مي­شوند. ازآنجا كه توليد محصول جديد محتاج تغيير كل سيستم است، بسي گرانتر از محصول قبلي خواهد شد. از اين رو توليدكننده انبوه تا جايي كه ممكن باشد، از نوآوري در طرح خودداري مي­كند. در نتيجه اينكه محصول، به قيمت از دست رفتن تنوع و به دليل وجود روشهاي كاري كه براي كاركنان كسالت بار است، ارزانتر در اختيار خريدار قرار مي­گيرد. برخي از مشخصه هاي توليد انبوه عبارتند از:

نيروي كار: تقسيم كار تا هرجا كه امكان دارد. در كارخانه هاي با توليد انبوه، كارگرمونتاژكننده تنها به چند دقيقه تعليم و آموزش نياز دارد.

سازماندهي: بااستفاده از يك ادغام عمودي كامل، توليدكننده انبوه سعي مي­كند كه از مواد اوليه تا ساير قطعات را خود توليد كند. ولي مشكل ادغام عمودي كامل، ديوان سالاري وسيع است.

ابزارها: از ابزارآلاتي كه فقط در هر زمان يك وظيفه را انجام مي­دهد استفاده مي­كند كه اين كار صرفه جويي زيادي در زمان آماده سازي ماشين آلات به وجود مي­آورد.

محصول: محصولات تنوع كم دارند ولي قيمتهاي آن به خاطر تنوع كم روند نزولي پيدا مي­كند.

توليد ناب

زادگاه توليد ناب در شركت تويوتا در جزيره ناگويا در ژاپن است. نخستين پيروزي خانواده تويودا در صنعت ماشين آلات نساجي بود و در دهه 1930 به دليل نياز شديد دولت شركت مذكور وارد صنعت وسايل نقليه موتوري گرديد در آن سالها اين شركت با مشكلاتي از قبيل بازار داخلي كوچك، نيروي كار ثابت، فقدان سرمايه كافي و رقباي خارجي علاقه مند به بازار ژاپن روبرو بود.

يك توليدگر ناب مزاياي توليد دستي و توليد انبوه را با يكديگر تلفيق كرده و

از قيمت بالاي اولي و انعطاف ناپذيري دومي اجتناب مي­كند و از ماشين آلاتي استفاده مي كند كه هم خودكار و هم انعطاف پذيرند. برخي از مشخصه هاي توليد ناب عبارتند از:

1 - استفاده از JIT

2 - تاكيد بر پيشگيري از توليد محصول معيوب

3 - پاسخ به نيازهاي مشتريان

4 - كايزن 

5 - سيستم افقي ارتباطات 

6 - افزايش ادغام وظايف

اما مهمترين تفاوت ميان توليد انبوه و توليد ناب، تفاوت در اهداف نهايي اين دو است. توليدگر انبوه هدف محدودي كه ( به اندازه كافي خوب بودن )  است را دارد وبه عبارتي ديگر، ( شمار قابل قبول عيبها )، و همچنين بيشترين سطح قابل قبول براي موجودي و گستره معيني از محصولات يكسان اما انديشه توليدكننده ناب بر (كمال ) است، يعني نزول پيوسته قيمتها، به صفر رساندن ميزان عيوب، به صفر رساندن موجودي، تنوع بي پايان محصول.

پس از جنگ جهاني اول هنري فورد و آلفرد اسلون (مدير جنرال موتورز) توليدات صنعتي جهان را از قرون توليد دستي كه شركتهاي اروپايي رواج داده بودند، به در آوردند و به عصر توليد انبوه كشاندند. و با ترويج اين شيوه توليد در تمام صنايع اين كشور(آمريكا) رهبر جديد شيوه هاي توليدي گرديد و صنعت خودروسازي موتور و قلب تپنده اقتصاد اين كشور شد. در همين راستا، پيتر دراكر در سال 1946 لقب "صنعت صنعتها" رابه صنعت خودروسازي اطلاق كرد.

همچنين توليد ناب در سالهاي پاياني جنگ جهاني دوم توسط تااي چي اوهنو درشركت خودروسازي تويوتا در كشور ژاپن مطرح گرديد. بحث توليد ناب در سال 1990 توسط جيمز ووماك و

همكارانش از دانشگاه MIT در قالب يك كار تحقيقي با عنوان  "ماشيني كه جهان را تغيير داد"  منتشر گرديد. او و همكارانش توليد ناب را تقريبا به عنوان تركيبي از مدل توليد سنتي (FORD) و كنترل اجتماعي در محيط توليد ژاپني مي­شناسند.

ناب چيست؟

بسياري از اصول اوليه ناب در واقع توسط هنري فورد ابداع شد. او كسي بود كه كل سيستم توليد را تحت عنوان "توليد داراي حركت"، يكپارچه كرد.

 به طور اساسي  دو تعريف از " ناب " وجود دارد. يكي  نگرش سيستمي، جهت حذف ضايعات از طريق بهبود مستمر و ديگري فرايند كسب وكار جامع- نه فقط توليدي. مديريت ناب فقط به يك فعاليت خاص محدود نمي­شود بلكه تمام فعاليتهاي يك كسب و كار را از زمان طراحي محصول تا خدمات پس از فروش در بر مي­گيرد. سازمانهاي مختلف ميبايست تشخيص دهند كه " ناب " يك  سفر است – كسي هرگز به" مقصد آن " نمي رسد. 

  شركت ناب (بنگاه اقتصادي ناب) - يك سيستم كسب و كار است براي سازماندهي و مديريت فرآيند تكوين محصول، عمليات توليد، تأمين كنندگان و روابط با مشتري. شركت هاي ناب از اصول، روش ها و ابزارهاي ناب استفاده مي كنند تا دقيقاً ارزش مورد نظر مشتري (اعم از كالاها و خدمات) را توليد كنند با كيفيت بالاتر و عيوب كم تر، نيروي انساني كم تر، فضاي كم تر، سرمايه كم تر و زمان كم تري در مقايسه با شركت هايي كه بر اساس اصول سيستم سنتي انبوه كار مي كنند.

ريشه كن كردن اتلاف و آفرينش ارزش در سازمان ها

پس از گذشتن نزديك به يك دهه از انتشار نخستين ويرايش كتاب تفكر ناب به زبان انگليسي، اكنون بر همگان

معلوم گشته است كه تفكر ناب، تنها ابزار نيرومند براي آفرينش ارزش و از بين بردن اتلاف در همه سازمان ها است.

تفكر ناب؛ مبتني بر پنج اصل اساسي است كه نشان مي دهد چگونه مي توان گام به گام و مرحله به مرحله، يك شركت را از يك سيستم توليد انبوهي به يك سيستم توليد نابي مبدل كرد. تفكر ناب كه براي نخستين بار توسط جيم ووماك و دان جونز ( مؤلفين كتاب توليد ناب: ماشيني كه جهان را تغيير داد) و بر اساس اصول كسب و كار تويوتا تدوين شده است به بسياري مديران در سرتاسر جهان كمك كرده است بتوانند براي آفرينش ارزش واقعي براي مشتري، از جعبه ابزار بهبود ناب، به گونه اي اثربخش استفاده كنند.

كتاب تفكر ناب، كه به كتاب كلاسيك جيم ووماك و دان جونز معروف است تا كنون به پانزده زبان زنده دنيا ترجمه شده و نزديك به يك ميليون نسخه از آن در كشورهاي مختلف جهان به فروش رفته است. اكنون كه نزديك به يك دهه از انتشار ويرايش نخستين كتاب به زبان انگليسي مي گذرد، شواهد بسيار نشان مي دهد كه اين كتاب و اصول پنج گانه تفكر ناب براي اهل صنعت و هر گونه كسب و كاري (اعم از توليدي و خدماتي) به گونه­اي فزاينده، راهگشا و مفيد بوده­است.

  اگرچه عبارت «توليد ناب» در سال 1990 و پس از انتشار كتاب ماشيني كه جهان را متحول كرد، رايج شد اما مفاهيم و روشهاي آن داراي تاريخي طولاني تر هستند. در واقع ايده اصلي مراحل مختلف توليد ناب به زرادخانه كلت در هارتفورد واقع در كانكتيكات در سال 1855 بازمي گردد. آنچه بعدها هنري فورد «جريان

توليد » ناميد، در سال 1915 و در كارخانه او واقع در هايلند پارك به اوج خود رسيد. در آنجا هر دستگاهي مسئول توليد بخشي از قطعات بود و هر مرحله از كار تا مونتاژ تمامي قطعات ساخته شده در قالب يك جريان واحد انجام مي شد كه اين امر باعث مي شد پردازش مواد خام تا توليد محصول نهايي ساعتها طول بكشد.

اين سيستم نمي توانست گزينه هاي كافي در اختيار مشتريان قرار دهد. لذا وقتي هنري فورد كارخانه بعدي خود را در سال 1931 در ريور راج احداث كرد، آن را به شكلي كاملاً متفاوت سازماندهي نمود. دستگاههاي بزرگ قادر بودند تا مجموعه اي از قطعات بزرگ را بسازند كه در واحدهاي مجزايي مونتاژ مي شدند و در نتيجه از طريق تضمين اينكه هميشه كاري براي انجام شدن وجود دارد، كارآيي و اثربخشي در كار به حداكثر مي ­رسيد. انبوهي از توليدات از يك بخش به بخش ديگر مي ­رفتند و بنابراين محصولاتي كه بايد در چند ماه توليد مي شدند عملاً در چند ساعت ساخته مي­شدند. زماني نيز صرف پيش بيني بازار و فروش محصولات مي شد. به اين ترتيب بود كه دنياي «توليد ناب» متولد شد و به الگويي برتر تبديل گرديد.

 به طور يقين به جهت افزايش بهره وري و كاهش هزينه هاي موجود در سازمان ضرورت استفاده از روش هاي مطرح دنيا از قبيل تفكر ناب لازم مي­گردد، اين متد در اكثر نقاط جهان توسط افرادي سخت كوش اجرا گرديده و آنها با تشكيل تيم هاي تخصصي مورد نياز، به انجام كارهاي گروهي در جهت شناسايي اتلافها مبادرت نمودند آنها توانستند مشكلات زيادي را از سر راه برداشته و

شركت يا سازمانشان را به موقعيت هاي عالي برساند. پس لازم مي باشد جهت اجرا آنها دقت لازم را داشت و تمام موارد را گام به گام و اصولي اجرا نمود و در تمام مراحل اجرا از حمايت مدير ارشد سازمان برخوردار بود.

تفكر ناب را مي توان در پنج اصل خلاصه كردكه اين پنج اصل عبارتند از:

1- تعيين دقيق ارزش هر محصول معين (Value) : 

ووماك در كتاب تفكر ناب ميگويد:

نقطه اصلي شروع تفكر ناب ارزش است و تنها مصرف كننده نهايي است كه مي­تواند ارزش را مشخص كند! و ارزش تنها هنگامي داراي معنا و مفهوم است كه در چارچوب يك محصول معين بيان شود، محصولي كه نيازهاي مشتري را با قيمت معين و در زمان معين پاسخ ميدهد!

«توجه داشته باشيم كه اين توليدكننده است كه ارزش را مي آفريند.»

در اين اصل دو موضوع بايستي مورد توجه قرار گيرد:  

1-  محصولات معيني است كه توليد كننده منتظر است تا مصرف كننده گان معيني، در ازاي قيمت معيني آنها را خريداري كنند تا سبب چرخش كسب و كار شركت باشند.

2- نحوه اصلاح عمليات توليد و كيفيت تحويل اين محصولات است به گونه اي كه به طور پيوسته از هزينه هاي اصلي آنها كاسته شود. از اين رو، تفكر ناب بايد با تلاشي آگاهانه آغاز شود براي تعريف دقيق ارزش در چارچوب محصولاتي معين كه واحد قابليت هاي معيني هستند و در ازاي بهايي معين ارائه مي­شوند كه حاصل برقراري گفتگو با مشتريان معين است.

2- شناسايي جريان ارزش محصول (Value Stream) : 

جريان ارزش مجموعه ايي است از كليه اعمال ضروري براي يك محصول معين، اين موضوع

شامل همه فرايندهاي توليد محصولات و خدمات يعني از انگاره تا ورود محصول و خدمات به بازار را در بر مي گيرد. شناسايي كل جريان ارزش براي هر محصول معين و گاهي براي خانواده هر محصول گام بعدي تفكر ناب است. به اين طريق وجود حجم بسيار زياد اتلاف (Muda)  در سازمان برملا مي­گردد.

3- ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش (Flow) :

هنگامي كه ارزش به طور دقيق تعيين مي شود و بنگاه اقتصادي ناب جريان ارزش يك محصول معين را نقشه برداري كرده و گامهاي پر اتلاف حذف مي شوند، آنگاه نوبت گام بعدي تفكر ناب فرا مي رسد كه همانا به حركت درآوردن گامهاي ارزش آفرين است. حركت (Flow) عبارتست از انجام وظايف بطور پيش رونده در طول جريان ارزش به گونه اي كه يك محصول بدون توقف، بدون ضايعات و بدون پس روي، از طراحي به بازار، از سفارش به تحويل و از مواد خام به دست خريدار برسد. 

4- امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از توليد كننده بيرون بكشد (Pull ) :

بيرون كشيدن (Pull) به معناي آن است كه هيچ شركتي در بالاي جريان، كالا يا خدماتي را توليد نكند مگر آنكه مشتري پايين جريان، آنرا خواسته باشد. بهترين راه براي درك منطق بيرون كشيدن آن است كه ابتدا به سراغ يك مشتري واقعي برويم كه يك محصول واقعي مي خواهد، سپس به عقب بازگرديم و همه گامهايي كه بايد برداشته شود تا محصول مورد نظر به دست مشتري برسد را مورد بررسي قرار دهيم. 

5- تعقيب كمال (Perfection) :

هنگاميكه سازمان ها به تعيين درست ارزش، شناسايي كل جريان ارزش، ايجاد گامهاي ارزش آفرين براي

ايجاد حركت پيوسته محصولات معين دست مي يابند و اجازه مي دهند تا مشتري ارزش را از بنگاه اقتصادي بيرون كشد زمان پرداختن به اصل پنجم تفكر ناب، يعني تعقيب كمال است. و كمال عبارتست از بين بردن كامل مودا (Muda) به گونه ايكه همه فعاليتهايي كه طي جريان ارزش انجام مي گيرند، ارزش آفرين باشند.

نتيجه گيري:

توليد ناب در واقع يك فلسفه و نگرش است كه درصدد حذف و از بين بردن هر فرآيند اضافي از مرحله تهيه مواد اوليه تا توليد و نهايتا فروش است كه ارزش افزوده اي ايجاد نمي­كند. در نگرش توليد ناب، مونتاژگر(كارخانه اصلي ) با يك ديد سيستمي با مسائل برخورد مي­كند. به طوري كه در تلاش است كه يك رابطه برد- برد (WIN-WIN) باكل اجزاي سيستم برقرار كند. مونتاژگر ناب، با عرضه كنندگان (SUPPLIERS) يك رابطه نزديك برمبناي سود معقول ايجاد مي­كند. ميان مديريت و كارگران نوعي تعهد وجوددارد كه مديريت به كارگران ارزش و احترام قائل است و مسئوليتها را به آنان واگذار مي­كند در مقابل، مديريت انتظار دارد كه كارگران پاسخگوي نيازهاي مختلف كارخانه باشند.

مهمترين ركن يك سيستم ناب، ارتباط با مشتريان است كه فروشندگان شركت ناب با ايجاد يك سيستم اطلاعاتي دقيق در صدد ايجاد يك رابطه بين كارخانه و مشتريان هستند به نحوي كه كارخانه بتواند نيازهاي مختلف مشتريان را دقيقا شناسايي كرده و با خلق يك محصول مناسب نيازهاي مشتريان بخشهاي مختلف بازار را پاسخ دهد. بنابراين در توليد ناب همه اجزاي سيستم به شكلي مطلوب منتفع مي­شوند.

 تفكر ناب مشتمل بر پنج اصل، راهنماي آن و نحوه كاربرد آن است كه هر شركت و سازمان را

كه ارائه كننده محصول يا خدمتي است به سوي ايجاد سيستمي پايدار و پويا رهنمون مي­كند. مهم ترين اصل در تفكر ناب از بين بردن اتلاف هاي توليد است. اما كپي برداري صرف از اعمال پديد آورندگان اين تفكر نمي­تواند ما را به شيوه اي درست و كارا رهنمون سازد. براي درك يك مطلب بايد به اصل و نگرش عميق و اصيلي كه پشت اين شيوه وجود دارد توجه نماييم.  تفكر ناب به دنبال صداي مشتريست و اعتقاد دارد براي بهبود وضعيت سيستم و براي توجه به مشتري و ارتقاء ارزش مجبوريم اندكي رقبا را فراموش كنيم و در خودمان متمركز شويم. اتلاف را شناسايي و حذف نماييم و آنگاه با يك رويكرد كمال گرايانه همواره درچرخه بهبود مستمر باشيم.

 

 منابع

 

1.                   WWW.Athir.blogfa.com

2.                   WWW.Knowclub.com

3.                   WWW.Leaniran.com

4.                   WWW.Misaqmodiran.com

5.                   WWW.Academist.ir

6.                   WWW.Modiriran.ir

7.                   WWW.Harkat.com

8.                   WWW.Lean.persianblog.ir

9.                   WWW.Njavan.ir

10.               WWW.Managership.blogfa.com

 

 

 

Role of Management in a Lean Manufacturing Environment Gary Convis, President, Toyota Motor Manufacturing Kentucky

 

 

Since this column is meant to link automotive engineers with lean manufacturing, I would like to share my personal experience as a mechanical engineer who started out in the traditional way of manufacturing, and along the way discovered a much better way - the Toyota Production System.

I will describe what it was like to transplant this philosophy to American soil, in hopes that anyone attempting to change the culture of an existing plant towards "lean manufacturing" can benefit from my experience and observations. In particular, I intend to focus on the role of management in a TPS (or any lean manufacturing) environment.

In 1964, I took my hot-off-the-press BSME diploma and went to work for

GM in their management training program. Later I joined Ford and worked my way up through Quality, Engineering, Maintenance and Manufacturing Management. During this 18-year stint I became acutely aware that our industry was in trouble. We were stuck in doing things the same old way, and that way was not getting the job done. We couldn't respond to the changing market. Worst of all, the people working in our plants couldn't make things better, even though they had plenty of good ideas, because they were bogged down by the rigid, traditional structures.

So I was ready for something new, and I found it - or rather, it found me, when Toyota recruited me to help start up NUMMI -- Toyota's joint venture with GM. For Toyota, it was a cautious first step they were not at all sure that Americans could learn how to apply the Toyota Production System. But I was convinced that American workers were just as good as workers anywhere, or at least they could be, if they were allowed to perform up to their potential.

That was in 1984. I was part of the NUMMI team for 15 years, and it was a great experience. TPS proved to be highly successful at NUMMI, in spite of the fact that Toyota took it into a plant that had been closed two years earlier, and hired back most of the same people who had worked there before. Toyota's way of managing and manufacturing enabled us to make a total turnaround of that plant. Encouraged

by NUMMI's success, Toyota built a plant in Kentucky, where I am now President.

In my opinion, the key to the successful implementation of TPS at NUMMI, and TMMK, and at the other Toyota plants in North America, has been the total commitment on the part of everyone to make it work. By that I mean, all levels of the organization, from team members to the senior managers, have to be aware of the fundamentals of TPS and have to make their best efforts to practice and improve them day-by-day. This is much easier said than done, and I'll come back to this point later.

One of the fundamental elements of TPS that management must be fully committed to is the "customer-first" philosophy. Typically, organizations envision the customer only in terms of the person who purchases the final product at the end of the process. TPS has a different view.

Essentially, each succeeding process or workstation or department is the customer. In a Toyota plant, we work very hard to ensure that all team members and all departments realize their dual role: they are at once the customers of the previous operation and the suppliers to the next operation downstream.

For this concept to flourish, there must be no artificial barriers walling off one area from another or one department from another. Rather, the entire organization shares problems and must work together to ensure that a solution is found. Therefore, it is critical for the successful implementation of TPS that all managers support this idea and aggressively seek to

solve problems, even if they are not directly within their scope of control. This all-hands-on-deck attitude is essential in a TPS environment.

The Toyota Production system is an integrated and interdependent system involving many elements. I like to think of it as a triangle, where one side is philosophy, one side is technology, and the other side is management. Cradled in the middle of the triangle is what TPS is really all about - people. Human development is at the very core of TPS. It is often overlooked, as people seize on the more tangible aspects of TPS. Engineers are particularly likely to latch on to tools like kanban, heijunka, and jidoka, and think they have captured the essence of TPS.

Of course the tools are important. TPS uses the technical elements, such as kanban, just-in-time, small lot delivery, Jidoka or quality in the process, heijunka or leveling of demand, visual control and 5S or clean, orderly worksites, to manage the day-to-day production system as efficiently as possible.

But the basic tenet of TPS is that people are the most important asset, and, for that reason, management must have a shop-floor focus. Toyota managers are taught that all value-added activities start on the shop floor therefore the job of managers is to support the team members. Production team members appreciate management on the shop floor only when they can see that we are out there to help them do their jobs, not as part of a command structure, bent on telling them what to do.

In my experience, the

most common roadblock to the successful implementation of TPS is the failure on the part of management - and particularly senior level leaders - to understand TPS as a comprehensive approach to manufacturing and management. Too often, company leaders lack the total commitment to, and understanding of, TPS, that are essential to its adoption, and are unwilling to be involved in its day-to-day implementation and application. TPS is not simply a set of concepts, techniques and methods, which can be implemented by command and control. Rather, it is a fully integrated management and manufacturing philosophy and approach which must be practiced throughout the organization from top to bottom and consistently applied and kaizened day in and day out.

Another common reason TPS implementations fail is that managers try to implement individual elements instead of the entire TPS approach. Since the elements of TPS are integrated and interdependent, any attempt to implement TPS only partially is bound to produce very unsatisfactory results.

For TPS to work effectively, it needs to be adopted in its entirety, not piecemeal. Each element of TPS will only fully blossom if grown in an environment that contains and nourishes the philosophies and managerial practices needed to support it. I liken this to a greenhouse, where just the right combination of soil, light, temperature, humidity, water and nutrients allow plants to grow and flourish. If any one of these elements is removed, the plants will weaken and eventually die.

TPS is an interlocking set of three underlying elements: the philosophical underpinnings, the managerial culture and

the technical tools. The philosophical underpinnings include a joint shop-floor, customer-first focus, an emphasis on people first, a commitment to continuous improvement or kaizen, and a belief that harmony with the environment is of critical importance. The managerial culture for TPS is rooted in several factors, including developing and sustaining a sense of trust, a commitment to involving those affected by first, teamwork, equal and fair treatment for all, and finally, fact-based decision making and long-term thinking.

All of these facets of TPS - the philosophical mindset, the managerial culture and the technical tools - must be in place and in practice for TPS to truly flourish and provide the high-quality, high-productivity results it is capable of producing.

What have I learned from my experience with the Toyota Production System, that I can pass along to you? First, I have learned that the human dimension is the single most important element for success. Management has no more critical role than motivating and engaging large numbers of people to work together toward a common goal. Defining and explaining what that goal is, sharing a path to achieving it, motivating people to take the journey with you, and assisting them by removing obstacles - these are management's reason for being.

I'll never forget the wise advice given me by a man I grew to respect and admire very deeply, Mr. Kan Higashi, who was our second president at NUMMI. When he promoted me to vice president, he said my greatest challenge would be "to lead the organization as if I

had no power." In other words, shape the organization not through the power of will or dictate, but rather through example, through coaching and through understanding and helping others to achieve their goals. This, I truly believe, is the role of management in a healthy, thriving, work environment.

Gary Convis is President, Toyota Motor Manufacturing Kentucky. He is the first American president of a Toyota vehicle manufacturing plant (anywhere in the world).

آنها به يكديگر ، مي توان ضمن بكارگيري كامل شيوه ها و فنون ناب به راهكاري پايدار در ناب سازي سازمان و فرايندهاي آن دست يافت . اين پنج اصل عبارتند از: 1- تعيين دقيق ارزش هر محصول معين (Value) .2- شناسايي جريان ارزش محصول (Value Stream) .3- ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش (Flow) .4- امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از توليد كننده بيرون بكشد (Pull ) .5- تعقيب كمال (Perfection) .اصل اول - تعيين ارزش (Value)نقطه شروع اساسي تفكر ناب ، ارزش است . اين تنها مصرف كننده نهايي است كه مي تواند ارزش را تعريف كند و ارزش ، تنها هنگامي داراي معنا و مفهوم است كه در چهارچوب يك محصول معين بيان شود ، محصولي كه نيازهاي مصرف كننده خود را با قيمتي معين و در زماني معين برآورده سازد . توجه داشته باشيم كه اين توليدكننده است كه ارزش را مي آفريند .در اين اصل دو موضوع بايستي موردتوجه قرار گيرد ؛ يكي محصولات معيني است كه توليدكننده منتظر است تا مصرف كنندگان معيني ، در ازاي قيمت معيني آنها را خريداري كنند تا سبب چرخش كسب و كار شركت باشد و ديگري نحوه اصلاح عمليات توليد و كيفيت تحويل اين محصولات است به گونه اي كه بطور پيوسته از هزينه هاي اصلي آنها كاسته شود . از اين رو ، تفكر ناب بايد با تلاشي آگاهانه آغاز شود براي تعريف دقيق ارزش در چهارچوب محصولاتي معين كه واجد قابليتهاي معيني هستند و در ازاي بهايي معين ارائه مي شوند كه حاصل برقراري گفتگو با مشتريان معين است .بنگاههاي اقتصادي ناب پيوسته بايد همراه با

گروه هاي محصول خود ، به بازنگري مستمر ارزش بپردازند و همواره از خود بپرسند كه آيا بهترين تعريف را براي آن يافته اند ؟ ضرورت بسيار دارد كه توليد كنندگان به تعريف مجدد ارزش بپردازند چرا كه اين امر كليد دستيابي به خريداران بيشتر است و توانايي يافتن خريداران بيشتر و فروش سريعتر ، اهميت بسياري براي موفقيت در تفكر ناب دارد . سازمانهاي ناب در اين صورت ، خواهند توانست مقادير قابل توجهي از منابع و ذخاير خود را آزاد كنند .عنصر نهايي در تعريف ارزش ، هزينه هدف است . وقتي محصول تعريف مي شود ، مهمترين وظيفه در امر تعيين ارزش ، آن است كه بر اساس مقدار منابع و نيروي موردنياز براي ساخت محصولي كه واجد مشخصات و قابليتهاي معيني است هزينه هدف تعيين شود ، بشرط آنكه اتلاف(Muda) مشهود و موجود در فرايند حذف شده باشد .بنگاههاي اقتصادي ناب مجموعه قيمتها و مشخصه هايي را كه توسط شركتهاي معمول و متعارف به خريداران پيشنهاد مي شود ، بررسي مي كنند و سپس مي پرسند از طريق كاربرد شيوه هاي ناب ، چه مقدار از هزينه ها قابل كاهش است و آنها در واقع مي پرسند كه هزينه بدون موداي (Muda Free Cost) اين محصول ، وقتي كه گامهاي غيرضروري حذف شوند و ارزش به حركت درآيد ، چقدر خواهد بود ؟ چنين هزينه هدفي به طور قطع ، بسيار پايينتر از هزينه هايي است كه رقبا متحمل مي شوند . كوتاه سخن اينكه تعيين درست ارزش ، نخستين گام در راستاي تفكر ناب است و راهي كه به تهيه كالا يا خدمات اشتباه مي انجامد همانا اتلاف (Muda) است .اصل دوم -

شناسايي جريان ارزش (Value Stream)جريان ارزش مجموعه ايي است از كليه اعمال ضروري براي يك محصول معين ، اين موضوع شامل همه فرايندهاي توليد محصولات و خدمات يعني از انگاره تا ورود محصول و خدمات به بازار را دربر مي گيرد . شناسايي كل جريان ارزش براي هر محصول معين و گاهي براي خانواده هر محصول گام بعدي تفكر ناب است . به اين طريق وجود حجم بسيار زياد اتلاف (Muda) در سازمان برملا مي گردد .نقشه جريان ارزش همه اعمال لازم براي طراحي ، سفارش و ساخت يك محصول معين را شناسايي مي كند ، تجزيه وتحليل جريان ارزش ، نشان مي دهد كه در طول جريان ارزش سه نوع فعاليت صورت مي گيرد :1- فعاليتهايي كه معلوم مي شود آشكارا ارزش آفرينند .2- فعاليتهايي كه معلوم مي شود ارزش آفرين نيستند ولي بدليل دانش فني موجود و داراييهاي توليدي ، اجتناب ناپذيرند . (موداي نوع اول)3- فعاليتهاي اضافي بسياري كه معلوم مي شود هيچ ارزشي نمي آفرينند و بي درنگ قابل حذف هستند . (موداي نوع دوم)توجه داشته باشيم پس از تفكيك فعاليتهاي سازمان به سه دسته فوق ، موداهاي نوع دوم بي درنگ مي توانند حذف شوند و راه براي رفتن به سوي رفع فعاليتهاي باقيمانده اي (موداي نوع اول) كه ارزش آفرين نيستند هموار خواهد شد.اصل سوم - ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش (Flow)هنگامي كه ارزش به طور دقيق تعيين مي شود و بنگاه اقتصادي ناب جريان ارزش يك محصول معين را نقشه برداري كرده و گامهاي پر اتلاف حذف مي شوند ، آنگاه نوبت گام بعدي تفكر ناب فرا مي رسد كه همانا به حركت درآوردن گامهاي ارزش آفرين است . حركت (Flow) عبارتست از انجام وظايف بطور پيش

رونده در طول جريان ارزش به گونه اي كه يك محصول بدون توقف ، بدون ضايعات و بدون پس روي ، از طراحي به بازار ، از سفارش به تحويل و از مواد خام به دست خريدار برسد . براي دستيابي به اين منظور ، وقتي ارزش تعريف شد و كل جريان ارزش مشخص شد ، نخستين گام ، توجه بر يك هدف واقعي است ؛ يعني تمركز بر يك طرح معين ، يك سفارش معين ، خود محصول و پيش چشم داشتن آن از آغاز تا پايان . گام دوم ناديده گرفتن مرزهاي سنتي مشاغل ، مسيرهاي شغلي ، كاركردها و شركتهاست تا بنگاه اقتصادي ناب شكل گيرد ، پديده اي كه مي تواند همه موانع موجود بر سر راه حركت پيوسته محصول معين را از ميان بردارد . سومين گام ، بازانديشي وظايف معين و ابزارآلات است ، به اين منظور كه هرگونه پس روي و وقفه از بين برود و طراحي ، سفارش و توليد يك محصول معين بتواند پيوسته پيش برود .بطور خلاصه شيوه به حركت درآوردن ارزش عبارتند از:1- عطف توجه به يك هدف واقعي ، يعني تمركز بر يك طرح معين يا يك سفارش معين و يا خود محصول و تحت نظر گرفتن آن از آغاز تا پايان .2- ناديده گرفتن مرزهاي سنتي مشاغل ، مسيرهاي شغلي ، كاركردها و سازمان ها تا يك سازمان ناب پديد آيد.3- بازانديشي وظايف كاري به اين منظور كه موداها (Muda) حذف شوند .اين سه مرحله بايد همزمان انجام شوند ؛ اين اصل تمامي ساختارها يا فعاليتهايي كه موجب مودا (Muda) در جريان توليد مي شوند و زمان انتظار ساخت

