فرايندهاي كسب و كار با فرايندهاي كاري فرق دارند. فرايندهاي كاري فعاليتهايي هستند كه كاملاً در كنترل يك بخش خاص هستند و درواقع در مرزهاي وظيفه اي محدود شده اند. مديريت فرايند محور (PROCESS-BASED MANAGEMENT) عبارتست از شناخت مديريت فرايندهاي كسب و كاري كه هدفشان، برآورده ساختن نيازهاي مشتريان است. سيستم مديريت فرايند محور بر جريان كار در طول سازمان تمركز مي كند. اين جريان كار با خواسته هاي مشتريان شروع و با تامين رضايت مشتري كه كالاها يا خدمات با كيفيتي را با قيمت مناسب و به موقع دريافت كرده است به پايان مي رسد. درواقع فرايند نشان مي دهد كه چگونه كار در طول نواحي وظيفه اي داخلي سازمان انجام مي شود. مديريت فرايند محور، روابط تامين كنندگان و مشتريان را با فرايندهاي كسب و كار نشان مي دهد. در سيستم مديريت فرايند محور، همواره اشتياق براي بهبود مستمر در سازمان وجود دارد. در سازمانهاي فرايند محور چون كاركنان يك فرايند كامل را انجام مي دهند و نه يك جزء كوچك كار را، رضايت مشتري دارند؛ چرا كه احساس مي كنند كاري را به پايان رسانده اند كه در سازمانهايي كه زيرساختهاي فرايندي لازم را دارند عامل وحدت بخش بوده است. عوامل موفقيت

عوامل حياتي موفقيت براي گذار از مديريت وظيفه اي به مديريت فرايند محور عبارتند از: 1 - تغيير فضاي ذهني: يكي از مشكلات فراگير در سازمانها بخشي نگري است. به اين معنا كه مديران و كاركنان هر بخش به جاي توجه به منافع كل سازمان، تنها منافع واحد خود را درنظر مي گيرند. مثلاً بخش توليد براي پايين آوردن هزينه توليد

هر واحد اقدام به توليد ح___داكثر مي كند، بدون درنظر گرفتن اين مسئله كه اين اق__دام ممكن است موجب انباشت موجودي كالا شود و سازمان در فروش آن مشكل پيدا كند. س__ازمان بايد اين طرزفكر را ترويج كند كه تمامي مديران و كاركنان اثر كار و تصميم خود را بر كل سازمان درنظر بگيرند. 2 - طراحي نقشه فرايند: فهم فرايند ازطريق طراحي نقشه فرايند تسهيل مي شود. طراحي دقيق نقشه فرايند، فرايندها را به فعاليتهاي قابل اندازه گيري تبديل مي كند و براساس آنها مسئوليتها تعيين و عملكرد طبق آنها سنجيده مي شود. 3 - اندازه گيري فرايند: اندازه گيري فرايند، زباني مشترك ايجاد مي كند كه سازمان را قادر مي سازد اهداف استراتژيك را به كارهايي موثر در سطح عملياتي ترجمه كند. به بيان ديگر، اهداف واستراتژي ها را به سنجه هايي (METRICS) ملموس تنزل مي دهد كه طبق آنها افراد و تيم ها مي توانند عملكردشان را ارزيابي كنند. 4 - به كارگيري روشهاي مديريت فرايند محور: مهمترين اين روشها عبارتند از: الف) تخصيص مجدد حق تصميم گيري. اجراي سيستم مديريت فرايند محور، مستلزم گذار از ساختار سلسله مراتبي فرمان دهي و كنترل گذشته به رويكرد غيرمتمركز تقويت كاركنان است. در اين رويكرد، اختيارات كاركنان بيشتر و كنترل بر آنان كمتر مي شود. ب) ساختار سازماني متناسب. سازمانها بايد نوعي ساختار ايجاد كنند كه درعين اينكه مديريت فرايندي را تسهيل مي كند مزاياي تخصصهاي وظيفه اي را نيز حفظ كند. تشكيل تيم هاي مي_____ان وظيفه اي با دادن حق تصميم گيري كافي به آنان يكي از بهترين راههاي جمع بين اين دو

رويكرد است. ج) سيستم اندازه گيري عملكرد. هر سازمان بايد يك سيستم اندازه گيري عملكرد طراحي كند كه كاركنان را براي فعاليت درجهت نيل به اهداف سازمان برانگيزاند. براي ارزيابي كاركنان در شغلهاي فعلي شان رويكردي سيستماتيك به اندازه گيري عملكرد موردنياز است. هدف سيستم اندازه گيري عملكرد ايجاد ارتباط بين مشاركت هريك از كاركنان و موفقيت كلي سازمان است.

درواقع اين سيستم بايد بتواند سهم هريك ازكاركنان را در موفقيت سازمان محاسبه كند. نگاه سيستمي به فرايندهاي كسب و كار

موقعي كه چشم انداز سازماني تعيين شد و همه سازمان از آن آگاه شدند گام بعدي براي اعمال تفكر فرايند محوري، ايجاد درك سيستمي از كل سازمان است. سيستم سازماني، تشكيل شده است از فرايندهاي كسب و كار كه بر يك يا چند وظيفه احاطه دارند و درمجموع ايده ها و منابع را به كالاه__ا و خدمات تبديل مي كنند و براي اينكه سيستم كاراتر عمل كند بازخور ارائه مي دهند. براي بهينه شدن عملكرد كل سيستم، ديدگاهي كل نگرانه (HOLISTIC) نسبت به وابستگيهاي متقابل ميان اجزاي سيستم موردنياز است. به عن_____وان مثال، فرايند برنامه ريزي بايد با مشتريان، بازارها و سطح تقاضا تلفيق شود.

ايجاد ارزش

فرايندها وسيله تبديل منابع به كالاها و خدمات براي برآورده كردن نياز مشتريان هستند. فرايندها شامل دوگروهند: فرايندهايي كه كالاها و خدمات را به مشتريان مي رسانند (فرايندهاي صفي) و فرايندهاي پشتيباني مديريت كه پشتيباني لازم را از فرايندهاي زنجيره تامين فراهم و جهت گيري آنان را مشخص مي كنند (فرايندهاي ستادي). منابع بايد به گونه اي مورداستفاده قرار گيرند كه براي مشتريان نهايي ارزشي را به ارمغان بياورند. شكل شماره

دو، دو گروه فرايندهاي مذكور را در قالب نموداري نشان مي دهد.

نقشهاي مالكيت فرايند

مالكيت فرايند يك كار واحد نيست بلكه از سه نقش مج_____زا تشكيل شده است: هماهنگ كننده فرايند، مدير فرايند و مدير عامل فرايند. درعين حال بايد توجه داشت كه به علت تاكيد بر نتايج در مديريت فرايند محور، مهمترين افراد در رابطه با فرايندها مالكان فرايند نيستند بلكه مجريان فرايند - افرادي كه عملاً فعاليتهاي تشكيل دهنده فرايند را انجام مي دهند - مهمترين هستند. اينها افرادي هستند كه در فرايند، ايجاد ارزش مي كنند. مديرعامل فرايند بالاترين مقام را در بين مالكان فرايند دارد. مهمترين مسئوليت مديرعامل فرايند دفاع از فرايند در سازمان است. ديگر مسئوليتهاي وي عبارتند از:

تدوين چشم انداز فرايند؛

تدوين اهداف و شاخصهاي عملكرد؛

هدايت طراحي فرايند؛

ارزيابي عملكرد فرايند و پيشرفت آن؛

ايجاد سيستم اندازه گيري؛

كسب منابع لازم براي اجراي فرايند؛

تشكيل شوراي فرايند براي يكپارچه سازي فرايندها؛

تبليغ و جاانداختن مفهوم فرايند در سازمان.

فاصله بين خط مشي هاي تدوين شده توسط مديرعامل فرايند و استقرار فرايند را مديرفرايند پر مي كند. وظايف ومسئوليتهاي مدير فرايند عبارتند از: بازنگري و تفسير شاخصهاي عملكرد؛

اصلاح فرايند در پاسخ به تغييرات محيطي؛

آموزش و تعليم؛

حفاظت و مراقبت از طراحي فرايند؛

استقرار اتوماسيون.

وظيفه اصلي هماهنگ كننده فرايند پشتيباني مجريان فرايند است.

هماهنگ كننده فرايند يك مربي است نه يك مدير. وظايف هماهنگ كننده فرايند عبارتند از:

كمك به مجريان دررابطه با مشكلات عملياتي؛

مربيگري و تعليم در زمينه عملكرد فرايند؛

تشكيل تيم هاي فرايند؛

استقرار و نظارت بر شاخصهاي اندازه گيري عملكرد فرايند؛

هماهنگ كردن جريانهاي فرايند؛

تخصيص مجدد منابع در صورت نياز. تيم فرايند

مديريت فرايند محور متكي بر تيم هاي ميان وظيفه اي است. يك

تيم ميان وظيفه اي متشكل است از افرادي از بخشهاي وظيفه اي و سطوح مختلف سلسله مراتب سازمان. مديريت فرايندي نياز به مديريت روابط و وابستگي هاي متقابل در سراسر سازمان دارد. وظايف تيم فرايند عبارتست از: اجراي فرايند؛

هدف گذاري؛

تدوين بودجه / برنامه فرايند؛

نظارت بر عملكرد فرايند و حصول اطمينان از تطابق آن با اهداف؛

استفاده از فرصتهاي بهبود فرايند.

يك___ي از نخستين كارهايي كه تيم هاي ميان وظيف___ه اي موثر پس از تشكيل، انجام مي دهند تدوين يك كد رفتاري براي تيم است. اين قوانين مي تواند درباره مواردي چون حضور در جلسات، توافق نامه تيم، رفتار تيم، متدولوژي (چگونه تيم وظايفش را انج____ام مي دهد)، پاسخگويي، اخلاقيات، تعارض و رويه هاي تصميم گيري باشد. نقش مهندسي مجدد

مهندسي مجدد يا بازسازي فرايند عبارتست از ط____راحي دوباره فرايندهاي كسب و كار به گونه اي انقلابي براي دستيابي به بهبودچشمگير، واژه كليدي در تعريف يادشده، فرايند يعني مجموعه گامها و فعاليتهايي است كه ارزشي مشتري پسند را مي آفرينند. سازمانها در گذار از وظيفه محوري به فرايندگرايي به طراحي مجدد فرايندهاي كسب و كار خود از ديدگاه مشتريان مي پردازند. مهندسي مجدد نوعي ابتكار عمل است كه مسئولان تمام واحدها و دواير سازماني گردهم مي آيند و به صورت همزمان در ساختار، فرهنگ و فناوري اطلاعات تغيي__رات اساسي مي دهند تا در زمينه هايي چون ارائه خدمت به مشتري، بهبود كيفيت، كاهش هزينه و سرعت بخشيدن به امور اصلاحات لازم را داده و درنتيجه عملكرد سازمان بهبود يابد. ساختار سازماني: از آنجا كه در مهندسي مجدد كارهايي كه داراي مرزهاي مشترك است موردبررسي قرار مي گيرد بنابراين، هميشه

اين اقدام با نوعي تغيير و تحول در ساختار افقي سازمان همراه است. اين تغيير و تحول غالباً درجهت كاهش سطوح مديريت است. فرهنگ: چون ساختار سازماني افقي تر و اختيارات بيشتري به مديران رده پايين تر داده مي شود فرهنگ سازماني تغيير مي كند. به كاركنان و مديران رده پايين تر سازمان اختياراتي داده مي شود تا تصميماتي بگيرند و مسئوليت بهبود عملكردها را عهده دار شوند. اعتماد متقابل ومصالحه يا گذشت از اشتباهات به صورت ارزشهاي اصلي فرهنگي درمي آيد. سيستم هاي اطلاعاتي: درشركتهايي كه به شيوه سنتي سازمان يافته اند سيستم اطلاعاتي بين دواير وظيفه اي ارتباط برقرار مي كند ولي درحالي كه جريان كار به سوي فرايندگرايي پيش مي رود و تغييرات____ي در اين زمينه رخ مي دهد، سيستم اطلاعاتي بايد از مرزهاي درون و بيرون سازمان بگذرد. سازمانهايي كه مهندسي مجدد فرايندها را تجربه كرده اند، دريافته اند مهندسي مجدد به تنهايي نمي تواند موفقيت سازمان را در گذار كامل به فرايندگرايي تضمين كند. مكمل مهندسي مجدد براي نيل به اين هدف بهبود مداوم فرايندهاست. بهبود پيوسته فرايند برخلاف مهندسي مجدد كه انقلابي، شديد و از بالا به پايين است و ب____ه تغييرات چشمگير مي انجامد، داراي ماهيتي تكاملي، مداوم و از پايين به بالا است و منجر به بهبودهاي رشديابنده منجر مي شود. گفتني است برخي مديران نسبت به رويكرد مهندسي مجدد انتقاداتي وارد كرده و آن را براي كارامد ساختن سازمانها مفيد نمي دانند. مدل گذار از مديريت وظيفه اي به مديريت فرايندي

اين مدل توسط تيم راهبري مديريت فرايند شركت GTE TELOPS طراحي شده است. اگرچه مدل گذار

برپايه چرخه معروف دمينگ تدوين نشده ولي نتايج آن بسيار شبيه نتايج چرخه دمينگ است.

از آنجا كه توضيح كامل مدل گذار، خود مقاله اي جداگانه را مي طلبد، تنها به ذكر اجزاي هريك از مراحل مدل اكتفا مي كنيم. مرحله اول: ارزيابي: الف) ايجاد زيرساختهاي مديريت فرايند:

تعيين مديران فرايند، تشكيل پانل هاي فرايند و تيم هاي ثابت فرايند؛

تدوين طرح پيشنهادي براي استقرار مديريت فرايندي؛

تعيين اعضاي تيم فرايند؛

ارزيابي سطح كنوني عملكرد فرايند؛

تعيين چشم انداز بلندمدت فرايند؛

ارزيابي تاثير جهت گيري راهبردي؛

اولويت بندي مهمترين نارساييهاي فرايند؛

آموزش اعضاي تيم فرايند.

ب) ارزيابي فرايند كنوني:

مستندسازي فرايند در موارد لازم؛

گردآوري شاخصهاي ارزيابي كنوني؛

شناسايي / اولويت بندي روندهاي عملكرد.

مرحله دوم: توسعه: الف) شناسايي فرصتهاي بهبود:

تعيين رويكرد بهبود؛

حل و فصل مسايل مربوط به يكپارچه سازي؛

تعريف شاخصهاي ارزيابي عملكرد پيشنهادشده؛

تعيين استانداردهاي عملكرد فرايند؛

تعيين روشهاي بهبود مختلف.

ب) تدوين برنامه بهبود:

ارزيابي و اولويت بندي روشهاي بهبود؛

تدوين يك برنامه بهبود فرايند رسمي؛

هماهنگ بودن برنامه بهبود فرايند با برنامه عملياتي سازمان؛

تخصيص مجدد منابع به برنامه هاي تصويب شده؛

تعريف مسئوليتهاي مجري فرايند؛

تشكيل تيم استقرار فرايند.

مرحله سوم: اجرا: الف) اعمال بهبودها:

آغازفعاليتهاي توسعه (آماده سازي سيستم، آموزش، به كارگيري شاخصهاي اندازه گيري، اعمال رويه ها و...)؛ آزمايش تغييرات فرايند _(به منظور حصول اطمينان از قابل دستيابي بودن اهداف موردنظر)؛

اجراي وظايف مجري فرايند؛

اجراي تغييرات فرايند.

ب) ارزيابي عملكرد فرايند: گرفتن تاييديه تطابق اجراي فرايند با آنچه طراحي شده بود؛

شناسايي ناهمگوني هاي بين عملكرد فرايند و مشخصات آن؛

ارزيابي بازخورهاي ارائه شده توسط مشتريان.

مرحله چهارم: تثبيت: بهبود پيوسته فرايند. منابع و مأخذ:

1 - DENNIS C. DALY AND TOM FREEMAN. “THE ROAD TO EXCELLENCE”. BEDFORD TEXAS. CONSORTIUM FOR ADVANCED MANUFACTURING - INTERNATIONAL. 1997. 2 - HARALD

S HARUNG, DENNIS P HEATON, CHARLES N ALEXANDER. EVOLUTION OF ORGANIZATIONS IN THE NEW MILLENNIUM. LEADERSHIP AND ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL. VOLUME 20. NUMBER 4. 1999. 3 - ريچارد ال دفت، >، ترجمه علي پارساييان و سيدمحمد اعرابي، تهران، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، چاپ چهارم، جلد اول، 1382. 4 - مايكل همر، فراسوي مهندسي دوباره، ترجمه عبدالرضا رضايي نژاد، موسسه خدمات فرهنگي رسا، 1378. 5 - جيمز پي ووماك و دانيل تي جونز، تفكر ناب، ترجمه آزاده رادنژاد، اصفهان، نشر آموزه، 1380. 6 - كن بلانچارد و مايكل اونر، مديريت از راه ارزشها، ترجمه حميدرضا فرتوك زاده، تهران، نشر فرا، 1380. management by process We are a niche consulting firm specialising in assisting clients with the management of their organisation via its business processes. We create programs, incorporating internationally recognised best practice techniques, to enable any organisation to significantly improve the effectiveness and management of its business processes and projects. Based in Sydney, Australia we deliver our services anywhere in the world. Our service offerings comprise the delivery of consistent and sustainable business outcomes for you via: The building of the internal skills and capability of your managers and staff through the delivery of our training courses , as well as individual and group coaching, to ensure the sustainability of your investment in the training;

Project establishment, assistance and delivery of successful and repeatable business process improvement projects and programs;

Establishment of a sustainable and continuous business process improvement and management culture;

يكي از معضلاتي كه سازمانها به آن مبتلا هستند مشكل نيروي انساني و ناتوانايي سازمان در استفاده بهينه از توان بالقوه كاركنان به ويژه در سطوح كارشناسي و تخصصي است. اين امر سبب كاهش بهره وري سازمان و ناتواني در رقابت در عرصه هاي ملي و بين المللي گرديده است .متداول ترين راه براي بر طرف ساختن اين مشكل به كارگيري روش مديريت مشاركتي است. به گواه بسياري از گزارشها، موفقيت اكثر شركتهاي بزرگ مرهون به كارگيري مناسب اين سبك مديريت بوده است كه به توسعه ظرفيت فردي كاركنان و ايجاد روحيه خودباوري، مسئوليت پذيري و تعهد در آنان منجر مي گردد. شناخته ترين ابزار دستيابي به مشاركت عبارت است از نظام پيشنهادات كه عاملي مؤثر در تغيير شرايط كار و ايجاد زمينه مناسب براي مشاركت كاركنان است. در اين مقاله ضمن معرفي نظام پيشنهادات ، مدل CIPP براي ارزيابي و بهبود اين نظام ارائه شده است تا سازمانها با استقرار و بهبود نظام پيشنهادات مشكل نيروي انساني را مرتفع ساخته و بهره وري خود را افزايش دهند . مقدمه در تعريفي كوتاه مديريت كيفيت جامع به عنوان روش مديريت مشتري مدار است كه در آن كليه افراد به شكل مستمر در جهت بهبود فرايندهاي كاري خود تلاش مي كنند تا خدمات و كالايي با كيفيت بهتر براي هم? مشتريان خود فراهم سازند.سازمانهاي مختلف در كشورهاي جهان از روشهاي گوناگوني براي حل مشكل نيروي انساني بهره مي برند كه يكي از متداول ترين و با اهميت ترين آنها سبك و روش مديريت مشاركتي است. به گواه بسياري از گزارشها و واقعيتهاي موجود، موفقيت اكثر شركتهاي

بزرگ مرهون به كارگيري مناسب اين سبك مديريت بوده است كه به توسعه ظرفيت فردي كاركنان و ايجاد روحيه خودباوري، مسئوليت پذيري و تعهد در آنان منجر مي شود. نظام پيشنهادات ابزاري براي برقراري ارتباطي زنده، سالم و مستمر بين مديريت ارشد و مديران مياني با كاركنان است و از آنجا كه به صورت داوطلبانه و اختياري انجام مي گيرد ، ايجاد كننده حس مسئوليت و تعلق در ميان كاركنان نسبت به موارد بهبود در سازمان است .معرفي نظام پيشنهادات شناخته ترين ابزار دستيابي به مشاركت عبارت است از سيستم پيشنهادات يا طرح بسيج انديشه ها كه يكي از عوامل مؤثر در تغيير شرايط كار و ايجاد زمينه مناسب براي مشاركت كاركنان بوده ودر واقع تجلي گاه ابتكارات و خلاقيتهاي فردي و گروهي در بين كاركنان براي به وجودآوردن و گسترش روحيه مشاركت در ميان آنان در جهت ايجاد پويايي و بهبود فرايند و كيفيت محصول يا ارائه خدمات است. به عبارت ديگر، سيستم پيشنهادات ، فرمانبرداري از دانايي و به گردش انداختن انديشه و بالاخره پرهيزاز ترويج روحيه استبداد است و از اين رهگذر سازمان آمادگي ورود به دوره بلوغ و ترويج روحيه مشاركت را پيدا مي كند .دلايل ضرورت-1 از آنجايي كه همواره مديران با تمامي تجربياتشان بر تمامي جوانب ريز و جزئي كارها اشراف و تسلط كامل ندارند، از اين رو كاركناني كه در رابطه با اجراي كار همكاري دارند مطمئناً بهتر از مدير قسمت در رابطه با كار خودشان مي توانند پيشنهادات مناسب داشته باشند . -2 از آنجائي كه عقل و تفكر جمعي بر عقل و تفكر فردي برتري دارد از

اين رو با ايجاد و استقرار نظام پيشنهادات عقل و تفكر جمعي براي مسائل ارائه طريق مي كند . -3 با مشاركت كاركنان در مديريت، احساس مالكيت در كاركنان ايجاد مي شود. پس آنها وادار به تفكر مي شوند و از تفكر خود در جهت رشد خود و سازمان استفاده مي كنند . -4 استقرار نظام پيشنهادات باعث توسعه و تعالي انسان و نهايتاً سازمان مي شود. -5 براي اينكه مسائل و مشكلات ريز و درشت سازمان به نحوي ديده شود بايد اين نظام را در سازمان مستقر كرد تا تمامي افراد در جزئي ترين قسمتهاي سازمان مسائل و مشكلات را مشاهده، با بيان و ارائه راه حل براي آنها ، مشكل را از ميان بردارند . -6 انسانها همواره به دنبال همكاري و همياري و تيمي شدن هستند استقرار اين نظام اين خواست را برآورده و باعث حل مسائل از طريق تفكر جمعي و تيم هاي همياري مي شود -7شركتها و سازمانهاي مختلف همواره به دنبال سود اقتصادي و رشد و تعالي هستند. با استقرار و ارائه طرح با تفكرات افراد سازمان سود اقتصادي و رضايت كاركنان و .... ايجاد مي شود . -8 با اجراي نظام پيشنهادات به عنوان يك فرايند، هم كاركنان در سرنوشت خود و سازمان شريك مي شوند و هم با طرح هدفهاي عالي و بلند مدت براي سازمان باعث تلاش بيشتر براي نيل به هدفهاي تعريف شده مي شوند و پويائي سازمان را در بلند مدت تحكيم و تضمين مي كند حال با بيان مدل ارزيابي زير به بررسي نظام پيشنهادات مي پردازيم .مدل ارزيابيCIPPاين كلمه مخفف چهار كلمه فرايند

(Process)، نتايج اجرا (Product)، درونداد (input)، پيش زمينه (Context) است. الف- پيش زمينه: در اين مرحله آنچه كه لازمه تحقق سيستم است يعني ميزان مساعد بودن زمينه براي شكل گيري سيستم، مورد نظر است كه رئوس كلي آن در زمينه نظام پيشنهادات به شرح ذيل است:_ ميزان استفاده مديران از مشاركت كاركنان در تصميم گيري قبل از اجراي نظام پيشنهادات؛_ اعتقاد كاركنان و مديران به همكاري و مشاركت؛_ اعتقاد مديران به تخصيص منافع حاصل از مشاركت به كاركنان؛_ مشخص بودن اهداف مشاركت براي كاركنان؛_ آمادگي فكري و عملي مديريت براي تأمين هزينه هاي مالي براي اجراي نظامهاي جديد مديريتي؛_ همخواني قوانين و مقررات با همكاري و مشاركت كاركنان با مديران؛_ وجود اعتماد متقابل كاركنان و مديران؛_ وجود دوره هاي آموزشي در شركتها؛_ وجود سبكهاي مديريتي جديد در شركتها؛_ محور بودن كيفيت و مشتري مداري؛_ وجود ثبات نسبي در شركتها؛_ اعتقاد مديران و كاركنان به رشد وتوسعه؛_ ملحوظ بودن مشاركت در خط مشي و استراتژي شركتها؛_ اعتقاد به كارهاي تيمي و گروهي؛_ وجود صندوقهاي پيشنهادات؛_ اعتقاد مديران به الگوبرداري.ب- درونداد: در اين مرحله آنچه كه براي پياده سازي سيستم مورد نياز است و قبل از اجرا طراحي مي شود مورد نظر است كه رئوس كلي آن در زمينه نظام پيشنهادات به شرح ذيل است:_ تدوين آيين نامه مناسب براي اجراي نظام؛_ تدوين برنامه هاي اجرايي و عملياتي؛_ طراحي سيستم هاي دريافت _ بررسي _ و انتخاب پيشنهادات؛_ طراحي سيستم هاي ارزيابي پاداش و طرحهاي برتر؛_ تأمين بودجه لازم براي اجرا؛_ تدوين برنامه ارزيابي مستمر نظام و اصلاح نظام؛_ طراحي وتدوين برنامه آموزشي و بازديد برگزاري همايشها؛_

استفاده از مشاوران و متخصصان؛_ تعريف حدود مشاركت و وظايف مديران و كاركنان؛_ برنامه ريزي براي سازماندهي كادر اجرايي نظام؛_ مشخص بودن محدوديتها و انتظارات مديران.ج- فرآيند: در اين مرحله چگونگي اجراي سيستم با توجه به درونداد مورد بررسي قرار مي گيرد كه رئوس كلي آن در زمينه نظام پيشنهادات به شرح ذيل است:_ استفاده از مشاوران باتجربه و متخصص؛_ اجراي نظام پيشنهادات مطابق آيين نامه مربوطه؛_ اجراي سريع پيشنهادات مصوب؛_ پرداخت سريع پاداشهاي مصوب؛_ انتخاب طرحهاي برتر ساليانه؛_ ايجاد گروههاي همياري و بهبود كيفيت؛_ بهبود مستمر نظام؛_ حمايت عملي مديريت از اجراي نظام؛_ تشكيل دبيرخانه نظام پيشنهادات؛_ انتخاب دبير مناسب؛_ برگزاري جشنها و همايشها و انجام تبليغات لازم.د- نتايج اجرا: در اين مرحله بررسي اثرات و نتايج سيستم مورد نظر است كه رئوس كلي آن در زمينه نظام پيشنهادات به شرح ذيل است:_ رضايت كاركنان؛_ شكوفايي و خلاقيت و نوآوري كاركنان؛_ كاهش تعارفات؛_ كاهش ضايعات؛_ صرفه جويي اقتصادي؛_ رشد فكري كاركنان؛_ بهبود عملكرد شركت؛_ افزايش درآمد كاركنان؛_ بهبود كيفي محصولات؛_ افزايش توليد؛_ ايجاد روحيه كار تيمي؛_ بهبود روابط مديران و كاركنان؛_ سالم سازي فضاي ارتباطي شركت وكاهش ضايعات؛_ ايجاد روحيه تحقيق و تفحص در كاركنان؛_ ارتقاي احساس وفاداري و تعلق سازماني؛_ توسعه انساني؛_ تحقق اهداف سازمان؛_ ايجاد تحول.راههاي توسعة نظام پيشنهاداتحال با توجه به ميزان تاثير مولفه هاي مدل CIPPدر اجراي اين نظام ، پيشنهادات نهائي براي بهبود و توسعة نظام پيشنهادات در سازمانها به شرح ذيل ارائه مي شود: -1 بخش پيش زمينه: براي اينكه شركتي در اين رابطه وضعيت مناسبي داشته باشد بايد قبل از ايجاد نظام پيشنهادات سمت و سوي خود

را در جهت ايجاد و تقويت جو همكاري همگاني كاركنان باهم و كاركنان با مديران قرار داده و سعي كند بحث مشاركت را در فرهنگ سازماني و در خط مشي ها ، مأموريت و استراتژي سازمان خود لحاظ كرده و در تمامي جهات بكوشد كار گروهي ، مشاركت كاركنان را تشويق كند و حركت سازمان را به جاي خود محوري و تك محوري به سوي همفكري و مشاركت سوق دهد كه در آن صورت، زمينة ايجاد نظام پيشنهادات به نحو مطلوبي ايجاد مي شود .بديهي است وقتي در مجموعة شركت زمينه هاي تك محوري مديريت حذف شود، در آن صورت كاركنان عقايد و انتقادهاي خود را مطرح مي سازند. در نتيجه مطمئناً نظام پيشنهادات در آن سازمان و شركت نه تنها فعال مي شود بلكه همواره رشد مناسب خواهد داشت . از اين رو پيشنهادات ذيل براي شركتها ارائه مي شود.الف - تقويت اعتقاد كاركنان در زمينه مشاركت و همكاري در انجام امور : براي اين منظور بهتر است با تشكيل جلساتي توجيهي، لزوم و اهميت مشاركت همگاني كاركنان در انجام امور و تأثير آن بر عملكرد سازمان روشن شود .ب - نهادينه ساختن بحث مشاركت و نظام پيشنهادات در فرهنگي سازمان : بدين منظور مي توان با استفاده از مكانيسمهاي مختلفي مانند حمايت مديريت عالي شركت از كار گروهي و نظام مشاركت، تشويق كارهاي گروهي وتقدير از پيشنهادات برتر ، نظام پيشنهادات را در فرهنگ سازمان نهادينه كرد ج - گنجاندن بحث مشاركت در خط مشي مأموريت و استراتژي سازمان : مشاركت كاركنان و مديران با مديريت نوين باعث رشد تعالي سازمان شده و برنامه

هاي مختلف مشاركت باعث حركتهاي جديد در شركت و نهايتاً ارائه پيشنهادات جديد مي شود .د- توجه بيشتر به كيفيت و نيازهاي مشتري در استراتژي و خط مشي هاي سازمان : از آنجائي كه فلسفه وجودي هر سازماني بر مبناي تأمين نيازهاي مشتري استوار است و جلب رضايت مشتري مي تواند تأثير زيادي بر موفقيت سازمان داشته باشد ، لذا ضروري است در شركتها بحث تأمين نيازهاي مشتري و كيفيت محصول بيشتر مورد توجه قرار گيرد -2 بخش درونداد: از آنجائي كه استقرار مناسب نظام پيشنهادات منوط به دريافت وروديهاي مناسبي است، پس درشركتها بايد با استفاده از متخصصان ، مشاوران داخل و خارج شركت در تهيه آئين نامه و همچنين توسعة مستمر آن بر اساس نياز ، ساماندهي مناسبي را به نظام پيشنهادات در مجموعة خود داده و نظم و قوانين سازماني خوبي را براي ايجاد نظام پيشنهادات بنا كنند .ايجاد قوانين و مقررات و استفاده از مشاوران متخصص بدون ايجاد تغيير در سبك مديريت و اعتقاد عملي مديريت بر حمايت همه جانبه از نظام پيشنهادات باعث توسعه و حاكميت نظام نمي شود .دبيرخانه نظام بايد براي تمامي حركتها معيار و ملاك ارائه كرده و براي حاكميت نظام مسير درست و صحيحي برنامه ريزي كند و اين مسئله را به نحو مطلوبي از طرق مختلف به اطلاع وآگاهي كاركنان برساند همچنين تمامي اين حركتها بدون تأمين بودجه و امكانات مالي قابل ارائه نيست از اين رو مديريت بايد به كمك كارشناسان بودجه لازم را براي اين منظور مشخص سازد تا حركتهاي تبليغي ، گرفتن مشاوران ، تهيه قوانين و مقررات و كلاً سيستماتيك كردن

جريان عملي نظام پيشنهادات عقيم نماند .آيين نامه ارائه شده بايد تمامي معيارها و ملاكهاي ارزيابي و نحوة پاداش و تمامي مسائل قابل پيش بيني را دارا باشد تا در اجرا شكستي براي نظام پيش نيايد زيرا در صورت تحقق اين امر جبران آن به سادگي امكان پذير نخواهد بود .در كنار ايجاد آمادگي حتماً بايد مديريت در صورتي كه سبك مديريتي اش سازگار با نظام نيست آن را تغيير داده و به طرق مختلف از كاركنان بخواهد كه در اين نظام شركت كنند و هزينة آن را نيز بپردازد .انجام تمهيدات مذكور قبل از شروع نظام پيشنهادات همگي را مشتاق آن كرده و در نتيجه مطمئناً در شروع كار استقبال مناسبي از نظام پيشنهادات خواهد شد. با توجه به مطالب گفته شده پيشنهادات ذيل ارائه مي شود .الف - استفاده بيشتر از متخصصان و مشاوران داخلي و بيروني و استفاده از الگوبرداري دراستقرار نظام پيشنهادات.بهتر است براي موفقيت بيشتر در اجراي نظام پيشنهادات از نظرات و تجربيات افراد درون و بيرون سازمان كه در زمينه نظام مشاركت فعاليت داشته اند ، استفاده شود .ب - تهيه آيين نامة مناسب و تغيير آن بر اساس شرايط زمان و در نتيجه به روز در آوردن هميشگي آيين نامه. هر حركت براي ساماندهي مناسب نياز به روش و آيين نامه دارد و معمولاً به مرور زمان مشكلات و موانع و عيبهاي آئين نامه مشخص و لذا تغيير آن بر اساس نياز باعث پويا بودن آيين نامه مي شود .در اين رابطه ايجاد دبيرخانه فعال و انتصاب دبير تمام وقت و قوي بسياري از مسائل مهم و اصلي

رشد و توسعه نظام پيشنهادات را مرتفع مي سازد .ج- ايجاد تغيير در سبك مديريت و روي خوش نشان دادن مديريت به مشاركت كاركنان در امور خود و سازمان و مديريت. هم گامي و همراهي مديريت عالي شركت و مديران مياني شركت و ارائه پيشنهادات از طرف آنها باعث رونق اين نظام و همدلي بيشتر كاركنان و مديران مي شود د- داشتن برنامة جامع براي ارزيابي نظام در كليه قسمتها و برنامه ريزي و تهيه مكانيسم براي بهبود مستمر نظام پيشنهادات در سازمان. برنامه جامع باعث حركتهاي حساب شده و مناسب و سازماندهي شده گرديده و اين مسئله موجب جلوگيري از بي برنامگي در حركتهاي روزمره مجموعه در رابطه با نظام پيشنهادات مي شود .ه - انتخاب ملاكها و معيارهاي مناسب براي ارزيابي طرحها. بدين منظور بهتر است ملاكها و معيارهاي ارزيابي و انتخاب پيشنهادات با استفاده از نظرات كارشناسان تدوين شوند .و - نصب آگهي ها ، اطلاعيه ها و بروشورهاي مربوط به نظام پيشنهادات به اندازه كافي و در مكانهاي مناسب.ز- مناسب كردن مقدار و نحوه پرداخت پاداشهاي مربوط به پيشنهادات برتر. پاداشهاي مربوط به پيشنهادات برتر بايد متناسب با نوع پيشنهادات باشد و پرداخت آن نيز بايد هر چه سريعتر صورت گيرد تا انگيزه كاركنان از بين نرود .ح- تأمين بودجة لازم براي اجراي نظام پيشنهادات. با استفاده از كارشناسان مختلف بايد بودجه لازم براي اجراي نظام پيشنهادات برآورد شده و اقدامات لازم در جهت تأمين آن انجام گيرد .-3 بخش فرايند: علاوه بر پيش زمينه ها و وروديهاي مناسب، اجرا و عمل مناسب مسئله مهمي است كه بايد مدنظر قرار گيرد. اگر

در عمل صداقت ، دقت ، سرعت مناسب ، تنوع ، توسعه در رشد و نظارت وجود نداشته باشد باز كار به شكست مي انجامد .در بحث اجرائيات، سرعت عمل در بررسي پيشنهادات ، دقت در اين مورد انتخاب درست طرحهاي خوب ، پرداخت پاداش سريع و مناسب به طرحهاي ارائه شده و نهايتاً انتخاب مناسب و به حق طرح برتر و همچنين پيدا كردن راهكارهاي متنوع و مناسب براي گرايش بيشتر كاركنان به نظام ، عوامل مهمي برابر رشد و توسعه نظام هستند بايد همواره با ارائه ايده ها و طرحها و روشهاي عملي جديد وضعيتي را در اجراي نظام پيشنهادات ايجاد كرد كه همواره اين نظام يك نظام نو،پويا و منعطف باشد . از طرف ديگر، كاركنان بايد در عمل صداقت مديران را مشاهده كرده و همچنين تعهد آنان را در آنچه قول داده اند عملاً احساس كنند . اگر در بررسي طرحها سهل انگاري و بي دقتي انجام شود كاركنان احساس بيهودگي مي كنند و كم كم نظام را رها مي كنند. مديران شركت براي پويائي و توسعة كار نه تنها بايد سرعت و دقت و صداقت داشته باشند بلكه بايد هر روز با ارائه راههاي جديد از يكنواختي نظام جلوگيري به عمل آورند. اين تنوع بخشيدن و ايجاد حركتهاي جديد باعث مي شود گروههائي كه معمولاً خاموشند و سخت تر به مشاركت راغب مي شوند ، نيز وارد ميدان شوند.با گذشت زمان معمولاً ارائه پيشنهادات فردي به صورت عادي و تكراري در مي آيد و معمولاً طرحهاي فردي نيز به خاطر اينكه فقط يك نفر آن را ارائه داده از پختگي

لازم برخوردار نبوده و ايجاد مشكل مي كند . از اين رو بايد آن را به طرف طرحهاي جمعي در نتيجه ايجاد گروههاي همياري سوق داد. گرايش به تيم هاي همياري بايد به روشهاي مختلف مورد تشويق و ترغيب قرار گيرد .در مرحله بعد بايد گروههاي همياري كه شكل لازم را پيدا كرده و تشكل يافته اند را به عنوان حلال مسائل سازمان سازماندهي كرده و مشكلات شركت را از طرف مديران به آنان ارجاع داد. در اين صورت تيم هاي خلاق حل مسئله از درون گروههاي همياري شكل مي گيرد . اين حركتها باعث مي شود هميشه اين نظام زنده و پويا بوده و مورد استقبال كاركنان باشد ، با توجه به مطالب مطرح شده پيشنهادات ذيل ارائه مي شود .1 - ارائه راهكارهاي متنوع و مناسب و تنوع بخشيدن به مسير حركتي با توجه به زمان و مكان بر اساس شرايط هر مجموعه در شركت براي اجراي بهترنظام پيشنهادات و رشد مناسب آن. هر مقدار در هنگام اجراء راه كارهاي متنوع و مناسب تري ارائه شود جذب و گرايش اكثر كاركنان به نظام بيشتر مي شود براي مثال راههاي متنوعي از جمله راههاي ذيل را مي توان پيشنهاد كرد .الف) دبيرخانه هاي نظام مي توانند جلسات كميته هاي بررسي طرحهاي خود را در داخل صنايع ، كارگاهها ، قسمتها تشكيل داده و با بررسي طرحها در درون مجموعه ها به جاي استفاده از اتاقهاي جلسات در بسته، نحوة بررسي طرحها را عملاً به كاركنان نشان داده و در ضمن امكان اعتراض شفاهي و شركت در جلسات بررسي طرحها را به كاركنان داده و

در واقع همه را در رابطه با بررسي منطقي و مناسب طرحهايشان متقاعد سازند .ب) حضور مستمر و فعال دبيران نظام پيشنهادات در داخل مجموعه ها ، مذاكره حضوري با كاركنان براي به تفكر واداشتن كاركنان يكي از بهترين راههاي توسعه نظام است .ج) برگزاري جلسات طوفان فكري در رابطه با مسائل و مشكلات شركت و جمع آوري پيشنهادات افراد نه تنها باعث گرايش بيشتر به نظام مي شود بلكه گروههاي همياري رشد كرده و گروههاي حل مسئله شكل مي گيرد .د) با تنوع بخشيدن مديريت به كار و چرخش كاري كاركنان ايده هاي جديد به ذهن كاركنان خطور كرده و باعث رشد نظام مي شود .-2 پرداخت پاداش مناسب و تبليغ و فرهنگ سازي و تشويق بيشتر همكاران براي شركت در نظام پيشنهادات. كمك مالي و افزايش درآمد كاركنان يكي از مسائل مهم و تشويق مؤثر آنها براي شركت در اين نظام بوده و باعث گرايش به توسعة نظام مي شود .-3 سرعت بخشيدن به فرآيند بررسي ، ارزيابي و انتخاب پيشنهادات. بدين منظور لازم است عوامل و مراحلي كه به كند شدن و طولاني شدن فرآيند بررسي ، ارزيابي و انتخاب پيشنهادات منجر مي گردند شناسايي و سپس رفع شوند . همچنين مي توان با افزايش كميته هاي فرعي و كميته هاي كارشناسي طرحها ، ضمن دادن اختيارات كافي به آنها سرعت فرايند بررسي و ارزيابي طرحها را بيشتر و در جهت توسعة نظام حركت كرد .-4 نظارت و همكاري و همراهي هر چه بيشتر مديران بر اجراي نظام پيشنهادات. -5 انتخاب پيشنهادات برتر بر اساس معيارهاي از قبل تعيين شده.پيشنهادات بايد بر

اساس معيارهاي از قبل تعيين شده ارزيابي شده و بر اساس آنها انتخاب گردند و نبايد اين امر بر اساس پيشداوريها ، قضاوتهاي شخصي و تبعيض صورت گيرد .-6 پرداخت هر چه سريعتر پاداش به پيشنهادات برتر. پاداش مربوط به پيشنهادات برتر بايد هر چه سريعتر پرداخت شود تا انگيزه كاركنان در اين زمينه از بين نرود ، بدين منظور بهتر است به جاي افزودن پاداش در فيش حقوقي ، پاداش به صورت نقدي يا بن در اسرع وقت پرداخت شود . يا پاداشها در جلسات ، جشنها و مابين نماز در حضور جمع پرداخت شود .-7 تشكيل گروههاي پيشنهاد يا گروههاي همياري و اولويت بخشيدن به پيشنهادات گروهي ، كارشناسي گروهي و كلاً گروهي فكر و عمل كردن ونهايتاً ايجاد گروههاي همياري براي حل مسائل و مشكلات سازمان توسط گروههاي حل مسئله. اين امر نظام پيشنهادات را پربارتر ، فعالتر وكاراتر مي كند. همچنين ارائه طرحهاي مختلف و بحث در رابطه با آن در گروههاي همياري و حل مسئله باعث ايجاد شخصيت براي كاركنان و نهايتاً توسعة انساني آنها مي شود .-8 گسترش نظام پيشنهادات به پيمانكاران ، مشتريان وخانواده هاي كاركنان.اين مسئله باعث توجه نظام به بيرون از مجموعة داخلي شركت شده و گسترش بيشتري پيدا مي كند . پيوستن خانواده هاي كاركنان به نظام پيشنهادات باعث نهادينه شدن نظام مي شود .-9 قرار دادن فضاي اداري ، ابزار ، اطلاعات ، مستندات و ساير امكانات در اختيار پيشنهاد دهندگان.-10 ارتباط كامل و تعامل مناسب دبير و دبيرخانه نظام پيشنهادات با پيشنهاد دهنده اعلام مشكلات و نارسائيهاي پيشنهاد به پيشنهاد دهنده ، كمك

به پيشنهاد دهنده در جهت تكميل پيشنهاد .-11 برگزاري جلسات بررسي پيشنهادات در داخل واحدها در حضور پيشنهاد دهندگان و دادن امكان حضوري و بحث در جلسه بررسي طرحها به پيشنهاد دهندگان.-4 بخش نتايج: نتايج حاصله از عملكرد خوب باعث گرديده در شركت موفق توسعه انساني مناسبي تحقق يابد و رضايت شغلي به نحو مطلوبي ايجاد شود و فاصلة بين مديران وكاركنان كاهش يابد . توسعه انساني كاركنان، خودباوري ، رضايت شغلي ، خلاقيت ، صرفه جوئي اقتصادي و .... از اثرات مهمي است كه اين نظام ايجاد مي كند. در آنجا كه كاركنان مجموعه را از خود بدانند آنگاه فاصلة بين كاركنان بسيار كم مي شود.با توجه به موارد فوق پيشنهادات ذيل ارائه مي شود:الف- توجه به مكانيسم هاي توسعه انساني : بدين منظور بايد كاركنان را تشويق كرد تا به ارائه پيشنهادات (هر چند هم كه جزئي باشد) بپردازند تا كم كم فرهنگ ارائه پيشنهادات در سازمان نهادينه شود و كاركنان در درون سيستم بيشتر احساس هويت كنند .ب- كاهش فاصله مديران و كاركنان : مديران بايد سعي كنند تا هر چه بيشتر خود را به كاركنان نزديكتر سازند . بدين ترتيب كاركنان احساس تعلق بيشتري به سازمان پيدا كرده و اعتماد به نفس بيشتري مي يابند .ج- توجه خاص مديران به ايجاد حس تعلق سازماني كاركنان و رضايت شغلي آنان : در صورت ايجاد چنين حسي كه مي تواند از طرق مختلف ايجاد شود ، كاركنان ، شركت را مجموعه اي از خود خواهند دانست و در نتيجه برخوردي فعال و مسئوليت پذير ، داشته و مطمئناً با ارائه پيشنهادات مفيد باعث توسعة

شركت و در نهايت رضايت شغلي خود خواهند شد .د- توجه خاص به همدلي و همبستگي في مابين كاركنان : اين امر باعث افزايش تعلق سازماني و همچنين وابستگي بيشتر كاركنان به شركت و رشد و گسترش نظام پيشنهادات خواهد شد .ه- توجه مديران به رشد توليد و كاهش ضايعات : در صورتي كه مديران به طرق مختلف توجه خاص خود را به رشد و توسعه توليد و همچنين كاهش ضايعات در شركت نشان دهند كاركنان با ارائه پيشنهادات خود راههاي رسيدن به اين هدف را ارائه كرده و از اين طريق نظام پيشنهادات توسعه خواهد يافت. نتيجه گيريدر هر سازمان مي توان يافته هاي تحقيق انجام شده خود در زمينه نظام پيشنهادات را به تفكيك مولفه هاي مدلCIPP در جداولي دسته بندي كرد و بر اساس ميانگين به دست آمده مربوط به هر مولفه آن، به نقاط ضعف و قوت نظام پيشنهادات در سازمان پي برد و با استفاده از راهكارها و پيشنهادات مطرح شده به بهبود نقاط ضعف پرداخته و بهره وري سازمان را افزايش داد . منابع و ماخذ-1 حاجي شريف، محمود، ساختار اجرايي و استقرار سيستم مديريت كيفيت جامع،موسسه فرهنگي نشر رامين ،1376 -2 رهنورد، فرج ا.. . مديريت مشاركتي ، تئوري و عمل مركز آموزش مديريت دولتي 1378-3 ذاكر، محمد علي، آشنايي با نظام مديريت مشاركتي و نظام پيشنهادها ، موسسه توسعه و فرهنگ مشاركت ، 1378-4زراعت پيشه ،علي محمد، مديريت بر مبناي پيشنهاد ، مجل? تدبير شمار? 114، مرداد 80

  5-Arnold, H.J Feldman, D.C Organizational Behavior MCGRAW-HILL, COM 1986.6- Benito , J.G Lorente,A.RM., and Dale , B.G ‘ Business

Process Reengineering to Total Quality Management An Examination of the Issues ‘Business process Management Journal,Vol.5,No.4,1999,PP.24-32.7- Dale , B.G."TQM : what Are the Research challenges?" Amesterdam , Elsevier science publishers , BV, 1999. 8-Culler , J. and J. Holling Um, Implementing Total Quality , Spriner Verlag , 1987.9-Harvey, D. Bowin, R Human Resource Management Prentice - HALL, INC U.S.A.1996.

به دور از قواعد جديد بازي كسب و كار مي كند و براي اينكه بتوان پا به پاي رقبا باقي ماند يا شايد بسختي و با مهارت بسيار بتوان يك قدم از آنها پيش گرفت، مي بايست به قواعد جديد بازي كاملا مسلط بود تا شايد روزي بتوان خود يك قاعده جديد انگاشت. بنابراين تسلط بر فناوريهاي جديدي مانند هوش تجاري در كسب و كارها يك الزام وضرورتي اجتناب ناپذير تلقي مي شود. هدف اين نوشتار نيز چيزي جز يادآوري روند روبه رشد و توقف ناپذير نوآوري در فناوري و دگرگوني در نحوه كسب و كارها نيست؛ تحولي كه در اين انقلاب صورت پذيرفته است و دگرگونيهايي كه در رويه تغييرات موجبات بروز اختلافات و پيدايش شكافهاي عميقي را بين فرداها با امروز فراهم آورده و خواهد آورد.

كليات هوش تجاريهوش تجاري يا هوش كسب و كار كه قالب عمده تري را مانند استفاده هاي تجاري و غير تجاري (نظامي و غير انتفاعي) در بر دارد، عبارت است از بُعد وسيعي از كاربردها و تكنولوژي براي جمع آوري داده و دانش جهت زايش پرس و جو در راستاي آناليز بنگاه براي اتخاذ تصميمات تجاري دقيق و هوشمند. يك هوش تجاري براساس يك معماري بنگاه تشكيل شده است و در قالب پردازش تحليلي برخط (OLAP) به تحليل داده هاي تجاري و اتخاذ تصميمات دقيق و هوشمند مي پردازد. هوش تجاري، نه به عنوان يك محصول و نه به عنوان يك سيستم، بلكه به عنوان يك معماري و رويكردي جديد موردنظر است كه البته شامل مجموعه اي از برنامه هاي كاربردي و تحليلي است كه به استناد پايگاههاي داده عملياتي و

تحليلي به اخذ و كمك به تصميم گيري براي فعاليتهاي هوشمند تجاري و كسب و كار مي پردازند. اما هوش تجاري از مناظر ديگر: از منظر معماري و فرايند به هوش تجاري به عنوان يك چارچوب كه عامل افزايش كارايي سازمان و يكپارچگي فرايندها و نهايتا بر فرايندهاي تصميم گيري در سطوح مختلف سازماني متمركز است، نگريسته مي شود. بازار هوش تجاري را ابزاري براي برتري رقابتي و پايشگر و تحليلگر بازار و مشتريان مي داند. از نقطه نظر فناوري نيز هوش تجاري يك سيستم هوشمند است كه با پردازش دقيق داده ها، نقطه دخالت سخت افزار و نرم افزار در مغز افزار ها به حساب مي آيد. ولي به بيان ساده تر هوش تجاري چيزي نيست مگر فرايند بالابردن سود دهي سازمان در بازار رقابتي با استفاده هوشمندانه از داده هاي موجود در فرايند تصميم گيري. در صورتي كه مفهوم هوش تجاري بدرستي درك و منتقل نگردد، موجب مي شود تا انتظارات مديران به صورت ناگهاني افزايش يابد و برآورده نشدن اين توقعات مواردي را از جمله سلب اطمينان افراد و بويژه مديران از اين سيستم به دنبال خواهد داشت؛ چرا كه هوش تجاري فقط به دنبال كوتاه كردن مسير هاي پرس و جو در داخل اطلاعات است و خود مستقلا و بدون نياز به اطلاعات مناسب قادر به ارائه پيشنهاد يا راهكاري نيست.

تعيين گرايشهاي تجاري سازمان كه از پيامدهاي استفاده از هوش تجاري استموجب مي شود كه سازمان بدون اتلاف وقت و هزينهدر ساير مسيرها به دنبال اهداف كلان متمركز شود.

 

ضرورت استفاده از هوش تجاري در سازمانهاهمانطور كه از تعاريف متعدد استنباط مي شود،

هوش تجاري در قالب هر تعريفي به دنبال افزايش سودآوري سازمان با استفاده از اتخاذ تصميمات هوشمند و دقيق است و به طور اعم مي توان اهداف زير را براي اين رويكرد نوين عنوان كرد:1 - تعيين گرايشهاي تجاري سازمان كه موجب مي شود تا سازمان بدون اتلاف وقت و هزينه و انرژي در ساير مسيرها به دنبال اهداف كلان و اساسي خود متمركز شود.-2 تحليل عميق بازار.-3 پيش بيني بازار كه مي تواند قبل از اينكه رقبا سهم بازار خود را توسعه دهند، منافع جديد به وجود آمده در بازار را عايد سازمان كند.-4 بالابردن سطح رضايتمندي مشتريان كه مي تواند موجبات استمرار كسب و كار باشد و از دست دادن اين اعتماد و رضايتمندي مراتبي را براي بنگاه به همراه دارد.-5 شناسايي مشتريان دائمي كه وفادارند، مي توان با پيگيري رفتار آنان، جهت گيريهاي كلان و استراتژيك را انجام داد.-6 تقسيم بندي مشتريان و متعاقبا ايجاد تنوع در روش برخورد با هرگروه از مشتريان.-7 افزايش كارايي سازمان در امور داخلي و شفاف سازي رويه فرايندهاي كليدي.-8 استانداردسازي و ايجاد سازگاري بين ساختارهاي سازمان.-9 تسهيل در تصميم گيري كه جزء اهداف اساسي هوش تجاري محسوب مي شود.10 - تشخيص زود هنگام خطرات قبل از اينكه سازمان را به مخاطرات جدي بكشاند و شناسايي فرصتهاي كسب و كار قبل از اينكه رقبا آن را تصاحب كنند.با توجه به موارد فوق مي توان گفت كه احساس نياز به وجود هوش تجاري در سازمان براي اولين بار در سطوح بالاي مديريتي احساس مي شود و از بالاي هرم ساختار سازماني به بخشهاي زيرين منتقل مي شود، ولي براي ايجاد

آن مي بايست از پايين ترين سطوح و لايه ها شروع كرد.مهمترين نياز يك مدير،داشتن اطلاعات دقيق براي اتخاذ تصميم درست است. فرايند تصميم گيري مي تواند به سه بخش كلي زير تقسيم شود. با توجه به انواع مختلف تصميم گيري (بر اساس ميزان ساخت يافته بودن آن) هر يك از بخشهاي اهميت متفاوتي خواهند داشت.-1 دسترسي، جمع آوري و پالايش داده ها و اطلاعات مورد نياز؛-2 پردازش، تحليل و نتيجه گيري بر اساس دانش؛-3 اعمال نتيجه و نظارت بر پيامدهاي اجراي آن.در هر يك از موارد فوق، سازمانهاي قديمي كه از هوش تجاري استفاده نمي كنند، داراي مشكلاتي هستند كه اغلب از عواملي چون حجيم بودن داده ها، پيچيدگي در تحليلها و ناتواني در ردگيري نتايج فرايندها و پيامدهاي تصميمات گرفته شده، نشئت مي گيرند. هوش تجاري با كمك به حل مشكلات فوق، به دليل ساختاري كه در سازمان به وجود مي آورد، فرصتهاي جديدي نيز براي رشد سازمان ايجاد مي كند و نه تنها عامل حذف مشكلات است، بلكه با صرفه جويي در زمان و هزينه، شرايط كاري را دگرگون مي سازد.

اجزا و مهارت هاي لازم براي ارتقاي هوشمندي كسب و كاربراي اينكه يك سيستم با هوش تجاري بدرستي عمل كند، با شناخت موقعيتها كه چه اطلاعاتي در اختيار چه افرادي قرار گيرد، بايد روابط بين افراد و اطلاعات و روند اجراي پروسه ها بدقت مورد بررسي قرار گيرد.هوش تجاري در سازمان، كليه كاربران و همينطور روابط بين آنان را در نظر دارد تا زنجيره ارزش بنگاه به كمال پوشش داده شود و فرايندي از قلم نيفتد.براي اجراي هر گونه فرايند بهبود در سازمان مي

بايست مهارتهايي خاص آن فرايند ترتيب داده شود كه البته براي فرايندهاي كلان نظير هوشمندي كسب و كار دقت نظر خاصي مورد نياز است.مهارتهاي كسب و كار اعم است از روال كسب و كار و ارتباط با استراتژي سازماني به همراه فرايندهاي دگرگون سازي، كه در تعيين خط مشي سازماني بسيار حائز اهميت است. مهارتهاي فناوري اطلاعات كه به صورت فني به مديريت تغيير كمك مي كند و پشتيبان متدولوژي هاي تحليل است نيز مي بايست، در سازمان به حدي كافي موجود باشد. مهارت ديگري باعنوان مهارتهاي تحليلي شامل خلاصه سازي تحليل و كاوش و تشريح درست، به اندازه ساير مهارتها قابل ملاحظه است كه اين سه نوع مهارت در برخي بنگاهها داراي يك مركز تلاقي هستند كه آن دقيقا مركز ارتقاي هوشمندي كسب و كار تلقي مي شود و هرچه وسيع تر باشد، مسلما هوشمندي كسب و كار در سازمان بيشتر و هرچند كوچكتر باشد هوشمندي در آن كسب و كار كمتر وجود دارد (شكل 1) البته در برخي از سازمانها كه جزيره اي عمل مي كنند محدوده هريك از اين مهارت هرچند كه وسيع باشند، ولي هيچ همپوشاني ندارند و مسلما اجراي اينگونه طرحها ( هوش تجاري) در اين سازمانها تعريفي ندارد، چون شرط اصلي استفاده از فناوري نوين هوش تجاري، كار در محيط رقابتي است و شركتهايي كه به صورت جزيره اي عمل مي كنند، اصولا در اين محيط نمي توانند وارد شوند.نقش هوشمندي را در كسب و كارها مي توان به صورت زير مشاهد كرد :اگر سازمان در لايه هاي زيرساختي و تراكنشي خود از فناوري استخراج و انتقال و تبديل داده ها استفاده كند

و بستري از هوش تجاري را در تكنولوژي داده كاوي فراهم آورده باشد و همچنين ابزار BI را مبتني بر فناوري اطلاعات و مشتري گرايي به كار گيرد، هوشمندي در اين كسب و كار كارآمد خواهدبود.چنانچه در بستر BI از استانداردها و برنامه هاي كاربردي، راهبردي، عملياتي، تحليلي نيز استفاده شود، هوشمندي در اين كسب و كار اثربخش است. زماني هوشمندي نقش اهرمي را در كسب و كار به عهده مي گيرد كه عملكرد به دقت ارزيابي شود و فرهنگ سازي در بين كاربران آغاز شده باشد. درنهايت براي تحقق اين هدف مي بايست متودولوژي BI و مهارتهاي آن در بدنه سازمان مستقر شود.هنگامي كه سازمان به سمت اهداف جهاني سازي با استفاده از مجازي شدن متمايل شود و پا از ساختمانهاي فيزيكي به عرصه مجازي نهاده شود، مي تواند روند اجراي فرايندهاي درون سازمان خود را به حد اعلا شفاف و نقش هوشمندي را يك نقش رقابتي سازد، بنابراين با اين نقطه قوت با رقبا به رقابت بپردازد.

اهميت استراتژيك هوش تجاري در تصميمات سازمانرشد تصميم گيري سازمان معمولا بدين ترتيب است كه پايين ترين سطح انجام فعاليتهاي تجاري يك سازمان، سطح عملياتي است كه فرايند در دفعات بالا و معمولا به صورت تكراري در رده هاي پايين سازمان انجام مي شود و معمولا با حجم كمي از داده ها سر و كار دارند. تصميمات گرفته شده در اين سطوح غالبا در حوزه مسائل ساخت يافته و توسط مديران رده پايين اتخاذ مي شود. نتايج حاصل از اين تصميمات، تاثيرات كوتاه مدت و خرد در سازمان دارند.

 

مشتريان، رقباشركاي تجاري، محيط اقتصادي و كاركنان داخلي ازجمله عوامل

موثر بر هوش تجاري سازمان هستند.

 

سطح تاكتيكي در سازمان مربوط به عملياتي است كه در حوزه مديران مياني انجام مي شود. اين عمليات مي تواند شامل پيگيري عمليات در سطح پايين، نحوه انجام آن، گزارش گيري و نهايتا جمع بندي داده هاي مفيد براي اتخاذ تصميمات ميان مدت سازمان باشد. تصميمات گرفته شده در اين سطح غالبا در حوزه مسائل نيمه ساخت يافته و توسط مديران مياني اتخاذ مي شود و نهايتا بالاترين سطح استراتژيك مربوط به تصميم گيريهاي كلان سازمان است كه توسط مديران رده بالا اتخاذ مي شود. اين نوع استفاده ها در دفعات كم و در دوره هاي طولاني انجام مي شود، اما ممكن است با حجم بالايي از اطلاعات و پردازشها همراه باشد. تصميمات گرفته شده در اين سطوح غالبا در حوزه مسائل غير ساخت يافته و توسط مديران ارشد انجام مي شود و نتايج حاصله تاثيرات بلند مدت و كلاني در مسير حركت سازمان دارند.كاربرد هوش تجاري در سطح استراتژيك را مي توان به نوعي براي كمك به افزايش كارايي كلي سازمان و بهينه سازي فرايندها در كنار يكديگر، در نظر گرفت. اين سيستم ها روي برخي ويژگيهاي مهم مالي و ساير پارامترهاي مهم ديگر در افزايش كارايي سازمان متمركز مي شوند. بديهي است كه سيستم در اين سطوح مي بايست فرايندهاي خارجي سازمان را نيز در بر بگيرد. خصوصيات مختلف برنامه هاي كاربردي در مقاطع مختلف سازمان، باعث ايجاد تفاوتهايي در ابزارها، تكنيك ها و زيرساختهاي مورد نياز براي هر يك از آنها مي شود. استفاده از ابزارهاي تحليلي و هوشمند بيشتر در سطح بالا انجام مي شود كه نيازمند پردازشهاي بالا با ميزان

دسترسي انبوهي از اطلاعات در سطوح استراتژيك و تاكتيكي بيشتر از عملياتي است. بخش عملياتي هوش تجاري بيشتر وظيفه جمع آوري اطلاعات و ذخيره سازي آنها را در و يا پايگاه داده هاي خصوصي بر عهده دارد.

تكنيك هاي تسهيل تصميم گيري هوش تجاريدر هر دقيقه، دوهزار صفحه مطلب علمي به حجم اطلاعات شبكه اينترنت افزوده مي شود. هر روز بيش از 300 ميليون صفحه در اينترنت فرستاده مي شود و تقريبا 5 سال طول مي كشد كه بتوان مقالات و مطالب به روز شده در 24 ساعت را به تمامي خواند. بنابراين تمام اطلاعات از چنين نرخ رشدي برخوردارند. در بخشهاي تحقيق و توسعه اغلب يك گروه چند نفري شروع به جمع آوري اطلاعات مورد نياز مي كنند و شايد اطلاعاتي مشابه، اما با نامهاي مختلف را بايگاني كنند و معمولا چندين و چند بار در اين گروهها دوباره و چند باره كاري اتفاق مي افتد.در عصري كه زمان، كليد اصلي در تجارت است، شركتها به استفاده از ابزارهاي اطلاعاتي روي آورده اند تا بتوانند اطلاعات مورد نظر را بسرعت ازمنابع استخراج كنند هوش تجاري در امر تصميم گيري در سطوح مختلف سازمان بويژه سطوح مديران ارشد با تحليل اطلاعات و روشهاي پرس و جو تسهيلات زيادي را فراهم مي كند كه متداولترين اين روشها به قرار زير است:* On-Line Analytical Processing (OLAP)*On-Line Transaction Processing (OLTP)* Data Warehousing (DW)* Data Mining (DM)* Intelligent Decision Support System (IDSS) *Intelligent Agent (IA)*Knowledge Management System (KMS)*Supply Chain Management (SCM)*Customer Relationship Management (CRM)*Enterprise Resource Planning (ERP)*Enterprise Information Management (EIM)لازم به ذكر است، صرف وجود تمام اين تكنيك ها در سطح سازمان بدون در نظر داشتن

فرهنگ سازمان و رويكرد سيستمي موجود بين كاركنان نمي تواند اثبات كننده هوشمندي كسب و كار آن سازمان باشد. به همين علت است كه براي هوش تجاري از كلمات استقرار و پياده سازي استفاده مي كنند نه از كلمه نصب؛ چراكه عواملي ديگر نيز غير از بسته هاي نرم افزاري در درست كار كردن هوش تجاري موثرند و به همين منظور در تعاريف آن را رويكرد معماري نوين ناميده اند، زيرا از ابتداي فرايند تدوين داده ها تا مراحل ذخيره سازي و فراخواني مجدد و استخراج دانش مورد نياز، هوشمندي، رفتار ملموس است.مواردي مانند زيرساختهاي سازمان و يا فرهنگ سازمان در پياده سازي هوش تجاري بسيار نقش قابل ملاحظه و حساسي را ايفا مي كنند براي موفقيت در استقرار و كارايي يك سيستم BI در يك سازمان بايد برخي موارد از ريشه هاي فرهنگي سازمان تغيير كند، چون اين موارد در ميزان بهره وري سيستم هوش تجاري نقش بسزايي خواهند داشت. برخي موارد مانند تلقي سازمان از اطلاعات كه به عنوان يكي از مهمترين منابع سازماني محسوب مي شود و نوآوري كه در سازمان بايد بخشي از كار تجاري سازمان تلقي شود و نوع تفكر سازمان در مورد اطلاعات و نوآوري مسلما در بسته هاي نرم افزاري وجود ندارند، بلكه بايد در لابه لاي لايه هاي زيرساخت سازمان فرهنگ سازي و لحاظ گردند.

عوامل موثر بر هوش تجاري سازمانهمانطور كه يك رويكرد سيستمي دقيق و به روز مانند هوش تجاري مي تواند بر كارايي و عملكرد سازمان تاثيرات زيادي بگذارد، بسياري از عوامل و نيز بر ميزان كارايي هوش تجاري سازمان تاثير گذارند، از جمله اين عوامل مي توان به مشتريان، رقبا، شركا

تجاري، محيط اقتصادي و كاركنان داخلي اشاره كرد. با توجه به اين نكته كه هيچ كسب و كاري بدون مشتري معنا ندارد، پايش رفتار مشتريان و مخصوصا شناسايي آنان از حيث دائمي يا موقتي بودن مي تواند در پيش بيني ميزان دقيق عرضه و تنظيم ميزان تقاضا بسيار كارامد واقع شود. بنابراين تكنيك هاي سيستم هاي حمايت تصميم گيري هوشمند (IDSS) و مديريت ارتباط با مشتري كه در متن معماري هوش تجاري نهفته است، مي توانند روند حركت سازمان را با عقايد و علايق مشتريان همگام كنند. نداشتن اطلاعات كافي در رابطه با مشتريان مانند اينكه: مشتريان واقعي چه كساني هستند؟ اين مشتريان چه كالاهايي و در چه زماني مي خرند؟ چگونه مي توان الگوهاي خريد مشتري را استخراج كرد؟ چگونه مي توان ميزان وفاداري مشتري را بالا برد؟، معضلات فراواني را در اجراي چنين رويكردهاي نويني به بار خواهد آورد.

 

هوش تجاري در سازمانكليه كاربران و همچنين روابط بين آنها را در نظر دارد تا زنجيره ارزش بنگاه به كمال پوشش داده شود

 

 

با توجه به اين منطق كه اگر به هر تحليلگري در قالب سيستم يا سازمان، اطلاعات ناقص يا اشتباه وارد شود، خروجي آن هرگز قابل ارزيابي مطلوب نخواهد بود و اگر بهترين ساز و كارها در اختيار افراد نا مناسب قرار گيرد، مطمئنا ضمن كاهش عمر مفيد كاري آنها، كارايي قابل توجهي هم نخواهند داشت، پس با توجه به آثار هوش تجاري بر سازمان بايد بر تاثيرات عوامل متعدد داخلي و خارجي سازمان بر هوش تجاري مطالعه كرد تا سازمان باوجود صرف هزينه و زمان هنگفت براي ايجاد تغييرات كلي، در خروجي دچار خسارات جبران ناپذيري نشود؛

چراكه تصميمات اساسي و استراتژيك در سازمانها با بهبود قسمتي از آن بسيار متفاوت است. اين تصميمات استراتژيك روند تفكر و حركت سازمان را به كل تغيير مي دهند و در صورت شكست، رجوع به نقطه اول و اصلاح اشتباهات يا تغيير جديد امكان پذير نيست، زيرا تغيير فرهنگ سازماني و نگرش افراد مستلزم برداشتن گامهاي طولاني مدت و برنامه ريزي شده است. بنابراين كم تخمين زدن تاثيرات عوامل به نظر كوچك مي تواند پايان يك راه اميدواركننده و روشن را تيره و تار كند. ممكن است سازمانها در مواردي مشابه باشند، ولي هرگز دقيقا عملكرد يكساني نداشته باشند و حتي اگر عملكردشان نيز بسيار به هم مشابه باشد، محيط فعاليت متفاوت يا خاص باشد و با توجه به ساير موارد بايد اينگونه معماريهاي بنيادين را طبق زيرساختها و ويژگيهاي سازمان، طراحي، برنامه ريزي و پياده سازي كرد.

نتيجه گيريدر اين مقاله سعي بر آن شده است تا با ارائه توان فناوري جديد هوش تجاري و معرفي برخي مزايا و محسنات آن و تمركز آن بر تصميمات سازماني - بويژه تصميمات كلان كه توسط مديران رده بالا گرفته مي شود - بتوان سختيهاي كسب و كار امروز را تحليل كرد تا توسط ارزيابي و تحليلهاي اين فناوري جديد هوشمند ، قبل از اينكه مخاطرات، سازمان را تهديد كنند و صدمات اقتصادي گزاف آنها مانع از بازار مناسب و باعث كاهش كيفيت عملكرد شود، آنها را پيش بيني و چاره جويي كرد و همچنين پيش از آنكه فرصتها توسط چشمان ريزبين و دقيق رقبا شناسايي شوند و فرصت رشد و ترقي از سازمان گرفته شود، آنها را به دست آورد

كه البته اين اهداف صرفا با اتخاذ تصميمات دقيق و هوشمند و در آمدن از روياي خوش تداوم ابدي شيوه كسب و كار تحقق خواهد يافت.

منابع:

1 - Knowledge Management and Project Management, SCHOENERT, SILKE.2 . www.businessobjects.com3 .www.elite.com4. www.wipro.co.in5. www.rsearch.ibm.com6 .www.developer.com

*تدبير

گفته گلمن (1998)شرط حتمي واجتناب ناپذير درسازمان به حساب مي آيد.اخيرابرخي ازدانشمندان نيز دريافته اند كه هوش هيجاني بااهميت تراز بهر ه هوشي (IQ) براي يك مدير ورهبر است . امروزه هوش هيجاني به عنوان نوعي هوش تبيين شده است كه هم شامل درك دقيق هيجانهاي خود شخص وهم تعبير دقيق حالات هيجاني ديگران است .هوش هيجاني ،فرد رااز نظرهيجاني ارزيابي مي كند، به اين معني كه فرد به چه ميزاني ازهيجانها واحساسهاي خود آگاهي دارد وچگونه آنها راكنترل واداره مي كند. نكته قابل توجه درراستاي هوش هيجاني اين است كه تواناييهاي هوش هيجاني ذاتي نيستند، آنها مي توانند آموخته شوند . ابعاد هوش هيجاني در مديريت و رهبريگلمن، بوياتزيس و ري (1999) نيز اجزاي هوش هيجاني را به شرح زيربيان كرده اند:1) خودآگاهي: خودآگاهي يا تشخيص احساس در همان زمان كه در حال وقوع است، بخش مهم و كليدي هوش هيجاني را تشكيل مي دهد. توانايي كنترل و اداره لحظه به لحظه احساسها نشان از درك خويشتن و بصيرت روان شناسانه دارد. مديران و رهبراني كه درجه اي بالا از خود آگاهي دارند، با خود و ديگران صادق هستند و مي دانند كه چگونه احساسهايشان بر آنها، ساير مردم و عملكرد شغلي شان تاثير مي گذارد. آنها با يك احساس قوي از خودآگاهي، با اعتماد به نفس و در استفاده از قابليتهايشان كوشا هستند و مي دانند چه وقت درخواست كمك كنند.2) خودنظم دهي: كنترل و اداره احساسات مهارتي است كه بر پايه خود آگاهي شكل مي گيرد. مديران ورهبران قادرند محيطي از اعتماد و انصاف خلق كنند. عامل خود نظم دهي به دلايل رقابتي بسيار

مهم است، زيرا در محيطي كه سازمانها مستهلك مي شوند و فناوري كار با سرعتي گيج كننده تغيير شكل مي يابد. فقط افرادي كه بر هيجانهايشان تسلط يافته اند، قادر به انطباق با اين تغييرها هستند.3) انگيزش: هدايت احساسها در جهت هدف خاص براي تمركز توجه و ايجاد انگيزه در خود بسيار مهم است. كنترل احساسها زمينه ساز هر نوع مهارت وموفقيت است و كساني كه قادرند احساسهاي خود را به موقع برانگيزانند، در هر كاري كه به آنان واگذار شود، سعي مي كنند مولد وموثر باشند. رهبران با انگيزه براي رسيدن به ماوراي انتظارهاي خود و هركس ديگر حركت مي كنند. كليد واژه اين رهبران، پيشرفت است. رهبراني كه بالقوه رهبر هستند، ميل به پيشرفت در آنها دروني شده و براي رسيدن به پيشرفت برانگيخته مي شوند. شور، اولين علامت رهبران با انگيزه است كه به وسيله آن عشق به يادگيري دارند، به انجام خوب شغل مبادرت مي كنند و يك انرژي خستگي ناپذير براي بهتر انجام دادن كارها نشان مي دهند. تعهد سازماني علامت ديگر است. وقتي افراد شغلشان را براي خودش دوست دارند. به سازماني كه در آن مشغول بكارند، احساس تعهد مي كنند و به طور قابل ملاحظه اي موقعي كه علايم بر ضد آنهاست، خوش بين باقي مي مانند.4) همدلي: توانايي ديگري كه براساس خودآگاهي هيجاني شكل مي گيرد، همدلي با ديگران است كه نوعي مهارت مردمي محسوب مي شود. رهبران همدلي سعي مي كنند همه را راضي كنند. آنها با ملاحظه و فكر، احساسهاي كاركنان را همراه با ساير عوامل در تصميم گيريها در نظر مي گيرند. امروزه همدلي به

عنوان جزئي از رهبري بسيار مهم است، رهبران همدل بيشترين همدردي را با افراد اطرافشان نشان مي دهند. آنها دانش خود را براي پيشرفت سازمانشان به روشهاي ظريف اما با اهميت استفاده مي كنند.5) مهارت هاي اجتماعي يا تنظيم روابط با ديگران: هنر ارتباط با مردم به مقدار زياد، مهارت كنترل و اداره احساسهاي ديگران است. اين مهارت نوعي توانايي است كه محبوبيت، قوه رهبري و نفوذ شخصي را تقويت مي كند. رهبران داراي سطوح بالاي تواناييهاي هيجاني مي باشند. اغلب با روحيه هستند. افراد ماهر از نظر اجتماعي به حوزه وسيعي از آشناييها و همچنين مهارتها براي ايجاد رابطه تمايل دارند. اين افراد در مديريت گروهها ماهر هستند. مهارتهاي اجتماعي مي تواند به عنوان كليد قابليتهاي رهبري در اكثر سازمانها در نظر گرفته شود، زيرا وظيفه رهبر انجام كار از طريق ديگرافراد است. در اين راستا رهبران به مديريت موثر روابط نياز دارند ومهارتهاي اجتماعي آن را ممكن مي سازد.ماير،سالووي وكارسو (1990)نيز براي هوش هيجاني چهاربعدتشخيص داده اند كه عبارتند از:1) شناسايي هيجانها در خود و ديگران: ضروري ترين توانايي مرتبط با هوش هيجاني اين است كه از هيجانها و احساسهاي خودآگاه باشد. توانايي خودآگاهي به مديران اجازه مي دهد تا نقاط قوت و ضعف خود را بشناسند و به ارزش خود اعتماد پيدا كنند. مديران خود آگاه براي آزمون دقيق روحيات خود از خود آگاهي استفاده مي كنند و به طور شهودي و از راه درك مستقيم مي دانند كه چگونه ديگران را تحت تاثير قرار دهند.2) كاربرد هيجانها: كاربرد هيجانها،توانايي استفاده از هيجانها دركمك به كسب نتايج مطلوب ،حل مسايل واستفاده ازفرصتهاست.

اين مهارت شامل توانايي مهم همدلي و بينش سازماني است. مديراني كه از اين توانايي برخوردارند. هيجانها و احساسهاي ديگران را بيشتر عملي مي سازند تا اينكه آنها را حس كنند. آنان نشان مي دهند كه مراقب هستند. علاوه بر اين، آنان در زمينه شناخت روند سياستهاي اداري تخصص دارند. بنابراين، مديران برخوردار از آگاهي اجتماعي دقيقاً مي دانند كه گفتار و كردارشان برديگران تاثير مي گذارد و آن قدر حساس هستند كه اگر كلام و رفتارشان تاثير منفي داشته باشد، آن را تغيير مي دهند. 3) توانايي درك و فهم هيجانها: توانايي درك هيجانهاي پيچيده وآگاهي ازعلل آنهاوچگونگي تغيير هيجانها ازيك حالت به حالت ديگر رادرك هيجانها مي نامند. مديراني كه از اين توانايي برخوردارند، از اين مهارتها در جهت گسترش شور و اشتياق خود و حل اختلافهااز طريق شوخي و ابراز مهرباني استفاده مي كنند. آنها به كمك اين تواناييها مي توانند بفهمند كه چه چيزي موجب برانگيختن يا عدم برانگيختن افراد يا گروهها مي شود و در نتيجه مي توانند همكاري بهتري را با ديگران برنامه ريزي كنند.4) مديريت هيجانها: مديريت هيجانها،توانايي كنترل واداره كردن هيجانها درخود و ديگران است. مديراني كه اين توانايي را دارا هستند، اجازه نمي دهند بدخلقي هاي گاه و بيگاه در طول روز از آنها سربزند. آنان از توانايي مديريت هيجانها به اين منظور استفاده مي كنند كه بدخلقي و روحيه بد را به محيط كاري و اداره وارد نكنند يا منشا و علت بروز آن را به شيوه اي منطقي براي مردم توضيح دهند. بنابراين، آنها مي دانند كه منشا اين بدخلقي ها كجاست و چه

مدت ممكن است به طول انجامد. «جردن»، «اشانازي»، «هارتل» و «هوپر» (1999) ابعاد هوش هيجاني در محيط كار را به صورت مدل نشان داده اند. در اين مدل بر اساس ابعاد ماير، سالووي و كارسو، شاخصهاي فرعي تر تبيين و ارتباط آنها با هوش هيجاني مرتبط با خود و ديگران كه تشكيل دهنده هوش هيجاني محيط كار است. به صورت شكل 1 بيان شده است (شكل شماره يك). هوش هيجاني و رهبري گروهتوانايي به كارگيري هيجانات يا توليد هيجانها براي تسهيل حل مسئله در كارآيي اعضاي گروه نقش مهمي را ايفا مي كند. در واقع بارساد (2000) از دانشكده مديريت ييل در مطالعه اي كه راجع به شناخت هيجاني انجام داد، دريافت كه گسترش هيجانهاي مثبت در داخل گروهها، همكاري و مشاركت اعضاي گروه را تسهيل كرده، تعارض را كاهش داده و ميزان كارآيي اعضاي گروه را بهبود مي بخشد. رايس (1999) متخصص آمريكايي در زمينه منابع انساني، مقياس چند عاملي هوش هيجاني را روي 164 نفر از كاركنان عادي و 11 نفر از رهبران اين كاركنان كه در يك شركت بيمه مشغول به كار بودند، اجرا كرد و با اين آزمون به ارزيابي هوش هيجاني آنان پرداخت.همبستگي بين نمره هاي مربوط به گروه رهبران درآزمون هوش هيجاني با نمره هاي كارآيي آنان كه توسط مديران اداره درجه بندي شده بود (51/0= r) محاسبه شد. همبستگي بين ميانگين نمره هاي گروه در آزمون هوش هيجاني و امتيازبندي مديران از عملكرد آنان در ارائه خدمات به مشتريان (46/0= r) بود. در اين بررسي، رابطه بين هوش هيجاني و عملكرد پيچيده بود. مثلاً نمره هوش هيجاني بالاتر

رهبر گروه كه از طريق آزمون هوش هيجاني اندازه گيري شده بود، با امتياز بندي مديران از نظر دقت گروه در رسيدگي به شكايات مشتريان، رابطه منفي (35/0= r) داشت، در حالي كه عملكرد امتيازبندي شده توسط اعضاي گروه همبستگي مثبت و نسبتاً بالايي (58/0 = r) با هوش هيجاني داشت.يك گروه تيم تحقيق استراليايي كه توسط «جردن»، «اشانازي»، «هارتل» و «هوپر» (1999) رهبري مي شد. عملكرد 44 گروه را طي دوره زماني 9 هفته اي مورد بررسي قرار داد. هوش هيجاني اعضاي گروهها با استفاده از يك مقياس خود سنجي كه براساس مدل ماير و سالووي طراحي شده بود، اندازه گيري شد. محققان، عملكرد گروههايي كه در زمينه هوش هيجاني بالا يا پائين بودند را تحليل كردند. در آغاز مطالعه، عملكرد گروههايي كه هوش هيجاني بالايي داشتند. به طور معناداري بيشتر از عملكرد گروههايي بود كه هوش هيجاني پائيني داشتند و در پايان هفته نهم، عملكرد هر دو گروه در يك سطح قرار داشت. با توجه به نتايج اين بررسيها و ساير مطالعه ها به نظر مي رسد كه هوش هيجاني به عنوان يك عامل واسطه اي و سازمان دهنده مي تواند موجب بهبود عملكرد گروه شود. زيرا براي گرو ه اين امكان را فراهم مي آورد كه به طور وسيع وموثر به شكل هماهنگ درآيد. همچنين به نظر مي رسد كه گروههايي كه از نظر هوش هيجاني در حد پاييني قرار دارند، به وقت بيشتري نياز داشته باشند تا نحوه كاركردن موثر را در قابل يك گروه هماهنگ تجربه كنند. روشهاي صحيح اجراي برنامه آموزش هوش هيجانيدر اجراي برنامه هاي هوش هيجاني در سازمان

بايد به چند اصل مهم توجه داشت. اين اصول عبارتند از:(كارسو و ولف، 2001).- مشخص كردن اهداف سازمان به طور واضح؛- ايجاد پيوند بين آموزش و اهداف سازمان؛ارزيابي دقيق كاركنان در برنامه آموزشي براي مشخص ساختن تواناييهاي پايه و نيازهاي فردي آنان؛- انطباق طرح برنامه آموزشي با تواناييها و ضعفهاي كاركنان؛- تهيه و تدوين ساختار جلسه ها؛- استفاده از تمرينهاي عملي، مطالعات موردي و روش ايفاي نقش؛- برقراري ارتباط و پيوند بين آموخته ها و تجارب دنياي واقعي كاركنان؛- فراهم ساختن فرصتهايي براي تمرين آموخته ها؛- پيش بيني فرصتهاي متعدد براي دادن بازخورد؛- استقاده از موقعيتهاي گروهي براي ايفاي نقش و مهمترين رفتارهاي اجتماعي وآموزش آنها؛- نشان دادن نيازهاي اختصاصي هر فرد به او به طور خصوصي و محرمانه؛- فراهم ساختن منابع حمايتي و تقويتي براي كاركنان در برنامه طي مرحله پيگيري.نتيجه گيريسازمانها براي اينكه بتوانند درمحيط پرتلاطم ورقابتي امروزباقي بمانند، بايدخودرابه تفكرهاي نوين كسب وكارمجهزسازند و به طورمستمر خود را بهبود بخشند. رهبري اين گونه سازمانها بسيار حساس و پيچيده است وزماني اين حساسيت دو چندان مي شود كه رهبر با تغييرهاي انطباقي روبه رو باشد كه بسيار متفاوت از تغييرهاي فني است. مشكلات فني از طريق دانش فني و فرآيندهاي متداول حل مسئله قابل حل هستند، در حالي كه مشكلات انطباقي در برابر اين گونه راه حلها متفاوت است. رهبري يك سازمان براي انطباق پذيري با تغييرها و به منظور بقا و رشد در محيطهاي جديد كسب و كار، ويژگيهاي خاصي را مي طلبد كه عموماً مديران براي پاسخ به آنها با مشكلات بسياري مواجه مي شوند. در اين زمينه يكي از مهمترين

مولفه هاي شخصيتي كه مي تواند به رهبران و مديران كمك كند. هوش هيجاني است. با توجه به اينكه هوش هيجاني، توان استفاده از احساس و هيجان خود وديگران دررفتار فردي و گروهي در جهت كسب حداكثر نتايج با حداكثر رضايت است. بنابراين، تلفيق دانش مديريتي و تواناييهاي هيجاني در مديريت مي تواند در سوق دادن افراد به سوي دستيابي به هدف كارساز و مفيد باشد.منابع 1- Barsade,S. G.(2000). The ripple effect: Emotional contagion in groups . working paper: New Haven. CT:Yale University press.2- Caruso, D. R,.Wolff, C.(2001). Emotional intelligence in the workplace .In the emotional intelligence ineveryday life: A Scientific inquiry . Edited by: Joseph Ciarrochi , Joseph .P.Forgas,. John D. Mayerpsychology press.3- Goleman, D.Boyatzis, R.E,. Rhee,k.(1999). Clustering competence in emotional intelligence insights fromthe emotional competence inventory. (ECI). from the world wide web http:// www. eiconsortium. org.4- Jordan, R.J. Ashanasy, N. M. Hartel, C.E, J, . Hooper, G.S.(1999). Workgroup emotional intelligence: Scaledevelopment and relationship to team process effectiveness and goal focus. Manuscript .Submitted for ?? publication.5-Mayer,J.D.Salovey, p,. Caruso, D.R. (1999). Emotional intelligence meets traditional standards for?an intelligence .Journal of Intelligence .27.pp:267-269.6- Rice, C.L.(1999). A quantitative study of emotional intelligence and its impact in team performance:Unpublished Masters Thesis.pepeerdine .University of? Malibu برگرفته از ماهنامه تدبير،

محيطي هستند . با توجه به تاثير گذاري عدم قطعيت بر سازمان و شغل ، شما فكر مي كنيد چه نوع قابليت هاي مديريتي نياز داريد تا بتوانيد به بهترين شكل فعاليتهاي سه سال آينده را مديريت كنيد . تحقيقات نشان مي دهد بهترين فرصت در اداره موفقيت آميز مشكلات كنوني به حداكثر رساندن توانايي استفاده موثر از ويژگيهاي رهبري است . اين ويژگيها عبارتند : 1- خود آگاهي هيجاني و خود ارزيابي صحيح 2- ابتكار 3- همدلي 4- ارتباطات 5- تصميم گيري درست و صحيح 6- نفوذ ( تاثير گذاري ) 7- تطبق پذيري و سازگاري 8- خود مديريتي همانطور كه ملاحظه مي كنيد همه قابليت هاي فوق و مهارتهاي فني ، مديريت نيستند بلكه آنها قابليت هاي مديريت هوش هيجاني مي باشند . بدون قابليت هاي مديريت هوش هيجاني ، روسا و مديران به احتمال زياد در كار با شكست مواجه ميشوند . با قابليت هاي مديريت هوش هيجاني مديران و روسا به احتمال زياد مي توانند بر اساس نوع عملكرد از پاداش ، حقوق و مزايا و امنيت شغلي بيشتري برخوردار شوند . چرا كيفيت هشت قابليت هوش هيجاني اينقدر مهم جلوه مي كند ؟ 1- خود آگاهي و خود ارزيابي صحيح : مديران و روسا فاقد اين قابليت در تعامل با ديگران به سرعت عصباني و آزرده خاطر مي شوند و در نتيجه در روابط كاري و فردي با ديگران با مشكل مواجه شده و رفتارهاي تهاجمي و خشن از خود نشان مي دهند . اين مديران نه تنها اشتباهات خود را نمي پذيرند ، بلكه از آنها نيز پند نمي

گيرند ، لذا از انتقادات سازنده گريزان بوده و نمي توانند با يك خود آگاهي واقع گرايانه به نقاط قوت و محدوديت هاي خود پي ببرند . 2- ابتكار : مديران و روسا كه در مواجه با حوادث يا مشكلات به جاي اعمال رفتارهاي فعالانه و مفيد واكنش هاي تدافعي نشان مي دهند . دائما خودشان را در يك وضعيت رواني بحراني مي بينند . بعلاوه وقتي رهبران سازمان نتوانند از قوي ابتكارشان استفاده كنند ، ممكن است فرصتهاي مهم و ارزشمندي را از دست بدهند زيرا فرايند برنامه ريزي يا تجزيه و تحليل قبلي كافي نيود يا اينكه ممكن است در مقابل يك خطرپذيري محاسبه شده مقاومت كنند . 3- همدلي : وقتي مديران و روسا هنگام بحران و يا عدم قطعيت از خود به اندازه كافي همدلي نشان ندهند از ديدگاه كاركنان افرادي بي تفاوت ، بي توجه و غير قابل اعتماد جلوه مي كنند . اين امر باعث مي شود كاركنان كمتر در كارها مشاركت جويند و يا ارتباط برقرار كنند . 4- ارتباط : مديران و روسا در صورت عدم استفاده صحيح از مهارتهاي ارتباطي در زمان هرج و مرج يا بحران با موانع گسترده اي براي انجام اقدامات مورد نياز مواجه مي شوند . بدون برقراري ارتباط صحيح ، مديران سعي مي كنند از گفتگوهاي دو جانبه در مورد موضوعات مهم پرهيز كرده و غالبا سعي مي كنند صرفا اخبار و اطلاعات خوب را به كاركنان رسانده و اخبار بد و ناخوشايند را از كاركنان مخفي نگه دارند كه اين امر بر فضاي اعتماد حاكم بر سازمان لطمه وارد مي

سازد . اين مديران براي حل مسائل پيچيده با مشكلات زيادي روبرو مي شوند به علاوه چون اين رفتار مديران و روسا به كار گروهي و مشاركت جويي كاركنان لطمه وارد مي سازد از نظر كاركنان افرادي بي توجه ، غير قابل دسترس و پر مشغله شناخته مي شوند . 5- تصميم گيري درست و صحيح : اگر مديران سرپرستي ، توانايي لازم براي اخذ تصميمات صحيح و درست را نداشته باشند بيشترين آثارش را زماني نشان مي دهد كه در شرايط هرج و مرج و يا عدم قطعيت قرار بگيرد . روسايي كه در تصميم گيري ضعيف هستند نسبت به كساني كه قدرت تجزيه و تحليل دارند زمان زيادي را صرف تصميم گيري مي كنند زيرا : · ممكن است جرات و شهامت انتخاب كردن را نداشته باشند . · از مسئوليت پذيري گريزان هستند . · نسبت به اجراي كامل تصميم ، تعهد و پايبندي لازم را ندارند . 6- نفوذ ( تاثير گذاري ) : وقتي روسا و مديران از نظر مهارت نفوذ تاثير گذاري بر ديگران ضعيف باشند به جاي كسب حمايت و پشتيباني ، آنان را فراري مي دهند كه در نهايت ممكن است اين دسته از مديران و روسا مجبور شوند هميشه كارشان را به تنهايي انجام داده و حتي مخالف كار گروهي باشند . در اين شرايط ترغيب كاركنان براي ابراز عقيده و شركت در چالشهاي مفيد خيلي دشوار خواهد بود . 7- تطبيق پذيري ( تطابق ) : بدون افزايش توان تطبيق ، هنگام مواجه با بحران و عدم قطعيت بسياري از مديران و روسا با قرار

گرفتن در شرايط جديد از خود واكنش منفي نشان مي دهند به علاوه ممكن است با تغيير اولويتهاي كاري هنگام قرار گرفتن در شرايط جديد بيش از حد به ديگران هيجان وارد كنند . تمايل فزاينده به تحت فشار قرار دادن ديگران يا گرايش به برخوردهايتند و مشاجره با كاركنان كه در اثر ناكامي در تغيير به منظور تحقق اهداف مثبت صورت مي گيرد مشكلات زيادي را ايجاد مي كند ، لذا ضروري است واكنش ها و روشهاي جديد تطبيق داده و در نهايت بدون تعارف ، پذيراي چالش هاي جديد باشند . 8- خود مديريتي : وقتي مديران يا روسا به لحاظ مديريتي در سطح پاييني باشند معمولا در شرايط اضطراب زا از خود واكنش هاي تكانشي يا نسنجيده نشان ميدهند . در مواجه با تغييرات سريع محيطي يا بروز تضاد در محيط كار احتمالا دچار استرس (فشار رواني) ، خشم و عصبانيت مي شوند و همچنين گاهي اوقات در مقابل مشكلات به طريق غلط يا مخرب پاسخ داد و اغلب باعث پيامدهاي غير منتظره مي شوند . هريك از هشت قابليت مديريت هوش هيجاني را مي توان بهبود و پرورش داد ، اين خبر خوشايندي است. در حال حاضرمي توان با استفاده از روشهاي ارزيابي ساختارمند و اخذ بازخورد كه از برنامه هاي توسعه رهبري سازمان است براي توسعه و بهبود قابليت هاي هوش هيجاني استفاده كرد . منبع : www.toseemodiriat.com {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} The Emotional Intelligence Emotional Intelligence (EI), often measured as an Emotional Intelligence Quotient (EQ), describes an ability, capacity,

or skill to perceive, assess, and manage the emotions of one's self, of others, and of groups. It is a relatively new area of psychological research. The definition of EI is constantly changing.{endslide}

تعريفي دقيق تر از موفقيت و شكست مي رسيم. ويژگي هاي ياري دهنده مديريت از نقطه صفر عبارت است: 1_ تعيين نقطه شروع و پايان: به نقل از بزرگي، اگر ندانيم نقطه شروع كجاست و از هر كجا، شروع كنيم، به هيچ جا نمي رسيم، اگر ندانيم مقصدمان كجاست به هر نقطه نامطلوبي كه برسيم، مطلوب ما خواهد بود. 2_ ايستادن در نقطه شروع: فراموش نكنيم، از نقطه صفر بايد شروع كنيم. پس ضروري است زمينه هاي لازم براي شروع از نقطه صفر، از جمله: تعاريف اصلاح شده از موقعيت و نيازهاي آن را مهيا كنيم. 3_ رك و صريح بودن: ابهام گرايي و رك نبودن كه ريشه هاي مختلفي مثل ترس و عدم اعتماد به ديگران دارد، مانعي است بلند كه بايد براي رسيدن به اهداف و زمينه هاي جديد موفقيت، از آن عبور كرد. 4_ خوب و نيك بودن: اگر مي خواهيم تيم خوبي داشته باشيم، بايد خود هم، خوب باشيم، به زبان ساده، اگر در موقعيت مدير، راستي و درستي جاري باشد، به تبع آن، اعتماد و هم دوستي هم نيز، هست، هم افزايي هست و هم پاياني هست. 5_ پرهيز از حرافي: زياد حرف نزنيم والا چشم هاي مان هم بايد گوش بدهند، لذا حرف هاي مان بايد در متن عمل كردن مان قرار گيرد. 6_ فراموشي گرايش ها و منطق گرايي تنها اولويت ما كار ماست، بقيه مسائل فرع آن است. در اين خصوص، استفاده از مشاوران خارجي، در موقعيت هاي بحراني، نوع نقص برمديريت از نقطه صفر است. 7_ نقدپذيري و نقادي منصفانه: جدا كردن خود از تعاريف و شعارگويي و رسيدن به پله نقد موقعيت خويش بسيار لازم است كه حاصل آن، فراهم كردن فضاي هم افزايي و هم گرايي

انديشه هاست. 8_ اعتقاد عملي به كلمه نمي دانم در جايي كه نمي دانيم: انسان هاي آگاه، ارزش اين كلمه را مي دانند. يقيناً نمي دانم پله اول براي حركت به سوي سكوي پرتاب دانستن است، اين اعتقاد بايد به عنوان يك فرهنگ به ويژه در بين مديراني كه داراي اختيارت وسيع هستند، كلمه نمي دانم در لاي اختيارات پنهان مي شود، بايد جاري شود. 9_ رسيدن به شهامت و صداقت: اين صفت، شروعي دوباره است با اين تفاوت كه اين بار، تصورات و پيش بيني هاي مان به واقعيت هاي جاري نزديك مي شود و شانس موفقيت افزايش مي يابد. 10_ آگاه باشيم كه به زودي واقعيت هاي موجود، از تصورات و پيش بيني هاي ما پيشي خواهند گرفت: دقت كنيم كه قبل از سبقت، مركب خود را عوض كنيم، تصورات و پيش بيني هايمان را بر واقعيت منطبق سازيم. 11_ جناب مدير، هدف خردگرايي ابزاري است يا ارزشي؟ مراقب باشيم به كدام سو قدم برمي داريم. اگرچه، به هدف ها دست نيافتيم، به چه ميزاني خود را مسوول مي دانيم؟ اگر وضعيت فعلي به دليل عدم كفايت در مديريت است، بهترين خردگراي، ترك مديريت به نحو مقتضي است. 12_ به ياد داشته باشيم اتفاقات معلول شرايط بد است: شرايط بد چيست؟ و راه هاي جلوگيري و مدارا با شرايط بد در هر موقعيت، كدام است؟ مراقب محيط باشيم، بر آن سوار باشيم، نه بالعكس. 13_ هر نقطه پاياني نقطه آغاز ديگري است: بايد به اين باور برسيم كه موفقيت يكي امر نسبي است، پس از رسيدن به يك موفقيت كوچك، تازه در نقطه شروع قرار گرفته ايم. 14- در هر فعاليتي اصل آن چيزي است كه ما را به موفقيت مي رساند: نه آن چيزي كه موفقيت را

تعريف مي كند. مقصود اين است كه مراقب باشيم، اصلي كه موفقيت را تعريف مي كند، دايره اش را محدود نكنيم، بلكه اصل آن، بسان سرچشمه اي باشد، براي رسيدن به موفقيت هاي بعدي. 15_ ايجاد سيستم بهره وري فكري و تصميم گيري در موقعيت: از طريق ايجاد فرهنگ مشورت، فناوري اطلاعات، بهبود ارتباطات و نخبه پذيري در موقعيت و … 16_ چيزهاي كه به ذهن ما نرسيد: هميشه بايد اعتقاد داشته باشيم چيزي كه ما به دنبال آن هستيم، فراتر از آن چيزي است كه در تصور ما مي گنجد، آنچه كه به ذهن و فكر ما مي رسد، بخش كوچكي است از آنچه كه به فكر ما نرسيده است. 17_ روح و فضاي هر موقعيتي داراي شبكه اي است از روابط همكاري بين افراد: روابط حسي و اخلاقي، روابط بين افراد بيرون از موقعيت با افراد درون موقعيت، رابطه هر فرد با كارش و رابطه مجموعه با وظايف شان، رابطه موقعيت مورد نظر با موقعيت هاي ديگر و … البته، توجه داشته باشيم كه در اين شبكه پيچيده، يك نظام علت و معلول حاكم است، لذا، بايد پيوسته با شناسايي و تحليل اين شبكه، به تنظيم و تعديل آن پرداخت. همچنين، با توجه به گستردگي اين شبكه، استفاده از نظرات مشاوران مي تواند ياري گر ما باشد، پس ضروري است در نقطه صفر، يك بار ديگر به تجزيه و تحليل اين شبكه بپردازيم. 18_ هر مديري (در هر موقعيت و جايگاه) داراي شرح وظايفي است: اما لازمه موفقيت يك مدير، پيش از آن كه انجام وظايف باشد، رسيدن به يك هدف موفقيت است. بايد حواسمان باشد كه در بند دموكراسي (كاغذبازي) نيفتيم، تمركز فكري و فعاليت هاي عملي را،

در مسير رسيدن به هدف قرار دهيم.         منبع: http://www.peyk-modiran.com/ STEPHEN LINSTEAD. VNDERSATANDING MANAGEMENT. 1995 -1. 2_ فردآر، ديويد، مديريت استراتژيك، 1381. 3_ دكتر سيدمهدي الواني، مديريت عمومي، 1380.

حرفه اى و متخصص ( Professional Core ) : نخستين برگ شبدر كاركنان اصلي سازمان هستند كه هسته متخصص ناميده مي شوند زيرا آنها افرادي باصلاحيت، حرفه اى و با تخصص هاى بالا در زمينه فنى و دانش مديريت هستند. اين گروه اشخاص با در اختيار داشتن اطلاعات حساس و دانش خاصى كه سازمان را از رقباى آن متمايز مى سازد، براي سازمان ضروري اند و ركن اصلى سازمان مى باشند. اگر آنها را از دست بدهيد سازمان را از دست داده ايد. آنها خود را به نوعي شريك شركت مي دانند و مي خواهن_د به آنها به چشم يك همكار نگاه كنند نه زيردست. از اينرو نمي توان به آنها امر و نهي كرد و گفت چه كار بكنند. جايگزينى اين افراد تقريبا غير ممكن است و معمولا سازمانها به اين اعضاى خود حقوق و مزاياى چشمگيرى مى پردازند. 2- مقاطعه كارى و پيمانكارى ها ( Subcontracting ): دومين برگ شبدر پيمانكاران ( شركتهايي ) هستند كه با سازمان قرارداد مي بن_دند و در ازاي دريافت حق الزحمه بسياري از كارها و خدمات سازمان را انجام مي دهند. سازمان شبدري اگر خرد بر آن حاكم باشد براي كارهاي خسته كننده قرارداد مي بندد و در ازاي اخذ نتيجه، حق الزحمه مي پردازد. يعني كار به كساني واگذار مي شود كه در آن به نوعي تخصص رسيده اند و به لحاظ نظري بايد بتوانند آن را بهتر و با هزينه اي كمتر انجام دهند. 3- تأمين نيرو از خارج ( Out - Sourcing ): سومين برگ شبدر، نيروي كار انعطاف پذير شامل نيروهاى قراردادى، پاره وقتها، نيمه وقتها، كارگران موقتى و فصلى و همه كسانى كه به صورت پروژه اى براى سازمان كار مى كنند، هستند كه در دورانه_اي اوج كار براي

رفع نياز سازمان استفاده مي شوند. نيروي كار انعطاف پذير هيچ گاه تعهد يا بلندپروازي كاركنان هسته اي را نخواهند داشت. آنها خواهان دريافت حقوق و برخورداري از شرايطي آبرومندانه و برخورد مناسب و همراهاني خوب هستند.   اداره سازمان شبدري از نظر چارلز هندي: سازمان شبدري به ظاهر منطقي است اما منطقي بودن لزوماً به معناي آسان بودن نيست. هريك از برگهاي شبدر بايد به گونه اي متفاوت سازماندهي شود و در عين حال بخشي از كل سازمان باشد. هسته سازمان افراد باهوش هستند. اين افراد خود را حرفه اي مي دانند كه به راحتي بين سازمانها جابجا مي شوند، بنابراين باآنها بايد به صورت حرفه اي برخورد شود. نيروي كار انعطاف پذير نيز بايد جدي گرفته شوند زيرا آنها بيشتر به يك شغل و گروه كاري متعهدند تا به مقام يا سازمان. پيمانكاران نيز حق الزحمه دريافت مي كنند نه حقوق. بنابراين، سازمان مي تواند كنترل خود را فقط از طريق بررسي نتايج اعمال كند و نه از طريق بررسي روشها.   منابع: 1. بينش مسعود، ( 2004 ) انديشه هاي چارلز هندي 09 Sep 2004  http://www.ayandeh.com/page1.php?news_id=616 2. وب سايت www.irandoc.ac.ir منبع: مديريت آموزشي، فاطمه اسلاميهshamrock organization       Organizational structure where a core of essential executives and workers are supported by outside contractors and part-time help. The term was invented by Irish academic and management guru Charles Handy. Shamrock organizations have an organizational structure with three distinct parts. The first part, or leaf, represents the core staff of the organization. They are likely to be highly trained professionals who form the senior management. The

second leaf consists of the contractual fringe and may include individuals who once worked for the organization but now supply services to it. These individuals operate within broad guidelines set down by the organization but have a high degree of flexibility and discretionary powers. The third leaf describes the flexible work force. These workers are sufficiently close enough to the organization to feel a degree of commitment to it, ensuring they maintain a high standard of work.

