رهبري خوب را مستلزم داشتن قواعد روشني مي داند كه مبتني بر محيط و با توجه به شرايط، با مهرباني يا با قدرت اعمال مي شود، همچنين اعلام مي كند كه رهبران بايد نمونه در عمل باشند.(استار بورك، 1997، ص144)در پي اين تلاشها، ديدگاههاي جديدي در رهبري شكل گرفتند كه از جديدترين اين ديدگاهها به رهبري مي توان ديدگاه رهبري خدمتگزار و ديدگاه رهبري تحول گرا را نام برد. اين دو سبك رهبري امروزه به سرعت توجه نظريه پردازان، دانشمندان، محققان و كارگزاران مديريت را به خود جلب كرده است و مراكز و گروههاي متعددي براي تبيين و تعيين ابعاد مختلف اين نظريات شكل گرفته اند و در تلاش هستند تا مفاهيم اين نظريات را بطور گسترده اي در سازمانها بكار ببرند.رهبري خدمتگزار و تحول گرا مانند ساير مطالعات پيرامون رهبري با محدوديتهايي مواجه شده اند. نويسندگاني كه در اين مقوله قلم مي زنند، دقت لازم را براي تعريف و تبيين ابعاد اين مفاهيم انجام نداده اند. «جوزف راست» در كتاب رهبري براي قرن 21، ضمن ارائه گفته هايي در مورد مطالعات رهبري از عدم ارايه تعاريف دقيق، روشن و قابل استفاده در مقوله رهبري توسط محققان، نويسندگان و كارگزاران رهبري انتقاد مي كند.(لوب، 2004، ص1)بنابراين هدف اين مقاله بررسي مباني، تشابهات و تفاوتهاي موجود در زمينه رهبري خدمتگزار و رهبري تحول گرا و ارايه چارچوبي براي تعيين تفاوتهاي اين دو سبك رهبري است.رهبري خدمتگزاررهبري همانند زيبايي است. نمي توان آن را تعريف كرد، ولي هنگام ديدن، انسان در مي يابد كه از وجود آن آگاه است و آن را مي شناسد.وارن بنيسبراي تعريف رهبري خدمتگزار نخست

لازم است تا رهبر، رهبري، پيرو و مديريت را تعريف نمائيم.رهبر: رهبر شخصي است كه يك چشم انداز را مي بيند و اقدامات لازم را براي رسيدن به آن چشم انداز انجام مي دهد و ديگران را به عنوان شريك در تعقيب و انجام تغيير همراه مي كند. (لوب، 2004، ص5)ويژگيهاي اساسي يك رهبر را مي توان، داشتن چشم انداز، اقدام (عمل)، همراهي كردن، دانست.رهبري: رهبري فرايند تغيير هدف داري است كه از طريق آن رهبر و پيروان از طريق مقصود مشترك به هم مي پيوندند و حركت به سمت چشم انداز را آغاز مي كنند. (لوب، 2004، ص7)پيروان: افرادي كه به طور فعال و داوطلب در فرايند رهبري در پاسخ به پيشقدمي رهبر در تعيين هدف مشترك، چشم انداز و اقدام براي تغيير درگير مي شوند.مديريت: مديريت عبارتست از دستيابي به اهداف سازمان به شيوه اي موثر و كارا از طريق برنامه ريزي، سازماندهي، كارمنديابي، هدايت و كنترل منابع سازماني.تعيين تفاوت بين رهبري و مديريت بسيار مشكل است. رهبري به اقدام به سمت تغيير بر مي گردد در حالي كه مديريت اجراي فرايند در سازمان به شيوه اي خوب و حفظ اين تعادل براي كاركردن موثر است. (لوب، 2004، ص8) تفاوت مديريت و رهبري در شكل 1 نشان داده شده است.رابرت گرين ليف براي نخستين بار مفهوم رهبري خدمتگزار را در ميان تئوري پردازهاي مدرن مديريت بيان نمود. مفهوم رهبري خدمتگزار را در سال 1987 بنا نهاد. بر اساس گفته گرين ليف، رهبر بايد در ابتدا نيازهاي ديگران را مورد توجه قرار دهد. علاوه بر گرين ليف، نويسندگان ديگري رهبري خدمتگزار را تئوري معتبر

و مدرن در زمينه رهبري سازمان ذكر كرده اند. رهبري خدمتگزار برابري انسانها را ارج نهاده و در سازمان بدنبال توسعه فردي اعضاي سازمان مي گردد(راسل، 2001، ص 78)بنابراين رهبري خدمتگزار عبارتست از درك و عمل رهبر به گونه اي كه منافع ديگران را بر تمايل و علاقه شخصي خويش مرجح مي داند. (لوب، 2004، ص8)بنابراين در رهبري خدمتگزار، رهبر بايد يك مجموعه از ذهنياتي كه مبتني بر ارزش دادن به افراد و توجه به افراد است را داشته باشد. تمركز رهبر در اين سبك رهبري بر افراد و پيروان است، و رهبر بايد علائق شخصي خويش را زير پا بگذارد.در رهبري خدمتگزار محرك و انگيزه اوليه بايد مطلوبيت براي خدمت كردن باشد.( گرين ليف1997، سنگه1995، بلاك 1993، باتن 1997 و ديگران) سبك رهبري خدمتگزار، وقتي كه رهبر خود را در موقعيت خدمت كردن به پيروان و كاركنان زير دست قرار مي دهد، قابل تصوير است. خود خدمتي نبايد محرك و انگيزه براي رهبر باشد بلكه او بايد بر قله برنامه انگيزشي بالاتر يعني توجه و تمركز به نياز ديگران صعود كند.(راسل و استون، 2002، ص145) ناير(1994) بيان مي كند كه تا زماني كه قدرت، تفكر غالب بر ما در رهبري باشد ما نمي توانيم به سطح بالاتري از استاندارد در رهبري حركت كنيم. ما بايد خدمت را در هسته و مركز قرار دهيم. اگرچه قدرت همراه با رهبري مي آيد ولي تنها استفاده مشروع دارد و آن خدمتگزاري است. (راسل و استون، 2002، ص145)ويژگي هاي رهبري خدمتگزاررهبري خدمتگزار، داراي استنباطها و ويژگيهايي است كه غالب نظريه پردازان بر آنها اتفاق نظر دارند. مفهوم رهبري

خدمتگزار با اين ويژگيها در اذهان شكل مي گيرد.لاري اسپيرز (1998) مدير بنياد رهبري خدمتگزارگرين ليف بر اساس نوشته هاي گرين ليف 10 ويژگي زير را براي رهبري خدمتگزار ذكر مي كند: شنود موثر، همدلي، بهبود بخشي، آگاهي، اقناع، مفهوم سازي، دور انديشي و آينده نگري، نظارت، تعهد به رشد و پيشرفت ديگران، شكل دهي.نويسندگان ديگري بر اساس نوشته هاي گرين ليف ويژگي هاي ديگري را براي رهبري خدمتگزار تعريف كرده اند. اين ويژگيها عبارتند از: چشم انداز، راستگويي، درستكاري، اعتماد، خدمت، الگوسازي، پيشگام بودن، قدرداني از ديگران، توانمند سازي ديگران.در ادبيات رهبري خدمتگزار اين 9 ويژگي به عنوان صفتهاي عملي رهبر خدمتگزار عنوان شده است. اين صفتهاي لازم، مشخصات و ويژگي هاي عملياتي هستند كه متعلق به رهبر بوده و از رفتار رهبر در محيط كار قابل مشاهده است. اين ويژگي ها مشخصه هاي اثربخشي يك رهبر خدمتگزار است كه ديگران را مورد تاثير قرار مي دهد.علاوه بر ويژگي هاي لازم رهبران خدمتگزار، در ادبيات رهبري خدمتگزار خصوصيات ديگري را براي رهبر خدمتگزار به عنوان ويژگيهاي مكمل ذكر شده است. اين ويژگي ها شامل: ارتباطات، اعتبار، شايستگي، نظارت، مشخص بودن، تاثيرگذاري، شنود موثر، اقناع، تشويق ديگران، تعليم، تفويض اختيار.ويژگيهاي مكمل در ذات خود ويژگيهاي ثانويه نيستند بلكه كامل كننده و گاهي موارد پيش نياز براي اثربخشي رهبري خدمتگزار هستند.رهبري تحول گرااين اصطلاح براي اولين بار توسط دانتون(1973) بكار رفت. اگر چه اين اصطلاح تا زماني كه كلاسيك ها به وسيله برنز آن را بكار نبردند، مشهور نشد.(اوشاگبمي، 2004،ص19) باس و آوليو (Bass Avolio) مفهوم و ايده برنز(Burns) در مورد رهبري را توسعه دادند

و يك مفهوم رهبري تحول گرا را ايجاد نمودند. باس و آوليو معتقدند كه رهبري تحول گرا زماني شكل مي گيرد كه رهبر علائق كاركنانش را ارتقا و توسعه بخشد، آگاهي و پذيرش براي ماموريت و مقصد گروه را ايجاد كند و كاركنان را به ديدن فراسوي منافع خويش براي منافع گروه برانگيزاند (استون و ديگران، 2003، ص2) رهبري تحول گرا فرآيند نفوذ آگاهانه در افراد يا گروهها براي ايجاد تغيير و تحول نا پيوسته در وضع موجود و كاركردهاي سازمان به عنوان يك كل است.رهبري تحول آفرين از طريق گفتار و كردارش كل جامعه را دچار تحول مي كند و نفوذ فراواني در ميان پيروانشان دارد. اين نوع رهبري زماني تحقق مي يابد كه رهبران علايق كاركنانشان به كار را افزايش دهند، آنان را از هدفها و ماموريتها آگاه سازند و پيروانشان را تشويق كنند كه فراتر از منافع فردي بيانديشند.ويژگيهاي رهبري تحول گراآوليو و ديگران 4 رفتار اصلي كه رهبري تحول گرا را تشكيل مي دهند به شرح زير بيان مي دارند:نفوذ مطلوب يا كاريزما، انگيزش الهامي تحريك هوشي، ملاحظات شخصي (اوشاگبمي 2004، ص 19) سرافرازي، فرهمندي، احترام و وفاداري بي چون و چراي پيروان از رهبري است كه حس آرماني را انتقال مي دهد. نفوذ مطلوب باعث مي شود كه رهبران به عنوان مدل هايي از نقش و الگوي رفتار براي پيروان باشند.انگيزش الهامي: برانگيختن و بالا بردن انگيزش در پيروان كه با توسل به احساسات آنها صورت مي پذيرد. تاكيد انگيزش الهام بخش بر احساسات و انگيزه هاي دروني است نه بر تبادلات روزانه بين رهبر و پيروان.تحريك هوشي: برانگيختن

پيروان بوسيله رهبري به منظور كشف راه حلهاي جديد و تفكر مجدد در مورد حل مشكلات سازماني توسط پيروان است. در واقع رفتار رهبر، چالشي را براي پيروان ايجاد مي كند كه دوباره در مورد كاري كه انجام مي دهند، كوشش و تلاش و در مورد چيزي كه مي تواند انجام يابد دوباره تفكر كنند.ملاحظات شخصي: توجه به تفاوتهاي فردي پيروان و ارتباط با تك تك آنها و تحريك آنها از طريق واگذاري مسئوليتها براي يادگيري و تجربه آنها است. افراد به وسيله رهبران حمايت مي شوند و رهبران در رابطه با توجه به احساسات و نيازهاي شخصي آنها نگران هستند.بطور خلاصه، رهبري تحول گرا بر پيروان خود اثر بسيار قوي مي گذارد. رهبر تحول گرا چشم اندازي را به شيوه اي جذاب و روشن شكل مي دهد و چگونگي رسيدن به آن چشم انداز را بيان مي كند. و با اعتماد به نفس و با خوش بيني عمل مي كند و اين اطمينان را به زيردستان انتقال مي دهد، ارزشها را با اقدامات نمادين تاكيد مي كند، با الگو بودن هدايت مي كند، و كاركنان را براي رسيدن به چشم انداز توانمند مي سازد. (استون و ديگران، 2004، ص352)مقايسه رهبري خدمتگزار و رهبري تحول گرارهبري خدمتگزار و تحول گرا كيفيات و ويژگيهاي تقريبا يكسان و مشابهي دارند. با مطالعه در اين دو سبك رهبري مشخص مي شود كه هر دو اين سبك هاي رهبري ريشه در مفهوم رهبري كاريزماتيك دارند. اين مفهوم كه نخستين بار توسط وبر مطرح شد بر صفات و ويژگي هاي خاص رهبر كه ناشي از شخصيت كاريزماي او است تاكيد دارد. با مقايسه اين دو

سبك رهبري مشخص مي شود كه هر دو بر تشويق افراد، ارزش گذاردن به افراد، شنود موثر، مربي و معلم بودن و توانمندسازي ديگران تاكيد دارند. در واقع بر اساس تئوريهاي مذكور، بيشترين شباهت را مي توان در توجه فردي و تاكيد بر توانمند سازي ديگران مشخص نمود. هر دو سبك بر چشم انداز داشتن، شنود موثر، توانمند سازي ديگران، ارتباط برقرار كردن، مدلسازي، اقناع و صداقت تاكيد دارند.رهبري تحول گرا و رهبري خدمتگزار دو تئوري متضاد و در مقابل هم نيستند. بلكه آنها ايدئولوژي هاي مكمل هستند. زيرا هر دو آنها شكلهاي عالي رهبري را معرفي مي كنند. (استون و ديگران، 2004، ص359)اما اين دو مفهوم تفاوتهايي نيز دارند، در حالي كه هر دو رهبري خدمتگزار و رهبري تحول گرا بر تاثير گذاشتن و نفوذ تاكيد مي كنند، رهبري خدمتگزار به شيوه اي غير سنتي يعني قرار گرفتن در مقام خدمتگزاري به اين تاثير دست مي يابد. رهبري خدمتگزار تاكيد بيشتري بر خدمت كردن به پيروان دارد و همچنين آزادي بيشتر و اعتماد بيشتري به زيردستان نشان داده مي شود.رهبري تحول گرا بيشتر بر اهداف سازماني تاكيد دارد در حالي كه رهبري خدمتگزار بر افراد كه پيروان او هستند تاكيد و تمركز دارد. (استون و ديگران، 2004، ص359)در مدل رهبري خدمتگزار، انگيزه رهبر براي رهبري از احساس برابري رهبر با زيردستان ناشي مي شود. به عبارت ديگر سيستم اعتقادي رهبر، او را مجبور مي كند كه خود را همتراز و برابر با كساني كه هدايت مي كند، بداند. يعني تمام اعضاء سازمان از حقوق، اطلاعات و چشم انداز برابر و مشابه برخوردار بوده و نقش رهبر تسهيل

در شكل گيري گروه در سازمان است.(كازمونكو،2004، ص86)رهبران خدمتگزار و رهبران تحولگرا در وظايف و فعاليتهاي كليدي خود نيز مطابق شكل 2 تفاوتهايي دارند.رهبري خدمتگزار همانند رهبري تحولگرا با استفاده از مكانيزمهاي سازماني مانند پاداش، ارتباطات، سياستهاي سازماني و شيوه ها و روشها باعث ايجاد فرهنگ مولد رواني با ويژگي هاي معنوي بودن، شخصي، مولد، منفعل و تمايل به حفظ وضع موجود مي شود كه اين فرهنگ موجب مي شود كه رهبري خدمتگزار در محيطهاي ثابت موفق تر عمل كند و در محيطهاي پويا به شكل ناموفق تر از رهبري تحولگرا عمل كند و اين سبك رهبر ي را براي دوره ثبات و آرامش در سازمان مناسب كند. در مقابل رهبري تحولگرا با استفاده از مكانيزم هاي سازماني مانند پاداش، ارتباطات، سياستهاي سازماني و شيوه ها و روشها باعث ايجاد فرهنگ توانمند سازي پويا با ويژگي هاي فعال، قوي، پويا و نوآور مي شود. اين فرهنگ سبب مي شود كه رهبري تحولگرا در محيطهاي پويا موفق تر عمل كند و در محيطهاي ثابت به شكل ناموفق تر از رهبري خدمتگزار عمل كند و اين سبك رهبر ي را براي دوره هاي بحران يا گذار از وضعيت فعلي و مخصوصا زمانهاي ايجاد تغيير مناسب كند.*تدبيرمنابع 1. Kent. Thomas W, Crotts. John C, Azziz. Abdul(2001) " Four Factors of Transformational Leadership Behavior, Leadership and Organization development Journal, Vol 22. NO5, PP 221- 2292. Laub, Jim(2004) Difining Servant Leadership: A Recommended Typology for Servant Leadership Studies, Servant Leadership Roundtable, August, pp1-123. Oshagbemi Titus(2004) Age Influence on the Leadership Styles and Behavior of Managers, Employee Relation Journal, Vol 26,

NO1, PP14-294. Russell F. Robert, A. Gregory Stone (2002) A Review of Servant Leadership Attributes: Developing a Practical Model, Leadership and Organization development Journal, Vol 23. NO 3, PP145- 1575. Russell F. Robert(2001) The Role of Values in Servant Leadership, Leadership and Organization development Journal, Vol 22. NO2, PP76-836. Smith. Brien N, Montogno. Ray V Kuzmenko. Tatiana N (2004) Transformational and Servant Leadership: Content and Contextual Comparisons, Journal of Leadership and Organizational Studies, Vol 10. NO4, PP 80 – 917. Stone A. Gregory, Russell F. Robert, Patterson Kathleen (2003) Transformational Versus Servant Leadership – A Difference in Leader Focus, Servant Leadership Roundtable, October, PP1-158. Stone A. Gregory, Russell F. Robert, Patterson Kathleen (2004) Transformational Versus Servant Leadership – A Difference in Leader Focus, Leadership and Organization development Journal, Vol 25. NO4, PP349-3619. Violina P. Rindova and Willam H. Starbuck(1997) Ancient Chinese of Control, Journal of management Inquiry, No 6, pp 144

پيرامون مفهوم سازمان را پر كرده اند. سازمان غيررسمي كه بعنوان نماد ارتباطات واقعي در سازمانها شناخته مي شود به دليل افزايش ارتباطات غيرحضوري در سازمانهاي مجازي و ساختارهاي نامرئي، در حال فروپاشي است. ما وارد دنياي پست مدرن (فرا نوين) شده ايم، جايي كه مفاهيم روبنايي همانند اشكال ساختاري - كاركردي سازمان با اين شدت در حال تغييرند و ناگفته پيداست كه چه تحول عظيمي در انتظار بنيانهاي نظري (تئوريك) آنهاست.اين نوشتار با مروري اجمالي برانديشه هاي ظهور نوگرايي و رويكرد تكامل يافته و انتقادي پس از آن تحت عنوان پست مدرنيزم يا فرانوگرايي در زمينه هاي مرتبط با مفهوم سازمان، ابتدا به معرفي و مقايسه برخي ويژگيهاي سازمانهاي نوين (مدرن) با سازمانهاي فرانوين (پست مدرن) مي پردازد و سپس به برخي از ابعاد فرايند رهبري در سازمانهاي پست مدرن بخصوص زمينه هاي مطالعاتي آن اشاره مي كند. تعاريف«مدرنيزم»با «مدرنيته» واژه اي فلسفي - اجتماعي است كه اشاره به نشانه ها، توليدات يا مدلهايي از زندگي تكنولوژيك دارد و مفاهيم صنعتي شدن و رشد و توسعه در ابعاد فني و انساني را در برمي گيرد.مدرنيته يا «نوگرايي» درست از زماني آغاز شد كه انسان خود را كشف كرد و در واقع از هنگامي كه مقوله «خرد» با ظهور در دوره «روشنگري» به عنوان برترين خصلت انسان مطرح شد. مدرنيته دوره اي از تكامل دانش بشري بود كه بر اصول عقلايي متمايز و با اتكا به وجود «يك بهترين روش» پايه گذاري شد.گذار از دوره «پيش مدرن يا سنت گرايي» به دوره جديد و نوگرايي يك شبه صورت نگرفت. ظهور مظاهر سرمايه داري و حاكميت زر پس از قرنهاي متمادي حاكميت زور وسنتهاي تقديس شدة قضا و قدرگرايانه در

مناسبات اجتماعي خرد و كلان همراه با گسترش سايه و نفوذاخلاق سرمايه داري آغاز دورة مدرن را در مغرب زمين خبر داد. اخلاق پروتستانيزم مستلزم دنيوي و «عرفي سازي مذهب» بودواين مذهب جديد، سخت كوشي و كار شديد را نه تنها يك فضليت اخلاقي بلكه يك مسئوليت گريز ناپذير مي دانست. اين بينش با باورها و عادتهاي مادي در هم آميخت و توجيه گر تعقيب هدفهاي عقلايي و بشدت اقتصادي شد.باور بنيادين به مدرنيزم، اعتقاد به استفاده دولتها از نظريات علمي و اجتماعي و مداخله در كليه مسائل اجتماعي را ايجاب مي نمود و همزمان با رشد نيازهاي اقتصادي متعدد انسانهاي اقتصادي، بوركراسي هاي عريض و طويل با ويژگيهاي باقيمانده تا به امروز از آن دوران ظهور و گسترش يافت. با گذشت زمان دگرگونيهاي مختلف در جوامع و در محيط هاي سازماني منجر به كمرنگ شدن بسياري ار ارزشهاي دنياي مدرن شد. كاهش منابع طبيعي، جنگ هاي خانمان سوز، آلودگي محيط زيست، جنگ سرد بين ابرقدرتها، توقعات جديد طرح شده در محيط هاي كاري، گرايشهاي اجتماعي جديد و بروز مسئوليت هاي اجتماعي متناسب با آن براي سازمانها و مديران و سلب شدن تدريجي اعتماد نسبت به نهاد هاي استقرار يافته اسباب تضادهاي اجتماعي را فراهم آورد. گويا عصري كه حاصل آن عقلايي ساختن سازمانهاي سياسي _ اجتماعي و صنعتي، پيشرفتهاي تكنولوژيك، گسترش آموزش همگاني در جوامع غربي بود رو به غروب مي رفت. عقلايي كردن، ديوانسالاري و تكنولوژيهاي مدرن آزادي انسان را اعتلا نداد، بلكه او را محدودتر ساخته بود.ناهمگوني با «عقلانيت ابزاري» سازمانها موجب پيدايش انسانهاي از خود بيگانه ياآدم واره هاي شادمان شد كه ناخواسته خود را با شرايط غيرقابل كنترل مسلط برخود از جمله

سازمانهاي غول پيكروفق داده بودند.ظهور انديشه هاي پسانوگرايانهپسامدرنيزم يا پسانوگرايي واژه اي است كه از ابتداي دهه 1980 ميلادي و حتي قبل از آن بر اساس آثار فيلسوفان و علماي علوم اجتماعي فرانسوي و تا حدودي انگلوساكسون مانند «دريدا» «بادريلارد»، «ليوتارد» و … توجه و علاقه زيادي را در قلمرو علوم اجتماعي به خود معطوف كرده است. پست مدرن از نظر برخي يك جنبش فرهنگي است كه ريشه در تاريخ هنر و «زيبايي شناسي» دارد. اين رويكرد در واقع بسيار نزديك به فلسفه انتقادي بخصوص ديدگاه افرادي همچون «هايدگر» و «دريدا» است و در واقع نگاه فيلسوفانه به آينده انسان خسته از دنياي صنعتي و «عصر روشنگري» است. بطور كلي دو ديدگاه رايج در مورد اين واژه قابل ذكر است. ديدگاهي كه پست مدرنيزم را يك دوره زماني (با اعتقاد به سير تاريخي) به شمار مي آورد و ديدگاه ديگر كه آن را نوعي فلسفه در نظر مي گيرد. در ديدگاه تاريخي، پسامدرنيزم يك دوره زماني است كه پس از دوران مدرنيزم با همه فراز و نشيبهاي آن ظهور نموده است.«جفري باركلو (1964)» تحولات اساسي در علم و تكنولوژي، جنبش هاي ضد امپرياليستي در جهان سوم، تغيير از فرديت به جامعه انبوه، چشم انداز نو به دنيا و اشكال جديد فرهنگ را مشخصات دوره پست مدرن مي داند.«جان ليوتارد» بر منسوخ شدن «روايات برتر» قبلي (همچون مديريت علمي در عرصه سازمان و مديريت) و ظهور جايگزينهاي متوالي براي آنها تاكيد مي كند و «بادريلارد» از «فرا واقعيت» و اينكه در دنياي پست مدرن تصور افراد از واقعيات از خود واقعيتها واقعي تر شده و شكل دهنده رفتارهاي فردي، سازماني و اجتماعي مي شوند، يادمي كند.آنچه مسلم

است واژه پسانوين يا پست مدرن نماد مجموعه يافته هايي است كه بعد از مدرنيزم يا نوگرايي مطرح شده است و در واقع مي تواند حاصل تكامل و يا نتيجه انتقادي آن باشد و سرانجام مي توان گفت در مقام ارتباطي «رويكردي» براي مواجهه با آينده است كه اين گفته با ديدگاه كساني كه آن را فلسفه نيز به شمار آورده اند تعارض چنداني ندارد.در عرصه علوم اجتماعي پسامدرنيزم قائل به انسان صاحب اراده مستقل بعنوان محور جهان نيست، (اعتقادي كه در دوره مدرنيته وجه غالب تفكر در غرب بود) بلكه گاهي با تاكيد برغرايز و اميال و ديگر عوامل انگيزش در افراد، به استبداد منطق و خرد (از نوع ابزاري) حمله مي كند. اگر چه مشكل عمده «پسانوگرايي» كه همانا ارائه نشدن تعريف روشن از آن است، همچنان پابرجاست اما به هر حال به لحاظ تجربي آنچه مورد پذيرش اكثر نظريه پردازان است، اينكه نسل ما با پشت سرگذاشتن مراحل مختلف از دوران مدرنيزم وارد عصر پست مدرن شده است. دگرگونيهاي به وقوع پيوسته در پارا دايم هاي رشته هاي علمي-1 گذار از پندار ساده و احتمالي دانستن جهان به سمت اعتقاد به پيچيده و چندگانه بودن واقعيت.-2 عبور از جهان سلسله مراتبي به جهان چند مرتبه اي يا «ديگر مراتبي».-3 گذار از پندار تجسم جهان بعنوان جهان بي روح و ماشيني به تجسم جهان به شكل تمام نما.-4 تاكيد بر نامشخص و نامعين بودن جهان به جاي اعتقاد به ثبات و پيش بيني هاي مبتني بر تصورات قبلي.-5 گذار از مرحله باور به وجود رابطه علت _ معلولي مستقيم و يك طرفه ورسيدن به مرحله وجود رابطه علت _ معلولي چرخشي و متقابل. (تاكيد

بر روابط غيرخطي)-6 پذيرش تمثيل «زايشي» به جاي استعاره «مونتاژ».-7 گذار از مرحله عينيت گرايي محض به مرحله ژرف انديشي و بعد نگري. سازمانهاي نوگرادرمقابل فرانوگراپارا دايم مدرنيته مبتني بر تعقل ابزاري و با منطق كارايي، خدمات ارزشمندي به سازمانهاي عصر نوگرايي ارائه كرد، جايي كه تاكيد اوليه برتوليد انبوه و ساخت ماشينهاي ساده بود. در واقع آنچه سبب رشد و توسعه سازمانهاي عصر مدرنيته شد، حاصل فعاليتهاي با ارزش كساني همچون دوركهيم، وبر، تايلور و ديگران بود. اما در سازمانهاي عصر فرانوگرايي، تمركز بر توانمند سازي انسان هاست. جدول شماره 1 به برخي از تفاوتهاي سازمانهاي مدرن و پست مدرن در متغيرهاي سازماني اشاره مي كند.تاكيدات سازمانهاي نوگرا-1 بوروكراسي ايده آل _ رفتار قانونمند، تصميمات متكي بر واقعيت و دانش، اختيار محدود، تقسيم قدرت براساس جايگاه سازماني به جاي پايگاه اجتماعي يا سنتها.-2 تقسيم كار _ بعنوان اصلي مهم در سازمانهاي صنعتي مبتني بر «تنوع و تفاوت» ، تخصصي كردن كارها تا جزئي ترين سطح به منظور كسب حداكثر كارايي. (نظرات دوركهايم و تايلور)-3 «يك بهترين روش انجام كار» _ حاصل مطالعات كار و زمان سنجي تايلور و با هدف كسب حداكثر كارايي. (نتيجه تفكر تحليلي)تاكيدات سازمانهاي فرانوگرا-1 تصميم گيري، مبتني بر ارزش ها، احساسات و ترجيحات افراد است و مفهوم وسيعي از بوركراسي در نظر است كه در آن رهبري غيررسمي و گروهها نقش مهمي دارند.-2 براي رسيدن به يك نتيجه خاص هموار راههاي متعددي وجود دارد. در مقابل «تفكر تحليلي» در «تفكر تركيبي» رسيدن به يك نتيجه مدنظر است نه يك روش خاص. از جمله نمونه هاي مشهود اين تفكرات در سازمانها مي توان به TQM اشاره كرد كه مبتني بر فلسفه بهبود

مستمر، ارزيابي تحليلي از كار و توسعه فرهنگ كيفيت است.تفكر تركيبي در مقابل تحليليمنطق (تفكر) تحليلي نوعي انديشيدن مبتني بر جزء جزء كردن امور براي درك بهتر كل است. بدين معنا براي درك كليت يك موضوع،علم براجزا كفايت مي كند. مطالعات دوركهايم و تايلور بخصوص مطالعات كار و زمان سنجي در واقع حاصل تفكر تحليلي است.اما درمنطق يا تفكر تركيبي درك اجزاء فقط با درك كل ميسر است و جزئي سازي فقط در راستاي هدف كل معنا پيدا مي كند. آنچه در تفكر تحليلي اهميت دارد، گرفتن نتيجه از اجزاء بوده و نتيجه كلي همواره حاصل جمع نتايج جزئي است. اما در تفكر تركيبي چگونگي و چرايي در رسيدن به نتايج نيز اهميت دارد. بعلاوه نتيجه نهايي با حاصل جمع جبري نتايج الزاماً يكي نيست.رهبري در عصر فرانويندر تئوري نوين (مدرن) تاكيد برتاثيرات رهبري و مطالعه جايگاه قانوني رهبر در بوروكراسي مد نظر است، اما در فرانوين تمركز بر چگونگي فرايند رهبري است.محورهاي مطالعه رهبري فرانويندر انديشه هاي جديد رهبر صرفاً متكي به جايگاه مشروع قانوني نيست. فرايند رهبري ديگر وابسته به مبادلات ارزشمند با ديگران بمنظور اثر گذاري برآنها نيست، بلكه تاكيد بر توانايي شخصيتي رهبر و قدرت نفوذ او در باورها، ارزشها، رفتارها و اعمال ديگران است. بنابراين مدلهاي عقلايي رهبري بايستي با مدلهاي غيرعقلايي (مبتني بر شهود، كاريزما و … ) تركيب شود. اين تفاوتها «رهبران عملگرا» را در برابر «رهبران تحول آفرين» قرار مي دهد.رهبر عملگرا : علاقه مند به حفظ جايگاه قانوني، بهبود كيفيت عملكرد از طريق مبادلات رئيس _ مرئوسي و بالا بردن انگيزه در كاركنان است.رهبر تحول آفرين: از طريق سيستم ارزشها و

باورهاي مشترك اثرگذاري مي كند و پيروان را به نگاه نو حتي به مسائل كهنه و تلاش مضاعف در نيل به اهداف وا مي دارد.رهبران نوگرا مستقل از اسلاف خود تصميم گيري و حل مسأله مي كنند، اما رهبران فرانوگرا تصميم گيري كاملاً منطقي را زيرسؤال مي برند، به زيردستان اتكا دارند و گاهي هم غيرمعقولند.در همين زمينه يكي از روشهاي جديد در مطالعه فرايند رهبري مطالعه ارزشها و احساسات شخصي پيروان رهبر به جاي مطالعه مهارتها، عملكردها يا ويژگيهاي رهبر است.جستجوي مدل يا علت واحد در مطالعه فرايند رهبري كاري غيرمفيد و آزاردهنده است. در حالي كه در مطالعات رهبري نوگرا، هدف يافتن علل اثر بخشي يك ويژگي يا رفتار است، در نهايت باز «رهبر اثر بخش» متمايز نمي شود. اما در فرانوين به دليل يكپارچگي روشهاي زيادي را براي اثربخشي مطرح مي شود. مثلاً «باون»، «لدفورد» و «ناتان» در مدلي پيشنهاد مي كنند كه در فرآيند گزينش به جاي تاكيد بر تطبيق داوطلب با شغل (از نظر سطح دانش، تجربه و مهارت مورد نياز) تناسب افراد با سازمان مورد سنجش قرار گيرد و شايستگي هاي كلي مدنظر باشد.روشهاي تحقيق فرايند رهبري در فرانوين به جاي اتكا به تجربه و تحليل، متكي بر «زيبايي شناسي» است.جدول شماره2 استراتژيهاي تحقيق در مدرنيزم را با پست مدرنيزم مقايسه مي كند.تئوريهاي نوين فلسفه و روانشناسان در ساختن اين فرضيه كه «يك حقيقت واقعي» همواره وجود دارد در مانده اند و واقعيت را بر اساس مشاهدات پژوهشگر مي سازند. پارادايم مدرنيزم تجربه ما را انعكاس واقعيت مي داند. پس درك مطالعه گر در فرضيات خود محدود مي ماند. در مطالعه فرايند رهبري نيز صرفاً به مشاهدات (رفتارهاي مشاهده پذير) بسنده مي شود. اما در فرانوين

تحقيقات بر درك پيشين مشاهده گر از خودو قبل از درك ديگران متكي است (اسكما). «كاتهرت» و «لوئيس» تئوري «خلق و بسط» را در مطالعه رهبري مطرح مي كنند. بدين معنا كه افراد همواره در حال ساختن درك موضوعي از دنياي تجربي خود هستند و در آن، مشاهده صرف انجام نمي شود، بلكه ادراك مشاهده گر از موضوع با نتايج به دست آمده تلفيق مي شود. «كيگان» معتقد است كه اين نظم فكري، احساسات و فعاليتهاي افراد را به روشي مشابه با سازه هاي زباني خلق مي كند. بطور خلاصه تئوري «خلق و بسط» داراي اين ويژگيها و مفروضات است:-1 برتعامل بين افراد و زمينه هاي اجتماعي آنها تاكيد دارد.-2 نگاه محققان را از ديدگاه ساكن به فرايند رهبري آزاد مي سازد.-3 بربسط و تكوين رهبري در طول دوران زندگي (بعنوان يك فرآيند پيوسته) تاكيد دارد.-4 ارزش مدار است.-5 مدلهاي چندگانه رهبري را در يك چارچوب منسجم مي كند.نتيجهدنياي جديد نيازمند سازمانهاي جديد است و سازمانهاي جديد نيازمند رهبران جديد هستند. رهبراني كه علاوه بر منطق عقلايي و آموزه هاي كلاسيك سازمانهاي عصر مدرنيته، مجهز به ابزار تفكر جديد بر پايه درك ارزشها، احساسات بوده و معتقد به دخالت عوامل مختلف در تصميم گيري هستند. مديريت و رهبري درآينده نيازمند درك بهتر از روابط پيچيده درون و برون سازمانهاي نوگراست. رهبري براي رويارويي با سازمانهاي پسانوگرا و افراد جديد نيازمند تحمل متغير است. تنوع و خلاقيت در زيردستان بايد توسط رهبران سازمانها پرورش يابد. علتهاي چندگانه، تفكر ارزشي و زيباشناسانه و واقعيتهاي سازنده بايستي مورد پذيرش و مبناي تصميم گيري قرار گيرند و ادامه«رمان زيبايي سازمان و رهبري» وابسته به نظريه پردازي مطابق با تفكرات نوين

و تلفيق با تئوري هاي ديگر است و سؤال آخر اينكه آيا در پسانوگرايي «واقعيت» بر «حقيقت» منطبق خواهد شد؟منابع-1 ارتباط سازماني (رويكردها و فرايندها) ،كاترين ميلر، ترجمه آذر قبادي، انتشارات سازمان مديريت صنعتي تهران 1377.-2 پسامدرنيزم در بوته نقد (مجموعه مقالات)، خسرو پارسا، نشرآگه، چاپ دوم، تهران 1377.-3 تئوريهاي سازمان و مديريت-ازنوگرايي تا پسانوگرائي. حسين رحمان سرشت. جلد اول. انتشارات فن و هنر، تهران 1377.-4 مباني مديريت،استفن رابينز- ديوداي دي سنزو، ترجمه سيدمحمد اعرابي- محمدعلي حميد رفيعي- بهروز اسراري ارشاد،انتشارات دفتر پژوهشهاي فرهنگي، چاپ دوم، تهران 1382.-5 مديريت عمومي، سيدمهدي الواني، نشر ني. چاپ هفتم، تهران 1373.-6 سازمانها سيستمهاي عقلائي- طبيعي و باز، ريچارد اسكات ترجمه حسن ميرزايي اهرنجاني- فلور سلطاني تيراني، انتشارات دانشكده مديريت دانشگاه تهران، تهران 1374.-7 نظريه هاي ارتباطات سازماني، علي اكبر فرهنگي- حسين صفرزاده- مهدي خادمي، نشر رسا، تهران 1383.*تدبير

همواره نياز به تغييرات ريشه اي و خلاقيتهاي كاري احساس مي شود. نيروي رقابتي جهاني، سازمانهاي امروزي را مجبور كرده است كه بعد از دهها سال ادامه روشها و رويه هاي كاري ثابت خود، روشهاي كاري جديدي را در پيش گيرند، به گونه اي كه ديگر سازمانها داراي ثبات كاري نيستند و از نوعي ثبات نسبي برخوردارند و براي اينكه از قافله عقب نيافتند اكثر اين سازمانها از مهارتهاي مديريت تغيير بهره مي گيرند و با شجاعت و جسارت خاصي سعي در ايجاد تغييرات بنيادي در درون سازمان دارند. در اين ميان مطلبي كه بايد مورد توجه قرار گيرد، توجه دائم سازمانها بر رويدادهاي داخلي و خارجي و نظارت بر روندها مي باشد تا بتوانند در زمان مناسب و بر حسب ضرورت در دوره هاي بلند مدت به شيوه اي موفقيت آميز، خود را با شرايط در حال تغيير وفق دهند. در چنين شرايطي استراتژيست هاي سازماني تنها افرادي هستند كه مي توانند مسئوليت موفقيت يا شكست سازمان را بر عهده بگيرند. آنها افرادي مانند: مدير عامل، رئيس، مالك، رئيس هيئت مديره، مدير اجرايي، رئيس دانشگاه، رئيس دانشكده يا هر فرد ديگري هستند كه در درون سازمان سه مسئوليت اصلي دارند: 1- ايجاد يك بستر مناسب براي تغيير، 2- ايجاد تعهد و احساس مالكيت و 3- ايجاد توازن بين ثبات و نوآوري.انتظار مي رود در هزاره سوم رفتار استراتژيست ها به شيوه هاي مختلف تغيير كند. نتايج پژوهشي كه در مجله فورچون به چاپ رسيده حاكي از اين است كه در خلال سالهاي 1989 تا 2000 ويژگيها و استعدادهايي كه مديران عامل بايد داشته باشند به صورت قابل توجهي

تغيير كرده اند، براي مثال، در نخستين دهه سال2000 استراتژيست ها، داراي بينش و بصيرت رهبري بيشتري خواهند بود، رابطه بهتري بين عملكرد و جبران خدمات برقرار خواهند كرد، ارتباطات بيشتري با كاركنان برقرار مي كنند و به ميزان وفاداري افراد ارج مي نهند، به اصول اخلاقي شركت تأكيد بيشتري مي كند، همه تصميمات عمده را مي گيرند و در تدوين استراتژي ها نقش عمده اي بر عهده خواهند داشت. به طور كلي استراتژيست ها به سمت پذيرش رفتار هاي رهبري در حركتند. از اين رو در مقاله حاضر به نقش رهبران استراتژيك در سازمان توجه شده است.تمايز مديريت و رهبريتفاوت ميان مديريت و رهبري در چيست؟ از آنجا كه در سازمانها رهبران باعث و باني 70 تا 90 درصد تغييرات موفقيت آميز هستند و مديران تنها 10 تا 30 درصد در اين امر دخيلند، پس تمايز قائل شدن ميان اين دو مهم است. رهبران اغلب بر كل سازمان، استراتژي ها و برنامه هاي بلند مدت توجه دارند و در درون سازمان نقشهاي مهمي كه بار ارزشي دارند بر عهده مي گيرند. در مقابل، مديران بيشتر بر برنامه هاي كوتاه مدت يا ميان مدت و كارهاي روزمره كه قابل پيش بيني است، توجه دارند و بيشتر بر اجراي بهتر وظايف مشخص تأكيد دارند. معمولاً مديران سعي مي كنند كارهاي خود را با كارايي هر چه بهتر انجام دهند و موجب ارزش افزوده در سازمان شوند، ولي توجه اندكي به دور نماي آينده سازمان دارند. در مقايسه رهبري و مديريت موارد ذيل قابل ذكر است: 1. رهبري با ايجاد تغيير سروكار دارد، ولي مديريت براي برخورد با پيچيدگي هاست.به عبارت ديگر، رهبران باعث ايجاد تغيير

مي شوند، ولي مديران موجب ثبات مي شوند.2. مديران كارها را درست انجام مي دهند، رهبران كارهاي درست انجام مي دهند.3. مديريت برقراري يك رابطه اقتدارگرايانه است، ولي رهبري برقراراي يك رابطه نفوذي و انگيزشي است.4. رهبران از طريق ايجاد چشم انداز نسبت به آينده جهت را مشخص مي كنند، اما مديران دست به برنامه ريزيهاي رسمي و طراحي ساختارهاي سازماني خشك مي زنند.5. رهبران نگرش شخصي و فعال نسبت به هدفها دارند، ولي مديران نگرش غير شخصي، اگر نگوييم انفعالي نسبت به هدفها دارند.6. رهبران مي توانند هدفهاي گوناگوني داشته باشند، اما در مديريت اولويت با هدفهاي سازماني است.7. رهبران به طريق ابتكاري و القايي با كاركنان مرتبط مي شوند، اما مديران با افراد از طريق نقشي كه در توالي رخدادها يا فرايند تصميم گيري ايفا مي كنند مرتبط مي شوند.8. در رهبري سلسله مراتب مطرح نيست. هر كس بتواند بر تصميم گيري ديگري اثر بگذارد او رهبر است و آنكه اثر پذيرفته، پيرو محسوب مي شود، ولي در مديريت سلسله مراتب مطرح است و ابزارهاي نفوذ به طور سلسله مراتبي در اختيار مديران قرار داده مي شود.9. در رهبري عضويت ضرورت ندارد. رهبر مي تواند فردي خارج از سازمان باشد و بر افراد سازمان نفوذ داشته باشد، اما در مديريت عضويت شرط است.هم اكنون اغلب كارشناسان بر اين باورند كه بيشتر سازمانها، كمتر هدايت شده و بيش از حد مديريت مي شوند و پيشنهاد مي كنند كه بايد تمركز بيشتري بر ايجاد رهبري در سازمانها بشود، زيرا مسئولان امروزي سازمانها، بيش از اندازه بر حفظ جداول زمان بندي و عدم عدول از بودجه تأكيد دارند و

تلاش مي كنند كاري را كه روز قبل صورت پذيرفته اندكي بهبود بخشند.رهبري استراتژيكرهبري استراتژيك فرايندي است براي اثرگذاري بر موفقيت مطلوب چشم انداز كه به وسيله رهبران مورد استفاده قرار مي گيرد و با تأثيرگذاري بر فرهنگ سازماني، تخصيص منابع، هدايت از طريق سياست گذاري و اجماع بر سر محيط جهاني پيچيده، مبهم، غير قابل اطمينان و فرّار كه با فرصتها و تهديدها مشخص مي شود، همراه است. اين نوع رهبري شامل نوعي تصميم گيري استراتژيك است كه با در نظر گرفتن كليه تمايلات، تفاوتهاي شخصيتي، برنامه ها، ذي نفعان سازمان و فرهنگهاي مختلف، تحقق مي يابد. برنامه هايي كه اين رهبران طرح ريزي مي كنند بايد عملي بوده، خوشايند و مقبول ذي نفعان سازمان و نمايندگيها و شركاي ملي و بين المللي سازمان قرار گيرند.از آنجايي كه استراتژي به عنوان طرحي كلي براي دستيابي به هدف تعريف مي شود و هدف از آن برقراري ارتباط بين اهداف، روشها و امكانات است، هدف از رهبري استراتژيك تعيين اهداف، انتخاب بهترين روش رسيدن به اين اهداف و استفاده از اثربخش ترين امكانات و وسايل است. استراتژي نوعي طرح است و رهبري استراتژيك تفكر و تصميم گيري مورد نياز براي ايجاد يك طرح مؤثر است. مهارتهايي كه براي رهبري در سطح استراتژيك مورد نيازند، بسيار پيچيده تر و مبهم تر از مهارتهايي هستند كه براي رهبري در سطوح فني و عملياتي مورد استفاده قرار مي گيرند. در واقع اين رهبران به سه نوع مهارت نياز دارند:-1 مهارتهاي مفهومي: ايجاد يك چارچوب مرجع دانشي، مديريت مسئله و تصوير سازي آينده؛-2 مهارتهاي تكنيكي: درك سيستمي، توانايي برقراري روابط چند مليتي و فرا مليتي در عرصه جهاني،

شايستگيهاي اجتماعي و سياسي؛-3 مهارتهاي بين فردي: توانايي ايجاد اجماع بر سر موضوعات بحث برانگيز، توانايي مذاكره، توانايي برقراري ارتباطات مناسب.به طور كلي، رهبري استراتژيك يعني توانايي يك رهبر ارشد و با تجربه، كه داراي چشم انداز و معرفتي براي ايجاد و اجراي طرحها و تصميم گيريهاي نتيجه گرا در محيطي استراتژيك، پيچيده، مبهم، نامطمئن و متغير است. محيط استراتژيك رهبرييكي از ويژگيهاي اصلي رهبري استراتژيك تصميم گيري بر اساس تغييرات دائمي محيط استراتژيك خارجي و داخلي سازمان و چگونگي تأثير آنها بر تخصيص بهينه منابع و اعضاي سازمان است. اما محيط استراتژيك چيست؟ محيطي است متشكل از چهار بخش مجزا و مرتبط به هم شامل: محيط هاي محلي، ملّي، نظامي و بين المللي. رهبران استراتژيك در چنين محيطي بايد به عوامل و بازيگران زيادي توجه داشته باشند.با وجودي كه اجزاي تشكيل دهنده محيط استراتژيك هم مكمل و هم متضاد يكديگرند، ولي رهبراني كه تصميمات استراتژيك مي گيرند نمي توانند اجزاي آن را به صورت جداگانه در نظر آورند.نقش رهبران استراتژيك در سازمانماهيّت رهبري استراتژيك بدين گونه است كه اين رهبران مستقيماً بر افراد تأثير نمي گذارند، بلكه از طريق تأثيرگذاري بر سيستم ها و فرايندهاي سازماني به نتايج مطلوب و مورد نظر مي رسند. يكي از اين روشها تأثيرگذاري از طريق فرهنگ سازماني است. فرهنگ معمولاً طريقه درست انجام كارها را به كاركنان نشان مي دهد، ولي اگر اين طريقه انجام كار با چشم اندازهاي آتي سازمان مغايرت داشته باشند به عنوان مانعي در سر راه ايجاد تغيير در خواهد آمد. بر اين اساس عده اي از محققان رهبر استراتژيك را در حكم مغز متفكري اسمي براي سازمان

يا واحدهاي فرعي آن مطرح كرده اند كه بر كل سازمان متمركز است. مسئوليت چنين رهبري (در نقش مغز متفكر اسمي) ايجاد سازماني اثربخش و اجزاي اصلي اين نوع سبك رهبري مسير يابي و فرهنگ سازي است. رهبر از طريق مسير يابي، سازمان را با محيط خارجي مرتبط مي سازد و همزمان با آن از طريق فرهنگ سازي، افراد مناسب را براي دستيابي به اهداف سازماني تربيت مي كند. چنين رهبري بايد تعيين كند كه سازمان به كجا مي رود و براي اين منظور چگونه سازماني بايد باشد. اين فرايند در شكل (1) قابل مشاهده است.نكته قابل توجه در سبك رهبري استراتژيك اين است كه ايفاي نقش مغز متفكر سازمان فقط محدود به مديران ارشد سازمان نيست، يعني همه مديران سازمان مي توانند در حيطه مسئوليت خود نقش رهبري استراتژيك را بازي كنند و به عنوان رهبر كل سازمان، رهبر يك بخش، رهبر يك قسمت، يا حتي رهبر يك گروه كاري ايفاي نقش نمايند. آنان متعلق به هر سطح سازماني كه باشند، باز هم اجزاي اصلي اين نقش رهبري، مسير يابي و فرهنگ سازي است. بدون توجه به اين كه واحد سازماني آنان چقدر كوچك است، همه مديران بايد به فراتر از عمليات روزانه خود توجه كنند و بهترين روش را بيابند (مسير يابي) و جوّ مناسبي براي اجراي آن ايجاد كنند (فرهنگ سازي) تا اثربخشي واحد سازماني خود را در انجام كارهاي درست، بهبود دهند. مدل ستاره اي رهبري استراتژيك كه در شكل (2) قابل مشاهده است، توسط نيكولز به عنوان يك راهنماي قدرتمند مفهومي و بصري براي رفتارهاي استراتژيك معرفي شده است. اين مدل،

با ارزش قائل شدن به مشتري، فعاليتهاي اصلي را كه به صورت مستمر بايد هدايت شوند، مشخص و از ديدگاه رهبري به استراتژي نگاه مي كند كه اين امر مستلزم توجه برابر به مسيريابي و فرهنگ سازي است. يعني در ايفاي نقش رهبري، تدوين استراتژي و اجراي آن دو فرايند مجزا و يا متوالي نيستند، بلكه هر دو مكمل همديگر هستند.منطق مدل ستاره اي به اين صورت است: مرحله اول اساسي ترين مرحله است و نيّت استراتژي را مشخص مي كند، دو مرحله بعدي در ارتباط با تدوين استراتژي يا مسير يابي هستند و بالاخره دو مرحله پاياني در رابطه با اجراي استراتژي يا فرهنگ سازي اند. بنابراين مدل ستاره اي علاوه بر اينكه راهنمايي براي رهبران استراتژيك فراهم مي كند، در عين حال شكاف بين تدوين استراتژي و اجراي آن را نيز پُر مي كند.نتيجه گيريتاكنون در خصوص رهبري استراتژيك پژوهشهاي چندي صورت گرفته و با توجه به اينكه اين سبك رهبري قابل آموزش است، محققان براي رهبران استراتژيك ويژگيهايي از جمله: حساسيت شديد نسبت به محيط، استقلال، دورانديشي، مسير يابي و فرهنگ سازي، را عنوان و از خود- تنظيمي به عنوان مبناي اصلي رهبري استراتژيك ياد كرده اند. از آنجايي كه رهبران استراتژيك در ايجاد و ابلاغ چشم اندازي استراتژيك و قابل فهم براي سازمان نقشي اساسي بر عهده دارند، وظايف اصلي آنان به اين شرح بيان شده است: 1- ايجاد چشم انداز 2- فرهنگ سازي 3- برقراري روابط سازماني مناسب 4- برقراري روابط فرا سازماني و چند مليتي مناسب 5- نماينده سازمان 6- مديريت و رهبري تغيير.به طور كلي فرايند رهبري استراتژيك از درون سازمان و بر

اساس تحليلي كه رهبر از محيط استراتژيك و اعضاي سازمان به عمل مي آورد آغاز مي شود. سپس رهبر استراتژيك بر مبناي ارزشهاي فردي و سازماني و با بهره گيري از مهارتهاي فني، عاطفي و معنوي، چشم انداز سازمان را تدوين مي كند. در مرحله بعد بر اساس اينكه سازمان در چه صنعتي فعاليت دارد، مشتريان آن چه كساني هستند، توانمنديهاي اصلي آن چيست و چه محصولات و خدماتي ارائه مي دهد، مأموريت و اهداف استراتژيك سازمان تدوين مي شوند. اهداف استراتژيك مبنايي براي تهيه استراتژي ها هستند كه اين استراتژي ها مي توانند در سطوح سازماني، بخشهاي كاري و حتي در سطح فردي و عملياتي تدوين شوند. البته در اين زمينه يكي از روشهاي مؤثر مقايسه خود با ساير همكاران و رقبا و الگوسازي از فعاليتهاي آنان است. يكي از دشوارترين مراحل فرايند رهبري استراتژيك، فرايند تغيير است كه اگر بدرستي اجرا و منجر به يادگيري شود، مي توان اميدوار بود كه دستيابي به اثربخشي سازماني محقق شده است. مرحله پاياني در فرايند رهبري استراتژيك به ارزيابي استراتژي اجرا شده مربوط است كه مي توان در اين زمينه نيز از مدل هاي PDCA و يا مدل تعالي سازماني EFQM بهره جست.*تدبيرمنابع1 - فرد آر. ديويد (1380). مديريت استراتژيك، چاپ دوم، دفتر نشر پژوهشهاي فرهنگي.2 - رضائيان، علي (1383). مباني مديريت رفتار سازماني، چاپ پنجم، تهران: انتشارات سمت.3 - عابدي جعفري، حسن و محمد مرادي 1385). رهبري معنوي، اولين همايش ملّي مديريت و رهبري سازماني 6-5 تير ماه 1385، تهران.4 - موغلي، علي رضا (1382). طراحي الگوي رهبري تحول آفرين در سازمان هاي اداري ايران. دانش مديريت، شماره 62 : 100-77.5 -

يوكل، گري (1382). مديريت و رهبري در س__ازمانها. چاپ اول، انتشارات دانشگاه امام حسين (ع).

6 - Appelbaum, S. H. St-Pierre, N. and Glavas, W. (1998), Strategic organizational change: the role of leadership, learning, motivation and productivity, Management Decision, Vol. 36, No. 5, pp. 289–301.7 - Cacioppe, R. (1997), Leadership moment by moment_ Leadership Organization Development Journal. Vol. 18, No. 7, pp. 335–345.8 - Daft, R. L. (2006), The New Era Of Management. International Edition, South-Western.9 - Dehler, G. E. and M. Ann Welsh, M. A. (1994), Spirituality and Organizational Transformation, Journal of Managerial Psychology, Vol. 9, No. 6, pp. 17-26.10 - Eisenbach, R., Watson, k. and pillai, R. (1999), Transformational Leadership in the Context of Organizational change, Journal of Organizational Change Management, Vol. 12, No. 2, pp. 80-88.

گفت. از آنجا كه پاسخ به سؤالاتي همچون: هدف از آفرينش انسان، ماهيت انسان، دلايل ارسال رسولان، وظيفه و رسالت انسان و سؤالات اساسي ديگر، بسيار پيچيده و سخت به نظر ميرسند، محققان و پژوهشگران، ازديدگاه اول صرف نظر كرده و به ديدگاه دوم روي آوردهاند.اين نكته مسلم است كه انسان، مخلوق خدا و موجودي دو بعدي (الهي و مادي) است. از طرفي، رهبري نيز موضوعي مرتبط با انسان، و چگونگي نفوذ در رفتار و افكار او است. بنابراين، براي ارائة يك تئوري جامع رهبري، بايد از هر دو ديدگاه استفاده كرد. در ديدگاه اول، بحث از اين است كه انسان چگونه موجودي است؟ براي چه هدفي آفريده شده است؟ چه نيازهايي دارد؟ و در ديدگاه دوم، فقط اهداف مادي و نيازهاي مادي، بحث و مطالعه ميشود.از آنچه گفته شد، معلوم ميشود كه ارائة هر تئوري در زمينة رهبري، بدون توجه جدي به ديدگاه اول، منجر به يك تئوري ناتمام خواهد شد. تئوريهاي موجود در زمينة رهبري، كامل و ايدهآل نيست. اين تحقيق برآن است كه با ارائة يك تئوري جامع كه برخاسته از دو ديدگاه الهي و غيرالهي نسبت  به مسئلة رهبري است، نقص و كمبود تئوريهاي موجود را برطرف كند.سرگذشت رهبريرهبري يكي از قديميترين پديدههاي جوامع بشري محسوب ميشود. اگر رهبري را نوعي هدايت و نفوذ در رفتار ديگران بدانيم، ميتوانيم بگوييم از روزي كه خداوند بشر و عالم را آفريد، رهبري و هدايت نيز آشكار گشت. وقتي كه خداوند عالميان، جهان و انسان را آفريد، آن را به حال خود رها نكرد، بلكه زمام هدايت و رهبري را خود در دست گرفت.

در اين باره خداوند از زبان حضرت موسي(ع) در قرآن ميفرمايد: «ربنا الذي اعطي كل شيء خلقه ثم هدي» [1] (پروردگار ما كسي است كه بعد از آن كه همه چيز را آ فريد، آن را هدايت كرد.)پس رهبري، هم در عالم انساني و هم در عالم خلقت و طبيعت، قابل مشاهده ميباشد. از آنجا كه خالق انسان و طبيعت هر دو يكي است، هيچ منافات و تضادي بين اين دو رهبري وجود ندارد. خداوند، رهبري، هدايت و كنترل طبيعت را خود در دست گرفت، و رهبري بشر را به دست انسانهايي سپرد كه در امر رهبري و هدايت،  با او ارتباط دارند و از او پيروي ميكنند. اينان، همان پيامبران الهياند، كه موظفند انسانها را به سوي خداوند هدايت و رهبري نمايند. اساس و محور رهبري پيامبران، خدا و اهداف الهي و انساني بود. اين نوع رهبري به تعبير ما، «رهبري خدامدار» ناميده ميشود. البته در طول تاريخ، نوعي ديگر از رهبري را ميبينيم كه اساس و محورش، خدا نيست؛ بلكه چيزهايي از قبيل «زيردستان»، «كار» و … است كه در كانون توجه رهبران قرار گرفته است. ما اين نوع رهبري را، «رهبري غيرمدار» ناميدهايم، كه غيرخدا به جاي «خدا» محور همه چيز قرار گرفته است. البته با يك تحليل موشكافانه، ميتوان به اين نتيجه رسيد كه: «رهبري غيرمدار» همان «رهبري خودمدار» است، زيرا رهبران براي رسيدن به اهداف «خود»، به پيروان، موقعيت، ماهيت كار و … توجه ميكنند تا زودتر و با موفقيت به اهداف «خود» برسند. بنابراين، ميتوان پيامبران و ساير پيروان آنها را «رهبران خدامدار» و تمامي رهبران ديگر، اعم از رهبران

سياسي، اقتصادي، سازماني، نظامي و اجتماعي را، «رهبران غيرمدار» ناميد.رهبران خدامدار به هنگام رهبري، خدا را محور و اساس رهبري خود قرار ميدهند و به همين خاطر مسير حركت خود را با مسير حركت عالم خلقت و طبيعت، هماهنگ و سازگار ميكنند. در نتيجه، هيچ تزاحمي با طبيعت ومحيط زيست ندارند، هيچ پيامد و تأثير نامطلوبي بر ديگر مخلوقات خداوند و ساير انسانها نميگذارند، و عرصه را برآنها تنگ نميكنند.اما رهبران غيرمدار، انگيزهاي جز رسيدن به اهداف خود ندارند. آنان آهنگ حركت عالم خلقت را نميدانند، و به نظم هستي و طبيعت نيز توجهاي نميكنند. بنابراين، انگيزهاي ندارند كه اهداف خود را با غايت و مقصد عالم و خواست خداوند، هماهنگ و همسو نمايند. در نتيجه، ميبينيم كه پيامدها و آثار نامطلوب و مخربي، از آنها برجاي ميماند.تئوري رهبري علي(ع)تئوري رهبري علي (ع) از ديدگاه نويسنده، از دومنبع سرچشمه ميگيرد:يكي دستاورد تئوريها و الگوهاي رهبري، كه در صد سال گذشته از سوي دانشمندان و صاحبنظران رهبري، ارائه شده است.و ديگر، گفتهها، نوشتهها و سيرة حضرت علي(ع) كه در منابع متعددي مطرح شده است.در آغاز، براي اينكه تصوير روشنتري از تحقيقات گذشته در ذهن داشته باشيم، بار ديگر تئوريهاي رهبري را به صورت اجمالي و گذرا  مرور ميكنيم.پژوهشگران اوليه براي دادن پاسخ روشن به معماي رهبري، «صفات» رهبران موفق را محور مطالعات و پژوهشهاي خود قرار دادند. در اين راستا، «تئوريهاي صفات» يكي پس از ديگري ارائه شد. اين نگرش در مطالعات رهبري، حدود 50 سال به طول انجاميد و حاصل آن، تهية فهرستهايي از صفات رهبران موفق بود.از آنجا كه نتايج اين مطالعات با يكديگر

سازگاري نداشت و بعضاً بسيار غيرمنطقي و دور از عقل بود، دانشمندان تصميم گرفتند نگرش خود را تغيير دهند و به جاي توجه به «صفات»، «رفتارهاي قابل مشاهدة» رهبران را به عنوان محور پژوهشهاي خود برگزينند. مطالعه بر روي «رفتار» رهبران، چند دهه ادامه يافت. در نتيجه، در اين مطالعات دو نوع رفتار اصلي شناسايي شد؛ يكي «رفتار كارگرا»، و ديگري «رفتار كارمندگرا».محققان اوليه، پژوهشگران دانشگاه ميشيگان، تصور ميكردند كه اين دو شيوة رهبري بر روي دو سر يك طيف قرار دارند؛ يعني، يك رهبر يا كارگرا است يا كارمندگرا. اما در مطالعات رهبري ايالت «اوهايو»، معلوم شد كه هر يك از اين دو شيوة رهبري، طيف و بعد مستقلي دارند؛ به طوري كه يك رهبر ميتواند هم در حد بالايي كارگرا باشد، و هم در حد بالايي كارمندگرا. بدين ترتيب، نگرش دو بعدي، جايگزين نگرش يك بعدي نسبت به مسئلة رهبري شد. نگرش رفتاري در رهبري، چند دهه وقت، سرمايه و انرژي پژوهشگران را مصروف خود كرد، اما دستاورد قابل ملاحظهاي را در پي نداشت. محققان نتوانستند يك رابطة مشخص و روشني بين شيوة رفتار رهبر و عملكرد زيردستان بيابند، زيرا در شرايط و موقعيتهاي مختلف، نتايج متفاوتي به دست ميآمد.ناگزير، پژوهشگران با معطوف كردن توجه خود از «رفتار رهبر» به «موقعيت رهبري»، تئوريهاي «اقتضايي» متعددي را تدوين و ارائه كردند. از الگوهاي اقتضايي در شركتها و سازمانهاي بسياري استفاده شد، اما نتايج دلخواه و مورد انتظار به دست نيامد، و پاسخ نهايي به رهبري داده نشد. در سالهاي اخير، بار ديگر توجه دانشمندان رهبري به صفات و ويژگيهاي رهبران موفق جلب شده است.

موضوع رهبران: «فرهمند» (تعالي بخش)، «تحولزا» و «معنوي» و «جايگزينهاي رهبري» و «ديدگاههاي اسنادي»، حاكي از آن است كه تئوريهاي اقتضايي نيز نتوانسته است معماي رهبري را حل كند.از بررسي تئوريهاي رهبري، به اين نتيجه ميرسيم كه توجه به «صفات»، «رفتار» و «موقعيت»، هيچكدام نتوانست داروي شفابخش رهبري باشد.اكنون، اين سؤال پيش ميآيد كه: پس به چه چيزي بايد توجه كرد؟ و چه عاملي را بايد در كانون توجه قرار داد؟ در تدوين يك تئوري جامع رهبري، چه عاملي بايد محور اساسي پژوهش و مطالعه قرار گيرد؟ اين تحقيق، در جستجوي يافتن اين عامل مهم و شروع تدوين آن تئوري جامع است، تا بتواند به همة سؤالهايي كه در زمينة رهبري مطرح است، پاسخ مناسب دهد. نويسنده اميدوار است تا خوانندگان و دانشپژوهان لايق، اشكالهاي اين نوشته را اصلاح كنند و اين كوشش و تلاش ابتدايي و ناقص را با همت بلند خود كامل نمايند.تئوريهاي صفات، رفتاري و اقتضايي، هر يك به ترتيب «صفات»، «رفتار رهبر» و «عوامل موقعيتي» را در كانون توجه خود قرار دادند، اما هيچكدام از آنها نتوانستند گره كور پديدة رهبري را باز كنند و مسئلة پيشبيني رهبري موفق را حل نمايند.در تئوري رهبري حضرت علي(ع)، «خداوند» محور و اساس همة  تلاشها و كوششهاست. مطابق اين تئوري، موفقيت رهبري در همة  شرايط و موقعيتها، بستگي به ميزان توجه و اهميتي دارد كه رهبر نسبت به خداوند مبذول ميدارد.تئوري رهبري حضرت علي(ع) با تئوريهاي ديگر رهبري نه تنها تضادي ندارد، بلكه با آنها سازگار است؛ زيرا الگوي رهبري علي(ع)، شكل كاملتري از الگوهاي قبلي است. با اين تفاوت، برخلاف  تئوريهاي صفات، رفتاري

و اقتضايي، بيشترين اهميت به خداوند و به عبارت ديگر به مقولههايي همچون: «اخلاق»، «معنويت»، «صداقت» و «انسانيت» _ كه همه ناشي از نگرش خداگرايي است _ داده ميشود. البته، بايد توجه داشت كه مقولههايي همچون: حق، اخلاق و انسانيت كه در اين تئوري بحث ميشوند، معاني عميقتر و گستردهتر از معاني متعارفي دارند، كه در نوشتهها و مقالههاي مديريت به چشم ميخورد.مطابق الگوي رهبري حضرت علي(ع)، غير از خداوند _ كه عامل محوري و اساسي است _ عوامل ديگري همچون: ويژگيهاي شخصيتي و رفتاري رهبر، پيروان و ديگر عوامل موقعيتي، مثل: همكاران رهبر، بالادستان رهبر و فرهنگ سازمان، بر فرآيند رهبري اثر ميگذارند. الگو پيشبيني ميكند كه اگر رهبر يك انسان اخلاقي باشد؛ يعني، كسي باشد كه رضايت خداوند، هدف اوليه و اساسي او باشد، و همچنين عوامل موقعيت ديگر نيز مورد توجه او قرار گيرد، ميتوان انتظار داشت كه رهبري اثربخش و موفقيتآميز باشد.در اين الگو، دو نوع رفتار براي رهبر قابل تصور است: رفتار «خدا مدار» و رفتار «غيرمدار».  چنانچه رهبر دركاري كه انجام ميدهد رضايت خداوند را در نظر داشته باشد، رفتارش خدامدار است. البته، اين كار مراتب و درجات مختلفي دارد، كه از كم آغاز وبتدريج زياد ميشود. رفتار غير مدار، رفتاري است كه در آن هيچ توجهي به رضاي خداوند نميشود. در عوض، به وظيفه يا كار، يا به رابطه يا كارمند توجه ميشود. بنابراين، چنانچه رفتاري «خداگرا» نباشد، ميتواند «كارگرا» يا «كارمندگرا» باشد. اين دو نوع رفتار (كارگرا و كارمندگرا) ميتوانند با يكديگر تركيب شوند و چهار سبك مختلف رهبري را پديد بياورند، كه عبارتند از:1. توجه اندك

به كار، توجه اندك به كارمند (ربع اول)2. توجه اندك به كار، توجه زياد به كارمند (ربع سوم)3. توجه زياد به كار، توجه زياد به كارمند (ربع چهارم)4. توجه زياد به كار، توجه اندك به كارمند (ربع دوم)از تركيب دو بعد «خداگرايي» و «غيرگرايي»، چهار سبك رهبري به دست ميآيد.مقايسه و نتيجهگيري1. واژههاي: «رهبر» و «رهبري» در زبان فارسي،  واژههاي:    "leader" و "to lead" در زبان انگليسي، و همچنين واژهاي: «القائد» و «القيادة» در زبان عربي، نكات و مطالب زير را در بردارند:1. وجود پيرو: براي آنكه فرآيند رهبري تحقق يابد، بايد فرد يا افرادي باشند كه به وسيلة رهبر، هدايت و رهبري گردند. به اين افراد، اصطلاحاً پيرو، زيردست يا كارمند گفته ميشود.2. وجود رهبر: ضرورت و اهميت وجود رهبر براي هماهنگي، سازماندهي و جهتبخشي افراد، بركسي پوشيده نيست. روانشناسان، جامعهشناسان و همة  صاحبنظران و انديشمندان براين نكته اتفاق نظر دارند كه مردم براي كاستن از فشارهاي ناشي از مسئوليتها، خطرها و براي تحقق اهداف خود،  تمايل دارند به فردي به عنوان رهبر كه او را تحققبخش اهداف و مرجع مشكلات و تصميمگيريهاي خود ميدانند، روي آورند و از او كمك بخواهند.3. وجود مقصد: به هنگام بحث از رهبري و هدايت، اولين سؤالي كه به ذهن متبادر ميشود، اين است كه هدايت به سوي چه چيزي؟ چه كسي؟ و چه هدفي؟4. وجود راه: بعد از آنكه هدف و مقصد مشخص گرديد، نوبت پاسخ به پرسش:«از چه راهي» فرا ميرسد. براي رسيدن به قلة  كوه، مسيرهاي متعدد و گوناگوني قابل تصور است. ليكن رهبر خوب و شايسته، كسي است كه بهترين راه را با توجه

به وضعيت و تواناييهاي زيردستان و پيروانش انتخاب كند.به نظر ميرسد براي انتخاب هدف و مقصد، بايد نيازهاي پيروان را در نظر داشت. رهبر حقيقي، كسي است كه نيازهاي حقيقي پيروان، ملاك تصميمگيري، تعيين هدف و مسير رهبري او است. البته، همة  پيروان رهبر در يك سطح از بلوغ فكري و اعتقادي قرار ندارند. لذا بسياري از اوقات، آنان چيزهايي را ميخواهند كه منجر به منافع و مصالح واقعيشان نميشود، يا فقط منافع آني و زودگذر دارد و در درازمدت به آنان زيان خواهد رساند. اگر پدر و مادر به همة  خواستههاي كودك پاسخ مثبت دهند، و او را در انتخاب هر هدف و مسيري آزاد و مختار بگذارند، چه بسا كودكشان هرگز به اهداف بلند و متعالي نرسد. بنابراين، رهبر حقيقي بايد مانند پدر يا مادر، بين خواستههاي پيروان و نيازها و مصالح واقعي آنان جمع نمايد و يك تعادل مطلوب را برقرار كند.موجودات مختلف، نيازهاي متفاوت دارند. گياهان براي رشد و شكوفايي، به آب، خاك و نور خورشيد نيازمندند. حيوانات احتياج به مراقبت بيشتري دارند تا تواناييهاي بالقوة آنها، به فعل درآيد. از آنجا كه انسان موجود پيچيدهتري است، بنابراين نيازهاي گوناگوني دارد. انسان تا وقتي در رحم مادر است، غذاي عمدهاش خون و محل رشد و نموش مكاني تنگ و تاريك است. وقتي انسان به دنيا ميآيد، تا مدتي شير، همة  نيازها و احتياجات او را برآورده ميكند. اما بتدريج كه بزرگ ميشود، نيازهاي ديگري پديدار ميگردد. از آنجا كه انسان موجودي دو بعدي (روحاني و جسماني) به شمار ميرود، بنابراين نيازهاي او دو دسته است. در مراحل بالاي رشد، نيازهاي سطوح

بالاتر مطرح ميشود. در اين حالت، غذا، امنيت، مسكن و تعلقات اجتماعي، به تنهايي پاسخگوي همة نيازهاي او نخواهد بود.بديهي است،  انسان به دليل آنكه آفريدة خداست، در درونش، احساس وابستگي و تعلق به خداوند ميكند، كه نبايد اين خواسته، كشش و تمايل دروني او، بيپاسخ بماند. از آنچه گفته شد، ميتوان نتيجه گرفت كه: رهبر حقيقي بايد با در نظر گرفتن نيازهاي حقيقي پيروان،  اهداف حقيقي و متعالي را در نظر بگيرد، و مسيري را انتخاب كند كه در طي آن مسير، با پيامدها، عوارض و خطرات نامطلوبي مواجه نشود؛ زيرا در اين صورت، از ادامة راه باز ميمانند و از رسيدن به اهداف حقيقي خود محروم خواهند شد. با اين توضيحات هم نيازهاي كاركنان، هم ويژگيهاي رهبر و هم مشخصات لازم هدف و راه مطلوب، شناسايي شد. بنابراين، چنانچه يك يا چند مورد از موارد فوق در فرآيند رهبري ديده نشود يا از آن غفلت گردد، آن رهبري خارج از چارچوب و ديدگاههاي تئوري ارائه شده در اين تحقيق قرار ميگيرد.2. جستجو و تفحص در نهجالبلاغه و منابع تاريخي، ما را به اين نتيجه ميرساند كه حضرت علي (ع) از طرفي، به دليل وظيفه و تكليف هيچ مصلحتانديشي، اهمال و سستي را نميپذيرفتند و از طرف ديگر، ارتباط انساني، اخلاقي و صميمي را در كانون توجه خود قرار ميدادند؛ به طوري كه امام (ع) به نيكوكاران نيكي ميكردند، نسبت به آدمهاي مشكوك، مغرض و متكبر، سرسخت بودند، و توجه به خدا و كسب رضاي الهي، شعار هميشگي ايشان در همة شرايط و موقعيتها بود. بنابراين، از ديدگاه امام اول شيعيان، علي(ع)، بنيانهاي رهبري،

برچهار پاية اساسي: خدا، كار، كارمند و موقعيت قرار ميگيرد كه بيتوجهي به هر كدام از آنها، موجب موفق نبودن در امر رهبري ايدهآل ميشود.3. تئوري رهبري حضرت علي(ع) ميكوشد تا ضمن استفاده از دستاورد مطالعات و تئوريهاي رهبري، با افزودن بعد «خداگرايي» به ابعاد «وظيفهگرايي» و «كارمندگرايي»، تصويري كاملتر و كارآمدتر از رهبري، ارائه كند.4. مطالعات رهبري دانشگاه ميشيگان و مطالعات رهبري ايالت اوهايو، پايه و مبناي مطالعات رهبري در دهههاي بعدي قرار گرفت؛ به طوري كه استخوانبندي بسياري از تئوريها والگوهاي رهبري، همان دستاوردهاي اولية مطالعات رهبري است. در تئوري رهبري اميرمؤمنان علي(ع)، اين اسكلت بيجان جان ميگيرد، و گوشت، پوست، خون و روح نيز بدان افزوده ميشود.5. در بسياري از تئوريهاي رهبري، بهترين سبك رهبري وجود ندارد. اما در تئوري رهبري حضرت علي(ع) ، يك بهترين سبك وجود دارد و آن، سبك «ايدهآل» يا «شايسته» ميباشد.6. در بسياري از تئوريهاي موجود رهبري، به انسانها ذاتاً توجه نميشود، بلكه توجه به انسانها به خاطر افزايش كارآيي و بهرهوري است. اما در رهبري علي(ع)، افزايش كارآيي و در نتيجه افزايش رفاه و برخورداري كاركنان، وسيلهاي براي تكامل، رشد و بلوغ فكري، انساني و اخلاقي كاركنان است.7. برخلاف الگوي فيدلر، رهبر انعطافپذير است و با توجه به شرايط و موقعيتها، شيوة رفتاري خود را تغيير ميدهد، اما هيچگاه از يك چارچوب مشخص و معين بيرون نميرود. همچنين، رهبري امري قابل انتقال است، كه به واسطة  تعليم و تربيت به ديگران منتقل ميشود.8. تئوري رهبري حضرت علي(ع)، به انسان يك ديد بلندمدت و عاقبتانديش القا ميكند. اما تئوريهاي موجود رهبري، ديدگاه كوتاهمدتي به انسان القا ميكند

كه حداكثر برد آن از نظر زماني، از چندين سال فراتر نميرود.9. در تئوري رهبري علي(ع)، هم به مبدأ آفرينش و هم به غايت و مقصد آن، توجه جدي ميشود. اما در تئوريهاي موجود،  فقط منافع آني و كوتاه مدت در نظر گرفته ميشود. بنابراين، رهبري حضرت علي(ع) را ميتوان به معناي واقعي كلمه، رهبري ناميد؛ زيرا متضمن مسير و مقصد اصلي كاركنان است. اما رهبري به معناي مصطلح و متعارف اين گونه نيست و لذا بهتر است آن را «مديريت» بناميم تا «رهبري».10. رهبري حضرت علي(ع) در راستاي رهبري انبيا و پيامبر الهي، و در نتيجه مطابق خواسته و رضايت خداوند، و هماهنگ با نظام خلقت و طبيعت است. بنابراين، اجراي اين گونه رهبري، عرصه را بر ديگر انسانها و موجودات ديگري كه منافع مشترك ظاهري با ما ندارند، تنگ نميكند و هيچ لطمه و خسارتي به طبيعت و محيط زيست نميرساند.اما رهبري متداول و رايج، به اين امر بيتوجه است و در نتيجه، پيامدها و لطمههاي جبرانناپذيري را به دنبال دارد.11. در تئوريهاي اوليه، صفات و ويژگيهاي شخصيتي رهبر، در تئوريهاي رفتاري رفتار رهبر، و در تئوريهاي اقتضايي موقعيت و شرايط، اساس بحث و مطالعات بود. اما در رهبري حضرت علي(ع) در كنار توجه به ساير عوامل، «خدا» در كانون توجه و تأكيد قرار ميگيرد.12. ضرورت، اهميت و فوايد مشورت، بارها و بارها از سوي امام(ع) تأكيد شده است، امام (ع) گاهي آن را عامل موفقيت ميدانند: «شاوروا فالنجح في المشاورة» [2] (مشورت كنيد زيرا موفقيت در مشورت است.) گاه، امام علي(ع) از آن، به عنوان با اعتمادترين پشتيبان ياد ميكنند: «لامظاهرة اوثق

من مشاورة» [3] (هيچ پشتيبان و نطقة اتكايي، مطمئنتر از مشاوره با افراد نيست). گاه، حضرت(ع) مشورت را شريك شدن در عقول مردم ميدانند: «من شاور الرجال شاركها في عقولها» [4] (مشورت با ديگران، شركت در سود جستن از عقلهاي آنان است). و گاهي، امام (ع) از آن، به عنوان عامل جلوگيري از خطاها و لغزشها ياد ميكنند: «المستشير متحصن من السقط» [5] (فردي كه با ديگران مشورت ميكند، از افتادن در اشتباهها و لغزشها مصون است).13. مسئلة مهم ديگر اينكه، در نهجالبلاغه و سخنان حضرت  (ع) تجربه به عنوان مسئلهاي بسيار با اهميت تلقي گشته است؛ به طوري كه از نظر امام (ع)، هر كس با تجربهتر است، رأي و نظرش هم بهتر و مورد اعتماد بيشتر است. حضرت (ع) در اين باره فرمودند: «رأي الرجل علي قدر تجربته» (ميزان اطمينان به نظر و ايدة فرد، بستگي به مقدار تجربهاي دارد كه در آن كار اندوخته است) يا درحديثي ديگر، ميفرمايند: «العقل حفظ التجارب» [6] (اندوختن تجربه، نشانة عقل است). پس، هر كس كه با تجربهتر است، عاقلتر به شمار ميرود. به عبارت ديگر، براي گزينش و انتخاب افراد براي مناصب مختلف، اعم از رهبري يا غير آن، بهتر است كه تجربة فرد در آن كار نيز يكي از معيارهاي گزينش باشد.ارائة چند پيشنهاد1. به استادان و دانشجويان محترم، بويژه به مسئولان برنامهريزي دروس مديريت، توصيه ميشود كه در كنار تدريس و ارائه تئوريها و الگوهايي كه مانند مدهاي زودگذر ميآيند و ميروند (هارولد جي نين)، به مطالعه و تدريس ديدگاههاي حضرت علي (ع) دربارة رهبري، بطور جدي توجه كنند. جاي بسي تأسف است،

كه در يك كشور بزرگ و مهم اسلامي _ كه پايگاه تشيع و كانون علاقه و محبت به امام (ع) است _ نه تنها افراد عادي و دانشآموزان مدارس دبيرستانها، بلكه دانشجويان و استادان دانشگاهها نيز كه مغز متفكر و تعيين كنندة مسير حركت جامعه به شمار ميروند، شناخت چنداني ازديدگاههاي آن حضرت در زمينههاي: اجتماعي، اعتقادي، سياسي و بويژه مديريتي ندارند، هيچ انگيزهاي هم براي آگاهي از آن در خود نميبينند و فقط به تئوريها و مدلهاي خاصي _ كه در شرايط و مقتضيات ديگري متولد شدهاند _ اكتفا و اعتماد ميكنند.2. به مسئولان نظام ومديران سازمانها و شركتهاي دولتي و غيردولتي پيشنهاد و توصيه ميشود كه با توجه به نتايج اين تحقيق، از افرادي به عنوان مدير يا رهبر استفاده كنند، كه در كنار توجه به موفقيت و اثربخشي، به نماد شايستگي _ كه متضمن همسويي با اهداف الهي و رضايت خداوند است _ كمال اهميت را بدهند؛ زير اثبات ميشود كه اين شيوة رهبري هم كارآيي را بالا ميبرد، هم منجر به شكوفايي اخلاق و كمالات انساني ميشود، و همچنين جلوي بروز عواقب و پيامدهاي نامطلوب براي فرد و جامعه را ميگيرد.*منبع: فصلنامه انديشه صادق، مركز تحقيقات دانشگاه امام صادق(ع)

كاريزماتيك از سوي نظريه پردازان سازماني، مورد كم توجهي قرار گرفته است. اين مشكل تا اندازه اي به فقدان چارچوب فكري سيستماتيك نسبت داده مي شود. در اين مقاله سعي شده است تا رهبري كاريزماتيك و خصوصيت هاي آن مورد بررسي بيشتر قرار گيرد. مقدمه:در دنياي سازماني نوين، يكي از مهم ترين شاخص هاي تأثيرگذار بر جوامع، عنصر مديريت است كه شكل مطلوب آن مديريت همراه با رهبري تلقي مي شود. رهبري يكي از مفاهيم بنيادين اداره جامعه بوده و با تحولات اجتماعي همراه است، زيرا بنيان نظم و اداره هر جامعه و سازمان، بر مبناي آن بنا نهاده شده است. بدون رهبري، پيش بردن اهداف اجتماعي و رسيدن به مطلوب ها، يا امكان پذير نبوده يا بسيار دشوار خواهد شد. رهبري، واژه اي چند بعدي است كه درباره تعريف آن توافق نظر مشتركي وجود ندارد. «تعريف هايي كه از رهبري ارائه شده است را از نظر تعداد مي توان برابر با تعداد كساني دانست كه در صدد ارائه تعريفي از آن بر آمده اند».انواع نظريه هاي رهبرياغلب تعاريفي كه از رهبري ارائه مي شود، مبتني بر محور تأثير و نفوذ است. از اين رو، رهبري شامل فرايند تأثيرگذاري است كه از طريق آن، رهبر نفوذ دلخواه خود را بر پيروان اعمال مي كند. به طور كلي، مطالعات صورت گرفته طي 70 سال اخير در زمينه نظريه هاي رهبري را مي توان در شش مكتب اصلي دسته بندي كرد:1.مكتب ويژگي هاي رهبري2.مكتب رفتاري يا سبك رهبري3.مكتب اقتضايي4.مكتب شايستگي رهبري5.مكتب هوش عاطفي6.مكتب رهبري كاريزماتيك يا الهاميدر مكتب ويژگي هاي رهبري، رهبران، ابرمرداني فرض مي شدند كه به دليل برخورداري از ويژگي هاي كه موهبت الهي هستند، شايسته رهبري، شده اند. در نگاه اين مكتب، رهبري استعدادي ذاتي و خدادادي است لذا رهبران،

رهبر به دنيا مي آيند نه اينكه ساخته شوند.محققان، مكتب رفتاري در پي تعيين رفتارهاي رهبران يا سبك رهبري آنان برآمدند. در نگاه اين مكتب، رهبران مي توانند ساخته شوند، زيرا فقط بايد رفتار و سبك هاي آنان شناسايي و تقليد شوند.در مكتب اقتضايي، براساس شرايط و به اقتضاي موقعيت ها شيوه مناسب و مطلوب رهبري تعيين مي شود. به بياني ديگر، سبك رهبري مطلوب جهان شمول در اين مكتب، رد شده و سبك رهبري با توجه به موقعيت، مشخص مي شود.در مكتب شايستگي ها، بر شايستگي ها و صلاحيت هاي رهبري تأكيد مي شود. شايستگي عبارت است از هر گونه دانش، مهارت، توانايي و خصوصيت فردي كه منجر به عملكرد برتر و برجسته مي شود.در مكتب هوش عاطفي، بر توانايي رهبر در زمينه درك احساسات و عواطف پيروان و نوع واكنش مناسب با آنها، تأكيد مي شود. مكتب هوش عاطفي در مقابل مكتب هوش ذهني (IQ) شكل گرفته و بر توانايي درك متقابل تأكيد مي كند.در مكتب رهبري كاريزماتيك، ويژگي هايي براي رهبران در نظر گرفته مي شود كه آنها را قادر مي سازد براي پيروان خود الهام بخش بوده و به شكل الگو و مدل مرجع درآيند، به طوري كه پيروان، با رهبر خود تعيين هويت مي شوند.براساس مطالعاتي ديگر كه در سال هاي اخير صورت گرفته است، رهبران به دو دسته تقسيم شده اند:1.رهبران مبادله اي2.رهبران تحول آفريناز 6 مكتب قبلي، مكاتب: ويژگي هاي رهبري، رفتاري، اقتضايي و شايستگي رهبري به رهبران مبادله اي توجه دارند. اين نوع رهبران، پيروان خود را هدايت يا تحريك مي كنند و موجب تأمين هدف هاي سازمان مي شوند. مكاتب هوش عاطفي و رهبري كاريزماتيك، بر رهبران تحول آفرين تمركز دارند. اين نوع رهبران، الهام بخش و روحيه دهنده پيروان خود بوده و آنها را در مسيري

هدايت مي كنند كه منافع سازمان را تأمين مي كند. گفتني است كه در سال هاي اخير عده اي از محققان، رهبري تحولگرا را نوع پيشرفته رهبري كاريزماتيك دانسته و آن را «نئوكاريزماتيك» نيز ناميده اند. «آووليو» و «يامارينو» از اين دسته افراد هستند.رهبري كاريزماتيكگرچه، ماكس وبر به عنوان مبدع و نشردهنده نظريه رهبري كاريزماتيك شناخته شده است، اما تقريباً تمام كساني كه پس از رنسانس صاحب نظر در مسائل فلسفي و انساني بوده اند، به نوعي به اين مطلب اشاره كرده اند. در دوران پس از رنسانس نظريات مختلفي در شناخت طبيعت و سرشت انسان ارائه شده است. گروهي از صاحب نظران معتقد بودند كه انسان داراي بعد منطقي، عقلايي و استدلالي است. در مقابل آنها، گروهي اعتقاد داشتند كه انسان ها از مجموعه اي از احساسات، عواطف و هيجانات برخوردارند كه موجب بروز رفتار مي شود. تا زمان ماكس وبر نظر دقيقي وجود نداشت كه كدام بعد از وجود انسان باعث ايجاد رفتار شده و يا آن را تحت الشعاع قرار مي دهد. كار مهم ماكس وبر اين بود كه در بعد عقلايي، مفهوم ديوان سالاري و در بعد عاطفي، مفهوم كاريزماتيك را ارائه كرد و تمايز بين اين دو مفهوم را كاملاً مشخص ساخت. امروزه، مفهوم ديوان سالاري به عنوان زير بناي نظريه هاي مديريت شناخته مي شود، اما مفهوم كاريزماتيك در ابتدا با برخوردهايي تخطئه آميز روبه رو شد. با گذشت زمان، اين مفهوم سرانجام توانست در فرهنگ نظري رسوخ كند. البته شرح و بسط هاي فراواني نيز بر نظريات ماكس وبر شده است كه از بيان آنها خودداري مي شود.كاريزما، در لغت يعني فرهمند يا فرمندي و يا به عبارتي ديگر جاذبه استثنايي. كاريزماتيك كلمه اي يوناني به معناي موهبت است. كلمه كاريزما

در كتاب مقدس مسيحيان به كار رفته است تا روح مقدس را توصيف كند. وحي، حكم، تعليم، كشيش، عقل و شفا دادن، نمونه اي از موهبت هاي پرجذبه اند كه در كتاب مقدس مسيحيان توصيف شده اند.كاريزما، در اصطلاح به خصوصيت كسي گفته مي شود كه بشخصه و يا به عقيده ديگران، داراي قدرت رهبري فوق العاده است. اين اصطلاح اغلب در علوم سياسي و جامعه شناسي به كار برده مي شود تا زيرمجموعه اي از رهبراني را كه با استفاده از نيروي توانايي شخصي خود مي توانند تأثيراتي عميق و استثنايي در پيروان خود داشته باشند، توصيف كنند. وبر، كاريزما را چنين توصيف مي كند: «ويژگي خاصي از يك شخصيت پديده».رهبري كاريزماتيك يا رهبري مبتني بر جاذبه استثنايي، به گونه اي از رهبري گفته مي شود كه داراي قدرت و توانايي الهام بخشي به پيروان باشد و اين در حالي است كه توانايي ها صرفاً از نيروي شخصيت و تعهد فرد سرچشمه گرفته باشد. در اين نوع رهبري، رابطه اي بدون استفاده از پاداش هاي مالي و اعمال زور برقرار مي شود.عوامل ظهور رهبري كاريزماتيكبه طور كلي، دو ديدگاه در مورد عوامل ظهور رهبري كاريزماتيك وجود دارد:الف- شرايط اجتماعي و تاريخي: بعضي محققان علم مديريت گفته اند شرايط اجتماعي و تاريخي عوامل اصلي بحراني در ظهور رهبران كاريزماتيك هستند (كانگر و كانانگو، 1987: 2). وبر، رهبري كاريزماتيك را پديده اي مي داند كه اغلب در شرايط و وضعيت هاي منحصر بفرد و نادر ظهور مي كند (حداقل از نظر آماري اين چنين است). آقاي آبربچ براساس تحليل هايي كه در زمينه بسياري از رهبران كاريزماتيك صورت گرفته است، مي گويد: «رهبران كاريزماتيك، پيش از بحران هايي كه آنها را به قدرت مي رساند، اغلب نالايق، معمولي و كم جاذبه به نظر مي رسند». وي معتقد

است پيوند عميق احساسي پيروان با رهبران كاريزماتيك، احتمالاً از موقعيت ها و وضعيت هايي خاص در سازمان سرچشمه مي گيرد. روچ معتقد است زمان اوج شكوفايي رهبران كاريزماتيك اغلب در خلال زمان هايي است كه ناآرامي و نارضايتي اجتماعي، بويژه داخل شركت وجود دارد. در چنين مواقعي، بي تجربگي و ارزش هاي ضدانساني سازمان ها باعث مي شود تا پيروان، از رهبران اطاعت كنند و واكنش هاي رواني تازه اي از خود نشان دهند. از نظر آنها، وجود بحران، عامل اصلي رفتارهايي است كه به شخصيت رهبر كاريزما (به عنوان هسته مركزي) پيوند مي خورد.ب- پويايي هاي بين رهبر و پيرو: سه نوع رابطه عاطفي و احساسي بين رهبران و پيروان وجود دارد. اين روابط در نهايت منجر به شكل گيري رهبران كاريزماتيك در سازمان ها و حتي جوامع مي شوند. اين سه نوع رابطه عبارتند از:1. انعكاسي2. نمادين (سمبليك)3. توسعه اي1. روابط انعكاسي: اين نوع روابط ريشه در مكانيسم روان شناسي فرافكنانه دارد. خصيصه اصلي فرافكني، در اين حقيقت خلاصه مي شود كه فرايندهاي ناخودآگاه رخ داده در روابط متعدد را نشان مي دهد. ليند هولم (1988) روابط رهبري را همانند افتادن در دام عشق مي داند. در چارچوب اين نظريه، طرح هايي مشابه انسان عاشق براي پيروان وجود دارد، نظير رفتارهاي عاشقانه، بزرگنمايي معشوق و يا چشم پوشي و كوچك ديدن اشتباهات او. فرويد، به روابط با رهبران در قالب اظهار فرافكني يك پدر مي نگرد. «قاطعيت و قدرت اراده و فعاليت پرانرژي (خصيصه هاي مرتبط با رهبران) بخشي از تصوير يك پدر است. به بياني ديگر، مطابق با اين توصيف، رهبر لزوماً «شخص واقع» نيست بلكه نتيجه اشتياق ناخودآگاه پيروان است. البته اين كه چرا هزاران نفر به سمت شخصي همسو مي شوند در نوع خاصي

از فرافكني است كه فرافكني خودشيفتگي ناميده مي شود. كساني كه از خودشيفتگي محرومند، ممكن است بعدها در زندگي براي جبران آن، سراغ جهاتي ديگر بروند؛ مثلاً به سراغ كساني بروند كه رهبر ناميده مي شوند».2. روابط نمادين: برخلاف روابط انعكاسي رهبران با پيروان كه معمولاً بر مبناي فرايندهاي روان شناسي ناخودآگاه بود، روابط نمادين بر مبناي مفاهيم، پيام ها، ايدئولوژي ها و ارزش هاي مفهوم محور يا مضمون محوري رشد مي كند كه از رهبر انتظار ارائه يا تأكيد بر آنها مي رود. مثلاً، ستايش ماندلا (رهبر افريقاي جنوبي) پيش از آزادي از زندان و پس از آن ستايش يك شخص نبود. او «تجسمي از شخصيت آينده» بود. او همان طوري كه هم خودش و هم دوستانش تصريح كرده اند، يك «تمثال» و نمادي از آزادي، استقلال و هويت نوين ملي بود. در روابط نمادين، رهبران بر خود ادراكي پيروان تأثير گذاشته و انگيزه آنها را براي خود ابرازي برمي انگيزانند. از آنجا كه مكان ها، مردم، موضوعات و موجودات خاص، مضامين عاطفي گويايي دارند، رهبران خاص هم ممكن است مقاصدي روشن در ارتباط با هويت پيروان خود داشته باشند. بنابراين آنها ابزاري رواني براي ارتقاي ارزش پيروان خود هستند. اين حقيقت كه پيروان، خود را به رهبري خاص پيوند مي دهند، آنها را به بخشي از جوهره رهبر تبديل مي كند. افزون بر اين، چون ارزش ها و هويت، پايه اي اجتماعي دارند، رهبري كه الگوي اين ارزش هاست، در واقع نقش اتصال دهنده بين ادراك هاي فردي پيروان و ارزش ها و هويت مشترك اجتماع بزرگ تر را برعهده دارد. مسينتير در 1981 نظر جالبي در همين مورد ارائه كرد. از نظر او، رهبر قصد و حكايتي را بيان مي كند و هنگامي

كه مردم خودشان را به رهبر پيوند مي دهند، در حقيقت خود را به داستاني پيوند مي دهند كه همگي به طور مشترك خويشتن را در آن مي بينند.در كل، عنصر عاطفي در روابط نمادين، از طريق طبيعت ايدئولوژيك چشم اندازي كه رهبر ارائه مي كند و نيز تأكيد رهبر بر هويت اجتماعي، شكل مي گيرد. مثلاً از طريق ارتباط با تاريخ مشترك جمعي و نمادهاي مشترك كه آن را از ديگر مجموعه ها متمايز مي سازد.3. روابط توسعه اي: تبيين هاي انعكاسي و نمادين در روابط رهبر و پيرو، بيشتر در مورد رهبران سياسي و اجتماعي رخ مي دهد و معمولاً در وضعيت هايي فعال است كه با تغييرات زياد همراهند. مطلب مهم اين است كه كاريزما به ويژگي عادي تبديل مي شود كه فقط مربوط به رهبران سياسي و اجتماعي نيست بلكه مربوط به سطوح يكنواخت رهبران در سازمان ها، مربي ها، مسئولان شهري، رهبران تيم هاي ورزشي و به بياني ديگر، هر كسي كه بر روي احساسات ديگران تأثير مي گذارد نيز باشد. رابطه توسعه اي، اين گونه توصيف مي شود: «تأثيري عاطفي كه باعث مي شود افراد روابط خود را با رهبر افزايش داده، رفتار افراد اخلاقي تر شده و كارهايي انجام دهند كه اين كارها، ماوراي هنجارهاي پذيرفته شده در محيط هستند، مثل اختراعات و ابداعات». رهبراني كه احساس امنيت را براي پيروان فراهم مي كنند، باعث مي شوند مجموعه اي از انرژي هاي بالقوه محسوس رها شود كه اين انرژي ها به كاركردهاي توسعه اي بشري منجر مي شود، مثل پيشرفت هاي شخصي و پاسخ به درخواست هاي عقلاني جامعه.ويژگي ها و مؤلفه هاي رهبر كاريزماتيكپيروان، رهبران كاريزماتيك را براساس كنش هاي متقابل مي شناسند و به آنها هويت مي دهند. به كاريزما بايد به عنوان صف و ويژگي ساخته شده توسط پيروان، يعني كساني

كه مجموعه اي از رفتارهاي معيني را در وضعيت ها و شرايط سازماني، از رهبر مشاهده مي كنند نگاه كرد. رفتار مشاهده شده رهبر در سازمان را مي توان با بيان ويژگي هاي كاريزماتيك پيروان او تفسير كرد و چنين صفات غير وضعيتي، از رفتارهاي مطالعه شده رهبري نتيجه گرفته شده است. كاريزما بودن، صفتي فردي كه حاصل جايگاه فرد در سازمان باشد، نيست بلكه ويژگي خاصي است كه از رفتارهاي رهبر منتج مي شود. شايد بتوان گفت كه در اين زمينه يكي از عميق ترين تحقيقات، دسته بندي كانگر و كانانگو است. اين دو محقق، اشاره دارند كه اگر خصلت كاريزما به رفتارهاي مشاهده شده از افراد بستگي دارد، پس يك سري مولفه هاي رفتاري وجود دارد كه مسئول اين صفات هستند. آنها، به بررسي اين مؤلفه ها پرداخته و ويژگي ها و صفات رهبري را در قالب اين دسته بندي ارائه كردند. جدول صفحات بعد، فهرستي از مؤلفه هاي رفتاري قابل تميز از رهبري كاريزماتيك را به نمايش گذاشته است. اين مؤلفه ها به هم پيوسته بوده و وجود يا عدم و نيز شدت آنها در رهبران، متفاوت است. نتايج مؤلفه هاي رفتاري تحقيقات نشان مي دهند كه:- مؤلفه هاي رفتاري رهبري كاريزماتيك با يكديگر رابطه داشته و يك گروه را با يكديگر تشكيل مي دهند.- رهبران، وقتي كاريزماتيك هستند كه چشم اندازهاي آنان بسيار متضاد با وضعيت كنوني باشد، ولي در عين حال بايد براي پيروان آزادي عمل وجود داشته باشد كه آن را بپذيرند يا نه.- رهبران كاريزماتيك، ممكن است ريسك هاي شخصي بالا را بپذيرند و هزينه هاي بالايي را متحمل شوند و از خود گذشتگي كنند تا به اهداف مشترك برسند.- رهبران كاريزماتيك، مهارت خود را در فراتر رفتن از نظام

موجود از طريق به كار بردن ابزارهاي نامتعارف و استثنايي به اثبات مي رسانند.- رهبران كاريزماتيك، رفتارهايي را كه بديع و غير عادي اند به كار مي برند و ريسك هاي شخصي اي را انجام مي دهند كه به احتمال زياد به منافع شخصي آنها ضرر مي زند.- رهبران كاريزماتيك، ارزيابي دقيقي از منابع محيطي خود دارند و درك مي كنند كه محدوديت ها در تعيين يا فهم آنها از چشم اندازها تأثير مي گذارند. وقتي محدوديت ها و فشار منابع محيطي براي رهبران كاريزماتيك مثبت است، آنها راهبردهاي ابتكاري خود را به كار مي گيرند.- رهبر كاريزماتيك، وضعيت حاضر را به عنوان وضعيتي منفي و طاقت فرسا و اهداف آينده را به عنوان جايگزيني جذاب تر و قابل حصول توصيف مي كند.- رهبران كاريزماتيك، انگيزه هاي خود را به روشني بيان مي كنند تا بتوانند از طريق رفتار جسورانه و اظهار اعتماد به نفس، تخصص، نامتعارف بودن و نگراني در مورد نيازهاي پيروان، رهبري كنند.مؤلفه هاي رهبري كاريزماتيك نتيجه گيريبا توجه به مطالبي كه ارائه شد، مي توان نتيجه گيري كرد كه رهبري كاريزماتيك، خصوصيتي نيست كه به صورت ذاتي در تمامي افراد وجود داشته باشد و يا به بياني ديگر، تمامي انسان ها واجد اين قابليت باشند. خصوصيت كاريزماتيك، هميشه همراه فرد نيست و همگان نمي توانند فردي را به عنوان رهبر كاريزماتيك بپذيرند. در مرحله اول، عواملي وجود دارند كه باعث ايجاد و ظهور كاريزما مي شوند. در مرحله بعد، عواملي وجود دارند كه در ثبات، شدت و ضعف صفت كاريزما در رهبر مؤثر هستند. نكته مهم اين است كه كاريزماتيك بودن، خصوصيتي است كه در واقع از سوي پيروان به رهبران اعطا مي شود. كاريزما بودن خصيصه اي است كه به رفتارهاي مشاهده شده از رهبر بستگي دارد.

