلول عوامل متعددي است كه درمجموع در چگونگي اعمال مديريت خلاصه مي شود. برنامه ريزي قبلي، تهيه به موقع دستور كار، انتخاب اعضاي مناسب و كارآمد، تخصيص مكان و تسهيلات لازم، زمان مناسب، استفاده موثر از وقت، تعيين اهداف جلسه، تبيين مسائل و مشكلات درجلسه، تعيين ضوابط و مقررات براي مديريت جلسه و ارزشيابي جلسه از عوامل موثر در بهبود كيفيت و اثربخشي جلسات محسوب مي شود. نيل به مقصد مذكور مستلزم تجهيز مديران به روشهاي مناسب اداره جلسات است .منابع و ماءخذ1 - حقيقي، محمدعلي - عليمرداني، محمد مهدي (1377)، ، انتشارات موسسه فرهنگي نشر عالم، چاپ اول.2 - دويل، ميشل و استراوس، ديويد (1375)،

. ترجمه فلورا سلطاني تيراني، انتشارات سازمان مديريت صنعتي، چاپ اول.3 - رضايي نژاد، عبدالرضا (1375)، ، انتشارات موسسه خدمات فرهنگي رسا، چاپ اول.4 - ماحوزي، مهدي (1379)، ، مركز نشر تحقيقات قلم آشنا، چاپ دوم.5 - نصراصفهاني، علي (1379)، ، انتشارات جهاد دانشگاهي واحد اصفهان، چاپ اول.6 - هينز، ماريون (1372)، ، ترجمه مهدي ايران نژاد پاريزي، انتشارات مركز آموزش بانكداري، چاپ دوم.- JIM, HICKMAN (9991), "THE MAKINGS OF A GOOD MEETING" RAWAT7 PUBLICATIONS.- VENTERS, FELICIA (1002), "CULTURAL CONVERGENCE", THE MEETING8 .19-NO2PROFESSIONAL DIGITAL, SEPTEMBER, VOL- WIGGINS, DAVE (1002), "HOW TO HAVE SUCCESSFUL MEETING (01 TIPS9 FOR MARKING YOUR NEXT GATHERING MORE EFFECTIVE), SUCCESSFUL .518- NO 4MEETINGS JOURNAL, VOLصمد عالي: كارشناس بخش مشاوره و تحقيق سازمان مديريت صنعتي نمايندگي آذربايجان http://www.kurd.medu.ir/IranEduThms/theme2/cntntpge.php?pgid=24rcid=1نگاهي به جلسات شوراي دبيران در راستاي فعال سازي شورااز ديد گاه اسلام شورا و مشورت اساس كار و سياست مديريت ورهبري است و مشورت در انجام امور با مو منان از دستورات خداي متعال بر پيامبر مي باشد.(وشاورهم في الامر فاذا عزمت فتوكل علي الله)اختصاص سوره اي از قرآن نيز با عنوان "شورا" ناشي از اهمييت مشورت وشور در اسلام است.در جوامع كنوني نيز مشاركت ومشورت در امور از مهمترين فاكتورهاي برقراري روابط انساني مي باشد."مشاركت يعني مجموعه اقداماتي كه ميزان نفوذ و مسئوليت كاركنان (معلمان –دانش آموزان-و اولياء)را در فراند تصميم گيري – از طريق تفويض اختيار در سطوح مختلف – افزايش دهد و نوعي حس مالكيت و تعلق را در افرادي كه به شكلي با سازمان مربوط هستند بوجود آورد."ممير كمالي –محمد-فصلنامه تعليم وتربيت ص10معلمين با اختصاص بخشي از ساعات روز خود وصرف بيشترين نيرو

وانرژي در مدرسه ولمس مسائل اموزشي وتربيتي در ارتباط با دانش آموزان صاحب نظر بوده و بخوبي مي توانند در تصميم گيري ها و سازندگي وپيشبرد اهداف آموزشي و تر بيتي سهيم وشريك باشند.جلسات شوراها مركز وكانون بررسي عقايد –ايده ها و نظرات بوده وشوراي آموزشي مظهر ومحل اتخاذ تصميمات گروهي مي باشد.و تقويتكننده ي حس مسئوليت پذيري- مشاركت -عضويت وتعلق فرد به گروه را به همراه دارد.و بالاتر از همه شورا نمادي از رهبري- ازاد انديشي- و احترام به كرامت انساني از سوي مدير مدرسه مي باشد.مديريت مبتني براصول مشاركت جويي و مشورت مي تواند وصول به اهداف آموزشي وتربيتي را آسان نموده وموجب ارتقاء آن شود.عوامل تاثير گذار برجلسات شوراي معلمان:1-زمان:با منظور نمودن حد اكثر 2 ساعت در ماه وتنظيم يك برنامه مشخص وهمه جانبه وبادر نظر گرفتن كليه جوانب مانند( اوقات مناسب معلمان –سرگردان نشدن دانش اموزان-و هماهنگي با اولياء)اقدام به ارائه ييك جدول زمان بندي شده نموده وبه اطلاع معلمان و اولياءواداره ي متبوع رسانده شود.2- مكان:از انجا كه منظور از تشكيل جلسات بحث وتبادل نظر مي باشد لذا شكل ظاهري جلسه بايد نشاني از وحدت و يگانگي باشد . بهترين سبك نشستن دور هم و جزا نبودن معلمان از يكديگر ومدير مي باشد.نحوه اداره جلسات:موفقيت هر جلسه بستگي به رهبران و اداره كننگان جلسه دارد و وجود يك فرد توانا وماهر اعم از مدير يا يكي از معلمان مي تواند تضمين كننده ي موفقيت جلسات باشد.3-وظايف رئيس شورا:- فراهم نمود ن محيط آرام و بدون قيد وبند اداري و آماده براي انجام كار جدي و بحث وتبادل نظر-ابراز خشنودي از

حضور وشركت معلمان-بيان دستور جلسه وتذكرات و توضيحات لازم-ايجاد فرصت اظهار نظر براي همه و ممانعت از انحصار جلسه توسط عده اي از معلمان-هدايت صحيح جلسه ومذاكرات در مورد موضوع دستور جلسه- ابهام زدايي از مفاهيم و پرسش ها و يا مطالب طولاني كه موجب ركود بحث شود-بيان صريح مسائل مورد تصميم و جلب نظرات موافق يا مخالف-جمع بندي مباحثاتونتيجه گيري از مذاكرات جلسه-مشخص كردن تصميمات و تعيين مسئول پي گيري-مراقبت بر ثبت نظرات ومصوبه هاي جلسه-فراهم نمودن زماني براي رفع خستگي و استراحتموضوعات قابل طرح در جلسات شورا: اشنايي با روش هاي تدريس معلمان وروش هاي نوين تدريس ---معرفي كتب – مجلات و نشريه هاي جديد آموزشي -آشنايي با فناوري اطلاعات وارتباطات و معرفي سايت هاي آموزشي سخنراني مقامات علمي و صاحب نظران امور اداري در آموزش وپرورش نمايش فيلم هاي آموزشي و تربيتي رسيد گي به مسائل خاص در مدرسه آشنايي با دستور العمل ها و بخشنامه هاي اداري تصميم گيري در موارد خاصي كه طبق آيين نامه اجرايي بر عهده شوراي مدرسه است. ارائه ي مطالب و تصميمات متخذه در انجمن اوليا و مربيان و شوراي دانش اموزي جهت  بررسي در شوراي معلمان بررسي علل افت تحصيلي وارائه ي پيشنهاد براي رفع آن تعيين ميزان و چگونگي تكاليف درسي دانش آموزان در اوقات فراغت طراحي سوالات امتحاني و ارزشيابي در كلاس كاربرد تشويق و تنبيه ونحوه ي اجراي آن بررسي مشكلات دانش آموزان با توجه به تفاوت هاي فردي و........4- علل ركود جلسات شوراي معلمان: عدم باور در برخي از مديران به تاثير شوراها نداشتن برنامه ريزي و كم محتوايي جلسات عدم

اداره صحيح جلسات مناسب نبودن زمان و مكان برگزاري جلسات عدم رعايت نظم وانظباط از سوي برخي از مديران عدم توجه به توانايي معلمان ومتكلم وحده بودن مديران عدم ارائه ي گزارش از اقدامات انجام شده و نتايج بدست آمده در جلسات عدم وجود انگيزه ورغبت در معلمان براي شركت در جلسات عدم نظارت از ادارات در مورد تشكيل و كيفيت جلسات عدم نتيجه گيري از تصميمات در روند آموزش وپرورش فرد گرايي و عدم تمايل به انجام كار گروهي در مدارسپيشنهادات در جهت كيفيت بخشي جلسات شورا 1- تشكيل جلسه همراه با داشتن مطالب كافي 2- در نظر گرفتن ويژگي وآمادگي شركت كننگان 3- زمينه فرصت اظهار نظر براي همه 4-همدلي و همكاري شركت كنندگان 5- بي طرف بودن و عدم استفاده از قدرت براي تحت الشعاع قرار دادن جلسات 6-دادن ازادي به شركت كنندگان براي بيان ازادانه و شفاف 7-ثبت تصميمات در صورتجلسه 8- در بحث ها و ارائه اطلاعات و نتيجه گيري از روش حل مساله استفاده شود. 9-از روش هاي بر انگيزاننده در اداره جلسه استفاده شود 10-استفاده از اسناد و مدارك و فيلم و چارت و نظاير ان 12-پي گيري اجراي تصميماتراهكار هايي كه مي تواند در اين راستا موثر باشد: -- بهسازي نگرش مديران نسبت به اهميت مشاركت و نقش مثبت ان -بهسازي نگرش كاركنان و معلمان نسبت به نقش موثر انان در فرايند تصميم سازي و تصميم گيري --اموزش مديران و ايجاد تقويت مهارت هاي روابط انساني اموزش تئوري و كارگاهي براي اموزش مديران و معلمان در جهت فعال سازي جلسات -- در نظر گرفتن زمان و مكان

مناسب --شركت مديران رده بالا در جلسات و نظارت بر كيفيت جلسات --پي گيري مصوبات جلسات و باز خورد مناسب و اطلاع رساني از افدامات صورت كرفته --تقدير از معلمان ومديران مشاركت جو . فعال --گنجانيدن شاخث هايي در فرم ارزشيابي مديران ومعلمان --توجه به نياز ها و احساسات همكاران و بيان عواطف و احساسات مثبت نسبت به عملكرد اناننتيجه: در تحولات مطرح شده در اموزش و پرورش استفاده از نيروي فكري و بهينه و انديشه هاي موثر معلمان در زير ساخت هاي توسعه و نهادينه شدن مشاركت "شوراي معلمان"نياز مند برنامه هاي موثر و اثر بخش است.http://egzd2.blogfa.com/post-20.aspxنگاهي به اهداف و فوايد شوراي معلمان ؛  اينجا معلمان جلسه دارند!نويسنده: محمد رهبرانسان موجودي اجتماعي است كه نيازها و خواست هاي او جز با همكاري و همياري و تبادل نظر فكري برآورده نمي شود. انسان با كمك و همفكري توانسته است به اختراعات و اكتشافات بزرگ و بهره برداري از آن دست يابد و پيشرفت علم و تكنولوژي هرچه بيشتر اين كار جمعي و تبادل اطلاعات وآرا و نظرات را در ميان انسان ها ملت ها و دولتها بيشتر و بيشتر مي نمايد.تصميم گيري هاي اجتماعي در ابعاد مختلف سياسي، فرهنگي و اقتصادي وقتي دقيق تر و درست تر خواهد بود كه افراد صاحب نظر در تنظيم آن بيشتر شركت داشته باشند و تصميم ها هرچه بيشتر در معرض نظرخواهي و تبادل افكار و انديشه هاي مختلف قرار گيرند. برخورد انديشه ها به صورت پيوسته و صحيح مي تواند نقايص و نارسايي هاي تصميم گيري و اجرا در مجامع مختلف از بين ببرد ونتايج به دست آمده

را هر چه كامل تر و دقيق تر نمايد.اين موضوع را هم عقل مي پذيرد و هم تجربه تاريخي تاييد مي كند كه همواره چند فكر بهتر از يك فكربوده و تصميمي كه از تبادل نظرات و برخورد انديشه هاي افراد مختلف به دست آيد كامل تر و بهتر از تصميمي است كه به وسيله يك فرد و بدون مشورت ديگران گرفته شده و اين همان فلسفه وجودي شور و شورا در سازمان ها و موسسات و جوامع مختلف مي باشد.اهميت مشاوره و شورا دراسلاماسلام كه كامل ترين و بهترين قوانين را براي حركت انسان به سوي سعادت و خوشبختي دار است و براساس سرشت انسان استوار بوده و رشد انسان و جامعه انساني را درحركت به سوي كمال مطلق كه همان الله است تضمين مي كند، قطعاً نه اهميت مشاوره و شورا را درتعالي جوامع انساني ناديده نگرفته بلكه به اندازه اي به آن ارج نهاده كه حتي يك سوره به نام شورا نام گذاري شده است. به منظور نشان دادن ديدگاه قرآن نسبت به شكوفايي استعدادها و تبلور و تصفيه انديشه ها در رابطه با مشاور و شورا لازم است به منابع اسلامي درخصوص اين موضوع رجوع كنيم تا قبل از هر چه چيز ضرورت وجودي شورا و اهميت آن از نظر اسلام روشن شود.الف- قرآنقرآن در سه جاي مختلف به شور و شورا به صورتهاي گوناگون اشاره كرده است كه يكي از آنها را بيان مي كنيم. اول: سوره بقره آيه 233- دوم: سوره آل عمران آيه 159- سوم: شورا آيه 38و الذين استجابوا لربهم و اقامو الصلوه و امرهم شوري بينهم

و مما رزقناهم ينفقونو آنان كه دعوت پروردگار را اجابت كردند و بر پاي داشتند نماز را و كارشان با مشورت يكديگر است و آنچه روزي داديمشان انفاق مي كنند.ب - سخنان پيامبر و ائمه عليه السلامپيامبر و امامان بزرگوار درجاهاي مختلف اهميت شور و شورا بيان كرده اند كه ما در اينجا به ذكر دو مورد بسنده مي كنيم.1- لامظاهره اوثق من المشاوره ولاعقل كالتدبير.هيچ پشتيباني قوي تر از مشورت نيست و هيچ عقلي بهتر از تفكر و تدبير نيست.پيامبر صلي ا... عليه و آلهبحار الانوار، ج 75، ص 100، حديث 17)2- آفه المشاوره انتقاض الاراء. آفت مشورت، شكستن راي هاست.علي عليه السلام-غرر الحكم و دررالكم ج 1 فصل 16ص 305 ص 13)مشورت و جايگاه آن درمدرسهشورا و مشاوره يكي از مباحث مهمي است كه در فرهنگ اسلامي مورد توجه خاص قرارگرفته است. مشورت با مردم درمسائل مختلف زندگي و جامعه باعث رسيدن به راه حل هاي بهتر و دقيق تر و جلوگيري از تكرار اشتباهات مي باشد. يكي از اركان مهم جامعه مدرسه مي باشد. كه تصميم گيري صحيح مبتني بر تعليم و تربيت اسلامي در آن از اهميت ويژه اي برخوردار است. دراين تصميم گيري مسئولين مدرسه و معلمين نقش ويژه اي را ايفا مي كنند. كه تحت عنوان شورا مي توان آن را مورد بررسي و نقد قرارداد.شوراي معلمان جمعي است از معلمان و اداره كنندگان مدرسه كه به منظور بحث و تبادل نظر و هماهنگي درامور آموزشي، پرورشي واداري آموزشگاه و تامين مشاركت معلمان درحسن جريان آموزشي، پرورشي و اداري مدرسه تشكيل مي گردد.دنياي پر تحول امروز با تغييرات سريع

و مداوم همراه است. پاسخگويي به نيازهاي امروز و فرداي دانش آموزان ايجاب مي نمايد كه دانش روز، در قالب روش هاي متناسب و جديد به دانش آموزان ارائه گردد.تغيير و تحول در محتوا و روش، بدون مشورت و كمك متقابل معلمان با يكديگر امكان پذير نيست و اين امر در شوراي معلمان كه محيطي براي تبادل تجربه هاست، بهتر تحقق مي يابد.براي دست يابي به اين نياز لازم است شوراي معلمان را تجهيز كرد و جوي را درمدرسه ايجاد نمود كه در آن آموزش بامحيط اجتماع و تحولات آن انطباق يابد.اهداف وفوايد شوراي معلمان:1- محلي براي بالابردن مهارت و كارايي معلمان در اثر آموزش در شورا2- موقعيتي براي بهبود جو سازماني و افزايش روحيه كاركنان و ايجاد الفت بين آنها3- محلي براي بازگويي، تجزيه و تحليل و بررسي هدف هاي تعليم و تربيت دركل و اهداف مدرسه در جزء.4- وسيله اي سودمند براي هدايت و راهنمايي همكاران جوان و آماده سازي معلمان جديد.5- محلي براي تصحيح روش ها.6- امكاني براي ارزيابي افراد از خود و ديگران.7- محلي براي بررسي مسائل آموزشي، درسي، رفتاري و اخلاقي دانش آموزان.8- ايجاد احساس شخصيت و مسئوليت در معلمان.در مشورت كردن، محاسني همچون تفقد از نيروها و دخيل كردن آنها در تصميم سازي، شكوفايي استعدادها گزينش بهترين راي، ايجاد انگيزه و علاقه براي اجراي تصميم نهايي، نهفته است.راهبردهاي بهبود و غني سازي شوراي معلمان- افزايش اطلاعات معلمان از اهميت و نقش شورا و وظايف و اختيارات آنها.- تشكيل شورا با برنامه و اطلاع و دعوت قبلي باشد و ساعت شروع و خاتمه آن با استفاده از نظرات معلمان تنظيم