نشريات را مطالعه كنيد ، مثلا درباره جان اسكالي (John Scully) در شركت اپل (Apple ) و يا جميز رابينسون (James Robinson ) در شركت امريكن اكسپرس ( American Express ) و يا رابرت مك نامارا ( Robert mc Namara ) در وزارت دفاع و كساني كه زماني در حيطه مديريت قهرمانان آمريكا تلقي مي شدند و سپس اين مطلب را مد نظر قرار دهيد :شايد واقعا مديريت خوب كسل كننده باشد و يا شايد مطبوعات كه خود را راهنما و هدايتگر مي دانند مشكل دارند ، زيرا آنها كساني هستند كه موفقيت را جنبه شخصي مي دهند و مديران را بي حرمت مي كنند ( قبل از اينكه مديران خود بي حرمت شوند .) بالاخره شركت ها بزرگ و پيچيده هستند و بايد بسيار سعي نمود تا بتوان متوجه شد كه در آنها واقعا چه ميگذرد. بسيار ساده است كه بپنداريم تنها يك شخص فوق العاده همه كارها را انجام داده و اين حتي داستان را شايد زيباتر هم بكند. اگر مي خواهيد كه مطلب بالا را مورد آزمايش قرار دهيد كشور سوئيس را در نظر بگيريد ، سوئيس كشوري است كه بسيار خوب اداره مي شود و دگرگوني در آن ديده نمي شود ، از اولين فرد سوئيسي كه مي بينيد بپرسيد كه نام رئيس حكومت چيست ، درصورت ناآگاهي وي از اين مسئله نبايد تعجب كنيد . هفت نفري كه كشور را اداره مي كنند در دور يك ميز مي نشينند و كرسي رياست را بصورت چرخشي و سالانه عوض مي كنند ." آنچه راجع به نحوه كار تجارت مي دانيد فراموش

كنيد - - زيرا كه بيشتر آن اشتباه است!" جمله فوق بر روي جلد يك كتاب مهندسي مجدد شركت ( Reengineering corporation ) نوشته شده است . درست به همين صورت به گفته ناشر : مهندسي مجدد كسب و كار يعني كنارگذاري بيشتر آگاهيهاي برگرفته شده در دويست سال اخير در مورد مديريت صنعتي .اهميتي ندارد كه هنري فورد ( Henrry Ford ) و فردريك تيلور(Taylor Frederik ) تجارت و كسب و كار را را در يك قرن پيش مهندسي مجدد كرده باشند.نوع جديد مهندسي مجدد مربوط به انقلاب بعدي تجارت بود ، چيزي كه به كارگران اختصاص داشت ، كه همان انقلاب صنعتي است . آيا ما آنقدر بوسيله فريب مديريت بهت زده شده ايم كه چنين اغراقهايي را عادي مي انگاريم ؟ در حيطه مديريت از وجود واژه هاي پر هياهو كمبودي نيست ، چند نمونه از اين واژه ها شايسته بازگوييت :جهاني شدن (Globalization) :رياست انجمن صليب سرخ در ژنو ( سوييس ) داراي مديراني متشكل از پنجاه كشور جهان است . دبير كل آن كانادايي است و سه نفر معاونين وي از كشورهاي بريتانيا ، سوئد و سودان مي باشند . قبلا يكي از اين سه نفر فردي سوئيسي بود كه اخيرا بازنشسته شده است.نزديكترين شركتي كه تقريبا يك شركت جهاني است و من مي شناسم احتمالا شركت رويال دوچ شل (Royal Dutchshell) مي باشد كه بيشتر مديران ارشد آن از دو كشور هستند – دو برابر آنچه كه من تا كنون در شركت هاي ديگر ديده ام .اما با اين وجود بسيار با انجمن صليب سرخ فاصله دارد .پوشش جهاني

داشتن به معني شعور جهاني داشتن نيست .آيا "جهاني شدن" چيز جديدي است ؟ البته از لحاظ لغوي بله . قبلا به آن چيز ديگري گفته مي شده است. شركت ماشينهاي چرخ خياطي سينگر تمام جهان را تسخير كرد و حتي به دورترين نقاط آفريقا نيز قدم گذاشت ، درست همانند چند شركت انگشت شماري كه امروزه به آنها شركت هاي جهاني گفته مي شود. .ارزش سهام دار (Shareholder Value) : آيا ارزش سهامدار هم چيز جديدي مي باشد و يا اينكه راهي قديميست تا آينده را ارزان بفروشيم ؟ آيا اين راه ساده اي براي مديران بي فكر است تا پول خود را از طريق شركتهاي ثروتمند به چنگ آورند ؟ اينگونه مديريت آزمند ( يك بام و دو هوا : كاركنان " منابعي " هستند كه بايد به آنها كمتر از مديران توجه شود) بقدري ضد اجتماعي است كه اگر ما آن را در همان بدو امر شكست ندهيم ، محكوم به شكست و فروپاشي هستيم.قدرت دادن (Empowerment) :سازمانهايي كه از قدرت واقعي برخوردار هستند ، معمولاً راجع به آنها صحبت و نقدي نمي شود؛ و آنهاييكه در اين باره سروصداي زيادي راه مي اندازند معمولا فاقد صلاحيت و قدرت هستند. آنها بيشتر گذشته خود را صرف رد صلاحيت همه كرده اند و به ناگهان به قدرت رسيدن خود را به صورت هديه اي از طرف خداوند قلمداد مي كنند . اما در حقيقت ، صلاحيت واقعي طبيعي ترين حالت كسب و كار است : مردم به خوبي مي دانند كه چه كاري را بايد انجام دهند و به سادگي درست همانند زنبورهاي

كارگر درون يك كندو با آن كنار مي آيند و ايفاي نقش مينمايند. احتمالا سازمانهايي كه واقعا سلامت هستند به رهبران خود قدرت مي دهند تا آنها نيز به نوبه خود با اتفاقاتي كه مي افتد گوش فرا دهند و در نتيجه نگرش خوبي داشته باشند.مديريت تحول (Change Management) : اين مسئله در هياهوي مديريت ، در حد نهايت قرار دارد . شركتها به چپ و راست تغيير جهت مي دهند امروزه تمام اصلاحات مديريتي، همراه با بي فكري هاي آن ، از اصلاحات سياسي پيشي گرفته است .نشريه Business Week در 28 اكتبر 1991 درباره دوره چهار هفته اي مديريت عمومي كه در دانشگاه ميشيگان برگزار شد و هيئت علمي آن بعهده شركتهايي مانند T AT ، ايستمن كداك و فيليپس بود ، نوشت : همه آنها در زماني با تبليغات زياد دگرگونيهايي را انجام داده اند . اين تجربه بيشتر مطالب دوره را تامين مي كند ، اما به موارد زير نيز توجه كنيد:روي جلد همين نشريه در تاريخ 2 فوريه سال 1998 نوشته شده بود :" شركتT AT : رئيس جديد. استراتژي جديد . آيا كارساز خواهد بود ؟"مقاله اي در Fortune ، در 11ماه مي 1998 : چرا شركت كداك هنوز با ثبات و استوار نشده است ؟ و مقاله ديگري در Fortune ، در31 ماه مارچ 1997 : آيا مدير عامل جديد مي تواند شركت فيليپس را سامان بخشد ؟ شركتهاي ماشين ساز در بعضي مواقع بايد ماشينهاي خود را پس بگيرند ، آيا دانشگاهها هرگز دانشجويان خود را پس مي گيرند ؟ رهبري (Leadership) :به كلمات بكار رفته در

اين دو تيتر توجه كنيد: " آيا او مي تواند فيليپس را سامان دهد ؟ " و " مدير عامل جديد كسي است كه گفته شده، كارگر كم كاري را در صد روز اول دگرگون كرد ؟ ".عنواني فرعي در مقاله سوم بدين مضمون است كه "آيا دگرگوني جديد و كاملي كه توسط جورج فشير ( مدير عامل ) انجام مي شود مي تواند باعث بهبود كار شود؟"شواليه اي با لباس سفيد و سوار بر اسبي سپيد خواهد آمد و همه كارها را سرو سامان خواهد داد . البته اين شواليه ها به قلمروئي وارد مي شوند كه قبلا هرگز نديده اند. ( به همين دليل از مشاوران مربوطه استفاده خواهند كرد .)در دوم ماه مارس سال 1998 نشريه Fortune مقاله اي را در رابطه با شايسته ترين شركتهاي آمريكايي نوشت ، اما مطلب مزبور چيزي درباره خود شركتها نداشت و تنها به مديران آن پرداخته بودو قيد شده بود اگر شركتهايي موفق هستند تنها به دليل مديران لايق و شايسته آنها بوده است . از آنجاييكه ممكن بود اين مقاله كافي نباشد ، در مقاله ديگري شايسته ترين مدير عامل هاي آمريكا را ستوده بود .يكي از آنها رايموند گيلمارتين ( Raymond Gilmartin ) از شركت مرك (Merck ) بود . چهار سال پيش زماني كه مسئولين شركت مرك آقاي گيلمارتين 56 ساله را به عنوان مدير عامل انتخاب كردند مسئوليت خطيري را به او واگذار كردند و آن اين بود . ايجاد نسل جديدي از داروهاي ارزان قيمت براي جايگزيني محصولات مهمي كه امتياز آنها بزودي از اعتبار ساقط مي شود ، و

او از انجام اين وظيفه سنگين و مهم با سرافرازي بيرون آمد. ممكن است كه شما فكر كنيد كه او براي مديريت اين شركت همه چيز را در اختيار داشت ، با اين وجود ظاهرا تمام وقت خود را در آزمايشگاهها صرف انجام اين امر نمود و تنها ظرف مدت چهار سال از هيچ شروع كرد و به هدف خود رسيد . "ممكن است باور كردن آن سخت باشد ولي يك نويسنده نشريه Fortune گفته است كه نظريه اي علمي وجود دارد كه مي گويد " مديريت " اهميتي ندارد. اين نظريه نيز بهمين اندازه تعجب آور است كه چند مجله تجاري ديگر بقدري توسط مديريت ، هيپنوتيزم شده اند كه هيچ چيز ديگري براي آنها اهميت ندارد." ظرف مدت چهار سال گشتنر (Gerstner) توانست بيشتر از 40 ميليارد دلار به ارزش سهام شركت ماشينهاي بين المللي تجاري ( IBM ) اضافه كند .اين مجله اين مطلب را در 14 آوريل 1997 نوشت و اعلام كرد كه هر سنت اين مبلغ بدون كمك گرفتن از صدها هزار كارمند ديگر IBM ، بدون ايفاي نقش اين افراد با تمام مهارتها و ارتباطات آنها ، بدون وجود شانس و بدون كمك از رشد اقتصادي و فقط و فقط توسط خود شخص گشتنر بدست آمده و حاصل گرديده .درباره اين نظريه علمي چه نظري داريد : فلسفه ديدگاه گرايي(Vison - diven) مي تواند مويد اين مسئله باشد كه سازمانها بايد براي تصميم گيري درباره كارهاي محوله به يك يا دو نفري كه كاملا با استعداد و در خور اين مهارت هستند اتكا كنند و بقيه مي بايست با

علاقه از آنها و نيز عملكردشان پيروي نمايند. اين روش باعث مي گردد كه فرهنگ وابستگي و تبعيت و نيز سازگاري ترويج يافته و مسئله باز خواست و آگاهي را كه عملا باعث ايجاد ابداعات و خلاقيت هاست سد نمايد .خواندن آن سخت است ؟ سخت راجع به آن فكر كنيد . من داراي كرسي استادي درباره مديريت عملي براي مديراني خدمت مي كنم كه توسط شركتهاي آنها درخواست مي شود ، جلسات اين برنامه در مناطق مختلفي در سراسر جهان اجرا شود ، و همكاران ژاپني ما واحدي را به نام افراد سامان دهنده و تشريك مساعي فكري اداره مي كنند . من دائما از آنها سئوال مي كردم كه آيا ما نمي بايستي كه مديريت را آموزش دهيم ؟ و آنها هرگز مخالفت نمي نمودند ولي آن را تدريس هم نمي كردند ، تا اينكه روزي بحثي در رابطه با انواع سبكهاي مديريت داشتيم و آنها اظهار داشتند كه هم اكنون ما مي توانيم رهبري را آموزش دهيم . آنگاه بود كه من متوجه شدم "رهبري" از نظر ژاپني ها سبكي از مديريت است در صورتي كه در آمريكا "خود مديريت" تلقي مي شود . براي جهاني شدن آيا نبايد در مورد درك ناقص خود از مديريت بازنگري و از آن شروع كنيم ؟سالها قبل پيتر دراكر( Peter Dreker ) در مقاله اي نوشت كه مجريان ، در كار خود با محدوديت هايي همراه هستند و مديران اين محدوديتها را مي زدايد . بعدها آبراهام زالزانيك (Abraham Zaleznik) ادعا نمود كه مديران صرفا مديريت مي كنند و رهبران فقط رهبري .حال به نظر

مي رسد ك ما در وراي رهبراني كه فقط رهبري مي كنند حركت كنيم . امروز ، قهرمانان ، رهايي دهندگان هستند و در آينده آنها صرفا نجات دهنده خواهند بود و سپس خدايان ناجيان اصلي اند . ما دائما از قله بالا مي رويم در حالي كه در باتلاق كوته انديشي خود بيشتر فرو مي رويم .علي رغم وجود بازار بورس نابسامان ، به نظر مي رسد كه تجارت آمريكا در وضع نسبتا مناسبي به سر مي برد . اگر مشكلات خود را ( عدم اعتدال افكار مديريت گروهي ، ارزش سهام " من " آزمند و غرامت كارهاي اجرايي و همچنين تمام سروصداها و گزافه پردازيها ) حل نكنيم در اين مشكلات غرق خواهيم شد . بسياري از اين فعاليت ها ملال آور بوده و از نظر اجتماعي نيز كاملا مردود است . عقل سليم ، شعور و درايت و اشتياق به همكاري بكار گرفته شده در مورد مديريت در ديگر نقاط جهان در نهايت ما را غرق خواهد كرد .به خاطر داشته باشيد كه چيزي كه مشكل دارد اقتصاد و سيستم بانكي ژاپن است نه سبك مديريتي آنها . بياييد مجددا به سراغ همان كتاب درباره مهندسي مجدد برگرديم در اين كتاب به اينكه چه چيزي در امر مهندسي مجدد داراي اهميت است و چگونه مي توانيم كارها را با نيازمنديهاي امروزه بازار و با به روز شدن قدرت تكنولوژي سامان دهيم اشاره شده است .اينكه انسانها و شركتها ديروز چگونه عمل كردند از نظر شخص مهندسي مجدد كننده اهميتي ندارد .امروز – امروز و همواره امروز و صدها امروز براي تحول

و دگرگوني T AT . اينهاكتابهاي امروزند كه گاه متكي به پيشگامان ديروز بوده و گاه آنها را ناديده گرفته اند؛ اينست نداي انديشه هاي تحليلي كه در تند باد امروزه فرياد مي كشد . اما اگر مي خواهيد تصور بهتري از آينده داشته باشيد بهتر است كه آنقدر درايت داشته باشيم كه براي گذشته نيز ارزش قائل شويم . وسواس داشتن نسبت به حال (براي چيزي كه جنجال آفرين و نيز باب روز است ) ممكن است كه مبهوت كننده باشد اما تنها باعث آن مي شود كه چشم همگان بر واقعيت ها بسته شود .مدير عاملي را به من معرفي كنيد كه " ديروز " را ناديده گرفته و يا كارمند جديدي را به كارمندي قديمي و باتجربه ترجيح دهد .كسي كه تغيير سريعي را جايگزين پيشرفتي مداوم نمايد و مدير عاملي را كه سازماني را به خرابي و فروپاشي مي كشاند به شما معرفي خواهم كرد . كلمه دگرگوني و تحول يعني مواجه شدن به همان مسير.ممكن است اين دگرگوني مشكل اصلي باشد ، آيا امكان ندارد كه اين شواليه سفيد پوش مديريت همان سياه چال سازمان باشد ؟ تا چه حد پر منفعت خواهد بود مدير خوبي كه پس از رفتن وي همه سازمان فرو بريزد و از هم پاشيده گردد ؟ شايد شركتهاي خوب اصلًا نيازي به دگرگوني و تحول نداشته باشند ، زيرا آنها دائما توسط مديراني كه امروزه مجبور به كسب موفقيت و شهرت هستند ، به بحران كشيده نمي شوند . شايد اين شركتها بطور آرام مديريت مي شوند . مهمترين پيشرفت در زمينه سلامتي چه

چيزي بوده است ؟ مطمئنا فقط كشف پني سيلين يا انسولين نبوده بلكه بسادگي تنها پاك سازي آب بود است. شايد هم اكنون وقت پاكسازي سازمانها و حتي افكار ما نيز رسيده باشد . در اين رابطه اجازه دهيد تا چند مورد را درباره تعدادي از كلمات " آرام " درباره مديريت به اطلاع برسانم.الهام دهي (Inspiring) :مديران آرام به افراد خود اختيار نمي دهند زيرا اختيار داشتن امري مسلم است آنها بلكه به افراد خود الهام مي بخشند. آنها شرايطي را بوجود مي آورند كه باعث پروراندن صداقت آنها و بروز تواناييهاي آنان باشد. بعنوان مثال ملكه زنبورها خود تصميم نميگيرد بلكه ماده اي شيميايي را توليد مي كند كه كل اجتماع زنبورها را متحد مي نمايد .در انسانها اين مسئله ، فرهنگ ناميده مي شود . مديران آرام اتحاد فرهنگي بين افراد خود را تقويت مي كنند ، البته نه به صورتي كه به آنها به عنوان" منابع انساني" مجزا نگريسته شود ( واژه منابع انساني ناراحت كننده ترين واژه اي است كه تا كنون در مسئله مديريت، حد اقل تا زمان پيدايش واژه سرمايه انساني بوجود آمده و پديدار گشته است. )بلكه آنها همگي اعضاي محترم يك جامعه همبسته و منسجم مي باشند هنگاميكه به افراد اعتماد شود نيازي به اختيار دادن به آنها نيست .زنبور ملكه ، زنبورهاي كارگر را به خاطر انجام رضايت بخشي كارهايشان ستايش نمي كند ، چون خود او نيز كارش را خوب انجام مي دهد ، بنابرين آنها نيز وظايف خود را به خوبي مي دانند – زنبور ملكه مزايايي اضافه تر از آنچه را كه

نياز اوست ندارد .زماني ديگر مي شنويد كه مدير عاملي راجع به كار تيمي صحبت كرده و مي گويد كه " ما " چگونه همگي با كمك يك ديگر كار را انجام داديم . بايد پرسيد كه چه كسي در ميان " ما " از چه مزايايي برخوردار بوده است .وقتي مي شنويد كه آن مدير در راه ترقي ديدگاه بلندي دارد ، سوال كنيد كه مزاياي وي چگونه محاسبه مي شود.اگر همكاري و آينده نگري آنقدر مهم است ، پس چرا تنها تعداد اندكي به دلخواه سهم سخاوتمندانه اي را دريافت مي كنند ؟ آيا زماني كه قيمت سقوط كرد ، پولي را ما باز مي گردانيم ؟ آيا وقت آن نرسيده است كه شرايط موجود را كه نوعي فساد نه تنها در سازمان ، بلكه به جامعه دمكراتيك است تشخيص دهيم؟اهميت دادن (Caring) :مديران " آرام " سازمان خود را دوست دارند ، آنها مشكلات را همانند جراحان جدا نمي كنند كه دور بياندازند ، بلكه وقت بيشتري را صرف جلوگيري از بروز آنها مي كنند و مديران حاذق دقيقا مي دانند كه چه زماني و چگونه با مشكلات برخورد كنند . به عبارتي اين بيشتر شبيه داروهاي هوموپاتي (جور درماني) است؛ تجويز كم دارو براي تحريك سيستم بدن براي درمان خود و يا اينكه درست مانند بهترين نوع مراقبت است ، مراقبتي تدريجي كه به تنهايي به درمان ختم مي شود .القا كردن (Infusing) : شخصي كه در يكي از خطوط هواپيمايي مهم كار مي كرد به من گفت كه اگر مي خواهي از مشكلات ما در طي سالها با اطلاع شوي

فقط كافيست كه به قسمتهاي مختلف دفتر مركزي ما نگاهي بياندازي .هر زمان كه ما با مشكلي روبرو مي شويم براي رفع آن بخش جديدي را در دفتر مركزي ايجاد مي كنيم . اينست مديريت تحميلي. كسي يا چيزي را پيدا كن تا مشكل را برطرف كند ، همه چيز و همه كس ديگر را ناديده بگير : اين موارد مربوط به گذشته است و بالاخره اينكه يك مدير تازه وارد ، چه چيزي را درباره گذشته مي داند، اما تجزيه و تحليل كننده هاي بورس و خبرنگاران مجلات وقت آن را ندارند كه منتظر آن باشند كه آيا مدير جديد متوجه همه چيز خواهد بود يا خير .مديريت آرام در رابطه با القا است ، تغييري كه آرام آرام و مداوم و عميق كه از ريشه رسوخ مي كند و همه به جاي پذيرش اجباري اين تغييرات بطور نمايشي ، صوري و ضمني ، اين مسئوليت را مي پذيرند كه تغييراتي جدي را به انجام برسانند .اين بدان معنا نيست كه بايد همه چيز را تغيير دهيم كه در واقع همان هرج و مرج است . بلكه بدان معنا است كه تنها چيزهايي را كه نياز به تغيير و تحول دارند را بايد همواره صرفا تغيير داد در حالي كه اكثر چيزها را بايد ثابت نگه داشت و بهمان صورت حفظ كرد. اين را مي توان اگر مايل باشيد بهبود مستمر طبيعي نامگذاري كنيم.البته هنر اينست كه بدانيم چه چيزي را چه موقع بايد تغيير دهيم و براي رسيدن به آن هيچ جايگزيني بهتر از مديريتي نيست كه سازمان را به خوبي بفهمد و

با افرادي سروكار داشته باشد كه مورد احترام و اطمينان هستند.در آنصورت هنگامي كه افراد از جمله مدير از آن سازمان جدا مي شوند ، پيشرفت همچنان ادامه مي يابد .آغاز كردن (Initiating) :حضرت موسي روند استراتژي را براي ما مجسم كرده است: او از كوه پايين آمد و حاصل كلامي بود براي كساني كه به او ايمان آورده بودند . او حاصل رستگاري از آسمانها بود ، البته افراد زيادي وجود دارند كه مي توانند لوح ها را بخوانند ولي رهبران مجبورند اين" مسائل مدون" را به تمام مجريان فرياد كنند . لذا همه چيز كاملا مشخص است .در دنياي ما زندگي ، ارزشمند و پيچيده است و اين دقيقا همان چيزي است كه استراتژي بايد درباره آن صحبت كند؛ نه الگوي ناب اجرايي بلكه همين زندگي روزمره بهم ريخته.تازماني كه يك مديريت جنجالي و نابجا در راس كار قرار دارد ، تنها مي تواند تمام استراتژي خاص و مورد نظر خود را فرياد كند ولي آنها هرگز كار آمد و ثمر بخش نخواهند بود و فقط آن فرهنگ پر هياهوي تبعيت را بوجود مي آورند .مديريت آرام ، نوشيدن و استراحت كردن در كلاس بالا نيست ، حال وقت آنست كه آستين ها بالا زده شود و اتفاقاتي كه در جريان است مشاهده شود ، مديريت آن نيست كه مانند چتري بر روي سازمان فرود آيد ، بلكه مديريت بايد از پايين به سمت بالا به حركت در آيد و هرگز پايه و اساس خود را فراموش نكند.در عمل بايد از " كف " يعني درست ، جاييكه علم استراتژي ممكن است مارا

گمراه كند، آغاز كرد .چنين مديريتي با زندگي روزمره ، سازمان مي آميزد ، بطوريكه همه افراد با استوار نگهداشتن پاهاي خود بر روي زمين بتوانند نو آوريهاي چشمگير و قابل ملاحظه اي را پيگيري نمايند و سپس بتوانند اين نوآوريها را با مديراني كه با آنها در تماس هستند پشتيباني نمايند و اين روند را از طريق استراتژي هايي قدرتمند ، فعال كرده و مشوق آن باشند . به عبارت ديگر نقش مدير در سازمان چيزي بيشتر از پوشش رنگي كه بر روي ساختمان كشيده شده است ، نيست.لوئيز گشتنر (Louise Gerstner) IBM ، نيست و پرسي باز نويك( Percy Barnevik) همان ABB نبود ، اگر بود اكنون كه او شركت را ترك كرده است ، شركت ABB نيز مي بايست از هم پاشيده مي شد . يك سازمان سالم نيازي به قهرمان پروري ندارد .سازمان يك سيستم اجتماعي همگاني است كه طبعا باعث تداوم تغيير در مديريت مي گردد اگر تمايل به قضاوت راجع به مديري را داريد بايد آن سازمان را ده سال بعد ملاحظه كنيد .مديريت آرام در رابطه با انديشه اي است كه ريشه در تجربه دارد . واژه هايي نظير درايت، اعتماد ، ايثارگري و قضاوت بكار مي آيند . هدايت و رهبري به دليل قانوني بودن كار است بدين مفهوم كه بخشي اساسي از سازمان و مورد احترام همگان است .ما براي فردا ارزش قائليم زيرا ديروز را گرامي داشته ايم و اين باعث مي شود كه امروز دلخواه و لذت بخش باشد .در واقع ميان تمام مديريت ها ، " مديريت آرام " بهترين است . كه

در آنصورت كاركنان مي توانند بگويند " ما " خود اين كار را كرديم ، چون " ما " انجام داديم.نويسنده : هنري مينتزبرگ

است.در واقع ميان تمام مديريت ها ، " مديريت آرام " بهترين است. مديريتي كه در آن نام و ياد خدا آرامش بخش و زينت دهنده و حكمران واقعي منطق و عمل است. مديريت آرام لازمه ي آرامش سازمان براي ايجاد آرامش در سازمان نيازمند مديريت آرام و بهره گيري از اصول آن هستيم. هنري مينتزبرگ چهار راهكار اساسي زير را براي مديريت آرام مطرح مي سازد: 1- الهام دهي (Inspiring) : مديران آرام به افراد خود اختيار نمي دهند زيرا اختيار داشتن امري مسلم است بلكه آنها به افراد خود الهام مي بخشند. آنها شرايطي را بوجود مي آورند كه باعث پروراندن صداقت و بروز تواناييهاي آنان باشد. مديران آرام اتحاد فرهنگي بين افراد خود را تقويت مي كنند ، البته نه به صورتي كه به آنها به عنوان" منابع انساني" مجزا نگريسته شود بلكه آنها همگي اعضاي محترم يك جامعه همبسته و منسجم مي باشند هنگاميكه به افراد اعتماد شود نيازي به اختيار دادن به آنها نيست . 2- اهميت دادن (Caring) : مديران " آرام " سازمان خود را دوست دارند ، آنها مشكلات را همانند جراحان جدا نمي كنند كه دور بياندازند ، بلكه وقت بيشتري را صرف جلوگيري از بروز آنها مي كنند و مديران حاذق دقيقاً مي دانند كه چه زماني و چگونه با مشكلات برخورد كنند. 3- القا كردن (Infusing) : مديريت آرام در رابطه با القاست ، تغييري كه آرام آرام و مداوم و عميق از ريشه رسوخ مي كند و همه به جاي پذيرش اجباري اين تغييرات اين مسئوليت را مي پذيرند كه تغييراتي جدي را

به انجام برسانند . 4- آغاز كردن (Initiating) : مديريت بايد از پايين به سمت بالا به حركت در آيد و هرگز پايه و اساس خود را فراموش نكند.در عمل بايد از " كف " يعني درست ، جايي كه علم استراتژي ممكن است مارا گمراه كند، آغاز كرد .چنين مديريتي با زندگي روزمره سازمان مي آميزد ، بطوريكه همه افراد با استوار نگهداشتن پاهاي خود بر روي زمين بتوانند نو آوريهاي چشمگير و قابل ملاحظه اي را پيگيري نمايند و سپس بتوانند اين نوآوريها را با مديراني كه با آنها در تماس هستند پشتيباني نمايند و اين روند را از طريق استراتژي هايي قدرتمند ، فعال كرده و مشوق آن باشند . آرامش در مديريت اسلامي در مديريت اسلامي آرامش در لباس تقوي و ايمان معرفي مي گردد. به واقع در مسير كار و زندگي انسان هائي از نعمت آرامش برخوردار خواهند بود كه تلاش و كوشش خود را با نام و ياد خدا جلا دهند. به بيان ديگر اگر هرگونه تصميمي قبل از اتخاذ در ترازوي الهي به محك سنجش گذارده شود ديگر نگراني بدان راهي ندارد. چنانكه در آيه 82 سوره مباركه انعام آمده است: « كسانى كه ايمان آوردند و ايمان خود را به ظلم نيالودند، در آرامش و امنيت اند.». اگر صبر و سكوت به همراه ياد و ذكر خدا در منطق و عمل، و در پندار و گفتار در سازمان نهادينه گردد آرامش در مديريت و سازمان جاري مي شود. {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} Tranquility Property Management Turks and Caicos

Islands, BWI) Tranquility Property Management Vacation Rentals offers a magnificent variety of luxury Turks and Caicos villas for unforgettable Caribbean holidays. Months are still ahead before spring delivers bright sunshine and fragrant breezes to the northern regions. Shake off winter’s grip with a well-deserved Turks and Caicos beach vacation for singles, couples, or the whole family. This Turks and Caicos property management company has Caribbean villa rentals available from one to six bedrooms for romantic, relaxing getaways or island adventures of Turks and Caicos scuba diving, jet skiing, and island night life. These oceanfront Turks and Caicos villas are scattered upon the beautiful island of Providenciales, home to sparkling white sand beaches, the turquoise Caribbean Sea, island sunsets, and intoxicating tropical breezes. A stunning example of Tranquility’s properties, oceanfront Twelve Palms villa features a swim dock directly out onto the Caribbean Ocean for sunbathing, swimming, or the best Turks and Caicos scuba diving right outside the front door. Hot tub, tiki hut, internet, and air conditioning are all part of this Caribbean vacation package and guests will enjoy a breathtaking private infinity pool where the sky, sea, and the water of the pool blend into one magnificent experience. Every need and luxury is anticipated and this Turks Caicos villa is furnished with only the finest tropical décor and graced with an old-world Mediterranean architecture. Four full-suite master bedrooms and four and a half baths allow plenty of privacy for even the largest group of family or friends. The company website at www.Tranquilityvacationstci.com features detailed

photos of private villas for rent in the Turks and Caicos Islands and of the captivating beauty of surrounding gardens and beaches. In-depth information about the luxury accommodations of each Caribbean villa rental and the rich island life of Turks and Caicos will also be found here. As well as providing the finest of Turks and Caicos villa rentals, the highly experienced Tranquility team is the property management company of choice for Turks Caicos real estate owners. Villa management services are quite comprehensive and include regular grounds and residence maintenance; 24 hour emergency services; hurricane preparation; administration of utility and tax bills; design and construction services; property insurance; and overall property coordination for Caribbean villa owners looking for peace of mind. Let the Turks and Caicos vacation experts at Tranquility act as your exclusive island concierge, arranging every detail of a remarkable Caribbean villa experience. A guest services concierge will take care of planning and coordinating all kinds of special events, including weddings and birthday celebrations. Reservations for Turks and Caicos fishing expeditions, night life, water sports, and restaurants will all be taken care of. The Tranquility Property Management concierge delivers the services of a private chef, masseuse, babysitter, or personal shopper to make this the most carefree and pampering vacation experience ever. {endslide}

مي توان به پيچيدگيهاي تازه اي درباره اين بازي پي برد. در اين مقاله با نگاهي متفاوت سعي شده است درسهايي از علم مديريت را در آن يافت؛ درسهايي كه در اين بازي شيرين درارتباط با علم مديريت مي توان آموخت و آنها را به كار گرفت، عبارتند از:1 - هدفمند بودن حركت: يك شطرنج باز، هدف از بازي خود را مات كردن حريف مقابل در كنار يك نرمش فكري مي داند. براي هر حركت خود نيز هدفي دارد. حركاتي به منظور گست__رش بازي، تأمين امنيت شاه وآرايش مهره ها براي حمله يا دفاع از اين قبيل حركات است. در بازيهاي حرفه اي به منظور شناخت هر چه بيشتر سبك بازي حريفان ، نياز است كه بازي حريفان، چند بار بررسي شده و مورد تجزيه تحليل قرار گيرد. يك مدير سازمان توليدي ويا خدماتي نيز مي بايست اهداف بلند و كوتاه مدت خود را با توجه به وضعيت پيراموني(شرايط بازار، تهديدها و فرصتها، نقاط ضعف و ق__وت و ...) ترسيم كرده و برنامه هاي عملياتي براي دستيابي به آن را مشخص و به صورت مداوم آن را كنترل كند. نكته مهم در تعيين اهداف سازماني، انتخاب صحيح اهداف با توجه به تحليل بازار و رقبار، مشخص كردن زمان، مجري، منابع، هزينه انجام پروژه و همچنين تعيين شاخصي به منظور اندازه گيري ميزان دستيابي به هدف است. 2 - سازماندهي: بازيكن با توجه به قانون شطرنج مي تواندشاه را محصور، تهديد و به هدف خود ( مات كردن شاه) برسد. مسلماً در اين بازي برنده كسي خواهد بود كه از حركت مهره ها به نحوه مطلوبتري

استفاده كند. در اين بازي براي اينكه بتوان شاه را محصور و آن را مات ك_رد، نياز به اين است كه از تمام مهره ها بهره گرفت و شاه را از جهات مختلف تهديد و جلو حركت آن را مسدود كرد. مديران نيز براي رسيدن به اهداف خود مي بايست تمامي امك_انات و منابع لازم را مهيا كرده و زمينه هاي لازم جهت استفاده بهينه از آن را فراهم سازند. در غير اين صورت با كاهش كارايي و افزايش قيمت تمام شده محصولات خ_ود و در نتيجه از دست دادن تدريجي بازار رو به رو خواهند شد.در اين زمينه طراحي واقعي و اجرايي نمودار سازماني، تعيين و ابلاغ مسئوليتها و شرح وظائف افراد، تعيين و تأمين منابع اجراي فرايند هاي سازماني، مشخص ساختن روشها و دستورالعملهاي اجراي هر فرايند و تعريف و پايش شاخصهاي اندازه گيري اثر بخشي وكارايي فرايند ها از اهميت ويژه اي برخوردار است. 3- هدايت مهره ها: به منظور مات كردن حريف كافي است تمامي مهره ها را بگونه اي كنار هم قرار دهيد كه ضمن پشتيباني آنها از يكديگر، خانه هاي حركت شاه حريف مسدود گردد. مسلماً اگر هر يك از آنها بدون تعامل با ديگر مهره ها، در گوشه اي از صفحه شطرنج به كار گرفته شوند، شما پيروز ميدان نخواهيد بود. در يك سازمان نيز اگر پرسنل واحد هاي مختلف از جمله كيفيت، مهندسي، تو ليد، اداري و غيره هر يك سرگرم فعاليتهاي خويش باشند ودر يك راستا هدايت نشوند، آن سازمان به اهداف خويش نايل نخواهد شد. 4_ برنامه ريزي: براي مات كردن حريف نياز به برنامه

ريزي است. مسلماً بدون برنامه و تنها جواب بازي حريف را دادن، شما را به مقصود نمي رساند.برنامه ريزي در علم مديريت نيز از اهميت وي____ژه اي برخودار است. مديران به خوبي مي دانند، بدون برنامه ريزي به هيچ هدفي نخواهند رسيد.5 - پايش و كنترل: در بازي شطرنج برنامه اي كه در ذهن شما براي مات كردن حريف مقابل ترسيم مي شود، مرتباً باتوجه به حركات تدافعي و تهاجمي حريف مي بايست تغيير كند وگرنه همان برنامه اوليه هيچوقت شما را به هدفتان نزديك نمي كند.در علم مديريت نيز برنامه هاي تنظيم شده براي دستي_____ابي به اهداف مي بايست در دوره هاي منطقي، كنترل و در صورت نياز بهنگام گردد. همچنين عوامل عدم اجراي برنامه، شناسايي و با تعريف اقدامات اصلاحي موثر، رفع گردد.6 - حفظ مهره ها: از ديگر فنون مهم بازي شطرنج، حفظ مهره هاست. در بازي شطرنج هر مهره ارزشي نسبي دارد، و اين ارزش بسته به موقعيت بازي متغير است.نيروهاي انساني هر سازماني نيز باتوجه به مسئوليتها و فعاليتهايي كه انجام مي دهند داراي ارزش نسبي هستند و مطمئناً هيچ ني____روي بي ارزشي وجود ندارد زيرا با وجود اين نيازي به استخ_______دام آن فرد در سازمان احساس نمي گرديد.بنابراين، حفظ نيروهاي انساني براي دستيابي به اهداف سازمان همانند بازي شطرنج بسيار مهم است. فراهم كردن منابع و زمينه هاي لازم جهت اجراي مطلوب امور محوله، نشان دادن توجه و اهميت شما به فعاليت كاركنانتان، فراهم ساختن بستر رش__د و خلاقيت پرسنل و به كارگرفتن ساير روشهاي انگيزشي از جمله تكنيك هاي حفظ نيروها در سازمان است.7 - حمايت مهره ها:

اگر مهره سرباز با حمايت وهدايت شما به انتهاي صفحه شطرنج برسد، تبديل به مهره باارزشي همچون وزير مي گردد.در يك س___ازمان نيز اگر نيروهاي انساني به طور مناسبي ازطريق سيستم هاي آموزشي وانگيزشي رشد پيدا كنند، مطمئناً فوايد بيشتري براي سازمان به ارمغان مي آورند.8 - پيش بيني حركات بعدي: يكي از مهمترين فنون بازي شطرنج، بازي خواني آن است. قبل از هر حركت مي بايد حداقل چند حركت خود و حريف را در ذهن بررسي و تجزيه و تحليل و سپس اقدام به بازي كرد. همانند اين بازي، مديران نيز مي بايست قبل از اخذ هر تصميمي، پيامدهاي آن را پيش خود تجزيه وتحليل كرده و باتوجه به عواقب آن، تصميم را اتخاذ كنند. بارها و بارها متاسف__________انه حتي در تصميم گيري هاي كلان مديريتي نيز شاهد اينگونه تصميمات عجولانه بوده ايم. تصميماتي كه چند حركت بعد آن خوانده نشده بود9 - پرهيز از حركات اضافي: در شطرنج، بازي با مهره سفيد يك مزيت محسوب مي گردد زيرا يك حركت از مهره سياه پيش بوده و قدرت تهاجم را دراختيار دارد. اين موضوع حاكي از اهميت هر حركت است لذا در اين بازي بايد مراقب هر حركت بود تا اين مزيت را حفظ كرده و با استفاده از حركت اضافي حريف بازي را به دست گرفت.در يك محيط رقابتي نيز اگر مديران حركت اضافي و نادرستي ازجمله پذيرش توليد محصولات بدون تقاضا، اخراج كاركنان موثر و... داشته باشند درجهت تضعيف سازمان گام برداشته و چه بسا بازار را به رقبا واگذار خواهندكرد.10 - گسترش توأم با تفكر: در بازي شطرنج به منظور استفاده

از تمامي مهره ها، نياز به گسترش بازي است. اين بدان معني است كه مهره ها را مي بايست به خانه هايي انتقال داد كه قابليت، حمله، دفاع و مانور بيشتري را داشته باشند. حال اگر اين گسترش بدون انديشه باشد موجبات از دست دادن بازي را فراهم مي كند.در يك محيط كاري نيز گسترش منابع سازمان ازجمله ساختمانها، تأسيسات، تجهيزات و نيروهاي انساني بدون درنظر گرفتن كيفيت، نوع و ميزان خروجي آنها به اتلاف منابع، كاهش بهره وري سازمان و افزايش قيمت تمام شده محصولات يا خدمات منجر مي گردد.11 - گرفتن با انديشه مهره ها: گرفتن مهره هاي حريف در بازي شطرنج يك مزيت محسوب مي شود. در برخي مواقع حريف به منظور تخريب سد دفاعي و يا كشاندن مهره ها به سمت ديگ_______ر صفحه شطرنج و دلايلي اين چنيني، اقدام به فداكردن مهره ها مي كند و در قبال آن، برتري م__وردنظر خود را به دست مي آورد. به شما نيز در يك محيط كاري پيشنهاد توليد يك محصول جديد و يا ارائه يك خدمت جديد مي گردد كه اگر شما نسنجيده و يا به اصطلاح بدون امكان سنجي آن را بپذيريد و درعمل نتوانيد خواسته هاي موردانتظار مشتريان را برآورده سازيد، در آن صورت خود را براي پذيرش خسارات سنگيني آماده كنيد.12 - مراقبت از آچمزشدن: اصطلاح آچمزي در شطرنج عبارت از حمله اي است عليه يك س___وار كه سواري ديگر را از حمله محافظت مي كند. درواقع آچمز شدن، يك حركت غافلگيركننده ولي درعين حال قابل پيش بيني است. همانند بازي شطرنج كه تنها مي بايست مراقب آچمز شدن بود

و از آن گريخت، در سازمانها نيز مي بايست به فكر مقابله با اينگونه تهديدات و حوادث غيرمترقبه ازجمله تغييرات شرايط بازار، پايان عمر محصول، وضعيت رقبا، خرابي دستگاههاي كليدي، نارضايتي و استعفاي كاركنان، قطعي برق و غيره بود و طرحهاي واكنشي با اينگونه تهديدات تهيه شود.13 - شكست، مقدمه پيروزي: همان طور كه يك شطرنج باز مي بايست از شكستهاي خود در بازي نااميد نشده و از آن درس عبرت بگيرد، شما نيز اينگونه بعداز هر شكست كوچك و بزرگ به دنبال سرزنش اين و آن نباشيد بلكه به دنبال ريشه بروز آن مشكل بگرديد و با حذف آن، موجبات پيروزي خود را فراهم كنيد.

كشور، امكان رقابت توليدكنندگان و محصولات داخلي با رقباي خارجي بسيار دشوار است.    از سويي رشد رو به تزايد واردات به كشور طي چهار سال اخير حكايت از آن دارد كه طي سال جاري ارزش واردات به سطح 50 ميليارد دلار مي رسد.    حال با فرض اينكه هر يك ميليارد دلار واردات يكصد هزار فرصت شغلي را از ميان مي برد، توصيف وضعيت نابسامان صنعت را بيشتر نمايان مي سازد. تمام موارد يادشده بر اين نكته تاكيد دارد كه صنعت و توليد در كشور از رونق و سودآوري مناسبي برخوردار نيست. در حال حاضر صنعت كشور به دليل كاهش سوددهي توليدات صنعتي، رسيدن به سطح زيان دهي و مضاف بر آن مشكلات كمبود نقدينگي با ناملايمات جدي روبه رو است. از سوي ديگر با وجود به كارگيري شيوه هاي نوين مديريتي، مانند نظام هاي پيشرفته كيفي، نظام 5S، پيشنهادات، بهره وري، بهبود مستمر، توليد ناب، شش سيگما و غيره، اغلب مديران واحدهاي صنعتي مجبور به استفاده از شيوه مديريتي نوين ايراني به نام مديريت التماسي (خواهشي) شده اند كه در يك سال اخير توسعه آن شتاب روزافزون داشته است!    بالاترين كاربرد مديريت التماسي در بانك ها اجرا مي شود؛ چون در اثر رشد نرخ تورم و افزايش هزينه هاي توليد در سال هاي اخير نياز به تسهيلات بانكي بيشتر شده و اگر واحدها بخواهند توليد خود را افزايش دهند، بايد اين نياز فزون تر شود. از اين رو براي دريافت اعتبارات، به رغم ارائه تمام مستندات، جز التماس راهي نيست و حتي براي دريافت تسهيلات اعتباري مصوب قبلي نيز بايد التماس كرد، زيرا بسياري از مشتريان بدهي معوقه

خود را به بانك نتوانستند به موقع پرداخت كنند و بانك ها به علت كمبود منابع، حتي از ارائه تسهيلات مصوب قبلي معذورند. همچنين براي دريافت تسهيلات از منابع جديد التماس هم فايده اي ندارد. زيرا بايد به ساير بانك ها هيچ گونه بدهي معوق نداشته باشيد. هر چند اسناد ملكي و تضمين هاي فراوان ارائه دهيد، اين در حالي است كه شما تسهيلات مي خواهيد تا بدهي خود را پرداخت كنيد و دريافت پول از يك بانك و واريز آن به بانك ديگر، كه البته موجب افزايش نرخ نقدينگي هم نمي شود، نيازمند التماس است.    اما درخواست و تمنا از دولت به اينجا ختم نمي شود، چرا كه بايد التماس دارايي را كرد، چون كه اصلاباور ندارد به علت افزايش هزينه هاي توليد، عدم افزايش مناسب قيمت ها، رشد هزينه هاي توليد و كاهش درآمدزايي، سود شما به شدت كاهش يافته يا شركت زيان داده است و شما مجبوريد براي تمديد كارت بازرگاني يا دريافت تسهيلات از بانك ها حساب خود را با دارايي تسويه كنيد. در هر صورت بايد ماليات قطعي اجباري را پرداخت كنيد تا بعدا با شكايت به شوراي عالي مالياتي، موضوع رسيدگي شود، البته اگر باز در آنجا نياز به التماس نباشد!    در اين بين التماس به بيمه تامين اجتماعي نيز جاي خود دارد. با پرداخت بيش از 30درصد حقوق و مزاياي كاركنان به عنوان حق بيمه كه خدمات ارائه شده آن به هيچ وجه متناسب با اين هزينه نيست، حتي يك روز هم نمي توان در پرداخت آن، تاخير داشت، چون با جريمه اي سنگين مواجه خواهيد شد.     فراموش نشود كه

به مشتريان به ويژه اگر شركت هاي دولتي باشند، جهت قبولاندن قيمت نيز علاوه بر ارائه مستندات كافي به علت عدم قبول بعضي هزينه ها و علي الخصوص دريافت مطالبات معوق بايد التماس كرد.     در اين شيوه مديريت نوين بايد براي ادامه كار برخي از پرسنل كارآمد از شركت نيز التماس كرد، زيرا آنها در هر لحظه مي توانند استعفا دهند وياتا يك ماه بعدهم سر كار خود حاضر نشوند؛ زيرا عمدتا مجبورند به خاطر رشد نرخ تورم و خصوصا هزينه هاي مسكن از حقوق بگيري دست بكشند و به كارهاي غيرتوليدي كه بتوانند هزينه هاي زندگي شان را تامين كنند، رو آورند. شما ناچاريد براي نگهداري اين كاركنان التماس كنيد. در صورتي كه به راحتي نمي توانيد كاركنان ناكارآمدي را كه بهره وري ندارند، مجبور به ترك كار كنيد و در اين مورد حتي التماس به اداره كار نيز دردي را دوا نمي كند و ساير التماس هاي ديگر ...     با اين حال، چون ملت عاطفي اي هستيم، اين نوع مديريت بعضا در مناسبات داخلي مشكل گشا است، ولي در مورد خارجي ها كه عاطفي نيستند، چه بايد بكنيم؟ چون براي رشد توليد و صنعت نياز به سرمايه گذاري و مشاركت خارجي، كسب دانش فني و پذيرش L/C (به جاي فروش نقدي) و اعتبارات بانكي نيازمند تماس با شركت هاي خارجي هستيم؟ و آن وقت چطور؟ و آيا اين راهي است كه اكثر كشورهاي توسعه يافته و در حال توسعه صنعتي نظير كره جنوبي، چين، هند، تركيه، مالزي و ... براي پيشرفت صنعتي طي كرده اند؟ *منبع: http://www.barnameh-budjeh.com/npview.asp?ID=1707764 {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي

مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} Solicitation Management System Overview The purpose of this project is to build a system that allows funding organizations to conduct grant solicitations over the Web. The system allows organizational staff to create and manage any number of grant solicitations, and to manage a pool of expert evaluators. The system supports the following basic activities needed to conduct a grant solicitation from inception through the first round of eliminations, or first down select. The system will be extended in the future to support real-time panel review and final elimination. Evaluators register themselves. A staff member creates a solicitation. Applicants submit grant proposals. Staff print interim reports. Staff assign evaluators to proposals. Evaluators read proposals. Evaluators submit evaluations. Staff perform first down-select (elimination). Staff print reports. The system will be extended by adding the following steps. Staff organize panels. Panelists read proposals. Applicants present to panelists panelists evaluate and score proposals. Staff print reports. Staff perform second down-select (final elimination). Staff print final reports. Funding for this project has come from the Office of Technology Transfer and Commercialization at CSUSB. Presentations Presentation of SMS on 2006-May-05 Contributors The following individuals have been involved in the development of SMS, which began in July, 2003. Dr. Arturo Concepcion, project lead Dr. David Turner, technical lead Dr. Tong Yu, security consultant Dr. Josephine Mendoza, database consultant Dung Vu, OTTC system and database administrator Satya Prasad, graduate student Rajiv Sadagopan, graduate student Rick Pallow, graduate student Jonathan Wang, graduate student Alan Lin, graduate

student Christina Wu, graduate student Robert Chen, graduate student Yao Lung Fan, graduate student Kun-Che (Brent) Chen, graduate student Chia-Ming (Jeremy) Chang, graduate student Current Development Activities Make application questions specific to solicitations. (Jeremy) Make evaluation questions specific to solicitations. (Jeremy) For the above 2 tasks, provide a clone function that allows the officer to clone an old solicitation. (Jeremy) Add reports in PDF format. (Jeremy) Improve graphics, layout and client’s interface. (Jeremy) Allow officer to upload solicitation instructions for each solicitation. (Jeremy) {endslide}

انتظار مي رفت انجام شده است . تصميم گيري در سازمان با هم بود اگر كار خاصي در سازمان مي بايست انجام مي پذيرفت ، من بايد مطمئن مي شدم كه فرد مناسب اقدام صحيحي را در زمان مناسب انجام داده است.اين روش در سي سال اول زندگي كار من كما بيش جواب داد. سپس حادثه اي رخ داد كه سبب شد در روش هدايت و پيشبرد شركت و همچنين عملكردم در كلاس هايي كه تدريس مي كردم و نظرات مشورتي كه به افراد مي دادم ، تجديد نظر كنم.مرگ يكي از دوستان همكارم موجب شد تا پرسش هايي را با خود مطرح كنم. به خود گفتم كه چرا با اين شدت كار مي كنم ؟ چرا اين ميزان از وقتم را صرف كار مي كنم ؟ آيا من با اين سخت كوشي در صدد ايجاد كار بزرگي هستم ؟ يا تلاش من براي ايجاد يك مجلس ختم بزرگ است؟ بنابر اين هيچ گاه از اين تلاش ها لذتي نخواهم برد. آيا من با اين شدت تلاش مي كنم تا خودم لذت ببرم ؟ يا تلاش مي كنم زمينه خوبي براي بازماندگانم به وجود بياورم؟بنابر اين تصميم گرفتم كه اوضاع را عوض كنم و اين سوال بسيار مشكل را با خود مطرح ساختم : چند شركت در جهان در يك دوره ده ساله ضريب بازدهي سهامشان حداقل بيست درصد يا بيشتر بوده است؟ در سراسر جهان تنها 24 شركت را يافتم كه به چنين شاخص مالي سخت و بلند مرتبه اي دست يافته بودند. من اخيرا با مديران اين شركت ها و دو موضوع را

كشف نمودم : نخست آن كه نوع صنعت و كار فرقي نمي كند و موضوع محصول مطرح نيست ، چرا كه اين 24 شركت يكي در كار صنايع پزشكي بود، يكي در كار صنايع پزشكي بود ، يكي خدمات نظافتي انجام مي داد و برخلاف انتظار يكي شركت كامپيوتري بود و ديگري دكل هاي حفاري نفت اجاره مي داد. بنابر اين نوع كار و محصول مهم نيست ، آن چه كه بيش از همه مهم است نوع رهبري مديريتي است . زيرا اساسا اين 24 مدير و رهبر شركت هاي ياد شده بودند كه با بقيه مديران تفاوت داشتند.دوم آن كه اين 24 مدير در حالي كه در مقايسه با ديگران متفاوت هستند در بين خود آنها نيز تفاوت وجود دارد. برخي از اينها شخصيت هايي كاريزمانيك هستند . يعني هنگامي كه به مكاني وارد مي شوند فضاي موجود را مسخر خود مي كنند. حال آنكه سايرين داراي شخصيت هايي قابل توجه نيستند. برخي از آنها استراتژيست هايي با درايت و ارزشمند بودند و برخي ديگر حتي به سختي مي توانستند يك كلمه حرف بزنند.بدين ترتيب هيچ روش واحدي به عنوان روش رهبري مديريتي وجود نداشت. هيچ كس قابل مشابه سازي نبود. هيچ نبود كه همانند او باشم. من مي بايست روش خود را مي يافتم. در نتيجه طي سيزده سال گذشته در چنين سير وسفري بودم من در اين سفر در جستجوي عوامل پيدايش رهبري مديريتي حقيقتا تاثير گذار بودم.بي شك آن چه سبب مي گردد كه رهبري مديريتي يك تشكيلات بسيار موفق باشد، رهبري براي يك فصل يا يك سال نيست بلكه رهبري

براي يك دهه و بيش از آن است. يك مدير موفق بايد بدون مستهلك كردن خود كارهاي بزرگ انجام دهد و سازماني را بنيان گذارد كه مدير و تمام كاركنان آن به خاطر كار زندگي نمي كنند بلكه به خاطر زندگي كار مي كنند. آنها از بازي فوتبال و مسابقات فوتبال ، مراسم فارغ التحصيلي ، جشن تولد و تمامي مراسم جزئي كه سبب مي گردد كه اين كار ارزشمند باشد ، لذت مي برند ، البته من در اين سير و سفر ، سه حقيقت تلخ را نيز كشف كردم ، سه حقيقتي كه به طرز اجتناب ناپذيري راهگشا هستند.نخستين حقيقت اين است كه : موفقيت دائم حق انسان است ، اگر چه موفقيت مرا به جائي كه هم اينك هستم رسانده است اما مرا به آن جائي كه مي خواهم باشم ، نمي رساند . قبرستان شركت ها پر است از استخوان هاي سازمان هايي كه اين حقيقت را درك نكرده اند و يا اگر درك كرده اند بسيار دير متوجه شده اند. به عنوان نمونه اي مهم شركت ibm را در نظر بگيريد . در اوايل دهه 80 اين شركت به عنوان شركتي با بهترين مديريت در سطح جهاني شناخته مي شد اين شركت بيش از هر شخص يا شركت ديگري در جهان سود برد. اما حقيقت اين است كه همان چيزهائي كه آن را به بهترين تبديل كرده و سبب كمالش شد – مثل بهترين طراحي ، بهترين ساخت ، فروش وسيع سيستم هاي بزرگ – عامل شكستش شد. زيرا تغييري در اين عوامل ايجاد نگرديد در نتيجه چيزهايي كه در

دهه 70 و 80 به موفقيت شركت منجر گرديد ، خود عامل شكست آن در دهه 90 شد.من مي توانم نمونه هايي بسياري را يكي پس از ديگري ارائه كنم وحقيقت اين است كه از ميان 100 شركتي كه بزرگ ترين در سطح جهان محسوب مي شوند، 76 شركت درطي 10 سال گذشته نتوانستند هزينه هاي سرمايه خود را نيز تامين كنند . اين است آن چيزي كه ما را به اين جا رسانده است اما ما را به جائي كه مي خواهيم برويم نمي رساند . آن چه را در مورد شركت ها صدق مي كند در مورد افراد نيز صادق است . شما شاهد هستيد كه آن چه در شرايط ديروز كارا بوده و به موفقيت ديروز منجر شد.موفقيت ديروز نيز اين امكان را به ما مي دهد كه امروز هم تلاش كنيم. اما دنياي امروز اساسا با دنياي ديروز متفاوت است ، اگر همچنان به شيوه گذشته عمل كنيم ، در دنياي امروز قطعا بامشكل مواجه خواهيم شد. بي شك فردا نيز دنياي متفاوتي در پيش خواهد بود، اگر همچنان به شيوه هاي گذشته پايبند باشيم با توجه به تغيير دنيا فردا شكست قطعي است.در اين جا به دومين حقيقت تلخ مي رسيم . من در طول زندگي ، ديگران را مسئول مشكلات مي دانستم هنگامي كه امور بر وفق مراد نبودند – كه اين نيز بسيار اتفاقي افتاد – شخص ديگري مقصر آن محسوب مي شد . در نگاه من اين ديگران خطاكار بودند . به سهولت و آساني مي گفتم كه اين مقررات دولتي ، لعنتي هستند كه اصلا مناسب

و كامل نيستند، مقرراتي كه ناظران و مجريان آن به نظر من مشتي بوروكرات هستند كه اساسا ما را درك نمي كنند. مقصر مشتريان بودند كه ارزش محصولات و خدمات ارائه شده توسط مرا درك نمي كردند. مقصر رقبايي بودند كه محصولات خود را بهايي پايين تر از قيمت تمام شده عرضه مي كردند تا بازار راقبضه كنند. مقصر كاركنان بودند كه نمي دانستند كار را چگونه انجام دهند و اساسي كار نمي كردند و مدعي بودند كه به وظايف خود عمل مي كنند ، بله همواره مقصر آنها بودند . اين شيوه بسيار ساده ، آسان و موثر بود ، البته تا زماني كه دريافتم مشكل اساسي سازمان خود من هستم واقعيت آن است كه مجموعه اي از رويدادها به روشني اين موضوع را تاييد مي كنند من بسيار خوب ، عادي و محسوس مي دانم كه چه كار بايد بكنم اما نمي توانم انجام آن را شاهد باشم . بنابر اين مشكل اصلي سازمان خودمن هستم ، ديگران مشكل و مسئله نيستند.اوائل خواستار آن بودم كه گله اي از بوفالوها داشته باشم . بوفالوها حيوانات جالبي هستند ، همگي وفادار به يك پيشرو هستند و آن چه را كه به آنها گفته مي شود، دقيقا انجام مي دهند آيا اين جالب نيست كه لحظه اي به اين بيانديشيد شما افرادي داريد كه به شما وفادارند ، آيا وفاداري جالب نيست؟ افرادي داريم كه دقيقا آن چه به آنها گفته شده است انجام مي دهند ، آيا اين چيزي نيست كه ما خواستاريم؟بوفالوها بسيار بزرگ و عظيم الجثه هستند. وقتي آنها به منطقه اي

كوچ مي كنند، تمامي منطقه را اشغال مي كنند رئيس بوفالوها بودن بسيار خوشايند است هرچند با پاره اي از ناملايمات نيز همراه است. بوفالوها پرسش نمي كنند آنها فقط دنباله روي مي كنند.كافي است كه بوفالوي جلودار را شناسايي نموده و به سمت پرتگاه هدايت كند. چه اتفاقي خواهد افتاد؟ تمامي گله در پي او حركت خواهد كرد بوفالوها تا زماني كه چيزي به آنها نگفته شده است، حركتي نخواهند كرد. تا وقتي كه به آنها گفته نشود كه چه كار بكنند، در گوشه اي مي ايستد و انتظار مي كشند، آنها منتظر دستورات هستند، در بسياري از سازمان ها هم افراد بسياري را ديده ام كه با بي عملي منتظر دريافت دستورات مي مانند. اما كافي است قدري توجه كنند كه با اين ايستادن در اطراف و منتظر ماندن براي دريافت دستورات رئيس ، چه فرصت هايي را از دست داده اند.تا آن جا كه مي دانم در سازمان من نيز چنين بوده است. همان گونه كه عاقبت بوفالوها ، قوطي كنسرو در قفسه فروشگاه ها است، سرانجام سازمان هاي بوفالويي نيز قرار گرفتن در فهرست سازمان هاي فراموش شده خواهد بود. حقيقت اين است كه سازمان هاي بوفالويي با ايستادن در اطراف و منتظر فرمان رئيس ماندن ، قادر به ادامه حيات نخواهد بود پس به اين نتيجه رسيدم كه ما نيازمند تشكيلات ديگري هستيم ترجيح مي دهم به جاي يك گله وابسته بوفالوها ، گروهي متكي به يكديگر داشته باشم.همانگونه كه ميدانيد غازها پرندگان كوچك و جالبي هستند. هر غاز مي داند كه بايد به همان جايي برود كه مجموعه قصد

دارد به آن جا برود. از آن جايي كه غاز پيشرو به سبب وزش باد در مسير حركت زودتر از ديگران خسته مي شود به عقب گروه باز مي گردد و غاز ديگري از بخش مياني مجموعه به جاي او پرواز كرده و در راس سايرين قرار مي گيرد.اين بدان معناست كه هر غازي دقيقا مي داند كه دسته غازها به كجا مي رود، آيا اكثر سازمان ها چنين هستند؟ آيا در اكثر سازمان ها كاركنان مي دانند كل سازمان به كجا مي رود؟ متاسفانه بايد بگويم كه من طي جستجوها و سفرهاي خود در سراسر دنيا شمار بسيار محدودي را اينچنين يافتم. هر غازي مي بايد آماده باشد تا در صورت ضرورت گام پيش نهاده و مسئوليت جلو دار بودن را بپذيرد ، آيا اين در سازمان ها واقعيت دارد؟ آيا در سازمان هر فردي مشتاق است گام پيش نهاده و مسئوليت را بپذيرد؟احتمالا پاسخ اين پرسش منفي است. حقيقت اين است كه غازها نسبت به وضعيت يكديگر حساس هستند.اساسا از خصوصيات يك سازمان كارا اين است كه اعضاء نسبت به يكديگر متعهد هستند. غازها به خوبي درك مي كنند كه نسبت به سرنوشت يكديگر مسئولند. آنها به سرنوشت همديگر اهميت مي دهند و بنابراين اگر يك غاز به هنگام مسافرت بيمار شود و يا تيري به او اصابت كند و فرو افتد، دسته اي از غازها به همراه او به سمت پايين پرواز كرده و او را تغذيه و از او حمايت مي كنند تا بهبود يابد. آيا اكثر سازمان ها چنين هستند؟ آن گونه كه پي بردم ، بيشتر سازمان ها همانند

افراد بيگانه اي هستند كه هريك سعي دارند به شكل بدي اهداف شخصي خود را محقق سازند. حقيقت اين است كه بيشتر سازمان ها براي نبردي كه صد سال پيش پايان يافته طراحي شده اند. حقيقت اين است كه در زمينه تشكيلات و سازماندهي هنوز هم به اندازه غازها هوشيار نيستيم.شواهد و مدارك در اين خصوص بسيارند. حقيقت اين است كه ما همچنان روش سازماندهي گذشته را دنبال مي كنيم اينها همگي حقايق بسيار جالبي هستند كه من بعدا موفق به كشف آنها شدم و در گذشته توجهي بدان نداشتم.زماني كه تصميم گرفتم تشكيلات متفاوتي داشته باشم ، هيچ يك از اين حقايق را نمي دانستم ولي بعدا موفق به درك آنها شدم. به هر حال حقيقتي را كه مي دانستم اين بود كه مجموعه غازها از طريق همكاري متقابل اعضاء حركت مي كنند به طوري كه نسبت پيشرفت مجموعه غازها به سمت مقصد مي تواند 171% بيش از حركت فردي غازها باشد.دقيقا به همين علت است كه من خواستار آن هستم كه به جاي گله اي بوفالوهاي وابسته ، به دسته اي از غازها را داشته باشيم. به همين خاطر به بوفالوهاي خود فرمان پرواز دادم . حدس بزنيد چه اتفاقي افتاد؟هيچ اتفاقي نيفتاد به طوري كه تاكيد هر چه بيشتر من منجر به مقاومت هر چه بيشتر آنها شد . در اين هنگام به سومين حقيقت تلخ پي بردم. سومين حقيقت تلخ اين است كه براي تغيير در سازمان ، قبل از هر چيز من بايد تغيير كنم بيش از هر چيز مسئله به من و تغيير من مربوط است . بزرگ ترين

مانع در مسير تغيير ديگران نيستند، بلكه من هستم.اين روند، روند بسيار دشواري بود و اين در حقيقت دشوارترين موضوعي بوده كه من طي 58 سال گذشته به آن پي برده ام. تنها موضوع و دشوارترين موضوعي كه آموخته ام، اين است كه خود را تغيير دهم. اين امر بسيار مهم است. آيا شما مي دانيد چه كسي در جاده گرد و خاك ايجاد مي كند؟ ماشين جلويي، چه كسي خاك مي خورد؟ آن كس كه در عقب حركت مي كند. چه تعدادي از شما در بازار موقعيت درجه اول را داشته ايد؟ و چه تعداد از شما جايگاه شماره يك را در اختيار داشته ايد؟ حال به من مزه خاك خوردن را بگوييد. چالش اصلي آن است كه بياموزيم چگونه بوفالوهاي خود را به پرواز در آوريم. اما چگونه؟ پاسخ آن است ما بايد بياموزيم كه كاركنان بايد مديريت كنند، بياموزيم كه مدير متفاوتي باشيم ، بياموزيم كه افراد متفاوتي باشيم. و اين سخت ترين ماموريتي است كه شما مي توانيد تصور كنيد. تغيير دادن خطوط بر روي كاغذ و دستور دادن به فرد ديگري براي تغيير، سهل و آسان است اما تغيير در عمل بسيار دشوار است. توجه كنيد اين موضوع وابسته به تعريفي كاملا متفاوت از واژه اي است كه واگذاري اختيار ناميده مي شود.از واژه واگذاري اختيار، بسيار استفاده شده است در مطبوعات غرب به ويژه مطبوعات تجاري غرب بسيار رايج است. وقتي دقت مي كنيد ، پي مي بريد كه به طور مرتب و مكرر در مورد اين كلمه سخن گفته مي شود.كتابي در سال 1990 منتشر شد كه خلاصه

خوبي است از نتايج تحقيقاتم در مطالعات پيشين. در اين كتاب من از واگذاري اختيار براي تغيير در سازمان ها سخن گفته ام به هر حال آن چه كه اتفاق افتاده اين است كه كلمه ياد شده به واسطه استفاده زياد معني حقيقي خود را از دست داده است.اجازه بدهيد من تعريفي را در اين زمينه ارائه كنم، تعريفي كه در نتيجه آن واگذاري اختيار در چارچوب يادگيري اعطاي مديريت به كاركنان معني پيدا خواهد كرد. معناي واگذاري اختيار اين است كه شما به كسي اختيار نمي دهيد . واگذاري اختيار از بالا به پايين صورت نمي گيرد. واگذاري اختيار از درون به بيرون است. واگذاري اختيار زماني است كه كاركنان براي اقدامات خود مسئول باشند. واگذاري اختيار زماني است كه هر يك از پرسنل مي گويند من مي خواهم مسئول باشم اين بسيار جالب است پرسنلي كه مي خواهند مسئول باشند كارمنداني كه مي گويند ما مسئوليم ، آنهايي كه مسئوليت پذيرند اين معني حقيقي واگذاري اختيار است. حال قدري بر واژه واگذاري اختيار تمركز كنيد. واژه واگذاري اختيار امري است دروني ، چيزي نيست كه از بيرون بريك سازمان ديكته شود. حال قدري بر واژه واگذاري اختيار مركز كنيد. واژه واگذاري اختيار امري است دروني، چيزي نيست كه از بيرون بر يك سازمان ديكته شود. واگذاري اختيار بدان معني نيست كه هر چه را دوست داريد انجام بدهيد واگذاري اختيار اينگونه نيست كه در ساعت 10 در اداره حاضر شويد و ساعت 12 اداره را ترك كنيد. اينها معني واگذاري اختيار نيست. آيا واگذاري اختيار اين است كه شما كاري را به كسي

واگذار كنيد و سپس اداره را ترك كنيد و بگوييد (بسيار خوب ، اين مسئوليت شماست! من مي خواهم به تفريح بروم)؟ اين اصلا معناي واگذاري اختيار نيست. واگذاري اختيار توجه بيشتر به مشتريان است. واگذاري اختيار، تمركز بر آن است كه كارهاي درست براي مشتريان انجام شود.خستين كار گفتگوي مستقيم با مشتريان است. يكي از مسائل سازمان هاي اجرايي اين است كه ارتباط با مشتريان به صورت متمركز در بخش خدمات مشتريان است. تنها فروشندگان با مشتريان در تماس اند و ممكن است بخش شكايات با مشتريان تماس داشته باشند، اما كس ديگري با مشتريان درتماس نيست يكي از نخستين كارهايي كه دراف استيت در شركت خود انجام داد آن بود كه پس از دريافت شكايات از مشتريان، آنها را براي افرادي كه محصول را مي ساختند مي فرستاد. وي مي خواست كه آنها خود به مشكل خود پاسخ دهند. او مي گفت: اين من هستم كه بايدبه مشكل پاسخ دهم ، اين بخش مشتريان نيست كه بايد به مشكل پاسخ دهد. بلكه شما سازندگان بايد مشتري پاسخ دهيد كه چرا اين محصول خوب نيست و چرا ظاهر خوبي ندارد و چرا بسته بندي به شكل مناسبي انجام نشده است؟ شما بايد توضيح دهيد كه چرا كار كرد آن خوب نيست و سپس شما بايد آن را اصلاح كنيد. بنابر اين ضروري است كه كاركنان را رودرو و چهره به چهره با مشتريان قرار دهيد ، اين نخستين مطلب است.دومين مطلب آن است كه بايد افراد را از واقعيت هاي مالي و كسب و كار سازمان خود مطلع سازيد ، من تصور مي كنم

كه بسيار از افراد معتقدند كه مديران پول زيادي به جيب مي زنند. حقوق هاي غير قابل قبول و چيزهايي مختلفي را دريافت مي كنند كه هزينه آنها سبب افزايش هزينه سايرين مي شود اين نيز حقيقت ندارد.بسياري از افراد درك نمي كنند كه موفقيت مالي در كسب و كار چگونه به دست مي آيد. ما به آنها اين مسائل را نياموخته ايم. ما تمامي اطلاعات مالي خود را بسيار سري نگه داري مي كنيم. بنابراين كاركنان بر اساس حدس و گمان پيش بيني مي كنند و حدس و گمان آنها نيز همواره نا صحيح است. شما اطلاعات رقابتي را مخفي نگه مي داريد و آنها را مطلع نمي سازيد كه ما در بازار مورد چهارم قرار داديم. ما به آنها اجازه نمي دهيم كه بدانند موفقيت چگونه حاصل مي شود، ما به آنها اجازه نمي دهيم حقايق شركت را بدانند و اين آگاهي ندادن به آنها و درجريان قرار ندادن آنهاست كه در نتيجه آنها نيز نمي توانند مشكلات را دريابند. اين وحشتناك است و اداره كار اينچنين ممكن نيست . بدين سبب است كه آنها خواهان تغيير نيستند ما بايد اطلاعات را در اختيار افراد قرار دهيم و در خصوص استفاده از روش منظمي در انجام اين مهم سخن بگوييم ذكر مي كنم اين مسئله اي بسيار اساسي است.افراد از تغيير خصوصا تغيير اجباري متنفرند اما آنها به تغيير اختيار عشقي مي ورزند به طوري ترغيب مي شوند به مردم بگويند كه اين تغيير من است و تغيير شما نيست. دراين ارتباط پنج واقعيت وجود دارد كه من به آنها خواهم پرداخت. نخستين

واقعيت چيزي است كه من آن را موازنه ارزش مي نامم بسياري از ما در جهاني متولد شده ايم و رشد كرده ايم كه در آن به دنبال نتايج مالي بوده ايم . بر نتايج اقتصادي تمركز داشته ايم. چگونه پول بيشتري به دست آوريم؟ سود بيشتر يا سهم بيشتري از بازار؟ و مرتبا ترازنامه و اطلاعات مربوط به سهم بازار را مطالعه و بررسي مي كنيم. واقعيت اين است كه در دست داشتن بخشي از بازار و كسب در آمد تنها زماني محقق مي شود كه شما رضايت مشتري را داشته باشيد.اجازه بدهيد دوباره تكرار كنم، اين بسيار مهم است كه تنها راه ايجاد درآمد در دراز مدت و در اختيار داشتن بخشي از بازار، جلب رضايت مشتري است. مهم نيست كه شما به چه نوع كسب و كاري مشغول هستيد ، مهم نيست كه پيشه و حرفه شما حمل و نقل زباله ، خدمات نظافتي، كامپيوتر و يا صنايع پزشكي باشد در هر صورت تنها راه دستيابي به موفقيت هاي اقتصادي جلب رضايت مشتري است.شواهد موجود در اين زمينه بسيار زياد است. شواهد بسيار زيادي نيز وجود دارد كه جلب رضايت مشتري ، تنها از طريق( رضايت كارايي) كاركنان خواهد بود و اين تنها راه حل است.من به جاي استفاده از كلمه رضايت از عبارت رضايت كارايي استفاده نموده ام. زيرا حقيقت اين است كه بيش از 90 سال تحقيقات آكادميك نتوانسته است است رابطه مثبتي را بين رضايت و كارايي نشان دهد. رضايت كاركنان مربوط به كارايي آنها نيست. كارهايي كه از هر جهت نيازهاي آنها تامين مي باشد، لزوما بهتر يا

بيشتر توليد نخواهند كرد . معادله اين نيست و طبيعت نيز چنين عمل نمي كند. انسان ها نيز اين چنين عمل نمي كنند. به هر حال معادله اين است كه كارگران مولد از رضايتمندي بيشتري برخوردارند. حال معناي مولد بودن قدري متفاوت است. مولد بودن كه خود واژه در خور توجهي است به معناي سخت كوشي و ساخت قطعات بيشتر و فروش بيشتر نيست. مفهوم مولد بودن مترادف با احساس خاصي است. هنگامي كه افراد خود احساس كند كه كار را به درستي انجام داده اند و در عين حال مشتري نيز همين احساس را به زبان آورد در اين هنگام احساس مولد بودن در فرد پيدا خواهد شد. اين زماني است كه آنها راضي خواهند بود. بنابراين اگر واقعا مي خواهيم در پيشه هاي گوناگون خود موفق باشيم و صاحب شركتي با اقتصاد پويا باشيم و اگر خواستار موفقيت اقتصادي هستيم تنها راه دست يابي به چنين موفقيتي ايجاد شرايطي است كه افراد در آن از احساس مولد بودن برخوردار باشند. احساس كنند كه كار درستي انجام داده اند و مشتريان نيز اين احساس را تاييد كنند. اين بدان معنا است كه ما بايد انرژي و تلاش خود را در مسير چنين فعاليتي هدايت كنيم.از خود بپرسيد كه طي هفته گذشته چه مقدار از وقتتان صرف نگراني در مورد عواقب مالي و چه مقدار از آن صرف ايجاد شرايطي جهت مولد بودن افراد در سازمان شده است. نظر من اين است كه بيشتر وقت شما صرف نگراني نسبت به نتايج اقتصادي فعاليت ها شده است و وقت ناچيزي را صرف ايجاد كارايي و رضايت

نموده ايد. نخستين حقيقت مهم و بسيار مهم كه وظيفه مديران و رهبران مي باشد، تمركز بر شرايطي است كه مي تواند به مولد بودن افراد و شركت منجر شود.دومين واقعيت اين است كه وظيفه هر فرد در سازمان ، تمركز در ايجاد شرايطي است كه هركس بتواند براي موفقيت مشتري تمامي توان خود را به كار گيرد. مشتريان موفقيت را اين گونه تعريف مي كنند : موفقيت اجتماعي، موفقيت اقتصادي ، موفقيت در بازار و چيزي كه من موفقيت شخصي مي نامم. حال دومين سوال مهمي كه مي خواهم درمورد آن فكر كنيد، اين است كه ما چگونه عمل كنيم تا در خدمت اين چهار موفقيت باشيم ؟ با در نظر گرفتن اين چهار اصل ، شما در كسب و كار خود براي موفقيت چه مي كنيد؟ هنگامي كه در مورد معناي اينها فكر مي كنيد درمي يابيد كه اين مجموعه بيانگر آن است كه حقيقتا ما بايد آن چه را كه آنها احتياج دارند، انجام دهيم. ما همگي بايد تلاش كنيم تا كسب و كار آنها و نيازهاي آنها را درك كرده و سپس آنها را در تحقق اهدافشان ياري كنيم و اين كار بايد از طريق درك و فهم ، بينش و توانايي هايمان صورت پذيرد. از اين راه به افراد كمك مي كنيم تا رضايت مشترينشان را جلب كنند. اين موضوع فوق العاده حساس و بسيار مهم است.اين موضوع حقيقتا مبين آن است كه ما بايد خواست آنها را درك كنيم. سپس آن چه را كه براي رسيدن آنها به اهدافشان لازم مي باشد، مشخص كنيم كه اين خود روش مهمي

در سنجش كسب و كار ماست. هنگامي كه به سازمان خود نظر مي كنيد، اين پرسش را مورد توجه قرار دهيد كه چه مقدار از فعاليت هايي كه در كسب و كار ما صورت مي پذيرد در خدمت اين امور است؟ از خود بپرسيد چه ميزان از وقت شما و چه ميزان از وقت افراد صرف آن امور مي شود. در مقابل چه ميزان از وقت شما صرف پرداختن به كارهاي داخلي سازمان مي شود؟ چه ميزان از وقت شما صرف امور بودجه اي كارهاي بازاريابي و مرور فعاليت ها مي شود؟من فكر مي كنم در خواهيد يافت كه بيشتر وقت شما صرف مسائل داخلي سازمان مي شود تا حل و فصل مشكلات مشتريان، مشكل همين جاست و اين يك بيماري است اين بيماري فراگيري است كه كار را تهديد مي كند و به معناي صرف زمان در درون به جاي بيرون است. بنابر اين نكته مهم اين است كه ما نيازمنديم تا همگي تمام توان خود را بر موفقيت مشتري متمركز كنيم. لازم است توان و انديشه تمامي افراد را در خصوص موفقيت قطعي و تضمين شده مشتريانمان متمركز كنيم . اين طبيعتا ما را به نتيجه بعدي مي رساند.همان گونه كه مي دانيم، اكثر ما در اعمال مديريت از بالا به پايين بسيار كار آزموده ايم. كه چگونه دستور دهيم، چگونه پاسخ دهيم ، چگونه به افراد بگوييم چه كار كنند ، ما آموخته ايم از بالا به پايين اعمال مديريت كنيم . حقيقت اين است كه اگر ما مي خواهيم مديريتي موثر اعمال كنيم، مي بايست بياموزيم كه به شكل افقي مديريت

كنيم قصد ما آن است كه چنين كنيم و تنها راه مديريت از جانب مشتري به درون سازمان است.ما بايد سازماني به وجود آوريم كه در آن مشتري رئيس باشد. رئيس پيشين رئيس نيست. اين مشتري است كه رياست مي كند، نه آن شخصي كه در گوشه دفتر مي نشيند. براي انجام اين مهم بايد سلسله مراتب موجود را به فراموشي بسپاريم. تنها سازمان هايي كه در مي يابند چگونه مشتري را مبدل به رئيس كنند، به سبب هزينه و كيفيت و خدمات در دهه نخست قرن 21 ادامه حيات خواهند داد. انجام اين مهم مستلزم حذف سلسله مراتب است، ما بايد به سمت سازمان هايي حركت كنيم كه سلسله مراتب مديريت عمودي را حذف كرده و سيستم هاي جديد را جايگزين آن سازند. در طول تجزيه و مطالعات خود دو سيستم ارزشمند را يافته ام كه عبارتند از:(توافقنامه داخلي برنامه عملياتي) و (كارنامه كار) بر اساس هر دو روش ياد شده فشارهاي دائمي براي تغيير به وجود مي آيد. اين همان چيزي است كه بدان نياز داريد واين پايه به كارگيري اين دو سيستم است و آن چه را ما خواستار آن هستيم تمركز و نظم است. واقعيت اين است كه ما نمي توانيم براي همه كس همه چيز باشيم. بايد در زمينه هاي تمركز كنيم كه بهترين هستيم. براي روشن تر شدن مطلب لازم است پنج اصلي را كه مديران بايد در اين رابطه به كار برند توضيح دهيم.انتقال مالكيت و صاحب كاربودن وا نتقال تصميم گيري در مورد آنها و اين كه هر چيز استاندارد شود. ايجاد شرايط مالكيت كار و به

وجود آوردن سيستم هايي كه بايد به كار بسته شود، چند سيستم وجود دارد كه اساسي و مهم هستند. اين سيستم ها بايد به وجود آيد تا در نتيجه شرايط صاحب كار بودن مهيا گردد. كاركنان پاسخ مثبت دهند و سمت گيري مديريت از مشتريان به طرف سازمان شود.1- سيستم توافقنامه برنامه عملياتي : يعني انعقاد توافقات بلند مدت و كوتاه مدت كار با مشتري، توافقات بلند مدت همكاري با مشتريان مي بايست با تمامي همكاران داخلي سازمان پيوند خورده باشد. اگر به خاطر داشته باشيد گفتم كه مشتريان كوچك به همراه يكديگر با مشتريان بزرگ پيونده خورده اند.2- سيستم اطلاعاتي دو كار انجام مي دهد: نخست آن كه سبب مي گردد تا شما بازتاب به هنگامي را از سوي مشتريان دريافت كنيد، دوم اين كه موجب ارائه اطلاعات مالي روشن و واضح مي شود.اين سيستم اطلاعاتي مالي روشن و واضح به گونه اي است كه تمام اطلاعات موجود را در دسترس كليه افرادي كه بدان نياز دارند، مي گذارد. ما تمايل داريم كه اطلاعات را مخفي نگه داريم، در حالي كه اين اطلاعات بايد در سازمان پخش شود تا مورد استفاده تمامي افراد قرار گيرد.3- سيستم تشويق: سيستم تشويق بايد توسط كاركنان طراحي شود. ممكن است احمقانه به نظر آيد ولي چه كسي بهتر مي داند كه چه چيزي موجب انگيزش شما مي شود؟ اگر بخواهيم كه شما را بر انگيزيم از چه كسي بايد بپرسيم؟ معلوم است از خود شما، آيا اين راهي است كه ما براي انگيزش در محيط كارمان انتخاب كرده ايم؟ مطلقا خير. بنابر اين كليه مسئله اين است كه

از خود افرادي كه مي خواهيم تشويق شوند، بپرسيم چه چيز باعث انگيزش آنها مي شود؟ براي اين كار دو چيز اساسي لازم است: نخست داشتن دستور العمل هاي سازماني، زيرا ما نمي خواهيم در خزانه را باز كنيم تا پول ها را به باد دهيم . هدف ما اين نيست. دوم انديشيدن تمهيداتي براي درك واقعيت مسائل مالي . آيا شما دلتان نمي خواهد يك ميليون پوند درآمد داشته باشيد؟ وقت آن است كه ببينيم داشتن درآمد يك ميليون پوندي يعني چه؟ بهتر است نگاهي به واقعيت وضعيت فعلي كسب و كارمان بكنيم تا متوجه شويم كه داشتن در آمد يك ميليون پوند چه شرايطي دارد؟ ما چگونه وضعيت مالي را در اين كار سامان دهيم تا شما به درآمد يك ميليون پوندي برسيد؟ من عاشق اين هستم كه شما در آمدي يك ميليون پوندي داشته باشد، چون اگر شما اين در آمد را داشته باشيد، فكر مي كنم كه من هم داراي يك چنين در آمدي خواهم بود. بنابر اين من خيلي اين موضوع را دوست دارم. نكته اساسي اين است كه به افراد آموزش داده شود كه واقعيت كسب و كار چيست به نحوي كه درك كنند داشتن درآمد يك ميليون پوندي يا صدها هزار پوندي شرايط و الزاماتي دارد.4- سيستم انتخابي: اين سيستم همكاران و مشتريان را درگير مي كند و هر دو گروه را شامل مي شود. براي مثال ما از مشتريان بانك دعوت مي كنيم كه بيايند تا با افرادي كه مي خواهيم به عنوان كارمندان اعتبارات، صندوقدار، مديران شعب استخدام كنيم، مصاحبه نهايي را انجام دهند. زيرا آنها

هستند كه بايد به وسيله اين افراد خدمات نهايي را دريافت كنند.چرا آنها نگويند كه چه شخصي كجا باشد؟ آيا آنها بهتر از هر كس ديگري افرادي را كه قرار است در خدمت آنها باشد تشخيص نمي دهند؟ بنابر اين ما از مشتريان و همكاران دعوت مي كنيم در فرايند انتخاب دخالت كنند. ما نيازمند فرايندي هستيم كه مشتريان و همكاران در انتخاب و به كارگيري افراد دخالت كنند. جايي كه عملكرد افراد افقي ارزيابي مي شود و نه عمودي، ما حقيقتا بايد به سمتي برويم كه نيازهاي شركت به شكل افقي اداره شود5- سيستمي كه در آن تمامي افراد در حال يادگيري مداوم باشند. تمامي افراد چه صندوقدار بانك و چه كارمند اعتبارات بايد در حال يادگيري باشند. مديران موفق براي تحقق اين امر يك برنامه آموزشي طراحي كرده اند كه با مشتريان و همكارانشان درباره آن كه چگونه عملكردشان را بهبود بخشد تا بهتر در خدمت آنان باشند.اين سيستم ها حقيقتا حياتي هستند و به قدري اساسي مي باشند كه موفقيت آينده كسب و كار شما بدان وابسته است . بنابر اين دومين وظيفه خطير مدير به عنوان رهبر؜ به كارگيري سيستم هايي است كه موجب فضاي احساس مالكيت كار مي شود.مربي گري افراد براي بهتر شدن مشتريان و از آن مهم تر بهتر شدن خودشان نكته اساسي مديريت مفهوم مربي گري است و وظيفه اصلي مربي آن است كه رشد كاركنان خود را هدايت كند و به آنان كمك كند تا توانايي هاي شخصيشان را رشد دهند؜ به نحوي كه به مشتريان خود بهتر خدمت كنند. مربي اين كار را با پرسيدن

دو سوال انجام مي دهد. اين مطلب واقعا مشكل است. زيرا مهم ترين؜ سخت ترين و بالاترين واقعيت و حقيقتي كه بايد ياد بگيريم؜ جواب دادن يا دستور دادن نيست بلكه سوال كردن است. اين براي من و بيشتر مديران سخت است؜ چون فكر مي كنيم در موقعيتي هستيم كه بايد پاسخ هاي بزرگ داشته باشيم در مسئوليتي قرار داريم كه بايد سريع ترين مدير تصميم گير باشيم.براي مديري كه از هر كس ديگري سريع تر تصميم مي گيرد؜ بسيار سخت است كه اين رويه را عوض كند و از اين موضوع فاصله بگيرد. اما دو سوال است كه بايد پرسيده شود: اول آن براي مشتريان چه بايد باشيد؟ اين سوال بسيار اساسي است. بنابر اين كمك كنيد كه همه بفهمند كه وظيفه شان كمك به مشتري است. دومين سوال آن كه براي خودتان چه مي توانيد باشيد؟ زيرا بيشتر افراد انتظارات كمي براي خودشان دارند. آنها نمي توانند خودشان را به عظمتي كه مي توانند داشته باشند ببينند. وظيفه مربيان آن است كه كمك كنند افراد نميرند و با پشيماني ها زندگي نكنند. ولي مردني است كه پس از يك زندگاني مملو از خوشنودي باشد؜ همان چيزي است كه شما مي توانيد بدان كمك كنيد.همه ما مي توانيم بهتر باشيم و ما به آنها كمك مي كنيم كه اين را ببينند. اين همان وظيفه ما يعني مربي گري است. من به همان ميزان كه به اختيار داشتن و كنترل عشق مي ورزم به مسئول بودن نيز عشق مي ورزم و به رشد افراد علاقه مند هستم. در چند سال گذشته آموخته ام كه از

اين طريق ارضاي شخصي شوم. بنابر اين سومين وظيفه اساسي آموختن مربي گري است مربي گر يا افراد براي بهتر شدن مشتريانشان و از همه مهم تر مربي گري افراد براي بهتر شدن خودشان است.آخرين نكته اساسي آموختن است يعني همان طور كه خود به سرعت ياد مي گيرم بايد ديگران را هم بياموزم. ما نيازمند آموختنيم زيرا نيازمند آنيم كه متفاوت باشيم. تا وقتي تفاوت پيدا نكنيم تغييري اتفاق نمي افتد و براي تحقق آن اساسا دو فرايند نقش اساسي را ايفا مي كنند:نخستين فرايند شكل دهي توافقنامه هاي برنامه عملياتي تعيين اهداف اجرايي و اقدامات مربوط به آن است. در آغاز بايد به نگاه استراتژيك دريابيم كه براي مشتريانمان چگونه باشيم و سپس با تعيين برنامه آينده برنامه حال را جهت رسيدن به آن آينده تنظيم كنيم.پس روند كار، آغاز از آينده و سپس تعيين وضعيت كنوني است. با توجه به آينده مورد نظراين پرسش كه براي مشتريان چگونه بايد باشيم مشخص خواهد شد. مجموعه فرايند بر سه موضوع اساسي متكي است:1- وظايف و مسئوليت هاي مورد توافق ما چيست؟2- نقش تصميم گيري ها چيست؟ چه كسي چه تصميمي را اتخاذ مي كند؟3- هر يك از ما براي دستيابي به چنين اهدافي چه اقداماتي را در كوتاه مدت انجام مي دهيم؟آن چه را كه هريك از ما از نظر جمعي و از نظر فردي در سازمان انجام مي دهيم حقيقتا چيزهايي است كه يك سازمان شفاف براي ما ايجاد خواهد كرد. توافق ياد شده برمبناي دو پرسش استوار است: اول آن كه مهم ترين مسئوليت هاي من و گروه من براي تحقق موفقيت

مشتري چيست؟ مهم ترين بايدها چيست؟ در خواست مشتريان ما چيست؟ ثانيا من چه خواهم كرد؟ نقش من براي موفقيت هرچه بيشتر گروه در خصوص موفقيت مشتري چيست؟ نقش من براي گروه و فرد چيست؟تمامي اينها زماني موثر است كه شما فرايند اصلي را كه فرايند ثبت نتايج و تهيه كارنامه است در اختيار داشته باشيدين سوال مطرح است كه ايجاد تغيير در يك سازمان بدون بروز بحران مالي چگونه خواهد بود. نخستين كاري كه بايد انجام دهيد بهره گيري از فرايند توافقنامه برنامه اجرايي جاري است و اين عبارت است از مواجه ساختن كاركنان با خواست هاي مشتري به صورت مستمر به طوري كه خود بخشي از نيازهاي تغيير را پاسخ گو باشند. دومين فرايند، خود نيازهاي ديگري را در زمينه تغيير ايجاد مي كند.نخستين مرحله احساس رضايت كاركنان است. زيرا همانگونه كه مي دانيد در صورت نبودن رضايت در ميان كاركنان به نتايج بلند مدت اقتصادي دست نخواهيم يافت. بنابر اين نخستين پرسش مهم اين است كه چه كار مثبتي را در زمينه رضايت همكاران انجام دهيم.دومين پرسش مهم اين است كه در مجموع كار ما چقدر مثبت است؟ شما مي بايست كاري انجام دهيد كه بيشتر كاركنان انجام مي دهند. من شرايط را ايجاد خواهم كرد و اين كاري فردي و شخصي است چرا كه من مسئوليت شخصي انجام كارها را دارا هستم.سومين نكته مهم اين است كه سود آوري آن چقدر خواهد بود؟ هدف چنين تجربه اي سود آوري است.چهارمين و مهم ترين موضوع، مسئله ارزيابي و سنجش است. سنجش بسيار مهم است. به طور نمونه شما مي توانيد با توجه

به نتايج ارزيابي و سنجش كنيد. بنابراين اولين موضوع مهم سنجش نتايج و دومين موضوع، سنجش بهترين عملكردهاست.شركتي را اداره مي كنم كه موفق است و از لحاظ اقتصادي نيز موفق مي باشد و به سرعت در حال رشد است و تصور مي كنم كه اقدامات اجرايي خوبي هم انجام داده ايم. بنابر اين وقتي درسال گذشته تصميم گرفتيم كه مشاغل را بسنجيم دست خود را بلند كردم تا اولين نفر باشم. گروهي تشكيل داديم و بررسي كرديم كه چه عواملي سبب پيدايش يك مدير عامل خوب مي شود. سپس بررسي كرديم كه چه كساني بهترين مديران كل هستند. نخستين چيزي كه يافتيم اين بود كه بهترين مدير فردي است در ژاپن ، او رياست يك شركت 5 ميليارد دلاري لوازم يدكي اتومبيل را در ژاپن به عهده دارد. او از ما دعوت كرد و مابه آن جا رفتيم و يك هفته را در آن جا گذرانديم. من يك هفته را در توكيو براي مطالعه عملكرد او گذراندم و هنگامي كه كار ما به پايان رسيد، مجموعه گروه ما عملكرد مرا با عملكرد او مقايسه كرد. نتيجه آن بود كه عملكرد من 46% عملكرد وي بود. فرايند سنجش و ارزيابي ، روند بسيار خوبي است و در واقع بهترين محركي است كه افراد را به جلو سوق مي دهد.اما چهارمين حقيقت تلخ اين است كه براي اين سير و سفر در آينده طرح و نقشه مشخص وجود ندارد. شما نمي توانيد آن چه را كه براي كمپاني دات شل مفيد بوده است تكرار كنيد. اساسا نمي توان از كسي تقليد كرد زيرا طرح كلي موجود

نيست و شما بايدطرح خود را ابداع كنيد. اين كار بسيار مهمي است كه موفقيت وابسته به آن است چنانچه جوهر مسئوليت فردي با تعهد در آميزد قطعا آن چه بايد بشود مي شود. حقيقتا اميدوارم كه پيام من به شما كمك كند و برخي از اين درس ها را به سازمان هاي خود ببريد و به افرادي ديگر منتقل كنيد. *منبع:http://www.iie.ir/index.php?option=com_contenttask=viewid=152Itemid=33 {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} Buffaloes Flight This classic video focuses on soaring to excellence by learning to let employees lead. Practical, hands-on, and inspirational, this video shows how the manager's job is to inspire and empower employees to achieve high levels of employee performance and productivity.  Management consultants James A. Belasco Ralph C. Stayer present their new paradigm for leaders in the 90's in Flight of the Buffalo, a practical, hands-on half-hour video based on their popular business book of the same name (from Warner). Says Jim Belasco: "Every month, they would bring me their problems and I would spend the rest of the month solving their problems...it turned out that they (employees) were world-class problem finders...not problem solvers. It was crazy." The video shows how the Belasco and Stayer principles are applied at Owens Minor, Furon Company and the U.S. Naval Supply Depot in San Diego to achieve extraordinary performance, quantum quality improvement, and high levels of employee performance and productivity. Key Training Points: Today's competitive environment requires a new leadership paradigm. Learn how a variety of organizations have achieved

outstanding results by letting their employees lead. Understand the importance of focusing on great performance for customers. Learn why every employee should be in line of sight contact with customers. Learn that the manager's job is to inspire and empower employees. Learn how top managers are setting direction for their organizations. See how managers are getting employees to own the responsibility for their actions and productivity. See what kinds of extraordinary results managers get when employees solve their own problems {endslide}

كاميابي و درك لذت زندگي خود مي كوشيم يا مي كوشيم تا تنها وارثين ما از تلاش ما لذت ببرند؟ 3- آيا ما براي زندگي كار مي كنيم يا زندگي مي كنيم كه فقط كار كنيم؟ اصلاً هدف زندگي چيست؟ كار براي زندگي؟ يا زندگي براي كار؟ طرح اين سؤالات در ذهن بلاسكو به شدت او را تكان داد و او را براي رسيدن به پاسخ هاي درست به تكاپو وداشت. بلاسكو كه با چندين سال سابقه علمي و تجربي در كسب و كار، يكي از مشاورين زنده مديريت به شمار مي رود از آن پس تحقيقي را آغاز كرد كه نتايجي را براي او به همراه داشت. او مي گويد: «من از ميان شركت هاي موفق جهان با مديران 24 شركت كه در يك دوره ده ساله حدود 20 درصد سود عايد سهامداران خود كرده بودند و در امور ديگر نيز در كارشان موفقيت چشمگيري داشتند مصاحبه هايي انجام دادم. در گفتگو با اين افراد كه مديريت صنايع مختلف را بر عهده داشتند، به چند حقيقت آشكار دست يافتيم: 1- راز موفقيت اين مديران اساساً نوع و طبيعت مديريت و رهبري متفاوتشان با ديگران بود و در واقع شيوه رهبريشان عامل موفقيت آن ها به حساب مي آمد. 2- ديگر اينكه در شيوه هاي مديريتي و رهبري آنان، الزاماً تشابه و نقاط مشتركي وجود نداشت تا بتوانيم از آن ها تقليد كنم، هر يك از آن ها روش رهبري خاص خود را براي موفقيت داشتند. اما همه آن ها در امور زير با هم مشترك بودند: آن ها براي كار زندگي نمي كنند، بلكه براي زندگي كار مي كنند. آن ها به همه امور زندگي اهميت مي دهند و همه چيز را با هم

و با تعادل به پيش مي برند. امور خانواده، امور شخصي، امور سلامت، امور تفريحي، امور معاشرتي، ورزش و سرانجام كسب و كار. بلاسكو به سه حقيقت تلخ ديگر هم در نتايج بررسي خود اشاره مي كند. اول اينكه موفقيت و كاميابي، دشمن و گمراه كننده مديران و سازمان ها است. چيزي كه ما را تا به امروز كامياب كرده و به اينجا رسانده است الزاماً همان چيزي نيست كه كاميابي آينده را تأمين كند. اين حقيقت باعث شكست، سقوط و محو بسياري از شركت هاي بزرگ جهان بوده كه امروزه تنها نام و خاطره اي از آن ها، جايي در قبرستان شركت هاي مرده باقي مانده است. دوم اينكه ما متأسفانه همواره ديگران را مقصر مي دانيم و هرگز در آيينه حقيقت خود نمي نگريم و حقيقت تلخ سوم اين است كه من بايد تغيير كنم، من بايد عوض شوم. در حالي كه همه دنبال تغيير ديگران هستند و تغييرات را در آن ها جستجو مي كنند. او پس  از درك اين نتايج به درون سازمان خود مراجعه كرد و با نگرش و ديدگاه جديد به بررسي آن پرداخت و در نتايج اين بررسي ها به دو نوع سازمان و تشكيلات اشاره مي كند. او سازمان ها را به دو دسته تقسيم مي كند. دسته اول سازمان هاي«بوفالويي» و دسته دوم سازمان هاي«غازي» زيرا از ويژگي هاي آن ها و توانست نتايج مديريتي جذابي به دست آورد. ويژگي بوفالوها -        آن ها به يك رهبر پايبند و وفادارند و همه پيرو و تابع هستند. -        آن ها درست همان كاري را مي كنند كه به آن ها دستور داده شده است. -        آن ها هرگز سؤال نمي كنند و فقط پيروي مي كنند. -        بوفالو ها منتظر دستور مي شوند و تا

دستور نرسد هيچ كاري نمي كنند و هيچ جا نمي روند. -        هيچ كس جاي ديگري را پر نمي كند و جلو نمي افتد و مسئوليت نمي پذيرد. ويژگي غازها -        هر غاز به هنگام پرواز دسته جمعي، احساس مسئوليت مي كند. -        هر غاز فقط پيروي محض نمي كند و وضع خود را در راه مي سنجد و به تصميمي كه بايد بگيرد فكر مي كند. -        هر غاز مسير پرواز گروه را مي داند. -        رهبري  جلودار بودن نوبتي است. -        هر غاز در زمان جلوتر بودن، در نوك پرواز قرار گرفته و هدايت گروه را خود انتخاب مي كند. -        همه غازها تمايل به پذيرش مسئوليت و جلودار بودن و رهبري دارند. -        غازها در طول پرواز مراقب يكديگر هستند. بررسي ها ثابت كرده اند كه اگر غازها مسيري را گروهي بپيمايند 70 درصد بيشتر از آن مسافتي است كه انفرادي طي مي كنند. بلاسكو مي گويد: «وقتي از مطالعه نظام همكاري و زندگي و پرواز گروهي و مشاركتي غازها آگاه شدم و راز كاميابي اين نظام را كشف كردم، به شركتي كه آن را اداره مي كردم بازگشتم و به همه همكارانم دستور پرواز دادم و از آن ها خواستم كه از آن روز غازهايي باشند كه هم خود از پروازشان لذت ببرند و هم من سازمان كمال يافته تر و آسوده تري را اداره كنم، آري من به آن ها اختيار و آزادي پرواز دادم و گفتم پرواز كنيد. غافل از اينكه در واقعيت امر بوفالوها نمي توانند پرواز كنند به خود گفتم بلاسكو سازمان تو، يك سازمان بوفالويي است. مگر تو اينطور نخواست كه همكاراني مطيع و فرمانبردار، بي چون و چرا داشته باشي كه به دست و دهان تو نگاه كنند. پس اگر

غير از اين مي خواهي خود تداول بايد تغيير كني و در اينجا بود كه آن حقيقت تلخ سوم يك بار ديگر در گوش من صدا كرد: «من بايد تغيير كنم من بايد طبيعت آن ها را تغيير دهم، با آموزش و پرورش، رشد، ايجاد انگيزش، روحيه، اختيار، مسئوليت، اعتماد و... پرواز بوفالوها حقيقت تلخي است كه همه روزه در اغلب سازمان ها با آن برخورد مي كنيم.» *منبع: http://www.ido.ir/a.aspx?a=1386120704

يك بند محتوايي جديد را به محتوي خود اضافه نمايند. اين محتويات معمولا بصورت يك متن ساده مي باشند. ولي ممكن است به منظور اشاره كردن به منابع ديگر و يا شفاف سازي آن متن (مانند نمايش يك تصوير و يا درج يك ميانبر براي رفتن به قسمتي ديگر از متن و يا حتي يك محتواي ديگر)، از قالبهاي صفحات وب  نيز استفاده شود. در ضمن اين سيستمها از ابزارهاي قدرتمندي جهت اعمال كردن يك فرمت نمايشي مشخص به صفحات، براي بالا بردن جذابيت مضامين براي كاربران در دنبال نمودن مطالب و درك بهتر آنها استفاده مي كنند. امكان مديريت محتوي ها، بگونه اي كه بتوان ارتباطات و تاريخچه شكلگيري و تغييرات آنها را با سريعترين و مناسبترين و قابل درك ترين روشهاي موجود، دنبال نمود، از ديگر قابليتهاي آنها است. با ابزارهاي تعريف و كنترل گردش عمليات نيز كه برخي از CMS ها براي كاربران هدفمند، در خود تعبيه كرده اند، مي توان گردش عمليات فرآيندهاي تكراري را تعريف كرده و كنترل آن را به سيستم سپرد تا از بروز خطاهاي فرايندي ناشي از ناديده گرفتن بخشي از مسير عمليات، جلوگيري نماييم. براي درك درست از كاركرد سيستمهاي مديريت محتوي، بهترين مثال، يك سيستم براي مديريت خبرگزاري يا روزنامه است. همانطوريكه مي دانيد، خبرنگاران به نوشتن آرتيكلهاي خبري پرداخته و سيستم به ذخيره سازي اخبار در بانك اطلاعاتي مي پردازد. همزمان با ثبت اخبار، سيستم بصورت خودكار قادر است اطلاعات اضافي ديگري را به همراه آن در بانك اطلاعات و بصورت مرتبط با ان خبر، ذخيره نمايد. مثلا نام نويسنده متن خبري، تاريخ و

ساعت درج خبر، كليد واژه هاي آن متن خبري و ... آنگاه سيستم بصورت خودكار و هوشمند، اين اطلاعات را به بخش از پيش تعريف شده گردش كارها (Workflows) برده و آنها را مورد بررسي قرار مي دهد تا دريابد كه مسئول غلط گيري اين متن كيست يا چه كسي بايد آن را ويراستاري كند و پس از آن اجازه چاپ آن را صادر مي نمايد. سيستم با هماهنگي هايي كه بصورت خودكار صورت مي دهد، كار ويراستاران را در كنترل متن هاي آماده جهت حروفچيني و سپس چاپ،  بسيار ساده و دقيق مي نمايد. در حال حاضر، اصطلاح سيستمهاي مديريت محتوي (CMS)، بيشتر به برنامه هاي مديريت سايتهاي اينترنتي اطلاق مي شود. برنامه ها و سيستمهايي كه محدوده وسيعي از نيازها، توانمنديها و قابليتها را در بر مي گيرند. از سيستمهاي بسيار ساده و بدون قابليت تعريف گردش كار  براي كاربران و گروههاي كاري بسيار كوچك گرفته تا برنامه هاي مبتني بر پايگاه داده هاي بزرگ براي استفاده سايتهاي اينترنتي بسيار فعال و بزرگ در حد خبرگزاري ها و شركتهاي بين المللي. در حوزه سيستمهاي مديريت محتواي ساده و كوچك، مي توان از Wiki نام برد كه امروزه در دنيا بصورت گسترده اي مورد استفاده گرفته است. Wikipedia بر پايه اين سيستم بنا شده است. نرم افزاري كه به كاربران (حتي كاربران ناشناس) اجازه مي دهد، مفاهيم سايت را بصورت Online ويرايش نمايند. وقتي ويرايش كاربر به پايان مي رسد، Wiki بلافاصله تغييرات كاربر را بررسي كرده و صفحه مرتبط با تغييرات را بروز مي نمايد. البته اين نرم افزار امكان كار همزمان چند

كاربر براي تغيير يك مطلب در سايت را نيز فراهم كرده و اين فرايند را بدون بروز هيچ خطايي مديريت مي نمايد. خصوصيات CMSخصوصيات بارز اين سيستمها را مي توان به خواص ذيل برشمرد: نويسندگي و تاليف Online با امكان صدور موافقتنامه جهت اعمال تغييرات در آن. ويراستاري WYSIWYG . قابليت تعريف گردش كار (Workflow) براي مرور و بازبيني و نشر محتويات. مديريت كاربران و گروههاي كاري و عمليات انجام شده توسط آنها. نشانه گذاري (Indexing) و جستجوي هوشمند در محتوي ها. امكان ذخيره سازي انواع اطلاعات اعم از متن، تصوير، صدا و ... امكان قالبسازي (Templating) و استفاده از قالبهاي آماده شده توسط ديگران در سايت خود. مديريت تصاوير و  URL ها انواع CMSدر اين بخش مي خواهيم به انواع سيستمهاي مديريت محتوي اشاره اي داشته و شرح مختصري از هر يك را بيان كنيم: سيستم مديريت محتوي وب (W-CMS or CMS)   كه به سازمانها در داشتن و مديريت و نگهداري يك سايت اينترنتي پويا كمك مي كند. سيستم مديريت محتواي مبتني بر تراكنش (T-CMS)  كه كاربرد آن در تجارت الكترونيك (e-Commerce) مي باشد. سيستم مديريت محتواي يكپارچه (I-CMS)  كه بيشتر براي مديريت مستندات سازماني و محتويات آن بكار برده مي شود. سيستم مديريت محتواي نشريات (P-CMS)  كه مديريت چرخه وجود كليه نشريات اعم از كتاب، كتابچه راهنما، برنامه هاي راهبردي، منابع اطلاعاتي و ... را انجام مي دهد. سيستم مديريت يادگيري يا سيستم مديريت محتوي آموزشي(L-CMS or LMS)  كه به منظور مديريت چرخه وجود محتويات آموزشي توليد شده است كه فراگير بودن دامنه يادگيري الكترونيكي منجر شده كه اين نوع از سيستمهاي مديريت

محتوي، بيشترين قابليت ها را در مديريت محتوي دارا باشند. سيستم مديريت محتواي سازماني (ECM)  گونه ها متنوعي بسته به مورد استفاده دارند. برخي از محتويات وب و نشريات پشتيباني مي كنند. بعضي ديگر امكان مديريت محتويات وب و محتواي مبتني بر تراكنش را فراهم مي آورند يا اينكه ارتباط با مشتريان (CRM)  را مديريت مي نمايند. اگر بخواهيم تعريف درست تري از ECM داشته باشيم، بايد بگوييم، ECM مجموعه اي از ابزارها و روشها است كه امكان مديريت، بدست آوردن، ذخيره سازي، محافظت كردن و تحويل محتويات در يك سازمان را فراهم مي كند. دامنه مديريت در اين سيستم شامل مولفه هايي نظير مديريت مستندات، مديريت و مهندسي فرآيندها، مديريت اطلاعات، مديريت نامه ها، مديريت گردش كارها و مديريت محتويات وب مي باشد. مفهوم ECM تنها به نرم افزارهاي مبتني بر وب محدود نمي شود بلكه شامل راه حلهاي نرم افزاري خادم و مخدوم (Client/Server) و يا برنامه هاي مبتني بر ميزبان (Host Based) نيز مي شود. سيستمهاي مديريت محتواي سنتي، بطور معمول بر روي يك CD قرار دارند و يا بايد آنها را از اينترنت دانلود كرد، سپس بايد مراحل نصب و تنظيمات آن را بر روي يك سرور به پايان برسانيم. اغلب CMS هاي موجود امروز نيز با همين روش در دسترس قرار مي گيرند.مهمترين مزيت اين روش اين است كه ميتوانيد آنرا به درون يك سيستم ديگر وارد كرده (Plug-in) و بين آن دو ارتباط برقرار نماييد. اما در عين حال بايد به دردسرهاي مربوط به مديريت و تنظيمات اينگونه سيستمها نيز بعنوان بزرگترين معايب آن اشاره نمود، تا جايي كه

ممكن است شما را از استفاده آنها منصرف نمايد. سيستم هاي اي اس پي (ASP CMS)  كه هيج احتياجي به نصب شدن در يك سرور مشخص ندارند نيز نوع ديگري از برنامه هاي مديريت محتوي مي باشند. اكثر  webmail ها با استفاده از اين نوع سيستمها كار مي كنند و اولين آنها Yahoo! GeoCities است كه براي ارائه سرويس بهتر و منعطف تر به مشتريان خود از CMS استفاده كرد. اين سايت از بهترين نمونه هاي قابل ارائه مي باشد زيرا كه بيشتر سيستمهاي مديريت محتوي كه بصورت ASP كار مي كردند، بسيار ساده و ابتدائي بودند. اگرچه چند سالي است كه شركتهاي نرم افزاري در حال آماده سازي سيستمهاي مديريت محتوي با كاركرد ASP مي باشند و استفاده از اين نوع CMS ها روز به روز خواهان بيشتري پيدا مي كند. مي توان برخي از اين سيستمها بجاي اينترنت، بر روي اينترانت و يا هر فضاي دلخواه كاربر نصب كرد كه اصطلاحا به آنها سيستمهاي مديريت محتوي گسترش يافته (Deployed CMS) مي گويند. پاپيروس   پاپيروس يك نرم افزار قدرتمند مديريت محتوي مي باشد كه در تقسيم بندي كه براي اينگونه سيستمها بيان كرديم، مي توان آنرا يك ECM با كاركرد و رويكرد LMS برشمرد. يعني امكان مديريت، بدست آوردن، ذخيره سازي، محافظت كردن و تحويل محتويات در يك سازمان را در  دامنه مديريت چرخه وجود محتويات آموزشي، مديريت مستندات، مديريت اطلاعات، مديريت نامه ها، مديريت محتويات وب و ... بطور كامل و كم نظيري فراهم نموده است. توانمندي هاي پاپيروس در ارتباط با CMS   به منظور تبيين توانمندي هاي پاپيروس در حوزه استفاده سيستم مديريت محتوي،

