مديريت كيفيت و استاندارد

مشخصات كتاب

عنوان و نام پديدآور:مديريت كيفيت و استاندارد / www.modiryar.com

ناشر :www.modiryar.com

مشخصات نشر ديجيتالي:اصفهان:مركز تحقيقات رايانه اي قائميه اصفهان 1391.

مشخصات ظاهري:نرم افزار تلفن همراه , رايانه

موضوع:مديريت - استاندارد

سيستم اطلاعاتي كيفيت

... quality information system

سيستم اطلاعاتي كيفيت، يك سيستم هوشمند متكي بر علوم آماري است

تهيه كننده : شهلا قبادي.كارشناس مهندسي صنايع - ويرايش كننده : حسين طيّّبا

سيستم اطلاعاتي كيفيت از جمله موضوعاتي است كه تعداد مقالات نوشته شده با اين عنوان بسيار  نادر مي باشد و حتي در اينترنت و مجلات لاتين نيز كمتر منبعي با اين عنوان ديده مي شود. واقعيت اين است كه علي رغم نام كيفيت در اين عنوان،معناي كيفيت بسيار جامع تر از مواردي است كه در سيستم هاي كنترل  و تضمين كيفيت با آنها روبه رو مي شويم. سيستم اطلاعاتي كيفيت(QIS): سيستم اطلاعاتي كيفيت، يك سيستم هوشمند متكي بر علوم آماري است كه مزيت شناسايي فرصت هاي پيشرفت در سازمان، شناسايي مشكلات ريشه اي، ايجاد عمليات اصلاحي مؤثر و جلوگيري از رخداد مشكلات بالقوه  را براي سازمان به ارمغان مي آورد.  

در حقيقت،QIS يك سيستم مديريت اطلاعات مختلف با سطح عملكردي بالا در كليه حوزه هاي تجارت مي باشد كه با استفاده از منابع مختلف موجود در سازمان، نمايي منحصر بفرد از وضعيت پردازش ها، محصولات، كيفيت و محيط ارائه مي دهد .

به عبارتي ديگر، درست مثل سيستم هاي اطلاعاتي مديريت ، QIS يك سيستم كامپيوتري است كه قابليت ذخيره سازي و پردازش مقادير بالاي اطلاعات و بهره برداري از آنها را بر عهده دارد. يك سيستم اطلاعات مديريت، اطلاعات مربوط به فروش، پيش بيني فروش، سفارش هاي خريد، طرح هاي توليدي، اطلاعات موجودي و غيره را شامل مي شود. بر اساس اطلاعات MIS، گزارش هاي مفيدي در زمينه تأمين نيازمندي هاي اطلاعاتي مديريت

(تخمين هاي مالي و تصميم گيري هاي مؤثر و به موقع)، توسط QIS تهيه مي شود. منتها نكته ويژه اي كه در QIS  مطرح مي شود، اين است كه برخلاف سيستم اطلاعاتي مديريت، يك سيستم اطلاعاتي كيفيت، بر مدار داده هاي مرتبط با كيفيت استوار است. مفهوم كيفيت در اينجا به معناي تماميت آن نكاتي است كه براي يك مدير ارشد، مياني و يا عملياتي اهميت دارد. تمام آنچه براي يك مدير اهميت دارد و تمام معيارهايي كه مدير بر مبناي آنها، به اداره سيستم تحت حيطه خود و تصميم گيري در موارد خاص مي پردازد،عملاً توسطQIS  مشخص مي شود (حتي اگر به ظاهر QIS اي موجود نباشد، درست مثل ايزو كه پيش از ظهور آن، تا حدودي از نظر مفهومي و اجرايي توسط بعضي سازمان ها رعايت مي شد). فرض بگيريد مدير سازماني هستيد و قسمتي از كنترل هاي آماري خود را به بخش خاصي مثل حسابداري واگذار كرده ايد و آنها مسؤول گزارش دادن در بازه هاي زماني خاص به شما مي باشند. همين طور واحد ديگري مثل فروش، توليد و غيره مسؤول گزارش دهي به شما در موارد مورد نظر هستند. هر يك از اين گزارش ها به عنوان يكي از اجزاي سيستم QIS  شما محسوب مي شوند. با اين تعاريف مي توان در يك كلام QIS  را چنين تعريف كرد :   QIS=MIS+TQM

وظايف كليدي QIS چيست؟

1_ جمع آوري و ذخيره سازي اطلاعات از انواع منابع عملياتي سازمان؛

2_ تعريف مشكلات كليدي و عمليات اصلاح كننده عيوب (يادگيري از مشكلات گذشته و كمك به توليد راه حل هاي جلوگيري كننده از مشكلات بالقوه).

3_ پشتيباني از فعاليت هاي مديريت كيفيت، مانند بهبود مستمر.

سيستم اطلاعاتي كيفيت از جمله موضوعاتي است كه تعداد مقالات نوشته شده با اين عنوان بسيار 

نادر مي باشد و حتي در اينترنت و مجلات لاتين نيز كمتر منبعي با اين عنوان ديده مي شود. واقعيت اين است كه علي رغم نام كيفيت در اين عنوان،معناي كيفيت بسيار جامع تر از مواردي است كه در سيستم هاي كنترل  و تضمين كيفيت با آنها روبه رو مي شويم.

سيستم اطلاعاتي كيفيت(QIS): سيستم اطلاعاتي كيفيت، يك سيستم هوشمند متكي بر علوم آماري است كه مزيت شناسايي فرصت هاي پيشرفت در سازمان، شناسايي مشكلات ريشه اي، ايجاد عمليات اصلاحي مؤثر و جلوگيري از رخداد مشكلات بالقوه  را براي سازمان به ارمغان مي آورد.  

در حقيقت،QIS يك سيستم مديريت اطلاعات مختلف با سطح عملكردي بالا در كليه حوزه هاي تجارت مي باشد كه با استفاده از منابع مختلف موجود در سازمان، نمايي منحصر بفرد از وضعيت پردازش ها، محصولات، كيفيت و محيط ارائه مي دهد .

به عبارتي ديگر، درست مثل سيستم هاي اطلاعاتي مديريت ، QIS يك سيستم كامپيوتري است كه قابليت ذخيره سازي و پردازش مقادير بالاي اطلاعات و بهره برداري از آنها را بر عهده دارد. يك سيستم اطلاعات مديريت، اطلاعات مربوط به فروش، پيش بيني فروش، سفارش هاي خريد، طرح هاي توليدي، اطلاعات موجودي و غيره را شامل مي شود. بر اساس اطلاعات MIS، گزارش هاي مفيدي در زمينه تأمين نيازمندي هاي اطلاعاتي مديريت (تخمين هاي مالي و تصميم گيري هاي مؤثر و به موقع)، توسط QIS تهيه مي شود. منتها نكته ويژه اي كه در QIS  مطرح مي شود، اين است كه برخلاف سيستم اطلاعاتي مديريت، يك سيستم اطلاعاتي كيفيت، بر مدار داده هاي مرتبط با كيفيت استوار است. مفهوم كيفيت در اينجا به معناي تماميت آن نكاتي است كه براي يك مدير ارشد، مياني و يا عملياتي اهميت دارد. تمام آنچه براي يك مدير اهميت دارد و تمام معيارهايي

كه مدير بر مبناي آنها، به اداره سيستم تحت حيطه خود و تصميم گيري در موارد خاص مي پردازد،عملاً توسطQIS  مشخص مي شود (حتي اگر به ظاهر QIS اي موجود نباشد، درست مثل ايزو كه پيش از ظهور آن، تا حدودي از نظر مفهومي و اجرايي توسط بعضي سازمان ها رعايت مي شد). فرض بگيريد مدير سازماني هستيد و قسمتي از كنترل هاي آماري خود را به بخش خاصي مثل حسابداري واگذار كرده ايد و آنها مسؤول گزارش دادن در بازه هاي زماني خاص به شما مي باشند. همين طور واحد ديگري مثل فروش، توليد و غيره مسؤول گزارش دهي به شما در موارد مورد نظر هستند. هر يك از اين گزارش ها به عنوان يكي از اجزاي سيستم QIS  شما محسوب مي شوند. با اين تعاريف مي توان در يك كلام QIS  را چنين تعريف كرد :   QIS=MIS+TQM

وظايف كليدي QIS چيست؟

1_ جمع آوري و ذخيره سازي اطلاعات از انواع منابع عملياتي سازمان؛

2_ تعريف مشكلات كليدي و عمليات اصلاح كننده عيوب (يادگيري از مشكلات گذشته و كمك به توليد راه حل هاي جلوگيري كننده از مشكلات بالقوه).

3_ پشتيباني از فعاليت هاي مديريت كيفيت، مانند بهبود مستمر. مزيت سيستم اطلاعاتي كيفيت :

QIS از آنجا كه سيستم QIS، در ياري رساندن به سازمان هاي كوچك، متبحر است، تأمين گر راه حل هاي تخصصي متناسب با بودجه و ساختارIT  سازمان مي باشد. بر مبناي تجارب گسترده انجام شده در تضمين كيفيت، سيستم هاي مختلفي طراحي شده اند كه ويژگي مشخص آنها «root-cause-driven»  مي باشد.  

كليه داده هايي كه سيستم جمع آوري مي كند و يا گزارش هايي كه ارائه مي دهد، نه تنها اطلاعات مربوط به وضعيت سازمان را نمايش مي دهد، بلكه نمايانگر روندي براي بهبود مستمر محصولات، خدمات و پردازش هاي عملكردي مي باشد.

سيستم QIS  قادر خواهد بود

كه موارد زير را تأمين نمايد:

1_ تعريف كيفيت عملكرد جاري

2_ تعريف فرصت هاي عمده بهبود

3_ شناسايي مشكلات ريشه اي

قدرت منحصر به فرد QIS ، توانايي اين سيستم در موارد زير است:

1_ بررسي اطلاعات گذشته

2_ بهبود مستمر

3_ پيشگويي عملكرد آينده

4_ تهيه گزارش (آنچه از گذشته آموخته ايم)، به منظور جلوگيري از وقوع مشكلات محتمل

Qis  تسهيلات مختلفي را براي دريافت اطلاعات هم از طريق keyboard   و هم ساير گزينه ها مثل،scanner  هاي online، سيستم هاي كنترل فرايند و سيستم هاي توليد، ارائه مي دهد.

توانايي هاي آماري QIS، داده ها را به فرم هاي گوناگوني كه واقعيت هايي را براي تصميم گيري در كليه سطوح فراهم مي سازد، تبديل مي كند.

ابزارهاي QIS شامل مجموعه اي از چارت هاي كنترل فرايند آماري (مبتني بر spc)، به همراه آلارم هاي كنترل فرايندspc، آناليز كوتاه مدت نتايج مطابقت ها و عدم تطابقات محصول، آناليز ميان مدت محصول و فرايند، آناليز بلندمدت ثبات فرايند،كاهش تغييرات و بهبود فرايند است. البته همه گزارش هاي فوق جهت تضمين فهم سريع و كامل نتايج سيستم موجود، به صورت كاملاً گرافيكي و نيزon_line   مي باشند.

QIS  هاي موجود :

در حال حاضر دو نوع كاربرد (Application) نرم افزاري تضمين كيفيت در بازار وجود دارد:

1_ نرم افزارهاي نوعيMRPII  ، مانند BPCS يا  PeopleSoft؛

2_ نرم افزارهاي آماري (SPC، كنترل فرايند آماري)، مانند MINITAB؛

متأسفانه اين كاربردهاي نرم افزاري، به عنوان يك سيستم اطلاعاتي كيفيت، عملكرد مشخصي ندارند.

نرم افزار MRPII كه نيازمندي هايMRP  را برآورده كرده و از نقطه نظر كيفيت، تنها مقادير غير مورد انتظار سيستم  را نمايان مي سازد، بسياري از جوانب سيستم عملياتي و پردازش ها را مورد توجه قرار نمي دهد. يك اشكال بسيار مهم اين نوع نرم افزارها اين است كه بسياري از جوانب كيفي  سيستم را در نظر نمي گيرد و تنها به بررسي و گزارش دهي

در مورد وضعيت كنوني سيستم، بدون ارائه راه حل مي پردازد.

در يك كلام اين نوع نرم افزارها به اندازه كافي كه هم وضعيت را نمايش دهند و هم راه حل ارائه دهند، هوشمند نيستند. به همان صورت نرم افزارspc  نيز تنها بر محاسبات آماري توجه دارد.  

اين نرم افزار در حقيقت يك سيستم اطلاعاتي نيست و درست مثل MRPII  قابليت تعريف و طراحي فرصت هاي بهبود را (با توجه به مشكلات گذشته سيستم) ندارد طراحي QIS : آنچه ما در طراحيQIS  مد نظر داريم، در حقيقت طراحي يك سيستم اطلاعاتي است كه وضعيت سيستم را از نظر كيفيت به طور يكپارچه و به صورت به روز، به مدير و تحليلگران سيستم نشان دهد.

طراحي QIS  را مثل تمام سيستم هاي اطلاعاتي، از چند منظر مي توان انجام داد:

مي توان مثل ساير سيستم هاي اطلاعاتي كه 5 زير سيستم (سيستم اطلاعات حسابداري، سيستم اطلاعات مديريت، سيستم پشتيباني تصميم گيري، سيستم اتوماسيون اداري، سيستم هوشمند ) را جزء ذاتي سيستم هاي اطلاعاتي مي دانند،طراحي QIS  را نيز بر مبناي همين نگرش قرار داد. هر چند شكي نيست كه رعايت اين ديد در تمامي سيستم هاي اطلاعاتي ضروري است، اما آنچه در طراحي، مهم ترين گام را تشكيل مي دهد، تعيين يك مدل كلي براي QIS  هاست. مراحل طراحي سيستم اطلاعاتي كيفيت عبارتند از:

فاز 1) امكان سنجي (كه حتي شامل DFD جزيي نيز مي شود)

مرحله 0: امكان سنجي

آمادگي براي مرحله امكان سنجي: تعيين چهارچوب پروژه

تعريف مسأله: در آن مقايسه اي بين نيازمندي ها و وضعيت موجود به عمل مي آيد

انتخاب گزينه هاي امكان سنجي

ارائه گزارش امكان سنجي

فاز 2) تحليل نيازها: اين فاز نيازمندي هايي را كه سيستم جديد بايد جوابگوي آنها باشد (مسير بقيه پروژه) مشخص مي كند

مرحله 1: بررسي محيط فعلي (همان فعاليت هاي امكان سنجي منتها با شرح جزييات

بيشتر)

پي ريزي چهارچوب تحليل

بررسي و تعريف نيازها (نيازمندي هاي سيستم جديد)

بررسي فرايندهاي موجود

بررسي داده هاي موجود

ترسيم تصوير منطقي خدمات موجود

ارائه نتايج بررسي

مرحله 2: گزينه يابي سيستم كاري (BSO(BUSINESS SYSTEM OPTIONS)_ در مرحله قبل، نيازمندي ها عنوان مي شوند و در اين مرحله، فهرستي از گزينه هايي كه قابل اجرا هستند و قابل برآورده سازي نيازهاي كاربران ارائه مي شود.

تعريف گزينه هاي سيستم كاري (برآورد هزينه، برنامه زمانبندي، محدوديت هاي فني، سازمان فيزيكي، آموزش نيازمندي ها، منافع و تأثيرات بر روي سازمان)

انتخاب گزينه هاي سيستم كاري

تعريف نيازها

فاز 3 ) تعيين مشخصات نيازمندي ها(تعريف كامل نيازمندي ها)

مرحله 3: تعريف نيازمندي ها (نقطه عطف نيازمندي ها)

تعريف سيستم پردازش مورد نياز

توسعه مدل داده مورد نياز

استخراج كاركردهاي سيستم

بهكرد مدل داده مورد نياز

تهيه نمونه هاي مشخصات

توسعه مشخصات پردازش

تأييد اهداف سيستم

ارائه مشخصات نيازمندي ها

فاز 4) مشخصات سيستم منطقي

مرحله 4: گزينه هاي فني سيستم (به همراه مرحله بعد به صورت موازي انجام مي شود)

تعريف گزينه هاي فني (محيطي كه سيستم در آن كار خواهد كرد. پيكره بندي سخت افزاري  و نرم افزاري، راهبردهاي توسعه، روابط درون سازماني، كاركرد سيستم)

انتخاب گزينه هاي فني

تعريف فاز طراحي فيزيكي

مرحله 5: طراحي منطقي (كه به مدل طراحي پايگاه داده تبديل خواهد شد)

تعريف محاوره هاي كاربر

تعريف پردازش هاي بهنگام سازي

ارائه طراحي منطقي سيستم جديد

فاز 5) طراحي فيزيكي

مرحله 6: طراحي فيزيكي

آمادگي براي طراحي فيزيكي

ارائه طراحي فيزيكي داده

ارائه نقشه كاركرد اجزاي سيستم

بهينه كردن طراحي فيزيكي داده

تكميل مشخصات كاركردي

منسجم كردن واسط پردازش داده

ارائه طراحي فيزيكي

ارائه مدلي براي QIS

بر مبناي مطالب فوق، دانستيد كه عملاً سيستم QIS   يك سيستم نرم افزاري است كه به صورت يك بسته نرم افزاري (Package) توسط شركت ها خريده مي شود. بنابراين هر سيستمي بر مبناي يك نگاه خاص طراحي و اجرا شده است.

اما آيا سيستمQIS  شركتA  نيازمندي هاي سازمان شما را برآورده خواهد ساخت؟ چطور مي توان فهميد كه اين سيستم

مورد نظر شماست؟ اگر تصميم  بر طراحي يك QIS خاص براي سازمان داشته باشيد، بر چه اساسي بايد فازهاي طراحي سيستم را طي كنيد؟ اينجاست كه وجود مدلي جامع براي كليه QIS ها ضروري است.

بر مبناي تحقيقات انجام شده، كليه نيازمندي هاي QIS را مي توان در قالب 7 زير سيستم  قرار داد كه عبارتند از: 1-SPC.NET(Statistical process control.net)

2-DCS(Document control system)

3-GMS(Gauge management system)

4-PCMS(production condition monitoring management system)

5-TMS(Training management system)

6-SMIS(Supplier management information system)

7-COQS(Cost of quality system

از quot;بهبودمستمر روشهاquot; تا quot; انقلاب كيفيتquot;

از "بهبودمستمر روشها" تا " انقلاب كيفيت" Why an organization should implement ISO 9001:2000 مهدي ياراحمدي خراساني اشاره : اهميت و نقش اصلاح و بهبود روشها در نظام اداري انكار ناپذير است. هماكنون به خوبي مشهود است كه سازمانهاي كشورما در تحقق اهدافشان چنانكه بايد موفق نيستند در حاليكه به لحاظ منابع و امكانات نه تنها كمبودي نيست بلكه اغلب، منابع به هدر ميرود.به همين بهانه دراين مجال نگاهي مختصربه اثرات اين سيستم بر كيفيت سيستم ها وروشهاي  كاري داريم.   مقدمه :     نهادينه ساختن بهبود مستمرو فرهنگ كيفيت در سازمان، مسئله بسيار مهم و نگراني همه سازمانهايي است كه به اهميت و تعيين كننده بودن كيفيت در تحقق اهداف سازمان در عصر حاضر و به ويژه براي موفقيت در آينده پي برده اند. سازمانهايي كه در سالهاي اخير براي استقرار سيستم هاي تضمين كيفيت ، مديريت كيفيت و موارد مشابه تلاش هاي ويژه اي را مبذول داشته اند، طبعا به مؤثر واقع شدن اين تلاشها مي انديشند. برحسب آمار از ابتدا تا اواسط سال 1384 حدود 3400 شركت كوچك و بزرگ از سازمانهاي دولتي گرفته تا خصوصي و در طيف وسيعي از محصولات اعم از كالا و خدمات،

به استقرار سيستم هاي كيفيت و به اجرا گذاري نيازمنديهاي آن پرداخته اند. اين سازمانها انتظار دارند نتايج اين اقدامات را به صورت توسعه سهم در بازار، توسعه صادرات ، رشد مالي ، سودآوري بيشتر، بازدهي كاري بيشتر، رفاه پرسنل و بسياري نتايج ديگر مشاهده كنند. تمامي اين انتظارات با نهادينه نمودن فرهنگ كيفيت در سازمان ارتباط مستقيم دارد. موضوعي كه يكي از ضرورت هاي بهبود مستمر بوده و براي آن انتهايي متصور نيست و يكي از اركان هميشگي خط مشي سازمان است.بررسي مطالعات محققين و تجارب مديران موفق در كشورهاي پيشرفته و يا در حال توسعه مبين آنست كه اصلاح و تجديدنظر مستمر در سيستم ها و روشهاي انجام كار با توجه به پيشرفت علوم و فنآوري امري اجتناب ناپذير است چرا كه در غيراينصورت سيستم پاسخگوي نيازهاي جامعه نبوده و محكوم به زوال خواهد بود. سيستمها و روشهاي انجام كار از جمله عوامل نرمافزاري بهرهوري هستند كه در اثر بهبود و اصلاح مستمر قابليت انطباق با تغييرات محيط را در سازمانها امكانپذير نموده و آن را در مقابله با مشكلات اجرايي ياري مينمايند.بهبود روشها فرايندي است متمركز بر روي مشتريها، كيفيت محور، مبتني بر حقايق، متكي بر تيمها كه براي دستيابي به اهداف استراتژيك سازمان از طريق ارتقاي مستمر فرايند ها، توسط مديريت ارشد سازمان رهبري مي شود.   اصلاح سيستم ها و روش ها :     در مجموع تأثير مستقيم اصلاح و بهبود سيستمها و روشها در بهبود عملكرد و فعاليتهاي سازمانها بهگونهاي است كه در صورت غفلت و كم توجهي، امكان استفاده از توانمنديهاي موجود به حداقل ممكن تقليل يافته و عملاً منجر به عقبافتادگي نظامهاي

اداري ميگردد. اصلاح سيستم ها و روشهاي انجام كار به لحاظ ماهيت و نوع عملياتي كه طلب ميكند و نيز گستردگي و فراگيري آن لزوماً رويكردي برنامهاي با گرايش راهبردي _ كاربردي در امر سياستگذاري و برنامهريزي و رويكردي مشاركتي در عمليات و اجرا ميباشد.از اينرو لزوماً ميبايستي سياستها و خطمشيها و ضوابط و اصول كلي آن توسط يك مركزيت انجام و هدايت و رهبري گردد و در اجرا نياز به مشاركت فعال، فراگير و همه جانبه بخشهاي مختلف و تمامي اعضاء و كاركنان بين بخشي و بخشهاي داخلي سازمان دارد. لذا توجه به رويكردهاي زيردراصلاح سيستم ها وروشها ضرورت دارد :                      _ اصلاح فرايند با رويكرد مديريت كيفيت شامل: 1_ توجه به اصل بهبود مستمر 2_ مشتريمداري و توجه به رضايت مخاطبان 3_ مشاركت همه جانبه كاركنان _ يادگيري سازماني (بعنوان بستر استقرار مديريت كيفيت جامع مبتني بر اصول سازمانهاي يادگيرنده): 1_ دورنماي مشترك 2_ عامل بودن افراد (ويژگيهاي فردي) 3_ يادگيري تيمي 4_ اصلاح مدلهاي ذهني 5_ ديد سيستمي   نقاط " قوت وضعف" و"فرصت وتهديد" در اصلاح سيستم ها و روش ها:     باعنايت به رويكردهاي فوق الذكر، در راستاي اصلاح سيستم ها وروشهاو دستيابي به استانداردهاي سيستم مديريت كيفيت توجه   به  نقاط" قوت وضعف" و" فرصت وتهديد" به شرح زير ضرورت دارد:   نقاط قوت : _ قانونگرايي و توجه به قانونمندي - درك اهميت و اصرار مديريت عالي بر اصلاح سيستمها و روشها _ توجه به مهندسي سيستمها و روشها _ برقراري روشهاي مدون و منطقي در سازمان _ رفع نارساييها و ابهامات موجود در قوانين و مقررات سازماني _

ضابطهمندكردن عمليات اداري _ امكان اطلاعرساني صحيح و به موقع به خدمتگيرندگان   نقاط ضعف: _ مدوننبودن و عدم ضابطهمندي عمليات اداري _ فقدان برنامهريزي مدون در زمينه بهبود سيستمها و روشهاي انجام كار _ كمبود نيروي انساني متخصص در زمينه سيستمها و روشها _ عدم آموزش لازم كاركنان شاغل در واحد سيستمها و روشها _ عدم توجه به آشنايي مديران بر اهميت و جايگاه بهبود سيستمها و روشها _ فقدان توجه به مستندسازي روشهاي مورد عمل _ فقدان شبكه راهبردي سازوكارهاي حمايتي _ پشتيبانيهاي تخصصي _ عدم همكاري لازم از سوي برخي مديران و كاركنان در امر اصلاح سيستمها و روشها _ كمتوجهي به نقش بهبود روشها و رويههاي جاري مورد عمل در جلب رضايت مراجعين و مخاطبين   فرصتها: _ تحولطلبي در نهادهاي تصميمگيري و اجرايي _ پيشرفت روزافزون در قابليتهاي تكنولوژي اداري تهديدها: _ حاكميت ساختارهاي غيرهدفمند و غيرمتناسب با تغييرات و مقتضيات (فقدان عقلانيت علمي) _ فقدان ساختارها و نظامهاي اساسي هماهنگكننده   بهبود مستمر در سيستم مديريت كيفيت :     استاندارد ISO 9001:2000 پذيرش يك رويكرد فرآيندي را در هنگام ايجاد، بكارگيري و بهبود اثربخشي سيستم مديريت كيفيت بمنظور افزايش رضايت مشتري از طريق برآورده كردن خواسته هاي مشتري ترغيب مي نمايد. براي كاركرد اثربخش يك سازمان فعاليت هاي مرتبط بهم متعددي مي بايد شناسايي شده و مديريت گردد. فعاليتي كه طي استفاده از منابع و با مديريت كردن آن تبديل دروندادها به بروندادها را ميسر مي سازد مي تواند به عنوان يك فرآيند در نظر گرفته شود. غالباً برونداد يك فرآيند ، مستقيماً درونداد فرآيند بعدي را تشكيل مي دهد.

بكارگيري سيستمي از فرآيندها در درون يك سازمان همراه با مشخص كردن و تعامل اين فرآيندها و مديريت كردن آنها رويكرد فرآيندي ناميده مي شود. يكي از مزاياي رويكرد فرآيندي كنترل مداومي است كه برروي ارتباط بين تك به تك فرآيندها در درون سيستم فرآيندها و همچنين بر تركيب و تعامل آنها فراهم مي كند. هنگام بكارگيري چنين رويكردي در يك سيستم مديريت كيفيت ، اين رويكرد بر اهميت موارد زير تأكيد دارد: الف) درك و برآورده كردن الزامات ب) نياز به در نظر گرفتن فرآيندها بر حسب ارزش افزوده ج) دستيابي به نتايج مربوط به عملكرد و اثربخشي فرآيند د) بهبود مداوم فرآيندها بر پايه اندازه گيري مبتني بر عينيت الگوي يك سيستم مديريت كيفيت مبتني بر فرآيند كه در شكل نشان داده شده است ارتباط ما بين فرآيندهاي معرفي شده را نمايش مي دهد. اين شكل نشان مي دهد كه مشتريان نقش مهمي در تعيين الزامات و يا خواسته ها به عنوان دروندادها دارا مي باشند. پايش رضايت مشتري مستلزم ارزيابي اطلاعات راجع به تلقي مشتري در اين مورد است كه آيا سازمان توانسته خواسته هاي مشتري را برآورده نمايد يا نه . الگوي نشان داده شده در شكل تمامي الزامات اين استاندارد را در بر مي گيرد ولي فرآيندها را به تفصيل نشان  نمي دهد. روش موسوم به “ برنامه ريزي – اجرا – بررسي و اقدام “ مي تواند در تمامي فرآيندها بكار گرفته شود. اين روش را مي توان به صورت خلاصه به شرح زير توصيف نمود:   برنامه ريزي (Plan) :  تعيين اهداف و فرآيندهاي لازم جهت ارايه نتايج بر

طبق خواسته هاي مشتري و خط مشي سازمان.   اجرا (Do): اجراي فرآيندها.   بررسي (Check)   :  پايش و اندازه گيري فرايندها و محصول بر طبق خط مشي ها ، اهداف و الزامات و يا خواسته هاي مربوط به محصول و گزارش دهي نتايج.    اقدام ( Act) :  انجام اقدامات جهت بهبود مداوم عملكرد فرآيند.      نتيجه گيري :    كيفيت عبارتست از ميزان نيل به رضايت مشتري از طريق تأمين نيازها و انتظارات وي در قالب يك محيط سازماني. ISO 9000  انجام آن چيزي نيست كه ما مايليم، بلكه آن چيزي است كه بايد انجام دهيم. با اصلاح وبهبود سيستمها و روشها واستقرار سيستم مديريت كيفيت ازطريق ويژگيهاي خاص اين سيستم از قبيل ؛نگرش سيستمي وفرآيندي ،توجه به پيامد فعاليت ها،توجه به شاخص هاي اندازه گيري عملكرد،بهبود مستمر ،كاهش كاغذ بازي ودر نهايت نيل به حداكثر رضايت مشتري ، " انقلاب كيفيت " حاصل مي گردد.     منابع ومآخذ : دكتر لامعي ، ابوالفتح ، نظام مشاركت وبهره وري رضائي ، كمال ؛بهبود روشها درسازمان ،1384 مستندات سيستم بهبود روشهاي  سازمان مديريت وبرنامه ريزي كشور رضائي ، كامران ، الزامات سيستم مديريت كيفيت{beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} I S O  9 0 0 0 This section concisely describes the essential features of the ISO 9000 family. The ISO 9000 family of standards represents an international consensus on good quality management practices. It consists of standards and guidelines relating to quality management systems and related supporting standards. ISO 9001:2000 is the standard

that provides a set of standardized requirements for a quality management system, regardless of what the user organization does, its size, or whether it is in the private, or public sector. It is the only standard in the family against which organizations can be certified – although certification is not a compulsory requirement of the standard. The other standards in the family cover specific aspects such as fundamentals and vocabulary, performance improvements, documentation, training, and financial and economic aspects. Why an organization should implement ISO 9001:2000 Without satisfied customers, an organization is in peril! To keep customers satisfied, the organization needs to meet their requirements. The ISO 9001:2000 standard provides a tried and tested framework for taking a systematic approach to managing the organization's processes so that they consistently turn out product that satisfies customers' expectations. How the ISO 9001:2000 model works The requirements for a quality system have been standardized - but many organizations like to think of themselves as unique. So how does ISO 9001:2000 allow for the diversity of say, on the one hand, a "Mr. and Mrs." enterprise, and on the other, to a multinational manufacturing company with service components, or a public utility, or a government administration? The answer is that ISO 9001:2000 lays down what requirements your quality system must meet, but does not dictate how they should be met in any particular organization. This leaves great scope and flexibility for implementation in different business sectors and business cultures, as well as in different national cultures. Checking that it

works 1.       The standard requires the organization itself to audit its ISO 9001:2000-based quality system to verify that it is managing its processes effectively - or, to put it another way, to check that it is fully in control of its activities. 2.       In addition, the organization may invite its clients to audit the quality system in order to give them confidence that the organization is capable of delivering products or services that will meet their requirements. 3.       Lastly, the organization may engage the services of an independent quality system certification body to obtain an ISO 9001:2000 certificate of conformity. This last option has proved extremely popular in the market-place because of the perceived credibility of an independent assessment. The organization may thus avoid multiple audits by its clients, or reduce the frequency or duration of client audits. The certificate can also serve as a business reference between the organization and potential clients, especially when supplier and client are new to each other, or far removed geographically, as in an export context. Edit by : Mahdi Yarahmadi Khorasani{endslide}

الزامات سيستم هاي مديريت كيفيت

سري 9000 Requirement for quality management systems گردآوري: مهدي ياراحمدي خراساني براي آن كه سازماني با موفقيت به اهداف تعريف شده خود نايل گردد، لازم است به صورتي سيستماتيك و شفاف جهت دهي و كنترل شود.     1- ارتباط با تأمين كنندگان بر پايه منافع س_ازمان وتأمين كنندگان آن به هم وابسته اند و يك ارتباط ب_ر اساس منافع متقابل تواناي_ي هر دو را در ايج_اد ارزش اف__زايش مي ده_د .   2- بهبود مستمر بهبود مستم_ر عملكرد

ك_لان سازم_ان بايستي به عن_وان يك ه__دف دائم_ي س_ازم_ان باش___د.     3- تصميم گي_ري بر پايه رويك_رد واقع گراي_انه تصميم هاي مؤث__ر ب_ر پايه تج_زيه و تحليل اطلاع_ات و داده ها اتخ__اذ مي ش_ون_د.     4- رهبري رهب_ران، وحدت درمقصود و جهت گيري سازمان را ايجاد مي نمايند . آنها بايستي محيط داخلي را به گونه اي ايجاد ونگهداري كنند كه در آن،كاركنان به طور كامل در دستيابي سازمان به اهدافش مش_اركت داشته باشند.     5-  رويك_رد سيستمي به مديريت شناسايي ، درك و اداره كردن سيستمي از فرايندهاي مرتبط ، موجب اثر بخشي و كارايي سازمان در نيل به اهداف آن مي گردد.     6- رويكرد فرايند گرا نتايج مورد انتظار، هنگامي كه منابع و فعاليت هاي مرتبط با آن ها به صورت فرآيند اداره شوند بسيار كاراتر به دست مي آيند.     7- مشاركت كاركنان كاركنان دركليه سطوح اساس يك سازمان را تشكيل ميدهند   و مشاركت كامل آنها توانايي هايشان را در جهت منافع سازمان فعال مي كند.     8- مشتري گرايي سازم_ان ها به مشت_ريان خ_ود وابسته هستن_د و ب_ه همي_ن علت بايستي نيازهاي فعلي و آتي مشتريان درك ، ال_زامات آنها برآورده شده و تلاش گ_ردد كه از انتظارات مشت__ري پافراتر گذاشته شود.{beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"}  Requirement for quality management systems ISO9000-2000 To  lead  and  operate  an  organization On  successfully  it  is  necessary  to Direct  and    control  it  is  a  systematic And  transparent  manner .       1-Mutually beneficial supplier relationships An  organization  and  its  suppliers  are  interdependent And  mutually  beneficial 

relationship  enhances  the Ability  of  both  to  create  value .   2-Continual improvement Continual  improvement  of  the  organization Overall  performance  should be  a  permanent Objective   of  the  organization   3- Factual approach to decisionmaking Effective  decisions  are  based  on  the Analysis  of  data  and  information .   4- Leadership Leader  establish  unity  of  purpose and  direction  of  the  organization They  should  create  and  maintain The  internal  environment  in  which People  can  become  fully  involved In  acheving  the  organization’s  objectives.   5- System  approach  to  management Identifying  understsnding  and  managing interrelated  Processes  as  a  system  contributes to  the  organization  And  efficiency  in  achieving its  objectives.     6-Process approach A desired  result  is  achieved  more  efficientiy When  activities  and  related  resources  are Managed  as  a  process.       7- Involvement of people People  at  all  levels  are  the  essence Of  an  organization  and  their  full Involvement  enabie  their  abilities To  be  used  for  the  organization’s benefit.     8- Customer focus Organization   depend on their     customers and therefore  Should understand current  and  future customer  need   Should  meet  customer requiremenets  and  strive  to  exceed  customer  expectations {endslide}

جايگاه مديريت كيفيت در مديريت شهري

... civic

وقتي سخن از شهر و مديريت شهري مي گوييم

 

 

آيا وقتي سخن از شهر و مديريت شهري مي گوييم به تمام آنچه كه شهر را مي سازند و مفاهيمي كه كيفيت مديريت شهري را تبيين مي كنند مي انديشيم يا مقصودمان از شهر همان خانه اي است كه در آن زندگي مي كنيم يا پياده رويي كه از آن عبور مي كنيم؟ بي ترديد وقتي سخن از شهر به

ميان مي آيد و بحث از كيفيت مديريت شهري مي شود مقصود همه آنچيزي كه شهر را مي سازد و همه آن ابزاري است كه مديريت شهري را شكل مي دهد. در اين راستا خالي از لطف نيست كه نظر صاحبنظران كيفيت مديريت شهري را مورد بررسي و مطالعه قرار دهيم.

تابلوها و علائم، اين معلمان بي زبان كه صبح تا شب براي ما به صورت رايگان آموزش مي دهند، كلاس مي گذارند تا به ما بفهمانند كه راه راست كدام است. معلماني كه برخي از مواقع مورد اصابت شاگردان بي فرهنگ نيز قرار مي گيرند و گاهي هم برخي از سارقان كه به كاهدان مي زنند، اقدام به سرقت آنها مي كنند.  

   

استفاده از تابلوها، علائم و نشانگرها در دنياي پيشرفته ارتباطات و كاهش عامل نيروي انساني در راهنمايي مردم در اماكن مختلف مانند خيابانها، متروها، فروشگاه ها كاربرد وسيع تري يافته و حتي يكي از عوامل موفقيت مديريت شهري به شمار مي آيد. در دنياي با فرهنگ و متمدن امروزي براي هر سوالي نيازي نيست كه وقت كسي گرفته شود، تمامي تابلوها و علائم همواره راهنما و معلم قشر عظيمي از كساني هستند كه سوالات متعددي دارند. عبور از يك خيابان يكطرفه، دور زدن ممنوع، به سمت پمپ بنزين، تابلوهاي نشانگر محدوديت سرعت همه و همه براي راحتي در زندگي شهري امروزه طراحي شده است، اما سوال اين است آيا اين علائم و نشانگرها دقت و صحت كافي دارند تا بتوانند نيازها را پاسخ داده و راهنماي اشتباهي براي ديگران نباشند.  

با نگاهي كارشناسي و فراگير و مديريت كيفيت در بكارگيري اين

تابلوها متوجه اين نكته مي شويم كه بين اين علائم بايد تعاملاتي برقرار باشد تا بتوانند به نحو ساده و راحت جوابگوي افراد مختلف باشد، تابلوها بايد با يكديگر حرف بزنند، همديگر را پشتيباني نمايند، برخلاف هم صحبت نكنند، عليه هم اقدام نكنند، در سطح يك شهر، يك فرودگاه، يك سازمان خدماتي كه روزانه تعداد كثيري از مردم به آن مراجعه مي كنند، بكارگيري تابلوها و علائم و هدايت صحيح يك مشتري از اهميت ويژه اي برخوردار است، در يك فرودگاه تابلوهاي نشان دهنده صحيح هدايت كننده مسافر براي دريافت كارت پرواز و انتقال به سالن ترانزيت، يا تابلوها نشان دهنده محل نمازخانه يا سرويس هاي بهداشتي و طرز نصب آنها مي تواند از نارضايتي تعداد كثيري از مردم جلوگيري كند. نصب اشتباه يك تابلو ممكن است مسافرين را اشتباهي به مسيرهاي ناخواسته هدايت كند.  

دريك بيمارستان بكارگيري خطوط رنگي و هدايتگر مي تواند به راحتي بيماران و همراهان آنها را به بخش هاي مورد نظر هدايت نمايد، برخي از بيمارستان ها براي اين كار از خطوط رنگي دركف سالن ها يا دركناره ديوار استفاده مي كنند و تنها كافي است بيمار با نگاه بر آنها مسير خود را پيدا كند، حال سوال اين است كه اگر فردي نابينا باشد، چه كار مي توان انجام داد و بيمار را چگونه مي توان به بخش موردنظر هدايت كرد؟ در ژاپن براي اين منظور از سراميك هاي برجسته استفاده مي شود و فرد نابينا كافي است براي پيمودن يك مسير با پاي خود كف سالن را لمس كند، البته اين موضوع در اكثر اماكن عمومي ژاپن كاربرد

دارد، از خيابانهاي

شهر، چهارراهها و متروها مي توان نمونه اي از اين معابر براي افراد نابينا نام برد.  

همچنين بكارگيري صداي سوت در چهارراه ها براي اعلام قرمزبودن چراغ براي عابرين را مي توان نمونه اي از علائم و اصوات نام برد كه براي راحتي مردم طراحي مي شود. در اكثر تقاطع ها و در كنار خطوط عابر پياده در كشورهاي توسعه يافته شاهد صداي نواختن زنگ ملايم در هنگام سبز شدن چراغ هستيم، با شنيدن صداي اين زنگ ها عابريني كه نابينا هستند براحتي مي توانند اين مسير را بپيمايند، حال در نظر بگيريد كه برخي از عابرين بيناي ما اين اصل را رعايت نمي كنند! از سوي ديگر مي توان حدس زد كه امكان خطا در نواختن اشتباهي اين زنگ ها چه ضربه سنگيني را مي توانند براي جامعه داشته باشد.  

در يك شهر نيز علائم راهنمايي و رانندگي و طرز بكارگيري صحيح آنها نيز نقش موثري در كاهش حجم ترافيك دارند، محل نصب تابلوها از نكته هاي مهمي است كه در برخي از موارد ضروري است. مسئولان محترم راهنمايي و رانندگي نسبت به اين موضوع دقت بيشتري بخرج دهند، اكثر تابلوها در سرپيچ ها نصب شده اند آن هم بعد از پيچ، اين موضوع منجر به ايجاد ترافيك در تقاطع ها و همچنين تصادف و در خيلي موارد عبور اشتباه از يك مسير داشته و راننده براي ادامه مسير خود مجبور به حركت دنده عقب و برگشت به سمت تقاطع مي كند. اين موضوع براي خروجي هاي اتوبان همت به سمت مدرس شمال و جنوب بيشتر به چشم مي خورد، در

خروجي اتوبان همت و خروجي مدرس، زير پل هاي فجر شاهد نصب تابلو مدرس شمال و جنوب هستيم، اگر راننده اي خطاي چشم داشته باشد كه نبايد باشد و يا پشت سر يك اتوبوس قرار گرفته باشد، قادر نخواهد بود مسير را تشخيص دهد و ناخواسته ممكن است مسير را اشتباه برود، همچنين در برخي از خروجي ها شاهد نصب تابلوهاي نشاندهنده زيادي هستيم كه وقتي راننده به تقاطع نزديك مي شود بايد در يك نگاه كوتاه و سريع تمامي تابلوها را مطالعه نمايد. حال در نظر بگيريد در كنار اين تابلوها، تابلوهاي متعدد تبليغاتي نيز وجود داشته باشد، در اين صورت امكان تصادف را مي توان پيش بيني كرد. اين امر بويژه در فصول باراني و برفي يا هواي مه آلود كه دامنه ديد كاهش پيدا مي كند حادتر خواهد شد.  

بايد اين واقعيت را در نظر داشت كه پيچ ها و در محيط پرتردد و ترافيك امكان مطالعه اين شعارهاي پسنديده نخواهد بود و توصيه مي شود در مسيرهايي از اين شعارها استفاده شود كه فاصله تابلو و راننده كافي بوده و فضاي مناسبي وجود داشته باشد. يكي ديگر از موارد مهم نام گذاري مراكز و اماكن عمومي است كه مي تواند نقش مناسبي در هدايت مردم داشته باشد اتوبان، بزرگراه، آزادراه و بكارگيري تابلوهاي مناسب هركدام و استفاده صحيح نام مناسب با فرهنگ ايراني از مواردي است كه بايد بدان توجه كرد، با نگاهي به تابلوهاي زردرنگ كه نشان دهنده مترو است متوجه اين نكته خواهيم شد كه براستي اين تابلو نشانگر مترو است، قطار زيرزميني، قطار شهري يا كداميك از اينها

است، جالب است كه بدانيم از زماني كه مترو در تهران راه اندازي شده است و تابلوهاي نشانگر متروها نصب شده است هيچ گونه اسمي براي اين مراكز انتخاب نشده است، روي تابلوها نوشته شده است ((به طرف ايستگاه متروي ميرداماد)) يا به طرف ايستگاه حقاني و مانند اينها ولي گفته نشده است، به طرف ايستگاه ميرداماد يا متروي حقاني، اگر هنوز بعد از گذشت چندين سال كلمه مترو انتخاب نشده است پس بهتراست اين كار را بكنيم. در اكثر كشورها از حرف بزرگM براي نشان دادن ايستگاه مترو استفاده مي شود درحالي كه در شهر تهران از آرم شركت متروي ايران استفاده شده است و البته بيشتر شبيه ليفتراك است تا قطار.  بايد اين واقعيت را قبول كرد كه سازمانها در قبال مردم مسووليت دارند و به اين دليل است كه استانداردهاي مخصوص سازمان هاي مدني دراكثر كشورها بكار گرفته مي شود.  مسووليت اجتماعي يك سازمان امروزه يكي از مهمترين استانداردهاي مديريتي است كه سازمان هاي مرتبط با جامعه از آنها استفاده مي كنند، البته ناگفته نماند كه طرح تكريم ارباب رجوع چندسالي است توسط سازمان مديريت و برنامه ريزي به دستگاه هاي دولتي ابلاغ شده است و برخي از سازمان ها در اين زمينه قدم هاي مثبتي را برداشته اند. سخن آخر اين كه نگاه مديريت كيفيت به تمامي عوامل ايجادكننده رضايتمندي مردم به عنوان مشتريان و بهبود مستمر آن نگاهي است كه همه مديران و كارشناسان سازمان ها مي توانند با استفاده از آن به بهبود وضع شهري و مديريتي جامعه خود بپردازند. اميد است اين رويكرد در كشور ما همه روزه با عمق

بيشتر در سازمان هاي عمومي بتواند رضايتمندي جامعه را به همراه داشته باشد.

*http://www.ala.ir/content34.html

مديريت كيفيت فراگير و مهندسي مجدد فرآيند كاري

... reengineering

گزارشي در مورد رويكردهاي بنيادي و مرحله اي تغييرات مديريت در شركت مخابرات بريتانيا شعبه ايرلند شمالي

 

 

   

 

اين گزارش ، بعنوان بخشي از يك پروژه جامع ، حاصل يك مطالعه موردي است كه در شركت مخابرات بريتانيا شعبه ايرلند شمالي ( BTNI ) ، از بين معدود سازمان هايي كه در شهر اولستر مديريت كيفيت فراگير ( TQM ) و مهندسي مجدد فرايند كاري ( BPR ) را در مقياس وسيع پياده نموده اند ، انجام شده و در آن آخرين پروژه مهندسي مجدد شركت مذكور در قالب مفاهيم مشخص تئوري تشريح مي گردد كه شامل مفهوم BPR و نيز شرايط خاصي است كه اجراي عملي و موثر BPR را امكان پذير مي نمايد. همچنين مواردي از قبيل تأثير بروز بحران بعنوان انگيزه لازم جهت پياده سازي BPR و كارآمدترين روش اجراي آن ، نقش فناوري اطلاعات(IT) ، دستاوردهاي احتمالي BPR ، تعامل بين TQM ، BPR و چگونگي كاربرد اين دو عامل مكمل در تغييرات مديريتي و در راستاي پيشرفت شركت مورد مطالعه قرار مي گيرد . در واقع به پشتوانه ديدگاهي دورنگر و راهكاري موثر جهت تحول درون سازماني ، كه خود در برگيرنده اجزاي بسياري مي باشد، اهداف TQM ، BPR در شركت BTNI تا حد زيادي محقق گرديده اند.مقدمه مطالعه موردي كه در طي اين گزارش تشريح مي گردد شامل بخشي از يك پروژه جامع تر در خصوص مديريت تغييرات بصورت كلي و نيز دو رويكرد مجزا بطور اخص مي باشد. يكي از اهداف اين پروژه تحقيق

در خصوص آگاهي و درك كلي جهت بكارگيري BPR در صنايع ايرلند شمالي و ديگري مطالعه در مورد تعامل رويكردهاي بنيادي( BPR ) و مرحله اي (TQM ) در تغييرات مديريتي در كشور مذكور بوده و اينكه آيا اين دو عامل در قالب مفاهيم عملي دنياي واقعي قابل اجرا هستند يا خير نيز از موضوعات قابل توجه مي باشد.موضوعات تئوري از ديدگاه مديران اجرايي ايرلن_دشمال_ي خصوصاً در شركت هاي كوچك و متوس_ط مفاهيم TQM ، BPR قبل از آنكه پاسخگوي مسائل باشند خود سوال برانگيز هستند. بحث هاي مطروحه عمدتا مربوط مي شوند به ماهيت واقعي BPR و شرايط مطلوب براي بكارگيري آن به ويژه اينكه آيا بروز بحران انگيزه لازم جهت اين موضوع مي باشد يا خير، موثرترين نحوه اجراي BPR، نقش فناوري اطلاعات(IT)، دستاوردهاي احتمالي BPR، تفاوت هاي مابين TQM و BPR و اينكه آيا مي توانند به عنوان مكمل يكديگر استفاده شوند يا نه. در اينجا دو نكته اساسي مطرح مي شود نخست اينكه TQM و BPR دو رويكرد جداگانه جهت تغييرات سازماني هستند كه وجه تمايز آنها ميزان اثر بخشي و نو آوري حاصل از هر كدام و نيز ريسك هاي مربوطه مي باشند، و ثانيا BPR صرفا يك ابزار استاندارد TQM بوده و تغييرات فرهنگي و انضباطي ناشي از TQM نيز ضامن اجراي موفقيت آميز BPR مي باشد.مطالعه مورديشركت BTNIمطالعه موردي كه جهت بررسي موارد فوق الذكر انجام شد توسط شركت BTNI مديريت گرديد كه خود بواسطه شرايط خاص حاكم بر ايرلند شمالي، يك شركت نيمه مستقل مي باشد. به نقل از مدير بخش پشتيباني كيفيت BTNI، اين شركت تنها

به خود متكي است و بايستي جهت بقاء خود تلاش نمايد. درواقع BTNI از نظر مديريت كيفيت و تغييرات در بريتانيا و در سطح بين المللي شركتي پيشرو محسوب مي شود كه تا كنون موفق به دريافت اين جوائر گرديده است: جايزه كيفيت ايرلند شمالي (دو بار) ، جايزه ممتاز كيفيت ايرلند، جايزه كيفيت جامع شركت مادر (چهار بار)، و جايزه كيفيت بريتانيا. BTNI با گردش سرمايه اي حدود 258ميليون ليره استرلينگ جزو ده شركت اصلي ايرلند شمالي بوده و به عنوان الگويي موفق براي بسياري از شركت هاي محلي محسوب مي شود. افزون بر اين، BTNI جزو معدود شركت هاي شهر اولستر مي باشد كه اقدام به پياده سازي توأم TQM و BPR در مقياس گسترده نموده است.نياز به تغييرسابقه نياز به تغييرات موثر مديريتي در شركت BTNI به اواسط دهه 1980 باز مي گردد يعني هنگامي كه شركت مادر خصوصي شد. قبل از اين زمان قوانين حاكم بر شركت مادر اجازه تجهيز كامل شركت BTNI و كسب آمادگي آن جهت بقاء و رشد در بازار متغير و به شدت رقابتي را نمي دادند. شرايط موجود مويد اين نكته بود كه فرهنگ، مهارت، و سيستم هاي ارزشي جديد جهت جذب مشتريان مورد نياز بوده و در وضعيت جديد بازار صرفا حفظ مشتريان راضي كافي نخواهد بود. مشتريان ناراضي نيز ممكن است تغيير عقيده دهند، همانگونه كه مشتريان راضي نيز متأ سفانه احتمال دارد نظر خود را عوض كنند. سود شركت بيشتر ار ناحيه مشتريان ثابت است كه از خدمات ارائه شده راضي بوده و دوستان خود را نيز در زمره مشتريان جديد در مي

آورند. در اين راستا BTNI با داشتن حدود 2600 كارمند به عنوان كوچكترين شركت از مجموعه 9 شركت واقع در نواحي مختلف كه كل كشور انگلستان را پوشش مي دادند كار رسمي خود را در خصوص كيفيت فراگير از سال 1986 آغاز نمود. مديريت ارشد با همكاري مدير عامل برنامه بلند مدت و سياست كيفيت شركت را تدوين و نخستين برنامه ارزيابي هزينه سرويس را به انجام رساند كه بر اساس آن معلوم شد BTNI با تورم كارمند روبرو بوده، و فاقد بازدهي و غير اقتصادي مي باشد. مطالعات كلي مشخص نمود كه تعداد كاركنان شركت مخابرات بر يتانيا (BT) حدودا ده برابر برخي از رقباي اصلي آن بوده و اين نشان از بحراني بودن وضعيت شركت مي داد. مطالعه در خصوص واكنش شركت به اين بحران بسيار جالب و آموزنده است.پاسخ به بحرانبسياري از كارشناسان معتقدند كه شركت هاي دچار بحران هيچ راه چاره اي به جز مهندسي مجدد ندارند همچنين برخي بر اين باورند كه انجام BPR به واسطه داشتن ريسك هاي بالقوه بايستي به عنوان آخرين گزينه مد نظر قرار گيرد، به عنوان مثال آقاي رايان در سال 1994 اين موضوع را مطرح نمود كه قرار گرفتن در وضعيت بحراني عملا باعث بروز انگيزه در شركت ها جهت تغييرات بنيادي مي شود. در سال 1993 آقاي تالوار دقيقا عكس اين فرضيه را مطرح و عنوان نمود كه احتمال انجام BPR در شركت هاي با راندمان بالا بيشتر مي باشد و اين موضوع با نظريه آقاي باشئين در سال 1994 مطابقت دارد كه در سال 1994 كه انجام مهندسي مجدد در وضعيت بحراني

نامناسب بوده زيرا بحران باعث افزايش نگراني و وحشت شده و اين عوامل با اهداف BPR تناقض دارند. مديريت ارشد شركت BT بجاي آنكه فورا مهندسي مجدد را به اجرا بگذارد يك راهكار تغييرات بلند مدت و پيچيده را تدوين نمود كه مبتني بر استاندارد هاي BS5750/ISO 9000 كيفيت فراگير و در نهايت مهندسي مجدد فرآيند بود.روند بهبود وضعيت كمپاني BTNIپس از تدوين برنامه بلند مدت و سياست گذاري كيفيت يك شوراي كيفيت جهت هدايت تلاش هاي مربوط به بهبود وضعيت شركت تشكيل گرديد. و چنانچه در شكل شماره 1 مشخص است فعاليت هاي اوليه در جهت اجراي TQM در نيمه دهه 90_1980 موفق نبود، ليكن اين روند پس از اعطاي استاندارد BS5750 رو به بهبود گذاشته است. اين استاندارد به واسطه عمليات تعمير و نگهداري تجهيزات فني در شركت در سالهاي 89/1988 و نيز بخاطر عمليات نصب در سال 1991 اعطا شد كه متعاقب آن شركت موفق به اخذ استاندارد ISO9000 در سال 1993 گرديد. تجربه شركت BTNI منطبق با فرضيه سال 1993 ويلكينسون و ويتچر مي با شد كه بر اساس آن TQM معمولا باعث ايجاد تغييرات سطحي در رفتارها شده و فرآيندهاي اساسي كه باعث عملكرد مطلوب شركت مي شوند بدون تغيير باقي مي مانند. برخي معتقدند كه ساختار TQM روش هاي موثري جهت اندازه گيري ميزان سرويس دهي مطلوب سازمان به مشتريات خود را در اختيار قرار نمي دهند . علاوه بر اين نويسندگاني نظير داونپورت، بوردت و هال بر اين باورند كه طراحي مجدد سازماني كه تحت كنترل نمي باشد به شكست منتهي مي شود مزاحل ارتقاء شركت به سطح

استانداردهاي متعارف براي كارمندان ناخوشايند بود زيزا آنها با تغييرات اجباري روبرو بودند، كار آنها به وسيله ديگران كنترل مي شد و همچنين در قبال رفتار و عملكرد خود مسئول شناخته مي شدند، ليكن تمام اين شناختها باعث پيشرفت اساسي شركت شد و نيل به استانداردهاي مطلوب ، انضباط و كنترل قابل ملاحظه اي را در عملكرد شركت باعث گرديد، اگرچه تغييرات فرهنگي و ساختاري بيشتري مورد نياز بود. بخشي از تغييرات فرهنگي از طريق برنامه مشتري مداري در سال 1990 محقق گرديد و بدنبال آن طرح خود ارزيابي با استفاده از مدل « جايزه كيفيت ملي مالكولم بالدريج » درسال 1992 بمورد اجرا درآمد كه استفاده از مدل خود ارزيابي بر اساس « جايزه كيفيت اروپايي » درسال 1993 را بدنبال داشت . در سالهاي 90_1989 تغييرات ساختاري عمده اي در شركت بوجود آمده بود كه منجر به حذف لايه اي ازمديريت ارشد شده بود ، لذا تغييرات رفتاري از طريق تغييرات ساختاري اعمال مي گرديد.شركت بمنظور حمايت از منافع مشتريان خود ناگزير از تبعيت از قوانين برون سازماني مي باشدكه اين قوانين حتي در مواردي كه هزينه ها در حال افزايش است كاهش قيمت را الزامي مي سازد و از آنجايي كه دست شركت در خصوص قيمت گذاري تقريباً بسته است لذا بايستي به تقليل هزينه ها مبادرت ورزد . يكي از اين روش ها بازخريدي داوطلبانه كاركنان بود ، گرچه بايستي به اين نكته نيز توجه داشت كه كاهش هزينه انگيزه اي جهت اقدام شركت به اجراي BPR گشته و كاهش سود شركت را نيز باعث مي شود.BPR نويسندگاني نظير هاج (1980)،

كلادا(1994)،و زئيري و سبنكلر(1994) معتقدند كه فعاليت هاي پيشرفت سازمان مانند نقاط روي يك زنجيره طيف پيوسته هستند كه از پيشرفت مرحله اي تا نوآوري بنيادي را شامل مي شوند.برخي نيز بر اين باورند كه بواسطه تمركز بر روي فرآيند هاي موجود، TQM ندرتاً به نوآوريهاي بنيادي منتهي مي گردد و بنابراين اين بحث مطرح مي شود كه آيا BPR در شرف تبديل شدن به جانشيني جهت پيشرفت هاي مرحله اي مي باشد يا خير .تمركز فرآيندتغييرات ساختاري سالهاي 90-1989 گرچه بمانند ساير شركت هاي انگليسي عميق نبودند ليكن باعث تدوين يك سياست تمركز فرآيند گرديد كه بموجب آن يك گروه پروژه مخصوص جهت تعريف فرآيند هاي اصلي و فرعي در شركت BTNI تشكيل شد كه نهايتاً تعاريفي مانند فرآيند كاري( توجه به مشتريان ) ، فرآيند پشتيباني ( جهت كمك به عملكرد فرآيندكاري ) و فرآيند اجزاء ( كه بين دو فرآيند فوق الذكر بصورت مشترك عمل مي كند) بوجود آمدند .هدف از اجراي اين پروژه كسب اطمينان از سازماندهي كار حول فرآيند هاي كليدي بود كه از نظر شركت BTNI اين فرآيند ها شامل نصب و تعمير سيستم هاي تلفن مي باشند. در اواخر سال 1993شركت BTNI اجراي مهندسي مجدد را جزو كارهاي اصلي خود قرار داد و بموجب آن مديران مجرب موظف گرديدند مشكلات فرآنيد را جهت حصول به پيشرفت هاي مهم مرتفع نمايند كه يك نمونه آن ايجاد سيستم مديركاري ( WMS ) بود. بر اين اساس سيستم دستي واگذاري كار به مهندسين شاغل در مراكز فني با يك سيستم اتوماتيك جايگزين گرديد كه گر چه اين سيستم نهايي نشده ليكن

از آن بعنوان پيشرفته ترين سيستم تقسيم كار در دنيا نام برده مي شود. كليه كارهاي تعميراتي يك خطي و چند خطي، سفارشات يك خطي و تعيين زمان هاي تعميرات از طريق سيستم WMS انجام مي شود. راهكارها،ساختارها، فرآيندها، فناوري و كارمندان بايستي بر طبق فرآيند جديد تغيير مي يافتند كه اين موضوع از نقطه نظر پرسنل مديريتي مديريتي و غير مديريتي يك تغيير بنيادي محسوب مي شدند. علاوه بر اين شركت BTNI يك سيستم فني پرقدرت را تحت عنوان انتقال الكترونيكي اطلاعات مكتوب را ابداع و استفاده از آن را در موارد كاري مختلف بررسي نمود. بنابراين فناوري، محرك وعامل اجراي BPR در شركت گرديد. بينش در مقابل روش شناسي يكي از مباحث مربوط به BPR استفاده از رويكرد بينشي در مقابل رويكرد روش شناسي بمنظور ايجاد تغييرات و مهندسي مجدد مي باشد . در مورد شركت BTNI پروژه تغيير يافته WMS از كمپاني مادر بايستي در كليه نواحي جغرافيايي 9 گانه كشور انگلستان از جمله ايرلند شمالي پياده مي گرديد و نظر به اينكه شركت BTNI آخرين مورد ( با آخرين ناحيه ) جهت مهندسي مجدد بود طبعا امتياز استفاده از متودولوژيي را داشت كه در ساير نقاط تكامل يافته بود ، ليكن بواسطه ساختار و شرايط خاص ، اين شركت مي بايستي سيستم را جهت انطباق با وضعيت خود مجدداً طراحي مي نمود. علاوه بر اين خود سيستم و كاربريهاي آن بايستي قابل انطعاف بودند، در واقع برسيد WMS كمپاني BT تلاش داشت از انسانها و عملكرد آنها تقليد نمايد، مثلا در سيستم هاي قديمي يك مسئول توزيع(Distribution Office ) مي بايستي

ماموريت هايي را شامل انجام 4 يا 5 مورد كاري ارجهيت دار روزانه ، براي مهندسين ترتيب مي داد كه براي انجام اين كار مي باسيتي با شناخت مهندسين و تجربه و تخصص هريك ، ناحيه مورد ماموريت ، مشكلات انجام كار و حتي ترافيك جاده هاي مورد تردد ، برنامه ماموريت را تدوين و ابلاغ مي نمود ، بنابراين سيستم جديد بايسيت كليه اطلاعات فوق الذكر را در خود ذخيره داشته و قادر به سرويس دهي به نواحي روستايي گسترده و مناطق جغرافيايي كم جمعيت مي بود. راهعكارهاي جهت پشتيباني از سيتم جديد و توسعه ء آن مطرح گرديد كه اغلب قبل از رسميت يافت به صورت كاربردي استفاده مي شدند. با بكارگيري مهارت ها و فنون مديدريت تغيير كه اكثرا از تجربه TQM حاصل شده بودند گرو هاي اجرايي ، مخاطرات انجام كارهاي جديد را در جهت ارتقاء سيستم تجربه مي كردند.پيچيدگي و ماهيت تغيير ايجال مي نمود كه عوامل اجرايي از ابتدا در جريان كار باشند كه در اين راستا كليه ء اين عوامل بطور اجمالي كارهاي انجام شده و نحوه ء بهبود آنها را توضيح مي دادند. پس از تشكيل گروه ها و تمركز و بحث و بررسي انها بر روي 4 يا 5 فرايند جديد ، ارتباطات كاري كه زماني غير ممكن مي نمودند اثرات عملي خود را نمايان كردند، مديران نيز احساس نمودند كه موانع كاري انجام تغييرات بر طرف شده و كليه اين پيشرفت ها را مربوط به فعاليت TQM قبلي شركت مي دانستند در واقع تا حدودي نياز به داشتن يك سيستم جديد قابل انعطاف باعث بروز

تفكر نوآوري در شركت گرديده بود.دستاوردها پروژه WMS نحوه تقسيم و ارجاع كار به مهندسين را تا حد زيادي تغيير داده است ، بنحوي كه اين مهندسين با استفاده از وانت هاي شركت فاصله بين منزل تا محل كار در مدت 15 دقيقه ( صبح و عصر ) طي نموده و نوع كار ارجاعي را از سيستم اتوماتيك دريافت مي نمايند، بدين ترتيب نياز به مركز تجمع افراد فني ، كارمندان اضافي و محل پارك اتومبيل تا حد چشمگيري كاسته شده، در حالي كه طول روز كاري و در نتيجه بهره وري افزايش يافته است . نحوه ارتباط مهندسين با سيستم WMS از طريق يك ترمينال متحرك و شبكه تلفن مي باشد . سيستم بصورت اتوماتيك مدت انجام كار و زمان تردد را تخمين زده و دو مدت زمان حداكثر 20 دقيقه اي جهت ارجاع مستقيم كار به مهندس در محل خرابي و نيز احتمال بروز مشكلات فني پيش بيني نشد. به آن اضافه مي نمايد. در صورت نياز، مركز كنترل با مهندس جهت ارسال كمك فني تماس تلفني مي گيرد. برگ هاي شيفت مهندسين نيز به صورت اتوماتيك به روز درآمده و مدت انجام ماموريت توسط آنها تا مقطع دقيقه نيز محاسبه و منظور مي گردد. كيفيت خوب يا بد كار به آساني مشخص شده و مديران منطقه اي نيز در صورت نياز جهت نظارت بر انجام كار همراه مهندس مربوطه به محل ماموريت اعزام مي شوند و با تغيير ساختار مديريتي مديران چه در محل كار و چه در منزل مانند مهندسين كار مي كنند. نحوه پرداخت حقوق آنها نيز سالانه بوده و

بر اساس عملكرد گروه و نه شخص پرداخت مي شود.عليرغم پيشرفتهاي فوق ، شركت BTNI پذيرفته است كه بازگشت سود سرمايه گذاري بر روي سيستم WMS ممكن است سالها بطول انجامد و مهندسين و نواحي بيشتري بايستي تحت پوشش اين سيستم قرار گيرند.هدف كلي اين است كه ارجاع كار به كليه مهندسين شركت از طريق سيستم WMS انجام گردد، ليكن مديريت و كاركنان BTNI قوياً بر اين باورند كه قابليت هاي استراتژيك شركت بواسطه BPR افزايش يافته و خواهد يافت. به عنوان مثال قابليت انجام سيستم هاي كاري و ايجاد مشاركتهاي كاملا متفاوت از قبل در شركت فراهم امده و شايد در آينده فعاليت هاي مهندسي شركت به مناقصه گذاشته شده و برندگان اين مناقصات مهندسين قبلي كمپاني BT باشند كه به عنوان پيمانكاران مستقل وارد عرصه فعاليت شده و با استفاده از تجهيزات اجاره اي از BT به اجراي پروژه ها مي پردازند. استفاده از مكمل TQM و BPR به عقيده بسياري از كارشناسان مربوطه موضوع مديريت كيفيت فراگير (TQM ) در قالب هاي ساختارهاي موجود و نه بعنوان وسيله اي جهت تغيير آنها تعريف مي گرددو همچنين بسياري از اجزا اوليه BPR در واقع جزيي از مفهوم اوليه TQM مي باشد مانند مالكيت فرآيند و كارگروهي. دراستاندارد BS 5750 شغل مدير بطور مفصل تشريح گرديده ، بنحوي كه در شرايط تغييرات بنيادي هر مدير مي تواند از شغلي به شغل ديگر تغيير سمت يابد ، زيرا فايل ها كاملاً مشخص مي كنند كه در مقاطع زماني روزانه ، هفتگي ، ماهانه ، 6 ماهه ، و سالانه چه كارهايي بايستي انجام گيردفرآيندها همچنين

بصورت دائم كنترل مي گردند تا از حصول نتايج TQM اطمينان حاصل شود، همچنين متدولوژيهاي TQM شركت BTNI جهت بررسي مشكلات مربوط به BPR مورد استفاده قرار گيرند. بعنوان مثال انجام كارهاي اداري در منزل باعث بروز مشكلاتي در خصوص بعد اجتماعي كار گرديده خصوصاً در مورد ارتباط و تعامل بين افراد ، بعبارت ديگر مهندسين صبح ها با هم در محل كار ملاقات نمي كنند ، با مسئول تقسيم كار تماس حضوري و شخصي ندارند و يا براي صرف نهار در مركز فني مربوطه تجمع نمي كنند ، ليكن گروههايي تحت عنوان بهبود كيفيت تشكيل گرديده كه اثرات اجتماعي تغييرات را بررسي نموده و راهكارهايي جهت تسهيل ارتباطات و تعاملات بين افراد ارائه نمايند. از نظر مديران اين موضوع حائز اهميت مي باشد، زيرا با گسترش مستمر WMS احتمال تقليل ارتباطات شخصي افراد بيشتر مي شود. گرچه در شركت BTNI پذيرفته شده كه رويكردهاي تغير مديريت از طريق TQM و BPR با يكديگر متفاوت مي باشند، ليكن به هر دو اين موضوعات بعنوان ابزاري جهت حصول پيشرفت نگريسته شده كه مي توانند بطور توأم بكار گرفته شوند و بعبارتي شركت مصمم است كه از TQM و BPR بعنوان مكمل يكديگر استفاده نمايد.نتيجه گيري اجراي پروژه WMS كه در شركت BTNI شروع شده مستلزم سرمايه گذاري عظيم و تغييرات فرهنگي و سياسي مي باشد، ليكن تركيب TQM با BPR باعث گرديد كه تغييرات بنيادي با سهولت بيشتري انجام شود. علاوه بر اين ، روند پيشرفت هاي مرحله اي معمولاً توسط فازهايي از نوآوريهاي بنيادي قطع مي شود، بنابراين مديران و كارمندان BTNI بر اين باورند

كه موج جديدي از تغييرات بنيادي قريب الوقوع مي باشد. ديدگاه كلي و بلند مدت BTNI اين است كه شركت مادر خود را به موفق ترين سازمان مخابراتي دنيا تبديل نمايد و هدف استراتژيك بر مبناي داشتن شركتي كه دائماً در شرايط تغيير باشد طراحي گرديده كه نهايتاً تعالي كاري از طريق پيشرفت و نوآوري را بدنبال خواهد داشت.منبع:

 TOTAL QUALITY MANAGEMENT, VOL. 10, NO. 1, 1999, 37± 45

لينك: http://www.sobhdam.com

سيستم هاي مديريت كيفيت ابزارپزشكي

– الزامات ... Requirements

كليه الزامات اين استاندارد اختصاصي است

   

 

1 دامنه كاربرد  (Scope)

1–1 كليات

اين اس_تاندارد بين المللي، الزام_ات(Requirements) ي_ك سيس_تم مديري_ت كيفي_ت را در م_واردي مش_خص مي كن_د ك_ه سازمان ب_ه اثب_ات توان__اي_ي خ__ود در اراي__ه ابزارهاي پزشكي وخدمات مرتبط كه بطور مستمر خ_واسته هاي مشتري و الزامات قانوني و مقرراتي مربوط به ابزارهاي پزشكي وخدمات مرتبط را ب_رآورده مي نماي_د نيازدارد.

هدف اوليه اين استاندارد بين المللي تسهيل نمودن هماهنگي هاي لازم الزامات ابزارپزشكي براي سيستم هاي مديريت كيفيت مي باشد. در نتيجه، برخي الزامات خاص براي ابزارهاي پزشكي به اين استاندارد اضافه وبرخي الزامات ايزو9001 كه بعنوان الزامات قانوني ومقرراتي كاربرد ندارند حذف مي شوند. بدليل اين گونه حذفيات، سازمان هايي كه سيستم مديريت كيفيت آنها با اين استاندارد بين المللي انطباق دارد، نمي توانند انطباق سيستم خود را با ايزو9001 اعلام نمايند، مگراينكه سيستم مديريت كيفيت آنها با تمامي الزامات ايزو 9001 تطابق داشته باشد. ( به پيوست ب رجوع شود.) 

1–2 كاربرد  (Application)

كليه الزامات اين استاندارد اختصاصي بوده وبوسيله تم_امي سازمان هايي كه ابزارهاي پزشكي توليدمي كنند ب_دون توجه به نوع يااندازه سازمان قاب_ل بكارگيري ميباشد.چنانچه الزامات قانوني، اجازه استثناء نمودن (

حذف) كنترل هاي طراحي وتكوين را بدهد (به بند 7-3 رجوع شود)، اين مورد مي تواند بعنوان توجيهي براي حذف آنها از سيستم مديريت كيفيت بكار رود. اين قوانين مي توانند ترتيبات ديگري كه بايد در اين سيستم مديريت كيفيت اشاره شوند را ارائه دهد. حصول اطمينان از ادعاي انطباق با اين استاندارد بين المللي، با وجود حذف كنترل هاي طراحي وتكوين وظيفه سازمان مي باشد. (به بند 4-2-2 الف و 7-3 رجوع شود.)

هرگاه برخي الزامات بند 7 اين استاندارد بين المللي بدليل ماهيت ابزار(ها) پزشكي كه اين سيستم مديريت كيفيت براي آن استفاده شده، كاربرد نداشته باشد، سازمان نيازي به ذكر اين الزامات در سيستم مديريت كيفيت خود ندارد. (به بند 4-2-2 الف رجوع شود.)

فرآيندهايي كه دراين استاندارد بين المللي الزامي بوده، براي ابزار(ها) پزشكي مورد نظر كاربرد دارد و توسط سازمان بكار گرفته نمي شوند، جزء مسووليت سازمان مي باشند و بايد درسيستم مديريت كيفيت سازمان براي ذكر نشدن آنها دليل موجه وجود داشته باشد. (به بند 4-1 الف رجوع شود.) 

در اين استاندارد بين المللي اصطلاح "درصورت مقتضي" بارها به كار رفته است. هرگاه يك الزام بوسيله اين اصطلاح مطرح شود، فرض بر"مقتضي" بودن آن الزام مي باشد، تا زمانيكه سازمان بتواند توجيهي براي عدم بكارگيري آن مدون نمايد. هرالزامي كه براي يكي از موارد زير لازم باشد، بعنوان "مقتضي" درنظر گرفته مي شود:

الف) برآورده نمودن الزامات مشخص شده ، توسط محصول و / يا

ب) انجام اقدام اصلاحي توسط سازمان

2 مراجع الزامي  (Normative  references )

سندمرجعي ك_ه ن_ام آن درزي_رمي آي_د براي بكارگيري اين اس_تاندارد ضروري ميباشد. در مورد مراجع تاريخ دار، فقط نسخه

ذكرشده كاربرد دارد. براي مراجع روزآمد شده، آخرين نسخه مرجع (شامل هرگونه اصلاحات) معت_بر اس_ت.  

استاندارد ايزو 9000 –  سال 2000 –  سيستم هاي مديريت كيفيت –  مباني و واژگان

3 اصطلاحات و تعاريف  (Terms and definitions)

در اي_ن اس__تاندارد، اصطلاح_ات ب_ا تع__اريف مذك_ور در اس_تاندارد اي_زو 9000 ، بعلاوه موارد زير بك_ار رفت__ه اس_ت.اصطلاح_ات زي_ر ك_ه در اي_ن ويراي_ش اس_تان__دارد اي__زو 13485، ب_راي ت_شري__ح زنجيره تامين (Supply chain) بكار گرفت_ه ش_ده، ب_ه منظ_ور هم_اهنگي ب_ا واژگ_اني ك_ه اكن_ون بك_ار م_ي رود     { نس_بت به ويرايش س_ال 1996} تغي_ير يافت_ه اس_ت. 

          مشتري                               سازمان                                 تامين كننده

       (Customer)                          (Organization)                         (Supplier)

در اي_ن اس_تاندارد اصط_لاح “سازمان “ ج_ايگزين اصط_لاح “عرض_ه كنن_ده“ ك_ه قب_لاً در اس_تاندارد  اي_زو 13485 س_ال 1996 بك_ار رفت_ه اس_ت ش_ده و ب_ه واح_دي اط_لاق مي گ_ردد ك___ه اي_ن اس_تاندارد در آن ب_ه ك_ار گ_رف_ته مي ش_ود. هم_چنين اص__طلاح “ ت_امين كنن_ده“ ن_يز ج__ايگزين اصطلاح “ پيمانك_ار فرع_ي “ ش_ده اس_ت.در س_ر ت_ا س_ر اي_ن اس_تاندارد، ه_ر گ_اه اصط_لاح “محصول “ بكار مي رود، اين اصطلاح مي توان_د ب_ه معن_اي خدم_ت ن_يز باش_د.هرگاه الزامات "ابزارپزشكي" مطرح گردند، اين الزامات همچنين مي توانند جهت خدماتي كه توسط سازمان ارائه مي گردند نيز كاربرد داشته باشند.

تعاريف زير عمومي هستند، و با مفاهيم مطرح شده در قوانين ملي كشورها ممكن است اندكي متفاوت بوده واولويت آنها تغيير يابد. 

3-1 ابزارپزشكي كارگذاشتني فعال (Active Implantable Medical device)

ابزار پزشكي فعال كه به صورت كلي يا جزئي، از طريق جراحي در بدن انسان و يا با مداخله پزشكي در يكي از منافذ طبيعي انسان قرار داده مي شود و پس از كار گذاشته

شدن در بدن باقي مي ماند. 

3-2  ابزار پزشكي فعال (Active Medical device) 

ابزار پزشكي كه عملكرد آن وابسته به يك منبع انرژي الكتريكي يا هر منبع انرژي ديگر كه منشاء آن غير از نيروي توليد شده توسط بدن انسان يا جاذبه باشد. 

3-3 هشدار توصيه اي (Advisory Notice) 

هشدارهايي كه سازمان پس از تحويل ابزار پزشكي، جهت ارائه اطلاعات تكميلي يا اضافي و/ يا هشدار در مورد اعمالي كه بايد انجام بگيرد  جهت موارد زير صادر مي كند:

- استفاده از ابزار پزشكي.

- تغيير و تبديل ابزار پزشكي.

- بازگرداندن ابزار پزشكي به سازماني كه آنرا تأمين نموده است.

- انهدام ابزار پزشكي.

يادآوري- صدور هشدار توصيه اي ممكن است جهت انطباق با مقررات ملي يا منطقه اي نيز لازم باشد. 

3-4 شكايت مشتري (Customer Complaint)

مكاتبات وتماس هاي كتبي، الكترونيكي يا شفاهي كه نقائص مربوط به اصل و شناسايي، كيفيت، ماندگاري، قابليت اعتماد، ايمني يا عملكرد يك ابزار پزشكي كه وارد بازار شده است را ارائه نمايد. 

3-5 ابزار پزشكي كارگذاشتني (Implantable Medical device) 

ابزار پزشكي كه در موارد زير بكار مي رود:

- از طريق عمل جراحي، به طور كلي يا جزيي در داخل بدن انسان يا يكي از منافذ طبيعي وارد شود.

- ازطريق عمل جراحي، براي جايگزيني سطح پوششي يا سطح چشم بكار رود.

اين ابزار مي بايست حداقل 30 روز در بدن باقي مانده، خروج آن منوط به عمل جراحي يا مداخله پزشكي مي باشد.

يادآوري- اين تعريف براي ابزار پزشكي كارگذاشتني به غير از ابزار پزشكي كارگذاشتني فعال به كار ميرود. 

3-6  برچسب گذاري (Labeling)

موارد نوشته شده، چاپ شده يا طراحي شده كه

- بر روي ابزار پزشكي يا هريك

از اجزاء يا لفاف بسته بندي

- همراه ابزارپزشكي

و مربوط به شناسايي، توضيحات فني وكاربرد ابزار پزشكي بجز مدارك حمل باشند. 

3-7  ابزار پزشكي (Medical Device)

هرگونه وسائل، ادوات، دستگاه ها، ابزار، ماشين، تجهيز، قطعات كارگذاشتني، معرف هاي تشخيصي، كاليبراتور، نرم افزار مواد و موارد مشابه ومرتبط كه به تنهايي يا به صورت تركيبي بكار رفته وبراي مصرف انسان جهت اهداف زير استفاده دارد:

- تشخيص، پيشگيري، پايش، معالجه يا تسكين بيماري

- تشخيص، پايش، معالجه، تسكين يا ترميم آسيب ديدگي

- تحقيق، جايگزيني، اصطلاح يا پشتيباني ساختمان بدن(Anatomy)  يا يك فرآيند فيزيولوژيك

- حمايت و نگهداري زندگي

- كنترل جنين

- ضدعفوني كردن ابزارپزشكي

- آماده نمودن اطلاعات براي مقاصد پزشكي بوسيله آزمايش تشخيصي نمونه هاي بدست آمده از بدن انسان و آن ابزارهايي كه عمليات اصلي مورد نظر در داخل و خارج بدن انسان را از طريق وسايل و ابزارهاي داروشناسي، ايمني شناسي و متابوليك به انجام نمي رسانند. (اما اين سه گروه ابزار به اثربخشي عملكرد ابزارها كمك مي كنند.) 

3-8 ابزار پزشكي استريل (Sterile Medical Device)

آن گروه ازابزارپزشكي كه انتظار مي رود الزامات ستروني (Sterility) را برآورده نمايند.

يادآوري- الزامات ستروني ابزارپزشكي ممكن است بر طبق قوانين ملي يا منطقه اي باشند. 

*http://medicblog.blogfa.com/post-814.aspx

سرنوشت بانك هادر گرو فيل كيفيت

حميدرضا نعمتيان

چكيده رقابت براي بهبود كيفيت محصولات و خدمات، سرنوشت همه صنايع و موسسات خدماتي را رقم مي زند. تاكنون در مقالات متعددي به كيفيت محصولات و عوامل موثر بر آن اشاره شده اما كمتر به موسسات خدماتي پرداخته شده است.  نظام بانكي دولتي ايران با بيش از 17 هزار شعبه و 160 هزار پرسنل به عنوان مراكز مالي كه اكثر مردم با آنها سروكار دارند نيازمند تغيير نگرش

در نحوه ارايه خدمات خود است. از طرف ديگر، حضور بانكهاي خصوصي از يك طرف و زمزمه فعاليت بانكهاي خارجي در ايران ضرورت توجه به فيل كيفيت را بيش از پيش عيان مي سازد. در مثنوي معنوي شعري با موضوع اختلاف در چگونگي و شكل پيل وجود دارد. كم و بيش داستان آن را خوانده ايد يا شنيده ايد، داستان فيلي كه در خانه اي تاريك بود و عده اي با لمس كردن هريك از اعضاي بدن فيل، آن را به چيزي تشبيه مي كردند، اما از شناسايي فيل به عنوان يك كل غافل بودند. كيفيت خدمات بانكي نيز نظير فيل مثنوي داراي ابعاد مختلفي است. موسسات خدماتي (بخصوص بانك ها) براي بهبود كيفيت خدمات خود و كسب موفقيت در رقابت بايد آنها را بشناسند. بانكداران حرفه اي،كيفيت خدمات خود را با تاكيد بر چنين ابعادي بهبود مي بخشند. مقدمهمسايلي نظير مديريت كيفيت ج__امع(TQM) ، بهبود مستمر، شش سيگما و...، همگي اين مطالب تنها قسمتي از فيل كيفيت هستند و همگي كاملاً با يكديگر در ارتباط هستند اما نوعي جزئي نگري در آنها به چشم مي خورد. تعدادي از مقالات تاكيد دارند كه تنها راه كسب مزيت رقابتي براي يك بانك، رضايت مشتريان است؛ عده اي بر اين باورند كه بايد بر ارزش آفريني براي مشتريان تاكيد كرد؛ تعداد ديگري بر وفادارسازي مشتريان متمركز شده اند؛ گروهي ديگر، در مقالات خود تاكيد دارند كه رضايت مشتريان بانكي و وفادارسازي اين مشتريان كاملاً وابسته به ارزش آفريني براي آنهاست. بحث فرعي در مورد هريك بيهوده است اگرچه همه موارد از اهميت خاصي برخوردارند اما غرق شدن در

ورطه هريك از موارد به تنهايي، مفهومي غيراز جزئي نگري نخواهد داشت كه ماحصل آنها بهينه سازي جزيي(SUB OPTIMIZATION) خواهد بود كه اين مفهوم، امروزه در تفكر استراتژيك طرفداران چندان زيادي ندارد.

رضايت مشتريان، ارزش آفريني براي مشتريان، وفادارسازي مشتريان همگي اعضاي بدن فيل هستند كه در كنار يكديگر كيفيت خدمات بانكي را تشكيل مي دهند. اينها نظير برادراني از يك خانواده هستند كه تنها سن آنها با يكديگر متفاوت است اما كيفيت نقش برادر بزرگتر را ايفا مي كند. اين نوشتار برآن است تا به كيفيت خدمات بانكي به عنوان رويكردي چندبعدي بپردازد و ابعاد كمتر شناخته شده را معرفي كند تا مديران بانكها ب____ه هنگام تصميم گيري بتوانند از ابعاد مختلف در مورد تبعات تصميمات خود، ارزيابيهاي لازم را انجام دهند.

آيا موضوع اصلي شناسايي شده است؟تاكيد بانك بر بهبود كيفيت به معناي تمركز بر مشتريان خود است. تمركز بيشتر بر مشتريان به معناي تاكيد بيشتر روي كيفيت خدمات است. تعريفي كه موسسه بين المللي استاندارد از كيفيت ارايه مي دهد گوياي اين مطلب است: كليه مشخصات يا ويژگيهايي كه در محصول يا خدمت نهفته است تا از طريق آن بتوان رضايت مشتريان را جلب كرد (GRONROOS, 2001, P100)

فقط هنگامي كه اقدامات مربوط به كيفيت خدمات و تمركز بر نياز مشتريان در يك راستا قرار مي گيرند ساير اجزا نيز به يكديگر متصل مي شوند. اجزايي نظير سودآوري، رضايت مشتري، وفادارسازي، بهبود مستمر و... درواقع تاكنون تحقيقات جامعي بر روي ابعاد مختلف كيفيت خدمات بانكي صورت نگرفته است. شايد يكي از دلايل آن اين موضوع باشد كه عموماً هنوز بانكها موضوع اصلي را شناسايي نكرده

اند و هنوز به سوالهاي اساسي جواب واضحي نداده اند:

آيا واقعاً بين ميزان رضايت مشتريان از خدمات بانك و سهم بازار آن بانك ارتباطي وجود دارد؟ چگونه مي توان اين ارتباط را برقرار ساخت؟ مشتريان حاضرند چه مبالغي بپردازند تا از خدمات يك بانك استفاده كنند؟ يك برنامه مناسب اندازه گيري رضايت مشتريان بانكي كه در دوره هاي زماني خاص انجام مي پذيرد و هوشمندي استراتژيك لازم را براي بانكها ايجاد كند، واقعاً به چه داده هايي نياز دارد تا بتواند اعتبار اندازه گيري رضايت را افزايش دهد؟ چگونه مي توان اين داده ها را به اطلاعات دست اول، مفيد و سودآور تبديل كرد؟ چگ__ونه مي توان از اين اطلاعات در برنامه هاي است_راتژيك استفاده كرد؟ چگونه مي توان استراتژيك فكر كرد و تصميم استراتژيك گرفت؟ كاروايشي كاوا (KARU ISHIKAWA) معتقد است كه در اغلب موارد، علل موجود در خطاهاي عملياتي كه نهايتاً در ويژگيها و كيفيت محصولات منعكس مي شود را مي توان منتسب به اين عوامل دانست: الف) مواد اوليه ب ) روش كار ج ) نيروي انساني د ) ماشين آلات و تجهيزات ها ) اشخاص

البته بايد بدانيم ك___ه اشتباهات اغلب پي در پي اند يعني يك مشكل به مشكلي ديگر در طبقه متفاوت منجر مي شود (LOVELOCKWRIGHT, 1999, P52) اما براي انطباق اين نظريه با ساختار فرايند ارايه خدمات بانكي به مشتريان لازم است تا تصميمات ديگري نيز به آن اضافه شود. توجه به فرايندهاي بانكي، اشخاص را به دو طبقه اشخاص جلو پيشخوان و اشخاص پشت پيشخوان تقسيم مي كنيم. بر مبناي اي____ن طبقه بندي مي توان نشان داد كه

اغلب، مشكلات خدمت جلو پيشخوان به طور بلاواسطه توسط مشتريان تجربه مي شود در حالي كه نقصهاي پشت پيشخوان به طور غيرمستقيم ظاهر مي شوند. اما هنوز طبقه بندي صورت گرفته كامل نشده است چون اطلاعات در خدمات بانكي نقش مهمي را ايفا مي كند. بنابراين، عامل اطلاعات نيز به طبقه بندي پنج گانه ايشي كاوا اضافه مي شود. در ساده ترين حالت اشتباه مشتري بانكي در تكميل فرمها به شكل مستقيم به عدم ارايه اطلاعات مناسب به او توسط كاركنان بانك مربوط مي شود. عامل مشاركت مشتري نيز در فرايند خدمت نقش فزاينده اي ايفا مي كنند. بيشتر مشترياني كه متوسط حضور آنها نسبت به ساير مشتريان در شعبه بانك بالاست به شكل فعال در عمليات جلو پيشخوان بانكها درگير مي شوند. بنابراين، اگر آنها نيز نقش خود را به خوبي ايفا نكنند، بهره وري خدمات كاهش يافته و مشكلات كيفيتي براي ساير مشتريان ايجاد مي شود. اگر يك مشتري به طور متوسط 10 دقيقه انتظار براي انجام امور بانكي خود را مناسب ارزيابي كند آنگاه در صورتي كه اين زمان به 30 دقيقه برسد نارضايتي براي مشتري ايجاد خواهد شد. اما اگر بانكها بخواهند دلايل احتمالي اين انتظار بيش از حد را بررسي كنند از چه ابزاري استفاده مي كنند؟ آيا اصولاً متد خاصي براي بررسي وجود دارد؟

شكل يك كه از نمودار علت و معلول يا استخوان ماهي كاروايشي كاوا اقتباس شده است دلايل احتمالي تاخير بيش از حد انتظار مشت____ري هنگام حضور در شعبه را نمايش مي دهد.

نمودار علت و معلول مي تواند نقش راهنما براي تحليلهاي تخصصي و توسعه دانش فني

شعبه هاي بانكها داشته باشد. اما مهمتر آنكه براي تهيه نمودار بانكها، ناگزير به جمع آوري اطلاعات جامع خواهند بود پس طراحي اين نمودار گامي است به سوي تهيه اطلاعات وسيع و كافي به نحوي كه همواره آخرين اطلاعات در اختيار كاركنان بانك قرار گيرد. به تدريج كه نمودار كامل تر مي شود نقاط قوت و ضعف بيشتري از عملكرد شعب بانك نمايان مي شود و از اين طريق به دانش و اطلاعات مربوط به فيل كيفيت افزوده مي شود. همان طور كه از شكل يك پيداست گاهي بروز يك مشكل تنها يك دليل ساده ندارد و ممكن است مشكلات، ناشي از دلايل متعددي باشند.

 

هزينه نگهداري فيل كيفيت چقدر است؟پس از آنكه همه دلايل بروز يك مشكل كيفيت شناسايي شدند نوبت آن مي رسد كه درباره رفع اين مشكلات تصميماتي گرفته شوند. اما از آنجا كه طراحي و اجراي بسياري از راهبردهاي افزايش كيفيت خدمات بانكي گران و پرهزينه هستند. بنابراين، بانكها نياز دارند تا تعيين كنند كدام يك از تلاشهاي بهبود كيفيت بيشترين بازگشت مالي را در برخواهد داشت. هر بانك به عنوان يك بنگاه اقتصادي ناگزير به بررسي بازده كيفيت راهبردهاي خود است. امروزه بانكها رقابت پردامنه و وسيعي را با يكديگر آغاز كرده اند.

برخي از بانكها بر افزايش نرخ سود سپرده هاي خ_____ود تبليغ مي كنند تعدادي به حسابجاري مشتريان سود مي پردازند، گروهي دستگاههاي پيشرفته ارايه خدمات بانكي را در تبليغات خود مع___رفي مي كنند كه برسرعت ارايه خدمات تاكيد دارد و برخي ارايه تسهيلات (وام در زمان كمتر و با مبلغ بيشتر (به تبع آن سود بيشتر) را عامل تمايز

خود نسبت به ساير بانكها مي دانند. اما آيا اين بانكها مي دانند كه رفع چه معايبي از كيفيت بعداً بهترين بازده را براي آنها خواهد داشت؟ بررسي شكايات مشتريان نشان مي دهد كه برخي معايب كيفيت براي مشتريان از ساير معايب مهمتر است. اما به همان نسبت اصلاح برخي معايب نسبت به ديگري هزينه هاي مالي بيشتري را بر بانك تحميل مي كند.

بنابراين، تنها با داشتن سود ناخالص به عنوان متغير وابسته نمي توان اثر بهبود كيفيت در شعبه را سنجيد. مگر اينكه اثرات همزمان (مثبت، منفي) كيفيت خدمات، مخارج و سرمايه گذاريهاي مربوطه بر سودآوري شعبه، سنجيده شود. اين روش مبتني بر سرم_______ايه گذاري، بازده كيفيت (RETRUN ON QUALITY) ناميده مي شود. روش بازگشت كيفيت كه درسال 1995 توسط راست(RUST) مطرح شد مدل هاي مختلف هزينه و منفعت را براي سرمايه گذاري بر روي كيفيت مطرح كرد (RUST, 1995, P12) . بر مبناي نظرات راست تنها كسب رضايت مشتريان را نمي توان به عنوان ضامن بي قيد و شرط سودآوري سازمانهاي خدماتي مطرح ساخت(RUST, 1995, P14). كيفيت خدمات نيز به تنهايي ضامن سودآوري بانكها نيست. اين به معناي آن نيست كه كيفيت موضوع بي اهميتي است يا اصلاً نبايد به كيفيت خدمات توجه كرد بلكه به معناي شناخت رابطه دقيق بين كيفيت و سودآوري است. بازگشت كيفيت (R.O.Q) به بانكها نشان مي دهد كه چگونه مي توان در مورد نحوه اجراي برنامه هاي بهبود كيفيت خدمات بانكي ارزيابي موثري صورت داد(KAMAKURA, 2004, P3). اين روش اثرات تصميمات كيفيت بر روي سطوح پايين تر فعاليت بانكها يعني شعبه ه_اي بانك را نمايان مي سازد.

آيا

شمع در دست مشتري است؟در واقع شمعي كه در دستان مشتري است و به روشني قابل رويت است همان خدمتي است كه مشتري از بانك دريافت مي كند. بنابراين، براي مديريت خدمات بانكي گام اول شناسايي تفاوت عمده بين سه گروه از خدمات اصلي بانكهاست. اين سه گروه عبارتند از: 1 - جوهره يا هسته اصلي خدمت 2 - خدمات تسهيل كنن___ده (تسهيلي) 3 - خدمات حم____ايت كننده (حمايتي)(GRONROOS, 2001, P167) .

جوهره يا هسته اصلي خدمت: جوهره خدمت دليل اصلي وجود يك بانك در بازار خدمات مالي و بانكي است. اين دليل اصلي همان انجام امور بانكي و مالي مشتريان است اين جوهره از هر فعاليت خدماتي به فعاليت خدماتي ديگر متفاوت است، مثلاً در فعاليت خطوط هواپيمايي، حمل و نقل به عنوان جوهره اصلي خدمت معرفي مي شود. بنابراين، يك بانك بدون ارتباط با امور پولي و مالي مشتريان ديگر بانك نيست البته ممكن است يك فعاليت داراي چندين جوهره اصلي خدمت باشد. مثلاً يك بانك علاوه بر فعاليتهاي پولي و مالي مي تواند زمينه هاي لازم براي استفاده مشتريان از خدمات بانكداري مجازي (VIRTUAL BANKING) را فراهم سازد. فعاليتهايي نظير گسترش امكان استفاده مشتريان از خدمات دستگاههاي خودپرداز يا گسترش پايانه هاي فروش و يااستفاده مشتريان از فناوري اطلاعات براي انجام امور بانكي يا بانكداري اينترنتي(ESSINGER, 1999, P3) در عين حال براي خطوط هواپيمايي نيز مي توان جوهره اصلي ديگري برشمرد. مثلاً حمل ونقل مسافران در مسافتهاي طولاني و حمل و نقل بار به اقصي نقاط جهان امروزه اكثر موسسات خدماتي، نيازهاي اساسي مشتريان خود را با ارائه تعريفي از جوهره خدمت تامين مي

كنند.

مثال بارز اين مطلب كارخانه هاي توليد گوشي تلفن همراه هستند كه رقابت بسيار فشرده اي با يكديگر دارند. در يكي از اين شركتها جوهره اصلي خدمت عبارتست از: ايجاد ارتباط مخابراتي بي سيم بين عامه مردم به علاوه ايجاد امكان ارتباط از طريق پست الكترونيك به وسيله گوشي تلفني». تعيين جوهره يا هسته اصلي خدمات براي هر بانك به عنوان اولين گام در جهت بازكردن چتر استراتژيك اقدامات و تصميمات كيفيت تلقي مي شود.

خدمات تسهيل كننده (تسهيلي): براي آنكه امكان استفاده از جوهره اصلي خدمات بانكي مهيا شود، لازم است تا خدمات اضافي عرضه شوند. خدمات مربوط به كنترل مسافران و زمانبندي حركت (CHECK - IN) به عنوان خدمات تسهيلي براي حمل و نقل بار و مسافر از طريق خطوط هواپيمايي مورد استفاده قرار مي گيرد.

براي خدمات بانكي نيز بانكها نيازمندند كه فضايي ايجاد كنند تا مشتريان امكان استفاده از خدمت اصلي بانك را داشته باشند. در اين قسمت معمولاً خطايي در معرفي خدمات تسهيلي اتفاق مي افتد. برخي از نظريه پردازان كيفيت خدمات بانكي(B.S.Q) دستگاهها و تجهيزات و حتي ساختمان شعبه ها را خدمات تسهيلي در نظر مي گيرند در صورتي كه خدمات تسهيلي امكان استفاده از خدمات را فراهم مي آورند و بيشتر يك نوع تصميم گيري در مورد انتخاب ابزارها، مكان و قطعات و تجهيزات است اما خود تجهيزات نيست چرا كه ابزارها، مكانها و تجهيزات همگي جزء منابع توليد محسوب مي شوند، اگرچه در حال حاضر امكان استفاده از جوهره خدمات بانكي در شعبه بانكها به وجود آمده است. اما پافشاري و تعصب برروي اين كانال خاص، بانكها را دچ__ار

اينرسي استراتژيك مي سازد.

برمبناي اين اينرسي مديران بانكها هنوز هم بر افتتاح شعبه هاي بانك و گسترش فيزيكي كانال هاي توزيع خدمات خود تاكيد دارند. اين اينرسي زماني پديدار مي شود كه مديران فكر مي كنند روشهاي قديمي هنوز هم بازدهي دارند. اگر خدمات تسهيلي وجود نداشته باشند جوهره اصلي خدمات توسط مشتريان قابل مصرف نخواهد بود. بنابراين، بانكها مجبورند تا در ارتباط با انتخاب نوع خدمات تسهيلي خود تصميم بگيرند. بنابراين، براي قابل مصرف كردن خدمات بانكي تنها يك گزينه خاص (شعبه هاي فيزيكي) وجود ندارد بلكه شقوق مختلفي فراروي مديران خواهد بود. بديهي است كه انتخاب هريك از گزينه ها نيازمند يك تصميم مديريتي است و هريك از تصميمات نيز اثرات مثبت و منفي بر سودآوري بانك خواهند داشت.

خدمات حمايت كننده (حمايتي): اين خدمات نيز نظير خدمات تسهيلي نوعي خدمات اضافي تلقي مي شوند كه ساير عمليات بانك را تكميل مي كند. خدمات حمايتي استفاده از جوهره اصلي خدمات را تسهيل نمي كند بلكه ارزش استفاده از خدمت را افزايش مي دهد و خدمت يك بانك را نسبت ب__ه بانكهاي رقيب متمايز مي سازد. در مثال گوشي هاي تلفن همراه، بازيهايي كه براي پركردن اوقات فراغت كاربران روي گوشي ها نصب شده، صفحه رنگي گوشي يا فركانس هاي خاصي كه از گوشي ها ساطع مي شود و حشرات را دور م___ي كند به عنوان خدمات حمايتي براي متمايز ساختن محصول يا خدمت اصلي از ساير محص___ولات رقيب مورد استفاده قرار مي گيرد. (PETER OLSON, 1999, P120) در حرفه بانكداري نيز از اين خدمات مي توان استفاده كرد. از نقطه نظر مديريتي نبود

خدمات تسهيلي به معناي استفاده نكردن مشتري از خدمات بانك است. مثلاً تصور كنيد بانكي خدمات مالي و پولي ارايه مي كند اما هيچ نوع كانال دسترسي به خدمات توسط اين بانك به مشتريان معرفي نمي شود اما در صورت نبود خدمات حمايت كننده بانك مي تواند به فعاليت خود ادامه دهد اما هيچ وجه تمايزي نسبت به رقبا ندارد. تمام فعاليتهايي كه بانكها براي ايجاد جايگاه در ذهن مشتريان خود انجام مي دهند امروزه بر غني ساختن خدمات حمايتي متمركز شده است. سوال اصلي كه در اين قسمت مطرح مي شود واغلب بانكها به دنبال پاسخي مقتضي براي آن هستند اين سوال است كه چگونه مي توان ارزش بيشتري در خدمات بانكي ايجاد كرد؟

شعله شمع را تقويت كنيد: فرايند خدمت كه همان تعامل بين بانك - مشتري است از راههاي مختلفي توسط مشتري ادراك مي شود كه از موقعيتي به موقعيت ديگر متفاوت است. اما همه موقعيتها در سه ويژگي اصلي مشترك هستند. اين ويژگيها عبارتند از: الف - نحوه و ميزان دسترسي به خدمات ب - كيفيت تعامل و ارتباط مشت_ري پ - ميزان مشاركت مشت_ري در فراين_د خدمت.. (PETER OLSON, 1999, P 135) اين سه ويژگي مستقيماً باانتفاع مشتري سروكار دارد و مشتري به شدت به دنبال ارزيابي اين سه عنصر در بسته ارزشي (VALUE PACKEGE)ذهن خود است. در تمام خدمات بانكي نيز نوع ارزيابي مشتري از خدمت اوليه ارايه شده توسط بانك به شدت وابسته به اين سه ويژگي است، شكل 2 كه آن را چتر مفهومي خدمت مي ناميم ارتباط اين سه ويژگي را با انواع عمليات مربوط به

بهبود كيفيت خدمات بانكي نشان مي دهد.

 

براساس اين چتر هر چقدر به پايين نمودار نزديكتر مي شويم كيفيت خدماتي رنگ عملياتي تري به خود مي گيرد آن چنان كه براي هر يك از ويژگيهاي سه گانه مي توان N,Mيا P اقدام ممكن برشمرد.

اقدامات انجام گرفته در هر بانك نقطه تمايز كيفيت خدمات با بانك ديگر است. تعدادي از اقداماتي كه برروي هريك از ويژگيهاي سه گانه مي توان انجام داد عبارتند از: 1 - ميزان دسترسي مشتريان به خدمت تعداد پرسنل شعبه، تعداد باجه هاي ارائه خدمات در شعبه سطح مهارت كاركنان شعبه ساعت فعاليت شعبه موقعيت مكاني شعبه (نزديكي شعبه به محل مشتري) ظاهر و نماي داخلي و خارجي شعبه تجهيزات و ادوات موجود در شعبه طراحي فرمهاي مخصوص عمليات بانكي 2 - كيفيت تعامل يا مراوده مشتري اطلاعاتي كه توسط پرسنل شعبه - رسانه ها - ساير مشتريان به هر مشتري ارايه مي شود.

ميزان دسترسي به ساير خط__وط اطلاع رساني شعبه (تلفن، فكس، سايت) ابزارهاي در اختيار مشتري براي استفاده از خدمت (ميز تكميل فرم، سيستم نوبت دهي) منابع فيزيكي نظي_ر وضعيت بروشورهاي اطلاع رساني، سالن انتظار مشت____ري 3 - مي_زان مشاركت مشتري دانش مورد نياز در نزد مشتري براي استفاده از تجهيزات و دستگاهها كاربر آسان بودن تجهيزات ميزان مشاركت مشتري (هنگام طراحي خدمت - هنگام استفاده از خدمت) ميزان آگاهي مشتري از نقش خود در تكميل فرايند خدمت.

همانگونه كه ملاحظه مي شود سرفصل اقدامات عموماً براي بانكها يكسان است اما نوع اقدامي كه در هريك از موارد مطرح شده انجام مي شود وجه تمايز فعاليتهاي كيفيت در بانكهاست. مثلاً ممكن است

بانكX براي بهبود ميزان دسترسي مشتريان به خدمت تصميم بگيرد، تعداد پرسنل شعبه و تعداد باجه ها را افزايش دهد اما بانك Y ساعات فعاليت شعبه هاي خود را افزايش مي دهد چون مديران اين بانكها معتقدند كه متوسط تعداد مشترياني كه در هر ساعت در شعبه حاضر مي شوند زياد است يا ساعت فعاليتهاي بانكي مشتريان با ساعت فعاليت شعبه منطبق نيست. جداي از اينكه هركدام از دو بانك چه تصميمي بگيرند هزينه بر بودن هر دو تصميم به روشني قابل درك است. اما بانكها عموماً در مورد مقايسه هزينه اي اين اقدامات و تاثير اين هزينه ها بر سودآوري هر شعبه تحليلهاي دقيقي در دست ندارند.

در دام مديريت استراتژيك گرفتار نشويد: هيچ بانكي داراي منابع محدود نيست بنابراين، در انتخاب استراتژي هاي رقابتي با ساير بانكها، همواره محدوديت منابع يكي از مشكلات است كه بانكها با آن دست به گريبان هستند. حال فرض كنيد يك بانك يا بانكي ديگر وارد رقابت شديد در مورد كسب سهم بيشتري از بازار يك يا چند خدمت خاص مي شود. رق___ابت، فشار مالي برروي بانك را افزايش مي دهد و بدون دخيل كردن تاثيرات فناوري (بافرض ثابت بودن هزينه فناوري براي هر دو بانك) يكي از بانكها تصميم مي گيرد مكانيزاسيون را افزايش دهد و براي مشتريان زمان بيشتري صرف كند به موازات آن نيروي جديدي استخدام نكند و پرسنل شعبه هاي خود را ترغيب به چند پيشگي مي كنند و ساعات بيشتري براي فعاليت شعبه در روز درنظر مي گيرد. عموماً در كارخانجاتي كه محصولاتي توليد مي كنند چنين تصميمات استراتژيك ممكن است كارايي توليد را

افزايش و هزينه ها را كاهش دهد و تغييرات محسوسي بر روي خروجي ها ايجاد كند حتي كيفيت فرايند توليد را بالا ببرد. در مورد بانكها نيز ممكن است اثرات پيش گفته حادث شوند ولي ممكن است هيچ كدام از موارد ذكر شده اتفاق نيفتد. شكل 3 بيانگر سلسله پيامدهايي است كه دام مديريت استراتژيك ممكن است براي ي بانك ايجاد كند.

 

براي روشن شدن موضوع ابتدا به ذكر مثالي م_ي پردازيم: مديران يا مالكان رستورانها در اغلب م_____وارد خواهان آن هستند كه هزينه هاي تمام شده مربوط به تهيه خوراكي ها و غذاهاي رستوران كاهش يابد، بدون آنكه توجهي به مشتري شده باشد. از طرف ديگر، مشتريان اين رستورانها به طور طبيعي متقاضي مصرف يك خوراكي با كيفيت و استفاده از خدمات رستوران در شان خود هستند. در اين موقعيت هزينه ها جاي ارائه ارزش به مشتري را مي گيرند». درمورد بانكها نيز وضع تقريباً به همين منوال است. اجازه بدهيد يك سناريوي فرضي از اقدامات بانك را مرور كنيم. تصميمات مديران بانكها كه در ارتباط با فرايند توليد و ارائه خدمت اتخاذ مي شود به شكلي موثر در كارايي داخلي بانك موثر است كارايي داخلي عبارت است از ميزان بهره وري كاركنان و بهره وري سرمايه تخصيص يافته براي عملي ساختن برنامه هاي كيفيت. ازطرفي بانكها با تعداد زياد مشت___ريان در شعبه هاي خود مواجه هستند و از سوي ديگر قوانين محدودكننده جلو جذب كاركنان بيشتر را مي گيرد و درهمين حال هزينه هاي مربوط به رقابت آن چنان بر پورتفوي بانكها فشار مي آورد كه بانكها حاضرند شعبه ها با همان نيروي ناكافي

به فعاليت خود ادامه دهند. اما تصميم مديريت بانك بر افزايش بهره وري تمركز دارد. اين تصميم كه براي بهبود كارايي داخلي اتخاذ شده در اغلب موارد اثري منفي بر روي كيفيت خارجي خدمات دارد. هريك از كاركنان بانك به دليل فشارهاي ايجاد شده زمان كمتري را براي هر مشتري صرف مي كنند و توجه كمتري به امور مشتريان نشان مي دهند و رفع مشكلات مشتريان ديگر كانون توجه كاركنان قرار نمي گيرد. (اتفاق دقيقاً مغاير با شاخصهاي كيفيت خدمات: سرو كوال) پس بديهي است كه زمان انتظار مشتري در شعبه افزايش مي يابد و تمركز كاركنان براي رفع مشكلات مشتريان كاهش مي ي____ابد و نهايتاً كيفيت ارائه خدمات افت مي كند. ح__ال، گزينه اي ديگر فراروي مديران قرار مي گيرد كه لاجرم آن را انتخاب مي كنند اين گزينه جايگزيني ماشين به جاي انسان است. يعني استفاده از فناوري جديد در ارايه خدمات بانكي آن چنان كه مشتري نيازي به حضور در شعبه نداشته باشد و حجم فعاليتهاي مشتري كه ناشي از حضور فيزيكي مشتريان در شعبه هاي بانك است كاهش يابد. سپس بانكها بر روي (IT) تبليغات وسيعي مي كنند كه واضح است، پيامد آن مخ_ارج سنگين استقرار سيستم و هزينه تبليغ_______ات خواهدبود (ESSINGER, 1999, P, 131) . البته ممكن است در برخي موارد فناوري اطلاعات به كمك مديران بيايد و كيفيت خدمات را بهبود دهد اما در بيشتر موارد تغييراتي نامطلوب در فرايند ادراك كيفيت توسط مشتريان بجاي مي گذارد. چون مديران از اين نكته غافل بوده اند كه مشتريان، تضميني به پذيرش سيستم جديد به بانكها نداده اند و عموماً مشتريان

هنوز آمادگي مصرف چنين خدماتي را ندارند يا اينكه مشتريان آموزشهاي لازم براي استفاده از چنين خدماتي را نديده اند (PETEROLSON, 1999, P 135) و انگيزه موردنياز براي استفاده از خدمات جديد را ندارند تمام اين موارد با فرض اين موضوع است كه ساير نهادهاي ذيربط بسترهاي لازم براي گسترش اين خدمات را فراهم كرده باشد (نظير بسترهاي مخابراتي يا قوانين تجارت الكترونيك). براي مديران___ي كه به خوبي فرايند تغيير رفتارها را مي شناسند حدس عواقب بعدي چندان مشكل نخواهدبود.