مجموعه اي از مؤلفه هاي رفتاري در رهبر وجود دارد كه علت ظهور صفات كاريزماتيك در وي مي شوند. با توجه به اين نتيجه گيري، مي توان اين صفات را شناسايي كرده و حتي آنها را در افرادي ديگر كه از قابليتي ذاتي برخوردارند، پرورش داد.منابع:1. رابينز، استيفن پي (1383)، رفتار سازماني، ترجمه علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي، دفتر پژوهش هاي فرهنگي2. رضائيان، علي (1382)، مباني مديريت رفتار سازماني، تهران: سمت

3. Conger, Jay.A Kanungo, Rabindra.N Toward a Behavioral Theory of Chrismatic Leadership in Organizational Settings Academy of Management Review Vol. 12, No. 4 (1987), PP. 637-647.4. Dulewizcz.V Higgs, M, J (2003). Design of a New Instrument to Assessleadership Dimensions and Styles. Henley Working Paper Series HWP 0311. Henley- ON- Thames, UK: Henley Management College.

در يك محيط متلاطم و غير قابل پيش بيني عملكرد خود را ارتقا دهند. هنگامي كه اجزا رهبري تحول گرا به عنوان مكمل ساير اقدامات رهبري به كار رود، مي تواند به يك منبع مزيت رقابتي براي شركت تبديل شود و استفاده از اين مزيت رقابتي مي تواند كمك قابل توجهي در رقابت استراتژيك و كسب بازده بالاتر در كوتاه مدت و بلند مدت كند. در واقع بدون رهبري تحول گراي اثر بخش احتمال اينكه شركت بتواند به هنگام مواجهه با چالشهاي اقتصاد جهاني به عملكرد برتر و حتي رضايتبخش دست يابد، كاهش خواهد يافت. در اين مقاله رهبري تحول گرا، محدوده و فرايند توسعه رهبري تحول گرا و اجزاي آن مورد بررسي قرار مي گيرد ودر پايان مقايسه اي بين اقدامات رهبري تحول گرا و رهبري سنتي صورت مي گيرد. مقاله حاضر از نوع توصيفي است ودر آن براي جمع آوري اطلاعات مربوط به ادبيات موضوع از روش كتابخانه اي استفاده شده است. نتايج حاصل از اين تحقيق مي تواند به سازمانها در جهت كسب بازده بيشتر در محيط رقابتي كمك كند.مقدمهامروزه اداره سازمانهاي عظيم و پيشرفته مرهون زحمات مديران لايق، مطلع و با كفايتي است كه با به كارگيري دانش و فنون مديريت در انجام اين امر مهم توفيق يافته اند. پيشرفت روز افزون تكنولوژي و كاربرد روبه تزايد آن در سازمانهاي مختلف، وظايف دشواري را بر عهده مديران گذارده است. يكي از وظايف اساسي مدير در فرايند مديريت، رهبري سازمان است. در واقع عصارة رهبري، آن نفوذ قابل توجه و روبه افزايشي است كه توسط رهبر بر روي زيردستان اعمال مي شود و در رأس وظايف

رسمي و سازماني يك مدير قرار دارد. اين خصيصه رهبري يكي از ويژگيهاي برجسته و جوهره اصلي هر مدير واقعي است. مديران براي موفقيت وايفاي نقش مؤثر در سازمان علاوه بر دارا بودن نگرش اقتضايي نسبت به متغيرهاي محيطي، بايد سازمان و مديريت را به عنوان يك سيستم مدنظر قرار دهند و با اين نگرش به بررسي رفتار كاركنان بپردازند و شيوه و سبك رهبري خود را بر اساس واقعيت و شرايط، ماهيت كار و وظايف و خصوصيات كاركنان انتخاب كنند. امروزه مديران با چالشهاي متعددي مواجه اند، بنابراين سازمانهاي موفق به رهبراني نيازمند هستند كه با ژرف نگري، جهت مناسب و مسير آينده سازمان را مشخص سازند، افراد را به آن مسير هدايت كنند و انگيزه ايجاد تحول را در كاركنان به وجود آورند.ماهيت رهبرياز نقطه نظر سازماني، رهبري به عنوان يك فرايند، به معني استفاده از نفوذ بدون زور براي هدايت و هماهنگي فعاليتهاي اعضاي يك گروه وبه عنوان يك صفت، به معني مجموعه اي ازويژگيهاست. رهبري نفوذ قدرتمندي بر رفتار فرد و گروه در سازمان دارد. هر چه سازماني از نظر رهبري نيرومندتر باشد، موفقيت آن سازمان بيشتر خواهد بود. بحث رهبري سازمانها به صورت علمي همانند ديگر مباحث از تيلور و تلاشهاي وي شروع شد. از سالهاي دهه 1920 و اوايل دهة 1930 نهضت روابط انساني بتدريج جانشين روش علمي تيلور شد كه علاوه بر مسئله تكنولوژي براي بهبود بازده، به نيروي انساني نيز توجه ويژه اي داشت. طبق نظرية روابط انساني، وظيفة رهبر آن است كه تحقق هدفها را از طريق ايجاد تعاون و همياري بين زيردستان خود تسهيل كند و

فرصتهايي براي رشد شخصي به وجود آورد. از ديد نهضت روابط انساني توجه به ارتباطات انساني حائز اهميت است، ولي نهضت مديريت علمي تيلور توجه به وظيفه (كار) را اهميت داد.رهبري يك رويه مشترك مديريت است. توانايي رهبري به گونه اي اثربخش، يكي از كليدهاي كارآمد بودن مدير است. علاوه بر اين رهبري مستلزم نفوذ كردن و تأثير گذاردن بر افراد است و مدير در نقش رهبر كسي است كه بتواند بر افراد تحت سرپرستي خود نافذ و مؤثر باشد و به عبارت ديگر، مرئوسان نفوذ و قدرت او را بپذيرند. رهبري عمدة وظيفه مديريت است، اما تمام كار او نيست. مديران ملزم به برنامه ريزي و سازماندهي هستند، لكن نقش اساسي يك رهبر اثرگذاري بر ديگران است، به نحوي كه هدفهاي از پيش تعيين شده را مشتاقانه دنبال كنند. اين امر نشان مي دهد كه رهبران قوي ممكن است مديران ناتواني باشند و برنامه ريزي ضعيف آنها موجب شود كه فعاليت گروه در جهت غلط دنبال شود. با وجود اينكه آنها قادرند كه فعاليتهاي گروه را تداوم بخشند، اما نمي توانند آنها را در جهتي هدايت كنند كه حصول هدفهاي سازماني را به دنبال داشته باشد. نكتة ديگر اينكه مديريت و رهبري كاملاً مترادف نيستند. رهبري در سازمانهاي غير رسمي نيز وجود دارد، ولي مديريت موقعي قابل تصور است كه ساخت سازماني قبلاً به وجود آمده باشد، به علاوه داشتن مقام رسمي تضمين نمي كند كه شخص مدير نقش رهبري را نيز بتواند ايفا كند. رهبري مستلزم داشتن مهارتهايي است كه با به كارگرفتن آنها مي توان افراد انساني را با ميل و اشتياق براي رسيدن به هدفهاي معين ترغيب كرد.

همانگونه كه ذكر شد همة مديران رهبر و همة رهبران مدير نيستند. براي تحقق آرمانهاي ترقي خواهانه و متعالي و ساختن آينده اي پررونق و شكوفا كداميك مهمتر و مؤثرتر است؟آيا نياز به رهبران بيشتر محسوس است يا به مديران؟ بين مديريت و رهبري چه تفاوتهايي وجود دارد؟جان ناس بيت، پيش بيني كننده سرشناس و پرآوازه گرايشهاي اجتماعي، مقالاتي راجع به دگرگونيهاي مهم و بنيادي و تغييرات الگو شونده كه در محيط كار ايجاد مي شوند، نوشته است كه محور توجه و تمركز را از 1_ مديريت به رهبري 2_ بازبيني و كنترل به اختيار و اقتدار 3_ سلسله مراتب به شبكه بندي 4_ خط پاياني و نتيجه كلي به نگرش استراتژيك تغيير جهت مي دهد. امروزه مديران با چالشهاي متعددي از قبيل نياز اساسي و حياتي به رهبري تحول گرا، مديريت منابع انساني، مديريت كيفيت، توسعه پايدار و تداوم مزيت رقابتي،تغيير و تحول سازماني، شكل دهي، اصلاح و بهبود ارزشهاي اصلي سازمان، فلسفه يا رسالت آن مواجه اند. اين چالشها به طور فزاينده اي مديران را ملزم مي سازد در داخل سازمانهاي خود براي ايجاد تحول كلي، نقش رهبري ايفانمايند. مديران موفق فردا از اين چالشها گريزان نيستند و بايد براي رويارويي با چالشهاي آينده آماده گردند.چشم انداز رقابت نوينامروزه اقتصاد جهاني يك دورنماي رقابتي ايجاد كرده است كه در آن وقايع به طور دائم، متغير و غير قابل پيش بيني اند و عدم اطمينان و ابهام بر تمامي بخشهاي سازمان تأثير مي گذارد. در هزاره سوم توانايي ساختن، به اشتراك گذاشتن و اهرمي بودن دانش، جايگزين مالكيت شخصي و كنترل داراييها به عنوان يك مزيت مهم رقابتي تلقي خواهد شد. رهبري تحول

گراي اثر بخش مي تواند سازمان را به پيش براند و مي تواند از فرصتهاي رشد گوناگون بخوبي بهره برداري كند.رهبري تحول گراامروزه براي توجيه اجتناب ناپذير بودن پديدة تغيير در سازمانها و ضرورت چاره انديشي در جهت تطبيق سازنده و صحيح با تغييرات از ديدگاه «آبهاي ناآرام» استفاده مي شود. اين ديدگاه سازمان را قابل تشبيه به قايقي مي داند كه بايد از يك رودخانه پرتلاطم بگذرد كه جريان آب آن همواره طوفاني است. در اين حالت آنچه وضع را بدتر مي كند اين است كه كساني بر اين قايق سوارند كه پيش از اين همكاري نداشته اند و هيچكدام پيش از اين از اين رودخانه عبور نكرده اند. در مسير رودخانه، پيچ و خمها و سنگهاي درشتي قرار دارد كه قايق به طور غير منتظره با آنها برخورد مي كند، مقصد قايق نيز بدرستي مشخص نيست، هر چند وقت يكبار هم تعدادي افراد جديد بر اين قايق سوار مي شوند و عده اي هم قايق را ترك مي كنند. لاكت در اين باره معتقد است كه موج دريا، تجربه ترسناكي است. اگر در قبال آن ايستادگي كنيد شما را به گوشه اي پرتاب مي كند، با اين وجود اگر بر آن سوار شويد، مي تواند در زمان كوتاهي شما را به جاي دوري ببرد. به طور قطع بسيار ساده تر است كه منتظر امواج تغيير باشيد و بر آنها سوار شويد تا اينكه اصرار ورزيد كه بي حركت بمانيد و به سويي رانده شويد. مديريت و رهبري ساكن و بي تحرك نمي تواند مدت زيادي به طول انجامد، موج يا آن را غرق مي كند و يا كشتي اين مديريت و رهبري، در گل فرو رفته باقي مي ماند و بالاخره ديدگاههاي

بسياري از نظريه پردازان ديگر مانند تافلر، شوان (1971) و برگ كوبست (1993) نيز حاكي از آن است كه سازمانهاي امروزي نمي توانند روند و سرعت تغييرات را متوقف سازند، بلكه تنها مي توانند ترديدها، نوسانات و بي ثباتيها را به فرصتهايي براي آموختن، تطابق و همخواني مطلوب تبديل كنند. جهت مقابله با اين محيط نامطمئن و تغييرات مستمر، نياز به افرادي در نقش رهبر بشدت احساس مي شود. به طور كلي مي توان رهبري تحول گرا را اين گونه تعريف كرد: يك توانايي شخصي براي پيش بيني، ساخت آينده، انعطاف پذيري، تفكر استراتژيك و كار با ديگران كه فرصتهاي متغيري را براي ايجاد يك آينده قابل وصول براي سازمانها شناسايي مي كند.تعيين هدف يا رسالت شركت بهره برداري و حفظ شايستگيهاي اساسي، توسعه سرمايه انساني، پشتيباني و حفظ يك فرهنگ اثربخش سازماني و ايجاد كنترل هاي متوازن سازماني، كاركردهاي رهبري تحول گرا هستند.توسعه رهبري تحول گرا: محدوده و فرايندتوسعه رهبري تحول گرا بايد بدقت با استراتژي شركت همراستا و در جهت حمايت و تقويت آن به كار برده شود. مسائلي از قبيل جهاني شدن، تمركز زدايي و آهنگ سريع بازار، شركتها را مجبور به ارزيابي نحوه عملكرد خود كرده است. امروزه ديگر پارادايم هاي قبلي اثر بخش نيست و درك نياز به تغيير اهميت زيادي يافته است. با اين وجود، تعيين دقيق چگونگي تبديل اين چالشها به فرصتهاي مناسب، عاملي است كه موجبات نگراني بسياري از مديران ارشد شده است. سازمانهاي با عملكرد بالا فرايند توسعه رهبري را به عنوان منبع و منشاءمزيت رقابتي در نظر مي گيرند. اين فرايند شامل مراحل زير است:-1 همراستا كردن توسعه رهبري با استراتژي

شركتفرآيند توسعه رهبري تحول گرا به عنوان بخش موثري از فرايند تغيير، بايد با اهداف استراتژيك سازمان همراستا باشد. مبتكران توسعه رهبري براي فهم و كمك به اجراي استراتژي كلي شركت نبايد هيچ اقدامي را فرو گذارند. رهبران جديد تنها از طريق همراستا كردن تلاشهاي خود خواهند توانست به طور موثري چالشهاي كسب و كار و محدوديتهاي بازار جهاني را برطرف كنند.-2 تمركز روي مسائل اساسيتوسعه رهبري تحول گرا بيشتر بر روي مسائل اصلي از قبيل ارزشها ومسائل استراتژيك ضروري در سرتاسر سازمان متمركز خواهد بود. در حالي كه واحدهاي تجاري بيشتر بر چالشهاي ويژه عمليات خود متمركزند،كانون توسعه رهبري شركت، برروي رهبري توجه خاص دارد و اغلب مهارتهاي مديريت _ بويژه مهارت خاص بازرگاني_ را توسعه مي دهد. مهارتهاي رهبري با مهارتهاي اصلي سرو كار دارند، يعني مهارتها و رفتارهايي كه كارمندان را قادر مي سازد حد مشخص وظايف خود را انجام دهند. توسعه رهبري بر اساس اين صفات اصلي پي ريزي مي شود.-3 تمركز بر توسعه منابع انساني و تجربه شغليدر فرايند توسعه رهبري، برتري با تيم هايي است كه بر اهميت توسعه منابع انساني و تجربه شغلي تاكيد مي كنند. استفاده از رهبران بازرگاني در سمتهاي كليدي توسعه منابع انساني به معني بي احترامي به جنبه هاي منحصر به فرد انضباطي و سلسله مراتبي نيست، بلكه بدين معنا است كه حضور رهبران بازرگاني اطمينان و مشاركت بهتر و سودمند برنامه ها را تضمين مي كند.-4 تمركز بر عوامل دروني و بيرونيتلاشهاي توسعه رهبري تحول گرا بايد با تمركز بر روي محيط دروني و آگاهي از محيط بيروني انجام پذيرد. تقاضاهاي كسب و كار جديد نياز به تغيير را

اجبار مي كنند، ولي ملاكي براي نحوه ايجاد تغيير ارائه نمي كنند.(خواه به وسيله مديران ارشد اجرايي شروع شده باشد، خواه در سراسر سازمان همچون يك نقشه پوچ باشد) ايجاد فرايندي جهت پايه ريزي مهارتها، تواناييها و فنون رهبري كه سازمانهارا به بررسي محيط درون و برون براي پاسخ وادار مي كند، الزامي است. سازمانها بايد درك كنند كه فرايند توسعه رهبري براي ايجاد تغيير بايد با فرهنگ سازماني متناسب باشد. اولين قدم براي طراحي فرايند توسعه رهبري، تضمين اين ارتباط از طريق درخواست اطلاعات مستقيم از مشتريان است. اطلاعات از مشتريان كليدي فرايندي رايج براي سازمانها شده است. به منظور تجزيه و تحليل كردن نيازها به طور صحيح ، سازمانها بر روي تعدادي ابزار شامل موارد زيرتكيه مي كنند:- استفاده از مديران اجرايي در سمتهاي مهم توسعه منابع انساني؛- ارتباطات رسمي با تلاشهاي برنامه ريزي استراتژيك؛- گفتگو و مباحثات وسيع با رهبران كسب و كار و تجارت؛- بررسيهاي بيروني و دروني مشتريان.اين ارزيابيهاي رسمي نيازها ممكن است به نظر شبيه اقدامي آشكار در ايجاد فرايند توسعه رهبري باشد. اين ارزيابيها به هيچ وجه در سطح كلان انجام نمي شود. نقش رهبران در همه سطوح اين است كه براي افراد روشن سازند كه آنها لايق دستيابي به چيزي بيشتر از آنچه فكر مي كنند، هستند و نبايد به جايي كه در حال حاضر هستند، راضي باشند رهبري تحول گرا در هزاره سوم بايد از طريق تعاملاتي كه مبتني بر بينشها، دانش و مسئوليتهايي مشترك براي دستيابي به خروجيهاست، اعمال شود و اين تعاملات بايد بين رهبران بزرگ شركت (مديران ارشد) و اعضاي سازمان (افراد درون سازمان،

تابعان سازمان) رخ دهد.اجزاي رهبري تحول گراآنچه كه شركتهاي هزاره سوم را از گذشته متفاوت خواهد كرد، اين است كه چطور مديران، مسئوليتهاي رهبري تحول گرا را انجام مي دهند. مديران ارشد بايد روي رفتار ذي نفعان سازماني بويژه افراد درون سازمان تأثير بگذارند، يعني مثل يك مربي عمل كنند. يك رهبر تحول گراي مؤثر بايد بداند كه رسيدن به موفقيت از طريق همكاري اعضاي تيم امكان پذير است. به طور كلي اجزاي رهبري تحول گرا عبارت اند از:1_ تعيين هدف يا رسالت شركتتعيين جهت گيري سازمان بر عهدة مديران ارشد سازمان است. نتايج يك بررسي روي 450 نفر از مديران اجرايي از 12 شركت جهاني نشان داد كه توانايي تدوين يك رسالت ملموس (قابل فهم)، ارزشها و استراتژي براي شركتها مهمترين شايستگي قابل توجه از بين مهارتهاي حساس يا حياتي براي مديران جهاني است كه بتوانند آينده را از آن خود كنند. رسالت (مأموريت)، تسهيل كننده پيشرفت سازماني است. يك هدف روشن به سازمان اجازه تلاشهاي يادگيرنده را براي افزايش مزيت رقابتي مي دهد.2_ بهره برداري و حفظ شايستگيهاي اساسيمنابع و تواناييهاي ناشي از نوآوريها، رقبا و تغييرات پيوسته و انقلابهاي تكنولوژيكي شايستگيهاي اساسي هستند. در هزاره سوم توانايي بهره برداري و توسعه شايستگيهاي اساسي ارتباط نزديكي با موفقيت سازمان دارد. شايستگيهاي اساسي سازمان، منابع ارزشمند كمياب و گران و غير قابل تقليدند. سرمايه فكري يا دانشي هر سازمان منحصر به فرد است و بر روي انتخابهاي رهبران تحول گرا سازمان زماني كه از شايستگيهاي اساسي در رقابت استفاده مي كنند، تأثير دارد. اشتراك متقابل دانش و يادگيري ناشي از آن، شايستگيهاي اساسي سازمان را به شكل اثر بخشي پرورش مي دهند.3_ توسعه سرمايه

انسانيسرمايه انساني، دانش و مهارتهاي كل نيروي كار يك شركت است. رهبران تحول گرا، كساني هستند كه افراد يك سازمان (اتباع سازمان) را منابع حياتي مي دانند كه بسياري از شايستگيهاي اصلي سازمان را مي سازند و در صورت بهره برداري موفق ازآنها، يك مزيت رقابتي مهم به شمار مي روند. در اقتصاد جهاني، سرمايه گذاريهاي زيادي توسط شركتها بر روي منابع انساني بايد صورت بگيرد، زيرا همه مزايتهاي رقابتي از آن ناشي مي شوند. اهميت سرمايه گذاريهاي آموزشي بر روي افراد سازمان، مورد حمايت بسياري از سازمانها واقع شده است. بررسيهاي اخير نشان داده است كه شركتهايي كه 10 درصد بيشتر روي آموزش سرمايه گذاري كرده اند، يك افزايش 5/8 درصدي در بهره وري مشاهده كرده اند. بنابراين يك چالش بزرگ براي رهبران تحول گرا در هزاره سوم، يافتن راههايي براي تشويق هر يك از كاركنان براي به فعل درآوردن پتانسيل هاي بالقوه آنهاست. يكي ديگر از چالشهاي پيش روي رهبران تحول گرا، تنوع زياد نيروي كار است. جوامع سازماني شامل افرادي از كشورها و فرهنگهاي گوناگون خواهد بود كه ممكن است داراي ساختار ارزش ويژه اي باشند. بنابراين رهبران تحول گرا بايد ياد بگيرند كه باورها، ارزشها، رفتارها و فعاليتهاي تجاري - رقابتي شركتها را در نواحي و فرهنگهاي متنوع شناسايي و ارزيابي كنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند.4_ پشتيباني و حفظ يك فرهنگ اثر بخش سازمانيفرهنگ سازماني مجموعة پيچيده اي از ايدئولوژي ها، نمادها و ارزشهاي كليدي مشترك در سراسر شركت است. بعضي از نويسندگان تجاري معتقدند كه چالشهاي شركتها در هزاره سوم، اينكه بيشتر فرهنگ تكنيكال يا قطعي داشته باشند نيست، بلكه اين است كه چطور سازمانها رهبري شوند كه مولد

دانش و پرورش دهندة آن باشند، چطور متكي به قضاوت و غريزه باشند، چطور در يك دنيا با تعداد فزاينده اي از شركتها زندگي كنند. فرهنگ سازماني مرتبط با تصميمات، فعاليتها، الگوهاي ارتباط و شبكه هاي ارتباطي است. فرهنگ، انعكاس آن چيزي است كه سازمان در طول زمان به واسطه پاسخگويي به چالشهاي مداوم حيات (بقا) و رشد ياد مي گيرد. فرهنگهاي مؤثر، فرهنگهايي هستند كه افراد سازمان را به عنوان مزيت رقابتي در نظر مي گيرند. هنگامي كه افراد سازمان واقعيت تغيير مستمر را قبول كنند، نيازمند نوآوريهاي بي پايان، الگوها و رويه هايي هستند كه بتوانند با رقابت جهاني كنار بيايند.5_ تأكيد بر رويه هاي اخلاقيرويه هاي اخلاقي، به عنوان فيلترهاي اخلاقي هستند كه از طريق آن، خط مشي هاي عملي بالقوه ارزشيابي مي شوند. در هزاره سوم، تصميمات رهبران تحول گرا بايد از روي صداقت، اعتماد و درستي باشد، رهبران تحول گرا بايد قابليت برانگيختن كاركنان و توسعة يك فرهنگ سازماني كه رويه هاي اخلاقي در آن يك هنجار رفتاري تلقي شود را دارا باشند. بنابراين چالش پيش روي رهبران تحول گرا اين است كه چطور هنجارهاي ارزشي را براي هدايت فعاليتهاي شركت و رفتار افراد تلقين كنند. يك رهبرتحول گراي متعهد، به دنبال امور قانوني، اخلاقي و اجتماعي است كه هر دو بعد اخلاقي و كارايي اقتصادي را در نظر بگيرد. انجام فعاليتهاي اخلاقي براي رهبران تحول گرا در هزاره سوم به دليل تضاد فرهنگها و ساختارهاي اقتصادي كه شركتها در محدودة آن رقابت مي كنند، بسيار مشكل خواهد بود. يك رهبر تحول گراي متعهد، خواسته هاي مشروع ذي نفعان را در ايجاد و تداوم يك فرهنگ اخلاقي سازماني به كار مي گيرد. درحالي كه مديريت سنتي

در برابر تغييرات محيطي واكنش نشان مي دهد رهبري تحول گرا سعي در پيش بيني تغييرات محيطي دارد.6_ ايجاد كنترل هاي متوازن سازمانيكنترل هاي سازماني، كنترل هاي رسمي هستند كه مديران و رهبران از آن براي شكل دهي، ايجاد و تغيير الگوهاي فعاليتهاي سازماني استفاده مي كنند. در دور نماي رقابتي جديد چنين كنترل هايي به سختي ميسر است. عرصه هاي رقابتي جديد داراي فرصتهايي است كه بيشترين اثر بخشي را از نوآوري و خلاقيت ايجاد مي كنند. رهبران استراتژيك قادرند كنترل هايي را ايجاد كنند كه رفتارهاي خلاقانه (نوآورانه) و منعطف كاركنان را براي به دست آوردن مزيت رقابتي براي شركت تسهيل كنند. مديران ارشد، از دو نوع كنترل داخلي استفاده مي كنند:الف) كنترل استراتژيك: اين نوع كنترل نيازمند تبادل اطلاعات بين مديران اجرايي ارشد و اعضاي سازمان است. براي اعمال مؤثر كنترل استراتژيك، مديران ارشد بايد درك عميقي از شرايط رقابتي و پويايي هر يك از واحدهايي كه مسئول آن هستند، داشته باشند. تبادل اطلاعات از طريق جلسات غير رسمي و برنامه ريزي نشده اتفاق مي افتد. تأكيد اين نوع كنترل بيشتر روي عمليات است تا نتايج و مديران سطوح پايين را به تصميم گيريهاي داراي ريسك معقول و پذيرفتني، تشويق كند.ب) كنترل مالي: كنترل هاي مالي، اجراي اهداف كوتاه مدت را تشويق مي كند. خروجيهاي حاصل از كاربرد كنترل استراتژيك بر نتايج مثبت بلند مدت متمركز است، در حالي كه نتايج حاصل از كنترل مالي بر اهداف كوتاه مدت متمركز است. بنابراين رهبران تحول گرا بايد درصدد تدوين و استفاده از يك مجموعه متوازن كنترل هاي استراتژيك و مالي باشند.نتيجه گيريباتوجه به آنچه كه گفته شد، مي توان مقايسه اي ميان فعاليتهاي رهبري تحول گرا در هزاره

سوم و رهبري سنتي انجام داد كه نتايج آن در جدول (1) خلاصه شده است.منابع-1 مورهد.گريفين.رفتار سازماني.ترجمه سيد مهدي الواني و غلامرضا معمارزاده. تهران. انتشارات مرواريد.1384. ص350.-2 لاكت، جان ، مديريت اثر بخش، ترجمه سيدامين اله علوي، مركز آموزش مديريت دولتي. 1374، ص 236. 3- M. Davids, where style meets substance, journal of business strategy. 16(1), 1995,48- 60.4- A.A. Cannella, Jr. and M.J. Monroe, constrating perspectives on strategic leaders: Toward a More Realistic View of Top Managers, Journal of Management, 23, 1997,213-237.5-Frontiers of Entrepreneurship Research., 1997 , 20- 104 .6- W. H. Miller, Leadership s Common Denominator, Industry week, Agust 19, 1997, 97-100. * تدبير

شيوه اي شايسته وثمربخش براي بيشتر مديران و رهبران به عنوان عنصر كليدي درمديريت تغييرهاي سازماني اهميت فزاينده اي دارد. بررسيها نشان داده است كه گوي رقابت آينده را مديراني خواهند برد كه بتوانند به طور اثربخش ونتيجه بخش با منابع انساني خودارتباط برقراركنند.دراين زمينه هوش هيجاني (EMOTIONAL INTELLIGENCE=EI) يكي ازمولفه هايي است كه مي تواند به ميزان زيادي درروابط مديران با اعضاي سازمان نقش مهمي ايفا كندوبه گفته گلمن (1998)شرط حتمي واجتناب ناپذير درسازمان به حساب مي آيد.اخيرابرخي ازدانشمندان نيز دريافته اند كه هوش هيجاني بااهميت تراز بهر ه هوشي (IQ) براي يك مدير ورهبر است . امروزه هوش هيجاني به عنوان نوعي هوش تبيين شده است كه هم شامل درك دقيق هيجانهاي خود شخص وهم تعبير دقيق حالات هيجاني ديگران است .هوش هيجاني ،فرد رااز نظرهيجاني ارزيابي مي كند، به اين معني كه فرد به چه ميزاني ازهيجانها واحساسهاي خود آگاهي دارد وچگونه آنها راكنترل واداره مي كند. نكته قابل توجه درراستاي هوش هيجاني اين است كه تواناييهاي هوش هيجاني ذاتي نيستند، آنها مي توانند آموخته شوند . ابعاد هوش هيجاني در مديريت و رهبري گلمن، بوياتزيس و ري (1999) نيز اجزاي هوش هيجاني را به شرح زيربيان كرده اند: 1) خودآگاهي: خودآگاهي يا تشخيص احساس در همان زمان كه در حال وقوع است، بخش مهم و كليدي هوش هيجاني را تشكيل مي دهد. توانايي كنترل و اداره لحظه به لحظه احساسها نشان از درك خويشتن و بصيرت روان شناسانه دارد. مديران و رهبراني كه درجه اي بالا از خود آگاهي دارند، با خود و ديگران صادق هستند و مي دانند كه چگونه احساسهايشان

بر آنها، ساير مردم و عملكرد شغلي شان تاثير مي گذارد. آنها با يك احساس قوي از خودآگاهي، با اعتماد به نفس و در استفاده از قابليتهايشان كوشا هستند و مي دانند چه وقت درخواست كمك كنند. 2) خودنظم دهي: كنترل و اداره احساسات مهارتي است كه بر پايه خود آگاهي شكل مي گيرد. مديران ورهبران قادرند محيطي از اعتماد و انصاف خلق كنند. عامل خود نظم دهي به دلايل رقابتي بسيار مهم است، زيرا در محيطي كه سازمانها مستهلك مي شوند و فناوري كار با سرعتي گيج كننده تغيير شكل مي يابد. فقط افرادي كه بر هيجانهايشان تسلط يافته اند، قادر به انطباق با اين تغييرها هستند. 3) انگيزش: هدايت احساسها در جهت هدف خاص براي تمركز توجه و ايجاد انگيزه در خود بسيار مهم است. كنترل احساسها زمينه ساز هر نوع مهارت وموفقيت است و كساني كه قادرند احساسهاي خود را به موقع برانگيزانند، در هر كاري كه به آنان واگذار شود، سعي مي كنند مولد وموثر باشند. رهبران با انگيزه براي رسيدن به ماوراي انتظارهاي خود و هركس ديگر حركت مي كنند. كليد واژه اين رهبران، پيشرفت است. رهبراني كه بالقوه رهبر هستند، ميل به پيشرفت در آنها دروني شده و براي رسيدن به پيشرفت برانگيخته مي شوند. شور، اولين علامت رهبران با انگيزه است كه به وسيله آن عشق به يادگيري دارند، به انجام خوب شغل مبادرت مي كنند و يك انرژي خستگي ناپذير براي بهتر انجام دادن كارها نشان مي دهند. تعهد سازماني علامت ديگر است. وقتي افراد شغلشان را براي خودش دوست دارند. به سازماني كه در آن مشغول بكارند،

احساس تعهد مي كنند و به طور قابل ملاحظه اي موقعي كه علايم بر ضد آنهاست، خوش بين باقي مي مانند. 4) همدلي: توانايي ديگري كه براساس خودآگاهي هيجاني شكل مي گيرد، همدلي با ديگران است كه نوعي مهارت مردمي محسوب مي شود. رهبران همدلي سعي مي كنند همه را راضي كنند. آنها با ملاحظه و فكر، احساسهاي كاركنان را همراه با ساير عوامل در تصميم گيريها در نظر مي گيرند. امروزه همدلي به عنوان جزئي از رهبري بسيار مهم است، رهبران همدل بيشترين همدردي را با افراد اطرافشان نشان مي دهند. آنها دانش خود را براي پيشرفت سازمانشان به روشهاي ظريف اما با اهميت استفاده مي كنند. 5) مهارت هاي اجتماعي يا تنظيم روابط با ديگران: هنر ارتباط با مردم به مقدار زياد، مهارت كنترل و اداره احساسهاي ديگران است. اين مهارت نوعي توانايي است كه محبوبيت، قوه رهبري و نفوذ شخصي را تقويت مي كند. رهبران داراي سطوح بالاي تواناييهاي هيجاني مي باشند. اغلب با روحيه هستند. افراد ماهر از نظر اجتماعي به حوزه وسيعي از آشناييها و همچنين مهارتها براي ايجاد رابطه تمايل دارند. اين افراد در مديريت گروهها ماهر هستند. مهارتهاي اجتماعي مي تواند به عنوان كليد قابليتهاي رهبري در اكثر سازمانها در نظر گرفته شود، زيرا وظيفه رهبر انجام كار از طريق ديگرافراد است. در اين راستا رهبران به مديريت موثر روابط نياز دارند ومهارتهاي اجتماعي آن را ممكن مي سازد. ماير،سالووي وكارسو (1990)نيز براي هوش هيجاني چهاربعدتشخيص داده اند كه عبارتند از: 1) شناسايي هيجانها در خود و ديگران: ضروري ترين توانايي مرتبط با هوش هيجاني اين است كه از

هيجانها و احساسهاي خودآگاه باشد. توانايي خودآگاهي به مديران اجازه مي دهد تا نقاط قوت و ضعف خود را بشناسند و به ارزش خود اعتماد پيدا كنند. مديران خود آگاه براي آزمون دقيق روحيات خود از خود آگاهي استفاده مي كنند و به طور شهودي و از راه درك مستقيم مي دانند كه چگونه ديگران را تحت تاثير قرار دهند. 2) كاربرد هيجانها: كاربرد هيجانها،توانايي استفاده از هيجانها دركمك به كسب نتايج مطلوب ،حل مسايل واستفاده ازفرصتهاست. اين مهارت شامل توانايي مهم همدلي و بينش سازماني است. مديراني كه از اين توانايي برخوردارند. هيجانها و احساسهاي ديگران را بيشتر عملي مي سازند تا اينكه آنها را حس كنند. آنان نشان مي دهند كه مراقب هستند. علاوه بر اين، آنان در زمينه شناخت روند سياستهاي اداري تخصص دارند. بنابراين، مديران برخوردار از آگاهي اجتماعي دقيقاً مي دانند كه گفتار و كردارشان برديگران تاثير مي گذارد و آن قدر حساس هستند كه اگر كلام و رفتارشان تاثير منفي داشته باشد، آن را تغيير مي دهند. 3) توانايي درك و فهم هيجانها: توانايي درك هيجانهاي پيچيده وآگاهي ازعلل آنهاوچگونگي تغيير هيجانها ازيك حالت به حالت ديگر رادرك هيجانها مي نامند. مديراني كه از اين توانايي برخوردارند، از اين مهارتها در جهت گسترش شور و اشتياق خود و حل اختلافهااز طريق شوخي و ابراز مهرباني استفاده مي كنند. آنها به كمك اين تواناييها مي توانند بفهمند كه چه چيزي موجب برانگيختن يا عدم برانگيختن افراد يا گروهها مي شود و در نتيجه مي توانند همكاري بهتري را با ديگران برنامه ريزي كنند. 4) مديريت هيجانها: مديريت هيجانها،توانايي كنترل واداره

كردن هيجانها درخود و ديگران است. مديراني كه اين توانايي را دارا هستند، اجازه نمي دهند بدخلقي هاي گاه و بيگاه در طول روز از آنها سربزند. آنان از توانايي مديريت هيجانها به اين منظور استفاده مي كنند كه بدخلقي و روحيه بد را به محيط كاري و اداره وارد نكنند يا منشا و علت بروز آن را به شيوه اي منطقي براي مردم توضيح دهند. بنابراين، آنها مي دانند كه منشا اين بدخلقي ها كجاست و چه مدت ممكن است به طول انجامد. «جردن»، «اشانازي»، «هارتل» و «هوپر» (1999) ابعاد هوش هيجاني در محيط كار را به صورت مدل نشان داده اند. در اين مدل بر اساس ابعاد ماير، سالووي و كارسو، شاخصهاي فرعي تر تبيين و ارتباط آنها با هوش هيجاني مرتبط با خود و ديگران كه تشكيل دهنده هوش هيجاني محيط كار است. به صورت شكل 1 بيان شده است (شكل شماره يك). هوش هيجاني و رهبري گروه توانايي به كارگيري هيجانات يا توليد هيجانها براي تسهيل حل مسئله در كارآيي اعضاي گروه نقش مهمي را ايفا مي كند. در واقع بارساد (2000) از دانشكده مديريت ييل در مطالعه اي كه راجع به شناخت هيجاني انجام داد، دريافت كه گسترش هيجانهاي مثبت در داخل گروهها، همكاري و مشاركت اعضاي گروه را تسهيل كرده، تعارض را كاهش داده و ميزان كارآيي اعضاي گروه را بهبود مي بخشد. رايس (1999) متخصص آمريكايي در زمينه منابع انساني، مقياس چند عاملي هوش هيجاني را روي 164 نفر از كاركنان عادي و 11 نفر از رهبران اين كاركنان كه در يك شركت بيمه مشغول به كار بودند،

اجرا كرد و با اين آزمون به ارزيابي هوش هيجاني آنان پرداخت. همبستگي بين نمره هاي مربوط به گروه رهبران درآزمون هوش هيجاني با نمره هاي كارآيي آنان كه توسط مديران اداره درجه بندي شده بود (51/0= r) محاسبه شد. همبستگي بين ميانگين نمره هاي گروه در آزمون هوش هيجاني و امتيازبندي مديران از عملكرد آنان در ارائه خدمات به مشتريان (46/0= r) بود. در اين بررسي، رابطه بين هوش هيجاني و عملكرد پيچيده بود. مثلاً نمره هوش هيجاني بالاتر رهبر گروه كه از طريق آزمون هوش هيجاني اندازه گيري شده بود، با امتياز بندي مديران از نظر دقت گروه در رسيدگي به شكايات مشتريان، رابطه منفي (35/0= r) داشت، در حالي كه عملكرد امتيازبندي شده توسط اعضاي گروه همبستگي مثبت و نسبتاً بالايي (58/0 = r) با هوش هيجاني داشت. يك گروه تيم تحقيق استراليايي كه توسط «جردن»، «اشانازي»، «هارتل» و «هوپر» (1999) رهبري مي شد. عملكرد 44 گروه را طي دوره زماني 9 هفته اي مورد بررسي قرار داد. هوش هيجاني اعضاي گروهها با استفاده از يك مقياس خود سنجي كه براساس مدل ماير و سالووي طراحي شده بود، اندازه گيري شد. محققان، عملكرد گروههايي كه در زمينه هوش هيجاني بالا يا پائين بودند را تحليل كردند. در آغاز مطالعه، عملكرد گروههايي كه هوش هيجاني بالايي داشتند. به طور معناداري بيشتر از عملكرد گروههايي بود كه هوش هيجاني پائيني داشتند و در پايان هفته نهم، عملكرد هر دو گروه در يك سطح قرار داشت. با توجه به نتايج اين بررسيها و ساير مطالعه ها به نظر مي رسد كه هوش هيجاني به عنوان يك

عامل واسطه اي و سازمان دهنده مي تواند موجب بهبود عملكرد گروه شود. زيرا براي گرو ه اين امكان را فراهم مي آورد كه به طور وسيع وموثر به شكل هماهنگ درآيد. همچنين به نظر مي رسد كه گروههايي كه از نظر هوش هيجاني در حد پاييني قرار دارند، به وقت بيشتري نياز داشته باشند تا نحوه كاركردن موثر را در قابل يك گروه هماهنگ تجربه كنند. روشهاي صحيح اجراي برنامه آموزش هوش هيجاني در اجراي برنامه هاي هوش هيجاني در سازمان بايد به چند اصل مهم توجه داشت. اين اصول عبارتند از:(كارسو و ولف، 2001). - مشخص كردن اهداف سازمان به طور واضح؛ - ايجاد پيوند بين آموزش و اهداف سازمان؛ارزيابي دقيق كاركنان در برنامه آموزشي براي مشخص ساختن تواناييهاي پايه و نيازهاي فردي آنان؛ - انطباق طرح برنامه آموزشي با تواناييها و ضعفهاي كاركنان؛ - تهيه و تدوين ساختار جلسه ها؛ - استفاده از تمرينهاي عملي، مطالعات موردي و روش ايفاي نقش؛ - برقراري ارتباط و پيوند بين آموخته ها و تجارب دنياي واقعي كاركنان؛ - فراهم ساختن فرصتهايي براي تمرين آموخته ها؛ - پيش بيني فرصتهاي متعدد براي دادن بازخورد؛ - استقاده از موقعيتهاي گروهي براي ايفاي نقش و مهمترين رفتارهاي اجتماعي وآموزش آنها؛ - نشان دادن نيازهاي اختصاصي هر فرد به او به طور خصوصي و محرمانه؛ - فراهم ساختن منابع حمايتي و تقويتي براي كاركنان در برنامه طي مرحله پيگيري. نتيجه گيري سازمانها براي اينكه بتوانند درمحيط پرتلاطم ورقابتي امروزباقي بمانند، بايدخودرابه تفكرهاي نوين كسب وكارمجهزسازند و به طورمستمر خود را بهبود بخشند. رهبري اين گونه سازمانها بسيار حساس و

پيچيده است وزماني اين حساسيت دو چندان مي شود كه رهبر با تغييرهاي انطباقي روبه رو باشد كه بسيار متفاوت از تغييرهاي فني است. مشكلات فني از طريق دانش فني و فرآيندهاي متداول حل مسئله قابل حل هستند، در حالي كه مشكلات انطباقي در برابر اين گونه راه حلها متفاوت است. رهبري يك سازمان براي انطباق پذيري با تغييرها و به منظور بقا و رشد در محيطهاي جديد كسب و كار، ويژگيهاي خاصي را مي طلبد كه عموماً مديران براي پاسخ به آنها با مشكلات بسياري مواجه مي شوند. در اين زمينه يكي از مهمترين مولفه هاي شخصيتي كه مي تواند به رهبران و مديران كمك كند. هوش هيجاني است. با توجه به اينكه هوش هيجاني، توان استفاده از احساس و هيجان خود وديگران دررفتار فردي و گروهي در جهت كسب حداكثر نتايج با حداكثر رضايت است. بنابراين، تلفيق دانش مديريتي و تواناييهاي هيجاني در مديريت مي تواند در سوق دادن افراد به سوي دستيابي به هدف كارساز و مفيد باشد. منابع 1- Barsade,S. G.(2000). The ripple effect: Emotional contagion in groups . working paper: New Haven. CT:Yale University press.2- Caruso, D. R,.Wolff, C.(2001). Emotional intelligence in the workplace .In the emotional intelligence ineveryday life: A Scientific inquiry . Edited by: Joseph Ciarrochi , Joseph .P.Forgas,. John D. Mayerpsychology press.3- Goleman, D.Boyatzis, R.E,. Rhee,k.(1999). Clustering competence in emotional intelligence insights fromthe emotional competence inventory. (ECI). from the world wide web http:// www. eiconsortium. org.4- Jordan, R.J. Ashanasy, N. M. Hartel, C.E, J, . Hooper, G.S.(1999). Workgroup emotional intelligence: Scaledevelopment and relationship to team process

effectiveness and goal focus. Manuscript .Submitted for ?? publication.5-Mayer,J.D.Salovey, p,. Caruso, D.R. (1999). Emotional intelligence meets traditional standards for?an intelligence .Journal of Intelligence .27.pp:267-269.6- Rice, C.L.(1999). A quantitative study of emotional intelligence and its impact in team performance:Unpublished Masters Thesis.pepeerdine .University of? Malibu برگرفته از ماهنامه تدبير،

- كافي نيست تا بتوان آن را به رهبر تغيير تبديل كرد. براي رهبر تغيير بودن، لازم است تمايل و توانايي تغيير آنچه را كه اكنون در حال انجام است داشته باشيم و همچنين توانايي براي انجام كارهاي جديد و مختلف نيز در ما باشد. براي دستيابي به اين هدف، نياز به بكارگيري سياستها و انجام اعمالي است كه باعث شود زمان حال، آينده را بسازد.پشت سر گذاشتن ديروزاولين قدم براي يك رهبر تغيير اين است كه منابعي كه موجب به دست آمدن و اجراي عمليات بي نتيجه مي شوند را آزاد سازد. نگهداري ديروز هميشه مشكل ساز و زمان بر است. نگهداري ديروز هميشه باعث مي گردد كه منابع كمياب و باارزش آن و از همه بالاتر قادرترين پرسنل آن نتايجي را كسب كنند. اما انجام كارها به روشهاي مختلف - نوآوري تنها - هميشه موجب بروز اشكالات خارج از انتظار مي شود. و اگر افرادي تمايل به نگهداري دي_روز دارند، به اي_ن معن_ي است ك_ه آنها ب___ه سادگي براي ايجاد فردا آمادگي نخواهند داشت. بنابراين، اولين سياست تغيير بايستي پشت سر گذاشتني سازمان يافته باشد. رهبر تغيير سعي مي كند محصول خدمت، فرايند، بازار كانال توزيع، مشتري و استفاده كننده نهايي را در طول عمر آن آزمايش كند. اين كار براساس يك برنامه مشخص انجام مي گيرد. سوالي كه به طور جدي بايد پرسيد اين است كه آيا ما باتوجه به آنچه كه تاكنون انجام داده و نتايج آن را ديده ايم، مي خواهيم باز هم به دنبال ادامه آن برويم؟ اگر پاسخ منفي است نبايد اجازه مطالعات ديگري داده شود بايد ديد

كه چه كاري بهتر است انجام شود؟در حالتهاي زير، بايد ديروز را پشت سر گذاشت.1 - زماني كه فكر مي كنيد هر يك از محصول، خدمات، بازار يا فرايند هنوز چندسال خوبي از عمرشان باقي است. چنين محصولات، خدمات، بازار و يا فرايندهايي قطعاً در حال زوال هستند كه هميشه بيشترين مراقبت و توجه را نياز دارند و تقريباً هميشه بايد برآورد كنيم كه چقدر از زمان عمر واقعي آنها، باقيمانده است. البته معمولاً آنها در حال زوال نيستند بلكه آنها مرده اند.2 - زماني كه تنها بحث براي نگهداري يك محصول، خدمت، بازار يا فرآيند، اين باشد كه ارزش آن صفر شده است. حسابهاي دارائي كه ارزش آنها صفر شده است در حسابداري ماليات جايگاه خود را دارد اما براي مديريت هرگز نبايد سوال اين باشد كه ارزش آن چقدر است؟ سوال بايستي اين باشد كه چه چيزي را توليد خواهد كرد؟3 - زماني كه به خاطر حفظ يك محصول، خدمت يا فرايند قديمي، محصول، خدمت يا فرايند جديد و روب__ه رشد مورد غفلت قرار مي گيرد. براي هر محصول، خدمت، بازار يا فرايند، هر رهبر تغيير بايستي سوال كند كه «اگر قرار بود اكنون وارد اين وضعيت شويم و اگر آنچه را كه الان مي دانيم، قبلاً مي دانستيم، آيا به همين طريق وارد اين وضعيت مي شديم كه الان وارد شده ايم؟ و آن سوال بايستي در مورد محصولات، خدمات، بازارها و يا فرايندهاي موفق و همچنين ناموفق هر دو پرسيده شود. همچني_ن پرسش بسيار مهم_______ي بايد در م_ورد توزيع كنندگان و شبك____ه هاي توزيع كه در دوره تغيير بيش از هر

چيز ديگري تمايل به تغيير سريع دارند، پرسيده شود.بهبود نظام مندهر كاري را كه شركت انجام مي دهد، هم داخلي و خارجي، اعم از محصول يا خدمت، فرايند توليد، بازاريابي، فناوري، آموزش و توسعه نيروي انساني و استفاده از اطلاعات، لازم است با نرخ ساليانه جاري، بهبود داده شوند. در بيشتر مناطق، نرخ بهبود ساليانه 3 درصد واقعي و قابل دسترس است و نياز به بهبود سيستماتيك و مستمر دارد. به هرحال لازمه بهبود مستمر اتخاذ تصميمات اصلي توسط سازمان است. سازمان بايستي به سوالهايي همچون پرسشهاي ذيل پاسخ دهد: در يك حوزه مشخص و معين شاخص عملكرد چيست؟ كيفيت در يك محصول چيست؟ تا چه حد بهبود مي تواند توسط مشتري مشخص گردد؟» پس تعريف و تعيين عملكرد در حوزه خدمات معمولاً خيلي مشكل است. بهبود مستمر در هر حوزه اي غالباً باعث تغيير شكل عمليات اجرايي مي گردد. آنها به سمت ايجاد نوآوري هدايت مي شوند و باعث ايجاد نوآوري در خدمات مي گردند. فرايندها و تجارتهاي جديد به وجود مي آورند. غالباً بهبود مستمر باعث تغيير بنيادي مي گردد.بهره برداري از موفقيتتقريباً 70 يا 80 سال از ابداع گزارش ماهيانه و معرفي آن به بيشتر سازمانهاي تجاري مي گذرد. تقريباً بدون استثناء صفحه اول اين گزارش، حيطه هايي را كه نتايج آنها كمتر از انتظار بوده و يا هزينه هاي بيشتر از رقم بودجه پيش بيني شده را نشان مي دهد. اين گزارشها بر روي مشكلات متمركز است. از مشكلات نمي توان چشم پوشي كرد. اما براي رهبر تغييربودن شركتها بايستي بر روي فرصتها تمركز كنند. براي حصول اين منظور نياز به

ايجاد يك تغيير كوچك اما بنيادين است: صفحه اول گزارش ماهيانه جديد، بايستي برروي نتايجي كه بهتر از حد انتظار بوده اند تمركز داشته باشد، سپس صفحه مشكلات مطرح شود. زمان صرف شده براي صفحه جديد بايستي همانند زمان صرف شده براي صفحه مشكلات باشد. همانند حالت بهبود مستمر، بهره برداري از موفقيت، به هرحال دير يا زود ما را به نوآوري اصلي رهنمون خواهد ساخت. زماني مي رسد كه كليه گامهاي كوچك در راه بهره برداري باعث تغيير بنيادي اصلي مي گردد و آن همان چيز جديد اصلي و متفاوت خواهد بود كه مطلوب ماست.نوآوري نظام مندامروزه به نوآوري توجه بيشتري مي شود. يك پشت سر گذاري سازمان يافته، بهبود مستمر وبهره برداري از موفقيت ممكن است براي بسياري از شركتها مثمرثمر باشد. بدون آن سياستها، هيچ سازماني نمي تواند به كسب موفقيت در نوآوري اميدوار باشد. اما در سازمان يك رهبر تغيير موفق، بايستي يك سياست نظام مند نوآوري وجود داشته باشد. دليل اصلي اين نيست كه رهبران تغيير بايستي نوآوري كنند، بلكه دليل اصلي اينست كه يك سياست نظام مند نوآور افكار پرسنل سازمان را براي رهبري در تغيير آماده مي كند و كليه پرسن_ل سازمان را وادار به مشاهده تغيي_ر به عنوان يك فرصت مي سازد. نوآوري نظام مند نيازمند به يك سياست بازبيني نظام مند است كه هر 6 تا 12 ماه براي تغييرات در حوزه هايي انجام مي گيرد كه من آن را دريچه هاي فرصت مي نامم. آن دريچه ها شامل: * موفقيتها و شكستهاي دور از انتظار سازمان و موفقيتها و شكستهاي دور از انتظار رقبا؛ *

تضاد و ناهماهنگي بين آنچه هست و آنچه بايد باشد، - خصوصاً اختلاف در فرايندها مانند توليد و توزيع يا اختلاف بين فعاليتها و كوششهاي يك صنعت و ارزشها و انتظارات مشتريان آنها * احتياجات و ملزومات فرايند همانند ارتباط ضعيف در يكي از فرايندهاي داخلي سازمان؛ * تغييرات در صنعت و بنياد بازار؛ * تغييرات در جمعيت؛ * تغييرات در معاني و پذيرشها - مثلاً تغيير ديد از مشاهده نيمه خالي ليوان به سوي نيمه پر آن؛ * دانش جديد.هر تغيير در يكي از اين موارد سوالهايي را مطرح مي كند كه آيا اين يك موقعيت نوآوري براي ماست؟» نوآوري هرگز بدون مخاطره نيست. اما اگر نوآوري براساس بهره برداري از وقايع به وقوع پيوسته باشد، به مراتب كم مخاطره تر از موقعيتهاي غيربهره برداري خواهد بود.اجتناب از دامهاي نوآوريرهبران تغيير در نوآوري با سه دام مواجه خواهند شد. آنها آنقدر جذاب هستند كه ممكن است رهبران مكرراً در دام يك و يا هر سه آنها بيفتند.1 - زماني كه دنبال راههاي نوآوري هستيد، اولين دامي كه بايد از آن اجتناب كرد موقعيتي است كه سازگاري با واقعيتهاي استراتژيك ندارد: پايين آمدن نرخ زادوولد، دگرگوني در مصرف درآمد غيرثابت را به وجود مي آورد. حتي اگر نوآوري به شكست منجر نگردد - همان طور كه معمولاً اتفاق مي افتد - هميشه مستلزم كوشش و تلاش زياد، پول و زمان است.2 - دومين دام گيج كننده نوآوري، نوظهور بودن است. آزمايش يك نوآوري باعث خلق ارزش مي شود. نوظهور بودن فقط سرگرمي ايجاد مي كند. مديريت مكرراً بدون هيچ دليلي به جاي انجام كارهاي روزانه

مشابه و خسته كننده، اقدام به نوآوري مي كند و نكته اين نيست كه آيا ما آن را دوست داريم؟ بلكه اين است كه آيا مشتريان آن را مي خواهند و براي آن پول خواهند داد؟3 - سومين دام گيج كننده مربوط به حركت و عمل است. معمولاً زماني كه يك محصول، خدمت يا فرايند سودآور نباشد بايستي كنار گذاشته شود و يا سريعاً تغيير كند. مديريت، سازماندهي مجدد انجام مي دهد كه اغلب براي اطمينان مورد نياز است. اما بايستي بعد از عمل انجام پذيرد. سازماندهي مجدد به تنهايي يك حركت است و جايگزين عمل نيست. فقط يك راه براي اجتناب از دامهاي فوق پيش گفته و يا نجات شخصي كه در يكي از دامها گرفتار شده است وجود دارد: سازماندهي پيش نياز تغيير است.پيش نياز تغيير در مقياس كوچك:كس___ي نمي تواند تحقيقات بازار را براساس مقياس واقعي جديد انجام دهد. همچنين هيچ ابداعي ب__راي اولين بار كامل نيست. همواره مشكلات بدون اينكه كسي فكر كند ب___روز مي كنند. همواره مشكلاتي كه به نظر نوآوران ب___زرگ مي رسيدند جزئي يا غيرقابل لمس بوده اند. اين تقريباً يك قانون طبيعت است كه هرچيز جديد واقعي، خواه محصول و يا خدمت يا يك فناوري، بازار اصلي و مصرف كننده اصلي خود را الزاماً در آنجا كه نوآوران و شركتها انتظار دارند پيدا نمي كند. بهترين مثال از نمونه هاي اوليه است. بهبود موتور بخار كه «جيمز وات» در قرن هفدهم طراحي كرده در رخدادي است كه بيشتر مردم، آن را ظهور انقلاب صنعتي اعلام مي دارند. جميز وات در طول عمر خود فقط يك كاربرد موتور

بخار را مشاهده كرد و آن تخليه آب از معدن ذغال سنگ به بيرون بود. بنابراين، او فقط آنها را به معادن ذغال سنگ فروخت. در واقع پدر واقعي انقلاب صنعتي شريك او ماتيوبولتون است. 10 يا 15 سال بعد از اينكه 70 درصد كاهش پيدا كرد. مطالعات، تحقيقات بازار و شبيه سازي رايانه، جايگزيني براي تست واقعيت نيست. هرچيز بهبود يافته يا جديد، ابتدا نياز به تست در مقياس كوچك يعني نياز به تست اوليه دارد. باتوجه به اينكه هرچيز جديد در زمانهايي با مشكل مواجه مي شود، نياز به يك رهبر و قهرمان كه مورد احترام سازمان باشد، دارد اما لازم نيست كه آن شخص در سازمان حاضر باشد. بهترين راه براي تست يك محصول يا خدمت جديد اغلب اين است كه يك مشتري پيدا كنيم كه واقعاً خواستار نوآوري بوده و تمايل داشته باشد براي حصول موفقيت با توليدكننده همكاري كند.بودجه تغييردر بيشتر شركتها فقط يك بودجه وجود دارد. در زمانهاي خوب هزينه ه____ا افزايش مي يابند. در زمانهاي بد هزينه ها ك____اهش مي يابند. اين روند عملاً در دست داشتن آينده را ضمانت نمي كند. رهبري تغيير نيازمند دو بودجه جداگانه است. اولين بودجه بايستي يك بودجه عملياتي باشد كه نياز به هزينه ها بر اي حفظ كسب و كار فعلي را نشان مي دهد و معمولاً بين 80 تا 90 درصد كليه هزينه هاست. هميشه با اين سوال كه حداقل بودجه مورد نياز براي ادامه عمليات چقدر است؟ مي توان به آن بودجه رسيد. در زمانهاي نامناسب بايستي در واقع به طور معكوس اصلاح گردد سپس رهبري تغيير بايستي بودجه

جداگانه اي براي آينده داشته باشد. آن بودجه بايستي در زمانهاي خوب و بد ثابت نگه داشته شود. اين بودجه كمي بيش از 10 تا 20 درصد كل هزينه ها خواهد بود. تعداد كمي از اقلام هزينه اي براي آينده نتايج كسب خواهند كرد مگر اينكه بودجه در سطح ثابت در يك دوره اساسي نگهداري و حفظ شده باشد.(نكته مهم و قابل توجه: به هرحال، زمانهايي خواهد بود كه حوادثي وجود دارد كه حفظ آن هزينه ها حيات شركت را تهديد خواهد كرد.) به همين ترتيب براي محصول جديد، خدمات جديد و فناوريهاي جديد، براي توسعه بازار، مشتريها و شبكه هاي توزيع و بالاتر از همه براي توسعه نيروي انساني هم بودجه هايي بايد در نظر گفته شود.بودجه مورد نياز آينده را مي توان با سوال مطلوب ترين چيزي كه اين فعاليتها در راستاي بهترين نتايج به دست مي آورند چيست؟ پيدا كرد. متداولترين، اما خطرناكترين عمل، كاهش هزينه براي نيل به موفقيت، خصوصاً در زمانهاي نامناسب است. چنين تصور مي شود كه اين محصول، خدمات يا فناوري به هرحال موفق است و نيازي به صرف پول بيشتر نيست. اما صحيح اين است كه اين يك موفقيت است و بنابراين، بيشترين حمايت ممكن را نياز دارد. بايستي خصوصاً در زمانهاي بد حمايت شود يعني زماني كه در گ____ردونه رقابت شروع به كاهش هزينه ها مي كنيم.موازنه، تغيير و استمرارسازمانهايي كه رهبران تغيير هستند درواقع براي تغيير طراحي شده اند. اما مردم به استمرار نياز دارند. آنها بايستي بدانند كه موقعيت آنها چيست. آنها نياز به اين دارند كه بدانند با چه كساني كار مي كنند. 

آنها نياز دارند كه ارزشها و مقررات سازمان را بدانند. اگر محيط كاري غيرقابل پيش بيني، غيرقابل درك و ناشناخته باشد، عمليات به خوبي انجام نخواهد شد. استمرار به طور مساوي در خارج از سازمان نيز مورد نيازاست. توانايي در تغيير سريع نياز به ارتباط و همكاري بلندمدت با تامين كنندگان و توزيع كنندگان دارد. موازنه تغيير و استمرار نياز به كار مستمر بر روي اطلاعات جاري دارد. هيچ چيزي به اندازه اطلاعات غيرموثق وضعيت، باعث گسيختن استمرار و تباهي ارتباطات نخواهد شد (به استثناء، شايد، اطلاعات غيرموثق عمدي). اين براي هر شركت و براي هر تغييري به صورت روتين درآمده است حت__ي براي پايين ترين رده هاي سازمان كه چه كساني بايستي اطلاع داشته باشند؟ شركتي كه مي خواهد يك رهبر تغيير موفق باشد، بايستي داراي مقررات استوار باشد. بالاتر از همه نياز به استحكام بنيادي در سازمان از جمله در اهداف، ارزشها، و تعريف عمليات و نتايج آنها وجود دارد. باتوجه به اينكه تغيير يك فاكتور ثابت در موسسات رهبري تغيير است، بايستي پايه اي فوق العاده قوي داشته باشد.نهايتاً، موازنه بين تغيير و استمرار بايستي براساس پاداش، شناسايي و جايزه ساخته شود. ما مدتها پيش آموختيم كه يك سازمان نوآوري نخواهد كرد مگر اينكه به نوآوران خيلي خوب جايزه داده شود و در يك بنگاه كسب و كار اگر نوآوران موفق نشوند به رده هاي مديريت ارشد ارتقا يابند، در آن صورت مديريت بالا به تنهايي موفق به نوآوري نخواهد گرديد. همين طور ما بايستي ياد بگيريم كه يك سازمان بايستي به استمرار جايزه دهد و در نظر داشته باشد كه افرادي

كه بهبود مستمر را ارائه مي دهند براي سازمان ارزشمند بوده و لياقت شناسايي و دريافت جايزه به عنوان يك نوآور حقيقي را دارند. هرچه بيشتر يك سازمان به عنوان رهبر تغيير شناخته شود نياز بيشتري به موازنه تغيير سريع و استمرار دارد. اين موازنه يكي از ملاحظات مديريت فردا خواهد بود. يك چيز مشخص است، ما سالهاست كه با تغييرات عميق روبرو هستيم. بيهوده است كه تغييرات را ناديده بگيريم و وانمود كنيم كه فردا همانند ديروز خواهد بود. اگرچه تغييرات قابل پيش بيني نخواهند بود، تنها سياستي كه موفق خواهد بود - اگرچه از ريسك بالايي برخوردار است - آينده سازي است.واقعيتهاي جديد استراتژي

در يك دوره زماني تغيير سريع و كاملاً نامشخص استراتژي، همانند نمونه اي كه جهان در ابتداي قرن بيست و يكم با آن روبرو شده است، برچه اساسي مي تواند استوار باشد؟ آيا هيچ چيز قطعي وجود دارد. در واقع پنج پديده را مي توان در آينده قطعي انگاشت. آنها به هرحال با آنچه استراتژي جاري مدنظر دارد متفاوت هستند و بالاتر از همه اساساً اقتصادي نيستند. آنها اجتماعي و سياسي هستند. اين پنج پديده عبارتند از:1 - كاهش شديدزاد و ولد: يكي از واقعيات مهم واحد - چون در تاريخ هيچ گاه به وقوع نپيوسته بوده - كاهش نرخ زاد و ولد است. حتي مهمتر از آن مي توان توزيع سن افراد را در جامعه دانست. هيچ گاه در تاريخ نديده و نداشته ايم كه ساختار جمعيت به گونه اي شود كه افراد مسن تعدادشان از افراد جوان - همانند آنچه كه در اواسط قرن بيست و يك در

كل دنيا اتفاق خواهد افتاد و هم اكنون در بخشي از اروپا شاهد آن هستيم - بيشتر شود. استراتژي اصلي و كلي اكنون براين اساس گذاشته شده كه تعداد افراد و جمعيت جهاني در حال كاهش است و مخصوصاً جمعيت جوان بيشتر روبه كاهش گذاشته است.2 - تغييرات در چگونگي مصرف درآمد: هنگامي كه كسب و كارها و صنايع نسبت به موقعيت بازار خويش آگاهي مي يابند، عملاً هيچ يك واقعاً تركيب مهم آن را نمي شناسند و عملاً هيچ كدام نمي دانند كه آيا مشاركت مشتري در خريد محصولات با خدماتشان افزايش پي_دا مي كند يا كاهش مي يابد. به عنوان يك قانون، روند توزيع درآمدهاي جاري در طبقات يعني از محصولات يا خدمات، كه يكبار بنا گذاشته شده اند، معمولاً براي يك مدت زمان طولاني ماندگار مي مانند و چرخه كسب و كار در آنها تاثيري ندارد. به همين دليل، تغييرات كمي مي توان يافت كه بااهميت تر از گرايش جديد توزيع باشند. چهاربخشي كه درآمدهاي جاري آنها در قرن 21 رشد داشته است عبارتند از دولت، موسسات بهداشتي و درماني، مراكز آموزشي، دانشگاهي و تفريحي، تغيير روندها در اين چهار بخش اولين موضوعي است كه در استراتژي ها بايد مدنظر قرار گيرد.3 - تعاريف جديدي از عملكرد: دو نوع توسعه يعني ظهور كارگران غيريدي طبقه متوسط و افزايش انتظار عمر، باعث توسعه موسساتي از قبيل صندوقهاي بازنشستگي و يا صندوقهاي دوجانبه گرديده است. اين صندوقها مالكان دارائيهاي عمده اجتماع مدرن و توسعه يافته يعني شركتهاي سهامي عام هستند. اكنون با اين تغيير در مالكيت، با تغيير در قدرت نيز مواجه هستيم. در

آمريكا از اواخر دهه 1920، تئوري غالب، اگرچه نامعلوم و مبهم، براين استوار بود كه در كسب و كار بايد بين سهام كليه ذينفعان شامل مشتريان، كاركنان، سهامداران و مانند آنها توازن برقرار گردد و در واقع براي هركسي قابل محاسبه باشد. تئوري آمريكايي كه مدعي است كسب و كارها بايد انحصاراً براي منافع كوتاه مدت سهامداران فعاليت كنند، ماندگار و قابل دفاع نبوده و بايد بازنگري شوند. امنيت اقتصادي افراد بي شماري كه انتظار عمر طولاني تري نيز دارند، به طور فزاينده اي بستگي به درآمدهاي آنها به عنوان صاحبان سهام دارد. بنابراين، تاكيد بر اندازه گيري عملكرد، براساس ميزان منافع سهامداران، ديگر كاربرد نخواهد داشت. دستاورهاي فوري چه در درآمدها و چه در نرخ سهام آن چيزي نيست كه سهامداران نياز دارند. آنها به برگشت اقتصادي براي 20 يا 30 سال بعد نياز دارند. ما مجبور خواهيم بود كه بين نتايج كوتاه مدت، (آنچه كه در حال حاضر بر ارزش تجمعي سهام____داران تاكيد مي كند) و تجارت و حيات بلندمدت شركت توازن برقرار سازيم. همچنين شركتها به طور روزافزون مجبورند علايق كاركنان علمي و تحصيلكرده خويش را ارضاء كنند. عملكرد بايد به صورت غيرمالي تعريف شود به گونه اي كه براي كاركنان علمي معنادار باشد و تعهد ايشان را برانگيزاند.4 - رقابت جهاني: هيچ سازماني نمي تواند اميد به حيات داشته و موفق شود مگر آنك_ه به اندازه هاي استاندارد دست يافته و در هر جاي دنيا كه هست خود را با رهبران اين زمينه هماهنگ سازد. سازمانها در هرجاي دنيا كه باشند مدت طولاني نمي توانند بر پايه كارگران ارزان قيمت زنده

بمانند (به استثناي كسب و كارهاي كوچك مانند رستورانهاي محلي) و بايد ني_____روي كار آنها به سرعت به سطح بهره وري مشابه كاركنان رهبران آن صنعت دست يابند. اين موضوع به ويژه در صنايع توليدي صادق است. در اغلب صنايع توليدي در كشورهاي توسعه يافته، هزينه نيروي انساني به سرعت تبديل به عامل كوچك و كوچك تري مي شود. در حال حاضر اين هزينه مساوي يا كمتر از يك هشتم كل هزينه ايجاد محصول است. اين بدين معنا است كه عمر مدل توسعه اقتصادي قرن بيستم - مدلي كه اولين بار توسط ژاپني ها بعد از سال 1955 توسعه يافت - به پايان رسيده است. هزينه هاي پايين نيروي كار، مدت زمان طولاني نمي تواند بهره وري پايين نيروي كار را جبران كند. در چند دهه بعد ما با يك موج طرفداري از صنايع داخلي مواجه خواهيم بود. اولين عكس العمل در دوران آشوب اين است كه سعي كنيم ديواري بسازيم كه از ملك شخصي ما در مقابل باد سرد بيرون حفاظت كند. اما چنين ديواري مدت طولاني نمي تواند از موسسات و به ويژه كسب و كارهايي محافظت كند كه در سطح استانداردهاي جهاني شكل نگرفته و رشد نكرده اند. اين روش آنها را آسيب پذيرتر مي كند.5 - رشد ناهمخوان بين اقتصاد جهاني و تجزيه سياسي: تج__ارت بدون مشخص شدن محدوده هاي اقتصادي و مرزها نمي تواند ادامه داشته باشد. محدوده هاي صنعتي و خدماتي جهاني بايد از نو تعري____ف شوند. مرزهاي بين المللي سربار، مانع و هزينه زا هستند. ولي در همين موقع مرزهاي سياسي به كار نمي روند، چيزي آشكار نمي

شود مگر اينكه يك رويداد سياسي توسط دولت ملي صورت پذي_رد. حتي در سازمانهاي اقتص_ادي اف___زون طلبي سياست هنوز براقتصاد منطقي غلبه دارد.  سه نوع حوزه و قلمرو وجود دارد. حوزه اول اقتصاد حقيقي جهاني، پول و اطلاعات است. حوزه ديگر اقتصاد منطقه اي است كه كالاها در آن آزادانه گردش مي كنند و باعث ايجاد سربار ناشي از خدمات باربري شده و نقش مردم كاهش يافته، اگرچه منظور حذف آنها نيست. و در نهايت حوزه سوم در مورد واقعيتهاي محلي و ملي است كه اقتصاد زير نفوذ سياست هستند. اين سه حوزه يا قلمرو در حال رشد سريع هستند و كسب و كار بايد در اين سه حوزه رشد و دوام داشته باشد. روش اول در كسب و كار، مديريت بر عدم تطابق بين واقعيتهاي سياسي و اقتصادي است. كاري انجام ندهيد كه با واقعيتهاي اقتصادي ناهمخواني داشته باشد كه نتيجه آن عدم رشد و توسعه در مقياس جهاني است. توسعه و رشد تجارت در عرصه هاي مختلف در دنيا نهايتاً براساس پيوستن به ديگ__ران و افزايش يا حتي شروع مجدد نخواهد بود. بلكه بايد براساس توافق بين كشورها، شركاي تجاري، پيوستن به ديگران و تمامي روابط بين سازمانهاي محلي تصميم گيرنده و دخيل در سياست پايه گذاري شود. به عبارت ديگر، سازمانها به طور فزاينده اي براساس ساختاري پايه گذاري مي شوند كه ضمن اقتصادي بودن، حقوقي و سياسي نيستند.مقاله حاضر از سايت WWW.INC.COM/MAGAZINE انتخاب شده است.

در برابر تهديد نازي كه به فروپاشي آمريكا انجاميده بود، به شدت مقاومت كرد. ماهاتما گاندي رهبري مقاومت بلند مدت مردم كشورش را بر عهده داشت. ماري كي اش اقدام به ايجاد يك سازمان جهاني به نام شركت توليد لوازم آرايشي و بهداشتي ماري كي نمود. مارتين لوتر كينگ با رؤياي صلح در كشورش به مقابله با ديگاه هاي لينكولن پرداخت.هر يك از اين افراد يك رهبر بزرگ بودند. هر يك از آنها تاثير را از خود بر جاي گذارند كه ميليون ها نفر آن را لمس كردند. اما همين نمونه ها مي توانند سردرگم كننده باشند. واقعيت آن است كه 99 درصد كل رهبري نه از بالا بلكه از ميانه يك سازمان رخ مي دهد. معمولاً يك سازمان تنها يك فرد را در اختيار دارد كه رهبر است. لذا، اگر شما آن فرد نباشيد، چه خواهيد كرد؟از طريق رهبري 360 درجه، شما مي توانيد بياموزيد تا از هر نقطه اي بر سازمان خود تاثير بگذاريد. شما ياد مي گيريد تا افراد مافوق، هم سطح و پايين تر را رهبري كنيد. تنها رهبران 360 درجه بر افراد در هر سطحي كه باشند، تاثير مي گذارند. با كمك به ديگران، آنها نيز به شما كمك مي كنند.تبديل شدن به يك رهبر 360 درجه قابل تحقق براي هر كسي است كه سطحي متوسط به بالا از مهارت هاي رهبري را داشته باشد و بخواهد در اين زمينه تلاش كند. نيازي نيست كه براي رهبر شدن، تأثيري مهم بر سازمان خود داشته باشيد. رهبران خوب نه تنها قادر به رهبري پيروان خود هستند بلكه مي توانند افراد مافوق و همتايانشان را نيز رهبري كنند.در اين چكيده با مطالب زير آشنا مي شويد:•

غلبه بر توهماتي كه بسياري از افراد در سطح مياني يك سازمان به آنها اعتقاد دارند.• مقابله با رايج ترين چالش هايي كه افراد در سطح مياني يك سازمان با آنها دست به گريبان هستند.• رهبري مديران، همكاران و زيردستان.• غلبه بر مشكلات و موانعي كه در مسير تبديل شدن به يك رهبر 360 درجه با آنها مواجه هستيد.• نشان دادن ارزش رهبري 360 درجه.توهمات رهبري از سطح ميانيتوهم سمت و جايگاه ادارييكي از سوءتفاهم هايي كه افراد در مورد رهبران دارند، اين باور است كه رهبري صرفاً ناشي از يك سمت يا يك عنوان است. اما چنين چيزي واقعيت ندارد. نيازي نيست كه شما بالاترين رتبه را در گروه خود داشته باشيد تا بتوانيد رهبري كنيد. اگر اين چنين فكر مي كنيد، آنگاه دچار توهم سمت و جايگاه اداري مي شويد.معيار حقيقي رهبري، تأثيرگذاري است – نه چيزي بيشتر، نه چيزي كمتر. رهبري يعني پويايي و حق رهبري بايد به طور فردي و در قبال هر شخصي كه ملاقات مي كنيد، به دست آيد. اينكه در كدام پله از نردبان رهبري باشيد، به گذشته رابطه شما با آن فرد بستگي دارد.سمت و جايگاه اداري نقش اندكي در رهبري عمومي دارد. تاثيرگذاري بر ديگران ناشي از آمادگي شما است نه سمت شما. رهبري انتخابي است كه مي نماييد نه صندلي كه بر آن مي نشينيد. هر كسي مي تواند به يك رهبر تبديل شود. شما مي توانيد بدون توجه به سمتي كه داريد، باعث ايجاد تفاوت شويد.توهم مقصدافرادي كه دچار توهم مقصد هستند، مي گويند: «وقتي كه در رأس قرار بگيريم، آنگاه رهبري كردن را خواهيم آموخت.»اما اگر مي خواهيد به موفقيت برسيد، بايد قبل از آنكه

در جايگاه رهبري قرار بگيريد، تا مي توانيد در اين زمينه بياموزيد. اگر مهارت هاي رهبري و فرآيند تصميم سازي خود را در زماني افزايش ندهيد كه خطرات كم هستند، وقتي كه ميزان اشتباهات زياد باشد، تاثير آنها بر سازمان شما بالا است و احتمال در معرض خطر قرار گرفتن شما بيشتر است و در نتيجه، بيش از پيش دچار دردسر خواهيد شد. اشتباهات كوچك قابل رفع هستند. زماني كه در راس سازمان هستيد، اشتباهاتتان مي تواند بسيار گران تمام شده و به اعتبار رهبري شما آسيب بزنند.توهم تأثيرگذاريآناني كه به تأثيرگذاري اعتقاد دارند، مي گويند: «اگر در راس باشم، افراد از من پيروي خواهند كرد.» افراد كه فاقد تجربه رهبري هستند، اهميت عنوان رهبري را بيش از حد واقعي برآورد مي نمايند. شما مي توانيد به كسي سمت بدهيد اما نمي توانيد رهبري واقعي را به او تقديم كنيد. تاثيرگذاري بايد كسب شود.سمت و جايگاه اداري، يك فرصت براي شما است. شما فرصت مي يابيد تا قدرت رهبري خود را بيازماييد. در ابتدا، افراد با ترديد به شما مي نگرند اما پس از مدتي شما به تاثيرگذاري – بهتر يا بدتر – دست خواهيد يافت. رهبران خوب در وراي سمت خود به اين تاثيرگذاري مي رسند. به خاطر داشته باشيد كه جايگاه، رهبر نمي سازد اما رهبر مي تواند به جايگاه خوبي دست يابد.توهم تجربهاگرچه تمايل به پيشرفت در سازمان و اين باور كه شما توانايي انجام اين كار را داريد، به عنوان ويژگي هاي يك رهبر تلقي مي شود اما بدون تجربه كافي براي تبديل شدن به فرد اول در سازمان، احتمالاً ميزان كنترل خود بر اين سمت را بيش از حد واقعي تخمين خواهد زد. هر چه

بالاتر رويد و هر چه سازمانتان بزرگ تر باشد، بيشتر متوجه خواهيد شد كه با عوامل بسياري در كنترل سازمان خود مواجه هستيد. وقتي در رأس قرار داريد، بيش از هر زمان ديگري نيازمند تاثيرگذاري بر ديگران هستيد. جايگاه شما نمي تواند امكان كنترل را به شما ببخشد يا شما را مصون نگاه دارد.توهم آزاديافرادي كه دچار توهم آزادي مي شوند، مي گويد: «وقتي در رأس باشم، ديگر محدوديتي نخواهم داشت.»اما وقتي آنها در سازمان بالا مي روند ، سنگيني بار مسئوليت هايشان افزايش مي يابد. در بسياري از سازمان ها، وقتي در نردبان رهبري بالا مي رويد، متوجه مي شويد كه ميزان مسئوليتتان نيز بالا رفته است. وقتي بالاتر مي رويد، انتظار بيشتري از شما مي رود، فشار بيشتري را متحمل مي شويد و تاثير تصميماتتان نيز سنگين تر خواهد بود. رهبران داراي تعهد بيشتري هستند و به همين دليل آزادي آنها محدود مي شود. اين محدوديتي است كه آنها به طور خواسته انتخاب مي كنند اما به هر حال محدوديت ها يكسان هستند.توهم پتانسيلافرادي كه دچار توهم پتانسيل هستند، مي گويند: «اگر يك رهبر ارشد نباشم، نمي توانم به تمام پتانسيل خويش دست يابم.» افراد بايد سعي كنند تا در تخصص خود ارشد باشند نه در سازمانشان. هر يك از ما تلاش مي كند تا به توان بالقوه خود برسد. گاهي اوقات مي توانيد از جايي به غير از بالاترين سمت، بيشترين تاثير را داشته باشيد.توهم همه يا هيچفردي كه توهم همه يا هيچ را قبول دارد، مي گويد: «اگر در رأس نباشم، تلاشي براي رهبر شدن نخواهم كرد.» برخي از افرادي كه در سطوح مياني هستند، از جايگاهشان در سازمان خسته مي شوند زيرا آنها موفقيت را به معناي «در رأس بودن» مي دانند. در نتيجه،

آنها بر اين باورند كه اگر در رأس نباشند، موفق نيستند. اگر اين خستگي طولاني شود، آنها افسرده و ناكام مي شوند.با توسعه توان رهبري خويش، مي توانيد تأثير خود بر سازمانتان را افزايش دهيد. شما نمي توانيد زندگي مردم را تغيير دهيد. شما مي توانيد كسي باشيد كه به ارزش سازمان مي افزايد.چالش هاي پيش روي رهبران 360 درجهاين چالش برگرفته از فشاري است كه در سطح مياني ايجاد مي شود. ديگر كافي نيست كه تأييد كنيم رهبري از ميانه سازمان مي تواند موفق باشد. شما بايد بدانيد كه چگونه اين طنش را كاهش دهيد. پنج پيشنهاد مطرح شده در اين زمينه عبارتند از:• قرار داشتن در سطح مياني. قرار داشتن در سطح مياني مي تواند مكان بزرگي باشد.• بدانيد كه چه چيزي را نگه داريد و چه چيزي را نگه نداريد. هيچ چيزي جز خطوط مشخص مسئوليت ها، افراد را از طنش ها رها نمي سازد.• وقتي در سطح مياني قرار داريد، پاسخي سريع را براي مسايل بيابيد.• هرگز جايگاه خود يا اعتماد رهبران را به خود خدشه دار كنيد.• راهي براي رها شده از استرس بيابيد.چالش خستگياين چالش ناشي از تبعيت از يك رهبر ناكارآمد است. كار شما تثبيت رهبري نيست، بلكه ارزش آفريني است. وقتي مشاهده كرديد كه فردي از يك رهبري ناكارآمد پيروي مي كند، كارهاي زير را انجام دهيد:• رابطه اي مناسب با رهبر ايجاد كنيد، زمينه هاي مشترك را بيابيد و يك رابطه حرفه اي صحيح برقرار نماييد.• نقاط قوت رهبري خود را شناسايي كرده و ارزيابي نماييد.• خود را متعهد به ارزش آفريني براي نقاط قوت رهبرتان نماييد.چالش چند نقشيرهبران سطح مياني بايد وظايف مختلفي انجام دهند و اطلاعاتي فراتر از تجربه شخصي خود داشته

باشند. آنها بايد به اولويت هاي گوناگوني بپردازند و محدوديت هاي زماني و منابع را هم در نظر داشته باشند.هر نقشي داراي مسئوليت ها و اهداف خاص خود است. اگر نقشتان را تغيير دهيد، در نظر داشته باشيد كه شرايط نيز تغيير خواهد كرد. غالباً هدف، تعيين كننده نقش و رويكرد مرتبط با آن است.چالش منيتطبيعي است كه رهبر نيز همانند هر كسي به دنبال اين است كه شناخته شود. واقعيت آن است كه رهبران مياني غالباً پنهان هستند – و در نتيجه به شناخت و اعتباري كه بدان تمايل دارند و مستحق آن هستند، دست نمي يابند – و بنابراين به منيت آنها لطمه وارد مي شود. اين چالش به ويژه زماني رخ مي دهد كه فرد عضو يك تيم است و تلاش مي كند اما همچنان در حاشيه قرار دارد. اقدامات زير را مي توانيد در اين خصوص انجام دهيد:• بيشتر از رؤياهايتان بر وظايفتان تمركز كنيد.• ارزش جايگاهتان را بسنجيد.• دليل واقعي موفقيت يك پروژه را بدانيد.• به نظرات ديگر افراد هم سطح خود توجه كنيد.• تفاوت ميان توسعه فردي و توسعه غيرفردي را درك كنيد.چالش احساس رضايتنگرش صحيح براي دستيابي به رضايت در سازمان الزامي است. پنج روش براي دستيابي به رضايت عبارتند از:• روابطي قوي را با افراد كليدي برقرار نماييد.• يك پيروزي را براي تيم تعريف كنيد.• ارتباطاتي مهم برقرار كنيد.• تجربه و كسب كنيد و به بلوغ برسيد.• موفقيت تيم خود را ارجح بر موفقيت فردي خود بدانيد.چالش نگرشموفقيت در قبال يك نگرش زماني دشوارتر است كه شما آن را خلق نكرده ايد. هر چه بيشتر بر روي يك نگرش سرمايه گذاري كنيد، بيشتر به نگرش خودتان تبديل خواهد

شد. نگرش خودتان مهيج تر از نگرش هاي ديگران است و شما مي توانيد به كمك آن رؤياهاي خودتان و حتي ديگران را به واقعيت تبديل نماييد.چالش تاثيرگذاريرهبري افرادي كه بالاتر از جايگاه شما هستند، آسان نيست. رهبري، تاثيرگذاري است. اگر نه سمت داشته باشيد و نه تاثيرگذاري، افراد از شما پيروي نخواهند كرد. هر چقدر آنها بالاتر از جايگاه شما باشند، احتمالاً كمتر به شما اجازه مي دهند تا آنان را رهبري كنيد. به همين دليل است كه رهبران 360 درجه، نگرش خود را از «خواهان جايگاهي هستم تا ديگران از من پيروي كنند» را به «مي خواهم به فردي تبديل شوم كه ديگران از من پيروي مي كنند»، تغيير مي دهند.اصول رهبران 360 درجه براي رهبري افراد مافوقرهبري افراد مافوق، بزرگ ترين چالش رهبران 360 درجه است. اكثر رهبران مي خواهند كه رهبري كنند ولي رهبري نشوند. البته اكثر رهبران مي خواهند كه به ارزش خود بيفزايند. اگر رويكرد شما افزودن به ارزش خود باشد، بهترين شانس را براي تاثيرگذاري بر آنان خواهيد داشت. استراتژي اصلي شما بايد حمايت از رهبرتان، افزودن به ارزش سازمان و مجزا كردن خودتان از ديگران از طريق انجام عالي كارتان مي باشد. اگر همه چيز را به شكلي جامع و مستمر انجام دهيد، آنگاه رهبري كه بالاتر از شما است، به شما اعتماد كرده و از شما مشورت خواهد گرفت. در هر مرحله، تأثيرگذاري شما افزايش يافته و شما فرصت بيشتري براي رهبري خواهيد داشت.خودتان را به شكلي استثنايي و خوب رهبري كنيدهيچ چيزي بهتر از مديريت خودتان، بر رهبرتان تاثيرگذار نيست. اگر رهبر شما بايد به طور مستمر انرژي خود را صرف مديريت شما نمايد، آنگاه شما

فردي تلقي خواهيد شد كه اتلاف كننده زمان و انرژي است. اگر شما خودتان را خوب مديريت كنيد، رئيستان شما را كسي مي داند كه فرصت ها و نقاط قوت فردي را به حداكثر مي رساند.از بار روي دوش رهبرتان بكاهيداگر مي توانيد، به موفقيت رهبرتان كمك كنيد. وقتي او موفق شود، سازمان موفق خواهد شد. اين كار نشان مي دهد كه شما عضو يك تيم هستيد. اين كار نشان مي دهد كه شما در راستاي تيم عمل مي كنيد و قادر هستيد نقشي بزرگ تر ايفا كنيد. همچنين ارزش و تاثيرگذاري شما افزايش مي يابد.كارهايي را انجام دهيد كه ديگران نمي خواهند انجام دهندافراد موفق كارهايي را انجام مي دهند كه افراد ناموفق تمايلي به انجام آنها ندارند. اين كار بدان معنا است كه شما بايد كارهاي دشواري انجام دهيد. وقتي بايد گزينه هاي دشوار را انتخاب كرد و دستيابي به نتايج نيز مشكل است، رهبران وارد عمل مي شوند. اين بدان معنا است كه بايد اهداف شخصي را قرباني اهداف ديگران نماييد. رهبران خوب راهي را براي موفقيت افرادي مي يابند كه سخت كار مي كنند.بيشتر از مديريت، رهبري كنيدبراي حركت از مديريت به رهبري، بايد ذهنيت خود را توسعه دهيد. اگر قبلاً رهبري خوبي داشته ايد ، از روش هاي زير براي حفظ رشد و توسعه آن استفاده كنيد:• به شرايط بلندمدت تر فكر كنيد.• ببينيد چگونه تصميمات شما بر افراد هم سطح يا بالاتر از شما تاثير مي گذارند.• براي يافتن روشي بهتر، بر مرزها فشار بياوريد.• بر موضوعاتي غير قابل ملموس همچون انگيزش، روحيه، احساسات، نگرش ها، محيط، و زمان بندي تمركز كنيد.• به استعداد ذاتي خود اتكا كنيد.• به دنبال افراد خوب باشيد، بر روي آنها سرمايه گذاري كرده و به اين

افراد در انجام امورشان، قدرت و اختيار بدهيد.• هميشه عامل تغيير و تحول باشيد.اصول مديريت 360 درجه در قبال افراد هم سطحبراي موفقيت به عنوان يك رهبر 360 درجه كه همتايان خود را رهبري مي كند، بايد به همكارانتان نشان دهيد كه چرا بايد به شما احترام بگذارند و از شما پيروي كنند. مي توانيد به همتايانتان كمك كنيد تا موفق شوند. اگر اين كار را انجام دهيد، نه تنها به سازمان بلكه به خودتان كمك مي كنيد.مدار رهبري را درك كرده، آن را عملي سازيد و تكميل نماييداگر مي خواهيد بر كساني كه در كنار شما كار مي كنند، تاثير بگذاريد، سعي نكنيد تا در اين فرآيند تنها عمل كنيد. در عوض، به افرادتان نشان دهيد كه به آنها علاقه مند هستيد. سعي كنيد آنان را تك به تك بشناسيد. همچنين از تجارب و مهارت هاي منحصر به فرد آنان به عنوان منابع كارتان استفاده نماييد.تلاش كنيد تا روح رقابت را ايجاد نماييددر يك محيط كاري سالم، هم رقابت وجود دارد و هم كار تيمي. بايد ببينيد كه كدام يك از آنها مناسب هستند.يك دوست باشيدغالباً ما شرايط مختلفي را در قبال خودمان نسبت به ديگران در نظر مي گيريم – همكار، هم تيمي، شريك، رقيب – اما غالباً آنچه كه ديگران مي خواهند را فراموش مي كنيم يعني يك دوست. يك رويكرد عالي براي دوستي در كار، آن است كه هدف شما دوست شدن باشد نه يافتن دوست. وقتي با همكارانتان برخورد مي كنيد، به صحبت هاي آنان گوش كنيد و موضوعاتي غير از مسايل كاري را مد نظر قرار دهيد.از سياسي كاري بپرهيزيدسياسي كاري شما را از آنچه كه هستيد، دور مي كند. در محيط هاي كاري، اين