قابليتهاي مرتبط با اين حوزه را به چند شاخه اصلي دسته بندي كرده و شرح خواهيم داد: عمومي قابليت استفاده كوكي ها جهت جلوگيري از تايپ مجدد داده هاي متني تكرار شونده. امكان دسته بندي فايلها در مسير هاي مختلف و پوشه هاي متفاوت. امكان جستجوي پيشرفته و هوشمند با قابليت تعيين شرطها و گزاره هاي منطقي تركيبي بر روي كليه داده هاي موجود در پايگاه داده و با قابليت تعيين محدوده جستجو اعم از دسته بندي هاي مضامين و يا محتويات. مديريت امكان ويرايش زبان محتوي و ارائه محتويات چند زبانه امكان بارگذاري دسته اي كاربران از نرم افزارها و محيط هاي نرم افزاري ديگر به پايگاه داده پاپيروس تنظيم مجموعه محتويات امكان گردآوري محتويات حول يك موضوع مشخص در قالب مجموعه هاي محتوي. امكان ايجاد رابطه دو سويه بين كاربر و محتويات با استفاده از قابليتي موسوم به ماژول هاي فعاليت. ارائه گزارشات فعاليت كاربران در هر يك از مجموعه ها. قابليت دسترسي به كليه مجموعه هاي محتوي. دسته بندي مجموعه هاي محتوي در شاخه ها و گروههاي گوناگون و قابل تعريف. امكان تعيين يك قالب مشخص به ازاي هر يك از مجموعه هاي محتوي. ارائه يك شماره يكتا از طرف نرم افزار به عنوان شماره هويت به هر يك از مجموعه هاي محتوي. ايجاد بخش هاي خبري در ارتباط با هر يك از مجموعه هاي محتوي. محدود كردن مجموعه هاي محتوي به تعداد موضوعات و يا هفته هاي مشخص كه مايليم محتوي جريان داشته باشد.  انتساب نام كوتاه به هر يك از مجموعه ها به منظور دسترسي سريع و آسان. تعيين دوره

زندگي  براي هر مجموعه محتوي. محدود كردن اندازه بارگذاري براي هر مجموعه از محتويات. امكان تغيير وضعيت گروههاي كاربري در هر يك از مجموعه ها. امكان ارائه دسترسي كاربر مهمان به مجموعه هاي محتوي. نمايش گزارش فعاليت هاي اخير در مجموعه ها. امكان نمايش خلاصه هاي قسمتهايي از محتويات در مجموعه ها. امكان تعريف سرپرست و يا متولي به ازاي هر مجموعه با دسترسي هاي ويژه در آن مجموعه محتويات. امكان بارگذاري يك تصوير، صوت، انيميشن و كليه فايل هاي چند رسانه اي در محتوي. خواندن و نوشتن امكان خواندن و نوشتن در محتويات پشتيباني از قالب بندي متون مانند واژه پردازهاي حرفه اي نظير  MS-Word مجهز به ويرايشگر قالب HTML  جهت غني سازي متون ساده در جهت صفحات وب امكان نظر سنجي استفاده كنندگان درباره مجموعه محتويات امكان استفاده از پست الكترونيكي در محيط نرم افزار به منظور تبادل اطلاعات ميان كاربران ماژول منابع پشتيباني از صفحه متني به عنوان منابع در محتويات. پشتيباني از صفحه HTML  به عنوان منابع در محتويات. پشتيباني از برچسب در محتويات. پشتيباني از درج پارامتر ها در محتويات. امكان اعمال تنظيمات خاص و دلخواه در پنجره هاي نمايش محتويات. واژه نامه امكان تشريح يك واژه نامه براي كاربران. تعريف يك واژه نامه عمومي براي كل سيستم. تعريف واژه نامه اختصاصي براي هر يك از مجموعه هاي محتوي. امكان عدم نمايش ورودي هاي جديد تا لحظه تاييد آنها. كنترل ورودي هاي تكراري در واژه نامه ها و مديريت آنها. امكان اجازه به كاربران جهت ارسال ورودي هاي جديد دلخواه. امكان ثبت نظرات كاربران بر روي ورودي ها. تعريف نحوه

نمايش قالب ها براي ورودي ها. تعيين تعداد ورودي هاي نمايان در هر صفحه. گزينه هاي مرور واژه ها در قاب نمايش به صورت الفبايي. فعال سازي پيوند دهي خودكار در يك واژه نامه. تعريف يك مقصد مشخص براي ورودي ها. استفاده از منبع RSS  براي واژه نامه. نمايش تعداد مقالات اخير RSS. فعال سازي پيوند دهي خودكار در يك ورودي جديد در واژه نامه. امكان تعريف واژگان كليدي يا مستعار ها در واژه نامه. امكان پيوند دهي خودكار واژگان كه به حروف كوچك و بزرگ حساس باشد. امكان پيوند دهي خودكار تمامي واژگان. گفتمان ها امكان گفتگوي غير همزمان كاربران در قابليتي به نام گفتمان. امكان صدور اجازه در گفتگو ها. امكان الصاق پيوست فايل در گفتگوها. امكان تعريف نوع گفتمان. امكان محدود كردن بيشينه اندازه پيوستها. امكان بكارگيري شيوه هاي ارزيابي در گفتمانها. امكان تعريف منبع RSS براي يك گفتمان مشخص. امكان به اشتراك گذاردن محتويات گفتمان بين كاربران. به منظور شرح جايگاه و خصائص منحصر به فرد يادگيري الكترونيكي ابتدا لازم است به بيان نكاتي راجع به انواع فلسفه ها، روشها ، ابزار و تكنيكهاي يادگيري، بپردازيم. تكنيك هاي يادگيريدر اين بخش سعي مي نماييم چهار مفهوم اصلي در تكنيكهاي يادگيري را در جملاتي ساده شرح دهيم . توجه فرمائيد كه در پس زمينه هر كدام از اين مفاهيم حجم وسيعي از مطالعات و تحقيقات وجود دارند. ممكن است اين مفاهيم كاملاً براي شما تازگي داشته و در نگاه اول، درك آنها كمي دشوار و پيچيده باشند. اما توصيه ما مطالعه آنها و بكار بستن تجربه شخصيتان در درك اين مفاهيم است. سازنده گرايي

اين ديدگاه، افراد را همانطور كه در حال تقابل با محيط پيرامونشان مي باشند ، بطور فعال در جهت ساخت دانش جديد هدايت مي نمايد. يعني هر آنچه كه مي خوانيد ، مي بينيد ، مي شنويد ، حس يا لمس مي نماييد ، در برابر دانش پيشينتان ارزيابي مي شود و اگر در دنياي ذهنتان ماندني و تقابل پذير باشد ، ممكن است منجر به ايجاد دانشي نوين در شما گردد و اگر شما بتوانيد اين دانش را در محيطي ديگر بطور موفق بكار بگيريد، منجر به تقويت و تحكيم دانش مي شود. شما فقط يك بانك حافظه نيستيد كه بطور انفعالي جذب اطلاعات نماييد و دانش، فقط بواسطه خواندن چيزي يا شنيدن از كسي به شما منتقل نمي شود بلكه مي توانيد با دنبال كردن روش سازنده گرايي، خودتان مولد دانش باشيد. ساخت گرايي ساخت گرايان بر اين باورند كه يادگيري يك مطلب، با ايجاد فضاي تجربه شخصي حول آن مطلب، بطور ويژه اي اثر بخش است. براي مثال ، شايد شما اين متن را چندين بار بخوانيد و باز هم آنرا فراموش نماييد. اما اگر اين ايده ها و نظرها و مطالب را به شخص ديگري با بيان خودتان ارائه نماييد، يا از آنها يك اسلايد تهيه نماييد، بر طبق اين نظريه (ساخت گرايي) مي توان تضمين نمودكه درك شما از اين مطالب بهتر خواهد بود و به اين دليل است كه برخي افراد در طي سخنراني ها، يادداشت بر مي دارند، حتي اگر هرگز دوباره آنها را نخوانند. سازنده گرايي اجتماعياين مفهوم، تلفيق دو ديدگاه فوق در درون يك گروه اجتماعي

است. بطوريكه افراد مي توانند چيزهايي را كه براي خود مي سازند، توسعه داده و در اختيار يكديگر قرار دهند.  ايجاد فرهنگي كوچك از مصنوعات مشترك با معاني مشترك. هنگاميكه يكي به درك كامل و درستي از يك فرهنگ رسيد، ممكن است ديگري در حال يادگيري چگونگي ورود به يكي از سطوح آن فرهنگ باشد. نمونه بسيار ساده استفاده از يك شيء نظير فنجان در يك گروه مي باشد. اين شيء براي كارهاي مختلفي مي تواند استفاده گردد و هركس با درك خود از طرز استفاده آن، مي تواند براي ديگران يك الگوي جديد خلق نمايد. مثال پيچيده تر از اين نگرش، يك دوره درسي Online است. بدليل وجود امكانات مختلف نرم افزاري  در صفحات درسي اينترنتي، برخورد افراد و نحوه ورود آنها به دوره با يكديگر متفاوت است و يا حتي ممكن است به درك متفاوتي نسبت به يكديگر از يك دوره برسند. و امكاناتي كه در دوره به منظور تعامل فراگيران با يكديگر و يا استاد فراهم شده منجر خواهد شد تا فراگيران ضمن يادگيري دوره درسي، تجربيات يكديگر در چگونگي استفاده از محتوي درسي و درك خود از آن را،  در اختيار هم قرار داده و به نوعي تجارب سازنده گرايانه خود را با بكار بستن شيوه ساخت گرايي در اختيار هم قرار دهند و در نتيجه به سازنده گرايي اجتماعي برسند. جمع گرايي و فردگرايياين ديدگاه به درون انگيزه هاي افراد در گفتگو و مباحثات، عميق تر مي نگرد. فردگرايي هنگامي است كه كسي سعي مي نمايد واقع گرايانه و با بكارگيري منطق در جهت يافتن راه هاي نفوذي در عقايد

مخالفان و حريفان، نظر خود را غالب نمايد. از طرف ديگر جمعي گرايي يعني گوش فرا دادن به عقايد ديگران و پرسش سؤالات در جهت تلاش به درك ديدگاه هاي آنها. رفتار ساخت يافته هنگامي است كه يك شخص به هر دوي اين روشها حساس مي باشد و قادر است يكي از آن دو را بعنوان روشي مناسب در هر وضعيت انتخاب نمايد * منبع: http://www.tada.ir/index.php?option=com_contenttask=viewid=18Itemid=1 {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} What is CMS? Written by Editor (cowboy) A content management system (CMS) is a computer software system for organizing and facilitating collaborative creation of documents and other content. A content management system is frequently a web application used for managing websites and web content, though in many cases, content management systems require special client software for editing and constructing articles. The market for content management systems remains fragmented, with many open-source and proprietary solutions available. (Wikipedia) {endslide}

بهره هوشي بالا ممكن است فرد را وارد بهترين دانشگاه ها بكند، اما آيا يك پزشك مشهور و يك مهندس و محقق موفق بايد چيزي بيش از بهره هوشي داشته باشد؟ هيچ دليلي ندارد افرادي كه بهره هوشي بالايي دارند حتماً موفق ترين ها باشند. كم نيستند افراد نابغه اي كه در دوران تحصيلي شان بالاترين نمرات را به دست آورند، اما وقتي وارد اجتماع شدند نه در شغل شان موفق بودند، نه در زندگي خصوصي شان نه در هيچ چيز ديگر. در مقابل، كساني هم هستند كه در طول مدرسه هرگز معدل خيلي بالايي نداشتند، اما به جاهايي رسيدند كه خيلي از شاگرد اول ها بايد زيردست آنها كار كنند؛ اين همان برخورداري از هوش هيجاني(EI) يا توانايي هدايت هيجانهاي شخصي در تعاملات فردي است. هوش هيجاني را نمي توان در مدارس و يا دانشكده آموخت بلكه از طريق فرايند يادگيري اجتماعي آموخته مي شود. در اين مقاله سعي شده است كه ويژگي هاي هر دو نوع هوش مورد بررسي قرار گيرد.   مقدمه بسياري از مديران تمايل دارند سختگير باشند و قادر نيستند رابطه خوبي با كاركنان برقرار سازند. آنها نمي توانند در محيط كسب و كار، فرهنگ سازماني و فرايند كاري تغيير ايجاد كنند. اين مديران به رغم داشتن دانش فني خوب، نمي توانند مديران موفقي باشند. هر مدير بايد بتواند از طريق افراد به اهداف سازماني برسد. سالهاست به مديران مي آموزند كه توانايي آنها براي دستيابي به اهداف، رابطه مستقيم با توانايي آنها با برانگيختن افراد اطراف خود دارد. اين امر امروزه اهميت بيشتري يافته است زيرا مسائل انساني، ارتباطات

و روابط بين مدير و كاركنان افزايش يافته است. به ويژه آنكه كارهاي فردي روبه كاهش و اهميت كارهاي تيمي و گروهي روبه افزايش است. اين مهم شكل دهنده رويكرد مديريت جديد است كه اهميت آن روز به روز آشكارتر مي شود (ميلر، 1999، ص1).در رويكرد جديد مديريت، فرهنگ سازماني، كارتيمي و نحوة همكاري مدير با ديگران اهميت خاصي دارد. در واقع تمركز اصلي بر رشد وپرورش افراد است تا از اين رو بهره وري سازمان نيز افزايش يابد (همان منبع، ص1). از اين رو، مديراني مدنظر سازمانها هستند كه از توانمنديهاي اجتماعي و مهارتهاي ارتباطات برخوردار باشند، شنونده و سخنگوي خوبي باشند و در درك احساسات خود و ديگران و در بيان و انتقال احساسات به خوبي عمل كنند و در يك جمله آنها بتوانند محيطي با نشاط ايجاد كنند كه درآن افراد رشد يابند. رويكرد مديريتي ج__ديد اين مديران را مديراني اثربخش و موفق مي داند.پيام اين مقاله آن است كه مديران اثربخش و موفق به قابليت هاي عاطفي توجه فراوان دارند ودر ارتباطات خود به خوبي مي توانند عواطف و احساسات ديگران را درك كنند و متناسب با آن عكس العمل نشان دهند و دريك كلام از هوش عاطفي بالايي برخوردارند. هوش عاطفي و هوش عقليهوش عاطفي و بهره هوشي ضد يكديگر نيستند، بلكه فقط با هم تفاوت دارند. علي رغم عقيده رايج، افرادي كه داراي بهره هوشي بالا و هشياري عاطفي بسيار ضعيف (يا برعكس) باشند، نسبتا نادرهستند. «جك بلوك»، روان شناس دانشگاه كاليفرنيا در بركلي، با استفاده از معياري كه كاملا شبيه هشياري عاطفي و شامل قابليتهاي اساسي عاطفي و

اجتماعي است و او آن را بازگشت نفس ناميده است، به مقايسه افرادي كه داراي بهره هوشي بالا و افرادي كه داراي استعدادهاي عاطفي قوي هستند، پرداخته و تفاوتهاي آنان را مورد بررسي قرار داده است ( گلمن، به نقل از بلوچ،1379، ص80). فردي كه فقط از نظر بهره هوشي (IQ) بالا ست، ولي فاقد هشياري عاطفي است، تقريبا كاريكاتوري از يك آدم خردمند است، وي در قلمرو ذهن چيره دست است، ولي در دنياي شخصي خويش ضعيف است. افرادي كه از هوش عاطفي بالا برخوردارند، از نظر اجتماعي متعادل، شاد و سر زنده اند و هيچ گرايشي به ترس يا نگراني ندارند و احساسات خود را به طور مستقيم بيان كرده و راجع به خود مثبت فكر مي كنند. آنان ظرفيت چشمگيري براي تعهد، پذيرش مسئوليت و قبول چارچوب اخلاقي دارند و در رابطه خود با ديگران بسيار دلسوز و با ملاحظه اند احساسات خود را به گونه اي مناسب ابراز مي كنند،از عهده فشارهاي رواني بر مي آيند،آنان همچنين با خود،ديگران و دنياي اجتماعي اطراف خود بسيار راحت برخورد مي كنند (بلوچ، 1379، ص80-81). «تورندايك» روان شناسي كه به خاطر ترويج مفهوم بهره هوشي در دهه هاي 1920 و 1930 معروف است، معتقد است، «هوشياري اجتماعي يا توانايي درك ديگران و رفتار معقولانه در روابط انساني (به عنوان يكي از ابعاد هوش عاطفي) خود يكي از جنبه هاي بهره هوشي افراد محسوب مي شود» (گلمن، به نقل از بلوچ، 1379، ص76).گلمن در كتاب موفق خود با عنوان هوش عاطفي  از كشفيات جديدي سخن مي گويد كه هوش عاطفي بسيار موثرتر از هوش عقلي است؛ او در كتابش از تستي

سخن مي گويد كه حدود 30 سال پيش انجام شده است. در اين تحقيق كودكان 4 ساله را جداگانه به دانشگاه استانفورد به اتاقي مي آوردند؛ در آنجا فرد مهرباني بود كه به آنها شكلات مي داد و مي گفت كه آنها مي توانند شكلات را همان لحظه بخورند يا اينكه صبر كنند تا او بر گردد و در آن صورت دو برابر شكلات بخورند. در فيلمي كه از كودكان گرفته شد آنها را مدتي كه تنها بودند نشان مي داد. برخي از آنها براي اينكه شكلات خوشمزه را نخورند خود را سرگرم كارهاي ديگر مثل آواز خواندن و بستن چشمهايشان مي كردند. حدود يك سوم بچه ها لحظه اي كه مرد اتاق را ترك مي كند سريع شكلات را مي خورند. دو دهه ديگر دوباره همان كودكان كه حالا ديگر بزرگ شده اند دوباره جمع مي شوند و از آنها مجددا تست گرفته مي شود. تفاوتهاي اجتماعي و احساسي دو گروهي كه سريع شكلات را خوردند و گروهي كه براي دومين شكلات ص__بر كردند بسيار تعجب آور بود. گروه دوم قابليت اجتماعي بيشتري نسبت به گروه اول داشتند، آنها بسيار كمتر دچار خشم، ترس و استرس مي شدند و هنگام فشار بر آنها دچار بي نظمي و اغتشاش ذهني نمي شدند. به استقبال چالشها و مشكلات مي رفتند و اعتماد به نفس داشتند، مطمئن و قابل اعتماد بودند، اما آنهايي كه شكلات را سريع خوردند از مشكلات زندگي دوري مي كردند، افرادي يكدنده و لجوج ، دودل و نا مطمئن بودند كه در مواجهه با شكست و نا كامي به زودي افسرده مي شدند،در برابر

حوادث به راحتي متاثر و ناراحت مي شدند و خود را كم ارزش مي دانستند. بنا به اعتقاد گلمن تمام اين وقايع به دليل تصميم گيري در بخش احساسي مغز افراد است. در واقع گلمن از اين تست، قدرت تشخيص را عنوان مي كند ( گلمن،بلوچ،1379، ص133).بنابراين، فردي كه قابليتهاي عاطفي بالايي دارد از بخش احساسي مغز خود به خوبي به__ره مي گيرد در مقايسه با فردي كه هوش عقلي در سطح مشابه او دارد اما فاقد هوشياري لازم عاطفي است در زندگي و ارتباطات خود موفق تر عمل مي كند، در مقابل استرس و مشكلات مقاوم است و ذهني پويا در برابر چالشها دارد. اين امر اهميت هوش عاطفي را در مقايسه با هوش عقلي نشان مي دهد. مقايسه هوش عاطفي و عقليبهترين حوزه مناسب براي مقايسه هوش عاطفي و هوش عقلي محيط كار است زيرا فرد در محيط كارخود علاوه برتوانمنديهاي علمي( كه از هوش عقلي نتيجه مي شود) از قابليتهاي عاطفي خود نيز استفاده مي كند. از اين رو، در حوزه توسعه منابع انساني در سازمانها مفهوم هوش عاطفي به كار گرفته شده است تا به مهارتهاي عاطفي، علاوه بر قابليت هاي تخصصي، توجه شود.بر اساس تحقيقات، هوش عقلي حداكثر 10 درصد بر عملكرد و موفقيت تأثيردارد (مخصوصا در حوزه مديريت) البته تحقيقات «رابرت امرلينگ» و «دانيل گلمن»  بيان مي كنند كه هوش عقلي نسبت به هوش عاطفي پيشگوي بهتري براي كار و عملكرد علمي فرد است. اما زماني كه اين سوال مطرح مي شود «آيا فرد مي تواند در كار خود بهترين باشد و يا مديري لايق باشد؟» در اينجا هوش

عاطفي معيار بهتري است. گلمن نيز در كتاب جديد خود به نام (كار با هوش عاطفي ، 1998) بر نياز به هوش عاطفي در محيط كار، يعني محيطي كه اغلب به عقل توجه مي شود تا قلب و احساسات، تمركز مي كند. او معتقد است نه تنها مديران و رؤساي شركتها نيازمند هوش عاطفي هستند، بلكه هر كسي كه در سازمان كار مي كند نيازمند هوش عاطفي است(مْرِي، 1998، ص2).اما هرچه درسازمان به سمت سطوح بالاتر مي رويم اهميت هوش عاطفي در مقايسه با هوش عقلي افزايش مي يابد. دراين زمينه گلمن و همكاران او معتقدند كه هوش عاطفي در تمامي رده هاي سازماني كاربرد زيادي دارد، اما در رده هاي مديريتي اهميتي حياتي مي يابد. آنان مدعي هستند هوش عاطفي تا حدود 58 درصد بهترينها را در موقعيت رهبري ارشد از ضعيفترينها جدا مي سازد و مشخص مي كند. زيرا شرايطي كه در رأس سلسله مراتب سازماني به وجود مي آيند، سريعتر گسترش مي يابند، چرا كه هر كسي به مدير و فرد بالا دست خود نگاه مي كند. افراد زير دست رفتارهاي عاطفي خود را از مديران مي آموزند. حتي هنگامي كه مدير را نمي توان زياد رويت كرد (مثل مديري كه در پشت درهاي بسته در طبقات بالاتر كار مي كند) نگرش او بر حالات زير دستانش تاثير مي گذارد. به همين علت است كه هوش عاطفي از اهميت زيادي براي يك رهبر برخوردار است (گولمن و همكاران، 2001، ص 47).بنابراين، اين مهم بايد مدنظر قرارگيرد كه در سازمانها هوش عقلي تنها ابزار مقايسه افراد نيست، چرا كه در محيطهايي كه انسانها فعاليت

دارند قابليتهاي عاطفي، درك افراد از احساسات خود و ديگران و توانمنديهاي آنان در ارتباطات عوامل مهمي هستند كه بايد مدنظر قرار گيرد. دراين بين ارتباطات از اهميت ويژه اي برخورداراست زيرا توانمنديهاي اجتماعي بخش مهم هوش عاطفي و درواقع عينيت بخش هوش عاطفي است. رابطه هوش عاطفي و اثربخشي مديران  برخي از مديران به خاطر رابطه ضعيف خود با ديگران قادر نيستند بازخورد دريافت كنند و به بازخوردها پاسخ درست بدهند. مديران اثربخش و موفق تقريبا در تمام جنبه ها با اين مديران متفاوت هستند. آنان نقش رهبر را ايفا مي كنند، بنا به نظر گلمن رهبر قوي و موثر، كسي است كه الهام بخش است، انگيزه ايجاد مي كند و تعهد به وجود مي آورد، قابليتهاي هوش عاطفي خود را به طور پيوسته تقويت مي كند و با توجه به نياز، سبكهاي رهبري خود را تغيير مي دهد (ديربورن، 2002، ص1). مديران موفق برانگيزاننده هاي خوبي هستند. (ميلر، 1999، ص2). با استفاده از بهره هوشي مي توان پيش بيني كرد چه شغلي مناسب چه فردي است؟ در حاليكه هوش هيجاني مي تواند مسير پيشرفت، شكست يا در جا زدن كاركنان را پيش بيني كند. به همين دليل يك فرد فاقد هوش هيجاني حتي اگر بهترين دوره هاي آموزشي را در دنيا ببيند نمي تواند يك رهبر سازماني برجسته و موفق باشد. كارگزاران با هوش هيجاني بالا كه در زمينه ارائه خدمات بيمه اي (بيمه عمر، حوادث، درماني و ...) فعاليت مي كنند در مقايسه با همكاران خود كه از سطح هوش هيجاني كمتري برخورداند به طور ميانگين دو برابر درآمد كسب مي كنند و

يا به عبارتي دو برابر مشتري جذب مي كنند. نكته جالبي كه گلمن گوشتزد مي كند اين است كه تا به حال با هيچ مديري، هرچند برجسته، مواجه نشده است كه در همه مهارتهاي هوش هيجاني داراي قدرت بيشتري نسبت به ساير كاركنان باشد. مديران بسيار مؤثر در نيمي از مهارتهاي هوش هيجاني عمدتاً قدرت قابل توجهي را از خود به نمايش مي گذارند. به علاوه هيچ فرمول ثابتي براي مديريت و رهبري عالي وجود ندارد،راههاي زيادي براي خلاق بودن موجود است و مديران عالي مي توانند داراي شيوه هاي شخصي بسيار متفاوتي باشند. با اين حال او و همكارانش متوجه شده اند كه اغلب رهبران تأثيرگذار، قدرت خود را حداقل در يك شايستگي از چهار حيطه اصلي هوش هيجاني، نشان مي دهند. خودآگاهيمنظور از خودآگاهي، داشتن فهم عميق از هيجانات خود، به علاوه نقاط قوت و ضعف و ارزشها و انگيزه هاي خويشتن است. افراد داراي خودآگاهي قوي و واقعگرا هستند, نه بيش از حد عيبجو از خود و نه ساده انگار و اميدوار؛ بلكه آنان در مورد خود با خودشان و نيز با ديگران صادقند، تا حدي كه قادرند به عيبهاي جزئي خود بخندند. مديران و رهبران خودآگاه، ارزشها، اهداف و روياهاي خود را مي شناسند. آنان ميدانند كه به چه مسيري مي روند و چرا. آنان با آنچه احساس مي كنند برايشان درست است، هماهنگ هستند. مثلاً آنان در رد يك پيشنهاد كاري وسوسه انگيز مالي, توانمند هستند. بعكس، شخصي كه فاقد خودآگاهي باشد، ممكن است در تصميماتي كه اتخاذ مي كند، با زير پاي نهادن ارزشهاي پنهان، جنجال به راه بيندازد. يك فرد ممكن است پس

از دو سال در يك شغل ماندن، بگويد: «پول قابل توجهي مي دادند پس من هم وارد اين كار شدم، اما اين كار آنقدر براي من ناچيز است كه دائماً احساس خستگي مي كنم.» از آنجايي كه تصميمات افراد خودآگاه با ارزشهاي آنان همسويي دارد، آنها اغلب كار خود را انرژي زا مي شمارند. شايد گوياترين و گرچه نامرئي ترين نشانه خودآگاهي, گرايش به خودانديشي و تفكر باشد. افراد خودآگاه عمدتاً زماني را براي تنهايي و فكر كردن در خلوت، اختصاص مي دهند؛ اين روش به آنان اجازه مي دهد تا به جاي واكنش احساساتي, راجع به مسائل فكر كنند. بسياري از مديران برجسته، در حقيقت روش متفكرانه خودانديشي را كه در زندگي معنوي خود پرورش مي دهند، وارد زندگي كاري خود مي كنند. براي برخي اين خودانديشي مي تواند شامل دعا يا مديتيشن باشد و براي برخي ديگر جستجوي فلسفي به دنبال درك خود. همه اين خصايص، مديران خودآگاه را قادر ميسازد تا با يقين و اصالتي كه طنين افكني بدان نياز دارد، عمل نمايند. چالش اساسي يك مدير:  مديريت خوداز خودآگاهي، فهم هيجانات خود و صراحت داشتن در مورد اهداف خود و سپس مديريت خود جريان پيدا مي كند. انگيزه متمركزي كه همه رهبران جهت نيل به اهدافشان بدان نياز دارند. ما بدون شناخت احساسات خود، در نظم دهي به آنها شكست خواهيم خورد و در عوض هيجانات ما را كنترل خواهند كرد. اين امر زماني كه نوبت به هيجانات مثبت چون اشتياق و لذتِ رويارويي با يك چالش مي رسد، ممكن است خوب باشد، اما هيچ رهبري نمي تواند هزينه سنگين قرار گرفتن

تحت كنترل هيجانات منفي را بپردازد، هيجاناتي چون ناكامي و خشم يا نگراني و ترس . چنين امواج هيجاني منفي مي توانند ويرانگر باشند. اينها روشهايي هستند كه مغز بوسيله آنها به ما اخطار مي دهد تا به يك تهديد بالقوه توجه كنيم. در نتيجه چنين هيجاناتي گنجايش استدلالي مغز را براي تمركز بر وظيفه جاري مختل مي كنند، حال اين وظيفه مي تواند برنامه ريزي استراتژيك باشد يا مواجهه با اخبار نزول آمار قبولي واحد هاي آموزشي تحت مسئوليت خود.  در واقع، مديريت خود كه شبيه به يك مكالمه مداوم دروني است _ بخشي از هوش هيجاني است كه ما را از زندان احساسات رها مي كند. همان چيزي كه به وضوح به ذهن و انرژي متمركزي كه يك مدير بدان نياز دارد، اجازه حضور مي دهد و به هيجانات مخرب اجازه نمي دهد تا ما را از مسير خود بيرون رانند. همه اينها براي هوش هيجاني اهميتي حياتي دارند. از آنجايي كه هيجانات مسري هستند _ به ويژه از مديران به ديگر افراد گروه _ اولين وظيفه آنان متعادل ساختن هيجاني مناسب ميباشد: در اختيار گرفتن هيجانات خويشتن. كاملاً واضح است كه اگر مديران و رهبران نتوانند به نحوي مؤثر هيجانات خود را مهار كنند، از نظم دهي هيجانات ديگران نيز ناتوان هستند. پس احساس يك مدير و رهبر سازماني، فراتر از يك مسأله شخصي است؛ با توجه به واقعيت نشر هيجانات، هيجانات يك رهبر اثرات فراگيري دارد . البته اين بدان معنا نيست كه يك رهبر هميشه از خطرات و مصائب زندگي در امان خواهد بود. طلاق، داشتن كشمكش با فرزند يا بيماري

يك عزيز، مطمئناً هر شخصي را دچار مشكل خواهد كرد، اما كليد در اين است كه ضرورتهاي زندگي خصوصي يك مدير و رهبر به روابط وي در محيط كار برسد يا نه ! همدلي: مسأله كاريدر ميان همه ابعاد هوش هيجاني، آگاهي اجتماعي ممكن است از همه شناخته شده تر باشد. همه ما همدلي يك معلم يا يك دوست را احساس كرده ايم و احتمالاً همه متوجه عدم حضور همدلي در يك مربي يا رئيس بي ملاحظه شده ايم، اما وقتي نوبت به كار مي رسد به ندرت مي بينيم كه افراد به خاطر همدليشان تحسين شوند، چه رسد به اينكه به آنان پاداش نيز داده شود. در ميان واقعيتهاي خشن بازار، اين واژه، غير تجاري به نظر مي رسد اما در دنياي آموزش و پرورش حد اقل در سطح كلامي توصيه مي شود از آن بهره گرفته شود. اما همدلي، تنها به معناي حساسيت وا رفته در گفتن «من خوبم، تو خوبي» نيست. همدلي بدان معنا نيست كه رهبران بايد هيجانات افراد را به خود بگيرند و سعي كنند همگان را خشنود سازند، اين تفكر ميتواند يك كابوس باشد كه مانع انجام كار شود. همدلي يعني وارد كردن احساسات كاركنان در ملاحظات انديشمندانه و سپس اتخاذ تصميمات هوشمندانه اي كه آن احساسات را در پاسخ خود در نظر گرفته و به زبان بياورد. رهبراني كه فاقد همدلي باشند ايجاد ناسازگاري مي كنند. در اين مهارت شخص تلاش مي كند دنيا را از دريچه چشمان طرف مقابل ديده و به او بفهماند كه حال و روزش را درك مي كند، حتي اگر غير منطقي به نظر برسد! همدلي لزوماً به

معني قبول كردن و تأييد احساسات و هيجانات طرف مقابل نيست، بلكه به منزله پذيرش و درك اين احساسات مي باشد.  وقتي مديران قادرند احساسات و نگرشهاي ديگران را درك كنند، به سيستم رهنمون هيجاني نيرومندي دست يافته اند كه گفته ها و كردار آنان را در مسير مناسب قرار مي دهد. بنابراين، همدلي امر جدانشدني و اثربخش اجتماعي در كار مي باشد. افراد همدل در شناخت و رسيدگي به نيازهاي ارباب رجوع و يا زيردستان، فوق العاده عمل مي كنند. آنان با دقت گوش مي دهند و آنچه را كه افراد واقعاً از آن نگرانند، در مي يابند و با توجه به همه اينها پاسخ مي دهند. به علاوه همدلي كليد جذب استعدادهاست. رهبران هميشه براي توسعه، پيشرفت و نگه داشتن افراد ماهر، نياز به همدلي دارند. در ميان همه عوامل مؤثر در كنترل يك شركت، مديران و رهبران ناهماهنگ و ناسازگار، يكي از علل اصلي از دست دادن افراد بااستعداد و از كف دادن دانش سازمان هستند. چگونگي تعامل چهار حيطه محوري هوش هيجانيمديران و رهبران هميشه نقش هيجاني اساسي را ايفا كرده اند. شكي نيست كه رهبران قديمي نوع بشر ( چه ريش سفيدان قبيله ها و چه جادوگران ) جايگاه خود را عمدتاٌ به اين دليل كسب مي­كردند كه رهبريشان از جنبه هيجاني شگفت انگيز بوده است. در طول تاريخ و در فرهنگهاي متعدد، رهبر در هر گروه انساني، آن شخصي بوده است كه ديگران در زمان رويارويي با سر در گمي يا تهديد و يا زماني كه بايد كاري انجام مي گرفته، چشم اميد به قوت قلب و روشنگري آنان داشته اند.

رهبر به عنوان راهنماي هيجاني گروه فعاليت مي كند.در نظام سازماني نوين، اين وظيفه هيجاني خطير  به عنوان با اهميت ترين وظيفه در ميان بسياري از كارهاي مديريت و رهبري باقي مانده است: جهت دهي هيجانات دسته جمعي در مسيري مثبت و از ميان بردن غباري كه توسط هيجانات مسموم به وجود آمده است. اين وظيفه نياز به يك مديريت و رهبري در همه مكانها دارد، از اتاق انجمن گرفته تا اداره يك مغازه.به سادگي مي وان گفت كه در هر گروه انساني، مدير و رهبر بيشترين قدرت تأثيرگذاري بر هيجانات را داراست. اگر هيجانات افراد به سمت اشتياق كشيده شود، عملكرد به اوج خواهد رسيد. اگر افراد به سمت كينه و اضطراب سوق يابند، از پيشرفت بازخواهند ماند. اين امر جنبه ديگري از مديريت و رهبري پايه اي را نشان مي دهد و آثارش فراتر از تعيين كردن اين كه آيا يك كار به خوبي انجام مي گيرد، مي باشد. پيروان نيز براي ارتباط هيجاني حمايتگرانه و همدلي نگاه به مدير و رهبر خود دارند ، وقتي رهبران هيجانات را در جهت مثبت مي رانند، از همين افراد بهترين نتيجه به دست مي آيد. اين اثر طنين افكني ناميده مي شود. وقتي كه آنها هيجانات را در جهت منفي مي رانند، ناسازگاري را پرورش داده و به اصول هيجاني كه موجب درخشش افراد مي شوند، آسيب وارد مي كنند. اين كه آيا يك سازمان ورشكست مي شود و يا شكوفا، تا حد زيادي به تأثيرگذاري رهبران در اين بعد هيجاني اصولي بستگي دارد.البته كليد به كار بستن رهبري اصولي به سود همگان، در مهارتهاي مديريت و رهبري هوش

هيجاني نهفته است: مديران و رهبران چگونه خود و روابط خود را كنترل مي كنند. مديراني كه بهره رهبري اصولي را به حداكثر مي رسانند آنهايي هستند كه هيجانات افراد تحت رهبري خود را در جهت صحيح رهنمون مي كنند.  چگونگي تأثير حالات خلقي بر نتايجهيجانات بسيار تأثيرگذار، برق آسا و گاه مخل كار هستند ولي حالات خلقي، احساسات كم قدرت تر و بادوام تري هستند كه عمدتاً خود را در كاري كه در حال انجام آن هستيم دخالت نمي دهند. يك رخداد هيجاني معمولاً يك حالت خلقي پايدار متناسب با خود را به جاي مي گذارد: جرياني از احساسات ملايم و مداوم در سرتاسر گروه.گرچه هيجانات و حالات خلقي ممكن است از نقطه نظر كاري بي اهميت به نظر رسند اما آثاري واقعي در به انجام رساندن كار دارند. نگراني خفيف يك مدير مي تواند به عنوان علامت خطري عمل كند كه هشدار مي دهد چيزي نياز به توجه بيشتر و تفكري دقيق تر دارد. در حقيقت در مواجهه با يك موقعيت خطرپذير، يك حالت خلقي متعادل مي تواند كمك فراواني كند و خوش بيني بيش از حد مي تواند منجر به غفلت از خطرات گردد. حالات خلقي بد و خوب هر دو خود را ماندگار مي كنند، بيشتر به اين علت كه آنها ادراك شده و حافظه را تخريب مي كنند. وقتي افراد احساس سركوب نشده اي دارند، نور مثبت را در يك موقعيت مي بينند و به ياد خاطرات خوب مي افتند و وقتي احساس بدي دارند بر خاطرات مأيوس كننده متمركز مي شوند. علاوه بر اين انحراف ادراكي، وقتي فردي آشفته است ساعتها به طول

مي انجامد تا هورمونهاي ناشي از استرس نهفته در او دوباره در بدن جذب شده و ناپديد گردند. به اين دليل است كه يك رابطه ناخوشايند با يك رئيس مي تواند شخصي را اسير اين آشفتگي كند، با ذهني مشغول و بدني كه قادر به آرام كردن خود نيست. در نتيجه ما طبعاً ترجيح مي دهيم با افرادي باشيم كه عواطف مثبت دارند، چرا كه آنان احساسي خوب در ما ايجاد مي كنند. دانيل گولمن و همكارانش معتقدند اصلي­ترين وظايف يك رهبر و مدير عبارتند از توليد اشتياق، خوش­بيني و شور و حال براي انجام كار مورد نظر، به همراه فراهم آوردن يك جو همكاري و اعتماد. هر يك از چهار حيطه هوش هيجاني– خودآگاهي ، خويشتنداري ، آگاهي اجتماعي و مديريت رهبري يك سلسله مهارتهاي ضروري را به رهبري طنين افكن مي افزايد.البته اين حيطه ها ارتباطي نزديك و رابطه اي پويا با هم دارند. مثلاً اگر يك مدير و رهبر از هيجانات خود آگاهي نداشته باشد نمي تواند آن را مديريت كند و اگر هيجانات او خارج از كنترل باشند، آنگاه توانايي او در ايجاد روابط دچار مشكل خواهد شد. تحقيقات محققان،نظامي را در اين پويايي كشف كرده است. مختصراً مي توان گفت خودآگاهي، همدلي و خويشتن­داري را ممكن مي كند و اين دو با هم باعث به وجود آمدن مديريت روابط تأثيرگذار خواهد شد. بنابراين رهبري و مديريت هوش هيجاني بر پايه خودآگاهي شكل مي گيرد، يعني شناخت كامل ارزش ها، توانايي ها، نقاط قوت و ضعف و محدوديت هاي فرد در كنار تفسيري كه از حالات هيجاني خود دارد. نتيجه گيريدر واقع، تفاوت مدير اثربخش ونا موفق در ارتباطات آنها تجلي

مي يابد. مديران اثربخش با هوش عاطفي بالاي خود در ارتباطات بسيار موفق تر از ديگر مديران عمل مي كنند و اين امر را به خوبي به اثبات مي رسانند كه مديري كه هوش عقلي (IQ) بالايي دارد، نمي تواند تنها با اتكا بر هوش عقلي خوب خود رهبري كند؛ بلكه مديري اثربخش است كه شنونده و سخنگوي خوبي باشد، رابطه پايدار و مثبت با ديگران برقرار سازد (گلمن، به نقل از وثوقي كيا ، 1383، ص2). احساسات خود و ديگران را به خوبي درك كند و در ارتباطات خود به درستي عكس العمل نشان دهد.بنابراين، مي توان اين مهم را اين چنين بيان كرد كه مدير اثر بخش قابليت عاطفي بالايي دارد و در تصميم گيري بر عناصر عاطفي تاكيد مي كند. او به خوبي مي داند زماني رهبري اثربخش است كه به كاركنان خود به عنوان يك انسان توجه كند و همواره با برقراري رابطه اثربخش و سازنده، در صدد رشد و پرورش كاركنان خود برآيد. منابع و مآخذ :  هوش عاطفي،دكتر دانيل گلمن،حميد رضا بلوچ،انتشارات جيحون،1379 هوش هيجاني emotional entelligence   جدول همدلي،مهارت اجتماعي     http://charismaco.com      نشريه مديران پيشرفته ايران(ميثاق مديران) هوش هيجاني و رهبري ،ريك لاش       http://misaqmodiran.com     مديريت رفتار سازماني در سازمان هاي الكترونيك(بانك اطلاعات نشريات كشور)      www.magiran.com راهكار مديريت (هوش هيجاني در در مديريت و رفتار سازماني)                  www.mgtsolution.com        هوش هيجاني در رهبري سازمانها                             http://rahasazan.nikblog.com هوش هيجاني (مديران-وبلاگي درباره مديران)                                http://managers.blogfa.com         هوش هيجاني (15 عامل موفقيت) ،مديريت دانش سازماني                   www.modir_danesh.com       سايت دانشگاه يزد،مديريت بازرگاني،مقالات مختلف                                      www.iranbbg.com مركز مشاوره و درمان اينترنتي(مقايسه هوش شناختي و هيجاني)        www.nedayemoshaver.com

مدير عملكردها، روش ها و پيش فرض هاي غلط گذشته را زير پا مي گذارد گردآوري: فرزانه رحيمي روش ونظام فكري مديريت از نقطه صفرتنها يكي از راه كارها و ابزار ها براي تعالي بخشيدن به سازمان از طريق مديريت است براي ارائه راهكار حل گو شه اي از تنگنا هاي مديريت از نقطه صفر نخست  به تعريف آن مي پردازيم : به يك تعبير مديريت عبارت است از انجام امور به وسيله ديگران به بهترين نحو ممكن در يك محيط در حال تغيير همچنين براي هر مديري پنج وظيفه اصلي از ديدگاه «هنري فايول» برنامه ريزي ، سازماندهي ، فرماندهي ، هماهنگي ، بررسي و كنترل و همچنين از ديدگاه «جوزف ماسي» از (انديشمندان مديريت ) تصميم گيري ، سازماندهي ، كارگزيني ، برنامه ريزي ، كنترل ، ارتباطات و هدايت را از وظايف مديريت مي داند . ليكن اصول مديريت و آنچه كه به عنوان وظايف مديران تعيين شده است در اجرا محدوديتهايي دارند ، كه برخي از آنها عبارتند از : اين اصول صرفا راهنما و ابزاري است براي باور كردن افكار و جهت دهي به فعاليت ها . براي عملي كردن اين اصول ، بعضا ابزار كافي وجد ندارد  با عمل كردن به  اصول ، باز هم مو فقيت ما تضمين نمي شود ، مثلا برنامه ريزي جامعي وجود دارد ولي نتيجه دلخواه به وجود نمي آيد شرايط ، نقش تعيين كننده اي در اجرا ي اصول و نحوه به كار گيري آن دارد و گذشته از اينها با بكار گيري اصول تنها قسمت هموار راه را مي توان پيمود .

پس انتظار آن است كه با انديشه و آگاهي و با بهره گيري از پارامترها يي كه مي تواند نقاط ضعف را در مقوله مورد نظر پوشاند فراتر از اجراي اصول مديريت و به منظور دستيابي به نظامها ي سازماني متعالي با جديت و درايت حركت كرد. مديريت از نقطه صفر چيست ؟ مديريت از نقطه صفر در هر موقعيت نقطه صفر خاص خود را داراست ، ليكن با توجه به آنچه كه در محتواي هر موقعيتي مي گنجد مديريت از نقطه صفر محملي است كه مدير علم به نتيجه عملكرد هاي گذشته روشها و پيش فرضها غلط گذشته را زير پا مي گذارد و با بهره گيري از ويژگيهاي ياري دهنده مديريت از نقطه صفر كه در ذيل به آن پرداخته مي شود و با تعاريفي نو از موقعيت كه تكيه گاه محكمتري مبتني بر تعريف صحيح تري از موفقيت و شكست دارند از نقطه صفر شروع مي كند . نقطه صفر كجاست ؟   محدوده مشخصي ندارد.يك مدير داراي شرايط مطلوب است در موقعيت مي تواند براي تضمين و استحكام موقعيت مورد نظر از نقطه صفر استفاده كرد . در واقع ، حركت از نقطه صفر شروعي دوباره با انديشه از نوع مديريت از نقطه صفر است . ابزاراهاي مديريت از نقطه صفر كدام است ؟ تحليل موقعيت ، اصلاح تعاريف عملي موفقعيت و شكست موقعيت و ويژگيهاي ياري دهنده مديريت از نقطه صفر است . تحليل موقعيت : بررسي و تحليل يك موقعيت خاص با توجه به پيچيدگيهاي هر موقعيت خاص كليد رمزهاي مختص به آن موقعيت را دارد ليكن انتخاب ديدگاه

مناسب براي تحليل صحيح و صريح هر موقعيت شرط اوليه و لازم است اصلاح تعريف عملي موفقيت و شكست موقعيت مي رسيم      ويژگيهاي ياري دهنده مديريت از نقطه صفر : در ادامه به تعدادي از ويژگيهاي ياري دهنده مديريت از نقطه صفر كه ابزارهاي ضروري براي مديريت از نقطه صفر هستند اشاره مي كنيم : تعيين نقطه شروع و پايان :  به نقل از بزرگي ، اگر ندانيم نقطه شروع كدام است از هر جا شروع كنيم به هيچ جا نمي رسيم و اگر ندانيم مقصدمان كجاست به هر نقطه اي كه برسيم نقطه مطلوب ما است . دويدن به نقطه شروع : فراموش نكنيم از نقطه صفر بايد شروع كنيم پس ضروري است ضمينه هاي لازم براي شروع از نقطه صفر از جمله تعاريف اصلاح شده اي از موقعيت و نيازهاي آن را مهيا كنيم   رك و صريح بودن :  ابهام گرايي و رك نبودن كه ريشه هاي مختلفي مثل ترس و عدم اعتماد به ديگران دارد ، مانعي است بلند كه بايد براي رسيدن به اهداف موقعيت ، ارتباطات سالم در مجموعه و ضمينه هاي جديد و موفقيت در يك فضاي صميمي از آن عبور كرد .  خوب و بد بودن : اگر مي خواهيم تيم خوبي داشته باشيم خود خوب باشيم ، به زبان ساده براي رسيدن به نيكي و موفقيت در آنچه كه مطلوب ماست ، بايد جوهره خوبي را در موقعيت جاري كرد ،  اگر در موقعيت مدير ، راستي و درستي جاري باشد ، به تبع آن اعتماد هم هست  ، هم دوستي است هم افزايي است

، هم پاياني است و مطمئناً موفقيت هم هست و يك مدير به عنوان عنصر انتقال فرهنگ ، نقش عمده اي در ايجاد فضاي زلال و نيك در موقعيت ايفا مي كند . پرهيز از حرافي : زياد حرف نزيم و والا چشمهايمان هم بايد گوش بدهند ، لذا حرفهايمان بايد در متن عملكردمان قرار گيرد . فراموشي گرايش ها و منطق گرا : تنها اولويت ما كار ماست و بقيه مسايل فرع اين مصلحت است ، در اين خصوص استفاده از مشاوران خارجي در موقعيتهاي بحراني ، نوعي ناقصي از مديريت از نقطه صفر است كه در آن ويژگيهاي مديريت از نقطه صفر من جمله پرهيز از گرايش و جانبداري لحاظ شده است .  انديشه گرايي بهتر است از تحميل انديشه ( نقد پذيري و نقادي منصفانه ) جدا كردن خود از تعارفات و شعارگويي و بسته نگري و رسيدن به پله نقد موقعيت خويش فراهم كردن فضا هم افزايي و هم گرايي انديشه ها اعتقاد عملي به كلمه نمي دانم در جايي كه نمي دانيم : انسانهاي آگاه ارزش اين كلمه را مي دانند يقيناً ( نمي دانم ) پله اول براي حركت به سوي سكوي پرتاب دانستن است و اين اعتقاد به عنوان يك فرهنگ بويژه در بين مديراني كه داراي اختيارات و حيطه عمل وسيع هستند و ندانستن در لاي اختياراتشان پنهان مي شود و پيشامدهاي غير قابل پيش بيني در كمينشان است ، جاري مي شود . رسيدن به شهامت و استقامت :  اين صفت شروعي دوباره است با اين تفاوت كه اين بار تصورات و پيش بيني هايمان به

واقعيت هاي جاري نزديك مي شود و شانس موفقيت افزايش مي يابد . 10-آگاه باشيم كه بزودي واقعيتهاي جاري از تصورات و پيش بيني هايمان را بر واقعيتهاي جاري منطبق سازيم . 11-جناب مدير ، هدف خرد گرايي ابزاري است يا ارزشي ؟ مراقب باشيم به كدام سو قدم بر مي داريم 12-جناب مدير ، اگرچه به هدفهاي موقعيت دست نيافتيم به چه ميزاني خود را مسئول مي دانيم ؟ اگر وضعيت فعلي به دليل عدم كفايت در مديريت ما در موقعيت بوده است ، بهترين مديريت ترك مديريت به نحو مقتضي است ، چيزي كه در بين مديران ژاپني بفور ديده مي شود . 13-به ياد داشته باشيم اتفاقات بد معمول و معلول شرايط بد است : شرايط بد چيست و راههاي جلو گيري و مدارا با شرايط بد در هر موقعيت كدام است ، مراقب محيط باشيم ،كه بر آن سوار باشيم و نه بالعكس 14-در هر نقطه پاياني نقطه آغاز ديگري است : بايد به اين باور برسيم كه موفقيت يك امر نسبي است و پس از رسيدن به يك موفقيت كوچك در يك سطح بالاتر تازه در نقطه شروع قرار گرفته ايم 15-در هر فعاليتي اصل آن چيزي است كه ما را به موفقيت مي رساند : نه آن چيزي كه موفقيت را تعريف مي كند . مقصود اين است كه مراقب باشيم اصلي كه موفقيت را تعريف مي كند دايره آن را محدود نكنيم ، بلكه آن اصل بسان سر چشمه اي باشد براي رسيدن به موفقيت هاي بعدي. 16-ايجاد سيستم بهره وري فكري وتصميم گيري در موقعيت : ازطريق

ايجاد فرهنگ مشورت ،فناوري اطلاعات ،بهبود ارتباطات ونخبه پذيري در موقعيت و... الف ) تصميم بگيريم چگونه تصميم بگيريم:پيش از مطرح شدن هر موضوعي معيارهايي را كه مي خواهيد براي تصميم گيري در موارد مختلف تصميمات به كار گيريد انتخاب كنيد.اين وضعيت به شما كمك بيشتري مي كند تا از بر خورد ساير موارد با معيارهاي شما جلو گيري شود .  ب) حقايق را به دست آوريد : ما اغلب بر اساس شنيده ها ، يا روي چيز هايي كه مي دانيد حقيقت ندارند، تصميم مي گيريم . تنها اطلاعات موثر و سود مند هستند كه حقيقت شناخته شده هستند . برا يدستيابي به اين گونه اطلاعات كه براي تصميم گيري نياز داريد آماده پرداخت بهاي آن باشيد ج) مشورت كنيد : ما بطور طبيعي در اخذ مشورت مقاومت مي كنيم زيرا اين عمل يعني دريافت مشورت را با ضعف خودمان برابر مي دانيم . از اتهام ناداني در مشورت نترسيد د)مصمم باشيد: وقتي كه همه اطلاعات مورد نياز را براي يك تصميم گيري در اختيار داريد و اگر شما رهبري را به عهده داريد ، تاخير بي مورد در تصميم گيري جايز نيست ، چون اين تاخير موجب مي شود تا شما اعتماد به نفس ، توانايي و شجاعت خود را براي اقدام در زمان مناسب از دست بدهيد . 17- چيزهايي كه به ذهن ما نرسيد :  هميشه بايد اعتقاد داشته باشيم چيزي كه ما به دنبال آن هستيم فراتر از آن چيزي است كه در تصور ما مي گنجد و آنچه كه به ذهن و فكر ما مي رسد ، بخش كوچكي

است از آنچه كه به فكر ما نرسيده است لذا با تصورات خود بينانه را ترقي را بر خود نبنديم 18- روح و فضاي هر موقعيتي داراي شبكه اي است از روابط كاري بين افراد : روابط حسي و اخلاقي ، روابط بين افراد بيرون از موقعيت با افراد درون موقعيت ، رابطه هر فرد با كارش و رابطه مجموعه با وظايفشان و رابطه موقعيت مورد نظر با موقعيت هاي ديگر و ... توجه داشته باشيم كه در اين شبكه پيچيده ، يك نظام علت و معلولي حاكم است . لذا بايد پيوسته با شناسايي و تحليل اين شبكه به تنظيم و تعديل آن پرداخت . البته با توجه به گستردگي اين شبكه ، استفاده از نظرات مشاوران مي تواند ياريگر باشد . پس ضروري است در نقطه صفر يك بار ديگر به تجزيه و تحليل اين شبكه بپردازيم . 19- هر مديري (در موقعيت جايگاه ) داراي شرح وظايفي است :  اما لازمه موفقيت يك مدير پيش از آنكه انجام شرح وظايف باشد رسيدن به هدف موقعيت است.حواسمان هست كه در بند بوروكراسي كاغذ بازي نيفتيم وتمركز فكري و فعاليتهاي عملي را در مسير رسيدن به هدف موقعيت قرار دهيم  . امير مومنان علي(ع) فرمود: الصبر ثمره الايمان           صبر ، ميوه ايمان است كلمه سختي 102 مرتبه و كلمه صبر 102 مرتبه در قرآن ذكر شده است . و العصر ، ان الانسان لفي خسر ، الا الذين امنو و عملو الصالحات و تواصو بالحق و تواصوا بالصبر . سوگند به عصر كه همانا انسان در زيانكاري است مگر آنان كه ايمان آوردند و

كردار شايسته كرده اند و تو صيه به حق و صبر كردند .  پيامبر اكرم (ص): وقتي ديديد نمي توانيد چيزي را تغيير دهيد صبر كنيد تا خدا آن را تغيير دهد. نهايت بلا غت صبر است هيچ كس را روزي اي وسيع تر از صبر نداده اند .      صبر در تمام امور امور زندگي براي همه و مفيد است و تاكيد قرآن و بزرگان در اهميت آن براي همه مشخص است . بعضي ها به تقسيم بندي صبر در زندگي پرداخته و صبر رادر معصيت و صبر در معصيت و صبر در عبادت ديده اند و بعضي ها به تاثيرات عملي صبر پرداخته اند و عده اي ديگر در روان شناسي به آن توجه كرده اند آنچه كه مهم است جايگاه صبر در مديريت آموزشگاهي است . مديران مدارس در فعاليت هاي روزمره آموزشگاه ها از صبر مي توانند استفاده هاي زيادي ببرند . خيلي از مديران افسوس قضاوت هاي عجولانه و رفتار هاي كنترل نشده را مي خورند . صبر در انجام كارها و در برخورد با رفتارها كمك بزرگي به مديران و مجموعه آموزشي مي نمايد. حتي در بر آوردن خيلي از خواسته ها توصيه شده است كمي صبر نمايند . و فورا خواسته اي را بر آورده ننمايند صبرو تامل در پاسخگويي كلامي و صبر و تامل در خيلي از تصميم گيري ها اثرات مفيد و موثري خواهد داشت . مديران از نيت و افكار دانش اموزان و معلمان و از وقايع اتفاق افتاده قبلي يا آينده مطلع نيستند . ولي با كمي هوشياري و تامل رفتار هاي درست را

مي توانند در محيط آموزشي از خود بروز دهند . خيلي از فعاليت هاي آموزشي و پرورشي مدارس در زمان خود و با شرايط مناسب اتفاق خواهد افتاد . صبر و شكيبايي مديران در رفع مشكلات آموزشگاهها تعيين كننده است  همانگونه كه مديران داراي احساسات و اراده براي انجام فعاليت بوده معلمان و دانش آموزان نيز داراي رفتارها متفاوت و احساسات مي باشند . دانش آموزان و معلمان از محيط خانوادگي و اجتماعي وارد آموزشگاه مي گردند و عوامل مختلفي بر عملكرد و رفتار آنان تاثير مي گذارد بنا براين مديران آموزشگاه ها بايد بدانند كه در انجام فعاليتها و تصميم گيري ها اراده هاي ديگري هم دخالت دارند . صبر و تامل مديران فرصت رفتارهاي سنجيده و پخته را به وي داده و شخصيت كاملي را در محيط آموزشگاهي معرفي مي نمايند. در پايان جمله ديگري از كلام كهر بار امام علي (ع) آورده مي شود : مي خواهي صفاتي به تو بياموزم كه خداوند تو را به آنها متنفع سازد . دانش آموزان  كه دانش دوست مومن است . صبر پشتيبان او و عقل رهبر و عمل قيم و مدارا پدر و ملايمت برادر اوست . صبر امير سپاه به شمار مي رود . هر كه را شكيبايي (صبر) نرهاند بي تابي اش تباه گرداند . ار تباطات  برقراري ارتباط مؤثر هنر مديران موفق       آيا همكارانتان را به خوبي مي شناسيد؟ تا چه اندازه با آنها ارتباط داريد؟ اغلب كتب جديد مديريت بر ارتباط بيشتر مديران با همكاران و زير دستان خود تاكيد مي ورزند و اين امر را صفت با ارزشي

براي مديران قلمداد مي كنند. مديري كه قادر است با اعضاء سازمان ارتباط مؤثر برقرار كند و ضمن اطلاع و آگاهي از وضع سازماني و خانوادگي به آنان بازخورهاي مناسب را بدهد. مسلم است كه نسبت به مديري كه واجد اين توانايي نيست، از توفيق بيشتري برخوردار خواهد بود. برخي از مديران بخصوص آنهايي كه مسن تر هستند احساس مي كنند ارتباط نزديك با كاركنان ممكن است باعث خدشه دار شدن نفوذ و قدرت آنها گردد . بايد به آنان گوشزد كرد كه نفوذ و قدرت واقعي هيچ گاه با ارتباطات نزديك از ميان نمي رود بلكه مستحكم تر خواهد شد. مديراني كه از ارتباط با همكاران خود پرهيز مي كنند ، بايد در شخصيت خود به دنبال علت بگردند و مسئله را با كاهش نفوذ و قدرت هم بسته نسازند. البته در بعضي موارد مدير لازم نيست خود را درگير برخي مسائل كاركنان بنمايد. مديران مجرب اين موارد را به خوبي مي شناسند و سعي مي كنند در اين محدوده ها را به خوبي مي شناسند و سعي مي كنند در اين محدوده ها دخالت را به حداقل ممكن برسانند . شناخت فرهنگ و آداب و سنن افراد سازمان ، مديران را در اين مهم ياري مي دهد و آنان را از ورود به قلمرويي كه شخصي و خصوصي تلقي مي شود باز مي دارد.   در ارتباطات تا چه حد شنونده خوبي هستيد ؟ هنر گوش دادن يكي از اركان اصلي ارتباط بين انسان هاست . با گوش سپردن به دردل ها ، گله ها ، شكايات و نظرات و انتقادات اعضاي سازمان

به آنها نزديك مي شويد و از فشارهاي روحي آنها مي كاهيد. افراد از اين كه درسازمان كسي هست كه با حوصله و علاقه مندي به سخنانشان گوش مي دهد ، احساس امنيت و اطمينان مي كنندو تعلق و وابستگي آنان به سازمان افزايش مي يابد. در مقام يك مدير ، بايد از مهارت خود در گوش كردن آگاهي داشته باشيد. شنوندگان خوب عموما داراي شخصيتي مردم گرا هستند و اين حالتي است كه امروزه در سازمان ها طرفداران بسيار دارد. گوش ندادن و بي توجهي به سخنان ديگران درست به معناي آن است كه آنان افراد بي ارزشي هستندو حرف هاي مهمي براي گفتن ندارند. اگر آنچه را مي شنويد با الگوي ذهني خود بيگانه ونا آشنا مي يابيد ، در برابر آن ، حالت بي اعتنايي يا ناچيز شمردن و تحقير به خود نگيريد. سعي كنيد ارتباط خود را با مخاطبتان قطع نكنيد. به ياد داشته باشيد طرف مقابل از شما چه انتظار دارد به سخنانش گوش فرا دهيد، حتي با اشاره سر و يك لفظ آري ارتباط خود را با او حفظ كنيد . يكي از شيوه هايي كه مي توانيد به كمك آن قدرت ارتباطي خود را افزايش دهيد مرور نحوه ارتباط هاي قبلي خودتان است . ببينيد تا چه حد توانسته ايد با مخاطبان خود ارتباط مؤثر برقرار كنيد. اين مرور و بازنگري ، مشكلات ارتباطي شما را روشن مي سازد و به شما كمك مي كند تا در رفع آنها بكوشيد . گوش دادن، مهارتي هنرمندانه است كه مي توان آن را با تمرين و ممارست آموخت. شنونده خوب

بودن مي تواند شما را قادر سازد تا همكاران و زيردستان خود را بهتر بشناسيد و درباره خواسته ها و انتظارات آنها، ناكامي ها و كامگاري هايشان و ترس ها و شادي هايشان اطلاعات بيشتري به دست آوريد . خوب گوش كردن در تحقق اهداف مديريت نقشي بسيار اساسي دارد و ابزار نفوذ مدير در اعضاي سازمان است. براي بهبود و افزايش مهارت خوب گوش دادن به نكات زير توجه كنيد: 1)   سخنراني را ضمن گوش كردن ضبط كنيد . سپس سعي كنيد شنيده هاي خود را به خاطر آوريد و يادداشت كنيد. مقايسه متن ضبط شده با يادداشت هاي شما قوت و ضعف شما را در گوش كردن نشان مي دهد. سعي كنيد بر نقاط ضعف خود فائق آييد. 2)   در جلسات اداري جان كلام و ملخص بحث را يادداشت كنيد . سپس يادداشت هاي خود را با صورت جلسات تنظيم شده مقايسه كنيد تا ببينيد.برداشت هاي شما تا چه حد درست بوده است. 3)   زماني كه به سخنان كسي گوش مي دهيد ، به او چشم بدوزيد و با نگاه ارتباط خود را حفظ كنيد . نگاه كردن به گوينده او را دلگرم مي كند و به وي جسارت مي دهد احساس خود را با اطمينان بيان كند. 4)   همواره عبارت تاييد كننده اي رابه يادداشته باشيد و با استفاده از آنها به طرف مقابل اطمينان دهيد كه سخنانش را درك مي كنيد و مي پذيريد. 5)   زماني كه به سخنان كسي گوش مي دهيد ، سراپا گوش باشيد و نظرتان به طور كامل معطوف به او باشد. در حين گوش كردن از

نوشتن هاي بي هدف ، كشيدن اشكال بي معني و حركات عصبي مانند تكان دادن دست يا پا خودداري كنيد. 6)   وقتي به سخنان كسي گوش مي دهيد گاهي لازم است از او سئوالي بكنيد. در اين قبيل موارد مؤدبانه حرفش را قطع كنيد و نكاتي را كه به نظرتان رسيده از او بپرسيد. اين نحوه عمل به گوينده اطمينان مي دهد كه به طور دقيق صحبت هايش را دنبال مي كنيد. گوش دادن واقعي مستلزم توانايي خوب فهميدن و واكنش نشان دادن درست  نسبت به چيزهايي است كه شنيده ايد. آشنايي با مديران موفق جهان : يك ايراني تنها مهاجري كه در هئيت مديره يك كمپاني بورسي سوئد عضويت دارد استكهلميان_ به نوشته روزنامه صنعت امروز ، معتبر ترين روزنامه اقتصادي سوئد ، در ميان 272 كرسي اعضاي عيئت مديره بزرگترين كمپاني بورسي سوئد تنها يك مهاجر عضويت دارد و او نيز يك ايراني است . وي اكبر صديق رئيس هيئت مديره كمپاني بورسي «الكتا» در سوئد است ؛ او كه 63 سال سن دارد و متولد شهر «شاهرود» در ايران است در سال 1963 به سوئد مهاجرت كرده و داراي تحصيلات در رشته مهندسي شيمي از دانشگاه سلطنتي تكنيك استكهلم (كي تي اچ) است . اكبر صديق علاوه بر اينكه موسس شركت تجهيزات تكنيكي آمبولانس «اورتي ووس » است در هيئت رئيسه چندين كمپاني بزرگ سوئدي عضويت دارد و از جمله رئيس هيئت مديره كمپاني بورسي «الكتا» در سوئد نيز است . اكبر صديق در سالهاي 1973 تا 1976 رئيس بخش شيمي سازمان انرژي اتمي سوئد بوده است . او متاهل و دو

پسر 39 و 37 ساله دارد و درآمد سالانه نزديك به 3 ميليون كرون دارد . هفته نامه اقتصادي «وكانزافر» در سال 2004 ليستي 44 نفره از با نفوذترين افراد مهاجر تبار در اقتصاد سوئد به چاپرسانده بود كه نام اكبر صديق در ميان ده نفر اول ليست قرار داشت .  نام يك بانوي ايراني نيز در ميان 5 نفر اول ليست بچشم مي خورد . وي مينو اختر زند ودر آن زمان از روئساي ارشد شركت عظيم توليد انرژي «واتن فال» بود. مينو اختر زند 17 ساله بود كه در سال 1974 جهت تحصيل در رشته مهندسي الكترونيك در دانشگاه مشهور سلطنتي تكنيك استكهلم (كي تي اچ) به سوئد آمد و قرار بود كه پس از اتمام تحصيلات به ايران برگردد. اما با ظهور انقلاب ايران او پس از اتمام تحصيلاتش در رشته مهندسي در سوئد ماندگار گرديد . او كه 50 ساله و متولد تهران بوده و يك پسر 24 ساله دارد علاوه بر سمت بلند پايه خود در شركت عظيم توليد انرژي «واتن فال» سوئد از جمله در هيئت رئيسه چندين كمپاني و سازمان بزرگ سوئدي و نيز هيئت رئيسه دانشگاه «سودر تون» استكهلم عضويت داشته است . درآمد سالانه او بالغ بر يك و نيم ميليون كرون اعلام شده است .      منابع و ماخذ : www. Daneshju. Org daneshnameh . roshd . ir و كتاب سازمان و مديريت

از اداره به خانه منتقل شده است. وزارت كار آمريكا برآورد كرده بالغ بر 19 ميليون آمريكايي درحال حاضر به صورت برخط (ON LINE) از خانه يا از جاهاي ديگر خارج از دفتر كار، مشغول به كار هستند. نزديك 80 درصد از كارمندان شركت آمريكايي خورشيد (SUN) م_ي گويند كه كار خارج از خانه، حداقل بخشي از وقتي است كه صرف كار مي كنند. با استفاده از ابزار فناوري ارتباطي قيود شركتها گسيخته شده كه به افراد اجازه كار كردن را تقريباً در همه جا مي دهد. در مطالعه اي كه 20 سال پيش توسط شركت سان مايكروسيستم انجام شد فهميدند كه تقريباً يك سوم كاركنان همزمان چندجاي مختلف كار مي كنند.در گذشته تنها دلالها بودند كه در چند جاي مختلف كار مي كردند و بقيه مردم در مكانهاي از پيش تعيين شده كه در بيشتر موارد ازنظر زماني هم كاملاً مشخص بود مشغول كار بودند. تمام اينها در قرن بيست و يكم به لطف پيشرفت فناوري هاي ارتباطي رخ داده است.كارمندان امروزي قطعاً با داشتن يك تلفن همراه و شايد هم يك لپ تاب هميشه در دسترس هستند. امروزه براي افرادي كه افراد ديگ___ري را استخدام مي كنند طبيعي به نظر مي رسد كه از كاركنانشان انتظار داشته باشند در شبها و آخر هفته ها وتعطيلات دردسترس باشند. در سالهاي اخير زندگي درون كار رخنه ك__رده است امري كه قبلاً حتي تصورش هم نمي رفت.حسابش را بكنيد اگر شما زمان زيادي را در طول هفته درخانه مشغول به كار باشيد و البته همسرتان هم شاغل باشد شما براي انجام بعضي خرده كاريهاي خانه مثل

خريدكردن بايد وقت پيدا كنيد و براي اين موضوع است كه بسياري براي خريدكردن از اينترنت در محل كارشان استفاده مي كنند.البت__ه هنوز تمام نشده مردم براي كنترل بچه هاي خردسالشان در مهدكودكها از «شبكه» استفاده مي كنند و از دوربين اينترنتي كه براي اين منظور مستقر شده بهره مي برند. آنها با همسرشان كه ممكن است در بيرون از منزل درحال رانندگي باشد با يكي از تلفن همراهي كه يكي براي خانه و ديگري براي كار است تماس مي گيرند. بچه ها هم وقتي از مدرسه برمي گردند با يك پيغام كوتاه كه روي صفحه ديجيتالي تلفن هم____راه نمايان مي شود كنترل مي شوند.هنوز مطالعات زيادي درمورد اثرات دردست___رس بودن، كه در كيفيت زندگي اثر مي گ______ذارد، نكرده ايم اما شما به راحتي مي توانيد دور و بر خودتان مردم زيادي را كه صيد اين تورهاي الكترونيك شده اند مشاهده كنيد.در رستوراني در «سان فرانسيسكو» مردي را ديدم كه حين صرف شام 4 مرتبه تماس تلفني برقرار كرد. در سالن انتظار تئاتر هم اشخاص زيادي ديده مي شدند كه تلفنهاي همراهشان را به گوششان چسبانده و سعي داشتند آخرين تماسها را قبل از شروع نمايش برقرار سازند (مسئولان تئاتر گوشزد كرده بودند كه همه تلفنهاي همراه و پيجرها بايد در مدت اجراي نمايش خاموش باشند.) اين را اصلاً نمي توان پديده خوبي تلقي كرد. آدمي نياز دارد كه در فواصل اوقاتي كه صرف كار و تلاش مي كند زماني را هم به استراحت بپردازد، اما اين«ساعات استراحت» بايد به اندازه كافي طولاني باشد تا بتواند باعث تجديد نيرو شود و البته مدت «چند ثانيه

استراحت مابين تماسها» براي اين منظور كافي نخواهدبود. آدمها براي اينكه بتوانند وجودي موثر و كارآمد داشته باشند نياز به «استراحت بعداز كار» دارند، به عبارت ديگر، آنها نياز دارند كه همچون افراد بشر و نه مانند اجزاي قابل تعويض يك كار خانه نگريسته شوند.انسانها چه در جهان امروز و چه در دنياي گذشته هميشه اين را دوست داشته اند كه با آنها به صورتي ملايم و منصفانه برخورد شود، علاوه بر اين، خواهان آن بوده كه تا جايي كه ممكن است نحوه كاركردنش به خودش واگذار شود. قبلاً اينگونه بود كه كاركنان دفتري بيشتر از كارگران كارخانه ها از چنين شرايط مطلوبي برخوردار مي شدند، اما اين وضع هم امروزه تغيير كرده است. در روزگار گذشته، كارگران كارخانه ها درگروههاي كاري منظم كار مي كردند و اغلب وظايفشان توسط ماشينهاي خط توليد مشخص مي شد، اما امروزه كارگران در گروههاي خود محور كار مي كنند درحالي كه همقطاران كارمندشان در دفات___ري مجهز به اتاقكهاي جداگانه مشغول به كارند و بيشتر كارشان هم توسط ماشينهاي رايانه اي و صفح___ه كليد و نرم افزارهاي رايانه اي انجام مي دهند. و بالاخره خبر خوب اينكه هم در شركتهاي امروز و هم درشركتهاي آينده كارمندان همچنان از «سرپرستي خوب» استقبال مي كنند و به آنها بها مي دهند. كارمندان آينده درخواستهاي شفاف و معقول خواهند داشت، و خواهان آن خواهندبود كه به خدماتي كه ارائه مي كنند بازخوردهاي منظم و قابل استفاده اي تعلق بگيرد، آنها دوست خواهند داشت كه عكس العملهاي مديران در تناسب كامل با رفتاري باشد كه از آنها سرزده است. (تشويق) همچنان باعث تحرك

و پيشرفت كاركنان و (تنبيه) كماكان انگيزه كم كاري و توقف آنان خواهدبود. اين حقيقتي است كه اگر از آن غفلت كنيم به استقبال مخاطرات بزرگ رفته ايم و اگر به كارش ببنديم موفقيت خود را تسهيل كرده ايم. {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} Work in the modern world "Through The Prism of Human Collectivity” Huck Gutman William Wordsworth tells us that it is only in retrospect that one can sort out what has been most significant, most telling, in our experience. In his epic poem The Prelude he writes, There are in our existence spots of time,Which with distinct preeminence retainA renovating virtue and says that it is to these “spots of time” that we return, again and again, for emotional nourishment, for a sense of what the world is and who we ourselves are within that world.        Recently, I had business which took me to New York City for a week. I attended an academic seminar which was far livelier and more engaged than most intellectual affairs. I found the time to visit two of the world’s great museums, the Metropolitan Museum of Art and the Museum of Modern Art. On the weekend I saw a Broadway show.         One of the great pleasures of modern life is walking in and through large cities. When I taught for five months at Calcutta University, for instance, I often spent an hour, or two, or three, walking through the streets of Kolkata,

walking and watching. More than those who only ride in cars or taxis might expect, a city lives on its streets. A great cross-section of people pass by. One has glimpses of family life, of what is for sale and what people buy, of the great diversity of class and caste and dress and gesture that comprise the populace of a contemporary urban setting. There are continuities with the past to be seen, and as well auguries of the various futures struggling to be born.         So, in New York, with the long summer days, I had wonderful opportunities to walk through that city’s streets, sometimes staying up till past midnight as I moved from one downtown district to another. I had a Wordsworthian “spot of time” in New York, and it was not in a museum or a fine restaurant. It occurred as I wandered the streets of upper Manhattan — walking leisurely towards a museum with no particular timetable in mind.         As I walked, I passed a dry cleaner’s shop. At its front, immediately behind a large plate glass window, was a man ironing a shirt. I stopped and watched. (I should mention that I like ironing my own shirts. In America, ironed shirts are an expensive luxury unless one does it oneself and I have found that the repetitive motions of ironing, and the concentration required to assure that one irons wrinkles out and not in, is a restful activity. For me.) He ironed, and I watched. And

watched. He ironed one shirt, then a second. There was a defined progression for each shirt. First, he sprayed the shirt lightly with water to dampen it. Then, as he ironed each successive portion of the shirt he sprayed on a light dose of starch to make the fabric stiffer. He proceeded to iron the collar, then carefully laid out each sleeve and ironed them, one at a time. Then he starched and ironed one half of the shirt, placed flat on his white-cotton clad ironing table. When he was done, he lightly touched the iron to the middle of the collar at the back of the neck — just a small crease so it would fold properly. He hung the shirt on a hanger, and proceeded to the next.        I, an amateur, iron quickly. He, a professional, did not. He took care, making certain that each sweep of the iron made a flat expanse of brilliant white fabric.         As I watched him, I realized I was receiving instruction in how to iron properly. The man in the window was of early middle age, seemingly of Central American background. He was totally focused on his work. (Only when I left, and bowed my head slightly in dual acknowledgement of his excellence and my gratefulness at being allowed to watch him, did he indicate by a small smile and a brief nod of his head that he had been aware of my presence.)         So that was it, my “spot

of time,” my peak experience. A moment — 15 minutes, actually — of observing menial work in the modern city. Only the work was not menial, even though its status, and no doubt the ironer’s pay, were low. The man I watched took great care with what he did, and seemed in a quiet and unobtrusive way to be proud that he ironed shirts well. Would a customer have noticed if he ironed more quickly, and the shirt were not as perfect as he strove to make it? I doubt it. But the man who ironed worked to a different standard. If his labor was worth doing, it was worth doing well.         He seemed to understand what Wallace Stevens, the American modernist poet, meant when he began his great lyric Of Modern Poetry with the fragment, “The poem of the mind in the act of finding/ What will suffice.” For the man in the window, ironing, doing his work well, was the lynchpin on which the entire world depended. Ironing a shirt — to most observers scarcely a world-shattering event — was, nonetheless, the entire universe writ small, a synecdoche, a part standing for the whole, of the heroic stature of human existence.        Is that too strong a statement, a poeticizing of an ordinary urban sight? (I have seen men ironing in the streets of Kolkata, only without the protection of that glass window I was too self-conscious to stop and observe closely. I have seen people ironing in Paris,

and in the back room of laundries in my own hometown.) The Stevens’ poem about modern poetry I cited above ends,                                                    It mustBe the finding of a satisfaction, and mayBe of a man skating, a woman dancing, a womanCombing. The poem of the act of the mind.         It could as well have added “a man ironing”. Stevens understood that in the gestures of modern life we create a place for ourselves in the world in which we live and thus we find ourselves.         For several months the dire situation in America — a senseless war, an assault on civil liberties, a fraying economy, a drive towards oligarchy — has been so depressing that I have not known how to address it in print. Nor do I want to do so, now. For the moment, even in the midst of bad times, I want to acknowledge simply that human labor continues, and that labor has its dignity.         The man ironing with such self-contained pride in his work makes a gesture that is appropriate for all of us. It is of course not enough, just by itself: we all have political roles to play, for society is ours and not the sole possession of a ruling class or small group of political professionals. But doing our work with attentiveness, doing it well, taking pride in whatever work we do in the human community, is the bedrock on which all human society and culture rests. Wallace Stevens wrote poems my

Central American acquaintance irons. Work, prideful work, in the world.         When he reached 50, the Chilean poet Pablo Neruda decided he should write not just for the literary world, but for his neighbors. The Orissan poet Jayanta Mayapatra made a similar decision a number of years ago when he decided to write in Oriya, so his neighbors could read and understand what he wrote.         In Neruda’s case, he turned from writing poems of love — he was one of the greatest love poets of the just-concluded century — and Latin American epics, to writing odes about the simple objects that surround us in daily life: tomatoes, lemons, bicycles, socks.         The first of these new odes was The Invisible Man. In it, Neruda begins by telling us how he admires the old poets, those who write of how they love, how they feel when the walk through the streets — but that on the streets those poets write about, no one else exists. All people other than the poet and his lover are invisible.         Neruda himself walks through streets populated by people — everyone passes by, and everyonetells me something,look at all the things they do!They cut wood, string electric lines,bake bread late into the night,our daily bread,with an iron pickthey pierce the entrailsof the earth — but like each of us he is too busy to celebrate these people all around him who do their work and live their lives. “As I walk by, things/ ask me

to sing them, but I haven’t time,” he laments.         But then he realizes — Neruda would have no trouble, no trouble at all, understanding why I was so impressed with the man ironing in that New York City window — that he must celebrate them. I wantthem all to livethrough my life,to sing through my songI am not importantI have no timefor my own affairs,night and dayI must write down what’s happening,not forgetting anyone.         I quote Neruda because he understands so deeply, so fully, what I saw in the man ironing: each of us has work to do and a life to live, and we are fully alive when we do our work and inhabit our lives, even if our work is ironing.         Neruda’s poem is a song to solidarity, “the song of the invisible man/ who sings with all men.” I cannot claim as much for myself. It was not solidarity I felt on the street as I watched a man ironing, but a sense of the fullness of work, how an embrace of work can fill our lives. The man I watched was as good at what he did as the finest batsman or actor or political figure, and took pride as least as great as they in doing his work well.         He exemplified for me, also, the pleasure of cities, the exciting sense of sharing, that Neruda so lyrically shapes for us. When I get upthe night is gone, the street has awakened before

me,the poor girls of the neighborhoodare on their way to work,fishermen are returningfrom the sea,minersin new shoesare going down into the mineseverything’s aliveeveryone’s hurrying to and fro,and I scarcely have timeto get into my clothes,I must run:no one mustpass by without my knowingwhere’s he’s going,what he’s doing.         Perhaps what I felt was not just the pride of work, but a sense of solidarity as well. For we are, each of us, joined with one another in this vast enterprise called life, and the work we do — and do well — is what connects us to the human collectivity.   The writer is a professor of English at the University of Vermont. {endslide}

فرمولي براي پركردن اين ضعف ضروري است.محاسبه شاخص چابكي همان گونه كه تعريف شده، بسيار مشكل است، زيرا بايد در بطن تغيير اين اندازه گيري انجام شود . بيشتر شاخصهاي چابكي رويكردي گذشته گرا دارند يك روش متفاوت براي اندازه گيري چابكي استفاده از پيچيدگي به عنوان يك شاخص جايگزين براي اندازه گيري چابكي است. بنابراين چون چابكي يك تغيير غير قابل پيش بيني است اين رويكرد ديگر مناسب نخواهد بود اگر چه روش هاي ديگر اندازه گيري چابكي نيز اين ضعف را دارند در صورتي اين مشكل حل مي شود كه اطلاعات كافي تجربي براي نشان دادن اينكه پيچيدگي با چابكي مشابه است در دسترس باشد و اين محدوديت اين روش است. اما منطق فازي روشي ديگر است كه ابزار بسيار مناسبي براي تصميم گيري در اختيار قرار مي دهد . بنابراين مشروح اين مقاله شاخص مناسبي براي اندازه گيري چابكي با روش منطق فازي كه روش مطمئن تري است را بيان مي دارد .مقدمهموضوع تغيير موضوعي تازه نيست اگر به گذشته باز نگريم در مي يابيم كه از قرن پنجم پيش از ميلاد سه مكتب فلسفي معتبر يونان مسئله تغيير را مطرح كرده بودند. امروزه سازمانهاي زيادي در مواجهه با افزايش رقابت حاصل از نوآوريهاي تكنولوژيك و محيط هاي متغير بازار و تغيير در تقاضاي مشتريان قرار گرفته اند.اين وضعيت بحراني موجب تغييرات اساسي در اولويتها، ديدگاههاي استراتژيك و رسالت استراتژيك در بازار رقابتي افزايشي و توسعه و بهبود انعطاف پذيري و مسئوليت پذيري سازماني شده است: به نظر مي رسد كه با داشتن پيش آگاهي نسبت به تغيير، تصور آن و از آن فراتر پذيرش وقوع قطعي تغيير

به جاي هراس از آن بهتر مي توانيم مسير تغيير را تعيين كنيم و حتي خود عامل تحقق آن باشيم. در دهه گذشته بيشتر سازمانها ساختار دهي دوباره و مهندسي مجدد را در جواب به چالشها و تقاضاها در پيش مي گرفتند؛ اگر چه كه هميشه هم موفقيت آميز نبوده است. اساس و بنيان سازمان چابك در يكپارچگي سيستم اطلاعاتي ، تكنولوژي افراد، فرايندهاي تجاري و تجهيزات در سازمان هارمونيك براي پاسخگويي سريع به اتفاقات و تغييرات محيط است.در واقع سازمان چابك نه تنها تمام شكل فعاليتهاي سازمان را در بر مي گيرد، بلكه با زنجيره ارزش آن سازمان نيز در ارتباط خواهد بود.سازمان چابك به طور كلي مي تواند باعث كاهش هزينه هاي توليدي و افزايش سهم بازار ، ارضاي نياز مشتريان آماده سازي براي معرفي محصول جديد ارزيابي و تخمين فعاليتهاي فاقد ارزش افزوده و افزايش رقابت سازمان شود.از اين رو سازمان چابك به عنوان پارادايم سازمان قرن 21 طرفداران بسياري دارد و به عنوان يك استراتژي موفقيت آميز در بازارهاي رقابتي با تغييرات سريع نياز هاي مشتريان شده است. اگر چه توانايي ايجاد سازمان چابك با آن سرعتي كه مورد نظر بوده، حاصل نشده است، چون توسعه تكنولوژي براي مديريت سازمان چابك هنوز در مرحله رشد است. از اين رو در سازمان چابك سوالات مهم زيادي در ارتباط با چابكي بايد پرسيده شود، همچون چابكي چيست و چگونه اندازه گيري مي شود؟ چگونه سازمانها مي توانند به داشتن آن پي ببرند با اين حال كه شاخصهاي مناسبي براي اندازه گيري آن وجود ندارد و اينكه چگونه و تا چه حدي ويژگيهاي سازمان مي تواند بر عملكرد تجاري آن تاثير بگذارد

؟چگونه مي توان چابكي را با قدرت رقابتي مقايسه كرد ؟ اگر يك سازمان بخواهد چابكي خود را بهبود ببخشد چگونه مي تواند موانع اصلي را براي بهبود شناسايي كند؟چگونه مي شود در دستيابي موثر به چابكي نقش داشت؟ پاسخ به اين سوالات براي متخصصان و تئوري پردازان طراحي سازمان چابك بسيار حياتي است .البته تنها تلاشي كه براي اندازه گيري چابكي به عنوان يك ويژگي ساختاري سيستم انجام شده، در شاخص گراسون مشهود است. گراسون مدل سازي چابكي سازمان مجازي و ارتباطات آن را پيشنهاد داده است: ساختن يك گراف از ارتباطات كه مشكلات موجوديتها را نشان مي دهد. او در اين مدل تعداد نقش آفرينان و روابط ميان آنها را شناسايي كرده و به اين نتيجه رسيده است كه اگر آنها افزايش پيدا كنند پيچيدگي و به تبع آن چابكي نيز افزايش پيدا مي كند.شاخص پيچيدگيبيشتر افراد يك ادراك ذاتي از پيچيدگي دارند . پيچيدگي نه تنها از اندازه سيستم بلكه روابط داخلي اجزاي سيستم (كه رفتار آنها را قابل پيش بيني نيست) نشئت مي گيرد. اين مسئله تازه اي نيست كه محققان در تلاش براي اندازه گيري آن باشند . رويكرد اصلي در مقابل اندازه گيري پيچيدگي سيستم بر اساس اندازه گيري آنتروپي است. مفهوم آنتروپي تغييرات بسياري داشته است . يك تعريف آن است كه آنتروپي ميزان اطلاعات لازم براي شناسايي وضعيت سيستم در هنگام اندازه گيري پيچيدگي است . سيستم هاي پيچيده تر زير سيستم هاي بيشتري دارند و همچنين روابط خطي و غير خطي كه نياز به اطلاعات بيشتري براي تعيين وضعيت آنها در هر لحظه از زمان وجود دارد. شاخص آنتروپي اطلاعات، تابعي از احتمالات

حالت است (Pi) نه شرايط .آنتروپي، اطلاعات بيشتر از يك مجموعه تركيبي از راه حلهاي جامع و كامل با احتمال وقوع آنهاست كه فرمول آن به صورت زير است: (البته اين فرمول در شرايطي است كه سيستم كاملا غير قابل پيش بيني است.)[11] (I تابعي زنجيره اي از اطلاعات است)اندازه گيري چابكي با منطق فازيهدف اندازه گيري چابكي و شناسايي موانع اصلي بهبود چابكي، كمك به مديران براي دستيابي بهتر به يك سازمان چابك است. برخي ديگر از نويسندگان، از روش فازي و روشهاي يكپارچه شاخصهاي چابكي را پيشنهاد كرده اند . آنها شاخص چابكي را به عنوان تركيبي از سطوح اندازه گيري ظرفيتهاي چابكي تعريف كرده اند. از اين رو سطح چابكي كامل يك سازمان (I) به اين صورت اندازه گيري مي شود : ( شاخص چابكي)وقتيAij سطح چابكي از ظرفيت j سازمان است بنابراين سطح مرتبط سازماني مي تواند به وسيله استاندارد سازي تمام سطوح چابكي كامل از سازمانهاي رقابتي به دست آيد.ديگر روشها ي اندازه گيري بر اساس فرايندهاي سلسله مراتب تحليلي ايجاد شده است .با استفاده از اين روشها ارزيابي كنندگان يك تكنيك مقايسه اي براي مقايسه ظرفيت هاي چابكي مورد استفاده قرار مي دهند . در نهايت اين ارزيابي كل ظرفيتهاي شاخصهاي چابكي را براي هر شركت تركيب مي كند . اولويت تفاوتهاي سازمان يا تفاوتهاي توليدي مي تواند به وسيله مقايسه چابكي سازمانهاي مختلف و فعاليتهاي توليدي تشخيص داده شود.از اين رو براساس ويژگيهاي عادي توليد محصول اگر Ri و Wi را شاخص چابكي و وزن هر ظرفيت چابكي در نظر بگيريم، شاخص چابكي، به صورت زير تعريف مي شود : (

شاخص چابكي)اين روش از نظر اجرا بسيار راحت است و توجه آن بر روي موارد مهم است . بيشتر معيار هاي چابكي به وسيله عبارات زبان شناختي تعريف شده كه به وسيله احتمال چند گانه و ابهام طبقه بندي شده اند. پس امتياز دهي به تكنيك هاي بالا همواره مي تواند مورد انتقاد قرار گيرد، چون ملاك استفاده شده براي امتياز دهي ظرفيتهاي چابكي داراي اين محدوديتهاست:-1 چنين تكنيكي ابهام و احتمال زبان شناختي را در ارتباط با قضاوت در مورد يك عدد در نظر نمي گيرد.-2 قضاوت هدفمندانه ، انتخاب ارزيابي كنندگان تاثير زيادي را بر اين روشها خواهند داشت.اگر چه منطق فازي از ابزار هاي سودمند براي مسائلي است كه شاخصهاي آنها مبهم و غير معلوم است، اصول فازي و وسايل ارزيابي مي تواند براي عبارات زبان شناختي استفاده شود.هر اصطلاح زبان شناختي مي تواند در ارتباط با عضوي از تابع باشد. منطق فازي با ايجاد فرضيه هاي جهاني در مورد عدم وابستگي جامعيت ،انحصاري بودن شواهد مرز ابهام در تعاريف را مورد پذيرش قرار مي دهد. اين مسئله اين اميد را ايجاد مي كند كه سنجشهاي كيفي در تصميم گيري استفاده شود، چون معمولا بسيار مهم هستند.منطق فازي كاربرد وسيعي در تصميم گيري مديريت پيدا كرده است . با اين ديدگاه براي ياري دادن مديران براي دستيابي به يك سازمان چابك ، يك مدل براساس منطق فازي پيشنهاد شده است و به عنوان ابزار اندازه گيري چابكي سازمان و شناسايي موانع اساسي بهبود سطح چابكي مورد استفاده قرار مي گيرد. در اين رويكرد رتبه بندي عملكرد و اهميت اوزان ظرفيتهاي متفاوت چابكي به وسيله متخصصان در اصطلاحات زبان

شناختي بيان شده است. بنابراين از اعداد فازي مناسب براي نشان دادن ارزشهاي زبان شناختي استفاده مي شود و عمليات ساده رياضي براي يكسان كردن اين اعداد فازي به يك عدد فازي به كار گرفته مي شود كه به اين عدد شاخص چابكي فازي گفته مي شود.(FAI)همچنين اين شاخص چابكي فازي با عبارات مناسبي تركيب و باعث شده است كه سطح چابكي در عبارات زبان شناختي بيان شود. بعد از آن شاخص اهميت عملكردي فازي (FPII) است كه هر ظرفيت چابكي را براي كمك به مديران جهت شناسايي عوامل اصلي در نظر مي گيرد و براي مديران سازمانها عمل مناسب براي بهبود سطح چابكي را پيشنهاد مي كند.الگوي مفهومي چابكي سازمانهدف سازمان چابك ايجاد رضايت براي مشتريان و كارمندان است . يك سازمان ضرورتا داراي مجموعه اي از ظرفيتها براي پاسخگويي به تغييرات در محيط تجاري است .اگر چه وضعيتهاي تجاري در بيشتر شركتها خودشان را در انبوهي از تقاضاهاي غير قابل پيش بيني مي يابند، پس افزاي_ش سريع چابكي لازم و ضروري است . چ__ابكي ممكن است به عنوان توانايي س__ريع يك سازمان در پاسخگويي به تغي__ير در بازار و تقاضاي مشتريان تعريف شده باشد. براي اينكه يك سازمان به چابكي دست يابد، بايد ايجاد كنندگان چابكي در آن سازمان وجود داشته باشند .با اين ديدگاه به ادبيات موضوع، نويسندگان يك الگو مفهومي را براي چابكي سازمان بسط داده اند كه در شكل (1 ) نمايش داده شده است. اصلي ترين نيروي محرك چابكي، تغيير است . اگر چه تغيير چيز جديدي نيست، ولي تغييرات امروز در مقايسه با گذشته با سرعت بالاتري در حال روي دادن هستند.