را افزايش مي دهند، شناسايي و حذف مي كند .اصل چهارم - ايجاد سيستم كششي (Pull)امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از توليدكننده بيرون بكشد ؛ بيرون كشيدن (Pull) به معناي آن است كه هيچ شركتي در بالاي جريان ، كالا يا خدماتي را توليد نكند مگر آنكه مشتري پايين جريان ، آنرا خواسته باشد . بهترين راه براي درك منطق بيرون كشيدن آن است كه ابتدا به سراغ يك مشتري واقعي برويم كه يك محصول واقعي مي خواهد ، سپس به عقب بازگرديم و همه گامهايي كه بايد برداشته شود تا محصول مورد نظر به دست مشتري برسد را مورد بررسي قرار دهيم . اين سيستم در تقابل با بيرون راندن (Push) قرار مي گيرد . اصل بيرون كشيدن قوانين و قواعد مربوط به برنامه ريزي و كنترل موجودي مواد و محصولات (كامل و يا نيمه ساخته) ، همچنين نحوه تغذيه خطوط توليد و نحوه ارتباط كارخانه مادر با تامين كنندگان (Supplier) را دگرگون خواهد نمود . بكارگيري تكنيك توليد به موقع (JIT) راهگشاي كار سازمانها در امكان دادن به مشتريست تا بتواند اين ارزش را از توليد كننده بيرون بكشد .اصل پنجم - تعقيب كمال (Perfection)هنگاميكه سازمان ها به تعيين درست ارزش ، شناسايي كل جريان ارزش ، ايجاد گامهاي ارزش آفرين براي ايجاد حركت پيوسته محصولات معين دست مي يازند و اجازه مي دهند تا مشتري ارزش را از بنگاه اقتصادي بيرون كشد زمان پرداختن به اصل پنجم تفكر ناب ، يعني تعقيب كمال است . و كمال عبارتست از بين بردن كامل مودا (Muda) به گونه ايكه همه فعاليتهايي كه طي جريان ارزش انجام مي گيرند ، ارزش آفرين باشند

.بستر سازي و توسعه فرهنگ سازماني با مفاهيم تفكر نابسازمانها جهت تبديل شدن به بنگاه اقتصادي ناب ، بايستي بسترهاي مناسب را جهت نهادينه شدن تفكر ناب در كليه سطوح مهيا نمايند ؛ نهادينه شدن اين تفكر ارتباط تنگاتنگي با نوع نگرش و ارزشهاي حاكم بر سازمان و كاركنان آن دارد . ناب انديشيدن بايستي در سازمان به يك فرهنگ تبديل شود و بدانيم هر قدر التزام و تعهد افراد به ارزشهاي اساسي و محوري سازمان (نظير ناب انديشيدن) بيشتر باشد و اعضاي بيشتري به اين ارزش معتقد باشند آن فرهنگ و ارزش قوي تر است و تاثير بيشتري بر رفتار اعضاي سازمان دارد ؛ در يك فرهنگ قوي توافق بيشتري درباره رسالت سازمان وجود دارد و وحدت هدف موجب همبستگي ، وفاداري ، تعهد سازماني و كاهش ترك خدمت مي شود ؛ در يك فرهنگ قوي ، مديريت براي هدايت رفتار كاركنان نياز كمتري به قوانين و رويه هاي رسمي دارد چرا كه وقتي كاركنان فرهنگ سازمان را بپذيرند راهنماهاي رفتار ، دروني مي شود ؛ از طرفي براي آنكه افراد سازمان ارزشهاي فرهنگ را بپذيرند بايد آنها را بشناسند . بنابراين اولين اقدام عملي جهت بسترسازي براي نهادينه شدن تفكر ناب در يك سازمان ، آموزش اين مفاهيم به كاركنان آن سازمان است و رسيدن به اين باور كه :تغيير نتايج يعني :ما بايد رفتارمان را تغيير دهيموبراي تغيير رفتار ما بايد تفكرمان را تغيير دهيم .و چون همه چيز برخاسته از انديشه آدميان است نه تكنولوژي و دانش ، انسان در شيوه نوين توليد در مركز سيستم جاي مي گيرد و به آن روح و معنا مي بخشد

.برگرفته از سايت پايگاه جامع مهندسي صنايع ايران

ناب با توليد انبوه آشنا شده و مي آموزيد چگونه مي توانيد گام به گام،  توليد ناب را در شركت پياده كرده و سپس آن را از سطح شركت خود فراتر برده و در جهت بهبود تعاملات خود با تأمين كنندگان و مشتريان به كار گيريد.سرفصل هاي دوره:چنانكه گفته شد اين دوره از طريق ارائه مطالب، تمرينات عملي و شبيه سازي به شما كمك خواهد كرد  با تمركز بر سه موضوع كليدي زير، كل سيستم توليد تويوتا را درك كرده و دريابيد  چگونه مي توان يك شركت را به طور كامل ناب كنيد.اين دوره بر سه موضوع اصلي زير متمركز است:·         فرآيند·         منابع انساني * مديريتفرآيندبايد تمام اجزاي سيستم توليد تويوتا با هم كار كنند تا بتوان در خصوص هزينه، كيفيت، ايمني، تحويل و فرهنگ و وجدان كاري به نتايج قابل توجه و پايداري دست يافت. مواردي كه تحت اين عنوان مورد بحث قرار خواهد گرفت عبارتند از: * حركت، كشش و همواري و نحوه شناسايي و انجام كايزن هاي لازم براي حفظ و تثبيت دستآوردها * روش كاربرد چرخه دمينگ (قلب پيشرفت دائم تويوتا) كه باعث مي شود، سيستم ناب، يكپارچه مانده و به طور مستمر بهبود يابد.منابع انسانيسيستم توليد تويوتا اساساً يك سيستم مبتني بر نيروي كار است و موفقيت در دگرديسي ناب سخت وابسته است به سيستم تأمين و مديريت منابع انساني. مواردي كه تحت اين عنوان مورد بحث قرار خواهد گرفت عبارتند از: * انتخاب، آموزش، نحوه به كار گيري و رويه سرپرستي اي كه زيرساخت لازم براي توليد ناب را فراهم مي آورد.مديريتمبحث مديريت پاسخ به اين پرسش است: چگونه تمامي واحدها و كاركردها  و افراد و اجزاي شركت بايد

با يكديگر كار كنند تا بتوان ارزشي واقعي براي مشتري ايجاد كرد و به مزيتي رقابتي پايدار دست يافت. اين مبحث موارد زير را در بر مي گيرد: * نقش مديريت در ايجاد و حفظ بنگاه ناب * هوشين كانري يا گسترش خط مشي و نقش آن در سيستم مديريتي در يك شركت ناب * چالش هايي كه يك شركت در تحقق توليد ناب با آن مواجه خواهد شد و نحوه اي كه بايد با اين چالش ها برخورد كرد.افرادي كه دوره براي آنها سودمند خواهد بودافراد يا گروه هاي كاري اي كه تا حدودي با توليد ناب و تفكر ناب آشنا بوده و حتي در اين مورد تجاربي نيز داشته اند و كساني كه مي خواهند توليد ناب و تفكر ناب را به خوبي درك كنند و با كل سيستم توليد تويوتا آشنا شوند و به خصوص مديران و مهندساني كه تصميم دارند فرآيند ناب شدن را در شركت خود آغاز كنند و يا آغاز كرده و احساس مي كنند نياز دارند درك جامع تري از كل سيستم داشته باشند و با فرآيند ناب شدن به طور جامع آشنا شوند، از اين دوره به خوبي بهره خواهند كرد.اهداف دوره:شما در پايان دوره به يك طرز تفكر سيستمي از توليد ناب و اينكه چگونه تمامي اجزاي سيستم ناب بايد در كل شركت با هم كار كنند تا خيزش ناب موفق شود دست خواهيد يافت. همچنين به بينش نويني از فلسفه مديريت ناب و روش آن و همچنين روش هاي تغيير ساختار سازماني و مديريت تغييرات دست خواهيد يافت، و اين يعني همه آن چيزي  كه نياز داريد تا توليد ناب را در كل كسب و كار خود،

مديريت و هدايت كنيد.

بحران به راحتي مي توان تعداد كاركنان را كاهش داد و با اين كار بخش زيادي از هزينه هاي سازمان را كم كرد. شركت ياهو داراي حدوداً 14300 نفر كارمند در بخش هاي مختلف است كه به دليل زيان ها سال جاري تا كنون 1100 نفر را اخراج كرده و در چند روز گذشته و با اعلام درآمد مالي سه ماهه سوم سال 2008 شايعه “دور جديد اخراج ها” قوت گرفته است.اين كاهش نيروها چيزي به جز مسكن زودگذر نيست و وقتي نيروي انساني يك سازمان به راحتي و به دنبال مشكلات مالي اخراج مي شوند، آن بخش از كاركنان كه باقي مي مانند، تعهد كمتري به سازمان خواهند داشت. وقتي به بخش “روابط با كاركنان” سايت اينترنتي شركت تويوتا مراجعه كنيد، مشاهده خواهيد كرد كه اولين اصل اساسي مديريت منابع انساني شركت تويوتا، خلق محيط كاري است كه افراد بتوانند با اعتماد به سازمان در آن كار كنند و اولين مورد از اين اصل اساسي، استخدام دائمي افراد مي باشد به طوري كه اخراج و خاتمه خدمت به سهولت امكان پذير نباشد.البته شايد عده اي مطرح نمايند كه ژاپن قدري متفاوت است و داراي نيروي انساني و روابط خاص خود است و اين اصول را در جاي ديگري نمي توان پياده نمود. اما به عقيده من اين كار در شرايط ديگر هم قابل اجراست، به شرط آنكه با تمام ابعاد و جوانبش به كار گرفته شود. از سوي ديگر موضوع عرضه و تقاضاي نيروي انساني را هم نبايد از نظر دور كرد و توجه داشت كه در اطراف شهرهايي مثل تهران كه عرضه نيروي انساني زياد است سازمان ها با قراردادهاي يكساله مي توانند نيروي انساني خود را

تامين نمايند ولي در شهرهاي ديگر سازمان ها براي اينكه نيروي انساني خود را از دست ندهند مايل هستند كه كاركنان دائمي داشته باشند و هر سال خود را براي جذب نيروي انساني به زحمت نياندازند.

بلكه به داشتن يك مشخصه اصلي محدود بود: تا سال 1926 تمام شاسي هاي مدل تي يكي بود و مشتريان فقط مي توانستند بين چهار تا پنج شكل بدنه، يكي را انتخاب كنند. در واقع در كمپاني فورد تمام ماشين ها فقط بر روي يك قطعه كار مي كردند و هيچ گونه تبديل مهمي در كار نبود.اما وقتي جهان خواهان تنوع بيش تري شد كه معناي آن طول عمر محصول خيلي كوتاه تر از 19 سال مدل تي بود، فورد مجبور شد شيوه حركت توليد خود را كنار بگذارد.ديگر خودروسازان به نياز مردم براي تنوع مدل با انتخاب هاي بالا پاسخ گفتند اما از طريق سيستمي كه شيوه طراحي و نحوه استقرار گام هاي توليد آن به شيوه كارگاهي قبلي بازگشته بود كه زمان انتظار را بس طولاني ترمي كرد.در طول زمان، آنها كارگاه هاي خود را از ماشين هاي هر چه بزرگتر و سريع تر، پرتر و پرتر كردند كه هر چند باعث كاهش هزينه سرانه هر گام فرآيند مي شد، اما به شدت بر زمان انتظار توليد و ميزان موجودي ها مي افزود (البته به جز در موارد نادري چون خط توليد موتور كه در آن تمام گام هاي فرآيند به هم متصل و خودكار بودند). بدتر اينكه كندي زمان بين فرآيندها و مسير پيچيده حركت مواد، استفاده از يك سيستم مديريت اطلاعات دقيق و موشكافانه را الزامي مي كرد كه منجر به شيوه برنامه ريزي كامپيوتري مواد مورد نياز (MRP) شدوقتي كي ئي چي رو تويودا و ديگران در دهه 1930، و مهم تر از همه تائي چي اوهنو به اين وضعيت نگريستند (و به خصوص پس از جنگ جهاني دوم)، دريافتند كه مي توانند با استفاده از مجموعه اي از نوآوري هاي ساده، هم

حركت پيوسته را حفظ كنند و هم محصولات متنوعي را به مشتري عرضه دارند. بر اين اساس، ايشان افكار اصلي فورد را بازنگريستند و سيستم توليد تويوتا را بنيان نهادند.اين سيستم به طور بنيادين، توجه مهندسان توليد را از ماشين هاي از هم جدا و بازدهي آنها، به سمت ايجاد حركت محصول در كل جريان ارزش معطوف داشت. تويوتا از مجموع اين انديشه ها نتيجه گرفت كه مي توان با ماشين هاي به اندازه براي توليد تعداد واقعاً مورد نياز، با استقرار ماشين هاي خودپايشگر براي تضمين كيفيت، با چيدمان ماشين ها بر اساس توالي واقعي فرآيند، با تبديل سريع ماشين ها براي توليد مقادير خيلي كوچك از انواع محصولات، و سرانجام با توجه به اينكه هر فرآيند فقط چيزي را توليد كند كه فرآيند بعدي نياز دارد، مي توان هزينه ها را كاهش داده، تنوع و كيفيت توليد را افزايش داد و با يك زمان انتظار توليد كوتاه، به سرعت به تغييرات تقاضاي مشتري پاسخ داد، در حالي كه مديريت اطلاعات بسيار ساده تر و با قابليت بالاتري انجام شود.تشريح كامل سيستم ناب در كتاب توليد ناب ( ماشيني كه جهان را تغيير داد)، اثر جيم ووماك و دان جونز (1990) تشريح شده است . اين دو سپس در كتاب تفكر ناب خود (1996) پنج اصل كليدي زير را براي تحقق توليد ناب در يك شركت  تشريح كردند:·     ارزش را به نحوي تعريف كنيد كه مشتري خواهان آن است.·     جريان ارزش هر محصول را بررسي كنيد و گام هاي اتلاف آفرين را شناسايي و حذف كنيد (نزديك به 90% از كل عمليات فعلي را).·     در هر كجا كه مي توانيد فرآيندهاي ارزش آفرين باقيمانده را با استقرار حركت

پيوسته به هم متصل كنيد.·     در هر كجا كه نمي توانيد حركت پيوسته را مستقر كنيد، در بين فرآيندهاي داراي حركت، سيستم كششي را مستقر سازيد.و پس از طي مراحل تعريف ارزش، تجزيه و تحليل جريان ارزش، ايجاد حركت پيوسته و كشش؛ حركت به سمت تكامل را با تكرار مراحل قبل ادامه دهيد تا بتوانيد با مراحل توليد و حجم اطلاعات كم تر، زمان كم تر و هزينه كم تر به مشتري خود خدمت كنيد. توليد ناب در حال حاضرهم اكنون تويوتا، رهبر نمونه ناب جهان، به بزرگترين خودرو ساز جهان در سطح بازارهاي جهاني مبدل شده است. اين به معناي موفقيت در همه چيز است: افزايش فروش و سهم بازار در تمام بازارهاي جهاني هدف و نه فقط در رهبري تكنولوژي توليد خودروهاي هيبريدي.اين موفقيت رو در فزون مستمر طي دو دهه كذشته، باعث ايجاد علاقه شديدي در همگان براي دانستن بيش تر درباره تفكر ناب شده است. هم اكنون هزاران كتاب و مقاله و سيمنار  درباره ناب منتشر مي شود و بي شمار منبع نيز درباره اين موضوع در دسترس است.همچنانكه تفكر ناب به تمامي كشورها سرايت مي كند، رهبران سازمان هاي مختلف كوشيده اند اصول و ابزارهاي آن را از سطح كارخانه فراتر برند و به امور لجستيك، توزيع، خدمات، خرده فروشي، خدمات درماني، ساخت وساز بناها، امور نگهداري و حتي دولت نيز تعميم دهند. در واقع، هم اكنون بينش و روش هاي ناب در حال ريشه دواندن در انديشه هاي مديران ارشد و رهبران در تمامي بخش ها است.http://www.leaniran.org/tabid/76/Default.aspx

" ناب " وجود دارد . يكي نگرش سيستمي ، جهت حذف ضايعات از طريق بهبود مستمر وديگري فرايند كسب وكار جامع - نه فقط توليدي . مديريت ناب فقط به يك فعاليت خاص محدود نمي شود بلكه تمام فعاليتهاي يك كسب و كار را از زمان طراحي محصول تا خدمات پس از فروش در بر مي گيرد . سازمانهاي مختلف ميبايست تشخيص دهند كه " ناب " يك سفر است – كسي هرگز به" مقصد آن " نمي رسد . در نظر بگيريد كه تويوتا به مدت 50 سال در اين سفر بوده است وهنوز براي رسيدن به " مقصد آن " تلاش ميكند. هيچ فرمول يا مدل واحدي وجود ندارد . هركسب وكاري بايد " ناب " را متناسب با شرايط خود پياده كند . اگرچه شركتهاي بزرگتر مانند تويوتا وهوندا در سفر" ناب" بوده اند ، اما دراينجا اندازه كسب و كار مد نظر نيست بلكه " ناب " در كسب وكارهاي كوچك 15 نفره نيز، اجرا شده است .  متن كامل :  " ناب " چيست ؟  به طور اساسي  دو تعريف از " ناب " وجود دارد . يكي  نگرش سيستمي ، جهت حذف ضايعات از طريق بهبود مستمر وديگري فرايند كسب وكار جامع  -نه فقط توليدي . مديريت ناب فقط به يك فعاليت خاص محدود نمي شود بلكه تمام فعاليتهاي يك كسب و كار را از زمان طراحي محصول تا خدمات پس از فروش در بر مي گيرد .سازمانهاي مختلف ميبايست تشخيص دهند كه " ناب " يك  سفر است –  كسي هرگز به" مقصد آن " نمي رسد

.  در نظر بگيريد كه تويوتا به مدت 50 سال در اين سفر بوده است  وهنوز براي رسيدن به " مقصد آن " تلاش ميكند. هيچ فرمول يا مدل واحدي وجود ندارد . هركسب وكاري بايد " ناب " را  متناسب با شرايط  خود پياده كند .  اگرچه شركتهاي بزرگتر مانند تويوتا وهوندا  در سفر" ناب" بوده اند ، اما دراينجا اندازه كسب و كار مد نظر نيست  بلكه " ناب "  در كسب وكارهاي  كوچك 15 نفره  يز،اجرا شده است .چرا ميگوييم " ناب " يك فرايند كسب وكار جامع ميباشد در حاليكه اصول آنرا مي توان در واحدهاي ستادي نيز پياده كرد ؟  به طور مثال ، در دهه 1990 ، يك شركت بزرگ با بكارگيري ابزارهاي مديريت ناب تشخيص داد هزينه دوباره كاري كاركنان ستادي ، بيش از جمع هزينه  دوباره كاري واسقاطي كارخانه ميباشد . ابزار" ناب " مانند : كايزن ، نقشه برداري جريان ارزش  وتيم ها ، به طور موفقيت ميزي در سازمانهاي بزرگ  خدماتي " ناب " ، همچون :  بيمه عمر لينكولن و انجمن كمك رساني جهت لوترانس  ، اجرا شده است .بيست نوع  ابزار و تكنيك " ناب " وجود دارد كه همگي با مقوله اندازه گيري در ارتباط هستند .   بسياري ازاين ابزارها وابسته بهم ميباشند ، هرچند يك  مجموعه يا نقشه راه اجرايي استقراريافته اي، موجود نمي باشد. هرسازماني اندازه و نوع منحصر به فردي دارد ، اما مجددا" اين ابزارهاي  ناب هستند كه تمامي  كاركردهاي آن سازمان را در بر ميگيرند . بسياري از اين ابزارها ميتوانند دريك  كسب و كار بهم بپيوندند

، خواه  يك  ستاد پشتيباني جهت توليد باشد ،  خواه يك سازمان خدماتي .دواندازه گيري عمده " ناب " وجود دارد : گردش موجودي  و زمان انتظار .طبق گزارشات موجود ، تنها حدود 20% از توليد كنندگان ايالات متحده در سفر " ناب " مي باشند . احتمالا " بسياري از اين عذرها را شنيده ايد : " ما متفاوتيم " ، " فرايند ما بسيار پيچيده است " ، " مدت زمان زيادي براي اجرا لازم است " ، " ناب  تأثيري در كسب و كار ما ندارد"  و" ما هيچ گونه تهديد رقابتي را نمي بينيم " .  افرادي كه اين  بهانه ها  وعذرها را ميآورند ، اغلب براي رقابتي شدن تصميمي نگرفته اند . بعضي از نتايج  بهبود " ناب " چه هستند ؟  مجله  هفته صنعت  مطالعه شگرفي  را ازبهترين بررسي هاي كارخانه اي ، درمدت بيش از يك دهه ، انجام داده است . 90 % از برندگان كسب كار ازطريق شيوه هاي ناب پيشرفت كرده اند يا به طوراساسي  كسب و كار خود را بهبود بخشيده اند .{beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} LEAN THINKINGIn the first of two new chapters, the authors track the trend in inventory turns – the lean metric that cannot lie -- across all industries, singling out one industry for special praise. They also return to companies examined in the original book, reexamining the progress at Toyota, Wiremold, Porsche, Lantech, Pratt Whitney, and Freudenberg-NOK. In this variety of companies and production environments, the authors find that lean thinking

is more relevant than ever.“We discover that as economies have gyrated, stock markets have crashed, and the poster companies of the 1990s hailed in other business books have flown a ballistic trajectory, our lean exemplars – led by Toyota – have defied the fate of most firms featured in successful business books,” observe the authors. “They have continued their methodical march from success to success and have done it the hard way by creating real and truly sustainable value for their customers, their employees, and their owners."In the second new chapter, the authors share what they themselves have learned about lean thinking and its successful application. For example, in updating the implementation Action Plan from the first edition, they add significant insights into the steps on value-stream mapping and spreading lean thinking to customers and suppliers. And they walk readers through “lean math,” a simple, new way to calculate whether moving from high-cost to low-cost regions really delivers the anticipated payoffs.The Action Plan helps the reader develop and implement a lean conversion plan. It draws upon the experiences of the authors, as well as leading lean professionals. It breaks down the theory into real nuts-and-bolts language, because lean conversion is more than just techniques — it’s about changing mindsets to identify and eliminate waste.New readers will discover that Lean Thinking is as relevant to solving their business problems today as it was when first published. A follow-up to the bestseller, The Machine That Changed the World, Lean Thinking revealed to executives and managers the benefits of lean

manufacturing, so they can champion the lean transformation.Written in a straightforward style, the book describes the main concepts of lean and gives specific manufacturing examples. Authors, James Womack and Daniel Jones, interview key people and examine the lean conversions in a step-by-step manner. In the process, they explore the obstacles each organization overcame to reap the benefits of lean production.The authors use case studies from a wide range of industries, to distill out the essential principles of lean and explain how to apply them in a variety of environments. They illustrate that lean is not just another buzzword or a quick fix. Lean Thinking definitively shows that it is a new way of thinking and a new way for running companies with benefits for everyone from the line worker to the CEO.The ultimate goal, according to the authors, is the reduction of waste. To achieve this, a company must look at what creates value and eliminate all other activities.{endslide}

به سطح شش سيگما( six sigma) يعني 3.4 خطا در يك ميليون فرصت مي باشد . مفهوم بنيادي تفكر ناب ، در ريشه كن كردن اتلاف و آفرينش ارزش در سازمان نهفته است . تفكر ناب نگرشي است ، براي افزايش بهره وري و ارزش آفريني مستمر و حداقل كردن هزينه ها و اتلافات ، به اين ترتيب مي توان دروازه ورود به سرزمين سيگما ها را ، رفع عيوب ، اتلافات و خطاهاي مشهود از طريق روشهاي سريع ، نظير مفاهيم و تكنيك هاي تفكر ناب( lean thinking ) دانست . چرا كه براي افزايش نرخ سيگما نياز است افزايش نمايي در كاهش عيوب و اتلافات بوجود آيد . با گذار از سيگماهاي پايين تر به سيگماي بالاتر كانون توجه طرح هاي بهبود سازمان بر فرايند ها منعطف مي گردد . متدولوژي شش سيگما اين امكان را به سازمانها مي دهد كه با بهره گيري از اين متدولوژي ، خطاي فرايندها را به حداقل رساند از طرفي تئوري محدوديتها( TOC ) معتقد است كه هر سيستم ( متشكل از يك يا چند فرايند ) دست كم داراي يك محدوديت است و وجود محدوديتها نشان دهنده پتانسيل براي رشد و انجام تغييرات نتيجه بخش مي باشد . تمركز اصلي تئوري محدوديتها از طرفي بر افزايش بهره وري ازطريق مديريت محدوديتها و از طرف ديگر افزايش كمي و كيفي خروجي فرايند هاست . پياده سازي ، بكار گيري و بهره مندي توامان نظام تفكر ناب ، متدولوژي شش سيگما و مدل تئوري محدوديت ها ، بعنوان طرح هاي هاي بهبود ( improvement programs ) مي تواند

برنامه راهبردي اغلب سازمان ها و بنگاههاي اقتصادي جهت نيل به هدف بنيادين خود يعني ايجاد ارزش براي مشتري باشد . مقدمهاغلب سازمان ها بمنظور افزايش بهره وري و نهايتا دستيابي به مزيت رقابتي جهت ماندگاري پايدار در عرصه تجارت جهاني ، بخش وسيعي از تمركز و توجه خود را به رفع مسائل ، مشكلات و نقاط ضعف موجود در سيستم ها و فرايندهاي خود مي نمايند . كه رويكردي است منطقي ، ابزارهاي حل مسئله سازمان ها را در اين راه ياري مي نمايند . تنوع ابعاد و ماهيت مسائل و موانعي كه سازمان با انها روبروست ، ايجاب مي كند كه مديران سازمانها از ابزارهاي مختلفي جهت رفع موانع موجود استفاده نمايند . ابزارهايي كه هرچند بكارگيري هر كدام از آنها در نهايت موجب بهبود در سازمان و فرايندهاي ان خواهند شد اما رويكرد و كانون توجه شان متفاوت است . سازمانها بايستي درك درستي از مسائل و مشكلات خود داشته باشند همچنين از ماهيت و شيوه عملكرد ابزارهاي حل مسئله نيز اطلاع داشته باشند . تا با انتخاب و بكارگيري صحيح اين ابزارها ، بتوانند به طور اثر بخشي به رفع مشكلات و ايجاد بهبود مستمر در سازمان اقدام ورزند . در اين بين سه ابزار حل مسئله ، شش سيگما ( six sigma) ، تفكر ناب(lean thinking ) و تئوري محدوديتهاTOC موضوع مورد نظر مقاله حاضر مي باشد . مادر اين گفتار قصد داريم ضمن مقايسه توصيفي بين اين سه ابزار و بيان وجه تشابه ،كانون توجه و شيوه عملكرد انها به جايگاه و تعامل اين مفاهيم نسبت به يكديگر نيز

بپردازيم . بخش اول - شش سيگما( Six Sigma ) سيگما(σ ) يكي از حروف الفباي يوناني و از شاخصهاي مهم پراكندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش انحراف است. سيگما بيانگر آن است كه يك فرآيند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است، لذا در واقع استعاره اي است براي دقت فوق العاده در كاهش هزينه هاي كيفيت. استعاره اي كه اهميت محاسبات دقيق در فرآيند توليد و ارايه خدمات را مورد تاكيد قرار مي دهد. تعريف ( Six Sigma ) :شش سيگما يعني رسيدن به سطحي از كيفيت توليدات و ارايه خدمات كه خطاي فرآيندهاي كاري به ميزان 4/3 در يك ميليون موقعيت كاهش يابد . شش سيگما يك فلسفه است چون به كمك آن خطاي كمتري در كار ايجاد ميگردد ، يك اندازه گيري آماري است چون به دقت اندازه گيري محصول , خدمت و فرآيند كمك ميكند ، يك ابزار اندازه گيري است چون سيستم اندازه گيري ايجاد ميكند و در نهايت يك استراتژي تجاري است ، چون كيفيت بالا ، هزينه را كاهش ميدهد . رويكرد شش سيگما كاهش مشخص خطاهاي( variation) سازمان و رسيدن به سطح 6 سيگما در كيفيت مي باشد .شش سيگما در واقع معرف روش شناسي سيگماها است اين به آن معنا است كه شش سيگما هدفي مشخص است كه بايستي از مراحل و سطوح قبلي سيگماها بگذرد ( 1سيگما به 6سيگما ) براي سازماني كه رويكرد فوق را دنبال مي كند ابتدا ورود به حوزه سيگماها و تعيين وضعيت موجود و سپس طي مراحل بهبود تا رسيدن نهايي به سطح شش سيگما 4/3

خطا در ميليون فرصت برنامه ريزي مي گردد .منظور از كاهش خطا در سازمان كاهش خطا در فرآيند ها است در واقع محور بررسي و تحليل ها در شش سيگما فرآيند مي باشد و نه افراد . تمركز سازمان براي كشاندن سطح كل به سطح شش سيگما با تمركز بر فرآيند آغاز مي گردد لذا تدوين فرآيندهاي واقعي اصلي از اهميت ويژه برخوردار است اهداف نهايي ( Six Sigma ) : اهداف شش سيگما در سازمان كه بسيار صريح و مورد تاكيد است عبارتند از : • افزايش سهم بازار • كاهش استراتژيك هزينه ها • رشد سود نهايي سيگماي فرايند سيگماي فرايند شاخصي است كه قابليت فرايند را با توجه به مشخصه هاي فرايند نشان مي دهد . از آنجايي كه سيگماي فرانيد ، وجوه مشتركي با قابليت فرايند دارد ، در موارد ذيل به كار مي آيد : • هرموقعيتي كه بتوان ميزان ضايعات در برآورده سازي مشخصات مورد نظر مشتري را حساب كرد .• در فرايند هاي چند مرحله ايي كه دستيابي به يك معيار كلي از عملكرد فرايند مورد نظر باشد .درجه بندي سيگماي فرايند به صورت زير است : " شكل 1- سيگماي فرايند "روش استاندارد تعيين DPMO ( تعداد قطعات خراب در يك ميليون فرصت خرابي ) ، استفاده از داده هاي واقعي فرايند و شمردن تعداد فرصت هاي خرابي است كه خارج از حدود مشخصه ها قرار دارند و سپس اين عدد به مقياس ميليون آورده مي شود .(Defect Per Million Opportunitis) DPMO جدول ذيل ، مقادير خطا را بر حسب واحد بيان مي دارد : " شكل

2- در صد خطا در سيگماي فرايند "هرگاه سازماني به سطح شش سيگما برسد اين به آن معني است كه حدود 9997/99 درصد از فرصت ها خطا نبوده اند . براي يك سازمان خطاي بيشتر به منزله هزينه بيشتر و كيفيت پائين تر و در نتيجه كاهش ميزان ارزش ايجاد شده براي مشتريان و به دنبال آن از دست دادن سطح رقابت پذيري و سهم بازار خواهد بود و توجه داشته باشيم از ديد مشتريان ، حتي يك خرابي ، نشان دهنده مشكل است .چرخه DMAICچرخه DMAIC متدولوژي نتيجه گرايي مي باشد كه پروژه هاي شش سيگما برمبناي ان انجام مي گيرند . بعبارتي ساده تر چرخه DMAIC روش سيستماتيك و منظمي ست براي حل مسائل و پيشبرد اين دست از پروژه ها . DMAIC مخفف كلمات Define ( تعريف ) ، Measure ( اندازه گيري) ، Analyze ( تحليل) ، Improve ( بهبود ) ، Control ( كنترل ) مي باشد . چرخه DMAIC يك رويكرد ساخت يافته ، منسجم و همه جانبه براي بهبود فرايند است و شامل 5 فاز ذكر شده مي باشد كه هر فاز بطور منطقي همانطور كه به فاز بعدي مرتبط است به فاز قبلي نيز مربوط مي شود . دليل دنبال كردن چنين متدولوژي منسجمي ، رسيدن به هدف متعالي شش سيگما با 3.4 واحد خرابي در ميليون مي باشد . «شكل 3- چرخهDMAIC - D(Define) M(Measure) A(Analyze) I(Improve) C(Control)»فازيك- Define ( تعريف )در فاز تعريف ، اهداف و مرزهاي پروژه بر اساس دانش مجريان پروژه از اهداف تجاري سازمان ، نيازهاي مشتري و فرايندي كه براي رسيدن