امر به معناي تغيير مستمر جايگاهتان براي نيل به موفقيت يا استفاده از افراد براي رسيدن به اهداف شخصي بدون توجه به تاثير اين موضوع بر آنان است. افراد سياسي كار، فرصت طلب هستند و فقط آنچه را كه مد نظر خودشان است، بدون توجه به اهداف همتايان، كارمندان يا كل سازمان انجام مي دهند.اصول رهبران 360 درجه براي رهبري زيردستانآنچه كه رهبران 360 درجه را منحصر به فرد – و كارآمد – مي سازد، آن است كه آنها تلاش مي كنند تا بر ديگران تاثير بگذارند.به عنوان يك رهبر 360 درجه، در زماني كه افراد زيردست را رهبري مي كنيد، بايد تلاش بيشتري به خرج دهيد تا افراد را نسبت به آنچه كه مي خواهيد و مد نظر داريد، مجاب كنيد.به آرامي حركت كنيديكي از بهترين روش ها براي حفظ ارتباط با كاركنان، داشتن رويكردي غيررسمي در قبال آنان است. براي ارتباط با افراد، بايد با سرعت آنها حركت كنيد. تضمين نماييد كه توازني سالم را ميان منافع فردي و حرفه اي ايجاد خواهيد كرد.همگان را با نمره عالي ببينيدرهبران 360 درجه نفع بيشتري از افرادشان به دست مي آورند زيرا بيشتر از آنها فكر مي كنند. آنها براي افرادشان ارزش و احترام قايل هستند و در نتيجه افراد نيز تمايل مي يابند تا از آنان پيروي كنند. نگرش مثبت و برتر رهبري، باعث يك محيط كاري مثبت مي شود كه در آن هر تيمي داراي جايگاه و هدفي مشخص است و هر كس در نيل به موفقيت نقش دارد. افراد را آن گونه كه مي توانند باشند ببينيد نه آن گونه كه هستند. رابطه شما با آنها نه تنها بهره وري را بالا مي برد بلكه به آنها

نيز در بروز توان بالقوه اي كه دارند، كمك مي كند.افراد را بر اساس نقاط قوتشان به كار بگيريدوقتي مستمراً از كارمندان خواسته مي شود تا در حوزه اي كار كنند كه در آن ضعف دارند، آنها رويه خود را از دست مي دهند، بهره وري آنها پايين مي آيد و به تدريج سرخورده مي شوند. افراد موفق نقاط قوت خود را مي يابند. وقتي افراد را طبق نقاط قوتشان بكار بگيريم، زندگي آنها را به سمت بهتر شدن تغيير مي دهيد كه اين امر هم كمكي براي آنان است و هم براي سازمان.ارزش رهبران 360 درجه ايتبديل شدن به يك رهبر 360 درجه، كار ساده اي نيست. اين كاري طولاني است و در عرض يك شب رخ نمي دهد اما تلاش كردن در راستاي آن ارزشمند است. هميشه تلاش براي رهبر شدن به موفقيت نمي انجامد. هميشه نيز نبايد انتظار موفقيت داشته باشيد. پنج مورد زير، ارزش هايي هستند كه رهبران 360 درجه به سازمان هايشان مي افزايند:1. تيم رهبري كارآمدتر از يك رهبر است.2. رهبران در هر سطحي از سازمان مورد نياز هستند.3. رهبري موفق در يك سطح، شرط رهبري در مرحله بعد است.4. رهبري خوب در سطح مياني، رهبراني بهتر از سطح ارشد هستند.5. رهبران 360 درجه داراي كيفيت هاي مورد نياز سازمان هستند.اين كيفيت ها عبارتند از:• سازگاري• قوه تشخيص• نگرش• ارتباطات• امنيت• روحيه خدمت• بهره مندي از منابع• بلوغ فكري• شكيبايي• مسئوليت پذيري *http://www.misaqmodiran.com/articles.php?id=102

را ياد بگيرند. بالاتر از درك و فهميدن رهبري، اين است كه ياد بگيريم كه رهبري امري است كه با نفوذ و تاثير سروكار دارد نه چيز ديگر.اگر فكر ميكنيد كه همه چيز را درمورد رهبري يادگرفته ايد، تا اتمام اين مقاله صبر كنيد. دليل اينكه بايد ياد بگيريم كه رهبري با مسئله قدرت نفوذ سروكار دارد اين است كه خودتان را در موقعيتي قرار خواهيد داد كه رهبري شويد كه از نظر تخصصي و شخصيتي نفوذ بيشتري داشته باشد.قبل از اينكه يادبگيريم كه چرا رهبري با مسئله قدرت نفوذ سر و كار دارد، بايد بفهميم كه رهبري و نفوذ هر كدام چه معنا و مفهومي دارند. رهبري به اين شيوه تعريف ميشود: قدرت هدايت و راهنمايي كردن، و مفهوم نفوذ نيز اين است: توانايي تاثير گذاشتن روي افراد به طوري كه بدون اعمال زور و فشار، آنها را به انجام كاري ترغيب كنيم.سه نكته مهم كه به آن مي پردازيم عبارتند از:1/ هيچكس ذاتاً رهبر به دنيا نمي آيد.2/ بايد بين رهبراني كه فقط اين مقام را يدك مي كشند و رهبران واقعي تمايز قائل شد.3/ پرورش رهبران ديگرقبل از هر چيز، متخصص رهبري و مديريت، والتر بِنيس، مي گويد، “بدترين و خطرناكترين تصور غلط درمورد رهبري اين است كه رهبران ذاتاً رهبر به دنيا مي آيند و يك عامل ژنتيكي آنها را به سمت رهبري مي كشاند. اين باور يعني مردم يا اين قدرت را در خود دارند و يا ندارند. كه واقعاً بي معني است. درواقع، عكس اين مسئله صحيح است. رهبران ساخته مي شوند نه كه به دنيا مي آيند.”حق با

والتر بنيس است، رهبران پرورش داده شده و تعليم مي يابند نه اينكه ذاتاً رهبر به دنيا بيايند. مردم تصور مي كنند كه مدير عامل هاي كارخانه هاي بزرگ يا سوپراستارهاي عرصه ورزش ذاتاً رهبر به دينا آمده اند، اما حقيقت ندارد. آنها سالها براي رسيدن به اين درجه زحمت كشيده اند و مهارت آموخته اند.پس چطور مي توان رهبري بانفوذ شد؟ اگر ياد در تمام طول عمرتان فقط ياد بگيريد، مي توانيد رهبري بانفوذ شويد. افراد مي توانند با مطالعه كردن و الگو قرار دادن ساير رهبران، رهبري بانفوذ شوند.شركت در سمينارها، مشاهده و گوش دادن به نوارهاي آموزشي و فعاليت در كنفرانس هاي رهبري مي تواند شما را به يك رهبر تعليم ديده تبديل كند.براي تشخيص خود بعنوان يك رهبر بانفوذ، بايد بتوانيد تفاوت بين رهبراني كه فقط اين مقام را يدك مي كشند و رهبران واقعي را تشخيص دهيد. دليل اهميت آن چيست؟وقتي توانستيد تفاوت بين رهبراني كه فقط اين مقام را يدك مي كشند و رهبران واقعي را تشخيص دهيد، مي توانيد بفهميد كه چه كسي مردم را هدايت مي كند. مثال آن يك مديرعامل است كه اين عنوان را يدك مي كشد، اما حوزه نفوذ او به ساير رهبران موقعيتي محدود مي شود.از طرف ديگر، مديريت منابع انساني يك مقام و مامور فعال است. به عبارت ديگر، مديريت منابع انساني بايد بتواند با سازمان هاي داخلي و خارجي و مردمي كه ميتوانند به ارتقاء شركت كمك كنند، كار كند. مديريت منابع انساني يك رهبر واقعي است چون در كل سازمان نفوذ دارد و پرسش و پاسخ هاي مورد نياز رهبران

موقعيتي در دست آنهاست.دفعه بعدي كه در يك ميتينگ شركت داشتيد، بايد بتوانيد بين رهبراني موقعيتي و رهبران واقعي تمايز قائل شويدو آخر از همه به اين نكته مي رسيم كه يكي از اولويت هاي رهبراي بايد پرورش رهبراي ديگر باشد. اما چرا؟رهبراني كه رهبران ديگري را پرورش مي دهند، تاثير بسيار بالاتري در سازمان خود ميگذارند كه به هيچ طريق ديگر قابل حصول نيست، نه با افزايش منابع، نه با كاهش هزينه ها، نه با افزايش حاشيه سود، نه با آناليز سيستم ها، يا اجراي سيستم هاي مديريتي با كيفيت بالا و….پرورش رهبران ديگر براي ارتقاء سطح كمپاني يا شركتتان بسيار مهم و حياتي است. اينكار بايد جزء اولويت هاي شما باشد.اگر رهبري بانفوذ باشيد به شما قول مي دهم كه بتوانيد به بهترين شكل سازمان يا شركت خود را مديريت و رهبري كنيد و قواي انساني خود را نيز به حد ماكسيمم برسانيد. منتظر چه هستيد، از همين امروز شروع كنيد. *http://www.vtr.ir/blog/?p=1238

كنند. اگرچه تداخل مفهومي دو مدلول “رهبري” و “مديريت” در تعاريف فوق گسترده است اما با درك برخي تفاوت هاي واضح و آشكار بين اين دو مفهوم مي توان علت گذار تجربه بشري از مديريت به رهبري را ظرف يك قرن بهتر درك كرد. از سويي با فهم اين موضوع مي توان در يك گفتمان ديني جايگاه رهبري الهي را نيز مورد بازشناسي و تدقيق قرار داد.“داگلاس مك گريگور” براي اولين بار در سال 1957 در كتاب “جنبه انساني سازمانها” تحت عنوان تئوري x و y به بررسي نحوه ارتباط ادراك مديران با رفتار آنها نسبت به افراد مادون پرداخته است.مك گريگور در مدل خود افراد را به دو دسته تقسيم و هر دسته را با عنوان تئوري “x” و تئوري “y” از يكديگر متمايز مي سازد و به تبع اين تقسيم بندي طرز تلقي مديران از افراد مادون را نيز به دو دسته x و y تقسيم مي كند. مديراني كه ويژگي هاي تئوري “y” را در بردارند مفروضاتشان در زمينه رفتار انسانها اينگونه است: - انسان معمولي از كار بيزار است و تا مي تواند از آن مي گريزد. - انسان معمولي از مسئوليت دوري مي جويد، نسبت به كار بي ميل بوده و امنيت را بر همه چيز مقدم مي شمارد. - انسان را بايد از طريق زور و اجبار، هدايت، نظارت شديد و تهديد به كوشش وادشت و در صورت لزوم بايد تنبيه كرد.مديراني كه با چنين ادراكي، بنابر فرضيات تئوري كلاسيك، انسان را به عنوان عنصري غيرفعال كه صرفا بنابر ضرورت هاي مادي از سازمان متابعت مي كنند، فرض مي

نمايند و از خود رفتاري اقتدارگرا نشان مي دهند. تعريف شرح وظايف به طور تفصيلي، نظارت شديد، امكان تفويض اختيار خيلي به ندرت، تعيين دقيق اصولي كه بايد پيروي شود، اجراي تنبيهات گسترده و امثالهم در برگيرنده ويژگيهاي تئوري “ x” است. در حالي كه مديران در ظاهر تمايلات خود را به مفروضات تئوري “ x” ابراز نمي كنند ولي در عمل اكثرا از موضوعات اين تئوري پيروي مي كنند.مفروضاتي كه مك گريگور تحت عنوان تئوري “y” بيان مي كند بدين قرار است: - كاركردن براي انسان به اندازه بازي و استراحت طبيعي است. - انسان معمولا تنبل نيست، با ايجاد محيط مناسب، انسانها به كاركردن علاقه مند هستند. - در صورت ايجاد شرايط لازم، يك انسان معمولي، گرايش به سوي يادگيري و پذيرش مسئوليت بيشتري را دارد. - انسان با كنترل و هدايت خويشتن براي اهداف سازماني مي تواند سودمند واقع گردد. تئوري “y” با يك نگرش انسان گرا سعي دارد محيطي را فراهم كند تا ظرفيت هاي بالقوه انسان شكوفا شود. مديري كه داراي فرضيات اين تئوري باشد نوعي سبك و رفتار مديريتي مشاركتي participation را اعمال مي كند و به جاي كنترل نزديك و شديد، با هدف قرار دادن پيشرفت و رشد زيردستانش سعي در تامين شرايطي در جهت انگيزش فرد دارد. بنابر نظريه مك گريگور تئوري “x” در ساختن مديران موفق و موثر با مشكل روبه روست. يك مدير موفق و اثربخش با اجراي تئوري “y” مي تواند توفيق يابد. اين در حالي است كه بسياري از صاحب نظران مديريت معتقدند سبك رهبري مدير، اساسا تحت تاثير نگرش وي نسبت به

كاركنان شكل مي گيرد. در واقع اساس رهبري، كه بر مبناي انگيزش مشتاقانه فرد نسبت به كار استوار است با تئوري “y” مك گريگور مقاربت بيشتري دارد.اما تفاوت ها به اينجا محدود نمي شود. در يك نگاه كلان اگر نظام مفروض ما يك سيستم اجتماعي باشد رهبر لزوما بخشي از برون داد )out put( آن سيستم است. در حالي كه اين الزام در مورد مدير وجود ندارد. مدير مي تواند يك سيستم را مديريت كند و درون داد را طي فرآيندي دايناميك و يا استاتيك به برون داد مورد نظر تبديل كند در حالي كه لزوما برون داد آن سيستم نباشد. در واقع با يك كلان نگري در جامعه اين افراد و آحاد مردم هستند كه درون دادها )in put( سيستم محسوب مي شوند و رهبر بخشي از برون داد آن سيستم محسوب مي شود. در واقع رهبر عنصري مريخي نيست كه فرمان اين منظومه در حال گردش را در دست داشته باشد. رهبر از جنس افراد است كه طي فرايند مبتني بر نظام ارزشي مقبول سيستم، توانسته است به اين نقطه برسد. حال با در نظر گرفتن اين توصيفات و فهم اين تفاوت ها مي توان در گفتمان ديني تا حدي با برخي از زواياي رهبري آشنا شد. اولا رهبري ديني در يك سيستم اجتماعي از جنس مردم است. در واقع اين جامعه است كه به عنوان يك سيستم افراد را به عنوان درون داد مي پذيرد و طي فرآيند تعالي سازي برخي از آنها را به نقطه اي مي رساند كه قادر هستند رهبري جامعه را بر عهده بگيرند. “والمومنين و المومنات بعضهم

اولياء بعض” (توبه 72) البته اين فرآيند آنچنان پيچيده و دور از دسترس براي افراد جامعه نيست و نقشه آن در كتاب و سنت الهي به وضوح ترسيم شده است. “وجعلنا منهم ائمه يهدون بامرنا لما صبروا و كانوا بآياتنا يوقنون” صبر مطلق اين افراد در برابر همه فرامين و ابتلائات الهي و اميال و گناهان، تسليم و عبوديت كامل آنها در برابر خداوند متعال را نشان مي دهد. چنين صبري، جز با يقين و معرفت كامل نسبت به يگانگي عظمت خداوند و آشنايي با ملكوت هستي به دست نمي آيد. در گفتمان ديني، رهبري الهي از آنجا كه به انسان به عنوان يك انسان مي نگرد لذا سعي دارد تمام پتانسيل هاي متعالي او را بالفعل كند و با هدايت بالامر او را به سرمنزل مقصود برساند. “وجعلناهم ائمه يهدون بامرنا و اوحينا اليهم فعل الخيرات” و ما آنان را پيشوا و پيشرو قرار داديم، كه با دستور و فرمان ما هدايت مي كنند و به آنان از راه وحي، انجام نيكي ها و آنچه كه شايسته است را تعليم نموديم. در واقع زيرساخت رهبري و امامت در گفتمان ديني همان هدايت است. هدايت به امر هم فقط توسط هدايت گر اصلي هستي- يعني خدا- تحقق مي پذيرد. در سوره رعد، اصل ضرورت استمرار هدايت كه زيرساخت و روح امامت است به وضوح بيان شده است. “انما انت منذر و لكل قوم هاد”در گفتمان ديني رهبري الهي براي اعمال مديريت مشوق مشاركت عمومي مردم است و از آحاد توده ها مي خواهد كه براي رشد و تعالي خود و جامعه شان در برنامه ها

و تصميم گيري ها شركت كنند تا سعادت دنيوي و اخروي آنها تامين شود. اگرچه نگاه سيستماتيك به جوامع انساني هيچ گاه نتوانسته به فهم جامع و مانع زندگي اجتماعي منجر شود؛ اما شايد اين مطالعه تطبيقي همان گونه كه گفته شد بتواند تا حدودي برخي زواياي رهبري در گفتمان ديني را روشن تر كند. به هر حال اين بحث مجال بيشتري مي خواهد كه مداقه دو چندان انديشمندان و محققان حوزه هاي مختلف اجتماعي را مي طلبد *http://www.magiran.com/npview.asp?ID=1230972

كه براى موفقيت يك سازمان به كدام يك از دو مقوله «مديريت» يا «رهبري» نياز داريم؟تعريف رهبرىفرآيند نفوذ در ديگران و برانگيختن آنها براى همكارى با يكديگر در جهت تحقق هدف هاى گروهى را «رهبري» مى گويند. يا مى توان گفت: رهبرى استفاده از فرآيند ارتباطات در موقعيتى خاص براى اعمال نفوذ در ميان افراد و جهت دادن آنها به سوى مقاصدى مشخص است. و يا رهبرى فرآيند نفوذ در ديگران است به طورى كه آنها با اشتياق و جديت در دستيابى به اهداف سازمانى تلاش نمايند.«رهبري» را اصولاً «هنر نفوذ در ديگران» مى دانند. بدين معنى كه پيروان به دلخواه نه از روى اجبار، از رهبر اطاعت مى كنند.بنابراين، منظور از رهبرى به طور عام، تأثير گذارى بر افراد و انگيزش آنان به طورى است كه از روى ميل، علاقه و با اشتياق براى دستيابى به هدف هاى گروهى تلاش كنند.تعريف مديريتفرآيند برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت و نظارت بر كار اعضاى سازمان و كاربرد كليه منابع قابل دسترسى براى رسيدن به هدفهاى تعيين شده سازمان را «مديريت» مى گويند.«مديريت» به عنوان « هنر انجام دادن كارها به وسيله ديگران» نيز تعريف شده است. چرا كه مدير با اتخاذ تدابيرى براى انجام كارها توسط ديگران و نه شخص مدير به اهداف سازمان نايل مى شود.تفاوت مدير و رهبربسيارى از مديران سازمان ها، از تفاوت ميان رهبرى و مديريت آگاهى ندارند و همين امر باعث مى شود كه در اجراى وظايف سازمانى خود ، به اشتباه عمل كنند.رهبرى همان مديريت نيست. اگر چه بسيارى از مديران رهبرند و بسيارى از رهبران مدير، ولى فعاليت هاى رهبرى

و مديريت فعاليت هاى يكسانى نيست.بايد توجه داشت كه «مديريت» با «رهبري» تفاوت هاى عمده اى دارد كه بايد مديران در اجراى وظايف خود به اين تفاوت ها توجه داشته باشند، براى آشنايى مديران، به چند مورد از تفاوت هاى يك «مدير» با يك «رهبر» در يك سازمان اشاره مى كنند:1- مديران در پست خود منصوب شده اند. آنان قدرت قانونى دارند كه اجازه مى دهد در مواقع ضرورى به ديگران پاداش دهند يا آنان را تنبيه كنند. در حالى كه يك رهبر ممكن است منصوب شده و يا از درون گروه پديد آمده باشد و اين اجازه را نداشته باشد كه در مواضع ضرورى ديگران را تشويق يا تنبيه كند چرا كه قدرت قانونى ندارد.2- توانايى تاثيرگذارى مديران بر افراد سازمان، بر مبناى اختيار رسمى است كه از پست سازمانى آنها ناشى شده است در حالى كه رهبران مى توانند بر عملكرد ديگران تاثير بگذارند بدون آنكه قدرت تاثيرگذارى آنان از اختيار رسمى ناشى شده باشد.3- مدير اداره مى كند در حالى كه رهبر ابداع مى كند.4- «مديريت» يك رونوشت است در حالى كه «رهبري» يك اصل است.5- مدير امور را نگهدارى مى كند در حالى كه رهبر آنها را بهبود مى بخشد.6- مدير روى سيستمها و ساختار تمركز دارد ولى رهبر روى افراد تمركز مى كند. در واقع مديريت به فرآيندهاى سازمانى توجهى حساب شده دارد در حالى كه رهبرى به كاركنان به عنوان افراد انسانى توجه واقعى دارد.7- مدير از اجراى يك شغل اطمينان حاصل مى كند، در حالى كه رهبر مراقب فردى است كه آن شغل را اجرا مى كند و

به او توجه دارد.8- مدير نظارت مى كند، ولى رهبر اعتماد مى پراكند.9- مدير ديدگاه محدودى دارد، ولى رهبر از ديدگاه وسيعى برخوردار است.10- مدير «چگونه و چه وقت» را مى پرسد، در حالى كه رهبر «چه چيز و چرا» را مى پرسد.11- مدير نظر به انتهاى خط دارد، ولى رهبر چشم به افق دارد.12- مدير پيروى مى كند، در حالى كه رهبر سرچشمه مى گيرد.13- مدير وضع موجود را مى پذيرد، ولى رهبر با وضع موجود در جدال است.14- مدير سرباز قديمى خوبى است، اما رهبر آدم خودش است.15- مدير كارها را درست انجام مى دهد، در حالى كه رهبر كارهاى درست را، انجام مى دهد.برخى از خصوصيات عمده براى رهبران موفقبرخى اعتقاد دارند كه يك شخص يا رهبر متولد مى شود يا نه. از نظر اين افراد رهبران ابرمردانى هستند كه به علت ويژگى هايى كه موهبت الهى است شايستگى رهبرى پيدا كرده اند، بنابراين كسانى مى توانند نقش رهبرى را در سازمان ايفا كنند كه داراى خصوصياتى چون هوشمندي، برونگرايي، تسلط بر خود، اعتماد به نفس، سخنورى و جاذبه كلام، زيبايى و جذابيت سيما و چهره و مانند آنها باشند.از جمله خصوصيات عمده اى كه براى رهبران ذكر مى شود، مى توان به موارد زير اشاره كرد:1- هوش: تحقيقات انجام شده بر روى رهبران موفق سازمانى نشان مى دهد كه هوش آنان از ميانگين هوش پيروان و زيردستانشان بيشتر است.2- خصوصيات ظاهرى و فيزيكى مانند قد، سيما و حركات دست.3- بلوغ اجتماعى و وسعت ديد: رهبران از جهت عاطفى با ثبات و داراى اعتماد به نفس اند و نسبت به مسايل و

رويدادهاى اطراف خود ديد و بينش وسيعى دارند.4- رهبران شخصيت برونگرا دارند.5- انگيزه هاى توفيق طلبى و نيل به هدف: رهبران داراى انگيزه هاى قوى براى موفقيت هستند و توفيق طلب اند.6- خصوصيات شغلى مانند پشتكار و تلاش و ابداع و ابتكار.7- خصوصيات اجتماعى مانند مرتب اجتماعى و سياسى.8- انسانگرايى: انسانگرايى و تاكيد بر ارزش انسانها خصوصيت بارز ديگر رهبران موفق است.هر چند كه عده اى عقيده دارند كه توانايى رهبرى با خصوصيت فرد يا ويژگى هاى موروثى قابل بيان است، ولى بايد اين نكته را در نظر داشت كه مى توان براى رهبر خوب شدن آموزش ديد و با برنامه هاى آموزشى يك رهبر موفق شد.مهارتهاى مورد نياز مديرانمديران در هر سطحى كه باشند و در هر نوع سازمانى كه فعاليت كنند بايد به مهارتهاى خاصى مجهز شوند تا بتوانند در نيل به اهداف تعيين شده سازمان را يارى رسانند. اين مهارتها عبارتند از: مهارتهاى اداركي، مهارتهاى انسانى و مهارتهاى فنى.1- مهارتهاى اداركى: اين مهارتها توانايى هماهنگى كردن و وحدت همه فعاليت هاى سازمان را به مدير مى دهند تا بتواند سازمان را به صورت يك كل در محيطى كه آن را احاطه كرده است مشاهده، و روابط متقابل بخشهاى مختلف و چگونگى تاثير تغيير هر قسمت در كل سازمان را پيش بينى كند.مهارتهاى اداركى توانايى تحليل موقعيت و تعيين ريشه مسايل و تدوين برنامه مناسب را به مدير مى دهند. اين مهارتها خصوصاً براى مديران عالى سازمان كه بايد اهداف وسيع و برنامه هاى بلند مدت سازمان را براى آينده طرح ريزى كنند، ضرورى است.2- مهارتهاى انسانى: اين مهارتها به مدير امكان مى

دهند تا با افراد، در كنار آنها و به طور موثر با آنها كار كند. مديران در همه سطوح به اين مهارت نياز دارند، چون براى نيل به اهداف سازمان به افراد داخل و خارج سازمان وابسته اند. مديرانى كه مهارتهاى انسانى خوبى دارند مى توانند نيازها و انگيزه هاى افراد را درك و آنان را تشويق كنند تا بدون نگرانى در تصميم گيرى ها مشاركت داشته باشند.3- مهارتهاى فنى: اين مهارتها به معنى توانايى به كار بردن ابزار، شيوه ها و دانش مورد نياز براى اجراى يك زمينه تخصصى است.وظايف مديربراى يك مدير، وظايف متنوعى عنوان شده است، اما در حالت كلى مى توان وظايف يك مدير را به صورت زير خلاصه كرد:1- برنامه ريزى: مدير اهداف سازمان در درجه اول تعريف مى كند سپس با تعيين راهبرد تحقق اين اهداف و ايجاد مجموعه اى از برنامه ها براى يكپارچه و هماهنگ كردن فعاليت در جهت نيل به اين هدف ها گام بر مى دارد.2- سازماندهى: مدير مشخص مى كند كه در يك سازمان چه وظايفى بايد اجرا شوند و چه كسانى بايد اين وظايف را انجام دهند. وظايفى كه مى توانند با هم يك گروه شغلى تشكيل دهند، تعيين مى شوند.3- هدايت: مدير فعاليت هاى افراد سازمان را هدايت مى كند و آنها را هماهنگ مى كند و با ايجاد انگيزه در زيردستان فعاليت هاى آن را جهت مى دهد، موثرترين مجارى ارتباط را انتخاب و تعارض ميان اعضاى سازمان را بر طرف مى كند.4- نظارت: مدير براى اطمينان از اجراى درست و به موقع همه كارها عملكرد سازمان را ارزيابى مى كند

و عملكرد واقعى سازمان را با هدفهايى كه از قبل تعيين شده بود، مقايسه مى كند تا اگر انحراف هايى از برنامه هاى تعيين شده مشاهده شد، آنها را اصلاح كند.5- خلاقيت: مدير براى آنكه با تحولات شتابان انديشه ها سازگار شد و در صحنه رقابت با رقباى متعدد دوام بياورد، بايد شرايط لازم را براى بروز خلاقيت يعنى پيدايش انديشه هاى نو در افراد سازمان به وجود آورد.نتيجه گيرى:از آنچه گفتيم مى توان دريافت كه براى موفقيت يك سازمان، بايد به هر دو مقوله «مديريت» و «رهبري» توجه داشت؛ هر چند يك مدير موفق مى تواند با توجه به مهارتها و وظايفى كه براى وى برشمرده ايم، سازمان را به سوى اهداف خود، پيش ببرد اما اين مهارتهاى مديريتى براى موفقيت در جهان صنعتى امروز كافى نيست. از سوى ديگر در طول تاريخ ثابت شده است كه موفقيت يا شكست جنگها، امور تجاري، مسابقه هاى ورزشى و گروههاى معترض سياسى تا حدود زيادى به رهبرى آنها مربوط مى شود به گونه اى كه «بنيس» يكى از نظريه پردازان در مديريت، در اهميت «رهبري» معتقد است كه «براى بقا در قرن بيست و يكم ما نيازمند نسل جديدى از رهبران هستيم.». بنابراين بايد مديران سازمان ها در درجه اول به مهارتها و وظايفى كه در اين نوشتار براى آنها برشمرديم، توجه داشته باشند و در درجه دوم با شناخت اساسى از تفاوت ميان مديريت و رهبرى بتوانند با تركيب «مديريت» و «رهبري»، براى تحقق موفقيت سازمان گام بردارند. *http://www.umzmanagement.ir/content/view/15/3/

ميل و علاقه براي هدف گروهي تلاش كنند.نخستين پژوهش در باره رهبري در سال 1904 منتشر شد. (فيدلر1372)

تعاريف ارائه شده براي رهبري :جرج تري (george terry): رهبري عمل تاثير گذاري  بر افراد است بطوريكه از روي ميل و علاقه براي هدف گروهي تلاش كنند.كيت ديويس (keith davis) رهبري ،توانايي ترغيب ديگران به كوشش مشتاقانه جهت هدفهاي معين .هارولد كونتز (Harold koontz) رهبري،تحت تاثير قرار دادن ديگران جهت كسب هدف مشترك.اصولاً رهبري را هنر نفوذ در ديگران مي دانند.مدلهاي رهبري :1- زنجيره رفتار رهبري Tanenbaum Schmit2- مدل مشروط فيدلر3- نظريه مسير – هدف House Mitchel4- مدل شرطي Vroom Yeten5- مدل سه بعدي اثربخشي P.Hersey K.H.Blanchard1- زنجيره رفتار رهبري Tanenbaum Schmitزنجيره رفتار رهبري در اين مدل به دو دسته تقسيم ميشود .الف . روش دموكراتيك : اول : رهبر به زيردست اجازه مي دهد درچارجوب تعيين شده توسط رهبر حركت كند.-دوم:  رهبر حدود را شرح مي دهد و از گروهها مي خواهد تا تصميم بگيرند.ب. روش اقتدارطلبانه : اول : رهبر ايده هايي را مطرح و دعوت به پرسش مي كند. دوم: رهبر تصميم را مي قبولاند . سوم: رهبر تصميم مي گيرد و آن را اعلام مي كند.2- مدل مشروط فيدلر:در اين مدل سه متغير مهم مساعد يا نامساعد بودن موقعيت موجود را براي رهبران تعيين مي كنند كه عبارتند از :الف - مناسبات شخصي رهبر با اعضا گروه تحت عنوان رابطه رهبر-عضوب - ميزان ساختار اوليه كار تعيين شده براي گروهج - قدرت و اقتداري كه مقام به آنها مي دهد.3- نظريه مسير- هدف House Mitchel :براساس اين نظريه،تاثير بخشي رهبران بدليل نفوذ آنان بر انگيزش زيردستان، توانايي

عملكرد موثر و رضايت خاطر آنان است. انتخاب نام مسير هدف بدليل توجه عمده بر تاثير گذاري رهبر بر تصور زيردستان از هدفهاي كاري، هدفهاي شخصي و مسير رسيدن آنها به هدف است. اين نظريه اعتقاد دارد كه رفتار رهبري به حدي ايجاد انگيزه مي كنديا راضي كننده است كه ميل رسيدن به هدف را در زيردست بالا مي برد و مسيرها برا براي حركت به اهداف روشن مي كند.4- مدل شرطي Vroom Yetten :اين دو محقق معتقدند كه " سهم فعاليتهاي يك رهبر در اثربخشي سازمان بدون درنظر گرفتن ماهيت موقعيتي كه در آن رفتار واقع مي شود نمي تواند تعيين گردد." لذا چيزي تحت عنوان بهترين روش وجود ندارد و رهبران موفق كساني هستند كه بتوانند شيوه هاي رهبري خود را با شرايط لازم با توجه به محيط پيراموني تطبيق دهند.5- مدل اثربخشي رهبري Hersey Blanchard:منظور از اثر بخشي رهبري اينست كه چقدر گروه زير دست رهبر وظيفه خود را خوب به انجام برسانند.تعامل گرايش انگيزشي رهبر و موقعيت او ،اثر بخشي را تعيين مي كند. آموزش و تجربه رهبري به عنوان راهي براي ايجاد موقعيت مناسب رهبري و اثربخش بودن آن است.آموزش رهبري همان تجربه رهبري است كه از نظر زمان فشرده شده است ، آموزش باعث تسريع در بدست آوردن تجربه مي شود و باعث مي شود با سرعت بيشتري به حداكثر عملكرد خود برسد.(فيدلر 1372)دو مدل جديد ديگر :6- مدل اوج عملكرد (SOAR) : مقاومت يك سازمان در مقابل كوشش يك رهبر براي اعمال تغييرات. كوشش نافذ رهبر به تنهايي كافي نيست و سازمان را در دستيابي به هدف ياري نمي رساند بلكه

جهت دستيابي به اهداف، علاوه بر تلاش رهبر، به كشش يك تصور جذاب نيازمنديم.7- مدل از تصور تا نتيجه (VTR) :نقش امروزي رهبر، تسهيل رابط بودن ميان تصور و نتيجه است. رهبران امروز بايد تصور را به نتيجه پيوند زنند.سبك رهبري  leadership styleطريقي كه رهبر ،از نفوذش براي كسب اهداف استفاده مي كند سبك رهبري مي نامند.به بيان ديگر نحوه استفاده رهبر از قدرت و  نفوذ را " سبك رهبري " گويند. سبك رهبري اساسا شيوه نگرش مدير نسبت به نقش خود و كاركنان است.راه هاي نفوذ   و قدرت رهبر :·        پست و مقام : شامل قدرت تشويق و تنبيه است.·        قدرت شخصي :: مركب از قدرت مرجع  و قدرت مهارت(تخصص)·        قدرت مشروع (قانوني)يكي از مشهورترين مطالعات سبك رهبري توسط لوين ،ليپيت و وايت در سال  1939 انجام گرفت و سبك رهبري را در سه دسته تقسيم نمودند)فيدلر1372)1- دموكراتيك  كه در آن به مشاركت عادلانه تشويق مي شودو تنبيه و انتقاد كم است.2- آمرانه كه در آن همه تصميم ها را رهبر مي گرفت .3- بي بندوبار  كه در آن فعاليت واقعي رهبري گروه بسيار پايين است. انواع سبك رهبري1- سبك آمرانه و سنتي ( تاكيد بر وظيفه) مدير يا رهبر به زير دستان خود بگويد چه كار بايد بكنند وچگونه بايد آن كار را انجام دهند.اين سبك محافظه كار(اقتداري )است.2- سبك دمكراتيك و غير آمرانه رهبر يا مدير در اين سبك مسئليت رهبري خود را با زيردستانش تقسيم مي كند و آنها را در برنامه ريزي و اجراي آن مشاركت مي دهد. به اين سبك سبك كارمند مدار يا رابطه مدار  نيز گفته اند./ليبرال

(مشاركتي)عده اي از دانشمندان مديريت بر اين اعتقاد دارند كه سبكهاي رهبري ديگري ميان اين دو حالت وجود دارد كه از آن به سبك مياني نام مي برند. در سبك ميانه مدير نسبت به بعضي از جنبه هاي شغل مديريت محافظه كار است و نسبت به جنبه هاي ديگر ليبرال   (مشاركتي). (رضائيان،1379)چهار سبك رهبري؛  مدل هرسي و بلانچارد:1- سبك دستوري2- سبك عرضه كننده3- سبك مشاركتي4- سبك تفويض كننده اختيار1- سبك دستوري Directive Leadership :در اين سبك كه بشدت طرفدار كار و بسيار كم توجه به كارمند است، كاركنان دقيقا مي دانند كه سازمان از آنها چه توقعي دارد و در اين راستا دستورات روشني از طرف رهبر به آنان ابلاغ مي شود.2- سبك عرضه كننده يا رهبري حمايتي Supportive Leadership :در اين سبك رهبر به صورت همزمان نسبت به مقوله كار و كارمند توجه شديد نشان مي دهد.3- سبك مشاركتي Participative Leadership :اين سبك شديدا طرفدار كارمند و بي توجه به كار است. در اين سبك رهبر از كارمندان به طور وسيعي نظر و پيشنهاد دريافت مي كند ليكن درخصوص اخذ تصميمات نهايي تفويض اختياري صورت نمي پذيرد.4- سبك واگذاري اختيار :در اين سبك رهبر به هيچوجه دخالتي در امور نمي كند و اختيارات به طور كامل به زيردستان واگذار مي شود، زيرا تصور براين است كه زيردستان داراي شايستگي كافي براي تشخيص موقعيت و انجام وظايف هستند.فرق ميان رهبر و مدير (رئيس)در بيان تفاوتهاي رهبري و مديريت  غرض اين نيست كه بگوييم رهبري خوب است و مديريت بد ،اين دو ،دو مقوله جداگانه و در خدمت هدفهاي جداگانه است.رهبري نيرومند بدون مديريت شايد به هرج ومرج منتهي مي شود و مديريت نيرومند

در نبود رهبري چه بسا يازمان را در چنگال بروكراسي مرگبار گرفتار مي كند. و بايد به اين نكته عنايت داشت كه رهبري كردن مكمل مديريت است نه جايگزين آن.فرقهاي ميان مديريت و رهبري:1- رهبري كردن يعني درآويختن با تغيير است و وظيفه رهبري ايجاد تحول و شرط رهبري تعيين مسير و جهت تغيير است . مديريت : كار مديريت در آويختن با پيچيدگي است.2- بستر كار رهبر ،افراد و مو فرهنگ است،رهبري نرم است و گرم. اما بستر كار مديريت پايگان(سلسله مراتب) است وسيستم خشك است و سرد.3- ميان رهبري و مديريت وجه تمايز روشني وجود دارد و آن اين است كه افراد چگونه كار كنند؟رهبران افراد را به كار كردن برمي انگيزند ولي مديران افراد را وادار به كار مي كنند.4- لازمه مديريت حفظ وضع موجود از طريق برنامه ريزي،تخصيص بودجه ،سازماندهي ،نيروي انساني و مشكل گشايي است.اما لازمه رهبري موفقيت تغيير است و منظور رهبري پديد آوردن چشم انداز و راهبردها،بسيج كردن افراد مناسي براي اجراي آن راهبردها و توان افزا كردن كاركنان با وجود موانع است.5- هدف اصلي مديريت اين است كه نظام موجود به وظيفه خود عمل كندو لي هدف اصلي رهبري ايجاد تغيير هاي سودمند بخصوص تغيير هاي غير پلكاني است.6- مديريت با كاربست اهرم كنترل و مشكل گشايي از تحقق برنامه مطمئن مي شود ،به بيان ديگر دستاوردها را با برنامه مقايسه مي كندو انحراف را تشخيص مي دهد و براي حل مشكل برنامه ريزي و سازماندهي مي كند. اما در دنياي رهبري براي رسيدن به هدف نهايي بايد انگيزه و الهام داد. يعني افراد را به رغم

موانع عمده در راه تغيير ،در راه  درست به حركت واداشت و اين واداشتن به وسيله ارزشها و عواطف آنهاست.7 – رهبري بخش رشد يابنده كار مدير است زيرا شتاب تغيير يك سره مي شود.8- يك مثال ساده در فرق مديريت و رهبري : در مقايسه مديريت و رهبري ارتش زمان صلح و زمان جنگ است،هنوز كسي نتوانسته بفهمد چگونه مي توان با مديريت كردن افراد را به نبرد و ميدان مرگ فرستاد.9- در تفاوت مفهوم رهبري و مديريت نيز گاهي گفته مي شود كه رهبري يعني نفوذ در ديگران براي نيل به هدف، حال اگر اين نفوذ براي نيل به اهداف سازماني باشد آن را مديريت مي نامند.10- جان كارترمي گويد: مديريت از عهده ي پيچ_يدگي بر آمدن است در مقابل رهبري از عهده برآمدن است. رهبران جهت حركت را با ايجاد ديدگاهي درباره آينده تعيين مي كنند11- رهبران ممكن است منصوب شده يا از درون گروه پديد آمده باشند. رهبران مي توانند برعملكرد ديگران تاثيربگذارند بدون آنكه قدرت تاثير گذاري آنان از  اختيار رسمي ناشي شده باشد اما مديران در پست خود منصوب شده اند آنان قدرت قانوني دارند كه اجازه مي دهد در مواقع ضروري به ديگران پاداش دهند يا آنان را تنبيه كنند. كه از پست سازماني آنان ناشي شده است. جدول تفاوتها ي مدير با رهبرمديران:افراد را وادار مي كند.                                     امر و نهي مي كند.كارها را تصحيح مي كند.ايده هاي خود را مطرح مي كند.در قضاوت سريع است.اول صحبت مي كند.مهلت تعيين مي كند.به مقام و اقتدارش وابسته است.ايجاد ترس مي كند.او تعيين مي كند چه چيزي مورد نياز است.هميشه

مي گويد : « من »نشان مي دهد چه كسي اشتباه مي كند.مي گويد به من احترام بگذاريد.رهبران:انگيزه مي دهد.ارشاد و تشويق مي كند.كارهاي صحيح را تأييد و هدايت مي كند.باعث ايجاد ايده مي شود.در فهم مطلب و شرايط موفق است.اول گوش مي دهد.مهلت مي دهد تا افراد برنامه ريزي كنند.به شخصيت و اراده خود متكي است.حمايت و پشتيباني مي كند.مي پرسد چه چيزي مورد نيازشان است.هميشه مي گويد : « ما »نشان مي دهد چه چيزي غلط است.مي گويد به يكديگر احترام بگذاريد منابع و ماخذ1- فيدلر ، فرد و شمرز، مارتين /  رهبري اثر بخش،ترجمه سهراب خليلي، تهران : دانشگاه آزاد اسلامي :1372.2- كاتر ،جان/ رهبران چه مي كنند؟ ترجمه فضل الله اميني،تهران : انتشارات فرا،1384.3-رضائيان،علي؛ اصول مديريت .تهران : سمت:13794- فريگان،نورمند و جكسون،هري/ رهبري سازماني. ترجمه ايرج والي پور؛تهران: مركز آموزش مديريت دولتي،1381.5- ايوانز ،ادوارد/فنون مديريت براي كتابداران؛ترجمه فرشته ناصري. مشهد:آستان قدس رضوي ،13846- الواني ،سيد مهدي / مديريت عمومي؛ تهران:نشر ني ،13817- رهبري در عرصه فرانو گرايي ،خدامي عبدالصمد ، سايت مديريت دانشجويان دانشگاه تهران مقاله ها ، 1384 8- برومند، زهرا / مديريت رفتار سازماني .تهران :پژوهشهاي فرهنگي 13849-Spencer , Emily :Leadership Models and Theories: A Brief Overview,1998

تغيير) رئوس مطالب اين مقاله را تشكيل مي دهند.

منبع : روزنامه همشهري، شنبه 7 بهمن 1385، سال پانزدهم، شماره 4193، صفحه 21.كليدواژه : مديريت و رهبري ؛ تفاوت مديريت و رهبري ؛ ذهنيت هاي مديران1- مقدمههميشه برايم اين سؤال مطرح بود كه به راستي انديشيدن به شيوه مديران، با انديشيدن عادي چه تفاوتي ممكن است داشته باشد؟ گاهي فكر مي كنم مديران در سال هاي اخير آن قدر غرق در مفاهيم رهبري شده اند كه اصولاً مديريت را از ياد برده اند. ديگر مدير خوب بودن برايشان دغدغه خاطر ايجاد نمي كند، بلكه تمايل آنان بيشتر در رهبر خوب شدن است. در مرور بر مفاهيم مديريت و رهبري هميشه شنيده و خوانده ايم كه جدا كردن مديريت از رهبري خطرناك است و مديريت بدون رهبري، فضايي خشك پديد مي آورد و رهبري بدون مديريت به خيره سري مي انجامد.گاهي مديران از توصيه هاي درهم و برهم مسئولان گله مندند. به آنان گفته مي شود: جهاني باشيم و جهاني فكر كنيم، ولي محلي و منطقه اي عمل كنيم. همكاري كنيم در عين حال رقابت را فراموش نكنيم. نظم را مراعات كنيد، ليكن پيوسته در حال تغيير باشيد و... توصيه هايي از اين قبيل. آيا اين توصيه ها همزمان انجام شدني است؟تفكر مديرانه و مدير متفكر غالباً براي پاسخگويي به اين سؤالات و براي دستيابي به كنه اين موضوعات به ظاهر متناقض و به «تلفيق عميق» از آنها دست مي زند. ما هم براي اين كه بر هدف ها، راهبردها و راهكارهاي اجرايي دقيق و عميق شويم و بتوانيم ذهنيت هاي مختلف را در خود پرورش دهيم، بايد جنبه هاي مختلف ذهنيت ها را يادآوري كنيم.2- شاخص هاي عمده در پرورش ذهنيتپنج شاخص عمده در راه

پرورش ذهنيت وجود دارد كه هر كدام در جايگاه خود از اهميت ويژه اي برخوردار است. خود: مدير يك مجموعه، تا خود را نشناسد، نمي تواند شناختي نسبت به ساير افراد پيدا كند. سازمان: مدير تا بخش هاي مجموعه تحت پوشش خود را نشناسد، نمي تواند به تحليل سيستماتيك فعاليت هاي آن  دست بزند. محيط: محيط در واقع متني است كه سازمان و مجموعه در آن قرار دارد. روابط: روابط عبارت  است از شبكه  ارتباطاتي كه مدير با ديگران و با ساير بخش ها دارد. اعم از واقعي يا مجازي. تغيير: تغيير نيز عبارت  است از ايجاد دگرگوني و تحول در خود، سازمان، محيط و ارتباطات.نكته قابل توجه اين است كه بسياري از مديران اجراي كار و مراحل آن را مي دانند، اما خوب بلد نيستند از بيرون به قضيه نگاه كنند و بازتاب وضعيت بيرون را در انديشه خود به چالش  بكشند. تعدادي از مديران هم از آن طرف بام غش مي كنند. يعني آن چنان در به چالش كشيدن انديشه هاي جورواجور غرق مي شوند كه كار از سرعت مي افتد. برخي از مديران استاد بوروكراسي، برنامه ريزي در كاغذ (بدون اجرا)، كاغذبازي و ديوان سالاري هستند. اما در واكنش به ارباب رجوع، همكار، دوستان، همرديفان، همتايان، بالا دستان و... ضعيفند. تعداد زيادي از مديران با كوچكترين سخني از سوي فرد مقابل به واكنش مي پردازند، اما بدون برنامه و بيشتر از طريق آزمون و خطا  عمل مي كنند.به راستي چارچوب هاي فكري و نگرش هايي كه به واقع مي توانند چشم اندازهاي جديدي را بر روي ما باز كنند، كدامند؟ اين كه ما كه هستيم، به كجا مي رويم و چه چيزي برنامه هاي ما را حمايت و هدايت مي كند، هميشه در

تدوين چارچوب هاي فكري ما موثرند. اهداف مهم، ارزش هاي روشن، تصوير شفاف از آينده سه مقوله مهم در تدوين چارچوب هاي انديشه ما هستند. اهداف از پيش تعيين شده مي توانند به همراه ارزش ها، خطوط راهنمايي براي چگونگي عمل كردن مديران را فراهم آورند. ارزش هاي فردي بايد در راستاي ارزش هاي جمعي قرار گيرند. تصور نتيجه نهايي نيز بايد روشن باشد. يك چشم انداز واقعي زنده و پويا محدود به يك چارچوب خاص نيست.آنچه براي تحقق يك چشم انداز مهم است عبارت است از اين كه: چگونه تدوين شده است. چگونه بيان شده است. چگونه پايدار باقي مي ماند.براي نوشتن چشم انداز بايد از نظريات ديگران استفاده كنيم. تدوين چشم انداز يك فرآيند در حال پيشرفت است كه مدام بايد با مشاركت فكري ديگران طراحي و به روز شود. همه دست اندركاران تدوين چشم انداز بايد تعهد خود را در اجراي چشم انداز نشان دهند. اما اين كه چارچوب هاي فكري ما و ذهنيت هاي ما چگونه مي توانند چشم اندازهاي جديدي را بر روي ما باز كنند، مسئله ديگري است و همان طور كه در ابتدا گفتيم چگونه مي توان مديرانه انديشيد و شاخص هاي عمده براي پرورش ذهنيت هاي مديريت و رهبري چيست و اصولاً اين ذهنيت ها كدامند؟3 - انواع ذهنيت هاي مديريت و رهبري3-1 - ذهنيت انديشه ورز (مديريت بر خويشتن)اين گونه مديران يا مديراني با اين ذهنيت، قادر به ديدن ماوراها هستند و نگاهشان همواره به پيش است. آنان براي سوابق كاري خود و ديگران ارزش و احترام زيادي قائلند و از تمام فرصت ها و تجارب براي انديشه ورزي استفاده مي كنند. ظريفي مي گفت جامعه به مديران آينه گون نياز ندارد كه در همه چيز بازتابي از رفتار خود نمي بينند. همچنين به مديراني شيشه

مانند نياز ندارند كه بيشتر از دماغ  خود را نمي بينند. جامعه نيازمند مديراني است كه اين دو صفت را با هم دارند. به يك معنا مديراني كه در سپيده دم از پنجره به بيرون نگاهي مي اندازند تا از منظر تجارب خود جهان پيرامون را كه در حال پديداري است، ببينند و در معنايي تأمل و تفكر دروني را با هدف درون گري مر ور مي كنند تا بتوانند بيرون را بهتر ببينند و چيزهاي آشنا را به شيوه هاي متفاوت به تصور آورند.3-2 - ذهنيت تحليلگر (مديريت بر سازمان يا مجموعه) تحليل به معناي خلاص شدن است. (از ريشه يوناني ana به معناي بالا و Legein به معناي رها كردن). تحليل در همه جا رخ مي دهد. در محيط در روابط (خودارزيابي) و... مدير تحليلگر ذهنيتي فراتر از منطقي نگري خشك دارد او با داده هاي نرم Softdata (ارزش هاي نهفته) دست به انتخاب مي زند. اما هرگز بدون تحليل دست به سازماندهي نمي زند. تقسيم كارهاي او نيز تحليل شده است. البته امروزه بعضاً مشكل ما افراط در تحليل است.3-3 - ذهنيت جهان ديده (مديريت بر محيط) مدير جهاني زمان زيادي را براي سفر اختصاص مي دهد، اما بر خلاف انتظار وقتي دنيا ديده مي شود كه پايش بر زمين تجارب چند گانه استوار شود. به بيان ديگر مدير گاهاً بايد از دفتر كارش، گاه از سازمانش، شهرش و كشورش، سري هم به بيرون بزند و محيط پيرامون را به دقت بنگرد. مديران بايد تلاش كنند دنيا ديده و با تجربه شوند و با تجارب به دست آمده دست به عمل بزنند. بايد فرهنگ هاي ساير ملل را شناسايي كنند و بر محيط بر لبه ها و مرزهاي

ميان سازمان و دنياي بيرون نيز مديريت كنند.3-4 - ذهنيت همكاري (مديريت بر روابط) در حقيقت مديريت همكارانه، مدريت كاركردن با ديگران است. كار كردن با شركا، روسا، رقبا، زيردستان و كار كردن با همه. همه منابع انساني اطراف قابليت همكاري و كار كردن را دارند. مديراني كه ذهنيت همكاري دارند، بيش از آنچه شعار بدهند عمل مي كنند و ديگران را به همكاري ترغيب مي كنند. تشويق همكاران، دوستان، همقطاران، همتايان به همفكري سبب مي شود همه در كار درگير باشند و در واقع اين نوع مديريت، مديريت بر يك شبكه است.3- 5 - ذهنيت اقدام (مديريت بر تغيير) ذهنيت اقدام يعني پرورش و توسعه هشياري با تأكيد بر تغييرات و تحولات نوين. امروز با زندگي در عصر خيزش هاي بزرگ همه چيز در حال تغيير است. تغيير در راستاي فناوري هاي نوين اطلاعاتي و ارتباطي. براي موفق شدن تغيير مديران نمي توانند و نبايد دنباله رو برنامه هاي ايستا و فرموله باشند. اقدام بايد با انديشه ورزي تركيب شده و همكاري را در خود مخلوط نمايد.و سخن آخر اين كه تمام مديران ما به  اين پنج ذهنيت تمايل دارند. ولي به يكي از آنها كشش و تمايل بيشتري نشان مي دهند. به هر صورت بايد به نحو مناسب و به اندازه اين ذهنيت ها با هم تركيب و ممزوج شوند تا نتايج خوشايندي حاصل شود. نكته مهم و قابل يادآوري اين است كه مديريت و رهبري دو ركن از هم جداناشدني هستند كه هر يك ويژگي هاي خاصي داشته و هميشه و همزمان بايد با هم به كار گرفته شود. *http://www.mgtsolution.com/olib/222375695.aspx

گذشته، محصول پارادايم هاي بالا به پايين و بروكراسي بوده است. اين الگوها براي اقتصاد مبتني بر توليدات فيزيكي بسيار مناسب است، اما چندان تناسبي با اقتصاد دانش محور ندارد.

علم، پيچيدگي (Complexity Science) پارادايم متفاوتي را براي رهبري پيشنهاد مي كند. اين پارادايم رهبري را به عنوان پويايي متعامل پيچيده ( Dynamic interactive Complex) در نظر مي گيرد كه از آن نتايج انطباقي ظهور مي كند (همانند يادگيري، نوآوري و انطباق پذيري).اين مقاله با بهره گيري از علم پيچيدگي، چارچوبي فراگير را براي مطالعه تئوري پيچيدگي رهبري ايجاد مي كند؛ پارادايمي كه بر توانمند سازي ظرفيت انطباقي، خلاقيت و يادگيري سيستم هاي انطباقي پيچيده ( Complex Adaptive System) در بافت سازمانهاي توليد كنندة دانش تمركز دارد. اين چارچوب مفهومي شامل سه نقش رهبري به هم تنيده شده است: (رهبري انطبافي، رهبري اداري و رهبري توانمند سازي) كه منعكس كننده روابط پوياي بين عملكردهاي اداري، بوروكراسي سازمان و پويايي هاي نوظهور و غيررسمي سيستم هاي انطباقي پيچيده است.رهبري در عصر دانش محوربا نگاه عميق تر به اقتصاد دانشي، در مي يابيم كه متأسفانه بسياري از مفروضات پايه اي كه با نام مديريت آموزش داده مي شود و به اجرا در مي آيد از رده خارج شده است. بيشتر فرضيه هاي ما در مورد كسب و كار، فناوري و سازمان دست كم به 50 سال پيش برمي گردد. عمر اين مفروضات به پايان رسيده است.ما در اقتصاد دانش محور قرار داريم، اما سيستم دولتي و مديريتي ما در عصر صنعتي متوقف شد. زمان آن فرا رسيده است كه مدل جامع جديدي ارائه شود.اين امر در مورد موضوع رهبري اهميت خاصي پيدا مي كند. علي رغم اين واقعيت كه رهبري عامل هسته اي در رو

در رويي سازمانها با چالشهاي جهان گذرا در عصر دانش است، مي بينيم كه بحثهاي اندكي از الگوهاي رهبري براي عصر دانش وجود دارد. آسبورن ، هانت و جاچ (2002) عنوان مي كنند كه تغييري ناگهاني در ديدگاه رهبري ضروري است تا به ديدگاههاي فراتر از ديدگاههاي سنتي پذيرفته شده، برسيم. جهان بوروكراسي سنتي به وجود آمده، تنها يكي از بافتهاي بسياري است كه وجود دارد.علم پيچيدگي در رهبري عصر دانشما با توسعة چارچوبي براي رهبري در بافت بي ثبات و با تغييرات زياد عصر دانش، بررسي اين نقص را آغاز مي كنيم. در علم پيچيدگي واحدهاي متعامل در قالب سيستم هاي انطباقي پيچيده رشد و تعالي مي يابند و هيچ واحدي حضور منفرد و شاخص ندارد. همه در رشد و تعالي يكديگر و كل سيستم تلاش مي كنند. با به كارگيري مفهوم سيستم هاي انطباقي پيچيده، فرض مي كنيم رهبري نه تنها موقعيت و اختيارات، بلكه بايد پويايي متعامل و نوظهور نيز باشد. منظور از پويايي متعامل و نوظهور كنش متقابل پيچيده اي است كه از آن انگيزه و نيروي محرك براي عمل و تغيير ظهور مي كند.سيستم هاي انطباقي پيچيدهسيستم هاي انطباقي پيچيده واحد اصلي تحليل در علم پيچيدگي است. سيستم هاي انطباقي پيچيده، شبكه هاي عصبي شكل، عاملهاي وابسته و تعامل گري هستند كه براساس نياز، چشم انداز، هدفها و ... مشترك به صورت پويايي مشاركتي در هم تنيده شده اند. اين سيستم ها، ساختارهايي با سلسله مراتب چندگانه و با همپوشاني و قابل تغيير هستند و همانند افراد، اين سيستم ها نيز به صورت شبكه هاي متعامل و پويا با يكديگر پيوند دارند. هدلاند (1994) ساختار كلي مشابهي را توضيح مي دهد كه متناسب با مديريت جريان دانش در سازمانها

است و او آن را مجموعة گذراي افراد و واحدها مي نامد. اين سيستم ها قادر به حل خلاقانة مسائل هستند و مي توانند با سرعت ياد بگيرند و انطباق پيدا كنند.تئوري پيچيدگي رهبريچارچوب رهبري را كه پيشنهاد مي كنيم و آن را تئوري پيچيدگي رهبري مي ناميم، به دنبال بهره گيري از مزاياي قابليتهاي پوياي سيستم هاي انطباقي پيچيده است. تئوري پيچيدگي رهبري بر شناسايي و كشف رفتارها و استراتژي هايي تمركز دارد كه انطباق پذيري، يادگيري و خلاقيت سازماني را توسعه مي دهند. اين امر نيز خود زماني رخ مي دهد كه سيستم هاي انطباقي پيچيده مناسب درون بافت، سلسله مراتبي (همانند بوروكراسي) قوت گرفته اند. در تئوري پيچيدگي رهبري سه نوع رهبري را شناسايي مي كنيم و آنها را: انطباقي، اداري و توانمند ساز مي ناميم. منظور از رهبري انطباقي فعاليتهاي يادگيرانه، خلاقانه و انطباقي است كه از تعاملات سيستم هاي انطباقي پيچيده نشأت مي گيرد، زيرا اين اعمال سعي در سازگاري با تنش ها (همانند محدوديتها و نگرانيها) دارند. فعاليت انطباقي مي تواند در اتاق هيئت مديره يا در كارگاه كارگران خط توليد رخ دهد؛ رهبري انطباقي پويايي غيررسمي است كه بين عاملهاي متعامل (سيستم هاي انطباقي پيچيده) رخ مي دهد و يك عمل مديريتي نيست. منظور از رهبري اداري عملكردهاي افراد و گروهها در نقشهاي مديريتي است كه به منظور كسب نتايج مشخص سازماني در حالتي اثربخش و كارآ، فعاليتها را برنامه ريزي و هماهنگ مي كنند. رهبري اداري (در بين ديگر موارد) فعاليتها را ساختار بندي كرده، در برنامه ريزي شركت مي كند، به تهيه رسالت مي پردازد، منابع را به منظور دستيابي به هدفها اختصاص مي دهد، موقعيتهاي بحراني و تضادها و استراتژي سازماني را مديريت مي كند.رهبري اداري، بر تنظيم و كنترل

تمركز دارد و توسط عملكردهاي سلسله مراتبي و بوروكراتيك سازمان نشان داده مي شود. رهبري توانمند ساز به موقعيتهايي شتاب مي دهد كه در آن رهبري انطباقي مي تواند رشد و نمو يابد و درهم پيچيدگي هاي (توضيح داده شده) بين عملكردهاي بوروكراتيك (رهبري اداري) و ظهور يابنده (رهبري انطباقي) سازمان را مديريت كند.رهبري در تئوري پيچيدگي رهبريديدگاه پيچيدگي رهبري چهار پيش فرض دارد: نخست، پويايي غيررسمي، در زمينه وجود دارد. منظور از زمينه تعاملات و وابستگي هاي ميان افراد، ايده ها، ساختارهاي سلسله مراتبي، سازمانها و... است. دوم اينكه، ديدگاه پيچيدگي رهبري نيازمند آن است كه ما بين، رهبري و رهبر تمايز قائل شويم. تئوري پيچيدگي رهبري، ديدگاه رهبري را به صورت پويايي متعامل و نوظهور به مباحث رهبري اضافه مي كند كه به وجود آورنده نتايج انطباقي است كه ما آن را رهبري انطباقي مي ناميم. اين تئوري، رهبر را فردي مي داند كه به شيوه هايي عمل مي كند كه اين پويايي ها و نتايج را زير تأثير قرار مي دهد. تئوريهاي رهبري به طور گسترده بر رهبر- به عبارتي بر عملكرد رهبر- تمركز دارد. تئوري هاي رهبري تاكنون فرايندها و سيستم هاي پيچيده و پويايي را كه رهبري را دربر مي گيرد، بررسي نكرده است. به همين دليل، الگوهاي اوليه به دليل نقص داشتن و ناكار آمدي مورد انتقاد است. سوم اينكه ديدگاه پيچيدگي رهبري به ما كمك مي كند تا بين رهبري و موقعيتهاي مديريتي يا ساختارهاي بوروكراتيك تمايز قائل شويم. مطالعات بسياري درمورد رهبري، رهبري را به صورت نقشهاي رسمي و اغلب مديريتي بررسي كرده اند و به اندازه كافي به رهبري كه در سراسر سازمان اتفاق مي افتد، نپرداخته است. براي پرداختن به اين موضوع، ما

از اصطلاح رهبري اداري براي ارجاع به فعاليتهاي رسمي استفاده مي كنيم كه فعاليتهاي سازماني را هماهنگ و ساختاربندي مي كند. (به معناي فعاليت بوروكراتيك و مفهوم رهبري انطباقي را براي ارجاع به رهبري معرفي مي كنيم كه در پويايي هاي انطباقي، غيررسمي و نوظهور در سراسر سازمان رخ مي دهد.سرانجام، رهبري پيچيدگي در حالت چالشهاي انطباقي (همانند عصر دانش محور) رخ مي دهد تا مسائل فني (ويژگي هاي بيشتر عصر صنعتي). چالشهاي انطباقي مسائلي هستند كه نيازمند نوآوري و يادگيري جديد و الگوهاي جديد رفتاري هستند. اين مسائل متفاوت از مسائل فني هستند كه با رويه ها و دانش موجود قابل حل اند. چالشهاي انطباقي تابع احكام رسمي يا استانداردهايي نيستند بلكه بيشتر نيازمند بررسي، اكتشافات جديد و تغيير و تعديل ها هستند. دي (2000) اين مورد را به عنوان تفاوتي بين توسعة رهبري و توسعة مديريت عنوان مي كند. توسعه مديريت شامل كاربرد راه حلهاي اثبات شده براي مسائل شناخته شده است، در حاليكه توسعه رهبري به موقعيتهايي ارجاع داده مي شود كه در آن گروهها نيازمند يادگيري شيوه هايي پيش بيني نشده هستند (همانند، عدم يكپارچگي ساختارهاي سنتي سازماني).تئوري پيچيدگي رهبري در عصر دانشعصر دانش با چشم انداز رقابتي جديدي طبقه بندي مي شود كه توسط (نيروهاي) جهاني سازي، فناوري، قانون زدايي و توجه به دموكراسي هدايت مي شود. سازمانها به جاي هدايت به سمت كارآيي، كنترل، تناسب براي توليد به دنبال يادگيري، دانش و انطباق هستند.علم پيچيدگي پيشنهاد مي كند سازمانها براي دستيابي به چنين بافتي به جاي تلاش براي ساده سازي و عقلاني كردن ساختارها، بايد پيچيدگي خود را به سطح پيچيدگي محيط برسانند. اشبي (1960) اين امر را قانون تنوع ضروري مي نامند.سيليرز (2001) عنوان مي كند كه

رويكردهاي سنتي به سازمان، عكس اين مطلب را انجام داده اند. اين رويكردها به دنبال ساده سازي و عقلانيت گرايي بوده اند. سيليرز بر اين باور است كه ساده سازي و عقلانيت گرايي در ساختارها منجر به ساختارهايي مي شود كه مرزها را محدود و پاسخ هاي سازماني را تفكيك و هماهنگي و ارتباطات را ساده مي كند.سيستم هاي انطباقي پيچيده، به دليل توانايي در انطباق سريع و خلاقانه نسبت به تغييرات محيطي، منحصربه فرد و مورد توجه هستند. سيستم هاي پيچيده قابليتهاي خود را براي پاسخگويي انطباقي به مسائل محيطي يا تقاضاي داخلي با تنوع بخشي به استراتژي ها يا رفتارهايشان، بهبود مي بخشند.نتيجه گيريتئوري رهبري پيچيدگي، چارچوبي براي مطالعه پويايي هاي ظهور يابنده رهبري است كه در ارتباط با فرا ساختارهاي بوروكراسي است. تئوري رهبري پيچيدگي سه نوع رهبري را معرفي مي كند: رهبري انطباقي، توانمند ساز و اداري، و بيان مي كند كه اين سه نوع رهبري متناسب با موقعيت سازماني متفاوت از يكديگر هستند. واحد اصلي تحليل تئوري رهبري، پيچيدگي سيستم هاي انطباقي پيچيده است كه در سراسر سازمان وجود دارند و در فعاليتهاي بوروكراسي تنيده شده اند و نمي توانند از آنها جدا شوند. تئوري رهبري پيچيدگي مطرح مي كند كه زماني كه سيستم هاي انطباقي پيچيده به درستي كار كنند، ظرفيت انطباقي را براي سازمان ايجاد مي كنند و نيز بوروكراسي ساختار هماهنگ كننده و محوري را به وجود مي آورد. نقش اصلي رهبري توانمند ساز مديريتِ اثربخش درهم تنيدگي بين ساختارها و رفتارهاي انطباقي و اداري است به گونه اي كه اثربخشي انعطاف پذيري كلي سازمان را افزايش مي دهد با تمركز بر پويايي هاي ظهور يابنده رهبري، تئوري رهبري پيچيدگي تلويحاً مطرح مي كند كه رهبري تنها در

تعامل وجود دارد و در عين حال نقشهايي در تعامل با (يعني توانمند سازي) اين پويايي براي فرد رهبر وجود دارد.منبع Uhl-Bien, Mary and Marion, Ross and Mckelvey, Bill, (2007), Complexity Leadership Theory: Shifting Leadership From The Industrial Age To The Knowledge Era, The Leadership Quarterly Magazine, Available at www.sciencedirect.com *تدبير

دسترس نيست، اما براي نشان دادن طيف وسيع تعريفهاي ارائه شده از اين نوع سازمانها به طور خلاصه تعاريف زير را مي آوريم:▪ سازمانهاي مجازي در واقع نوعي از سازمانهاي شبكه اي هستند كه فاقد هسته مركزي دائمي اند. (رضائيان، 1378، ص326)▪ سازمان مجازي يك سازمان كوچك و مركزي است كه منابع اصلي خود را از ساير سازمانها تامين مي كند. يك سازمان مجازي از نظر ساختار بسيار متمركز است و بندرت داراي واحدها و دواير تخصصي يا وظيفه اي است. (Robbins, 2007)▪ سازمان مجازي بسياري از فعاليتهاي خود را از منابع خارجي تامين مي كند و ساختاري به وجود مي آورد كه در آن به جاي انجام وظايف سنتي در هر واحد داخلي، واحدهاي خارجي عهده دار انجام آن وظايف شوند. (Handy, 2004)▪ سازمان مجازي را شبكه موقتي از واحدها و سازمانهاي مستقل دانسته اند كه شامل توليد كنندگان، مشتريان و رقباست. اين واحدها به وسيله فناوري اطلاعات به هم پيوند مي خورند و قدرت مي يابند تا از فرصتهاي جديد نهايت استفاده را ببرند. (Goldman et al., 2006)● ويژگيهاي سازمانهاي مجازيويژگي اين سازمانها اصولا با عناويني مانند غير سلسله مراتبي، افقي و جهاني مطرح مي شود. اما به طور خلاصه مي توان اين ويژگيها را در پنج ويژگي اصلي زير خلاصه كرد.الف) ساختارهاي افقي: ظهور سازمانهاي افقي به عنوان پاسخي به تشديد رقابت در محيط هاي عملياتي است كه توسط افزايش رقابت جهاني و پيشرفتهاي اخير در فناوري اطلاعات و حمل و نقل ايجاد شده است. افقي شدن سازمانها سطوح مديريت در سازمان را كاهش مي دهد و منابع انساني را پراكنده مي كند.ب) جهاني شدن:

با توجه به گسترش تجارت جهاني و شبكه ارتباط فرا مرزي، ديگر شركتها و سازمانها جنبه محلي بودن خود را از دست مي دهند و در چرخه فرايند بين المللي قرار مي گيرند.ج) ارتباط ماشيني: عصر آينده عصر ارتباطات است؛ اما نه ارتباطي از جنس گذشته بلكه ارتباطاتي كه به وسيله ابزار آلات ماشيني مانند كامپيوتر انجام خواهد شد. در اين سازمانها ديگر از تعاملهاي گرم گذشته خبري نيست، بلكه كارفرمايان و نه رهبران سازمان با استفاده از كامپيوترهاي شخصي با هر فرد دلخواه ارتباط برقرار مي كنند. فروشندگان مي توانند به وسيله يك شبكه محلي با هم ارتباط داشته باشند. براساس اين خاصيت ارتباطات كامپيوتري به عنوان وسيله اي براي هدايت فعاليتهاي اساسي سازمان و همزمان افزايش نقش ارتباطات رو در روي غير رسمي با هدف حفظ يكپارچگي سازمان، جايگزين ارتباطات رو در رو افراد در سازمانهاي سنتي خواهدشد.د) همكاري و رقابت بين سازماني: شركتهاي مجازي به وسيله همكاري بين گروهي هم افزا نه تنها با هم همزيستي خواهند داشت، بلكه باعث رشد و پرورش يكديگرمي شوند.ه- در گيري پويا: درگيري پويا نگرشي است كه" زمان" و" روابط انساني" و مديريت را وادار به بازنگري در مورد نگرشهاي قبلي در رويارويي با تغيير سريع و مداوم مي كند. پويايي در مقابل ايستايي، حاكي از رشد و فعاليت مداوم و درگيري در مقابل كناره گيري، معرف ارتباط زياد با ديگران است. (Cohen Mankin, 2005)● اداره مجازيدر اداره مجازي فناوري جايگزين بسياري از فضاهاي فيزيكي مي شود. در فلسفه اداره مجازي، كار را عملي مي دانندكه بايد انجام گيرد نه جايي كه فرد بايد به

آنجا برود. در مطالعه اي كه انجام گرفته است، انواع ادارات مجازي را بر روي يك پيوستار طبقه بندي شده اندكه هر چه از يك طرف پيوستار به طرف ديگر حركت كنيم، ميزان زماني كه فرد خارج از سازمان است، بيشتر مي شود. به اين ترتيب انواع ادارات مجازي عبارتند از:الف) موردي: درابتداي پيوستار نوعي اداره مجازي قرار دارد كه در آن كاركنان داراي دفاترثابت هستند، اما در مواردي كارها را درخانه انجام مي دهند.ب) مهمانخانه اي: كاركنان دفاترثابت ندارند، اما وقتي به دفتر نياز دارند، آن را از اداره مركزي درخواست مي كنند و از دفتري براي مدتي معين استفاده مي كنند.ج) وابسته: كاركنان دفاترثابت ندارند و در حركت اند، اما بايد در فواصل زماني مشخصي به واحد اداري مراجعه كنند و گزارش بدهند.د) كار در خانه: كاركنان سازمان هيچ نوع دفتركاري ندارند و در خانه مشغول كار هستند. يك ميز كوچك كار، يك تلفن و يا يك كامپيوترشخصي وسايل آنان را تشكيل مي دهدكه ازسوي سازمان در اختيار آنان قرار مي گيرد.ه) كاملاً متحرك: كاركنان كاملاً متحرك هستند و حتي در خانه هم محل كار خاصي ندارند. در طول روز به محلهاي كار مربوط به مشتري مي روند و تلفن وكامپيوتركيفي را به همراه دارند. (الواني،1377، صص3-2)● رهبريامروزه مفاهيم" رهبري" و" ابداع" جايگزين مفاهيمي چون" مديريت" و "پيروي از رسوم و عقايد" شده است و سازمانهاي هوشيار و آگاه رهبران را جايگزين مديران كرده اند. جايگزيني رهبري و رهبر به جاي مديريت و مدير فقط بازي با كلمات نيست؛ رهبران عناصر محوري سازمانهاي فعال در بازارهاي جهاني امروزي هستند.رهبران بايد توانايي و قدرت مديريت داشته باشند.

اما براي موفقيت سازمانهاي مجازي رهبران سازمان و نه مديران بايد فرهنگي را ايجاد كنند كه به ارتباطات، يادگيري و سرمايه گذاري متنوع ارزش بدهد. رهبري از طريق ارتباطات، تخصيص منابع و الگوسازي رفتارهاي مطلوب در موفقيت اين گونه سازمانها تاثير مي گذارد. (افجه، 1380)● شايستگيهاي رهبران سازمانهاي مجازيدر اينجا عمده ترين موارد كاري رهبري در سازمانهاي مجازي را بررسي مي كنيم:الف) هدايت و مديريت عملكرداگر چه استقلال و ساختارهاي افقي و مشاركت در سازمانهاي مجازي از مفاهيم اصلي موفقيت است، ولي نبايد فراموش كرد كه رهبر سازمان مجازي است كه تشخيص مي دهد، خود مختاري براي اعضاي داخل يك ساختار مشخص لازم است. اين هدايت عملكرد در دو سطح جمعي و انفرادي قابل بررسي است:1) هدايت عملكرد جمعي: فعاليت رهبران در اين سطح به شرح زير است.- ايجاد بينش و فلسفه وجودي سازمان در اعضا: در يك سازمان مجازي درك واضح و مشترك بينش، فلسفه وجودي و راهبرد موجب هدايت فعاليتهاي اعضاي سازمان در موقعيتهاي با ابهام زياد مي شود.- مذاكره با افراد سازمان در مورد مسئوليتهاي آنان در رابطه با يكديگر: چون در اين گونه سازمانها افراد نمي توانند همديگر را ببينند، وجود يك درك مشترك از نقشها و مسئوليتهاي خود و ديگر اعضا بسيار مهم است كه اين كار وظيفه رهبران است.- ارائه دهنده باز خورد: برخلاف سازمانهاي سنتي در سازمانهاي مجازي امكان رد و بدل بازخورد در مورد پيشرفت كارها به صورت روزانه وجود ندارد. بنابراين با ايجاد كنفرانس هاي هفتگي از طريق اينترنت و ويديوكنفرانس رهبران اين وظيفه را انجام مي دهند.2) هدايت فردي: رهبران سازمانهاي مجازي بايد بازخورد بموقع در مورد عملكرد

اعضا را به آنها بدهند وآنها اين كار را به وسيله گزارش گيري از مشتريان و ديگر همكاران آنها كه با او در ارتباط و تعامل ماشيني هستند، انجام مي دهند.ب) به كارگيري فناوري متناسبرهبر سازمان مجازي بايد قادر به انتخاب فناوري متناسب با وظيفه سازمان و اعضاي سازمان باشد. رهبر سازمان مجازي از روشهاي همزمان برخط براي موضوعات مبهم و پيچيده مثل جلسات طوفان مغزي، دستيابي به همراهي و توافق گروهي و يا روشهاي غيرهمزمان كه در آن لازم نيست افراد هم زمان برخط باشند، براي تبادل اطلاعات و به روز كردن آنها استفاده مي كند.پ) مديريت در خلال فرهنگهاچالشي كه در اين زمينه رهبر سازمان با آن مواجه مي شود، درك تفاوتهاي فرهنگي بين اعضاي تيم و استفاده از آن به عنوان مزيت است. رهبران سازمان مجازي بايد ديدگاههاي چند فرهنگي را بين اعضا گسترش دهند؛ براي اين كار بايد مباني فرهنگي خود و مباني فرهنگي كاركنان را كاملا بشناسند.ت) كمك به توسعه آينده شغلييكي از دغدغه هاي كاركنان سازمانهاي مجازي نگراني از آينده شغلي است رهبران اين سازمانها بايد نگرانيهاي افراد را پيش بيني و راهبردهاي لازم را براي آن تدوين كند.ث) ايجادشبكهرهبران سازمانهاي مجازي در ابتداي تشكيل سازمان بيشتر وقت خود را صرف ايجاد ارتباطات و شبكه هاي بين مرزها مي كنند. مانند ارتباط با مديران حوزه هاي مختلف، مشتريان، ديگر افراد خارج سازمان، عرضه كنندگان و سرمايه گذاران. بيشتر وقت رهبر صرف پيدا كردن راههايي براي ايجاد ادراك مشترك بين شركاي خارج سازمان نسبت به پروژه ها و اهداف آنها مي شود. رهبر بايد جهت به دست آوردن و جذب منابع مورد

نياز از مناطق مختلف به ايجاد شبكه بپردازد.ج) ايجاد اعتماد و حفظ آناز ديگر وظايف رهبران سازمانهاي مجازي ايجاد اعتماد بين اعضاست. ما در محيط واقعي با چندبار ارتباط با افراد مي توانيم تشخيص دهيم آيا قابل اعتمادند يا نه، ولي وجود ارتباطات غير رو در رو و ماشيني در سازمانهاي مجازي فرصت اين كار را از ما مي گيرد. بنابراين در يك سازمان مجازي ايجاد اعتماد، نيازمند آگاهي و تلاشهاي برنامه ريزي شده بيشتري توسط رهبران است.چ) مديريت گروه افزارهاگروه افزارها يا همان سيستم هاي الكترونيك كه سيستم هاي سخت افزاري و نرم افزاري را با هم تركيب و يكپارچه مي كنند، در يك نوع طبقه بندي به دو دسته تقسيم مي شوند:- سيستم كنفرانس هاي ويدئويي روميزي: اين سيستم ها امكان تعاملات رو در روي كاركنان را فراهم مي كنند. به اين صورت كه يك دوربين ديجيتال كوچك بر روي نمايشگر قرار مي گيرد و امكان مشاهده تصوير اعضا را براي يكديگر فراهم مي كند. با استفاده از اين سيستم ها علاوه بر انتقال صدا و تصوير، كاربران مي توانند اطلاعات خود را به اشتراك بگذارند و فايل هاي اطلاعاتي را رد و بدل كنند.- سيستم نرم افزارهاي همكاري: نرم افزارهاي همكاري براي افزايش فعاليتهاي گروهي و ت_وان_مندسازي فراين_دهاي تيم هاي كاري طراحي ش_ده اند. ش_كل ديگ_ر اين س_يستم ها، سيستم پشتيبان گروهي است كه براي تصميم گيري گروهي طراحي شده است. به كمك سيستم هاي پشتيبان گروهي، جلسات طوفان مغزي و تصميم گيري و ديگر فعاليتهاي خلاق به منظور ايجاد ايده ها و پيشنهادها براحتي انجام مي شود.● نتيجه گيريتقريبا مي توان گفت مقوله

ساختارهاي جديد سازماني بعد از سخنراني پيتر دراكر (1968) در مورد جهان فرا- مدرن و كارمندان دانش مدار مورد توجه قرار گرفت كه البته بعد از آن كساني مثل جك ولش و آلوين تافلر به تحقيقاتي در اين باره پرداختند.درواقع سرشت فرايندي كه منجر به ايجاد شبكه اينترنت گرديده است، اين امكان را فراهم مي سازد كه هر كس و در هر سطحي از سازمان بتواند با آن ارتباط برقرار و اطلاعات مورد نياز خود را دريافت كند و براي اين كار هيچ متولي و مسئول واسطه اي نيز نياز نيست.با وجود مطالب گفته شده در بالا رهبري در سازمانهاي مجازي عصر نوين چگونه خواهد بود؟ آيا براي رهبري در سازمانهاي مجازي مي توان يك رويه غالب و استاندارد تعيين كرد؟ اما آنچه كه مشخص است، رهبري در سازمانهاي مجازي امروز جاي مديريت را خواهد گرفت و اين رهبري نيازمند مهارتهاي جديدي است كه آن را مقتضيات زمان مشخص خواهد كرد.منبع:-1 الواني، سيد مهدي (1377): سازمان هاي مجازي، مديريت دولتي، شماره42.-2 افجه، سيد علي اكبر (1380): مباني فلسفي و تئوري هاي رهبري و سازماني، انتشارات سمت، تهران.-3 رضاييان، علي (1380): مباني سازمان و مديريت، انتشارات سمت، تهران.4-Goldman, S., et al (2006)."Competitors and Virtual Organizations". NewYork: Van Nostrand Reinhold.5-Handy, C. (2004). "Trust and Virtual Organization". Harvard Business Review: May-June.6-Robbins, S. (2007). "Managing Today". Macmillan Press Ltd Publication, Ch 8.بقيه منابع در دفتر نشريه محفوظ است.عليرضا مقدسي: كارشناس ارشد مديريت فناوري اطلاعات از دانشگاه علامه طباطبايي و عضو هيئت علمي دانشگاه امام رضا (ع)محمد سلطاني: عضو هيئت علمي دانشگاه پيام نور – واحد مشهدماهنامه تدبير

دكتر گودرزي

آنچه كه تقديم شما مي شود گزيده اي از سخنراني بسيار جذاب دكتر گودرزي استاد برجسته جامعه شناسي و پژوهشگر مسائل اجتماعي  است در نشست ماهانه  انجمن روابط عمومي ايران بيش از 15 سال است كه هوش هيجاني نظر من را به خودش جلب كرده است. كتاب جوهره مديريتي جان ماركسول كتاب بسيار ارزشمندي در اين زمينه است. وي در اين كتاب از موضوع و شيوههايي صحبت مي كند كه شما دانش مديريت ارتباطات و دانش رهبري ارتباط را لمس مي كنيد. گاهي دوستي مقدمات علمي را به صورت عناويني به شما مي گويد و شما نيز دانش كسب مي كنيد. ولي جان ماركسول در اين كتاب با تمام وجود مديريت از درون قلب را به شما آموزش مي دهد. آنچه كه من مي خواهم براي شما بگويم موضوعي است كه از سال 1920 مطرح بوده و اولين مقالات درباره هوش در آن سال چاپ شد. در اين مقاله چهار نوع هوش مطرح شده است: بهره هوشي، هوش اخلاقي، هوش معنوي و هوش هيجاني. آنچه كه امروز مورد بحث ماست هوش هيجاني است intelligence Emotional . يعني هوشي كه ميتواند تنظيم كننده هيجانات روابط ما باشد. دنياي امروز در حال تغيير است. زندگي در حال پيچيدهتر شدن است و ديگر فرصت فكر كردن به ما نمي دهد. در اين شرايط ما واقعا نياز به داشتن يك قدرت بالا و يك مهارت بالا براي ايجاد ارتباط با اين جهان جهاني شده داريم و كساني مي توانند در اين بازار جهاني بازي را ببرند كه داراي مهارت بالايي در هوش هيجاني باشند. متاسفانه با توجه به

زمينه هاي ادبي، فلسفي و ديني و اخلاقي ما،  ميزان هوش هيجاني در كشور ما بسيار پايين است. يكي از پايه ها و اساس هاي هوش هيجاني خودشناسي است. مردم ما آنقدر كه در رفتار ديگران مطالعه مي كنند، در رفتار خود خود دقت نمي كنند. يعني در تمام سازمان ها، بيشترين توجه به ديگران است در حالي كه اگر انسان بخواهد مسير ترقي و رشد را بپيمايد، اول بايد دست به خودشناسي بزند. من عرف نفسه فقد عرف ربه. چرا ما در مقدمات خودشناسي در جامعه ضعيف هستيم؟ ما هر روزه با سيلي از واژه هايي كه در مكالمات روزمره به كار مي بريم، نشان مي دهيم كه تا چه ميزان تربيت فرهنگيمان پايين است. بهره هوشي ما بسيار بالا است. تمام المپيادهاي جهاني را داريم مي بريم. اما هوش هيجاني است كه جامعه ما را جلو مي برد. 75% از موفقيت هاي اجتماع، سياست و حوزه دولت وابسته به هوش هيجاني است نه.IQ  بيل گيتس اگر بهره هوشي خيلي خوبي دارد اما شبكهاي از دانشمندان را دور خودش جمع كرده است. او نميتواند در يك فضاي يك نفره كار بكند. پس در اين دنياي پيچيده EQ+IQ  مي شود موفقيت. در تست هاي گزينش مديران روابط عمومي دنيا، از 1000 نمره 600 نمره به هوش هيجاني اختصاص دارد. بسياري از سازمان هاي ما به تكنولوژي فكر مي كنند، در واقع مسئله شان هوش هيجاني است، فناوري سطح بالا دارند ولي كارشان پيش نمي رود. براي اينكه موقعيت را نمي شناسند. امروز بزرگترين ظلمي كه در جامعه ما دارد اتفاق مي افتد و بارها و

بارها هم تكرار شده اين است كه به يكباره، پست مديريت يك سازمان بزرگ را به يك نفر مي دهند. مگر كسي كه يك درس از مديريت را نخوانده مي تواند به تنهايي مديريت كند؟ سالها پيش رئيس فرهنگستان فنلاند به ايران آمده بود و براي همكاري با پروژه هاي ايران مي گفت با مدير پروژه ام صحبت كنيد كهMBA  يا همان مديريت اجرايي خوانده است. پس اگر ما مي خواهيم در مناسبات كسب و كار موفق باشيم نمي توانيم به علم بي توجه باشيم. كسي كه زحمت مي كشد  و مي خواهد مدير باشد حداقل زحمت اين است كه كارشناس مديريت باشد. چيني ها تمام مدارس علمي دنيا را اشغال مي كنند. چرا يك چيني موفق است؟ زيرا طبق اصولي كار مي كند. اما ما اصلا اصول را قبول نداريم. يعني به اصول كارشناسي وفادار نيستيم. شما در جلسات مذاكرات كه تيم مذاكره نشسته لباس مرتب، كفش هاي واكس زده و عطر خوشبو مي بينيد. مگر شما اينها را در رواياتتان نداريد؟ اينها نشانه هاي هوش هيجاني است. در جلسه مذاكره بايد جذاب باشيد. بايد بهترين لباس را پوشيد. درست نيست با موهاي نامرتب و قيافه پريشان و لباس نامناسب در جلسه حاضر شود. پيام جدي براي مديران روابط عمومي اين است كه بايد براي روابط عمومي سازمانها زيباترين و جذابترين خانم ها و آقايون را استخدام كنند. زيبا و خوش لباس و خوش خنده بايد باشند. هم بايستي زيبايي جمال داشته باشند و هم قلب بازي بايد داشته باشند. يك مدير روابط عمومي مي تواند عبوس باشد؟ غرب امروزه از زن براي تبليغ

كالاها استفاده مي كند. به تازگي هم يكي از فيلسوفان به غرب تاخته و نوشته كه ديگر حربه هاي غرب به بن بست رسيده است. زن كالا نيست. آن فيلسوف پيام مي دهد كه بياييد بازرگاني و بازاريابي تان را از تمركز كالايي روي زن برداريد و روي جنبه هاي تعالي بخش زن سرمايه گذاري كنيد.  زن مي تواند در پوشيدگي قرار بگيرد  ولي احساسات عاطفي هوش هيجاني را نيز انتقال دهد.  زنان در هوش هيجاني از مردها جلوتر هستند. تحقيقات اخير نشان مي دهد كه خانم ها از اين نوع هوش بهره بيشتري دارند. اما مردها مي توانند اين هوش را ياد بگيرند. هوش هيجاني بر خلاف IQ قابل آموزش است. يعني مديران سازمانها مي توانند هوش هيجاني را به مديران سازمان هاي خودشان آموزش دهند. امروز رئيس پليس آمريكا يك استراتژي جديد براي اداره جامعه خود نوشته است. نوشته كه انتظام به وسيله مردم همراه با هوش هيجاني انجام مي پذيرد. مي خواهيم انتظام را به وسيله مردم ايجاد كنيم. به جاي مچ گيري مشتري مداري مي كنيم. اين افراد براي اين موضوع دوره هاي هوش هيجاني گذرانده و در اين رشته مدرك گرفته اند. يعني ما پليس هايي هستيم كه امنيت را بدون ترس ايجاد مي كنيم. يعني شهروند مي خواهد در آرامش زندگي كند. آرامش به وسيله هوش هيجاني. چقدر خوب است پليسي كه در حال جريمه كردن من است اطلاعات و آگاهي به من بدهد و با يك لبخند بگويد متاسفم كه نمي توانم از مواضع قانوني ام كنار بيايم ولي اميدوارم بار ديگر شما را اينجا در حال جريمه

شدن نبينم. از سال 1920 به اين طرف حتي تنبيه حيوانات هم ممنوع شده است اما هنوز در سطح تهران بعضي از آدم ها تنبيه مي شوند. براي اينكه سطح هوش هيجاني پايين است. از1920 منشور اخلاقي روانشناسان دنيا روي حيوانات هم تدوين شده است. يك روانشناس حق ندارد حيواني را تنبيه كند. اما اينجا هنوز هم بعضي از مردم را هل مي دهند. مردم كتك مي خورند. بعضي وقتها ممكن است شورش اجتماعي بشود و فرد درگير شود. اين مسئله فرق مي كند. اعتقاد جدي خودم اين است كه 75 درصد موفقيت ما در كسب وكار، ازدواج و درس خواندن به هوش هيجاني  بستگي دارد. در مورد ويژگي به ياد ماندني از معلم كلاس اول دبستان ما يك تحقيق بين المللي انجام داديم. تعداد زيادي پرسشنامه پر شد و نتيجه اين بود كه بيشتر جوابها قدرت مشاركت، همدلي كردن، هميار بودن، قدرت شناخت بالا، نفوذ خيلي عالي و يك پايگاه خوب براي ارتباط بود. تعدا كمي از افراد به نوع آموزش و تدريس اشاره كرده بودند. اگر جامعه ما يك كانال تلويزيوني براي هوش هيجاني درست كند باز هم كم است. اين هوش هيجاني بايد بتواند در جامعه ما پيش رود. شما مي دانيد كه وقتي خداوند به حضرت موسي مي گويد كه به درگاه فرعون برو مي گويد با زبان نرم با او سخن بگو. كساني كه در حوزه زبان كار مي كنند ويژگي هاي زبان نرم را منطبق با هوش هيجاني دانسته اند. تمام پيام هاي انسان هاي بزرگي كه به جايي رسيده اند نرم، محكم و كوتاه و نافذ است. پيام

خشك و تو خالي به مقصد نمي رسد. شبكه پيام هاي يك روابط عمومي موفق بايستي داراي انرژي مثبت باشد. شما كافي ست كه يك مدير موفق روابط عمومي باشيد. همه جا با انگشت به شما اشاره مي كنند و مي گويند اين در سازمان بي نظير است. اين حرفها باعث ايجاد شبكه اي مي شود كه در آن هميشه براي شما فرصت شغلي وجود دارد. من به كساني كه درباره توسعه روابط عمومي سرمايه گذاري كردند تبريك مي گويم. ما تازه داريم نهاد هاي مدني را در ايران تمرين مي كنيم. من هميشه مي گويم كه IQ  ايراني براي اداره جهان خيلي خوب است اماEQ  اش بايد متحول شود. يعني بايد بتواند روابط اساسي با مردم جامعه اش را خوب هدايت كند و در حق خودش مهربان باشد. شناخت هاي خود را بايد بتواند رشد دهد و سپس آنگاه مي تواند وارد عرصه هاي جهاني شود. اولين تحقيقي كه ما به اسم مديران جهاني منتشر كرديم نوشته مديري كه مي خواهد در فضاي جهاني مديريت كند حتما به نمره بالاي 60 درصد هوش هيجاني نياز دارد. يعني مديري باشد كه فرهنگ ها را خوب مي شناسد، اداره فرهنگي جامعه را بداند، يك تيم ساز خيلي خوب باشد، زبان آنجايي كه مي خواهد مديريت كند را بداند. الان در دوبي قوم هاي بسياري كار مي كنند اما يك زبان براي ارتباط است و علاوه بر آن زبان يكسري اصول وجود دارد. در تمام استخدام ها اين سوالات مطرح است كه افراد سطح تحملشان بالا باشد، هنگام كار بسيار زياد احساس خستگي نكنند. يعني منابع مالي

را خوب بتوانند مديريت كنند. تعهد داشته باشند و به رنگ و نژادشان به هيچ عنوان كار نداشتند. سياستگزاران، اقتصاد دانان و جامعه شناسان همه بايد دور اين مفهوم حلقه بزنند تا اين مفهوم را رشد بدهند. ما هر قدر مديران باEQ  بالاتر داشته باشيم، خلاقيت بالاتري داريم. بين هوش هيجاني و خلاقيت ضريب همبستگي بالايي وجود دارد. بالاي 90%. سازمان هايي كه مديراني با هوش هيجاني بالا دارند امنيت خاطر بيشتري را احساس مي كنند. جوامعي كه رهبرانشان هوش هيجاني بالاتري دارند، تعلق و وفاداري ملي آنان بسيار بالاست. اين افراد به جامعه شان عشق ميورزند. احساساتي مثل عصبانيت، خجالت، تنفر، ترس و... احساساتي هستند كه ما در طول روز با يكديگر داريم. ما سه تا اصطلاح داريم. احساسات، عاطفه و هيجان. از بعد روانشناسي اين سه كلمه سه بعد متفاوت دارد. مديريت هيجانات جز» ديگر هوش هيجاني است. يعني من بتوانم هيجانات خودم را خوب بشناسم، خوب مديريت كنم و آنگاه است كه هيجانات طرف مقابلم را خوب مي توانم بشناسم و خوب هم مديريت كنم. ما براي روابط شخصي و بين شخصي به مدلي نياز داريم. در اين مدل 5 مشخصه وجود دارد. اولين آنها خودآگاهي است. در واقع هر قدر خودآگاهي ما بالاتر رود، اين ميزان شناخت بالاتر مي رود. همانطور كه پيام جناب مولانا در سراسر مثنوي اين است كه پايت را تا جايي كه مي تواني بيرون بگذار اما دم دم هاي غروب يا سر صبح به خودت بازگرد. براي آرامش دروني خود پيش روانپزشك ها نرويد. پيش دعا نويس و جن گير نرويد. پيش انرژي تراپيست ها نرويد.