و اعلام شود.- مشخص نمودن موضوعات مورد بحث در جلسات، تا شركت كنندگان بتوانند اطلاعاتي در زمينه بحث موردنظر جمع آوري كنند.- مشخص نمودن مكان شورا و توجه به مواردي از جمله گنجايش، نور، دما، صندلي، وسايل صوتي، دور از سر و صدا بودن و...- اختصاص لحظات اوليه شورا به شنيدن نقطه نظرات همكاران.- متكلم وحده نبودن مدير در جلسات شورا.- تنظيم برنامه هاي شورا به نحوي كه علاقه معلمان رابه فعاليت هاي حرفه اي افزايش داده و باعث ايجاد انگيزه شود.- انتخاب دبير جلسه براي نوشتن گزارش هر جلسه و تعيين رابط ميان مدير و معلمان به منظور طرح نظرات معلمان و مشخص كردن موضوع نشست بعد.- تشكيل شورا به منظور آشنايي و آگاهي معلمان از شيوه نامه ها، قوانين، شرح وظايف، امتحانات، نظام نمره دادن،الگوهاي تدريس، روش هاي نوين ارزشيابي و نحوه فعال سازي دانش آموزان در فرآيند آموزش.- بحث در مورد دانش آموزان مشكل دار و ارائه راه حل هاي مناسب و مطلوب به منظور حل مشكلات اين گونه دانش آموزان، مطرح نمودن مشكلات واقعي مدرسه و تبادل نظر پيرامون حل آنها.- پيگيري مداوم تصميمات اتخاذ شده در جلسات شورا- اداره كردن شورا توسط معلمان به صورت نوبتي.- بحث و تبادل نظر در خصوص تقويت روابط مربيان، معلمان و اولياي دانش آموزان.- برگزاري جلسات منظم و مستمر، و بيان اهداف آموزش، انتظارات مدرسه از كاركنان، ملاك هاي دقيق ارزشيابي از عملكرد و راه هاي باز خورد آن به وضوح و به طور روشن.- تشكيل شوراي معلمان به صورت كارگاه آموزشي به نحوي كه استاد از خارج و دستيار از خود معلمان باشد.-

تشكيل شورا در قالب بازديد از مراكز علمي (در خارج از مدرسه) و بحث و نقد مشاهدات.- تشكيل جلسه به منظور آگاهي از مشكلات معلمان (در صورت قابل طرح بودن) و بحث و تبادل نظر در مورد حل مشكلات.- شركت مدير در جلسات شوراي مدرسه و فرصت دادن به معلمان براي اظهار نظر خود، و هدايت جلسه به هدف مشتركي كه هست و نتيجه گيري لازم از هر جلسه.- برخورد مناسب مدير مدرسه با نظرات معلمان.- برگزاري جلسات به منظور رسيدن به هدف نه انجام وظيفه و ظاهرسازي و به خاطر رفع تكليف.- تدريس معلمان در شورا به صورت نوبتي به منظور مجهز شدن معلمان به الگوهاي برتر تدريس.- نمايش فيلم هاي تربيتي و آموزشي در شورا و بحث و تبادل نظر درباره آن ها.- دعوت از مسئولان اداره جهت شركت در جلسات شورا به منظور آشنايي نزديك با مسائل، مشكلات و نقطه نظرات معلمان.- با اجتناب از طرح مسائل حاشيه اي، نگذاريم مدت زمان جلسات شورا طولاني، و باعث خستگي همكاران شود.- دعوت از استادان مجرب و متخصص در خصوص آموزش مسائلي نظير نحوه تهيه طرح درس، نحوه تدريس، نحوه به كارگيري فن آوري و...-عدم سرزنش و تحقير معلمان توسط مدير مدرسه در جلسات شورا.- ارائه مقالات علمي توسط معلمان در شورا و آشنا كردن معلمان با ساير موسسات علمي و آموزشي.- دعوت از صاحب نظران مسائل تربيتي و مسئولان شهر،براي پربار كردن جلسات شورا.- تاكيد به وقت شناس بودن شركت كنندگان، آشنايي با موضوع بحث، ارائه تجربيات خود و احترام به نظرات و عقايد ديگران.- مطرح نمودن مشكلات شغلي معلمان، از جمله روش

هاي نوين تدريس، روش هاي آزمون سازي، طراحي و توليد وسايل كمك آموزشي و نحوه استفاده از آن ها در جلسات شورا.- تنظيم محتواي شورا به گونه اي باشد كه علاوه بر افزايش اطلاعات علمي و حرفه اي، به طرح خلاقيت و ابتكار معلمان بپردازد و به حل مشكلات آنان كمك كند.- دعوت از اولياي متخصص دانش آموزان در جلسات شوراهاي پايه اي براي رفع مشكلات آموزشي و پرورشي.- اداره كننده جلسه بايد وقت شناس خوش برخورد، مسلط به مسائل مورد بحث و بي طرف باشد. ضمنا توانايي اداره جلسه را داشته باشد.- ارائه مطالب مورد بحث در هر جلسه شورا به صورت مكتوب به مدير مدرسه و پيگيري مدير براي رفع مشكلات مطروحه در شورا.منابع:1- دكتر جاسبي، عبدالله، شورا و مشاوره در اسلام، نشر علوم تربيتي، فصلنامه علمي و پژوهشي دانشكده علوم تربيتي دانشگاه تهران- سال يازدهم، شماره (1-2)، 13672- حسيني، سيدمهدي، مشاوره و راهنمايي در تعليم و تربيت اسلامي، انتشارات اميركبير تهران 13643- صافي، احمد، مديريت و نوآوري در مدارس، انتشارات سازمان انجمن اوليا و مربيان، تهران، چاپ دوم، بهار .13784- قرائتي، محسن، 300 اصل در مديريت اسلامي برگرفته از تفسير نور، مركز فرهنگي درس هايي از قرآن، چاپ اول، زمستان .13845- گروه آموزشي مديران، راهبردهايي در مديريت آموزشگاهي، دفتر آموزش عمومي وزارت آموزش و پرورش، چاپ دوم، .13796- ماهنامه رشد مديريت مدرسه، دوره چهارم، شماره 37، تابستان .13857- ماهنامه رشد مديريت مدرسه، دوره چهارم، شماره 35، فروردين ماه .13858- ماهنامه رشد مديريت مدرسه، دوره پنجم، شماره 43، اسفندماه .13859- ماهنامه رشد مديريت مدرسه، سال دوم، شماره 11، آذرماه .138210- ملكي، محمد، شورا

در اسلام، ناشر نهضت زنان مسلمان، .1359http://www.magiran.com/npview.asp?ID=1589989********************* آموزش و پرورش اثر بخش چيست؟روزنامه همشهري دكتر حيدر توراني آموزش و پرورش اثر بخش ناظر بر يك دردمندي، دغدغه و چالش دروني متعهدانه به كاركرد و عملكرد آموزش و پرورش كشور است؛ كه علاوه بر كارآمدي (ميزان استفاده از منابع) به اثربخشي (ميزان دستيابي به اهداف) اهميت بسيار مي دهد. اين موضوع بر پايه سؤال اصلي زير است: «چرا عملكرد نظام آموزش و پرورش متناسب با اهداف و استانداردهاي از پيش تعيين شده نيست؟» به ديگر سخن اين كه، چرا تغييرات به وجود آمده در دانش، نگرش، بينش و رفتارهاي فردي و گروهي فارغ التحصيلان و دانش آموختگان دوره هاي مختلف تحصيلي، متناسب با اهداف و استانداردهاي از پيش تعيين شده و وضعيت مورد انتظار نيست؟ در شرايط و وضعيت موجود، خروجي سيستم آموزش و پرورش بيشتر پاسخگوي انتظارات نظام آموزشي تا سطح محصول و برونداد است، در حالي كه تا سطح پيامد (نتايج و وضعيت مورد انتظار) فاصله بسيار است. برنامه هاي آموزشي مدارس كه بيشتر در قالب كتابهاي درسي و ساير مواد آموزشي (نوشتاري، شنيداري، ديداري) و برنامه هاي مكمل، با روشهاي سنتي انجام مي پذيرد، قادر نيست دانش، نگرش، بينش و رفتار دانش آموزان را با باورها و مباني ارزشي جامعه اسلامي ايران متناسب سازد. به عنوان مثال تلاشها و اقدامات زيادي در فرآيند سيستم آموزش پرورش انجام مي گيرد. اما فارغ التحصيلان آن به رغم قبول شدن و كسب نمره 18 و 19 در درس تاريخ يا تعليمات ديني و اجتماعي، از موقعيت و رفتارهاي اجتماعي سالم و قابل انتظاري برخوردار نيستند،در حالي

كه آموزش و پرورش اثر بخش به دنبال بهبود و بهسازي فرآيند سيستم آموزش و پرورش براي دستيابي به اثربخشي و كارآمدي بالا است. (سطح 4 در نمودار 2) بديهي است كه عوامل زيادي بر عملكرد سيستم آموزش و پرورش چه در داخل محيط سيستم و چه در خارج آن دخالت داشته و اثر مي گذارند. اما غرض و مقصود نهايي، تحقق اهداف نظام آموزش و پرورش است. اين كه چگونه و با چه سازوكارهايي تغيير سازماني را در هويت، شخصيت، رفتار و عملكرد نظام آموزش و پرورش براي رسيدن اهداف و وضعيت مورد انتظار (آموزش و پرورش اثر بخش) مديريت و رهبري كنيم؟ تغيير سازماني به مثابه استراتژي آموزش و پرورش اثر بخش آموزش و پرورش اثر بخش، آغاز يك راه بزرگ و پيچيده اي است كه بايد با «تغيير سازماني» به مثابه استراتژي اصلي آموزش و پرورش اثر بخش همراه شود. «تغيير سازماني» به تغييري اطلاق مي شود كه در نهايت منجر به ايجاد تحول در شخصيت و هويت سازمان شود، به طوري كه رفتار و عملكرد را در سازمان متحول كند. دو جزء اساسي در اين عنصر عبارتند از: «تغيير شخصيت و هويت سازمان» و تأثير اين تغيير بر «عملكرد رفتار سازمان» . اگر تغييراتي به وجود بيايد، اما موجب تغيير در شخصيت هويت سازمان و رفتار و عملكرد آن نشود، تغيير بنياني نيست؛ بلكه تغييري است عادي و تدريجي، كه تنها مي تواند بين سازمان و محيط آن براي ادامه حيات تعادل ايجاد كند. تغيير عادي و تدريجي كه در سازمان صورت مي گيرد، مانند تغييري است كه رودخانه براي هماهنگي

با مسير خود انجام مي دهد، در حالي كه تغيير بنياني تغيير مسير رودخانه و يا بستن سد روي آن است. تغيير عادي به طور طبيعي و خود به خود انجام مي گيرد، در حالي كه تغيير اساسي و بنياني نيازمند برنامه ريزي و شناخت و آگاهي است و به همان نسبت نيز كار را مشكل و پيچيده مي سازد. تغيير تدريجي و عادي در سازمان به قصد حفظ تعادل سيستم با محيط انجام مي گيرد، در صورتي كه تغيير بنياني، نيازمند تغيير در ساختار و فرآيند عملياتي آن است. منظور از «ساختار» ، تغييرات در استراتژي هاي مورد استفاده در سازمان، ساخت تشكيلاتي، نوع تكنولوژي، سيستم هاي اطلاعاتي و شيوه تصميم گيري و الگوهاي استفاده از منابع انساني؛ و مقصود از «فرآيند عملياتي» ، كيفيت رفتار انساني، كيفيت عملكرد يادگيري و محيط يادگيري، سير اطلاعات و نحوه ارتباطات در تصميم گيري، مشاركت، همكاري و جريان امور در سازمان است. آموزش و پرورش اثر بخش، نيازمند تغيير بنياني است و با شعار، سخنراني و نصايح، وضع مقررات و ارسال بخشنامه سرانجامي ندارد. ممكن است به طور موقت با ايجاد و اعمال سازوكارهايي مثلاً ايجاد انگيزه در افراد و بهسازي فضاي سازماني و فرصتهاي محيطي و سياسي به وجود آمده تغييراتي به وجود آورد، اما اگر «طرح سازماني» متناسب با تغييرات جديد ايجاد نگردد، اين تغيير و تحول نمي تواند تداوم يابد. در اين صورت، تغيير بنياني و اساسي محسوب نخواهد شد. لذا ايجاد طرح سازماني متناسب با تغييرات، بسيار مهم است. بويژه وقتي كه انتظار از آموزش و پرورش اثر بخش، كارايي، اثر بخشي و

نوآوري باشد. اكثر كارگزاران و مديران تحول، به افزايش حجم بازده توجه دارند. براي مثال تعداد مدارس ساخته شده، تعداد فارغ التحصيلان، تعداد بزرگسالان با سواد شده، تعداد اردوي برگزار شده، تعداد آزمون گرفته شده و ... از نظر آنها حائز اهميت است. اگر چه افزايش بازده مهم است، اما با اهميت تر از آن ايجاد بهبود در عملكرد بويژه در جهت كارايي، اثربخشي و نوآوري بيشتر است. «كارآيي» مي تواند به ميزان هزينه احداث مدارس جديد، هزينه ساخت كتابخانه ها، نمازخانه ها و آزمايشگاه ها، ريشه كن كردن بي سوادي و تعداد افراد با سواد شده، كتابهاي تأليف شده و چند تأليفي، كتابهاي درسي، تيراژ مجلات آموزشي؛ و «اثربخشي» به كيفيت بناهاي احداث شده، كيفيت كتابهاي تأليف شده، فارغ التحصيلان با سواد توانمند تعريف شود؛ «نوآوري» نيز مي تواند باعث احداث مدارس با كاربردهاي نوين، ارائه خدمات آزمايشگاهي و كتابخانه اي جديد و برنامه هاي نوين براي باسواد كردن دانش آموزان و كتابهايي با رويكردهاي فعال، خلاق، مسئله محور و پژوهش مدار شود. با سازوكارها و توانمندي هاي موجود نظام آموزش و پرورش و مديريت و راهبري آن، تنها بخشي از انتظارات، در سطوح دانش و مهارتهاي فردي محقق مي شود. در حالي كه انتظار داريم تغييرات، علاوه بر سطوح دانش؛ نگرش و بينش و رفتارهاي فردي و گروهي دانش آموزان را نيز دربربگيرد. به عنوان مثال؛ «دانش آموزان پس از گذراندن دروس تعليمات اجتماعي، تاريخ و هنر، كمك به ديگران از جمله افراد ضعيف و نيازمند جامعه را يك حق و تكليف براي خويشتن تلقي نموده و از انجام اين كار حسنه لذت

برده و احساس رضايت كنند و يا اين كه در مقابل اهانت و تهاجم به مقدسات و ارزشهاي ديني و ملي، داوطلبانه و آگاهانه واكنش نشان دهند. سنتها و مراسم ملي- مذهبي از جمله درختكاري، چهارشنبه سوري، سيزده به در، عيد قربان، عيدفطر و آئين هاي ماه رمضان و محرم و ... را مطابق با مباني ارزشي جامعه برگزار كنند. اين كه چرا آموزش موجود مدرسه اي؛ موجب رفتارهاي مناسب اجتماعي، سياسي، ديني، اقتصادي ، زيست محيطي و ... در دانش آموزان نمي شوند، نكته اي مهم و اساسي است كه بايد در فرآيند و كاركرد نظام آموزشي و تغييرات سازماني مورد بررسي و پژوهش قرار گيرند. نگاه به آموزش و پرورش با تأكيد افراطي بر نگاه آموزشي از نوع حافظه مداري و انتقال دانش، نه حصول اهداف، گوياي اين نكته است كه انتظار از سيستم، رسيدن به اهداف و تغيير رفتارهاي مطلوب فردي و گروهي نيست و انگار كه دست اندركاران آن نيز به غير آموزش و انباشت مطالب در حافظه دانش آموزان، تعهدي ندارند. اين وضعيتي است كه متأسفانه اكنون شاهد آن هستيم. يعني فارغ التحصيلان با معدل ،18 19 و 20 ، اما با بينش ها و رفتارهاي فردي و گروهي غيرقابل قبول يك شهروند ايراني و اسلامي. اگر چه همه نارسايي هاي موجود در عملكرد و بازده، ناشي از نظام آموزش و پرورش و كتابهاي درسي و آموزش نبوده و ساير نهادهاي آموزش و فرهنگي جامعه نيز مسئول اند، ليكن بخش مهم آن، انتظارات و چشمداشتي است كه هر جامعه پيشرفته اي از نظام آموزش و پرورش فرزندان خود دارد و

لذا براي دستيابي به سطح اثر بخشي و كارآمدي بالا و نيز تغييرات مطلوب در دانش آموزان بايد كاركرد و عملكرد نظام آموزشي مورد بازنگري و بازآرايي قرار گرفته و تغيير سازماني به مثابه استراتژي آموزش و پرورش اثر بخش مورد توجه قرار گيرد. منابع قدرت و نفوذ در كنار همه اين برنامه ريزي هاي جديد و مطالعات همه جانبه براي بهسازي نظام آموزش و پرورش براي تحقق آموزش و پرورش اثر بخش، چند منبع مهم قدرت و نفوذ هم وجود دارد كه اهداف، عملكرد و بازده سازمان را بسيار متأثر مي سازند و لذا توجه به آنها از اهميت و ضرورت بسيار برخوردار است. اين منابع عبارتند از: 1- ديدگاه افراد نافذ و مسلط، 2- ايدئولوژي سياسي جامعه 3-ارزشهاي فرهنگي جامعه. به عنوان مثال، تغييرات به وجود آمده در حذف معاونت پرورشي به رغم عملكرد ضعيف آن، بيشتر با پافشاري، تعقيب و نفوذ افرادي در رأس نظام آموزش و پرورش همراه بوده است. اكنون نيز ابقاي مجدد امور تربيتي، بيشتر همراه با ديدگاه افراد مسلط و ايدئولوژي سياسي جامعه است. مي بينيم كه هيچ يك از اين مراحل، از يك فرآيند برنامه ريزي شده و پژوهشي و نظامداري پيروي نكرده و نمي كنند. تغيير نظام متوسطه نيز كه با رويكرد كارآفريني، اشتغالزايي و تربيت نيروهاي خلاق و هدايت داوطلبان واجد شرايط به تحصيلات عالي در يك فرآيند نفس گير انجام گرفته است، در مسير اجرا به جهت فشار ديدگاه افراد نافذ و مسلط و ارزشها و باورهاي فرهنگي جامعه دستخوش تغيير شد و از مسير اصلي و برنامه ريزي شده اش فاصله گرفته است.