به سطح سيگما لازم است بهبود داده شود ، تعيين مي گردد .ابزارهايي كه اغلب در فاز تعريف استفاده مي شوند عبارتند از :• منشور پروژه - charter : قراردادي است كه بين رهبر سازمان و تيم پروژه در ابتداي پروژه ايجاد مي شود . اجزا منشور پروژه عبارتند از : مورد تجاري ( تاثير مالي ) ، تعريف مشكل ، تعريف اهداف ، محدوده پروژه ، نقش اعضاي تيم ، نقاط عطف و اقلام قابل تحويل پروژه و در نهايت پشتيباني هاي مورد نياز . • تحليل ذي نفعان : براي كاهش مقاومت در برابر تغييرات هنگام پياده سازي بهبود ها ، لازم است كه خيلي سريع ، ذي نفعان پروژه مشخص شده و برنامه اي براي ارتباط با هر كدام از انها تدوين شود .• SIPOC : نقشه كلي فرايند است كه شامل تامين كنندگان (Supplier) ، وروديها (Input) ، فرايند (Process) ، خروجيها (Outputs) و مشتريان (Customers) مي باشد . براساس خروجي فرايند در مورد كيفيت قضاوت مي شود . كيفيت خروجي فرايند با تحليل وروديها و متغيرهاي فرايند بهبود داده مي شود .• صداي مشتري - VOC : صداي مشتري (voice of customer) ، براي توضيح نيازهاي مشتري و دركي كه مشتري از محصول يا خدمت ارائه شده توسط سازمان دارد به كار مي رود . صداي مشتري براي شناسايي عوامل كليدي اثر گذار در رضايت مشتري مورد استفاده قرار مي گيرد . • نمودار وابستگي : نمودار وابستگي ابزاري است كه اظهارات افراد را در گروههاي مرتبط سازماندهي مي كند .• مدل كانو : تحليل و درك نوع نيازمنديهاي مشتري

.• بازده كلي ( Rolled Throughput Yield ): روشي جهت تعيين بازده فرايند جاري .• درخت - CTQ : مشخصه هاي بحراني كيفيت (Critical To Quality ) ابزاري است كه صداي مشتري را به نيازمندي هاي كيفي محصول / خدمت تبديل مي كند در پايان فاز تعريف ، تيم پروژه بايد قادر باشد موارد زير را به حامي پروژه( champion ) توضيح دهد :• چرا اين پروژه مهم است .• براي اينكه پروژه با موفقيت انجام شود بايد به چه اهداف تجاري ( مالي ) برسد .• چه افرادي در پروژه مشاركت دارند ( حاميان پروژه- مشاوران – رهبر تيم و اعضا )• اين پروژه با چه محدوديتهايي ( بودجه ، زمان ، منابع ) مواجه است .• چه فرايند كليدي در اين پروژه دخيل است ( تامين كنندگان ، ورودي ، خروجيها ومشتريان – SIPOC )• ميزان بازده فرايند جاري چيست .• نيازمندي هاي مشتري يا مشخصه هاي محصول توليدي يا خدماتي چه چيزهايي هستند . فاز دو – Measure ( اندازه گيري)در فاز اندازه گيري ، هدف اين است كه با ايجاد درك واقعي از مشكلات و شرايط فرايند موجود ، مكان يا منابع مشكلات به دقت مشخص گردد اين فعاليت موجب خواهد شد دامنه علل بالقوه ايي كه بايد در فاز تحليل ( فاز 3 ) بر انها تمركز كرد كوچك تر شود بخش مهم فاز اندازه گيري محاسبه قابليت پايه فرايند است و قابليت فرايند ، معياري است كه به طور خلاصه ميزان تغييرات مربوط به مشكلات مورد نظر مشتري در فرايند را بيان مي كند . ابزار هاي مورد استفاده

در فاز اندازه گيري : 1- برنامه جمع آوري داده ها ، 2- فرم هاي جمع آوري داده ها ، نمودارهاي كنترل ،3 - نمودارهاي فراواني ، 4- گيج R7R ، 5- نمودارهاي پارتو ، 6- ماتريس اولويت بندي ، 7- FMEA ،8- قابليت فرايند ،9- سيگماي فرايند ، 10- نمونه گيري ، 11- طبقه بندي و 12- نمودارهاي سري هاي زماني ( run chart ) در پايان فاز اندازه گيري ، تيم پروژه بايد قادر باشد موارد زير را به حامي پروژه( champion ) توضيح دهد :• مشكل يا مشكلات اصلي بطور مشخص چه چيزهايي هستند . • داده ها چه الگوئي را نشان داده اند .• قابليت فعلي فرايند چيست . فاز سه – Analyze ( تحليل)در فاز تحليل ، تئوري هايي در مورد علل ريشه اي ايجاد شده و با استفاده از داده ها سنجيده مي شوند و در نهايت علل ريشه اي مشكلات شناسايي مي شوند . علل شناسايي شده ، پايه اي را براي ارائه راه حل ها در فاز بعدي ( فاز بهبود ) شكل مي دهند .ابزارهاي مورد استفاده در فاز تحليل :1- نمودار وابستگي ،2- طوفان فكري ،3- نمودارهاي علت و معلول ،4- نمودارهاي كنترل ، 5- فرم هاي جمع آوري داده ، 6- برنامه جمع آوري داده ،7- طرح آزمايشات( DOE ) ، 8-نمودارهاي جريان ( فلوچارت ها ) ، 9- نمودار هاي فراواني ، 10- آزمون هاي فرض ،11- نمودار پارتو ، 12- تحليل رگرسيون ،13- متدولوژي سطح پاسخ ، 14- نمونه گيري ،15- نمودارهاي پراكنش ، 16- نمودارهاي فراواني طبقه بندي شده .در پايان

فاز تحليل ، تيم پروژه بايستي قادر باشد ضمن بيان عللي كه در فاز بعدي ( بهبود ) بر آنها تمركز خواهند كرد در مورد موارد زير نيز بايد به حامي پروژه( champion ) پاسخ گو باشد : • چه علل بالقوه اي شناسايي شده است .• بر روي چه عللي سرمايه گذاري صورت خواهد گرفت و چرا .• براي بررسي و تاييد آن علل چه داده هايي جمع آوري شده است .• داده ها چطور تفسير شده است . فاز چهار - Improve ( بهبود )در فاز بهبود براي عللي كه در فاز قبل بررسي بررسي شد ، راه حل هايي ارائه مي گردد ، اين راه حل ها پياده سازي شده و در نهايت نتايج آنها ارزيابي مي گردند . در اين مرحله بايستي با استفاده از داده ها نشان داده شود كه راه حل هاي ارائه شده ، مشكلات را حل كرده ، و منجر به بهبود شده اند .ابزارهاي مورد استفاده در فاز بهبود :1- طوفان فكري ، 2- اجماع ( توافق عمومي) ، 3- تكنيك هاي خلاقيت ، 4- جمع آوري داده ها ، 5- طرح آزمايشات ، 6- نمودارهاي جريان ، 7- FMEA ، 8- آزمون هاي فرض ،9- ابزارهاي برنامه ريزي ، 10- تحليل ذي نفعان .در انتهاي فاز بهبود ، تيم پروژه بايد قادر باشد در خصوص موارد زير به حامي پروژه( champion ) توضيح دهد :• چه راه حل هايي شناسايي شده است • در انتخاب يك راه حل چه معيارهايي بكار برده شده است • راه حل هاي مختلف با استفاده از آن معيار ها

چگونه امتياز دهي شده است .• نحوه برنامه ريزي هاي انجام شده براي پياده سازي راه حل ها چگونه است .فاز پنج - Control ( كنترل )در طول فاز بهبود راه حل به طور آزمايشي اجرا شده است و برنامه ريزي هاي لازم براي اجراي راه حل به طور كامل انجام شده است . ارائه راه حل براي يك مشكل تنها بطور موقتي مشكل را برطرف مي سازد . كاري كه در فاز 5 يعني فاز كنترل انجام مي شود ، حصول اطمينان از حل مشكل و در نهايت اينكه روش هاي جديد به مرور زمان بهبود داده مي شوند . ابزارهاي مورد استفاده در فاز كنترل :1- نمودارهاي كنترل ، 2- جمع آوري داده ، 3- نمودارهاي جريان ، 4- نمودارهاي فراواني ، 5- نمودارهاي پارتو ، 6- نمودارهاي كنترل كيفيت فرايند ، 7- استانداردسازي .در انتهاي فاز كنترل تيم پروژه بايستي قادر باشد در خصوص موارد زير به حامي پروژه( champion ) توضيح دهند : • به كمك داده ها اثر بخشي راه حل ها را نشان دهند و نحوه مقايسه نتايج واقعي با برنامه را مشخص نمايند . • چگونگي استاندارد سازي روش هاي جديد .• نحوه نظارت بر فرايند ها و چگونگي حصول اطمينان از مطلوب بودن نتايج حاصله .• يافته هاي كليدي چه هستند و تيم براي بهبود هاي آتي چه پيشنهاداتي را ارائه مي كنند . توجه : در خصوص چرخه ذكر اين نكته ضروري است كه شروع هرفاز ، منوط به اتمام فاز قبل نيست ، بلكه در اجرا يك پروژه شش سيگمايي ، در حالي كه هنوز

فاز تعريف به اتمام نرسيده ، مي توانيد فاز بهبود را با تكيه بر دانسته هاي اعضا تيم شروع كنيد . يا اينكه گذر از فاز تعريف بمنزله بسته شدن اين فاز نيم باشد بلكه در هر مرحله قادر خواهيد بود فاز تعريف Define را مورد بانگري قرار دهيد.شش سيگما    SIX SIGMAروشكاهش خطا هاReduce variation   تئوري1. فاز تعريف(define)2. فاز اندازه گيري (measure)3. فاز تجزيه و تحليل (analyze)4. فاز بهبود (improve)5. فاز كنترل (control)فازهاي اجرائيتمركز بر مشكلاتProblem  focusedتمركز· وجود مسئله ( مشكل ) محرز است· خطاها قابل اندازه گيري و سنجش است .· خروجي سيستم بهبود مي يابد اگر خطا ها در تمام فرايند ها كاهش يافته باشندفرضياتيكسان شدن خروجي فرايند هاUniform process outputنتايج اوليه1. كاهش اتلافات2. افزايش توان عملياتي3. كاهش سطح موجودي ها4. ارتقاء كيفيتنتايج ثانويهبهبود يافتن فرايندها بطور مستقلنقاط ضعف" جدول شماره 1 ؛ مشخصه هاي متدولوژي شش سيگما "دروازه ورود به حوزه سيگما ها ، رفع عيوب ، اتلافات و خطاهاي مشهود از طريق روشهاي سريع نظير مفاهيم و تكنيك هاي تفكر ناب مي باشد . چرا كه براي افزايش نرخ سيگما نياز است افزايش نمايي در كاهش عيوب و اتلافات بوجود آيد . هانطور كه در ابتداي بحث اشاره شد شش سيگما در واقع معرف روش شناسي سيگماها است اين به آن معنا است كه شش سيگما هدفي مشخص است كه بايستي از مراحل و سطوح قبلي سيگماها بگذرد ( 1سيگما به 6سيگما ) براي سازماني كه رويكرد فوق را دنبال مي كند ابتدا ورود به حوزه سيگماها و تعيين وضعيت موجود و سپس طي مراحل بهبود تا رسيدن نهايي به سطح شش

سيگما 4/3 خطا در ميليون فرصت برنامه ريزي مي گردد . سازمانها بايستي در وهله اول به حذف و رفع اتلافات و عيوب مشهود متمركز گردند و سپس در مراحل بعد ( سيگماي بالاتر) فرايند ها را با متدولوژي شش سيگما در كانون توجه خود قرار دهند . در بخش بعدي به ابزاري كه سازمان ها با بهره گيري از ان مي توانند بستر مناسبي جهت ورود به حوزه سيگما ها فراهم اورند يعني مدل تفكر ناب خواهيم پرداخت .بخش دوم - تفكر ناب ( Lean Thinking )مفهوم بنيادي تفكر ناب ، در ريشه كن كردن اتلاف و آفرينش ارزش در سازمان نهفته است . تفكر ناب نگرشي است ، براي افزايش بهره وري و ارزش آفريني مستمر ، و حداقل كردن هزينه ها و اتلافات . اين تفكر شيوه اي را فراهم مي كند كه از طريق آن بتوان با منابع كمتر ، تجهيزات كمتر ، زمان كمتر، فضاي كمتر، به بيشترين ها دست يافت و با توجه به نياز مشتري و در عين حال با تامين درست نياز مشتريان به آنها نزديك شد . از طريق اين نوع نگرش مي توان نظام توليد ناب را در سازمان جاري كرد . كاهش قابل ملاحضه هزينه ها ، افزايش كيفيت محصولات ، تحويل به موقع خدمات و محصولات به مشتريان ، افزايش ايمني كاركنان و بهبود وضعيت نيروي انساني از مصاديق فرايندهاي بهره ور است . سازماني قادر به دستيابي به اهداف شمرده شده است كه فرايند هاي جاري در آن در حد قابل قبولي بهره ور باشند . سازمان ها مي توانند با پيش

رو قرار دادن الگو تفكر ناب ( Lean Thinking )به بهره ور كردن فرايند هاي خود بپردازند .اتلاف - Muda يا (waste) مفهوم اتلاف زدائي در تفكر ناب از اهميت خاصي برخوردار است چيزي كه كليه عصر ها و سيستم هاي زمان اعم از صنعتي و خدماتي را تحت الشعاع برنامه هاي خود قرار مي دهد . اين مهم يعني حذف اتلاف ها ، همان نگرشي است كه مي توان ان را در زنجيره فعاليتهاي اقتصادي مطرح ساخت بدين مفهوم كه با تلقي كليه سيستم ها و افراد به عنوان مشتري ، سازمان ها در زمان تدوين برنامه ريزي استراتژيك و توصيف رسالت خود ، تعهد خودشان را نسبت به كليه مشتريان داخلي و بيروني با شناسايي و حذف اتلافات در جهت حفظ و توسعه منابع انان ابراز مي دارند .انواع اتلاف هاي موجود در سازمان - Muda يا ( waste ) :1. اتلاف ناشي از موجودي اضافي (Muda of inventory)2. اتلاف ناشي از حمل و نقل (Muda of transportation)3. اتلاف ناشي از قطعات معيوب (Muda of defect)4. اتلاف ناشي از فرآيندهاي كاري (Muda of process)5. اتلاف ناشي از زمان انتظارو بيكاري ( Muda of waiting )6. اتلاف ناشي از حركت هاي زائد ( Muda of motion)7. اتلاف ناشي از توليد اضافي (Muda of over production) اصول تفكر ناب - lean thinking تفكر ناب را مي توان در پنج اصل خلاصه كرد . با درك دقيق اين اصل ها و سپس با تلاش براي گره زدن آنها به يكديگر ، مي توان ضمن بكارگيري كامل شيوها و فنون ناب به راهكاري پايدار در ناب سازي

سازمان و فرايند هاي ان دست يافت . اين پنج اصل عبارتند از : 1 – تعيين دقيق ارزش هر محصول معين ( value) 2 – شناسايي جريان ارزش محصول ( value stream ) 3 – ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش ( flow ) 4 – امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از توليد كننده بيرون بكشد ( pull ) 5 – تعقيب كمال ( perfection ) اصل اول - تعيين ارزش ( value) نقطه شروع اساسي تفكر ناب ، ارزش است . اين تنها مصرف كننده نهايي است كه مي تواند ارزش را تعريف كند و ارزش ، تنها هنگامي داراي معنا و مفهوم است كه در چهارچوب يك محصول معين بيان شود ، محصولي كه نيازهاي مصرف كننده خود را با قيمتي معين و در زماني معين برآورده سازد . توجه داشته باشيم كه اين توليد كننده است كه ارزش را مي آفريند . در اين فصل دو موضوع بايستي مورد توجه قرار گيرد يكي محصولات معيني است كه توليد كننده منتظر است تا مصرف كنندگان معيني ، درازاي قيمت معيني انها را خريداري كنند ، تا سبب چرخش كسب و كار شركت باشد و ديگري نحوه اصلاح عمليات توليد و كيفيت تحويل اين محصولات است به گونه اي كه بطور پيوسته از هزينه هاي اصلي انها كاسته شود . از اين رو ، تفكر ناب بايد با تلاشي آگاهانه آغاز شود براي تعريف دقيق ارزش در چهار چوب محصولاتي معين كه واجد قابليت هاي معيني هستند و در ازاي بهايي معين ارائه مي شوند كه حاصل برقراري

گفتگو با مشتريان معين است . بنگاه هاي اقتصادي ناب پيوسته بايد همراه با گروه هاي محصول خود ، به بازنگري مستمر ارزش بپردازند و همواره از خود بپرسند آيا بهترين تعريف را براي آن يافته اند ؟ ضرورت بسيار دارد كه توليد كنندگان به تعريف مجدد ارزش بپردازند ، چرا كه اين امر كليد دستيابي به خريداران بيشتر است ، و توانايي يافتن خريداران بيشتر و فروش سريعتر ، اهميت بسياري براي موفقيت در تفكر ناب دارد . سازمان هاي ناب در اين صورت ، خواهند توانست مقادير قابل توجهي از منابع و ذخاير خود را آزاد كنند .عنصر نهايي در تعريف ارزش ، هزينه هدف است . وقتي محصول تعريف مي شود ، مهمترين وظيفه در امر تعين ارزش ، ان است كه بر اساس مقدار منابع و نيروي مورد نياز براي ساخت محصولي كه واجد مشخصات و قابليت هاي معيني است ، هزينه هدف ( target cost ) تعيين شود ، بشرط انكه موداهاي(muda) مشهود و موجود در فرايند حذف شده باشد . بنگاه هاي اقتصادي ناب مجموعه قيمت ها و مشخصه هايي را كه توسط شركت هاي معمول و متعارف به خريداران پيشنهاد مي شود ، بررسي مي كنند و سپس مي پرسند از طريق كاربرد شيوه هاي ناب ، چه مقدار از هزينه ها قابل كاهش است و آنها در واقع مي پرسند ، هزينه بدون موداي ( muda free cost ) اين محصول ، وقتي كه گام هاي غير ضروري حذف شوند و ارزش به حركت درآيد ، چقدر خواهد بود ؟ چنين هزينه هدفي به طور قطع ،

بسيار پايين تر از هزينه هايي است كه رقبا متحمل مي شوند . كوتاه سخن اينكه تعيين درست ارزش ، نخستين گام در راستاي تفكر ناب است و راهي كه به تهيه كالا يا خدمات اشتباه مي انجامد ، همانا مودا (muda) است . اصل دوم – شناسايي جريان ارزش ( value stream )جريان ارزش مجموعه ايي است از كليه اعمال ضروري براي يك محصول معين ، اين موضوع شامل همه فرايند هاي توليد محصولات و خدمات يعني از انگاره تا ورود محصول و خدمات به بازار را در برمي گيرد . شناسايي كل جريان ارزش براي هر محصول معين و گاهي براي خانواده هر محصول ، گام بعدي تفكر ناب است . به اين طريق وجود حجم بسيار زياد مودا (muda) در سازمان برملا مي گردد . نقشه جريان ارزش ، همه اعمال لازم براي طراحي ، سفارش و ساخت يك محصول معين را شناسايي مي كند ، تجزيه و تحليل جريان ارزش ، نشان ميدهد كه در طول جريان ارزش سه نوع فعاليت صورت مي گيرد : 1. فعاليت هايي كه معلوم ميشود آشكار ارزش آفرين اند .2. فعاليت هايي كه معلوم ميشود ارزش آفرين نيستند ولي بدليل دانش فني موجود و دارايي هاي توليدي ، اجتناب ناپذيرند . ( موداي نوع اول ) .3. فعاليت هاي اضافي بسياري كه معلوم ميشود هيچ ارزشي نمي آفرينند و بي درنگ قابل حذف هستند . ( موداي نوع دوم )توجه داشته باشيم پس از تفكيك فعاليت ها سازمان به سه مقوله فوق ، موداهاي نوع دوم بي درنگ مي توانند حذف شوند و راه براي

رفتن به سوي رفع فعاليت هاي باقيمانده ايي ( موداي نوع اول ) كه ارزش آفرين نيستند هموار خواهد شد . اصل سوم - ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش ( flow )هنگامي كه ارزش به طور دقيق تعيين مي شود و بنگاه اقتصادي ناب جريان ارزش يك محصول معين را نقشه برداري كرده و گام هاي پر اتلاف حذف مي شوند ، آنگاه نوبت گام بعدي تفكر ناب فرا مي رسد ، كه همانا به حركت در آوردن گام هاي ارزش آفرين است . حركت ( flow ) عبارتست از انجام وظايف بطور پيش رونده در طول جريان ارزش به گونه اي كه يك محصول بدون توقف ، بدون ضايعات ، و بدون پس روي ، از طراحي به بازار ، از سفارش به تحويل و از مواد خام به دست خريدار برسد . براي دستيابي به اين منظور ، وقتي ارزش تعريف شد ، و كل جريان ارزش مشخص شد ، نخستين گام توجه بر يك هدف واقعي است . يعني تمركز بر يك طرح معين ، يك سفارش معين ، خود محصول و پيش چشم داشتن آن از آغاز تا پايان . گام دوم ناديده گرفتن مرزهاي سنتي شغل ها ، مسيرهاي شغلي ، كاركردها و شركت ها است تا بنگاه اقتصادي ناب شكل گيرد، پديده ايي كه مي تواند همه موانع موجود بر سر راه حركت پيوسته محصول معين را از ميان بردارد . سومين گام ، بازانديشي وظائف معين و ابزار الات است ، به اين منظور كه هرگونه پس روي و وقفه از بين برود و طراحي ،

سفارش و توليد يك محصول معين بتواند پيوسته پيش برود . بطور خلاصه شيوه به حركت درآوردن ارزش عبارتند از:1. عطف توجه به يك هدف واقعي ، يعني تمركز بر يك طرح معين يا يك سفارش معين و يا خود محصول و تحت نظر گرفتن آن از آغاز تا پايان.2. ناديده گرفتن مرزهاي سنتي شغل ها، مسيرهاي شغلي، كاركردها و سازمان ها است تا يك سازمان ناب پديد آيد.3. بازانديشي وظايف كاري به اين منظور كه موداها (muda) حذف شوند.اين سه مرحله بايد همزمان انجام شوند اين مرحله تمامي ساختارها يا فعاليتهايي كه موجب مودا (muda) در جريان توليد مي شوند و زمان انتظار ساخت را افزايش مي دهند، شناسايي و حذف مي كند.اصل چهارم - امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از توليد كننده بيرون بكشدبيرون كشيدن (pull) به معناي ان است كه هيچ شركتي در بالاي جريان ، كالا يا خدماتي را توليد نكند مگر آنكه مشتري پايين جريان ، ان را خواسته باشد . بهترين راه براي درك منطق بيرون بيرون كشيدن ، ان است كه ابتدا بسراغ يك مشتري واقعي برويم كه يك محصول واقعي مي خواهد ، سپس به عقب بازگرديم و همه گام هايي كه بايد برداشته شود تا محصول مورد نظر به دست مشتري برسد را مورد بررسي قرار دهيم . اين سيستم در تقابل با بيرون راندن ( push ) قرار مي گيرد . اصل بيرون كشيدن قوانين و قواعد مربوط به برنامه ريزي و كنترل موجودي مواد و محصولات ( كامل و يا نيمه ساخته ) ، همچنين نحوه تغذيه خطوط توليد ، نحوه ارتباط كارخانه مادر با

تامين كنندگان ( supplier ) را دگرگون خواهد كرد . بكار گيري تكنيك توليد بموقع (JIT) راهگشاي كار سازمان ها در امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از توليد كننده بيرون بكشد .اصل پنجم - تعقيب كمال ( perfection )هنگامي كه سازمان ها به تعيين درست ارزش ، شناسايي كل جريان ارزش ، ايجاد گام هاي ارزش آفرين براي ايجاد حركت پيوسته محصولات معين دست مي يازند و اجازه مي دهند مشتري ارزش را از بنگاه اقتصادي بيرون كشد ، زمان پرداختن به اصل پنجم تفكر ناب ، يعني تعقيب كمال است . و كمال عبارتست از از بين بردن كامل مودا (muda) به طوري كه همه فعاليت هايي كه طي جريان ارزش انجام مي گيرند ، ارزش آفرين باشند . بستر سازي و توسعه فرهنگ سازماني با مفاهيم تفكر ناب سازمان ها جهت تبديل شدن به بنگاه اقتصادي ناب ، بايستي بسترهاي مناسب را جهت نهادينه شدن تفكر ناب در كليه سطوح مهيا نمايند ، نهادينه شدن اين تفكر ارتباط تنگاتنگي با نوع نگرش و ارزش هاي حاكم بر سازمان و كاركنان آن دارد . ناب انديشدن بايستي در سازمان به يك فرهنگ تبديل شود و بدانيم هر قدر التزام و تعهد افراد به ارزشهاي اساسي و محوري سازمان ( نظير ناب انديشيدن ) بيشتر باشد و اعضاي بيشتري به اين ارزش معتقد باشند آن فرهنگ و ارزش قوي تر است و تأثير بيشتري بر رفتار اعضاي سازمان دارد ، در يك فرهنگ قوي توافق بيشتري درباره رسالت سازمان وجود دارد و وحدت هدف موجب همبستگي، وفاداري، تعهد سازماني و كاهش ترك

خدمت مي شود، در يك فرهنگ قوي مديريت براي هدايت رفتار كاركنان نياز كمتري به قوانين و رويه هاي رسمي دارد چرا كه وقتي كاركنان فرهنگ سازمان را بپذيرند، راهنماهاي رفتار، دروني مي شود از طرفي براي اينكه افراد سازمان ارزشهاي فرهنگ را بپذيرند بايد آنها را بشناسند . بنابراين اولين اقدام عملي جهت بستر سازي براي نهادينه شدن تفكر ناب در يك سازمان ، آموزش اين مفاهيم به كاركنان آن سازمان است و رسيدن به اين باور كه : تغيير نتايج يعني . . .• ما بايد رفتارمان را تغيير دهيم .• براي تغيير رفتار ما بايد تفكرمان را تغيير دهيم .و چون همه چيز برخاسته از انديشه آدميان است نه تكنولوژي و دانش ، انسان درشيوه نوين توليد در مركز سيستم جاي مي گيرد و به آن روح و معنا مي بخشد . در جدول ذيل به مقايسه دو ابزار مطرح شده يعني متدلوژوي شش سيگما و تفكر ناب مي پردازيم : تفكر ناب Lean thinking شش سيگما    SIX SIGMAروشحذف اتلافاتRemove wasteكاهش خطا هاReduce variationتئوري1.         تعيين ارزش(identify value) 2.         شناسايي جريان ارزش(identify value stream)3.        ايجاد حركت   (flow)4.        ايجاد سيستم كششي (pull)5.        تعقيب كمال (perfection)1.         فاز تعريف(define)2.         فاز اندازه گيري (measure)3.        فاز تجزيه و تحليل (analyze)4.        فاز بهبود (improve)5.        فاز كنترل (control)فازهاي اجرائي تمركز بر جريانFlow focusedتمركز بر مشكلاتProblem  focusedتمركز حذف اتلافات ، كارائي كسب وكار را بهبود مي بخشد .· ايجاد چندين بهبود كوچك در نهايت بهبود بزرگي را تحقق خواهد بخشيد ·          وجود مسئله ( مشكل ) محرز است·          خطاها قابل اندازه گيري و سنجش است .·          خروجي سيستم بهبود مي يابد اگر خطا ها

در تمام فرايند ها كاهش يافته باشندفرضيات كاهش زمان جريان ( افزايش سرعت فرايند )Reduce flow timeيكسان شدن خروجي فرايند هاUniform process outputنتايج اوليه 1.         كاهش خطا ها2.         يكسان شدن خروجي پروسس ها3.        كاهش سطح موجودي ها 4.        ايجاد سيستم حسابداري نوين5.        ارتقاء كيفيت1.         كاهش اتلافات2.         افزايش توان عملياتي3.        كاهش سطح موجودي ها4.        ارتقاء كيفيتنتايج ثانويه تكنيك هاي اماري واندازه گيري كاربرد چنداني نداردبهبود يافتن فرايندها بطور مستقلنقاط ضعف " جدول شماره 2 – مقايسه متدلوژوي شش سيگما و تفكر ناب"بخش سوم – تئوري محدوديت ها ( Theory Of Constraints )TOC تئوري محدوديت ها يا بعبارتي تئوري تنگنا ، نگرش جديدي است كه سيستم را با توجه محدوديتهاي آن مورد مطالعه قرار مي دهد و پالوده شده مفاهيمي همچون OPT و توليد به موقع (JIT) به حساب مي آيد ، اين تئوري وجود محدوديت ها را – لااقل – به طور موقت مي پذيرد و تلاش هاي خود را براي بهبود وضعيت ، به مديريت كردن محدوديت ها متمركز مي نمايد ، مديريت محدوديتها قصد دارد كه شانس ايجاد يك تغيير نتيجه بخش و موثر را افزايش دهد. تئوري محدوديتها معتقد است كه هر سيستم لااقل داراي يك محدوديت است و وجود محدوديتها نشان دهنده پتانسيل براي رشد و انجام تغييرات نتيجه بخش است . برخلاف روشهاي سنتي كه بر شاخص هزينه عملياتي تمركز دارند و يا روش توليد به موقع (JIT) كه توجه خاص بر كاهش موجوديها مي كند تمركز اصلي تئوري محدوديتها بر افزايش بهره وري ازطريق مديريت محدوديتها و افزايش خروجيهاي توليدي يا دستيافت سازمان است .در اواخر دهه 80 گلدرات (Goldratt )

فيزيكدان يهودي در كتاب هدف خود براي اولين بار به مفاهيم تئوري محدوديتها پرداخت. ايده اصلي تئوري فوق بر مديريت گلوگاهها استوار است ، اين تئوري مدعي است كه به بهبود مستمر ازطريق شناسايي محدوديتها وگلوگاههاي توليدي در سازمان منجر خواهدشد ، بدين ترتيب تمركز اصلي اين تئوري ابتدا شناخت محدوديتها و سپس مديريت بر روي آنها در جهت افزايش كارايي سيستم است. تئوري محدوديتها مانند فلسفه مديريت ژاپني توليد به موقع (JIT) مبتني بر بهبود مستمر است .مثال زنجير : در يك زنجير كه از حلقه هاي مختلفي تشكيل شده و سلسله وار به هم متصلند ، مقاومت كل زنجير برابر است با مقاومت ضعيف ترين حلقه ، حلقه ضعيف محدوديت ) Constraint ( زنجير در مقابل نيروي كشش است ." شكل 4– محدويت زنجير "مثال محدوديت توليد :فرايند توليد زير را در نظر بگيريد ، اين فرايند طي 5 مرحله ( فعاليت هاي A-B-C-D-E ) ورودي فرايند را به محصول / خدمات مورد تقاضاي بازار تبديل مي نمايد . ظرفيت توليد ( تعداد توليد در روز ) هر مرحله مشخص است . با توجه به تقاضايي برابر با 15 عدد محصول ، مرحله 3سه فرايند ( C ) با ظرفيت توليد 6 قطعه در روز محدوديت يا گلوگاه اين فرايند بشمار مي آيد . " شكل 5 – محدوديت ظرفيت توليد »مثال محدوديت بازار: در مثال قبل، تصور كنيد به طريقي ظرفيت توليد مراحل 5 گانه فرايند ، مطابق شكل زير افزايش يابد . ولي تقاضاي بازار براي محصول همان 15 قطعه در روز باشد . در اين سيستم عدم كشش بازار محدوديت

و گلوگاه اين فرايند مي باشد" شكل 6- محدوديت كشش بازار "تعريف محدوديت و ذكر انواع و اقسام محدوديتهاي سازمان (Types Of Constraint ) محدوديت عبارت است از هر عاملي كه كارايي سيستم را در ارتباط با هدف يا مقصود از پيش تعيين شده محدود مي كند . انواع و اقسام محدوديت هايي كه سازمانها ممكن است با آن ها روبرو شوند بشرح ذير است : 1. محدوديت بازار (The market)2. محدوديت ظرفيت توليد (Capacity )3. محدوديت منابع (Resources )4. محدوديت تامين كنندگان (Supplier) 5. محدوديت سرمايه گذاري و مالي (Finance )6. محدوديت مربوط به دانش يا صلاحيت مديران (Knowledge or Competence )7. محدوديت خطي مشي ها و سياستگذاري ها (Policy)قلمرو بكارگيري تئوري محدوديت ها ( TOC APPLICATION ) : از تئوري محدوديتها در زمينه متفاوتي نظير موارد ذيل مي توان بهره برداري نمود : 1. توليد (Production) .2. توزيع و زنجيره تامين (Distribution and Supply Chain ).3. مديريت مالي (Financial Management ).4. بازاريابي (Marketing) .5. برنامه ريزي استراتژيك (Strategic Planning ) .6. مديريت پروژه (Project Management ) .اجراي موفق تئوري محدوديتها مستلزم اجراي الگوريتمي با 5 گام اساسي زير است : • قدم اول - شناسايي محدوديتها ( Identify Constraint )محدوديت هاي سازمان ( فرايند ) بايد كاملا شناسايي شوند . • قدم دوم – بهره برداري از محدوديت ها) Exploit Constraint ):ارائه طرحي براي بهره برداري كامل از محدوديتهاي سازمان ، در اين مرحله از روشهاي مختلفي چون از بين بردن ظرفيت مازاد در صورت داشتن محدوديت فروش، قراردادن ذخيره موقت پيش از محدوديت و انجام بازرسي و كنترل كيفيت قبل از محدوديت