تلاطم و عدم اطمينان در محيط تجاري دليل اصلي شكست صنايع مختلف است، مخصوصا صنايع توليدي .تعداد تغييرات و نوع آنها ، ويژگيها و خصوصياتشان نمي تواند براحتي تعيين شود و شايد فقط تعريف شدني باشد. سازمانهاي مختلف با ويژگيهاي خاص و موقعيتهاي متفاوت تغييرات مختلفي را تجربه كرده اند كه اين تغييرات خاص هستند و شايد در نوع خود بي نظير باشند ولي ويژگيهاي معمولي در تغييرات براي هر سازماني اتفاق مي افتد . حوزه هاي اصلي تغيير در محيط تجاري به صورت زير طبقه بندي شده است :_ تغييرات سريع بازارها كه به علت رشد سريع آنها و معرفي محصولات جديد و كوتاه شدن عمر محصولات._ وجود رقابت شديد به علت تغييرات شديد بازار ، افزايش فشار هزينه ها ، رقابت هاي بين المللي._ تغيير در نياز مشتريان به واسطه وجود تقاضاي عادي ، بالا رفتن كيفيت و زمان كوتاهتر تحويل محصولات._ رشد تغييرات تكنولوژيك با معرفي محصولات جديد و سيستم هاي يكپارچه ( نرم افزاري و سخت افزاري)._ تغيير در عوامل اجتماعي به واسطه موانع محيطي ، فشار كار و انتظارات كاري و فشار هاي منطقي .از نگاه استيفن رابينز تغييرات به صورت زير طبقه بندي مي شوند:_ ماهيت نيروي كار؛_ تكنولوژي؛_ ضربه هاي اقتصادي؛_ رقابت؛_ روند اجتماعي؛_ سياست هاي جهاني.سازمان چابك بيشتر در مورد تغيير و عدم اطمينان و غير قابل پيش بيني بودن محيط تجاري نگران است و سعي در نشان دادن واكنش صحيح در اين شرايط دارد . از اين رو سازمان چابك نياز به ظرفيتهاي موجود بالقوه و تطابق براي مواجهه با اين تغييرات ، عدم اطمينانها در محيط تجاري دارد

.اين ظرفيتها شامل 4 عنصر اصلي هستند:1) قدرت پاسخگويي (واكنش): توانايي شناسايي تغييرات و پاسخگويي سريع به آنها جهت برطرف سازي آنها .2) رقابت : توانايي دستيابي موثر و كارا به اهداف و رسالتهاي سازمان.3) انعطاف پذيري /قدرت پذيرش: توانايي پردازش فرايند هاي مختلف و دستيابي به اهداف گوناگون با امكانات يكسان.4)سرعت /چابكي/تيزي: توانايي انجام فعاليتها در كوتاهترين زمان ممكن. بااستفاده از اين 4 اصل يك متدلوژي براي تركيب آنها به يك سيستم مرتبط و يكپارچه ايجاد شده است و همچنين از آنها به عنوان ظرفيتهاي رقابتي استراتژيك نيز نام برده شده است. بنابراين اگر يك سازمان مي خواهد چابك باشد، بايد اين 4 اصل را در نظر داشته باشد . دستيابي به چابكي نياز به واكنش نشان دادن در بعد استراتژي ها ، تكنولوژي ها ، افراد و فرايند هاي تجاري است . بدين ترتيب تمام حوزه هاي سازمان نياز به داشتن حاميان چابكي براي پاسخگويي موثر به تغييرات بازار دارند . در گذشته براي كمك به مديران در دستيابي به چابكي سازمان مطالعات زيادي براي شناسايي وسايل چابكي كه مديران سازمان مي توانند آنها را بر طبق استراتژي سازمان ، فرايند هاي تجاري و سيستم هاي اطلاعاتي انتخاب كنند ،انجام شد.به عنوان 4 عنصر جزئي در چابكي شناسايي شد:_ تحويل ارزش به مشتريان؛_ آمادگي در مواجهه براي تغيير؛_ ارزش گذاري براي دانش و مهارت انساني؛_ ايجاد همكاران مجازي.علاوه بر آن مجموعه اي از 32ركن چابكي، همانگونه كه در (جدول 1) ليست شده است پيشنهاد شد كه شامل 4 بعد است: رقابت مديريت مركزي ، سازمان مجازي ، توانايي مهندسي مجدد و دانش سازماني .اين اركان به

عنوان جنبه هاي چابكي پيشنهاد شده است و براي تعيين رفتار كلي سازمان استفاده مي شود.رويكرد ارزيابي چابكي فازيچارچوب ارزيابي چابكي فازي (FAE) كه در شكل 2 نمايش داده شده است از دو قسمت اصلي تشكيل شده است .قسمت اول ارزيابي محيط عملياتي تجاري است و شناسايي ظرفيتهاي چابكي آن. قسمت دوم اين چارچوب ارزيابي ظرفيتهاي چابكي و تركيب كردن رتبه بندي و اوزان آنها براي رسيدن به شاخص چابكي فازي (FAI) يك سازمان چابك و تطبيق دادن آن با سطح چابكي مناسب و ايجاد تحليل بهبود است كه گامهاي اجرايي آن به صورت زير ارائه شده است:1. انتخاب معياري براي ارزيابي.2. تعيين يك مقياس مناسب براي ارزيابي رتبه عملكردي و اهميت اوزان براي ظرفيتهاي چابكي.3. اندازه گيري عملكرد و اهميت ظرفيتهاي چابكي با استفاده از روشهاي زبان شناختي.4. نزديك شدن به عبارات چند گانه با استفاده از اعداد فازي.5. جمع كردن رتبه هاي فازي با اوزان فازي براي دستيابي به شاخص چابكي فازي سازمان.6. جور كردن شاخص چابكي فازي با سطحي مناسب و مطلوب.7. تحليل و شناسايي موانع اصلي بهبود.نتيجه گيرياگر چه FAI( شاخص فازي چابكي) به وسيله رويكرد منطق فازي در عبارات ارزشي بيان شده است، اما رتبه بندي مذكور يك تصوير كلي از احتمالات مرتبط را نشان مي دهد . از اين رو اين روش به تصميم گيرندگان درجه بالايي از انعطاف پذيري در تصميم گيري را ارائه مي دهد .با اين حال كه استفاده از روش فازي از ساير روشها بهتر است، ولي استفاده از آن محدوديتهايي را نيز به همراه دارد و آن اين است كه عناصر تابع چند متغيره به درك

مديريتي تصميم گيرندگان وابسته است . پس تصميم گيرنده بايد در سطح استراتژيك سازمان باشد تا بتواند اهميت تمام جنبه ها مانند استراتژي و بازاريابي و تكنولوژي را درك كند. باوجود مشكلات محاسبه ميانگين اوزان فازي توسط مديران اگر اين محاسبات انجام شود در كاهش زمان صرف شده و احتمال خطا براي مديران بسيار موثر خواهد بود. به طور خلاصه استفاده از اين روش داراي مزاياي بسياري است كه مي تواند براي تصميم گيرندگان سازماني بسيار حياتي باشد:_ به تحليلگران اطلاعات ارزشمند و واقعي ارائه مي كند.FAI (شاخص فازي چابكي) ميزاني از ارزشها را بيان مي كند كه يك تصوير كلي در مورد احتمال چابكي سازمان و اطمينان از تصميم اتخاذ شده مي دهد ._ به شكل سيستماتيك عوامل ضعيف را در سازمان شناسايي مي كند و ابزاري در اختيار مديران قرارمي دهد تا به وسيله آن طرحهايي براي بهبود شرايط ارائه كنند._ اين مدل ساختاري را براي واكنش نشان دادن در مقابل محيط ارائه مي كند و اثر عدم اطمينان را بر روي هر يك از عوامل محاسبه و ارزيابي دقيقي ارائه مي كند.منابع:-1 فرانسوا ز كوريلسكي بيليار – از ميل به تغيير تا لذت تحقق آن – ترجمه :الهه رضوي – انتشارات سازمان مديريت صنعتي –(1378)

2-Sharifi, H., Zhang, Z., 1999. A methodology for achieving agility in manufacturing organization: An introduction. International Journal of Production Economics 62, 7–22.-3 استيفن پي رابينز – رفتار سازماني جلد سوم – دكتر علي پارسائيان و دكتر سيد محمد اعرابي – دفتر پژوهشهاي فرهنگي(1378)

4-Machacha, L.L., Bhattacharya, P., 2000. A fuzzy logic-based approach to project selection. IEEE Transactions on Engineering Management 47 (1), 65–73.5-Beskese,

A., Kahraman, C., Zahir, Z., 2004. Quantification of flexibility in advanced manufacturing systems using fuzzy concept. International Journal of Production Economics 89 (1), 45–566-Goldman, S.L., Nagel, R.N., Preiss, K., Dove, R., 1991. Iacocca Institute: 21st Century Manufacturing Enterprise Strategy, An Industry Led View, vols. 1 2. Iacocca Institute, Bethlehem, PA. Guesgen, H.W., Albrecht, J., 2000. Imprecise reasoning in geographic information systems. Fuzzy Sets and Systems 113, 121–131. منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 186

نام تجاري قوي، بازاريابي و شبكه توزيع جهاني بسيار دشوار است.شركتهاي چيني يا به عبارتي پيمانكاران فرعي سطح دوم و سوم ديروز، قصد دارند نامهاي تجاري آينده را در اختيار داشته باشند. «ساخت چين» در برابر «ساخت آمريكا» و «ساخت ژاپن» قد علم خواهد كرد. اكنون صادر كنندگان قدرتمند چيني اهداف جاه طلبانه تري دارند و آن عبارت است از فروش كالا تحت نام تجاري خويش و مجهز شدن براي كسب سودهاي عالي كه نام تجاري به همراه خود مي آورد.اين نوشتار تلاش دارد تا با بهره گيري از نمونه هاي واقعي دنياي كسب و كار مسير حركت چيني ها را به تصوير كشد. براي اين منظور تعداد زيادي از مقالات و كتابها مورد بررسي قرار گرفته است.اراده ملي براي ترويج نامهاي تجاري چينيسازندگان چيني به رغم رونق بسيار در فروش داخلي و خارجي لزوما شاهد افزايش سود خويش نيستند. دليل اين امر را بايستي در تمركز سازندگان چيني بر ساخت كالا براي مارك هاي ديگر، در برخي موارد صدور كالا با نامهاي جعلي و غفلت از صدور كالاهاي داراي فناوريهاي سطح بالا تحت نام تجاري خويش جستجو كرد. بسياري از كالاها با برچسب و نشان تجاري خارجي به خارج از چين منتقل مي شوند. از طرفي وزارت بازرگاني چين طي گزارشي اعلام كرد صادرات چين عمدتا شامل محصولات مصرفي است و تنها تعداد اندكي از نامهاي تجاري چين در صادرات جهاني حضور دارند.شركتهاي بزرگ چيني مجبورند استراتژي هايي براي جهاني شدن پديد آورند. آنها دريافته اند كه درآمدهاي اندك از طريق توليد ارزان و بي نام و نشان به سفارش شركتهاي معظم جهاني بايستي جاي خود را

به ثروت آفريني ملي از طريق صدور كالاهاي داراي فناوريهاي بالا و تحت نام تجاري خود دهد.ارزش نام تجاري قابليتي براي فروش محصولات آنان با قيمتي بالاتر به طور مستقيم به مشترياني است كه خواهان پرداخت به مارك هاي شناخته شده هستند.دولت چين با درك ضرورت صدور محصولات با نام تجاري چيني، طليعه دار اين حركت شده است. دولت چين در سال 2001 تصميم به ترغيب شركتهاي چيني گرفت تا به توسعه نام تجاري خويش در بازارهاي جهاني بپردازند. وزارت بازرگاني از شركتهاي چيني خواسته است تا به صدور محصولات با نامهاي تجاري معروف خويش و ترويج جهاني آن مبادرت ورزند. به هر منطقه و نيز هر صنعتي دستور داده شده است تا نام تجاري معروف مربوط به خود را پديد آورد. آنان بايستي گروهي از نامهاي تجاري مشهور را پرورش دهند كه از نفوذ بين المللي برخوردار باشند.در سال 2001 «اداره دولتي نظارت كيفيت، بازرسي و قرنطينه» به همراه موسسه «ناظر كيفي مصرف كنندگان» قواعدي را براي ارزيابي چگونگي مديريت نامهاي تجاري شركتهاي دولتي چيني اعلام كردند و بدين ترتيب پايه گذار «كميسيون ملي براي ترويج نامهاي تجاري» شدند. در اين راستا دولت موظف گرديد تا نقشي كليدي در تشويق شركتها براي اجراي استراتژي ملي ايجاد نامهاي تجاري ايفا كند.كميسيون ياد شده سالانه اقدام به ارزيابي نامهاي تجاري جديد و برتر ملي بر اساس معيارها و قواعدي مشخص مي كند تا زمينه براي مديريت ،ترويج و توسعه نامهاي تجاري چيني فراهم شود. مدير اين كميسيون معتقد است كه «پرورش نامهاي تجاري برتر نه تنها وظيفه خود كارآفرينان است بلكه قسمتي از كار بر عهده دولت

است». ايجاد محصولات داراي نام تجاري برتر به شدت نيازمند راهنمايي و تقويت شدن از سوي دولت است.اين كميسيون قصد دارد تا از طريق مجموعه اي از ارزيابيها به ترويج و حمايت ملي از شركتها و محصولات معروف چيني بپردازد و «استراتژي نام تجاري برتر» (Top-Brand Strategy) را عملياتي سازد.استراتژي نام تجاري برتر شركتها را تشويق مي كند تا جايگاه جهاني نامهاي تجاري خود را ارتقا دهند. هدف نهايي استراتژي ياد شده شكل گيري گروهي از نامهاي تجارتي رقابتي و با نفوذ چيني است. مقامات چيني در حال آماده سازي 100 تا 150 شركت هستند كه به خارج از كشور راه يافته و وارد يك رقابت بين المللي شوند. بر اساس برنامه ريزي كميسيون نامهاي تجاري داخلي بايستي به قدري از كفايت برسند كه در زمره 50 شركت برتر جهاني طي 3 تا 5 سال قرار گرفته و به رقابت در عرصه جهاني بپردازندعلاوه بر كميسيون ملي ، بيش از 30 ايالت و منطقه خودمختار در چين موسساتي از اين دست براي ترويج و تقويت نامهاي تجاري چيني با بيش از 6000 نوع محصول پديد آورده اند.بيشتر شركتهاي چيني هنوز درك مناسبي از جا انداختن (Positioning)يك نام تجاري ندارند. چين از مزيتهاي هزينه اي برخوردار است اما مديريت نام تجاري و خدمات بازرگاني هنوز در چين مناسب نيست. براي نفوذ در بازار آمريكا، قدرت نام تجاري يك ضرورت اساسي است.آنان مي دانند كه بايستي به سودهاي بيشتري دست يابند كه منبعث از نام تجاري آنها است. چيني ها دريافته اند كه پديد آوردن جايگاه مناسب جهاني براي عبارت «ساخت چين» با توليد محصولات نيروبر(Labor Product) و صرفا

ارزان امكان پذير نيست.تعدادي از شركتهاي چيني اهداف جاه طلبانه جهاني خود را بدون خجالت بيان مي كنند. يك سخنگوي نينگوبرد (NingoBird)يكي از بزرگترين سازندگان تلفن همراه بيان مي كند :«هدف آينده ما تبديل شدن به يكي از 3 سازنده جهاني تلفن همراه است». ژانگ (Zhang)رئيس شركت چيني و پرآوازه حاير (Haier) خويش را «جك ولش» ديگري مي نامد تا آنجا كه به تقليد از كتاب «راه جنرال الكتريك» كتابي موسوم به «راه حاير» منتشر كرده است.همزمان با تلاش شركتهاي چيني براي جهاني شدن تعداد زيادي از چيني ها روانه دانشكده هاي بازرگاني اروپا، استراليا و آمريكا شده اند تا شيوه ها و ترفندهاي آنان را در برند سازي بياموزند.آيا اراده ملي دولتها و شركتها براي تسخير بازارها كافي است؟ يك اقتصاد در حال رشد ناگزير از پديد آوردن چند مليتيهاست. انگليس و آمريكا اين كار را كرده اند. ژاپن و كره نيز در اين مسير بوده اند و اكنون نوبت چين است.شركتهاي چيني پيش از چند مليتي شدن بايد متوجه چند امر مهم باشند. ابتدا لازم است تا تمامي شركتها اعم از دولتي و خصوصي به سازمانهاي تجاري مدرن تبديل گردند. جهاني شدن شركتهاي چيني فرايندي گريز ناپذير است. آنان بايستي مزاياي داخلي را تبديل به مزاياي بين المللي كنند. يوانجينگ(Yuanging) رئيس شركت رايانه ساز لنوو(Lenovo) بر اين باور است كه «ما نبايستي تنها به خاطر بين المللي شدن اقدام به جهاني شدن كنيم بلكه بايستي آماده باشيم تا اقداماتي جامع براي بازسازي داشته باشيم تا خويش را با استانداردهاي بين المللي همراستا سازيم».در سطح بعدي، تقليل انبوه سازندگان به چند سازنده كليدي است. در چين حدود 400

سازنده تهويه هوا، و نيز بيش از 100 سازنده خودرو وجود دارد.اين امر منتهي به كاهش قدرت آنها مي شود. اگر تعداد سازندگان كنوني لوازم خانگي و نيز اقلام مصرفي الكتريكي بيش از 1300 واحد است مي توان آنها را به تعداد بسيار كمتري تقليل داد و موجبات قوت آنها را فراهم ساخت.توفيق روز افزون چيني ها علاوه بر اراده ملي در سطح دولت و شركتها مرهون تركيب و پياده سازي استراتژي هايي است كه دست كم انديشمندان مديريت بارها آنها را زمزمه كرده اند. ترسيم كارراهه هاي استراتژيك و تركيب كردن استراتژي هاي شناخته شده در دنياي بازرگاني، هنري است كه چيني ها در برخي از صنايع به خوبي در آن به هنرنمايي پرداخته اند و مي روند كه پس از ژاپن و كره شگفتي و شهرت ساز باشند.توليد كنندگان چيني زماني به عنوان تامين كنندگان دست چندم مطرح بودند از اين رو مزيت هزينه اي آنها موجب گرايش فعالان درجه يك دنيا به آنها گرديد. معدود كالاهاي چيني راه يافته به بازارهاي اروپا و آمريكاي شمالي نيز كه در فروشگاههاي ارزان فروش، عرضه مي شدند، به شيوه هاي گوناگون به اختفاي خاستگاه اوليه محصولات مي پرداختند تا مبادا حساسيتي در مصرف كنندگان آن ديار پديد آورند. امروز كالاهاي چيني با نشان تجاري خود آشكارا و با افتخار به فروش مي رسند.هر كارراهه استراتژيك ترسيمي از يك مسير چند مرحله اي است كه هر يك شامل مجموعه اي تركيبي از استراتژي ها براي نيل به هدفي مشخص است. در مطالعه نامهاي تجاري موفق چيني دو كارراهه استراتژيك مورد شناسايي قرار گرفته است. هر كارراهه تركيبي هوشمندانه از استراتژي ها در

ابعاد مختلف است. در نگاه اول استراتژي هاي به كار رفته در هر كارراهه، استراتژي هاي آشنا و شناخته شده دنياي كسب و كارند اما هنر استراتژيست ها آنجا آشكار مي شود كه تركيبي از استراتژي ها را با توجه به شرايط حال و آينده و قابليتهاي شركت در هر مرحله پديد آورند و در يك كارراهه چند مرحله اي ترسيم كنند.كارراهه استراتژيك گام به گامبرخي شركتهاي چيني همچون حاير براي دستيابي به شهرت و نام تجاري در فراتر از مرزها ، تلاش مي كنند تا كارراهه اي استراتژيك ( نمودار 1) را به تقليد از شركتهاي ژاپني چون تويوتا و هوندا در دهه هاي 70 و 80 ميلادي طي كنند. مولفه هاي اساسي اين كارراهه شامل مراحلي به شرح زير است :مرحله 1: بازار هدف سخت،گوشه بازار،عوامل فروش محلي ،كيفيت و قيمت: هدف از اين مرحله رسوخ اوليه و در معرض ديد قرار دادن محصول و نام تجاري شركت و آشنائي اذهان مصرف كنندگان است.بازار هدف سخت گزينه اول حركت براي جهاني شدن: گسترش بازار بسياري از شركتها به فراتر از مرزها با صدور كالا به بازارهاي نرم و آسانتر همچون آسياي جنوب شرقي- كه بازاري رقابتي دارند اما رقباي قوي و غالبي در آنها فعاليت نمي كنند- آغاز مي شود. اما «حاير» بر اين باور است كه بايستي در گزينش بازار براي ورود به عرصه رقابت جهاني به گونه اي متفاوت از سايرين عمل كند. در كارراهه استراتژيك، «حاير» براي ورود به رقابت جهاني، از همان ابتدا، بازارهاي سخت را هدف قرار داد.بازارهاي سختي چون بازارهاي اروپا و آمريكا از وسعت بيشتري برخوردار بوده و همچنين

بازار داخلي بزرگترين رقباي جهاني هستند. از اين منظر نفوذ در بازارهاي نرم پس از رسوخ و شهرت در بازارهاي سخت با سهولت بيشتري صورت مي پذيرد.استراتژي گوشه بازار: دو شركت «حاير« و «كلون»(Kelon) براي حضور در بازارهاي اروپا و آمريكا با عرضه محصولاتي براي گوشه اي خاص از بازار همچون يخچالهاي كوچك- كه بيشتر در دفاتر،خانه هاي دانشجويي،هتل ها و . . . به كار مي روند- آغاز كردند. در منطقه آمريكاي شمالي «حاير» موفق ترين شركت لوازم خانگي در اقلام مصرفي مشتريان با درآمد پايين مانند يخچالهاي فشرده و نيز كابينت هاي ذخيره سازي نوشيدني بوده است «حاير» با ورود از انتهاي پاييني بازار تلاش كرده است روزنه اي براي حضور در بازار آمريكا پديد آورد. شركتهاي ژاپني نيز مشي مشابهي را دهه هاي 70 و 80 ميلادي امتحان كردند. نفوذ اوليه در بازارهاي سخت، با انتخاب گوشه اي از بازار با هدف آشناسازي اذهان مصرف كنندگان با نام تازه وارد و نيز آشنايي شركت با رفتار مشتريان و رقبا صورت مي پذيرد.كانال توزيع آمريكايي و اروپايي: شركتهاي چيني اولين بار طعم بازار آمريكا را دو دهه پيش هنگامي كه نيمي از اقلام در «وال مارت» ساخت چين بودند چشيدند استفاده از فروشگاههاي نامداري كه مشهور به فروشنده كالاهاي ارزان و در عين حال با كيفيت هستند استراتژيي است كه چيني ها براي عرضه و رساندن محصول به مشتري اتخاذ كردند.قابليتي چون سيستم هاي توزيع چون وال مارت و كي مارت(K-Mart) براي ورود به بازار زماني كه ژاپني ها به بازارهاي آمريكا چشم دوخته بودند وجود نداشتند. سوني مجبور بود خود يك نام تجاري در آمريكا به

وجود آورد.كيفيت قابل اتكا و قيمت پايين: در ابتدا بسياري از شركتهاي چيني تامين كننده كالاهاي مصرفي بازار بودند و با اتكا به قيمتهاي پايين و كيفيت قابل قبول وارد بازارهاي بين المللي شدند. در چين تركيب كيفيت و قيمت همچنان استراتژي غالب فروش بسياري از كالاهاي مصرفي است.تاثير جهاني شدن و موفقيت وال مارت نشانگر آن است كه قيمتها در بازارهاي آمريكا نيز از اهميت برخوردارند.هم اكنون كالاهاي چيني عرضه شده در بازارهاي آمريكا و اروپا با استانداردهاي اروپايي و بين المللي ارايه مي گردند و انتظارات مصرف كنندگان را به خوبي با قيمتي مناسب برآورده مي سازند.مرحله 2: طراحي و توليد در محل، سرعت و تمايز، تبليغات در مقياس جهاني: تعميق بازار، وفادارسازي مشتريان و رقابت پذير شدن شركت حاصل مرحله دوم كارراهه استراتژيك خواهد بود. بايد به خاطر سپرد كه حفظ دستاوردهاي مراحل پيشين همچنان در دستور كار شركت قرار دارد.طراحي و توليد در محل: «حاير» تلاش كرده است كه آمريكايي ها به جاي حس وارداتي بودن نام تجاري آن احساس كنند كه «حاير» يك نام تجاري محلي شده آمريكاست. آنها كارخانجاتي را در ايالات متحده افتتاح كرده اند و همين سياست در بازارهاي اروپايي پياده شده است.در گذشته اين شركت سعي مي كرد محصولات خود را در چين طراحي كند و در ژاپن و آمريكا به فروش برساند. امروزه «حاير» داراي 10 مركز اطلاعاتي، 6 مركز طراحي و چند كارخانه در خارج است و شعار «جهاني شدن به علاوه محلي شدن» را محقق كرده است. اين امر مي تواند از جهاني شدن توليد و نيز رويكرد حك شدن عبارت «ساخت حاير» در عوض «ساخت چين» جهت ايجاد

احساس نام تجاري محلي شده نشات گرفته باشد.سرعت و تمايز دو رويكرد ارزش آفريني متفاوت: «حاير» افراد تحقيق و توسعه را به ايالات متحده مي فرستد تا مستقيما با مشتريان يا حتي عوامل فروش در فروشگاههاي زنجيره اي براي يافتن نيازهاي مشخص آنان به گفتگو بپردازند. «حاير» در چين و خارج آن موفق بوده است چرا كه بر برآورده كردن نيازهاي مشتريان و ارزش آفريني براي آنان متمركز شده است. مصرف كنندگان در آمريكا به نامهاي مشهوري چون جنرال الكتريك و ويرپول عادت كرده اند بنابراين جاي تعجب خواهد بود كه آنان نامي را برگزينند كه تاكنون آن را نشنيده اند. حركت كند شركتهاي بزرگ ، فرصتي در اختيار چيني ها براي رقابت در بازارهاي خانگي اين شركتها قرار مي دهد.سرعت براي درك و ارضاي هرچه سريعتر خواسته هاي مشتريان و تمايز به معناي معرفي محصولات با ويژگيهايي براي برآوردن نيازهاي مختلف، دو رويكرد غالب ارزش آفريني در «حاير» هستند.شركتهاي بزرگ توجهي به جزييات خواسته هاي مشتريان ندارند و اين فرصتي براي تمايز در اختيار «حاير» هوشيار قرار مي دهد.يك شركت بين المللي بزرگ تقريبا 18 ماه صرف توسعه يك نوع ظرف جديد نوشابه مي كند اما اين زمان در «حاير» فقط پنج ماه است.معمولا توليد كنندگان بزرگ لوازم خانگي از انعطاف پذيري مناسبي برخوردار نيستند بنابراين پاسخ آنها به بازار كندتر است.تبليغات در مقياس جهاني: مانند غربي ها شركتهاي چيني نيز به تبليغات وسيع در مقياس جهاني مي پردازند. تبليغات در ورزش سريعا رو به رشد است.پيش بيني مي شود هزينه تبليغات تا سال 2008 با نزديك شدن به المپيك پكن افزايش يابد. لنوو تاكنون تنها حامي مالي ارشد و

رسمي المپيك بوده است. اين كار لنوو قسمتي از روياي بلند مدت آن براي تبديل شدن به يك نام تجاري بين المللي است.مسافران به گوينگدو در چين شاهد هزاران بالون هستند كه لوگوي «حاير» را برخود دارند و در مسير فرودگاه برافراشته شده اند. تالار شهر نمايشگاهي براي تلفن هاي همراه،تلويزيون هاي صفحه تخت،رايانه ها، ظرفشوها و يخچالهاي حاير است.شركتهاي چيني به تقليد از شركتهاي آمريكايي و ژاپني مي كوشند اندك اندك راهي به تبليغات رسانه اي جهاني و نيز تبليغات غير مستقيم مقاله اي مجلات معتبر راه يابند. براي مثال مي توان از مصاحبه مدير ارشد «حاير» با مجله شركت مك كنزي ياد كرد. تقويت محتواي اينترنت پيرامون نام اين شركتها راهكار ديگري براي بهره گيري از تبليغات پنهان مقاله اي بوده است. همچنين به همه اين موارد مي توان انتشار كتابي تحت عنوان «راه حاير» را افزود.مرحله 3: نوآوري،گسترش طيف تخصصي محصول: در مرحله سوم استراتژي هاي مراحل پيشين چون بهره گيري از عوامل فروش آمريكايي،توليد در محل، تمايز و سرعت در ارزش آفريني و تبليغ جهاني ادامه مي يابد. اين مرحله نوآوري تكنولوژيك و گسترش طيف تخصصي محصول را در بر مي گيرد. تبديل شدن به حاكم بلامنازع بازار هدف اساسي اين مرحله است. نوآوري هاي تكنولوژيك: چيني ها با سه موضوع استراتژيك درباره محصول مواجهند. كيفيت ، تخصص يافتن در محصول و نوآوري. بهبود كيفيت مي تواند چين را در بازارها براي كالاهاي استاندارد چون يخچال،گوشي هاي تلفن همراه و تلويزيون ها رقابت پذير سازد.متخصص شدن در محصول مي تواند چين را با عملكرد بهتري از جنبه قيمتها و حاشيه سود مواجه سازد. گام سوم نوآوري يعني «اختراع شده در چين» به

جاي «ساخت چين» باعث تسلط بر بازارها مي شود.«حاير» چهار درصد از درآمد را صرف تحقيق كرده و تيم هاي محلي توسعه محصول را در توكيو و ايالات متحده براي ايجاد تمايز در خطوط توليد و حركت به سوي جايگاه بالاتر در بازار ايجاد كرده است. «حاير» اعلام كرده است كه يك مركز تحقيق و توسعه و كارخانه در هندوستان به عنوان يك كشور در حال توسعه افتتاح مي كند.با درك ناكارآمدي تكيه بر قيمت و لزوم سرمايه گذاري بر توسعه محصول جديد در پنج سال آينده، تي سي ال (TCL) سازنده تلويزيون ، بودجه سه درصدي تحقيق و توسعه خود را به پنج درصد از فروش ارتقا خواهد داد.گسترش طيف محصولات: «حاير» اكنون محصولات متعددي همچون يخچالهاي بزرگ،تهويه هوا و ماشين هاي لباسشويي،تلويزيون و نيز تلفن همراه توليد مي كند.در صورت آشنايي اذهان مشتريان با نامهاي تجاري جديد و درك ارزشهاي خلق شده توسط شركت براي مصرف كنندگان آمادگي آنها براي بهره گيري از ساير محصولات شركت افزايش مي يابد. بدين ترتيب «حاير» قصد دارد سهم دو درصدي خود از بازار يخچالهاي بزرگ در آمريكا را به 10 درصد ارتقا دهد.كارراهه استراتژيك جهشيبلند آوازگي يك نام تجاري مستلزم برنامه ريزي بلند مدت و تلاش هوشمندانه و صرف هزينه بسيار است.كارراهه جهشي (نمودار 2) متمايز از كارراهه اول بوده و توسط برخي ديگر به عنوان يك ميانبر براي پرهيز از فرايندهاي پر فراز و فرود استفاده شده است. پس از موفقيت اوليه، اين كارراهه بايستي با استفاده از ساير استراتژي ها در شرايط جديد تكميل شود. شركتهاي تي سي ال و لنوو نمايندگان اين كارراهه بوده و مولفه هاي آن به

شرح زير است:مرحله 1: بازار هدف سخت، خريد نامهاي تجاري موفق جهاني: برخي شركتهاي چيني براي ورود به بازارهاي آمريكا نسبت به ژاپني ها و كره اي ها فرايند را سريعتر طي مي كنند. استراتژي آنها بسيار واضح است «پرش از فرايند ايجاد نام تجاري توسط خريد نامهاي تجاري معروف و موفق جهاني». اين شركتها از فرايند ايجاد نام تجاري مي جهند زيرا به قابليتهاي بسيار سطح بالايي از سرمايه گذاري و زمان طولاني نياز دارد و در انتها نتيجه تلاشها معلوم نيست.مقامات چين بزرگترين شركتهاي چيني را تشويق كرده اند تا در تملك شركتها و بازارهاي خارجي تهاجمي تر عمل كنند. رهبران كشور عنوان مي كنند كه براي شركتها بهتر است جهاني شوند و براي اين كار بهتر است به جاي ساختن نام تجاري از صفر به خريد نامهاي تجاري معروف بپردازند.خريد نامهاي خارجي به ويژه غربي توسط سازندگان چيني علامتي از يك جابه جايي مهم در زنجيره تامين است كه طي سه دهه گذشته ميان آسيا و غرب برقرار بوده است.يكي از قوتهاي برخي از شركتهاي چيني آن است كه آنها به عنوان شركاي تجاري يا تامين كننده براي بزرگترين بنگاههاي جهاني كار كرده اند.در واقع شركتهاي چيني نيستند كه معامله خريد را انجام مي دهند بلكه معامله گر اصلي دولت چين است.دسامبر 2004 يادآور زماني است كه يك شركت بي نام و نشان به نام لنوو ناگهان گامي جهاني برداشت.خريد بخش لپ تاپ شركت آي بي ام موجب شد تا لنوو تبديل به سومين بازيگر جهاني رايانه هاي شخصي شود.در تملك بخشهايي از آي بي ام، لنوو توانست دو نام تجاري شناخته شده در صنعت رايانه متعلق به آي بي ام را به دست

آورد.استراتژي لنوو پيوند دادن نام خود با بهترين و شناخته شده ترين محصولات است تا هنگامي كه در ذهن مشتري نام لنوو معادل نامهاي اصلي شود. با اين خريد لنوو از يك شركت گمنام پس از «دل» و «هيولت پاكارد» تبديل به سومين رايانه ساز دنيا مي شود. تملك استراتژيك چند نام تجاري آي بي ام و منابع انساني آن گامهاي استواري هستند كه فرايند بين المللي شدن شركت لنوو را شتاب مي بخشد. شركت چيني تي سي ال نيز سال گذشته شركت فرانسوي چند مليتي «تامسون» را كه خود شامل شركت آمريكايي آرسي اي (RCA) بود به تملك در آورد زيرا مي خواست از قوتهاي آن بهره گيرد. «تامسون» در اروپا قوي است و جاي پاي محكمي در آمريكا دارد جايي كه تي سي ال چين هيچ حضوري در آن ندارد.مرحله 2:توليد و تبليغ در مقياس جهاني با تركيب نامهاي اصلي و نام جديد: محصولات لنوو به مدت پنج سال با لوگوي آي بي ام ساخته خواهند شد. لنوو كه 28 درصد بازار رايانه شخصي چين را در اختيار دارد بر سهم 6/4 درصد آي بي ام در بازارهاي جهاني چشم دوخته است.تي سي ال پس از تملك تامسون فرانسه بزرگترين تلويزيون ساز دنيا شد. اين امر موجب شد تا تي سي ال بتواند از نام تجاري آمريكايي آرسي اي بهره گيرد. سپس تي سي ال از تصوير مشهور آرسي اي ( يك سگ موسوم به نيپر) بر محصولات خود استفاده كرد.تي سي ال و لنوو در تلاش اند تا از فرايندهاي پرزحمت ساختن و ترويج نامهاي تجاري از طريق خريد آنها جهش كنند اما اين امر مخاطراتي دربر دارد. جهاني شونده هاي جديد مي توانند نامهاي تجاري و خبرگان صنعت را خريداري كنند اما موضوع اصلي قابليت

اجرايي و مديريتي آنها است.در نگاهي به چيني ها مي توان دريافت كه آنها داراييها را مي خرند و سپس آمريكاييها را براي حل مشكلاتشان در درون آمريكا استخدام مي كنند دوم اينكه در پشت اين صحنه آنها از زمان براي مطالعه و يادگيري براي تبديل شدن خويش به خبرگان استفاده مي كنند.مرحله سوم: توليد و تبليغ در مقياس جهاني با نام تجاري چيني: به محض شناخته شدن نام لنوو شركت به تدريج لوگوي آي بي ام را حذف و محصولات را با نام خود خواهد فروخت. در اذهان ترديدي درباره اينكه نام تجاري تينك پد توسط لنوو ساخته شده است باقي نخواهد ماند و اين همان مطلوب استراتژيست هاي شركت چيني است. از اين پس مراقبت از نام تجاري در دستور كار خواهد بود و متناسب با شرايط جديد استراتژي هاي ديگري درون مراحل بعدي مورد توجه قرار مي گيرند.نتيجه گيريپياده سازي «استراتژي ترويج نامهاي تجاري برتر» در سراسر چين به يك اراده ملي تبديل شده است. اما اراده ملي و پشتوانه مالي تنها عوامل انگيزشي و پشتيباني كننده هستند. دستيابي به بازارهاي جهاني بدون تدوين كارراهه هاي مناسب امكان پذير نيست.در مطالعه شركتهاي چيني دو كارراهه اساسي براي رقابت در بازارهاي جهاني شناسايي گرديد. كارراهه گام به گام مسيري است دشوار و زمانبر كه نيازمند مراقبت و بازخواني مستمر نتايج و تصديق حركت است و از سهولت برخوردار نيست. كارراهه گام به گام ، شامل گزينش بازارهاي سخت،گزينش گوشه بازار، ارايه محصول با كيفيت و ارزان و بهره گيري از كانال هاي توزيع آمريكايي چون وال مارت در مرحله اول است. مرحله دوم اين كارراهه طراحي و توليد در محل، ارزش آفريني

سريع و متمايز و تبليغات در مقياس جهاني را شامل مي شود. در مرحله سوم نوآوريهاي تكنولوژيك و گسترش طيف تخصصي محصولات تجربه مي شود.امكان پرش از فرايندهاي دشوار براي جا انداختن نام تجاري تا حدودي براي برخي شركتهاي چيني فراهم شده است. از اين رو كارراهه جهشي شكل گرفته است. در اين راه دولت چين معامله گر اصلي است و شركتها را به اتخاذ اين كارراهه تشويق مي كند. پس از خريد نام تجاري ، محصول تا مدتي با تركيبي از نام اصلي و نام چيني توليد و در مقياس جهاني به بازار عرضه مي شود. در صورت موفقيت اين تركيب، به تدريج نام اصلي حذف و نام چيني به عنوان نام تجاري اصلي معرفي مي شود.براي كارراهه ها نمي توان پاياني را درنظر گرفت و در ادامه مسير با توجه به شرايط، لازم است مراحل ديگري به آنها افزوده شود.

منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم -شماره 171

منابع و ماخذ

1) Wu Yibing ,Interview: China’s Refrigerator Magnate , The McKinsey Quarterly, 2003 Number 32) Wu Yibing , Gao Paul and Woetzel Jonathan R Can Chinese brands make it Abroad? , The McKinsey Quarterly, 2003 Special Edition: Global directions3) Haier America plant and Haier’s Globalization strategy , haier.com.cn4) Brand Strategy to establish world-renewed chinese brand, china.org.cn5) Building Brands in Global Markets Stressed , china Daily , April 2005 6) Bancai Cesar , Chinese New Globalizers, www.cfoasia.com7) Baker Chris, Chinese Companies Target Brand Names, The Washington Times, June 24 2005

ميزان قابليتهاي مديريت مبني بر دانش را بروز مي دهد و چقدر در سازمان كاري مذكور

مدير نقش آفرين و مؤثر است ؟ آيا با وجود مديران فعلي و ساختار و امكان موجود در بخش تحقيقات و اجراي كشور مي توان انتظار آغاز جنبش نرم افزاري و نهضت توليد علم را داشت ؟ چقدر سيستم فوق (مجموعه رهبري و سازمان كاري مديريت توليد علم) در انقلاب علمي كشور كه شايد بتوان از آن به عنوان انقلاب چهارم ياد كرد ، مؤثر و موفق خواهد بود ؟ انقلابي كه بي شك دور از انتظار نيست و با روند فعلي توسعه كشور و مراودات جهاني از ابعاد مختلف اقتصادي ، سياسي ، اجتماعي ، علمي ، نظامي و … شايد بروز آن را اجتناب ناپذير كرده باشد . بي شك پاسخ به سئوالات فوق مستلزم بحث بسيار عميق و دقيقي مي باشد . چرا كه مديريت در توليد علم و رشد دانش كشور بدون توجه به ساختار و سازمان كاري فعلي پژوهش و تحقيقات در كشور و مديريت بخش اجرايي امري بيهوده است چرا كه هر دو لازم و ملزوم يكديگرند . بهرحال منظور از مديريت توليد علم مجموعه اي از مديريت ايجاد دانش و مديريت استفاده از دانش است .مديريت فعلي توليد علمدر حال حاضر پژوهش و تحقيقات در كشور ايران از لحاظ ساختاري بدين گونه تعريف شده كه بخشي از تحقيقات در دانشگاهها و مراكز علمي – تحقيقاتي و حوزه علميه و بخشي در درون وزارتخانه ، سازمانها و مراكز صنعتي و اجرايي جاي گرفته است ، اگر چه محققين هر دو بخش معمولاً در هر دو بخش

فوق بايد حضور داشته باشند اما در شرايط فعلي عمدتاً متخصصين بخش صنعت و اجرا با دانشگاه ارتباط دارند در حالي كه بخش عمده اي محققين بخش دانشگاه ارتباط چنداني با بخش صنعت و اجرا ندارند . بودجه و امكانات تحقيقات نيز در كشور بين دو بخش فوق تقسيم شده اما بخش اعظم بودجه تحقيقاتي در خارج از دانشگاهها وجود دارد بطوريكه تنها 3 درصد از كل بودجه تحقيقاتي كشور در دست وزارت علوم ، تحقيقات و فن آوري است .بدين ترتيب حداقل از بعد اعتبارات پژوهش مشخص مي شود كه پشتوانه محكمي در دست دانشگاهها وجود ندارد . البته بررسي نحوه انتخاب مديران بخش تحقيقات و الگوهاي انتصاب آنها نيز خود جاي بحث بسيار عميق دارد .اما نكته مهم در خصوص مطالب فوق چنين به نظر مي رسد كه متولي امر پژوهش در كشور به عنوان رهبري اصلي بخش تحقيقات تحت شرايط فوق نمي تواند تنها وزارت علوم ، تحقيقات و فن آوري باشد و ساختار كنوني نيز مديريت توليد علم را از دست اين وزارت خانه خارج كرده و باعث ايجاد مديريتي پراكنده و بدون نظام در اين بخش شده است .چالشهاي مديريت توليد علممديريت توليد علم ، مديريت بر چه بخش و سازماني است ؟ افرادي كه در اين مجموعه متوقع حسن مديريت هستند ، چه كساني ميباشند؟ برنامه ريزي ، سياستها و الويتها ، چگونگي اجراي وظايف ، كنترل و ارزيابي فعاليتها در سازمان كاري مديريت توليد علم چگونه تدوين مي شود؟بي شك موارد فوق جزء چالشهاي اساسي در مديريت توليد علم كشور است . چرا كه از ديدگاه سازماني در شرايط فعلي سازمان كاري تحقيقات

در كشور در هر دو بخش دانشگاه ، حوزه و بخش صنعت يا اجرايي گرفتار معضلات خاصي است . از همه مهمتر اينكه در بخش دانشگاه با وجود مشكلات موجود در بخش آموزش صرفاً بدون نياز سنجي از شرايط فعلي كشور صورت مي گيرد . وقتي با بخشهاي هم ارز خود مانند حوزه هنوز ارتباط علمي مناسبي وجود ندارد و در بخش صنعت و اجرا سازمان پژوهش در درون و يا كنار زنجيره اي از زير بخشهاي اجرايي – صنعتي قرار دارد كه حركت تحقيقات را كند مي كند .در هر دو بخش ملاك واقعاً علمي و معتبري بر انتخاب مديران پژوهشي وجود ندارد . قوانين و مقررات حاكم معمولاً دست و پاي مدير تحقيقاتي را مي بندد و وي را دچار روز مرگي هاي خاص خود مي سازد . در هيچكدام از بخشهاي تحقيقاتي فرهنگ دانش رقابتي وجود ندارد و از رهبري مدرن تحقيقات در شرايط فعلي خبري نيست . تغييرات سازمانها بسيار ناهمگون است يا در مواردي آنقدر كند و سطحي است كه اثر بخشي خود را از دست مي دهد يا چنان سريع و ناگهاني كه فرصت پذيرش و هضم آن وجود ندارد . مديريت در هر دو بخش شديداً متأثر از تغييرات سياسي مجموعه هاي بالاي آنها مي باشد .مديريت توليد علم در شرايط كنوني به عنوان يك استراتژي تجاري و يكي از اركانهاي اساسي امنيت ملي محسوب مي شود كه با داشتن هنر انسجام بخشيدن به تلاشهاي افراد متمايز ، باهوش و خلاق و مبتني بر دانايي فرصت تبديل ايده ها را به توليد و كاربرد مهيا مي سازد در حالي كه هيچگونه ملاك مناسبي و معيار ارزيابي

مفيد بودن دانش و علم توليد شده براي مدير بخش تحقيق وجود ندارد و اگر هم هست يك ملاك بخشي است و يا سليقه اي از بعد فرهنگ سازي در سطوح مختلف جامعه به دليل نبود يك متولي اساسي در بخش تحقيقات ، موضوع توليد علم تقريباً بصورت خاص در كشور پيگيري مي شود و تنها دست اندر كاران بخش پژوهش گاه و بيگاه در مناسبتهاي خاص و آن هم براي مدتي كوتاه و گذرا به اهميت تحقيقات مي پردازند .عمدتاً مديران اجرايي نيز فارغ از تحولات علمي جهان وقتي شرايط اجتماعي ، اقتصادي و سياسي و بدون اقبال به بخش تحقيقات ، تصميمات خود را در برنامه هاي حاكم بر كشور اعمال مي كنند و به قول معروف دائم خود را تكرار مي كنند ، بهرحال طبق نمودار ارائه شده چالشهاي مديريت توليد علم را مي توان به پنج بخش تقسيم كرد و شايد عمدتاً مشكل در اين باشد كه متولي توليد علم در كشور نامشخص است .چالشهاي مديريت توليد علمنقش آفريني مهارتهاي مديريتي مدير    سازمان كاري   روند كاري        ابعاد آموزش     ابعاد فرهنگيسنت گرايي    فقدان متولي اصلي     ديوان سالاري   بنيانهاي آموزشي نامناسب     عدم بستر سازي و فضا سازيملاك عزل و نصب       كمبود امكانات و تسهيلات       سياستها و برنامه هاي نامناسب        عدم توجه به جوانان    تكرار و سرقتهاي علميويژگيهاي مديريت        فقدان بانك اطلاعاتي   تقلب در قوانين و مقررات         پايان نامه ها    عدم امنيت علميقدرت رهبري    فقدان ارتباطات نقص در ملاكهاي سنجش       بي هدفي ترجمه        اثر بخشي توليد علمزمان    فقدان تكنولوژي ضعف نظارت و ارزيابي   تقليد گرايي     فرار مغزها ساختار اجرايي نامناسب        طرحهاي تحقيقاتي      مشكل زبانهاي بيگانه   تبليغات و ترويج بي

ثباتي        كاربرد توليدات علم                خودسانسوري كمبود نيروي انساني ماهر       هسته ها و گروههاي علمي              انفعال نخبگانچه بايد كرد ؟در فرآيند توليد علم ، ايده در يك بستر مناسب علمي و يك روش تحقيق مناسب ، با وجود فرضيه ها به نظريه يا يك محصول علمي تبديل مي شود و پس از معرفي در جايي مناسب خود استفاده مي شود . بنابراين نقش مديريت در تمام مسير اين فرآيند كاملاً مؤثر است . مديريت توليد علم فرايند ايجاد ، تأييد ، اعتبار بخشي ، توزيع و كاربرد دانش است . در اين حالت هيچ وقت يك محصول علمي بدون كاربرد و ارجاع باقي نمي ماند و تحت اين شرايط اگر بدون كاربرد و ارجاع بماند منسوخ خواهد شد . رهبري مدرن توليد علم با ايجاد ساختار مناسب ، وظيفه بندي خود را تعريف مي كند و با فراهم آوردن تمام امكانات از آغاز و معرفي يك ايده تا كاربرد آن نقش خود را ايفا مي كند .سيستم ساختار سازي مديريتي سنتي با قدمتي بيش از سي سال بر كل نهادهاي كشور سايه افكنده و حوزه توليد تحقيقات و علم نيز از اين قاعده مستثني نيست اين در حالي است كه بند نه برنامه چهارم توسعه ايران بر سازماندهي و بسيج امكانات و ظرفيتهاي كشور در جهت افزايش سهم كشور در توليد علم جهان با تقويت نهضت نرم افزاري و ترويج پژوهش تأكيد شده است . بديهي است براي نيل به چنين هدف مهمي مي بايست با پرهيز از دام تمركزگرايي ، متولي پژوهش و تحقيقات كشور به صورت يك سازمان كاري منسجم و شامل مجموعه اي از نهادهاي تحقيقاتي دولتي و خصوصي

كشور در كنار هم گرد آمده و بازوهاي اجرايي خود را در مناطق و استانها بگستراند .از سوي ديگر سازمان تحقيقاتي به دليل ماهيت پژوهشي با افراد خاصي از پژوهشگران سر و كار دارد با وجود ويژگيهاي خاص از نظام مورد گرايي ، عدم توجه و دخالت در امور علمي بطور كل بيزارند . بدين ترتيب وجود مكانيزمهاي مناسب براي هدايت فعاليتهاي علمي پژوهشگران ، وجود تضمين هاي لازم و حمايت از ايده ها مي بايست در سازمان كاري تحقيقات در نظر گرفته شود .بهرحال ساختار سازي مي بايست در ارتباط با محيط و شرايط كل كشور صورت گيرد ، ساختاري كه نسبت به محيط مناسبت داشته باشد .همانطور كه بيان شد در فرآيند توليد علم نقش مدير ، كشف ايده ها ، امكان بروز آنها ، تأييد و اعتبار بخش ، اجرا ، توزيع و كاربرد دانش است . انعطاف پذيري در اين فرآيند شرط اساسي موفقيت است . امكان تغيير وظايف يا بسط و توسعه آنها با توجه به شرايط موجود به فرض محال اگر در هيچ سازمان كاري ديده نشود اما در امر پژوهش يك اصل غير قابل انكار است . بهرحال تبيين وظايف يك نهاد تحقيقاتي مي بايست در چارچوب اهداف سازماني آن تعريف شود و از همه مهمتر در مديريت توليد علم اين برنامه ريزي بايد مبتني بر برنامه ها و چشم اندازهاي ملي كشور صورت گيرد . ساختار توليد علم ضمن اينكه ساختاري يادگيرنده و ارگانيك مي باشد بلكه داراي كنش خلاق نيز مي باشد و دائماً خود را با هدف نهايي مي سنجد.در بخش مديريت توليد علم بين نهاد توليد كننده علم و بخش

مصرف كننده مي بايست همراهي و هارمونيك هاي كاملاً منطقي وجود داشته باشد . شناخت ويژگيهاي هر بخش از سوي بخش ديگر و كمك به مجموعه رابطين در الويت وظايف است . بخش توليد كننده مدام مي بايست نياز سنجي بخش مصرف را به عهده داشته باشد و بخش مصرف نيز تسهيلات لازم را در اختيار قرار دهد ._ رهبري نوينانفجار سه پديده فن آوري اطلاعات ، اينترنت و جهاني شدن سايه خود را بر مديريت توليد علم گسترانيده است و در لواي اين فرصتها مي توان مديريتي شگرف و هوشمند را بر عرصه توليد علم بنا نهاد .مديريت نوين توليد علم نسبت به نوسانات اجتماعي ، سياسي و اقتصادي حساسيت نشان ميدهد و هر گونه تحولي را چه از نوع مناسبت و چه بحران ، تبديل به فرصت مي كند .در رهبري مدرن توليد علم ، شاخصهاي ارزيابي بهره وري توسعه و تحقيق بايد مدنظر قرار گيرد تا توليد علم هم مورد سنجش بهره وري قرار گيرد . به عبارت بهتر بايد شاخصهاي ارزيابي موفقيت هاي علمي در عرصه هاي مختلف مشخص گردد .تعيين الويتهاي محلي از طريق نياز سنجي هاي دقيق همگام با برنامه هاي كلان كشور ، ضمن ايجاد تنوع در موضوعات تحقيقاتي به بومي شدن محصولات علمي و همچنين كاربرد آسانتر آن بصورت محلي كمك مي كند . بديهي است توليد محصولات علمي منطبق بر نيازهاي بومي ، نياز به روشهاي خاص خود دارد كه منبعث از شرايط محيطي منطقه است در آن صورت تحقيقات قابليت رقابت در حوزه نظر و كارآموزي در حوزه عمل را خواهد داشت .فرآيند تبديل ايده آل به محصول در مديريت

توليد علم ديدگاه اقتصادي اينگونه مديريت است زيرا همانگونه كه بايد براي توليد ، برنامه ريزي كرد بايد براي توزيع هم برنامه ريزي كرد . امروزه مديريت توليد علم از ديدگاه اقتصادي شكاف جذب فناوري را به حداقل رسانده است .نهايت آنكه شاخصهاي عملكرد مديريت توليد علم ابزار كارآمدي است كه از طريق آن مي توان ميزان دستيابي به اهداف برنامه در مديريت توليد علم را تعيين كرد ._ جايگاه تكنولوژيتكنولوژي سرعت توليد علم را افزايش مي دهد و آن را در چرخه اقتصاد سريعتر وارد مي كند ، هر چقدر توليدات علمي بيشتر باشد در اقتصاد جامعه اثربخش تر خواهد بود . اقتصاد قوي باعث توليد انبوه و اشباع بازار مي شود ، بازار وقتي اشباع شود آنگاه رقابت معني پيدا مي كند . در رقابت اقتصادي ، علم ارزش و جايگاه خود را بيشتر مستحكم مي كند . در جهان اطلاعاتي امروز نقش فن آوري در جهت نوآوري موضوعي اجتناب ناپذير است .هر چند كه ملتها مسير خود را بر پايه منابع و فرهنگ خود ترسيم مي كنند ، اما هم اكنون نخبگان علمي ملل متوجه شده اند كه مي بايست تكنولوژي معيني را كسب كرد ، خود را با آن وفق دهند و آنرا اجرا نموده و از تقليد به نوآوري روي آورند . چرا كه خريد تكنولوژيهاي حساس و پيشرفته هر روز مشكلتر مي شود ، در اين ميان تشخيص تكنولوژي استراتژيك و عمومي كه قابل سرمايه گذاري محلي است و تعيين دور نماي كلي و نتايج تحقيقات كه قابل ثبت سريع اختراعات ، نمونه سازي ورود بسيار باشند قابل توجه و بسيار حائز اهميت است .مراحل توسعه شامل فروپاشي

جامعه كهنه ، انقلاب توسعه ، مدرنيزاسيون سرمايه توليدي ، بين المللي شدن ، اقتصادي و رقابتي شدن و در نهايت توليد انبوه مي باشد ، اگر چه عده زيادي معتقدند هنوز كشور ما در مرحله دوم قرار دارد اما مي بايست مرحله سوم يعني انقلاب تكنولوژي را آغاز كند و با تشويق به فراگير شدن فرهنگ شبكه سازي ، به اشتراك گذاشتن اطلاعات را براي توليد علم و فناوري فراهم سازد ، زيرا همانقدر كه استراتژي تشويق نوآوري اهميت دارد ، ترغيب به انتشار علوم كسب شده و تقويت روح رقابت نيز مهم است .در عصر تكنولوژي و فناوري ، عملكرد دانشگاهها و حوزه و همچنين بخش صنعت و اجرا بايد تغيير كند . كار مراكز علمي ديگر تنها تدريس نيست . ساختار اينگونه نهادها بايد به نحوي سازماندهي شود كه بتواند پاسخگوي يك نقش فعال در زمينه هاي پيچيده تر در حوضه اقتصاد ، حل بحرانها ، انجام مجموعه اي از خدمات مشاوره اي و تحقيقات پايه و تخصصي ، آموزشهاي تخصصي حضوري و مجازي و در نهايت ايجاد دانشگاههاي كارآفرين باشد و از سوي ديگر بخش صنعت و اجرا بايد به سوي نهادهاي در حال آموزش گام بردارد . در اين ميان پاركهاي علم و فن آوري ، يك توسعه علمي كاربردي را در يك محيط فيزيكي با كيفيت بالا ايجاد ميكند._ فرهنگ توليد علموقتي كه هجمه فرهنگي از خارج وارد كشور مي شود و فضاي فرهنگي كشور را تحت تأثير قرار مي دهد . يا از بعد نظامي وارد يك كشور مي شوند و آنرا تسخير مي كنند و از امكانات آن استفاده مي كنند ، تنها دليل

آن دخالت بيگانگان نيست بلكه نشان دهنده ضعف آن كشور در آن بعد مي باشد . هجوم ترجمه و تقليدهاي علمي و حتي در ساده ترين شكل آن رواج اصطلاحات تخصصي بيگانه بيانگر ضعف علمي كشورهاي ميزبان است امروزه اطلاعات مثل باد و ابر به همه جا پر مي كشد و هيچكس نمي تواند از ورود آن به فضاهاي فرهنگي محيط خود جلوگيري كند. باران در همه جا مي بارد اگر آنرا در پشت سدها مهار كنيم مي توان از آن استفاده كرد وگرنه سيلهاي ويرانگر مختلف از ابعاد اجتماعي ، سياسي و علمي ، همه داشته هاي ما را از بين خواهد برد .علم به معناي شاخص خود و با مرجعيت دانش غربي ، وارد جامعه شرقي ايران شده است ، براي اين ورود بايد زير ساختهاي خود را نيز منتقل مي كرد كه در اين شرايط ، پيكره و كل نظام ايران و ايراني دچار تنش خواهد شد .واقعيت اين است كه هويت فرهنگي علم در جامعه امروز مهم است . مي بايست براي علم از ديدگاه علم ايراني شاخصهاي مناسب تعريف كرد . البته ميتوان علوم غربي را ترجمه و استفاده كرد اما بهرحال يكي از شاخصهاي توليد علم ، بومي بودن آن است . نسبت علم با حلقه هاي ديگر معرفتي همانند فرهنگ و بومي شدن مسئله مهم جامعه فرهنگي ماست .در فرهنگ توليد علم اگر چه تقليدتر ترجمه يا تكرار در بسياري از مضامين مورد نكوهش قرار گرفته و نقل علوم و ترجمه را توليد علم به حساب نمي آورد اما در صورت هدفمندي مي تواند با ارزش باشد . در مديريت فرهنگي توليد علم براي تقليد ، ترجمه

و تكرار بايد الويت تعيين شود تا با هدفمندي بتوان در ارجاعات خود به ديگر محصولات علمي استفاده كرد .نقش مديريت فرهنگي توليد علم در صيانت از توليد علمي و به بيان ديگر و موضوع مالكيت بسيار حائز اهميت است . وضع قوانين مشخص و مجازاتهاي لازم در امر سرقتهاي علمي هم از رواج مظلوم كشي نخبگان جلوگيري مي كند هم از تقليدها و تكرارهاي بي ارزش مي كاهد .ارتقاء فرهنگ توليد علم منوط به حفظ ارزشهاي علمي ، نخبه محوري با ايجاد جاذبه هاي لازم در محيط تحقيق و مديريت دانايي است . در اين خصوص مي بايست مصونيتهاي علمي جايگاه خود را در آزاد انديشي علمي پيدا كند تا نخبگان با سرخوردگي به دامان غرب پناه نبرند و با حفظ اصول ، اخلاق و منطق علمي ، در عرصه توفان مغزي هيچ حصر و بندي وجود نداشته است .نتيجه گيريجنبش نرم افزاري مي تواند زمينه ساز توليد فلسفه اي مدير براي توسعه كشور ايران باشد . تفوق در علم ، به عنوان يك استراتژي اساسي ايفاي نقش رهبري در جهان امروز است . به عبارت بهتر امنيت ملي كشورها و ملل بر پايه برتري تكنولوژي است كه زاييده توليد علم و نوآوري مي باشد . در اين شرايط است كه با ارزيابي و فهم دنياي امروزي ، بهبود وضع زندگي شهروندان ايراني را با حفظ فرهنگ اصيل ايراني – اسلامي در پيش رو خواهيم داشت .مديريت توليد علم به عنوان مرجع بالاتر مديريت تحقيقات و مديريت دانش ، علم را به عنوان يك منبع بي پايان و سرمايه گذاري بسيار با ارزش در جهت منافع ملي بكار مي برد .مديريت

توليد علم با دانستن اين نكته كه علم ذاتاً بدون مرز بوده و تمايل به جهاني شدن دارد ، بايد رهبري بر همه مرزهاي دانش را سر لوحه كار خود قرار دهد . اولين عرصه بسيار مهم جامعه در تمام سطوح عمودي آن است و مي بايست وزن ، امتياز و ارزش مقوله دانش محوري از سطح فرد آغاز ، در خانواده باور و در جامعه نهادينه و متبلور شود .طبيعي است كه در اين فرآيند با ايجاد ساختار مناسب در قالب چشم انداز بيست ساله كشور و با استفاده از تكنولوژيهاي نو و استعانت از فرهنگ ملي و اسلامي كشور مي باست در مسير نهضت علمي قدم نهاد .تحت لواي مديريت توليد علم ، كيفيت و سطح علمي تصميم گيريهاي كشور ارتقاء مي يابد ، اقتصاد تك محصولي ، متنوع مي شود ، جامعه دانايي بر پايه مدنيت اسلامي – ايراني بنا نهاده مي شود و انديشه جهاني شدن ايران با حفظ فرهنگ و ارزشهاي ملي مسير مي يابد .منابع و مواخذ:1- احمدي فصيح “مديريت دانش از ديدگاه استراتيژي تجاري” فصلنامه اطلاع رساني ، دوره 18 ، شماره 3 و 4 ، 1381 .2-  اميني “ساختار توليد و توسعه علوم ديني” مجله دين پژوهان ، دوره 3 ، شماره 2 ، 1382 .3-  ايرانشاهي ، م “مديريت دانش در سازمانها : بررسي تأثير متقابل فناوري ، فنون و انسان” ترجمة نوشته گانب . دي . بات ، فصلنامه اطلاع رساني ، دوره 18 ، شماره 1 و 2 ، 1381 .4- عبدالكريمي ، م “مديريت دانش ، فن آوري و خلاقيت و نقش آنها در بهبود كارايي و اثر بخشي آنها”

، مركز اطلاعات صنعتي و معدني ايران ، 1382 5-  عليدوستي “اداره سازمانهاي پژوهش” مركز اطلاعات و مدارك علمي ايران ، 1378 . منبع: كنگره بين المللي نهضت توليد علم،25/1/1384 http://system.parsiblog.com/-120583.htm

بسرعت از كشور خارج مي شوند و در ديگر ديارها كه زمينه ها و ابزارهاي مورد نياز براي تحقيقات و فعاليت هاي علمي شان را در دسترس آنان مي نهند مشغول كار مي شوند.مهاجرت نخبگانپديده خطر خيز و هشدار دهنده اي كه اكنون مدتي است زنگ آن بيخ گوش مسوولان كشور ما به صدا درآمده و گاهي با عنوان فرار مغزها يا تعبير ملايم تر و قابل تحمل تر (و غفلت آورتر) مهاجرت دانشمندان يا مهاجرت نخبگان از آن ياد مي شود كه ماجرايي غم انگيز و عبرت فزا دارد و محتاج بررسي هاي مستقل و تحقيقات همه جانبه و كاملي است ، تا علل و عوامل آن بخوبي شناخته شود.لزوم تدوين سياست هاي علمي (science Polices) واضح و ترديدناپذير است وگرنه در برهوت بي برنامگي دست و پا مي زنيم و خود نمي دانيم كجا خواهيم رفت.سياست هاي علمي از يك سو ماموريت ها و اهداف فعاليت هاي علمي - پژوهشي و از سوي ديگر راهبردها، سياست ها و برنامه هاي تحقق اين اهداف و رسالت ها را در پيوند با كاربرد متناسب منابع ، امكانات و تسهيلات مورد نياز تدوين و صورت بندي مي كنند.سياست علمي رابطه نهاد علم و محيط اجتماعي آن را تعيين و تنظيم مي كند و با تنظيم درجه همزماني بين علم و جامعه و بسيج منابع و امكانات به افزايش پويايي و قدرت حياتي علم در جامعه ياري مي رساند.بحث مقاله حاضر «تلقي علم به مثابه يك نهاد اجتماعي» است ، نه يك فضيلت (Virture) و ارزش (Value) فردي و اخلاقي.پيداست كه علم به مثابه يك نهاد اجتماعي

الزامات و اقتضائاتي دارد. سازمان و تشكيلات ، روابط، شبكه ارتباطي و تعاملات رفتارهاي خاصي را طلب مي كند.از نظر جامعه شناسي ، نهادهاي اجتماعي تمايز يافته به طور عادي داراي ارتباطات محيطي و هويت اجتماعي و فرهنگي مستقل هستند، اما علم جديد در ايران با تفكيك نهاد علم از ديگر نهادهاي فرهنگي رشد نيافته است و گسترش آن حاصل فرآيند انتقال و برخي سياست ها و برنامه هاي خام و سطحي تعمدي بوده است و همين امر فقدان ارتباطات محيطي و هويت مستقل نهاد علم را در كشور ما تبيين مي كند.مديريت فرهنگاز سوي ديگر، جامعه بزرگتر را به پشتيباني از اين فعاليت ها متعهد مي سازد. در ايران «نظام ارزشي نهادينه شده علم»، تكوين نيافته و لذا علم در جامعه ما نهادينه نشده است و جامعه علمي به معناي دقيق و فني اين واژه نداريم.يكي از شرايط نهادينه شدن فرهنگي علم و فرهنگ علمي در جامعه ، وجود سازگاري فرهنگي بين عناصر مختلف فرهنگي در جامعه است. در جامعه ما كه در هر گوشه اي كسي علمي برداشته و كوس استقلال مي نوازد و هر مديري در هر اداره، پژوهشگاه، دانشكده يا موسسه اي طبق راي و سليقه خود برنامه ريزي مي كند و با توجه به مشكل عدم ثبات مديريت ها در كشور با تغيير هر فرد يك سليقه جديد بر آن دستگاه ، اداره ، مركز يا موسسه پژوهشي حاكم مي شود كجا مي توان به نهادينه شدن فرهنگ علمي در جامعه اميد بست؟ ما هنوز مديريت پژوهش نداريم.بر مراكز علمي ما سليقه حاكم است ، نه قانون. بايد از سليقه

محوري به قانونمندي برسيم ، آن هم قانوني كه خود دانشمندان براي فعاليت هاي علمي شان تدوين مي كنند. منظور از فرهنگ علمي مجموعه اي از باورها، ارزشها، هنجارها و فنون است كه در جامعه علمي وجود دارد.با تقليل عناصر چهارگانه فرهنگ به 2 عنصر شناختي و هنجاري مي توان از فرهنگ شناختي و فرهنگ هنجاري و بنابراين از نهادمندي شناختي و نهادمندي هنجاري سخن گفت.به عبارت ديگر، در اينجا نظريه ها، روشها، مكاتب و الگوهاي فكري ، مجموعه اي از باورها و بخشي از فرهنگ جامعه علمي محسوب مي شوند.رسم عالم ستيزيدر جامعه اي كه متاسفانه رسم عالم ستيزي ، روشنفكر ستيزي ، برچسب زدن به تحصيلكردگان و متخصصان سنت و باب روز است و افراد نالايق به صرف دلبستگي هاي سياسي و جناحي با شگردهاي مخصوص و شعبده بازي هاي سياسي مناصب و مقامات حساس و امتيازات را براحتي به چنگ مي آورند و از آن خود مي كنند و عالمان و انديشمندان بايد به حداقلي از معيشت بسازند و خون دل بخورند و دم برنياورند، سخن گفتن از تغيير پارادايمي ، انقلاب علمي ، رشد و توليد علم به شوخي شبيه تر نيست؟شوخي تلخي كه به جاي آن كه خنده آور باشد بيشتر رنج آور، استخوان سوز و آزاردهنده و جگرخراش و گريه آور است. كشوري با آن سابقه عظيم تمدني و دين معرفت پرور و فرهنگ آفرين مثل اسلام ، آيا رواست در صحنه علمي چنين دچار ركود و انحطاط شود، كه مغزها و نخبگانش از ناچاري و بي پناهي به فرار توسل جويند؟فرار از شرايط ناساز و تحمل ناپذير، فرار

از تبعيض ها و بي عدالتي هايي كه هر روز مي بينند، فرار از قوانين دست و پا گير و ظالمانه اي كه دانشمندان را كارمندان اداري مي خواهد كه فقط ساعت ورود و خروجشان بايد دقيقا كنترل شود، برخوردهاي توهين آميز، تحقيرآلود، مستبدانه ، شخصيت كش و دل آزاري كه از سوي برخي متصديان اجرايي و سياست بازان حرفه اي بي مروت با دانشمندان ، انديشمندان و روشنفكران در اين ديار شده و مي شود سخت جگرشكاف و طاقت سوز است و سنگ را به صدا در مي آورد.خود شخصا بارها شاهد و بلكه سوژه چنين علم ستيزي ها و برخوردهاي وقيحانه وهن آميز دل آزار بوده ام كه تلخي آنها هيچ گاه از كام جانم محو نمي شود و فراموش ناپذيرند.گريز از كاسب كاران مستبدبعضي دانشگاه ها و مراكز علمي ما به دست يك مشت شارلاتان كاسبكار مستبد و بعضا دور از فرهنگ و منش علمي با روحيه هاي خاص نظامي و اطلاعاتي يا مريدان جناحهاي خاص افتاده و پژوهشگاه هاي ما نيز به اداراتي تبديل شده اند كه مرداب استعدادهاست و باتلاقي كه عمر دانشمندان را مي بلعد و آنان را به ياس و بي اقدامي ، دلزدگي و كنار گرفتن مي كشاند.امتيازات اعضاي هيات علمي كه طبق قانون و با تخصيص بودجه ويژه به آنان تعلق مي گيرد، معلوم نيست كجا مصرف مي شود و صرف سرمايه گذاري كدام آقازاده مي شود و استاد دانشگاه مفلوك و بي پناه و آبرومندي بايد براي پرداخت اجاره سر ماه يا شهريه ثبت نام مدرسه فرزندش شرمسار خانواده خود باشد و دم برنياورد.اگر براستي

قرار است اصلاحي صورت بگيرد اصلاح قوانين اداري مربوط به استخدام ، ارتقا، فرصتهاي مطالعاتي اعضاي هيات علمي بايد در سرلوحه كار قرار گيرد. آن همه تاكيد مكرر رهبر معظم انقلاب ، در عمل چه نتايجي داشته و ثمراتش چيست؟... و در پاسخگوييچه كسي آماده پاسخگويي است؟سالي كه با عنوان پاسخگويي به مردم - به دنبال سال خدمات رساني - ناميده شده مسوولان و متوليان اجرايي و فرهنگي كشور چگونه مي خواهند به مطالبات بحق دانشگاهيان ، دانشمندان ، روشنفكران و اهالي فرهنگ و قلم و انديشه پاسخ دهند؟چرا استاد كمترين حقي در انتخاب روساي دانشگاه ها، دانشكده ها، گروهها و حتي همكاران خود ندارد؟ منزلت و حرمت اجتماعي استادان دانشگاه چرا مورد بي توجهي است؟چرا براي يك استاد دانشگاه و عضو رسمي هيات علمي حتي امكان يك سفر چند روزه در طول سال ميسر نيست؟ نشريات و كتب تحقيقي ، رايانه ، امكانات اينترنت چرا براي استادان ما يك رويا، آرزو و حسرت است؟ چرا تماس با همتايان علمي در خارج از كشور آنقدر محدوديت و هزينه دربرداشته باشد كه متفكران و دانشگاهيان شريف ما از خيرش بگذرند؟ در محيطهاي دانشگاهي ما هنوز استادان براي تهيه ژتون غذا مشكل دارند، چه رسد به بيمه و تسهيلات و امكانات رفاهي ديگر كه اصلا حرفش را نبايد زد.بر فراز مغزها نام مهاجرت علمي نهادن پاك كردن صورت مساله است و مشكلي را حل نمي كند. شجاعانه با دردها و مشكلات روبه رو شويم و واقعيت ها را كتمان نكنيم.شمار اندك استادان فرهيخته اي هم كه در كشور مانده اند، به شوق حمايت دلسوزانه رهبر عزيزي است

كه خود مرد قلم و انديشه و ميدان دانش است. عالمي دردشناس است و قدر خردورزي و آزادانديشي و فكر و فرهنگ را خوب مي شناسد.مي بينيم و مي بينيد كه چه اهتمامي به دانشگاه ها و اهل فرهنگ دارند و چه پدرانه و مهرآميز جوانان برومند و افتخارساز المپيادي را در آغوش مي كشند!اما براستي دستگاه هاي اجرايي عريض و طويل با نام فرهنگ و انديشه و پژوهشكده و پژوهشگاه و سازمان و موسسه و دهها القاب ظاهر فريب ديگر براي اهل فرهنگ و رشد علم در كشور چه كرده اند؟خوب است گزارش كار به مردم بدهند تا معلوم شود موجب دلزدگي و گريختن و ياس چه تعداد متفكر و استاد و دانشمند شده اند و بودجه هايشان را كجا هزينه كرده اند؟چند صد متفكر را آواره و در به در ساخته اند و چه طومار درخشاني از علم پروري و فرهنگ سازي به جا نهاده اند؟وقتي رئيس پژوهشگاه يا دانشكده و دانشگاهي به جاي مديريت علمي و مديريت پژوهش ، مديرتنش مي شود، باجگيري مي كند، به قلع و قمع استادان و دانشمندان مي پردازد و فريادرسي هم نيست ، چه بايد كرد؟آيا راهي جز خانه نشين شدن يا جلاي وطن به قصد خدمت به دين و كشور در دياري ديگر باقي مي ماند؟ چرا نبايد تمامي مراكز علمي اعم از دانشگاه ها و پژوهشگاه ها را خود دانشمندان توانا اداره كنند؟ چرا در راس اين مراكز آدمهاي حقير، عقده اي ، مستبد، باجگير، سياسي كار قرار مي گيرند؟نمي گوييم كه اين مساله عموميت دارد و هيچ مورد مطلوبي وجود ندارد و همه

جا تاريك و سياه است ، ولي متاسفانه وضعيت غالب همين طور است وگرنه چرا بايد با ركود علمي كشور مواجه باشيم.هر چند استثناهاي معدودي هم وجود دارد، اما درد را بايد با همه تلخي اش پذيرفت و به درمان اقدام كرد.وضع معيشت و شرايط زندگي استادان در اين ديار جدا اسفبار است. چه حكايت هاي تلخي از اين دست دارم كه همواره قلبم را مي فشارد و اشك از ديدگانم جاري مي سازد!براستي چرا بايد چنين باشد؟ در اين باره مي توان رنجنامه اي نوشت!از حشمت اهل جهل به كيوان رسيده اندجز آه اهل فضل به كيوان نمي رسداينها را گفتم و بصراحت و تلخي هم بيان كردم تا روشن سازم كه علم در جامعه ما نهادينه نشده است و جامعه ما فوايد يك فرهنگ علمي به معناي دقيق و جديد آن است.تا علم در جامعه نهادينه نشود و فرهنگ علمي تثبيت نگردد، اوضاع همين خواهد بود كه هست. فضاي ياس آلود حاكم بر مراكز علمي ، سرخوردگي و دلسردي محققان و بالاخره پديده شوم فرار مغزها!حاصل اين همه نيز عقب ماندگي و تاخر علمي بوده است. آن هم در جهاني كه در آن قافله علم شتابان در حركت است.به تعبير عالمانه رهبر معظم انقلاب در پاسخ نامه جمعي از فضلاي حوزه علميه: (اگر) «صاحبدلان و خردمندان ، بركنار و در حاشيه مانده و منزوي ، خسته و فراموش شوند، در چنين فضايي جامعه به جلو نخواهد رفت» آري «حوزه و دانشگاه براي رشد به فضايي دور از افراط و تفريط نيازمندند كه در آن ، از سوؤظن و بدبيني وضيق صدر خبري نباشد

و هر فكر تازه با تهمت و افترا سركوب نشود.»خلاقيت و اجتهادبراي تثبيت فرهنگ علمي و نهادينه شدن علم بايد «توليد نظريه و فكر»، تبديل به يك ارزش عمومي در حوزه و دانشگاه شود و در قلمروهاي گوناگون عقل نظري و عملي ، از نظريه سازان ، تقدير به عمل آيد و به نوآوران جايزه داده شود و سخنانشان شنيده شود تا ديگران نيز به خلاقيت و اجتهاد تشويق شوند.ملاحظه مي كنيد حمايت از انديشه و نظريه پردازي و اجتهاد علمي را! از اين صريح تر و دلسوزانه تر مي توان از حمايت عالمان و انديشمندان سخن گفت؟ همه تاسف اين است كه توصيه هاي حكيمانه و مدبرانه به تعبير دقيق خود ايشان در مراحل اجرايي دچار فرسايش اداري مي شوند و به نتيجه نمي رسند و دريغ و درد!افزون بر «فقدان فرهنگ علمي نهادينه شده»، «فقدان مديريت علمي» و فقدان سياست علمي ، نظام آموزشي ما چه در دبستان و دبيرستان و چه در مقاطع مختلف دانشگاهي «تحقيق محور» نيست و «روحيه علمي» و رفتار و آداب علمي و آنچه را «خصلتها و منش دانشمندانه» گفته مي شود به فراگيران نمي آموزد.علاوه بر اين كه روش شناسي علمي (متدولوژي) و نيز آموزش مهارت هاي عملي (مثل استفاده از رايانه و فناوري آموزشي) به آنها ياد نمي دهند و اين امور كاملا مورد غفلت است.لذا افرادي يك بعدي ، مغرور، حسود، بي صداقت ، غيرقابل اعتماد، تكرو، پرتوقع و لجباز پديد مي آيند، كه از خصايص و خصلتهاي علمي بسيار دورند. پيداست با چنين افرادي نمي توان «توليد علم» كرد زيرا اصلا براي چنين چيزي

تربيت نشده و آموزش نديده اند.نه زبان مي دانند، نه با فرهنگ قومي و ملي آشنا هستند و نه از متدولوژي علمي و فناوري تحقيقات چيزي سر در مي آورند. اين فارغالتحصيلان نمي توانند مولد فكر و علم باشند.برخي از آنها كه تعدادشان هم كم نيست با كتابخانه و تحقيق قهرند. نه كتاب مي خرند و نه كتاب مي خوانند و نه در منزل كتابخانه اي هر چند محقر دارند! مدركي به دست آورده اند و شايد هم با نمرات و معدل بالا، اما اينها دانشمند با استانداردهاي بين المللي نخواهند شد.توان حل مسائل عملي را نخواهند داشت و از خصلتهاي دانشمندانه مثل طهارت روح ، صداقت ، تواضع ، نوعدوستي ، سختكوشي ، دقت نظر، شك روشمند تهيدست و بي بهره اند.درعوض افرادي به دنبال منافع خود، مصلحت پرستي و عافيت طلبي ، تزوير و ريا، زد و بندهاي سياسي و اقتصادي ، پيشرفت فردي خود، حسود، ناراضي و طلبكار از همه ، بيگانه با فرهنگ وسنت و خود خواهند شد كه ديگر با اين اوصاف چه جاي توقع نظريه پردازي و توليد علم از آنان است؟دنبال بازي هاي سياسي و قدرت طلبي اند و بيشتر تاجر و سوداگرند تا دانشمند.استعمارگران كه كشورهاي جهان سوم را همواره عقب مانده و وابسته مي خواهند، اتفاقا در پي تربيت چنين افرادي در اين جوامع اند و از چنين نظام آموزشي نامطلوبي استقبال مي كنند.دانشمندان واقعي را هم كه به لطايف الحيل جذب جوامع خود مي كنند. تحصيلكردگان غربزده ، خودباخته و مرعوب ، بي ريشه و هويت اصيل قومي و ديني هرگز در پي توليد علم

برنخواهند آمد و هيچ گاه اميدي به چنين محصولاتي نمي توان بست.دانشمندان وارسته سنت شناس ، ريشه دار در فرهنگ قومي و متدين و با معنويت مي توانند از عهده توليد علم برآيند.كساني كه با ديگر فرهنگها نيك آشنايند و زبان خارجي مي دانند و به فناوري روز واقف و روحيه هاي طلبه وار و سختكوشانه و صبور دارند و اهل جد و جهدند نه كام و ناز.ناز پرورد و تنعم نبرد راه به دوستعاشقي شيوه رندان بلاكش باشدلذا بايد در نظام آموزشي ما بويژه در موارد درسي دانشگاه ها تجديدنظر جدي و بنيادي صورت بگيرد.در غير اين صورت همچنان مصرف كننده علم باقي خواهيم ماند، آن هم نه يك مصرف كننده آگاه و انتخابگر، بلكه مصرف كننده اي مقلد و خودباخته و بي اختيار.ترويج روحيه علمياگر قرار است علم در جامعه ما نهادينه شود و توليد علم و نظريه تبديل به يك ارزش رايج گردد كه كاملا سخن حق و صوابي است ، بايد به احيا و ترويج و تقويت خصلتهاي دانشمندانه ، روحيه علمي و اخلاق اهل علم بپردازيم.معرفي دانشمندان سرآمد و پرآوازه جهان و قله هاي رفيع علم در جهان معاصر، در تمامي رشته ها، به نسل جوان و حتي استادان تازه كار و نوپا بسيار مفيد و عبرت آموز است و اين كاري است كه بايد با جديت و حساسيت و به گستردگي پيگيري شود و تحقق پذيرد.دانشجويان ما و دانشمندان جوان ما كه در آغاز راهند بايد با مطالعه زندگي دانشمندان در همه رشته ها آگاه شوند كه چگونه صدها و هزاران فيزيكدان ، شيميدان ، جامعه شناس ، مردم

شناس ، هنر پژوه ، تاريخ نگار، قوم شناس ، زبان شناس ، الهيدان ، فيلسوف و متخصصان برجسته ديگر رشته ها با تلاش و شكيبايي و پيگيري شبانه روزي تحقيقات توانسته اند كاروان علم بشري را گامي پيش برند و خدمتي هر چند ناچيز به رشد علم و معارف بشري كنند و آنان را نمونه و سرمشق خود قرار دهند.خدا را سپاس كه ما مسلمانان و ايرانيان در گذشته درخشان تمدن خود از اين اسوه هاي فضيلت و معرفت كم نداشته ايم هم در عرصه علوم ديني از فقاهت و فلسفه و عرفان و كلام و هم در عرصه پزشكي و نجوم و رياضيات و علوم محض.نكته مهم ديگري كه بايد چند باره و بكرات بر آن انگشت نهاد و تاكيد كرد حفظ استقلال علمي ،تامين معيشت ، رفاه زندگي و امنيت شغلي دانشمندان است.دانشمند به لحاظ سنخ و نوع روحيه اش مافوق پذير نيست و مافوق اداري نبايد داشته باشد. اگر استقلال و آزادي دانشمند را در قالب تنگ و خشك ضوابط اداري از او گرفتيد دست و پايش را بسته و روح و فكرش را به بند كشيده ايد، ديگر چه جاي انتظار خلاقيت و ابتكار و نوآوري مي ماند؟اين كه در نامه رهبر معظم انقلاب و نيز در نامه فضلاي حوزه علميه بر آزادانديشي و نفي تحجر و جمود و قشريگري و افترا زدن و ناسزاگويي الگويي تاكيد شده نكته كاملا درستي است و بحق بر آن تاكيد رفته است. در فضاي بسته و تحجر آلود و احساس عدم امنيت شغلي و رواني ، نمي توان انتظار توليد علم داشت.دانشمندي كه

براي ابراز عقيده يا نظريه اي احساس بيم و خطر كند، مجبور به كتمان عقايد خويش و يا خودسانسوري مي شود و از بالندگي باز مي ماند. تنها در يك فضاي آزاد و به دور از ترس و زور و فشار و تحميل و اكراه امكان رشد و خلاقيت علمي هست و البته خود دانشمندان و جامعه علمي بايد با رعايت «رفتار دانشمندانه» و اخلاق علمي از هرگونه هتاكي و هرزه گويي ، تقلب و خدعه و مغلطه ، ايجاد علم كاذب ، سرقتهاي علمي ، توهين به مقدسات جامعه و ديگر خطاها و لغزشها جلوگيري كنند.از اين رو تدوين آداب و قواعد فعاليت هاي علمي ، پژوهشي در قالب يك پروتكل از سوي خود دانشمندان ضروري به نظر مي رسد.اين كار مي تواند با پشتيباني مادي و معنوي فرهنگستان علوم كشور يا مثلا شوراي عالي انقلاب فرهنگي صورت گيرد و شبيه اين كار در يونسكو و ديگر مراكز علمي بين المللي انجام شده كه مي توان از آن تجارب نيز استفاده كرد.به هر حال نكته اين است كه خطوط قرمز قانوني ، اخلاقي ، مذهبي و سياسي بايد كاملا مدون و مشخص باشد و البته تدوين اين مهم بر عهده خود دانشمندان و اهل علم است نه سياستمداران ا مديران اجرايي كشور.

http://system.parsiblog.com/-119145.htm

روند. در مقابل اين روند، در اروپا جنبش جديدي در حال شكل گيري است كه اروپاي آهسته ناميده شده است. اين جنبش اساسا حس شتاب و سرگشتگي ناشي از حركت جهاني شدن را- كه كميت را جاي گزين كيفيت در همه شئون زندگي كرده است- موردپرسش قرار مي دهد. اين مقاله با معرفي اين جنبش، به تاثيري كه اين نگرش مي تواند بر محيطهاي كاري و زندگي بشر در عصر پرشتاب كنوني داشته باشد مي پردازد و بر مديريت آهسته (Slow Management) به عنوان راه حلي براي كاستن از تنشهاي شغلي و ابزاري براي خلق ارزش وبالا بردن قدرت ابتكار در حوزه كسب و كار، تاكيد مي ورزد و توليد آهسته و سنجش آهسته را به عنوان ابزارهايي كاربردي در خدمت مديريت براي شكل دادن به شركتهاي آهسته كه زمان استقرار طولاني و رشد نمايي سريع دارند، معرفي مي كند.مقدمهديرزماني نيست كه عبارتهايي مانند: در جهان پرشتاب كنوني... بسيار شنيده مي شود. انسان ها در همهمه، شتاب زدگي و سرعت غوطه مي خورند؛ به هم توصيه مي كنند كه از اين قافله پرشتاب عقب نمانند؛ و چنان بر همراهي اين قافله تمركز كرده اند كه ديگر فرصتي براي درنگ و تامل در اين كه به: كجا مي روم؟ باقي نمي ماند. مديران، سرعت را سرلوحه كار خود قرارداده اند؛ و جنبش هاي كيفيت هم نتوانسته اند اولويت هاي مديران را در شتاب براي رسيدن به هدفها، كنترل كنند. مفهومي كه از مديريت زمان در ذهن ها نقش بسته، رسيدن به هدف در كوتاه ترين زمان است. غلبه كميت بر كيفيت در اولويتها از همين جا آغاز مي شود و در جهان تجارت مدار امروزي، شركتهايي كه عمر مديريت مديران آنها كوتاه است، به

اين غلبه دامن مي زنند.نكته اي كه از آن غفلت شده، اين است كه: براي سريع بودن، نخست بايد آهسته بود و همه چيز را درست ديد. بر اين پايه، جنبش جديدي آغاز شده و شايد هم بنيان پارادايم جديدي در حال شكل گيري است. واژگاني، مانند: مديريت آهسته، شركت آهسته، شهر آهسته، غذاي آهسته، اندازه گيري يا سنجش آهسته، كسب و كار آهسته، خبرنگاري آهسته و... يك به يك وارد ادبيات نوين مي شوند. اين مفاهيم شيوه زندگي و كار در دوره كنوني را به چالش مي كشند و تضادهايي را در ذهن پديد مي آورند. كارلو پتريني جنبش غذاي آهسته را پايه گذاري كرد؛ و شايد آن زمان كمتر كسي فكر مي كرد كه فلسفه او الهام بخش جنبش هاي گوناگون آهستگي شود. نگرشي كه رويكردي دوباره به داستان مسابقه لاك پشت و خرگوش دارد، و بار ديگر توانمندي هاي لاك پشت ها را به رخ خرگوش هاي بازيگوش مي كشد؛ گرچه تعلق داشتن به جنبش آهستگي به معني هميشه آهسته بودن نيست.تاريخچهحدود 22 سال پيش(1986) در ايتاليا، در اعتراض به تجاوز فست فودها يا غذاهاي سريع به سبك زندگي سنتي نواحي مديترانه، جنبش غذاي آهسته به وسيله يك رستوران دار به نام كارلو پتريني پايه گذاري شد (كوندو،2007). جنبش غذاي آهسته در بيانيه اي در سال 1989 وضعيت را اين گونه بيان كرد: «ما برده سرعت شده ايم و خود را در برابر ويروس خطرناكي كه زندگي سريع ناميده مي شود باخته ايم، اين ويروس عادتهايمان را از بين برده، حريم خصوصي خانه هاي مان را مختل كرده و ما را مجبور ساخته كه از غذاهاي سريع استفاده كنيم» (پيترس،2007). اصول جنبش پتريني انتخاب محصولات تازه محلي، آماده سازي آن براساس شيوه هاي سنتي، و صرف غذا به همراه دوستان و

خانواده بود؛ و شعار جنبش: مردم خواستار كاهش صرف زمان در آشپزخانه هايشان هستند، اما دوست ندارند اين كار به بهاي از دست دادن طعم مناسب غذا و تغذيه درست تمام شود (كوندو، 2007).كيفيت غذاهاي سريع مورد پرسش بسيار است و علاوه بر آن، استفاده از آنها نوعي اعتياد به سريع تر و بيشتر خواستن را به وجود مي آورد (بائتز،2007).غذاهاي سريع، نيايشهاي سريع، خواندن سريع، جاده هاي سريع، پياده رويهاي سريع، رشد سريع و همه چيز سريع_ شمايي از زندگي در عصر مدرن است. بسياري از واژگان و خطوط، صداها و نشانه ها و بسياري از نيازها و خواسته ها در طول مسير مسابقه به سوي موفقيت و به دست آوردن نتايج، ناديده گرفته مي شود. آهنگ تند زندگي جايي براي تفريح، استراحت، تعمق، روابط معني دار و بالاتر از همه، جايي براي ارتباط با خالق يكتا بر جا نمي گذارد. در واقع زماني كه از راه زندگي سريع ذخيره مي شود، پيش از آن هدر رفته است، چراكه در بسياري مواقع اصلاح اشتباههايي كه براثر عجله زياد حاصل شده، وقت بيشتري طلب مي كند؛ و در پايان يك روز پرشتاب، افراد چنان خسته اند كه نمي توانند از لحظه هاي باقي مانده روز لذت ببرند.پتريني مي گويد: در جهان مدرن، گاهي سرعت آن چنان بالا مي رود كه افراد نمي توانند هم پاي تغييرات پيش روند. با اين وجود، پرسش اين نيست كه چطور بايد سريع تر حركت كرد تا كار بيشتري انجام شود، پرسش اين است كه چگونه مي توان براي زندگي بهتر، از وقت، هوشمندانه تر استفاده كرد(ويسچر،2007). در واقع، نبايد تصور كرد كه مدرنيته و آهستگي مخالف يكديگرند؛ آهستگي، يك استراتژي براي هدايت و معني دادن به مدرنيته است و مي خواهد توازني بين سنت

و مدرنيته ايجاد كند (ويسچر، 2004).برپايه اين انتقادها، جنبش غذاي آهسته، پايه جنبش بزرگتري شد كه توسط مجله بيزنس ويك طرح ش__ده و اروپاي آهست__ه ناميده شده است. اين جنب__ش اساسا حس شتاب و سرگشتگي ناشي از حركت جهاني شدن را - كه كميت را جايگزين كيفيت در همه شئون زندگي كرده است – مورد پرسش قرار مي دهد (http://www.Vanwoodman.com) و بر يادگيري دوباره هنر انجام دادن كارها به بهترين وجه ممكن، و نه به سريعترين وجه ممكن، تاكيد دارد (بلاجت،2007).يك گروه ميلاني به نام: هنر آهسته زندگي كردن 19 فوريه را به عنوان روز جهاني آهستگي نامگذاري كرده است. اين كار براي نخستين بار در 2007 با اين اميد آغاز شد كه اين روز، روزي براي لذت بردن، تعمق، حركت در راستاي آهستگي و كمك به انسانها براي يافتن راهي براي آرامش در محل كار، خانه و يا هر جاي ديگر، باشد. در عين حال، يك روز بين المللي آهستگي نيز توسط گروهي در مونترال كانادا و چند كشور ديگر در 21 ژوئن اعلام شده است (Eruppakkatt,2008).خبرنگاري آهسته به اميد فراهم آوردن جايگزيني براي سيستم پرشتاب دنياي اخبار سريع رويكرد جديدي را براي گزارش اخبار در پيش گرفته است كه در آن داستان ها با كالبدشكافي دقيق حقايق پديد مي آيند www.deq.state.ne.us)) و شهرهاي آهسته شبكه اي جهاني از شهرهاي كوچك و بزرگ اند كه مديران آن ها ترجيح مي دهند ساختمانهاي قديمي را ترميم كنند و به جاي توسعه تفريح گاهها در مكان هاي ويژه، پياده روهاي طبيعي بيشتري ايجاد كنند و كيفيت زندگي شهروندان خود را بالا ببرند (www.cittaslow.net).از سر گرفتن توجه به كيفيت، ماهيت و اصالت، با در نظر گرفتن

ارزش ها و هنجارهاي مسئوليت اجتماعي، از راه درگير كردن افراد از پايين به بالا، به جاي از بالا به پايين، مفهوم اصلي همه اين جنبشها است.مديريت آهستهبه نظر مي رسد اين فلسفه مي تواند به خوبي راهگشاي مشكلات كنوني مديريت سازمانها باشد. در دنياي مديريتي فشار زيادي براي دستيابي سريع به نتايج و به تبع آن تصميم گيري هاي سريع، وجود دارد. مديران درگير يك سير دائمي از تصميمهاي طوفاني هستند كه فقط تا بحران بعدي كارساز است. در واقع سازمانها به سرعت از بحراني به بحران ديگر مي روند. مديريت آهسته تلاش مي كند مشكلات و چالشهاي جاري درون سازمان هاي مختلف را مورد توجه قرار دهد و به دنبال درنگ كردن و مقايسه از طريق طرح پرسش و تشويق به مناظره است. پرسش هايي نظير: آيا تمام كار مديريت دست يافتن به سود كوتاه مدت است، يا بايد به دنبال هدفهاي پيوسته بود؟ آيا سهام داران ما تنها مشتريان مان هستند، يا ديگر گروه هاي ذي نفع مشروع را نيز بايد در نظر گرفت؟ در مديريت آهسته مطرح مي شود. غذاي آهسته نگاه ها را متوجه كيفيت محصولات، آماده سازي و مصرف غذاي روزانه مي كند، و مديريت آهسته مي كوشد اين ايده را بر اقتصاد و جامعه منطبق سازد تا به اثر و نتيجه مطلوب برسد. مطرح كنندگان مديريت آهسته قصد دارند آن را در فعاليت هاي روزمره به صورت مفيد، اساسي و سازنده منعكس كنند. (7002, steaB)شرايط اقتصادي امروزي برخي چالش هاي منحصربه فرد را براي كسب و كارها به وجود آورده است؛ و وقتي اقتصاد در حال رشد است بسياري از كسب و كارهاي كوچك نمي توانند با تقاضاهاي رو به رشد براي محصولات و خدماتشان همگام شوند؛ پس تمركز اوليه

آنها روي پاسخ گويي به سفارشها خواهد بود؛ و بنابراين صاحبان اين كسب و كارها زمان كمي صرف يك نگرش استراتژيك همه جانبه براي كسب و كار مي كنند (Greenbaum,2002). امروزه، سازمانها در همه بخشها – چه خصوصي و چه نيمه دولتي- با مسائل بسيار پيچيده اي روبه رو هستند كه پاسخ گويي به آنها مستلزم تدوين و متوازن ساختن دقيق استراتژي هاست.يك مثال: نتايج يك مطالعه كه به وسيله موسسه رهبري و مديريت (Instituteof Leadership and Management) صورت گرفت، حاكي از آن بود كه نزديك به 400 هزار كارگر بريتانيايي در سن 18-24 معتقدند: مديرانشان مانع پيشرفت آنها هستند. از نظر آنها شيوه قديمي مديريت ديكتاتوري، اصلي ترين مشكل مديريتي به حساب مي آيد كه در نتيجه آن مديران در جستجوي فرد ديگري هستند كه اشتباه شان را به گردن او بيندازند و از كاركنان انتظار دارند هرچه را كه به آنها گفته شده بي چون و چرا انجام دهند. بنابراين آنها به زيردستان شان اجازه دخيل بودن در تصميمها و تاثيرگذاري را نمي دهند و مانعي براي پيشرفت آنها محسوب مي شوند.«مديريت ديكتاتوري به شيوه قديمي_»، «افرادي كه تقصيرها را به گردن ديگران مي اندازند_»، «مديراني كه مباحثه را سركوب مي كنند و انتظار اطاعت كوركورانه دارند_» اينها همه به نظر آشنا مي آيند ولي به هيچ وجه نمي توان آنها را معلول شيوه مديريت قديمي دانست. در واقع اينها به وضعيت امروزي سازمانها بسيار شبيه تر است – سازمان هايي كه با شيوه مديريتي اداره مي شوند كه ما آن را مديريت همبرگري مي ناميم: «فرايند انجام هر كاري با بيشترين سرعت و كمترين هزينه ممكن». وقتي همه كارها بايد ديروز انجام مي شد، يعني همه كارها عقب است، ديگر زماني براي

بحث يا پرسيدن درمورد مسئله اي وجود ندارد. اطاعتي كوركورانه نياز است، چرا كه تنها با اين روش مي توان پاسخ گوي نياز پيوسته به سريع تر بودن و كمتر مصرف كردن منابع بود.اما همانند هر كالاي ارزان و بنجل ديگر، مديريت همبرگري نيز به خوبي كار نمي كند، در حالي كه كساني كه از آن استفاده مي كنند هميشه توجيهي براي نديدن اين حقيقت، كه ناكارايي آنها به خاطر روش هايي است كه به كار مي برند، پيدا مي كنند (2006, Coyote October). محصول اين سيستم، مديراني هستند كه در دام تقاضاهاي انباشته شده گير كرده اند، زنداني روزمر گي شده اند، و زماني براي ديدن فرصت ها ندارند؛ در حالي كه در بيشتر موارد تقاضاهاي انباشته شده از شرايط كاري واقعي مديران، ناشي نمي شود و بر اثر چگونگي برخورد آنها با اين موقعيت ها است. آنها مي دانند كه برخي از جنبه هاي كاريشان مهم تر هستند ولي وقتي براي پرداختن به آنها پيدا نمي كنند و همواره خود را زيرفشار زماني احساس مي كنند.بيشترين خطر، زماني است كه كسي فكر كند اين مسائل گريزناپذيرند. كساني كه اين گونه مي انديشند معمولا خيلي پركارند اما در پاسخ گويي درست و موثر به تقاضاها كوتاهي مي كنند. اين مديران تقاضاها را به خاطر امتيازشان مي پذيرند و سعي در پاسخ گويي به آنها دارند و به ندرت از خود مي پرسند كه «آيا واقعا اين كار معني مي دهد؟» و يا «مي توان آن را به شيوه اي ديگر انجام داد؟». به خاطر احساس هميشگي زير تيغ بودن، اين مديران هرگز وقت كافي براي پرسيدن اينكه «آيا من دارم كار درستي انجام مي دهم؟» را پيدا نمي كنند. بيشتر مديران نمي توانند بپذيرند كه يك روز پر از مشغوليات گوناگون غيرمرتبط، به واقع كم كارترين روز است، روزي كه دست

كم نظم فكري و بيشترين صرف انرژي عصبي را به دنبال دارد.نظرسنجي ديگري كه نتايج آن در پي مي آيد، حاكي از آن است كه تمام وقت و هزينه اي كه صرف آموزش مديران براي چگونه برانگيختن افراد مي شود، به دليل زيربناي سيستم سازمانها كه به ايجاد اثري مخالف پاداش مي دهد، بيهوده است.يك مثال: مطالعه اي كه توسط گروه مشاوران مديريت"هاي"(Hay Group) صورت گرفته مشخص مي كند كه تنها 15 درصد كارگران بريتانيايي خودشان را بسيار با انگيزه توصيف مي كنند و يك چهارم بيان كرده اند كه مشكلي با شغل شان ندارند. 10 درصد گفته اند كه كاملا بي انگيزه اند. كمتر از نصف آنها اظهار كرده اند كه شغل شان را دوست دارند و تنها 17 درصد عنوان كرده اند كه در شغل رويايي خود هستند(Coyote, October 2006).بنابراين به نظر مي رسد مديران كارنامه ضعيفي در مورد انگيزش كاركنان خود ارائه داده اند. اما نبايد تنها مديران را گناهكار دانست. اين مشكل به ماهيت محيط كاري امروزي باز مي گردد. در رويارويي با سررسيدهايي كه به سرعت از راه مي رسند، فشار مستمر براي از گوشه و كنار هرچيز زدن، تعيين هدفهاي كوتاه مدت بي معني و فراهم نياوردن زمان و فضاي لازم براي درست انجام دادن كارها، ايجاد انگيزه قوي در افراد، يك معجزه است. هنگامي كه سيستم، وقت لازم براي انجام كار خوب را به افراد نمي دهد، منابع مورد احتياج شان در اختيارشان قرار نمي گيرد و هماهنگي مناسبي بين زندگي كاري و خانوادگي وجود ندارد تا فعاليت هايشان را پشتيباني كند؛ نمي توان به گونه اي مصنوعي افراد را برانگيخت.در مورد خود مديران چطور؟ آنها نيز موقعيت خوبي ندارند. تركيب كاغذبازيها، فشارهايي كه هر روز بيشتر مي شود و نبود پشتيباني مناسب از

جانب روسا، بوروكراسي كور، منابع ضعيف و نبود اصول راهنماي لازم براي كمك، از جمله مشكلات آنهاست.كمتر از نصف آنها اعتقاد دارند كه از تمام مهارت هايشان در شغل شان استفاده مي كنند و تنها 3نفر از10نفر بيان مي كنند كه: «تمام توان شان را به كار مي گيرند» . بيش از يك سوم مديران در مروري به دوره هاي كاري شان، وقتي به عقب باز مي گردند آرزو مي كنند كه مهارتهاي بيشتري كسب كرده بودند و بيشتر از دو سوم آنها فكر مي كنند كه احتياج به تبادل نظر بيشتري با همتايان و همكاران خود دارند (همان).بنابراين، اينكه سازمانها را تنها شامل مديران بدانيم، بدين معنا كه مديريت تنها جزء سازمان است كه همه احساس نارضايتي ها و مشكلات به آن باز مي گردد و يا مديران را دواي هر دردي بدانيم، در حالي كه بسياري از مسائل پيش آمده در سطح عملياتي به آنها مربوط نمي شود، اشتباه است.مديريت آهسته در جستجوي ديدگاه هاي ديگري است كه روي توسعه مفاهيم اقتصادي - اجتماعي سازمانها و سازماندهي تمركز دارند. مديريت آهسته هم به مديران اجرايي و هم به كارگران توجه دارد و با هدف حمايت از مدير و كارگر در به دست آوردن كيفيت حقيقي، مديران را به عنوان متخصصاني كه كارهاي روزمره را سازماندهي مي كنند در نظر مي گيرد.مديريت آهسته اين پرسش را مطرح مي كند كه: در شرايطي كه فلسفه مديريت و تجارت، خلق ارزش است و اين موضوعي نيست كه به سرعت اتفاق بيفتد، آيا مديران حق دارند به هر بهايي سريع باشند؟ در حال حاضر واژه ارزش اهميت واقعي خود را از دست داده است. چشاير(Cheshire) تعريف نوآوري را در مقاله نوآوري آهسته از ارزش اين گونه ياد مي كند:

نوآوري، تركيبي از خلاقيت و دانش است كه خلق ارزش را جستجو مي كند. آنچه كه ما در دهه گذشته با آن روبه رو بوديم، حركت سريع كسب و كار بود؛ و اين يعني پايان خلق ارزش. مديريت ديگر به اين موضوع توجهي نداشته و در عوض به خلق پول مي پردازد و عددها و رقمها را اداره مي كند. براي آنكه خلق ارزش دوباره هدف اصلي كسب و كار شود، بايد آهسته تر حركت كرد. اما پارادايم و الگويي كه مديران را به اين خواسته برساند و ابزاري كه مديريت را آهسته تر كند وتوجه به مسئوليتهاي اجتماعي شركتها و اخلاقيات و توسعه پايدار را پيوسته موردنظر آن ها قراردهد، در دست نيست و اين چالشي واقعي براي كسب و كار امروزي است. ما بايد توجه مان را معطوف به خلق ارزش كنيم. خلق ارزش براي همه و نه خلق پول براي عده اي معدود. چشاير براين باور است كه: «در جهان آهسته، هدررفتن و زيان كمتري وجود دارد و زمان، قدرت ابتكار بيشتري را براي استفاده از منابع در اختيار قرار مي دهد» (Buets,2007).همان گونه كه پيشتر اشاره شد، نبايد تصور كرد كه تعلق داشتن به جنبش آهستگي به معني هميشه آهسته بودن است (Honore,2004) و كار كمتر؛ نقطه شروعي كه بسياري از افراد براي رسيدن به زندگي متعادل در جستجويش هستند، باعث بهره وري اقتصادي كمتر نمي شود (http://www.timeday.org). در محلهاي كار، فشار بالا و ساعتهاي طولاني كاري، اغلب با كارايي اشتباه گرفته مي شود، اما زمان زيادي در اداره ها بيهوده هدر مي رود. نويسندگان كتاب هاي مديريت بر اين نكته توافق دارند كه بهترين روش حل مسائل اين است كه به صندلي تان تكيه دهيد و پاهاي تان را

روي ميز بگذاريد_ (كاري كه آلبرت اينشتين مي كرد) و اين كاربه ايجاد درون بيني و خلاقيت هاي جديد كمك مي كند. اكنون بسياري از شركتهاي امريكايي از كاركنان خود مي خواهند كه 15 درصد زمان كاري خود را به تجديد قوا و استراحت اختصاص دهند؛ سياستي كه به نظر مي رسد موفق بوده است و شمار خلاقيت در توليد را افزايش داده است (Visscher,2004). مثالي در اين باره مي تواند جالب باشد.2سال پيش، نيويورك تايمز در گزارش خود در مورد شركت پرايس واترهاوس كوپرز كه به حسابرسي خوب مشهور است، آورده بود: مالكان اين شركت تصميم گرفته اند شعبه هايشان را در سرتاسر امريكا دو بار در سال براي اطمينان به استراحت دادن به كاركنان خود، تعطيل كنند. 10روز در كريسمس و 5 روز از 4 جولاي. و اين در حالي است كه شركت در طول سال نيز به كاركناني كه از فرصت هاي مرخصي شان استفاده نكرده اند، پيام هاي الكترونيكي براي يادآوري مي فرستد. يك عضو ارشد اين سازمان مي گويد: «ما مي خواهيم محيطي ايجاد كنيم كه افراد بتوانند بدون نگراني از قرار ملاقات ها، كنفرانس ها و يا جواب دادن به ايميل با آسودگي استراحت كنند». تعجبي ندارد كه بهره وري شركت از زمان اجراي اين ايده نوآورانه، بالاتر رفته باشد (Eruppakkatt,2008).شركت مشاوره اي تام دي ماكرو به شدت هوادار فضا دادن به كاركنان به منظور صرف وقت و توجه به موقعيت گذشته، آينده و كنوني شان است؛ بدين معنا كه كاركنان بايد بتوانند اين حق انتخاب و قدرت تصميم گيري را داشته باشند كه براي گام بعدي چه كاري لازم است انجام شود (Visscher,2004). بيشتر افراد زماني براي انجام كارهايشان انگيزه كافي خواهند داشت و وظايف شان را به خوبي انجام خواهند

داد كه زمان و آزادي عمل لازم به آنها داده شود. هيچ چيز براي كاركنان مهمتر از اين نيست؛ چرا كه رشد كردن در شغلي كه در آن حق انتخاب نداشته باشيد و برنامه زمان بندي سفت و سختي براي هر روزتان به شما ديكته شده باشد، تقريبا غيرممكن است افراد به منظور رشد احتياج دارند كه آهسته ترو توام با تامل حركت كنند. وقتي كاركنان رشد كنند، درپي آن شركت، رشد خواهد كرد و از ديد اقتصاد كلان، اين يعني استخدام بيشتر؛ چراكه شركت در حال رشد سالم، احتياج به كاركنان بيشتر دارد.وقتي شما آهسته حركت كنيد، و سمت وسوي درست حركت خود را در دنيا بيابيد، درمي يابيد كه هنگام گرفتن تصميم هاي مهمتر بينش و دلسوزي بيشتري داريد و در انجام مسئوليت به صورت شگفت آوري كاراتر خواهيدشد. مدير اجرايي سيليكون گرافيك باور دارد كه: «ذهن، هنگامي كه در آرامش است، بينش خارق العاده اي به شما مي دهد و شما را قادر مي سازد نسل جديدي از محصول را طراحي كنيد يا عوامل محرك مشتريان ويژه تان را بيابيد» (Judson,2000). زماني كه مديران تصميمهاي درست را به جاي تصميمهاي سريع جستجو كنند، هم شركتها و هم كاركنان بهره مند مي شوند (Honore,2006).يك كاربرد ديدگاه هاي اجتماعي مديريت آهسته را مي توان در جنبش توليد آهسته (Slow Making) مشاهده كرد، اين جنبش در بيانيه خود آورده است (Honor,2007):1. تلاش در جهت مزيتهاي مناسب در فرايند توليد.2. توليد كالاهايي براي ارتقاي زندگي كاربران.3. شناخت سرچشمه هاي مواد و اينكه آيا آنها به محيط آسيب مي رسانند يا خير و شناخت توليدكنندگان يا برداشت كنندگان مواد و اينكه آيا آنها از منبع خوبي استفاده مي كنند، يا نه؟4. توليد كالاهاي بادوام كه

در مواقع لزوم به راحتي قابل تعميراند و از مواد و فرايندي در ساخت آنها استفاده مي شود كه به سازنده، جامعه و محيط آسيب نمي رساند.5. داشتن تعامل اخلاقي و رفتار منصفانه با همكاران، مشتريان، تامين كنندگان و فروشندگان.6. پرورش، استفاده و يادگيري مهارتهايي كه فرايند ساخت را ارتقا مي دهند.7. فراهم آوردن روشهايي براي لذت بردن و با رغبت انجام دادن ساخت آهسته.جنبش سنجش آهسته(Slow Measurement) نيز از تغيير ديدگاه مديران نسبت به تصميم گيري هاي صرفا آماري خبر مي دهد.اندازه گيري در همه جاي سازمانهاي امروزي نفوذ كرده است، اما بيشتر سيستم هاي اندازه گيري مرسوم در زمانهاي تصميم گيري هاي حياتي، كارايي چندان مناسبي ندارند. شاخصها وجود دارند؛ آن ها به شما ياد آور مي شوند كه بايد به مسئله اي توجه كنيد؛ اما به دقت نمي گويند چه مطلبي ، چرا و يا چگونه؟ رهبراني كه متكي به ارقام براي تعيين مسير هستند به موضوعي اعتماد مي كنند كه بسيار احتمال دارد آنها را به زمين بزند؛ اما چرا اين كار را مي كنند؟ پاسخ بدبينانه به اين پرسش اين است كه همه اين كار را مي كنند، و آنها از متفاوت بودن مي ترسند. جواب واقعي تر و مهربانانه تر سرعت است: نظير تمام جهان، در اين روزها، آنها به روشهاي سريع و ساده و شكست ناپذيري اميد دارند كه توسط آن بتوانند موضوع متفاوتي در ميان انبوه داده ها بيابند و مي خواهند آن را روي يك نصفه برگه كاغذ خلاصه كنند؛ حتي اگر ساده سازي نتايج منجر به بي معنا شدن آن بشود.با توجه به رشد روزافزون فعاليتها، رهبران اعتماد به تجربه ها، ذكاوت و شهودشان را از دست داده اند؛ عواملي كه بسيار شخصي است و علمي نيست. وقتي فشار بي امان براي بهبود عملكرد

و انجام سريع كارها وجود دارد، اما ايده روشني براي «چگونه انجام دادن؟» در دست نيست، ساختن عددها گزينه مطمئن تري به نظر مي رسد؛ حتي اگر عددهاي مورد نياز گيج كننده باشند و يا مفهوم مهمي را نشان ندهند. مديران، در تلاشي دامنه دار براي مديريت علمي و يافتن اطمينان و پايه هاي كمي براي تصميم شان، زمان، انرژي، افراد و پول خود را، صرف سنجش هايي مي كنند كه ارزشي در بر ندارند.در اين ميان، سنجش آهسته به دنبال درك حقايق در پشت عددها يا نسبت هاي مالي تاييد شده است. سنجش آهسته بر چگونگي استفاده از اطلاعات، وراي آنچه كه مي تواند داخل ارقامي روي صفحه كاغذ، ساده شود، تمركز مي كند. عددها را كنار نمي گذارد، اما همراه با منابع مفيد ديگر اطلاعاتي مثل پرسيدن، پيدا كردن اينكه چه اتفاقي افتاده است، گوش كردن به آن چه افراد مي خواهند بگويند و استفاده از تجربه و شهودگرايي، به معنادار كردن رقمها كمك مي كند. اين كار آهسته تر و نامنظم تر است و چندان قابل آزمون توسط رايانه و جمع آوري در يك پايگاه داده نيست، اما در برابر قابل انعطاف تر، خلاقانه تر و كاربردي تر است و بيشتر احتمال دارد كه فهم درستي از مقصدي كه پيش رو داريم برايمان ايجاد كند. فهم پويايي هاي كسب و كار، مستلزم زمان است؛ زمان و مهارت تجربي.در مديريت آهسته با به كارگيري سنجش آهسته و استفاده بيشتر از اطلاعات كيفي نسبت به كمي، روي آشكار ساختن علتهاي حقيقي عملكرد، تمركز مي شود و تفاوتي ندارد كه فهم كامل موقعيت، پيش از وارد عمل شدن، تاچه اندازه زمان بر باشد. در سنجش آهسته وقت كمتري صرف اين موضوع مي شود كه چگونه مي توان كسب و

كار را در كوتاه مدت پيش برد و در عوض تمركز بيشتر روي اين موضوع است كه چطور كارها به خوبي يا بهتر قابل انجام است و چه نقطه پيشرفتي را از نظر منطقي مي توان براي آن متصور شد (April2006 ,Coyote ). با صرف زمان است كه گاهي اوقات، شما متوجه مي شويد آنچه كه در آغاز مشكلي به نظر مي رسيد در واقع نشانه هاي شگفت انگيزي از يك فرصت غير منتظره است.اما جنبش شركت آهسته (Slow Company) برچه مبنايي پايه گذاري شده است؟ شركت آهسته پيام ساده اي دارد: براي سريع بودن، شما نخست ناچاريد آهسته باشيد و همه چيز را درست ببينيد. آن چه كه در بسياري از شركتهاي موفق بايد تشريح شود كاري است كه پيش از شروع به سرعت گرفتن، انجام داده اند؛ يعني مديريت و استراتژي آنها در طول مرحله استقرار، و اينكه چه گونه آنها نقطه شتاب را يعني لحظه اي كه بايد رشد را به سرعت شروع كنند، تشخيص دادند. در واقع شركتهاي آهسته زمان استقراري براي آزمايش و رد ايده ها، پالايش مدل كسب و كار و توسعه يك فرهنگ برنده اختصاص مي دهند؛ سپس به صورت نمايي رشد كرده، سرعت مي گيرند. آنها رويكرد سازمان يافته اي به نوآوري دارند. اين شركتها روي چند محصول تمركز مي كنند و رهبري بازار را در اين نقاط در دست مي گيرند، سپس خود را با پيشنهادهاي ابتكاري مشتريان وفق مي دهند و درواقع، از راه پايه قرار دادن نظرات مشتريان، به محصولات خود ارزش مي بخشند، و پس از آن با تبليغات و بازاريابي نام تجاري خود را تقويت كرده، كار خود را توسعه مي دهند. شركتهاي آهسته تا زمان دستيابي به زمان مناسب براي رشد

و بزرگ تر شدن، صبر مي كنند و وقتي شركت به نقطه شتاب مي رسد، سرعت بالا و توسعه سريع به طور طبيعي به وجود مي آيد.مفهوم شركت آهسته، ربطي به عمر يا زماني كه شركت صرف دستيابي به مقدار معيني درآمد و سودآوري مي كند ندارد، بلكه درباره يك الگوي كسب و كار عادي و منحني رشد است: زمان استقرار طولاني و رشد نمايي سريع.آهستگي به كسب و كار اجازه مي دهد كه به صورت طبيعي توسعه يابد و با سرعت مشتريان حركت كند. شركت آهسته مفهوم سرعت بالا در كسب و كار را به چالش مي كشد و سرعت پايه اي را معرفي مي كند كه شركت را به وسيله تمركز روي هدف، ساده گرفتن مسائل و كاهش هزينه و پيچيدگي، قابل رقابت مي سازد (Arnander,2005).نتيجه گيريدرپايان بايد گفت: همان گونه كه در فرهنگ كهن ما رهروي آهسته و پيوسته در برابر رهروي گاهي تند و گاهي خسته مورد توجه و توصيه قرار گرفته است، در تمام شئونات زندگي، كه مديريت و سازمان را هم شامل مي شود، توجه به آهستگي، كه تدبير و خردگرايي را به همراه داشته باشد، ما را زودتر به سرمنزل مقصود مي رساند. در اين جا با بازگويي داستاني قابل تامل، شمارا به دنياي نوين آهستگي دعوت مي كنيم.«روزي مردي ثروتمند در اتومبيل جديد و گران بهاي خود با سرعت فراوان از خيابان كم رفت و آمدي مي گذشت.ناگهان از بين دو اتومبيل پارك شده در كنار خيابان، يك پسر بچه پاره آجري به سمت او پرتاب كرد.پاره آجر به اتومبيل او خورد .مرد پايش را روي ترمز گذاشت و به سرعت پياده شد، اتومبيلش صدمه زيادي ديده بود. به

طرف پسرك رفت تا او را به سختي تنبيه كند.پسرك گريان با تلاش فراوان بالاخره توانست توجه مرد را به سمت پياده رو، جايي كه برادر فلجش از روي صندلي چرخدار به زمين افتاده بود، جلب كند. پسرك گفت: "اينجا خيابان خلوتي است و به ندرت كسي از آن عبور مي كند. هر چه منتظر ايستادم و از رانندگان كمك خواستم كسي توجه نكرد. برادر بزرگم از روي صندلي چرخدارش به زمين افتاده و من براي بلند كردنش زور كافي ندارم. "براي اينكه شما را متوقف كنم ناچار شدم از اين پاره آجر استفاده كنم ".مرد متاثر شد و به فكر فرو رفت... برادر پسرك را روي صندلي اش نشاند، سوار ماشينش شد و به راه افتاد ....» در زندگي چنان با سرعت حركت نكنيد كه ديگران مجبور شوند براي جلب توجه شما، پاره آجر به طرفتان پرتاب كنند_منابع

1. Annonymous . (Oct, 29, 2007), Slow Down Culture at Volvo Sweden. [Online] available on (http://www.Vanwoodman.com)2. Arnander F. (January 2005), Slow Company, [Online] available on (http://www.slow company.com)3. Baets W. (November,28,2007), Slow Management , [Online] available on (eromed.blog.com /baets/ holistic_management/index.html)4. Condo M. (2007), 5 healthy food trends worth following , [Online] available on (http://www.CookingLight.com)5. Coyote C. (April, 24, 2006). Slow measurement. [Online] available on (www.slowleadership.org)6. Coyote C. (October ,13, 2006), Hamburger Management Revealed, [Online] available on (http://www.slowleadership.org)7. Eruppakkatt J.( February, 21,2008), Slow,Slow,Slow Down, Teenager Youth Magazine, [Online] available on (http://joe eruppakkatt.blogspot.com)8. Greenbaum T. L. (September,30,2002), Action steps for small-business slow periods, Westchester County Business Journal, [Online] available on (http://goliath.ecnext.com)9. Honore C.( 2007), In Prise of Slow, [Online] available

on (http:/www.carlhonore.com)10. Honore C.( 2006), In Prise of Slow, [Online] available on (http:/www.carlhonore.com)11. Honore C.( July 2004 Issue), Slow Germanic-Style, [Online] available on www.ode magazine.com )12. http://www.timeday.org13. Judson G. L. (1/1/2000), No Wated Moments. [Online] available on (www.amazines.com)14. Pieterse P. (August,14,2007), Why We Need Slow Management. [Online] available on (www.slowmanagement.nl) (www.energy8.nl)15. Blodgett , Renee. (October,19,2007), Honore Embraces SLOW, [Online] available on (http://www.downtheaveneue.com)16. Visscher M. (July 2004), Go With the Slow, [Online] available on (http://www.ode magazine .com)17. Visscher M. (September 2007), Signor slow, [Online] available on (http:// www.ode magazine .com)

_ سيدمحمود رضا شايسته: عضو هيئت علمي دانشگاه آزاد اسلامي – واحد آشتيان

_ سيده ياسمن اميركيائي: دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت صنعتي دانشگاه تربيت مدرستدبير

مهمترين معضل شناختي در آغاز سدة بيستم شناسايي كرده اند. مغالطه در مبناي تئوري ها و دكترين هاي سياسي، اجتماعي و بويژه اقتصادي منجر به بحرانهايي مي شود كه توسعه همه جانبه و پايدار جوامع را تهديد مي كند. اين مغالطه ها غالباً در قالب رهيافت تحويلي نگري رخ مي دهند. نظريه پردازان سياسي و اقتصادي امروزه توجه ويژه اي به اين رهيافت مبذول داشته اند؛ از نمونه اين افراد ليندن لاروش نظريه پرداز اقتصادي و سياسي آمريكايي است. وي در تبيين اين معضل به نوعي ذهنيت اشاره و از آن با عنوان ذهنيت تنگ ماهي ياد مي كند. بر اساس تبيين لاروش، ذهنيت تنگ ماهي، ذهنيت انساني است كه ايده ها و تصوراتش مغاير با واقعيت جهاني است كه او درگير عمل دو جانبه در آن است. (larouche, 2004)تحويلي نگري نگرشي است كه يك حوزه از موضوعات (مثل خواص، مفاهيم و ...) در دامنة ديگر جذب يا به نفع دامنه ديگر از آن صرف نظر شود. (kim, 1998, 8, 145) ؛ به عبارت ديگر ارجاع هر پديدار به امري فروتر از آن و اخذ وجهي از آن شيء به جاي كنه و حقيقت آن كه منطق دانان مسلمان شكل ساده آن را مغالطه كنه و وجه مي نامند. (فرامرز قراملكي، 1380) متخصصان سيستم هاي پيچيده در مواجهه با اين معضل از آن با عنوان رهيافتي ياد كرده اند كه سيستم را خارج از توصيف زير سيستم هايي كه آن را تشكيل داده اند، توصيف و تبيين مي كند و ارتباط بين آنها را ناديده مي گيرد. (Yaneer, 2004) از آنجا كه رهيافت تحويلي نگري تقريباً در تمام حوزه ها گسترش يافته است، دانشمندان حوزه هاي مختلف تعاريف گوناگون ارائه كرده اند: به باور آنها تحويلي نگري تحليل پديدارها يا مفاهيم به يكي از زير

مجموعه هايشان است. (سياري، 1385 و 1384، Polkinghorne, 2003)توجه به اين خطاي شناختي در سنت ما سابقه دارد. تمثيل فيل در يكي از داستانهاي مثنوي معنوي براي آشكار كردن خطاي تحويلي نگري مطرح شده است: (استعلامي، 1379)پ_ي_ل ان_در خ_ان_ه اي تاري_ك ب__ودعرض___ه را آورده ب__ودن__دش ه_ن___وداز ب_راي دي_دن__ش م_ردم ب__س___يان__در آن ظلم_ت هم_ي ش_د هر كس_يآن ي_كي را ك_ف به خرط_وم اوفت_ادگفت همچ__ون ن_اودان اس_ت اين نه_ادآن ي__كي را دست بر گوش_ش رسيدآن ب__ر او چ_ون ب_ادبي__زن ش_د پ_دي_دآن يكي را كف چو بر پاي__ش بس_ودگ__فت شكل پي_ل دي_دم چ_ون عم_ودآن ي_كي ب__ر پشت او بن_ه_اد دس_تگفت خود اين پيل چون تختي بده ستاز نظ__رگ_ه گفتش__ان ش__د مخت_لفآن ي__كي دال_ش لق_ب داد اي_ن ال__فجنب__ش كف__ه_ا ز دري_ا روز و ش_بكف_ي هم_ي بين_ي و دري__ا نه، عج_ب_(مولوي، مثنوي)ابعاد تحويلي نگري در اخلاق حرفه ايتحويلي نگري - تصور ناقص و ناروا از اخلاق حرفه اي - آثار زيانبار فراواني دارد، به گونه اي كه آن را از موانع عمده رشد اخلاقي در سازمانها دانسته اند. (قراملكي، 1386) توجه به يك اصل فراشناختي آسيب تحويلي نگري را آشكار مي سازد: هر كسي متناسب با تصور خود از يك فعاليت به آن مي پردازد. تصوري كه از مقصد داريم، راه و ابزار ما را تعيين مي كند. مديران متناسب با تصورشان از اخلاق حرفه اي به ترويج آن مي پردازند. تصور ناقص يا ابزارانگارانه مانع ترويج اخلاق در فرهنگ سازماني مي شود.تحويلي نگري در اخلاق حرفه اي ابعاد فراواني دارد به برخي از ابعاد زيانبار اشاره مي كنيم:-1 تحويل اخلاق حرفه اي به قانون، مقررات، آيين نامه ها: قانون با اخلاق حرفه اي نسبت پيچيده اي دارد. غالب قانونها در واقع ابتدا اخلاقيات بوده اند و به تدريج براي برخورداري از حمايت كيفري از اخلاق،

صورت قانون به خود گرفته اند. اخلاق روح قانون است و ضمانت اجرايي آن، بدون قوانين و مقررات است. اما، اخلاق دامنه اي بسيار فراگيرتر از قانون دارد و تعهدات اخلاقي در سطح ژرفتري از مناسباتِ حرفه اي، مؤثر است. به همين دليل تحويل اخلاق حرفه اي به مقررات و قانون آسيب زاست.-2 تحويل مسئوليتهاي اخلاقي در حرفه به مسئوليتهاي حرفه اي: حرفه اي بودن در انجام وظايف شغلي خود امر اخلاقي است، اما اخلاق حرفه اي بسي فربه تر از مسئوليتهاي حرفه اي فرد است. در مواضع فراواني، بسنده كردن به شرح وظايف مواجهه حداقلي است و مسئوليت اخلاقي، فرد را به اقدام بيشتر و در مواردي همراه با فداكاري برمي انگيزد. مسئوليت حرفه اي شما را مجاز مي داند كه سود سال مالي را تا نيمه دوم سال بعد به تعويق بياندازيد، اما مسئوليت اخلاقي به تسريع در تقسيم سود سهامداران الزام مي كند.-3 تحويل اخلاق حرفه اي به هنجارهاي رايج در مشاغل: بر هر شغلي گفتماني حاكم است و يكي از عناصر اين گفتمان هنجارها و آداب رايج در آن شغل است. به دليل اين گفتمان است كه مي توان از زبان مديران، مشي استادان، آداب صاحبان مشاغل سخن گفت.اخلاق حرفه اي را نبايد همان هنجارهاي رايج در حرفه دانست. هنجارها گروه وابسته اند و جهان شمول نيستند. هنجارها مي توانند اخلاقي و ضد اخلاقي باشند. به عنوان مثال كم كاري مي تواند در محيطي به صورت يك هنجار شغلي درآيد، در حالي كه كم كاري در هيچ نظام اخلاقي پسنديده نيست و در فرهنگ اسلامي به منزلة مصداقي از كم فروشي نكوهيده شده است.-4 تحويل اخلاق حرفه اي به مسئوليتهاي اخلاقي منابع انساني: اخلاق در سازمانها را با دو رهيافت مي توان مورد بحث قرار داد؛ رهيافت

مديريت منابع انساني كه بر اخلاقي بودن افراد در مشاغل تأكيد مي كند. چنين رهيافتي پيشينه طولاني در سنت شرقي و غربي دارد. در منابع اخلاق و آداب حرفه اي غالباً با اخلاق مديران، اخلاق پزشكان، اخلاق مهندسان روبرو مي شويم. رهيافت دوم بر آن است كه منابع انساني در كنار ساير مؤلفه ها و عناصر، بخشي از هويت سازماني است و رفتار اخلاقي منابع انساني در گرو عملكرد اخلاقي سازمان است. اگرچه سازمان از افراد تشكيل مي شود، اما سازمان به منزلة شخصيت حقوقي هرگز جمع جبري اشخاص حقيقي نيست. اين تلقي كه سازمان چيزي جز افراد نيست، تلقي تحويلي نگر است. رهيافت استراتژيست ها به اخلاق حرفه اي در پي سازمان اخلاقي است و اخلاقي بودن سازمان را مزيت استراتژيك مي انگارد. (فرد ديويد، 1380) سازماني اخلاقي است كه اهداف، وظايف، ساختار خود را به مميزي اخلاقي بسپارد و مناسبات سازماني خود را با همة عناصر محيط داخلي و خارجي گروههاي ذي نفع، اخلاقي كند. مديريت مسائل اخلاقي در شركت بر اساس رهيافت اول به حوزة مديريت منابع انساني محول مي شود، اما بر اساس رهيافت دوم نهاد بالادستي (اعم از شورا، كميته، دفتر و ...) زير نظر مستقيم مدير عامل عهده دار اخلاق سازمان مي شود. نامهربانانه ترين واكنش به اخلاق سازمان، سپردن آن به روابط عمومي است. اين سخن هرگز به معناي كم ارج تلقي كردن نقش روابط عمومي سازمان نيست، بلكه نقد تصوري از اخلاق حرفه اي است كه پرداختن به آن را از وظايف روابط عمومي مي داند.رهيافت استراتژيك به اخلاق حرفه اي بر آن است كه اخلاقي ماندن منابع انساني در سازمان غير اخلاقي يا محال است و يا بسي دشوارياب. سازماني كه وظايف اخلاقي خود

در قبال كاركنانش را نمي شناسد و به آن پاي بند نيست، چگونه انتظار دارد كه كاركنان در قبال شركت يا مشتريان مسئوليت پذير بمانند؟-5 تحويل منشور اخلاقي سازمان به اصول اخلاقي: منشور اخلاقي سازمان متضمن مسئوليتهاي اخلاقي شركت در قبال حقوق عناصر محيط داخلي و خارجي شركت است. منشور همان گونه كه از معناي لغوي آن پيداست، چند وجهي است و هر وجه آن بيانگر خط مشي اخلاقي شركت در قبال يكي از گزاره هاي ذي نفع در محيط آن است: خط مشي اخلاقي شركت در قبال مشتريان، خط مشي اخلاقي شركت در قبال رقبا، سهامداران، تأمين كنندگان، شهروندان، محيط زيست و .... (فرامرز قراملكي، 1385)منشور اخلاقي سازمان ويژگيهاي خاصي دارد و تدوين آن محتاج روش شناسي معيني است. (فرامرز قراملكي، 1383) برخي از سازمانهاي اخلاقي به جاي تدوين منشور چند وجهي اخلاقي به بيانيه هايي متضمن چند شعار كلي و اصل عام اخلاقي بسنده مي كنند. چنين بيانيه هايي به صورت كالاي تزييني درمي آيند و در مواردي مانع ترويج اخلاق حرفه اي در سازمان مي شوند. نمونه اي از قديمي ترين منشورهاي اخلاقي سازماني را در «ساختن براي ماندن» جيمز كالينز (ص 110) مطالعه كنيد.-6 تحويل منشور اخلاقي سازمان به عهدنامة اخلاقي حِرفه ها: هر حرفه اي را عهدنامه اي است كه صاحبان حرفه در مناسبات شغلي پاي بند آن مي شوند. عهدنامه پزشكان، عهدنامة وكلا، عهدنامة حسابرسان و ... . عهدنامه اخلاقي در اخلاقي سازي حرفه نقش عمده اي دارد، اما جهت گيري فردگرايانه دارد. افراد را در حرفه مورد خطاب قرار مي دهد، در حالي كه منشور اخلاقي سازمان جهت گيري سازماني دارد و به اخلاقي سازي شركت مي پردازد. اين گمان كه منشور اخلاقي سازمان چيزي جز عهدنامه اخلاقي نيست از تحويلي نگري رنجور است. امروزه شركتها درگير

مشاغل مختلفي هستند و مناسبات حرفه اي سازمان چندگانه است و بنابراين منشور اخلاقي سازمان بسي پيچيده تر از عهدنامه اخلاقي است. (قراملكي، 1386)پيشگيري و درمان تحويلي نگريفيلسوفان پديدارشناسي كه در تشخيص عارضة تحويلي نگري پيشگام بودند، رهيافت پديدارشناختي را روش درمان تحويلي نگري مي دانستند. اما پس از پنجاه سال كارايي شيوه هاي آنها مورد ترديد و نقد قرار گرفت؛ بويژه در حوزة اخلاق حرفه اي پديدارشناسي نتوانست الگوهاي پژوهشي قابل اجرا به ميان آورد. از دهة شصت سدة بيستم الگوهاي حل مسئله ميان رشته اي به عنوان رهيافت مؤثر در پيشگيري و درمان تحويلي نگري معرفي شد. متأسفانه عده اي تلقي تحويلي نگر از رهيافت ميان رشته اي اخذ كرده اند و آن را به مطالعة چند رشته اي كاهش داده اند. مطالعه چند رشته اي بدون الگوهاي حل مسئله، عقيم است.امروزه تلفيق منسجم رهاو رد رشته ها و چالش روشمند رهيافتها دو الگوي اثربخش در حل مسائل چندتباري شناخته مي شوند. مسائل اخلاقي در حرفه، ماهيت چندتباري دارند و بدون اخذ الگوهاي ميان رشته اي قابل تحليل نيستند. تلقي تحويلي نگر پرده بر چند تباري بودن مسائل اخلاقي مي افكند و حصرگرايي روش شناختي را در فهم و تحليل مسائل اخلاقي در حرفه رواج مي دهد و اين امر خود تحويلي نگري را تشديد مي كند و بر آن دامن مي زند و اين چنين حلقة معيوب رشد مي كند.براي پيشگيري تحويلي نگري در ترسيم مسئوليتهاي اخلاقي بنگاههاي كسب وكار، تدوين سند جامع اخلاقي شركت را توصيه مي كنيم. اين سند متضمن اصول اخلاقي، منشور اخلاقي سازمان و عهدنامه اخلاقي كاركنان و مديران است و در اخلاق پژوهي الگوهاي ميان رشته اي، تحويلي نگري را پيشگيري و درمان مي كنند. (قراملكي، 1380، سياري، 1385)نتيجهدر درمان هر معضل ابتدا بايد وجود معضل اثبات شود. آنگاه بدرستي شناخته شود تا بتوان راه

حل مناسبي براي آن يافت. كاوش در مسئوليتهاي اخلاقي شركتها و بنگاههاي اقتصادي وجود معضل تحويلي نگري را در آنها آشكار مي كند. براي درمان اين معضل بايد اخلاق حرفه اي را بسيار گسترده تر از قوانين و مقررات و مسئوليتهاي حرفه اي و هنجارهاي جاري مشاغل، مسئوليتهاي اخلاقي منابع انساني، اصول اخلاقي و عهدنامه هاي اخلاقي حرفه ها در نظر بگيريم. در ميان راه حلهاي گوناگون بايد هوشيار باشيم كه اين معضل خود را به صورت درمان نشان ندهد. آن گونه كه برخي رهيافت ميان رشته اي را به چند رشته اي تحويل كرده اند تا به درمان تحويلي نگري بپردازند. تدوين سند جامع اخلاقي شركتها كه به روش پويا به صورت دو الگوي تلفيق منسجم رشته ها و چالش روشمند رهيافتهاست، راه حل مناسبي براي اين معضل به نظر مي رسد.منابع فارسي-1 ديويد، فرد آر، مديريت استراتژيك، ترجمه علي پارسيائيان و سيد محمد اعرابي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، تهران، 1380.-2 سياري، سعيده، از تحليل گرايي دكارت تا تحويلي نگري مدرنيسم، مجله انديشه نوين ديني، شماره 5 و 4، 1385.-3 فرامرز قراملكي، احد، اخلاق حرفه اي، چاپ دوم، نشر مجنون، قم، 1383.-4 كالينز، جيمز و پوراس جري، ساختن براي ماندن، نشر فرا، تهران، 1380.

منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 184

منابع انگليسي

5- Kim jaegwon, Reductionism problems of Encyclopeia of Philosophy, Vol 8, p 145 General edition Edward carig, London.6- Larouche Lyndon, h, when even scientists were brainwashed, Executive intellegence review, New York.7- Polkinghorne, John, c, Reductionism, International Encyclopedia of Religion and sience.8- Yam, Ban - Yaneer, Dynamics of complex systems, 2004, USA.

به طرفتان پرتاب كنند. اين جمله نشأت گرفته از داستاني بدين شرح است؛ «روزي مردي ثروتمند با اتومبيل گران قيمت خود با سرعت زياد از خيابان كم ترددي عبور مي كرد. ناگهان از بين دو اتومبيل پارك شده در كنار خيابان، پسر بچه اي پاره آجري به سمت او پرتاب كرد. آجر به اتومبيل خورد وصدمه ي زيادي وارد ساخت. مرد پايش را روي ترمز گذاشت و سريع از ماشين پياده شد. به طرف پسرك رفت تا او را به سختي تنبيه كند. پسرك گريان با تلاش فراوان بالاخره توانست توجه مرد را به سمت پياده رو، جايي كه برادر فلجش از روي صندلي چرخدار به زمين افتاده بود، جلب كند. پسرك گفت: "اينجا خيابان خلوتي است و به ندرت كسي از آن عبور مي كند. هر چه منتظر ايستادم و از رانندگان كمك خواستم كسي توجه نكرد. برادر بزرگم از روي صندلي چرخدارش به زمين افتاده و من براي بلند كردنش زور كافي ندارم. "براي اين كه شما را متوقف كنم ناچار شدم از اين پاره آجر استفاده كنم ". مرد متأثر شد و به فكر فرو رفت... برادر پسرك را روي صندلي اش نشاند، سوار ماشينش شد و به راه افتاد ....»مقدمه براي سريع بودن، نخست بايد آهسته بود و همه چيز را درست ديد. مفهومي كه از مديريت زمان در ذهن ها نقش بسته، رسيدن به هدف در كوتاه ترين زمان است. در هزاره ي سوم انسان ها در همهمه، شتاب زدگي و سرعت غوطه ورند؛ به هم توصيه مي كنند كه از اين قافله پرشتاب عقب نمانند؛ و چنان بر همراهي اين قافله تمركز كرده اند كه

ديگر فرصتي براي درنگ و تأمل در اين كه به: كجا مي رويم؟ باقي نمي ماند. مديران، سرعت را سرلوحه كار خود قرارداده اند؛ و جنبش هاي كيفيت هم نتوانسته اند اولويت هاي مديران را در شتاب براي رسيدن به هدف ها، كنترل كنند. غلبه كميت بر كيفيت در اولويت ها از همين جا آغاز مي شود و در جهان تجارت مدار امروزي، سازمان هايي كه عمر مديريت مديران آن ها كوتاه است، به اين غلبه دامن مي زنند.مفهوم مديريت آهستهمديريت آهسته مي كوشد ايده ي پيوستگي منافع را بر اقتصاد و جامعه مستقر سازد تا به اثر و نتيجه مطلوب برسد. مديريت آهسته به دنبال تبيين اين مفهوم است كه تمام كار مديريت دست يافتن به سود كوتاه مدت نيست بلكه بايد به دنبال هدف هاي پيوسته بود. مطرح كنندگان مديريت آهسته قصد دارند آن را در فعاليت هاي روزمره به صورت مفيد، اساسي و سازنده منعكس كنند. مديريت آهسته (Slow Management) به عنوان راه حلي براي كاستن از تنش هاي شغلي و ابزاري براي خلق ارزش وبالا بردن قدرت ابتكار در حوزه كسب و كار، تاكيد مي ورزد و توليد آهسته و سنجش آهسته را به عنوان ابزارهايي كاربردي در خدمت مديريت براي شكل دادن به سازمان هاي آهسته كه زمان استقرار طولاني و رشد نمايي سريع دارند، معرفي مي كند.مديريت آهسته در گذر زمانكلماتي همچون: مديريت آهسته، شركت آهسته، شهر آهسته، غذاي آهسته، كسب و كار آهسته، خبرنگاري آهسته و... يك به يك وارد ادبيات نوين اجتماعي مي شوند. اين مفاهيم شيوه زندگي و كار در دوره كنوني را به چالش مي كشند و تضادهايي را در ذهن پديد مي آورند. كارلو پتريني جنبش غذاي آهسته را پايه گذاري كرد؛

و شايد آن زمان كمتر كسي فكر مي كرد كه فلسفه او الهام بخش جنبش هاي گوناگون آهستگي شود. نگرشي كه رويكردي دوباره به داستان مسابقه لاك پشت و خرگوش دارد و بار ديگر توانمندي هاي لاك پشت ها را به رخ خرگوش هاي بازيگوش مي كشد؛ گرچه تعلق داشتن به جنبش آهستگي به معني هميشه آهسته بودن نيست. حدود 22 سال پيش(1986) در ايتاليا، در اعتراض به تجاوز فست فودها يا غذاهاي سريع به سبك زندگي سنتي نواحي مديترانه، جنبش غذاي آهسته به وسيله يك رستوران دار به نام كارلو پتريني پايه گذاري شد. جنبش غذاي آهسته در بيانيه اي در سال 1989 وضعيت را اين گونه بيان كرد: «ما برده سرعت شده ايم و خود را در برابر ويروس خطرناكي كه زندگي سريع ناميده مي شود باخته ايم، اين ويروس عاداتمان را از بين برده، حريم خصوصي خانه هاي مان را مختل كرده و ما را مجبور ساخته كه از غذاهاي سريع استفاده كنيم». اصول جنبش پتريني انتخاب محصولات تازه محلي، آماده سازي آن براساس شيوه هاي سنتي، و صرف غذا به همراه دوستان و خانواده بود؛ و شعار جنبش: مردم خواستار كاهش صرف زمان در آشپزخانه هايشان هستند، اما دوست ندارند اين كار به بهاي از دست دادن طعم مناسب غذا و تغذيه درست تمام شود.كيفيت غذاهاي سريع مورد پرسش بسيار است و علاوه بر آن، استفاده از آن ها نوعي اعتياد به سريع تر و بيشتر خواستن را به وجود مي آورد. پتريني مي گويد: در جهان مدرن، گاهي سرعت آن چنان بالا مي رود كه افراد نمي توانند هم پاي تغييرات پيش روند. پرسش اين است كه چگونه مي توان براي زندگي بهتر، از وقت، هوشمندانه تر استفاده كرد؟ برپايه اين انتقادها، جنبش غذاي آهسته، پايه جنبش بزرگتري شد كه توسط

مجله بيزنس ويك طرح ش__ده و اروپاي آهست__ه ناميده شده است. اين جنب__ش اساساً حس شتاب و سرگشتگي ناشي از حركت جهاني شدن را - كه كميت را جايگزين كيفيت در همه شئون زندگي كرده است – مورد پرسش قرار مي دهد و بر يادگيري دوباره هنر انجام دادن كارها به بهترين وجه ممكن و نه به سريعترين وجه ممكن تأكيد دارد.مباني اساسي ديدگاه مديريت آهستهبا توجه به رشد روزافزون فعاليت ها، رهبران اعتماد به تجربه ها، ذكاوت و شهودشان را از دست داده اند؛ عواملي كه بسيار شخصي است و علمي نيست. وقتي فشار بي امان براي بهبود عملكرد و انجام سريع كارها وجود دارد، اما ايده روشني براي «چگونه انجام دادن؟» در دست نيست، ساختن عددها گزينه مطمئن تري به نظر مي رسد؛ حتي اگر عددهاي مورد نياز گيج كننده باشند و يا مفهوم مهمي را نشان ندهند. مديران، در تلاشي دامنه دار براي مديريت علمي و يافتن اطمينان و پايه هاي كمي براي تصميم شان، زمان، انرژي، افراد و پول خود را، صرف سنجش هايي مي كنند كه ارزشي در بر ندارند. مباني اساسي ديدگاه اجتماعي مديريت آهسته را مي توان به شرح زير بيان نمود:1.    تلاش در جهت مزيت هاي مناسب در فرايندها و تهيه كالاهايي براي ارتقاي زندگي.2.    شناخت سرچشمه هاي مواد و اينكه آيا آنها به محيط آسيب مي رسانند يا خير.3.    توليد كالاهاي بادوام كه در مواقع لزوم به راحتي قابل تعميراند.4.    داشتن تعامل اخلاقي و رفتار منصفانه با همكاران، مشتريان، تامين كنندگان و فروشندگان.5.    پرورش، استفاده و يادگيري مهارت هايي كه فرايند ساخت را ارتقا مي دهند.6.    فراهم آوردن روش هايي براي لذت بردن و با رغبت انجام دادن ساخت آهسته.سخن پاياني نبايد

تصور كرد كه مدرنيته و آهستگي مخالف يكديگرند؛ آهستگي، يك استراتژي براي هدايت و معني دادن به مدرنيته است و مي خواهد توازني بين سنت و مدرنيته ايجاد كند. ذهن، هنگامي كه در آرامش است، بينش خارق العاده اي به انسان مي دهد. توجه به آهستگي، كه همرا تدبير و خردگرايي باشد، ما را زودتر به سرمنزل مقصود مي رساند. در ادبيات كهن و غني ما بيت معروفي وجود دارد: " رهرو آن نيست گهي تند و گهي خسته رود – رهرو آن است كه آهسته و پيوسته رود ". غذاهاي سريع، نيايش هاي سريع، خواندن سريع، پياده روي هاي سريع، رشد سريع و ... شمايي از زندگي در عصر مدرن هستند. بسياري از واژگان و خطوط، صداها و نشانه ها و بسياري از نيازها و خواسته ها در طول مسير مسابقه به سوي موفقيت و به دست آوردن نتايج، ناديده گرفته مي شود. آهنگ تند زندگي جايي براي تفريح، استراحت، تعمق، روابط معني دار و بالاتر از همه، جايي براي ارتباط با خالق بي همتا بر جا نمي گذارد. در واقع زماني كه از راه زندگيِ سريع ذخيره مي شود، پيش از آن هدر رفته مي رود، چراكه در بسياري مواقع اصلاح اشتباه هايي كه براثر عجله زياد حاصل شده، وقت بيشتري طلب مي كند؛ و در پايان يك روز پرشتاب، افراد چنان خسته اند كه نمي توانند از لحظه هاي باقي مانده روز لذت ببرند. در دنياي رقابتي امروزي، فشار زيادي براي دستيابي سريع به نتايج و به تبع آن تصميم گيري هاي سريع وجود دارد. مديران درگير يك سير دايمي از تصميم هاي طوفاني هستند كه فقط تا بحران بعدي كارساز است و در واقع سازمان ها به سرعت از

بحراني به بحران ديگر مي روند. در شرايطي كه فلسفه مديريت و تجارت، خلق ارزش است و اين موضوعي نيست كه به سرعت اتفاق بيفتد، آيا مديران حق دارند به هر بهايي سريع باشند؟ در جهان آهسته، هدررفتن و زيان كمتري وجود دارد و زمان، قدرت ابتكار بيشتري را براي استفاده از منابع در اختيار قرار مي دهد.

گيرند. سناريوپردازي، يك تكنيك برنامه ريزي است كه توجه آن به محيط نامطمئن امروز معطوف است و رويكردي منعطف را براي مشاهده آينده و محك زني آن به مديران مي دهد. سناريوپردازي، به مديران كمك مي كند تا مفروضات خود را پيرامون آينده و سازمان شناسايي كرده، مدل هاي ذهني شخصي خود از آينده را تشريح كنند و سپس آن اطلاعات را براي بررسي و احياي سازمان به كار گيرند. مروري بر مفاهيم كليدي آينده آزماييدر اين بخش به مفاهيم كليدي مرتبط با مفهوم آينده آزمايي (Future Proofing) پرداخته مي شود. تصويري كه ما براي جايگاه يابي اين مفاهيم و واژه ها به كار خواهيم گرفت، در (شكل 1) نشان داده مي شود. sc ها در (شكل 1) مخفف واژه انگليسي Scenario به معني سناريو مي باشند. پيش از هر چيز، آينده آزمايي نيازمند آن است كه سازمانها يا شركتها درك كنند، كه: 1. امروز از لحاظ رقابتي كجا ايستاده اند؟2. چگونه ابزارهايي را براي خلق يك بينش پايدار توسعه دهند و آينده شركت را ترسيم كنند؟در راستاي درك اين دو مسئله، ضرورت درك مفهوم آينده، آينده آزمايي و مفاهيم كليدي مرتبط با آن (با توجه به شكل 1) وجود دارد. تعريف آينده آزماييآينده آزمايي، رويكردي است براي ساختارمند كردن تفكر جمعي يا گروهي، به منظور درك بهتر الزامات آينده كسب و كار و توانمند ساختن سازمان ها در انتخاب مؤثرترين روش براي رويارويي با آينده.آينده آزمايي نشان مي دهد كه هيچ راهكار واحدي وجود ندارد، ليكن سازمان نياز دارد تا بينشي قوي و مسيرهايي منعطف را براي دستيابي به آرمان مطلوب خود داشته باشد. برخي عناصر

موجود در اين گذرگاه نسبت به سايرين بيشتر قابل پيش بيني هستند، ليكن با درك آن حوزه هايي كه سازمان در آنها دچار ريسك بيشتري است، علايم هشدار اوليه نسبت به انحراف موجود، مي توانند آشكار شوند و برنامه هايي براي كسب مزيت از فرصت هاي جديد ايجاد شوند. آينده آزمايي، مفهومي است، برگرفته از حوزه مديريت تكنولوژي؛ جايي كه سازمانها در جستجوي حداقل ساختن ريسكهاي سرمايه گذاري در تكنولوژي هايي هستند كه به زودي منسوخ و كهنه مي شوند و جايگزين كردن آنها به شكلي بازدارنده، هزينه بر است. هدف كلي، تضمين اين مسئله است كه كهنگي و فرسودگي ناشي از گذر زمان، از راه طراحي تسهيلات يا تجهيزاتي حداقل شود كه انعطاف پذير بوده و به اندازه كافي براي فراهم سازي امكان رشد نامحدود باشند، نيازهاي متغير كاربران را مورد نظر قرار دهند و هزينه بر نباشند. همواره يك رابطه جايگزيني در هزينه، ميان طراحي متناسب با هدف و طراحي براي خلق انعطاف پذيري و قابليت انطباق و سازگاري وجود دارد. براي سازمانها، دورانديشي توسعه يافته مي تواند امكان تدوين و فرمول بندي استراتژيك آگاهانه و توسعه و استقرار مؤثرتر منابع را در راستاي تأمين و برآوردن طيفي از آينده هاي ممكن (قابل وقوع) فراهم سازد.آينده، مفهومي ناشناختهبه لحاظ تعريف، آينده ناشناخته است. اين بدين معنا است كه احتمالات بسياري پيرامون چيستي آن وجود دارد. همه افراد و سازمان ها، گزينه هاي بي شماري براي آينده دارند. به نظر مي رسد، با توجه به ايده آينده هاي احتمالي متعدد، آينده هايي چندگانه وجود داشته باشند كه در اين راستا، كاركنان و سازمانها بايد آينده هاي ويژه خود را بسازند.

ما نمي توانيم اجازه دهيم تا هر رويدادي براي ما رخ دهد. ما مي توانيم آينده را از طريق مد نظر قرار دادن راهكارها، هم اكنون ايجاد كنيم؛ يعني اكنون كجا هستيم و چگونه عمل مي كنيم. سپس ما آينده را از راه آزمون گزينه ها براي فعاليتهاي مقبول و لحاظ كردن استراتژي هاي جديد براي اجرا مي سازيم. در نهايت، ما آينده را از راه توجه به احتمالات بي شمار، از آنچه ممكن است وجود داشته باشد، شكل مي دهيم. ما اقدامهاي ويژه اي را براي كسب مزيت از فرصت هايي كه در آينده خود ديده ايم، و دوري از مشكلاتي كه آنها را پيش بيني مي كنيم، انجام مي دهيم. ما امروز را براي دستيابي به آينده هاي ايده آل و ايجاد آن ها طراحي مي كنيم. در ارتباط با آينده، ناشناخته هاي بسياري وجود دارد. ما چگونه مي توانيم آينده را كشف و مطالعه كنيم؟ چه استراتژي هايي براي مطالعه آينده وجود دارند؟ آينده پژوهان راه هاي بسياري براي كشف اين حوزه جالب دارند. يك ابزار مفهومي سودمند كه در (جدول 1) نشان داده شده است، ماتريسي است كه ابتدا توسط بيشاپ و كينگ ( King Bishop, 1996) توسعه يافت. اين ماتريس سه رويكرد را براي درك تفكر پيرامون آينده مشخص مي كند: آينده هاي محتمل، آينده هاي ممكن و آينده هاي مرجح. با وجود آنكه اين آينده ها به گونه جداگانه مورد بحث واقع مي شوند، ليكن آينده پژوهان به گونه متناوب آنها را تركيب مي كنند. ابزارها و تكنيك هاي بسياري به گونه همزمان براي ارائه ديدگاهي عيني و قوي به برنامه ريزان پيرامون آينده، به كار گرفته

مي شوند. آينده هاي محتمل (قابل وقوع)آينده هاي محتمل، آشناترين مفهوم هستند. روندها و گرايشهاي كليدي و محدوديت هاي موقعيت هاي فعلي، عناصري كليدي هستند كه محرك آينده هاي محتمل (قابل وقوع) مي باشند. اين نوع از آينده انديشي يا آينده پژوهي، راه هايي قطعي، تحليلي و منطقي را پيرامون لحاظ كردن آنچه روي خواهد داد و آنچه محتمل است، به كار مي گيرد. براي مطالعه و طراحي آينده هاي محتمل، ما از حال به سمت آينده اقدام به برون يابي (استقراء) كرده، روندهاي جمعيت شناختي را آزمون مي كنيم و مفاهيم كاربردي را براي استمرار، افزايش يا كاهش در بسياري از خدمات توسعه مي دهيم. قياسها و تاريخ نيز به تعيين و توصيف آنچه ممكن است وقوع آن در آينده محتمل باشد، كمك مي كند. براي مثال: در برخي نهادهاي دولتي، در پايان سال مالي، ترخيص يا آزادسازي پول ها يا مبالغ ذخيره شده يا بازيافت شده اي صورت مي گيرد كه ممكن است براي تجهيزات صرف شوند. اين تاريخ ترخيص يا آزادسازي پول، ممكن است تا اندازه اي بر مبناي ساليانه ثابت باشد. در نتيجه، بسياري از تصميم گيرندگان ممكن است حتي برنامه ريزي هزينه را بر مبناي اين پول توسعه دهند: يك آينده محتمل و مورد انتظار بر مبناي گذشته. آينده هاي ممكن (احتمال وقوع)گروهي متفاوت از آينده ها، در قالب آينده هاي ممكن (احتمال وقوع) جاي مي گيرند. در آينده هاي ممكن، ما در جستجوي رويدادهاي غيرمنتظره هستيم. ما گرايشها و تمايلات فراتر از تصور (رو به آينده) و پيشين را براي كشف عدم پيوستگي هاي رويدادهاي امروزي كاووش مي كنيم. چه چيزي در حال تغيير است كه ما

نمي توانيم ببينيم؟ در صورتي كه ما مي توانستيم بهتر ببينيم يا ديدگاه متفاوتي داشتيم، چه چيزي ممكن بود تغيير كند؟ اگر ما داده هاي بهتر، بيشتر و ديگري داشتيم، چه روياهايي در سر مي پرورانديم؟ قوه تخيل و تفكر انتزاعي، ابزارهاي مفهومي قوي در ارتباط با اين رويكرد هستند. توسعه سناريو يا سناريوپردازي، يك تكنيك شناخته شده و جاافتاده براي انديشيدن پيرامون آينده هاي ممكن مي باشد. آينده هاي مرجحدر آينده هاي مرجح، افراد يا سازمانها، تصاوير يا آرمان هايي را از آن چه ترجيح مي دهند و برايشان در اولويت است، توسعه و پرورش مي دهند. آنها بيانيه ها يا شرايط تنظيم شده را به دلخواه خود مورد بحث قرار مي دهند. فرايندهاي آينده هاي مرجح، اغلب سرشار از انرژي مي باشند و داراي جهت و دستوركارهاي عالي براي اجرا هستند. با اين وجود، فرايند بايد فراتر از بحث تحول حركت كند. سپس گروه ها با به كارگيري بينش توسعه يافته خود، آن را به دستوركاري هاي اجرايي ويژه از راه تكنيك هايي نظير برنامه ريزي استراتژيك تبديل مي كنند. كاركنان اغلب در طول فرايندهاي گروهي توانمند مي شوند، به گونه اي كه به تصويرسازي ذهني (تخيل) و انتخاب آينده هاي مرجح، كمك مي كنند. شكافها و تجزيه و تحليل شكافآينده آزمايي نيازمند آن است كه شكافهاي فرصت و عملكرد شناسايي و پر شوند. شكافها نشان دهنده تفاوتهاي ميان عملكرد رقابتي مطلوب (آينده) و عملكرد رقابتي عملي (فعلي) مي باشند. شكافها تفاوت ميان آنچه شركت باور دارد كه بايد انجام دهد (قصد و نيت استراتژيك) و آنچه شركت مي تواند انجام دهد (واقعيت فعلي شركت) را نشان

مي دهند. شركت مي تواند در هر نقطه اي از زمان داراي شكاف استراتژيك و نيز شكاف دانش باشد. اين شكافها، تفاوت ميان آرمانها يا اميدهاي جمعي سازمان را با توجه به آنچه بايد انجام و دانسته شود، نشان مي دهند كه از راه گزاره ارزشي سازمان و واقعيت فعلي آن بيان مي شوند؛ گزاره اي كه انعكاس آن چيزي است كه سازمان مي تواند انجام دهد و مي داند. شكافها محدوديت هاي رقابتي شركت را منعكس و تعيين مي كنند و نشان مي دهند كه شركت در چه نقاطي نياز به بهبود دارد (پر كردن شكاف). شكافها نشان دهنده تحول سازماني و نيز فرصت هايي براي بهبود هستند. گزينه هاي تحول مي توانند از پيامدها و نتايج تجزيه و تحليل دو شكاف، مشتق شوند. شكافهاي استراتژيك و دانش مي توانند با كمك روشها و ابزارهاي ويژه اي كه تصويري قابل اطمينان و موثق از موقعيت رقابتي فعلي شركت را فراهم مي سازند، شناسايي و تحليل شوند. اين ابزارها يا روشها ممكن است به عنوان مثال يك متدولوژي تجزيه و تحليل استراتژيك پرتفوليو باشند، مانند متدولوژي اي كه توسط نويسندگان يك پروژه تحقيقاتي در سال 2000 توسعه يافت كه نتيجه آن، ره نگاري (Road mapping) توانمندي هاي شركت بر حسب اثر و نقطه قوت رقابتي آنها بود. تجزيه و تحليل نشان مي دهد كه جايي كه شكافهاي دانش و استراتژيك در پرتفوليوي شركت وجود دارند، نشان دهنده حوزه هايي است كه بايد منابع در آنها به منظور ايجاد موقعيتي از رقابت آتي، سرمايه گذاري شوند. ايده ها و مفاهيم نوظهوربسته شدن شكاف ميان شركت امروز و شركت رويايي يا مطلوب آينده،

نيازمند نوعي از تحول سازماني يا چند نوع آن است. در حقيقت، تحول، پاي ثابت مديريت مدرن يا در واقع مهم ترين الزام آن شده است. امروزه يادگيري كسب توانايي پاسخ يا واكنش به تحول و تبديل تحول خارجي به مزيت رقابتي، شايد اولويت هاي ارشد مديريت را تشكيل داده اند. به منظور محدود سازي و كاهش اين تفاوت يا اختلاف، شركتها بايد در مسير تحول گام بردارند. ليكن مديران چگونه در بستن اين شكاف گام برمي دارند؟ با توجه به (شكل 1)، شكاف از راه دو نقطه در طول افق زماني سازمان تعريف مي شود. سازماني ممكن است خط زمان را كانون كسب و كار قلمداد كند، پس در زمان حال، كانون، عملياتي و تاكتيكي خواهد بود؛ يعني شركت، در پي حفظ موقعيت رقابتي قوي به مفهوم امروز، براي امروز خواهد بود. با نگاه به آينده، كانون كسب و كار استراتژيك خواهد بود، پس شركت بر امروز براي فردا تمركز خواهد كرد.بنابراين، شكاف بيانگر تفاوت ميان نقطه فعلي كه نمايانگر شركت امروزي و نقطه آتي كه توصيف كننده شركت آرماني آتي است، بر حسب تعداد سناريوهاي احتمالي - است (شكل 1 را مشاهده كنيد). شكاف ممكن است نشان دهنده شماري از تفاوتها ميان دو وضعيت يا حالت شركت تفسير شود. تفاوت ممكن است در دو پرتفوليو يا دو سبد از توانمندي ها، يا بين روشهاي تفكر آنها يا پارادايم هاي آنها باشد. نيز ممكن است تفاوت در فرهنگهاي آنها و چگونگي فكر سازماني باشد. شكاف ممكن است نشان دهنده چارچوب هاي زماني باشد كه سالها ادامه دارد، بنابراين مديران نيازمند مدل هاي ذهني و رويكردهايي براي

كمك به خود در انديشيدن به آينده و مسير رسيدن به آن هستند. ما مي توانيم دو رويكرد را براي تفكر پيرامون آينده تصور كنيم. نگريستن رو به جلو، از حال به آينده با به كارگيري اين رويكرد، ما موقعيت حال را آزمون مي كنيم؛ يعني اينجا و هم اكنون. با تجزيه و تحليل حال، مباحث كوتاه مدت مهمي شناسايي مي شوند. شاخص هاي حل اين مباحث شناسايي و مطرح مي شوند. بنابراين مباحث كوتاه مدت و تاكتيكي محركهاي اوليه تحول هستند. يك خطر ويژه كه هنگام اتخاذ اين رويكرد در كمين است، آن است كه فوريت ممكن است جايگزين اهميت شود. مزيت اين رويكرد آن است كه مسايل و مشكلات كوتاه مدت حل مي شوند. به هر حال، هزينه ممكن است آن باشد كه شركت در تمركز بر مباحث وسيع تر، بلندمدت و چالش هايي كه ممكن است كليد ايجاد يك موقعيت رقابتي قوي در آينده باشند، ناكام بماند. نگريستن از آينده به حالبا به كارگيري اين رويكرد، نگراني هاي شركت امروزي، هنوز اهميت دارند، ليكن با وجود يك آرمان جذاب از آينده متعادل مي شوند. اين آرمان، در تفكر بسياري از كاركنان سازمان مطرح مي شود؛ اين آرمان دغدغه نيازهاي شركت آينده را بر حسب ساختارهاي سازماني، فرهنگ و ارزش ها، مهارت ها و توانمندي ها، فرايند و دانش دارد. اين رويكرد، قدرت به فكر واداشتن بسياري از كاركنان سازمان را در مورد آينده دارد. در ادامه بر اساس رويكرد دوم، شماري از ايده ها، مفاهيم مديريت و تكنيك ها را براي آينده آزمايي معرفي مي شود. روياپردازي روياپردازي، توانايي و ظرفيت ايجاد و توسعه يك آرمان از آينده

است كه جذاب، گستاخانه و جالب توجه باشد. اين آرمان بايد قوه تخيل همه ذينفعان را برانگيخته، جذب كند، به گونه اي كه بايد ديدگاهي مشترك از آنچه مي تواند ممكن باشد و چگونگي امكان دستيابي به آن را فراهم سازد. روياپردازي مي تواند اشكال متعددي داشته باشد. به طور كلي، روياپردازي بيانگر اين پرسش ها است: ما در چه كسب و كاري هستيم؟ دوست داريم در آينده در چه كسب و كاري باشيم؟ ما چه نوع سازماني هستيم؟ چه نوع سازماني مي خواهيم باشيم؟ آرمان استراتژيك ما چيست؟ آيا اين آرمان در كل سازمان و در سطحي وسيع مشترك است؟ پاسخ اين پرسشها دربرگيرنده شناسايي و تشخيص اين موارد است: _ دامنه كسب و كار- بازارهايي كه شركت براي رقابت انتخاب مي كند و بازارهايي كه آنها را انتخاب مي كند، ولي نه براي رقابت،_ مقاصد و هدفها با توجه به رشد آتي- بازارهاي بالقوه و تكنولوژي هاي آينده،_ منابع، دارايي ها و توانمندي هاي كليدي كه شركت بر پايه آنها قرار دارد. پس فرايند روياپردازي مي تواند براي توليد و گزينش طيف وسيعي از گزينه هاي استراتژيك به كار گرفته شود. پيامد ديگر فرايند روياپردازي مي تواند تعريف مجدد كسب و كار براي كاركنان، مشتريان و ساير ذينفعاني باشد كه ماهيت هدف شركت، هويت و تعهد را درمي يابند. اين عمل مي تواند منجر به بينش هايي سودمند شود، به ويژه در صورتي كه كسب و كار بر حسب نيازهاي فعلي ( و آتي) تعريف شود؛ نه ارزش هاي محصول. تجزيه و تحليل مجموعه توانمندي ها تجزيه و تحليل مجموعه توانمندي ها، يك روش شناسي يا متدولوژي

مديريت است كه توسط بيرچال و توستيگا (Birchall Tovstiga)براي ارزيابي اثر استراتژيك مجموعه توانمندي هاي يك شركت توسعه يافت. روش اين كار، بر مبناي شماري از مفروضات زيربنايي است. نخست، دانش شركت، خود را در توانمندي هاي شركت آشكار مي سازد.دوم، سازمانها نمي توانند آنچه را كه نمي دانند دارند، مديريت كنند. روش شناسي بدين مفهوم، يك ابزار نقشه برداري يا ره نگاري از دانش است كه به مديران كمك مي كند تا توانمندي هاي فعلي خود را شناسايي كنند و به تبع آن، راه حل يا روشي را از شركت امروزي، بر حسب آنچه مي داند و توانمندي هاي آن بر حسب اثر و قدرت رقابتي آنها، فراهم سازند. روش شناسي فراتر از اين نيز عمل مي كند و به هدايت مديران در انديشيدن پيرامون توانمندي هاي مورد نياز سازمان در آينده كمك مي كند. متدولوژي يا روش شناسي، فواصل سفيد (White Spaces) شركت را روشن مي سازد؛ فرصت هايي را كه شركت مي تواند مورد بهره برداري قرار دهد. بدين وسيله، روش شناسي نيز يك ابزار تجزيه و تحليل استراتژيك است. روش شناسي، با ره نگاري از هر يك از فرايندهاي شركت، از ديدگاه خلق ارزش، آغاز مي شود. فرضيه ضمني در اينجا آن است كه دانش بايد به فرايند خلق ارزش شركت كمك كند. يكي از فرايندهاي اصلي و محوري كسب و كار، بر حسب عوامل كليدي موفقيت انتخاب و سپس آزمون مي شود. در مرحله بعد مجموعه اي از توانمندي ها و مهارتهاي مهم انتخاب شده و مطابق با اثر رقابتي (بلوغ) و موقعيت رقابتي (موقعيت قدرت و قوت شركت با توجه به توانمندي

ويژه)، طبقه بندي مي شوند؛ هر چه درجه ضمني بودن توانمندي بيشتر باشد، آن توانمندي نشان دهنده يك ويژگي رقابتي منحصر به فرد شركت است. زماني كه مجموعه توانمندي هاي شركت، مطابق با اثر رقابتي آن و نقطه قوت رقابتي ترسيم شده باشد (شكل 2)، نقشه يا طرح حاصل مي تواند براي نمايش چگونگي مطرح شدن دانش و توانمندي هاي جديد در شركت، به كار گرفته شود. توانايي يا قابليت C1int ، يك توانايي مهم از لحاظ استراتژيك براي شركت است، در مراحل اوليه توسعه است و محصولات و خدماتي را پشتيباني مي كند كه در بازار اهميت بسيار يافته و بنابراين مدرن ترين و پيشرفته ترين هستند. از طرف ديگر C2int، توانايي يا قابليتي است كه محصولات و خدماتي را پشتيباني مي كند كه به آساني قابل تقليد و كپي برداري توسط ساير شركت ها هستند. در مقابل، Kext دامنه دانشي است كه در حال توسعه است و اثر احتمالي بسيار قوي بر محصولات و خدمات عرضه شده توسط شركت در آينده دارد. اين حوزه اي است كه انتظار مي رود، تسلط و مهارت، براي جايگاه يابي رقابتي داراي اهميت باشد و بنابراين كنترل وسيع تر مطلوب است. توان يا ظرفيت بالقوه براي ادغام با توانايي هاي موجود، همانندسازي با ساير توانايي ها، براي شكل دادن تركيباتي كه بيانگر نيازهاي جديد بازار هستند، در  نشان داده مي شود، جايي كه C3new نشانگر توانايي و قابليتي است كه شركت به واسطه آن، به ميزان بالايي از اثر رقابتي و موقعيت رقابتي دست مي يابد. ارزيابي ريسكهاي مرتبط با استراتژي هاي بديل يا جايگزين مي تواند براي حمايت

از تصميم گيري اجرايي، انجام شود. سناريوها: كشف آينده و انديشيدن درباره آن سناريوها، ابزارهايي براي پيش بيني مباحث و اقداماتي هستند كه هدف آنها، يك پيش بيني يا يك برنامه نيست، بلكه ايجاد تغيير در شيوه انديشيدن افرادي است كه آنها را به كار مي گيرند. سناريو، به گونه واژه به واژه به معني نسخه اي مكتوب از يك بازي يا داستان است. سناريوهاي تجاري، توصيف هايي متمركز از آينده هايي اساسا متفاوت هستند كه به شكل متن جامع يك سند يا به شيوه اي داستاني نشان داده مي شوند. سناريوها، داستانهايي باور كردني و چالش برانگيزاند، ليكن به معني پيش بيني نيستند. آنها براي پيش بيني آنچه كه در آينده روي خواهد داد، در گذشته كاووش نمي كنند، بلكه در عوض داستانهاي متعدد و بسيار متفاوتي را از چگونگي امكان نگريستن به آينده ارائه مي كنند. سناريوها توسط سازمانها براي آماده ساختن آنها در مقابل ناپيوستگي ها و تحولات ناگهاني، به كار گرفته مي شوند. سناريوها مي توانند براي ايجاد فرهنگ يا زباني مشترك كه آينده با بهره گيري از آنها مي تواند به تصوير كشيده شود به كار گرفته شوند. آنها مدل هاي ذهني را كه به گونه اي متداول توسط اعضاي سازمان حفظ شده است، به چالش مي كشند. به كارگيري سناريوها مي تواند يادگيري سازماني را در پي داشته باشد. دست كم سه مكتب سناريوپردازي وجود دارند. مكتب شهودي، برگرفته از تجربه شركت شل كه بسيار كيفي است با فرض اين كه تصميمات كسب و كار، از فرايند يافتن و درك تعاملات داخلي ميان عوامل داخلي و خارجي (شامل عوامل اقتصادي، سياسي،

تكنولوژيكي، اجتماعي و محيطي) حاصل مي شود. مكتب كمّي، تكنيك هاي تحقيق در عمليات را مانند پيش بيني اقتصادسنجي و تكنيك سريهاي زماني به كار مي گيرد. سومين مكتب، مكتب تركيبي است كه هر دو رويكرد شهودي و كمّي را به كار مي گيرد. سيستم هاي كامپيوتري ممكن است براي تسهيل توليد ايده، طراحي يا نقشه برداري ادراكي از عوامل و اثرات آنها به كار گرفته شوند و از نرم افزارهاي شبيه سازي براي آزمون سناريوها استفاده شود. سناريوهاي چندگانه روي هم گذاشته مي شوند، به گونه اي كه بيش از يك آينده مورد نظر قرار مي گيرد. داشتن دو سناريو پيرامون آينده، اغلب ناكافي است و امكان انتخاب گزينه هاي كمتري وجود دارد؛ سه سناريو منجر به انتخاب مسيري ميانه و متوسط مي شوند؛ ولي بيش از چهار سناريو، اغلب موجب همپوشاني بسيار زياد خواهند شد. عناصر و اجزاي درگير در فرايند سناريوپردازي عبارتند از : - بررسي و ملاحظه مجدد آرمان و هدفها،- شفاف سازي ايده هايي از كسب و كار كه منجر به موفقيت خواهند شد،- شناسايي اولويت هاي استراتژيك،- شناسايي شكافهاي ميان جايگاه فعلي سازمان و جايگاهي كه سازمان درآينده طلب مي كند،- شناسايي اقدامات مناسب براي پيشبرد سازمان. پاول شوميكر (Paul Schoemaker)، مشاور و پروفسور دانشگاه وارتن، يك فرايند 10 مرحله اي را براي سناريوپردازي بدين گونه عنوان مي كند:1. تعريف چارچوب زماني و دامنه تجزيه و تحليل (برنامه ها، محصولات، تكنولوژي ها) و دانشي كه بالاترين ارزش براي سازمان خواهد بود. 2. مشاركت ذينفعان كليدي، شامل مشتريان و عرضه كنندگان، از آنجا كه سناريوها براي شناسايي استراتژي به كار مي روند، نه

براي توسعه استراتژي. 3. شناسايي و شرح خلاصه روندهاي اصلي، مشتمل بر چگونگي و چرايي تأثيرگذاري آنها بر سازمان. 4. شناسايي رويدادهاي داراي نتايج نامطمئن كه احتمال تأثيرگذاري آنها بر سازمان بيشتر است.5. شكل دادن محتواي اوليه سناريو. روندها و عدم اطمينان ها، عناصر سازنده و اصلي سناريوپردازي هستند. عناصر و اجزاي از پيش تعيين شده، در همه سناريوها منعكس مي شوند و عدم اطمينان ها يا مسايل مبهم، در سناريوهاي مختلف به شكلي متفاوت نقش بازي مي كنند. 6. بررسي ثبات و امكان پذيري موضوعها و مطالب سناريو، با لحاظ كردن چارچوب زماني و پيامدهاي ممكن حاصل از عدم اطمينان ها و ابهام ها. 7. توسعه سناريوهاي ساده براي بحث بيشتر.8. شناسايي نيازهاي تحقيقاتي و جمع آوري اطلاعات اضافي مورد نياز؛ آزمون مجدد مفروضات سناريو. 9. توسعه مدلهاي كمّي، در صورتي كه تعاملات پيچيده نيازمند ارزيابي باشند. 10. حركت در جهت تصميم، از راه آزمون مجدد اين موضوع كه آيا سناريوها مباحث واقعي را كه سازمان با آنها روبه رو است، منعكس مي كنند و آيا اين سناريوها براي اشتراك يافتن با ديگران آماده هستند يا خير.نتيجه گيريدر يك جهان به هم پيوسته، مناسبات و روابط متقابل و پيچيده اي ميان عواملي وجود دارد كه موفقيت در كسب و كار وابسته به آنها است و هيچ راهي براي مدل سازي دقيق رفتارها وجود ندارد. روش هاي سنتي برنامه ريزي استراتژيك كه مبتني بر پيش بيني هاي پيچيده هستند، بسيار سخت مي نمايند. جهان براي هر شركت يا سازماني بسيار پيچيده است، مهم نيست كه منابع آن سازمان يا شركت، براي توليد يك طرح يا برنامه بر مبناي يك رويكرد

علمي، چقدر وسيع و بزرگ باشد. در چنين شرايطي، سناريوها راهي را براي پيشبرد طراحي و ترسيم آينده ارائه مي كنند. شركت شل در سايت خود برخي پرسش ها را شناسايي كرد كه از ديد برنامه ريزان خود، يك سازمان جهاني بايد آنها را طرح كند و مي توانند در سناريوهاي مختلف كاربرد داشته باشند. 1. يك شركت جهاني به چه معني است؟ 2. چه نقاط استراتژيكي مي توانند كسب و كارها را قادر سازند تا مزيت پايدار به دست آورند؟ 3. آيا كسب و كارهاي آزاد درون يك شركت عملكرد را بهبود مي بخشند؟ 4. چه ريسك هايي مهم هستند و چگونه مي توانند به بهترين شكل ممكن مديريت شوند؟ 5. حاشيه هاي سود كجا هستند؟ حوزه هايي كه مشتريان مايل به پرداخت بيشتر از هزينه فرصت سرمايه گذاري هستند، كدامند؟6. شركت ها براي داشتن عملكرد بهتر، نياز به آموختن چه چيزهايي دارند؟ چگونه مي توانند به شكلي مؤثرتر بياموزند؟ 7. چه ميزان اختيار بايد به مديران صف تفويض شود و چه فرايندها و سازمانهايي براي چنين قدرت يا توانمندي اي مورد نياز است؟ 8. تكنولوژي شركتها را قادر ساخته است تا در قالب شبكه ها سازماندهي شوند. آيا چنين سازمانهايي سودمند هستند و اگر چنين است، كجا و چگونه؟ 9. كسب و كارها كجا بايد راهكارهاي مناسب را براي موقعيت ها و مشتريان مختلف فراهم سازند و كجا بايد يك راهكار واحد بهينه را ارائه كنند؟ 10. چگونه يك گزاره يا طرح ارزشي در سطحي بالا مي تواند به استراتژي هاي عملي كسب و كار ترجمه شود؟ 11. بهترين رويكرد براي توسعه تكنولوژي و تجاري شدن كدام

است؟ اميد است مرور اجمالي اين بحث بتواند گامي مؤثر در مطالعات جاري و آتي در راستاي ترسيم آينده اي روشن در حوزه هاي گوناگون، به ويژه عرصه مديريت باشد و چشم اندازي روشن از فرايند سناريوپردازي را در اختيار آينده پژوهان قرار دهد. منبع: ماهنامه تدبير-سال نوزدهم-شماره 200منابع

1- Ringland, G. (1997) ‘Scenario Planning – Managing for the Future”, pp. 146–7, Wiley, Chichester.2- Giesecke, Joan (1998)" Scenario Planning for Libraries", Library Administration and Management Association, chicago and London3-Ruud van der Helm (2006) “Towards a clarification of probability, possibility and plausibility: how semantics could help futures practice to improve”, Eemerald group Publishing Limited.4- Birchall David and Tovstig ,George (2002),”Future Proofing”, Capstone Publishing, United Kingdom. 5. Bishopp. and J. W. King, “Vision-Driven Change in Higher Education: A National Visioning Project” (paper presented at the World Future Society Meeting, Washington, D.C., 17 July 1996).

بدون حتي درك آن، آن را رد مي كنند. در واقع، مديريت شفاف راهكاري ساده و در عين حال موثر در جهت مديريت تشكيلات شغلي است. در اين مقاله به گونه اجمالي به بحث درباره مديريت شفاف اطلاعاتي پرداخته مي شود.مقدمهOpen-Book در لغت به معني باز كردن كتاب و جزوه است، ولي در اصطلاح مديريتي، به معناي: توزيع و تسهيم اطلاعات مالي، روندهاي صنعت، گزارشهاي كيفيت، گزارشهاي خدمات مشتري و ... بين كاركنان شركت است. با توزيع اطلاعات شركت بين كاركنان، هنگام تغيير، مخالفت و مقاومتي از سوي كاركنان ديده نخواهد شد، زيرا آنها به طور كامل در جريان روند ها واطلاعات مورد نياز هستند.مديريت شفاف، براي مشاغلي كه با چالش هاي جدي نظير مشكلات مالي مواجه اند، يك راه حل آني محسوب نمي شود، چرا كه نيازمند تعهدي پايدار نسبت به آموزش كارمندان در زمينه هاي عملياتي و مالي است. رهبر يك شركت، بايستي تنها در بازه زماني بلند مدت تصميم به نهادينه كردن فرهنگ شفاف بگيرد. به طور قطع مديريت شفاف، مقوله اي بحث برانگيز است. براي مثال تقسيم اطلاعات مالي حساس با كاركنان، بسيار مخاطره آميز است زيرا ممكن است اين اطلاعات نصيب رقبا شود. با اين وجود، شركتهايي كه مديريت شفاف را اعمال كرده اند، به اين نتيجه رسيده اند كه منافع ناشي از هماهنگي هدفهاي سازماني و كاركنان، بر هزينه هاي ناشي از لو رفتن اطلاعات مالي حساس، مي چربد. ديگر مقوله بحث انگيز دربارة مسئولان و مجريان مالي شركت خواهد بود كه ممكن است مايل به گشودن دفترها به روي كاركنان خود نباشند و از توضيح پيچيدگي هاي حسابداري و عمليات مالي براي

كارمندان خود پرهيز كنند. به طور معمول آن دسته از مجريان و مسئولان مالي كه باور دارند: كاركنان از كار متنفرند، از زير بار مسئوليت شانه خالي مي كنند، ارزشهاي سازماني را ناديده مي گيرند، فقط به خاطر پول و در برابر دريافت وجه كار مي كنند، به امنيت شغلي اهميتي بيش از اندازه مي دهند و نياز به نظارت نزديك و كنترل مستمر دارند، هيچ گاه پذيراي مديريت شفاف نيستند. همچنين آن دسته از مجريان و مسئولان مالي كه در سازمانهاي نظام مند سنتي كار كرده اند، در پذيرش يك نظام مديريت شفاف، دچار مشكل مي شوند. برخي افراد اين باور را كه كاركنان بايد از كيفيت پولسازي تشكيلات شغلي سر در آورند مورد پرسش قرار مي دهند. بيشتر تشكيلات شغلي، پيچيدگي هاي ويژه اي دارند و بيانيه هاي مالي به راحتي قابل فهم نيستند، به ويژه براي افرادي كه در حسابداري و عمليات مالي هيچ گونه زمينه اي ندارند و بر اين اساس، برخي افراد، مديريت شفاف را يك شيوه ابتدايي مي دانند. شك گرايان مي گويند: اين امري غير واقع بينانه و ايده آليستي است اگر گمان كنيم تنها دوره هاي آموزشي معدود، كارمندان را قادر مي سازد بدون برخورداري از هر گونه پيشينه آكادميك در زمينه حسابداري و عمليات مالي، در مورد چنين ساز و كارهايي اشراف پيدا كنند. با اين وجود، برخي از شركتها با موفقيت هر چه تمام تر و به منظور دستيابي به هدفها، اقدام به اجراي برنامه هاي آموزش رسمي وغير رسمي كرده اند. آموزش كار آمد به طور مسلم در راستاي مديريت شفاف ضرورت دارد، چرا كه بدون آن كاركنان قادر به

درك كميت ها و چگونگي اثر گذاري آنها نخواهند بود.عناصر مديريت شفافمديران همواره به دنبال شناخت كسب تكنيكهاي موثري هستند تا بتوانند بواسطه آنها از راه افزايش بهره وري كاركنان، منافع خود را اضافه كنند. مديريت شفاف، تنها يك موج گذرا نيست كه قابل چشم پوشي باشد بلكه جنبشي رو به رشد است كه هم چالشي عمده براي شركتها ايجاد مي كند و هم فرصتهاي شغلي را پيش روي آنان قرار مي دهد. به طور خلاصه مديريت شفاف بدين معناست كه يك موسسه :_ به تقسيم دامنه وسيعي از اطلاعات مالي با كارمندان خود بپردازد؛_ براي هر چه حرفه اي تر كردن كارمندان خود به آنها آموزش دهد؛_ كاركنان را به گونه اي توانمند سازد كه بتوانند از اطلاعات در زمينه هاي كاري استفاده كنند و با آنها به مانند شركاي خود، برخورد داشته باشد؛_ زمان كسب موفقيت، به كارمندان خود پاداش بدهد.چهار عنصر ضروري در مديريت شفاف وجود دارند: 1- توزيع اطلاعات مالي و ساير اطلاعات، 2- آموزش اصول كسب و كار، 3- توانمندسازي و اعتماد و 4- پاداش در صورت موفقيت. وجود تمامي اين چهار عنصر براي پيوند كاركنان، با هدفهاي شركت - كه مديريت شفاف بر مبناي آن شكل گرفته- الزامي است. مديريت شفاف به علت تاكيدي كه بر روي اطلاعات مالي دارد، در نگاه نخست، يك پديده حسابداري گونه است؛ اگر چه حسابداري هم در اينجا نقش عمده اي ايفا مي كند، ولي مديريت شفاف، نقش محوري دارد و تغييري اساسي در روند عملياتي تجاري سنتي به وجود مي آورد. در چارچوب مديريت شفاف، مديران بايستي مطالب را به گونه اي به كارمندان خود القا

كنندكه آنها نيز به مانند مالكان عمل كنند.زماني كاركنان در جريان هدفهاي شركت قرار مي گيرند كه:_ از چگونگي كسب درآمد شركت آگاه شوند؛_ شناخت مقدماتي از اطلاعات مهم شركت به دست آورند؛_ گزارشهاي منظم و توضيحات مستمري از عمليات شركت دريافت دارند؛_ از دانش خود درمورد شركت براي بهبود عمليات بهره بگيرند؛_ عملكردهاي يكديگر را ارج نهند؛_ در صورت بهبود عملكرد شركت، آنان نيز بهره مند شوند.در حقيقت، گشايش دفاتر شركت، تنها بخشي از نظام مديريت شفاف است كه بايستي اين موارد را در خود داشته باشد:_ آموزش مهارت در قالب آموزش هاي شغلي پايه؛_ پاداش جمعي؛_ ساير محركها از قبيل: برنامه هاي مالكيت سهام و غيره؛_ ارتباط منظم و غير محدود با نتايج مالي مطلوب و نامطلوب.مديريت شفاف باعث مي شود كه هر يك از كاركنان نظير يك مالك فكر و رفتار كنند. در اين نگرش كاركنان به اطلاعاتي دسترسي مي يابندكه به گونه اي سنتي، تنها در اختيار رده هاي مديريتي قرار مي گيرد.برنامه مديريت شفاف سه عنصر اساسي دارد:1. مديريت، اسناد و مدارك شركت را در معرض ديد كاركنان قرار مي دهد واطلاعات مالي و عملياتي را با كاركنان تسهيم مي كند. اگر كاركنان ندانند موسسه چگونه كسب در آمد مي كند، چگونه مي توان از آنها انتظار كار بيشتر و سود آوري بالاتر را داشت؟2. لازم است كاركنان صورتهاي مالي موسسه را بشناسند. براي اين منظور، مدير بايد از راه دوره هاي آموزشي، مفاهيم صورتهاي مالي (ترازنامه، صورت سود و زيان، صورت گردش وجوه نقد) را به كاركنان بياموزد.3. بايد به كاركنان نشان داد كه كار و عملكرد آنها چگونه بر نتايج مالي موسسه

تاثير مي گذارد.دسترسي به اطلاعات مفصل مالي و توانايي فهم و تحليل آنها، باعث مي شود، كه كاركنان خود را مالك موسسه بدانند، در نتيجه تصميم هايي مي گيرند كه بيشتر به نفع سازمان است، تا خود آنها.بيشتر شركتهايي كه از مديريت شفاف استفاده مي كنند، معتقدند اين نگرش به گونه قابل توجهي بر روند تجاري آنها تاثير گذار بوده است. اما اشكال مديريت شفاف اين است كه ممكن است كاركنان از اطلاعات بر عليه مديريت شركت استفاده كنند. براي مثال: وقتي كاركنان به ريز هزينه ها و درآمدها و سود شركت دسترسي دارند، ممكن است حقوق و دستمزد خود را ناچيز تلقي كرده، عليه مديريت دست به اقدام زنند. از سوي ديگر، ممكن است اطلاعات در اختيار رقباي شركت قرار گيرد و بدين ترتيب مزيت رقابتي موسسه از بين رود.پژوهشها نشان داده است كه مديريت شفاف در دو صورت موفقيت آميز است:1. سازمان يا بخش، كوچك و يا در سالهاي نخستين فعاليت خود باشد.2. روابط توام با اعتماد متقابل، بين مديريت و كاركنان وجود داشته باشد. در فرهنگ هايي كه جو بي اعتمادي وجود دارد، يا كاركنان ياد گرفته اند كه اطلاعات را مخفي و سري نگه دارند، مديريت شفاف شكست مي خورد. علاوه بر اين در سازمانهايي كه كاركنان برنامه هاي تغيير را ابزاري براي تحقق هدفهاي مدير مي پندارند مديريت شفاف جواب نمي دهد. ( اصول مديريت شفاف راهي موثر براي كمك به تحقق برنامه هاي تغيير است).كارايي و اثربخشي مديريت شفافاين اصول به كارايي و اثر بخشي مديريت شفاف منجر مي شود:1) زمينه دسترسي همگان به اطلاعات ضروري سازماني را فراهم آوريد.الف- شركت با چه چالشها،

فرصت ها و تهديدهايي روبه رو است؟.ب- عملكرد مالي سازمان چگونه است؟ج- نظر مشتريان درباره سازمان چيست؟د- در تصميم گيري استراتژيك از چه معيارها و پارامترهايي استفاده مي شود؟2) تمام اين اطلاعات بايد به موقع و بهنگام باشند. (تمام گزارشها بايد به روز شوند)3) مطمئن شويد كه كاركنان توانايي درك و تفسير اطلاعات را دارند.(در صورت لزوم، از آموزش استفاده كنيد).4) به كاركنان فرصت دهيد تا نسبت به اطلاعات و گزارشها آگاهي كامل پيدا كنند.5) به افراد در برابر عملكرد موثر، پاداش مادي و غير مادي) اختصاص دهيد.6) به كاركنان اين اختيار را بدهيد كه بر اساس اطلاعات تصميم گيري و فعاليت كنند. ( به كاركنان خود اعتماد كنيد و به آنها اجازه دهيد از اطلاعات آن گونه كه خود مناسب مي دانند، استفاده كنند).7) مطمئن شويد كه كاركنان نيز به شما اعتماد دارند .( اگر كاركنان به شما اعتماد نداشته باشند، به اطلاعات و داده هاي سازمان نيز اعتماد نخواهند كرد).نتيجه گيريدر سده21 انتظار مي رود كه مديران و رهبران بتوانند از عهده تغييرات سريع جهان كار برآيند. به دليل تنوع گسترده محيطهاي كاري، مديريت موثر سازمانها و منابع انساني با چالشهاي فراواني روبه رو شده است. سازمانها با كوچك سازي و مهندسي مجدد به دنبال رقابت در بازار جهاني هستند، ضمن اينكه انفجار اطلاعات و توسعه تكنولوژي نيز براي آنها چالش برانگيز شده است. در اين ميان بهبود روابط در عرصه تجاري، افزايش سهم بازار و مطرح شدن به عنوان يك مدير موفق نيز بخشي از دغدغه هاي مديران امروزي است. اين تغييرات سريع، پيچيده و غير قابل پيش بيني هستند و تاثير

قابل توجهي بر سازمانها و سبك رهبريشان دارد. سازمانها به سمت ساختارهايي با سلسله مراتب كمتر تغيير جهت داده كه در آن مديران و رهبران به كاركنان آزادي بيشتري داده، مسئوليت بيشتري به آنها واگذار كرده اند. مديران آينده در صورتي مي توانند موثر باشند كه از عهده اين تغييرات برآيند و به اين منظور آنها به تواناييهايي مانند تيم مدار بودن، ارتباط هاي قوي، حل كننده مشكلات، ايجاد كننده تغييرات و رهبر بودن، نياز دارند. مديران بايد رهبراني شايسته باشند تا بتوانند افرادشان را دگرگون سازند و بازده شركت را بالا ببرند. يك رهبر در اين محيط متغير جديد بايد نقشهاي گوناگوني ايفا كند. براي اطمينان از اينكه تغييرات با موفقيت صورت مي گيرد، بايد به افراد سازمان توجه بيشتري شود. در اين ميان مديريت شفاف، راهكاري ساده و در عين حال موثر در جهت مديريت تشكيلات شغلي است.منابع:

.1Maurer, Rick(2001), Open Book Management, Journal for Quality Participation, Vol. 24 Issue 1..2Open Book Management: The origins of Open Books Management. http://www.findarticles.com.3Open Book Management( march 1999), CPA journal.4 Robbins, Stephen P (2005) Organizational Behavior.5Seglin, Jeffrey L. Lyons, Nancy J. Open Books Management, http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=truedb=aphAN

تمام ابعاد تاريخي، ديني، سياسي، جامعه شناختي، روان شناختي و... ايرانيان هم در ابعاد ملي و هم سازماني است.به طوركلي مي توان گفت كه بافت تمدني ما، با خاستگاههاي تمدني كه در آن نظريه ها و تكنيك هاي مديريتي شكل گرفته اند، دچار تفاوت در نوع عقلانيت است حال اين پرسش نمود مي يابد كه اين عقلانيت عام را با چه ابزاري مي توان واكاوي كرد؟زبان هر قوم آيينه بازنماي نحوه نگاه يك ملت به هستي و زندگي اجتماعي است و نيز وسيله انديشيدن، جهان بيني و عمل اجتماعي يك قوم. پس مي توان از زبان چون ابزار وانمايي عقلانيت عام بهره گرفت. اما كدام زبان؟پيداست كه اگر براي قضاوت درباره عقلانيت يك ملت در طول تاريخ تنها به آثار نخبگان بپردازيم، به غفلت بزرگي دچار شده ايم، زيرا تا مدتها بعداز مرگ اكثر اين بزرگان آثارشان رواج چنداني نداشته و همچنين اكثر آثار اين بزرگان نمودي از تفكر جمعي يك ملت نيست. پس بايد به نشانگان ديگري براي فهم عقلانيت ملتها ازجمله ملت ايران روي آوريم و آن زبانزدهاي (ضرب المثل) ملت ايراني است كه به واقع نمود خلقيات، عادات، انديشه، حساسيت ها و علايق اين ملت هستند. از اين رو نويسنده اين مقاله «تحليل زبانزدي» را به عنوان روشي براي فهم ويژگيهاي عقلانيت ايراني، پيشنهاد مي كند.مقدمهدر دو دهه اخير شاهد تكامل و فراگيري جريانهاي فكري فرانوگرايي (Post Modernism) در ميان نظريه پردازان علم مديريت هستيم، جرياني كه نقاد بسياري از دستاوردهاي دوران نوگرايي(Modernism) است.علي رغم اختلاف نظرها بر سر آغازشدن يا نشدن فرانوگرايي به عنوان يك جريان مستقل فكري، اين جريان، اصولي دارد كه در ميان آنها مي توان به اصل رسميت شناختن چندگانگي

فرهنگ ها، قوميت ها، نژادها و جنسي__ت ها ... اشاره كرد. اص__لي كه زمينه ساز نظريه پردازي ها براي مديريت در پهنه فرهنگ ها است.ماهيت اين اصل، رهگشاي نظريه پردازي و اجراي مديريت اقتضايي (Contingency) است. مديريتي كه توجه به چندوچون شرايط خاص ملي و سازماني را در كانون توجه خود دارد و خاستگاه آن نظريه هاي رهبري است (1)بازتاب اين اصل فرانوگرايانه را در نظ_ريه هاي جديد با استعاره هاي چون كلاژ (2) براي استراتژي و سازمان و پديده پاره پاره، براي فهم فرهنگ ... پي گرفت.رويكرد مكتب فرانوگرايي غالباً ايده هاي مدرن از مفهوم «حقيقت» و «جستجوي يك بهترين راه» و «عقلانيت» را به چالش مي كشد و براي پست مدرن شدن پيشنهادهاي گوناگوني را مطرح مي كند ازجمله:1. چيزي را مسلم فرض نكردن؛2. شالوده ( ساختار)شكني تمام پيش فرض هاي بنيادي؛3. مساله زاكردن ساختار قدرت؛4. اجازه مطرح شدن سطوح و لايه هاي حاشيه اي (به سكوت اجازه صدادادن).ميشل فوكو فيلسوف فرانسوي به ما پيشنهاد مي كند براي اينكه پست مدرن باشيد بايد «خود فعلي تان را محو كنيد».اين پيشنهاد مستلزم خودنگري (Reflexivity - Self) است، يعني بكارگيري شيوه هاي خاص براي درك و كشف خويش و همين طور جهان پيرامون خود، اين كشف ما را راهنمون مي سازد تا آنچه را در زمان توليد يا بكارگيري دانش، مسلم فرض مي كنيم آشكار گردد .عقلانيت؛ بستر مديريت اقتضاييگاه پاره اي از مديران كشور ما كه با نظريه ها و تكنيك هاي علم مديريت آشنايي دارند اين سوال را مطرح مي كنند كه:چرا بسياري از نظريه ها و تكنيك ها در سازمانهاي دولتي و خصوصي امكان بكارگيري ندارند؟پيداست كه پاسخ به چنين پرسش چند بعدي نيازمند پژوهشي فراگير است، پژوهشي كه در آن ويژگيهاي تاريخي، ديني سياسي ،جامعه شناختي ،

روان شناختي، تكنولوژيك ،... در بعد ملي و سازماني...بررسي شوند ومنظور از نظريه ها و تكنيك ها روشن شود و آنها دسته بندي شوند و سازمانهاي دولتي از خصوصي تفكيك و موانع به كارگيرندگي آنها در طول زمان بازشناسي شوند. هرچند پاره اي از صاحب نظران اين ضعف در بكارگيري را ناشي از تعارض در مباني تمدن ايراني و تجربه تجدد در تمدن غربي خلاصه مي كنند، جستجوي راهكارهاي بومي را براي خروج از بن بست كار بيهوده اي مي دانند.اما به طور كلي مي توان گفت به دلايل گوناگون بافت تمدني ما ، با خاستگاه هاي تمدني كه در آن نظريه ها و تكنيك هاي مديريتي شكل گرفته اند، دچارتفاوت در نوع عقلانيت است. عقلانيتي كه خود برآمده از دهها عامل تاريخي، ديني ، فلسفي ،جغرافيايي و ژنتيكي ... است. اين سخن نه بدان معناست كه ما اهالي تمدني فرودستيم و ديگران ساكنان تمدنهاي فرادست و برترند، چرا كه نظريه هاي پست مدرن در غرب خود نقاد رويكرد ابزاري به عقلند، بلكه توجه به اين تفاوت ها صرفاً به معناي نوعي جدايي در ساخت عقلايي و نقش آن در تمدن توليد كننده انديشه مديريتي و تمدن دريافت كننده اين انديشه هاست ...عقلانيت چيست؟واژه عقل در عربي از «عقال» به مفهوم «پاي بند شتر» است و در يوناني از واژه لوگوس (Logos) است كه دربرگيرنده طيف وسيعي از معاني مرتبط به هم است، از جمله «كلمه»، «سخن»، «دليل» و همچنين «عقل».عقلانيت را در تعريفي ساده مي توان سازگاري منطقي دانست، مي توان كسي را كه در آن واحد هم گزاره P و هم نقيض آن، P~ را تصديق مي كند، ضدعقل گرايي يا عقل ستيز ناميد. بر همين مبنا، مي توان كسي را كه

به وضوح بر ضد منافع خويش، يا بر ضد اهداف اعلام شده خويش عمل مي كند، فردي عقل ستيز به شمار مي آورد.«معقول بودن به معناي هدايت شدن با استدلال صحيح بر اساس قواعد منطقي دانست . اما معمولاً براي انواع مختلف استدلال معيارهاي مختلفي از صحت مناسب تلقي مي شود. از اين رو به نظر مي رسد كه در فرهنگ غرب حداقل 9 گونه معقوليت يا قاعده براي قوه تعقل به رسميت شناخته شده است:الف. معقوليت: يعني مطابقت با قوانين منطق قياسي حركت ذهن از بديهيات اوليه و كلي به جزييات ، مانند كل از جزء بزرگتر است)ب. معقوليت: يعني درستي حاصل آمده از انجام محاسبات رياضيج. معقوليت: يعني صحت مبتني بر معناي دقيق و پذيرفته شده كلماتد. معقوليت: نتيجه برآمده از رويكرد استقرايي تجربي(جزء به كل)ه_. معقوليت: استنتاج بر اساس تخمين هاي صحيح احتمال آماريو. معقوليت: استنتاج هايي كه اعتبارشان را از يك تعميم مقبول مبتني بر واقعيت به دست مي آورند.ز. معقوليت: فعاليت هايي كه اهداف يا اميال عاقل را تحقق مي بخشد.ح. معقوليت: انتخاب اهداف درست نه فقط ابزارهاي مناسب براي رسيدن به اهداف.ط. معقوليت: پديده اي زباني نه فعاليت و تصميم.به طور كلي مي توان گفت تئوري هاي فلسفي ، معقوليت را با عنوانهاي ايجابي يا سلبي طبقه بندي مي كنند. (3)چگونگي قضاوت عقلانيت عمومي يك ملتچند و چون عقلانيت در فرايند تكامل تاريخي يك ملت را در دو ساحت نخبگان و توده ها مي توان ردگيري كرد. اين ردگيري را مي توان در آثار نوشتاري علمي – ادبي و آثار شفاهي - گفتاري كه بر زبان توده هاي مردم جاري است تشخيص داد.پيداست براي قضاوت در مورد عقلانيت يك ملت در طول تاريخ تنها اگر به آثار

نخبگان كه در جهان قديم در گوشه انزوايي يا به فرمان شاهي به خلق آثار مي پرداخته اند اتكا كنيم غفلت بزرگي است ، زيرا تا مدتها بعد از مرگ اكثر اين بزرگان آثار شان رواج چنداني نداشته است و در تاريخ طنين انداز نبوده است. چنين واقعيتي ما را بر آن مي دارد كه به نشانگان ديگري براي فهم عقلانيت ملت ها رو بياوريم. بر سر راه چنين شناختي، چالشي مهم قرار دارد:بعد داشتن و لايه اي بودن فرهنگبه عبارت ديگر كدام بعد فرهنگ زنده است{ (جاري بودن) فرهنگ آشكار (بالفعل)} وكدام ساحت آن مرده{ (متروك بودن) {نهفته (پنهان / بالقوه)}به سخن ديگر بايد روشن شود كه در وضعيت فعلي هويت ملي يك ملت كدام عناصر اكنون بازيگرند و كدامين عناصر تماشگر .در اين راستا بايد توجه داشت عقلانيت بازتاب يافته در آثار بزرگان كاملا قواعد رفتار عقلايي اكثريت يك ملت را نشان نمي دهد و نمي توان صرفا با آوردن نشانه هايي از خرد ورزي در متون مقدس و آثار نخبگان در باره نوع عقلانيت و چند و چون يك ملت داوري كرد. داوري فراگير در باره عقلانيت را تنها زماني مي توان ادعا كرد كه نخبه اي، اثرش بيانگر اين ادعا باشد كه نشان دهنده عقلانيت يك ملت است.هويت؛ يك توهم يا واقعيت؟«هويت» تعريفي است كه فرد از «خود» و «وجود» خود مي كند و به پرسش هايي چون «چيستم» و «چه مي خواهم» پاسخ مي دهد و از طريق هويت، نوعي هماهنگي و انسجام نسبي به ابعاد مختلف شخصيت خود مي بخشد و از نظر رواني و رفتاري در زمان و مكان موضع يابي مي كند. هويت ملي فرايند پاسخگويي

آگاهانه يك ملت به پرسش هايي پيرامون خود، گذشته، كيفيت، زمان، تعلق، خاستگاه اصلي و دايمي، حوزه تمدني، جايگاه سياسي، اقتصادي و فرهنگي و ارزشهاي تاريخي خود است كه ابعاد گوناگون ديني، سياسي، جغرافيايي ... و زباني دارد(4) كه درشكل شماره(1)آمده است.پدر علم مديريت فردريك تيلور براي علمي كردن مديريت از اصول جهانشمول نام برد و انديشه هاي آزمون شده خود را اصول مديريت علمي ناميد. درجهان معاصر نيز بسياري از صاحب نظران توجه اصلي جريان روشنفكري را تلاش براي شكل دهي يك تئوري يكپارچه از عالم براساس اصول و شيوه هاي علمي نشان داده اند، اين تلاش را در حوزه هاي گوناگون مي توان در فرايند مبتني بر جهاني كردن نه شدن جستجو كرد، در جهاني كردن (به جاي جهاني شدن) ملت ها بر سر يك دوراهي قرار دارند:1. تسليم شدن و محو هويت خود در هويت جهاني2. تعامل فعال براي تقويت هويت بومي خود در جهانشايد بتوان گفت تمامي معادلات جهان كنوني در راستاي تحقق راه نخست است و نظام جهاني به روندگان اين راه پاداش هايي نيز مي دهد. بسترساز اين محوسازي، فراگير شدن فرهنگ كشورهاي مسلط ازطريق زبان كشورهاي مسلط و امپراتوري رسانه است كه تا ناپيداترين زاويه هاي كشورها سرك كشيده است.كشورهاي كهن اكنون چاره اي جز سامان دادن نظامي عقلايي – معنوي كه بتوانند با آن در شبكه جهان مدرن تعامل كند ندارند.اين نظام عقلايي – معنوي بي گمان بايد برآمده و بر نهاده از هويت ملي آنها، باشد. هويت ملي پديده اي ايستا و هم پويا، چندگانه و داراي بار عاطفي است.به عبارت ديگر شايد اكنون بايد در شعار معروف زير بايد بازنگري كرد كه: جهاني بيانديشيد و محلي عمل

كنيداكنون در زيستن شبكه اي بايد گفت: محلي بيانديشيد و جهاني عمل كنيدابعاد هويت مليهريك از ابعاد هويت ملي مؤلفه ها و شاخصه هايي دارند، كه با توجه به هدف اين نوشتار تنها به بعد زبان هويت ملي مي پردازيم.زبان، اصلي ترين بعد گوياي هويت مليهر صورتي از تاريخ و فرهنگ بر زبان ويژه و امكانات زباني ويژه اي تكيه دارد. ديدگاه پديدار شناسانه اي را همچون زير ساخت وجودي انسان و امكان پديدار شدن جهان انساني ،از راه نسبت يافتن انسان با هستي در كل مي نگرد.لذا ما به زبان باز نياز داريم.(5)زبان از عناصر هويت ملي يك جامعه به حساب مي آيد، در صورتي كه اين عنصر از ميان برود يا به نوعي تغيير يا استحاله يابد، هويت ملي آن جامعه نيز دگرگون مي شود. در تقسيم بند ي هاي قبلي، زبان به عنوان جزئي از فرهنگ محسوب مي شد اما زبان را بايد به صورت بُعدي مستقل و تعيين كننده در هويت تلقي كرد.آندره مارتينه زبان شناس فرانسوي درباره زبان مي گويد:زبان دستگاهي است كه آدمي تجربه هاي خود را باتجزيه به واحدهايي كوچك به وسيله اين دستگاه به ديگران انتقال مي دهد، اين واحدهاي كوچك را «تك واژه» ناميده اند. (6)زبان به عنوان يك موجوديت پويا و بي كرانه، آيينه بازتاباننده حقايق و ابعاد گوناگون هويت ملي است.به زبان نبايد تنها به عنوان يك ابزار مكالمه نگاه كرد. بلكه زبان فراتر از ابزار مكالمه، آيينه بازنماي نحوه نگاه يك ملت به هستي و زندگي اجتماعي است. بلكه وسيله انديشيدن، جهان بيني و عمل اجتماعي، هويت اجتماعي و روابط خرد و كلان با يكديگر و با جهان پيرامون و با زمان هاي گذشته، حال و آينده است.(7)يك زبان آكنده از

نمادها، نشانه ها، رمزها و كدها ... براي انتقال معناست كه در اين ميان ادبيات علمي، فلسفي... آثار منظوم ادبي و داستاني، ادبيات عامه، زبان رايج، مثل ها، داستان ها و زبانزدها (ضرب المثل ها) جايگاه ويژه اي دارند كه با واكاوي در آنها و در امتداد تكامل تاريخي يك ملت هويت آن قوم را مي نماياند. در اين نوشتار در پي آن هستيم كه روشن شود چگونه يك زبانزد به عنوان عنصري در ساختار زبان مي تواند نوع و درجه عقلانيت يك قوم را نشان دهد.زبانزد؛ شاخصي در شناخت زبانمثل نگاران و مثل شناسان و علماي ايراني و غيرايراني علم بلاغت، تاكنون بيش از بيست تعريف از مثل ارائه داده اند. ضرب المثل با اصطلاحات ديگر تفاوت دارد، برخي بين مثل و ضرب المثل تفاوت قائل شده اند. حكمت درباره ضرب المثل مي نويسد:ضرب المثل از دو واژه «ضرب» (زدن، بيان كردن) و «مثل» تشكيل شده است. كلمه ضرب درمورد مثل به معني ايقاع و بيان آن است و اين كلمه را براي زدن مثل از آنجا گرفته اند كه تاثير نفساني و انفعال و هيجاني كه از آن در خاطر حاصل مي شود، مثل آن است كه در گوش شنونده سخن را بكوبند، چنان كه اثر آن در قلب وي نفوذ كند و به اعماق روح او باز گردد.عموما «مثل» و «ضرب المثل» را مترادف يكديگر به كار مي برند، اما مثل كلي تر از ضرب المثل است؛ ضرب المثل كاربرد، بيان و استفاده از مثل است؛ يعني استفاده اي كه شخص در موقعيت يا شرايطي خاص از مثل مي كند، را ضرب المثل مي گويند. براي نمونه بهمنيار مثل را چنين تعريف مي كند: مثل جمله اي است مختصر، مشتمل بر تشبيه يا مضمون حكيمانه

كه به واسطه رواني الفاظ، روشني معني و لطافت تركيب بين عامه مشهور شده و آن را بدون تغيير يا با تغيير جزئي در محاورات خود به كار برند.فصل مشترك تمامي تعاريف ضرب المثل اين است كه:1. زيرساخت مثل بر تشبيه است، تشبيهي كه مشبه به آن ذكر مي شود و مشبه يا ممثول يا مورد و مضرب حذف مي گردد؛2. مثل ها به دليل حذف مشبه به استعاره مي شوند؛ يعني هر استعاره تمثيلي يا مركب كه شهرت يابد، مثل مي شود ولي عكس آن صادق نيست؛3. مثل ها حاوي تجارب قومي، نسلي، ملي و اجتماعي و زندگي هستند؛4. شرط اصلي مثل، شهرت و رواج كاربرد آن نزد مردم است؛5. جنبه هاي اندرزي و زمينه هاي حكمت آميز و دارا بودن قواعد و قوانين اخلاقي شرط مهم مثل شدگي است؛6. مثل ها كوتاه و موجز هستند واين ايجاز نتيجه تراش خوردگي فكري و زباني آنها در طول زمان است؛7. رواني لفظ و روشني معنا و سادگي و رسايي، مثل ها را ماندگار مي كند؛8. مثل ها يا موسيقي دروني يا بيروني دارند، يا آهنگ و وزن عروضي يا غيرعروضي؛9. مثل ها جمله هايي كوتاه يا شبه جمله هايي يك لختي يا دولختي هستند كه هيچ گاه شكل واژه ندارند؛01. مثل ها مورد و مضرب دارند كه مضرب، كاربرد آنها در موقعيت هاي مختلف و مورد ريشه يا علت شكل گيري آنهاست.اكنون باتوجه به ويژگيهاي يادشده شايد بتوان اين تعريف جامع را ارائه داد: مثل، جمله اي است كوتاه، گاه آهنگين، مشتمل بر تشبيه با مضمون حكيمانه كه به واسطه رواني الفاظ و روشني معنا و لطافت تركيب بين عامه مشهورشده و آن را بدون تغيير يا با تغيير جزئي درگفتار خود به كار

برند.(8)زبانزد ها و كاركرد آنها در زبانضرب المثل ها، نقطه اتصال ادب رسمي به ادب شفاهي است؛ زيرا در مثل ها، تمام ويژگي هاي ادبي از قبيل وزن و آهنگ، صور خيال، استعاره و تشبيه، ايجاز و اختصار ديده مي شود. تعداد زيادي از زبانزد ها از طريق ارسال مثل در ادب رسمي وارد شده است و بسياري از اشعار معروف در ميان مردم رواج يافته اند. مردم نيز با كاربرد فراوان، آنها را به شهرت رسانيده و مثل كرده اند. بررسي نقش زبانزد ها در هويت ملي چه به اعتبار جايگاه آن در ادب رسمي و چه ادب شفاهي، از آن رو مهم است كه مثل ها، حكمت هاي تجربي مردم ، آيينه فرهنگ، آرا، هنجارها، طرز زندگي، مناسبات، منش، خلق و خوي و ديگر مولفه هاي هويتي آنان است. بنابراين سوال اصلي كه مي تواند مطرح شود اين است كه :«نقش زبانزد ها در انعكاس و تقويت هويت ملي چيست؟»جايگاه زبانزد ها در تبيين شيوه تفكر يك ملتبررسي تحليلي زبانزد هاي هر ملت، به خوبي مي تواند خلقيات، عادات، انديشه، حساسيت ها و يا علايق مردمان آن را نشان دهد. زبانزد ها، نشان دهنده رفتارهاي بهنجار ، نابهنجار و ارزش ها و ضدارزش هاي اجتماعي هستند كه مردم آنها را در طول زمان پذيرفته و يا رد كرده اند. از اين رو، امثال و حكم بيش از ادب مكتوب و شعر و نثر، تجلي گاه انديشه هاي اجتماعي است؛ چه آنكه شعر و ادبيات نويسندگاني مشخص و معلوم دارد، اما زبانزد ها از بطن جامعه درآمده و سينه به سينه گشته اند تا به ما رسيده اند. مثل ها گوينده مشخصي ندارند و همه مردم طي تاريخ آنها را صيقل داده اند؛ پس مي توانند آيينه تمام نماي جامعه و تاريخ يك ملت

به شمار مي روند.يكي از صاحبنظران در مورد كاركردهاي امثال مي نويسد: زبانزد ها از نظر كاركرد اجتماعي مانند عرف جامعه، بيانگر رفتار بهنجار و ارزشهاي اجتماعي هستند كه مردم آنها را پذيرفته اند. با وجود اين، زبانزد ها، قوانين اجتماعي به شمار نمي روند. زبانزد ها صرفاً بيانگر كنش هاي رفتاري و ارزشهاي اجتماعي خاص مورد قبول جامعه اند. از اين رو، زبانزد با توجه به مفهومي كه دارد، مي تواند اثر زبانزد ديگر را خنثي كند. زبانزد هاي هر جامعه در عمل، رفتارهاي بهنجار آن را نشان مي دهد و معرف جهان بيني و بينش هر جامعه اند.مثل ها، سيره عملي مردمان است و روش زندگي را به آنان و به ما مي آموزند كه:وظيفه ما در اجتماع چيست، چگونه بايد ناملايمات را تحمل كنيم و در رويارويي با ناكسان و فرومايگان، و ابلهان چه روشي پيش گيريم، چگونه از اعمال زشت بپرهيزيم، چسان به صفات نيك بگرويم، در كجا جانب احتياط را رعايت كنيم و چه كنيم كه به دام نيفتيم و در كجا بايد روشي معقول و مقبول در پيش گيريم تا پشيمان و سرافكنده نشويم، زيان صفات زشت و كردار ناپسند چيست و راه عافيت و سلامت كدام است.زبانزد ها جز آنكه آيينه زندگي امروز است، انعكاس دهنده و سند معتبر فرهنگ عقايد و باورهاي گذشتگان نيز هست. مطالعه مثل ها، به ما نشان مي دهد كه پدران و نياكان ما چگونه فكر مي كرده اند و ما را با روحيات آنان آشنا مي سازد. از ميان انبوه امثال، مي توانيم اساسي ترين مفاهيم فرهنگ سياسي، اجتماعي، اقتصادي و آموزشي را استخراج و استنباط كنيم. از اين رو، مطالعه مردم شناسانه، جامعه شناختي و تاريخي امثال براي محققان اين رشته ها، روشن كننده بسياري از حقايق

خواهد بود؛ زيرا سالها بايد از عمر مثلي بگذرد تا آنكه بر زبان مردم جاري شود و بسياري از مثل هاي كهن را مي يابيم كه امروزه نيز جاري است. اين نكته مبين اين واقعيت است كه بسياري از عادات و خلقيات امروز مردم ما، شبيه به عادات و رسوم قرن ها پيش است(9)نتيجه گيريتصميمات كه در فرايند تصميم سازي و تصميم گيري سازماني ، اجتماعي و ملي ساخته و پرداخته مي شوند براي دستيابي به هدف نياز به ساختار و رفتار در سطوح گوناگون دارد. اين تصميمات در چارچوب پارادايم هاي عقلاني علم مديريت داوري مي شوند.امروزه در زير فشار جهاني شدن اقتصاد و تكنولوژي مدرن در حال گذراندن دگرگوني هاي بنيادين اند. زبانها نيز در زير فشار زبانهاي مدرن بويژه انگليسي در حال پوست انداختن و دگرگوني اند يا بسياري شان محكوم به نابودي. چالش عظيمي كه امروزه در سراسر كره زمين ميان سنت و نو گرايي برپاست ، ژرف تر و بحراني تر از هر جاي ديگر ، اما چه بسا حس ناشدني تر و دشوار فهم تر ، در ميدان رويا رويي زبان ها جريان دارد.در چنين هنگامه اي تصميم هاي فراگير ملي نياز به بسترهاي مناسب در ميان اكثريت مردم دارد. اكثريت مردمي كه با زباني خاص جهان دروني خود را منعكس مي كنند.لذا نياز هست كه براي فهم و برخورد درست با واقعيت هاي موجود كه حاصل نظريه پردازي نخبگان و عمل توده هاست، روش مندانه بررسي شود كه اكثريت توده هاي ايراني پديده هاي اجتماعي پيرامون خود را چگونه تحليل مي كنند، با چه نمادها، رمزها و كنايه ها و زبانزد هايي آن را تصوير مي كنند و از آن سخن مي گويند

و در باره آن عملي يا عكس العملي از خود نشان مي دهند. براي اين كار بايد ادبيات شفاهي مردم را در لايه گوناگون از جمله زبانزدها را كالبد شكافي كرد وفهميد:كدامين زبانزد ها اكنون در سطح فرهنگ آشكار ملت يا افراد يك سازمان خاص عمل و عكس العمل هاي اكثريت ايرانيان را در سطح انديشه ورزي،گفتاري و كرداري، هدايت و جهت مي بخشد. از طريق تجزيه و تحليل ماهوي اين زبانزدهاست كه مي توان دريافت كه:هر ملتي در طول زندگي اجتماعي – فردي خود به طور تجربي به چه مجموعه اي از قانونمنديها دست يافته است و اكنون از اين قانون منديها از طريق تكرار زبانزد ها پاي مي فشارد.چنين تحليل زبانزدي، كه هم بر فراواني كاربرد و هم محتواي ضرب المثل ها تاكيد خواهد داشت ما را قادر به دو امر زير خواهد كرد:1. توصيف وضع موجود پديده هاي اجتماعي؛2. پيش بيني نتايج، ره آوردها، دست آمدها ... براساس چند و چون شرايط موجود.براساس كنش و واكنش در دو وضعيتي كه گذشت نظام عقلايي عام ملتها قابل داوري است و آشكار مي شود كه مردم رفته رفته اين قانونمنديها را به صورت مثل در بين خويش چگونه ضرب (كاربرد و تكثير) كرده و مي كنند. از طريق تحليل محتوايي _ كاربردي ادب شفاهي با تاكيد بر زبانزد ها براي مردم حافظه نظري – تجربي را فراهم مي آورد تا از طريق منطق حاصل شده آن بتوانند بفهمند در شرايط گوناگون چگونه بايد عمل كنند يا از خود عكس العمل نشان دهند ود نهايت انتظار چه چيزي را داشته باشند. بر سر راه چنين تحليلي، گسست ملتها از پيشينه خود چالش دشوار خيزي است.پيداست كه كاربرد وسيع يا محدود يا فراموش شدن

عملي مثل ها در ادب شفاهي يك ملت يايك قوم، تابعي از «تغيير نيافتن مصاديق و شرايط مناسب» براي بكارگيري آنهاست.يادداشت ها ومنابع:1- براي آگاهي بيشتر نگاه كنيد به:- دانايي فرد، حسن «تئوري سازمان» ماري جو هچ، نشر افكار، 1385- رحمان سرشت، حسين «تئوري هاي سازمان و مديريت»، موسسه انتشاراتي فرهنگي فن و هنر، 13762- كولاژ تركيبي هنري است كه در آن اشياء و قطعات اشياء براي شكل دهي پديده اي جديد كنار هم قرار داده مي شوند.در كولاژ، هنرمند مي تواند از طريق الحاق تصاوير و اشياء ناهمگون و متباين، ايده ها و احساسات مجزا را به هم پيوند دهد. كولاژ از توان تحريك بيننده در تغيير شيوه هاي عادي ديدن و تجربه هاي جهان پيرامون خود برخوردار است. )3- كوهن، جاناتان «معقوليت» سعيد ناجي، فصلنامه فلسفي، ادبي، فرهنگي، ش 15، پاييز 1378، صص 219-205.4- صنيع اجلال، مريم «درآمدي بر فرهنگ و هويت ايراني» موسسه مطالعات ملي، 1384، صص، 117-1015- آشوري،داريوش،زبان باز،نشر مركز، 13866- حسن ذوالفقاري و همكاران «زبان و ادبيات فارسي عمومي» نشر چشمه، 1386، ص 617- به آراء فيلسوفان زبان چونان ويتگنشتاين مراجعه شود.8- ذوالفقاري، حسن «تفاوت ضرب المثل با برخي گونه هاي زباني و ادبي مشابه» مجله فرهنگ، اداره كل پژوهش هاي راديو، سال دوم، شماره چهارم، تابستان 1386، صص 4-3.9- ذوالفقاري، حسن «هويت ايراني در ضرب المثل هاي فارسي» فصلنامه مطالعات ملي، سال هشتم، ش 2، 1386، صص 29-28.دكتر غلامرضا خاكي: استاد و مشاور در حوزه مديريت و صاحب مقالات علمي و چندين جلد كتاب در زمينه مديريت*تدبير

در حال تغيير سازمان و جامعه مطرح شده است پارادايم مديريت فرا نوگرا )پست مدرن( است. فرانوگرايي، بيانگر يك نظريه سيستماتيك و جامع نيست و به دريافتها ،تشخيص ها و شناخت هاي متفاوت و به كثرت گرايي باور دارد. فرا نوگرايي، محيط سازمان را متلاطم و متغير مي داند و در نتيجه با طرح هر گونه نظريه جامع در مورد مديريت مخالف است و در برابر: برنامه ريزي،سازماندهي،فرماندهي،هماهنگي و كنترل، به ترتيب: به نوآوري، سازماندهي فعال، ترغيب، هم آفريني و خود-كنترلي، باور دارد.مقدمهدنياي اطراف ما دايم در حال تغيير و دگرگوني است و اصطلاحاتي، مانند فرا صنعتي، جامعه دانش و عصر تكنولوژي در جهت توصيف اين تغييرات، استفاده شده اند. تكنولوژي فرا صنعتي و دنياي دانش محور، نيازمند اين است كه افراد همواره در تصميم گيري هاي مهم درگير شوند. وقتي تكنولوژي تغيير مي كند ،روابط مربوط به همكاري و كنترل فرايند كار هم تغيير مي كند و هيچ فرد ديگري، نه وابسته به نظم و ترتيب ماشين و نه وابسته به قوانين اداري در جهت نگهداري كنترل است، به علاوه اجراي موثر كارهاي دانش محور، نيازمند آن است كه هر فردي قادر به فهم هدفهاي غير معمول و اعمالي باشد كه برگرفته از فرايند پيچيده كار است . با اين ضروريات، نظريات سازمان و مديريت پا به دوره جديدي باعنوان: فرا نوگرايي مي گذارند. اين نظريات پيوستاري را از پيش نوگرايي، نوگرايي و فرا نوگرايي طي كرده اند. اگرچه نمي توان مرز هر دوره را با دوره ديگر به روشني تميز داد؛ اما مي توان ويژگي اين سه دوره را به ترتيب، سكون، ثبات و تلاطم دانست. با

توجه به ويژگيهاي هر دوره، نظريه هايي، مانند: نظريه هاي كلاسيك، نظريه هاي نئوكلاسيك و نظريه هاي رفتارگرايي، زير عنوان نظريه هاي پيش نوگرا مطرح مي شوند. رويكرد سيستمي و مديريت اقتضايي از جمله نظريه هاي نوگرا محسوب مي شوند ونظريه هاي فرانوگراي مديريت نيز، شامل مديريت كيفيت جامع، سازمان مجازي، سازمان شبكه اي، مديريت دانش، سازمان يادگيرنده و سازمان ياددهنده هستند.مفهوم فرانوگراييدر مورد تاريخچه و مفهوم فرا نوگرايي نظريات متفاوتي مطرح شده است. واژه پست مدرنيسم در فارسي به صورت هاي مختلفي، مانند: پسا نوين گرايي، پسا مدرنيسم، پسا تجددگرايي، فرامدرنيسم، پسا مدرنيته و فرا نوگرايي ترجمه شده است. اين مفهوم بيانگر يك جريان فلسفي، سياسي، فرهنگي و روشنفكري بوده، در سالهاي اخير در ادبيات مديريت نيز مورد توجه قرار گرفته است، اما هنوز درباره تاريخ شروع آن و حتي معني آن در بين نويسندگان و صاحبنظران اختلاف نظر فراواني وجود دارد. ديدگاه فرانوگرايي يا پست مدرنيسم همچنان كه در قلمروهاي مختلف مانند: فلسفه، سياست، هنر، فرهنگ و علوم اجتماعي مسائل تازه اي را مطرح ساخته است، در حوزه مديريت نيز ديدگاههاي جديدي را مطرح كرده است. بعضي، اين مفهوم را جرياني عليه نوگرايي، بعضي، به عنوان تداوم و تكميل نوگرايي و گروهي آن را مرحله اي بعد از نوگرايي مي دانند كه براي حل بحرانهاي ناشي از نوگرايي سر برآورده است.پيترز (1989) بر اين باور است كه: مفهوم علمي و اجتماعي فرانوگرايي در دهه 1965، با پرسش و ترديد در مورد مرجعيت عقل و وضع هر گونه نظريه جامع و مطلق پا به عرصه گذاشت و با دو مورد در ارتباط بود:1. تغيير ساختار اقتصادي؛2. مبارزه با اصول بنيادي

نظريه پردازان نوگرا.تغيير ساختار اقتصادي ( صنعت زدايي اقتصادي ) : از سال 1960 تا سال 1985 تعداد مشاغل صنعتي رو به كاهش نهاد و شمار مشاغل خدماتي افزايش يافت. علاوه بر آن، ماهيت كارها نيز تغيير كرد عبارتهايي مانند: فراصنعتي، جامعه دانش و عصر تكنولوژي در جهت توصيف اين تغييرات استفاده شده اند ( پيترز، 1989 .روشهاي مديريتي، روي مفاهيمي، مانند: آرمان و ديدگاه مشترك ، تصميم گيري مشاركتي ، مديريت مبتني بر مكان (Site-Based Management) و چرخه هاي كيفيت تاكيد مي كند كه تمام آنها بر مبناي تشخيص اهميت مشاركت ادراكي و فكري كارمند در فرايند كار است. نياز آموزشي كه به وسيله جامعه تجاري و دانشي بيان مي شود، براي تمام نيروي كار لازم است تا مهارتهاي شناختي نظم بالاتر را فرا گيرند ( لوين، 1990 ) .مبارزه با اصول نظريه پردازان نوگرا و نقد آنها : نوگرايي به عنوان يك پديده فرهنگي در آمريكا مربوط به اواخر سده نوزدهم است. عناصر زيربنايي و ساختاري نوگرايي ، شامل: تسلط بر طبيعت ، پيشرفت و تغيير ، عقلانيت، كارايي و روابط غير شخصي است. شكل اصيل سازمان نوگرا ، بوروكراسي است. نوگرايان بر اين باورند كه تسلط بر طبيعت و جامعه از راه توسعه تكنولوژيكي و مديريت عقلاني به دست مي آيد و اصولي، مانند: برابري ، عقلانيت غير شخصي بودن و خرد گرايي جزء نگر را معرفي مي كنند.نتيجه توسعه نوگرايي اعتقاد به قدرت علم تجربي _ منطقي در جهت كنترل جهان اجتماعي و طبيعي بود. نوگرا به واقعيت عيني كه بوسيله استدلال و تعقل تعريف شده، باور دارد و آموزش مديريت را هم در

جهت به كار بردن عقلانيت تكنيكي در سازمانها به كار مي برد. اما فرانوگرايي نسبي گراست و از كثرت واقعيات ذهني كه به وسيله تجربه تعريف شده است تجليل مي كند و در برابر از بين رفتن اقتدار مطلق شادمان مي شود. تفاوت مهم بين نوگرايي و فرا¬¬¬¬نوگرايي در تغيير فرا روايت است. در حقيقت ، فرانوگرا، فرضيه مرگ فرا روايت را مطرح مي سازد. در روايت نوگرا ، مديريت علمي و روابط انساني هدفهاي مدير را تشكيل مي دادند. فرد، يك ابزار مكانيكي بود كه به گونه علمي قابل كنترل بود . مشاغل بايد رسمي سازي ، استاندارد سازي ، متمركز سازي و تخصصي مي شد. روايت فرانوگرا بر سازمان شبكه اي ، با خطوط مسطح ، هماهنگي افقي و روابط موقتي بين فروشنده ، مصرف كننده و كاركنان، تاكيد دارد؛ يك شبكه پاسخگو موقتي و بخش بخش كه همه مرزهاي سازماني را محو مي كند. ( بوج و دنهي، 2000 ) .در ايدئولوژي نوگرا، به يك فرد استدلال كننده يك موقعيت و پست داده مي شد و به ساختار استدلال، بيشتر از خود فرد اهميت مي دادند. انتقاد از تسلط گرايي و خرد گرايي تكنيكي (عقل ابزاري)، مقاومت و مخالفت با معناهاي مرسوم و تلاش در جهت ايجاد ساختار هاي گفتماني، از ويژگيهاي مهم فرانوگرايي است.فرانوگرايي يك حركت و جنبش تاريخي است، همان گونه كه مديريت علمي و روابط انساني جنبشهاي تاريخي هستند. جنبش فرانوگرا اين موارد را شناسايي و مطرح كرد:1. نقش آزاد شده زنان واقليت ها در محل كار؛2. نياز به مهارت آموزي مجدد همه كاركنان؛3. نيازهاي اساسي آموزش و پرورش؛4. تاكيد هم بر