نكته قابل ذكر آن است كه هنگامي كه صحبت از تنزل كيفيت خدمات به ميان مي آيد منظور، كيفيت فني (TECHNICAL QUALITY) خدمات نيست بلكه مراد از كيفيت، كيفيت كارك____ردي است كه دچار افت محسوسي مي شود. چرا كه خصوصيات و ويژگيهاي گنجانده شده در خدمت تغيير نمي يابد بلكه نحوه ارائه خ____دمت دچار تغييرات زيادي مي شود اگر مشتريان ناراضي شوند. ممكن است نارضايتي خود را به كاركنان يا به ساير مشتريان حاضر در شعبه ابراز كنند پس كاركنان شعبه به طور روزمره با چنين مشترياني برخورد دارند و بازخور تصميمات مديران را به وضوح در شعبه لمس مي كنند بنابراين، اين تصميمات به اقدامات ضدانگيزشي در شعبه ها منجر خواهدشد يعني جايي كه مشتريان بانك در آن حضور دارند (مشتريان خارجي و مشتريان داخلي) نهايتاً تصميمات ناكارآمد فضاي كاري وخيمي براي مشتريان داخل شعبه ايجاد خواهدكرد.

در اين مرحله كيفيت كاركردي خدمات به سوي وخيم شدن سوق پيدا مي كند ودرنتيجه انگيزه كاركنان كاهش پيدا كرده و مشتريان ناراضي هستند. چون به حضور آنها در شعبه توجهي نمي شود زمان معطلي آنها زياد است و

حتي عده اي معتقدند كه زمان كمي صرف هر مشتري مي شود. در اين مرحله مديران تصميماتي اتخاذ مي كنند. اين تصميمات كوتاه و واضح است، «حفظ مشتريان فعلي در بانك» ام___ا غفلت بزرگ زمان روي مي دهد كه مشتريان قديمي و وفادار بانك نيز افت كيفيت را به روشني مشاهده كرده اند و ديگر تلاشهاي مرسوم بازاريابي و تبليغات سنگين كه حاكي از وعده هاي گوناگون بانك به مشتريان است پاسخ درخور توجهي به بهبود وضعيت فعلي نخواهد داد و مشتريان تازه وارد نيز به محض مشاهده كوچكترين نارضايتي ناشي از عدم تعهد بانك به وعده هاي تبليغاتي خود، بانك را ترك خواهندكرد يا مراودات با بانك را به حداقل ميزان ممكن كاهش خواهند داد. درهمين زمان وجهه و اعتبار نام بانك نيز تغيير مي كند و كاهش كيفيت ادراك شده توسط مشتري و وعده و وعيدهاي غيرواقعي به مشتري____ان كه در فعاليتهاي بازاريابي انجام مي پذيرد، اثري منفي بر اعتبار بانك نزد مشتريان قديمي بانك خواهد داشت. تبليغات شفاهي (WORD OF MOUTH) منفي عليه وجهه بانك صورت مي گيرد و بر تصميمات خريد مشتريان موثر خواهد بود عاقبت اين سناريوي فرضي چيزي نيست جز خسارتي عمده بر منابع بانك و نام و اعتبار بانك كه براي ترميم آن منابع عظيم هزينه مي شود و فعاليتهاي مضاعف بسياري بايد صورت پذيرد اما دربار دوم بايد از گرفتار شدن در دور باطل يا دام مديريت استراتژيك دوري كرد.

معادله اي غيرمتعارف از سودآوري تعريف كنيد: تصميمات مديران اثرات مختلفي بر درآمد و هزينه هاي بانك خواهد داشت. تعدادي از تصميمات درآمدزا هستند برخي صرفاً هزينه زا

و گروهي اثري دوگانه بر درآمدها و هزينه ها دارند (KAMAKURA, 2004, P6). مثلاً انجام هر تراكنش بانكي ازطريق ني___روي انساني در شعبه هاي بانك به طور متوسط 8 برابر بيشتر از انج__ام هر معامله از طريق دستگاههاي ATM هزينه مي برد (ESSINGER, 1999, 167). بنابراين نصب چنين دستگاههايي از لحاظ تئوري اثري مثبت بر معادله متعارف سود يعني هزينه - درآمد = سود خواهد داشت.

عموماً از چنين معادلاتي در فعاليتهاي توليدي محصولات و كالاهاي فيزيكي استفاده مي كنند همان طور كه قبلاً نيز گفته شد ممكن است بهره وري افزايش يابد و هزينه ها كاهش يابد و نهايتاً اثري مثبت بر سودآوري شركت داشته باشد. اما درمورد خدمات بانكي وضع به گونه اي ديگر است. مشتري ها در فرايند خدمت اثري غيرقابل انكار دارند بنابراين، منابع مصرف شده و فعاليتهاي مختلف انجام گرفته در بانكها كه متمركز بر موضوع كيفيت بوده است. تاثير بسزايي بر خريدهاي آتي و رفتار مشتريان دارد. فعاليتهاي مرسوم بازاريابي نيز كه از لحظه طراحي خدمات آغاز و فروش پيشبردي، فروش شخصي، توانائيهاي ارتباطي كاركنان و تبليغات را دربرمي گيرد مي توانند از لحاظ كاركردي درآمدزا باشند. بنابراين، اثر همزماني بر سودآوري و درآمدزايي دارند اما بر روي هزينه هاي اجرايي نيز موثر هستند. همان طور كه مشاهده مي شود معادل متعارف ساده سودآوري نمي تواند اثرات متقابل كارايي داخلي و خارجي را نمايش دهد.

نتيجه گيرياين نوشتار سعي بر آن داشت تا با تفسير ارتباط منطق_______ي بين سه عنصر مهم سرمايه گذاري بر روي كيفيت خدمات بانكها، كيفيت ادراك شده خدمات و سودآوري، ابعاد ناشناخته كيفيت را معرفي كند.تمام مطالبي

كه در اين مقاله ارائه شده است، تنها بخشي از زنجيره خدمت - سودآوري در خدمات بانكي است. هدف اين زنجيره مرتبط ساختن ماهيت خدمات، ارزيابيهاي مشتريان و كاركنان از خدمت و سودآوري است. اين متن نيز به دنبال معرفي چارچوبي يكپارچه بود تا چگونگي سرمايه گذاري بانكي بر مقوله كيفيت تشريح و سازوكاري معرفي شود كه ازطريق آن بتوان عمليات ارائه خدمات با كيفيت به مشتريان را به سرمايه گذاريهاي سودآور در بانك مرتبط ساخت. در اين زنجيره تمركز استراتژيك بر متصل ساختن سودآوري به وسيله تخصيص بهينه منابع بانك بر كيفيت ادراك شده خدمات است. اگرچه كيفيت خدمات مي تواند درآمدزا باشد ولي به همان نسبت سودآوري بانكي ناشي از افزايش هزينه هاي كيفيت ممكن است كاهش يابد. بنابراين، بانكها بايد به دنبال تغيير رفتار مشتريان خود به گونه اي باشند تا بتوانند هزينه هاي نهايي بهبود كيفيت را كاهش دهند. تمام مطالب مطرح شده تابعي از تصميمات مديران بانكها است. تصميماتي كه مي توانند درآمدزا باشند يا فقط هزينه بر باشند. تصميماتي كه به سودآوري بانك منته_____ي مي شود يا خساراتي شديد بر منابع بانكها وارد مي سازد.

منابع و ماخذ1 - مثنوي معنوي.

2 - PETER. G OLSON. C,”CONSUMER BEHAVIOR AND MARKETING STRATEGY”, MC GRAW - HILL, 1999.3 - LOVELOCK, C WRIGHT.L, “PRINCIPLES OF SERVICE MARKETING AND MANAGEMENT,” PRENTICE HALL, 1999.4 - ESSINGER, “THE VIRTUAL BANKING REVOLUTION” THOMSON, 1999.5 - RUST, ZAHORIK KEINING HAM, “RETURN ON QUALITY,” IRWIN, 1995.6 - KAMAKURA MITTAL ROSA, “ASSESSING THE SERVICE - PROFIT CHAIN” 2004, NORTH CANADIAN UNIVERSITY.7 - GRONROOS, “SERVICE MANAGEMENT

MARKETING”, WILLEY, 2001.

حميدرضا نعمتيان: كارشناس مركز تحقيق و توسعه بانك كشاورزي

   *تدبير

نخستين گام در مسير دستيابي به تعالي در كيفيت و بهره وري

ايثار باتمان قليچ [1]

چكيده: هر سال واژه هاي جديدي در عرصه كيفيت و بهره وري متولد مي شوند واژه هايي كه برخي اشاره به بنيان هاي اين علم داشته و برخي صرفا پرطمطراق و دهان پركن، جنبه تبليغاتي براي شركتهاي مشاوره مديريت دارند.

در اين بين اغلب مديران ايراني، غافل از تقدم/تاخر و چيستي اين سيستم هاي مديريتي، يكي را براي دستيابي به كيفيت و بهره وري برتر بر مي گزينند تا شايد وصال مقصود حاصل شود! در اين مقاله سعي خواهد شد اولين و مهم ترين گام در اين مسير از نظر اساتيد مديريت معرفي گردد.لغات كليدي:  سيستم هاي برتر كيفيت و بهره وري، بهبود مستمر، توليد بهنگام، توليد ناب، نظام پيشنهادهاKeywords: excellence in quality productivity, continuous improvement, JIT, lean thinking, suggestions system مقدمه:شناسايي و حذف همه فعاليت هاي فاقد ارزش افزوده و افزايش ارزش افزوده ساير فعاليت ها از مرحله تهيه مواد اوليه تا توليد و نهايتا فروش، هدف غايي تمامي سيستم هاي ارتقاء كيفيت و بهره وري شامل توليد بهنگام، توليد كاملا بي نقص، توليد ناب و... مي باشد ولي برخي از سازمان ها ابزار اصلي براي دستيابي به اين هدف را گم كرده و سر از ناكجاآباد در مي آورند.براي مثال در اجراي توليد بهنگام يكي از اهداف مهم، حذف همه موجودي هاي مواد اوليه، نيمه ساخته و محصول مي باشد. موجودي هايي كه قسمت اعظم آن به خاطر ناكارآمدي زنجيره توليد نگهداري مي شوند. مثلا ذخيره اطمينان(safety stock)  مواد اوليه به خاطر احتمال تاخير در دريافت مواد اوليه در نظر گرفته شده است كه مسلما اگر تامين كننده  (Supplier)از قابليت اطمينان بالايي برخوردار باشد به طوري كه احتمال تاخيرش به

صفر ميل كند نگهداري ذخيره اطمينان مواد اوليه، عقلايي و به صرفه نخواهد بود.يا به خاطر احتمال خرابي ناگهاني هر يك از دستگاه هاي خط توليد كه منجر به توقف توليد خواهد شد اقدام به نگهداري موجودي نيمه ساخته از محصول هر يك از دستگاه ها مي گردد. همين طور به خاطر ناكارآمدي واحد فروش در پيش بيني تقاضاي بازار، موجودي كالاي ساخته شده در انبار نگهداري مي شود.در اجراي توليد بهنگام، گام به گام اقدام به حذف اين موجودي ها مي گردد تا ناكارآمدي بخش هاي مختلف نمايان شود و واحدهاي مختلف به اصلاح عملكرد خويش بپردازند ولي اگر به معناي واقعي همه بخشهاي سازمان براي حذف اين ناكارآمدي ها و بهبود امور تلاش نكنند حذف موجودي ها نه تنها  هيچ سودي ندارد بلكه باعث بوجود آمدن مشكلاتي بس عظيم تر خواهد شد. براي مثال خرابي يك دستگاه در خط مونتاژ باعث توقف خط توليد، افزايش هزينه هاي توليد، فشار بر كاركنان و دستگاه ها، تاخير در تحويل محصول به مشتري و از دست رفتن اعتبار شركت، كاهش سفارشات دريافتي و... خواهد شد و به اين ترتيب به معناي واقعي، سازمان خود را در ناكجاآباد گرفتاري هاي مضاعف توليد بهنگام خواهد ديد!  با پيگيري هاي بعدي مشخص خواهد شد خرابي دستگاه به خاطر نگهداري-تعميرات نادرست دستگاه بوده البته نه به خاطر ضعف يا مسئوليت ناشناسي واحد نگهداري-تعميرات بلكه به دليل عدم تامين بموقع بودجه خريد قطعات يدكي كه البته نه به خاطر ضعف واحد مالي بلكه به دليل تخصيص ديرهنگام بودجه واحدهاي مختلف كه البته نه به خاطر ضعف مديريت مالي بلكه به دليل درگير بودن ايشان در مشكلات تجديد ساختار سازماني كه البته نه به خاطر..... و

اين رشته سر دراز دارد تا جايي كه بعضا چرخش نامناسب كواكب (!) هم به يكي از دلايل بروز مشكل بدل مي شود. واقعيت اين است كه به واسطه ماهيت سيستمي سازمان و تعامل اجزا با يكديگر، نه تنها براي دستيابي به اهداف توليد بهنگام بلكه براي دستيابي به هر هدفي در زمينه بهبود كيفيت و بهره وري مثل نزديك شدن به دوباره كاري و ضايعات صفر، زمان آماده سازي صفر، حمل و نقل و زمان تدارك صفر(Lead Time)، خواست و مشاركت همه اجزاي سازمان امري ضروري است.ابزار اصلي براي دستيابي به كيفيت و بهره وري برتر كدام است؟ شايد براي بسياري از مديران باهوش و متفكر اين سوال پيش آمده باشد كه هسته اصلي سيستم توليد تويوتا، تاثيرگذارترين سيستم توليد در چند دهه اخير، سيستم توليدي كه بسياري از مفاهيم نوين در زمينه كيفيت و بهره وري همچون توليد بهنگام(JIT: just in time)  ، مديريت كيفيت فراگير (TQM: Total quality management)، كانبان (Kanban) ، توليد كاملا بي نقص (Zero defect) ، توليد ناب (lean production)، خطا ناپذيرسازي (Mistake proofing: poka yoke)  ،SMED (Single digit Minute Exchange of Dies)   و... از درون آن متولد گشته اند چيست؟ دكتر شينگو (Shigeo shingo) يكي از افراد مهم در تحول شركت به تويوتاي برتر امروزي در آغاز فصل 5 كتاب "سيستم مديريت توليد تويوتا" كه كتاب مرجع در زمينه توليد ناب و بهنگام به حساب مي آيد اين سوال مهم را مطرح مي كند كه واقعاً «سيستم توليد تويوتا چيست؟» در پاسخ مي نويسد: « وقتي اين سوال مطرح مي شود 80% افراد مي گويند "همان سيستم كانبان است" ، 15% ديگر با اطلاع از عملكرد آن ممكن است

بگويند "يك سيستم توليدي است" و فقط 5% واقعاً از هدف آن اطلاع دارند و مي گويند «سيستمي است براي حذف كامل همه موارد زائد و غير ضروري». در ادامه مي نويسد: «برخي تصور مي كنند تويوتا مجموعه اي از لباس هاي زيبا در اختيار دارد لذا سعي مي كنند همان لباس ها را بخرند و بپوشند. آنها خيلي سريع در مي يابند كه خيلي چاق تر از آن هستند كه بتوانند چنين لباسي بپوشند! قبل از آنكه كان بان بتواند فايده اي براي آنها داشته باشد بايد بتوانند موارد غير ضرور را حذف و بهبودهاي اساسي در سيستم توليد خودشان ايجاد كنند. 80% سيستم توليد تويوتا را حذف زوائد، 15% آن سيستم توليد و فقط 5% آن از كان بان تشكيل مي شود.» اما تنها راهكار حذف زوائد تا داشتن سيستمي بهره ور و با كيفيت در توليد، "بهبود مستمر با مشاركت تمامي كاركنان"  است. اين واقعيت به روشني در توضيحات رابينسون و شرودر (2004، 173) درباره اجراي توليد بهنگام در تويوتا نمايان است: «با هدف قرار دادن توليد بهنگام سازمان مجبور بود به جزئيات بيش از حد متداول توجه نشان دهد و مديران نيز به تنهايي نمي توانستند براي همه مشكلات ريز و درشت سازمان راه حل ارائه دهند پس سازمان مجبور بود از همه كاركنان خط توليد كمك بگيرد و نهايتا در تويوتا يك سيستم ايده سازي بسيار فعال بوجود آمد...» به نظر چنگ (Cheng) (1996، 8) نيز «بهبود مستمر يك بخش جدايي ناپذير از مفهوم توليد بهنگام مي باشد و براي اينكه موثر باشد بايد بوسيله تمامي اعضاي سازمان پذيرفته شود نه اينكه فقط كساني كه مستقيما در فرآيندهاي توليد درگيرند آن را بپذيرند.»همين طور در مورد توليد ناب

بودك (Bodek) (2006) معتقد است: «مهم ترين چالش پيش روي سازمان ها در تبديل شدن به سازماني ناب، بوجود آوردن عادت بهبود مستمر در كاركنان مي باشد.» پيتل (Patel) (2005،27) در مورد مديريت كيفيت فراگير معتقد است: « لغت فراگير  (Total)معناي متفاوتي در مديريت كيفيت فراگير دارد و آن درگير شدن همه افراد سازمان از مدير عامل تا پايين ترين سطح كاركنان مي باشد.» در واقع «در دنياي امروز كه رقابت بسيار سخت و خشني بين شركتها وجود دارد و فاصله شركت ها هر روز كمتر و كمتر مي شود بهبود پايدار به امري حياتي براي شركتها تبديل شده است. اين بدين معناست كه بايد يكي از ويژگي هاي كليدي و اساسي كسب و كارمان بهبود مستمر باشد.» (Herriot Stickland 1997 ، 607) «در اين دوران بهبود مستمر در تمامي جنبه هاي كسب و كار به امري ضروري براي غلبه بر چالش هاي ناشي از محيط پر تلاطم تجارت تبديل شده است.» ( Bessant Caffyn 1997) اما متاسفانه «شركت هاي خيلي كمي، قدرت حاصل از داشتن كاركناني كه هميشه و در هر زمان درباره بهبود كارها فكر كنند را درك كرده اند.» (MILLER, JON 2003)جلب همكاري و مشاركت كاركنان با ....آيا مديري را مي شناسيد كه نخواهد فكر و ضمير ناخودآگاه كارمندانش در همه حال، چه در محل كار و چه در منزل، چه پشت ميز كار و چه پشت فرمان اتوموبيل، به دنبال كشف عيب و نقص هاي امور سازمان و ارائه راه حل براي آنها باشد؟ كدام مديري است كه نخواهد چشم تيزبين كارمندانش، غربالگر بهترين ها براي سازمانش باشد؟ آيا مي دانيد اين روياي مديران چگونه قابل تحقق است؟ مسلما براي تحقق اين خواسته، قبل از

هر چيز وجود ساختار و نظامي متناسب مورد نياز است. سيستم و نظامي كه اشتياق و انگيزه كافي را در كاركنان براي اين امر بوجود آورد. آنچنان كه شرح داده خواهد شد "نظام پيشنهادات" گام نخست در مسير اين تحول است سيستم مديريتي كه تاثير قابل ملاحظه آن بر روي وجوه مختلف سازمانها از جمله رضايت شغلي، تعهد سازماني، بهداشت رواني كاركنان و نيز بهبود بهره وري ، كيفيت و سودآوري شركتها به عينه و در تحقيقات متعدد به اثبات رسيده است.اين سيستم كه با طي مراحل فرهنگ سازي، پيشنهادگيري فردي ، پيشنهادگيري گروهي (با تشكيل گروه هاي بهبود مستمر يا همان گروه هاي QC) ، پيشنهادگيري از مشتريان و پيمانكاران و پيشنهادگيري از خانواده كاركنان به اجرا در مي آيد در شركتهايي كه مرتكب اشتباهاتي نظير تاكيد بيش از حد بر پاداش هاي مادي، عدم فرهنگ سازي مناسب، عدم تثبيت ساختار سازماني مورد نياز و جانشيني مديران نامعتقد به مشاركت كاركنان نشده اند تحولي عظيم بوجود آورده است. براي مثال « [در سال2001] شركت ماتسوشيتا الكتريك به ازاي هر كارمند 23.7پيشنهاد دريافت كرد و ادعا كرده است كه بواسطه اين پيشنهادها در اين سال 3000 دلار به ازاي هر كارمند صرفه جويي داشته است.» (Bodek 2002، 361)يوزو ياسودا  (Yasuda)در كتابش با عنوان "40 سال، 20 ميليون ايده" (40 Years 20 Million Ideas) (1991) اظهار مي دارد تويوتا در كمتر از40 سال (از 1951 كه سال شروع پيشنهادگيري در تويوتا است تا سال 1988) توانسته است20ميليون پيشنهاد براي بهبود امور از كاركنانش دريافت كند. در سال هاي اخير با مشاركت نود و پنج درصدي كاركنان تعداد پيشنهادات به 2 ميليون پيشنهاد در سال

رسيده است كه به معناي 40 پيشنهاد در سال به ازاي هر كارمند مي باشد كه 96% اين پيشنهادها به اجرا در مي آيند. (Yuzo Yasuda 1991) بودك(Bodek)  (2004) سود و صرفه جويي حاصل از اجراي اين پيشنهادها را 300 ميليون دلار در سال گزارش مي كند.هنوز هم شعار تويوتا ((فكر خوب مساوي توليد خوب)) (good thinking, good product) مي باشد و «بهسازي و ارائه پيشنهادات بوسيله اعضاي تيمها سنگ بنيادين موفقيت تويوتا به حساب مي آيد.» (وب سايت رسمي شركت تويوتا) جالب است بدانيد تويوتا قبل از شروع پيشنهادگيري از كاركنان يعني قبل از 1951 هيچ وضع خوبي نداشت و پس از اينكه 13سال از زمان تاسيس اش (1937) مي گذشت فقط توانسته بود 2685 خودرو توليد كند اين در حالي بود كه در همان زمان كارخانه فورد روزانه 7000 خودرو توليد مي كرد. (سقايي،1385) در سال 2004 شركت امريكايي تكني كالر(TechniColor)  (فعال در حوزه توليد، تكثير و توزيع فيلم و محصولات سرگرمي) با1800 كارمند، 22000 پيشنهاد دريافت كرد كه بيش از 12000عدد از آنها به اجرا در آمدند و در عرض يك سال 10ميليون دلار براي اين شركت سود و صرفه جويي حاصل كردند. (Bodek  Chuck 2005، 209)ماساكي ايمايي در كتاب "كايزن، كليد موفقيت رقابتي ژاپن" (ترجمه صحيح آن "بهبود مستمر، كليد موفقيت ژاپن در رقابت [جهاني]" است) مي نويسد: « آيا مي توانيد به نوعي سرمايه گذاري فكر كنيد كه سالانه 500درصد بازدهي سرمايه داشته باشد؟ آن هم از نوعي كه به آغاز يك فعاليت اقتصادي جديد و يا توليد محصولي جديد نياز ندارد؟ ظاهرا مديران شركت نيسان كميكال به چنين سرمايه اي درست يافته اند: فعاليت گروه هاي كوچك نظام پيشنهادها.

آنها از سال 1978 يك سيستم پيشنهادات را در سطح شركت بر اساس فعاليت اين گروه ها بكار گرفته اند و سرمايه گذاري كل 200 ميليون يني آنها منجر به كاهش هزينه به مبلغ يك ميليارد ين شده است.» نظام پيشنهادها با بوجود آوردن فرصت رفع نياز كاركنان به احترام، خوديابي، آزادي بيان و برابري، به علاوه توجه بيشتر به مشكلات كاركنان و كاهش مشكلات كاري ايشان با اجراي پيشنهادها و نيز با اعطاي پاداش هاي مادي و احترامات عالي، باعث افزايش رضايت شغلي و احساس تعلق و نزديكي بين كاركنان و سازمان مي شود. نتيجه اين حس نزديكي، تلاش متقابل كاركنان براي رفع مسائل سازمان شان خواهد بود. شاهد اين گفته تحقيقات دانشگاهي متعددي است كه تاثير مثبت نظام پيشنهادها بر رضايت شغلي كاركنان را تاييد مي كند براي مثال تحقيق حبيبي(1383) نشان مي دهد كه بين نظام پيشنهادها و رضايت شغلي كاركنان و نيز انگيزش كاركنان در حوزه ستادي سازمان بازرسي و نظارت بر قيمت و توزيع كالا و خدمات رابطه مثبت معناداري وجود دارد. همين طور در تحقيقات كريمي (1378) در شركت برق منطقه اي فارس وجود رابطه معني دار و مثبت بين اجراي نظام پيشنهادها و رضايت شغلي كاركنان به اثبات مي رسد. تحقيقات اورين(Orin)  (1991) در صنايع خدماتي كلورادو امريكا نيز نشان مي دهد با اجراي تكنيك هاي تصميم گيري مشاركتي ميزان بهره وري و رضايت شغلي كاركنان صنايع افزايش مي يابد. (حبيبي1383)اما اين حس تعلق و نزديكي كاركنان به سازمانشان تا آنجا مي تواند پيش رود كه كارمندان ژاپني اغلب خود را با نام سازمان محل كارشام معرفي مي كنند! عوايد چنين نزديكي متقابلي بين كاركنان و مديران، بيش از آن چيزي است كه

در ابتدا به نظر مي رسد آنچنان كه تويوتا در شوك افزايش قيمت نفت به سال 1973 كه بواسطه افزايش هزينه هاي توليد و كاهش فروش، ناگزير به اخراج كاركنان براي كاهش ظرفيت توليد و هزينه هاي سربار بود، هيچ كارمندي را اخراج نكرد بلكه از كاركنانش درخواست كرد با همدلي و همراهي براي كاهش هزينه هاي توليد پيشنهادهاي بيشتري ارائه دهند. كاركنان نيز اين درخواست را با جان دل شنيدند و با تلاش فكري مضاعف، سرانه پيشنهاد را از 2-3 پيشنهاد در سال به 12 پيشنهاد در آن سال افزايش دادند. به اين ترتيب تويوتا توانست با كاهش هزينه ها از بحران نجات يابد تا امروز كه به عنوان سودده ترين (فورچون، مارچ2007) و بزرگترين خودروساز در جهان (با 192ميليارد دلار سرمايه بازار) فراتر از دايملر-كرايسلر (با89 ميليارد دلار سرمايه)، هوندا(62 ميليارد دلار) و فولكس واگن(57ميليارد دلار) قرار گرفته است. (رويترز، مي 2007) جالب است بدانيد بيش از 50 سال است كه تويوتا تحت هيچ شرايطي هيچ كارمندي را اخراج نكرده است. (رابينسون و شرودر 2004،110) «وقتي در كارخانه[واحد كنتاكي تويوتا] قدم مي زنيد رضايت و خشنودي را در چهره كاركنان و نحوه كاركردن ايشان مي بينيد. »( Turner 2002)«ديوار ژاپن» ساخته شده با مصالحي از جنس تفكر و خلاقيت: مجتبي كاشاني (1382، 114)يكي از مديران اجرايي كشور با بيان خاطره بازديدش از يك كارخانه ژاپني توليد كلاچ اتوموبيل در سال 1987 از ساخت «ديوار ژاپن» در اين كارخانه صحبت به ميان مي آورد. ديواري كه برخلاف «ديوار چين» نه بر اساس ظلم و استبداد بلكه براساس انديشه هاي شكوهمند كاركنان بوجود آمده است: «در حين مشاهده و بازديد از عجايب گوناگون در سالن

توليد اين كارخانه، متوجه يكي از ديوارهاي اين سالن به طول حدود 50 متر و ارتفاع 8 متر شدم كه تمامي سطح آن از كاغذهاي پرنوشته اي پوشانيده شده بود. كنجكاوي مرا به سوال وادار كرد. در پاسخ دريافتم كه اين كاغذها پيشنهادهاي كاركنان اين واحد براي تبديل توليد آن به CAD/CAM (ساخت به كمك كامپيوتر /طراحي به كمك كامپيوتر) مي باشد و هر يك از كاركنان به طور متوسط 11 پيشنهاد كتبي داده است. مديريت نيز چون موفقيت در اجراي اين طرح را مديون پيشنهادهاي كاركنان در همه سطوح مي داند براي تشويق و اشاعه سيستم مديريت مشاركتي و نظام پيشنهادات، بزرگترين ديوار طولي اين سالن را با انديشه آنان آراسته است. مي گفتند اين كار هم به ما و هم به آنها انرژي، دلگرمي، انگيزه و سرفرازي مي دهد...»در واقع بر اساس همين مشاهدات است كه محققان بسياري نظام پيشنهادها را به عنوان نظام و ابزار اصلي براي بهبود مستمر و هسته اصلي همه سيستم هاي برتر كيفيت و بهره وري معرفي مي كنند:ترنر(2002) اظهار مي دارد « احتمالا قبل از پروژه شش سيگما(Six sigma)  بعدي، شما بايد يك برنامه نظام پيشنهادها را مورد توجه قرار داده و اجرا كنيد »به عقيده ميلر(Miller) «توليد ناب يك تفكر در كسب و كار است كه همه را به بهبود روزانه متعهد مي سازد.... يكي از ابزارهاي توليد ناب كه به طرز خيلي بدي درك و به كار گرفته شده نظام پيشنهادات است.»لوئيس آرويو مدير مهندسي توليد پيشرفته شركت سنسورماتيك، برنده جايزه شينگو (Shingo prize) براي تعالي در توليد كه اخيرا شركت متبوعش بواسطه پيشنهادات1200 كارمند شركت 1.7ميليون دلار صرفه جويي داشته معتقد است: «نظام پيشنهادها

يك عنصر حياتي و مهم در كمك به ما در اجراي توليد ناب مي باشد. نظام پيشنهادها انجام كارهاي اساسي را براي ما آسان تر مي كند.» (Productivity Press Development Team  2005،33)بدون شك «نظام پيشنهادها يك عنصر اصلي براي همه سازمان هايي است كه به طور مستمر در حال بهبود مي باشند.» (Schuring Luijten 2001)«هم اكنون در ژاپن 91.7 درصد از موسسات ثبت شده در بورس توكيو نظام پيشنهادها را اجرا مي كنند. طبق قانون اداري امريكا تمام موسسات دولتي، بودجه و تشكيلات خاصي براي اجراي نظام پيشنهادها دارند و همه ساله بهترين پيشنهاددهنده از دست رئيس جمهور امريكا لوح تقدير و جوايزي را دريافت مي كند.» (حبيبي 1383) البته خوشبختانه اخيرا بر اساس مصوبه مجلس [2] اجراي نظام پيشنهادها براي كليه دستگاه هاي اجرايي الزامي گشته است.نتيجه گيري:"بهبود مستمر تمامي امور سازمان" كليد دستيابي به كيفيت و بهره وري برتر مي باشد و اين امر ميسر نمي شود مگر با جلب مشاركت تمامي كاركنان. موثرترين سيستم شناخته شده براي جلب مشاركت كاركنان و ساير افراد مرتبط با سازمان، "نظام پيشنهادها" مي باشد كه با اجراي صحيح آن، اولين و مهم ترين گام در مسير دستيابي به سيستم هاي برتر كيفيت و بهره وري برداشته شده است و بدون آن، كيفيت و بهره وري متعالي معنايي پيدا نخواهد كرد. سيستمي كه براساس گزارش «انجمن مشاركت كاركنان»(EIA: employee involvement association) 4 تا10برابر مجموع هزينه هاي اجرايي و پاداش هاي اعطايي، سود و صرفه جويي به ارمغان مي آورد. اين انجمن تخمين مي زند كه ميانگين صرفه جويي خالص از اجراي اين سيستم به ازاي هر كارمند، مقدار افسانه اي 1360دلار در سال مي باشد.»  آيا از سرمايه¬گذاري براي بكارگيري فكر و ذهن انسانها غير از اين مي توان انتظار داشت؟ منابع:   

حبيبي، ليلي (1383) ، بررسي و تجزيه و تحليل رابطه بين نظام مديريت مشاركتي (با تاكيد بر سيستم پيشنهادها) و اثربخشي كاركنان سازمان بازرسي و نظارت، پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشكده مديريت دانشگاه تهران    رويترز، نقل در روزنامه آفتاب، (3 خرداد1386) ،" تويوتا بزرگترين شركت خودروسازي در جهان شناخته شد" صفحه اقتصادي    سقايي، عباس –عظيم زاد، نيما(1385)، بكارگيري توليد ناب به عنوان چارچوبي براي بهبود سازمان ها، مجله گسترش صنعت،  شماره دى ماه     كاشاني، مجتبي (1382) ، نقش دل در مديريت، چاپ دوم، انتشارات سازمان مديريت صنعتي    كريمي، حميدرضا (1378)،" بررسي تاثير اجراي نظام مديريت مشاركتي از طريق سيستم پيشنهادهاي كاركنان بر افزايش بهره وري در شركت برق منطقه اي فارس"، پايان نامه كارشناسي ارشد به راهنمائي: علينقي مصلح شيرازي، دانشگاه شيراز.    ايمايي، ماساكي (1372) "كايزن-كليد موفقيت رقابتي ژاپن"، ترجمه محمد حسن سليمي، انتشارات دانشگاه امير كبير

    Bessant, John Caffyn, Sarah, (1997) “High-involvement innovation through continuous improvement”, International Journal of Technology Management, Volume 14, Number 1, Pages: 7 - 28    Bodek, Norman, (2004),”The Power and Magic of Lean”, PCS Press    Bodek, Norman Yorke, Chuck, (2005 (”All You Gotta Do is Ask “, Published by PCS Inc.    Cheng, T.C. Podolsky, S. (1996),” Just-in-Time Manufacturing: An introduction”, springer publication    FORTUNE Magazine (March2007),”America's best car company”, Alex Taylor III    Herriot, Peter Stickland, Rob (1997) “The Management of Careers”, Psychology Press    MILLER, JON, (2003) “The suggestion system is No suggestion”, Gemba Research, November.    Patel, M. K. (2005), “Case studies on HRD practices”, Published by Anmol Publications PVT. LTD, ISBN: 81-261-2150-5    Productivity Press Development Team, (2005) “Lean Culture: Collected Practices

and Cases”, Productivity Press, ISBN: 978-1-56327-326-1    Robinson, Alan G. Schroeder Dean M. (2004) “Ideas Are Free: How the Idea Revolution Is Liberating People and Transforming Organizations”, Barrett-Koehler Publishers, ISBN: 1576752828.    Schuring, Roel W. Luijten, Harald, (2001), “Reinventing suggestion systems for continuous improvement”, International Journal of Technology Management, Volume 22, Number 4, Pages: 359 – 372    Shingo, Shigeo Dillon Andrew P. (1989), “A Study of the Toyota Production System: From an Industrial Engineering Viewpoint” , Published by Productivity Press    Turner, Freda, (2002)” An Effective Employee Suggestion Program Has a Multiplier Effect”, Refresher publications.    Yasuda, Yuzo, (1991) "40 Years, 20 Million Ideas: The Toyota Suggestion System", Translated by Fredrich Czupryna, Cambridge, MA, Productivity Press, Inc.Abstract in English:There is an arrangement in implementing productivity quality improvement systems. Having no attention to this arrangement will cause multiple problems for organization but no improvement.The first most important step towards excellence in quality productivity (as it has seen in history of quality movement and according to quality masters) is involving all the employees in continuous improvement. Continuous improvement in all levels of organization can not be achieved without establishing a comprehensive system for it and the system is employee suggestion system. Corporations that set up effective suggestion systems are finding that employees have great ideas that can lower costs, increase revenues, improve efficiency or make greater quality.

معرفي ابزارهاي آماري كنترل كيفيت

ايثار باتمان قليچ

ابزارهاي آماري كنترل كيفيت كه به ابزارهاي «كنترل كيفيت جامع» نيز مشهور مي باشند براي كشف، تجزيه و تحليل و ارائه راه حل براي مسائل و مشكلات

آموزش داده مي شوند. در زير به معرفي مختصر برخي از اين ابزارها مي پردازيم:برگ ثبت داده ها :برگه اي ساده براي ثبت سريع، آسان و طبقه بندي شده داده ها در همان جايي كه توليد مي شوند.مثل برگه اي براي ثبت نوع و دفعات وقوع وقفه در انجام كار.نمودار مسطح يا دايره اي : اين نمودار براي نشان دادن نسبت بين اجزاء بكار مي رود.هيستوگرامنمودار ساده اي براي نشان دادن اندازه يك متغير در طول زمان مي باشد. مثل تعداد ضايعات محصول در طي يك سال كاري. در همين نمودار ساده، توزيع آماري داده ها از نظر نرمال بودن ، كشيدگي داده ها به چپ يا راست و ...قابل تشخيص است.نمودار راداري :نوعي از نمودار خطي است. با اين تفاوت كه نمودار مزبور بجاي اينكه نسبت به محور ترسيم شود، نسبت به يك نقطه مركزي ترسيم مي شودنمودار پراكندگينمودار پراكندگي براي تشخيص بود يا نبود ارتباط بين دو متغير و ميزان اين ارتباط به كار مي رود. يكي از متغيرها بر روي محور افقي (محور X) و ديگري بر روي محور عمودي (محور Y) رسم مي شود. فشردگي نقاط ميزان ارتباط دو متغير و جهت نقاط نحوه ارتباط متغيرها را نشان مي دهد. اگر نقاط در داخل صفحه پراكنده باشند يعني ارتباطي با يكديگر ندارندو هرچه بيشتر نزديك به خط راست باشند يعني ارتباط بين متغيرها بيشتر است. (سليمي1374 ،129)نمودار جرياناينگونه نمودارها براي تشريح رسمي عمليات فرآيند بكار مي روند و مي توانند مراحل تكراري يا فعاليتهاي بحراني در فرآيند را نشان دهند. بعلاوه با استفاده از يك نمودار جريان مي توان ارتباط عملياتهاي يك فرآيند را نشان داد.. نمودار جريان مي تواند افراد را در جهت شناخت بيشتر از

جزئيات فرآيندهاي بحراني ياري دهد.نمودار علت و معلولزماني كه يك عيب، اشكال و يا اشتباه شناسايي مي شود، بايد علل بالقوه و بالفعل آنها تعيين گردد، در مواقعي كه علل بروز مشكل واضح نيست نمودار علت و معلول كه نمودار استخوان ماهي هم ناميده مي شود مي تواند ابزار به شدت مفيدي براي شناسايي اين علل باشد زيرا براي عموم ما فكر كردن با نمودار ساده تر از آن است كه به ذهن خود متكي باشيم، از اين نمودار همچنين مي توان به عنوان ابزاري در بحث و گفتگو استفاده كرد،رسم نمودار علت و معلولمرحله اول: مشخص ساختن معلول يا مشخصه كيفي، معلول همان عيب يا نقصي است كه به عنوان هدف بهسازي مطرح شده استمرحله دوم: رسم استخوان پشت: يك محور باريك و بلند از چپ به راست به طرف مستطيل مرحله اول را رسم كنيد.مرحله سوم: رسم استخوانهاي بزرگ. اين استخوانها، علتها و فاكتورهاي اصلي هستند كه مي توان آنها را به صورت زير طبقه بندي كرد. - تكنيك M4 شامل الف- عوامل مربوط به انسانها ب- عوامل ماشيني ج- عوامل مربوط به مواداوليه ؛ د- عوامل مربوط به روش كار .- تكنيك P4شامل: الف- عوامل مكاني ب- عوامل سيستمي و برنامه ها ج- عوامل انساني، كاركنان د- عوامل سياستگذاري و خط مشي سازمان.- تكنيك S4 شامل : الف- محيط؛ ب- تامين كننده، تهيه كننده؛ ج- سيستم؛ د- مهارتهاشايان ذكر است براي هر يك از تكنيك هاي فوق چك ليست هايي تهيه شده و موجود است.مرحله چهارم: پس از تعيين علتها و فاكتورهاي اصلي با استفاده از تكنيك هاي اعلام شده نوبت به شناسايي عاملهاي

موثر و جزيي تر است.براي اين كار استخوان بزرگ را به استخوانهاي فرعي _(استخوان متوسط) و استخوان متوسط را مجدداً به استخوانهاي فرعي ديگر _(استخوانهاي كوچك) و به همين ترتيب استخوانه___اي مويي تقسيم بندي تقسيم بندي مي كنيم. ذكر اين نكته مهم است كه سلسله مراتب علتها را آنقدر ادامه دهيد تا به علتهايي برسيد كه بتوان مستقيماً درمورد رفع آنها راه حل را اجرا كرد و نيز در پاره اي از موارد علتهاي ريشه اي و بنيادي در دو يا چند استخوان مويي از زير استخوان متوسط تكرار مي شوند.مرحله پنجم: علتها را موردبررسي مجدد قرار دهيد تا هيچ عاملي فراموش نشده باشد.مرحله ششم: موثرترين و مهمترين «علت» يا «علتها» را از ميان ساير عوامل انتخاب كرده و آن را در يك شكل بيضي قرار دهيد تا نسبت به ساير علتها مشخص شود.مرحله هفتم: كليه اطلاعات ضروري روي نمودار ثبت گردد و به طوركلي رسم نمودارها بدون ثبت اطلاعات فاقد هويت و ارزش است، اطلاعات ضروري يك نمودار همانند اطلاعات شناسنامه اي يك شخص است؛ يعني هر نمودار بايد حداقل داراي عنوان، شماره، تاريخ، مكان و نام شخص يا گروه تهيه كننده باشد.غالباً روش انتخابي براي تجزيه و تحليل، ايجاد توفان فكري در يك گروه متشكل از نمايندگان و كارشناسان قسمتهاي مختلف و افرادي است كه بالقوه با آن مشكل ارتباط دارندكار رسم نمودار بايد توسط رهبر گروه يا شخص باتجربه اي انجام شود كه بتواند جلسه توفان فكري را هدايت كند.برخي نكات در اين زمينه :- تمامي علتهاي احتمالي موثر در ايجاد مشكل را بر روي نمودار علت - معلول قرار دهيد، علتها

را به ترتيب درجه نزديكي در ايجاد مسئله بر روي استخوانهاي بزرگ، متوسط، كوچك، مويي و... نمودار علت و معلول نمايش دهيد- تمامي علتهاي احتمالي واردشده روي نمودار علت - معلول را براساس دانش فني و تجربه كارشناسان موردبررسي قرار دهيد و آنهايي را كه به نظر مي رسد تاثيرات بيشتري روي معلول دارند يعني آن دسته از علتهايي كه بايد به جمع آوري اطلاعات درموردشان پرداخت، از بقيه متمايز كنيد.- ب_راي تعيين سلسله مراتب علتها از تكنيك «5 چرا» استفاده شود؛ مثلا چرا ماشين از كار افتاد؟ به علت سوختن فيوز بر اثر بار زياد. چرا بار ماشين بيش از حد بود؟ چون روغن ياتاقان كافي نبود. چرا روغن ياتاقان كافي نبود؟ چون پمپ روغن درست كار نمي كرد. چرا پمپ روغن درست كار نمي كرد؟ چون محور پمپ روغن فرسوده بود. چرا محور پمپ روغن فرسوده بود؟ چون گرد و خاك به داخل روغن راه يافته است.- علتهاي واقعي را نه براساس حدس و گمان بلكه براساس مستندات واقعي و مدارك صحيح و دقيق (آمار و اطلاعات) شناسايي كنيد- تحقيق كنيد كه آيا بين هريك از علتها و معلولها همبستگي وجود دارد. به بررسي رابطه بين علتها نيز بپردازيد.( نائل1382)جلسات توفان فكريدر اين روش، هريك از اعضاي جلسه به طور آزادانه پيشنهاداتشان را براي حل مشكل مطرح شده بيان مي دارند. پيشنهادها به طور خلاصه روي تخته نوشته مي شوند. در اين روش توجه به نكات زير ضروري است:- هيچ نظري به هيچ وجه نبايد مورد انتقاد قرار گيرد زيرا هر نظري هرچند مضحك و غيرعملي مي تواند زمينه ظهور فكري نو در ذهن ساير حضار

را فراهم آورد. تك تك پيشنهادها در پايان جلسه مورد بررسي قرار خواهند گرفت.- هر پيشنهادي كه ارائه مي شود بايد بر روي تابلو طوري نوشته شود كه همه بتوانند آن را مشاهده كنند.- فردي به عنوان دبير جلسه مسئول نوشتن پيشنهادها مي باشد- فردي از اعضاي گروه مسئوليت مديريت جلسه را بر عهده دارد تا اظهار نظرها از موضوع مورد بحث خارج نشده ، انتقادي صورت نگيرد و به طور كلي قوانين جلسه رعايت شوند.- همه بايد بر روي طرح موضوع يا مشكل تعيين شده، اتفاق نظر داشته باشند.- ارائه ايده ها و نظرات بصورت گردشي مي باشد در هر نوبت فقط يك ايده بايد بيان گردد و در صورت عدم وجود ايده اي با گفتن واژه "بعدي" نوبت به ديگري واگذار مي شود.نمودار پارتو :براساس اصل پارتو حدود 80 درصد نتايج از20درصد علل ناشي مي شود. به عبارت ديگر اگرچه براي مسائل موجود، علل بسيار زيادي وجود دارد ولي تعداد كمي حائز اهميت است و مناسبتر خواهد بود آن دسته از علل كه بيشترين اثر را بر بروز مشكل مي گذارند مشخص شود نمودار پارتو يك نمودار ميله اي است كه علل مشكلات به وجود آمده را با فراواني آن مقايسه مي كند، در نمودار پارتو از زواياي مختلف مي توان به يك مساله نگاه كرد (نائل1379)چگونگي رسم نمودار پارتو:براي رسم نمودار پارتو انجام مراحل زير ضروري است :مرحله اول : ابتدا مشخص كنيد كه كدام مسائل براي رسيدگي هستند و چطور اطلاعات وداده ها را بايد جمع آوري كرد.الف - تصميم بگيريد كدام مسائل را مي خواهيد رسيدگي و برطرف كنيد، مثال مواردنقص ، زيانهاي

پولي ، حوادث قابل اتفاق .ب - مشخص كنيد كه چه داده هايي لازم است جمع آوري شود و چطور آنها را طبقه بندي كنيد، مثال باتوجه به موارد نقص ، فرآيند كار، ماشين ، كارگر و روش ، موارد غيرمهم وجزيي را تحت عنوان ساير طبقه بندي كنيد.ج - روش جمع آوري داده هاو دوره زماني جمع آوري آن را مشخص كنيد.مرحله دوم : يك برگه كنترل ''برگه ثبت اطلاعات '' مناسب طراحي كنيد.مرحله سوم : بعد از علامت گذاري و ثبت موارد مشاهده شده در برگه كنترل فراواني آنها رابه دست آوريد.مرحله چهارم : يك جدول توزيع فراواني شامل تمام موارد فهرست شده ، ستونهاي فراواني ، فراواني تجمعي ، درصد فراواني و درصد فراواني تجمعي تهيه كنيد.مرحله پنجم : جدول توزيع فراواني را برحسب تعداد به ترتيب غيرنزولي مرتب كنيد. لازم به ذكر است كه مورد ساير، يا غيرو را در آخرين سطر جدول قرار دهيد. مورد فوق نبايدخيلي بزرگتر از ساير موارد باشد.مرحله ششم : يك محور افقي و دو محور عمودي رسم كنيد:الف - محور افقي : اين محور را به تعدادي فواصل يكسان شامل تمام موارد، تقسيم بندي كنيد.ب - محور عمودي سمت چپ : اين محور را از صفر تا n ''جمع كل داده ها'' مدرج كنيد.ج - محور عمودي سمت راست : اين محور را از صفر تا100 ''درصد كل '' مدرج كنيد.مرحله هفتم : يك نمودار ستوني رسم كنيد.مرحله هشتم : منحني فراواني تجمعي ، منحني پارتو را رسم كنيد، براي اين كار ارزشهاي تجمعي را در بالاي سمت راست ستون مربوط به هر طبقه با

نقطه اي مشخص كرده وسپس اين نقاط را به يكديگر وصل كنيد.مرحله نهم : تمام اطلاعات ضروري را روي نمودار ثبت كنيد:الف - اطلاعات مربوط به نمودار شامل عنوان ، واحد، نام رسم كننده نمودار، موارد بامعني و...ب - اطلاعات مربوط به داده ها شامل دوره زماني ، محل جمع آوري داده ها، موضوع ،جمع كل داده ها و...مثال : باتوجه به برگه كنترل ''ثبت اطلاعات'' زير يك نمودار پارتو رسم كنيد.كد علت خرابي تعداد درصد فراواني فراواني تجمعي درصدفراواني تجمعيA قطعه خراب 60 30 60 30B لحيم كاري 46 23 106 53C اتصال موبي برد 39 19/5 145 72/5D كاشت قطعه 20 10 165 82/5E تنظيم 16 8 181 90/5F ساير 19 9/5 200 100جمع 200 100 --- ---نمودارهاي كنترلنمودارهاي كنترل نمايانگر عملكرد فرآيند بر اساس نمونه گيري در يك فاصله زماني مي باشند. مثلا براساس علم آمار اگر شش نقطه متوالي در نمودار درحال افزايش يا كاهش باشند يا 9 نقطه متوالي در يك طرف خط مركز (ميانگين) قرار گيرد يا ... پديده اي غير عادي رخ داده است. (براي مطالعه ساير شرايطي كه نشانگر بروز پديده اي غير عادي در فرايند توليدمي باشند به كتابهاي "كنترل آماري فرايند" مراجعه كنيد).از نمودارهاي كنترل براي پيش بيني چگونگي عملكرد فرآيند تحت شرايط پايدار استفاده مي شود. اين نمودارها را مي توان براي مشخص كردن علل قابل تشخيص يا عمومي و علل تصادفي يا ويژه استفاده نمود. علل قابل تشخيص امكان رديابي، كاهش و يا حذف در فرآيند توليد را دارند. علل تصادفي يا ويژه اثر غيرقابل پيش بيني برگرفته هاي فرآيند داشته و قابل تشخيص نمي باشند. علل به دو

دسته تصادفي (ويژه) يا قابل تشخيص (عمومي) تقسيم مي شوند. علل عمومي يا قابل تشخيص از خود سيستم منشاء گرفته و بر عملكرد كلي بصورت آماري و قابل پيش بيني تأثير مي گذارند. نمونه علل قابل تشخيص (عمومي) شامل ميزان دقت استانداردهاي كاري، ميزان آموزش ارائه شده به پرسنل يا تناسب موارد اوليه مورد استفاده در فرآيند مي باشد.علل تصادفي (ويژه) متغيرهايي هستند كه جزئي از سيستم محسوب نشده و اثر مجزا و غير قابل پيش بني آماري بر خروجي ها دارند. علل تصادفي (ويژه) اكثراً بصورت ايستگاهي در يك عمليات ويژه، دستگاه يا محموله موارد اتفاق مي افتند. يك محموله مواد خراب، خراب شدن يك دستگاه يا كارگر جديدي كه ضوابط و مقررات را بصورت صحيح رعايت نمي كند، نمونه هايي از علل تصادفي مي باشند. بعضي از مواقع ريشه يك علت تصادفي قابل تشخيص نبوده يا مي تواند منعكس كننده يك رخداد آماري غير معمول باشد.تحليل ميدان نيرو :تحليل ميدان نيرو را كرت لوين به منظور تشخيص انرژي لازم براي ايجاد تغيير ابداع كرد به نظر او اين انرژي از برايند نيروهاي بازدارنده و جلوبرنده ناشي مي شود. به عنوان مثال براي كم كردن وزن نيروهاي بازدارنده و جلوبرنده به ترتيب زيرندنيروهاي بازدارنده امتياز منفي از 100 نيروهاي جلوبرنده امتياز مثبت از 100كمبود وقت براي ورزش كردن 75 تهديد سلامتي 75چربي و شيريني زياد غذاهاي آماده 25 دوستان و اعضاي خانواده پشتيبان 65عوامل وراثتي 45 نگرش مثبت نسبت به ورزش 35عادت به پرخوري 85 تصوير منفي از خود 85نامناسب بودن لباس 25مجموع 250 285نمودار برداري: اين نوع نمودارها براي نشان دادن مراحل لازم جهت اجراي يك برنامه بكار مي روند

و شامل نمودارهاي مسيربحراني و فن ارزيابي و بازنگري برنامه مي شوند.منابع اصلي:نائل، محمدكريم(1379)، كاربرد نمودار پارتو - تدبير، سال يازدهم، شماره109نائل، محمدكريم(1382)، كاربرد نمودار علت و معلول - تدبير، سال چهاردهم، شماره 141منبع:نائل، محمدكريم(1379)، كاربرد نمودار پارتو - تدبير، سال يازدهم، شماره109نائل، محمدكريم(1382)، كاربرد نمودار علت و معلول - تدبير، سال چهاردهم، شماره 141

مروري بر تاريخچه كنترل كيفيت در آلمان

در ميان كشورهاي صنعتي جهان، آلمان با در اختيار داشتن بخش بزرگي از بازار بين المللي در صنايع گوناگون، نسبت به كنترل كيفيت كالا و دست آوردهاي صنعتي از پيشرفته ترين راهكارهاي علمي سود مي جويد. كنترل كيفيت در واحدهاي توليدي آلمان به گونه ايست كه اين كشور پس از دو جنگ جهاني، بحران هاي متعددي را پشت سر نهاده و به يك قدرت بزرگ صنعتي و اقتصادي تبديل شده است در اين گزارش ضمن مروري بر اقتصاد و ساختار صنعتي آلمان، با چگونگي كنترل كيفيت در اين كشور آشنا مي شويم. آلمان داراي تراكم جمعيت زياد و مقدار بسيار كمي منابع طبيعي است.پايه اصلي اقتصاد اين كشور كه مجبور است مواد اوليه توليدات خود را وارد كند، بر مبناي صادرات كالا گذاشته شده است. در اين كشور مواد غذايي، لوازم فني، چشم پزشكي، الكترونيك، عكاسي و نظاير آن در حد وسيعي با خدمات بعد از فروش و آموزش هاي لازم توليد و به جهان صادر مي شود. رقابت جهاني در صادرات كالا و خدمات، لزوم نوآوري هايي را براي آلمان، در مقياس بزرگي الزامي كرده است. استفاده از روش ها و توليدات ساير كشورها در اين كشور با اعمال تغييرات لازم و بهبود و تكميل آن تا رسيدن به

يك نتيجه نهايي مطلوب، بخش عمده اي از فعاليت ها را تشكيل مي دهد. علاوه بر آن، برخي از روش ها مانند روش «تيلور» با تطابق آن با ساختار فرهنگي و اقتصادي كشور به كار گرفته شده و در نتيجه روش كاري آلمان ها به تدريج از الگوي قديمي صنايع دستي و كارگاهي به صنايع مدرن تبديل شده است. بيست و پنج درصد صنايع آلمان داراي كاركنان بيشتر از 500 نفر است و اين كشور از سرمايه هاي خارجي در مقايس زيادي استفاده مي كند. صنايع متوسط، داراي كاركنان بين 10 تا 499 نفر هستند و بيش از 59 درصد از شاغلين را در استخدام دارند كه 50 درصد توليدات ملي را بر عهده دارند. 45 درصد از كارآموزان كل كشور در اين شركت ها آموزش ديده و بخش عمده اي از صادرات آلمان را بخود اختصاص داده اند. كارگاههاي صنعتي 12 درصد توليدات را به خود اختصاص داده اند و 16 درصد شاغلين را تشكيل مي دهند. آموزش 41 درصد كارآموزان در اين كارگاهها انجام مي گيرد. اين كارآموزان شامل متخصصين بسيار ماهر صنايع دستي و كارگاهي هستند كه بسياري از آنها مشاغل را از خانواده خود به ارث برده اند. در سالهاي اخير تغيير در ساختار مالكيت، نقش بزرگي را در بهبود سطح كيفيت صنايع آلمان به وجود آورده است. درصدي از حقوق كارگران براي خريد سهام شركت ها به يك حساب با بهره واريز مي شود. هم چنين براي كمك مالي و توسعه شركت از اين منبع مالي استفاده مي شود. با اتخاذ اين روش علاوه بر اين كه كمك شاياني به

شركت ها مي شود، در مقايسه با شركت هاي آمريكايي، شركت هاي آلماني اكثر سرمايه شان را راساً تامين مي كنند. با اين روش، كارگران، هم در مالكيت و هم در سود و زيان شريك هستند و تعلق مالكيت در شركت خود عامل بسيار مهمي در ارتقاء سطح كيفت است. نقش اصناف و پايه كنترل كيفيت قرن هفدهم، رشد جمعيت در آلمان سرعت گرفت. به علت حركت نيروي كار به مكان هاي غير بومي، شهرهاي جديد احداث شد و رشد ساخت و ساز در آنها به وجود آمد. اين مساله خود باعث نياز به نيروي كار و همزمان تامين مايحتاج عمومي مانند نان، گوشت، البسه و نظاير آن شد. كارگران جهت تامين معاش و تضمين كار و منافع خود در گروه هاي صنفي شغل خود گردهم آمدند و اصناف به تدريج جنبه انحصاري بخود گرفتند و بر اثر رقابت بين آنها نوعي توازن در سيستم اجتماعي بوجود آمد. اصول كلي اصناف عبارت بود از: - هر صنعتگر براي ادامه كار خود حتماً مي بايست عضو صنف خود گردد - هر صنف داراي استقلال كامل از نظر حقوقي و موارد انضباطي باشد. - اعضاء سنديكاها در تمام موارد اجتماعي و فرهنگي فعال و به دو بخش مذهبي و غيره تقسيم شده بودند. گردهماي هاي آنها باعث بوجود آمدن مكان هاي اجتماعي خاص براي هر گروه گرديد. - تعداد افراد مسافر، غير عضو، تا يكنفر بيشتر مورد استخدام قرار نمي گرفتند. - مدت آموزش كارآموزان از سه سال به بالا بود. - تائيد براي كانديدا شدن رياست صنف زماني مورد قبول قرار مي گرفت كه فرد تمام

دوره هاي كارآموزي را به خوبي گذرانيده و بين 3 تا 5 سال به عنوان مسافر براي كسب تعليمات و تجربه كاري به خارج از شهر خود رفته و اندوخته هاي جديدي را بدست آورده باشد. تصميم براي استخدام عضو جديد منوط به تائيد اعضاء در صورت بودن محل كار خالي در صنف بود. - هر صنف تعيين كننده ميزان مصرف مواد اوليه، روش كار، مقدار و سقف توليد، دستمزد و قيمت كالا هاي تمام شده براي فروش بود و اين امر فقط در مواردي صادق بود كه مشمول قيمت گذاري دولتي نباشد. در سال هاي بعد قيمت گذاري بصورت بسيار گسترده اي توسط دولت اعمال گرديد. - پيشكسوتان انتخاب شده در صنف مسئول كنترل و تائيد كيفيت بودند. - اگر عضوي براي خود توليد شخصي داشت، محصولات وي فقط در بازارهاي مجاز مورد تائيد صنف مي توانست عرضه شود. - اعضاء صنف كه مخالف قانون خود بودند و يا كالاهاي بد توليد مي كردند، بشدت تنبيه مي شدند. - اعضاء هر صنف موظف بودند عضو داوطلب نظامي براي دفاع از شهر و منطقه خود باشند. هدف اصلي عضويت در اين اصناف تامين منافع و مايحتاج زندگاني هر عضو بود. در نتيجه كسي نمي توانست به غير از آنچه تعيين شده توليد كند. تعيين كيفيت و مميزي ها اصول كلي و روش توليد بر مبني رعايت مشخصات تعيين شده كالا بنا گذاشته شده بود و رضايت مشتري به هيچ عنوان ملاك عمل قرار نمي گرفت. اين موضوع باعث جلوگيري از ارتقاء سطح كيفيت در طول سال ها گرديد. رقابت بر اساس قانون با تعيين محدوديت

هاي متعدد تقريباً منع شده بود. اصول تعيين شده كيفيت توسط اصناف تقريباً مشابه مفهوم تضمين كيفيت امروز است. عضو ارشد مسئول كنترل كيفي بود و مي بايستي كار اعضاء و يا عضو انتخاب شده ماهر را به دقت كنترل و آن را تائيد كند. رئوس كلي كنترل كيفيت عبارت بود از: - مميزي هاي غير برنامه ريزي شده و تصادفي از كالاهاي توليد شده در كارگاه و يا بازار. - مميزي مواد اوليه ورودي به كارگاهها براي تعيين كيفيت با مشخصات تعيين شده و همچنين روش توليد آن. - كاليبراسيون و اندازه گيري هاي لازم كه ابتدا فقط در كارگاه ها انجام مي شد به تدريج به كل صنف براي يكنواختي محصولات گسترش پيدا كرد. نفوذ و قدرت اصناف در اروپا بخصوص آلمان طي قرنها بسيار زياد بود. به وجود آمدن صنايع و مكانيزاسيون تغييراتي را در آن بوجود آورد. روش هاي جديد هنوز بخش عمده اي از اصول اوليه را در بر مي گرفت و تشابه بسياري با قوانين اصناف گذشته داشت و بيشتر نكات قبلي هنوز بكار گرفته مي شد. اما در سال هاي اخير سازمان هاي اصناف قانون اجباري حمايت از مصرف كننده را اعمال مي كند ولي روش تعليم كارآموزان مانند گذشته است. تضمين كيفيت در اقتصاد آلمان سابقه تاريخي سيستم هاي كنترل كيفيت در اصناف آلمان به عنوان يك پايه قوي در سيستم هاي نو وجديد بكار گرفته شده است. در اينجا نياز به تغيير ساختار كلي و ريشه اي وجود ندارد و كاربرد روش هاي جديد در هر صورت با كمي تفاوت اعمال مي شود. با توجه به

سوابق قوي در كنترل كيفيت، آلمان توانست بسرعت خود را با روش هاي جديد منطبق كند. بيشتر دست اندركاران صنايع با توزيع فراواني كه توسط «گاسين» ابداع شده، آشنا هستند. در سال 1913 تئوري احتمالات توسط چندين دانشمند براي تحقيق درباره تعداد خطوط مورد نياز خط تلفن به كار رفت. در سال هاي 29-1928 تعدادي از مهندسين و محققين درخصوص كاربرد روش هاي آماري براي كنترل توليد در اروپا و آمريكا، كنفرانس هايي برگزار كردند كه در عمل كاربرد چنداني نداشت. در صنايع آلمان و در همان دوره، كنترل كيفيت توسط كارگران ماهر و بسيار آموزش ديده انجام و توسط نمايندگان مديران مميزي مي شد. كاربرد وسيع روش هاي آماري از سال هاي 1950 آغاز گرديد. يك روش آماري ابتدايي در كارخانجات منسوجات به كار گرفته شد كه توانست در ارتقاء سطح كيفيت محصولات بسيار موثر باشد. در سال 1952 اولين كتاب درباره سيستم هاي آماري كنترل توليد، تحقيقات و بازرسي با شرح كامل در آلمان منتشر گرديد. مهندسين و متخصصين فعاليت هاي بسياري را در اين زمينه با تاسيس موسسات متعدد كنترل كيفيت انجام دادند. تا سال 1956 سازمان هاي متعددي با نام هاي اختصاري TESTA، AWF، EPA،ASQ براي كنترل كيفيت در آلمان و اروپا تاسيس شد و سرانجام سازمان كنترل كيفيت آلمان DGQ مشغول به فعاليت شد. در پاريس نيز سازمان كنترل كيفيت اروپا (EOQC) در همان سال تاسيس شد و اولين مدير آن «ماسينگ» W.Masing آلماني بود. در آلمان مفهوم كنترل كيفيت مدرن، از طريق تحليل گران و افراد مجرب با استفاده از روش هاي ارائه شده توسط سازمان DGQ شناسانده شد.

بسياري از صنايع مانند الكترونيك، منسوجات، كارخانجات توليد فولاد، صنايع هوا و فضا، اتومبيل و نظاير آن با استفاده از روش هاي نوين كنترل كيفيت به توليدات با استانداردهاي بسيار عالي نائل شدند. در اين كشور برخلاف روش هاي آمريكايي، به علت وجود نيروي كار بسيار ماهر، مدت و ميزان نياز به توليدات آزمايشي بسيار كم است و توليدات اصلي به سرعت شروع مي شود. فعاليت هاي DGQ در آلمان اكثر پيشرفت هاي مدرن كنترل كيفيت در آلمان توسط سازمان DGQ انجام مي شود. اين سازمان داراي 1100 عضو و 470 تشكيلات وابسته است. كميته هاي متعددي براي حل مشكلات ويژه در آن بوجود آمده و هر كميته مسئول تهيه روش ها و دستور العمل هاي مختلف بوده و نتايج بررسي هاي خود را به صورت جزوه منتشر مي كند. 27 گروه مختلف به صورت پيوسته در گردهمايي هاي مكرر براي تبادل نظر و استفاده از تجربه هاي يكديگر شركت مي كنند. هيات علمي مشاوره سازمان، روش هاي نوين كنترل كيفيت را بررسي و ارائه مي كند. هم چنين يك كميته مشترك از سه كشور سوئيس، اتريش و آلمان، براي ارتقاء و تبادل نظر در خصوص كيفيت ايجاد شده و بر كنترل كيفيت صنايع اتومبيل نظارت دارد. همكاران ديگر DGQ سازمان تكنولوژي اندازه گيري GMR ، سازمان مركزي صنايع الكترونيك ZVEI و سازمان معروف استاندارد آلمان DIN هستند. آموزش در سطوح مختلف سازمان DGQ نقش بسيار فعالانه اي در امر آموزش مباني كنترل كيفيت دارد. هر سال بيش از 4 هزار نفر در سطوح مختلف در دوره هاي متنوع مانند كاربرد روش هاي آماري مدرن

كنترل كيفيت، روش هاي كنترل مرغوبيت كالا براي سرپرستان، متخصصين و مهندسين شركت مي كنند. علاوه برآن، آموزش در منزل نيز انجام مي گردد. ساليانه بيش از 1200 نفر در خانه هايشان تحت آموزش قرار دارند. برگزاري سمينارها نيز بخش ديگري از فعاليت ها را بخود اختصاص مي دهد. اهم موضوعات سمينارها، كاربرد روشهاي آماري در تحقيقات، اصول تضمين كيفيت براي روسا و مديران كنترل كيفيت و دوره هاي مخصوص براي آموزش در منازل است. در سطوح دانشگاهي نيز واحدهاي درسي متعددي توسط متخصصين مربوطه تدريس مي شود. يكي از ابتكارات اين DGQ برگزاري كلاس هاي آموزش كنترل كيفيت براي كساني است كه بر اثر حوادث دچار نقص عضو شده اند. اين افراد در صورت گذراندن اين دوره ها استخدام مي شوند. حمايت از مصرف كنندگان در آلمان نياز خاصي براي تدوين قوانين دولتي براي حمايت از مصرف كننده در مقابل توليد كننده وجود ندارد، زيرا اصناف مختلف مسئوليت آنرا برعهده دارند. امروزه نيز هر گروه صنفي براي خود قوانين خاصي را تدوين كرده وبه اجرا در مي آورد. به طور مثال سازمان مهندسين برق آلمان، قوانيني را براي كنترل كيفيت وسائل برقي تدوين كرده و در سال 1978 سازمان هاي صنايع، بازرگاني و تجارت آلمان معاهده نامه اي را خود امضاء نمودند كه هر گونه كالاي نامرغوب بدون ارسال به خريدار مستقيماً به سازنده عودت و جايگزين گردد. سازمان جديدالتاسيس كنترل كيفيت كالا امروزه به عنوان كمك به مصرف كننده شتافته و كالاها را راساً آزمايش و نتايج آنرا براي آگاهي عموم اعلام مي دارد. علامت مرغوبيت كالا در طول سال ها فعاليت اصناف،

تجارت فقط در بازارها مجاز بود و توليد كننده نمي توانست كالاي خود را به طور مستقيم به خريدار عرضه كند. علت آن بود كه مصرف كننده بتواند در بازار كالاهاي متعددي را به بيند و انتخاب كند. كمك ديگر به مصرف كننده علامت كالا بود كه توسط خبرگان صنف پس از تائيد بر روي كالا درج مي شد. اگر اين علامت بر روي كالا نبود، توليد كننده بايد ضمانتنامه اي را براي تضمين كالا امضاء كند. در انگلستان قانوني براي حمايت از توليد كننده داخلي در سال 1887 تصويب شد كه كليه كالاهاي خارجي بايد داراي نام كشور سازنده باشند. به علت مرغوبيت كالاهاي آلماني، بتدريج درج عبارت «ساخت آلمان» خود به تنهايي نشانه مرغوبيت شناخته شد. امروزه كالاها در چندين طبقه از نظر مرغوبيت طبقه بندي مي شود. در محصولات غذايي بايد تا 5 گريد براي مرغوبيت بر روي كالا علامت گذاري شود. قوانين كنترل كيفيت در آلمان قوانين مخصوصي براي كنترل كيفيت مانند اندازه گيري هاي لازم، تعيين وزن و حجم و غيره، به صورت اجباري تدوين شده است. يكي از مزاياي توزين اجناس، مانند ميوه در زمان خريد، كنترل دقيق همين موارد بود كه قانون كاليبراسيون براي آنها در سال 1968 تدوين شد. در اين قانون حد مجاز خطاي اندازه گيري، ارائه روش كنترل آماري توليد توسط سازنده به صورت نمودارهاي لازم اجباري شد. هدف اصلي، حمايت از مصرف كننده در مقابل كالاي نامرغوب، ناايمن و غير بهداشتي بود. درآلمان قوه قضاييه مانند روم قديم مي تواند به آراء صادره در گذشته براي صدور راي استناد كند. مصرف كننده مي تواند

به دلايل خسارت وارده به بدن و تهديد سلامتي، كاهش طول عمر، خسارت به اموال، مغايرت توليدات با استانداردها و ايجاد خطاي عمد از توليد كننده شكايت كند. اين موارد بايد توسط خسارت ديده در دادگاه اثبات شود. با توسعه صنايع و تكنولوژي و پيچيدگي هاي آن، در آلمان قانون تجهيزات صنعتي GSG ، در سال 1969 براي كاهش ريسك سوانح در زمان استفاده از ابزار تدوين شد. بر اساس اين قانون طراحي و توليد بايد طبق استانداردهاي متداول جهاني و يا داخلي رعايت شود. تغييراتي نيز در قانون به علت پيچيدگي و مشكلات اثبات خسارت توسط مصرف كننده بوجودآمد. او صرفاً بايد ثابت كند كه خسارت وارد شده و علت آن نيز كالاي نامرغوب بوده است. توليد كننده نيز مي بايستي دلايل خود را براي رفع اتهام مبني بر اينكه كالاي توليدي مطابق استاندارد توليد شده است ارائه كند. برخلاف بسياري از كشورها، قانون صد در صد تضمين كالا در آلمان براي تمام محصولات وجود ندارد، با اين وجود و با توجه به ساختار قوي كنترل كيفيت، آلمان امروزه يكي از قدرتمند ترين كشورهاي صنعتي جهان است. http://www.naftepars.ir/official/2961/view.asp?ID=126296

تأثير فناوري اطلاعات بر مديريت كيفيت جامع

غلامعلي رئيسي اردلي- حسن خاكباز

چكيده: فناوري اطلاعات (IT) و مديريت كيفيت جامع (TQM) ، تأثير مهمي بر عملكرد شركتها دارند و هر يك به صورت گسترده مورد مطالعه قرار گرفته اند. با وجود اين، مطالعات اندكي درباره ارتباط بين اين دو و به ويژه تأثيري كه فناوري اطلاعات بر روي مديريت كيفيت جامع خواهد داشت، انجام شده است. در اين مقاله ضمن مطالعة جنبه هاي مختلف مديريت كيفيت جامع و توضيح و تفسير آنها، تأثير فناوري اطلاعات بر

هريك از اين جنبه ها مورد بحث و بررسي قرار مي گيرد و در نهايت نشان داده مي شود كه توسعة استفاده از فناوري اطلاعات، جنبه هاي مختلف مديريت كيفيت جامع را تحت تأثير قرار داده و به عنوان يك پشتيباني كنندة قوي براي مديريت كيفيت به كار مي رود، به طوري كه استفاده از فناوري اطلاعات در مديريت كيفيت جامع به افزايش بهره وري منجر مي شود.مقدمهاهميت فناوري اطلاعات و اثرات آن براي شركتها به طرز چشمگيري افزايش يافته و رشد و توسعة آن احساس مي شود. غالباً بيان مي شود كه فناوري اطلاعات مهمترين عامل افزايش بهره وري و كاهش هزينه ها است[11]. اما مطالعات ديگر عكس اين مطلب را نيز نشان داده است [12]. «دوان» و «كرامر» دريافته اند كه سرمايه گذاري بر روي فناوري اطلاعات تأثير مثبتي بر روي توليد ناخالص داخلي (GDP) در كشورهاي توسعه يافته دارد، حال آنكه در كشورهاي در حال توسعه چنين نيست [10].به منظور بهبود كيفيت، كاهش هزينه ها و افزايش بهره وري، ابزارهاي مختلفي توسط شركتها به كار گرفته مي شود كه به عنوان مثال مي توان به مديريت كيفيت جامع، نگهداري و تعميرات بهره ور فراگير (TPM)، مهندسي مجدد فرايندهاي سازمان (BPR)، برنامه ريزي منابع ساخت (MRP) ، توليد بهنگام (JIT) و غيره اشاره كرد. «وستون» همة اين ابزارها را متكي به فناوري اطلاعات مي داند [14]. به طور كلي، ابزارهاي ذكر شده كمك مي كنند كه اطلاعات به صورتي دقيقتر و سريعتر به دست آمده و ارتباطات بهبود يابد. مسلم است فناوري اطلاعات همة بخشها و عملكردهاي شركت را تحت تأثير قرار مي دهد؛ بنابراين، مي توان گفت فناوري

اطلاعات، مديريت كيفيت جامع را نيز تحت تأثير خود قرار خواهد داد.اين مقاله تأثير فناوري اطلاعات را بر روي مديريت كيفيت جامع مورد مطالعه قرار مي دهد. در بخش دوم جنبه هاي مختلف مديريت كيفيت جامع مشخص شده و هريك از آنها توضيح داده شده است. بخش سوم به تأثير فناوري اطلاعات بر اين جنبه ها اختصاص يافته است و در انتها به نتيجه گيري از مقاله پرداخته مي شود.جنبه هاي مديريت كيفيت جامعبسياري از محققان تلاش كرده اند تا جنبه هاي مختلفي كه مديريت كيفيت جامع را شكل مي دهد، مشخص سازند. در اين مقاله 8 جنبة اصلي مديريت كيفيت جامع كه در مقالة «مارتينز لورنته» و همكارانش بيان شده، پايه و اساس تحقيق را تشكيل مي دهد[13]. در ادامه به توضيح جنبه هاي مختلف مديريت كيفيت جامع مي پردازيم:1 - پشتيباني مديريت ارشد: مديريت ارشد در به كارگيري و اجراي مديريت كيفيت جامع نقش اصلي را ايفا مي كند بطوري كه پشتيباني و تعهد مديريت ارشد، يكي از مشخصه هاي اصلي اجراي موفقيت آميز مديريت كيفيت جامع است. مديريت ارشد بايد تفكري را اجرا كند كه ساختارها، نظامها، شيوه ها و كاركنان را مشخص مي سازد. براي مديريت ارشد، ساختارها بايد شامل مديريت فرايند، برنامه ريزي كيفيت، تضمين كيفيت، ارتقاي كيفيت و ادغام اين عناصر با مهارتهاي صحيح باشد[5]. مديريت ارشد در مورد پيشنهادات ارائه شده راجع به محصول مسئوليت داشته و بايد رهبري لازم براي ايجاد انگيزه در كاركنان را داشته باشد.2 -ارتباط با مشتري: در مديريت كيفيت جامع، مشتري مهمترين عامل در هدف گذاري فعاليت و تلاش در جهت بهبود كيفيت است. بر

پاية اصول رهبري كيفيت، تلاش سازمان بايد همواره در راستاي پيشي گرفتن از نيازهاي مشتري باشد و بايد همواره ارزش مطلوب و مستمري را به مشتريان ارائه كند[6]. نيازها و انتظارات مشتريان بايد در ذهن همة كاركنان نقش بسته باشد. تعريف نيازها و سطوح رضايت مشتريان بسيار مهم بوده و تنها از طريق ارتباط مناسب با مشتريان صورت مي پذيرد.3 -ارتباط با تأمين كننده: مديريت كيفيت جامع از ديدگاه فرايند عمليات، تأمين كنندگان را بخش مهمي از كل فرايند توليد به شمار مي آورد و باور دارد كه همانند مشتري، تأمين كنندگان مواد بايد در فرايند سازمان به طور مستقيم درگير شوند و در آن مشاركت كنند. دسترسي تأمين كنندگان به اطلاعات و نيازهاي شركت و هماهنگ كردن سيستم آنها با سيستم توليدي شركت از هدفهاي برجستة هر برنامة مديريت كيفيت جامع است[6]. در انتخاب تأمين كنندگان، كيفيت عامل مهمتري نسبت به قيمت است و شركت در زمينة بهبود كيفيت محصولات بايد با تأمين كنندگان خود همكاري لازم را داشته باشد. بنابراين، در نظر گرفتن ارتباطات دراز مدت با تأمين كنندگان از اهميت بسزايي برخوردار است.4 - مديريت منابع انساني: برجسته ترين منابع سازمان، نيروي كار و افراد آن است. مديريت بايستي چنان محيط كاري را به وجود آورد كه برتري گرايي و روابط كاري باثبات و اطمينان بخش تقويت گردد[6]. اصول مديريت منابع انساني شامل آموزش، توانمندي كاركنان و كار گروهي است. برنامه هاي مناسب براي استخدام افراد و آموزش آنها بايد اجرا شود زيرا كاركنان به مهارتهاي لازم به منظور شركت در فرايند بهبود نياز دارند.5 - مشخصه ها و رفتارهاي كاركنان: مشخصه ها و

رفتارهاي كاركنان عامل اصلي پيروزي مديريت كيفيت جامع است. دليل شكست بيشتر برنامه هاي كيفيت ناشي از بي توجهي مديريت به اين مهم و ناتواني در تغيير رفتار كاركنان نسبت به برنامه هاي مورد نظر مديريت كيفيت جامع است. شركتها بايد به گونه اي عمل كنند كه مشخصه هاي مثبت كاري مانند وفاداري به سازمان، غرور كاري، تمركز بر روي اهداف عمدة سازمان و توانايي انجام كار درست به نحوي صحيح، افزايش يابد.6 - فرايند طراحي محصول : همة بخشهاي شركت بايد در فرايند طراحي شركت كنند تا طراحي براساس خواسته هاي مشتري و با توجه به محدوديتهاي فني، تكنولوژيك و هزينه اي به دست آيد.7 - مديريت فرايند توليد: فرايند توليد عبارت است از يك سلسله فعاليتها، روشها، ماشين آلات و ابزاري كه براي دستيابي به كيفيت مطلوب به كار گرفته مي شوند[6]. در اين راستا، سازماندهي بايد بر اساس اصول 5S شكل بگيرد؛ مميزي داخلي توسط دستورالعملهاي مربوطه صورت پذيرد و فرايند توليد تحت كنترل آماري قرار داشته باشد.8 - واحد تضمين كيفيت: واحد تضمين كيفيت بايد با داشتن آزادي عمل به مديريت ارشد دسترسي داشته باشد. همچنين بايد با ساير واحدها به طور مستمر در ارتباط باشد.تأثير فناوري اطلاعاتفناوري اطلاعات شامل مجموعه تكنيك ها و ابزارهايي است كه در جهت بهينه سازي و پشتيباني سيستم هاي فعال بر محوريت اطلاعات و دانش ، همچنين شامل مطالعه، طراحي، گسترش، اجرا، نگهداري و مديريت سيستم هاي اطلاعاتي مبتني بر رايانه و به خصوص كاربردهاي نرم افزاري و سخت افزاري رايانه است[1]. در اين بخش تأثير فناوري اطلاعات بر جنبه هاي ذكر شده در بخش قبل مورد بحث و بررسي قرار

مي گيرد.1 - فناوري اطلاعات و پشتيباني مديريت ارشد: پشتيباني مديريت ارشد براي اجراي موفقيت آميز مديريت كيفيت جامع و نيز به كارگيري فناوري اطلاعات ضروري است. در برخي موارد، استفاده از ابزارهاي فناوري اطلاعات باعث بروز مشكلاتي در بين كاركنان مي شود. در اين مواقع هوشياري مديريت ارشد براي جلوگيري از تضاد و دوگانگي در بين خواسته هاي فناوري اطلاعات و فلسفة مديريت كيفيت جامع امري ضروري است. در بسياري موارد، فناوري اطلاعات به كاهش كاركنان و اخراج آنها منجر مي گردد كه با توسعة شركت و يا تعيين قوانيني همچون بازنشستگي پيش از موعد مي توان با آن مقابله كرد.2 - فناوري اطلاعات و ارتباط با مشتري: توسعة فناوري اطلاعات از چند طريق به بهبود روابط شركت با مشتريان كمك مي كند؛ فناوري اطلاعات مي تواند به ايجاد رابطة مستقيم بين شركتها و مشتريانشان منجر شود و به تبادل اطلاعات بين آنها كمك كند. فناوري اطلاعات شركتها را در دستيابي به مشترياني كه از نظر جغرافيايي دور از شركت هستند، قادر كرده و به طور كلي به منزلة يك فرصت براي شركتهاست.درك سرعت و توسعة تجارت الكترونيك بين شركتها و كشورها، بسيار مهم است. به عنوان مثال شركتها مي توانند با عرضة محصولات خود از طريق اينترنت ( به طوري كه ويژگيهاي محصولات به صورت كامل توضيح داده شود ) با مشتريان ارتباط برقرار كنند، همچنين مشتريان از همين طريق مي توانند محصولات مورد نظر خود را خريداري كرده و نيز به بيان نظرات و شكايات خود بپردازند. شركتها نيز با استفاده از فناوري اطلاعات و ذخيرة اطلاعات دريافت شده از مشتريان و تجزيه و تحليل پيشرفتة آنها

مي توانند محصولاتي منطبق بر نيازها و انتظارات مشتريان توليد كنند.استفاده از تبادل الكترونيك داده ها (EDI) با مشتريان به شركتها اجازه مي دهد كه ارتباطات موثري ( با توجه به ويژگيهاي محصول، نظرات، پيشنهادات، شكايات ) با مشتريان خود داشته باشند. از اين رو فناوري اطلاعات يك ابزار قدرتمند در مديريت ارتباط با مشتريان (CRM) است.3 - فناوري اطلاعات و ارتباط با تأمين كننده: همانند آنچه در قسمت ارتباط با مشتري بيان شد، فناوري اطلاعات به توسعة ارتباط با تأمين كنندگان كمك مي كند. تبادل الكترونيك داده ها به منظور سفارش محصول، ارسال ويژگيهاي محصول، ارسال جزئيات طراحي، دريافت و تأئيد صورتحسابها و پرداخت آنها استفاده مي شود. تأمين كنندگان مي توانند با استفاده از فناوري اطلاعات ، فرايند طراحي سريعتري داشته باشند.در برخي موارد شركتها مي توانند به سيستم موجودي و يا سيستم هاي برنامه ريزي توليد تأمين كنندگانشان دسترسي داشته و به صورت خودكار محصولات مورد نظر را سفارش دهند. به طور كلي فناوري اطلاعات به تسهيل روابط با تأمين كنندگان و نيز كاهش تعداد تأمين كنندگان كمك مي كند.4 - فناوري اطلاعات و مديريت منابع انساني: استفاده از فناوري اطلاعات ، باعث تغيير در مهارت كاري افراد مي شود؛ بنابراين، در اين حالت آموزش كاركنان از اهميت بيشتري برخوردار مي شود. از طرف ديگر، بايد به گونه اي از فناوري اطلاعات استفاده كرد كه كارايي، خلاقيت، رضايت شغلي و نيز انعطاف پذيري به حداكثر برسد؛ براي اين منظور بايد از فناوري اطلاعات براي تكميل وظايف و بهبود بخشيدن آنها استفاده كرد.5 -فناوري اطلاعات و مشخصه ها و رفتارهاي كاركنان: هنگامي كه سيستم هاي

جديد بر پاية فناوري اطلاعات به كار گرفته مي شود، استفاده ازسازماندهي مجدد ضرورت پيدا مي كند، اما مقاومت كاركنان در مقابل تغييرات امري طبيعي است. از اين رو بايد كاركنان نسبت به فوايد اجراي سيستم هاي جديد آگاهي لازم را كسب كنند. اگر كاركنان متوجه شوند كه فناوري اطلاعات به منظور برطرف سازي كارهاي پرخطر و خسته كننده و تسهيل در انجام امور به كار گرفته مي شود، نه تنها در مقابل تغييرات مقاومت نكرده، بلكه در اين حالت وفاداري به شركت، غرور كاري و رضايت شغلي افزايش مي يابد.6 - فناوري اطلاعات و فرايند طراحي محصول: استفاده از فناوري اطلاعات مي تواند افزايش نوآوري را به دنبال داشته باشد. فناوريهاي طراحي به كمك رايانه (CAD) به فرايند طراحي كمك بسياري مي كند، زيرا به تأمين سريعتر نيازهاي مشتري و نوآوري در طرح محصول منجر مي شود. طراحي محصول جديد به صورتي كارا و توسعة فرايند نياز به اطلاعات بخشهاي مختلف همچون توليد، بازاريابي، تحقيق و توسعه داشته و فناوري اطلاعات به انتقال موثرتر و سريعتر اين اطلاعات كمك مي كند. با توجه به كاربردهاي اينترنت، گروههاي مختلف از سرتاسر جهان مي توانند در فرايند طراحي محصول شركت كنند.فناوري اطلاعات در طراحي آزمايشها (DOE) ، تجزيه و تحليل خرابيها و آثار آن (FMEA) ، گسترش عملكرد كيفيت (QFD) نقش بسزايي دارد. در همة اين موارد، فناوري اطلاعات روش اجراي اين ابزارها را تغيير نمي دهد، بلكه به ساده سازي كاربرد آن و خلق ايده هاي جديد كمك مي كند.7 - فناوري اطلاعات و مديريت فرايند توليد: در سيستم هاي نگهداري و تعميرات، استفاده از فناوري اطلاعات بسيار موثر است.

در اين حالت با استفاده از سيستم هاي خودكار، نيازهاي نگهداري و تعميرات ماشين ها مشخص مي گردند.از طرف ديگر، اتوماسيون به كاهش پراكندگي فرايند كمك مي كند، زيرا ماشين ها در مقايسه با كارگران تغييرات و نوسانات كمتري دارند و اين به افزايش سرعت فرايند توليد و نيز افزايش كيفيت منجر مي شود. اين بدان معني نيست كه نياز به مديريت كيفيت از ميان مي رود، بلكه با توجه به اين نكته كه ماشين هاي خودكار به اجزا و مواد اوليه با كيفيت بيشتر احتياج دارند، اين نياز بيشتر احساس مي شود.با استفاده از اندازه گيري پارامترها و ويژگيهاي محصول توسط وسايل اندازه گيري خودكار، كنترل آماري فرايند (SPC) ساده تر مي شود. براي شركتهايي كه داراي گواهينامة سيستم هاي كيفيت همچون ايزو 9000 هستند، نرم افزارها، شركت را در اجراي سيستم و نيز مميزي داخلي كمك مي كنند.8 - فناوري اطلاعات و واحد تضمين كيفيت: نقش واحد تضمين كيفيت با به كارگيري فناوري اطلاعات تغيير نمي كند بلكه آزادي عمل، دسترسي به مديريت ارشد و همكاري با ساير واحدها همچنان برقرار است. به طور كلي فناوري اطلاعات ، كار واحد تضمين كيفيت را ساده تر مي كند زيرا جمع آوري و تجزيه و تحليل داده ها و انتقال آن به ساير واحدها با سرعت و دقت بيشتري انجام مي گيرد. مواردي همچون خريد، فروش، كنترل كيفيت و ... نياز به اطلاعاتي دارند كه سيستم هاي اطلاعاتي آنها را بهنگام و مطلوب در اختيار مي گذارند. مهمترين جزء تشكيل دهنده در طراحي سيستم هاي اطلاعاتي، پايگاه داده هاست. پايگاه داده ها از عناصر اطلاعاتي تشكيل مي يابد كه

به صورت ركوردها و فايل هاست و به نحوي سازمان يافته اند كه نيازهاي اطلاعاتي استفاده كننده را برآورده سازند. در اين حالت واحد تضمين كيفيت بايد مسائل و مشكلات ناشي از فناوري اطلاعات را به گونه اي حل كند كه به اصول فلسفة مديريت كيفيت جامع لطمه اي وارد نگردد.نتيجه گيريفناوري اطلاعات در كشورهاي مختلف بسيار مورد توجه قرار گرفته است به طوري كه اكثر كشورها، سرمايه گذاريهاي هنگفتي در اين زمينه انجام داده اند. حال با توجه به اين مطلب و آنچه كه بيان گرديد، استفاده از فناوري اطلاعات فناوري اطلاعات در راستاي مديريت كيفيت جامع مديريت كيفيت جامع منجر به نتايج زير مي شود:-  بهبود روابط با مشتريان؛-  بهبود روابط با تأمين كنندگان؛- افزايش كنترل فرايند؛-  ساده سازي كار گروهي؛- ساده سازي جريان اطلاعات بين واحدهاي مختلف شركت؛-  بهبود فرايند طراحي؛- به كارگيري سيستم نگهداري و تعميرات پيشگيرانه؛- پياده سازي سيستم هاي كيفيت همچون ايزو 9000؛-  اندازه گيري هزينه هاي كيفيت؛- بهبود فرايند تصميم در واحد تضمين كيفيت.به طور كلي، توسعة استفاده از فناوري اطلاعات ، جنبه هاي مختلف مديريت كيفيت جامع را تحت تأثير قرار داده و به عنوان يك پشتيباني كنندة قوي براي مديريت كيفيت به كار مي رود. در نهايت استفاده از فناوري اطلاعات در مديريت كيفيت جامع مديريت كيفيت جامع به افزايش بهره وري منجر مي شود.منابع و ماخذ[1] محمد جعفر تارخ، اميرعلي امي، تكنولوژي اطلاعات و صادرات نرم افزار، انتشارات پيام آوران كلك آزاد، 1381[2] محمود حاجي شريف، طراحي سيستم مديريت كيفيت فراگير، انتشارات مركز آموزش مجتمع صنعتي سيمان آبيك، 1374[3] رضا حسنوي، ارزيابي بهره وري سيستم هاي طراحي و توليد به كمك كامپيوتر

CAD/CAM در صنايع خودروسازي ايران، انتشارات موسسه آموزشي و تحقيقاتي صنايع دفاعي، 1376[4] علي حسين قاسمي، تبحر در فناوري اطلاعات، انتشارات چاپار، 1381[5] هانس دترزگيتزي، مديريت ارشد و كيفيت، ترجمه مسلم خرم، انتشارات ريزپردازنده، 1378[6] اصغر زمرديان، مديريت كيفيت جامع، مفاهيم، اصول، فنون و روشهاي اجرايي ، انتشارات موسسه مطالعات و برنامه ريزي سازمان گسترش، 1373[7] هوشنگ مومني، مديريت فناوريهاي اطلاعات و ارتباطات، مركز نشر دانشگاهي، 1380[8] محمد تقي مهدوي، تكنولوژي اطلاعات و اطلاعات تكنولوژي، انتشارات چاپار، 1379

[9] Grace Au , Ivan Choi, Facilitating implementation of total quality management through information technology, Information Management 36, 1999, pp. 287-299.[10] S. Dewan, K.L. Kraemer, (2000), Information Technology and productivity: evidence from country-level data, Management Science, Vol. 46, No. 4, 2000, pp. 548-62.[11] A. Kagan, Information Technology seen as key to productivity, Chemical Week, Vol.155, No. 2, 1994, pp. 20-22.[12] M.A. Mahmood, G.J. Mann, Measuring the organizational Impact of Information Technology investment: an exploratory study, Journal of Management Information Systems, Vol. 10, No. 1, 1993, pp. 97-122.[13] A.R. Martinez-Lorente, C. Sanchez-Rodriguez, F.W. Dewhurst , The Effect of Information Technologies on TQM: An initial analysis, Int. J. Production Economics ,Vol.89, 2004, pp.77-93.[14] F.C.J. Weston, Weighing soft and Hard Benefits of Information Technology, Manufacturing Systems, Vol. 11 No. 7,1993, pp. 120-1. منبع: ماهنامه تدبير-سال شانزدهم-شماره 165

استانداردهاي كاربردپذيري

388 ، 08:34

استانداردهاي كاربردپذيريمترجمان: دكتر ماكويي-محمدعلي سرخوش

چكيده: بيش از دودهه از طرح مبحث كاربردپذيري مي گذرد. مبحثي كه فصل مشترك موضوعهايي نظير «كيفيت در استعمال»، «طراحي انسان/ كاربرمدار»، «مميزي فرايندها و سيستم هاي نرم افزاري»، «طراحي وب» و غيره

است.مقاله حاضر سعي

دارد تا با روشن كردن مفهوم كاربردپذيري، استانداردهاي آن را نيز مورد بررسي قرار داده و اهميت موضوع را به خواننده منتقل سازد و نشان دهد كه درحال حاضر يكي از مهمترين عوامل در طراحي محصولات جديد، كاربردپذيري و استانداردهاي مربوطه هستند.مقدمهدر شرايطي كه مشتري گرايي و توجه به نيازهاي اول، شعار و هدف كليه سازمانها، نهادها و بنگاههاي كوچك و بزرگ اقتصادي گرديده، بديهي است كه به جهت تحقق آن، راهكارهايي ايجاد و در راه نزديك شدن به نيازهاي واقعي مشتريان و مصرف كنندگان توسعه يابند.يكي ازاين دسته راهكارها – كه پيرامون ساده سازي استعمال محصولات و سيستم ها، و تطبيق هرچه بيشتر آنها با نيازها و احتياجات كاربران، مطرح و توسعه يافته – مبحث كاربردپذيري است كه همچنين به عنوان يكي از مهمترين مشخصه هاي كيفي محصولات مبتني بر نرم افزار نيز، باز شناخته مي شود. (1)تعريفهاي زيادي از كاربردپذيري ارائه شده است. ازجمله استاندارد ايزو – 1429 آن را بدين صورت تعريف مي كند: اندازه وحدي كه يك محصول بتواند به وسيله كاربراني معين، جهت دستيابي به اهدافي خاص توأم با اثربخشي، كارايي و رضايتمندي، در يك زمينه مشخص از كاربرد، مورداستفاده قرار گيرد (2). اين تعريف كه علاوه بر اينكه افق گسترده كاربردپذيري را نشان مي دهد، براين امر تكيه دارد كه كاربردپذيري يك محصول، وابسته و مربوط است به زمينه استفاده و كاربردش (4). ياكوب نيلسن (1993)، تعريفي مختصرتر از كاربردپذيري ارائه كرده: قابليت يادگيري، كارايي، خطاها، به يادآوري و رضايتمندي. همچنين استاندارد ISO1926(ISO/IEC 2000B) نيز كاربردپذيري را به عنوان تركيبي از قابليت فهم، قابليت يادگيري، قابليت به كارانداختن و

جذابيت تعريف مي كند (2). اما كاربردپذيري را در يك جمله مي توان گفت كه: كاربردپذيري عبارت است از ساده سازي استعمال محصولات و سيستم ها و تطبيق و سازگاركردن هرچه بيشتر آن با الزامات و نيازهاي كاربران.(1)كاربردپذيري سه جنبه اساسي را دربر مي گيرد:- اثربخشي: اينكه آيا كاربران مي توانند وظايف خود را به طوركامل، به انجام برسانند؟ آيا مي توانند با به كارگيري محصول، به اهداف خود – مثلا آنچه كه مي خواهند انجام دهند – دست يابند؟- كارايي: اينكه براي انجام و تحقق اين امر – يعني انجام كار به وسيله محصول و دستيابي به اهداف – كاربران مي بايد چه اندازه كوشش كنند؟ (كه اغلب در واحد زمان نيز سنجيده مي شود)- رضايتمندي: اينكه به تصور كاربران استفاده از سيستم يا محصول، تا چه حد سهل و آسان است؟ كه خود آميخته و تحت تاثير موارد زير هستند:الف = كاربران: اينكه چه كسي محصول را مورداستفاده قرار مي دهد؛ب – اهداف كاربران: آنچه كاربران با به كارگيري محصول سعي در انجام و تحقق آن دارند؛ج – زمينه، وضعيت و موقعيت استفاده: اينكه كجا و چگونه محصول مورداستفاده قرار مي گيرد.تاريخچهباوجود دسترسي به دانش ت__وسعه سيستم ها و محصولات كاربردپذير، كه طراحي كاربرمدار (USER-CENTERED DESIGN) نيز ناميده مي شود، متاسفانه بسياري از سيستم ها و محصولات متكي بر نرم افزار موجود، سطح ضعيفي از كاربردپذيري را ازخود نشان مي دهند. اما به هرحال، بهبود وضعيت كاربردپذيري و طراحي كاربردمدار، آنها را به چالشي در راه توسعه محصول بدل كرده است. تدوين چندين استاندارد بين المللي پيرامون موضوعهاي مرتبط، همراه با توسعه متدها،

برگزاري كنفرانس ها و انتشار روزافزون مقالات و كتابها، همگي مؤيد اين امر و اهميت آن هستند. (2)نگاهي گذرا به عناوين مقالات وكتابها، با عنايت به تاريخ انتشار آنها، بيانگر سير تاريخي و روند توسعه موضوعهاي مرتبط به مبحث كاربردپذيري است. مسئله ساده تعريف معيارهايي براي سادگي استعمال محصولات در اوايل دهه 80 ميلادي درقالب موضوعهايي نظير توسعه ميانجي هاي رايانه اي كاربردپذير و متدهاي ارزيابي كاربردپذيري نرم افزار توسعه يافت. تا اينكه به طرح موضوع مهندسي كاربردپذيري انجاميد.اواخر دهه 80 و آغاز دهه 90، با تسري مقوله كاربردپذيري به دامنه وسيع تري از محصولات و سيستم ها، توأم گرديد. ضمن آنكه مباحث قبلي نيز تداوم يافته و شكل يكپارچه تري به خودگرفتند. مهندسي و مديريت كيفيت نرم افزار و كيفيت ازجمله ديگر عناوين مطرح در اين دوره بودند. آنچه كه مقدمتا مربوط به ميانجي هاي انسان – ماشين مي شد، بدانجا انجاميد كه كاربردپذيري بايد هدف طراحي سيستم ها و محصولات باشد. (3)كاربردپذيري، منافع و موانعدر اين بخش درقالب چند موردكاوي مختصر به تبيين هرچه بيشتر مفهوم كاربردپذيري و برخي وجوه تمايز آن نسبت به موضوعهاي مشابه و نيز بررسي منافع و موانع توسعه آن خواهيم پرداخت.1 – كاربردپذيري درعمل: در پاسخ به اين پرسش كه واقعا كاربردپذيري به چه معناست؟ پاسخهاي متنوعي ارائه شده است. اگرچه برخي كاربردپذيري را كيفيت در استعمال ناميده اند، ليكن كاربردپذيري تفاوت ظريفي با كيفيت دارد. در مقوله كيفيت، مشتري، محور مباحث قرار مي گيرد. حال آنكه كاربردپذيري بر تعامل كاربر با محصول تمركز دارد.2 – جام جهاني 2002: اين موردكاوي بيانگر نقش كليدي طراحي كاربرمدار و كاربردپذيري

طرح محصول، در موفقيت يا عدم موفقيت يك محصول و اثران آن، ازجمله تاثيرات اقتصادي و اجتماعي، است.3 – فورد تاروس: براي بسياري از كساني كه به تاريخ صنعت خودروسازي علاقه مند هستند، نام «فورد تاروس» نامي آشناست. «تاروس» محصولي است كه تاريخ فورد جديد و موفقيتهايش بدان مديون است. محصولي طلايي كه اعتبار رو به افول فورد را مجددا احيا كرد.در دهه 80 ميلادي، شركت فورد، به خاطر پافشاري بر روشهاي قديمي خود، در همه ابعاد زيربنايي، در آستانه بحران ورشكستگي قرار گرفته بود. مشتريان، فورد را توليدكننده محصولاتي مي دانستند كه علاوه بر اينكه از طرحهاي تكراري وكسل كننده اي برخوردارند، هر روز نياز به تعمير و رسيدگي پيدا مي كنند.خوشبختانه تغيير زاويه نگرش مديران اين شركت و پيامد آن تغييرات گسترده در همه ابعاد مديريتي، فني، طراحي و...، در ارائه محصول جديد اين شركت – يعني فورد تاروس – تاكنون بارها و بارها و از زواياي مختلف بررسي و تحليل شده است. اما آنچه كه تاكنون، در كشور ما، درمورد اين محصول ناگفته مانده، انجام تست هاي كاربردپذيري و استفاده از تكنيك هاي كاربردپذيري در طراحي آن است.4 – گوشي هاي همراه نوكيا: همانگونه كه ذكر شد، مقوله كاربردپذيري حول محور ميانجي هاي كاربر يك سيستم، شكل گرفته است و با تعامل ميان سيستم و كاربر ازطريق اين ميانجي سروكار دارد. گوشي هاي تلفن همراه ازجمله وسايل پيچيده اي هستندكه مفهوم سيستم تعاملي را به معناي تام دربردارند. شركت نوكيا ازجمله شركتهاي پيشرو در عرصه توليد گوشي هاي همراه است كه تقريبا از آغاز طرح موضوع كاربردپذيري با سير تحولات آن همراهي

كرده و نقش مهمي را ايفا كرده است.نسل اوليه گوشي هاي همراه، به مانند تلفن هاي معمولي، صرفا جهت ارضاي نياز به برقراري تماس تلفني، تحت شرايط در حركت بودن كاربر، طراحي و تهيه شده بودند. در اواخر دهه 90 كاركردهاي جديدي نظير تقويم، پيغام هاي نوشتاري، قابليت اتصال به اينترنت و ... به كاركرد گوشي ها افزوده شد. در ادامه نيز يك سري لوازم جانبي نظير قاب قابل تعويض و هدست با گوشي ها همراه گرديد.گوشي هاي ساده اوليه به سوي تلفن هاي هوشمند چندمنظوره سوق گرفتند تا بتوانند به طور اثربخش نيازهاي متنوع كاربران را برطرف سازند. نهايتا اينكه امروزه، گوشي هاي همراه به يك سيستم ارتباطات شخصي بدل شده اند كه برقراري ارتباط بين انسانها با يكديگر و با سيستم هاي تعاملي ديگر را ميسر مي سازند. با عنايت به اين توسعه كاركردي، توجه به كاربردپذيري و ارزيابيهاي مربوط جزو لاينفك طراحي اين رده محصولات گشته است.ازجمله جنبه هايي كه در تست هاي كاربردپذيري اين محصول مطرح هستند، مي توان به: يكپارچگي كاركردي، دسترس پذيري، سودمندي و سهولت خدمات مورداستفاده، آمادگي براي كاربرد، مطلع كنندگي، فايده مندي موادپشتيبان و قابليت به كارگيري بين المللي، اشاره كرد.منافع كاربردپذيري و طراحي كاربرمدارباعنايت به (ISO/IEC 1999)، كاربردپذيري منافعي چند را ارائه مي دهد كه مي توان از آن جمله به: افزايش بهره وري، ارتقاي كيفيت كاري، بهبود رضايت كاربران و كاهش در هزينه هاي آموزش و پشتيباني، اشاره كرد. ك__اربردپذيري در طراحي سايت هاي وب، توسعه مناسبي يافته است. «مك چارتي» و «سوزا»، در اين باره مي گويند: اهداف كاربردپذيري، درواقع همان اهداف كسب و كار

هستند. وب سايت هايي كه در استفاده دشوار هستند، موجب نااميدي و از دست دادن مشتريان مي شوند. سود وعايدي را متحمل زيان كرده و از اعتبارها مي كاهند. البته مجريان مي توانند يك خط مشي منظم را جهت بهبود جنبه هاي سهولت در استفاده، به كارگيرند: با بازبيني هاي كاربردپذيري جهت ارزيابي و تشخيص عيوب و كاستي ها و درك علل آنها شروع كرده، سپس مسائل درست تشخيص داده شده را در خلال فعاليتهاي طراحي كنش گرا، اصلاح كرده ونهايتا با تغيير و اصلاح فرايندهاي كسب وكار، كاربردپذيري را تثبيت و نگهداري كنند.(7)منافع ناشي از به كارگيري متدهاي كاربردپذيري و طراحي كاربرمدار را مي توان براساس گروههاي مختلف ذي نفعان آن، دسته بندي كرد:الف – منافع كاربردپذيري براي كسب وكارها:- ارزان تر بودن- سريع تر بودن- ايمن تر بودن - افزايش فروش - برندگي رقابتي بيشترب – منافع كاربردپذيري براي مديريت پروژه:- بهبود مديريت ريسك - تسهيل برنامه ريزي - ارائه شواهدي از موفقيت در اسرع وقتج – منافع كاربردپذيري براي تيم طراحي:- طراحي هاي دقيق تر - اثبات قابليت كار طرحها - ارائه تصويري دقيق از چگونگي كار كاربران - استرس كمتر در آزمون پذيرش كاربر - حذف تغييرات در آخرين لحظهد – منافع كاربردپذيري براي تيم مستندسازي:- آغاز بسيار زودتر مستندسازي - مستندسازي كمتره = منافع كاربردپذيري براي گروه كاربران:- كاهش زمانهاي انجام وظيفه - كاهش خطاهاي كاربري - كاهش زمان آموزش كاربران - كاهش تغيير و تحول كاركنانز – منافع كاربردپذيري براي تيم پشتيباني:-خدمات پشتيباني و راهنمايي تلف__ني اثربخش تر- كارآيي بهتر - مواد آم_وزشي كمتر-كاهش زمان آموزش براي تيم پشتيبانيج – محاسبه

و تحليل هزينه ها و منافع كاربردپذيري: حصول منافع مالي بستگي به چگونگي اجراي كامل طراحي كاربرمدار دارد. با موازنه هزينه ها و منافع مي توان نشان داد كه ارزش منافع حاصله، از هزينه فعاليتهاي طراحي كاربر مدار، به طور قابل توجهي بيشتر هستند. جهت محاسبه و تحليل هزينه – منفعت كاربردپذيري و طراحي مبتني بر كاربر بايد:- صرفه جوييهاي بالقوه درخلال توسعه، فروش، استعمال و پشتيباني را تخمين زد.- هزينه هايي را تخمين زد كه درخلال فعاليتهاي كاربرمدار تحميل خواهندشد. به كارگيري يك شيوه متمركز بر كاربر در طراحي هرگونه محصولي، مي تواند عملكرد پروژه هاي منفرد، همچنين وضعيت كل كسب و كار را به طور اساسي بهبود بخشد. (8)منابع راهگشا در مقابله با موانع كاربردپذيريچرا اغلب طراحي ها، هنوز كاربردپذيري را به عنوان يك هدف عمده دربرندارند؟ تغييرات بنيادين، به سادگي قابل دسترس نيستند و موانعي بر سر نيل به آنها وجود دارد. در ادامه با مرور برخي از اين موانع، راه حلهاي بالقوه اي را – كه از خلال تلاشهاي اخير در پروژه هاي اروپايي و استانداردهاي بين الملي درباره آنها ارائه گرديده، تشريح خواهيم كرد.(3)الف – موانع توسعه طراحي كاربرمدار: ازجمله موانع گسترش كاربردتكنيك هاي كاربردپذيري و طراحي كاربرمدار مي توان به موانع متدولوژيك و روش شناختي ، عدم شناخت كامل الزامات و احتياجات ، موانع عملي ، و موانع تجاري اشاره كرد.يكي از دلايل توسعه استاندارد ايزو- 13407، اين بوده است كه بسياري از فرآيندهاي جاري توسعه ، از شيوه هاي كاربرمدار استفاده نكرده و بنابراين، در لحاظ كردن بازخوردها ازكاربران و شناسايي تمامي نيازهاي آنها دچار اشتباه هستند .