بنابراين چون منابع قدرت و نفوذ، همواره هم جهت با مسير و فرآيند برنامه ريزي ها و مطالعات و تغييرات بنياني نبوده و موجب نارسايي در عملكرد و بازده سازمان مي شوند، لذا بهتر است از ابتدا اين ملاحظات به نحوي مورد توجه قرار گيرند. چند راهكار اصلي 1- اهداف دوره هاي تحصيلي براساس نيازها و تحولات جهان امروز با نگاهي استراتژيك بازآرايي و تدوين شوند. 2- شاخص هايي كه پيامدهاي سيستم آموزش و پرورش (آموزش و پرورش اثربخش) را ارزشيابي كنند، تدوين شوند؛ نه شاخص هاي عملكردي و كمي موجود كه عمدتاً ناظر بر خروجي است نه نتايج. 3- هويت، شخصيت، رفتار و عملكرد آموزش و پرورش متناسب با شاخص ها و استانداردها اصلاح و بهسازي شوند. 4- وظايف، كاركرد، ظرفيت و هوش سازماني سيستم آموزش و پرورش بازنگري شوند. 5- برنامه جامع استراتژيك و راهبردي آموزش و پرورش در افق چشم انداز 20 ساله كشور تدوين شود (به نظر مي رسد آنچه كه امروز به عنوان سند ملي آموزش و پرورش مطرح است، تا حدود بسيار زيادي مبين آن است.) سخن پاياني بنابراين، آموزش و پرورش اثر بخش مي تواند، ورودي هاي سيستم آموزشي را، در جريان يك فرآيند پويا به نتايجي كه همه الزامات و مجموعه اي از ويژگي هاي ذاتي مورد انتظار و مطلوب را داشته باشد، برساند. آموزش و پرورش اثر بخش در جمهوري اسلامي ايران، بر پايه منابع اسلامي(كتاب، سنت، اجماع و عقل) با رويكردهاي مختلف از جمله «رويكرد فرهنگي- تربيتي» و يا هر رويكرد متناسب ديگر، قادر خواهد بود شهروندي را تحويل جامعه دهد كه علاوه بر داشتن

شرايط مناسب با ويژگي هاي يك شهروند ايراني و اسلامي، بتواند با حفظ هويت ديني و ملي به عنوان يك شهروند جهاني نيز ايفاي نقش نموده و با جهان در حال تغيير، تعاملي سازنده داشته باشد.http://www.edub.ir/*************************شوراي معلمان مدرسه1)مدرسه رده ي عملياتي براي تحقق اهداف نظام آموزش و پرورش و تجليگاه فرهنگ و گرايش ها و خواسته هاي متعهد است. و دراين ميان معلم با عناصر پيچيده روحي و رواني دانش آموزان سر و كار دارد. در اين شرايط تحقق مطلوب اهداف نيازمند مشورت در رده عمليات و استفاده از تجارب و اطلاعات معلمان است و همچنين مديريت براي اداره، برنامه ريزي، تصميم گيري و ارزشيابي و گرفتن باز خورد واحد آموزشي به شوراي معلمان نياز دارد.2) شوراي معلمان نقش به سزايي در بهبود، بهسازي، احساس تعلق، ايجاد علاقه مندي كسب مهارت نيروهاي انساني دارد. شوراي آموزشي محل خوبي براي شناخت مشكلات ارائه راه حل، ايجاد روحيه تعاون و همكاري و دهها فايده ديگر است. در واقع مغز و قلب هر سازمان آموزشي شوراي آن سازمان است.3) ارزش و اعتبار معلمان در درجه ي اول تلاشي از مبناي اسلامي، علمي و فلسفي آن است بر اساس پژوهش هاي انجام شده هر چه تصميمات با فكر و مشاركت افراد بيشتري گرفته شود ، از استحكام و درستي بالاتري برخوردار است مسائلي كه به نظر و راي همگان گذاشته مي شود از خطاي كمتري برخوردار است و به نسبت دخالت آرا زيادتر، و همه جانبه تر خواهد بود.الف- از ديدگاه اسلام نيز مشاركت و شورا اساس كار مديريت آموزشي است اسلام هيچ مديريتي را در بي نياز از

مشورت نمي داند رسول گرامي اسلام نيز دستور يافت با مومنان به مشورت بپردازد شايد اختصاص دادن سوره اي به عنوان شورا و تاكيد بر اين كه اصولا مشورت كردن از ويژگي هاي مومنان است ناشي از همين سياست اسلامي است. بالعكس مديريت در اسلام مخالف خود كامگي، خود محوري و سلطه گري است.ب) از ديدگاه علمي مدرسه يك نهاد اجتماعي است كه بايد به روش گروهي و با كمك همه كساني كه مسئوليت يا منافعي دارند اداره شود. در عين حال مدرسه يك سازمان تخصصي است كه دبيران، معلمان يا استادان با سالها آموزش و تجربه و تكيه بر علم و تخصص خود به انجام وظيفه مي پردازند هيچ مديري نمي تواند ادعا كند كه امور مدرسه را بدون دخالت و اظهار نظر اعضاي آموزشي اش حل مي كند شوراي معلمان وسيله ي بسيار خوبي براي اطلاعات افكار و انديشه هاست. اصولا تعليم و تربيت نياز به انديشه، تفكر و بافتن راه حل دارد.ج- از ديدگاه فلسفي سه نظريه مديريتي يعني مديريت بر مبناي اهداف، كنترل كيفيت جامع و مديريت كيفيت جامع بر مشاركت افراد سازمان و احساس رضايت آنها از اين مشاركت به عنوان يك نياز انساني است.4- شوراي معلمان بهترين مركز تصميم گيري شورايي در همه سازمان هاي آموزشي راه حل را مانند بچه فكري خود دوست مي دارند و از آن دفاع و پشتيباني مي كنند . چنانچه تصميم گرفته شده بعدها با موفقيت روبه رو شود همه ي افراد خود را در آن سهيم مي دانند. اگر بالعكس تصميم در حين اجرا بنا به دلايلي با شكست مواجه شود افراد

مدير را تنها نمي گذارند و شكست را بر گردن او نمي اندازند و همگان خود را در شكست يا عدم موفقيت سهيم مي دانند. چنين جو و روحيه اي مي تواند منجر به همكاري عمومي براي رفع مشكل يا پيدا كردن راه هاي جديد موفقيت شود.5- يكي از صاحب نظران ضمن پر اهميت دانستن شوراي معلمان مشاركت در تصميم گيري را نوعي حق دانسته و گفته است كه معلمان انتظار دارند در مسائل مدرسه مشاركت داشته باشند. به گفته ي او مشاركت در امور مدرسه نوعي صدا داشتن يا دادن حق اظهار نظر است چنانچه اين حق به افراد داده شود سبب توسعه ي مهارت ها ، تامين نياز هاي رواني ، افزايش ادراك بهتر از سازمان، توزيع قدرت نفوذ ، كاهش نابرابري ها، افزايش روحيه ي كنترل فردي و گروهي ، افزايش بهره وري ، افزايش درجه مداخله و تعهد در امور سازمان ، افزايش انگيزه ، رضايت شغلي، نو آوري و خلاقيت و يافتن راه ها و روش هاي بهتر انجام كار مي شود.6- شوراي مدرسه وسيله ي با ارزشي براي ارزيابي افراد از خودشان و ديگران است وقتي مدير با يكي از معلمان گزارشي از موفقيت معلمي مي دهد در حقيقت نوعي ارزيابي ازمعلم مورد بحث به عمل مي آيد در همين زمان ساير معلمين نيز به روش كار خود مي انديشند و خود را با اين معلم مقايسه مي كنند و اين نوعي ارزشيابي از خود به شمار مي رود.7- شوراي آموزشي مدرسه مي تواند به روشن شدن و تعيين حدود و مسئوليت ها كمك كند. بدين ترتيب شوراي مدرسه

عامل مهمي براي افزايش وظيفه شناسي و ايجاد نظم و انضباط است همچنين شوراي معلمان به افزايش مهارت ها و تصحيح روش ها منتهي مي شود.8- از اهداف بسيار مهم شوراي معلمان بررسي مسائل آموزشي، درسي ، رفتاري و اخلاقي دانش آموزان است و برخورد ريشه اي با مشكلات جاري و اتخاذ تصميمات مشترك و واحد براي برخورد با همه ي موارد مشابه است.9- شوراي معلمان مدرسه سبب رشد شخصيت، خود رهبري و بلوغ افراد مي شود و وقتي دبيران در امور سازمان آموزشي شركت داده مي شوند و آنها وجود خود را در سرنوشت مدرسه موثر مي بينند احساس ارزش و شخصيت مي كنند منظور از خود رهبري يافتن توان بررسي مسائل و مشكلات به وسيله ي معلمان و ارائه راه حل و در نهايت به گردش در آوردن امور مدرسه و بلوغ به مفهوم پختگي . كسب تجربه و انجام كارها است.10- شوراي معلمان با عنايت به اينكه يك كارگاه آموزشي است مي تواند به مباحثي چون روش هاي تدريس ، آخرين يافته هاي تعليم و تربيت ، روش هاي اجتماعي كردن افراد ، روش هاي ساختن تست ها ، شيوه هاي درست ارزشيابي و نحوه ي برقراري رابطه با اوليا، آخرين يافته هاي يك رشته ي علمي مقررات انضباطي ، روش هاي اعمال انضباط ، روشن كردن اهداف و به توافق رسيدن در مورد اهداف و مقاصد آموزشي و.....بپردازند

http://www.modiir.parsiblog.com/

در گروه و ايجاد فرصت مشاركت براي كليه افراد است. دبير جلسه: دبير فردي بي طرف و غيرارزيابي كننده است. وظيفه وي نوشتن نقطه نظرات اساسي افراد در خلال جلسه است. دبير عين جملات افراد را يادداشت مي كند. البته هدف اين نيست كه همه مطالب كلمه به كلمه گزارش شود. فعاليت دبير نبايد موجب كندي سرعت جلسه شود. اين گزارش را حافظه گروهي مي گوييم و به عنوان گزارش موردقبولي از آنچه واقعاً اتفاق افتاده تلقي مي شود.اعضاي جلسه: اعضاي جلسه مشاركت كننده فعال در جلسه هستند. مسئوليت اعضاي جلسه اين است كه بگذارند دبير و مجري نقش بي طرف خود را ايفا كنند و اعضاي جلسه بايد مراقب باشند كه نظرات افراد به طور صحيح گزارش شود. اعضاي گروه علاوه بر اينكه انرژي خود را صرف وظيفه خود مي كنند، مراقب هستند كه مجري امكان مشاركت همه را در بحث فراهم كند.رئيس جلسه: در روش سنتي، رئيس جلسه همزمان اداره كننده جلسه نيز محسوب مي شود. ولي در روش تعاملي، رئيس، جلسه را اداره نمي كند بلكه عضو فعال آن است. رئيس تمام تصميمات نهايي را مي گيرد. درصورتي كه پيشرفت جلسه رضايت بخش نباشد، مي تواند محدوديتهايي وضع كند و درمورد نقطه نظرات خود به طور فعال بحث كند. رئيس مي تواند اعضاي گروه را به قبول وظايف ترغيب سازد و يا ترتيب جلسه ديگر و با گروه ديگر را بدهد و يا با رسانه ها در تماس باشد.موانع و مشكلات جلسات جلسات يكي از پيچيده ترين فعاليتهايي است كه انجام مي پذيرد. موفقيت و شكست آنها درگرو تجزيه وتحليل آنچه انجام شده و انجام نشده است.محققان موانع ومشكلات جلسه رادر6 عنوان طبقه بندي مي كنند.(دويل،استراوس:1375)1 -توجه اعضاي جلسه به موضوعهاي مختلف در يك زمان: جلسه تركيبي از افراد متعدد است و هر فرد

داراي علائق، مشكلات و اولويتهاي خاص خود است. بنابراين طبيعي است كه به هنگام جلسه، ذهن هريك از حضار به مورد خاصي معطوف شود. يكي از مهمترين موانع جلسات، همين موضوع است.2 -مغشوش شدن موضوع جلسه با فرايند آن: براي رسيدن به يك مركز توجه مشترك، گروه بايد برروي آنچه كه بايد در جلسه بحث شود و همچنين چگونگي اين بحث به توافق برسند. تمايز بين محتوي (مشكل، عنوان يا صورتجلسه) و فرايند (روش، متد) دشوار، اما حياتي است و عدم توجه به آن يكي از علل عدم موفقيت جلسات است.3 -برخورد شخصي و مشكل تراكم گفتگو در جلسه: اغلب افراد تمايل دارند به سرعت به جريان گفتگوي جلسه واردشده و نقطه نظرات خود را مطرح كنند. اين موضوع منجر به بروز مشكل تراكم گفتگو در جلسات مي شود كه خود منجربه منحرف شدن جلسه از هدف اصلي خود مي گردد. براي حل اين مشكل، لازم است كه فردي جريان متعادلي از مكالمه را برقرار كرده و افراد را از برخوردهاي شخصي با يكديگر برحذر دارد.-4 روشن نبودن نقشها و مسئوليتها: يكي از مهمترين موانع جلسات موثر، روشن نبودن مسئوليتها و نقشهاي افراد شركت كننده در جلسه است. تنها راه حل اين موضوع تعريف دقيق نقش و مسئوليت هريك از حضار جلسه، قبل از تشكيل آن است.-5 سوءاستفاده از قدرت توسط رئيس جلسه: وقتي مدير در موضوع جلسه اي ذينفع است، تقريباً غيرممكن است آن را بدون مداخله و دستكاري اداره كند. حتي اگر مدير نخواهد گروه را تحت تاثير خود قرار دهد با اشارات غيركلامي از افرادي حمايت مي كند كه از عقايد او دفاع مي كنند. تجربه نشان داده است كه

مديراني كه جلسات را خود اداره مي كنند، تمايل دارند كه فعال ترين فرد جلسه باشند و تقريباً 60% از وقت جلسه را به خود اختصاص مي دهند. به همين علت مشاركت افراد در جلسه پايين مي آيد. بنابراين، در بيشتر جلسات سازمانهاي سلسله مراتبي كه با روش سنتي اداره مي شوند. مدير با بيشترين اختيار و قدرت تصميم گيري معمولاً رئيس جلسه است كه نقشهاي متعددي را در يك لحظه ايفا مي كند. مثل مسابقه اي كه يك فرد هم داور و هم كاپيتان تيم است راه حل اين مشكل جداكردن نقش فرايند از نقش قدرت و تصميم گيري است. بدين ترتيب كه مدير مسئوليت تصميم گيري و درگير شدن با موضوع را بپذيرد و وظايف مربوط به فرايند را به فرد ديگري (مجري) تفويض كند.6 -گرايش افراد به يكسان فكركردن: جنيس JANIS) يكي از صاحبنظران موضوع، تمايل گروهها براي يكسان فكركردن را مي نامد و دلايل زير را درمورد اينكه چرا ايجاد مي شود، ذكر مي كند:-1 اگر شما با رئيس يك شركت بزرگ و بااهميت و يا اعضاي گروه مهم تصميم گيري برخورد داشته باشيد، متوجه مي شويد كه آنها اين احساس را دارند كه . همين احساس در گروه به صورت حس قدرت و اهميت جمعي، كاملاً مشخص است و يكي از نگرشهاي خطرناكي است كه منجر به تصميمات خطرناكي مي شود2 -هرقدر كه فرد به سطوح بالاتر سازمان ارتقا مي يابد، بيشتر از واقعيتهايي كه در سطوح پايين تر سازمان و يا بيرون آن اتفاق مي افتد، جدا مي شود. زيرا ارزشهاي سازمان بر افراد تاثير مي گذارد و در يك فرايند طبيعي غربال، صرفاً افراد مشابهي به بالاي سازمان راه پيدا مي كنند. بنابراين، مديران سازمان هر روز با نقطه نظرات مشابهي سروكار دارند

و ممكن است فكر كنند كه هرقدر در سازمان ارتقاء مي يابند، اطلاعات صحيح تر و نظرات افراد متخصص و متنوع تري را دريافت مي كنند، اما به لحاظ وجود اين فيلترها (يعني گفتن آنچه كه ديگران مي خواهند بشوند) واقعيت درست برعكس اين است-3 هرقدر در گروه حس به هم پيوستگي و اعتماد وجود داشته باشد، افراد احساس راحتي بيشتري براي ابراز مخالفت خواهند داشت كه البته اين امر تا نقطه اي صدق مي كند. از آن حد به بالا، افراد با خود مي گويند كه اگر اعتراضي كنند، كار گروه پيچيده تر مي شود. براي بسياري از افراد احساس تعلق، اهميت بيشتري از اتخاذ بهترين تصميم در گروه دارد-4 وقتي كه گروه با هم رشد مي كنند، يكسري باورهاي مشتركي در افراد شكل مي گيرد و هركسي اين باورها را زيرسوال ببرد به عنوان مزاحم تلقي مي شود و فشار بر او زياد مي شود و به جاي تشويق ابراز نظرات مختلف، افراد را به سازش وامي دارند5 -وقتي كه اعضا گروه شامل مديراجرايي ارشد و كاركنان مي شود. وفاداري و حمايت يكي از دلايل ديگري است كه افراد را از انتقاد بازمي دارد-6 وقتي كه اشتياق زيادي براي توافق در گروه وجود داشته باشد، هر نوع نشانه مخالفت ممكن است ناديده گرفته شود. و اگر يك عضو درمورد موضوعي سكوت كند براي ديگر اعضا موافقت تلقي مي شود-7 گروه فكري وقتي ايجاد مي شود كه گروه تحت فشار براي تصميم گيري باشد (مثلاً تا ساعت 5 بايد تصميمي گرفته شود)8 -مواردي كه افراد مايل نيستند كه رهبر گروه زير سوال قرار گيرد. اين هم يكي از راههايي است كه منجربه گروه فكري مي شود يكي از بهترين راهها براي جلوگيري از پيامدهاي گروه فكري، حصول