مي توان استفاده كرد .• قدم سوم – پشتيباني ساير فرايندها (Subordinate processes ) :بررسي و اطمينان از اينكه تمام وظايف غيرمحدوديتي، اجراي قدم دوم را به طور همزمان پشتيباني مي كنند • قدم چهارم - بالابردن سطح محدوديت) (Elevate the Constraint: منظور با لا بردن سطح منابع و امكانات مي باشد .• قدم پنجم – تكرار چرخه ( قدم اول تا چهارم ) (repeat cycle ) :هنگامي كه محدوديت شكسته شد به مرحله 1 بازگرديدابزارهاي موردنياز براي كاربرد تئوري محدوديتها : ابزارهايي كه گلدرات براي كاربرد تئوري محدوديتها ايجاد كرد، عبارت از پنج درخت منطقي و قوانين حاكم بر آنهاست كه عبارتند از: درخت واقعيتهاي جاري، نمودار رفع ناسازگاري؛ درخت واقعيت آتي، درخت پيش نياز و درخت انتقال .1 - درخت واقعيتهاي جاري –) (CRT : Current Reality Tree :ابزاري براي تحليل مسئله و بررسي وضعيت جاري با منطق علت و معلولي است. پس از بررسي وضعيت فعلي، به تعداد مح___دودي علت اصلي و ريشه اي دست پيدا مي كنيم.2 - نمودار رفع ناسازگاري – (CRD : Conflict Resolution Diagram) :اين نمودارمي تواند به عنوان موتوري خلاق براي ايجاد راه حلهاي نو و بنيادين براي مشكلات عمل كند و مبتني بر اين عقيده است كه مشكلات اصلي و مزمن سازمان به دليل برخي از ناسازگاريها و تضادهاي زيربنايي و نهفته كه راه حل مستقيم و مشخص براي آنها امكان پذير نيست، به وجود مي آيند.3 - درخت واقعيتهاي آتي- (FRT : Future Reality Tree) :اين مرحله با دو هدف عمده به وجود مي آيد، نخست صحت مطلوب بودن نتيجه حاصل از تغيير و دوم

بررسي اثرات نامطلوب احتمالي جديد و تلاش در جلوگيري از ايجاد و گسترش آنها.4 - درخت پيش نياز – ( PRT : Prerequiste Tree ):اين مرحله چگونگي انجام تغيير را در اختيار ما قرار مي دهد و در به اجرا درآوردن مراحل عملي تصميم اتخاذشده كمك مي كند، اين ابزار موانع را تعيين كرده و بهترين راه حل را ارائه مي نمايد، علاوه بر آن توالي عمليات ضروري براي انجام مراحل را نيز مشخص مي كند.5 - درخت انتقال - (TT : Transition Tree) :ارائه دستورالعمل قدم به قدم اجراي مراحل به اين وسيله صورت مي گيرد و نقشه جزئي تري از مسير به سمت مقصد است و چگونگي انجام تغيير را مشخص مي سازد." شكل13- فرايند بكارگيري ابزارهاي مورد استفاده در تئوري محدوديت ها "توجه داشته باشيم كه گلوگاهها ظرفيت حقيقي كارخانه را معين مي كنند، شناخت آنها اولين گام براي پذيرش تغييرات ناشي از تئوري محدوديتها خواهدبود.  نتيجه گيريشش سيگما ( six sigma) ، تفكر ناب(lean thinking ) و تئوري محدوديتهاTOC ، هر سه از ابزارهاي حل مسئله هستند . بكارگيري صحيح اين ابزارها ، مي تواند به طور اثر بخشي در رفع مشكلات ، همچنين ايجاد بهبود در وضعيت سازمان نقش داشته باشد . به اين منظور سازمانها بايستي درك درستي از مسائل و مشكلات خود داشته باشند همچنين از ماهيت و شيوه عملكرد اين ابزارها نيز اطلاع داشته باشند . در عرصه كنوني كسب و كار ، توصيف سازمان دگرگون شده است با نگرش جديد ،سازمان مجموعه اي از فرايندهايي است كه هدف آنها ايجاد ارزش براي مشتري است و مستلزم ايجاد

ارزش براي مشتري ، آفرينش ارزش در خود سازمان است . برنامه ريزي سازماني كه مي خواهد رويكرد فوق را دنبال كن در وهله اول ورود به حوزه سيگما هاست و در مرحله بعد طي مراحل بهبود تا رسيدن به سطح شش سيگما( six sigma) يعني 3.4 خطا در يك ميليون فرصت مي باشد . مفهوم بنيادي تفكر ناب ، در ريشه كن كردن اتلاف و آفرينش ارزش در سازمان نهفته است . تفكر ناب نگرشي است ، براي افزايش بهره وري و ارزش آفريني مستمر و حداقل كردن هزينه ها و اتلافات به اين ترتيب مي توان دروازه ورود به حوزه سيگما ها را ، رفع عيوب ، اتلافات و خطاهاي مشهود از طريق روشهاي سريع نظير مفاهيم و تكنيك هاي تفكر ناب( lean thinking ) دانست . چرا كه براي افزايش نرخ سيگما نياز است افزايش نمايي در كاهش عيوب و اتلافات بوجود آيد . با گذار از سيگماهاي پايين تر به سيگماي بالاتر كانون توجه طرح هاي بهبود سازمان بر فرايند ها منعطف مي گردد . متدولوژي شش سيگما اين امكان را به سازمانها مي دهد كه با بهره گيري از اين متدولوژي ، خطاي فرايندها را به حداقل رساند ازطرفي تئوري محدوديتها معتقد است كه هر سيستم ( متشكل از يك يا چند فرايند ) دست كم داراي يك محدوديت است و وجود محدوديتها نشان دهنده پتانسيل براي رشد و انجام تغييرات نتيجه بخش مي باشد . تمركز اصلي تئوري محدوديتها از طرفي بر افزايش بهره وري ازطريق مديريت محدوديتها و از طرف ديگر افزايش كمي و كيفي خروجي فرايند هاست

. پياده سازي ، بكار گيري و بهره مندي توامان نظام تفكر ناب ، متدولوژي شش سيگما و مدل تئوري محدوديت ها ، بعنوان طرح هاي هاي بهبود مي تواند برنامه راهبردي اغلب سازمان ها و بنگاههاي اقتصادي جهت نيل به هدف بنيادين خود يعني ايجاد ارزش براي مشتري باشد . منبع: http://www.irandoc.ac.ir/data/e_j/vol4/barforoushan.htmمنابع و ماخذ : - جيمز ووماك و دانيل تي . جونز- مترجم : آزاده رادنژاد ؛ تفكر ناب : ريشه كن كردن اتلاف و آفريش ارزش در سازمان ها ؛ ناشر: آموزه .1379- شركت راث و استرانگ ؛ مترجم سارا بهداد ؛ آموزش گام به گام شش سيگما ، نشر هامون 1382 .- بهزاد پورآمن-گزارش نهايي طرح پژوهشي : مطالعه و بررسي وضع موجود فرهنگ سازماني مركز اطلاعات و مدارك علمي ايران - اسفندماه 1380- مجيد اسماعيليان و منصور لعلي ؛ تئوري محدوديتها ؛ مجله تدبير شماره 151 .- حميدرضا رضايي ؛ شش سيگما گزاره نوين مديريت كيفيت ؛ مجله تدبير شماره 128.- Dave nave " How To Compare Six Sigma, Lean and the Theory of Constraints" quality progress 2002.- http://www.goldratt.com- http://www.eligoldratt.com

از صنعت خودروسازي است . باتوجه به اين كه صنعت خودرو سازي يك صنعت مادر و به تعبيري «صنعت صنعتها» محسوب مي شودو از طرف ديگر با لحاظ كردن پتانسيل هاي عظيم و اهميت صنعت خودروسازي در زمينه توسعه و اشتغال زايي، اجراي موفق اصول ناب در اين صنعت منجر به افزايش چشمگير توان رقابتي توليد كنندگان داخلي با بهره گيري از ويژگيهاي توليد ناب در كاهش مداوم هزينه ها و قيمتها مي شود كه طبعاً به ديگر صنايع نيز سرايت خواهد كرد.توليد ناب در واقع شيوه توليدي است كه ضمن به كارگيري فوايد توليد انبوه و توليد دستي، با هدف كاهش ضايعات و حذف هر فعاليت بدون ارزش افزوده شكل گرفته است. بر اين مبنا تكنيك ناب با كمك مجموعه ابزارهاي خود مي تواند نقش بنياديني در اصلاح و بهبود فرايندها داشته باشد.مقدم__هقرن بيستم شاهد دو انقلاب در صحنه توليد بود. انقلاب اول را پس از جنگ جهاني اول هنري فورد و آلفرد اسلون پي ريزي كردند كه منجر به ظهور توليد انبوه و پايان عصر توليد صنعتي ( توليد دستي) شد و انقلاب دوم توسط «تاايچي اهنو» در شركت خودروسازي تويوتا صورت گرفت كه با محوريت حذف اتلاف، اتمام عصر توليد انبوه و زايش توليد ناب را در پي داشت. پس مي توان سه مرحله را در شيوه هاي توليد در نظر گرفت:-1 توليد دستي (مبتني بر حرفه و هنر): در اين شيوه توليد، كارگران ماهر با به كارگيري ابزار آلات ماشيني چند كاره، محصولاتي غيراستاندارد را در حجم كم و تنوع بالا به صورت سفارشي براي خريداراني خاص توليد مي كردند. طبيعي است كه اين

ويژگي منجر به قيمت زياد محصول مي شد. امروزه در ساخت ماهواره ها، سفينه هاي فضايي و مشتريان با سليقه هاي خاص اين شيوه كاربرد دارد. -2 توليد انبوه: اين شيوه توليد اولين بار توسط آدام اسميت در قرن هيجدهم مورد تحليل قرار گرفت و برتخصص و تقسيم كار و مفاهيمي چون مقياس اقتصادي توليد و شيوه هاي تجزيه و تحليل هزينه و سود و حجم فعاليت تاكيد دارد. از ويژگيهاي ديگر اين شيوه توليد اين است كه محصول توسط متخصصان طراحي و بوسيله كارگران غيرماهر توليد مي شود. نيروي كار به آموزش كم احتياج دارد و سازماندهي به صورت ادغام عمودي كامل است. تنوع محصولات نيز محدود است ولي به خاطر حجم بالاي توليد روند قيمتها نزولي است.-3 توليد ناب: زادگاه توليد ناب، شركت تويوتا در جزيره ناگوياي ژاپن است. در دهه 1930 اي جي تويودا با مهندس شركت (تاايچي اهنو) به آمريكا سفر كرده و از شركت اتومبيل سازي فورد بازديد كردند و به اين نتيجه رسيدند كه اصول توليد انبوه قابليت پياده سازي در ژاپن را ندارد زيرا اين سيستم پر از اتلاف است. بر اين مبنا، آنها شيوه جديدي را كه بعدها «ناب» نام گرفت ايجاد كردند.انجمن ملي استاندارد و فناوري در وزارت بازرگاني آمريكا توليد ناب را اين گونه تعريف كرده است: «يك راه حل نظام مند براي شناسايي و از بين بردن اتلافها ( فعاليتهايي كه داراي ارزش افزوده نيستند) از طريق بهبود مستمر و به جريان انداختن توليد درست در هنگامي كه مشتري به آن نياز دارد. اين فلسفه توليدي در پي كمال و بي نقص كردن سيستم هاي توليدي

است». توليد ناب به اسامي ديگري چون: «توليد روان»، «سيستم توليد تويوتا» و «توليد بهنگام» نيز ناميده مي شود. اين توليد از اين رو ناب ناميده مي شود كه در مقايسه با توليد انبوه همه چيز را به ميزان كمتر مورد استفاده قرار مي دهد. اصول توليد ناب اهداف نامحدودي را براي سيستم در نظر مي گيرد: نزول پيوسته قيمت تمام شده، به صفر رساندن ضايعات و تنوع بي پايان محصولات. اين شيوه توليد يك سيستم كامل است كه از فلسفه بهبود مستمر استفاده مي كند و با بهره گيري از فرهنگ كار تيمي سعي در تحليل اتلافهاي موجود در فرايند توليد و حذف آن ها دارد. ازويژگي هاي چنين سيستمي كاهش زمان توليد، كارايي بهتر پرسنل، كيفيت بالاتر، عمر بيشتر ماشين آلات و كاهش در سطح موجودي و هزينه هاي سربار است.دلايل تاكيد بر توليد ناب به عنوان يك راهبرد موفق- نياز به رقابت موثر در اقتصاد جهاني- فشار از طرف مشتريان براي كاهش قيمتها- نياز به استانداردسازي فرايندها براي دستيابي به نتايج مورد انتظار- افزايش دائمي انتظارات مشتريسيستم ناب در سازمان هاي خدماتيدر عمليات اداري يك شركت توليدي يا در يك سازمان خدماتي، بسياري از ابزارها و شيوه هاي ناب با كاربرد اقتضايي قابل استفاده هستند. در اين فرايندها به جاي سخت افزار بايد به دنبال ايجاد ارزش افزوده و استفاده از اطلاعات يا نرم افزاربود. براي مثال در يك مجموعه بيمارستاني مي توان در فرآيند ها از طريق روشهايي نظير كاهش زمان چرخه و اجزاي آن (يعني تعريف رويه ها، كارگروهي، استاندارد سازي، نقطه استفاده از ذخاير، سيستم ديداري و...) بهبود ايجاد كرد.وظايف

مديريت در اجراي اصول نابطرح مناسب و مديريت اجرايي كليد دستيابي به موفقيت پايدار در استفاده از توليدناب است. براي اجراي موفق اصول ناب، علاوه بر عملكرد مديريت، لازم است توليد ناب را با تمام راهبردهاي سازمان هماهنگ كرد. وظايف عمده مديريت در سيستم ناب شامل اين موارد مي شود:- ايجاد تغيير در فرهنگ سازماني همسو با اصول و رويه هاي ناب.- طراحي يك برنامه جامع و برنامه ريزي شده به جاي راه حلهاي تك منظوره.- تامين منابع لازم - حفظ اصول ناب و عمل به آن و تعهد بلند مدت- اختيار دادن به كارمندان و تاكيد بر كارگروهي و همكاري.با اين وجود اكثر شركتهايي كه همچنان از روشهاي توليد سنتي و انبوه استفاده مي كنند براي خود دلايلي دارند: اول آن كه آماده سازي سيستم ناب نياز به هزينه و زمان دارد. دليل دوم اين است كه سيستم هاي ناب تغييراتي بنيادي در فرآيندها و رويه هاي سازمان بوجود مي آورند كه نياز به داشتن بستر فرهنگي، تكنولوژيك، اطلاعاتي و تداركاتي مناسب داشته و همين طور الزامات قانوني و اجتماعي را ايجاب مي كنند. دليل سوم اين است كه تغيير شكل دادن سازمان از توليد انبوه به توليد ناب تنها در شرايطي كه حتماً برخاسته از مديريت باشد امكان پذير است.اتلاف و توليد ناباز ديدگاه تاايچي اهنو، اتلاف، هر فعاليتي است كه منابع را مصرف كند ولي ارزشي براي مشتري خلق نكند. قدرت ناب در اين است كه يك «جريان ارزش» را از ديد مشتري لحاظ كرده و در يك رهيافت سيستماتيك به مرحله عمل در آورد. محور اقدامات ناب، حذف جامع اتلافهايي شامل

اين موارد است: (جدول فوق)اين اتلاف ها توسط ابزارهاي آماري كنترل فرايند شامل شش سيگما، شناسايي و پس از ريشه يابي با چراهاي پنج گانه در يك فرآيند بهبود مستمر حذف مي شوند.ارزيابي تغييرات در جهت توليد ناب (عناصر توليد ناب)با در نظر گرفتن اصول اساسي ناب مي توان اين مراحل را براي اجرا در نظر گرفت:تعيين دقيق ارزش هر محصول شناسايي جريان ارزش محصولات (زنجيره ارزش مشتري) ، حركت بدون وقفه در اين مسير، سيستم كششي و تعقيب كمال. به منظور ارزيابي تغييرات در جهت توليد ناب بايد مولفه هايي را لحاظ كرد كه عبارتند از:-1 حذف اتلاف (يعني هرچيزي كه مشتري نمي خواهد براي آن بهايي بپردازد). -2 بهبود مستمر توسط حلقه هاي كيفيت و سيستم پيشنهادات. -3 عيوب صفر كه لازمه كيفيت است. -4 سيستم كششي به جاي فشاري (جريان فرايند براساس نيازها و تمركز بر خروجي و سنجش تطابق با خواست هاي مشتري به جاي تمركز بر ورودي). -5 تيم هاي چندكاركردي (كه منجر به كاهش تعداد سطوح سازماني مي شود).-6 به هنگام بودن (به معناي كوتاه كردن زمان سفارش). -7 مسئوليتهاي غيرمتمركز و وظايف تلفيقي (كه بوسيله افزايش محتواي كاري و كاهش نيروي نظارتي و نيروي كار غيرمستقيم صورت مي گيرد). -8 كنترل كيفيت در حين فرايند به جاي بازرسي در انتهاي فرآيند.-9 تنظيم سريع دستگاهها (به خاطر تنوع توليدات وبالا بودن تعداد دفعات توليد). 10 - شبكه ي تامين (ارائه بازخورد به عرضه كننده و رابطه برمبناي سود دو طرفه). -11 سيستم نگهداري و تعميرات جامع پيشگيرانه (TPM) . (بوسيله بهبود و اصلاح ماشين آلات و آموزش كاركنان).-12 توليد محموله هاي كوچك (سفارشهاي كم).

-13 منابع قابل انعطاف (نيروي كار با گستره متنوعي از مهارتها و تخصصها و تجهيزات چند كاره براي توليد محصولات متفاوت در دستگاه هاي مشابه). -14 رضايت مشتري (هم رضايت مشتريان دروني كه كاركنان هستند و هم تامين رضايت مشتريان بيروني).-15 سيستم كنترل جي دوكا (JIDOKA) (انتقال هوش انساني به ماشين آلات خودكار به طوري كه در مقابل توليد يك قطعه معيوب حساس باشد و ضمن اخطار، به طور خودكار متوقف شود). -16 استقرارهاي سلولي : استقرار انواع ماشين آلات (نوعاً به شكل U ) به نحوي كه عمليات متفاوت طي يك توالي فشرده و تنگاتنگ صورت پذيرد. در اين شكل نمونه اي از استقرار U شكل ترسيم شده است. نقاط ضعف تكنيك ناببه منظور داشتن يك ديد جامع مي بايست ضمن لحاظ كردن تمام محاسن و مولفه هاي مذكور، به ضعف هاي آن نيز در مقايسه با مهندسي ارزش توجه نمود. بعضي از اين نقاط ضعف عبارتند از:- تكنيك ناب ممكن است بدون سنجش منطقي نتايج، ريسك را افزايش دهد.- تكنيك ناب ممكن است نتواند مستندات كافي جهت سود در بازار كسب و كار براي حسابداري سنتي ارائه دهد.- به هنگام مواجهه با مسايل پيچيده مكرر و متقابل با محدوديت هايي مواجه است زيرا روش سعي و خطا را در پيش مي گيرد.- سيستم فروش ناب و همين طور آموزش كاركنان و متناسب كردن سيستم سازمان با اهداف ناب ممكن است مجموع هزينه ها را افزايش دهد.نتيجه گيريتوليد ناب نگرشي است كه هدف آن حذف هر فرايند فاقد ارزش از مرحله تهيه مواد اوليه تا فروش است كه براي مشتري ارزش افزوده اي ايجاد نمي كند. از ويژگي هاي

اين سيستم رابطه نزديك بر مبناي سود معقول با عرضه كننده وارتباط دائمي به وسيله سيستم پايگاه اطلاعات با مشتري و تعهد دوطرفه بين مديريت و كاركنان است. با اين وجود استفاده از تكنيك ناب بايد در كنار تكنيك هاي نوين ديگري مانند مهندسي ارزش و شش سيگما به كار گرفته شود تا ضمن استفاده از مزيت هاي آنها، نقاط ضعف احتمالي تكنيك ناب نيز كاهش يابد. منبع: تدبيرمن_اب_ع-1 جورج الوكال، فرشيد عبدي، سهيلا سردار، فرهاد افشاري. «ناب انديشي در گستره توليد»، نشريه روش شماره 89.-2 شيخ زاده، محمد:«حذف جامع اتلاف (TWE) » ، صنعت خودرو، شماره 63.-3 فرخ، علي.«توليد ناب» نشريه تدبير، شماره 118، ص 43-48.-4 كلانتري، مجيد. «بررسي وضعيت اصول بنيادين توليد ناب در ايران خودرو»، پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشكده مديريت، دانشگاه تهران.-5 ووماك جيمز، دانيل جونز، دانيل روس. راد نژاد،آزاده. «توليد ناب» انتشارات آتريلات، اصفهان 1376 .6 - J.K. Winson:”Another Lean Tool”. The University of Idaho Industrial Technology Department.7 - Charlts L, Cell and Boris Arration: “Creating Value with Lean Thinking and Value Engineering.8 - Christler Karlson and Par Ahlstroml “Assessing Changes toward Lean Production” International Journal of Operations and Production Management (WWW.emerald.com).{beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} Lean productionLean production is an assembly-line manufacturing methodology developed originally for Toyota and the manufacture of automobiles. It is also known as the Toyota Production System. The goal of lean production is described as "to get the right things to the right place at the right time, the first time, while minimizing waste and being open

to change". Engineer Ohno, who is credited with developing the principles of lean production, discovered that in addition to eliminating waste, his methodology led to improved product flow and better quality. Instead of devoting resources to planning what would be required for future manufacturing, Toyota focused on reducing system response time so that the production system was capable of immediately changing and adapting to market demands. In effect, their automobiles became made-to-order. The principles of lean production enabled the company to deliver on demand, minimize inventory, maximize the use of multi-skilled employess, flatten the management structure, and focus resources where they were needed. During the 1980s, the set of practices summarized in the ten rules of lean production were adopted by many manufacturing plants in the U.S. and Europe. The management style was tried out with varying degrees of success by service organizations, logistics organizations and supply chains. Since the demise of many dot.coms, there has been a renewed interest in the principles of lean production, particularly since the philosophy encourages the reduction of inventory. Dell Computers and Boeing Aircraft have embraced the philosophy of lean production with great success. The ten rules of lean production can be summarized:   1. Eliminate waste 2. Minimize inventory 3. Maximize flow 4. Pull production from customer demand 5. Meet customer requirements 6. Do it right the first time 7. Empower workers 8. Design for rapid changeover 9. Partner with suppliers 10. Create a culture of continuous improvement{endslide}

انبوه از قرون توليد دستي تا عصر توليد ناب !دو انقلاب در ابتدا و انتهاي قرن بيستم رخ داد ؛ انقلاب آغازين همانا ظهور توليد انبوه و پايان عصر توليد دستي بود و انقلاب پاياني ظهور توليد ناب و خاتمه يافتن عصر توليد انبوه است . اكنون جهان در آستانه عصري جديد به سر مي برد ، عصري كه در آن دگرگوني شيوه هاي توليد محصولات و ساخته هاي بشر چهره زندگي او را يكسره دگرگون خواهد كرد . پس از جنگ جهاني اول هنري فورد و آلفرد اسلون (مدير جنرال موتورز) توليدات صنعتي جهان را از قرون توليد دستي كه شركتهاي اروپايي رواج داده بودند ، بدرآوردند و به عصر توليد انبوه كشاندند ؛ با ترويج اين شيوه توليد در تمام صنايع ، ايالات متحده رهبر جديد شيوه هاي توليدي گرديد و صنعت خودروسازي ، موتور و قلب تپنده اقتصاد اين كشور شد . در همين راستا ، پيتر دراكر در سال 1946 لقب صنعت صنعتها را به صنعت خودروسازي اطلاق كرد . همچنين توليد ناب در سالهاي پاياني جنگ جهاني دوم توسط تاي چي اوهنو درشركت خودروسازي تويوتا در ژاپن مطرح گرديد . مبحث توليد ناب در سال 1990 توسط جيمز ووماك و همكارانش از دانشگاه MIT در قالب يك كار تحقيقاتي با عنوان ماشيني كه جهان را تغيير داد منتشر گرديد . او و همكارانش ، توليد ناب را به عنوان تركيبي از مدل توليد سنتي فورد و مدل كنترل اجتماعي در محيط توليد ژاپني مي شناسند ؛ بنابراين بحث توليد ناب و نيز ساير شيوه هاي توليدي با صنعت خودروسازي گره خورده است و براي توصيف شيوه توليد ناب

نياز به بررسي سه شيوه توليدي بالاست تا با مقايسه آنها تفاوت و امتيازاتشان معلوم گردد .  از توليد دستي بيشتر بدانيم !يك توليدگر دستي از كارگران بسيار ماهر و ابزارهاي ساده اما انعطاف پذير استفاده مي نمايد تا دقيقا آنچه را بسازد كه مشتري مي خواهد ؛ يعني يك واحد در يك زمان . برخي مشخصه هاي توليد دستي عبارتند از : 1- وجود نيروي كاري ماهر . 2- وجود سازماندهي بسيار غيرمتمركز .  3- به كارگيري ابزارآلات ماشيني چندكاره . 4- حجم بسيار پايين توليد .            از ضعفهاي توليد دستي اين است كه قيمت محصول بالا بوده و در صورت افزايش حجم توليد ، قيمت پايين نمي آيد . (امروزه در مورد ماهواره ها و سفينه هاي فضايي كه برجسته ترين توليدات دستي هستند همين مشكل به چشم مي خورد) . از مشكلات ديگر توليدكنندگان دستي اين است كه معمولا فاقد آن سرمايه مالي و انساني كافي هستند كه به دنبال نوآوريها و پيشرفتهاي اساسي باشند چرا كه پيشرفت واقعي در دانش فني مستلزم تحقيق و پژوهش سازمان يافته است . اما با اين حال محصولات دستي و سفارشي همچنان بازار خود را حفظ كرده اند چراكه برخي از مشتريان نيازها و سليقه هاي خاصي دارند كه فقط اين شيوه توليدي پاسخگوي نيازهاي آنهاست . اما در دهه 1990 براي شركتهاي توليدكننده دستي ، تهديد ديگري از جانب شركتهاي توليدكننده ناب ، به ويژه شركتهاي ژاپني آغاز شده است و آن تهديد اينست كه توليدگران ناب در تعقيب آن بخشي از بازار هستند كه تاكنون در انحصار توليدگران دستي بوده است . براي مثال ، شركت هوندا با اتومبيلهاي ورزشي (NS-x) با بدنه آلومينيومي خود

حمله مستقيمي به بازار خودروهاي ورزشي فراري كرده است . از مشخصه هاي توليد انبوه چه مي دانيم ؟توليدگر انبوه در طراحي محصولات از متخصصين ماهر استفاده مي نمايد ، اما اين محصولات توسط كارگران غيرماهر ساخته مي شوند كه ماشين آلات گران و تك منظوره را هدايت مي كنند . اين محصولات هم شكل ماشيني ، در حجم بسيار بالا توليد مي شوند . ازآنجاكه توليد محصول جديد محتاج تغيير كل سيستم است ، بسي گرانتر از محصول قبلي خواهد شد . ازين رو توليدكننده انبوه تا جائيكه ممكن باشد ، از نوآوري در طرح خودداري مي نمايد . در نتيجه محصول ، به بهاي از دست رفتن تنوع و به دليل وجود روشهاي كاري كه براي كاركنان كسالت بار است ، ارزانتر در اختيار خريدار قرار مي گيرد . برخي از مشخصه هاي توليد انبوه عبارتند از :                           1-   نيروي كار : تقسيم كار تا هرجا كه امكان دارد ؛ در كارخانه هاي با توليد انبوه ، كارگر مونتاژكننده تنها به چند دقيقه تعليم و آموزش نياز دارد .2- سازماندهي : با استفاده از يك ادغام عمودي كامل ، توليدكننده انبوه سعي مي كند كه از مواد اوليه تا ساير قطعات را خود توليد كند . ولي مشكل ادغام عمودي كامل ، ديوان سالاري وسيع است.                        3- ابزارها : از ابزارآلاتي كه فقط در هر زمان يك وظيفه را انجام مي دهد استفاده مي شود كه اين كار صرفه جويي زيادي در زمان آماده سازي ماشين آلات به وجود مي آورد .  4- محصول : محصولات تنوع اندكي دارند اما قيمتهاي آن به خاطر تنوع كم روند نزولي پيدا مي كند .خاستگاه توليد ناب كجاست ؟زادگاه توليد ناب در شركت تويوتا در جزيره ناگويا در ژاپن است

. نخستين پيروزي خانواده تويوتا در صنعت ماشين آلات نساجي بود و در دهه 1930 به دليل نياز شديد دولت ، شركت مذكور وارد صنعت وسايل نقليه موتوري گرديد ؛ در آن سالها اين شركت با مشكلاتي از قبيل بازار داخلي كوچك ، نيروي كار ثابت ، فقدان سرمايه كافي و رقباي خارجي علاقه مند به بازار ژاپن مواجه بود. در آن سالها ، اي جي تويوتا با مهندس شركت ، تاي چي اوهنو به آمريكا سفر كرده و از شركت اتومبيل سازي فورد بازديد به عمل آوردند و نهايتا به اين نتيجه رسيدند كه اصول توليد انبوه قابليت پياده سازي در ژاپن را ندارد و اين سيستم پر از  Muda(اتلاف) است . برهمين اساس ، آنها شيوه جديدي از توليد كه بعدها توليد ناب نام گرفت را ايجاد نمودند . يك توليدگر ناب مزاياي توليد دستي و توليد انبوه را با يكديگر تلفيق كرده و از قيمت بالاي اولي و انعطاف ناپذيري دومي اجتناب مي نمايد و از ماشين آلاتي استفاده مي كند كه هم خودكار و هم انعطاف پذيرند . برخي از مشخصه هاي توليد ناب عبارتند از :1-  استفاده از  JIT.                        2- تاكيد بر پيشگيري از توليد محصول معيوب .                                               3- پاسخ به نيازهاي مشتريان .                                                                     4- كايزن .                                                                                                     5- سيستم افقي ارتباطات .                                                                     6- افزايش ادغام وظايف .              توليد ناب و برتريهاي آن بر توليد انبوه !در گامهاي پيشين از توليد دستي ، انبوه و ناب به همراه ويژگيهاشان سخن گفتيم . در اين گام و براي درك بهتر آنچه در اين روند تكميلي متدهاي توليدي مي گذرد به مقايسه توليد انبوه و توليد ناب مي پردازيم و پس از ذكر پنج مورد از برتريهاي توليد ناب

بر توليد انبوه ، سخنمان پيرامون توليد ناب را با يك نتيجه گيري به پايان خواهيم برد ؛ اما تفاوتها :1- تفاوت در اهداف نهاييمهمترين تفاوت ميان توليد انبوه و توليد ناب ، تفاوت در اهداف نهايي اين دو است ؛ توليدگر انبوه هدف محدودي كه به اندازه كافي خوب بودن  است ، دارد وبه عبارتي ديگر شمار قابل قبول عيبها و همچنين بيشترين سطح قابل قبول براي موجودي و گستره معيني از محصولات يكسان ، اما انديشه توليدكننده ناب بر كمال است ؛ يعني نزول پيوسته قيمتها ، به صفر رساندن ميزان عيوب ، به صفر رساندن موجودي ، تنوع بي پايان محصول . در سيستم توليد انبوه مديران معمولا دو ملاك براي توليد دارند : اول بازدهي و دوم كيفيت . بازدهي عبارت است از شمار محصول توليدشده در مقايسه با جدول زماني پيش بيني شده توليد و كيفيت عبارت است از محصولاتي كه از كارخانه بيرون آمده است ؛ يعني پس از آنكه بخشهاي معيوب محصول اصلاح شده باشد . به همين دليل ، مديران براي آنكه از جدول زماني عقب نمانند اجازه مي دهند تا مونتاژ يك وسيله با قطعه اي معيوب تا به آخر ادامه پيدا كند چرا كه عيب آن سپس در محوطه دوباره كاري رفع خواهد شد . اما اوهنو اين سيستم را پراز اتلاف(Muda)  مي ديد . به نظر او توليد انبوه در محاصره اتلاف نيروي كار ، مواد خام و زمان بود ؛ استدلال او اين بود كه هيچ يك از متخصصيني كه فراتر از كارگران مونتاژ قرار داشتند به راستي هيچ ارزش افزوده اي براي محصول ايجاد نمي كنند . استدلال او درباره دوباره كاري اين بود كه وقتي در