اين استاندارد ، راهنماييهاي معتبري را در چگونگي دستيابي به كاربردپذيري _ از طريق دخيل كردن فعاليتهاي طراحي كاربرمدار در خلال چرخه عمر سيستم هاي تعاملي مبتني بر رايانه _ ارايه مي دهد .ب - موانع متدولوژيك و روش شناختي: اگر توسعه دهندگان سيستم ها بتوانند راه حلهاي خويش را با اهداف كلي تعريف شده تطبيق دهند ، دستيابي گسترده به دسترس پذيري و كاربرد پذيري بسيار ساده تر خواهد بود . اين امر نيازمند به كارگيري متدها ، تكنيك ها و ابزارهايي مناسب است _ كه بتوانند كيفيت در استعمال را بهبود بخشند .استانداردهاي بين المللي ايزو-14598 (1988) و ايزو- 9126(1999) با موضوع كيفيت نرم افزار منابع بيشتري را در اين باره ارايه مي دهند. مطابق تعريف ارايه شده از كاربردپذيري در استاندارد ايزو11-9241، هدف اصلي در توسعه سيستم ها، كيفيت است.استاندارد ايزو 11 – 9241 تشريح مي كند كه چگونه كيفيت در استفاده مي تواند تشخيص داده شده و اندازه گيري گردد. و ايزو-13407 نيز بر فرايند طراحي كاربرمدار _ كه جهت دستيابي به اهداف كاربردپذيري و كيفيت در استفاده لازم است _ تصريح مي كند . [3]ج - نقص در تشخيص احتياجات و الزامات: براي اينكه يك فرايند طراحي ، خط مشي و شيوه اي كاربرمدار را در شناسايي نيازمنديها و احتياجات ، اتخاذ كند ، بايد فعاليتهايي را دربرگيرد _ كه بتوانند هم نيازمنديها و احتياجات كاربردپذيري را ، با استفاده از ظرفيتها و قابليتهاي گروه كاربران نهايي ، شناسايي كنند و هم نيازهاي دسترس پذيري كاربران با احتياجات خاص را .شيوه ها و مشي هاي مرسوم و متداول جهت مهندسي نيازها

و احتياجات ، متمركز است بر شناسايي احتياجات كاركردي و نيازمنديهاي وظيفه اي و اطمينان از اينكه محصول توسعه يافته، اين نيازمنديها و احتياجات را برآورده مي كند . ساير احتياجات غيركاركردي اهميت كمتري دارند . البته هنوز از ديدگاه كاربران، كيفيت در استعمال ، جهت اجراي موفق وظايف ، حياتي است .د - موانع عملي : تعريف نشده بودن زمينه كاربرد: ويژگيهاي كاربران ، وظايف و محيط فيزيكي و سازماني تعريف كننده زمينه اي است كه در آن محصول به كار گرفته مي شود . جهت هدايت سريع تصميمات طراحي ، و به منظور ارايه مبنايي براي ارزيابيها ، درك و شناسايي جزييات اين زمينه ، مهم هستند .ه - موانع تجاري: يك مانع عمده براي طراحي كاربردپذير ، مدنظر قراردادن هزينه هاي ناشي از فعاليتهاي متمركز بر كاربر است . اعم از هزينه هاي سخت افزاري و نرم افزاري _ كه به منظور ارايه دسترس پذيري به طور گسترده لازم هستند . اگر چه نحوه محاسبه منافع اقتصادي پروژه هاي كاربردپذيري توسط بياس و مي هيو (1994) برشمرده شده اند . اما هنوز مقاومت گسترده اي در زمينه تكنيك ها و متدهاي مورد نياز ، جهت سازگاري و تطبيق باطراحي كاربر مدار وجود دارد .نتيجه گيريكاربردپذيري را مي توان _ چنانكه گفته اند _ اصلي ترين مشخصه كيفي محصولات و سيستم هاي مبتني بر نرم افزار دانست . چرا كه عمده تأكيد آن بر ساده سازي كاربري ميانجي هايي است كه پل ارتباطي انسان و سيستم هستند. اجراي كامل و بدون نقص فعاليتهاي طراحي متمركز بر كاربر و انجام ارزيابيها و تست هاي

كاربردپذيري ، تأثير راهبردي شديدي بر پروژه هاي توسعه محصول دارد .كاربري آسان يك سيستم يا محصول، ضامن بهره وري عملكرد و رضايتمندي كاربران و موفقيت آن است . اگرچه بسياري از محصولات و سيستم هايي كه امروزه به خدمت گرفته مي شوند ، همچنان به لحاظ كاربردپذيري دچار ضعفهاي عمده و جدي هستند ، اما افق حركتي برخي صنايع پيشرو ، نويد اقبالي گسترده به كاربردپذيري و طراحي كاربرمدار را مي دهد .با توجه به اينكه كاربران يك سيستم مهمترين مشتريان آن هستند، استفاده از اصول كاربردپذيري و طراحي كاربرمدار ، در پروژه هاي توسعه ، نه تنها بسيار مفيد است ، بلكه در آينده اي نه چندان دور امري اجتناب ناپذير و ضروري خواهد بود . امروزه ديگر ، سازمانهاي پيشرو در طراحي و توسعه محصولات كاربردپذير ، از مميزي ظرفيت و قابليتشان در نهادينه كردن كاربردپذيري و طراحي كاربرمدار دم مي زنند.با اين توصيف مي توان از كاربردپذيري و موضوعهاي وابسته به آن به عنوان يك مبحث كاربردي رو به رشد ياد كرد كه به تدريج در حال بازيافتن نقش كليدي خويش در طيف گسترده اي از محصولات و سيستم هاست . راه اندازي وب سايتي تحت اين عنوان ، و انتشار چندين استاندارد بين المللي در حواشي اين موضوع، طي سالهاي اخير ، در كنار برگزاري كنفرانس هاي سالانه و انتشار كتابها و مقالات ، جملگي مؤيد اين امر است.از جمله موضوعهاي قابل پيگيري، بحث مميزي ظرفيت كاربردپذيري (UCA) است كه بويژه در استاندارد ايزو – 15504 مدنظر قرار گرفته است . ضمن آنكه برخي پروژه هاي اروپايي نيز بدان پرداخته

اند. عنوان ديگر ، طراحي كاربر / انسان مدار است كه موضوع دو استاندارد بين المللي ايزو - 13407 و ايزو - 18529 گرديده و همچنان باب مطالعه و بررسي پيرامون آن باز است.

منبع: ماهنامه تدبير-سال شانزدهم-شماره 164 منابع:

[1] What is Usability?at:http://www.usabilitynet.org/management/b_what.htm[2]Jokela,T.(2001)Assessment of User-Centered Design Processes as a Basis for Improvement Action An Experimental Study in Industrial Settings. Department of Information Processing Science ,University of Oulu. Infotech Oulu,Finland . 2001.[3]Bevan ,N.(1999),”Design for Usability” Proceeding of HCI International 1999,22-26 Aug , Munich.[4]ISO 13407:1999(E) ,Human-Centered Design Processes for Interactive Systems.[5]Sawyer,M . (1990) “ Automobile Usability Assessment ,”Psychology 531 Usability Project .[6]Ketola ,P. and Roykkee ,M.(2000) , “The Three Facts of Usability in Mobile Handsets ,”Nokia ,Visiokatu 1,FIN –33720 Tampere , Finland.[7]”Quotes,”at http://www.usabilitynet.org/management/c_quotes.htm[8]Calculate the Benefits of Usability – for your Business ,” at :http://www.usability.org/management/c_benefits.htm

ISO 10019

1 آبان 1388 ، 10:39

خطوط راهنماي انتخاب مشاورين سيستم مديريت كيفيت و استفاده از خدمات آنان ISO 10019 

Your browser may not support display of this image.     1- مقدمه  تصميم پياده سازي يك سيستم مديريت كيفيت (QMS ) ممكن است اولين تماس واقعي يك سازمان با دنياي ايزو9000 باشد كه در اين مسير ممكن است از خدمات مشاور برون سازماني نيز استفاده گردد.  خانواده ايزو 9000 خطوط راهنمايي براي انتخاب درست مشاور سيستم مديريت كيفيت و بهترين استفاده ازخدمات وي را منتشر نموده است.هنگامي كه يك سازمان تصميم مي گيرد از خدمات مشاور برون سازماني براي پياده سازي يك سيستم مديريت كيفيت استفاده نمايد، پرسش هاي متداولي مانند موارد ذيل مطرح مي گردد:  • چگونه مي توان يك مشاور خوب را يافت؟

و چگونه مي توان مشاوري ذيصلاح را از ديگران تشخيص داد؟  • چگونه بايد قراردادي با مشاور منعقد نمود تا از ايجاد شرايط ناخواسته و ناخوشايند كه ممكن است طي همكاري رخ دهد جلوگيري نمود؟  • فرايند تحقق سيستم مديريت كيفيت چيست و شرح وظايف مشاور در اين رابطه كدام است ؟  به منظور پاسخ به اين پرسش ها و ديگر پرسش هاي مشابه، كميته فرعي SC3 وابسته به كميته فني 176 ايزو كه مسئول تدوين استانداردهاي ايزو9000 است، خطوط راهنمايي را با شماره ايزو 10019 در فوريه 2005 و تحت عنوان خطوط "راهنما براي انتخاب مشاورين سيستم مديريت كيفيت و استفاده از خدمات آنان"، برمبناي استاندارد ايتاليايي UNI 1836 منتشر نموده است.  2- چگونه مي توان مشاور ذيصلاح را از ديگران تشخيص داد؟  هدف ايزو 10019 تامين اطلاعات مفيد وعملي براي سازمان ها به ويژه سازمان هاي كوچك و متوسط است ،هنگامي كه مي خواهند يك سيستم مديريت كيفيت را پياده سازي نمايند . براي برخي سازمان ها اين موضوع، اولين تماس آن ها با دنياي ايزو9000 است كه پيروي آن ممكن است اطلاعات كافي براي اتخاذ بهترين تصميم به منظور انتخاب مشاور ذيصلاح،تنظيم قراردادي بي نقص،استفاده موثر از خدمات مشاور را در اختيار نداشته باشند.  3- راهنمايي براي همه مراحل  ايزو 10019 در برگيرنده خطوط راهنما براي تمام مراحل انتخاب يك مشاور ذيصلاح، درخواست و ارجاع كار به وي وتنظيم و انعقاد قرارداد به منظور پياده سازي سيستم مديريت كيفيت است.از ميان ملاحظات سودمند خدمات مشاوره كه در بند 5-3 اين استاندارد مطرح شده است مي توان به موارد مهم ذيل اشاره نمود: 

• حتي اگر سيستم مديريت كيفيت به خاطر الزامات بازاريابي يا قراردادي، استقرار يابد اين يك فرصت براي استفاده از اين سيستم تحقق يافته به عنوان يك ابزار مديريتي كارآمد و اثربخش مي باشد.  • سيستم مديريت كيفيت از پتانسيل لازم بعنوان پايه اي براي بهبود مستمر عملكرد سازمان برخوردار است.  • موفقيت سيستم مديريت كيفيت قويا به مشاركت و تعهد مديريت ارشد ونه به مشاور بستگي دارد.  • كاركنان از تمام سطوح بايدبه منظور يكي شدن سيستم مديريت كيفيت با عمليات كلي سازمان مشاركت نمايند.  • مشاور بايد داراي اختيار براي تعامل با كاركنان در تمام سطوح سازمان به منظور آشنايي بيشتر با فرايندهاي آن باشد.  • سيستم نبايد گردش كار و مستندسازي غيرضروري ايجاد نمايد.  • خدمات مشاوره بايد با فرهنگ سازمان، صلاحيت كاركنان آن، فرايندها و يا مستندات موجود سازگار باشد.  به عبارت ديگر اگر مدير يت ارشد يك سازمان اصول مطرح شده را كاملاً درك نموده و به آنها قوياً معتقد باشد آن وقت قادر خواهد بود تا يك مشاور ذيصلاح سيستم مديريت كيفيت را از بين مشاوران در دسترس انتخاب نمايد. سازمان ها مي توانند از ايزو10019 به عنوان يك خطوط راهنما، نه تنها براي انتخاب يك مشاور ذيصلاح سيستم مديريت كيفيت بلكه براي انعقاد يك قرارداد خوب به منظور استفاده از خدمات كارآمد و اثربخش مشاور استفاده نمايند.  با مطالعه اين خطوط راهنما رويكرد عمومي سازمان بايد نسبت به اين كه انتخاب مشاور تنها بر مبناي پايين ترين قيمت صورت گرفته و گواهينامه ايزو9001 فقط به عنوان يك نشان تلقي گردد، تغيير يابد. در عوض انتخاب مشاور بايد برمبناي

توانايي وي در كمك به سازمان به منظور پياده سازي يك سيستم مديريت كيفيت ارزش افزا و اثربخش براي سازمان باشد.  اين حالت مشابه زماني است كه سازمان تصميم دارد يك ماشين ، كارخانه و يا سيستم سخت افزاري جديد را به منظور بهبود بهره وري خريداري نمايد، دراين حالت سازمان از بين چند گزينه خوب يكي را كه مطمئن است قيمت و عملكرد موثر دارد انتخاب مي نمايد.  4- مفاد استاندارد  ايزو10019 بعد از مقدمه، دامنه ي كاربرد و مراجع مرتبط، دو موضوع مهم را مطرح مي نمايد:  الف) انتخاب مشاور سيستم مديريت كيفيت و تعريف شاخص هايي براي فرايند انتخاب و قضاوت در مورد صلاحيت وي و اينكه مشاور چگونه بايد نشان دهد كه صلاحيت و ملاحظات اخلاقي خود را نگهداري نموده و بهبود مي دهد.  ب) استفاده از خدمات مشاور سيستم مديريت كيفيت و تعريف اين كه آنها چه كساني هستندو چگونه بايد با آنها قرارداد منعقد نمود.  5- انتخاب يك مشاور ذيصلاح  مطابق الزامات اين خطوط راهنما يك مشاور ذيصلاح بايد داراي شرايط زير باشد:  • بااخلاق،  • باهوش،  • بااستعداد،  • قاطع،  • داراي روابط عمومي،  • باتجربه،  • اقتصاد گرا،  • تسهيل كننده.  همچنين مشاور بايد آشنايي كامل با استانداردهاي مرتبط و فرايند صدور گواهينامه داشته و در اصول مديريت كيفيت، روش شناسي و فنون مرتبط مهارت داشته باشد.علاوه بر اين مشاور سيستم مديريت كيفيت بايد آشنايي كافي با نيازمندي هاي قانوني و مقررات مرتبط با فعاليت هاي سازمان داشته و ازمحصولات، فرايندها و انتظارات مشتريان سازمان قبل از شروع خدمات مشاوره شناخت كافي داشته باشد.  مشاور بايد درك

لازم از عوامل كليدي مرتبط با نحوه ي كاركرد محصولات سازمان را داشته باشد. همچنين صلاحيت در تجارب مديريتي مشاور براي اين كه درك نمايد، سيستم مديريت كيفيت چگونه با سيستم كلي مديريت حاكم بر سازمان همسان گرديده و در تعامل قرارگيرد، خيلي مهم است.  يكي از عوامل مهم در انتخاب مشاور سيستم مديريت كيفيت توانايي به كارگيري دانش و مهارت هاي خود در موقعيت هاي واقعي است. بنابراين مشاور بايد داراي تجارب مرتبط مديريتي، حرفه اي يا فني در خدمات مشاوره باشد تا بتواند با تمام افراد ذيربط ارتباط برقرار نمايد.براساس ايزو 10019 نقش مشاور سيستم مديريت كيفيت حين تحقق سيستم مديريت كيفيت شامل اقداماتي به شرح زير مي باشد:  الف) تشريح مفاهيم مديريت كيفيت به ويژه مفاهيمي كه به درك و سازگاري اصول مديريت كيفيت مي پردازد.  ب) حصول اطمينان از اين كه طراحي و پياده سازي سيستم مديريت كيفيت با فرهنگ سازماني و محيط تجاري مخصوص سازمان متناسب است.  پ)درگير نمودن تمام سطوح سازماني تاثيرگذار در تحقق سيستم مديريت كيفيت، توصيه و حمايت سازمان به شناسايي فرايندهاي مقتضي و مورد نياز سيستم مديريت كيفيت، تعريف توالي و تعامل فرايندها و كمك به سازمان در شناسايي مستندسازي ضروري به منظور حصول اطمينان از طرحريزي موثر آن و نظارت و كنترل بر فرايندهاي سازمان،  ت) حصول اطمينان از اينكه كليه فرايندها شناسايي شده اند و اثربخشي وكارايي آنها به منظور ترغيب سازمان براي يافتن فرصت هاي بهبود اندازه گيري مي شوند و كمك به ترويج رويكرد فرايندي و بهبود مستمر سيستم مديريت كيفيت در سازمان،  ث ) كمك به شناسايي نيازهاي آموزشي به منظور

توانمندسازي سازمان در نگهداري سيستم مديريت كيفيت،  ج) در موارد مقتضي، كمك به سازمان در شناسايي ارتباطات بين سيستم مديريت كيفيت و هر نوع سيستم مديريت مرتبط (نظيرسيستم هاي زيست محيطي، بهداشت و ايمني شغلي) و تسهيل يكپارچگي بين چنين سيستم هايي.  6- ملاحظات اخلاقي  ايزو10019 تا آنجايي كه به ملاحظات اخلاقي مرتبط هستند اهميت اين ملاحظات را براي مشاور سيستم مديريت كيفيت به منظور جلوگيري يا بيان هرگونه تضاد منافع مشخص مي نمايد . مواردي نظير رازداري از اطلاعات بدست آمده از مشتري، جلوگيري از ايجاد وابستگي غيرضروري به خدمات مشاوره، عدم ارايه ي خدماتي كه مشاور صلاحيت لازم در آن موارد را ندارد، حفظ استقلال از گواهي دهنده و بي طرفي در انتخاب سازمان گواهي دهنده.  اين خطوط راهنما مكرر تاكيد مي نمايد كه مشاور بايد تخمين واقعي از هزينه ي خدمات مشاوره ي قابل ارايه داشته باشد و سازمان بايد از اين مورد بحراني آگاه باشد.  7- استفاده از خدمات مشاور  اين خطوط راهنما تعريف مي نمايد كه چگونه خدمات مشاوره بايد براي تحقق سيستم مديريت كيفيت به كار گرفته شوند .به عنوان مثال تعريف اهداف و نيازمندي ها، ارزيابي اوليه، طرحريزي، طراحي و توسعه، آموزش، پياده سازي و بهبود.  ايزو 10019 همچنين توصيه مي نمايد كه سازمان به منظور جلوگيري از بروز شرايط ناخواسته و ناخوشايند قبل از شروع فعاليت هاي مشاوره، قراردادي را با مشاور سيستم مديريت كيفيت منعقد نمايد.اين قرارداد بايد به طور شفاف دامنه ي كاري (شامل ستانده ها) را مشخص نمايد، زمان بندي واقعي داشته و براي سازمان مقرون به صرفه باشد.اين خطوط راهنما همچنين توصيه مي

نمايد كه وقتي قرارداد منعقد مي گردد فعاليت هاي ذيل بايد بااهميت تلقي شوند.  الف) تنظيم اهداف توافق شده قراردادي به گونه اي كه (SMART)مشخص، قابل اندازه گيري، دست يافتني، واقعي و داراي محدوده ي زماني باشند.  ب) تنظيم مفادي در قرارداد با جزييات توافق شده از نظر رويدادها ، خروجي ها و ارتباط طرح با تمامي ذينفعان آن.  ج) شناسايي نيازهاي آموزشي كاركنان مرتبط آن چنان كه آن ها بتوانند سيستم مديريت كيفيت را ارزيابي، نگهداري و بهبود دهند.  د) پياده سازي طرح و پيروي آن، پايش و ارزيابي اثربخشي آن و پياده سازي اقدامات مرتبط در موارد مقتضي،  ه) حصول اطمينان از اينكه رويدادهاي توافق شده برآورده مي شوند يا مجددا قابل تعريف هستند،  و) تعريف فرايندي به منظور تاييد پيامدهاي قرارداد .  پيوست الف در ايزو 10019 مثالي از فرايند تحقق سيستم مديريت كيفيت را تشريح مي نمايد و مسئوليت هاي دست اندركاران شامل مشاور، مدير ارشد سازمان ونماينده مديريت را براي هر مرحله فرايند مشخص نموده است.  خلاصه آنكه ايزو 10019يكبار و براي هميشه، تمام جنبه هاي ضروري كه ممكن است بين سازمان و مشاور سيستم مديريت كيفيت باعث عدم درك متقابل گردد را تشريح مي نمايد. همگي نكات مطرح شده با اهميت بوده و بيانگر آن است كه مشاركت و تعهد مديريت ارشد سازمان و انتخاب درست يك مشاور ذيصلاح عوامل كليدي موفقيت سيستم مديريت كيفيت به شمار مي روند.  8- فهرست نيازمندي هاي ايزو 10019  فهرست نيازمندي هاي اولين ويرايش خطوط راهنماي ايزو10019 تحت عنوان " خطوط راهنما براي انتخاب مشاورين سيستم مديريت كيفيت و استفاده از خدمات آنان"

كه در تاريخ Your browser may not support display of this image. Your browser may not support display of this image. Your browser may not support display of this image. Your browser may not support display of this image. Your browser may not support display of this image. Your browser may not support display of this image. Your browser may not support display of this image. Your browser may not support display of this image. Your browser may not support display of this image. Your browser may not support display of this image. Your browser may not support display of this image. Your browser may not support display of this image. 15/1/2005Your browser may not support display of this image. منتشر شده است به شرح ذيل مي باشد:  1- هدف و دامنه كاربرد  2- مراجع استاندارد  3- واژگان و تعاريف  4- انتخاب يك مشاور سيستم مديريت كيفيت  4-1- ورود به فرايند انتخاب  4-2- معيارهاي صلاحيت مشاور  4-3-ملاحظات اخلاقي  5- استفاده از خدمات مشاور سيستم مديريت كيفيت  5-1- خدمات مشاور  5-2- قرارداد خدمات مشاوره  5-3-ملاحظات سودمند خدمات مشاوره  پيوست الف – فعاليت هاي عمومي مشاورين سيستم مديريت كيفيت  پيوست ب- ارزيابي مشاورين سيستم مديريت كيفيت  كتابشناسي

پژوهش تئوري پايه در ايجاد تئوري TQM در مديريت عملياتي

محمدرضا فروغي

مقدمه : افزايش رقابت ، پيچيدگي و پيشرفت در تكنولوژي در حوزه تجارت منجر به چالشهاي مهم و عمده در رشته مديريت كيفيت جامع (TQM) شده است . ديدگاههاي مرسوم و سنتي TQM و مدلهاي منتج از آنها ( مثلاً " مدل عالي تجارت " يا BME و يا مدل بالدريج) اغلب بر اساس پارادايم هاي استدلالي و عقلي

بنا شده اند كه در اين مدلها يافته هاي تحقيقاتي مرسوم و بهنجار ، از جمله پاسخهاي آماري همراه با تئوري استنباطي و آزمون، به وفور يافت مي شوند. حداقل دو مطلب عمده در ارتباط با تحقيقات TQM به ذهن خطور مي كند . اول اينكه داده هاي تحقيقاتي TQM و استفاده از آنها اغلب بر اساس تئوري علت و معلول طرح و بحث مي شوند و اين داده ها نمي توانند به طور بنيادين به معاني ، پديده ها و وقايع سياسي و اجتماعي بپردازند، چون اين موارد در معرض تغييرات سريع و متناوب در محيط و حوزه تجارت هستند . اين ديدگاه مي توانند منجر به راه حل هاي تجويزي براي مشكلات موجود شوند اما نمي توانند مشكلات و مسائل ضروري از جمله دانش كارگران را تحت بررسي قرار دهند . دوماً آنهايي كه در اين رشته و زمينه كار مي كنند كوششهاي قابل توجهي در زمينه ارتقاء و بازنگري متدلوژي « تحقيق استنباطي » انجام داده اند . با اين وجود پيشرفت نسبتاً كمي در ديدگاههاي استنتاجي ( قياس از كل به جزء ) در تحقيقات TQM رخ داده است : اين نوع ديدگاهها حاوي وقايع و پديده هاي پيچيده تر و فعال تر هستند و به سرعت بر طبق شرايط موجود در بازار عوض مي شوند .  برخي از نويسندگان پيشنهاد مي كنند كه حوزه TQM توسط تغييرات سريع محيطي و پيچيدگي روبه رشد فزاينده در استراتژي TQM ، بيشتر به چالش كشيده مي شود آنها بر اين باورند كه تئوري TQM استراتژيك و آوردن آن به عرضه عمل ، بايد

به روشي منسجم ارتقاء داده شود تا اين چالشها را از ميان بردارد، و بايد بيشتر متمركز بر از بين بردن اين چالشها شود نه اينكه تكيه بر « اظهارات جهاني» و مدل ها كند .  هدف اصلي اين مقاله ارتقاء و توسعه مدلهاي TQM استراتژيك است كه نماينده عناصر فعال و پيچيده سازمانها و محيط آنها ( سازمانها ) باشد . هدف دوم ما بررسي تئوري ساختماني در ارتباط با TQM و توسط متدهاي تحقيقي « تئوري استنتاجي زمينه اي » است تا بتوانيم به هدف اصلي اين مقاله ، دست يابيم . بخش هاي بعد در مورد TQM استراتژيك است: مطالبي در زمينه تئوري ساختماني و مدل تئوري ساختماني در درون TQM استراتژيك و سپس نتايج و مباحث را خواهيم گفت ، و در نهايت نتيجه گيري صورت مي گيرد.  2- TQM استراتژيك :  در ادبيات ، TQM استراتژيك بدين نحو تعريف شده است: روشها و متدهاي TQM براي كمك به سازمانها در به دست آوردن استراتژي و نتيجه اين استراتژي به طرحهاي عملياتي و طرح هاي تجاري ، در ارتباط با به دست آوردن استراتژي ، نقش TQM استراتژيك مي تواند شامل ديدگاهها و نگرشها براي تصوير سازي و پوشش محيطي شود تا به انتخابهاي استراتژيك كمك شود و ارزيابي توانايي سازماني شود تا معلوم شود كه آيا اين استراتژي هاي سازماني مناسب و قابل رشد و قابل نگهداري هستند . نقش TQM استراتژيك در ترجمه استراتژي عمدتاً متمركز بر روشهاي رشد و توسعه ، درگير شدن ، قدرتمند ساختن و برقراري ارتباط بين سطوح مختلف يك سازمان مي باشد .  Combe

و Botschen ( اسامي محققين ) پيشنهاد مي كنند كه تئوري TQM استراتژيك و پياده كردن آن مواجه با چالش قابل توجهي از سوي بازار فزاينده و پويا سازي سازماني و پيچيدگي سازماني است . آنها بر اين باورند كه مفاهيم و مدلهاي موجود ممكن است در زمينه پارادايم استدلالي و ( عقلي ) خيلي مستند باشند و اعتقاد دارند كه ديدگاهي وسيع تر و چند پارادايمي مورد نياز است. در دفاع و حمايت از اين نظريه Sousa روشي احتمالي و غير قطعي براي ارتقاء تئوري TQM استراتژيك و پياده كردن آن ارائه مي دهد كه مطالب مربوط به مشتري ها و مسائل مربوط به زمينه و متن سازمان را لحاظ مي كند و از مدلهاي كيفي جهاني اجتناب مي نمايد. Combe و Botschen پيشنهاد مي كنند كه چنين مسائل زمينه اي نياز به نگرش هاي تحقيقاتي استنتاجي دارند كه « تئوري را در عمل » مورد بررسي قرار دهد.  براي تمركز بر سطوح استراتژيك بيشتر نياز به توسعه و رشد تئوري TQM استراتژيك و عملي كردن آن است تا تكيه بر متدهاي TQM عملياتي كه تا سطوح استراتژيك هم از روي شواهد و قرائن پيش بيني مي شوند به علاوه Fehlmann اظهار مي دارد كه TQM استراتژيك نياز به توسعه بيشتر دارد تا بتواند نياز رو به رشد تحول سريع استراتژي به طرحهاي عملياتي و تجاري را برآورده سازد و در طول سطوح مختلف سازماني حركت كند.  3- محدوديتهاي مدلهاي موجود TQM استراتژيك :  آنهايي كه در زمينه TQM كار مي كنند نياز به اين دارند كه تئوري هاي عميق تري ايجاد كنند كه

شامل TQM استراتژيك عملي نيز باشد. مدلهاي بزرگ مقياس كيفي موجود ( مثلاً مدل بالدريج كه عمدتاً در اروپا به كار مي رود ) توجه نويسندگان منتقد را كه با توجه به اصول TQM در سطح استراتژيك برخي فلسفه هاي پشتيباني كننده را زير سئوال مي برند، به خود معطوف مي كنند. براي مثال گرينت، ويلكنيسون، ويلموت، مك آرام و لئونارد اين سئوال را مطرح مي كنند كه آيا يك فلسفه كيفي منسجم، مافوق آنچه كه در پيشرفت مداوم در يك سطح عمليات وجود دارد، از اين مدلها پشتيباني مي كند؟ chiles و choi اشاره به سرگرداني مفهومي درون مدلهاي TQM استراتژيك موجود مي كنند كه در آنها TQM به طور مؤثري محدود به يك فلسفه ارتقاء تجاري استراتژيك وسيع تري مي شود .  مدلهاي كيفي موجود ، از جمله BEM و مدل بالدريج بسياري از سازمانها را قادر ساخته اند به ساخت ، اندازه گيري و رشد و توسعه كوششهاي TQM خود بپردازند . اما به هر حال چنين مدلهايي نشان داده اند از نظر تعدادي از مطالعات مديريت عملياتي ، داراي محدوديتهاي زيادي هستند . اين مدلها عمدتاً تأكيد به پيشرفتهاي سطح عملياتي مربوط به TQM به طور مجزا از نفوذهاي استراتژيك دارند . اما TQM به شدت به عنوان يك استراتژي مديريتي همه جانبه و كلي نگريسته مي شود و حاوي تمركز استراتژيك مشتري و مزيت رقابت است . بنابراين فقدان حضور و نمايش TQM وجود دارد ، كه اين فقدان به طور نظام مند اثرات TQM استراتژيك و عملياتي تركيب شده و مربوط به هم از TQM را نشان مي دهد

. با اين حال ارائه TQM در اين مدلها هم در سطوح عملياتي محدود است و هم در سطوح استراتژيك و نهايتاً منجر به كاربردهاي سازماني محدود مي شود. مثلاً فرايند خودارزيابي در مدلهاي موجود، گرچه چند هفته طول مي كشد تا كامل شود، به طور متوسط با يك عكس العمل فوري در سازمان روبرو مي شود. اين ارزشيابي استاتيك توجه به محركه هاي پيچيده TQM ندارد و مطلوب است كه ارائه شوند و پيشرفت آينده TQM را در سطح استراتژيك در سازمان شكل مي دهد .  Repenning , Dahlgard , Martinsen در تشخيص محدوديتهاي مدلهاي كيفي موجود با توجه به مدل سازي محركه هاي TQM پيشنهاد معيار مشترك جديدي بر اساس محركه هاي نوآوري هاي استراتژيك مي كنند . Repenning از آن به عنوان « فرايندي اساساً محرك و متحول » ياد مي كنند آنها فرايندي شبيه به يادگيري حلقه اي دوتايي پيشنهاد مي كنند كه نشان دهنده محرك بين TQM در سطوح مختلف يك سازمان است ، نه داشتن تمايل به سطوح عملياتي.  Forrester مفهومي از محرك هاي سيستم در سازمانها ارائه كرد ، ايده محركه هاي سيستم در سازمان را خيلي ساده و با ارجاع دادن به مدلهاي محرك سازمانها كه با داشتن بعد زماني تميز داده مي شوند و براي عمليات، ساختار ها، فرايند ها و ابتكارات تغيير در درون سازمان و احاطه آن كاربرد دارند، وسعت بخشيدند. Bauner و همكارانش نتيجه گيري كردند كه استفاده از مدلهاي پويا و محرك براي نمايش هاي عملياتي و TQM استراتژيك در سازمانها ، براي « تحسين و قدرداني از يك سيستم محركه پيچيده

» ضروري است سيستمي كه " مديران را در روزهاي بحران قادر مي كند به روشي جامع و همه جانبه مديريت كنند و براي موفقيت طولاني مدت تصميم گيري كنند و دست به عمل بزنند ". Bauner و همكاران نتيجه گيري كردند كه ديدگاه وسيع و جامع Forrester درباره مفاهيمي ارتباط دهنده از توسعه جنبش روابط انساني با مدلهاي محرك سازماندهي، شامل مدلهاي محرك است كه نمايشهاي استراتژيك و عملياتي از TQM در سازمان، دارند.  به طور خلاصه مدلهاي استراتژيك كيفي موجود داراي كاربردهاي مفيد در سازمانها هستند . اما به طور لازم و شايسته مطالب استراتژيك و عملياتي ديناميك موجود را پاسخگو هستند ( در بهترين شكل ممكن مي توان گفت داراي " تحير و سرگرداني در مفاهيم " و ناقص هستند) . بنابراين نياز به مدلهاي ارزيابي كننده TQM است، مدلهايي كه اثرات محركه TQM را در سطوح استراتژيك ، فني و عملياتي مورد بررسي قرار دهند.  4- متدلوژي تحقيق :  موضوعات تحقيقي برخواسته از اهداف مطالعه و ادبيات، به صورت اينكه « چه نوع سئوالات تحقيق » مطرح شوند و "چگونه اين سؤالات" ايجاد شوند بيان مي شوند . yin آنها را بدين گونه بيان مي كنند :  v چه نوع مدلهايي براي ايجاد نقش TQM استراتژيك در سازمانها ، در محيط هاي پيچيده و محرك ، مي توانند توسعه داده شوند ( مربوط به هدف اصلي و اوليه اين مقاله )  v چگونه متدلوژي تحقيق استنتاجي مي تواند طراحي شود و براي حمايت از چنين پيش رفت هايي مورد استفاده قرار گيرد؟ ( مربوطه به هدف دوم اين مقاله )  1-4-

تئوري زمينه اي و جامع براي تحقيق TQM  يكي از روشهاي تحقيق استنتاجي كه بسيار مناسب براي ايجاد تئوري و " تئوري مشتق شده از تحقيق عملي " مي باشد " تئوري زمينه اي " است . در اين متدلوژي محقق با حداقل داده ها آغاز مي كند و به شدت و عميقاً در مورد مطالب واقعي و حقيقي سازماني به جستجو مي پردازد ( كه در اين مورد ، TQM استراتژيك مي باشد ) و ساختارهاي تئوريك را مي آزمايد و سپس از آزمايش آنها را شكل مي دهد . sitter و همكاران بيان مي كنند كه « تئوري زمينه اي » از مفاهيم انتزاعي استفاده مي كند تا به تشريح و تحليل يك سري از پديده ها و وقايع معمولي بپردازد اما اساس آن بر تجربه عملي است .  اين تئوري تكراري با پيشنهاد « هندفيلد » و « ملنيك » مقايسه مي شود .  آنها مشاهده و تعميم عملي را پيشنهاد مي كنند . « گلي سر » و « شتراوس » مي گويند كه پروسه تئوري زمينه شامل " جمع آوري مشترك ، كد گذاري و تحليل ديتا در عمليات زير ساخت مي شود . تعميم تئوري همراه و ممزوج با ايده تئوري به عنوان يك فرآيند است، بايد مرتّباً هدايت شود و مداوم در هم ادغام شود از ابتداي تحقيق تا انتهاي آن "  داگلاس پيشنهاد الگويي دايره وار ( سيكل گونه ) براي جمع آوري ديتا ، تعميم تئوري كد گذاري ، انعكاس و مقايسه با ديگر منابع ديتا و مفاهيم براي اهداف و مقاصد آزمايشي مي كند .

آزمايش تئوري در تمام مراحل و از طريق جستجوي توجيهات ( توضيحات ) جايگزين از مفاهيم توسعه يافته ، صورت مي پذيرد . علاوه بر اين داگلاس خاطر نشان مي كند كه اين تئوري سازي ديتا است و نه خود ديتا ، كه تئوري زمينه را خلق مي كند .  نگرش تئوري پايه به ايجاد و ساخت تئوري TQM ( شكل 1 ) ، باعث تشويق و جرأت مند ساختن زبدگان اين رشته در ايجاد ديدگاههايشان شد . منابع چندگانه اطلاعاتي مورد پذيرش قرار گرفتند و در يك فرايند باز سازي مجدد به كار گرفته شدند . بنابر اين تئوري ايجاد شده توسط تئوري پايه بر اساس دانش غني خبرگان TQM ،تقويت شد و قوت گرفت . منابع ديتا مي تواند شامل گردهمايي هاي گروههاي TQM ، مصاحبه با مديران TQM و مطالعات موردي TQM شود .  كار اوليه « گلاسير » و « اشتراوس » مطالعه پروسه اي يا طولي بود . «جويز» و « كريون » نشان دادند كه مطالعات موردي طولي اطلاعات زيادي در خود دارند چون قسمتي از تئوري پايه محسوب مي شوند . بنابراين هر متدلوژي تحقيق تئوري پايه براي TQM ، از همكاري و تشريك مساعي با روش مطالعه موردي طولي سود مي برد ، همان طور كه اين مورد براي تحقيق TQM در اين مقاله ، شرح داده شده است . بنابراين ديدگاه تئوري زمينه اي ادغام شده با دوران سريع درون فرايند مهم فعاليت يادگيري است . ( شكل 2 ) .  بيشتر تحقيق استنتاجي در TQM در بردارنده تمايزي صريح بين پژوهشگر و فرد حرفه اي

مي باشد ( در اين مقاله فرد حرفه اي را سازمان ، كاركنان و مديران درگير با فعاليت هاي TQM در نظر بگيريد ) . اين قطعيت به عنوان « عينيت » حفظ شده تلقي مي شود . اما متدلوژي تئوري زمينه اين عوامل را با هم به كار مي اندازد تا بر غناي ديتا و درك پديده مربوط بيفزايد . بنابر اين همان طور كه در شكل 1 و شكل 2 نشان داده شده است Hyer و همكاران پيشنهاد مي كنند ، پژوهشگران در برنامه هاي تغيير سازماني بر اساس TQM شركت مي كنند تا نسبت به مطالب مورد نظر ، نگاهشان وسعت بيشتري بگيرد و همه جانبه شود. « اي سن هارت » مي گويد انعكاس بعد و مقايسه بعدي با تئوري موجود يا مقايسه هاي خارجي مي تواند كمك كند كه عينيت تبديل به فرآيند شود .  پيشنهاد مي شود كه متدلوژي تئوري پايه را مي توان با حصول به اهداف ذكر شده در بالا ، ارتقاء داد و اين كار توسط نظام مند بودن در هنگام مطالعه موردي طولي و با استفاده از يادگيري عمل حياتي ، به عنوان روش اصلي كار و بر اساس مفيد بودن آن در عمق كار مورد نظر ، امكان پذير است .  2-4- روش و نگرش سه مرحله اي :  روش تحقيق كلي تئوري پايه كه در اين مطالعه مورد استفاده قرار گرفت شامل سه مرحله يا فاز مي شد كه در شكل 3 نشان داده شده اند . فازهاي 1 و 2 ، مدلها و تئوري ها را قادر مي سازند كه رشد و

توسعه بيشتري يابند و در فاز 3 آزمايش شوند، كه فاز سه همراه با يادگيري عمل حياتي است.  3-4- فاز 1 : مطالعه ماكرو يا بزرگ مقياس :  اولين فاز ( شكل 3 ) متمركز بر فراهم آوردن « وسعت ديدگاه » لازم براي توليد دركي از كاربرد هاي TQM استراتژيك ، با استفاده از روش تئوري پايه است و از آن الگوهاي قابل اعتماد و تئوري هاي محكم ، شكل مي گيرند و همان ابتدا مورد آزمايش قرار مي گيرند ( شكل هاي 1 و 2 ) . اين فاز يك مرور گذرا ايجاد مي كند ، نه فقط از TQM استراتژيك عملي در صنايع ، بلكه يك پايگاه اطلاعاتي از نحوه عمل هر شركت ، تاريخچه و كاربرد TQM استراتژيك را نيز در دسترس قرار مي دهد . در حين اين فاز مصاحبه هايي با مديران كيفي جامع انجام مي شود و اگر اين عنوان شغلي در شركتي وجود نداشت ، هر كس كه توسط شركت به عنوان آگاه ترين فرد يا مسئول TQM معرفي شد مورد مصاحبه قرار مي گيرد . با ادغام كردن اظهار نظرهاي مستقيم و تبديل كردن آن به شكل ديتاي يكپارچه و تحليلي كامل ، وكلاء اجازه مي يابند « صحبت كنند » و معناي كامل و جوهر اصلي عقايد و رفتارشان اجازه ظهور و تجلي مي يابد . بنابر اين ، اظهارات ايراد شده در مصاحبه مديران كليدي براي به وجود آمدن پايه و اساس ديتا است . هر كدام از مديران حداقل سه مرتبه مورد مصاحبه قرار گرفتند و در هر مرتبه قسمتي از مصاحبه قبلي

مجدداً تكرار شد ، بدين نحو مصاحبه ها در هم تنيده شدند . با اين روش اطمينان حاصل مي شد كه بازتاب حياتي و ادغام در مصاحبه ها صورت گرفته و بدين نحو مصاحبه ها به عنوان ديتاي تحقيق ، مناسب مي شدند ، اين روشي است كه coughlan و coghlan آن را پيشنهاد كردند ( شكل 1 و جدول 1 )  19 سازمان انتخاب شدند تا دامنه وسيعي از كمپاني ها انتخاب شود و چشم انداز هايي كه توليد غني و توانگري ، از طريق تغييرات و تحولات درون سازماني و بين سازماني مي كنند ، برگزيده شوند ( اين پيشنهاد از patton بود ) به علاوه هر كمپاني حداقل در بخش « ارتقاء دهنده » مسير TQM بود، وقتي كه از نمرات ( امتيازات ) خود ارزيابي كيفي خود با استفاده از BEM مشخص و متمايز مي شدند . (EFQM , 2004 ) .  وقتي فاز يك به اتمام رسيد و الگوها ، مدل ها و تئوري ها براي دوام و پايداري TQM استراتژيك ارتقاء يافتند و به آزمايش و آزمون گذاشته شدند ، بر اساس اطلاعات جمع آوري شده از مصاحبه ها و مشاهدات موردي ، يك گروه متشكل و يكپارچه از موارد مشخص و بارز شدند . اين چهار مورد انتخاب شدند تا مورد بررسي مجدد قرار گيرند و متمركز بر سوالات عميق تر و ساختارهاي تئوريك كه در فاز يك به وجود مي آيند ، بشوند چون آنها مؤثرترين روشها را براي TQM استراتژيك در ميان 19 سازمان ، انتخاب كرده بودند .  4-4- فاز دوم : مطالعه يكپارچه و

منسجم :  اين مطالعه ، چندين پاسخگو در درون هر مورد ، فراهم مي سازد كه بر مشكل استفاده از يك پاسخگو در درون هر كمپاني در فاز يك ، به اين نحو غلبه شد . با در دست داشتن كما بيش اطلاعات پايه حاصل از مصاحبه هاي اوليه در تاريخچه TQM سازمانها ، فاز دوم دامنه وسيع تري از مديران را تحت پوشش قرار مي دهد از جمله مدير عامل. مصاحبه هاي نيمه سازمان يافته ، بيشتر متمركز و هدايت شده بودند و اطلاعات و تحليل هاي موجود را مورد ادراك و شناسايي قرار دادند . مصاحبه هايي كه تكراري شدند ( از جمله تماسهاي تلفني ، تبادل ايميل ها و اسناد مدارك ) . باعث ايجاد ارتباطي دو سويه و تبادلات دو طرفه شدند . به علاوه اين ارتباط هم پژوهشگران و هم حرفه اي هاي امر را قادر ساخت تا حوزه هاي مورد علاقه را بر اساس باز تاب رو به رشد ، بشناسند ( مثلاً اظهار نظرهاي مهم تري در رابطه با فصاحت شركت در مورد TQM و به نحو لازم و مناسب فعاليت هاي بازتابي مهم را از خود بروز دهند . ( مثلاً اطمينان از اينكه گروههاي TQM هم اهداف استراتژيك دارند هم اهداف عملياتي ) .  5-4- فاز سوم : مطالعه موردي طولي :  فازهاي 1 و 2 به اندازه فاز 3 جزئيات و غناي ديتا دارند ( از نظر ديتا غني هستند ) با اين حال گاهي محدود هستند . بنابر اين حوزه هاي ويژه تحقيق و پرسش مي توانند بررسي و امتحان شوند اما تصوير حقيقي

طولي و ديناميك و درك آن تصوير ، فراهم نمي شود . براي فراهم كردن و به دست آوردن اين ديدگاهها يك مطالعه موردي طولي مورد استفاده قرار گرفت كه در آن بين حوزه دانشگاه و صنعت كه در حال آموزش TQM بودند ، مشاركت بود و مورد استفاده قرار گرفت تا تئوري در مورد TQM به وجود آورد و سپس آن را تحت آزمايش قرار دهد . اين روش باعث دسترسي شاياني به دامنه وسيعي از سطوح مديريتي شد و باعث استفاده از دامنه وسيعي از انواع فنون تحقيقاتي شده wolf gram به همراه همكاران ، تئوري زمينه را به عنوان جستجوگري در درون" الگوي پردازشگر تغيير " در سطح سازماني ، استراتژيك و مؤسسه اي ، شرح داد . كار اوليه «گلي سر » و « اشتراوس » يك مطالعه فرايندي يا طولي بود . بنابراين مطالعه طولي فاز سوم ، به عنوان دامنه اي از ديتاي طولي ادغام شده در درون متدلوژي كلي تحقيق تئوري زمينه مورد استفاده قرار گرفت . اين منابع شامل : مشاهده مشترك ، مصاحبه هاي نيمه سازمان يافته و غير سازمان يافته ، مشاهدات ، انسان شناسي گروههاي تسهيل كننده ، گردهمايي هاي سازماني – دانشگاهي ، مباحث تسهيل كننده مديريتي در دانشگاه ، كارگاه هاي ساختار سازي اجتماعي ، گروههاي تمركز ، تحقيق فعاليت مهم و حياتي و بررسي اسناد و مدارك كمپاني مي شدند .  اين روش اجازه نگاهي چند جانبه به تاريخچه يك سازمان را داد . ( چيزي كه Hyer و همكاران – voss و همكاران - coughlan , coughlan – hothnour آن

را نويد داده بودند ) به طور كلي ، مصاحبه هاي چندتايي شامل كل تيم مديريتي ارشد ، سي مدير ميانه و دامنه وسيعي از كاركنان تمام بخشها مي شدند . تمام مصاحبه هاي رسمي ضبط ، ترجمه و كد گذاري شدند . اين دسترسي ، نتيجه مشاركت 4 ساله صنعت و دانشگاه با سازمان بود .  مهم بود كه همان طور اين فاز سوم از تحقيق به همراه فاز 1 و 2 در يك زمان انجام مي شد ( شكل 3 ) ، مطالب كليدي كه در فازهاي 1و2 و در درون خودشان پوشش نيافته بودند ، پوشش داده مي شدند . بنابر اين مطالب و موضوعات در فاز 3 در هم ادغام شدند و تحليل مداوم آنها ، بررسي موازي آنها ، ديتاي در هم ادغام شده ، تئوري توسعه يافته و به آزمايش گذاشته شده ( اين آزمايش از طريق جدول 1 انجام شد ) در فاز 3 صورت پذيرفت . فرايند ادغام ديتا طولاني و خسته كننده بود اما باعث افزايش دقت شد كه منجر به اين شد كه اطمينان يابند كه آيا كد گذاري انعكاس واقعي و حقيقي تحقيق است .  6-4- ديتاي در هم ادغام شده :  منابع چند گانه ديتا و ديتاي منتج ، با استفاده از طبقه بندي و دسته بندي نشان داده در جدول 1 مورد تحليل قرار گرفتند . براي هر كدام از سه فاز متدلوژي تحقيق ، ديتا تحت عنوان مصاحبه ، انسان شناسي ، خود ارزيابي و ديتاي دريافتي از web ، طبقه بندي شد . اين منابع طبقه بندي وسيع ديتا را

در درون پژوهش تئوري پايه ، نشان مي دادند ( يافته اي كه توسط « اشتراوس و كوربين » و « داگلاس » اعلام شد) . منابع ويژه ديتا براي هر فاز تحقيق ، تحت عنوان هر طبقه بندي در جدول 1 ارائه شده اند . بررسي كيفي « اشتراوس » و « گلي سر » - voss – coughlan , coughglan و همكاران به كار بسته شد تا اطمينان از دقت و ادغام يكپارچه ديتا و منابع اطلاعاتي حاصل شود .  جدول 1. ديتاي منسجم و يكپارچه و متدلوژي تحقيق سه فاز تئوري زمينه  فاز منابع مصاحبه اي ديتا منابع داده هاي انسان شناسي منابع داده هاي موردي منابع داده هاي خودارزياب منابع داده هاي دريافتي از web  1 مصاحبه هاي QM طرح ها و عمليات و افعال آرشيو هاي اسنادي اسناد خودارزيابي BEM مشاهده طولي رسانه ها، مشاهده  پاسخگويي حرفه اي ها شركت حسابرسي هاي داخلي منظم طولي و اندازه گيري ها  2 مصاحبه هاي QM طرح ها و عمليات و افعال آرشيو هاي اسنادي اسناد خودارزيابي BEM مشاهده طولي رسانه ها، مشاهده  و MD پاسخگويي حرفه اي ها شركت حسابرسي هاي داخلي منظم طولي و اندازه گيري ها  3 مصاحبه هاي مقطعي طرح ها و پاسخگويي اسناد طولي شركت اسناد خودارزيابي طولي مشاهده طولي رسانه ها،  (4سال) مصاحبه هاي حرفه اي ها: تغييرات در BEM حسابرسي هاي مشاهده منظم طولي و اندازه  سهامداران، گروه متمركز رفتار و اعمال، تقويم وقايع داخلي گيري ها-ديتا چاپ شده از  طولي، گروه هاي اجتماعي مهم، تغييرات فيزيكي منابع دانشگاهي و صنعتي  5- نتايج و بحث ها

:  متدلوژي تحقيق تئوري زمينه و ديتا ، منجر به توسعه مدلهاي TQM پايه ، در ارتباط با محركه استراتژي و عملياتي توسعه TQM شد . اين مدلها به طور مفهومي از طريق مطالعه تحقيقي در فرايند ساخت تئوري ، توسعه يافتند . بيش از تكيه بر مفاهيم موجود و تطابق با روشي كه حداقل « پيش نيازها و پيش ساختارهاي ممكن » را داشته باشد ، مدلهاي ناشي فاز ديتاي تحقيقاتي به روشي مداوم و همان طور كه قبلاً ذكر شد ، بيرون كشيده شدند .  مدل پايه براي بنيانگذاران استراتژيك TQM و عملياتي ، ارائه شد ( شكل 4 ) كه عمدتاً از فازهاي 1 و 2 تحقيق و با منابع محدود تر از فاز 3 اينكار انجام شد . در راستاي اين مدل و عمدتاً بر اساس ديتاي طولي فاز 3 ، مدل با چرخه عمر پايدار TQM ، ( شكل 5 ) توسعه داده شد و محركه هاي درون كاربردهاي استراتژيك TQM و عملياتي در سازمانها را نشان داد . اين مدلها نمايشگر مدلهاي « دنياي واقعي » از آنچه كه مديران كيفي در عمل مورد استفاده قرار مي دهند، مي باشد .  1-5- مدلهاي ايجاد كننده استراتژيك و عملياتي ( كه عمدتاً از فازهاي 1 و 2 ايجاد مي شوند ) :  تمام سازمانها درگير فاز يك تحقيق ، از TQM و BEM به وفور استفاده مي كنند و بنابراين پژوهشگران قادر مي شوند تا دامنه وسيعي از مسائل را در استفاده از مدل دريافت TQM استراتژيك مورد كاربرد قرار دهند . از اين تجزيه و تحليل ، پژوهشگران زير

گروهي از چهار سازمان براي تحليلي عميق تر از فاز 2 برگزيدند تا به بررسي مسائل برخواسته از فاز يك در سطحي عميق تر بپردازند و مدلهاي ممكن TQM استراتژيك را پيشنهاد كنند ، مدلهايي كه بعد در فاز 3 رشد و توسعه بيشتري مي يابند .  2-5- سطح استراتژيك  با اينكه بسياري از كمپاني در فاز يك و همه كمپاني ها در فاز 2 ، TQM را براي سالهاي مديدي مورد استفاده قرار مي دهند ، در استفاده از TQM به عنوان يك عامل استراتژيك عدم شفافيت وجود دارد . در بررسي اوليه از فاز 1 مديران TQM اظهار مي كنند كه TQM عامل كليدي استراتژيك براي سازمان است . با اين حال بررسي بيشتر فاز 1 و 2 آشكار ساخت كه براي برخي TQM مورد استفاده ، قسمتي از پروسه تشكيل طرحهاي استراتژي براي سازمان است و TQM به عنوان سازنده انتخابهاي استراتژيك در فرمولاسيون استراتژي تلقي نمي شود . اين روش پردازش TQM در يك سطح استراتژيك توسط يكي از مديران TQM فاز يك ، بدين صورت خلاصه شده است :  « من فكر مي كنم بهترين نحو تجارت (TQM ) ما را به طرف مديريت سوق مي دهد. كنش از طريق فرآيندها و آن روش پردازش از بالا به پايين رديف مي شود . مثالي از نفوذ درون استراتژي »  يك مدير ديگر در رابطه با بكار بستن BEM به عنوان نگرش كمپاني به استراتژيك TQM بيان مي دارد كه :  « اين يك چارچوب خوب است ،اين عاملي براي ما تجارت نيست »  اين شناخت و درك از TQM استراتژيك

به عنوان يك عنصر كليدي پردازش ( كه در مورد BEM به آن چارچوب مي گويند ) و نه يك عامل استراتژيك حقيقي ، توسط برخي از سازمانها نهايتاً پذيرفته شد و از آن به عنوان روش خود استفاده كردند و TQM را آموزش و توسعه دادند . آنها تمايل به تمركز روي فرايند ابزار در درون زراد خانه TQM داشتند و به طور كامل آن جنبه ها و وجوه TQM را كه مي توانستند عمدتاً استراتژي تجارت را شكل داده و هدايت كنند را مورد بهره برداري قرار ندادند . با اين حال عدم استفاده از توانمند سازان تغيير راديكال در درون TQM وجود داشت ، از جمله : رشد و توسعه فرايند چند كاربردي ، مهندسي مجدد فرايند تجارت و بهره برداري از عملكرد كيفي .  آن سازمانهاي كه از TQM استراتژيك به عنوان عامل كليدي استراتژيك استفاده مي كردند ، از آن هم چنين به عنوان يك پروسه كليدي در توسعه طرح هاي استراتژيك استفاده كردند اما آنها از اصول TQM در انجام انتخابهاي استراتژيك بهره بردند : چيزي « آندرسون و همكاران » و « لئونارد و مك آدام » پيشنهاد كرده بودند . براي مثال بازاريابي استراتژيك به عنوان قسمتي از كل TQM تلقي مي شد كه مي توانست براي مقايسه مشتري ، بازار و جهت هاي تكنولوژي با رقبا و ديگر بخش هاي داخلي سازمانها ، مورد استفاده قرار گيرد .يك CEO اظهار مي دارد :  اين سازمانها هم چنين BEM را به عنوان روش مرور كننده استراتژيك مورد استفاده قرار مي دهند :  « بررسي ، باز بيني

و بازنگري تجارت اين روزها مدل كيفيBEM] [ محسوب مي شود ،كه در آن ما واقعاً به بحث درباره مرور تجارت خود ، توانمند سازان ، چه اتفاقي خواهد افتاد وقتي كه به پايان سال مي رسيم ، مي پردازيم.ما به انعكاس آنچه كه ممكن بود انجام دهيم نمي پردازيم ( مدير TQM ، فاز يك ) .  در اين موارد ، مرور كردن منجر به تغييرات به شدت فعالانه كه با توجه به فرمولاسيون استراتژي سازمان به وجود مي آيند ، مي شود . بنابراين TQM استراتژيك نقشي كليدي در فرمولاسيون استراتژي ، از طريق مرورهاي استراتژيك همانطور كه « داگلاس و judge » دريافتند ، دارد . اين سازمانها به طور سيستماتيك اصول و اعمال مربوط به استراتژي TQM را در نحوه تفكر استراتژيك و سياست تجاري شان ، ادغام و يكپارچه سازي مي كنند . آموزش و توسعه در TQM استراتژيك براي اين موارد ، شامل استفاده از روشهاي TQM براي محك زدن ارزيابي كردن استراتژيك ، برنامه هاي متمركز بر مشتري ، طراحي استراتژيك و مرور و بازبيني مي شود .  مدل عامل استراتژيك و عملياتي ، ( شكل 4 ) مكان يابي موجود و عوامل ديناميك TQM را درون سازمانها ، نشان مي دهد .  سطح آخر عمدتاً از تحليل فازهاي 1 و 2 ، حاصل مي شود در اين سطح استراتژيك ، عوامل استراتژيك ، عوامل مسلطي بودند كه مشاركت تصميم گيري را مورد نفوذ قرار ميدادند و انگيزه اي براي آن بودند . مثلاً آنها شامل منافع ، رضايت شركاء يا برتري و تفوق بازار مي شدند .

كليد استفاده مؤثر از TQM استراتژيك در اين سطح ، ادغام TQM با نگرش و ارزشهاي سازمان است، چيزي كه در سطوح بالا ، در شكل 4 مي بينيد .  3-5- ترجمه استراتژي  تمام سازمانها در فازهاي 1 و 2 از TQM استراتژيك در سطح ترجمه استراتژي استفاده مي كنند . در اين زمينه ، TQM به عنوان روشي كليدي براي اطمينان از اينكه استراتژي به طرحهاي تجاري و عمليات در سطوح مختلف سازمان ترجمه مي شود ، محسوب مي گردد . همان طور كه توسط يكي از CEO در فاز 2 با توجه به نقش TQM گفته شده :  «.به توافق رسيدن واضح و شفاف فرآيندها براي قادر ساختن توافق شفاف، به طرف اهداف قابل دستيابي كه از سمت و سوي استراتژيك حمايت مي كند، حركت مي كنند. »  در اين روش تأكيد TQM استراتژيك روي ساختار پروسه است و به عنوان يك مزيت كليدي تلقي مي شود:  « من فكر مي كنم تفوق و برتري تجاري (TQM ) ما را به سمت ميزان كارايي سوق مي دهد : از طريق فرآيندها و اينكه آن روش پردازش ، درست از بالا به پايين مورد استفاده قرار مي گيرد ،پس اين مثالي از آن ، روي نفوذ استراتژيك است »  « آن سازمانهايي كه به طور مؤثري از TQM استراتژيك در سطح فرمولاسيون استراتژي استفاده مي كنند . نقش رهبري TQM محور را نقشي ضروري و حياتي هم در سطوح استراتژيك مي دانند هم در سطوح انتقالي ، جايي كه رهبران نياز به گسترش هر دو سطح دارند و اين گسترش بر حسب مسئوليت و

اقتدار و دانش است و بنابر اين ايجاد تداوم در فضاي استراتژيك – عملياتي مي كند . اين سازمانها اطمينان مي يابند كه افراد در تمام سطوح ، در TQM تربيت يافته اند : همان طور كه يكي از مديران TQM در فاز 2 مي گويد :  « اين چيزي است كه به طور وسيع به عنوان يك روش و ديدگاه ساختاري در مورد رشد و ارتقاء نگريسته مي شود، سطح سرپرستان به نحوي است كه مديران بايد آنها را ارزيابي نمايند. »  آموزش و ارتقاء در سطح استراتژي ، تحت تأثير كاربرد نظام مندتر TQM استراتژيك در اين سطح ، منظم تر و ساختاري تر است . در اين جا تأكيد زيادي روي روشها و نگرشهاي انتقال استراتژي و عمليات ، به روشي برنامه ريزي شده و سازمان بندي شده ، به هم مربوط مي شوند .  در دقت بيشتر روي نقش تاكتيكي TQM استراتژيك ، در سطح ترجمه استراتژي در فاز 2 پژوهش ، دو قسمت كليدي اين محركه، از مطالعه حاصل شدند . ابتدا ، TQM استراتژيك در يك نقش تاكتيكي گاهي اوقات محدود به نقش يك « كمك اطلاعات عملياتي » در هدايت استراتژي مشترك ( مثلاً استفاده از مدل عالي تجارت مي شد ) ، همان طور كه در نصفه پايين حوزه تاكتيكي در شكل 4 نشان داده شده است ، مي شد . اين امر ، توسط يك مدير TQM در فاز 2 بدين نحو مورد تأكيد قرار مي گيرد .  « استراتژيك، تجارت را به جلو نمي راند، بايد بدين نحو نگريسته شود كه اهداف چه هستند ،

به عبارتي ، درون TQM يا BEM به عنوان اهداف تجارت هستند . به اعتقاد ما اين به ما كمك مي كند كه خيلي از اهداف استراتژيك سطح بالا را كسب كنيم . »  بنابراين سازمانها از اين روش و ديدگاه كه TQM را مورد استفاده قرار مي دهد و به ويژه به طور خاص BEM را به كار مي بندد ، استفاده مي كنند و از آن به عنوان ابزاري براي قادر ساختن به نيل به اهداف بهره مي جويند ، نه اينكه آن را عنصر استراتژيك كليدي يك سازمان بدانند ، همان طور كه در زير مي خوانيد :  « استفاده از BEM توليد يك استراتژي براي تجارت نمي كند، اين مدل مي تواند به شما كمك كند برخي از آن اهداف را به دست آوريد . » ( مدير فروش ، فاز 2 ) .  سازمانهايي كه اين ديدگاه و روش را بر مي گزينند هم چنين تمايل به اين دارند كه در مفاهيم خود از TQM استراتژيك به عنوان يك استراتژي همكاري نفوذ گذار ، محدوديت قائل شوند . در هر حال ، برخي از سازمانهاي خاص ، بخش دوم محركه تاكتيكي را تطبيق داده اند ( نيمه بالايي سطح تاكتيكي شكل 4 ) و در گير TQM به عنوان يك فلسفه راهنما و ساختار ، هم براي تشكيل استراتژي همكاري و هم براي انتقال آن شده اند ( يعني محك زدن و ارزيابي استراتژيك ) .  بنابر اين ، اين قسمت از محركه تاكتيكي ، نقشي مهم و حياتي در گسترش و توسعه تقسيم كننده عملياتي – استراتژيك بازي مي

كند ( شكل 4 ) و اطمينان مي دهد كه TQM يك فلسفه كاملاً استراتژيك و عملياتي مديريت و يك متدلوژي از اين دست ، در كارخانه ها به حساب مي آيد .  روي هم رفته ، اين دو نگرش نسبت به TQM استراتژيك در سطح تاكتيكي ، در چشم اندازهاي آموزش TQM سازمان ها و برنامه هاي توسعه آنها ، انعكاس يافته است . آنهايي كه ابزار و اندازه گيري بيشتري روش محوري را در نظر گرفته اند ، بيشتر متمركز بر متدهاي توسعه دهنده پردازش و اندازه ها بوده اند ، در حالي كه آنهايي كه از يك نگرش ارتقاي استفاده مي كنند ، تمايل به تمركز بر QFD ، تيم هاي يادگيري حلقوي دوتايي دارند .  4-5- ديدگاه استراتژيك براي عمليات ارتقاء و توسعه  عوامل سطوح عملياتي ( شكل 4 : سطح عملياتي يا پايين ترين سطح ) عمدتاً بر اساس ارتقاء مؤثر بودن عملياتي و تأثير عملكردي ، هستند . تحليل فاز 1 و فاز 2 آشكار مي كند كه در حال حاضر تمام سازمانها از TQM در يك نقش عملياتي استفاده مي كنند . با دقت بيشتر و استفاده از مصاحبه هاي نيمه سازمان يافته ، آشكار مي شود كه بيشتر فعاليتTQM در چنين سازمانهايي ، بر اساس تيم هاي توسعه مداوم و مستمر با مقداري قدرت مند سازي بود :  « افراد از طريق كار گروهي شروع به پيدا كردن غرور در كارشان مي كنند و چونكه نسبت به كارشان حس مالكيت پيدا مي كنند و داراي آن مسئوليت پذيري مي شوند كه شما مي خواهيد به طور خودكار

در سطح بازده و كيفيت كارشان ، ارتقاء حاصل مي شود ... به افراد فرصت دهيد تا محيط شان و پروسه كارشان را ارتقاء دهند . »  مدير TQM ، فاز 1 :  اين يافته ، در تظاهرات عملياتي توسعه يافته در موارد متعدد ، منعكس شد ، در زمانهاي پردازش كوتاه تر ، سطوح بالاتر كيفيت خدمت و محصول و هزينه هاي كمتر توليد ، تمام سازمانها تأكيد بر استفاده از ابزار و فنون براي TQM در اين سطح دارند ، همان طور كه يك مدير عملياتي از فاز 2 ، اينطور بيان مي كند :  « اين مكانيزمي براي به كار گرفتن افراد تعليم ديده ، با برخي ابزار و تكنيك ها فراهم مي كند . من فكر مي كنم دلايل به كار بردن TQM به ويژه در كيفيت محصولات ما ، خودشان را نشان مي دهند » .  اما حتي در اين سطح ، در ديدگاه و نگرش ، تفاوت بين سازمانهايي است كه TQM استراتژيك را ادغام شده با استراتژي همكاري مي دانند و سازمانهايي كه TQM استراتژيك را ديدگاهي كه ترجمان استراتژيك است مي دانند در حالي كه اين سازمانهاي نوع اخير متمركز بر تيم هاي عملياتي TQM هستند و ابزار و تكنيك ها را مربوط به پروسه هاي كليدي تجارت مي كنند ، سازمانهاي نوع اول اطمينان مي يابند كه ارتباط واضحي از طريق مصرف كننده نهايي به وجود مي آيد .  روي هم رفته آن شركت هايي كه كاربرد اوليه آنها از TQM مشتري محور يا استراتژي محور بود ، عوامل خود را در اين حوزه ها حفظ

كردند در حالي كه مؤثر بودن عملياتي آنها به عنوان يكي از منافع TQM افزايش مي يافت . اين امر در راستاي يافته هاي Gallear و همكارانش است . سازمانها بايد TQM را با انگيزه صحيح شروع كنند چون تبديل و تغيير كوششهاي اوليه عمليات محور به كوششهاي سطح استراتژيك در زمانهاي بعد مشكل است . يافته ها نشان مي دهند كه اين عدم پيشرفت ديناميك TQM در يك سازمان به سبب فرهنگ عملياتي محدود كمبود رهبري انگيزش دهنده و كمبود اعتقاد به توانايي فلسفه TQM و عمل به آن براي تحت تأثير قرار دادن سازمانها در سطح استراتژيك ، به وجود مي آيند . آن سازمانهايي كه از TQM استراتژيك پيشرفت داشته اند به طور مستمر برنامه TQM خود را اصلاح و بازسازي كرده اند ( اغلب از اسامي متفاوت براي برنامه اشان استفاده كرده اند ) و اينكار را با معرفي افراد جديد و روشهاي پردازشي در خط ، به طور عملي انجام داده اند و اطلاعات را توسط محك زدن استراتژيك به دست آورده اند .  6- مدل چرخه عمر قابل حفظ و نگهداري TQM استراتژيك  يك گونه اوليه يا مقدماتي از مدل چرخه عمر TQM ( شكل 5 ) در ابتدا ، از فازهاي 1 و 2 تحقيق ريشه يافت ، اما توسعه اصلي ، از ديدگاه يادگيري عمل اصلي به عنوان قسمتي از متدلوژي تئوري پايه در فاز 3 تحقيق، نشأت گرفت .  ( مطالعه موردي طولي ) ، اين تيم ، تشكيل شده از حرفه اي ها و مديران و پژوهشگران ، در طول مطالعه با هم كار مي

كردند گروه پيش از ايجاد هر مدلي تعدادي قوانين بنيادي بنا نهادند . انعكاس مهم و حياتي تحت سانسور شركت قرار نگرفت ، نظرات تمام اعضاء به طور يكسان مورد توجه قرار گرفت و مورد بحث و نقد جدي قرار مي گرفت و در گروه راجع به آنها بحث مي شد و هم تئوري TQM و هم عمل به آن در ارتباط با اهداف مطالعه ، تحت بررسي قرار گرفتند . اين تيم مشاركت هم مسئول ارتقاء عملياتي و هم مسئول ارتقاء TQM استراتژيك ، در طول مدت مطالعه ( و پس از آن ) بود و بنابر اين قادر به بحث درباره « TQM در جوهر و ماهيت آن » بود . همان طور كه در شكل 2 مي بينيد اين امر شامل طراحي ، مانيتورينگ ، و ارزشيابي جنبه هاي عملياتي TQM و سپس مانيتورينگ تغييرات محيطي و ارزيابي اولويت ها و سمت هاي جديد در سطح استراتژيك است ، و اين بر اساس فرايند ساخت تئوري است . بنابر اين ممكن مي شد تا مطالب برخاسته از شكل 4 را در ارتباط با چرخه عمر استراتژيك ، فني و عملياتي TQM بررسي كرد و آنها را ارتقاء داد . گروه دركي برجسته از محركه هاي TQM در ارتباط با استراتژي و عمليات ارائه داد . اين پروسه منجر به توسعه تكراري و بررسي مدل چرخه عمر پايداري و بقاء TQM استراتژيك همان طور كه در شكل 1 و شكل 2 نشان داده شده است شد . مدل باعث مي شود توسعه ديناميك TQM استراتژيك در سازمان ، ارزيابي شود و بنابر اين

از محدوديت هاي بسياري از «snap shot » هاي موجود يا مدل هاي استاتيك موجود ، اجتناب مي شود . ( مثلاً 1996,Woo,Giho Badian , ISO 9000,BEM ) .  با وراد كردن روش و شيوه چرخه عمر در TQM ، هم ماهيت ترتيبي و هم ماهيت غير ترتيبي TQMمي تواند مورد تجزيه و تحليل قرار گيرد .  « فاز تطبيق » شكل 5 به نظر مي رسد كه در توسعه بيشتر TQM حياتي و ضروري باشند در ابتدا و آغاز تنها ديدگاههاي عملياتي لحاظ شدند ( ابزار و تكنيك ها ، شكل 4 ) و سهم اندك و ناچيزي در توسعه عملياتي داشتند ، به دنبال آن آنها با تكنيك ها و ابزارهاي متوالي ، همان طور كه در شكل 5 نشان داده شده است ، جاي خود را عوض كردند . اگر TQM در اين سطح باقي بماند اعتبار آن در ارتباط با تغيير سازمانها ، از هم مي پاشد . گروه ، هم در كشف جنبه هاي استراتژيك و هم در كشف جنبه هاي عملياتي TQM ( مثل شكل 2-9 دريافت كه آرايش دادن تاكتيكي TQM در رابطه TQM به عنوان كمكي به توسعه استراتژي توليد منافع بيشتري از منافع كاربرد انفرادي و مجزاي عملياتي مي كند . اما همان طور كه در شكل 5 نشان داده شده است ، اين روش و ديدگاه كمك به توسعه و ايجاد TQM به صورت كامل نمي كند و هنوز كاربرد آن در هم پيچيده با استراتژي موردي سازمانهاست ( شكل 5 ) .  در كشف ويژگي هاي جديد تجاري در درون مورد ( مثل شكل

2 ) ، گروه دريافت كه TQM مي تواند در شكل دادن و قوام دادن به استراتژي تجارت ، به كار گرفته شود ( يعني استفاده از محك زدن استراتژيك و تحليل رقيب TQM و متمركز شدن بر مشتري ).  « دادن يك آينده از تغييرات خارجي روبه رشد كه از فشارهاي بازار نشأت گرفته است ، تغيير درك و برداشت مشتري از اينكه چه چيز كيفيت را شكل مي دهد، پاسخ ما نياز دارد كه از يك درك اجمالي بيرون كشيده شود ، چگونه خدمت به مشتري انجام مي شود و از چه راهي اين فرايند ها بايد تغيير كنند » (CEO ، كيس فاز 3 ) .  اين محركه بيرون كشيده شده از دل بازار بالاخره منجر به يك ديناميك TQM استراتژيك همان طور كه در شكل 5 نشان داده شده است مي شود ، كه در آن « آداپته شدن » TQM استراتژيك و ابزارها و تكنيك هاي همراه با آن منجر به مؤثر بودن روبه رشد TQM و بلوغ و كمال آن مي شود .  نمايش « مهندسي مجدد » در شكل 5 اشاره به كوششهاي اصلي مهندسي مجدد TQM دارد كه در مورد فاز 3 اعمال شده است ( اغلب اينها داراي اسامي متفاوتي هستند ) . سازمان تعدادي از عناصر TQM استراتژيك موفق و جاري در جريان را معرفي مي كند تا ديناميك هاي تغيير كننده در بازار را لحاظ كند و در ارتباط با ديناميك اعتماد به نفس سازماني روبه رشد در استفاده از اين روشها ، بهره جويد .  معلوم شد اين كوششهاي مهندسي مجدد ، كمپاني

را داخل ارتباط گسترده اي از روشها و ديدگاههاي TQM جديد ، شعبه سازي مجدد و ارتباط بازار امور تجاري مي كند كه در آنها TQM مي تواند نفوذ داشته باشد .  پژوهش بيشتر نشان داد كه زمان بندي تغييرات بزرگ بازار معمولأ به دنبال يك مهندسي مجدد TQM به وجود مي آيد .  يافته ها نشان مي دهند كه آن كوششهاي TQM ( معمولأ تعدادي از برنامه هاي مربوط ) كه به « بلوغ و كمال » مي رسند (شكل 5 ) با كوششهاي TQM نوين و عوامل بوده كه به اين مرحله رسيده اند و از طريق محرك توليد و ايجاد برنامه هاي جبراني كه رو به « زوال » بوده اند صورت پذيرفته اند و اين امر ناشي از تغييرات الويت هاي استراتژيك بوده است ( شكل 5).  سفر كيفي ما خيلي قديمي نيست و مدت طولاني پس از انتصاب مدير اجرايي جديدمان ، شروع شد ، او بر اين اعتقاد و باور بود كه ما بايد با تغيير خودمان را وفق دهيم، او دريافت كه ما به تغيير كلي در تمام حوزه ها نياز داريم و ما شروع به انجام دادن مسائلي هم چون مهندسي مجدد فرايند تجارت و يك ديدگاه و روش رسمي تر نسبت به كيفيت شديم ، نگرش او روش ساختن آتش هاي كوچك بود تا پيروزي حاصل شود نه روشن كردن يك آتش بزرگ تا برق آن چشمها را بزند » .  " توليد مجدد " به نظر آمد كه همراه با فلسفه نوين و معلول TQM و كاربردها باشد مثلا : شش سيگما ، خلاقيت و

ابداع و " دانش و مديريت " كه مربوط به استراتژي سازمانها است . روشها يا ديدگاههايي كه بيشتر انتقالي و عملياتي هستند داراي چرخه عمر كوتاه ترند همان طور كه در شكل 5 مي بينيد .  بنابر اين ، بيش از داشتن عناصر ترتيبي در درون كوششهاي TQM ، سازمانها به نمايش ديناميك هاي همراه با مراحل مختلف چرخه عمر مي پردازند و در گسترش و توسعه استراتژيك – عملياتي در TQM تلاش مي كنند به علاوه ، نگرشي زاياتر و سيستماتيك به TQM باعث اجتناب از اتلاف منابع در برنامه هاي صعودي مي شود كه ديگر در شرايط كنوني بازار ، مناسب نيستند .  همان طور كه در مدل چرخه عمر پايدار TQM استراتژيك نشان داده شده است ( شكل 5 ) ، تعدادي از اولين گامهاي TQM همزمان در مراحل مختلف دستاورد يا بلوغ و كمال ، به كار برده شده اند و در اين مراحل به كار بسته شده اند . هر كدام از آنها چرخه عمر خودش را دارد كه شروع خودش و تكميل برجسته و هدفمند يا زمان دستيابي يا هدف كه تابع مستقيم اهداف استراتژيك و عملياتي سازمان است ، مي باشد . نياز به توليد مجدد ( مدرن كردن ، به روز كردن و تداوم ) يا انتهاي اين گامها و تكنيك هاي اوليه مستقيماً و به طور ثابت مربوط به درجه اي بود كه اهداف استراتژيك و عملياتي سازمان حاصل مي شدند و هم چنين مربوط به درجه اي بود كه ابزار و فلسفه ها ،تشكيل اين استراتژي ها را تحت نفوذ در مي آوردند .

بنابر اين توسعه TQM استراتژيك درون فاز 3 ديناميك و غير ترتيبي بود .  7- نتايج  اگر قرار است TQM در سطوح استراتژيك و عملياتي مفيد باشد پس بايد طوري مورد استفاده قرار گيرد تا استراتژي سازماني را شكل دهد ( يعني محك زدن استراتژيك ) به علاوه ، چنين چشم انداز و ديدگاه استراتژيكي به TQM مي تواند با توسعه گامهاي اوليه و موجود و مداوم، TQM حفظ شود و بقا داشته باشد كه باعث توسعه استراتژيك – عملياتي ميشود (شكل 5 ) از مدلهاي پايه ( شكل 4 و شكل 5 ) مي توان نتيجه گرفت كه TQM هم چنين بايد از نظر تاكتيكي توسعه يابد تا بر استراتژيك – عملياتي غلبه پيدا كند .  به علاوه همان طور كه در شكل 5 نشان داده شده TQM استراتژيك بايد به عنوان واقعه اي محرك تلقي شود كه از نظر ديناميكي بيشتر پاسخگو به تغييرات بازار است و يك مكانيزم نيمه ايستاي قابل حسابرسي محسوب نمي شود اين يافته ها نشان دهنده چالش در سازمانها هستند ، كه در جستجوي رقابت هستند تا به طور مداوم كوششهاي TQM خود را اصلاح كنند و دامنه اي از كوششهاي TQM را معرفي كنند تا غلبه بر پيچيدگي و محركه هاي محيط متغير سازماني نمايند .  نتيجه گرفته مي شود كه مدلها ، بر اساس يافته هاي ادغام يافته پژوهشي ، به درك بيشتر ديناميك هاي TQM استراتژيك و عملياتي ، با نشان دادن ماهيت پيچيده و غير ترتيبي TQM و واكنش گامهاي اوليه TQM در سطوح مختلف ، مي انجامند . همان طور كه Yin پيشنهاد

مي كند، نتايج چارچوبي در دسترس قرار ميدهند كه مي توانند براي آناليز توسعه طولي و محركه هاي دامنه اي از گامهاي اوليه TQM درون بافت يك سازمان خاص ، در سطوح عملياتي ، فني و استراتژيك به كار روند .  اين مقاله همچنين نمايشگر اين است كه اگر منحصراً تكيه بر يافته هاي استنباطي و متدلوژي تحقيق در TQM كنيم با مشكل مواجه مي شويم و اين را با نشان دادن اينكه يك جايگزين دقيق و معتبر استنتاجي وجود دارد ثابت مي كند ، يعني "تئوري پايه" كه اين تئوري در اين مطالعه در« پژوهش عمل مهم و حياتي » به سطح عملياتي رسيد . مشخص شد كه تئوري پايه مي تواند با تعدادي منابع اطلاعاتي يكپارچه به كار رود تا يك تئوري درست كند و بنابر اين بر چالش تئوري بر آمده از تحقيق عملي كه ريشه در ديتاي عميقاً غني دارد ، فائق مي آيد . TQM استراتژيك به نظر مي آيد كه حوزه اي مناسب و «داراي ماهيت واقعي و با اهميت » از پژوهش براي تئوري پايه است، چون جامع ، فراگير ، يكپارچه و به شدت نظم پذير و رويه پذير است. مي توان نتيجه گرفت كه پژوهش هم در درگير كردن محققان و هم در درگير كردن حرفه اي ها به يك تبادل افكار و تجربه عميق و طولي ، مؤثر بوده است كه نهايتاً منجر به كسب ديتاي كاملاً غني براي فرايند ساخت تئوري پايه ، مي شود به علاوه پژوهشگران را تشويق مي كند تا دامنه اي وسيع از يافته هاي استنتاجي را به كار ببندند

. متدلوژي به حد كافي منعطف است و به همين خاطر مناسب براي دامنه اي از پرسش نامه هاي موردي طولي ، در ارتباط با TQM استراتژيك مي باشد .  منابع:  www.sciencedirect.com  www.elsevier.com/locate/omega

تغييرات (ايزو 9001) در ويرايش چهارم

تغييرات استاندارد (ايزو 9001) در ويرايش چهارمحميد رضا بابائي

چكيده: تاريخ 15 نوامبر 2008 (25 آبان 1387) ويرايش جديد استاندارد ISO 9001(ويرايش چهارم) از سوي ISO منتشر شده است. نكته اي كه همين ابتدا بايد به آن اشاره كرد، اين است كه تغييرات اين ويرايش اندك بوده، تغييرات اساسي در آن ديده نمي شود. توجه به اين نكته نيز ضروري است كه ويرايش قبلي اين استاندارد (ISO 9001: 2000)

همچنان تا يك سال پس از انتشار ويرايش جديد، يعني تا تاريخ 15 نوامبر 2009 (25 آبان 1388) مي تواند استفاده شده، مورد گواهي قرار گيرد. به عبارت ديگر تا اين تاريخ هر دو ويرايش معتبر بوده و مي توانند براي صدور گواهينامه استفاده شوند. گواهينامه هايي كه با ويرايش قبلي اين استاندارد (ويرايش 2000) صادر شده اند بايد حداكثر تا دو سال ديگر، يعني تا تاريخ 15 نوامبر 2010 (25 آبان 1389) به روز شوند.از آنجايي كه تغييرات ويرايش جديد نسبت به ويرايش قبلي جزئي است، به شركت هاي داراي سيستم مديريت كيفيت بر مبناي ويرايش قبلي توصيه مي شود هر چه سريعتر در فكر اصلاح سيستم خود بر مبناي ويرايش جديد باشند. همچنين شركت هايي كه قصد پياده سازي سيستم مديريت كيفيت را دارند نيز، حتماً از ويرايش جديد استفاده كنند.در ويرايش جديد 79 مورد تغيير، نسبت به ويرايش قبلي ايجاد شده است كه برخي از آنهابسيار جزئي و برخي ديگر جزئي هستند. 11 تغيير مربوط به مقدمه

و پيوست ها و 68 تغيير مربوط به بندهاست كه در برخي موارد، تنها جابه جايي جمله ها را شاهد هستيم.جزئيات تغييراتدر پيش گفتار، هشت تغيير ايجاد شده كه به طور عمده فعاليت هاي كميته فني و چگونگي تدوين اين ويرايش را بيان، كرده است.0.1. بند اول، جمله دوم: اضافه شدن محيط كسب و كار و تغييرات آن به همراه ريسك هاي مرتبط با محيط به مواردي كه طراحي و به كارگيري سيستم مديريت كيفيت را در يك سازمان تحت تأثير قرار مي دهد."طراحي و به كارگيري سيستم مديريت كيفيت در يك سازمان تحت تأثير قرار مي گيرد."الف- محيط سازمان، تغييرات محيطي وتغيير در ريسك هاي مرتبط با محيط ،ب- نيازهاي در حال تغيير،ج- هدف هاي ويژه آن،د-محصولات ارائه شده،ح- فرايندهاي به كارگرفته شده،و- اندازه و ساختار سازماني".0.1. بند سوم: با توجه به تغييرات صورت گرفته، اينك جمله سوم پاراگراف اول در ويرايش قبلي ،به پاراگراف سوم در ويرايش جديد تبديل شده است."در اين استاندارد قصد بر اين نيست كه يكساني درساختار سيستم هاي مديريت كيفيت يا يكساني در مستندات به وجود آيد."0.1. بند چهارم: اضافه شدن كلمه قانوني به الزامات مقرراتي و همچنين اضافه شدن اين مورد كه اين الزامات در ارتباط با محصول هستند." اين استاندارد بين المللي .... در برآورده كردن خواسته هاي مشتري ، الزامات قانوني و مقرراتي قابل كاربرد براي محصول، و .. 0.2. بند دوم: به جاي شناسايي فرايند، تعيين فرايند به كار رفته است."براي كاركرد اثربخش يك سازمان، فعاليت هاي مرتبط به هم متعددي مي بايد تعيين شده و مديريت شود. يك فعاليت يا مجموعه اي از فعاليت ها كه با استفاده از منابع و با مديريت كردن آنها، تبديل

دروندادها به بروندادها را ميسر مي سازد، مي تواند به عنوان يك فرايند در نظر گرفته شود."0.2. بند سوم- عبارت " براي ايجاد نتايج مطلوب" اضافه شده است." به كارگيري سيستمي از فرايندها در درون يك سازمان همراه با مشخص كردن و تعامل اين فرايندها و مديريت كردن آنها براي ايجاد نتايج مطلوب، رويكرد فرايندي ناميده مي شود."0.3. بند اول- عبارات "ويرايش فعلي"،"به صورت يك زوج همخوان " و عبارت "اگر چه .....به صورت يك زوج همخوان كمك كند" حذف شده اند.“9001 ISO و 9004 ISO استانداردهاي سيستم مديريت كيفيت هستند و طراحي آنها به گونه اي است كه مكمل يكديگر باشند اما هركدام به صورت جداگانه نيز قابل استفاده هستند."0.3. بند سوم- كل پاراگراف تغيير كرده و به صورت زير درآمده است:"در زمان انتشار اين استاندارد بين المللي، 9004 ISO در حال ويرايش است. ويرايش اصلاح شده استاندارد 9004 ISO راهنمايي هايي را براي مديريت جهت دستيابي به موفقيت پايدار در يك محيط پيچيده،سخت و همواره در حال تغيير ارائه مي دهد. 9004 ISO تمركز وسيع تري را از 9001 ISO در مورد سيستم مديريت كيفيت ارائه مي دهد؛استاندارد 9004 ISO به وسيله بهبود نظام مند و مداوم كارايي سازمان متوجه نيازها و انتظارهاي تمامي طرف هاي ذينفع ورضايت آنان است،با اين حال اين استاندارد براي كاربردهاي گواهي كردن، مقررات يا موارد مبتني بر قرارداد، در نظر گرفته نشده است. "0.4. بند اول- كل بند تغيير كرده است:"هنگام تكوين اين استاندارد بين المللي، به علت لحاظ كردن الزاماتISO 14001:2004 ، انطباق اين دو استاندارد براي كاربري كه از هر دواستاندارد استفاده مي كند، افزايش يافته است. پيوست A ارتباط بين

استاندارد ISO 9001:2008 و 14001:2004 ISO را نشان مي دهد. "1.10.بند a- كلمه قوانين در كنار مقررات اضافه شده است.بند b- كلمه قوانين در كنار مقررات اضافه شده است.يادآوري اين بند ، به يادآوري 1 و 2 تبديل و مفصل تر شده است:"يادآوري 1. در اين استاندارد بين المللي اصطلاح محصول فقط به موارد زير اطلاق مي شود:الف) محصولي كه براي ارائه به مشتري در نظر گرفته شده، يا بر حسب خواست وي ارائه مي شود،هر گونه خروجي مورد نظر حاصل از فرايند تحقق محصول.يادآوري 2. الزامات مقرراتي و قانوني مي تواند به صورت الزامات حقوقي بيان شود."1.2.بند 3: واژه قوانين اضافه شده است.-2بند اول- در اين پاراگراف بر استفاده ازمراجع تاريخ دار، تأكيد شده است.3- بند اول: عبارت: "استاندارد بين المللي " حذف شده و به جاي آن سند آمده است:"در اين سند،اصطلاحات و آن تعريفها در استاندارد 9000 ISO به كار رفته است. "3- بند دوم و سوم: كل پاراگراف ها حذف شده اند، زيرا مربوط به تغيير ويرايش 94 به 2000 بوده اند و ذكر آنها ديگر ضرورت ندارد.4.1. بند a- به جاي مشخص كردن (Identify) از واژه تعيين (Determine) استفاده شده است.4.1. بند e- عبارت در صورت امكان اضافه شده است:" ه) اين فرايندها را پايش، اندازه گيري (در صورت امكان) و تحليل كند، و ... "4.1. بندچهارم: جمله: "نوع و گستره كنترل هاي بكار رفته بر فرايندهاي برون سپاري شده، بايد در سيستم مديريت كيفيت تعريف شود." به انتهاي پاراگراف اضافه شده است.4.1. يادآوري:1 واژه بايستي حذف شده و تحليل و بهبود به آخر جمله اضافه شده است.4.1. يادآوري 2 و 3 )جديد(- يادآوري 2 اضافه شده

است:"يادآوري 2 :يك فرايند برون سپاري شده، فرايندي است كه نياز به آن براي سيستم مديريت كيفيت سازمان مشخص شده اما براي اجرا، شخصي خارج از سازمان انتخاب شده است."يادآوري 3 اضافه شده است:" يادآوري 3: كنترل بر فرايندهاي برون سپاري شده رافع مسئوليت سازمان درمورد انطباق با همه الزامات مشتري، قانوني و مقرراتي نيست. نوع و گستره كنترل به كار رفته بر فرايندهاي برون سپاري شده مي تواند زير تأثير عواملي نظير:الف) پتانسيل تأثير فرايند برون سپاري شده در توانايي سازمان در ارائه محصولي منطبق با الزاماتب) درجه مشاركت در كنترل بر فرايند،ج) توانايي دستيابي به كنترل ضروري از راه به كارگيري بند7-4.قرار گيرد.”4.2.1. بند c- عبارت و سوابق اضافه شده است:"ج) روش هاي اجرايي و سوابق مدوني كه تهيه آنها در اين استاندارد بين المللي الزامي شده است ، و"4.2.1. بند d- عبارات شامل سوابق و تعيين شده اضافه وعبارت مورد نياز حذف شده اند."د) مدارك تعيين شده توسط سازمان،شامل سوابق، براي اطمينان از طرح ريزي اجرا و كنترل اثر بخش اين فرايندها، ضروري است."4.2.1.بند e- اين بند حذف شده است.4.2.1.يادآوري 1- جمله زير به انتهاي اين يادآوري اضافه شده است:" يك مدرك منفرد ممكن است الزامات يك يا چند روش اجرايي را در بر گيرد. يك الزام براي يك روش اجرايي مدون ممكن است توسط يك يا چند مدرك، پوشش داده شود."4.2.3. بند f- اين بند پس از تغيير به اين گونه درآمده است:"ه) اطمينان داشتن از اينكه مدارك با منشأ برون سازماني توسط سازمان، براي طرح ريزي، اجرا و كنترل اثر بخش سيستم مديريت كيفيت، تعيين شده اند، مشخص هستند و توزيع آنها زير تحت كنترل

است، و "4.2.4.بند اول- جابه جايي واژه ها و جمله ها در اين بند اتفاق افتاده است."سوابق ايجاد شده جهت فراهم آوردن شواهد انطباق با الزامات و اجراي اثر بخش سيستم مديريت كيفيت بايد كنترل شوند.سازمان بايد يك روش اجرايي مدون براي تعيين كنترل هاي مورد نياز براي شناسايي،ذخيره سازي، حفاظت،بازيابي،نگهداري و تعيين تكليف سوابق ايجاد كند.سوابق بايد به صورت خوانا ،به سهولت قابل شناسايي،و قابل بازيابي باقي بمانند."5.5.2. بند اول- تأكيد بر اينكه نماينده مديريت بايد عضوي از مديران سازمان باشد. در اين بند كلمه سازمان اضافه شده است.6.2.1. بند اول- كلمه كيفيت حذف و دوكلمه انطباق و الزامات و يك يادآوري اضافه شده اند."كاركناني كه كارهاي تأثيرگذاربر انطباق با الزامات محصول انجام مي دهند......يادآوري: انطباق با الزامات محصول مي تواند به گونه مستقيم يا غير مستقيم، زير تأثير كاركناني كه هر فعاليتي را در سيستم مديريت كيفيت انجام مي دهند، باشد."6.2.2. عنوان بند- جابه جايي واژه "آموزش" صورت گرفته و به "شايستگي، آموزش و آگاهي" تبديل شده است.6.2.2. بند a- انطباق با اضافه و كيفيت حذف شده است."الف) تعيين شايستگي هاي مورد نياز كاركناني كه كارهاي تأثيرگذار بر انطباق با الزامات محصول را انجام مي دهند."بند b- عبارتهاي در صورت امكان و دستيابي به شايستگي ضروري اضافه شده و عبارت"برآورده كردن نيازهاي آن" حذف شده است:"ب) در صورت امكان ، آموزش يا ساير اقدامات براي دستيابي به شايستگي هاي ضروري را فراهم آورد. "6.3. بند c-عبارت "يا سيستم هاي اطلاعاتي" اضافه شده است."ج) خدمات پشتيباني كننده، از قبيل: حمل و نقل، تبادل اطلاعات يا سيستم هاي اطلاعاتي"5.4. يادآوري)جديد- (يك يادآوري در اين بخش اضافه شده است."يادآوري: اصطلاح محيط كار مربوط به شرايطي است كه

كار با آن شرايط انجام مي شود و شامل عوامل فيزيكي، محيطي و ديگر عوامل (از قبيل: سر و صدا، دما، رطوبت، نور يا آب و هواست."7.1.بند b- واژه هاي "و" و "به" به جمله اضافه شده است.7.1.بند c- واژه "اندازه گيري" اضافه شده است.7.2.1.بند c- بند c و d تغيير كرده، يك يادآوري جديد اضافه شده است. واژه هاي مربوط به اضافه شده و مرتبط حذف شده است:"ج) الزامات قانوني و مقرراتي مربوط به محصول، و "بند d- عبارت "تعيين شده" حذف و "ضروري در نظر گرفته شده" اضافه شده است."د)هر نوع الزامات ديگر كه توسط سازمان ضروري در نظر گرفته شده است."يادآوري: فعاليت هاي پس از تحويل، براي مثال: شامل اقدامات با تعهدات ضمانت، الزامات قرادادي مانند خدمات نگهداري و خدمات تكميلي، مانند بازيابي يا تعيين تكليف نهايي"7.3.1.يادآوري)جديد- (يك يادآوري به بند 7-3-1 اضافه شده است."يادآوري:در بازنگري طراحي و تكوين، تصديق و صحه گذاري هدفهاي متمايزي دارند. اين موارد مي توانند به صورت جداگانه يا با هر تركيبي كه براي محصول و سازمان مناسب اند، هدايت و ثبت شوند."7.3.2.بند دوم- "اين دروندادها" به "دروندادها" تبديل شده است.7.3.3.بند اول- عبارت "به گونه اي ارائه شوند" به "به شكل مناسب براي" تبديل شده است.7.3.3.بند ب - واژه "براي" دوم حذف شده است:"اطلاعات مناسب را براي خريد ،توليد و ارائه خدمات فراهم آورد."7.3.3.يادآوري جديد- يك يادآوري اضافه شده است."يادآوري: اطلاعات توليد و ارائه خدمات مي تواند شامل جزئيات نگهداري محصول باشد. "7.3.7.بندهاي اول و دوم- در اين جا تغييري ديده نمي شود، تنها دو پاراگراف در هم تركيب شده اند.7.5.1. بند d- به جاي واژه وسايل از تجهيزات استفاده شده است."د- در دسترس بودن و

استفاده از تجهيزات پايش و اندازه گيري"7.5.1.بندf- واژه "محصول" اضافه شده است."و- انجام فعاليت هاي ترخيص، تحويل و پس ازتحويل محصول. "7.5.2.بند اول- در ابتداي جمله دوم اين بند، عبارت: "اين امر تمام فرايندهايي را شامل مي شود كه " حذف و عبارت "و در نتيجه" اضافه شده است." سازمان بايد تمام فرايندهاي توليد و ارائه خدمات را كه نتوان درونداد حاصل از آن را از راه پايش و اندازه گيري بعدي مورد تصديق قرار داد و در نتيجه نارسايي آنها فقط پس از مورد استفاده قرار گرفتن محصول يا ارائه شدن خدمت ظاهر مي شوند، صحه گذاري كند."7.5.3.بند دوم- عبارت: " در سرتاسر تحقق محصول" اضافه شده است."سازمان بايد وضعيت محصول را در ارتباط با الزامات پايش و اندازه گيري در سر تا سر تحقق محصول، مشخص كند. "7.5.3.بند سوم- عبارت: "ثبت كند" حذف و جمله: "سوابق آن را نگهداري كند" اضافه شده است."هر گاه قابليت رديابي يك الزام باشد، سازمان بايد شناسايي منحصر به فرد محصول را زير كنترل داشته، سوابق آن را نگهداري كند. "7.5.4.بند اول، جمله سوم و يادآوري- پاراگراف اول جمله سوم: " اين امر بايد به مشتري گزارش داده شده، سوابق آن نگهداري شوند. " حذف و "سازمان بايد آن را به مشتري گزارش و سوابق آن را نگهداري كند." اضافه شده است.يادآوري : عبارت "و داده هاي مشخصي" اضافه شده است."دارايي مشتري مي تواند شامل دارايي معنوي وداده هاي شخصي نيز باشد. "7.5.5.بند اول- عبارتهاي: "به منظور حفظ انطباق با نيازمندي ها" و "برحسب اقتضا" اضافه شده است."سازمان بايد به منظور حفظ انطباق با نيازمندي ها، طي فرآوري داخلي و تحويل در مقصد مورد نظر، از

محصول محافظت كند. برحسب اقتضا، محافظت شامل ......"7.6.عنوان- واژه: وسايل حذف و تجهيزات اضافه شده است."7-6. كنترل تجهيزات پايش و اندازه گيري"7.6.بند اول- كلمه وسايل حذف و تجهيزات اضافه شده است. "رجوع به بند 7-2-1" نيز حذف شده است.7.6.بند a- عبارات "يا هر دو" و "به بند 4-2-4 رجوع شود" اضافه شده است:".... كاليبره يا تصديق يا هر دو ..... (به بند 4-2-4 رجوع شود). "7.6.بند c- در كل جمله، تنها جابه جايي واژه ها صورت گرفته و در مفهوم كلي تغييري حاصل نشده است."ج) داشتن شناسايي به منظور تعيين وضعيت كاليبره بودن".7.6.بند چهارم، جمله سوم- اين جمله تنها به بند تبديل شده و بند پنجم را تشكيل مي دهد و كل جمله بدون تغيير است.7.6.يادآوري- يادآوري به طوركلي به صورت زير تغيير كرده است:"يادآوري: تائيد قابليت انطباق نرم افزار كامپيوتر براي جوابگويي به كاربرد مشخص شده به طور عموم شامل تصديق و مديريت پيكره بندي آن براي حفظ تناسب براي مصرف است."8.1. بند a-كلمه محصول به "الزامات محصول" تبديل شده است."الف) اثبات انطباق با الزامات محصول"8.2.1.يادآوري)جديد(- يك يادآوري اضافه شده است."يادآوري: پايش تلقي مشتري مي تواند شامل به دست آوردن ورودي از منابعي مانند بررسي رضايت مشتري، داده هاي مشتري مربوط به كيفيت محصول تحويل داده شده، بررسي هاي نظركاربر، تحليل كسب و كار از دست رفته، شكايت ها ، درخواست هاي ضمانت و گزارش واسطه گران باشد."8.2.2.بند دوم، جمله سوم- كلمه "The" به ابتداي جمله اضافه شده است.8.2.2.بند سوم)جديد - (اين پاراگراف اضافه شده است:"يك روش اجرايي بايد براي تعريف مسئوليت ها و الزامات براي طرح ريزي و راهبري مميزي ها، ايجاد سوابق و گزارش نتايج ايجاد شده باشد. "8.2.2.بند سوم- به طور كلي

تغيير كرده و به بند چهارم تبديل شده است."سوابق مميزي ها و نتايج آنهابايد نگهداري شوند. (به بند 4-2-4 رجوع شود.)"8.2.2. بند چهارم،جمله اول – به بند پنجم تبديل شده و عبارت "هر اصلاح يا اقدامات اصلاحي ضروري" به آن اضافه شده است.".... بايد اطمينان يابد كه هر اصلاح يا اقدامات اصلاحي ضروري براي رفع عدم انطباق هاي ...."8.2.2.يادآوري- به استاندارد جديد مميزي ارجاع داده شده است."يادآوري:براي راهنمايي به استاندارد (ISO 19011) رجوع شود."8.2.3.بند اول، جمله سوم- عبارت "براي اطمينان يافتن از انطباق محصول" حذف شده است."هرگاه نتايج طرح ريزي شده حاصل نشود، اصلاح و اقدام اصلاحي بايدصورت گيرد."8.2.3. يادآوري)جديد- (اين يادآوري اضافه شده است:"يادآوري: هنگام تعيين روش هاي مناسب، توصيه مي شود كه سازمان نوع و گستره پايش يا اندازه گيري را متناسب با هر يك از فرايندهاي سازمان در ارتباط با اثرات آن فرايند بر انطباق با الزمات محصول و اثر بخشي سيستم مديريت كيفيت در نظر گيرد."8.2.4.بند اول، دوم و سوم- اين بندها به شرح زير تغيير كرده اند:بند اول- جمله "شواهد انطباق با معيارهاي پذيرش بايد نگهداري شوند" به انتهاي بند اضافه شده است.بند دوم: جمله "شواهد انطباق با معيارهاي پذيرش بايد نگهداري شوند" حذف وعبارت "براي تحويل به مشتري" اضافه شده است."سوابق بايد شخص (اشخاص) صادر كننده اجازه ترخيص محصول براي تحويل به مشتري را نشان دهد. (به بند 4-2-4 رجوع شود.)"بند سوم- در ابتداي جمله، عبارت "ترخيص محصول و ارايه خدمت" حذف و "ترخيص محصول و ارائه خدمت به مشتري" اضافه شده است.8.3.بند اول- جمله دوم- كل جمله تغيير كرده است:"يك روش اجرايي مدون بايد براي تعريف كنترل ها و مسئوليت ها و اختيارات مربوطه

براي اقدام در مورد محصول نامنطبق ايجاد شود."8.3. بند دوم- عبارت "برحسب اقتضا" به ابتداي جمله اضافه شده است.8.3.بند d (جديد،(پاراگراف هاي سوم، چهارم و پنجم: تغييرات به شرح زير است:بند د: اين بند در حقيقت همان بند پنجم است كه به اين بند منتقل شده است."د- انجام اقدام متناسب با تأثيرات بالفعل يا بالقوه عدم انطباق هنگامي كه محصول نامنطبق بعد از شروع تحويل يا شروع استفاده تشخيص داده شود. "بند سوم و چهارم: بين اين دو بند جابه جايي صورت گرفته است.بند پنجم: به بند "د" منتقل شده است.8.4.بندهاي b، c و d:بند b: جمله "به بند 7-2-1 رجوع شود" به جمله "به بند 8-2-4 رجوع شود" تبديل شده است.بند c: جمله " به 8-2-3 و 8-2-4 رجوع شود" اضافه شده است.بند d: جمله "به بند 7-4 رجوع شود" اضافه شده است.8.5.2.بند اول- كلمه علت به علل تبديل شده است."سازمان بايد براي رفع علل عدم انطباق هاي ...."8.5.2. بند-f كلمه اثربخشي اضافه شده است."بازنگري اثر بخشي اقدام اصلاحي انجام گرفته"8.5.3.بند- e كلمه اثربخشي اضافه شده است."بازنگري اثر بخشي اقدام پيشگيرانه انجام گرفته"پيوست A: جدولها با توجه به ويرايش استانداردها، به طور كلي تغيير كرده است.پيوست B: جدولها با توجه به ويرايش استانداردها، به طور كلي تغيير كرده است.كتابنامه: با توجه به ويرايش هاي استاندارد به طور كلي تغيير كرده است.منابع:1. ISO 9001:20082. استاندارد ايران – ايزو 9001 سال 1380 * منبع: ماهنامه تدبير-سال نوزدهم-شماره 201

علل ناكامي مديريت كيفيت جامع

مترجم: شعبان توكلي نيا

اين مقاله به برنامه ريزي استراتژيك به عنوان يك عامل حياتي موفقيت در هنگام اجراي مديريت كيفيت جامع مي نگرد. بسياري از سازمانها تلاش مي كنند تا

مديريت كيفيت جامع را اجرا كنند، اما درجه موفقيتشان ضعيف است و يكپارچگي آن با اعم___ال استاندارد سازمان به ندرت اتفاق مي افتد. ازطريق ارتباط دادن مديريت كيفيت جامع با برنامه ريزي استراتژيك هم افزايي حاصله مي تواند احتمال اجراي موفقيت آميز برنامه ريزي استراتژيك و يكپارچگي آن را با اعمال و فرهنگ سازمان افزايش دهد. سازمانهاي بخش عمومي با محيط متغير همراه با رشد انتظارات شه___روندان و بودجه هاي محدود روبرو هستند، بديهي است ازطريق برقراري ارتباط بين مديريت كيفيت جامع با برنامه ريزي استراتژيك احتمال اجراي ماموريت سازمان در يك شيوه كارا و موثر افزايش مي يابد.مديريت كيفيت جامع عبارت است از يك استراتژي كه با تغيير اعتقادات بنيادي، ارزشها و فرهنگ يك شركت و مشاركت همگاني ارتباط دارد.مديريت كيفيت جامع وضوح و روشني اهداف را با يك رويكرد انقلابي براي تغيير درهم مي آميزد و همه جنبه هاي كار، از مشخص كردن نيازهاي مشتريان تا ارزيابي مشتريان مبني بر اينكه آيا راضي هستند يا خير، را شامل مي شود. كيفيت به معني برآوردن و ارضاي انتظارات مشتريان است و مديريت يعني توسعه و حفظ ظرفيت سازمان براي بهبود مستمر كيفيت.اگرچه مديريت كيفيت جامع نوين برمبناي كار دمينگ است اما او هيچگاه از اين واژه استفاده نكرد همچنين مديريت كيفيت جامع تكنيك هاي صحيح ديگري مانند الگوبرداري از نمونه هاي موفق، چرخه هاي كيفيت و ديگر ابزارهاي بهبود فرايند را با هم درمي آميزد.براي اكثر سازمانها اجراي اين تغييرات اثرات بسياري خواهد داشت كه عبارتند از: فرهنگ، رهبري، ساختار سازماني و فرايندها. كيفيت كلي تغيير سازماني انعكاسي از كيفيت برنامه هاي استراتژيك و

اجراي طرحهاي سازماني خواهدبود.تغيير فرهنگي: بخشي از تغيير فرهنگي رفتارهايي است كه در گذشته به موفقيت كارمند منجر شده و بايد براي ايجاد رفتارهايي جديد تغيير يابند. تغيير سازماني بدون تغيير شخصي نمي تواند اتفاق بيفتد. سازمانهاي بخش عمومي و خصوصي با تغيير فرهنگ سازماني دست به گريبانند، البته فرهنگ ممكن است عمدتاًَ در سازمانهاي دولتي بخاطر قدمت سازمان با آن عجين شده باشد. معرفي تغيير فرهنگ به عنوان يك اصل و مبنا درگروههاي فرعي سازمان و توسعه الگويي براي گروههاي ديگر سازمان ممكن است در مرحله گذار سازمان كمك شاياني كند. صرف نظر از رويكرد انتخابي (برگزيده)، رهبر بايد اين تغيير اساسي را در فرهنگ سازماني به حركت درآورد. تغيير فرهنگي بايد با مشاركت مديران رده بالا و مياني همراه باشد، يا اينكه مديريت كاركنان همه تلاشهاي رهبري براي تغيير سازماني را نفي كند. چون در اصل، فرهنگ سازمان انعكاسي از ارزشهاي رهبري است.زماني كه تغيير فرهنگي انجام شد مديريت كيفيت ج____امع در سازمان نفوذ مي كند و با رويه هاي عملياتي استاندارد درمي آميزد. «هيرشفيل__در» تغيير اساسي را به عنوان شروعي همراه با تفكر و توسعه دو رفتار جديد افراد تعريف مي كند: 1 - توانايي براي پاسخ به چالشهاي جديد به طور كامل و منعطف؛ 2 - يادگيري از اشتباهات.مديريت كيفيت جامع به عنوان فلسفه مديريت: «مديريت كيفيت جامع عبارت است از فلسفه مديريت كه بايد بخشي - اگر قلب آن نباشد- از استراتژي كسب و كار باشد» و حمايت مديريت ارشد سازماني يك عامل بسيار مهم و موثر در اجراي موفقيت آميز آن است. حمايت بايد واقعي باشد، و با اعمالي