اطمينان از اين است كه اعضاي جلسه غيرمتجانس هستند. به عبارت ديگر بايد مطمئن شد كه افراد با نقطه نظرات مختلفي در جلسات تصميم گيري و حل مساله حضور دارند. در بسياري از جلسات سازمانها سلسله مراتبي افراد ثابتي شركت مي كنند (مدير و كاركنانش). وقتي كه همه افراد از يك بخش باشند و سابقه و تجربه مشابهي هم داشته باشند و اين افراد براي جلسات گزارش دهي و استفاده از اطلاعات بسيار مناسب هستند. اما وقتي مشكلي بروز مي كند بايد از افراد ديگري دعوت شود. مدير نه تنها بايد از جلوگيري كند بلكه بايد از فوايد مشاركت و همكاري هم بهره ببرد. به عبارت ديگر اگر مدير اجازه دهد نوع مشكل يا مساله، اعضاي گروه را تعيين كند به طور طبيعي يك گروه نامتجانس انتخاب مي شود. هرقدر گروه نامتجانس تر باشد، نياز بيشتري به روشن كردن و سازمان دادن نقشها و فرايندها هست از ساير مشكلات جلسات مي توان به موارد زير اشاره كرد:1 -مشخص نبودن اهداف و انتظارات: يعني براي افراد جلسه مشخص نباشد كه چرا دعوت شده اند و چه كاري بايد انجام دهند-2 وجود مشكلات و مسائل حل نشده اي درمورد قدرت و اختيار: يعني مشخص نباشد كه آيا افراد جلسه قدرت تصميم گيري دارند3 -اجتناب از مساله: افراد جلسه معتقد باشند كه هيچ مشكلي وجود ندارد4 -نگرش منفي: افراد جلسه باور داشته باشند كه نمي توانند درمورد مساله كاري انجام دهند و تلاش براي حل آن زيرسوال باشد-5 مشكل ارتباطي: افراد جلسه به صحبتهاي ديگران گوش نكنند و يا از صحبتهاي آنها چيزي متوجه نشوند6 -عدم وجود محيط مناسب: فضاي جلسه به صورتي باشد كه افراد نتوانند به راحتي صداي ديگران را بشنوند

و يا آنها را ببينند7 -تضادهاي شخصي و فقدان صداقت در جلسه همچنين يك بررسي كه از 635 نفر مدير به عمل آمده، نشان مي دهد كه مديران از 75% جلساتي كه در آنها حضور يافته اند ناراضي بودند. دليل نارضايتي آنان در  زير خلاصه شده است.(هينز: 1372)درصد نارضايتى  جلسهخارج شدن بحث از موضوع جلسهآمادگى ضعيفمشخص نبودن اثربخشىنشنيدن مطالبپرحرفى شركت كنندگانطول مدت جلسهفقدان اشتراك مساعى83777468626051

برخوردارند. جلسه را مي توان گردهمايي دو نفر يا بيشتر از كساني تعريف كرد كه داراي هدفهاي مشترك هستند و ارتباطات (شفاهي و يا كتبي) را وسيله اصلي نيل به اين اهداف قرار مي دهند (هينز: 1372). به عبارت ديگر، جلسه گروهي از افراد واحدهاي مختلف سازمان است كه براي انجام وظايف سازماني مشخص به طور موقت يا دائم دور هم جمع مي شوند(2001(VENTERS FELICIA:.انواع جلسه جلسات متفاوتي در سازمانها برگزار مي شود. گاهي هدف از جلسه تبادل اطلاعات و گزارش دهي است، گاهي توجيه و قانع كردن ديگران براي انجام كار و گاهي تصميم گيري درمورد يك مساله است. دويل و استراوس جلسات را به چهار نوع زير تقسيم مي كنند: (دويل، استراوس:( 1375)1-جلسه حل مساله: عبارت حل مساله براي افراد گوناگون معني مختلفي دارد. مشكل به موقعيتي اطلاق مي شود كه نتوان آن را تغيير داد. مشكل مي تواند شامل ابهام درمورد يكسري مقررات جديد، نداشتن نام براي محصول و... باشد، آنچه اهميت دارد اين است كه وضعيت موجود بايد تغيير يابد. تا تمايلي به تغيير نباشد، مشكل حل نخواهدشد. يك جلسه حل مساله زماني خوب جواب مي دهد كه تمايل به تغيير در جلسه وجود داشته باشد.-2 جلسه تصميم گيري: جلسه حل مسائل، جلسه برخورد با مساله است و الزاماً تصميم گيري نيست. درحالي كه در يك جلسه تصميم گيري فشار براي تصميم گيري نهايي است. اگر سازمان از ساختار سلسله مراتبي پيروي مي كند، جلسه بايد تصميم گيرنده نهايي داشته باشد. در اين جلسات تعداد اعضاي گروه نبايد كمتر از 15 نفر باشد، تشكيل جلسه با حضور 30 نفر هم امكان پذير است. قبل از هر جلسه بايد اطمينان حاصل شود كه همه افراد از نحوه تصميم گيري آگاه هستند و

آن را قبول دارند. در برخي از موارد مديران قبل از تشكيل چنين جلساتي، تصميم را خود اتخاذ مي كنند و از افراد به طوري صوري استفاده مي كنند. در چنين مواردي بهتر است به جاي جلسه تصميم گيري يك جلسه استفاده از اطلاعات تشكيل شود و مدير تصميم خود را بگيرد.3 -جلسه گزارش دهي و اطلاع رساني: درصدي از جلسات اداري مخصوص گزارش دهي و استفاده از اطلاعات است. هدف مديران از برگزاري چنين جلساتي، برقراري اعتماد و حصول اطمينان از انجام كارهاست. مبادله اطلاعات، حكم اكسيژن براي هر سازمان اداري است. ازطريق مبادله اطلاعات است كه كاركنان مي توانند مشكل سازمان خود را حل وفصل كنند. يك مدير از راه مبادله اطلاعات، قادر است از تمام دانشها، اطلاعات، تجربيات و عواطف اعضاي خود به منظور پيشبرد اهداف سازمان استفاده كند. درنتيجه عدم اطلاع رساني، سوءظن دربين اعضاء سازمان پرورش مي يابد و گاهي به حوادث ناهنجار مي انجامد. مبادله اطلاعات عمودي كه از بالا به پايين صورت مي گيرد نسبت به مبادله اطلاعات افقي كه ميان مقامات همسطح جاري است از اهميت بيشتري برخوردار است. (ماحوزي: 1379)4 -جلسه ارزيابي (بازخور)): پويايي جلسات بازخور، متفاوت از جلسات گزارش دهي است. در چنين جلساتي افراد زيادي اظهارنظر و پيشنهاد ارائه مي كنند. اين گونه جلسات ارزشمند است چرا كه هريك از افراد فرصت مشاركت و گوش دادن به نظريات ديگران را دارد. برخلاف جلسات گزارش دهي، جلسات بازخور بايد سازمان يافته و برنامه ريزي شده باشد.اركان جلسه و وظايف آنها در رويكرد سنتي اداره جلسه، اركان جلسه را به سه دسته رئيس، دبير و عضو جلسه طبقه بندي مي كنند ولي در رويكرد تعاملي كه يك روش جديد در اداره جلسات محسوب مي شود، به منظور اجتناب از

اثر نامطلوب رئيس در جلسه، ركن چهارم به عنوان مجري جلسه اضافه شده است. بنابراين، اركان جلسه عبارتند از مجري، دبير، رئيس و عضو جلسه كه همگي در يك سيستم خود تصحيحي در جلسه ايجاد تعادل مي كنند. (دويل، استراوس: 1375)مجري جلسه مجري عضوي است بي طرف كه درنظريات جلسه مشاركت نكرده و در ارزيابي آنها نقش ندارد بلكه نقش او فقط كمك به گروه در متمركزساختن انرژيها در زمينه وظايف، جلوگيري از برخورد شخصي در گروه و ايجاد فرصت مشاركت براي كليه افراد است.دبير جلسه: دبير فردي بي طرف و غيرارزيابي كننده است. وظيفه وي نوشتن نقطه نظرات اساسي افراد در خلال جلسه است. دبير عين جملات افراد را يادداشت مي كند. البته هدف اين نيست كه همه مطالب كلمه به كلمه گزارش شود. فعاليت دبير نبايد موجب كندي سرعت جلسه شود. اين گزارش را حافظه گروهي مي گوييم و به عنوان گزارش موردقبولي از آنچه واقعاً اتفاق افتاده تلقي مي شود.اعضاي جلسه: اعضاي جلسه مشاركت كننده فعال در جلسه هستند. مسئوليت اعضاي جلسه اين است كه بگذارند دبير و مجري نقش بي طرف خود را ايفا كنند و اعضاي جلسه بايد مراقب باشند كه نظرات افراد به طور صحيح گزارش شود. اعضاي گروه علاوه بر اينكه انرژي خود را صرف وظيفه خود مي كنند، مراقب هستند كه مجري امكان مشاركت همه را در بحث فراهم كند.رئيس جلسه: در روش سنتي، رئيس جلسه همزمان اداره كننده جلسه نيز محسوب مي شود. ولي در روش تعاملي، رئيس، جلسه را اداره نمي كند بلكه عضو فعال آن است. رئيس تمام تصميمات نهايي را مي گيرد. درصورتي كه پيشرفت جلسه رضايت بخش نباشد، مي تواند محدوديتهايي وضع كند و درمورد نقطه نظرات خود به طور فعال بحث كند. رئيس

مي تواند اعضاي گروه را به قبول وظايف ترغيب سازد و يا ترتيب جلسه ديگر و با گروه ديگر را بدهد و يا با رسانه ها در تماس باشد.موانع و مشكلات جلسات جلسات يكي از پيچيده ترين فعاليتهايي است كه انجام مي پذيرد. موفقيت و شكست آنها درگرو تجزيه وتحليل آنچه انجام شده و انجام نشده است.محققان موانع ومشكلات جلسه رادر6 عنوان طبقه بندي مي كنند.(دويل،استراوس:1375)1 -توجه اعضاي جلسه به موضوعهاي مختلف در يك زمان: جلسه تركيبي از افراد متعدد است و هر فرد داراي علائق، مشكلات و اولويتهاي خاص خود است. بنابراين طبيعي است كه به هنگام جلسه، ذهن هريك از حضار به مورد خاصي معطوف شود. يكي از مهمترين موانع جلسات، همين موضوع است.2 -مغشوش شدن موضوع جلسه با فرايند آن: براي رسيدن به يك مركز توجه مشترك، گروه بايد برروي آنچه كه بايد در جلسه بحث شود و همچنين چگونگي اين بحث به توافق برسند. تمايز بين محتوي (مشكل، عنوان يا صورتجلسه) و فرايند (روش، متد) دشوار، اما حياتي است و عدم توجه به آن يكي از علل عدم موفقيت جلسات است.3 -برخورد شخصي و مشكل تراكم گفتگو در جلسه: اغلب افراد تمايل دارند به سرعت به جريان گفتگوي جلسه واردشده و نقطه نظرات خود را مطرح كنند. اين موضوع منجر به بروز مشكل تراكم گفتگو در جلسات مي شود كه خود منجربه منحرف شدن جلسه از هدف اصلي خود مي گردد. براي حل اين مشكل، لازم است كه فردي جريان متعادلي از مكالمه را برقرار كرده و افراد را از برخوردهاي شخصي با يكديگر برحذر دارد.-4 روشن نبودن نقشها و مسئوليتها: يكي از مهمترين موانع جلسات موثر، روشن نبودن مسئوليتها و نقشهاي افراد شركت كننده در جلسه است.

تنها راه حل اين موضوع تعريف دقيق نقش و مسئوليت هريك از حضار جلسه، قبل از تشكيل آن است.-5 سوءاستفاده از قدرت توسط رئيس جلسه: وقتي مدير در موضوع جلسه اي ذينفع است، تقريباً غيرممكن است آن را بدون مداخله و دستكاري اداره كند. حتي اگر مدير نخواهد گروه را تحت تاثير خود قرار دهد با اشارات غيركلامي از افرادي حمايت مي كند كه از عقايد او دفاع مي كنند. تجربه نشان داده است كه مديراني كه جلسات را خود اداره مي كنند، تمايل دارند كه فعال ترين فرد جلسه باشند و تقريباً 60% از وقت جلسه را به خود اختصاص مي دهند. به همين علت مشاركت افراد در جلسه پايين مي آيد. بنابراين، در بيشتر جلسات سازمانهاي سلسله مراتبي كه با روش سنتي اداره مي شوند. مدير با بيشترين اختيار و قدرت تصميم گيري معمولاً رئيس جلسه است كه نقشهاي متعددي را در يك لحظه ايفا مي كند. مثل مسابقه اي كه يك فرد هم داور و هم كاپيتان تيم است راه حل اين مشكل جداكردن نقش فرايند از نقش قدرت و تصميم گيري است. بدين ترتيب كه مدير مسئوليت تصميم گيري و درگير شدن با موضوع را بپذيرد و وظايف مربوط به فرايند را به فرد ديگري (مجري) تفويض كند.6 -گرايش افراد به يكسان فكركردن: جنيس JANIS) يكي از صاحبنظران موضوع، تمايل گروهها براي يكسان فكركردن را مي نامد و دلايل زير را درمورد اينكه چرا ايجاد مي شود، ذكر مي كند:-1 اگر شما با رئيس يك شركت بزرگ و بااهميت و يا اعضاي گروه مهم تصميم گيري برخورد داشته باشيد، متوجه مي شويد كه آنها اين احساس را دارند كه . همين احساس در گروه به صورت حس قدرت و اهميت جمعي، كاملاً

مشخص است و يكي از نگرشهاي خطرناكي است كه منجر به تصميمات خطرناكي مي شود2 -هرقدر كه فرد به سطوح بالاتر سازمان ارتقا مي يابد، بيشتر از واقعيتهايي كه در سطوح پايين تر سازمان و يا بيرون آن اتفاق مي افتد، جدا مي شود. زيرا ارزشهاي سازمان بر افراد تاثير مي گذارد و در يك فرايند طبيعي غربال، صرفاً افراد مشابهي به بالاي سازمان راه پيدا مي كنند. بنابراين، مديران سازمان هر روز با نقطه نظرات مشابهي سروكار دارند و ممكن است فكر كنند كه هرقدر در سازمان ارتقاء مي يابند، اطلاعات صحيح تر و نظرات افراد متخصص و متنوع تري را دريافت مي كنند، اما به لحاظ وجود اين فيلترها (يعني گفتن آنچه كه ديگران مي خواهند بشوند) واقعيت درست برعكس اين است-3 هرقدر در گروه حس به هم پيوستگي و اعتماد وجود داشته باشد، افراد احساس راحتي بيشتري براي ابراز مخالفت خواهند داشت كه البته اين امر تا نقطه اي صدق مي كند. از آن حد به بالا، افراد با خود مي گويند كه اگر اعتراضي كنند، كار گروه پيچيده تر مي شود. براي بسياري از افراد احساس تعلق، اهميت بيشتري از اتخاذ بهترين تصميم در گروه دارد-4 وقتي كه گروه با هم رشد مي كنند، يكسري باورهاي مشتركي در افراد شكل مي گيرد و هركسي اين باورها را زيرسوال ببرد به عنوان مزاحم تلقي مي شود و فشار بر او زياد مي شود و به جاي تشويق ابراز نظرات مختلف، افراد را به سازش وامي دارند5 -وقتي كه اعضا گروه شامل مديراجرايي ارشد و كاركنان مي شود. وفاداري و حمايت يكي از دلايل ديگري است كه افراد را از انتقاد بازمي دارد-6 وقتي كه اشتياق زيادي براي توافق در گروه وجود داشته باشد، هر نوع نشانه مخالفت ممكن است

ناديده گرفته شود. و اگر يك عضو درمورد موضوعي سكوت كند براي ديگر اعضا موافقت تلقي مي شود-7 گروه فكري وقتي ايجاد مي شود كه گروه تحت فشار براي تصميم گيري باشد (مثلاً تا ساعت 5 بايد تصميمي گرفته شود)8 -مواردي كه افراد مايل نيستند كه رهبر گروه زير سوال قرار گيرد. اين هم يكي از راههايي است كه منجربه گروه فكري مي شود يكي از بهترين راهها براي جلوگيري از پيامدهاي گروه فكري، حصول اطمينان از اين است كه اعضاي جلسه غيرمتجانس هستند. به عبارت ديگر بايد مطمئن شد كه افراد با نقطه نظرات مختلفي در جلسات تصميم گيري و حل مساله حضور دارند. در بسياري از جلسات سازمانها سلسله مراتبي افراد ثابتي شركت مي كنند (مدير و كاركنانش). وقتي كه همه افراد از يك بخش باشند و سابقه و تجربه مشابهي هم داشته باشند و اين افراد براي جلسات گزارش دهي و استفاده از اطلاعات بسيار مناسب هستند. اما وقتي مشكلي بروز مي كند بايد از افراد ديگري دعوت شود. مدير نه تنها بايد از جلوگيري كند بلكه بايد از فوايد مشاركت و همكاري هم بهره ببرد. به عبارت ديگر اگر مدير اجازه دهد نوع مشكل يا مساله، اعضاي گروه را تعيين كند به طور طبيعي يك گروه نامتجانس انتخاب مي شود. هرقدر گروه نامتجانس تر باشد، نياز بيشتري به روشن كردن و سازمان دادن نقشها و فرايندها هست از ساير مشكلات جلسات مي توان به موارد زير اشاره كرد:1 -مشخص نبودن اهداف و انتظارات: يعني براي افراد جلسه مشخص نباشد كه چرا دعوت شده اند و چه كاري بايد انجام دهند-2 وجود مشكلات و مسائل حل نشده اي درمورد قدرت و اختيار: يعني مشخص نباشد كه آيا افراد جلسه

قدرت تصميم گيري دارند3 -اجتناب از مساله: افراد جلسه معتقد باشند كه هيچ مشكلي وجود ندارد4 -نگرش منفي: افراد جلسه باور داشته باشند كه نمي توانند درمورد مساله كاري انجام دهند و تلاش براي حل آن زيرسوال باشد-5 مشكل ارتباطي: افراد جلسه به صحبتهاي ديگران گوش نكنند و يا از صحبتهاي آنها چيزي متوجه نشوند6 -عدم وجود محيط مناسب: فضاي جلسه به صورتي باشد كه افراد نتوانند به راحتي صداي ديگران را بشنوند و يا آنها را ببينند7 -تضادهاي شخصي و فقدان صداقت در جلسه همچنين يك بررسي كه از 635 نفر مدير به عمل آمده، نشان مي دهد كه مديران از 75% جلساتي كه در آنها حضور يافته اند ناراضي بودند. دليل نارضايتي آنان در  زير خلاصه شده است.(هينز: 1372)