توليد انبوه براي آنكه خط متوقف نشود كار معيوب را به پيش مي رانند ، به تدريج عيبها بر روي هم انباشته مي شود و حجم زيادي را تشكيل مي دهد . از آنجا كه محوطه مجدد كاري وجود دارد ، تعمير دوباره آن نيروي زيادي مي برد و چون عيبها تا پايان خط كنترل نمي شوند ، تعداد زيادي محصول با عيبهاي مشابه ساخته مي شود ، پيش از آنكه منشا مشكل پيدا شود ؛ بنابراين ، برخلاف كارخانه توليد انبوه كه فقط مدير ارشد خط اجازه دارد خط را متوقف كند ، اوهنو به هر كارگري اين اجازه را داد تا در صورت بروز مشكلي غيرقابل حل ، كل خط را به سرعت متوقف كند تا همه اعضاي گروه جمع شوند و مشكل را برطرف كنند . شايان ذكر است كه مشكلات در توليد انبوه به عنوان وقايعي تصادفي نگريسته مي شوند ؛ به اين معنا كه هر عيب تعمير مي شود به اين اميد كه ديگر روي ندهد . اما اوهنو سيستمي براي حل مشكل ايجاد كرد به نام چراهاي پنجگانه (The 5 Why’s) كه به كارگران توليد آموخته مي شود علت اصلي هر عيب را به طور سيستماتيك پيدا كنند و سپس چاره اي بينديشند تا مشكل موردنظر ديگر رخ ندهد .2- تفاوت در زنجيره عرضه :وظيفه كارخانه مونتاژ نهايي كه مونتاژ قطعات به صورت يك محصول كامل است ، تنها پانزده درصد از كل روند توليد را تشكيل مي دهد . چالشي كه شركتهاي مونتاژ نهايي پيوسته با آن روبرو بوده اند ، عبارت است از هماهنگي بخشيدن به روند عرضه به گونه اي كه سفارشات به موقع ، با كيفيت و هزينه پايين به خط

مونتاژ نهايي برسند . در سيستم توليد انبوه مساله خريد يا ساخت ، ابتدا توسط كاركنان مركز مهندسي طراحي مي شود ، سپس شركتهاي مذكور طراحيها را در اختيار عرضه كنندگان قرار مي دهند ؛ همچنين تعداد ، كيفيت و زمان ارائه را نيز مشخص مي كنند آنگاه ازعرضه كننده ها مي خواهند تا قيمت خود را پيشنهاد دهند ؛ از ميان همه شركتهاي داخلي و خارجي كه در اين مناقصه شركت كرده اند ، شركتي كه كمترين قيمت را داده باشد مناقصه را مي برد . كارخانه ناب ، شركتهاي مختلف عرضه كننده قطعات را در سطوحي با كاركردهاي مختلف سازماندهي مي كند و به شركتهاي كه در هر سطح قرار مي گيرند ، مسئوليتهاي مختلفي واگذار مي كند . مسئوليت عرضه كنندگان ، نخست آن است كه به عنوان بخش مكمل گروه تكوين محصول ، در امر تكوين محصول جديد فعاليت كنند . همچنين كارخانه ناب عرضه كنندگان رده نخست را تشويق مي كند تا با يكديگر درباره بهتركردن مراحل طراحي مشورت كنند . از آنجا كه اكثرا هر عرضه كننده در يك نوع قطعه تخصص دارد و از اين لحاظ با عرضه كنندگان ديگر گروه در رقابت نيست ، انتقال اطلاعات امري ساده و در عين حال مفيد براي همه است . هر عرضه كننده رده نخست با عرضه كننده رده دومي كار مي كند و وظيفه ساختن هر جزء به اين شركتهاي رده دوم داده مي شود . اين شركتهاي عرضه تقريبا مستقل بوده و مونتاژگر ناب در بخشي از سرمايه اين شركتها سهيم است و به صورت بانكدار گروه عرضه كنندگانش عمل مي كند و نياز مالي آنها را به صورت وام رفع مي نمايد و از نيروي انساني خود در صورت نياز شركتهاي عرضه كننده

به آنها ، نيروي متخصص  و مدير قرض مي دهد . بنابراين مزيت استفاده از توليد ناب براي عرضه كنندگان عبارت است از كاهش موجوديها ، افزايش جريان نقدينگي ، بهبود كيفيت ، تسهيل بازاريابي و ... كه تمام موارد مذكور منجر به كاهش هزينه هاي شركتهاي عرضه كننده مي شود . 3- تفاوت در طراحي قطعات :روند طراحي در شركتهاي توليد انبوه مرحله به مرحله ، به صورت هرگام در يك زمان آغاز مي شود . نخست ، گروه طراحي محصول در شركت مونتاژ ، طرح كلي مدل جديد را مشخص مي كند و مديريت ارشد آن را مورد بررسي قرار مي دهد ؛ سپس جزئيات محصول طراحي مي شود و در مرحله بعد نقشه هاي مهندسي دقيق براي قطعه آماده مي شود و موادي كه بايد از آن ساخته شود ، به طور دقيق تعيين مي گردد و در اين مرحله سازمانهاي سازنده اين قطعات از طريق مناقصه مشخص مي شوند ؛ در اين مرحله مونتاژگرتوليد انبوه يك حد كيفي نيز تعيين مي كند سپس قيمت ، شرايط تحويل و زمان قرارداد مشخص مي شوند . در اين شكل رابطه ، مونتاژگر تكيه بر قيمت دارد. بنابراين ، رمز اصلي در بردن مناقصه براي عرضه كنندگان ، دادن يك قيمت پايين براي هر قطعه است . بنابراين عرضه كنندگان در ابتدا سعي مي كنند كه قيمتي حتي پايين تر از بهاي تمام شده بدهند تا مناقصه را ببرند ؛ بعد از آنكه مونتاژگر به آنها وابسته شد به دلايل مختلف و بنابر سنت تعديل قيمت سالانه كه تورم كلي را مدنظر قرار مي دهد قيمتها را افزايش مي دهند و اينگونه است كه قرارداد آنها  به قرارداد پولسازي تبديل مي شود .در توليد ناب عرضه كنندگان بر

اساس قيمتهايي كه مي دهند انتخاب نمي شوند بلكه اساس گزينش آنها سابقه همكاري و تجربه ايست كه از عملكرد آنها وجود دارد ؛ در اين سيستم ، ارتباط عرضه كنندگان به صورت هرمي شكل است كه عرضه كننده اول طرف اصلي با مونتاژگر است و عرضه كنندگان فرعي به صورت سلسله مراتبي با هم ارتباط دارند . عرضه كنندگان رده اول پس از شروع روند طراحي دو تا سه سال پيش از توليد ، هياتي را كه مهندسان طراح دائم ناميده مي شوند ، به گروه تكوين درشركت مونتاژ معرفي مي كنند . هنگاميكه طراحي محصول با همكاري پيوسته مهندسان شركتهاي عرضه كننده تكميل شد ، طراحي و مهندسي دقيق تر بخشهاي متفاوت به متخصصان مربوطه در شركتهاي عرضه كننده ارجاع مي شود . ازين رو كل مسئوليت طراحي و ساخت قطعات يك سازه به عهده عرضه كننده رده اول است .عرضه ناب در عمل :در تعيين قيمت و تجزيه وتحليل هزينه ، نخست مونتاژگر ناب يك قيمت هدف براي محصول مشخص مي كند ، سپس با عرضه كننده بر سر چگونگي ساخت اين محصول به نحوي كه در چارچوب اين قيمت سود معقولي براي هر دو فراهم آورد به توافق مي رسد . به عبارت ديگر در اين سيستم به جاي آنكه قيمت براساس هزينه هاي عرضه كننده تعيين شود براساس ظرفيت بازار تعيين مي شود . براي رسيدن به اين قيمت نهايي مونتاژگر و عرضه كننده از تكنيك هاي مهندسي ارزش استفاده مي كنند ؛ هم براي كاهش هزينه هاي هر مرحله توليد و هم براي شناسايي هر عاملي كه مي تواند از هزينه هر قطعه بكاهد . سپس مونتاژگر و عرضه كننده برسر قيمت با حفظ سود معقول عرضه كننده ، به قيمت هدف مي رسند .براي آنكه رهيافت ناب به نتيجه

برسد عرضه كننده بايد بخشي اساسي از اطلاعات انحصاري خود را درباره هزينه ها و فنون توليد در اختيار مونتاژگر قرار دهد ؛ مونتاژگر و عرضه كننده ، فرآيند توليد عرضه كننده را گام به گام مورد بررسي قرار مي دهند تا راهي براي كاهش هزينه ها و بهبود كيفيت بيابند.                                                                                      دومين مشخصه عرضه ناب ، كاهش پيوسته قيمتها در طول عمر يك مدل است . ازآنجاييكه قيمتها برمبناي چارچوبي معقول مشخص شده اند مونتاژگران مي دانند كه براي توليد هر محصولي منحني يادگيري وجود دارد . بدين ترتيب ، مي دانند كه هزينه ها بايد در سالهاي بعد كاهش يابد ؛ درواقع ، در شركتهاي توليد ناب اصلاحات سريعتر انجام مي گيرند يعني منحنيهاي فراگيري به نسبت منحنيهاي فراگيري در شركتهاي توليد انبوه داراي شيب بيشتري هستند و دليل اين امر وجود كايزن در فرايند توليد است .                                   از تفاوتهاي مهم ديگر ، شيوه ارائه سازها به مونتاژگر است . اكنون شركتهاي عرضه كننده سازها را به طور مستقيم و غالبا به طور ساعتي ، يعني چند بار در يك روز به خط مونتاژ مي رسانند. در ضمن اين قطعات عرضه شده مورد بازرسي قرار نمي گيرند . پس از مصرف قطعات ، مونتاژگر جعبه هاي خالي قطعه را براي عرضه كننده پس مي فرستد تا قطعات مورد نياز مجددا ارسال گردند . در چنين سيستمي يكي ديگر از ويژگيهاي توليدناب مطرح مي شود كه يكنواختي توليد است . در اين سيستم كه كاركنان آن به دليل بيمه هاي شغلي ، هزينه هاي ثابت تلقي مي شوند ، اهميت يكنواختي توليد بيشتر مي شود . ازين رو پيشتازان توليد ناب براي هي جون كا (Heyjunka) يا يكنواختي توليد ، تلاش بسيار مي كنند كه تا آنجا كه ممكن است كل ميزان ساخت محصول

ثابت نگاه داشته شود كه اين امر از طريق سيستم فروش فعال شركتهاي ناب محقق مي شود . 4- تفاوت در شيوه هاي طراحي : تفاوت شيوه هاي طراحي توليدكنندگان انبوه و ناب در چهار مورد است :                           1- رهبري : توليدكنندگان ناب از نوعي رهبري به نام (شوسا) كه تويوتا پيشگام آن بود ، استفاده مي كنند . شوسا رهبر گروهيست كه وظيفه آن طراحي و مهندسي محصول جديد و آماده كردن آن براي توليد است . شوسا داراي قدرت بسياري است او فرايندي را هدايت مي كند كه نيازمند مهارتهاي بسياريست كه از عهده يك فرد خارج است . توليدكنندگان انبوه نيز داراي رهبر گروه تكوين محصول هستند اما در اين سيستم رهبر بيشتر يك هماهنگ كننده است كه وظيفه اش متقاعدكردن اعضاي گروه براي همكاري است . اين رهبر داراي قدرت محدود است .                         2- كار گروهي : شوسا گروه كوچكي را براي اجراي پروژه تكوين محصول گرد هم مي آورد . اعضاي اين گروه همه از بخشهاي اجرايي شركت هستند ؛ نظير بخشهاي ارزيابي بازار ، طراحي محصول ، مهندسي توليد و عمليات كارخانه . البته افراد گروه پيوند خود را با بخشهاي اجرايي مربوطه حفظ مي نمايند اما در طول عمر برنامه ، آنها مشخصا تحت فرمان شوسا هستند . در مقابل در بيشتر شركتهاي توليد انبوه ، يك پروژه تكوين شامل افراديست كه براي مدت كوتاهي از بخشهاي اجرايي قرض گرفته مي شوند . همچنين خود پروژه در طول خط توليد كه گستره آن از ابتدا تا انتهاي شركت است ، از بخشي به بخش ديگر در حركت است و در نتيجه در هر بخش افراد متفاوتي روي پروژه كار مي كنند .                          

3- ارتباط با يكديگر : در توليد ناب ارتباط ميان اعضا بدين شكل است كه اعضاي گروه رسما متعهد مي شوند كه دقيقا كاري را انجام دهند كه همه اعضاي گروه بر سر آن به توافق رسيده اند . اما در توليد انبوه اعضاي گروه از برخوردهاي مستقيم به شدت پرهيز مي كنند . آنها بر سر تصميمات مربوط به طراحي ، قول وقرارهاي مبهمي با يكديگر مي گذارند و كاري را تا وقتي انجام مي دهند كه دليلي عليه آن وجود ندارد . در ابتداي طراحي در سيستم توليد ناب تعداد افراد درگير در بالاترين ميزان خود است ؛ همه متخصصان حاضرند و شوسا رهبري گروه را بر عهده دارد و به ميزاني كه پروژه پيش مي رود از تعداد افراد درگير كاسته مي شود . اما در توليد انبوه ، در آغاز كار تعداد افراد درگير در پروژه كم است و در زمان عرضه محصول به بازار ، تعداد مذكور به اوج خود مي رسد چرا كه اين افراد اكنون بايد مشكلاتي را رفع كنند كه بايد در آغاز رفع مي شد و اين مشابه دوباره كاري در پايان خط توليد است كه در نتيجه قيمت محصول افزايش و كيفيت نهايي كاهش مي يابد.  4 - تكوين همزمان : به علت ارتباط ميان طراحان بخشهاي مختلف محصول ، اين امكان فراهم مي شود تا بخشهاي مختلف يك محصول به صورت همزمان حركت كند . به عنوان نمونه در طراحي خودرو ، طراح قالب و طراح بدنه با تماس و ارتباطي كه با هم دارند اين امكان را ايجاد مي كنند كه به طور همزمان بر روي يك پروژه كار كنند . اما در توليد انبوه چون ارتباطات

در حداقل است و اعضاي گروه به هم اعتماد كمي دارند و بعضا آنها را رقيب خود مي شناسند امكان تكوين همزمان محصول و ارتباط دقيق و پيش بيني از بين مي رود . پس اين چنين است كه روشهاي تكوين محصول ناب ، همزمان از ميزان نيرو و زمان لازم براي ساخت محصول مي كاهد و اين برخلاف آن فرضهاييست كه در توليد انبوه وجود دارد كه :  من مي توانم كار را زودتر تحويل بدهم ولي هزينه اش براي شما بيشترمي شود  ، يا  توهم : كيفيت پر هزينه تر است . 5- تفاوت در طرز كار كارخانه :اوهنو ، سيستم كانبان را ايجاد كرد كه در يك گام تنها قطعاتي ساخته مي شوند كه مي بايد در گام بعدي فورا عرضه شوند . به اين ترتيب كانتينرهاي قطعات را به محل استفاده حمل مي كنند ، هنگاميكه بار يك كانتينر تماما استفاده شد ، به محل ارسال باز مي گردد و بازگشت آن علامتيست براي ساخت قطعات جديد . طبق اين ايده موجودي انبار در كار نيست و اگر توليد يك قطعه با اشكال مواجه شود كل خط توليد متوقف مي شود . همين امر از نقطه نظر اوهنو نقطه قوت اين ايده بود ، چراكه در صورت تحقق اين ايده همه شبكه هايي كه تدوام توليد را ضمانت مي كرد ، از ميان مي رفت . در خط مونتاژ نهايي قطعات به طور پيوسته عرضه مي شوند و تقسيم كار متوازن است و وقتي كارگري با قطعه معيوب مواجه مي شود آنرا به دقت برچسب مي زند  و به محوطه كنترل كيفي مي فرستد تا قطعه جانشين آن را دريافت  كند . كارگران كنترل

كيفي ، چراهاي پنجگانه را در مورد قطعه معيوب اعمال مي كنند تا رسيدن  به منشا اصلي آن ، تا علت يابي شده و ديگر روي ندهد . در سيستم توليد انبوه ، فقط مديران ارشد مي توانند خط توليد را متوقف كنند و خط غالبا بدليل مشكلات مربوط به ماشين آلات و عدم ارائه قطعات متوقف مي شود ؛ اما در سيستم توليد ناب هر كارگري مي تواند خط توليد را متوقف كند و جالب اينجاست كه در اين سيستم تقريبا هيچگاه خط توليد نمي ايستد چرا كه مشكلات از پيش رفع مي شود و هيچگاه يك مشكل براي بار دوم روي نمي دهد. در واقع ، توجه پيوسته به مشكلات و ممانعت از بروز آنها بيشتر دلايلي را كه منجر به باز ايستادن خط مي شود را از بين مي برد.6- تفاوت در پايان خط توليد : در پايان خط توليد دو شيوه توليدي انبوه و ناب تفاوت قابل توجهي وجود دارد وآن اينست كه در كارخانه ناب تقريبا هيچ محوطه دوباره كاري وجود ندارد اما در كارخانه انبوه محصولات معيوب زيادي وجود دارند كه نهايتا منجر به افزايش قيمت محصول نهايي و كيفيت پايينتر براي خريدار مي گردند و همچنين باعث مي شوند تا توان رقابتي كارخانه كاهش يابد . سازماندهي ناب در سطح كارخانه سازماندهي كارخانه واقعا ناب داراي دو مشخصه كليدي است :                                   1 - در يك كارخانه ناب مسئوليتها به عهده كارگرانيست كه واقعا براي محصول در حال مونتاژ ارزش افزوده اي ايجاد مي كنند و در چنين كارخانه اي سيستمي براي شناسايي عيوب وجود دارد كه در آن سيستم ، هر مشكل به محض وقوع آنقدر تعقيب مي گردد تا علت اصلي و

نهايي آن كشف شود . 2 - در كارخانه ناب ، كارگران خط توليد به صورت گروهي كار مي كنند و يك سيستم اطلاع رساني ساده اما گسترده وجود دارد كه به هر كس در كارخانه اين امكان را مي دهد تا سريعا به مشكلات پاسخ دهد و بتواند وضعيت كلي كارخانه را درك كند . قلب كارخانه ناب ، در واقع همانا گروه كار پويا است ؛ نخست كارگران نياز دارند گستره متنوعي ازمهارتها را بياموزند ، شغلها در گروههاي كار چنانست كه وظايف بتواند ميان كارگران بچرخد و كارگران بتوانند جاي خالي يكديگر را پر كنند . كارگران نياز به كسب مهارتهاي اضافي همانند تعمير ابزارآلات  ساده ، كنترل كيفيت ، تميزكاري ، سفارش مواد مورد نياز دارند . بنابراين آنها بايد تشويق شوند تا فعالانه فكر كنند ، به طوريكه بتوانند پيش از جدي شدن مشكلات راه حلهايي براي آنها بينديشند . البته كارگران تنها زماني به توليد ناب پاسخ مي دهند كه نوعي تعهد دوجانبه وجود داشته باشد ؛ اين حس كه مديريت به كارگران ماهر ارزش مي نهد و به خاطر حفظ آنها ازخودگذشتگي خواهد كرد و مسئوليت را به گروه آنها واگذار مي كند ؛ مديريت مي بايست استراتژي كنترل را حذف و به سمت استراتژي كنترل دروني و مسئوليت پذيري كارگران حركت كند. 7- تفاوت در رفتار با مشتري :در سيستم توليد انبوه فورد ، چون تنوع محصول كم بود و چون مالك خودرو از عهده بيشتر تعميرات آن برمي آمد ، وظيفه فروشنده اين بود كه آنقدر خودرو و قطعات يدكي دراختيار داشته باشد كه بتواند متناسب با تقاضاي مشتري عرضه كند . رابطه كارخانه و فروشنده رابطه اي

زورمدارانه بود ، به اين مفهوم كه كارخانه سعي مي كرد براي هموار كردن توليد ، خودروهايش را به فروشنده تحميل كند و رابطه فروشنده و خريدار نيز به همان اندازه زورمندانه بود ، چرا كه فروشنده براي آنكه عرضه و تقاضا را با هم تطبيق دهد قيمتها را طوري تغيير مي داد كه بيشترين سود را كسب كند . در اين سيستم فروش ، هيچ تعهد درازمدتي از سوي طرفين نبود و همه براي آنكه فرصت چانه زدن را بيشتر كنند ، اطلاعات خود را مخفي مي كنند و فروشنده اطلاعات درستي درباره محصول نمي دهد و مشتري نيز خواسته هاي حقيقي خود را مطرح نمي كند و بدين ترتيب در دراز مدت همگي ضرر مي بينند . اما در سيستم فروش تويوتا ، اين شركت شبكه اي از توزيع كنندگان دارد كه برخي مستقل و در برخي تويوتا مبلغ كوچكي سرمايه گذاري كرده است . اين فروشندگان ابداع گر مجموعه جديدي از روشها شدند كه تويوتا آن را فروش فعال  (Aggressive Selling)ناميد . ايده اصلي فروش فعال ، ايجاد رابطه درازمدت و در حقيقت مادام ا لعمري بود ميان شركت مونتاژگر ، فروشنده و خريدار ؛ اين رابطه به اين صورت ايجاد مي شد كه فروشنده جزئي از سيستم توليد و خريدار جزئي از روند تكوين محصول گردد ؛ فروشنده جزئي از سيستم توليد شد به اين صورت كه تويوتا بتدريج توليد را براي خريداران ناشناخته متوقف كرد و به جاي آن سيستم ساخت سفارشي را قرار داد . يك سيستم كانبان ديگري كه در آن فروشنده نخستين گام حركت بود ، او سفارشات مربوط به خودروهاي پيش فروش شده را به كارخانه مي فرستاد تا طي

دو يا سه هفته به مشتريان عرضه گردد . همچنين در اين سيستم موجودي به اندازه دو يا سه هفته بيشتر نيست و درچنين شرايطي هزينه هاي نگهداري محصول تكميل شده كاهش مي يابد ؛ در اين سيستم ، فروشنده با مراجعه مستقيم به مشتري ، يك پايگاه اطلاعاتي ايجاد مي كند كه اطلاعات مربوط به خانواده ها و اولويتهاي آنان را تشكيل مي دهد و بدين ترتيب شركت انرژي خود را صرف كساني مي كند كه احتمال خريد آنها بيشتر است و اين چنين است كه اگرتوليدكننده ناب نتواند چيزي را بسازد كه مشتري مي خواهد، آنگاه همه تنوعي كه توليد ناب ممكن مي كند ، بيهوده است . اما در سيستم توليد انبوه نيازهاي كارخانه در درجه اول اهميت است . درواقع فروشنده و خريدار بايد خود را با كارخانه سازگار كنند . رابطه بخش بازاريابي و فروشندگان نوعا زورمدارانه است ، زيرا بخش بازاريابي وظيفه خود مي داند اطمينان يابد كه ميزان فروش فروشندگان آن قدر هست كه كارخانه بتواند ميزان توليد خود را ثابت نگه دارد . فعاليت كليدي بخش فروش آن  است كه با تردستي ، فروشنده و مصرف كننده را چنان برانگيزاند كه همه خودروهايش فروش رود . در اين سيستم مهارتهاي فروشنده در اين نيست كه اطلاعات را به طراحان محصول برگرداند ، بلكه در مجاب كردن مشتري است . به همين دليل بازخورد قوي براي انتقال نيازهاي مشتري از طرف فروشنده به كارخانه وجود ندارد . همچنين فروشنده قصد دارد معامله را هرچه زودتر قطعي كند وبراي رسيدن به هدفش اطلاعات كمي درباره محصول به مشتري مي دهد و وقتي معامله صورت گرفت ، فروشنده

ديگر كاري با مشتري ندارد . * منبع: http://industry.mihanblog.com/post/31{beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} What is Lean? Lean Enterprise - A business system for organizing and managing product development, operations, suppliers, and customer relations. Business and other organizations use lean principles, practices, and tools to create precise customer value—goods and services with higher quality and fewer defects—with less human effort, less space, less capital, and less time than the traditional system of mass production.Many of the key principles were pioneered by Henry Ford, who was the first person to integrate an entire production system, under what he termed “flow production." Following World War II, the Toyota Motor Company adapted Ford’s principles as a means of compensating for its challenge of limited human, financial, and material resources. The Toyota Production System (or TPS), which evolved from this need, was one of the first managerial systems using lean principles throughout the enterprise to produce a wide variety of products at lower volumes and many fewer defects than competitors.Leaders today in a wide range of industries, nonprofit organizations, government agencies, healthcare, and other areas are finding ways to apply the principles of lean as a means of producing goods and delivering services that creates value for the customer with the minimum amount of waste and the maximum degree of quality.{endslide}

راه همه آدميان را تعييين مي كند.از طرف ديگر اگر وجود مقدم بر ماهيت است و اگر بخواهيم در عين حال كه خود را مي سازيم ,وجود داشته باشيم ,آنچه از خود ساخته ايم براي همه ادميان و براي سراسر دوران ما معتبر است. چكيدهلازمه رقابت در دنياي توليد كنوني بهره گيري ازتمام فنون و ابزارها وايده هاي جديد ناب است.در نيمه دوم قرن بيستم توليد كنندگان جهان با رقباي جديد اشنا شدند كه با نيمي از سرمايه و امانكات لازم محصولات را با كيفيتي بهتر تنوعي بيشتر و با قيمتي پايين تر به بازار جهاني عرضه مي كردند.يكي از اين تكنيك هاي جديد توليد ناب است كه بر خاسته از صنعت خودرو سازي است.با توجه به اين كه صنعت خودروسازي يك صنعت مادر و به تعبيري "صنعت صنعتها"محسوب مي شود و از طرف ديگر با لحاظ كردن پتانسيل هاي عظيم و اهميت صنعت خودروسازي  در زمينه توسعه و اشتغال زايي اجراي موفق اصول ناب در اين صنعت منجر به افزايش چشمگير توان رقابتي توليد كنندگان داخلي با بهره گيري از توليد ناب در كاهش مداوم هزينه ها و قيمتها مي شود كه طبعا" به ديگر صنايع نيز سرايت خواهد كرد.توليد ناب در واقع شيوه توليدي است كه ضمن به كار گيري فوايد توليد انبوه و توليد دستي با هدف كاهش ضايعات و حذف هرفعاليت بدون ارزش افروده شكل گرفته است.بر اين مبنا تكنيك ناب با كمك مجموعه  ابزارهاي خود مي تواند نقش بنيادي در اصلاح و بهبود فرايندها داشته باشد.مقدمهتوليد نابLean Manufacturing  اصطلاحي است كه جان گرافسيك (John Krafcik)پژوهشگر IMPV-International Motor Vehical Program بر

نهاده است .از اين رو ناب ناميده مي شود كه در مقايسه با توليد انبوه هر چيز را به ميزان كمتر مورد استفاده قرار مي دهد،اين شيوه توليد ، نيروي انساني موجود در كارخانه ، فضاي لازم براي توليد،سرمايه اي كه صرف ابزارآلات مي شود ، نيروي مهندسي لازم براي بوجود آوردن محصول جديد و زمان مورد نياز براي ساخت محصول جديد را به نصف تقليل مي دهد.همچنين در توليد ناب موجودي (Inventory)مورد نياز به كمتر از نصف مي رسد ، عيب ها بسيار كمتر مي شود و محصولات با تنوع فزاينده توليد مي شوند. دو انقلاب در ابتدا و انتهاي قرن بيستم رخ داد. انقلاب آغازين همانا ظهور توليد انبوه و پايان عصر توليد دستي است و انقلاب پاياني ظهور ناب و خاتمه يافتن عصر توليد انبوه است . اكنون جهان در آستانه عصري جديد به سر مي برد، عصري كه در آن دگرگوني شيوه هاي توليد محصولات و ساخته هاي بشر چهره زندگي او را يكسره دگرگون خواهدكرد. پس از جنگ جهاني اول هنري فورد و آلفرد اسلون (مدير جنرال موتورز) توليدات صنعتي جهان را از قرون توليد دستي كه شركتهاي اروپايي رواج داده بودند، به در آوردندو به عصر توليد انبوه كشاندند. و باترويج اين شيوه توليد در تمام صنايع اين كشور(آمريكا) رهبر جديد شيوه هاي توليدي گرديد و صنعت خودروسازي موتور و قلب تپنده اقتصاد اين كشور شد. در همين راستا، پيتر دراكر در سال 1946 لقب ltصنعت صنعتهاgt رابه صنعت خودروسازي اطلاق كرد.همچنين توليد ناب در سالهاي پاياني جنگ جهاني دوم توسط تااي چي اوهنو درشركت خودروسازي تويوتا در كشور ژاپن مطرح گرديد. بحث توليد

ناب در سال 1990توسط جيمز ووماك و همكارانش از دانشگاه MIT در قالب يك كار تحقيقي با عنوان ltماشيني كه جهان را تغيير دادgt منتشر گرديد. او و همكارانش توليد ناب را تقريبا به عنوان تركيبي از مدل توليد سنتي (FORD) و كنترل اجتماعي در محيط توليد ژاپني مي شناسند.بنابراين بحث توليد ناب ، و ساير شيوه هاي توليدي با صنعت خودروسازي گره خورده است.توليد دستييك توليدگر دستي از كارگران بسيار ماهر و ابزارهاي ساده اما انعطاف پذير استفاده مي كند تا دقيقا آنچه را بسازد كه مشتري ميخواهد. يعني يك واحد در يك زمان برخي مشخصه هاي توليد دستي عبارتند از: 1 - وجود نيروي كاري ماهر 2 - وجود سازماندهي بسيار غيرمتمركز 3 - به كارگيري ابزارآلات ماشيني چندكاره 4 - حجم بسيار پايين توليد. همچنين از ضعفهاي توليد دستي اين است كه قيمت محصول بالا بوده و در صورت افزايش حجم توليد، قيمت پايين نمي آيد. (امروزه در مورد ماهواره ها و سفينه هاي فضايي كه برجسته ترين توليدات دستي هستند همين مشكل وجود دارد).از مشكلات ديگر توليدكنندگان دستي اين است كه معمولا فاقد آن سرمايه مالي وانساني كافي هستند كه به دنبال نوآوريها و پيشرفتهاي اساسي باشند چرا كه پيشرفت واقعي در دانش فني مستلزم تحقيق و پژوهش سازمان يافته است .اما بااين حال محصولات دستي و سفارشي همچنان بازار خود را حفظ كرده است چرا كه برخي از مشتريان نيازها و سليقه هاي خاصي دارند كه فقط اين شيوه توليدي پاسخگوي نيازهاي آنهاست . اما در دهه 1990 براي شركتهاي توليدكننده دستي ، تهديد ديگري از جانب شركتهاي توليدكننده ناب