فقط سر در درون خود ببريد و اين روزي تنها 15 دقيقه خودتان را بنويسيد. بنويسيد كه در اين عالم هستي چه كاره هستيد. كجاي اين جهان قرار گرفتيد. جهان خيلي شلو غ است. در روز يك ربع تلفن ها را خاموش كنيد، ذهن ها را از مشغوليات تعطيل كنيد و در يك مكان آرام خودتان را بنويسيد. اين اولين كار است. چقدر احساس شما خوب مي شود. پيام بعدي اين است: اگر مي خواهيد انسان موثري باشيد انرژي حياتتان را اين گونه تقسيم كنيد: 95% جهان هستي را بشنويد و تنها 5% صحبت كنيد. لذت خويشتن داري كه به خودآگاهي كمك ميكند بسيار زياد است. اگر كسي صداي درون خودش را نشنود زيان كرده است. صداي درون به ما مي گويد كه مسير كجاست. اگر مسير خودآگاهي و هوش هيجاني را خوب دنبال كنيد به مرحله بعدي مي رسيد كه هوش هيجاني نام دارد و كمي جلوتر هوش معنوي است. يعني همان جايي كه سراسر وجود شما جذب است. همواره پيام خوب به درو ديوار وجود مي دهيد و درو ديوار وجود از شما معنا و عشق و حركت مي گيرد. برگرديم به موضوع خودآگاهي. وقتي خودآگاهي و مديريت هيجانات بالا مي رود، فرد يك موجود خودانگيخته مي شود. كارل راجرز و ابرهام مازلو اين را انسان خودشكوفا مي نامند. ويژگي اين انسان خودشكوفا اين است كه اولا اين افراد تجربه ناب دارند. چند درصد صدا و سيماي ما توانسته مردم را به تجربه ناب بكشاند؟ خودآگاهي يعني ثروت، ثروتي كه هرگز پايان نمي پذيرد. كساني كه به خودآگاهي دست يابي دست دارند يعني

به ثروت بيانت ها دسترسي دارند. زيرا خودآگاهي بعد از اين جهان هم همراه شما است. پيام بعدي من اين است كه فرد خودشكوفا بايد خودارزيابي داشته باشد. به حساب خود برسيد پيش از اينكه به حساب شما برسند. وقتي آگاهي اجتماعي شما بالا برود، مدير روابط عمومي اي هستيد كه همدلي داريد. هوشياري سازماني هم داريد. ديدهايد كه برخي از افراد را در سازمان چقدر دوست دارند؟ كسي كه چهره ماندگار مي شود، با هوش هيجانياش چهره ماندگار ميشود. انساني كه آگاهي سازماني پيدا مي كند، سرمايه انساني ميشود زيرا خودآگاهي و اعتماد به نفس اش بالاست. هميشه از من سوال مي كنند كه چگونه اعتماد به نفسمان را بالا ببريم. خوب خودآگاهي تان را بالا ببريد. خود را بشناسيد و روزي حداقل يك ربع راجع به خودتان فكر كنيد. چقدر بد است كه يك فيلسوف شرقي مي گويد تفكر به انسداد رسيده است. پيام بعدي من اين است كه تفكر هميشه راهش باز است. اگر مي خواهيد ديندار باشيد، ديندار متفكر باشيد نه ديندار عوام. بسياري از گرفتاري هاي ما ناشي از دينداري عوامانه است. هر روز در حال بهبود مستمر و رشد خود باشيد. چنين فردي را همه در اجتماع دوست دارند و هر جا رود موفق مي شود. سعديا مرد نكونام نمي رد هرگز/ مرده آنست كه نامش به نكويي نبرند. يعني كسي نام نكويي ندارد كه هوش هيجانياش پايين است. امروزه ارزش هاي جوانان ما كمي مخدوش شده است. اصلا به همدلي فكر نمي كنند. پدرها و مادرها گاهي شكايت مي كنند كه جوانان حرمتها را فراموش كردهاند. سريالهايي كه

از تلويزيون پخش مي شوند هم حاوي همين نكته هستند. ما بايد رسانه، روزنامه، مطبوعات، كتاب، قلم و سخنراني هايمان به سمت رشد اين فضايل در جامعه باشد. باور كنيد جامعه ايراني اسلامي نيازي به نگهبان در داخل خيابان ندارد. اين جامعه مي بايست شعور بالاتري داشته باشد زيرا خودش مجري قانون است، مودب و منظم است. از اينها گذشته بحث حلال و حرام يا همان هوش معنوي در اين فرهنگ وجود دارد. آقاي بلاتاكس كتابي نوشته اند به نام زندانيان افكار ما كه به زودي به چاپ مي رسد كه درباره معنا درماني در محيط كار ميباشد. اين كتاب به قدر غني است كه وقتي به آن نگاه مي كنم، ميبينم تمام آن سرشار از دستورات اسلامي است. فردي كه خاشعانه روي زمين راه ميرود و سخن بيهوده نمي گويد همان فرد به خودآگاهي رسيده است. افرادي مثل سعدي يا پروين اعتصامي در اشعارشان دنيايي از هوش هيجاني را انتقال مي دهند. محققين ما كجا هستند كه معناي اين متون را استخراج كرده و به جهانيان پيام بدهند؟ ما از نظر ادبيات نظري كم نداريم. راجع به هوش هيجاني زياد گفته شده است، اما ما بيشتر به عمل نياز داريم. اميدوارم كه ميزان سخن گفتن در جامعه ما كم شود و همه سر در عمل كنند. موضوع بعدي شفافيت است. شفافيت هم در رسيدن به خودآگاهي بسيار مهم است. گاهي به آدم هايي بر مي خوريم كه هزار لايه دارند. نمي دانيم با چه زباني دارند صحبت مي كنند. گاهي هم با آدم هايي برخورد مي كنيم كه بسيار ساده و شفافند و اين

شفافيت در فرهنگ ما هست. يك مثال از پيام هوش هيجاني در سياست مي زنم. صهيونيستها دارند دنيا را براي يكسري اقداماتي كه درآينده مي خواهند انجام دهند تست مي كنند. آزمايشگاه تستشان هم غزه است. ولي شما مي بينيد كه وقتي مسئله همدلي جهاني ايجاد مي شود، ديگر سياه و سفيد نمي شناسد. يك خودآگاهي به وجود آمده كه مجزاي از دين وسياست است. جنبش جهانياي كه نشان دهنده بالا رفتن هوش هيجاني جهان است. وظيفه مديران روابط عمومي در دنيا و در شهر بزرگ ما تهران چيست؟ اول از همه اينكه مديران روابط عمومي بايد خوب تربيت شوند. اگر كسي آماده فدا كردن خودش از بعد عاطفه، احساسات، عشق، بينش و دانش نباشد، بايد از روابط عمومي استعفا بدهد. اگر كسي منزلت رفتاري و عزت ندارد بايستي از پست روابط عمومي كنارهكشي كند. زيرا مدير روابط عمومي رابط بين هيئت مديره و كاركنان جامعه است. روابط عمومي يعني سمبل و نماد يك سازمان كه ديگران از دريچه آن شخص سازمان را بررسي مي كنند. هر قدر مدير روابط عمومي شفاف و اهل واقع گرايي باشد، مي تواند موفقتر باشد. *مردم سالاري

كه نفع همگي در آن است هنگامي كه وي به كمك نياز دارد، به ياري او بشتابد. به عبارت ديگر، رهبري فراسمت (رهبري صعودي) ميانجيگري و مداخله در امر مديريت به هنگام ضرورت، و وارد گودشدن و به صحنه آمدن در زماني است كه مديران ارشد، در راستاي تامين منافع كليه افراد سازمان به مساعدت و حمايت نياز دارند.رسيدن به نتيجه مطلوب ازطريق بيان نظرات و ديدگاههاي ثمربخش و ارائه بصيرتهاي راهبردي و راغب ساختن مقام مافوق به تغيير خط مشي خود قبل از اينكه خيلي دير شود مستلزم داشتن قابليت و توان انجام كار همزمان در دو مسير و جهت است. يكي پذيرش خطر مسئوليت پركردن جاي فرادست در هنگامي كه هيچ كس ارشدتر از شما آن كار را انجام نمي دهد - و ديگري گوش دادن به حرف افراد فرودست قبل از اينكه خودتان به لبه پرتگاه سقوط برسيد (با شكست و ناكامي مواجه گرديد).رهبري صعودي هميشه مورداستقبال قرار نمي گيرد. بسياري از مديران براي فرادستاني كار كرده ان____د كه اداره امور را با دقت و باريك بيني خاصي دردست گرفته و درانجام وظايف و مسئوليتهاي خويش به مسائل جزئي و ريزه كاريها اهميت مي دادند و به خاطر عدم برداشت صحيح از آينده و اينكه آينده را اشتباه موردارزيابي و قضاوت قرار داده اند از كليات و استراتژي هاي مربوط به آينده غافل مي ماندند. قدم پيش گذاشتن در كاري كه مورد تاييد و تشويق مقام مافوق (فرادست) نيست مي تواند مخاطره آميز باشد، اما اگر رهبري صعودي كارساز و نتيجه بخش و موثر واقع گردد - خواه مورداستقبال قرار بگيرد و

خواه مطلوب و خوش_____ايند نبوده و با اقبال مواجه نشود - مي تواند تحول ساز باشد و در تبديل افت به رشد و گاه تبديل فاجعه به پيروزي نقش موثر خود را ايفا كند.رهبري صعودي يك مهارت ذاتي (فطري و غريزي) نيست بلكه مي توان آن را فراگرفت و بر آن مسلط شد. و براي بكارگيري صحيح آن و به منظور درك ارزش آن و اينكه بيشتر و بهتر مورداستقبال قرار گيرد، راههاي زيادي، بجز موردمطالعه و تحقيق قرار دادن كساني كه ناگزير از به كاربردن آن بوده اند وجود ندارد. عنايت و توجه به تلاشهاي آنان خود مي تواند آموزه هايي را براي زماني كه ضرورت و نياز واقعي محسوس باشد و اعمال اين جنبه از رهبري اهميت پيدا مي كند به دست دهد و الگو قرار گيرد.فرودستان با شهامتدر سال 2000 ال گور معاون وقت رياست جمهوري آمريكا در مبارزه انتخاباتي نامزدي حزب دموكرات، بيل برادلي (BILL BRADLEY) را شكست داد. عوامل بسياري در اين مبارزه موجب شكست رقيب شدند كه يكي از آنها سكوت و خونسردي برادلي در برابر مخالفينش بود. و عدم تمايل و اكراه وي در پاسخگويي يا نشان دادن واكنش به حملات تند و گزنده و همچنين انتقادات و اتهامات مخلفان آنها را خشمگين تر مي ساخت و همين امر آنان را بر پافشاري در مخالفت و كارشكني عليه وي مصمم تر مي كرد.نيويورك تايمز برادلي را شخصيتي معرفي مي كند كه ذاتاً سليم النفس و صبور بوده و مبارزات انتخاباتي و فعاليتهاي سياسي را وراي منازعه و مخاصمه مي داند و به جاي اينكه مدل يك سياستمدار قرن

بيست و يكم عمل كند بيشتر به عنوان يك نفر متعهد و متدين به دين پيامبر عهد عتيق (حضرت موسي عليه السلام) از روش مسالمت جويي و آرامش طلبي و پرهيز از خشونت بهره مي گيرد.اگرچه مبارزه او در مراحل اوليه با شكست پياپي مواجه گرديد اما اگر برادلي با رقيب خود شديداً مقابله به مث____ل ك____رده بود، شايد مي توانست با پاسخگويي و خنثي كردن اثرات منفي انتقادات و اتهامات، نيروي مبارزاتي از دست رفته خود را بازيابد. البته براي اين كار لازم بود كسي او را به كشاكش مبارزه هدايت كند و اين شكلي از رهبري صعودي است كه هيچ يك از كساني كه با وي كار مي كردند تمايلي به پذيرش مخاطره اي كه درپي داشت نداشتند.برادلي معمولاً نظر خود را ازنظر مشاورينش در مب_ارزات انتخاباتي صايب تر مي پنداشت. آنها نيز به سهم خود هميشه آنچه را كه بايد ياد مي گرفت به او نمي گفتند. يكي از دستيارانش درست پس از آنكه برادلي به دنبال شكست در دو ايالت در ماه مارس از مبارزات انتخاباتي دست كشيد مسئله را به اين شكل جمع بندي كرد: اين افراد هميشه به فكر اين بودند كه رابطه آنها با بيل چگونه بايد باشد نه عكس قضيه، يعني اينكه براي برد در انتخابات چه بايد كرد.عجز ظاهري كاركنان برادلي از تشخيص و تمايز بين رهبري فراسمت (صعودي) و چاپلوسي شايد به ضعف عملكرد اين نامزد كمك كرده باشد. علت آن را مي توان به مردي نسبت داد ك___ه در وهله اول، چنين ذهنيتي را به وجود آورده بود. اگر برادلي از كاركنان خود مصرانه

خواسته بود كه ولو به شكل انتقاد به او كمك كنند تا كار را به دست خود به خوبي به پيش بب__رد، در اين صورت احتمالاً آنها بهتر مي توانستند او را در تلاش براي كسب نامزدي حزب پشتيباني و ياري كنند.رهبري صعودي (فراسمت) به شهامت، پايمردي و پشتكار نياز دارد.مديران ممكن است از چگونگي واكنش فرادستان خود واهمه داشته باشند و در پيش بردن خودش براي اعمال رهبري فراسمت شك و ترديد كنند، اما اين وظيفه همه آنهاست كه هرگاه از دستشان كار موثري ساخته است فروگذار نكرده به فرادست خود آنچه را كه بايد بشنود بازگو كنند. بسياري از راهبردها و سازمانها در اثر آنكه مديران مياني، علي رغم توانايي درك مسايل، در به چ___الش كشيدن فرمانهاي دريافتي درنگ كرده اند با شكست مواجه شده اند.از نگاه ديگر، مديران نيز وظيفه دارند پرسنل فرودست خود را تشويق كنند كه حرف خود را بزنند و از آنها بخواهند آنچه را كه دانستنش لازم است به آنها بگويند تا هرگاه در آينده دستاوردي با تهديد مواجه گشت بتوانند به جبران كاستيها و ضعفها بپردازند.فرهنگ رهبري صعودي پديده اي است كه بايد براي ايجاد و برقراري آن كوشيد و فعاليت كرد وگرنه به خودي خود و به طور خلق الساعه به وجود نخواهدآمد. به همين دليل مديران بايد مصرانه بخواهند كه تعداد هرچه بيشتري از فرودستان پيشنهادها را بررسي كرده و آنها را به چالش كشند.درخواست اظهارنظر از پرسنل رده هاي پايين تر و تقدير از آنان براي اين كار تدبيري است خردمندانه كه مي تواند تحولاتي عظيم در نگرشها را موجب گردد.پاداش ريسك پذيريبرخي افراد

براي شروع كار از مزيتهايي اوليه برخوردارند. اما هركس مي تواند براي خدمت در راستاي رهبري فراسمت (صعودي) مهارتهايي را در خود پرورش دهد. در سال 1997 ديويد پاتراك(DAVID POTTRUCK) ، مدير عمليات شركت كارگزاري سهام چارلز شواب(CHARLES SCHWAB)، ناگزير از اتخاذ تصميمي مهم در زندگي شغلي خويش گرديد كه نتيجه آن بستگي زيادي به مهارت وي در اعمال رهبري فراسمت داشت. وي در اين انديشه بود كه آيا مي تواند مديرعامل و ساير مديران را متقاعد سازدكه شركت با يك اقدام جسورانه شيوه انجام معاملات مشتريان ازطريق اينترنت را درپيش گيرد؟ اين كار پرهزينه و مخاطره آميزي بود اما درعين حال مي توانست مزاياي زيادي درپي داشته باشد.شركت شواب كه در سال 1974 تاسيس شده بود درسال 1997 درآمدي بيش از دو ميليارد دلار به دست آورد. اين شركت به كمك هزاران نمايندگي، سهام يك ميليون مشتري را خريد و فروش مي كرد و از قبل آن در بازار غافلگيركننده خريد و فروش سهام دهه 90 تقريباً همه را منتفع مي ساخت. اما پيدايش اينترنت همه اين دستاوردها را تهديد مي كرد و مي رفت تا شبكه توانگري از ارتباطات را كه ظرف سالها با زحمات فراوان فراهم آمده بود به ضعف گرفتار سازد. شبكه اينترنت دسترسي رايگ_______ان و سريع به اطلاعاتي را ممكن مي ساخت كه سالهاي سال قلمرو دلالان سهام به شمار مي رفت و راهي را براي دادوستد موجودي سهام باز كرده بود كه به كمك آن در كسري از زمان و با كسري از هزينه، مي شد از خدمات دلالي سهام بهره مند گرديد. براي مشترياني ك________ه از خير تماس

شخصي مي گذشتند. شركت ش___واب يك سرويس داد و ستد الكترونيكي داير كرده بود كه براي هر معامله تنها 29 دلار خرج برمي داشت. اما با وجود اين، بسياري از مشتريان مايل بودند با آدمها طرف مذاكره باشند و از قبل اينها بود كه درآمد واقعي كسب مي شد يعني 80 دلار در ازاي هر معامله. اما تا كي اين مشتريان همچنان حاضر بودند در ازاي هريك از معاملات سهام 80 دلار بپردازند درحالي ك_ه مي دانستند كه مشتريان ديگر هريك از مع__املات سهام خود را تنها با 29 دلار انجام مي دهنديك راه حل آن بود كه سرويس كامل و سرويس دادوستد كامپيوتري را درهم آميخته به صورت يك پيشنهاد درآورند و بدينسان به همه مشتري_____ان تركيبي را ارائه دهند كه جملگي به طور فزاينده اي خواهان آن بودند. در بهار سال 1997 پاتراك به اين نتيجه رسيد با اينكه بخش عمده اي از اين سيستم را با مسئوليت خودش ساخته بايد آن را كنار گذارد. به جاي آن، او اجراي آميزه اي از سرويس كامل و دادوستد اينترنتي را پيشنهاد كرد و دليلي كه براي اين كار مطرح ساخت اين بود كه هزينه آن از 29 دلار در ازاي هر دادوستد فراتر نخواهد رفت.پاتراك موضوع را براي تاييد به رئيس خود چارلز شواب ارجاع داد.چارلز شواب قبلاً به اينترنت اعتقاد پيدا كرده و زودتر از ديگران قدرت شبكه را دريافته و در سال 1995 شركت را به تجارت رايانه اي سوق داده بود. بنيانگذار شركت به دردست داشتن نبض روندهاي بازار مشهور بود و به محض اينكه پاتراك نظر خود را بيان كرد

چارلز شواب فوراً علاقه خود را به حركت پيشنهادي ابراز داشت. البته او سالهايي را نيز مطرح ساخت: هزينه اين كار چقدر خواهدبود؟ تاثير آن بر سازمان چگونه خواهدبود؟ و در چه زماني مي توان انتظار منفعت از آن داشت؟ چارلز شواب مصمم بود خطرهاي بزرگ را بپذيرد و درصورت محرزبودن حصول نتايج فوق العاده اقدام به سرمايه گذاريهاي كلاني مي كرد. وي مصرانه از پاتراك خواست جوابهاي مطمئني براي اين سوالها پيدا كند.پاتراك به كاركنان خود دستور داد تاثير حذف كميسيون 80 دلاري خدمات حضوري و ارائه سرويس كامل 29 دلاري به1/2 ميليون مشتري استفاده كننده از گزينه سرويس منحصربه اينترنت را بررسي كنند.راهبرد شناسان (STRATEGISTS) با استنتاجي حيرت آور نزد او بازگشتند. اگر شركت بگذارد دارندگان سهام به جاهاي ديگر بروند، درآمد شركت را در سال 1998 به ميزان 125 ميليون دلار و عوايد شركت را تا 100 ميليون دلار كاهش خواهديافت و اين مبلغ بيشتر از يك پنجم سود پيش بيني شده قبل از كسر ماليات است. اين احتمال وجود داشت كه بازارهاي سهام از سرانتقامجويي قيمت سهام شركت شواب را پايين بياورند.گرچه وي ازشانس موفقيت طرح پيشنهادي جديد در بلندمدت اطمينان داشت اما به آن اندازه مطمئن نبود كه بازگشت سرمايه را با سرعتي كافي براي پيشگيري از فاجعه محقق سازد. موفقيت برنامه به پشتيباني مديرعامل واعضاي هيئت مديره بستگي داشت. پاتراك خود براي پيشبرد موفقيت آميز طرح از بهترين موقعيت برخوردار بود. وي به چارلز شواب مفاهيم مالي سرويس كامل با قيمت كم را ارائه و درمورد تاثير آن بر سود در كوتاه مدت هشدار داده بود. پس از هفته

ها بحث و گفتگو، شواب طرح را تصويب كرد. اين بنيانگذار هميشه مصر بود كه خدمات پس از فروش را در اولويت اول قرار دهد و پاتراك نيز آن را سرلوحه كار خود قرار داده بود. شواب هميشه بر تجزيه و تحليل دقيق پاي مي فشرد و پاتراك نيز همواره آن را رعايت كرده بود.شواب روي افرادي كه به آنها اعتماد داشت حساب باز كرده و پاتراك هم قبلاً اعتماد او را جلب كرده بود.مانع بعدي او مديران شركت بودند. دست به ك_______ار شدن بدون تاييد همه جانبه آنها بي خردي بود. در سپتامبر 1997 پاتراك طرح خود را نزد اعضاي هيئت مديره مطرح ساخت. برخ_______ي از مديران چرايي اين تغيير را نمي دانستن___د و در شگفت بودند، چرا كه پيش بيني مي شد آن سال بهترين سال در تاريخ فعاليت شركت باشد. سود پس از كسر ماليات به 270 ميليون دلار نزديك مي شد و پيشنهاد پاتراك آن را تا يك سوم كاهش مي داد.ديگران مردد بودند كه مبادا گزينه هاي ديگر به طور همه جانبه بررسي نشده باشد. همچنين برخي ديگر مي پرسيدند: آيا نتيجه كار برعكس از كار در نخواهدآمد؟» پاسخ متقن و مطمئن پاتراك بدين قرار بود: نتيجه خوب خواهدبود اما به زمان نياز دارد.در 15 ژانويه 1998 شواب اعلام كرد كه دادوستد اينترنتي را با 29 دلار در ازاي هر معامله انجام و همه خدمات خود را به كل مشتريان - اعم از مشتريان مشاورين شعب، مشتريان مشاورين تلفني و مشتريان مشاورين حضوري - تسري خواهد داد.نت__ايج فصل اول - همانگونه كه پاتراك پيش بيني كرده بود - مصيبت بار بود.

شواب واقعاً داشت حساب خدمات كامل (فول سرويس) خود را كه گرانقيمت هم بود قرباني مي كرد. درآمدهاي فصل در 1997 داشت با نرخ 6/5 درصد در هر فصل رشد مي كرد. حال اين درآمدها تا 3 درصد نزول كرده بودند. درآمد قبل از كسر ماليات در سال 1997 با نرخ 8 درصد در حال رشد بود و حال تا 1/6درصد افت كرده بود.اين انتظار كه جهان دارد به شبكه اينترنت گرايش پيدا مي كند درست از كار درآمد. تا پايان سال 1998 تعداد مشتريان شواب كه داراي حسابهاي اينترنتي بودند تقريباً دو برابر شد و شواب آن سال را با 20 درصد رشد درآمد، و 29 درصد افزايش سود به پايان برد.رويارويي با چالش اينترنتي در شواب به بينشي هوشمندانه و خردي متكي بر منطق نياز داشت تا هنگامي كه ديگران در پذيرفتن راه پيشنهادي شك و ترديد داشتند خطر آن را بپذيرد. اين رويارويي همچنين به يك رئيس انگيزش پذير و هيئت مديره اي حركت پذير نيازمند بود.اما اين آمادگي خلق الساعه نبود. بلكه حاصل اقداماتي بود كه پاتراك قبلاً براي برقراري رابطه اي اعتمادآميز با فرادستان خود به عمل آورده بود.فراگيري رهبري صعودي تلاشي است مادام العمر كه ميل به درس گرفتن از خطاهاي گذشته و وجود فرادستاني كه مايل باشند چگونگي انجام آن را گوشزد كنند در انجام آن سهم بسزايي خواهد داشت.خطرپذيري، عامل تعيين كننده در هر نوع رهبري است و مديريت حسابگرانه ريسك براي اين كار ضروري است. براي توفيق در خطرپذيري از جانب فرادستان بايد سريع و صحيح تصميم گيري كرد، علي رغم شك و تردي___دها و مبالغ

هنگفتي كه احتمالاً هزينه مي شود.اگر تصميم گيري برعهده مديران است ضرورت دارد كه آنها خود رأساً اين كار را به عهده گيرند و مسئوليت آن را به مديران فرادست محول نكنند.اولين گام در به دست آوردن حمايت فرادستان و هيئت مديره، اطمينان دادن به آنان راجع به درستي پيشنهاد است. گام دوم عبارت است از بيان دقيق دليل لزوم سلسله اقدامات پيشنهادي و طريقه انجام آنها به نحوي كه حداقل آشفتگي را در سازمان موجب گردد.تاوان قصورهرگاه سازمانها به حمايت از رهبري صعودي بپردازند منافع فراواني نصيبشان خواهدشد. به عكس، هزينه ناديده گرفتن يا منع اين كار مي تواند شگرف باشد. در فوريه سال 2001 زيردريايي هسته اي يواس اس گرينويل (USS GREENVILLE) ناگهان به سطح آب آمد و با يك قايق ماهيگيري ژاپني به نام «اهيمه مارو» (EHIME MARU) برخورد كرد. كشتي واژگون شد و نه نفر از سرنشينان آن جان باختند. يكي از بازرسان نيروي دريايي گزارش داد كه يك افسر بازديدكننده حس كرده بود كه فرمانده اسكات دي. وادل (SCOTT D.WADDLE) شتابان مشغول صدور فرمانهاي مختلف بود و براي نمايش دادن مقابل شانزده غيرنظامي مستقر در زيردريايي حرفهاي خود را به صورت خلاصه و ناتمام به زبان مي آورد. اما افسر بازديدكننده راجع به اين موضوع به فرمانده چيزي نگفته بود.به همين شكل، افسر معاون وادل هم كه به صراحت موظف بود با رويه هاي سوال برانگيز به چالش پردازد، در بيان شك و ترديد خود راجع به سرعت عمل فرمانده از جمله قصور وي در بازبيني مختصر از پريسكوپ (چشم زيردريايي) قبل از اقدام به حركت به طرف سطح آب كوتاهي

كرده بود. بازرس دريافت كه افسر مادون وي فكر اين چيزها بوده است اما آن را براي افسر فرمانده بيان نكرده بود.بازرس به اين نتيجه رسيد كه خدمه زيردريايي به قدري براي كاپيتان خود احترام قائل بوده اند كه ميلي به چالش با او نداشته اند. وي دريافت كه فرمانده وادل به دليل آنكه بسيار خ___ود را مشغول صدور فرمانهاي گوناگون مي كرده و زيردريايي در دوران فرماندهي وي موفقيتهاي زيادي نيز كسب كرده بود از زيردستان خود رفتار اصلاح كننده اي دريافت نمي كرده است. اگر سازمان تاكيد بيشتري بر اصول برخورد با فرادستان به عمل مي آورد، اگر افسر بازديدكننده و زيردستان فرمانده اين جسارت را يافته بودند كه اعمال فرمانده خود را به زيرسوال ببرند اين واقعه مرگبار شايد هرگز به وقوع نمي پيوست. از خسارتهاي جاني هم كه بگذريم هزينه هاي مادي قصور در رهبري صعودي نيز بس عظيم خواهدبود. به هزينه قصور در اين امر توسط لي كون هي (LEE KUN HEE) رئيس هيئت مديره شركت سامسونگ بنگريد. در 1944 وي فرمان داد كه سامسونگ مبلغ 13 ميليارد دلار سرمايه گذاري و به توليدكننده خودرو بدل شود با اين هدف كه تا سال 2010 اين شركت سالانه 1/5ميليون خودرو توليد كند. در زمينه توليد خودرو قبلاً دست پر بود و اين صنعت به طاعون توليد بيش از ظرفيت مبتلا شده بود. اما لي، مديري بسيار پرقدرت بود و تب اتومبيل سازي بر او مستولي شده بود و هيچ يك از زيردستان او راهبرد وي را زيرسوال نمي بردند.يك سال پس از اينكه در سال 1999 اولين اتومبيل از خط توليد

خارج شد، سامسونگ موتورز دارائيهاي خود را به رنو فروخت. بسياري از مديران ارشد سامسونگ با سكوت با اين سرمايه گذاري مخالفت كرده بودند اما «لي» ابراز شگفتي كرد كه چرا آنها آنچه را در دل داشتند آشكارا بيان نكردند.گواينكه تا آن موقع براي پاسخگويي به بستانكاران خشمگين خود ناچار گرديد 2 ميليارد دلار از جيب خود بپردازد.شهامت رهبري صعوديعنصر مشترك در همه افرادي كه رهبري فراسمت (صع_____ودي) را با موفقيت انجام مي دهند انگيزه انجام كارها با كيفيت بالا است. يعني عزمي راسخ به مسئوليت پذيري هنگامي كه كاملاً در سمت فرماندهي نيستند.اين انتظار مدرن كه مديران شركتها بايد نه تنها از فرادستان بلكه از پرسنل ساير رده ها نيز چيز بياموزند اعمال رهبري صعودي را آسان تر ساخته است. عبارت فيدبك 360 درجه مفهوم جمع آوري واكنشهاي زيردستان مستقيم و مديران بلافصل طي سال را به خود گرفته است. اين مطلب درمورد رهبري فراسمت (صعودي) نيز صادق است. يعني به جاي اينكه مديران تنها به افراد زيردست خود انگيزه دهند، بايد به فرادستان خود نيز شهامت بخشند.به جاي اينكه تنها از فرادستان خود درس بگيرند به حرف فرودستان خويش نيز گوش دهند.اين نوع رهبري هنگامي كه مديران مصمم باشند وقتي را صرف ايجاد فرهنگ صحيح كنند به افراد الهام مي گردد. چنانچه اين فرهنگ جا بيفتد تاكيدي فراگير در سازمان بر رهبري صعودي شكل خواهدگرفت كه به مثابه نوعي سيستم راهنماي خودكار عمل خواهدكرد كه مدام همه را به ياد اين حقيقت خواهد انداخت كه موظفند بدون اينكه منتظر دريافت دستور از فرادستان باشند تا كاري را انجام دهند خود رأساً پا پيش

نهند.منبع: ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره135 منبع: FINANCIAL TIMES, OCT 2001

عالي تبديل مي كند.كاكابادسه و همكاران (1998) هم اعتقاد دارد كه سن همراه با ديگر ابعاد زماني، اثر شديدي در شكل گيري طرز تلقي و بنابراين رفتار مديران ارشد در سازمان دارد. در تحقيقشان از دولت جمهوري فدرال استراليا سه وجهه رهبري ايجاد شد. -تك روها (راديكال ها)، بوروكرات ها و مشاركت جويان- اين تقسيم بندي شبيه ب________ه تقسيم بنديهاي قبلي است كه در ديگر تحقيقات ديده شده است، راديكال ها جوان ترينها بودند (26 تا 35 ساله ها). مشاركت جويان پيرترين بودند (56 سال و بالاتر) و بوروكرات ها در ميان آنها بودند (36 تا 55 سال_ه ها) كارمندان پير بالغ بودند، چالشها را مي ديدند و در تكميل كردن كارها پيشقدم بودند و ديدگاههاي بلندمدت در اداره كردن افراد و سيستم ها را دارند. از طرف ديگر، كاركنان جوان رقابتي، نتيجه گرا، و فعال بودند و سبكهاي باز مديريت را اختيار مي كنند.سومين دليل كه اهميت مطالعه ارتباط بين رهبري و سن را برجسته مي كند، براساس مطالعات كاباكف و استوفي (2001) اين فرض است كه تفاوتهاي چندگانه سني در بين اعضاي سازمان بر رفتار رهبر اثر دارد و اينكه اين تفاوتها بر هر دوي بازده سازماني و فردي تاثير مي گذارد. به اين دلايل است كه مطالعه كامل و مفصل ارتباط بين سن و رهبري مهم است. در تحقيق حاضر به آزمون تاثيرات سن بر سبك رهبري در رفتار مديران پرداخته شده است. هرچند تحقيقات متعددي حامي تفاوتهاي سني در سازمان است تحقيقات ديگر هماهنگي و همگوني بيشتر سني در ميان كارمندان و مديران را حمايت مي كند. ژور كيوكيز (2000) براي

مثال همگوني بيشتري از نيازها و ارزشهاي مربوط به كار را بين كارمندان دو گروه سني پيدا كرد. تحقيقات او نشان داد كه از ميان 15 عامل كاري كه به وسيله پاسخ دهندگان تنظيم شده بود فقط سه عامل به طور عمده بين دو گروه متفاوت بود. در جهان كسب و كار امروزي با وجود كارمندان پير در محيط كار و تحريك فناوري در ترفيعات سريع نيروي كار جوان، كمتر فردي ترديد خواهد داشت كه هم نيروزايي موثر بين رهبران از سنين متفاوت بسيار مهم است. ما اكنون برخي از مقالاتي كه در اين موضوع وجود دارند را مرور خواهيم كرد و روش مورد استفاده در اين تحقيق را شرح خواهيم داد. سپس يافته هاي تحقيق شرح داده خواهد شد و كاربرد اين يافت_ه ها و نتايج به اختصار شرح داده مي شود.مرور ادبياتدر سازمانهاي امروزي كارمندان و مديران به طور عمده از نظر سني متفاوت هستند. در اين تحقيق سن بيش از 400 مدير جمع آوري شد. بيش از 20 درصد مديران بالاتر از 50 سال دارند و كمتر از 6 درصد آنها زير 30 سال هستند. اين نشان مي دهد كه بالاتر از 70 درصد مديراني كه به پرسشنامه هاي ما پاسخ داده اند بين 30 تا 50 سال دارند.كاكابادسه و همكاران (1998) سن را يكي از خصوصيات متعدد در حيطه جمعيت شناسي سازماني قرار دادند. در تحقيقشان از كارمندان دولتي ارشد دولت فدرال استراليا و مديران در سازمانهاي خدمات بهداشت عمومي در انگلستان نويسنده نتيجه مي گيرد كه جنسيت يك عامل جمعيت شناختي كم اهميت در تعيين عملكرد و ديدگاههاي رهبري است

و در مقابل آنها بيان كردند كه عامل جمعيت شناختي سازماني مانند مدت خدمت و سن افراد سازماني به طور قابل توجهي در شكل دهي فلسفه، طرز تلقي و رفتار رهبران در سازمان موثر است. بلاو (1977) مدت خدمت، حرفه، جنسيت و نژاد را در ليست خصوصيات جمعيت شناختي قرار مي دهد. او در تئوري جمعيت شناختي، بيان كرده است كه ويژگيهاي جمعيت شناختي مانند سن بر پويايي اجتماعي اثر دارد كه به نوبت بر بازده هاي سازماني مختلف مانند عملكرد سازماني، تعارض و ترك شغل اثر دارد.كاباكف و استوفي (2001) يك پژوهش بزرگ در اختلافات سني، در رهبري سازماني انجام دادند. پاسخ دهندگان به تحقيق آنها مديران آمريكايي و كانادايي از سازمانهاي مختلف بودند. هدف آنها، آزمون تفاوتهاي سني در رفتار رهبري و تاثير آن بر عملكرد فردي بود. در طراحي تحقيق، مشاركت كنندگان به طور مساوي در دو گروه جوانهاي (25 تا 35) و پيران (45 تا 55) تقسيم شده بودند. يافته هاي عمده آنها در دو رديف خلاصه شده است در سبكهاي رهبري و رفتار در مقايسه با كارمندان پير محققان يافتند كه كارمندان جوان:در محيطهايي كه سريع تغيير مي كند احساس آسايش بيشتري مي كنند و تمايل به پذيرش ريسك و توجه به گرايشات جديد دارند؛باانرژي و شدت بيشتري كار مي كنند و ظرفيت بيشتري براي انرژي دادن به ديگران دارند؛بيشتر به كشف فرصتها براي تصدي آنها تمايل دارند و به شدت و به طوري رقابتي براي دستي__ابي به يك سطح بالايي از نتايج تلاش مي كنند؛ب_____راي پيشرفت و ارتقاي خود كوشش مي كنند؛به طور مشابه در سبكهاي رهبري و رفتار

در مقايسه با كارمندان جوان محققان دريافتند كه كارمندان پير:مسائل و مشكلات را به سبك و شيوه هاي قديمي در جهت تضمين قابليت پيش بيني و حداقل سازي ريسك مطالعه مي كنند؛آرامش خود را حفظ مي كنند و كمتر دچار بحران مي شوند؛دانش عميق در حوزه خود را تقويت مي كنند و اين دان_ش را براي برخورد با مسائل به كار م__ي برند؛بيشتر همكاري و تفويض مي كنند و درجه بالاتري از توجه و يكدلي را به كارمندان نشان مي هند؛ب____راي پيشرفت و ارتقاي ديگران تلاش مي كنند.در كل، با تفاوت در گروههاي سني، تفاوتهايي در طبقات دوگانه رفتار و اثربخشي يافت مي شود. مشكل يافته هاي آنها چالش يافتن راههاي ارزشگذاري مشاركتهاي متفاوت هر دو رهبران پير و جوان را شامل مي شود. همچنين چالش درك نقاط قوت و ضعف هر گروه در سازمان نيز وجود دارد.در جايي ديگر، «كاكا بادسه» بيان مي كند كه جنسيت به ندرت يك عامل تعيين كننده است. براساس گفته او عواملي كه به طور عمده بر عملكرد افراد موثر هستند مدت خدمت و باقي ماندن در شغل و سازمان، سن مديران و طرز تلقي آنهاست. «كاكا بادسه» اظهار مي دارد كه بيشتر مديران و رهبران بالغ، هم در طرز تلقي و هم در سن عملكرد بهتري دارند.شوبرت (1998) ارتباط بين سن و سبك رهبري منفعل- فعال را با توصيف داده هاي مشاهده شده مستقيم رفتار از نمونه اي از شهرداران در طول ملاقاتهاي بيش از يك سال تجزيه و تحليل مي كند. او مشاهده كرد كه تجربه سياسي در ارتباط با سن، بر فعاليت اثر دارد. شهرداران بي

تجربه سبك فعال كمتري بدون توجه به سن خود نشان دادند و شهرداران باتجربه در سنين 60 و 70 سال كمترين سبك فعال را نسبت به همه داشتند. نوشته سالها قبل هلت (1954) در مورد حزب كمونيست، نشان مي دهد كه در فرآيند جريانات حزب كمونيست طبيعي خواهد بود، كساني كه در سنين جواني به گروه مي پيوندند شانس بيشتري براي رسيدن به موقعيت رهبري خواهند داشت.«اولزيك» نيز در نوشته خود، در مورد سن و مشاغل سياسي (1969) تلاش مي كند تا روابط بين سن و انتخاب براي يك شغل (منصب) سياسي را شرح دهد. او بيان مي دارد كه انتخاب كنندگان ممكن است انتظار داشته باشند كه سياستمداران تجربه اساسي و اداري برتري داشته باشند.ميشل (2000) اعتقاد دارد كه عوامل متعددي در طرز تلقي و رفتار كارمندان موثر است. سطح دانش و سن به عنوان عوامل مهم تعريف شده اند. او بيان مي كند كه سن در دادن درجه بيشتر يا كمتر فردگرايي در ميان كارمندان جوان موثر است. وي مي افزايد كه سن به دليل نتايج متفاوت در طرز تلقي ها و رفتار بين دو نسل مهم هستند.در يك مطالعه كيفي استارگز (1999) تفاوتها در روشي كه زنان و مردان و جوانان و پيران، كه مشاركت كنندگان در تحقيق او هستند، بيان مي كنند چه موفقيت شغلي براي آنها مهم است مقايسه و شرح مي دهد. مشاركت كنندگان در اين مطالعه كمتر متمايل بودند تا موفقيت شغلي را به شكل پيشرفتهاي مالي و سلسله مراتبي تعريف كنند. يافته ها از تحقيق او نشان داد كه به طور كلي ملاك مادي براي موفقيت شغلي

با بالارفتن سن افراد كاهش يافته است و غالباً باتاكيد براحساسات واستقلال فردي جايگزين شده است. اين مخصوصاً در مورد مردان درست است. برخي از زنان نشان دادند كه اكنون پست هاي آنها برايشان نسبت به زماني كه جوان تر بودند اهميت كمي دارد. آن تحقيق مشخص كرد كه اهميت براي زنان در قرارگرفتن در دستيابي به موفقيت و آشكارشدن شناخت فردي، با بالارفتن سن آنها كم شده است. آشكار شده است كه بيشتر زنان و مردان در 40 سالگي بر لذت بردن از شغل خود و يا جالب يافتن آن نسبت به زماني كه مديران جوان بودند تاكيد دارند.شاي__د تفسيري از اصطلاحات رهبري تحول آفرين و تعاملي (رابطه گرا) در خاتمه دادن به بخش ادبيات تحقيق اين مقاله مفيد باشد. اين اصطلاحات بيشتر به علت كاربرد در مدل مورد استفاده در اين تحقيق مفيد هستند. رهبري تعاملي يك فرآيند مبادله بين رهبر و پيرو است. رهبري تعاملي مطلوبيتهاي پيروان خاص خود را تشخيص داده و كالاهايي كه خواسته هاي آنها در مبادله را برآورده مي كنند، براي پيرواني كه اهداف خاص يا وظايف معين اجرايي را انجام دهند، را فراهم مي كند. بنابراين، به پيروان به خاطر اجراي شغل پاداش داده مي شود، در همان حال مديران از كامل كردن وظايف، سودمند مي شوند. رهبري تعاملي به عنوان مجموعه هايي از تعاملات اجتماعي و اقتصادي براي دستيابي به اهداف خاص مورد قبول واقع شده است.از طرف ديگر، رهبري تبديلي مبتني بر ارزشها، اعتقادات و كيفيات فردي رهبري به جاي فرايند مبادله بين رهبران و مديران است. اين اصطلاحات براي اولين بار توسط دانتون (1973)

به كار رفت اگرچه آن تا زماني كه كلاسيك ها به وسيله «برنز» به كار نبردند مشهور نشد. رهبري تحول آفرين به وسيله توانايي براي ايجاد تغييرات عمده نه فقط در مقصود، فرهنگ و استراتژي سازمان بلكه در كالاها و فناوري سازمان مشخص شده است. باس و آوليو (1990) بيان كردند كه رهبري تحول آفرين به عملكرد پيروان و همچنين بارساندن پيروان به كاملترين پتانسيل خود مربوط است. يك مدل از رهبري تحول آفرين به صورت پيوستاري واحد از رهبري تحول گرا تا رهبري بي خاصيت به شرح زير ارايه شده است:1 - رهبري تحول آفرين: - نفوذ مطلوب؛ - انگيزش الهامي؛ - تحريك عقلاني؛ - توجه شخصي.2 - رهبري تعاملي: - پاداش اقتضايي؛ - مديريت برمبناي استثناء.3 - مديريت آزاد: - بي خاصيت (آزاد).روش تحقيقبراي تحقيق تاثيرات سن بر سبك رهبري و رفتار مديران انگليسي مجموعه اي از 1440 پرسشنامه براي پاسخ دهندگان بالقوه از سازمانهاي مختلف و در سطوح سازماني گوناگون فرستاده شد. جمعاً 405 پرسشنامه مفيد و كامل بازگردانده شد. پاسخ دهندگان عمدتاً از شركتهاي انگليسي معروف بودند درصد پاسخها از صنايع مختلف تحقيق شده عبارت است از: توليدي 28 درصد، خدمات مالي 7 درصد، كاربران 2 درصد، تكنوفناوري اطلاعات و ارتباطات 5 درصد، بخش عمومي 24 درصد، و ساير موارد 34 درصد.براي جمع آوري اطلاعات پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا سن خود را در بين پنج گروه سني مشخص شده در پرسشنامه مشخص كنند كه شامل كمتر از 30 سال، 30 تا 39، 40 تا 49، 50 تا 59، 60 سال و بالاتر بودند. دو گروه سني اول با

هم به عنوان يك گروه در نظر گرفته شد و با دو گروه آخر كه به عنوان يك گروه در نظر گرفته شده بود، مقايسه شد. پاسخ دهندگان در گروه سني 40 تا 49 به منظور نشان دادن طبيعت جدا دو گروه انتخاب شده، از تجزيه و تحليل مستثني شده اند. نتايج تحليلهاي مربوط در مطالعه ما مشتمل بر 172 رهبر جوان در مقابل 86 رهبر پير بودند كه نمونه از 258 رهبر در تحليلهاي مختلف مورد استفاده قرار گرفت. كل نمونه ما 405 نفر بود.پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا مشخص كنند كه چگونه غالباً آنها هريك از 4 سبك رهبري هدايتي، مشورتي، مشاركتي يا تفويضي را در فعاليتهاي روزانه خود اختيار م_ي كنند همچنين پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا مشخص كنند موقعيتي كه آنها معتقدند خودشان هريك از رفتارهاي رهبري زير، آزاد، مدي_ريت بر مبناي استثن_اء پاداش اقتضايي، توجه فردي، تحريك عقلاني، انگيزش الهامي يا نفوذ مطلوب يا فرمندي را در فعاليتهايشان استفاده مي كنند. ابزار وابسته به هريك از سبكهاي رهبري و رفتار در پرسشنامه توضيح داده شده بود و درجه بندي مورد استفاده مقياس ليكرت از 1 (هرگ_________ز )، 2 (گاهگاه_ي)، 3 (حد متوسط)، 4 (غالب____اً)، 5 (هميشه) بود.نويسندگاني مانند هوگان (2001) و گيل (2003) اطلاعات شخصي مورد استفاده در تحقيقات رهبري را فردي مي دانستند همانگونه كه آنها ذكر كردند كه رهبري فرايند تاثير اجتماعي است و بنابراين، بايد به وسيله گزارشهاي مستقيم مديران تعيين شود.بنابراين، پرسشنامه يك صورت گزارش شخصي از سبك رهبري است كه اين 4 سبك رهبري مشتق شده از اين ديدگاه را اندازه

گيري مي كند.پرسشنامه چندعامله رهبري باس كه رهبري آزاد، تعامل____ي و تحول آفرين را اندازه گيري مي كند اگرچه برخي از مطالعات دقت و اعتبار آن را به چالش مي كشند، آن كاملاً براي استفاده معتبر است و مضافاً به عنوان مشهورترين ابزار رهبري توصيف شده است.نتايجبراساس شواهد مشاهده شده در تحقيق، مديران جوان و پير در سبك رهبري هدايتي خود متفاوت نيستند و هردو گروه در درجه پايين درجه بندي شده اند كه بدين معناست كه گاهگاهي آنها به اهداف خود، از طريق دستور به زيردستان يا ديگران كه چه انجام دهند و چگونه انجام دهند دست مي يابند.افراد براي انجام فعاليتهاي سازماني مي خواهند تا تشويق و ترغيب شوند و نه مجبور و يا وادار شوند. بنابراين، تعجب آور نيست كه از 4 سبك رهبري شيوه هاي اجباري يا هدايتي در پ____ايين ترين سطح به وسيله هردوي مديران جوان و پير در زمينه اي كه آنها در آن به عنوان يك سبك م_ديريت در سازمان خود استفاده مي كنند درجه بندي شده است. در سبك مشورتي، شواهد نشان مي دهد كه مديران پير به طور وسيعتري در مقايسه با مديران جوان مشورت مي كنند و همانگونه در رفتارها و اعمال مشورتي آنها از نظر آماري تفاوت در سطح اطمينان 95% معني دار است. جالب است كه مديران جوان كمتر از مديران پير مشورت مي كنند شايد به اين دليل است كه مديران جوان احساس مي كنند كه خودشان تصميماتي كه براي واحد آنها بهترين است را مي دانند.اين يافته نتايج تحقيقات كاباكف و استوفي را كه كارمندان جوانتر بيشتر متمايل هستند تا ريسك

را بپذيرند و گرايشات جديد را مورد توجه قرار دهند پشتيباني مي كند. از طرف ديگر، مديران پير ممكن است ارزش عملي مشورت براي كسب حمايت اعضاي واحد از تصميمات منتج شده از بالا يا رسيدن به تصميمات برتر براي واحد خود را درك كنند. اين يافته ها با نتيجه تحقيق كاباكف و استوفي كه كارمندان پير مسايل را به شيوه كارهاي گذشته جهت تضمين قابليت پيش بيني و حداقل كردن ريسك مطالعه مي كنند سازگار است.سبك رهبري ديگري كه مديران پير و جوان به طور عمده متفاوت درجه بندي شده اند سبك مشاركتي است. مديران جوان در سبك رهبري مشاركتي به طور معني داري كمتر از مديران پير درجه بندي شده اند. سبك رهبري مشاركتي در پرسشنامه به عنوان زمين___ه اي كه مديران زيردستان يا ديگران را در فرايند تصميم گيري براي رسيدن به اهدافشان سهيم مي كنند تعريف شده است.آزمون اختلاف نشان مي دهد كه دو طبقه از نظر آماري در سطح اطمينان 95 درصد متفاوت هستند. مديران پير سبك رهبري مشورتي بيشتري در مقايسه ب____ا مديران جوان نشان مي دهند. مديران جوان آشكار شد كه سبك فردي را به جاي عملكرد گروهي براي وظايفشان مطلوب مي دانند. مجدداً اين يافته با مطالعات كاباكف و استوفي سازگار است كه كارمندان جوان براي توسعه و پيشرفت خودشان كار مي كنند در حالي كه كارمندان پير بر توسعه و پيشرفت ديگران تلاش مي كنند. آشكار است كه مديران پير مشورت بيشتر و مشاركت بيشتر در فعاليتهاي سازمان در مقابل مديران جوان را مطلوب مي دانند.در سبك رهبري تفويضي اگرچه هردو گروه عملكرد مشابه اي دارند،

باوجود اين، مديران پير نسبت به مديران جوان بيشتر تفويض مي كنند كه تف__اوتها از نظر آماري معني دار نيست. هر دو گروه آشكار شد كه در سطح برابري امور را تفويض مي كنند. تفويض ابزاري است كه به وسيله آن مديران ارشد مشاغل سازمان را به مديران سطوح پايين تر و كاركن_______ان در سلسله مراتب سازماني وامي گذارند. مديران و ديگر كساني كه تفويض مي كنند بايد هر دو اين حقيقت را بدانند كه تفويض هميشه مطلوب نيست اما ضروري است. تفويض اجازه مي دهد كه كار براي اثربخشي سازمان توزيع شود. همچنين در تحقيق نتيجه سبك رهبري جامع كه جمع بندي سبكهاي رهبري هدايتي، مشورتي، مشاركتي و تفويضي است را نشان مي دهد. تفاوتهاي ميان مديران جوان و پير را در سبك رهبري كلي مشخص مي كند. اين تفاوتها ازنظر آماري در سطح اطمينان 95 درصد معني دار است. به طوركلي، مديران جوان و پير سبكهاي رهبري مجزا دارند. از تحليل نتايج قبلي آشكار است كه مديران جوان كمتر روش مديريت مشاركتي و مشورتي را اتخاذ مي كنند همان طور كه آنها به تنهايي و حتي بدون مشورت و استفاده از ديگر اعضاي سازمان تصميم مي گيرند. از طرف ديگر مديران پير بيشتر در امور سازماني مشورت مي كنند. مديران پير نه تنها بيشتر مشورت مي كنند بلكه آنها بيشتر اعضا را براي مشاركت در اجرا يا نتايج تصميمات اتخاذ شده به كار مي برند. در كل هر دو گروه سبكهاي رهبري هدايتي و تفويضي را به نسبت يكسان به كار مي برند. به عبارت ديگر هيچ تفاوت معني داري بي__ن فعاليتهاي دو

گروه در اين زمينه ها وجود ندارد.اين تحقيق همچنين نتايج رفتار رهبري از مديران جوان و پير را نشان مي دهد. در اكثريت ابعاد رفتار رهبري در اين سبكها يعني از آزاد تا انگيزش الهامي تفاوت آماري معني داري بين رفتار مديران جوان و پير وجود ندارد و اين نتايج اين نكته را تقويت مي كند كه مديران پير شيوه هاي رفتار رهبري عمدتاً متفاوتي در مقايسه با مديران جوان ندارند. باتوجه به گزارشهاي قبلي مبني بر تفاوتهاي معني دار در سبك رهبري بين مديران جوان و پير، يافته هاي ما نشان داد كه سن به طوركلي بر سبك رهبري موثر است اما بر رفتار رهبران اثري ندارد.مديران جوان و پير همچنين در ديگر ابعاد مختلف مقايسه شدند. آنها در رضايت از عملكرد كاري خود مقايسه شدند. مشخص شد كه مديران پير در رضايت از شغلشان همانند مديران جوان هستند و تفاوت آماري معني دار بين سطوح رضايتشان در اين مقوله وجود نداشت. در رضايت از عملكرد شغلي زيردستان، مديران پير اندكي بيشتر در مقايسه با مديران جوان به عملكرد شغلي زيردستان رضايت نشان دادند.يك كاربرد مهم از كل يافته ها نياز براي كاهش تبعيضات جاري دربسياري از امور ملي براي افراد مسن است. بيشتر آنها مشاركت مثبت درجهت بهبود زندگي سازماني براي همه دارند. كاربرد ديگر، نياز براي تلاش در هماهنگ ساختن مشاركت مثبت هر دوي كارمندان پير و جوان زماني است كه هر دويشان به شكل روشن به مشاركتها پاسخ دهند. مقالات بيشتري همچنين ممكن است به كشف و تاثيرات عناصر ديگري برسبكها و رفتارهاي رهبري مديران از قبيل طول خدمت، سلسله مراتب

يا تفاوتهاي جنسي توجه كنند. منبع: EMPLOYEE RELATIONS, NO 1, 2004

* پايگاه مقالات علمي مديريت

كندرا نيز ارزيابي كنند. محيط خارجي شركت ممكن است به انتخاب نوع مناسب رهبري مورد نياز براي حركت رو به جلوي سازمان كمك كند. به عنوان مثال زماني كه سازمانها با محيط هايي با ناپايداري بالا روبرو هستند ، ممكن است آگاهانه رهبران تحول آفرين انقلابي را به عنوان مديران اجرايي يا عاملان تغيير انتخاب كنند. ارزش مقاله حاضر در اين واقعيت است كه ادبيات موجود در زمينه محيط خارجي شركت و رهبري تحول آفرين را به هم پيوند مي دهد . بنابراين مقاله به كاهش مرزهاي تصنعي بين مباحث كلان و خرد در مطالعه سازمانها كمك مي كند.مقدمههدف مقاله حاضر تجزيه و تحليل اثر محيط خارجي بر ظهور رهبري تحول آفرين است. در چنين اقدامي، ما يك مدل رهبري تحول آفرين متاثر از محيط را توسعه مي دهيم. ما بر روي رهبري تحول آفرين تمركز مي كنيم زيرا رهبران تحول آفرين سبب وقوع تغيير در سازمانها مي شوند. ما ادعا مي كنيم كه سازمانها در تجهيز منابع، زماني كه با موقعيتهايي مواجه مي شوند كه بقا آنها را تهديد مي كند نسبت به زماني كه به دنبال كشف فرصتهاي جديد هستند سريعتر عمل مي كنند. مدل ما هر دو بعد مفهومي و عملي را داراست. از ديدگاه مفهومي ، مدل فرض مي كند كه ظهور نوع ويژه اي از رهبري تحول آفرين در يك سازمان ، بيشتر به واسطة فشارهاي محيط خارجي است تا اينكه به واسطة محيط داخلي سازمان يا ويژگيهاي شخصي رهبر باشد. از منظر عملي ، مدل ممكن است به سازمانها در پرورش مديران كمك كند تا فهرستي از سبكهاي رهبري كه

در مقابل تغييرات در محيط خارجي پاسخگو هستند ، ايجاد كنند. ما قبل از ارائه مدل خود ، زمينه را با تجزيه و تحليل محيط خارجي سازمانها و بحث در مورد مفهوم رهبري تحول آفرين آماده مي كنيم. سپس مدل متاثر از محيط خود را از رهبري تحول آفرين توسعه مي دهيم. سرانجام راههايي را براي پژوهش و عمل پيشنهاد مي كنيم.چالشهاي محيطي پيش روي سازمانهامفهوم ناپايداري محيط خارجي براي معرفي يك محيط خارجي در حال تغيير و غير مطمئن، به كار مي رود. ناپايداري محيط خارجي بر چگونگي ساختار دهي مجدد سازمانها و تطبيق با تغييرات يا پيش بيني آنها تاثير مي گذارد.فولمر ، گيبز و گلدسميت اشاره مي كنند كه جهاني شدن مقررات زدايي ، تجارت الكترونيك و تغيير سريع تكنولوژيك، شركتها را مجبور به ارزيابي مجدد روش فعاليت خودشان مي كند. ميليكن بين عدم اطمينان عيني محيطي و عدم اطمينان ذهني محيطي تمايز قائل مي شود. اولي به ويژگيهاي عيني محيط خارجي اطلاق مي شود ، درحالي كه دومي به ادراكات اعضاي سازمان از محيط اشاره دارد. جاچ و كرافت بيان مي كنند كه عدم اطمينان تكنولوژيك مي تواند به طور عيني از طريق جستجوي فعاليتهاي شركتهايي كه به صورت انحصاري كار مي كنند، اندازه گيري شود.عدم اطمينان محيطي به نسبت احتمالات در نظر گرفته شده به احتمال كلي رخدادهاي آينده اطلاق مي شود. ميليكن عدم اطمينان را به عنوان ناتواني يك فرد براي پيش بيني صحيح رخدادها تعريف مي كند. محيط هايي كه با عدم اطمينان بالا تصور مي شوند احتمالا با ريسك خيلي بالا ديده مي شوند؛ بافتهاي سازماني كه در آنها تصميمات نادرست مي تواند

منجر به آشفتگي شديد سازمانها شود و بقاي آنها را به خطر بيندازد. انواع مختلفي از عدم اطمينان مشاهده شده درباره محيط وجود دارد كه عبارتند از : عدم اطمينان تكنولوژيك، عدم اطمينان مصرف كننده ، عدم اطمينان رقابتي و عدم اطمينان منابع.ناپايداري و پيچيدگي ممكن است قابليت پيش بيني محيط را خيلي پايين آورد و بر نوع رهبري در حال ظهور در سازمان تاثير بگذارد. در يك محيط ناپايدار ، سبك جديد مديريتي كه داراييهاي نامشهود را قادر به توسعه و ظرفيتهاي پويا را قادر به فعاليت كند، مهم است. سازمانها نمي توانند چنين ائتلاف مجدد استراتژيك را بدون تاكيد بر يك رهبري تحول آفرين خلق نمايند . گيبنز به پيچيدگي و كميابي محيطي به عنوان عوامل خارجي تاثير گذار بر شكل رهبري تحول آفرين مورد نياز، توجه نمود.رهبري تحول آفرينرهبري تحول آفرين به نوعي رهبري اطلاق مي شود كه در آن رهبران داراي موهبت الهي هستند و براي پيروان خود انگيزش معنوي و توجه ويژه فراهم و با نفوذ بر قلبشان ، آنها را هدايت مي كنند. رهبران تحول آفرين يك چشم انداز سازماني پويا خلق مي كنند كه اغلب يك دگرگوني در ارزشهاي فرهنگي براي انعكاس نوآوري بيشتر را ضروري مي سازد. رهبري تحول آفرين همچنين به دنبال برقراري يك رابطه بين علائق فردي و جمعي است تا به زيردستان اجازه كار كردن براي اهداف متعالي را بدهد. «بس» موهبت الهي را به عنوان يكي از چهار مشخصة رهبري تحول آفرين مورد توجه قرار داد. موهبت الهي يك آتش است ، آتشي كه انرژي و تعهد پيروان را مشتعل مي سازد و نتايجي

بيشتر و ماوراي شرح وظايف آنها ايجاد مي كند.يك بعد خيلي مرتبط با موهبت الهي برانگيختن از طريق الهام است . انگيزش الهام بخش نيازمند اين است كه رهبران به اعضاي سازمان انرژي و نيرو بدهند. رهبران تحول آفرين ، اهميت ماموريت و اهداف شركت را به طور واضح به كاركنان ابلاغ مي كنند. چنين ابلاغ واضحي به كاركنان اجازه تلاش سخت و اغلب دست يابي به اهداف ماوراي شرح وظايف آنها را مي دهد. در تشريح تشويق معنوي، «بس» بيان مي دارد كه «رهبراني كه تشويق معنوي مي كنند تمايل و توان اين را دارند كه به كاركنان راههاي جديد نگاه كردن به مسائل قديمي را نشان دهند ، به آنها ياد دهند تا مشكلات را به عنوان مسائلي ببينند كه حل مي شوند و بر راه حلهاي منطقي تاكيد مي كنند». علاوه بر انگيزش الهامي و تشويق معنوي ، رهبران تحول آفرين به پيروان خود توجه ويژه اي مي نمايند كه نشان دهنده احترام و ارج نهادن به آنهاست و به عنوان مربي خدمت مي كنند.رهبران تحول آفرين به چند دليل موثر هستند : آنها قادرند هم پيروان خود را متحد كنند و هم اهداف و باورهاي پيروان را تغيير دهند. رهبران تحول آفرين تصويري از يك چشم انداز آينده را به پيروان خود ارائه مي كنند. از آنجا كه چنين رهبراني قادرند يك چشم انداز روشن و مورد نياز را شكل دهند ، احتمالا قادر به برانگيختن كاركنان براي مشاركت در آن چشم انداز هم هستند. رهبران تحول آفرين زيردستان را براي انجام كار بيش از حد انتظار بر مي انگيزانند. براساس نظر پاوار و ايستمن،

اثربخشي يك رهبر تحول آفرين نتيجه سه عامل است ؛ موقعيت نسبي سازمان در پيوستار پذيرش سازماني( پذيرش تغيير)، درجه تطبيق فرايند تحول آفريني لازم براي موفقيت سازمان و فرايند رهبري تحول آفريني كه در سازمان در حال اجراست و قابليتهاي رهبران تحول آفرين براي اجراي فرايند مناسب تحول آفريني. انعطاف پذيري اين اطمينان را مي دهد كه سازمان ظرفيت فعاليت پويا يا پاسخ سريع به شرايط رقابتي در حال تغيير را دارد و بنابراين يك مزيت رقابتي ايجاد كرده يا مزيت رقابتي موجود را حفظ مي كند. يك رهبر تحول آفرين ، تغيير را در كل سازمان القا كرده و چشم اندازي هم براي مديران و هم كاركنان خلق مي كند. به هر حال محيط خارجي كه سازمان در آن فعاليت مي كند، نقشي را در تعبير عمليات اجرايي به صورت موثر يا كم كارا ايفا مي كند. الگوي رهبري تحول آفرين به جاي تمركز بر ويژگيهاي شخصي رهبر بيشتر بر روي چيزي كه رهبر انجام مي دهد تمركز مي كند. در محيط هاي متلاطم ، رهبران تحول آفرين احتمالا موثرترند، زيرا آنها به دنبال روشهاي جديد كار كردن و در جستجوي فرصتهايي براي مواجهه با ريسك هستند، پاسخهاي موثر را به پاسخهاي كارا ترجيح مي دهند و احتمالا از وضع موجود كمتر حمايت مي كنند. بنابراين آنها شايد در برابر تغييرات محيط خارجي يا پيش بيني آن تغييرات واكنش موثرتري نشان دهند.رهبري تحول آفرين ممكن است به چندين شكل باشد . برنز دو نوع رهبري تحول آفرين را شناسايي كرده است: اصلاح طلب و تكامل گرا . «اصلاح طلب روي اجزا كار مي كند

در حالي كه تكامل گرا بر روي كل، كار مي كند. اصلاح طلب در جستجوي اصلاحات هماهنگ با روندهاي موجود و سازگار با اصول و تئوري هاي متداول است تكامل گرا به دنبال تعيين مسير ، جلوگيري يا نقض تئوري ها و تغيير اصول است. پاوار و ايستمن نيز دو بعد رهبري تحول آفرين را شناسايي كردند : همانند انواع اصلاح طلب و تكامل گراي برنز، رهبري تحول آفريني كه بافت سازماني را تحت كنترل در مي آورد كنترل كننده] و رهبري تحول آفريني كه در مقابل بافت سازماني واكنش نشان مي دهد. [واكنشي] رهبري تحول آفرين كنترل كننده زماني وارد عمل مي شود كه پذيرش بالاست ، در مقابل رهبري تحول آفرين واكنشي زماني كه پذيرش پايين است وارد عمل مي شود. تحت شرايط پذيرش بالا ، رهبري تحول آفرين روي بافت سازماني تاكيد دارد كه موجد تغيير باشد در حالي كه در شرايط پذيرش پايين ، رهبري تحول آفرين يك فرايند تخريبي را براي ايجاد تغيير اجرا مي كند. اگرچه اين طبقه بندي بر اساس رهبري تحول آفريني بود كه با توجه به بافت سازماني وارد فعاليت مي شود ، ما معتقديم كه مدلي از اثر محيط خارجي بر ظهور رهبري تحول آفرين بايد هم اثر پذيرش و هم انواع مختلف رهبران تحول آفريني كه ممكن است وارد عمل شوند را مورد توجه قرار دهد. بنابراين ما يك چارچوب مفهومي كه محيط خارجي و پذيرش اعضاي سازمان در ظهور رهبري تحول آفرين را با هم مورد توجه قرار مي دهد، توسعه مي دهيم. ما اين مدل را يك مدل «رهبري تحول آفرين متاثر از محيط» مي ناميم.مدل

متاثر از محيطتاكيد اصلي مدل متاثر از محيط رهبري تحول آفرين (شكل 1) اين است كه ناپايداري محيط خارجي بر ظهور يك شكل ويژه از رهبري تحول آفرين تاثير مي گذارد. بحث ما اين است زماني كه محيط خارجي به عنوان يك محيط ناپايدار احساس مي شود كه منجر به غير قابل پيش بيني شدن محيط گشته است شكل غالب رهبري ، تحول آفرين خواهد بود. ما در توسعه اين مدل ، بحث مي كنيم كه رهبري تحول آفرين يك ويژگي شخصي نيست كه يك رهبر دارا باشد، بلكه رفتاري است متاثر از محيط كه رهبر و سازمان با آن روبرو هستند. عوامل خارجي مانند تغييرات تكنولوژيك، جهاني شدن ، رقابت فشرده و نظير اينها هستند كه عوامل واقعي ايجاد كننده يك عدم اطمينان واقعي هستند . عدم اطمينان احساسي به فقدان اعتماد از منظر دانش يك فرد اطلاق مي شود.محيط خارجي موجود به ظهور سه نوع رهبري تحول آفرين مي انجامد؛ رهبري تحول آفرين انقلابي ، رهبري تحول آفرين تكاملي ، رهبري تحول آفرين تهاجمي . اين رابطه بين محيط خارجي و نوع رهبري تحول آفرين به وسيله پذيرش اعضاي سازمان تعديل مي شود. در سطرهاي بعدي ما هريك از سه نوع رهبري تحول آفرين را توضيح مي دهيم.رهبري تحول آفرين انقلابي براي يكپارچه سازي مجدد سازمان جهت پذيرش تغييرات در محيط خارجي وارد عمل مي شود. نوع تحول آفرين انقلابي، تفكر مديريتي مناسبي دارد كه انعطاف پذيري استراتژي را ايجاد مي كند و سرمايه انساني را براي كسب مجموعه مناسبي از مهارتها جهت پاسخگويي به يك محيط پويا پرورش مي دهد. رهبر تحول آف_رين انقلابي همچنين

سعي مي كند شرايط محيطي را شكل دهد و آن را خلق كند. چنين رهبري به سازمان در پيش بيني تغييرات در محيط خارجي كمك مي كند. ره__بري تحول آفرين بدون وجود درجه بالايي از پ_ذيرش از طرف ذي نفعان داخلي، كاركنان و مدي_ران، وارد عمل نمي شود. بنابراين ادعاي مدل اين است كه پذيرش به عنوان يك متغ___ير تعديل كننده رابطه بين ناپايداري محيط خارجي و رهبري تحول آفرين عم___ل خواهد كرد. ناپايداري محيط خارجي كه به سازمان براي سازگاري با محيط فشار مي آورد ، سطح پذيرش را افزايش خواهد داد.در يك محيط ناپايدار ، بقاي سازمان در خطر است و اعضاي سازمان ممكن است شناخت ضعيفي هم نسبت به تغييرات در محيط خارجي و هم چگونگي پاسخ به آنها داشته باشند. از آنجا كه سازمان ممكن است با يك وضعيت پويا يا مرده روبرو باشد ، اعضاي سازمان هيچ حق انتخابي ندارند اما مي توانند به رهبري اتكا كنند كه چشم انداز وي موقع اجرا ، بقاي سازمان را تضمين كند. به هر حال زماني كه ناپايداري محيط كم است، اعضاي سازمان ممكن است فقط پذيراي تغييراتي باشند كه مستقيما به نفع آنهاست. يك محيط ناپايدار ضرورتا يك تغيير جديد ايجاد نمي كند، اما تعدادي از چارچوبهايي را كه در گذشته براي ارائه تفسير به كار برده شده اند، ضمن تشريح غيرموثر بودن آنها ، تغيير مي دهد. در بافت سازماني غيرپذيرا ، حتي رهبري تحول آفرين هم از ايجاد تعهد در اعضاي سازمان عاجز است ، مهم نيست كه چشم انداز چقدر جذاب و مناسب باشد. پاوار و ايستمن پذيرش رهبري تحول آفرين را

به عنوان يك عامل مهم تسهيل كننده ظهور رهبري تحول آفرين مورد توجه قرار داده اند. آنها پذيرش سازماني رهبري تحول آفرين را حدي تعريف كرده اند كه يك سازمان به وظايف رهبري تحول آفرين نظير بيان چشم انداز ، تزريق ارزشها و ايدئولوژي جديد و پيوند دادن علائق فردي و جمعي پاسخ مي دهد يا به آنها كمك مي كند. بنابراين ناپايداري محيط خارجي ممكن است به پذيرش رهبري تحول آفرين از طرف اعضاي سازمان تاثير بگذارد. زماني كه محيط خارجي ناپايدار و آينده سازمان در خطر است، اعضاي سازمان ممكن است به آساني تلاش يك رهبر تحول آفرين را از طريق معرفي تغييرات عمده براي انسجام مجدد شركت قبول كنند. بنابراين ما فرضيه زير را شكل مي دهيم.فرضيه يك: رهبران تحول آفرين انقلابي در سازمانهايي وارد عمل مي شوند كه در محيط هاي با ناپايداري بالا فعاليت مي كنند و اعضاي آنها درجه بالايي از پذيرش دارند.رهبري تحول آفرين انقلابي به عنوان يك فرد حاضر در همه جا ، درك مي شود. اين نه تنها در مورد ايده اي كه در بالا ذكر شد اتفاق مي افتد، بلكه همچنين در سازمانهايي رخ مي دهد كه در محيط هاي با ناپايداري بالا فعاليت مي كنند و اعضاي آنها درجه پاييني از پذيرش دارند. سازماني كه با يك تجربه «نزديك به مرگ» روبرو مي شود، ممكن است حق انتخابي نداشته باشد اما مي تواند دگرگونيهاي اساسي را بپذيرد. تحت چنين شرايطي ، رهبر مجبور خواهد بود تا تغييرات برجسته اي را ايجاد كند حتي اگر زيردستان سطح پاييني از پذيرش اين تغييرات را داشته باشند.

بنابراين ما فرضيه زير را شكل مي دهيم.فرضيه دو: رهبران تحول آفرين انقلابي در سازمانهايي وارد عمل مي شوند كه در محيط هاي با ناپايداري بالا فعاليت مي كنند و اعضاي آنها درجه پاييني از پذيرش دارند.زماني كه پذيرش اعضاي سازمان پايين است و رهبر بايد با سيستم موجود بجنگد، او رهبر تحول آفرين تهاجمي خواهدشد. اين نوع رهبري تحول آفرين شبيه رهبري تحول آفرين واكنشي است كه توسط پاوار و ايستمن توصيف شد. به هرحال تفاوت بين اين دو از نقش محيط خارجي ناشي مي شود. در مدل پاوار و ايستمن، رهبري تحول آفرين از تغييرات در محيط خارجي تاثير نمي پذيرد، بلكه از بافت سازماني متأثر مي شود. به هرحال در چارچوب ما، فرض شده است كه حتي سازمانهايي كه در محيط هاي با ناپايداري كم فعاليت مي كنند در بلندمدت دستخوش تغييراتي خواهند شد. اگرچه اين تغييرات كم و تدريجي هستند، شروع و انجام آنها ممكن است نيازمند شكل خاصي از رهبري تحول آفرين باشد. ما فرضيه زير را براساس اين مفروضات شكل مي دهيم.فرضيه سه: رهبران تحول آفرين تكاملي در سازمانهايي وارد عمل مي شوند كه در محيط هاي با ناپايداري كم فعاليت مي كنند و اعضاي آنها درجه بالايي از پذيرش را دارا هستند.زماني كه پذيرش اعضاي سازمان پايين است و رهبر بايد با سيستم موجود بجنگد، بنابراين او رهبر تحول آفرين تهاجمي خواهد شد . اين نوع رهبري تحول آفرين شبيه رهبري تحول آفرين واكنشي است كه توسط پاوار و ايستمن (1997) توصيف شد . به هر حال تفاوت بين اين دو از نقش محيط خارجي ناشي مي شود. در مدل پاوار

و ايستمن ، رهبري تحول آفرين از تغييرات در مح_يط خارجي تاثير نمي پذيرد بلكه از بافت سازماني متاثر مي شود. به هر حال در چارچوب ما ، فرض شده كه حتي سازمانهايي كه در محيط هاي با ناپايداري كم فعاليت مي كنند در بلند مدت دستخوش تغييراتي خواهند شد. اگرچه اين تغييرات كم و تدريجي هستند شروع و انجام آنها ممكن است نيازمند شكل خاصي از رهبري تحول آفرين باشد. ما فرضيه زير را براساس اين مفروضات شكل مي دهيم.فرضيه چهار: رهبران تحول آفرين تهاجمي در سازمانهايي وارد عمل مي شوند كه در محيط هاي با ناپايداري كم فعاليت مي كنند و اعضاي آنها درجه پاييني از پذيرش را دارا هستند. نتيجه گيريهايي براي تحقيق و عملبر پايه اين عبارت كه رهبران تحول آفرين تحت شرايط عدم اطمينان محيطي وارد عمل مي شوند ، ما مدلي را توسعه داده ايم كه سه نوع رهبري تحول آفرين را ارائه مي كند؛ انقلابي ، تكاملي و تهاجمي. اين مدل مي تواند به تحقيقات آتي مربوط به ظهور رهبري تحول آفرين در سازمانها جهت دهد و درسهايي را براي فعاليت مديريتي ارائه كند.نتيجه گيري براي تحقيقسه رشته تحقيقي مي تواند از مدل ما پيروي كند: رشته اول تحقيقي ، تجزيه و تحليل سيستماتيك شرايط محيطي است كه ظهور رهبري تحول آفرين انقلابي را پرورش مي دهد. محققان سازماني ممكن است مطالعات تجربي را انجام دهند كه گرايشهاي تحول آفريني مديران اجرايي را كه سازمانهاي آنها در محيط هاي با ناپايداري بالافعاليت مي كنند را با گرايشهاي آنهايي كه سازمانهاي آنها در محيط هاي با ناپايداري كم فعاليت مي نمايند

، مقايسه كند. رشته تحقيقي دوم شايد مربوط به پذيرش رهبري تحول آفرين باشد.آيا محيط هاي ناپايدار، پذيرش رهبري تحول آفرين را تسهيل مي كنند؟ بررسيهاي تجربي براي پاسخ اين سوال لازم هستند. رشته تحقيقي سوم ممكن است به تجزيه و تحليل حد وحدودي بپردازد كه متفاوت بودن رهبري تحول آفرين را بر اساس ماهيت سازمان نشان مي دهد. براي مثال آيا سازمانهاي دانش محور احتمالا مقدمات ظهور رهبري تحول آفرين را فراهم خواهند ساخت يا پذيراي چنين شكل رهبري خواهند بود؟ پاسخ به اين سوالات نيازمند بررسيهاي تجربي است.نتايجي براي عملبنيس و اتول اشاره كرده اند كه اعضاي هيئت مديره سازمانها در انتخاب مديران اجرايي دچار اشتباه مي شوند. چنين اشتباهاتي در صورتي كه اعضاي هيئت مديره ، دانش مربوط به رابطه بين عدم اطمينان محيطي و رهبري تحول آفرين را يكپارچه سازند رخ نخواهد داد. به علاوه رهبران تحول آفرين بايد اندازه اي كه اعضاي سازمان پذيراي نوع خاصي از تغييرات هستند را مورد توجه قرار دهند. رهبران تحول آفرين مي توانند در زمينه هايي مانند ارزيابي بحران و تشخيص مسئله ، روياپردازي ، مهارتهاي ارتباطي براي انتقال يك چشم انداز ، مديريت ادراك و توانمندسازي كاركنان ، آموزش ببينند. يك رهبر تحول آفرين بايد قادر به تدوين يك چشم انداز واضح و جذاب براي پيروان خود باشد. علاوه بر تدوين چشم انداز ، رهبر تحول آفرين بايد استراتژي هايي را نيز براي تبديل آن چشم انداز به عمل ، ارائه كند. به هر حال فرايند تغيير و توسعه با توجه به رهبر ، عموما تلاشي بلند مدت است كه نيازمند به روز رساني مستمر ،

بازخورد و اصلاح است. منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره181منبع:

D. BEUGER, WILLIAM A CAR WILLIAM BRAUN, TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS: AN ENVIRONMENT – INDUCED MODEL, INTERNATIONAL JORUNAL OF MANAGEMENT, VOL 27, NO 1, 2006.

قرار دهيد مهارت تطبيق: يعني توانايي تطبيق رفتار و منابع براي رويارويي با رويدادهاي پيش بيني نشده مهارت برقراري ارتباط: يعني توانايي برقراري ارتباط به گونه اي كه افراد بتوانند به سهولت درك كنند و بپذيرند.عناصر رهبري اثربخش سرپرستان بايد با جديدترين اطلاعات و دانش مربوط به انگيزش و رهبري آشنا باشند. و حداكثر روشهايي را به كار بندند كه با وضعيت و شرايط ايفاي مسئوليت به عنوان سرپرست، بهترين انطباق را داشته باشد.مهمترين اين روشها به قرار زير است:الف - برمهمترين قسمتهاي شغلي خود تمركز كنيد: شما در مقابل نيروها و رويدادهاي خارج از كنترل مانند خرابيهاي غيرمنتظره وسايل و ابزار، مسائل كارگري، مقررات دولتي و موارد مشابه چگونه واكنش نشان مي دهيد. اگرچه توجه به اين مسائل ضروري است، اما مديريت موفقيت آميز آنها است كه موجب اعتبار شما خواهد شد. مهمترين قسمت شغل شما شامل كارهايي است كه به عنوان سرپرست بايد انجام دهيد. اين كارها عبارتند از استفاده از فرصتها پشت سرگذاردن رقبا، افزايش ايمني، ارتقاء كيفيت محصول و كاهش هزينه ها كه سازمان شما را اثربخش تر و كارآتر مي كند. صرفنظر از نوع كار، اين تلاش شما را از ساير سرپرستان متمايز و به عنوان يك رهبر واقعي تثبيت مي كند.ب - براي خودتان استانداردهاي بالا تعيين كنيد: اگر شما باانرژي و عزمتان براي دست يافتن به اهداف الگوي خوبي باشيد، موجب مي شويد تا سازمان براي تطبيق دادن خود يا شما تلاش كند. تنها طريق انتظار استانداردهاي بالاي عملكرد از زيردستان، تعيين استانداردهاي بالاتر براي خود است.ج - اطمينان حاصل كنيد كه نيازهاي كاركنان تامين مي شوند: پايين ترين نيازهاي كاركنان، غذا، لباس و مسكن هستند. نيازهاي بالاتر عبارتند از قدرداني، امنيت، احساس تعلق و خوديابي. بسياري از

افراد مي توانند با كاركردن در هر جايي يا حتي كارنكردن پايين ترين نيازهاي خود را تامين كنند. بنابراين، تمايل آنها به ماندن و جدي كاركردن به ميزاني كه نيازشان به قدرداني، احساس تعلق و احساس مفيدبودن تامين مي گردد، بستگي دارد. شما بايد بدانيد كه بعضي اوقات نيازهاي كاركنان و سازمان باهم تعارض دارند. علاوه بر اين، تمام نيازهاي روحي و رواني را نمي توان با كار برآورده كرد. شما بايد نيازهاي سازگار را مشخص و از تامين آن حداكثر استفاده را به عمل آوريد (مثلاً در ايمني). وقتي زمينه هاي تعارض را مشخص كرديد مي توانيد با آنها مقابله كنيد تا كاركنان موقعيت خود را بدانند (مثلاً در غيبت).د - كاركنان قوي و كارآ پرورش دهيد: اگر مي خواهيد كاركنان احساس كنند كه رشد يافته و دانش و اطلاعات خود را افزايش مي دهند، بايد پروژه هاي پرچالش به آنها واگذار كند، چون باانجام موفقيت آميز اين پروژه ها، اعتماد به نفس و حس مشاركت آنان تقويت مي گردد. سرپرستاني كه كاركنان را پرورش مي دهند نه فقط يك گروه قوي كاري در اختيار خواهند داشت بلكه براي خود نيز وقت اضافي به دست مي آورند و بهره ورتر كار خواهند كرد.ه" - سبك سرپرستي خود را كامل كنيد: اگر تلاش مي كنيد كه با سبك ويژه سرپرستي خود شناخته شويد، سه نكته را مدنظر داشته باشيد:1 - شخصيت خود را مطالعه و فنوني از سرپرستي را به كار ببنديد كه بهترين تناسب را با شما دارد2 - هر ويژگي شخصيتي را كه با اهداف شغل شما يا فلسفه سازمان (شركت) تعارض دارد تغيير يا اصلاح كنيد3 - از تقليد سبكهاي سرپرستي ديگران بپرهيزيد در غيراين صورت رفتار و كار شما قانع كننده نخواهد بود

و صادق نيز به نظر نخواهيد رسيد.ويژگيهاي رهبري رهبري انتقالي (رهبري تغيير) در انگيزش كاركنان نقش بسيار مهمي دارد. امروزه با توجه به روند اخراجها، بازنشستگيهاي قبل از موعد و مهندسي دوباره، مسئله سرپرستي و انگيزش كاركنان به بهترين شيوه مسئله بسيار مهمي است. محققان به طور روزافزون درمي يابند كه كاركنان در فضايي كه رهبري انتقالي (رهبري تغيير) اعمال مي شود بيشتر برانگيخته مي شوند، بهره وري بالاتري دارند و راضي ترند. رهبران انتقالي (رهبران تغيير) كاركنان را تشويق مي كنند تا مفروضات اصلي و مشكل گشايي را از منظري نو مورد سوال قرار دهند. اين كار موجب مي شود تا كاركنان فراتر از منافع شخصي فكر كنند و به منافع سازمان توجه داشته باشند. رهبران انتقالي (رهبران تغيير) كاركنان را حول يك هدف يا ماموريت مشترك متحد و آنها را تشويق مي كنند تا چالشهاي جديد را فرصتهاي جديد تلقي كنند. كاركنان از رهبران انتقالي (رهبران تغيير) كه آنها را در جهت اهداف مطلوب متقابل برمي انگيزانند حمايت و از آنها پيروي مي كنند. به علاوه، بسياري از كاركنان در تفكر، در مواجهه با چالشها و در اتخاذ روشهاي خلاق براي پرورش خود احساس حمايت و پشتيباني مي كنند. اين سبك رهبري، سبك جديدي نيست اما اخيراً به دليل استفاده اثربخش آن توسط مديران زن، مورد توجه بيشتري قرار گرفته است. تعدادي از محققان مي گويند كه رهبران زن، ساختار سازمانها را به گونه اي طراحي مي كنند كه سمتهاي مقتدر كمتري در راس سازمان باشد. اين سلسله مراتب كه مسطح تر است كاركنان را ترغيب مي كند تا تمام تواناييهاي بالقوه خود را فعليت بخشند.رهبري گروهي يكي از دشوارترين وظايف سرپرستي، رهبري گروههاي كاري تا آنجا است كه با حداكثر توانايي خود كار كنند.

بااستفاده روزافزون از گروههاي كاري در صنعت اتومبيل سازي و صنايع ديگر، لازم است كه سرپرستان آموزش داده شوند تا رهبران گروهي اثربخشي گردند. موفقيت يك گروه كاري خود كنترل مستلزم يك رهبري خردمند و با درايت است. در اين گروه كاري، كاركنان مسئوليت شناسايي و حل مسائل، تعيين اهداف و در برخي موارد حتي تنظيم ساعات كار خود را برعهده دارند. اگرچه چنين به نظر مي رسد كه براي رهبر گروه ديگر كاري باقي نمي ماند اما بايد چندين فعاليت را انجام دهد كه داراي ماهيت رهبري هستند. اين فعاليتها عبارتند از تشخيص نيازهاي آموزشي كاركنان، تعيين زمان آموزش اعضاء گروه و حمايت همه جانبه از گروه. حصول اطمينان از اينكه اعضاي گروه مهارتها و توانائيهاي لازم را دارا هستند از مهمترين وظايف رهبر است. به علاوه، رهبر گروه بايد به عنوان رابط ميان گروه و ساير كاركنان نيز انجام وظيفه كند. نمايندگي گروه در مذاكرات، ارتقاء دستاوردهاي گروه يا جمع آوري اطلاعات در خصوص مسائلي كه گروه را تحت تاثير قرار مي دهد از جمله وظايف رابط است چون محيط كار گروهي اغلب پرتنش است، حل و فصل تعارضها يكي از چالشهايي است كه رهبر با آن مواجه است، صرفنظر از اينكه رهبر گروه چقدر در جهت يك تقسيم كار عادلانه تلاش مي كند، برخي از اعضاي گروه ممكن است احساس كنند كه بيش از ديگران كار مي كنند. علاوه بر اين، وقتي يكي از افراد گروه اضافه حقوق يا ترفيع داده مي شود، برخي ديگر ممكن است احساس بي عدالتي كنند. رهبران گروهي خوب تلاش مي كنند تا علل تعارض ميان اعضاي گروه را ازميان ببرند. آنها اين كار را از طريق ايجاد احساس پاسخگويي شخصي و

احساس موفقيت در افراد و از طريق انگيزش آنها انجام مي دهند.رهبري تخصصي سازمانهاي امروزي به منظور بهبود عملكرد خود در بعد رهبري تخصصي، در تمام سطوح سازمان (شركت) به اشكال جديد رهبري نيازمندند. رهبران توانمند به وسيله نهاد مديريت سنتي و اين جمله معروف كه به چالش فرا خوانده مي شوند. اگرچه اين رهبران براي دست يافتن به نتايج جالب همراه با كاركنان فعاليت مي كنند، اما برخي از آنها بدون حمايت و پشتيباني روساي خود نمي توانند وظايف رهبري را انجام دهند. آموزش و مراقبت هم در سطوح پايين و هم در سطوح بالاي سازمان سودمند است. علاوه بر نياز به امنيت، رهبران اثربخش بايد بدانند كه روساي آنان نيز رهبران اثربخشي هستند. عقايد، ارزشها و رفتارهاي رهبري از راس سازمان شروع و كاركنان و رهبران گروهها را تحت تاثير قرار مي دهند. انعطاف پذيري در رهبري يكي از ويژگيهاي ضروري براي سرپرستان اثربخش است. آنها بايد به منظور انطباق با شرايط به طور پيوسته ميان مديربودن، رهبر يا عضو گروه بودن تغيير وضعيت دهند. اين تغيير وضعيت براي رهبري كه داراي عملكرد بالاست، ضروري است. اكثر سرپرستان سنتي فقط داراي يك نقش و يك سبك هستند. ايفاي يك نقش تمام چيزي است كه آموخته اند و به جز ايفاي آن انتظاري از آنان وجود ندارد. سرپرستان بايد به نيازهاي گروه كاري خود و الزامات كارهايي كه انجام مي دهند توجه دقيق داشته باشند. در نتيجه اين توجه دقيق است كه مي توانند در مورد بهترين سبك رهبري در شرايط خاص تصميم گيري كنند. مثلاً وقتي كه گروه كاري نيازمند راهنمايي است، مي توانند دستورات دقيقي را ارائه و سرپرستي نزديكي را نيز اعمال كنند. اگر گروه كاري نسبتاً جوان و بي تجربه يا

مهارتهاي كاري آنها كافي نباشد، اين نوع رهبري بسيار حياتي است. اگر لازم است كه سرپرست خود آموزشهاي عملي خاصي را ارائه كند بايد توضيح دهد كه چرا كار داراي اهميت است، و چرا بايد به روشي خاص انجام پذيرد. به علاوه، سرپرست بايد نظرات و پيشنهادات گروه را در خصوص انجام كارآتر برخي از كارها جويا گردد. آموزش عملي هنگامي مناسب است كه كاركنان تجربه كسب مي كنند و مي آموزند كه چگونه با يكديگر و با رهبر كار كنند. گاهي اوقات گروه كاري ممكن است به حمايت نياز داشته باشد. اگر افراد گروه كار را در حد لازم بشناسند و مهارتهاي كافي را نيز داشته باشند، سرپرستان مي توانند كاري را بدون ارائه دستورات دقيق به گروه واگذار كنند. سرپرست با اين كار، گروه كاري را در مسئوليت تصميم گيري شريك مي سازد. سرپرست ممكن است از طريق جمع آوري اطلاعات از ساير واحدها و گروههاي كاري، حمايت بيشتري را نيز به عمل آورد، هنگامي كه گروههاي كاري به نحو مطلوبي با يكديگر كار مي كنند و پيوسته به توانائيهاي بيشتري دست مي يابند، سرپرست بايد از آنها به خاطر تلاشهايشان تقدير و تشكر كند. استفاده از يك سبك رهبري كه براي كار يا پروژه در دست اجرا بيشترين مناسبت را دارد، معمولاً زمان لازم براي انجام آن را تعيين مي كند. كاركنان فقط زماني از كار خود احساس رضايت مي كنند كه بدانند حداكثر تلاششان را انجام داده و احساس كنند كه مديريت را خشنود كرده اند. با شناخت رهبري اثربخش، يعني تغييردادن سبك رهبري متناسب با نياز گروه كاري و كار، شما به عنوان سرپرست گام مهمي در نشان دادن توانائيهاي خود برداشته ايد. در روابط انساني چقدر با كاركنان

صميمي و هماهنگ هستيد‚ آيا شما را تحسين مي كنند‚ اگر در اين خصوص ترديد داريد ممكن است بيشتر يك اهرم فشار باشيد نه يك رهبر. اهرم فشار مي گويد كه كارها بايد انجام شوند. براي انجام هيچ كاري خواهش نمي كند. اهرم فشار به دنبال احترام و همكاري نيست و بيشتر از قدرت استفاده مي كند. اگر شما اين گونه عمل مي كنيد احتمالاً در بعد روابط انساني ضعيف هستيد. شما بايد بدانيد كه تاكتيك هاي فشار و اجبار در روابط انساني نتيجه بخش نيست. برخي از در روابط انساني به قرار زير هستند:1 - اهداف غيرقابل حصول تعيين نكنيد: اگر شما بگذاريد كه كاركنان كار خود را برنامه ريزي كنند، اهداف غيرقابل تحقق براي آنها تعيين نخواهيد كرد، كمتر عاملي مي تواند به اندازه برنامه ريزي توسط فرد در او ايجاد انگيزه كند. وقتي به صورت دستوري به دنبال بهره وري بيشتر هستيد فقط با كاركناني مضطرب و سرخورده مواجه خواهيد بود.2 - به دنبال ايرادگيري نباشيد: از ايرادگرفتن به كار يا عملكرد افراد اجتناب كنيد. هر فردي نياز دارد احساس كند كه كارش را خوب انجام مي دهد. از آنجا كه اكثر كارها خوب انجام مي شوند (نه ضعيف) نشان دهيد كه در شناخت كار خوب به اندازه شناخت كار بد مهارت داريد.3 - ترس ايجاد نكنيد: بدانيد كه نمي توان با تهديد كاركنان را مجبور به انجام كار بيشتر يا عملكرد بهتر كرد. تنبيه اگر اثري هم بر بهره وري داشته باشد، ناچيز است. نتيجه تهديد، به احتمال قوي، روحيه كاري ضعيف، غيبت زياد و كاركنان ناراضي است.4 - در حد ضرورت سرپرستي كنيد: هنگامي كه كارها را واگذار مي كنيد، به كاركنان اجازه دهيد كار را به طريقي كه مناسب مي دانند انجام دهند. بااعمال سرپرستي

در حد لازم نشان دهيد كه به توانايي آنها اطمينان داريد. اگر در كار آنها بيش از حد مداخله كنيد، آنان را از خلاقيت محروم مي كنيد و نمي توانند توانائيهاي خود را نشان دهند.5 - مجادله نكنيد: هرگز ضرورتي براي مجادله وجود ندارد، كاركنان مي دانند كه شما رئيس هستيد. اگر فردي كاري را خوب انجام ندهد يا در تفكر او اشتباهي وجود داشته باشد، به صراحت به او بگوييد. اگر يك نظر مجادله انگيز ابراز كند، دچار دردسر مي شويد. اگرچه ممكن است در مجادله برنده شويد ولي بدانيد كه چيز باارزش تري را از دست مي دهيد و آن احترامي است كه به عنوان يك سرپرست به آن احتياج داريد.

منبع: ماهنامه تدبير-سال سيزدهم-شماره 120

موانع موجود بر سر راه ايجاد تحولات و نوآوريهاي سازماني بپردازد.مقدمهدر عصر حاضر سازمانها به صورت فزاينده اي با محيطهاي پويا و در حال تغيير مواجهند و بنابراين، به منظور بقا و پويايي خود مجبورند كه خود را با تغييرات محيطي سازگار سازند. به بيان ديگر با توجه به سرعت شتابنده تغييرات و تحولات علمي،تكنولوژيك، اجتماعي،فرهنگي و ... در عصر حاضر ،سازمانهايي موفق و كارآمد محسوب مي شوند كه علاوه بر هماهنگي با تحولات جامعه امروزي ،بتوانند مسير تغييرات ودگرگونيها را نيز در آينده پيش بيني كرده و قادر باشند كه اين تغييرات را در جهت ايجاد تحولات مطلوب براي ساختن آينده اي بهتر هدايت كنند(1) چرا كه به گفته تافلر «تنها با بهره گيري خلاقانه از تغيير براي هدايت كردن خود تغييرات است كه مي توانيم از آسيب شوك آينده در امان بمانيم وبه آينده اي بهتر و انساني تر دست يابيم» (تافلر،1373, 500).با وجود اين مشاهدات و مطالعات نشان مي دهد كه بسياري از سازمانها نه تنها نوآور و خلاق نيستند بلكه حتي در هماهنگي با تحولات و پيشرفتها و تغييرات عصر حاضر نيز ناتوان مانده و اغلب با شيوه هاي ناكارآمد سنتي اداره مي شوند.به عنوان نمونه «اندرو پتيگرو» پژوهشگر انگليسي كه در زمينه تصميم گيريهاي استراتژيك مطالعه كرده است ،از خصوصيات ايستاي سازمانها حيرت زده شده است و به اين نتيجه رسيده است كه به رغم تغيير پيوسته شرايط دنيا ، اغلب سازمانها و شركتها در 10سال گذشته زندگي مي كنند و حدوداً 10 سال از شرايط دنيا عقب هستند(پيترز و واترمن،1372، 27).مفاهيم تغيير و نوآوريدر تعريف پديده تغيير گفته شده است تغيير، ايجاد هر چيزي است

كه با گذشته تفاوت داشته باشد اما نوآوري اتخاذ ايده هايي است كه براي سازمان جديد است. بنابراين، تمام نوآوريها منعكس كننده يك تغييرند اما تمام تغييرها نوآوري نيستند (آقايي فيشاني،1377،26). «مورت» كه اولين تحقيقات گسترده درمورد فرايند تغيير را انجام داده است واژه تطبيق را به نوآوري ترجيح مي دهد و از اين رو نوآوري را قابليت سازمان در جوابگويي به نقشش در جامعه تعريف مي كند (شيرازي، 1373، 292). مطابق با تعريف «هنسن» نيز تغيير در سازمان فرايند تحول و دگرگوني است كه در رفتارها، ساختارها، خط مشي ها، منظورها يا بروندادهاي پاره اي از واحدهاي سازمان رخ مي دهد (هنسن، 1370، ص 330). با اين حال، با توجه به نزديكي و مشابهت مفاهيم نوآوري و تغيير در بسياري از منابع و متون علمي، اين دو واژه اغلب مترادف درنظرگرفته شده اند.ديدگاه صاحبنظرانبه طوركلي سازمانهاي نوآور سازمانهايي هستند كه نسبت به تغيير نيازهاي مشتريان، تغيير مهارتهاي رقبا، تغيير روحيه افراد جامعه، تغيير شرايط تجارت بين الملل و مقررات دولتي واكنش نشان داده، در شكل و نحوه توليدات خود تجديدنظر كرده و خود را متحول مي سازند. درهمين رابطه «پيتر دراكر» نوآوري را يكي از اهداف هشتگانه در سازمان مي داند (سرمد، 1380، 51)، «فايول» تغيير و نوآوري را يكي از اصول 14 گانه مديريت معرفي مي كند و «الوين تافلر» معتقد است محور موج سوم را خلاقيت و نوآوري تشكيل مي دهد (آقايي فيشاني، 1377، ص پيشگفتار).«گاروين» نيز با ديدگاهي كاربردي سازمان همواره يادگيرنده را سازماني معرفي مي كند كه در خلق ،اكتساب و انتقال دانش و تعديل و جايگزيني رفتارش با دانش و بينش جديد مهارت دارد(سلطاني تيراني،1378،صص117-116).