دبيرجلسه، نام و سمت اعضاء جلسه معمولا اطلاعات عمومي يك جلسه هستند كه در اكثر اوقات قبل از شروع جلسه مشخص مي باشند و شما مي توانيد قبل از رسمي شدن جلسه اين اطلاعات را در صورت جلسه يادداشت كنيد.بدين ترتيب علاوه بر اينكه بخشي از صورت جلسه را تنظيم كرده ايد، از اتلاف وقت خود نيز جلوگيري نموده ايد.گام سوم: جمله آغاز كنندهمعمولا در تدوين هر نوشته اي جمله شروع كننده بسيار مهم و راهگشا است. اگر نمي دانيد متن صورت جلسه را چگونه بايد آغاز كنيد از اين جمله پيشنهادي استفاده نماييد:اين جلسه با حضور اعضاي ذيل برگزار گرديد.يادآوري: اين جمله ساده علاوه بر اينكه راهگشاي تداوم نگارش صورت جلسه مي تواند باشد، هدايتگر خوبي براي توجه دادن خوانندگان صورت جلسه به اسامي حاضرين در جلسه مي باشد كه نام آنها معمولا در ذيل صورت جلسه ثبت مي گردد.جملات بعدي بستگي به ذوق و سليقه شما در نگارش صورت جلسه دارد كه مي توانيد از الگوهاي ذيل و يا تركيبي از آنها استفاده نماييد. ليكن به آنها محدود نشويد.• هدف اين جلسه عبارت است از ...• پيرو بررسي مفاد صورت جلسه قبلي و مذاكرات انجام يافته حين جلسه، نتايج ذيل حاصل گرديد:• در ابتداي جلسه آقاي/ خانم ... در خصوص ... توضيحات لازم را ارايه نمودند.گام چهارم: ثبت نكات كليدي و مصوبات جلسهبه خاطر داشتن نكات مطرح در اين دست نوشته، ممارست در نوشتن صورت جلسه و توجه به خواسته هاي ذينفعان هر جلسه سبب ساز كسب مهارت در تدوين به هنگام (حين جلسه) و دقيق يك صورت جلسه خواهد گرديد. ليكن تا

زمان كسب چنين مهارتي كافيست نكات كليدي جلسه و مصوبات آنرا يادداشت نماييد و پس از جلسه و با آسودگي خاطر صورت جلسه اصلي را تنظيم و منتشر نماييد.نكات اصلي جلسه كه لازم است كليات ويا جزييات اين نكات (بسته به اهميت و خواسته هاي صاحب جلسه) در صورت جلسه ثبت گردد عبارت است از:• خلاصه مذاكرات انجام يافته حين جلسه با قيد نام فرد مطرح كننده،• عناوين پيشنهاد هاي مطرح شده در جلسه با قيد نام پيشنهاد دهنده،• شرح مصوبات جلسه با قيد مشخصات زماني و مسئول اجراي هر مصوبه.ثبت دقيق و كامل مصوبات جلسه نيز مهمترين بخش تدوين يك صورت جلسه است. روش كامل ثبت مصوبات جلسه بايد مبتني بر الگوي 5W-H به شرح ذيل باشد.• شرح موضوع مصوبات (what) ،• نام محل اجراي مصوبه (where) ،• نام فرد مسئول (who) ،• زمان دقيق اجراي مصوبات (when) ،• دلايل اجراي مصوبه (why) ،• چگونگي انجام مصوبه (how) .يادآوري: در برخي موارد و به دلايل مختلف امكان ثبت كامل نكات ياد شده براي مصوبات جلسه نيست ليكن ضروري است پس از ثبت عنوان هر مصوبه جلسه، نام فرد مسئول و مهلت زماني اجراي مصوبه حتما در كنار مصوبه قيد گردد.توصيه مي گردد براي راحتي نوشتن و پيگيري هاي بعدي، ثبت مصوبات جلسه به صورت عبارت (جمله بدون فعل و فاعل) باشد. به مثال ذيل توجه نماييد.خلاصه مطالب و مصوبات جلسه مسئول انجام مهلت انجام1- معرفي اين دست نوشته به كليه علاقه مندان كليه خوانندگان بدون فوت وقتگام پنجم: ثبت اطلاعات تكميليثبت ساعت خاتمه، تكميل اسامي و سمت حاضرين در جلسه، ثبت اسامي غايبين جلسه،

درج شماره صفحه و شماره كل صفحات صورت جلسه و اخذ امضاء حاضرين در صورت امكان و حصول اطمينان از تكميل بودن صورت جلسه گام پاياني تدوين يك صورت جلسه خوب است.پس از حصول اطمينان از تكميل تمامي قسمت هاي يك صورت جلسه مطابق الگوي پيشنهادي، به تعداد لازم از صورت جلسه تكثير نموده و آنها را براي ذينفعان جلسه ارسال نماييد.يادآوري: توصيه مي گردد صورت جلسه را به صورت الكترونيكي تدوين نموده و فايل آن را براي ذينفعان جلسه ايميل نماييد.

http://maintenance.blogfa.com/post-55.aspx

طبق جدول زمانبندي اجرا و مديريت كنيد.اصل پنجم: اطلاعات مورد نياز براي حضور فعال شركت كنندگان رو قبلا به آنان اعلام كنيد.نكته: اعلام موضوعات و زمان برگزاري جلسه بايد به گونه اي باشد كه مدعوين بتوانند درباره آنها بيانديشندو مطالب خويش را آماده ارائه كنند.اصل ششم: اسامي شركت كنندگان و ارتباط آنها با دستور جلسه را مشخص كنيد.به عبارت ديگر لازم است مدعوين از تبادل اطلاعات در جلسه و سخنرانان و مطالب آنها آگاهي يابند.اصل هفتم:خود و يا فردي ذي صلاح را براي اعلام اطلاعات مورد نياز براي طرح موضوع در ابتداي جلسه آماده كنيد.نكته1: توانايي ايجاد ارتباط با ديگران مهمتريم مهارت شما ميباشد. شايد بتان گفت بجسته ترين كاري كه انجام ميدهيد حل مسائل و تصميم گيري ميباشد.چه به تنهايي و چه به كمك ديگران!نكته2: در آغاز جلسه اين پرسش را مطرح كنيد. " مساله دقيقا چيست؟" واضح بودن مساله يا موضوع 50% راه حل است. مساله بايد براي تمامي شركت كنندگان در جلسه كاملا روشن باشد تا تك تك افراد بتوانند د رحل آن مشاركت داشته باشند.اصل هشتم: وفاداري خود و ديگران به دستور جلسه و پرهيز از حاشيه ها را در دستور كار خود و ديگران قرار دهيد.اصل نهم: مسير حركت جلسه را طبق دستور جلسه هدايت و كنترل كنيد.نكته: هنگام بحث در مورد مساله يا موضوع از به حاشيه رفتن مباحث جلوگيري كنيدو همواره به آينده فكر كنيد و از شركت كنندگان بپرسيد كه" از اين به بعد چه بايد كرد؟" و چه انتخابهايي براي آينده داريم؟ بسياري از جلسات كه براي حل مشكلات تشكيل ميشوند ، مديريت جلسه طوري است

كه كه سرانجام به تمركز اعضا روي وقايع گذشته منجر ميشود و اين كه چه كسي مقصر است! د رجلسات بررسي مشكلات سازمان، يك مدير كار آمد روي اين موضوع تمركز ميكند كه افراد و سازمان به چه سمتي حركت ميكند و در آينده چه اتفاقاتي روي خواهد داد.گذشته از كنترل ما خارج است و آينده تنها طرف معامله است كه ميشود براي آن برنامه ريزي كرد و روي آن كنترل داشت.اصل دهم: به ديگران فصت ابراز نظر بدهيد.نكته1: در حل مسائل صحبت كردن درباره راه حل به جاي حرف زدن درباره مساله نكته اساسي است. اين وظيفه شماست كه توجه حاضرين در جلسه را به سمت راه حلهاي ممكن معطوف كنيد و نگذاريد بحث فقط به آنچه كه اتفاق افتاده محدود شود.نكته2: گقتگو درباره راه حل ماهيتا ثبت، پويا و خلاقيت بر انگيز است. در حالي كه بحث صرف درباره مشكل دلسر كننده است و خلاقيت را محدود مي كند. وقتي گفتگو فقط روي مشكل متمركز ميشود،هركس فقط به دفاع از خود فكر ميكند و اين كه چگونه ميتواند خود را تبرئه كند. در چنين وضعيتي افراد نميتوانند به راه حل فكر كنند.اصل يازدهم: شركت كنندگاني را كه به همه چيز معترض هستند و با مطرح نمودن موضوعات بيهوده حق ابراز نظر ديگران را از بين ميبرند، كاملا كنترل نماييد. منابع:1)نشريه داخلي موسسه مالي و اعتباري انصار2)اداره كل آموزش

نداشته اند. پرواضح است كه اگر يك مدير، كلام فصيح، بليغ و اثرگذار نداشته باشد نمي تواند آنچنان كه بايد و شايد در عرصه هاي رقابت، نقد، پرسش و پاسخ و گزارش دهي موفق باشد و اين يعني ناكامي يك مدير در تحقق كامل اهداف فردي و سازماني.اهميت اين نكته كه يك مدير چگونه يك بيان و سخنراني اثربخش داشته باشد بركسي پوشيده نيست. گفتار، كلام و سخن شما مي تواند معجزه كند. يك مدير با يك سخنراني اثربخش مي تواند چه بسا مخالفان را به موافقان تبديل و دل موافقان را بيشتر و مصمم تر با خود همراه كند.سخن گفتن و بيان مطلب، مقوله اي است كه مي تواند به نوعي به پيشبرد اهداف و برنامه هاي مديران كمك شاياني كند. شايد براي شما پيش آمده باشد كه با سخني مناسب، تاثيرگذار و پرجاذبه، عده اي را با نظر و خواسته خود موافق و همراه كرده باشيد و چه بسا گاهي اتفاق افتاده كه به خاطر نداشتن نفوذ كلام و عدم ارتباط مطلوب، نتوانسته ايم در اين كار توفيق چنداني داشته باشيم.درهرحال زبان، گفتار و سخن، موهبتي است كه بحث و بررسي پيرامون آن مجال بيشتري از اين مختصر را مي طلبد و اين بشر است كه با اين ويژگي ممتاز و اين سلاح بزرگ، حساس و پراهميت مي تواند در عرصه هاي زندگي، كار وحيات خود دگرگوني ايجاد كند.حل برخي ويژگيهاي گفتار و سخن را به اختصار برشمرده و سپس مطالبي را پيرامون يك سخنراني اثربخش ذكر مي كنيم.ويژگيهاي گفتار و سخن1 – حتي الامكان براساس منطق و پايه هاي علمي باشد؛2 – ترجيحا از

روي احساسات و عواطف و حب و بغض نباشد؛3 – منفعلانه و از روي عصبانيت و تعجيل نباشد؛4 – منقطع، بريده بريده و نامفهوم نباشد؛5 – به خاطر خوشايند اين و آن و يا به خاطر دشمني با كسي به زبان نيايد؛6 – بيهوده، پراكنده و بي پروا و بي ادبانه نباشد؛7 – درجهت رضاي حق تعالي و خشنودي او باشد؛8 – شفاف، صريح، ساده و بي پيرايه و درعين حال مستحكم، ماندگار و جامع و مانع باشد؛9 – بي روح، گنگ، و بي سروته نباشد.ويژگيهاي يك سخنراني اثربخشقبل از هر چيز، براي آنكه يك سخنراني اثربخش باشد بايستي مقدمات مربوط به آن به خوبي مديريت شده باشد. مثلا:1 – وقت برگزاري سخنراني:الف) صبح باشد (چه ساعتي)؛ب) عصر باشد (چگونه)؛ج – اوايل هفته باشد يا آخر هفته؛د) روز تعطيل باشد يا غيرتعطيل؛ه) در وقت روزهاي گرم سال باشد يا سرد؛و) در مناسبتي خاص باشد.و...2 – مكان برگزاري سخنراني:الف) ازنظر مسافت و موقعيت جغرافيايي و نحوه دسترسي شركت كنندگان؛ب) از لحاظ نور – صدا – تهويه و...ج) داراي فضاي سبز و درخت و... است يا در ميان انبوه ترافيك و صدا و...د) گنجايش لازم و وسعت كاري؛ه) محل پذيرايي از ميهمانان خاص؛و) پاركينگ و عبور و مرور؛ز) آبخوري و سرويس هاي بهداشتي؛ح) امكانات از لحاظ برقراري ارتباطات (فاكس – اينترنت – تلفن و...)؛ي) دكور و چيدمان وسايل.3 – سخنران:الف) مشهور است، محبوب است؛ب) داراي مقام و موقعيت خاصي دراجتماع است؛ج) جزو كدام گروه و حزبي است؛د) اصالت خانوادگي و سوابق خدمتي؛ه) مدارك تحصيلي خود را از چه مراكزي دريافت كرده است؛و) حاميان و طرفداران او چه

كساني هستند؛ز) چه ويژگيهاي فردي و شخصيتي بارزي دارد.4 – برگزاركنندگان:الف) چه قصدي و هدفي را دنبال مي كنند؛ب) سازمان و يا مركز خاصي است يا به وسيله تشكلهاي غيردولتي برگزار مي شود؛ج) كار دعوت و پذيرايي را به خوبي برنامه ريزي كرده اند؛د) نكات ايمني، بهداشتي و حفاظتي لازم را مدنظر قرار داده اند؛ه) داراي انسجام و هماهنگي هستند؛و) بروشور و برگه هاي اطلاع رساني لازم را آماده كرده اند.5 – شركت كنندگان (مخاطبان):الف) قشر خاصي از جامعه هستند؛ب) انفرادي دعوت شده اند يا با خانواده؛ج) براي سرگرمي آمده اند يا استفاده علمي تخصصي؛د) براي سرگرمي كودكان و فرزندان برنامه هاي خاصي تدارك ديده شده است؛ه) سرويس براي رفت و آمد آنان مهيا شده است؛و) از محتوا و هدف برگزاري سخنراني اطلاع دارند.ويژگيهاي يك سخنراني اثربخشيك سخنراني براي يك جمع كوچك و كم تعداد به مراتب كم دردسرتر از يك سخنراني با تعداد زيادي مخاطب است در اين گونه موارد بايستي با استفاده از حركات دست، ايما و اشاره و مديريت خوب زمان، كارسخنراني را به پيش برد.ممكن است در بخش پرسش و پاسخ و يا در خلال سخنراني عده اي پرسشهاي غيرمعمول از شما داشته باشند مي بايست مراقبت كنيد در دام آنها گرفتار نشويد كه در آن صورت مجلس از دست شما خارج خواهد شد. در اين گونه موارد بهتر است اول تكليف را روشن و بيان كنيد كه به پرسشهاي خارج از موضوع و يا در لابلاي برنامه سخنراني پاسخ نخواهيد داد.با آوردن مثالهاي ملموس، كاربردي و روزمره، جملات، اشعار، ضرب المثلهاي معروف، خاطرات جذاب، تجربيات گذشته، يافته هاي علمي و... گهگاه فضاي

سخنراني را تلطيف كنيد تا كار شما كسالت آور و خسته كننده نباشد.مطالب خود را حتي الامكان خلاصه و كوتاه بگوييد و براي اين كار يادداشتهاي كوچكي حاوي سرفصل و كلمات كليدي سخنراني تهيه و آماده كنيد تا روند سخنراني و ارائه مطالب روال معقول و خوشايندي داشته باشد.گاهي اوقات از حضار و شركت كنندگان بخواهيد كه كلمات آخر شما را بيان كرده و از اين طريق مشاركت بيشتري به آنها در ارائه مباحث بدهيد.هرگونه حركات حاضران را زيرنظر داشته باشيد ممكن است هر حركت آنان پيامي به دنبال داشته باشد. مثلا اگر آنها زياد به ساعت خود نگاه مي كنند يا بر روي صندلي مدام جابجا مي شوند و يا كارهايي مشابه انجام مي دهند احتمالا بدين معني است كه:الف) خسته شده اند؛ب) وضعيت تنفس و هواي مكان برگزاري مناسب نيست؛ج) شما بيش از وقت تعيين شده صحبت كرده ايد؛د) مطالب ديگر جاذبه و پذيرش لازم را ندارند.در بين سخنراني پرانرژي و پويا باشيد. درحقيقت روح شادابي و نشاط را به حاضرين انتقال بدهيد و آنها را متمايل كنيد به اينكه تا پايان همراه شما باشند.مي توانيد گاهگاهي تن صداي خود را بالا، پايين كنيد و توجه افراد را بدين ترتيب همواره با خود داشته باشيد.ميكروفن همانقدر كه مي تواند در كيفيت كار شما اثر خوب داشته باشد همانقدر هم مي تواند آزاردهنده و اذيت كننده باشد. مراقب ميكروفن باشيد.نوع به كارگيري و هنر استفاده از دستها و قدرت آنها در فهم و انتقال مطالب خيلي مهم است. نوع پوشش و لباس شما هم بي تاثير در ارائه سخنراني نيست. لباسهاي رنگ و رو رفته،

چروك و ناصاف، كفشهاي نامناسب، آرايش مو و صورت هركدام عواملي هستند كه مي توانند كار شما را تحت الشعاع قرار دهند.گاهي مي توان از اسلايد، اورهد، پاورپوينت (POWER POINT) ، شعر، داستانهاي كوتاه و وسايل سمعي و بصري براي انتقال بهتر مطالب استفاده كرد؛ به علاوه آنكه نمودارها، اعدادو ارقام (آمار) و تخته سياه (وايت برد) هم ياري رسان شما هستند تا مطالبتان مستندتر باشند.جو و شرايط حاكم بر جلسه سخنراني را به خوبي ارزيابي كنيد. اگر احساس كرديد كه شنوندگان ظرفيت حرفهاي شوخي و مزاح را ندارند از آنها پرهيز كنيد.هميشه ممكن است عده اي نخاله و يا غيرنرمال در مجلس سخنراني وجود داشته باشند بايد بتوانيد آنها را اداره كنيد تا اوضاع را به هم نريزند.براي دريافت بازخورد حاصل از سخنراني خود، در پايان، آدرس پست الكترونيك آدرس اينترنتي و يا تلفن خود را بيان كنيد تا نقاط قوت و ضعف شما را منعكس كنند. در ابتداي سخنراني يك بيوگرافي مختصر و مفيد از خود براي حاضران ارائه دهيد اين كار باعث مي شود شما را بيشتر باور كنند.در پايان نيز، يك چكيده در چند خط از موضوع و محتواي سخنراني ارائه دهيد.از علم روانشناسي، جامعه شناسي، مردم شناسي سعي كنيد براي ارائه سخنراني بهتر بهره بگيريد.بزرگ كردن خود را در كوچك پنداشتن و تحقير ديگران نبينيد. افكار عمومي قاضي و داور خوبي درمورد سخنان و مطالب شما هستند.هرچقدر شتاب و تعجيل در بيان كلمات و جملات بيشتر باشد امكان تپق زدن و اشتباه هم بيشتر مي شود، پس شمرده و با اعتماد به نفس صحبت كنيد.چهره بشاش، احترام و رعايت ادب