از قبيل فراهم آوردن منابع ضروري و تفويض اختيار موردنياز براي اجراي بهتر همراه باشد. اين امر بويژه در سازمانهاي دولتي، حياتي است. رهبر در سازمانهاي دولتي نبايد فقط تلاشهاي مديريت كيفيت جامع را حمايت كند بلكه سازمان بايد قادر ب____اشد تا عزم حركت را به رغم تغيي____ر مشخص در موضع رهبري به خاطر گزينش، توافق و يا جابجايي تكاليف حفظ كند، كه انجام اين امر مستلزم تعهدات بيشتر است، زيرساختها بايد ايجاد و بايد با فرهنگ سازمان تلفيق شده باشد.مديريت كيفيت جامع و دولت: بخش عمومي، ازقبيل دولت، تغييرات اساسي را به عنوان نتايج تغيير محيطي تجربه كرده اند كه شامل: خصومت عمومي شديد در حال رشد، رشد تعهدات، كاهش منابع تامين وجه، اهداف مخالف و تمايلات سهامداران مختلف. محيط متغير موجب بروز رويكردهاي جديدي براي دستيابي به ماموريت سازمان مي شود. مديريت استراتژيك توانست به دسته بندي اين چالشها كمك كند اگرچه اين امر بيشتر در بخش خصوصي و كمتر در بخش عمومي مورداستفاده قرار گرفت. اين امر نتيجه مشكل انتقال فرايند از بخش خصوصي به بخش عمومي و فقدان توافق روي اين نكته است كه مديريت استراتژيك در بخش عمومي به چه معناست. برخلاف اين امر، هر جايي كه مديريت استراتژيك اجرا شد _«مديريت استراتژيك درك شده... تا جهت و اداره تمايلات سياسي را فراهم كند».در بخش عمومي تقريباً محدوديت بسياري از منابع وجود دارد و البته دانش كاركنان و خلاقيت واقعاً آموزش داده نشده است، درنتيجه مديريت كيفيت جامع يكي از ابزارهاي سازمانهاي حكومتي است كه براي برآوردن تقاضاهاي روبه رشد در محيط متغير امروزي تلاش مي كنند. البته مديريت كيفيت

جامع بايد براي دستيابي به الزامات منحصر به فرد سازمانهاي حكومتي اصلاح شود.تهديد ديگر براي اجراي مديريت كيفيت جامع در سازمانهاي بخش عمومي اين است: رهبري سياسي زماني كه بفهمد مديريت كيفيت جامع احتياج به تعهدي بلندمدت دارد، دلسرد شود. همچنين ريسك ديگر اين است كه حمايت سياسي ممكن است درزماني كه يك بحران جايگزين بحران ديگري مي شود كاهش يابد.چالشهاي دولتي: يكي از چالشهايي كه دولت در زمان اجراي مديريت كيفيت جامع با آن مواجه است اهميت صرفه جويي در هزينه است، كه يك ارتباط بودجه اي واضح و روشني براي سود در بخش دولتي همانند بخش خصوصي، وجود ندارد. بنابراين، رهبري مشوقهاي انگيزشي اندكي براي اجراي مديريت كيفيت جامع دارد. گزينشها و انتخابهاي پياپي و ب__ودجه هاي سالانه، ايجاد و سرسپردن به اولويتهاي بلندمدت را مشكل مي سازد. هرچند مشوقهايي كه وجود دارند اغلب فقط از سطح حداقل دستي__ابي به الزامات قانوني حمايت مي كنند و براي شروع فرايندهايي كه كيفيت بلندمدت را بهبود مي دهند مشكل ساز هستند. دستيابي به ح____داقل استانداردها ازجمله نقاط ضعفي است كه «هري» براي مديريت كيفيت جامع مشخص مي كند. يك مجموعه حكومتي كه بر دستيابي به الزامات قانوني و حداقل تكيه مي كند اين نقطه ضعف مديريت كيفيت جامع را ممكن است تشديد كند.صرفنظر از چالشهاي موجود، مهمترين تمركز در بخش عمومي روي اجراي ماموريت است، «به علاوه يك بخش ممكن است به اهداف كمي اش برسد اما كيفيت خدمات يا اثربخشي بخش ممكن است واقعاً كاهش يابد». انتخاب پروژه اي كه مي تواند به راحتي با بهبودهاي ضرب الاجلي اجرا شود موفقيت سريعي را فراهم

مي كند كه استفاده از مديريت كيفيت جامع را تشويق خواهدكرد و درك س___رپرستاني را شكل مي دهد كه مديريت كيفيت جامع به آنها كمك مي كند و مانع از انجام شغل و انجام ماموريت نمي شود.«ماهيت انحصاري دولت آن را از مشكلات مشابهي كه براي كيفيت در سازم___انهاي خصوصي وجود دارد مصون مي سازد».درحالي كه به نظر مي رسد سازمانهاي بخش دولتي مانند موسسات دولتي برمبناي مشتري مداري باشند، اما درواقع چنين چيزي نيست. تحويل بسياري از خدمات حتي خدمات ضروري، جايگزين كردن اشكال ديگري از تحويل خ____دمت مانند خص__وصي سازي را سبب مي شود. همچنين جايگزين هاي ديگري براي تحويل خدمات و تامين وجوه برنامه ها وجود دارند - هر چند در زماني نه چندان طولاني به وسيله موسسات دولتي تحويل داده مي شوند - كه اين موسسات تمايل دارند تا به صورت متمركز آنها را هدايت كنند. با وجود اين، «مشتريان بالقوه - هم تجار و هم تك تك شهروندان» ممكن است شهر ديگري را براي جابجايي انتخاب كنند.«كيفيت توسط بسياري از مديران به عنوان مزيت استراتژيك شناخته شده است» و فقط موسسات و نهادهاي بخش خصوصي به دنبال چنين مزيتي هستند و موسسات دولتي احتياج دارند تا كيفيت را همانند بخش خصوصي دنبال كنند. استفاده از مديريت كيفيت جامع براي سازم__انهاي خدماتي احتياج به ملاحظات ويژه اي دارد، چون خدمات نوعاً در يك زمان توليد و مصرف مي شوند. در دهه 1990 موسسات خصوصي با بخشهايي از قبيل ارتباطات از راه دور، بانكها و بيمه در ميان ساير بخشها شناخته شده بود و شروع به حمايت از مديريت كيفيت جامع كردند.بسياري

از اين صنايع شركاي دولتي داشتند كه شروع به بررسي مديريت كيفيت جامع به عنوان روشي ثابت و ماندني براي بهبود خدماتشان كردند. در سطح فدرال (دولتي) بررسي عملكرد ملي از رويكرد مديريت كيفيت جامع حمايت مي كند.در گذشته كيفيت به وسيله كنگره ها يا ادارات دولتي تعريف مي شدند، نه به وسيله مشتريان شهروند، «مشتريان زمان كوتاهتر، عملكرد به موقع، كيفيت برتر و قيمت خوبي براي برابري ارزش مي خواهند».همانند بخش عمومي در بخش خصوصي نيز چنين واقعيتي وجود دارد. همگان تقاضاي خدمات بهبوديافته و سطحي بالا از مشاركت را در فرايند تعريف كيفيت و خدمات درخواست مي كنند، كه اين امر وظيفه پيچيده اي شده است زيرا درحالي كه عامه مردم تقاضاي بهبود كيفيت و خدمات دارند، به صورت همزمان، آنها نسبت به هرگونه افزايشي در بار مالياتي معترض اند. اين دوگانگ____ي اغلب به اين خاطر اتفاق مي افتد كه مشتريان خدمات با كيفيت خوب و قيمت كمتر مي خواهند. با وجود اين، سازمانهاي دولتي بايد به هر طريقي تعادلي بين اين دوگانگي، يعني كشمكشهاي پياپي و الزامات شهروندان برقرار كنند.اين وظيفه اگر پيچيده تر مي شود به خاطر اين است كه در مجموعه هاي دولتي اجراي موفقيت آميز مديريت كيفيت جامع، كه فقط مشتريان مستقيم را بدون درنظر گرفتن خ___واسته هاي بخش عمومي وماليات دهندگان ملاحظه مي كند، ممكن است آسيبش بيشتر از فايده اش باشد. سازمانهاي بخش عمومي استقلال كمي در اين راستا دارند. فرايندهاي سياسي اغلب معين مي كند كه چه اقدامات و اهدافي را موسسات دولتي بايد تعقيب كنند. يكي از نقاط قوت آوردن مديريت كيفيت جامع به موسسات

دولتي اين است كه مشتريان و پيامدهاي مطلوب تعريف شده است. واضح است ك______ه درك اين پيامدهاي مطلوب مي تواند به دوري از پيامدهاي منفي غيرمنتظره صرفنظر از كسب بهبود در رضايت مشتري بينجامد.چرا مديريت كيفيت جامع به شكست مي انجامد؟ اين امر كه مديريت كيفيت جامع در بسياري از سازمانها به شكست مي انجامد كنايه اي بيش نيست، چون مديريت كيفيت جامع از توسعه و پيروي از يك فرايند براي اجرا حمايت مي كند.اجراي ناقص مديريت كيفيت جامع ممكن است جامعيت ناقص و تخصيص افراد غيرآماده را براي انجام و اجرا درپي داشته باشد. فريب خوردن مديران و مجريان امر كيفيت ممكن است به سرگردانيشان منجر شود. آنها فكر مي كنند كه شكل دهي يك كميته كيفيت و درگيري در فعاليتهاي كيفيت و برنامه ها به تغيير منجر خواهدشد. مشكل مستمر ديگر، ناكامي تعهدات و برنامه هاي بيش از اندازه مديريت كيفيت جامع است. ناكامي برنامه هاي مديريت كيفيت جامع تلاشهاي متوسطي را كه احتم__ال موفقيتش بيشتر است را به شكست مي كشاند.تعهد كاركنان براي اجراي مديريت كيفيت جامع حياتي است. برنامه ريزي ضعيف و كوچك سازي نامنظم سازمان تلاشهاي مديريت كيفيت جامع را در بسياري از سازمانها به زوال م__ي كشاند. بسياري از كاركنان فكر مي كنند كه اين امر با فلسفه مديريت كيفيت جامع، كه امنيت شغلي را براي كاركنان خوب آموزش ديده و مشاركت كننده فراهم مي كند، متناقض است، روحيه كاركنان ضعيف مي شود و انعطاف پ__ذيري سازمان آن طور كه انتظار مي رفت بهبود نمي يابد.مديريت كيفيت جامع اغلب با شوروشوق زياد از جانب مديريت و آموزش به وسيله

مشاور آغاز مي شود و توسط كاركنان مشتاق در مشاغل تغييرنيافته پيروي مي شود. به نظر مي رسد كه مشاوران اولين منفعت مديريت كيفيت جامع باشند.سبك مديريت و شايستگي هاي رهبري: دمينگ بيان مي كند كه اكثر سازمانها به صورت آرام و بي صدا از يك سبك مديريتي مدرن، فراگير و بسته اي (زندان گونه) استفاده مي كنند كه در بلندمدت سازمان را به انحراف مي كشاند. او پيشنهاد مي كند كه «اگر مديران تجاري در پاسخ ب____ه تغييرات بي شماري كه جهان را مي لرزاند پاسخ موفقيت آميز مي دهند، نياز خواهند داشت تا پيشاپيش به سبك جديدي از مديريت انتقال يابند».«شلتز» سيستم دانش عميق دمينگ را پيچيده مي داند، و شش شايستگي رهبري را توسعه مي دهد كه رهبر بايد داشته باشد:توانايي درك سيستم ها و آگاهي از چگونگي هدايت سيستم؛توانايي درك تنوع كار در برنامه ريزي و حل مسئله؛درك اين نكته كه چگونه مي توانيم بياموزيم، دانسته هايمان را بهبودوتوسعه دهيم، و به بهبود و يادگيري واقعي دست يابيم؛ درك افراد واينكه چرا آنها اين رفتارها را انجام مي دهند؛درك وابستگيهاي دروني و تعاملات بين سيستم ها، تغييرات، يادگيري ورفتار انساني: دانست__ن اينكه به چه علت يكي بر ديگري اثر مي گذارد؛ دادن چشم انداز، مفهوم، جهت و تمركز به سازمان.به نظر «شولتز» اين نكته اهميت دارد كه تمركز بر سبك مديريت قديمي را تغيير دهيم، كه شامل مديريت بر مبناي هدف است، و نقش رهبري بايد شامل شايستگي ششم (كه در بالا ذكر شد) و فراهم آوردن چشم انداز براي سازمان باشد.ارتباطات و آموزش مديريت كيفيت جامعمديران و كاركنان صفي به

آموزش مديريت كيفيت جامع و اجراي موثرش نياز دارند. «دروتيوتيس» پيشنهاد مي كند كه با آموزش مناسب، مديران مياني و كاركنان مديريت كيفيت جامع را درك خواهندكرد و قادر خواهندبود تا از آن به طور موثري در بهبود منافع سازماني استفاده كنند. اين امر عرصه چالشي است ب___راي موسسات دولتي كه بودجه هاي آموزشي را محدود كردند و آموزش ازنظر آنان نوعي خوش گذراني است كه در هنگام كمبود منابع مالي آموزش به كنار نهاده مي شود. تغيير احتياج به مشاركت واقعي افراد و گروههاي درگير در تغيير دارد، يادگيري همراه با عمل موفقيتهاي كوچك دارد و مشاركت كنندگان را با مطالب آموخته شده مديريت كيفيت جامع، كه مي توانند براي تلاشهاي پيچيده استفاده شوند، به تدريج آشنا مي سازد. مزيت بيشتر اين است كه افرادي كه مستقيماً در فرايند مديريت كيفيت جامع مشاركت مي كنند احساس مالكيت نسبت به آن مي كنن__د و خود را نسبت به موفقيتش متعهد مي دانند.برنامه اي براي ارتباطات خوب و موثر، هم نتايج مطلوب تغيي_______ر و هم منافع مشاركت كنندگان را توجيه مي كند. ارتباطات موثر براي موفقيت مديريت كيفيت جامع ضروري است؛ بدون آن نتايج مي تواند به اجراي گران و ناكامي اش بينجامد. درك دليل تغيير، كارمندان را به آموزشهاي لازم جهت انجام تغيير بسيار مشتاق مي كند. نهادينه سازي آموزش براي سازمانهاي خدماتي ازقبيل دولت و موسسات بخش دولتي، وضوح مفاهيم را براي مشاركت كنندگان بهبود خواهد داد، و احتمال انجام آموزش اهداف مطلوب را افزايش مي دهد.سودمندي مديريت كيفيت جامع: درهنگام استفاده از نتايج اصول مديريت كيفيت جامع در افزايش سودمندي سازمان، احتمال زيادي

وجود دارد كه مديران سازمان با آغوش باز مديريت كيفيت جامع را پذيرا شوند. هرچند نتايج تحقيق____ات نااميدكننده است و نشان مي دهد كه يك پنجاهم يا يك سي ام سازمانها با برنامه هاي مديريت كيفيت جامع به منافع ملموس يا عمده رسيده اند. «هراري» خاطرنشان مي سازد كه مديريت كيفيت جامع به معني رد كيفيت نيست، و به اين نتيجه رسيد كه ردكردن كيفيت عبارت است از تمركز شديد، تعصب شديد، اصول آهنين، و راهي از زندگي براي همه. مديريت كيفيت جامع با آمارها، كميته ها و بخشهاي كيفيت مرتبط است. در چني____ن حالتي «دناوان» پيش بيني مي كند كه بسياري از مديران اجرايي بيش از حد ديد خوش بينانه اي از كيفيت محصولاتشان دارند كه با واقعيات فاصله دارد. خودفريبي مي تواند موفقيت مديريت كيفيت جامع را به مخاطره اندازد.سنجش و اندازه گيري: فقدان سنجش و يا سنجشهاي اشتباه يكي ديگر از علتهاي ناكامي مديريت كيفيت جامع است. اغلب سازمانها بر سنجشه__اي مالي، كه تحت يك افق زماني كوتاه مدت قرار دارد، تاكيد مي ورزند. با پذيرش مديريت كيفيت جامع، نتايج ضمني بايد افق زماني را براي سنجش موفقيتهاي مالي توسعه دهد. بنابراين، مديريت كيفيت جامع، الزام مي كند كيفيت و رضايت مشتري بايد سنجيده شود. سازمانها اغلب نمي دانند كه بر چه چيزي تمركز كنند، چون آنها از مشتريان و كاركنان درمورد بهبود نيازهايشان نظرخواهي نم_ي كنند. حتي هنگامي كه فرايندها تعريف شده اند، اشتباه مشترك س_ازمانها را سردرگم مي كند. «داده به خاطرستاده، فرايند براي نتايج، و فعاليتهايي براي نتايج». الگوبرداري (BENCHMARKING) يك فعاليت است و خودش به تنهايي به عنوان

هدف نيست، البته بايد به عنوان يك بخشي از فرايند بهبود مستمر باشد تا داراي ارزش شود. كاركنان درگير در فرايند الگوبرداري احتياج به درك ارزش مرتبط با آن دارند و اينكه اين ارزش بايد در راهي معنادار بيان شود و نه در يك راه نامفهوم و بي معني. سنجش مفهومي جهتي را فراهم مي كند تا كارمندان بدانند كه بر چه چيزي تمركز كنند و بدانند كه چه نتايجي به بهبود كيفيت منجر شود.مشتريان: اجراي موفقيت آميزمديريت كيفيت جامع مستلزم توجه به مشتريان داخلي و خارجي سازمان است. براي دولت مشتريان خارجي، اصولاً شهروندان هستند. «هري» خاطرنشان مي كند كه مديريت كيفيت جامع به توجه بر افراد در فرايندهاي داخلي، صرفنظر از نتايج خارجي فرايند تغييريافته يا انتظارات مشتريان تاكيد مي كند.اهداف استراتژيك: اكثر سازمانها اولين مرحله حياتي مديريت كيفيت جامع يعني تعريف اهداف استراتژيك و يكپارچه كردن اهداف با پيش فرضهاي بهبود كيفيت را ناديده مي گيرند. ممكن است تداوم يك فرايند به طور عمده اي بهبود يابد، ولي هنوز اثر مثبتي بر سلامت سازمان نگذاشته باشد. برنامه ريزي استراتژيك بايد به مثابه پلي باشد كه بهبود فرايندهاي داخلي را به اولويتهايي كه موفقيت بلندمدت سازمان را حمايت مي كنند، مرتبط سازد.علي رغم همه اين مسائل، مديريت كيفيت جامع عمرش به پايان نرسيده است. تجديد حيات مديريت كيفيت جامع «به وسيله مشاوران صورت نمي گيرد، بلكه به وسيله مديران، كاركنان و اتحاديه ها صورت مي گيرد، كه تشخيص مي دهند مشاركت كاركنان به صورت فزاينده اي با اهداف كيفيت مرتبط است».مديريت كيفيت جامع و برنامه ريزي استراتژيكاستراتژي كاري مطلوب مهمترين عامل در اجراي

چشم انداز، ماموريت و اهداف است. يك استراتژي سالم بايد هم به صورت فعاليتهاي روزانه و هم فعاليتهاي بلندمدت باشد و آن همچنين بايد در فرهنگ سازمان قابليت عجين شدن داشته باشد. بررسي مديريت كيفيت جامع و مديريت استراتژيك، ازجمله برنامه ريزي استراتژيك، پنج چشم انداز را آشكار مي سازد: 1) ديدگاه ضمني سازمان 2) جهت زماني اوليه 3) ديدگاه ضمني فرهنگ سازماني 4) الزامات رهبري 5) تاكيد بر كنترل مديريت.ديدگاه ضمني از سازمان: تفاوت بارزي بين ديدگاه سازمان از منظر مديريت كيفيت جامع و برنامه ريزي است_____راتژيك وجود دارد. برنامه ريزي استراتژيك عبارت است از پشتوانه مديريت استراتژيك، كه شامل برنامه ريزي استراتژيك و اجراي آن است، درحالي كه انتظار مطل__وب و ايده آل، نتايج شايسته از برنامه ريزي استراتژيك و مديريت كيفيت جامع است. رسيدن به وضعيت مطلوب براي پيش بيني جهت سازمان براي موفقيتهاي آتي، به ظرفيت عقلايي احتياج دارد. مديريت كيفيت جامع بر رسيدن به انتظارات مشتريان متمركز است، درحالي كه برنامه ريزي استراتژيك در برآوردن م____اموريت سازمان توجه شاياني مي كند، به علاوه توجه مديريت كيفيت جامع به ثبات هدف نشان مي دهد كه افراد سازمان مي دانند كه چرا سازمان موجوديت دارد و درعوض در درون محدوده ماموريت اساسي خود فعاليت مي كند.توجه ماموريت مديريت استراتژيك در سطوح بالاتر است و شايد با آهنگ بيشتري، با موسسات دولتي در زماني كه هدف اصلي، انجام ماموريت محوله شان است، در ارتباطند.جهت زماني اوليه: درحالي كه هم برنامه ريزي استراتژيك و هم مديريت كيفيت جامع يك جهت آينده نگري دارند، برنامه ريزي استراتژيك تاكيد بيشتري بر افق زماني بلندمدت دارد. مديريت

كيفيت جامع بر دستيابي به كيفيت و نيازهاي رضايت مشتري تاكيد مي كند. درواقع پيش نيازهاي استراتژيك با عملي__ات ديگر، براي دستيابي به بهترين فلسفه ها، براي دستيابي به اهداف سازمانها ارتباط داده خواهدشد. هم مديريت كيفيت جامع و هم مديريت استراتژيك احتياج به زمان قابل ملاحظه اي براي آوردن تغيير سازمان دارند، اين امر پيچيدگيهاي بسيار را در سازمانهاي دولتي موجب مي شود چون رهبري دائماً درحال تغيير است.تاثير بر فرهنگ سازماني: هم برنامه ريزي استراتژيك و هم مديريت كيفيت جامع، احتياج به تغييري عميق در فرهنگ سازماني در سازمانهاي بخش عمومي و خصوصي دارد. بويژه در سازمانهاي دولتي سنتي، تفكر تجديدنظر شده و ارزشها براي انجام تغييرات فرهنگي جهت اجراي مديريت كيفيت جامع و مديريت استراتژيك ضروري است. مديريت كيفيت جامع بر تيم سازي، كيفيت، رضايت مشتري و بهبود مستمر تاكيد مي كند. درحالي كه «ارزش برتر مديريت استراتژيك عبارت است از حفظ ظرفيت سازمان براي گزينه يابي».الزامات رهبري:درهرنوع از تغيير سازماني حمايت رهبري براي موفقيت مديريت استراتژيك و مديريت كيفيت جامع حياتي است. مردم معمولاً توجهشان را بر چيزي متمركز مي كنند كه از آن لذت مي برند، و اينكه چه احساسي دارند مهم است. رهبري سازماني در توسعه ماموريت سازماني مهم است.بنابراين، افراد درك مي كنند كه چه فعاليتهايي براي موفقيت سازماني داراي اهميت هستند. يك ماموريت تفصيلي، پيامدهاي مطلوبي را در كاركنان به بار خواهدآورد.مديريت استراتژيك و مديريت كيفيت جامع بر رهبري از دو سر طيف تاكيد دارند. با مديريت استراتژيك، مسئوليت اساسي با مديران بالاتر است، درحالي كه در مديريت كيفيت جامع رهبري جزء مهمي از هر شغل است،

كاركنان به طور نامنظم در طراحي مجدد فرايندهاي كاري مشاركت مي كنند، و آموزش قابل ملاحظه اي براي مشاركت كاركنان جهت مشاركت كامل در مديريت كيفيت جامع لازم است.تاكيد بر كنترل مديريت: كنترل مديريت به جايي اشاره مي كند كه بيشترين تشابه بين مديريت استراتژيك و مديريت كيفيت جامع وجود دارد.مديريت استراتژيك بر الزامات داخلي و مديريت كيفيت جامع بر عواملي از قبيل كنترل فرايندهاي آماري براي اطمينان از بهبود مستمر تاكيد مي كنند. براي كاركنان مهم است تا توانايي براي نفوذ بر كيفيت و كميت آيتم هاي سنجش شده داشته باشند. هرچند، كنترل مديريتي يكي از نقاط ضعف مديريت كيفيت جامع و مديريت استراتژيك است. به علت مشكل اجراي مكانيسم هاي كنترل مديريت، كنترل هاي مديريت اندكي از طريق درك يكپارچگي كنترل ها صورت پذيرفته است در يك سازمان خدمت مدار، سنجشها دائماً بر بررسيهاي مشتريان و گروههاي متمركز وابسته هستند.برقراري ارتباط بين برنامه ريزي استراتژيك و مديريت كيفيت ج___امع: ارتباط دادن بين برنامه ريزي استراتژي و مديريت كيفيت جامع مستلزم حمايت مديريت و تعهد به تغيير است. برنامه استراتژيك مي تواند طرح اوليه اي براي جهتهاي استراتژيك سازمانها ازجمله انطباق با مديريت كيفيت جامع باشد. مزاياي تصميمات استراتژيك كيفيت بهبوديافته، مي تواند مانع رشد منافع ساير فرايندهاي سازماني شود.سه ارتباط حياتي بين مديريت كيفيت جامع و برنامه ريزي استراتژيك وجود دارد: 1) برنامه ريزي استراتژيك بايد در راستاي مشتريان باشد 2) برنامه ريزي استراتژيك بايد پيش نيازهاي مديريت كيفيت جامع را مدنظر قرار دهد و جهت آن را مشخص كند 3) بايد براي اطمينان از موفقيت بلندمدت تمركز بايد بر نتايج باشد، نه

فعاليتها.درحالي كه «احمد و مدكس» تعيين جهت سازماني را پيشنهاد مي كنند، اما فراهم كردن رضايت مشتريان هدف برنامه ريزي استراتژيك است. «باتز» بيان مي كند كه فرصت استراتژيك به وسيله فراهم آوردن ارزش براي مشتري روي مي دهد. اين امر واقعيتي است، بويژه هنگامي كه فرايند برنامه ريزي استراتژيك نيازي را مشخص مي كند كه مشتري قبلاً چنين چيزي را نمي دانست. تغيير س___ريع رقابتي نيازمند رويكرد جديد به تصميم گيري جهت اطمينان از نوآوري براي آين___ده است، و اكثر اين تصميمات نتيجه برنامه ريزي استراتژيك و اجراي آن است.با اين حال، طرح ريزي خواستهاي مشتريان و رضايت درستشان نبايد ناديده انگاشته شود. در يك بازار مشتري مدار، كيفيت عبارت است از تمركز استراتژيك، و عنصري ضروري براي موفقيت سازمان است. هنگامي كه برنامه ريزي استراتژيك اساس مديريت كيفيت جامع است، بنابراين، اهداف كيفيت بخش لاينفكي از فرايند برنامه ريزي است. اينها احتمال آميختن كيفيت با انجام اعمال روزانه سازمان، و با اهداف بلندمدت و كوتاه مدت را قوت مي بخشند. ضميمه كردن پايش و سنجش به اهداف در آينده، تعهد سازمان به مديريت كيفيت جامع را حمايت مي كند و به آن اعتبار مي بخشد. نقطه تمركز مديريت كيفيت جامع مشتري است، اين چنين تمركزي براي موفقيت طرحهاي استراتژيك ضروري است. طبق نظر «احمد و مدكس» پنج عنصر كلي__دي براي برنامه ريزي استراتژيك وجود دارند:1) عوامل رض__ايت مشتري 2) عوامل طبقه بندي رضايت مشتري به حياتي و غيرحيات____ي 3) عوامل رضايت مشتري به آيتم هاي قابل اجرا 4) الگوبرداري براي توسعه يك طرح نهايي 5) توسعه برنامه اي استراتژيك براي رسيدن به اهداف

مديريت كيفيت جامع.شاخصهايي كه مديريت كيفيت جامع و برنامه ريزي استراتژيك نياز دارند تا به هم نزديك شوند عبارتند از: ساختارهايي جدا براي مديريت كيفيت جامع و برنامه ريزي استراتژيك، تمركز بر سنجشهاي مالي، سنجشهاي مبتني بر فعاليت، سنجشهاي مبتني بر نتيجه، و بهبود تدريجي و آهسته عملكرد. ادغام مديريت كيفيت جامع و برنامه ريزي استراتژيك هم فرايندها را نيرومند مي سازد و هم به تعيين اينكه چه فرايندهايي حياتي هستند كمك مي كند، رضايت مشتريان بيشتر خواهدشد و مي تواند به صورت موثر و كارا براي سازمان اجرا شود.برنامه استراتژيك مشخص مي كند كه چه چيزهاي___ي ضروري است و خطوط زماني پيش نيازهاي مديريت كيفيت جامع را بهبود مي دهد. اگر مبناي تلاشهاي موفقيت آميز اجراي مديريت كيفيت جامع يعني برنامه ريزي استراتژيك نباشد، درك موفقيتش بسيار سخت خواهدبود.نتيجه گيريم__ديريت كيفيت جامع ابزاري است كه مي تواند به وسيله سازمانها براي دستيابي به اهداف كيفيت استفاده شود. چه هنگام مديريت كيفيت ج___امع به طور موفقيت آميزي اجرا مي شود؟ هنگامي كه مديريت كيفيت جامع به صورت بخشي لاينفك (يكپارچه) از فرايندهاي رسمي كار شده باشد و به عنوان برنامه اي جداگانه به آن نگريسته نشود، در اين صورت مديريت كيفيت جامع فقط بخشي از دستيابي به انجام شغل است.هم مديريت كيفيت جامع و هم مديريت استراتژيك در بخش خصوصي شروع شد و پس از آن براي بخش عمومي به كار گرفته شدند، در ضمن اين دو پيش نياز مكمل هم هستند. ادغام مديريت كيفيت ج____امع با برنامه ريزي استراتژيك، بهترين فرصت را براي اجراي موفقيت آميز پيش نيازهاي اين دو مقوله فراهم مي سازد،

و همچنين هم افزايي و احتمال موفقيت هر يك از اين دو را نيز فراهم مي كند.افزايش الزامات و انتظارات شهروندان، با كاهش تامين وجوه چالشهاي توانايي موسسات دولتي براي انجام ماموريت، مرتبط شده است. مديريت كيفيت جامع به كمك برنامه ريزي استراتژي مي تواند به موسسات دولتي براي اولويت بندي كردن اين پيش نيازها كمك كند و ازطريق بهبود فرايندها، كيفيت بالايي را فراهم سازد، يعني خدمات درست هستند و در موعد زماني درست و به م______وقعي فراهم مي شوند.

منبع: JOURNAL OF ORGANIZATION LEADERSHIP * تدبير

كيفيت و رقابت پذيري

دكتروفا غفاريان- آناهيتا جهانگيري چكيده: در هشتم ژانويه سال 1991 شركت پان امريكن (Pan American)، بدون اينكه هيچكس در كيفيت خدمات آن ترديدي داشته باشد، اعلام ورشكستگي كرد. در اكتبر سال 2001 شركت سوئيس اير(Swissair) ورشكست شد در حالي_كه به عنوان پر پرستيژترين خط هوايي دنيا شناخته مي شد. تقريباً به گونه اي همزمان شركت هوانوردي وي_رجين آتلانتي_ك (Virgin Atlantic)، يك ميليون نفر به مسافران خود اضافه كرد و ناوگان هوايي خود را توسعه داد، در حالي كه اصولاً اين شركت فاقد خدمات درجه يك است. اين پديده به راستي اعجا ب آور است كه چرا شركتهاي پرسابقه، با كيفيت خدمات بالا، شكست مي خورند و شركتهاي كم سابقه و كوچك، بدون اينكه در كيفيت سرآمد باشند موفقيت را تجربه مي كنند؟آيا ديگر كيفيت نمي تواند ضمانتي براي موفقيت در كسب و كار باشد؟ آيا مفهوم كيفيت با مصاديق متفاوتي در عمل مواجه است؟ آيا برخي از رويكردهاي كيفيت موفقيت سازند در حالي كه رويكردهاي ديگر اين ويژگي را ندارند؟اين مقاله به تشريح و پاسخگويي به اين پرسشها مي پردازد و با استفاده از

الگوي رقابت پذيري، نگرش هاي متفاوت به كيفيت وتفاوت آنها را در كسب موفقيت تحليل مي كند. اين تحليل نشان مي دهد كه تنها كيفيتي مي تواند در محيط رقابتي، موفقيت پايدار ايجاد كند كه به گونه متوازني منافع و هزينه هاي مشتري و سودآوري سازمان را تامين كند. مقدمهمفهوم كيفيت، از سده هاي پيش وجود داشته است، ولي مباحث علمي كيفيت به گونه اي كه ما امروز آنرا مي شناسيم به بعد از جنگ جهاني دوم باز مي گردد. در اين مدت، صاحبنظران برجسته اي در اين حوزه پديدار شدند و الگوها و مفاهيم ارزشمندي را عرضه كردند. مفاهيم و الگوهايي، مانند: كنترل كيفيت آماري، شش زيگما، مديريت كيفيت جامع، حاصل تلاشهاي اين دوران است. بس_ياري از شركتهاي بزرگ و معتبر، مانند: جنرال الكتريك، اي تي اند تي(AT T) و موتورولا، كيفيت را به عنوان عامل تمايز خود از رقبايشان برگزيدند و به پيشرفتهاي مهمي در اين مورد دست يافتند. اين شركتها با مزيت كيفيت، رقباي خود را در تنگنا قرار داده، سهم بازار و منافع خود را به صورت چشمگيري افزايش دادند. اين شرايط در بيشتر دهه هاي سده گذشته ميلادي ادامه داشت ولي از اوايل دهه 1970 پديده هايي در دنياي كسب و كار مشاهده شد كه باورهاي سنتي كيفيت برتر مساوي با موفقيت در بازار است را مورد پرسش قرار داد. در اين پديده، شركتي مانند پان آمريكن با بيش از شصت سال سابقه ارائه خدمات عالي هوانوردي ازصحنه كسب و كار خارج مي شود، شركتي مانند سوئيس اير كه به عنوان با پرستيژترين خط هوايي دنيا شناخته مي شد ورشكست مي شود و در نقطه مقابل، شركت ويرجين آتلانتيك بدون اينكه اصولاً داراي خدمات درجه يك باشد، سهم بازار،

سودآوري و ناوگان هوايي خود را توسعه مي دهد. چگونه شركتهاي پرسابقه با كيفيت خدمات عالي در كسب و كار خود شكست مي خورند و شركتهاي كوچك و كم سابقه بدون اينكه در كيفيت سرآمد باشند موفقيت را تجربه مي كنند؟ اين پديده به شركتهاي هوانوردي محدود نمي شود؛ شركت رولزرويس نيز به عنوان نمادي از كيفيت صنعتي در اوايل دهه هفتاد ورشكست شد و شركت پولارويد نيزبه عنوان مظهر نوآوري و كيفيت سابقه مشابهي را در صنعت عكسبرداري به جاي گذاشت.آيا نگرشهاي متفاوتي در مورد كيفيت وجود دارند؟ آيا برخي از اين نگرشها موفقيت ساز و برخي ديگر فاقد اين خصوصيت هستند؟ در اين مقاله به تشريح اين پديده پرداخته مي شود و با تحليل رقابت پذيري نگرشهاي مختلف كيفيت، پاسخ هاي معناداري براي اين پرسشها ارائه مي شود.1. نگرشهاي كيفيتكيفيت چيست؟ مباحث كيفيت در پنجاه سال گذشته، تحولات فراواني يافته و در اين تحولات، نگرشهاي متفاوتي به كيفيت، شكل گرفته است. هر يك از اين نگرشها از منظر ويژه اي به مفهوم كيفيت نگريسته و تعبير خاصي براي آن بيان كرده است. براي كيفيت، دست كم پنج نگرش متفاوت وجود دارد كه ما در اينجا به معرفي آنها مي پردازيم:نخستين نگرش به كيفيت، قابليت پاسخگويي به خواسته مشتري تعريف مي شود. اين تعريف ابتدا در سال 1968 توسط ادواردز(Edwards, 1968) و در سال 1988 توسط جوران (J.M. Juran) بيان شده است. در اين نگرش خواسته مشتري و پاسخگويي به آن، محور جهت گيري سازمان قرار دارد و از اين رو به آن كيفيت مشتري محورگفته مي شود.دومين نگرش به كيفيت، از منظر توليد بيان مي شود. در اين نگرش كيفيت با ميزان تطابق محصول با يك

طرح يا مشخصه محك مي خورد. تعريف گيلمور از كيفيت بيانگر اين نگرش است (Gilmore,1974). نگرش سومي را كه از كيفيت وجود دارد، مي توان نگرش محصول محور دانست. در اين نگرش كيفيت عبارت است از ميزان ويژگي هاي ارزشمند در يك محصول. ليفلر اين تعبير را در سال 1982 ارائه كرد (Leifler,1982) و درآن مشخصه هاي محصول را محور كيفيت قرار داد.نگرش ديگري كه براي كيفيت وجود دارد، يك مفهوم انتزاعي از ادراك كيفيت را بيان مي دارد. پيرسيگ كيفيت را مستقل از ويژگيهاي محصول و يا برداشت ذهني خاص مي داند ولي بر اين باور است كه مردم كيفيت را هر كجا كه ببينند به راحتي تشخيص مي دهند(Pirsig,1982) .پنجمين نگرشي كه براي كيفيت توسط بروه ارائه شده است، كيفيت را ميزان مطلوبيتهاي يك محصول با يك قيمت مناسب (براي مشتري) و هزينه قابل پذيرش (براي توليدكننده) تعريف مي كند (Broh,1982). فيگن بام(A.V. Feigenbaum) نيز تعريف مشابهي را بيان مي كند.با اين تعبيرها پاسخ پرسش نخست مقاله روشن مي شود؛ آيا براي كيفيت نگرشهاي متفاوتي وجود دارد؟ بلي براساس دسته بندي انجام شده دست كم پنج نگرش براي كيفيت وجود دارد. اين پنج نگرش هر يك از منظر خاصي به رويكرد كيفيت نگريسته، از اين منظر تعبير خود را بيان مي كنند. (شكل 1)حال به پرسش دوم مقاله مي پردازيم: كداميك از اين نگرشها بهتر مي توانند براي سازمان رقابت پذيري ايجاد كنند؟ پاسخ به اين پرسش تا اندازه اي دشوارتر است و ابتدا بايد مولفه هاي اصلي رقابت پذيري را شناخت.2. رقابت پذيريرقابت پذيري با تعبير توانمندي و تمايل ورود به رقابت تعريف شده است. مايكل پورتر از منظر اقتصادي رقابت پذيري را مترادف با بهره وري و

چگونگي استفاده يك سازمان يا ملت از منبع انساني، سرمايه و منابع طبيعي خود تعريف مي كند (Porter,2005). در مقياس خرد، رقابت پذيري به ارزشي كه يك محصول در مقايسه با رقيب براي مشتري مي آفريند باز مي گردد و اين امر به دوعامل مهم بستگي دارد: ميزان مطلوبيتهاي برآورده شده از تملك يا تصرف يك محصول براي مشتري(منافع) و، ميزان هزينه ايجاد شده از تملك يا تصرف آن محصول براي مشتري. سرآمدي در هر يك از اين دو عامل، سازمان را رقابت پذير مي سازد.اگر يك سازمان استراتژي خود را براساس ارائه مطلوبيتهاي ويژه و برتر از رقيب به مشتري قرار دهد، استراتژي تمايز را برگزيده است و اگر براساس شرايط موجود، ارائه قيمت غير قابل رقابت توسط رقيب را استراتژي خود قرار دهد، استراتژي رهبري هزينه را دنبال مي كند. استراتژي تمايز از راه مطلوبيتهاي بيشتر رقابت پذيري را بهبود مي بخشد و استراتژي رهبري هزينه از راه كاهش نامطلوبيتها (هزينه ها) سازمان را نسبت به رقيب رقابت پذير مي سازد (مانند توليدكنندگان پوشاك چيني). هر يك از اين استراتژيها سازمان را در بازار رقابتي محصول، رقابت پذير خواهد كرد. آيا براي يك كسب و كار موفق اين امركافي است؟ خير، كافي نيست.يك سازمان براي موفقيت علاوه بر پاسخگويي مناسب به بازار رقابتي محصول( كالا و خدمات) بايد پاسخگوي بازار سرمايه نيز باشد و براي اين منظور بايد هزينه اين استراتژيها براي توليدكننده و سودعملياتي شركت براي سهامداران، قابل پذيرش باشد.دو عامل اول، به مزيت رقابتي سازمان در بازار محصول و عامل سوم به مزيت رقابتي در بازار سرمايه منجر مي شود (شكل 2). نكته بسيار اساسي و مهم اين است كه بدون توجه به

منافع سرمايه گذاران، تداوم خلق ارزش براي مشتري نيزامكان پذير نخواهد بود. اين منطقي است كه چگونگي شكست پان امريكن و سوئيس اير را بيان مي كند. براي رقابت پذيري پايدار، سه مولفه اصلي ضروري است. دو مولفه اول رقابت پذيري ايجاد مي كند و عامل سوم تداوم آن را امكان پذير مي سازد. حال با توجه به مولفه هاي رقابت پذيري، نگرشهاي مختلف به كيفيت را مرور كرده، به پاسخگويي پرسش دوم مقاله مي پردازيم.3.كيفيت و رقابت پذيريبررسي تحليل نگرشهاي كيفيت با الگوي رقابت پذيري، ابعاد ظريف و در عين حال مهمي از رابطه بين نگرشهاي مختلف كيفيت و موفقيت شركت را آشكار مي سازد. تحليل تعريف نگرش مشتري محور با الگوي رقابت پذيري، نشان مي دهد كه اين نگرش به خوبي مولفه هاي منافع مشتري را مورد توجه قرار داده ولي نسبت به منافع سهامدار مسكوت است. (شكل 3) شركت پان آمريكن با خدمات عالي و قيمت مناسب ولي با زيان سالانه رو به افزايش، مصداق روشني براي اين شرايط است. در اين شرايط هر چند مشتري راضي و خشنود باشد، روز به روز توان شركت براي ادامه مسير كاهش يافته، سازمان در برابر حوادث غيرمترقبه مانند يازده سپتامبر، آسيب پذيرمي شود. نگرش دوم كيفيت، يعني توليد محوري نيز به گونه بارزي بر ابعاد مهندسي يك محصول متمركز است. اين نگرش نه تنها هزينه هاي توليدكننده، بلكه هزينه هايي را كه تامين اين ابعاد كيفي براي مشتري خواهد داشت را هم از حوزه توجه خارج كرده است.اين نگرش هر چند به مشخصه هاي فني و كاربردي ويژه اي در محصول منجر شود، الزاماً سبب رقابت پذيري و موفقيت شركت نخواهد شد.نگرش محصول محور نيز از الگوي رقابت پذيري مشابهي برخوردار است و حاصل آن در بلندمدت مولد رقابت پذيري

و موفقيت نخواهد بود. نگرش تعالي محور نيز نوعاً بر ويژگيهاي محصولات تاكيد دارد هر چند ماهيت انتزاعي آن مي تواند اين برداشت و هر برداشت ديگري را پرسش برانگيز سازد.آنچه بروه و همفكران او با عنوان نگرش ارزش محور براي كيفيت معرفي كردند، تنها نگرشي است كه به گونه اي همزمان به مطلوبيتهاي مشتري (فايده)، قيمت و ساير هزينه ها براي مشتري (هزينه مشتري) و هزينه براي توليدكننده (منافع سهامدار) توجه كرده است. اين نگرش نه تنها مي تواند براي مشتري ارزش بيافريند (تفاوت فايده و هزينه مشتري) بلكه تا زماني كه منافع سهامدار تامين شود، سازمان را در جهت حفظ و توسعه اين ارزش تشويق و هدايت خواهد كرد. رفتار موفقيت ساز شركت ويرجين آتلانتيك، به گونه بارزي براين الگو استوار است. چرا شركت ويرجين خدمات صندلي درجه يك را در خطوط هوايي خود متوقف مي كند؟ زيرا اين معادله در آن به تعادل نمي رسد. چرا بر خدمات صندليهاي تجاري تاكيد مي كند و آن را از حد معمول توسعه بيشتري مي بخشد؟ زيرا اين معادله در اين ناحيه، مثبت و پاسخگو ارزيابي مي شود. كيفيت خوب خدمات، زماني با معناست كه قيمت آن از سوي مشتري و هزينه و سود آن از سوي توليدكننده پذيرفتني باشد. اين معنا، تنها در نگرش ارزش محور وجود دارد و اين پاسخي براي پرسش دوم مقاله است. 4. شاخص ارزشالگوي رقابت پذيري، يك الگوي مفهومي است كه تعادل بين منافع و هزينه هاي سمت عرضه و تقاضا را برقرار مي سازد. هرگاه اين رابطه در عمل به نقطه بهينه برسد، موفقيت بلند مدت دركسب و كار تضمين مي شود. اين الگو بسيار ارزشمند است و مبناي تحليلي موثري را

براي ارزيابي رويكردهاي مختلف مديريتي و تاثير آنها در موفقيت سازمان در اختيار مي گذارد، اما اين الگو كلي تر از آن است كه بتواند به گونه اي مستقيم در تصميم گيريهاي مديريتي تاثيرگذار باشد. براي اين منظور شاخص ارزش (VIX= Value Index) طراحي شده است. شاخص ارزش، يك نسبت ساده است كه ارزشمندي يك تصميم مديريتي را از منظر نظريه بروه مشخص مي كند (شكل 4). مفهوم شاخص ارزش بسيار روشن است، ولي محاسبه آن نياز به داده هاي واقعي و بعضاً مطالعه ميداني دارد. اين شاخص نشان مي دهد كه تا چه اندازه يك تصميم مديريتي در مورد كيفيت (و حتي غير كيفيت) به رقابت پذيرتر كردن سازمان منجر مي شود.اگر اين الگو و ساز و كارهاي آن به صورت مستمر و براي مدت مديدي زيربناي تصميم گيريهاي مديريتي سازمان قرار گيرد، سازمان توانمندي ورود در رقابتهاي سنگين را به دست آورده، مقتدرانه مي تواند در برابر پديده هاي تهديدزا و غير قابل اجتناب محيطي ايستادگي كند. شايد اگر مديران پان آمريكن و سوئيس اير نيز در چند دهه گذشته با اين منطق به تصميمات خود شكل داده بودند، هنوزهم نام تجاري آنها در پرواز بود.نتيجه گيرياين مقاله دو پيام اساسي به همراه دارد: اول اينكه تعريفهاي ارائه شده براي كيفيت با نگرشهاي متفاوتي عرضه شده است كه هر يك رويكرد ويژه اي را بر سازمان مسلط مي كند. پيام دوم، چگونگي شكل گيري رقابت پذيري در محيط واقعي را توصيف مي كند ونشان مي دهد كه هر يك از نگرشهاي كيفيت تا چه اندازه سازمان را براي موفقيت در محيط رقابتي آماده مي سازد. تلفيق تحليلي الگوي رقابت پذيري با نگرشهاي مختلف كيفيت، نشان داد كه همه اين نگرشها نمي توانند به يك اندازه

در خلق مزيت رقابتي نقش داشته باشند. اثربخش ترين نگرش، نگرش ارزش محور است كه به شيوه موثر و متوازني منافع مشتري و هزينه توليدكننده را مورد توجه قرار مي دهد. اين چگونگي نگرش، نه تنها در موضوع كيفيت، بلكه در تمام تصميم گيريهاي مديريتي مي تواند يك شاخص هدايتگر به سوي موفقيت و رقابت پذيري بيشتر سازمان باشد. شاخص ارزش، منافع توليد كننده و مشتري را به مقايسه مي گذارد. اين مقايسه متوجه اين مفهوم است كه نتيجه يك تصميم، خواه يك سرمايه گذاري باشد، خواه افزايش يا كاهش يك ويژگي به محصول باشد تا چه اندازه براي مشتري ارزش مي آفريند؟ تحليل اين معادله بايد از راه مطالعه واقعي در بازار مورد نظر و به صورت عيني صورت پذيرد. انجام اين كار ممكن است در ابتدا پرهزينه و وقت گير به نظر برسد ولي اگر اين هزينه با هزينه هايي كه از راه يك تصميم نامطلوب بر سازمان تحميل خواهد شد، مقايسه شود، توجيه پذير و قابل پذيرش خواهد بود.يك استراتژي تمايز، هنگامي ارزشمند است كه مشتري آماده باشد به ازاي نتايج آن در محصول (كالا و خدمات) مبلغي بيش از هزينه توليدكننده از همان بابت بپردازد. اين معيار در استراتژي رهبري هزينه بر افزايش ارزش محصول (منافع- هزينه) از ديدگاه مشتري و افزايش سود حاشيه اي توليدكننده تاكيد دارد. اينها مصاديق به كارگيري نگرش ارزش محور در ارتقاي رقابت پذيري سازمان به شمار مي آيند.امروزه نگرش درست به مفهوم كيفيت و درك رابطه عميق آن با استراتژي و رقابت پذيري، مهمتر از دانش و مهارت به كارگيري ابزار كيفيت است و اميدواريم كه اين مقاله در ايجاد اين نگرش مفيد و مورد استفاده بوده

باشد. منبع: ماهنامه تدبير-سال نوزدهم-شماره 199

منابع

1. Pan American World Airways, http://en.wikipedia.org/wiki/pan_American_world_Airways2. Osborne Alistair, Swissair Files for Bankruptcy, http://www.telegraph.co.uk/finance/2735944/swissair-files-for-bankruptcy.html3. Profit jumps at Virgin Atlantic,http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/4585779.stm.4. EDWARDS C.D., “The Meaning of Quality”, in Quality Progress Oct,1968, ISSN: 0033-524X5. Gilmore, H.L. "Product Conformance Cost," Quality Progress, June 1974, p.166. Leifler, K. B."Ambiguous Changes in Product Quality," American Economic Review, December 1982, p.9567. Pirsig, R.M. Zen and the Art of Motorcycle Maintenance, pp.185-2138. Broh, R.A. Managing Quality for Higher Profits, 1982, p.3.9. TheFreeDictionary, http://www.thefreedictionary.com/competitiveness10. Porter Michael, What Is Competitiveness?, http://insight.iese.edu/doc.asp?id=00438ar=7,2005

يكپارچگي رويه هاي مديريت كيفيت با فرآيندهاي دانش آفريني

حسين مشرف جوادي-حسن رضايي-سيد مجتبي ميرآقايي چكيده: بسياري از متفكران كيفيت، درمباحث خود نقش دانش را در رويه هاي مختلف مديريت كيفيت مورد توجه قرار داده اند.به عنوان مثال دمينگ در تئوري سيستم دانش بنيادين خود، براي دانش اهميت زيادي قائل شده است. با اين وجود بسياري از نويسندگان در زمينه كيفيت، ديدگاهها و تفكرات متفاوتي در زمينه دانش دارند، در اين مقاله يك ديد منسجمي در ارتباط با مديريت كيفيت و دانش با استفاده از تئوري دانش آفريني نوناكا پيشنهاد مي دهيم.اين ديدگاه منسجم به ما كمك مي كند تا اين موضوع را روشن كنيم كه رويه هاي مختلف مديريت كيفيت، چگونه منجر به دانش آفريني مي گردند، همچنين بينشي را در ارتباط با اينكه استقرار رويه هاي مديريت كيفيت به چه معني است را ارائه مي دهد. تحقيقات تجربي گذشته بر اهميت استقرار رويه ها تاكيد كرده اند، اما بينش محدودي در ارتباط با اينكه استقرار رويه ها به طور موثر به چه معني است را ارائه نداده اند.  در اين مقاله موضوع مورد توجه قرار مي

گيرد كه رويه هاي مديريت كيفيت، منجر به دانش آفريني و نهايتا بهبود عملكرد سازماني مي گردند. در واقع اتخاذ يك ديدگاه مبتني بر دانش (KBV ) درك عميقي را ايجاد مي كند كه چرا برخي از سازمان ها در استقرار رويه هاي مديريت كيفيت موفق تر از  ديگر سازمان ها مي باشند.كليد واژه ها:  مديريت كيفيت، مديريت دانش، دانش آفريني، دانش.1- مقدمه:امروزه مديران سازمان ها به دليل فشارهاي شديد رقابتي و تلاش براي بقاي خود ، به مبحث مديريت كيفيت توجه ويژه اي دارند]1[ و معتقدند كه مديريت كيفيت براي موفقيت در هر كسب و كاري، از اهميت حياتي برخوردار مي باشد]2[. در بسياري از تحقيقات اين نتيجه حاصل شده است كه استقرار مديريت كيفيت مناسب در سازمان ها منجر به بهبود عملكرد سازماني]3و4و5{ و كسب مزيت رقابتي براي سازمان مي گردد]6و7و8[. يشتر فعاليت هايي كه به منظور بهبود كيفيت در سازمان صورت مي گيرد، مستلزم ايجاد دانش جديد در سازمان مي باشد]9[. دمينگ ]10[ معتقد است كه دانش و دانش آفريني نقش مهمي در فعاليت هاي بهبود سازماني  ايفا مي كند، به عبارت ديگر براي بهبود كيفيت در سازمان،در درجه اول بايستي دانش لازم براي ايكه چه فعاليت هايي بايستي بهبود يابند و اينكه چگونه بهبود يابند، تعيين گردند. تحقيقات كمي وجود دارد كه دانش و مديريت كيفيت را به يكديگر مرتبط مي دانند از جمله: Uotila Melkass(2007)[11] Pierce et al (2006)[12]  [13](Bryar(2004  درمطالعات خود به اين ارتباط اشاره كرده اند. اين مقاله مبنايي براي درك ارتباط بين مديريت كيفيت و دانش آفريني با استفاده از يك ديدگاه دانش محور ارائه مي

دهد چگونه رويه هاي مديريت كيفيت به بهبود عملكرد سازماني منجر مي شود.2- ديدگاههاي مبتني بر دانش مديريت كيفيت1-2- تحقيقات آكادميك مربوط به كيفيت  و دانش آفريني تحقيقاتي به تازگي انجام شده است كه دانش و مديريت كيفيت را به يكديگر مرتبط مي دانند.دراولين كارهايي كه در اين زمينه انجام شد، از "مدل هاي تحليلي  " براي درك ارتباط بين كيفيت و يادگيري استفاده كردند.]14[ Fine  از يك مدل تحليلي استفاده كرد و به اين نتيجه رسيد كه با افزايش سطح كيفيت در سازمان طي يك دوره زماني مشخص، ميزان يادگيري و دانش آفريني افزايش مي يابد. برخي ديگر از محققان از روش هاي مختلف مهندسي ،ارتباط بين كيفيت و دانش را مورد بررسي قرار دادند.به عنوان مثالSitkin وهمكارانش]15[ (1994)  از چنين روش هايي استفاده نمودند.  Uotila Melkass(2007)[11]در تحقيقي تحت عنوان"كيفيت داده ها،اطلاعات و دانش در فرآيندهاي آينده نگر" ارتباط بين مديريت كيفيت و دانش را مورد توجه قرار داده اند. اين دو معتقدند كه براي هر فعاليت آينده نگري نياز به اطلاعات و دانش مفيد و كاربردي مي باشد، بدين منظور سازمان ها مي توانند با استقرار رويه هاي مديريت كيفيت ،كيفيت اطلاعات و دانش استراتژيك خود را ارتقاء بخشند. تئوري دانش آفريني [16]   Nonaka(1994) نيز ارتباط بين دانش و كيفيت را مورد توجه قرار داده است كه در ادامه مقاله به طور مفصل بحث خواهد شد.2-2- تعريف دانش  و مديريت دانش بررسي يك رابطه تئوري بين كيفيت و دانش، مستلزم يك تعريف روشني از مفهوم "دانش" مي باشد. براي تعريف دانش بايستي بتوان بين مفاهيم داده، اطلاعات و دانش تمايز قائل شد.دانش

مفهومي فراتر از داده  و اطلاعات  مي باشد]17[.    داده ها مجموعه اي از واقعيت ها، اندازه ها و آمارهاست كه خام و پراكنده مي باشند،اطلاعات دادهايي سازمان يافته و پردازش شده مي باشند ، در صورتي كه دانش ،به اطلاعاتي اطلاق مي شود كه مربوط، دقيق و كاربردي مي باشند]18[     يك تعريف رايج دانش عبارت است از"عقيده تصديق شده صحيح  " ]19[ كه مي تواند، ظرفيت سازمان را براي اقدامات موثر ارتقاء بخشد]20[    دانش شامل تجربيات، مهارتها، ايده ها و نگرش هاي افراد در زمينه هاي قابل ارزش آفريني مي باشد]21[.در بسياري از تحقيقات آكادميك دو واژه دانش و يادگيري به جاي يكديگر به كار برده مي شوند. اين امر ممكن است باعث ايجاد اشتباه در درك ارتباط بين كيفيت و دانش گردد.  [22] (2003) Vera Crosson   معتقدند كه مرز بين دانش و يادگيري  خيلي روشن نمي باشد، بدين دليل تفكيك قايل شدن بين مفاهيمي مثل يادگيري، مديريت دانش و دانش مشكل مي باشد. Marjorie Smith (2003)[23]  به منظور شفاف سازي تمايز بين اين واژه ها، آنها را به طبقات كلي زير تقسيم بندي كرده اند: "دانش سازماني  " ، "مديريت دانش  " ، "يادگيري سازماني  " و "سازمان يادگيرنده  ". در ادامه اين مقاله بيشتر مباحث بر مديريت دانش متمركز خواهدبود. مديريت دانش طي دهه گذشته، به عنوان يكي از مهمترين مفاهيم مديريت، مورد توجه صاحبنظران و محققان زيادي قرار گرفته است]24[و اهميت آن به طور فزاينده اي در حال افزايش مي باشد]25[ . براي مديريت دانش تعاريف متفاوتي ارائه شده ست كه دو مورد آن در ادامه ذكر مي گردد:•   

مديرت دانش عبارت است از مجموعه اي از فرآيندها كه طي آن جريان دانايي در يك جامعه به صورت مستمر و فزاينده هدايت شود]26[.•    از ديدگاه باركلي و موري   مديريت دانش شامل شناسايي و تعيين سرمايه هاي فكري موجود در يك سازمان، توليد دانش جديد براي تداوم برتري رقابتي آن سازمان، فراهم ساختن امكان دسترسي به حجم وسيعي از اطلاعات، اشتراك بهترين عملكرد با بكارگيري فناوري است كه حصول همه موارد فوق را ميسر سازد]27[    Tanriverdi (2005)[28] بيان مي كند كه مديريت دانش ظرفيت سازماني را افزايش مي دهد، بدين طريق كه استقرار رويه هاي مختلف مديريت دانش در سازمان باعث ايجاد سينرژي بين منابع اطلاعاتي مديران، مشتريان و كاركنان واحدهاي مختلف سازمان گرديده و از اين طريق منجر به بهبود عملكرد سازماني مي گردد.3-2 - اهميت دانش در عصر دانش محوركسب اطلاعات به روز،دقيق،مربوط و كمياب در هر كسب و كاري امري حياتي به حساب مي آيد]29[. امروزه دانشي كه به آساني قابل تقليد و كپي برداري نباشد، به عنوان يك ابزاري براي كسب مزيت رقابتي به حساب مي آيد]30و31[. پيتر دراكر معتقد است كه ،تنها منبع رقابتي سازمان ها در آينده،دانش مي باشد و سازمان ها بايستي به اين موضوع توجه ويژه اي داشته باشند]25[. بدين منظور سازمان ها بايستي از طريق توسعه يك فرهنگ مبتني بر دانش به منظور كسب دانش نهايت تلاش خود را به كار گيرند]33و32[.4-2- مديريت كيفيت و بهبود عملكرد سازمانيبسياري از صاحبنظران و محققان  بر اين موضوع اتفاق نظر دارند كه در صورتي كه رويه هاي مديريت كيفيت، به طور مناسب در سازمان دنبال گردند، منجر به بهبود

عملكرد سازمان]34و 35 و36[ ، افزايش بهره وري و سودآوري]37و 38[ و رضايت بيشتر مشتريان]39[  مي گردد.  Goth  (2005) [40] بدين موضوع اشاره مي كند كه استفاده از رويه هاي مديريت كيفيت به طور موثر در سازمان ، كارايي عملياتي سازمان را افزايش، هزينه ها را كاهش و سطح بهره وري را در سازمان ارتقاء مي بخشد. Nair (2006) [41]  با استفاده از روشي تحت عنوان "تحليل متا" بدين نتيجه دست يافته است كه استفاده از رويه هاي مديريت كيفيت در سازمان منجر به بهبود عملكرد سازماني مي گردد.5- 2- ابعاد مديريت كيفيتصابنظران و محققان كيفيت، ابعاد مختلفي را براي مديريت كيفيت در نظر مي گيرند.در ادامه دو ديدگاه مطرح مي شود: Dean Bown(1994)[42]  مديريت كيفيت را تحت عنوان تمركز بر مشتري، بهبود مستمرو كار تيمي در سازمان تعريف مي كند، در حالي كه    Sitkin (1994)[43]و همكارانش، مديريت كيفيت را به عنوان رضايت مشتري، بهبود مستمر و ديد سيستمي تعريف مي كند.اگرچه هر دو تعريف تا حدودي مشابه يكديگر مي باشند،تعريف Sitkin و همكارانش ،كه در بردارنده مفهوم "ديد سيستمي" به سازمان مي باشد،با ديدگاه متفكران كيفيت از جمله دمينگ سازگار مي باشد.در ادامه اين مقاله از تعريف دوم استفاده شده است.3- يكپارچگي دانش آفريني با مديريت كيفيتدر حالي كه تئوري هاي مديريت دانش زيادي را مي توان به مديريت كيفيت مرتبط ساخت،تعداد كمي از آنها صريحا فرآيند دانش آفريني را مورد توجه قرار داده اند.تئوري نوناكا يكي از مهمترين و پذيرفته شده ترين تئوري ها در اين زمينه مي باشد.اين تئوري توسط مديران در بخش هاي مختلف سازمان از جمله تحقيق و توسعه

]44[ ، مديريت منابه انساني]45[  و مديران تغيير سازماني]46[  مورد استفاده قرار گرفته است. در ادامه اين مقاله از تئوري دانش آفريني نوناكو در ارتباط با با مفهوم مديريت كيفيت بررسي مي شود.1-3-  تئوري دانش آفريني نوناكا (1994،1995،1998)]47و 48و16[ يك تئوري دانش آفريني ارائه كرد كه از طريق ارتباط مداوم بين ابعاد هستي شناسي  و معرفت شناسي ، ايجاد دانش مي كند. دانش ضمني   و دانش آشكار   معرف ابعاد هستي شناسي دانش مي باشد. «نوناكا» دانش آشكار را دانشي مي دانند كه قابل رمزگذاري و كدگذاري بوده و در نتيجه مي توان آن را به سادگي مخابره ، پردازش و منتقل و درپايگاه داده ها ذخيره كرد. دانش ضمني شخصي بوده و فرموله كردن آن بسيار مشكل است. اين نوع از دانش كه از طريق تسهيم تجربيات با مشاهده و تقليد اكتس___اب مي شود، ريشه در اعمال رويه ها ،تعهدات ، ارزشها و احساسات افراد داشته؛ قابل كدگذاري نبوده؛ از طريق يك زبان مخابره نمي شود . دانش ضمني را تنها مي توان از طريق استخدام افراد ماهر يا ادغام با سازمان هاي ديگر، به دست آورد. دانش ضمني، به صورت عنصري مجزا، قابل انتقال يا فروش در بازار نيست. دانش ضمني و صريح مكمل يكديگرند و اين بدين معناست كه براي ايجاد دانش هر دوي آنها ضروري هستند، از اين رو آنچه ما دانش مي خوانيم از طريق تعامل بين دانش ضمني و تصريحي و نه هر كدام به تنهايي ايجاد مي شود. در فرايند تبديل دانش با ايجاد تعاملي پويا بين اين دو نوع از دانش به چهار راهبرد اساسي اجتماعي كردن ( از دانش ضمني به

دانش ضمني )، بيروني سازي ( از دانش ضمني به دانش تصريحي)، تركيب ( از دانش تصريحي به دانش تصريحي )، دروني سازي (از دانش تصريحي به دانش ضمني) دست مي يابيم. اين الگوهاي تعاملي نشاندهنده روشهايي هستندكه دانش موجود به دانش جديد تبديل مي شود.جامعه پذيري  : عبارت است از فرآيند تسهيم تجارب و ايجاد دانش جديد از مدلهاي ذهني مترك و مهارتهاي فني.اين تبديل دانش مستلزم اين است كه افراد با يكديگر تعامل داشته باشند. با اين وجود، اين تعامل ممكن است بدون استفاده از زبان اتفاق افتد ، مشاهده و تقليد از جمله روشهاي تسهيم اطلاعات ضمني مي باشد.داشتن تجارب مشترك، به طوري كه افراد بتوانند با يكديگر همدردي كنند، فرآيند جامعه پذيري را ارتقاء مي دهد. نوناكا اين نوع دانش را، دانش همدلانه(همفكري شده) مي نامد.بيروني سازي(دانش مفهومي)    جامعه پذيري(دانش همفكري شده)تركيب(دانش نظام مند)    دروني سازي(دانش عملياتي)بيروني سازي  : عبارت است از فرآيند تبديل دانش ضمني به دانش صريح.اين نوع داش اغلب به صورت استعاره،تشبيه، مفاهيم، فرضيه ها و مدل ها اتفاق مي افتد.اين نوع تبديل دانش را دانش مفهومي مي نامند.تركيب  : عبارت است از فرآيند ادغام كردن مفاهيم و تركيب حجم هاي متلفي از دانش صريح.تركيب مجدد دانش موجود مي تواند از طريق طبقه بندي، اضافه كردن، تركيب و بازسازي مجدد دانش صريح، منجر به ايجاد دانش جديدي گردد.اين نوع تبديل دانش، دانش نظامند ناميده مي شود.دروني سازي  : عبارت است از فرآيند تبديل دانش آشكار به دانش ضمني.در صورتي كه دانش به صورت شفاهي بيان شده باشد، يا به صورت متن باشد و يا به شكل دستورالعمل و داستان

هاي شفاهي،در اين نوع تبديل دانش، بيشتر كمك كنده مي باشد. دروني كردن بيشتر از طريق تجربه مجدد آنچه كه ياد گرفته شده است، اتفاق مي افتد. اين نوع دانش، دانش عملياتي ناميده مي شود.2-3-    ادغام دانش و كيفيت 2-4-    جدول شماره(1) ابعاد مديريت كيفيت( از ديدگاه Sitkin  و همكاراننش) مرتبط با فرآيند دانش آفريني نوناكا را نشان مي دهد. رديفهاي جدول، ابعاد مديريت كيفيت و ستونهاي جدول نشان دهنده فرآيندهاي دانش آفريني مي باشند.  خانه هاي جدول تعاريفي كه مربوط به ابعاد مديريت كيفيت و فرآيندهاي دانش آفريني مي باشند، را ارائه مي دهد. جدول شماره(2) رويه ها و اصول توصيفي مديريت كيفيت هستند كه دانش و مديريت كيفيت را به يكديگر مرتبط مي سازند. تئوري هاي مديريت دانش، درك ما را از مديريت كيفيت ارتقاء مي بخشد.بر اساس تئوري دانش آفريني نوناكا ، دانش از طريق جامعه پذيري، بيروني سازي، تركيب و دروني سازي اتفاق مي افتد.رويه هاي مختلف مديريت كيفيت ، فرآيندهاي مختلف دانش آفريني را مورد حمايت قرار مي دهد. به عنوان مثال تيم سازي و تشويق كارها به صورت گروهي در سازمان، جامعه پذيري را افزايش مي دهد، در حالي كه تجزيه و تحليل اطلاعات، تركيب را تشويق مي كند. جدول(2) نشان مي دهد، چگونه رويه هاي مديريت كيفيت  ، فرآيند دانش آفريني را ارتقاء مي بخشند. 1-2-3-  رضايت مشتري  و دانشاولين بعد مديريت كيفيت، رضايت مشتري، شامل شناسايي نيازهاي مشتريان و طراحي محصولات و خدماتي است كه اين نيازها را برآورده سازد و ارزيابي رضايت مشتريان براي اطمينان از برآورده شدن نيازهايشان مي باشد، اين امر يكي از مباني

بهبود در سازمان مي باشد]49[. درك نيازهاي بيان شده و بيان نشده مشتريان، مستلزم درك عميق مشتريان مي باشد. "سازمان هاي مبتني بر كيفيت  " بايستي يك سري مشخصه ها و معيارهاي كيفي در خود ايجاد كنند كه نه تنها نيازهاي اساسي مشتريان را برآورده سازد، بلكه به طور غير منتظره اي نيز آنها را خوشحال سازد]50و  51[. جدول(1) ارتباط بين رضايت مشتري و فرآيندهاي دانش آفريني را نشان مي دهد.1-1-2-3-  رضايت مشتري و جامعه پذيريبه منظور درك نيازهاي مشتريان، برقراري ارتباط مستقيم با مشتريان حياتي مي باشد]42[ . اين امر به ايجاد مبنايي براي تجارب و مدل هاي ذهني مشترك بين مشتريان و كاركنان منجر مي گردد.جامعه پذيري بين كاركنان و مشتريان، مبنايي براي يدگيري در سازمان فراهم مي آورد]52[. فرآيند جامعه پذيري وقتي اتفاق مي افتد كه مشتريان و اعضاي سازمان، با يكديگر ارتباط برقرار كرده و شروع به تسهيم اطلاعات ضمني خود نمايند]47[.سازمان هايي كه تعاملات بين مشتريان و كاركنان خود را گسترش مي دهند،جامعه پذيري را تسهيل مي نمايند.سازمانهاي پيشرو در امر كيفيت،اغلب مكانيزم هايي مثل سيستم هاي مديريت شكايات، را به كار مي گيرند كه اين امر منجر به افزايش تعاملات مشتريان مي گردد]49[ . اين سازمان ها از مكانيزم هاي ديگري نيز بديم منظور استفاده مي كنند، از جمله گروههاي متمركز، گزارش وقايع بحراني و همچنين مصاحبه با مشتريان از دست رفته.   در واقع از طريق فرهم آوردن زمينه اي كه تعاملات افزايش يابد،ميتوان فرآيند جامعه پذيري را بين مشتريان و كاركنان ارتقاء بخشيد.پيشنهاد 1- الف: رويه هاي مديريت كيفيت كه تعاملات بين كاركنان و مشتريان را افزايش مي 

دهند، منجر به دانش آفريني از طريق فرآيند جامعه پذيري مي گردند.2-1-2-3-  رضايت مشتري و بيروني سازياطلاعات و دانشي كه از مشتريان به دست مي آيد، مي تواند به عنوان مبنايي براي براي طراحي محصولات و خدمات جديد مورد استفاده قرار گيرد]42[. ايم امر مستلزم اين است كه نيازهاي بيان شده و بيان نشده به دقت مورد توجه قرار گيرد. به عنوان مثال       Yoshimura et al( 2001)[53]   بر اهميت نيازهاي زيبايي شناسي مشتريان در هنگام طراحي محصولات جديد تاكيد مي كند. در واقع مي توان گفت كه سازماني كه بتواند نيازهاي مشتريان خود را عملي سازد، مي تواند بيروني سازي را ارتقاء بخشد. سازمان هاي مبتني بر كيفيت، از مكانيزم هاي قوي بدين منظور استفاده مي كنند تا "صداي مشتريان  " خود را بهتر شنيده، درك كرده و در فرآيند محصولات جديدو برآورده ساختن انتظارات مشتريان خود،بهتر عمل كنند]49[. بنابراين به طور كلي مي توان گفت كه سازمان ها مي توانند از طريق كسب كردن اطلاعات ضمني مشتريان خود، از آنها براي طراحي محصولات و خدمات جديد استفاده منمايند.پيشنهاد 2- الف: استفاده از رويه هاي مديريت كيفيت كه باعث عملي ساختن نيازها و انتظارات مشتريان گردد،منجر به دانش آفريني از طريق فرآيند بيروني سازي مي شوند.3-1-2-3-  رضايت مشتري و تركيبرويه هاي مختلف مديريت كيفيت، نيازمند ايجاد اطلاعات عيني هستند كه بتوان آنها را به صورت نظام مند تجزيه و تحليل نمود]43[. از طرف ديگر تجزيه و تحليل اطلاعات مشتريان، به كاركنان سازمان اطلاعات ارزشمندي مي دهد كه مي تواند وسيله اي براي يادگيري بيشتر را براي آنها فراهم كند]54[. بدين منظور بسياري از سازمانها بانكهاي

اطلاعاتي قوي براي مشتريان خود ايجاد مي كنند كه اطلاعات زيادي را در مورد هر يك از مشتريان خدو در آنها ذخيره مي كنند. سازمان هاي پيشرو در امر كيفيت از مدل هاي مختلفي براي تجزيه و تحليل اطلاعات مربوط به مشتريان خود استفاده مي كنند، دو مدل مهم در اين زمينه مدل  كيفيت خدمات  (SERVQUAL )  و شاخص رضايت مشتريان (CSI) مي باشد. شاخص رضايت مشتريان (CSI) ميزان رضايت مشتريان را به صورت كمي اندازه گيري كرده و اين امكان را براي سازمان فراهم مي كندكه عملكرد خود را طي يك دوره زماني معين سنجيده و با رقباي خود مقايسه كند. مدل servqual ، مدلي است كه توسط پاراسورامان  و همكارانش(1988)]56[ ارائه گرديد، سازمان ها با استفاده از اين مدل مي توانند شكاف بين انتظارات و ادراكات مشتريان را از كيفيت خدمات و محصولاتي كه دريافت مي كنند ، بسنجند و نسبت به رفع آن تلاش نمايند. امروزه در بسياري از بخش هاي مختلف خدماتي از اين مدل براي ارزيابي كيفيت خدمات خود استفاده مي كنند از جمله:    بانك ها                                       Baummann, et al.(2007) [57]     Glave, et a1.(2006)[58]    رستورانها و هتل ها                         Nadiri, et a1.(2005)[60]     [59]     Bartleet, James (2007)    شركتهاي بيمه                                                                                   [61]  Tahir, et al.(2005)         و ...پيشنهاد 3- الف: رويه هاي مديريت كيفيت كه به تحليل اطلاعات مربوط به مشتريان كمك مي كنند، منجر به دانش آفريني از طريق فرآيند تركيب مي شوند.4-1-2-3- رضايت مشتري و دروني سازيسازمان هاي كيفت گرا به طور مستمر از مشتريان خود درباره عملكرد سازمان، بازخور دريافت مي كنند. اين امر نه تنها خود به عنوان مبنايي

براي تشخيص مشكلات در سازمان مفيد است، بلكه اين كار باعث تقويت رفتارهاي كيفيت گرا در سازمان مي شود. وقتي كه سازمان اقدام به دريافت باخور از مشتريان خود مي كند،بايستي تلاشهايي را به منظور رفع مشكلات مشتريان و كسب رضايت بيشتر آنها انجام دهد(Hays Hill, 2001).اين امر، اين اطمينان را ايجاد مي كند كه كه دانشي كه از طريق تلاش براي فعاليتهاي بهبود در سامان صورت مي گيرد، به طور مستمر دروني و تقويت گردد. سازمان ها براي دروني سازي اطلاعات مربوط به مشتريان خود از مكانيزم هايي مثل كنترل مستمر رضايت مشتريان و دريافت باخور از آنها استفاده مي كند.پيشنهاد 4- الف: رويه هاي مديريت كيفيت كه منجر به زير نظرگرفتن مستمر مشتريان و دريافت بازخور از آنها كمك كند، منجر به دانش آفريني از طريق فرآيند دروني سازي مي شود.2-2-3- بهبود مستمر  و دانشبهبود مستمر مي تواند در سازمان منجر به افزايش "ارزش" براي مشتريان، كاهش نقايص و اشتباهات، افزايش بهره وري و نهايتا بهبود عملكرد سازماني منجر شود(Evans Lindsay, 2001). بهبود واقعي مستلزم اين است كه سازمان به فعاليت هاي دانش آفريني در سازمان توجه ويژه اي نمايد، اين امر از طريق رويه هاي مختلفي امكان پذير مي باشد، كه در ادمه با آنها اشاره مي شود.1-2-2-3- بهبود مستمر و جامعه پذيرياستفاده مؤثر از تيم ها و تشويق رفتارهاي گروهي در سازمان، مشاركت و تعامل را بين اعضاي سازمان ارتقاء مي دهد. اين امر مستلزم آگاهي از فرآيندهاي توسعه گروهها و رفتارهاي تيمي در سازمان مي باشدكه ارتباطات را تسهيل كرده و منجر به دستيابي به اطلاعات و دانش

بهتر مي گردند. بسياري از تئوري هاي مديريت اهميت مشاركت و كارهاي تيمي در سازمان را مورد توجه قرار داده اند(Likert, 1967  McGregor, 1960  ... ). سازمان هايي كه تعامل و ارتباط را بين اعضاي خود تشويق مي كنند،فرآيند جامعه پذيري را در سازمان تسهيل كرده و افراد از اين طريق راحتر دانش ضمني خود را تسهسم مي كنند.پيشنهاد 1- ب : رويه هاي مديريت كيفيت كه تعامل و ارتباط بين اعضاي سازمان را در زمينه فعاليتهاي بهبود ارتقاء بخشند، منجر به دانش آفريني از طريق فرآيند جامعه پذيري مي شوند. 2-2-2-3- بهبود مستمر و بيروني سازيبه منظور حل مشكلات مربوط به كيفيت، تيم ها شروع به ارائه ايده هايي براي بهبود مي نمايند كه اغلب ابزارهاي مثل "طوفان مغزي  " و "اشكال مرتبط به هم   " (Mizuno, 1988) بدين منظور استفاده مي شوند.   Mizuno(1988) بيان مي كند كه برخي از ابزار تفكرات چپ مغز  (كه منشأ توانايي هاي تحليلي، انتقادي و منطق است) را ارتقاء مي بخشد و برخي ديگر از ابزارها ازجمله" اشكال مرتبط به هم" تفكرات راست مغز  (كه منشأ توانايي هاي احساسي و همدلانه است) را ارتقاء مي دهد. "تفكرات راست مغز" مشابه چيزي است كه  Nonaka(1994) تحت عنوان دانش ضمني بيان مي كند. يعني دانشي كه كدگذاري آن مشكل است.به عنوان نتيجه مي توان گفت كه استفاده از ابزار تفكرات راست مغز ، به دريافت اطلاعات ضمني افراد كمك مي كند.سازماني كه ايده پردازي را به شكل تئوري، مفاهيم و دلايل علي و معلولي، در ميان كاركنان خود تشويق مي كند، فرآيند بيروني سازي را ارتقاء مي بخشد.پيشنهاد 2- ب

: رويه هاي مديريت كيفيت كه به ايده پردازي را به شكل تئوري، مفاهيم و دلايل علي و معلولي را افزايش دهد، منجر به دانش آفريني از طريق فرآيند بيروني سازي مي شود.3-2-2-3- بهبود مستمر و تركيب برخي از رويه هاي مديريت كيفيت كه مربوط به "تفكرات چپ مغز" (منشأ توانايي هاي تحليلي و منطق) مي باشد، دانش آفريني از طريق فرآيند تركيب را افزايش مي دهد. اين ابزار دريك طبقه اي از ابزار ساده مثل نمودار پاره تو تا ابزارهاي پيچيده اي را در بر ميگيرد. برخي از تحقيقات آكادميك بيان مي كنند كه استفاده از اين ابزار مديريت كيفيت ميتواند منجر به دانش آفريني در سازمان گردند(Choo et al, 2002). پيشنهاد 3- ب : رويه هاي مديريت كيفيت كه از طريق ابزارهاي تحليل، اطلاعات مشتريان را بررسي مي كنند، منجر به دانش آفريني از طريق فرآيند تركيب  مي شوند. 4-2-2-3- بهبود مستمر و دروني سازيوقتي كه تيم هاي بهبود در سازمان، راه حلهايي را براي مشكلات كيفيت شناسايي كردند، براي اطمينان از اينكه آن راه حلها به طور نهادينه در سازمان باقي خواهند ماند، بايستي اقداماتي صورت گيرد. ايم امر مستلزم اين است كه سازمانها رويه هاي كنترل كيفي مناسبي را براي جلوگيري  از تغييرات گوناگون و حفظ وضعيت موجود اتخاذ نمايند. "كنترل فرآيندهاي آماري" يك نوع مكانيزمي است كه براي ايجاد و حفظ كنترل فرآيندها مي تواند مورد استفاده قرار گيرد(Montgomery, 2001) ،از طرف ديگر اين روش نقش حياتي در بهبود فرآيندها در سازمان ايفا مي كند . از طريق نظارت فرآيندها به طور مستمرو اخذ تصميمات درستي توسط كاركنان ، سازمان

مي توانداز طريق فعاليت هاي بهبود  شروع به دروني سازي و دانش آفريني نمايد(Rungtusanatham,2001).پيشنهاد 4- ب : رويه هاي مديريت كيفيت كه كنترل و نظارت فرآيندها را ارتقاء بخشد، منجر به دانش آفريني از طريق فرآيند دروني سازي مي شود.3-2-3- ديدگاه سيستمي  و دانش  سومين جزء مديريت كيفيت، يعني ديدگاه سيستمي، به سازمان به يك كل واحد و منسجم مي نگرد نه به صورت قسمت هاي جزئي و منفك از يكديگر.يك سيستم مجموعه اي از اجزاي مرتبط به هم مي باشد كه به يكديگر در جهت تحقق اهداف سيستم، كار مي كنند(Deming, 1994 ). اين ديدگاه برخلاف ديدگاه جزئي نگر تيلوريسم مي باشد كه به منظور درك كل سيستم،  اجزاي سيستم را به طور جداگانه مورد مطالعه قرار مي داد(Delavigne Roberton, 1994). بايستي در نظر داشت كه درك رفتار كلي يك سيستم، بدون درك نحوه ارتباط بين اجزاي تشكيل دهنده آن نمي تواند، درك صحيحي باشد.( Lee et al, 1999). جدول شماره(1) تعاريفي كه ديدگاه سيستمي را به فرآيندهاي دانش آفريني مرتبط مي سازد را نشان مي دهد.1-3-2-3- ديدگاه سيستمي و جامعه پذيري"چند وظيفه اي بودن "در سازمان به كاركنان كمك مي كند تا بهتر بتوانند درك كنند كه چگونه اجزاي يك سيستم در تعامل با يكديگر به اهداف نهايي سازمان دست مي يابند و اينكه چگونه نقش آنها در در واحد خود بر بخشهاي ديگر در سازمان اثر مي گذارد.برخي از مكانيزم هايي كه "چند وظيفه اي بودن" را افزايش مي دهد عبارتند از: مهندسي همزمان (طراحي كارها به گونه اي افراد همزمان بتوانند كارهاي مختلفي را انجام دهند)، سازمانهاي ماتريسي و تيمهاي

بهبودچند وظيفه اي. اين مكانيزم ها ارتباطات چهره به چهره را بين افراد افزايش مي دهد و افراد به مرور زمان مهارتها،دانش و تواناييهايي را كسب كرده و آنها را حفظ مي كنند (Stevens Campion, 1994).اين امر جامعه پذيري را بين اعضاي واحدهاي مختلف سازماني افزايش داده و منجر به ايجاد يك درك مشترك و جامعي از كل سيستم مي گردد.پيشنهاد 1- ج : رويه هاي مديريت كيفيت كه ارتباط و تعامل را بين افراد واحدهاي مختلف سازماني افزايش مي دهند، منجر به دانش آفريني از طريق فرآيند جامعه پذيري مي شوند.2-3-2-3- ديدگاه سيستمي و بيروني سازيدرك يك سيستم مستلزم درك اين موضوع است كه آن سيستم چگونه كار مي كند(Gharajedghi et al,1984). Deming (1994 , 1986) از ديدگاه سيستمي حمايت كرده و بر اهميت درك هدف و مقصود اصلي سيستم تاكيد مي كند.به علاوه سيستم ها ويژگي هايي دارند كه اجزاي انساني فاقد آنها مي باشند. درك ويژگي ها، اهداف و مقاصد نهايي يك سيستم را تنها با ديد سيستماتيك مي توان شناخت و نمي توان آن را تنها از طريق بررسي اجزاي تشكيل دهنده سيستم، بدون در نظر گرفتن ارتباط بين آنها درك كرد.اين امر مستلزم است كه اعضاي سازمان ايده ها، مفاهيم و ديدگاه سيستمي خود را بهبود بخشند، اين امر به نوبه خود منجر به فرآيند بيروني سازي مي گردد.  SIPOC  ابزاري است كه مي تواند منجر به بهبود ديد سيستماتيك و نهايتا بيروني سازي در سازمان گردد .اين ابزار به اعضاي سازمان كمك مي كند تا درك بهتري نسبت به ديدگاه سيستمي كسب كنند.پيشنهاد 2- ج : رويه هاي

مديريت كيفيت كه به درك درست كاركنان از اهداف سيستم و ديدگاه سيستمي كمك كنند، منجر به دانش آفريني از طريق فرآيند بيروني سازي مي شوند.3-3-2-3- ديدگاه سيستمي و تركيبسازمانهاي پيشگام در امر كيفيت، يك سري ارزيابي هاي جامعي را انجام مي دهند كه نيازمندي ها و الزامات مشتريان و فاكتورهاي كليدي كه منجر به موفقيت در كسب وكارشان مي گردد را منعكس مي كنند(Evans Lindsay, 2001) . "ارزيابي متوازن "  را مي توان يك سيستم ارزيابي دانست كه اخيرا توجه بسياري از محققان را به خود معطوف ساخته است(Drury, 2006 ). "ارزيابي متوازن" اين امكان را براي سازمان فراهم مي كند تا آنها بتوانند استراتژي هاي خود را عملي ساخته و موفقيت خود را از طريق چهار ديدگاه بررسي نمايند(Kaplan Norton, 1996    Mackay,2005). در واقع "ارزيابي متوازن"  بايستي به عنوان يك سيستم استراتژيك مديريت مورد توجه قرار گيرد (Nishimura et al, 2006    Takkar et al, 2007) كه امكان ارزيابي عملكرد جامعي را براي مديران امكان پذير مي سازد(Chen et al,2006  et al, 2007 Witcher ).  "ارزيابي متوازن"  يك روش تركيبي است كه اطلاعات را در ابعاد مالي، داخلي، مشتري و بعد يادگيري و خلاقيت ، به صورت يك كل منسجم مورد بررسي قرار مي دهد (Kaplan Norton, 2006). اطلاعاتي كه از اين طريق فراهم مي شود، به كاركنان سازمان اين امكان را مي دهد كه اطلاعات بخش هاي مختلف را با يكديگر تركيب كرده و دانش جديدي را ايجاد نمايند.پيشنهاد 3- ج : رويه هاي مديريت كيفيت كه اطلاعات را از منابع مختلف و ناهمگوني تركيب مي نمايند، منجر

به دانش آفريني از طريق فرآيند تركيب مي شوند.4-3-2-3- ديدگاه سيستمي و دروني سازيارزيابي هاي سازماني نهايتا بايستي به استراتژي ها و اهداف كلان سازمان مربوط گردند. تلاش هايي كه به منظور تغيير در سطح كلان سازمان صورت مي گيرد، بايستي داراي جهت و سويي يكسان باشند. اين موضوع همان چيزي است كه دمينگ آن را "ثبات هدف" ناميده است(Anderson, 1994).وقتي كه اهداف استراتژيك از سوي سازمان تعيين مي شود، كاركنان سازمان بايستي اين اهداف را به طور صحيح درك كرده و همگي در جهت تحقق آن گام بردارند و با توجه به آن گام بردارند( Evans Lindsay, 2001). علاوه بر اين مديران بايستي به صورت دوره اي، نقاط خاصي را در سازمان چك كنند تا متوجه شوند كه آيا اهداف واحدهاي مختلف سازماني با اهداف و استراتژي هاي كلي سازمان مطابقت دارد يا نه(Kaplan Norton,2001).اين امر به دروني سازي اهداف استراتژيك كمك كرده و آن را به صورت يك جزء نهادينه شده در سازمان، حفظ مي كند(Witcher,2001    Hacker et al, 2001).پيشنهاد 4- ج : رويه هاي مديريت كيفيت كه به كاركنان سازمان كمك مي كنند تا مطابق با اهداف و مقاصد استراتژيك سازمان خود عمل مي كنند ، منجر به دانش آفريني از طريق فرآيند دروني سازي مي شوند. با توجه به پيشنهاداتي كه در بالا ذكر شد، مي توان يك نتيجه گيري كلي را به شكل زير ارائه داد، كه در شكل زير نشاد داده شده است:پيشنهاد 5 : رويه هاي مديريت كيفيت كه منجر به دانش آفريني در سازمان مي شوند، عملكرد سازمان را ارتقاء مي بخشند.نتايج دانش به

منبعي جهاني در رقابت پذيري مبدل شده و مديريت دانش در همه سازمان ها به مهمترين و ممتازترين اولويت سازمان تبديل شده است. يگانه مزيت رقابتي پايدار از آنچه كه سازمان مي داند و اينكه چقدر به سرعت مي تواند دانسته هاي خود را عملي كند نشأت مي گيرد. از طرف ديگر تاثير مديريت كيفيت بر افزايش سودآوري و  بهبود عملكرد سازماني بر همگان شناخته شده است. در اين ذكر شده است كه از طريق ادغام و يكپارچگي بين رويه هاي مختلف مديريت كيفيت و فرآيندهاي دانش آفريني، سازمان ها مي توانند با توانايي مضاعفي بتوانند دركسب و كار خود به موفقيت دست يابند. در اين تحقيق نشان داده شده كه استقرار مناسب رويه هاي مديريت كيفيت در سازمان منجر به ايجاد فرآيندهاي دانش آفريني در سازمان مي گردد.در قسمت بالا پيشنهاداتي ارائه گرديد مبني بر اينكه سازمان ها از طريق استقرار رويه هاي مديريت كيفيت، كه هر يك فرآيندهاي دانش آفريني را حمايت مي كنند، دانش بيشتري را در سازمان ايجاد كنند.جدول (1)  ادغام دانش و مديريت كيفيتSource: K. Linderman et al. / Journal of Operations Management .22 (2004) .pp.589-607 [55]دانش    ابعاد كيفيتدروني سازي    تركيب    بيروني سازي    جامعه پذيري    ضمني                    آشكارآشكار                   آشكارآشكار                    ضمنيضمني                    ضمنيدريافت بازخور  از مشتريان                          تجزيه و تحليل اطلاعات                          مربوط به مشتريان                                      توجه به نيازهاي  مشتريان                                         افزايش ارتباط بين مشتريان و كاركنان                                                        رضايت مشتريگسترش نظارت و كنترل               فرآيندها به طور مستمر               تجزيه وتحليل اطلاعات                         به منظور تشخيص مشكلات                    توسعه ايده پردازي در كاركنان سازمان                                        افزايش ارتباط بين مشتريان و كاركنان                                                         بهبود مستمرسازگاري فعاليتهاي                           كاركنان با اهداف و                         استراتژي هاي سازمان                        كاركنان با

اهداف و                         تركيب اطلاعاتي                            كه از منابع ناهمگون                          و متفاوت كسب شده                      درك عميق كاركنان                                   سازمان از اهداف و                                    استراتژي هاي سيستم                                     افزايش تعاملات بين                                                                            كاركنان در واحدهاي مختلف سازمان       ديدگاه سيستميجدول (2) رويه هايي كه دانش و مديريت كيفيت را به يكديگر مرتبط مي سازدSource: K. Linderman et al. / Journal of Operations Management .22 (2004) .pp.589-607دانش    ابعاد كيفيتدروني سازي    تركيب    بيروني سازي    جامعه پذيري    ضمني                    آشكارآشكار                   آشكارآشكار                    ضمنيضمني                    ضمني- دريافت باخور از مشتريان               - كنترل مستمر                                  - مدل SERVQUA                       - تحليل اطلاعات مشتريان                    - استفاده از نظريات مشتريان    در طراحي محصولات جديد                                     - سيستم مديريت شكايات- ارتباط با مشتريان                                    رضايت مشتري-كنترل فرآيندها                                 - كنترل فرايندهاي آماري                       - نظرات مداوم     - تحليل اطلاعات                                 - استفاده از ابزارهاي فكري                  مربوط به راست مغز                                -  ايده پردازي                                     - استفاده از ابزارهاي فكري                  مربوط به چپ مغز                          - استفاده از تيم                                             - تشويق رفتارهاي گروهي -گسترش گروهها     بهبود مستمر- تطابق سيستماتيك                    - ثبات اهداف                                                                                           - مدل ارزيابي متوازن                                  - ديد سيستماتيك(كل نگر)                      - SIPOC - كاركنان چندوظيفه اي                        - مهندسي(طراحي) همزمان- سازمان ماتريسي- تيم هاي چند وظيفه اي  ديدگاه سيستمي

Refrence:1.    Alavi, M.   Leidner, D.E.( 2001)," Review: knowledge management and knowledge management systems: conceptual foundations and research issues", MIS Quarterly, 25 (1),pp. 107–132.2.    Anderson, J.C., Rungtusanatham, M.   Schroeder, R.G.(1994)," A theory of quality management underlying the deming management method" Academy of Management Review, 19 (3),pp. 472– 509.3.    Barclay, R.O Murray, P.C.(2006), What is Knowledge Management? Knowledge Praxis. Available at:  http://www.providersedge.com/docs/kmarticles/What_Is_Knowledge_Managent.pdf.4.    Bartlett.E.James(2007), Analysis of service quality in restaurants in China: An Eastern Perspective",Proceeding

of the ABR TLC Conference, University of South Carolina .5.    Baumann,Ch. , Burton,S. and Elliott,G.(2007)," Prediction of attitude and behavioural intentions in retail banking", International Journal of Bank Marketing, Vol. 25, No.2,pp. 102-116.6.    Bloodgood, J.M.   Morrow, J.L. (2003)," Strategic organizational change: exploring the roles of environmental structure, internal conscious awareness and knowledge", Journal of Management Studies, 40 (7),pp. 1761–1782.7.    Bryar,Peter  (2004), “Integrating Knowledge Management and Total Quality: A Complementary Process” , Journal of Knowledge Management, Vol.15, No.2, pp.143-154.8.    Chen ,X., Yamauchi, K., Kato, K. Nishimura, A.(2006)," Using the balanced scorecard to measure Chinese and Japanese hospital performance", International Journal of Health Care Quality Assurance, Vol. 19, No. 4,pp. 339-350.9.    Choo, A.S., Linderman, K.W. Schroeder, R.G.(2007)," Method and context perspectives on learning and knowledge creation in quality management", Journal of Operations Management,Vol. 25,pp. 918–931.10.    Choo, A.S., Linderman, K. Schroeder, R.S.(2002),"Structured method and motivational potential in knowledge creation: linking quality and knowledge" . University of  Minnesota Working Paper.11.    Curado, Carla (2006)," Organisational learning and organisational design", The Learning Organization, Vol. 13, No. 1, pp. 25-48.12.    Dean Jr.   Bowen, D.E.(1994), "Management theory and total quality: mproving research and practice through theory development", Academy of Management Review, 19 (3),pp. 392–418.13.    Delavigne, K.T. Robertson, J.D.(1994), Deming’s Profound Changes, Prentice Hall PTR, Upper Saddle River , NJ.14.    Deming, W.E.(1994), The New Economics for Industry, Education, Government, 2nd ed. MIT Press, Cambridge, MA.15.    Dymock, D.(2007),"Review articles Moving towards a learning-based organization", Development and Learning in Organization, Vol. 21, No. 1 , pp. 21-23.16.    Evans, J.R.

Lindsay, W.M.(2001),The Management and Control of Quality, 5th ed. South-Western, Cincinnati , OH.Feigenbaum, A.V., 1991. Total Quality Control, 3rd ed.17.    Fine, C.H. (1986), "Quality improvement and learning in productive systems" Management Science, 32 (10), 1301–1315.18.    Gharajedaghi, J. Ackoff, R.L. (1984)," Mechanisms organisms and social systems", Strategic Management Journal,  5 (3) ,pp. 289–300.19.    Glaveli,N., Petridou,E., Liassides,Ch. And Spathis,Ch.(2006)," Bank service quality: evidence from five Balkan countries",Managing Service Quality, Vol. 16, No. 4, pp. 380-394.20.    Goh, Andrew(2005),"Harnessing knowledge for innovation: an integrated management framework", Journal of Knowledge Management, Vol.9, No.9, PP.6-18.21.    Hacker, M.E., Kotnour, T., Mallak, L.A. (2001),"Formalizing deployment processes in the US Government", International Journal of Public Sector Management, 14 (3), pp. 221–240. 22.    Hallin, C,A. Marnburg,E (2007), "Knowledge management in the hospitality industry: A review of empirical research", Tourism Management, doi:10.1016/j.tourman.2007.02.019.23.    Haynak, H., (2003)," The relationship between total quality management practices and their effects on firm performance", Journal of Operations Management, vol. 21, pp.405–435.24.    Hays, J.M.   Hill, A.V.(2001)," A preliminary investigation of the relationships between employee motivation/vision, service learning, and perceived service quality",Journal of Operations Management, 19 (3), pp. 335–349.25.    Hung, Y.H.,Chen, Y.L Chou, S.C.(2006)," On the Relationship between Knowledge Management Readiness and Intellectual Capital", APRU DLI.26.    Iske, P., and Boersma, Wm. (2005), “Connected brains”, Journal of Knowledge Management, Vol.9, No.1 ,P.2.27.    Johnson, W.H.A.   Johnston, D.A. (2004),"Organisational knowledge creating processes and the performance of university-industry collaborative RD projects",International Journal of Technology Management,27(1),pp.93–114.28.    Kaplan, R.S. Norton, D.P.(1996), "Using the balanced scorecard as a strategic management system", Harvard Business

Review,  74 (1), pp. 75–85.29.    Kaplan, R.S. Norton, D.P.(2001), The Strategy-focused Organization: How Balanced Score Card Companies Thrive in the New Business Environment", Harvard Business School Press, Boston,MA.30.    Kaplan, R.S. Norton, D.P.(2006)," Viewpoint: Response to S. Voelpel et al,The tyranny of the Balanced Scorecard in the innovation economy". Journal of Intellectual Capital, Vol. 7, No. 3, pp. 421-428.31.    Kano, N., Seraku, N., Takahashi, F., Tsuji, S., 1984. Attractive qualities and must-be qualities. Hinshitsu Kanri (Statistical Quality Control), 14 (2),pp. 147–156.32.    Mackay, A. (2005), A Practitioner’s Guide to the Balanced Scorecard, research report, CIMA, London.33.    Lagrosen ,Y., Backstrom,I. Lagrosen,S.(2007), "Quality management and health: a double connection", International Journal of Quality Reliability Management, Vol. 24, No. 1, pp. 49-61.34.    Lai, Kee-hung Cheng,E.(2005)," Effects of quality management and marketing on organizational performance", Journal of Business Research, Vol. 58, pp. 446– 456.35.    Lakhal, L., Pasin, F. Limam,M.(2006), "Quality management practices and their impact on performance",International Journal of Quality Reliability Management, Vol. 23, No. 6, pp. 625-646.36.    Lee, T.H., Shiba, S. Wood, R.C.(1999), Integrated Management Systems: A Practical Approach to Transforming Organizations. Wiley, New York.37.    Lengnick-hall,C.A.(1996),"Customer contributions to quality: a different view of the customer oriented firm", Academy of Management Review, 24 (3),pp. 731–824.38.    Likert,R.(1967) The Human Side of Organization. McGraw -Hill , New York.39.    Linderman, K., Schoeder, R.G., Zaheer, S., Liedtke, C. and Choo, A.S. (2004), “Integrating quality management practices with knowledge creation processes”, Journal of Operations Management, Vol. 22 No. 6, pp. 589-607.40.    Marjorie, A.L. Smith, M, (2003), The

Blackwell Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management, Blackwell Publishers, Malden, MA.41.    McCarthy, C. and Dymock, D. (2006), ‘‘Towards a learning organisation? Employee perceptions’’, The Learning Organisation, Vol. 13, No. 5, pp. 525-36.42.    McGregor,D.(1960), The Human Side of Enterprise . McGraw -Hill , New York.43.    Mizuno, S.(1988), Management for Quality Improvement: The Seven New QC Tools, Productivity Press, Cambridge , MA.44.    Molina,M.L. , Montes,J. Ruiz-Moreno,A.(2007)," Relationship between quality management practices and knowledge transfer",Journal of Operations Management ,Vol.25, pp. 682–701.45.    Montgomery, D.C.(2001),Introduction to Statistical Quality Control, 4th ed. Wiley, New York .46.    Murray,E McAdam,R.(2007)," A comparative analysis of quality management standards for contract research organisations in clinical trials", International Journal of Health Care Quality Assurance,Vol. 20, No. 1, pp. 16-33.47.    Nadiri,H. and Hussain,K.(2005)." Perceptions of service quality in North Cyprus hotels", International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 17, No. 6, pp. 469-480.48.    Nair, Anand(2006)," Meta-analysis of the relationship between quality management practices and firm performance-implications for quality management theory development",Journal of Operations Management,Vol. 24, pp. 948–975.49.    Nonaka,I.(1994),"A dynamic theory of organizational knowledge creation",Organization Science,5(1),pp.14–37.50.    Nonaka, I. Takeuchi, H. (1995), The Knowledge-creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New York.51.    Nonaka, I. Konno, N., (1998), "The concept of ‘‘ba’’: building a foundation for knowledge creation", California Management Review, 40 (3), pp. 40–54.52.    Parast,M. Digman,M.(2007), "A framework for quality management practices in strategic alliances", Management Decision, Vol. 45, No. 4, pp. 802-818.53.    Parasuraman, A., Zeithaml, V. and Berry, L. (1988), “SERVQUAL: a multiple-item scale formeasuring consumer

perception of service quality”, Journal of Retailing, Vol. 64 No. 1,pp. 12-40.54.    Pedler, M. (2002),"Accessing local knowledge: action learning and organizational learning in Walsall", Human Resource Development International,  5 (4),pp. 523.55.    Pereira, C.S. Soares, A.L.(2007)," Improving the quality of collaboration requirements for information management through social networks analysis", International Journal of Information Management,Vol. 27,pp. 86–103.56.    Peter H. Gray Darren B. Meister(2006)," Knowledge sourcing methods", Information Management, 43 (2006),pp. 142-156.57.    Pierce, E. B., Kahn, H., A comparison of quality issues for data, information, and knowledge, in: M. Khosrow-Pour (Ed.), Emerging Trends and Challenges in Information Technology Management: Proceedings of the 2006 Information Resources Management Association Conference, 17th IRMA International Conference, Washington, DC, USA, May 2006, pp. 21–24.58.    Pereira, C.S. Soares, A.L.(2007)," Improving the quality of collaboration requirements for information management through social networks analysis",International Journal of Information Management,Vol.27,pp. 86–103.59.    Rungtusanatham, M.(2001),"Beyond improved quality: the motivational effects of statistical process control", Journal of Operations Management, 19 (6),pp. 653–673.60.    Sabherwal, R.   Becerra-Fernandez, I. (2003)," An empirical study of the effect of knowledge management processes at individual, group, and organizational levels", Decision Sciences, 34 (2),pp. 225–255.61.    Sang Chin,K., Yeung,I Fai Pun,K.(2006)," Development of an assessment system for supplier quality management", International Journal of Quality Reliability Management, Vol. 23, No. 7, pp. 743-765.62.    Saizarbitoria, I., Landin, G.A. Casadesu,M.(2006)," The impact of quality management in European companies’ performance : The case of the Spanish companies", European Business Review, Vol. 18, No. 2, pp. 114-131.63.    Santosus Megan Surmacz Jon(2004), The ABCS of knowledge

management,Knowledge Management Research Center, http://www.cio.com/research/     Knowledge based assets. 64.    Saravanan,R. Rao, K.S.P.(2007), "The impact of total quality service age on quality and operational performance: an empirical study", The TQM Magazine, Vol. 19, No. 3, pp. 197-205.65.    Sila, E. (2007), “Examining the effects of contextual factors on TQM and performance through the lens of organizational theories: an empirical study”, Journal of Operations Management, forthcoming.66.    Sitkin, S.B., Sutcliffe, K.M.   Schroeder, R.G. (1994)," Distinguishing control from learning in total quality management: a contingency perspective", Academy of Management Review, 19 (3), pp.537–564.67.    Snyman, Retha Cornelius, J. Kruger(2004)," the interdependency between strategic management strategic knowledge management", Journal of knowledge management, Vol.8, No.1, pp.5-19.68.    Stevenos, M.J. Campion, M.A. (1994),"The knowledge, skill, and ability requirements for teamwork: implications for human resource management", Journal of Management Summer,20(6), pp. 503– 529.69.    Tahir, I.M. and Wan Ismail, W.-Z. (2005), “Service quality in the financial services industry in Malaysia: the case of Islamic banks and insurance”, International Review of Business Research Papers, Vol. 1 No. 2, pp. 10-21.70.    Tanriverdi, H., and VENKATRAMAN, N.,(2005), “Knowledge relatedness and the performance of multi-business firms”, Strategic Management Journal, (26), 2005, pp. 97–119.71.    Thakkar, J., Deshmukh, S.G., Gupta, A.D. Shankar, R.(2007)," Development of a balanced scorecard", International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 56, No. 1, pp. 25-59.72.    Terziovski, Mile(2006)," Quality management practices and their relationship with customer satisfaction and productivity improvement", Management Research News, Vol. 29, No. 7,pp. 414-424.73.    Turban ,E. Mclean, E. Wetherbe , J. (2004) , Information technology for management

transforming organizations in the digital economy , 4th edition , United States of America.74.    Uotila,T. Melkas,H.(2007)," Quality of data, information and knowledge in regional foresight processes", Journal of Futures, , doi:10.1016/j.futures.2007.03.019.75.    Vera, D. Crosson, M. (2003), Organizational learning and knowledge management: toward an integrative framework. In: Easterby- Smith, M., Marjorie, A.L. (Eds.), The Blackwell Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management. Blackwell Publishers, Malden, MA .76.    Witcher, B.J. Sum Chau,V.(2007)," Balanced scorecard and hoshin kanri: dynamic capabilities for managing strategic fit", Management Decision, Vol. 45, No. 3, pp. 518-538.77.    Witell, L. Lofgren ,M(2007),"Classification of quality attributes", Managing service Quality, Vol. 17, No. 1, pp. 54-73.78.    Witcher, B.J. (2001),"Hoshin Kanri: policy management in Japaneseowned UK subsidiaries",  Journal of Management Studies,  38 (5), pp. 651–674.79.    Yeo, Roland K.(2006)," Learning institution to learning organization Kudos to reflective practitioners", Journal of European Industrial Training, Vol. 30, No. 5, pp. 396-419.80.    Yoshimura, M.   Yanagi, H.(2001),"Strategies for implementing aesthetic factors in product designs", International Journal of Production Research, 39 (5),pp.1031–1049.81.    Zhao ,X., Yeung, A. Lee, T.S.(2004)," Quality management and organizational context in selected service industries of China", Journal of Operations Management,Vol. 22,pp. 575–587.

دكتر محمد حسين مشرف جواديعضو هيئت علمي دانشكده علوم اداري و اقتصاد دانشگاه اصفهانحسن رضايي گل آبادكارشناسي ارشد رشته مديريت بازرگاني دانشگاه اصفهانسيد مجتبي ميرآقاييكارشناسي ارشد رشته مديريت بازرگاني دانشگاه اصفهان

ايزو سيستمي تبليغاتي يا عملياتي

؟!