در همين راستا مي توان چنين نتيجه گيري كرد كه سازمانهاي خلاق و نوآور سازمانهايي همواره يادگيرنده هستند و يادگيري مهمترين فرصت براي ايجاد تغيير و تحول و همگام شدن با تغييرات محيطي است (نژاد ايراني به نقل از كونر، 1992، 90).از سوي ديگر، امروزه براي توجيه اجتناب ناپذير بودن پديده تغيير در سازمانها و ضرورت چاره انديشي در جهت تطبيق سازنده و صحيح با تغييرات از ديدگاه «آبهاي ناآرام» استفاده مي شود . اين ديدگاه سازمان را قابل تشبيه به قايقي مي داند كه بايد از يك رودخانه پرتلاطم بگذرد كه جريان آب آن همواره طوفاني است .در اين حالت آنچه وضع را بدتر مي كند اين است كه كساني بر اين قايق سوارند كه پيش از اين با هم همكاري نداشته اند و هيچ كدام پيش از اين از اين رودخانه عبور نكرده است.در مسير رودخانه پيچ و خمها و سنگهاي درشتي قرار دارد كه قايق به طور غيرمنتظره با آنها برخورد مي كند،مقصد قايق نيز به درستي مشخص نيست. هر چند وقت يكبار هم تعدادي افراد جديد بر اين قايق سوار مي شوند و عده اي هم قايق را ترك مي كنند(رابينز،403،1376). «لاكت» نيز درباره ضرورت نوآوري و همگامي و هماهنگي با تحولات جديد مي گويد «موج دريا تجربه ترسناكي است، اگر در مقابل آن ايستادگي كنيد شما را به گوشه اي پرتاب مي كند، مع ذالك اگر بر آن سوار شويد مي تواند در زمان كوتاهي شما را به جاي دوري ببرد .به طور قطع بسيار ساده تر است كه منتظر امواج تغيير باشيد و بر آنها سوار شويد تا اينكه اصرار ورزيد كه

بي حركت بمانيد و به سويي رانده شويد. مديريت ساكن و بي تحرك نمي تواند مدت زيادي به طول انجامد(2)، موج يا آن را غرق مي كند و يا كشتي اين مديريت در گل فرو رفته باقي مي ماند(لاكت،1374،ص236).»و بالاخره ديدگاههاي بسياري از نظريه پردازان ديگر مانند تافلر، شون(1971) و برگ كويست (1993) نيز حاكي از آن است كه سازمانهاي امروزي نمي توانند روند و سرعت تغييرات را متوقف سازند بلكه تنها مي توانند ترديدها، نوسانات و بي ثباتي ها را به فرصتهايي براي آموختن ،تطابق و همخواني مطلوب تبديل كنند(سنجري،1379, 42).سطوح ايجاد تغيير در انسانهابه طور كلي تغييرات در رفتار انسان در چهار سطح زير طبقه بندي مي شوند:1-تغييرات در معرفت،2- تغييرات در نگرش يا گرايش، 3 - تغييرات در رفتار و4-تغييرات در رفتار گروهي. رابطه زماني و دشواري هر يك از اين چهار مورد در شكل شماره يك نشان داده شده است:آسانترين نوع تغيير ،ايجاد تغيير دردانش و معرفت است.تغيير در نگرش بعد از آن قرارمي گيرد.نگرش از اينكه جهات عاطفي مثبت يا منفي پيدا مي كند، ساختي متفاوت با ساخت دانش و معرفت دارد. تغيير در رفتار فردي به طور قابل ملاحظه اي دشوارتر و زمان گيرتر از دو تغيير پيشين است، لكن ايجاد تغيير در عملكرد گروهي يا سازماني ازآنجايي كه به تغيير در عادات،آداب و سنتها مربوط است، دشوارترين وزمانگيرترين تغييرات است. با وجود اين، هر چند در سازمانها از بين سطوح تغيير،سطوح آخر يعني تغييرات در رفتار فردي و گروهي اهميت بيشتري دارند اما لازمه تغييرات اساسي در رفتار فردي و گروهي ايجاد تغييرات در دانشها و به ويژه نگرشهاي افراد است. از سوي ديگر،

در نوشته ها و تحقيقات مديريت براي ايجاد تحول و نوآوري و نهادي كردن آن در سازمانها نيز به سه ديدگاه اشاره شده است .اول ديدگاهي كه نوآوري را بيشتر يك امر روان شناختي و مربوط به ميزان هوش و استعدادهاي فردي تلقي كرده و بنابراين، در سازمان استفاده از امكانات آموزشي و سيستم پاداش و تقويت كننده هاي مثبت را براي پرورش استعدادها و خلاقيتهاي افراد باهوش و با استعداد توصيه مي كند.دوم ديدگاه اجتماعي كه خلاقيت و نوآوري سازماني را بيشتر امري جامعه شناختي و مربوط به فراهم آمدن محيط و زمينه مناسب براي بروز استعدادها مي داند.اين نگرش غني سازي امكانات و زمينه هاي لازم در سازمان را براي ايجاد و استمرار خلاقيتها و نوآوريها توصيه مي كند و اما ديدگاه سوم ديدگاه سيستمي است كه ايجاد نوآوريها و استمرار و فراگيري آنها در سازمان را يك امر سازماني يعني فراتر از عوامل فردي و فراهم آوردن صرف امكانات و زمينه هاي لازم تلقي مي كند به اين معني كه فراهم آمدن مجموعه و سيستمي از عوامل در سطح فردي و گروهي همراه با ساختارها،كاركردها و نقشهاي مرتبط با آنها و نيز ارزشها و باورهاي خاص سازماني را لازم مي داند تا به وسيله آنها بتوان خلاقيتها نوآوريها و تحولات پويا و سازنده را در سازمان به صورت مستمر و فراگير در آورده و آنها را به عنوان پيش فرضي اساسي براي بقا و رشد سازماني نهادينه كرد(سلطاني تيراني،1378، 11) .عوامل تسهيل كننده فرايند نوآوريبا اينكه نتيجه نوآوري وتغيير موفقيت آميز، تكامل است اما علي رغم اهميت آن در فرايند رشد وتوسعه تمدن

بشري ،تغيير در فعاليتهاي انساني به سادگي صورت نمي گيرد.از آنجايي كه شناسايي عوامل تسهيل كننده تحولات سازماني و همچنين موانع و عوامل مقاومت كننده در برابر آن ، مي تواند در هدايت و مديريت صحيح و اصولي فرايند نوآوريها و تحولات سازماني توسط مديريت سازمان موثر باشد،در اين بخش به عوامل تسهيل و تقويت كننده نوآوريها و تغييرات سازماني، از ديدگاههاي صاحبنظران مختلف پرداخته مي شود.يكي از مهمترين عوامل تسهيل كننده و تقويت توان نوآوري و خلاقيت در سازمانها ساختار مناسب و تشكيلات متناسب با اهداف مورد نظر است به طوري كه از ديدگاه صاحبنظران مختلف ، ساختار سازماني مناسب پيش فرضي براي موفقيت ونوآوري وتغيير در سازمان است (نژاد ايراني،1376 ،7). در همين راستا «تامپسون» معتقد است سازمان سلسله مراتبي بوروكراسي ها در مدل وبر، نوآوري يا تغيير را كند مي كند.فرضيه او به اين گونه بيان مي شود كه هر چه سازمان كمتر بوروكراتيزه باشد و بيشتر با درگيري مواجه باشد نوآوري (تغيير) در آن بيشتر است.براساس اين فرضيه وي پيشنهاد مي كند كه اگر سازمانهاي سلسله مراتبي تمايل به تغيير و نوآوري داشته باشند بايستي از انعطاف ناپذيري خود بكاهند (شيرازي،1373،297). تافلر نيز درباره بوروكراسي هاي اداري مي نويسد «امروزه تغييرات بسيار سريع به تصميمهايي همانقدر سريع نياز دارد اما منازعات قدرت، نظامهاي اداري را به طريق رسواكننده اي كند مي سازد .رقابت به نوآوري مداوم نياز دارد درحالي كه قدرت اداري خلاقيت را نابود مي سازد (تافلر،1370, 306).»در همين رابطه «دفت» نيز يكي از سه ويژگي مهم ساختار سازمانهاي موفق را عدم تمركز ساختاري به منظور تشويق افراد به خلاقيت مي داند(دفت،1374, 961) همچنين

معتقد است كاركناني كه از تخصصهاي ويژه برخوردارند و حرفه اي هستند، نبايد درگير ودار ديوانسالاري گرفتار ومحدود گردند (دفت،1378، 194).اهميت عامل ساختار سازماني تا به آن اندازه است كه گفته شده در رشته بهبود سازماني نيز بيشتر سازمانهايي مورد توجه قرار مي گيرند كه ساختار آنها ارگانيك(پويا و انساني) است و به اعضاي سازمان اجازه مشاركت در فرايندهاي تصميم گيري و نيز استقلال عمل داده مي شود به طوري كه آنها مي توانند ابتكار عمل به خرج داده و نظرها و عقايد و راه حلهاي جديدي را ارائه كنند(دفت،1371،ص532). در مقابل ساختارهاي مكانيكي نمي توانند در برابر تغييرات و تحولات ،سليقه ها و نيازهاي مختلف محيطي از خود انعطاف نشان دهند و خلاقيت و نوآوري در اين نوع ساختارها از جايگاه مناسبي برخوردار نيست و اين نوع ساختارها در بلند مدت كارايي و اثربخشي خود را از دست مي دهند(محمدزاده،1374, 74) .شوميكر و راجرز (1971)، معتقدند كه شرايط لازم براي تحقق نوآوري و تغيير موفقيت آميز عبارتند از اينكه آنها:1) به نفع به كارگيرنده باشند؛2) موارد استفاده دائمي و يا قابل توجهي داشته باشند؛3) پيچيدگي زيادي نداشته باشند؛4) با نظام ارزشي استفاده كننده هاي خود مطابقت داشته باشند؛5) توجيه پذير باشند؛6) نتايج ملموس فراهم آورند .سي كي بارت (1994) نيز برقراري مقررات رسمي براي پاداشها به گونه اي كه روند نوآوريها را تقويت كند ،برگزاري دوره هاي آموزش رسمي به منظورتسهيل واشاعه نوآوريها ،استفاده مؤثرازسيستم هاي اطلاعاتي مديريت و به كارگيري و تقويت اهرمهاي مديريت را در ارتقاي تغييرات و نوآوريهاي سازماني موثر مي داند (آقايي فيشاني،همان،ص290) . اما بطور كلي ،با توجه به آنچه درباره موانع نوآوري و

تغيير در سازمانها گفته شده است، به نظر مي رسد براي اينكه نوآوري و تغيير را تشويق موانع آن را كاهش و فرايند تغيير را سهولت بخشيم بايستي ساختار سازماني را انعطاف پذير، جو سازماني را آزاد ، نياز اعضا را ارضا و رهبري را دموكراتيك كنيم همچنين بايستي مشوقهاي مادي و معنوي ،جلب مشاركت و همكاري اعضا در تصميم گيريها، انسجام گروهي وآزادي بيان را مورد توجه قرار دهيم(شيرازي،همان،ص305).«ريچارد ال دفت» نيز در همين راستا موانع تغيير را به دو دسته سازماني و شخصي تقسيم و براي رفع آنها هم راه حل هايي ارائه كرده است كه در جدول شماره يك نشان داده شده اند (دفت، 1374، 525).مديريت مقاومت در برابر تغييرمديريت مقاومت در برابر تغيير همانند مديريت تعارض سازماني است.در اين حالت مديران به جاي اينكه درصدد حذف و يا غلبه بر مقاومت برآيند،بايد آن را به عنوان وسيله اي براي بررسي مجدد قابليت تغييرات پيشنهادي تلقي كنند. اگر مقاومت در برابر تغيير ،مديران را وادار به برقراري ارتباط بيشتر با كاركنان ،ارزيابي مجدد تصميمات مربوط به تغيير و جست جو براي پيدا كردن راههاي جديد رسيدن به هدف سازد،آنگاه سازنده خواهد بود. درباره اهميت نقش مديران در هدايت فراگرد تغييرات، سافيكيز (فيلسوف نامدار 400سال قبل از ميلاد مسيح) گفته است «تغيير چاقويي برنده و تيغي دو دم است كه هرگز نمي توان از آن گريخت اما بايد اين عامل تحول بخش را به دست جراحان كاركشته و توانمند و آگاه سپرد تا با استفاده از آن در فرصتهاي مناسب به درمانگري سودمند بپردازند»(سادلر،1380،ص ب مقدمه). اما به عقيده «ديويد نادلر» مشكلات عمده مديريت

تغيير را مي توان به چهار دسته تقسيم كرد كه عبارتند از :مقاومت،قدرت،كنترل و تجديدنظر در وظايف. اين چهار عامل به گونه اي با يكديگر مرتبط هستند كه تغيير ايجاد شده در هر كدام از آنها بر ساير عوامل تاثير مي گذارد كه به شرح مختصر هر يك از اين عوامل پرداخته مي شود(مورهد/گريفين،1380،ص556):مقاومت: مقاومت كاركنان يكي از عوامل اصلي در برابر اقدام به تغيير در سازمان مي باشد و يكي از عوامل اصلي در تقويت اين مقاومت نيز ،فرهنگ سازماني است كه معمولاً نتيجه سالها انجام كار به شيوه معيني مي باشد.قدرت: در فرايند تغيير ،مرحله انتقال كه در طي آن ساختار قديمي از بين مي رود و ساختار جديدي جايگزين مي شود، مملو از عدم اطمينان است ،طبيعي است كه در اين شرايط كاركنان نسبت به جايگاه خود در نظام جديد حساس باشند و با استفاده از قدرت يا شركت در فعاليتهاي سياسي وضعيت آينده خود را تحت تاٌثير قرار دهند.بديهي است اينگونه رفتارهاي كاركنان ممكن است براي موقعيت فعلي آنها و يا براي تغييري كه توسط مديريت طرح ريزي شده است مناسب باشد يا نباشد.كنترل: ممكن است هنگامي كه سيستم قديمي در حال تعطيل شدن و سيستم جديد در حال شكل گيري است ،تغيير و عدم اطمينان هاي همراه آن وسايل موجود پرورش اطلاعات و حفظ كنترل مانند سيستم ارتباطات سيستم ارزيابي عملكرد، ساختارهاي پاداش و ساير فرايندهاي سازماني را از اهميت و تناسب و اثربخشي بيندازد.تجديد نظر در وظائف: بديهي است كه در فرايند ايجاد تغييرات سازماني،به علت وجود تعامل بين تمامي اجزاي سيستم ،مشاغل نيز تحت تاٌثير قرار مي گيرند.بنابراين، بايستي شغلهاي جديدي متناسب

با تغيير ايجاد شده و علاوه بر آن وظيفه كاركنان و چگونگي ارتباط آنها با شغلهاي جديد تعيين شود.بديهي است كه اگر در فراگرد تغيير و بهسازي سازمان،به مسئله تغيير و تعريف مجدد وظائف شغلي توجه نشود تغييرات، اثر مورد نظر و مطلوب را سراسر سازمان نخواهد داشت.نتيجه گيريامروزه تغييرات و تحولات در تمام ابعاد زندگي بشر به شكل فزاينده اي رو به گسترش بوده و بنابراين سازمانها نيزبه منظور بقا و پويايي خود ناگريز از نوآوري و همگامي با تغييرات و تحولات ايجاد شده در عرصه هاي مختلف زندگي هستند.با اين حال بديهي است كه به منظور ايجاد تغييرات سازنده و موثر در سازمانها بايستي برنامه ريزي، طراحي و مديريت شود .از مديريت تغيير به عنوان مديريت انتقال نيز ياد شده است و آن عبارت است از فرايند اصولي برنامه ريزي، سازماندهي و اعمال تغيير از مرحله به هم زدن وضع موجود تا تحقق حالت كاملا آماده به كار در آينده. هنگامي كه تغيير آغاز مي شود، سازمان نه درحالت گذشته قرار دارد و نه در حالت آينده، در حالي كه كار نيز بايد ادامه داشته باشد. مديريت انتقال اين اطمينان را فراهم مي آورد كه درهنگام انتقال نيز، كار ادامه يابد بنابراين، مقدمات امر بايد پيش از ايجاد تغيير آغاز شود. اعضاي تيم مديريت سازمان بايد نقش مديران انتقال را ايفا كرده و فعاليتهاي سازمان را با عامل تغيير هماهنگ كنند. مي توان به منظور حصول اطمينان از تداوم كار و اعمال كنترل طي مرحله انتقال، نسبت به ايجاد يك ساختار مديريت موقت يا شغل موقت اقدام كرد. رسانيدن خبر ايجاد تغيير به همه كساني

كه به نوعي در اين مسئله ذينفع هستند مانند كاركنان، مشتريان و پشتيباني كنندگان نقش عمده اي را در مديريت انتقال ايفا مي كند (مورهد و گريفين، 1380، صص 531 و 530).در همين راستا برخي از پيشنهادات و راهكارهايي كه مي توانند در مديريت تغيير سازماني به عنوان رهنمودهاي كلي مورد استفاده مديران قرار بگيرند ،عبارتند از(مورهد/گريفين،1380،صص559-557) :1) ديدگاه كل نگر داشته باشيد: مديران بايستي با ديدگاهي كل نگر به سازمان و پروژه بهسازي سازمان بنگرند.به دليل وابسته بودن سيستم هاي فرعي سازمان به يكديگر، وجود ديدگاه محدود، اقدامات مربوط به ايجاد تغيير را به خطر مي اندازد.ديدگاه كل نگر ،دربرگيرنده فرهنگ و پيوستگي حاكم،همچنين سيستم هاي اشخاص،وظائف ،ساختار و اطلاعات است.2) از حمايت مديريت عالي سازمان مطمئن شويد: شرط اصلي موفقيت اقدامات بهسازي سازمان حمايت مديريت عالي از آن است.حمايت مديريت عالي همانند پيوستگي حاكم در سازمان عامل قدرتمند سيستم اجتماعي است و اين حمايت براي برخورد با مشكلات مرتبط با كنترل و قدرت ضروري است.3) مشاركت را ترغيب كنيد: با مشاركت وسيع كاركنان در برنامه ريزي بهسازي سازمان مي توان بر مشكلات ناشي از مقاومت،كنترل و قدرت، پيروز شد.به عنوان نمونه اعطاي حق راي به كاركنان هنگام تهيه طرحهاي تحقيق باعث مي شود كه آنها احساس كنند از قدرت و كنترل لازم براي حاكميت بر سرنوشت خود برخوردارند و وجود اين احساس ممكن است حمايت آنها را طي دوره اعمال تغيير به دنبال داشته باشد.4) ارتباطات آشكارا را تشويق كنيد: ارتباطات آشكار يكي از عوامل مهم در مديريت مقاومت در برابر تغيير و غلبه بر مشكلات و اطلاعات كنترلي طي دوره انتقال است.كاركنان نوعاً

عدم اطمينانها و ابهامات ايجاد شده طي دوره انتقال را تشخيص داده،در جست جوي اطلاعات مربوط به تغيير و جايگاه خود در سيستم جديد هستند.ممكن است درصورت نبود اطلاعات ، شكاف ايجاد شده ،توسط اطلاعات نامناسب و نادرست پرشده، فرايند تغيير را به خطر بيندازد.شايعات از طريق شبكه هاي غيررسمي سريعتر از اطلاعاتِ درست، از طريق مجاري رسمي منتشر مي شوند.مديريت بايد به خصوص در دوره تغيير نسبت به اثرات عدم اطمينان بر كاركنان حساسيت داشته و بداند كه هر خبري حتي خبرهاي بد ،بهتر از بي خبري است.5) به كساني كه اشتراك مساعي كرده اند پاداش بدهيد: كاركناني كه مشتاقانه خواهان كمك براي ايجاد تغيير و حذف راههاي قديمي و راحت كار باشند ،بايستي از مزاياي بهتري برخوردار گردند.به عنوان نمونه كاركناني كه به سرعت به استقبال ماموريتهاي كاري جديد مي روند، در دوره انتقال سختتر كار و يا به ديگران كمك مي كنند كه خود را با شرايط جديد تطبيق دهند ،سزاوار دريافت افتخاراتي ويژه،مانند اعطاي مقام و ارتقا، توجه خاص به ارزيابي عملكرد و ... هستند.منابع-1 آقايي فيشاني، تيمور(1377)، خلاقيت و نوآوري در انسانها وسازمانها، چاپ اول، تهران، نشر ترمه-2 پاركينسون /رستوم جي (1376)،مهارتهاي مديريت،چاپ اول، ترجمه مهدي ايران نژاد پاريزي، ناشر انتشارات آزاده-3 پيترز، توماس جي و واترمن، رابرت اچ. (1372)، به سوي بهترين ها ، ترجمه و تلخيص مهدي قراچه داغي، چاپ اول ،ناشر مترجم-4 تافلر،الوين(1370)، جابجايي در قدرت، ترجمه شهيندخت خوارزمي، ناشر مترجم-5 تافلر،الوين(1373)،شوك آينده ،ترجمه حشمت الله كامراني،تهران،چاپخانه گلشن-6 تافلر ، الوين(1371)،موج سوم ، ترجمه شهيندخت خوارزمي،چاپ هفتم، تهران، ،ناشر مترجم-7 دفت، ريچارد ال(1374)،تئوري سازمان و طراحي ساختار،ترجمه علي پارساييان و

سيد محمد اعرابي،جلد دوم، تهران، موسسه مطالعات و پژوهشهاي بازرگاني-8 دفت،ريچارد ال(1378)، مباني تئوري و طراحي سازمان، ترجمه پارساييان و اعرابي، تهران ،دفتر پژوهشهاي فرهنگي-9 سادلر، فيليپ(1380)،مديريت تغيير،ترجمه غلامرضا اسماعيلي،تهران-10 سرمد،غلامعلي(1380)،روابط انساني در سازمانهاي آموزشي،چاپ دوم-11 سلطاني تيراني،فلورا(1378)، نهادي كردن نوآوري در سازمان، چاپ اول ، تهران، خدمات فرهنگي رسا-12 سنجري،احمدرضا (1379) ،آموزش عاملان تغيير : دو مدل تركيبي از تئوري و عمل،ماهنامه تدبير،شماره 104-13 شيرازي،علي (1373) ، مديريت آموزشي ، مشهد، انتشارات جهاد دانشگاهي-14 قائمي،علي(1380)،روزآمد كردن تربيت، ماهنامه پيوند،بهمن 1380-15 كورمن،ابراهام.ك(1370)،روانشناسي صنعتي و سازماني،ترجمه حسين شكركن،تهران،انتشارات رشد-16 لاكت،جان(1374)،مديريت اثربخش،ترجمه سيد امين الله علوي،مركز آموزش مديريت دولتي-17 محمدزاده،عباس(1374)، مديريت توسعه، چاپ اول ،تهران،انتشارات سمت-18 مورهد/گريفين(1380)،رفتار سازماني، سيد مهدي الواني و غلامرضا معمارزاده ، چاپ ششم ، تهران،انتشارات مرواريد-19 نژادايراني،فرهاد (1381)،مديريت خلاقيت و نوآوري در سازمانها،اروميه،پيك سبحان-20 هرسي،پال و بلانچارد،كنت (1365)،مديريت رفتار سازماني، ترجمه علي علاقه بند ، تهران-21 هنسن،مارك(1370)، مديريت آموزشي و رفتار سازماني، ترجمه محمدعلي نائلي،اهواز ،دانشگاه شهيد چمران22 -Floyd Shoemaker Everett M. Rogers, Communication Of Innovations Cultural Approach ,1971پي نوشتها1 – نوآوري و لزوم تطبيق يافتن با شرايط زمان و ضرورتهاي روز از مسائلي است كه در فقه اسلامي ما نيز ريشه دار است. بويژه اينكه در احاديث ديني ما آمده است كسي كه دو روزش مانند هم باشد مغبون مي باشد (قائمي، 1380، 26).2 – كريستوفر رايت درهمين زمينه گفته است «سازمانها از تغيير نمي توانند بگريزند همانگونه كه ذرات آب در اقيانوس از موج نمي توانند بگريزند. (سادلر، 1380، ص ت مقدمه) *منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم-شماره 167

آن عدم اطمينان، پيچيدگي، جهاني سازي و تغييرات فزاينده تكنولوژيكي است. موفقيت سازماني بااين شرايط، مستلزم تغييردرفعاليت هاي سازماني و بويژه رهبري و اداره سازمانهاي هزاره سوم است. در بستر تئوري آشوب، پويايي هاي غيرخطي، مكانيك كوانتوم و ديگر فرايندهاي پيچيده رهبران عصر حاضر، نيازمند سه نقش خلاق رهبري يعني هنرمند اجتماعي، نوآوري فرهنگي و بينش معنوي هستند كه مستلزم الگوهاي: تفكر جديد، سعه صدر و 11 حوزه در برگيرنده ارزشها، ديدگاهها و شايستگي هاي رهبري براي هدايت سازمانها و شكوفايي استعدادهاي بالقوه كاركنان است.مقدمهاكنون كه چندين سال از ورود به سده 21 را پشت سر مي گذاريم، تحولات جهاني، تكثر فزاينده تكنولوژي، جهاني سازي ،رقابت فزاينده بر سر منابع و بازار، رسوايي هاي تجاري، تنوع دربازار نيروي كار، فاصله فراوان و گسترده بين مناطق توسعه يافته و در حال توسعه، ذهن ما را با اين پرسش روبه رو مي سازد كه جامعه جهاني و تجاري جديد، با جامعه قبلي چه تفاوتهايي دارد؟جهان جديد جهاني پيچيده ، پويا ،شتابان با رشد فزاينده دانش است. بازارها،محصولات و سازمانها همگي جهاني متعدد و چند فرهنگي شده اند. جهان آشوب، عدم اطمينان، غير خطي جايگزين جهان ثابت مطمئن و خطي شده است.ما هم اكنون وابستگي فزاينده بين افراد، سازمانها ،جوامع و ملتها را تجربه مي كنيم. موفقيت با اين شرايط و موقعيت، مستلزم تغيير در فعاليتها و وظايف سازماني و چگونگي اداره و رهبري سازمانها است.1. تغيير الگوي رهبري1-1.پويايي سيال و ارگانيكسازمانها نيز مانند سيستم هاي پويا و ارگانيك بايد بياموزند كه ساختار، فرايندها و روابط شان را در پاسخ به محيط پوياي بيروني به گونه سريع و يكنواخت

دوباره سازماندهي كنند.1-2. پيچيدگي وآشوبيادگيري و مديريت پيچيدگي و آشوب وجه تمايز رهبران جديد و رهبران پيشين است. رهبران معاصر بايد به كمك تئوري آشوب و پيچيدگي ، بينش وبصيرت نسبت به ماهيت و هدفهاي سازمانها را به عنوان سيستم هاي انطباقي پيچيده بدست آورند.1-3. كليت، پيوستگي و انسجامتئوري كوانتوم در مورد رفتار غير قابل پيش بيني و تصادفي ذرات اتمي منجر به پيشرفتهاي تكنو لوژيكي، نظير: كامپيوتر، اينترنت و جراحي ليزري شده است.پژوهشهاي اخير در روان شناسي، زيست شناسي و نوروسايكولوژي بيانگر آن است كه انسان ها موجودات كوانتومي اند.كاربرد تئوري كوانتوم و كل نگري در رهبري، اين است كه بهره برداري كامل از پتانسيل هاي افراد نيازمند قدرشناسي درگير كردن و تركيب جسم و ذهن و روح از راه ارتباط بين جنبه هاي تحليلي و هنري كاركنان براي افزايش خلاقيت شان است.1-4.انطباق پذيري، انعطاف و چابكيماهيت پوياي پيچيده، غير قابل اطمينان، شبكه اي، مبتني بر اقتصاد دانش محور و نياز به شناخت سريع مسائل و مشكلات و حركت به سمت فرصت هاي جديد در يك محيط پويا و پيچيده نيازمند سبك رهبري انعطاف پذير و انطباقي است.همچنين نيازمند به چابكي فردي و سازماني و مشاركت بيش از پيش احساس مي شود. 1-5. بينش وبصيرت و آينده نگريخلاقيت، بصيرت، بينش و توانايي ارتباط برقرار كردن بين ايده ها، براي ايجاد ارتباط بين بخشهاي اقتصادي؛ ديجيتالي و اجتماعي وبراي حل مسائل زيست محيطي و ديگر مسائل جهاني ضروري است. سازمانها و صنايعي كه داراي اين قابليت ها هستند، توانايي شناسايي و كشف اين مسائل و مشكلات را دارند.بنابراين، هدايت و رهبري سازمانهاي معاصر، نيازمند تغيير الگوي رهبري و حركت

از الگوي قديمي به سمت الگوي پوياي جديد و منطق با ويژگي هاي عصر حاضراند.2. نقش هاي جديد رهبريسازمانهاي موفق و شكوفا در سده حاضر سازمانهايي هستند كه توانايي انطباق،با ويژگيهاي عصر حاضر را داشته باشند. مهمترين منابع مزيت رقابتي براي سازمانها در عصر حاضر، عبارتند از: مسئوليت پذيري اجتماعي و اخلاقي، مشاركت، روابط، خلاقيت و نوآوري، انعطاف پذيري و انطباق،تفكر سيستمي و مديريت پيچيدگي وآشوب است رهبران براي هدايت اثر بخش سازمانهايشان در يادگيري و به كارگيري اين توانايي ها نيازمند سه نقش خلاق در الگوي جديد رهبري هستند كه عبارتند از:1. هنرمندي اجتماعي؛2. بينش و بصيرت معنوي؛3. نوآوري فرهنگي.2-1.هنرمندي اجتماعيهنرمندان اجتماعي به افرادي گفته مي شود كه داراي مهارت مشاوره، رهبري و هدايت پارادايم ها، ارزش ها وقوانين در حال تغيير و سازماندهي جوامع و سازمانهايشان باشند.هنرمندان اجتماعي در شبكه هاي مشاركتي براي خلق نوآوري اجتماعي فعاليت مي كنند. آنان سازمان و فرهنگ سازماني را از پدر سالاري و تسلط و نفوذ به سمت مشاركت و تيم هاي خود گردان مي برند.2-2. بينش و بصيرت معنويافراد با بينش و بصيرت معنوي كساني هستند كه جهان پيرامون انسانها و نقشهاي آنان را به درستي تفسير مي كنند ومعنا،هدفمندي الهام و بينش تازه اي در مورد انسان فراهم مي سازند. آنان ابعاد جديد آينده وآگاهي اجتماعي را كشف كرده، پيشگام شيوه هاي تفكر جديد پويا و انعطاف پذير در مورد مسائل و مشكلات جهاني هستند و جستجو براي تماميت ،وحدت كمال، عشق، صلح، صفا و پيشرفت را تضمين و طراحي مي كنند.2-3. نوآوري فرهنگينوآوران فرهنگي افرادي هستند كه پيشگام و پشتيبان ايده ها،ارزشها،مصنوعات وسبكهاي زندگي جديد در

جامعه و دنياي كاري هستندو استعدادها و توانايي هاي افراد را براي ايجاد تغييرات كشف مي كنند و شناسايي و پرورش مي دهند.آنان حس مشاركت و چالاكي مدني را در زندگي افرادي كه جوامع و سازمان هايشان در حال گذر هستند و خود شان را در چالش بين سنت و مدرنيته درگير كرده اند، زنده مي سازند.بعضي از رهبران استثنايي در گذشته، ممكن است يك يا چند مورد از اين قابليت ها را داشته اند اما به هر حال رهبران جهان در حال تغيير معاصر، به اين قابليت ها و توانايي ها، به عنوان بخشي از وظايف شغلي براي موفقيت در عصر حاضر نياز دارند.اين سه نقش خلاق رهبري، تغيير الگو، در ارزش ها و اعمال رهبري را در بر مي گيرد و مستلزم تغييرات شديد در دهنيت و الگوي تفكر رهبري و سعه صدر به عنوان هسته تواناييهاي رهبر و نيز تركيب ذهن و روح مي باشند.ذهنيت و الگوي تفكر به قدرت عقلاني و شهودي، الگوهاي تفكر اثر بخش، مهارتهاي عقلاني، ادراك چشم اندازها و نگرش هايي اشاره دارد كه يك رهبر را قادر مي سازد دامنه و ماهيت پيچيدگي هاي عصر حاضر را شناسايي كرده، با آنان مقابله كندسعه صدراشاره دارد به قدرت عاطفي و احساسي كه يك رهبر را قادر مي سازد آنچه را كه آرزو مي كند و به دنبال دستيابي به آن است و به جهت و درستي آن اعتماد دارد را باوجود موانع و مشكلات به گونه جدي و مستحكم دنبال كند. مفاهيم زير يازده حيطه اي هستند كه ذهنيت و الگوي تفكرو رهبران در سده 21 را تعريف مي كنند.هريك از آنها

با مثالهاي روشن و واضح تعريف شده اند اما جامع نيستند. 1. خلاقيت و شهوداستفاده از توانايي هاي خلاق و شهودي، درك شهودي، تأكيد بر خلاقيت و تحول، به كارگيري تنش خلاق براي ايجاد تغيير ايده هاي جديد، شناسايي روشهاي جديد براي حل مشكلات و تشخيص نياز به تغيير.2. شور وشوق و الهاماحساس سر زندگي، شادابي، شوروهيجان، اميد به آينده، داشتن تصوري روشن از آينده،به كارگيري قلب و روح و روان در محيط كار، الهام بخشي، توانمند سازي و شناسايي استعدادها و شكوفايي آنان.3. معناو تفكر و تعمقكشف معنا و هدفمندي، داشتن هدفهاي آرماني و ايده آل، در گيرشدن تفكر، تعمق و خودشناسي، استفاده از فضاهاي فكري هنري و عقلاني و تعمق و تفكر از راه موسيقي و هنر، رشد همدلي ،روحيه شناخت الگو و سرمشق و پيچيدگي ذهني قوي براي خلق ومعناي هدف در ديگران، فراخواندن ديگران به خدمت،ارتباط برقراركردن بين واقعيتهاي بيروني و دروني در نظر گرفتن اشتباهها به عنوان فرصتهايي براي ياد گيري.4. بينش و بصيرتداشتن بينش و بصيرت روشن از آينده اي كه مي خواهد به تحقق بپيوندد، چشم انداز دراز مدت شناسايي روندها وظهور الگوهاي جديد، نگاه به افقها و كرانها.حفظ بينش و بصيرت مشترك و ارزشهاي بنيادي پيرامون و اعتماد به آنان.كمك به افراد و سازمانها در شناسايي و كشف بينش و بصيرت، تسهيل خود سازماندهي، خود تنظيمي و تفكر سيستمي.5. شهامت، شجاعت ومسئوليت پذيريريسك پذيري، از عهده مشكلات بر آمدن بنيانگذاري تغيير و نوآوري،قبول مسئوليت كامل براي تصميمات و اقدامهاي فردي.رعايت انصاف و عدالت در برخورد با ديگران،تحول خود، گروه و سازمان.6. صداقت و درستي و اعتبارمقاومت و عزم

راسخ در برابر آنچه درست است در اوج صداقت، عمل كردن به گفته ها، صداقت و درستي در برخورد با ديگران، احترام متقابل، ثابت قدم و بي ريا گوش سپردن به مسائل و مشكلات ديگران، تفكر انديشمندانه.7.انعطاف پذيري و پذيرفتن انتقادرشد و پرورش تفكر آزاد، پذيرفتن ايده هاي گوناگون، هوش فرهنگي و توانايي كار با افراد با ايده ها و فرهنگ هاي گوناگون، تسهيل انعطاف در فرايندهاي گروهي و ساختار ناظر و مباشر فرايند تغيير. 8. خود هشياريشناخت خود، اخلاقيات و ارزشها، رشد تفكر و خود آگاهي، پرورش نشاط و سرزندگي، مسئوليت پذيري اجتماعي در قبال جامعه،اجتماع و محيط، ارتقاء و تسهيل تعمق و ژرف انديشي در خود و ديگران، خلق فضايي ايمن و آرام به منظور تفكر و تعمق در معنا و هدف.9. نظارت، توجه و مراقبههمدلي و درك ديگران از راه توجه به عواطف و احساساتشان، تقويت اعتماد در روابط بين افراد توانمندي سازي، تفويض اختيار، در خدمت ديگران بودن.توجه به سعادت و بهروزي و رفاه افراد، خلق محيطي براي رشد وشكوفايي افراد به همراه اعتمادو ارتباط كاري متقابل و راهنمايي و رهبري و هدايت فعاليت هاي افراد.10. رشد و پيشرفتتقويت و حفظ رشد و عزت نفس و پيشرفت فردي.تعهد عميق نسبت به رشد معنوي، حرفه اي و فردي افراد در درون سازمان.كشف هدايت و پرورش استعدادهاي بالقوه افراد، خلق و ايجاد جوامع يادگيري انتظار بهترين ها و ايده آل از افراد، فراهم آوردن فرصت هايي براي افراد بمنظور جشن گرفتن موفقيت ها و تجربه موفقيت و پيشرفت فردي.11. هماهنگي و توازنبرقراري تعادل و توازن بين ابعاد جسماني، معنوي و عاطفي و احساس افراد در زندگي فردي،

حمايت از فعاليت هاي بين گروهي و درون گروهي، حفظ و پرورش صلح و صفا وآرامش در بين افراد، ايجاد ارتباط، همكاري و مشاركت بين افراد و برداشتن مرزها و موانع حمايت از فعاليت هاي صلح جهاني، نگاه سيستمي به مسائل و رشد تفكر سيستمي، جامعيت و كل نگري به عنوان مبناي عمل رهبراني كه داراي مهارت هاي عاطفي و عقلاني هستند مي توانند روح سازماني را بيدار سازند. آنان كاتاليزور رشد فردي اند و به افراد كمك مي كنند تا پتانسيل هاي نا محدود خود را در تحول فردي سازماني و جهاني شكوفا سازند. همچنين آنان مي توانند بسياري از ذي نفعان را در راه حل پردازي و حل مسائل و مشكلات پيچيده جهاني درگير سازند.چالشهاي جهاني معاصر و تغييرات سازماني بيانگر آن هستند كه آنچه را كه در گذشته ما معتقد بوديم نقطه قوت ما است يعني: مديريت و مسئوليت پذيري براي حركت و تغيير به سمت جلو، ديگر كافي به نظر نمي رسد. ما در نقش مدير بيش از پيش گرفتار و در گير منافع كوتاه مدت موفقيت ها و پيشرفت هاي مادي، كارايي، تقسيم كارو تخصص بوده ايم. سازمان هايمان را بر مبناي سلسله مراتب و ساختارهاي خطي تنظيم كرده ايم.با استفاده از الگوها و مدلهاي سازماني خشك، انعطاف ناپذير، رسمي، بدون ارتباط متقابل بين اعضا، ساختارها و فرايندهايي را ترسيم كرده ايم كه خلاقيت، معنا، هدفمندي و ريسك پذيري را در تيمها و اعضاي سازماني خفه مي كند در ارزيابي عملكرد به واسطه تأكيد بيش از اندازه بر اعداد، ارقام، آمار و عملكرد مادي از نياز به مشاركت روحي، الهام، معنا، تحقق كيفي و رفتار هاي جوانمردانه

غفلت ورزيده ايم در نقش مدير ارزش ها، رفتارمان را، خانواده مان را، معنويت مان را، زندگي مان را از يكديگر جدا كرده ايم.ما جسم را از ذهن مان، ذهن مان را از قلب مان و قلب مان را از روحمان جدا كرده ايم.وهم اكنون از نبود افرادي كه توانمندي اجراي وظايف جديد رهبري را داشته باشند، رنج مي بريم.رهبران سده 21 بايد به تمام ابعاد وجودي كاركنان و نيازهاي آنان توجه كنند و نه تنها توانايي هاي شناختي شان را بلكه توانايي هاي معنوي، جسمي، اجتماعي و عاطفي آنان را مورد توجه و قدرداني قرار دهد تا روح و روان و قلب شان را، همانند فكرشان، در محيط كار يه كار گيرد.

منبع: Karakas,fahri, (2007),the Twenty-First Century Leadersocial Artist,Spiritual Visionary,and Cultural Innovator,Journal of global business and organizational excellence,volume26,issue3.page 44-50 *http://system.parsiblog.com/1204191.htm

چارچوب نظري فراهم آمده است و دربرگيرنده 21 اصل براي رهبري سازمانهاي ايراني است.آنچه درپي مي آيد گزارش سخنراني دكتر غلامرضا خاكي، استاد دانشگاه و مشاور در حوزه مديريت درباره فرايند «سبك رهبري همبالي» برپايه استعاره اساطيري هدهد است كه در محل سازمان مديريت صنعتي براي گروهي از مديران و كارشناسان ايراد شده است.در تلاش براي درك سازمان بايد جنبه هاي مختلف آن را بازشناخت. براي اين منظور بايد راههاي ديگري از سازمان را برگزيد كه بتواند با ابهامها، پيچيدگي ها و تناقضهاي پديده سازمان سازگار شده، ما را از دامهاي ساده انگاري ها برهاند.تمثيل ها و استعاره ها فقط براي درك سازمان به كار نمي آيند، بلكه در چگونگي مديريت و رهبري موثر واقع مي شوند. مديران با شناخت نوع سازمان كه به كمك استعاره ها رخ داده است با دركي واقعي به مديريت پرداخته، سبكي را پيشه خود مي سازند كه با شرايط و نوع سازمان سازگار و همساز است.من با استفاده از نقش هايي كه هدهد، پرنده مشهور به پرنده حضرت سليمان در دعوت، توجيه و هدايت مرغان، به سوي حقيقت (سيمرغ) ايفا مي كند، سعي مي كنم فرايند رهبري را در تجربه استعاره اي شرح دهم. اين تحليل برپايه ابياتي است كه در كتاب منطق الطير عطار آمده است. تحليل من از نقش هدهد، چگونگي فرايند گذار و حركت از آنچه هست را به آنچه بايد نشان مي دهد.دكتر خاكي در ادامه گفت: نظريه پردازان آمريكايي بر خلاف اروپائيان، بر تمايز و تفاوت امر مديريت و رهبري پاي مي فشارند. باوجود تفاوت ديدگاهها در مورد تعريف رهبري، مي توان به طور كلي گفت: رهبري، توانايي نفوذ در ديگران و جهت دادن آنها در جهت دستيابي به هدفها

است.اين استاد دانشگاه درزمينه وضعيت كنوني زبان علم مديريت اظهار داشت: بيش از سه دهه است كه روز به روز نگرش كميت گرايي در علم مديريت كم رنگ تر مي شود. امروزه معمولا از تكنيك هاي كمي براي تجزيه و تحليل داده ها، بيشتر در حوزه نظريه آزمايي، آن هم در قالب نرم افزارهاي رايانه اي بهره گرفته مي شود.شاهد اين ادعا، آثار بزرگاني چون پيتر دراكر، چارلز هندي، وارن بنيس و هنري مينتزبرگ و... است كه تقريبا نشاني از رويكردهاي كمي براي تبيين مسائل سازماني در آنها نمي توان يافت. زبان نويني در آثار منتشر شده از سوي صاحب نظران مديريت در دو دهه اخير در حال ظهور و شكل گيري است. اين زبان متاثر از جهان شعر، تاريخ، اسطوره و فلسفه است و زبانِ بيان مفاهيم سازماني، روزبه روز به سمت زبان نمادين و مجازي پيش مي رود.وي افزود: توجه به صورت بندي مسائل سازماني در قالب مقوله هاي فلسفي با ظهور مكتب پست مدرن و رويكرد هرمنوتيكي در ميان نظريه پردازان مديريت شايع شده است. اين شيوه در آثار كساني مانند چارلز هندي كه از پيشگامان بهره گيري از رويكرد تحليلي - تاويلي به مديريت است، انعكاس جدي تر پيدا كرده است. او با الهام از چهار خداي اسطوره اي يوناني اثر ماندگار خدايان مديريت را خلق كرده است. وارن بنيس كه با الهام از اثر شكسپير از هفت دوره عمر رهبري سخن مي گويد. يا پژوهشگراني، مانند: ديويد روكي و ويليام توربرت سخن از هفت گذار رهبري به ميان آوردند و آثار گوناگوني كه همه با عدد هفت مطرح شده اند.دكتر خاكي سخنانش را در مورد شيوه رهبري همبالي ازچند جهت به اين شرح ضروري دانست:1. توصيه آخرين مكتب

علم مديريت؛ يعني نظريه اقتضايي كه تاكيد بر توجه به عناصر بومي دارد؛2. ظهور زبان استعاره گرا و نمادين با غلبه گرايش هاي پست مدرن در علم مديريت؛3. ناكارآمدي بسياري از نظريه هاي رهبري در فضاي دروني كشور؛4. ايجاد خودباوري معقول در هجوم القائات خارجي؛5. ايجاد مفاهيم جديد در حوزه نظريه پردازي رهبري براي انجام تحقيقات ملي.وي سپس به تشريح ويژگيهاي كتاب منطق الطير عطار پرداخت و گفت: منطق الطير به واسطه بهره گيري گسترده از آيات، روايات، قصه هاي رمزي يك متن درون ماندگار است، به گونه اي كه خود شيخ عطار نيز ادعاي آن را داشته است. منطق الطير، منظومه اي از نمادها و رمزها و مفاهيم قابل تفسير و تاويل است كه امكان به كارگيري رويكردهاي هرمنوتيكي براي كشف لايه هاي پنهان معاني در آن فراهم شده است.پرندگان، استعاره اي كهن براي رهبري و جستجوگرييكي از انواع آثار ادبي براي نشان دادن چند و چون حقيقت جويي، بي قرارشدن جمعي از مرغان براي پيدا كردن شاه مرغان است... .چند و چون حركت دسته جمعي مرغان به رهبري هدهد به سوي سيمرغ، دستمايه نگارش كتابهايي به نظم و نثر، توسط پيشينيان خردمند ما بوده است. در ميان كتابهاي نوشته و سروده شده درباره سلوك به سوي خداوند، منطق الطير عطار شهرت بسيار دارد. در واقع مي توان گفت كتاب منطق الطير، هدهد و شيوه رهبري او را، زبانزد خاص و عام كرده است. اكنون در ادبيات دنيا، دهها برگردان و بازنويسي و بازآفريني از كتاب منطق الطير در قالب شعر، قصه و نمايش... وجود دارد. شايد فارغ از نوع بيان، راز مشهور بودن كتاب عطار اين باشد كه تنها او توانسته است با كشف ظرفيت دو مفهوم سي مرغ و سيمرغ، دشوارترين نظريه عرفاني

جهان را براي تبيين رابطه خدا و انسان؛ يعني وحدت وجود، به خوبي بيان كند.در منطق الطير به عنوان متني تاويل بردار، نمادها، نشانه ها، اصطلاحات و عبارت هاي گوناگوني وجود دارند كه هر يك قابليت رمزگشايي دارند، هر يك از پرندگان، جايگاه آنها و سخنان آنها، حكايت از ويژگي هاي انواعي از انسانها مي كنند.مراحل هشتگانه تغييرسخنران در ادامه از مراحل هشت گانه تغيير سخن گفت و تصريح كرد: پاره اي از صاحبنظران علم سازمان چون جان پي.كاتر با توجه به تفاوت نقشهاي مديران و رهبران، بر اين باورند كه تحول را بايد رهبري كرد، نه مديريت را. او حتي به همراهي دان كوهن، سخن از قلب تغيير و داستانهاي واقعي در ايجاد تحول را مطرح مي كند. او معتقد است كه بايد براي تغيير از هشت مرحله (خوان) گذشت:1. ايجاد احساس فوريت براي تحول؛2. تشكيل تيم راهنما؛3. ترسيم دورنما و راهبرد؛4. توان افزايي و مانع زدايي؛5. كنار زدن موانع اجرايي؛6. كسب چند دستاورد كوچك، اما سريع؛7. پيگيري كار تا رسيدن به هدف نهايي؛8. ماندگار سازي تحول.نقش استعاره در زبان جديد مديريتدكتر خاكي با اشاره به نقش استعاره در زبان مديريت خاطرنشان كرد كه استعاره ها، موضوع ها و پديده هاي پيچيده را به وسيله تاكيد كردن بر نكات كليدي آنها ساده و قابل درك مي سازند. استعاره ها از آنچه ذهن ما به آنها آشنا است براي شناخت آنچه كه ذهن كمتر به آن آشنايي دارد، استفاده مي كنند و در آنجايي كه زبان از بيان و تعريف ناتوان مي ماند، به ياري مي شتابند.هدهد؛ استعاره اي براي رهبري تحولسخنران آنگاه به نقش استعاره اي پرنده اي به نام هدهد اشاره كرد و اظهار داشت: هدهد در ادبيات عرفاني نمادي براي يك رهبر عرفاني است.

در منطق الطير عطار، هدهد راهنماي مرغان در وصول به سيمرغ است.عطار پس از بحث هاي گوناگون بين هدهد و مرغان، جريان را به هفت وادي عشق مي كشاند، و آن را از زبان مرغان بيان مي دارد.وي افزود: باتوجه به اينكه هدهد به عنوان رهبر و پيروان او، جملگي پرنده هستند اصل ابتدا همگامي، آنگاه رهبري بايد براي حركت آنها در قالب پرواز كردن صورتبندي شود، بنابراين رابطه هدهد و پيروانش در قالب يك گروه كه شيوه پرواز جملگي آنها يكسان نيست، مي تواند در قالب بال بال زدن توامان و با روشهاي متفاوت در يك گروه را تصوركرد؛ وجه مشترك اين گروه با هم پرواز كردن و هم هدفي است.عناصر سازنده اصطلاح همباليوي همچنين عناصر مفهومي اصطلاح همبالي را اين گونه بيان كرد:1. حركت و تحول، كه حاصل ايفاي نقش رهبري است؛2. پرواز، به مفهوم اوج گرفتن از سطح و وضعيت موجود و استراتژي منعطف و غيرخطي (غير مستقيم) برنامه ريزي نشده اما هدفگراي يك پرنده براي حركت به سوي هدفهاي دور در شرايط مبهم، متغير و پيچيده؛3. ناظر بودن همبالي بر پرواز به عنوان تشبيهي براي تشريح موفقيتها در ادبيات كهن بشري مانند: از شنيدن آن خبر از شادي بال در آوردم يا پرواز كردم؛4. بال، كه ابزار حركت پرندگان است، وقتي روي زمين هستند حالت بالقوه دارند و هدهد كه استعاره رهبري است با تشويق، اين ابزار را براي حركت به سمت دوردست، بالفعل مي سازد.5. از پيشوند هم در زبان نوشتاري و گفتاري تركيبهاي گوناگوني ساخته شده است، از جمله هم اتاق، همسفر، هم آواز... در اصطلاح همبالي، پيشوند هم، ناظر بر مشاركت اعضا (مرغان) و با هم بال زدن

به سوي يك هدف خاص است؛6. اصطلاح همبالي ناظر بر اهميت دادن به ديگر اعضا و آنها را هم شأن دانستن براساس هم هدفي است؛7. و سرانجام اينكه ضرورت وجود گروه براي رفتن به سوي مقاصد بزرگ و ايجاد هم افزايي در اصطلاح همبالي نهفته است.اصول رهبري همباليدكتر خاكي مباني و اصول همبالي را 21 اصل دانست و درباره اين اصول گفت: با رويكرد هرمنوتيكي و چارچوب نظري - تركيبي، دست به تاويل مديريتي از متن منطق الطير زده و تجارب رهبري هدهد را به عنوان استعاره اي نوين مطرح كرده است.پيش قدمي مبتني بر درك نياز براي ايجاد تحول؛ پاسخ دهي به ضرورت وجود رهبر؛ برتري آگاهي رهبر بر پيروان؛ تبيين و تشريح چشم انداز؛ آزادي بيان در مرحله برنامه ريزي تحول؛ ايجاد خودباوري معقول در پيروان؛ اصلاح رفتار پيروان در راستاي هدف و هويت بخشي جمعي به پيروان، پاره اي از اصول مهم همبالي محسوب مي شود.نتيجه گيريوي در پايان بيانات خود، سخنانش را اين گونه جمع بندي كرد كه: آيا سبك رهبري همبالي را به عنوان يك نظريه جديد در مديريت مي توان پذيرفت؟ يا يك نوآوري در تبيين يك نظريه قديمي است؟ دكتر خاكي پاسخ به اين پرسش را وابسته به تعبيري دانست كه مي توان از نظريه جديد يا نوآوري داشت.وي افزود: همبالي، نظريه اي قياسي براي شيوه رهبري سازمان و جامعه است كه كاركرد آن، تبيين ارائه راههاي رسيدن به حقيقت متعالي است و پيشرفت در آن فقط با معيارهاي كلاسيك رشد و سودانگاري صرف سنجيده نمي شود. شيوه رهبري جمعي است كه بر توجيه هاي خود غلبه مي كند و رهسپار راهي مي شود كه مقصد نهايي آن رسيدن به حيات طيبه اي است كه در آن انسانها حق

انتخاب و چون و چرايي و مشاركت را دارند، و صرف ادعاي اتصال به عالم غيب رهبران و مشروعيت مدني، مردم را از برقراري رابطه عاقلانه و منتقدانه با رهبران باز نمي دارد. رهبر با چنين سبكي موظف به توضيح در برابر كساني است كه مي خواهند رهبري او را بپذيرند و يا پذيرفته اند. اين شيوه رهبري، هر چند انسانها را به سوي هدفي دور رهبري مي كند، اما از ساختن لحظه هاي با نشاط نيز براي آنها در ميانه راه، غافل نيست.دكتر خاكي افزود: مطرح شدن آموزه هاي منطق الطير كمي دير انجام شده است و پاره اي از آموزه هاي آن به طور پراكنده در گفتار و نوشتار ديگران انعكاس يافته است. به گفته وي اگر اين غفلت اتفاق نمي افتاد، مي توانست براي نخستين بار در ادبيات مديريت جهان، دستگاهي منسجم و يكپارچه از اصول رهبري به نام ايران ثبت شود.اين تاخير در بهره گيري از كتاب منطق الطير، ممكن است به ديگراني حق پيشتازي را بدهد كه در پژوهشهاي علمي و تجارب عملي خود، به تعدادي از اين اصل ها رسيده باشند. اما مي توان مدعي شد در هيچ جا جز دستگاه رهبري هدهد، تمام اين اصول در كنار هم جمع نشده است.وي اضافه كرد كه شيوه رهبري همبالي را نوعي نوآوري هم مي توان دانست، زيرا: تبيين شيوه رهبري همبالي حكايت از ظرفيت بالقوه يكي از آثار مكتوب فرهنگ ما در ارائه اصول جامع رهبري دارد كه پيشينه آن بيش از 800 سال است؛ بنابراين تبيين سبك همبالي مي تواند پرداختي نو و قابل عرضه به جهانيان از اصولي اثربخش در شيوه يك رهبر استعاره اي باشد كه چند و چون رفتار خود و پيروانش به

دنياي آدمها شبيه تر است.يادآور مي شود دكتر خاكي كتابي درهمين زمينه به نام: همبالي؛ شيوه رهبري ايراني تأليف و منتشر كرده است كه ويژگيهاي اين كتاب در مصاحبه اي با نويسنده آن در شماره 190 تدبير (اسفند 86) به چاپ رسيده است.تدبير

ايران و به ثمر رسيدن جمهوري اسلامي ايران را از ساير انقلابهاي دنيا متمايز ساخته است، نحوه رهبري و مديريت آن بود. در آن زمان با توجه به امكانات ارتباطات جمعي و ساير وسائل ارتباطاتي و در تبعيد بودن رهبر اين انقلاب در خارج از كشور، ارتباط بسيار قوي بين امام خميني (ره) و توده ملت ايران  برقرار شده بود و با سبك مديريت و رهبري خاص امام خميني (ره) كه برخاسته از اسلام ناب محمدي و جهاد در برابر استعمار و ظلم و بي عدالتي بود بدست جوانان و مردم ايران به ثمر نشست و هيچ قدرتي نتوانست اين حركت و انقلاب عظيم را متوقف كند و خون شهدا  ضمانت  اقتدار و ثبات اين انقلاب شد.شما ملت ايران كه با خون خود، با جوانهاي خود، اسلام را بيمه كرديد، دست اجانب را قطع كرديد، شما بر همه ملت ما منت داريد، من از همه شما منت مي كشم، من خادم همه شما هستم.  همچنين بعد از پيروزي انقلاب اسلامي با وجود تمام بحرانهاي كه كشور را فرا گرفته بود با رهبري و مديريت عالمانه امام خميني(ره) كشور را با سرفرازي از بحرانها خارج ساخت. رهبري از مباحثي است كه در تمام طول تاريخ بشريت بويژه از دوران انقلاب صنعتي و بروز بحرانهاي مختلف ذهن متفكران و انديشمندان را به خود مشغول كرده است و در اين زمينه تئوري ها و الگوهاي متفاوتي از سوي صاحبنظران علم مديريت از غرب و شرق ارائه گرديده است ولي تاكنون هيچ يك از آنها نتوانسته بحرانهاي جهاني را مديريت كند و راه گشائي براي مشكلات خرد و كلان

جوامع باشند. لذا در طول اين ساليان سبك رهبري و ويژگيهاي مديريتي امام  در تاريخ انقلاب از لحظات آغازين انقلاب و مبارزات تا لحظه پيروزي آن و همچنين در طول دوران جنگ تحميلي با وجود بحرانهاي كه يكي پس از ديگري از سوي دشمنان اين انقلاب ايجاد ميگرديد، مورد توجه انديشمندان و متفكران علم مديريت قرار گرفته است.ويژگي هاي رهبري و مديريتي امام خميني (ره) و همچنين اخلاق فردي و خصوصيات ايشان در درجات بسيار عالي قرار داشت و از ايشان يك نمونه انسان كامل ساخته بود كه بيان هر كدام از اين خصوصيات اخلاقي و مديريتي ايشان نياز به بحثي مستقل دارد. در اين مقاله سعي شده با توجه خصوصيات رهبري و سبك مديريتي ايشان، بطور مختصر به شرح بعضي از اين ويژگيها بپردازيم.انديشه امام (ره) پيرامون رهبري و مديريت ولائي :مديريت در ديدگاه ديني و اسلامي نوعي ولايت است، در تقسيم بندي كلي دو ديدگاه پيرامون رهبري قابل تصور است : ديدگاه الهي و ديدگاه غيرالهي،  اگر كسي به شكل جامع الشرايط مديريت كند ولايت الهي را نمايندگي مي كند، طرح تئوري ولايت فقيه ديدگاهي نوين در تفكر سياسي نظريه ارتباط دين و سياست بود و انقلاب اسلامي با اين تئوري و اين ديدگاه نوين نهضت خود را با رهبري و مديريت امام (ره) آغاز كرد و انقلاب اسلامي را به ثمر رساند. نظريه امام  تفكري است كاربردي و توانائي رقابت با ساير انديشه ها را دارد و مي تواند عظيم ترين حركت ها را رهبري كند و راه گشايي براي بسياري از بحرانهاي مديريتي باشد.امام در مديريت ولائي خويش اصولي را ترسيم

كرد كه همگي براي حفاظت از گوهر كرامت انساني پي ريزي شده است. در مطالعه دقيق نحوه رفتار مديريتي امام به اين نتيجه خواهيم رسيد كه انديشه و عمل مديريتي امام منطبق بر نظريات دانشمندان و صاحبنظران علم مديريت است ولي بر اساس اخلاق و احساس تعهد دقيق و عميق ديني، و توجه به آيات الهي و كرامت انساني  كه اين موارد وجه تمايز ديدگاه مديريتي امام با ساير ديدگاههاي مديريتي مي شود. در رهنمودها، پيامها و نوشته هاي امام درس هاي وجود دارد كه نشانه هاي اصول رهبري مي باشند و بسيار از آنها ويژگيهاي يك مدير در جامعه اسلامي را نيز در بر دارند. در اين قسمت بطور مختصر به طرح بعضي از اين اصول كه در بحث تربيت مديران بايد به آنها بيشتر توجه كرد مي پردازيم.1- اسلام محوري :تبعيت از تعاليم مقدس اسلام و بكار گيري همه اصول ديني در خط مشها و برنامه ريزي و شيوه هاي كابردي مبناي سبك مديريت امام ميباشد. امام خميني (ره) در تمام فرايندهاي رهبري و مديريتي تعاليم اسلامي را سرلوحه تصميمات و استراتژي خود قرار مي دادند، زيرا ولايت الهي بايد بر اساس اصول دين مقدس اسلام باشد و هميشه در سخنانشان به مديران و مسئولين حكومتي سرلوحه قرار دادن اسلام و تفكر اسلامي را تذكر مي دادند.بايد همه ما اسلامي پيش برويم با برنامه اسلامي پيش برويم. پيروزي ما مرهون اسلام است. نه مرهون من است نه مرهون شما و نه مرهون هيچ قوه اي، مرهون اسلام است. اسلام به ما اين پيروزي را داده است. اين يك نعمتي است كه خداي تبارك

و تعالي به ما اعطا كرده است و اين نعمت را چنانچه شكرگزاري نكنيم ممكن است كه يك وقتي خداي نخواسته از ما بگيرند.  بسادگي مي توان دريافت كه مديران در حكومت اسلامي به هيچ عنوان نبايد از مسير اسلام خارج شوند زيرا با وجود سير در مسير اسلامي مي توان به اهداف والائي دست يافت و از چالشهاي كه امروزه بدليل مديريت غربي در اقصي نقاط جهان شاهد آن هستيم دور ماند زيرا فقط در دين مبين اسلام است كه كرامت و ارزش واقعي انسان رعايت مي شود و انسان را از پوچي، تهي بيني و دنيائي مبتني بر ماديات دور نگه ميدارد و معنويات را وارد محيط زندگي و كار انسانها مي كند.2-اصل خدمت : كسي كه خود را خادم ميداند ولو در هر منصبي باشد. امام خميني (ره) هميشه مديران و مسئولين دستگاههاي دولتي را خدمتگزاران مردم مي دانست و هيچگاه پست و مقام را مانع از خدمتگزاري به مردم نمي دانست. خدمت به ملت يكي از اصول اسلامي و جدائي ناپذير حكومت ولائي است و هميشه در فرمايشات امام بحث خدمت به ملت بسيار جدي و بطور مستمر توصيه ميگرديد.اين ملت حق دارد، دست شما را گرفته آورده اين بالا نشانده ، شما بايد خدمت كنيد به اين مردم ؛ شما، ما، همه بايد خدمتگزار اينها باشيم . و شرافت همه ما به اين است كه خدمت به خلق خدا بكنيم . اينها بندگان خدا هستند، خداي تبارك و تعالي ، علاقه دارد به اين بندگان و ما مسئوليم ، بايد خدمت بكنيم. امام خدمت به مردم را تا جائي توصيه

ميكردند كه مردم قانع شوند و تاكيد امام در خدمت به مردم در حدي بود كه لذت خدمتگزاري را به رهبري ترجيح ميدادند و در يكي از بياناتشان فرمودند : اگر به من خدمتگزار بگوئيد بيشتر لذت مي برم تا اينكه رهبرم بخوانيد. مي توان اين برداشت را كرد كه حكومت اسلامي حكومت خدمت و رفع مشكلات مردم است و مديران و مسئولين اين حكومت همگي خدمتگزار اين مردم هستند تا آنجا كه رهبري همچون امام خميني (ره) خود را خدمتگزار اين ملت مي داند.3- اصل ساده زيستي : حضرت امام (ره) در اصل ساده زيستي هم خود مرد عمل بودند و هم كارگزاران را به شدت از اخلاق كاخ نشيني بر حذر و زيستن همانند مردم عادي و متوسط را توصيه مي كردند. امام بعنوان يك رهبر انقلابي بزرگ با ساده زيستي خود يك الگوي زندگي را به جامعه معرفي مي كند. انگيزه و نيت دروني در اين نوع ساده زيستي معنوي و قصد قربت الهي است كه نمونه هاي از اين نوع ساده زيستي را ميتوان در سيره پيامبر اكرم (ص) و اميرالمومنين (ع)  مشاهده كرد. در اينصورت مسئولين ميتوانند وضعيت معيشتي مردم را در اقشار مختلف مورد توجه قرار دهند و در پي حل مشكلات آنها بر آيند.حضرت امام خميني (ره) در ارشادات كريمانه خود ساده زيستي و دوري از تشريفات را به مسئولين و مديران نظام توصيه مي كردند. يكي از امور مهم هم اين است كه روحانيون بايد ساده زندگي كنند.آن چيزي كه روحانيت را پيش برده تا حالا و حفظ كرده است، اين است كه ساده زندگي مي كردند

، آنهائي كه منشاء آثار بزرگي بودند، در زندگي ساده زندگي كردند. اينهائي كه بين مردم موجّه بودند كه حرف آنها را مي شنيدند، اينها ساده زندگي كردند... هرچه برويد سراغ اينكه يك قدم برداريد براي اينكه خانه تان بهتر باشد، به همين مقدار از ارزشتان كاسته مي شود. ارزش انسان به خانه نيست به باغ نيست به اتومبيل نيست، اگر ارزش انسان به اينها بود انبياء بايد همين كار را بكنند. در خصوص رعايت ساده زيستي در مورد امام خميني (ره) ميتوان به مجله چيني زبان "گلوبال تايمز" اشاره كرد كه مصادف با سي امين سالگرد تاسيس جمهوري اسلامي ايران مقاله اي را با عنوان ((امام خميني، بزرگمرد تاريخ ايران)) منتشر كرد كه به قسمتهاي از اين مقاله اشاره مي كنيم :خبرنگار اين مجله با اشاره به سفر اخير خود به تهران و بازديد از حسينيه جماران، زندگي امام خميني را زندگي "بسيار ساده" و خانه آن حضرت را خانه اي "محقر" توصيف كرد و نوشت : با عبور از چندين خيابان نه چندان عريض به خانه محقر امام خميني در منطقه جماران مي رسيم. "ابتدا هركسي تصور مي كند كه با توجه به عزت و افتخار امام خميني (ره)، زندگي و منزل او نيز بايد بسيار مجلل باشد اما هر بيننده اي با تماشاي خانه كوچك و بي آلايش امام پي به عظمت اين مرد مي برد." نويسنده در گزارش خود مي افزايد : يكي از نكات قابل تامل اين است كه زندگي امام خميني از ابتدا تا پايان عمر نيز در همين سادگي و بي آلايشي سپري شده است. خبرنگار چيني در

گزارش خود از مشاهداتش از اتاق مخصوص اقامت و محل كار امام مي نويسد : اين اتاق فقط 12 متر مربع وسعت دارد و اين اتاق محل كار ايشان نيز بوده است. "ما شائو لين" با ذكر اين مطلب كه " صلا نمي توان باور كرد كه خانه امام خميني آنقدر ساده و بي آلايش و كوچك بوده است "مي نويسد : در اتاق امام يك جلد قرآن كريم كتاب مقدس مسلمانان، يك سجاده و يك تسبيح مشاهده مي شود و همه مال و دارايي امام خميني را همين وسايل تشكيل مي دهند".    يكي از بزرگ ترين ويژگي هاي حضرت امام خميني، ساده زيستي ايشان بود. ايشان يكي از بهترين راهكارهاي مبارزه با استكبار و ابرقدرت ها را ساده زيستن مي دانستند به طوري كه مي فرمودند: اگر بخواهيد بي خوف و هراس در مقابل باطل بايستيد و از حق دف__اع كنيد و ابر قدرتان و سلاح هاي پيشرفته آنان و شياطين و توطئه ه_اي آنان در روح شما اث_ر نگذارد و شما را از ميدان بدر نكند، خود را به«ساده زيستن» عادت دهيد و از تعلق قلب به مال و منال و جاه و مقام بپرهيزيد. مردان بزرگ كه خدمت هاي بزرگ براي ملت هاي خود كرده اند، اكثرا «ساده زيست» و بي علاقه به زخارف دنيا بوده اند... چرا كه با زندگاني اشرافي و مصرفي نمي توان ارزش هاي انساني و اسلامي را حفظ كرد. به اين نتيجه با ارزش ميرسيم كه ساده زيستي در زندگي افراد بويژه مسئولين و مديران آنها را با معنويات و مردم عادي نزديكتر ميكند و دوري از ساده زيستي ميتواند باعث تعلقات قلبي و روحي به جاه و مقام و ماديات

و دوري از مردم گردد و انسان در برابر نيروهاي شيطاني شكست خورده و از مسير الهي خارج شود.4-برقراري عدالت : حضرت امام خميني (ره) به عدالت اجتماعي و عدالت ديني و قانون گرائي بسيار تاكيد داشتند و عدالت گرائي نزد ايشان از جايگاه و ارزش خاصي برخوردار بود و همه دولتمردان و مسئولين را ملزم به رعايت قانون ميكردند و از آنها ميخواست تا در برقراري عدالت پيش قدم باشند و هيچ گونه قصور و غفلتي در گريز از عدالت براي ايشان قابل توجيه نبود. امام بر عدالت اجتماعي و زندگي عادلانه براي همه مردم اصرار داشتند و هميشه در سخنان ايشان عدالت اجتماعي مورد تاكيد قرار ميگرفت زيرا ايشان معتقد بودند عدالت فطري است و هميشه بايد در نهاد انسان آن را زنده نگه داشت. امام (ره) در كتاب ولايت فقيه، در تاكيد بر عدالت نوشته اند:حكمت آفريدگار بر اين تعلق گرفته است كه مردم به طريقه عادلانه زندگي كنند و در حدود احكام الهي قدم بردارند. اين حكمت هميشگي و از سنت هاي خداوند متعال و تغييرناپذير است.  تعابير حضرت امام خميني (ره) در مورد عدالت به قرار زير است : الف) عدالت به معناي قايل نشدن امتياز براي قشرهاي (خاص) است، مگر به امتيازات انساني كه خود آنها دارند.          ب) عدالت به معناي اين كه : طبقات مختلف به طبقه پايين ظلم نكنند. بايد حق فقرا، حق مستمندان داده شود... در نظام عادلانه ي (جمهوري اسلامي) اينطور مسائلي كه زورگويي باشد نيست. طبقه ي غني نمي تواند بر طبقه ي فقير زور بگويد، نمي تواند استثمار بكند، نمي تواند آن ها را

با اجر كم وادار به عمل هاي زياد بكند... بايد مستضعفين حمايت شوند، تقويت بشوند، مستكبر بايد مستضعف شود، بلكه همه با هم برادر وار در اين مملكت همه با هم باشند."      ج) عدالت به معناي " قيام انسانها به قسط " كه به معناي " رفع ستمگري ها و چپاول گري ها" است.             د) اقامه ي عدل يعني " نجات مستمندان از زير بار ستمگران" و " كوتاه كردن دست ستمكاران".   ه) بسط عدالت يعني " رفع  ايادي ظالمه و تامين استقلال و آزادي، تعديل ثروت به طور عاقلانه و قابل عمل و عينيت در اسلام".  با توجه به اينكه اصل برقراري عدالت هم يكي از اصول رهبري و ولايت در ديدگاه امام بوده و گسترش عدالت بويژه عدالت اجتماعي را موجب پيشرفت و تعالي انسانها ميدانستند مديران امروز هم بايد نسبت به گسترش عدالت در محدوده مسئوليتشان توجه ويژه داشته باشند.اصول مديريت نوين در شيوه مديريتي امام(ره) : با مطالعه شيوه هاي مديريتي امام خميني (ره) در طول دوران رهبري انقلاب، ميتوان دريافت كليه اصول و مباني دانش مديريت از قبيل هدف گذاري، برنامه ريزي، سازماندهي، تقسيم سازي، تصميم گيري، كنترل و نظارت در تمام تصميماتشان بكار گرفته شده است و از آنها در سياست كلان كشور و امر توسعه و سياست خارجي و عدالت اجتماعي در كنار آرمانهاي اسلامي و انقلابي و اصول ديني بخوبي استفاده كرده اند. مديريت سيستميك بحرانهاي سياسي و جنگ و همچنين مديريت كاريزماتيك بحرانهاي سياسي برايند چنين مديريتي بود كه توانست مردم را در تمام صحنه هاي انقلاب حفظ كند.امام خميني (ره) با برخورداري از بينش عميق

نسبت به انسان، هستي و رابطه آن با يكديگر و نقش اسلام و توجه به كرامت انسان و الهي بودن و رهبري بر توده هاي مردم مديريت مي كردند. ايشان معتقد بودند تا زماني كه انسان بر نفس خويش مديريت پيدا نكند نمي تواند بر ديگران مديريت نمايد و در آنها نفوذ نمايد. امام خميني (ره) در دوران رهبري خويش بر انقلاب نشان دادند كه در تمام زمينه هاي علم مديريت نوين تسلط كامل دارند و تمام تئوريها و نظريات اين علوم را در قالب اسلام بصورت عملي و علمي اجرا كرده اند كه از مهمترين آنها مي توان به (مديريت بحران) اشاره كرد. امروزه مديريت بحران يكي از اجزاي بلاتفكيك و از مشغله هاي عمده در سطوح عالي مديريت امنيتي محسوب ميگردد.با پيروزي انقلاب اسلامي، دشمنان داخلي و خارجي در تلاش بودند تا از پيشرفتها و پيروزهاي چشمگير اين انقلاب به هر نحو ممكن جلوگيري كنند، لذا دست به اقداماتي از قبيل ايجاد نا امني، آشوب، كودتا، تفرقه افكني و تحريم ميزدند كه امام هوشمندانه با اعتماد به نفس و با استعانت از قدرت بي منتهاي الهي و با پشتيباني مردم متدين موفق به اداره اين بحرانها گرديدند و در شرايط دشوار جنگ تحميلي و وجود تحريمهاي اقتصادي و نظامي با درايت و استراتژي خاص ايشان با كمترين فشار به مردم توانستند موانع را پشت سرگذارند و جهانيان را متعجب و دشمنان را مايوس نمايند.يكي ديگر از توانائي هاي حضرت امام خميني (ره) كه انديشمندان را و سياستمداران را به تامل واداشته بود (مديريت راهبردي و مديريت سياست خارجي) ايشان بود. امام بر اساس

جهان بيني اسلامي به انقلاب مي نگريست و آن را محدود و محصور در مرزهاي ايران نمي دانست و در جهت احياي امت اسلامي واحد و ساخت حكومت الگو و ام القري براي جهان اسلام و ساير كشورهاي آزاديخواه و مستضعفين از هيچ اقدامي فروگذار نكردند. امام نگاهي جهاني داشتند و اعتقاد به ارزشهاي اسلامي را مبين نوعي احساس مسئوليت نسبت به جامعه جهاني تلقي مي كردند، تاكيد بر نفي ظلم و ظلم پذيري و نفي سلطه و سلطه گري از مباني فكري امام بود. نمونه از اين مديريت سياست خارجي ميتوان به ارشادات كريمانه امام (ره) در نامه معروف خود به گورباچف آخرين رهبر شوروي سابق اشاره كرد. امام در اين نامه دريا و دنيائي از كرامت را براي جهانيان به نمايش گذاشت و همچنين حاوي يك پيش بيني بود كه پس از چندي تمام اين پيش بيني ها تحقق يافت.امام خميني (ره) در نگاه انديشمندان و صاحبنظران شرق و غرب :   انديشمندان و صاحب نظران معتقدند با پيروزي انقلاب اسلامي و نشر اصول الهي آن و رهبري  امام خميني (ره) دين و دينداري در جهان گسترش يافته است و  كليساها جان تازه گرفته اند و حتي مذهبي بودن در اروپا ارزش و معناي تازه اي پيدا كرده است. عصر امام، عصر احياي دين و معنويت در جهان معاصر مي باشد.  پرفسور حميد مولانا كه رئيس و بنيان گذار بخش ارتباطات بين المللي دانشگاه امريكن در  واشنگتن دي سي است اظهار ميدارد: به عقيده من هيچ صدايي در قرن بيستم مثل صداي امام خميني (ره) جهان را به لرزه در نياورد. امام خميني (ره)

پس از جنگ جهاني اولين شخصيتي بودند كه به صورت جهاني طلسم سكوت را در مقابل طاغوت و ظلم شكستند. اگر اين طلسم نشكسته بود امروز شوروي زنده بود.روزنامه هرالد تريبون  هم  درباره  امام خميني  (ره)  لب به  اعتراف مي گشايد و مي نويسد : آيت الله خميني يك انقلابي خستگي ناپذير بود كه تا آخرين لحظه حيات به آرزوي خود براي پي ريزي يك جامعه اسلامي و حكومت اسلامي در ايران وفادار ماند . آيت الله خميني در آنچه براي سرزمين باستاني اش مي خواست لحظه اي درنگ نكرد. وي خود را مأمور مي دانست كه مي بايد ايران را از آنچه فساد و انحطاط غرب مي ديد پاك كند و خلوص اسلامي را به ملت بازگرداند. روزنامه تايمز لندن كه به سخن گوي دويست ساله دولت استعماري انگليس معروف بوده است، در توصيف امام خميني (ره) مي نويسد: امام خميني (ره) مردي بود كه توده ها را با كلام خود مسحور مي كرد . وي به زبان مردم عادي سخن مي گفت و به طرفداران فقير و محروم خود اعتماد به نفس مي بخشيد. اين احساس آنها را قادر ساخت تا هر كسي را كه سر راهشان باشد از بين ببرند. وي به مردم نشان داد كه حتي مي توان در برابر قدرت هايي مثل آمريكا ايستاد و نهراسيد.***ولي امروز، آن رهبر الهي، اكنون در ميان ما نيست و در بستر رضوان الهي آرميده است، اما پيامش، آرامش و راهش و ارزشهايي كه آفريددر دست ما به امانت باقي است.***نتيجه گيري :مديريت و رهبري موضوعي است كه تقريباً به عمر تاريخ قدمت دارد.

اهميت اين موضوع در بسياري از حركت هاي اجتماعي و وقايع تاريخي به خوبي نمايان است. ولي چگونه مي شود انديشه اي جاودانه مي ماند و سرلوحه عملكرد و تفكر بسياري از انديشمندان و آزاد انديشان اين جهان مي شود. بقاي اين جاودانگي در رفتار مديريتي و رهبري امام خميني (ره) بر ميگردد، به نگرش الهي و قرآني و آزاديخواهانه امام كه موجب تقويت نفوذ ايشان بر قلب هاي مستضعفين جهان شد و لرزه بر بنيان كاخ ظالمان انداخت.كتاب كشف الاسرار امام خميني (ره) كه به ترسيم اهداف به صورت بيان ارزشها، بايدها و نبايدها پرداخته است و مي تواند پاسخگوي بسياري از سئوالات ما باشد كه مطالعه آن به دانشجويان و دانش پژوهان گرامي توصيه مي شود و مي تواند بر ديدگاه مديران تاثير ژرفي بگذارد.منابع و مآخذ : 1- ابوالحسن حسين زاده – منشور اخلاقي امام خميني در مديريت  روزنامه كيهان شماره 19380 مورخ 18/03/13882- حامد حق دوست – امام خميني در نگاه صاحبنظران شرق و غرب – خبرگزاري فارس 17/04/1386    3- مديريت امام خميني و جنبش نرم افزاري و نهضت آزاد انديشي – موسسه فرهنگي پژوهشي روح الله (ره)4- كرامت انساني در ديدگاه امام مورخ 13/03/1387- وبلاگ اطلاع رساني پايگاه مقاومت شهيددهنوي5- حسين شيدائيان – رهبري معنوي امام خميني در دفاع مقدس -    سايت جامع دفاع مقدس6- محسن ايماني / سيدمهرداد حسيني -     مجله تربيت شماره 4 دي 13847- صحيفه نور جلدهاي 2 - 5 – 6 – 8 – 12 – 15 – 18 – 19 – 238- منشور اخلاقي امام خميني (ره) – مجله دين و سياست شماره 11 و

129- سردبير – مجله حوزه شماره 4910- ديدگاه هاي امام خميني درباره مراقبت هاي پنجگانه اخلاقي و سياسي در نظام مديريت اسلامي سايت آفتاب – 23 خرداد 138811- پايگاه اطلاع رساني و خبري جماران – مقاله امام خميني، بزرگمرد تاريخ ايران –  روزنامه چيني زبان گلوبال تايمز (سي امين سالگرد پيروزي انقلاب اسلامي)12- كتاب آئين انقلاب اسلامي گزيده اي از انديشه و آرا امام خميني « ره » 13- امام خميني(ره)، ولايت فقيه، قم: انتشارات آزادي،

اطلاعات كافي در مورد مشتري و همچنين اوضاع كاري نداده . استيو احساس شكست مي كرد و مطمئن بود روندا او را توبيخ مي كند . به دنبال اين افكار قلم و كاغذي از جيبش در آورد و شروع به نوشتن استعفا نامه اش كرد . تازه اولين جمله را نوشته بود كه خنده كودكان توجهش را به تابلوي مسخره دهاتي جلب كرد كه روي آن نوشته شده بود گوشه جادويي كايلا استيو داشت تماشا مي كرد كه يك دفعه خانمي سياه پوست قوي و ريز نقش مقابل كودكان ايستاد بي آنكه كلمه اي بگويد ، به آرامي با تماس چشمي به هركدامشان زل زده بود . سكوت همه جا را فرا گرفته بود . زن گفت : من كايلا هستم . ملايم و بسيار آهسته ، گويي رازي بزرگ را مي گشود . من جادو گر هستم . او از هنر تمركز ذهن خود با بچه ها صحبت كرد و براي اثبات ادعاي خود دو نوار لاستيكي را محكم گره زد . و جلوي ديده گان بچه ها با قدرت ذهن نوارها را از هم جدا كرد . بچه ها با فريادشان او را تاييد كردند . اين براستي يك جادو بود . استيو دوباره حواسش را جمع كرد تا استعفا نامه اش را بنويسد . احساس مي كرد وقتش تلف شده . آيا از جادو لذت برديد . صدا ناگهان استيو را از تمركز عميقش خارج كرد . اين سرآغاز آشنايي استيو و كايلا بود . استيو در پاسخ با اشتياق لبخندي زد و گفت : زماني را كه به جادو اعتقاد داشتم

را به ياد مي آورم . همين طور به ياد مي آورم كه وقتي متوجه شدم چبزي تحت عنوان جادو وجود ندارد . كايلا  آهي كشيد و گفت : چقدر بد اما به نظر مي رسد هم اكنون به جادو نياز داريد . استيو در حالي كه از لبخند مهرآميز كايلا شهامت يافته بود ، داستان غم انگيزش را براي او نقل كرد . او توضيح داد كه در گذشته در مورد بودجه رسانه اي و توليدي كار كرده ، اما در مورد مشتري اخير نتوانسته جوابگوي نيازهاي مشتري باشد . كايلا همين طور به استيو گوش مي داد كه چطور خودش را از شكست رابطه اش با مشتري تبرئه مي كند . متفكرانه سرش را تكان داد و سوال كرد : راجع به تيم خلاقتان چطور ؟ آنها كمكي كردند ؟ سعي كردم به آنها توضيح دهم كه مشتري نمي تواند روي يك استراتژي يه توافق برسد . اما انگار با يك عده ناشنوا سرو كار داشتم . سرانجام از آنها خواستم كه روي چيزي به توافق برسند . هر چيزي كه شد . كه بتوانم آن را به مشتري نشان دهم . آنها هم همين كار را كردند . حالا من به همين دليل اين جا هستم . در واقع شكست مفتضحانه اي بود . مشتري از آن متنفر است . مي دانستم بي فايده است . اما اين تمام كاري بود كه مي توانستم انجام دهم . و ادامه داد تا حد مرگ از همه اين روند خلاقانه بيزارم . كايلا گفت : حالا مي خواهي چكار كني ؟ استيو با استناد

به واقعيت امر جواب داد : دارم استعفا نامه ام را مي نويسم . كايلا پرسيد : تقصير كيست ؟ استيو سرش را تكان داد . گفت : معلوم نيست . وقتي روندا مرا تنها گذاشت همه چيز به هم ريخت . متوجه نبودم كه تبليغات چنين دنياي بي رحمانه اي دارد . ابن ، مثل آنچه من در گذشته فكر مي كردم نيست . كايلا به ميان حرفش پريد . درست مثل جادو . وقتي ساده و بي تكلف بودي و مي دانستي بي اعتقاديت را معوق بگذاري . عاشق جادو بودي . اما حالا گولش را نمي خوري . چون متوجه شده اي در پس جادو حقه اي هست . استيو بدبينانه جواب داد : مطمئن نيستم كه هيچ حقه اي در پس موفقيت اين تجارت وجود داشته باشد . اگر هم باشد تا به حال كسي به من نشان نداده است . كايلا ادامه داد : كه اين طور . روندا بايست بيشتر مي دانست تا مسئوليت را به تو محول نمي كرد و براي انجام شغلت هم به تو آزادي نمي داد ، درست است ؟ همين حالا احساس مي كني گيج شده اي و نا مطمئني . حس مي كني در آنچه كه مي گويم بارقه اي از حقيقت يافت مي شود . اما اينكه تو بايد آن شخص مسئول باشي نه روندا ، مشتري ات يا تيم خلاق دم دمي مزاجت . يك جورايي منصفانه به نظر نمي رسد و حتي حالا هم كمي احساس ترس مي كني . استيو متعجب از اينكه چطور اين زن مي تواند ،

اين همه را بداند . انگار كايلا مي توانست ذهن او را بخواند . كايلا گفت : من استاد مشاهده هستم . تا هرچند همين حالا خواندن ذهن تو هم چندان سخت نيست . و افزود سالها قبل من وضعيتي مانند تو داشتم . خوشبختانه مردي خارق العاده را ملاقات كردم . كه مشهور به مدير يك دقيقه اي بود . و او به من آموخت آنچه را كه من جادو مي نامم . دوست دارم اين جادو را هم به تو ياد بدهم . اين دود و آينه نيست . جادو از خود رهبري ناشي مي شود . تو بايد به جادوي خود رهبري اعتقاد پيدا كني . استيو با پوز خند پرسيد : حرفي ندارم ، حقه آن چيست ؟ در واقع سه حقه دارد هر وقت حاضر باشي آن را با تو در ميان مي گذارم . چه طور متوجه مي شوم چه وقت حاضر هستم ؟ وقتي براي موفقيت خود قبول مسئوليت كني ، آنگاه براي خود رهبري آماده هستي . قدرت دادن چيزي است كه كسي به تو مي دهد خود رهبري چيزي است كه انجام مي دهي تا آنرا به كار بياندازي . استيو گفت : اين چيزي كه دارم انجام مي دهم ، دارم ابتكار به خرج مي دهم و كارم را رها مي كنم . كايلا سري تكان داد و خنديد : در زماني كار درست ، رها كردن كار است ، اما اين يكي از آن شرايط نيست . چرا متقاعد شده اي كه ديگر فرصتي نداري ؟ در واقع هنوز كسي به تو اخطار نداده

است . استيو با بدبيني جواب داد : نه ولي مي دانم رواندا چه فكري خواهد كرد . استيو مردم ذهن خوان نيستند ، بنابراين منصفانه نيست كه از آنها انتظار داشته باشيم كه بدانند در سر تو چه مي گدرد . كايلا ادامه داد : راجع به اين جمله نظرت چيست ؟ و اين بهترين علاقه شخصي من است كه براي آنچه كه نياز دارم در آن موفق شوم ، مسئوليت بپذيزم . حدس مي زنم مسئوليت به عهده من است . اما مطمئن نيستم بايد چكار كنم. استيو به اتفاق كايلا به مغازه اش رفت . فصل دوم مردم ذهن خوان نيستند كايلا از داخل انبوه وسايل و قفسه هاي كتاب از يك قفسه بايگاني ، كشويي را كه روي آن نوشته شده بود خود رهبري بيرون كشيد و يك ورق كاغذ به استيو داد و گفت مشق شب امشب تو . دستورالعملها : به انگيزه هاي كاري زير با توجه به اهميتي كه براي شما دارد ، امتياز بدهيد . امتياز اعداد از يك تا ده است كه در كنار هر انگيزه نوشته مي شود . يك يعني از همه مهمتر و ده يعني از همه كم اهميت تر . كار جالب قدر داني كامل از كار انجام شده احساس داخل بودن در امور امنيت شغلي درآمد خوب ترفيع و رشد در داخل سازمان شرايط خوب كاري وفاداري و صداقت شخصي با استخدام شدگان كمك دلسوزانه در مشكلات شخصي نظم و ترتيب همراه با نزاكت ادب كايلا گفت : آنچه از اين تكليف درسي ياد مي گيري ، يادگيري امروزت را تقويت

مي كند و تو را به سوي اولين حقه خودرهبري هدايت مي كند . استيو پرسيد : اگر ناراحت نمي شوي ، مي خواهم بپرسم اين كار براي تو چه فايده اي دارد ؟ كايلا لبخند زد : آن مدير يك دقيقه اي را كه حرفش را زدم به خاطر داري ؟ بعد از اينكه مرا از آن بدبختي نجات داد ، از او پرسيدم چطور مي توانم جبران آن همه بصيرت و بينش او و كمكي كه در حقم كرده ، بكنم و او به من گفت : اين آموزش را به ديگران هم برسانم . استيو به دفتر نمايندگي اش برگشت . و سعي كرد با هيچ كس از اعضاي تيم مواجه نشود . تا فردا كه جلسه زمانبندي بود و او تصميم داشت كپي هايي را كه از دستورالعملهاي كايلا گرفته بود ، به اعضاي تيمش بدهد . استيو برگها را به ترتيب بين فليس معاون روندا ، گرانت مدير اجرايي حسابداري ، تازه كار ، مايك كه در قسمت مراسلات كار ميكرد ، اسكاي كه مربوط به خدمات اطلاعاتي بود و دو نفر ديگر كه درست آنها را نمي شناخت ، پخش كرد . پس از اينكه اعضاي تيم از نظرات يكديگر در مورد ليست آگاه شدند ، همه كمي متعجب شدند . زيرا هيچ كدام از آنها درآمد خوب را در سه انتخاب برتر خود قيد نكرده بودند . گرانت در مورد كار جالب استدلال كرده بود . فيليس احساس مي كرد قدرداني از همه چيز مهم تر است . اسكاي شرايط خوب كاري را نام برده بود . هركدام

از انها منطق خودشان را براي رتبه بندي داشتند . استيو احساس كرد كه بايد به بحث جهت بدهد و اعضاي تيم را به چالش بكشد و در خلال اين بحث از انگيزه افراد تيم آگاه شود . اين نكته اين تمرين است ، هركدام از ما موارد مختلفي دارد كه به او انگيزه مي دهد . در حقيقت هر آنچه امروز به شما انگيزه مي دهد ، ممكن است فردا تغيير كند . گرانت گفت : باشد شايد موارد متفاوتي به هركدام از ما انگيزه مي دهد ، آيا نكته قضيه همين است ، ناگهان نقاط در ذهن استيو به هم متصل شدند و قضيه برايش روشن شد . او اظهار داشت : نكته اين است كه روساي ما ذهن خوان نيستند . چطور از انها انتظار داريم درك كنند چه چيزي به هركدام از ما انگيزه مي دهد. در نهايت قبول مسئوليت براي بدست آوردن آنچه بدان براي موفقيت در محيط كار نياز داريد ، به بهترين علاقه شخصي خودتان بستگي دارد . افراد تيم هر كدام به دنبال كارهايشان رفتند . استيو در عين حال كه مشتاق بود يك رهبر شود ، با مسئوليت آن هم ناسازگار بود . به ياد حرف كايلا افتاد : تو بايد به جادوي خود رهبري اعتقاد پيدا كني . آيا او در واقع به جادو اعتقاد داشت ؟ استيو شب بي خوابي را پيش رو داشت . فصل سوم طرز فكر فيلي صبح روز بعد استيو به كافه ترياي كايلا رسيد . داخل شد كايلا را ديد كه به او علامت مي دهد كه به او

ملحق شود . استيو وقتي به كايلا رسيد كه داشت در دفتر كوچكش داخل يك ميز كندوكاو مي كرد . كايلا بدون اينكه نگاهي به بالا بياندازد ، شروع كرد : خوب ، مشق شب چطور بود ؟ من مميزي انجام دادم ، آن برگه بيش از آنكه يك مميزي باشد ، بيشتر باعث بحث بين ما شد . معلوم شد هيچ رئيسي نمي تواند از انگيزه هر شخصي خبر داشته باشد . بنابراين به خودمان بستگي دارد كه براي ابجاد يك محيط كاري انگيزه بخش ، مسئوليت را به عهده بگيريم . كايلا با لبخندي جواب داد : خوب بود . ثابت كردي كه براي احراز مسئوليت خود رهبر بودن آماده هستي . حالا وقت ياد گرفتن اولين حقه خود رهبري است . كايلا از كشوي ميز قيچي اش را برداشت و رو به استيو گرفت و با كارت ويزيتي كه از استيو گرفته بود روي ميز گذاشت : اين قيچي را بردار و حفره اي در اين كارت ايجاد كن . آنفدر بزرگ باشد كه بتواني آنرا درون گردنت بيندازي . استيو گفت : من از حقه هاي مجلسي بيزارم ، هيچ وقت در آنها ماهر نبوده ام . بعضي ها براي اين قبيل كارها استعداد خاصي دارند ، اما من ندارم . كايلا سرش را تكان داد : طرز فكر فيلي ببخشيد ؟ تو خودت را بر پايه تجربيات گذشته ات محدود كرده اي . وقتي مي خواهند فيلي را براي سيرك آموزش دهند ، پاي بچه فيل را به يك تيرك در زمين مي بندند . بچه فيل مي خواهد خود

را آزاد كند . پايش را مي كشد و تقلا مي كند ، اما نمي تواند فرار كند . بچه فيل دست بر ميدارد . بزرگ كه مي شود باز هم فرض را بر اين مي گذارد كه نمي تواند خودش را خلاص كند . حالا او يك فيل 6 تني است و مي تواند با يك عطسه كردن زنجير را بيرون بكشد ولي حتي آزمايش هم نمي كند . قيود فرضي باوري است كه داري و اين باور بر اساس تجربه گذشته است كه تجربيات كنوني و آينده تو را محدود مي كند . كايلا گفت : اينكه قادر باشي ذهن مردم را بخواني موهبت است ولي موهبت عالي تر اين است كه ذهن خودت را بخواني . استيو قيچي را گرفت و كارت را برداشت . در كمال شگفتي ، ديد كه ديگر اطلاعات و تجاري اش روي كارت نيست . به جاي آنها اين كلمات بود . اولين حقه خود رهبر ، با قيود فرضي مبارزه كن . استيو نگاهي به بالا انداخت تا كايلا را بابت تردستي اش بستايد ولي او رفته بود . با نگاهي به ساعتش متوجه شد كه هر چه زودتر بايد به نمايندگي براي شركت در جلسه زمانبندي گروهش برود . استيو ير وقت به دفتر نمايندگي رسيد . همه اعضا داخل اتاق كنفرانس در جاي خود قرار گرفتند . پس از اينكه گروه از رد شدن طرح شان آگاه شدند ، استيو روبه آنها گفت : گزارش نمايشي من عالي بود و تلاشي كه شما هم كرديد عالي بود . آنچه كارساز نبود ، فقدان بودجه

مورد توافق و استراتژي كلي بود . و در اين مورد من مسئوليتش را به عهده مي گيرم . اظهارات تيم نشان دهدنده اين بود كه ديد آنها نسبت به مشتري بسيار بد شده است و استيو در قبال اين موضوع احساس مسئوليت مي كرد . قيود فرضي او كل تيم را محدود كرده بود . چطور مي توانست ذهن آنها را باز كند . فكري به ذهنش خطور كرد . داخل كيف جيبي اش را گشت و قيچي را كه از كايلا گرفته بود ، پيدا كرد ، به هر كدام از اعضاي تيم يك كارت ويزيت داد و از آنها خواست حفره اي در آن ايجاد كنند كه از سرشان رد شود . هر كدام از اعضا اظهار نظري مي كرد و بالاخره پيتر كارتي را گرفت و اين كار را انجام داد . فرياد كف زدن و تشويق و تمجيد تيم بلند شد . مريل نگاهي به استيو كرد : اين خيلي سرگرم كننده بود ولي نكته آن چه بود ؟ استيو دستانش را جلوي خودش روي ميز قلاب كرد و گفت : طرز فكر فيلي چهار نفر ازما وقتي از آنها خواسته شد كارت را ببرند ، طرز فكر فيلي داشتند . انجام شدني نيست . من وقت ندارم ، من به اين قبيل مسائل چندان وارد نيستم . قيود فرضي ما ، باورمان را چنان محدود كرده است كه براي اين كار بايد حقه اي سوار كرد . مريل با لحني مردد گفت : شايعاتي شنيدم كه ... قرار است گرانت اين معامله را بدست بگيرد . احساست راجع به

اين خبر چيست ؟ استيو بيش از آن گيج شده بود كه بتواند جوابي بدهد و ننشست . او تمايل داشت بيشتر از آنكه احساس كننده باشد ، متفكر باشد . كلمات كايلا در ذهنش جرقه زد : استعداد واقعي اين است كه ذهن خودت را بخواني . 15 دقيقه آخر جلسه از چنان انرژي نشاط آوري سرشار بودكه حتي طرحي را در اين مورد ترسيم كرد . همين طور كه گروه ، اتاق جلسه را ترك مي كردند ، هر كدام از اعضاي تيم براي استيو آروزوي موفقيت كردند . او براستي به آن نياز داشت . فصل چهارم چرخه هاي قدرت صبح روز شنبه ، استيو خيلي زود از خواب بيدار شد . مي خواست با موتور سيكلت اش امروز را مثل يك سلحشور گردان بگذراند . استيو عاشق موتور سواري بود . همين طور كه در مورد لذت سواري فكر مي كرد ، موتور دچار مشكلي شد و حركت كند آن لحظه جادويي را مختل كرد . چند دقيقه اي بيشتر نبودكه استيو از موتورش پياده شده بود كه موتور ديگري به او رسيد . مبهوت و گيج گفت : كايلا . كايلا هم به اندازه استيو تعجب كرده بود . و گفت : وه ، اين يك تصادف نيست ؟ استيو پاسخ داد : يك جورهايي فكر نمي كنم ، اين طور باشد . كايلا گفت : اين نزديكي ها يك تعمير گاه است . هر دو به طرف تعمير گاه به راه افتادند . كايلا پرسيد : چه وقت موتور سواري را شروع كردي ؟ استيو تعريف كرد : در

16 سالگي اولين سفر خود را در جاده ، از از دنور تا ايالت نبراسكا با برادر كوچكترش انجام داده است . استيو گفت : من عاشق استقلال و آزادي بودم . اما آن وقت ها حرفي از سفر قدرتي نبود . كايلا او را به چالش كشيد : آيا در كارت احساس اقتدار مي كني ؟ اينكه يك مدير اجرايي حسابداري در معامله با بانك متحده بود مي بايست باعث مي شد احساس كند به او قدرت داده اند و در انجام كارهاي بزرگ آزاد است . در عوض او احساس مي كرد كه محصور شده است و به دليل انتظارات ديگران از او درمانده شده است ، به دليل فقدان تجربه با انواع خلاقيت بار سنگيني را به دوش مي كشد ، توسط يك مشتري بد قلق پريشان و گيج شده و توسط اشخاصي از قبيل روندا مورد تهديد شغلي قرار گرفته است . استيو اعتراف كرد : در حقيقت احساس مي كنم ناتوانم . اين مساله را قدرت مقام و منصب تنها قدرتي است كه كارايي دارد ، به شكل قيد فرضي در نياور استيو در تعميرگاه با كاركناني آشنا شد كه هركدام به نوعي داراي خود رهبري بودند . در تعميرگاه به پلاكي برخورد كرد كه روي آن نوشته شده بود : تنها راهي كه هركس مي تواند شما از آن طريق رهبري كند ، اين است كه اعتقاد راهنمايي خودت را به شما باز گرداند .          هنري ميلر استيو به كايلا گفت : اين عقيده به طو ر حتم موثر است . اينجا همه نوع خود رهبري دارند . كايلا

گفت : معلوم است كه دارند و يكي از راههايي كه خود رهبراني موثر شده اند ، از طريق فهم 5 نوع قدرت بوده . با اين كلام ، كايلا به پوستري بر روي ديوار اشاره كرد : استيو سخت در فكر فرو رفته بود . گفت  : قبل از اينكه بتوانيد خودتان را رهبري كنيد ، بايد طبيعت توانايي هايتان را بشناسيد ، يعني قدرتتان را . دومين حقه خود رهبري : نقاط قدرت خودت را جشن بگير استيو مي توانست بعد در مورد اين موضوع فكر كند . در اين لحظه نمي خواست فكر كند . فقط مي خواست براند  اين باعث مي شد احساس اقتدار كند . فصل پنجم خودت را محك بزن روز دوشنبه ، استيو صبح اول وقت به سمت كافه كايلا به راه افتاد . تصميم گرفته بود شغلش را حفظ كند و مشتريانش را نگه دارد . او تمام يكشنبه را به مطالعه دقيق پرونده ها ، يادداشت و پيشنهادات گذرانده بود  . به اين اميد كه اشكالي را كه باعث شده بود مشتري طرح را رد كند ، بيابد . در اين روند دريافته بود تنها نقطه قدرتي كه او در برابر بانك متحده دارد ، قدرت وظيفه است . براي بازيابي اعتماد مشتري به قدرت دانش نياز داشت ، و براي دستيابي به آن نيازمند كمك بود . استيو در حالي كه با چشمانش به دنبال كايلا مي گشت ، وارد كافه شد . كايلا سر ميزشان نشسته بود ، انگار منتظر او باشد . استيو لبخندي زد و رفت جلو تا به او ملحق شود

. استيو با آهي گفت : من همه چيز را تا سر حد مرگ تحليل كردم فقط نمي توانم بفهمم اشكال بودجه و استراتژي كه از قبل پيشنهاد كردم ، چيست ؟ آيا تا به حال با يك مشتري براي توسعه يك كار تبليغاتي جامع كار كرده اي ؟ نه ولي سالها بودجه هاي زيادي را تنظيم كرده ام و بودجه ركن اصلي يك استراتژي است . كايلا دو نوار لاستيكي را بيرون  كشيد . استيو از حقه جادويي به عنوان يك تمثيل براي وضعيت تو استفاده مي كنم ، در اين بازي با من همراهي مي كني ؟ استيو شانه هايش را بالا انداخنت و جواب داد : بله استيو كه از روند كار مطلع بود ، سعي كرد حقه را به خوبي بازرسي كند . خوب از كجا شروع كنم ؟ كايلا پاسخ داد : با طرح دو سوال در مورد هدف اجراي حقه جادويي از خودت : نخست اينكه سطح شايستگي تو در چه سطحي است ؟  دوم آنكه سطح تعهد تو در چه سطحي است ؟ تجازه بده با اولين سوال شروع كنيم . شايستگي تو . استيو سرش را با تحسين تكان مي داد . به نظرم حالا ديگر فهميدم ، ولي شايد قبل از اينكه در واقع شايسته شوم بايد آن را تمرين كنم . كايلا توضيح داد : سوال دوم اينست كه سطح تعهد تو چقدراست ؟ تعهد با انگيزه و اعتماد تو نسبت به هدف سنجيده مي شود . استيو صادقانه گفت : وقتي شروع كرديم ، من با انگيزه و مطمئن بودم . ولي حالا مطمئن

نيستم . خيال مي كردم اين حقه آسانتر از اينها باشد . كايلا مشتاقانه پاسخ داد : اين درست همان اتفاقي است كه در خلال حركت در پيوستگي پيشرفت رخ مي دهد . پيوستگي پيشرفت فقط مدتي از 4 مرحله است كه اغلب وقتي مردم دارند چيزي را ياد مي گيرند ، تجربه مي كنند . كايلا به هركدام از مربع ها اشاره كرد و در مورد آنها توضيح داد : اولين سطح پيشرفت با  ، مرحله مبتدي مشتاق ناميده مي شود . سطح دوم با  يا مرحله يادگيرنده مايوس جايي كه اكنون هستي . آنگاه به  مي رسي كه به مرحله اجرا كننده توانا ولي محتاط شناخته ميشود . و در آخر در  يك موفق متكي به نفس شده اي . تعهد    شايستگي براي ايجاد تعهدتان در نيل به هدف نياز داريد ، به :    براي افزايش شايستگي ات در راه نيل به هدف نياز داريد ، به : حمايت    جهت دهي از جانب كسي كه :    از جانب كسي كه : 1 – به شما گوش بسپارد    1 – يك هدف روشن تنظيم كند 2 – شما را تحسين و تشويق كند     2 – يك طرح عمل پياده كند 3 – حل مشكلاتان را برايتان آسان كند 3 – به شما نشان دهد كه آن هدف يا مهارت را چگونه انجام دهيد . 4 – از شما اطلاعات بخواهد     4 – نقش ها را روشن و تبيين كند 5 – اساس و منطق ارائه دهد    5 – مهلت زماني ارائه دهد . 6 – درباره تجربياتش در ارتباط با هدف ،

اطلاعاتش را با شما در ميان يگذارد     6 – اولويت ها را تعيين كند . 7 – اطلاعاتش را در مورد سازمان ، در ارتباط با هدف ، يا شما به اشتراك بگذارد .    7 – كار شما را مورد بازديد و ارزيابي قرار دهد و به شما بازخورد بدهد . زماني كه شايستگي ات پايين است ، يه جهت دهي و راهنمايي نياز داري . زماني كه تعهدت پايين است ، به حمايت نياز داري فصل ششم بدست آوردن آنچه به آن نياز داريد روز بعد بالاخره استبو وقت آنرا پيدا كرد كه روي درسهاي روز قبل تمركز كند. هدف : فروش بودجه توليد ، بودجه رسانه اي وزمان بندي توليد به بانك متحده . سطح پيشرفت من :  – يادگيرنده مايوس . من نياز دارم به : جهت دهي بالا وحمايت بالا . استيو همانطور كه ادامه مي داد ، به الگويي دست يافت . هدف : ارائه به تيم خلاق با جملاتي كه موقعيت را تثبيت كنند و قانع كننده باشند. سطح پيشرفت من  ، يادگيرنده مأيوس . من نياز دارم به : جهت دهي بالا وحمايت بالا. هدف : ارا يه به خريدار رسانه اي با مقاصد جمعي ، بودجه ، وخريد راهبرد. سطح پيشرفت من :  ، يادگيرنده مايوس . من نياز دارم به : جهت دهي بالا وحمايت بالا. ساعت 5 بعد از ظهر بود كه استيو فرصتي يافت تابه پست صوتي اش مراجعه كند . صداي آشناي نوار اعلام كرد: «شما يك پيغام جديد و3 پيغام ضبط شده داريد.» استيو دكمه 3 را فشرد ، رواندا بود

كه ظهر روز دو شنبه در رستوران ايرما براي استيو يك قرار ملاقات گذاشته بود. رواندا سرنوشت اورا در دستانش داشت و استيو نمي دانست آيا مي تواند به او اعتماد كند يا نه. استيو باورش نمي شد كه جمعه از راه رسيده است . در حاليكه مشق شبش در دستش بود وارد كافه كايلا شد . كايلا سر ميزشان نشسته بود و كتابي در مورد جادو مي خواند. بدون اينكه سرش را از روي كتاب بلند كند پرسيد : «مشق شبت را چطور انجام دادي ؟ » استيو گفت : رواندا برايم پيغام گذاشته كه براي  روز دوشنبه او را ملاقات كنم . « به نظر مي رسد بايد چرخه يادگيري تورا سرعت بدهم  وسپس تكه كاغذي را به استيو داد كه مراحل نيازها ورهبري ها را نشان ميداد. كايلا گفت : هرگز براي تلاش خيلي دير نيست . فصل هفتم با هم دويدن زماني كه هدفها كارگر ميشوند ، اغلب به اين دليل است كه تو از روي غريزه در راه خود رهبري قدم مي گذاري و آنچه را براي موفقيت به آن نياز داري ، بدست مي آوري . در تشخيص سطح پيشرفت خودت و به دست آوردن راهنمايي و حمايتي كه براي نيل به موفقيت به آن نياز داري ، جادويي نهفته است . سومين حقه خودرهبري : براي موفقيت همكاري كن فصل هشتم هيچ عذري پذيرفته نيست برنامه استيو اين بود كه روز دو شنبه ساعت 7 صبح از خانه بيرون برود و اولين توقفش كافه كايلا باشد . استيو كايلا را ديد كه سر ميز هميشگي نشسته بود .