و كرامت انساني، استفاده از تكيه كلام هاي دلنشين و درك روحيات، عواطف و تمايلات شنوندگان نكات با اهميتي هستند كه نبايستي از آنها غفلت كرد.منابع و ماخذ1 – آرميچل، ترنس – مردم در سازمانها – ترجمه دكتر حسين شكركن – انتشارات رشد – چاپ دوم پاييز 13772 – باترا، ويجي و پرامد – انديشه هاي خوب براي همه – ترجمه هيبت ا... اسدي – انتشارات آستان قدس رضوي – چاپ اول 13813 – دكر، برت – مديريت فرايند ارتباطات موثر – ترجمه دكتر بهزاد رمضاني – انتشارات نشر دايره – چاپ اول تابستان 1379*تدبير

سرمايه گزاري ها اغلب به اندازه ي توافق هاي امنيتي يا پيوندهاي همكاري بزرگ" پر ماجرا نيستند اما با هم مزاكره مي كنند.گاهي مردم بر سر مسائل مهمي مانند شغل جديد مذاكره ميكنند يا درباره ي چيزهاي كم و بيش جزئي.مذاكرات به دلايل مختلف پيش مي آيند:1)براي موفقيت بر سر اينكه چگونه يك دارايي محدوود مثل زمين را تقسيم كنيم و در آن سهيم شويم2)براي ايجاد چيز جديدي كه هيچ يك از طرفين نمي توانند تنهايي آن را به وجود آورند3)براي حل يك مشكل يا مشاجره ميان گروه هاتفاوت مفهومي در دو اصطلاح چانه زني و مذاكره:1)مذاكره و چانه زني براي بيشتر مردم يك معنا دارد، ولي ما از اين دو كلمه به گونه اي مشخص استفاده خواهيم كرد.اصطلاح چانه زني را زماني به كار خواهيم برد كه وضعيتها ي رقابتي برنده –برنده بر سر قيمتها كه در طرح اثاثيه ي مستعمل،بازار كهنه فروشي ها يا قرعه كشي خودروها پيش مي آيد را توصيف ميكنيم.اصطلاح مذاكره را از زماني به كار مي بريم كه به وضعيتهاي برنده- برنده اشاره ميكنيم مانند وضعيت هايي كه هنگام تلاش طرفين براي پيدا كردن راه حل قابل قبول مشترك درباره ي يك ناسازگاري پيچيده بوجود مي آيد.2) اين كه بسياري از مردم فرض مي كنند اصل مذاكره يك فرايند بده و بستان است كه براي رسيدن به يك توافق كاربرد دارد.بسياري از عوامل خيلي مهمي كه نتايج يك مذاكره را به وجود مي آورند در حين مذاكره اتفاق نمي افتد و پيش از آن كه دو طرف، مذاكره را آغاز كرده يا بافت اطراف آن را تشكيل دهند، به

وجود مي آيند.منابع نگرش وديدگاه ها در باره ي مذاكره:اولين منبع: تجربه ي خود ما در جايگاه مذاكره كنندگان و تعداد مذاكره هايي كه هر روز انجام ميدهيم.دومين منبع:رسانه ها، تلويزيون، راديو، روزنامه و مجله واينترنت هستند كه مذاكرات واقعي را هر روز گزارش مي دهند.سومين منبع: منابع طبيعي تحقيقات علوم اجتماعي است كه در جنبه هاي مختلف مذاكره اجرا شده اند.ويژگي هاي مشترك وضعيت هاي مذاكره اي:1)در هر مذاكره دو يا چند گروه،دو يا چند نفر،دو گروه يا سازمان يا تعداد بيشتري از هر كدام وجود دارند. گر چه كه مردم ميتوانند با خود مذاكره كنند:يعني زمانيكه كسي درباره ي اين موضوع بحث ميكند كه آيا بعدازظهرمثلا جمعه به استخر برود يا مطالعه داشته باشد.2)بين دو گروه يا چند گروه، تضادهاي درخواستي  وجود دارد:يعني چيزي كه فرد مي خواهد همان چيزي  نيست كه طرف ديگر به آن نياز دارد و گروه ها بايد به دنبال راهي باشند كه اين ناسازگاري را برطرف كنند.3)گروه ها به دلخواه مذاكره انجام مي دهند:مذاكره تا حدودي يك فرايند داوطلبانه است.ما به اين علت مذاكره مي كنيم چون فكر مي كنيم نسبت به زماني كه مذاكره نكرده ايم يا به تنهايي پيشنهاد طرف مقابل را قبول مي كنيم مي توانيم نتيجه ي كار خود را گسترش دهيم.4)گروه ها ترجيح ميدهند به جاي اين كه آشكارا دعوا كنند،مذاكره كنند و در جستجوي توافق باشند.چه زماني ما نبايد مذاكره كنيم؟1)وقتي كه همه چي را از دست مي دهيد:زمانيكه دراين شرايط قرار گرفتيد به جاي مذاكره كردن،گزينه هاي ديگري را انتخاب كنيد.2) وقتي همه چيز را فروخته ايد:وقتي كه همه چي به

حد اكثر رسيده است معامله نكنيد، در عوض قيمت را بالا ببريد.3)وقتي كه خواسته ها غير اخلاقي هستند:4)وقتي كه به موضوع اهميت نمي دهيد:اگر نتيجه ي كار به نفع شما نيست مذاكره نكنيد چونكه ممكن است همه را از دست بدهيد و چيزي را بست نياوريد.5)هنگامي كه وقت نداريد :زماني كه تحت فشار هستيد،ممكن است نخواهيد مذاكره كنيد.اگر فشارهاي زماني به ضرر باشد ممكن است پيامد هاي امتيازات خود را در نظر نگيريد و اشتباه كنيد.6)وقتي نيت آنها بد باشد:7)وقتي صبركردن موقعيت شما را بهتر مي كند:شايد به زودي فناوري جديدي را بدست آوريد كه موقعيت مالي شما پيشرفت كند يا اگر فكر ميكنيد كه گذشت زمان به نفع شماست پس بر كنيد.8)وقتي كه آماده نيستيد:يعني اينكه درباره ي آينده ي مذاكره وپيامدها ي آن مطمئن باشيد.اتكاي متقابل:يكي از ويژگي هاي اصلي وضعيت مذاكره اين است كه گروه ها براي بدست آوردن اهداف يا نتايج مورد نظر خود به يكديگر احتياج دارند.يعني يا بايد براي بدست آوردن اهداف خود با يكديگر هماهنگي داشته باشند يا اينكه گزينه ي كار كردن با يكديگر را انتخاب كنند،چون نتيجه ي احتمالي آن بهتر از آن است كه به تنهايي كار مي كنند و آن را به دست مي آورند،وقتي گروه ها براي بدست آوردن نتيجه ي مورد نظر خود به يكديگر وابسته باشند،اتكاي متقابل دارندسازگاري مشترك:وقتي كه دو طرف،اتكاي متقابل دارند، مي توانند بر نتايج و تصميمات طرف مقابل تأثير بگذارند واين سازگاري مشترك در تمام طول مذاكره ادامه دارد.پذيرش اين نكته مهم است كه مذاكره فرايندي است كه با گذشت زمان تغيير مي يابد و سازگاري مشترك

يكي از دلايل اصلي تغييراتي است كه در طي مذاكرات پيش مي آيند.معضلات سازگاري مشترك:1) اولين معضل يا معضل راستي:مقدار حرف راستي كه،بايد به طرف مقابل زده شود را مورد توجه قرار مي دهد.از يك سو، گفتن همه چيز درباره ي خود به طرف مقابل اين انكان را مي دهد تا از شما سوء استفاده كند و نگفتن چيزي درباره ي نيازها يا خواسته هاي شما به طرف مقابل ممكن است به، بن بست منتهي شود.2) دومين معضل اعتماد است:اگر هر چه طرف مقابل به شما مي گويد را بپذيريد،آنها مي توانند از شما سوء استفاده كنند و اگر عكس آن باشد و حرف طرف مقابل  را قبول نكنيد،در راه رسيدن به توافق مشكل زيادي خواهيد داشت.ميزاني كه بايد به طرف مقابل اعتماد كنيد به عوامل بسياري بستگي دارد،از جمله واكنش طرف مقابل،شيوه يرفتار او با شما در گذشته ودرك كامل فشارها برطرف ديگر در شرايط فعلي. ناسازگاري:نتيجه ي بالقوه روابط متقابل ، ناسازگاري است و ناسازگاري ها مي توانند در نتيجه ي نيازهاي بسيار متفاوت دو طرف يا سوء برداشتها و سوء تفاهم ها ايجاد شوند.سطوح ناسازگاري:1) ناسازگاري درون شخصي:منابع ناسازگاري ها مي توانند طرح ها،نظرات،احساس ها،ارزش ها،تمايلات يا تلاشهايي باشند كه با يكديگر در تضاد هستند.مثلا ما علاقه ي زيادي به خوردن بستني داريم ولي از جايي كه مي دانيم كه بستني چاق كننده است مجبور مي شويم كه بستني نخوريم.2) ناسازگاري ميان فردي:همان ناسازگاري ميان مردم است مثل ناسازگاري هاي ميان زن و شوهر،كارگران،مادرشوهر و عروس3) ناسازگاري درون گروهي:بين اعضاي گروه،يا دسته ها،يا خانواده ها مي باشد.4) ناسازگاري ميان گروهي:ميان سازمانها،ملتهاي در

حال جنگ،يا خانواده هايي كه باكديگر مشكل دارند روي مي دهد.   روشهاي اصلي براي كنترل ناسازگاري عبارتند از:1) رقابت كردن(هم چشمي يا چيره شدن):كسانيكه از اين روش استفاده ميكنند درباره ي اينكه طرف مقابل به اهداف خود مي رسند يا نه،علاقه ي چنداني نشان نمي دهند و اين افراد اهداف خود را حفظ ميكنند و طرف مقابل را وادار به تسليم مي كنند.2) تسليم شدن :افرادي كه از اين روش استفاده مي كنند به نتايج كاري خود علاقه يا نگراني چنداني نشان نمي دهند.3) عدم فعاليت(چشم پوشي كردن):عدم علاقه نسبت به نتايج كار خود و همچنين عدم وجود نگراني از اينكه طرف ديگر به اهداف خود برسد.4) حل مشكل:اين افراد توجه زيادي به رسيدن اهداف خود دارند و خيلي علاقه دارند كه بدانند طرف ديگربه اهداف خود دسترسي دارد يا نه.5) سازش ها:اين روش تلاش متوسطي براي دنبال كردن نتايج كار كسي و به دست آوردن نتايج كاري طرف ديگر ارائه مي دهد.فصل دوم: راهبردها و روشهاي چانه زني پراكنده:چانه زني پراكنده با تعيين نقاط شروع،هدف و مقاومت آغاز مي شود و شخص خيلي زود از نقطه ي شروع طرف آگاه مي شود وبطور مستقيم يا با نتيجه گيري،نقطه ي هدف او را پيدا مي كند.تمام موارد اهميت دارند اما مقاومت از همه مهم تر است.فاصله ي بين نقاط مقاومت طرفين،ميزان چانه زني را مشخص ميكند.در صورتيكه مثبت باشد فضاي مذاكره اي را نشان ميدهد كه به احتمال زياد توافقي درآن بوجود آمده و هركدام سعي در بيشتركردن چانه زني دارند.درصورت منفي بودن اين فاصله،مذاكرات موفقيت آميز غير ممكن خواهد بود.چانه زني پراكنده در اصل

يك وضعيت نا سازگاري است كه در آن طرفين به دنبال منافع خود هستند.گاهي اوقات اين كار از راه پنهان كردن اطلاعات انجام مي شود كه در آن كوشش مي شود تا طرف مقابل را گمراه كند و از مهارت كاربردي استفاده شود.تمام اين روش ها مي تواند فعل و انفعالات را از مذاكره ي آرام تا خصومت طعنه آميز افزايش دهد.فصل سوم: راهبرد هاي و روش هاي مذاكره تكميلي:ساختار اساسي مذاكره ي تكميلي ساختاري است كه ،در آن هر دو طرف مي توانند اهدافي را شناسايي كنند كه آنها را به مقاصدشان مي رساند.مذاكره ي تكميلي فرايند شناسايي اين اهداف و شركت درفرايندي است كه به هر دو طرف اجازه مي دهد اهداف خود را به حداكثر برسانند.مذاكره كنند گان به اين سبب در مذاكرات  تكميلي شكست مي خورند كه عامل بالقوه يتكميلي وضعيت مذاكره را دريابند.يكي ديگر از دلايل شكست ها، فرضيه هاي پراكنده درباره ي مذاكره،ماهيت انگيزه آميخته ي موضوعات يا رابطه ي قبلي مذاكره كنندگان با يكديگر است.براي اينكه مذاكره ي تكميلي موفقيت آميز باشد بايد فرايند هاي بي شماري را طي كرد:  اول اينكه طرفين بايد نيازها و اهداف واقعي يكديگر را دريابنددوم اينكه آنان بايد يك جريان آزاد اطلاعات وتبادل آزاد نظارت را به وجود آورندسوم بايد به وجوه تشابه خود توجه كنند يعني به جاي توجه به اختلاف ها به موارد مشترك توجه كنندچهارم به دنبال راه حل هايي باشند كه نيازهاي هر دو طرف را برآورده كند.فصل چهارم: راهبردهاي برنامه ريزي:بر نامه ريزي مهمترين فعاليت  مذاكره است.مذاكره كنندگان اغلب به دلايل مختلفي در ايجاد كردن برنامه ريزي

شكست مي خورند. برنامه ريزي موثر به مذاكره كنند گان اجازه مي دهد تا مسيري را طراحي كنند كه آنها را به سوي توافق راهنمايي مي كند.مذاكره كننده اي كه با احتياط بر نامه ريزي مي كند مي كوشد تا كارهاي زير را انجام دهد:1) موارد اصلي را كه، بايد در مذاكره ي آينده برطرف شوند را دريابد2) تمام موضوعات را جمع آوري كند وپيچيدگي تركيب چانه زني را بفهمد3) فرايندي را برنامه ريزي كند كه از طريق آن ايده هاي خود را ارائه و آن ها را به طرف مقابل بقبولاند4) از اهداف،موضوعات،راهبردها،منافع،محدوديت ها،مقاصد،پيشنهادهاي مقدماتي و حدود اختيارات طرف مقابل آگاه شود و....وقتي مذاكره كنندگان بتوانند هر كدام از اين موارد را در نظر بگيرند و آنها را ارزيابي كنند مي دانند كه چه مي خواهند در نتيجه از مسير پيش روي خود درك واضح تري خواهند داشت.فصل پنجم: مذاكرات هر دو،احساس مثبت و منفي را به وجود مي آورند:احساس مثبت با جلب توجه به طرف مقابل،نظر خوب داشتن درباره ي پيشرفت طرفين و فرايند مذاكره يا علاقه مند بودن به نتايجي كه مذاكره ايجاد كرده است به وجود مي آيد.بر عكس احساسات منفي در اثر بيزاري نسبت به طرف مقابل،احساس بد داشتن درباره ي پيشرفت فرايند مذاكره يا نارضايتي از نتايج آن ايجاد مي شود.فصل ششم:داشتن قدرت در مذاكره:براي در نظر گرفتن قدرت دو راه اصلي وجود دارد.1-قدرت چيره شدن 2-برابري قدرت1)قدرت چيره شدن :در مذاكره قدرت در اصل سلطه گر و سركوب گرانه است2)برابري قدرت:بيان مي كند كه قدرت بطور مشترك با طرف ديگر تقسيم مي شود تا طزفين با يكديگر به

منافع و اهداف مشتركي برسند.انجام معامله با افرادي كه قدرت بيشتري دارند :(ميشل واتيكنز)1)خود را قدرتمند نشان دهيد2)با انجام دادن معامله هاي پشت سر هم،به كارها سرعت بيشتري دهيد.3)براي به حد اكثر رساندن قدرت از قدرت رقابتي استفاده كنيد4) اطلاعات خوب هميشه يك منبع قدرت اند يعني به دنبال اطلاعاتي باشيد كه موقعيت مذاكره اي و،وضعيت شما را بهتر كنند.5) طرف مقابل را به گروههاي كوچكترتقسيم كنيد:يعني در معامله با طرفي كه قدرت زيادي دارد،به خصوص اگر يك گروه يا سازمان باشد، بايد بكوشد تا روابط چند گانه اي را بوجود آورد ودر مذاكرات چند نفره شركت كند.و....فصل هفتم:اصول اخلاقي مذاكرهاصول اخلاقي معيارهاي اجتماعي هستند كه درباره ي آنچه در يك وضعيت خاص درست يا نادرست بطور گسترده به كار مي روند يا فرايندي هستند كه آن معيارها را تنظيم مي كند.چگونه مذاكره كنندگان مي توانند با فريب كاري طرف مقابل،برخورد كنند؟ 1)سوال هاي بازجويانه كنيد:تحقيقات نشان ميدهد كه بيشتر خريداران نميتوانند سئوال كنند و سئوال كردن مي تواند اطلاعات بسياري كه بطورعمدي فاش نشده را بيان مي كند.مثلا در يك شبيه سازي آزمايشي مذاكره در ارتباط با فروش رايانه،خريداران يا بايد درباره ي وضعيت رايانه سئوال كنند يا هيچ سئوالي نكنند.نتايج نشان داده كه سئوال كردن درباره ي شرايط رايانه،ميزان گفته هاي فريب آميز فروشنده و دروغ هايي كه براي بالا بردن كيفيت به كارميرود را ميتوان بطوركلي كاهش داد.2)طرف ديگر را مجبور كنيد كه دروغ بگويد يا كنار برود:اگر به اين شك داريد كه طرف درباره ي يك مساله،حقه بازي كرده يا رفتار فريب آميزي دارد وحقيقت را آشكارا بيان نميكند،سئوالي كنيد تا

مجبور باشد دروغ بگويد.3)بلوف زني طرف مقابل را اعلام كنيد:به طرف مقابل بگوييد كه ميدانيد بلوف زني ميكند يا دروغ ميگويد واينكاررا با جديّت انجام دهيد4)مانند رفتار طرف مقابل رفتار كنيد:اگر طرف مقابل بلوف زني كند شما بيشتر بلوف زني خواهيد كرد.اگر اطلاعات را اشتباه بيان مي كند شما هم همين كار را انجام ميدهيد.انجام چنين رفتاري اشتباه است چونكه فقط رفتاربد شما را شديدتر مي كنيد وباعث مي شويد تا مذاكرات با طرف مقابل به بن بست منتهي مي شود.ايجاد روابط و همدلي در گروه: بررسي ها نشان داده اند گروه هايي كه با يكديگر روابط نزديك وشخصي دارند در مقايسه با افراد گروه هاي ديگر اين ويژگيها را دارند.1)احساس همكاري و همدلي 2) تنظيم قراردادهايي كه بهتر از قراردادهايديگر است3) به نتايجي كه طرف ديگر به دست مي آورد و همچنين نتايج خود توجه مي كنند 4)درباره ي تصميم گيري و كارهاي اصلي بهتر عمل مي كنند.فصل هشتم:بهترين كارها در مذاكرهبراي مذاكره كنندگاني كه مي خواهند مهارت هاي مذاكره اي خود را بيشتركنند 9 روش كلي وجود دارد كه عبارتنداز: 1)آمادگي فرد قبل از مذاكره 2)ساختار اساسي مذاكره را مشخص كنيد3)آماده باشيد تا مذاكره را ترك كنيد4)ناسازگاري هاي اصلي مذاكره را كنترل كنيد5)موارد نا مشخص را به خاطر داشته باشيد6)يكپارچگي ها خود را حفظ كنيد7)شهرت خود را حفظ كنيد8)از تجربيات خود استفاده كنيد 9)به خاطر داشته باشيد كه خردمندي و انصاف به هم مربوط اند.