دكتر حميدرضا بهرامي - مريم كريمي

(مطالعه موردي در صنعت آب و برق)- چكيده: امروزه اغلب سازمان ها پي برده اند كه ارتقاء كيفيت كالا و خدمات شرط لازم و ضروري

براي بقا و حضور در بازار و رقابت جهاني است. "ايزو" در بر گيرنده الزاماتي براي ايجاد، استقرار، اجرا و برقرار نگهداشتن سيستم مديريت كيفيت مي باشد به گونه اي كه اگر لازم باشد تا قابليت سازمان در استقرار سيستم

مديريت كيفيت به اثبات برسد بتوان آن را ارزيابي كرد. هدف از انجام اين تحقيق بررسي اثربخشي استقرار سيستم مديريت كيفيت در شركتهاي صنعت آب و برق  مي باشد كه داراي گواهينامه ايزو مي باشند. بدين منظور پس از آن كه مباني نظري تحقيق همچون مباحث مرتبط با مديريت كيفيت، مديريت كيفيت جامع، نگرش هاي مختلف به كيفيت و . . . مورد مطالعه قرار گرفت، در شركت هاي تابعه و وابسته وزارت نيرو در استان اصفهان كه داراي گواهينامه ايزو 2000-9001 بودند پژوهش انجام شد تا ميزان اثر بخشي آن و دستيابي و تحقق اهداف مورد نظر سيستم پس از دريافت گواهينامه مورد سنجش واقع شود.دريافت گواهينامه ايزو با تحقق اهداف مورد نظر در سيستم مديريت كيفيت همراه نبوده و نتوانسته است اثربخشي لازم را داشته باشد كه در پايان اين تحقيق به دلايل اين عدم موفقيت اشاره خواهد شد. واژگان و اصطلاحات كليدي:مديريت كيفيت جامع(TQM)، اثربخشي، استاندارد سيستم مديريت كيفيت(ISO)مقدمهساختار اصلي مديريت كليه سازمانها متشكل از مجموعه سيستم هايي است كه چگونگي عملكرد سازمان را بيان مي كند. اولين ملاحظه در طراحي يك سيستم يا فرايند توليد نتيجه مطلوب و مورد نظر است. اين تصور كه فرآيندها و فصول مشترك آنها مي بايست تجزيه وتحليل شده و به طور مستمر بهبود يابندزير بناي اصلي مفهوم سيستم مديريت كيفيت تلقي مي شود. استاندارهاي بين

المللي ايزو به قصد فراهم آوردن هسته سيستم هاي استانداردي ارائه شده اند كه در گستره وسيعي از صنايع و فعاليت ها قابل اعمال است (شفيعا،1380،ص22). مدل استاندارد ايزو تحت عنوان سيستم مديريت كيفيت، الگويي براي تضمين در طراحي، توسعه، توليد، نصب و ارائه خدمات است(شاه محمدي و شاه كرمي، 1380، ص17). استاندارد ايزو در بر گيرنده الزاماتي براي ايجاد، استقرار، اجرا و برقرار نگهداشتن سيستم مديريت كيفيت مي باشد به گونه اي كه اگر لازم باشد تا قابليت سازمان در استقرار سيستم مديريت كيفيت به اثبات برسد بتوان آن را ارزيابي كرد(لامعي، 1381، ص92). در طول دو دهه اخير توجه و علاقه مديران در سازمانها، موسسات خدماتي و توليدي كشورهاي توسعه يافته و در حال توسعه به كيفيت به ميزان قابل توجهي افزايش يافته است. امروزه تعداد بيشماري از مديران سازمانها كيفيت را به عنوان يك عامل مهم و استراتژيك تلقي مي كنند. تحقيقات صورت گرفته نيز  مزاياي استراتژيك كيفيت را در سطح جهان تاييد مي كنند، زيرا كيفيت منجر به افزايش سهم بازار و بازگشت بيشتر سرمايه شده، هم چنين در بلند مدت موجب كاهش هزينه هاي توليدي و بهره وري بيشتر مي شود. اگرچه نهادينه شدن ويژگي هاي كيفيت در يك محصول ياخدمات دركوتاه مدت موجب افزايش هزينه ها ودرنتيجه افزايش قيمت آن مي شود اماضرورتا تاثير منفي روي تقاضاي مشتريان نخواهد داشت.محصولات ويا خدمات يك سازمان به منظور رقابت موثردر اقتصاد جهاني بايدالزامات استاندارد معيني ازكيفيت را تامين كند. توليد محصولات يا ارائه خدمات بدون كيفيت موجب زيان سازمانها دردوسطح بازار داخلي وخارجي مي شود(موتواني و همكاران ،1994،صص 52-38). در ايران

نيز سازمانهاي خدماتي و توليدي به اهميت كيفيت به منظور رقابت در بازارهاي داخلي و خارجي پي برده اند. يكي از دلايل اين مدعا را مي توان علاقه روز افزون سازمانها و موسسات كشور به استقرار و دريافت گواهينامه استاندارد مديريت كيفيت ايزو(ISO) و اجراي سيستم مديريت كيفيت جامع(TQM) دانست. زيرا مديريت كيفيت، عاملي محوري و اصلي در كسب مزيت رقابتي است. از سوي ديگر حركت اثربخش سازمانها به سمت مديريت كيفيت جامع به ميزان اجراي موفقيت آميز معيارها و عناصر آن از طرف سازمان بستگي دارد و به منظور اجرا و استقرار TQM انديشمندان و متخصصان مشهور مانند دمينگ، كرازبي و جوران به معيارهايي از قبيل تعهد مديريت ارشد نسبت به كيفيت، آموزش و بازآموزي كاركنان، مديريت كيفيت تامين كنندگان، مديريت فرايند و مشاركت كاركنان در كيفيت اشاره مي كنند(ساراف ، 1989، صص820-810).مفاهيم و تعاريف كيفيت :به طوركلي تعاريف گوناگوني درمورد كيفيت ارائه شده است .براي آشنايي اجمالي با مفهوم كيفيت، به اهم تعاريف ارائه شده توسط متخصصين اين رشته، اشاره مي شود:در دهه 50 ميلادي ، دمينگ و فيگن باوم   مفهوم كيفيت را اين چنين تعريف نمودند. كيفيت ، مفهوم وسيعي است كه تمامي بخشهاي سازمان نسبت به آن متعهد هستندو هدف آن افزايش كارايي كل مجموعه است، به طوري كه مانع پديد آمدن عوامل مخل كيفيت شودو هدف نهايي آن ، مطابقت كامل محصول با مشخصات مورد نياز مشتري باحداقل هزينه براي سازمان است،كه منجربه افزايش رقابت مي شود.(سليمي،1385، ص78).كيفيت توسط مشتري تعيين مي گردد نه توسط توليد كننده يا سرويس دهنده ، به عبارت ديگر كيفيت،مجموعه اي از خصوصيات و مشخصات

يك كالا يا خدمت است كه احتياجات و رضايت مصرف كننده را تأمين مي كند. (, 2007, p 188 Hodgkinson)كيفيت، يعني پاسخگويي نيازها، خواسته و الزامات تعيين شده از سوي مشتري كه مي تواند به صورت يك تعهد درآيد. (سجادي، 1380، ص 14)كيفيت، عبارت است از انجام كار درست و صحيح در دفعه اول و براي هميشه. (جعفري، 1384، ص 42)كيفيت، يعني درجه تطابق كالاي توليد شده يا سرويس ارائه شده با نياز مشتري. (مسعودي، 1380، ص 58).مديريت كيفيت : درشرايط اقتصادي  فعلي جهان : حضورفعال دربازاركسب كار وموفقيت دراين بازار با توجه به كاهش تدريجي حمايت هاي دولتي و فروريختن انحصارات، مستلزم كيفيت بالاي محصولات وخدمات درمفهوم جديدآن يعني لحاظ نمودن خواسته هاي مشتري همراه با مشخصات فني و استانداردهاست.اين فرهنگ كه درحقيقت زائيده شرايط رقابتي است توانايي هايي را طلب مي كند كه مهمترين آنها را مي توان به شرح زيربيان نمود(بيگوود ،1997، ص418).1.درك خواسته هاي مشتري و تأمين آن دركوتاه ترين زمان ممكن و با پايين ترين سطح قيمت. 2. ارائه محصولات و خدمات با كيفيت و مورد اعتماد بادرنظرگرفتن شرايط محيطي و دوام آن.3. پيش بيني نيازهاي آتي مشتريان و پيشي گرفتن ازآن ها. بديهي است كه توانايي هاي فوق مستلزم تحول عميق درفرهنگ سنتي مديريت و آشنايي با مفاهيم جديد مشتري، بهبود مستمر اقدامات پيشگيرانه و مشاركت همگاني در بهبود فرآيندهاي توليدي و غير توليدي در محدوده داخلي و خارجي سازمان است كه اينها مستلزم حركتي سازمان يافته همراه با آموزش دركليه سطوح سازان ودربرگيرنده تمامي كاركنان جهت ايجاد فضاي مناسب براي اجراي تغييرات با هدايت وحمايت مديريت ارشد و

مشاركت همگاني است .و اين تصويري جديد از مديريت است كه تحت عنوان ISO مطرح است. مديريت كيفيت عبارت است از روشي براي مديريت يك سازمان كه كيفيت و مشاركت همه اعضاي سازمان اساس محور آن مي باشد. و هدف آن نيل به موفقيت در درازمدت ازطريق جلب رضايت مشتريان وتامين منابع همه اعضاي سازمان و جامعه است. تحول مديريت كيفيت گوياي آن است كه فلسفه كيفيت اولين بارپس از جنگ جهاني دوم توسط متخصصين ومهندسين كيفيت آمريكا طرح گرديد. با گذشت قريب به نيم قرن از پيدايش افكار اوليه مديريت كيفيت توسط دمنيگ ،جوران، وايشي كاوا،طي دهه گذشته از نيمه دوم 1980به بعد مديريت كيفيت مقبوليت قابل ملاحظه اي درمحافل مديريتي آمريكا و اروپا پيداكرده است . مديريت كيفيت  از صنعت سرمنشأ گرفت و به يك حركت اجتماعي مبدل گرديد. كه دامنه اش به  سازمانهاي بهداشت و درمان ،آموزش ، دانشگاههاي دولتي و موسسات انتقاعي گسترش يافته است. (هاكمن ، 1995، ص 150).مديريت كيفيت جامع و ISO9000شايد اين سوال براي همگان مطرح شود كه مديريت كيفيت جامع با استاندارد ISO9000 و يا ساير استانداردهاي مديريت كيفيت چه تفاوتي دارد.گاهي مشاهده مي شود كه بعضي به اشتباه آنها را يكي قلمداد نموده و هر دو را يك استاندارد كيفيتي مي نامند.بايد توجه داشت كه مدريت كيفيت جامع يك فلسفه و نگرش است و اهداف بلند مدت سازمان را در بردارد، در حالي كه ISO9000 يك مدل اجرايي براي تحقق و رسيدن به مديريت كيفيت جامع مي باشد. در مديريت كيفيت جامع از انگيزه نيروي انساني، رفتارهاي مديريت، سيستم مديريت مشاركتي، سيستم پيشنهادها ،گروه هاي كاري،

ارتباطات و مسائل رواني نيروي انساني صحبت مي شود.از اين طريق سازمان مي تواند با شكوفايي استعدادهاي بالقوه نيروي انساني باعث بالا بردن بهره وري و كيفيت كالا و خدمات شده و در نهايت به بازارهاي جهاني دسترسي پيدا نمايد.در حالي كه استانداردهاي ISO9000 مدلي براي استاندارد كردن و كمي نمودن فرآيندهاي توليد و همچنين بالا بردن كيفيت از طريق انجام صحيح عمليات و مستند سازي آنها مي باشد.استاندار ISO9000 و استقرار آن در يك سازمان زمينه را براي استقرار مديريت كيفيت جامع و دسترسي به اهداف آن تسهيل مي نمايد. بنابراين مي توان گفت كه استاندارد ISO9000 ابزاري براي رسيدن به مديريت كيفيت جامع است.براي دسترسي به مديريت كيفيت جامع، راه ها و ابزارهاي مختلفي وجود داردو يكي از آنها استقرار استاندارد ISO9000 مي باشد. امروزه سازمانهاي بين المللي، موسسه هاي توليدي و خدماتي را بر استقرار مدلهاي ISO9000 و فلسفه مديريت كيفيت جامع تشويق مي كنند و براي سازمانهايي كه موفق به استقرار اين سيستم ها شده اند از طريق يكي از مراجع ذيصلاح بين المللي گواهينامه اعطا مي شود.براي آگاهي بيشتر با روشهاي اخذ گواهينامه مديريت كيفيت، جامع مي توان به مدل انجمن كيفيت اروپا اشاره نمود. سازمان بين المللي انجمن كيفيت اروپا (EQA)(Eruption Quahty Association) براي استقرار مديريت كيفيت جامع مدلي را تعريف و در آن الزامات استقرار مديريت كيفيت جامع را در دو اصل اساس مديريت و نتيجه گيري تقسيم بندي كرده است.مديريت كيفيت جامع نگرشي است كه بر مبناي آن مديريت سازمان با مشاركت تمامي كاركنان ، مشتريان و تأمين كنندگان به بهبود مستمر كيفيت كه منجر به جلب

رضايت مشتري مي شود، مي پردازد.مديريت كيفيت جامع يك روش مديريتي است كه از 1950 ميلادي شروع شده ولي از 1980 ميلادي به بعد معروف شده است. از نظر روش، مديريت كيفيت جامع شيوه اي است كه از طريق آن مديريت و كاركنان در بهبود مستمر توليد كالاها و خدمات درگير مي شوند. مديريت كيفيت جامع تركيبي از ابزار مديريت و كيفيت مي باشد كه هدفش افزايش تجارت و كاهش ضرر است. (هاشمي،2008)براي مديريت كيفيت جامع تعاريف زياد ارائه شده است يكي از تعاريف عمومي اين است كه مديريت كيفيت جامع تلاشي است پيگير براي بهبود مستمر فرآيندها، توليدات، خدمات و همه فعاليتهاي سازماني در جهت تأمين نيازهاي مشتري يا ارباب رجوع، تقويت اهرم رقابتي و دستيابي به سطح بهينه انجام كار در رابطه با شرايط متغير محيطي (زمرديان، 1373).دلايل نياز به استقرار سيستم مديريت كيفيت :اصولاً  چرا نياز به استقرار يك سيستم مديريت كيفيت داريم ؟ اين سوال را امروزه بعضي ازمديران صنايع و خدمات مطرح مي كنند و احساس نياز به استقرار آن را امري غيرلازم مي دانند  .دلايل نياز به استقرار سيستم مديريت كيفيت عبارتست از :1. مديريت كيفيت يك عنصر  مهم و حياتي براي بقاي سازمان دربلندمدت مي باشد. 2.  براي شناخت و تحقق بخشيدن به نيازها و خواسته هاي مشتري استقرار يك سيستم مديريت كيفيت الزامي مي با شد. 3. كيفيت ، همان رضايت مشتري است و جلب رضايت مشتري يعني فروش بيشتر و درآمد بشتر 4. كيفيت يعني اگر مشتري ازمحصول ناراضي بود بتواند آن را پس دهد. 5 حداقل سازي هزينه هاي كيفيتي از طريق استقرار سيستم مديريت

كيفيت امكان پذير است. 6. هزينه هاي كيفيت و محصول ، معمولاً در مراحل طراحي و توسعه خود را نشان مي دهند و بهتر است اين هزينه ها هرچه سريعتر با استفاده از ابزارهاي كيفيتي بهبودداده شوند. 7. از طريق سيستم و ساختار سازماني مناسب مسئوليتهاي همه افراد به طورمشخص تعريف مي شود.8. نمودار فرآيند سازماني نيازهاي اساسي محصول را درفرآيند توليد نشان مي دهد. 9. چنين سيستمي نشان دهنده تحت كنترل بودن فرآيند توليد است. 10. دراين سيستم كنترل ها به مرحله نهايي توليد محدود نمي شود. 11. ايجاد چنين سيستمي به ساخت و بازرسيهاي اقتصادي كمك مي نمايد. 12. تغييرات درتوليد فقط به وسيله افراد ذيصلاح انجام مي شود. 13. تحويل محصول با كيفيت تعريف شده به وسيله مشتري، امكان پذير مي شود. 14. ريسك توليد و ضايعات كاهش پيدا مي كند. 15. جريان اطلاعات از طريق مستند سازي بهبود مي يابد. 16. بهبود رفتار مديريت را به همراه دارد. 17. باعث افزايش انگيزه نيروي انساني مي شود. 18. كاركنان درحرفه و تخصص خود تاييد صلاحيت شده و گواهينامه اخذ مي كنند. 19. توانايي هاي رقابت دربازار جهاني افزايش مي يابد. 20. ارزيابي عرضه كنندگان با قوت بيشتر انجام مي شود. اهداف مديريت كيفيت 1.    جلب رضايت كامل مشتري با كم ترين هزينه2.    درگير كردن همه كاركنان با هدف حذف خطاها و جلوگيري از ضايعات ودرنتيجه انگيزش بهتر آنها3.    حفظ كيفيت و بهبود مستمر4.    طراحي و انتخاب فناوري و فرآيندهاي مناسب توليد5.    آموزش عيني كيفيت6.    اندازه گيري كار7.    توجه به نقطه بهينه هزينه هاي چرخه حيات8.    بهره وري و ارزش افزوده بيشتر9.    استانداردهاي بالاتر10.    سيستم ها و رويه هاي

بهبوديافته مهمترين اهداف مديريت كيفيت افزايش بهره وري، كاهش هزينه ها، توسعه بازار فروش محصولات وخدمات، كاهش زمان تحول و تضمين كيفيت درمحوراصلي قرار ميگيرد ازمهمترين دلايل نياز به  مديريت كيفيت نيز مي توان به درك خواسته هاي مشتري، توان درك تغييرات تدريجي در زمينه هاي فني، اجتماعي، سياسي و سعي در انطباق با آنها، پيش بيني نيازه هاي آتي و پيشي گرفتن از آنها و همچنين افزايش كيفيت محصولات و خدمات اشاره كرد.موانع موفقيت مديريت كيفيت نداشتن جهت گيري مشترك تا زماني كه براي ارتقاي مستمر كيفيت برنامه ريزي استراتژيك (بلندمدت) به عمل نمايد، امكان پياده كردن مديريت كيفيت بعيد است. نمي شود به چند تجربه پراكنده ، حتي اگر برنامه ريزي هم شده باشند، دلخوش كرد. بايد همه كاركنان و پيشاپيش آنان، مديران براساس رسالت و دور از نماي روشن، درگير ارتقاي مستمر كيفيت شوند .شيوه ي مديريت عدم باور به فلسفه ي جديد و فقط باورهاي مديريتي سنتي و نداشتن تعهد مديران از ابتدا هرحركتي را درجهت پياده كردن مديريت كيفيت با بن بست مواجه خواهد كرد. مديران بايد مشعل داران اين حركت باشند، بدون تعهد ، حمايت ، قبول مسئوليت و رهبري آنان هيچ كاري نمي توان كرد. ارتقاي كيفيت حركتي است از بالا به پايين . يكي از علل موفقيت مديريت كيفيت دربسياري از سازمان ها، تمركز فعاليت ها روي سطوح پايين است. ساختارسازماني اگر ساختار سازماني انعطاف پذيري كافي نداشته باشد نمي توان بعضي از اصول اساسي ارتقاي مستمركيفيت، مثلاً كارتيمي ، را پياده كرد.بايد پا به پاي درك مديران از مديريت كيفيت و ايجاد آمادگي براي تغيير ،ساختارسازماني

نيز براي حمايت از فعاليت هاي ارتقاء، تغيير يابد و وظايف و روابط از نو تعريف شوند. سياست ها بايد سياست هاي پيشرفت شغلي، ارزشيابي كاركنان ، تقديرو تشويق دربعد مديريت منابع انساني و سياست هاي مالي درجهت تأمين منابع بلند مدت، تغيير كند. فرآيند تغيير بايد فرآيند تغيير را جدي گرفت و آمادگي لازم را براي ايجاد آن پيداكرد. عدم آموزش كافي، نينديشيدن به شكوفايي كاركنان، عدم امكان بروز خلاقيت ها از طريق پرداختن به ارتقاي فرآيندها ،عدم تغيير درساختار سازماني و شيوه مديريت موانع مهمي بر سر راه تحقق مديريت كيفيت مي باشند. سيستم ارتباطي ضعيف شايد يكي از اساسي ترين موانع ارتقاي مستمر كيفيت وجود سيستم ارتباطي ضعيف است .بايد يك سيستم ارتباط قوي و كارآمد وجودداشته باشد تا نيازها و انتظارات مشتريها شناخته شده و به آنها پاسخ داده شود و موفقيت ها از طريق آن دركل سازمان منتشر شود. از طرف ديگر بين مديران و كاركنان ارتباط دوطرفه برقراركند تا هريك به سهولت بتوانند درجهت پيشبرد فعاليت هاي ارتقا تاثير خود را روي ديگري بگذارند. فرهنگ نامناسب يكي از موانع كليدي، حفظ باورها و رفتارهاي قديمي است كه با نوآوري ، خلاقيت، قدرت بخشيدن  به كاركنان، عدم تمركز مغايرت دارند. اگر جو سازماني و نگرش رفتار مديران و كاركنان با ارزش هاي ارتقاي مستمركيفيت سازگار نباشد ، درپياده كردن مديريت كيفيت ، توفيقي حاصل نخواهد شد. عدم ادغام و ايجاد تعادل بين اجزاي مديريت كيفيت درطول ساليان دراز بسياري از اجزاي مديريت كيفيت به طورمجزا استفاده شده است ولي تأثير چنداني درارتقاي كيفيت نداشته اند. ادغام اجزاي مديريت كيفيت و

استفاده متعادل از آنها، مديريت كيفيت را از ساير ديدگاه ها متمايز كرده است . مثلاً تاكيد بيش از حدروي بازار و فنون مديريت كيفيت ، بدون تاكيد مشابه و متعادل روي تغيير فرهنگ و مهارت هاي انساني ،تأثير قابل توجهي روي ارتقاي كيفيت نخواهد داشت. بنابراين فلسفه ي ارتقاي مستمر كيفيت ها براساس پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتري ها و مشاركت كليه كاركنان شكل گرفته است، بايد با روش هاي تحليلي ،مهارت هاي انساني و ساختار سازماني ادغام شود تا منافع كامل خود را نشان دهد. (لامعي، 1378، صص 108 -105).ايزو در صنعت آب و برقبه طور كلي در شركت برق منطقه اي اصفهان  اهداف مورد نظر سيستم مديريت كيفيت(ISO) برآورده نشده است. هم چنين اين شركت در تحقق اهداف هر يك از ابعاد هزينه، عملكرد، كيفيت خدمات، فرايندهاي داخلي، مشتري مداري و بازارمحوري پس از استقرار سيستم مديريت كيفيت و دريافت گواهينامه ISO موفق نبوده است.يافته ها مبين اين موضوع هستند كه در شركت توزيع برق استان اصفهان، اهداف مورد نظر سيستم مديريت كيفيت(ISO) برآورده نشده است. لازم به ذكر است كه شركت مذكور در اثربخشي هر يك از ابعاد هزينه، عملكرد، كيفيت خدمات، فرايندهاي داخلي، مشتري مداري و بازارمحوري پس از استقرار سيستم مديريت كيفيت و دريافت گواهينامه  ISOناموفق عمل كرده است.بر اساس نتايج بدست آمده مي توان گفت كه به طور كلي شركت توزيع برق شهرستان اصفهان به اهداف مورد نظر سيستم مديريت كيفيت(ISO) دست نيافته است. هم چنين اين شركت در دستيابي به اهداف ابعاد 6 گانه مديريت كيفيت پس از استقرار نيز موفق عمل نكرده است.با توجه به

نتايج بدست آمده اينگونه استنباط مي شود كه سيستم مديريت كيفيت(ISO) در سازمان آب منطقه اي استان اصفهان اثربخش نبوده است. اين شركت در ابعاد مختلف مديريت كيفيت پس از استقرار نيز موفق نبوده است.به طور كلي در شركت آب و فاضلاب شهري استان اصفهان اهداف مورد نظر سيستم مديريت كيفيت(ISO) محقق نشده است، همانگونه كه اين شركت در رسيدن به اهداف مد نظر سيستم مديريت كيفيت در ابعاد مختلف هزينه، عملكرد، كيفيت خدمات، فرايندهاي داخلي، مشتري مداري و بازارمحوري پس از استقرار نتوانسته است موفق باشد.شركت آب و فاضلاب روستايي استان اصفهان در تحقق اهداف مورد نظر سيستم مديريت كيفيت(ISO) ناموفق بوده است اما استقرار سيستم مديريت كيفيت در اين شركت توانسته است در ابعاد عملكرد، كيفيت خدمات، فرآيندهاي داخلي و مشتري مداري اثربخش باشد و به اهداف مورد نظر دست يابد.براساس يافته هاي پژوهش،نيروگاه برق اصفهان در دستيابي به اهداف مورد نظر سيستم مديريت كيفيت(ISO) موفق عمل كرده است. هر چند كه نيروگاه برق اصفهان در ابعاد هزينه و مشتري مداري اثربخش نبوده است اما توانسته است پس از استقرار به اهداف مورد نظر در ابعاد عملكرد، كيفيت خدمات، فرآيندهاي داخلي و بازار محوري دست يابد.اهداف مورد نظر سيستم مديريت كيفيت(ISO) در نيروگاه برق شهيد منتظري برآورده نشده است. اين نيروگاه پس از استقرار تنها در بعد فرآيندهاي داخلي موفق عمل كرده است و در ساير ابعاد مديريت كيفيت نتوانسته است اثربخشي مطلوب را داشته باشد.نتيجه گيريبر اساس يافته هاي تحقيق علت ناموفق بودن شركت هاي مورد بررسي در اين پژوهش در دستيابي به اهداف سيستم مديريت كيفيت به عوامل زيادي بستگي دارد.

عدم شناخت توانمندي هاي نيروي انساني در پياده سازي سيستم مديريت كيفيت وكمبود نيروي كارآمد، همچنين عدم اطلاع كاركنان از مزاياي سيستم مديريت و عدم توجه كاركنان در پياده سازي سيستم  مديريت كيفيت يكي از اساسي ترين عواملي  است كه موجب شده است سيستم مديريت كيفيت در اين شركت ها موفق عمل ننمايد. عدم كنترل و نظارت مستمر پس از استقرار سيستم مديريت كيفيت و عدم پيگيري رفع مغايرت هاي حاصل از مميزي ها را مي توان مانعي بر سر راه اثربخشي سيستم مديريت كيفيت دانست. انحصاري بودن خدمات شركت هاي تابعه وزارت نيرو در اصفهان و عدم وجود شرايط رقابتي براي اين شركتها باعث شده است تا جهت دستيابي به اهداف سيستم مديريت كيفيت تلاش لازم را از خود نشان ندهند. عدم اعتقاد مديران ارشد  به مفيد بودن سيستم مديريت كيفيت و عدم حمايت كافي از سيستم مديريت كيفيت و اكتفا به فرايندهاي نه چندان رضايتبخش گذشته زمينه را براي عدم اثر بخشي سيستم مديريت كيفيت فراهم آورده است. اخذ گواهينامه ايزو به خاطر كسب شهرت و خوش آيند مسئولين و استفاده تبليغاتي از سيستم مديريت كيفيت به جاي استفاده واقعي و عملكردي مساله اي است كه امروزه شركتها را بدون توجه به اثربخش بودن سيستم مديريت كيفيت به داشتن گواهينامه سوق داده است. منابع و مآخذ1-    سجادي ، علي اكبر (1380)، نقش رضايت مشتري در كسب و كار ، گزيده مديريت ، شماره 642-    سليمي ، محمد حسين(1385) ،كليد موفقيت رقابت ژاپني به نشر اميركبير .3-    جعفري، محمد و فهيمي، رضا(1384) ،مديريت كيفيت پويا ،نشر روز انديش .4-    لامعي ابوالفتح (1378) .مباني مديريت

كيفيت ،وزارت بهداشت و درمان و آموزش پزشكي5-    مسعودي ،رضا(1380) ، مديريت استراتژيك ،نشر مهتاب

1.    Bigwood,M.p,(1997),''Total Quality Management at work'', Industrial Marketing Management.2.    Hackman,J.R.and wageman,R.(1995),''Total quality management: empirical, conceptual and practical issues'',Administrative and science Quarterly, vol.40NO.2,pp.42-309.3.    Hashmi, Khurram. (2008), "Introduction and Implementation of  total Quality Management (TQM)" , www.sixsigma.com4.    Hodgkinson M., Quality management enhancement processes in UK., 2007.5.    Saraph, J.V., Benson, G. and Schroeder, R.G. (1989), "An instrument for measuring the critical factors of quality management", Decision Sciences, VOL. 20 NO. 4 , PP .810-820.

مديريت كيفيت فراگير

علي اميري

مقدمه: سازمان هاي عصر حاضر ناگزيرند براي بقاء خود به كيفيت محصولات و خدمات خود توجه كنند تا از اين طريق بتوانند مشتريان فغلي خود را راضي و خوشحال و مشتريان جديدي را جذب و منابع درآمدي خود را تضمين و افزايش دهند و رسيدن به اين مهم از طريق اعمال مديريت صحيح امكان پذير است. مديريت نيز براي ارتقاء كيفيت نيازمند ابزارهاي مختلفي است كه يكي از اين ابزارها پياده سازي نظام TOTAL QUALITY است.كيفيت فراگير در اصل يك فرهنگ است كه بعد تبديل به ابزار ميشود.يعني ابتدا بايستي ايده كيفيت جامع در ذهن تك تك افراد و كاركنان شكل گيرد تا پس از مدتي مفاهيم ذهني آن تبديل به عمل شود و به عنوان يك ابزار افزايش دهنده كيفيت در سازمان به كار گرفته شود.در يك نگاه كلي هدف اساس نظام كيفيت فراگير درگير كردن كليه كاركنان سازمان از مديريت عالي تا پايين ترين سطح سازمان  براي خوشنود نمودن مشتريان از طريق ارائه محصولات با كيفيت عالي و قيمت مناسب و خدمات پس از فروش

مي باشد.در اين تحقيق به نحوه عملي شدن ايده مذكور پرداخته شده است. فصل اولكليات نظام مديريتكيفيت فراگيرمديريت كيفيت فراگير در اصل به وسيله آماردان آمريكايي به وسيله ادوارد هينگ توسعه يافته است. نگرش او به طور مشتاقانه در ژاپن پس از جنگ جهاني دوم پياده شده است.وقتي كه محصولات ژاپني مانند كالاهاي الكتريكي و اتومبيل در توليد و فروش بر محصولات آمريكايي سبقت گرفتند، موسسات انتفاعي آمريكا تا حدي با تقليد از فنون ژاپني مانند مديريت كيفيت فراگير شروع به تاكيد مجدد بر كيفيت نمودند.در مديريت كيفيت فراگير به جاي اينكه مسئوليت افزايش كيفيت فقط به دوش يك واحد خاصي در سازمان باشد بر عهده مديران ارشد سازمان  قرار مي گيرد و به اين ترتيب در عوض براي كيفيت پايين كالا يا خدمات، مديران ارشد سازمان مورد سوال قرار مي گيرند و در واقع مسئوليت نهايي كيفيت توليدات با آنهاست. تعريف مديريت كيفيت فراگيردر مديريت كيفيت فراگير، بر طراحي، انتخاب تكنولوژي و فرآيندهاي مناسب توليد آموزش كيفيت، مشاركت بيشتر كاركنان، توجه به نيازهاي مشتريان و لزوم اندازه گيري كار تاكيد شده است.مديريت كيفيت فراگير فقط به محصول برنمي گردد و يك ديدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعاليتها، فرآيندها ئ جزئيات كار را در برمي گيرد.در تعريف مديريت كيفيت مي توان گفت:الف) كيفيت بالاي محصولات و خدمات كه موجب رضايت مشتري مي شودب) منطقي بودن قيمتج) مشاركت كليه كاركنان شركت دستاوردهاي فرهنگي نظام مديريت كيفيت فراگير1.    حساسيت نسبت به وقت: يكي از بيماريهاي مديريت در سازمانهاي دولتي عدم استفاده صحيح و موثر از وقت است كه ريشه آن در فرهنگ

انسانهاي سازماني است.معني دار شدن زمان و وقت نزد كاركنان با موعظه و نصيحت كمتر حاصل مي شود بلكه بايستي براي حساس شدن نسبت به وقت راهكارهاي عملي طراحي و يا به عبارتي كارهاي ساختاري را بنياد نهاد و به جاي سخنراني ساختارسازي كرديكي از شيوه ها و ابزارهايي كه در عمل كاركنان  را نسبت به وقت حساس مي كند پياده سازي نظام مديريت كيفيت فراگير است و اين به خاطر آن است كه نظام مذكور نحوه استفاده از وقت را در عمل به افراد ياد مي دهد.به طور كلي اجراي نظام مديريت كيفيت فراگير به طرق زير مورد استفاده موثر از وقت فرهنگ سازي مي كند:1.    ميزان و دلايل اتلاف وقت در گذشته را مشخص مي كند.2.    كاركنان را وادار به تقسيم بندي وقت خود مي كند.3.    زمانبندي در عمل به افراد آموزش داده مي شود.4.    همواره گذشته، حال و آينده را مقايسه و زمان را براي كاركنان معني دار مي كند. 2.    اشاعه فرهنگ عمل گرايي:فرهنگ سخنگويي به جاي عمل، يكي از مشخصات سازمانهاي ماست. در سازمانها در مورد آزمانها سخن بسيار گفته مي شود ولي در عمل ضعف هايي وجود دارد. در چنين فضايي شعار سخت كوشي سر داده مي شود و اغلب امور در قالب الفاظ حل مي شوند.در جامعه و سازمانهايي كه سخن گفتن به جاي عمل به عنوان جزئي ار فرهنگ و شيوه زندگي درآمده، صحبت از "عمل كردن" فقط صحبت و شعار است؛ بنابراين بايستي فكري انديشيد!يكي از راههاي كم رنگ مردن فرهنگ شعار اجراي نظام مديريت كيفيت فراگير است. چرا كه در نظام مذكور هدف، عمل كردن

و رسيدن به نتيجه است.در زمان استقرار نظام مديريت كيفيت فراگير ابتدا افراد به بهانه اينكه مباني آن را نمي توان عملي كرد در مقابل آن به شدت مقاومت مي كنند ولي پس از مدتي با لمس آثار عملي آن، فرهنگ عمل گرايي در سازمان ايجاد و تقويت مي شود.به طور كلي استقرار نظام مديريت كيفيت فراگير در ابعاد زير مي تواند به جايگزيني عمل به جاي فرهنگ شعار كمك كند.:1. از كلي گويي، ابهام گويي، پراكنده گويي به شدت خودداري مي كند.2. چارچوب و حدود موضوعات را به طور دقيق مشخص مي سازد.3. با زبان آمار، اطلاعات و واقعيات با افراد صحبت مي كند.4. همواره شاخصهاي كمي را سرلوحه خود قرار مي دهد.5. تا يك مرحله از گفته ها عملي نشود، هرگز سراغ گفته هاي بعدي نمي رود.6. بازخورد سريع به عملكرد افراد داده مي شود. 3. معني دار شدن جلسات:يكي از ساز و كارهاي مديريتي كه مي تواند ار افكار جمعي جهت حل و فصل مسائل سازماني استفاده كند جلسات متعدد است. منتها اين ساز و كار بعضاً در سازمانها تبديل به عارضه مديريتي شده است.جلسات به قدري زياد شده است كه اهميت خود را از دست داده است و اين به خاطر نبودن يك چارچوب عملي براي جلسات است.استقرار نظام مديريت كيفيت فراگير، جلسات را معني دار، سازنده و بارور مي كند به طور كلي مديريت كيفيت فراگير به طرق زير فرهنگ معني دار شدن جلسات را تقويت مي كند:1.    اساس كار مديريت كيفيت فراگير در جلسات انجام مي شود.2.    جلسات بر مبناي هدفهاي بسيار مشخص برگزار مي شود.3.    افراد مي بايستي

با آمادگي قبلي در جلسات شركت كنند.4.    زمان جلسات حتماً از قبل مشخص مي شوند كه اين امر فرصت برنامه ريزي به افراد مي دهد.5.    به لحاظ درست انجام شدن كارها، بهره وري جلسات افزايش مي يابد. 5.    به وجود آمدن فرهنگ انتقاد در سازمان:يكي از خاصيت هايي كه به توسعه يافتگي انسان و جامعه كمك مي كند وجود فرهنگ انتقاد است. در سايه انتقاد است كه افراد بالندگي خود را كامل مي كنند.براي به وجود آمدن فرهنگ فردي و جمعي انتقادگري و انتقادپذيري بايستي ساختار آن به وجود آيد. اينكه جامعه را انتقادگر و يا انتقادپذير كنيم كار بزرگ و وقت گيري است ولي در سازمان مي توان اين كار را از طريق نظام مديريت كيفيت فراگير عمل ايجاد كرد.به طور كلي پياده سازي نظام مديريت كيفيت فراگير از طرق زير به بهبود فرهنگ انتقاد سازمان كمك مي كند:1.    به تحمل آراء و نظريات همديگر در مباحث و افزايش آستانه انعطاف پذيري كمك مي كند.2.    تمرين فرآيند درست گوش دادن و صحبت كردن3.    دادن بازخوردهاي مثبت و منفي به همديگر به طور منطقي4.    بيان مشكلات همديگر با هدف اصلاح و بهبود5.    متعادل شدن تك بعدي نگري ها و تعصب هاي نامتعارف روي مسائل 6.    ايجاد فرهنگ مشكل يابي در سازمان:محور و مبناي اساسي نظام مديريت كيفيت فراگير مشكل يابي است.معمولاً انسانها به سه دسته تقسيم مي شوند:الف) انسانهاي مشكل انكار كن:اين دسته افراد براي راحتي خود ضمن استفاده از مكانيسم هاي دفاعي براي درگير نشدن در مسائل، آنها را به صورت كلي انكار و از ذهن خود پاك مي كنند.ب) انسانهاي مشكل حل كن:اين

دسته افرادي هستند كه منتظر مي نشينند تا مشكلات كاري و سازماني به وجود آيد و سپس نسبت به حل آن اقدام كنند.ج) دسته سوم انسانهاي مشكل ياب:انسانهايي كه قبل از به وجود آمدن يا هويدا شدن مشكلات دست به مشكل يابي زده و مشكلات را آشكار مي كنند.به طور كلي نظام مديريت كيفيت فراگير با الگوريتم زير فرهنگ مساله يابي را نهادينه مي كند:1.    كمك به شناخت مشكل2.    كمك به تحليل عوامل برزو مشكلات3.    كمك به تحليل عوامل فرعي بروز مشكل4.    كمك به تعيين وضعيت مطلوب5.    كمك به تعيين ميزان اختلاف وضعيت موجود و مطلوب 6.    كمك به تعريف پروژه هاي اصلاحي براي رفع مشكل 6. به وجود آمدن فرهنگ مكتوب در سازمان:كاركنان هر سازماني در خصوص نحوه كار، شرح وظايف، تجارب، مسئوليت، مشكلات كار و... ساعتها بحث مي كنند ولي وقتي از آنها خواسته مي شود كه مسائل گفته شده را به صورت يك سناريوي منطقي بنويسيد تقريباً از آن عاجزند. دليل آن هم اين است كه به نوشتن و مكتوب كردن كمتر عادت دارند.هدف نظام مديريت كيفيت فراگير اين است. در منابع انساني كيفيت مستند كردن و مكتوب كردن را به وجود مي آورد و پس از مدتي تبديل به فرهنگ مي كند.به طور كلي مديريت كيفيت فراگير با وادار كردن كاركنان به ثبت موارد زير فرهنگ مكتوب را در سازمان نهادينه مي كند:1.    ثبت مشاهدات2.    ثبت گفتگوها3.    ثبت مشكلات كاري4.    ثبت عوامل موثر در مشكلات5.    ثبت تجارب مثبت و برجسته6.    خلاصه سازي كيفيت محوري در نظام مديريت كيفيت فراگيركيفيت بايد از ديدگاه مصرف كننده بررسي شود. بنا به يك تعريف كيفيت

يعني: هرچيزي كه ارزش محصول را در نظر مشتري بالا ببرد.بعضي جنبه هاي كيفيت از قبيل كارايي محصول، قابل اعتماد بودن و طول عمر مفيد آن، به راحتي قابل شناسايي اند ولي بعضي جنبه هاي ديگر كيفيت به آساني قابل شناسايي و اندازه گيري نيستند.در مورد كيفيت، چه كيفيت نيروي انساني و چه كيفيت كالا و چه كيفيت خدمات توليد شده استاندارد مشخص و حد معيني وجود ندارد و بر اين اساس تعريف جامعي كه روي آن نيز اتفاق نظر باشد وجود ندارد.اصطلاحاتي از قيبل خوب بودن يا تجملي بودن به عنوان معادل كيفيت به كار برده مي شود، اما بايد توجه داشت كه اينگونه تعاريف ذهني است و هيچگونه مبنايي براي اندازه گيري كيفيت به دست نمي دهد.يكي از تعاريف عبارت است از مطابقت با شرايط مطلوب و مورد انتظار مشتري.پروفسور برن نام در مورد كيفيت مي گويد: «ديده و مفهوم كيفيت مبني بر قضاوت هاست»ما براي شيء اي از نظر كيفيت، صفتي تعيين مي كنيم كه آن را از شيء يا اشياء ديگر مجزا مي كند. ممكن است براي يك شيء چند صفت ذكر كنيم ولي يكي از اين صفات از صفتهاي ديگر متمايز است كه در اصطلاح به آن نرماتيو مي گوييم يعني مشخصه برجسته شيء ويژگيهاي مديران داراي تفكر كيفيت گرا1.    مشتري گرا هستند: از جمله خصايص مديران داراي تفكر كيفيت گرا اين است كه براي مشتريان خود ارزش زيادي قائل هستند و هدف آنها تنها توليد كالا نيست، بلكه هدف آنها اين است كه كالا و خدمات ارائه شده با ذوق و سليقه مشتريان تناسب كامل داشته باشد.به طور كلي

مشخصه هاي مديران داراي تفكر كيفيت گرا بدين شرح است:* مشتريان را آقا و سرور خود مي دانند.*هميشه حق را به مشتريان خود مي دهند.* مشاوره و مذاكره با مشتريان را شرط توليد كالا و خدمات مي دانند.* قبل از اينكه مشتري به سراغ آنها بيايد، آنها به سراغ مشتري مي روند.* مشتريان را وادار به انتقاد كردن مي كنند.* با مشتريان روابط انساني خوبي برقرار مي كنند.2. خلاق و نوآورنده: خلاقيت و نوآوري لازمه تفكر كيفيت گرا مي باشد و مديران كيفي گرا به دليل اينكه مي خواهند به افقهاي جديد علمي و توليدي برسند، خودشان خلاق بوده و كاركنان خلاقي را نيز پرورش مي دهند.مديران داراي تفكر كيفيت گرا، دائماً افكار و انديشه هاي نو را در سازمان ايجاد و آنها را كاربردي مي كنند تا بهتر بتوانند در دنياي پر رقابت، ادامه حيات داده و سازمان را سرپا نگه دارند.به طور كلي مشخصه هاي اصلي مديران داراي تفكر كيفيت گرا در بعد خلاقيت عبارت است از:•    داراي روحيه كنجكاوي مي باشند.•    به جاي حل مشكل مساله ياب هستند.•    داراي تفكر علمي و منطقي هستند.•    از دسترسي به شرايط جديد خوشحال مي شوند.•    به مقدار زيادي انعطاف پذير هستند.3.    نگرش دائمي به وضع مطلوب دارند: نگرش به وضع مطلوب موجب مي گردد تا از امكانات انساني و مادي موجود سازمان، حداكثر بهره برداري بشود و بدون اينكه هزينه اضافي براي سازمان به وجود آيد، توليد كالا يا خدامات كيفي تر جايگزين توليدات قبلي شود.به طور كلي مشخصه اصلي مديران داراي تفكر كيفيت گرا در بعد نگرش به وضع مطلوب عبارتند از:•     اعتقاد دارند

كه كار امروز را بهتر از ديروز مي توان انجام داد.•    آينده را به خوبي پيش بيني مي نمايند.•    گذشته و زمان حال را مبنايي براي ساختن آينده قرار مي دهند.•    دائماً براي خودشان هدفهاي جديد طراحي مي كنند.•    در رقابت كردن پيشتاز هستند.•    آرمان گرا. •    عاقبت طلب هستند.4.    به زيبايي شناسي اهميت زيادي مي دهند: مديران داراي تفكر كيفيت گرا هنرمند هستند و اين به خاطر آن است كه بخشي از كيفيت هنر است و بخشي از كيفيت مربوط به زيبايي شناسي است يعني اينكه يك كالا مثلاً چگونه به چشم مي آيد، چه صدايي مي دهد، چه بويي ميدهد و چه مزه اي مي دهد؛ آشكارا مربوط به تفوت شخصي و سليقه افراد است.مشخصات اصلي مديران كيفيت گرا در بعد زيبايي شناسي عبارتند از:•    با ظاهر فيزيكي مطلوب در سازمان حاضر مي شوند•    ميز كار آنها همواره مرتب و منظم است•    اطاق كار و منزل خود را به طريق مناسب تزئين مي كنند•    ظاهر كالا برايشان داراي اهميت زيادي است•    تازگي برايشان لذت بخش است5.    صبور و شكيبا مي باشندلازمه ارائه كالا و يا خدمات كيفي اين است كه در عين سرعت، با حوصله و بردباري همه جانبه حركت مي شود. مشخصات افراد مديران داراي تفكر كيفيت نگر در بعد صبر و شكيبايي عبارتند از:•    صبر و شكيبايي را به عنوان يك امر اخلاقي كاربردي مي كنند•    قبل از صحبت كردن كمي صبر مي كنند•    از كاري كه زود نتيجه ندهد بي حوصله نمي شوند•    عجولانه تصميم گيري نمي كنند•    اهل مراوده و گفتگو هستند•    خيلي دير عصباني مي شوند •    نقش

مديريت كيفيت فراگير در پيشگيري از بحرانهاي سازمانيبروز بحران در سازمانهاي مختلف با بينش مثبت بايستي به عنوان يك سرمايه تلقي شود و اين به خاطر آن است كه در بحران؟؟؟؟ امكانات سازمان، ساختارها، نيروي انساني، توانمندي قانوني و... به خوبي با همديگر تركيب شده و همدلي مناسبي در سازمان ايجاد و از امكانات بلااستفاده سازمان به نحو مطلوبي استفاده مي شود.هرچند بروز بحران سرمايه است ولي بعضي از بحران هاي سركش ، موجب اختلال در روند كار سازماني شده و تحقق اهداف سازمان و مديريت رقابتي از بين مي رود.براي پيشگيري از بحرانهاي منفي و مديريت صحيح برآن لازم است تمهيدات لازم قبل از شكل گيري خميرمايه بحران انديشه شود. يكي از رويكردهايي كه به شكل جدي و عملياتي به مديريت بحران كمك مي كند مديريت كيفيت فراگير است.به طور كلي مديريت كيفيت فراگير در ابعاد زير به پيشگيري از بحران كمك مي كند.1.    كمك به اندازه پذير كردن مشكلات سازماني: يكي از عوامل موثر در بروز بحرانهاي سازماني نبود شاخص هاي معين و مشخص و اندازه پذير نبودن مشكلات است. بعضاً مديران و كاركنان سازمان، مشكلات سازمان را درك كرده ولي به دليل نداشتن شاخص ويا مشخص نبودن نحوه اندازه گيري نمي توانند به شكل مطلوب به جنگ مشكلات رفته و در نتيجه بحران به وجود مي آيد.به طور كلي مديريت كيفيت فراگير در بعد شاخص سازي از راههاي زير در پيشگيري از بحران و مديريت بحران كمك مي كند:1.    مقادير كمي براي مسائل و مشكلات سازمان تعيين مي كند.2.    همواره به دنبال تعيين فاصله وضع موجود و مطلوب است.3.    معيارهاي مناسبي براي

انتخاب شاخص هاي سازماني به دست مي دهد.4.    با الگوبرداري و مقايسه سازمان با آن وضعيت را مشخص مي كند.5.    با ارائه چك ليستهاي كنترلي، تسلط بر اوضاع سازماني را راحتتر مي كند.6.    ترازنامه نقاط قوت و ضعف سازمان را ارائه مي دهد. 2.    ارائه الگو براي شناخت گلوگاههاي سازمانيدر سازمانها معمولاً گلوگاههاي كاري منشأ بروز بحران هستند و يا حداقل بروز بحران سازماني را تسريع مي كنند. مديريت كيفيت فراگير از طريق مكانيسم هاي خود سازمان را قادر مي سازد تا گلوگاه خود را شناسايي و مسائل و مشكلات مربوط به آن را اولويت بندي كند؛ در اين راستا مديريت كيفيت فراگير از دو طريق به پيشگيري بحران مي پردازد.•    تعيين محورهاي اساسي كه به مرور براي سازمان گلوگاه مي شوند، معمولاً مديريت كيفيت فراگير به شكل اصولي و منطقي روي محورهاي اساسي متمركز بوده و دائماً آن را تحت كنترل دارد.•    مكانيسم ديگري كه نظام مديريت كيفيت فراگير در سازمان به كار مي گيرد تا از بحران پيشگيري شود، اولويت بندي مسائل و مشكلات ريز و درشت در سازمان است.•    روش اولويت گذاري مسائل با استفاده از مقايسه دوجفتي•    روش تعيين اولويت مسائل و مشكلات از نظر قابليت اجرايي در واحدهاي سازماني•    روش اولويت بندي مسائل با استفاده از ماتريس اثربخش و سهولت حل مسئله3.    نهادي كردن مشكلات سازماني:نظام مديريت كيفيت فراگير يك نظام مشكل ياب است و بحران در سازمان نشأت گرفته از مشكلات سازماني است. زماني كه سازمان نسبت به مسائل و مشكلات مختلف خود بي تفاوت باشد پس از مدتي مسائل و مشكلات دست به دست هم داده و وضعيت

پيچيده اي را به وجود مي آورد كه نتيجه آن بروز بحران سازماني است.مديريت كيفيت فراگير با ابزارهايي كه به كار مي گيرد مكانيسمي دائمي در سازمان طراحي  و پياده سازي مي كند كه دائماً مششكلات شناسايي گردد. به كارگيري تكنيكهايي نظير: طوفان مغزي در مديريت كيفيت فراگير موجب شنسايي مشكلات توسط همه كاركنان سازمان مي شود.4.    به كارگيري راه حل هاي خلاقانه سازمانيكي از عواملي كه مي تواند سازمان را در مقابل بحران هاي نامطلوب تضمين كند، وجود خلاقيتهاي فردي، جمعي و به كارگيري روشهاي خلاقانه در حل و فصل مسائل و مشكلات است. خلاقيت موجب جاري شدن ايده ها و افكار جديد در سازمان شده، بهبود دو تحول را به دنبال دارد و از اين بابت سازمان با محيط خود سازگار مي گردد. براي افزايش خلاقيت، به كارگيري روش و حل مساله در بهتر كردن كار گروهي در حلقه هاي كيفيت بسيار اهميت دارد. ثابت شده است كه خلق ايده ها به وسيله كارجمعه كاركنان در گروههاي كيفيت بهتر از انجام فعاليتهاي فردي است.5.    خود ارزيابي فرديخود ارزيابي فردي عبارت است از مرور منظم و سيستماتيك و فراگير فعاليتها و نتايج حاصل از آن در يك سازمان كه باعث مي شود سازمانها به طور شفاف نقاط قوت و زمينه هاي بهبود خود را ارزيابي و به خوبي شناسايي كنند و فعاليتهاي برنامه ريزي شده براي بهبود مستمر را تدوين كنند.خود ارزيابي به سازمان كمك مي كند نقاط ضعف و قوت خود را شناسايي، فرصتها را تشخيص و سازمانها را به سمت برنده شدن و نهايتاً از بروز بحران جلوگيري كند.به طور كلي نظام

مديريت كيفيت فراگير با استقرار ابزارهايي براي خود ارزيابي از بروز بحرانهاي سازمان جلوگيري مي كند.6.    طراحي مكانيسم تلفيق فرايند مداري و نتيجه مداري:يكي از عوامل موثر در بروز بحرانهاي سازماني، غافل شدن از فرايندهاي سازماني است. زماني كه بر فرايندها به شكل مطلوبي مديريت شود، فرآيندهاي سازماني به طور مداوم اصلاح و از بروز بحران جلوگيري مي شود.توجه تنها به فرايند بدون نگرش به نتايج، مطلوب نيست و صرفاً به نتيجه فكر كردن نيز سازمان را از بحران رهايي نمي دهد. مديريت كيفيت فراگير با تلفيق نگرش فرايند مدار از بحرانهاي نامطلوب سازمان جلوگيري مي كند.

خلاصه كتاب مديريت كيفت جامع

90 ، 07:30 مديريت كيفت جامع نويسنده : دكتر رضا مهربان خلاصه كتاب- روش اجرايي پياده سازي مديريت كيفت جامع- نشر پيكان: مقدمه : در سالهاي اخير، شركتهاي بزرگ دنيا براي رقابت در سطح بازار بين المللي و كاهش هزينه هاي توليد و ضايعات ، و افزايش كارايي شيوه ها و سودآوري بيشتر، و در نتيجه ، رقابت پذير ساختن قيمتها از روش جديدي در مديريت به نام مديريت كيفيت جامع استفاده كرده اند. اين روش مديريت را در دهه 1950 دكتر ادوارد دمينگ و فيگن بام در امريكا ابداع كردند. اجراي اين روش مديريت ، به علت نياز به سرمايه گذاري در آموزش مديران و مسئولان شركتها، چندان مورد توجه صاحبان و مديران كارخانه هاي امريكايي قرار نگرفت و دكتر دمينگ ، به درخواست جامعه مهندسان ژاپن، اين روش را در آن كشور به كار برد كه سبب افزايش سطح كارايي سازمانهاي توليدي و كيفيت كالاهاي كارخانه هاي ژاپني شد. در سالهاي 1980 همزمان با تسخير بيشتر

بازارهاي بين المللي به دست ژاپني ها شركتهاي امريكايي ، كه بازار فروش خود را به تدريج از دست داده ، ومجبور به تعطيلي بسياري از كارخانه هاي توليدي خود شده بودند، براي جلوگيري از وخيم تر شدن اوضاع و ورشكستگي بيشتر كارخانه ها ، و براي رقابت پذير كردن دوباره كالاهايشان به روش مديريت كيفيت جامع رو آوردند. همزمان ، مديران شركتهاي توليدي ديگر با مطالعه شيوه هاي مديريت شركتهاي ژاپني ، روش مديريت خود را به تدريج تغيير دادند و به اجراي روش مديريت كيفيت جامع پرداختند. كيفيت چيست ؟ كيفيت را به عنوان انجام كارها به طور درست و پيوسته در همه رده هاي سازمان مي توان تعريف كرد. يعني ، عاملي كه بين نياز مشتريان ، كاركنان ، وهدفهاي مالي سازمان توازن به وجود مي آورد . انجام كار درست به طور پيوسته ، يعني تامين خواسته هاي مشتري. مديريت كيفيت جامع چيست؟ با توجه به تعريفهاي ياد شده ، مديريت كيفيت جامع را بايد سيستمي در مديريت دانست كه انجام كارها را به طور درست ، پيوسته ، و در همه رده هاي سازمان تضمين مي كند. بنابر تعريفهاي ارايه شده ، تحقق موارد بالا به استقرار سيستمي در سازمان نياز دارد كه بتواند به دو پرسش زير پاسخ دهد، يعني سيستم موجود بايد پاسخ پرسشهاي زير را به طور پيوسته در بر داشته باشد :1-كارهاي درستي كه بايد انجام شود، چيست ؟2-روش درست انجام آنها چيست ؟نگاهي دقيقتر به اين پرسشها نشان مي دهد كه براي انجام درست كارها، طرح زير بنايي سيستم بايد درست باشد، يعني كيفيت طراحي

سيستم ، و به طور كلي ، فعاليتهايي كه در سازمان انجام مي گيرد ، به گونه اي باشد كه كارهاي مربوط به كاركنان به طور سازمان يافته شناسايي شود و سيستم موجود رهنمودهاي لازم را براي همه كاركنان در همه سطوح ارائه دهد تا روش انجام آن براي آنان روشن باشد. طرح كيفي را با شكل زير روشنتر مي توان بيان كرد. مديريت كيفيت جامع ، آن طرح زير بنايي سيستم است كه كيفيت لازم را براي سيستم در بر دارد. و اما روش صحيح انجام كارها بدين معناست كه كارها همواره به گونه اي انجام شود كه نتيجه مورد نظر را داشته باشد، يعني مطابقت كيفي مورد نظر به دست آيد. مطابقت كيفي را به كمك شكل زير مي توان روشنتر ساخت. بنابر تحقيقات انجام شده ، سازمانهايي كه هدفهاي دراز مدت خود را مشخص كرده ، و راهبردهاي ويژه اي را براي دست يابي به آنها تدوين مي كنند، در مقايسه با سازمانهايي كه بدون تعيين هدفهاي دراز مدت مشغول به كارند، بسيار موفقتر ، و از رشد بيشتري برخوردارند . همچنين ، اين بررسيها نشان مي دهد كه همزمان با تغيير جو بازاري كه سازمانها در آن فعاليت مي كنند، ساخت سازماني نيز نيازمند تغيير خواهد بود. در ضمن ، اهميت دادن به عوامل دروني و بروني سازمان در سالهاي اخير افزايش فراواني يافته است. بر پايه اين مطالعات ، مي توان به طور خلاصه گفت كه آگاهي از مديريت راهبردي يكي از ضروريترين فعاليتهاي مديريت براي موفقيت است، بدين معنا كه تعيين و استفاده از هدفهاي دراز مدت يكي از

ضروري ترين وظايف مديريت به شمار مي آيد. تعريف برنامه ريزي راهبردي چندين تعريف براي برنامه ريزي راهبردي ارائه شده است. بيشتر اين تعريفها بسيار مبهم و طولاني است. تعريفي كه در زير مي آيد، بسيار ساده و كوتاه ، و شامل مفهوم و معناي مهمي است. برنامه ريزي راهبردي فرايندي است كه از طريق آن ديدگاه دراز مدت و هدفهاي سازمان و چگونگي تحقق آنها مشخص مي شود. فرايند برنامه ريزي راهبردي فرايندي است مستمر كه به صورت چرخه اي بسته در راستاي بقاء دائمي و رشد سالم سازمان به كار مي رود.نقش برنامه ريزي راهبردي در رشد سازمان شركتها و سازمانها مانند سيسمتهاي ديگر داراي دوره عمر مشخصي هستند. اين دوره عمر و يا زيست داراي مراحل خاصي است. هر يك از اين مراحل هدفهاي تعيين شده اي دارند كه هر شركت و يا سازمان با پيمودن هر يك از آنها بايد به هدفهاي پيش بيني شده در آن مرحله بكرسد. به اين هدفها از طريق برنامه ريزي صحيح راهبردي و با استفاده از يك مدل اجرايي مناسب مي توان دست يافت. كاربرد مدل اجرايي راهبردي در چارچوب دوره عمر، كه در بالا به آن اشاره شد، به شركت ويا سازمان كمك خواهد كرد تا به هدفهاي خود برسد. كسب هدفهاي سازمان در دوره عمر را مي توان مشابه با سلسله مراتب نيازها دانست كه نخستين بار توسط ابراهام مازلو پيشنهاد شد. خوانندگان اين مجموعه به طور قطع در طي مراحل تحصيلي خود با سلسله مراتب نيازهاي مازلو آشنا شده اند. مازلو نياز انسانها را طبقه بندي كرده است. در اين طبقه بندي

و يا سلسله مراتب ، نياز انسانها از نوع بسيار ابتدايي ، يعني نياز به غذا و پوشاك ، تا تامين بالاترين نيازهاي فردي طبقه بندي شده است كه اين نويسنده نيازي به تشريح آنها در اين مجموعه نمي بيند. هر سازمان و يا شركت ، همانند انسان ، داراي نيازهاي متعددي است كه با تامين يكي از آنها تامين نياز بعدي برايش اهميت خواهد يافت. به همين ترتيب ، هر سازمان و يا شركت نيز داراي سلسله مراتبي از نيازهاست كه يكي پس از ديگري بايد تامين شود. دست يابي به هدف بعدي ، بدون تامين نياز زيرين امكان پذير نخواهد بود. ويليام بين در كتاب خود به نام برنامه ريزي راهبردي به سلسله مراتبي از اين نيازها براي شركتها و يا سازمانها اشاره كرده است. اين سلسله مراتب نيازهاي سازمان را مي توان به گونه مشابه با سلسله مراتب نيازهاي مازلو در خصوص انسان نشان داد.سلسله مراتب نيازيك سازمانويليام بين افزوده است كه براي هر شركت جايگاهي در اين سلسله مراتب مي توان يافت ، و با استفاده از مديريت راهبردي ، آن را در راستاي كسب نيازهايش هدايت كرد. ايجادنخستين مرحله از سلسله مراتب نيازها براي شركت و يا سازمان ، امكان موجوديت و يا ايجاد آن است. البته ، ايجاد و يا موجوديت ، همان گونه كه در شكل ديده مي شود ، پايينترين مرحله از سلسله مراتب نيازها براي هر سازمان است. از آنجا كه بيشتر سازمانهايي كه در بازار كار فعاليت مي كنند ، در نخستين سالهاي ايجاد خود شكست مي خورند و از ميان مي روند، بنابراين مرحله

ايجاد از اهميت خاصي برخوردار است. براي ايجاد هر سازمان و يا شركت ، مسئولين و كاركنان آن بايد از آغاز كار همه جنبه هاي فعاليت سازمان را به طور دقيق مورد توجه قرار دهند و سخت كوشا باشند. هر برنامه ريزي راهبردي صحيح ديدگاه ، رسالت ، محيط ، وضعيت دقيق تجاري شركت ، بازار و محصولات ويا خدماتي را كه به بازار عرضه مي كند، به طور مشخص و دقيق مدنظر قرار مي دهند و بر روي فعاليتهاي خاصي كه براي چنين موقعيتي در عنفوان كار شركت مناسبت داشته باشد، توجه خواهد داشت. هر يك از عوامل بالا ، با توجه به موقعيت شركت در بازار ، بايد به گونه اي در نظر گرفته شود كه ثبات سازمان امكان پذير باشد. با اين هدف و يا منظور ، برنامه ريزي راهبردي در اجراي برنامه هاي اوليه شركت و يا سازمان حائز اهميت بسيار خواهد بود و در تعيين هدفها در حين برنامه ريزي راهبردي ، حتي الامكان به محيط بروني و رقابت پذيري شركت بايد توجه شود. توسعه چنانچه شركت و يا سازمان چندين ماه و يا يك سال را با موفقيت پشت سر گذارد ، مسئولين آن بايد تلاش خود را متوجه توسعه شركت ويا سازمانشان كنند. در بيشتر برنامه ريزيهاي راهبردي ، توسعه بخش عمده اي از برنامه ريزي راهبردي شركت را بايد تشكيل دهد. در اين برنامه ريزي هاي راهبردي ، به بازارهاي ديگر ، محصولات و يا خدمات ديگري كه شركت و يا سازمان مي تواند بر روي آن فعاليت كند، به دقت توجه خواهد شد. براي امكان و

تحقق توسعه ، شركت و يا سازمان بايد تواناييهاي دروني خود را بررسي كند و ضمن پشتيباني از فروش شركت ، به مشتريان ، و فعاليتهاي تجاري خود توجه لازم داشته باشد. منظور از پشتيباني فروش ، تامين نياز مشتريان و حصول اطمينان از دارا بودن ظرفيت كافي براي تامين خواسته مشتريان است. براي اين منظور  همه واحدهاي اجرايي شركت همچون تداركات ، انبار، و سيستمهاي اطلاعاتي و حتي حسابداري در كنار پيشرفتهاي توليدي بايد پيشرفتهاي لازم را داشته باشند. مدل اجرايي برنامه ريزي راهبردي تحت عنوان مدل اجرايي مديريت كيفيت جامع كه توسط اين نويسنده در اين مجموعه ارائه شده است ، شامل برنامه ريزي راهبردي صحيحي است كه بررسي سيستماتيك عوامل بالا را امكانپذير مي كند. استقرار همان گونه كه در جبهه هاي جنگ ، ارتشيان پس از تسخير ناحيه اي جديد، براي استقرار كامل خود از طريق حفر موضع و جايگزين كردن امكانات جنگي خود در محل تسخير شده تلاش مي كنند، به همين ترتيب مسئولين شركتها و يا سازمانها پس از ايجاد توسعه ، از طريق دسترسي به بازارهاي جديد و يا ارايه محصولات و يا خدمات جديد در راستاي استقرار خود در بازار جديد بايد تلاش كنند.شركتها و يا سازمانهايي كه در برنامه ريزيهاي راهبردي خود توجه لازم و كافي بر روي اين موضوع نداشته باشند، دست آوردهايي را كه با تلاش فراوان خود و كاركنانشان كسب كرده اند، به سرعت از دست خواهند داد ، همان گونه كه يك دونده قادر نخواهد بود در مسابقه دو "استقامت " تمام مسافت مسابقه را با سرعت زياد بپيمايد و در اين

گونه مسابقه ها شركت كنندگان از راهبرد خاصي پيروي مي كنند. برنامه ريزي صحيح و كامل راهبردي نقش فكر و هوش را براي سازمان در راستاي دست يابي به هدفهاي دراز مدت و يا كوتاه مدت ايفا مي كند. از اين رو ، برنامه ريزي راهبردي نه تنها بايد مبناي رشد سازمان باشد، بلكه بايد پيشرفتي همراه با تفكر و درايت كامل را براي سازمان سبب شود. بنابراين ، برنامه راهبردي شركت و مدل اجرايي مديريت راهبردي بايد داراي ساز و كاري باشد كه دلايل و برهانهاي لازم را در اين زمينه بتواند بررسي كند. چنين برنامه ريزي راهبردي بايد مسئولين را در راستاي تفكر صحيحي رهنمون سازد كه نتيجه اش ايجاد توازن در فرايند رشد همراه با بينش كافي است. ارتقاكسب ارتقا در شركت موجب توجه و تمركز همه نيروها براي افزايش كارايي فرايندها مي شود . ارتقا بالاترين مرحله اي است كه شركت و يا سازمان مي تواند كسب كند. با رسيدن شركت و يا سازمان به اين مرحله و يا مرتبه از سلسله مراتب نيازها ، به بالاترين درجه كيفيت در اداره آن سازمان نايل آمده است. در اين حالت ،شركت توانايي دريافت جوايزي مانند جايزه دمينگ و جوايز ديگري كه در سطح بين المللي ارايه مي شود خواهد داشت .برنامه ريزي راهبردي ، با استفاده از مدل اجرايي مديريت كيفيت جامع ، موجب رسيدن شركت و يا سازمان به اين مرحله از كيفيت در اداره خود خواهد شد . برنامه ريزي راهبردي با تعيين راهبردهاي مشخص به كسب چنين پيشرفتي مي انجاميد . اين راهبردهاي مشخص همه نيازهاي مشتريان و فروشندگان

و سرانجام ، همه ذينفعان را تامين خواهد كرد بقاءبعد از كسب بالاترين مرحله از كارايي  و كيفيت ،شركت و يا سازمان بايد همه تلاش خود را در راستاي بقاي آنچه كه تا كنون كسب كرده است ، به كار گيرد . چنانچه شركت و يا سازمان با استفاده از روش برنامه ريزي صحيح راهبردي به مرحله « ارتقا» نايل آمده باشد، بايد ارتقاي كسب شده را تا زمان نا معلومي حفظ كند ؛ يعني ، در صنعت مورد نظر در سطح بين اللملي براي مدت نا معلومي پيشرو و يا رهبر باشد و شركت هاي ديگر در آن صنعت از آن پيروي كنند . براي مثال ، چنانچه تيم فوتبال يك كشور پس از تلاش بسيار زياد برنده جام جهاني در فوتبال شود ، اگر بتواند برتري خود را در سالها و يا دوره هاي آتي ( هر چه طولاني تر  ) حفظ كند . به مرحله ي بقا دست يافته است . تيم فوتبال كشور برزيل كه سالها به طور متوالي برنده ي جام جهاني فوتبال شده بود، نمونه بارزي از كسب بالاترين مرحله از سلسله مراتب نياز هاي سازمان است .شركت ها و يا سازمان هايي كه به اين درجه نايل آمده باشند ، بايد با استفاده از برنامه ريزي صحيح راهبردي مصونيت لازم را براي خود به وجد آورند . چنين برنامه راهبردي بايد اين اطمينان را به مديران بدهد كه افراد خاص در مدت زمان معين مسئول انجام فعاليت هاي بسيار مشخص با هدف هاي خاص باشند. اين فعاليت ها و نتايج آنها همواره با استفاده از معيار هاي خاصي

بايد بررسي شود تا هيچ گونه مشكلي در كسب هدف هاي تعيين شده پيش نيايد و با دست يابي پيوسته به ارتقاء ، سبب بقاي هرچه بيشتر شركت يا سازمان بشود . در هر يك از مراحل سلسله مراتب نياز شركت ها ، از ايجاد تا ارتقا و بقا ، استفاده از برنامه ريزي صحيح راهبردي بسيار ضروري است . برنامه ريزي راهبردي هميشه بايد در پرتو مدل اجرايي آزمايش شده و كارايي صورت گيرد تا بيمه كننده تلاش مديران و مسئولين باشد . مدل اجرايي مديريت راهبردي در چهار چوب مديريت كيفيت جامع كه در اين مجموعه ارائه شده است، مدلي است كه با بررسي دقيق مدل هاي اجرايي موفق موجود در امريكا ، اروپا و ژاپن از سوي اين نويسنده به وجود آمده است و مي تواند مبنا برنامه ريزي راهبردي در شركت هاي توليدي و خدماتي اعم از دولتي و يا خصوصي قرار گيرد ، و حتي در مديريت كلي كشور به كار رود . اين مدل اجرايي را كه توسط اين نويسنده با استفاده از مدل هاي ديگر تنظيم شده است . در صفحه ي 58 مي توان ديد . شرح بخش هاي مختلف اين مدل در فصل هاي بعد ارائه شده است .1-برنامه ريزي راهبردي بايد جهت دهنده باشد و از ايجاد اختلال جلوگيري كند 2- برنامه ريزي راهبردي بايد بر اساس نياز هاي واقعي مشتريان پي ريزي شود و نه بر اساس نياز هاي شخصي .3- چنين برنامه اي بر اساس واقعيت هاي سازمان بنا مي شود و نه بر اساس مسايل سياسي آن 4- برنامه ريزي راهبردي از

اجزاي مختلفي با كليت واحد تشكيل شده است و نه از اجزاي از هم گسيخته 5- برنامه ريزي راهبردي بر اساس حقايق محيط دروني و بروني شركت و يا سازمان بنا مي شود و نه براساس فاكتور ها و يا عوامل دروني 6- يك برنامه راهبردي خوب بر اساس اولويت ها پي ريزي مي شود  و نه بر اساس اضافه كردن هدف هايي كه براي شركت و يا سازمان داراي اهميت نيستند .7- برنامه ريزي راهبردي خوب به صورت كنشي با موقعيت ها برخورد خواهد كرد و نه به صورت واكنشي و همراه با تاخير .8- برنامه ريزي راهبردي موجب تسريع در كارها مي شود و از عقب ماندگي جلوگيري مي كند .9- معمولا برنامه راهبردي توسعه بخش است و محافظه گرانه عمل نمي كند .10- نتيجه برنامه ريزي راهبردي موجب تسريع در كارها مي شود و از عقب ماندگي جلوگيري مي كند .11- برنامه ريزي راهبردي كاربردي است و صرفاً فعاليتي آكادميك نيست .12- برنامه ريزي راهبردي فرايندي است كه همه ساله انجام ، و از آن پيروي مي شود . برنامه ريزي راهبردي فعاليتي نيست كه در يك موقعيت خاص انجام شود.13- برنامه ريزي راهبردي همچون فعاليت هايي كه جزيي از وجود انسان مي شود ، فراموش نشدني است و بعد از اينكه چند بار انجام شد ، بسيار طبيعي به نظر خواهد رسيد 14- تعيين هدفهاي قابل اندازه گيري و اندازه گيري معيارهاي خاص هدفها از جمله مشخصات هر برنامه ريزي راهبردي خوب است.معمولا آنچه كه بايد ارزيابي شود،مورد توجه قرار خواهد گرفت.15- برنامه ريزي راهبردي براي اجرا به وجود مي آيد

و نه براي بايگاني در كتابخانه موانع اجراي صحيح برنامه ريزي راهبردي در مقايسه با فايده هاي برنامه ريزي راهبردي ، به مطالبي در زير اشاره مي كنيم كه در صورت عدم توجه به آنها ، فرآيند برنامه ريزي راهبردي آسيب فراوان خواهد ديد و ضمن جلوگيري از كاربد صحيح آن ، از پتانسيل پيشرفت كار مي كاهد . اين مسايل عبارتند از : 1-با موفقيت كسب شده در يك دوره از برنامه ريزي هاي كوتاه مدت  نبايد مديران   احساس كنند كه كسب موفقيت بدون برنامه ريزي راهبردي نيز امكان پذير است و از كاربرد آن در چرخه ي تجاري بعدي خود داري كنند .2- رشد سازمان و يا شركت فقط از افزايش فروش آن شركت ناشي نمي شود .رشد واقعي زماني به وجود مي آيد كه همه ي عوامل درگير در سازمان رشد يافته باشند .3- رقابت پايه و اساس پيشرفت است. زماني شركت و يا سازمان در صحنه بين المللي رقابت پذير خواهد شد كه در صحنه و يا صنعت داخلي رقابت پذير باشد .اگر روحيه ي رقابت پذيري به وجود نيايد ، پتانسيل پيشرفت از ميان خواهد رفت .4- برنامه ريزي ها بايد به صورت دراز مدت باشد و نه كوتاه مدت .موفقيت هاي كوچكي كه ممكن است به دنبال برنامه ريزي كوتاه مدت به وجود آيد ، معمولاً مانع برنامه ريزي هاي دراز مدت مي شود . 5- بي توجهي به ايجاد فرهنگ كاري در شركت و يا سازمان به از دست دادن نيروهاي مفيد آن خواهد انجاميد .مديراني كه اهميت ايجاد محيطي مناسب ، همراه با ديدگاهي بر اي آينده

ي شركت ، ارزش ها و اعتقادات كاري خاص را درك نكنند ، نيروهايي را كه ممكن است باعث رقابت پذيري آن شركت بشوند ، از دست خواهند داد .6- احساس رضايت از وضعيت فعلي خبر خوبي براي رقيبان است .بعضي از مديران در انجام فعاليت هاي بهينه سازي با ارائه ي توجيهاتي همچون « ما از بهترين روش هاي موجود استفاده مي كنيم » و يا « همه چيز به گونه اي است كه ما مي خواهيم » از انجام فعاليتهاي بهينه سازي خود داري مي كنند .عدم پيشرفت در شركت و يا سازمان با توجه به اين گونه دلايل موجب خوشنودي رقيبان آن شركت خواهد شد .7- فعاليت شركت و يا سازمان را نبايد محدود به توانايي هاي سال قبل و يا چرخه ي تجاري پيشين كرد . مبناي برنامه ريزي در بعضي از شركت ها و يا سازمان ها متاسفانه فقط بر مبناي سال قبل است .  چنين طرز تفكري نشانه ي عدم استفاده از نيرو ها و امكانات موجود در سازمان است .8- عدم برنامه ريزي صحيح موجب عدم سرمايه گذاري هاي لازم در شركت مي شود . متاسفانه ، بعضي از مديران تفكر كوتاه مدت دارند و تنها به فكر سود آوري هاي كوتاه مدت هستند و بر اين باورند كه مسايل آينده را آينده حل خواهند كرد . مسايل آتي را تنها از طريق برنامه ريزي هاي دراز مدت مي توان حل كرد و تنها از طريق برنامه ريزي راهبردي و استفاده از مديريت كيفيت جامع امكان پذير خواهد بود . ساز و كار پشتيباني در برنامه ريزي راهبردي

فرآيند برنامه ريي راهبردي كه مي تواند براي شركت ها سودمند واقع شود ، فرآيندي است كه داراي مشخصات زير است :1-نياز سازمان و يا شركت را به درستي تعيين كند 2- از همه فاكتور ها و يا عوامل مهمي كه در انجام برنامه ريزي راهبردي بايد به كار روند ، استفاده شود 3- فرآيند جامعي براي اجراي فعاليت هاي برنامه راهبردي ايجاد شود 4- از نيروي قوي پتانسيل موجود در برنامه ريزي راهبردي در راستاي حفظ رشد و افزايش تواناييهاي شركت و يا سازمان به خوبي استفاده كند .براي تامين شرايط بالا ، قبل از اقدام به برنامه ريزي راهبردي ، چند موضوع مهم بايد مورد توجه مسئولين قرار گيرد . توجه لازم به اين مسايل موفقيت در برنامه ريزي راهبردي را بيمه مي كند . دو موضوع حياتي و مهم در اين زمينه، كه توسط مديران دست اندكار در برنامه ريزي راهبردي مطرح شده است ، عبارتند از :1-    داشتن كيفيت بالا در استفاده از كار گروهي 2-    استفاده مناسب از اطلاعات دربرنامه ريزي راهبردي استفاده از كار گروهي از آنجا كه هر يك از مديران به تنهايي داراي ظرفيت فكري خاصي هستند، و در ارايه ايده ها و نظرها كاملا با هم تفاوت دارند، و از آنجا كه همفكري و تبادل نظر ، باعث ايجاد افكار ، ايده هاي و نظرهاي جديدي مي شود كه هر يك از مديران به تنهايي امكان دست يابي به آنها را نخواهند داشت ، بنابراين كار گروهي در همه سطوح سازمان ( از اداره كلي شركت  توسط گروه مديران تا حل مساله اي كوچك در سطح

كارخانه ) از اهميت خاصي برخوردار است. اين اهميت نيز در دين مبين اسلام به روشني و با ارايه آيات متعدد در قرآن كريم عنوان شده است . بنابر بررسيهاي به عمل آمده ، در شركتهايي كه مديران تصميمات خود را به صورت گروهي اتخاذ مي كنند، در مقايسه با شركتها و يا سازمانهايي كه در برنامه ريزي راهبردي خود از كار و تصميمات گروهي استفاده نمي كنند، از نقطه نظر ارائه ايده ها و نظرها تفاوت زيادي با هم دارند. بنابراين ، ميزان بهره وري از كار گروهي از نقطه نظر فرهنگي وكاربردي آن قدر بالاست كه بايد در سطح كشور به آن توجه شود.به همين ترتيب ، چنانچه يك يا چند تن از مديران ، آگاهي چنداني از كار گروهي نداشته باشند به كار برنامه ريزي راهبردي در شركت و يا سازمان خود آسيب خواهند زد. با توجه به نكات بالا ، ميزان آگاهي از كار گروهي بادرجه تاثير پذيري در برنامه ريزيهاي راهبردي ارتباط مستقيم دارد. شكل صفحه زير اين ارتباط را مشخص مي كند. از اين رو ، اگر درجه كيفيت كار گروهي پايين باشد و از برنامه ريزي راهبردي نيز استفاده چنداني نشود ، به اين معناست كه شركت و يا سازمان از پتانسيلهاي موجود خود به خوبي استفاده نمي كند. از سوي ديگر ، چنانچه درجه كيفيت در كار گروهي بالا ، و درجه استفاده از برنامه ريزي راهبردي نيز بالا باشد، شركت ويا سازمان از رقابت پذيري خوبي بهره مند خواهد بود. درجه تاثير پذيري برنامه راهبردي استفاده از اطلاعات موضوع حائز اهميت ديگر در برنامه ريزي راهبردي

، استفاده از اطلاعات است. همان گونه كه در شكل زير ديده مي شود، در محور قائم شكل درجه كيفيت اطلاعات راهبردي درج شده است. اطلاعات راهبردي به آن دسته از علوم ، اطلاعات ، و آماري گفته مي شود كه شركت و يا سازمان دارد. اين اطلاعات ممكن است شامل اطلاعات و آمار دروني همچون درجه فناوري ، مسائل مالي ، فرايندي ، و نيروي انساني باشد و يا اطلاعات بيروني همچون بازار ، رقيبان ، مشتريان ، صنعت و اقتصاد را در برگيرد . كيفيت اطلاعات راهبردي زماني بالاست كه اطلاعات دقيق و كامل براي دوره زماني لازم وجود داشته باشد. محور افقي شكل ، درجه استفاده از اطلاعات راهبردي را نشان مي دهد . استفاده تاثير پذير از اطلاعات راهبردي به معناي دسترسي سريع و استفاده مناسب از اطلاعاتي است كه براي فرايند تعقيب هدفهاي راهبردي در اختيار شركت قرار دارد. اين فرايند شامل فعاليتهاي هوشمندانه ، كنشي ، همكاريهاي همگاني ، و واكنشهاي گروهي در راستاي حل مسائل بسيار بزرگ در شركت و يا سازمان است. چنانچه اطلاعات موجود در سازمان از كيفيت پاييني برخوردار باشد و استفاده صحيح از اطلاعات راهبردي وجود نداشته باشد، به طور قطع ميزان استفاده از برنامه هاي راهبردي بسيار ناچيز ، و يا صفر است. در مقابل ، چنانچه كيفيت اطلاعات موجود در سازمان و يا شركت بالا باشد و از آنها به طور مناسب استفاده شود، تعقيب هدفهاي راهبردي در آن سازمان بسيار مناسب است و موجب رقابت پذيري آن در مقايسه با رقيبان خود در صنعت خواهد شد. اين سوال ممكن است براي

بعضي ازخوانندگان پيش آيد كه برنامه ريزي هاي راهبردي و راهكارهاي به كاررفته در اجراي آنها تا چه حد در كسب هدفها و موفقيت شركت و يا ساز مان مفيد واقع مي شود؟ بررسي شركتها و يا سازمانهايي كه با موفقيت از برنامه ريزيهاي راهبردي استفاده كرده اند ،نشان ميدهد كه  اين شركتها در پايان دوره ي سوم و يا چهارم برنامه ريزيهاي راهبردي خود به موفقيتهاي قابل ملاحظه دست يافته اند و تفاوت آنها با رقيبانشان بسيار زياد شده است.همچنين،آنچه كه اين نويسنده در سالهاي اخير در اين زمينه تجربه كرده است بيانگر موفقيت قابل ملاحظه در استفاده از اين برنامه ها در شركتهاي توليدي است.هرچند نتيجه ي برنامه ريزي راهبردي از يك شركت تا شركت ديگر كاملا متفاوت است،ولي هدفهاي زير از جمله هدفهايي است كه توسط بيشتر شركتها دنبال شده است:1-سهم بازار و يا رخنه كردن در آن2-افزايش فروش يك محصول و يا خدمت خاص3-كاهش در هزينه هاي عملياتي4-بهبود وضعيت نقدينگي5-بهبودبخشي به فرايندهاي دروني6-شناخته شدن در بازار و يا صنعت 7-رشد نيروي انساني در تعداد و يا مهارت آنهادر بيشتر برنامه ريزيهاي راهبردي ،معمولا شركتها چند هدف راهبردي را مد نظر قرار مي دهند و دنبال مي كنند. فايده اي كه نصيب بيشتر اين شركتها شده است به طور قطع تسريع در دست يابي به هدفهاي راهبردي آنها بوده است،و اين موفقيت را مديون فعاليتهاي گروهي و استفاده از اطلاعات راهبردي كه زايده ي برنامه ريزيهاي راهبردي و مديريت كيفيت جامع است،مي دانند.انواع راهبرد در سازمانهابه طور كلي ،سازمانهاي نسبتا بزرگ داراي سه نوع راهبرد هستند:1-راهبرد كلي سازمان2-راهبرد خطوط توليدي(واحدهاي تجاري)3-راهبرد واحدهاي

اجراييبه طور كلي،راهبرد سازمان براي ايجاد توازن نسبي در مجموعه ي واحدهاي تجاري و يا خطوط توليدي تدوين مي شود. اين راهبردها شامل تصميم گيريهاي مربوط به نوع فعاليت سازمان و تعيين بهره وري فعاليتهاي گوناگون سازمان است.راهبرد واحدهاي تجاري در قسمتهاي گوناگون سازمان و تعيين بهره وري فعاليتهاي گوناگون سازمان است.راهبرد واحدهاي تجاري در قسمتهاي گوناگون ،به بهبود موقعيتهاي رقابتي،توليدات،و يا خدمات شركت مربوط مي شود. واحد تجاري ممكن است به عنوان واحدي راهبردي كه شامل مجموعه ي محصولات مربوط به هم است(مانند واحد لوازم خانگي)،به شمار آيد.راهبرد قسمتهاي اجرايي را بيشتر براي افزايش بهره وري تعيين مي كنند. با در نظر گرفتن نقاط قدرت سازمان و راهبرد واحدهاي تجاري آن،راهبرد قسمتهاي اجرايي ممكن است باعث ايجاد راهبردهايي شود كه به هماهنگي فعاليتهاي گوناگون در سطح سازمان و افزايش بهره وري مي انجامد.اين سه نوع راهبرد،طبقه بندي طبيعي راهبردهاي سازمان را نشان مي دهد.اين راهبردها ارتباط نزديكي با يكديگر دارند و براي دست يابي سازمان به موفقيت كلي بايد با يكديگر هماهنگي كامل داشته باشند.تشريح مدل مديريت كيفيت جامعفرايند سياست گذاري در مديريت كيفيت جامع شامل سه اصل است:نخست،تدوين راهبرد،دوم اجرا وسوم ،ارزيابي و نظارت بر راهبردها.شكل زير ارتباط اين سه اصل رابا يكديگر نشان مي دهد. اين سه اصل بعدا به طور كامل بررسي خواهد شد. فرايند اجراي سياستها و مديريت كيفيت جامع در سطح بالاي يك سازمان ( هيات مديره )شامل فعاليتهاي متفاوت است. اين فعاليتها ممكن است شامل گستره اي از تدوين رسالت تا ارزيابي انجام كارها باشد. مديران ارشد محيط خارج سازمان را براي تعيين عوامل خطر و فرصتها و

محيط داخل را براي تعيين موارد ضعف و قدرت بايد بررسي كنند و سپس ، با بررسي عوامل راهبردي ، رسالت شركت را به عنوان نخستين گام در اجراي مديريت كيفيت جامع تعيين كنند. تدويون رسالت به تعيين هدفهاي دراز مدت ، كوتاه مدت ، و نقاط اتكايي شركت مي انجامد . هدفهاي درازمدت و كوتاه مدت ، با استفاده از برنامه هاي مالي و بازرگاني سازمان اجرا مي شود و سرانجام ، نتايج كارها مورد بررسي و تحليل مديريت قرار مي گيرد. يكي از اجزاي اين مدل به بررسي محيط دروني و بروني شركت مربوط مي شود. محيط بروني سازمان محيط بروني سازمان شامل متغيرهايي است كه در خارج از سازمان وجود دارد و در كوتاه مدت در اختيار و زير نظر مديريت نيست . اين متغيرها از ديدگاه سازمان شامل دو قسمت عمده محيط كاري و محيط ارتباطي است. محيط كاري عبارت است از عواملي كه مستقيما بر كار سازمان اثر مي گذارد . اين عوامل شامل روش كار دولت ، فروشندگان ، رقيبان ، مشتريان ، سهامداران ، و مراكز مالي كشور است. محيط ارتباطي به عواملي گفته مي شود كه به طور مستقيم بر كار شركت اثر نمي گذارند ، مانند آداب و رسوم ، فناوري و نيروهاي سياسي و قانوني در سطح كشور. محيط دروني سازمان محيط دروني سازمان شامل متغيرهايي است كه در درون سازمان وجود دارد. اين متغيرها ، همانند متغيرهاي محيط بروني ، در كوتاه مدت در اختيار و زير  نظر مديريت نيست. اين متغييرها از نظر انجام كارها شامل بافت سازماني،فرهنگ،و منابع سازمان است. بافت سازماني،چگونگي

سازماندهي،توزيع مسئوليتها،اختيارات،و ارتباطات در سطح سازمان را شامل مي شود.فرهنگ سازماني در بر گيرنده ي اعتقادات،انتظارات،و ارزشهايي است كه همه ي اعضاي سازمان آنهارا رعايت مي كنند. به طور كلي،اين نوع اعتقادات،از راس سازمان سر چشمه مي گيرد و ديگران در سرتاسر سازمان رعايت مي كنند.معمولا منابع سازماني به داراييها،موجوديهاي توليدي و فني ،از جمله مواد اوليه،ابزار،و دستگاههاي توليدي و خدماتي گفته مي شود. منابع سازماني شامل نيروهاي انساني موجود در سازمان نيز هست.نيروهاي انساني در مديريت كيفيت جامع يكي از با ارزشترين منابع سازمان به شمار مي آيند و به آنها توجه خاص مي شود. تدوين راهبردتدوين راهبرد هاي سازمان ، فرايند تعيين هدف ها و برنامه هاي د راز مدت سازمان است . تدوين راهبرد به سازمان كمك مي كند كه با عواملي مانند خطر ها ، فرصت هاي بروني ، نقاط ضعف و قدرت دروني برخورد موثر داشته باشد. راهبرد سازمان شامل تدوين رسالت ، ديدگاه ها ، ارزشها ، اعتقادات و اصل رهنمومدي است.ديدگاه –ارزشها ، اعتقادات ، اصول رهنمودي ديدگاه به معناي ارزشها و اعتقادات ، فلسفه ي كلي سازمان را تشكيل مي دهد و زيربناي اصولي است كه سازمان بر پايه ي آن قرار دارد. ديدگاه سازمان، جايگاه آن را در خارج از محدوده ي برنامه ريزي هاي معمولي و سالانه ي سازمان مشخص مي كند. ديدگاه ، موقعيت مطلوب سازمان را در  آينده دور تعيين ، و نيازهاي سازمان را براي دست يابي به آرزو هاي خود ، مشخص مي كند. رسالت رسالت هر سازمان ، فلسفه وجودي آن سازمان را مشخص مي كند. براي مثال ، رسالت

بانك ، تامين امكانات مالي براي مشتريان خود در جامعه است. اين رسالت را مي توان به طور مشخصتر و محدودتر بيان كرد. به گونه اي كه شامل تأمين منابع مالي صرفا براي خريد مسكن باشد. همچنين رسالت را ممكمن است به طور گسترده بيان كرد ، به گونه اي كه شامل تامين منابع مالي براي هر كسي باشد كه نياز به سرمايه گذاري و يا خريد مسكن دارد. نكات مهم در تدوين رسالت و نمونه هاي آن درفصل بعد بيان شده است.هدف هاي راهبردي رسالت سازمان همان گونه كه در مدل سياست گذاري در مديريت كيفيت جامع نشان داده ايم ، چارچوب هدف هاي تعيين شده به وسيله سازمان را مشخص مي كند. اين هدفها عبارت اند از نتيجه فعاليت هايي كه در آينده انجام مي شود و سود آن به سازمان خواهد رسيد. بنابراين ، هدف ها به گونه اي بايد بيان كرد كه فرد مسئول ، زمان تحقق ، چگونگي ارزيابي ، روش ارزيابي و هزينه اجراي آن مشخص باشد.نقطه اتكايي نقاط اتكايي نام ديگري است براي هدف هاي مشخصتر سازمان. در حالي كه ديدگاه سازمان ، هدف هاي ده ساله و يا بيشتر) مشخص مي كند و رسالت سازمان براي هدف هاي پنج ساله و يا  بيشتر تدوين مي شود ، و هدفهاي راهبردي هدف هاي نسبتا دراز مدت (3 تا 5 سال) سازمان را تعيين مي كند ، نقاط اتكايي سازمان را بايد در مدت يك سال تامين كرد. ارتباط اين هدف ها را با يكديگر سازمان را بايد در مدت يك سال تامين كرد.م ارتباط اين هدفها را با

يكديگر به صورت زير مي توان نوشت :همه نقاط اتكايي = همه هدفهاي راهبردي = رسالت در دوره هاي گوناگون = ديدگاه بنابراين ، زماني شركت و يا سازمان به ديدگاه خود مي رسد كه همگام با تغيير وضعيت و احوال بازار و نياز جامعه در رسالت شركت تغييرات لازم داده شود و زماني سازمان به رسالت خود دست مي يابد كه همه هدف هاي راهبردي تحقق يابد و سرانجام ، زماني سازمان به هدف هاي راهبردي خود خواهد رسيد كه به هر يك از نقاط اتكايي خود دست يابد.اجراي راهبرد ها اجراي برنامه هاي راهبردي سازمان عبارت است از فرايند دست يابي به نقاط اتكايي استفاده از سياست هاي راهبردي سازمان صرفا از طريق ايجاد برنامه هاي عملياتي برنامه ي بودجه و نوشتن چگونگي انجام آنها امكان پذير است . معمولا اين فعاليت ها را مديران مياني و پايينتر انجام مي دهند ، اما به وسيله مديران رده هاي بالاي سازمان بررسي مي شوند. اين بررسي در بعضي از سازمان ها به عنوان بررسي برنامه هاي عملياتي (برنامه توليد ، فروش و بودجه) انجام مي شود. برنامه هاي عملياتي شامل فعاليت هاي روزانه سازمان است.مديران واحد هاي عملياتي نيز برنامه هاي عملياتي ، برنامه ي بودجه و شيوه انجام كارهاي خود را براي دست يابي به هدف هاي خويش بايد تدوين كنند. همين مديران در تدوين راهبرد هاي كلي در سطح بالا به گونه اي سهيم اند و راهبرد واحد عملياتي آنها بايد در ارتباط با راهبرد هاي كلي سازمان باشد.كاربرد سياست هاي در مديريت كيفيت جامع ، كه براي بهبود كيفيت محصولات و

بهبود مستمر كارها تدوين مي شود ، به شناخت دو نوع فناوري در مديريت نياز دارد. اين دو نوع فناوري عبارت اند از :1-فناوري مديريت2- فناوري پشتيباني آشنايي با فناوري هاي مديريت سبب كاربرد درست و مناسب سياست ها در مديريت كيفيت جامع مي شود . فناوريهاي مديريت سه نوع اند:1-    كاربرد سياستها 2-    مديريت روزانه كارها 3-    استفاده از تدوين برنامه ، اجراي برنامه ، بررسي نتايج و اقدام اصلاحي .از سوي ديگر ، فناوريهاي پشتيباني كاربرد سياستها را پوشش مي دهند و با حمايت اجرايي آنها ، باعث استمرار انجام فعاليت سياست گذاري به طور درست مي شوند. فناوريهاي پشتيباني نيز خود به سه دسته تقسيم شده اند :1-    مشاركت كاركنان در فرايند تصميم گيري 2-    فرايند انجام به موقع كار 3-    تضمين كيفيت جامع تضمين كيفيت جامع ، خود بخشي عمده از سيستم مديريت كيفيت جامع ، و داراي اهميت فراوان است. اين بخش از مديريت كيفيت جامع با سه نوع فعاليت ويژه خود اجرا مي شود :1-تضمين كيفيت محصولات براي رضايت مشتري 2-تضمين كيفيت كالاي تامين كنندگان 3-كنترل كيفيت آماري ارزيابي و نظارت فرايندي است كه امكان بررسي فعاليتهاي انجام شده و مقايسه نتايج آن با نتيجه مورد نظر و اتخاذ تصميمهاي بهينه را به مديريت مي دهد. از اين نتايج بايد براي رفع مشكلات سازمان استفاده شود. هر چند به نظر مي رسد كه ارزيابي و نظارت آخرين مرحله در اجراي مديريت كيفيت جامع است ، اما از اطلاعات به دست آمده مي توان بار ديگر در مرحله سياست گذاري دوره هاي بعدي به طور قطع استفاده كرد. سازمانهايي كه

با استفاده از سيستم مديريت كيفيت جامع اداره مي شوند ، عمل ارزيابي و نظارت را هر سه ماه يك بار (چهار بار در سال ) انجام مي دهند. اين عمل بررسي فصلي كيفيت نام دارد. انجام بررسي فصلي كيفيت از جمله مهمترين فعاليتهاي مديريت كيفيت جامع است كه فايده هاي زير را دارد:1-ارايه برنامه اي تنظيم شده براي مسئولان نقاط اتكايي و امكان بررسي مسايل و مشكلات مربوط به سياستهاي اتخاذ شده 2-امكان بررسي درجه اهميت و طبقه بندي مشكلات موجود و تخصيص نيرو براي پيشبرد هدفهاي مديريت كيفيت جامع 3-جمع آوري اطلاعات و ارزيابي طرحهاي مربوط به مديريت كيفيت جامع 4-توجه به كار گروههايي كه در راستاي بهبود مستمر كيفيت فعاليت مي كنند.بررسي فصلي كيفيت " روشي براي بررسي عملكرد مديريت كيفيت جامع

استانداردهاي مرتبط با سيستم كيفيت

Standards of management quality انواع سيستم هاي استاندارد مرتبط با مديريت كيفيت گردآوري: مهدي ياراحمدي خراساني استانداردها: يكي از مسائلي كه مديران بايد از آن آگاهي داشته باشند انواع سيستم هاي استاندارد مرتبط با مديريت كيفيت است، كه در ذيل با آن آشنا خواهيد شد.     1- سري9000: استانداردهاي سري 9000سابقا مشتمل بودند بر ايزو9000،9001 ،9002 9003، 9004و9005در سال2000اين استانداردها مورد ويرايش قرار گرفتند وبه دو استانداردايزو 9000وايزو9001تبديل شدند. استانداردهاي ايزو 9000 عبارت است از مجموعه نگرشهاي ،تعاريف وراهنمايي انتخاب هر يك از مدلهاي ايزو،به عبارت ديگر اين استاندارد مقدمات لازم براي فهم ساير استانداردهاي اين سري را در بر ميگيرد .استانداردهاي ايزو 9001به ارزيابي توان سازمان در جذب مشتري وجلب رضايت وي مي پردازد. به طور كلي ميتوان گفت كه هدف سري 9000،مديرت كيفيت جامع است.    

2- سري10000: استانداردهاي اين سري در ارتباط با  ارزيابي  طرحهاي كيفي مي باشد.     3- سري 14000: استانداردهاي اين سري حول  محور محيط زيست و سياست زيست محيطي سازمان مي باشد .   4- سري 16000:   محور اين  استانداردها،كيفيت در صنعت خودرو مي باشد.   5- سري18000:   استانداردهاي ايمني محيط كار در اين سري مورد بحث قرار مي گيرد.     6-ISO14000: خانوادهISO14000 استانداردهاي مديريت زيست محيطي است.   از اين خانواده فقط دو سري  ISO14001وiso14024 داراي گواهينامه مي باشد.   موضوع استانداردهاي iso14000 به دو بخش تقسيم مي شود:ارزيابي سازمان-ارزيابي محصول     7-QS9000 استانداردهاي مشترك براي تامين كنندگان فورد،جنرال موتور و كرايسلر در سال1994 نخستين ويرايش آن منتشر شد   در سال 1995دومين نسخه  ان در سطح جهاني منتشر شد   استاندارد QS9000 تا سال 2005 اعتبار داشت.   -ساختار QS9000   نيازمندي مبتني بر استاندارد ايزو 9000 نيازمنديهاي  ويژه صنعت خودرو سازي نيازمنديهاي ويژه مربوط به سه شركت بزرگ خودرو سازي     8-TE9000 اين استانداردهاي مخخف TOOLS . EQUIPMENT مي باشد به معني ابزارو تجهيزات توسط سه  شركت  فورد،جنرال موتور و  كرايسلر در سال1996 منتشر گرديد. براي تامين كنندگان  تجهيزات و ابزارالات  بوجود امده است . در خصوص قابليت اطمينان و قابليت تعميرپذيري بحث مي كند.     9-HACCP   تجزيه و تحليل خطر و نقاط كنترل بحراني (HA-تجزيه و تحليل خطر) يك سيستم براي تعيين خطرات بالقوه ايمني غذا (ccp-نقاط كنترل بحراني) نقطه اي كه بايد در آن كنترلهاي لازم به منظور پيشگيري يا حذف خطرات مربوط به ايمني غذا يا كاهش آنها به سطح قابل قبول

صورت گيرد     10-CE نشان ميدهد كه يك كالا يا محصول با توجه به ويژگي هاونيازمنديهايي توليد ميگردد كه توسط اتحاديه اروپا تدوين گرديد اين علامت بعنوان يك مجوز صادرات كالا به بازار مشترك اروپا محسوب ميشود كليه سازمانهاي جهاني كه به نوعي بخواهند با اين بازار داد و ستد كالا داشته باشند ملزم به اخذ اين علامت قانوني هستند.

كيفيت

... quality اساسي ترين عامل حفظ مشتري است   اشاره:   كيفيت اساسي ترين مقوله براي حفظ مشتري است. وقتي از واژه كيفيت استفاده مي شود ، معمولاً محصول يا خدمتي را در نظر مي گيريم كه يا انتظارات ما را برآورده مي سازد يا از آنها پيش مي افتد . اين انتظارات بر مبناي استفاده مورد نظر مي باشد .   پرفسور جوران كيفيت طبق نظر پرفسور جوران ، داراي دو مفهوم مكمل است : اول : كيفيت يعني وجود ويژگي هايي در محصول ( ويژگي هاي كيفيت ) كه نيازهاي مشتري را پاسخ دهد و لذا موجب رضايت مشتري گردد . هدف كيفيت بالاتر ، ايجاد رضايت بيشتر مشتري و انتظار درآمد بيشتر است . ايجاد ويژگي هاي بيشتر و بهتر كيفيت مستلزم سرمايه گذاري و افزايش هزينه است ، لذا از اين زاويه كيفيت بالاتر هزينه بردار است براي درآمد بيشتر . در اينجا كيفيت با درآمد مربوط است . دوم : كيفيت يعني عدم عيب و خطا . عيب و خطا موجب ضايعات ، تعميرات ، دوباره كاري ، محصول مرجوع ، نارضايتي مشتري ، شكايت ، جريمه و از دست دادن مشتري مي گردد و همه اينها هزينه آور هستند

. بدين ترتيب كيفيت بالاتر حاوي عيب و خطاي كمتر و لذا هزينه كمتر است . در اينجا كيفيت با هزينه مربوط است .   دكتر ادوارد دمينگ دكتر ادوارد دمينگ در كتاب « خروج از بحران » خود اينچنين از كيفيت صحبت مي كند : « كيفيت فقط مي تواند بر اساس عوامل آن تعيين گردد . چه كسي قاضي كيفيت است ؟ از نظر يك كارگر خط توليد ، او هنگامي كيفيت را توليد مي كند كه بتواند به كارش اقدام كند . كيفيت سطح پائين به نظر او از دست دادن سرمايه و حتي شغل مي باشد . كيفيت سطح بالا نيز به نظر او حفظ سرمايه سازمان است . »  دمينگ تا آنجا پيش مي رود كه ادعا مي كند كيفيت معيارهاي متفاوتي دارد و اين معيارها دائماٌ در حال تغيير هستند. افراد مختلف به معيارهاي مختلف به طور متفاوتي ارزش مي گذارند و به همين علت ، اندازه گيري اولويت هاي مشتري و بازنگري ادواري در اين اندازه گيريها براي موفقيت در رقابت بسيار مهم است .   كاراورا ايشي كاوا كاراورا ايشي كاوا كيفيت را اين گونه تعريف مي كند : كيفيت عبارتست از مديريتي كه در آن : -         اهداف بلندمدت سازمان به صورت اهداف كيفيتي تعريف شود . -         تضمين كيفيت از محصول و توليدگرايي به مشتري گرايي سوق داده شود . -         ارتباطات تمامي كاركنان با همديگر همانند ارتباط شان با مشتري باشد و همديگر را رقيب و حريف قلمداد نكنند. -         صحبت درباره كيفيت با اطلاعات و واقعيت ها همراه باشد . -         مديريت كارا

و منظم در سازمان حاكم باشد . -         به حقوق افراد و دموكراسي صنعتي احترام گذاشته شود .  در كلام آخر كيفيت عبارتست از : -         مناسب بودن براي هدف . -         كار درست را بار اول درست انجام دادن و بار دوم بهتر از بار اول انجام دادن . -         كيفيت يك برنامه يا درمان موقت نيست بلكه يك فرآيند است .       -    كيفيت يك سفر مداوم به سوي تعالي است {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} What is quality?     The term 'quality' is often used in a vague, blurred way. If someone talks about 'working on quality', they may simply mean activities designed to improve the organisation and its services. Quality is essentially about learning what you are doing well and doing it better. It also means finding out what you may need to change to make sure you meet the needs of your service users. Quality is about: knowing what you want to do and how you want to do it learning from what you do using what you learn to develop your organisation and its services seeking to achieve continuous improvement satisfying your stakeholders - those different people and groups with an interest in your organisation.   {endslide}

مهندسي ارزش و مديريت ارزش و كيفيت

مقاله ي تخصصي؛ مهندسي ارزش و مديريت ارزش و كيفيت Value engineering and manamgement of Value and quality مهتاب افسري- كارشناس ارشد مهندسي صنايع دانشگاه صنعتي اصفهان Mahtab_af2040@yahoo.Com چكيده: از زمان ايجاد آناليز ارزش اين فرايند در زمينه هاي گوناگوني به كار

گرفته شده است. از جمله ي اين زمينه ها مقوله مهندسي و مديريت مي باشد. اين رويكرد (مهندسي ارزش و آناليز ارزش ) به دليل برخورداري از تكنيكها و ابزارهاي خلاق و اثربخش با به كارگيري در فرايند مديريت رويكرد كارآمدي را به وجود آورده كه اين رويكرد نوين مديريت ارزش ناميده شده است.در اين مقاله قصد بر اين است كه به صورت گذرا آناليز و مهندسي ارزش مورد بررسي قرار گرفته و ارتباط مهندسي ارزش و TQMوISO9000وQFDوKAIZEN و مديريت ارزش به همراه برخي مفاهيم مرتبط با آن مورد بحث قرار گيرد. واژه هاي كليدي: مديريت ارزش و كيفيت - KAIZEN- ISO 9000- QFD- TQM 1- مقدمه اي بر مهندسي ارزش در طول جنگ جهاني دوم و به دليل شرايط ايجاد شده ي ناشي از جنگ شركتهاي توليدي با بحران كمبود مواد اوليه مواجه شده بودند و به ناچار و براي حفظ بقاي خود به استفاده از مواد جايگزين مبادرت مي ورزيدند.در اواخر جنگ فردي به نام هري ارليچر (harry erlicher) مسئول برنامه ريزي براي كاهش هزينه هاي محصولات شركت جنرال الكتريك (GE) گرديد. او مشاهده كرد كه برخي مواد اوليه جايگزين مورد استفاده باعث توليد محصولاتي گشته اند كه نسبت به محصولات توليدي از مواد اصلي با كيفيت تر ولي ارزانتر هستند.اين موضوع انگيزه اي شد تا وي در جستجوي روشي برآيد كه به صورت هوشمندانه و آگاهانه با جايگزيني مواد و قطعات اصلي با مواد و قطعات جديد باعث شد كه هزينه ي محصولات كاهش يابد بدون آنكه به جنبه هاي مثبت آنها لطمه وارد شود. مهندسي جوان به نام مايلز(MILES) كه در

آن زمان در شركت جنرال الكتريك مشغول به كار بود نگرش ارليچر را ادامه داد. وي روشي را توسعه داد كه در آن تيمهايي از افراد طراحي محصولات شركت را مجددا بررسي مي كردند. او يك منطق سوالي را توسعه داد كه به وسيله ي آن افراد مي توانستند عملكرد مولفه هاي مختلف طرح را شناسايي كنند.مايلز تيمها را ترغيب مي كرد تا به بررسي اين موضوع بپردازند كه آيا امكان جايگزيني به جاي روشهاي قديمي تر وجود دارد يا نه. اين نوع جايگزيني , اصطلاحا جايگزيني عملكرد ( function substitution) نام گرفت كه در آن مواد ارزانتري كه عملكرد مواد اصلي را به طور كامل تامين كنند, در محصول و فرايند توليد استفاده مي شوند. مهندسي ارزش فرايندي است كه درآن يك تيم طراحي, كه به آنها آناليز ارزش آموزش داده شده است, براي طراحي محصولات , خدمات و فرايندهاي جديد , به كار گرفته مي شوند.اصطلاحات آناليز ارزش و مهندسي ارزش متفاوت بوده و نبايد با هم اشتباه گرفته شوند.در بازار امروز مهندسي ارزش ثابت كرده كه يك ريسك قابل اعتماد است.مهندسي ارزش هزينه ساخت و تهيه را به طور متوسط از 15 تا 25 درصد( با احتساب هزينه بكارگيري روش) كاهش داده است. مهندسي ارزش به طور پيوسته بازگشت سرمايه تحقيق را به نسبت 1 به 10 ايجاد كرده است. Y.monden در كتابش (مديريت هزينه در عصر جديد توليد , ابداع در صنعت خودروي ژاپن ) نشان داده كه چگونه مهندسي ارزش توانسته به طور هماهنگ بر مديريت هزينه تويوتا تاثير مثبت گذارد. مفهوم ارزش: در فرهنگ لغات معاني مختلفي از قبيل

بها, اعتبار, كارائي و يا آنچه كه منجر به يك چيز مطلوب يا مفيد مي گردد و مانند اينها براي ارزش تعريف شده است. از ؟آنجا كه ارزش از يك طرف يك كيفيت ذهني مانند ظاهر , سبك وغيره است كه توسط احساسات تعيين مي گردد در نتيجه مفهومي است كه براحتي قابل تعريف نمي باشد. تفاوت بين بها يعني مقبوليتي كه محصول از ديد مشتري دارد و قيمت يعني مبلغي كه مشتري بابت محصول مي پردازد, معيار ارزش براي مشتري است. هدف يك كارخانه و يا يك شركت تهيه محصول و يا خدماتي است كه داراي ارزش اقتصادي براي مشتري باشد تا بتوانند به سود دست يابند. يك مصرف كننده و يا خريدار , كالا و سرويسي را به اين دليل مي خرد تا عملكردي را كه مورد نياز اوست برايش انجام دهد. مشتري ارزش كالا را زماني مناسب تلقي خواهد كرد كه عملكرد مورد نياز اورا با قيمت پايين انجام دهد.او ارزش كالا را اگر محصول, عملكرد مورد نياز اورا انجام ندهد ويا بهايش بالا باشد ويا در حين عملكرد دچار مشكل گردد, مناسب تلقي نخواهد كرد.ارزش بالا را با سه عامل و شاخص عمده (عملكرد, هزينه, كيفيت) تعيين مي كنند. مشتري دوست دارد كه برگشت خوبي براي پولش داشته باشد. هر چه اين برگشت بيشتر و سريع تر باشد بهتر است.اگر مطمئن هم باشد عالي است.بنابراين سه عامل مرتبط با مفهوم ارزش به صورت (هرچه بيشتر), (هرچه سريعتر), (هرچه مطمئن تر) بيان مي شود.در صورتي كه عملكرد تغييري نكند, ارزش با هزينه , نسبت معكوس دارد. همچنين افزايش در ارزش لزوما كاهش

در هزينه را به دنبال ندارد. چرا كه با افزايش عملكرد نيز به شرط اينكه توسعه يا بهبود عملكرد مطلوب باشد مي توان به اين نتيجه رسيد. چگونگي ارتقائ ارزش: براي اينكه بدانيم چگونه ارزش يك محصول و يا خدمت را ارتقا دهيم , اولين و مهمترين موضوع اين است كه دلايل پايين بودن ارزش را بدانيم. سپس مي توان يك تحليل مناسب براي بررسي و ارزيابي ارزش ارائه نمود و كوششهاي لازم براي فايق آمدن بر مساله را مشخص كرد. دلايل پايين بودن ارزش: 1- نبودن اطلاعات كافي 2- نبودن ايده هاي خلاق 3- كمبود زمان 4- كيفيت پايين 5- عقايد صادقانه ولي نادرست 6- ريسك گريزي 7- عدم تمايل به راهنمايي و مشاوره ديگران 8- تغيير در شرايط 9- ارتباط ضعيف 10- عدم تجربه كافي و عدم آگاهي از تغييرات فناوري روز 11- تمايل به تطابق شرايط چگونه ارزش اضافه كنيم: هر نوع دليلي كه مطرح شد در زمينه پايين بودن ارزش اگر بهبود داده شود مي تواند باعث افزايش ارزش شود. يعني به طريق زير: 1) رسيدن به عملكرد معادل و يا بهتر با هزينه كمتر و بالا بردن عملكرد 2) دسترسي به اندازه, ظاهر, جذابيت, و بهبود وضعيت محصول 3) نگهداري سطح كيفيت با هزينه كمتر 4) شناسايي , جداسازي حذف هزينه هاي غير ضروري و غيره مهندسي ارزش: مهندسي ارزش, تحليل ارزش, مديريت ارزش و..... يك روش بسيار قدرتمند مطرح است كه براي اصلاح و بهبود تيمها مورد استفاده قرار مي گيرد. بهبود از آنچه كه تا كنون بوده است به آنچه كه بايد باشد. منظور از بهبود , بهبود

در طراحي , عملكرد, طول عمر, قابليت توليد, قابليت نگهداري, خدمات و ضمانت, شكل, خصوصيات, كيفيت و غيره مي باشد. به عبارت بهتر كيفيت مستمر, اعتقادي كه وجود دارد اين است كه هميشه يك راه حل بهتر و موثر براي انجام كارها وجود دارد. هدف مهندسي ارزش پيدا كردن اين راه است. مهندسي ارزش در كليه مراحل دخالت دارد. اين مراحل, از ابتدا تا توليد محصول نهايي را در بر مي گيرد يعني بدين گونه نيست كه فقط محصول نهايي را بررسي كنيم. بلكه بايد به طور مستمر تمام طول پروسه توليدي را از ابتدا تا انتها به صورت كامل بررسي كنيم .يعني دنبال اين هستيم كه محصولي با هزينه كم بسازيم بدون اينكه به خصوصيات اصلي و عمده آن صدمه اي وارد ؟آيد. هر اقدامي كه صورت مي گيردبايد توجيه اقتصادي داشته باشد. سه فاكتور عمده در مهندسي ارزش بررسي مي شود كه عبارتند از: عملكرد, هزينه , كيفيت . ما در مهندسي ارزش دنبال آن هستيم كه هزينه را كاهش دهيم به طوري كه به عملكرد اصلي محصول صدمه اي وارد نشود. در حالي كه كيفيت حفظ شده يا افزايش يابد. در اين قسمت لازم است توضيحي و تعريفي از سه فاكتور داشته باشيم. عملكرد: آنچه كه باعث مي شود يك محصول به فروش برسد, عملكرد طبيعي يا شاخص انجام شده است كه توسط محصول و يا خدمت صورت مي گيرد. دو نوع عملكرد وجود دارد: عملكرد اصلي و عملكرد فرعي. فرض كنيد در كالايي مثل خودكار چند نوع عملكرد وجود دارد. منتها عملكرد اصلي آن نوشتن است كه اگر آن را نداشته

باشد به فروش نمي رسد حتي اگر عملكردهاي فرعي آن رعايت شده باشند. عملكردي كه در مهندسي ارزش مورد توجه قرار مي گيرد همان عملكرد اصلي است. هزينه: مجموع هزينه هايي است كه در رابطه با مواد, طراحي, كار يا بالاسري به يك محصول و يا خدمت تخصيص داده مي شود. برخي از هزينه ها ممكن است اضافي و غير ضروري باشند. در مهندسي ارزش بايد اين هزينه ها شناسايي شوند يعني از ابتداي پروسه توليدي تا انتهاي آن كه منجر به توليد محصول نهايي مي شود كاملا بررسي شود و هر جا كه ديديم هزينه اي اضافي است حذف كنيم يعني اگر ديديم كه توجيه اقتصادي ندارد آن را حذف كنيم. برنامه كاري مهندسي ارزش: برنامه كاري مهندسي ارزش از هفت فاز تشكيل شده است: فاز عمومي فاز عملكرد فاز خلاقيت فاز ارزيابي فاز بررسي و توسعه فاز توصيه اين برنامه بر اساس واقعيت است و در نتيجه به تصميمات واقعي تري نزديكتر مي باشد. در فاز اجرا , گزينه پيشنهادي براي تغيير و افزايش ارزش به عنوان برنامه تغيير از طريق مهندسي ارزش (VECP) (VALUE ENGINEERING CHANGE PLAN) به مديريت براي تاييد نهايي و اجرا ارائه مي شود. VECP بايد دقيق, داراي مقايسه قبل و بعد, هزينه , مزايا و معايب, چگونگي فايق آمدن بر موانع, برنامه اجرا و همچنين قدرداني از ديگران باشد. همچنين حاوي اطلاعات كافي براي تصميم گيرنده براي تعيين نوع عملي كه در اجرا بايد صورت بگيرد. مهندسي ارزش و كيفيت: (تقابل يا تكامل) همانگونه كه دكتر ادوارد دمينگ پدر كيفيت آن را توضيح مي دهد كيفيت آن چيزي

است كه به فروش مي رسد و به سوالاتي از قبيل نيازهاي مشتري كدامند, چه چيزي ارائه شده است كه او مي تواند از آن استفاده كند و چه چيزي براي مشتري نفع دارد پاسخ مي دهد.در واقع اين كيفيت است كه رضايت مشتري را به دنبال دارد و موجب مي شود كه در رقابت پيروز شويم. رضايت مشتري زماني جلب مي شود كه روي كليه جنبه هاي محصول يا خدمت كه براي مشتري معني دار است دقت شود. كيفيت معيار ارزشهاي كاربردي است و در قلب خواسته هاي مشتري قرار دارد و انعكاس دهنده قدرت مي باشد. در جدول مقايسه اي بين تفكر مديريت مرسوم و تفكر مديريت جامع انجام شده است. مقايسه بين تفكر مديريت مرسوم و مديريت جامع: تفكر مديريت مرسوم بهبود كيفيت , هزينه بر و زمان بر است. كار مجموعه اي ازرويدادهااست: (بازاريابي و عمليات و غيره) كميت به اندازه كيفيت مهم است. 95% خيلي زياد است. كيفيت نتيجه بازرسي بهتر است. تهيه كنندگان را بايد سرانگشت نگهداريم. براي رسيدن به كيفيت, افراد بيشتر و بهتري مي خواهيم. تفكر مديريت جامع بهبود كيفيت در وقت و هزينه صرفه جويي مي كند. كار يك فرايند به هم پيوسته است. بدون كيفيت , كميت فايده ندارد. فقط 100% درست است. كيفيت از همان ابتدا شروع مي شود. تهيه كنندگان بايد بگونه اي فكر كنند كه انگار شريك هستند. كيفيت را مي توانيم با همين افرادي كه در اختيار داريم به دست آوريم. با رهبري صحيح و آموزش آنها بررسي شركت pitney bowes از 80000 مشتريان نشان داد كه تنها 20% از مشتريان

با رضايت مندي هميشه از اين شركت خريد مي كنند. 79% از مشترياني كه خيلي راضي بودند به طور قطع از اين شركت خريداري نموده و قصد شان اين بوده است كه اين شركت تنها طرف معامله آنها باشد. چيزي كه موجب تمايز مشتريان راضي و مشتريان خيلي راضي مي شود نه كيفيت محصول است نه پاسخ زماني و نه دقت صورت حساب بلكه فرد تماس گيرنده و يا فروشنده عامل اصلي است. معيار اندازه گيري كيفيت از نظر مشتري , نگاهي است كه مشتري به محصول دارد. طريقه اي هم كه مشتري كالا را دريافت مي كند بر روي كيفيت تاثير عمده اي دارد. موانع, تنش ها, كرايه و غيره بر روي كيفيت تحويل دهي تاثير مي گذارد. از طرفي هر كسي كيفيت را به گونه اي تعريف مي كند .اين تعريف بستگي به زمينه فكري و كاري آنها دارد. براي مثال طراح ممكن است كيفيت را رسيدن به اهداف طراحي بداند در حالي كه مدير كيفيت , كيفيت را در حد مجاز بودن تلرانسها مي داند. اگرچه سازنده ممكن است چيزي را كيفيت بداند كه از نگاه او بهترين باشد ولي مشتري ممكن است به اين موضوع اهميت ندهد. مشتري كالايي را خوب مي داند كه هدف را برآورده سازد. ولي اين تنها يك فاز در مورد پذيرش محصول است .مورد بعدي معقول بودن قيمت است. سپس مشتري به موارد بعدي مي پردازد. مواردي كه اصلا مهم نيستند ولي مكمل آنچه كه مشتري مي خواهد هستند. اين موارد عبارتند از : قابليت سرويس دهي , راحت بودن, قابليت اطمينان, شكل ظاهري و غيره.