استيو گفت : كايلا ، خيلي چيزها را بايد توضيح بدهي . او گفت : از آنجايي كه من خود رهبر در مرحله  يادگيرنده مايوس هستم . به خصوص حالا كه قرار است با روندا ملاقات كنم . آيا اشكالي ندارد از تو براي چند سفارش و توصيه تخصصي درخواست كنم ؟ كايلا انگشتش را روي دهانش گذاشت و زمزمه كرد : نگاه كن . همين طور كه پيش خدمت دوباره از كنار شان رد مي شد ، كايلا توجه او را به خودش جلب كرد : ببخشيد ، من نياز دارم در مورد سفارشمان از شما سئوال كنم . همكار من اينجا بدون نوشيدني صبحش دارد بد خلق مي شود . و لبختندي زد . پيشخدمت پس از چند لحظه با كيك و قهوه رسيد . استيو گفت : وقتي من از او خواهش كردم ، اهميت نداد . كايلا توضيح داد : من فقط دو كلمه قدرتمند براي بدست آوردن آنچه نياز دارم ، بكار بردم . استيو صبر كرد تا ببيند آن سه كلمه كدامند ؟ كايلا توضيح داد : من نياز دارم . استيو گفت : همين ؟ كايلا گفت : درست است . سه كلمه كه قدرتمند ترين لغات براي همكاري در راه رسيدن به موفقيت هستند اين است كه ، من نياز دارم . استيو نمي توانست انكار كند كه او اغلب به جاي اينكه نيازهايش را مستقيم اظهار كند ، سوالاتي مي كرد كه در واقع بي معني بودند . استيو پرسيد : چه چيزي اين عبارت من نياز دارم را تا اين حد قدرتمند مي كند ؟

كايلا پاسخ داد : زمانيكه از عبارت من نياز دارم استفاده مي كني ، در جايگاه قدرت قرار داري  تو راجع به آنچه تور ا به موفقيت برساند فكر كرده اي و اكنون از كسي درخواست كمك مي كني . ابناي بشر عاشق مورد نيار بودن هستند ، اينكه فكر كنند به تو كمك مي كنند . عبارت من نياز دارم بسيار وادار كننده است . استيو طرح چاپ شده اي را براي جوابگويي به رواندا تهيه كرده بود به كايلا نشان داد و از او نظر خواست . و كايلا پس از اينكه آنرا خواند به اين شكل خلاصه اش كرد : تو قيود فرضي را به چالش كشيده اي تو نقاط قدرتت را جشن گرفته اي و بالاخره سومين حقه خود رهبري را به كار انداخته اي همكاري براي موفقيت . بالاخره زمان رفتن استيو براي ملاقات با روندا فرا رسيد . همانطور كه استيو از كافه خارج مي شد ، صداي كايلا را شنيد كه مي گفت : نگذار ياس و دلسردي تو را از خط خارج كند . استيو انديشيد : زمان اثر كردن جادو فرا رسيده است . استيو در رستوران دنبال دنج ترين و در دسترس ترين ميز گشت . رو به روي در ورودي نشست تا وقتي روندا وارد مي شود توجهش را جلب كند . رواندا وارد رستوران شد و از دور استيو را ديد . لبخندي زد . استيو مشاهده كرد كه لبخند رواندا واقعي و لي مهار شده است . استيو كه به احترام رواندا برخاسته بود پس از او نشست . استيو تمامي روشها

و استراتژي ها يي كه براي نجات رشته عمليات كاري تبليغاتي بانك متحده تدوين كرده بود را براي رواندا تشريح كرد . رواندا گفت : حقيقتش استيو من بيشتر نگران تو هستم . مي دانم تا چه حد وجدان كاري داري و مي دانم چقدر در انجام كار خوب به خودت مي بالي . نمي خواهم تو را از دست بدهم ولي احساس ميكنم كه تو داري از مسير خارج مي شوي . استيو گفت : فكر من اين بود كه گرانت را مدير اجرايي زير دست تو قرار دهم ، تا تو بتواني گستره متنوع تري از مهارتها را به او بياموزي . استيو مدل نيازها را پيش كشيد و نظري اجمالي از آن را به رواندا ارئه داد . به نظر مي رسيد روندا از اينكه مي بيند مسئوليت به طور كامل به او تعلق ندارد ، خيالش راحت شده باشد . يك رهبر هر كسي است كه بتواند حمايت و راهنمايي مورد نياز براي نيل به هدفت را به تو بدهد . استيو دفترچه برنامه ريزي اش را بيرون آورد و گفت : رواندا ، مي دانم كه خيلي تخصصي وارد بحث جدول زماني و قدم هاي عملياتي شدن مورد علاقه تو نيست . ولي براي انجام اين كار ، اين همان چيزي است كه من به آن نياز دارم . رواندا لبخندي زد و دفترچه برنامه ريزي اش را بيرون آورد . و با يكديگر براي حفظ مشتري طرح ريختند . فصل نهم جادوي بك دقيقه اي استيو پشت صحنه ايستاده بود و از طريق گوشي تلفنش خيلي آرام با تكنيسين

صدا و سيما صحبت مي كرد . او دوباره برگزار كننده برنامه جايزه هاي تبليغاتي امسال شده بود . مدير مناسبتها و جشن ها بهترين گزارش نمايشي بين همه رشته هاي تبليغاتي را اعلام مي كرد . رستوران ايرما يكي از برگزيدگان بود . همان طور كه اسامي تيم خلاق و دفتر نمايندگي خوانده مي شد. فرياد جمعيت بالا مي رفت . مدير جشن اعلام كرد : امسال هيات داوران يك رشته ديگر را نيز اضافه كرده اند ، جايزه داوران براي بهترين گزارش نمايشي بين تبليغ كنندگان جديد . و اين جايزه متعلق است به بانك متحده . راجر از جايش بلند شد و به هوا پريد ، رياست متين و موقر بانك چطور به جنب و جوش افتاده و بلند مي خنديد و او تبديل به يك مشتري ايده ال شده بود . استيو به رياست گروه توسعه تجاري جديد ترفيع پيدا كرد . استيو در مقابل كافه كايلا پارك كرد و پس از ورود به كافه به دنبال ميز هميشگي شان گشت و تعجب زده كايلا را ديد كه با شخصي مشغول گفتگو است . وقتي كه كايلا استيو را ديد دست تكان داد و گفت : بيا اينجا كسي هست كه دوست دارم ملاقاتش كني . استيو پيش رفت و پس از معارفه كايلا گفت : تنها مدير يك دقيقه اي دنيا . خود رهبران با قيود فرضي مبارزه مي كنند و  نقاط قدرتشان را جشن مي گيرند  و براي موفقيت همكاري مي كنند . خلاصه كتاب : عنوان : داستان جادوي خود رهبري و مدير يك دقيقه اي - نويسنده

: كنت بلانچارد - مترجم : نگار مختاري - ناشر : نسل نو انديش - تلخيص: ميمنت حيدري

كه رهبر نسبت به اعضاي گروه و روابط گروهي دارد ، مي تواند نسبت به تنظيم و روابط داخلي گروه نقش مهم و سازنده اي داشته باشد .• شتاب دهنده براي آغاز يا افزايش يك حركت در سازمان ، به يك نيرو نياز خواهد بود كه اين نيرو مي تواند باعث تحريك كاركنان شود .• مشوق رهبران مي توانند از طريق  تشويق و ستايش صادقانه ، نياز به تشخص ، احترام و شناسايي تامين نمايند .• ميانجي يا داور با توجه به قدرت تشويق و تنبيه كه در اختيار رهبري است ، نقش او به عنوان يك ميانجي در حل تضادهاي داخلي گروه از اهميت خاصي برخوردار است .• نماد گروه • جانشين مسئوليت هاي فردي • ايده پرداز• سپر بلا رهبر در اين نقش ، پاسخگوي عوارض ناشي از نتايج كار ديگران مي گردد .• خصوصيات يك رهبر موفق • رهبر به عنوان « يكي از ما » رهبر بايستي عضو گروه باشد و به عنوان يك عامل خارجي تلقي نگردد ، انتخاب رهبر از ميان اعضاي يك گروه باعث مي گردد تا رهبر خود را قبل از اينكه مدير آن گروه بداند ، عضو آن مجموعه بشناسد . • رهبر به عنوان « بيشترين ما » علاوه بر اينكه بايستي عضوي از گروه محسوب گردد ، لازم است در گروه نقش بارز و محوري داشته • رهبر به عنوان « بهترين ما » مدير يا رهبر بايستي از نظر معنوي نيز به عنوان يك متخصص و عضو برتر در گروه شناخته شود .• رهبر به عنوان « برآورنده انتظارات » رهبران كه بخواهند

در تحقق هدف هاي خود موفق گردند ، ناگزير از احترام ، توجه و تلاش در جهت تامين خواست هاي پيروان خود مي باشند .سبك و رفتار رهبري• تعريف سبك رهبري« سبك يا رفتار رهبري عبارت است از تكنيك هاي مورد استفاده جهت اعمال نفوذ و جهت دادن فعاليت ديگران » « پژوهندگان دانشگاه ايالتي اوهايو رهبري را به عنوان رفتار فرد ، زماني كه فعاليت هاي گروه را به جانب وصول هدف سمت مي دهد تعريف كرده اند » « سبك رهبري شخص الگوي رفتاري است كه شخص هنگامي كه سعي دارد بر فعاليت ديگران نفوذ كند از خود نشان مي دهد آن گونه كه به چشم آن ديگران مي آيد.نگرش رفتاري بر اين فرض استوار است كه قدرت رهبري و تمايل به پيروي كردن به سبك رهبري مربوط است . نظريه هاي رفتاري مانند نظريه « انسان بزرگ يا صفات مشخصه » ، رهبري را عامل اصلي در عملكرد و نگهداري منابع انساني مي داند . اين نظريه ها به جاي پرداختن به صفات مشخصه رهبران ، رفتارها و اعمال آنان را مورد بررسي قرار مي دهند ؛ زيرا صفات مشخصه در رفتار بروز و نمود پيدا مي كند و سرانجام افراد ، رهبران را براساس رفتارهايشان ارزيابي كرده و تصميم به پيروي از آنان مي گيرند ( رضاييان ، 1379 ، ص 381 )● مقايسه ديدگاه هاي مبتني بر ويژگي هاي شخصيتي با رفتارياگر پژوهشگراني كه ويژگي هاي شخصيتي را بررسي مي كنند ، موفق مي شدند در آن صورت مي توانستيم بر آن اساس افرادي مناسب را برگزينيم و آنان را

در راس سازمان يا گروه قرار دهيم و برعكس اگر درستي تحقيقاتي كه در زمينه رفتار انجام مي شود ، به اثبات مي رسيد در آن صورت مي توانستيم افرادي را تربيت كنيم و از آن ها رهبراني موفق بسازيم . تفاوت بين تئوري هاي شخصيتي و رفتاري در گروه مفروضاتي است كه در نظر گرفته شود :• اگر تئوري هاي شخصيتي ، معتبر بودند در آن صورت يك رهبر مي توانست بدان گونه متولد شود .• از سوي ديگر اگر رفتارهاي مشخصي قابل شناسايي باشد ، در آن صورت مي توان ويژگي هاي رهبري را به افراد آموخت . • نگرش رفتاري ، به جاي صفات شخصي يا منبع قدرت رهبر ، بر آن چه كه رهبران انجام مي دهند تاكيد دارد .• نظريه هاي رفتار رهبري پس از ناكامي تحقيقات در زمينه شناخت خصوصيات فردي در رهبري همان گونه كه قبلا اشاره گرديد مسي تحقيقات به سوي شناخت سبك و روش رهبري كشانده شد كه به دليل كمبود وقت دو نمونه از اين تحقيقات ارائه مي گردد : 1- مطالعات رهبري در دانشگاه آيووا :اين مطالعات در اواخر دهه 1930 زير نظر كرت لوين انجام گرفت . مطالعه براي تشخيص تاثير سه نوع سبك رهبري بر الگوي رفتار اعتراض آميز پسربچه ها در يك باشگاه تفريحي طراحي شده بود . بدين منظور گروه هاي مختلفي از پسران تشكيل شد و هر گروه پس از چند هفته تحت يكي از سبك هاي رهبري قرار داده شد تا همه گروه ها سبك هاي مختلف استبدادي ، دموكراتيك و عدم مداخله را تجربه نمايند :• سبك

رهبري دموكراتيك رهبر در اين نگرش به دنبال ايجاد هماهنگي در ميان اعضا در جهت دستيابي به اهداف سازمان از طريق فراهم آوردن زمينه هاي مشاركت در تصميم گيري است .• سبك رهبري استبدادي رهبر درباره پروژه هاي گروهي از طريق تعيين و تفويض وظايف هر عضو تصميم مي گيرد و هيچ مشاركتي را در فرآيند تصميم گيري نمي پذيرد .• سبك رهبري عدم مداخله يا آزادي مطلقرهبر هيچ دخالتي نمي كند . رفتار اعضا را نه تاييد و نه تكذيب مي كند . بنابراين كنترلي بر فعاليت هاي گروه وجود ندارد و انضباط چنداني هم به چشم نمي خورد . پژوهشگران به دقت رفتار پسران را مشاهده و يادداشت نمودند . نتيجه اي به شرح زير به دست آمد :• رهبري دموكراتيك تقريبا به اتفاق آرا بر آزادي مطلق و آمرانه ترجيح داده شد . همين طور آزادي مطلق را بر سبك آمرانه برتر مي دانستند . لذا به روشني معلوم شد كه پسران اگر اجازه انتخاب داشته باشند ، حتما سبك دموكراتيك را انتخاب مي كنند .• ابراز خشونت به طور مكرر در گروه هاي تحت رهبري آزادي مطلق و آمرانه مشاهده گرديد . در حالي كه بروز برخورد در گروه تحت رهبري دموكراتيك به مراتب كمتر و قابل گذشت بود .• در شماري از گروه هاي تحت رهبري آمرانه ، پسرها به جاي پرخاشگري ، بسيار خونسرد ، بي حال و بي عاطفه گشتند . در واقع معلوم شد كه رهبري استبدادي دو تاثير جداگانه ايجاد مي كنند : * افراد را بسيار پرخاشگر و ستيزه جو * و يا بي احساس

، مطيع و انفعالي بار مي آورد پيامد مطالعات :« تعميم همه جانبه اين مطالعه خطرناك است . 1- پسربچه هاي نابالغ ، با بزرگسالاني كه در يك مجموعه يا سازمان رسمي مشغول به كارند ، تفاوت هاي بسيار دارند . 2- علاوه بر اين پژوهشگران مدرن علوم رفتاري معتقدند كه در اين مطالعه بسياري از متغيرها كنترل نشده باقي مانده بوده اند . با وجود اين ، اين مطالعات از نظر تاريخي اهميت به سزايي دارند . اين مطالعه نخستين كوشش تجربي براي تعيين اثرات سبك هاي رهبري بر گروه بوده است .ارزش اين مطالعات در اين است كه براي نخستين بار نشان داد كه « سبك هاي مختلف رهبري مي تواند عكس العمل هاي پيچيده و متفاوتي را در يك گروه يا گروه هاي مشابه ايجاد كند .ارتباطات وجود ارتباط بين افراد و گروه ها در همه سازمان ها امري حياتي است . ارتباطات همانند سيستم اعصاب انسان كه نسبت به محرك ها واكنش نشان مي دهد و با ارسال پيام به اعضاي مختلف بدن پاسخ ها را هماهنگ مي كند ، اقدام هاي بخش هاي مختلف سازمان را هماهنگ مي كند .ارتباطات از عناصر اوليه شغل مديريت است . ارتباط مدير با كساني كه براي او كار مي كنند ، ممكن است مهم ترين ارتباطات باشد . زيرا همه جنبه هاي كار مانند ، آموزش ، ارجاع ماموريت و ارزيابي عملكرد از راه ارتباطات انجام مي گيرند .مهم تر از همه اين كه ارتباطات فرايندي است كه از طريق آن فعاليت هاي فردي و گروهي و مراوده ها براي افزايش اثربخشي از

طريق آن هماهنگ مي شود .تعريف ارتباطات ارتباطات معاني متفاوتي نزد اشخاص گوناگون دارد . برخي بر اين عقيده اند كه كلمه ارتباطات به معناي عمومي كردن و يا درمعرض عموم قرار دادن است . به وسيله ارتباطات برخي از مفاهيم و يا به عبارت بهتر پيام ها را به ديگران گسترش مي يابد . تعاريف جديدتر آن را « انتقال مفاهيم » و يا « انتقال معاني » و نيز « انتقال و يا تبادل پيام ها » مي دانند .ارتباطات به گونه اي وسيع و گسترده « تسهيم تجارب » نيز تعريف شده است . در اين معني هر موجود زنده اي تجارب و آن چه در درون خود دارد با ديگران ، چه همنوعان خود و چه با انواع ديگران در ميان مي گذارد .اهميت ارتباطات ساختار سازمان با توجه به اندازه يا بزرگي آن ، تكنولوژي پيچيده ، ميزان رسميت و پيچيدگي امور ، طرح ريزي مي شود و بر اين اساس سيستم اطلاعاتي به وجود مي آيد .تعيين ساختار سازماني خود نشانه اي از مسير خاصي است كه تعيين كننده نوع ارتباطات در سازمان است . رهبري و شيوه تصميم گيري به فرايند ارتباطات وابسته اند . زيرا بدون وجود اطلاعات اين فرايند ها بي معني خواهند شد .ارتباطات ، براي مديران سازمان و كاري كه انجام مي دهند نقش حياتي دارد . برخي تحقيقات به اين نتيجه رسيد كه مديران درصد بالايي از وقت خود را صرف ارتباطات مي كنند . معمولا اين ارتباطات به صورت تماس هاي مستقيم با زيردستان ، سرپرستان ، همكاران و همتايان و مشتريان

است . همچنين اين تماس ها به صورت برگزاري شوراها برقرار مي گردد . مديران بايد به پيام هاي تلفني و نامه هاي ارسالي پاسخ دهند كوتاه سخن اين كه كار مدير در ارتباطات خلاصه مي شود .مباني ارتباطات ارتباطات به معناي انتقال مفاهيم است . اگر هيچ تبادل اطلاعاتي يا فكري وجود نداشته باشد ، ارتباط به وجود نمي آيد . براي اين كه ارتباط موفقيت آميز باشد نه تنها معناي آن بايد انتقال يابد بلكه بايد درك هم بشود . ارتباط كامل وقتي وجود دارد كه فكر يا انديشه ارسال دقيقا و به همان منظوري كه ارسال شده است دريافت شود ارتباطات اثر بخش ارتباط تنگاتنگي با عملكرد موفق دارد . يك مدير بدون داشتن اطلاعات نمي تواند تصميم بگيرد . اين اطلاعات بايد از راه ارتباط حاصل شود . البته برخورداري از مهارت هاي ارتباطي خوب به تنهايي يك مدير را موفق نمي سازد . اما كمبود مهارت هاي ارتباطي اثر بخش بسياري از مشكلات پي در پي را براي مدير به وجود مي آورد . انواع ارتباطات ارتباطات را از جهات متفاوتي طبقه بندي كرده اند . به برخي از مهم ترين آن ها در ذيل اشاره مي شود :1- ارتباطات از نظر عكس العمل در محيط * ارتباطات يك جانبه اگر عكس العمل گيرنده نسبت به پيام ابراز نشود ، و يا عكس العمل نشان داده ولي فرستنده متوجه آن نشود ، آن را ارتباطات يك جانبه مي گويند . * ارتباطات دو جانبه اگر گيرنده عكس العمل ها و نظرات خود را نسبت به پيام دريافتي به اطلاع فرستنده

برساند آن گاه ارتباط دو طرفه برقرار گرديده است .ارتباطات دو طرفه نسبت به ارتباطات يك طرفه دقيق تر ، ابهام كمتر ، كندتر و در امور برنامه ريزي نشده موثرتر است .2- ارتباطات ميان فردي فرايند تبادل اطلاع و انتقال معني ميان دو نفر يا درون يك گروه كوچك را ارتباط ميان افراد گويند . ارتباط ميان فردي مي تواند يك به يك ، يك به چند و يا چند به يك باشد . در اين نوع ارتباط توجه معطوف به ارتباطات پان فردي به عنوان يك موضوع ارتباط خواهد بود تا به عنوان يك موضوع ارتباط در سطح سازمان ؟3- ارتباط گفتاري افراد اغلب با گفتار ، با يكديگر ارتباط برقرار مي كنند .●مزيت امتياز ارتباط گفتاري انتقال سريع و بازخورد سريع است .●عيب نقطه ضعف عمده ارتباط گفتاري وقتي آشكار مي شود كه پيام بايد از ميان تعدادي از افراد بگذرد زيرا هر قدر از ميان افراد بيشتري گذشته باشد ، امكان تحريف بيشتري دارد . هركس پيام را به ميل خود تفسير مي كند .در يك سازمان ، جايي كه تصميم ها و اطلاعيه ها به طور شفاهي به بخش هاي بالايي و پاييني سلسله مراتب قدرت فرستاده مي شود ، فرصتي قابل توجه براي تحريف پيام وجود دارد .4 -  ارتباط نوشتاري ارتباط نوشتاري شامل ياداداشت ، نامه ، پست تصويري ، نشريات سازماني يا هر وسيله ديگري كه نوشتار يا نمادها را منتقل مي كند ، مي شود .● مزايا : *ارتباط نوشتاري محسوس ، گوناگون ، باداوم تر و دقيق تر از نوع كلامي است .*با الزام به

نوشتن چيزي ، فرد نيروي بيشتري را در انديشيدن و دقت در آنچه كه مي خواهد انتقال دهد ، به خرج مي دهد .● معايب :* عيب بزرگ ارتباط نوشتاري عدم وجود باز خورد است .5 – ارتباط هاي غيركلامي بعضي از پرمعناترين ارتباط ها نه كلامي هستند و نه نوشتاري . اين ها ارتباط هاي غيركلامي هستند . يك آژير بلند يا يك چراغ قرمز پيامي را بدون كلام به شما مي گويد . ابعاد كار يك شخص يا لباسي كه مي پوشد .• زبان اشاره : زبان اشاره به حركات صورت و ساير حركت هاي بدن اشاره دارد • آهنگ كلام : آهنگ كلام به تأكيدي كه كسي بر جمله يا عبارتي دارد ، اشاره مي كند . 6 – ارتباطات ارادي يا غير ارادي در يك فرايند ارتباطي ، از نظر آگاهانه يا ارادي و غير ارادي بودن فرايند ، از نظر فرستنده و يا گيرنده پيام با حالت هاي زير مواجه خواهيم بود :• فرستنده پيام به گونه اي ارادي پيامي را براي گيرنده اي مي فرستد كه او نيز به گونه اي ارادي پيام را دريافت مي كند .• فرستنده پيام ممكن است به گونه غير ارادي پيامي را به گيرنده پيام ارسال دارد كه او به صورت ارادي پيام را دريافت مي كند . نمونه اين ارتباط گوش دادن به مكالمه دو نفر توسط نفر سوم باشد .• در مقابل ، ممكن است فردي كه پيام را مي فرستد كاملاً آگاه بوده و به گونه اي ارادي پيام خود را براي « پيام گير » ارسال دارد ، اما

در مقابل گيرنده گونه اي غير ارادي از خود واكنش نشان دهد .• در نهايت ممكن است هر دو سوي فرايند ارتباطي ، نسبت به فرايند ارتباطي و پيام ارسالي ناآگاه باشند . اغلب رفتاهاي غير كلامي دراين طبقه قرار مي گيرد . بسياري از ما ممكن است بدون آنگه توجهي به تأثير لباس و پوشيدن آن درديگران داشته باشيم آن را بپوشيم . ارتباطات سازماني سازمان ها ، سيستم هاي كسب هدف هستند و هدف ها با حل مسايل انجام عمليات به دست مي آيند و بدين جهت تصمي ها و ساير مسايل بايد به مجريان منتقل شود . انتقال پيام ها در دو شكل به وسيله شبكه هاي رسمي و غير رسمي در سازمان صورت مي گيرد .ارتباطات عمودي ●  ارتباطات رو به پايين از مديريت ارشد سازمان شروع مي شوند و پس از عبور از سطوح مختلف مديرت به كارگران صفي و كاركنان غير مدير مي رسند . هدف هاي اصلي چنين ارتباطي عبارت از *انجام توصيه هاي لازم يا دستور العملهاي مشخص به كاركنان ،*تعيين هدف ها ، ارائه روش ها و ابلاغ سياست ها ،*درباره هدف ها و سياست هاي سازمان اطلاعات لازم به اعضا داده شود ، ●  ارتباطات رو به بالا در سازمان يا گروه در جهت سطوح بالاتر جريان مي يابد . استفاده از اين روش بيشتر براي :* رسانيدن نتيجه عمليات به مقام هاي بالاي سازمان ،* آگاه ساختن مديران از پيشرفت كارها در جهت هدف ها * آگاهي مديران از نوع احساس كاركنان نسبت به خود ، نسبت به همكاران و به طور كلي نسبت

به سازمان ؛نقاط ضعف ارتباطات عمودي اگر مقامات ارشد و زيردستان داراي شيوه انديشه و تفكر يكساني باشند بر صحت ارتباطات عمودي و اطلاعاتي كه در سازمان مسير عمودي مي پيمايند افزوده خواهد شد . ولي موارد زير باعث مي شود از صحت اين ارتباطات كاسته شود .● مسير بالا به پايين معمولاً اين اطلاعات از كانال مديران سطوح مياني مي گذارند و به وسيله آن ها پالايش مي شوند ، يعني آن ها را از ديدگاه خود در آن ها تغييراتي مي دهند و درباره آنچه را كه بايد به زيردستان و افراد رده پايين تر داد تصميم مي گيرند .● مسير پايين به بالا از سوي ديگر اطلاعات مسير پايين به بالا به وسيله مديران رده مياني پالايش مي شوند و آن ها اين امر را وظيفه خود مي دانند كه اجازه ندهند داده ها و اطلاعات غير ضروري به مديران سطوح بالاتر برسد .هنگامي كه بين اعضاي يك گروه كاري ، بين مديران يك سطح ، يا بين كاركناني كه هم طراز هستند ، ارتباط برقرار مي شود درسازمان ارتباطات افقي برقرار مي شود . ارتباطات افقي اغلب براي صرفه جويي در وقت و تسهيل درايجاد هماهنگي مورد نياز مي باشد .• ارتباطات رسمي افقي اين ارتباطات با كمك و حمايت و تصويت مقامات ارشد به وجود مي آيد • ارتباطات غير رسمي افقي بخش بسيار زيادي از ارتباطات افقي درخارج از زنجيره فرماندهي صورت مي گيرد .مزاياي ارتباطات افقي * كانال ارتباطي بسيار كندي از طريق يك مقام ارشد هدايت مي شود ، از بين خواهد رفت .* مزيت ديگر ارتباطات

اين است كه اعضاي سازمان مي توانند با همكاران خود رابطه مستقيم برقرار كنند . اين روابط در تأمين رضايت شغلي كاركنان اهميت زياد دارد. ارتباطات مورب ارتباطات مورب در دو سطح جداگانه و در حوزه كاري رخ مي دهد . هدف از برقراري اين نوع ارتباط به منظور افزايش هماهنگي و انسجام بيشتر فعاليت ها در سطوح و واحدهاي مختلف سازماني است .ارتباط مؤثر آنجه همواره در يك فرايند ارتباطي مورد توجه بسياري از فرستندگان پيام است ، ارتباط مؤثر و كارآمد است . « ارتباطات مؤثر آن است كه فرستنده بتواند منظور خود را به گيرنده پيام برساند » پيامدهاي ارتباط مؤثر • درك :براين اساس ، مي توان گفت فردي از نظر ارتباطي داراي مهارت است كه به گونه اي مؤثر عمل كند كه دريافت كننده پيام درك درستي از آنچه او احساس مي كند و مي خواهد به ديگري منتقل كند داشته باشد .• لذت يا مسرت :كسب لذت يا مسرت از طريق ارتباطات ، تنها در مورد ارتباطات ميان فردي و چهره به چهره مصداق پيدا نمي كند ، بلكه در « ارتباطات عمومي » يا « ارتباطات فراگير » نيز توجه را به خود معطوف مي دارد .• نفوذ در نگرش ها :اما بايد در نظر داشت كه درك يكديگر و توافق با يكديگر دو معني كاملاً متمايز ازيكديگراند . درست است كه درك يكديگر به توافق با يگديگر كمك مي كند ، اما لزوماً درك بهتر از يكديگر به توافق با هم نمي انجامد .• گسترش روابط :اثر بخشي عمومي ارتباط، نيازمند فضاي رواني مثبت و قابل اتكا

و اعتماد مي باشد . زماني كه فضاي ارتباطي ، فضايي نامناسب باشد ، عوامل تهديد كننده مخرب و بنيان برانداز ارتباطي پيد مي آيند كه هر كدام از آن عوامل توانايي آن را دارند كه رابطه موجود را مختل كرده و يا به نابودي كشانند .• كنش يا عمل :اقدام يا عمل ، مقابل شايد يكي از دشوارترين وظايف ارتباطات باشد .بي شك يك از اهداف ارتباطات جمعي ، برانگيختن مخاطبان به عمل است .موانع برقراري ارتباط مؤثر • پالايش به كار بردن ماهرانه و به دلخواه اطلاعات به اين منظور كه براي گيرنده مطلوب تر جلوه كند پالايش نام دارد . دامنه و وسعت پالايش بستگي به كار كرد و نوع ساختار و فرهنگ سازماني دارد .• درك گزينشي در فرايند ارتباط ، گيرنده با توجه به نياز ، انگيزه ، تجربه ، زمينه و ديگر ويژگي هاي شخصي كه دارد انتخاب گونه مي بيند و مي شنود .گيرنده همچنين علائق و انتظارات خود را در رمز گشايي پيام طرح مي نمايد .• هيجان ها هيجان هاي خاص مانند شعف وشادي يا افسردگي بيشترين تأثير منفي دررابطه با ارتباط اثر بخش دارند . در چنين مواقعي ، قضاوتهاي هيجاني را جايگزين قضاوتهاي عاقلانه مي كنيم . • عاني واژه ها واژه ها نيز معناهاي متفاوتي مي توانند براي افراد مختلف داشته باشند .سن ، تحصيلات ، زمينه هاي فرهنگي و حتي فن آوري از متغيرهايي هستند كه بر زباني كه افراد به كار مي گيرند و تعاريفي كه براي واژه ها دارند ، اثر مي گذارند .• اشارات غير كلامي اگر ارتباط غير

كلامي با ارتباط كلامي همراهي شود ، هنگامي كه اين دو موافق يكديگر باشند ، يكديگر را تقويت مي كنند .• شايعه علاقه اي كه افراد به دانستن آنچه كه در اطرافشان مي گذرد ، دارند به دفعات موجب مي شود مي شود كه آنچه را مي دانند با ديگران تقسيم نمايند .مسيرهاي آن مي تواند به صورت افقي ، عمودي يا مورب باشد .جايي كه تصميم ها و اطلاعيه ها به طور شفاهي به بخش هاي متفاوت سلسله مراتب قدرت فرستاده مي شود ، فرصتي قابل توجه براي تحريف پيام را بوجود مي آورد .غلبه بر موانع ارتباطي • بازخور اگر مديران حلقه بازخور را در فرايند ارتباط به كارگيرند مطمئن مي شوند پيامشان دريافت شده است يا نه نمونه اي از بازخورهاي كلامي عبارتند از :* طرح مجموعه اي از سؤالات توسط مدير ، * مدير از گيرنده بخواهد كه پيام را به زبان خودش باز گويد * وقتي سخنرانان براي گروهي از افراد سخنراني مي كنند ، به چشمان آن ها نگاه مي كنند و در پي اشارات غير كلامي دگر مي گردند تا ببينند كه آيا مطلب را دريافته اند يا نه .● صحبت با زبان ساده از آنجا كه زبان مي تواند يك مانع باشد ، مديران بايد واژه ها و جملاتي را به كار ببرند كه پيام آن ها براي گيرنده روشن وقابل فهم شود .• همدلي كردن همدلي كردن و يا خود را به جاي ديگران قرار دادن ، باعث تشديد گوش دادن فعال مي شود .• جلوگيري از هيجانات مديري كه از نظر احساسي برانگيخته مي شود

پيام ها را به اشتباه تعبير مي كند و در بيان پاسخ پيام به طور روشن و دقيق با شكست روبه رو مي شود .بخش 6 مديريت ارتباطات و اطلاعات فن آوري ارتباطات و اطلاعات مي بينيم كه در دنياي امروز تعداد ابزارها ساده و پيچيده الكترونيكي كه اشخاص مي توانند با آن ها ارتباط بين هم را تسهيل كنند ياد شده .در دنياي ارتباطات مديران علاوه بر بعضي وسايل رايج و معمولي مانند تلفن وسيستم اطلاع رساني عمومي از تلويزيون مدار بسته ، رايانه هايي كه با صوت كار مي كنند ، تلفن همراه ، پيام گير شخصي و پست تصويري نيز استاده مي كنند . انتقال پيام كتبي از طريق رايانه هايي كه با نرم افزاري مناسب با يكديگر اتصال دارند يكي از متداول ترين شيوه هايي است كه اعضاي سازمان براي ارتباط به كار مي گيرند . تمايز تكنولوژي هاي نوين چند ويژگي وجود دارد كه تكنولوژي نوين را متمايز مي كند :• سرعت بسياري از اين تكنولوژي ها به شيوه اي « سريع تر از رسانه هاي ارتباط سنتي سازماني » امكان انتقال پيغام مي دهند ،• حذف بُعد جعرافيايي تكنولوژي هاينوين اغلب امكان ارتباط ميان شركت كنندگان را كه « از نظر جغرافيايي پراكنده اند » فراهم مي كنند ، • ارتباط غير همزمان تكنولوژي جديد امكان ارتباط « غير همزمان » را فراهم مي كنند . يعني اينكه افراد مي تواننند در زمان هاي مختلف باهم ارتباط داشته باشند .• دسترسي همچنين از نظر ويژگي هاي « حافظه » ، « ذخيره سازي » و « بازيابي » با

ارتباط سازماني سنتي فرق دارند . در دسترس بودن اطلاعات مورد نياز مي تواند تأثير عميقي بر ارتباط بين سازماني و فرآيند هاي تصميم گيري داشته باشد .

اقدام براي انطباق پذيري  زماني ضرورت مي يابد كه نقش آموزش در توسعه كيفي عملكردهاي سازمان به چالش گرفته شود، اهميت ارزش هاي آن كم رنگ شود و ديدگاه هايي به ظاهر موجه و در عين حال متضاد در مورد آموزش شكل گيرد.زماني كه سازمان به طراحي مجدد خود مي پردازد، يا هنگامي كه به توسعه يا اجراي استراتژي هاي جديد اقدام مي نمايد، يا اينكه مديريت ارشد از موثر نبودن نتايج آموزش ها شكايت مي كند، چالش هاي انطباق پذيري شكل گرفته اند. اين گونه چالش ها معمولاً منشاء سيستمي دارند و نمي توان براي آنها راه حل هاي آماده و از پيش تعيين شده تجويز نمود. جهت رفع مشكلات ياد شده، اگرچه تمركز بر «مديريت»  برنامه هاي تدوين شده و اجراي موثر آنها حساس و حياتي است، اما مهم تر از آن، نحوه «رهبري»  نظام آموزش در همسو سازي اهداف و برنامه ها با استراتژي ها مي باشد. با اين وجود، سازمان ها به دلايل زير در چرخش مديريت به سمت رهبري با مشكلات جدي روبرو هستند.o     براي چرخش ياد شده بايد تغييري جدي در بنيان نگرش سازمان به مفهوم مديريت- يعني تمركز صرف بر شخص مدير براي ارائه راه حل- ايجاد گردد. در آموزشي كه با چالش منطبق نبودن با استراتژي ها روبرو مي باشد، وظيفه پيشبرد امور بايد به شعور و خرد جمعي همه عوامل ذيربط سپرده شود. o     تغيير همواره اضطراب آور است. تغيير رويكرد از مديريت به رهبري مستلزم تغيير وظايف جاري به ايفاي نقش هاي متفاوت، برقراري ارتباطات گسترده، اعتقاد به ارزش ها و رفتارهاي جديد مي باشد

و اين براي نظامي كه ازديرباز حفظ هنجارها و روش هاي جاري برايش مقدس مي باشد كاري است بس دشوار كه پرداختن به آن همواره مشكلات جدي را در استقرار رويكردهاي تازه ايجاد نموده است.براي تبيين فرايند همگرايي آموزش  با استراتژي سازمان، مفاهيم مديريت و رهبري و مقايسه ويژگي ها و كاركردهاي اين دو در بخش اول مقاله تبيين خواهد گرديد. در بخش دوم، ضرورت رهبري تغييرات در همگرايي با استراتژي ها مورد بحث قرار خواهد گرفت. بررسي كاركردهاي رهبري در انطباق با استراتژي ها محور اصلي بخش سوم مقاله را تشكيل مي دهد.در بخش چهارم نيز  فرايند تطبيق  مورد كنكاش قرار گرفته و از اين  منظر خطاها، موانع و مشكلاتي كه در شكل دهي كاراثر گذار مي باشند مورد بحث واقع شده است. در در پايان نيز جمع بندي و نتيجه گيري مباحث مطروحه ارائه خواهد گرديد.مديريت مديريت امري متفاوت از رهبري است و مهمترين ويژگي آن اين است كه در اجراي برنامه ها از يك چارچوب كاملاً رسمي تبعيت مي نمايد. مولف، مديريت را فرايندي تعريف مي نمايد كه طي آن برنامه هاي انطباق يافته با استراتژي سازمان، بطور موثراجرا و پايش مي گردند. تحقق اين فرايند مستلزم وجود رويكردي است كه همه آنچه را كه مدير بايد انجام دهد، براي وي آشكار سازد و بستر اقداماتش را صرف نظر از اينكه سازمان، در چه حوزه هايي فعال مي باشد و داراي كدام نوع استراتژي است فراهم آورد.                   در حوزه آموزش، علاوه بر ايفاي نقش هاي ارتباطي، اطلاعاتي و تصميم گيري ، وظايف زير را نيز مي توان براي مدير متصور بود:o     مديريت

نظام آموزش ( با تاكيد بر  دانش رهبري)o    مديريت افراد تحت پوشش ( با تاكيد بر علوم رفتاري) o    و مديريت  دوره ها ( با تاكيد بر مديريت علمي )  [1] براي اثر بخشي برآيند تطبيق با استراتژي ها، لازم است تا مدير علاوه بر برنامه ريزي، سازماندهي، اجرا و ارزشيابي برنامه ها،  نقش رهبري را در بهبود عملكرد نظام آموزش درك كرده و مهارت لازم را براي رهبري اثر بخش را بطور تمام و كمال بياموزد.رهبرياز منظر آموزش رهبري يك «بصيرت و فهم» است و كمك مي كند تا در شرايط پيچيده و متغير محيطي نيازهاي دانشي سازمان و قواعد پرداختن به آن به درستي شناخته شود، انتظارات جديد از مهارت هاي موردنياز كاركنان درك گردد، ناپيوستگي هاي كسب و كار به روشني مشخص شود و براي پاسخگويي به اين شرايط، آموزش هاي موثر و ارزش آفرين خلق شوند. [2] با اين رويكرد، رهبري را هنر تأثيرگذاري بر اهداف و برنامه ها از طريق همسازي با استراتژي ها و متشكل نمودن كليه عوامل ذيربط، جهت تامين نيازهاي دانشي سازمان تعريف مي نمايم. اصولاً پايه هاي مديريت استراتژيك بر اساس ميزان دركي كه رهبران از تغييرات محيطي، دگرگوني هاي سازماني و تركيب نيروي كار دارند شكل مي گيرد و اين همان عوامل تعيين كننده اثر بخشي آموزش در سازمان هاي امروزي است. از طرف ديگر، رهبرعلاوه بر آگاهي از موضوعات تخصصي آموزش، نيازمند آن دسته از مهارت هايي است كه بداند چگونه ارتباط برقرار كند؟ چگونه افراد مناسب براي تطبيق با استراتژي ها را برگزيند؟و به چه طريق عوامل درگير را جهت پيشبرد برنامه ها برانگيخته،

راهبري نمايد و يقين حاصل كند كه سازمان دانش مورد نياز خود را درست و به هنگام دريافت مي نمايد. بخشي از اين مهارت ها ذاتي است، برخي از آنها در محيط هاي كاري فراگرفته مي شوند و بخشي هم با كسب تجربه بدست مي آيند و نتيجه اينكه رهبر با تكيه بر ذهنيتي پويا، آينده نگر، و جامع گرا راه حل بسياري از چالش هاي آموزشي است. بر اين اساس مهارت هاي 7 گانه ذيل را مي توان براي رهبر متصور شد:1)    قدرت ارتباط (ايجاد هماهنگي بين همه اعضاي گروه)؛ 2)     ايجاد انعكاس(انعكاس منظم و مستمر فعاليت ها براي يادگيري و تقسيم يادگيري)؛ 3)    ادغام و همتراز سازي( قابليت يكپارچه سازي اهداف و برنامه ها)؛ 4)    آگاهي محيطي( دانستن اينك__ه چه چيزي در خارج از سازمان اتفاق مي افت_د و چطور روي سازمان تاثير مي گذارد)؛ 5)     هوش عاطفي ( درك تصوير بزرگتر از اينكه من در اينجا چه بايد انجام دهم)؛ 6)     پرهيز از ابهام( ايجاد شفافيت در كار، ايجاد وضوح در اهداف)؛ 7)    انگيزش(ايجاد انگيزه و تشويق ديگران)؛ [1 ]داشتن مهارت هاي ياد شده، رهبر را قادر مي سازد تا بفهمد چه عواملي در دستيابي به اهداف موثر است و كدام يك موثر نيست و چرا، و چگونه عوامل موثر براي آموزش ارزش آفريني مي كنند؟ اين بصيرت نسبت به عوامل تاثيرگذار در خلق ارزش، قدرت تشخيص ايجاد مي كند. بدون اين تشخيص، صرف منابع (مادي و غيرمادي) براي حصول اثر بخشي بي حاصل خواهد بود.از آنجا كه«رهبري» يك مفهوم مجرد نيست و با محيط خود پيوند نزديك دارد، لذا بلوغ اين تفكر به ميزان

اهتمام سازمان در پيوند بين مفاهيم «مديريت» و« رهبري» وارائه تعريف مشخص ازآن بستگي دارد. تنها در اين صورت است كه مي توان اين مفهوم را با اميد بيشتر و بيم كمتر، در پيوند استراتژي سازمان با برنامه هاي آموزش و رسيدن به اهداف متعالي آن بكار بست.ويژگي هاي مديريت و رهبري مديريت و رهبري دو سيستم عمل متمايز و مكمل هستند. هر يك كاركردها و فعاليت هاي خاص خود را دارا مي باشند و براي موفقيت در محيط هاي پوياي كسب و كار و دائماً در حال پيچيده تر شدن، يك ضرورت هستند. با اين توصيف،  مي توان ويژگي هاي  زير را براي آنها برشمرد:1) مديريت،هنر پاسخگويي به نيازهاي سازمان و انتظارات ايجاد شده از نظام آموزش مي باشد و با اعمال آن مي توان به ميزان زيادي نظم و ثبات در ابعاد كليدي مانندكيفيت و اثر بخشي ايجاد نمود.اما رهبري، سازگاري با تغييرات است.سرعت گرفتن تغييرات فناوري، بي نظمي بازارها، تغييرات تركيب نيروي كار از مهمترين عواملي هستند كه به اين تغييرات كه از الزامات اصلي بقا و رقابت موثر در محيط هاي نو به شمار مي آيند دامن زده اند. [3 ]2)  سازمان ها پاسخگويي به نيازهاي آموزشي را در وهله اول با تعيين اهداف، تدوين جزئيات مراحل دستيابي به اهداف و سپس تخصيص منابع، مديريت مي كنند.در مقابل، رهبري به سوي تغيير سازنده با تعيين جهت(چشم اندازي از آينده اغلب دور) همراه با تدوين استراتژي هايي براي ايجاد تغييرات لازم در راستاي دستيابي به آن چشم انداز آغاز مي شود. [3 ]3)  مديريت، توانايي خود براي دستيابي به برنامه هايش را از

طريق سازماندهي منابع، بكارگيري افراد با تجربه، تفويض مسئوليت براي پيشبرد برنامه ها و طراحي سيستم كنترل و نظارت توسعه مي دهد. اما فعاليت هاي رهبري در اين سطح، شامل همسو كردن افراد است. اين به معناي چرخش به سمت كساني است كه مي توانند ائتلاف بين افرادي ايجاد كنند كه قادرند چشم انداز يا آرمان را درك كرده و به دستيابي آن متعهد باشند. [3]4)در نهايت، مديريت از طريق نظارت رسمي و غير رسمي، از ميزان دستيابي به اهداف پيش بيني شده اطمينان حاصل مي نمايد. ولي دررهبري،دستيابي به اهداف، مستلزم انگيزاندن و الهام بخشي است. يعني در حركت نگاه داشتن سازمان در جهت درست (عليرغم موانع اساسي كه براي تغيير وجود دارد) از طريق تمسك به نيازها، ارزش ها و محرك هاي بنيادي، اما برآورده نشده اي كه اغلب بكر مانده و مورد بهره برداري قرار نگرفتند. [3]بررسي دقيق تر هر يك از اين ويژگي ها به تصريح مهارت هايي كمك مي كند كه مديران و رهبران به آنها نياز دارند. البته اين به معناي ايجاد تفوق در معاني وكاربرد مفاهيم مديريت و رهبري بريكديگر نيست. چرا كه اين دو نه تنها منافاتي با يكديگر ندارند بلكه با اجماع آنها مي توان فرايندها را به گونه اي سامان دادكه در كوتاه ترين زمان ممكن، بيشترين اثر بخشي را براي سازمان حاصل نمايند.ضرورت رهبري تغييرات در همگرايي با استراتژي ها نظام هاي آموزش به اعتبار نيروي انساني، بودجه ، تجهيزات، فضاي آموزشي و ميزان حمايت مديريت ارشد، به توسعه كيفي منابع انساني پرداخته ودانش مورد نياز سازمان را فراهم مي آورند. اما صرف نظر از منابع

در اختيار، مي توان گفت پيروزي يا شكست برنامه ها، بيشتر در گرو« همگرايي با اهداف و استراتژي هاي سازمان» مي باشد. در غير اين صورت، دوره هاي اثربخش يا هيچ گاه اجرا نشده و يا در رويارويي با موانع تحقق كامل پيدا نخواهند كرد. اصولاً چالش اصلي برنامه هاي آموزشي بيش از مرحله اجرا در تدوين آنها نهفته است. تدوين برنامه ها مرحله تبديل حرف به عمل است و اين امر به لحاظ گستردگي ابعاد كار و تعدد عوامل بازدارنده، از پيچيده ترين موضوعات به شمار مي آيد.در فقدان چنين مهارتي، فرايندهاي متنوع اجرا در حد يك بازي فكري تنزل يافته و قادر به تغيير وضع موجود سازمان نخواهند بود. امروزه 3 عامل اصلي، لزوم  همگرايي آموزش با استراتژي ها را در انواع برنامه ريزي و متدولوژي هاي اجرايي ايجاب مي نمايد:1)    تحول ، در دنياي امروز،ثبات ديگر هنجار محسوب نمي شود. شتاب تحولات محيطي، باعث تغييرات مكرر قواعد كار و فرايندهاي سازماني شده است. اغلب كارشناسان اتفاق نظر دارند كه در دهه هاي آينده، محيط كسب و كار حتي بي ثبات تر از اين خواهد شد. اين بي ثباتي مهمترين چالش سازمان براي بقا و پويايي محسوب  گرديده و ضرورت آمادگي براي رويارويي با آن را ايجاب مي نمايد. به اين منظور لازم است تا به اين سوال پاسخ داده شودكه سازمان تا چه اندازه از نيروهاي توانمند و چند منظوره برخوردار مي باشد. از طرف ديگر نيروهاي كيفي پرورش نخواهند يافت مگر آنكه در نظام آموزش، انطباق با استراتژي سازمان(در مقايسه با وضعيت گذشته و نياز سازمان) به سرعت اجرا شود. [4]2)     اثربخشي

، عامل مهم ديگر، تشخيص ميزان اثر بخشي برنامه ها است. چنانچه انگيزه اصلي از اجراي برنامه ها تقليد از سازمان هاي پيشتاز، پاسخگويي به رده مافوق سازماني و يا جاذبه آموزش باشد، اين حركت از همان ابتدا محكوم به شكست است. اجراي موثر آموزش كار دشواري است و تنها راه حل پيشنهادي براي درگير شدن با اين دشواري ها،  ايجاد باور جدي و عميق به اثر گذاري آموزش در تامين نيازهاي دانشي سازمان مي باشد. تمايل به اثر گذاري بايد از يك «ضرورت» اجتناب ناپذير و نه يك «انتخاب» قابل عدول سرچشمه گيرد، ضرورتي كه اغلب وجود دارد ولي به سادگي قابل درك نيست. ادامه حيات موثر نظام آموزش درگرو اثر بخشي است. هر چه «آموزش» بتواند دانش مورد نياز سازمان را با كيفيت تر و البته در زمان مناسب تامين نمايد، مي تواند به پويايي خود اميداوارتر باشد. [5]3)    برون سپاري ، روشي است كه امروزه توسط سازمان هاي پيشرفته در حال اجرا است. بخشي از چابكي و اثرگذاري آموزش درگرو آن است كه برنامه هايي كه اجراي آنها بنا به دلايل مختلف مقرون به صرفه نمي باشد به مجموعه هاي بيروني سپرده شود. دلايلي چون محدوديت مالي يا زماني در توسعه فضاهاي آموزشي مورد نياز، پرهزينه بودن برخي آموزش ها و بويژه نياز به تعامل نزديك و مستمر با مراكز دانشگاهي و تحقيقاتي به منظورتامين به موقع نياز هاي دانشي سازمان، از جمله دلايل مهم براي برون سپاري محسوب مي گردد. [6]در حال حاضر،روند اجراي آموزش- حتي در بهترين سازمان ها- بر مبناي مديريت آنچه كه كاركنان خود بعنوان نيازشان تشخيص داده اند انجام مي پذيرد و اگر در حين

اجرا (به لحاظ ضرورت، تدوين محتوا، تامين منابع مالي، شيوه اجرا، ارزيابي) نياز به همگرايي با استراتژي سازمان باشد، سايرين نقشي براي خود قائل نخواهند بود. اين طرز نگرش بويژه در زماني كه سازمان داراي استراتژي مشخصي است و انتظار تامين دانش مورد نياز را دارد، دشواري هاي فراوان در توسعه كيفي كاركنان ايجاد خواهد نمود. به زعم مولف، دو دليل عمده براي اين موضوع مي توان ذكر كرد:o    دليل اول، شكاف عميقي است كه بين لايه استراتژيك سازمان با لايه عملياتي آن وجود دارد. مثلاً در حالي كه  استراتژي ها نيازمند پشتيباني علمي و بهره گيري از دانش روز مي باشند، تصميمات و برنامه هاي آموزشي بدون توجه به آنها به اجرا گذاشته مي شوند. فقدان سازوكار مناسب براي پيوند استراتژي سازمان به برنامه و اهداف عملياتي آموزش عامل مهمي درايجاد اين شرايط به شمار مي آيد. [4]o    دليل دوم، به نحوه هدايت برنامه ها بستگي دارد. معمولاً در سازمان هاي كلاسيك، نظام هاي آموزشي با رويكردهاي سنتي و در يك فضاي فكري محدود برنامه ريزي مي شوند و اجراي برنامه ها نيز بيشتر به قابليت هاي مديريتي افراد متكي است تا شايستگي هاي رهبري آنها، حال آنكه در تفكرات جديد، به دليل امتزاج استراتژي با همه عوامل سازماني، برنامه ها در يك چارچوب اصولي و مبتني بر قابليت هاي رهبري افراد درگير، برنامه ريزي، اجرا و پايش مي گردند. [4]رهبري موثر تغييرات كمك خواهد نمود تا نياز به كاركناني با انواع خاصي از توانمندي ها جهت رويارويي با ناپيوستگي هاي كسب و كار و تغييرات فناوري مرتفع شود و هم اينكه امكان  قابليت جايگزيني

مهارت هاي مختلف و پاسخگويي به تقاضاي نسبي متغير براي يادگيري و بازآموزي مهارت هاي فعلي، ( بعنوان جنبه هاي تحريك كننده اي از آموزش) كه به عنوان نقطه آغاز تطبيق با استراتژي هاي سازمان به شمارمي آيد، ايجاد گردد. كاركردهاي رهبري در همگرايي با استراتژي ها 1)    جهت دهي قبل از تغييراز آن جايي كه مهمترين كاركرد  آموزش ايجاد تغييرمي باشد لذا ترسيم چشم انداز براي جهت دهي تغييرات مسئله اي اساسي محسوب مي گردد. تعيين جهت هيچ گاه مانند برنامه ريزي(آنچه كه مديران انجام مي دهند) نيست. برنامه ريزي فرايندي مديريتي است كه طبيعتي قياسي و از كل به جزء دارد و براي دستيابي به نتايجي منظم(و نه الزاماً ايجاد تغيير) طراحي مي شود. ولي تعيين جهت بيشتر استقرايي است كه در آن طيف گسترده اي از داده ها جمع آوري مي گردد و آنگاه توجه رهبر به الگوها، روابط و پيوندهايي معطوف مي شود كه به ترسيم چشم انداز كه توصيف كننده آينده دانشي سازمان و تبيين طريق منطقي براي دستيابي به آن خواهد بود مي انجامد. نكته مهم اينكه چشم انداز نمي بايست حتماً  نوآوري برجسته اي داشته باشد. اغلب چشم اندازهاي اثر بخش، شامل ايده هايي هستندكه قبلاً هم شناخته شده بوده اند. آنچه كه حائز اهميت مي باشد تامين دانش مورد نياز سازمان است و اينكه تا چه اندازه مي توان آن را به يك استراتژي واقع گرا تبديل نمود. يك چشم انداز نامناسب از منافع سازمان غفلت ورزيده و بطور مثال از آموزش به قيمت كاهش بودجه يا كم كردن ضريب نفوذ حمايت مي كند. اين گونه چشم اندازها

هيچ گاه روند مشخصي از جهت گيري هاي آموزشي ارائه نداده و تنها به بدبيني سازمان به عملكرد نظام آموزش و شكل دهي تصميمات بر اساس سلائق مديريتي خواهد انجاميد. [7]2 ) همسو سازي قبل از سازماندهي جوهره تدوين استراتژي وابستگي دروني عناصر تشكيل دهنده آن به يكديگر مي باشد. اكثر فرايندها بواسطه اهداف، موضوع، محتوا و نتايج شان به بسياري ديگر پيوند خورده اند. اين روابط، چالش هاي متعددي را بويژه در زماني كه سازمان در حال تغيير و گذار به سطحي ديگر مي باشد پيش رو مي گذارد. اگر فرايندها بدون انطباق با استراتژي سازمان و يا عوامل اثر گذار بر آن تدوين شوند، همواره اين احتمال وجود دارد كه از اثر بخشي لازم برخوردار نبوده و خروجي هاي مورد انتظار حاصل نگردد.از طرف ديگر همسو كردن ادراك،آگاهي و انتظارات سازمان از فرايند و برآيند نظام آموزش يك چالش اساسي است. آنچه كه در انطباق آموزش و استراتژي ها بيش از هر چيز ديگر مورد نياز است متحد نمودن باورهاي سازماني در مورد كاركردهاي نظام آموزش است. [8]اكثر مديران بر اين باورند كه سازماندهي( بعنوان اصلي ترين وظيفه مدير) به نظام آموزش كمك خواهد نمود تا توانايي اجراي برنامه ها را به كاملترين و موثرترين شكل ممكن داشته باشد. اين كار نوعاً مستلزم اخذ تصميمات بالقوه پيچيده است. بدين ترتيب كه هر مدير ابتدا با بهره گيري از ساختاري كه از قبل وجود داشته اهداف را برگزيده، سپس برنامه ريزي نموده و آنگاه با مشخص ساختن ميزان اختيارات تفويضي، برنامه ها و شيوه اجراي آنها را به مجريان منتقل كرده و نهايتاً شيوه

كنترل و پايش برنامه ها را ايجاد مي نمايد.اما هماهنگي و همسو سازي چيزي فراتر از موارد برشمرده مي باشد. اين امر بيش از آنكه يك مسئله طراحي باشد، يك موضوع ارتباطي است.در مقايسه با سازماندهي، همسو ساختن سازمان مستلزم گفتگو با افراد بيشتري است. جمعيت هدف مي تواند شامل مديران ارشد، مديران مياني، سرپرستان،كاركنان، پيمانكاران آموزش و حتي مشتريان باشد و يا شامل هرفرد يا گروهي كه بتواند به تحقق چشم انداز و اهداف پيش بيني شده كمك نموده و يا در نيل به آن مانع تراشي نمايد. از جمله معضلات اصلي، سازگاري آموزش ها با باورهاي رايج مديريتي است. برخي از مديران به برنامه ها بي اعتماد بوده و به انحاء مختلف (نظير عدم همخواني با سياست ها، طولاني بودن زمان اجراي دوره و ...) در جريان برنامه ها اشكال تراشي مي نمايند. از طرف ديگر برخي از كاركنان نيز در برخورد با نتايج آموزش، خود را فاقد قدرت احساس مي كنند. چرا كه به تجربه آموخته اند كه حتي اگر با موفقيت برنامه ها را طي نمايند در برابر تصميمات فردي كه مافوق آنها است ضربه پذير هستند و مي بايست فرامين صادر شده را بدون اظهار نظركارشناسي اجرانمايند. اولويت بخشي به همسو سازي و تعامل با كليه عناصردرگيردر برنامه كمك خواهد نمود تا اجماع سازماني در چشم انداز، اهداف و برنامه هاي آموزش ايجاد گرديده و درك روشني از جهت گيري آموزش به كليه سطوح سازمان (بويژه مديران) منتقل گردد وكاركنان بدون احساس آسيب پذيري، برنامه ها را جدي بگيرند.[8] 3) انگيزش قبل از كنترلاز آنجايي كه انجام تغيير مهمترين كاركرد

آموزش است، لذا توانايي ايجاد رفتاري دانشي و انگيزه مند براي رويارويي با تغييرات محيطي و سازماني بسيار مهم است. همان گونه كه جهت دهي، به انطباق آموزش با استراتژي ها كمك مي نمايد و همسو سازي، وفاق و سازگاري آموزشي ايجاد مي نمايد، ايجاد نظام انگيزشي، انرژي لازم براي فائق آمدن بر موانع پيش روي را فراهم مي سازد. [7]مديران، با استفاده از سازوكارهاي كنترل، همواره رفتار سيستم را با برنامه مقايسه كرده و در مقابل انحراف از برنامه واكنش نشان مي دهند. براي مثال، با استقرار سيستم تعيين اثر بخشي، ميزان كيفيت آموزش اجرا شده را ( در 30 يا 60 روز بعد) نشان داده و اصلاح مي نمايند. اما در رهبري سازو كار كنترل بر مدار انگيزش استوار است و اعتقاد بر اين است كه تحقق چشم انداز ترسيم شده همواره مستلزم ايجاد انگيزش است. ايجاد انگيزه و ترغيب، نه از راه اجبار، بلكه با ارضاي نيازهاي بنيادي از قبيل نياز دسترسي به هدف، احساس تعلق، نياز به تقدير شدن، نياز به احترام و عزت نفس صورت مي گيرد. در فرايند تطبيق، اين امكان براي رهبر وجود دارد كه با استفاده از روش هاي زير عوامل درگير در برنامه را برانگيزاند: o      چشم انداز آموزش را  به گونه اي ترسيم نمايد كه بر ارزش گذاري دانش سازماني و افراد دانشي تاكيد گردد. اين مسئله كار را در نظر عناصر مرتبط به برنامه مهم جلوه مي دهد. [4]o     سهيم نمودن افراد در تصميم گيري هاي مربوط به تحقق چشم انداز (يا بخشي از آن كه بيشترين ارتباط را دارند) از روشهاي ديگرمي

باشد. [2]o     از ديگر روش ها، حمايت از تلاش افراد يا واحد هاي مرتبط، براي درك چشم انداز از طريق ارائه بازخورد، راهنمايي كردن و الگو سازي است. [2]o     نهايتاً تقدير از موفقيت هاي حاصل شده(ولو هرقدر كوچك) نه تنها به افراد احساس موفقيت مي دهد بلكه احساس تعلق سازماني را در آنها ايجاد مي نمايد. [4]4) توسعه كيفي قبل از رشد كميتوسعه آموزش شامل برقراري توازني ظريف ميان واگذاري موثر اختيارات در فرايند تطبيق با استراتژي ها مي باشد. بر اين اساس تفويض اختيار و تشريك مساعي تمام سطوح سازمان بسيار ضروري است. از آنجا كه تفويض اختيار به فهم مشترك از آرمان نظام آموزش بستگي دارد، لذا توصيه مي گردد چشم انداز حتي المقدور ساده تعريف شود. ترسيم چشم انداز جزو مسئوليت هاي اصلي رهبر است. اما تدوين اهداف جهت نيل به چشم انداز با مدير مي باشد. اهداف بايد مشخص و قابل كمي شدن باشند و به عوامل اجرايي اين فرصت را بدهند كه هم اقدام نموده و هم تاثير و پيامد اقدام خود را ارزيابي نمايند. از ديگر اقدامات اصلي، آموزش دهي كليه عوامل ذيربط جهت ايجاد فهم مشترك از چشم انداز، اهداف، نحوه مواجهه با چالش هاي فرضي، يادگيري تفكر جمعي و چگونگي ارائه بازخورد مي باشد. به اين ترتيب افراد ياد مي گيرند كه چگونه  با دشواري ها و پيچيدگي هاي واقعي روبرو شوند، براي جلب همكاري ديگران احساس راحتي كنند و از همه مهمتر مشكلات را پيش بيني نمايند. [7]فرايند همگرايي با استراتژي هامنطبق سازي آموزش با استراتژي ها به چهار مرحله تحليل وضعيت،تدوين فرايند،منطبق سازي وارزيابي، تقسيم

مي گردد،كه ذيلاً به اختصار توضيح داده مي شود.1) تحليل وضعيتاين تحليل به منظور شناسايي عوامل محيطي اثر گذار  بر فرايند تطبيق انجام مي پذيرد. اين تحليل، اهداف بلندمدت، مأموريت (اينكه چه هستيم)، چشم انداز(چه مي خواهيم باشيم)، محيط داخلي و قابليت هاي سازمان و محيط پيراموني آن را در بر مي گيرد. پاسخ به اين پرسش ها نيز راهنماي اطلاعاتي مفيدي براي تحليل ياد شده در اختيار رهبر قرار مي دهد.o     وضعيت موجود نظام آموزش چيست و ويژگي هاي آن كدام است؟ o    وضعيت مطلوب نظام آموزش كجاست و ويژگي هاي آن  چيست؟o    اگر برنامه و عملكرد نظام آموزش منطبق با استراتژي هاي سازمان نگردد، وضعيت موجود به كجا خواهدرسيد؟o     نيروهاي مورد نياز جهت  انجام فرايند تطبيق كدامند؟o    موانع و مشكلاتي كه در سازگاري با استراتژي ها ايجاد مي شوند كدامند و راه مقابله با آنها چيست؟2)    تدوين فرايندپس از تحليل وضعيت، اكنون مي بايست فرايندي را كه ايجاد كننده همگرايي مي باشد تدوين نمود. تلاش اصلي رهبر بايد آن باشد كه فرايند مذكور حاصل تحليل محيطي بوده و برآيند آن تدوين استراتژي آموزش باشد. به اين منظور ابتدا بايد فهرست استراتژي هاي قابل استفاده احصاء گرديده و سپس با استفاده از خروجي هاي مرحله قبل، فرايندي را كه به تسهيل و تسريع كار كمك مي نمايد انتخاب نمود. مشاركت همه عوامل ذيربط، كه به نوعي در فرايند ياد شده سهيم هستند يا از نتايج آن منتفع مي گردند، ريسك خطا پذيري برنامه ها را به حداقل ممكن خواهد رساند.3)    منطبق سازيدر دو مرحله قبل، رهبر با شناسايي چالش ها و فرصت ها، فرايند مورد نيازرا تدوين

نموده است. اكنون او مي بايست تمام گزينه هاي عملي بالقوه را كه مي تواند از آنها براي تطبيق بهره گيرد دقيقاً بررسي نموده تا كارايي آنها در حل مشكلات و استفاده از فرصت ها افزايش يابد. به اين منظور لازم است تا او قبل از هر اقدامي به موارد ذيل بپردازد:o    ايجاد ساختار سازماني متناسب با استراتژي ها؛ o    هماهنگ سازي مهارت ها، منابع و توانمندي هاي آموزش با استراتژي ها (در سطح اجرايي) ؛o    ايجاد فرهنگ آموزش متناسب با استراتژي جديد سازمان؛[5]4)     ارزيابي به دلايل زير، كنترل فرايند همگرايي با استراتژي ها و نيز تحليل نتايج حاصله ضروري است.o     تعيين ميزان تحقق اهداف و مقاصد پيش بيني شده؛o     تعيين ميزان تعامل برنامه با استراتژي هاي سازمان  و نيز محيطي كه تطبيق در آن انجام شده است؛o      ايجاد زمينه هاي لازم براي بهبود بخشيدن مداوم برنامه o     جلوگيري از انحرافات و رفع نواقص و ارايه راه حل هاي مناسب؛o     كمك به پاسخگويي به مديريت ارشد سازمان؛o     كمك به بالا بردن ميزان كارايي و اثربخشي عوامل اجرايي دخيل در برنامه. [4]خطاهاي هفت گانه رهبري در همگرايي با استراتژي ها 1) همسويي ارزش اجرايي ندارد. همگرايي با استراتژي ها زماني ارزش پيدا خواهد نمود كه علاوه بر قدرت الهام دهي به نظام آموزش كمك كند تا دريابد وظايفش چگونه با استراتژي  سازمان مرتبط مي شود. اين همسويي مي تواند بعنوان راهنمائي براي اولويت بندي تصميمات  مهم آموزشي بكار رود و به درك مشترك سازمان و كاركنان از نيازهاي آموزشي نيروي كار آينده بيانجامد.  2) عدم توجيه مناسب افراد ذيربط. رهبر در خلاء كار نمي كند و كار او تنها فرمان دادن لفظي و ايجاد

جرياني يك سويه از دستورات نيست. رهبري همواره در بردارنده همكاري و تشريك مساعي است. يعني فعاليت هايي كه تنها در محيطي مساعد اتفاق مي افتد. بر اين باورم كه با يك رهبري خوب مي توان چنين محيطي را آفريد. اين امر در وهله اول به دانش كافي در خصوص ضرورت، اهداف و چگونگي همگرايي با استراتژي نياز دارد. به همين منظور لازم است تا كليه عوامل ذيربط نسبت به چهار موضوع اساسي توجيه گرديده و اطلاعات كافي در اختيار داشته باشند.o     اولويت ها: اولويت هاي سازمان چيست؟o     جدول زماني: اجراي تطبيق با چه سرعتي بايد پيش برود؟o     تأثيرات: منطبق سازي، چه تأثيري بر فعاليت هاي نظام آموزش مي گذارد؟o     مشاركت: چه كساني بايستي مشاركت داشته باشند و در چه زماني؟o     مخاطرات: موانعي كه مانع از تطبيق كامل مي شوند كدامند؟[5]اما در اختيار داشتن اطلاعات كافي در موارد برشمرده، تنها نيمي از موضوع است. نيم ديگر آن ايجاد سيستمي براي اطمينان از آن است كه از درون سازمان اطلاعات درست به افراد باز مي گردد. تلاش براي ايجاد همگرايي زماني به نتيجه خواهد رسيد كه توازني ظريف ميان موضوعات در اختيار و اطلاعات برخاسته از آن برقرار شده باشد.3) عوامل برنامه، استراتژي ها را به طور كامل در نيافته اند.در اختيار داشتن شبكه هاي ارتباطي قوي درون و برون سازماني و نيز بهره مندي از اطلاعات روزآمد در خصوص مسائل متغير محيطي و فناوريهاي نو، از مهمترين ضروريات همگرايي محسوب مي گردند. وجود شبكه هاي ارتباطي و اطلاعاتي، نه تنها به شناسايي دقيق نيازهاي دانشي سازمان كمك نموده و استراتژي هايي را براي از ميان برداشتن كمبودها، ناهمخواني ها و كاستي

ها تعريف مي نمايد بلكه دانش و مهارت هاي لازم جهت پرداختن به استراتژي ها را نيز در اختيار عوامل ذيربط قرار خواهد داد.4 ) ابهام در واگذاري مسئوليت ها.دراختيار داشتن نيروهاي مهارتي و چند منظوره و تلاش براي توسعه  آنها از جمله ملزومات اساسي براي همگرايي با استراتژي ها محسوب مي گردد. اين در حالي است كه اغلب نظام هاي آموزشي،كليه مسووليت ها را بدون  تفويض اختيار يا درخواست همكاري از ديگر واحدها و يا در اختيار داشتن منابع اطلاعاتي كافي بر عهده گرفته و در نتيجه از عهده تامين و اجراي موفق فرايند بر نخواهند آمد.لازمه همگرايي آن است كه اولاً كليه افراد يا واحدهايي كه در اجراي همگرايي سهيم مي باشند يا به نحوي از نتايج آن منتفع مي گردند در آن مشاركت داده شوند و ثانياً مسئوليت هاي خاص هر يك از آنان تفويض شود و ثالثاٌ نسبت به مسئوليت هاي واگذار شده كاملاً تفهيم گردند.5) كاهش ميزان حمايت مديريت ارشد.وظايف تعريف شده براي مديريت سازمان ها به سرعت در حال تغيير است. مديران از نظر مسووليتهاي راهبردي، بايد  خطوط اصلي نيازهاي دانشي سازمان را مشخص ساخته و ضمن فراهم آوري منابع لازم جهت تحقق نياز هاي پيش بيني شده، از فرايند تدوين استراتژي آموزش(از ابتدا تا انتها)حمايت نمايند. هر چه ميزان مشاركت و حمايت مديريت از نظام آموزش بيشتر باشد، فرايند تطبيق با سرعت و سهولت بيشتري پيش خواهد رفت. شايد اين روش وقت گير باشد ولي، افزايش تفاهم، اعتماد، تعهد و احساس مالكيت كاركنان نسبت به نظام آموزش  را ايجاد خواهد نمود. [1] 6) عدم تشخيص موانع.از آنجا كه سازمان در

يك محيط پويا و متغير فعاليت مي كند لذا حوادث پيش بيني نشده ممكن است در طول طرح ريزي يا اجرا سر برآورند. بايد اين موانع تشخيص داده شوند و زماني كه عدم اطمينان ها بوقوع مي پيوندد، همه افراد و عوامل درگير، براي ايجاد راه حل هايي خلاقانه در جهت غلبه بر موانع تشويق شوند.در ادامه به برخي از چالش هاي جدي  كه عمدتاً در حين همگرايي با استراتژي ها شكل مي گيرند اشاره مي گردد.o     محدوديت در تامين منابع مالي، مانع جدي در رويكرد آموزش به همگرايي با استراتژي ها ايجاد مي نمايد؛ o     سازمان براي انطباق بايد مدت زمان زيادي را صرف كند كه اين امر معمولاً با بي حوصلگي همراه است؛o     از نظر تخصصي نياز به نيروي انساني خبره و كارآمد دارد كه  عموماً در دسترس نمي باشد؛ o     عدم دسترسي كامل به اطلاعات جامع و روزآمد، روند كار را دچار چالش خواهد ساخت؛o     عدم آشنايي كامل عناصر درگير با مباحث استراتژي و برنامه ريزي استراتژيك از يك طرف و عدم اعتماد سازمان به پيامدهاي اين همگرايي از طرف ديگر، روندكار را كند و يا حتي متوقف مي سازد.7) فراموش كردن كسب و كارخطر بالقوه ديگر آن است كه نظام آموزش چنان غرق  همگرايي و تدوين استراتژي گردد كه از انجام ساير وظايف محوله و امور جاري  خويش باز بماند. در طول اين فرايند نظام آموزش نمي بايست در خلاء قرار گيرد و فقط تدوين استراتژي بپردازد.وظيفه رهبر آن است كه در جريان همسازي با استراتژي ها، به طور موثر بين وظايف و مسئوليت هاي نظام آموزش توازن برقرار نمايد.مزاياي رهبري موثرتمركز بر رهبري، اين امكان را

به نظام آموزش مي دهد كه به شيوه اي خلاق و نوآور عمل نموده و براي شكل دادن به آينده خود به صورت انفعالي عمل نكند. همچنين به مديريت كمك مي كند كه از مجراي استفاده نمودن از روش هاي منظم تر، معقول تر و منطقي تر راه ها يا گزينه هاي استراتژيك را انتخاب نموده و استراتژي هاي بهتري را تدوين نمايد. از ديگر اثرات رهبري، اين است كه زمينه تفاهم هر چه بيشتر سازمان با نظام آموزش را فراهم مي سازد. بر اين باورم كه مساله تفاهم، مهمترين برآيند رهبري است. هنگامي كه كاركنان و نظام آموزش درك متقابلي از يكديگر داشته باشند، اغلب خود را جزئي از آن به حساب آورده و براي تعالي سازمان، خود را متعهد مي دانند. ايجاد چنين دركي تفاهم و نهايتاً تعهد را ايجاد خواهد نمود. در ادامه، به مهمترين نتايج رهبري موثر تغييرات در فرايند همسويي با استراتزي ها اشاره مي گردد.o     جهت و مسير آموزش را مشخص ساخته و بعنوان راهنماي نظام آموزش عمل مي نمايد؛o     اولويت ها را تعيين نموده و به تدوين استراتژي آموزش كمك مي نمايد؛o     با توجه به سرعت تحولات علمي و رشد فناوري، به روش كارساز عمل نموده و كار تيمي و تخصصي ايجاد مي نمايد؛o     قابليت شناسايي و پاسخگويي به موج تغييرات، فرصت هاي جديد و تهديدات در حال ظهور را تسهيل مي كند؛o     به تقويت منطق مديريت در ارزيابي نياز به كيفيت نيروي كار كمك مي نمايد؛o    به كليه سياست گذاري ها و تصميم گيري ها آموزشي اسجام مي بخشد؛o     و نهايتاً نظام آموزش را قادر مي سازد كه موقعيت واكنشي خود را به وضعيت كنشي وآينده ساز تبديل نمايد. [6]موانع

و مشكلات دلايل گوناگوني وجود دارند كه برخي از سازمان ها تمايل چنداني به همگرايي آموزش با استراتژي ها از خود نشان ندهند. برخي از مهمترين آنها عبارتند از:o    عدم آگاهي نسبت به وضعيت واقعي نظام آموزش و نقش موثر آن در بهبود عملكردها؛ o    خودفريبي درباره موقعيت فعلي آموزش؛o    گرايش به حفظ وضع موجود؛o    اصرار بر كاميابي هاي گذشته؛ o    اشتباه تلقي كردن هر گونه تغيير در رابطه با هر چه در گذشته انجام پذيرفته است؛ o    نارسايي در كاربرد وظايف فوري. [4]نتيجه گيريامروزه بسياري از نظام هاي آموزش با مسئله افراط در مديريت و تفريط در رهبري روبرو و نيازمند توسعه ظرفيت هاي خود براي رهبري هستند.آنها به مديريت كردن آموزش ها عادت كرده اند و با تفاوت قائل نشدن بين چالش هاي انطباق پذيري و مسائل فني مي كوشند تا مشكلات ايجاد شده را با تمركز بر روش هاي مديريتي حل و فصل كنند.تبعات اين اشتباه تا بطن فرايندهاي آموزش گسترش مي يابد و اغلب برنامه هاي به ظاهر مناسب با شكست روبرو مي شوند، در حاليكه هيچگاه علت اصلي عدم موفقيت به درستي شناسايي نمي شود. عدم اطمينان ناشي از ناپيوستگي هاي كسب و كار، دگرگوني هاي سريع فناوري، تركيب مهارتي نيروهاي مورد نياز و نهايتاً اثر بخش نمودن آموزش ها، لزوم تطبيق كامل نظام آموزش با استراتژي سازمان را  ايجاب مي نمايد. من استدلال كردم كه رهبري (بعنوان موضوعي كه بيشتر با چشم اندازها و ارزش ها سرو كار دارد) براي همگرايي با استراتژي ها و مواجهه با چالش هاي ناشي از ناپيوستگي هاي محيط، يك ضرورت بالقوه محسوب مي گردد و

قادر خواهد بود تا ريسك خطا پذيري عملكرد آموزش را به حداقل ممكن برساند. پرواضح است كه اين مهم حاصل نخواهد گرديد مگر آنكه سازمان ارزش اصولي اين رهبري را درك نموده و با مديريت صحيح ، حساسيت لازم در تدوين استراتژي آموزش و اثر گذاري آن در كيفي سازي فعاليت ها را ايجاد نمايد.