فرد، هم بر گروه و هم بر جامعه(بوج و دنهي، 2000 ).مضمون اصلي فرانوگرايي در مفاهيمي، همچون: اختيار، توانايي شكار موقعيت، نسبيت گرايي، زمان شتابنده، درونگرايي، فرد گرايي، فوريت، ارتباطات و تعامل نهفته است و به عنوان يك پديده فرهنگي، آميزه اي از سبكهاست كه ابهام را تحمل مي كند، بر تنوع تاكيد دارد، نوآوري را ارج مي نهد و بر ساختارزدايي از واقعيت اصرار دارد.مديريت فرانوگراپيش از انقلاب صنعتي، مردم از راه كارآموزي و شاگردي در پيشه ها و صنايع به آن اندازه ماهر مي شدند كه ديگر نيازي نداشتند كه كسي به آنان چگونگي طرحريزي، سازماندهي و كنترل را آموزش دهد. آنان آنچه را كه انجام مي دادند دقيقا آموخته بودند. از سويي ديگر، بسياري نيز به عنوان غلام و برده در خدمت و استثمار اربابان بودند. افراد چرخ دنده هاي ماشين بودند. پيشگامان پيش نوگرايي آدام اسميت، ماكس وبر، فردريك تيلور و التون مايو بودند.در پيش نوگرايي و حاكميت تيلوريسم، مباحث بوروكراتيك در راس قرار داشت و فرض مي شد كه مديريت علمي، مديريت تعليمي است. حتي با ظهور نهضت روابط انساني اين فرض تغيير چنداني نكرد و همچنان مديران مغز بودند و كاركنان دست. نظارت و كنترل، سلسله مراتبي ادامه داشت و با وجود اينكه مفاهيم تمركز زدايي و توانمندسازي مطرح مي شد، اما همچنان سخن و تصميم رهبر ارجح بود. در حالي كه تلاطم، عدم اطمينان و هرج و مرج طلبي، نظم و ثبات را تهديد مي كردند، كنترل روابط، پاسخي بود به اين تهديدها. مديريت برمبناي هدف، استراتژي هاي مديريت و سيستم هاي اطلاعات مديريت نيز در رابطه با كنترل و يافتن روشهايي

براي بازرسي و كنترل به كار گرفته مي شدند. با ظهور بوروكراسي نيز انسان مدرن، به ماشيني بي روح، و مشغول به كاري تكراري، خسته كننده و بسيار تخصصي تبديل شد. اين روند ادامه داشت تا اينكه پيشگامان جديد، سازمانها را به صورت يك كل در نظر گرفتند كه بخشهايش از هم جدا نيستند و مهارتها بالا و چند بعدي، انعطاف پذيري بالا و شامل شبكه هاي خود-طرحريز است. در اين وضعيت، طرح اوليه فرانوگرايي عبارت بود از، آزادي هر گروه زير فشار و كنترل، به گونه اي كه از هر گونه اجبار، ترس و تهديد آزاد شود (بوج و دنهي،1999).پيتر دراكر در سال(1992) با طرح پرسشهايي مانند: «آيا ما فراتر از عصر ماشين هستيم؟ فراتر از زماني كه افراد در كار هيچ مهارتي نداشتند؟ آيا كار كردن در تيم هاي خود گردان، در يك شبكه جهاني و مسطح و روابط باز، افراد را توانمندتر و خود كنترل تر مي سازد و كمتر استثمار مي كند؟ او براي نخستين بار از مديريت فرا نوگرا سخن به ميان آورد. وي در ادامه مي گويد:« در انقلاب فرانوگرا بخشهاي مختلف دريافته اند كه واژه هايي شبيه: مديريت كيفيت جامع، سيستم هاي فني-اجتماعي، توانمندسازيو سيستم هاي توليد منعطف، جانشين واژه هاي كنترل و فرماندهي نوگرا و يا حتي تحكم و اجبار پيش نوگرا هستند. بوج و دنهي بر اين باورند كه: «پيش مدرن، مديريت مهارت مدار، مدرن، مديريت هرم مدار و فرانوگرا مديريت شبكه مدار است. اما فرانوگرا فقط يك سيستم اداره و يك سازمان شبكه اي مسطح نيست، بلكه يك روش براي كشف و مورد چالش قرار دادن اشكال

استثمار است» (بوج و دنهي،2000).تفاوت مهم بين پيش نوگرا، نوگرا و فرانوگرا در تغيير روايت است. در حقيقت، فرانوگرا فرضيه مرگ فرا روايت را مطرح كرده، آنرا با تعدادي از روايتهاي رقيب جايگزين مي سازد. در روايت مدرن، مديريت علمي و مديريت روابط انساني، هدف قرار گرفتند. فرد يك ابزار مكانيكي بود كه به گونه علمي قابل كنترل بود. در نظريه وبر نيز مشاغل بزرگ، همانند حكومت كردن و نظارت گسترده، بايد رسمي سازي، استاندارد سازي، متمركز سازي، عادي سازي و تخصصي مي شد. در روايت فرانوگرا، فرد كه قرباني سيستمي از مقوله هاي علمي موجود است، بايد از حبس بودن در دنياي مادي و هدفهاي سازماني آزاد شود. روايت فرانوگرا بر سازمان شبكه اي، با خطوط مسطح، هماهنگي افقي و روابط موقتي بين فروشنده، مصرف كننده و كاركنان تاكيد دارد؛ يك شبكه پاسخگو، موقتي و بخش بخش كه همه مرزهاي سازماني را محو مي سازد. در اين حالت، فرانوگرا با محيط گرايي مرتبط مي شود. در نتيجه اين محيط گرايي، توجه به تنوع و گوناگوني افزايش يافت كه اين با ارزشهاي نوگرايي مخالف بود.مديريت فرانوگرا، مؤلفه هاي مديريت را به گونه اي ديگر مطرح و تعريف مي كند. مؤلفه هاي: برنامه ريزي، سازمان دهي، فرماندهي، هماهنگي و كنترل، در مديريت فرانوگرا به ترتيب، به صورت: نوآوري و ابتكار، سازمان دهي فعال، ترغيب، هم آفريني و خودكنترلي مطرح مي شوند (ميرسپاسي،1383). در ادامه به طور خلاصه هريك از مفاهيم مطرح در مديريت فرانوگرا را شرح مي دهيم:نوآوري: سازمانها براي موثر بودن بايد عدم قطعيت و هر احتمالي را در محيط اداره كنند. عدم قطعيت به

اين معنا كه تصميم گيران اطلاعات زيادي در مورد محيط ندارند و براي پيش بيني تغييرات دچار مشكل هستند، بنابر اين براي ماندگاري خود بايد به طور مستمر ايده هاي نو ارائه دهند. علاوه بر آن، ارزشهاي افراد و سازمانها همراه با واقعيات تغيير مي كند و اين تغييرات به نوبه خود تعديل در برنامه ها و تجديد نظر در هدفها و راههاي رسيدن نيل به هدفها را ضروري مي سازد (ايكاف، 1375). در نتيجه ديگر نمي توان از برنامه ريزي به مفهوم كلاسيك آن سخن گفت و مفاهيم نوآوري و اختراع و ابداع مطرح مي شوند.بنابراين به علت اعتقاد فرانوگرايي نسبي گرايي و عدم ثبات، در مديريت فرانوگرا نوآوري در برابر برنامه ريزي مطرح مي شود و كاركنان به عنوان سرمايه هاي اصلي سازمان مورد تشويق و تقدير قرار مي گيرند. رهبر فرانوگرا بايد خود خلاق، مخترع و نوآور باشد و كاركنان را نيز به سمت خلاقيت و نوآوري هدايت كند.سازمان دهي فعال: فرا نوگرايي، به دليل اهميتي كه براي تمركز زدايي قايل است، مفهوم سازماندهي فعال را در تقابل با سازماندهي مطرح مي كند، كه عبارت است از الگويي كه بر مبناي اطلاعات حاصل از شناسايي شرايط محيط، هدفها و وظايف، اطلاعات و فناوري و موقعيت فني و راهبردي سازمان انتخاب مي شود و اتكاي كمتري به ساختهاي رسمي و روابط از پيش تعيين شده دارند . سازماندهي پهن، غير متمركز، با لايه ها و طبقات كم ، منعطف و مسطح براي تيمهاي خود مختار مورد تأكيد است (بوج و دنهي،1999). در اين نوع سازمان دهي، سيستم هاي توليد منعطف، مديريت كيفيت جامع، تفويض اختيار و توانمندسازي به

منظور جايگزيني سلسله مراتب كلي سازمان نوگرا، پيشنهاد شده اند. كاركنان به وسيله نمودارهاي كنترل كيفيت آماري و فناوري اطلاعات، كارشان را سرعت مي بخشند. سازمانهاي هرمي شكل از بين مي روند و اصول طراحي سازمانهاي افقي، مسطح و فرا سلسله مراتبي (Post -Hierarchical) جايگزين آنها مي شوند.ترغيب: ترغيب كه در فرا نوگرايي در تقابل با فرماندهي مطرح مي شود، به اين اشاره دارد كه مديريت هنر و توانايي پي گيري آرزوهاي جديد و ايجاد تعهد به پي جويي آنها است. در دوران جديد،كاركنان فرهيخته هستند و در نتيجه مشاركت و همكاري در گروه ها به يك آرمان مشترك دست مي يابند و از اين راه به هدفها متعهد مي شوند و براي رسيدن به آنها تلاش مي كنند (كئو و تابين،2000). بنابراين ديگر نيازي به فرماندهي مستقيم ندارند. مدير سعي مي كند از راه نفوذ و تاثير گذاري به هدايت آنان بپردازد. از راه ترغيب، افراد توانمند مي شوند. توانمندسازي كاركنان يعني فراهم كردن زمينه براي شنيدن صداي آنها و شريك شدن در معادله دانش - قدرت. در تفكر فرانوگرا هم صدايي،تصميم گيري مشترك و هم فكري، نتيجه مشاركت در سازمان است(جانسون،1994).مدير فرانوگرا از راه برقراري روابط غير رسمي و دوستانه و احترام همراه با اعتماد، رفتارها و واكنشهايي را از خود به نمايش مي گذارد كه كاركنان ترغيب مي شوند، راهنماييهاي او را مي پذيرند و براي دستيابي به هدفها تلاش مي كنند.هم آفريني: در مديريت فرا نوگرا در تقابل با هماهنگي ، هم آفريني مطرح مي شود. هنگامي كه هماهنگي داوطلبانه، غير رسمي، بدون تشريفات سازماني، توسط افراد و واحدهاي سازماني ايجاد شود، هم آفريني صورت مي پذيرد. در اين مورد كارمند بايد هدفهاي خود و

واحد خود را بشناسد، تصوير روشني از آنچه نياز دارد، در نظر داشته باشد و خود را با سازمان و هدفهاي آن وفق دهد. در هم آفريني از ساز وكارهاي غير رسمي و هماهنگي گروه هاي كاري توسط خود آن گروه ها استفاده مي شود. بدين منظور مديريت فرا نوگرا با ايجاد گروه هاي كاري مختلف، گفتمان را در بين افراد تسهيل مي كند و اين گفتمان به قصد ساختن و مبادله اطلاعات انجام مي گيرد و راه را براي مشاركت بيشتر و بهبود فعاليتهاي سازماني مي گشايد (كئو و تابين،2000). گفتمان از آن جهت مورد تأكيد فرا نوگرا هاست كه وسيله اي براي تقويت و گسترش تعامل هاي اجتماعي به شمار مي آيد و ارمغانهايي همچون: ارتقاي گرايش به همكاري و اقدام جمعي، افزايش تحمل و بردباري در برابر ديدگاه هاي مخالف، بالندگي انديشه جمعي و رشد راه هاي نو براي حل مسائل را در پي خواهد داشت(آهنچيان،1382).در هم آفريني، فرد به گونه ذهني و عاطفي، در يك وضعيت گروهي، درگير مي شود و اين درگيري وي را وادار مي كند تا به هدفهاي گروه كمك كند و خود را در مسئوليت هاي آن گروه سهيم بداند و براي به انجام رساندن آنها تفكر و تلاش كند.خود كنترلي: مفهوم كنترل و قدرت در فرا نوگرايي از تعريف وبر كه فقط به كنترل اجتماعي و كارايي فردي تأكيد دارد، فاصله مي گيرد و به صورت خودكنترلي مطرح مي شود. كنترل از راه مصاحبت اعمال مي شود و ساختار مصاحبت ممكن است باعث تشويق زيردستان در يك سازمان شود و در نتيجه كنترل، برابر است با درگير شدن در يك گفتگوي دانش محور. خود كنترلي از راه پذيرش مسؤليت فردي

براي كارهاي خود صورت مي پذيرد. از آنجا كه سازمان فرا نوگرا، اساس رابطه و حضور را به ارزشها و گرايشهاي مشترك مي گذارد، انتظار مي رود كه به دليل كشش هاي دروني كاركنان و جاذبه هاي بيروني و موضوع هاي سازماني، مشكلات انضباطي به كمترين ميزان در آن پديدار شود (بوج و دنهي،2000).سازمان فرانوگراسازمان فرانوگرا، شبكه اي از تنوع، خود رهبري و تيمهاي خود كنترل با چندين مركز است كه رفتارهاي سازماني خود را به اقتضاي شرايط هماهنگ مي كند. اين سازمان خواهان تغيير است و از آن استقبال مي كند و مشاركت و تعاون به معناي واقعي كلمه و با حضور كاركنان رده هاي مختلف سازمان محقق مي شود. فرانوگرا توصيه مي كند كه سازمان ها ويژگيهايي همچون خود مختاري، استقلال داخلي، كار تيمي، رهبري مشاركتي و تنوع فرهنگي را توسعه دهند. سلسله مراتب مسطح، مديريت ماتريسي، يادگيري مشاركتي و مديريت پروژه بعضي از رويكردهاي معمول در اين زمينه هستند. تافلر سازمان متناسب با عصر فرانوگرايي و فراصنعتي را سازمان موج سوم مي نامد و سه ويژگي: قابليت انعطاف، خلاقيت و نوآوري را براي آن بر مي شمارد. در نهايت مي توان گفت كه تفكر سازماني فرانوگرا، ديدگاه هاي مردم سالار و تكثرگرا را به عنوان روشهايي براي اداره موقعيت هاي غير قابل كنترل تشويق مي كند.نتيجه گيريتفاوت مهم بين پيش نوگرايي، نوگرايي و فرانوگرايي، در تغيير روايت است. در حقيقت، فرانوگرا فرضيه خاتمه فرا روايت را مطرح كرده، آن را با تعدادي از روايتهاي رقيب جايگزين مي سازد. در روايت پيش نوگرا، فرد يك ابزار مكانيكي بود كه به گونه علمي قابل كنترل بود. در نظريه وبر نيز مش__اغل

بزرگ، همانند: حكومت كردن و نظارت گسترده، بايد رسمي سازي، استاندارد سازي، متمركز سازي، عادي سازي و تخصصي مي ش_دند. در روايت فرانوگرا، فرد كه قرباني سيستمي از مقوله هاي علمي موجود است، بايد از حبس بودن در دنياي مادي و هدفهاي سازماني آزاد شود. روايت فرانوگرا بر سازمان شبكه اي، با خطوط مسطح، هماهنگي افقي و روابط موقتي بين فروشنده، مصرف كننده و كاركنان تاكيد دارد؛ يك شبكه پاسخگو، موقتي و بخش بخش كه همه مرزهاي سازماني را محو مي سازد. در اين حالت فرانوگرا با محيط گرايي مرتبط مي شود. در نتيجه اين محيط گرايي، توجه به تنوع و گوناگوني افزايش يافت كه اين مخالف با ارزشهاي نوگرايي بود. نظريات فرانوگرا اكثر اصول مديريت كلاسيك را به چالش مي كشند و تفكر سازماني دموكراتيك و تكثرگرا را تشويق مي كنند. وعده مديريت فرانوگرا رهايي از مديريت است. قدرت و اختيار به تعداد گسترده اي از افراد، كه به وسيله طرح¬ريزي متمركز، سازماندهي متمركز و رهبري و اقدامات كنترلي متمركز، در حاشيه نگه داشته شده بودند، اعطا مي شود. در اين نوع مديريت، كوچك زيباست و ائتلاف موقتي گروه ها، قدرتمند و زيباست. در نهايت بايد گفت كه در فرانوگرا، واژه مديريت به معناي اداره كردن امور و ديگران، يكسره فرو مي ريزد و رهبري، واژه مناسب تري از مديريت است و درجه رهبري را ميزان نفوذ در ديگران تعيين مي كند. منبع: ماهنامه تدبير-سال نوزدهم-شماره 200

منابع1. آهنچيان، محمد رضا: آموزش و پرورش در شرايط پست مدرن، تهران: طهوري، (1382).2. ايكاف، راسل: برنامه ريزي تعاملي (مديريت هماهنگ با تحول براي ساختن آينده سازمان )، ترجمه: تهران: نشر ماد، 1375.3. ميرسپاسي،ناصر: مديريت منابع انساني و روابط كار، تهران: انتشارات

مير،(1383) . 4. Boje , D Dennehy, R . (2000). The Story of Post Modern Management . Sage Publication.5. Boje , D Dennehy ,R . (1999) . Organizing Stories : Managing in the Post Modern World, Sage Publication.6. Keough ,T Tobin , B. (2000). Post Modern Leadership and the Policy Lexion: from Theory Proxy , to Practice . Quebec . Level University.7. Jahnson , B. (1994) . Educational Administration in the Post Modern Age: London : Westpord Connectitut8. Levin , H . M (1990), Economic Trends Shaping the Future of Teacher Education, pp 7-159.Peters, M. (1989), Techo-science: Rationality and the University: Lyotard on the Postmodern Condition. Educational Theory. Vol,39. No,2. PP 93-105.

عيوب و اتلافات به وجود آيد .

با گذار از سيگماهاي پايين تر به سيگماهاي بالاتر كانون توجه طرح هاي بهبود سازمان بر فرآيندها منعطف مي گردد .متدولوژي شش سيگما اين امكان را به سازمان مي دهد كه با بهره گيري از اين متدولوژي ، خطاي فرآينها را به حداقل رساند .

شش سيگما يك راهبرد مديريت تجاري است كه اصلا از موتورالا نشات گرفته است .

از سال 2009 ،شش سيگما با تقاضاي گسترده اي در بسياري از بخش هاي صنعتي مواجه شده است هر چند كه اين تقاضا و درخواست بدون بحث و جدال مي باشد .

شش سيگما در جست و جوي بالا بردن سطح كيفيت فرآيند خروجي ، به وسيله تشخيص و حذف علت هاي نا درست و تنوع در توليد و فرآيند هاي تجاري است .

شش سيگما سيستم روش هاي كنترل كيفي را به كار مي برد كه شامل روش هاي آماري و ايجاد يك زيربناي خاص از مردم با سازماني كه در آن كارشناسان در اين روش ها مي باشند.(كمربند سياه ،كمربند سبزو...)

هرپروژه شش سيگما توسط سازماني كه يك تعريف هم زمان از گام ها و اهداف كمي مالي را كه دنبال مي كند ، انجام مي شود (كاهش هزينه يا افزايش سود) . مقدمه

سيگما (σ) يكي از حروف الفباي يوناني و از شاخص هاي مهم پراكندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش انحراف است . سيگما بيانگر آن است كه يك فرآيند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است ، لذا در واقع استعاره اي است براي دقت فوق العاده در كاهش هزينه هاي كيفيت

. استعاره اي كه اهميت محاسبات دقيق در فرآيند توليد و ارايه ي خدمات را مورد تاكيد قرار مي دهد . تعريف ( six sigma)

شش سيگما يعني رسيدن به سطحي از كيفيت توليدات و ارايه ي خدمات كه خطاي فرآيندهاي كاري به ميزان 4/3 در يك ميليون موقعيت كاهش يابد . شش سيگما يك فلسفه است چون به كمك آن خطاي كمتري در كار ايجاد مي گردد ، يك اندازه گيري آماري است چون به دقت اندازه گيري محصول ، خدمت و فرآيند كمك مي كند ، يك ابزار اندازه گيري است چون سيستم اندازه گيري ايجاد مي كند و در نهايت يك استراتژي تجاري است ، چون كيفيت بالا هزينه را كاهش مي دهد . رويكرد شش سيگما كاهش مشخص خطاهاي سازمان و رسيدن به سطح 6 سيگما در كيفيت مي باشد . شش سيگما در واقع معرف روش شناسي سيگماها است اين به آن معنا است كه شش سيگما هدفي مشخص است كه بايستي از مراحل و سطوح قبلي سيگماها بگذرد (1سيگما به 6سيگما ) براي سازماني كه رويكرد فوق را دنبال مي كند ابتدا ورود به حوزه ي سيگماها و تعيين وضعيت موجود و سپس طي مراحل بهبود تا رسيدن نهايي به سطح شش سيگما 4/3 خطا در ميليون فرصت برنامه ريزي مي گردد .

منظور از كاهش خطا در سازمان كاهش خطا در فرآيندها است در واقع محور بررسي و تحليل ها در شش سيگما فرآيند مي باشد و نه افراد .

تمركز سازمان براي كشاندن سطح كل به سطح شش سيگما با تمركز بر فرآيند آغاز مي گردد لذا تدوين فرآيندهاي واقعي

اصلي از اهميت ويژه برخوردار است .

و بالاخره اهداف نهايي شش سيگما در سازمان كه بسيار صريح و مورد تاكيد است عبارتند از : * افزايش سهم بازار

* كاهش استراتژيك هزينه ها

* رشد سود نهايي

فهرست مقاله

1.سيرتاريخي

2.روش ها

DMAIC 2.1

DMADV 2.2 3.نقش هاي تكميلي

4. اصل و ريشه واژه ي (فرآيند شش سيگما)

4.1 نقش جا به جايي 5/1 سيگما

4.2 سطوح سيگما

5. نرم افزار به كار برده شده براي شش سيگما

6. فهرستي از شركت هاي شش سيگما

7. استنباط

7.1 فقدان اصالت

7.2 نقش مشاوران

7.3 تاثيرات منفي نا شناخته

7.4 استاندارد هاي اختياري پايه ريزي شده

7.5 انتقاد از جا به جايي 5/1 سيگما 8 . منابع

9 . تفسير بيشتر

سير تاريخي

شش سيگما از يك سري تمرين هاي طراحي شده براي بهبود فرآيند توليد و حذف اشتباهات و خطاها نشات گرفته است .

البته علاوه بر اين كاربرد بعدي آن براي انواع ديگري از فرآيند هاي تجاري امتداد يافته است .

در شش سيگما ممكن است يك خطا به چيزي كه موجب نارضايتي مشتري شود، بيانجامد .

در سال 1986براي اولين بار آقاي بيل اسميت ويژگي هاي روش شناسي را در موتورالا طراحي كرد .

شش سيگما به سختي از شش دهه ي پيشين روش شناسي ارتقاي كيفيت مانند كنترل كيفيت ، مديريت كيفيت جامع و خطاي صفر كه پايه ريزي شده بر اساس كار پيشگاماني مانند شوارت، دمينگ، جوران، ايشيكاوا، تاگوچي و...الهام گرفته شده است .

همانند پيشينيان نظريه ي شش سيگما بيان مي كند كه :

* تلاش هاي مداوم براي ثابت ماندن و روند قابل پيش بيني نتايج مثبت (براي مثال :روش هاي

متنوع كاهش ) براي موفقيت تجاري اهميت حياتي دارند .

* توليد و

روند تجاري نقش هايي دارند كه مي توانند اندازه گيري ، تجزيه و تحليل ، بهبود و كنترل كنند .

* پيشرفت مداوم كيفيت خواهان تعهد از همه ي سازمان مخصوصا از رده ي بالاي مديريت سازمان مي باشد .

ويژگي هايي كه شش سيگما را از پيشرفت پيشين ابتكارات جدا مي كند شامل :

* بازگشت تمركز روشن بر اجراي قابل اندازه گيري و قابليت اندازه گيري مالي از هر پروژه ي شش سيگما

* تاكيد بي شمار بر مديريت و هدايت فعال و پشتيباني

* يك زير ساخت ويژه ي مديريت و اجراي رويكرد شش سيگما به اين نيرو ها نيازمند است : قهرمان(حامي) ، كمربند سياه ارشد ، كمربند سياه و...

* شش سيگما يك تعهد روشن در تصميم گيري بر پايه ي اطلاعات گوناگون به دور از حدس و گمان ارايه ميدهد . واژه ي شش سيگما از زمينه آماري كه معروف است به قابليت هاي مطالعاتي برگرفته شده است .

اصالتا شش سيگما به توانايي توليد فرآيند هايي كه منجر به توليد خروجي هايي با تناسب بسيار هماهنگ با ويژه گي هاي خاص اشاره دارد .

فرآيند هايي كه كيفيت شش سيگما در كوتاه مدت به انجام مي رساند ، طراحي شده اند كه در دراز مدت براي سطح خطاي زير 4/3 خطا در يك ميليون فرصت توليد كنند .

هدف نهايي شش سيگما ارتقاي همه ي فرآيند ها به آن سطح كيفيت يا بهتر مي باشد .

شش سيگما به عنوان يك علامت خدماتي تجاري شركت موتورالا به ثبت رسيده است .

در سال 2006 موتورالا گزارش داده است كه توسط شش سيگما بيش از 17 بيليون دلار آمريكا صرفه

جويي شده است .

شركت هايي كه در گذشته طرح هاي شش سيگما را با موفقيت به انجام رسانده اند عبارتند از :

هاني ول ( نام قديمي آن آلايد سيگنال ) و جنرال الكتريك ، جايي كه آقاي جك ولچ اين روش را معرفي كرد .

تا اواخر سال هاي 1990 در حدود 3|2 از 500 سازمان موفق ابتكارات طرح شش سيگما را با هدف كاهش هزينه ها و ارتقاي كيفيت آغاز كرده بودند .

در سنوات اخير گروهي از متخصصين ايده هاي شش سيگما رابا توليدات كم محصول تركيب كردند و روش شناسي جديدي را به نام لين شش سيگما به وجود آوردند .

روش ها برنامه هاي شش سيگما دو برنامه ي روش شناسي اقتباس شده از چرخه ي دمينگ (Plan-Do-check-Act cycle) را تعقيب مي كند .

اين روش هاي شناختي 5فاز را دنبال مي كند . هر يك از آن ها دربردارنده ي سرواژه ي DMAIC وDMADV مي باشند .

* واژه ي DMAIC براي طرح هايي كه با هدف بهبود فرآيند تجارت موجود است ، به كار مي رود .

* واژه ي DMADV براي طرح هايي كه داراي هدف ابداع توليد جديد يا ايجاد طرح هاي جديد است ، به كار مي رود . DMAIC

طرح روش شناسي DMAIC5 فاز را دنبال مي كند :

* تعريف اهداف سطح بالا و فرآيند هاي تجاري

* اندازه گيري كليه ي جنبه هاي فرآيند جاري و جمع آوري اطلاعات مرتبط

* تجزيه و تحليل اطلاعاتي كه روابط علت و معلولي را تاييد مي كند و تعيين اينكه رابطه ها چگونه

هستند و تلاش براي اطمينان بخشي از اين كه همه ي فاكتورها در نظر

گرفته شده اند . * بهبود يا بهينه سازي فرآيندي كه بر اساس اطلاعات تحليلي پايه ريزي شده است و

تكنيك هايي مانند طراحي تجربيات را به كار مي برد . * حصول اطمينان از اين كه هرگونه انحراف نسبت به هدف اصلي تصحيح شده است ، قبل ازاين كه آنها به نتيجه اشتباه برسند .نصب مقدماتي كه تاسيس فرآيند امكانات و حركت به سوي توليد اداره و مكانيزم كنترل را برقرار و از فرآيند ، مراقبت دايم ميكند . DMADV

روش شناسي پروژه ي DMADV كه همچنين به عنوان طرحي براي شش سيگما مشهور است،5 فاز را دنبال مي كند :

* تعريف اهداف طرحي كه دربردارنده ي تقاضاي مشتري و راهبرد عمل مي باشد .

* اندازه گيري و تشخيص ويژگي هايي كه براي كيفيت بحراني محسوب مي شود ، قابليت هاي توليد ، قابليت پردازش توليد و خطرات آن

* تحليل پيشرفت طرح متغيرها ، ايجاد يك طرح سطح بالا و ارتقاي توانايي طرح براي انتخاب بهترين طرح

* طراحي جزييات ،بهينه سازي طرح و نقشه براي تاييد طرح كه اين شكل ممكن است نيازمند به شبيه سازي هايي باشد .

* تاييد طرح ، نصب و راه اندازي زيرساخت ،اجراي فرآيند توليد و انتقال آن به صاحبان فرآيند ابزارهاي مديريت كيفيت و روش هاي استفاده در شش سيگما

در خلال فازهاي انفرادي مربوط به پروژه ي DMAIC وDMADV ، شش سيگما از بسياري از ابزارهاي مديريت كيفيت تثبيت شده كه همچنين خارج از شش سيگما به كار مي روند ، بهره برداري مي كند . فهرست زير يك ديد كلي را به روش هاي اصلي به كاربرده شده نشان

مي دهد .

* سوالات 5 گانه

* تحليل تنوع

* ANOVA Gauge RR (تكنيك تكرار پذيري و تجديد پذيري ) و(آناليز واريانس )

* طراحي بديهي

* نقشه ي پروژه ي تجارت

* تمرين جهش براي ايجاد تنوع

* نمودار علت و معلول ها كه به عنوان نمودار استخوان ماهي يا ايشيكاوا مشهورند .

* آزمايش chi-square درباره ي استقلال و تناسب ها

* چارت كنترل

* همبستگي

* تحليل سود – هزينه

* درخت CTQ

* تحقيقات و بازاريابي كمي از طريق به كار گرفتن سيستم EFM كه مخفف مديريت عمل بازخورد مي باشد .

* طراحي تجربيات

* تحليل شكست و اثرات آن

* مدل عمومي خطي

* نمودار ستوني

* واريانس ثابت ( از مفروضات مورد نياز در تجزيه و تحليل رگرسيون )

* آرايش عملكرد كيفي(QFD )

* چارت پارتو

* چارت پيك

* توانايي فرآيند

* تحليل رگرسيون

* تحليل ريشه ي عليت

* چارت هاي راه اندازي

* تحليل ( SIPOC ) كه مخفف اين كلمات مي باشد : تامين كننده ، ورودي ، فرآيند ، خروجي و مشتري

* لايه بندي

* روش هاي تاگوچي

* فقدان عملكرد تاگوچي

* نقشه ي تفكر فرآيند

* تريز( نظريه ي حل ابداعانه ي مساله ) نقش هاي اجرايي

يك كليد نوآوري شش سيگما شامل حرفه اي كردن كارهاي كيفي مديريتي است .قبل از شش سيگما مديريت كيفيت در عمل با يك نسبت زيادي به كف توليد تنزل پيدا كرد .

شش سيگما هنرهاي رزمي را از نظر اصطلاح شناسي قرض مي گيرد براي تبيين سلسله مراتب مسير حرفه اي كه عرض همه ي عملكرد هاي شغلي را قطع مي كند .

شش سيگما نقش هاي كليدي متعددي را براي اجراي موفقش تبيين مي كند .

* رهبري اجرايي شامل CEO و ساير اعضاي

سطح عالي مديريت مي شود . آنها براي ساختن يك ديدگاه براي اجراي شش سيگما موظفند .آنها همچنين نقش نگهدارنده هاي ديگر را با آزادي و منابعي براي كشف ايده هاي نو براي تحقق پيشرفت ها قدرتمند مي سازند .

* قهرمانان براي اجراي شش سيگما در عرض سازمان و در يك روش هماهنگ مسءوليت مي پذيرند . مديريت اجرايي آنها را از يك مديريت سطح بالا ترسيم مي كند . قهرمانان همچنين به عنوان مشاورين كمربند سياهان عمل مي كنند .

* كمربند سياهان ارشد كه توسط قهرمانان انتخاب شده اند ، به عنوان معاونين خانگي در شش سيگما عمل مي كنند . آنها 100% وقت خود را وقف شش سيگما مي كنند .آنها به قهرمانان كمك مي كنند و كمربند سياهان و كمربند سبزها را راهنمايي مي كنند . جدا از وظايف آماري ، آنها وقت خود را براي اطمينان دادن به درخواست دايمي شش سيگما در عرض كارهاي مختلف و ادارات گوناگون مي گذرانند .

* كمربند سياهان زير نظر كمربند سياهان ارشد براي درخواست از روش شناسي شش سيگما براي پروژه هاي تخصصي ، انجام وظيفه مي كنند . آنها وقت خود را 100% دراختيار شش سيگما مي گذارند . در ابتدا آنها فكر خود را روي اجراي برنامه ي شش سيگما متمركز مي كنند ، در حالي كه قهرمانان و كمربند سياهان ارشد فكر خود را روي تشخيص پروژه ها و عملكردها براي شش سيگما متمركز مي كنند .

* كمربند سبزها كارمنداني هستند كه اجراي شش سيگما را در طول ساير وظايف شغلي پذيرش مي كنند و زير نظر راهنمايي كمربند سياهان انجام

وظيفه مي كنند .

* كمربند زردها به عنوان ابزارهاي اساسي مديريتي شش سيگما تربيت شده اند و با كمربند سياهان در يك طرح پلكاني كار مي كنند و غالبا به كار از همه نزديك تر هستند .

اصل و ريشه ي ( فرآيندσ6)

اين نمودار توزيع معمولي است كه فرضيه هاي آماري مدل شش سيگما را دربردارد .

حرف يونانيσ مسافت محور افقي بين ابزارهاي μ ونقطه ي انحناي قوس را خاطر نشان مي كند .

هر چه اين مسافت بزرگ تر باشد گستره ي مقادير تلاقي بزرگ تر است .

از آن جايي كه قوس نشان داده شده در بالا0 = μ و 1=σ است ، ويژگي هاي بالايي و پاييني كه محدود مي شود (LSL,USL) ، در يك فاصله اي به مقدارσ 6 از حد ميانگين هستند . به دليل موجودي هاي توزيع معمولي مقاديري كه دور از ميانگين قرار دارند ، داراي بي نهايت احتمال ضعيف هستند .

حتي اگر قرار بود ميانگين به چپ و راست 5/1 سيگما در آينده حركت كند ، هنوز يك توده ي بي خطر وجود دارد .

اين است دليل اينكه شش سيگما در انديشه ي داشتن فرآيند هايي است كه حداقل ميانگين آنها σ 6 دورتر از نزديك ترين حد خاص است .

واژه ي ( فرآيند شش سيگما ) از تصور اينكه انسان بايد شش استاندارد انحراف بين فرآيند ميانگين و نزديك ترين حد خاص داشته باشد ، آمده است .همانطور كه در نمودار نمايش داده شده عملا هيچ ارقامي به حد خاص نخواهد رسيد .

اين نمودار بر اساس روش محاسبه ي به كار گرفته شده در توانايي مطالعاتي فرآيند پايه ريزي

شده است .

توانايي مطالعاتي ، شماري از استاندارد هاي انحرافات را بين فرآيند ميانگين و نزديك ترين حد خاص در واحد هاي سيگما اندازه گيري مي كند . همانگونه كه انحراف استاندارد فرآيند بالا مي رود يا اينكه ميانگين فرآيند از مركز خطاي مجاز دور مي شود ، انحرافات كمتري بين ميانگين و نزديك ترين حد خاص روي خواهد داد و كاهش عدد σ وافزايش آن احتمال خروج ارقام از حد خاص را مي دهد . نقش جا به جايي 5/1 سيگما

تجربه نشان مي دهد كه در يك دوره ي طولاني مدت فرآيند ها به آن گونه كه در دوره ي كوتاه مدت انجام مي شوند ، عمل نمي كنند . در نتيجه عدد سيگماها كه بايد بين ميانگين فرآيند تناسب داشته باشد ، نسبت به نزديك ترين حد خاص در مقايسه با اولين مطالعه ي كوتاه مدت احتمال سقوط دارند .

براي توجيه افزايش حقيقي در روند تغيير در طول زمان ، بر اساس تغيير 5/1 سيگما كه در محاسبات معرفي شده است ، از لحاظ تجربي نظريه اي پايه ريزي شده است .

بر طبق اين نظريه يك فرآيند كه با شش سيگما بين ميانگين فرآيند و نزديك ترين حد خاص در يك مطالعه ي كوتاه مدت متناسب مي شود ، در دراز مدت با 5/4 سيگما متناسب خواهد شد يا به دليل ميانگين فرآيند در طول زمان حركت خواهد كرد و يا به دليل انحراف استاندارد طولاني مدت از فرآيند بزرگ تر از آن كه مطالعه شده در كوتاه مدت ، خواهد بود و يا هردو .

از اين رو معناي وسيع مورد قبول فرآيند

شش سيگما به عنوان يكي از توليدات ( DPMO ) مي باشد .

اين نظريه پايه ريزي شده است بر اساس واقعيتي كه يك فرآيند كه به طور معمولي توزيع مي شود ، 4/3 خطا در يك ميليون فرصت خواهد داشت ، در نقطه اي كه انحراف استاندارد 5/4 در بالاي آن يا در زير حد ميانگين آن است ( مطالعه ي قابليت يك سويه ) .

بنابراين در حقيقت انحراف 4/3 خطا در يك ميليون فرصت فرآيند شش سيگما با σ 5/4 يعني σ 6- برابر مي شود . جا به جايي 5/1 سيگما براي توجيه تنوع بلند مدت معرفي شده است .

اين براي جلوگيري از برآورد كمتر از سطوح خطاهاي احتمالي كه با عملكرد واقعي مواجه مي شود ، طراحي شده است . سطوح سيگما

همچنين ببينيد : نقش سه سيگما (σ3 )

فهرست زير مقادير بلند مدت DPMO كه با سطوح مختلف سيگماي كوتاه مدت تناسب دارد را نشان مي دهد .توجه داشته باشيد كه اين ارقام فرض مي شوند بر اين كه متوسط فرآيند با 5/1 سيگما به سوي حد خاص بحران تغيير خواهد كرد . به عبارت ديگر آنها فرض مي شوند كه بعد از اولين مطالعه ، تصميم براي سطح سيگماي كوتاه مدت قابل اجرا مي شود و Cpk بلند مدت به 5/0 درصد كمتر از مقدار Cpk كوتاه مدت تغيير خواهد كرد .

بنابراين به عنوان مثال رقم DPMO داده شده براي 1 سيگما ، فرض مي شود كه ميانگين فرآيند بلند مدت 5/0 سيگما بالاي حد خاص ( Cpk= -./17 ) به جاي 1 سيگما ، همان طور كه در مطالعه

ي كوتاه مدت ( Cpk= ./33 ) داده شده ، خواهد بود .

توجه داشته باشيد كه درصد خطا فقط خطاهايي را كه از حد خاص فراتر مي رود و ميانگين فرآيند نزديك ترين به آن است را نمايش مي دهد . خطاهاي دور از حد خاص در درصد ها در برگرفته نمي شوند . Sigma level DPMO Percent defective Percentage yield Short-term Cpk Long-term Cpk

1 691,462 69% 31% 0.33 –0.17

2 308,538 31% 69% 0.67 0.17

3 66,807 6.7% 93.3% 1.00 0.5

4 6,210 0.62% 99.38% 1.33 0.83

5 233 0.023% 99.977% 1.67 1.17

6 3.4 0.00034% 99.99966% 2.00 1.5

7 0.019 0.0000019% 99.9999981% 2.33 1.83

نرم افزار به كار برده شده براي شش سيگما

مقاله ي اصلي : ليست بسته هاي نرم افزاري شش سيگما

فهرست شركت هاي شش سيگما

مقاله ي اصلي : فهرست شركت هاي شش سيگما استنباط

شش سيگما روي صنعت تاثير به سزايي گذاشته است و به طور وسيع به عنوان راهبرد تجارت و براي موفقيت و كمك كاربردي و خدمت ممتاز به كار گرفته شده است .به هر حال انتقادات گوناگوني درباره ي شش سيگما اوج گرفته است . فقدان اصالت

كارشناس مشهور كيفيت ژوزف ام . جوران شش سيگما را به عنوان شكل اصلي پيشرفت كيفيت توصيف كرده است ، در حالي كه اعلام مي كند هيچ چيز در آن جديد نيست .

شش سيگما آن چه را كه ما عادت داشتيم امكانات (تسهيلات) بناميم ، دربردارد .آن ها واژه هاي ظاهر فريب مانند كمربند هايي با رنگ هاي گوناگون دارند . من فكر مي كنم نظريه اي كه ارزش تجزيه و تحليل دارد اين است كه متخصصيني خلق كنيم

كه مي توانند خيلي ياري دهنده باشند .

دوباره مي گويم كه شش سيگما يك ايده ي جديد نيست .

از ديرباز انجمن آمريكايي كيفيت قوانين تاييد شده اي را مانند مهندسين قابل اعتماد مقرر كرده است . نقش مشاوران

به كارگرفتن (كمربندهاي سياه) به عنوان عوامل متغير سيار ، به طور جنجالي يك كارگاه خانگي را براي آموزش و تاييد كيفيت پرورش داد .بحث هاي انتقادي كه بي جهت از شش سيگما توسط يك تعداد زيادي از موسسات تجاري مشاوره اي ، تعريف مي كند ، كه بسياري از آنها نسبت به شش سيگما داراي نظريه ي كارشناسي هستند ، در حالي كه آن ها فقط يك درك ابتدايي از ابزارها و تكنيك هايي كه در برگرفته شده است ، دارند .

برخي از افراد از چشم انداز توسعه ي كمربندهاي مختلف كه شامل : (كمربند سبز) ، (كمربند سياه ارشد) و (كمربند طلايي) كه متوازن هستند با كارخانه هاي زنجيره اي مختلف و در هنرهاي رزمي وجود دارند ، انتقاد مي كند . تاثيرات منفي ناشناخته

58 شركت بزرگ كه برنامه هاي شش سيگما را به آگاهي رسانيده اند ، 91% آن ها از 500 SP اين برنامه ها را به كاربرده اند .

اين اطلاعيه در نتيجه ي تحليل آقاي چارلز هلند از موسسه ي Qualpro ( كه فرآيند رقابتي پيشرفت كيفيت را پشتيباني مي كند ) مي باشد .

اصل موضوع مقاله اين است كه شش سيگما اثر دارد بر آن چه كه قصد انجام آن را دارد ، اما به ندرت براي تثبيت فرآيند موجود طراحي شده است و توليدات جديد با تكنولوژي هاي مخرب را همراهي

نمي كند . بسياري از اين ادعاها به بحث گذاشته شده بود در حالي كه در خطا ، نقص و يا عدم آگاهي بودند .

هفته نامه ي تجارت بيان مي كند كه معرفي آقاي جيمز مك نرني از شش سيگما در3M ممكن است تاثير ابتكاري خفقان آوري داشته باشد . آن به گفته ي دو استاد Wharton School كه مي گويند شش سيگما به سوي نوآوري فزاينده در هزينه ي رويايي كار هدايت مي كند ، استناد مي كند .

اين پديده در كتاب Going Lean بيشتر مورد بحث قرار گرفته است و اطلاعاتي را كه نشان مي دهد برنامه ي شش سيگماي آقاي فورد ، تغييرات كمي در آينده ي آن به وجود آورده است ، فراهم مي كند . استانداردهاي اختياري پايه ريزي شده

گاهي امكان دارد كه 4/3 خطا در يك ميليون فرصت براي توليدات يا فرآيندهاي خاص به خوبي كار كند اما براي ديگران خوش بينانه يا مقرون به صرفه ي اقتصادي نباشد . يك فرآيند پيشتاز به استانداردهاي بالاتر نياز دارد ، براي مثال كه عمليات اعلام پست مستقيم به استانداردهاي پايين تري نيازمند است . اساس و توجيه انتخاب 6 ( براي مثال همان طور كه با 5 يا 7 مخالفت دارد ) به عنوان عدد انحرافات استاندارد به روشني توضيح داده نشده است .

افزون بر اين مدل شش سيگما فرض مي كند كه اطلاعات فرآيند هميشه بر توزيع معمولي منطبق شده است .در كاتالوگ جاري شش سيگما ، محاسبه ي نرخ هاي خطا براي موقعيت هايي كه مدل توزيع معمولي نمي تواند به كار برده شود كاملا توضيح داده نشده

است . انتقاد از جا به جايي 5/1 سيگما

كارشناس آمار ( دونالد جي ويلر ) تغيير 5/1 سيگما را به گونه اي مضحك به دليل طبيعت اختياري آن رد نموده است .قابليت اجراي جهاني شش سيگما هنوز در پرده اي از ابهام است .

تغيير 5/1 سيگما همچنين بحث برانگيز شده است به اين دليل كه در سطوح سيگماي عنوان شده ، عملكرد كوتاه مدت را جدا از عملكرد بلند مدت منعكس مي كند : يك فرآيند كه سطوح خطاي بلند مدت دارد ، با عملكرد 5/4 سيگما همخواني دارد كه به وسيله ي شش سيگما به عنوان( فرآيند 6 سيگما ) توصيف شده است .شش سيگماي پذيرفته شده ، سيستمي كه نمي تواند با احتمالات توزيع معمولي اصلي هماهنگ شود را از ميدان خارج مي كند و اين كليد اصلي رقابت درباره ي اين كه چگونه معيارهاي شش سيگما تفسير مي شود ، مي باشد .

حقيقتي كه به ندرت توضيح داده شده اين است كه فرآيند شش سيگما در تناسب با عملكرد 5/4 سيگما نرخ هاي خطاي بلند مدت خواهد داشت و نسبت به عملكرد شش سيگما بسياري از منتقدين را برآن داشته است كه بيان كنند نظريه ي شش سيگما يك ترفند اعتماد آور است . نتيجه گيري

شش سيگما ( Six sigma ) يكي از ابزارهاي حل مساله است كه به كار گيري صحيح اين ابزار ، مي تواند به طور اثر بخشي در رفع مشكلات ، همچنين ايجاد بهبود در وضعيت سازمان نقش داشته باشد . به اين منظور سازمان ها بايستي درك درستي از مسايل و مشكلات خود داشته باشند همچنين از

ماهيت و شيوه ي عملكرد اين ابزار نيز اطلاع داشته باشند . در عرصه ي كنوني كسب و كار ،توصيف سازمان دگرگون شده است با نگرش جديد ،سازمان مجموعه اي از فرآيندهايي است كه هدف آن ها ايجاد ارزش براي مشتري است و مستلزم ايجاد ارزش براي مشتري ، آفرينش ارزش در خود سازمان است . برنامه ريزي سازماني كه مي خواهد رويكرد فوق را دنبال كند در وهله ي اول ورود به حوزه ي سيگماهاست و در مرحله ي بعد طي مراحل بهبود تا رسيدن به سطح شش سيگما ( Six Sigma ) يعني 4/3 خطا در يك ميليون فرصت مي باشد .با گذار از سيگماهاي پايين تر به سيگكاهاي بالاتر كانون توجه طرح هاي بهبود سازمان بر فرآيندها منعطف مي گردد . متدولوژي شش سيگما اين امكان را به سازمان ها مي دهد كه با بهره گيري از اين متدولوژي ، خطاي فرآيندها را به حداقل برساند .

پياده سازي ، به كارگيري و بهره مندي از متدولوژي شش سيگما ، به عنوان طرح بهبود مي تواند برنامه ي راهبردي اغلب سازمان ها و بنگاه هاي اقتصادي جهت نيل به هدف بنيادين خود يعني ايجاد ارزش براي مشتري باشد . منابع 1. ^ Tennant, Geoff (2001). SIX SIGMA: SPC and TQM in Manufacturing and Services. Gower Publishing, Ltd.. p. 6. ISBN 0566083744. http://books.google.com/books?id=O6276jidG3ICprintsec=frontcover-PPA6,M1.

2. ^ a b c d e f g h i j k l Antony, Jiju. "Pros and cons of Six Sigma: an academic perspective". http://www.onesixsigma.com/node/7630. Retrieved May 1, 2008.

3. ^ "Motorola University - What is Six Sigma?". http://www.motorola.com/content/0,,3088,00.html. Retrieved 2009-09-14. "[...]

Six Sigma started as a defect reduction effort in manufacturing and was then applied to other business processes for the same purpose."

4. ^ "The Inventors of Six Sigma". http://www.motorola.com/content/0,,3079,00.html. Retrieved January 29, 2006.

5. ^ Stamatis, D. H. (2004), Six Sigma Fundamentals: A Complete Guide to the System, Methods, and Tools, New York, New York: Productivity Press, p. 1, ISBN 9781563272929, OCLC 52775178, "The practitioner of the six sigma methodology in any organization should expect to see the use of old and established tools and approaches in the pursuit of continual improvement and customer satisfaction. So much so that even TQM (total quality management) is revisited as a foundation of some of the approaches. In fact, one may define six sigma as "TQM on steroids.""

6. ^ Montgomery, Douglas C. (2009), Statistical Quality Control: A Modern Introduction (6 ed.), Hoboken, New Jersey: John Wiley Sons, p. 23, ISBN 9780470233979, OCLC 244727396, "During the 1950s and 1960s programs such as Zero Defects and Value Engineering abounded, but they had little impact on quality and productivity improvement. During the heyday of TQM in the 1980s, another popular program was the Quality Is Free initiative, in which management worked on identifying the cost of quality..."

7. ^ "Motorola University Six Sigma Dictionary". http://www.motorola.com/content/0,,3074-5804,00.html-ss. Retrieved January 29, 2006.

8. ^ a b c d e f g h i j k l Tennant, Geoff (2001). SIX SIGMA: SPC and TQM in Manufacturing and Services. Gower Publishing, Ltd.. pp. 25. ISBN 0566083744. http://books.google.com/books?id=O6276jidG3ICprintsec=frontcover-PPA25,M1.

9. ^ "Motorola Inc. - Motorola University". http://www.motorola.com/motorolauniversity. Retrieved January 29,

2006.

10. ^ "About Motorola University". http://www.motorola.com/content/0,,3071-5801,00.html. Retrieved January 29, 2006.

11. ^ "Six Sigma: Where is it now?". http://scm.ncsu.edu/public/facts/facs030624.html. Retrieved May 22, 2008.

12. ^ a b c d e De Feo, Joseph A.; Barnard, William (2005). JURAN Institute's Six Sigma Breakthrough and Beyond - Quality Performance Breakthrough Methods. Tata McGraw-Hill Publishing Company Limited. ISBN 0-07-059881-9.

13. ^ Harry, Mikel; Schroeder, Richard (2000). Six Sigma. Random House, Inc. ISBN 0-385-49437-8.

14. ^ Harry, Mikel J. (1988). The Nature of six sigma quality. Rolling Meadows, Illinois: Motorola University Press. p. 25. ISBN 9781569460092.

15. ^ Gygi, Craig; DeCarlo, Neil; Williams, Bruce (2005). Six Sigma for Dummies. Hoboken, NJ: Wiley Publishing, Inc.. pp. Front inside cover, 23. ISBN 0-7645-6798-5.

16. ^ El-Haik, Basem; Suh, Nam P.. Axiomatic Quality. John Wiley and Sons. p. 10. ISBN 9780471682738.

17. ^ Paton, Scott M. (August 2002). Juran: A Lifetime of Quality. 22. pp. 19-23. http://www.qualitydigest.com/aug02/articles/01_article.shtml. Retrieved 2009-04-01.

18. ^ Morris, Betsy (2006-07-11). "Tearing up the Jack Welch playbook". Fortune. http://money.cnn.com/2006/07/10/magazines/fortune/rule4.fortune/index.htm. Retrieved 2006-11-26.

19. ^ Richardson, Karen (2007-01-07). "The 'Six Sigma' Factor for Home Depot". Wall Street Journal Online. http://online.wsj.com/article/SB116787666577566679.html. Retrieved October 15, 2007.

20. ^ Ficalora, Joe; Costello, Joe. "Wall Street Journal SBTI Rebuttal" (PDF). Sigma Breakthrough Technologies, Inc.. http://www.sbtionline.com/files/Wall_Street_Journal_SBTI_Rebuttal.pdf. Retrieved October 15, 2007.

21. ^ Hindo, Brian (6 June 2007). "At 3M, a struggle between efficiency and creativity". Business Week. http://www.businessweek.com/magazine/content/07_24/b4038406.htm?chan=top+news_top+news+index_best+of+bw. Retrieved June 6, 2007.

22. ^ Ruffa, Stephen A. (2008). Going Lean: How the Best Companies Apply Lean Manufacturing Principles to Shatter Uncertainty, Drive Innovation, and Maximize Profits. AMACOM (a division of American Management Association). ISBN 0-8144-1057-X. http://books.google.com/books?id=_Q7OGDd61hkC.

23. ^ Wheeler,

Donald J. (2004). The Six Sigma Practitioner's Guide to Data Analysis. SPC Press. p. 307. ISBN 9780945320623.

24. ^ a b *Pande, Peter S.; Neuman, Robert P.; Cavanagh, Roland R. (2001). The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies are Honing Their Performance. New York: McGraw-Hill Professional. p. 229. ISBN 0071358064. http://books.google.co.uk/books?id=ybOuvzvcqTACpg=PA229lpg=PA229dq=%22key+bones+of+contention+amongst+the+statistical+experts+about+how+Six+Sigma+measures+are+defined%22source=webots=jRU19KJVwdsig=M7jGXg3KoWD7CjUs-ZTNyAjSZlshl=ensa=Xoi=book_resultresnum=1ct=result. تفسير بيشتر * Adams, Cary W.; Gupta, Praveen (2003). Six Sigma Deployment. Burlington, MA: Butterworth-Heinemann. ISBN 0750675233. http://books.google.com/books?id=0lY_bhMBzLwCprintsec=frontcoverdq=Adams+Guptasig=1KnCHjJxuJyILxW3X3oih3hqg1I.

* Breyfogle, Forrest W. III (1999). Implementing Six Sigma: Smarter Solutions Using Statistical Methods. New York, NY: John Wiley Sons. ISBN 0471265721. http://books.google.com/books?id=leQvoUXM9L0Cprintsec=frontcoverdq=Breyfogle+Implementingsig=1pi8SXcu_AhGdGibrTgIIGy67OM.

* De Feo, Joseph A.; Barnard, William (2005). JURAN Institute's Six Sigma Breakthrough and Beyond - Quality Performance Breakthrough Methods. New York, NY: McGraw-Hill Professional. ISBN 0071422277. http://books.google.com/books?id=0VHaTb6LJ4QCprintsec=frontcoverdq=%22six+sigma%22source=gbs_summary_rcad=0.

* Harry, Mikel J.; Schroeder, Richard (1999). Six Sigma: The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World’s Top Corporations. New York, NY: Doubleday. ISBN 0385494378. http://books.google.com/books?id=FOHKAQAACAAJdq=Harry+Schroeder+Sigma.

* Keller, Paul A. (2001). Six Sigma Deployment: A Guide for Implementing Six Sigma in Your Organization. Tucson, AZ: Quality Publishing. ISBN 0930011848. http://books.google.com/books?id=izjUAAAACAAJdq=Keller+Six+Sigma.

* Pande, Peter S.; Neuman, Robert P. (2001). The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies are Honing Their Performance. New York, NY: McGraw-Hill Professional. ISBN 0071358064. http://books.google.com/books?id=ybOuvzvcqTACpg=PP1dq=Pande+Six+Sigma+Waysig=v4iM9qs3FrI-DT5fwtLzk5rmSi4.

* Pyzdek, Thomas and Paul A. Keller (2009). The Six Sigma Handbook, Third Edition. New York, NY: McGraw-Hill. ISBN 0071623388. http://books.google.com/books?id=5CCcw4j2gkgCprintsec=frontcoverdq=Pyzdek+Six+Sigmaei=EDfvStGcGIeENJji-OQL-v=onepageq=f=false.

* Snee, Ronald D.; Hoerl, Roger W. (2002). Leading Six Sigma: A Step-by-Step Guide Based on Experience with GE and Other Six Sigma Companies. Upper Saddle River, NJ: FT Press. ISBN 0130084573. http://books.google.com/books?id=_BRYIS31iwUCprintsec=frontcoverdq=Snee+Hoerlsig=LFCYGBWi0dxoUdsh8uP5sE6pG7g.

* Taylor, Gerald (2008). Lean

Six Sigma Service Excellence: A Guide to Green Belt Certification and Bottom Line Improvement. New York, NY: J. Ross Publishing. ISBN 978-1604270068. http://books.google.co.uk/books?id=1VdYNwAACAAJdq.

* Tennant, Geoff (2001). SIX SIGMA: SPC and TQM in Manufacturing and Services. Aldershot, UK: Gower Publishing, Ltd. ISBN 0566083744. http://books.google.com/books?id=O6276jidG3ICprintsec=frontcover-PPP1,M1. Retrieved from "http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma" Six Sigma Six Sigma is a business management strategy originally developed by Motorola.[1] As of 2009, it enjoys widespread application in many sectors of industry, although its application is not without controversy. Six Sigma seeks to improve the quality of process outputs by identifying and removing the causes of defects (errors) and variability in manufacturing and business processes.[2] It uses a set of quality management methods, including statistical methods, and creates a special infrastructure of people within the organization ("Black Belts","Green Belts", etc.) who are experts in these methods.[2] Each Six Sigma project carried out within an organization follows a defined sequence of steps and has quantified financial targets (cost reduction or profit increase).[2]

Contents [hide] * 1 Historical overview

* 2 Methods

o 2.1 DMAIC

o 2.2 DMADV

o 2.3 Quality management tools and methods used in Six Sigma

* 3 Implementation roles

* 4 Origin and meaning of the term "six sigma process"

o 4.1 Role of the 1.5 sigma shift

o 4.2 Sigma levels

* 5 Software used for Six Sigma

* 6 List of Six Sigma companies

* 7 Reception

o 7.1 Lack of originality

o 7.2 Role of consultants

o 7.3 Potential negative effects

o 7.4 Based on arbitrary standards

o 7.5 Criticism of the 1.5 sigma shift

* 8 See also

* 9 References

* 10 Further reading Your browser may not support

display of this image. [edit] Historical overview Six Sigma originated as a set of practices designed to improve manufacturing processes and eliminate defects, but its application was subsequently extended to other types of business processes as well.[3] In Six Sigma, a defect is defined as anything that could lead to customer dissatisfaction.[2] Bill Smith first formulated the particulars of the methodology at Motorola in 1986.[4] Six Sigma was heavily inspired by six preceding decades of quality improvement methodologies such as quality control, TQM, and Zero Defects,[5][6] based on the work of pioneers such as Shewhart, Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi and others. Like its predecessors, Six Sigma doctrine asserts that: * Continuous efforts to achieve stable and predictable process results (i.e. reduce process variation) are of vital importance to business success.

* Manufacturing and business processes have characteristics that can be measured, analyzed, improved and controlled.

* Achieving sustained quality improvement requires commitment from the entire organization, particularly from top-level management. Features that set Six Sigma apart from previous quality improvement initiatives include: * A clear focus on achieving measurable and quantifiable financial returns from any Six Sigma project.[2]

* An increased emphasis on strong and passionate management leadership and support.[2]

* A special infrastructure of "Champions," "Master Black Belts," "Black Belts," etc. to lead and implement the Six Sigma approach.[2]

* A clear commitment to making decisions on the basis of verifiable data, rather than assumptions and guesswork.[2] The term "Six Sigma" comes from a field of statistics known as process capability studies. Originally, it referred to the ability of

manufacturing processes to produce a very high proportion of output within specification. Processes that operate with "six sigma quality" over the short term are assumed to produce long-term defect levels below 3.4 defects per million opportunities (DPMO).[7][8] Six Sigma's implicit goal is to improve all processes to that level of quality or better. Six Sigma is a registered service mark and trademark of Motorola Inc.[9] As of 2006 Motorola reported over US$17 billion in savings[10] from Six Sigma. Other early adopters of Six Sigma who achieved well-publicized success include Honeywell (previously known as AlliedSignal) and General Electric, where Jack Welch introduced the method.[11] By the late 1990s, about two-thirds of the Fortune 500 organizations had begun Six Sigma initiatives with the aim of reducing costs and improving quality.[12] In recent years, some practitioners have combined Six Sigma ideas with lean manufacturing to yield a methodology named Lean Six Sigma.

[edit] Methods Six Sigma projects follow two project methodologies inspired by Deming's Plan-Do-Check-Act Cycle. These methodologies, comprising five phases each, bear the acronyms DMAIC and DMADV.[12] * DMAIC is used for projects aimed at improving an existing business process.[12]

* DMADV is used for projects aimed at creating new product or process designs.[12] [edit] DMAIC The DMAIC project methodology has five phases: * Define high-level project goals and the current process.

* Measure key aspects of the current process and collect relevant data.

* Analyze the data to verify cause-and-effect relationships. Determine what the relationships are, and attempt to ensure that all factors have been considered.

* Improve or optimize the

process based upon data analysis using techniques like Design of experiments.

* Control to ensure that any deviations from target are corrected before they result in defects. Set up pilot runs to establish process capability, move on to production, set up control mechanisms and continuously monitor the process. [edit] DMADV The DMADV project methodology, also known as DFSS ("Design For Six Sigma"),[12] features five phases: * Define design goals that are consistent with customer demands and the enterprise strategy.

* Measure and identify CTQs (characteristics that are Critical To Quality), product capabilities, production process capability, and risks.

* Analyze to develop and design alternatives, create a high-level design and evaluate design capability to select the best design.

* Design details, optimize the design, and plan for design verification. This phase may require simulations.

* Verify the design, set up pilot runs, implement the production process and hand it over to the process owners. [edit] Quality management tools and methods used in Six Sigma Within the individual phases of a DMAIC or DMADV project, Six Sigma utilizes many established quality-management tools that are also used outside of Six Sigma. The following table shows an overview of the main methods used. * 5 Whys

* Analysis of variance

* ANOVA Gauge RR

* Axiomatic design

* Business Process Mapping

* Catapult exercise on variability

* Cause effects diagram (also known as fishbone or Ishikawa diagram)

* Chi-square test of independence and fits

* Control chart

* Correlation

* Cost-benefit analysis

* CTQ tree

* Quantitative marketing research through use of Enterprise Feedback Management (EFM) systems

* Design of experiments

* Failure mode and effects analysis

(FMEA)

* General linear model * Histograms

* Homoscedasticity

* Quality Function Deployment (QFD)

* Pareto chart

* Pick chart

* Process capability

* Regression analysis

* Root cause analysis

* Run charts

* SIPOC analysis (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers)

* Stratification

* Taguchi methods

* Taguchi Loss Function

* Thought process map

* TRIZ [edit] Implementation roles One key innovation of Six Sigma involves the "professionalizing" of quality management functions. Prior to Six Sigma, quality management in practice was largely relegated to the production floor and to statisticians in a separate quality department. Six Sigma borrows martial arts ranking terminology to define a hierarchy (and career path) that cuts across all business functions. Six Sigma identifies several key roles for its successful implementation.[13] * Executive Leadership includes the CEO and other members of top management. They are responsible for setting up a vision for Six Sigma implementation. They also empower the other role holders with the freedom and resources to explore new ideas for[weasel words]breakthrough improvements.

* Champions take responsibility for Six Sigma implementation across the organization in an integrated manner. The Executive Leadership draws them from upper management. Champions also act as mentors to Black Belts.

* Master Black Belts, identified by champions, act as in-house coaches on Six Sigma. They devote 100% of their time to Six Sigma. They assist champions and guide Black Belts and Green Belts. Apart from statistical tasks, they spend their time on ensuring consistent application of Six Sigma across various functions and departments.

* Black Belts operate under Master Black Belts to apply Six Sigma methodology to specific projects. They devote 100% of their

time to Six Sigma. They primarily focus on Six Sigma project execution, whereas Champions and Master Black Belts focus on identifying projects/functions for Six Sigma.

* Green Belts, the employees who take up Six Sigma implementation along with their other job responsibilities, operate under the guidance of Black Belts.

* Yellow Belts, trained in the basic application of Six Sigma management tools, work with the Black Belt throughout the project stages and are often the closest to the work. [edit] Origin and meaning of the term "six sigma process" Your browser may not support display of this image. Graph of the normal distribution, which underlies the statistical assumptions of the Six Sigma model. The Greek letter σ (sigma) marks the distance on the horizontal axis between the mean, µ, and the curve's inflection point. The greater this distance, the greater is the spread of values encountered. For the curve shown above, µ = 0 and σ = 1. The upper and lower specification limits (USL, LSL) are at a distance of 6σ from the mean. Due to the properties of the normal distribution, values lying that far away from the mean are extremely unlikely. Even if the mean were to move right or left by 1.5σ at some point in the future (1.5 sigma shift), there is still a good safety cushion. This is why Six Sigma aims to have processes where the mean is at least 6σ away from the nearest specification limit. The term "six sigma process" comes from the notion that if one has

six standard deviations between the process mean and the nearest specification limit, as shown in the graph, practically no items will fail to meet specifications.[8] This is based on the calculation method employed in process capability studies. Capability studies measure the number of standard deviations between the process mean and the nearest specification limit in sigma units. As process standard deviation goes up, or the mean of the process moves away from the center of the tolerance, fewer standard deviations will fit between the mean and the nearest specification limit, decreasing the sigma number and increasing the likelihood of items outside specification.[8]

[edit] Role of the 1.5 sigma shift Experience has shown that in the long term, processes usually do not perform as well as they do in the short.[8] As a result, the number of sigmas that will fit between the process mean and the nearest specification limit may well drop over time, compared to an initial short-term study.[8] To account for this real-life increase in process variation over time, an empirically-based 1.5 sigma shift is introduced into the calculation.[8][14] According to this idea, a process that fits six sigmas between the process mean and the nearest specification limit in a short-term study will in the long term only fit 4.5 sigmas – either because the process mean will move over time, or because the long-term standard deviation of the process will be greater than that observed in the short term, or both.[8] Hence the widely accepted definition of a six sigma process as one

that produces 3.4 defective parts per million opportunities (DPMO). This is based on the fact that a process that is normally distributed will have 3.4 parts per million beyond a point that is 4.5 standard deviations above or below the mean (one-sided capability study).[8] So the 3.4 DPMO of a "Six Sigma" process in fact corresponds to 4.5 sigmas, namely 6 sigmas minus the 1.5 sigma shift introduced to account for long-term variation.[8] This is designed to prevent underestimation of the defect levels likely to be encountered in real-life operation.[8]

[edit] Sigma levels See also: Three sigma rule The table[15][16] below gives long-term DPMO values corresponding to various short-term sigma levels. Note that these figures assume that the process mean will shift by 1.5 sigma towards the side with the critical specification limit. In other words, they assume that after the initial study determining the short-term sigma level, the long-term Cpk value will turn out to be 0.5 less than the short-term Cpk value. So, for example, the DPMO figure given for 1 sigma assumes that the long-term process mean will be 0.5 sigma beyond the specification limit (Cpk = –0.17), rather than 1 sigma within it, as it was in the short-term study (Cpk = 0.33). Note that the defect percentages only indicate defects exceeding the specification limit that the process mean is nearest to. Defects beyond the far specification limit are not included in the percentages.

Sigma level DPMO Percent defective Percentage yield Short-term Cpk Long-term Cpk

1 691,462 69% 31% 0.33 –0.17

2 308,538 31% 69%

0.67 0.17

3 66,807 6.7% 93.3% 1.00 0.5

4 6,210 0.62% 99.38% 1.33 0.83

5 233 0.023% 99.977% 1.67 1.17

6 3.4 0.00034% 99.99966% 2.00 1.5

7 0.019 0.0000019% 99.9999981% 2.33 1.83

[edit] Software used for Six Sigma Main article: List of Six Sigma software packages

[edit] List of Six Sigma companies Main article: List of Six Sigma companies

[edit] Reception Six Sigma has made a large impact on industry and is widely employed as a business strategy for achieving and sustaining operational and service excellence.[2] However, various criticisms of Six Sigma have arisen.

[edit] Lack of originality Noted quality expert Joseph M. Juran has described Six Sigma as "a basic version of quality improvement", stating that "[t]here is nothing new there. It includes what we used to call facilitators. They've adopted more flamboyant terms, like belts with different colors. I think that concept has merit to set apart, to create specialists who can be very helpful. Again, that's not a new idea. The American Society for Quality long ago established certificates, such as for reliability engineers."[17]

[edit] Role of consultants The use of "Black Belts" as itinerant change agents has (controversially) fostered a cottage industry of training and certification. Critics argue there is overselling of Six Sigma by too great a number of consulting firms, many of which claim expertise in Six Sigma when they only have a rudimentary understanding of the tools and techniques involved.[2] Some commentators view the expansion of the various "Belts" to include "Green Belts," "Master Black Belts" and "Gold Belts" as a parallel to the various "belt factories" that

exist in martial arts.[citation needed]

[edit] Potential negative effects A Fortune article stated that "of 58 large companies that have announced Six Sigma programs, 91 percent have trailed the SP 500 since". The statement is attributed to "an analysis by Charles Holland of consulting firm Qualpro (which espouses a competing quality-improvement process)."[18] The gist of the article is that Six Sigma is effective at what it is intended to do, but that it is "narrowly designed to fix an existing process" and does not help in "coming up with new products or disruptive technologies." Many of these claims have been argued as being in error or ill-informed.[19][20] A BusinessWeek article says that James McNerney's introduction of Six Sigma at 3M may have had the effect of stifling creativity. It cites two Wharton School professors who say that Six Sigma leads to incremental innovation at the expense of blue-sky work.[21] This phenomenon is further explored in the book, Going Lean, which provides data to show that Ford's "6 Sigma" program did little to change its fortunes.[22]

[edit] Based on arbitrary standards While 3.4 defects per million opportunities might work well for certain products/processes, it might not operate optimally or cost-effectively for others. A pacemaker process might need higher standards, for example, whereas a direct mail advertising campaign might need lower ones. The basis and justification for choosing 6 (as opposed to 5 or 7, for example) as the number of standard deviations is not clearly explained. In addition, the Six Sigma model assumes that the process data always

conform to the normal distribution. The calculation of defect rates for situations where the normal distribution model does not apply is not properly addressed in the current Six Sigma literature.[2]

[edit] Criticism of the 1.5 sigma shift The statistician Donald J. Wheeler has dismissed the 1.5 sigma shift as "goofy" because of its arbitrary nature.[23] Its universal applicability is seen as doubtful.[2] The 1.5 sigma shift has also become contentious because it results in stated "sigma levels" that reflect short-term rather than long-term performance: a process that has long-term defect levels corresponding to 4.5 sigma performance is, by Six Sigma convention, described as a "6 sigma process."[8][24] The accepted Six Sigma scoring system thus cannot be equated to actual normal distribution probabilities for the stated number of standard deviations, and this has been a key bone of contention about how Six Sigma measures are defined.[24] The fact that it is rarely explained that a "6 sigma" process will have long-term defect rates corresponding to 4.5 sigma performance rather than actual 6 sigma performance has led several commentators to express the opinion that Six Sigma is a confidence trick.[8]

[edit] See also * Business process

* Design for Six Sigma [edit] References 1. ^ Tennant, Geoff (2001). SIX SIGMA: SPC and TQM in Manufacturing and Services. Gower Publishing, Ltd.. p. 6. ISBN 0566083744. http://books.google.com/books?id=O6276jidG3ICprintsec=frontcover-PPA6,M1.

2. ^ a b c d e f g h i j k l Antony, Jiju. "Pros and cons of Six Sigma: an academic perspective". http://www.onesixsigma.com/node/7630. Retrieved May 1, 2008.

3. ^ "Motorola University - What is

Six Sigma?". http://www.motorola.com/content/0,,3088,00.html. Retrieved 2009-09-14. "[...] Six Sigma started as a defect reduction effort in manufacturing and was then applied to other business processes for the same purpose."

4. ^ "The Inventors of Six Sigma". http://www.motorola.com/content/0,,3079,00.html. Retrieved January 29, 2006.

5. ^ Stamatis, D. H. (2004), Six Sigma Fundamentals: A Complete Guide to the System, Methods, and Tools, New York, New York: Productivity Press, p. 1, ISBN 9781563272929, OCLC 52775178, "The practitioner of the six sigma methodology in any organization should expect to see the use of old and established tools and approaches in the pursuit of continual improvement and customer satisfaction. So much so that even TQM (total quality management) is revisited as a foundation of some of the approaches. In fact, one may define six sigma as "TQM on steroids.""

6. ^ Montgomery, Douglas C. (2009), Statistical Quality Control: A Modern Introduction (6 ed.), Hoboken, New Jersey: John Wiley Sons, p. 23, ISBN 9780470233979, OCLC 244727396, "During the 1950s and 1960s programs such as Zero Defects and Value Engineering abounded, but they had little impact on quality and productivity improvement. During the heyday of TQM in the 1980s, another popular program was the Quality Is Free initiative, in which management worked on identifying the cost of quality..."

7. ^ "Motorola University Six Sigma Dictionary". http://www.motorola.com/content/0,,3074-5804,00.html-ss. Retrieved January 29, 2006.

8. ^ a b c d e f g h i j k l Tennant, Geoff (2001). SIX SIGMA: SPC and TQM in Manufacturing and Services. Gower Publishing, Ltd.. pp. 25. ISBN 0566083744. http://books.google.com/books?id=O6276jidG3ICprintsec=frontcover-PPA25,M1.

9. ^ "Motorola Inc. -

Motorola University". http://www.motorola.com/motorolauniversity. Retrieved January 29, 2006.

10. ^ "About Motorola University". http://www.motorola.com/content/0,,3071-5801,00.html. Retrieved January 29, 2006.

11. ^ "Six Sigma: Where is it now?". http://scm.ncsu.edu/public/facts/facs030624.html. Retrieved May 22, 2008.

12. ^ a b c d e De Feo, Joseph A.; Barnard, William (2005). JURAN Institute's Six Sigma Breakthrough and Beyond - Quality Performance Breakthrough Methods. Tata McGraw-Hill Publishing Company Limited. ISBN 0-07-059881-9.

13. ^ Harry, Mikel; Schroeder, Richard (2000). Six Sigma. Random House, Inc. ISBN 0-385-49437-8.

14. ^ Harry, Mikel J. (1988). The Nature of six sigma quality. Rolling Meadows, Illinois: Motorola University Press. p. 25. ISBN 9781569460092.

15. ^ Gygi, Craig; DeCarlo, Neil; Williams, Bruce (2005). Six Sigma for Dummies. Hoboken, NJ: Wiley Publishing, Inc.. pp. Front inside cover, 23. ISBN 0-7645-6798-5.

16. ^ El-Haik, Basem; Suh, Nam P.. Axiomatic Quality. John Wiley and Sons. p. 10. ISBN 9780471682738.

17. ^ Paton, Scott M. (August 2002). Juran: A Lifetime of Quality. 22. pp. 19-23. http://www.qualitydigest.com/aug02/articles/01_article.shtml. Retrieved 2009-04-01.

18. ^ Morris, Betsy (2006-07-11). "Tearing up the Jack Welch playbook". Fortune. http://money.cnn.com/2006/07/10/magazines/fortune/rule4.fortune/index.htm. Retrieved 2006-11-26.

19. ^ Richardson, Karen (2007-01-07). "The 'Six Sigma' Factor for Home Depot". Wall Street Journal Online. http://online.wsj.com/article/SB116787666577566679.html. Retrieved October 15, 2007.

20. ^ Ficalora, Joe; Costello, Joe. "Wall Street Journal SBTI Rebuttal" (PDF). Sigma Breakthrough Technologies, Inc.. http://www.sbtionline.com/files/Wall_Street_Journal_SBTI_Rebuttal.pdf. Retrieved October 15, 2007.

21. ^ Hindo, Brian (6 June 2007). "At 3M, a struggle between efficiency and creativity". Business Week. http://www.businessweek.com/magazine/content/07_24/b4038406.htm?chan=top+news_top+news+index_best+of+bw. Retrieved June 6, 2007.

22. ^ Ruffa, Stephen A. (2008). Going Lean: How the Best Companies Apply Lean Manufacturing Principles to Shatter Uncertainty, Drive Innovation, and Maximize Profits. AMACOM (a division of American Management

Association). ISBN 0-8144-1057-X. http://books.google.com/books?id=_Q7OGDd61hkC.

23. ^ Wheeler, Donald J. (2004). The Six Sigma Practitioner's Guide to Data Analysis. SPC Press. p. 307. ISBN 9780945320623.

24. ^ a b *Pande, Peter S.; Neuman, Robert P.; Cavanagh, Roland R. (2001). The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies are Honing Their Performance. New York: McGraw-Hill Professional. p. 229. ISBN 0071358064. http://books.google.co.uk/books?id=ybOuvzvcqTACpg=PA229lpg=PA229dq=%22key+bones+of+contention+amongst+the+statistical+experts+about+how+Six+Sigma+measures+are+defined%22source=webots=jRU19KJVwdsig=M7jGXg3KoWD7CjUs-ZTNyAjSZlshl=ensa=Xoi=book_resultresnum=1ct=result. [edit] Further reading * Adams, Cary W.; Gupta, Praveen (2003). Six Sigma Deployment. Burlington, MA: Butterworth-Heinemann. ISBN 0750675233. http://books.google.com/books?id=0lY_bhMBzLwCprintsec=frontcoverdq=Adams+Guptasig=1KnCHjJxuJyILxW3X3oih3hqg1I.

* Breyfogle, Forrest W. III (1999). Implementing Six Sigma: Smarter Solutions Using Statistical Methods. New York, NY: John Wiley Sons. ISBN 0471265721. http://books.google.com/books?id=leQvoUXM9L0Cprintsec=frontcoverdq=Breyfogle+Implementingsig=1pi8SXcu_AhGdGibrTgIIGy67OM.

* De Feo, Joseph A.; Barnard, William (2005). JURAN Institute's Six Sigma Breakthrough and Beyond - Quality Performance Breakthrough Methods. New York, NY: McGraw-Hill Professional. ISBN 0071422277. http://books.google.com/books?id=0VHaTb6LJ4QCprintsec=frontcoverdq=%22six+sigma%22source=gbs_summary_rcad=0.

* Harry, Mikel J.; Schroeder, Richard (1999). Six Sigma: The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World’s Top Corporations. New York, NY: Doubleday. ISBN 0385494378. http://books.google.com/books?id=FOHKAQAACAAJdq=Harry+Schroeder+Sigma.

* Keller, Paul A. (2001). Six Sigma Deployment: A Guide for Implementing Six Sigma in Your Organization. Tucson, AZ: Quality Publishing. ISBN 0930011848. http://books.google.com/books?id=izjUAAAACAAJdq=Keller+Six+Sigma.

* Pande, Peter S.; Neuman, Robert P. (2001). The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies are Honing Their Performance. New York, NY: McGraw-Hill Professional. ISBN 0071358064. http://books.google.com/books?id=ybOuvzvcqTACpg=PP1dq=Pande+Six+Sigma+Waysig=v4iM9qs3FrI-DT5fwtLzk5rmSi4.

* Pyzdek, Thomas and Paul A. Keller (2009). The Six Sigma Handbook, Third Edition. New York, NY: McGraw-Hill. ISBN 0071623388. http://books.google.com/books?id=5CCcw4j2gkgCprintsec=frontcoverdq=Pyzdek+Six+Sigmaei=EDfvStGcGIeENJji-OQL-v=onepageq=f=false.

* Snee, Ronald D.; Hoerl, Roger W. (2002). Leading Six Sigma: A Step-by-Step Guide Based on Experience with GE and Other Six Sigma Companies. Upper Saddle River, NJ: FT Press.

ISBN 0130084573. http://books.google.com/books?id=_BRYIS31iwUCprintsec=frontcoverdq=Snee+Hoerlsig=LFCYGBWi0dxoUdsh8uP5sE6pG7g.

* Taylor, Gerald (2008). Lean Six Sigma Service Excellence: A Guide to Green Belt Certification and Bottom Line Improvement. New York, NY: J. Ross Publishing. ISBN 978-1604270068. http://books.google.co.uk/books?id=1VdYNwAACAAJdq.

* Tennant, Geoff (2001). SIX SIGMA: SPC and TQM in Manufacturing and Services. Aldershot, UK: Gower Publishing, Ltd. ISBN 0566083744

باشد .   6 -  توجه و تبحر در كار : پرسنل دوست دارند به خاطر پيچيدگي و تنوع كاري شان ، از آنها خواسته شود كه توجه بيشتري به كار مبذول دارند . اين امر براي آنها بدين معني است كه ، بيشتر از يك قطعه يدكي ارزش دارند ، آنها در مقابل كاري كه مي كنند مسئول بوده و غالبا" خودشان بازرس خود مي باشند .   7 -  محصول : كاركنان علاقه دارند كه نتيجه كار خود را در يك واحد توليد كامل ببينند ( محصولي كه درهويت دادن به آن ، هر چند سهم ناچيزي ايفا كرده اند).   8 -  مسئول :  شخصيت يك مسئول مستقيم ، اثري مهم در رضايت شغلي كارگر دارد . همچنين بسيار اهميت دارد كه مسئول مستقيم در سطح خوبي از لياقت و شايستگي باشد . اگر كاركنان به قضاوت مسئول اعتماد داشته باشند ، طرز تلقي شان بهتر خواهد بود .   9 -  محيط : نبايد از اوضاع فيزيكي كارخانه غافل بود . يك محل كار مناسب بايد عموما" از نظر روشنائي ، گرما ، تهويه ، سقف ، صندلي ، رخت كن ، حمام، كمك هاي اوليه ، محل هاي (غذا خوري و استراحت ) كامل باشد تا به اين وسيله كاركنان رضايت داشته و سلامت آنان تأمين گردد .   10 -  روحيه : دليل عمده اي كه منشأ ساير مشكلات ذكر شده است ، روحيه نداشتن كاركنان است . مديران بويژه مديران سطح پايين و مياني از طريق دوستي و برقراري روابط صميمانه بين كاركنان كه با هم كار مي

كنند ، مي توانند به نحو قابل ملاحظه اي در بالا بردن روحيه كاركنان مؤثر باشند .   11 -  تأثيرات خارجي معمولا كاركنان قادر نيستند زندگي خصوصي شان را از كارشان جدا كنند و بهمين دليل در صورت بروز مشكلاتي در محيط خارج از كار، تأثير آن مشكلات در محيط كار بصورت آرامش نداشتن و عدم تمركز فكر نمايان مي گردد . سرپرستان و مسئولان باهوش در رابطه با شناخت مشكلات كاركنان و اقدام هاي ممكن براي رفع آنها عملكردشان بسيار به سبك شدن مشكلات كاركنان كمك خواهد كرد .   نتيجه گيري : تعيين دستورالعملي براي ايجاد رضايت شغلي و افزايش بهره وري كار آساني نيست ، به اين معني كه شايد در عمق نظريه رضايت شغلي ، طرح ريزي دوباره ( شرح شغل ، نيازها ) و بعضي اوقات يك تغيير اساسي در نظر مديريت ، نهفته باشد . ضمنا" طراحي سيستم ( رضايت شغلي و افزايش بهره وري ) در صورتي مؤثر خواهد بود كه منافع حاصل از آن نصيب هر دو طرف (سازمان و كاركنان ) گردد .

اي و فرهنگي است كه جامعه هدف را نشانه مي گيرد و بدون درگيري نظامي و خشونت، رقيب را به انفعال و شكست مي كشاند.به عبارت ديگر جنگ نرم در پي از پاي درآوردن انديشه و تفكر جامعه هدف است تا حلقه هاي فكري و فرهنگي آن را سست كند و با بمباران خبري و تبليغاتي در نظام سياسي _ اجتماعي حاكم تزلزل و بي ثباتي تزريق كند (ماه پيشانيان 1387)معروف ترين تعريف از جنگ نرم مربوط به جوزف ناي پژوهشگر برجسته آمريكايي در حوزه قدرت نرم است. او در سال 1990 ميلادي در مجله «سياست خارجي» شماره 80 قدرت نرم را «توانايي شكل دهي ترجيحات ديگران» تعريف كرد.امروزه مؤثرترين سلاح در جنگ نرم سلاح رسانه است كه شايد معادل سلاحهاي هسته اي و شيميايي و... در جنگ سخت و يا بارها و بارها مؤثرتر از اين سلاحها باشد.خصوصيت جنگهاي نوين بخصوص جنگ نرم، نامتقارن بودن و يا به عبارت ديگر جنگ نقطه اي است و تفاوت آن با جنگهاي كلاسيك آنست كه در هر نقطه اي ممكن است انسان مورد تهاجم واقع است و نيازي به حضور در جبهه كلاسيك جنگ نيست و البته براي هر فرد نيز امكان دفاع نامتقارن وجود دارد.از طريق مهمترين سلاح اين جنگ، يعني رسانه، امكان هدف قرار دادن دشمن حتي در حريم شخصي و مأمن او وجود دارد. و البته بر خلاف نظريه معروف مارشال مك لوهان جامعه شناس كانادائي كه معتقد است خود رسانه مهمتر از پيام است (بيريوكف _ ترجمه حفاظي 1372)، اين محتوا و پيام رسانه است كه تير خلاص را بر مغز هدف شليك

مي كند و آنرا از پاي درمي آورد.شيوه ها و تدابير گوناگوني براي تبليغات د رعرصه هاي مختلف بخصوص عرصه هاي سياسي و عقيدتي بيان شده است. يكي از اين روشها كه تأثيرگذاري آن به اثبات است، روش «لقب گذاري» است.اين روش كه به معني برچسب منفي به يك انديشه زدن است، به منظور وادار ساختن مخاطبان به وازدن و محكوم كردن يك انديشه يا برنامه (بدون ارائه دليل يا گواه) بكار مي رود.اين نوع تبليغ طبيعتاً در تبليغات تجاري رواج چنداني ندارد چرا كه رقبا از نام بردن محصولات يكديگر حتي به منظور انگ زدن خودداري مي كنند. ولي در تبليغات سياسي و اعتقادي، برچسب زدن متداول و مورد استفاده است. (دادگران 1384)تحقير و تمسخر واژه ها، نمادها، شخصيتها و ديگر شاخصهاي هويت ملي ملتها، يكي از موثرترين راه كارهاي تجربه شده توسط نظام سلطه است. بطوريكه در بندهاي مختلف «شيوه هاي كنش خشونت پرهيز» 198 ماده اي «جين شارپ» براي براندازي نرم حكومتهاي غيرهمسو نيز مورد تاكيد واقع شده است.وقتي با هر روشي فرد از هويت خود جدا شود و نسبت به تعلق به آن بي تفاوت شود قطعه مكمل پازل مورد استفاده قرار مي گيرد.قطعه مكمل اين پازل ارائه ارزشها و سبكهاي جايگزين است. مثل بادكنكي كه تا وقتي با ريسمان به زمين متصل باشد در مقابل وزش نسيم مقاومت مي كند و از اصل خود جدا نمي شود ولي همين كه با وسيله اي، ريسمان بريده شود آن وقت است كه با هر نسيمي به سوئي خواهد رفت، و اين حكايت انسان بريده از هويت خود است كه براحتي و مكرراً

جذب افكار و عقايد مختلف مي شود.با اين مقدمه، موضوع ترويج معاني تمسخرآميز براي واژه هاي ارزشمند بومي مثل ملّا (فاضل)، عبدالله (بنده خدا)، غضنفر (شيرخدا) و ... قابل تأمل و رواج اصطلاحاتي همچون، كوچه علي چپ (به مفهوم كجراهه)، به امان خدا رها شدن (به مفهوم بي پناه ماندن)، هيأتي كار كردن (به مفهوم بي برنامه بودن)، پنجاه و هفتي فكر كردن (به مفهوم تفكر منسوخ شده و قديمي)، بسيجي بي ترمز (به مفهوم بدون تدبير كاركردن) و غيره بطور جدي مورد شك و ترديد مي باشد، به ويژه كه هر يك از اين عبارات و واژه ها حامل انرژي، پيام و حركت هستند.علي ايحال در بطن نكات پيش گفته، براي صاحبان فكر و انديشه، پيام هشيار باش نهفته است تا وظايف تاريخي خود را در قبال حفاظت از ذخائر فرهنگي كشور با دقت بيشتري به انجام رسانند.پر واضح است يكي از راههاي مهم ايمن سازي و نشر عناصر فرهنگي، علمي كردن و تئوريزه نمودن آنهاست.به خاطر دارم در اواسط دهه 1370 صاحب نظري، در جمع محققان مديريت كشور پيشنهاد كرد، با توجه به اينكه حاصل بيش از يك دهه تجربه موفق مديريتي در جهاد سازندگي، به عنوان مدل بومي «مديريت جهادي» قابليت نظريه پردازي و عرضه به جهان را دارد روي اين مسئله كار تحقيقي صورت گيرد، ولي متاسفانه نه تنها اين چنين نشد بلكه اساساً اين گونة مديريتي پس از ادغام و يا به عبارت دقيق تر انحلال جهاد سازندگي به فراموشي سپرده شد.اين مقاله در پي آنست تا يكي ديگر از ذخيره هاي فرهنگي كشور را كه ظرفيت تئوريزه شدن داشته

و از قضا دچار همين بليه تخطئه و تحقير شده است را معرفي نمايد.تجربه تاريخي مديريت برگزاري هيات هاي عزاداري حسيني، موضوعي است كه نگارنده از زاويه اي متفاوت و البته بطور اجمالي به آن پرداخته و سعي وافر نموده تا اثبات كند بسياري از مفاهيم تحقير شده، نه تنها نقطه ضعف محسوب نمي شوند بلكه گاه مزيت نسبي فرهنگي كشور بوده و حرفي نو براي جهان به حساب مي آيند.بايد خود را باور كنيم و بپذيريم كه تا چند قرن پيش منشأ توليد و صدور علم در جهان بوده ايم و بسياري از بنيانهاي علمي جهان غرب بر پايه هاي مطالعات و تحقيقات دانشمندان شرقي، ايراني و اسلامي پايه گذاري شده است، ما بايد اراده كنيم تا جايگاه خود را بازيابيم.بررسي ها نشان مي دهد از 5000 سال قبل از ميلاد، نظريه هاي گوناگوني همچون «طراحي و برنامه ريزي، سازماندهي، كنترل، حفظ سوابق به عنوان ابزار كنترل، تمركززدائي، تخصص گرايي، شرح شغل، تدوين صفات مشخصه رهبر اثربخش، مباني حكومت عدالت گستر و ... توسط مصريها، چيني ها، ايراني ها و بزرگان اسلامي همچون امام علي(ع)، نظريه پردازي و ثبت شده است (رضائيان 1387) كه آخرين آنها تصويب نامه امام علي(ع) به مالك اشتر نخعي تحت عنوان منشور حكومت عدالت گستر، توسط سازمان ملل متحد در سال 1373 مي باشد، و اين در حالي است كه ورود غرب به اين عرصه به سالهاي بعد از انقلاب صنعتي يعني حدود دهه 1750 ميلادي برمي گردد كه البته به دليل ثبت تجربيات و تئوريزه كردن دستاوردهاي علمي خود، امروزه اكثر نظريه هاي قابل ارائه و آموزش، مربوط

به غرب است.هرگاه سخن از اصول علميِ مديريتي همچون «برنامه ريزي»، «سازماندهي»، «هماهنگي»، «وحدت مديريت»، «نظم»، «انضباط»، «شايسته سالاري»، «روابط انساني»، «مديريت سيستمي»، «نظريه اقتضائي» و اخيراً «سازمان يادگيرنده» به ميان مي آيد بلافاصله به ياد صاحب نظران غربي از قبيل هنري فايول، ماكس وبر، التون مايو، ابراهام مازلو، پيتر سنگه و غيره مي افتيم. در حاليكه با كمي توجه به تاريخچه مديريت برگزاري هيأت هاي عزاداري شيعيان طي حدود 1000 سال اخير، به نكات قابل تأمل زيادي در حوزه مديريت برمي خوريم.توجه به فرايند تشكيل هيأت ها در ايام محرم و بخصوص روز عاشورا خالي از فايده نيست:براي شكل گيري يك هيأت ممكن است يك يا چند باني، داوطلبانه هزينه هاي اوليه و يا محل برگزاري و يا تجهيزات مورد نياز را تقبل كرده باشند. اين فرد يا افراد بطور طبيعي مورد احترام مردم وعزاداران هستند. شايد در نگاه اول انتظار اين باشد كه يكي از اين افراد در مسند مديريت هيأت قرار گيرند.ولي واقعيت جز اين است و عملاً مديريت هيأت بطور خودكار و در يك فرايند طبيعي به فردي از ميان عزاداران (گروه مرجع Reference group) سپرده مي شود كه ويژگي هايي مثل تجربه برگزاري هيأت، مقبوليت عمومي، ارتباط قوي با مردم، جذابيتهاي شخصيتي و نفوذ كلام و ... را دارا باشد.مدير منتخب كه در نقش رهبر فكري جامعه هدف (social leadership) ظاهر مي شود و با استفاده از قدرت ناشي از خصوصيات فردي خود (referent power) و نه قدرت قانوني (ligitimate power)، امور را رهبري مي كند و با توجه به اينكه اطمينان و اعتماد نسبتاً كاملي بين او و افراد

تحت مديريتش (عزاداران) وجود دارد، رابطه اي صميمانه و محترمانه فيمابين حاكم است. لذا تصميم گيري ها براي برگزاري هر چه بهتر مراسم، بصورت كاملاً مشاركتي (participative management) انجام مي شود و اينطور نيست كه شخصي كه در جايگاه مديريت هيأت قرار گرفته بصورت فردي تصميم بگيرد و براي اجرا آنرا ابلاغ كند، بلكه براي تصميم هاي مهم، همه دست اندركاران را در گوشه اي ازمسجد يا حسينيه جمع مي كند و موضوع را مطرح و تصميم نهائي با مشاركت اعضا اتخاذ مي گردد و البته چون تقسيم كار (division of work) مناسبي بين اعضا انجام شده و مسئوليت ها و اختيارات (Responsibility and authority) هم متناسب با توانايي افراد مشخص شده است، بنابراين امور با تفويض اختيار (Delegation of authority) حداكثري و بصورت غيرمتمركز (uncenteralization) و با هماهنگي مطلوب انجام مي شود. روابط غيررسمي (Unformal communication) و دوستانه حاكم بر فرايند اجراي مراسم، اثربخشي (Effectiveness) آنرا افزايش مي دهد و به اهداف از پيش تعيين شده نزديك مي نمايد. در چنين جوي به افراد آزادي عمل در اعمال خلاقيت ها داده مي شود بطوريكه در اغلب هيأت هاي عزاداري افراد آزادند در حيطه مسئوليت خود خلاقيت و نوآوري داشته باشند و آنرا به راحتي به اجرا بگذارند و در اين گونه موارد منتظر تصويب مقامات بالاتر نمي مانند خلاقيت در نحوه نواختن طبل و سنج و يا نحوه زنجير يا سينه زني و يا روش اجراي مداحي و ... نمونه اي از آنهاست.در فرايند مديريت يك هيأت، همه اعضاء بدون آنكه محدوديت داشته باشند به شيوه هاي نو، براي رفع مشكلات، راه حل هاي

جديد ارائه مي دهند. از اين فرايند امروزه با اصطلاح سازمان يادگيرنده (Learning orgonization) ياد مي شود كه از جمله تفكرات جديد مديريتي محسوب مي شود. براساس تعريف پيتر سنگه، در اين نوع سازمان ها كه با محيط متغير و ناآرام امروز تناسب دارد، همة افراد درگير شناخت و حل مسائل اند. (ريچارد ردونت، ترجمه طاهره فيضي، 1387)با توجه با اينكه انگيزه عزاداران، دروني و در اوج خود مي باشد، احساس مسئوليت و حس خودپائي و خودكنترلي (Auto control) در انجام امور محوله، به صورت فوق العاده وجود دارد و اين در حاليست كه در عصر حاضر جوامع مختلف مي كوشند خودكنترلي را در سازمانهاي خود تحقق بخشند اما تاكنون موفقيتي تام نداشته اند (الواني 1386) براي افراد عضو هيأت مهم نيست كه چه ميزان مسئوليت با چه جايگاه سلسله مراتبي به آنها واگذار شده، مهم آنست كه اين مسئوليت را براي كسب رضايت خدا و خشنودي روح مقدس حضرت سيدالشهدا(ع) با بالاترين سطح كيفيت انجام دهند.در اين نوع مديريت، افراد براي قرار گرفتن در جايگاه سلسله مراتبي بالاتر با هم رقابت نمي كنند و برعكس، هر فردي سعي مي كند داوطلب كارهاي سخت تر شود تا اجر بيشتري نصيبش شود، بهمين دليل شايسته سالاري (suitability system) يكي از ويژگي هاي نمايان و بارز مديريت هيأتي است. افراد شايسته براي هر پستي، در يك فرايند طبيعي و سالم انتخاب و در مسند امور قرار مي گيرند و در صورتي كه به اشتباه، فرد ناشايست در جايگاه غير واقعي قرار گيرد به طور خود كار از مقام خود منعزل مي گردد و فرد شايسته تر جايگزين

مي شود. فرض كنيد فردي كه توانمندي لازم را براي هماهنگ كردن افراد براي سينه زني و يا هدايت دسته عزاداري در مسير حركت دارا نيست، به اشتباه در اين جايگاه قرار گرفته باشد، با اولين خطا د رعمل، خيلي زود براي آنكه روند مراسم دچار اختلال نشود فردي كه خود را شايسته تر مي داند، داوطلب شده و جايگزين مي گردد.نظم از ويژگي هاي مهم ديگر اين نوع مديريت است. نظم (order) براي گردش صحيح كارها يك ضرورت است و معناي آن انتخاب صحيح افراد و قرار دادن آنها در جاي مناسب خود و انتخاب درست تجهيزات و استفاده مناسب از آنها مي باشد (رضائيان، 1387) در حقيقت اين معنا دو قسمت دارد كه قسمت اول آن همان مفهوم شايسته سالاري است كه درباره آن قبلاً صحبت كرديم و بخش دوم نيز مربوط به استفاده مناسب از تجهيزات و امكانات است كه با توجه به اينكه تجهيزات هيأت با استفاده از نذورات مردم تهيه مي شود و به لحاظ اعتقادي، هرگونه سهل انگاري در خريد، نگهداري و استفاده از آنها، مستلزم ضمان شرعي و پذيرفته نشدن كل زحمات در نزد خداوند مي باشد، بنابراين همه دست اندركاران با وسواس خاصي به اين امر مي پردازند.ويژگي بارز ديگري كه در مديريت هيأت ها مشاهده مي گردد هماهنگي (coordinating) و ساختار آزاد(free from organization) و منعطف آنست، برنامه هاي يك هيأت عزاداري معمولاً از چند بخش مختلف تشكيل مي شود. 1. تمهيد مقدمات قبل از آغاز ماه محرم 2. برنامه هاي اجرائي هر شب اعم از مراسم و پذيرائي 3. و برنامه خاص روز عاشورا كه

به دليل گستردگي، حضور همزمان دسته هاي عزاداري در مسيرها، محدوديت زماني (حدود 4 ساعت)، بسته بودن زمان پايان مراسم (وقت نماز)، افزايش ناگهاني عزاداران شركت كننده، اجراي نماز جماعت در خيابانها در يك زمان مشخص، پذيرائي از تعداد بسيار زياد و غيرقابل پيش بيني افراد بعد از نماز جماعت و نظافت محيط پس از پايان پذيرايي و مراسم است. كه بايد به دقت برنامه ريزي و هدايت شود.تصور اينكه اجراي موفق اين تعداد برنامه، بخصوص برنامه هاي متراكم و همراه با محدوديت هاي فراوان زماني و مكاني روزعاشورا، باحضور 70 _ 60 ميليون نفر (در كشور ما به عنوان نمونه) با فرهنگهاي گوناگون و در نهايت، پذيرايي اين خيل ميليوني با بهترين مواد اوليه (مطابق نيت نذركنندگان) و با محترمانه ترين شكل ممكن، چگونه بدون رعايت نظم، انضباط، هماهنگي، سازماندهي دقيق و مديريت و هدايت ماهرانه امكان پذير است، فكر هر انسان اهل تحقيقي را به تأمل وامي دارد.نتيجه اينكه در مديريت هيأت هاي عزاداري در طي قرون گذشته، ويژگي هايي وجود داشته است كه بسياري از آنها امروزه به عنوان آخرين يافته هاي بشر در حوزه مديريت مطرح است، خصوصياتي همچون قدرت تطبيق با تغييرات محيطي با حفظ اصالت محتوائي، شايسته سالاري، تمركززدائي، ساختار منعطف و آزاد، خودكنترلي، سازمان يادگيرنده و ... كه هر يك در كشورهاي غربي مايه فخر و مباهات علمي آنهاست.البته ممكن است برخي شبهه كنند كه در هيأت هاي عزاداري، مردم به صورت داوطلبانه و خودجوش و با نيت معنوي حضور مي يابند و اين روش در سازمانهاي اداري و اقتصادي قابل اجرا نيست. كه در پاسخ اين شبهه

بايد گفت تفاوت اين دو، به ماهيت سازمان به معناي اقتصادي بودن يا نبودن مربوط نيست بلكه به تفاوت جهان بيني و ارزش هاي حاكم بر ساختارهاي مديريتي ربط دارد.دو جهان بيني اومانيستي و توحيدي، دو مدل مديريتي كاملاً متفاوت توليد مي كند در جهان بيني انسان محور، اصالت با لذت و سود فردي است و براي رسيدن به اين هدف اگر لازم باشد، اصول اخلاقي مي تواند نسبي تلقي شود و يا عدالت مي تواند قرباني شود و اين ديدگاه، سبك خاصي از مديريت را طلب مي كند كه در آن هيچ اصل ثابتي به رسميت شناخته نشود. ولي در مديريت مبتني بر جهان بيني توحيدي، محور، اصول ثابتي مثل عدالت است و هدف مديران از رسيدن به كرسي قدرت، تامين منافع مادي و معنوي انسان ها و برقراري عدل است نه منافع شخصي. از جمله معيارهاي مديريت مبتني بر ارزشهاي اسلامي، تلاش (ليس للانسان ماسعي)، علم آموزي (اطلب العلم من المهد الي اللحد)، بهره وري (كثيرالمعونه قليل المؤونه) استفاده از همه مواهب و لذات دنيوي در راستاي ساختن آخرت (الدنيا مزرعه الاخره) و عدالت از طريق روابط انساني توزيع عادلانه درآمد، انفاق و ديگر ارزشهاي منطبق با فطرت بشر مي باشد پس نتيجه مي گيريم كه سبك هاي مديريت اسلامي، اعم از سبك «مديريت علوي» و يا مدل تجربه شده «مديريت جهادي» در جبهه ها و يا شيوه مديريت حاكم بر مراسم عزاداري اباعبدالله الحسين(ع) همه در يك معنا مشتركند و آن ارزشهاي حاكم بر آن هاست و يقيناً سازمانهاي صنعتي و اقتصادي هم با اين سبك مديريتي، بروندادي به مراتب كيفي تر

از سبكهاي مديريتي مبتني بر ارزشهاي مادي خواهد داشت.محمدعلي فقيهمدرس دانشگاه / مدير مسئول نشر شاهد و مديركل اداره انتشارات و اطلاع رساني بنياد شهيد و امور ايثارگران16/9/89اول محرم الحرام 1432***منابع:1. ماه پيشانيان، مهسا (1388)، امنيت نرم و چهره ژانوسي رسانه ها، تهران، فصلنامه علمي _ ترويجي رسانه، سال بيستم شماره 22. ن _ س _ بيريولف (1372) _ تلويزيون و دكترين هاي آن در غرب، ترجمه محمد حفاظي، تهران، انتشارات مركز مطالعات رسانه ها _ ص 1543. دادگران، سيدمحمد (1384)، افكار عمومي و معيارهاي سنجش آن، تهران، انتشارات مرواريد، ص 1244. رضائيان، علي (1387) مباني سازمان و مديريت، تهران، انتشارات سمت، ص 365. دفت، ريچارد (1387)، عصر جديد مديريت، ترجمه طاهره فيضي و محمدعلي سرلك، تهران، نشر گستره، ص 856. الواني، مهدي 1386، مديريت عمومي، تهران، نشر ني، ص 139

كه ارتقا كيفيت به خودي خود تحقق پيدا نمي كند بلكه مستلزم وجود شرايط سازماني مناسب و روش هاي علمي تأييد شده اي است كه در عمل، آزمون خود را به طور موفقيت آميز به اثبات رسانيده باشند. شش سيگما يكي از متدلوژي هاي پيشرفته اي است كه توانسته با تلفيق اصول مهندسي و آماري، سازمان ها را در اقصي نقاط جهان جهت ارتقا سطح كيفيت محصولات و خدمات ياري دهند.رويكرد شش سيگما در مديريت همه آنچيزي است كه به شما در تشخيص آنچه بايد بدانيد و نمي دانيد، كمك مي كند. شش سيگما موجب قرار گرفتن در موقعيتي مي گردد كه در آن خطاها و دوباره كاريها (كه هم هزينه مالي و هم هزينه زماني دارد و باعث از دست رفتن فرصتها و مشتري مي شود)، كاهش مي يابد.»تعريف شش سيگما:شش سيگما روشي براي بهبود بهره وري و سودآوري است و يك ابزار آماري حل مشكلات، تشخيص و كمي كردن اتلاف و نشان دادن گامهاي بهبود، مي باشد.تاريخچه ي شش سيگما:داستان شش سيگما از سال 1980 در شركت موتورولا شروع شده است. در همان سال ها مهندس بيل اسميت در جريان بازرسي و آزمايش هايش نتوانست همه محصولات معيوب را پيدا كند و اين محصولات بوسيله مشتريان كشف شدند. محصولات معيوب موجب شدند كه پروژه شكست بخورد. در آن زمان نرخ محصولات معيوب بسيار بالاتر از آن چيزي بود كه تست محصولات نهايي نشان مي داد. به نظر اسميت بهترين راه حل جهت كاهش يا حذف كردن محصولات معيوب، بهبود راه حل جهت كاهش يا حذف كردن محصولات معيوب، بهبود فرايند خصوصاً در اولين مراحل است. و اين شد كه او استانداردهاي شش سيگما را تنظيم كرد. مايكل هاري مدير كيفيت