حتي بسته بندي محصول نيز مهم است زيرا اولين چيزي است كه مشتري مي بيند. بحث ديگر در مورد كيفيت, در سيستم توليدي است كه كار كيفيت را با علاقه و شدت تمام دنبال نموده مي خواهد به تطابق مناسب طراحي تجويز شده برسد. براي تطابق با طراحي 4 عنصر عمده روي توليد محصول تاثير دارند: مواد, ماشين آلات, روشهاو نيروي انساني. در اين رابطه كيفيت را با تعداد اجزائ معيوب محصول تعيين مي كنند. اين موضوع را مي توان به گروههاي اصلي و فرعي تقسيم بندي نمود. اين نوع كنترل در صنايع هنوز هم مورد توجه است. سيستم تركيبي از كنترل كيفيتQC)) , كنترل كيفيت آماري(SQC) , مديريت كيفيت((QM , مديريت كيفيت جامع(TQM) , توليد بدون نقص( ZD) و غيره مي باشد. بعضي وقتها عيوب كوچكي هستند كه كيفيت را در چشم مشتري شكل مي بخشند . در بسياري موارد معيار ميزان كيفيت محصول ممكن است بر اساس عملكرد يك جزئ كوچك سيستم باشد كه اثري روي عمر و عملكرد نداشته باشد. مثلا ماشين لباسشويي را يك وسيله با كيفيت بهتر مي دانيم اگر مصداي آن كم باشد. رفع عيوب كوچك ممكن است هزينه بالايي داشته باشد. در مهندسي ارزش هدف بهبود مستمر كل سيستم و نه صرفا كيفيت سيستم مي باشد. گفتيم كه تعاريف گوناگوني براي كيفيت وجود دارد. QFD به عنوان وسيله اي براي از بين بردن و يا حداقل, كاهش دادن اختلاف كيفيت مطرح مي باشد. اين روش خواسته هاي مشتري را به صورت شفاف و واضح مشخص و رتبه بندي مي نمايد. اين روش همچنين روشهاي فني براي برطرف نمودن

اين نيازها را ارائه مي كند و يك برنامه سازمان يافته براي كليه افراد درگير در پروژه تدوين مي نمايد. در حالي كه مهمترين كاربرد QFD توسعه و ايجاد محصول مي باشد., مي توان آن را به روشهاي مختلف مورد استفاده قرار داد و مزاياي آن عبارتند از: 30% تا50% كاهش هزينه هاي طراحي, حدود 30% تا 50% چرخه طراحي كوتاه تر, 30% تا 60% كاهش هزينه در شروع كار, 20% تا 50% كاهش در هزينه تضمين. رابطه مهندسي ارزش و ISO9000 : زماني كه يك طرح پيش برنده در حال بررسي و اجرا مي باشد توجه به كيفيت عالي واقعيتي است كه بايد به آن توجه شود. صرف داشتن گوتهي نامه هاي معتبر نظير ISO9000 نمي تواند تضمين كننده كيفيت مطلوب براي محصولات باشد. البته با اجراي اين سيستم, سطوح مختلف كيفي از اين طريق تعيين و شيوه هاي اجرايي كار ها و رويكردهاي مختلف مورد توجه قرار مي گيرند. در اين راستا توجه به امر آموزش و فرهنگ عمومي براي حمايت و پشتيباني از سيستم, امري حياتي است. برنامه كاري مهندسي ارزش اين قابليت را دارد كه بتوان به طور سازمان يافته نيازهاي مشتري را ارزيابي و شناسايي كرد و در عين حال مشخص شود كه چه كاري, در چه زماني, ودر چه موقعيت مكاني بايد انجام شود تا اين نيازها به نحو مطلوب برآورده گردد. اين امر مستلزم يك رويكرد گروهي براي حل مساله , تعريف مساله, تحليل , جستجو براي راه حلهاي خلاق, ارزيابي ايده ها, مستندسازي, پيگيري, ارزيابي, گزارش دهي, مميزي و غيره است . آناليز عملكرد و ارتباط بين

كاركردها: از جمله موثرترينو كاراترين ابزار مهندسي ارزش (دياگرام FAST) است كه بعضا ثلث يا حتي نيمي از مقالاتي كه در كنفرانس SAVE ارائه مي شود در مورد استفاده يا عدم استفاده از آن , انواع آن و كاربردهاي انواع آن در پروژه هاي مختلف مي باشد. خواندن دياگرام FAST از سمت راست پاسخ سوال چرا راروي كاركرد مي دهد و خواندن آن از سمت چپ , پاسخ سوال چگونگي انجام كار را مي دهد. كاركرد يا كاركردهايي كه در سمت چپ خط چين (خط SCOPE ) آمده اند , را مي توان هدف از انجام مهندسي ارزش و به عبارت صحيح تر كاركرد سطح بالاي انجام مطالعه ارزش ناميد. مفهوم ارزش در مديريت ( مديريت ارزش) : VM ابزاري قوي براي حل مساله است كه مي تواند هزينه ها را كاهش دهد, در حالي كه عملكرد نيازهاي كيفي را توسعه مي بخشد, يا در همان سطح نگه مي دارد.VM به سازمانها كمك مي كند تا به طور موثر در بازارهاي محلي, ملي و بين المللي از طريق موارد زير به رقابت بپردازند: كاهش قيمت تمام شده

افزايش سود

بهبود كيفيت

افزايش سهم بازار

صرفه جويي در وقت

حل مسائل

استفاده موثرتر از منابع VM در مقايسه با ساير فرايندهاي كاري: از زمان ابداع VM در دهه 1940, چندين رويكرد مديريتي ديگر توجه رهبران تجاري را به خود جلب كرد. از جمله مي توان مديريت كيفيت جامع(TQM) , توسعه ي عملكرد كيفي(QFD), مهندسي همزمان(CE), مهندسي مجدد(RE) و هدف گذاري( BENCHMARKING) را نام برد.VM اجازه استفاده از ديگر روشها را به خود مي دهد و قدرت

تركيب آن با روشهاي ديگر يعني نيازهاي مشتري, كار تيمي, خلاقيت و رويكرد سيستمي دقيق آن را از ساير فرايندها متمايز مي سازد. مديريت ارزش و كايزن(KAIZEN): كايزن از واژه اي ژاپني به معناي تداوم بهبود به صورت معمولي و سطح بالا گرفته شده است. كايزن به معناي بهبود بوده و علاوه بر آن به معناي تداوم بهبود در زندگي فردي, خانوادگي, اجتماعي وكاري مي باشد. زماني كه اين رويكرد در محيط كاري مورد استفاده قرار مي گيرد به معناي تداوم بهبود در همه ي سطوح درگير در سازمان از قبيل مديريان و كارگران به طور مشابه مي باشد. همان گونه كه به وسيله ي مديريت ارزش , امكان تغييرات عمده و سودمند, وجود دارد, اين رويكرد به بهترين نحو مي تواند با بهبود مستمر و فزاينده, وابسته به كايزن , هماهنگ شود. عالي ترين مرحله در استفاده از مديريت ارزش آن است كه اين رويكرد در فرهنگ كاري تثبيت گردد و به طور خودكار هر كجا كه مساله اي براي حل كردن, جايي براي بهبود, فرصتي براي بهبود كيفيت و افزايش ارزش محصولات, روژه ها , خدمات, و فرايندها وجود دارد مورد استفاده قرار گيرد. مهمترين منافع اين رويكرد عبارتند از: بهترين رده ي كاركرد كيفيت بالا ايجاد روحيه ي كاري بهتر در افراد مديريت ارزش و TQM : واژه ي مديريت كيفيت فراگير, احتمالا از كنترل كيفيت فراگير دهه ي 1950 گرفته شده است. در اين برهه از تحول مديريت كنترل كيفيت, اين فرايند به عمليات ساخت هر كسب و كار محدود مي شد و براي بيان اين كه ديگر بخش هاي كسب

و كار نيز مانند بازاريابي, مهندسي, خريد و ارسال در كيفيت محصول نهايي دخيل هستند واژه ي فراگير به آن اضافه شد. در آن زمان لازم بود ابعاد كنترل كيفيت ( QC) در سه مورد عوض شود: نخست به نحوي كه شامل افراد, فرايندها, و مديريت شود.دوم به نحوي كه روي هر فردي در سازمان تاثير جدي بگذارد. و سوم به نحوي كه شامل افراد, فرايندها, و مديريت شود. از اينجا بود كه TQM متولد شد. مساله ي TQM اين است كه معني آن بستگي به ذهنيت افراد دارد. بهترين شيوه براي تعريف اين مفهوم , بررسي سه واژه ي سازنده آن مي باشد: مديريت كيفيت فراگيري بنابراين TQM مي تواند اين گونه تعريف گردد: يك فرم مشاركتي انجام كسب و كار با تكيه بر توانايي هاي نيروي كار و مديريت , به منظور ايجاد بهبود مستمر كيفيت, اقتصاد و بهره وري, توام با برآورده سازي كامل نياز مشتريان.براي هر كسب و كاري TQM لازم است كه به دنبال بهبود در حداقل سه بعد باشد.اين سه بعد عبارتند از: بهبود در سازمان, در فرايندها و در ميان كاركنان. مديريت ارزش فراگير( TVM) , از توام شدن مديريت ارزش فراگير اين گونه تعريف مي شود: متدولوژي بهبود سازمان با تمركز بر تعريف فرايندهاي سازمان با هدف يكپارچه سازي كارهاي سازمان, افزايش هماهنگي و كاهش زمان سيكل فرايندها.اين رويكرد همانند مديريت ارزش, نگاهي دوباره بر مسائلي كه ساختار سازمان با آنها روبرو است تا بهبود مستمر همانند TQM در سازمان تحقق يابد. VM و QFD: رويكرد يكپارچه ي QFD و VM توسعه ي محصول را طبق خواسته

ي مشتري و با بالابردن ارزش, فراهم مي سازد. QFDوVM داراي وجوه مختلفي هستند كه اين وجوه عبارتند از : استفاده از تيمي متشكل از تخصصهاي مختلف براي بيشينه سازي كارائي

در نظر گرفتن اهداف خاص به عنوان مولفه هاي كليدي

كاركرد مبتني بر عملكرد

استفاده از برنامه ي كاري سيستماتيك براي هدايت امور

توجه به كم مهم به جاي زياد نا مناسب

تمركز بر مشتري به علاوه , QFD ابزاري براي شناسايي مسائل و فرصتها و مديريت ارزش, رويكردي براي حل مساله و استفاده از فرصتهاست و با تركيب آنها در موارد مختلف , QFD مي گويد چه و مديريت ارزش مي گويد: چگونه. جمع بندي: در اين سمينار: سياست هاي متداول مهندسي ارزش , از نظر نحوه ي پيدايش و چگونگي عملكرد به صورت گذرا مورد بررسي قرار گرفت.

مفهوم مديريت و مهندسي ارزش تشريح و مفاهيم سازنده ي آن نظير : ( كيفيت- عملكرد و هزينه ) تعريف گرديد.

ارتباط مفاهيمي چون : مديريت كيفيت فراگير, كايزن و QFD مورد بحث قرار گرفت. مراجع: ]1[ محمدي علي , مديريت ارزش, پروژه اختياري دوره ي كارشناسي, پاييز 81 . ]2[ دكتر جبل عاملي, كتاب مهندسي ارزش, انتشارات دانشگاه علم و صنعت ايران. ]3[ مجله بهبود, (VALUE ENGINEERING) , پاييز و زمستان 1381. ]4[ مجموعه مقالات نهمين همايش دانشجويي مهندسي صنايع ايران, دانشگاه علم و صنعت ايران, 1382. {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} Value management This section has been broken down into the following sections Introduction

Value Management is a style of management particularly dedicated

to motivating people, developing skills and promoting synergies and innovation, with the aim of maximizing the overall performance of an organization. Value Management has evolved out of previous methods based on the concept of value and functional approach. These were pioneered by Lawrence D. Miles in the 1940's and 50's who developed the technique of Value Analysis (VA) as a method to improve value in existing products. Initially Value Analysis was used principally to identify and eliminate unnecessary costs. However it is equally effective in increasing performance and addressing resources other than cost. As it evolved the application of VA widened beyond products into services, projects and administrative procedures. The Value Management Approach involves three root principles: a continuous awareness of value for the organization, establishing measures or estimates of value, monitoring and controlling them;

a focus on the objectives and targets before seeking solutions;

a focus on function, providing the key to maximize innovative and practical outcomes. Concept of Value

The concept of Value relies on the relationship between the satisfaction of many differing needs and the resources used in doing so. The fewer the resources used or the greater the satisfaction of needs, the greater the value. Stakeholders, internal and external customers may all hold differing views of what represents value. The aim of Value Management is to reconcile these differences and enable an organization to achieve the greatest progress towards its stated goals with the use of minimum resources (see figure below) It is important to realize that Value may be improved

by increasing the satisfaction of need even if the resources used in doing so increase, provided that the satisfaction of need increases more than the increase in use of resources. The Key Principles

Value Management is distinct from other management approaches in that it simultaneously included attributes which are not normally found together. It brings together within a single management system: Management style

emphasis on teamwork and communication,

a focus on what things do, rather than what they are (functional approach);

an atmosphere that encourages creativity and innovation;

a focus on customer's requirements and

a requirement to evaluate options qualitatively to enable robust comparisons of options

Positive human dynamics

teamwork - encouraging people to work together towards a common solution;

satisfaction - recognizing and giving credit;

communication - bringing people together by improving communication between them;

fostering better common understanding and providing better group decision support;

encouraging change - challenging the status quo and bring about beneficial change;

ownership - the assumption of ownership of the outcomes of Value Management activities by those responsible for implementing them;

Consideration of external and internal environment

external conditions - taking account of pre-existing conditions external to the organization over which managers may have little influence;

internal conditions - within the organization there will be existing conditions which managers may or may not be able to influence;

degrees of freedom - the external and internal conditions will dictate the limits of potential outcomes and should be quantified.

Effective use of methods and

tools.

means of achieving outcomes. The Benefits of Value Management

The most visible benefits arising out of the application of VM include: better business decisions by providing decision makers a sounds basis for their choice;

improved products and services to external customers by clearly understanding, and giving due priority to their real needs;

enhanced competitiveness by facilitating technical and organizational innovation;

a common value culture, thus enhancing every member's understanding of the organization's goals;

improved internal communication and common knowledge of the main success factors for the organization;

simultaneously enhanced communication and efficiency by developing multidisciplinary and multitask teamwork;

decisions which can be supported by the stakeholders. The benefits are available to providers and consumers in all sectors of society: The industrial sector including manufacturing, construction and processing;

The services sector, both public and private;

The government, health, education and other public activities. {endslide}

رهبران نظريه كيفيت

... leaders of quality theory     مقدمه مديريت كيفيت يك ديدگاه فلسفي - مديريتي است كه هم اكنون با سرعت فزاينده جايگاه خود را در جوامع باز مي كند و توجه به نيازها و ابتكارات مشتريان، راههاي ارائه خدمات و ارتقاي كيفيت را اصل كار خود قرار مي دهد. همين توجه به كيفيت و تلاش براي بهبود دائمي نقش اساسي و مهم در توسعه كيفيت دارد. در سالهاي اخير نظامهاي ارتقاي مديريت كيفيت به سرعت متحول شده اند. از حدود دو دهه گذشته فعاليتهاي بازرسي ساده باروشهاي كنترل كيفيت تكميل با جايگزين گرديده اند تضمين كيفيت به وجود آمده و راه تكامل در پيش گرفته كه هم اكنون ارتقاي

مستمر كيفيت با مديريت جامع كيفيت (TQM ) جاي همه آنها را گرفته است. ارائه الگوها و نظريه هاي مربوط به بهبود كيفيت فرآورده ها و خدمات، شعار امروز سازمانها شده است. پيروزي چشمگير ژاپني ها در چند دهه گذشته و ظرفيتهاي تحول اساسي توليدي و اقتصادي آنان، همراه با ارائه كيفيت ممتاز فرآورده ها و خدمات، انگيزه اساسي حركت در سمت تحول روندهاي مديريت براي دستيابي به كيفيت برتر و روشهايي بوده است كه مسائل پيچيده سازمانهاي امروزي را پاسخگوست. از آنجايي كه بحث مديريت كيفيت با سيستم و سازمان ارتباط دارد و مديريت بدون توجه به محيط و سيستم درون آن معن__ي پيدا نمي كند به شرح سه واژه زير مي پردازيم: سيستم: مجموعه اي از اجزاء كه روابط متقابل و نقش هركدام از اجزاء را درتامين هدفهاي سازماني موردمطالعه قرار مي دهد. در بحث از مديريت و كيفيت توجه كامل به سيستم و سازمان است. مديريت: از مديريت تعاريفي مختلف شده است ازجمله هماهنگ كردن منابع انساني و مادي براي نيل به هدف و يا فرايندي كه به وسيله آن كوششهاي فردي و گروهي به منظور نيل به هدف مشترك هماهنگ مي شود و بالاخره مديريت انجام دادن كارها توسط ديگران است و به عبارت ديگر مديريت هم علم است و هم هنر. يك مدير براي پيش بردن اهداف سازمان خود نيازمند برنامه ريزي، سازماندهي، ايجاد انگيزش در كاركنان و كنترل دريافت بازخورد از عملكرد سازمان به منظور تطابق فعاليتها با برنامه ريزي به عمل آمده و تحقق اهداف سازماني است. كيفيت: درعين حال كه واژه رايج و آشنايي است ولي تفاسير

گوناگوني از آن مي رود كه لازم است در هر سازماني تعريف توافق شده از كيفيت براي افراد روشن شود. دكتر ابوالفتح لامعي در كتاب مباني مديريت كيفيت، كيفيت را اين چنين تعريف مي كند «كار درست را انجام دادن، به نيازها و انتظارات مشتريان پاسخ دادن». مفهوم كيفيت ريشه در كار متخصصان صنعتي دارد. اهميت كيفيت در سالهاي 1940 و 1950 موردتوجه قرار گرفت. اول در بخش توليد و بعد بر روي بخشهاي خدماتي كاربرد يافت. مبتكر واژه كنترل جامع كيفيت يعني فايگنبام در سال 1951 كيفيت را اين چنين تعريف مي كند. كيفيت يعني توانايي يك محصول در برآوردن هدف موردنظر كه با حداقل هزينه ممكن توليد شده باشد، شايد پنج نفر از مشهورترين رهبران نظريه كيفيت كه تاثير اساسي در صنعت امروز جهان داشته اند، ادوارد دمينگ، فيليپ كرازبي، جوزف جوران، تاگوچي وايشي كاوا باشند. دمينگ تامين رضايت مشتري و كاستن تغييرات را در تعريف كيفيت گنجانده است و كرازبي كيفيت را مطابق يك محصول يا خدمت با الزامات (ويژگيها و است___انداردهاي) از پيش تعيين شده تعريف مي كند. زنجيره واكنشي بهبود كيفيت اساسي ترين روندي كه به ابداع و گسترش برنامه هاي كيفيت كمك كرده است دواير كنترل كيفيت (QUALITY CONTROL CIRCLES ) بود كه به عنوان روش ساده اي براي بهبود كيفيت توسط ژاپني ها براي زماني دراز به كار گرفته شد و بتدريج كاربرد اين شيوه گسترش يافت و به عنوان يك راه زندگي سازماني در ژاپن جا باز كرده است. در سالهاي دهه 1980 براساس تجربه هاي به دست آمده و آموخته هاي موسسات آمريكايي از ژاپن، پارادايم

نويني كه كمي بعد به نام مديريت كيفيت جامع شهرت يافت شكل گرفت. دكتر ابوالفتح لامعي در سير تحول رسيدن به(TQM ) ، چهار مرحله تقريباً مشخص را درنظر گرفته است: بازرسي:  شامل سنجش، ارزيابي و مقايسه نتايج است؛ كنترل كيفيت: روشهاي اجرايي و فعاليتهايي كه به منظ___ور دستيابي به الزامات كيفيت انجام مي گيرند؛ تضمين كيفيت: همه فعاليتهاي برنامه ريزي شده و منظم كه در چارچوب نظام كيفيت به اجرا درآمده و اطمينان كافي به وجود مي آورند كه محصول يا خدمت حائز الزامات كيفي است. ارتقاي مستمر كيفيت: يك رويكرد مديريتي است بر محور كيفيت و مبتني بر مشاركت همه كاركنان، با هدف دستيابي به موفقيت درازمدت ازطريق كسب رضايت مشتريها و تامين منافع همه اعضاء، سازمان و جامعه. چهارمين و بالاترين سطح يعني ارتقاي مستمر كيفيت (TQM ) دربرگيرنده و كاربرد اصول مديريت كيفيت در هر سطحي و هر شاخه اي از سازمان است. يك رويكرد سازمان شمول است كه هر فردي از اعضاي سازمان در آن مشاركت دارد. يك جهت گيري كيفيتي - مديريتي و فلسفي است كه بر سه محور مطالعه فرايندها، ارتقاي مستمر و كسب رضايت مشتريها تاكيد دارد. به طور ساده مديريت كيفيت جامع عبارت است از همكاري هر عضوي از سازمان براي توليد محصول يا ارائه خدمت كه مطابق با نيازها و انتظارات مشتريها باشد. جايزه مالكولم بالدريج در سال 1987 آمريكا در مقابل جايزه دمينگ جايزه اي را به نام مالكوم بالدريج وزير تجارت فقيد اين كشور در سالهاي 1981 تا 1987 ايجاد و رئيس جمهور آمريكا آن را امضا كرد. اين جايزه براي معرفي شركتهايي

كه به بالاترين سطح كيفيت خود و اجراي(TQM ) دست يافته اند، طراحي شده است و همه ساله به حداكثر شش شركت تعلق مي گيرد. پايه هاي مديريت جامع كيفيت در اصل از دو دهه 1950 پي ريزي شده است اما از اوايل 1980 نقش موثر خود را به عنوان يك شيوه جديد ايفا كرده است. در شكل گيري و روند تكاملي مديريت جامع كيفيت دانشمندان زيادي نقش داشته اند كه به شرح روش چندتن از مهمترين آنها كه پيش از ديگران در روند تكاملي موثر بوده اند مي پردازيم. دمينگ پايه اوليه مديريت كيفيت توسط دكتر دبليوادوارد دمينگ كه يك دانشمند آمريكايي است درسالهاي پس از جنگ جهاني دوم در ژاپن پي ريزي شد. دمينگ كنترل كيفيت آماري فرايند (SPC ) را به ژاپني ها آموخت و هميشه اين نظر را حفظ كرد، كه مديريت بايد دركي از انحراف آماري داشته باشد او نظريه SPCرا طي جنگ جهاني دوم با موفقيت در ايالات متحده پياده كرد وتوانست طراحان، مهندسان و بازرساني را براي فعاليتهاي جنگ آموزش بدهد، آموزش او به كاهش بسيار در ضايعات و دوباره كاري منجر شد و به بهبود بهره وري انجاميد. دمينگ اصرار دارد كه تغيير سيستم و فرايندها با مسئوليت مديران است و آنها بايد انحرافات درسيستم ها و فرايندها را با استفاده ازنمودارهاي كنترل بشناسد و كنترل كنند. او آموزش مي دهد كه تمام سيستم ها، حاوي مقدار معين انحراف هستند يعني عملكرد آنها حول مقدار متوسطي گاه بيشتر از حد متوسط و گاه كمتر از آن تغيير مي كند ازجمله مثالهاي گوناگوني عملكرد عبارتند از: - مدت

زماني كه طول مي كشد تا هيئت تحقيق به وسيله تلفن پاسخ گويند؛ - مدت زمان پرداخت صورتحساب؛ - تعداد خطا در پرداخت؛ - تعداد شكايات از مشتريان درون سازماني درمورد دريافت اطلاعات غلط؛ - تعداد ساعات كار تلف شده در اثر تاخير شروع گردهمايي؛ - مدت انتظار مشتري در صف؛ - درصد قطارهايي كه به موقع وارد مي شوند؛ - امتيازها در بازنگري عملكرد مديران. درواقع دو نوع گوناگون وجود دارد. آنها كه حاصل علل هستند و آنها كه در نتيجه علل خاص ايجاد مي شوند. انحراف با علل عام نتيجه رويدادها يا حوادث غيرعادي است كه به خارج از كاركردهاي معمول اين سيستم مربوط مي شود. مديريت امروز دكتر ادوارد دمينگ را به عنوان «پدر مديريت كيفيت» درنظر مي گيرد. اولين كليد ارتقاي كيفيت فراگيري روشهاي آماري كنترل فرايندهاست. دومين كليد دستيابي به ارتقاي مستمر كيفيت اين است كه مديريت و ارتقاي كيفيت يك مسئوليت همگاني است و سوم اينكه هر كاري جزئي از يك سيستم است كه مي توان به روش مختلف سازماندهي كرد تا پاسخگوي نيازها و انتظارات مشتريها باشد. شه____رت دمينگ نتيجه نظريه هاي او و به خصوص ٍ«برنامه 14 نكته اي»، «چرخه دمينگ» و نظريه بيماريهاي مرگبار» اوست. 14 نكته او فلسفه اي براي مديريت ارائه مي كند: 1 - ايجاد ثبات، در هدف بهبود فرآورده و خدمت؛ 2 - پذيرش فلسفه نوين؛ 3 - خودداري ازمتكي بودن به بازرسيهاي گسترده؛ 4 - اجتناب از روشهاي كسب و كار تنها برپايه عامل قيمت؛ 5 - بهبود مداوم سيستم هاي توليد و خدمات؛ 6 - نهادينه كردن آموزش؛ 7 -

نهادينه كردن رهبري؛ 8 - برطرف كردن ترس در كاركنان؛ 9 - فروپاشي سدهاي ميان وظايف ستادي؛ 10 - زدودن شعارهاي تهي و تعيين هدفهاي توليدي براي كاركنان؛ 11 - زدودن سهميه هاي كمكي؛ 12 - زدودن سدهاي موجود در راه احساس غرور و استادي كاركنان؛ 13 - نهادينه كردن برنامه هاي منسجم تحصيلي و آموزش؛ 14 - اقدام و عمل در به ثمر رساندن دگرگوني سازمان. اين چهارده نكته، اساس كار دمينگ براي تغيير صنايع آمريكا در همه جا، در شركتهاي بزرگ و كوچك فعال در زمينه ساخت صنعتي محصولات يا خدمات هستند. «بيماريهاي مرگبار» كيفيت به تعبيري كه دمينگ از آنها دارد در مسير تحول وجود دارد و اين بيماريها عبارتند از: فقدان انسجام هدف در برنامه ريزي محصول يا خدمات؛ تاكيد بر سود كوتاه مدت؛ سيستم رتبه بندي و بازنگريهاي سالانه كه به نتايج نهايي تاكيد دارد. افراد به خاطر خوب كاركردن درسيستم پاداش مي گيرند نه به خاطر بهبود آن؛ تحرك مديريت به شكل «جهش شغلي»؛ تكيه صرف مديريت به ارقام مشهود، درست به اندازه اين ارقام مشهود اعداد ناشناخته يا حتي غيرقابل شناخت مثلاً تاثير عدم رضايت مشتري درفروش آتي اهميت دارد. دمينگ براي تحقق ارتقاي مستمر كيفيت روشي سيستماتيك براي حل مسئله و بهبود ارائه كرده است كه به چرخه دمينگ معروف است. در بهبود سيستم عمل كردن به شيوه اي است آگاهانه و منطقي، در غير اين صورت به آنچه مي رسيم كه دراصطلاح تحريف سيستم ناميده م_____ي شود و تنها به بدتر شدن امور مي انجامد، چرخه دمينگ به چرخه شورات نيز شهرت دارد كه مبناي خوبي

براي بهبود سيستم است. جوران دكتر جوزف جوران همچون دمينگ به دليل توصيه هايش به ژاپني ها شهرت يافت. تاكيد او بيشتر بر مشتري بود، از ديگر نقطه نظرات او اين است كه سازمانها بايد هزينه كيفيت را كاهش دهند. اين با رويكرد دمينگ كه هزينه كيفيت را ناديده مي گيرد كاملاً متفاوت است. جوران كيفيت را «مناسب براي استفاده» تعريف مي كند و يك رويكرد 10 ماده اي به كيفيت دارد توصيه هاي دهگانه جوران 1 - از نياز به ارتقا آگاه شده و براي آن فرصتي ف_راهم كنيد؛ 2 - براي ارتقا هدف تعيين كنيد؛ 3 - ب__راي دستيابي به هدف سازماندهي كنيد؛ 4 - آموزش دهيد؛ 5 - براي حل مشكل، پروژه اجرا كنيد؛ 6 - پيشرفت را گزارش دهيد؛ 7 - تقدير كنيد؛ 8 - نتايج را منتقل كنيد؛ 9 - موفقيت را حفظ كنيد؛ 10 - برنامه ريزي سالانه حركت را حفظ كنيد. شهرت جوران نتيجه مفهومهاي «نقاط ضعف»، «مشتري درون سازم__اني» و «وجوه سه گانه كيفيت» است كه ارائه كرده است. او همچنين به خاطر «تحليل پارتو» در حل مسئله هزينه كيفيت به عنوان ابزار اولويت بندي و نمايش فعاليت بهبود و شوراي كيفيت به عنوان پشتيباني اجراي كيفيت در شركتها اعتبار دارد. وجوه سه گانه كيفيت او عبارتند از: برنامه ريزي كيفيت؛ كنترل كيفيت؛ بهبود كيفيت. اين سه را مي توان بخش يكپارچه از اقدامات كيفي ديد كه براي حصول كنترل در سطح عملك_ردي، بايد برنامه ريزي شوند. برنامه ريزي بيشتر براي بهبود به صورت پروژه، تا مرحله اي پيش مي رود كه سيستم به نقطه عطفي در

سطح بهبود عملكرد دست يابند. اين سازماندهي روشمند اقدامات كيفيت را نهادي موسوم به شوراي كيفيت كه برقرار كننده هدفهاي كيفي و تعيين كننده ابزار اجراي بهبودها است، هماهنگ مي كند. اين گروه، مديران شركت را از جريان كار بهبود كيفيت مطّلع كرده و آنها را درگير اين كار نگه مي دارد. جوران معتقد است كه به اندازه گيري و حل مشكلات و مسائ_ل كيفيت، م_ي توان صرفه جوئيهاي بزرگي در هزينه داشت. پول، زبان اصلي مديريت است و هزينه هاي كيفيت ضعيف را مي توان به شكل هزينه هاي بازرسي و ه____زينه هاي پيشگيري سنجيد. اين روال مي تواند راهنماي شركتها دراولويت بندي موضوع براي بهبود كيفيت و استقرار آنها به روالي پروژه به پروژه براي رسيدن به سيستم ها و فرايندهاي بهبود يافته باشد. كرازبي فيليپ كرازبي كار خود را در صنعت به عنوان يك بازرس كيفيت شروع كرد، كرازبي شخصيتي پوياست كه ايده هاي او درمورد كيفيت توجه بسياري را جلب كرده است. «چهار مطلق» كيفيت كرازبي و برنامه كيفيت جامع او نقش بسياري در فلسفه كيفيت داشته است. اين چهار مطلق به قرار زيرند: 1 - «تعريف كيفيت از انطباق با خواسته ها است» واضح است كه مديران بايد خواسته ها و معيارهاي كيفيت را تعيين كنند در غير اين صورت «اپراتورها» تصميم مي گيرند كه چه چيزي لازم است؛ 2 - «سيستم كيفيت، مبتني بر پيشگيري است». پيشگيري از مسائل با درك فرايندها و بهبود آنها، پيش از آنكه محصولات يا خدمات به مشتري برسد؛ 3 - «است___ان_دارد عملكرد، نقص صفر (كار بي نقص) است». اين، به معني آن است

كه هدف «كيفيت كامل» است. اين اصل قوياً متكي بر آن است كه آنچه بيش از هر چيز مطرح است رسي_دن به خواسته هاي درست است. به نظر مي رسد كه هزينه پيشگيري براي رسيدن به كار بي نقص، با كاهش هزينه هاي شكست جبران مي شود؛ 4 - «اندازه گيري كيفيت، قيمت عدم انطباق است». به نظر مي رسد كه هزينه اندازه گيريهاي كيفيت، يك محرك اصلي براي مديريت باشد، تلاشهايي كه براي بهبود كيفيت انجام مي شود بيشت___ر از پرداختي است كه ازطريق بهبود بهره وري، كاهش دوباره كاري و رضايت مشتريان، حاصل خواهدشد. برنامه كيفيت جامع كرازبي، برنامه اقدام خاصي براي اجراي كيفيت جامع است. پوشش اين برنامه به قرار زير است: تعهد مديريت و تشكيل تيم؛ سنجش كيفيت؛ برنامه ريزي كيفيت و آگاهي نسبت به آن؛ آموزش نيروي كار؛ سرمايه گذاري روي كاركنان؛ بازنگري و ارزيابي فعاليتهاي بهبود؛ نظارت بر كيفيت و پشتيباني از آن به عنوان فرايندي مستمر، توسط شوراي كيفيت. شه__رت كرازبي مديون ارائه ديدگاه كار بي نقص يا خرابي صفر است. او اعتقاد دارد كيفيت بالا هزينه را كاهش داده و سود را افزايش مي دهد. او 14 قدم دارد كه بر نحوه تغيير سازماني متمركز است. 14 قدم رويكرد كرازبي عبارتند از: 1 - تعهد مديريت؛ 2 - تيم ارتقاي كيفيت؛ 3 - سنجش كيفيت؛ 4 - هزينه كيفيت؛ 5 - آگاهي از كيفي__ت؛ 6 - اق__دامات اصلاحي؛ 7 - برنامه ريزي نقص صفر؛ 8 - آموزش سرپرستي؛ 9 - روز نقص صفر؛ 10 - تعيين اهداف؛ 11 - برطرف كردن علل اشتباه؛ 12 - تقدير؛ 13

- شوراي كيفيت؛ 14 - موارد بالا را تكرار كنيد. تاگوچي ت___اگوچي يك مهندس ژاپني است كه ايده ها و اقداماتي انقلابي را به حوزه كيفيت جامع وارد كرده است. كار او در زمينه طراحي آزمايشها (DESIGN OF EXPERIMENTAL ) كه ژاپن از اوايل دهه 1950 بدين سو به آن اقدام مي كند، روشهايي قوي را در طراحي محصولات و فرايندهاي جديد ارائه كرده است. در اين روشها، آزمايشهايي انجام مي شود، براي تشخيص پارامترهاي طراحي كه اثر اغتشاش (عوامل چون دما، فشار يا خطاي انساني را كه بر عملكرد موثرند) به حداقل مي رسانند. روش تاگوچي امكان آن را ايجاد كرده است كه اين اطلاعات حياتي با تعداد آزمايش و تجربه بسيار كمتري فراهم شود. نتيجه آن است كه محصولات و فرايندها به منظور مقاومت در برابر (اغتشاش) ايجاد مي شوند. به نظر تاگوچي، طراحي، جزء اصلي هزينه محصول نهايي است و توسعه محصول سه مرحله دارد: - طراحي سيستم: طراحي سيستم توأم با نوآوري است و نياز به دانش مهندسي دارد؛ - طراح پارامتر: مرحله كليدي است كه در آن مقادير پارامتري محصول و سطوح عمل عوامل فرايند، به طوري كه حداقل حساسيت را به عوامل اغتشاش داشته باشد، تعيين مي شود؛ - طراحي تلورانس: به معني صرف پول براي مواد، اجزاء يا ماشين آلات مرغوبتر است اما تنها درصورتي كه انحرافات كاهش يافته حاصل از طراحي پارامتر، كفايت لازم را نداشته باشد. تابع زيان (LOSS FUNCTION ) ايده مهم ديگري است كه تاگوچي بيان كرده است و تاثير بسيار در انديشه و عمل كيفيت داشته است. اين ايده جايگزين ديدگاه سنتي مي

شود كه براساس آن محصولات درصورتي كه حدهاي مشخصات را محقق كنند قابل قبولند. چنين ديدگاهي به معني آن است كه حدي وجود دارد كه محصول به علت ناتواني براي تحقق مشخص__ات در آن حد، غيرقابل قبول مي شود. تاگوچي استدلال مي كند كه انحراف در محصول حتي در حيطه حدهاي مشخص شده «زياني براي اجتماع» در دوره عمر محصول ايجاد مي كند و هرچه محصول از ارزش موردنظر خود دورتر مي شود. انحطاط در عملكرد آن بيشتر خواهدبود، تاگوچي بر اين باور است كه زيان متناسب با مربع انحراف از ارزش موردنظر است. محصولي كه به مشتري مي رسد، اگر نتواند كاركرد خود را داشته باشد، زياني وارد مي كند. اين زيان ازطرف مشتري در هزينه هاي تعمير و جايگزيني وازطرف سازنده در هزينه هاي تضمين، افت اعتبار شركت و از دست رفتن شغل و بازار جلوه مي كند. براي به حداقل رساندن اين زيان، بهبود كيفيت بايد تا رسيدن به كمال هدف ادامه يابد، ديگر حدهاي مشخصات فني هدف نيستند. فعاليت بهبود، هرگز نبايد متوقف شود. بهبود كيفيت مشهورترين اثر كاربرد روشهاي تاگوچي است. اما قدرت واقعي اين سيستم توانايي توجه آن به نتايج مهم نهايي، چه برحسب سرمايه گذاري و چه ازنظر هزينه كيفيت است. ايشي كاوا ايشي كاوا، مدافع كاربرد هفت ابزار كنترل كيفيت (SEVEN TOOLS OF QUALITY CONTROL ) است كه به قرار زيرند:  - نمودارهاي پارتو (PARETO CHARTS ) = اولويت بندي اقدام؛ - نمودارهاي علت و معلول (CAUSE AND EFFECT DIAGRAMS ) = تشخيص علتها؛ - لايه بندي (STRATIFICATION ) = علتها در زيرمجموعه؛ - برگه هاي كنترل(CHECK

SHEET )= جمع آوري داده ها؛ - هيستوگرام ها (HISTOGRAMS ) = نمايش انحرافها؛ - نمودارهاي پراكندگي (SCATTER DIAGRAM ) = بررسي روابط عامل دوگانه؛ - نمودارهاي كنترل (CONTROL CHARTS )= نمايش انحراف فرايند. او معتقد است كه اين ابزارها بايد به طور خاص توسط اعضاي گروه كيفيت به كار رود. ايشي كاوا، پيشاهنگ جنبش گروه كيفيت در ژاپن است. دايره هاي كيفيت گروههاي كوچكي از كاركنان در يك حوزه كاري مشخص شركت هستند. آنها به بحث، بررسي، اندازه گيري و تحليل مسائل مرتبط با كار به صورت داوطلبانه و منظم مي پردازند و به سرپرستي يك سر دسته از هفت ابزار كنترل كيفيت استفاده مي كند. تيم مذكور پس از مشورت ب_ا مديريت به اجراي تغييرات اقدام مي كند، به نظر ايشي كاوا، فعاليت دايره كيفيت بايد بخشي از فعاليت كيفي در سطح فراگيرنده شركت باشد. او معتقد است كه پيش از اقدام به ايجاد دايره كيفيت، مديريت بايد كيفيت جامع و نحوه كاركرد اين دايره را بفهمد. اعضاي اين دايره نيز بايد دورنمايي گسترده درمورد كيفيت در كل سازمان داشته باشند. براي حفظ فرهنگ حل مسئله در سازمان، مديريت بايد به هماهنگ كردن و ارزيابي فعاليتهاي كيفيت اقدام كند. به عقيده ايشي كاوا مفهوم «كيفيت جامع» مشاركت هر كسي است كه درشركت به عنوان عضوي از يك تيم عمل مي كند. او تاكيد دارد كه عنصر انساني كيفيت كه وي به آن معتقد است «احترام به انسانيت» است. اصول حركت به سوي كيفيت براي رسيدن به اين هدف مثل نيل به ساير هدفها راههاي متنوعي را مي توان درپيش گرفت، اما انتخاب مناسب

ترين راه وظيفه اي است كه يك نظام بايد به آن اقدام كند. انتخاب اين راه مستلزم در اختيار داشتن ملاكهاي مناسب و سنجيدن راههاي مختلف با اين ملاكهاست. ملاكهاي انتخاب راه مناسب ارائه خدمت را مي ت__وان در كارايي و اثربخشي و بي ضرري و قيمت و سرعت و درعين حال عدالت و انطباق با توقعات گيرندگان خدمت جستجو كرد. براي ارائه اين خدمات نيز مديريت نظام را بايد بر اصولي بنا نهاد كه سازماندهي مدون و برنامه ريزي شده كامل داشته باشد كه باتوجه به اوضاع فعلي مديريت كيفيت جامع سمبل تناسب با نظامهاي فعلي است. در يك نظام براي ارائه خدمت به شكل مناسب نكاتي چند حائزاهميت است كه به ذكر آنها مي پردازيم: 1 - توجه تمام و كمال به گيرنده خدمت؛ 2 - پيشرفت تدريجي ولي مداوم در هر خدمت؛ 3 - نگرش فرايندي به سازمان؛ 4 - ك_استن از خدمات پرنوسان و غيرقابل پيش بيني ك___ه براي مردم ايجاد عدم امنيت مي كند؛ 5 - مشاركت همه كاركنان؛ 6 - تعهد مديريت ارشد كه شرط لازم و كافي براي حاكميت اين اصول بر سازمان است. نكته: بعضي افراد كيفيت و دستيابي به استانداردها را مترادف هم مي دانند و كيفيت را دستيابي به استانداردهاي از پيش تعيين شده محسوب مي كنند كه بايد توجه داشت كه در استاندارد حداقل عملكرد تعيين مي شود و ارتباطي به كيفيت ندارد. ما بايد كيفيت را از ديدگاه ارتقاي مستمر كيفيت نگاه كنيم تا به خوبي از پس انتظارات و نيازهاي مشتري برآييم. منابع: 1 - ابوالحسني - فريد، بهمن 1376 حل مساله

به شيوه مديريت كيفيت 2 - اسميت - كيت، مديريت كيفيت فراگير در بخش دولتي، مجتبي رجب بيگي، نشريه مديريت دولتي شماره 26-1373. 3 - ادوارد - دمينگ، خروج از بحران، ويليام ادوارد، ترجمه نوروز درداري موسسه خدمات فرهنگي رسا 4 - اميران - حيدر، مديريت مشاركتي از طريق كنترل كيفي، انتشارات امين آذين چاپ اول 1371 5 - زمرديان - اصغر، مديريت كيفيت جامع، موسسه مطالعات و برنامه ريزي آموزشي سازمان گسترش 6 - لامعي - ابوالفتح، مباني مديريت كيفيت كميته كشوري ارتقا كيفيت، وزارت بهداشت درمان و آموزش پزشكي، چاپ دوم، آذر 1378 7 - رجب بيگي - مجتبي، سليمي - محمدحسين، مديريت فراگير(TQM ) ، مركز اطلاع رساني وزارت جهاد سازندگي، مركز نشر دانشگاه صنعتي اميركبير، چاپ اول 1374  8 - BIEH E. TQM FOR TRAINING, NEW YORK, USA, MC GRAW. HILL, INC 1994 9 - IB HIKAWE KAORUA, INTRODUCTION TO QUALITY CONTROL, 1990 ● نويسنده : حميد رضا – فرجي - منبع : تدبير

مديريت كيفيت جامع

Total quality management  * فلسفه مديريتي ارتقاي كيفيت از انتخاب فلسفه مديريتي شروع مي شود. در سفر بي پايان ارتقاي كيفيت نقطه شروع براي تلاشهاي ارتقاي كيفيت در يك سازمان  انتخاب آگاهانه يك فلسفه مديريتي است.  ابتدا بايد مديران ارشد سازمان از ميان فلسفه هاي مديريتي رايج  فلسفه اي را براي جهت دادن به تلاشهاي سازمان خود انتخاب نمايند .  فقط انتخاب آگاهانه  درست و توام با باور ميتواند انرژي لازم را براي جهت گيري جديد سازمان آزاد نمايد.بايد توجه كرد كه انتخاب درست اگر چه بسيار حائز اهميت است ،ولي اگر قرار است فلسفه مديريتي انتخاب

شده موجب تحول اساسي در سازمان گردد اجراي صحيح آن كمتر از اجراي آن نمي باشد. بدين معني كه مديران ارشد ممكن است بر اساس تجربيات ديگران به اثر بخشي يك فلسفه مديريتي ايمان بياورند،ولي كسي نمي تواند براي اجراي آن فلسفه در سازمانهاي مختلف نسخه واحد بپيچد  بايد در هر سازمان با توجه به شرايط موجود،مناسبترين روش اجرايي را پيدا كرد ممكن است براي اجراي يك فلسفه واحد در سازمان هاي مختلف روشهاي متفاوتي انتخاب گردد!   *كدام فلسفه مديريتي ارجح است؟ براي انتخاب فلسفه مديريتي مناسب بايد معيارهايي ارائه داد تا در پرتوي آنها بتوان انتخاب آگاهانه تري داشت.در زير تعدادي از اين معيارها ارائه مي شود  بديهي است كه معيارهاي ارائه شده در زير فهرست كاملي نبوده و مي توان معيارهاي ديگري را نيز اضافه نمود. √ معيار اول براي انتخاب يك فلسفه مديريتي ارجح اين است كه فلسفه انتخابي بتواند مشتري محوري ،كيفيت و ارتقاي مستمر را در فلسفه وجودي يك سازمان و فلسفه شكل گيري آن ادغام كند  به عبارت ديگر فلسفه انتخاب شده  بايد بتواند از نقطه چرا هستم  جهت گيري سازمان را مشخص كند. √ دومين معيار انتخاب عبارتست از اين كه فلسفه مديريتي انتخاب شده و عناصر اصلي تشكيل دهنده آن ساده  شفاف و براي همه قابل درك باشد  بدين معني كه درك آن متاثر از موقعيت سازماني  دانش مديريتي و فني يا حتي سواد افراد نباشدهر كس هر كجا قرار گرفته است آن را بخوبي درك كند و بتواند بر اساس درك درست آن نقش خود را در جهت گيري سازمان ايفا نمايد. √  معيار سوم

براي انتخاب يك فلسفه مديريتي مناسب عبارتست از اين كه فلسفه انتخاب شده بتواند همه اجزا و عناصر يك سازمان را به عنوان يك سيستم  با هم هماهنگ و هم جهت نمايد و به تعامل آنها جهت گيري دهد. بديهي است تنها نگاه سيستميك و فرايندي مي تواند همه اعضا  عناصر و منابع سازمان را حول ارزشهايي چون مشتري محوري و ارتقاي مستمر هماهنگ و هم جهت نمايد  هر فلسفه اي كه كليت يك سازمان را خدشه دار كند و افراد و واحدهاي سازماني را به جزء نگري مبتلا كند  سازمان را از حياط ساقط خواهد كرد. √    معيار چهارم عبارتست از اين كه  فلسفه مديريتي انتخاب شده بايد بتواند فضاهاي خالي بين نمودار سازماني را كه به حريم هاي مقدس و نفوذناپذير تبديل شده اند ،پر كند  به عبارت ديگر خروج از اين فضاها و حريم ها  كه بنا به ضرورت سازماندهي دروني يك سازمان به وجود آمده اند  را نه تنها لازم بلكه واجب بداند و افراد و واحدها را به طور طنيعي كنار هم قرار دهد.    √ معيار پنجم اين كه هر فلسفه مديريتي كه بتواند جو سازماني را به يك جو «يادگيري» تبديل كند ارجح است. در اينجا نيز بايد يك بستر طبيعي براي يادگيري وجود داشته باشد  بايد فلسفه مديريتي يك ميل طبيعي ،انگيزه دروني و شوق سازماني براي يادگيري ايجاد نمايد . √  معيار ششم براي انتخاب فلسفه مديريتي مناسب اين است كه  بتواند بدون «اعمال زور» قدرت تصميم گيري  اقدام و تاثير گذاري را از رأس سازمان به قاعده آن منتقل نمايد به عبارت ديگر باز هم به

طور طبيعي ، «رهبري» را در سازمان توزيع نمايد. در اين صورت هر كس خود را در هدايت و جهت گيري سازمان و بقا و سود و زيان آن سهيم مي داند. √  معيار هفتم فلسفه اي ارجح است كه براي ارتقاي عملكرد سازمان يك ديدگاه «استراتژيك»داشته باشد  وجود رسوبات ضخيم سنتها،باورها،طرز فكر ها و ارزشها در سازمانها از يك طرف و پيچيدگيها و سيال بودن محيط بيرون سازمان ها از طرف ديگر  ما را محتاج يك فلسفه مديريتي مي كند كه براي قرار دادن سازمان در يك موقعيت برتر  يك ديدگاه استراتژِيك و بلند مدت را ترغيب و تشويق مي كند  √ معيار هشتم بالاخره فلسفه اي ارجح خواهد بود كه اتكا به اعداد و ارقام و سنجش را ترغيب مي كند  با اين ديدگاه  علاوه بر اين كه حركت سازمان بايد جهت دار باشد  بايد سازمان براي نشان دادن هر نوع تغيير ،اثبات هر نوع ارتقاي عملكرد و برداشتن هر گام در راستاي پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتري ها سنجش انجام دهد  به عبارت ديگر سنجش بايد«تاروپود»تلاشهاي ارتقا را تشكيل دهد.   * مديريت جامع كيفيت فلسفه برتر به اعتقاد ما مديريت جامع كيفيت همه ويژگيهاي بالا را شامل مي شود  مديريت جامع كيفيت با داشتن اركان فلسفي و اصول ساده و قابل درك و فراهم نمودن يك بستر طبيعي براي تلاشها شايد تنها گزينه در پيش روي مديران باشد  سه ركن مهم فلسفه مديريت جامع كيفيت يعني مشتري محوري  فرايند گرايي و ارتقاي مستمر هم در رأس يك سازمان و هم در قاعده آن قابل درك و اجرااست.مديران ارشد سازمان از

تحليل فلسفه وجودي سازمان  دورنما و رسالت آن فرايند هاي كليدي را تعيين مي كنند و در راستاي تحقق رسالت سازمان و پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتري ها  همه افراد سازماني ،يعني«صاحبان فرايند ها»را براي ارتقاي عملكرد فرايند ها آماده و بسيج مي نمايد  كاركنان نيز از قاعده سازمان با ارتقاي عملكرد فرايند هاي كليدي با مديران ارشد سازمان همگام و همراه مي شوند  برآيند دو حركت از«بالا به پايين»و از« پايين به بالا »موجب دگرگوني و تحول اساسي و جهت دار در سازمان خواهد بود  تداوم اين دو حركت و حمايت آن دو از هم به نهادينه شدن مديريت جامع كيفيت خواهد انجاميد. انتخاب و اجراي چنين فلسفه اي است كه به روشها و ابزار ارتقا  از جمله روش ها و ابزار آماري  معني مي بخشد.كساني كه تلاش كرده اند بدون معرفي يك فلسفه مديريتي از روشها و ابزار براي «حل مشكل»يا«ارتقاي كيفيت»استفاده نمايند  هرگز نتوانسته اند موجب تغييرات دائمي شوند  سازمانها شاهد دهها سال تجربه در زمينه كار برد روشها و ابزارهاي مختلف بوده اند كه بر سرنوشت آنها تأثيرات استراتژيك نداشته اند. سازمانها قبل از هر چيزي محتاج يك فلسفه مديريتي مناسب مي باشد.   *تعريف مديريت جامع كيفيت مديريت جامع كيفيت فرايندي است متمركز بر روي مشتريها، كيفيت محور، مبتني بر حقايق، متكي بر تيمها كه براي دستيابي به اهداف استراتژيك سازمان از طريق ارتقاي مستمر فرايند ها، توسط مديريت ارشد سازمان رهبري مي شود.   * اركان فلسفي مديريت جامع كيفيت   ·    فرايند گرايي: سازمان را فرايندي مي بينيم كه در آن درون داد، روند و برون دادي

وجود دارد كه همه افراد بصورت افقي در مراحلي از فرايند، قرار مي گيرد. تقسيم بندي عمودي و سلسله مراتبي وجود ندارد. اگر فرايند برون دادي دارد همه در آن سهيم هستند . ·    مشتري محوري: تمامي افرادي كه روي فرايند كار مي كنند و آنها كه نتيجه فرايند را كسب مي كنند در واقع همكار و شريك هستند و بايد كار كنند. اگر چنين نگرشي در سازمان حاكم گردد، براي مشتريهاي سازمان جايگاه ويژه اي ايجاد مي شود. مشتري صاحب حق و احترام مي گردد در اين گونه سازمانها سلامت جريان كار و سلامت فرايندها و وابسته به مشتري و اظهار نظر اوست. ·    ارتقاي مستمر و فراگير فرايندها و سيستمها: با تمركز بر ارتقاي عملكرد فرايندها و سيستمها و توانمند سازي كاركنان ،تلاش مي شود فرايندها و سيستمها بطور دائم در جهت پاسخ به نيازها و انتظارات مشتريها بهبود يابند.   * فرضها و اصول مديريت جامع كيفيت مديريت جامع كيفيت بر روي تعدادي فرضها و اصول استوار است كه آن را از ساير رويكردهاي مديريتي متمايز مي كند. اين فرضها و اصول عبارتند از: *1)فرايندها و سيستمها منشأ بيشتر مشكلات مربوط به كيفيت مي باشد. سازمانها شامل سيستمها و كاركنان مي باشند. عملكرد كاركنان تحت تأ ثير تعامل همه اجزا و عناصر سيستمها است. مواد، تجهيزات، نيروي انساني، سياستها، روشهاي كاري و بالاتر از همه فرهنگ سازماني كه تبلور ارزشها است، بر نحوه ارائه خدمت تأثير مي گذارد.برآوردي محتاطانه 90 درصد مشكلات را ناشي از سيستمها و 10 درصد را مربوط به كاركنان مي دانند(دمينگ 96 درصد مشكلات را مربوط به سيستمها

و فقط 4 درصد آنها را ناشي از كاركنان مي دانست).كسب ديدگاه سيستميك به ما كمك مي كند تا بتوانيم مشكلات مربوط به سيستم را از مشكلات مربوط به كاركنان افتراق دهيم. * 2.اگر عملكرد فرايندها و سيستم ها درست باشد، محصول يا خدمت بدون نقض خواهد بود. ارتقاي واقعي عملكرد يك سازمان با درك كامل عملكرد فرايندها و سيستم و اصلاح دائمي آنها، بر مبناي اطلاعات توليد شده توسط خود فرايندها و سيستمها امكان پذير است. ممكن است سوال شود كه صلاحيتهاي حرفه اي كاركنان چه نقشي در ارتقاي كيفيت دارد.بديهي است كه صلاحيتهاي حرفه اي كاركنان حائز اهميت است ولي ارزيابي عملكرد آنان بايد جزئي از عملكرد فرايندها و سيستم ها باشد تا تأثير مثبت داشته باشدزيرا بدون توجه به كارآيي فرايندها و سيستمها،نمي توان عملكرد كاركنان را ارزيابي كرد.ريشه مشكلات در سيستم ها استاگر سيستمها درست عمل كنند عملكرد كاركنان بهبود خواهد يافت.     * 3.ارتقاي كيفيت فرايندي است كه پايان ندارد. ارتقاي كيفيت جرياني است كه آغاز دارد ولي پايان ندارد.از يك طرف سازمانها بايد به نيازها و انتظارات در حال تغيير مشتريها پاسخ بگويند و از طرف ديگر اجراي فرايندها و سيستم ها در تعامل دائمي و پويا هستندبنابر اين همواره مي توان فرصتهايي را براي ارتقاي فرايندها و سيستمها پيدا كرد.  *4.مشتري تعيين كننده نهايي كيفيت است. بايد محور همه تلاشها و اقدامات يك سازمان پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتريهاي داخلي و خارجي باشد. در اينصورت مشتريهاي داخلي (كاركنان و مديران) علايق و خلاقيتها و استعدادهاي خود را در مسير ارتقاي عملكرد فرايندها و سيستمها و يافتن راههاي بهتر

و موثرتر به كار مي گيرند. از طرف ديگر گشوده شدن باب گفتگو با مشتريهاي خارجي به ارتقاي مستمر كيفيت خدمات منجر مي شود. هر كاري بدون در نظر گرفتن نيازها و انتظارات مشتريها (داخلي و خارجي) اگر چه ممكن است از نظر مديران كاري مفيد و بدون نقض باشد ولي در واقع فاقد ارزش مي باشد.  * 5.اجراي مديريت جامع كيفيت به تعهد كامل سازماني نياز دارد. بدون تعهد مديران ارشد و همه مديران اجرايي، اتفاقي نخواهد افتاد يا اگر اتفاق افتاد، دوام پيدا نخواهد كرد. بايد مديران شخصاً مسووليت مديريت جامع كيفيت را به عهده بگيرند. اولين چيزي كه بايد اتفاق افتد اين است كه رهبران فكري سازمان از مديريت جامع كيفيت درك درست و يكساني پيدا كنند، سپس بايد محيطي به وجود آورند كه تغيير و ارتقا در آن ممكن باشد بدين معني كه هر كس هر روز در انديشه ارتقا باشد. ارتقاي فرايندها و سيستمها با كار روزانه كاركنان ادغام شود، يعني ارتقا تبديل به يك ارزش شود و جز عادتها قرار گيرد فقط در چنين شرايطي است كه كاركنان به كمال توانايي خود دست مي يابند و سازمان چنان توانايي و ظرفيتي پيدا مي كند كه جلوتر از نيازها و انتظارات مشتريهاي خود حركت كند. * 6.كاركنان كليد موفقيت اجراي مديريت جامع كيفيت مي باشند. اگر چه كاركنان سهم بسيار اندكي در مشكلات مربوط به كيفيت دارند،ولي نقش بسزايي در ارتقاي كيفيت به عهده دارند. كاركنان سرمايه اصلي سازمان مي باشد آنان كارها را انجام مي دهند بنابراين مشاركت آنان در تحقق مديريت كيفيت امري حياتي است.اگر نزديكترين افراد به

فرايندها در تحليل عملكرد و تصميم گيريهاي مربوط به ارتقاي آنها دخالت داشته باشند،ارتقاي مستمر كيفيت عملي خواهد شد.مشاركت كاركنان حاكي از وجود يك جو مناسب فرهنگي مي باشد كه مي تواند همه كاركنان را در راستاي پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتريها بسيج نمايند.  * 7.اجراي موفق مديريت جامع كيفيت محتاج كار تيمي و همكاري است. كار تيمي يكي از مشخصات كليدي مشاركت است و بدون آن كسب تعهد و جلب مشاركت افراد مشكل خواهد بود.كار تيمي علاوه بر ترغيب مشاركت افراد هماهنگي و همكاري واحدهاي سازماني را نيز ممكن مي سازد.با استقرار تيمهاي ارتقا روي فرايندها سد بين واحدهاي توليد يا ارائه خدمت از بين مي رودارتباط بين آنها تسهيل مي شود وكارها سريعتر انجام مي گيردبتدريج از ارتفاع هرم سلسله مراتبي سازمان كاسته مي شود و قدرت تصميم گيري و اقدام از رأس هرم به قاعده آن منتقل مي شود.  * 8.مديريت جامع كيفيت متكي بر سنجش عملكرد مي باشد. سنجش و ارتقاي كيفيت بهم گره خورده اند و هر يك،يك روي سكه مي باشدبنابراين ارتقاي كيفيت بدون سنجش معني ندارد.بايد عملكرد فرايندها بطور مستمر و بر اساس نشانگرهاي كليدي سنجش و ارتقا داده شوند.هر سنجش بايد در راستاي ارتقاي عملكرد و پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتريهاي داخلي و خارجي باشد.اگر  چه سنجشهاي دروني و بيروني مكمل هم مي باشند، سنجشهاي بيروني به دليل انتقال بر داشتها و ديدگاههاي مشتريها به درون سازمان حائز اهميت بيشتري است.  *9.پيشگيري از بروز نقض كليد دستيابي به كيفيت است. در سازمانهاي سنتي بيشترين وقت مديران و كاركنان صرف حل مشكلاتي مي شود كه هر

روز اينجا و آنجا به وجود مي آيد و كمترين توجهي به ريشه مشكلات نمي شود.عبارت «مشكلات تمام شدني نيستند» يك عبارت رايج در ميان مديران سنتي است.در سازماني كه در آن مديريت جامع كيفيت پياده شده است حل ريشه اي مشكلات و پيشگيري از آنها در وظايف روزانه كاركنان ادغام مي شود. كاركنان با اصلاح و ارتقاي فرايندها سرچشمه مشكلات را مي خشكانند.ساده كردن روسهاي انجام كار استاندارد كردن آنها و كوتاه كردن فرايندها به پيشگيري از بروز مشكلات كمك مي كند. *10.اجراي مديريت جامع كيفيت محتاج برنامه ريزي است. برنامه ريزي استراتژيك بر مبناي كيفيت از ضروريات انكار ناپذير براي پياده كردن مديريت جامع كيفيت در سازمانها مي باشد.برنامه ريزي بلند مدت حاكي از آن است كه مديريت براي استفاده از منابع كامل مديريت جامع كيفيت ثبات قدم و عزم راسخ دارد. اولين قدم براي برنامه ريزي تعيين فلسفه وجودي سازمان (براي چه هستيم؟) دور نما (كجا مي خواهيم برسيم؟ ) و رسالت سازمان (چه مي كنيم؟)مي باشد.وظيفه مهم برنامه ريزي استراتژيك به عهده مديران ارشد سازمان مي باشد.   *عناصر ساختاري مديريت جامع كيفيت اهم عناصر ساختاري عبارتند از: ·    تعهد مديريت ارشد: براي رهبري و حمايت از تلاشهاي مديريت جامع كيفيت، فرهنگ سازي و نهادينه كردن آن در سازمان ضروري است. ·    ساختار حمايتي : ايجاد يك ساختار مديريتي جداگانه براي تعيين الويت ها و پايش اجراي مديريت جامع كيفيت ضروري است. معمولاً شوراي كيفيت يا كميته ارتقاي كيفيت به عنوان يك ساختار حمايتي و تسهيل كننده با مشاركت تيم مديريت ارشد ايجاد مي شود. ·    تيمهاي ارتقا: اگر فلسفه مديريت

جامع كيفيت به درستي درك شود بايد در اجراي آن تيمهاي فرا بخشي با عضويت صاحبان فرايندها از واحدها و بخشهاي مختلف سازماني تشكيل شوند و سنجش، پايش، كنترل و ارتقاي عملكرد فرايند هاي اصلي و كليدي را به عهده بگيرند. ·    روش و ابزار ارتقا: بايد براي ارتقاي فرايندها يك روش علمي توأم با ابزار ساده و كاربردي وجود داشته باشد و همه مديران و كاركنان نيز در رابطه با استفاده از روش و ابزار مورد نظر آموزش ببينند.وجود روش و ابزار استاندارد و استفاده از آنها زبان مشترك ايجاد مي كند. ·    روشها و ابزار آماري: استفاده از روشها و ابزار آماري از جمله كنترل آماري فرايند،براي سنجش،پايش،كنترل و ارتقاي عملكرد فرايندها ضروري است به عبارت ديگر ارتقاي عملكرد فرايندها بايد مبتني بر حقايق باشد. ·    مهارتهاي انساني: چون مديريت جامع كيفيت يك رويكرد مديريتي مبتني بر كاركنان است بنابراين بايد مهارتهاي لازم براي برقراري ارتباط انگيزش حل تضادها و ... وجود داشته باشد. ·    روشي براي انتقال صداي مشتريها به داخل سازمان: براي آن كه نيازها و انتظارات مشتريها به ويژگيهاي كيفي خدمت تشكيل شود ازguality function deployment استفاده مي شود. ·    مهندسي مجدد فرايند: گاهي لازم است براي پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتريها فرايندها از نو طراحي شونداين اقدام را مهندسي مجدد فرايند مي نامند. ·    نظام ارتباطي موثر و كارآمد: براي اجراي مديريت جامع كيفيت وجود يك نظام ارتباطي موثر و كارآمد ضروري است.نظام ارتباطي بايد حول محور پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتريها (داخلي و خارجي)شكل گيرد. تاروپود همه تلاشهاي ارتقاي كيفيت و رشته اتصال مغزها و دلهاي

كاركنان و مديران نظام ارتباطي است:به همين دليل در سازمانهايي كه مديريت جامع كيفيت پياده مي شود به كارآمدي نظام ارتباطي اهميت فوق العاده اي داده مي شود. ·    نظام تقدير و تشويق: وجود نظام تقدير و تشويق موثر و حساس نيز يكي از ساختارهاي مورد نياز براي اجراي مديريت جامع كيفيت مي باشد.اگر چه خود فلسفه فرايندگرا ماهيتاً انگيزش دروني كاركنان را تقويت مي كند ولي مديريت نيز براي نشان دادن علاقه و همايت خود بايد مناسب ترين روشها را براي تقدير و تشويق از تيم هاي ارتقا انتخاب نمايد.هر بار تقدير يا تشويق مناسب،روح جديدي در كالبد كاركنان مي دهد.   *مراحل اجرايي مديريت جامع كيفيت اجراي مديريت جامع كيفيت بايد تدريجي و طي مراحلي  انجام گيرد. از زمان زمان تصميم به اجراي آن تا ادغام كامل با كار روزمره كاركنان سالها طول مي كشد. هيچ راه ميان بري براي كوتاه كردن اين فاصله زماني وجود ندارد. براي پياده كردن مديريت جامع كيفيت الگوهاي اجرايي مختلفي به وجود آمده است اما بهترين الگوي اجرايي وجود ندارد.براي اجراي مديريت جامع كيفيت در جمهوري اسلامي ايران يك الگوي شش مرحله اي ارائه مي شود اما بايد توجه كنيم كه مرز بندي كاملاً مشخصي بين اين مراحل وجود ندارد و در حين اجرا نيز سازمانهاي مختلف ممكن است اين مراحل را با سرعتهاي متفاوت طي كنند. شروع صحيح اجراي مديريت جامع كيفيت و صبر و شكيبايي شرط اول موفقيت مي باشد. مراحل اجرايي مديريت جامع كيفيت   *مرحله آگاهي در اين مرحله توانائي هاي بالقوه موجود براي اجرا شناسايي مي شود و درباره اجراي مديريت جامع

كيفيت تصميم گيري به عمل مي آيد. در پايان اين مرحله بايد مديريت ارشد درك روشن و كاملي از مديريت جامع كيفيت و روشهاي جامع كيفيت و روشهاي دستيابي به آن پيدا كندبدين منظور شركت در دوره هاي آموزشي مطالعه مقالات و كتابهايي درباره مديريت جامع كيفيت ضروري مي باشد. تشكيل يك تيم كاري متشكل از مديران ارشد براي ارزيابي سازماني و تهيه پيشنهادي براي تصميم گيري درباره اجراي مديريت جامع كيفيت لازم است. زماني كه مديران ارشد تعهد خود را به اجراي مديريت جامع كيفيت نشان دادند بايد به سوالات كاركنان درباره ضرورت تغيير پاسخ دهند. بايد باب بحث و گفتگو در سازمان باز شود و مديريت ارشد با ارائه دلايل انتخاب مديريت جامع كيفيت ارشد با ارائه دلايل انتخاب مديريت جامع كيفيت و نتايج مورد انتظار از اجراي آن، زمينه پذيرش آن را در كاركنان به وجود آورد.بنابراين مرحله آگاهي مرحله ايجاد آمادگي براي تغير مي باشد. اين مرحله معمولاً بيش از يك سال طول مي كشد.   *مرحله كسب دانش و مهارتها در اين مرحله پايه هاي مديريت جامع كيفيت ريخته مي شودبدين معني كه ابزار و روشهاي ارتقاي مستمر كيفيت آموزش داده مي شودبراي ايجاد جو فرهنگي مناسب جهت پرداختن به ارتقاي كيفيت برنامه ريزي مي شوداولين علائم كار تيمي ظاهر مي شود و بلاخره سازمان به سنجش و پايش كيفيت اقدام مي كند. كارهايي كه در اين مرحله بايد انجام گيرد عبارتند از: ·    ايجاد صلاحيتهاي لازم در مديريت از طريق آموزش ابزار و فنون ارتقاي مستمر كيفيت و دانش ارتقا ·    ايجاد صلاحيتهاي لازم در كاركنان از طريق آشنايي

با فلسفه و اصول مديريت جامع كيفيت ويژكيهاي فرايندها و اهميت كار تيمي براي ارتقاي آنها ·    ارزيابي فرهنگ سازماني به منظور تغيير در فرهنگ سازگار با ارتقاي مستمر كيفيتبدين منظور بايد برنامه اي تدوين و اجرا گردد كه در سايه آن جو اعتماد و ارتباط روشن بين مديران و كاركنان ايجاد شود. ·    مشخص كردن مشتريها و تعيين نيازها و انتظارات آنان.هر واحد بايد فرايندهاي كليدي و مشتريهاي آنها را تعيين كند سپس از طريق گفتگوي مستقيم يا كسب پس خوراندهاي منظم و نيازها و انتظارات مشتريها تعيين كند. ·    انتخاب يك روش ارتقاي كيفيتروش FOCUS-PDCA پيشنهاد مي شود. ·    تشكيل تيمهاي ارتقاي كيفيت و آموزش آنان ·    ارتقاي تعدادي فرايند كليدي جهت كسب تجربه   *مرحله برنامه ريزي بلند مدت مديريت جامع كيفيت يك فلسفه مديريتي جامع بلند مدت و پويا مي باشد.براي استفاده از منافع كامل آن بايد برنامه ريزي بلند مدت به عمل آيد،در اين مرحله كارهاي زير انجام مي گيرد: ·    يك ارزيابي دروني كيفيت براي تشخيص نقاط قوت و ضعف ·    تعيين رسالت و دورنماي سازمان ·    تعيين اهداف بلند مدت و استراتژي هاي دستيابي به آنها ·    تدوين شيوه ارزشيابي برنامه بايد براي تحقق اين مرحله از مراحل اجرايي فرهنگ سازماني با ارزشهاي اساسي مديريت جامع كيفيت سازگار باشد.وجود جو اعتماد ،تفكر قدرت بخشيدن به كاركنان و مشاركت آنان در ارتقاي فرايندها،اعتماد به كار تيمي و بهبود عملكرد فرايندها و بطور كلي باور فلسفه مديريت جامع كيفيت و منافع دراز مدت آن از شرايط اساسي براي برنامه ريزي استراتژيك تلقي مي شوندبنابراين مرحله دوم يعني مرحله كسب دانش

و مهارت تا زماني ادامه مي يابد كه جميع شرايط براي ورود به اين مرحله فراهم گردد.    *مرحله برنامه ريزي تفصيلي در اين مرحله همه بخشها و واحدهاي سازماني بر اساس برنامه بلند مدت،برنامه هاي يك ساله تدوين مي كنند.در اين مرحله بخشها و واحدها بايد كارهاي زير را انجام دهند. ·    فرايندهاي اساسي خود را تعيين كنند. ·    مشتريهاي فرايندها را مشخص كنند. ·    نيازها و انتظارات مشتريها را تعيين كنند. ·    فرايندهايي را براي ارتقا انتخاب كنند. ·    اهداف اختصاصي ارتقا را تنظيم كنند. ·    تيمهاي ارتقاي فرايندها را تشكيل دهند. ·    نشانگرهاي ارتقاي كيفيت را تعيين كنند.    *مرحله اجرا در اين مرحله بخشها و واحدها برنامه هاي سالانه خود را اجرا مي كنند.در اين مرحله بايد كارهاي زير انجام شود: ·    تيمهاي ارتقا فرايندهاي خود را ارتقا دهند. ·    يك سيستم ارتباطي منظم و قوي براي انتقال تجربيات ايجاد شود. ·    يادگيري در عمل ترغيب شود. ·    موانع و مشكلات ارتقاي فرايندها از ميان برداشته شود. ·    يك سيستم تقدير و تشويق كار آمد به وجود آيد. ·    پيشرفتها پايش شوند. ·    دستاوردها حفظ شوند.    *مرحله ارزشيابي بايد سالانه از برنامه هاي ارتقاي كيفيت ارزشيابي به عمل آيد تاعلل موفقيتها و احياناً شكستها مشخص گردد.اگر چه مديران و كاركنان اغلب از نتايج مثبت اجراي برنامه ها بيشتر خوشحال مي شوند ولي تجربيات مثبت و منفي هر دو آموزنده مي باشند.هر تجربه منفي شايد فرصت بيشتري را براي كسب تجربه و يادگيري فراهم كند. منبع: كتابها و مقالات دكتر ابوالفتح لامعي {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت

كشويي اينجا را كليك فرمائيد"}   Total quality management   At its core, Total Quality Management (TQM) is a management approach to long-term success through customer satisfaction. In a TQM effort, all members of an organization participate in improving processes, products, services and the culture in which they work. The methods for implementing this approach come from the teachings of such quality leaders as Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa and Joseph M. Juran. A core concept in implementing TQM is Deming’s 14 points, a set of management practices to help companies increase their quality and productivity: Create constancy of purpose for improving products and services. Adopt the new philosophy. Cease dependence on inspection to achieve quality. End the practice of awarding business on price alone instead, minimize total cost by working with a single supplier. Improve constantly and forever every process for planning, production and service. Institute training on the job. Adopt and institute leadership. Drive out fear. Break down barriers between staff areas. Eliminate slogans, exhortations and targets for the workforce. Eliminate numerical quotas for the workforce and numerical goals for management. Remove barriers that rob people of pride of workmanship, and eliminate the annual rating or merit system. Institute a vigorous program of education and self-improvement for everyone. Put everybody in the company to work accomplishing the transformation. The term “Total Quality Management” has lost favor in the United States in recent years: “Quality management” is commonly substituted. “Total Quality Management,” however, is still used extensively in

Europe {endslide}

مديريت كيفيت؛ استاندارد FAMI-QS

3 مديريت كيفيت؛ استاندارد FAMI-QS استاندارد FAMI-QS ، كه قابل اعمال در فرآيند تهيه مواد پيش توليد و مواد افزودني است ، به منظور تضمين ايمني تاثيرات خوراك دام در محصولات غذايي نهايي براي انسان ايجاد شده است(Feed for Food). تغذيه حيوانات و دامها ارتباط بسيار جدي با زنجيره توليد فرآورده هاي دامي را ايجاد مي كنند. مصرف كنندگان شير، گوشت و تخم مرغ از توليد كنندگان و فروشندگان انتظار دارند كه محصولاتي سالم و با كيفيت بالا به آنان ارايه دهند.   استاندارد FAMI-QSچيست؟   آيين نامه اروپايي در رابطه با بهداشت مواد و خوراك دام (183/2005) نيازمنديهاي بهداشت و سلامت را براي تمام زنجيره مواد غذايي اعم از مواد اوليه و مواد افزودني فراهم نموده است.   اين آيين نامه:   · توليد و توزيع مواد اوليه پيش توليد، مواد افزودني و خوراك نهايي دام را جمعا در يك زنجيره غذايي جهاني به هم مرتبط نموده است. · اصول HACCP (آناليز مخاطرات و كنترل نقاط بحراني) را در يك جا جمع آوري كرده است. · باعث بنيان گذاري روشهاي كاري(Codes of practice) در زنجيره تغذيه دام شده است.

مديريت كيفيت؛ استاندارد ISO 22000

ابزاري براي مديريت ريسك استاندارد ISO 22000 سيستم مديريت ايمني مواد غذايي ابزاري براي مديريت ريسك محسوب مي شود كه منحصرا براي اطمينان يافتن صنايع غذايي از ايمني محصولاتشان طراحي شده است. استاندارد ISO22000، استانداردي پايه اي است كه به سازمانها و شركتها اين امكان را مي دهد كه ريسكهاي مربوطه را شناخته و آنها را به طور اثر بخش از نظر ايمني و صرفه اقتصادي مديريت كنند. دريافت گواهينامه بر اساس اين استاندارد، رويكرد

سازمان شما را از شيوه سنتي آزمون كيفيت به شيوه تفكر پيشگيرانه سوق مي دهد. اين استاندارد رويكردي سيستماتيك در اختيارتان قرار مي دهد كه كليه جنبه هاي زنجيره غذا، از خريد مواد خام تا مصرف نهايي در رستوران، تهيه غذا(catering)، توليد تجهيزات، ماشين آلات و مواد شيميايي، و بخش خدمات نظير كنترل آفات، شستشو، حمل و نقل و تداركات را تحت پوشش قرار مي دهد. - استاندارد ISO 22000 چيست؟ استاندارد ISO 22000 با ديدگاه انطباق و سازگاري با ساير استانداردهاي بين المللي سيستم مديريت ISO 9001طراحي شده است. بنابراين اين استاندارد براي هماهنگي و يكپارچه شدن با سيستمهاي مديريت موجود، ايده آل مي باشد. استاندارد ISO 22000مي تواند در تمامي سازمانها و شركتهايي كه به طور مستقيم و غير مستقيم در زنجيره غذايي دخيلن_د، مورد استفاده قرار گيرد. اين استاندارد به شما امكان ارزيابي و نشان دادن مطابقت محصول در رابطه با ايمني مواد غذايي و كنترل خطرهاي مرتبط با ايمني مواد غذايي را ميسر مي سازد. {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} ISO 22000       ISO ISO is the International Organization for Standardization. It was set up in 1947 and is located in Geneva, Switzerland. Its purpose is to develop standards that facilitate international trade. ISO 22000 2005 was developed by ISO TC 34 (Technical Committee 34). TC 34 is responsible for food products. ISO 22000 2005 (first edition) was formally approved during 2005 by over 75% of the ISO member bodies who participated in the voting process. ISO published this international standard on September 1, 2005.   ISO 22000 ISO

22000 is a generic food safety management system standard. It defines a set of general food safety requirements that apply to all organizations in the food chain. These requirements are listed in sections 4, 5, 6, 7, and 8 of ISO 22000. If your organization is part of the food chain, ISO 22000 wants you to establish a food safety management system (FSMS). It then wants you to use this system to ensure that food products do not cause adverse human health effects. ISO 22000 is designed to be used for certification (registration) purposes. In other words, once you’ve established a FSMS that meets ISO’s requirements, you can ask a registrar to audit your system. If your registrar agrees that you’ve met the ISO 22000 requirements, it will issue an official certificate that states that your FSMS meets the ISO 22000 food safety requirements. However, you don’t have to be certified (registered). ISO does not require certification (registration). You can be in compliance without being formally registered by an accredited auditor. You can self assess your system and simply declare to the world that your FSMS complies with ISO 22000 (if it does). Of course, your customers and business partners are more likely to believe that you have an effective FSMS if an independent auditor says so. WHO SHOULD USE ISO 22000 Since ISO 22000 is a generic food safety management standard, it can be used by any organization directly or indirectly involved in the food chain. It applies to all organizations in the food chain. It doesn’t matter how complex the organization is or what size it is, ISO 22000 can help ensure the

safety of its food products. The food chain consists of the entire sequence of stages and operations involved in the creation and consumption of food products. This includes every step from initial production to final consumption. More precisely, it includes the production, processing, distribution, storage, and handling of all food and food ingredients. The food chain also includes organizations that do not directly handle food. These include organizations that produce feed for animals that produce food and for animals that will be used as food. It also includes organizations that produce materials that will eventually come into contact with food or food ingredients. ISO 22000 can be used by: Primary producers Farms Ranches Fisheries Dairies  Processors Fish processors Meat processors Poultry processors Feed rocessors   Manufacturers Soup manufacturers Snack manufacturers Bread manufacturers Cereal manufacturers Dressing manufacturers Beverage manufacturers Seasoning manufacturers Packaging manufacturers Frozen food manufacturers Canned food manufacturers Confectionery manufacturers Dietary supplement manufacturers Food service providers Grocery stores Restaurants Cafeterias Hospitals Hotels Resorts Airlines Cruise ships Seniors lodges Nursing homes Other service providers Storage service providers Catering service providers Logistics service providers Transportation service providers Distribution service providers Sanitation service providers Cleaning service providers Product suppliers Suppliers of tools Suppliers of utensils Suppliers of equipment Suppliers of additives Suppliers of ingredients Suppliers of raw materials Suppliers of cleaning agents Suppliers of sanitizing agents Suppliers of packaging materials Suppliers of other food contact materials Of course, the previous catalogue does not exhaust the list of organizations that could benefit from the use of this standard. ISO 22000 applies to all organizations directly or indirectly involved in the food chain,

not just the ones listed here.   WHY USE ISO 22000 ISO 22000 will help you to achieve the following objectives: To establish a food safety management system (FSMS). To plan and implement a FSMS for your organization. To operate and maintain your organization’s FSMS. To update and improve your organization’s FSMS. To ensure that products do not cause adverse health effects. To demonstrate compliance with external safety requirements. To demonstrate compliance with legal safety requirements. To demonstrate compliance with regulatory requirements. To demonstrate compliance with statutory requirements. To demonstrate compliance with customer requirements. To evaluate your customers’ food safety requirements. To provide safe products and enhance customer satisfaction. To export food products and penetrate international markets. To communicate safety issues throughout the food chain. To communicate with your organization’s customers. To communicate with your organization’s suppliers. To communicate with other relevant interested parties. To ensure that you comply with your food safety policy. To demonstrate compliance to all interested parties. ISO 22000 uses roughly the same basic structure as the ISO 9001 quality management standard. This should make it a bit easier for ISO 9001 certified organizations to pursue ISO 22000 certification. {endslide}

مدل تعالي سازماني

...EFQM گردآوري: مهدي ياراحمدي خراساني   معرفي:       يكي از نيازهاي واحدهاي داراي سيستم كيفيت در جوامع صنعتي ارتقا و تعميق سيستم كيفيت به موازات رشد سازمان مي باشد. از طرفي سيستمهاي مديريت كيفيت در خصوص برخي موارد و فعاليتهاي سازمانها سكوت كرده اند لذا سازمانهاي مختلف پس از رسيدن به درجه اي از بلوغ سازماني اين استانداردها را پاسخگويي نيازهاي رو به تعالي

خود نمي بينند. با توجه به اين موارد وجود مدلهاي عملي و اجرايي جهت استقرار TQM به صورت قابل ارزيابي ضرورتي براي پاسخگويي به نياز سازمانها است. اولين گام اجرايي در اين زمينه با تعريف مدل جايزه دمينگ در ژاپن برداشته شد و پس از آن در ايالات متحده آمريكا و اروپا نيز مدلهايي براي پر كردن خلاء چنين جايزه بزرگي ارايه شد. جايزه كيفيت ملي مالكوم بالدريج (MBNQA) بر اساس نوعي مدل ارزيابي سازمانها در آمريكا تعريف شده و مدل اروپايي آن در سال 1991 در نشست بنياد اروپايي براي مديريت كيفيت (EFQM) تحت عنوان جايزه كيفيت اروپايي (EQA) مطرح شد. اين جوايز در كشورهاي مختلف به برترين شركتها كه به نحو موثرتري به TQM عمل مي كنند اعطا مي شود تا به ايجاد نوعي رقابت در تعالي و رشد سازمانها كمك نمايد. مدل جايزه ملي تعالي سازماني ايران نيز از مدل اروپايي آن (EFQM) اقتباس شده است و از سال 1382 اعطاي جوايز آن در ايران شروع شده است. در اين مدل بر اساس ارزيابي سازمانها و ميزان نزديكي آنها به TQM سه نوع تنديس (تنديس زرين براي بهترين سازمان، تنديس سيمين براي سازمان دوم و تنديس بلورين براي سازمان سوم) و دو نوع گواهينامه اهتمام به اجراي TQM در نظر گرفته شده است كه به بهترين سازمان در هر زمينه كاري مشروط به كسب حداقل امتياز لازم ارايه مي شود.در اين مدل، ارزيابي بر اساس تلاشها و فعاليتهاي سازمان و نتايج حاصله انجام مي شود. بخش و فعاليتها يا اقدامات اجرايي سازمان تحت عنوان توانمند سازها شامل 5 گروه معيار (رهبري، خط

مشي و راهكار، مديريت مشاركتي، منابع و فرآيندها) و نتايج حاصله از توانمند سازها شامل 4 گروه معيار (رضايت كاركنان، رضايت مشتري، تاثير بر جامعه و نتايج) مي باشد كه با چك ليست هاي، مخصوص توسط ارزيابان آموزش ديده ارزيابي و امتياز دهي مي شود. مزاياي به كارگيري: -     انجام خود ارزيابي بر اساس اين مدل به سازمانها كمك مي كند تا وضعيت خود را نسبت به سازمانهاي موفق ارزيابي نمايند و نقاط ضعف و قوت خود را شناسايي كنند. - وجود هدف در فرآيند استقرار انگيزه لازم جهت اعتلاي سازمان را براي مديران و كاركنان ايجاد مي كند. -          فضاي رقابتي كسب جوايز به تسريع در رشد سازمانها كمك مي كند كه شعار« كيفيت راه بدون پايان» را جامعه عمل بپوشاند. -          ارزيابي ها و گزارشات آن فضاي مناسبي جهت الگوبرداري از بهترينها (Benchmarking) را فراهم مي كند. -          كسب جوايز حاصل از مدل (با توجه به دشواري دريافت آن) دستاورد بزرگي براي سازمان ايجاد مي كند. دامنه كاربرد   كليه سازمانهاي توليدي و خدماتي كه قدمهاي اوليه براي استقرار سيستمهاي مديريتي مختلف را برداشته و نياز به مدلهاي متعالي براي رشد و بلوغ سازمان دارند.    تعالي سازماني   رشد و ارتقاي سطح يك سازمان در تمامي ابعاد كسب رضايتمندي كليه ذينفعان ايجاد تعادل بين خواسته ها و انتظارات كليه ذينفعان تضمين موفقيت سازمان در بلند مدت   كاربردهاي مدل تعالي سازماني   ابزاري براي خود ارزيابي به منظور تعيين موقعيت سازمانها در مسير تعالي،كمك به درك فاصله بين اهداف و واقعيت هاوترغيب سازمانها به يافتن راه حلهاي بهبود. مبنايي براي ايجاد زبان

و تفكر مشترك در تمامي ابعاد سازمان و در همه حوزههاي عملكرد. چارچوبي براي درك وضعيت اقدامات انجام شده، حذف دوباره كاري ها و تشخيص انحرافات ساختاري براي سيستم مديريتي سازمان   مزاياي مدل تعالي سازماني   برخورداري اين مدل از ديدگاه سيستماتيك و فراگير مديريت مبتني بر فرآيندهاي سازماني توجه ويژه به نتايج كسب شده توسط سازمان ارزيابي مبتني بر واقعيات مشاركت گسترده كاركنان شناسايي نقاط قوت و زمينه هاي قابل بهبود ارائه تصوير واقعي از فعاليتهاي سازمان تبادل تجربيات درون و برون سازماني با بكارگيري ابزار كاوي ( benchmarking) استفاده از رويكرد خودارزيابي به منظور تعالي سازمان   ارزشها و مفاهيم بنيادين تعالي سازماني بدون توجه به بخش و اندازه سازمان ها، براي كليه آنها قابل كاربرد بوده و مدل تعالي سازماني را پشتيباني مي نمايد. نتيجه گرايي: تعالي دستيابي به نتايجي است كه رضايت كليه ذينفعان سازمان را در بر داشته باشد. مشتري مداري: تعالي خلق ارزش هاي مطلوب مشتري است. رهبري و ثبات در مقاصد: تعالي رهبري دورانديش و الهام بخش همراه با ثبات در مقاصد است. مديريت مبتني بر فرآيندها و واقعيت ها: تعالي مديريت سازمان از طريق مجموعه اي از سيستم ها ، فرآيندها و واقعيت هاي مرتبط و به هم پيوسته است. توسعه و مشاركت كاركنان: تعالي حداكثر نمودن مشاركت كاركنان از طريق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است. يادگيري و بهبود مستمر: تعالي به چالش طلبيدن وضع موجود و ايجاد تغيير به منظور نوآوري و خلق فرصتهاي بهبود با استفاده از يادگيري است. توسعه همكاري هاي تجاري: تعالي توسعه و حفظ مشاركت هايي است كه

براي سازمان ارزش افزوده ايجاد مي كند. مسؤليت اجتماعي سازمان: تعالي فراتر رفتن از چارچوب حداقل الزامات قانوني است كه سازمان در آن فعاليت مي كند و تلاش براي درك و پاسخگويي به انتظارات ذينفعان سازمان در جامعه است.{beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"}The EFQM Excellence Model The European Model for Business Excellence - now called the EFQM Excellence Model - is said to be the most widely used framework for organisational self-assessment in Europe and has become the basis for the majority of national and regional Quality Awards. The EFQM Excellence Model is a non-prescriptive framework based on nine criteria. Five of these are 'Enablers' and four are 'Results'. The 'Enabler' criteria cover what an organisation does and the 'Results' criteria cover what an organisation achieves.  Through a process of continuous self-assessment, feedbacks from the ‘Results’ help an organisation to improve the  ‘Enablers’, which in turn improves the 'Results'. Although this model recognises that there are many approaches to achieving sustainable excellence, its overriding premise is that organisational performance, including customer satisfaction, is achieved through leadership driving policy and strategy, and employee teams delivering processes. EFQM What is EFQM? EFQM is the most widely-used Business Excellence Framework in Europe, with over 30,000 businesses using the Excellence Model to improve performance and increase their bottom-line. Quality Scotland is the National Partner Organisation for delivering and promoting EFQM in Scotland. The Excellence Model takes a holistic view of an organisation and, when used as a diagnostic tool, it

allows your organisation to assess its strengths and areas for improvement in detail across nine key areas.   The Excellence Model is a non-prescriptive framework that allows for enough flexibility to be adapted to any type of organisation, regardless of size or sector. In addition, the Excellence Model is considered an over-arching framework that can be used alongside other tools and standards such as IIP, Charter Mark, Balanced Scorecard and so on. More details on how the framework fits in with other Business Excellence tools and standards here. How does EFQM work? A key feature of the Model is its use as a diagnostic tool for self-assessment, where organisations grade themselves against a set of detailed criteria under each of the nine headings. The overall score acts as a European benchmark and helps organisations identify areas for improvement. It is then possible to develop and implement improvement plans that deliver sustainable growth and enhanced performance for the organisation. Find out more about Self-Assessment here. But I thought EFQM was a standard? EFQM is not a standard it is a framework or can be used as a diagnostic tool. Nonetheless, there are various recognition schemes based on the Excellence Model. These recognition schemes, known as Levels of Excellence, are standards designed not only to celebrate success but to allow you to benchmark your organisations performance against the best in Europe. More information on Quality Scotland’s Recognition Schemes here. How do I get started with EFQM? If you are interested in pursuing Business Excellence by using the

EFQM framework contact Quality Scotland direct on 0For those who would like to find out more about the Excellence Model, we offer an introductory training course. For more information or to book your place on this course. What does Quality Scotland have to do with EFQM? The Model is continually updated, developed and administered by EFQM in Brussels. They see it as vital that organisations using the Model keep up to date with the latest thinking and criteria as this ensures organisations are working to a consistent standard across Europe. This is particularly important for benchmarking, self-assessment and participation in recognition schemes. To ensure organisations across Europe are using up-to-date material and are aware of the current technical aspects of the framework, EFQM leads a network of National Partner Organisations (NPOs) that are licensed to deliver training, EFQM accreditation, recognition schemes, and to sell and distribute EFQM publications on their behalf. The National Partner Organisation for Scotland is Quality Scotland. Please note that Quality Scotland has a network of Licensed Associates who have been recognised and certified to carry out work across Scotland on our behalf. Find out more about our Licensed Associates here. {endslide}

مديريت كيفيت؛ استاندارد Sogedac

مديريت كيفيت؛ استاندارد  Sogedac   معرفي:     نظام مديريت كيفيت EAQF در حال حاضر رايج ترين نظام مديريت كيفيت ويژه صنايع خودرو در ايران مي باشد. اين نظامنامه توسط اغلب شركتهاي خودرو سازي فرانسه طراحي شده است در ايران تحت عنوانSogedac  شناخته شده است در حال حاضر ويرايش 1987 آن توسط اغلب شركتهاي خودروساز مرجع بوده  و شركت ساپكو ( ايران

خودرو) ويرايش سال 1990 آن را مبنا قرار داده است آخرين  ويرايش اين نظام كه 1998 در فرانسه منتشر شده است در قالب عناصر بيست گانه ISO 9000 تدوين شده است محتواي اين نظام شامل الزمات استاندارد ISO 9000 سال 1994 به عنوان مبنا بوده  ودر هر بخش از عناصر بيست گانه خواسته هاي خاص خودروسازي اضافه شده است اين نظام به نمايندگي از شركتهاي تامبوت، سيتروئن و ................ توسط شركت Sogedac مورد ارزيابي قرار مي گيرد از اين رو اين نظام به همين نام نيز شناخته مي شود     مجموعه مدارك EAQF شامل پرسشنامه « ارزيابي تواناييهاي كيفيت عرضه كنندگان» و خطوط راهنماي مراحل مختلف فرآيند « تضمين كيفيت عرضه كنندگان » (SQA) مي باشد. مزاياي بكار گيري استاندارد: - امكان عقد قرارداد با شركتهاي ساپكو و سازه گستر - كاهش هزينه ها - بالا بردن كيفيت محصول - و بقيه مزايايي كه در استانداردهاي سيستمهاي مديريت كيفيت ذكر شده است دامنه كاربرد:     كليه توليدكنندگان قطعات خودرو طرف قرارداد با توليد كنندگان  خودر وايراني جزو دامنه كاربرد اين استاندارد قرار مي گيرند.

مديريت كيفيت؛ استاندارد QS9000

10 مديريت كيفيت؛ استاندارد QS9000   معرفي:       مجموعه الزامات سيستم مديريت كيفيت صنايع خودروسازي امريكا كه عمدتاً مربوط به ش__ركت ه__اي فورد، جنرال موتور وكرايسلر مي باشد تحت عنوان QS9000 شناخته مي شود .آخرين بازنگري اين الزامات كه در سال 1998 منتشر شده است حاوي دو بخش است. بخش اول اين الزامات در قالب الزامات عناصر بيست گانه ISO9001:1994 تدوين شده است كه در متن هريك ازعناصر بيست گانه الزامات مشترك سه خودروساز بزرگ(Big Three) به الزامات اصلي استانداردISO9001

اضافه شده است. بخش دوم استاندارد حاوي الزامات منحصر به فردهريك از خودروسازان آمريكاي است.اين الزامات توسط كميته اي به نام گروه كاري صنايع خودرو (AIAG) كه متشكل از نمايندگان صنايع خودروسازي امريكا است تدوين شده است.QS9000 يكي از شناخته شده ترين الزامات ويژه صنعت خودرو درجهان است كه علاوه بر سازمانهاي طرف قرارداد، خودروسازان آمريكا كه الزام به استقرار اين سيستم دارند، بسياري از قطعه سازان جهان داوطلبانه اقدام به استقرار اين سيستم كرده اند.     علاوه بر نظامنامه مرجع الزامات سيستم كيفيت ( QSR ) كه شالوده اصلي والزامات اين سيستم را تشريح ميكند مجموعه الزاماتQS9000 حاوي 5  سند مرجع ديگر نيز ميباشد كه با الزامات اصلي تحت عنوان six pack شناخته مي شوند.در متن الزامات QSR درمواردي كه ضرورت داشته باشد به اين 5 نظامنامه ارجاع داده شده است. اين 5 نظامنامه مرجع عبارتند از: 1- طرح ريزي پيش هنگام كيفيت محصول و طرح كننرل (APQPCP) 2- تجزيه وتحليل حالات بالقوه خرابي وآثار آن (FMEA 3- كنترل آماري فرآيند (SPC) 4- تجزيه و تحليل سيتمهاي اندازه گيري(MSA) 5- فرآيند تاييد قطعات توليدي (PPAP)     هر چند در اغلب سيستمهاي كيفيت صنعت خودرو استفاده از پنج ابزار فوق به نوعي الزامي است ولي  منسجم ترين نظامنامه هاي مرجع در خصوص تكنيكهاي MSA  ، SPC ، FMEA مربوط به مجموعه الزمات QS 9000 است كه در ساير سيستمها نيز از اين مراجع استفاده مي شود     البته در مورد APQP و PPAP هر يك از خودرو سازان الزمات خاص خود را دارند كه تا حدودي با APQP ,PPAP سازگار و قابل انطباق است به عنوان

مثال در ايران خودروسازان از فرايندي تحت عنوان SQA براي تشريح الزمات خود در مورد تكوين و توسعه محصولات جديد و فرآيند تاييد آن استفاده مي كنند كه از نظر اصولي با الزامات QS 9000 داراي نقاط اشتراك زيادي مي باشد.     با توجه به فراگيري كاربرد QS 9000 بين قطعه سازان سراسر جهان صدور گواهي توسط موسسات گواهي دهنده در اغلب نقاط جهان حتي براي قطعه سازاني كه با خودرو سازان آمريكا طرف قرارداد نيستند رايج بوده و قطعه سازا ن دستيابي به اين گواهينامه را به عنوا ن يك هدف كيفيتي كه بيانگر تكامل سيستم كيفيت آنهاست مد نظر قرار مي دهند .    مزاياي بكارگيري استاندارد:   1- امكان اخذ گواهي معتبر از موسسا ت گواهي دهنده كه بيانگر رشد و كمال سيستم كيفيت سازمان است 2- استفاده از مراجع مكتوب علمي كاربردي جهت بكار گيري موثر تكنيكهاي پيشرفته كيفيتي 3- جلب اعتماد مشتريان  در خصوص توامندي كيفيتي سازمان 4- ايجاد قابليت تطبيق سيستم كيفيت سازمان با الزامات خودرو سازان داخلي 5- استفاده از مزاياي عمومي استقرار سيستمهاي كيفيت در سازمان    دامنه كاربرد:        طبق موارد ذكر شده در مقدمة QS 9000 (نظامنامه مرجع QSR ) نظام مديريت كيفيت QS 9000 براي عرضه كنندگان داخلي و خارجي زير كه با صنايع خودرو آمريكا مرتبط هستند الزام شده است: - تامين كنندكان مواد اوليه - تامين كنندگان قطعات و وسايل توليد و يدكي - تامين كنندگان عرضه كننده خدمات (عمليات حرارتي ، رنگ، پوشش و........)

مديريت كيفيت؛ استاندارد OHSAS 18801

مديريت كيفيت؛ استاندارد OHSAS 18801 معرفي:   در سال 1998 كميته اي متشكل از انستيتو

استاندارد بريتانيا، شركتهاي اصلي گواهي دهنده انگلستان و ساير سازمانهاي بين المللي استاندارد تشكيل شد كه هدف آن تهيه و تدوين استانداردي واحد بود. سري ارزيابي بهداشت حرفه ايaccupational health and safetyassessment series- (OHSAS 18001 ) استانداردي واحد كه در پاسخ به نياز فوري سازمانها طراحي شده و اين استاندارد قابل مميزي و اخذ گواهينامه مي باشد كه به دو بخش تقسيم شده OHSAS 18801 كه شامل مشخصاتي مي باشد كه بر اساس آنها گواهي كسب مي شود و OHSAS 18002 كه راهنمايي جهت پياده سازي يك سيستم مديريت بهداشت حرفه اي و ايمني مي باشد. ساختار OHSAS مشتمل بر 6 بخش مي باشد: 1- نيازمنديهاي عمومي 2- خط مشي بهداشت حرفه اي و ايمني 3- طرح ريزي 4- اجرا و عمليات 5- بررسي و اقدام اصلاحي 6- بازنگري مديريت ساختار استاندارد OHSAS 18001 سازگار با استانداردهاي ISO 9001:2000 و ISO14001:1996 مي باشد تا سازمانها به راحتي بتوانند سيستم مديريت كيفيت محيط زيست و بهداشت و ايمني شغلي را با يكديگر ادغام كرده و سيستم واحدي را ايجاد نمايند.   مزاياي بكار گيري استاندارد:   - تفكري طرح ريزي شده و مستند در ارتباط با بهداشت شغلي و ايمني - ساختاري روش براي مديريت OHSAS - ايجاد محيط كاري ايمن تر و سالم تر - افزايش آگاهي و دانش در خصوص مديريت ايمني و بهداشت شغلي - كاهش ريسك حوادث، رويدادها و ....... هاي شغلي   دامنه كاربرد:   اين استاندارد در كليه سازمنهاي توليدي و خدماتي داراي كاربرد مي باشد.