منابع

1.Charles R.Greer, Strategy and Human Resource: A general Managrial Perspective: united States, 1995.2.Ann Langley, “The Roles of formal Strategic Planning” Long Range Planning, no3,19883.R.T Lenz,“Managing Human Resource Problems in Strategy Planning Systems”Journal of Business Strategy, no.4(Spring 1986)4.Marc G.SW.Human Resource Management.Publishing Company Boston ,19905.Chill, Tqom sond Lok, rethinking Training Needs Ananlysis,1999.6.Cunnigham, B . Action Research and Organization Development,  Westport, CT: Prayger.19937.Kaplan Robert S.,Building Strategy Focused Organizations, With Balanced Scorecard, BSC Collaborative,1998

روزگار باستان,در سال 356 پيش از ميلاد در پلا واقع در مقدونيه چشم به جهان گشود.گر چه مقدوني ها محدوده اي در اطراف تسالونيكي امروزي واقع در شمال يونان را بخشي از حوزه فرهنگي يونان مي شمردند,اما بسياري از يونانيان به ديده خوري و حقارت به انان مي نگريستند.در نظر يونانيان,مقدونيان صرفا"انشعابي از شاخه اصلي بودند.ان ها به يقين به يكي از گويش هاي يوناني سخن مي گفتند,اما حكومتشان پادشاهي عقب مانده بود,و اشراف و نجيب زادگانشان (كه تنها اندكي برتر از بربرها و وحشيان بودند)به دنبال لذت هاي مردانه از قبيل شكار,شرابخواري,رقص و پايكوبي,و نزديكي با مردان و زنان بودند.  ناهماهنگي والدين: در سال 359 پيش از ميلاد شاه پرديكاس سوم حاكم مقدونيه در جنگ كشته شد. انتظار مي رفت پسر نوزادش آمونتاس جانشين او.وفيليپ برادر پرديكاس(پدر اسكندر) نايب السلطنه گردد.اما فيليپ تاج و تخت برادر زاده اشبه ناحق تصرف كرد و خود با نام شاه فيليپ دوم تاجگذاري كرد. با اين اقدام جسورانه. او صحنه را براي افزايش سريع ثروت كشورش و ورود آن به عرصه جهاني آماده نمود. شاه فليپ كه نزد اِپامينونداس(بهترين اسراتژيست نظامي  را  يونان پيش از اسكندر )آموزش هاي لازم را ديده بود.حاكم و استراتژيست با هوش و برجسته اي بود. در عرض تنها چند دهه وي بيشتر يونان را تسخير كرد  سرزمين مقدونيه و برخي جاها كه فتح كرده بود سرشار از معادن طلا و نقره بود و چنان تمكن مالي در اختيارش قرار مي داد كه تنها داريوش شاه ايران توان برابري با آن را داشت. سياستمداري زيرك بود كه توانست مقدونيه را از سرزميني ضعيف و

گمنام به يكي از قويترين ايالت ها در جهان يونان تبديل كند.نشانگر شخصيت مقتدر او.استعدادش در مقام سياستمداري.و مهارت استثنايي اش در فرماندهي بود.مادر اسكندر,المپياس,دختر يتيم نيوپتولموس پادشاه اپيروس بود, المپياس زيبا بود,اما تندخويي و خود سري بيش از حدش هنگامي كه با شخصيت دشوار و پيچيده اي در بيشتر دوران كودكي اسكندر,ستيزه جويي اش سبب شد كه همواره با فليپ(و فيليپ نيز با او) در جنگ و ستيز باشد.المپياس,كه پيش از آن با آيين هاي نيايش ديونيسوس آشنا بود,مشتاقانه اوقات خود را صرف انجام رسوم و شعار اسرارآميزو مراسم با روري با بر افروختن آتش مشعل مي نمود.وي كه از زنان پرستنده با كوس(خداي شراب) بود,المپياس و فليپ هر دو در خواب ديده بودند كه اسكندر به دنيا مي آيد و وارث تاج و تخت شاهي مي شود.فليپ بنا بر سنت مقدوني ها چهار زن كهتر و معشوقه هاي بسياري داشت.(از آنجا كه سياستمدار زيركي بود,به او ميگفتند تا در هر جنگ و نبرد,همسر جديدي اختيار كند و بدين ترتيب به كمك اي ازدواج هاي سياسي , حريم قلمرو پادشاهي اش را تثبيت و مستحكم كند. از طرفي اين ازدواج ها حسن نيت او را در مصالحه و سازش با كشورهايي كه ارزش آن را داشتند نشان مي داد)گرچه المپياس مي توانست روابط او با زنان(و حتي مردان)را بپذيرد,اما هيچ تهديدي را نسبت به مقامش به عنوان ملكه حاكم,ملكه ما در آينده,و نسبت به موقعيت پسرش به عنوان وليعهد و شاه آينده تحمل نمي كرد.سرزمين مقدونيه و برخي جاها كه فتح كرده بود سرشار از معادن طلا و نقره بود و چنان تمكن مالي

در اختيارش قرار مي داد كه تنها داريوش شاه ايران توان برابري با آن را داشت. سياستمداري زيرك بود كه توانست مقدونيه را از سرزميني ضعيف و گمنام به يكي از قويترين ايالت ها در جهان يوناني تبديل كند.نشانگر شخصيت مقتدر او.استعدادش در مقام سياستمداري.و مهارت استثنايي اش در فرماندهي بود.مادر اسكندر,المپياس,دختر يتيم نيوپتولموس پادشاه اپيروس بود, المپياس زيبا بود,اما تندخويي و خود سري بيش از حدش هنگامي كه با شخصيت دشوار و پيچيده اي در بيشتر دوران كودكي اسكندر,ستيزه جويي اش سبب شد كه همواره با فليپ(و فيليپ نيز با او) در جنگ و ستيز باشد.المپياس,كه پيش از آن با آيين هاي نيايش ديونيسوس آشنا بود,مشتاقانه اوقات خود را صرف انجام رسوم و شعار اسرارآميزو مراسم با روري با بر افروختن آتش مشعل مي نمود.وي كه از زنان پرستنده با كوس(خداي شراب) بود,المپياس و فليپ هر دو در خواب ديده بودند كه اسكندر به دنيا مي آيد و وارث تاج و تخت شاهي مي شود.فليپ بنا بر سنت مقدوني ها چهار زن كهتر و معشوقه هاي بسياري داشت.(از آنجا كه سياستمدار زيركي بود,به او ميگفتند تا در هر جنگ و نبرد,همسر جديدي اختيار كند و بدين ترتيب به كمك اي ازدواج هاي سياسي , حريم قلمرو پادشاهي اش را تثبيت و مستحكم كند. از طرفي اين ازدواج ها حسن نيت او را در مصالحه و سازش با كشورهايي كه ارزش آن را داشتند نشان مي داد.)گرچه المپياس مي توانست روابط او با زنان(و حتي مردان)را بپذيرد,اما هيچ تهديدي را نسبت به مقامش به عنوان ملكه حاكم,ملكه ما در آينده,و نسبت به موقعيت پسرش به

عنوان وليعهد و شاه آينده تحمل نمي كرد.تنها عشق حقيقي ملكه المپياس_ عشقي كامل و سوزان_به پسرش اسكندر بود.اسكندر نيز تا زماني كه زنده بود مادرش را از جان و دل مي پرستيد.اسكندر بسيار معتقد به مناسك آييني بار آمد و باور كرد كه خدايان و الهگان به صور گوناگون و در همه جا تجلي مي كنند.آتش اشتياق اسكندر ه اين خدايان و آيين ها را داستان هاي مادرش شعله ور مي ساخت. المپياس هنگامي شروع به نقل داستان هايش كرد كه رابطه اش با فيليپ رو به سستي و نابودي مي رفت. او به اسكندر گفت كه پدر واقعي اش نه فيليپ بلكه زئوس خداي خدايان است. چنين داستاني و هم و تصور طفل را بر مي انگيخت.بعدها,اسكندر تبارش را به هركول كه نيمه خدا و مشهور ترين قهرمان يونان بود نسبت داد. آموزش وپرورشاسكندر از آموزش و پروش بسيار عالي و پيشرفته اي برخوردار بود.تا سيزده سالگي در خانه تحت نظر پرستارش لانيس(خواهر كليتوس سياه,فرمانده گارد سلطنتي) بود. سپس در هفت سالگي,از زير بال و پر و حمايت او در آمد تا تحت تعاليم سخت و دشوار لئونيداس,يكي از اقوام المپياس,قرار گيرد.لئو نيداس مهارت هاي جسماني نظير سوار كاري و شمشير بازي را كه براي پادشاهي مبارز شدن به آنها نياز داشت به اسكندر آموخت.وي به اسكندر ماهيت رياضت را آموخت كه در نبردهاي آينده اش بدين خاطر مشهور شد:در طول زندگي كوتاهش,او بي تكليف و مانند اسپارتي ها با سربازانش غذا مي خورد و مي خوابيد.در اولين دوران آموزش نظامي اش,فردي درباري به نام لوسيماخوس آموزش اسكندر را بر عهده گرفت,وي علايق

و طرزفكري كاملاَّ متفاوت با لئونيداس داشت. لوسيما خوس به اسكندر كمك كرد تا قدر و ارزش هنر را بداند و چنگ نوازي را به او آموخت.اين آموزگار بسيار محبوب و مورد علاقه اسكندر بود. تأثير لوسيما خوس بود كه سبب شد اسكندر با تأثير لوسيما خوس بود كه سبب شد اسكندر با آثار هومر و اوريپيد آشنا شود علاقه مفرطي به داستان هاي حماسي هومرداشت و از اعمال قدرتمندانه خدايان و قهرمانان در جنگ تروآالهام مي گرفت.ايلياد را بر بالين عبارت مورد علاقه او از كتاب((همواره بهترين باش و فراتر از ديگران و مافوق آنان بايست.)) آشيلاسكندر مانند اسب بود,مايل بود با پدرش چم و هم چشمي بكند و فتوحاتش از فتوحات پدرش فراتر رود.هنگامي كه اسكندر سيزده ساله شد,پدرش احساس كرد زمان آن فرا رسيده تا مرد جوان به تحصيلات عالي بپردازد.شاه فيليپ,فيلسوف نسبتأ گمنامي در آن زمان به نام ارسطو انتخاب كرد تا به پسرش آموزش دهد.ارسطو در اين((آكادمي كوچك)) جهان هنر و علوم را به اسكندر معرفي كرد. اسكندر طي اين سه سال آموزش,استعداد و شايستگي بسياري براي مباحثه,علم معاني بيان,و نمايش يافت,و ختيب برجسته اي گرديد كه مي توانست كلامش را متناسب با هر موقعيتي تغير دهد.تأثير ارسطو و اسكندر چنان بود كه علاقه بسياري به علم پزشكي,گياه شناسي و جانور شناسي پيدا كرد.پزشكي اسكندر بسيار به كار آمد,و اين امكان را برايش فراهم كرد تا ناخوشي سربازانش بر أثر جراحات وارده را درك كند.آموزش هاي سياسي ارسطو پايه علمي اسكندر را در حقوق و كشور داري محكم نمود.ارسطو رساله در آداب شهرياري نگاشت تا به اسكندر در جهت در

مسئوليت هايش در مقام پادشاه كمك كند(اين رساله در گذر قرن ها از بين رفته و چي از آن باقي نمانده است.)ارسطو از تركيب شاه و فيلسوف الگويي به پادشاه آينده مي داد. همان گونه كه ارسطو جهان را با افكارش تسخير كرد,به مرد جوان نيز آموخت تا جهان را با شمشيرش فتح كند.ساختن ماشين جنگيتا قرن پنجم پيش از ميلاد نيروي جنگي يونان متشكل از سربازان غير حرفه اي بود كه معاششان را از راه ديگري تأمين مي كردنند و تابستان ها به تمرين نطامي مي پرداختند. سربازي,حرفه اي پاره وقت بود كه مردان خارج از فصل درو و خرمن كوبي به آن مي پرداختند و با آغاز فصل درو,به مزارعشان با مي گشتند, اما اين روال به تدريج دگرگون شد.در زمان پادشاهي فيليف(قرن چهارم پيش از ميلاد) نطامي گري بيش از گزشته به حرفه تخصصي سربازان مزدور تبدبل شد.فقر و تنگ دستي سبب شد بسياري از احالي يونان به ارتش بپيوندند,زيرا خدمت نطام راه بسيار خوبي براي كسب در آمد در كشوري فقير بود. اعضاي گروه نطامي و محافط شخص پادشاه, گروهي بر گزيده بود كه مليت مقدوني داشته باشند و به نام ((ياران سلحشور)) خوانده مي شدند,اعضاي گروه نطامي و محافظ شخص پادشاه گروهي برگزيده بود.:مليت مقدوني,ياران سلحشور,سواره نظام و پياده نظام.با صرف مبالغ هنگفتي از خزانه پادشاهي ,حقوق قابل توجهي ,غير حرفه اي و نا منطم ,به ماشين جنگي بسيار سازمان يافته و با نطم و قدرتي تبدبل كرد.تناسب اندام و آمادگي جسماني سربازانش بر انجام تمرينات بدني تأكيد مي ورزيدفيليپ در راهبردهاي جنگي و انتخاب سلاح هاي مورد استفاده نيز

دست به ابتكاراتي زد.سربازان مقدوني و يوناني آن دوران كلاهخود به سر مي گذاشتند و دامن هايي با لبه فولادين دندانه دار مي پوشيدند و ساق بند هايي مي بستند تا از پاها و زانوانشان محافطت نمايند.گرچه در ابتدا فقط افسران زره بالاتنه فلزي مي پوشيدند,اما با فرمانهي و نطارت اسكندر,اين لباس متحد به همه سربازان پياده نطام داده شد تا از بدنشان محافطت كنند.سربازان سپر محكم,گرد و برآمدهُ فلزي داشتند,سپرهايشان روي يكديگر قرار مي گرفت. هنگام نبرد فقط نيزه سربازان صفوف پيشين نمايان بود.آموزش نطامي در عمل در سال 340 بيش از ميلاد هنگامي كه اسكندر 16 ساله بود فيليپ بيزانتيوم اردو كشيد و در قياب خود اداره امور مقدونيه را به پسرش محول كرد.اسكندر براي مقابله با شورشي در زمان قيبت فيليپ با لشكري به سمت نوابي وحشي يورش برد كه اكنون بلغارستان نام دارد.او قبيله مائدي را سركوب كرد و اسكندر نخستين شهر با نام اسكندريه(الكساندروپوليس)بنا كرد اين كار تقليدي پدرش فيليپ كه شهر فليپوليس را ه وجود آورده بود.پيروزي اصلي فليپ فتح و تسخير يونان و سرزمين هاي اطراف آن بود. وي همواره روياي تشكيل ((جامعه ي هلني)) و اتحاديه دفاعي بين دولت شهرهاي يونان و مقدونيه را در سر مپروراند كه همواره با هم در نزاع بودند.هدف اتحاديه كورنت حفظ استقرار صلحي عمومي و پايدار بود.تشكيل اتحاديه كورنت ابتكاري سياسي بود:پيش از به وجود آمدن چنين اتحاديه, صلح هرگز دوام چنداني نداشت زيرا دولت شهرهاي اصلي يونان نه قدرت تشكيل سازماني واحد و كار آمد براي فعاليت جمعي در مقابل متجاوزين را داشتند نه به يكديگر اعتماد و اطمينان مي

كردند. با تحكيم اتحاديه دولت شهرهاي يونان فليپ آماده حمله به ايران ميشود تا شهرهاي يوناني آسيايه صغير را از حاكميت ايرانيان برهاند.شعار جديد او ((پان هلنيسم))بود.اغتشاش خانوادگي هنگامي كه فيليپ دختري كم سن و سال تر از اسكندر را به عنوان هسر جديد خود برگزيد خانواده به طور جبران ناپذيري از هم جدا و پاشيده شد. اين دختر كه از فيليپ باردار شده بود,به دليل اصل و نسب خانوادگي ,خاندان سلطنتي را به 2 گروه به شدت متخاصم تقسيم كرد.دودمان او مقدوني اصيل بود,و عمويش اتالوس,يكي ازهمراهان و ياران وفادار پادشاه به شمار مي رفت.فيليپ با انتخاب همسري از اين خاندان,نقشه المپياس را براي جانشيني اسكندر به مخاطره انداخت.قتل پادشاههنگامي كه ساتراپ كاريا(حاكم و استاندار ايران قديم) در امپراتوري هخامنشي سعي كرد دخترش را به پسر عقب مانده و كند زهن فليپ آريدايوس در اورد اسكندر ترسيد مبادا فليپ اريدايوس را جانشين او سازد. اسكندر وحشت زده و به طور مخفيانه نقشه اي كشيد تا خود با دختر ساتراپ ازدواج كند. اما فيليپ پيش از اجراي نقشه از اين دسيسه اگاه شد و اسكندر را در قصر زنداني كرد و قصد داشت المپياس را كه مشوق اي دسيسه بود طلاق دهد.اما از انجا كه باطنأ بدين ترتيب از همسر اولش انتقام گرف كه برادر المپياس را براي ازدواج با دخترش كلئوپاترا برگزيدعلي رغم اين واقعيت كه اين عقد بين خواهر زاده و دايي انجام ميشد.همين كه فليپ وارد صحنه اي شد كه قرار بود جشن در انجا صورت گيرد فرمانده محافظانش با چاقو به طرف او حمله ور شد و ظربه اي به قلبش

وارد آورد.بسياري از نويسندگان ان دوران متعقدند كه اين دسيسه اي بيش نبوده و المپياس يا اسكندر نقشي در توئطه داشته اند.!!پادشاه جديداسكندر پس از قتل پدرش در سال336 پيش از ميلاد با عنوان اسكندر سوم به پادشاهي رسيد.نابغه ي راهبردهافاتح اسيا: اسيا:اسكندر در زمان داريوش سوم به ايران حمله كرد و انجا را فتح كرد و با اسراي خاندان سلطنتي با احترام بسيار رفتار كرد و اين راه و روش سياسي عاقلانه و انديشمندانه اي بود كه بسيار به كار آمد زيرا ملكه مادر در سياست هاي دودماني ايران نقش مهمي ايفا ميكرد.محاصره صور:يكي از دشوارترين عمليات نظامي در سراسر زندگي و لشكر كشي هاي اسكندر محسوب مي شود با موقعيت ساحلي شهر اسكندر تصميم گرفت پل بسازد اين پل هنوز هم وجود دارد.پس از محاصره اي كه هفت ماه به طول انجاميد اسكندر سرانجام با حمله دريايي سهمناكي وارد شهر شد.حمله به صور درسال  332 پيش از ميلاد ,يكي از موفقيت هاي نظامي اسكندر به شمار ميرود.سپس به سوي مصر رفت.و شمال سوريه,سپس به شمال تا ماوراي ترانه هاي جنوبي درياي خزر شهر هاي بلوچستان و افغانستان به باختر(بلخ) و سغد(تركستان)هند رفت.فرماندهي كاردان و با فراست اسكندر بي شك در ميدان جنگ يكي از بهترين فرماندهاني بود كه تاريخ به خود ديده است . وي استراتژيستي زبده بود كه همواره فنون و روش هاي جديد اتخاذ مي كرد و مبتكرانه اشكال نويني از عمليات جنگي به وجود مي اورد,ابتكارات نظامي پدرش را تكميل مي كرد و خود ابداعات جديدي را ارائه ميداد.با وجود اين كه اكثر مواقع تعداد سربازانش از سربازان دشمن كمتر

بود,اما از شبيخون,تصميم گيري فوري و انجام بي مقدمه عمليا ت جنگي ,و حيله هايي استفاده مي كرد تا به سرعت خود را از موقعيت هاي ناممكن بيرون اورد.اسكندر دشمن را سردرگم و گيج ميكرد تا از مقاصد ش سر در نياورند و از سرعت و تصميم قاطع و انيش به عنوان سلاحي كار امد استفاده مي كرد. از جمله كارهايش اين بود كه خطوط ارتباطي خوبي به وجود اورد و در نگهداريشان كوشيد همچنين مهندسين سپاهش را تشويق كرد تا خلاقانه فكر كنند كه نتيجه آن اختراع فلاخن,دژكوبها,نردبان ها,پل هل و برج ها محاصره بود .اسكندر همچنين در فنون جنگي بسيار حاذق بود و مي توانست مقاصد ناگفته دشمن را در يابد و به سرعت شرايط خود را با ان تطبيق دهد و بر حسب موقعيت عمل كند.اسكندر در صحنه نبرد و موقعيت هاي جنگي به بهترين نحو عمل ميكرد. هرچقدر هم كه موقعيت ناممكن و دشوار مي نمود, وي ارامش خود را حفط مي كرد و هرگز وحشت زده نمي شد.او هميشه نقشه هايش را مرتبط با هم و هماهنگ پياده ميكرد, ماهرانه گزارش هاي ضد و نقيض رابررسي ميكرد حتي در بدترين شرايط تنش زا صحيح ترين تصميم را اتخاذ مي كرد.اداره امپراتوري:اداره كشور با تركيبي از مقدونيان,پارسيان و افراد محلي به پيروي از توصيه ارسطو كه پادشاه ميبايست بين گروه ها و نژاد هاي مختلف توازن قدرت ايجاد كند, اسكندر تركيبي از مقدونيان پارسيان و افراد محلي را به كار گرفت تا در امپراتوري رو به گسترشش كار كنند گرچه مشاغل اداري و اجرايي مهم را به يونانيان مي سپرد. اسكندر

اهميت ضرب سكه را در معاملات و مبدلات بين المللي دريافت.براي فعال نمودن هر چه بيشتر تجارت و بازرگاني ,تعدادي از ضرابخانه هاي ايراني را در اختيارشان قرار داد.وي دستور داد با نام اسكندر سكه هاي جديدي ضرب كنند,اين كار سبب شد تا تجارت و بازرگاني در سراسر امپراتوري اش رونق يابد,و بدين ترتيب توانست هزينه سپاه پر شمارش را بپردازد و براي ساختن شهر ها و بنادر جديد بودجه تامين كند.  اسكندر معتقد به هم زيستي مسالمت اميز ملل و نژاد هاي گوناگون در امپراتوري اش بود, براي نمونه به ازدواج هاي جمعي بسياري از يوناني ها و ايراني ها كه به دستور اسكندر ترتيب داده شد و خود او نيز با دختر شاه فقيد داريوش و شاهزاده خانم ديگري ايراني ديگري ازدواج كرد.دستيابي به ((اقيانوس بي كران)) امپراتوري اسكندر اكنون از شبه جزيره بالكان شروع ميشد و به سمت جنوب تانوبه (اتيوپي)واز شرق تا پنجاب امتداد مي يافت. اما فتح بخشي از هند براي اسكندر كافي نبود او ميخواست به اقيانوس بي كران دست يابد همان گستره وسيع ابي كه يونانيان باور داشتند دور تا دور جهان را فرا گرفته است. اسكندر و افرادش در سال 326 پيش از ميلاد پس ازگذشتن از عرض منطقه وسيعي از هند به رود بئاس رسيدند كه در نزديكي لاهور قرار داشت و سطحش از شدت بارش باران هاي موسمي بسيار بالا امده بود مقصدي كه نقطه پايان اسكندر و لشكر كشي هايش بود.كمي پس از پيروزي دشوارش  بر سلطان پروس هنگامي كه اسكندر قسد عبور از رودخانه خطرناك را داشت دريافت كه براي اولين بار سربازانش

ديگر تحت تاثير شخصيت جذاب او قرار ندارند و به فرامينش گوش نمي دهند.او طي خطابه غرايي كه سپاهش را به پيشروي فتوحات تشويق مي نمود, نتوانست نظر موافق اكثريت را كه به اين كار تمايلي نشان نمي دادند جلب كند.1.    يكي از فرماندهان اصلي به نام كوئونوس با شجاعت در مقابل او ايستاد و گفت:(( نكته بسيار مهمي وجود دارد كه هر فرد موفقي بايد بداند و ان هم اينكه چه هنگام دست از انجام كاري بكشد. ))و كمي پس از ان دستور بازگشت داد اما در زمان بازگشت و عقب نشيني از راهي رفت كه به او امكان فتح هند جنوبي را ميداد پس از عبور از خليج فارس باقيه مسير را پياده طي كردند و بسيار طاقت فرسا بود مسير بيابان بود و با كمبود اب و آذوقه مواجه شده بودند و بسياري از سربازان جان دادند بعد تصميم گرفتند كه به بابل بروند و انجا را پايتخت امپراتوري كنند و با عربستان بجنگند اما اسكندر اوايل ماه مه گرفتار تب شديدي شد و بستري گرديد.در دهم ماه ژوأن سال 323 پيش از ميلاد اسكندر مقدوني درگذشت او در هنگام مرگ فقط 32 سالش بود.در ايران اسكندر را با نام سكندر يا ذوالقرنين ميخوانند مردان قبايل افغاني و ماهيگيران يوناني او را مظهر و حامي اجدادي مي دانند در نظر بسياري از سراسر جهان, اسكندر الگوي رهبري نمونه است. بخش دومرهبري مديريت معنا: بخش مهمي است رهبري مؤثر و كار آمد مديريت معناست. رهبران كار امد با تخيل و ذهن جمعي پيروان و مخطبانشان سخن مي گويند  آنها  با ابراز روياهايشان و

شريك نمودن مردم در آن هويت گروهي و واحد بوجود مي اورد و دور نمايه گويا و روشني از وضعيت اينده براي مرد ترسيم نموده و بدين ترتيب با ضمير ناخوداگاه انها ارتباط بر قرار ميكنند رهبران موفق توانايي  خارق العاده اي در بروني كردن نمايش و احساسات درون خود و اجراي ان در برابر عموم و انظار همگان دارند آن ها مي دانند چگونه رويا و پنداره ي شخصيشان را با لحضه تاريخي موجود پيوند دهند .آنها با به كار گيري زبان,مراسم,نماد و موقعيت ها فرايند مديريت معنا را مي پرورانند.بسياري از رهبران قدرتمند فنون و روش هاي سخنراني را مي دانند و در سخنانشان از طنز,گوشه و كنايه ,و لغات عوامانه و خودماني استفاده مي كنند.رهبران موثر و كار امد (به طور خود اگاه يا نا خوداگاه)در مي يابند كه فرايند مديريت معنا نيازمند ترسيم محيط و موقعيت به طور دقيق ,و خلق جهاني مانويت از سايه روشن است.بنابر اين بلاگرداني ,يعني تقسيم جهان به دو گروه ما در برابر ان ها ,درون گروهي در برابر برون گروهي,يا خوب در برابر بد ,شگرد و ابزاري موثر است.اين روش نه تنها همانند سازي گروهي را تسهيل مي كند و شدت مي بخشد,بلكه به پيروان امكان جدا سازي و تمايز ان ها را نيز ويژگي هاي نا خواسته را از ويژگي هاي نامطلوب ,با نسبت دادن صفات و ويژگي هاي بد به گروه مقابل مي دهد.پر واضح است كه مديريت معنا كار اساني نيست!تنها معدودي از افراد در طول تاريخ توانسته اند مانند اسكندر مقدوني از اين روش به نحو احسن استفاده كنند.شيوهي رهبري اسكندر

بر همبستگي و هويت گروهي استوار بود ,شايد بيشتر به اين دليل كه خود نمونه اي عالي از اين همبستگي و همدلي را به نمايش ميگذاشت .او مانند ساير فرماندهان از دور فرمان نمي داد و همواره در همه جنگها پيشاپيش سپاهش حضور داشت,در ميان سربازنش بود و با انان مي زيست ,و به زبانشان سخن مي گفت.مانند سربازان سپاهش از زخم ها و مصدوميت ها رنج مي برد ,و در زير چادر همراه با انان مي زيست  ,و غذا مي خورد(يا دست كم تا زماني كه به اداب و رسوم ايراني خو نگرفته بود چنين مي كرد),و مصائب و دشواري ها را مانند انان تحمل مي نمود.بازيگري در جستجوي منش:بازيگري در جستجوي منش محققان با هم به توافق چنداني در باره ي شخصيت اسكندر نرسيده اند تعاريف متعددي ارائه شده از شخصيت ورفتار اين پادشاه و آن را مي توان به سه دسته عمده تقسيم نمود:1: مكتب تفكر اورا فردي خود بزرگبين ,متجاوز و خود شيفته ميدانند.محققان پيرو اين مكتب معتقدند كه اسكندر سربازي بي رحم اهل مقدونيه كه هدفي جز غارت ثروت و غنائم شرق نداشته, شاه خود كامه اي بوده كه با اعمال وحشت و خشونت اراده اش را تحميل مي كرده .ان ها معتقدند در سال نامه هاي تاريخي   اسكندر را بايد  هم رديف با ستمگراني مانند استالينن و هيتلر قرار  داد. 2: ساير محققان اسكندر را مبلغي بشر دوست وپرجذبه و محبوب مي دانند كه قصد داشت نژاد هاي شناخته شده و مشهور جهان را با هم متحد سازد و همزيستي برادرانه و مسالمت اميزي بين مردان و زنان بر

اساس تحمل و پذيرشفرهنگي به وجود اورد.3:گروه سوم بين اين دودسته قرار گرفته حد وسط را انتخاب ميكنند.پيروان اين ديدگاه معتقدند كه اسكندر در ابتدا پادشاهي خوب گرم و صميمي و سرشار ازاميد و اهداف والا بوده , اما پس از حمله به ايران و محظوظ شدن و چشيدن خوشي ها و لذايذ موجود اين كشور و سقوط و انحطاط بابل به پادشاهي ضالم و ستمگر تبديل شده است. وي كه تحت تاثير افكار افسرده كننده قرار گرفت و به خود بزرگ بيني مبتلا به جنون اشوبگري مبدل گرديد كه دوستان خويش را به قتل مي رساند و ديوار مي خواست مانند خدايان پرستيده شود.تصوير دروني: الگوهايي ذهن اسكندر اشغال كرده بودند كه در حقيقت رفيع و عالي مرتبه نيز بودند و علت اهداف جاه طلبانه اي  را كه او براي خود وضع كرده بود توضيح و شرح مي دهند اين نمونه ها عبارت بودند از: يك حكمران و فرمان روا(كوروش كبير) دو خداوندگار (زئوس و ديونيسوس) يك نيم خدا (هركول ) يك وقايع نگار و داستان سراي حماسي (هومر) يك قهرمان ( اشيل) و يك فيلسوف(ارسطو) با پيروي از اين الگوهاي نمونه رقابت قهرمانه محرك اسكندر برا يپيشرفتي عمل بود.پيروزي اديپي:موفق تر از پدر بودنيكي از جملات بسيار معروف اسكندراين است:((ترجيح مي دهم زندگي كوتاه و پر افتخاري داشته باشم تا زندگي اي طولاني و در گمنامي.))اين جمله همين طوري و بدون منظور ابراز نشده است.اسكندر از دوران كودكي تربيت شده بود تا حاكم بزرگ و مقتدري گردد.او كه مصمم بدين هدف دست يابد در سراسر زندگي كوتاهش به شدت كوشيد تا ارزويش به

تحقق بپيوندد.سطح بيش از حد بالاي شوق به موفقيت در نزد اسكندر اشكارا ريشه در حمايت اوليه مادرش از او دارد ,هر چند تاثير پدرش نيز قوي بود:ان ها شاخص ها و معيار هاي بسيار عالي براي او وضع كرده بودند و تشويقش مي كردند تا هر كاري را به نحو احسن انجام دهد و بهترين باشد(و در فعاليت هاي خودشان الگوي حد عالي را به او نشان مي دادند),و بهترين اموزگاران را براي براورده كردن اين معيار ها و شاخص ها استخدام مي كردند .اما در حقيقت المپياس حمايتگر وفادار و بي دريغ اسكندر بود. دفاع شيدايي:اسكندر فرد بسيار عمل گرايي بود و اين عمل گرايي نقش بسزايي در موفقيت او داشت,اما در نهايت منجر به مشكلاتي گرديد.شدت نياز او به عمل نشان ميدهد كه ويژگي(( دفاع شيدايي)) داشته است, بدين معنا كه براي اجتناب از يورش افكار و احساسات منفي به عمل گرايي ميل ميكرده است.افرادي كه از واكنش هاي افسرده كننده ,گناه و عذاب وجدان,و انزوا رنج ميبرند گاه به ((وارد عمل شدن)) متوسل مي شوند تا از شر اين شياطين روحي راحت گرددند, و اسكندر به نظر مي رسد يكي از اين گونه افراد باشد.او همواره به دنبال چالش هاي جديدي بود تا مانع از نگراني و اضطراب افسرده كننده اي شود كه نيمه بهتر وجود او را كم كم فرا مي گرفت .اسكندر هنگام با  دشمن يا مواجهه  با موقعيتي دشوار هميشه در بهترين وضع خود بود.چنان با خطر رو به رو مي شد كه گويي اولين دشمني كه بايد بر ان فائق شود ترس خودش است.اسكندر در ميان نبرد

احساس مي كرد زندگي خود را باز يافته است .نبرد نيز مانند فعاليت كلي ,روش درمان((ضد ترسي))بود كه شياطين روحي و دروني اش را متواري مي ساخت.بنابر اين فتح و پيروزي به تدريج و به خودي خود مبدل به هدف گشت نه وسيله اي براي رسيدن به ان.ادواري خويي:رفتار اسكندر همچنين خصيصه ادواري خويي دارد كه به معناي تمايل شخص به تغير حالات روحي و خلق و خوي افراطي است. اسكندر به تغيير خلق و خويش در حد افراط و تفريط شهره بود ,گاه از فرط ابراز محبت علني دستخوش تفريط و گاه با طغيان هاي خشم و غضب ناگهاني دچار افراط مي گرديد.در دوران نوجواني و جواني كه بسيار تاثير پذير بود ,با در نظر گرفتن خود كامگي دربار فيليپ,توجه و نظارتي بر اين تغيير شديد و سريع حالات روحي انجام نگرفت.اشخاصي كه تمايلات ادواري خويي دارند با احساسات عجيب و غريبي مواجه مي شوند :فرد با نشاط و خوشحالي كه سرشار از شور و شعف است ناگهان خود را تنها و تهي مي بيند .اين بالا و پايين ها و تغيرات خلق و خو ,كه با با تناوب مختل كننده اي به طور مكرر رخ مي دهد ,اغلب منتهي به رفتاري مي شود كه تاثير بسيار عظيمي بر زندگي فرد مي گذارد(چنان كه در مورد اسكندر صادق بود.) خود بزرگ بيني:رهبران براي دست يابي به موقعيت درهبري به ميزان معيني خودشيفتگي نياز دارند اما همين كه رهبر به قدرت رسيد و موقعيتش تثبيت شد اين خود شيفتگي را بيشتر ابراز ميكند.از انجا كه توانايي مواجهه با فشار هاي رواني حاصل از رهبري است

كه خود حقيقي فرد را نشان ميدهد ,ازمايش و محك اصلي زماني فرا مي رسد كه رهبر به موقعيت و مقام رهبري دست يافته باشد.غرور امري رايج در رهبري است شايد بدين دليل كه غرور و تكبر زياد معمولا با قدرت همراه است .رهبران اسير غرور, استعمار گر,سنگدل و بيش از حد رقابتي ميشوند و اغلب هنگامي كه رفتار پيروانشان مطابق ميل و خواسته شان نباشد به تحقير انها مي پردازند .اين رهبران بيش تر مواقع دچار خشم فراوان و طغيان هاي غضب ميشوند ,رفتاري كه سلطه پذيري و وابستگي غير فعالانه را بيشتر در پيروانشان به وجود مي اورد .پيرواني كه عملكرد و نقش مهمشان بدين ترتيب سركوب شده به رهبران انچه را مايل به شنيدن ان است مي گويند.بسياري ازويژگي هايي كه به شخصيت خود شيفته نسبت داده ميشود ,در مورد اسكندر نيز صادق است,يقينا او با خود شيفتگي بيگانه نبود دوست داشت  مورد توجه مردم قرار گيرد و مي خواست و انتظار داشت كه تحسين شود.اما اگر نحوه سنجش بر حسب موفقيت و پيروزي باشد ,او واقعا شخصيتي استثنايي و برتر بود.اسكندر كه ما فوق تصورهمگان موفق بود,غير ممكن ها را ممكن مي كرد.و استحقاق ستايش ديگران را داشت.نشانه ديگري از خودشيفتگي بيمارگونه ,غبطه و حسرت خوردن است. گاه غبطه و حسرت چنان بر فرد خود شيفته غالب مي شود كه ان را با احساسات كينه ,عداوت و انتقام جويي  نشان مي دهد.خودشيفتگان افراطي به روش هاي گوناگوني با غبطه و حسرت مواجه ميشوند كه عبارتند از:ارماني سازي,خواروكم ارزش شمردن و استثمار.در روش ارماني سازي ,خودشيفتگان افرادي را كه موفقند بر جايگاه

رفيعي مينشانند.اما خيلي زود ارماني سازي مبدل به خوار و كم ارزش شمردن مي شود:خود شيفتگان منابع حسرت و غبطه با لقوشان را ((الوده)) مي كنند و موفقيتشان را خوار و خفيف مي شمارند.در استثمار به دنبال استفاده و بهره وري از منافع حق ان ها بوده است .انگار اين گونه افراد كساني كه دوروبرشان هستند تنها جزو سه دسته معبودها ,دشمنان يا ابلهان مي بينند.شخصيت هاي خود شيفته ,با بالا رفتن سنشان رفته رفته نابود مي شوند ,و اسكندر نيز با پيش گرفتن شيوه زندگي كه اين فرايند را تسهيل مي كرد از اين قاعده مستثني نبود.پارانويا:شخصيت پرانويا ريشه در بدگماني و عدم اطمينان اساسي دارد.چنين عدم اعتمادي اغلب در منظومه خانوادگي شكل مي گيرد كه محيطي خصمانه و غير قابل پيش بيني به وجود مي اورد.فردي كه در چنين محيطي بار مي ايد مي بايست مراقب و هوشيار و هميشه آماده حملات و فريبهاي ناگهاني باشد نتيجه اينكه بيش از حد به وقايع خصمانه,انتقادات و ايراد جويي ها و اتهامات حساس ميشود. حساسيت بيش از حد و احساس ناامني و حقارت اغلب منجر به توهمات برتري و خودبزرگ بيني ميشود.سرانجام: برخي از موفقيت هاي اسكندر را با هم مرور برسي كنيم : 1- اسكندر براي كشور هاي كه فتح كرده بود,عقايد,فرهنگ و شيوه زندگي يونانيان را به ارمغان آورد و تمهيداتي انديشيد كه فرهنگ يوناني و هلني سازي در انها بسط و گسترش يابد.اين كار همراه با تمدن يونانيان و ايين مسحيت اساس انچه امروزه تمدن قربي مي ناميم تشكيل مي دهد.2 -طي يازده سال بيست هزار مايل پيموذ و هرگز در نبردي

شكست نخورد.3- او منطقه اي به مساحت بيش ار بيست و دو ميليون مايل مربع را متحد و يك پارچه كرد.4- اسكندر لباس ها و مراسم ايرانيان را اختيار كرد, با شاهزاده خانم هاي ايراني و باكتريايي ازدواج نمود,واز هزاران مقدوني و يوناني خواست تا همسران و زنان ايراني بگيرند.5- او در مصر و يونان خود را پادشاه_رب والنوع خواند تا امپراتوريش  منسجم و يكي سازد.6- در طول سفر ها و لشكر كشيهايش با خود دانشمنداني  را با خود همراه بورد تا اطلاعات جغرافيايي و زيست شناختي ان مناطق را جمع اوري كنند.7- در تمام امور دولتي , اموزشي و بازرگاني زبان يوناني را زبان  حاكم تمام  كشور هاي خاور نزديك اعلام نمود.8- اسكندر و مهاجر نشينها و شهرهاي جديدي تأسيس كرد.9- او اغاز كننده ازمايش بزرگ انتقال فرهنگ بود كه طي ان بسياري از كودكان خانوادههاي خاور نزيك را به يونان فرست را تا تحت اموزش و فرهنگ يوناني تعليم ببينند. 10- دستو داد ايرانيان اموزش نظامي ببينند و از انها در سپاهش استفاده كرد. 11- براي اينكه غرب و شرق را با هم متحد سازد از يونانيان ,ايرانيان و مقدونيان در اداره دولت استفاده كرد.12- او تجارت بين الملل را با وضع سيستم رايج پولي در تمام امپراتوريش متحول كرد. ( اين سيستم اقتصادي تقريبا" تا زمان انقلاب صنعتي قرن نوزدهم به دون تغييرو دست نخورده باقي ماند.) درس هاي رهبري اسكندر مقدوني:اسكندر درس هاي مهمي به جهانيان اموخت.درس هاي عمده رهبري او را بايد هر روز در محيط كارو سالن هاي همايش سراسر جهان به كار برد:1.برخورداري از رويا و پنداره اي

مشخص2.ارائه راهبردي خلاق كه پاسخگوي نقاط قوت دشمن باشد3.ايجاد((مجموعه اي از مديران))كامل و تمام عيار4.به دست دادن الگويي نمونه و متعالي5.تشويق به نو اوري6.مديريت معنا براي رشد و پرورش هويت گروهي7.تشويق و حمايت از پيروان8.سرمايه گذاري در اموزش و توسعه9.تحكيم منافع و انسجام امپراتوري10.طرح نقشه براي انتخاب جانشيني پس از خود11.ايجاد مكانيسم هاي فرماندهي سازماني

هماهنگياجزا . همدلي شكيبايي و پايداري والبته تعدادي اندك از تكنيك چهت اقدام            پيش گيرانه ميباشد.شما بايد تيم را مديريت و رهبري كنيد بدين معنا كه ميان افراد هماهنگي . ارزيابي و كنترل  و تلاش را اشاعه دهيد. و در زمان مقتضي توجه افراد را به هدف . گاهي زمان و گاهي نتيجه عملكرد معطوف كنيد.مديريت مناسب باعث تقويت انگيزه و اطمينان اعضاي تيم گشته و موجب اطمينان خاطر انها جهت تلاش . صرف زمان و انرژي روي اهداف ميشودتيم چيست ؟انسانها ميتونند بعنوان يك گروه با هم به چيزهايي دست پيدا كنند كه هر يك به تنهايي قادر به بدست اوردن انها نيستند.Franklin  Delanoيك تييم را ميتوان به صورت يك گروه از انسانها كه براي انجام كاري با هم سازماندهي شده و يا بعنوان يك گروه كه كار مشابهي انجام ميدهند و به شخص واحدي گزارش ميدهند . توصيف نمود.در واقع نميتوان روي هر گروهي نام تيم را گذاشت حتي برخي از گروهها كه گاهي نام هاي ديگري ميگيرند نماي خارق العاده اي از يك كار گروهي هستند .با يد توجه داشت كه يك تيم موثر نسبت به يك گروه از افراد ماهر اما منفرد بهتر نتيجه ميگيرد. سريعتر حركت ميكند و خلاقانه تر به حل مشكلات ميپردازد. البته  افرادي در اين تيم ها كار ميكنند نيز لذت مي برند وانگيزه بيشتري پيدا ميكنند . در يك جمله  انها بهترين هاي تيمشان را به ارمغان مي اورند.بنابراين مزاياي تشكيل يك تيم شامل :1.    افزايش قدرت افزايش كاراييبه واسطه تشريك دانش و تجربيات دست  فعال بودن.گستردگي ديدگاههاو پنجه نرم كردن با مشكلات2.    تمايل به پاسخگوييموثر

به تغييرات و ريسك پذيري3.    مسووليت مشترك در مقابل وظايف و4.    تعهد مشترك در مقابل اهداف5.    افزايش مسووليت پذيري در وظايفشناخت مشكلات تيم :به عنوان يك شخص مسوول شما همواره بايد مراقب دام هاي بلقوه سد راه راهبري يك تيم باشيد . مهمترين مشكلات رايج ميتواند به شرح ذيل باشد.1.اهداف نامشخص يا متناقض در تيم2.عدم وجود راندمان مناسب در كار گروهي افراد با يكديگر3. زمان بر بودن راهبري تيمزمانيكه تصميم به ايجاد يك تيم ميكنيد بر هر دو بعد مزايا و معايب ان بينديشيدتناقضات افراد كه ميتواند بعلت تفوت ذاتي باشد . دخالت افراد در مهارت هاي يكديگر ميتواند باعث رخوت در بروز توانايي و خلاقيت اعضا در گروه گردد. زمان وانرژِ ي كه بايد صرف تشكيل و پيشرفت يك تيم شود. تامل وتعمق هر چه بيشتر در فرايند تصميم گيري.توجه داشته باشيد كه شما بعنوان يك رهبر تيم بايد شخصيتي عمل گرا داشته باشيد تا بتوانيد در ميان افراد با اين ابعاد منفي به نتيجه دلخواه دست يابيد.براي داشتن يك تيم كارا چگونه برنامه ريزي كنيم ؟دانستن اينكه تيم چه ميكند؟با اينكه اهداف و ماموريت نهايي يك تيم ويژه ي خود ان تيم است و عملكرد خاصي دارد  اما همه تيم ها از يك برنامه عمومي پيروي ميكنند. يك تيم بايد:اهداف را مشخص كرده و به انها متعهد باشدوفاق جمعي براي رسيدن به اهداف داشته باشد.عملكرد ها را براي  انجام وظايف تعيين كندداراي اموزش چند گانه براي افراد باشدبا تمام واحد هاي در گير ارتباط برقرار كندتشخيص هدف يك تيم :تيم شما توصيه سياسي ميكند يا به اجراي نقشه استراتژِيك مي پردازد؟ ايا به

مشكلات كيفيت مي پردازد ويا كارهاي زير بنايي بلند مدت انجام ميدهد؟ماموريت هر انچه كه باشد شما بعنوان رهبر يك تيم بايد تيم را متناوبا به مسير اصلي خود سوق دهيد.بعنوان رهبر تيم شما و مديررانتان نياز به ديد گاهي مشترك از چشم انداز تيم داشته باشيد و در رابطه با موراد ذيل نيز بايد اتفاق نظر داشته باشيد.تصميمات افراد به ويژه در تيم هاي چند وظيفه ايقرار دادها با متخصصان خارجي و يا مشاوران و يا يافتن منابع خارجي ويا مشاوران و يا منابع خارجي اضافي براي هر تيمانعطاف در مقابل كاركرد و برنامه تيمبراي داشتن يك تيم پر بار و خوب به يك سري مهارت ها و افراد ماهر و شكيبا در زمينه ارتباطات . درك و مباحثه نيازمند ميباشيم.اين يك روش براي تركيب بندي تيم جهت انجام يك پروژ ه موفق است.نسخه استيو ساليوان براي خلق يك تيم خوب و كارا:1.    عقل سليم و رفتار انساني / 50%2.    علاقه جمعي براي دست يابي به بهترين نتايج/ 2%3.    فرايند شفاف  20%4.    علم ودانش محتوايي  10%5.    توجه داشته باشيد كه اميزه اي از موارد فوق به يك تيم موفق تبديل ميشود و به خاطر داشته باشيد كه دانش محتوايي بخشي از اين نسخه است نه چيزي كه ان را راهبري ميكند .تيم خود را براي موفقيت اماده كنيد: بعنوان رهبر تيم شما يك نوع رابطه ميان گروه خود و مديران ارشد ويا مشتري ها مي باشد. پس از ابتدا تيم خود را براي دستيابي به موفقيت اماده كنيد.تمام پيش فرض هاي مديران ارشد و يا مشتريان خود رابررسي كنيد بعنوان مثال :ايا اهداف تيم

كاملا شفاف است؟ايا بودجه در نظر گرفته شده و زمان تحويل واقعي ميباشد؟ايا منابع تخصيص داده شده براي رسيدن به هدف كافي است؟ايا تيم داراي اختيارات و پشتيباني لازم جهت انجام كار ميباشد؟اگر جواب به سوالات بالا خير است. بايد به عقب برگرديد و با تيم خود بحث و براي رسيدن به اهداف واقع گرايانه نگاه كنيد.پيش گستر باشيد : خلاق باشيد  و بدانيد بازگشت به عقب به معناي شكايت . ناليدن ويا رد كردن كار تا زماني كه همه چيز درست نيست . قسمتي از رهبري به معناي پيشگام و ابتكاري بودن مي باشد.اگر از نظر منابع در تنگنا هستيد:از اطرافيان خود كمك بگيريد. ميتوانيد از هر شخص شايسته اي در اين زمينه ايده و كمك بخواهيد.از بخش ها و واحدهاي ديگر مساعدت بطلبيد.ازابتكارعمل خود جهت تامين افراد. وسايل .امكانات و تكنولوژي لازم بهره ببريد.اگر چارت زماني و يا بودجه شما كاملا غير واقعي بود:-جايگزين واقعي تر انتخاب كنيد- توجيه قدرتمندي براي انچه نياز داريد بياوريد- احتياجات خود را براي دريافت منابع بيشتر اثبات كنيد-  آنچه كه بر محدوده زماني و مالي موجود ميتوان انجام داد را شرح داده و نشان دهيدواقع گرا باشيد :اگر مطمئن هستيد كه زمانبندي شما غيرواقعي است ويا منابع شما كافي نيست اماهنوزبرعقيد خود مبني برانجام كاربه نحو احسن پافشاري ميكنيد.شما تيم خود را محكوم به فنا نموده ايد خواسته انديشي وافكار واهي فقط به نااميدي وشكست منتهي ميگردد و شما اعتبار خود را نه تنها درمقابل مديريت ارشد بلكه در برابر اعضاي تيم از دست خواهيد داد.پس واقع بينانه بينديشيد واگراهداف شما دست نيافتني است ان را رها

كنيد.چگونه يك تيم كارا و پر بار داشته باشيم ؟شناسايي نقش هاي تيم: با اينكه هر تيم بنا بر مقتضيات خود نيازمند يك سري ازتوانايي ها ميباشد . اما تقريبا تمام تيم ها نيازمند يك سري نقش هاي ازپيش تعيين شده براي اجراي امور عمومي ميباشند . در زمان فرم دهي يك تيم اين نقش ها و مسوليت ها را بايد در ذهن خود داشته باشيد.انتخاب بهترين ها و مناسب تري ها براي عضويت در تيم :در هنگام  انتخاب يك عضو جديد حتما از تواناي فرد در به اشتراك گذاشتن توانايي و مهارت هاي خود در تيم اطمينان داشته باشيد و نه تنها  به افرادي كه داراي توانايي مورد نظر شما هستند بلكه به انهايي كه توانايي بالقوه فراگيري و پيشرفت در توانايي شما را دارند نيز توجه كنيد اين مهارت ها ميتوانند مهارت هاي ميان فردي يا  گروهي  و يا تيمي باشند. استخدام بر اساس نگرش و رفتار  اموزش براي اموختن مهارتهاست : بديهي است كه شركت كنندگان در يك تيم نيازمند اموزش هاي بخصوصي درارتباط با مسووليت هايشان هستند . اما بسياري از مديران صرفا  برروي يافتن افرادي با داشتن مهارت و تجربه يا دانش خاصي تمركز مي كنند . مديران موفق همواره بر اين نكته پا فشاري ميكنند كه رفتار و نگرش افراد به همان مهمي مهارت و تجربه حتي در مشاغل حساس ميباشد. اندازه يك تيم ؟ اين يك تمايل ذاتي است كه خواستار يك تيم بزرگ باشيم  رهبران مايلند تمامي افرادي كهبه نحوي از نتيجه كار تيمي منتفع شده  و يا تاثير ميپذيرند به نوعي درگير تيم شوند اما بايد

به ياد داشته باشيم كه هر چه تعداد افراد درون يك تيم زياد شود  كاراي و بهره وري تيم مورد تهديد قرار ميگيرد. چند نكته براي انتخاب اعضاي تيم: -افرادي ر به كار گيريد كه قادر به همكاري در مجموعه اي از مهارت هاي مورد نياز شما باشند. - افرادي را انتخاب كنيدكه مشخصا مهارت هاي حل مشكل و تصميم گيري را داشته باشند .  - از توصيه و پيشنهاد هاي همكاران و مديران خود بهره جوييد . - از افرادي كه براي عضويت در تيم ميگيريد سعي كنيد تجربه كافي داشته باشند. - افرادي رابيابيد كه  همكاري در تيم شما را همانند فرصتي براي اموختن و به اشتراك گذاشتن توانايي ها و تجربيات در تيم بدانند. نسبت به انگيزه افراد حساس باشيد. هر شخصي با ورود خود به تيم توانايي ها و انگيزه ها و علايق خود را همراه با خود مي آورد . هنر انتخاب افراد در شناخت علايق و خواست هاي انهاست. عموما چه چيز هاي باعث انگيزه افراد ميشود ( پول – موارد مالي) بعنوان مثال بعضي ها ميخواهند : فرصتي را براي پرورش و ترقي  داشته باشند و يا يك تجربه خوب داشته باشند از يك موفقيت خلاقانه.  فرايند تصميم گيري مورد نياز تيم خود را انتخاب كنيد : غالبا تصميم گيري  به طرق زير اخذ ميگردد: 1 .تصميم گيري رهبر و انتقال ان به اعضا : اين راه ميتواند يكي از سريع ترين طرق و البته حاوي كمترين حمايت از طرف تيم باشد البته اگر اعضا احساس كنند كه نظرات انها نيز شنيده ومورد توجه قرار ميگيرد اين روش

ميتواند خوب عمل كند . 2. تصميم گيري با رائ اكثريت: اين روش قابل قبول تر و قابل لمس تر براي افراد بوده والبته افراد مخالف همواره احساس تنهايي و جا ماندگي دارند. 3. تصميم گيري گروه كوچك خبرگان: اين روش روش اعتماد واطمينان از سوي ديگران تلقي ميشود . 4. تصميم گيري بر اساس اجماع و توافق عمومي: البته اين به معناي كسب رضايت تك تك  افراد تيم بر سر تصميم نيست بلكه به معناي كنار امدن با تصميم گرفته شده مي باشد . نتيجه اين روش ساختار دهي به تعهد افراد ميباشد  انواع مختلفي از تصميم گيري وجود دارد اما اينكه كدام بهتر است مستقيما وابسته به پشتيباني و پذيرش اعضاي تيم ميباشد. با نظر خواهي ازتمام اعضاي تيم انها را تشويق وبا انگيزه نماييد : براي درگير كردن تمام افراد تيم از تمام انها صراحتا نظر خواهي كنيد و گاهي جريان ازاد جلسه را به سمت ديگران سوق دهيد . بعضي افراد صحبت كردن درميان جمع را بدون امادگي قبلي دوست ندارند و براي بازگو كردن عقايد خود احساس خجالت ميكنند پس درجلسات براي تمام اعضا زمان ابراز عقايد را بگنجانيد تا تمام تيم ازان منتفع شود. حالا فرض كنيد درباره موضوعي تيم به ناسازگاري برخورده و شما براي دستيابيبه نتيجه قابل قبول به انها كمك ميكنيد .  چگونه ؟ در زير تعدادي از روش ها اورده شده است : تيم را به سوي هدف غايي ان راهنمايي كنيد – افراد را به اشتراك گذاردن افكار و عقايد متفاوت و اجماع عمومي تشويق كنيد. -    به افراد نشان دهيد كه با تمركز

و اولويت دادن به اهداف تيم نسبت به اهدف فردي تيم به  تمام اهداف و منابع خود دست خواهند يافت. براي تشويق كار تيمي نسبت به عملكرد فردي از سيستم پاداش استفاده نماييد. تيم خود را قدرتمند كنيد:در صورت امكان ازرائ اكثريت استفاده نماييد -    تيم خود را به حل مشكلات مربوط به حوزهي تخصص مربوطشان تشويق كنيد -    پذيراي ايده هاي جديد و افكار تيم خود باشيد -    به تقويت مشاركت اعضا در وظافشان بپردازيد روش رهبري تيم خود را ازمايش كنيد: پيش از بررسي وانتقاد از تيم خود به عقب بازگشته و بصورت صادقانه و دقيق به روش رهبري خود نگاهي بيندازيد . ممكن است رفتار و روش شما مسبب مشكل بوده و يا حداقل باعث تشديد مشكل شده باشد وازفهرستي براي بررسي كارخود استفاده كنيد. وگاهي هم مشكل ممكن است از طرف اعضا باشد . معمولا يكي از افراد تيم نسبت به ديگر اعضاي تيم مشكل ساز تر بوده و اين شخص ميتواند توسط ديگر اعضا بعنوان يك : شخص از زير كار درو كه نميخاهد وظايف محوله را به درستي انجام دهد نگريسته ميشود- شخص نيمه رهبر كه ميخاهد بر كل تيم تسلط داشته باشد –شخص خواهان ترقي كه تمام اعتبار تيم را براي خودش ميخاهد. هرگز تظاهربرعدم وجود مشكل نكنيد اين روش وضع را وخيم تر ميكند. حالا روش هايي معرفي ميگردد كه ميتواند مثمر ثمر باشند  1- درابتدا به طور خصوصي با فرد صحبت نماييد و مشكل را براي وي تصريح نماييد وقضاوت ديگران درباره وي را مطرح نماييد و سعي نماييد درباره طرزعملكرد خود نيز توضيح دهيد 2-بعد

از مكالمه خصوصي با فرد به بررسي عملكرد ومشكل ساز بودن وي بپردازيد ايا عواملي وجود دارد كه فرد فكر كند كه از اهميتي براي گروه بر خوردارنمي باشد؟ وي از تيم در قبال عملكرد خود چه چيزي دريافت مي نمايد؟ 3- اگرصلاح است ازديگرافراد تيم به صورت خصوصي درباره اينكه چرا فرد موردنظرعملكرد مناسب را نداد سوال كنيد ودقت نماييد طرح اين سوال براي يافتن دلايل مشكل بوده نه ايجاد فضاي انتقاد.  4-اگرراه حل اسان بود اين كار را سريعا انجام دهيد و مشكل را بر طرف نماييد. 5-درصورت لزوم با فرد مورد نظر دوباره صحبت كرده و از تقدم و اهميت اهداف تيم و نقش وي در     دست يابي به اهداف وي را آگاه سازيد. 6- با طي مراحل فوق اگر در نگرش و عملكرد فرد تفاوتي حاصل نشد به بررسي حذف وي بپردازيد.تعارض بين افراد : هرشكلي از تعارض غير خلاقانه خصومت ميان اعضا اختلاف عقيده وسرسختي ميتواند باعث اختلال در كار تيمي شود در مقابل هر گونه اختلال در روابط بين افراد هوشيار باشيد.  مراحل تعارض : 1. تعارض راشناسايي كنيد ، ممكن است ناگهان ظاهر نشود اما شما بايد نشانه هاي خصومت را احساس كنيد،دوتن از پرسنل ممكن است از هم دوري كنند و يا در جلسات بي محابا از هم انتقاد كنند، وقتي با هم روبه رو مي شوند به حركات بدن و تن صيايشان توجه كنيد 2-در ارتباط با هر فردي كنكاش كنيد. به دقت گوش كنيد و مشاهده كنيد. دنبال ريشه هاي تعارض باشيد. 3- بعد از گوش كردن به صحبت هاي  طرفين ، انها را كنار

هم قرار دهيد و سعي كنيد بي طرفانه قضاوت كنيد 4- اگر حكميت موفقيت اميز بود، سوء تفاهمات حل ميشود و يا حد اقل كاهش مي يابد. اگر اين سيستم موفقيت اميز نبود شما ناچاربه انتقال  يك يا هر دو نيروي مورد بحث خواهيد بود. نيرو دادن به تيم : مرتبا اهداف تيم را بازرسي كنيد، مطمعن شويد كه اهداف تيم در راستاي اهداف سازمان است،و مديران ارشد در جريان پروزه هستند. با كار تيمي اهداف تيم را به وظايف تخصصي ريزتر تقسيم كنيد و جدول زماني براي اجراي انها تهيه كنيد . بيش از حد خوشبين نباشيد، هميشه انتظار درصدي از خطا را در كار هاي خود داشته باشيد و در عين حال كارهايي كه تيمتان ميتواند انجام دهد دست كم نگيريد و اگر انتظارات را بيش از حد كم كنيد ، تواناي هاي تيم را از دست داده ايد.پاداش اعضاي تيم فراموش نشود: تيم ها هم مثل انسانها با پاداش دادن داراي انگيزه ميشوند. يك سيستم خوب پاداش كمكي است براي رسيدن به موفقيت در تنظيم  يك سيستم خوب مطمعن باشيد كه : تاكيد بر روي تيم است نه فرد- تخصيص پاداش فقط در پايان دوره نباشد بلكه ميتواند در دستيابي به شاخص هاي استراتزيك  در طول مسير نيز باشد.  دقيقا  در نظر گرفته شود كه چه كساني بايد پاداش بگيرند – درباره افرادي كه در ميانه راه پروژ را ترك ميكنند يا به تيم اضافه ميشوند رهكارهايي در نظر گرفته شود.  و حالا نكاتي در مورد نيرو دادن به تيم: روح خوش بيني را جاري كنيد . پنج دقيقه اول هر جلسه

را به اين كار اختصاص دهيد و كارهاي انجام شده را بازگو كنيد – به اعضاي تيم ياد اوري كنيد كه تحقق منافع فردي انها در گرو موفقيت گروه است . پيروزي هاي كوچكي را كه ميتواند باعث ايجاد صميميت شود را شناسايي كنيد و به اعضاي تيم مقصود از كاري  را كه انجام ميدهند را ياداوري كنيد. پاداش ها ميتوانند مانند اهداء تيشرت ، بليط  مسافرتي ، نهار ، ليوان  و نشريه و نظاير ان باشد. به ترفيع پرسنل خارج از وظايف تيم هم كمك كنيد، حتي اگر اين كار برايتان مشكل باشد: از سيستم پاداش خلاقانه استفاده كنيد، خلاق باشيد و از پاداش هايي استفاده كنيد كه براي اعضاي تيم جذاب باشد و سعي كنيد دستاورد هاي مهم تيم را به ديران ارشد گزارش دهيد – درج تشويق ها در پرونده هم تصميم گيري خوبي ميتواند باشد.بهترين پاداشي كه ميتانيد به اعضا بدهيد دادن بازخورد مثبت ميباشد، قدر داني از اعضا در جلسات عمومي ميتواند مفيد باشد. دسته بندي : دسته بندي وقتي رخ ميدهد كه يكي از زير گروه ها به طور كامل ازتيم جدا شود. اين زير گروه فلسفه يا روش متفاوتي نسبت به تيم دارد. مذاكرات با بيميلي دنبال ميشود و رسيدن به اجماع براي تيم غير قابل دسترسي ميباشد. بد اخلاقي گروهي از وقتي شروع ميشود كه: بعضي از افراد خود را از همه نظر زرنگ تر، باارزش ترو قوي تر بداند. سيستم پاداش غير عادلانه باشد – يكي از گروه هاقدرتمند تر از ديگران باشد – گروههاي كه احساس كنند ارشديت انها برايشان مزيت محسوب ميشود.  فراتر از

دسته بندي ها حركت كنيد : دسته بندي ها ميتواند تمام كارهاي يك تيم را خراب كند ، شما بعنوان يك رهبر بايد بتوانيد اين دسته بندي ها را تشخيص دهيد، منابع وععل ان را دريابيد و بدانيد كه چگونه ميتونيد ان را حذف كنيد يا تاثير ان را كم كنيد، مديريت و ارايش مجدد دسته بندي ها و كنترل تيم و زيرگروه هاي ان بايد بسيار هدفمند و جدي صورت گيرد. نكاتي براي حذف دسته بندي ها:  تركيب تيم ها را عوض كنيد. تيم ها را به شكلي تشكيل دهيد كه به جاي اينكه مرزبنديهاي ان باعث اشتقاق شود ،ياداور همگرايي افراد با هم باشيد. توازن قوا را در تيم به وجود اوريد. سيستم پاداش را مجددا بيازماييد.  چگونه عمليات را ارزيابي كنيم ؟ براي  سنجش ارزيابي عملكرد تيم از مقياس مناسب استفاده كنيد. تيم ها ميتوانند مقياسهاي مناسب را براي سنجش عملكرد خود در راه دستيابي به اهدافشان ، تعيين كنند، براي هر پروژه بسته به بزرگي و كوچكي كارهايي كه بايد انجام  شود، مقايسه هاي متفاوتي وجود دارد. در ادامه شما را با نمونه هاي از موضوعات قابل سنجش در پروژ ها اشنا مي كنيم.  -رسيدن به اهداف تجاري كه بر عهده تيم گذاشته شده است - رضايت مشتريان -قيمت واقعي پروژه انجام شده در مقايسه با بودجه كيفيت مصول يا خدمات  -سود اوري -زمان تحويل سفارش -اتلاف وقف  (ساعت) عوامل ارزيابي عملكرد: در ارزيابي عملكرد سنتي،بيشترين توجه روي نتايج نهايي و خروجي كار بود. اولين تفاوت اين روش با روش هاي جديد اين است كه در روش هاي جديد اگر چه

دست يابي به هدف بسيار مهم است اما راههايي كه تيم را براي دست يابي به اهداف پيموده نيز مهم است. در راه رسيدن تيم به اهداف، كار گروهي يكي از مقايسه هاي مهم است. معيارهاي ارزيابي كه در ليست زير امده اند .نتايج و فرايند ها : دست يابي به اهداف -    رضايت مشتري  -    كيفيت نهايي كاردانش فني وبه دست اوردن مهارت لازم انتخاب روش ارزيابي :  روش هاي بسياري براي اندازه گيري موفقيت تيم وجود دارد كه بر اساس پيچيدگي پروژ ها، زمان مورد نياز و قيمت ان انتخاب ميشود. اين روش هاشامل  1-مقايسه با تيم هاي مشابه در سازمان هاي مشابه 2- نظارت بر تيم بوسيله يك مشاور كه عضو تيم نباشد 3-ارزيابي فرايند انجام كارها با استفاده از اهداف و جدول برنامه ريزي 4-تشويق مرتب، بحث هاي غير رسمي براي دست يابي به يك تيم پويا و فعال 5-جلسات نقد وبررسي، اينكه چه كارهايي به خوبي انجام شده و چه كارهايي درست انجام نشده  و چگونه اين تجارب ميتواند در پروژ هاي اتي كاربرد داشته باشد

نام كتاب   : رهبري تيم                                               مترجمان : هومن درخشانيان و هدي سليمانيان فرخ      چاپ : اول  بهار 1388                                                                                                                       شمارگان :1000 نسخه                                                                                                                       شابك :978-964-7725-83-5                                                                                                            موضوع :گروه هاي كار – مديريت                                                                                                         مشخصات نشر : تهران – موسسه كتاب مهربان نشر .1388                                                                              ناشر  : موسسه كتاب مهربان نشر

كوكب دري يوقد من شجره مباركه زيتونه لا شرقيه و لا غربيه يكاد زيتها يضيي ء و لو لم تمسسه نار نور علي نور يهدي الله لنوره من يشاء و يضرب الله الامثال للناس و الله بكل شي ء عليم » ترجمه: خداوند نور آسمانها و زمين است مثل نور خداوند همانند چراغدانى است كه در آن چراغى (پر فروغ) باشد، آن چراغ در حبابى قرار گيرد، حبابى شفاف و درخشنده همچون يك ستاره فروزان، اين چراغ با روغنى افروخته مى شود كه از درخت پربركت زيتونى گرفته شده كه نه شرقى است و نه غربى (روغنش آن چنان صاف و خالص است كه) نزديك است بدون تماس با آتش شعله ور شود نورى است بر فراز نورى و خدا هر كس را بخواهد به نور خود هدايت مى كند، و خداوند به هر چيزى داناست. (نور،35)خدا هر كس را كه بخواهد به اين نورش هدايت مي كند .

يكي از آثار اينكه انسان از نور هدايت الهي استفاده كند اين است كه عمل انسان ارزش پيدا مي كند ، يعني چه ؟ انسان يك سلسله اعمال و كارهايي در دنيا انجام مي دهد و بلكه تمام زندگي انسان تلاش و حركت و كار است . شما از اول صبح كه بيدار مي شويد ، چه به خودتان نگاه كنيد و چه به مردم ديگر ، مي بينيد همه زندگي تلاش و حركت و جنبش و دوندگي و كار است . اگر بپرسيد براي چه ؟ البته مقصدها خيلي فرق مي كند ، ولي همه در نهايت امر يك چيز مي خواهند و آن سعادت خودشان

است . چه در روايات و چه در غير روايات ، يعني كلمات مفسرين و علما ، راجع به اين مثل كه اين مثل ناظر به چيست بيانات مختلفي شده است . بعضي اين مثل را براي كل جهان دانسته اند يعني به اصطلاح مجموع اين استعاره را يك چيز در نظر گرفته اند كه اين دار وجود و دار هستي يك خانه تاريك نيست ، خانه اي است كه پر نورترين چراغها در آن وجود دارد ( آن مثال چراغ را به عنوان مصداق پرنورترين چراغهاي عصر ذكر كرده است ) پس جهان هستي تاريك و كور نيست ، و بعضي اين مثل را در مورد انسان پياده كرده اند . مي گويند هدايت چند نوع است : " هدايت طبيعي " كه در طبيعت بي جان هم وجود دارد . " هدايت حسي " يعني همين حواس ما . تمام اينها چراغهاي هدايتي است كه در وجود انسان يا حيوان هست . " هدايت غريزي " كه در هر حيواني يك سلسله غرايز وجود دارد كه حيوان را به سوي مقصدش رهبري مي كند . " هدايت عقل " : خود قوه عاقله يك نور است كه به انسان داده شده است تا از اين نور با تفكر و تدبر استفاده كند. دين خودش يك نوع هدايت ديگري است كه آن را «هدايت وحي» مي نامند. اين مثل را بعضي راجع به هدايت عمومي موجودات پياده كرده اند و بعضي در مورد انسان (كه البته برخي گفته اند مقصود تمام هدايتهايي است كه در انسان هست از حس و عقل و غريزه و

حتي هدايت وحي ،و بعضي آن را مخصوص «هدايت عقل» دانسته اند كه در بيان بوعلي چنين است ). بعضي هم آن را در مورد «هدايت وحي» پياده كرده اند كه در روايات ، اين مطلب آمده است كه «مشكات» قلب پيغمبر اكرم است و «مصباح» همان نور وحي است كه بر ايشان نازل شده است. هيچ مانعي ندارد كه اين آيه كه در مقام بيان نور «هدايت الهي» است كه جهان را پر كرده است ، شامل همه اينها باشد ؛ مخصوصاَ همين كه عرض كرديم دوبيان در روايات آمده است كه هر دو اين را در مورد انسان پياده كرده اند ، يكي در مورد هر فرد انسان يعني يك مومن و يكي در مورد جامعه انساني از نظر هدايت وحي. هر دوي اينها بيانات بسيار عميقي است خصوصاَ با توجه به آيه بعد كه مي فرمايد :«في بيوت اذن الله ان ترفع و يذكر فيها اسمه». در يك روايت از يك تعبيري در آيه استفاده شده است. در آيه اين طوري آمده است كه مثل نور الهي و هدايت الهي مثل يك مشكاة است ____ يك چراغدان ____ كه در آن چراغي قرار بگيريد و آن چراغ در يك قنديل و شيشه اي قرار بگيرد. طبعاَ اين سئوال به وجود مي آيد كه چرا اصلاَ قرآن اين طور تعبير كرده است ؛ مي توانست بگويد : «كمشكوة فيها زجاجة ،في الزجاجة مصباح (فيها مصباح)» چراغي باشد ؛ اما مي گويد مشكاتي كه در آن چراغي باشد ، و بعد مي گويد و چراغ در شيشه اي . روايات ما اين آيه را

اين طور تفسير كرده اند كه مقصود اين است كه چراغ ابتدا در مشكاتي باشد و بعد اين چراغ از مشكات به زجاجه اي منتقل شود ، و سر اينكه آيه اين طور ذكر شده اين است كه مقصود از " مشكوه " مشكات نبوت است و مقصود از " زجاجه " ولايت و امامت است و مقصود از آن درخت مبارك و پربركتي كه اين مشكات و اين زجاجه و اين مصباح از او پيدا شده شجره ابراهيم است و ( اينها ) نتيجه دعاي ابراهيم است . به هرحال هدايت انواعى دارد. الف) هدايت تكوينى ب) هدايت تشريعى منظور از اين هدايت راهنمايى افراد از طريق تعليم و تربيت، و قوانين مفيد و حكومت عادلانه و پند و اندرز و موعظه است. اين نوع هدايت بوسيله پيامبران و امامان و افراد صالح و مربيان دلسوز انجام مى شود و در قرآن به آن كرارا اشاره شده است. قرآن مجيد مى گويد:« ذلِكَ الْكِتابُ لا رَيْبَ فِيهِ هُدىً لِلْمُتَّقِينَ» (اين كتاب بزرگ ترديدى در آن نيست و وسيله هدايت پرهيزكاران است) « سوره بقره، آيه 2». ج) هدايت به معنى فراهم ساختن وسيلهاين نوع هدايت كه گاهى از آن به عنوان" توفيق" ياد مى شود عبارت از اين است كه وسائل لازم را در اختيار افراد بگذارند تا با ميل و اراده خود از آن براى پيشرفت استفاده كنند، مثلا ساختن مدرسه، مسجد، كانونهاى تربيتى، تهيه برنامه ها و كتابهاى لازم و تربيت مبلغان و معلمان شايسته، همه داخل در اين قسم از هدايت هستند و در حقيقت اين قسم از هدايت برزخى است

بين هدايت تكوينى و تشريعى. قرآن مى گويد:« وَ الَّذِينَ جاهَدُوا فِينا لَنَهْدِيَنَّهُمْ سُبُلَنا»(و كسانى كه در راه ما مجاهده كنند آنها را به راههاى خود هدايت مى كنيم). « سوره عنكبوت، آيه 69» .د) هدايت به سوى نعمتها و پاداش ها منظور از اين هدايت بهره مند ساختن افراد شايسته از نتيجه اعمال نيكشان در سراى ديگر است، اين نوع هدايت مخصوص افراد با ايمان و درستكار است، قرآن مجيد مى گويد:«سَيَهْدِيهِمْ وَ يُصْلِحُ بالَهُمْ» اين جمله كه بعد از ذكر فداكارى شهيدان راه خدا آمده است مى گويد: خداوند آنها را هدايت مى كند و حال آنها را بهبودى مى بخشد" « سوره محمد، آيه 5». بديهى است اين نوع هدايت تنها مربوط به برخوردارى آنان از نتائج سودمند عملشان در جهان ديگر است. اما در واقع اين چهار نوع هدايت مراحل مختلفى از يك" حقيقت" هستند كه هر كدام بعد از ديگرى قرار گرفته است. زيرا نخست هدايت تكوينى خداوند به سراغ انسان مى آيد و عقل و فكر و قواى ديگر را در اختيار او مى گذارد (هدايت تكوينى).و سپس هدايت و راهنمايى انبياء شروع مى شود و آنها مردم را به راه حق دعوت مى كنند (هدايت به معنى ارشاد و تبليغ). و بعد از آن با ورود در مرحله عمل، توفيق پروردگار شامل حال آنها مى شود و راه ها براى آنها هموار مى گردد و مرحله سوم هدايت را به اين طريق مى پيمايند (هدايت به معنى توفيق). و در پايان در جهان ديگر از نتائج اعمال خود بهره مند مى گردند (هدايت به سوى پاداشها). از اين

چهار نوع هدايت يك قسم آن (ارشاد و تبليغ) از وظائف حتمى پيامبران و امامان است و قسم ديگرى از آن كه هموار ساختن راه باشد به مقدار وسيعى جزء برنامه هاى حكومت الهى پيامبران و امامان است ولى بقيه مخصوص ذات خدا است.بنا براين هر جا در قرآن نفى هدايت از پيغمبر شده همانند آيه فوق منظور دو قسم اول نيست.گر چه در جمله«وَ لكِنَّ اللَّهَ يَهْدِي مَنْ يَشاءُ»(خدا هر كس را بخواهد هدايت مى كند) اين امر منوط به اراده خداوند شده اما اين هدايتهاى پروردگار مسلما بدون حساب و حكمت نمى باشد، يعنى بى جهت يكى را هدايت و ديگرى را محروم نمى كند، بلكه افراد بايد قبلا" شايستگى" خود را براى هدايت احراز كنند تا از آن بهره مند گردند.به هر حال از آيه فوق حقيقت ديگرى را نيز مى توان استفاده كرد و آن اين كه اگر در ميان مسلمانان افرادى بعد از اين همه تاكيد در باره دورى از ريا و منت و آزار باز انفاقهاى خود را آلوده به اين امور سازند، ناراحت نباش وظيفه تو تنها بيان احكام و فراهم ساختن يك محيط اجتماعى سالم است و هرگز موظف نيستى كه آنها را مجبور به اين امور سازى- روشن است كه اين تفسير منافاتى با تفسير سابق ندارد و ممكن است هر دو را از آيه استفاده كرد. به هر حال هدايت را مي توان به دو نوع كلي تقسيم نمود:يكى هدايت تكوينى و ديگرى تشريعى. هدايت تكوينى هدايتى است كه به امور تكوينى تعلق مى گيرد، مانند اينكه خداوند هر يك از انواع مصنوعات را كه

آفريده، او را به سوى كمال و هدفى كه برايش تعيين كرده و اعمالى كه در سرشتش گذاشته راهنمايى فرموده و شخصى از اشخاص آفريده را به سوى آنچه برايش مقدر شده و نهايت و سررسيدى كه براى وجودش قرار داده است به راه انداخته، چنان كه مى فرمايد:«الَّذِي خَلَقَ فَسَوَّى وَ الَّذِي قَدَّرَ فَهَدى » ترجمه: آن خدايى كه همه عالم را خلق كرده و به حد كمال خود رسانيد، آن خدايى كه هر چيز را قدر و اندازه اى داد و به راه كمال هدايتش نمود(سوره اعلى آيه 3 ). و اما هدايت تشريعى- اين هدايت مربوط است به امور تشريعى از قبيل اعتقادات حق و اعمال صالح كه امر و نهى، بعث و زجر و ثواب و عقاب خداوند همه مربوط به آن است. اين قسم هدايت نيز دو گونه است: يكى ارائه طريق يعنى صرف نشان دادن راه كه هدايت مذكور در آيه« إِنَّا هَدَيْناهُ السَّبِيلَ إِمَّا شاكِراً وَ إِمَّا كَفُوراً» ترجمه: ما راه را به او نموده ايم، يا سپاسگزار و يا كفران پيشه است(سوره دهر آيه 3) از آن قبيل است. و ديگر ايصال به مطلوب يعنى دست طرف را گرفتن و به مقصدش رساندن كه در آيه« وَ لَوْ شِئْنا لَرَفَعْناهُ بِها وَ لكِنَّهُ أَخْلَدَ إِلَى الْأَرْضِ وَ اتَّبَعَ هَواهُ» ترجمه:اگر مى خواستيم وى را به وسيله آن آيه ها بلند مى كرديم ولى او خود به پستى گراييد و هوس خويش را پيروى كرد( سوره اعراف آيه 176) به آن اشاره شده. در آيه« فَمَنْ يُرِدِ اللَّهُ أَنْ يَهْدِيَهُ يَشْرَحْ صَدْرَهُ لِلْإِسْلامِ» ترجمه: آن كس را كه

خدا بخواهد هدايت كند، سينه اش را براى (پذيرش) اسلام، گشاده مى سازد و آن كس را كه بخاطر اعمال خلافش بخواهد گمراه سازد، سينه اش را آن چنان تنگ مى كند كه گويا مى خواهد به آسمان بالا برود اين گونه خداوند پليدى را بر افرادى كه ايمان نمى آورند قرار مى دهد!« سوره انعام آيه 125» هم به بيان ديگرى همين هدايت را تعريف كرده و فرموده: اين قسم هدايت عبارت است از اينكه قلب به نحو مخصوصى انبساط پيدا كرده و در نتيجه بدون هيچ گرفتگى قول حق را پذيرفته به عمل صالح بگرايد، و از تسليم بودن در برابر امر خدا و اطاعت از حكم او إبا و امتناع نداشته باشد. و آيه شريفه« أَ فَمَنْ شَرَحَ اللَّهُ صَدْرَهُ لِلْإِسْلامِ فَهُوَ عَلى نُورٍ مِنْ رَبِّهِ ... ذلِكَ هُدَى اللَّهِ يَهْدِي بِهِ مَنْ يَشاءُ» ترجمه: مگر آن كسى كه خداوند سينه اش را براى پذيرفتن اسلام گشوده و قرين نورى از پروردگار خويش است (مانند ديگران است؟) ... اين هدايت خدا است كه با آن هر كه را بخواهد هدايت مى كند(سوره زمر آيه 23) به همين معنا اشاره نموده و اين حالت را نور خوانده است، چون قلب با داشتن اين حالت نسبت به اينكه چه چيزهايى را بايد در خود جاى دهد، و چه چيزهايى را قبول نكند روشن و بينا است. خداى تعالى براى اين قسم هدايت رسم ديگرى را هم ترسيم كرده، آنجا كه هدايت انبيا (ع) و اختصاصات ايشان را ذكر كرده دنبالش مى فرمايد:«وَ اجْتَبَيْناهُمْ وَ هَدَيْناهُمْ إِلى صِراطٍ مُسْتَقِيمٍ ذلِكَ هُدَى اللَّهِ يَهْدِي بِهِ مَنْ

يَشاءُ مِنْ عِبادِهِ» ترجمه: و از پدران و فرزندان و برادران آنها (افرادى را برترى داديم) و برگزيديم و به راه راست، هدايت نموديم. اين، هدايت خداست كه هر كس از بندگان خود را بخواهد با آن راهنمايى مى كند! و اگر آنها مشرك شوند، اعمال (نيكى) كه انجام داده اند، نابود مى گردد (و نتيجه اى از آن نمى گيرند).« سوره انعام آيه 88 و87» و اين آيه هم چنان كه در تفسيرش بيان داشتيم دلالت دارد بر اينكه يكى از خواص هدايت الهى افتادن به راه مستقيم و طريقى است كه انحراف و اختلاف در آن نيست، و آن همانا دين او است كه نه معارف اصولى و شرايع فروعيش با هم اختلاف دارد، و نه حاملين آن دين و راهروان در آن راه با يكديگر مناقضت و مخالفت دارند، براى اينكه منظور از تمامى معارف و شرايع دين الهى يك چيز است و آن توحيد خالص است كه خود حقيقت واحدى است ثابت و تغيير ناپذير. و نيز خود آن معارف هم همه مطابق با فطرت الهى است كه نه خود آن فطرت عوض شدنى است و نه احكام و مقتضياتش قابل تغيير است، به همين جهت حاملين دين خدا يعنى انبيا (ع) نيز با يكديگر اختلاف ندارند، همه به يك چيز دعوت نموده خاتم آنان همان را مى گويد كه آدم آنان گفته بود، تنها اختلاف آنان از جهات اجمال دعوت و تفصيل آن است. منظور از هدايت تكوينى اين است كه خداوند يك سلسله عوامل پيشرفت و تكامل در موجودات مختلف جهان، اعم از انسان و ساير جانداران، حتى موجودات

بى جان آفريده، كه آنها را به سوى تكامل مى برد.رشد و تكامل جنين در شكم مادر، و نمو پيشرفت دانه هاى گياهان در دل زمين، و حركت كرات مختلف منظومه شمسى در مدار خود، و مانند آن، نمونه هاى مختلفى از هدايت تكوينى هستند، اين نوع هدايت مخصوص خدا است و وسيله آن عوامل و اسباب طبيعى و ما وراء طبيعى است. قرآن مجيد مى گويد:« رَبُّنَا الَّذِي أَعْطى كُلَّ شَيْ ءٍ خَلْقَهُ ثُمَّ هَدى » (خدايى كه آفرينش ويژه هر موجودى را به او بخشيد، و سپس او را هدايت و رهبرى كرد) « سوره طه، آيه 50».

در يك واحد قدرتمند و منسجم و پايدار سامان دهد و در اين راستاراه هاي صحيح رسيدن به آن اهداف را بپيمايد و تحت نظارت رهبر امكانات و منابع بالقوه به اهداف و مقاصد بالفعل تبديلمي شوند. خليفه با اين كارها ميان امور دنيوي و اخروي، مادي و معنوي هماهنگي و توازن ايجادمي كند و به اين واسطه الگوي ديگران در فعاليت هايشان مي گردد. در اين صورت پيروي از او به دليل الگو بودن واجب مي شود، نه به دليل قدرت و تسلط داشتن، چرا كه قدرت حقي نمي آورد از اين روست كه خداوند متعال اطاعت از خليفه را با اطاعت از خود قرين كرده است، و مي فرمايد: "يا ايّها الّذين آمنوا اطيعوا الله و اطيعوا الرّسول و اولي الامر منكم...". اي كساني كه ايمان آورده ايد! اطاعت كنيد خدا را و اطاعت كنيد پيامبر خدا و اولو الامر را. و هر گاه در چيزي نزاع داشتيد، آن را به خدا بازگردانيد، اگر به خدا و روز رستاخيز ايمان داريد. اين براي شما بهتر و عاقبت و پايانش نيكوتر است. از اين آيه به وضوح دريافتمي شود كه اين اطاعت در زماني است كه راه، را خدايي و به سوي او باشد. در واقع انسان ها بعد از اطاعت از قوانين الهي و دستورات خداوند بايد از دستورات پيامبران و امامان و جانشينان آنها به عنوان رهبر و پيشواي جامعه اطاعت و پيروي نمايند. اولو الامر يعني صاحب اختيار كارها و فرامين است. يعني كسي كه صلاحيت امر كردن دارد و در اوامر خود با خدا و رسولش مخالفتي نمي كند. مصداق

اولو الامر همان ائمه معصوم مي باشد كه رهبري مادي و معنوي امت اسلامي در تمامي عرصه هاي زندگي از طرف خداوند و پيامبر اكرم به آنها واگذار شده است. هر چند مراد از اولو الامر ائمه معصوم مي باشد. اما تاكيد اينكه قرآن تنها بر برهه اي خاص منطبق نمي شود، ملتزم به وسعت مفهوم مي شويم. پس اين امكان را به ما مي دهد كه در مورد ولايت در عصر غيبت امام، به اين آيه تمسك جست.ميان رهبر و توده مردم رابطه متقابل وجود دارد. توده مردم بايد از رهبري اطاعت كند و رهبر در قبال آنها مسئول است. به همان اندازه كه پيروي از هدايت و اوامر رهبر واجب و مهم مي باشد، رهبر نيز در برابر اين فرمانبرداري بايد تلاش نمايد، اجتماع را به سعادت و اهداف اساسي آن برساند. دليل دعوت به اطاعت از خداوند متعال اين است كه اطاعت اساس و پايه ايمان است، چون احساس عبوديت شخص مومن به درگاه خداوند متعال در تماميانديشه ها و گفتارها و كردارهاي او نمود پيدا مي كند. چيزي كه او را وا مي دارد تا در زندگي خود بر اساس امر و نهي خداوند حركت كند، چه اين اوامر را دوست بدارد، يا بر خلاف ميل او باشند. همچنين آيه پايه و اساسي را كه بايد دولت بر آن بنا شود بازگو مي نمايد، كه ايمان به وجود خدا را نيز در بر دارد. اطاعت از پيامبر نيز در همين راستا است شايد هدف از تكرار لفظ اطاعت براي پيامبر و تأكيد بر اطاعت از ايشان، تبيين اين امر باشد كه

پيامبر داراي دو جنبه و بعد مي باشد. بعد تشريعي كه بر اساس آنچه به او وحيمي كند و آنچه به طور مجمل و كلي در قرآن آمده است و پيامبر آن را به تفصيل بيانمي دارد. بعد رأي دادن كه اين جنبه به ولايت حكومتي و قضاوت پيامبر باز مي گردد. در اين عرصه پيامبر بر اساس ظواهر امور ميان مردم حكم مي كرد. اطاعت مردم از رهبر از آن جهت است كه در قبال آنها مسئوليت دارد. مسئوليت در پي آزادي و اراده و اختيار حاصل مي شود. رابطه ميان اين دو، رابطه لازم و ملزوم است، چون مسئوليت در پي آزادي به دست مي آيد و اگر آزادي از دست برود مسئوليتي در كار نيست. يك رهبر بايد آزادي عمل و قدرت اجرايي قوانين و اختيارات لازم در اين زمينه را داشته باشد. يعني تحت تأثير و تحت فشار گروهي خاص نبوده و تمامي قدرت و امكانات در جهت هدايت اجتماع به وي داده شود و با استفاده از اين اختيارات بتواند گروهي مانع را عزل و گروهي مطيع را انتصاب نمايد. آزادي رهبر به معناي اين است كه رهبر در هدايت و اداره يك جامعه تابع و مطيع افراد خاص و شرايط و اصولي جز قوانين الهي و ديني نباشد بنابراين در رأس دولت بايد رهبري توانا و قادر بر انجام وظايف قرار گيرد. اين رهبري در قبال توده مردم مسئوليت دارد و اين مسئوليت لزوم اطاعت مردم از او را به همراه دارد. البته اين اطاعت بايد آگاهانه باشد نه كوركورانه. اين رهبري از آنجايي كه در قبال مردم مسئوليت

دارد بايد از اراده اي قوي و آزادي برخوردار باشد. اراده قوي و منطقي در رهبريت شرط اساسي است كه رهبر در عينانعطاف پذيري متناسب با شرايط و مقتضيات خاص، اراده قوي و استوار داشته باشد. البته رهبري يك جامعه اسلامي شرايط وويژگي هايي دارد كه در قرآن كريم در بين تعدادي از آيات بيان شده است. يك رهبر شايسته بايد علم به تمام امورات داشته باشد. خداوند مي فرمايد: "و علّم آدم السماء كلّها". چرا كه علم ثمره عقل و راهنماي حكومت كردن است. معياري است براي تشخيص چيزهايي كه بايد گرفته شوند، از اموري كه بايد وانهاده شوند. به فضل آن مصونيت از اشتباه و لغزش در تصميم گيري ها به دست مي آيد. از آنجا كه دولت اسلامي دولت قانون است، حاكم مسلمانان بايد عالم به قانون باشد. منظور از قانون، احكام ديني و قوانين الهي و اصولي است كه يك جامعه اسلامي را به اهداف و آرمان هاي ديني خود مي رساند. اين قوانين در قرآن كريم و سيره زندگي انبياء و امامان وجود دارد و اين رهبر است كه با علم فقهي و مذهبي خويش قادر به تفسير و تفهيم آن است. با استفاده ار علم و دانش فقهي و ديني رهبر، قوانين و مقررات حقوقي و سياسي كشور تنظيم و تصويب مي گردد. تا اين قوانين حقوقي مسائل و مشكلات جامعه را حل نمايد. از ويژگي اساسي و مهم ديگر رهبري داشتن عدالت و دادگري است. خداوند متعال فرموده است: "يا داوود انّا جعلناك خليفهً في الارض فاحكم بين النّاس بالحقّ". عدالت از مهمترين صفات هر رهبري است به

گونه اي كه امام علي (ع) آن را بالاتر و مهم تر از جود و كرم مي داند. در واقع هدف از وجود رهبر ايجاد عدالت اجتماعي و احقاق حقوق محرومان و مستضعفان در جامعه است.حضرت علي (ع) الگوي بارز رهبر و پيشواي عادل در تاريخ اسلام و جهان است. دوران حكومت ايشان دوراني بود كه با وجود آشوب و اختلاف ناشي از وجود حكومت بني اميه ايجاد و برقراري عدالت اجتماعي سخت و دشوار بود ولي حضرت علي (ع) با ايجاد جامعه اي عدالت مدار و عدل محور معني و مفهوم اين واژه را در تاريخ جهان تداعي نمود. با ايجاد و گسترش عدالت، نيل و دستيابي جامعه به آرمان ها و اهداف انساني و ديني آن ميسر مي شود علاوه بر اين دو صفت، رهبر ويژگي هايي دارد ولي علم و عدالت از مسلمات مسلمانان گشته است. وجود ولي امر در مقام تصدي برقراري نظم و اجراي قوانين اسلامي ضروري است، چرا كه وجود او مانع ظلم و تجاوز و فساد مي باشد. امانت را بر عهده مي گيرد، و مردم را به راه راست هدايت مي كند و بدعت هاي ملحدين و معاندين را بر ملا مي كند. نقشه هاي دشمنان داخلي و خارجي را خنثي مي كند و به اين ترتيب جامعه به آرمان هاي اصلي دين و سعادت مردم رهنمون مي شود. از طرف ديگر وجود رهبر جامعه را از هرج و مرج و اختلافات دورمي كند و در سايه اوامر و دستورات رهبر وحدت و يكپارچگي در بين افراد گسترش مي يابد. اين همان حركت به سوي مطلق است

كه تعطيل ناپذير مي باشد بنابراين رهبري از ديدگاه قرآن يك ركن اساسي در تشكيل دولت است و منحصر به خليفه اول (حضرت آدم) و يا پيامبر خاتم (ص) نمي شود. چون بناي تمدن انساني منوط به وجود رهبري آگاه است. پس مادامي كه بشريت وجود دارد، رهبريت نيز وجود خواهد داشت. منابع:قرآن، مديريت و علوم سياسي، علي حسن الياسري، بنياد پژوهش هاي قرآني حوزه و دانشگاه، مشهد، 1387مكارم شيرازي، ويژگي هاي مديريت اسلامي، چهارمين سمينار بين المللي مديريت اسلامي 1371رسالت

كلان، شاخصه هاي رهبري آن حضرت را در سطح رهبري ملي استخراج نمايد. مقاله حاضر با روش تحقيق كيفي تأليف شده و رويكرد تحليل محتوا اساس كار را تشكيل داده است. براي اين امر رويدادهاي مهم دوران رهبري حضرت امام(ره) در دو برهه پيش از انقلاب اسلامي و پس از پيروزي انقلاب اسلامي بيان شده و عناصر ملي نهفته در آنها مورد تحليل قرار گرفته است. در پايان درباره عناصر رهبري ملي امام(ره) جمع بندي و نتيجه گيري صورت گرفته است.كليدواژه ها: امام خميني(ره)، رهبري، سلسله مراتب رهبري، رهبري ملي.مقدمهاز مهم ترين و اساسي ترين عوامل شكل گيري و كاميابي يك جنبش اجتماعي، رهبري آن جنبش است. مقوله «رهبري» در جريان شكل گيري يك جنبش اجتماعي، هيچ گاه تعييني و از پيش طراحي شده نيست، بلكه زمينه ها و عوامل گوناگوني در برجسته سازي يك گروه، حزب، سازمان و يا يك شخص براي پيشتازي و هدايت آن جنبش اجتماعي، تأثيرگذار هستند. از سوي ديگر، رفتار سياسي رهبري و ميزان ظرفيت و توانمندي آن در مواجهه با چالش هاي نو به نو و پيش بيني نشده فراروي جنبش، نقش اساسي در استمرار و استقرار رهبري يا جايه جايي و جايگزيني آن ايفا مي كند. اگر اين جنبش اجتماعي، به يك انقلاب تبديل شود _ آن هم انقلابي فراگير، همه جانبه و بنيادين _ حساسيت و اهميت نفش رهبري و تعامل تدريجي و فزاينده ميان آن و نيروي اصلي جنبش، بر روند حركت و آينده آن انقلاب، به عنصري سرنوشت ساز تبديل مي شود و مرگ و حيات آن انقلاب به اين عنصر پيوند مي خورد. انقلاب اسلامي نيز كه اعجاز گونه در سال 1357 در ايران به پيروزي رسيد،

مديون تعاليم دين مبين اسلام، ايفاي نقش مردم و رهبري حضرت امام خميني (ره) بوده است. ازهمين رو رهبري امام خميني(ره) در سطح كلان يكي از اركان اصلي انقلاب اسلامي در ايران مي باشد كه شناخت ابعاد گوناگون آن براي ادامه حيات اين انقلاب امري ضروري مي باشد....روش تحقيقبراي در پيش گرفتن روش تحقيق علمي دو گام پژوهشي را در اين مقاله در پيش مي گيريم: ابتدا با مطالعه كتابخانه اي بر ادبيات انجام شده در زمينه رهبري، مؤلفه هاي تشكيل دهنده رهبري در سطح كلان استخراج شده و سپس با استفاده از روش تحقيق كيفي تحليل محتوا و با استفاده از تحليل مستندات تاريخي و مصاحبه ها و سخنراني هاي امام خميني(ره) و استفاده از مطالعات پيشين انجام شده شاخصه هاي خاص رهبري امام(ره) استخراج مي شود. سپس اين شاخصه ها با ادبيات پيشين انطباق داده مي شود تا ارزش افزايي علمي ناشي از شاخصه هاي مطرح نشده در ادبيات موضوع مشخص گردد.روش تحليل محتوا يكي از مستقيم ترين روش هاي تحليل متون است كه شامل شمارش پديده هاي موجود در يك متن است. تحليل محتوا اساسأ به عنوان يك روش كمي شناخته شده است، زيرا شامل شمارش و جمع بندي پديده هاست. با اين حال مي تواند مطالعات كيفي را هم تحت پوشش قرار بدهد. در روش تحليل محتوا، تفسير نقش بزرگي دارد كه نيازمند دانش مناسب از متن مورد تحليلي است.يكي از مزيت هاي تحليل محتوا اين است كه ما را قادر مي سازد كه با مطالب تحقيق هاي اوليه ارتباط برقرار مي كنيم و آن را به عنوان مستندي براي كار فعلي خود آماده مي كنيم. اين روش مي تواند كمك كند كه محتوا را از

نقطه نظرهاي گوناگوني بررسي كنيم و از نگاه هاي مختلف تغييرات تاريخي را در آن كشف كنيم. همچنين مي توان تحليل هاي بيشتري در زمينه متن مورد نظر انجام داد تا دلايل روي دادن واقعه اي بيشتر بررسي شود (استاكز، 2005).سطح تحقيق...مطابق با چنين تقسيم معتبري سلسله مراتب رهبري حضرت امام(ره) را مي توان در سطوح خرد (رهبري نزديكان، رهبري پيروان و رهبري گروهي)، سطح مياني (رهبري سازماني و حوزه ها) و سطح كلان (سطح ملي و بين المللي) تقسيم كرد. از اين رو سطح تحقيق پژوهش جاري ما در سطح كلان قرار مي گيرد كه در طبقه بندي تطبيقي در سطح بوم شناختي جاي گرفته مي شود.براي اجراي اين تحقيق از طريق تحقيق كتابخانه اي وقايع مهم كه در آنها رهبري امام(ره) بارز بوده است و واقعه نيز ارزش مهمي داشته است بيرون شده است. در يك بند واقعه شرح داده شده است و سپس در بند ديگر تحليل آن واقعه از نقطه نظر رهبري ملي امام(ره) و مؤلفه هاي كليدي كه در آن ديده مي شود بيان گرديده است. براي تحليل رويدادها از مطالب منتشر شده در سايت رسمي مؤسسه تنظيم و نشر آثار امام خميني(ره) استفاده شده اند.بخش نخست: تحليل محتوا در وقايع رهبري ملي امام خميني(ره)1. مخالفت با لايحه انجمن هاي ايالتي و ولايتيالف. شرح رويداد«پس از رحلت آيت اله بروجردي، رژيم شاه شتاب بيشتري به اصلاحات مورد نظر آمريكا داد و همزمان كوشيد تا امر مرجعيت را به خارج از ايران منتقل كند. لايحه انجمن هاي ايالتي و ولايتي كه به منظور قانوني كردن حضور عناصر بهائي در مصادر كشور انتخاب شده بود به تصويب كابينه اسداله علم رسيد (16 مهر 1341). امام

خميني(ره) به همراه علماي بزرگ قم و تهران به محض انتشار خبر دست به اعتراضات همه جانبه زدند كه موجي از حمايت را در اقشار مختلف مردم برانگيخت. رژيم شاه ابتدا دست به تهديد و تبليغات عليه روحانيت زد ولي دامنه قيام رو به فزوني نهاد در برخي شهرها بازارها تعطيل و مردم در مساجد به حمايت از حركت علما گرد آمدند. يكماه و نيم پس از آغاز ماجرا، دولت يك گام عقب نشست و با ارسال پاسخ مكتوب شاه و نخست وزير در صدد توجيه و دلجوئي از علما برآمد. اما امام خميني(ره) سرسختانه مخالفت كرد ايشان معتقد بود كه دولت مي بايست رسماً لايحه را لغو كند و خبر آنرا انتشار دهد. سرانجام رژيم شاه تن به شكست داد و رسماً در 7 آذر 1341 هيأت دولت مصوبه قبلي را لغو و خبر آنرا به علما اطلاع داد. امام خميني(ره) لغو مصوبه در پشت درهاي بسته را كافي ندانست و بر ادامه قيام تأكيد ورزيد فرداي آنروز خبر لغو لايحه انجمنهاي ايالتي و ولايتي در روزنامه هاي دولتي منعكس شد و مردم نخستين پيروزي خود را پس از ملي شدن صنعت نفت جشن گرفتند.»ب. تحليلدر بررسي اين واقعه عنصر هدايت راهبردي در نمودن اعتراض خاموش مردم به اعتراض پيدا و پويا ديده مي شود. در تحليل متن مي بينيم كه نقش مردم «حمايت از اعتراض مراجع» تبيين شده است. در حقيقت اعتراضي كه از سوي امام(ره) و ساير مراجع مطرح شد در صورت عدم رهبري صحيح نمي توانست با استفاده از مردم به عنوان بدنه نهضت مخالفت به بار بنشيند و اثر بزرگي داتشه باشد. اما