چه بيان، مفهومى است گسترده و بر هر چيزى كه مبين مقصود و مراد انسان باشد اطلاق مى شود، خواه سخن يا خط يا اشاره، لكن شاخص همه آنها سخن است و لذا قرآن به آداب سخن، بيش از خط يا اشاره پرداخته است.به حسب عادت، سخن گفتن مسأله ساده اى به نظر مى رسد لكن با اندك تأمل خواهيم دانست كه اين امر از پيچيده ترين و ظريف ترين اعمال انسانى است.اين ظرافت عظمت، از يك سو به نحوه همكارى اعضاى دستگاه صوتى براى ايجاد اصوات مختلف و نيز به وضع لغات و چينش آنها به دنبال يكديگر مربوط است و از سوى ديگر به تنظيم استدلالات و بيان احساسات از طريق عقل مربوط مى شود. عظمت زبان، اين عضو كوچك و فعال، و سخن كه فعل آن است، از نكات زير دريافت مى شود: 1. آن گونه كه از آيات 1 تا 4 سوره الرحمن استفاده مى شود، يكى از مهم ترين نعمت هاى الهى بعد از نعمت آفرينش، نعمت بيان است. در اين آيات آمده است: «الرحمن.علم القرآن. خلق الانسان. علمه البيان» خداى رحمان، قرآن را ياد داد، انسان را آفريد، به او بيان آموخت. گويا مفهوم اين سخن آن است كه انسان است و بيانش. 2. در قيامت از مسؤوليت زبان سؤال مى شود.در سوره بلد آيات 8 و 9 مى خوانيم: «الم نجعل له عينين. و لسانا و شفتين» آيا دو چشمش نداديم، و زبانى و دو لب. شايد تعقيب آيه فوق به آيه 10 اين سوره: «و هديناه النجدين» و هر دو راه خير و شر] را بدو نموديم)، اين مطلب را مى

فهماند كه زبان يكى از ابزار هدايت است. 3. سخن بهترين ابزار انتقال افكار و حتى تأثير گذارى است كه در كلام پيامبر به عنوان سحر به آن اشاره شده. فرمود: ان من البيان سحرا.(1) 4. از ميان معجزات انبيا، با عظمت ترين معجزه، معجزه خالده نبوى يعنى قرآن، از سنخ كلام است. تأثير اين معجزه تا بدانجا بوده كه كفار با شنيدن اين كلام، از آن به

و دبير جلسه 8- دعوتنامه 9- پذيرايي فصل دوم/ مديريت در اثناء جلسات 1- زمان شروع جلسه 2- تلاوت قرآن مجيد 3- شروع بحث با سخنان كوتاه رئيس 4- كليات هر دستور جلسه 5- بحث تفصيلي هر دستور جلسه 6- موضع گيري رئيس جلسه 7- مشاركت همه اعضا 8- كنترل سخنان اعضا 9- خودكنترلي رئيس 10- جمع بندي و تصميم گيري 11- شفافيت تصميمات اتخاذشده و مسؤوليت ها 12- ثبت و ضبط مباحث جلسه 13- زمان ختم جلسه فصل سوم/ مديريت بعد از جلسات 1- ارسال صورتجلسه و مصوبات 2- پيگيري قاطع ولي محترمانه مصوبات 3- بكارگيري سياست تشويق و تنبيه 4- پيگيري در ابتداي جلسه بعد بخش دوم: مديريت سخنراني فصل اول/كليات 1.    اگر از ايستادن در مقابل جمع و ايراد سخنراني ترس داريد، آگاه باشيد كه در اين ترس تنها نيستيد و اين ترس براي افراد بسيار زيادي وجود دارد. 2.    خود را در حال ايراد سخنراني مؤثر و قوي تصور كنيد. 3.    در حال سخنراني بهترين حالت جسمي و روحي را داشته باشيد. 4.    قبل از شروع صحبت، چند نفس عميق بكشيد. 5.    در مورد مقدمه سخت كار كنيد. 6.    با شنوندگان ارتباط چشمي برقرار كنيد. 7.    از وسايل كمك آموزشي استفاده كنيد. 8.    در آنچه مي گوييد صادق باشيد. 9.    موضوع سخنراني بايد براي مخاطبان، جذاب و مفيد باشد. فصل دوم/ تجزيه و تحليل شنونده     در تجزيه و تحليل شنوندگان و صحبت كردني كه مناسب حال آنها باشد ، موارد ذيل بايد مورد توجه قرار گيرند: 1)    سن مخاطبان. 2)    جنسيت مخاطبان. 3)    مذهب مخاطبان. 4)    تعلق گروهي مخاطبان. 5)   

قوم و نژاد و آداب و رسوم مخاطبان. 6)    سطح معلومات مخاطبان. 7)    نگرش مخاطبان نسبت به سخنران. 8)    توقع مخاطبان بر اساس موقعيت.     نكته: با عنايت به موارد فوق¬الذكر -با هر روشي كه امكان دارد- بايستي قبل از سخنراني اطلاعات لازم را در مورد مخاطبان خود به دست آوريد. فصل سوم/ جمع آوري مطالب براي سخنراني     به اندازه كافي مطالعه كرده و يادداشت برداري كنيد.     از نظر و تجربه افراد صاحب نظر در رابطه با موضوع سخنراني استفاده كنيد.     از كتابخانه ها و منابع موثق اينترنت كمك بگيريد.     براي انجام يك سخنراني خوب بايستي موارد زير را نيز براي استفاده در سخنراني جمع آوري كنيد. 1)    مثال ها و مصاديق. 2)    آمار و ارقام (صحيح و دقيق). 3)    نظر دانشمندان و متخصصان.     نكته: هر قدر موضوع سخنراني مربوط به مسايلي باشد كه در مورد آن تجربه و معلومات قبلي داريد، به همان ميزان تسلط شما بيشتر شده و سخنراني بهتري ايراد خواهيد كرد. فصل چهارم/ سازماندهي متن سخنراني     سازماندهي كردن متن سخنراني مهم است زيرا شنوندگان توقع دارند مطالب به هم مربوط باشند. آنها در برابر سخنراناني كه از موضوعي به موضوع ديگر مي پرند، صبر كمي دارند.     اين را در ذهن داشته باشيد كه شنوندگان (بر خلاف خوانندگان) اگر در فهم مطالب گوينده دچار مشكل شوند، نمي توانند به صفحه قبل برگردند.     نكته هاي اصلي را به دقت انتخاب كنيد و به نحو راهبردي منظم و مرتب كنيد.     ميزان وقت اختصاص داده شده به نكته هاي اصلي را متعادل كنيد.     در خصوص

ترتيب بيان مطالب به دقت تصميم گيري كنيد.     عناوين قسمت هاي مختلف سخنراني (مقدمه – متن – نتيجه گيري) را به تفكيك و به گونه اي بايد روي كاغذ آورد كه هنگام سخنراني به راحتي قابل استفاده باشد.     يادداشت ها بايد خوانا باشد.     در اثناء سخنراني لازم است براي اداي برخي مطالب حالت هايي براي خود داشته باشيد. (مانند بلند شدن، آهسته گفتن، تأكيد كردن و ...) براي فراموش نكردن اين مطلب در حين سخنراني، مي توان از قبل با علايم و يا نوشتن كلمه هاي فوق در كنار مطالب مورد نظر، مشكل را حل كرد. فصل پنجم/ شروع و خاتمه سخنراني 1)    شروع ها هميشه مهم هستند. شروعي ضعيف ممكن است شنوندگان را گيج يا دلزده كند و سخنران هرگز نتواند آنها را تحت پوشش بگيرد. 2)    مقدمه را طولاني نكنيد. 3)    مقدمه خود را بارها تمرين كنيد تا بدون مراجعه به يادداشت بتوانيد... 4)    اكثر افراد، شنوندگان ضعيفي هستند. بهتر است در مقدمه اجمالاً مشخص كنيد كه در طول سخنراني چه خواهيد گفت. 5)    در شروع سخنراني توجه و علاقه شنوندگان را جلب كنيد. •    موضوع را به مخاطب ارتباط دهيد. •    اهميت موضوع سخنراني را به مخاطبان تفهيم نماييد. •    احساسات عاطفي و كنجكاوي مخاطبان را تحريك نماييد. •    با پرسيدن يك يا چند سؤال، ذهن مخاطبان را درگير موضوع كنيد. 6)    موضوع سخنراني خود را به وضوح بيان كنيد. در غير اين صورت مخاطبان شما گيج مي شوند و همين كه آنها گيج شوند، شما براي جذب آنان به سخنراني شانس كمتري خواهيد داشت. 7)    از آنجا كه

اظهارنظر نهايي شما و نتيجه گيري از بحث به احتمال زياد مدت زيادتري در ذهن مخاطبان مي ماند، لذا بايد نتيجه گيري را با همان دقتي كه مقدمه را تهيه كرديد، با مهارت و استادي انجام دهيد.     و نهايتاً سخنراني خود را مي توانيد به يكي از شكل هاي زير خاتمه دهيد: 1)    بيان خلاصه مطالب ارائه شده و نكته هاي اصلي آن. 2)    تمام كردن سخنراني با يك نقل قول. 3)    استفاده از يك عبارت برجسته و مهيج كه خود ساخته ايد. 4)    اشاره مجدد به مقدمه بحثتان.     البته تلفيقي از روش هاي فوق نيز مي تواند خاتمه خوبي باشد. فصل ششم/ كاربرد زبان زبان نقش مهمي در سخنراني دارد. آشنايي يك سخنران با انواع واژه ها و معاني آنها و اينكه در هر مورد از چه واژه هايي استفاده شود، اهميت فراواني دارد. 1)    انتخاب واژه ها و كلمات بايد با فرهنگ و سطح سواد و ... مخاطبان متناسب باشد. 2)    تا وقتي معني واژه اي را نمي دانيد، آن را در سخنراني به كار نبريد. 3)    از به كار بردن چند كلمه مترادف و هم معني به دنبال هم خودداري كنيد. 4)    براي وصل كردن بخش هاي مختلف سخنراني از تكيه كلام و عبارات تكراري استفاده نكنيد. 5)    براي تأثيرگذاري بيشتر سخنراني از تشبيه و استعاره و نيز كلماتي استفاده كنيد كه براي شنونده تصوير ذهني ايجاد كند.     به طور كل رعايت ادب و نزاكت در طول سخنراني را فراموش نكنيد. فصل هفتم/ ايراد نطق در اين فصل از كتاب توضيحات كوتاهي در هر يك از موارد زير ارائه

شده است. ♫    شيوه هاي ايراد نطق ♫    كيفيت صداي گوينده ♫    ميزان صدا ♫    شدت صدا ♫    سرعت سخنراني ♫    مكث ها ♫    تنوع صدا ♫    تلفظ ♫    گويش ♫    ارتباطات غير زباني فصل هشتم/ كاربرد وسايل كمك آموزشي     مزاياي وسايل كمك آموزشي     روشني و صراحت وسايل كمك آموزشي     ايجاد علاقه     ماندگاري بيشتر در ذهن     انواع وسايل كمك آموزشي     تجهيزات     الگوها     تصاوير     نمودارها     جداول     اسلايدها و نوارهاي ويدئويي     پاورپوينت     نكاتي در مورد استفاده از وسايل كمك آموزشي فصل نهم/ تقويت اعتبار سخنراني     كسب اعتبار موارد زيادي بر اعتبار سخنران تأثير مي گذارد از جمله:     صلاحيت، مهارت و دانش سخنران     شخصيت سخنران     جذابيت فيزيكي و جسماني سخنران     اعتبار اجتماعي و شهرت سخنران     انواع اعتبار     راه هاي تقويت اعتبار     استفاده از مدارك و شواهد بخش سوم:  500 پيام كوتاه به مديران هدايت سازمان 1-    مديريت، هدايت و به كارگيري نيروها و امكانات است، نه وارد امور اجرايي و جزئي شدن. 2-    تفكر، تعقل، نوآوري و خلاقيت داشته باشيد. 3-    ماهي يك بار با مديران تابعه خود تشكيل جلسه بدهيد، عملكردشان را بررسي و مصوبات قبلي را پيگيري كنيد و سياست ها و جهت گيري هاي آينده را با هم ترسيم كنيد. مديريت زمان 1-    كمبود وقت بيشتر به خودتان برمي گردد، تقصير ديگران و چيزهاي ديگر نيندازيد. 2-    به عقيده متخصصان، در مقابل هر دقيقه وقتي كه صرف برنامه ريزي مي كنيد، معادل ده دقيقه وقت در حين انجام كار صرفه جويي مي كنيد. 3-   

پايبندي به جدول زمان بندي كارها بسيار خوب است، اما خيلي هم خشك و سرسخت نباشيد، انعطاف¬پذير باشيد و به برخي مصلحت ها و اولويت هاي پيش آمده ترتيب اثر بدهيد. فعاليت يا محصول سازمان 1-    هرگز به وضع موجود قانع نباشيد، دنبال پيشرفت، ترقي و محصولات و فعاليت بيشتر و بهتري باشيد. 2-    منافع بيشتر را در افزايش كيفيت محصول يا فعاليت سازمانتان بجوييد. 3-    خدمات پس از فروش خود را بهبود ببخشيد. مشتريان، مخاطبين و مراجعين 1-    براي تمايلات و سلايق مخاطبين و مشتريان سازمان خود ارزش قائل شويد. 2-    رضايت مشتريان و مخاطبين خود را اندازه گيري كنيد. 3-    باور كنيد كه پرخاش و تهاجم به ديگران، شما را به خواسته هايتان نمي رساند. رفتار با مافوق 1-    اگر كاري به شما واگذار مي شود كه خارج از توان شماست، با شهامت نپذيريد. 2-    در برابر مافوق خود احساس ذلت و حقارت نكنيد. 3-    به خاطر رضايت مافوق خود، موجبات نارضايتي مردم يا خشم خداوند را فراهم نكنيد. رفتار با كاركنان و مديران تابعه 1-    با كاركنان و مديران تابعه خود مهربان و خوش اخلاق باشيد. 2-    به كاركنان خود نگاه ابزاري نداشته باشيد، آنها انسان هستند. 3-    براي گره گشايي از مشكلات كاركنانتان، به آنها مساعده، وام و يا پول قرض بدهيد. امور شخصي و اخلاقي 1-    رياست طلب نباشيد، چرا كه آخرش هلاكت است. 2-    حدس و گمان را كنار بگذاريد، آگاهانه تصميم گيري كنيد. 3-    هر روز لحظاتي را با خود خلوت كرده و در محيطي آرام و بدون مزاحمت تفكر كنيد. خانواده 1-    بين كار و زندگي شخصي

توازن برقرار كنيد. 2-    براي خانواده خود وقت بگذاريد. دادن پول زياد و در اختيار گذاشتن اتومبيل، نيازهاي آنان را تأمين نمي كند. 3-    گاهي در امور خانه به همسرتان كمك كنيد. به ويژه كارهايي كه معمولاً جزء وظايف خانم ها مي باشد.