مديريت كيفيت؛ استاندارد ISO/TS 16949

مديريت كيفيت؛ استاندارد  ISO/TS 16949        معرفي:       با وجود آنكه استانداردهاي

سري ISO 9000 به دليل ماهيت مستقل خود، براي بسياري از نهادها به عنوان پايه و اساس ساخت سيستم مديريت كيفيت قرار گرفته، اما برخي از حوزه هاي اقتصادي به خصوص، مانند صنايع خودرو، كه علاقه بيشتري به برآورده شدن خواسته هاي كيفي خود دارند اقدام به تدوين الزامات ويژه خود نموده اند و اجراي اين خواسته ها را براي تامين كنندگان خود الزام نموده اند.     از آنجا كه تعداد اين الزامات سبب بروز مشكلاتي در خصوص ارزيابي مكرر خواسته هاي متفاوت براي قطعه سازان طرف قرارداد , خودرو سازان مختلف شده است . بررسي ها براي حل اين مشكل منجر به تشكيل گروه كاري بين المللي صنعت خودرو (IATF گرديد كه اين گروه كاري با همكاري كميته فني 176 سازمان بين المللي استاندارد (ISO ) اقدام به يكپارچه سازي الزامات خودروسازان جهان گرديد. ماحصل اين تلاش انتشار مشخصه فني ISO/TS 16949 در تاريخ 1/3/1999 گرديد. در تدوين اين مشخصه فني مراجع ذيل به كار گرفته شده است:   1- سري استانداردهاي بين المللي مديريت كيفيت ISO 9000 2- نظامنامه هاي مرجع IATF در مورد ISO/TS 16949 3- نظامنامه هاي مرجع خودروسازان آمريكايي (سري QS 9000) 4- نظامنامه هاي مرجع خودروسازان ايتاليايي (سري AVSQ ) 5- نظامنامه هاي مرجع خودروسازان فرانسوي (سري EAQF) 6- نظامنامه هاي مرجع خودروسازان آلماني (سري VDA)         چون طبق قواعد ISO انتشار يك استاندارد بين المللي نياز به طي تشريفات خاصي دارد، در موارد كه به دليل نياز به بازار به وجود يك مدرك لازم است مدرك سريعتر در اختيار قرار گيرد سازمان ISO اقدام به انتشار يك

مشخصه فني (Technical Specification) مي نمايد و آن را با علامت ISO/TS منتشر مي نمايد. يك ISO/TS پس از انتشار ظرف سه سال مورد بررسي و بازنگري مجدد قرار مي گيرد كه ماحصل اين كار بازنگري سال 2002 اين مشخصه فني و انتشار ISO/TS 16949:2002 مي باشد. همچنين ظرف شش سال اين نسخه فني مورد بررسي مجدد قرار گرفته و به صورت يك استاندارد بين المللي منتشر شده يا از درجه اعتبار ساقط مي شود.     با توجه به استقبال صنعت خودرو از اين مشخصه فني و پذيرش آن توسط خودروسازان عضو IATF امروزه سيستم كيفيت بر مبناي ISO/TS 16949 رايجترين الگوي سيستم مديريت كيفيت در جهان مي باشد بازنگري دوم اين مشخصه فني بر اساس الزامات ISO 9001:2000 و بر اساس رويكرد فرآيندي تدوين شده و حتي خودروسازان آمريكايي اعلام نموده اند كه اين مشخصه فني به عنوان الزامات آنها نيز قابل قبول است. به كارگيري مشخصه فني ISO/TS 16949 در حال حاضر توسط شركت سازه گستر سايپا نيز الزام شده و اين گروه خودرو سازي الزامات خود را تحت عنوان AR8201 بر اساس اين مشخصة فني و با افزودن الزمات خاص خود منتشر كرده است.     مشخصه فني ISO/TS 16949:2002 براي اولين بار توسط شركت مهندسين مشاور خانه كيفيت ترجمه و منتشر شده است كه براي اطلاع بيشتر مي توانيد اين كتاب را ملاحظه فرماييد.   مزاياي بكارگيري استاندارد:   1- انطباق كامل با استاندارد ISO 9001:2000 و قابليت تلفيق به خصوص براي واحدهاي توليدي كه هم براي صنعت خودرو و هم خارج از آن فعاليت مي نمايند. 2- قابليت انطباق و سازگاري

با استاندارد مديريت ، زيست محيطي ، ISO 14000 3- استقرار يك سيستم مديريت كيفيت فرآيند گرا كه متضمن ايجاد بهبود مداوم در سازمان و حركت به سمت مدلهاي TQM و تعالي سازمان است. 4- پذيرش اين سيستم توسط گروه خودرو سازي سايپا   5- قابليت انطباق سيستم با الزامات خودرو سازان ايراني ديگر (ايران خودرو، كرمان خودرو و....) 6- استفاده از مزاياي عمومي سيستمهاي مديريت كيفيت   دامنه كاربرد:       با توجه به موارد مندرج در مشخصة فني ISO/TS 16949:2002 اين الزامات با هدف جلوگيري از مميزيهاي مكرر/ مختلف مراجع صدور گواهينامه و ايجاد يك رويكرد واحد در مورد سيستمهاي مديريت كيفيت سازمانهاي توليد كننده و تامين كننده قطعات خودرو تدوين شده است. اين مشخصه قبلي براي محلهايي از سازمان كه در آنجه قطعات مشخص شده توسط مشتري براي توليد و يا خدمات پس از فروش ساخته مي شوند كاربرد دارد. بخشهاي پشتيبان (مانند مراكز طراحي ، دفتر مركزي و مراكز توزيع) به عنوان بخشي از سازمان مميزي مي شوند ولي نمي توانند به تنهايي گواهينامه دريافت نمايند اين مشخصه فني مي تواند براي زنجيره تامين خودرو سازي نيز استفاده شود. (پيمانكاران فرعي ، قطعه سازان طرف قرارداد با خودرو ساز)

مديريت كيفيت؛ استاندارد ISO / IEC 17025

مديريت كيفيت؛ استاندارد  ISO / IEC 17025   معرفي:       روند تخصصي شدن فعاليتهاي سازمانها موسسات و سازمانهاي تدوين كننده استاندارد را بر آن مي دارد تا نيازمنديهاي خاصي را جهت حصول اطمينان از كيفيت خدمات اين نوع سازمانها تدوين نمايند.     علاوه بر استاندارد ISO 9001 كه الزامات عمومي سيستم مديريت كيفيت را براي كليه سازمنها بيان مي نمايد در صنايع مختلف

استانداردهايي منتشر مي شود كه الزامات خاصي را براي آن تعريف مي نمايد كه اين الزامات به صورت مكمل / جايگزين الزامات عمومي ISO 9001 سيستم مديريت كيفيت سازمان را شكل مي دهد.     ISO/IEC 17025 يكي از اين استانداردهاي تخصصي است كه براي تشريح سيستم مديريت كيفيت آزمايشگاهها تدوين شده است. اين استاندارد بين المللي نتيجه اجراي مجموعه الزامات ISO/IEC Guide 25 و EN 45001 است كه هم اكنون با توجه به تجربيات ناشي از اجراي دو استاندارد فوق جايگزين اين دو مي شود.     اين استاندارد كه با همكاري كميته بين المللي الكترونيك (IEC ) و سازمان بين المللي استاندارد (ISO) تهيه شده است الزامات خود را در دو بخش سيستم مديريت كيفيت (فصل چهارم استاندارد) و نيازمنديهاي فني (فصل پنجم استاندارد) مطرح نموده است.     در فصل چهارم استاندارد الزاماتي در خصوص سازمان، سيستم كيفيت، كنترل مستندات ، بازنگري قراردادها و..... مطرح شده كه الزامات مذكور با الزامات ISO 9001 مشابهت دارد. در فصل پنجم استاندارد الزامات فني در خصوص صلاحيت پرسنل، شرايط محيطي، روشهاي آزمون، تجهيزات و..... ذكر شده است. اين بخش از استاندارد نيازمنديهاي فني متعددي كه در ISO 9001 موجود نيستند را پوشش مي دهد. انطباق سازمان با ISO/IEC 17025 صرفاً توسط مراجع اعتبار دهنده (AB  ) گواهي مي شود.   مزاياي بكارگيري استاندارد:   1- ايجاد اطمينان در مشتريان در خصوص خدمات آزمايشگاه 2- كسب سهم بازار مشتريان داراي گواهينامه ISO/TS 16949 يا QS 9000 (طبق الزامات اين استاندارد در سازمانها دارنده گواهي مذكور موظف به استفاده از خدمات ازمايشگاههاي داراي گواهي ISO/IEC17025 مي باشند ) 3- ايجاد قابليت اخذ تاييد

صلاحيت فني از اداره استاندارد ملي 4- سازگاري با سيستمهاي مديريت كيفيت ISO 9001 ( به خصوص براي آزمايشگاههايي كه بخشي از يك سازمان بزرگ داراي گواهينامه ISO 9001 مي باشند ) 5- استفاده از مزاياي عمومي استقرار سيستممهاي مديريت كيفيت در سازمانها.   دامنه كاربرد:       اين استاندارد براي كليه آزمايشگاههاي ارايه دهنده خدمات اندازه گيري، تست، آزمون و كاليبراسيون (   آزمايشگاههاي صنعتي ) بدون توجه به تعداد پرسنل يا گستردگي محدوده فعاليتهاي آن قابل كاربرد مي باشد.

استاندارد ISO 14000

1387 ، 22:14 مديريت كيفيت؛ استاندارد  ISO 14000 اين استاندارد براي كليه صنايع كاربرد دارد     معرفي:         استاندارد خانواده ISO 14000 شامل استاندارد هاي بين المللي در رابطه با سيستم هاي زيست محيطي مي باشد. اين استاندارد در سال 1996 ميلادي توسط كميته فني 207 سازمان ايزو به وجود آمد.     يك سيستم مديريت زيست محيطي مي تواند به عنوان بخشي از سيستم جامع مديريت به حساب آيد.     اين سيستم شامل ساختار سازماني، فعاليتهاي طرح ريزي، تعريف مسئوليتها، تعيين روش ها و فرآيندها و همچنين در اختيار گيري منابع لازم براي تهيه، اجرا، بازنگري و حفظ خط مشي زيست محيطي سازمان است.     سيستم مديريت محيط زيست بر مبناي استاندارد ISO 14001 به عنوان يك الگوي اجرايي توسط مرجع صدور گواهينامه (Certificationn Body ) مورد ارزيابي قرار مي گيرد.     مزاياي بكارگيري استاندارد:     - ايجاد سيستمهاي مديريت زيست محيطي كه منجر به حفاظت بيشتر از محيط زيست مي شود. - به حداقل رسانيدن موانع غير تعرفه اي تجاري و تسهيل تجارت بين الملل با توجه به بها دادن بيشتر به محيط

در سازمان ها - جلب مشتريان بيشتر و افزايش سهم بازار در سطح بين المللي - افزايش رعايت مقررات و قوانين مربوط به محيط زيست - استفاده بهينه از منابع طبيعي - تسهيل تجارت بين الملل - ايجاد ارزش افزوده بيشتر براي سازمان     دامنه كاربرد:         اين استاندارد براي كليه صنايع كاربرد دارد.{beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"}  ISO 14000   This report is a heads-up analysis about ISO 14000 standards. A decade from now we may recognize these standards as one of the most significant international initiatives for sustainable development. ISO 14000 defines a voluntary environmental management system. Used in conjunction with appropriate goals, and with management commitment, the standards will help improve corporate performance. They will provide an objective basis for verifying a company's claims about its performance. This is particularly important in relation to international trade, where at present almost anyone can make assertions about environmental performance - and there are only limited means to address veracity. Consumers, governments and companies up and down the supply chain are all seeking ways to reduce their environmental impact and increase their long-run sustainability. For companies, the key goals are to become more efficient - to get more output per unit of input - while earning profits and maintaining the trust of their stakeholder. The ISO 14000 voluntary standards will help. It is important to note that the ISO 14000 standards do not themselves specify environmental performance goals. These must be set by

the company itself, taking into account the effects it has on the environment, and the views of its stakeholders. How then can ISO 14000 help meet the global need to move toward sustainable development? Implementation of a management system based approach will help companies focus attention on environmental issues, and bring them into the main stream of corporate decision-making. ISO 14000 is designed to provide customers with a reasonable assurance that the performance claims of a company are accurate. In fact, ISO 14000 will help integrate the environmental management systems of companies that trade with each other in all corners of the world. These positives, however, come with a price tag. The ISO process has not fully involved all countries or levels of business. Some consumer and environmental organizations may well be skeptical of voluntary standards . And there is a large measure of capacity building needed throughout the world in order for this system to work well. Finally, sustainable development requires that issues of human well-being be added to environmental and economic policies. While sustainable development is introduced within ISO 14000 standards, the detailed documents deal almost exclusively with environmental issues. In this publication, IISD tracks the development of these standards and provides interpretation of them. The report highlights what companies need to think about and what stakeholders interested in sustainable development should understand about the ISO 14000 initiative. We anticipate adding further information and analysis as events unfold during the implementation phase. Interested readers should check our Internet site (http://iisd.ca/) for these updates,

including an extensive annotated bibliography, and for information on IISD's work on Business, Trade, and Measures and Indicators. Arthur J. Hanson President and CEO International Institute for Sustainable Development {endslide}

استاندارد ISO 9000

اين استاندارد در كليه سازمانهاي توليدي، خدماتي و پژوهشي و آموزشي و …… كاربرد دارد   معرفي:         در سال 1987 كميته فني 176 سازمان ايزو (ISO/TC 176 ) سري استاندارد ISO 9000 را به جهانيان ارائه نمود.     هدف از تدوين اين سري استاندارد به وجود آوردن الگوئي بين المللي براي پياده سازي و استقرار سيستم هاي مديريت و تضمين كيفيت بوده كه مورد استقبال فراوان در سطح دنيا قرار گرفت.     سري استانداردهاي ISO 9000 مجدداً در سال 1994 مورد بازنگري قرار گرفته و به صورت هفده استاندارد متفاوت منتشر گرديد.     آخرين بازنگري استانداردهاي سري ISO 9000 در سال 2000 انجام شده است در اين بازنگري، استاندارد با نگرش فرآيند گرا در سيستم مديريت كيفيت سازمان سعي در نزديك شدن به مدلهاي مديريت كيفيت جامع را دارد. نهادينه نمودن بهبود مستمر در سيستم مديريت كيفيت سازمان از تفاوتهاي اصلي ديگر اين استاندارد با ويرايش قبلي آن است.     ساختار سري استانداردهاي ISO9000 شامل ISO9000:2000 (به تشريح اصطلاحات و تعاريفي مي پردازد كه در استاندارد به آن اشاره شده است) ، ISO9001:2000 (الزامات اجرايي سيستم مديريت كيفيت كه سازمان جهت برآورد مقاصد يا صدور گواهينامه مورد استفاده قرار ميدهد)وISO9004:2000 (خطوط راهنما براي عملكرد بهتر سازمان در راستاي سيستم مديريت كيفيت است) ميباشد.      مزاياي بكار گيري استاندارد:     - بررسي مجدد فعاليت هاي سازمان بر اساس اهداف سازمان و

رفع كاستي ها - شفافيت فرآيندها و شاخص ها در سازمان - جلوگيري از دوباره كاري ها به واسطه تعريف فعاليتهاي برنامه ريزي شده و سيستماتيك - كاهش هزينه ها - ايجاد اطمينان و اعتماد در درون سازمان - ايجاد اطمينان و اعتماد درون سازمان (مشتري) - افزايش توان رقابت در عرصه بين الملل     دامنه كاربرد:         اين استاندارد در كليه سازمانهاي توليدي، خدماتي و پژوهشي و آموزشي و …… كاربرد دارد. {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"}  ISO 9000       ISO 9000 is a series of standards, developed and published by the International Organization for Standardization (ISO), that define, establish, and maintain an effective quality assurance system for manufacturing and service industries. The ISO 9000 standard is the most widely known and has perhaps had the most impact of the 13,000 standards published by the ISO. It serves many different industries and organizations as a guide to quality products, service, and management. An organization can be ISO 9000-certified if it successfully follows the ISO 9000 standards for its industry. In order to be certified, the organization must submit to an examination by an outside assessor. The assessor interviews staff members to ensure that they understand their part in complying with the ISO 9000 standard, and the assessor examines the organization's paperwork to ensure ISO 9000 compliance. The assessor then prepares a detailed report that describes the parts of the standard the organization missed. The organization then agrees to correct any problems

within a specific time frame. When all problems are corrected, the organization can then be certified. Today, there are approximately 350,000 ISO 9000-certified organizations in over 150 countries   {endslide}

مديريت كيفيت؛ استاندارد HACCP

Hazard Analysis Critical Control Point “ به معني ” تجزيه و تحليل خط و نقاط كنترل بحراني“      معرفي:       HACCP مجموعه الزامات مربوط به سيستم مديريت بهداشت مواد غذايي است كه اين اصطلاح از اولHazard Analysis Critical Control Point “ به معني ” تجزيه و تحليل خط و نقاط كنترل بحراني“ گرفته شده است. براي اولين بار HACCP در سال 1971 در كنفرانس ملي حفاظت مواد غذايي مطرح شد. سپس در سال 1973 سازمان فضا نوردي آمريكا (ناسا) با همكاري شركت پيلسبوري اين سيستم را براي اطمينان از سلامت مواد غذايي فضا نوردي اجرا كردند. اين سيستم در سال 1985 به اطلاع عموم رسيد و در سال 1993 توسط كميسيون كدكس FAO/WHO پذيرفته شد. در سال 1377 اداره استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران آيين كار استفاده از HACCP را تحت عنوان استاندارد ملي 4557 منتشر كرد. حروف كلمات ”     اين سيستم با هدف ايمن سازي فرآيندهاي توليد مواد غذايي و پيشگيري از بروز حوادث ناشي از مشكلات بهداشتي مواد غذايي در سازمانها مستقر مي شود. HACCP داراي 7 اصل به شرح ذيل است: 1- تجزيه وتحليل مخاطرات موجود (ميكروبي، شيميايي فيزيكي)، تعيين اندازه مخاطره 2- شناسايي نقاط كنترل بحراني 3- تعيين محدوده هاي بحراني 4- تعيين سستم نظارتي براي هر كدام از نقاط كنترل بحراني 5- اقدامات اصلاحي 6- سيستم مستند سازي و نگهداري سوابق 7- ايجاد فرآيندهاي تصديق    

با توجه به اينكه در حال حاضر HACCP به عنوان يك استاندارد بين المللي از طرف سازمان ISO منتشر نشده است معمولاً در مميزيهاي اجرا شده از طرف موسسات گواهي دهنده بر حسب آيين نامه هاي هر موسسه الزامات كمي متفاوت است و اين گواهينامه ها از طرف مراجع اعتبار دهنده تاييد نمي شوند.   مزاياي بكارگيري استاندارد:       استقرار سيستم HACCP در سازمان با توجه اجراي مراحل كنترل مناسب و موثر در طول فرآيند هاي پذيرش مواد اوليه، توليد محصول، انبارش و نگهداري و ارسال محصول به سازمان اطمينان مي دهد كه با حداقل هزينه مطمئن ترين كنترلها را انجام مي دهد و مي توان به مزاياي زير اشاره كرد: - ايجاد اطمينان در مصرف كنندگان محصولات - حركت به سمت توليد بدون نقص (Zero Defect) با استفاده از اصول GMP  - پيشگيري از مخاطرات شيميايي، ميكروبي و فيزيكي كه ممكن است در فرآورده هاي غذايي موجب خسارت رساندن به مشتري و كاهش اعتبار سازمان شود. - سازگاري با سيستمهاي مديريت كيفيت ISO 9000:2000    دامنه كاربرد:       كليه سازمانهاي توليدي و خدماتي كه در زنجيره تامين مواد غذايي جامعه نقش ايفا مي كنند مانند مجتمع هاي كشف صنعت، توليد كنندگان مواد غذايي، توزيع كنندگان مواد غذايي، سردخانه ها و.... مي توانند با استفاده از اصول HACCP نسبت به تضمين سلامت محصولات غذايي خود اطمينان لازم را كسب نمايند.  {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} Quality Systems – HACCP       HACCP is an acronym for Hazard Analysis and Critical Control Point (pronounced

"hassip") and is a food safety program that was developed nearly 30 years ago for NASA to ensure the safety of food products that were to be used by the astronauts in the space program. Its purpose is to prevent hazards that could introduce potentially dangerous food-born illnesses in food by applying science-based controls that cover all aspects from raw resources through preparation to final product. This differs from the traditional method of having industry and regulators perform random checks and sampling of manufacturing conditions and final products to ensure food safety. This tends to be much less effective and efficient than having a system in place that performs these tasks all the time. HACCP has been recognized by the FDA, the National Academy of Sciences, the Codex Alimentarius commission (an international food standard-setting organization) and the National Advisory Committee on Microbiological Criteria for Foods and Health Canada. It is in use in many countries and is increasingly becoming a requirement for food manufacturers to have in order to sell their products.   HACCP is comprised of seven principles: 1. Analyze hazards - Potential hazards associated with a food and the measures required to control those hazards are identified and include biological, chemical and physical contaminants.2. Identify critical control points - These are points in a food's production at which potential hazards can be controlled or eliminated. 3. Establish preventative measures with critical limits for each control point - These are minimum standards required for the safe preparation of food. 4. Establish procedures to monitor

the critical control points - Such procedures include determining how and by whom processing standards are to be monitored. 5. Establish corrective actions to be taken when monitoring has shown that a critical limit has not been met - Either reprocessing or disposal of foods if minimum processing standards have not been met. 6. Establish procedures to verify that the system is working properly - testing and calibrating equipment to ensure its proper functioning is but one typical requirement. 7. Establish effective record keeping in order to document the HACCP system - This would include records of hazards and their control methods, monitoring of safety requirements and corrective actions taken to either prevent problems or how non-conformances are to be prevented from reoccurring. All seven principles are to be based on proven scientific research in the appropriate field in which the food processing operation is involved. The need for HACCP is growing as the elimination of food pathogens is an important public health concern as well as an important hazard for food processors to avoid as damaged reputations to food quality can be devastating to individual companies and industries. Also, the methods of food production are becoming increasingly complex and require closer monitoring and control to ensure their effective operation. International trade has also created a greater demand for HACCP as countries are requiring more stringent standards that can restrict a food processors ability to sell their products globally. HACCP can help in overcoming these potential barriers to trade. It is a comprehensive system that

requires a substantial commitment of time, resources and expense to implement by a processor but a system that can increase the potential marketplace for a processors food products. This system, like all systems listed in the International Quality Systems Directory, is third party auditable.   {endslide}

استاندارد هاي كيفي و كيفيت

… Qualitative standards and quality      مقدمه:   گرايش به كيفيت ابتدا به صورت كنترل كيفيت محصول نهايي مطرح و پياده شد. پس از چندي، با توجه به اهميت آن در افزايش فروش و گسترش بازار ، شركت هاي توليدي علاوه بر محصول نهايي ، كنترل كيفيت مواد اوليه و خام مورد استفاده براي توليد را مورد توجه قرار دارند. پس از آنكه كنترل و فرآيند توليد و آزمايشات و نمونه برداري در حين توليد نيز بدان اضافه شد، با گذشت زمان راهكارهاي تازه و تازه تري چهره شد و سرانجام كيفيت مفهوم جامعتر و عميق تري پيدا كرد به طوري كه امروزه از مرغوبيت نهايي به “رضايت مشتري و خريدار” تغيير يافته است . كيفيت ، مجاني است يعني چه ؟   Crosby  در سال 1979 كتابي به نام Quality is free منتشر كرد)اين شعار امروزه سرلوحه بسياري افراد و شركت هاست . منظور از اين شعار اين است كه كيفيت خوب ،هزينه هايي را كه در جهت تحصيل آن محقق شده به صورت در آمد به جريان پولي بازگشت مي دهد. پس هيچ وقت نگران كيفيت نباشيد تا آنجا كه ممكن است و عقلايي است كيفيت را ارتقاء دهيد تا عايدي بيشتري داشته باشيدDilwort. وقتي كيفيت مجاني است كه تعداد توليدات ناقص كاهش يافته ، هزينه

كاهش يافته و كيفيت بهبود مي يابد (STARR ) . مفهوم باطني همه سيستم ها و فنون ايجاد و حفظ كيفيت بر خود كنترلي پايه ريزي شده است .TQM, TQC … همه و همه در پي ايجاد جوي هستند كه ما در لحظه كاري را كه ارائه مي دهيم به عنوان محصول نهايي بدانيم و نهايت تلاش را در جهت بهينه سازي آن انجام دهيم . در JIT اين مفهوم در قالب اصطلاح Immediate Customer متبلور است . يعني در زنجيره توليد طوري عمل كن كه انگار قسمت توليدي بعد از تو مشتري نهايي است . اين است كه در توليد به هنگام مسئوليت كنترل كيفي در كليه سطوح سازمان و توليد پراكنده است و هر كس مسئول كيفيت خود است .آسيب شناسي توليد كيفيت در دهه هاي اخير حكايت از رويكردهاي تك بعدي و كوتاه مدت در برنامه ريزي هاي سازمانها دارد . اهداف سازمانها بر اساس ميزان در آمد اقتصادي صرف مورد ارزيابي قرار مي گيرد . واقعيت هاي موجود نشان از ضرورت تغيير نگرش بنيادي در تدوين استراتژي سازمانها دارد .   ابعاد كيفيت   تعريف بين المللي كيفيت : مجموعه مشخصه هايي از يك محصول كه نيازهاي تصريحي و تلويحي مشتري را برآورده سازد.بر طبق اين تعريف ابعاد زير را براي كيفيت قايل هستيم . 1- عملكرد Performance : مشخصات عملياتي و كاركردي اوليه و اصلي محصول 2- مشخصات Features : مشخصات ثانويه مكمل كاركرد اوليه محصول 3- قابليت اطمينان Reliability : احتمال شكست محصول در يك دوره مشخص 4- تطابق Conformance : حدي كه طراحي محصول و مشخصات عملياتي و

كاركردي آن ،استانداردهاي از پيش تعريف شده را برآورده مي سازد. 5- دوام Durability : زمان استفاده مفيد از يك محصول 6- قابليت تعمير شدن Serviceability : سرعت ، دقت ، سهولت و قابليت تعمير پذيري 7- زيبايي Aesthetics : اينكه يك محصول چطور به نظر مي رسد ، احساس مي شود و از آن ياد مي شود. 8- كيفيت درك شده Perceived quality : برداشت مشتري از كيفيت محصول جدايي از آنچه واقعا” هست .   تعاريف استاندارد بين المللي   امروزه در عرصه بين المللي ، رعايت استانداردهاي كيفي در توليد و عرضه محصولات از چنان اهميتي برخوردار است كه سازمان جهاني استاندارد (ايزو) را برآن داشته تا استانداردهاي بين المللي سيستم كيفيت موسوم به استانداردهاي ايزو 9000 را تدوين و معرفي نمايد . امروزه رعايت اين استانداردها چنان اهميتي يافته اند كه اكثر كشورهاي اروپايي كسب گواهينامه هاي مربوط به آنرا از شرايط اوليه در داد و ستدهاي خويش اعلام كرده اند و موج بكارگيري اين استانداردها بسياري از كشورهاي جهان را فرا گرفته است. سازمان جهاني استاندارد در سال 1987 استانداردهاي مديريت تضمين كيفيت با شماره سري 9000 را براي اولين بار منتشر كرد. همگام با جهاني شدن تجارت و در هم شكستن مرزهاي جغرافيايي در مناسبات اقتصادي و بازرگاني ، كاميابي و توسعه پايدار مؤسسات توليدي و تجاري بيش از پيش به عواملي مانند نوآوري در محصول ، كيفيت برتر و قيمت رقابتي وابسته مي شود و اين امر ضرورت هاي جديدي را براي بنگاه هاي اقتصادي ايجاب مي كند . گواهينامه ايزو 9000 ضامن وجود سيستم ها و روش

هاي اصولي مدون ومستمر در كليه سطوح موثر بر كيفيت در يك شركت و تضمين كننده اعتماد و اطمينان مشتري است .    تضمين كيفيت   مجموعه عمليات برنامه ريزي شده ، سيستماتيك و ضروري براي حصول اطمينان كه فرآورده ها يا خدمات خواسته شده كيفيت معيني را برآورده مي سازد . تضمين كيفيت جامعه تر از كنترل است و شامل اصلاح روش ها و تدوين آنها و همكاري مديريت مي باشد.    كنترل كيفيت   فنون عملياتي و فعاليتهايي كه به منظور بررسي و نظارت بر فرآيند و محصول ، حذف علل معيوب ، تأمين خواسته كيفي با استفاده از آمار پشتيباني كننده كيفيت است . مجموعه اقداماتي كه از سازمان صورت مي گيرد تا كنترل جامع تر باشد بيان كننده تضمين كيفيت است .   ايزو ISO   سازمان جهاني استاندارد (ايزو) يك سازمان بين المللي تخصصي جهت تدوين استانداردهاي بين المللي است كه در حال حاضر از مجموعه سازمانهاي استاندارد ملي حدود 130 كشور جهان تشكيل شده است . ايزو از حدود 180 كميته فني تشكيل شده است . هدف ايزو ارتقاء و توسعه استاندارد و فعاليت هاي جهاني – بين المللي و توسعه همكاريهاي بين المللي در زمينه هاي اقتصادي ، تكنولوژيك ، علمي و فرهنگي توأم است . نتايج تلاش هاي فني ايزو ، تحت عنوان استانداردهاي بين المللي ، چاپ و منتشر مي شوند . لازم به ذكر است كه رعايت اين استانداردها ، الزامي براي هيچ كشوري ندارد ، البته در كشتيراني الزامي مي باشد . ISO با استاندارد كردن روشهاي انجام كار براي رسيدن به كيفيت مطلوب

وارد عمل مي شود. « گرفتن گواهينامه ISO تضمين كننده كيفيت فرآيند كيفي است نه تضمين كننده كيفيت محصول »   پاسخ به چند سوال كليدي  چه كسي استانداردهاي سري ايزو 9000 را تدوين نمود ؟   كميته فني 176 سازمان جهاني استاندارد ( ISO/TC 671) در سال 1979 براي هماهنگي فعاليت هاي بين المللي در زمينه مديريت كيفيت و استانداردهاي تضمين تأسيس گرديد. زير كميته يك ، جهت توافق زبان و اصلاحات مشترك تأسيس گرديد . اين كميته در سال 1989 استاندارد بين المللي 8402 را كه واژه نامه كيفيت مي باشد تحت عنوان واژه نامه سيستم هاي كيفيت تدوين و منتشر نمود . در طي همين دوره ، زير كميته شماره دو ، براي تدوين استانداردهاي سيستم هاي كيفيت نيز تأسيس گرديد كه نتيجه نهايي آن سري استانداردهاي ايزو 9000 بود كه در سال 1987 به چاپ رسيد .  خانواده استاندارد كيفيت ايزو 9000 چيست ؟   اين استانداردها به طور كلي در سه دسته طبقه بندي مي شوند: الف- مربوط به مديريت كيفيت و عناصر سيستم كيفيت (سري ايزو 9004) ب- استاندارد مربوط به الگوهاي تضمين كيفيت (ايزو 9001،9002،9003( ج- ساير استانداردهاي راهنما و حمايت كننده (ايزو 8402- سري ايزو 9000و سري ايزو 10000) استانداردهاي ايزو 9000 در واقع مديران يك سازمان را چه توليدي باشد و چه خدماتي در انتخاب كاربرد استاندارهاي مديريت كيفيت و تضمين كيفيت راهنمايي مي كند ، از آن جمله كه مناسب ترين الگوي تضمين كيفيت براي آنان كدام است .استانداردهاي ايزو 9004 مديران سازمان را ياري مي دهد كه چگونه سيستم مديريت كيفيت را در سازمان

خود برقرار نمايند . استانداردهاي ايزو 9001، 9002و 9003 تحت عنوان الگوهاي تضمين كيفيت ، پذيرفته شده اند و صدور گواهينامه بريا سيستم هاي كيفيت بر حسب انباق با يكي از اين استانداردها صورت مي گيرد.   آيا استانداردهاي ايزو تغيير مي كنند ؟   تمامي استانداردهاي ايزو بر طبق پيش نويس هاي مربوطه بايستي هر پنج سال يكبار مورد بازنگري قرار گيرند تا مورد تأييد مجدد و يا تغيير قرار گيرند و يا جمع آوري شوند. كميته فني 176 ايزو بازنگري دو مرحله اي را در سال 1990 آغاز نمود كه مرحله اول آن در سال 1994 در قالب ايزو 9001 ويرايش 1994 به پايان رسيد و مرحله دوم از سال 1996 آغاز شده است. توجه به نيازهاي مشتري از علل مهم اعمال تغييرات در اين استانداردها بوده است . اين امر نتيجه بررسي و تحقيق جهاني است كه كميته فني 176 در سال 1997 در مورد 120مشتري و استفاده كننده انجام داده و منجر به نتايج زير شده است: -          استانداردهاي ايزو 9000 بايستي سازگاري و همگوني بيشتري با استانداردهاي ايزو 14000 داشته باشد -          استانداردهاي ايزو 9000 بايستي ساختار فرآيند گرا داشته باشند . -          استانداردهاي ايزو 9000 بايستي امكان حذف الزاماتي را كه ممكن است براي سازمانها كاربرد نداشته باشد فراهم آورند. -          استاندارد ايزو 9000 بايستي نشان دهنده بهبود مستمر و پيشگيري از بروز عدم مطابقت باشند. -          ويرايش 1994 بيشتذر به موثر بودن مي پردازد حال آنكه ويرايش جديد لازم است به موثر بودن و كارايي به طور همزمان اهميت دهد. -          استانداردها بايستي بكارگيري آسان ، درك راحت

و كاربرد زبان و واژگاني واضح را مد نظر قرار دهد.   استانداردهايي كه كمتر با آنها آشناييم   1- ايزو 10011 ، راهنمايي جهت مميزي سيستم هاي مديريت كيفيت و سيستم هاي مديريت زيست محيطي است . 2- ايزو 14000 ، در سيستم مديريت زيست محيطي پا برجا شده است .(به صورت 14001، 14004( 3- 18001 OHSAS ، در سيستم مديريت بهداشتي و ايمني پا بر جا شده است . 4- HACCP ، در سيستم ايمني مواد غذايي پا برجا شده است. 5- 14040 ISO در ارزيابي چرخه حيات پا بر جا شده است .   انتقادات وارده بر ISO 9000   1- استاندارد ايزو 9000 سازمان را در مسيري قرار مي دهد كه نتايج نا مطلوبي براي مشتري دارد. 2- كيفيت از طريق بازرسي ، ضامن حصول كيفيت نيست . 3- اين استاندرادها با اين فرض اشتباه پايه گذاري شده اند كه مي توان كارها را از طريق روشهاي مشخص و تحت نظارت بهينه كنترل كرد . 4- روش معمولي اجراي اين استاندارد دليل افت عملكرد است . 5- اين استانداردها بيش از حد به افراد وابسته است و عملا” اين مميزان هستند كه كيفيت را تفسير مي كنند. 6- اين استانداردها موجب انجام ، توسعه و ترويج فعاليتهايي مي شوند كه خود كاهش كارايي را به همراه دارند. 7- وقتي افراد تحت كنترل هاي خارجي قرار مي گيرند ممكن ات تمايل يابند كه فقط به مواردي توجه كنند كه در كنترل ها آمده است . 8- ايزو 9000 در تسريع ارتباطات بين مشتري و تأمين كننده ناكام است . 9- ايزو 9000

مديران را به تفكر خلاق تشويق نمي كند. 10- ايزو 9000 وجود دو گروه كارگري و مديريتي را در سازمان ها تقويت مي كند ، ما معتقديم كه اين اشتباه اساسي مديرت قرن 20 است كه مديران تصميم بگيرند و كارگران اجرا كنند كه آنرا ايزو رسم و باب كرده است .   سه انتقاد ويژه استانداردهاي ايزو 9000 ويرايش 2000   1- عدم تبيين دقيق كلماتي مثل نياز Needs و انتظار Expectations كه در تعريف كيفيت در اين استاندارد به كار برده شده است .به اين صورت كه « كيفيت ميزان نيل به رضايت مشتري از طريق تأمين نيازها و انتظارات وي در قالب يك محيط سازماني متعهد به افزايش مستمر كارايي و اثر بخشي است» 2- اغلب كارگران اين برداشت اشتباه را داشته اند كه نگرش فرآيندي مورد نظر ايزو 9001 (2000) از ما مي خواهد كه براي هر يك از بندهاي ايزو يا واحدهاي سازماني بايد يك فرآيند تهيه كنيم كه به شكل جدول ، فلوچارت و نمودار جريان داده ها تهيه مي شود . 3- عدم برداشت عميق و صحيح از نگرش فرآيندي و الزامات آن.   يادآوري   1- در ويرايش 94 بر لزوم تهيه روشهاي اجرايي مكتوب تأكيد شده است اما در ويرايش 2000 بر الزام استاندارد از مستند سازي به نگرش فرآيندي با هدف افزايش كارايي و اثر بخشي عملكرد سازمانها تأكيد شده است . 2- در ويرايش 2000 ، رضايت مشتري و سودآوري به عنوان هدف نهايي ايزو 9000 تعيين شده است كه سازمانها بايد با ارضاء نيازها و انتظارات مشتريان خود از طريق ايجاد سازماني كه

متعهد به افزايش مستمر كارايي و اثر بخشي است بدان دست يابند. 3- امتياز عملي و اصولي بر اساس استاندارد ايزو 9000 آن است كه سازمانها را در شركت در معاملات تجاري نسبت به ان دسته از سازمانها كه فاقد اين گواهينامه هستند برتري مي دهد. پيامدهاي معرفي استانداردها جديد كيفي در يك سازمان بسياري از مسايل پيش آمده در اين ارتباط ، به واسطه تجربه برنامه هاي تغيير قبلي است . بولاك و پتن در سال 1985 مدل تغيير را در قالب چهار فاز عمده بيان كردند:   - فاز اكتشاف اوليه كه بر مقاومت كاركنان در برابر تغيير ، مسايل مديريتي و رهبري تمركز يافته است . - فاز برنامه ريزي كه شامل مقاومت بيشتر در برابر تغيير ، مديريت تغيير ، رهبري و مسايل سازماني است . - فاز اجرا كه شامل مقاومت ادامه يافته در برابر تغيير ، مسايل مديريت تغيير ، رهبري و تعمد مديران به تغيير ، ارتباطات دروني و آگاهي كاركنان و آموزش است . - فاز انسجام شامل فرو رفتن در تغيير و كارهاي سخت تازه   مقاومت در ابتدا به شكل آشكار و بعدها در صورتي كه براي مدت زمان طولاني تر ادامه يابد به شكل نهان ادامه مي يابد . آنچه كه مهم به نظر مي رسد اين است كه مديران بايد به طور واقعي از تجربيات گدشته شان درس بگيرند و قارد باشند ابتدا خود را تغيير دهند . معرفي استانداردهاي جديد عمل تشويش دورني كاركنان است و اين از عدم آگاهي نشأت مي گيرد . برنامه تغيير بايد به صورت ضمني و مرحله

اي به اجرا در آيد .   مدلهاي جهاني ارزيابي كيفيت به طور كلي در دنيا 3 مرجع براي ارزيابي كيفيت پابرجا شده است : 1- مدل اروپايي (EFQM ) 2- مدل آمريكايي (مالكولم بالدريج ) 3- مدل ژاپني (جايزه دمينگ) ارزيابي به اين صورت است كه در هريك از اين مدلها، كيفيت به عناصري شكسته شده كه با امتيازاتي كه سازمان در هريك از اين شاخصه ها كسب ميكند برآيند كيفيت در سازمان برآورد مي شود .   الف- مدل اروپايي «Europian Foundation for Quality Management » بنياد اروپايي مديريت كيفيت در سال 1988 توسط سران 14 شركت مهم اروپا و با اخذ تأييديه از كميسيون اروپا تأسيس شد. اين شبكه عظيم مديريتي كه اكنون بالغ بر 800عضو دارد در حال گسترش بدنه اروپايي خود به سر مي برد . اين مدل در سال 1991 به عنوان چارچوبي براي خود ارزيابي سازماني و همچنين به عنوان معيار داوري داوطلبان براي اعطاي كيفيت اروپايي در نظر گرفته شد. اين كيفيت اولين بار در سال 1992 اعطاء گرديد. شركت هايي همچون KLM (خطوط هواپيمايي هلند) ، فولكس واگن ، رنو ، فيليپس و بوش از شركتهايي بودند كه اين بنياد را پا برجا ساخته اند .شاخصه هاي كيفيت در اين مدل به صورت در صد برآورد مي شود كه برخي از آنها به همراه حداكثر امتياز در زير آمده است : رهبري (10درصد) ، خط مش و راهكار (8 درصد) ، مديريت بر افراد (9 درصد) ، منابع (9درصد) رضايت كاركنان (9 درصد) ، فرآيند (14 درصد)در كشور ما غالبا” اين مدل را جهت ارزيابي بكار

مي برند .   ب- مدل آمريكايي (MBNQA )   Malcolm Baldrige National Quality Award جمع كل امتيازات در اين مدل 1000 است . برخي از شاخصه هاي آن عبارت است از : رهبري (125) .برنامه ريزي راهبردي (85) تمركز روي مشتري و بازار (85)اطلاعات و تجزيه و تحليل (85 امتياز ) ، تمركز روي منابع انساني (85) ، مديريت فرآيند(85) ، نتايج تجاري (450(   ج- جايزه دمينگ Deming Prize مشخصه هاي آن عبارتند از : خط مشي ، سازماندهي و عمليات ، آموزش ، گردآوري و بكارگيري اطلاعات استانداردسازي ، تضمين كيفيت ، آثار عمليات ، برنامه ريزي براي آينده ، كنترل. منبع؛   managementdoc.com

معرفي استاندارد PMBOK

Project Management Body Of Knowledge استاندارد PMBOK مراحل انجام پروژه را به 5 فرايند تقسيم مي كند تاريخچه: انجمن مديريت پروژه ايالات متحده آمريكا انجمن مديريت پروژه ايالات متحده آمريكا PMI در سال 1969 تاسيس شد. اين انجمن در سال 1976 تصميم گرفت نظرات مديران پروژه را مستند كند كه نتيجه اين فعاليت در سال 1987تحت عنوان Project Management Body Of Knowledge به چاپ رسيد.در سال 1996 اولين نسخه رسمي استاندارد PMBOK به چاپ رسيد و در سال 1999 به تاييد ANSI رسيد. در پايان سال 2004 بيش از يك ميليون نسخه از كتاب راهنماي PMBOK فروخته شده بود و نزديك به 75000 نفر مدرك PMP دريافت كرده اند. فرايندهايPMBOKاستاندارد PMBOK مراحل انجام پروژه را به 5 فرايند به شرح زير تقسيم مي كند: 1-گروه فرآيندهاي آغازين (Initiating Process Group) فعاليتهاي لازم براي اخذ مجوزها و اختيارات رسمي شروع يك پروژه را گويند. خلاصه اين فعاليتها شامل دو مرحله اصلي

زير است: 1-1- تهيه چارت پروژه : شامل اخذ مجوزهاي پروژه، اقدامات اوليه، شناسايي حامي مالي، ذينفعان و افراد كليدي، مستند سازي نيازها، تشكيل تيم آغازين پروژه و مدير آن، برنامه ها، جلسات مذاكره، رويه هاي كنترلي آغازين، بيانيه پروژه(Statement of Work). 2-1- ايجاد بيانيه(اوليه)محدوده پروژه: اين سند شامل مستندات نيازهاي تحويل شدني هاي اصلي، محدوده هاي اصلي يا مرزهاي پروژه، روشهاي تاييد و كنترل سطح بالاي محدوده مي شود. 2-گروه فرآيندهاي برنامه ريزي (Planning Process Group) اين فعاليتها بسيار وسيع تر از فعاليتهاي زمانبندي پروژه(Project Scheduling) هستند. در واقع Scheduling زير مجموعهPlanning است (نمونه اين فعاليتها در جدول بعد آمده است) 3-گروه فرآيندهاي اجرايي (Executing Process Group) شامل تمام اقدامات و هماهنگي هاي لازم براي اجراي برنامه ها و توليد شدني ها طبق كيفيت و مشخصات خواسته شده است. (نمونه اين اقدامات در جدول بعد آمده است) 4-گروه فرآيندهاي كنترلي (Controlling Process Group) فعاليتهايي شبيه كنترل و اندازه گيري عملكردها ونتايج، مقايسه نتايج عملكردها با پيش بيني ها، شناخت علل انحرافات و انتخاب يك استراتژي مناسب و...(كه قسمتي از آنها در جدول بعد آمده است). 5- گروه فرآيندهاي اختتامي (Closing Process Group) فرآيندهاي مورد نياز براي خاتمه رسمي پروژه است. اين فعاليتها شامل تحويل اقلام قابل تحويل و يا پايان دادن به يك پروژه منحل شده (Cancelled Project) است. دانشهاي نه گانه مديريت پروژه PMBOK سطح دانش پايه اي: (مديريت محدوده، زمان، هزينه و كيفيت) را سطوح دانش پايه اي گويند. زيرا مستقيماً منجر به توليد تحويل شدني ها و تأمين اهداف پروژه مي شوند. سطح دانش تسهيل كننده :  دانش مديريت منابع انساني،

ارتباطات، ريسك و تداركات را گويند. زيرا حكم وسيله هاي كمك كننده براي دستيابي به تحويل شدني ها و اهداف را دارند. يك سطح دانش ارتباط دهنده : سطح دانش مديريت يكپارچگي پروژه وظيفه هماهنگ سازي هشت سطح بالا را داشته و موجب استانداردسازي آنها مي گردد بنابراين بر ساير سطوح دانش تأثير گذاشته و از آنان تأثير مي پذيرد. در هر يك از سطوح دانش لازم است كارها و وظايفي انجام شود. جايگاه اين وظايف با توجه به مرحله يا گروه فرايندي تعيين مي شود. تعداد اين فعاليتها كه در واقع بيانگر وظايف تيم مديريت پروژه است در استاندارد PMBOK شامل 44 وظيفه يا فرايند است.   منبع:انجمن مديريت پروژه ايالات متحده آمريكا PMI{beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} The Project Management Body of Knowledge (PMBOK)   The Project Management Body of Knowledge (PMBOK) is a collection of processes and knowledge areas generally accepted as best practice within the project management discipline. As an internationally recognised standard (IEEE Std 1490-2003) it provides the fundamentals of project management, irrespective of the type of project be it construction, software, engineering, automotive etc. PMBOK recognises 5 basic process groups and 9 knowledge areas typical of almost all projects. The basic concepts are applicable to projects, programs and operations. The five basic process groups are: Initiating Planning Executing Monitoring and Controlling Closing Processes overlap and interact throughout a project or phase. Processes are described in terms of: Inputs (documents, plans, designs, etc.) Tools and Techniques (mechanisms applied to inputs) Outputs

(documents, products, etc.) The nine knowledge areas are: Project Integration Management Project Scope Management Project Time Management Project Cost Management Project Quality Management Project Human Resource Management Project Communications Management Project Risk Management Project Procurement Management Each knowledge area contains some or all of the project management processes. For example, Project Procurement Management includes: Procurement Planning Solicitation Planning Solicitation Source Selection Contract Administration Contract Closeout Much of PMBOK is unique to project management e.g. critical path and work breakdown structure (WBS). Some areas overlap with other management disciplines. General management also includes planning, organising, staffing, executing and controlling the operations of an organisation. Financial forecasting, organisational behaviour and planning techniques are also similar. CAPM and PMP The Project Management Institute (PMI) is the publisher of PMBOK and offers two levels of certification: A Certified Associate in Project Management (CAPM) has demonstrated a common base of knowledge and terms in the field of project management. It requires either 1500 hours of work on a project team or 23 contact hours of formal education in project management. A Project Management Professional (PMP) has met specific education and experience requirements, has agreed to adhere to a code of professional conduct and has passed an examination designed to objectively assess and measure project management knowledge. In addition, a PMP must satisfy continuing certification requirements or lose the certification. As of 2006, PMI reported over 220,000 members and over 50,000 Project Management Professionals (PMPs) in 175 countries. Over 44,000 PMP certifications expire annually a PMP must document ongoing project management

experience and education every three years to keep their certification current. {endslide}

دكتر دمينگ پدر كنترل كيفيت آماري

آشنايي با افكار دمينگ ... Deming دكتر دمينگ پدر كنترل كيفيت آماري   ديباچه   كساني كه با نام دكتر دمينگ آشنا هستند شايد بدانند كه پرسش هاي به ظاهر ساده او بود كه به اصلاح خدمات درماني ، آموزشي ، توليدات مصرفي ، رضايت شغلي و اصلاح نظام حكومتي منجر شد.     هدف دمينگ ايجاد يك طرز فكر ساده در مردم و شكستن الگوهاي سنتي آن ها بود. او در تابستان 1950 كه براي شركت در سميناري هفت روزه به ژاپن دعوت شده بود حركتش را آغاز كرد. صنعت آمريكا در آن زمان هيچ نيازي به كمك نداشت. در اوايل دهه 1980 بود كه سيل خودروها و كالاهاي مصرفي از ژاپن به سوي ايالات متحده سرازير شد. روشي كه دكتر دمينگ پس از جنگ به ژاپني ها آموخته بود اكنون به توليدات انبوه با كيفيتي بهتر و هزينه كمتر منتهي شده بود.  حركت از كميت توليد انبوه به سوي كيفيت روش دمينگ مهمترين تحول و دگرگوني در توليد از انقلاب صنعتي به اين  طرف بوده است.به جرات مي توان دكتر دمينگ را پدر كنترل كيفيت آماري ناميد. چراكه او موجب تحولي بزرگ و انقلابي شگرف در مديريت و نگرش هاي مديريتي شد.   بيوگرافي دكتر  ويليام ادواردز دمينگ  در سال 1900 در ايالات متحده آمريكا چشم به جهان گشود. وي بزرگترين فرزند  فروم ايرون ادواردز  و  ويليام آلبرت دمينگ  بود. هنگامي كه دمينگ پسربچه  اي بود با والدين  برش رابرت  به  وايومي  نقل مكان كرد. دمينگ جوان از انجام هيچ كاري دريغ نمي كرد و

هرچه مي توانست پس انداز مي كرد در حالي كه هم دوره هاي او در مزرعه مشغول به كار بودند. او با پولي كه پس انداز كرده بود وارد دانشگاه شد. دمينگ در رشته مهندسي و رياضيات ادامه تحصيل داد و در صنعت مشغول به كار شد. دكتر دمينگ دروس پيشرفته اي را در رشته هاي آمار و كيفيت در دانشگاه هاي نيويورك و كلمبيا به مدت پنجاه سال تدريس مي كرد. در سال 1991 مجله : (U.S news) مقاله هاي را تحت عنوان نه شخصيتي كه دنيا را متحول ساخته است به چاپ رساند. اولين آن ها پال بود و آخرينشان دكتر دمينگ اين تنها يكي از چندين افتخار دكتر دمينگ بود. من الجمله هجده مدرك افتخاري. دكتر دمينگ علاوه بر اين ها برنده مدال فن آوري ملي آمريكا شد. ( انقلاب دمينگ . 1378 . ترجمه مركز آموزشي سازمان مديريت دولتي )   افكار دمينگ دكتر دمينگ كار خود را از اواخر دهه 1920 آغاز كرد . وي در اين سال ها به عنوان رياضي دان و فيزيك دان در وزارت كشاورزي ايالات متحده آمريكا مشغول به كار بود. دمينگ نظريه پراكنش ( Theory Of Variance ) را گسترش داد وي نتوانست به اندازه كافي مديران آمريكايي پيدا كند كه به نظريه مديريت كيفيت توجه داشته باشند زيرا در آن هنگام تيلوريسم در آمريكا به شدت رايج بود. دكتر دمينگ درخواست كرد كه در ايجاد انگيزه در كارگر به عنوان وسيله تاثيرگذار بر بهره وري تغيير داده شود پيشنهاد وي هم از سوي مديريت و هم از سوي سازمان هاي كارگري به چالش

منجر شد . در سال 1950 و پس از جنگ جهاني دوم اتحاديه دانشمندان و مهندسان ژاپن ( JUST ) از دكتر دمينگ درخواست كرد به ژاپن برود زيرا ژاپن نيازمندي عاجل به مديريت كيفيت داشت . در آن هنگام محصولات ژاپني در سطح جهاني نامرغوب و پست شناخته مي شدند . دكتر دمينگ در ژاپن سمينار هفت روزه اي در مركز كنفرانس هاي موپزشكي ژاپن در توكيو برگزار كرد . به دنبال سمينار وي مديران ارشد صنايع ژاپن وي را براي ايراد مطالب در سمينار يك روزه به هاكن دعوت مي كنند . او در سمينارهاي خود مقوله كنترل كيفيت آماري و نقش آن در بهبود كيفيت را براي مهندسان ، مديران و محققان ژاپني به زبان كاملا كاربردي مطرح مي كند. تدريس وي انقلابي در انديشه شركت كنندگان ايجاد كرد و آن ها را به مطالعه كيفيت و بهبود كيفيت از راه روش هاي دمينگ تحريك كرد. ( طبيبي ، جمال الدين . 1380 ) دمينگ مديريت كيفيت جامع را اين گونه تعريف مي كند :  مديريت كيفيت جامع ( TQM ) عبارتست از مجموعه اي از فعاليت هاي سيستماتيك كه سازمان براي رسيدن به يك سازمان اثربخش در تامين اهداف عالي خود و همچنين ارائه محصول يا خدمات با يك سطح كيفيت مطلوب به طوري كه بتواند خشنودي مشتريان را در زمان و با قيمت مناسب تامين نمايد . دكتر دمينگ كنترل آماري فرآيند ( SPC ) را به ژاپني ها آموخت و هميشه اين نظر را حفظ كرده كه مديريت بايد دركي از انحرافات آماري داشته باشد . او نظريه SPC را

طي جنگ جهاني دوم با موفقيت در آمريكا پياده كرد و توانست طراحان ، مهندسان و بازرساني را براي فعاليت هاي جنگ آموزش دهد . آموزش او منجر به كاهش بسيار در ضايعات و دوباره كاري شد و به بهبود بهره وري انجاميد. دكتر دمينگ بر استفاده از روش هاي آماري و رويكرد سامان مند براي حل مشكلات كيفيت تاكيد مي كرد و تقصير ضعف مديريت را در نظام و نه در كارگر مي دانست و بر اهميت ابزارهاي آماري بنيادين كه هم اكنون به عنوان هفت ابزار كيفيت معروف شده پافشاري كرد اين ابزارها عبارتند از : 1- بافت نگار 2- رسم نمودار پراكندگي 3- نمودار پارتو 4- نمودارهاي استخوان ماهي 5- نمودارهاي كنترل 6- نمودار جريان كار7- وارسي نامه ها. ( بويدل ، تام . 1380 ) دكتر دمينگ معتقد بود چنان كه خود را عوض كنيم هر كاري را بهتر مي توانيم انجام دهيم. هدف دمينگ ايجاد يك طرز فكر ساده در مردم و شكستن الگوهاي سنتي آن ها بود. شركت هايي كه فلسفه دمينگ را به كار گرفتند به خوبي واقفند كه اين كار پشتكار و زمان زياد مي برد.  منتقدين دمينگ معتقدند كه اين نظام كيفيت نمي تواند تمام مشكلات ناخوشايند را حل كند. ولي چرا ؟ اين نظام توليدي كمي بود كه باعث اين مشكلات شد و دمينگ از كساني بود كه اين نظام كميت را براي جوامع پيشرفته اي مانند امريكا كافي ندانست. چون كميت به اطاعت و فرمانبرداري نيازمند است. فلسفه دكتر دمينگ بر اين پايه استوار است كه تمام افراد يك سازمان براي يافتن راه حل هاي جديد

و بهتر بايد باهم همفكري كنند. مصرف كننده خواهان كيفيت بهتر است. دولت ها قوانين سخت تري وضع مي كنند. چيزي كه براي كارگران دشوار است اين است كه بدانند كارشان چه جايگاهي دارد ، نه تنها در دستگاه بلكه در جامعه. مديران شرايط جديد را بايد اعمال كنند و يكي از عمده وظايف آن ها روشن ساختن جايگاه فرد فرد افراد زيردست خود در اين سيستم است. شرط اساسي اصلاح پيوسته ، تعاون و ارتباطات در بين مديران ، كارگران ، توزيع كنندگان ، مشتريان و دنياي بزرگتري است كه شركت يا سازمان در آن به فعاليتش ادامه مي دهد. به طور خلاصه همه بايد به خواست هاي مشتري توجه داشته باشند. هميشه سعي در بهتر ساختن و مقرون به صرفه تر كردن كالا داشته باشند. هدف از نظام مديريت دمينگ بهبود توليدات و خدمات با صرف كمترين هزينه است. مردم فهرستي از كارهايي كه بايد انجام دهند را مي خواهند! . دكتر دمينگ داراي فلسفه اي بود نه يك فهرست. به گفته كساني كه اين فلسفه را به كار گرفتند انجام اين كار نتايج بسيار خوبي به دنبال دارد ولي ساده نيست. چيزي كه فلسفه دمينگ براي يك سازمان انجام مي دهد اين است كه طرز فكر و  نحوه انجام گرفتن كار را تغيير مي دهد. دمينگ : تنها تلاش سخت كافي نيست. كاهش هزينه هم به تنهايي كافي نيست. پشتكار و از خود گذشتگي هم كاري از پيش نمي برد. تجهيزات پيشرفته هم كافي نيست. مسئله كارگر نيست نيست. مسئله در راس تشكيلات قرار گرفته است يعني مديريت. بايد سياستي براي كيفيت

وجود داشته باشد. كيفيت در بالا ساخته مي شود. در هيات مديره . (انقلاب دمينگ . 1378 . ترجمه مركز آموزشي سازمان مديريت دولتي ) در جنگ جهاني نخست سربازان آمريكايي به سلاح هاي با كيفيت تري نياز داشتند. دكتر دمينگ معيارهاي جديدي را ترسيم كرد و صنعت كيفيت  را در صنايع دفاعي كشور بالا برد و معيارهاي او به پيروزي درجنگ كمك كردند. در آمريكا پس از ركود اقتصادي پس از جنگ مديريت صنعتي اين معيارها را ناديده گرفت. كيفيت قرباني كميت شد. از سال 1930 به اين طرف تنها كميت مد نظر بود. شركت هايي كه روش دمينگ را با موفقيت به كار گرفتند به هر چيزي به شكل يك سيستم مي نگريستند. هر تغيير و تحولي در هر جاي اين سيستم روي فرآيندهاي ديگر تاثير مي گذارد. اين با طرز تفكر مديريت سنتي آمريكا تفاوت دارد. بزرگترين سهمي كه دكتر دمينگ در روابط عملكردهاي شغلي و همچنين در سياست گذاري هاي دولت در آمريكا داشته اين است كه :  هميشه به يك سازمان به شكل يك سيستم نگاه مي كرد. اعتماد عنصر مهمي در روش دمينگ به حساب مي آيد. كارگر بايد به مديران و مديران هم بايد به كارگران اعتماد كنند. دكتر دمينگ اشاره مي كرد كه راز موفقيت ما در عصر اقتصاد جديد افزايش پيدا كرده است. با بهره گيري از تعاون ، اصلاح و پيشرفت مداوم و اصلاحت بهتر ما بايد كالاها و خدماتي با هزينه كمتر توليد كنيم.   باورهاي اشتباه مديران و جامعه غرب و راهكارهاي فلسفه دمينگ 1-    غربيان از نخستين روزهاي زندگي آموزش ديده اند

رقابت كنند و براي رتبه و مقام همديگر را كنارزنند. ( مديران بايد روحيه تعاون را در افراد بوجود آورند. مديران بايد بدانند كه كسي كه براي زندگي تلاش مي كند تمايل به رقابت دارد ولي در دراز مدت به جاي سود زيان خواهد ديد. با روش دمينگ انسان احساس مي كند اين ها استعدادهاي دروني هستند. نوعي افتخار. تمايلي براي بهتر شدن كار و نتيجه عده ايست كه باهم كار مي كنند و در عين حال رقابت. )       2- اگر قرار است كسي در غرب برنده شود عده اي ديگر بايد بازنده باشند. (در فلسفه دمينگ همه برنده هستند.) 3- براي پيش افتادن بايد نظر بالادست را جلب كرد.( اين در فرآيند توليد كمي حقيقت دارد. ولي درسيستم كيفيت هدف رضايت مشتري است. مهم است تمام تلاش كارمند صرفا براي جلب رضايت بالادستش نباشد. تمام تلاش او بايد براي جلب رضايت مشتري باشد.) 4- هرگاه اشتباهي صورت گيرد حتما كسي بايد سرزنش شود. ( در فلسفه دمينگ اين اشتباه از جانب فرد نيست بلكه سيستم اشتباه است. زيرا عملكرد به فرد بستگي چنداني ندارد و بيشتر از سيستمي ناشي ميشود كه او در آن كار مي كند. ) 5- غربيان حاضر به پذيرش اين نكته نيستند كه اختلاف نظر و سليقه در هر جايي مي تواند وجود داشته باشد. ( در فلسفه دمينگ سيستم مسئول وقايعي است كه اتفاق مي افتد. و چنان كه در سيستم روحيه تعاون وجود نداشته باشد هر كس به نحوي آسيب مي بيند. در سيستم بايد اصلاحات مداوم گنجانده شود. ) 6-    مديران غربي هميشه مي خواهند اولين باشند. (

در نظريه دمينگ اين فرآيند اصلاح دايمي است. گام به گام و بهتر و بهتر. ما يك شبه نمي توانيم تغيير كنيم. ) 7- تيلوريسم به مديران آموخته است كه براي بهتر انجام دادن كار بايد آن را به بخش هاي كوچكتر تقسيم كرد. ( اين براي كميت خوب است ولي براي كيفيت بايد سيستم را به صورت كلي در نظر گرفت و روش هايي را يافت كه بين بخش هاي مختلف كار هماهنگي ايجاد كند. )                8-    غرب ملاك دانش را مدرك تحصيلي افراد مي داند. ( دمينگ به ما مي آموزد آنچه كه ما با آن در آينده روبرو مي شويم نياز به عمري يادگيري و اصلاح و پيشرفت پيوسته دارد. )   چهارچوب نظري دمينگ دمينگ ضمن بررسي شيوه مديريت غربي تاكيد كرد كه بايد اين شيوه با در پيش گرفتن نظام دانش نوين دستخوش تحول عميق شود . در نظام دانش نوين راه جديدي براي شناخت و بهينه سازي سازمان ارائه مي شود و از اين طريق مي توان تمامي كشور را ارتقا داد . به عقيده دمينگ اساس نظام دانش نوين كه بر چهار بخش به هم مرتبط قرار دارد ، كه به شرح زير مي باشد :   -      شناخت اهميت نظام -       آگاهي درباره گوناگوني ها -       نظريه دانش -       روان شناسي ، افراد ، جامعه و ايجاد تغيير ( طبيبي ، جمال الدين . 1380 )   الزامات مدل دمينگ 1 -  استراتژي ها ، آرمان ها و سبك رهبري مديريت ارشد سازمان :    -  رهبري مديريت سازمان                                                 -  استراتژي ها و آرمان هاي سازماني 2

-  چهارچوب مديريت كيفيت جامع :    - ساختار سازماني و عمليات سازمان                                  -  مديريت عمليات جاري سازمان   - خط مشي مديريت                                                             - ارتباط با ايزو9000 و ايزو14000  - ارتباط با ساير برنامه هاي بهبود مديريتي                      - توسعه TQM و عمليات سازمان 3 - سيستم تضمين كيفيت :    - سيستم تضمين كيفيت                                                - توسعه محصول يا تكنولوژي جديد    - كنترل فرآيندها                                                                - تست و بازرسي ، ارزيابي كيفيت و مميزي آن  - فعاليت هاي كه بتواند كل منحني عمر محصول را پوشش دهد.      - خريد ، خدمات پيمانكاري و مديريت توزيع و فروش 4 -  سيستم هاي مديريتي براي واحدهاي تجاري و بازرگاني سازمان :    - فعاليت هاي مديريت و عمليات مربوط به آن                 -  مديريت تحول و تحول كمي محصول    - مديريت هزينه ها                                                           -  مديريت محيط زيست 5 - توسعه منابع انساني :    - نقش كاركنان در مديريت سازمان                                  -  تحصيلات و آموزش - توجه به رفتار نيروي انساني 6 - استفاده موثر و مناسب از امكانات اطلاع رساني :    - نقش اطلاعات در مديريت                                       - سيستم هاي اطلاعاتي - پشتيباني آناليز و تصميم گيري در خصوص اطلاعات - استانداردسازي و ساختار مديريت  7-  مفاهيم و ارزش هاي مديريت كيفيت جامع :  - كيفيت   - نگهداري و بهبود - ملاحظات نيروي انساني 8 - به كارگيري روش هاي علمي :    - درك و به كارگيري روش هاي علمي                         - درك و به كارگيري تكنيك هاي حل مسائل 9-  توان سازي ، تكنولوژي ، سرعت و قوه حياتي

آن :    - هسته تكنولوژي سازمان                                  - سرعت - قوه حياتي و چالشي مديران و كاركنان 10-  مشاركت در تحقق اهداف سازمان :      - ارتباط با مشتريان                                                   - روابط كاركنان و روابط اجتماعي      -ارتباط با تامين كنندگان                                  - ارتباط با سهامداران     - تحقق ماموريت هاي سازمان                                    - حفظ مستمر سودآوري سازمان(جلوداري.1380)       اصول چهارده گانه دمينگ در اواخر دهه 1970 دكتر دمينگ چهارده نكته مهم را برشمرد كه اين به درك فرضيه ايشان كمك ميكند. هنگامي كه اين ها باهم به كار گرفته شوند بيانگر فلسفه اي از حيات هستند. اين نكات عبارتند از : 1- مفهوم هدف : ايجاد اهداف ثابت و دايم براي بهبود كيفيت محصول و خدمات ( براي اصلاح و پيشرفت توليد و خدمات داشتن ديدگاه و شناخت كلي از كاري كه مي خواهيم انجام دهيم الزامي است ) 2- انطباق مديريت سازمان ها با اين فلسفه نوين ( فراگيري فلسفه جديد و آموزش آن به كاركنان ، توزيع كنندگان و مشتريان و به مفهومي تعاون به نفع همه ) 3- تغيير شيوه قديمي بازرسي انبوه محصولات و خدمات در خاتمه كار ( كاهش ضايعات ) 4- عدم تشويق و پاداش تنها بر اساس قيمت هاي در مقابل سعي در كمتر نمودن هزينه كل از راه دريافت مواد اوليه از تعداد كمتري از عرضه كنندكان 5- بهبود و بازسازي مداوم تك تك فرآيندهاي برنامه ريزي ، توليد و ارائه خدمات ( هميشه چيز بهتري وجود دارد ! ) 6-  جانشيني روش جديد و آموزش نيروي انساني و كاربرد آمار ( تلاش براي پيشرفت

) 7- انطباق و جانشيني سرپرستان به منظور تمركز سرپرستي بر ياري رساندن به افراد براي انجام بهتر وظايفشان ( كيفيت قابل تفويض نيست . مديريتي كه توانايي ها و استعداد هاي مختلف افراد را تشخيص دهد مديريتي موفق است ) 8- از بين بردن ترس از برنامه هاي جديد و تشويق ارتباطات دوطرفه ( همكاري و تعاون همراه با احترام متقابل ) 9- شكستن سد ارتباطي بين كاركنان و تشويق به حل مشكل از راه كار گروهي ( راه اندازي سيستمي بر پايه تعاون زيرا كه سيستم موفق افرادي موفق دارد ) 10- تبعيض نگذاشتن بين نيروي كار و پرهيز از تعيين اهداف چندگانه و متعدد براي دست اندر كاران مديريت ( كنار گذاشتن شعار و اندرز و هرچه كه مانع پيشرفت شود ) 11- از بين بردن موانع و عواملي كه باعث خدشه دار كردن غرور كارگران مي شود ( كنار گذاشتن اهداف دست نيافتني زيرا كه نتيجه كار بازتابي از روش كار است ) 12- تشويق همه كاركنان براي كسب آموزش هاي بيشتر و همچنين خودپروري ( هدف از كار بايد لذت از كار باشد ) 13- فعاليت همه جانبه در جهت ايجاد تحول در سازمان ( وارد شدن به برنامه آموزشي سالم ) 14-  حذف شعارها و اهداف بي مورد و غير واقعي ( به انجام رساندن كامل تغيير - تثبيت و تقويت ) كل اين چهارده نكته يك هدف را دنبال مي كنند : اين كه شرايطي را فراهم كند تا مردم با لذت كار كنند. هنگامي كه شركتي هيچ انگيزه و هدفي نداشته باشد كاركنان آن چگونه مي توانند

با لذت كار كنند.   چرخه    (Plan . Do . Study . Act ) P.D.S.A  اين روش شناسي چهار مرحله اي به عنوان فرآيندي تلقي مي شود كه فنون يا ابزار هفت گانه كيفيت را مورد استفاده فرار مي دهد. اين فرآيند با مرحله برنامه ريزي كه در آن وضعيت فعلي ، تجزيه و تحليل مي شود شروع مي گردد ، داده هاجمع آوري مي شوند و برنامه هايي براي بهبود تنظيم و تدوين مي گردد . مرحله انجام يا اجرا معمولا شامل بعضي از راه هاي آزمايشي يا مقدماتي است : مثلا بخش جزيي از يك فرآيند توليدي يا خدماتي يا گروه كوچكي از مشتريان يا ارباب رجوع . اين دوره آزمايشي در خلال مرحله مطالعه و بررسي به طور نقادانه ارزشيابي مي شود و مشكلات يا فرصت هاي ديگر مورد بررسي قرار مي گيرد . در مرحله نهايي سازمان اطمينان مي يابد كه بهبود كيفيت به عنوان شيوه اي استاندارد و مستمر پيش از شروع چرخه ( برنامه ريزي بعدي ) اجرا مي شود . بنابراين در فرآيند تاكيد بر بهبود مستمر با چرخه بسته است . ( شريف زاده ، فتاح . 1379 )   جايزه دمينگ مطالب ارائه شده از سوي دكتر دمينگ در سمينار يكروزه هاكن به سرعت به رشته تحرير درآمد و در ميان صنايع ژاپن منتشر و توزيع شد و به لحاظ ارزش سمينار وي جايزه سلطنتي از سوي انجمن مهندسين ژاپن به وي اهدا گرديد . در مراسم قدرداني از دكتر دمينگ ، مديرعامل انجمن مهندسين ژاپن  ( گينجي كوياناكي ) پيشنهاد استفاده از روش دمينگ و

تخصيص مدال را براي كساني كه كنترل كيفيت را در ژاپن توسعه مي دهند مطرح ساخت. بر مبناي پيشنهاد وي انجمن مهندسين ژاپن و موسسين آن متفقا به راه اندازي جايزه دمينگ تاكيد كردند. جايزه دمينگ نقش بسزايي در تلاش صنايع به طور مستقيم و غيرمستقيم در راستاي توسعه كنترل كيفيت و مديريت كيفيت در ژاپن ايفا كرد. رمز موفقيت ژاپن در استفاده از روش هاي دمينگ فرهنگ خاص ژاپني ها بود. فرهنگي كه به سازمان هاي موفق انتقال روش هاي موفقيت را به سازمان هاي جوان تاكيد مي كرد. سازمان هاي جوان همواره در چرخه يادگيري از سازمان هاي پيشرو بودند و اين امر مشاركت همه سازمان ها را در رقابت هاي بين المللي براي ژاپن فراهم مي كرد.(جلوداري ممقاني ، بهرام . 1380 )     اعطاي جايزه جايزه دمينگ ساليانه به سازمان ها و افرادي اعطا مي شود كه سهم عمده اي در توسعه سازمان ها از بعد كشوري و با استفاده از مطالعات TQM و از جمله روش هاي آماري داشته باشند. كميته جايزه دمينگ براي كانديداتوري جايزه همه ساله از سازمان ها يا افرادي كه به اين كميته معرفي مي شوند استقبال مي كند. حداكثر زمان معرفي افراد 31 جولاي هر سال مي باشد. معمولا افرادي كه به عنوان برندگان جايزه دمينگ انتخاب مي شوند در ژورنال اقتصادي ژاپن و همچنين در مجله ماهيانه انجمن مهندسين ژاپن تحت عنوان مديريت كيفيت جامع معرفي مي شوند. اثرات جايزه دمينگ در پيشرفت سازمان ها 1-    تثبيت كيفيت و بهبود سازمان 2-بهبود كارآيي سازمان و كاهش هزينه ها با به كارگيري مديريت كيفيت جامع

3-افزايش و توسعه فروش 4-افزايش سودآوري 5-اجراي مديريت طرح و برنامه 6-تحقق روياهاي مديريت ارشد سازمان 7-مشاركت كاركنان در بهبود سازمان 8-افزايش انگيزش در مديريت ، بهبود و توسعه استاندارد سازي سازمان 9-به كارگيري نيرو و قدرت واحد سازماني 10 - توسعه ساير سيستم هاي مديريت ( همان .  صفحه 121 )   نحوه تامين امتيازات همان طور كه گفته  شد جايزه دمينگ  براي سازمان هايي اعطا  مي شود كه بتوانند اصول  TQM  ( مديريت كيفيت جامع ) را در سازمان به كار گيرند. مواردي كه در ارزيابي عملكرد سازمان براي اعطاي جايزه دمينگ در نظر گرفته مي شود عبارتند از : 1 -  سازمان بايستي بتواند با استفاده از اصول مديريت و با توجه به نوع سازمان ، مشتري مداري را تعريف كرده و در راستاي مشتري اهداف و برنامه هاي استراتژيك را تعريف و رهبري نمايد. 2 – TQM در سازمان به نحوي مناسب اجرا شود تا بتواند اهداف و استراتژي هاي اشاره شده در بند يك را تامين كند. 3 – به عنوان خروجي بند دوم ، نتايج به دست آمده براي رسيدن به اهداف تجاري سازمان با استراتژيهايي كه در بند يك آمده است همگون باشد. ( جلوداري ممقاني ، بهرام . 1380 . صفحه 112 )   كلام آخر اگر به گفته هاي دمينگ شناخت پيدا كنيم متوجه مي شويم كه ما وقت زيادي را بايد صرف اصلاح كارها كنيم. صرف تغييرات اساسي و پايدار و باقي براي تغيير شكل تدريجي و پيوسته سيستم ها و فرآيندها و در نتيجه خود به خود و رفته رفته زمان كمتري را صرف

درگيري ها مي كنيم و بيشتر روي اصلاح و پيشرفت تكيه مي كنيم. شيوه تفكر دمينگ اساسا مبتني بر كارهاي شوارت (shewhart  ) شكل گرفت و به درك بهتر دلايل دو نوع از تغيير كمك نمود : 1-    تغيير كنترل نشده كه به واسطه علل قابل شناسايي صورت مي گيرد . مثلا : تغيير عمليات ، رويه ها و مواد خام و ... . كه همگي تاثير عوامل محيط بيروني و فرآيندي است كه الگوي عادي عمليات را با وقفه روبرو مي سازد . 2-    تغيير كنترل شده كه واسطه دلايل غير قابل شناسايي ، اتفاقي ، تصادف و علل عمومي پيش مي آيد . به طور مثال تمامي اين دلايل به خود فرآيند ، طراحي و تاسيسات آن مربوط مي شود . از ديد دمينگ 94% از تمامي مشكلات كيفيت به مديريت مربوط مي شود . به همراه ايجاد فرآيندها و سيستم هاي بهتر ، مديران بايستي كاركنان را در فرآيند تصميم گيري شركت دهند . دمينگ شيوه خود را براي كيفيت فراگير در رهنمود چهارده گانه خود منعكس نموده است . دو مورد از موارد چهارده گانه (حذف اهداف كمي و ارزشيابي عملكرد ) از پيامدهاي منطقي آموزش وي در خصوص ايجاد تغيير مي باشد. براي اجراي فلسفه دمينگ يك سري از موانع اساسي وجود دارد . از جمله آن ها : عدم ثبات ، دلمشغولي بيش از حد ا منافع كوتاه مدت ، اجراي انواع مختلف از ارزشيابي عملكرد ، تجهيز مديريت و تاكيد آن ها بر شاخص هاي عيني به عنوان معيارهاي موفق است . كاري كه فلسفه دمينگ براي يك

سازمان انجام مي دهد عين اين است كه طرز فكر و چگونگي انجام گرفتن كارها را تغيير مي دهد. مي توان گفت تفكر سيستمي پدر كنترل كيفيت آماري روش بهتري براي نگاه كردن به دنيا از روش مكانيكي است.{beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} W. Edwards Deming (1900 - 1993) W. Edwards Deming was an American statistician who had an interest in quality and process variation. He is best known for the work he did in Japan starting in the 1950s. He taught top managers and engineers methods for improving quality and efficency. The Japanese credit him as the person who taught them the techniques which led to their phenomenal industrial success and reputation for quality. In 1960 the Emperor of Japan decorated him with the 'Second Order Medal of the Sacred Treasure' - the first American to receive such an honour. Early on, Dr Deming was inspired by the work of Walter Shewhart. Shewhart invented the control chart to help people to understand why the output of an industrial process varies from piece to piece. Shewhart also described the Plan Do Study Act cycle, the systematic steps for improving industrial processes. Deming's great contribution was to point out that the same type of thinking should be applied to service, administration, management and government processes as well as to manufacturing. He also emphasised that quality and efficiency can only be improved when top managers understand how organisations really work and the vital leadership role that they have

to play. The W. Edwards Deming Institute  The W. Edwards Deming Institute® is a nonprofit organization that was founded in 1993 by noted consultant Dr. W. Edwards Deming. The aim of the Institute is to foster understanding of The Deming System of Profound Knowledge™ to advance commerce, prosperity and peace. Participation in The W. Edwards Deming Institute® means that we share Dr. Deming's vision of a better world. We participate because we strive, with joy, to carry on the work that he began. We seek to conduct ourselves in a manner consistent with his high moral and ethical standards, professional and personal integrity, and commitment to lifelong learning. We do this solely from our dedication to the philosophy and values of Dr. Deming and our belief that together, with humility, we can and will make a difference in the quality of life for everyone. {endslide}

منشاء انقلاب كيفيت در ژاپن

،روشهاي ارتقاي كيفيت وافزايش بهره وري سرمايه اصلي هر ملت، به مردم و مديريت و دولت آن بستگي دارد، تا منابع طبيعي آن The quality revolution - total quality management includes related articles  دكتر دمينگ، نخستين آغازگر جدي و تدوين كننده روش هاي اجرايي مديريت نوين جهان بر اساس مشاركت تمامي كاركنان و مديريت ها (آنچه در ژاپن جريان دارد ) است كه با مكتب مديريت مشاركتي خود در جهان توليدات صنعتي و خدماتي، تحولي شگرف پديد آورد. وي در سال 1928 دكتراي خود را در رشته رياضي فيزيك از دانشگاه ييل ( Yale) اخذ كرد و سپس مدت ده سال در وزارت كشاورزي آمريكا، به عنوان كارشناس رياضي فيزيك

كار كرد. در ضمن اين مدت به مسائل آماري كه از طرف آقاي " شيدهارت" بعنوان روش كنترل آماري فرايند توليد مطرح شده بود علاقمند گرديد. با وجود كارهاي بسيار شايسته اي كه وي چه قبل از جنگ جهاني دوم و چه در زمان جنگ براي نجات صنايع از بحران ها انجام داد ولي به واسطه اوج موفقيت هاي اقتصادي در آمريكا، كه بعلت شرايط بعد از جنگ براي شركتهاي آمريكايي ايجاد شده بود، آقاي دمينگ از طرف موسسات صنعتي آمريكا تحويل گرفته نشد زيرا آنها مي گفتند: وضع ما آنقدر خوب است كه نيازي به تغيير روش مديريتي خود و اجراي روش آقاي دمينگ نداريم. وي در تابستان سال 1950 از طرف اتحاديه علوم و مهندسي ژاپن به آن كشور دعوت شد و روش كنترل كيفيت آماري را به مهندسان، مديران كارخانجات و كارشناسان تحقيقاتي آموزش داد و در همين مدت مديران عالي رتبه 100 موسسه توليدي بزرگ را با روش مزبور آشنا ساخت. او در سال 1951 مجددا" به ژاپن برگشت و با 400 نفر از مديران سطح بالاي ژاپن نشست هايي تشكيل داد و در توجيه آنها اقدام كرد. در همان سال اتحاديه علوم و مهندسي ژاپن بالاترين جايزه صنعتي را جهت موسساتي كه اقداماتي برجسته در بهبود كيفيت انجام داده بودند اختصاص داد و نام آن را " جايزه دمينگ " گذاشت. در اين زمان، انقلاب كيفيت ژاپن آغاز شده بود. گر چه آقاي دمينگ اين كارها را در سال 1950 در ژاپن انجام داده بود، ولي اهميت آن براي غرب تا 1980 روشن نشده بود. از همين زمان بود كه

سمينارهاي 4 روزه آقاي دمينگ در آمريكا شروع شد. نظريات آقاي دمينگ بر اين اساس استوار است كه: تنها كيفيت برتر باعث افزايش بهره وري است و اين امر باعث مي شود كه سهم فروش در بازار افزايش يابد و به صورت دراز مدت، پايدار بماند و باعث بقاء و موفقيت موسسه شود، وي اصولي جديد جهت موفقيت مديريت تدوين كرده است كه بنام اصول 14 گانه مديريت دمينگ شهرت يافته است. علاوه بر آن بيماريهاي مشترك مديريت را در سرتاسر جهان به 7 مورد دسته بندي كرده  و راه هاي علاج آن را نشان داده است. نكات اساسي در نظريات وي را مي توان به شرح زير خلاصه كرد: ·         مشتري از اركان اساسي خط توليد است. ·         تنها رضايت مشتري كافي نيست، براي حفظ مشتري و تداوم تسلط بر بازار بايستي فراتر از انتظار مشتري توليد كرد. ·         بهبود كيفيت موجب رشد مداوم و بهره وري روزافزون است. اهم نظريات پروفسور دمينگ در كتابي تحت عنوان " خروج از بحران" فراهم آمده است كه متاسفانه تا زمان تدوين اين مقاله متن كامل كتاب در ايران منتشر نگرديده است. تاكنون حدود 2 فصل از كتاب طي 10 شماره در مجله گزارش درج شده است كه طي آن به توضيح اصول 14 گانه مديريت پرداخته شده و فصل سوم كه به بيماريهاي مديريت اختصاص يافته تاكنون نشر نيافته است. به منظور آشنايي بيشتر با نظريات دمينگ چكيده اي از نظريات وي را در اينجا نقل مي كنيم: كتاب خروج از بحران، تمام بحرانها را ناشي از قصور مديريت ها و تنها راه رهايي را نوع

انقلاب مديريت مي داند. انقلابي كه مديران در راستاي آن اعتقاد پيدا كنند كه داروي تمام دردهاي واحدهاي توليدي و خدماتي "كيفيت" است. بهبود كيفيت، بطور خودكار موجب ازدياد بهره وري ميشود، قيمت تمام شده تقليل مي يابد، با كيفيت مطلوب و قيمت تمام شده مناسب مي توان بازارها را فتح كرد و از بحران اقتصادي سربلند بيرون آمد. در سر آغاز كتاب آمده است: " ناتواني مديريت در برنامه ريزي براي آينده، باعث هدر رفتن نيروي انساني، مواد و ماشين آلات شده است. اين ضايعات باعث بالا رفتن قيمت تمام شده مي شود كه مصرف كننده بايد آنرا بپردازد. اما مشتريان غالبا" آمادگي آن را ندارندكه بهاي اين ضايعات را براي هميشه بپردازند، نتيجه اين كار كاملا" روشن است و آن از دست رفتن بازار است و طبعا" از دست دادن بازار نيز باعث افزايش بيكاري و بحران اقتصادي ميشود.11 در ادامه آمده است: " اميد داشتن به توسعه به وسيله سرمايه گذاري عظيم در ماشين آلات، اميد واهي و عبثي است. آموزش گسترده روشهاي آماري به كارگران توليدي، و حتي ايجاد گروههاي كنترل كيفيت، پاسخي براي اين مساله نيست. تمام اين اقدامات اثر خود را خواهند داشت. اما مشابه يك درمان موقتي و يك مسكن آني خواهد بود كه عمر بيمار را كمي طولاني تر كند. اما درمان اصلي مرض نخواهد  بود بلكه تنها دگرگوني سبك مديريت موجود غربي و تغيير روابط دولت با صنايع است كه مي تواند از  سقوط صنايع غرب جلوگيري كند و شانس دوباره اي براي ارتقاء صنعت و رشد بهره وري غرب و مقلدان آنها كه رو به

افول است، بدهد ." دمينگ معتقد است : " حقيقت اين است كه مديريت نمي تواند تنها به وسيله تجربه اندوختن بياموزد كه چه كاري بايد براي بهبود كيفيت و   بهره وري، و رقابت صحيح با رقبا انجام دهد. حتي گفتن اين كه همه دارند تمام تلاش خودشان را مي كنند نيز، جواب كافي و درستي نيست. ابتدا بايستي مردم بدانند كه چه بايد بكنند. اكنون دست زدن به تغييرات اساسي مورد نياز است و اولين قدم در راه دگرگوني، يادگيري چگونگي تغيير دادن است." دمينگ با اشاره به كنفرانسهاي زيادي كه براي چگونگي اندازه گيري بهره وري تشكيل مي شود به نقل از " ويليام- اي. كاندي " مي نويسد: " ارزيابي بهره وري ، مانند آمار تصادفات است كه مشكلات را به شما مي گويد، ولي راه چاره اي نشان نمي دهد. اين كتاب تلاشي در جهت نشان دادن راهي براي ارتقاء كيفيت است، نه ارزيابي آن. " از ديدگاه دمينگ: " بهبود كيفيت باعث مي شود كه ضايعات نيروي انساني، و اوقات ماشيني تبديل به كالا و سرويس قابل استفاده شود و نتيجه آن باعث يك واكنش يا نتيجه زنجيره اي مي شود كه در روند آن، قيمت تمام شده كاهش مي يابد و شرايط رقابت بهتري به دست مي آيد كه باعث  افراد شاغل مي شود . حاصل ، ايجاد شغل بيشتر و باز هم ميسر است. اين واكنش زنجيره اي به صورت نوشته اي مقدس بر روي تابلوي تمام مديران ژاپني از سال 1950 به بعد در آمد: بهبود كيفي - كاهش هزينه ها- افزايش بهره وري- تسخير بازار- تداوم

فعاليت- ايجاد اشتغال بيشتر، پروفسور دمينگ در پاسخ به اين سئوال كه آيا كشوري مي تواند فقير باشد؟ مي گويد: " ژاپن در سال 1950 سرمايه منفي داشت. ژاپن در گذشته و چه در حال حاضر از نظر منابع طبيعي مانند نفت ذغال سنگ آهن، مس، منيزيم و حتي چوب فقير است. علاوه بر اين، محصولات ژاپني در آن زمان به بنجلي معروف بود. قيمت محصولات ژاپني ارزان ولي به سختي مناسب بود. ژاپن در آن زمان براي تامين غذا و ماشين آلات مورد نياز خود بايستي كالا صادر مي كرد. اما در اين مبارزه، فقط مي توانست از طريق كيفيت پيروزي به دست آورد و بس. ژاپن اين كار را كرد و نشان داد كه هيچ كشوري نمي تواند و نبايد فقير باشد. اگر در امر كيفيت قدم اصولي بردارد. توليد يك سيستم است. ارتقاء كيفيت شامل كليه مراحل خط توليد، از ورود مواد به كارخانه تا تحويل كالا به مشتري و خدمات بعد از فروش است.   اگر ژاپن را نمونه فرض كنيم، بنابراين هر كشوري هم كه داراي نيروي انساني كافي و مديريت خوب باشد، مي تواند محصولاتي بر اساس استعدادها و امكانات خود جهت عرضه به بازار، توليد كند. بنابراين هيچ كشوري نبايد فقير بماند. براي موفقيت و پيشرفت، هيچ ضرورت ندارد كه منابع طبيعي به وفور وجود داشته باشد، زيرا: سرمايه اصلي هر ملت، به مردم و مديريت و دولت آن بستگي دارد، تا منابع طبيعي آن نويسنده كتاب " خروج از بحران " ادامه مي دهد: " در يكي از جلساتي كه در يكي از شركتها تشكيل شده بود،

سئوال كردم كه شما در باره بهبود كيفيت و ازدياد بهره وري چه برنامه هايي داريد و چه كاري مي خواهيد بكنيد؟ به من پاسخ دادند: " هر كس بيشترين تلاش خود را به كار مي برد و بهترين اقدامات ممكن را انجام مي دهد." اما به كار بردن جملات و عباراتي مثل " بهترين و بيشترين تلاش ها و اقدامات " نه درست است و نه كافي، البته بهترين تلاشها لازم و ضروري است. ولي بدبختانه بهترين تلاشها توسط افرادي كه در رده هاي مختلف مسئوليت دارند اگر همراه با به كارگيري اصولي جهت رهبري نباشد، نه تنها مفيد نخواهد بود بلكه زيانهاي جبران ناپذيري نيز به وجود خواهد آورد. تصور كنيد: اگر افراد بدون اينكه بدانند چه بايد بكنند، بهترين تلاش خود را به كار ببرند چه فاجعه اي به بار خواهد آمد! سعي و تلاش بايستي مستمر باشد. - فرض كنيم: 1 ) همه تك تك بدانند و 2 ) همه تك تك بهترين سعي خود را به كار برند. حاصل، پراكندگي معلومات و تلاش خواهد بود و نتيجه كار، از هدف مورد انتظار بسيار فاصله خواهد داشت. تنها كار گروهي، و رهبري يك تيم است كه مي تواند تلاش مفيد و مستمر را، همراه يك سلسله معلومات و دانش هاي مفيد و سازنده پديد آورد، و هيچ چيز ديگري نميتواند جايگزين آن شود. " وي مي افزايد: " حمايت مديران، و تعهداتشان براي تمام عمر جهت بهبود كيفيت و ارتقاء بهره وري به تنهايي كافي نيست، آنها بايستي درك كنند كه براي چه چيزي تعهد مي كنند. اين تعهد قابل تفويض

و واگذاري به ديگري نيست. حمايت خشك و خالي از افراد كافي نيست، بلكه عمل، شرط اساسي و اصولي است. " كتاب " خروج از بحران " در مورد نقش انسان در افزايش بهره وري مي نويسد: " اين تصور و فرض غلطي است كه با سختي گرفتن و نصب ماشين آلات و ابزار مدرن و كامپيوترهاي پيشرفته مي توان كيفيت و بهره وري را بهبود بخشيد، بي آن كه جايي به انسان داده باشد " خلاصه اصول 14گانه آقاي دمينگ براي ايجاد تحول و دگرگوني در مديريت، در كتاب " خروج از بحران" چنين بيان گرديده است: 1.      ايجاد يك عزم و اراده دائمي و مستمر در مديريت، براي ارتقاء كيفيت در توليد كالاها يا خدمات با هدف اين كه توانمندي لازم را براي رقابت در بازار به دست آورد و تجارت شركت و موسسه به قوت خود باقي و پايدار بماند و علاوه بر آن اشتغال جديد هم به وجود آورد. 2.      به كارگيري فلسفه جديد: ما در عصر جديد از دوران اقتصاد هستيم. مديريت غربي براي مبارزه جدي بايستي از خواب بيدار شود، با مسئوليت خود آشنا شود و رهبري تغييرات و تحولات دائمي را بر عهده گيرد. 3.      بايد از تكيه بر تحصيل كيفيت از طريق، بازرسي - يا كنترل و مچ گيري افراد- دست كشيده شود. به عبارت روشن تر بايد حذف بازرسي در توليد انبوه، و جايگزين كردن ايجاد كيفيت در فرآيند توليد به جاي بازرسي و مچ گيري، عملي گردد. 4.      بايد به روش رايج در خريد، كه در آن فقط " قيمت " ملاك انتخاب است، خاتمه

داده شود و به جاي آن، به تقليل قيمت كل تمام شده توجه داشت. ضمنا" حركت بايد در جهتي باشد كه هر يك از اقلام موارد مورد نياز از يك فروشنده، خريداري شود نه آن كه همه يا اكثر مواد، فقط از يك جا تهيه شود. البته روابط ما با فروشندگان و تامين كنندگان مواد، مورد نيازمان، بايستي مبتني بر داد و ستد دراز مدت، بر پايه اعتماد و دلبستگي باشد، تا بتوانيم روي هدف تقليل قيمت كل تمام شده كالاها يا خدمات خود، با اطمينان، حساب كنيم. 5.      روش توليد و يا ارائه خدمت را بايد بطور دائم و پيوسته بهبود بخشيد تا كيفيت ارتقاء يابد، بهره وري افزايش پيدا كند، و قيمت تمام شده بطور دائم كاهش داشته باشد و در هيچ مرحله اي توقف نكند. 6.      استقرار مداوم روش آموزش ضمن خدمت در موسسه، بدين ترتيب كاركنان شركت هرگز در جا نمي زنند و بطور دائمي ، مجهز به اطلاعات روز و يا يافته هاي جديد مي شوند. 7.      برقراري روش رهبري، هدف از نظارت و سرپرستي بايد آن باشد كه به افراد ( كاركنان ) ماشين آلات و ابزار كمك كند تا كار به صورت بهتري انجام شود. ديدگاههاي مديريت از نظر سرپرستي بايد مورد اصلاح و تجديد نظر قرار گيرد و همچنين سرپرستي كارگران توليدي بايد دگرگون شود. 8.      هر گونه ترس و نگراني و منجمله بيم اخراج و قطع همكاري را از سازمان خود دور كنيد تا همه بتوانند با خيال آسوده بطور موثر براي سازمان كار كند. 9.      سدها و ديوارهاي جدايي و نفاق را بين قسمتها فرو

ريزيد. افراد در پژوهش، طراحي، فروش و توليد بايستي به صورت يكپارچه و گروهي مانند يك تيم ورزشي، كار كنند تا موانع و مشكلاتي را كه ممكن است در رابطه با توليد محصول و خدمات، يا چگونگي استفاده از آنها، وجود داشته باشد، پيش بيني و رفع كنند. 10.  از شعار دادن، موعظه كردن يا برقرار هدفهاي كار، يا انتظار كار بدون نقص و يا تنظيم سطح بهره وري جديد، خودداري كنيد. نصيحت و موعظه اثر معكوس دارد و باعث ايجاد روابط نامطلوب بين كاركنان با يكديگر از يك طرف و كاركنان و مديريت ها از طرف ديگر مي شود. چون تقصير بسياري از دستاوردها، كه داراي كيفيت بد و بهره وري م هستند، به گردن سيستم هاي موجود است و براي بهبود آنها كاري از كاركنان ساخته نيست و اساسا" خارج از اختيارات و مسئوليتهاي آنهاست. 11.  الف ) از برقرار كردن استانداردهاي كمي براي توليد در سطح كارخانه  خودداري كنيد و در عوض " رهبري " را جايگزين اين روش سازيد.   11.  ب ) از بكارگيري روش مديريت بر اساس هدف گذاري ( MBD ) پرهيز كنيد. از شيوه هاي مديريت بر اساس ارقام و هدفهاي كمي اجتناب ورزيد و به جاي آن از شيوه رهبري استفاده كنيد. 12  . الف ) موانع و مشكلاتي را كه باعث مي شود تا كارگر از كاري كه انجام مي دهد رضايت خاطر نداشته باشد، از ميان برداريد. بايد مسئوليت سرپرستان، از مراقبت صرفا" " كمي " به توجه " كيفي " تغيير پيدا كند. 12 .  ب ) سدها و موانعي را كه باعث

مي شود مديران و مهندسان از انجام كارها و وظايف خويش رضايت خاطر نداشته باشند، از بين ببريد، به اين معني كه از مقايسه و ارزيابي افراد خودداري ورزيد و ارزيابي مشاغل را بكلي حذف كنيد. 13 .  يك نظام آموزشي و خودبهسازي جدي و قوي به وجود آوريد. 14 . ترتيبي فراهم كنيد كه همه در اين دگرگوني مشاركت داشته باشند. زيرا دگرگوني در مديريت، كار تمام افراد سازمان است نه كار يك فرد يا    گروه. 15 منبع :  كتاب "  بهره وري   "  -نويسندگان : سيدجلال فياضي - احمدملك زاده آراسته-انتشارات :بارثاواwww.Fekreno.org {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"}  The quality revolution - total quality management includes related articles It's happening now. The Quality Revolution, embraced by the Japanese decades, ago, has finally spread to the rest of the world. Will internal auditors be equal to the challenge? MANAGERS HAVE NEVER HAD IT SO TOUGH. They now confront shrinking budgets demand for more responsible stewardship and greater accountability rapid technological change expectations that managers be entrepreneurial a push toward risk management an informed, vocal, and demanding public and better educated, more questioning staff. In turn, managers are demanding more from us, their auditors. They want an enlightened attitude, demonstrated value-for-money, and expanded service. Related Results Trust, E-innovation and Leadership in Change Foreign Banks in United States Since World War II: A Useful Fringe Building Your Brand With Brand Line Extensions The Impact of the Structure of Debt on Target Gains Project Management Standard Program To meet these major

challenges, many governments and private sector organizations are embracing "total quality management" (TQM), a concept based on continuous improvement in the performance of all processes in an organization and in the quality of the products and services that are the outputs of those processes. It is a team activity that aims at restoring pride in performance, encouraging more supportive and informed managers and supervisors, and helping to create a new climate in the workplace. It demands a new culture, a new philosophy, and a new emphasis on process to achieve the desired outcome. It calls for discipline and a profound knowledge of systems and how they perform. * The Revolution In the early fifties, product quality in the Western Hemisphere was considered the best (from a world perspective). In Asia, and particularly in Japan, product quality was the worst. To turn things around, the Japanese sought American help, which was forthcoming in the person of Dr. W. Edwards Deming. Deming, now widely acknowledged as the father of TQM, has been credited with leading Japanese industry to its current position of supremacy in world trade. The West has been slow to respond, to grasp the magnitude of the challenge, and take Deming's advice. But the quality revolution has started. * Making It Happen TQM involves all employees, from the CEO down, in the quest for quality. Quality is not something that happens by chance it's the result of deliberate actions -- the product of careful planning and thoughtful delivery by committed people. TQM offers the promise

of lower costs and improved productivity, which can lead to greater effectiveness, long-term competitive advantage, and improved job prospects for all. In fact, there is evidence that productivity gains of between 10% and 40% are possible from the introduction of organization-wide "management for quality." Most auditors believe that quality in its various manifestations is very much their concern but they mean the quality of their clients' work. Quality in audit is not an issue or if it is, many auditors would submit that quality is achieved when one or more of the following criteria is met: * Deadlines are met and findings are accepted. * A "good" number of recommendations are reported. * Findings stir the audit committee into action. * A "villain" is occasionally found. * A record number of report pages are produced. The quality I have in mind is quite different it's all-encompassing. Quality in audit must focus on determining an optimum level and range of services required by our clients and on producing results that vary as little as possible from these requirements. Audit processes must build-in quality, and auditors must act to: * Determine client needs and expectations and express these in easily understood terms. * Design a range of services which optimizes available resources. * Implement a systematic plan for all processes (both administrative and technical) which produce and deliver audit services, including document control. * Ensure that suppliers and consultants are partners, and that their products and services precisely match needs. * Report to clients on time, using

modern presentation skills and styles to capture attention and deliver a clear unequivocal message. * Monitor their organizational environments, follow up implementation, survey client satisfaction, and review audit performance. The audit staff must be competent and fully capable of handling these processes. Above all, the audit staff must be determined to deliver nothing less than quality. We must adopt the new philosophy of continuous improvement, learn the new principles, and redevelop audit as a quality system. * Where Auditors Have Gone Wrong Some auditors still hide behind executive power rather than building a reputation on the quality of their service. Some proudly adopt a "gotcha" attitude, revelling in the element of surprise and using hindsight as if it were foresight. The auditor's task should be to monitor the environment, redefine audit services, maintain a responsive team, and get on with the job. Client Relations Many auditors fail to recognize the need to collaborate with their clients for best results. Our client managers accept responsibility for their actions they don't need us to remind them. They look to us to assist them in meeting their commitments, not to second-guess sound, professional judgment. {endslide}

نظام مديرت با كيفيت ؛ مديريت بر مبناي صلاة

نظام مديرت با كيفيت؛ مديريت بر مبناي صلاةنويسنده: فريور باتمانقليچ

تلخيص كتاب: مليحه حاتمي- قطع: وزيري - چاپ دوم 1381- انتشارات جمهوري(اسدي)-  واي بر آن نمازگزاران(مصلين) آنان كه از نماز خود بي خبرند (آنانكه از فهم نماز غافل بوده اند و در آن تحقيق و تفقه و ادراك عمقي نمي كنند) آنان كه( در برپايي نماز) ريا و خودنايي كنند و احسان را(از ديگران) باز دارند. (سوره

ماعون، آيه4تا7)مقدمه:نظام مديريت با كيفيت هرگز اتفاقي به وجود نمي آيد و هيچ ملتي نبايد انتظار آن را داشته باشد كه بدون تفكر و تحقيق مستمر و فراگير در اين زمينه و بدون سعي و تلاش آگاهانه و مشاركت همگاني كليه آحاد مردم به آن دست يابد. اين يك حقيقت است كه زندگي با كيفيت، هدف مطلوب همة انسانهاست و اين يك واقعيت است كه زندگي با كيفيت، در يك جامعة با كيفيت تحقق مي يابد و جامعه با كيفيت بوجود نمي آيد مگر تمامي مردم در كليه سطوح، و تمامي نهادها و سازمانها به سوي با كيفيت تر شدن سوق پيدا كرده و هدايت شوند. در اين صورت است كه نظام مديريت با كيفيت تحقق مي يابد. اگر نظام مديريت با كيفيت به خوبي طراحي شده باشد، مردم داوطلبانه و مشتاقانه مسئوليت پيشرفت امور را به عهده گرفته و به انجام خواهند رسانيد، و تمامي تصميم گيريها و كنشها و واكنشها به سوي با كيفيت تر شدن و تعالي هدايت مي شوند. مديران در اين نظام به موقفيتهاي چشمگير و غيرقابل انتظار دست مي يابند. البته نبايد فراموش كرد كه نظام مديريت با كيفيت در هر سازماني از بالا شروع مي شود و نياز به برنامه ريزي و پشتيباني قوي عملي (و نه زباني) مديران دارد. سوالي كه مطرح مي شود اين است كه چرا اين نماز  كه در آن از خدا اهدنا الصراط المستقيم را مي خواهيم اما فحشا و منكرات از جامعه بيرون رانده نشده است! چرا نمازمان دروغ گويي، رياكاري و رشوه را در جامعه كم نكرده است؟ نماز در چه جايگاهي از زندگي ما قرار دارد؟ آيا اصولاً جايگاهي دارد؟ چرا نظام مديريت الهي

كه در اين نماز خلاصه شده است را به خوبي نمي شناسيم؟ چرا قرنها مسلمانان به نماز و دعا خواندن سپري كردند و هيچ بدست نياوردند و نه تنها هيچ بدست نياوردند بلكه روز به روز سختيها و مشقاتشان بيشتر گرديد و در جهل و گمراهي باقي مانده و ظلم و ستم ظالمان و ستمگران و ارباب زر و زور و تزوير را توجيه كرده و آن را به دست روزگار ناميده و حتي بدتر آن را خواست و مشيت و تقدير الهي شمرده اند؟ اينها از جمله سوالاتي است كه در اين كتاب سعي شده به آنها پاسخ داده شوند.  كتاب نظام مديريت با كيفيت معرفي كنندة يك شيوة علمي و عملي مديريتي است كه دقيقاً منطبق بر آيات الهي قرآن مجيد و مجد آفرين؛ اين كتاب جاويد و جاودان ساز و حيات بخش، و صلاۀ؛ اين كتاب راهنماي عملي ميزان و استاندارد سازي جامعه و پاك و منزه سازي مردم مي باشد. نظام مديريت با كيفيت دقيقاً تفسير يك آية قرآن و راه عملي پياده كردن آن، همان آية امر به معروف و نهي از منكر كه در اول كتاب ارائه گرديده مي باشد.در همان حال كتاب نظام مديريت با كيفيت اولين كتابي است كه ارائه دهندة يك نظام مديريتي بر مبناي صلاۀ مي باشد. كتاب «نظام مشاركت زير بناي مديريت اسلامي» ارائه دهندة نظام مديريتي خاصي بر مبناي «حمد» و «تفكر» و «تشكر» و «تذكر پذيري» بوده كه آن را مي توان «حمد درماني» ناميد، و اين كتاب دنبالة آن بوده و بر مبناي شناخت اجزاء نماز، تسبيح و توحيد، رحمت و سلام، صالحان و حسنات، تشهد و ايمان،

تفقه و بركات و بكارگيري عملي آنها، نظام مديريتي پيشرفته اي را ارائه مي گرداند كه بسرعت مسائل و مشكلات نهادها و ارگان ها، سازمان ها و شركتها، و كلاً تمام واحدهاي اجتماع را حل نموده و آنها را از كليه كج فكري ها و كج انديشي ها، عيوب و نقص ها، فحشاء و منكرات پاك و منزه مي سازد. و لذا آنرا مي توان «صلاۀ درماني» ناميد.نظام مديريت اسلامي نيز نظامي است كه رضايت و خشنودي مردم را هدف قرار داده و كوچكترين ظلمي به مردم نمي نمايند.حضرت علي(ع) در نهج البلاغه در نامه به مالك مي فرمايد:«اي مالك بهترين كارها در نظرت بايد عملي باشد كه به حق نزديكتر و براي گسترش عدل مفيدتر و براي جلب رضايت و خوشنودي عامه مردم جامع تر باشد. تنها مردم اند كه ستون دين، مجتمع فشرده مسلمين، نيروي آماده در برابر دشمن هستند بنابراين بايد هواي آنان را داشته باشي و فقط گرايش تو به مردم باشد.»شور و مشورت و پيشنهادگيري از مردم، سنت رسول الله «ص»، اساس مديريت اسلامي، و راه اصلاح امور و افزايش بهره وري و بركات استخلاصه فصل اول، اصول و مباني، نظام مديريت با كيفيتكيفيت طلبي، ضد اسرافكاري و تجمل پرستيبسياري از مردم تصور مي كنند كه كيفيت طلبي به معناي تجمل پرستي و لوكس گرايي است. امّا نظام مديريت با كيفيت اثبات مي نمايد كه فرهنگ كيفيت طلبي در همان حال كه رفاه و آسايش عموم مردم را فراهم مي كند، ضّد اسرافكاري و ضدّ تجمل پرستي بوده و جلو توليد ضايعات در كارخانجات و مصرف بي رويه آب، برق، انرژي، نان و همة نعمات الهي در جامعه را با سيستمها و روشهاي گوناگون كه ابداع مي نمايد، مي گيرد.بعضي از مديران كه با

نظام مديريت با كيفيت و فرهنگ كيفيت طلبي فراگير آشنايي ندارند اشكالات متعددي در اين زمينه مطرح مي كنند. يكي از اشكالات آن است كه پرداختن به كيفيت طبي در كشورهاي جهان سوم مادامي كه اين كشورها به توليد انبوه دست نيافته اند بي مورد است زيرا كه اين فرهنگ مخصوص صنايع پيشرفته مي باشد. ايراد بعد آن است كه فرهنگ كيفيت طلبي موجب ترويج مصرف كالاهاي غربي و ژاپني مي گردد. كشورهاي جهان سوم كه هنوز به تكنولوژي توليد انبوه دست نيافته اند هيچ زمان نمي توانند محصولاتي هم سطح و با كيفيت كالاهاي غربي و ژاپني و با قيمت هاي مناسب و قابل رقابت توليد نمايند لذا اين كشورها همواره به صورت وارد كنندگان كالاهاي با كيفيتتر غربي باقي مي مانند و هيچگاه به آن حد نخواهند رسيد كه توان و ياراي رقابت با توليدات خارجي را داشته باشند.بعضي از مديران كه با نظام مديريت با كيفيت و فرهنگ كيفيت طلبي فراگير آشنايي ندارند اشكالات متعددي در اين زمينه مطرح مي كنند. يكي از اشكالات آن است كه پرداختن به كيفيت طبي در كشورهاي جهان سوم مادامي كه اين كشورها به توليد انبوه دست نيافته اند بي مورد است زيرا كه اين فرهنگ مخصوص صنايع پيشرفته مي باشد.ايراد بعد آن است كه فرهنگ كيفيت طلبي موجب ترويج مصرف كالاهاي غربي و ژاپني مي گردد. كشورهاي جهان سوم كه هنوز به تكنولوژي توليد انبوه دست نيافته اند هيچ زمان نمي توانند محصولاتي هم سطح و با كيفيت كالاهاي غربي و ژاپني و با قيمت هاي مناسب و قابل رقابت توليد نمايند لذا اين كشورها همواره به صورت وارد كنندگان كالاهاي با كيفيتتر غربي باقي مي مانند و هيچگاه به آن