، به ويژه شركتهاي ژاپني آغاز شده است و آن تهديد اين است كه توليدگران ناب در تعقيب آن بخشي از بازار هستند كه تاكنون درانحصار توليدگران دستي بوده است . براي مثال ، شركت هوندا با اتومبيلهاي ورزشي (NS-x) با بدنه آلومينيومي خود حمله مستقيمي به بازار خودروهاي ورزشي (FERRARI) كرده است .البته بايد پذيرفت كه اين روش توليدي داراي معايبي نيز بود:فقط طبقه خاصي از جامعه توانايي خريد چنين محصولاتي را داشتند.كيفيت قابل پيش بيني نبود هر محصول يك نمونه اوليه به شمار مي رفت.فعاليتهاي بهبود بطور گسترده انجام نمي شد در واقع سازمانها بهبود را از منظر تهديد مي نگريستند.مشخصه هاي توليد دستيتوليد محصول طبق سفارش مشتريانعطاف زيادكارگران بسيار ماهرابزار و ماشين آلات ساده اما چند كارهحجم پايين توليدقيمت بالاي محصولناچيز در فعاليت ها توليد انبوهتوليدگر انبوه در طراحي محصولات از متخصصان ماهر استفاده مي كند، اما اين محصولات توسط كارگران غيرماهر ساخته مي شوند كه ماشين آلات گران و تك منظوره راهدايت مي كنند. اين محصولات همشكل ماشيني ، در حجم بسيار بالا توليد مي شوند. ازآنجا كه توليد محصول جديد محتاج تغيير كل سيستم است ، بسي گرانتر از محصول قبلي خواهد شد. از اين رو توليدكننده انبوه تا جايي كه ممكن باشد، از نوآوري در طرح خودداري مي كند. در نتيجه اينكه محصول ، به قيمت از دست رفتن تنوع و به دليل وجودروشهاي كاري كه براي كاركنان كسالت بار است ، ارزانتر در اختيار خريدار قرار مي گيرد.برخي از مشخصه هاي توليد انبوه عبارتند از:نيروي كار: تقسيم كار تا هرجا كه امكان دارد. در كارخانه هاي با توليد

انبوه ، كارگرمونتاژكننده تنها به چند دقيقه تعليم و آموزش نياز داردسازماندهي : بااستفاده از يك ادغام عمودي كامل ، توليدكننده انبوه سعي مي كند كه از مواداوليه تا ساير قطعات را خود توليد كند. ولي مشكل ادغام عمودي كامل ، ديوان سالاري وسيع است ابزارها: از ابزارآلاتي كه فقط در هر زمان يك وظيفه را انجام مي دهد استفاده مي كند كه اين كار صرفه جويي زيادي در زمان آماده سازي ماشين آلات به وجود مي آورد.محصول : محصولات تنوع كم دارند ولي قيمتهاي آن به خاطر تنوع كم روند نزولي پيدامي كند.مشخصه هاي توليد انبوهپذيري كارگروجود نيروي غير مستقيم فراوانوجود محافظين (بافر) براي مقابله با اختلال  كارگر اضافيموجودي اضافيفضاي اضافيانعطاف كمماشين الات و تجهيزات تك منظورهمشاركت ناچيز كارگر در بهبود فرايندهاقيمت پايين محصول (نسبت به توليد دستي)تقسيم كار شديد در مهندسي زمان آموزش كوتاه شبكه تامين كنندگان در توليد انبوه[if mso !supportInlineShapes supportFields\* سيستم فوردصنعتگري جوان به نام هنري فورد سعي در طراحي خودرويي داشت كه به راحتي توليد شده و قابل تعمير باشد.او سرانجام در سال 1908 با توليد مدل T به هدف خود دست يافت.كليد مهم در دستيابي به توليد انبوه قابليت تعويض قطعات بود.با استفاده از استاندارد سازي فطعات طراحي به سرعت پيش رفت.فورد تعداد قطعات موتور متحرك را كاهش داد.اين ابداعات از وقوع بسياري از ضايعات جلوگيري مي كرد.لزوم انطباق قطعات كه در توليد دستي داراي هزينه اي بسيار بالا بود به مقدار قابل توجهي كاهش يافت.به مرور زمان فورد توانست قيمت خودرو را به كمك افزايش توليد ان كاهش دهد.وي درفاصله سالهاي 1908 تا اوايل دهه 1920

درعين حال كه توانست به ركورد توليد 2 ميليون خودرو در سال دست يابد قيمت فروش خودرو را به يك سوم مقدار خود كاهش داد.سيستم فورد سازمان را به سوي رهبري صنعتي سوق داد.بهروري به اندازه اي بود كه فورد توانست در يك اقدام تاريخي حقوق كارگران را دو برابر كرده به 5 دلار در روز برساند. توليد نابزادگاه توليد ناب در شركت تويوتا(1) در جزيره ناگويا در ژاپن است . نخستين پيروزي خانواده تويودا در صنعت ماشين آلات نساجي بود و در دهه 1930 به دليل نياز شديد دولت, شركت مذكور وارد صنعت وسايل نقليه موتوري گرديد در آن سالها اين شركت بامشكلاتي از قبيل بازار داخلي كوچك ، نيروي كار ثابت ، فقدان سرمايه كافي و رقباي خارجي علاقه مند به بازار ژاپن روبرو بود.چند سال بعداز جنگ جهاني دوم , ايجي تويودا ( مديرارشد شركت تويوتا ) به بازديد از كارخانه هاي خودروسازي آمريكا پرداخت , او ميخواست از آنها الگو بگيرد و براساس روشهاي آنها توليد خود را بهبود بخشد . بعد از آن بازديد كه بهمراه دو دستيار وي انجام شد , خيزش ناب آغاز شد . تاايچي اونو و شينگئو شينگو با هدف حذف اتلافها , كار خود را آغاز كردند . اين مفاهيم , تجربيات و فنون اكنون درعرصه توليد " سيستم توليد تويوتا " ناميده ميشود و توسط محققان آمريكائي زير چتر " تفكر ناب " سازماندهي شده است . البته اين دانش امروز نه تنها در موسسات توليدي بلكه در موسسات خدماتي نيز استفاده ميگردد . در سيستم توليدي تويوتا ( TOYOTA PRODUTION SYSTEM ) يا

توليد ناب ( LEAN PRODUCTION ) سه نوع ضايعات كه به M هاي سه گانه ( MUDA – MURA - MURI ) معرف هستند وجود دارد : - MUDAبه اجزائي از توليد نسبت داده ميشود كه ارزشي به كار و يا اجزاء كاري اضافه نمي كند. - MURAجهت محدود كردن هزينه هاي توليد با حفظ كيفيت ميباشد, عامل بوجود آمدن MURA ممكن است حجم هاي توليد بي قاعده و برنامه ريزي توليد باشد, بدين معني كه ظرفيت هاي كاري هر ماشين و يا مقدار كاري كه هر ماشين ميتواند انجام دهد متعادل نشده باشد در چنين شرايطي برنامه ريزي ظرفيت بر اساس كندترين ايستگاه كاري صورت ميگيرد كه اين به نوبه خود باعث افزايش هزينه هاي توليد مي گردد. - MURI به معني گسترش محدوديتهاي توان و ظرفيت است چه براي كاركنان و چه براي ماشين آلات و تجهيزات. مثلا استفاده بيش از حد از توانائي نيروي كار باعث ايجاد استرس ها و تنش هايي مي شود كه به نوبه خود موجب افت كيفيت محصول و بازدهي نا مناسب خواهد شد .يك توليدگر ناب مزاياي توليد دستي و توليد انبوه را با يكديگر تلفيق كرده و ازقيمت بالاي اولي و انعطاف ناپذيري دومي اجتناب مي كند و از ماشين آلاتي استفاده مي كند كه هم خودكار و هم انعطاف پذيرند. برخي از مشخصه هاي توليد ناب عبارتند از:1 - استفاده از JIT2 - تاكيد بر پيشگيري از توليد محصول معيوب 3 - پاسخ به نيازهاي مشتريان 4 - كايزن 5 - سيستم افقي ارتباطات 6 - افزايش ادغام وظايفاما مهمترين تفاوت ميان توليد انبوه و

توليد ناب ، تفاوت در اهداف نهايي اين دواست . توليدگر انبوه هدف محدودي كه ltبه اندازه كافي خوب بودن gt است را دارد وبه عبارتي ديگر: ltشمار قابل قبول عيبهاgt، و همچنين بيشترين سطح قابل قبول براي موجودي و گستره معيني از محصولات يكسان اما انديشه توليدكننده ناب بر ltكمال gtاست ، يعني نزول پيوسته قيمتها، به صفر رساندن ميزان عيوب ، به صفر رساندن موجودي ،تنوع بي پايان محصول.كارخانه مونتاژ نهايي در سيستم توليد انبوه مديران معمولا دو ملاك براي توليد دارند: اول بازدهي دوم كيفيت . بازدهي عبارت است از شمار محصول توليدشده در مقايسه با جدول زماني پيش بيني شده توليد كيفيت عبارت است از محصولاتي كه از كارخانه بيرون آمده است ،يعني پس از آنكه بخشهاي معيوب محصول اصلاح شده باشد. به همين دليل ، مديران براي اينكه از جدول زماني عقب نيفتند اجازه مي دهند كه مونتاژ وسيله اي با قطعه اي معيوب تا به آخر ادامه پيدا كند چرا كه عيب آن بايد در محوطه دوباره كاري رفع شود. اما ltاوهنوgt اين سيستم را پراز اتلاف "MUDA" مي ديد. به نظر او توليد انبوه درمحاصره اتلاف نيروي كار، مواد خام و زمان بود. استدلال او اين بود كه هيچ يك ازمتخصصاني كه فراتر از كارگران مونتاژ قرار داشتند به راستي هيچ ارزش افزوده اي براي محصول ايجاد نمي كرد. استدلال او درباره دوباره كاري اين بود كه وقتي در توليد انبوه براي آنكه خط متوقف نشود كار معيوب را به پيش مي رانند، به تدريج عيبها روي هم انباشته مي شود و حجم زيادي را تشكيل مي دهد.

از آنجا كه محوطه مجدد كاري وجود دارد، تعمير دوباره آن نيروي زيادي مي برد و چون عيبها تا پايان خط كنترل نمي شوند، تعداد زيادي محصول باعيبهاي مشابه ساخته مي شود، پيش از آنكه منشا مشكل پيدا شود. بنابراين ، برخلاف كارخانه توليد انبوه كه فقط مدير ارشد خط اجازه دارد خط رامتوقف كند، اوهنو به هر كارگر اين اجازه را داد تا در صورت بروز مشكلي غيرقابل حل ،كل خط را فورا متوقف كند تا همه اعضاي گروه جمع شوند و مشكل را برطرف كنند. شايان ذكر است كه ، مشكلات در توليد انبوه به عنوان وقايعي تصادفي نگريسته مي شوند. به اين معنا كه هر عيب تعمير مي شود تا به اين اميد كه ديگر روي ندهد. امااوهنو سيستمي براي حل مشكل ايجاد كرد به نام ltچراهاي پنجگانه gt (THE FIVEWHY'S) كه به كارگران توليد آموخته مي شود كه علت اصلي هر عيب را به طورسيستماتيك پيدا كنند و سپس چاره اي بينديشند كه مشكل مورد نظر ديگر روي ندهد.زنجيره عرضهوظيفه كارخانه مونتاژ نهايي كه ، مونتاژ قطعات به صورت يك محصول كامل است ،تنها 15% از كل روند توليد را تشكيل مي دهد. چالشي كه شركتهاي مونتاژ نهايي پيوسته باآن روبرو بوده اند، عبارت است از هماهنگي بخشيدن به روند عرضه به طوري كه سفارشات به موقع ، با كيفيت و هزينه پايين به خط مونتاژ نهايي برسد.در سيستم توليد انبوه مسئله خريد يا ساخت ، ابتدا توسط كاركنان مركز مهندسي طراحي مي شود سپس شركتهاي مذكور طراحي ها را در اختيار عرضه كنندگان قرارمي دهند. همچنين تعداد، كيفيت و زمان

ارائه را نيز مشخص مي كنند، آنگاه ازعرضه كننده ها مي خواهند كه قيمت خود را پيشنهاد دهند. از بين همه شركتهاي داخلي و خارجي كه در اين مناقصه شركت كرده اند، شركتي كه كمترين قيمت را داده باشدمناقصه را مي برد. كارخانه ناب ، شركتهاي مختلف عرضه كننده قطعات را در سطوحي با كاركردهاي مختلف سازماندهي مي كند. و به شركتهاي كه در هر سطح قرار مي گيرند، مسئوليتهاي مختلفي واگذار مي كند. مسئوليت عرضه كنندگان نخست آن است كه به عنوان بخش مكمل گروه تكوين محصول ، در امر تكوين محصول جديد فعاليت كنند. همچنين كارخانه ناب عرضه كنندگان رده نخست را تشويق مي كند تا با يكديگر درباره بهتركردن مراحل طراحي مشورت كنند. چون اكثرا هر عرضه كننده در يك نوع قطعه تخصص داردو از اين لحاظ با عرضه كنندگان ديگر گروه در رقابت نيست ، انتقال اطلاعات امري ساده ودر عين حال مفيد براي همه است .هر عرضه كننده رده نخست ، با عرضه كننده رده دومي كار مي كند و وظيفه ساختن هرجزء به اين شركتهاي رده دوم داده مي شود. اين شركتهاي عرضه تقريبا مستقل بوده ومونتاژگر ناب در بخشي از سرمايه اين شركتها سهيم است و به صورت بانكدار گروه عرضه كنندگانش عمل مي كند، و نياز مالي آنها را به صورت وام رفع مي كند و از نيروي انساني خود در صورت نياز شركتهاي عرضه كننده به آنها نيروي متخصص و مدير قرض مي دهد. بنابراين مزيت استفاده از توليد ناب براي عرضه كنندگان عبارت است از كاهش موجوديهاي ، افزايش جريان نقدينگي ، بهبود كيفيت ،

تسهيل بازاريابي و... كه تمام مواردمذكور منجر به كاهش هزينه هاي شركتهاي عرضه كننده مي شود.مي دهد قيمتها را افزايش مي دهند واينگونه است كه قرارداد آنها به قرارداد پولسازي تبديل مي شود.طراحي قطعات در توليد نابعرضه كنندگان در اين سيستم توليدي براساس قيمتهايي كه مي دهند انتخاب نمي شوند، بلكه اساس گزينش آنها سابقه همكاري و تجربه اي است كه از عملكرد آنهاوجود دارد. در اين سيستم ، ارتباط عرضه كنندگان به صورت هرمي شكل است كه عرضه كننده اول طرف اصلي با مونتاژگر است و عرضه كنندگان فرعي به صورت سلسله مراتبي با هم ارتباط دارند. عرضه كنندگان رده اول پس از شروع روند طراحي دو تا سه سال پيش از توليد، هياتي را كه مهندسان طراح دائم ناميده مي شوند، به گروه تكوين درشركت مونتاژ معرفي مي كنند. هنگامي كه طراحي محصول با همكاري پيوسته مهندسان شركتهاي عرضه كننده تكميل شد، طراحي و مهندسي دقيق تر بخشهاي متفاوت به متخصصان مربوطه در شركتهاي عرضه كننده ارجاع مي شود. از اين رو، كل مسئوليت طراحي و ساخت قطعات يك سازه به عهده عرضه كننده رده اول است .عرضه ناب در عملدر تعيين قيمت و تجزيه و تحليل هزينه ، نخست مونتاژگر ناب يك قيمت هدف (TARGET PRICE) براي محصول مشخص مي كند، سپس با عرضه كننده بر سرچگونگي ساخت اين محصول به نحوي كه در چارچوب اين قيمت سود معقولي براي هر دو فراهم آورد به توافق مي رسد. به عبارت ديگر در اين سيستم به جاي آنكه قيمت براساس هزينه هاي عرضه كننده تعيين شود براساس ظرفيت بازار تعيين مي شود. براي

رسيدن به اين قيمت نهايي مونتاژگر و عرضه كننده از تكنيك هاي مهندسي ارزش استفاده مي كنند، هم براي كاهش هزينه هاي هر مرحله توليد و هم براي شناسايي هر عاملي كه مي تواند از هزينه هر قطعه بكاهد. سپس مونتاژگر و عرضه كننده برسر قيمت با حفظ سودمعقول عرضه كننده ، به قيمت هدف مي رسند.براي آنكه رهيافت ناب به نتيجه برسد، عرضه كننده بايد بخشي اساسي از اطلاعات انحصاري خود را درباره هزينه ها و فنون توليد در اختيار مونتاژگر قرار دهد. مونتاژگر وعرضه كننده ، فرآيند توليد عرضه كننده را گام به گام مورد بررسي قرار مي دهند تا راهي براي كاهش هزينه ها و بهبود كيفيت بيابند.دومين مشخصه عرضه ناب ، كاهش پيوسته قيمتها در طول عمر يك مدل است . ازآنجايي كه قيمتها برمبناي چارچوبي معقول مشخص شده است مونتاژگران مي دانند كه براي توليد هر محصولي منحني يادگيري وجود دارد. بدين تريتب ، مي دانند كه هزينه هابايد در سالهاي بعد كاهش يابد. درواقع ، در شركتهاي توليد ناب اصلاحات سريعتر انجام مي گيرند، يعني منحني هاي فراگيري به نسبت منحني هاي فراگيري در شركتهاي توليدانبوه داراي شيب بيشتري هستند و دليل اين امر وجود كايزن در فرايند توليد است .از تفاوتهاي مهم ديگر، شيوه ارائه سازها به مونتاژگر است . اكنون شركتهاي عرضه كننده سازها را به طور مستقيم و غالبا به طور ساعتي ، يعني چندبار در يك روز به خط مونتاژ مي رسانند. در ضمن اين قطعات عرضه شده مورد بازرسي قرار نمي گيرند. پس از مصرف قطعات ، مونتاژگر جعبه هاي خالي قطعه را براي

عرضه كننده پس مي فرستد تاقطعات مورد نياز مجددا ارسال گردد. در چنين سيستمي يكي ديگر از ويژگيهاي توليدناب مطرح مي شود كه يكنواختي توليد است . در اين سيستم كه كاركنان آن به دليل بيمه هاي شغلي ، هزينه هاي ثابت تلقي مي شوند، اهميت يكنواختي توليد بيشتر مي شود.از اين رو پيشتازان توليد ناب براي هي جون كا (HEIJUNKA) يا يكنواختي توليد، تلاش بسيار مي كنند كه تا آنجا كه ممكن است كل ميزان ساخت محصول ثابت نگاه داشته شودكه اين امر از طريق سيستم فروش فعال شركتهاي ناب محقق مي شود.  طرز كار كارخانه اوهنو، سيستم كانبان را ايجاد كرد كه در يك گام تنها قطعاتي ساخته مي شوند كه مي بايد در گام بعد فورا عرضه شوند. به اين ترتيب كانتينرهاي قطعات را به محل استفاده حمل مي كنند، هنگامي كه بار يك كانتينر تماما استفاده شد، به محل ارسال باز مي گردد وبازگشت آن علامتي است براي ساختن قطعات جديد. طبق اين ايده موجودي انبار در كار نيست و اگر توليد يك قطعه بااشكال مواجه شودكل خط توليد متوقف مي شود. همين امر از نقطه نظر اوهنو نقطه قوت اين ايده بود، چراكه در صورت تحقق اين ايده همه شبكه هايي كه تدوام توليد را ضمانت مي كرد، از ميان مي رفت . در خط مونتاژ نهايي قطعات به طور پيوسته عرضه مي شود و تقسيم كار متوازن است و وقتي كارگري با قطعه معيوب مواجه مي شود آن را به دقت برچسب مي زند و به محوطه كنترل كيفي مي فرستد تا قطعه جانشين آن را دريافت كند. كارگران

كنترل كيفي ، چراهاي پنجگانه را در مورد قطعه معيوب اعمال مي كنند تا رسيدن به منشا اصلي آن ، تا علت يابي شده و ديگر روي ندهد. در پايان خط توليد، دو شيوه توليدي انبوه و ناب تفاوت قابل توجهي وجود دارد وآن اين است كه در كارخانه ناب تقريبا هيچ محوطه دوباره كاري وجود ندارد اما در كارخانه انبوه محصولات معيوب زيادي وجود دارند كه نهايتا منجر به افزايش قيمت محصول نهايي و كيفيت پايين تر براي خريدار مي گردد و همچنين باعث مي شود كه توان رقابتي كارخانه كاهش يابد.  سازماندهي ناب در سطح كارخانه سازماندهي كارخانه واقعا ناب داراي دو مشخصه كليدي است : 1 - در يك كارخانه ناب مسئوليتها به عهده كارگراني است كه واقعا براي محصول در حال مونتاژ ارزش افزوده اي ايجاد مي كنند و در چنين كارخانه اي سيستمي براي شناسايي عيوب وجود دارد كه در آن سيستم هر مشكل به محض وقوع آنقدر تعقيب مي شود تاعلت اصلي و نهايي آن كشف شود. 2 - در كارخانه ناب ، كارگران خط توليد به صورت گروهي كار مي كنند و يك سيستم اطلاع رساني ساده اما گسترده وجود دارد كه به هركس در كارخانه اين امكان را مي دهد تاسريعا به مشكلات پاسخ دهد و بتواند وضعيت كلي كارخانه را درك كند. قلب كارخانه ناب ، در واقع همانا گروه كار پويا است . نخست كارگران نياز دارند گستره متنوعي ازمهارتها را بياموزند، شغلها در گروههاي كار چنان است كه وظايف بتواند ميان كارگران بچرخد و كارگران بتوانند جاي خالي يكديگر را پركنند. كارگران نياز به

كسب مهارتهاي اضافي همانند تعمير ابزارآلات ساده ، كنترل كيفيت ، تميزكاري ، سفارش مواد مورد نيازدارند. بنابراين آنها بايد تشويق شوند تا فعالانه فكر كنند، به طوري كه بتوانند پيش ازجدي شدن مشكلات راه حلهايي براي آنها بينديشند.  رفتار با مشتري در سيستم توليد انبوه فورد، چون تنوع محصول كم بود و چون مالك خودرو از عهده بيشتر تعميرات آن برمي آمد، وظيفه فروشنده اين بود كه آنقدر خودرو و قطعات يدكي دراختيار داشته باشد كه بتواند متناسب با تقاضاي مشتري عرضه كند. رابطه كارخانه وفروشنده رابطه اي زورمدارانه بود، به اين مفهوم كه كارخانه سعي مي كرد براي همواركردن توليد، خودروهايش را به فروشنده تحميل كند و رابطه فروشنده و خريدار نيز به همان اندازه زورمندانه بود، چرا كه فروشنده براي آنكه عرضه و تقاضا را با هم تطبيق دهدقيمتها را طوري تغيير مي داد كه بيشترين سود را كسب كند. در اين سيستم فروش ، هيچ تعهد درازمدتي از سوي طرفين نبود و همه براي آنكه فرصت چانه زدن را بيشتر كنند،اطلاعات خود را مخفي مي كنند و فروشنده اطلاعات درستي درباره محصول نمي دهد ومشتري نيز خواسته هاي حقيقي اش را مطرح نمي كند و به اين ترتيب در دراز مدت همگي ضرر مي بينند. اما در سيستم فروش تويوتا، اين شركت شبكه اي از توزيع كنندگان را دارد كه برخي مستقل و در برخي تويوتا مبلغ كوچكي سرمايه گذاري كرده است . اين فروشندگان مبدع مجموعه جديدي از روشها شدند كه تويوتا آن را ltفروش فعال gt (AGGRESSIVE SELLING)ناميد. ايده اصلي فروش فعال ، ايجاد رابطه درازمدت و در حقيقت

مادام العمري بود ميان شركت مونتاژگر، فروشنده و خريدار. اين رابطه به اين صورت ايجاد مي شد كه فروشنده جزئي از سيستم توليد و خريدار جزئي از روند تكوين محصول گردد. يكي از ويژگي هاي متفاوت توليد ناب ، بكارگيري سيستم توليد كششي در آن است. سيستمي كه اوهونو از يك سوپرماركت بزرگ در آمريكا الهام گرفت. انواع توليد از نظر عرضه و تقاضا:  توليد كششي: توليدي است كه انجام فعاليت در آن برمبناي تقاضاي مشتريان صورت مي گيرد. توليد فشاري: توليدي است كه انجام فعاليت در آن بر مبناي پيش بيني تقاضا توسط عرضه كنندگان صورت مي گيرد. اما كاربرد مفهوم كشش در يك كارگاه بدين صورت است: كه هر ايستگاه مشتري ايستگاه قبلي است. به اين سيستم، سيستم كششي و كانبان گفته مي شود كه يكي از راهكارهاي توليد ناب در ساخت محصول است.شبكه تامين كنندگان در توليد ناب نتيجه گيري توليد ناب از فلسفه بهبود مستمر استفاده مي كند واقعيت اين است كه اولين و مهم ترين گام براي دستيابي به سيستم هاي پيشرفته مديريتي همچون توليد ناب، توليد بهنگام(JIT) ، توليد بدون نقص(zero defect) و... استفاده كامل از توان فكري تمامي كاركنان مي باشد. براي اين كار نيز وجود سيستمي منسجم و يكپارچه لازم است. «نظام پيشنهادها» (نظام مشاركت) كه بر مبناي پيشنهادگيري فردي و گروهي از كاركنان (در قالب گروه هاي كيفيت و بهره وري: دواير كيفيت: Quality Circles: QCC) مي باشد و سالهاست كه جز اصلي از فلسفه كاري شركت هايي همچون تويوتا مي باشد [(فلسفه و چشم انداز كاري تويوتا)چنين سيستمي است. پيروي از سيستم ناب باعث كاهش زمان توليد ، افزايش كارايي كاركنان و

كيفيت محصولات ،انعطاف پذيري بيشتر نسبت به بازار،كاهش سطح موجودي،افزايش عمر ماشين آلات و تجهيزات و كاهش هزينه هاي سربار مي شود.تعهد مديريت ارشد و چارچوب سازماني براي اجراي سيستم توليد ناب،كمكي است براي جلب مشاركت همه كاركنان سازمان.مشاركت كامل از اين رو ضروري است كه سيستم توليد ناب ،يك جريان گسترده هموار و مستمر در كليه مراحل توليد است.اگر هموار كردن كار و حذف اتلافها فقط در يك ايستگاه صورت پذيرد و در بقيه ايستگاهها اجرا نشود ، نتيجه دلخواه و مطلوب بدست نخواهد آمد،اما اگر سازمانها،سيستم توليد ناب را در تمام مراحل توليد و كليه قسمت هاي سازمان اجرا كنند،از بالاترين سود بهره مند مي شوند. اين سود حتي با مشاركت شركتهاي وابسته و تامين كنندگان صد چندان مي شود. در قرن 21 شركتهايي كه نسبت به رقباي خود در عرضه توليد كالاهايي با كيفيت و ارائه خدمات،كار آمدتر باشند،باقي مانده و شركتهاي با كارائي كمتري نابود خواهند شد.شركتهامي توانند از طريق اجراي سيستم توليد ناب كه شركت تويوتا پيشگام آن بوده است ،عملكرد خود را بطور چشمگيري بهبود بخشيده و محصول و خدمات را در سطح كيفيت جهاني، بموقع و با قيمتي رقابتي به مشتري عرضه كنند. سيستم توليد ناب را بايد فراتر از يك سري برنامه ها و يا تكنيكهاي ساده در نظر گرفت.اين سيستم نگرشي جديد از ائتلاف بينايي(vision)،فرهنگ(culture)و استراتژي (strategy)است كه ارائه محصول/ خدمت با كيفيت ،قيمت پايين با زمان تحويل كوتاه به مشتري (داخلي و خارجي) را براي موسسات فراهم ميسازد. سيستم توليد ناب بايد در كليه شركتها بطور سيستمي يكپارچه جهت استقرار يك فرهنگ و فلسفه عملياتي به منظور

حذف كليه فعاليتهايي است كه ارزش افزوده اي ايجاد نمي كنند و اجراي آنها باعث كاهش اتلافها در سازمان مي شود.بطور ساده فعاليتهايي ارزش افزوده ايجاد مي كنند كه مشتري تمايل دارد هزينه آنها را پرداخت نمايد ، و ساير فعاليتهااز نظر مشتري اتلاف تلقي شده و بايد حذف شوند و يا كاهش يابند. معمولاً اتلافها به هشت گروه عمده دسته بندي مي شوند: 1-اتلاف حاصل از توليد مازاد(Over production) 2-اتلاف حاصل از حركت (Motion) 3-اتلاف حاصل از موجودي(Inventory)غيرضروري 4-اتلاف حاصل از توليد كالاي معيوب(defects) 5-اتلاف حاصل از طولاني بودن زمان انتظار(Waiting) 6-اتلاف حاصل از حمل و نقل(Transportation) 7-اتلاف حاصل از فرآيند اضافي(Extra Processing)توليد 8-اتلاف حاصل از استفاده نكردن بهينه از نيروي انساني (Underutilized People) ضميمه      براي اولين بار در كشور ويژه نامه اي در مورد سيستم هاي ناب منتشر خواهد شد در اين ويژه نامه به سيستم هاي نوين توليد و موفقيت هاي اجراي سيستم توليد ناب در ايران اشاره شده است. فهرست مقالات اي ويژه نامه كه توسط نشريه مصاف منتشرخواهد شد از اين قرار است:  سرمقاله (پيشنهادات)·        آشنايي با اصول تفكر ناب (تاريخچه و تعاريف كلي و گستره كاربرد)-اميد صفرزاده·        معرفي سيستم توليد تويوتا-آقاي مهندس سعادتمند·        معرفي سيستم توليد مرسدس بنز-آقاي مهندس آريا·        معرفي سيستم راه نيسان-مركز مطالعات استراتژيك سايپا·        مصاحبه باآقاي دكتر محمد معطر حسيني(يك معلم ناب)·        فرآيند پياده­سازي كانبان و سنكرون در زنجيره ي تأمين گروه صنعتي ايران خودرو(مديريت لجستيك ساپكو)·        توليد ناب و نقاط متمايزكننده آن از توليد انبوه-آقاي دكتر بشيرزاده- آقاي مهندس عليمحمديان·        توليد ناب از تئوري تا عمل-شركت ناب انديشان پارسيان·        آغاز يك سفر ناب- (تهيه نقشه جريان ارزش) -اميد صفرزاده·        معرفي سايت هاي مهمخلاصه

مقالات مجله مصاف ويژه نامه توليد ناب- معرفي سيستم توليد تويوتا مسعود سعادتمند دانشجوي كارشناسي مهندسي صنايع دانشگاه صنعتي اميركبير چكيده در دهه ي 1950، شركت تويوتا بحران بزرگي مواجه بود، به گونه¬اي كه از سال 1937 تا 1950، يعني در طي 13 سال، توانسته بود در حدود 2600 عدد خودرو توليد كند. در آن زمان بود كه نوابغي چون تاايچي اوهنو، سيستم توليدي را پايه¬گذاري كردند كه نه تنها تويوتا را از يك شركت بحران زده به يكي از بزرگترين شركت هاي خودروسازي جهان تبديل كرد، بلكه تحول عظيمي را نيز، در ديد كارشناسان نسبت به شيوه¬هاي توليد انبوه ايجاد نمود. مقاله ي حاضر به ذكر اصول كلي سيستم توليد تويوتا مي¬پردازد. واژگان كليدي: سيستم توليد تويوتا، توليد به هنگام، راه تويوتا، جيدوكا- معرفي سيستم توليد مرسدس بنز محمد رضا آريا كارشناسي ارشد مهندسي مكانيك دانشگاه صنعتي شريف چكيده پس از آن كه شركت هاي بزرگ خودروسازي آمريكا و اروپاپي به كارايي و توانايي سيستم هاي توليد ژاپني، به خصوص سيستم توليد تويوتا پي بردند، حركت به سمت توليد ناب را سرلوحه ي كار خود قرار دادند. شركت هايي مانند اپل، دايملر-كرايسلر، مرسدس بنز، فورد، فولكس واگن و جنرال موتورز به تدريج سيستم هاي قديمي را كنار گذاشتند و سيستم هاي توليد ناب را در شركت هايشان مستقر كردند. دراين مقاله به تشريح سيستم توليد مرسدس بنز كه از ابتداي سال 2000 ميلادي در اين شركت در حال اجرا است، مي¬پردازيم. واژگان كليدي: سيستم توليد مرسدس بنز, توليد ناب, بهبود مستمر, توليد كششي- معرفي سايت هاي مهم ناب تهيه و تنظيم: اميرحسين واثقي دانشجوي كارشناسي مهندسي صنايع دانشگاه صنعتي اميركبير - واحد تفرش بانك اطلاعاتي ناب