در شركت موتورلا، اين روش شناسي را به عنوان حذف كننده اتلاف در فرآيند نام نهاد.اسناد و مدارك نشان مي دهد آنها در طي 15سال 16بيليون دلار صرفه جويي داشتند.لاري بوسيدي از شركت Allied Signal و جك ولچ از جنرال الكتريك برنامه هاي شش سيگما رادر شركت هايشان آغاز كردند.Allied Signal ، 500 ميليون دلار در سال و Honeywell ، 8/1 بيليون دلار در چهار سال، صرفه جويي داشتند.به راستي كه اين صرفه جوييها ممكن بود، چرا كه سطوح بالاي نوسانات در فرايندهاي كسب و كار و نوساناتي كه عيبها و اتلافات را بوجود مي آورند، هزينه هايي بالاتر از مقدار لازم ايجاد مي كنند. عملكرد بيشتر شركتها به اندازه چهار سيگماست (حدود 6210 معيوب در هر ميليون توليد). بكار گيري شش سيگما فرايندي تقريباً بدون عيب ايجاد مي كند (حدود 4/3 معيوب در هر ميليون توليد). در فرآيند توليد كالا و خدمات 9997/99% احتمال كامل و بدون عيب بودن وجود دارد.) حذف نمودن نقص و عيب، حذف كردن عدم رضايت از كالا و خدمات است.شش سيگما، سئوالات سختي از شما مي پرسد و براي آنها بايد راه حل ارائه كنند. شش سيگما نوسانات را كه در فرآيندها وجود دارند را محدود يا حذف مي كند، فرهنگهاي كسب و كار را تغيير مي دهد و زيرساختهايي را كه براي شروع كردن و نگهداشتن بهره وري، سودآوري بيشتر و نرخ بالاتر رضايت مشتري، نياز داريد، ايجاد مي نمايد. ارزش آن در تغيير جهت فرهنگ شركت از راضي بودن از شرايط موجود به سوي انجام بهينه امور، است. شش سيگما سيستمي است كه رهبري توانمند و مشاركت كاركنان را با يكديگر ترتيب مي دهد. به علاوه، مزاياي شش سيگما تنها مزاياي مالي آن

نيست. در سازماني كه شش سيگما در آن بكار گرفته مي شود، افراد سطوح مختلف مي فهمند كه درك بهتر مشتريان، ايجاد فرآيند هاي شفاف تر، استفاده از معيارهاي معنادار و ابزارهاي بهبود قدرتمند باعث اثر بخشي بيشتر و سردرگمي كمتر آنها مي گردد و غالباً پاداشي را نيز برايشان به همراه خواهد داشت. پس براي اجراي شش سيگما در كار بايد مديران در كليه سطوح اعم از مديران عالي تا مديران عملياتي، در برابر سرمايه گذاري منابع متعهد باشند و از همان ابتداي شروع برنامه شش سيگما تا اجرا و ارتقاء آن، برنامه را پشتيباني نمايند.مديران بايد به اين نكته توجه داشته باشند كه: «كارمندان بزرگترين داراييهاي هر شركتي هستند، دانش و ابزارهاي شش سيگما مي تواند به آنها پتانسيل زيادي براي دگرگون كردن شركت ها بدهد.» عيبها را كاهش دهيد تا هزينه هاي اضافي قطع گردد.در همه سازمانها هزينه هاي پنهان عيوب بسيار زياد وجود دارد كه تأثير مالي آن بر بهره وري، رضايت مشتري و سودآوري چشمگير مي باشد. شش سيگما به شما كمك مي كند كه مشكلات موجود در فرايندتان را بشناسيد و عيبهايي را كه هزينه زماني، پولي، فرصتي و هزينه هاي مربوط به از دست دادن مشتري ايجاد مي كنند، را كاهش دهيد.نام «شش سيگما» از يك سطح از كيفيت آمده است: انجام فعاليتها در سطح شش سيگما يعني فقط 4/3 معيوب در يك ميليون فرصت (DPMO) . سيگما حرفي است در الفباي يوناني كه در آمار براي نشان دادن انحراف استاندارد از آن استفاده مي شود و ميزان نوسان را اندازه گيري مي كند.بيشتر سازمانها در امريكا در سطح سه تا چهار سيگما فعاليت دارند. عيوب موجود در اين سازمانها به اندازه 25% درآمد آنها،

هزينه هاي زماني، اتلافات و هزينه كارگر ايجاد مي كند.شش سيگما به شما كمك مي كند كه مشخصات حياتي براي مشتريان را پيدا كنيد، فاكتورهايي كه در مشخصات فوق تأثير گذار هستند را تشخيص و نوسان را در اين فاكتورهاي كليدي كاهش دهيد.البته اجراي روش شناسي شش سيگما هزينه هايي به همراه دارد. هزينه هاي زمان، منابع، مشاوره، آموزش و بهبود. ولي بازگشت سرمايه گذاري در آن نشان مي دهد كه ارزشش را دارد. وقتيكه عيوب و عدم كارايي را كاهش مي دهيد بطور طبيعي هزينه ها باز گردانده مي شوند.هميشه آنچه كه مشتريان از ما انتظار دارند آن چيزي نيست كه ما فكر مي كنيم. و گاهي مشخصاتي از محصولات و خدمات براي مشتريان از نظر كيفيت حياتي است كه ما حتي به آن فكر نكرديم و آن را در نظر نگرفتيم پس به وسيله ي شش سيگما مي توانيم؛ خواسته هاي مشتريان خود را بدانيم و به همين ترتيب روي تعدادي از فاكتورهاي حياتي متمركز شويم تا بيشترين كارايي را در بهبود فرآيند داشته باشيم و در نهايت اين را نيز به خاطر داشته باشيم. نوسان كم، كمترين عيب ها را به همراه دارد عيب هاي كمتر بالاترين رضايت مشتري و كمترين هزينه ها را به دنبال خواهد داشت.«شش سيگما هيجان انگيز است. اما نيازمند تحمل فشار، استقامت ذهني و رعايت موارد بالا مي باشد. اجراي آن اعتقادي راسخ براي پيگيري در هر جزء از عمليات كسب و كار تا به انتها، را مي طلبد». واحدهاي اندازه گيري مناسبي را براي كسب و كار خود تنظيم كنيد.واحدهاي اندازه گيري در شش سيگما بسيار اساسي هستند. اگر بتوان فرايندها را اندازه گيري كرد آنها  بهتر درك مي شوند در نتيجه باعث بهبود و كاهش هزينه ها است.بسياري

از شركت ها با شعار «ما براي كيفيت متعهد شده ايم» را سر مي دهند اما اين موضوع هم مانند بسياري از ديگر شعارهايشان فقط در حد يك شعار است. چرا كه بسياري از مديران نمي توانند بسياري از مقبولات خود را با اين اصول تطبيق دهند. اما اگر آنها واحدهاي اندازه گيري مناسبي داشته باشند در اين صورت اين شعار كمي به تحقق خود نزديك مي شوند براي اين امر لازم است كه همان طور قبلاً گفتيم از مشتريان خود شروع كنيد. مديران را بايد درگير كار كرد وقتي مديران عالي تصميم به بهبود  فرآيند مي گيرند همه ي واحدها بايد مطابق با استراتژي هاي شركت عمل كنند و تغييراتي را كه لازم است اعمال نمايند همه ي آنها بايد به نتايج پاياني خط اتصال پيدا كنند چرا كه نتايج پاياني در برنامه ي شش سيگما بسيار با اهميت است و اين برنامه و نتايج مالي ملموس متمركز است به وسيله ي شش سيگما مي توان (DPMO) يا تعداد معيوب ها در يك ميليون فرصت، (COPQ) هزينه ي كيفيت ضعيف، هزينه هاي بازرسي، اصلاح، دوباره كاري، قراضه هاي ايچاد شده، جايگزيني و دوباره سازي، شكايات و ضررهاي مشتريان و بقيه فعاليتهايي كه در سازمان ها ارزش افزوده ايجاد نمي كنند را محاسبه كرد. البته بايد تعداد واحدهاي اندازه گيري را محدود كرد واحدها بايد ساده باشند به روشني بتوان اطلاعات مورد نياز را بدست آورد و براي همه ي سطوح اين پروژه ها قابل درك باشند پس در اين مورد بايد بتوان تشخيص داد كه كدام عوامل در كيفيت براي مشتريان حياتي است، موضوعات مهم را اندازه گيري كنيم سؤالاتي را كه در حين كار مي پرسيم نيز به چالش اندازيم.«بنيان نهادن واحدها نياز به صرف وقت، تمركز و

منطق دارد. همچنين به رهبري نياز دارد. شما به عنوان مدير بايد الگويي از تفكر بحراني و جسارت براي به چالش كشيدن تغييرات موقعيت و مفروضات نهفته باشيد.» از آمار استفاده كنيد.همان طور كه قبلاً اشاره شد. اصل اساسي در شش سيگما كاهش نوسان در كيفيت ستاده هاست. براي كاهش نوسانات هم بايد قادر باشيم آنها را اندازه گيري نماييم.با يك مثال ساده آنرا بيان كنيم – كاهش دادن نوسان زمان مونتاژ در سه خط توليد را در نظر بگيريد. ابتدا زمان را براي توليد هر واحد محصول در هر خط اندازه گيري مي نماييد، اين كار را 100 بار تكرار مي كنيد. تنوع زمان توليد چقدر است؟ شش سيگما از انحراف استاندارد (سيگما) براي اندازه گيري نوسان نسبت به ميانگين استفاده مي كند. انحراف استاندارد را براي زمان توليد در هر خط محاسبه مي كنيد. (با استفاده از نرم افزارها).سپس ارزش هاي بدست آمده را در جدول توزيع فراواني (يا منحني هيستوگرام) قرار مي دهيد. اگر تعداد فراواني آنها به اندازه كافي باشد منحني توزيع شما به شكل زنگوله خواهد شد. در توزيع نرمال، 2/68% از فراواني ها در محدوده يك سيگما از ميانگين، 5/95% در محدوده دو سيگما و 7/99% در محدوده سه سيگما خواهد بود.سپس تعيين مي كنيد كه چقدر نوسان براي مشتريانتان قابل قبول است. آنچه كه شما در شش سيگما بدنبال آن هستيد فرايندي است كه همه وروديهاي آن بين بالا و پايين ترين حد مشخصات باشد حتي اگر ميانگين ها 5/1 سيگما جابجا شوند. و بدين وسيله مي توان LSL. و USL بالاترين و پايين ترين حد مشخصاتي كه هر خط بايد داشته باشد تعيين كرد بعد انحراف استاندارد را براي هر خط با فاصله بين ميانگين همان

خط مقايسه مي كنيم اگر كم بود پس موفق بوده ايم و گرنه بايد نوسان را تا سطح سيگما كاهش داد علاوه بر اينها بايد بتوان UCL , LCL پايين ترين و بالاترين حد كنترلي را نيز طرح ريزي كرد. پس بايد سه گام اساسي را طي كنيم: 1- براي داده هاي خود انحراف استاندارد را محاسبه كنيم. 2- حدود مشخصات را تنظيم كنيم. 3- حدود كنترلي UCL , LCL  را طرح ريزي كنيم.«اگر فرايندها را از طريق كاهش نوسان بهبود بخشيم، مي توانيم هميشه انتظارات مشتريان را برآورده نماييم». روي نتايج تمركز كنيد.شش سيگما تكنيكها وابزار هاي قدرتمندي فراهم مي آوريد اما موفقيت بستگي به افرادي دارد كه نقشهاي اول را بازي مي كنند و مسئوليتهاي اصلي يراي اجراي فنون وابزار فوق جهت كار در سازمان به عهده آنهاست.نقش رهبران و مديران عالي بسيار پر رنگ است آنها هستند كه مشاوره مي دهند، تيم را حمايت مي كنند، منابع را تخصيص مي دهند،موانع را از سر راه بر مي دارند، در اين بين افرادي هستند كه نام هاي گوناگوني به آنها اطلاق شده است كه به قرار زيرند:كمربند مشكي به افرادي گفته مي شود كه بطور تمام وقت بهبود پروژه بوجود آمده توسط اعضاي گروه را رهبري مي كنند.در انتخاب اين گروه دقت نماييد و كيفيت كمربند مشگي ها را مشخص كنيد، آموزش، اين كيفيت ها را ارتقاء مي بخشد اما نمي تواند آنها را ايجاد نمايد.كمربند فوق مشكي به افرادي گفته مي شود كه كمربند مشكي ها و اعضاي گروه را آموزش مي دهند و احتياچات و راهنماييها را فراهم مي آورند.كمربند سبز به افرادي اطلاق مي گردد كه بصورت پاره وقت به كمربند مشكي ها كمك مي كنند.البته در اجراي شش سيگما از ابتدا

و در خلال پروژه بهبود بايد به كمربند مشكي ها و كمربند سبزها آموزش داد.همچنين آموزش مديريت بايد براي همه مديران ارشد انجام پذيرد. اين آموزش بايد شامل ايجاد بازنگري شش سيگمايي، بازخواني مطالعات موردي، استراتژيهاي بكار گماري، ابزارها و روشها، تحليل هاي مبتني بر استراتژي، بهبود، مميزي و كنترل مديريتي، باشد.پس براي شروع شش سيگما حياتي است كه : مديران فوقاني بايد بطور فعال اقدام كنند، ارتباط داشته باشند، پشتيباني كنند و ارتقاء يابند – آموزشهايي كه در خلال پروژه در نظر گرفته شده است بايد عملي و بر پايه نيازهاي خاص اعضاي گروه باشند.بازيكنان نقشهاي كليدي بايد مسئوليتهاي خود را درك كنند و بدانند كه كليه نقشها چگونه با هم كار مي كنند.پروژه ها را بدقت انتخاب كنيد«بطور متوسط پروژه شش سيگما حداقل 175000 دلار صرفه جويي در انتهاي خط ايجاد مي كند.دو مورد مهم در انتخاب پروژه كه بايد مد نظر قرارداد منابع و زمان مورد نياز و احتمال موفقيت مي باشد. پروژه هايي را كه عوامل حياتي از قبيل: انتظارات مشتريان از كيفيت، هزينه، زمان تحويل و داشتن نرخ پايين كوشش براي تأثير گذاري، را نشان مي دهند، در اولويت قرار دهيد. (همچنين مي توانيد از تحليل منفعت هزينه استفاده نماييد) سپس احتمال موفقيت را مشخص، ميزان ريسك آنرا مميزي و پيچيدگي، عدم اطمينان و موانع آنرا نيز تعيين كنيد. اگر منفعت اين پروژه از هزينه ها و تلاش مورد نياز بيشتر بود آن پروژه را انتخاب مي كنيم. عوامل تأثيرگذار بر واحدهاي اندازه گيري حياتي كيفيت را مشخص و اولويت بندي كنيد سپس، منابع مورد نياز را بعنوان مدافع پروژه و افراد پشتيباني را شناسايي كنيد. و بعد از آن پارامترهاي هر پروژه را

بنيان كنيد. حدود زماني آن را مشخص كنيد (بيشترين زمان شش ماه است) و شروع طراحي نوع بكارگيري و ابزارها و فنون كنيد. سخت ترين بخش شش سيگما ايجاد يك صورت وضعيت براي مشكل پروژه است، مشكل پروژه بايد قابل كمي شدن و خاص باشد همچنين بايد فرايند را به همراه واحدهاي اندازه گيري پرامون كسب و كار، به عنوان مركز توجه قرار دهد. صورت وضعيت مشكل پروژه، دو هدف را دنبال مي كند: تمركز گروه بر مشكل و نشان دادن آن و همچنين منفعت رفع آن براي مديران يا ديگر افرادي كه بايد به آنها گزارش داده شود.متمايز كنيد و انتخاب نماييد: هر مشكلي يك پروژه نيست و هر ايده اي براي انجام پروژه، نتايج دلخواه شما را ايجاد نمي كند. از مشاوران خبره خارج از سيستم خود كمك بگيريد. مراحل اجرا را برنامه ريزي كنيدشش سيگماي استاندارد شامل پنج مرحله است: تعريف، اندازه گيري، تجزيه و تحليل، بهبود و كنترل (DMAIC) . كه البته در بعضي موارد مرحله تعريف انجام نمي شود (MAIC) و به عنوان بخشي از آمادگي در نظر گرفته مي شود.مرحله تعريف1-    مشكلات مهم را در فرايندتان بشناسيد.2-    پروژه اي را جهت مبارزه با يك يا چند مشكل انتخاب نماييد و پارامترهاي آنرا تعريف كنيد.3-    جندين عامل حياتي را جهت اندازه گيري، تحليل، بهبود و كنترل، تعيين نماييد.مرحله اندازه گيري4-    مشخصات حياتي كيفيت را براي محصول يا فرايندتان انتخاب كنيد (CTQ براي Y مشخصات Y=CTQ ).5-    استانداردهاي عملكرد را براي Y تعريف نماييد.6-    سيستم اندازه گيري معتبري براي Y قرار دهيد.7-    فرايند توانمندي براي دستيابي به Y ايجاد كنيد.مرحله تجزيه و تحليل8-    مقاصد بهبود را براي Y تعريف كنيد.9-    منابع نوسان را براي

Y تشخيص دهيد.10-    دلايل بالقوه براي تغيير در Y را بررسي كنيد و چند X اوليه حياتي را بشناسيد (متغير كليدي در فرايند = X ).مرحله بهبود11-    در ميان X هاي اوليه حياتي ارتباط متغييرها را كشف كنيد.12-    در X هاي اوليه حياتي نوسان معمولي عملياتي را تعيين نماييد.13-    براي Xهاي اوليه حياتي سيستم اندازه گيري معتبري مشخص كنيد.مرحله كنترل14-    توانايي خود را در كنترل X هاي اوليه حياتي تعيين كنيد.15-    براي Xهاي اوليه حياتي سيستم كنترل فرايند را اجرا نماييد.ترتيب گام به گام تعريف، اندازه گيري، تجزيه و تحليل، بهبود و كنترلDMAIC يا MAIC كليدي است كه از طريق شش سيگما، درب موفقيت حقيقي را بروي كسب و كار شما مي كشايد.» اين نكات مهم را در مراحل اجراي DMAIC به خاطر بسپاريد كه:در مرحله تعريف : مهمترين مشكلات را در فرايند تشخيص دهيد: اولين گام معمولاً تنظيم نقشه فرايندها مي باشد.چارچوب پروژه كار بر روي مشكلات را تعيين نماييد: مشكل را بيان كنيد. مقصد را تعريف نماييد. حدود را تعيين كنيد.چند عامل حياتي را شناسايي كنيد: اين عوامل فاكتورهايي جهت اندازه گيري، تجزيه و تحليل، بهبود و كنترل هستند.در مرحله اندازه گيري : مشخصه يا مشخصات حياتي كيفيت را در فرايند انتخاب كنيد: مشخصه يا مشخصات حياتي كيفيت را در فرايند انتخاب كنيد: كدام عيبها با اهميت ترين اثر را بر بيشترين مشتريانتان مي گذارد.يك سيستم اندازه گيري معتبر انتخاب نماييد: چهار معيار در اينجا اساسي هستند: دقت، تكرارپذيري، بازيافت پذيري و ثبات.فرايند قابلي ايجاد نماييد: تأثيرات نوسان بر مشخصات كيفي حياتي چقدر است.در مرحله تجزيه وتحليل: مقاصد بهبود را در Y تعريف كنيد: صفت هاي كيفي حياتي كه بهبود يافته اند كدامند؟منابع نوساناتي

را كه بر Y تأثير مي گذارند، بشناسيد: كدام وروديها، خروجيها را تحت تأثير قرار مي دهند؟دلايل بالقوه را مشخص كنيد و چند X اوليه حياتي را شناسايي كنيد: چه عواملي بيشترين نقوذ را بر ستاده ها دارند.در مرحله بهبود: در ميان چند X حياتي ارتباط بين متغيرها را كشف كنيد: متغيرها با يكديگر چگونه كار كنند تا نتايج آنها ستاده ها را ببار آورند؟براي چند X حياتي نوسانات عملي را تدوين كنيد: چه اندازه نوسان فراتر از محدوديتهاي قابل قبول مشتريان، بدون وجود علت مربوط به CTQ، امكان پذير است؟براي Xها سيستم اندازه گيري معتبر تعيين نماييد: به چه دقتي مي توان متغيرهاي ورودي را اندازه گيري و كنترل نمود؟در مرحله كنترل: توانايي خود را در كنترل چند X حياتي تعيين نماييد: شما بايد با كاهش نوسان و ثبات فرايندها، تضمين كنيد كه گروه موفق مي شود.براي كنترل چند X حياتي يك سيستم كنترل فرايند اجرا كنيد: مالك فرايند بايد توانايي حفظ مزاياي پس از تكميل پروژه را داشته باشد.فرايند را به مالك آن تحويل دهيد: اكنون گروه پروژه كارشان را تمام كرده اند. پروژه تمام شده و بايد بصورت درسهاي آموخته شده گزارش شود. پس زمان جشن گرفتن است. دامنه بررسي را از بالا گسترده و كانون را از پايين باريك كنيداز سه ابزار زير براي گسترده كردن بررسي ها و كوچك كردن كانون توجهتان استفاده كنيد:در اين مرحله طوفان مغزي روشي براي ايجاده ابده ها در مرحله تعريف، بررسي در خلال مرحله تجزيه و تحليل، و راه حلهاي امكان پذير در مرحله بهبود است. اعضاي گروه طوفان مغزي بر روي يك مشكل يا يك فرصت متمركز مي شوند و تعداد زيادي ايدة ممكن

از آن حاصل مي شود. انتقاد و بحث در مورد عقيده ها صورت نمي گيرد؛ مسئله مهم باز كردن فكر در مورد موضوع است. هر ايده اي روي تخته يا جدول فيليپ ثبت مي شود بنابراين ديگران مي توانند از آن استفاده كنند. و بعد از طوفان مغزي، اعضاي گروه نتايج را تجزيه و تحليل و كاوش مي كنند.نمودار علت و معلولي را براي شناسايي دلايل يا راه حل ها مورد استفاده قرار دهيد: نمودار علت و معلولي، روشي نظام مند براي كاوش در ارتباطات علت و معلولي است.نمودار پارتو را براي كيفي كردن اثرات مسبب ها بكار بريد: عواملي را كه با يكديگر بيشترين تأثير را مي گذارند شناسايي كنيد، در اينصورت مي توانيد بر مهمترين ها تمركز نماييد.الگوها را كشف كنيددر اين مرحله مي توان از ابزارهاي گرافيكي كه مي توانند داده هايي كه از الگوها استخراج شده اند را استفاده كرد.نمودار هيستوگرام نمودار ميله اي عمودي است كه توزيع نقاط را در گروهي از داده ها روي دو محور نشان مي دهد. هيستوگرام بوسيله ميانگين، نما و ميانه گرايش به مركز گروهي از داده ها را به ما نشان مي دهد.معمولاَ استاندارد اين نمودار به صورت زنگوله اي شكل است ولي بايد به اين نكته توجه داشت كه: همه توزيع ها نرمال نيستند. در حقيقت، اكثر فرايندهاي كسب و كار توزيع نرمال را ايجاد نمي كنند. بعضي از نمودارها قرينه نيستند: يك طرف آنها بزرگتر از طرف ديگر است. ارتفاع بعضي از نمودارها كمتر از ديگر نمودارهاست. بعضي از نمودارها دو قله دارند.نشان دهنده آن باشد كه داده ها نسبت به دو فرايند واكنش نشان مي دهند.  بنابراين شما بايد براي درك هر كدام بين اين دو تمايز قائل شويد نقشه فرايندها را طراحي كنيدنقشه ريزي فرايند يك ابزار

مهم و سازنده است كه به درك همه اجزاء ورودي ها و خروجي ها كمك مي كند. همچنين كمك مي كند، فرايند را مستندسازي كنيد پس مي توانيد آنرا بيشتر درك و كنترل كنيد، تغييراتي را كه ايجاد كرده ايد حفظ نماييد و نوساناتي كه در طول زمان بروز مي كند را كاهش دهيد.به سه قانون اساسي كه براي نقشه ريزي فرايند مورد نياز است، توجه داشته باشيد:همه گامها، وروديها و خروجي ها را فهرست كنيد: با افرادي كه از نزديك با فرايند در ارتباط هستند مشورت كنيد. فرايند را به اجزاء آن تقسيم كنيد – نظير: عمليات، نقاط تصميم، تأثيرها، حركتها، دست نگه داشتن ها، حلقه هاي دوباره كاري و كنترل يا بازرسي.همه فاكتورهايي كه ارزش افزوده ايجاد مي كنند يا نمي كنند را شناسايي كنيد: كدام فعاليتها براي انتقال وروديها به خروجي ها و دست يافتن به نيازمنديهاي مشتريان اساسي هستند؟ كدام فعاليتها اساسي نيستند؟براي هر گامي، دو سئوال كليدي را عنوان كنيد: چرا آنرا انجام ميدهيم؟ چگونه بفهميم كه آنرا درست انجام مي دهيم؟بر روي كاركردها تمركز كنيدبراي اطمينان از صحت اولويت بندي بهبود فرايند در مرحله اندازه گيري، چهت پيوند دادن داده ها با نيازمنديهاي كيفي حياتي (CTQ) مشتريان از ماتريكس XY استفاده مي گردد.با استفاده از اين ماتريكس شما قادريد تا ارتباط بين آنچه كه در فرايند بكار مي بريد و آنچه كه مشتريانتان از آن استخراج مي كنند، را درك و مطالعه نماييد. همچنين به گروه اجازه مي دهد تا شكافها و مناطق بهبود را نشاسايي كند.و به خاطر داشته باشيد در استفاده از يك ماتريكس XY بر تفكر منظم تأكيد كنيد: ماتريكس XY جهت وسعت تمركز اعضاي گروه بر هر يك از متغيرها و ارتباطات ميان آنها، بكار مي رود.همكاري

را ارتقاء دهيد: ماتريكس XY موقعي بهترين نتيجه را مي دهد كه اعضاي گروه دانش و تجربياتشان را جهت دسته بندي متغيرها روي هم بريزند.انتظار پاسخ را نداشته باشيد: ماتريكس XY ابزار راهنماست. بنابراين پاسخ خاصي را ارائه نمي دهد. اين ماتريكس به متغيرهاي مورد نظر اشاره مي كند كه شما بايد آنها را اندازه گيري نماييد تا بتوانيد جوابها را بدست آوريد.وضعيت آخر را تثبيت كنيدهمان طور كه گفتيم اگر حدود كنترل براي فرايند (قابليت فرايندها) در محدوده مشخصات (مواردي كه موجب رضايت مشتري مي شود) بوده يا با آنها در يك رديف باشد، به نظر مي رسد كه فرايند بتواند به مشخصات دلخواه دست يابد.اين قابليت، توانايي فرايند براي دستيابي به نتايج اصلي را نشان مي دهد.قابليت فرايند به اين سئوال جواب مي دهد كه فرايند شما چه چيزي را مي تواند تحويل دهد؟ قابليت فرآيند به عنوان يك شاخص، محاسبه مي شود. در اينجا به دو شاخص قابليت Cp ,Cpk كه به طور عمومي مورد استفاده قرار مي گيرند؛ Cp مساوي است با پهناي فرآيند (UCL-LCL)  تقسيم بر 6 برابر انحراف استاندارد(6سيگما) در يك فرآيند. البته اشكالي كه Cp  دارد اين است كه: مركز توزيع يا ميزان نوسان نسبت به هدغ را نشان نمي دهد. به همين علت از Cpk استفاده مي كنيم؛ Cpk مساوي است با حر بالاي مسخصات منهاي ميانگين تقسيم بر 3 سيگما يا ميانگين منهاي حد پايين مشخصات تقسيم بر 3 سيگما.جند دليل حياتي را شناسايي كنيدبراي اينكه بتوانيم چند متغير را در نظر بگيريم نياز داريم به اينكه :منبع نوسان را شناسايي كنيد: منابع نوسان شامل سه خانواده هستند موقعيتي (نوسان در داخل محصول خاص- كنار قطعه اي)، جرخه اي (نوسان در ميان

محصولات، در يك طبقه يا در ميان يك سري از فرايندها – درون قطعه اي) و زودگذر (نوسان در يك فرايند در طول زمان).از خانواده ها نمونه گيري نماييد: از يك يا چند نمونه گيري استفاده كنيد. نظير نمونه گيري تصادفي، سيستماتيك، زير گروهي، خوشه اي يا لايه اي.از تجزيه و تحليل گرافيكي استفاده كنيد: نتايج را بصورت نمودار نشان دهيد، از پلات چند متغيره، ستوني، رگرسيون يا اثرات اصلي استفاده كنيد.فرضيه ها را چك كنيد«آزمون فرضيه يك قطب نماست كه مستقيماَ شما را به سوي چند عامل حياتي كه بر فرايندتان بيشترين تأثير را دارند راهنمايي مي كند»هدف از آزمون فرضيه بررسي و تعيين صحت يك تئوري و دلايل گمان شده در مورد اثري خاص در فرايند است.در مورد آزمون فرضيه شما بايد بتوانيد :در مورد دليل يا دلايل، فرضيه هاي تنظيم كنيد: از نظر شما چه مفروضاتي در مورد ارتباط بين مشخصات كيفي حياتي و ستاده ها، وجود دارد؟فرايند و / يا داده ها را تجزيه و تحليل نماييد: آزمون فرضيه از گامهاي متوالي منطقي جهت محاسبه احتمال اينكه فاكتورهاي شناسايي شده به عنوان عوامل حياتي، بيشترين تأثير را روي كيفيت مورد نظر ستاده ها داشته باشند، استفاده مي كند.قبول كنيد، تصحيح نماييد، رد كنيد و يا حركت نماييد: اگر فرضيه درست است، دليل يا دلايل را به فهرست عوامل حياتي اضافه كنيد. اگر فرضيه نادرست است، آنرا تصحيح كنيد و مجدداً آناليز نماييد يا رد كنيد و فرضيه ديگري را بيان نماييد.خطرات را بشناسيد«به عنوان عامل اداره يك پروژه مي توانيد از FMEA جهت اصلاح همه حالتهاي شكستي كه به هنگام راهنمايي گروه با آن مواجه مي شويد، استفاده نماييد.»FMEA پروسه منظمي است كه شما را

قادر مي سازد، توقع بروز شكست را داشته باشيد، آنها را تشخيص دهيد و از بروز آنان جلوگيري نماييد. روشي است كه ضمن حداقل كردن دلايل شكست، فرايند را قابل اعتمادتر مي سازد.هر FMEA فرضيه تشكيل شده استتعريف فرايندهاي مورد تجزيه و تحليل: سطح و دامنه FMEA را تعيين كنيد. فرايندها را نقشه ريزي و تحليل نماييد. همه كار كردها و اهداف را تعريف كنيد.مميزي حالتهاي شكست و اثرات آنها: براي هر حالت شكست، سختي، احتمال اتفاق و تشخيص پذيري را نرخ گذاري كنيد. با ضرب اين سه نرخ عدد اولويت ريسك (RPN) را محاسبه نماييد.اصلاح و جبران: اثرات حالت شكست را اصلاح يا جبران نماييد. فرايندها را دوباره ارزيابي كنيد. آناليز هر مشكل اصلاح نشده و كنترل هاي ضروري و خاص را مستند كنيد.همه مشكلات را اصلاح نماييد.ابزار مورد استفاده در اين نقطه طراحي آزمايشهاست DOE. (DOE) به عنوان يك آزمون چند متغيره شناخته شده، روشي براي تعيين اهميت دو يا چند عامل مؤثر بر ستاده ها در فرايند است كه اين عمل بوسيله آزمايش با عوامل همزمان زيادي (بجاي فقط يك عامل و در يك زمان) انجام مي گيرد.«براي انجام DOE بايد برنامه كاري مناسبي طراحي شود. – اگر DOE را بطور كامل اجرا كنيد و سعي ننماييد كه بخشهايي از آنرا حذف كنيد، در زمان و منابع صرفه جويي خواهد شد» در DOE  بايد متغيرها را بشناسيم و سطح را تنظيم كنيم و همچنين يك برنامه براي آزمايش تنظيم و نتايج آن را مورد تجزيه و تحليل قرار دهيم.براي كنترل برنامه ريزي كنيددر مرحله كنترل، ابزار نهايي، كنترل برنامه، اندازه گيري تفصيلي و راهنمايي جهت حفظ تغييرات مثبتي است كه

گروه پروژه ايجاد نموده اند.«يك برنامه كنترل به شما اطمينان مي دهد كه اطلاعات مورد نياز جهت جلوگيري از داشتن عملكردي پايين تر از استانداردهاي عملكرد بهينه را در اختيار داريد.»همچنين در استفاده از برنامه هاي كنترل عبارتند از:مطمئن شويد كه فرايند تحت كنترل است: كليه نوسانات بايد تصادفي باشند. هيچ يك از نقاط داده نمي توانند خارج از حدود كنترل باشند. نبايد هفت نقطه متوالي صعودي يا نزولي از داده ها وجود داشته باشند. هفت نقطه داده نبايد گرايش به بالا يا پايين ميانگين داشته باشد.سيستم را توضيح دهيد: تغييرات در مشخصات، روشهاي كنترل و اندازه گيري مشخصات را شناسايي كرده، به هم ربط دهيد.براي اداره كردن هدف، راهنمايي فراهم كنيد: آنچه  را كه جهت جلوگيري از عيوب انجام شده، اينكه عيوب چگونه بروز مي كنند و اگر اتفاق افتاد چه بايد كرد، مستند كنيد.سود خود را حفظ كنيد«گواه كاركرد شش سيگما اثرات مالي در انتهاي خط مي باشد. حفظ شش سيگما نيازمند تعهد و رهبري است».سه نكته كليدي براي حفظ شش سيگما عبارتند از:تسهيم كنيد و ارتباط برقرار كنيد: «درسهاي آموخته شده» از هر پروژه را در سازمان گسترش دهيد. همه افراد حاضر را در برنامه ابتكاري شش سيگما نگهداريد.يك گروه قوي بسازيد: آموزش مستمر كمربند فوق مشكي ها، كمربند مشكي ها و كمربند سبزها را بطور رسمي و غيررسمي حمايت كنيد. همكاري كنندگان در شش سيگما را پاداش دهيد.مديران ارشد را متعهد و ملزم نگهداريد: آنها بايد برنامه ابتكاري شش سيگما و بازخواني قاعده مند آن را، حمايت و پشتيباني كنند.«سفر شش سيگما يك سفر تمام وقت است كه هرگز پاياني ندارد و به بلندي خواسته شما براي رسيدن به قله كيفيت و رشد

است. والاترين نقش شما به عنوان مدير در فرايند، رسيدن به بالاترين كيفيت و كمترين هزينه توليد كالا و خدمات مي باشد».

مشغول بودند فعال و كار آمدهستند .و هيچ كدام از 32كارخانه ي ديگر اين شركت از اين مزيت برخوردار نبودند.فقط ده درصد نيروي انساني اين كار خانه كار آمد و خوب بودند.خوب كه نه عالي ،جواهر بودنداما وقتي با سرپرست قسمت نهايي ملاقات كردم گفت:وضع اين قسمت هم مثل ساير قسمت ها است وضع چندان خوبي ندارد . و به من پيشنهاد كرد كه هر چه زودتر خودم را از سرپرستي آ نجا خلاص كنم.من خيلي كنجكاوشدم كه بدانم چرا چنين چيزي از من ميخواهد .در پاسخ با تنفر شديدي به من گفت اندي لانگ...    او آدم ناموجهي است او سرخ پوست استاو... درست است آدم شجاع وسر زنده اي است شك ندارم مدرك كارشناسي ارشد مديريت بازرگاني هم دارد اما آدم مشكل سازي است يك درد سر واقعي است .دو دل مونده بودم !!! كه آيا راست مي گويد مدير قسمت پرداخت نهايي !!! آيا  واقعا اندي همون طوري كه اوميگفت بود يا ...ديگه وقت اداري تمام شده بود تصميم گرفتم همون اطراف كار خانه  قدم بزنم. ناگهان متوجه مردي شدم كه تلوتلو ناراحت وغمگين طوري كه دستانش را تا ته جيب هايش فرو برده بود روي نيمكتي كه آنجا بود نشست  جلورفتم و از او اجازه خواستم كه آنجا بنشينم او به من گفت راحت باشيد بنشينيد  ولي  من امروز هم صحبت خوبي نيستم.از روي ادب تا همدلي از او پرسيدم چه شده آيا برايتان اتفاقي  افتاده است ؟گفت:جز اينكه قرار است اخراج شوم مشكلي ندارم.باتعجب از او پرسيدم چرا ؟؟؟در جواب به من گفت رئيسم گفته قرار است كه مدير كل كارخانه

عوض شود  و كسي كه مي آيد خانوم است واين خانوم فوق العاده بد رفتار است  و بيشتر كاركنان را اخراج ميكند و يكي  از آن اخراجي  ها هم منم .ولي مي دانم خودش مي خواهد كه من  را  اخراج كند  جرات نميكند  اينجوري دارد مقدمه چيني ميكندمن از ظاهر او پي بردم كه اين مرد همان آقاي اندي هست ! همان سرخ پوستي كه مدير سرپرست قسمت نهايي مي گفت: بعد از اندكي مطمئن شدم كه واقعا اون همان آقاي اندي هست  ودر نهايت صحبت ها ، خلاصه اون  هم  من را  شناخت و فهميد اون جوري كه در مورد من فكر كرده بود و شنيده بود كاملا اشتباه كرده است .بعد من از او خواستم كه چطوري و با چه روشي تونسته قسمت پرداخت نهايي را كه  مثل ساعت توي اون كارخانه ي  درحال تعطيل شدن است كار ميكنه !!!سر پا نگه دارد در پاسخ به من گفت راز من گانگ هو است.ما،در  بخش پرداخت نهايي همه گانگ هو هستتيم.از او پرسيدم گانگ هو آيا منظورت پر شور شوق، علاقه مند است!گفت در ست فهميدي ما همه گانگ هو هستيم پر شور و شوق ، علاقه مند .اين روش را من از پدر بزرگم آموختم او قبل از مردنش اين شيوه را به من آموخت و از من خواست كه حتما اين شيوه را عملي كنم اكنون از آن زمان تا الان ده سال ميگذرد و پنج  سال است كه من روي قسمت پرداخت نهايي كار كرده ام تا اين شده است .بعد از شنيدن حرفهاي آقاي اندي خيلي خوشحال شدم وبه او

گفتم : پس به كمك هم ميتوانيم اين شيوه را پياده كنيم. اندي گفت : آره ميشه ولي زمان ما خيلي كمه!  بهش گفتم : درسته زمان ما خيلي كمه ولي شما اين روش را يكبارانجام داده ايد و در انجام آن موفق بوديد پس براي بار دوم سريع تر مي توانيد اين روش يا شيوه را پياده كنيد.اندي به فكر فرو رفت طوري كه حس كردم حضور من را هم در آنجا احساس نمي كند . بعد از اندكي  ناگهان گفت : سه سال نهايتا سه سال !!!ولي خب در اين يكسالي كه زمان داريم با تغيراتي كه انجام بدهيم مي توانيم از تعطيل شدن كارخانه جلوگيري كنيم .خلاصه پايان صحبت هايمان به اين ختم شد كه از فردا شيوه پدر بزرگش را آموزش بدهد .خيلي خوشحا ل از روي صندلي بلند شد خداحافظي كرد و رفت .و قرارمان روز بعد ، بعد از وقت اداري شد.  روز بعد فرا رسيد بعد از ساعت كاري رفتم سر قرار اندي هم آمد . به او گفتم : خب حالا بايد از كجا شروع كنيم !اوگفت : در ابتدا با روحيه ي سنجابها شروع ميكنيم ، بعد شيوه بيدسترها و در نهايت هم با رهاورد غازها انشاا... كه پيروز ميشويم اگر هم كه نشديم سرهايمان را بالا ميگيريم به خاطر اينكه تمام تلاشمان را كرده ايم. 1-روحيه ي سنجابها:طبق قرار بعد از ساعت كاري با اندي به خارج شهر رفتيم . چند مايلي كه رفتيم به جنگل صنوبر رسيديم . وارد جنگل كه شديم بعد از چند قدمي كه رفتيم به كلبه ي زيبايي رسيدم آن

كلبه ي آقاي اندي بود .آقاي اندي با نوشيدني خنكي ازمن پذيرايي كرد و گفت : خب ، الان در اين اطراف چند تا سنجاب ميبيني خوب به آنها نگاه كن تا من يك چرت بزنم .من با تعجب به او گفتم : فكر ميكردم در مورد  روحيه ي سنجابها ميخواهي بامن حرف بزني. اندي در پاسخ گفت : روحيه ي سنجاب ها را بايد خودت كشف كني .پس خوب به رفتار آنها توجه كن حسابي تمركز كن .  وبعد خودش گرفت خوابيد . من هم ناچار قبول كردم . ديدم اندي يك خوراكدان چوبي درست كرده بود و درون آن را پر از تخمه هاي آفتاب گردان كرده بود . و بعدتعدادي سنجاب را ديدم كه دوان دوان از پشت درختها آمدند وخودشان را به خوراكدان تخمه رساندن و دهانشان را پر از  تخمه كردن و دوباره سريع برگشتندبه لانه هايشان .دوباره هم همين عمل را تكرار كردن . دقيق تر كه نگاه كردم وزمان گرفتم دريافتم كه در يك ساعت هر سنجاب شانزده بار يك دور سه دقيقه اي و پنجاه ثانيه اي ميزند تا به خوراك دان برسد و دهانش را پر ميكند و بر مي گردد.كه متوجه صدايي شدم !صداي اندي بود ،او گفت  :خب خانم پگي چه چيزي متوجه شدي!!خيلي بي مقدمه و واضح گفتم : اگه كار مند هاي كارخانه هم مثل اين سنجابها فعاليت كنند ، كارخانه هيچ وقت ور شكست نميشود و نخواهد شد.اندي گفت : درست فهميدي موافقم...به او گفتم : حالا با اين روحيه سنجابها چطور مي توانيم به كارخانه رونق ببخشيم...؟گفت : بايد بداني

چرا آنقدر آنها سخت كار مي كنند! پاسخ  اين سوال را كه پيدا كني رو حيه ي آنها را كشف كردي؟گفتم : كوشش ميكنند چون انگيزه دارند . خوب عالي است انگيزه شان از چيست؟هدف دارند .در راستاي هدفشان كه غذا ذخيره كنند فعاليت ميكنند .وهر دو با هم گفتيم : آنهاانگيزه دارند زيرا ، اگر غذا ذخيره  نكنند زمستان بدون غذا مي مانند و از بين ميروند.اندي گفت كار آنها وراي مهم است . كار آنها ارزنده است . با تعجب از او پرسيدم چگونه ممكن است كاري مهم تر از مهم باشد !!! اندي خنديد و گفت : كار آنها مهمتر از مهم نيست ارزنده فقط قلمروي گسترده تري را در بر ميگيرد كه در اين زمينه سه درس را بايد آموخت.                        1-بايد كار را مهم دانست.2-كار بايد به سوي هدف خوب توجيه شده و مشترك برود.3-ارزش ها بايد طرح ها ، تصميم ها و عمليات و اجرا را هدايت كنند.وقتي اين سه نكته را با هم در نظر داشته باشي كار ارزنده اي كرده اي . كوتاه  بگويم ، اين يعني روحيه سنجابها .اگر ميخواهي افراد علاقه مند شوند و با روحيه ي سنجابها كار كنند پيش از هر چيز بايد بفهمند چرا به آنها نياز است ؟چرا از كار و فعاليت شان دنياي بهتري ساخته ميشود ؟وقتي انسانها اين نكته را درك كنند كارشان كار درستي ميشود و آدم ها با انجام كار درست و متناسب به شوق مي آيند . اصلأ به من بگو بي معنا ترين كاري كه تا الان انجام داده اي چه بوده است ؟گفتم : شستن

ظرفهاي كثيف دانشكده ... .تو سخت در اشتباهي كار به اين مهمي را بي معنا مي داني همان ظرفها اگر تميز شسته نمي شدند ظر فهايي پر باكتري بودند و اين ظر فهاي پر باكتري همه ي دانشجويان يك كلاس را ميتوانست از بين ببرد . تو بايد به همه چيز با ذهني باز بنگري ، اين كار است كه آدم ها را به شوق مي آورد گانگ هو ميكند .تو نمي تواني كار ارزنده اي بكني مگر اينكه همه افراد در جهت يك هدف كاملأ توجيه شده و مشترك كار كنند . بايد از رسيدن به هدف و شيوه ي رسيدن به آن احساس غرور كني . در زمان اندكي به فكر فرو رفتم و در ذهنم تصور كردم اگر اينهمه كارمند ،كارگر بي كار شوند ...واي نه!!! وبا قدرت گفتم من ميتوانم اگر هم نتونستم سرم را بالا ميگيرم كه حداقل تلاشم را كرده ام . وروز بعد براي نجات كار خانه شروع كردم به عملي كردن روحيه ي سنجابها توي كارخانه براي نجات كار خانه از تعطيل شدن. اندي گفت: در روحيه ي سنجاب ها بايد واقعيت را به كاركنان بگويي.گفتن واقعيت يك چيز است گفتن كل واقعيت چيز ديگر است براي جلب كاركنان كارهاي زيادي بايد انجام دهي اما من دو تا از مهم ترين آنها را به تو ياد ميدهم .روحيه سنجابها روندش كند بود و دو هفته طول كشيد تا تغيراتي احساس كردم اما شيوه ي بيدسترها و رهاورد غازها بايد چيز هاي پر قدرتي باشند تابتواند كار خانه را تا بعد از پايان سال كريسمس سر پا نگه

دارد .و اما شيوه ي بيدسترها را با اولين  ريزش باران سنگين آموزش خواهم داد.روز بعد منتظر باراني كه بودم باريد شش ساعت هم باريد وبعد خيلي خوشحال به سراغ اندي رفتم كه ديگر وقت آموزش بيدستر ها رسيد ... .بعد با اندي دوباره به همان جنگل رفتيم اما اين دفعه به سراغ بركه رفتيم.بركه پر از آب بود طوري كه بركه منهدم شده بود بعد به بالاي درخت رفتيم تا بركه را بهتر و از همه جهات ببينيم.اندي گفت بيدستر ها معمولا شبها براي تعميير سدشون بيرون مي آيند اما اين شكستگي به قدري بزرگ است كه مجبورن براي تعميير سد در روز روشن هم به باز سازي بپردازند .آنجا مامن و خانه ي آنهاست ...ازاو پرسيدم آيا آن كومه ي درست شده از تخته پاره ها منظورت است .بله ورودي آن زير آب است و كف آن بالاي سطح آب است . اما آب از در ورودي آن محافظت ميكند .حتي اگر از بيرون شروع خراب كردن آن كنيم بيدستر ها ميتوانند از زير آب بيرون روند و  فرار كنند و برايشان حياتي است كه مواظب سطح آب باشند . بعد از اندكي پوست قهوه اي و براق سر حيوان از زير آب بيرون آمد آن يك بيدستر بود شروع به حركت كرد و دم خروس مانندش را روي آب حركت داد و كج و راست كرد سه تا سر ديگر هم از آب بيرون آمدن با سر صداي بسيار درخت ها را ميبريدند و سپس بريده ها را از ميان آب به سمت مكاني كه بايد تعميير شود مي كشيدند همه ي

آنها به اين كار مشغول بودند اندي به من گفت بگو ببينم حال به نظر تو كدام يك از اينها رئيس است!گفتم به نظر من هيچ كدام رئيس نيستند. خب اگر كسي در بين اينها رئيس نيست پس چه كسي به اينها مي گويد: چه كاري انجام دهند و چگونه انجام دهند !به خودم جرات دادم و گفتم به نظر من خودشان به خودشان مي گويند: يعني اينكه هر كس رئيس خودش است .درست فهميدي  !!!تو بايد همين شيوه را در كارخانه شماره دو والتون پياده كني نبايد كسي رئيس باشد وظيفه تو اين است كه بگذاري بعضي از كاركنان كه واقعا كار انجام ميد هند كار كنند .وظيفه تو به عنوان رهبر اين است كه بداني كارخانه به كدام سو مي رود تو با تعيين هدف ها و ارزش هاي كليدي ميدان بازي و قوانين آن راتعيين ميكني  كه چه كسي در چه موقعيتي بازي كند آنگاه بايد از ميدان خارج شوي و بگذاري بازي كنان توپ را به حركت در آورند  .هدف ها و ارزش ها چارچوب زمين هستند بازيكنان بايد بدانند با رعايت قوانين مجازند در چارچوب به هر جا كه ميخواهند بروند و بايد بدانند توپ در زمين در حال بازي است . اگر ميخواهي افراد مسئوليت ها را بپذيرند بايد براي انجام وظايف  خود آزاد باشند و آزادي از درك دقيق اينكه قلمروي تو چيست ؟ و از چه ناشي مي شود ؟ رمز واقعي مديريت موفق رفتار طبيعي افراد است و اينكه بداني چگونه سازمان را براي بهره بردن از آن رفتار هاي طبيعي سازگار كني ممكن است طبيعي

به نظر برسد اما به نظر من كار سختي است .كار كردن با روش بيدسترها :همه مراقب اند كه به هدف برسند كار درست با روش درست انجام     مي شود .اندي افزود به خاطر داشته باش افرادي كه صادقانه كار انجام مي دهند در سازمانهايي كار مي كنند كه براي ارزش هاي انساني آنان احترام قائل است افكار نيازها احساس ها و روياها وآرزوهايشان محترم شمرده مي شود شنيده مي شود و در موردشان كار انجام مي  شود .شيوه ي بيدسترها شامل ارتباط دو سويه ي فرد و سازمان است .سوي اول تلاش براي رسيدن به هدفسوي دوم سازماني است كه به افراد اجازه ميدهد و تشويق شان مي كند كار را انجام دهند چنين روندي به اين معناست كه افكار احساسات نياز ها و خواسته هايشان محترم شمرده شود و به آنها عمل شود .  به اين نتيجه رسيديم كه واقعا يك مديريت طلايي است .شيوه بيدستر ها در حقيقت سه سويه است سوي ديگر آن اين است كه بيدسترها كاري را انجام ميدهند كه از عهده ي آن بر مي آيند .آنها با گل و تيكه هاي چوب آبگير را تعمير مي كنند اما اگر بخواهند با سيمان و گچ اين كار را بكنند خب غير ممكن است پس آنها كاري را مي كنند كه از عهده شان برآيد .حال تو به كارخانه نگاه كن كاري كه بايد ده ساعته انجام شود در هشت ساعت از ما مي خواهند كه انجام دهيم .واين را بدان كه وقتي كاري را از كسي ميخواهي كه تا الان آن را انجام نداده است شور و شوق

گانگ هو را از بين برده اي .تنها كاري كه بايد مي كرديم اين بود كه در مدت 14 هفته اين شيوه بيدستر ها را در كارخانه پياده ميكرديم از اندي پرسيدم آيا شيوه رهاورد غازها به كارمان سرعت ميدهد او با تاكيد گفت البته كه ميدهد.  هفته آينده شروع خواهيم كرد . روز بعد كه وارد كارخانه شدم جلسه اي با مديران همه ي بخش ها گذاشتم و به آنها گفتم شيوه ي آساني ميخواهم به شما آموزش دهم براي رسيدن به اهداف مان همه ساكت بودند و اينكه من حرف ميزدم راحت وآسوده بودم .گفتم اين شيوه به اين ترتيب است كه شما خودتان تشخيص دهيد كه چه كاري خوب است وچه كاري بايد انجام شود و شما هر كدام بهتوانايي  هاي خودتان بيشتر آگاهي داريد تا اين كه من برايتان بگويم اگر من به شما دستور دهم اين ناآگاهي من را مي رساند .اعضاي گروه تان را درگير كار كنيد.وبعد توضيحات كامل را دادم و در نهايت بحث  مديران قبول كردند كه نهايت همكاري را باما بكنند .ودر نهايت زمان آموزش رهاورد غازها رسيد اندي گفت فردا براي رهاور د غازها شروع مي كنيم .فرداي آن راس ساعت 7 از والتون خارج شديم . اندي گفت :مقصد ما مرداب هاچستون است كه در فاصله ي 53مايلي شهر است بعد از  يك ساعت به تابلويي رسيديم كه نوشته بود منطقه ي محافظت شده ي مرداب هاي هاچستون درست يك مايل بعد كه رفتيم اندي به دسته اي از غازها كه به شكل عدد هفت به پرواز در آمده بودند اشاره كرد تا به

حاشيه مرداب برسيم بعد قايق را به آب انداخت و هر دو سوار قايق شديم و به قسمت منطقه ي آبهاي بازپهنه هاي متعدد آب وارد شديم و بعد اندي شروع به نهادن دام هاي غاز كرد .وبعد اندي ساكت شد و گفت حال به دقت تماشا كن تا رهاورد غازها را كشف كني .وقتي كه محو تماشاي غازها بودم ناخداگاه تكان خوردم و آنها را ترساندم  مانند برق به پرواز در آمدند و دور شدند . همچنان كه اوج مي گرفتند شروع به قاق قاق كردند به اندي گفتم چه سرو صدايي راه انداختند !اندي:بله سر و صداي شان بلند است آنا پيام مهمي براي تو دارند .چرا آنهاقاق قاق مي كنند؟ قاق قاق آنها حامل رساندن پيامي هست ؟سنجابها بر سر دنيا وگذراندن زندگي پچ پچ مي كردند. بيدستر ها دم تكان مي دادند تا همنوعشان را از خطر آگاه كنند اما غازها در زمان ورود و در زمان پرواز قاق قاق مي كردند  اين به آن معنا نيست كه سر و صداي آنها اخطار نبود آنها بدون شك با هم حرف مي زدند و يكديگر را تشويق مي كردند .اين خيلي عالي است . اگر شيوه ي سنجاب ها و  بيدسترها جرقه بود با رهاورد غاز ها انگار كه روي جرقه بنزين بريزي !!!روز بعد به كارخانه رفتم با شور و شوق فراوان وارد كارخانه شدم و تمام كاركنان را تشويق مي كردم و رهاورد غاز ها را طي يك جلسه به طور كامل براي شان توضيح دادم .اگر ميخواهيد آدمي سرشار از شور و شوق باشيد فقط تصميم بگيريد كه شورو

شوق داشته باشيد ،باشوق زندگي كنيد اگر قصد داريد سازماني را از ركود خارج كنيد و به شور وشوق برسانيد بهتر است اطمينان حاصل كنيد كه كارگزاران شما كه قرار است اين تغيير را ايجاد كنند زندگي سرشار از شور و نشاط را ميگذرانند . در نهايت من و اندي توانستيم با تلاش و پشتكار  وايجاد شوق بين كارمندان كارخانه را سر پا نگه داريم. آقاي موريس كه براي شكست خوردن ما و اينكه كارخانه تعطيل بشود لحظه شماري ميكرد شكست خورد و ما موفق شديم . و سه سال طول كشيد تا به سطحي رسيديم كه مد نظراندي بود . خيلي خوشحال بودم كه آقاي موريس را شكست دادم و خوشحال تر از اينكه كارخانه را نجات داديم. گانگ هو دوست من!!!

اي و تشريح عوامل ايجاد كننده سقف شيشه اي در سازمان ها ودر نهايت ارائه راهكارهايي جهت از بين بردن سقف شيشه اي مي باشد.واژگان كليدي: سقف شيشه اي، موانع نامرئي، ديوار شيشه اي، زنانمقدمهامروزه واقعيتها نشان ميدهند كه همواره نقش زنان در توسعه ي جوامع ناديده گرفته شده و جامعه ي انساني به اين علت لطماتي جبران ناپذير را متحمل شده است. وضعيت موجود ناشي از نابرابريهاي جنسيتي باعث شده است بسياري از كشورها در تلاش براي رفع اين نابرابريها اقداماتي گوناگون انجام دهند. برخي از اين جوامع به موفقيت هايي چشمگير دست يافته اند، چنانكه بيش از 40 درصد مناسب تصميم گيري در كشورهاي شمال اروپا همچون نروژ، دانمارك و فنلاند در اختيار زنان قرار گرفته و دركشور آمريكا نسبت زنان در مشاغل 1970 حدود 250 درصد رشد داشته است. با اين حال اكثر كشورهاي در حال توسعه  از جمله كشور ايران طي سالهاي 1990 در اين مهم موفق نبوده اند.متأسفانه آخرين آمارهاي اعلام شده از سوي مركز آمار ايران نشان ميدهد كه تفاوتي فاحش بين نرخ مشاركت اقتصادي مردان و زنان در ايران وجود دارد چنان كه اين نرخ براي مردان 9/72 درصد و براي زنان 5/18 درصد است. در عرصه هاي مديريتي و تصميم گيري نيز وضعيتي نامناسب تر را شاهد هستيم به طوري كه تنها حدود 2/5 درصد از مديران كشور زن هستند و هرچه به سوي سطوح بالاي مديريتي مي رويم اين ميزان كاهش مي يابد و به 4/1 درصد در سطوح مديركل و معاون دستگاه مي رسد.بسياري معتقدند كه جو حاكم بر سازمان ها و اعتقاد نداشتن مديران

و كاركنان مرد و حتي زنان شاغل به توانايي هاي مديريتي زنان باعث ايجاد شرايط موجود شده است. اين باورهاي عمومي در حالي در سطح جامعه وجود دارد كه شاهد افزايش نسبي زنان تحصيل كرده ي دانشگاهي در كشور هستيم (مركزآمار ايران،1385).پيشينه تحقيقمحققان اززواياي مختلفي اين پديده بررسي كرده اند:?    بررسي موانع ارتقاء زنان در بخش بانكداري لبنان نشان داد كه وشيوه هاي سازماني بيشترين تاثيردر عدم ارتقاء زنان داشته است.(jamalidauk2005)?    بررسي موانع ارتقاي زنان در سطوح مديريتي دانشگاهها نشان داد كه هرچند عوامل فردي در عدم ارتقاي زنان موثر بوده است اما عوامل فرهنگي ومحيطي بيشترين تاثيردر اين امر داشته اند(فاطمي صدر1380)موانع نامرئي موجود در راه پيشرفت سازماني?    موانع عمودي(ديوار شيشه اي)?    موانع افقي(سقف شيشه اي)تعريف سقف شيشه ايپديده « عدم توفيق زنان در دستيابي به سطوح عالي مديريت » را در اصطلاح « سقف شيشه اي » مي گويند. اين اصطلاح اولين بار در سال 1986، به وسيله مجله وال استريت جورنال به كار رفتهمچنين موريسون و همكارانش از اولين كساني هستند كه در سال 1987 از اين اصطلاح استفاده كردند. اين اصطلاح در سال 1990 براي اشاره به تعداد اندك زنان و اقليتها در اداره سازمانهاي بخش دولتي و خصوصي به كار رفت. گاهي نيز براي اشاره به شكاف عميق دستمزد در سطوح بالاي توزيع درامدها به كار رفته است. به اين معنا كه كاركنان زن در گروههاي بالاي درامدي، در مقايسه با همرديفان مرد خود دريافتي كمتري دارند .سقف شيشه اي بيان مي كند كه زنان و اقليتها در دستيابي به سطوح بالاس سلسله مراتب شكست مي خورند. آنها به پستهاي

عالي در سازمان نزديك مي شوند، اما بندرت آن را به چنگ مي آورند. اين سرخوردگي باعث مي شود كه تصور كنند يك سقف شيشه اي وجود دارد  ، يعني موانعي تبعيض آميز، در راه تلاش خود براي دستيابي به سطوح عالي مديريتي در سازمانها، مشاهده مي كنند(ميرغفوري،1385).سقف شيشه اي نوعي نابرابري است. كوتر و همكاران ضابطه هايي براي شناسايي نابرابري ارائه دادند( اسفيداني،1380)?    بوسيله سايرويژگي هاي مرتبط با شغل توضيح داده نشده است.?    كه در سطوح بالاتردر آمدي بيشتر ازسطوح پايين در آمدي بروز ميكند.?    شانس پيشرفت به سطوح بالاتراست.?    در طول يك كار راهه بوجود مي آيد.درواقع برپايه پژوهش ها ، زنان پس از ورود به سازمان ها همگام با مردان شروع به رشد و بالندگي مي كنند و سطوح گوناگون سازمان را پشت سر مي گذارند اما هرچه زنان به سطوح بالاتر سازماني مي رسند، سرعت رشد و ارتقاي آن ها كاهش مي يابد تا جايي كه عامل هاي ناديدني را سقف شيشه اي مي نامند. اين اصطلاح ، به روشني ، جايي را درسازمان نشان مي دهد كه هيچ دليل روشني نيست كه زنان نتوانند به آن جا دست يابند ولي ، در واقعيت، دست يابي زنان به آن جا ممكن نيست. زنان شايسته و توانمند ،با نگاه كردن به سطوح بالاي سازمان از ميان اين سقف شيشه اي جايگاه هايي را مي بينند كه شايستگي رسيدن به آن ها را دارند، ولي به خاطر سدهاي ناديدني، توانايي شكستن اين سقف شيشه اي را ندارند. (ميرغفوري،1385). شكل: سقف شيشه اي در سازمان هاعامل هاي پديدآورنده سقف شيشه اي:1. كليشه هايكي از

مهمترين موانع زنان، كليشه هاي جنسي است. كليشه نوعي تفكر است كه همه زنان را يكسان فرض كرده و بين آنها تفاوتي قائي نمي شود. به علت رواج كليشه هاي جنسيتي، افراد به طور عموم معتقدند كه مردان و زنان از بسياري جهتها؛ مانند خصيصه هاي شخصيتي، ويژگيهاي جنسيتي (حداقل تا حدي) در جهان يكسان است، كليشه هاي جنسيتي و فرضهاي به دست آمده از آنها بر ساير انواع طبقه بندي و ويژگيها تقدم پيدا مي كند (سيدجوادين،1386)نمونه اي از اين فرضيه هاي كليشه اي منفي عبارتند از:_ زنان تمايل دارند تا وظايف خانوادگي را مقدم بر ملاحظات كاري قرار دهند. آنها بايد از فرزندان خود مراقبت كنند، بنابراين، زمان و اشتياق به كار خود را از دست مي دهند._ زنان براي درامد اضافي كار مي كنند، به همين دليل شور و شوق لازم را براي موفقيت در كسب و كار ندارند._ زنان به جاي اينكه بازخورد منفي را حرفه اي تلقي كنند، از آن برداشت شخصي مي كنند._ زنان براي پستهاي عالي مديريتي مناسب نيستند؛ زيرا بيش از حد احساسي و فاقد پرخاشگري اند.هر چند ممكن است اين فرضيه ها در مورد زنان شاغل زيادي درست باشد، اما جاي ترديد وجود دارد به طور دقيق زناني را توصيف كند كه تصميم دارند حرفه مديريت را دنبال كنند. (سيدجوادين،1386).2.شبكه هاي ارتباطيزنان در مقايسه با مردان تعاملات كمتري با افراد قدرتمند سازمان داشته و به مركزيت شبكه هاي قدرتمند، نزديك هستند و از آنجا كه دسترسي به شبكه هاي قدرتمند، رابطه مثبتي با ارتقاي سازماني دارد؛ فقدان فرصت دسترسي به چنين شبكه هايي منجر به سقف

شيشه اي براي زنان مي شود، به عبارتي زنان به طور عمده منزوي بوده و از شبكه هاي ارتباطي غير رسمي محروم هستند(سيدجوادين،1386).3. ارزشگذاري به كار زنانسازمانها از همه مديران چه زن و چه مرد انتظار دارند تا عملكردشان عالي بود اما عملكرد زنان از اهميت خاصي برخوردار است. كار كردن در حد و اندازه اي بيش از حد انتظار مردان، راهبردي بوده كه مديران موفق آن را به كار برده اند و اكثر اين زنان آن را راهبردي اساسي يا نسبتاً مهم دانسته اند. آنها مجبور بوده اند هميشه توانايي خود را ثابت كنند و براي اين كار كوشيده اند تا بر انواع انگاره هاي منفي موجود در محيط كار كه اغلب مردانه بوده، غلبه كنند. زيرا مردان كمتر به آنها اعتماد داشته اند و در نتيجه مجبور به اثبات توانايي و لياقت خود بوده اند (زماني و اميني، 1379). به نظر مي رسد به مشاركتهاي آنها ارزش گذاشته نمي شد و جدي گرفته نمي شدند (سيدجوادين،1386).4. تضاد كار- خانوادهانعطاف پذيري در كار يكي از عواملي است كه زنان به آن نيازمندند تا بتوانند ميان مسؤوليت هاي كاري و خانوادگي خود تناسب ايجاد كنند. زناني كه مسؤوليت مراقبت از كودكان را برعهده دارند، اغلب انعطاف پذيري لازم را براي كار در بعدازظهر و خارج از ساعتهاي اداري ندارند. بنابراين از بسياري الزامات غيررسمي محروم مي مانند. حتي اگر اين امكان را هم داشته باشند، تصور نمي رود بتوانند اضافه كاري داشته باشند و در اين صورت از انتصاب به مقامات بالاتر و ارتقا كنار گذاشته مي شوند. در تحقيقي كه متيس انجام داده است

تقريباً نيمي از زناني كه كار خود را رها كرده و فعاليت مستقل ايجاد كرده بودند؛ در جستجوي انعطاف پذيري بيشتري بوده اند (سيدجوادين،1386)5. سبك مديريتحدود 96 درصد از مديران زن، به كارگيري روش مديريت خاصي را كه مطلوب مديران مرد باشد به عنوان عامل پيشرفت كاري ذكر كرده اند. آنها مجبور هستند فرهنگ و محيطي مردانه را بپذيرند و با پديده اي سر و كار داشتند كه اغلب به عنوان الگوي مديريت مردانه مطرح مي شود. آنها اذعان داشته اند كه الگوهاي موجود مديريت، سرشار از خصوصيات و روشهاي مردانه است. اين الگوها زنان را بر سر دو راهي قرار مي دهد اگر روشهاي زنانه مديريت را به كار بگيرند، ممكن است به آنها به چشم مدير موفق نگاه نكنند و اگر روشهاي مردانه را بپذيرند، ممكن است از آنها انتقاد شود كه مگر زن نيستند (سيدجوادين،1386).و همچنين عواملي نظير: شبكه هاي استخدامي سنتي، تعصب هاي موجود در استخدام و پيشرفت زنان، تقويت نشدن قانون فرصت برابر، نداشتن تحصيلات كافي براي دست يابي به پست هاي مديريتي، انگاشته شدن مديريت زنان به سان تهديدي مستقيم براي فرصت هاي پيشرفت مردان از موانع عمده ايجاد سقف شيشه اي مي باشد.عامل هاي سقف شيشه اي برپايه ديدگاه كميسيون سقف شيشه اي آمريكا:شبكه هاي استخدامي سنتيتعصب موجود در استخدام وپيشرفت زنانتقويت نشدن قانون فرصت هاي برابرنداشتن تحصيلات كافي براي دست يابي به پست هاي مديريتيانگاشته شدن مديريت زنان به سان تهديد مستقيم براي فرصت هاي پيشرفت مردانموانع نامرئي ارتقاء در زنان1. عوامل فردي2. عوامل سازماني3. عوامل فرهنگي1. عوامل فرديمشخصات فردي خواست فرديمهارتهاي فرديمسووليتهاي خانوادگي2. عوامل سازمانيدر اقليت

بودن زنانموانع ارتباطيجو و فضاي سازماني3. عوامل فرهنگيهنجارهاارزشهاباورهاعوامل برطرف كننده سقف شيشه اي:1. ايجاد فرصتهاي لازم براي تأسيس انجمنها، مؤسسهها، سازمانها و بهطور كلي مراكز تجمع زنانه براي آگاهي از كم و كيف تواناييهاي بالفعل و بالقوهي خود.2.  برگزاري دورههاي آموزشي توسط همين انجمنها و تشكلهاي زنانه براي آشنا كردن زنان با حقوق خود، و فراهم نمودن زمينه هاي خودباوري و آگاهي از قابليتها و تواناييهاي فردي و اين موضوع كه وضعيت فعلي مطلوب نيست و زنان براي رسيدن به وضعيت مناسبتر بايد هرچه بيشتر متشكل شوند.3. تلاش براي ترغيب زنان در بكارگيريِ قدرت اقتصادي خود به عنوان كاركنان بخشهاي عمومي و خصوصي و بهعنوان افراد صاحب رأي. آنان از طريق استفاده از حق رأي خود ميتوانند زنان بيشتري را وارد جامعه و زندگي عمومي كنند و با ايجاد تشكلها نقشي مؤثرتر در برنامهريزيهاي رسمي داشته باشند4. برگزاري سمينارها و تشكيل كارگاههاي آموزشي براي آشنا شدن مديران، سياست گذاران و تصميم گيران با مقوله ي جنسيتي و فوايد حضور مؤثرتر زنان در ردههاي بالاي تصميمگيري.5. تشويق و ترغيب مديراني كه از زنان در سطوح بالاي سازماني استفاده ميكنند و امكان به اثبات رسانيدن لياقت آنان با دادن فرصتهايي كه فراهم ميآورند و معرفي زنان برتر و مقايسه ي عمل كرد آنان با مردان همپايهي آنان.6. تلاش در جهت تنظيم كتب درسي متناسب با مسايل زنان بهويژه در مباحث اشتغال، مديريت زنان و غيره.7. اتخاذ نگاهي علمي و كارشناسانهتر در رسانه هاي عمومي كشور در خصوص بحث زنان در رسانه و جامعه.8. نظارت و ارزيابي پيشرفت زنان از طريق ايجاد بانكهاي اطلاعاتي و تحليل مقايسه ايِ

دسترسي زنان و مردان به مشاغل در تمام سطوح.9. در نهايت، تلاش در جهت افزايش آگاهي عمومي نسبت به اين موضوع كه ورود بيشتر زنان به عرصه هاي مختلف به ويژه حوزه ي مديريتي كشور، نه يك ژست بلكه ضرورتي است كه نه تنها زنان، بلكه كل جامعه از آن منتفع خواهد شد.نتيجه گيرياكنون زنان در بسياري از موقعيتهاي اجتماعي حضور دارند. هر جا كه زنان حضور ندارند، عدم حضورشان به خاطر ناتوانايي ها يا بي علاقگي آنها نيست، بلكه براي آن است كه به عمد كوشش شده تا آنها را از صحنه بيرون رانند. زنان در هر جا كه حضور دارند، نقش هايي ايفا كرده اند كه با برداشت همگاني از آنها براي مثال به عنوان كدبانوها و مادران غيرفعال، بسيار تفاوت دارند. با وجود حضور مثبت و روز افزون زنان در جامعه، متاسفانه جايگاه زنان در جامعه هنوز در امتداد همان وظايفي است كه جامعه مردسالار به زن تفويض كرده است. از آنجايي كه نابرابري هاي شرايط ميان زنان و مردان در همه عرصه هاي مختلف جامعه قابل رؤيت است و با توجه به اينكه امروزه موفقيت و پيشرفت هر جامعه اي در گرو استفاده از تخصص هاي موجود در آن است (چه اين تخصص ها در دست زنان و چه در دست مردان باشد)، پس اتخاذ تدابير علمي و برنامه ريزي هاي لازم و مقتضي و تسهيل شرايط ورود براي حضور و بقاي زنان در اجتماع بايد در نظر گرفته شود و گروه هاي مصلح، بايد موضع گيري مناسب تري نسبت به حضور زنان در جامعه به عنوان نيمي از جمعيت آن

در نظر بگيرند و اين ميسر نمي شود مگر آنكه همگان ابتدا به اين باور برسند كه راه توسعه بدون توجه به نقش زنان پيموده نخواهد شد.منابع [ 1]اسفيداني،محمد رحيم،موانع دستيابي زنان به پست هاي مديريتي،فصلنامه پژوهش زنان 4،صص85-86،1380.[ 2] فاطمي صدر ،فيروزه،موانع ارتقا زنان درسطوح مديريتي در سطح دانشگاه هاي تهران ،پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه تربيت مدرس،1380.[ 3] سيدجوادين، سيدرضا.روشن نژاد، مژگان. يزداني، حميدرضا. "ارائه و تبيين مدلي براي بررسي روابط علي بين خودپنداري زنان، ادراك موانع سقف شيشه اي و سقف شيشه اي". مجله علمي وپژوهشي زنان، سال دوم، شماره اول، 1386.[ 4] مركز آمار ايران ( 1386 ) نتايج آمارگيري از نيروي كار.[ 5] ميرغفوري، سيد حبيب الله "شناسايي و رتبه بندي عامل هاي موثر در گماشته نشدن زنان به پست هاي مديريتي در سازمان هاي دولتي استان يزد". مجله مطالعات زنان، سال4، شماره1، بهار 1385.

[ 6] Adebowale, A. (1994), “The glass ceiling: women and mentoring in management and business”,Arfken, D.E., Bellar, S.L. and Helms, M.M. (2004)) [ 7] [ 8] The ultimate glass ceiling revisited: the Employee Counseling Today, Vol. 6 No. 1, pp. 21-5. تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات علمي مديريت  www.SYSTEM.parsiblog.com

و متكي بر تسليحات و تجهيزات نظامي مي باشد. پدافند غيرعامل و مديريت بحرانبرخي مفاهيم كليدي مرتبط با پدافند غير عامل:

پدافند عامل: پدافند عامل عبارت از رويارويي و مقابله مستقيم و به كارگيري جنگ افزارهاي مناسب و موجود توسط نيروههاي نظامي به منظور دفع حمله و خنثي كردن اقدامات آفندي ,ودر واقع شامل عملياني در برگيرنده حمله ، مقابله و دفاع نظامي با ابزارها و سلاحهاي جنگي ، مي باشد.پدافند غيرعامل: پدافند غيرعامل به مجموعه اقداماتي اطلاق مي گردد كه مستلزم به كارگيري جنگ افزار نبوده و با اجراي آن مي توان از وارد شدن خسارات مالي به تجهيزات و تاسيسات حياتي و حساس نظامي و غيرنظامي و تلفات انساني جلوگيري نموده و يا ميزان اين خسارات و تلفات را به حداقل ممكن كاهش دادودر واقع صرفنظر از منشا تهديد متوجه حفاظت از اشيا و پديدهاي موجود مي باشد، در واقع در كنار پدافند عامل، نوع ديگري از دفاع وجود دارد كه به آن پدافند غير عامل مي گويند، تعريف اين نوع پدافند در تمام دنيا يكسان است و به دفاعي گفته مي شود كه متكي به تجهيزات و تسليحات نظامي نيست. پدافند غير عامل مجموعه اي از برنامه ريزي ها، طراحي ها و اقدامات است كه باعث كاهش آسيب پذيري در مقابل تهديدات دشمن مي شود، از اين مفهوم تحت عنوان بازدارندگي نيز ياد مي شود. سياستهاي اصلي پدافند غير عامل مبتني بر بقا و حفظ امنيت بوده و هدف كلي پدافند غيرعامل، ايمن سازي و كاهش آسيب پذيري زيرساخت هاي مورد نياز مردم است، تا بتدريج شرايطي را براي امنيت ايجاد نمايدودر واقع پدافند غير عامل مربوط به دوران صلح است كه خود باعث كاهش

هزينه ها،جلوگيري از اتلاف وقت ، انرژي و بالا بردن ضريب امنيت در جامعه است. .مفهوم دفاع غيرنظامي:در منابع لاتين عبارت «دفاع غيرنظامي» يا «دفاع شهري» برابر با عبارت civil Defence است. دفاع غيرنظامي «حفاظت از غير نظاميان در شرايط جنگي»بوده و از اين رو مشتمل بر بخشي از دفاع ملي است كه در پي تمهيدات لازم به منظور كسب آمادگي كافي در برابر هرگونه حمله احتمالي يا باج خواهي از يك كشور ايجاد مي گردد. طبق اين تعريف، دفاع غير نظامي بايد «ايمني جمعيت غيرنظامي كشور و ادامه حيات آنان (در زمان جنگ) را تضمين نمايد». از اين رو دفاع غيرنظامي به صورت سيستماتيك اهداف زير را دنبال مي نمايد:1- مجموعه تمهيدات دفاع عامل و غيرعامل براي افراد و تاسيسات غيرنظامي 2- مجموعه فعاليت هاي كه مي توان با انجام آن از بروز و استمرار سوانحي كه جان و مال مردم را تهديد مي كند جلوگيري نمود و يا در صورت بروز، آثار ناشي از آن را كاهش داد 3- كاهش خسارات مالي و صدمات جاني وارده بر غيرنظاميان در اثر حوادث طبيعي يا حوادث غيرطبيعي 4- به حداقل رسانيدن آثار حاصل از حملات نظامي بر جمعيت غيرنظامي5- مقابله فوري با شرايط اضطراري حاصل از حملات نظامي بر جمعيت غيرنظامي6- بازيابي و برقراري تسهيلات و خدمات به آسيب ديدگان در نتيجه حملات نظامي بر جمعيت غيرنظاميآفند غير عامل:ايجاد رخنه در اتحاد مردم و حاكميت، يك آفند غير عامل است كه عموما دشمن به كار مي برد. ايجاد بحران كاذب اقتصادي، انتشار شايعه مثل گسترش بيماري سارس در آسياي شرقي توسط رسانه هاي آمريكا كه اقتصاد كشورهاي آسياي شرقي را در

عرض چند هفته به زمين زد،( در حالي كه طبق اعلام مقامات مالزيايي آمار كشته شدگان تصادفات جاده اي مالزي ده برابر مرگ و مير ناشي از سارس بوده است)و همين امر باعث شد كه عوارض اقتصادي و شايعات ناشي از اين بيماري، مشكلات فراواني براي اين كشورهابوجود آورد. جنگ رسانه اي را مي توان يك آفند غيرعامل دانست، مقابله و آمادگي با آفند غيرعامل بسيار سخت است زيرا نيازمند مهارت هاي بسيار بالايي است. در اين زمينه بايد براي مديران كشور آموزش هاي لازم را تدارك ديد. در تقسيم بندي( شخصي ام) به اين نوع از جنگ ها، جنگ نسل پنجم مي گويم. اين نوع جنگ ها، جنگ هاي نرم افزاري و پيچيده هستند. با تمام اين تفاسير، خوشبختانه قرآن كتاب آسماني مسلمانان مملو از نكته هايي براي مقابله با اين نوع جنگ ها ست. به عقيده اينجانب جنگ هاي آينده دنيا قطعا به سمت گسترش اين نوع جنگ هاست كه در آن بااستفاده از ايجاد سازمان هاي غيردولتي با ماموريت هاي كاذب در حوزه هاي مختلف اقتصادي، سياسي، امنيتي، اجتماعي وفرهنگي، دركشورها، ناپايداري دائمي وفروپاشي حكومت ها رخ خواهدداد(همانند فروپاشي اتحاد جماهير شوروي)، سلاح قدرتمند ثقلين (قرآن كريم وعترت) ، نه تنها راه مقابله با انواع مختلف ومتعدد اين نوع جنگ هارابه ما مي دهد بلكه باجرات مي توانم بگويم كه موقعيت بسيار بالاي آفندي را به ما مي دهد كه درصورت انجام مطالعات دقيق آمايش سرزميني دركره خاكي، قابليت اجرايي بالائي دارد. ارتباط پدافند غير عامل و مديريت بحران :پدافند غير عامل همان طور كه گفتيم هر اقدامي است كه به طور

غير مسلحانه بتواند آثار يك حمله نظامي يا جنگ را كاهش دهد.چند بحث مهم در پدافند غير عامل مطرح است، تهديدشناسي مناسب يكي از مهمترين مباحث است. پدافند غير عامل به دو بخش پدافند سخت و پدافند نرم نيزتقسيم مي شود. در پدافند سخت از اقدامات سخت افزاري مثل اقدامات مهندسي استفاده مي شودوپدافند نرم شامل استفاده از تاكتيك هايي است كه مشتمل بر برنامه ريزي و آماده سازي سيستم و سازمان هاست. پدافند نرم در اكثر كشورهاي مطرح، بحث مهم و اساسي به شمار مي رود،پدافند نرم مي گويد: بايد بتوانيم مديريت بحران اصولي و صحيحي را انجام دهيم. اگر پدافند سخت را كه شامل پيشگيري، پيش بيني، كاهش مخاطرات و ديگر موارد است را به همراه پدافند نرم كه مبتني بر برنامه ريزي است، را با مديريت جامع بحران در كنار هم قرار دهيم، با اين ديدگاه جامع مي توان اين گونه بيان كرد: پدافند غير عامل، يك مديريت جامع بحران در عرصه دفاع است و جنگها در آن به انواع و نسل هاي مختلفي تقسيم بندي شده اند. جنگ هاي نسل اول، دوم، سوم مبتني بر ميدان جنگ و عرصه نظامي است. اما در جنگ هاي نسل چهارم، شكل جنگ ها تغيير يافته اند. در جنگ نسل چهارم، استفاده از تسليحات نظامي پيشرفته واستفاده از عمليات رواني ورسانه اي مطرح است. اما به نظر اينجانب، جنگ نسل پنجمي هم در دنيا شروع شده است كه مقام معظم رهبري درچند سال اخير به خطر گسترش آن تاكيد داشته اندومشخصه اين جنگ ها، آفند غيرعامل يا حمله به كشورهابدون سلاح است. آيا مي توان

پدافند غير عامل و مديريت بحران را يكي دانست؟ مديريت بحران بسيار گسترده بوده بگونه اي كه مي توان اين گونه تصور كرد كه يك دايره وسيعي تحت نام مديريت بحران وجود دارد و در واقع يك چارچوب است كه مي توان هر محتوايي را وارد آن كرد و به مديريت آن پرداخت. در اين چارچوب مي شود يك حادثه مانند زلزله را قرار داد يا مي توان مبحث دفاع و جنگ را پيگيري كرد. مديريت بحران با سازماندهي در ارتباط است. سازماندهي در جنگ شكل خاصي دارد و در حوادث طبيعي هم شكل ديگري به خود مي گيرد. در هر دو بحث به فرماندهي، مديريت، عمليات، پشتيباني و لجستيك نياز است، اما اين دو در محتوا متفاوت هستند. مديريت بحران را مي توان با دو بينش جديد و قديمي كه وجود دارد، بررسي كرد. در بينش قديمي، مديريت بحران بيشتر با عمليات مرتبط بوده و توجهي به سياستگذاري و برنامه ريزي نمي شد، در واقع اين گونه تصور مي شد كه مديريت بحران فقط عمليات است و در اين ديدگاه، حضور تيم هاي امدادونجات، اورژانس، هلال احمر و... و عمليات انجام گرفته توسط آنان مساوي با مديريت بحران بود. اما در حال حاضر، جنس كار و نگرش تغيير يافته است. در نگرش جديد، تدوين دكترين، سياستگذاري علمي، آمايش سرزمين به صورت تخصصي، تدوين راهبردها ومديريت صحيح پروژه ها اهميت دارندكه اگر سياستگذاري درست نبوده و ساختار مناسبي هم وجود نداشته باشد با وجود استفاده از بهترين امكانات، مديريت بحران ناموفق و عقيم خواهد بود. چرخه مديريت بحران از پيشگيري و كاهش مخاطرات شروع مي

شود، آمادگي، مقابله و بازسازي مراحل بعدي چرخه مديريت بحران هستند. اقدامات انجام شده در مراحل مختلف متفاوت است، در بحث پيشگيري به دنبال آن هستيم تا از ايجاد يك حادثه جلوگيري نماييم و كاهش مخاطرات شامل انجام كارهايي است تا بعد از بروز حادثه، عوارض كمتري حاصل شود، كه با پيشگيري متفاوت است.برخي اوقات، دو مورد فوق، خلط موضوع مي شوند. در علم جديد مديريت بحران، پيشگيري و كاهش مخاطرات از هم جدا شده اند، كاهش مخاطرات در حوادث جنگي بيشتر به كار مي آيد. در قسمت مقابله هم وارد مبحث عمليات مي شويم كه خود شامل 16 نوع عمليات مي شود. مخابرات، شريان هاي حياتي، نفت و گاز، آواربرداري، تامين غذا، اسكان اضطراري، سرپناه و ديگر موارد جزء اين 16 عمليات هستند. فاز آمادگي قبل از مقابله صورت مي پذيرد و اقدامي نرم افزاري است، كه شامل آموزش به مديران و پرسنل مي شود. فاز بازسازي هم آخرين مرحله است، كه شامل احيا، مرمت و بازسازي بناها، تاسيسات صنعتي و باز تواني رواني انسانهاست. فرآيند مديريت بحران از تدوين دكترين، انجام سياستگذاري و تدوين استراتژي آغاز مي شود. در اين بين بايد تهديد شناسي مناسب صورت بگيرد و نقشه خطر پذيري تدوين شود، تهيه نقشه خطرپذيري كشور يكي از ضروريات است و بايد اقدام لازم توسط تمامي دستگاههاي اجرائي صورت بگيرد، اگر اين نقشه تهيه نشوددر مراحل بعدي دچار مشكل خواهيم شد. مراحل بعدي نيز شامل عمليات، آموزش و مانور مي شود. اهداف مديريت بحران در پدافند غير عامل: جنگ، حوادث جنگي و تروريستي داراي محتواي بسيار غني و علمي مي باشند، انواع

جنگ ها، انواع سلاح ها، انواع مختلف صنايع دفاعي و غيره خود گواه اين مساله است، در واقع دفاع عامل به شدت در حال گسترش است. آفند ديگري هم نام برديم تحت عنوان آفند غير عامل كه حدود 60نوع جنگ راشامل مي شود. نمونه بارز آفند غير عامل فروپاشي اتحاد جماهير شوروي بود، كه علي رغم قدرت دفاعي و بازدارندگي مناسب شوروي، در مقابل اين نوع آفند شكست خورد. حضرت امام خميني (ره)پيش بيني دقيقي دراين زمينه انجام داده بودند ونامه ايشان به گورباچف بسيار تخصصي مدون گرديده بود كه خودمي تواند درچندجلسه آموزشي مديريت بحران مورد بحث قرار گيرد. مديريت بحران به پدافند و علم پدافند چارچوبي مناسبي مي دهد، با اين چارچوب، مبدا و مقصد مشخص مي شود و تا با سازماندهي مناسب و استفاده مناسب از منابع موجود علمي، انساني، سخت افزاري و نرم افزاري بتوانيم به اهدافمان در هر نوع از جنگ برسيم. خلا هاي اصلي كه در مديريت بحران چه در كشورما و چه در سطح جهاني وجود دارد، شامل: 1- بينش مديران به پدافند غير عامل و مديريت بحران يكي از خلا هاي مهم محسوب مي شود. براي اصلاح و مناسب سازي اين بينش بايد اقدامات لازم انجام شود. مهمترين مساله در مديريت بحران، فرآيند مديريت بحران است كه متاسفانه در گذشته توجه لازم بدان نمي شد و اغلب به فكر جنبه هاي ديگر آن بوديم، در حالي كه بايد چارچوب اصلي را جدي تر بگيريم. 2- تهديد شناسي: در عرصه تهديد شناسي بايد چارچوب و بستر لازم را شناسايي و فراهم نماييم. خوشبختانه در زمينه تهديد شناسي از

نقاط قوت مناسبي سود مي بريم، هر چند مي بايست نقشه هاي كاربردي و عملياتي اين تهديدها را تهيه كنيم. 3- بايد مديريت را به صورت كلان جدي بگيريم. در قرآن و نهج البلاغه، تدبير و مديريت تاكيد فراوان شده اند و بايد جدي گرفته شوند. جنس فرامين قرآني و ائمه از جنس تدبير است. و مورد آخر كه فرعي است و در دل خلاهاي ديگر هم جاي مي گيرد اين است كه جمهوري اسلامي به شدت در حال توسعه است،اگر تدبير لازم را براي توسعه و بحران نينديشيم به شدت دچار بحران خواهيم شد. مديريت توسعه بدون توجه به مديريت بحران، كشور را دچار چالش خواهد كرد. برنامه پنجم توسعه از اين لحاظ نيازمند واكسينه شدن است.بنابر اين الويتهاي زير به اين امر اختصاص داده مي شود:اولويت اول اين است كه به صورت كاملا اجباري و الزامي، همه مديران استراتژيك كشور و بعد مديران مياني نسبت به مديريت بحران چه در عرصه حوادث طبيعي و چه در عرصه حوادث جنگي و صنعتي توجيه شوند و در اين زمينه فرهنگ سازي شود كه در اين زمينه اقدامات خوبي توسط سازمان پدافند غير عامل در كشور آغاز شده و ضرورت دارد تداوم يافته و استمرار داشته باشد. دومين اولويت كه در دل اولويت اول است، اين است كه مديريت توسعه، همكار و هماهنگ با مديريت بحران است و در واقع لازم و ملزوم يكديگر هستند، اين دو مديريت در كنار يكديگر موجب توسعه پايدار خواهند شد.اولويت سوم هم تهديد شناسي است، كه قبلا درباره آن توضيح داده ام. برنامه ها براي عمل به مديريت بحران بر

اساس اولويت هاي گفته شده ترسيم مي شوند،در درجه اول بايد به آموزش مديريت بحران در سطح مديران استراتژيك توجه جدي شود. در اقدام بعدي مديران مياني و تاكتيكي را آموزش داد. اين آموزش ها بايد در دو سطح انجام شودتا با اين آموزش ها، نگرش و بينش كافي به اين مديران داده شود. نوع آموزش هم بايد فرق كند. آموزش بايد مبتني بر خود مديران باشد، نه آموزش هاي تئوريك، اين آموزش ها بايد كاربردي باشند و مديران به شدت درگير اين آموزش ها شوند و در نهايت اين آموزش ها منجر به طراحي برنامه مديريت بحران دستگاه ها ي اجرائي در تمام سطوح در سطح كشور گردد. موضوعيت پدافند غيرعامل بخشي از خسارات و صدمات وارده از حملات هوايي- موشكي، مربوط به اصابت بمب يا هر نوع پرتابه ديگري و ايجاد انفجار توسط آنها مي باشد. كه در لحظه وقوع حادث مي گردد و اغلب موارد، خسارات و صدمات مربوط به پيامدهاي اين حملات از خسارات ناشي از انفجار اوليه به مراتب بيشتر مي باشد و با رعايت اصول پدافند غيرعامل و اجراي طرح هاي مربوطه مي توان ضمن كاهش خسارات اوليه از بروز خسارات و صدمات بعدي جلوگيري نموده و يا تاثير آنها را تا حد بسيار زيادي كاهش داد.اصول اوليه پدافند غيرعامل، ساده و تقريباً ثابت بوده ولي كاربرد اين اصول در موارد مختلف تفاوت داشته و در مواردي پيچيده و مشكل مي شوند.كه در ادامه به برخي از اين اصول و روشها پرداخته مي شود. پدافند غير عامل از ديدگاه مهندسي : (اصول، روشها و موضوعات اساسي در مبحث پدافند غيرعامل) 1) اختفا Concealment :اختفا يا

پنهان كاري به كليه اقداماتي گفته مي شود كه مانع از قرار گرفتن تاسيسات و تجهيزات در ديد مستقيم گرديده و يا تشخيص تاسيسات و تجهيزات و همچنين آگاهي از انجام فعاليت هاي خاص را براي او غير ممكن و يا مشكل مي سازد. روش هاي اختفا عبارتند از:الف- استفاده مناسب از عوارض زمين و احداث تاسيسات در محلي كه به سهولت قابل تشخيص و رويت نباشد.ب- عادي و غير مهم جلوه دادن تاسيسات با جدول بندي، درختكاري و ...پ- جداسازي منطقي تاسيسات صنعتي كه به علت نوع فعاليت نمي توان آنها را به طور كلي دگرگون نمود، به نحوي كه تاثير زياد بر نوع فعاليت ها نگذارد.ت- حذف نقاط حياتي ، حساس و مهم از روي نقشه هايي كه به دلايل خاص بايد در رسانه هاي گروهي منعكس گردد.ث _- نشان ندادن نماي خارجي تاسيسات حياتي و حساس در تلويزيون به خصوص در ارتباط با محيط اطراف و جاده هاج- عدم درج آگهي در جرايد به گونه اي كه وقوع فعاليتي مهم در محدوده زماني و در موقعيت جغرافيايي مورد استفاده قرار گيرد.چ- ايجاد تاسيسات در اعماق زمين و يا در دل كوه ها كه به اين ترتيب علاوه بر پنهان كردن آنها بحث استحكام كافي در مقابله با تهديدها را مي توان مطرح كرد.ح- جابه جايي: از آن جايي كه تاسيسات صنعتي به صورت ثابت در نقطه اي مستقر مي شود و انتظار تغييرات و تحولات دفعي از آنها نمي رود. چنانچه جمع آوري و نصب مجدد گونه هايي از صنايع تا حد لازم سهولت داشته باشد، مي توان كالبد هاي مورد نياز را از نوع سبك و انعطاف پذير مانند چادر و يا سازه هاي سبك با قابليت مونتاژ و دمونتاژ آن انتخاب نمود و

در مراحل زماني مختلف محل آن را جابه جا نمود.2)استتار comouflage :مفهوم كلي استتار هم رنگ و هم شكل كردن تاسيسات و تجهيزات با محيط اطراف مي باشد. استتار از موثرترين و متداول ترين روشهاي دفاعي غيرعامل در ارتش كلاسيك دنيا است.در مبحث استتار دو نوع ديد از طرف دشمن مدنظر است 1- ديد هوايي 2- ديد زمينيعوامل مربوط به اجراي استتار عبارتند از: رنگ، سايه، بافت، زمين، جنس ، مصالح ، حرارت و .... انواع استتار1- استتار نوري 2- استتار حرارتي 3- استتار راداري 4- استتار راديويي (مثل ايجاد پارازيت يا ارسال فرامين كاذب) 5- استتار بصري 6- استتار صوتي 7- ضد الكترونيكي3) استحكامات: در بحث پدافند غيرعامل استحكامات به سازه هاي موقتي اطلاق مي شود كه با توجه به شرايط و امكانات و ميزان اهميت و آسيب پذيري نقاط حياتي و حساس، در محل هاي مناسب و اطراف تاسيسات ايجاد مي گردند، تا مانع اصابت مستقيم تهديد( موشك، بمب يا تركش اين مهمات) به تاسيسات و يا تجهيزات گرديده و اثرات آن را به طور نسبي خنثي نمايند. استحكامات به شكل زير طبقه بندي مي شوند:الف- خاكريزچنانچه تجهيزات در فضاي باز چيده شده و يا درون ساختماني و با مقاومت مصالح معمولي قرار گرفته باشند، با ايجاد خاكريز با ارتفاع و قطر مناسب مي توان در مواردي مانع اصابت مستقيم تهديد (بمب ، موشك و...) به تاسيسات و تجهيزات گرديده و در اكثر موارد مسير تهديدات (تركش و موج انفجار) به طرف تاسيسات را سد كرد. ب- كيسه شندر صورتي كه فضاي لازم براي ايجاد خاكريز با شيب مناسب وجود نداشته باشد. با چيدن گوني هاي پر از شن و ماسه در چندين رديف و

روي هم مي توان به نتايج مورد نظر براي حفظ تاسيسات دست يافت.علاوه بر محصور كردن تاسيسات و تجهيزات مي توان از كيسه شن به عنوان پوشش محافظتي نيز استفاده كرد (مثل لوله هاي زير زميني انتقال نفت....) ج- دال بتني، شبكه شن و يا استوانه بتنياستفاده از اين وسائل زماني توصيه مي شود كه تداوم تهديد محتمل باشد. د- ديوار كشيايجاد ديوار احتياج به بررسي كارشناسي داشته و قطر و ارتفاع آن با توجه به مقاومت مصالح به كار رفته بايد محاسبه شود. ديوار كشي شامل آجر چيني، سنگ چيني، ايجاد بلوك هايي با سيمان مسلح و يا استفاده از بلوك هاي پيش ساخته مي باشد. ديوار كشي بهتر است در قطعات مجزا و كنار هم صورت گيرد.4) پوشش: ايجاد پوشش يك اقدام موقتي است كه با بالا رفتن شدت تهديد، مثلا احتمال حمله هوايي موشكي انجام شده و تا زماني كه احتمال حمله وجود دارد ادامه مي يابد. با اين عمل تاسيسات و تجهيزات يا مركز فعاليت از ديدتهديد كننده(خلبان يا حسگر نصب شده در سر بمب و موشك) پنهان گرديده و هدف گيري و هدايت تهديد( موشك و بمب هاي هدايت شونده از جمله بمب هاي ليزري) ميسر نشده و يا دقت آنها كاهش مي يابد. پوشش مي تواند توسط دود ، بخار آب (غليظ) و يا با هوا كردن بادكنك و بالن ايجاد شود.انواع پوشش:پوشش امنيتي: اقداماتي است كه عمدتاً در مورد تاسيسات ثابت به كار گرفته مي شود و فعاليت هاي مجازي يا غيرواقعي را براي دشمن تداعي مي كند.پوشش فيزيكي: اصطلاحاً اقداماتي است كه موقتاً به صورت فيزيكي مانع از تشخيص هدف مي گردد. كه از جمله اين اقدامات مي توان به ايجاد پرده دود يا

بخار غليظ اشاره كرد.5) ايجاد سازه هاي امن و مقاوم سازي: طراحي و احداث تاسيسات حياتي و حساس به گونه اي كه به طور كلي در مقابل اصابت مستقيم تهديدها(بمب ، موشك و...) مقاوم باشند در خيلي از موارد اصولاً عملي نبوده و به صرفه و صلاح نيز نمي باشد. زيرا هزينه ايجاد و تاسيسات با چنين مشخصاتي ممكن است به مراتب پيش از كل تجهيزات مربوطه باشد.در اكثر موارد بهتراست كه اجزا مستقل تاسيسات و تجهيزات كه اصابت احتمالي تهديد كننده( بمب ، موشك و..) موجب از كار افتادن تجهيزات و توقف فعاليت بخشي از مجموعه گرديده، اما خسارت جانبي زيادي به بار نمي آوردو تنها در موارد جزئي شاهد خسارت خواهيم بود، محافظت شوند. ولي بخشهايي از مجموعه كه صدمه ديدن آنها موجب از كار افتادن كل سيستم و وقفه كامل يا نسبي در انجام فعاليت مي گردد با مقاومت كافي ساخته شوند.چنانچه تاسيسات حياتي و حساس كه احتمالاً در فهرست هدف هاي دشمن يا تهديد ها قرار دارند فاقد مقاومت كافي در مقابل اصابت مستقيم تهديد كننده بوده و يا اثرات جانبي را در نزديكي تاسيسات نتواند تحمل نمايند،مي توان با اجراي طرح هاي خاص مهندسي، مقاومت بناي آنها را افزايش داده و احتمالاً به حد مطلوب رسانيد.6) پراكندگي :پراكندگي عناصر كالبدي يكي از مباحث مهم پدافند غيرعامل محسوب مي گردد كه در كاهش خسارت ناشي از ايراد ضربه تخريبي دشمن( تهديد كننده) بسيار موثر است و به عكس در صورتي كه دشمن( تهديد كننده) در مراحل تهاجمي خود پيش از شناسايي حضور و با بازشناسي به مرحله نشانه روي و اصابت دست يابد، تمركز عناصر كالبدي و حساس مجموعه مورد تهاجم موجب

مي گردد. عمليات تهاجمي با حجم كمتر و متمركز،ميتواند بيشترين تخريب را به جا بگذارد.ايجاد مجتمع هاي عظيم صنعتي تاسيسات بندري وسيع، نيروگاههاي بزرگ و غيره در كشور كه ممكن است، مورد حمله هوايي يا زميني دشمن( تهديد كننده) قرار گيرد به صلاح نيست.در مورد مراكز موجود لازم است ، مطالعات لازم صورت گرفته و در صورت امكان طرح هايي جهت انتقال تدريجي آنها به نقاط مختلف كشور تهيه شود تا با رعايت اصول پراكندگي در محل هاي جديد مستقر گردند.7) تفرقه Separation :منظور از تفرقه، جداسازي بخشي يا بخشهايي از تجهيزات، قطعات يدكي مواد و ساير وسائل و انتقال آنها به محلي غير از محل استقرار دائمي و نجات آنها از تاثير يك حمله (هوايي،زميني يا موشكي) احتمالي است. اين امر نبايد باعث توقف كامل فعاليت ها گردد.8) فريب و اختلال:  به مجموعه اقداماتي كه بتواند بازشناسي و توجه دشمن را از هدفهاي مورد نظر منحرف كرده و موجب گمراهي وي در تشخيص و هدف گيري شود، فريب و اختلال اطلاق مي شود.9) دسترسي ها:  دسترسي ها به معني راه ها و فضاهاي عبوري و ارتباطي است و در انواع و مقياس هاي مختلف قابل طرح است. خطوط ارتباطي يك موقعيت حساس به محيط بيروني بايد تابع ضوابطي باشد كه خصوصيات تهديدات، منجر به اختلال در تردد و يا حذف تردد شود.10) موانع: كليه عواملي كه نفوذ حضور دشمن را در محدوده مورد نظر مشكل نمايد، موانع نام دارد. انواع موانع عبارتند از:الف- فاصله: يك اصل كلي آن است كه هر چند فاصله سوژه از مبدا تهديد و تهاجم بيشتر باشد از ايمني بيشتري برخوردار است، زيرا طي كردن فاصله با به كارگيري هر نوع

شي تهاجمي اعم از موشكي، هوايي و زميني، مستلزم برنامه ريزي دقيق تر و به كارگيري سلاح و تكنولوژي كارآمدتر و هزينه گزاف تر و در عين حال خطرپذيري بيشتر است. ب- توپوگرافي : به معني پستي و بلندي هاي زمين مي باشد در صورت وجود ناهمواري در مسير نقاط مورد نظر، علاوه بر خود اين ناهمواري ها باعث دشواري حركت مهاجم به خصوص نيروي زميني مي شوند در عين حال امكاناتي را جهت به كارگيري تدافعي فراهم مي نمايد. ج- زيستگاه ها: در هر منطقه كه توده اي از كالبد معماري و تجمع نيروي انساني وجود داشته باشد دليل استحكامات متنوع و پيچيدگي كالبدي و ساير امكانات و از طرفي عدم شناخت دقيق دشمن از ميزان و مكانيزم مقاومت هاي احتمالي بوده و همواره نوعي احتياط و ترديد وجود داشته و اين امر خود به مثابه وجود قابليت هاي پيشگيرانه مي باشد. د- آبهاي سطحي: شامل نهرها، رودها، كانال ها، درياچه ها و حوضچه هاي طبيعي، مصنوعي، تالاب ها و بركه هاي سطوح زير كشت غرقابي مانند برنج و نيشكر مي باشد كه استعداد مانع بودن را در مقابل هجمه هاي تصرف زميني دارند.11) سيستم هاي رديابي و اعلام خطر :بخشي از اقدامات پدافند غيرعامل نظير، ايجاد پرده پوششي اقدامات درون سازماني به منظور آماده نمودن محيط جهت ترك فعاليت بوده و جهت استفاده جان پناه ، پناهگاه و غيره اندكي قبل از وقوع حملات هوايي يا موشكي صورت مي گيرد.و بنابراين كليه افراد بايد در زمان مشخصي به نحوي از وقوع اين حملات مطلع گردند.مهمترين اقدام برقراري سيستم اعلام خطر در نقاط حياتي و حساس با تشكيل يك مركز اعلام خطر و گماردن يك نفر مسئول در هر زمان و استفاده از بلندگو، آژير

خطر و غيره مي باشد(همانند اعلام خطر حملات هوائي در زمان جنگ ايران و عراق توسط صدا و سيما).12) آموزش و فرهنگ سازي: مسئولين تصميم گيرندگان و كليه افرادي كه به نحوي در سياستگذاري تهيه اجراي طرح هاي پدافندي غيرعامل سهيم مي باشند، لازم است متناسب با نياز از آ موزش هاي لازم برخوردار گردند. ارائه آموزش با تشكيل دوره هاي آموزشي مختلف، در مراكز آموزش نظامي و غيرنظامي ميسر مي باشد.13) پناهگاه و جان پناه: پناهگاه: به مكاني اطلاق مي گردد كه در مقابل اثرات حملات( هوايي- موشكي)و يا تهديدها نسبت به ساختمان هاي معمولي و يا فضاي باز از امنيت بيشتري برخوردار باشد.پناهگاه ها بهتر است در نزديكي محل هاي تجمع افراد بوده و در فاصله مناسب از تاسيسات و با استحكام مورد نظر، جهت مقاومت در مقابل اصابت مستقيم تهديد كننده( بمب ،موشك و يا موج انفجار) ايجاد گردد.پناهگاه ها بايد مجهز به هواكش، سيستم تهويه طبيعي و يا مصنوعي، سيستم روشنايي و برق اضطراري، وسائل كمك هاي اوليه،آب و غذا، وسائل كنار زدن آوار و راه هاي ورود و خروجي متعدد به خارج از محوطه پناهگاه باشند.جان پناه: چنانچه ساختمان محل فعاليت داراي مقاومت كافي در مقابل تهديد كننده( مثلا موج انفجار و تركش) نبوده و تجهيزات و وسائل به كار رفته در تاسيسات خود خطر آفرين باشند و در مواردي كه تاسيسات خود هدف حمله هستند با شنيدن صداي آژير بايد به محل امن تر رفت.جان پناه مي تواند يك سنگر بتني سرپوشيده، سنگر معمولي با ديواره آجري يا حتي خاكي باشد كه افراد بتوانند با رفتن درون آن و نشستن روي پاهاي خود يا روي سنگر در معرض اصابت مستقيم تهديد كننده، قرار نگيرد.14) پدافند در

مقابل حملات ويژه (شيميايي، ميكروبي، هسته اي): استفاده از سلاح هاي شيميايي در محيط هاي جنگي در سالهاي اخير رايج است و كمتر در محيط هاي تاسيساتي كاربرد دارد.اعلام خطر حمله شيميايي يا حملات هوايي معمولاً متفاوت بوده و اين اعلام خطر ممكن است قبل يا هم زمان با حمله صورت پذيرد. استفاده از ماسك در اين شرايط بسيار مهم است.در مورد حملات هسته اي: چنانچه افراد بدانند در صورت اطلاع از انفجار قريب الوقوع هسته اي با رفتن داخل يك سنگر، كشيدن يك پتوي مرطوب روي سر خود مي توانند تا حد زيادي از آثار ناشي از ريزش اتمي مصون بمانند. قطعاً در مقابل يك حمله هسته اي به طور كامل تسليم نخواهند شد، آموزش در اين زمينه نقش موثري را ايفا مي كند.15) آمايش دفاعي :كه شامل سازماندهي و چينش مناسب فضاها و تاسيسات براي نيل به اهداف استراتژيك و دفاعي صورت مي گيرد و به مطالعات گسترده اي نياز دارد.16) سلاح شناسي: يكي از مطالعات مهم در امور دفاعي و پدافندي، مطالعه بر روي توانايي هاي سلاح هاي متفاوت، ميزان آسيب رساني هر يك دسته بندي و روش هاي مقابله با آنها مي باشد.17) مكان يابي localization :انتخاب مطلوب و بهينه يك محل با امكان تحقق آن فعاليت و داشتن شرايط مناسب براي توسعه آينده به گونه اي كه علاوه بر عوامل عمومي اصول پدافند غيرعامل رعايت شود.18) استحكامات fortification :ايجاد هرگونه حفاظي كه در مقابل اصابت مستقيم تهديد كننده (بمب، راكت، موشك، توپخانه، خمپاره و يا تركش آنها) مقاومت نموده و مانع صدمه رسيدن به نفرات، تجهيزات يا تاسيسات گرديده و اثرات آن( تركش و موج انفجار) را به طور نسبي خنثي نمايد19) مراكزحياتي (vital Centers) :مراكزي كه

داراي گستره فعاليت فرا ملي، ملي مي باشد و وجود و استمرار فعاليت آنها براي كشور حياتي است و آسيب يا تصرف آنها( بوسيله دشمن) باعث اختلال كلي در اداره امور كشور مي گردد مراكز حياتي شناخته مي شوند. 20) مراكز حساس Critical Centers:مراكزي كه داراي گستره فعاليت منطقه اي مي باشند و وجود و استمرار فعاليت آنها براي مناطقي از كشور( استانها) ضروري است و آسيب يا تصرف آنها (به وسيله دشمن) باعث بروز اختلال در بخشي از كشور مي گردد.21) مراكز مهم Important centers :مراكزي كه داراي گستره فعاليت محلي مي باشند و وجود و استمرار فعاليت آنها براي بخشي از كشور(مثلا شهرستانها) داراي اهميت است و آسيب يا تصرف آنها( به وسيله دشمن) باعث بروز اختلال در بخشي از كشور مي گردد.نتيجه گيريبه كارگيري پدافند غيرعامل در جهت مقابله با تهديدات و تقليل خسارات ناشي از حملات تهديد كننده ، دشمن( مثلا حملات هوايي، موشكي، زميني و...)و يا كشور مهاجم، موضوعي بنيادي و اساسي براي هر كشور بوده كه وسعت و گستره آن تقريباً تمامي مراكز حياتي و آسيب پذير نظامي، اقتصادي و ...در كشور را در برگرفته و حفظ امنيت ملي، استقلال سياسي و اقتصادي و پيروزي به نحو چشم گيري در راس تمامي امور كشورهاي مورد تهاجم است.مديريت پدافند غيرعامل در واقع به دنبال آن است كه «ژن» دفاع را در درون ساختار جامعه اي كه امكان مورد تهاجم شدن آن وجود دارد، قرار دهد.از طرفي نيز بدون هيچ نوع شناختي از نحوه تهاجم دشمن و روش هاي ايراد خسارت نمي توان به راه حل مناسب براي پيشگيري از آن انديشيد. لذا قدم اول دشمن شناسي (نحوه تهاجم دشمن) است.هر مهاجمي

براي رسيدن به هدف تهاجم خود كه در وهله اول وارد آوردن خسارت به طرف مقابل است، لاجرم ملزم به طي مراحلي است كه در آن مراحل، بسته به نوع تهاجم (زميني، هوايي، دريايي و ...) داراي ماهيتي متفاوت مي باشد.مهاجم نيز براي انجام تهاجم خودش يك سري مراحل و روش هايي را دنبال مي كند از جمله 1- شناسايي2- حضور3- نشانه روي4- ايراد خسارت5- فرار آنچه مسلم است وظيفه ما ايجاد خلل در هر يك از مراحل فوق مي باشد تا بتوان به هدف دفاع كه همان به حداقل رساندن ميزان خسارت دشمن يا تهديد كننده به نيروهاي و تاسيسات و تجهيزات است، رسيد.هر گاه تمهيدات دفاع عامل همراه با ملزومات دفاع غيرعامل به حدي از كارآمدي برسد و يا بالاتر باشد، خود به خود باعث از بين رفتن طمع دشمن و نااميدي در تهاجم خواهد شد و يا در صورت حادث شدن تهاجم، دشمن را در دستيابي به اهدافش با مشكل جدي روبرو خواهد نمود.هر كشوري كه به مسائل نظامي، دفاعي تهديدات و فرصت ها نيانديشد محكوم به نابودي است چرا كه ساير حكومت ها به جاي او خواهند انديشيد. اين مسئله براي كشورمان به لحاظ قرارگيري در موقعيت استراتژيك جغرافيايي و منابع طبيعي از اهميت بيشتري برخوردار است.تصرف هر كشوري به طور ناگهاني يا به مرور صورت مي گيرد، در حال حاضر با توجه به تهديد هاي مكرر عليه كشور ما توسط كشورهائي كه خواستار پيشرفت نظام مقدس جمهوري ا سلامي ايران نيستند و همچنين با توجه به سوابق تاريخي تهاجمات و تهديدها عليه ايران، يكي از روشهايي كه مي بايست بيشتر مورد توجه و تامل قرار گيرد، تهاجم نظامي به صورت

غافلگيرانه است كه جوابگوي اصلي آن «دفاع غيرعامل» مي باشدو در واقع با پدافند يا دفاع غير عامل مديريت جامع بحران در عرصه دفاع خواهيم نمودو ميتوان گفت پدافند غير عامل ضرورت اجتناب ناپذير كشور است. پدافند غيرعامل چيست؟واژه «پد» به معناي دفاع، جلوگيري يا محافظت و واژه «آفند» به معناي حمله، يورش و تهاجم مي باشد. به اين ترتيب پدافند به معناي دفاع در مقابل حمله خواهد بود. اين دفاع به دو صورت تعريف شده است:الف) پدافند عامل: به معناي دفاع مسلحانه و نظامي از كشورب) پدافند غيرعامل: به معناي دفاع و محافظت غيرنظامي از كشورالف) پدافند عامل :واضح است كه در اين شيوه، دفاع از كشور مستلزم بكارگيري سلاح و شيوه هاي نظامي مي باشد و زماني اتفاق مي افتد كه حمله آشكار يا مسلحانه صورت گرفته باشد و قبل از وقوع چنين حمله اي با آموزش نظامي (تاكتيك ها، شيوه هاي بكارگيري سلاح و...) و ارتقاي تجهيزات نظامي سعي در ايجاد آمادگي براي پدافند عامل مي شود.ب) پدافند غيرعامل :در اين مورد ديگر سلاح و روش هاي دفاع نظامي بكار نمي آيد و اين محافظت يا دفاع كه ابعاد آن به مراتب وسيع تر از دفاع عامل است، بايد ملاك عمل قرار گيرد. در اين روش، بايد شيوه ها، ابعاد گوناگون و گستره وسيع تهديدات، تهاجم و حمله دشمن مورد بررسي قرار گرفته و براي تك تك آنها با ارائه بهترين راهكارها چه قبل از وقوع و چه در حين وقوع، تدبير نمود.به اين سه عبارت از فرمايشات مقام معظم رهبري (دام عزه) توجه كنيد؛1- امروز شما موظفيد اين نظام را حفظ كنيد،

آن هم به شكل پيراسته، به شكل خالص، به شكل سالم، به همان شكلي كه بشود آن را به امام عصر (عجل الله تعالي فرجه الشريف) تحويل داد.2- اگر محافظت غيرنظامي (پدافند غيرعامل) نباشد، تمامي دستاوردهاي فرهنگي، اقتصادي، علمي و سياسي در يك نصف روز هدر مي رود.3- پدافند غيرعامل به صورت شعله اي بلند شود.معظم له در جمله نخست اهميت حفظ نظام را ترسيم و تأكيد فرموده اند. در جمله دوم محافظت غيرنظامي را همتراز تمامي دستاوردهاي نظام و لازمه حفظ آنها قلمداد نموده و در جمله سوم فراگير شدن و همگاني شدن پدافند غيرعامل را مورد تأكيد قرار داده اند. يعني همان گونه كه شعله از جايي شروع مي شود و به تدريج همه جا را فرامي گيرد، پدافند غيرعامل نيز بايد همچون شعله فراگير شده و همه افراد كشور آن را به عنوان ضامن بقاي نظام و يك محمل مناسب براي بقاء، استمرار و تداوم حركت خروشان انقلاب اسلامي در همه ابعاد، اعمال نمايند.براي مثال به چند نمونه زير توجه كنيد:الف) بعد فرهنگي ؛اگر دشمن با توليد محتوا (كتاب، فيلم، عكس، سايت هاي اينترنتي و...) سعي كند اعتقادات مردم را نشانه بگيرد- كه گرفته است- اين يك نوع آفند است و البته بسيار بسيار خطرناك نيز مي باشد و مقوله براندازي و تهديد نرم نيز در همين راستا به كار گرفته مي شود، بنابراين ما چه نوع دفاعي بايد از خود داشته باشيم كه مردم محكم بايستند و اين شيوه ها اثر نكند و آسيب پذيري به حداقل ممكن برسد؟ب) بعد اقتصادي ؛كليه شوك هاي هدفمند اقتصادي، توطئه هاي مالي و اقتصادي

بين المللي، ارائه راهكارهاي غلط اقتصادي و كليه مدل هاي اقتصادي غربي كه مستقيما به اقتصاد ما ضربه مي زند يا به نوعي مردم را از نظر اقتصادي به شكل آشكار و پنهان متضرر مي سازد، آفند اقتصادي است كه بايد براي پدافند آن هميشه آماده و داراي طراحي و برنامه ريزي مشخص باشيم.ج) بعد علمي ؛وابسته نمودن دانشگاه ها به علوم بي روح غربي، دلسرد نمودن اساتيد و دانشجويان از توليد دانش و فن آوري بومي و اسلامي و هم چنين مأيوس نمودن جامعه علمي از آينده، از جمله شيوه هاي حمله علمي دشمن به ما مي باشد و ما بايد براي مقابله با آن برنامه هاي متناسب و جامعي داشته باشيم.د) بعد سياسي ؛امنيت و اقتدار ملي و غرورآفرين ملت ايران، باورهاي انقلابي مردم، حضور مردم در صحنه، ادبيات مثال زدني مقاومت جوانان و آحاد ملت عزيز ايران، حضور فعال كشورمان در منطقه و مناسبات بين المللي، روحيه خودباوري و نشاط ملي و ساير سرمايه هاي سياسي و اجتماعي نظام مقدس جمهوري اسلامي ايران نيز از جمله مواردي است كه دشمن براي ضربه زدن به آن برنامه ريزي نموده و چشم طمع دوخته است كه ما بايد در اين زمينه، هم هوشيار باشيم و هم از شيوه هاي مختلف و مناسب جهت مقابله با آن استفاده نمائيم.ماهيت انقلاب ما به گونه اي است كه جهانخواران و استكبار جهاني را در مقابل حركت آن قرار مي دهد. چرا كه نظام هاي سرمايه داري و ليبرال دموكراسي غربي، اساسا بر مبناي دستيابي و حفظ منافع نامشروع فردي و گروهي به وجود آمده اند. در حالي

كه انقلاب متعالي و آزادي بخش اسلامي ايران، حقوق همه انسان ها را محترم شمرده و طبق موازين اسلامي به دنبال سعادت براي همه مردم است. ده ها تفاوت ماهوي ديگر نيز به ما اين واقعيت را گوشزد مي كند كه دشمن براي ضربه زدن به نظام اسلامي ما از هيچ شيوه اي فروگذار نخواهد كرد. بنابراين ما بايد در عرصه فرهنگ، فرهنگ اصيل و متعالي اسلامي- ايراني را رعايت كرده و با ظرفيت هاي درياگونه و متنوع آن، خود را بيش از پيش به همه جهانيان بشناسانيم و اجازه ندهيم فرهنگ هاي منحرف و شبه فرهنگ ها مجال حضور پيدا كنند. ما بايد در عرصه اقتصاد، با برنامه ريزي صحيح اقتصادي، يك اقتصاد مبتني بر اصول اسلامي و محكم را پي ريزي و اعمال نماييم. در عرصه علمي بايد در همه ابعاد، سطوح و حريم ها مواظبت كامل نموده، پيشتاز باشيم و مراقب حمله هاي رنگارنگ دشمن در اين زمينه بوده و خود را كاملا آماده نگه داريم. در عرصه سياسي نيز با اتكال به خداوند متعال و تمسك به قرآن عظيم الشأن، پيامبر اعظم (صلي الله عليه و آله و سلم) و عترت پاك و مطهر ايشان (عليهم السلام)، مباني حكومت داري اسلامي را در داخل كشور اجرا نموده و به جهانيان بفهمانيم كه سياست حاكم بر كشور ما مترقي ترين مباني را دارد. ما بايد خود را در همه اين زمينه ها آماده و قوي نماييم. هم چنان كه به فضل و رحمت الهي در سي سال گذشته و در فرازونشيب هايي كه بر سر راه اين انقلاب بزرگ قرار گرفت، همين

گونه بوده ايم.اميد است شيوه هاي مذكور كه فقط اندكي از بسيار و نمي از يمي بود، درخصوص تشريح ابعاد و گستره پدافند غيرعامل جمهوري اسلامي ايران تا حدودي مفيد واقع گرديده و زمينه خوبي جهت ورود مناسب صاحب نظران و علاقمندان به مقوله محافظت غيرنظامي از كشور (پدافند غيرعامل) باشد.