حد نخواهند رسيد كه توان و ياراي رقابت با توليدات خارجي را داشته باشند.بعضي از مديران كشور نيز اين ايراد را مطرح مي مايند كه كيفيت طلبي از ديدگاه توليد كننده نيز مقرون به صرفه نمي باشد چون توليد با كيفيت با افزايش بهاي تمام شده كالاهاي توليدي همراه بوده و در نتيجه قدرت رقابت را كاهش مي دهد.در پاسخگويي به اين اشكالات، فرهنگ كيفيت طلبي خاطر نشان مي نمايد كه كيفيت طلبي نه تنها به معناي تجمل پرستي نيست و قيمت تمام شده كالاها را افزايش نمي دهد بلكه اساساً ضد توليد ضايعات و اسرافكاري بوده و فرهنگ توليد با كيفيت و با ضايعات صفر و همچنين مصرف عقلايي و بجا و به موقع را ترويج مي دهد.در چند سال كذشته فرهنگ كيفيت طلبي فراگير و روشهاي توليد، با كيفيت بين سازمان ها و صنايع و مردم تبليغ مي گرديد همين امر باعث تقليل قيمت ها و افزايش توان رقابتي توليد كنندگان مي شد و تا امروز شعارهاي فوق، يعني استقلال اقتصادي و صنعتي و خوداتكايي و خودكفايي جامعه تحقق مي يافت.كيفيت طلبي و نظام پيشنهاد دهيو اما مروري به اختصار در بحثهاي گذشته، يكي از روشهاي اوليه اجراي نظام مشاركت، ايجاد نظام پيشنهاد دهي در سازمان ها و شركت هاست. اين سيستم عبارتست از اين كه تمام كاركنان يك سازمان آزادند در زمينه هاي مختلف اعم از فني، توليدي، رفاهي، اداري، مالي، بازرگاني و غيره پيشنهادهايي به شوراي همياري و مشاركت كه زير نظر مديريت عالي سازمان تشكيل مي شود ارائه نمايند. سپس شورا كه در چهارچوب اساسنامه نظام مشاركت بوجود آمده است پيشنهادهاي واصله را منصفانه از نظر كمّي و كيفي مورد بررسي كارشناسي و ارزيابي

و محاسبه قرار مي دهد. شورا به هيچوجه نظر شخصي افراد را در امر ارزيابي پيشنهادها دخالت نمي دهد بلكه فقط جنبه عملي و اقتصادي پيشنهادها را ارزايبي و محاسبه مي كند. آنگاه اگر پيشنهاد از اين نظرها مورد تأييد قرار گرفت به اجرا در مي آيد. در اين نظام پيشنهادهاي رفاهي هم مانند ساير پيشنهادها در صورت عملي بودن، توسط مديريت سازمان مورد توجه قرار گرفته و اجرا مي شود.در نظام مشاركت، تركيب و سلسله مراتب سازمان دستخوش تغيير نمي شود و مديران و كاركنان به اجبار به پيروي از اين نظام وادار نمي گردند.كيفيت طلبي، رعايت استانداردهاي كاري يا كسب رضايت مشتريمسأله تفاوت سليقه ها امري نيست كه كسي آن را انكار نمايد. مثلاً مردم برخي از كشورهاي آفريقايي به رنگ قرمز و برخي ديگر به رنگ زرد علاقه خاصي دارند. امروزه در طراحي خط توليد براي ساختن محصولات مورد نياز مناطق گوناگون جهان، حتي مسائل كوچك را نيز از نظر دور نمي دارند. كارخانجات توليد كننده كشورهاي صنعتي مطالعه گسترده مي كنند كه مردم كشور طرف تجارت آنها از لحاظ روانشناسي چه محصولي، با چه ويژگي هايي را دوست دارند. مثلاً به اتومبيل با چه شكل ها و با چه تزئيناتي علاقه بيشتري نشان مي دهند. عوامل فرهنگي جوامع مورد مطالعه و بررسي توليد كنندگان قرار گرفته و استانداردها بر مبناي اين عوامل رواني و سليقه ها تدوين مي شود. سليقه افراد در گذر زمان مشمول تغيير و تحول است و توليد كنندة موفق كسي است كه اين سليقه ها را بررسي كند و توليدات خود را با آنها منطبق نمايد. علت ضرورت چنين امري وجود رقابت شديد بين توليد كنندگان جهاني است. شناخت فرهنگ و آداب و

رسوم متداول در كشورهاي مختلف براي توليد كنندگان بين المللي اهميت حياتي دارد. در يك كشور رنگ سياه ناخوشآيند است و در كشور ديگر آنرا بسيار دوست دارند. در كشوري رنگ سفيد به معناي عزا و در كشور ديگر به معناي عروسي و شادي است. بطور كلي چون فرهنگها با هم فرق دارند بايد نظرات مشتري دقيقاً مورد بررسي قرار گيرد و اگر بناست استانداردي وضع و تدوين شود بر مبناي همين نظرات استوار گردد.مستمراً به خود يادآوري كنيم كه موظف هستيم علت عقب افتادن از قافله در حال پيشرفت جهان صنعتي را كشف كنيم. علت عقب افتادگي فردي و جمعي را پيدا كنيم. چرا شركتها و صنايع ما با بازده و كارآيي پايين اداره مي شوند؟ و مهم تر از آن بايد علت عقب افتادگي كل جوامع اسلامي شده است. كيفيت طلبي راه و روشي است كه علت اصلي پيشرفت هاي صنعتي كشورهايي همچون ژاپن، كره، سنگاپور، سوئد و آلمان را به ما نشان مي دهد. سبك مديريتي و مكانيزمي را به جامعه ما عرضه مي كند كه ما را سريعتر به اهدافمان رسانده و حتي راه ها و روشها و ابزارهاي پيشي گرفتن بر آنها را نيز به ما نشان مي دهد.كيفيت در فرآيند توليد، توليد مي شودهنگامي كه صحبت از كيفيت طلبي مي شود، اولين چيزي كه به نظر مي آيد كيفيت محصول است. ولي كيفيت طلبي صرفاً به كيفيت محصول خلاصه نمي شود، كيفيت طلبي يك مفهوم عام است و به همه چيز و همه كار و همه جا بسط مي يابد. براي توليد محصول با كيفيت و عالي بايد تمام مراحل انجام كار با كيفيت باشند. خط توليد با كيفيت كار كند، نيروي

انساني با كيفيت انجام وظيفه نمايد، ماشين آلات و تجهيزات با كيفيت بوده و با كيفيت به كار گرفته شوند، روشها و سيستم هايي كه به كار برده مي شوند بايد با كيفيت باشند، مديريت با كيفيت هدايت و رهبري نمايد، مواد و مصالحي كه به كار گرفته مي شوند بايد با كيفيت باشند، همه چيز و همه كار ما بايد با كيفيت باشند.و اما كيفيت برتر در روند كار و جريان توليد به وجود مي آيد نه در مرحله بازرسي، آن كارگري كه توليد را به عهده گرفته است بايد نهايت دقت و درايت و فكر و انديشه اش را بكار بگيرد تا محصولي با كيفيت توليد نمايد.همة مراحل توليد بايد با كيفيت باشند تا توليداتي با كيفيت بوجود آيد، و اين امكان پذير نمي باشد مگر تمام افراد خود نگهدار و خود كنترل باشند و خودشان بخواهند كه محصولي با كيفيت بهتر خلق كنند. اگر تمام كارگران و كارمندان احساس رسالت و مسئوليت نمايند و بار سنگين مديريت و رهبري و امامت جامعه خويش و پيشرفت امور را بر دوش خود احساس كنند و خود را نسبت به توليد بهتر متعهد و مسئول بدانند، در اين صورت است كه محصولات با كيفيت بهتر توليد مي گردد.در نظام مديريت با كيفيت مسائل كارخانه به همگان ارتباط دارد و كاركنان طبيعتاً كيفيت محصولات كارخانه كه ثمرة كار همة افراد مي باشد و مهم ترين مسئله كارخانه است مشكل و مسئله خود دانسته و در جهت بهبود آن تفكر نموده و راه حل ارائه مي نمايند.تشكيل گروههاي محقق كيفيت و بهره وري در سازمان در واقع تفويض اختياري است كه از جانب مديريت سازمان به كاركنان مي شود

تا به تفكر و تحقيق پيرامون مسائل و مشكلات سازمان پرداخته و به طور گروهي و جمعي به حل آنها بپردازند. همين تفويض اختيار باعث بيدار شدن وجدان كاري افراد و احساس رسالت و مسئوليت در كاركنان گرديده و آنها را جهت هر چه با كيفيت تر شدن كارها خصوصاً امور واحد خويش بر مي انگيزاند.نظام امامت، هدايت گر جامعه بسوي معروف ها و يا منكراتدر طول تاريخ هنگامي كه امرا و پادشاهان به شعر علاقه داشته اند، در اطراف ايشان، شعراي بسياري جمع شده اند. بعضي از حكام به علم علاقه نشان داده اند. لذا در آن دوران علم رشد كرده است. در اغلب دوران ها نيز پادشاهان به عيش و نوش و عياشي علاقه شديد داشته اند، لذا اطرافيان هم به عياشي علاقه شديد نشان داده اند. يعني در واقع نقش نظام امامت و رهبري جامعه بسيار مهم است. عموم مردم به راهي مي روند كه رهبرشان و امامشان مي رود: «الناس علي دين ملوكهم»به همين دليل است كه نظام امامت در اسلام فوق العاده مهم شمرده شده است. امامت از اصول دين است. اگر رهبر و امام جامعه عادل و صالح باشد و نظام امامت صحيح را در جامعه به اجرا در آورد همه چيز به سرعت اصلاح مي شود، اگر رهبر يك خطا و گناه كند، خطاها و گناهان بسياري در جامعه رخ خواهد داد. حضرت امام خميني (قدس) مي فرمود «اگر امام يك دروغ بگويد از امامت خلع مي شود». امام آن كسي است كه دروغ نگويد. مبناي نظام امامت با كيفيت بر صدق است، خصوصاً بر نظام صداقت گرايي فراگير.امام نه تنها خودش دروغ نمي گويد بلكه ديگران را نيز دعوت به صداقت و راستگويي مي نمايد

و اصولاً نظمي را در جامعه بوجود مي آورد كه تمامي رفتار و كردار مردم را بر صدق استوار سازد. در اين صورت است كه همة امور جامعه با كيفيت مي شود. مهمترين و زيربنايي ترين اصل اسلام رهبري و امامت جامعه است زيرا خداوند هر زماني كه بشريت را غرق در ظلم و ستم ها و جهل و گمراهي هاي خود يافته است پيامبري را رهبري و امامت ايشان فرستاده است تا راه هدايت را بيابند.اگر امامت جامع به دين حق قيام كند، مردم به سوي حق و توحيد هدايت خواهند شد و اگر امامت كفر بر جامعه مستولي گردد عموم مردم به سوي كفر و باطل گرايش خواهند يافت. هميشه دين حق با برپا خاستن يكي از پيامبران و امامان حق احياء گرديده است و اصولاً زمين از حجت و امامت حق خالي نخواهد ماند. وقتي در اسلام صحبت از امامت مي شود صرفاً موضوع به امام خلاصه نمي گردد بلكه نظام امامت مطرح مي شود، نظام امامت با كيفيت. اين نظام با امامي با كيفيت آغاز مي شود كه اصول و قوانين و مقررات و ضوابط و روشها و منشها و آيين هايي با كيفيت ارائه مي نمايد و با پيرواني صديق و راستين كه از آنها با جان و دل تبعيت و پيروي مي كنند، ادامه مي يابد. اين آيين ها بر مبناي آيات الهي به گونه ايي مدون گرديده اند كه با يكديگر ارتباط ارگانيك و سيستماتيك و سازماندهي شده داشته و براساس فطرت جهان و فرت انسان بيان گرديده اند، لذا نظام ها و سيستم هايي با كيفيت و مرتبط با يكديگر را تشكيل مي دهند. پس نظام امامت با كيفيت به دليل آنكه با فطرت انسانها و جامعه

هماهنگي و انطباق كامل دارد با كيفيت گشته، و دوام و بقا و استمرار آن نيز به دليل همين فطري بودن و سازگاري آن با نهاد انسان ها مي باشد. پيروي از آيات الهي و آيين ها و قوانين خدايي، جامعه و مردم را با تقوا و خود نگهدار مي سازد. بنابراين مهم ترين نقش امامت با كيفيت (ائمه هدي) برپايي نظامي است با كيفيت كه تمامي مردم را در جهت شناخت صحيح قوانين و آيين هاي فطري جهان هدايت نموده و در جهت اجرا و اقامه و برپايي آنها در جامعه دعوت كند.درست در مقابل نظام امامت با كيفيت، نظام امامت بي كيفيت (ائمة كفر) قرار دارد كه بر زور استوار است. بي كيفيتترين نظام هاي عالم نظام استبداد و فرعونيت مي باشد. اين نظام همة مغزها را مي خشكاند و فكرها و انديشه ها را به راه كج هدايت مي نمايد. اين نظام نه تنها رشد و ترقي در جامعه ايجاد نمي كند بلكه فساد و تباهي را در جامعه ترويج مي دهد.نظام امامت حسنهنظام مديريت با كيفيت تلاش مي نمايد كه هر چه بيشتر مغزها و فكرها و انديشه هاي مردم را به كار گيرد زيرا كيفيت برتر زائيده تفكر و تعقل و تدبر و تحقيق و تفقه مردم مي باشد.جامعه با كيفيت جامعه اي است كه مردم با كيفيت داشته باشد، مردمي با فكر و محقق و پژوهشگر. اصولاً قرآن كريم همة مردم را دعوت به تفكر و تدبر و تفقه و تذكر مي نمايد. زيرا هدف قرآن عليم ساختن جامعه اي نمونه و اسوه است، هدف بوجود آوردن امت وسط است. لذا مي بينيم كه مهم ترين اصل اين است كه امامت بايد با كيفيت باشد. در اسلام امامت و رهبري چگونه انتخاب

مي شود؟ بر مبناي آيه شريفه «فبشّر»، يعني بهترين مردم و با كيفيتترين انسان موجود در جامعه. اين با كيفيتترين را بايد بشناسيم و تعريف نماييم؛ عالم ترين، فقيه ترين، متخصص ترين، عادل ترين و ... آن كس كه دوستدار فقه و تفقه و فقاهت است، آن كس كه پشتيبان تحقيق و محققان و دانشجويان و دانشمندان است. آن كس كه نظام معروف طلبي فراگير و تحقيق و تفقه در زمينه همة معروف ها را برپا مي سازد. ما مسلمانان اغلب در نماز خود اين دعا را مي خوانيم:«ربّنا آتنا في الدّنيا حسنۀ و في الاخرة حسنۀ و قنا عذاب النّار»اي پروردگار ما، اي مربّي اعظم ما، در دنيا به ما حسنه (بهترين) عطا كن و در آخرت نيز به ما حسنه (بهترين) ببخش و ما را از عذاب و شكنجه آتش رهايي بخش.از خداوند و آن كسي كه مربي گري تمام جهان بدست اوست مي خواهيم كه حسنه يعني بهترين كيفيت را به ما عطا نمايد. در تمام طول زندگي دنيا و آخرت، كه چه بشود؟ كه از عذاب و شكنجه دنيا و آخرت نجات پيدا كنيم.كيفيت طلبي، پر قدرت ترين وسيله مبارزه با ظلم و ستمامروز مي بينيم كه قدرتهاي ظالم و ستمگر بر جهان حاكم شده اند و فحشاء و منكرات و فساد را در جهان گسترش داده و عالم گير نموده اند. كشورهاي اسلامي نيز اكثراً سر سجده به آستان آن بت ها نهاده و اين تصور را به وجود مي آورند كه باطل فراگير شده است. آيا شما فكر مي كنيد در اين زمان كه ابر قدرت شوروي درهم شكسته شده و آمريكا بر جهان سلطه يافته، نظام مديريت با كيفيت مي تواند با اين چنين شياطيني كه بر جهان

مسلط گشته اند مقابله نمايد؟اگر در ساختار حكومت هاي ظالم بنگريم متوجه مي شويم كه قدرت ها و نظامهاي بشري بر مبناي باطل مطلق بنا نشده اند، آنها حق و باطل را به هم در آميخته و از قدرت حق در جهت باطل استفاده مي كنند.اگر در اثر تحقيقات انرژي اتمي كشف گرديده آيا اين عمل حق است يا باطل؟ كشف انرژي اتمي حق است اما كاربرد آن در جهت تخريب جوامع و جهان باطل است. ساير پيشرفتهاي علمي و صنعتي و تكنولوژيك عالم نيز چنين است. سرمايه داران جهاني و حكومت هاي باطل از نيروي حق بهره مي گيرند تا نظام باطل خود را دوام و استمرار بخشند. شيطان به عزت خداوند قسم ياد كرده است كه همه را اغوا نموده و گمراه گرداند مگر كساني كه مخلص هستند.«قالَ فَبِعِزَّتِكَ لَاُغْوِيَنَّهُمْ اَجْمَعينَ، اِلاّ عِبادَكَ مِنْهُمُ الْمُخْلَصينَ» (ص/ 82، 83).ابليس گفت: به عزت تو سوگند كه به طور مسلم همة فرزندان آدم را گمراه خواهم كرد، مگر (آن) بندگانت را كه پاك شده اند (مُخْلَص شده اند).و اين قدرت ها، كه از حق در جهت باطل استفاده مي كنند همه گمراه و اغوا شده اند. اين شؤال پيش مي آيد كه به هر صورت امروز آنها قدرت دارند و ما بايد با آنها روبرو شويم. آيا خداوند به ما راهي نشان داده است؟بله خداوند به ما بهترين راه هاي قدرتمند شدن و مبارزه با آنها را آموخته است، راهي كه به سرعت ما را قدرتمند و توانا مي كند. اگر ما قرآن كريم را درك كرده و به آن عمل نمائيم، اگر ما نظام تسبيح با حمد فراگير را در جامعه به اجرا در آوريم، اگر ما مردم را به نظام كيفيت

طلبي فراگير دعوت نموده و مخلص نمائيم، چنان قدرت عظيمي بدست خواهيم آورد كه در مقابل قدرت الهي ما هيچ قدرت شيطاني و ابرقدرتي قدرت مقابله نخواهد داشت.جايگاه كيفيت طلبي در فرهنگ اسلاميسؤالي كه در اينجا ممكن است براي هر فرد مسلمان مطرح شود اين است كه كيفيت طلبي چه جايگاهي در اسلام دارد؟ آيا اصولاً در اسلام نامي از كيفيت طلبي و توليد با كيفيت مطرح شده است؟ اگر بحث كيفيت طلبي در اسلام مطرح مي باشد پس چرا جوامع اسلامي پر از بي كيفيتي ها شده اند؟ چرا رفتارهاي بي كيفيت بر اين جوامع حاكم گرديده اند؟ چرا مردم در رنج و عذاب و شكنجه و ناراحتي بسر مي برند؟ چرا كلاه برداري و كلاه گذاري، رشوه و دزدي، در اين جوامع به وفور ديده مي شود؟كيفيت طلبي، برترين شعاربراي آنكه بشر اين شعار اساسي و اين هدف مقدس را فراموش نكند و لحظه اي از آن غفلت ننمايد لازم است روشي ابداع شود كه اصول و دستورالعمل هاي مهم و حياتي كيفيت طلبي را پيوسته به بشر يادآوري نمايد. مثلاً يك روش پيشنهادي آن است كه شعر بسيار زيبايي در مورد اصول و قوانين كيفيت طلبي تهيه شود و همة مردم آن را حفظ كنند، و مستمراً آن را بخوانند و به كار گيرند تا جامعة ايشان راه با كيفيتتر شدن را در پيش گيرد.امّا پيش از آنكه شعرا چنين شعور و خلاقيتي بيابند، خداوند بسيار بخشاينده و مهربان، در رحمت خويش را گشوده و شعر و ترانه اي بسيار زيبا و دلنشين، سرودي پر مغز و پر محتوي،ذكري برتر و نجات دهنده، يادآوري حيات بخش، به انسان آموخته است. و آن صلاۀ است،

ذكر اكبر و نور چشم پيامبر. و آن نماز است، سرود رهايي و نجات بشريت، آواز عروج دهنده و بالا و بالاتر برندة انسان ها.در حالي كه خداوند روشها و مكانيزم هاي كيفيت طلبي را به روشني در صلاۀ بيان فرموده و اصول و قوانين و دستورالعمل هاي با كيفيتتر شدن فرد و گروه و جامعه را به درستي ذكر نموده است. و چنان ارتباط آنها را تشريح نموده كه انسان با تحقيق و تفقه در آنها مات و مبهوت و متعجب و حيران مي شود. پيشرفته ترين اصول علمي مديريت و مترقي ترين راههاي با كيفيت شدن سازمان ها و صنايع در نماز بيان شده است.براي مثال، بشر پس از صد سال تحقيق در زمينه علم مديريت به اين نتيجه مي رسد كه تقدير و تشكر و حمد و سپاس از كاركنان در مقابل كار نيك و شايسته و پيشنهاد مفيد ايشان موجب ايجاد ايمان و انگيزه و وجدان كاري در كاركنان و علاقه مندي به كار و محيط كار مي گردد. و نتيجه آن مي شود كيفيت انجام كارها بهبود يافته و بهره وري سازمان ها افزايش مي يابد.و يا به كارگيري قانون تطهير و تسبيح در كارخانجات و پاك و منزه سازي فراگير محيط كار نقش فوق العاده مهمي در با كيفيت شدن آنها دارد.و در نهايت تمام صنايع دنيا به دنبال ايمني و سلامتي هستند زيرا مشتريان آنها يعني مردم در سراسر دنيا همه محصولاتي ايمن و سلامت و راحت از آنها طلب مي كنند. و اسلام چيزي نيست جز ايمني و سلامتي و رفاه و آسايش براي همة ابناء بشر.قرآن كريم و كرامت بخش تفسير و تشريح نماز است و ابعاد كيفيت طلبي و راههاي

مورد تحقيق و تفقه قرار گيرد و رمزها و اسرار آن و راهها و روشها و مكانيزم هاي اجراي صحيح آن در جامعه كشف گردد.خلاصه فصل دوم، صلاۀ ، نظام طلب رحمت و نعمت و بركات فراگيراسم و علامت خداوند بخشندگي و مهرباني است.نماز چگونه شروع مي شود با بسم الله الرحمن الرحيم، يعني چه؟ يعني ما نمازمان را با نام خداوند با اسم خداوند و با علامت خداوند شروع مي كنيم هدف ما از نماز خواندن چيست؟ 1- طلب رحمت 2- طلب نعمت 3- طلب بركت 4- طلب سلامتي در واقع يك نظام مديريتي است كه ما را هم به رحمت، هم به نعمت، هم به بركات و هم به سلامتي مي رساند اگر يك چنين نظام مديريتي وجود داشته باشد كه مردم بشر را به سلامتي كامل در همة زمينه ها برساند آن نماز است اجزاي نماز را بهتر بشناسيمالله اكبر: توحيد؛ نظام مديريت جامعة اسلامي مبتني بر بزرگداشت و برتر قرار دادن الله و روح الهي (دميده شده در انسان) و تفكر و تعقل و خرد و انديشه و تحقيق و تفقه و معروف طلبي ست.خدا بسيار برتر است، خداوند از هر چيز و هر كسي برتر و بزرگتر است (كبر و بزرگي و برتري مخصوص خداوند است و لاغير).زيربناي جامعه الهي = علو و برتري طلبي و كبر و غرور را از تمامي سطوح جامعه بيرون كنيم در اين صورت همة بيماري ها از جامعه بيرون رانده خواهند شد. نظام مديريت الهي منّيت و فرعونيّت را نابود مي كند و جامعه و مردم را (كه روح الهي در آنها دميده شده)، به بزرگي و برتري مي رساند.رحمان و رحيم:  رحمت؛ جامعة

الهي و با كيفيت پر از رحمت و نعمت بركات و بخشندگي و مهرباني است. اسم و علامت خداوند بخشندگي و مهرباني و اساس نظام مديريت الهي رحمانيت و رحيميّت است و از اين طريق است كه جامعه پر از نعمت مي شود (نعمات مادي + نعمات معنوي). در جامعه الهي به سرعت سختي ها به آساني ها تبديل شده و نعمات زياد مي شود.الحمد:  حمد كليد و رمز ساختن جامعة الهي و با كيفيت و پر و لبريز كردن جامعه از نعمات بي كران الهي است.حمد= تشكر  + فطرت انسان         تفكر = روح الهيرب العالمين:   خداوند مربي اعظم و بهترين و با كيفيتترين استاد عالم است.آموزش و پرورش، مربي گري و تعليم و تربيت در كليه سطوح و در همة زمينه ها فقط در دست خداوند است. و فقط براساس حمد (تفكر+ تشكر) است كه بهترين و با كيفيتترين جامعه به وجود مي آيد. رشد و پيشرفت فرهنگي، اقتصادي اجتماعي، و ... زماني بدست مي آيد كه ما اساس آموزش و پرورش مردم و جامعه را بر نظام حمد فراگير و بخشندگي و مهرباني قرار دهيم.مالك يوم الدين:   صاحب روز جزا و پاداش. روزي كه دين بر پا شود و پاداش و جزا داده شود مالكيت الهي در جامعه استقرار مي يابد. فقط يوم الدين روز هدايت است و روز دستيابي به برترين كيفيتها.اياك نعبد و اياك نستعين:  برپايي نظام مديريت جامعه بر مبناي:1-    عبد بودن فقط در مقابل حق تعالي و روح الهي او دميده شده در انسان و لاغير (نه زر، نه زور، نه تزوير، و نه هيچ چيز ديگر).2-    استعانت فقط از الله و روح الهي او و راهي كه

او نشان مي دهد. راهي كه تفكر و تدبر و تفقه و تحقيق و معروف طلبي نشان مي دهد. راهي كه علم و حكمت نشان مي دهد.اهدناالصراط المستقيم: هدايت مردم در مسير حق، و راهبرد و استراتژي الهي. (هدايت گروهي، به راه راستي ها و درستي ها و مستقيم) همة راهها به ظلم و ستم بر خود و ديگران و به جهل و ناداني كشانيدن مردم منتهي مي شود مگر صراط مستقيم كه بر حمد استوار است. و جامعه كنوني را به جامعه با كيفيت و پر نعمت و بركات تبديل مي كنند.انعمت عليهم:  نعمات بي كران الهي. جامعه با كيفيت و اسوه و نمونه.غيرالمغضوب عليهم ولاالضالين: ويژگي هاي نظام مديريت الهي(صراط مستقيم)= خشم و غضب زدايي از مردم و سازمان ها و جامعه + ضلالت و گمراهي زدايي از مردم و سازمان ها و جامعه.توحيد (اخلاص)توحيد يعني چه؟ يعني خدا يكي است غير از او خدائي نيست. خوب، اين آيه الهي چه تأثيري در زندگي بشر دارد؟ آيا اين موضوع بايد در زندگي ما نمود هم داشته باشد؟ اگر مي گوييم خدا يكي است و غير از او خدايي نيست بايد هيچ چيزي و هيچ كسي را در مقابل خداوند شريك قرار ندهيم. بايد تمامي رفتار و كردار و گفتارمان و خصوصاً تمامي نيّاتمان همه بر اين مبنا شكل بگيرد. فقط و فقط خدا را در كارهاي خود ناظر بدانيم. اگر بشر بندة پول شد و تمام ارزشها را در پول دويد در اين صورت آيا شريكي كه همان پول باشد براي خدا قائل نشده است؟ هر چيز ديگر كه مانند پول به جاي خدا قرار گيرد شرك است و جامعه را از راه رشد و

هدايت باز مي دارد، اين بحث نياز به فكر و درون نگري بسيار دارد.اصولاٌ توحيد زير بناي مديريت اسلامي است. اگر نظام مديريتي انتخابي جامعه اسلامي با توحيد هماهنگي نداشته باشد در اين صورت آن نظام مديريت اسلامي نيست. بايد موضوع توحيد را به صورت عملي در زندگي اجتماعي به كار گرفت. بايد عملي تر با اين موضوع برخورد نمود.تشهّد : اوّل مشاهده، دوم شهادت، سوم عمل به آندر نماز مي گوئيم: اشهد ان لااله الا الله وحده لا شريك له و اشهد ان محمداً عبده و رسوله. اللهم صلّ علي محمّد و آل محمّد. بعد از اين كه شما سير و سفري را از تكبير و بسم الله الرحمن الرحيم شروع كرده و ادامه داديد، در انتهاي نماز به تشهد مي رسيد و مي گوئيد: من شهادت دادن بايد خودت امري را مشاهده كرده باشي تا بتواني شهادت بدهي. اگر شما چيزي را نديده باشيد اصلاٌ نمي توانيد شهادت و گواهي بدهيد. اول بايد خودتان ديده باشيد و  شناخت صحيح و كامل پيدا كرده باشيد تا بتوانيد شهادت دهيد. مي گويد من مي بينم و مشاهده مي كنم و بعد گواهي مي دهم، شهادت مي دهم كه: لااله الا الله. آيا ما امروزه لااله الا الله را در جامعه خود بصورت عيني مي بينيم؟ راجع به اين موضوع بايد از ديدگاه تحقيقي و پژوهشي بنگريم و تفكر كنيم. مي خواهيم در جامعه خود مثالهاي عملي لااله الا الله را ببينيم. اگر اين لااله الا الله را قلباٌ درك كنيم و عملاٌ بكار گيريم همه مشكلاتمان حل مي شود. آيا امروز لا اله الا الله به صورت عيني در جامعه ما به اجرا در آمده است؟ زباني گفتن و تكرار

مفاهيم فارغ از تعهد و تقيد از درك و خصوصاٌ اجراي عملي آنها به صورت فردي و گروهي، دقيقاٌ مشابه طوطي سخن گفتن است و نتيجه اي در پي نخواهد داشت.نماز راز نياز همگانيوقتي كه تمام راه هاي سلامت تأمين نيازهاي جوانان، كار كردن سلامت، درآمدسلامت، ازدواج سلامت، احساس وجود و استقلال و شخصيت از راه سلامت و..... بسته شود آيا باز هم جامعه حق دراد جوانان و نوجوانان را مورد عتاب قرار دهد كه آنها در نماز خواندن كاهلي و سستي مي كنند؟ اگر نماز ماهيتاً قابليت آن را نداشته باشد كه تمامي نيازهاي مادي و معنوي مردم را تأمين نمايد پس در اين صورت مجبور كردن جوانان و نوجوانان به اين امر هيچ نتيجه اي نداشته و ضرورتي هم نخواهد داشت. اگر مردم مفهوم واقعي نماز را بشناسند در اين صورت خود در پي اجراي صحيح آن خواهند شتافت.اما مكانيزم و راه و روش اجرايي اقامه نماز در جامعه كدام است؟ اول بايد آن را شناخت و جوانان و نوجوانان را تشويق و ترغيب نمود كه به تفكر و تعقل و تحقيق و پژوهش در اين زمينه بپردازند. با شناخت اصولي نماز به عنوان زير بناي محكم و اساسي اصلاح تمامي امور جامعه، تمام مسائل و مشكلات حاد اقتصادي، اجتماعي، و فرهنگي موجود به سرعت حل مي شود.نماز، ميزان استموضوع مهمتر آن است كه نماز اختصاص به گروخ خا يا طبقه يا قشر خاصي ندارد. نماز صرفاً يك مسئله ديني و شرعي به معناي اخص كنوني نيست. نماز يك راخ و روش اصولي و استراتژي الهي است كه تمام انسان ها در همه زمينه هاي كتري و زندگي خويش مي توانند از

آن بهره گيرند و راه راست را از راه نادرست تشخيص دهند. ملاك و ميزان قرار دادن نماز و سنجش اعمال خويش با آن مردم را به ميزان صحت و دقت اعمالشان آگاه مي سازد. مديريت در واحدهاي گوناگون نيز بايد ميزان موفقيت خويش را با نماز بسنجند و موازين و معيارهاي كار صحيح را از نماز استخراج كنند. هرچه ميزان علم و آگاهي و دانش كاركنان زيادتر شود ضلالت و گمراهي در محيط كار كمتر مي شود. و موفقيت سازمان بيشتر مي گردد. و به هر ميزان كه از خشم و غضب و ناراحتي و اضطراب در محيط كار كاسته شود و روش هاي انگيزشي مناسب و مطلوب بيشتري به كار گرفته شود، عشق و علاقه كاركنان به محيط كار بيشتر مي شود و بازده و راندمان كاري و بهروري بيشتري به دست مي آيد.بايد نماز را به صحنه كار و زندگي اجتماعي كشانيد. بايد نماز را محور هدايت و اصلاح تمام امور قرار داد. نماز مهم ترين فريضه دين حق است.نماز جماعت، اولين درس تعاون و مشاركت يكي از ابعاد مهم و اساسي اقامه و برپايي نماز جماعت جمعي و مشاركتي بودن آن است. نماز جماعت ذكر اكبر و بزرگترين بر و نيكي و مهم ترين عامل تقوا و خود نگهداري جامعه است. در نماز ازخئاي كريم مي خواهيم ما را به راه راست هدايت كن. حركت حركتي جمعي است و هدايت اسلامي از طريق حركت گروهي و جمعي تحقق مي يابد. خدا گفت قطعاً من با شمايم اگر نماز به پا داريد.... (شوره مائده، آيه 12)

نظام مديرت با كيفيت ؛ مديريت بر مبناي صلاة

نظام مديرت با كيفيت؛ مديريت بر مبناي صلاةنويسنده: فريور باتمانقليچ

تلخيص كتاب: مليحه حاتمي- قطع: وزيري

- چاپ دوم 1381- انتشارات جمهوري(اسدي)-  واي بر آن نمازگزاران(مصلين) آنان كه از نماز خود بي خبرند (آنانكه از فهم نماز غافل بوده اند و در آن تحقيق و تفقه و ادراك عمقي نمي كنند) آنان كه( در برپايي نماز) ريا و خودنايي كنند و احسان را(از ديگران) باز دارند. (سوره ماعون، آيه4تا7)مقدمه:نظام مديريت با كيفيت هرگز اتفاقي به وجود نمي آيد و هيچ ملتي نبايد انتظار آن را داشته باشد كه بدون تفكر و تحقيق مستمر و فراگير در اين زمينه و بدون سعي و تلاش آگاهانه و مشاركت همگاني كليه آحاد مردم به آن دست يابد. اين يك حقيقت است كه زندگي با كيفيت، هدف مطلوب همة انسانهاست و اين يك واقعيت است كه زندگي با كيفيت، در يك جامعة با كيفيت تحقق مي يابد و جامعه با كيفيت بوجود نمي آيد مگر تمامي مردم در كليه سطوح، و تمامي نهادها و سازمانها به سوي با كيفيت تر شدن سوق پيدا كرده و هدايت شوند. در اين صورت است كه نظام مديريت با كيفيت تحقق مي يابد. اگر نظام مديريت با كيفيت به خوبي طراحي شده باشد، مردم داوطلبانه و مشتاقانه مسئوليت پيشرفت امور را به عهده گرفته و به انجام خواهند رسانيد، و تمامي تصميم گيريها و كنشها و واكنشها به سوي با كيفيت تر شدن و تعالي هدايت مي شوند. مديران در اين نظام به موقفيتهاي چشمگير و غيرقابل انتظار دست مي يابند. البته نبايد فراموش كرد كه نظام مديريت با كيفيت در هر سازماني از بالا شروع مي شود و نياز به برنامه ريزي و پشتيباني قوي عملي (و نه زباني) مديران دارد. سوالي كه مطرح مي شود اين است كه چرا اين نماز  كه

در آن از خدا اهدنا الصراط المستقيم را مي خواهيم اما فحشا و منكرات از جامعه بيرون رانده نشده است! چرا نمازمان دروغ گويي، رياكاري و رشوه را در جامعه كم نكرده است؟ نماز در چه جايگاهي از زندگي ما قرار دارد؟ آيا اصولاً جايگاهي دارد؟ چرا نظام مديريت الهي كه در اين نماز خلاصه شده است را به خوبي نمي شناسيم؟ چرا قرنها مسلمانان به نماز و دعا خواندن سپري كردند و هيچ بدست نياوردند و نه تنها هيچ بدست نياوردند بلكه روز به روز سختيها و مشقاتشان بيشتر گرديد و در جهل و گمراهي باقي مانده و ظلم و ستم ظالمان و ستمگران و ارباب زر و زور و تزوير را توجيه كرده و آن را به دست روزگار ناميده و حتي بدتر آن را خواست و مشيت و تقدير الهي شمرده اند؟ اينها از جمله سوالاتي است كه در اين كتاب سعي شده به آنها پاسخ داده شوند.  كتاب نظام مديريت با كيفيت معرفي كنندة يك شيوة علمي و عملي مديريتي است كه دقيقاً منطبق بر آيات الهي قرآن مجيد و مجد آفرين؛ اين كتاب جاويد و جاودان ساز و حيات بخش، و صلاۀ؛ اين كتاب راهنماي عملي ميزان و استاندارد سازي جامعه و پاك و منزه سازي مردم مي باشد. نظام مديريت با كيفيت دقيقاً تفسير يك آية قرآن و راه عملي پياده كردن آن، همان آية امر به معروف و نهي از منكر كه در اول كتاب ارائه گرديده مي باشد.در همان حال كتاب نظام مديريت با كيفيت اولين كتابي است كه ارائه دهندة يك نظام مديريتي بر مبناي صلاۀ مي باشد. كتاب «نظام مشاركت زير بناي مديريت

اسلامي» ارائه دهندة نظام مديريتي خاصي بر مبناي «حمد» و «تفكر» و «تشكر» و «تذكر پذيري» بوده كه آن را مي توان «حمد درماني» ناميد، و اين كتاب دنبالة آن بوده و بر مبناي شناخت اجزاء نماز، تسبيح و توحيد، رحمت و سلام، صالحان و حسنات، تشهد و ايمان، تفقه و بركات و بكارگيري عملي آنها، نظام مديريتي پيشرفته اي را ارائه مي گرداند كه بسرعت مسائل و مشكلات نهادها و ارگان ها، سازمان ها و شركتها، و كلاً تمام واحدهاي اجتماع را حل نموده و آنها را از كليه كج فكري ها و كج انديشي ها، عيوب و نقص ها، فحشاء و منكرات پاك و منزه مي سازد. و لذا آنرا مي توان «صلاۀ درماني» ناميد.نظام مديريت اسلامي نيز نظامي است كه رضايت و خشنودي مردم را هدف قرار داده و كوچكترين ظلمي به مردم نمي نمايند.حضرت علي(ع) در نهج البلاغه در نامه به مالك مي فرمايد:«اي مالك بهترين كارها در نظرت بايد عملي باشد كه به حق نزديكتر و براي گسترش عدل مفيدتر و براي جلب رضايت و خوشنودي عامه مردم جامع تر باشد. تنها مردم اند كه ستون دين، مجتمع فشرده مسلمين، نيروي آماده در برابر دشمن هستند بنابراين بايد هواي آنان را داشته باشي و فقط گرايش تو به مردم باشد.»شور و مشورت و پيشنهادگيري از مردم، سنت رسول الله «ص»، اساس مديريت اسلامي، و راه اصلاح امور و افزايش بهره وري و بركات استخلاصه فصل اول، اصول و مباني، نظام مديريت با كيفيتكيفيت طلبي، ضد اسرافكاري و تجمل پرستيبسياري از مردم تصور مي كنند كه كيفيت طلبي به معناي تجمل پرستي و لوكس گرايي است. امّا نظام مديريت با كيفيت اثبات مي نمايد كه فرهنگ كيفيت طلبي در همان حال كه

رفاه و آسايش عموم مردم را فراهم مي كند، ضّد اسرافكاري و ضدّ تجمل پرستي بوده و جلو توليد ضايعات در كارخانجات و مصرف بي رويه آب، برق، انرژي، نان و همة نعمات الهي در جامعه را با سيستمها و روشهاي گوناگون كه ابداع مي نمايد، مي گيرد.بعضي از مديران كه با نظام مديريت با كيفيت و فرهنگ كيفيت طلبي فراگير آشنايي ندارند اشكالات متعددي در اين زمينه مطرح مي كنند. يكي از اشكالات آن است كه پرداختن به كيفيت طبي در كشورهاي جهان سوم مادامي كه اين كشورها به توليد انبوه دست نيافته اند بي مورد است زيرا كه اين فرهنگ مخصوص صنايع پيشرفته مي باشد. ايراد بعد آن است كه فرهنگ كيفيت طلبي موجب ترويج مصرف كالاهاي غربي و ژاپني مي گردد. كشورهاي جهان سوم كه هنوز به تكنولوژي توليد انبوه دست نيافته اند هيچ زمان نمي توانند محصولاتي هم سطح و با كيفيت كالاهاي غربي و ژاپني و با قيمت هاي مناسب و قابل رقابت توليد نمايند لذا اين كشورها همواره به صورت وارد كنندگان كالاهاي با كيفيتتر غربي باقي مي مانند و هيچگاه به آن حد نخواهند رسيد كه توان و ياراي رقابت با توليدات خارجي را داشته باشند.بعضي از مديران كه با نظام مديريت با كيفيت و فرهنگ كيفيت طلبي فراگير آشنايي ندارند اشكالات متعددي در اين زمينه مطرح مي كنند. يكي از اشكالات آن است كه پرداختن به كيفيت طبي در كشورهاي جهان سوم مادامي كه اين كشورها به توليد انبوه دست نيافته اند بي مورد است زيرا كه اين فرهنگ مخصوص صنايع پيشرفته مي باشد.ايراد بعد آن است كه فرهنگ كيفيت طلبي موجب ترويج مصرف كالاهاي غربي و ژاپني مي گردد. كشورهاي جهان سوم

كه هنوز به تكنولوژي توليد انبوه دست نيافته اند هيچ زمان نمي توانند محصولاتي هم سطح و با كيفيت كالاهاي غربي و ژاپني و با قيمت هاي مناسب و قابل رقابت توليد نمايند لذا اين كشورها همواره به صورت وارد كنندگان كالاهاي با كيفيتتر غربي باقي مي مانند و هيچگاه به آن حد نخواهند رسيد كه توان و ياراي رقابت با توليدات خارجي را داشته باشند.بعضي از مديران كشور نيز اين ايراد را مطرح مي مايند كه كيفيت طلبي از ديدگاه توليد كننده نيز مقرون به صرفه نمي باشد چون توليد با كيفيت با افزايش بهاي تمام شده كالاهاي توليدي همراه بوده و در نتيجه قدرت رقابت را كاهش مي دهد.در پاسخگويي به اين اشكالات، فرهنگ كيفيت طلبي خاطر نشان مي نمايد كه كيفيت طلبي نه تنها به معناي تجمل پرستي نيست و قيمت تمام شده كالاها را افزايش نمي دهد بلكه اساساً ضد توليد ضايعات و اسرافكاري بوده و فرهنگ توليد با كيفيت و با ضايعات صفر و همچنين مصرف عقلايي و بجا و به موقع را ترويج مي دهد.در چند سال كذشته فرهنگ كيفيت طلبي فراگير و روشهاي توليد، با كيفيت بين سازمان ها و صنايع و مردم تبليغ مي گرديد همين امر باعث تقليل قيمت ها و افزايش توان رقابتي توليد كنندگان مي شد و تا امروز شعارهاي فوق، يعني استقلال اقتصادي و صنعتي و خوداتكايي و خودكفايي جامعه تحقق مي يافت.كيفيت طلبي و نظام پيشنهاد دهيو اما مروري به اختصار در بحثهاي گذشته، يكي از روشهاي اوليه اجراي نظام مشاركت، ايجاد نظام پيشنهاد دهي در سازمان ها و شركت هاست. اين سيستم عبارتست از اين كه تمام كاركنان يك سازمان آزادند در زمينه هاي مختلف اعم از فني،

توليدي، رفاهي، اداري، مالي، بازرگاني و غيره پيشنهادهايي به شوراي همياري و مشاركت كه زير نظر مديريت عالي سازمان تشكيل مي شود ارائه نمايند. سپس شورا كه در چهارچوب اساسنامه نظام مشاركت بوجود آمده است پيشنهادهاي واصله را منصفانه از نظر كمّي و كيفي مورد بررسي كارشناسي و ارزيابي و محاسبه قرار مي دهد. شورا به هيچوجه نظر شخصي افراد را در امر ارزيابي پيشنهادها دخالت نمي دهد بلكه فقط جنبه عملي و اقتصادي پيشنهادها را ارزايبي و محاسبه مي كند. آنگاه اگر پيشنهاد از اين نظرها مورد تأييد قرار گرفت به اجرا در مي آيد. در اين نظام پيشنهادهاي رفاهي هم مانند ساير پيشنهادها در صورت عملي بودن، توسط مديريت سازمان مورد توجه قرار گرفته و اجرا مي شود.در نظام مشاركت، تركيب و سلسله مراتب سازمان دستخوش تغيير نمي شود و مديران و كاركنان به اجبار به پيروي از اين نظام وادار نمي گردند.كيفيت طلبي، رعايت استانداردهاي كاري يا كسب رضايت مشتريمسأله تفاوت سليقه ها امري نيست كه كسي آن را انكار نمايد. مثلاً مردم برخي از كشورهاي آفريقايي به رنگ قرمز و برخي ديگر به رنگ زرد علاقه خاصي دارند. امروزه در طراحي خط توليد براي ساختن محصولات مورد نياز مناطق گوناگون جهان، حتي مسائل كوچك را نيز از نظر دور نمي دارند. كارخانجات توليد كننده كشورهاي صنعتي مطالعه گسترده مي كنند كه مردم كشور طرف تجارت آنها از لحاظ روانشناسي چه محصولي، با چه ويژگي هايي را دوست دارند. مثلاً به اتومبيل با چه شكل ها و با چه تزئيناتي علاقه بيشتري نشان مي دهند. عوامل فرهنگي جوامع مورد مطالعه و بررسي توليد كنندگان قرار گرفته و استانداردها بر مبناي اين عوامل رواني و سليقه ها تدوين

مي شود. سليقه افراد در گذر زمان مشمول تغيير و تحول است و توليد كنندة موفق كسي است كه اين سليقه ها را بررسي كند و توليدات خود را با آنها منطبق نمايد. علت ضرورت چنين امري وجود رقابت شديد بين توليد كنندگان جهاني است. شناخت فرهنگ و آداب و رسوم متداول در كشورهاي مختلف براي توليد كنندگان بين المللي اهميت حياتي دارد. در يك كشور رنگ سياه ناخوشآيند است و در كشور ديگر آنرا بسيار دوست دارند. در كشوري رنگ سفيد به معناي عزا و در كشور ديگر به معناي عروسي و شادي است. بطور كلي چون فرهنگها با هم فرق دارند بايد نظرات مشتري دقيقاً مورد بررسي قرار گيرد و اگر بناست استانداردي وضع و تدوين شود بر مبناي همين نظرات استوار گردد.مستمراً به خود يادآوري كنيم كه موظف هستيم علت عقب افتادن از قافله در حال پيشرفت جهان صنعتي را كشف كنيم. علت عقب افتادگي فردي و جمعي را پيدا كنيم. چرا شركتها و صنايع ما با بازده و كارآيي پايين اداره مي شوند؟ و مهم تر از آن بايد علت عقب افتادگي كل جوامع اسلامي شده است. كيفيت طلبي راه و روشي است كه علت اصلي پيشرفت هاي صنعتي كشورهايي همچون ژاپن، كره، سنگاپور، سوئد و آلمان را به ما نشان مي دهد. سبك مديريتي و مكانيزمي را به جامعه ما عرضه مي كند كه ما را سريعتر به اهدافمان رسانده و حتي راه ها و روشها و ابزارهاي پيشي گرفتن بر آنها را نيز به ما نشان مي دهد.كيفيت در فرآيند توليد، توليد مي شودهنگامي كه صحبت از كيفيت طلبي مي شود، اولين چيزي كه به نظر مي آيد كيفيت محصول است. ولي

كيفيت طلبي صرفاً به كيفيت محصول خلاصه نمي شود، كيفيت طلبي يك مفهوم عام است و به همه چيز و همه كار و همه جا بسط مي يابد. براي توليد محصول با كيفيت و عالي بايد تمام مراحل انجام كار با كيفيت باشند. خط توليد با كيفيت كار كند، نيروي انساني با كيفيت انجام وظيفه نمايد، ماشين آلات و تجهيزات با كيفيت بوده و با كيفيت به كار گرفته شوند، روشها و سيستم هايي كه به كار برده مي شوند بايد با كيفيت باشند، مديريت با كيفيت هدايت و رهبري نمايد، مواد و مصالحي كه به كار گرفته مي شوند بايد با كيفيت باشند، همه چيز و همه كار ما بايد با كيفيت باشند.و اما كيفيت برتر در روند كار و جريان توليد به وجود مي آيد نه در مرحله بازرسي، آن كارگري كه توليد را به عهده گرفته است بايد نهايت دقت و درايت و فكر و انديشه اش را بكار بگيرد تا محصولي با كيفيت توليد نمايد.همة مراحل توليد بايد با كيفيت باشند تا توليداتي با كيفيت بوجود آيد، و اين امكان پذير نمي باشد مگر تمام افراد خود نگهدار و خود كنترل باشند و خودشان بخواهند كه محصولي با كيفيت بهتر خلق كنند. اگر تمام كارگران و كارمندان احساس رسالت و مسئوليت نمايند و بار سنگين مديريت و رهبري و امامت جامعه خويش و پيشرفت امور را بر دوش خود احساس كنند و خود را نسبت به توليد بهتر متعهد و مسئول بدانند، در اين صورت است كه محصولات با كيفيت بهتر توليد مي گردد.در نظام مديريت با كيفيت مسائل كارخانه به همگان ارتباط دارد و كاركنان طبيعتاً كيفيت محصولات كارخانه

كه ثمرة كار همة افراد مي باشد و مهم ترين مسئله كارخانه است مشكل و مسئله خود دانسته و در جهت بهبود آن تفكر نموده و راه حل ارائه مي نمايند.تشكيل گروههاي محقق كيفيت و بهره وري در سازمان در واقع تفويض اختياري است كه از جانب مديريت سازمان به كاركنان مي شود تا به تفكر و تحقيق پيرامون مسائل و مشكلات سازمان پرداخته و به طور گروهي و جمعي به حل آنها بپردازند. همين تفويض اختيار باعث بيدار شدن وجدان كاري افراد و احساس رسالت و مسئوليت در كاركنان گرديده و آنها را جهت هر چه با كيفيت تر شدن كارها خصوصاً امور واحد خويش بر مي انگيزاند.نظام امامت، هدايت گر جامعه بسوي معروف ها و يا منكراتدر طول تاريخ هنگامي كه امرا و پادشاهان به شعر علاقه داشته اند، در اطراف ايشان، شعراي بسياري جمع شده اند. بعضي از حكام به علم علاقه نشان داده اند. لذا در آن دوران علم رشد كرده است. در اغلب دوران ها نيز پادشاهان به عيش و نوش و عياشي علاقه شديد داشته اند، لذا اطرافيان هم به عياشي علاقه شديد نشان داده اند. يعني در واقع نقش نظام امامت و رهبري جامعه بسيار مهم است. عموم مردم به راهي مي روند كه رهبرشان و امامشان مي رود: «الناس علي دين ملوكهم»به همين دليل است كه نظام امامت در اسلام فوق العاده مهم شمرده شده است. امامت از اصول دين است. اگر رهبر و امام جامعه عادل و صالح باشد و نظام امامت صحيح را در جامعه به اجرا در آورد همه چيز به سرعت اصلاح مي شود، اگر رهبر يك خطا و گناه كند، خطاها و گناهان بسياري در جامعه رخ خواهد داد. حضرت امام

خميني (قدس) مي فرمود «اگر امام يك دروغ بگويد از امامت خلع مي شود». امام آن كسي است كه دروغ نگويد. مبناي نظام امامت با كيفيت بر صدق است، خصوصاً بر نظام صداقت گرايي فراگير.امام نه تنها خودش دروغ نمي گويد بلكه ديگران را نيز دعوت به صداقت و راستگويي مي نمايد و اصولاً نظمي را در جامعه بوجود مي آورد كه تمامي رفتار و كردار مردم را بر صدق استوار سازد. در اين صورت است كه همة امور جامعه با كيفيت مي شود. مهمترين و زيربنايي ترين اصل اسلام رهبري و امامت جامعه است زيرا خداوند هر زماني كه بشريت را غرق در ظلم و ستم ها و جهل و گمراهي هاي خود يافته است پيامبري را رهبري و امامت ايشان فرستاده است تا راه هدايت را بيابند.اگر امامت جامع به دين حق قيام كند، مردم به سوي حق و توحيد هدايت خواهند شد و اگر امامت كفر بر جامعه مستولي گردد عموم مردم به سوي كفر و باطل گرايش خواهند يافت. هميشه دين حق با برپا خاستن يكي از پيامبران و امامان حق احياء گرديده است و اصولاً زمين از حجت و امامت حق خالي نخواهد ماند. وقتي در اسلام صحبت از امامت مي شود صرفاً موضوع به امام خلاصه نمي گردد بلكه نظام امامت مطرح مي شود، نظام امامت با كيفيت. اين نظام با امامي با كيفيت آغاز مي شود كه اصول و قوانين و مقررات و ضوابط و روشها و منشها و آيين هايي با كيفيت ارائه مي نمايد و با پيرواني صديق و راستين كه از آنها با جان و دل تبعيت و پيروي مي كنند، ادامه مي يابد. اين آيين ها بر مبناي آيات الهي به گونه ايي

مدون گرديده اند كه با يكديگر ارتباط ارگانيك و سيستماتيك و سازماندهي شده داشته و براساس فطرت جهان و فرت انسان بيان گرديده اند، لذا نظام ها و سيستم هايي با كيفيت و مرتبط با يكديگر را تشكيل مي دهند. پس نظام امامت با كيفيت به دليل آنكه با فطرت انسانها و جامعه هماهنگي و انطباق كامل دارد با كيفيت گشته، و دوام و بقا و استمرار آن نيز به دليل همين فطري بودن و سازگاري آن با نهاد انسان ها مي باشد. پيروي از آيات الهي و آيين ها و قوانين خدايي، جامعه و مردم را با تقوا و خود نگهدار مي سازد. بنابراين مهم ترين نقش امامت با كيفيت (ائمه هدي) برپايي نظامي است با كيفيت كه تمامي مردم را در جهت شناخت صحيح قوانين و آيين هاي فطري جهان هدايت نموده و در جهت اجرا و اقامه و برپايي آنها در جامعه دعوت كند.درست در مقابل نظام امامت با كيفيت، نظام امامت بي كيفيت (ائمة كفر) قرار دارد كه بر زور استوار است. بي كيفيتترين نظام هاي عالم نظام استبداد و فرعونيت مي باشد. اين نظام همة مغزها را مي خشكاند و فكرها و انديشه ها را به راه كج هدايت مي نمايد. اين نظام نه تنها رشد و ترقي در جامعه ايجاد نمي كند بلكه فساد و تباهي را در جامعه ترويج مي دهد.نظام امامت حسنهنظام مديريت با كيفيت تلاش مي نمايد كه هر چه بيشتر مغزها و فكرها و انديشه هاي مردم را به كار گيرد زيرا كيفيت برتر زائيده تفكر و تعقل و تدبر و تحقيق و تفقه مردم مي باشد.جامعه با كيفيت جامعه اي است كه مردم با كيفيت داشته باشد، مردمي با فكر و محقق و پژوهشگر. اصولاً قرآن كريم همة

مردم را دعوت به تفكر و تدبر و تفقه و تذكر مي نمايد. زيرا هدف قرآن عليم ساختن جامعه اي نمونه و اسوه است، هدف بوجود آوردن امت وسط است. لذا مي بينيم كه مهم ترين اصل اين است كه امامت بايد با كيفيت باشد. در اسلام امامت و رهبري چگونه انتخاب مي شود؟ بر مبناي آيه شريفه «فبشّر»، يعني بهترين مردم و با كيفيتترين انسان موجود در جامعه. اين با كيفيتترين را بايد بشناسيم و تعريف نماييم؛ عالم ترين، فقيه ترين، متخصص ترين، عادل ترين و ... آن كس كه دوستدار فقه و تفقه و فقاهت است، آن كس كه پشتيبان تحقيق و محققان و دانشجويان و دانشمندان است. آن كس كه نظام معروف طلبي فراگير و تحقيق و تفقه در زمينه همة معروف ها را برپا مي سازد. ما مسلمانان اغلب در نماز خود اين دعا را مي خوانيم:«ربّنا آتنا في الدّنيا حسنۀ و في الاخرة حسنۀ و قنا عذاب النّار»اي پروردگار ما، اي مربّي اعظم ما، در دنيا به ما حسنه (بهترين) عطا كن و در آخرت نيز به ما حسنه (بهترين) ببخش و ما را از عذاب و شكنجه آتش رهايي بخش.از خداوند و آن كسي كه مربي گري تمام جهان بدست اوست مي خواهيم كه حسنه يعني بهترين كيفيت را به ما عطا نمايد. در تمام طول زندگي دنيا و آخرت، كه چه بشود؟ كه از عذاب و شكنجه دنيا و آخرت نجات پيدا كنيم.كيفيت طلبي، پر قدرت ترين وسيله مبارزه با ظلم و ستمامروز مي بينيم كه قدرتهاي ظالم و ستمگر بر جهان حاكم شده اند و فحشاء و منكرات و فساد را در جهان گسترش داده و عالم گير نموده اند. كشورهاي اسلامي نيز اكثراً سر سجده به

آستان آن بت ها نهاده و اين تصور را به وجود مي آورند كه باطل فراگير شده است. آيا شما فكر مي كنيد در اين زمان كه ابر قدرت شوروي درهم شكسته شده و آمريكا بر جهان سلطه يافته، نظام مديريت با كيفيت مي تواند با اين چنين شياطيني كه بر جهان مسلط گشته اند مقابله نمايد؟اگر در ساختار حكومت هاي ظالم بنگريم متوجه مي شويم كه قدرت ها و نظامهاي بشري بر مبناي باطل مطلق بنا نشده اند، آنها حق و باطل را به هم در آميخته و از قدرت حق در جهت باطل استفاده مي كنند.اگر در اثر تحقيقات انرژي اتمي كشف گرديده آيا اين عمل حق است يا باطل؟ كشف انرژي اتمي حق است اما كاربرد آن در جهت تخريب جوامع و جهان باطل است. ساير پيشرفتهاي علمي و صنعتي و تكنولوژيك عالم نيز چنين است. سرمايه داران جهاني و حكومت هاي باطل از نيروي حق بهره مي گيرند تا نظام باطل خود را دوام و استمرار بخشند. شيطان به عزت خداوند قسم ياد كرده است كه همه را اغوا نموده و گمراه گرداند مگر كساني كه مخلص هستند.«قالَ فَبِعِزَّتِكَ لَاُغْوِيَنَّهُمْ اَجْمَعينَ، اِلاّ عِبادَكَ مِنْهُمُ الْمُخْلَصينَ» (ص/ 82، 83).ابليس گفت: به عزت تو سوگند كه به طور مسلم همة فرزندان آدم را گمراه خواهم كرد، مگر (آن) بندگانت را كه پاك شده اند (مُخْلَص شده اند).و اين قدرت ها، كه از حق در جهت باطل استفاده مي كنند همه گمراه و اغوا شده اند. اين شؤال پيش مي آيد كه به هر صورت امروز آنها قدرت دارند و ما بايد با آنها روبرو شويم. آيا خداوند به ما راهي نشان داده است؟بله خداوند به ما بهترين راه هاي قدرتمند شدن و مبارزه

با آنها را آموخته است، راهي كه به سرعت ما را قدرتمند و توانا مي كند. اگر ما قرآن كريم را درك كرده و به آن عمل نمائيم، اگر ما نظام تسبيح با حمد فراگير را در جامعه به اجرا در آوريم، اگر ما مردم را به نظام كيفيت طلبي فراگير دعوت نموده و مخلص نمائيم، چنان قدرت عظيمي بدست خواهيم آورد كه در مقابل قدرت الهي ما هيچ قدرت شيطاني و ابرقدرتي قدرت مقابله نخواهد داشت.جايگاه كيفيت طلبي در فرهنگ اسلاميسؤالي كه در اينجا ممكن است براي هر فرد مسلمان مطرح شود اين است كه كيفيت طلبي چه جايگاهي در اسلام دارد؟ آيا اصولاً در اسلام نامي از كيفيت طلبي و توليد با كيفيت مطرح شده است؟ اگر بحث كيفيت طلبي در اسلام مطرح مي باشد پس چرا جوامع اسلامي پر از بي كيفيتي ها شده اند؟ چرا رفتارهاي بي كيفيت بر اين جوامع حاكم گرديده اند؟ چرا مردم در رنج و عذاب و شكنجه و ناراحتي بسر مي برند؟ چرا كلاه برداري و كلاه گذاري، رشوه و دزدي، در اين جوامع به وفور ديده مي شود؟كيفيت طلبي، برترين شعاربراي آنكه بشر اين شعار اساسي و اين هدف مقدس را فراموش نكند و لحظه اي از آن غفلت ننمايد لازم است روشي ابداع شود كه اصول و دستورالعمل هاي مهم و حياتي كيفيت طلبي را پيوسته به بشر يادآوري نمايد. مثلاً يك روش پيشنهادي آن است كه شعر بسيار زيبايي در مورد اصول و قوانين كيفيت طلبي تهيه شود و همة مردم آن را حفظ كنند، و مستمراً آن را بخوانند و به كار گيرند تا جامعة ايشان راه با كيفيتتر شدن را در پيش گيرد.امّا

پيش از آنكه شعرا چنين شعور و خلاقيتي بيابند، خداوند بسيار بخشاينده و مهربان، در رحمت خويش را گشوده و شعر و ترانه اي بسيار زيبا و دلنشين، سرودي پر مغز و پر محتوي،ذكري برتر و نجات دهنده، يادآوري حيات بخش، به انسان آموخته است. و آن صلاۀ است، ذكر اكبر و نور چشم پيامبر. و آن نماز است، سرود رهايي و نجات بشريت، آواز عروج دهنده و بالا و بالاتر برندة انسان ها.در حالي كه خداوند روشها و مكانيزم هاي كيفيت طلبي را به روشني در صلاۀ بيان فرموده و اصول و قوانين و دستورالعمل هاي با كيفيتتر شدن فرد و گروه و جامعه را به درستي ذكر نموده است. و چنان ارتباط آنها را تشريح نموده كه انسان با تحقيق و تفقه در آنها مات و مبهوت و متعجب و حيران مي شود. پيشرفته ترين اصول علمي مديريت و مترقي ترين راههاي با كيفيت شدن سازمان ها و صنايع در نماز بيان شده است.براي مثال، بشر پس از صد سال تحقيق در زمينه علم مديريت به اين نتيجه مي رسد كه تقدير و تشكر و حمد و سپاس از كاركنان در مقابل كار نيك و شايسته و پيشنهاد مفيد ايشان موجب ايجاد ايمان و انگيزه و وجدان كاري در كاركنان و علاقه مندي به كار و محيط كار مي گردد. و نتيجه آن مي شود كيفيت انجام كارها بهبود يافته و بهره وري سازمان ها افزايش مي يابد.و يا به كارگيري قانون تطهير و تسبيح در كارخانجات و پاك و منزه سازي فراگير محيط كار نقش فوق العاده مهمي در با كيفيت شدن آنها دارد.و در نهايت تمام صنايع دنيا به دنبال ايمني و سلامتي هستند زيرا مشتريان

آنها يعني مردم در سراسر دنيا همه محصولاتي ايمن و سلامت و راحت از آنها طلب مي كنند. و اسلام چيزي نيست جز ايمني و سلامتي و رفاه و آسايش براي همة ابناء بشر.قرآن كريم و كرامت بخش تفسير و تشريح نماز است و ابعاد كيفيت طلبي و راههاي مورد تحقيق و تفقه قرار گيرد و رمزها و اسرار آن و راهها و روشها و مكانيزم هاي اجراي صحيح آن در جامعه كشف گردد.خلاصه فصل دوم، صلاۀ ، نظام طلب رحمت و نعمت و بركات فراگيراسم و علامت خداوند بخشندگي و مهرباني است.نماز چگونه شروع مي شود با بسم الله الرحمن الرحيم، يعني چه؟ يعني ما نمازمان را با نام خداوند با اسم خداوند و با علامت خداوند شروع مي كنيم هدف ما از نماز خواندن چيست؟ 1- طلب رحمت 2- طلب نعمت 3- طلب بركت 4- طلب سلامتي در واقع يك نظام مديريتي است كه ما را هم به رحمت، هم به نعمت، هم به بركات و هم به سلامتي مي رساند اگر يك چنين نظام مديريتي وجود داشته باشد كه مردم بشر را به سلامتي كامل در همة زمينه ها برساند آن نماز است اجزاي نماز را بهتر بشناسيمالله اكبر: توحيد؛ نظام مديريت جامعة اسلامي مبتني بر بزرگداشت و برتر قرار دادن الله و روح الهي (دميده شده در انسان) و تفكر و تعقل و خرد و انديشه و تحقيق و تفقه و معروف طلبي ست.خدا بسيار برتر است، خداوند از هر چيز و هر كسي برتر و بزرگتر است (كبر و بزرگي و برتري مخصوص خداوند است و لاغير).زيربناي جامعه الهي = علو و برتري طلبي و كبر و غرور

را از تمامي سطوح جامعه بيرون كنيم در اين صورت همة بيماري ها از جامعه بيرون رانده خواهند شد. نظام مديريت الهي منّيت و فرعونيّت را نابود مي كند و جامعه و مردم را (كه روح الهي در آنها دميده شده)، به بزرگي و برتري مي رساند.رحمان و رحيم:  رحمت؛ جامعة الهي و با كيفيت پر از رحمت و نعمت بركات و بخشندگي و مهرباني است. اسم و علامت خداوند بخشندگي و مهرباني و اساس نظام مديريت الهي رحمانيت و رحيميّت است و از اين طريق است كه جامعه پر از نعمت مي شود (نعمات مادي + نعمات معنوي). در جامعه الهي به سرعت سختي ها به آساني ها تبديل شده و نعمات زياد مي شود.الحمد:  حمد كليد و رمز ساختن جامعة الهي و با كيفيت و پر و لبريز كردن جامعه از نعمات بي كران الهي است.حمد= تشكر  + فطرت انسان         تفكر = روح الهيرب العالمين:   خداوند مربي اعظم و بهترين و با كيفيتترين استاد عالم است.آموزش و پرورش، مربي گري و تعليم و تربيت در كليه سطوح و در همة زمينه ها فقط در دست خداوند است. و فقط براساس حمد (تفكر+ تشكر) است كه بهترين و با كيفيتترين جامعه به وجود مي آيد. رشد و پيشرفت فرهنگي، اقتصادي اجتماعي، و ... زماني بدست مي آيد كه ما اساس آموزش و پرورش مردم و جامعه را بر نظام حمد فراگير و بخشندگي و مهرباني قرار دهيم.مالك يوم الدين:   صاحب روز جزا و پاداش. روزي كه دين بر پا شود و پاداش و جزا داده شود مالكيت الهي در جامعه استقرار مي يابد. فقط يوم الدين روز هدايت است و روز دستيابي به برترين كيفيتها.اياك نعبد

و اياك نستعين:  برپايي نظام مديريت جامعه بر مبناي:1-    عبد بودن فقط در مقابل حق تعالي و روح الهي او دميده شده در انسان و لاغير (نه زر، نه زور، نه تزوير، و نه هيچ چيز ديگر).2-    استعانت فقط از الله و روح الهي او و راهي كه او نشان مي دهد. راهي كه تفكر و تدبر و تفقه و تحقيق و معروف طلبي نشان مي دهد. راهي كه علم و حكمت نشان مي دهد.اهدناالصراط المستقيم: هدايت مردم در مسير حق، و راهبرد و استراتژي الهي. (هدايت گروهي، به راه راستي ها و درستي ها و مستقيم) همة راهها به ظلم و ستم بر خود و ديگران و به جهل و ناداني كشانيدن مردم منتهي مي شود مگر صراط مستقيم كه بر حمد استوار است. و جامعه كنوني را به جامعه با كيفيت و پر نعمت و بركات تبديل مي كنند.انعمت عليهم:  نعمات بي كران الهي. جامعه با كيفيت و اسوه و نمونه.غيرالمغضوب عليهم ولاالضالين: ويژگي هاي نظام مديريت الهي(صراط مستقيم)= خشم و غضب زدايي از مردم و سازمان ها و جامعه + ضلالت و گمراهي زدايي از مردم و سازمان ها و جامعه.توحيد (اخلاص)توحيد يعني چه؟ يعني خدا يكي است غير از او خدائي نيست. خوب، اين آيه الهي چه تأثيري در زندگي بشر دارد؟ آيا اين موضوع بايد در زندگي ما نمود هم داشته باشد؟ اگر مي گوييم خدا يكي است و غير از او خدايي نيست بايد هيچ چيزي و هيچ كسي را در مقابل خداوند شريك قرار ندهيم. بايد تمامي رفتار و كردار و گفتارمان و خصوصاً تمامي نيّاتمان همه بر اين مبنا شكل بگيرد. فقط و فقط خدا را در كارهاي خود

ناظر بدانيم. اگر بشر بندة پول شد و تمام ارزشها را در پول دويد در اين صورت آيا شريكي كه همان پول باشد براي خدا قائل نشده است؟ هر چيز ديگر كه مانند پول به جاي خدا قرار گيرد شرك است و جامعه را از راه رشد و هدايت باز مي دارد، اين بحث نياز به فكر و درون نگري بسيار دارد.اصولاٌ توحيد زير بناي مديريت اسلامي است. اگر نظام مديريتي انتخابي جامعه اسلامي با توحيد هماهنگي نداشته باشد در اين صورت آن نظام مديريت اسلامي نيست. بايد موضوع توحيد را به صورت عملي در زندگي اجتماعي به كار گرفت. بايد عملي تر با اين موضوع برخورد نمود.تشهّد : اوّل مشاهده، دوم شهادت، سوم عمل به آندر نماز مي گوئيم: اشهد ان لااله الا الله وحده لا شريك له و اشهد ان محمداً عبده و رسوله. اللهم صلّ علي محمّد و آل محمّد. بعد از اين كه شما سير و سفري را از تكبير و بسم الله الرحمن الرحيم شروع كرده و ادامه داديد، در انتهاي نماز به تشهد مي رسيد و مي گوئيد: من شهادت دادن بايد خودت امري را مشاهده كرده باشي تا بتواني شهادت بدهي. اگر شما چيزي را نديده باشيد اصلاٌ نمي توانيد شهادت و گواهي بدهيد. اول بايد خودتان ديده باشيد و  شناخت صحيح و كامل پيدا كرده باشيد تا بتوانيد شهادت دهيد. مي گويد من مي بينم و مشاهده مي كنم و بعد گواهي مي دهم، شهادت مي دهم كه: لااله الا الله. آيا ما امروزه لااله الا الله را در جامعه خود بصورت عيني مي بينيم؟ راجع به اين موضوع بايد از ديدگاه تحقيقي و پژوهشي بنگريم و تفكر كنيم. مي خواهيم

در جامعه خود مثالهاي عملي لااله الا الله را ببينيم. اگر اين لااله الا الله را قلباٌ درك كنيم و عملاٌ بكار گيريم همه مشكلاتمان حل مي شود. آيا امروز لا اله الا الله به صورت عيني در جامعه ما به اجرا در آمده است؟ زباني گفتن و تكرار مفاهيم فارغ از تعهد و تقيد از درك و خصوصاٌ اجراي عملي آنها به صورت فردي و گروهي، دقيقاٌ مشابه طوطي سخن گفتن است و نتيجه اي در پي نخواهد داشت.نماز راز نياز همگانيوقتي كه تمام راه هاي سلامت تأمين نيازهاي جوانان، كار كردن سلامت، درآمدسلامت، ازدواج سلامت، احساس وجود و استقلال و شخصيت از راه سلامت و..... بسته شود آيا باز هم جامعه حق دراد جوانان و نوجوانان را مورد عتاب قرار دهد كه آنها در نماز خواندن كاهلي و سستي مي كنند؟ اگر نماز ماهيتاً قابليت آن را نداشته باشد كه تمامي نيازهاي مادي و معنوي مردم را تأمين نمايد پس در اين صورت مجبور كردن جوانان و نوجوانان به اين امر هيچ نتيجه اي نداشته و ضرورتي هم نخواهد داشت. اگر مردم مفهوم واقعي نماز را بشناسند در اين صورت خود در پي اجراي صحيح آن خواهند شتافت.اما مكانيزم و راه و روش اجرايي اقامه نماز در جامعه كدام است؟ اول بايد آن را شناخت و جوانان و نوجوانان را تشويق و ترغيب نمود كه به تفكر و تعقل و تحقيق و پژوهش در اين زمينه بپردازند. با شناخت اصولي نماز به عنوان زير بناي محكم و اساسي اصلاح تمامي امور جامعه، تمام مسائل و مشكلات حاد اقتصادي، اجتماعي، و فرهنگي موجود به سرعت حل مي شود.نماز، ميزان استموضوع

مهمتر آن است كه نماز اختصاص به گروخ خا يا طبقه يا قشر خاصي ندارد. نماز صرفاً يك مسئله ديني و شرعي به معناي اخص كنوني نيست. نماز يك راخ و روش اصولي و استراتژي الهي است كه تمام انسان ها در همه زمينه هاي كتري و زندگي خويش مي توانند از آن بهره گيرند و راه راست را از راه نادرست تشخيص دهند. ملاك و ميزان قرار دادن نماز و سنجش اعمال خويش با آن مردم را به ميزان صحت و دقت اعمالشان آگاه مي سازد. مديريت در واحدهاي گوناگون نيز بايد ميزان موفقيت خويش را با نماز بسنجند و موازين و معيارهاي كار صحيح را از نماز استخراج كنند. هرچه ميزان علم و آگاهي و دانش كاركنان زيادتر شود ضلالت و گمراهي در محيط كار كمتر مي شود. و موفقيت سازمان بيشتر مي گردد. و به هر ميزان كه از خشم و غضب و ناراحتي و اضطراب در محيط كار كاسته شود و روش هاي انگيزشي مناسب و مطلوب بيشتري به كار گرفته شود، عشق و علاقه كاركنان به محيط كار بيشتر مي شود و بازده و راندمان كاري و بهروري بيشتري به دست مي آيد.بايد نماز را به صحنه كار و زندگي اجتماعي كشانيد. بايد نماز را محور هدايت و اصلاح تمام امور قرار داد. نماز مهم ترين فريضه دين حق است.نماز جماعت، اولين درس تعاون و مشاركت يكي از ابعاد مهم و اساسي اقامه و برپايي نماز جماعت جمعي و مشاركتي بودن آن است. نماز جماعت ذكر اكبر و بزرگترين بر و نيكي و مهم ترين عامل تقوا و خود نگهداري جامعه است. در نماز ازخئاي كريم مي خواهيم ما را به راه راست

هدايت كن. حركت حركتي جمعي است و هدايت اسلامي از طريق حركت گروهي و جمعي تحقق مي يابد. خدا گفت قطعاً من با شمايم اگر نماز به پا داريد.... (شوره مائده، آيه 12)

نگرشي از منظر صنعت خودرو بر استاندارد ايزو

نگرشي از منظر صنعت خودرو بر استاندارد 2002 : 19011 ISO نويسنده : موسي دخانچي

ايجاد ساختار سيستم هاي مديريت كيفيت يكي از ارزشمندترين دستاوردهاي بشري براي دستيابي به اهداف استراتژيك است. در اين زمينه، مميزي سيستم كيفيت به عنوان يكي از مهم ترين فرايندهاي سيستم مديريت، نقش بسزايي در شناخت ميزان اثربخشي و كارايي اجزاي سيستم كيفيت دارد و

در آن، مميز نقشي بسيار مهم را بازي مي كند.اين مقاله، كه حاصل يك دهه تجربه عملي ارزيابي شركت هاي قطعه سازي است در واقع روايت صرفاً نظري استاندارد 19011:2002 ISO بوده و «راهنماي مميزي سيستم هاي مديريت كيفيت و / يا محيط زيست» را به زباني ساده ارائه مي دهد. همچنين موارد مهم و اساسي استاندارد يادشده و نيز نكات و پيشنهاداتي در زمينه اثربخشي و كارايي فرايند مميزي را توضيح مي دهد. بديهي است كه علم مميزي كيفيت با اندوخته تجربيات گذشته، رشد بسزايي پيدا كرده، اما ديدگاه ها و رويكردهاي جديد، همواره مي توانند راهگشا و ثمربخش باشند.رويكرد فرايندي مميزي سيستم كيفيتدر رويكرد فرايندي مميزي سيستم كيفيت، الزامات استاندارد نظام مديريت كيفيت و انتظارات مديريت يك سازمان از مجموعه خود با مديريت برنامه مميزي توسط مميزان با صلاحيت مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار مي گيرد و مشخص مي شود كه آيا سازمان توانسته است نيازمندي هاي استاندارد و خواسته هاي مديريت را براورده سازد يا خير؟ به بياني ديگر، ورودي هاي اين فرايند، خواسته هاي استاندارد و انتظارات مديريت سيستم و خروجي آن، تعيين

ميزان اثربخشي و كارايي اجزاي سيستم كيفيت است.الگوي فرايندي مميزي سيستم كيفيت بر مبناي چرخه PDCA (برنامه ريزي، اجرا، بررسي و اقدام) تمامي فعاليت هاي لازم در مميزي كيفيت را به يكديگر ارتباط مي دهد. در اين الگو، مميزي براي براورده سازي اهداف و انتظارات، براساس مديريت برنامه هاي مميزي، طي چندين مرحله انجام مي شود و در نهايت به گزارش هايي منجر مي شود كه به فرايند مميزي از نقطه نظر مميز و مميزي شونده، قابليت تحليل مي بخشد. بر مبناي اين تحليل ها، اقدامات اصلاحي و بهبود مستمر انجام خواهند شد.مديريت برنامه هاي مميزيهر سازماني، براي افزايش موفقيت، كارايي و اثربخشي فعاليت هاي خود نياز به مميزي دارد. لذا اهميت دادن به نقش مميزان، بسيار مهم بوده و بي توجهي به آن، موجب عدم براورده شدن كامل اهداف سازماني و انتظارات مديريتي خواهد شد. مهم ترين مواردي كه بايد در مديريت برنامه هاي مميزي مدنظر باشند عبارتند از: تامين منابع موردنياز براي انجام درست فرايند مميزي گزينش صحيح مميزهاي موردنياز متناسب با هدف، روش، محدوده و اطلاعات مميزي برنامه ريزي و اجراي آموزش هاي لازم براي ارتقاي سطح كيفي و بهبود مهارت هاي مميزان ثبت و نگهداري سوابق مميزان و تجزيه و تحليل عملكرد آنها ارزيابي برنامه مميزي و برنامه ريزي براي بهبود آنبديهي است كه مميزي موفق و اثربخش، نتيجه فعاليت مميزان باتجربه و كارامد است. لذا ويژگي ها و خصوصيات مميز از اهميت بسزايي برخوردار است. در بخش پايش و بازنگري برنامه مميزي، به عوامل موفقيت و ناكامي مميزي اشاره خواهيم كرد.اهداف و محدوده برنامه مميزيدر بررسي سيستم هاي كيفيت، مميزي مي تواند توسط پرسنل داخل سازمان و يا خارج آن، انجام شود. با اين نگرش، مميزي به سه دسته اول شخص و دوم

شخص و سوم شخص تقسيم بندي مي شود.1. مميزي اول شخصدر اين مميزي، عمدتاً تمركز بر روي براورده سازي خواسته ها و انتظارات مديريت مجموعه بوده و داراي اهداف ذيل است: اطمينان از براورده شدن خواسته هاي مشتري مراقبت برنامه ريزي شده از نظام مديريت كيفيت تعيين ميزان كارايي و اثربخشي فرايندها بررسي ميزان براورده شدن اهداف كيفي سازمان فراهم كردن زمينه هاي اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه و اطمينان از صحت انجام آنها اطمينان از ثبت الزامات در سازمان (مستندسازي)2. مميزي دوم شخصاين مميزي، توسط مشتري انجام مي شود و ميزان براورده شدن خواسته ها، الزامات و انتظارات آن در كارخانه پيمانكار فرعي، مورد مميزي قرار مي گيرد.مهم ترين اهداف مميزي دوم شخص عبارتند از: اطمينان از صلاحيت پيمانكار فرعي در انجام خدمت موردنظر به مشتري اطمينان از سيستم كيفيت فرايند توليد پيمانكار فرعي اطمينان از به روز شدن خدمات با توجه به نياز مشتري اطمينان از كيفيت مستمر خدمات3. مميزي سوم شخصاين مميزي، توسط شركت هاي ذيصلاح و صادركننده گواهينامه استاندارد كيفيت انجام مي شود. مثلاً، مميزي هاي ISO14000، ISO/TS 16949، OHSAS18000 توسط شركت هاي صادركننده گواهينامه انجام مي شود. مديران شركت ها با اهداف و انتظارات ذيل در صدد اخذ اين گواهينامه ها برمي آيند: ثبت در ليست سازمان هاي داراي نظام كيفيت معتبر الزام مشتري در كسب گواهينامه هاي معتبر بين المللي همكاري در اطمينان از ارائه خدمات با كيفيت به مشتريان اطمينان از تطابق سيستم كيفيت با سطح استانداردهاي بين المللي ايجاد حساسيت در پرسنل سازمان در زمينه ارائه خدمات در سطح استانداردهاي بين المللياجراي برنامه مميزيدر اين مرحله، برنامه مميزي براساس مسئوليت ها، منابع و روش هاي كاري، اجرا مي گردد.در بخش فعاليت هاي اجرايي مميزي، اين موضوع را شرح خواهيم داد.پايش و بازنگري برنامه مميزيمديريت برنامه هاي مميزي، بايد روشي

براي اندازه گيري و تحليل ميزان موفقيت مميزي را طرح ريزي و اجرا كند. براي انجام مميزي موفق، بايد موارد ذيل مورد توجه مميزان قرارگيرد: توجه به هدف گذاري فرايند مورد مميزي، ارتباط آن با ديگر فرايندها و هم جهتي با اهداف سازمان تسلط بر دانش فني فرايند مورد مميزي شناسايي فعاليت هاي از قلم افتاده در فرايند مورد مميزي يافتن منابع خطا و پيگيري علت ها، نه معلول ها صراحت در بيان نقطه نظرها و ديدگاه ها ايجاد محيطي صميمي و نيز برانگيختن حس مشاركت در تيم مميزي شونده براي پاسخگويي روشن و صريح ارائه راه حل براي مسائل و مشكلات سيستم تصميم گيري و قضاوت براساس مشاهدات قابل اثبات عدم توجه به مغايرت هايي كه اهميت چنداني ندارند و براي مديريت مجموعه، جذاب نيستند وجود حس انتقادپذيري و پذيرش خطاهاي احتماليمهم ترين عوامل شكست و ناكارايي مميزي عبارتند از: عدم آشنايي مميز با دانش فني فرايند مورد مميزي عدم درك مميزي شونده از خواسته ها و انتظارات مميز مشكل داشتن با شخص مميز مقاومت در برابر روش مميزي عدم تمايل مميزي شونده به پاسخگويي از بين رفتن وقت مميزي به دليل بحث هاي بيهوده و حاشيه اي عدم پذيرش موارد عدم تطابق توسط مميزي شونده عدم پيگيري اقدام اصلاحيفعاليت هاي اجرايي مميزي1. تعيين هدف مميزي: در اولين مرحله، اهداف مميزي تعيين مي شود.2. تعيين روش مميزي: روش مميزي مي تواند از نوع سيستم مديريت كيفيت، فرايند كاري و يا محصول باشد كه هر كدام، ويژگي ها و خصوصيات خاص خود دارند. سيستم مديريت كيفيت: يك سيستم كيفيت از چندين فرايند مرتبط تشكيل شده است و پيچيدگي هاي زيادي مي تواند در ارتباط بين آنها وجود داشته باشد. بين اين فرايندها، مي بايستي ارتباطي منطقي وجود داشته باشد.

نگرش مميز در اين نوع مميزي، نظام گرا بوده و اثربخشي و كارايي كل سيستم كيفيت، مدنظر است. فرايندكاري: در يك فرايندكاري، چند فرايند ساده وجود دارد و ارتباط بين آنها چندان پيچيده نيست. در اين نوع مميزي، معمولاً فرايند ساخت، توليد و جريان تداركات موردبررسي قرار مي گيرد. مهم ترين سوالات مميزي فرايند در ارتباط با قابليت و كارايي فرايند است. در اين نوع مميزي مدارك اجرا، كنترل و نظارت بر فرايند اهميت زيادي دارند. محصول: مميزي محصول، فرايندي ساده است كه در آن، ميزان تطابق مشخصات محصول توليدي با مشخصات استاندارد، بدون درنظرگرفتن چگونگي فرايند توليد، سنجيده مي شود. به بياني ديگر، محصولاتي خاص كه در چندين كارخانه توليد شده اند، مي توانند با يكديگر مقايسه شوند.3. تعيين محدوده مميزي: محدوده مميزي با توجه به هدف و روش مميزي مشخص مي شود. مثلاً، بررسي فرايند توليد قطعات پلاستيكي يك پيمانكار فرعي توسط مشتري، بيان كننده مميزي شخص دوم از نوع فرايندكاري بوده و محدوده مميزي، بررسي فرايند توليد پيمانكار با دستگاه تزريق است.4. انتخاب تيم مميزي: تيم مميزي بايد واجد صلاحيت لازم براي مميزي باشد. اعضاي تيم، علاوه بر دانش مميزي بايد با توجه به محدوده مميزي، از دانش فني لازم، تحصيلات، تجربه كاري و تجربه مميزي نيز برخوردار باشند.5. برقراري تماس اوليه با مميزي شونده: در تماس اوليه با مميزي شونده، هدف مميزي، زمان مميزي، اعضاي تيم و محدوده مميزي مطرح مي شود.6. بررسي مستندات: در اين مرحله، به منظور شناخت اوليه از سيستم جاري، مستندات سيستم كيفيت و سوابق آن بازبيني مي شود.7. تعيين طول دوره مميزي: طول دوره مميزي به عوامل متعددي نظير روش مميزي، نوع تكنولوژي، ساختار سازماني و

گستردگي فرايند بستگي دارد. با توجه به جميع اين عوامل، تعداد نفر روز مميزي مشخص مي شود.8. اعلام برنامه مميزي به مميزي شونده: با توجه به مراحل قبلي، برنامه مميزي بايد تهيه و براي مميزي شونده ارسال شود. در اين برنامه، بايد نوع، محدوده، تاريخ، اعضاي تيم، طول دوره و جدول زمانبندي مميزي مشخص شده باشد.9. اجراي مميزي: عناوين مراحل اجراي يك مميزي عبارتند از:الف- جلسه افتتاحيهب- اجراي مميزي بر طبق برنامه پيش بيني شدهپ- تصميم گيري در مورد مغايرت هاي شناسايي شدهث- جلسه اختتاميههر كدام از مراحل فوق در اجراي موفق مميزي موثر بوده و به همين دليل توضيح آنها ضروري به نظر مي رسد.الف- جلسه افتتاحيه:در فرايند مميزي، مذاكرات مقدماتي در جلسه افتتاحيه انجام مي شود. در اين جلسه مسئول تيم مميزي فعاليت هاي ذيل را انجام مي دهد: بيان هدف مميزي معرفي همكاران هماهنگي هاي نهايي با تيم مميزي شونده به هنگام اجراي موثر برنامه مميزي. در صورت نياز برنامه مميزي مي تواند تغيير يافته و اصلاح شود.ب- اجراي مميزي بر طبق برنامه پيش بيني يا اصلاح شده.پ- تصميم گيري در مورد مغايرت هاي اعلام شده: مغايرت ها بايد به صورت مكتوب درآيند تا امكان مميزي آنها در آينده ميسر باشد. نكته حائز اهميت اين است كه تعداد مغايرت ها مهم نبوده و مقدار تاثير آنها بر كيفيت محصول اهميت دارد. يك مميز بايد بتواند قضاوت كند كه اين مغايرت ها چه مقدار بر كيفيت محصول اثر دارند. اين امر، مهم ترين ملاك در تصميم گيري نتيجه مميزي است. هنگام تصميم گيري نهايي، لازم است اعضاي تيم مميزي با يكديگر همفكري كرده و به اتفاق نظر برسند.مغايرت ها مي توانند (major و يا minor) باشند و تنها در صورتي در ملاحظات گزارش قرار

مي گيرند كه باعث كاهش اثربخشي و كارايي شوند.ت- جلسه اختتاميه: در اين جلسه، سر مميز بايد نقاط قوت و ضعف عمده سيستم را براي تيم مميزي شونده بيان كند. بهتر است تمامي اعضاي تيم مميزي در مورد اهم مشاهدات خود صحبت كنند. اين امكان وجود دارد كه مميزي شونده، بعضي نقاط ضعف ارائه شده را نپذيرد. در اين صورت، سر مميز و يا يكي از اعضاي تيم مميزي بهتر است با ارائه شواهد عيني اثبات شده، مميزي شونده را قانع سازد. در اين جلسه، لازم است در مورد محدوده زماني اجراي اقدامات اصلاحي توافق كلي صورت پذيرد.گزارش مميزي: گزارش مميزي، شالوده فرايند مميزي بوده و در آن بايد تمامي اطلاعات مميزي نظير اسامي مميزان و مميزي شوندگان، زمان مميزي، هدف و محدوده مميزي، مغايرت هاي مشاهده شده، نياز الزامات، شواهد عيني و زمان پيگيري برنامه اقدامات اصلاحي درج شود. اين گزارش، محرمانه بوده و فقط در اختيار افرادي قرار مي گيرد كه از قبل به صورت مكتوب مشخص شده اند. اين گزارش، توسط تيم مميزي و با مسئوليت سر مميز تهيه مي شود.تيم مميزي شونده بايد برنامه اجرايي اقدامات اصلاحي خود را براي مميزي كننده ارسال كند تا در مميزي مراقبتي، صحت اجرايي و اثربخشي آنها موردبررسي قرار گيرد.بهبود تاثير اقدام اصلاحي گزارش مميزيانجام اقدامات اصلاحي مندرج در گزارش مميزي، بايد پيگيري شوند. اين اقدامات با توجه به نوع گزارش، متفاوت هستند. انواع گزارش مميزي به سه دسته تقسيم مي شود. گزارش مميزي داخلي گزارش مميزي شخص دوم (مشتري) گزارش مميزي شخص سومدر حالت اول گزارش بايد توسط مديريت سازمان پيگيري شود، اما در حالت دوم مميزي شونده بايد برنامه پيش بيني اقدامات

اصلاحي را به تاييد مشتري برساند، تا بر طبق آن، مشتري نظارت هاي لازم را براي بهبود اثربخشي آنها به عمل آورد. در اين حالت، مشتري مي تواند يك نسخه از گزارش را براي مميز شخص سوم ارسال كند تا در مميزي بعدي (براي اعطاي گواهينامه و يا تمديد آن) لحاظ شود.در حالت سوم، مميزي شونده بايد گزارش پيگيري بهبود را براي مميز شخص سوم ارسال كند تا بتواند گواهينامه خود را در بازديدهاي دوره اي مراقبتي تمديد كند.منبع: دوره تربيت مميز كيفيت از موسسه اطلاعات و برنامه ريزي آموزشي ويرايش سال 1380.

http://old.sanatekhodro.com/Template3/Article.aspx?AID=538-1526

نگرشي از منظر صنعت خودرو بر استاندارد ايزو

نگرشي از منظر صنعت خودرو بر استاندارد 2002 : 19011 ISO نويسنده : موسي دخانچي

ايجاد ساختار سيستم هاي مديريت كيفيت يكي از ارزشمندترين دستاوردهاي بشري براي دستيابي به اهداف استراتژيك است. در اين زمينه، مميزي سيستم كيفيت به عنوان يكي از مهم ترين فرايندهاي سيستم مديريت، نقش بسزايي در شناخت ميزان اثربخشي و كارايي اجزاي سيستم كيفيت دارد و

در آن، مميز نقشي بسيار مهم را بازي مي كند.اين مقاله، كه حاصل يك دهه تجربه عملي ارزيابي شركت هاي قطعه سازي است در واقع روايت صرفاً نظري استاندارد 19011:2002 ISO بوده و «راهنماي مميزي سيستم هاي مديريت كيفيت و / يا محيط زيست» را به زباني ساده ارائه مي دهد. همچنين موارد مهم و اساسي استاندارد يادشده و نيز نكات و پيشنهاداتي در زمينه اثربخشي و كارايي فرايند مميزي را توضيح مي دهد. بديهي است كه علم مميزي كيفيت با اندوخته تجربيات گذشته، رشد بسزايي پيدا كرده، اما ديدگاه ها و رويكردهاي جديد، همواره مي توانند راهگشا و ثمربخش باشند.رويكرد فرايندي مميزي سيستم كيفيتدر رويكرد فرايندي مميزي سيستم كيفيت، الزامات استاندارد نظام مديريت كيفيت و انتظارات

مديريت يك سازمان از مجموعه خود با مديريت برنامه مميزي توسط مميزان با صلاحيت مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار مي گيرد و مشخص مي شود كه آيا سازمان توانسته است نيازمندي هاي استاندارد و خواسته هاي مديريت را براورده سازد يا خير؟ به بياني ديگر، ورودي هاي اين فرايند، خواسته هاي استاندارد و انتظارات مديريت سيستم و خروجي آن، تعيين ميزان اثربخشي و كارايي اجزاي سيستم كيفيت است.الگوي فرايندي مميزي سيستم كيفيت بر مبناي چرخه PDCA (برنامه ريزي، اجرا، بررسي و اقدام) تمامي فعاليت هاي لازم در مميزي كيفيت را به يكديگر ارتباط مي دهد. در اين الگو، مميزي براي براورده سازي اهداف و انتظارات، براساس مديريت برنامه هاي مميزي، طي چندين مرحله انجام مي شود و در نهايت به گزارش هايي منجر مي شود كه به فرايند مميزي از نقطه نظر مميز و مميزي شونده، قابليت تحليل مي بخشد. بر مبناي اين تحليل ها، اقدامات اصلاحي و بهبود مستمر انجام خواهند شد.مديريت برنامه هاي مميزيهر سازماني، براي افزايش موفقيت، كارايي و اثربخشي فعاليت هاي خود نياز به مميزي دارد. لذا اهميت دادن به نقش مميزان، بسيار مهم بوده و بي توجهي به آن، موجب عدم براورده شدن كامل اهداف سازماني و انتظارات مديريتي خواهد شد. مهم ترين مواردي كه بايد در مديريت برنامه هاي مميزي مدنظر باشند عبارتند از: تامين منابع موردنياز براي انجام درست فرايند مميزي گزينش صحيح مميزهاي موردنياز متناسب با هدف، روش، محدوده و اطلاعات مميزي برنامه ريزي و اجراي آموزش هاي لازم براي ارتقاي سطح كيفي و بهبود مهارت هاي مميزان ثبت و نگهداري سوابق مميزان و تجزيه و تحليل عملكرد آنها ارزيابي برنامه مميزي و برنامه ريزي براي بهبود آنبديهي است كه مميزي موفق و اثربخش، نتيجه فعاليت مميزان باتجربه و كارامد است.

لذا ويژگي ها و خصوصيات مميز از اهميت بسزايي برخوردار است. در بخش پايش و بازنگري برنامه مميزي، به عوامل موفقيت و ناكامي مميزي اشاره خواهيم كرد.اهداف و محدوده برنامه مميزيدر بررسي سيستم هاي كيفيت، مميزي مي تواند توسط پرسنل داخل سازمان و يا خارج آن، انجام شود. با اين نگرش، مميزي به سه دسته اول شخص و دوم شخص و سوم شخص تقسيم بندي مي شود.1. مميزي اول شخصدر اين مميزي، عمدتاً تمركز بر روي براورده سازي خواسته ها و انتظارات مديريت مجموعه بوده و داراي اهداف ذيل است: اطمينان از براورده شدن خواسته هاي مشتري مراقبت برنامه ريزي شده از نظام مديريت كيفيت تعيين ميزان كارايي و اثربخشي فرايندها بررسي ميزان براورده شدن اهداف كيفي سازمان فراهم كردن زمينه هاي اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه و اطمينان از صحت انجام آنها اطمينان از ثبت الزامات در سازمان (مستندسازي)2. مميزي دوم شخصاين مميزي، توسط مشتري انجام مي شود و ميزان براورده شدن خواسته ها، الزامات و انتظارات آن در كارخانه پيمانكار فرعي، مورد مميزي قرار مي گيرد.مهم ترين اهداف مميزي دوم شخص عبارتند از: اطمينان از صلاحيت پيمانكار فرعي در انجام خدمت موردنظر به مشتري اطمينان از سيستم كيفيت فرايند توليد پيمانكار فرعي اطمينان از به روز شدن خدمات با توجه به نياز مشتري اطمينان از كيفيت مستمر خدمات3. مميزي سوم شخصاين مميزي، توسط شركت هاي ذيصلاح و صادركننده گواهينامه استاندارد كيفيت انجام مي شود. مثلاً، مميزي هاي ISO14000، ISO/TS 16949، OHSAS18000 توسط شركت هاي صادركننده گواهينامه انجام مي شود. مديران شركت ها با اهداف و انتظارات ذيل در صدد اخذ اين گواهينامه ها برمي آيند: ثبت در ليست سازمان هاي داراي نظام كيفيت معتبر الزام مشتري در كسب گواهينامه هاي معتبر بين المللي همكاري در اطمينان از ارائه خدمات با كيفيت

به مشتريان اطمينان از تطابق سيستم كيفيت با سطح استانداردهاي بين المللي ايجاد حساسيت در پرسنل سازمان در زمينه ارائه خدمات در سطح استانداردهاي بين المللياجراي برنامه مميزيدر اين مرحله، برنامه مميزي براساس مسئوليت ها، منابع و روش هاي كاري، اجرا مي گردد.در بخش فعاليت هاي اجرايي مميزي، اين موضوع را شرح خواهيم داد.پايش و بازنگري برنامه مميزيمديريت برنامه هاي مميزي، بايد روشي براي اندازه گيري و تحليل ميزان موفقيت مميزي را طرح ريزي و اجرا كند. براي انجام مميزي موفق، بايد موارد ذيل مورد توجه مميزان قرارگيرد: توجه به هدف گذاري فرايند مورد مميزي، ارتباط آن با ديگر فرايندها و هم جهتي با اهداف سازمان تسلط بر دانش فني فرايند مورد مميزي شناسايي فعاليت هاي از قلم افتاده در فرايند مورد مميزي يافتن منابع خطا و پيگيري علت ها، نه معلول ها صراحت در بيان نقطه نظرها و ديدگاه ها ايجاد محيطي صميمي و نيز برانگيختن حس مشاركت در تيم مميزي شونده براي پاسخگويي روشن و صريح ارائه راه حل براي مسائل و مشكلات سيستم تصميم گيري و قضاوت براساس مشاهدات قابل اثبات عدم توجه به مغايرت هايي كه اهميت چنداني ندارند و براي مديريت مجموعه، جذاب نيستند وجود حس انتقادپذيري و پذيرش خطاهاي احتماليمهم ترين عوامل شكست و ناكارايي مميزي عبارتند از: عدم آشنايي مميز با دانش فني فرايند مورد مميزي عدم درك مميزي شونده از خواسته ها و انتظارات مميز مشكل داشتن با شخص مميز مقاومت در برابر روش مميزي عدم تمايل مميزي شونده به پاسخگويي از بين رفتن وقت مميزي به دليل بحث هاي بيهوده و حاشيه اي عدم پذيرش موارد عدم تطابق توسط مميزي شونده عدم پيگيري اقدام اصلاحيفعاليت هاي اجرايي مميزي1. تعيين هدف مميزي: در اولين مرحله، اهداف مميزي تعيين مي شود.2. تعيين روش مميزي:

روش مميزي مي تواند از نوع سيستم مديريت كيفيت، فرايند كاري و يا محصول باشد كه هر كدام، ويژگي ها و خصوصيات خاص خود دارند. سيستم مديريت كيفيت: يك سيستم كيفيت از چندين فرايند مرتبط تشكيل شده است و پيچيدگي هاي زيادي مي تواند در ارتباط بين آنها وجود داشته باشد. بين اين فرايندها، مي بايستي ارتباطي منطقي وجود داشته باشد. نگرش مميز در اين نوع مميزي، نظام گرا بوده و اثربخشي و كارايي كل سيستم كيفيت، مدنظر است. فرايندكاري: در يك فرايندكاري، چند فرايند ساده وجود دارد و ارتباط بين آنها چندان پيچيده نيست. در اين نوع مميزي، معمولاً فرايند ساخت، توليد و جريان تداركات موردبررسي قرار مي گيرد. مهم ترين سوالات مميزي فرايند در ارتباط با قابليت و كارايي فرايند است. در اين نوع مميزي مدارك اجرا، كنترل و نظارت بر فرايند اهميت زيادي دارند. محصول: مميزي محصول، فرايندي ساده است كه در آن، ميزان تطابق مشخصات محصول توليدي با مشخصات استاندارد، بدون درنظرگرفتن چگونگي فرايند توليد، سنجيده مي شود. به بياني ديگر، محصولاتي خاص كه در چندين كارخانه توليد شده اند، مي توانند با يكديگر مقايسه شوند.3. تعيين محدوده مميزي: محدوده مميزي با توجه به هدف و روش مميزي مشخص مي شود. مثلاً، بررسي فرايند توليد قطعات پلاستيكي يك پيمانكار فرعي توسط مشتري، بيان كننده مميزي شخص دوم از نوع فرايندكاري بوده و محدوده مميزي، بررسي فرايند توليد پيمانكار با دستگاه تزريق است.4. انتخاب تيم مميزي: تيم مميزي بايد واجد صلاحيت لازم براي مميزي باشد. اعضاي تيم، علاوه بر دانش مميزي بايد با توجه به محدوده مميزي، از دانش فني لازم، تحصيلات، تجربه كاري و تجربه مميزي نيز برخوردار باشند.5. برقراري تماس اوليه با مميزي

شونده: در تماس اوليه با مميزي شونده، هدف مميزي، زمان مميزي، اعضاي تيم و محدوده مميزي مطرح مي شود.6. بررسي مستندات: در اين مرحله، به منظور شناخت اوليه از سيستم جاري، مستندات سيستم كيفيت و سوابق آن بازبيني مي شود.7. تعيين طول دوره مميزي: طول دوره مميزي به عوامل متعددي نظير روش مميزي، نوع تكنولوژي، ساختار سازماني و گستردگي فرايند بستگي دارد. با توجه به جميع اين عوامل، تعداد نفر روز مميزي مشخص مي شود.8. اعلام برنامه مميزي به مميزي شونده: با توجه به مراحل قبلي، برنامه مميزي بايد تهيه و براي مميزي شونده ارسال شود. در اين برنامه، بايد نوع، محدوده، تاريخ، اعضاي تيم، طول دوره و جدول زمانبندي مميزي مشخص شده باشد.9. اجراي مميزي: عناوين مراحل اجراي يك مميزي عبارتند از:الف- جلسه افتتاحيهب- اجراي مميزي بر طبق برنامه پيش بيني شدهپ- تصميم گيري در مورد مغايرت هاي شناسايي شدهث- جلسه اختتاميههر كدام از مراحل فوق در اجراي موفق مميزي موثر بوده و به همين دليل توضيح آنها ضروري به نظر مي رسد.الف- جلسه افتتاحيه:در فرايند مميزي، مذاكرات مقدماتي در جلسه افتتاحيه انجام مي شود. در اين جلسه مسئول تيم مميزي فعاليت هاي ذيل را انجام مي دهد: بيان هدف مميزي معرفي همكاران هماهنگي هاي نهايي با تيم مميزي شونده به هنگام اجراي موثر برنامه مميزي. در صورت نياز برنامه مميزي مي تواند تغيير يافته و اصلاح شود.ب- اجراي مميزي بر طبق برنامه پيش بيني يا اصلاح شده.پ- تصميم گيري در مورد مغايرت هاي اعلام شده: مغايرت ها بايد به صورت مكتوب درآيند تا امكان مميزي آنها در آينده ميسر باشد. نكته حائز اهميت اين است كه تعداد مغايرت ها مهم نبوده و مقدار تاثير آنها بر كيفيت محصول اهميت دارد.

يك مميز بايد بتواند قضاوت كند كه اين مغايرت ها چه مقدار بر كيفيت محصول اثر دارند. اين امر، مهم ترين ملاك در تصميم گيري نتيجه مميزي است. هنگام تصميم گيري نهايي، لازم است اعضاي تيم مميزي با يكديگر همفكري كرده و به اتفاق نظر برسند.مغايرت ها مي توانند (major و يا minor) باشند و تنها در صورتي در ملاحظات گزارش قرار مي گيرند كه باعث كاهش اثربخشي و كارايي شوند.ت- جلسه اختتاميه: در اين جلسه، سر مميز بايد نقاط قوت و ضعف عمده سيستم را براي تيم مميزي شونده بيان كند. بهتر است تمامي اعضاي تيم مميزي در مورد اهم مشاهدات خود صحبت كنند. اين امكان وجود دارد كه مميزي شونده، بعضي نقاط ضعف ارائه شده را نپذيرد. در اين صورت، سر مميز و يا يكي از اعضاي تيم مميزي بهتر است با ارائه شواهد عيني اثبات شده، مميزي شونده را قانع سازد. در اين جلسه، لازم است در مورد محدوده زماني اجراي اقدامات اصلاحي توافق كلي صورت پذيرد.گزارش مميزي: گزارش مميزي، شالوده فرايند مميزي بوده و در آن بايد تمامي اطلاعات مميزي نظير اسامي مميزان و مميزي شوندگان، زمان مميزي، هدف و محدوده مميزي، مغايرت هاي مشاهده شده، نياز الزامات، شواهد عيني و زمان پيگيري برنامه اقدامات اصلاحي درج شود. اين گزارش، محرمانه بوده و فقط در اختيار افرادي قرار مي گيرد كه از قبل به صورت مكتوب مشخص شده اند. اين گزارش، توسط تيم مميزي و با مسئوليت سر مميز تهيه مي شود.تيم مميزي شونده بايد برنامه اجرايي اقدامات اصلاحي خود را براي مميزي كننده ارسال كند تا در مميزي مراقبتي، صحت اجرايي و اثربخشي آنها موردبررسي قرار گيرد.بهبود تاثير اقدام اصلاحي گزارش مميزيانجام اقدامات

اصلاحي مندرج در گزارش مميزي، بايد پيگيري شوند. اين اقدامات با توجه به نوع گزارش، متفاوت هستند. انواع گزارش مميزي به سه دسته تقسيم مي شود. گزارش مميزي داخلي گزارش مميزي شخص دوم (مشتري) گزارش مميزي شخص سومدر حالت اول گزارش بايد توسط مديريت سازمان پيگيري شود، اما در حالت دوم مميزي شونده بايد برنامه پيش بيني اقدامات اصلاحي را به تاييد مشتري برساند، تا بر طبق آن، مشتري نظارت هاي لازم را براي بهبود اثربخشي آنها به عمل آورد. در اين حالت، مشتري مي تواند يك نسخه از گزارش را براي مميز شخص سوم ارسال كند تا در مميزي بعدي (براي اعطاي گواهينامه و يا تمديد آن) لحاظ شود.در حالت سوم، مميزي شونده بايد گزارش پيگيري بهبود را براي مميز شخص سوم ارسال كند تا بتواند گواهينامه خود را در بازديدهاي دوره اي مراقبتي تمديد كند.منبع: دوره تربيت مميز كيفيت از موسسه اطلاعات و برنامه ريزي آموزشي ويرايش سال 1380.

http://old.sanatekhodro.com/Template3/Article.aspx?AID=538-1526

درباره مركز

بسمه تعالی
جَاهِدُواْ بِأَمْوَالِكُمْ وَأَنفُسِكُمْ فِي سَبِيلِ اللّهِ ذَلِكُمْ خَيْرٌ لَّكُمْ إِن كُنتُمْ تَعْلَمُونَ
با اموال و جان های خود، در راه خدا جهاد نمایید، این برای شما بهتر است اگر بدانید.
(توبه : 41)
چند سالی است كه مركز تحقيقات رايانه‌ای قائمیه موفق به توليد نرم‌افزارهای تلفن همراه، كتاب‌خانه‌های ديجيتالی و عرضه آن به صورت رایگان شده است. اين مركز كاملا مردمی بوده و با هدايا و نذورات و موقوفات و تخصيص سهم مبارك امام عليه السلام پشتيباني مي‌شود. براي خدمت رسانی بيشتر شما هم می توانيد در هر كجا كه هستيد به جمع افراد خیرانديش مركز بپيونديد.
آیا می‌دانید هر پولی لایق خرج شدن در راه اهلبیت علیهم السلام نیست؟
و هر شخصی این توفیق را نخواهد داشت؟
به شما تبریک میگوییم.
شماره کارت :
6104-3388-0008-7732
شماره حساب بانک ملت :
9586839652
شماره حساب شبا :
IR390120020000009586839652
به نام : ( موسسه تحقیقات رایانه ای قائمیه)
مبالغ هدیه خود را واریز نمایید.
آدرس دفتر مرکزی:
اصفهان -خیابان عبدالرزاق - بازارچه حاج محمد جعفر آباده ای - کوچه شهید محمد حسن توکلی -پلاک 129/34- طبقه اول
وب سایت: www.ghbook.ir
ایمیل: Info@ghbook.ir
تلفن دفتر مرکزی: 03134490125
دفتر تهران: 88318722 ـ 021
بازرگانی و فروش: 09132000109
امور کاربران: 09132000109