چكيده اگر قصد ورود به دنياي ناب را داريد يكي از كاملترين مراجعي كه مي توان در حال حاضر معرفي نمود مجموعه "بانك اطلاعاتي ناب" مي باشد. اين مجموعه در برگيرنده مباحث مهم توليد و تفكر ناب شامل سيستم توليد تويوتا ، نقشه برداري جريان ارزش ، مودا ، مورا ، موري و... مي باشد كه همگي در قالب مجموعه اي از مقالات ، گزارشات ، پايان نامه ها ، كنفرانس هاي ارائه شده و كتابهاي الكترونيك تدوين شده است. ضمن اينكه در اين بانك اطلاعاتي مي توانيد فهرست و شرحي از كتب ، مجلات ، سايت هاي اينترنتي، موسسات تحقيقاتي و سازمان هايي را بيابيد كه در طي ساليان اخير در زمينه توليد و تفكر ناب پيشگام بوده اند. از ديگر مطالب جالب اين مجموعه مي توان فرهنگ اصطلاحات ناب ، تاريخچه مختصري از پيشگامان عرصه ناب و كنفرانسهاي بين المللي برگزار شده در اين زمينه را نام برد. منابع^ Womack, James P., Jones, Daniel T., and Roos, Daniel (1991), The Machine That Changed the World ^ "Automotive News calls Toyota world No 1 car maker". Reuters.com. Retrieved on 19 April, 2008. ^ Toyota Production System, Taichi Ohno (1988), Productivity Press, p. 8, ISBN 0-915299-14-3 ^ Taichi Ohno (1988), p 4 ^ Taichi Ohno (1988), p 6 ^ Andrew Dillon, translator, 1987. The Sayings of Shigeo Shingo: Key Strategies for Plant Improvement). ^ (Charles Buxton Going, preface to Arnold and Faurote, Ford Methods and the Ford Shops (1915)) ^ 1951, Ford: We Never Called Him Henry ^ David A. Hounshell, From the American System to

Mass Production, 1800-1932 (John Hopkins University Press, 1984), 248 and subsequent ^ Toyota Production System, Taichi Ohno, Productivity Press, 1988,, p. 58 ^ Lean Thinking, Womack, James P. and Jones, Daniel T., Free Press, 2003, p 352 ^ Toyota Vision and Philosophy,[1] ^ The Gold Mine, F M Ballé, The Lean Enterprise Institute, 2005, p196 lt!--[if !supportLineBreakNewLine]--gt.14 ,jit31/2/87, خلاصه مقالات مجله مصاف ويژه نامه توليد ناب,www.leansoul.com,30/4/87,leansoul.15 11/9/86,از قرون توليد دستي تا عصر توليد ناب,www.leansoul.com,30/4/8716.حسين طيبا و عليرضا حسين زاده,22/11/85,توليد ناب,www.industrymihanblog.com,30/4/8717.حميد خادم,25/7/84,www.managership.blogfa.com,lean production,30/4/8718.ويكي پديا دانش نامه آزاد,21مه 2008,توليد ناب,www.fa.wikipedia.org,30/4/8719.http//www.betsa.ir .20راهكاره مديريت , اصول پياده سازي سيستم توليد ناب و نظام آراستگي s5,www.mgtsolution.com,30/4/8721.كانون دانش,بهمن 86,توليد ناب30/4/87,www.knowclub.com,22.ماهنامه تدبير,23/11/85,كاركردها و مولفه هاي بنيادين توليد ناب30/4/87,www.aftab.com,     23.  جو رج الوكال، فرشيد عبدي، سهيلا سردار، فرهاد افشاري. «ناب انديشي در              گسترده توليد»، نشريه روش شماره 89.     24. شيخ زاده، محمد:«حذف جامع اتلاف (TWE) » ، صنعت خودرو، شماره 63.3 فرخ، علي.«توليد ناب» نشريه تدبير، شماره 118، ص 43-48.     25. كلانتري، مجيد. «بررسي وضعيت اصول بنيادين توليد ناب در ايران خودرو»، پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشكده مديريت، دانشگاه تهران.      26. ووماك جيمز، دانيل جونز، دانيل روس. راد نژاد،آزاده. «توليد ناب» انتشارات آتريلات، اصفهان 1376 .      27.J.K. Winson:”Another Lean Tool”. The University of Idaho Industrial Technology Department.       28 . Charlts L, Cell and Boris Arration: “Creating Value with Lean Thinking and Value Engineering.       29 .Christler Karlson and Par Ahlstroml “Assessing Changes toward Lean Production” International Journal of Operations and Production Management (WWW.emerald.com).    .30   محمدرضا اسمعيلي گيوي:دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت صنعتي دانشگاه امام صادق (ع)* منبع: http://www.ietu.ir/content/view/86/73/

را پديد آورده است Lean Thinkingفرشيد عبدي - عضو هيئت علمي دانشگاه آزاد اسلامي     سيستم هزينه يابي هدفدار, رويكرد ناب به مديريت راهبردي هزينه و مهندسي ارزش : مودا، از بين بردن آن و خلق ارزش ديدگاه غالب امروزي تكنيكهاي مديريت توليد و عمليات است حذف "اتلاف باجنبه پيشگيرانه فنون جديدي را پديد آورده است در اين فنون جديد از نگرش سيستمي باز استفاده مي شود، يعني ويژگيهاي سيستم براساس شرايط محيطي تعديل يا طراحي مي شود. از جمله دگرگونيهايي كه بر اين اساس رخ داده سيستمهاي هزينه يابي است سيستم هزينه يابي سنتي ديگر كارايي ندارد و علل آن را در اين مقاله بر خواهيم شمرد. پس نياز به يك سيستم مشتري _ مدار وحذف كننده "اتلاف از هزينه ها از كليه مراحل چرخه عمر محصول است هزينه يابي هدفدار به خوبي اين مسئوليت را برعهده گرفته است در اين مقاله با ويژگيها، فرايند و ارتباط سيستم هزينه يابي هدفدار با رويكرد راهبردي و سيستمهاي باز، همچنين مهندسي ارزش آشنا خواهيم شد. مقدمه مودا  اصطلاحي است كه حذف مستدل آن زيربناي "تفكر ناب در نظريه هاي "پست مدرن مديريت توليد و عمليات به شمار مي آيد. اين اصطلاح كه در فارسي به "اتلاف معادلسازي شده است به هر فعاليتي اطلاق مي شود كه جاذب ومصرف كننده منابع است ولي هيچ ارزشي نمي آفريند [10]. فلسفه تفكر و توليد ناب اين است "با كمتر و كمتر ]حذف مودا[ بيشتر و بيشتر]خلق ارزش را به انجام رساند و همزمان با تامين درست نياز مصرف كنندگان به آنها نزديكتر ونزديكتر شد" [10].در خلال اين چند سطر به اصطلاح ارزش اشاره كرديم معني "ارزش در فرهنگ توليد

ناب عبارت است از:"اين تنها مصرف كننده نهايي است كه مي تواندارزش را تعريف كند و ارزش تنها زماني داراي معني و مفهوم است كه در چارچوب يك محصول معين (كالا با خدمت و يا هردو به طورهمزمان بيان شود، محصولاتي كه نيازهاي مصرف كننده خود را با قيمتي معين و در زماني معين برآورده مي سازد" [10].اما بايد به ياد داشته باشيم كه اين توليدكننده است كه ارزش را مي آفريند و از ديدگاه مصرف كننده اساسا دليل وجودي توليدكننده همين است نكته مهم اين است كه براي توليدكنندگان تعريف دقيق ارزش بسيار سخت است توليد ناب تلاشي آگاهانه آغاز مي كند تا ارزش را دقيقا تعريف كند.اين تعريف در چارچوب "محصولاتي معين كه واجد "قابليتهاي معيني هستند و در ازاي قيمت معيني ارائه مي شود كه حاصل برقراري گفتگو با مشترياني معين است وقتي محصول تعريف شد مهمترين وظيفه درامر تعيين ارزش آن است كه براساس مقدار منابع و نيروي مورد نياز براي ساخت محصولي كه واجد مشخصات و قابليتهاي معيني است هدف هزينه اي تعيين شود و اين ايده اساسي رويكردجديد به مديريت هزينه هاست روشي است كه در"كلاس جهاني و به خصوص صنعت خودروسازي "سيستم هزينه يابي هدفدار" يامديريت راهبردي هزينه نام گرفته است نويسندگاني چون گلدرات [5]، كاپلان [6]،آمبل و اسريكانت [9] معتقدند كه سيستمهاي موجود حسابداري و هزينه يابي براي تجزيه وتحليل هزينه و مديريت سيستمهاي پيشرفته توليد نامناسب است كاپلان يك گام جلوترمي گذارد و مي گويد: "حسابداري سنتي توليد راتباه مي كند"، آمبل و اسريكانت نيز نشان مي دهندكه بحث اساسي در رويه هاي استاندارد هزينه يابي و مقياس عملكردي است كه توسط اين سيستمهاي هزينه يابي پشتيباني مي شود. اين رويه ها و مقياسها منجر به فعاليتهاي غيركارادر سازمان (به طور عام

و در سيستم توليدي (به طور خاص مي شوند و گلدرات نيز هدف هر سيستم توليدي را سودآوري مي داند ومعيارهاي جديدي براي مديريت هزينه ها اعمال مي كند و ناكارامدي روشهاي سنتي را متذكرمي شود.ژاپنيها در اين زمينه تلاش بيشتري از خودنشان داده اند و به خصوص در صنعت خودروسازي ژاپن رويكرد متفاوتي در مديريت توليد به سيستم هزينه ها وجود دارد. صرفا بحث كاهش هزينه مطرح نيست بلكه مفهومي بسياروسيع مطرح است "مديريت هزينه در تمامي مراحل"تاناكا (يكي از مديران تويوتا) در سال 1993مي نويسد: "مديران در اروپا يا آمريكا، كلااطلاعات هزينه اي را براي تصميم گيري درخصوص قيمت گذاري يا سرمايه گذاري استفاده مي كنند، در حالي كه در ژاپن مديران انتظار دارندكه از اطلاعات هزينه يابي براي مديريت هزينه استفاده كنند." [2]. تاناكا نگرش بخردانه اي به برنامه ريزي هزينه در تويوتا آماده كرد. در تويوتا،اين فعاليت "تلاشي است براي كاهش هزينه درمرحله طراحي . همانند ساير روشهاي مديريت توليد، كه از ابعاد ديگري به مسائل مربوط به دنياي رقابتي و مشتري گرايي را در قالب نوين حل مي كنند، رويكرد جديد به مديريت هزينه ها نيز،دستاورد شركت تويوتاست سيستم هزينه يابي هدفدار به آن صورتي كه در تويوتا اجرا مي شود،فرايند مهندسي موشكافانه اي است كه از مهندسي ارزش براي كاهش هزينه محصولات استفاده مي كند. ساكاري (1989) يك مقدمه عالي را براي هزينه يابي هدفدار تهيه كرد. ماندن و هامارا(1991) توصيفي كامل و فشرده از هزينه يابي هدفدار و هزينه يابي كايزن پديد آوردند. ماندن درسال 1995 يك نگاه تفصيلي به اين سيستم ازديدگاه ژاپني آماده كرد. انصاري بل و تارگت كاست كرگروپ (1993) منابع جديدي در اين خصوص تهيه كردند. اندك اندك يك گروه تحقيقاتي در اين باره تاسيس شد. كوپراسلاگمولدر، تحقيقات آمريكاييها را در خصوص هزينه يابي هدفدار (TC) با در نظر گرفتن تجزيه و تحليل ارزش

(VA) فراهم كردند [2].دو نويسنده اخير همچنين تجربيات 7 شركت ژاپني كه TC را اجرا مي كردند تدوين كردند [3]. همه اين نويسندگان تكنيكهاي مديريت هزينه را در شرايط رقابتي و با ديدگاه حذف "مودا" از هزينه توسعه داده اند و آن را سنگ محك گامهايي دانسته اند كه در زنجيره ارزش براي تكوين محصول سفارش گرفتن و توليد برداشته مي شود، يعني ديدگاه ناب . تعريف هزينه هر مقدار مجازي از مخارج است كه يك واحد صنعتي مي تواند در خصوص يك محصول متحمل شود به گونه اي كه سود مورد نياز خود را ازدست ندهد. هزينه يابي هدفدار يك سيستم هزينه يابي مبتني بر بازار3 است در صورتي كه هدفهاي هزينه اي با در نظر گرفتن نيازمنديهاي مشتريان و ويژگيهاي رقبا تعيين شود. با بهبودمستمر در طراحي محصول و اجراي فرايند TCقابل دستيابي مي شود.در شركتهاي خودروسازي نظير كرايسلر ياتويوتا فرايند هزينه يابي هدفدار و استفاده از آن منجر به بهبود موقعيت رقابتي كارخانه شده است اين وضعيت بر اثر كاهش هزينه ها، كيفيت بهبوديافته و كاهش زمان معرفي به بازار حاصل شده است از ساير نمونه هاي موفق TC مي توانيم ازشركتهاي كوماتسو و كاترپيلار نام ببريم [1]. درشركت كاترپيلار TC با فرهنگ سازماني عجين شده است و از جمله توانمنديهاي اصلي آن به شمار مي آيد. حتي در ميان سازمانهايي كه هنوزسيستم هزينه يابي هدفدار را به طور كامل پياده نكرده اند، نتايج جالب توجه است بويينگ مثال خوبي در اين مورد است در حالي كه هنوزپياده سازي سيستم به طور كامل انجام نشده است كاهش قابل ملاحظه اي در هزينه هاي هواپيماي بويينگ 777 پديد آمد. استفاده از ابزارهاي TCنظير مهندسي ارزش نتايج باارزشي در پروژه هاي اين شركت به بار آورد (شكل 2). آنچه كه شركتهاي آمريكايي از TC ياد گرفتند استفاده

ازمفهوم "ارزش و مهندسي ارزش در كالبدي ارزش بخش تر بود كه سيستم كاهش هزينه پويا وبرنامه ريزي سود را نيز دربرمي گرفت در حقيقت TC، وارد نمودن تلقي "ناب به مفاهيم موجود درتجزيه و تحليل ارزش بود و معاصر با الگوهاي نوين مديريت توليد. جالب توجه است كه بدانيم امروز بيش از 80% صنايع در ژاپن از اين سيستم يكپارچه استفاده مي كنند، نامهاي درخشاني چون تويوتا، نيسان سوني ماتسوشيتا، نيپون دنسو،كانن و ان اي سي ضرورتهاي هزينه يابي هدفدارچرا امروز تا اين اندازه دامنه استفاده از هزينه يابي هدفدار گسترش يافته است جواب اين پرسش ريشه در ماهيت محيط صنعتي معاصر دارد. كسب و كار امروز با رقابت در سطح جهان رو به رواست جهاني كه تغييرات پرشتاب را تجربه مي كندو داراي قواعد مخصوص به خود است دستيابي به كيفيت از طريق پيشرو بودن در فناوري يك راهبرد سنتي است كه اكنون ديگر در دنياي رقابت ناتوان است به عنوان مثال اكثر شركتهايي كه درصنايع الكترونيك امريكا فعاليت مي كنند آهنگ بازگشت سرمايه مورد انتظار خود را كسب نمي كنند.اكنون تفاوت كيفيت بين رقبا كاهش يافته است و تمايز تنها براساس كيفيت دشوار است آنگونه كه دمينگ اعتقاد دارد: افزايش كيفيت بايدمنجر به كاهش هزينه ها شود شركت تويوتا اين موضوع را به خوبي دريافته است "كم هزينه ترين توليدكنندگان باكيفيت ترين محصولات به بهترين شكل ممكن از پس ركودفعلي برخواهند آمد. آنها برخورداري از رشد وسودآوري خود را مجددا آغاز مي كنند. بعضي هرگز متوقف نمي شوند... هزينه ها، مخصوصاعوامل بسيار قطعي و مسلمي هستند، اما تفاوت بزرگ باقيمانده بين آنها، ساختار هزينه هاست ..مديريت هزينه از دهه 90 وارد صنعت خودروسازي شده است در حالي كه QC دردهه 70 و 80 به اين صنعت

وارد شد."گزارش شركت تويوتا [2]آنچه اهميت دارد رهبري بازار در سه بعد كيفيت هزينه و زمان است كه به آن مثلث راهبردي گفته مي شود (شكل 3). بهترين مثال شركت اينتل است علت موفقيت اين شركت رهبري سه بعدي بازار CPU بود. اينتل هزينه هاي خود را كاهش مي داد و همزمان با آن اولين ارائه كننده تراشه هاي جديد با بهترين كيفيت بود.ويژگيهاي دنياي جديد كسب و كار به شرح زيراست رقابت قيمتها در طول زمان توسط بسياري ازصنايع اصلي كاهش مي يابد و رقباي جديد باهزينه هاي كمتر وارد بازار مي شوند. تغييرات سريع به دليل رواج فناوري و دانش فني شتاب تغييرات افزايش مي يابد. بازارهاي قبلي مورد تهاجم قرار مي گيرند، بازارهاي جديدي باز مي شوند و محصولات جديدي هرروز طراحي يا توليد مي شوند. اشتباهات و تاخيرهاي غيرقابل بخشش به دليل عمر كوتاهتر محصول سرعت ارائه محصولات جديد افزايش يافته است و به همين خاطر، مدت زمان پاسخگويي در برابرتغييرات و يا فرصت اشتباه كردن در محيط بازارنزديك به صفر است استفاده از برنامه ريزي هزينه و سود و توسعه محصول جديد براي مديريت چرخه هاي كوتاهتر عمر محصول اجتناب ناپذير است متقاضيان خبره مشتريان خبره در جستجوي محصولاتي با كيفيت بهتر، مزاياي بيشتر و باقيمت متناسب هستند.كاهش كيفيت يا افزايش قيمت يك راهبردبلندمدت مناسب نيست سوال اينجاست كه چگونه شركتها به اين ويژگيهاي محيطي قبل از اينكه بر آنها تاثير بگذارند، واكنش نشان مي دهند. اين همان نگرش پيشگيرانه است كه جايگزين سياست انفعالي "به دنبال حادثه شده است براي پاسخ دادن به اين شرايط، نيازبه فرايندهايي است كه شامل موارد زير است پيش بيني جلوگيري از مشكلات قبل از وقوع بهبود مستمر: بهبود مستمر كليه عمليات و

نه فقط جستجو براي تعادلهاي موقتي (مسكن تمركز برون سازماني توجه شديد به نيازهاي مشتريان و تهديدهاي رقبا هدايت كننده سازمان است دانستن راهبردهاي رقبا و عرضه محصولات آنها، بر كليه برنامه هاي سود ومحصول تاثير مي گذارد. نگرش سيستمي توجه كامل به همه اجزا، چه برون سازماني و چه درون سازماني مشكلات را هم به صورت تدريجي و هم كل گرا حل مي كند. از ديدگاه درون سازماني به توسعه كاركردهاي مشترك 4 مي پردازد و از ديدگاه برون سازماني ارتباطات بلندمدت باتامين كنندگان به وجود مي آورد. به عبارت ديگر"سازماني با قلمرو وسيع برپا مي كند و تمامي حلقه هاي زنجيره تامين در نظر گرفته مي شود.سوال اساسي را در اينجا مطرح مي كنيم باتوجه به اين شرايط و فرايندهاي پاسخگوي آن در جستجوي شرايط ناب است آيا رويكرد سنتي برنامه ريزي سود و مديريت هزينه توانايي انجام اين فعاليتها را دارد؟ جواب منفي است سيستمهاي هزينه يابي سنتي براي محيطهاي آرام طراحي شده اند. براي محصولاتي با طول عمرطولاني مفيد هستند. فرايند هزينه يابي هدفدار(TC) مناسب شرايط امروز است اين فرايند،هنگامي كه درست طراحي و اجرا شود، هر سه جزء مثلث راهبردي كيفيت هزينه و زمان را كامل مي كند. اين سيستم برنامه ريزي سود و كاهش هزينه ها، قبل از اينكه هزينه كند آن را كنترل مي كند.هزينه يابي هدفدار: مفاهيم و اصول كليدي ايده اساسي سيستم هزينه يابي هدفدار (TCS)،نسبتا ساده و سرراست است هزينه مخارج مجازي محصول است كه آهنگ بازگشت سرمايه مورد نياز را حاصل مي كند. اگرچه فرايند آن پيچيده و چندبعدي است فرايند هزينه يابي هدفدار را به اين صورت تعريف مي كنيم سيستمي از برنامه ريزي سود و مديريت هزينه است كه به وسيله قيمت هدايت مي شود،توجه شديدي به مشتري دارد و متمركز برطراحي و فرايندهاي مشترك است هزينه يابي هدفدار، مديريت هزينه را از اولين مراحل تكوين

محصول جديد آغاز مي كند و آن رادر سراسر چرخه عمر محصول به كمك مشاركت در كل زنجيره ارزش به كار مي برد. هدف TC،اطمينان از كسب سود، همزمان با برنامه ريزي هزينه و سود است در تعاريفي كه تاكنون ارائه داديم 6 ايده يا اصل اساسي است كه چارچوبي مفهومي را براي اين سيستم فراهم مي كند. اصول كليدي به شرح زير هستند [1].اصول هزينه يابي هدفداراصل 1. قيمت مبنا و محرك هزينه و تخمين آن است سيستم هزينه يابي هدفدار (TCS)، هدف هزينه اي را براساس تخمين قيمت محصول در بازار رقابتي و تعيين ميزان سود مورد نظر و كاستن اين دومقدار از يكديگر تعيين مي كند. يعني حد مجازهزينه را براي دستيابي به سود مشخص براساس قيمت بازار براورد مي كند. به عبارت ديگر:C=P - pكه در آن C هزينه هدف P قيمت در بازار رقابتي وp سود هدف است نوعا، وضعيت قيمت تحت كنترل بازار است سود مورد نياز نيز براساس نيازهاي مالي موسسه و يا صنعت تعيين مي شود. اين اصل داراي دوبخش فرعي است الف قيمتهاي بازار، تعريف كننده "برنامه هاي سود و محصول هستند.اين برنامه هاتحليل مي شوندو براساس آنها، كارخانه ها، فقط براي سبدي مجموعه اي از محصولات تامين منابع مي كنندكه سود و سازگاري مورد انتظار را برآورده سازد.ب فرايند هزينه يابي هدفدار به تجزيه وتحليل و هوشمندي رقابتي فعال به حركت درمي آيد. يعني درك آنچه كه در پشت پرده قيمتهاي بازار وجود دارد، براي دستيابي يا خروج اوليه از تهديد و چالشهاي دنياي رقابت لازم است اصل 2. تمركز بر مشتري نيازهاي مشتري در خصوص كيفيت هزينه وزمان به صورت توام در تصميم گيريهاي فرايند ومحصول تركيب مي شود و تجزيه و تحليل وتخمين هزينه را به حركت درمي آورد. هدف هزينه اي نمي تواند با

ناديده گرفتن نيازهاي مشتريان كاهش عملكرد محصول كاهش قابليت اطمينان و اتكا به محصول و يا تاخير در ارائه آن به بازار به هدف خود نايل شود. هنگامي ويژگيهاي محصول و پيشرفتهاي كاركردي آن مثمرثمر واقع مي شود كه الف انتظارات مشتري را برآورده سازد.ب مشتري به پرداخت بهاي آن راضي باشد.ج به سهم بازار يا حجم فروش بيفزايد.اصل 3. تمركز بر طراحي TCS، طراحي محصولات و فرايندها را به عنوان كليد مديريت هزينه در نظر مي گيرد. در  اين سيستم زمان زيادي صرف مرحله طراحي وكاهش زمان ارائه به بازار با حذف تغييرات پرهزينه و زمانبري مي شود كه بر اثر غفلت درمرحله طراحي در آينده ممكن است رخ دهد. درمقايسه با سيستمهاي كاهش هزينه سنتي مي توان گفت كه ابزارهاي آنها توجه شديدي به صرفه مقياس منحنيهاي يادگيري و كاهش ضايعات دارند كه همه در مرحله توليد منجر به كاهش هزينه مي شود در حالي كه TCS:الف هزينه ها از قبل كنترل مي شوند، يعني هزينه ها به جاي كنترل پس از وقوع پيشگيري مي شوند (شكل 4) شكل نشان مي دهد كه اكثر تعهدات هزينه اي در مرحله طراحي تكوين مي يابد، در حالي كه وقوع آنها در مرحله توليد است و اين دليل تمركزهزينه يابي هدفدار در مرحله طراحي است از ديگرسو، هزينه يابي هدفدار، با اين ديدگاه مي تواند درتمامي چرخه محصول كاهش هزينه ها را پيگيري كند.ب بايد منجر به مشاركت مهندسان در موردتاثير هزينه ها بر محصول فرايند و فناوري طراحي شوند. همه تصميمهاي مهندسي قبل ازآنكه در طراحي وارد شود، از طريق شاخص ارزشمندي و تجزيه و تحليل ارزش براي مشتري غربال مي شوند. يعني شرايط بازار و وضعيت فناوري تركيب مي شوند.ج بايد منجر به مشاركت كليه واحدهاي تخصصي كارخانه براي بررسي طراحيها شوند.بنابراين

تغييرات محصول و مهندسي قبل از توليدمحصول انجام مي شود. در حالي كه درسيستمهاي هزينه يابي سنتي موضوع برعكس است (شكل 5).د) مشوق مهندسي همزمان محصولات وفرايندهاست به جاي اين كه فرايند طراحي سنتي يعني متوالي استفاده شود. اين روش زمان تكوين و هزينه را با حل سريع مسائل كاهش مي دهد.اصل 4. مشاركت واحدهاي تخصصي TCS، از تيمهاي توليد و فرايند كه اعضاي آنها ازواحدهاي طراحي مهندسي توليد، محصول فروش و بازاريابي تامين مواد، حسابداري قيمت تمام شده خدمات و پشتيباني به همراه ذينفعان برون سازماني نظير عرضه كنندگان مشتريان فروشندگان توزيع كنندگان و بازيافت كنندگان استفاده مي كند.مشاركتهاي بين وظيفه اي زمان ارائه به بازار رابه كمك كاهش بازنگريهاي طراحي و تغييرات مهندسي كاهش مي دهند. زمان ارائه به بازار، ارتباط تنگاتنگي با كاهش هزينه و افزايش كيفيت دارد، زيرا در چرخه توليد محصول مسائل سريعاشناسايي و اصلاح مي شوند. اين تيمها در برابر كل محصول مسئوليت دارند.اصل 5. جهت گيري در چارچوب چرخه حيات هزينه يابي هدفدار، شامل همه هزينه هاي متعلق به يك محصول در سراسر چرخه حيات آن از قبيل قيمت خريد، هزينه هاي عمليات نگهداري تعمير و توزيع است و هدف غايي آن كاهش هزينه هاي چرخه حيات براي مشتري است اين اصل به دو نكته توجه دارد:الف از ديدگاه مشتري توجه به چرخه حيات به معناي به حداقل رساندن هزينه هاي دوران مالكيت و بهره برداري از محصول است يعني كاهش هزينه هاي عملياتي استفاده و تعمير است ب از ديدگاه توليدكننده توجه به چرخه حيات به معناي به حداقل رساندن هزينه هاي تكوين توليد، بازاريابي توزيع پشتيباني وخدمات است اصل 6. مشاركت در زنجيره ارزش TC دربرگيرنده همه عناصر زنجيره ارزش است وفعاليتهاي آن در

راستاي كاهش هزينه در سراسراين زنجيره با برقرار كردن يك ارتباط مستحكم باهمه اعضا و پديدآوردن سازماني با قلمرو گسترده است سيستم هزينه يابي هدفدار براساس ارتباطبلندمدت و دو جانبه سودمند با عرضه كننده ها وبقيه اعضاي زنجيره ارزش از قبيل توزيع كنندگان وبازيافت كنندگان است مقايسه هاي هزينه يابي هدفدار (TC) باهزينه يابي سنتي (Cost Plus) دليل برتري TCS بر سيستم هزينه يابي سنتي داشتن شش مزيت است رويكرد سنتي به برنامه ريزي سود كه به وسيله شركتهاي زيادي استفاده مي شود، روش قيمت تمام شده به اضافه درصدي به عنوان سود است اين روش در ابتدا هزينه هاي توليد را تخمين مي زند، سپس حاشيه سود را اضافه مي كند تاقيمت بازار را به دست آورد. اگر بازار مايل به پرداخت اين قيمت نباشد شركت در جستجوي راههايي برمي آيد تا هزينه ها را كاهش دهد. اماهزينه يابي هدفدار با قيمت بازار و حاشيه سودبرنامه ريزي شده براي يك محصول آغاز مي شودو متعاقب آن يك ميزان مجاز براي هزينه هاي محصول پديد مي آورد. طراحي محصول وفرايند، به گونه اي انجام مي شود كه اين مقدار مجازقابل حصول باشد. شكل 6 مقايسه اين دو روش ومزيتهاي TC را نشان مي دهد.مباني نظري هزينه يابي هدفدارتفاوت ميان رويكردهاي سنتي و هزينه يابي هدفدار، اصول عقلايي متفاوتي را كه هر كدام برمبناي آن پديد آمده اند منعكس مي كند. منشا اين اصول در نظريه سيستمهاست كه بسياري ازايده هاي معاصر مديريت از آن برخاسته است رويكرد سنتي قيمت تمام شده به اضافه درصدي سود، بيانگر نگرش "سيستم بسته است اين نگرش تعامل ميان سازمان و محيط را ناديده مي گيرد و از متغيرهاي كمي در توضيح رفتارسيستم استفاده مي كند. اقدام اصلاحي را پس ازوقوع مسائل انجام مي دهد و توجه خود را به تطبيق با استانداردهاي از پيش تعيين شده معطوف مي كند. اما، هزينه يابي

هدفدار، بيانگررويكرد "سيستمهاي باز" است در اين نوع نگرش اهميت تطبيق و تطابق سازمان با محيط تشخيص داده مي شود و يك سلسله از تعاملها كه داراي ارتباطي پيچيده هستند، رفتار سيستم را تشريح مي كنند. اقدام اصلاحي قبل از وقوع پيامدها انجام مي شود و اهميت نياز به دستيابي به سطوح بالاتري از استانداردها بسيار مورد توجه است شكل 7 چهار تفاوت اساسي ميان اين دو نوع سيستم هزينه يابي را با توجه به مفهوم سيستمي متناسب با آن نشان مي دهد. سيستم هزينه يابي سنتي توجه شديدي به "كارايي هزينه در درون سازمان دارد به جاي اينكه به تقاضاي بازارواكنش نشان دهند. علاوه بر اين فعاليتهاي مديريت هزينه در محدوده مرزهاي سازمان اسيرهستند و به زنجيره كامل ارزش راه ندارند.مغايرتهاي پس از توليد، نقش مهمي در كاهش هزينه ها دارد به جاي اينكه به برنامه ريزي فرايند ومحصول توجه شود. در نهايت هزينه ها، بايد درمحدوده استانداردهاي هزينه اي نگهداري شوند وتلاشي براي بهبود استانداردها در طول زمان انجام نمي شود. به اين علت نظريه سيستمهاي بسته براي محيطهاي با ثبات و قابل پيش بيني طراحي شده اند، در شرايط بي ثبات و داراي تغييرات شديد دنياي كسب و كار امروز نامتناسب هستند.قالب كلي هزينه يابي هدفدارTC با راهبرد رقابتي سازمان و چرخه تكوين محصول ارتباط تنگاتنگي دارد .راهبرد رقابتي بيانگر اهدافي است كه دستيابي به آنها منجر به سودآوري و ارضاي بازار مي شود.اما، هزينه يابي هدفدار، وسايلي براي كاميابي سازمان در به دست آوردن هدفها فراهم مي كند.TC، اين كار را با يكپارچه كردن متغيرهاي راهبردي نظير سليقه هاي بازار، نيازهاي مشتريان پيشرفتهاي فناوري نيازمنديهاي كيفيتي براي تعريف محصولي كه به هر سه بعد مثلث راهبردي يعني زمان كيفيت و هزينه پاسخ مثبت دهد،انجام مي دهد. بدون سيستم هزينه يابي هدف دستيابي به قيمتهاي قابل