تمركز امام(ره) بر مردم مختلف و نه فقط يك قشر خاص از مردم، مثلأ روحانيون، سبب گسترش اعتراضات به بازار گرديد. بازار به عنوان نهاد جامعه مدني يكي از نمادهاي حضور ملي محسوب مي شود كه در آن تمام اقشار ملت مشاركت دارند. رهبري امام(ره) به شكلي كه تمام بازار را به مشاركت واداشت و به تعطيلي بازار يعني تعطيلي زندگي عادي جامعه منجر شد نماد بارز رهبري ملي است.در ادامه اين حركت اصرار امام(ره) در انعكاس لغو مصوبه در روزنامه هاي دولتي، به عنوان نگاه به ملت به عنوان صاحب اصلي اعتراض و لزوم آگاهي يافتن آنان از نتيجه حركت خود بود. تحليل اين حركت بسيار درس آموز است زيرا با اين حركت امام(ره) خود را به عنوان ملجاء ملت در هنگام اعتراض به حكومت معرفي كردند و نشان دادند كه نقش سنتي روحانيت كه تكيه گاه مردم در برابر جور حاكمان بوده است در حضور شخص ايشان ادامه دارد. علاوه بر اين لزوم اطلاع رساني به مردم نشان دهنده نگاه ايشان به مردم به عنوان بدنه اصلي جامعه و لزوم حركت مستمر و مشاركت آنان در امور جامعه است و با اين كار از سكوت و خمودگي جامعه جلوگيري كردند.2. مخالفت با انقلاب سفيد و استفاده از ابزار ملي نوروزالف. شرح رويداد«...ب. تحليلاين واقعه يكي از ملي ترين ابعاد رهبري امام(ره) را به تصوير مي كشد. وجوه قابل توجه اين واقعه عبارتند از «انقلاب سفيد»، «رفراندوم» و «تحريم نوروز» كه هر سه گستره ملي را گوشزد مي كنند.آنچه شاه آن را انقلاب سفيد خواند عبارت از اصلاحاتي بود كه همگي بر مردم ايران در سطح ملي تأثير مي گذاشت. اعتراض

به چنين طرحي نيز لاجرم بايستي از جانب ملت و نه از طرف گروهي خاص صورت مي پذيرفت. از اين رو امام(ره) اعتراض به اين جنبش را به سطح صاحبان اصلي آن يعني مردم منتقل كرد. اعلاميه ايشان به نتايجي اشاره كرد كه تمامأ در سطح ملي به بار مي آمد يعني سقوط كشاورزي، سقوط استقلال كشور، ترويج فساد و فحشا كه دامنگير تمام آحاد ملت خواهد شد. نكته قابل توجه مستتر در اين اعلاميه وابسته دانستن استقلال كشور با كشاورزي است. امام(ره) با دورانديشي و باريك بيني بر اينكه بخش بزرگي از مردم كشور كشاورزند و سقوط كشاورزي كه نتيجه اين انقلاب است به درماندگي بخش بزرگي از مردم كشور و در نتيجه سقوط استقلال كشور مي انجامد تأكيد كردند و از اين رو مردم را بر خطري كه خودشان را تهديد مي كند آگاه كردند.گام بعدي اين حركت تحميلي خواندن و رفراندوم و تحريم شركت در آن بود. تحريم مشاركتي كه هدف آن حضور تمام آحاد ملت است به معني علني كردن رهبري بر يك ملت است و گستره فرمان را تا عمق كشور نشان مي دهد. امام(ره) در اين حركت هوشمندانه ژرفاي قدرت و نفوذ كلام خود را به حكومت نشان داد و پاي به گام بالاتري از رهبري گذارد و آن ابراز غيرعلني رهبري خود بر ملت و تقابل با حكومت در صورت سرپيچي از خواست ملت است. اين حركت دقيقأ اعتلاي سطح ملي قلمداد مي شود و حكومت را نيز از اقتدار ايشان آگاه ساخت.اما اقدام بعدي امام(ره) در تحريم نوروز به نشانه سوگواري را مي توان نقطه عطف اقدامت امام(ره) در زمينه سلسله مراتب رهبري ملت

دانست. استفاده از نوروز به عنوان جشن بي همتاي ايرانيان و نماد اصلي هويت ايراني، به ميدان كشاندن تمام افراد كشور در برابر رويدادها بود. از آنجا كه عمق جشن نوروز در تمام كشور ايران و حتي همسايگان پيش مي رود و تمام افراد از پير و جوان و از روستايي و شهري و طبقات مختلف جامعه با آن درگيرند و به آن دلبستگي دارند، تحريم چنين اتفاق بزرگي نشانه اهميت موضوعي است كه دچار چنين امري شده است و ناخودآگاه تمام توجهات را به خود جلب مي كند. اين اقدام حتي بر كودكان و نوجوانان هم اثر مي گذارد و آنها به دنبال دانستن دليل تحريم چنين رويدادي خواهند بود كه در نتيجه دانستن سبب، رهبري امام(ره) به عنوان يك اصل بي گفت و گو براي آنان مشخص مي گردد و بذر رهبري امام(ره) در دل آنان رشد مي كند.مطلب بعدي كه در اين متن قابل توجه و تحليل است، به قيام فراخواندن مردم است. توجه به واژه قيام و گستردگي مفهوم آن نسبت به واژه هايي همچون اعتراض يا جنبش نشانه بعد مردمي است كه امام(ره) براي چنين حركتي قائل هستند. هنگامي كه امام(ره) مردم را به قيام فرا مي خوانند به معني آن است كه ملت را به عنوان لطمه خورده در برابر اقدامات حكومت به دادخواهي فرا مي خوانند و به آنان خاطرنشان مي كنند كه اين حركت بايد از بطن آنان شكل بگيرد تا بتوان در برابر حكومت جابر حقوق خود را استيفا كرد.3. قيام پانزده خردادالف. شرح رويداد...ب. تحليلتقارن رويداد با واقعه عاشورا كه خود نمادي ملي است كه ريشه در دل و جان تمام مردم اين سرزمين و حتي غيرشيعيان

آن دارد، يكبار ديگر سطح رهبري را نشان داد. حضور صدهزار نفري مردم در پايتخت كه نمادي از اعتراض همه جانبه و خواست عمومي مردم بود، سبب نمايان ساختن دوگانگي ميان حكومت و ملت بود. سخنان امام(ره) متعاقب چنين حركتي براي هركسي ثابت مي كرد كه رهبري اصلي حركتهاي مردم ايران را كسي جز امام خميني در دست ندارد و در حقيقت رهبر واقعي كشور ايران اوست. چنين امري به معني عزل شاه و سقوط حكومت حاكم بود و در نتيجه حكومت چاره اي جز سركوب براي بقاي خود نديد. از اين رو واقعه خونين پانزده خرداد در تاريخ كشور ثبت شد.اما نظام غافل از آن بود كه به خاك و خون كشاندن چنين قيامي تأييدي بر حقانيت حركت مردم و تأييد رهبري امام(ره) حتي براي ناظران خارجي بود كه چندان از داخل كشور اطلاعي نداشتند. گستردگي نفوذ امام(ره) در دل مردم هنگامي مشخص شد كه نه فقط در تهران و قم، بلكه در ساير شهرها نيز مردم به خيابانها كشيده شدند. به پا خاستن شيراز و مشهد و ساير شهرهاي بزرگ نشانه غيرقابل انكار كردن حركت بود.نكته بسيار قابل توجه در تحليل اين متن حضور مردم در خيابانهاست. اصولأ خيابان خود به عنوان مكان اجتماع و زندگي اجتماعي مردم اهميت بسياري دارد و حضور مردم در خيابان متفاوت از استفاده معترضين از مكانهاي ديگر است. مثلد بست نشيني در اماكن متبركه يا حتي در سفارتخانه هاي خارجي نوعي حركت در سطح فردي يا گروهي محسوب مي شد، يا صرف حركت در يك شهر يا در يك سازمان و يا مقر، به گروهها و سازمانها يا منطقه جغرافيايي خاص نسبت

داده مي شود، اما حركت در خيابانها به عنوان حضور ملي تلقي مي شود و نمي توان از آن صرف نظر كرد.اساسأ يكي از نكات بارز در رهبري ملي ايفاي نقش رهبر به عنوان بينش دهنده و انگيزه بخش پيروان است. رهبر در چنين وضعيتي با ايجاد بينش، در پيروان مهارت لازم براي دستيابي به آن بينش را پديد مي آورد، با ايجاد مهارت در افراد انگيزه در به كارگيري آن پديد مي آيد كه با جمع آوري منابع لازم همره است و در پي آن اقدام به عمل صورت مي گيرد. همانطور كه در شكل 1 نشان داده شده است، وجود هر پنج عنصر شرح داده شده منجر به موفقيت يك رهبر ملي مي شود و نقص در هر يك از اين پنج مرحله سبب كاستي و عدم موفقيت مي شود. عدم وجود بينش موجب ابهام در هدف، عدم وجود مهارت سبب اضطراب، عدم وجود انگيزه سبب تدريجي و بطئي يودن تغييرات، نبود منابع سبب عقيم ماندن برنامه و نبود برنامه اقدام سبب اشتباه در اجرا و شكست مي شود (منينگ و كورتيس، 2003)نقشي كه اين رويداد در شكل گيري حوادث بعدي سرزمين مان ايفا كرده نشانه عمق تأثيرگذاري آن است. حركت پانزده خرداد 1342به مثابه سلف انقلاب عظيم بيست و دوم بهمن 1357 خوانده شده است و تأثير اساسي بر انقلاب اسلامي گذاشت.4. موضع گيري عليه استفاده از اختلاف ايشان با رژيم عليه منافع مليالف. شرح رويداد...ب. تحليلدر شرايطي كه امام(ره) تحت فشار شديد حكومت پهلوي قرار داشت، تبعيد ايشان به عراق دستمايه مناسبي براي رژيم عراق مهيا مي كرد تا به خيال خود با استفاده از نفوذ ايشان در مردم كشور ضربه اي كاري به حكومت

شاه بزند. انكار امام(ره) از مصاحبه با ارگان رسانه اي اين رژيم در حقيقت نشان دهنده انعطاف ناپذيري ايشان در مبارزه و اطمينان از درست بودن جهت حركت خود بود. اين امر نشان داد كه ايشان يك رهبر ملي هستند كه مصالح ملت خود را با هيچ چيز ديگر عوض نمي كنند و حاضر نيستند براي به دست آوردن منافع يا امتيازاتي نسبت به بيگانگان روي خوش نشان دهند.حفظ ارتباط امام(ره) با مبارزين در داخل يك نمود ديگر بعد ملي رهبري امام(ره) است. تنها يك رهبر ملي است كه در حالت اشغال كشور به دست بيگانه، يا به دست حكومت جور حتي اگر خارج از مرزهاي كشور باشد نيز دست از رهبري مبارزان بر نمي دارد و آنها را با انواع وسايل ارتباطي هدايت مي كند. سخنراني هاي امام(ره) در حقيقت به نوعي رسانه ايشان بود كه در كنار رساله هاي خود كه نقش آگاهي بخشي ديني را داشتند، اين سخنراني ها نقش اطلاع رساني ملي را ايفا مي كردند و مردم را از جهت آينده مبارزه مطلع مي كردند.علاوه بر اين نامه ايشان به هويدا جلوه ديگري از رهبري ملي امام(ره) را نشان مي دهد. ايشان در قالب يك رهبر ملي كه نه تنها نگران مسائل داخلي كشور، بلكه در فكر مصالح ملت در خارج از مرزها و نوع نگاه به ايران نيز هست، براي سران حكومت نامه مي نويسند و نسبت به مضار رفتار آنان هشدار مي دهد.تحريم همه چانبه اسرائيل نيز ايشان را نه تنها يك رهبر ملي، بلكه يك رهبر ديني كه امت اسلام را هم خطاب مي كند نشان داد. در چنين رويدادي ايشان با گسترده كردن رهبري خويش، نه تنها هر نوع

شك و ترديد نسبت به نفوذ خود در ملت ايران را رفع كردند، بلكه گستردگي نفوذ خود به عنوان يك رهبر جهاني را هم نشان دادند. يكبار ديگر نيز هوشمندي امام(ره) را در جلوگيري از ارتباط با دولت عراق ديديم و اينكه ايشان براي خود و نهضت خود چنان جايگاهي قائل هستند كه هرگز حاضر نيستند جايگاه خود و پيروان را در حد كارگزار يك حكومت يا طرفدار يك نظام سياسي تنزل دهند.در اين زمينه توجه به نكته بسيار مهم ديگري ضروري است. شكوه رهبري ملي امام(ره) را در شرايطي بيشتر در مي يابيم كه بدانيم در جامعه آن روز كشورمان بدنه روشنفكري كشور به نوعي سرسپرده يكي از دو جريان شرق يا غرب بود: «نخبگان ايراني يا مروج تمدن غربي بودند و يا بخش عمده ديگري به قطب مخالف جهان سرمايه داري وابسته بودند يا دستكم گرايش داشتند. از اين رو يا درصدد تسهيل دستيابي شوروي به امتيازهاي اقتصادي بودند يا جانب آمريكا را داشتند. لذا در نگاه داشتن جانب استقلال چندان جدي نبودند. موضعگيري هر دو جريان را موضع مثبت و پذيرش در برابر تمدن جديد مي توان دانست و به قول كاتوزيان در اقتصاد سياسي هر دو گروه را شبه مدرنيستهاي اروپازده مي توان تلقي كرد» (حسني، 1377). در چنين جامعه غرب زده و شرق زده اي صلابت رهبري امام(ره) در دفاع از منافع ملي و عدم سرسپردگي به هيچ بيگانه اي اوج رهبري ملي امام(ره) را مي رساند كه بعدها در قالب شعار «نه شرقي، نه غربي، جمهوري اسلامي» نمود بزرگتري يافت.5. موضع گيري در برابر حزب رستاخيزالف. شرح رويداد...ب. تحليلموضعگيري اما در برابر اين دو واقعه يعني تشكيل حزب

رستاخيز و تغيير مبدأ تاريخ نيز جلوه ديگري از رهبري ملي ايشان بود كه البته در اين دو گام پيروزي ايشان به سادگي بيشتري به دست آمد. در واقع تحكيم رهبري امام(ره) در چنين زماني به حدي رسيده بود كه براي همگان آشكار گشته بود و سخن و فرمان ايشان به راحتي و بدون كمتري چون و چرا و شك و ترديدي از طرف ملت پذيرفته مي شد و به مرحله اجرا در مي آمد. مخالفت ايشان با تغيير تاريخ نيز به نوعي اقتدار رهبري ايشان را نشان مي داد. و سبب مي شد كه هر شخصي با نگاه به تقويم خود به خود ياد فرمان امام(ره) بيفتد و ايشان را به نوعي حاضر و ناظر در تمامي شئون مردم كشور ببينند. چنين امري حكايت از تيزبيني و نكته سنجي امام(ره) در گسترش حضور معنوي خود به عنوان يك رهبر ملي در دل افراد كشور دارد.يكي از نكات قابل توجه در رهبري ملي در چنين مبارزاتي تلاش در يكپارچه سازي و توجه به نقاط اشتراك مبارزين است. ايشان در طول مبارزه سياسي خود همواره از طرح مسائل اختلاف برانگيز خودداري مي كردند و مي كوشيدند وحدت مخالفين مذهبي رژيم را حفظ كنند (نهاد نمايندگي مقام معظم رهبري، 1384). اين تلاش براي يكپارچه سازي آحاد ملت راز موفقيت امام(ره) بود كه همه دسته ها و گروه ها را حول يك محور گرد مي آورد و آن را به درستي وحدت كلمه نامگذاري كردند كه رمز پيروزي انقلاب اسلامي شد.6. انقلاب اسلاميالف. شرح رويداد...ب. تحليلاوج رهبري درس آموز امام(ره) را مي توان در اين واقعه ديد. هر چند كه شرح رويداد را بسيار مختصر خوانديم و جاي

پرداختن به ظرايف آن را نداريم، اما اشاره امام(ره) به پشتيباني ملت و اينكه ايشان به ياري اين ملت دولت تعيين مي كنند نقطه اوج هنر رهبري ايشان را مي رساند. در اين جمله چند بحث اساسي وجود دارد. نخست اينكه «من به پشتيباني اين ملت ...» نشان دهنده ثبات، تأكيد و اطمينان بخشي از رهبري ايشان بر مردم و حمايت مردم از ايشان است كه براي هر ناظر داخلي و خارجي ترديدي در ملي بودن و مردمي بودن رهبري ايشان باقي نمي گذارد. در واقع اين بخش از جمله ملي بودن را مي رساند. بخش ديگر عبارت است از «من ... دولت تعيين مي كنم» كه بعد اقتدار را مي رساند. اين بخش هم به پيروان دلگرمي و اطمينان از قدرت پايدار رهبر را مي دهد و هم به حكومت مي رساند كه نقش ايشان نه فقط براي اصلاحات جزئي و يا كنار بودن از حكومت است، بلكه تعيين كننده و مشخص كننده نوع نظام حاكم و افراد دست اندركار حكومت است. اين جمله ساده به تنهايي اوج رهبري امام(ره) را براي داخل و خارج از كشور روشن ساخت.اصولأ اين يگانه كردن و همگرايي دولت و ملت را مي توان در بسياري از فرازهاي امام(ره) و حتي در وصيتنامه ايشان نيز مشاهده كرد: «در مشكلات دولت جمهوري اسلامي با جان و دل شريك و در رفع آنها كوشا باشيد و دولت و مجلس را از خود بدانيد و چون محبوبي گرامي از آن نگهداري كنيد» (اسماعيلي جمكراني، 1375).پيوستن نيروهاي نظامي و انتظامي به امام(ره) نيز تير خلاص ايشان بر بدنه نظام پوسيده به شمار مي رفت. در شرايطي كه معمولأ در اكثر انقلابها پي از

پيروزي انقلاب نيروهاي نظامي و انتظامي به رهبر انقلاب تسليم مي شوند، رهبري آگاهانه امام(ره) چنان ايشان را مجذوب كرده بود كه براي نخستين بار نيروها پيش از پيروزي خود را تسليم و مطيع رهبري كردند.پس از پيروزي انقلاب نيز امام(ره) همانطور كه در برابر حكومتهاي بيگانه تسليم نشدند، در برابر گروهكها نيز تسليم نشدند و با همه مشكلاتي كه آنها براي امنيت كشور و انقلاب پديد آوردند باز هم با اقتدار و با پشتيباني ملت به ادامه راه پرداختند.در اين زمينه يك نكته بسيار كليدي اتكاي ايشان به رأي مردم به عنوان پشتيبان انقلاب و در نتيجه اثبات پوچي گروهكها بود. در حاليكه بسياري از مخالفان انقلاب با ادعاي مردمي بودن و خلق بودن خود اقدام به عمليات مي كردند، حضور مردم در عرصه هاي مختلف نشاندهنده اين بود كه تنها رهبر واقعي انقلاب اسلامي امام(ره) است و ادعاهاي سايرين باطل است و آنان هيچ پايگاهي در دل مردم كشور ندارند. تثبيت نظام جمهوري اسلامي ايران با حضور مردم و با آراي قاطع و بي نظير آنها نيز نشانه مردمي بودن نظام و در نتيجه آن، مردمي بودن رهبري آن براي تمام مردم و دولتهاي دنيا بود. اين استراتژي خردمندانه امام(ره) جلوي هر نوع ادعاي پوچ نسبت به نداشتن پايگاه مردمي جمهوري اسلامي را گرفت.بخش دوم: پس از پيروزي انقلاب اسلامي و برپايي نظام جمهوري اسلامي7. تسخير لانه جاسوسيالف. شرح رويدادروز 13 آبان 1358 گروهي از دانشجويان به نام «دانشجويان مسلمان پيرو خط امام» به نشانه اعتراض به ملاقات آقاي بازرگان با برژينسكي مشاور امنيت ملي كاخ سفيد در الجزاير، سفارت آمريكا در تهران را اشغال كرده و

جاسوسان آمريكايي را بازداشت كردند. سندهاي بدست آمده از سفارت پرده از اسرار جاسوسي ها و دخالتهاي بيشمار امريكا در ايران و ديگر كشورها برمي داشت. يك روز پس از اين واقعه دولت موقت آقاي بازرگان، به اميد اينكه امام خميني(ره) دانشجويان را براي تخليه محل اشغال، تحت فشار بگذارد، استعفا داد. امام خميني(ره) با پذيرفتن استعفا، فرصت را براي حاكميت نيروهاي انقلابي و كوتاه كردن دست محافظه كاران از دست نداد و اين حركت انقلابي دانشجويان را انقلابي بزرگتر از انقلاب اول ناميد. پس از اين ماجرا، ايران اسلامي رسماً از سوي امريكا و اقمار آن تحريم و محاصره اقتصادي، سياسي شد.ب. تحليلتسخير سفارتخانه كشوري كه خود را يكي از دو ابرقدرت جهان مي خواند اقدامي بود كه شايد هيچ كشور و رهبري در دنيا جرأت اقدام به آن و تأييد آن را نداشت و از عواقب آن به شدن مي ترسيد، اما امام(ره) با شجاعت و با اطمينان از توان بالاي انقلابيون اين حركت را تأييد كردند و حتي با خواندن آن به عنوان انقلابي بزرگتر از انقلاب اول، پشتيباني خود را از اين حركت مردمي نشان دادند. اين حركت و پذيرش استعفاي بازرگان نشانه تأكيد ايشان بر اين بود كه رهبري از مردم جدا نيست و آنچه مردم مي پسندند مورد تأييد رهبر است. پذيرش اين حركت دل مردن رو انقلابيون را شاد كرد و برخلاف نظر كساني كه باور داشتند آمريكا به ايران حمله مي كند هيچ اتفاقي نيفتاد و كاركنان اين سفارت بيش از يكسال اسير باقي ماندند. اين حركت هم به آمريكا قدرت انقلاب را نشان داد تا بداند كه در برابرش نظامي

قرار دارد كه هيچ ترسي از او ندارد و هم به ابرقدرت ديگر شوروي نشان داد كه قطب سوم و جديدي پديد آمده است كه به هيچ ابرقدرتي باج نمي دهد. چنين نگاهي در شعار مكتبي «نه شرقي، نه غربي، جمهوري اسلامي» نيز هويدا بود.8. جنگ تحميلي و دفاع مقدسالف. شرح رويداد...ب. تحليلجنگ تحميلي در حقيقت تبر برداشتن دشمنان براي نابودي كامل نظام نوپاي جمهوري اسلامي بود. آنان با توجه به قدرت و اقتداري كه نظام در همين ابتدا از خود نشان داده بود دانستند كه اين نظام، قابل مصالحه و كنار آمدن نيست و با تثبيت خود تمام منطقه را از منافع آنان تهي خواهد كرد. آنان با درستي دانستند كه رهبري امام(ره) كه چنان حكومت به ظاهر استواري را كه ژاندارم خليج فارس ناميده مي شد و همه گونه پشتيباني را در پشت سر خود داشت، سرنگون كرد و به راحتي لانه جاسوسي ابرقدرت قرن را تسخير كرد، قادر خواهد بود كه تمام ابهت آنان را در جهان بشكند. اما رهبري امام(ره) باز هم كمك كرد كه چنين جنگ نابرابري را ملت ايران با ايستادگي و شجاعت پشت سر بگذارند بدون اينكه يك وجب از سرزمين را به دشمن بعثي واگذار كنيم.شكل گيري سپاه پاسداران يكي از مؤلفه هاي بسيار مؤثر در پايداري كشور بود كه تشكيل آن به ابتكار امام، خود اقدام هوشمندانه ديگري است كه عمق رهبري امام(ره) را مي رساند و اين نهاد در سرتاسر كشور با جذب نيرو و عمليات تهورآميز در برابر دشمن تا دندان مسلح و گروهكهاي گمراه، هم كشور را حفظ كرد و هم انقلاب را.در حقيقت صلابت رهبري امام(ره) در

اداره جنگ را مي توان به كاريزماي ايشان نسبت داد. كاريزمايي كه وبر شرح مي دهد بيان كننده نفوذ رهبر كاريزما بر روي آحاد جامعه است. رهبري در سطح ملي جدي ترين و بارزترين نمود كاريزما است كه به درست ترين معني يادآور مفهوم مورد نظر وبر است(مارتورانو و گوسلينگ، 2008). نگاهي به اتفاقات جنگ به ما نشان مي دهد كه تا زمانيكه رهبري جنگ به بني صدر تفويض شده بود، نه تنها هيچ پيشرفتي نداشتيم بلكه مرتبأ در حال تحمل شكستهاي متعدد بوديم، اما زمانيكه خود امام(ره) فرماندهي كل قوا و رهبري جنگ را در دست گرفتند كاريزماي ايشان از همان ارتش، ارتشي پيروزمند ساخت كه نه تنها تمام سرزمينهاي اشغال شده را پس گرفت بلكه حتي به آزادسازي بخشهايي از سرزمين دشمن بعثي نيز موفق شد.جمع بندي و نتيجه گيريتحليل كامل هر كدام از رويدادهاي ذكر شده در رهبري امام خميني(ره) به حدي وسيع است كه در حوصله اين مقاله نمي باشد. هدف اين مقاله تنها اشاره به ابعاد جديدي در رهبري امام(ره) بود و اين نكته را بيان نمود كه تحليل محتواي رويدادها مي تواند ابزار مناسبي در پژوهش افكار و انديشه هاي حضرت امام(ره) باشد و شناسايي ابعاد كليدي مستتر در آنها را امكان پذير مي نمايد.تحليل رويدادهاي ذكر شده در رهبري امام خميني(ره) نشان داد كه عناصر ملي كه مستتر در رهبري حضرت امام(ره) بود سبب فراگيري حركت عظيم مردمي شد و منجر به برپايي نهضت عميقي شد كه به در نهايت موجب وقوع انقلاب اسلامي گرديد. در حاليكه دشمنان انقلاب اسلامي بارها تلاش كرده اند كه خصلت مردمي بودن اين انقلاب را نفي كنند، اما تحليل سخنان و

حركت هاي امام(ره) نشان مي دهد كه عنصر مردمي بودن و جامعيت فراگيري رهبري ايشان، سبب حضور همه جانبه آحاد مردم در صحنه انقلاب گرديد و نظام دو هزار و پانصد ساله شاهنشاهي را برافكند و نظام مردمي و برآمده از خواست ملت را به جاي آن نشاند.بدون حضور گسترده مردم و منحصر بودن اين جنبش به قشر يا طبقه خاص، اين انقلاب پيروز نمي شد، اما رهبري ملي امام(ره) كه خود را در مقوله هايي همچون تحريم رفراندوم، تحريم نوروز، حضور گسترده مردم، تعطيلي بازار، عدم مصاحبه با راديوهاي عراقي كه هدف سوءاستفاده از ايشان را داشتند، حمايت از تسخير لانه جاسوسي و هدايت مردم به استقامت و پايداري در مقابل تهاجم ناجوانمردانه دشمنان به كشور در هشت سال دفاع مقدس، و نيز راه اندازي و تأسيس نهادهاي انقلابي همچون سپاه پاسداران انقلاب اسلامي از بطن جامعه و با حضور خود مردم، صرفأ چند نشانه از ابعاد ملي رهبري ايشان مي باشد.نكته مهم ديگري كه از نتايج فوق مشاهده مي شود، سبك رهبري حضرت امام خميني (ره) به صورت شفاف در سبك رهبري حضرت امام خامنه اي مدظله العالي قابل مشاهده و تطبيق مي باشد كه اين موضوع در مقاله اي جداگانه بايستي بحث شود.پيشنهاداتبا توجه به تحقيق انجام شده، محققين روش تحليل محتوا و در سطحي گسترده تر تحليل گفتمان را به عنوان ابزاري براي شناسايي بهتر شاخص هاي رهبري امام(ره) پيشنهاد مي كنند. در اين تحقيق اين ابزار صرفأ در گستره اي كوچك و براي چند رويداد تأثير گذار و به طور اجمالي استفاده گرديد. محقق گزاره هاي زير را براي انجام تحقيقات بيشتر با استفاده از اين ابزار و در

طول دوران خاص زندگي امام(ره) پيشنهاد مي كند و اميدوار است كه تحقيقات آتي بتوانند زواياي بيشتري از ابعاد و سطوح رهبري حضرت امام خميني(ره) را روشن نمايند:• انجام تحليل محتوا روي سخنان امام(ره) در هر يك از برهه هاي زماني حساس پيش از انقلاب اسلامي، در پيروزي انقلاب اسلامي و پس از پيروزي انقلاب اسلامي.• انجام تحليل گفتمان روي سخنان و خاطرات نزديكان امام(ره) و كساني كه در كنار امام(ره) در آن حوادث سخت حضور داشته اند.• انجام تحليل گفتمان با سفراي خارجي و افرادي كه در رويدادهاي سياسي و بين المللي، رهبري حضرت امام(ره) را درك كرده اند.• انجام تحليل محتوا روي روزنامه هاي چاپ شده در تمام دوران رهبري امام(ره)• انجام تحليل محتوا بر روي رهبري امام(ره) در دفاع مقدس و حوادث بزرگ اين دوران.منابع و مآخذ:1. اسماعيلي جمكراني، عليرضا، (1375)، وصيتنامه امام(ره) با توضيحات و 218 پرسش و پاسخ ويژه دانشجويان دانشگاه ها و مراكز آموزش عالي، چاپ و نشر عروج.2. حسني، محمد حسن، (1377)، نوسازي جامعه از ديدگاه امام خميني، چاپ و نشر عروج.3. جمعي از نويسندگان، (1376)، آينه انقلاب اسلامي، برگزيده اي از انديشه و آراي امام خميني، چاپ و نشر عروج، چاپ چهارم.4. روحاني (زيارتي)، سيد حميد، (1372)، نهضت امام خميني(ره) ، مركز اسناد انقلاب اسلامي، جلد سوم.5. سايت رسمي موسسه تنظيم و نشر آثار امام خميني (ره)، (1388)، رويدادهاي رهبري امام خميني(ره).6. عميد زنجاني، عباسعلي، (1375)، گزيده كتاب انقلاب اسلامي و ريشه هاي آن، نشر طوبي.7. نهاد نمايندگي مقام معظم رهبري در دانشگاه ها (1384)، انقلاب اسلامي ايران، نشر معارف، چاپ چهارم.

8. Scott, W. Richard and Davis, Gerald, F, "Organizations and Organizing Rational, Natural

and Open System Perspectives", Perason Prentice Hall, 20079. Stokes, Jane, "how to do media cultural studies", Sage Publications, 200510. Manning, George and Curtis,Kent, "The Art of leadership", Mc Graw hill, 200311. Marturano, Antonio and Gosling, Jonathan, "Leadership: The Key Concepts", Routledge, 2008 منبع: نخستين همايش ملي بررسي ابعاد رهبري امام خميني(ره)، دانشگاه پيام نور؛ 13 و 14 مهر 1388 تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات علمي مديريت www.SYSTEM.parsiblog.com

اثربخش آنها رابه تمسخر بگيريم وياچاره اي بيانديشيم راستي چه بايد كرد آنچه كه مي تواند ازاحساس حقارت بي خبري ازخودبيگانگي وسلطه پذيري جلوگيري كند درچهارگزينه زير خلاصه مي شود.1- آشنايي دقيق بامباني اسلام ورسيدن به دين باوري،خداباوري وخود باوري ازطريق پژوهش وتدبر درقرآن ،شناخت سيره ي معصومين (ع) ،آگاهي ازتاريخ تمدن وفرهنگ غني اسلامي واعتقاد به دستورات اسلام به عنوان بهترين راه كارهاي عملي براي رسيدن به كمال مطلوب 2- شناخت اصول ومباني سازمان ومديريت جديد كه حاصل تحقيق وتجربه وعمل صدساله ي اخيرعالماني است كه سازمان ومديريت رابه عنوان يك علم مطرح كرده اند وجهان پيشرفته ي امروز يابه كارگيري نظريه ها ونتايج تحقيقات آنها به همه ي هدفهاي ازپيش تعيين شده ي خويش رسيده است.3- نقدو تحليل دستاوردهاي علمي عالمان وصاحب نظران علم مديريت وسازمان وتعديل وتصحيح آن متناسب بارهنمودهاي اسلام،پس بهره گيري ازآن درعمل وجريان مديريت.4- مطرح كردن اصول ومباني مديريت اسلامي درسطح بين المللي به عنوان يك نظام مديريتي فراگير وجهان شمول كه مي تواند فراسوي جديدترينه نظريه ها ودستاوردهاي مديريت درجهان امروز قرارگيرد وضامن سعادت وكمال انسان درهمه جاي زمين وهميشه تاريخ باشد انشاا... ظهور زماني اتفاق خواهد افتاد كه رهنمودهاي قرآن ومديريت الهي،ضمن بهره گيري ازهمه ي علوم،فنون تجربه هاونظريه هاي بشري توسط امت اسلامي درعمل به ظهور برسد.مفهوم مديريت - فردريك ونيسلو تيلور كه اورا پدرمديريت علمي لقب داده اند معتقد است :مديريت يعني تلاش دربه دست آوردن بيشترين نيك فرجامي براي كار فرماهمراه با بيشترين نيك فرجامي براي هر كدام ازكاركنان .- ودرباره ي مفهوم بيشترين نيك فرجامي ،توضيح مي دهد:بيشترين نيك فرجامي ،تنها درپي بيشترين

] ميزان[توليد وبهره وري مي تواند پديد آيد.- چستربارنارد،يكي ديگر ازپيشگامان علم مديريت ،اعتقاد دارد مديريت ،كاري است تخصصي كه سازمان رادرحال گردش نگه مي دارد وازطريق صورت بندي و مشخص كردن هدفهاي سازمان،كوششهاي كاركنان راهماهنگ مي كند.- پال هري وكنت پلانچاردنيز مديريت راچنين تعريف مي كنند:مديريت عبارت است از،كاركردن باافراد به وسيله ي افراد وگروهها براي تحقق هدف هاي سازماني - جان ،اي،پي يرس وريچارد ،بي،رابينسون،معتقدند:مديريت جرياني است ازبهينه سازي منابع انساني ومادي و انجام همكاريهاي مالي براي موفقيت درنيل به هدفهاي سازماني - فرمونت ،اي،كاست وجيمز روزتروايگ نيزمديريت رااينگونه تعريف مي كنند: مديريت تخصص وخلاقيتي است كه منابع انساني ومادي رادرجهت تحقق كارايي واثر بخشي اهداف يك سازمان هماهنگ مي كند .باتوجه به مجموعه ي تعاريف ارائه شده،مي توان گفت: مديريت يعني تلاش درجهت هماهنگ كردن فعاليتهاي گروهي به منظور استفاده بهينه از نيروهاي انساني وامكانات مادي براي دستيابي به هدفهاي سازمان.يعني مديريت درسازمان،باگروههاي انساني ،ضمن بهره وري هرچه بيشتر ازتخصصها وامكانات مادي درجهت دستيابي به هدفهاي سازمان صورت مي پذيرد.مفهوم رهبري ازمفهوم رهبري ،وسيله ي صاحب نظران مديريت تعاريف زيادي ارائه شده است كه باتوجه به روند بحث ،به تعدادي ازآنها اشاره خواهد شد.كيت ديويس وجان نيوا ستورم معتقدند:«رهبري» فراگردي است براي برانگيختن وياري دادن به ديگران جهت كاركردن شوق انگيز،به منظور دستيابي به هدفها.جاي پي يرزو ريچارد رابينسون،رهبري راچنين تعريف كرده اند: « رهبري جرياني است ازتحت نفوذ قراردادن ديگران دركار سازماني ،درجهت دستيابي به هدف هاي ويژه»جيمز استونروادوارد فريمن رهبري را به گونه ي زير تعريف كرده اند:«رهبري فراگردي است شامل هدايت كردن وتحت نفوذ قراردادن اعضاي گروه در جهت

انجام وظايف وفعاليتها»اين نويسندگان دوعامل «قدرت» و«نفوذ» راازضروريات رهبري مي دانند ومعتقدند: «قدرت عبارت است از،توانايي اعمال نفوذ درتغيير حالات ويارفتار افراد وياگروه ها.و«نفوذ» عبارت است ازبعضي فعاليت ها يانمونه هايي ازرفتار كه سبب تغيير درحالت يارفتار فرد يا گروه ديگري مي شود.مراتب مديريت ورهبري دراسلام به گفته ي استاد مطهري:(اوج مفهوم امامت وبالاترين مرتبه ي آن ولايت است وولايت «به كسرواو»به معني نصرت وياري رساندن وبه (فتح واو) يعني به عهده گرفتن امور،وبه معني سرپرستي ورهبري نيزبه كار برده مي شود.ولي،رهبروسرپرست اصلي خداوند متعال است كه خالق هستي است.هم انسان راآفريده وهم امكانات رشد وكمال اورافراهم نموده است پس پيامبرگرامي اسلام است كه ولايت وسرپرستي راازخداوند به وديعت گرفته تاانسان رارهبري كند،واو راازتاريكي جهل وگمراهي به نور علم وآگاهي هدايت نمايد.درمرحله ي بعد،براساس آيه ي شريفه 55 سوره مائده ولايت ازآن مومنين است كه درنماز ودرحال ركوع زكات مي دهند وبه گفته ي استادمطهري :چون دردستورات اسلامي يك قانون كلي نداريم كه كسي درنماز زكات بدهد،پس اين دستور شامل حال همه نمي شود،اشاره است به واقعه اي كه فقط يك بار وقوع پيداكرده است وشيعه وسني آن راروايت كرده اند وآن اين است كه حضرت علي (ع)درحال ركوع انگشتري خودرابه سائلي مي بخشد.بنابراين ولايت ورهبري پس از پيامبر اكرم(ص) به علي (ع) منتقل مي شود كه البته دراين مورد احاديث فراوان داريم،مانند حديث «يوم الانذار» حديث «منزلت » حديث ولايت و« حديث غدير» كه مورد قبول شيعه وسني است ودركتابهاي مختلف هردوبه (فعاليت ذكرشده است وذكر آن دراين مقاله نمي گنجد همچنين براساس احاديث متواتر كه دركتابهاي سيره وحديث نقل شده است سرپرستان ورهبران

جامعه ي اسلامي پس ازپيامبر (ص) حضرت علي (ع) واولياي پس ازوي (فرزندان حضرت علي (ع) وفاطمه (س) مي باشند وحتي دربعضي ازاحاديث نام فردفرد ائمه اطهار (عليه السلام) راازحضرت علي(ع) تاآخرين فرزند حضرت مهدي صاحب الزمان (عج) ذكر نموده اند.بنابراين به گفته ي آيت الله محمد مهدي شمس الدين «نظام حكومت اسلامي برپايه ي امامت معصوم استوار  مي باشد واين نظام مشروعيت سياسي وعملي خود رااززمان بعثت پيامبراكرم (ص) بدست آورده است وتازمان غيبت كبري امام دوازدهم (م ح م د بن الحسن المهدي المنتظر (عج) ادامه يافته است. ازاين پس،فعليت شرعي وسياسي نظام معصوم ياغيبت امام قطع شده وپس ازغيبت كبري زمان« حيات سياسي » امت آغاز گرديده است ودراعتقاد شيعه،پس ازغيبت كبري برمباني ديگري چون ولايت فقيه ويا ولايت امت برنفس،استوار است.براين اساس مي توان گفت مرتبه ي ديگر ازولايت ورهبري دراسلام «ولايت فقيه » است كه اززمان غيبت آخرين امام معصوم (عليه السلام)وتوسط ايشان وباشرايطي مشخص به عهده ي فقهاي دين گذاشته شده است.ولايت فقيه ساختاري مستقل است وباساختار امام معصوم مختلف است هرچند كه مشروعيت آن مستمد ازامامت معصوم(عليه السلام) است عليهذا،ساختار ولايت فقيه،حكومت امام معصوم نيست،بلكه حكومت نايب امام است وسلطه ي ولايت فقيه درتصرف اموربه نيابت ازامام وحق اعمال ولايت درآنها،درامور سياسي وسلطوي وتشكيلاتي است به تعبيري رتبه ي بعد ازولايت ورهبري معصومين (ع) ولايت فقيه است كه اززمان غيبت آخرين امام معصوم (ع) توسط ايشان وباشرايطي مشخص به عهده ي فقهاي دين گذاشته شده است واين شرايط عبارت است ازخويشتن داري ،نگهباني ازدين،مخالفت باهواي نفس و اطاعت ازفرمان خداوند.مديريت ورهبري دراسلاماكنون كه مفاهيم مديريت ورهبري ازنظر علم

ومديريت امروز تاحدي روشن شده خوب است مفاهيم مديريت ورهبري راازنظر اسلام نيزبررسي كنيم.لازم به يادآوري است،تعارض كه درزيرمطرح مي شود،نظرافرادي است كه هركدام بامراجعه به متون اسلامي ودريافتهايي كه ازاسلام داشته اند،تعاريضي ازمديريت ورهبري دراسلام ارائه داده اند وطبيعي است كه هركدام قسمتي ازواقعيت وحقيقت مديريت ورهبري دراسلام رامورد نظرقرارداده اند كه باتوجه به مجموعه نظرها مي توان تصويري نسبتاً درست ازاين نوع مديريت ترسيم نمود.استادمرتضي مطهري اسلام شناس معاصر معتقد است :«رهبري ومديريت خودمستلزم نوعي رشد است،زيرا رهبري درحقيقت عبادت است از،بسيج كردن نيروهاي انساني وبهره برداري صحيح ازاين نيروها»ودرجايي ديگر مي نويسد:«رشد يعني قدرت مديريت، وقتي كه انسان مي خواهد انسانهاي ديگر رااداره             مي كند،يعني وقتي كه موضوع رشد،اداره ي انسانهاي ديگرباشدآنرا مديريت ورهبري مي ناميم.نويسنده ي ديگري معتقد است :مديريت اسلامي عبارتست ازايجاد هماهنگي دراجزاي يك نظام وفراهم آوردن زمينه ي رشد،مطابق قرآن وسنت و سيره ي معصومين(عليه السلام)جهت سير انسانهابه سوي اللهدرمديريت اسلامي بايد به مساله خدامحوري توجه نموده واين كه مديريت امانتي است الهي نزدافرادي كه براي نگهداري اين امانت به اندازه ي كافي صلاحيت داشته باشند اساس اين نو ع مديريت ورهبري.قرآن ،سيره معصومين (عليه السلام) پيامبراكرم وحضرت اميرالمومنين (ع) مي باشد.مهمترين كاروعمل مديريت ورهبري يعني هدف اصلي ، رشد وهدايت انسانهاست جهت وغايت اين رشد وكمال سير الي الله است.نگرش برمديريت آموزشي دراسلاممفهوم مديريت آموزشي «مديريت آموزشي عبارت است از:به كاربردن تكنيكهاوروشهاي اداري درسازمانهاي تربيتي ،بادرنظرگرفتن هدفها وسياستهاي كلي تعليم وتربيت به تعبيري ديگر مديريت آموزشي عبارت است از: مديريت آن بخش ازفعاليتهاي سازمانهاي آموزشي كه مستقيماً باامر آموزش وپرورش ويادگيري مرتبط است ازجمله فعاليتهاي مربوط به

برنامه هاي آموزشي،مواد ومحتواي دروس،روشها،وسايل آموزشي،امورمعلمان ودانش آموزانباتوجه به نظرها وديدگاههاي مختلف مي توان گفت:عمده ترين بخش ازفعاليتهاي آموزش درسازمانهاي آموزشي (مدارس) انجام مي گيردهرسازماني كه            مجموعه ي فعاليتهايش درجهت امورمربوط به تعليم وتربيت انجام شود،سازمان آموزش است ومديريت چنين سازماني مديريت آموزشي به حساب مي آيدتوليدوبازده درسازمانهاي آموزشي انسان رشديافته است درچنين مديريتي،باتوجه به ساختار پيچيده ومبتني بروجود انسان ،مديريت ورهبري بايد باهم توام باشد.مهمترين هدف مديريت آموزشي مهمترين هدف مديريت آموزشي به كارگيري مجموعه ي امكانات موجود درسازمان وجامعه ،درجهت تعليم وتربيت انسان است.هدفهاي تعليم وتربيت وكلاً ماهيت وفلسفه ي وجودي اودرمكاتب وديدگاههاي مختلف ،بسيار متفاوت وحتي ممكن است متضاد باشد كه فعلاً مورد نظرنيست آنچه فعلاً دربحث مادنبال مي شود.شناخت مهمترين هدف مديريت آموزشي است بايك بازنگري دقيق درتعاريف مطرح شده ،درمي يابيم كه مهمترين وروشن ترين هدف ازمديريت آموزشي دراكثر قريب به اتفاق تعاريف ،آموزش وپرورش يابه عبارتي «تعليم وتربيت انسانها» است.مفهوم وجايگاه آموزش ازنگاه اسلام درمتون اسلامي كلمه ي تعليم معادل آموزش است تعليم درلغت به معناي آموختن – دانش آموختن- ياددادن كه معمولاً همراه با تعلم به كار مي رود وتعليم وتعلم به معناي ياد دادن و يادگرفتن مي باشد اماتعليم به عنوان يك فرايند تربيتي،يعني درفراهم كردن زمينه ها وعوامل براي اينكه متعلم دانشي رافراگيرد يعني كوششي است كه معلم بايد درسايه ي آن شوق وتمايل به علم وفراگيري واهتمام به آن رادر شاگردان زنده وبيدارسازد علم ازعبادت بسياربرتر وبالاتر از«قليل العلم خير من كثير العباد» آموزش هدف والاي خلقت است.به عنوان امري عبادي وكاري مقدس موردتوجه قرارمي گيرد وحركت وتلاش براي كسب آن،به منزله ي جهاد ومهاجرت

درراه خداست.همچنين گفته شد آموزش دراسلام بايد باعمل وعينيت بخشيدن به علم والزاماً باتزكيه وتهذيب نفس همراه باشد وگرنه واجدارزش نخواهد بود.آفرينش يك سيستم آموزشي توحيدي است كه مدير ومدبراصلي آن خداوند متعال است وبه تبع آن مديريت پيامبر گرامي اسلام حضرت محمد(ص) بركره ي خاكي «نبوت»،مديريتي است آموزشي وهمچنين امامت وولايت نيزبراين اساس مصاديقي ديگرند برمديريت آموزش يك مدير آموزشي دراسلام بايدعالم وآگاه وعمل كننده ي به علم خويش وداراي ايمان واعتقاد درعلم ورفتار وهمواره درحال تزكيه وتهذيب نفس باشد وبالاخره به مفهوم مديريت آموزش ازنظر اسلام اشاره شد واين نتيجه حاصل گرديد كه ازمنظر اسلام.مجموعه ي آفرينش (سازمان) همه ي انسانها (اعضاي سازمان) خداوند، پيامبران،ائمه ونمايندگان ايشان (مدير آموزش) وقران ومتون روايي (قانون وبرنامه مي باشد).خلاصه مديريت دراسلام رامي توان در2 بخش مديريت اسلامي ومديريت مسلمانان موردمطالعه قرارداد.مديريت اسلامي،مديريتي است كه توسط پيامبراكرم(ص) وسايه معصومين(ع) دقيقاً براساس فرامين الهي ودرك ودريافت كامل ازاين فرامين انجام گرفته است ومديريت مسلمانان،مديريتي است كه توسط حاكمان ومديران مسلمان غيرمعصوم درطول تاريخ اسلام جريان داشته است منابع نظري عبارتند ازقرآن وحديث كه مكمل ومفسر يكديگرند،ومنابع عملي عبارتند ازسيره ي پيامبر گرامي اسلام وساير معصومين (ع) كه دردودوره ي مقاومت وحكومت قابل بررسي است.منابع شناخت مديريت مسلمانان نيز عبارت است ازتاريخ وتحقيقات سياسي پيرامون شيوه هاي مديريت مديران مسلمان كه مسلمان بودن آنان نشات مي گرفته ويابه علت تظاهر به مسلماني وجلب نظرمردم وبراساس سنت پيامبراكرم(ص) وساير معصومين(ع) انجام مي داده اند.دراين زمينه،حركتهاي انجام شده دردوره هاي مختلف تاريخ اسلام بايد مورد مطالعه قرارگيرد.مديريت معمولاً باسازمان وقدرت قانوني ومقررات سازماني توام است وهدف هاي سازمان رادنبال مي كند

امارهبري باگروههاي انساني وجاذبه نفوذ شخصيت رهبر توام است وپيروي ازرهبري براساس انگيزه هاي رواني است.منابع ومآخذ1- اصول مديريت علمي (فردريك ونيسلو تيلور ترجمه ي محمد علي طوسي)2- وظيفه هاي مديران (چستر بارنارده   ترجمه ي محمد علي طوسي)3- مديريت رفتاري زماني    ترجمه علي علاقه مند 4- رفتارانساني وكار رفتاري زماني  ترجمه محمد علي طوسي 5- امدادهاي غيبي  (مقاله ي مديريت ورهبري  دراسلام ) مرتضي مطهري 6- امامت ورهبري استاد مرتضي مطهري 7- تاريخ طبري 8- نظام حكومت ومديريت دراسلام   محمد مهدي شمس الدين 9- الغدير جلد اول  علامه اميني تقديم به مدير حقيقي دين مقدس اسلام حضرت حجه بن الحسن المهدي (عجل ا... تعالي فرجه الشريف ) اَللّهُمَّ كُنْ لِوَلِيِّكَ الْحُجَّةِ بْنِ الْحَسَنِ صَلَواتُكَ عَلَيْهِ وَعَلى آبائِهِ في هذِهِ السّاعَةِ وَفي كُلِّ ساعَةٍ وَلِيّاً وَحافِظاً وَقائِداً وَناصِراً وَدَليلاً وَعَيْناً حَتّى تُسْكِنَهُ أَرْضَكَ طَوْعاً وَتُمَتِّعَهُ فيها طَويلاً.

والسلام علي عبادا... الصالحينوالسلام عليكم ورحمه ا... وبركاتهنثار ارواح انبياء ،اولياء، شهداي صدراسلام انقلاب اسلامي ودفاع مقدس،امام راحلرحم ا... من قرأ الفاتحه والاخلاص صلوات

ارزش را دارند» (هومانز، 1951). «رهبري به كار بردن اختيار و تصميم گيري است» (دوبين، 1951). «رهبر، شخصي است كه موثرترين تغيير را در عملكرد گروه پديد مي آورد» كاتل، 1951).● وظايف رهبر▪ مجري: رهبر سازمان، اعم از اينكه خود سياست هاي گروه و يا سازمان را تعيين كند يا خير، مسئوليت هاي بازبيني و اجراي اين سياست ها را بر عهده خواهد داشت.▪ برنامه ريز: يكي از وظايف رهبر، تصميم گيري در مورد تعيين هدف ها و انتخاب روش ها و چگونگي نيل به اهداف است. اين تصميم ها مي تواند مربوط به برنامه ريزي هاي كوتاه يا بلندمدت باشد.▪ متخصص: تخصص و دانش، نقش فرد را به عنوان رهبر، حتي در گروه ها و سازمان هاي رسمي، پررنگ مي كند و به او اعتبار مي بخشد.▪ نماينده گروه: رهبر معمولا بيش از ديگر افراد در مورد هدف ها و برنامه هاي گروه آگاهي دارد، لذا بيش از هر كس صلاحيت نمايندگي يا پاسخگويي گروه را در خارج از گروه يا سازمان خواهد داشت.▪ تنظيم كننده: روابط با توجه به ميزان اشرافي كه در رهبر نسبت به اعضاي گروه و روابط گروهي دارد، مي تواند نسبت به تنظيم و روابط داخلي گروه نقش مهم و سازنده اي داشته باشد.▪ شتاب دهنده: براي آغاز يا افزايش يك حركت در سازمان، به نيرويي نياز خواهد بود كه باعث تحريك كاركنان شود.▪ مشوق: رهبران مي توانند از طريق تشويق و ستايش صادقانه، نياز افراد به تشخص، احترام و شناسايي را تامين كنند.▪ ميانجي يا داور: با توجه به اختيار و قدرت تشويق و تنبيه رهبري، نقش او

به عنوان يك ميانجي در حل تضادهاي داخلي گروه، از اهميتي خاص برخوردار است (كاتل 1951 ص 56).● خصوصيات رهبر موفقرهبر به عنوان «يكي از ما» مي بايستي عضو گروه باشد و عامل خارجي تلقي نشود. انتخاب رهبر از ميان اعضاي يك گروه، باعث مي شود تا رهبر خود را قبل از اينكه مدير آن گروه بداند، عضو آن مجموعه بشناسد.رهبر به عنوان «بيشترين ما» علاوه بر اينكه مي بايستي عضوي از گروه محسوب شود، لازم است نقشي بارز و محوري در گروه داشته باشد.رهبر به عنوان «بهترين ما»، مدير يا رهبر مي بايستي از نظر معنوي نيز به عنوان متخصص و عضو برتر گروه شناخته شود.رهبر به عنوان «براورنده انتظارات»، رهبراني كه مي خواهند در تحقق هدف هاي خود موفق شوند، ناگزير از احترام، توجه و تلاش براي تامين خواسته هاي پيروان خود هستند.رهبري اثربخش و پويا، مستلزم برخورداري از 3 نوع مهارت است:1) مهارت تشخيص: توانايي شناخت شرايطي كه تلاش مي كنيد تحت تاثير قرار دهيد.2) مهارت تطبيق: توانايي تطبيق رفتار و منابع براي رويارويي با رويدادهاي پيش بيني نشده.3) مهارت برقراري ارتباط: توانايي برقراري ارتباط به گونه اي كه افراد بتوانند به سهولت درك كنند و بپذيرند (هومانز 1951 ص 45).● عناصر رهبري اثربخشسرپرستان بايد با جديد ترين اطلاعات و دانش مربوط به انگيزش و رهبري آشنا باشند و حداكثر روش هايي را به كار ببندند كه با وضعيت و شرايط ايفاي مسئوليت به عنوان سرپرست، بهترين انطباق را داشته باشد.مهمترين اين روش ها عبارتند از:الف) تمركز بر مهم ترين قسمت هاي شغلي: مهم ترين قسمت شغل شما، شامل كارهايي است كه به

عنوان سرپرست بايد انجام دهيد. اين كارها عبارتند از استفاده از فرصت هاي پشت سر گذاشتن رقبا، افزايش ايمني، ارتقاي كيفيت محصول و كاهش هزينه ها كه سازمان شما را اثربخش تر و كاراتر مي كند. اين تلاش صرف نظر از نوع كار، فرد را از ديگر سرپرستان متمايز كرده و به عنوان رهبري واقعي تثبيت مي كند.ب) استانداردهاي بالا تعيين شود: اگر فرد، داراي انرژي و عزم راسخ براي دست يابي به اهداف، الگويي خوب باشد، سازمان براي تطبيق خود با وي تلاش مي كند. تنها طريق انتظار داشتن استانداردهاي بالاي عملكرد از زيردستان، تعيين استانداردهاي بالاتر براي خود فرد است.پ) بايد اطمينان حاصل شود، كه نيازهاي كاركنان تامين مي شود: پايين ترين نيازهاي كاركنان، غذا، لباس و مسكن هستند و نيازهاي بالاتر عبارتند از: قدرداني، امنيت، احساس تعلق و خوديابي.بسياري از افراد مي توانند با كار كردن در هر جايي و يا حتي كار نكردن، پايين ترين نيازهاي خود را تامين كنند. بنابراين، تمايل آنها به ماندن و جدي كار كردن به ميزان تامين نيازشان به قدرداني، احساس تعلق و احساس مفيد بودن بستگي دارد.ت) بايد بدانند كه نيازهاي كاركنان و سازمان در برخي مواقع با هم تعارض دارند.ث) تمام افراد، نيازهاي روحي و رواني خود را نمي توانند با كار كردن براورده سازند. مديران بايد نيازهاي سازگار را مشخص كرده و از تامين آنها حداكثر استفاده را ببرند.ج) اگر مي خواهند كاركنان احساس كنند كه رشد يافته اند، بايد پروژه هاي پرچالش به آنها واگذار كنند زيرا با انجام موفقيت آميز اين نوع پروژه ها، اعتماد به نفس و حس مشاركت آنان

تقويت مي شود.چ) سرپرستاني كه كاركنان را پرورش مي دهند نه ت_نها يك گروه قوي كاري در اختيار خواهند داشت بلكه براي خود نيز وقت اضافي به دست مي آورند و بهره ورتر كار خواهند كرد.ح) سبك سرپرستي خود را كامل كنند: اگر تلاش مي كنند كه با سبك ويژه سرپرستي خود شناخته شوند، بايد سه نكته ذيل را مدنظر داشته باشند:1) شخصيت خود را مطالعه و فنوني از سرپرستي را به كار ببنديد كه بهترين تناسب را با فرد دارند.2) هر ويژگي شخصيتي را كه با اهداف شغل فرد يا فلسفه سازمان (شركت) تعارض دارد، تغيير يا اصلاح كند3) از تقليد سبك هاي سرپرستي ديگران بپرهيزند. در غير اين صورت، رفتار و كار فرد قانع كننده نخواهد بود و صادق نيز به نظر نخواهد رسيد (جان آر 1379 ص 234).● مديريت تغيير در سازمانمقاومت افراد در برابر تغيير يكي از مهم ترين مسائل سازمان ها و بنگاه هاي اقتصادي است. آنها تغيير را نوعي تهديد براي خود مي دانند و به سادگي پذيراي تحولات و تغييرات نمي شوند. غلبه بر اين مقاومت و هدايت آن، يكي از مشكل ترين وظايف مديران است. درهر حال، تغيير هرچه كه باشد و مقاومت در مقابل آن به هر شدتي كه باشد، نياز به مديريت و راهبري دارد. مدير بايد افراد را توجيه كرده و آگاهي هاي لازم را به آنها بدهد (جاسبي 1373 ص 45).● مديريت تغيير و بهبود سازمانمديران امروزي در محيطي پرابهام، پويا و متحول كار مي كنند. يكي از بارزترين خصوصيات عصر حاضر، تغييرات و تحولات شگرف و مداوم در طرز تفكر، ايدئولوژي، ارزش

هاي اجتماعي، روش هاي انجام كار و بسياري از پديده هاي ديگر زندگي است. علوم مختلف در چند دهه اخير بيش از هر دوران ديگر در طول تاريخ بشر، پيشرفت كرده است. تكنولوژي به طور مداوم و با شتابي بي مانند در حال تحول و پيشرفت است. ساير وسايل ارتباطي جديد، امكان هرگونه تماس را از هر نقطه جهان با نقطه اي ديگر، در كوتاه ترين مدت و با كمترين هزينه ميسر ساخته است. در دنياي كنوني، بر اثر پيشرفت تكنولوژي، طبيعت و محتواي كار به گونه اي تغيير كرده است كه نه تنها كالا و خدمتي كه قبلا توسط نيروي انساني توليد مي شد، امروزه توسط ماشين توليد مي شود بلكه عمل تصميم گيري كه تاكنون توسط انسان صورت مي گرفته، در حال حاضر تا حد زيادي توسط ماشين انجام مي شود. استفاده از انواع كامپيوترهاي پيشرفته و نيروي كار كامپيوتري در سازمان ها و محيط هاي كار، نمونه هايي از اين گونه تغييرات به شمار مي آيند (الواني 1384 ص 22).از سوي ديگر، قبول تحول و تحقق بخشيدن به آن، يكي از مهم ترين لازمه هاي بقا و رشد هر سازمان است زيرا هر سازماني يك نظام فرعي است از نظام اجتماعي و يك نظام بزرگ تر جهاني و هنگامي كه مجموع اين نظام در حال تحول و پيشرفت است، نظام هاي فرعي نيز ناگزير بايد خود را با تحولاتي كه در نظام بزرگ تر پديد آمده است، همگام و هماهنگ كنند. لذا مي توان گفت كه مديران امروزي با دو مسئله اساسي روبه رو هستند:1) چگونه سازمان خود را در جهتي توسعه

دهند كه بهتر بتواند با تغييرات و تحولات محيط هماهنگ شود2) چگونه انرژي و منابع انساني سازمان را در جهتي هدايت كنند كه ضمن تحقق هدف هاي سازمان و انجام ماموريت هاي سيستم، نيازهاي كاركنان نيز تامين شود (فرنچ، وندال 1382 ص95).در چند دهه اخير، مديران روز به روز بيشتر متوجه اين حقيقت شده اند كه كوشش هاي پراكنده و جزء به جزء، براي حل مسائل پيچيده سازمان كافي نيست. امروزه برنامه ريزي همه جانبه و وسيع تري لازم است به نحوي كه استراتژي هاي هماهنگ شده را براي پرورش فضاي سازماني، روش كار، روابط افراد، نظام هاي ارتباطي و اطلاعاتي در بر داشته باشد و با شرايط و الزامات قابل پيش بيني و غيرقابل پيش بيني سال هاي آينده، منطبق و سازگار باشد. به سبب اين نياز است كه بهبود سازمان پا به عرصه وجود نهاده و امروزه از اهميت ويژه اي در علم مديريت برخوردار است (افشار 1377 ص 150).● مديريت ارتباطات در سازمانمديريت را مي توان هماهنگ سازي نيروي اجتماعي افراد يك سازمان تعريف كرد. افراد از اين طريق مي توانند در قالب يك واحد سازماني، فعاليت مطلوبي از خود نشان دهند. لازمه اين هماهنگي شناخت سلسله روابطي است كه از ميان گرايش هاي مختلف اجتماعي، نيازهاي سازگار را مشخص و از تامين آن حداكثر استفاده را به عمل آورند.كار و زندگي در سازمان هاي جديد، افق هاي جديدي از ارتباط را براي انسان گشوده است. مديران و كاركنان ناگزيرند براي تصميم گيري دور هم بنشينند و با تبادل نظر، راه حل هاي مختلف را مورد بررسي قرار دهند و در نهايت،

بهترين راه حل را پيدا كنند. ابلاغ تصميمات، فرامين و سياست هاي سازماني از سلسله مراتب بالاتر سازمان به سطوح پايين اجرايي نياز به پيمودن مجاري ارتباطي گوناگون دارد.در بسياري مواقع، عدم برقراري ارتباط مناسب قبل از اجراي برنامه هاي تغيير، باعث پيدايش مقاومت هاي شديدي در مقابل تغييرات پيشنهادي مي شود. حل مشكلات كاركنان و ارباب رجوع، محتاج همكاري و تبادل نظر و درك مشكلات آنهاست (سرمد 1384 ص 35).اگر همه كارها و وظايف مديريت را در كنار هم گذاشته و آنها را از نظر حجم، تكرار و فراگير بودن مورد مقايسه قرار دهيم هيچ يك از كاركردها به اندازه ارتباط تكراري، فراگير و پرحجم نيست. اگرچه ارتباط هميشه بخودي خود هدف نيست، اما به عنوان مهم ترين ابزار مديريت در تمامي كاركردهاي مديريت دخالت دارد. برنامه ريزي، سازماندهي، نظارت و كنترل، رهبري، ارزشيابي و تصميم گيري بدون برقراري ارتباط ممكن و اثربخش نخواهد بود.در عصر حاضر با وجود رسانه هاي گوناگون، سازمان ها در معرض تغييرات، فراوان قرار دارند. اين تغييرات، براي هماهنگي با سازمان هاي رقيب و بزرگ تر و همچنين عوامل متعدد بيروني، امري ضروري است.سرعت دستيابي به اطلاعات و همكاري با ديگران به منظور سازگاري يا مقابله با عوامل نامساعد خارجي فقط با ارتباطات و روابط سريع و اثربخش امكان پذير مي باشد.«مري پاركر فالت» در كتاب تجربه خلاق، مشكل اصلي و اساسي سازمان ها در تمامي سطوح و انواع را ساخت و نگهداري روابط انساني پويا و هماهنگ مي داند. از نظر وي، داشتن رابطه با زيردستان يكي از وظايف مهم مدير، رهبر است. به اعتقاد فالت، اختلافات و

مسائل و يا تعارضات داخل سازمان بايد از طريق مشورت، كنفرانس و يا از طريق همكاري حل شود. او بر باارزش شمردن تفاوت هاي فردي و حتي تعارضات و اختلافات در سازمان به عنوان جرياني طبيعي تاكيد دارد و معتقد است كه تعارض، الزاما باعث عدم كارايي سازمان نمي شود. تعارض، تفاوت هاي ارزشمند اجتماعي و فردي را به منصه ظهور مي رساند.و اين وظيفه مدير است كه از تفاوت ها به عنوان معيارهاي ارزشمند در شناخت مشكلات بهره گرفته و موجبات بهبود سازمان و رسيدن به اهداف آن را فراهم سازد. «هانري مينتز برگ» سوالي مهم را مطرح مي كند: «آيا مديريت زور و اجبار است؟» بدون شك بسياري از مديران وحتي آنان كه خودكامه هستند، مديريت را زور و اجبار نمي دانند و آن را نمي پذيرند. پس اگر مديريت را زور و جبر نمي دانيم بايد اختيار و آزادي عمل لازم را به زيردستان بدهيم و تلاش كنيم كه دامنه اين آزادي هرچه بيشتر گسترش يابد.البته منظور ما دادن آزادي بي قيد و شرط نيست بلكه ازادي با توجه به اتخاذ روش ها، قوانين فعاليت و كنترل گروهي است كه در آن شرايط تحت كنترل قرار مي گيرد. به نظر «پيو»، مدير براي برقراري روابط انساني بايد به زيردستانش اعتماد و اعتقاد داشته باشد. سنگ زيربناي ايمان و اعتقاد، شناخت افراد است. اگر افراد را بشناسيم و به آنها ايمان داشته باشيم، روح عدالت و زيبايي به وجود مي آيد. موفقيت هر مدير بستگي به كار او با ساير كاركنان دارد و كار با كاركنان منوط به برقراري رابطه اي مناسب با

آنهاست. بنابراين، شكست مديران را بايد در فقدان توانايي آنان در برقراري ارتباط مناسب دانست نه به دليل عدم برخورداري از مهارت هاي فني.اهميت و حساسيت ايجاد روابط انساني، آن را به عنوان يك دانش مطرح مي سازد. پس در اين جا نيز وظيفه اصلي بر عهده مدير سازمان است كه چگونه با تفكري صحيح بتواند رابطه اي دوسويه برقرار سازد (مظفريان 1387 ص 56).● مديريت اطلاعات در سازمانرشد روزافزون علوم مختلف و گستردگي و پيچيدگي روابط سازماني در عرصه داخلي و خارجي مديريت امروز را ناگزير از توجه جدي براي انتخاب شيوه برخورد مناسب با ابزاري مهم به نام «اطلاعات» كرده است. اطلاعات در دنياي كنوني، يكي از مهم ترين و كارامدترين سلاح ها در عرصه رقابت است. بين سازمان ها و شركت ها، آنهايي موفق هستند كه با انتخاب و گزينش شيوه ها و روش هايي مناسب، بهترين، بيشترين و كم هزينه ترين اطلاعات مورد نياز خود را توليد يا جمع آوري كنند (كاسمروفريس 1993 ص 789) و با ابزاري مناسب (اعم از نيروي انساني و يا الكترونيكي) آنها را پردازش و قابل گزارش گيري كنند و گزارش هاي خروجي از طريق اطلاعات را در اختيار واحدها و اجزاي خود قرار دهند تا در انتخاب سياست ها و برنامه ريزي درون تشكيلاتي از آنها استفاده كنند.در واقع سيستم اطلاعاتي، سيستمي است كه داده هاي خام را به عنوان درون داده مي پذيرد و پس از پردازش، برون داده هايي به صورت اطلاعات عملياتي و گزارش هاي مديريتي توليد مي كند. كنترل و نظارت به عنوان يكي از اجزاي سيستم اطلاعاتي در مورد عملكرد

واقعي اطلاعات است. يكي از مهم ترين اصول طراحي و مديريت سيستم هاي اطلاعاتي نظم است.● مديريت رفتار سياسي در سازمانتعابير مختلفي از سياست در سازمان وجود دارد، اما آنچه كه مورد توجه بسياري از انديشمندان حوزه رفتار سازماني قرار دارد اين است كه رفتار سياسي، نه تنها به گونه اي ذاتي منفي نيست بلكه مي تواند براي اعضاي يك سازمان يا خود سازمان مفيد باشد.تعاريف بسيار زيادي از سياست در سازمان وجود دارد. برخي ديدگاه ها، سياست سازماني را به عنوان استفاده از قدرت، براي نفوذ در فرايندهاي تصميم گيري و يا اطمينان از ره اوردهاي يك وضعيت كه براي شخص قدرتمند مطلوب هستند، تعبير مي كنند. سياست در سازمان به عنوان فرايند ساخت ائتلاف براي دستيابي به كنترل يك موقعيت و تضمين يك رهاورد مثبت براي ائتلاف تعريف شده است (كاسمروفريس 1993 ص 12).در سازمان ها، سياست يك واقعيت زندگي است. مديراني كه نتوانند متوجه رفتارهاي سياسي شوند، نمي توانند اين واقعيت را درك كنند كه سازمان در واقع سيستمي سياسي است. اگر اين امكان وجود مي داشت كه تمامي سازمان ها و گروه هاي رسمي موجود در سازمان ها با اين خصوصيات تعريف شوند، دنيا گلستان مي شد: حامي و پشتيبان، هماهنگ، بي غرض، بدون نظر شخصي، مورد اعتماد و اطمينان، ياري دهنده، خيرخواه و داراي روح تعاون و همكاري.ديدگاه غيرسياسي، مي تواند ما را هدايت كند تا متقاعد شويم كه كاركنان و اعضاي سازمان هميشه در جهت تامين هدف هاي سازمان گام برمي دارند و همان گونه رفتار مي كنند. برعكس، ديدگاه سياسي موجب خواهد شد تا بسياري از چيزهايي را

كه مي بينيم به صورت نوعي رفتار نامعقول و بدون منطق در سازمان بپنداريم.بر همين اساس، مي توان استدلال كرد كه چرا كاركنان و اعضاي سازمان ها، اطلاعات را نزد خود نگه مي دارند و مي كوشند تا آنها را پنهان سازند، ميزان توليد و بازدهي خود را محدود مي كنند، درباره موفقيت هاي خود تبليغات زيادي كرده و شكست ها را پنهان مي كنند، در آمار و ارقام مربوط به عملكردها دست مي برند تا وجهه بهتري به خود بدهند و دست به كارهاي مشابهي مي زنند تا بتوانند اثربخشي و كارايي سازمان را بسيار عالي نشان دهند. اگر رفتار سياسي به طور صحيح مديريت شود، مي تواند ثمرات ارزشمندي را براي سازمان و افراد به ارمغان بياورد (دفت 1377 ص 350) .● تعريف واژه قدرت و سياستواژه قدرت را به اين صورت تعريف كرده اند: نيروي موجود يا بالقوه براي رسيدن به نتيجه هاي موردنظر. سياست يعني كاربرد قدرت به منظور اعمال نفوذ بر فرآيند تصميم گيري براي رسيدن به نتيجه اعمال قدرت و نفوذ باعث شده تا از واژه سياست دو تعريف ذيل ارائه شود (مورهد 1374 ص 234):1) رفتار به نفع خود2) فرايند طبيعي تصميم گيريدر نخستين تعريف بر آن نوع سياست تاكيد مي شود كه منافع شخص تامين مي شود و اين چيزي نيست كه موردنظر و تاييد سازمان باشد. اگر از اين ديدگاه به واژه نگاه كنيم، سياست يعني فريب، نيرنگ و مقصد يا هدف كسي كه چنين رفتاري را در پيش مي گيرد تامين خواسته هاي شخصي خودش است. عموما افراد عامي از اين ديدگاه به واژه سياست

نگاه مي كنند. شايد به همين علت باشد كه مديران، مورد پژوهش رفتار سياسي را تاييد نكردند. اگرچه مي توان سياست را به معني تامين منافع شخصي (از يك ديدگاه منفي) دانست، اما كاربرد درست يا مناسب واژه اين است كه آن را به عنوان رفتاري سياسي دانست كه بتواند هدف هاي سازمان را تامين كند.ديدگاه دوم اين است كه سياست فرايندي طبيعي در سازمان است كه به وسيله آن، تعارض، تضاد و اختلاف بين گروه هاي ذي نفوذ در سازمان را حل مي كنند. سياست يعني گفت و گو، مذاكره و چانه زدن براي حل مسئله تعارض، تضاد و اختلاف افراد و گروه ها.در تئوري سازمان و ديد يك رهبر – مدير خوب، سياست از ديدگاه دوم مورد توجه قرار مي گيرد. يعني سياست فرايندي طبيعي از تصميم گيري است. سياست، اقدام يا فعاليتي است كه از آن براي حل مسئله تضاد و پديده عدم اطمينان اعمال قدرت مي شود. سياست پديده اي خنثي است و الزاما براي سازمان زيان آور نيست. تعريفي كه به صورت رسمي از سياست هاي سازماني شده عبارتند از: «سياست سازماني، شامل فعاليت هايي مي شود كه براي كسب، تقويت يا مورد استفاده قرار دادن قدرت و يا ساير منابع مورد استفاده قرار مي گيرد.» وقتي سازمان با پديده عدم اطمينان و اختلاف نظر اعضا رو به رو شود، مي تواند به وسيله سياست سازماني به هدف يا نتيجه مورد نظر رسيد. رفتار سياسي مي تواند به صورت اعمال قدرت مثبت يا منفي باشد. سياست يعني استفاده از قدرت براي انجام دادن كارها (چه خوب و چه بد). دو

پديده عدم اطمينان و تعارض دو امر طبيعي و اجتناب ناپذيرند و سياست راه يا طريقي براي حل اين مسائل و به هم نزديك كردن نظرهاي مخالف و سرانجام حصول توافق است. سياست، شامل بحث هايي غيررسمي است كه موجب مي شوندتا طرفين به توافق برسند و تصميماتي گرفته شود كه اگر غير از اين بود، به بن بست مي رسيدند و مسائل حل نمي شد (دفت، 1377، ص 793).● رفتار سياسينمونه اي از رفتار سياسي در سازمان را مي توان در مثال زير مشاهده كرد (در اين مورد تفكر سياسي بر تصميم گيري مدير تاثير مي گذارد): فرض كنيد بر اساس مقررات دانشگاه از بين دو نفر استاديار صرفا يك نفر از آنان مورد نياز دانشگاه بوده و مي تواند به كار خود ادامه دهد و نفر دوم بايستي دانشگاه را ترك كند. هر دو نفر آنان مدرك لازم را بررسي و ارائه داده اند.بر اساس معيارهاي موجود، هر دو عضو متقاضي استخدام در دانشگاه، از نظر تعداد تاليف ها و كارهاي پژوهشي و ارزيابي هاي آموزشي، به طور كامل از شرايطي يكسان برخوردارند، اما يكي از آنها براي اطمينان از ادامه خدمت در دانشگاه، دست به اقداماتي مي زند كه بر تصميم مسئولين دانشگاه، به نفع او اثر بگذارد.او به طور مرتب همكاري هاي غيرملموس خود، مانند رابطه رفتار دوستانه با مديران دانشگاه را به مسئولين مربوطه خاطرنشان مي سازد، اما در مقابل، نفر دوم اعتقادي به اين كارها ندارد و معتقد است كه بايد بر اساس شواهد موجود تصميم گيري شود. نتيجه اينكه دانشگاه در نهايت تصميم مي گيرد نفر اول را

در دانشگاه نگه دارد و به خدمت نفر دوم پايان بدهد.● ظرفيت سياسيتوان و علاقه به نشان دادن رفتار سياسي از خود و اعمال قدرت و نفوذ را ظرفيت سياسي مي نامند. برخي گفته اند مجموع قدرت و نفوذ فرد، بيانگر ظرفيت سياسي وي براي اقدام سياسي است. هرچند كه سبك قدرت و نفوذ متفاوت هستند، اما استفاده از رفتار ديگران در قلب رفتار سياسي قرار دارد. استفاده سياسي از ديگران، مي تواند بر اساس قدرت يا نفوذ باشد (مثل استفاده مديران از سياست در سازمان) و در نتيجه منفي يا مثبت خواهد بود. چهار شكل استفاده سياسي از ديگران، عبارتند از: ايجاد انگيزه، تشويق، ايجاد الزام اخلاقي و سركوب (آشوري 1357 ص 135).● دلايل رفتار سياسيرفتار سياسي هم از ويژگي هاي خود افراد ناشي مي شود، مانند فردي كه در سازمان به قدرت، آزادي عمل، امنيت و مقام اداري نياز شديدي داشته باشد، تلاش مي كند تا به رفتار سياسي متوسل شود. هر يك از عوامل سازماني، هنگامي كه منابع سازماني رو به كاهش مي شود و يا زماني كه الگوهاي موجود منابع در حال تغيير باشند، به احتمال قوي رفتارهاي مشخص سياسي بروز خواهد كرد. بعضي از كاركنان، شيوه هاي مختلفي را در تسخير احساسات مديران و روساي خود به كار مي بندند؛ از توصيف و خودستايي و تاييد نظر و بله قربان گرفته تا دعوت به شام، سينما، مسافرت و كوه نوردي. حال اگر افراد فاقد تخصص و شايستگي، براي تامين خواسته هاي شخصي خود دست به چنين رفتارهايي بزنند، بي شك آثاري مخرب بر سازمان ها و حتي جامعه مي گذارند

و باعث رشد فساد مي شوند.● نتيجهرفتار سياسي تنها خاص مديران نيست بلكه كاركنان نيز از آن استفاده مي كنند. در استفاده كاركنان از سياست، مديران بايد مواظب سوء استفاده هاي احتمالي از طريق سياست هاي اعمال شده توسط خود كاركنان باشند (دفت 1377 ص 765). منابع1 . پيراسته فرد، سعيد، 1386، مقاله: موانع نوآوري در سازمان، مجله توسعه مديريت، شماره 32، www.fekreno.org.2 . جاسبي، عبدالله. (1373). اصول و مباني مديريت. تهران: دانشگاه آزاد اسلامي3 . خداداد حسيني، سيدحميد، 1384، مقاله: نوآوري در سازمان ها، مفهوم، انواع و فرايند ها» مجله علمي پژوهشي اقتصاد و مديريت، شماره 42.4 . مظفريان، شهرام، 1387، مقاله: مديريت در ارتباطات، www.creativity.com.5 . هارگادون، اندرو، 1386، مقاله: ايجاد سازمان نوآور، ماهنامه توسعه مديريت، شماره 25.    

*ماهنامه صنعت خودرو ( www.sanatekhodro.com )

تئوري هاي نوينمقدمه:موضوع مديريت از اولين روزهاي پيدايش شكل گيري گروه هاي انساني در قالب گروه قوم و قبيله، ايل و ... خود را نمايان نمود و در فرآيند زندگي بشر از ابتداي خلقت تا كنون و بخصوص قرن اخير به دليل پيچيدگي زندگي و ايجاد نهاد هاي مختلف اجتماعي و سازمان هاي جديد اهميت بيشتري پيدا كرده است.جوامع بشري در طول تاريخ اين نكته مهم را كه براي رسيدن به زندگي بهتر و رفاه همه جانبه نيازمند پرورش ابعاد مختلف فرزندان خود هستند را فراموش نكرده اند. هيچ جامعه انساني حتي جوامع بدوي براي آموزش نسل ها و فرزندان خود به تناسب اقداماتي انجام داده اند. به عنوان مثال در عصر زندگي نخستين فرزندان را براي شكار و تهيه آذوقه و لباس و در امان ماندن از حمله جانواران آموزش مي دادند. صرف نظر از شكل و ميزان آن وجه اشتراك همه آن ها بحث آموزش و فراگيري نيازهاي زمانه بوده است. پس از دست يابي بشر به ابزارهاي مورد نياز و در مرحله بالاتر به دست يابي به خط و امكانات نوشتاري، آموزش سبك و سياق متعالي تري به خود گرفته است. اين مسير تا بعثت پيامبران الهي كه مرحله متعالي تر از تمامي مراحل قبلي خود بود، نمود بيشتري پيدا كرد. فلسفه بعثت تمامي انبياء (سلام الله عليهم) پرورش انسان هايي بود كه به تمامي مدارج انسانيت و قربت الهي نائل آيند. تمامي پيامبران الهي معلميني بودند كه از جانب پروردگار متعال مأموريت آموزش جنس بشر و خارج نمودن وي را از جهل و ناداني به سوي نور و روشنايي بر عهده

داشتند. حال به تناسب رسالتي كه داشته اند يا اين مسئوليت در قوم و قبيله يا محدوده جغرافيايي خاصي بوده يا اين كه رسالتي جهاني داشته اند.نظام هاي آموزشي و مديريت و رهبري:بي شك نظام هاي آموزشي بدون مديريت و رهبري موثر قادر نخواهند بود كه پاسخ گوي مسئوليت هاي روز افزون خويش باشند از طرفي تمامي اولياء دانش آموزان و نظام هاي آموزشي تمايل دارند كه تربيت فرزندان را به دست افرادي بسيارند كه داراي عملكرد مثبت و اثر بخش باشند.مديران و رهبران آموزشي در مدارس بر همه جنبه هاي مدارس اثر مي گذارند آنان سيستمي را اداره مي كنند كه محصول نهايي آن انسان متعلّم است، بنابراين مديريت و رهبري در مدارس بيشترين تأثير بر اهداف مدرسه و دانش آموزان مي گذارند. بي شك براي ايجاد مديريت اثر بخش در واحد آموزشي بايد از مهمترين مسئله مديريت يعني هدف شروع كرد. اولين ركن اثر بخش مديريت اعتقاد كامل داشتن به اهداف و تعهد نسبت به آن ها است. بدون اعتقاد به هدف ترسيم شده و يا معطل كردن آن در نيمه راه يكي از آسيب هاي مهم در مديريت به شمار مي آيد. اما نكته مهم و قابل توجه در آموزش و پرورش دور بودن مديران از هدف گذاري كلي در نظام آموزشي است. مي توان ادعا نمود كه مديران مدارس كمترين نقش را در هدف گذاري نظام آموزشي دارند و اين مي تواند يكي از دلايل معطل شدن اهداف در مديريت مدارس به شمار آيد، زيرا كمترين احساس تعلق و هم سويي در مديران در زمينه اجراي اهداف نظام آموزشي وجود دارد.تعيين

خط مشي ها و تصميم گيري هاي آموزشي بدون حضور فكري و عملي مديران مدارس انجام مي پذيرد. ولي در همين راستا رهبري و كنترل و ارزش يابي لازمه هم سو بودن با معلمان و ارتباط گسترده با آنان در محيط آموزشي است كه توسط مديران انجام مي پذيرد و مي توان گفت كه مديران نقش بسيار مهمي در اجراي برنامه ها دارد.نكته قابل توجه اين است كه مديران مدارس بايد منابع و نيروي انساني خود را كاملاً شناخته و به آن ها متكي باشند پس از اتكا به منابع و نيروي انساني مي تواند به سمت مديريت كارآمد و اثر بخش حركت نمود. البته اين نكته ي مهم را بايد مد نظر داشت كه لازمه اثر بخشي مديريت استفاده از همه منابع مي باشد، نه قسمتي از آن يا توجه به يك بخش و عدم توجه به بخش ديگر منابع موجود.مديران و معلمان دو ركن از اركان مدرسه هستند. شيوه هاي رفتاري مديران و نوع فرهنگ حاكم بر رفتار اثر و نقش مهمي در اثر بخشي و كارايي مدارس دارند. از طرفي نمي توان اثر پذيري معلمان را از شيوه رفتاري مديران انكار نمود.شيوه هاي رفتاري مديران آميخته با ارزش ها، باورهاي فرهنگي و هنجارهاي اجتماعي است اين همه بدون واسطه بر نگرش و رفتار مخاطبان اثر خود را مي گذارد و در اين روند است كه مي توان مدرسه را داراي اثر مثبت دانست يا اثر منفي.بايد اذعان نمود كه مديراني كه مي توانند شيوه هايي به كار گيرند كه استعداد هاي بالقوه معلمان را شكوفا نموده و آن را بارور سازند و

همه كوشش و تلاش خود را معطوف به اهداف نمايند منابع عظيمي براي اثر بخشي و كارايي مدرسه به كار گرفته اند.تغيير رفتار سازمانيرهبري تغيير روشي است كه با استفاده از سبك هاي مختلف، كاركنان را براي يادگيري و رشد مستمر آماده نگه مي دارد. اين رهبري هميشه نگاه به آينده دارد. مقصد را مي شناسد و اعتماد به نفس فراواني براي تغيير در خود دارد. استفاده از سبك ها و مهارت هاي متفاوت نشانه ي خوبي از يك مدير كارآمد است. تاثير پذيري تغيير، زماني در سازمان مشاهده مي شود، كه سرعت آن افزايش يابد. كسب دانش مناسب و استفاده از مهارت هاي فردي و پذيرش تفكر خلاق از ويژگي هاي رهبران تغيير هستند. شناسايي مقصد، ايجاد روش مناسب در رسيدن به آن، گرد آوري ابزار مناسب و لازم براي رسيدن به آن از ابراز هاي مهم مديران تغيير به شمار مي آيد. در رهبري تغيير استفاده از ظرفيت هاي موجود در سازمان آموزشي و كسب نظرات آن ها بسيار مهم است. براي رسيدن به كارايي و اثر بخشي در مديريت رهبري تغيير توسط مديران اجتناب ناپذير است. اما بايد به اين مهم نيز اشاره نمود كه مديريت توام با تغيير بايد به سمت كيفي هدايت شود زيرا مقاومت منفي يكي از نكات مهم فراروي مديراني است كه به دنبال تغييرند.   ابزارهاي كاهش مقاومت تغيير1-    آگاهيتضمين كننده كاهش تغيير در سازمان آموزشي است. بيان اهداف اثر بخشي و كارايي دروني و بيروني واحد آموزشي و ارائه آگاهي هاي لازم و كافي به مخاطبان مي تواند به عنوان ابزارهاي مهمي در مديريت و كارايي و

اثر بخشي به شمار آيند. بدون ارائه طرح هاي تغيير و بدون ارائه برنامه هاي اثر بخشي نمي توان انتظار داشت كه معلمان و ساير عوامل اجرايي مدرسه در اثر بخشي همسويي نمايند.2-   پيش بينيبه استقبال آينده رفتن را مي توان تعريفي از پيش بيني به حساب آورد. تمامي احتمالات را بايد بررسي نمود. آسيب هايي كه ممكن است در پي تغيير به وجود آيدند.3-  اجتنابپس از پيش بيني احتمالات توابع منفي تغيير بايد به شدت از پافشاري بر برخي امور كه منافع سازماني و شخصي افراد را مورد تعرض قرار دهد بايد اجتناب ورزيد، گاهي خرد جمعي حكم مي كند كه مديران بر سلايق و خواسته هاي فردي خود مهر باطل بزنند.4-  ارزيابيدر هر مرحله از تغيير بايد ارزيابي صورت پذيرد. تعريف مكانيسم مشخص ارزيابي عملكرد در تغيير بسيار مهم است. از ادامه اشتباه جلوگيري نموده و نقاط قوت را شناسايي و تقويت مي كند. شايد مهمترين ركن در كاهش مقاومت تغيير ارزيابي باشد.5-  قاطعيتپس از طي مراحل فوق به ويژه بررسي نتايج ارزيابي لازم است. حكم مهمي از سوي مديران صادر شود و آن قاطعيت در ادامه راه براي رسيدن به اهداف از پيش تعيين شده است. سستي و احمال در اين مرحله آفت تغيير به حساب مي آيد.6-  اقداممي توان مرحله اجراي تغيير را با مثال به ثمر نشستن درختان مقايسه نمود. اقدام با عقل و خرد جمعي در تغيير بسيار مهم است، پس بررسي آسيب ها و رفع موانع، درست اقدام كردن و به موقع اقدام نمودن از ويژگي هاي يك اقدام مناسب است.ويژگي هاي مديريت رهبري مدار در مدارستقريباً تمامي

متخصصان تعليم و تربيت معتقدند كه زمان كنوني و عصر حاضر، عصر مديريت و رهبري است. زيرا بر اين باورند كه موفقيت نهاد ها و سازمان هاي آموزشي به كارايي و اثر بخشي مديران آن بستگي دارد.همه مي دانيم كه تعليم و تربيت امروز با گذشته كاملاً متفاوت بوده و شيوه رفتار خاص و مناسب خود را مي طلبد. نمي توان مدرسه امروز را با نيم قرن گذشته و حتي دهه گذشته مقايسه نمود. كاركردهاي اجتماعي جامعه و نهاد هاي اطلاع رساني و وجود ابزارهاي شگفت انگيز آن و دسترسي فراوان دانش آموزان به امكانات ارتباطي كه خود مي تواند در جايگاه درست آن مفيد واقع شود مدارس و تعليم و تربيت ما را به سمت و سويي سوق مي دهد كه اگر نظام آموزشي ما هم پاي آن رشد و تعالي پيدا نكنند فاصله مديران و معلمان از دانش آموزان روز به روز بيشتر شده و زاويه آن نيز به شدت افزايش مي يابد. نمي توان ادعاي مديريت و رهبري آموزشي مدارس را نمود ولي در راه كاهش فاصله معلم و دانش آموز گام برنداشت. نمي توان به اطلاعات علمي مديران و مهارت هاي فردي آن ها در زمينه استفاده از فن آوري هاي جديد نپرداخت ولي انتظار داشت كه آن ها در مديريت مدارس اثر بخش باشند و با كارايي بالايي عمل نمايند. در بسياري از شغل ها ممكن است آزمايش و خطا براي يادگيري و تجربه كردن همراه با خطرات نباشد اما در تعليم و تربيت و مديريت مدارس هر آزمايش و خطايي همراه با زيان هاي بزرگ و جبران ناپذيري است.

در اين جا به برخي از ويژگي هاي مديريت مبتني بر رهبري اشاره مي نماييم.1-    اهداف اساسي و كليمديريت مبتني بر رهبري مهم ترين وظيفه خود را بر اساس اهداف از پيش تعيين شده ترسيم مي نمايد. برقراري و هماهنگي بين منابع و فعاليت هاي مختلف سازمان آموزشي و اصلاح و بهبود جريان آموزش و تصميم گيري هدف هاي تعليم و تربيت بر مخاطبان و معلمان- بر انگيخته كردن احساس مسئوليت و توجه به روابط انساني مطلوب و احترام متقابل از ويژگي و هدف اوليه مديريت رهبري مدار است.2-   منابع مهم را براي دست يابي به اهداف تعيين كنند.مديريت مبني بر رهبري رسالت خود را در دست يابي به منابع مورد نياز رسيدن به اهداف آموزشي مد نظر داشته و در هر حال راه رسيدن به آن ها تلاش مي نمايد. در اين زمينه بيشترين نقش را مديران ايفا مي نمايند. در اين مورد ضمن حفظ اهداف اخلاقي و ارزش مدرسه با مديريت صحيح و رهبري اثر بخش ضمن تهيه منابع مورد نياز آن ها را به صورت منطقي بين بخش هاي مختلف توزيع نموده و بر صرف آن ها نظارت عاليه دارد.3-  استفاده از توان علمي و رهبري اثر بخشدانش مديران به دو دسته كلي تقسيم مي شوند. دانش عمومي و دانش تخصصي داشتن تجربه كه علاوه بر مهارت هاي فوق مكمل مناسبي براي آن ها مي باشد نقش مهمي را دارد. داشتن انگيزه لازم در بهره گيري از ظرفيت هاي معلمان و دانش آموزان و استفاده از نظرات آنان در رهبري اثر بخش مدارس جايگاه ويژه اي دارد. مديريت اثر بخش مبتني بر

رهبري مدار بايد قدرت مرجعيت در واحد آموزشي را داشته باشد كه اين نكته بيشتر به ويژگي هاي فردي شخص تكيه مي كند. اين ويژگي ها در مجموعه اي وقتي تجميع مي گردد مي تواند بهترين امكانات علمي مدرسه را از بالقوه به بالفعل تبديل نموده و انرژي هاي نهفته را با كمال دقت شكوفا نمايد.4-  تصميم گيريبر كسي پوشيده نيست كه بخش قابل توجهي از و-قت مديران به تصميم گيري و حل مشكل اختصاص مي يابد. از آن جا كه برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و كنترل مستلزم تصميم گيري درست است لذا اين امر يكي از مهم ترين كاركردهاي مديران به حساب مي آيد. در مديريت رهبري مدار در مقوله تصميم گيري نگاه ويژه اي وجود دارد. تصميم هاي بدون مشورت و مستبدانه و غير كارشناسي از ويژگي هاي مديريت غير رهبري مدار است. اما در مديريت رهبري مدار فعاليت ها و كاركردهايي كه نياز به تصميم گيري دارند. ابتدا با رهبري درست و استفاده از تمامي ظرفيت هاي تصميم ساز در بدنه واحد آموزشي اقدام به تصميم گيري مي شود و پس از آن با عقل جمعي تصميم سازي ها به مرحله اجرا درآمده و در فرآيند اجرا و نتيجه اقدام، ارزيابي نقش مهمي داشته كه توسط تصميم سازان به اجرا در مي آيد.5-  نياز سنجي و برنامه ريزيمقدمات اجراي هر برنامه مستلزم نياز سنجي است. جلوگيري از هزينه هاي اضافي صرف وقت و نيروي اضافي مستلزم انجام نيازسنجي توسط افراد آگاه و كارشناس است. در مديريت مبني بر رهبري، مدير با به كار گيري مجموعه توان هاي فكري موجود در واحد آموزشي

و استفاده مناسب از نظرات آن ها به صورت مدون نيازها را احصاء نموده و پس از رفع معايب احتمالي آن ها و برآورد درست هزينه ها در خصوص تدون نيازها و برنامه ريزي مناسب آن با هم فكري همكاران اقدام مي نمايد.6-  روابط انسانياز نظر فالت، روابط انساني عبارت است از برقراري ارتباط انساني با معلمان و دانش آموزان از طريق پذيرفتن وجود، شخصيت، ويژگي هاي فردي و همه تفاوت هايي كه احتمالاً با شخص مدير دارند. در مديريت مبني بر رهبري مداري مدير واحد آموزشي نقش رهبري خود را بايد در روابط انساني به حد اعلاي خود برساند. مانند پدري مهربان با سعه صدر و تدبر همه مجموعه را به سمت تعالي و پيشرفت همه جانبه هدايت نموده و بستر ايجاد روابط حسنه در واحد آموزشي را فراهم مي سازد.نتيجه گيري  در آموزش و پرورش تعاريف زياد و متفاوتي از مديريت وجود دارد اما كامل ترين آن تعريفي است كه مديريت را مبتني بر رهبري بداند. امروزه مدارس ما به مدير نياز ندارند بلكه به رهبر آموزشي نيازمندند. ويژگي هايي كه در رهبري واحد آموزشي نهفته، كم نظير و شايد بتوان گفت كه بي نظير است. كاركردهاي رهبري واحد آموزشي بسيار مثبت و فعال است. ميزان مقبوليت اين روش بر اساس تجارب و واقعيت ها بسيار فراوان تر از ساير كاركردها و نقش هايي است كه براي مدير تعريف كرده اند.اميدواريم كه واحد هاي آموزشي كشور با توجه به ساختار قانوني آن ها روش پيش روي، اداره آن ها به سمت تعميق رفتارهاي رهبري واحد هاي آموزشي پيش برويم. اين امر به تحقق

نمي رسد مگر آن كه همه دست اندركاران تعليم و تربيت ارزش هاي اصولي رهبري آموزشي را درك و به آن معتقد باشند.منابع و ماخذ-1371 علاقه بند.علي-مقالات مديريت آموزشي.تهران.بعثت-مير كمالي. سيد محمد. رهبري و مديريت آموزشي. تهران. نشر يسطرون اسفند 1382-مجله رشد. مديريت مدرسه – سال سوم. شماره4. دي ماه 1383

http://www.vaseti13694.blogfa.com/post/77