نيفتيم. مردم بيش از هميشه، به عنوان بخشي از اين به هنگام بودن دائمي، مجبور به ارائه اطلاعات به ديگران هستند و بايد اطلاعاتشان را در اختيار همكارانشان قرار دهند.دو زمينه مهارتي عمده وجود دارد: مهارت هاي ارائه موثر، استفاده از ابزارهاي آموزشي، استفاده از فن بيان، سازماندهي به مطالب و غيره. مديريت خود، توانايي حفظ آرامش و خونسردي در جلوي جمعيادگيري اين مهارت ها نه تنها تفاوت چشمگيري در كيفيت ارائه شما به وجود مي آورد بلكه باعث مي شود تا از اين كار لذت ببريد. سخنرانان مسحور كننده و جذاب بسيار نادرند امّا تنها دليلش اين است كه اغلب مردم زمان كافي براي يادگيري مهارت هاي سخنراني صرف نمي كنند.سخنران خوب بودن، باعث بهبود موقعيت شغلي، زندگي اجتماعي و به طور كلي رضايت كاري شما خواهد شد. يك سخنران خوب مي تواند تقريباً هر موضوعي را به يك موضوع مورد علاقه براي شنوندگان تبديل كند. يادم مي آيد كه يكي از دوستانم مي گفت جالب ترين و تفكر برانگيزترين سخنراني اي كه تا كنون در آن شركت داشته درباره «فرايند چاپ» بوده است!ترس هاي سخنراني عموميمردم دقيقاً از چه چيز سخنراني عمومي مي ترسند؟ليست چيزهايي كه زياد مي شنويم به قرار زيرست: گلويم خشك مي شود و قادر به حرف زدن نمي باشم. يادم مي رود كه درباره چه چيزي حرف مي زدم و ذهنم كاملاً پاك مي شود. از سوالات حاضران مي ترسم. اگر نتوانم پاسخ دهم چه مي شود؟ وجود يك نفر در جمع كه بيش از من در اين باره مي داند. توجه مردم به دستپاچه بودن و عصبي بودنم. ترك سالن در ميان سخنراني توسط برخي از حاضران و يا صحبت كردن آن ها با هم. ارائه من آنقدر بد باشد كه

ارتباطات شغلي و اجتماعيم را به خطر اندازد. مي ترسم يكنفر وسط سخنراني من بلند شود و با صداي بلند به ايرادگيري و برهم زدن سخنراني بپردازد. از ايستادن جلوي جمع دچار اضطراب و ترس مي شوم.راه هاي مقابلهنخست، بپذيريم كه ما انسان ها به ترس نياز داريم. بدون توانايي «ترسيدن»، امروز ما وجود خارجي نداشتيم. پيشينيان ما با اتكاء به «ترس»، خود را در مقابل موجودات بزرگ تر، قوي تر و سريع تر حفظ كرده اند.هنگامي كه ما مي ترسيم، ذهن ناهشيار (ناخودآگاه) ما كنترل را به دست مي گيرد و ما را براي اقدام فيزيكي و جسمي آماده مي كند. ما به منظور نجات از يك تهديد فيزيكي، به طور خودكار با يك واكنش سريع، عكس العمل نشان مي دهيم. در برخي مواقع، اين واكنش مي تواند به نجات جان ما بينجامد.در خلال اين واكنش «ستيز يا گريز»، تنفسمان تندتر مي شود تا براي كار بدني سخت آماده شويم، عرق مي كنيم تا بدنمان خنك تر شود، و حس مي كنيم كه قادر به فكر كردن نيستيم. بايد به ياد داشته باشيم كه بقا در شرايط اوليه و بدوي اساساً بيشتر نيازمند اقدام است تا تفكر.ما به هنگام سخنراني به مقدار كمي اضطراب نياز داريم. اين باعث مي شود كه قدرت ما در به يادآوري مطالب افزايش يابد، سطح انرژي ما بالاتر رود و تمركز ما براي ارائه مطالب بيشتر شود. مردم از يك سخنران بيحال و بي خيال به سرعت خسته مي شوند!بنابراين، ما نه اضطراب زياد مي خواهيم و نه آرامش زياد. ما به تنش كافي نياز داريم تا به ما انرژي و آرامش كافي براي تفكر و به يادآوري دهد. ما نياز به تعادل مناسب بين اين دو داريم.بنابراين، ما نه اضطراب زياد

مي خواهيم و نه آرامش زياد. ما به تنش كافي نياز داريم تا به ما انرژي و آرامش كافي براي تفكر و به يادآوري دهد. ما نياز به تعادل مناسب بين اين دو داريم.اغلب سخنرانان وحشت زده اي كه ما آموزش داده ايم، «الگوي ترس» نسبتاً ثابتي داشتند: شما ارائه مطلبي را در پيش داريد. درباره اش فكر مي كنيد، تصوًر مي كنيد كارها خراب مي شود و احساس اضطراب مي كنيد. به طور غيرارادي، بين «فكر سخنراني» و «احساس ترس» در ذهن شما تداعي برقرار مي شود. هنگامي كه در شرايط واقعي «جلسه سخنراني» قرار گرفتيد، دچار ترس و اضطراب شديد مي شويد!اين «مرور ذهني منفي» براي يك رويداد نام دارد. و تعجب آور نيست كه با وابستگي و تداعي نزديكي كه بين اين دو در ذهن شما به وجود مي آيد، هنگامي كه در موقعيت واقعي قرار گرفتيد احساس ترس و وحشت كنيد.پاولوف نشان داد كه وقتي به طور مكرّر هنگام غذا دادن به سگ ها، يك زنگ را به صدا در مي آوردند، بعداً فقط با شنيدن صداي زنگ، بزاق دهانشان ترشح مي كرد.انسان ها نيز همين گونه اند. چنانچه به طور مكرّر با تصوّر چيزي احساس ترس كنند، هنگامي كه در آن شرايط قرار گيرند هم احساس ترس خواهند كرد. امّا انسان ها مي توانند ياد بگيرند كه بندبازي، جنگيدن يا خنثي كردن بمب را در ذهن خود با آرامش روان شناختي، وابسته (متداعي) سازند. ما مي توانيم ياد بگيريم كه يك تداعي را در ذهنمان تغيير دهيم.تمرين: واكنش به سخنراني عمومي با آرامش، نه ترسمكان ساكتي را پيدا كنيد كه بتوانيد 10 تا 15 دقيقه بدون مزاحم در آنجا باشيد. چشمانتان را ببنديد و حواستان را روي دستانتان متمركز كنيد. احساس آن ها

را به هنگام آرمش (ريلكس بودن) در ذهنتان تصوّر كنيد. با گسترس آرمش، اجازه دهيد ذهنتان كم كم به زماني كه شما كاملاً در آن احساس راحتي و آرامش مي كرديد برسد. مثلاً زماني كه در وان حمام خوابيده بوديد يا موسيقي گوش مي داديد يا حتي بعدازظهري با دوستان كه مي گفتيد و مي خنديديد و زمان خوشي داشتيد.اكنون سعي كنيد حس واقعي آن لحظه را درك كنيد. به رنگ ها، اشياء، صداها، و حتي بوها و مزه هاي مربوط به آن لحظه توجه كنيد. سعي كنيد آن حس ها را در خودتان زنده كنيد و بازگردانيد، انگار دوباره همانجا هستيد.هنگامي كه آن حس در شما به وجود آمد، تصوّر كنيد داريد تلويزيون تماشا مي كنيد و خود را بر صحنه تلويزيون ببينيد كه آن سخنراني را ارائه مي كند. با آرامش و سر فرصت به آن گوش كنيد. دقت كنيد كه «بر صفحه تلويزيون بودن» است كه باعث مي شود احساس آرامش و راحتي كنيد.اكنون توجه خود را معطوف صفحه تلويزيون كنيد و حس سخنراني كردن به آن شكل را همراه با احساسات خوش قبلي تجربه كنيد. چند لحظه اين كار را ادامه دهيد، انگار كه داريد خواب مي بينيد. هنگامي كه چند دقيقه از اين حالت لذت برديد، چشمانتان را باز كنيد و سرحالي و هوشياري را در خود حس كنيد.اين متن را چند بار بخوانيد تا مطمئن شويد تمام مراحل آن را به ذهن سپرده ايد. اين تمرين را چند بار تكرار كنيد و به تفاوت هاي آن در هر بار توجه كنيد.براي بعضي از افراد اين تمرين آسان تر از بقيه است. اگر شما با انجام دادن آن مشكل داريد مي توانيد از يك مشاور يا

روان شناس براي بالا بردن حس اعتماد به نفستان استفاده كنيد. در اين رابطه غالباً استفاده از هيپنوتيزم نيز موثر است.اجتناب از اشتباهات عمده در سخنراني عموميهنگامي كه من براي نخستين بار شروع به سخنراني در جمع كردم به نحوه نگاه كردن حضار بسيار حسّاس بودم. در خلال سخنراني سعي مي كردم ذهن آن ها را بخوانم. آيا چهره درهم فرو بروده اند؟ آيا چهره شان بي حالت است؟ آيا اين به معني مخالفت آن هاست؟ اگر هيچكس لبخند به لب نداشت واقعاً ناراحت مي شدم. اگر يكي از حضّار چهره دوستانه تري داشت من در تمام سخنراني تقريباً فقط به او نگاه مي كردم و به ديگران كاري نداشتم.يكبار در يك كارگاه آموزشي دو روزه كه براي 40 نفر برگزار مي كردم، خانمي در رديف جلو نشسته بود كه مرتباً چهره اش را در هم فرو مي برد و حتي گاهي سرش را هم تكان مي داد! من سعي كردم او را ناديده بگيرم و به او نگاه نكنم و برايم جالب بود كه او هيچ پرسشي هم نمي كرد. در پايان روز دوم كه من سرگرم جمع آوري لوازمم بودم، به من نزديك شد و با كمال تعجب به من گفت كه از ارائه من بسيار لذّت برده و اين كارگاه دستاوردهاي فوق العاده اي برايش داشته است!از آن موقع تا كنون، ديگر سعي نمي كنم حدس بزنم كه حضّار چه فكري مي كنند.پس از آن كه ياد گرفتم چگونه آرامش بيابم و از سخنراني عمومي لذّت ببرم، درك من شروع به تغيير كرد. چيزي كه قبلاً به عنوان خصومت به چشمم مي آمد، اكنون به صورت عصبي بودن حضّار در نظرم مي آيد. به جاي آن كه به آن ها نگاه كنم تا آرامش بيابم،

سعي مي كنم كاري كنم كه آن ها آرامش داشته باشند.كنار آمدن با برخي از حضّار و پرسش هاي سختچنانچه در خلال ارائه شما يكي از حضّار نظم را به هم مي زد و مخّل برنامه بود بدانيد كه اين تنها شما نيستيد كه از اين رفتار، آزرده و ناراحت مي شويد. مردم عموماً در طول سخنراني، ادب و نزاكت را رعايت مي كنند. اگر كسي شروع به تكّه پراني هاي نيشدار و طعنه آميز كرد و در ارائه شما وقفه به وجود آورد، چند گزينه پيش رو داريد. شما مي توانيد: قبل از شروع سخنراني از حضّار درخواست كنيد قبل از هر اظهارنظر يا پرسشي دست خود را بلند كنند و يا اعلام كنيد كه در پايان سخنراني، وقتي را براي پرسش و پاسخ و اظهارنظر اختصاص خواهيد داد. اگر كسي شروع به ايجاد وقفه در سخنان شما كرد مي توانيد مودبانه توضيحات اوليه خود را به ياد او بياوريد. اغلب افراد به اين درخواست پاسخ مثبت مي دهند. اگر كسي گفت كه كاملاً با صحبت هاي شما مخالف است شما يا مي توانيد سعي كنيد او را قانع كنيد و يا بحث را به جمع گسترده تر حضّار بكشانيد. به احتمال زياد، ديگران به دفاع از نظرات شما برخواهند خاست. به ياد داشته باشيد كه وظيفه شما ارائه اطلاعات به شكلي جامع و جذاب است، نه اين كه به قيمت از دست دادن ديگران، درگير بحث با يكي از حضّار شويد. بپذيريد كه بعضي چيزها را نمي دانيد و قول بدهيد كه براي آنان بيابيد. به آن ها بگوئيد كه مايليد به اين بحث بازگرديد. به حضّار بگوئيد كه به دليل محدود بودن وقت اجازه دهند مطالبتان را به پايان

برسانيد و پس از سخنراني چنانچه پرسشي داشتند نزد شما بيايند. به نكات اصلي سخنراني خود بچسبيد. شما نبايد به هر سوال بلافاصله پاسخ دهيد. اگر كساني خواستند مسائل حاشيه اي و جانبي را مطرح كنند مي توانند اين كار را در زمان استراحت يا پس از خاتمه ارائه شما انجام دهند. به ياد داشته باشيد: اين تنها وظيفه شما نيست كه خود را براي حضّار توجيه كنيد. نيمي از مسئوليت نيز بر عهده آنان است. آن ها بايد ادب و نزاكت را رعايت كنند، به گفته هاي شما گوش فرا دهند، سوالات مربوط بپرسند و بدانند كه چه موقع سكوت را رعايت نمايند. مسئوليت شما از اين به بعد آغاز مي گردد. آمادگي براي سخنراني عموميهمه چيز به آمادگي بستگي دارد. براي آن كه احساس اطمينان كنيد بايد واقعاً با موضوع آشنايي داشته باشيد. آشنايي كلّي و يا مطالعه مستمر به تنهايي براي يك ارائه خوب كافي نيست. «مسير حركت» خود در سخنراني (از كجا شروع مي كنيد، ترتيب ارائه مطالب چيست و به كجا ختم مي كنيد) را دقيقاً مشخص كنيد و آن را چند بار مرور كنيد و به خاطر بسپاريد. از نكات كليدي سخنراني، يادداشت هاي كوتاهي براي خود آماده كنيد و نزد خود داشته باشيد تا اگر لازم شد به آن مراجعه كنيد. سخنراني را با صداي بلند براي خودتان تمرين كنيد. اين كار در به خاطرسپاري مطالب كمك مي كند. در تمرين هاي خود حتماً زمان ها را ثبت كنيد و سعي كنيد ارائه شما در چهارچوب زمانبندي تعيين شده باشد. اگر احساس عصبي بودن مي كنيد و يا از ارائه قبلي خود تجربه ناخوشايندي داريد، با استفاده از تكنيك هاي آرمش

(ريلكس شدن) خود را از نظر ذهني آماده سازيد. وقتي پشت صحنه آماده شد، ارائه شما آسان تر و بهتر خواهد شد.توصيه هايي براي سخنراني عمومي با همه حضّار تماس چشمي برقرار كنيد. به ياد داشته باشيد كه بعضي از افراد از قرار گرفتن در جمع حضّار عصبي مي شوند. فضا را براي آن ها راحت كنيد هر جا كه مفيد بود از تصاوير استفاده كنيد. مردم تماشا كردن تصاوير را دوست دارند. تصاوير، نمودارها و فيلم مي تواند ارائه شما را به ياد ماندني تر كند. البته نبايد از تصاوير براي ارائه اطلاعات فني و جزئيات استفاده كرد. تصاوير بايد ساده باشند. جزواتي را بين حضّار پخش كنيد. آن ها آن را با خود خواهند برد و در آينده با ديدن آن به ياد سخنراني شما مي افتند. يادتان باشد كه گرفتن يك چيز رايگان، حس خوبي در مردم به وجود مي آورد. البته اين جزوه نبايد حاوي تمام مطالبي كه مي خواهيد بيان كنيد باشد. شما نمي خواهيد كه حضار در هنگام سخنراني شما سرگرم خواندن جزوه باشند. باز هم مي گوئيم كه به ياد داشته باشيد حضار هم مسئوليت خاص خودشان را دارند. اين گونه فكر نكنيد كه چطور مي توانم از اين سخنراني جان سالم به در ببرم؟ اين طور فكر كنيد كه چگونه مي توانم آن را به نحو احسن انجام دهم؟ به هنگام سخنراني، لحن صداي خود را تغيير دهيد. هر كجا لازم بود صدايتان را بلند كنيد و دوباره پائين بياوريد. صداي يكنواخت سخنران، به ويژه در سخنراني هاي طولاني، براي حضار بسيار خسته كننده و ملال آور است. تمريني كه در بخش قبل گفتيم را تكرار كنيد تا زماني كه فكر سخنراني كردن

در جلوي جمع واقعاً باعث آرامش شما شود. به ياد داشته باشيد كه دنيا به ارتباطات خوب نياز دارد و وقتي آدم كودني مثل من مي تواند اين كار را انجام دهد شما هم حتماً مي توانيد! از شوخ طبعي استفاده كنيد. استفاده از شوخ طبعي به هنگام ارائه و به ويژه در ابتداي سخنراني، به اصطلاح يخ جلسه را مي شكند و فضاي صميمانه تري به وجود مي آورد. البته توجه كنيد كه شوخي شما بجا و مناسب گفته شود و براي كساني برخورنده نباشد.آخرين توصيه: سخنراني عمومي مي تواند مفرّح باشد!سخنراني عمومي مي تواند بسيار مفرّح و ارضاءكننده باشد. چنانچه از ارائه خود لذّت برديد، يا حتي تا حدودي لذّت برديد، اين امر باعث تقويت اعتماد به نفس شما مي شود و انرژي مثبتي در شما به وجود مي آورد. اين فرصت را از خودتان دريغ نكنيد!ترجمه: كلينيك الكترونيكي روان يارمنبع

" Public Speaking", Roger Elliott,http://www.uncommon-knowledge.co.uk/public_speaking.html Public Speaking (or how to enjoy presentations)

Bryant Hilton, Dell PR"Public speaking confidence can turn a former ordeal into a rewarding plesure" courtesy of Ed SchipulIt's 9am on a Monday morning. Public speaking couldn't be further from your mind and your manager tells you have to do a presentation to fifty colleagues next week. What's your response?- Do you feel that public speaking is just part of the routine?- Do you respond to the challenge and wonder how you can make your presentation compelling, informative and inspiring?Or, like most people do you feel you would rather die than stand up and be judged by the hard unforgiving scrutiny of your fellow man and woman?- Is it possible to be

an average presenter and learn the skills to become an inspiring and entrancing speaker?- Is it possible to be totally terrified of the mere thought of public speaking yet learn to relax and even enjoy it?Without a doubt, the answer is YES!Public Speaking on the IncreaseIt's a cliche to say that we live in an information culture. But it's true! Never before has so much information been so readily available. The rate of change and development is so fast that we have to work constantly to 'stay ahead of the game'More than ever, people are having to present information to others as part of this constant up-dating. People are being increasingly called upon to present publicly their information to co-workers and other departments.To get ahead, you have to present!But how often are we taught how to present? There are 2 main areas of skill:1) Skills of effective presenting use of teaching aids, use of the voice, structure and so on.2) Self-management the ability to remain calm and composed in front of an audience.Learning these skills make a huge difference not only to the quality of your public presentation but also to your enjoyment. Truly fantastic presenters are quite a rare commodity, but that's only because most people never took the time to learn.Being an excellent presenter will enhance your career, social life and your enjoyment of work in general.Great presenters can transform almost any subject into one of interest or even inspiration. A friend once told me that the most entertaining and thought provoking presentation

they ever saw was about print processing! http://www.uncommon-knowledge.co.uk/public_speaking.html