منبع:روزنامه كيهان

است و وقوع مناقشات و جنگ هاي ديگري با اهداف ژئوپلتيك، مهار، محاصره و مقابله با انقلاب اسلامي جزء اهداف راهبردي استكبار جهاني مي باشد. تجارب حاصله از جنگ هاي گذشته خصوصا هشت سال دفاع مقدس، جنگ 43 روزه 1991 متحدين عليه عراق (جنگ اول خليج فارس)، جنگ 11 هفته اي سال 1999 ناتو عليه يوگسلاوي، جنگ اخير امريكا و انگليس عليه عراق مويد اين نظر است كه كشور مهاجم جهت در هم شكستن اراده ملت و توان اقتصادي، نظامي و سياسي كشور مورد تهاجم با اتخاذ استراتژي انهدام مراكز ثقل؛ توجه خود را صرف بمباران و انهدام مراكز حياتي و حساس مي نمايد. انجام اقدامات دفاع غيرعامل، در جنگ هاي نامتقارن امروزي در جهت مقابله با تهاجمات خصمانه و تقليل خسارت ناشي از حملات هوايي، زميني و دريايي كشور مهاجم، موضوعي بنيادي است كه وسعت و گستره آن تمامي زيرساخت ها و مراكز حياتي و حساس نظامي و غيرنظامي، سياسي، ارتباطي، مواصلاتي نظير بنادر، فرودگاه ها، و پل ها، زير ساخت هاي محصولات كليدي نظير پالايشگاه ها، نيروگاه ها، مجتمع هاي بزرگ صنعتي، مراكز هدايت و فرماندهي و جمعيت مردمي كشور را در برمي گيرد تا حدي كه حفظ امنيت ملي و اقتصادي، شكست ناپذيري در جنگ، به نحو چشمگيري وابسته به برنامه ريزي و ساماندهي همه جانبه در موضوع حياتي دفاع غيرعامل مي باشد. نگرشي تحقيقي به آمار و سوابق ثبت شده جنگ هاي گذشته مويد اين موضوع مي باشد كه به علل وجود شكاف فناوري بين تسليحات مدرن آفندي هوايي دشمن و تسليحات پدافند هوايي خودي، آسيب پذيري سامانه هاي پدافند هوايي در برابر جنگ الكترونيك، غافلگير شدن اين سامانه ها در برابر هواپيماهاي تهاجمي و موشك هاي كروز و بالستيك، پرتاب موشك از ماورا

برد جنگ افزارهاي پدافند هوايي، فقدان سلاح هاي ضد موشك، اهداف حياتي و حساس موجود را در صورت نبود و يا ضعف اقدامات دفاع غيرعامل به هدف هاي ساده و آساني براي هدف گيري موفق و سريع هواپيماهاي حمله ور و تسليحات آفندي دشمن تبديل خواهد نمود. جنگ ها با پيشرفت فناوري و بكارگيري تسليحات مدرن و هوشمند، ماهيت پيچيده تر و مخربتري به خود گرفته و هر روزه در گوشه اي از جهان شاهد كشتار انبوه مردم و تخريب و انهدام منابع و سرمايه ها و زيرساخت هاي ملي آنها در اثر بمباران و انبوه آتش ويرانگر دشمنان بوده و اين روند متوقف نشده و ادامه خواهد يافت. در خلال جنگ جهاني دوم براي از بين بردن يك نيروگاه با احتمال انهدام 96 درصد كه ابعادي معادل 400 در 500 فوت مربع داشت تعداد 650 بمب 500 كيلوگرمي توسط 110 بمب افكن B-17 به كار مي رفت اما در جنگ خليج فارس، هر نيروگاه توسط دو بمب هدايت شونده به طور دقيق منهدم گرديد يعني هر هواپيماي بمب افكن در جنگ خليج فارس معادل 110 بمب افكن B-17 كارايي داشت. در جنگ سال 1991 (جنگ خليج فارس) پالايشگاه ها و مخازن نفتي با 1200 تن بمب طي 500 سورتي پرواز بر روي 28 پالايشگاه عراق بمباران و توليد نفت عراق به طور كلي متوقف گرديد. امروزه كشورهايي كه طعم خرابي و خسارت ناشي از جنگ را چشيده اند جهت حفظ سرمايه هاي ملي و منابع حياتي خود توجه خاص و ويژه اي به دفاع غيرعامل نموده و در راهبرد دفاعي خود جايگاه والايي براي آن قايل شده اند ونمونه بارز آن كشور كره شمالي مي باشد كه با اتخاذ سياست و استراتژي تمركز زدايي

در اين راستا اقدامات بنيادي و اساسي جالب توجهي اتخاذ نموده است و جوهره و ثقل اصلي آن، اقدامات دفاع غيرعامل و ملاحظات جدي دفاعي، امنيتي و اقتصادي در ساخت و احداث مراكز حياتي از قبيل متروي پيونگ يانگ با عمق 95 الي 105 متر مقاوم در برابر سلاح هاي متعارف و غيرمتعارف، احتراز از ساخت و احداث مجتمع هاي بزرگ و زيرساخت هاي حجيم كليدي و توجه به ساخت و احداث مراكز حياتي و حساس به صورت كوچك و پراكنده نمودن آنها در اقصي نقاط كشور ، احداث تونل هاي عظيم زيرزميني، ايجاد صدها بندر كوچك با ظرفيت بارگيري يك تا دو كشتي در طول سواحل كشور، احداث جاده كمربندي با تونل هاي زيرزميني در مرزها براي تسهيل نقل و انتقالات نظامي، احداث سد بزرگ نامپو در نزديكي مصب رودخانه ددونگ كنگ در حاشيه سواحل غربي كره شمالي با استفاده دو منظوره اقتصادي و دفاعي سلاح آب بوده است. نوام چامسكي قبل از وقوع جنگ اخير عراق در مقايسه ميان عراق و كره شمالي مي گويد "به نظر مي رسد به واسطه بي دفاع بودن عراق، تهاجم به اين كشور باموفقيت انجام مي شود" اگر كره شمالي و عراق را با هم مقايسه كنيم ، عراق بي دفاع ترين و ضعيف ترين رژيم منطقه است در حالي كه يكي از مخوف ترين ديكتاتورها در آنجا حكومت مي كند در مقابل، كره شمالي يك تهديد به حساب مي آيد و به يك دليل ساده به آن حمله نمي شود زيرا كره شمالي از يك عامل بازدارنده قوي برخوردار است يعني توپخانه عظيمي كه سئول را هدف گرفته است در صورتي كه امريكا به اين كشور حمله كند كره شمالي مي تواند قسمت

زيادي از كره جنوبي را نابود كند، به عبارت ديگر امريكا به كشورهاي دنيا مي گويد: "اگر بي دفاع هستيد ما هر زمان كه دلمان بخواهد به شما حمله مي كنيم و اگر سدي داريد ما عقب نشيني مي كنيم". اجتناب ناپذير بودن وقوع جنگ ها در طول تاريخ بشري ، وقوع حداقل 4 جنگ مهم در حريم مرزهاي سرزمين ميهن اسلامي در چند ساله اخير و اهداف راهبردي امريكا در محاصره، مهار، تضعيف و براندازي جمهوري اسلامي، وجود طيف گسترده تهديدات بالقوه و بالفعل كانون هاي بحران در پيرامون كشور، اين پيام را به ما مي دهد،"همچنان كه نبايد مرعوب تهديدهاي دشمن گرديد، از سوي ديگر مي بايست با اقدامات و تدابير موثر دفاعي، خود را آماده مقابله با تهديدات بالقوه و بالفعل دشمن نمود" و بخش بسيار مهم و حياتي از اين آمادگي در شرايط تهديدات نامتقارن ، اتخاذ راهبردهاي دفاعي غيرعامل در جهت خنثي سازي و تقليل و كاهش خسارات حملات احتمالي هوايي دشمن به مراكز ثقل ميهن اسلامي و بالا بردن آستانه مقاومت ملي مي باشد. شايسته است اين رهنمود و سخن حكيمانه امام راحل، را فرا روي خود قرار دهيم كه: در هر شرايطي بايد بنيه دفاعي كشور در بهترين وضعيت باشد، مردم در طول سال هاي جنگ و مبارزه، ابعاد كينه و قساوت و عداوت دشمنان خدا و خود را لمس كرده اند، بايد خطر تهاجم جهانخواران در شيوه ها و شكل هاي مختلف احتمال تجاوز را مجددا از سوي ابرقدرت ها و نوكرانشان بايدجدي بگيريم. تعاريف و اصطلاحات يكي از كارهاي اساسي و بنيادين مورد توجه معاونت پدافند غيرعامل، ايجاد يكنواختي و استاندارد سازي در تعاريف و واژگان كليدي پدافند غيرعامل مي باشد تاانشا ءا... مفهومي مشترك

براي مخاطبين ايجاد گردد، زيرا تا هنگامي كه اشخاص و سازمان ها در درك معاني واژه ها اختلاف دارند، درك مشترك را با مشكل مواجه خواهد ساخت. پدافند غيرعامل Passive Defense به مجموعه اقداماتي اطلاق مي گردد كه مستلزم به كارگيري جنگ افزار نبوده و با اجراي آن مي توان از وارد شدن خسارات مالي به تجهيزات و تاسيسات حياتي و حساس نظامي و غيرنظامي و تلفات انساني جلوگيري نموده و يا ميزان اين خسارات و تلفات را به حداقل ممكن كاهش داد. اقدامات پدافند غيرعامل شامل استتار، اختفاء، پوشش، فريب، تفرقه و پراكندگي، استحكامات و سازه هاي امن و اعلام خبر مي باشد. ملاحظات 1- در تعاريف ارايه شده در منابع خارجي عامل تهديد دشمن در پدافند غيرعامل به صورت عام با واژه عمليات خصمانه Hostile Attack و در پدافند هوايي غيرعامل حملات هوايي و موشكي دشمن عنوان شده است. 2- عليرغم اينكه اصل مكان يابي جزء مصاديق پدافند غيرعامل منظور نشده است ولي در آيين نامه استتار آنرا جزء 3 اصل عمده و اوليه پدافند غيرعامل مشروحه ذيل،محسوب نموده است و اهميت آن به حدي است كه مكان يابي صحيح و غيرصحيح، ساير اقدامات پدافند غيرعامل را تحت تاثير جدي قرار مي دهد. مكان يابي siting or Location انضباط استتار Camouflage Discipline ايجاد استتار Camouflage Construction توضيح اينكه سه موضوع عمده كه مي بايست درمكان يابي به آن توجه خاص مبذول گردد به شرح ذيل است: 1) ماموريت Mission : امكان اجراي ماموريت در مكان تعيين شده موجود باشد. 2) پراكندگي Dispersion : وسعت مكان انتخابي به صورتي باشد كه امكان پراكندگي مناسب تاسيسات و تجهيزات را فراهم نمايند. 3) شكل عوارض و محيط Terrain

Pattern : احداث تاسيسات و استقرار تجهيزات به گونه اي باشد كه همرنگي و هماهنگي با عوارض محيطي (روستايي، كويري، كوهستاني، جنگلي و شهري) را داشته باشد. دفاع غيرنظامي (Civil Defense ) دفاع غيرنظامي، تقليل خسارت مالي و صدمات جاني وارده بر غيرنظاميان در جنگ يا در اثر حوادث طبيعي نظير سيل، زلزله، طوفان، آتشفشان، آتش سوزي و خشكسالي مي باشد. در منابع خارجي، وظايف دفاع غيرنظامي شامل چهار عنوان ذيل مي باشد: 1- اقدامات پيشگيرانه و كاهش دهنده Mitigation 2- آماده سازي و امداد رساني Preparation 3- هشدار و اخطار Response 4- بازسازي مجدد Recovery ملاحظات ارائه تعريف دفاع غيرنظمي در اين نوشتار كه در حوزه پدافند غيرعامل نمي باشد بيشتر در جهت آگاهي مخاطبين در تميز بين پدافند غيرعامل و دفاع غيرنظامي مي باشد زيرا به دليل عدم شناخت جامع در بسياري از كتب، مقالات و يا نوشتارهاي داخلي مشاهده گرديده است كه دو مفهوم ياد شده با همديگر اشتباه گرفته مي شود. هدف Target موجوديتي مشخص، اعم از جاندار يا بي جان كه در نظر است با توسل به عمليات نظامي، سياسي، اقتصادي يا رواني به آن صدمه زده شود، منهدم گردد تسخير شود، يا تحت كنترل در آيد. پدافند عامل Active Defense عبارتست از بكارگيري مستقيم جنگ افزار، به منظور خنثي نمودن و يا كاهش اثرات علميات خصمانه هوايي زميني، دريايي، نفوذي و خرابكارانه بر روي اهداف مورد نظر. مراكز حياتي Vital Centers مراكزي هستند كه در صورت انهدام كل يا قسمتي از آنها موجب بروز بحران، آسيب و صدمات جدي و مخاطره آميز در نظام سياسي، هدايت، كنترل و فرماندهي، توليدي و اقتصادي، پشتيباني، ارتباطي و مواصلاتي، اجتماعي، دفاعي

با سطح تاثيرگذار سراسري در كشور گردد. مراكز حساس Critical Centers مراكزي هستند كه در صورت انهدام كل يا قسمتي از آنها، موجب بروز بحران، آسيب و صدمات قابل توجه در نظام سياسي، هدايت كنترل و فرماندهي، توليدي و اقتصادي، پشتيباني، ارتباطي و مواصلاتي، دفاعي با سطح تاثيرگذاري منطقه اي در كشور گردد. مراكز مهم Important Centers مراكزي هستند كه در صورت انهدام كل يا قسمتي از آنها، موجب بروز آسيب و صدمات محدود در نظام سياسي، هدايت، كنترل و فرماندهي، توليدي و اقتصادي، پشتيباني، ارتباطي و مواصلاتي، اجتماعي، دفاعي با سطح تاثيرگذاري محلي در كشور گردد. استتار و اختفا Camouflage Concealment فن و هنري است كه با استفاده از وسائل طبيعي يا مصنوعي، امكان كشف و شناسايي نيروها، تجهيزات و تاسيسات را از ديده باني، تجسس و عكسبرداري دشمن تقليل داده و يا مخفي داشته و حفاظت نمايد.مفهوم كلي استتار همرنگ و همشكل كردن تاسيسات، تجهيزات و نيروها با محيط اطراف مي باشد. اختفاء ، حفاظت در برابر ديد دشمن را تامين مي نمايد و استتار امكان كشف يا شناسايي نيروهاي، تجهيزات و تاسيسات و فعاليت ها را تقليل مي دهد. پوشش Cover پوشش، پنهان سازي و حفاظت تاسيسات تجهيزات تسليحات، نيروي انساني در برابر ديد و تير دشمن مي باشد. پراكندگي Dispersion گسترش، باز و پخش نمودن و تمركز زدايي نيروها، تجهيزات، تاسيسات يا فعاليت هاي خودي به منظور تقليل آسيب پذيري آنها در مقابل عمليات دشمن به طوري كه مجموعه اي از آنها هدف واحدي را تشكيل ندهند. تفرقه و جابجايي Separation جداسازي، گسترش افراد، تجهيزات و فعاليت هاي خودي از محل استقرار اصلي به محلي ديگر به منظور تقليل آسيب پذيري، كاهش

خسارات و تلفات مي باشد، مانند انتقال هواپيماهاي مسافربري به فرودگاه هاي دورتر از برد سلاح هاي دشمن و يا انتقال تجهيزات حساس قابل حمل از محل اصلي به محل موقت كه بعلت عدم شناسايي و حساسيت مكاني، داراي امنيت و حفاظت بيشتري مي باشد. فريب Deception كليه اقدامات طراحي شده حيله گرانه ي است كه موجب گمراهي و غفلت دشمن در نيل به اطلاعات و محاسبه و برآورد صحيح از توان كمي و كيفي طرف مقابل گرديده و او را در تشخيص هدف و هدف گيري با شك و ترديدي مواجه نمايد.فريب، انحراف ذهن دشمن از اهداف حقيقي و مهم به سمت اهداف كاذب و كم اهميت مي باشد. مكان يابي Location يكي از اقدامات اساسي و عمده پدافند غيرعامل، انتخاب محل مناسب مي باشد و تا آنجا كه ممكن است بايد از ايجاد تاسيسات حياتي و حساس در دشت هاي مسطح يا نسبتاً هموار اجتناب كرد. زيرا تاسيسات احداث شده در چنين محل هايي را نمي توان از ديد دشمن مخفي نگاهداشت و آسيب پذيري آن در برابر تهديدات افزايش مي دهد. ايجاد تاسيسات حياتي و حساس در كنار بزرگراه ها، جاده هاي اصلي، كنار سواحل دريا، رودخانه ها و نزديكي مرزها موجب سهولت شناسايي و هدف يابي آسان آنها توسط دشمن مي گردد. آمايش سرزميني Spatial تنظيم و برنامه ريزي كمي و كيفي يك موضع، مكان (واحدهاي خرد و كلان) با در نظر داشتن شرايط و عوامل سياسي نظامي، امنيتي، اقتصادي، اجتماعي، اقليمي در سطح كلان و سيع مي باشد. از مهمترين ويژگي هاي آن نگرش همه جانبه به مسائل، آينده نگري و دورانديشي و نتيجه گيري هاي مكاني از محتويات استراتژي توسعه ملي مي باشد. آمايش سرزميني، بهترين، دقيق ترين و ظريف ترين طرز انتقال عاقبت انديشي منطقي و

ملي حكومت بر سرزمين يا فضاي حياتي (واحدهاي خرد و كلان) در چارچوب عدالت است. در كشورهاي اروپايي مفهوم آمايش سرزميني ابتدا مفهوم دفاعي دارد و سپس مفهوم توسعه اي پيدا مي كند، قبل از ساخت نيروگاه، بزرگراه، سد و زير ساخت هاي كليدي موضوع در كميته هاي نظامي و دفاعي مطرح مي گردد و پس از بررسي لازم و اعمال ملاحظات دفاعي و امنيتي نسبت به ساخت آنها اقدام مي گردد. اعلام خبر Early Warning آگاهي و هشدار به نيروهاي خودي مبني بر اينكه عمليات تعرضي قريب الوقوع دشمن، نزديك مي باشد، اين هشدار كه براي آماده شدن است چند دقيقه، چند ساعت، چند روز و يا زمان طولاني تر از آغاز مخاصمات اعلام مي گردد. دستگاه هاي و وسائل اعلام خبر شامل رادار، ديده باني بصري، آژير، بلندگو، پيامها و آگهي هاي هشدار دهنده مي باشد. قابليت بقاء survivability توانائي نيروهاي مسلح و جوامع غيرنظامي يك كشور به نحوي كه در مقابل حمله استقامت كند و ضمن تحمل آن قادر باشند به نحو موثري به وظايف محوله خود عمل نمايند، اين توانايي عمدتاً در نتيجه دفاع عامل و غيرعامل به دست مي آيد. استحكامات Fortification ايجاد هرگونه حفاظي كه در مقابل اصابت مستقيم بمب، راكت، موشك، گلوله، توپخانه، خمپاره و يا تركش آنها مقاومت نموده و مانع صدمه رسيدن به نفرات تجهيزات يا تاسيسات گرديده و اثرات تركش و موج انفجار را بطور نسبي خنثي نمايد. استتار، اختفاء، ماكت فريبنده CCD استفاده و بهره برداري از اقلام، تجهيزات و روشهايي براي پنهان نمود،ن همگون سازي، تغيير شكل، شبيه سازي، ايجاد طعمه فريبنده و حذف شكل منظم هندسي اهداف در جهت ممانعت از كشف و شناسايي نيروها، تجهيزات، تاسيسات و

فعاليت هاي خودي توسط سامانه هاي آشكار ساز و حساسه دشمن. اصول پدافند غيرعامل مجموعه اقدامات بنيادي و زير بنايي است كه در صورت بكارگيري مي توان به اهداف پدافند غيرعامل از قبيل تقليل خسارات و صدمات، كاهش قابليت و توانايي سامانه شناسايي، هدف يابي و دقت هدف گيري تسليحات آفندي دشمن و تحمل هزينه بيشتر به وي نائل گردد. در اكثر منابع علمي و نظامي دنيا اصول و يا موضوعات پدافند غيرعامل شامل 6 الي 7 اقدام مشروحه ذيل مي باشد كه در طراحي و برنامه ريزي ها و اقدامات اجرايي دقيقاً مي بايست مورد توجه قرار گيرد. 1- استتار Camouflage 2-اختفاء Concealment 3- پوشش Cover 4- فريب Deception 5- تفرقه و پراكندگي Separation Dispersion 6- مقاوم سازي و استحكامات Hardening 7- اعلام خبر Early Warning استراتژي انهدام مراكز ثقل: صاحب نظران سياسي و نظامي آمريكا، پس از تحمل شكست تاريخي خود در جنگ ويتنام 1973- 1964 مطالعات و تحقيقات قابل توجه و مستمري را در جهت بررسي شكست خود در جنگ ياد شده و دستيابي به استراتژي و شيوه هاي موثرتر جنگ هاي هوايي نمودند، در سال 1988 سرهنگ هوايي جان واردن كتابي با عنوان نبرد هوايي را تهيه و تدوين نمود و در دهم آگوست 1991 با سمت مشاور نظامي امنيت ملي آمريكا، نظريه، خود را كه به تئوري پنج حلقه واردن مشهور مي باشد به پنتاگون و فرماندهان وقت نظامي، ژنرال نورمن شوار تسكف و ژنرال كولين پاول ارائه نمود كه مورد قبول واقع گرديد. تئوري ياد شده بر اين مبنا مي باشد كه مهمترين وظيفه در طرح ريزي يك جنگ، شناسايي مراكز ثقل كشور مورد تهاجم بوده و چنانچه اين مراكز با دقت لازم شناسايي

و مورد هدف قرار گيرند، كشور مورد تهاجم در اولين روزهاي جنگ طعم شكست نظامي را چشيده و در كوتاهترين مدت به خواسته هاي كشور مهاجم (آمريكا) تن در داده و تسليم خواهد شد. تئوري يا مدار 5 حلقه واردن دقيقا مورد استفاده فرماندهان عملياتي آمريكا و متحدين در جنگ 43 روزه 1991 (جنگ اول خليج فارس)، مناقشه كوزوو (جنگ 11 هفته اي سال 1999 ناتو عليه يوگسلاوي) و جنگ اخير آمريكا و انگليس عليه عراق (2003) قرار گرفته است. در تئوري مذكور، مراكز ثقل يك كشور، به صورت سيستمي همانند اعضا يك بدن قلمداد گرديده و در صورت انهدام هر يك از مراكز ثقل، سيستم، پيكره و كالبد كشور مورد تهاجم فلج گرديده و قادر به ادامه فعاليت و حيات نخواهد بود. مراكز حياتي و حساس نظامي و غيرنظامي كشور، مي بايست با برنامه ريزي هاي جامع، مستمر و اقدامات اجرائي پدافند غيرعامل ضمن سلب ابتكار و آزادي عمل از دشمن و تحميل شرايط سخت و دشوار، اقدامات تهاجمي وي را خنثي نموده و آستانه مقاومت نيروهاي خودي را ارتقا دهند.

اهداف پدافند غير عامل:1- كاهش قابليت و توانايي سامانه هاي شناسايي، هدف يابي و دقت هدف گيري تسليحات آفندي دشمن.2- بالا بردن قابليت بقا، استمرار عمليات و فعاليت هاي حياتي و خدمات رساني مراكز حياتي، حساس و مهم نظامي و غير نظامي كشور در شرايط وقوع تهديد، بحران و جنگ.3- تقليل آسيب پذيري و كاهش خسارت و صدمات تاسيسات، تجهيزات و نيروي انساني مراكز حياتي، حساس و مهم نظامي و غير نظامي كشور در برابر تهديدات و عمليات دشمن.4- سلب آزادي و ابتكار عمل از دشمن.5- صرفه جوئي در هزينه هاي تسليحاتي

و نيروي انساني.6- فريب و تحميل هزينه بيشتر به دشمن و تقويت بازدارندگي.7- افزايش آستانه مقاومت مردم و نيروي خودي در برابر تهاجمات دشمن.8-حفظ روحيه و انسجام وحدت ملي و حفظ سرمايه هاي ملي كشور.9- حفظ تماميت ارضي، امنيت ملي و استقلال كشور.اهميت پدافند غير عامل:تجارب و شواهد ثبت شده در جنگهاي اعصار گذشته تاريخ بشري و قرن حاضر، نمونه هاي مستدل و انكار ناپذيري است كه اهميت حياتي پديده دفاع غير عامل را آشكار و ثابت مي نمايد، موارد مشروحه ذيل نمونه هاي بارزي از اين اهميت مي باشند.1- بكار گيري اقدامات پدافند غير عامل، موجب زنده ماندن و ادامه حيات و بقاي نيروي انساني مي گردد كه با ارزش ترين سرمايه يك سازمان و قدرت ملي كشور مي باشد.*هر كس نفسي را بدون حق قصاص و يا اينكه فساد و فتنه اي در روي زمين كند، به قتل رساند، مثل آن باشد كه همه مردم را كشته و هر كس نفسي را حيات بخشد (از مرگ نجات دهد)، مثل آنست كه همه مردم را حيات بخشيده (سوره مباركه مائده 32)*نيروي هاي انساني بزرگترين سرمايه هاي يك سازمان، جامعه و كشور مي باشند و از دست رفتن نابهنگام يك انسان، بزرگترين زيان اجتماعي است كه به يك جامعه و كشور وارد مي شود.2- دفاع غير عامل موجب صرفه جويي كلان اقتصادي و ارزي در حفظ تجهيزات و تسليحات بسيار گران قيمت نظامي نظير (هواپيماهاي شكاري و ترابري، سامانه هاي موشكي و پدافند هوايي و زمين به زمين، رادارها، شناورها، توپخانه صحرايي، تانكها و نفربرها و ... مي گردد.*خريد و تهيه تسليحات نظامي در هر زمان و از هر جا امكان پذير نمي باشد.*وجود حتي يك سلاح (تير بار، توپ،

تانك، بالگرد، هواپيما، شناور، موشك و ...) گاهي مي تواند سرنوشت يك نبرد را رقم زند.*مكان يابي صحيح اوليه، مقاوم سازي و ايجاد استحكامات، استفاده مناسب از عوارض طبيعي و ساير اقدامات پدافند غير عامل مي تواند به نحوي موثر موجب صرفه جويي در بكار گيري سلاح هاي كمتر پدافندي، نيروي انساني و هزينه هاي كلان تسليحاتي و سازماني گردد.3- دفاع غير عامل، مراكز حياتي و حساس (اقتصادي، سياسي، نظامي، ارتباطي، مواصلاتي، پالايشگاهها، نيروگاهها، بنادر، فرودگاهها، مجتمع هاي صنعتي و ...) را در برابر حملات و بمباران هاي هوايي و حملات زميني دشمن حفظ نموده، خسارات و صدمات را تقليل و ادامه فعاليت و مقاومت در شرايط بحران و جنگ را ممكن مي سازد.*رعايت پاره اي از اقدامات پدافند غير عامل در بعضي از مراكز حياتي و حساس كشور موجب مقاومت، پايداري و ادامه خدمات بهتر و آسيب پذيري كمتر آنها در برابر حملات و بمباران هاي هوايي دشمن در طول هشت سال دفاع مقدس بوده است (پالايشگاه اصفهان، سد و نيروگاه آبي دز) مصاديق بارزي از اين مدعاست.*استراتژي و سياست تمركز زدايي كره شمالي در جهت حفظ مراكز حياتي و حساس، راهبرد عملي و مفيد و موثري با رويكرد دفاعي امنيتي فرا روي مسئولين و مبادي ذيربط كشور در طراحي، ساخت و احداث مراكز حيات و حساس كشور مي باشد.4- اقدامات دفاع غير عامل موجب تحميل هزينه به دشمن مي گردد.*انهدام اهداف مستحكم پراكنده و كوچك به مراتب مشكل تر و پر هزينه تر از انهدام اهداف نرم و سست و بدون حفاظ و متراكم و حجيم مي باشد.*دشمن براي هدف گيري و انهدام اهداف مستحكم و پراكنده مي بايست هواپيماها، تسليحات و زمان بيشتري را صرف كشف

و انهدام آنها نمايد و چنانچه خرج يك اقدام يا تهديد از دخل آن براي دشمن بيشتر باشد، تاثير بازدارنده اي در تصميم و عمل وي خواهد گذاشت.5- دفاع غير عامل موجب حفظ نيروها براي ضربه زدن در زمان و مكان مناسب به دشمن و سلب آزادي و ابتكار عمل از دشمن و نيروي مهاجم مي شود.6- فريب يكي از اصول دفاع غير عامل است، تهيه و ساخت ماكت هاي فريبنده و كاذب، يكي از اقدامات موثر دفاعي غير عامل است كه در صورت استتار و اختفاء و پوشش اهداف حقيقي فوائد و نتايج مشروحه زير را دارد.*انحراف دشمن از اهداف حقيقي و مهم به سمت اهداف كاذب و كم اهميت.*تحميل هزينه بيشتر به دشمن.*بيشتر نشان دادن توان خودي.*تضعيف روحيه و تحليل انرژي دشمن.*تقليل صدمات و خسارات تجهيزات، تاسيسات و تلفات نيروي انساني.*غافلگير نمودن دشمن و سلب ابتكار عمل از وي.*حفظ توان خودي جهت ادامه فعاليت، افزايش آستانه مقاومت و استمرار عمليات و خدمات.7- در مقام مقايسه 3 عنصر (تهاجم، دفاع عامل و دفاع غير عامل) عنصر دفاع غير عامل، مخارج و هزينه هاي كمتري دارد و از نظر اخلاقي و بشر دوستانه و سياسي، مفهومي صلح دوستانه تر دارد. همچنين نيل به «دفاع غير عامل» در مقايسه با «دفاع عامل» ساده تر و سهل الوصول تر و با سياست خود كفايي و عدم وابستگي و استقلال كشورها موافق تر است.8- پيشگيري بهتر از درمان و تصفيه آب در سرچشمه آسانتر از تصفيه در درياست.*اقدامات دفاع غير عامل، فرآيند احتياطي و پيشگيرانه اي است كه الزاما مي بايست در زمان صلح شروع و تا پايان وقوع بحران و تهديد ادامه يابد، لذا رويكرد

مديريتي و نحوه مقابله با آن، رويكرد پيشگيرانه به جاي مديريت آتش نشان و انفعالي مي باشد.*مكان يابي صحيح اوليه، رعايت پراكندگي و آمايش دفاعي و سرزميني، احتراز از ساخت و احداث مجتمع هاي بزرگ و حجيم، مقاوم سازي و ايجاد سازه هاي امن از جمله اقدامات پيشگيرانه اي است كه مي بايست قبل از شروع ساخت و ساز مراكز حياتي و طرح هاي ملي جزء جدايي ناپذير و ضوابط الزام آور طرح هاي ياد شده قرار گيرد.9- انجام اقدامات دفاع غير عامل در مراكز حياتي و حساس كشور، به دليل مشروحه ذيل موضوعي اجتناب ناپذير است.*وجود شكاف فن آوري در سامانه ها و تسليحات پدافند هوايي عامل به علت پيشرفت سريع سامانه هاي آفندي و پدافندي و عدم امكان تهيه سامانه هاي مدرن پدافند هوايي بعلت هزينه هاي كلان و بي انتها بودن اين روند.*آسيب پذيري سامانه هاي پدافند هوايي در برابر جنگ الكترونيك پيشرفته دشمن.*غافلگير شدن سامانه هاي پدافند هوايي در برابر هواپيما هاي تهاجمي و موشك هاي كروز و بالستيك بعلت پرواز در ارتفاع پائين و استفاده از نقاط كور راداري، پرتاب موشك از ماوراء برد جنگ افزارهاي پدافند هوايي.*برتري هوائي دشمن.*عدم امكان پوشش كامل پدافندي مراكز حياتي و حساس و مهم و مراكز جمعيتي كشور به علت وسعت سرزميني و روند آمار افزايشي ساخت و احداث مراكز حياتي و حساس جديد.*برابر آمار سرشماري سال 1378، تعداد شهرهاي كشور 600 و تعداد روستاها 6500 بوده است، پدافند هوائي مراكز حياتي و حساس موجود كشور در شهرها صرفا با توپ ضد هوائي 23 ميليمتري، نيازمند 240000 قبضه توپ، يك ميليون و دويست هزار نفر نيروي انساني (خدمه)، 30000 آتشبار و 750 گردان پدافند هوايي خواهد بود

كه امكان تامين، تشكيل، سازماندهي و پشتيباني آن دور از دسترس مي باشد.*محاسبه نمونه ياد شده صرفا يك نوع از تسليحات پدافند هوايي را مد نظر قرار داده و ساير رينگهاي تسليحات توپخانه اي راداري و موشكي پدافندي را منظور ننموده است.*سخن و توصيه ما به عزيزاني كه بعضا با نگاهي سطحي، غير عميق و غير جامعه و يك وجهي، اجراي اقدامات پدافند غير عامل از قبيل (مكان يابي صحيح اوليه، رعايت پراكندگي، استحكامات و سازه هاي امن و ... در ساخت و احداث مراكز حياتي حجيم و بزرگ و ...) را غير اقتصادي و هزينه بر مي دانند، اينست كه در محاسبات و تحليلهاي تك بعدي، به هزينه هاي مشروحه ذيل نيز نيم نگاهي نموده و پس از مقايسه اي عددي و واقع بينانه با يك داوري مجدد و نگاهي از بالا به پائين و كشور شمول و فراملي، هزينه بري اقدامات پدافند غير عامل را با ساير هزينه هائي كه در اثر بي توجهي به اقدامات پدافند غير عامل متصور و متحمل خواهد بود مقايسه نمايند.الف- هزينه تهيه و خريد، تامين و پشتيباني تسليحات پدافند عامل در صورت عدم رعايت اقدامات پدافند غير عامل مضاعف مي گردد.ب- هزينه توقف توليدات و چرخه اقتصادي و عدم النفع ناشي از بمبارانهاي مراكز حياتي و حساس آسيب پذير.ج- هزينه هاي كلان بازسازي مجدد تاسيسات و تجهيزات مراكز حياتي و حساس منهدم شده.د- هزينه تلفات نيروي انساني متخصص در مراكز حياتي و حساس كه بالاترين سرمايه هاي ملي كشور محسوب مي گردند.ه- هزينه تعويق خود كفايي و وابستگي مجدد.و- هزينه توقف خدمات رساني به مردم و تخريب روحيه و حساس فداكاري و مقاومت و وفاداري مردم، كاهش آستانه

مقاومت ملي كشور و بهم زدن نظام اجتماعي و وحدت ملي.ز- هزينه تهديد امنيت ملي و استقلال كشور.10- نظريه هاي راهبردي و دكترين هاي دفاعي دال بر اهميت و لزوم توجه به دفاع غير عامل مي باشد.*سون تزو مي گويد، كسي كه اولين ضربه را مي زند برنده نيست، بلكه كسي كه آخرين ضربه را تحمل مي كند برنده است و شكست ناپذيري مربوط به دفاع مي باشد.*ايجاد پراكندگي در مراكز حياتي و حساس يكي از اصول مهم دفاع غير عامل جهت تقليل خسارات آنها در اثر تهاجمات هوائي و زميني دشمن مي باشد، سروانتس گفته اي شنيدني در اين خصوص دارد (اين به عهده انسان عاقل است كه امروز به فكر فردا باشد و تمام تخم مرغهاي خود را در يك سبد به مخاطره نيندازد).*كلاز ويتس استراتژيست مشهور مي گويد حمله شكل بسيار ضعيف جنگ و دفاع شكل بسيار قوي آن است.11- طبيعت مدرسه علم است، مطالعه طبيعت كه براساس نظام احسن خداوند حكيم مي باشد، پيامهاي مفيد، روشن و حكيمانه اي براي الگو برداري در جهت حفظ حيات و ادامه بقاء انسانها دارد.از 6 سامانه دفاعي جانواران، پنج سامانه آن، سامانه هاي دفاعي غير عامل مي باشند.1- استتار و پنهان سازي (پلنگ، زرافه، آفتاب پرست، خرس قطبي، سوسمار، ماهي مركب، ماهي مسطح).2- حيله و فريب (گونه هائي از پروانه ها كه طعمي خوشمزه دارند براي فريب دشمنان خود را به رنگ پروانه بد مزه در مي آورند، چشم هاي كاذب و ترسناك بر روي گونه هايي از پروانه ها، خود را مرده جلوه دادن حيوان مادر براي فريب دشمن از شكار بچه هاي خود و ...)3- مقاوم سازي (پوشش حفاظتي لاك پشت، صدف، حلزون و ...)4- مكان يابي (درست كردن آشيانه

در وسط شيارها، مرتفع ترين نقطه درختان و زير زمين)5- حركت و جابجايي (حركت و جابجا نمودن دائمي نوزاد توسط گربه سانان و گونه هاي ديگر به محض احساس تهديد و خطر).6- جنگ و مبارزه (نبرد تن به تن با وسائل دفاعي نظير چنگ و دندان و نيش.) (دفاع عامل)*جانداراني كه به مدد و حكمت لايزال الهي داراي ابزارهاي دفاع غير عامل از قبيل (استتار، اختفا، پوشش حفاظي، حيله و فريب، اعلام خبر، آشيان يابي مناسب و ...) مي باشند در برابر حملات، خطرات و تهديدات محيطي ايمني بيشتري دارند.*مطالعات ساختار طبيعي و مهندسي فيزيولوژيك بدن انسان و جانداران مؤيد اهميت دفاع غير عامل مي باشد، براي مثال قرار گرفتن اعضاء حساس و با اهميت بدن نظير (مغز، چشم ، قلب، گوش، ريه و ...) در بهترين وضعيت و جالب ترين حفاظ، موجب حفاظت مناسب و ادامه بقاء و حيات مي گردد. به تعبيري، اعضاء حياتي و حساس مي بايست در بهترين مكان و مطلوب ترين پوشش حفاظي قرار گرفته و حفاظت شوند و اين تدبير را خداوند حكيم و فاطر در خلقت موجودات مقرر فرموده است. منبع:نشريه پدافند غيرعامل، شماره يك Fars News Agency. All right منابع و ماخذ:الف - فارسي:1- دفاع غير عامل، موحدي نيا - جعفر، ستاد تدوين متون درسي دافوس، بهار 832- استراتژي بزرگ (اصول و رويه ها)، جان ام. كالينز، ترجمه كوروش بايندر، تهران دفتر مطالعات سياسي و بين المللي وزارت امور خارجه - 1373ب- انگليسي:

1- aStudy of Clauswitz Concept of The Military Center Of Gravity. Col Jhon.Warden2- Civil Defense And Other Emergencies, Faculty Staff3- Us.Military. Glossary DOD

اولين بار در سال 1965 توسط لطفي زاده، پروفسور علوم كامپيوتر دانشگاه بركلي كاليفرنيا معرفي شد. در اصل، منطق فازي(FL) يك منطق چند مقداره است واين امكان را فراهم مي كند كه مقادير واسطه بين ارزيابي هاي قراردادي مانند درست/غلط، بله/ خير، زياد/كم و غيره قرار گيرند. اصطلاحاتي چون نسبتا بلند يا خيلي سريع مي توانند به صورت رياضياتي فرمول بندي شوند و براي اينكه يك روش تفكر انساني در برنامه ريزي كامپيوترها استفاده شود، توسط كامپيوتر ها پردازش مي شوند. سيستم هاي فازي نمونه اي از عضويت مجموعه و منطق هستند كه ريشه در فلسفه يونان باستان دارند. دقت رياضياتي مربوط به موفقيت ان در بخش اعظمي از تلاشهاي آريستوتول و فلاسفه ايي است كه قبلا مي زيسته اند. در تلاش براي ثبت تئوري مختصر در منطق و رياضي، آنها "قوانين تفكر" را مطرح كردند.يكي از اين قوانين، " قانون اشتراك استثنايي" است كه مي گويد خر گزاره يا درست است يا نادرست. حتي وقتي پارميندز اولين نسخه از اين قانون را معرفي كرد( حدود 400 سال قبل از ميلاد) مورد اعتراضات جدي قرار گرفت. هراكليتوس پيشنهاد كرده كه هر چيز مي تواد همزمان يا درست باشد يا نادرست. پلاتو اساس كارش را بر منطق فازي گذاشته و گفته به جز درست و غلط جزء سومي هم وجود دارد.ديگر فلاسفه هم از اين ديدگاه تبعيت كرد اند از جمله هگل، ماركس و انگلس. لوكاسيويكز كسي بود كه براي اولين بار روش سيستماتيكي را ارائه كرد كه نمونه ايي از منطق دو مقداره آريستوتل است. حتي در زمان حال، برخي يونانيان در جريان فازي سازي

پيش قدم هستند. (توجه: ارتباط با منطق در طي 2 هزار سال قبل از بين رفته بود). منطق فازي يك ابزار سودمندبراي كنترل و راهنمايي سيستم ها و فرآيندهاي صنعتي پيچيده است و در زمينه هاي وسايل برقي خانگي ،ابزارهاي تفريحي ، سيستم هاي تخصصي و همچنين طبقه بندي اطلاعات SAR كاربرد دارد.

2. مجموعه هاي فازي و مجموعه هاي قطعي (كريسپ):

يكي از نمونه هاي اصلي سيستم هاي فازي، مجموعه ( زير مجموعه) فازي است. در رياضيات كلاسيك، ما با مجموعه هاي قطعي آشنا هستيم. مثلا در مجموعه X تداخل سنجي احتمالي مقادير g ، كل اعداد واقعي بين 0 و 1 را در بر مي گيرد. از مجموعه X مي توان زير مجموعه A را تعريف كرد( مثلا كل مقادبر 0≤g≤0.2). مشخصه تابع A ( مثلا اين تابع بسته به اينكه آيا جزء در زير مجموعه A قرار دارد يا نه،عدد 1 يا 0 را به هر جزء در X اختصاص مي دهد) در شكل 1 نشان داده شده است. عناصري كه عدد 1 به آنها اختصاص داده شده آنهايي هستند كه در مجموعه A قرار دارند و عناصري كه عدد صفر به آنها اختصاص داده شده در مجموعه A قرار نمي گيرند.

اين نظريه كاربرد هاي زيادي دارد ولي در برخي زمينه ها از جمله طبقه بندي آناليز اطلاعات دريافتي از راه دور فاقد انعطاف پذيري هستند. مثلا، در تصاوير SAR مي بينيم كه آب داراي ارتباط تداخل سنجي كم g است. چون g از صفر شروع مي شود، بايد حد پايين اين مجموعه مشخص باشد. از طرف ديگر حد بالاتر به راحتي قابل

تشخيص نيست. در ابتدا ما حد بالاتر را0.2 در نظر مي گيريم.بنابراين B به عنوان فاصله قطعي B=[0,0.2] بدست مي آيد. اين به آن معناست كه g به مقدار 0.2 كم است ولي اگر اين مقدار 0.21 باشد مقدار كمي محسوب نمي شود. مشخص است اين يك مسئله ساختاري است زيرا اگر ما از مرز بالايي g= 0.2 به سوي يك نقطه اختياري پيش برويم، مي توانيم سوال مشابهي را مطرح كنيم. يك روش طبيعي تر براي ايجاد مجموعه B، تمايز مرز "كم است" و "كم نيست" مي باشد. اين كار نه تنها مي تواند با ايجاد تصميم گيري قطعي بله/ خير انجام شود بلكه مي تواند از طريق قوانين انعطاف پذيري چون " نسبتا كم" امكان پذير باشد. مجموعه فازي به ما امكان مي دهد تا اين نظريه را تعريف كنيم. هدف از آن استفاده از مجموعه هاي فازي ، ساخت كامپيوترهاي هوشمند است. بنا براين نظريه فوق را مي توان به صورت رسمي تر كد بندي كرد. در مثال، كل عناصر با 0 و 1 كد بندي شده اند. يك روش دقيق براي تعميم اين موضوع اين است كه مقادير بيشتري را بين 0 و 1 در نظر بگيريم. در حقيقت، بسياري از جايگزين ها مي توانند بين مرزهاي 0 و 1 قرار گيرند يعني فاصله واحد برابر با I= [0,1] است. تفسير اعدادي كه به كل عناصر اختصاص داده شده است بسيار مشكل مي باشد. البته اختصاص عدد 1 به يك عنصر به اين معناست كه عنصر در مجموعه B قرار گرفته و اختصاص عدد 0 به اين معناست كه عنصر قطعا

در مجموعه B قرار ندارد. اين نتيجه در شكل 2 آمده است. تابع عضويت يك نمودار گرافيكي از ميزان مشاركت هر ورودي است كه با زياد شدن مقدار توسط هر كدام از ورودي هايي كه پردازش شده اند ارتباط دارد. همچنين هم پوشاني ميان ورودي ها تعريف شده است و در نهايت پاسخ خروجي تعيين مي شود. قوانين از مقادير عضويت ورودي به عنوان فاكتورهاي افزايشي براي تعيين تاثير آنها بر مجموعه هاي خروجي فازي استفاده مي كنند تا خروجي نهايي بدست آيد.در اينجا، تابع عضويت كه در مجموعه هاي فازي ارتباط تداخل سنجي g نقش دارد، مقداري بين 0.0 و 1.0 است. مثلا،ارتباط تداخل سنجي g به ميزان 0.3 داراي عضويت 0.5 براي مجموعه ايي با كمترين ارتباط است.( شكل 2). خاطر نشان مي شود كه بايد تفاوت ميان منطق فازي و احتمالات در نظر گرفته شود. هر دو در دامنه عددي يكسان فعال هستند و داراي مقادير مشابهي مي باشند: 0,0 نشانگر اصطلاح غلط (يا غير عضو) و 1.0 نشانگر اصطلاح درست ( يا عضويت كامل) مي باشد. به هر حال تفاوتي بين اين دو گزاره وجود دارد: روش احتمالات گزاره فرضيه زبان طبيعي را نشان مي دهد" شانس اينكه g كم باشد، 50 درصد است" در حالي كه دراصطلاح فازيگفته مي شود" درجه عضويت g در مجموعه ارتباط تداخل سنجي 50/0است".تفاوت معنايي موجود در اين عبارات مهم است: اولين ديدگاه مي گويد كه g يا كم است يا كم نيست. درست مثل اينكه ما فقط 50 درصد شانس داشته باشيم تا بدانيم در چه مجموعه ايي قرار دارد. در مقابل، اصطلاح فازي

نشان مي دهد كه g "كم و بيش" كم است يا مي تواند معادل عدد 50/0 در نظر گرفته شود.

3. عملكردهاي سيستم فازي

مي توان عملكردهاي اصلي مجموعه هاي فازي را معرفي كرد. همانند عملكردهاي مجموعه هاي واقعي، ما مي خواهيم به تقسيم، اصلاح و خنثي كردن (بي اثر كردن) مجموعه هاي فازي بپردازيم. لطفي زاده در اولين مقاله خود در مورد مجموعه هاي فازي حد اقل اپراتور را براي اصلاح و حد اكثر اپراتور را براي تركيب دو مجموعه فازي پيشنهاد كرده است. نشان داده شده كه اين اپراتورها منطبق با يكي سازي واقعي هستند و اگر ما فقط ميزان عضويت 0 و 1 در نظر بگيريم، تقسيم انجام مي شود. مثلا اگر A يك فاصله فازي بين 5 و 8 و B هم عدد فازي در حدود 4 باشد، نتيجه به صورت شكل زير نشان داده مي شود:

 

در اين حالت، مجموعه فازي بين 5 و AND 8 حدود 4 است كه به اينصورت نشان داده مي شود:مجموعه بين 5 و OR 8 حدود 4 است كه در شكل بعد آمده است.NEGATION مجموعه فازي A در زير نشان داده شده است.

4. طبقه بندي فازي

يكي از موارد كاربردي تئوري فازي، طبقه بندي كننده هاي فازي هستند. در اين جريان، دانش كارشناسي مورد استفاده قرار گرفته و مي تواند با استفاده از متغيرهاي زباني به صورت طبيعي بيان شود كه توسط مجموعه هاي فازي شرح داده مي شوند.حال دانش كارشناسي براي اين متغيرها را مي توان به صورت قوانين زير فرمول بندي كرد.اگر تركيب ( كيفيت) A كم و تركيب ( كيفيت)B، C ,و Dمتوسط باشند پس

اين گروه متعلق به طبقه 4 است. اين قانون را مي توان در يك جدول نشان داد:

 

طبقه

تركيب D

تركيب C

تركيب B

تركيب A

R

طبقه1

متوسط

متوسط

متوسط

كم

1:

طبقه 2

كم

متوسط

زياد

متوسط

2:

طبقه 3

زياد

متوسط

زياد

كم

3:

طبقه 1

زياد

متوسط

زياد

كم

4:

طبقه

متوسط

متوسط

متوسط

متوسط

5:

...

...

...

...

...

…:

مجهول

كم

متوسط

زياد

كم

N:

 

جدول 1: مثالي براي مبناي قانون فازي: قوانين به اينصورت خوانده مي شوند ( قانون شماره 1: اگر A كم باشد و H در حد متوسط، و αو A در حد متوسط باشند، پس پيكسل طبقه 1 است).قوانين زباني به شرح سيستم كنترل بر طبق دو بخش مي پردازد: يكي بلوك مرجع( بين اگر و سپس) و ديگري بلوك تالي( منطقي) ( به دنبال پس). با توجه به در نظر گرفتن سيستم، لازم نيست به ارزيابي هركدام از تركيب هاي ورودي احتمالي بپردازيم چون برخي ممكن است به ندرت رخ دهند يا اصلا رخ ندهند. با انجام اين ارزيابي كه معمولا توسط اپراتور مجرب انجام مي شود، قوانين كمتري را مي توان ارزيابي كرد ساده ترشده و حتي عملكرد سيستم منطق فازي را بهبود مي يابد.يابدورودي ها با استفاده از اپراتور به صورت منطقي تركيب شده و پاسخ خروجي را ارائه مي كنند.. قدرت تركيبي براي هر تابع عضويت خروجي محاسبه شده است. آن چه كه باقي مي ماند براي تركيب اين مجموع منطقي در فرآيند غير فازي شدن استفاده مي شود تا خروجي واقعي بدست آيد. مثلا براي قانون، نتايج مربوط به

هر گروه كه تداخل حداقل- حداكثرو يكساني نام دارند، بدست مي آيد كه تابع مشخصات مورد نظر است. مثلا بر اساس داده هاي جفت ورودي زير، شكل زير بدست مي آيد:H= 0.35 , آلفا=30 خروجي هاي فازي براي كل قوانين در يك مجموعه فازي قرار مي گيرد. براي تصميم گيري قطعي از اين خروجي فازي، مي توان مجموعه فازي را از حالت فازي خارج كرد .بنابراين، ما بايد يك مقدار معرف را به عنوان خروجي نهايي انتخاب كنيم. چندين روش ( روش هاي غير فازي سازي) وجود دارد. يكي از آنها به عنوان مثال گرفتن مركز ثقل مجموعه فازي است كه در شكل 7 نشان داده شده است كه براي مجموعه هاي فازي كاربرد زيادي دارد.

 

4.1: مثال: طبقه بندي اطلاعات قطب سنجي SAR

يكي از روشهاي كاربرد منطق فازي براي طبقه بندي اطلاعات SAR استفاده از مبناي قانوني فازي براي تركيب دانش تخصصي است. اين قوانين با روشي توصيفي ارائه مي شوند و در ارزيابي آنها مي توان از روشهاي استدلال محاسباتي استفاده كرد. در مقاله به چند منبع علمي كه به اين نكته پرداخته اشاره شده و شرح داده شده است.

 

تصميم

α

H

λ

شهري

 

متوسط

بسيار بالا

شهري

متوسط/ زياد

بسيار كم

بالا يا خيلي بالا

جنگل

 

بالا

بالا

جنگلگياهگياه

متوسط/ زيادمتوسط/ كمكم

بالامتوسطكم يا بسيار كم

متوسطمتوسطمتوسط

بستر رودخانه (گذرگاه)

 

 

(بسيار) كم

جدول 2: قوانين طبقه بندي

در ابتدا ما مجموعه " قوانين تخصصي" را كه در طبقه بندي تصوير استفاده مي شود تثبيت مي كنيم. مثلا خط سوم به اينصورت خوانده مي شود: اگر λ زياد و

H زياد باشد پس پيكسل جزء گروه جنگل قرار مي گيرد. هر اصطلاح كه در آن قانون " λ زياد است" متغير زباني ناميده مي شود، داراي ماهيتي مبهم است. بر اساس نظريه زاده، مي توان آنها را با مجموعه هاي فازي شرح داد. مجموعه فازي A توسط تابع عضويت Aμ از Xi (مثلا مقادير احتمالي متغير –XH= [0,1] براي آنتروپي H، Xα= [0,90] براي زاويه α) براي فاصله مورد نظر [1و0] تعريف مي شود. ما A(x)μ را به عنوان درجه عضويت x در A تفسير مي كنيم. متغير هاي زباني و معرف آنها به عنوان مجموعه هاي فازي در شكل 10 نشان داده شده است. براي آنتروپي و پارامترهاي زاويه α مي توان اطلاعات مجموعه هاي فازي را به صورت مستقل تعريف كرد. معمولا نمي توان براي اولين مقدار ويژه و بر اساس اطلاعات اين تعريف را داشت. بنابراين اين مجموعه هاي فازي براي متغير هاي زباني به صورت متقابل تعريف شده اند. در پايان براي ديدن اولين مقدار ويژه، لگاريتم آن استفاده شده و در فاصله خاكستري رنگ [0,255] درجه بندي مي شود.در اين فاصله 6 مقدار اتفاقي (خاكستري) انتخاب شده است( مثلا از بسيار كم (آب يا هر سطح بسيار نرم) تا بسيار زياد( انعكاس هاي حاصل از ساختمان) انتخاب شده اند. اين مقادير تعيين كننده شكل تابع عضويت (شكل 10) مي باشند. براي تسهيل محاسباتي در كل موارد، بخشهاي مثلثي يا ذوزنقه ايي انتخاب شدند. حال به دنبال قوانين بدست آمده در جدول2 و با كمك نتايج ارائه شده توسط ممداني، الگوريتم بدست آمده براي گروه پيكسل نشان داده مي شود.براي

پيكسل تصوير، ورودي سيستم داراي سه مقدار است (,H,αλ ). در اولين مرحله، اين سه مقدار فازي شده اند مثلا براي هر متغير زباني، درجه (ميزان) بر اساسي تعيين مي شود كه (,H,αλ ) آن را كامل مي كند. اين كار با ارزيابي مقادير توابع عضويت انجام مي شود. مثلا براي سه مقدار100, 0.5, 30]] = [(,H,αλ ).]، درجه "λ متوسط" به صورت medium-λ= 0.74 μ مي باشد. درجه (ميزان) اصول قبلي را مي توان با حداقل در نظر گرفتن كل درجات موجود محاسبه كرد. همچنين اين درجه چيزي است كه قانون در آن كامل شده است. مثلا درجه (ميزان) نتيجه. به عنوان مثال سه مقدار (100, 0.5, 30) مي تواند قانون سوم را با درجه degree(rule3)=min{μhigh –λ(100), μhigh- entropy(0.5)}= min{0.74, 1}=0.74 كامل كند.پس درجه گروه :جنگل" با در نظر گرفتن حد اكثر در كل قوانيني كه به شرح اين گروه مي پردازد، محاسبه مي گردد مثلا degrre(forest)= max {degree (rule3), degree (rule 6)}.. پس ممكن است پيكسل متعلق به چندين گروه با درجات مختلف باشد. اين حقيقتي است كه نشان مي دهد مسئله در يك رزولوشن بيش از يك گروه را شامل مي شود. براي رسيدن به طبقه بندي قطعي از طبقه بندي فازي، خروجي فازي سيستم بايد از حالت فازي خارج شود. مثلا اين كار مي تواند با انتقال گروه با حداكثر درجه به پيكسل انجام شود. به هر حال، با اين كار، آخرين مرحله اطلاعات از بين مي رود. مثلا پيكسلي كه متعلق به گروه " جنگل" است با درجه 8/0 و آنكه متعلق به گروه "شهر" است با درجه 9/0 به

گروه " شهر" اختصاص داده مي شوند. وجود اطلاعات اضافي يكي از محاسن سيستم فازي نسبت به سيستم هاي طبقه بندي قطعي است. مثلا در زمينه بعدي بر اساس فيلترسازي ، اين اطلاعات در صورتي قابل ارزيابي هستند كه يك پيكسل متعلق به گروه A توسط پيكسل هاي متعلق به گروه B باشد و ميزان عضويت براي گروه B پيكسل مورد نظر زياد باشد.

6. نتيجه گيري منطق فازي مي تواند روش متفاوتي براي كنترل يا طبقه بندي مسئله ارائه كند. اين روش به جاي اينكه سعي داشته باشد بفهمد سيستم چگونه كار مي كند،بيشترتكيه بر چيزي دارد كه سيستم بايد انجام دهد حتي اگر مدلسازي رياضياتي سيستم امكان پذير باشد، فرد بايد بيشتر بر حل مسئله توجه داشته باشد. از طرف ديگر، روش فازي نياز به دانش تخصصي كافي براي فرمول بندي قانون، تركيب مجموعه ها و خارج كردن از حالت فازي دارد. عموما، براي مراحل بسيار پيچيده در زماني كه مدل رياضياتي ساده ( مانند تبديل مسائل) براي مراحل غيرخطي يا در زماني كه فرآيند دانش تخصصي ( به صورت زباني فرمول بندي شده) استفاده مي شود، كاربرد منطق فازي مي تواند مفيد باشد.بر طبق مقالات ارائه شده، اگر روشهاي قديمي نتايج رضايت بخشي را به همراه دارد، اگر مدل رياضياتي كافي و قابل حل وجود داشته باشد و يا اگر مسئله غير قابل حل است، كاربرد منطق فازي قابل توصيه نمي شود.

منابع :

[1] L.A. Zadeh, Fuzzy Sets, Information and Control, 1965[2] L.A. Zadeh, Outline of A New Approach to the Analysis of of Complex Systems and Decision Processes, 1973[3] L.A. Zadeh,

”Fuzzy algorithms,” Info. Ctl., Vol. 12, 1968, pp. 94-102.[4] L.A. Zadeh, ”Making computers think like people,” IEEE. Spectrum, 8/1984, pp. 26-32.[5] S. Korner, ”Laws of thought,” Encyclopedia of Philosophy, Vol. 4, MacMillan, NY: 1967, pp.414-417.[6] C. Lejewski, ”Jan Lukasiewicz,” Encyclopedia of Philosophy, Vol. 5, MacMillan, NY: 1967, pp.104-107.[7] A. Reigber, ”My life with Kostas”, unpublished report, Neverending Story Press , 1999[8] J.F. Baldwin, ”Fuzzy logic and fuzzy reasoning,” in Fuzzy Reasoning and Its Applications, E.H.Mamdani and B.R. Gaines (eds.), London: Academic Press, 1981.[9] W. Bandler and L.J. Kohout, ”Semantics of implication operators and fuzzy relational products,”in Fuzzy Reasoning and Its Applications, E.H. Mamdani and B.R. Gaines (eds.), London: Aca-demic Press, 1981.[10] M. Eschbach and J. Cunnyngham, ”The logic of fuzzy Bayesian influence,” paper presented at the International Fuzzy Systems Association Symposium of Fuzzy information Processing in Artificial Intelligence and Operational Research, Cambridge, England: 1984.[11] F. Esragh and E.H. Mamdani, ”A general approach to linguistic approximation,” in Fuzzy Rea-soning and Its Applications, E.H. Mamdani and B.R. Gaines (eds.), London: Academic Press,1981.[12] J. Fox, ”Towards a reconciliation of fuzzy logic and standard logic,” Int. Jrnl. of Man-Mach.Stud., Vol. 15, 1981, pp. 213-220.[13] S. Haack, ”Do we need fuzzy logic?” Int. Jrnl. of Man-Mach. Stud., Vol. 11, 1979, pp.437-445.[14] T. Radecki, ”An evaluation of the fuzzy set theory approach to information retrieval,” in R.Trappl, N.V. Findler, and W. Horn, Progress in Cybernetics and System Research, Vol. 11:Proceedings of a Symposium Organized by the Austrian Society for Cybernetic Studies, Hemi-sphere Publ. Co., NY: 1982.[15] R. Kruse, J. Gebhardt,

F. Klawon, ”Foundations of Fuzzy Systems”, Wiley, Chichester 1994[16] Zimmermann H.J., Fuzzy Sets, Decision Making and Expert Systems , Boston, Kluwer 1987[16] M. Hellmann, ”Classification of fully polarimetric SAR for Cartographic Applications”, DLR Forschungsbericht FB–2000–19 , PhD thesis, DLR, Oberpfaffenhofen, Germany, 2000 منبع: راسخون

مسايل اجتماعي، اداري، عمراني و سياسي مي باشد. تدوين راهبردي مبتني بر سازماندهي مردمي در رابطه با سياست هاي و خطي مشي هايي كه در جهت كسب حداكثر مشاركت مردم تنظيم مي گردند، از اهميت و ضرورت خاصي برخوردار است البته بايد اشاره نمود كه سياست هاي مشاركتي، به خودي خود بدون همراهي با سياست هايي كه در جهت برقراري تساوي و عدالت اقتصادي مطرح مي شوند، قادر نخواهد بود تأثيري مثبت بر مطلوبيت و كارآيي ارگان ها و نهادها در جامعه داشته باشد. از طريق تأمين مشاركت مردم در امور مربوط به خود، قوه ابتكار و ابداع مردم تقويت شده و به نحو احسن مورد استفاده قرار خواهد گرفت . مردم به شكل واقعي و ملموس با امور اجرايي برخورد نموده و از اين رو شكاف آنان از دستگاه هاي دولتي، دولت هاي محلي و نيز تعارض منافعشان رو به كاهش خواهد گذاشت . مفهوم مشاركت مشاركت از نظر لغوي به معني شركت كردن است . مشاركت ، نوعي رفتار بامردم ات كه آنان را قادر مي سازد تا بر حوادث مؤثر بر زندگيشان تأثير قاطع بگذارند، به همين خاطر بايد از آزادي كامل و از جمله حق اظهار نظر برخوردار باشند و داراي اهميت و ارزش تلقي شوند. آلن پيرفيت (---) در ديباچه اثر دسته جمعي و مشاركت چيست مي نويسد: مشاركت مورد مشورت قرار گرفتن قبل از تصميم گيري را گويند به نحوي كه اظهار نظر شخصي و اعمال مراقبت در جريان اجرايي اين تصميم و تحول نتايج آن امكان داشته باشد. يك قرن و اندي سال پيش استوارت ميل نوشت: تنها حكومتي مي تواند جلوگيري همه

ضرورت هاي دولت اجتماعي باشد كه همه افراد ملت با آن مشاركت داشته باشند. ويژگي هاي مشاركت 1-مشاركت مشروط به برابري انسان ها و منوط به آزادي آنهاست . در يك نظام مشاركتي فرض بر اين است كه مردم بايد فرصت مناسب براي تأثيرگذاري بر سياست ها و به دست آوردن مشاغل عمومي را داشته باشند و دولت نيز بايد امكان رقابت را بر اساس شايستگي افراد مهيا كند. 2-مشاركت حق مردم است و بيش از هر چيز نيازمند اقدام آگاهانه آنهاست . مشاركت امري تحميلي يا دعوتي نيست بلكه نوعي توان بخشي به گروه هاي ضعيف توأم با مشكلات خود نقش داشته باشند، چنين مشكلاتي نه فرمايشي است و نه وضع كردني بلكه بايد آن را به دست آورد، يعني امتيازي نيست كه حكومت به اتباع خويش مي دهد. بلكه حقي است كه بايد از آن استفاده كند. 3-مشاركت يك فرآيند است با محصول ثابت و نهايي توسعه. 4-مشاركت فعاليتي كمي و كيفي و داراي درجاتي است . لذا گسترده و ژرفاي آن متغير و در عين حال مهم مي باشد، وسعت مشاركت بدون عمق كافي آن را سطحي و آسيب پذير مي گرداند و عمق بدون وسعت مشاركت نمي شود. 5-مشاركت داراي پيامدهاي دو سويه است و چنانچه بنا باشد مؤثر واقع گردد، مستلزم تغييراتي بنياني در انديشه و عمل است كه بايد از درون جامعه بجوشد و در قالب هاي پايدار و مقبول جامعه و دولت تبلور يابد . ايده هاي مربوط به مشاركت يك نقطه مشترك دارد و آن اهميت دادن به نقش و نظر مردم در تصميم گيريهاي سياسي و

دسترسي آنان به منافع قدرت است. دولت و مشاركت بعضي معقدند مديريت و مباشرت دولت در امور لازم است و مردم از هر قشري مي توانند دولت را در انجام وظايف خود، ياري و كمك نمايند و صرف نظر از در نظر گرفتن منافع قشر خاص، مردم مي توانند داوطلبانه امكانات و نيروي انساني خود را در اختيار دولت، جهت انجام وظايف خود بگذارند: اين روش به خصوص در كارهاي عمراني به طرق گوناگون انجام مي شود كه مردم از طريق : خودياري پرداخت بخشي از هزينه هاي طرح كارهاي يدي به دولت در انجام امور كمك مي كنند و يا اين كه در اداره مدارس مردم در حد توانشان، خودياري مي دهند. اين گونه ياري و كمك نيز خود جلوه اي از مشاركت مردم مي باشد . بعضي ديگر معتقدند، مشاركت يعني مديريت دولتي و استفاده از كمك مردم است . حال آن كه مشاركت از نظر بعضي ديگر واگذاري كارها به مردم و نظارت دولت مي باشد . يكي از مهم ترين و با ارزش ترين جنبه هاي مشاركت اين است كه علاوه بر تشويق به حداكثر تلاش و كوشش، نيروي ابتكار، خلاقيت و سازندگي افراد را نيز شكوفا مي كند. شوق به انجام كار گروهي و مسؤولانه، افراد را وادار مي كند كه براي هر مشكلي، بهترين و عملي ترين راه حل ها را پيدا كنند و در شرايط خاص مديريت را دوست و همفكر و همكار صميمي گروه به حساب آورند و دوشادوش او فعالانه تلاش و همكاري كنند. پيش نيازهاي مشاركت در شرايطي كه انگيزه پايين باشد تمايل به مشاركت

پذيري كاهش مي يابد . بنابراين لازم است پيش نيازهاي مشارت قبلاً فراهم گردد كه بعضاً عبارتند از : 1-زمان كافي براي مشاركت در اختيار باشد 2-مزاياي اجتماعي آن از زيان هاي احتمالي آن بيشتر باشد 3-افراد از توانايي لازم براي كار روي آن موضوع برخوردار باشند 4-توانايي متقابل براي ارتباط فراهم باشد 5- احساس بين و خطري براي هيچ يك از طرف ها وجود نداشته باشد. 6-در قلمرو موضوعات مربوط به افراد ديگر باشد 7-بالا بودن آگاهي افراد 8-جو سياسي سالم تجارب مشارت در بعضي كشورها ژاپن پس از جنگ جهاني دوم سيستم پيشنهادات را در سطوح وسيعي از كارخانجات ژاپني به كار گرفت . اين فعاليت ها دائماً رو به افزايش گذاشته و مخصوصاً پس از بحران هاي نفتي و اقتصادي سال هاي 1970 بسيار زيادتر شده است . طبق بررسي هايي كه در سال 1980 در مورد 453 شركت ژاپني به عمل آمده، در مدت يك سال بالغ بر 5/23 ميليون پيشنهاد از كارگران دريافت شده است . اين رقم براي بسياري از ناظران باورنكردني است . در بررسي هايي كه سال 1979 صورت گرفته است، 2/54 درصد از كاركنان از طريق اين سيستم مشاركت داشته اند و معدل پيشنهادات و اجرا شده 7/60 درصد بوده است . شايد شگفت آور باشد ولي حقيقت اين است كه مشاركت به صورتي باورنكردني بر قدرت مديران و كاركنان افزوده، انگيزش را نيرومند ساخته است يكي از مهم ترين و با ارزش ترين جنبه هاي مشاركت اين است كه علاوه بر تشويق به حداكثر تلاش و كوشش، نيروي ابتكار، خلاقيت و سازندگي آنها رانيز شكوفا مي كند .

شوق به انجام كار گروهي و مسؤولانه افراد را وادار مي كند كه براي هر مشكلي بهترين و عملي ترين راه حل ها را پيدا كند و در شرايط خاص مديريت را دوست همفكر و همكار صميمي گروه به حساب آورند و دوشادوش او فعالانه تلاش و همكاري كند. حاصل تحقيقات و جربيات پژوهشگران دلالت بر آن دارد كه مشاركت سبب افزايش بازدهي، بالا رفتن كيفيت، كاهش تعارض و كاهش مقاومت هاي منفي نظير: غيبت: تأخير و كم كاري و افزايش درآمد خواهد شد انديشه هاي مهم در مشاركت الف – درگيري ذهني و عاطفي مشاركت به معني درگيري ذهني و عاطفيب است و تنها به كوشش بدني محدود نيست . در مشاركت خود شخص درگير است و مهارت و كارداني وي درگير نيست . درگيري روان شناختي است و نه جسماني . انساني كه مشاركت مي كند خود _ درگير است و نه كار _ درگير. بعضي مديران درگير شدن در كار را به اشتباه به مشاركت واقعي تعبير مي كنند . اينان در حركت هاي كالبدي مشاركت مي كنند و نه در چيز ديگري . ب – انگيزش براي ياري دادن دومين انديشه مهم در مشاركت آن است كه مشاركت مردم را به ياري دادن بر مي انگيزد. مردم از راه مشاركت فرصت آن را مي يابند كه قابليت هاي ابتكار و آفرينندگي خود را براي دستيابي به هدف هاي سازمان به كار گيرند. مشاركت يك داد و ستد اجتماعي دو سويه ميان مردم است و نه روش تحميل انديشه ها از سوي پايين دست ها به بالا دست . ارزش و سودمندي بزرگ

مشاركت آن است كه آفرينندگي همه كاركنان را به كار مي گيرد. مشاركت از راه ياري دادن به كاركنان براي پي بردن و روشن كردن راههاي دست يابي به هدف ها به ويژه انگيزش را بهبود مي بخشد. ج – پذيرش مسؤوليت سومين انديشه در مشاركت آن است كه مشاركت مردم را بر مي انگيزد تا در كوشش هاي گروه خود مسؤوليت بپذيرند. اين فراگرد اجتماعي است كه به ياري آن مردم به مرحله خود _ درگير در سازمان مي رسند و خواهان كاميابي سازمان خود مي باشند. در حالي كه افراد براي كوشش هاي گروهي به پذيرش مسؤوليت رو مي آورند و در مي يابند كه آن چه را خود مي خواهند انجام مي دهند يعني آنكه كاري را به پايان مي رسانند كه خود را براي آن مسؤول مي شمارند. مشاركت عامه مردم در پيشرفت كشور اين كار اساساً يك راه ايجاد تحرك در مردم يك كشور است به نحوي كه تا حد امكان آنان را در كوشش در راستاي پيشرفت سهيم نمود. مشاركت دادن افراد در منافع در جهت وفق دادن و تطبيق بيشتر مردم با سازمان ها است . سهيم ساختن مردم در امور اجتماعي ، اقتصادي، فرهنگي، سياسي و ... در واقع كمك به وفاق اجتماعي و تطبيق مردم و دلبستگي به نظام و كشور است . اهداف معنوي ( اخلاقي) مشاركت در بافت معنوي يا اخلاقي ، منظور از لوح مسأله مشاركت در تصميم گيري آن است كه پيشرفت فردي و كوشش فرد بر طبق مفهومي از حقوق بشر و شأن و مقامي كه براي آن قائل شده است رواج داده شود. در

اعلاميه 1948 حقوق بشر آمده است : تمام افراد بشر آزاد به دنيا آمده اند و از لحاظ شأن و مقام و حقوق خود با هم مساويند. افراد بشر از موهيت عقل و وجدان برخوردارند و شايسته است كه نسبت به همديگر با روح برادري برخورد نمايند ( ماده 1 ) هر كس به عنوان عضوي از جامعه مستحق كسب حقوق اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي كه لازمه شأن و مقام و رشد شخصيت آدمي است، مي باشد . اهداف سياسي، اجتماعي مشاركت و نقش آن در وفاق اجتماعي در زمان انتخابات شركت كنندگان در برنامه هاي راديو و تلويزيون بر اهميت رأي هر شهروند در اداره امور عمومي تأكيد مي ورزند، اما بايد خاطرنشان ساخت كه دموكراسي سياسي با غيبت دموكراسي اقتصادي ناسازگار است .يك شهروند را نمي توان فردي با رشد كافي براي دموكراسي سياسي قلمداد كرد و در عين حال حقوق دموكراتيك وي را در زندگي اقتصادي او انكار كرد. اهداف اقتصادي مشاركت مردم از طريق مشاركت در تصميمات، بهتر مي توانند از دانش، تجربه، فراست و بصيرت آنهايي كه كار را عرضه مي كنند، با توجه به بهبود روش ها در جهت بهبود و گسترش روابط كار در سازمان ها و جامعه مفيد فايده باشند، زيرا: 1-امكان كمك به كار و استفاده بهتر از منابع را فراهم مي آورد. 2-نظرات و انديشه هاي مختلف مورد بحث و نقد قرار مي گيرد. 3-مردم تصميماتي را كه خود در اتخاذ آن شركت داشته باشند بهتر مي پذيرند. 4-مردم در اتخاذ تصميماتي كه در وضعيت آنها تأثير مثبت مي گذارد، مشاركت بيشتري خواهند كرد. 5-مشاركت مردم در امور

عامل تحركت در كارايي مديريت خواهد شد . در چه موقعي مشاركت به وفاق اجتماعي مي انجامد؟ اين كه چه وقت مشاركت بايد ترغيب شود و اين كه اثر همكاري و سازگاري آن كدامند، يافته هاي زير يادآوري مي شوند: 1-در موارد بسياري، مجريان و مديران اغلب از مفهوم مشاركت اكراه دارند و بر اين باورند كه ناموجه است. مثلاً بررسي اخيري از مديران اجرايي بازرگاني نشان داد كه اغلب آنان ( 79 درصد ) احساس مي كنند كه اعضاي مديريت سطح بالا بهتر از هر كس ديگر مسايل را مي دانند و حق دارند آن گونه كه صلاح مي بينند به اتخاذ تصميمات سازماني بپردازند. 2-مطالب قابل توجهي در اختيار است كه نشان مي دهد زيردستان از مشاركتن در فرآيند تصميم گيري لذت مي برند. مردم مايلند در تصميماتي كه از نظر آنان حائز اهيت است سهمي داشته باشند و اين مشاركت اغلب تعهد نسبت به تصميم گروهي و پذيرش آنان را افزايش مي دهد. بدين سان، انگيزش و خشنودي مي توانند به گونه اي مثبت تحت تأثير قرار گيرند. 3-تأثيرمثبت مشاركت حدودي دارد. تصميمات بايد از ديدگاه مشاركت كنندگان مهم و مربوط تلقي شوند. مساعدت هاي آنان بايد به راستي مورد توجه قرار بگيرد، تصميمات بايد در زمينه هايي باشند كه مشاركت كنندگان در آن تبحر دارند. اغلب مردم نمي خواهند در هر تصميمي شركت داشته باشند، به ويژه در تصميماتي كه برايشان اهميتي ندارند يا در مورد آنها چيزي نمي دانند، ليكن اگر مساعدتي به عمل بياورند مي خواهند مساعدت آنان جدي گرفته شود. تصميم گيري و وفاق اجتماعي الگوهاي تازه تر تصميم گيري بر

محيط تصميم گيري متمركز شده اند و تقريباً همه نظريه هاي مربوط به اين موضوع حاكي از آنند كه هنگامي كه گروه با موفقيتي نامطمئن يا پيش بيني ناپذير ومتحول مواجه است، بايد ساختار گروهي بسيار انعطاف پذيري به كار ببرد؛ بايد هر گونه تلاش به عمل آيد تا با استفاده از انواع مختلف افراد، كاوش كامل در همه انديشه ها، مشاركت تام و تمام اعضا و ترغيب جوي آرام بخش و سبك مديريت غيرآمرانه، بر خلاقيت افزوده شود. ساز و كارهاي دست يابي به مشاركت 1-دخالت دادن در فرآيند تصميم گيري لازم است به مردم فرصت مشاركت در تنظيم اهداف و راهبردهاي مناسب براي بهبود مداوم داده شود. 2-مجهز كردن مردم به دانش ها ومهارت هاي مورد نياز . از آنجايي كه منابع انساني بزرگترين سرمايه براي هر سازماني باشد، لازم است در زمينه آموزش سرمايه گذاري شود. اعطاي قدرت و اختيار به كاركناني كه دانش و تحصص لازم براي حل مسايل و انجام تصميم گيري هاي لازم را ندارند، هدايت كردن آنها به سوي انجام اشتباهات است . 3-به وجود آوردن اهداف فردي و سازماني كاركنان معمولاً از اهدافي حمايت مي كنند كه قادر به درك آن باشند، به منظور مشاركت داشتن كاركنان لازماست اهداف كوتاه مدت و بلند مدت سازمان به صورت ساده و قابل فهم تبيين شود. اهميت مشاركت در فرآيند نوسازي جامعه دانيل لرنر در مطالعه اي كه در سال 1952 در مورد شش كشور خاور ميانه از جمله ايران انجام داد، بين شهرنشيني سواد، ميزان مشاركت و دسترسي به رسانه ها ارتباط نزديكي يافت . سه متغير ميزان شهرنشيني ،

سواد و دسترسي به رسانه ها مشكل است با وجود اين، اهميت آن در جريان نوسازي جامعه اساسي است . به عقيده لرنر جامعه جديد مشاركتي است . فراگرد نوسازي حركت از جامعه سنتي به طرف جامعه مشاركت جو مي باشد. مصاديق مختلف مشاركت الف – مشاركت در زمينه سياسي به صورت شركت در انتخابات . ب – مشاركت در زمينه اقتصادي به صورت فعايت در بازار و افزايش درآمد ج – مشاركت در زمينه اجتماعي به صورت استفاده از رسانه ها . د – مشاركت در زمينه رواني به صورت همدلي و تحرك رواني جلوه مي كند. عناصر ( اركان ) اساسي مشاركت بر طبق گزارش تحقيق مؤسسه تحقيقات اجتماعي سازمان ملل ، مشاركت در بردارنده سه عنصر اصلي است: 1-سهيم شدن در قدرت 2-كوشش هاي سنجيده گروه هاي اجتماعي براي در دست گرفتن سرنوشت و بهبود اوضاع زندگي 3-ايجاد فرصت هايي براي گروه هاي فرودست عناصر تقويت كننده مشاركت (وفاق اجتماعي ) يكي از عوامل مهمي كه با مشاركت همبستگي زيادي دارد، نظام آموزشي و امر تعليم و تربيت مي باشد؛ زيرا اين نهاد داراي كاركردهايي همچون ايجاد و افزايش حس وظيفه شهروندي ، شيفتگي ،علاقه و مسؤوليت سياسي مي باشد و نيز باعث افزايش ويژگي هاي شخصيتي مثل اعتماد به نفس ، احساس برتري ، نظم و تشكل فكري مي گردد. موانع مشاركت مشاركت به عنوان فرآيند قدرت گرفتن نوعي گذر از حكومت هاي سنتي است . لذا هم با دشواري هايي روبرود است و هم تصور اين كه دولت ها و سازمان هاي تثبيت شده محلي، بخشي از قدرت و اختياراتشان را

به ديگران واگذار كنند، كمي مشكل به نظر مي رسد . مشاركت به عنوان روند كسب قدرت ناگزير ساختارهاي بوروكراتيك موجود را به مبارزه مي طلبد، بنابراين طبيعي است اگر اين ساختارها به يكي از اصلي ترين موانع بر سر راه مشاركت ( سياسي ) تبديل شوند. در كشورهاي جهان سوم، دو مانع بزرك در سر راه مشاركت مردم با حكومت ها وجود دارد: نخست شكاف بسيار عميقي كه ميان نخبگان و توده مردم وجود دارد به نحوي كه در پاره اي از اين جوامع بيش از 90 درصد از جمعيت به كلي فاقد هرگونه آگاهي و حتي تصوري از شيوه زندگي 1 تا 2 درصد هموطنان خود است . اين امر ناشي از ساخت اين جوامع است . دوم، وابستگي سياسي و اقتصادي اين جوامع به جهان استعمارگر است كه منشأ اين اعتقاد عمومي است كه تصميم هاي اساسي در خارج گرفته مي شود وآنچه به صورت فراگرد مشورت تجلي مي كند در واقع چيزي جز فراگرد تصميم گيري نيست . در اين جوامع قسمت عمده اي از جمعيت به لحاظ شرايط فرهنگي و اجتماعي خاص خويش كه فاقد پژوهش و آگاه اند؛ قادر به مشاركت فعال در ساختمان جامعه نيستند؛ هدف ها برايشان دور و وسايل رسيدن به آن چنان غيرملموس است كه هيچ انگيزه اي ميل به مشاركت را در آنها ايجاد نمي كند. آگاه ساختن مردم بر اساس مشاركت آنها در يك كار دسته جمعي ، آگاه نمودن براي ايجاد انگيزه ، آگاه نمودن براي درك عمل، آگاه نمودن به منظور احترام و اعتنا به شخصيت افراد و ايجاد مسؤوليت در آنها است .

نتيجه گيري تجربيات كشورهاي مختلف نشان مي دهد كشورهايي كه در زمينه تأمين مشاركت مردم موفق بوده اند، عمدتاً موفقيت خود را مديون ايجاد نوعي ارگان محلي ( دولت محلي ) با اقتدار بالنسبه زياد مي دانند. اين ارگان هاي محلي، از نظر سازماندهي و سلسله مراتب تا بالاترين سطوح و به شكل زنجيره اي پيوسته ادامه داشته و وظايف و تكاليف هر يك از سطوح به دقت تعيين شده است . به عبارت ديگر كل از بالا تا پايين ارتباطي ارگانيك با يكديگر داشته و از ساختي مرتبط برخوردار مي باشند. تدوين منطقي در جهت تأمين و جلب مشاركت مردم در محيط اجتماعي _ اقتصادي بوروكراتيك و ضرورتي است آشكار. براي تأمين مردم مجموعه سيستم و نظام حاكم بايد مشاركت پذير باشد ، در غير اين صورت آفات سيستم و نظام حاكم بايد مشاركت پذير باشد، در غير اين صورت آفات سيستم ضد مشاركت، به تدريج زمينه هاي تحقق امر مشاركت را نيز از ميان بر خواهد داشت . عمده ترين عامل تأمين مشاركت، آگاهي و علاقه مردم و حاكميت فرهنگ تعليم و همياري در جامعه است . تا زماني كه نتوان مردم را به اين باور و يقين كشاند كه با مشاركت، تعاون و همياري،مي توان به جامعه اي مرفه تر و سعادتمند دست يافت و تا زماني كه نتوان فرهنگ خود محوري و خودپسندي را در جامعه از ميان برداشت، تأمين مشاركت مردم امكان پذير نخواهد بود. منابع 1-هربرت ماركوزه، آزادي و قدرت قانون، عزت الله فولادوند، تهران: خوارزمي 2-نيك گهر، عبدالحسين ( 1353) ، مشاركت مفاهيم و شناخت انواع ، مجله دانشكده

شماره 5 3-هانتينگتون ، ساموئل، موج سوم دموكراسي، احمد شهسا، تهران: روزنه. 4-پيتر اولكي و ديويد مارسون، رهيافت هاي مشاركت در توسعه روستايي، منصور محمد نژاد 5-كيت ديويس ، جان، نيوارستورم ( 1370) رفتار انساني در كار، محمدعلي طوسي، مركز آموزش مديريت دولتي. 6-فرزام (1362)، مشاركت كارگران در تصميم گيريهاي داخلي كارگاه، مؤسسه كار و تأمين اجتماعي 7----- 8-ترنس آرميچل ( 1373) مردم در سازمان ها ، حسين شكركن، تهران: انتشارات رشد. 9-محسني تبريزي، علي رضا، بررسي مجامع مشورتي ائمه جماعات و معتمدين محل در مناطق شهر تهران . 10- مؤسسه تحقيقاتي توسعه اجتماعي سازمان ملل 1982 11- انصاري، محمد اسماعيل ( 1375)، بازشناسي و پيش نيازهاي مديريت مشاركتي و نظام اداري. فصل نامه علمي كاربردي، مركز آموزش مديريت دولتي شماره 33 و 34 12- ميرسپاسي ، ناصر (1353) نظام مشاركتي ، مجله كنترولر، شماره 53 http://www.iranpress.ir/farhang/Template1/News.aspx?NID=176

مي دهند.مديريت ذره بيني:   مديريت ذره بيني را توجه شديد به جزئيات و مسائل ريز و كنترل دقيق افراد تعريف مي كنند. ميكرو مديران، مديراني هستند كه به كاركنان خود بسيار نزديكند. آنها دائما بر كار افراد خود نظارت كرده و يكريز خواه، مثبت يا منفي در رابطه با عملكرد كاركنان اظهار نظر مي كنند. مديريت ذره بيني در واقع يك وسواس ناخواسته و يك اختلال رفتاري درست شبيه ساير اختلالات رفتاري اعتياد آور است. وسواس مديران ريز بين، شامل حال همه كاركنان چه كاركنان توانمند و چه كاركنان با عملكرد نا مناسب مي شود در حيطه كاري مديران ميكرو، هيچ كاري تفويض نمي شود ، نظرات كاركنان ناديده گرفته مي شود و صداي آنها شنيده نمي شود. احساس عدم اطمينان و شك و ترديد مدير نسبت به ديگران، كنترل شديد پرسنل را باعث مي شود و همين امر موجب تكرار دوباره كارها، اتلاف وقت و انرژي و تحميل هزينه هاي اضافي بر سازمان مي شود. برخي از مديران ميكرو، معتقدند براي انجام درست كارها بايد شخصاً اقدام كنند. آنها خود را بهترين تصميم گيرندگان مي دانند، تمام كارها و وظايف را در دست مي گيرند و اجازه نمي دهند كه تصميم گيري به زير دستان توانا تفويض شود. اينگونه افراد اصطلاحاً خود را " همه فن حريف" مي پندارند. برخي ديگر از مديران ذره بين نيز كساني هستند كه كاركنان را ابزار تحقق اهداف مي دانند. تا زماني كه كاركنان انتظارات آنها را برآورده سازند، اين مديران مشكلي ندارند اما چنانچه كاري اشتباه انجام گيرد، آنها مستبد و زورگو مي شود و رفتار هاي وسواس گونه خود را نشان مي دهند.

نشانه هاي مديران ذره بين:از طريق برخي نشانه ها ميتوان مديران ذره بين را تشخيص داد. عمده اين نشانه ها به شرح زير است:* زمان زيادي را صرف مي كنند تا به كاركنان آموزش دهند دقيقاً چه كاري بايد انجام شود.* زماني زيادي را صرف بازبيني پروژه ها و كارهاي انجام شده مي كنند.* از اينكه فردي بدون مشورت با آنها تصميمي بگيرد يا كاري انجام دهد عصباني مي شوند.*به جاي تاكيد بر سياستها و خط مشي ها، زمان زيادي را صرف جزئيات و مسائل كوچك مي كنند.* ترجيح مي دهند به جاي تفويض اختيار، خود مستقيماًكاركنان را هدايت كنند.* بر گزارش كاري بيش از اندازه تاكيد مي كنند.* كاركناني را كه شبيه خودشان هستند ارتقا مي دهند.اگر مديري حداقل يكي از نشانه هاي  بالا را داشته باشد، احتمالاً به سندرم ميكرو مديريت مبتلا است. دلايل روي آوردن به مديريت ذره بيني :دلايل بسياري وجود دارد كه باعث مي شود افراد، مديريت ذره بيني را انتخاب كنند. مهمترين اين دلايل عبارتند از:1- نقشها و مسئوليتهاي افراد نامشخص است. زماني كه يك مدير دامنه اختيارات و مسئوليتهايش نا مشخص است، خودش تشخيص مي دهد كه بهترين كار و شيوه چيست؟بنابراين به كنترل بيشتر و دقيق تر روي مي آورد. همچنين ابهام در سياستها و خط مشي هاي تعيين نقش و وظايف كاركنان به مدير جرات مي دهد، در حوزه مسئوليت آنها وارد شده و بيش از اندازه امر و نهي كند.2- مديريت ذره بيني پاسخي به بحران است. در زمان بحران، بسياري از مديران ترجيح مي دهند كه كنترل شديدتري بر اوضاع سازمان داشته باشند. در نتيجه طبيعي است

كه دقت نظر و حساسيت آنها بيشتر مي شود .3- اكثريت مديران ذره بيني مي ترسند: ترس از شكست، ترس روي دادن حوادث ناگوار، ترس از انجام اشتباهات، ترس از بروز بحران، ترس از بي نظمي و اغتشاش، ترس از دست دادن موقعيت كاري واختيارات و ... هر چند ترس يك رفتار غريزي است اما كنترل شديدتر و بازبيني مجدد كارها، راهي براي غلبه بر آن تلقي مي شود.يكي از نگرانيهاي اساسي مديران ترس از عدم وجود اطلاعات به موقع و بهنگام است. بنابراين كاركنان بايد نيازهاي اطلاعاتي مديران را شناسايي و قبل از درخواست آنها، اطلاعات مهم و ضروري مورد نياز را در اختيارشان قرار دهند.راه هاي كاهش ترس در مديران ذره بين:در بسياري از مواقع ترس مديران ذره بين با عصبانيت و خشم آنها بروز مي كند كه خود نتايج مخربي را به دنبال خواهد داشت. براي كاهش ترس، به مديران ميكرو توصيه مي شود:1- دلايل ترس را شناسايي، پيگيري و ترس خود را كاملا بيان كنند.2- دستور العملهايي براي كنترل و كاهش دلايل ترس ارائه نمايند. 3- فردي را مسئول پيگيري سياست ها و دستورالعملها كرده و از كاركنان خود بخواهند برنامه هايي كوتاه مدت براي بهبود اوضاع ارائه كنند.4- معيارها و شاخصهايي را براي كنترل و ارزيابي كارهاي انجام شده مشخص كرده و در كنار كاركنان پيگير بهبود شرايط باشند. نتايج مديريت ذره بيني:مديريت ذره بيني ريشه در عدم اعتماد به ديگران داشته ومخرب كارتيمي و مانع رشد و پيشرفت و در برخي مواقع منجر به شكست سازمان مي شود. در زير به برخي اثرات و نتايج چنين شيوه اي اشاره مي شود:* ارتباطات

ضعيف: رفتار وسواس گونه چنين مديراني، مانع ارتباطات اصولي و صحيح بين مدير و كارمند مي شود.* گوشه گيري و كاهش روحيه كار تيمي: مديران ذره بين، كاركنان را گوشه گير و منزوي مي كنند. وبدين ترتيب روحيه همكاري و كار تيمي بين افراد از بين مي رود.* كار شكني كاركنان: افراد تا حدي توانايي تحمل امر و نهي و اظهار نظر بي مورد را دارند. در بسياري از مواقع كاركنان به دنبال راه حلي براي تخليه احساسات منفي خود مي گردند و كار شكني از جمله اين روشهاست.* پنهان كاري: ترس از توبيخ و شماتت باعث مي شود كاركنان برخي مسائل را از ديد چنين مديراني پنهان كنند.* كاهش انگيزه و بهره وري: مديريت ذره بيني باعث مي شود كه كاركنان انگيزه خود را از دست داده و بهره وري آنها كاهش مي يابد.* افزايش تنش و استرس و حوادث ناشي از كار: مديريت ذره بيني باعث مي شود كاركنان دائم نگران و دلواپس بروز اشتباه باشند. همين مساله موجب مي شود به طور كامل بر شيوه انجام كار تمركز نكنند و احتمال خطا و اشتباهشان بيشتر شود. *افزايش جابجايي كاركنان و كاهش رشد سازماني: توجه به جزئيات اگر چه بسيار خوب است اما افراط بيش از اندازه سبب ناراحتي كاركنان و تمايل آنها براي جابجايي شغلي مي شود.* اتلاف وقت و منابع سازماني: تكرار مجدد يا اصرار مدير بر انجام كارها توسط شخص وي منجر به اتلاف وقت و منابع و صرف هزينه هاي بالا مي شود.راه حل مقابله با مديران ذره بين:     نسخه واحد و راه حل از پيش تعيين شده اي براي مقابله با

مديران ميكرو وجود ندارد. براي كاهش كنترل چنين افرادي بايد اعتماد آنها را جلب كرد، ترسشان را از بين برد و روحيه كار تيمي را تقويت نمود. علاوه بر اين هدف گذاري صحيح و مشخص كردن حيطه وظايف و مسئوليتهاي افراد و جلوگيري از ابهام نقش نيز موثر است. البته توجه به جزئيات و ريزبيني مدير- تا اندازه معقول- نشان از توجه و علاقه مندي وي به كار و كاركنانش دارد.    بنابر اين نبايد به اشتباه تصور كرد انتقاد از مديريت ميكرو، دليلي بر تاكيد مديريت ماكرو است. اين دو شيوه در دو طرف يك طيف قرار مي گيرند و در حالت افراطي و شديد هر دو مخرب هستند.مديريت خردمندانه هرگز ارزش، اعتبار ، غرور و عزت نفس كاركنان را ناديده نمي گيرد و بابرقراري ارتباط صحيح با كاركنان و زير دستان همواره با هدايت آنها، به توانمند سازي و بالندگي افراد نيز مي انديشد.براي برخورد موثر با مديران ميكرو توصيه مي شود:* اموري را كه براي وي مهم هستند مشخص سازيد سپس با او كار كنيد- نه عليه او.* منتظر نمانيد كه چيزي از شما بخواهد. نياز و خواسته هاي او را تشخيص و قبل از تقاضاي وي در اختيارش قرار دهيد. جلوتر از زمان باشيد.* هنر ارتباطات را ياد بگيريد. هيچ فردي به اندازه مدير ذره بيني از رخوت و تنبلي نمي ترسد. به او نشان دهيد كه كارها و پروژه ها برايتان اهميت دارد و ارتباطات صحيح توام با آگاهي، اطمينان و به موقع بودن به شما كمك خواهد كرد.* انتظارات و خواسته هاي خود را به طور شفاف با او در ميان

بگذاريد.* با قوانين و مقررات سازماني آشنا باشيد و آنها را به كار گيريد. مديران ريز بين از اجراي دقيق مقررات و دستورالعمل ها لذت مي برند. * از نحوه برخورد مدير با ديگران تجربه كسب كنيد. تجربيات تلخ ساير كاركنان را تكرار نكنيد.{beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} Micro-management: Necessary Evil Or Just Plain Evil?Extreme cases represent dangerous management pathology. The latter is characterised by an obsessive style of management and is closely related to workplace bullies, narcissists and other management pathologies. Micromanagers like many addicts are the last person to recognize that their addiction is in controlling others.Micromanagement may arise from internal sources, such as concern for details, incompetence or insecurity. While the main drivers are internal and are related to the personality of the manager it also can be partially attributed to external pressures such as organizational culture, severe time pressure, increased performance pressure, instability of manager position, etc.It can also be seen as a tactic used by managers to eliminate unwanted employees, either by creating standards employees cannot meet leading to termination, or by creating a stressful workplace causing the employee to leave.Regardless of the motivation the effect can create resentment and damage trust. Severe forms of micromanagement usually completely eliminate trust and can provoke anti-social behavior.Micromanagement can also be distinguished from the tendency of the manager to perform duties assigned to the subordinate. Benign forms arise when the manager can perform a worker's job with more efficiency. In severe forms, the manager

does not have the required competencies of efficiency but still try to dictate the subordinate not only what to do but how to do a particular task. It is also connected with requests for unnecessary and too detailed reports ("reportomania"). Typical examples include but are not limited to the area of performance feedback. A micromanager tends to require constant and detailed feedback and tends to be excessively focused on procedural trivia rather than on overall performance, quality and results.Micromanagers are usually irritated when a subordinate makes decisions without consulting them, even if the decisions are totally within the subordinate's level of authority.Edit by:Mahdi Yarahmadi{endslide}

خرد ده مرحله داشته باشد نه مرحله ي آن سكوت است. خيلي از مواقع مديران با سكوت به موقع زمينه هاي موفقيت را فراهم مي سازند.

SILENCE

5 6

سپاسگزاري

تشكر و سپاسگزاري به موقع از كارمندان و مرئوسين ضمن افزايش انگيزش آن ها زمينه هاي تعالي سازمان را فراهم مي سازد.

THANKSGIVING

6 7

سخت كوشي

كوشش و تلاش و پيگيري هاي مجدانه ضامنِ انكار ناپذير دستيابي به موفقيت در زندگاني است.

WORKINH HARD