رقابت و توليد بازگشت سرمايه قابل قبول اگرچه غيرممكن نيست ولي بسيار مشكل است دوره تكوين محصول بافت كلي ديگري براي TCS است هزينه يابي هدفدار، مديريت هزينه هارا از مرحله طراحي به عهده دارد، درست نقطه اي كه سازمان در آن براي هزينه هاي بعدي متعهدمي شود. فرصت استفاده از طراحي به عنوان نيروي محركه مديريت هزينه معمولا فقط براي محصولات جديد وجود دارد. و اين علت ارتباطتنگاتنگ TC و چرخه تكوين محصول است فقطهنگامي مي توان از هزينه يابي هدفدار براي محصولات فعلي استفاده كرد كه بخواهيم طراحي مجددي با تغييرات شديد در آنها يا فرايندهاي توليد آنها بدهيم به طور كلي چرخه تكوين محصول داراي چهار مرحله است الف راهبرد محصول و برنامه ريزي سود:چرخه تكوين محصول با برنامه ريزي راهبردي درسطح شركت آغاز مي شود. نتيجه اين برنامه ريزي تعيين برنامه براي سود، محصول و كسب كاراست برنامه هايي كه براساس بازار مورد نظر براي فروش و محصولاتي كه شركت براي فروش دراين موقعيتهاي مناسب در نظر گرفته است ب تعريف محصول در حالت مفهومي ومكان سنجي در اين مرحله برنامه راهبردي سود وراهبرد محصول به زبان محصولي خاص ترجمه مي شود. اين محصول مفهومي با استفاده ازاطلاعات مشتريان و هوشمندي رقابتي تكميل مي شود. امكان سنجي محصول هزينه هاي مقدماتي دوره عمر محصول را تخمين مي زند،فناوري مورد نياز را ارزيابي و ميزان سرمايه گذاري را مشخص مي كند و ظرفيت در دسترس را تخمين مي زند.ج طراحي و تكوين محصول از هنگامي كه تعريف مفهومي محصول و امكان پذيري آن موردتاييد قرار گرفت نمونه هاي اوليه آن ساخته مي شود. همزمان فرايندهاي توليد طراحي مي شود و تامين كنندگان فراخوانده مي شوند تاايده هاي خود را در خصوص بهبود محصول يافرايند ارائه دهند.د) توليد و پشتيباني توليد و توزيع محصول نوپا آغاز مي شود. برنامه هاي پشتيباني و خدمات پس

از فروش فعال مي شوند. نتايج بازار وپاسخهاي مشتريان بررسي مي شود تا اطلاعات براي بهبود مستمر يا طراحي مجدد محصولات جديد يا نسل بعدي محصول آماده شود.شكل 9 فرايند TC را در بستر دوگانه راهبردرقابتي و چرخه تكوين محصول جديد (NPD)نشان مي دهد. در اين شكل راهبرد رقابتي محصول تحقيق در خصوص مشتريان و رقبااست از سوي ديگر، از اين بررسي براي برنامه ريزي محصول نيز استفاده مي شود كه شكل گيري محكم راهبرد محصول را پديد مي آورد. هزينه يابي هدفدار نقشي اساسي درمراحل برنامه ريزي تعريف مفهومي وبرنامه ريزي محصول به عهده دارد. از شروع توليد، بايد بهبود مستمر آغاز شود و از اينجا به بعد نقش مديريت هزينه به عهده هزينه يابي كايزن 5 است مراحل فرايند هزينه يابي هدفدارهزينه يابي هدفدار معمولا در دو مرحله انجام مي شود كه به صورت تقريبي با نيمي از مراحل اول و دوم چرخه تكوين محصول انطباق دارد. اين مراحل را، استقرار و دستيابي مي ناميم مرحله استقرار در حين مراحل تكوين مدل مفهومي وبرنامه ريزي محصول رخ مي دهد و تعيين هزينه هدف را شامل مي شود. مرحله دستيابي در حين مرحله تكوين طراحي و توليد در چرخه تكميل محصول رخ مي دهد و شامل دستيابي به هزينه هدف است مراحل دوگانه فرايند TC در شكل 10نشان داده شده است مرحله اول استقرار هزينه هاي هدفدارهدفهاي هزينه اي براساس پارامترهاي تعريف شده توسط راهبرد محصول و برنامه هاي بلندمدت سود تعيين مي شود. اين برنامه ها،بازارها، مشتريان و محصولاتي را كه موسسه قصدارائه آن را دارد مشخص مي كنند و محصولات جديد با اعمال فناوري نوين يا تركيب فناوريهاي موجود پديد مي آيند. ماشين فاكس مثالي ازمحصولاتي است كه براثر كاربرد راهبرد جديدپديده آمده اند. محصولاتي كه از تركيب فاكس چاپگر، فتوكپي و پويشگر در يك محصول واحدبه وجود مي آيند، مثالهايي از

تركيب فناوريهاي موجود جهت ارائه محصولات جديد هستند.محصولاتي كه براي بازارها يا مشتريان خاص آماده مي شوند، هم از لحاظ امكان سنجي و هم ازلحاظ هزينه هدفهاي مجاز مورد بررسي قرارمي گيرند. 1_ تحقيق بازار: نيازهاي تلويحي و تصريحي مشتريان را مشخص مي كند. تعريف روشي ازموقعيت مناسب بر اساس كلاس مشتريان انجام مي شود.2_ تجزيه و تحليل رقابتي به بررسي محصولات رقبا مي پردازد كه اكنون در دسترس مشتريان مورد نظر (هدف است و چگونگي ارزيابي مشتريان را از محصولات رقبا بيان مي كندو اينكه چگونه رقبا در برابر محصول جديد ازخود واكنش نشان خواهند داد.3_ موقعيت مناسب بازار يا مشتريان براساس اطلاعات مراحل قبل موقعيت مناسب راتعريف مي كند و مشتريان را تعريف كاملتري مي كند.4_ نيازهاي مشتريان اطلاعات مورد نياز را ازمشتريان جمع آوري مي كند.5_ ويژگيهاي محصول شامل تعيين نيازمنديهاي خاص مشتريان در مورد محصول وسطح عملكرد هر يك از نيازمنديها.6_ قيمت بازار: قيمتي كه براي مشتريان قابل پذيرش است و داراي قدرت رقابتي در كنارمحصولات رقباست مدلهاي مختلفي براي قيمت گذاري هدفدار وجود دارد.7_ سود مورد نياز: ميزان سودي كه محصول به بار مي آورد. براساس تجزيه و تحليلهاي مالي تعيين مي شود.مرحله دوم دستيابي به هدفهاي هزينه اي در حالي كه مرحله استقرار به فرايندهاي برنامه ريزي كلان توجه دارد، مرحله دستيابي با برنامه ريزي فني هزينه و به كارگيري روشهاي مهندسي مورد نياز سرو كار دارد. اين مرحله به چگونگي دستيابي به هدفهاي هزينه اي توجه زيادي دارد.فعاليتهاي اوليه در اين خصوص در حين مراحل ايجاد مدل مفهومي امكان سنجي و طراحي انجام مي شود. اين مراحل قبل از اينكه طراحي محصول جهت ساخت ارائه شود انجام مي شود.مرحله دستيابي به هزينه هدفدار داراي يك فرايند سه مرحله اي است 1_ محاسبه اختلاف هزينه اي 2_ كاهش هزينه ها در مرحله طراحي 3_ ارائه

طراحي نهايي محصول جهت توليد وانجام بهبود مستمر.اين مراحل در شكل 12 نشان داده شده است در مرحله نخست اين فرايند، كليه هزينه هاي محصول نه فقط هزينه هاي توليدي تعيين مي شود. سپس اختلاف بين هزينه هاي فعلي براساس طول عمر و زنجيره ارزش تجزيه وتحليل مي شود. در مرحله دوم كه مهمترين مرحله نيز به شمار مي آيد به يك سوال ساده پاسخ داده مي شود: "چطور طراحي اين محصول بر كليه هزينه هاي همراه با آن تاثير مي گذارد؟" هزينه هاي پايين سري 6 نظير توزيع فروش انبارداري وپشتيباني نگهداري تعميرات و بازيافت ازطراحي متاثر هستند. در اين مرحله با استفاده ازتكنيكهاي مهندسي ارزش و تخمين هزينه كاهش هزينه شكل مي گيرد و آنقدر تكرار مي شود تا به هزينه مجاز (TC) برسد. در آخرين مرحله كه همزمان با توليد است با حذف اتلافها،برنامه ريزي بار كاري و ساير روشهاي افزايش بهره وري از هزينه كاسته مي شود. نام اين هزينه به هزينه يابي كايزن نيز مشهور است قيمت گذاري هدفداراگر هيچ تمايز و رجحاني بين محصولات شركت و محصولات رقيب از نظر كيفيت و كاركرد وجودنداشته باشد و چرخه عمر كوتاه محصول كه نشانه پيشرفت سريع فناوري است نسلهاي جديدي از محصولات رقيب را با قيمت پايين وارد بازار كند و رشد بازار به حدي باشد كه تبديل به بازاري كاملا در اختيار مشتريان شده باشد،آنگاه ديگر روش سنتي هزينه يابي يعني قيمت تمام شده به علاوه سود مورد نظر غيرقابل استفاده به نظر مي رسد و به ناچار بايد از قيمت گذاري هدفدار استفاده كرد.روش قيمت گذاري براساس بازار براي تعيين هدف قيمت متكي به قاعده زير است قيمت محصول در بازار رقابتي شديد، بستگي به سطح ويژگيهاي كاركردي دارد كه محصول بدان دست يافته است حتي اگر هيچ اختلاف مشهودي از نظر كيفيت يا كاركرد محصولات

رقيب در بازار ديده نشود،قيمتها براساس اختلاف اندكي تعيين مي شود كه در سطح كاركردي محصولات وجود دارد يابراساس ويژگي كاركردي اضافه اي باشد كه در يك محصول وجود دارد.خلاصه و نتيجه گيري دنياي رقابتي و مشتري گرايي كه در جستجوي خلق ارزش و حذف اتلاف است به همراه خود دركليه سيستمهاي سازماني تحول پديد آورده است بسياري از اين تحولات را در سيستمهاي توليدمي شناسيم اما عدم توجه به هزينه ها و يا بعدراهبردي هزينه فنون مديريت توليد را با ضعف مواجه مي سازد. هزينه يابي هدفدار، تلاشي براي رفع اين ضعف است و وجود آن به ساير تكنيكهانظير مهندسي ارزش قدرتي فراتر از حد انتظارمي دهد. هزينه يابي براساس قيمت بازار و سودمورد انتظار تعريف شده است نه براساس آنچه كه در درون شركت انجام مي شود. يعني بايد ديدگاه راهبردي داشت و براي اين كار بايد فرايند جديدهزينه يابي و مراحل آن تهيه و با مهندسي ارزش ادغام شود تا توليد ناب تحقق يابد، توليدي كه سبكبار از اتلاف است و مراحل كاهش هزينه ازمرحله طراحي در آن پيش بيني شده است مرجعها1. Ansari Bell ``Tareg cost core Group'' (1997),``Target costing: The next frontier in Strategiccost Management'', Irwin ProfessionalPublishing.2. Cooper, R. Slagmulder, R., (1997), ``Targetcosting Value Engineering'', ProductivityPress.3. Cooper, R. Slagmulder, R., (1999), ``DevelopeProfitable new Products with target Costing'',Sloan Management Review, Vol. 40, No. 4.4. Fowler, T. C. (1990), ``Value Analysis inDesign'', New York: Free Press.5. Goldratf, E. M., (1983), ``Coast Accounting isenemy number one of Productivity'', APICS1983 Conference Proceedings.6. Kaplan, R. S., (1984), ``Yesterday's Accountingundermines Production'', Horvard BussinessReviews Journal, July-August.7. Kolaric, W. J., (1995), ``Creating Quality'',McGrow-Hill.8. Monden, Yasuhiro (1995), ``Cost reductionSystems'', Productivity Press.9. Umble, M.

Srikanth, M., (1990), ``SyncronousManufactaring Principles for world classExcellence'', South Western Publishing Co.10. Womack, James P., (1996), ``Lean thinking:Banish waste in your Corporation'', Sixon Schuster

طور ناگهاني كاهش يافت و شركت بخش مهمي از بازار را از دست داد. كاهش تقاضا و از دست رفتن بازار با بازپرداخت بدهيهاي كلان و انباشته شركت مقارن گرديد. تقارن و برخورد اين تهديدها موجب شد كه بحرانهايي جدي، حيات شركت را به خطر اندازد.رئيس جديد و مديرعامل شركت، كراگ، اچ. ماهوسر براي مهار اين بحرانها، مهندسي مجدد فرايند كسب و كار جهاني (BUSINESS PROCESS REDESIGN = BPR) و رويكرد به مديريت ناب و (تفكر ناب، توليد ناب و اقدام ناب) را به عنوان اقدامات ابتكاري در دستور كار خود قرار داد.براي پياده س_ازي استرات_ژي جدي_د م___ي بايست يك رويكرد جديد در كل شركت صورت گيرد تا سازمان ناب به وجود آيد، ولي اوضاع در شرايط دروني - محيطي شركت اكسايد براي رويكرد جديد مهيا نبود. در بدو كار، اغلب كاركنان فرمول بندي جديد شركت را زير سوال مي بردند، نسبت به هزينه توليد و قيمت تمام شده، كيفيت، توانايي پاسخگويي به سفارشات، مديريت فرايند هيچگونه آگاهي و شناختي در داخل شركت وجود نداشت، روي__ه ها و مقررات مالي نيز كه متعلق به شرايط خاصي بود (پارادايم قبلي) نمي توانست چرخش استراتژي و اجراي طرح اكسل را مورد حمايت قرار دهد.باوجود تمام اين مشكلات آنچه كه اجتناب ناپذير، حتمي و قطعي مي نم_ود اين بود كه م_ي بايست شركت به يك تغيير گسترده و عميق اقدام كند تا شركت مجدداً احيا گردد و مثل گذشته رهبري خود را در صنعت و بازار تثبيت كند.سيستم اكسل از طرف كراگ. اج. ماهوسر ارايه گرديد. اجزاي آن شامل محورهاي رهبري هزين_ه، مديريت تغيي_ر، ايمني، چش__م انداز مشترك

تحويل به موقع، اقدام و عمل پيشدستي و فعالانه، كيفيت و كاهش زمانهاي توقف و انتظار بود و بهبود اين محورها موجب ناب سازي در شركت اكسايد گرديد. (شكل شماره يك) آغاز استراتژي نابشركت اكسايد اگرچه دير وارد ميدان اقدامات ناب شد اما خيلي زود توانست تكان___ه هاي شديدي در شركت به سوي سازمان ناب ايجاد كند. در قالب رويكرد ناب بين معيارهاي سنجش و كمي و مفاهيم كيفي نظير توسعه مهارتها و مديريت تغيير يك تعادل ايجاد شد. اجراي سيستم اكسل را يك گروه واحد (با حس مسئوليت مشترك) كه به مركز عالي معروف گشت به عهده گرفت.مركز عالي كارهايي انجام داد از قبيل به كارگيري مجدد كاركنان داخل شركت در اجراي سيستم اكسل كه ظرفيت بالقوه و قابليت ناب پذيري را داشتند، پرورش رهبران ناب براي هدايت و پيشبرد استراتژي در كارخانه ها در سطح جهان و پرورش كاركناني كه در نهايت استراتژي را عملياتي كنند. همچنين ترويج رويكرد آموزش - مربي و فراهم سازي كليه نيازهاي آموزشي كه افراد در عمل و بر اثر تجربه اندوزي و تعامل و تبادل با ديگران حاصل كردند و با توانمندسازي منابع ناب داخل شركت، نياز به مشاوره هاي خارج از شركت و برون سپاري (OUT SOURCING) مرتفع گرديد. چندبعدي، چندمليتيدر قالب سيستم اكسل، سلسله وسيعي از تكنيك هاي بهبود كه برارتقاي كيفيت و كاهش اتلافها و ضايعات تاكيد مي ورزند با هم به صورت يكپارچه مورد استفاده قرار گرفت. اين عناصر شامل نمودار برنامه كنترل كيفيت (QUALITY CONTROL PROGRAM CHART - QCPC) نگهداري وتعميرات بهره وري جامع(4) TPM ، مهندس____ي مجدد فرايند كسب و كار،

5 اس(5S)ا (5)، شش سيگما(SIX SIGMA) ا(6)، بهبود مستمر (كايزنKAIZEN=)، عاري سازي از خطا (POKA -YOKE)ا(7)، آندون (ANDON)ا(8) كارخانه مجازي (VIRTUAL FACTORY)، جريان ت__ك قطع____ه اي (ONE-PIECE-FLOW)ا (9) راه اندازي سريع(QUICK SET)، و كار استاندارد است.از جنبه هاي مهم سيستم اكسل مي توان به گواهي نامه و انتظارات مرتبط با هر سطح از اين گواهي نامه ها اشاره كرد. اين گواهي نامه ها به پنج سطح تقسيم مي شوند كه هر كدام از اين سطوح اهداف عملكردي و يژه اي را مي طلبد و ارزش زماني خود را دارد.گواهي نامه ها از مس، به برنز، نقره، طلا، و طلاي سفيد (سطح آرماني و بالاترين سطح) رده بندي شده است. هر سطح براي ارتقا به سطح بالاتر اهداف سخت تري نشانه مي رود و گذر از هر مرحله بهبودهايي در فرايند و عملكرد حاصل مي كند.پايين ترين سطح گواهي مس است، در اين حالت يك خط مبنا مشخص براي درصد بهبود انتخاب مي شود. گرچه خط مبنا براي همه كارخانه ها يكسان است ولي كارخانه ها با يكديگر رقابت نمي كنند و درصد بهبود آنها با هم مقايسه نمي شود، بلكه پيشرفت و درصد بهبود هر كارخانه نسبت به خود اندازه گيري مي شود. يعني اينكه كارخانه از خود الگوبرداري و الگوگيري مي كند. اين نوع مقايسه باعث مي شود كه همه كارخانه ها با عملكردهاي مختلف و چالشهاي متفاوت مطرح شوند و هيچكدام از آنها از دور خارج نشوند.به عنوان مثال اگر معيار در سطح مس در هزينه ضايعات 20 درصد كاهش ملاك باشد. اگر خط مبنا براي كارخانه الف براي درصد ضايعات 10 درصد

و براي كارخانه ب 25 درصد باشد، براي اينكه اين كارخانه ها در سطح گواه_ي مس قرار گيرند كارخانه ال_ف مي بايست به 8 درصد و كارخانه ب به 20 درصد هزينه ضايعات را تقليل دهد.انباشت داده ها (تجربه اندوزي و يادگيري) و دانش مشترك، تعالي طلبي و فراجويي و ارتقا از سطوح پايين به سطوح عالي (طلا) را همواره ترغيب و تحريك مي كند و از اهداف سيستم اكسل در بخش گواهي نامه ها يادگيري و به كارگيري اين آموخته ها در عمل است.سطح طلا (بالاترين سطح) عالي ترين حالت است كه وقتي كارخانه اي به اين سطح برسد مي توان بااطمينان تاكيد كرد و به آن گواهي داد كه اين شرايط را داراست: در اين كارخانه سيستم جريان تك قطعه اي مستقر شده است، در اين شرايط خطا غيرممكن است، زمان بهنگام ماشين در اين كارخانه 99/9 درصد است، هيچ حادثه اي رخ نمي دهد، نرخ ترك خدمت كاركنان در حداقل ممكن است، رضايت مشتري در حداكثر خود و اتلافها و ضايعات صفر است.از ديگر اهداف سيستم اكسل اين است كه ستاده وخروجي شركت به ازاي هرفرد و مترمربع دوبرابر گردد، هزينه ايجاد كيفيت به نصف برسد (با كمتر و كمتر يعني با نيروي انساني كمتر، تجهيزات كمتر، زمان كمتر و فضاي كمتر بيشتر و بيشتر را به انجام رساند) و در عين حال، با تامي___ن درست نياز مص___رف كنندگان به آنها نزديك شود.سيستم اكسل براي نيل به اين مقصود، فرهنگ شركت اكسايد را تغيير داد تا فرهنگ بتواند كسب و كار شركت را كه قبلاً براساس فلسفه رانش و فشار بود. تغيير

جهت دهد و كسب و كار را براس__اس فلسفه كشش(10) پ_ي ريزي كند.آماده سازي و تدارك براي انتقال ناببراي سازماني كه معنا و مفهوم ناب براي آن روشن نباشد، پياده سازي استراتژي ناب آن هم در ابعاد جهاني واقعاً يك طرح پيشنهادي جسورانه و پرخطر به شمار مي رود، مضاف براينكه پياده سازي سريع آن خطرات را دوچندان مي كند.به همين دليل بود كه باب لوتز (BOB LUTZ) مديرعامل سابق شركت اكسايد اعتقاد داشت كه سيستم اكسل ابتدا مي بايست در يكي از كارخانه ها پياده شود و وقتي آن كارخانه به سازمان ناب تبديل شد در مراحل بعدي و در ساير كارخانه ها آن هم بااحتياط و با درنظرگرفتن اختلاف_ات، پياده شود. 62 كارخانه در سراسر دنيا كه 62 فرهنگ دارد، جواب دهد. او بااجراي سيستم اكسل آن هم به صورت يكپارچه و سريع مخالف بود. به همين دليل لوتز شركت اكسايد را ترك كرد و بعدها معاون شركت جن_رال موت_ورز(6M’) گرديد و به جاي او كراگ ماهوسر در سپتامبر 2001 جانشين او شد.مديرعامل جديد باتوجه به اينكه شركت فرصت طولاني نداشت، سيستم اكسل را در زمان كوتاهي اجرا كرد و با ابتكار و عمل سريع بحرانهاي فراروي شركت را مهار ساخت.بهبود مستمر(كايزن) به عنوان دانش تبادلتفاوت عمده بين اقدامات ناب در سطح منطقه اي و جهاني در نحوه تبادل انديشه هاي نو و بسط و توسعه اين انديشه هاست. معمولاً در داخل كارخانه براي حل وفصل مسايل انديشه ها و آموخته ها بين خطوط و مونتاژ، شيفت هاي كاري... براي مسايل و شيوه محلي با هم تبادل مي شود.اما در سطح جهاني اين

تبادل با مشكلات و چالشهايي رو به رو مي شود. كارخانه هاي شركت در سطح جهاني به دليل قرارگرفتن در موقعيتهاي مختلف جغرافيايي وفرهنگي...به طورطبيعي اختلاف نظرهايي پيدا مي كنند و برداشتهايي متفاوت دارند (باهم هم فضا نيستند و زبان مشترك ندارند). در قالب سيستم اكسل مركز عالي با تلاشهايي در زمينه هاي آموزش، مسيردهي، ارتباطات، نظارت و سرپرستي توانست بين كارخانه هاي مختلف شركت در سطح جهان كه در موقعيتهاي متفاوت قرار گرفته اند، پلهاي ارتباطي ايجاد كند تا اين پلها به عنوان ميانجي فرهنگي اختلافات را كاهش دهد و موانع اصلي در فرايند تبادل را از بين ببرد.مطلب ديگر اينكه هر رهبر ناب و مديريت عالي در كارخانه هاي شركت پس از طي حداقل 160 ساعت آموزش كه 40 ساعت مربوط به آموزشهاي ناب، 80 ساعت مربوط به مشاركت در رويدادهاي بهبود مستمر و 40 ساعت مربوط به نگه_داري و تعميرات به____ره وري جامع بود به سمتهاي مديريتي گماشته مي شدند. ديگران نيز به فراخور، طي دوره ه_اي آموزشي مورد استف__اده ق_رار م___ي گرفت_ه اند. قسمت آموزش و ارتباطات ابزار، و رويدادهاي بهبود مستمر به عنوان سازوكارهاي كليدي تبادل محسوب مي شدند چرا كه افراد باتجربه اندوزي بيشترين مطالب را به بهترين شيوه مي آموزند. در اهميت نقش بهبود مستمر در امر تبادل انديشه ها، تجربه ها... بايد گفت كه در آخرين سال شركت اكسايد بيش از 750 رويداد بهبود مستمر را تحت لواي سيستم اكسل به انجام رساند كه در فراين__د تبادل، تاثير ف__وق العاده اي داشت. نتايج، دستاوردها و فرصتهاي از دست رفتهبااجراي سيستم اكسل در سال اول (2001) اوضاع شركت بسيار

ناگوار و وخيم بود چرا كه همه كارخانه هاي رديف 1 در سطح گواهي مس (سطح پايين) قرار گرفتند و انتظار اين بود كه تا ميانه سال 2003 فقط بتوانند به سطح برنز برسند، ساير كارخانه ها نيز اوضاع خوبي نداشتند.باتوجه به اين اوضاع بود كه شركت براي تجديد ساختار، فشارهايي را وارد ساخت.رويدادهاي بهبود مستمر (كايزن) نشان داد كه كاركنان شركت اكسايد در چارچوب سيستم اكسل مفهوم ناب را دريافته و آن را با آغوش باز پذيرفته اند و اين فلسفه در شركت فراگير شده است چرا كه كار آنها بااين سيستم تسهيل و بهتر مي شود و امنيت شغلي را نيز بر مزاياي آن مي افزايد.در سال دوم اوضاع روبه بهبود گذاشت و سيستم اكسل به صورت مستمر عملكرد و عمليات شركت را بهبود بخشيده، و از قراردادهاي تامي_ن مواد اوليه و تامين ني____روي انساني در سطح جهاني حمايت م_ي كنند.تغييرات در فرايند جريان كاري، قدرت كفدر فرايند جريان كاري، رويدادهاي بهبود مستمر (كايزن) اتلافها را كشف كرد و از طريق نگهداري و تعميرات بهره وري جامع، چارت برنامه كنترل كيفيت، كار استاندارد و 5S ، منافع قابل توجهي براي شركت اكسايد به ارمغان آورد.سطح موجوديهاي انبار در هر كارخانه با توجه به رويكرد و استراتژي كشش 30 تا 40 درصد كاهش يافت و در نتيجه اتلافها و ضايعات نيز حذف گرديد. روزهاي نگهداري موجوديها در انبار در 12 ماه اول 20 درصد كاهش يافت و كاهش 25 درصد در اوايل سال 2003 هدف گذاري گرديد (يعني گردش كالا بهبود يافته است.) تورش و انحراف در پيش بيني ها كاهش يافت و 50

درصد از كاهش تورش پيش بيني و يا بهبود پيش بيني ها را تيم مهندسي مجدد كسب و كار شركت اكسايد كه متشكل از بازاريابي، فروش، مهندسي و توليد بودند را موجب شدند. ارزشهاي نوينباتوجه به سياست يكپارچه سازي با تامي____ن كنندگان اصلي و استراتژيك شركت در مورد مواد ذوب (ماده اوليه توليد) و تحويل بهنگام مواد، مدت نگهداري موجوديهاي مواد در انبار از 15 روز به 2 تا 3 روز كاهش يافت.ماوراي همه اقدامات بهبود و اصلاح، شركت اكسايد با استراتژي ابتكاري حداقل 75 درصد تامين كنندگان را پالايش كرد و با گزينش صحيح تامين كنندگان اصلي و استراتژيك 50 ميليون دلار در اول سال به دست آورد. فرصتهايي تازه در روابط با مشترياناز طريق عمليات خطي، بهبودهايي در برنامه زمانبندي توليد و تطبيق توليد با برنامه صورت گرفت كه به كاهش قيمت تمام شده محصول و افزايش توان براي قيمت رقابتي منجر گرديد. از طرف ديگر، تيم مهندسي مج_دد فرايند كس__ب و كار، علل كاهش تقاضا در سالهاي گذشته را پيش بيني هاي با تورش و انحراف تقاضا و نيازها يافت. با يكپارچگي و ارتباط با مشتريان و سطح فروش، پيش بيني ها بهبود يافت و خطاي پيش بيني به كمتر از 25 درصد رسيد كه موجب بهبود برنامه ريزي تقاضا و شناخت نيازهاي بازار در سال 2003 گرديد.با وجود توليد يكسان با دوره هاي قبل در كارخانه هايي نظير شروپورت (وابسته به شركت اكسايد)، موجوديهاي كالا در انبار 20 درصد كاه_ش يافت و يك بهبود مستمر را م__ي توان از اين نظر مشاهده كرد.در برخي از كارخانه هاي شركت در ايالات سالينا

و كانزاس كه بزرگترين توليدكننده باتري سرب اسيدي در جهان است باوجود كاهش 10 درصد نيروي انساني و بدون اينكه هيچ دلاري خرج ظرفيت سازي شود، خروجي آنها 20 درصد افزايش يافته است.افزايش ارزش محصول در بازارهاي رقابتي رخ داده است. شركت اكسايد با ارايه خدمات بيشتر كه يكي از راهكارهاي محصول به شمار مي رود توانسته ارزش محصول را نسبت به قيمت در ذهن مصرف كننده و مشتري ارتقا دهد. نسبتها، به طور متوسط 90 درصد (و در برخي موارد 80 درصد) تا 99 درصد بهبود يافته است.عوامل حياتي موفقيتهر انتق__ال و تحولي كه در سازمانها رخ مي دهد و سازمانها را به سوي ايجاد سازمان ناب رهنمود مي كند، به همراه خود در مورد مفاهيمي چون است_راتژي، فرايند و مردم، چش_م اندازهايي نو و بديعي به روي جويندگان معرفت مي گشايد و قسمتي از حقيقت استراتژي را مدنظر قرار مي دهد. (مانند فيل در قصه مولانا كه هركس قسمتي از آن را مي تواند لمس كند) شركت اكسايد نيز شامل اين قاعده مي شود. در اينجا برخي از عوامل كه استقرار سيستم اكسل را استحكام بخشيد عنوان مي شود:1 - تعهدات هيات مديره : به دليل اينكه در خلق و يا كشف فرصتها و ايجاد تغييرات گسترده فرهنگي، مديريت عالي شركت اكسايد نقش حياتي ايفا كرد. بنابراين پذيرش با آغوش باز و ايمان (باور از روي يقين نه تلقين) و لزوم تغييرات در موفقيت سيستم اكسل نقش اساسي و ضروري داشت.2 - آموزش كاركنان : سرمايه گذاري در آموزش و بسط كادر متخصصان ناب و استفاده از برنامه آموزش مربي افزايش يافت و

مقاومت در مقابل تغيير را به حداقل رساند.3 - اهداف قابل اندازه گيري: تدوين شاخصهاي سنجش و ارزيابي شركت از جنبه هاي دروني و بيروني كه اتلافها و ضايعات را كاهش داد و در محيط بيروني تامين كنندگان استراتژيك و مشتريان كليدي شناسايي و ارزيابي گرديدند و روابط تعاملي و تنگاتنگ با آنها برقرار شد.4 - نگرش جامع بلندمدت: يكي از عوامل موفقيت شركت اكسايد نگرش بلندمدت و ديد جامع بود و در چارچوب اين نگرش اهداف چندساله تدوين و تبيين گرديد. اين اهداف قابل دستيابي بودند و امكان آن را داشتند كه با معيارها و ابزارهاي مناسب و مربوط ارزيابي گردند.5 - مديريت تغيير : شركت اكسايد با مهندسي مجدد كسب و كار شركت ريشه يابي و كشف ريشه هاي عميق مسايل را در حوزه هاي انساني و فرايندها (مردم و فرايند) جستجو كرد، قبل از اينكه تحت تاثير فناوري خاصي قرار گيرد به مسايل اساسي و ريشه اي پرداخت. شركت اكسايد به ريشه و فرهنگ توجه كرد و به همين دليل استراتژي توانست به سرمنزل مقصود برسد.بايد اذعان كرد كه اجراي يك طرح كلان آن هم در ابعاد چندمليتي هرگز آسان نخواهد بود. چنين طرحهايي همه سطوح شركت را در هم مي نوردد و همه را به لحاظ حرفه اي، فردي و.. دستخوش تلاطم مي كند.ولي باوجود اين، همانگونه كه شركت اكسايد نشان داد، استقرار سريع چنين استرات_ژي هايي براي شركتهايي كه در ميدان رقابت با رقبا دست و پنجه نرم مي كنند و فرصت زيادي ندارند يك تجويز بسيار خوب به شمار مي رود. در شركت اكسايد رهبري ناب در سراسر شركت

چه در سطوح بالا و پايين و عملياتي نمود يافت كه با تدوين معيارهاي اندازه گيري و اهداف يكسان براي سراسر كارخانه ها، در پيكره شركت يك روح تعهد مشترك دميده شد.آنچه كه در دوره گذار اين شركت ديده شد اين بود كه تجارب مختلف با هم در آميخت و يكي شد. فرهنگ يادگيري ترويج گرديد و هركس در اين عرصه مطلبي را مي آموخت و يا آموزش مي داد، كسي از دور خارج نگرديد و همه نقشي را به عهده گرفتند.موضوع مهم اينست كه با تمركز بر معيارهاي قابل سنجش و تعميم پذير آن را به كليت نسبت داد و اين مدل براي بهبود و تحول و ناب س___ازي براي كليه كشورها و شرايط مي تواند قابليت اجرايي داشته باشد چرا كه يك مدل پايا و هميشگي است.سيستم اكسل تنها خاص و ويژه شركت اكسايد نيست. بلكه مدلي است كه مي توان در قالب آن منابع ناب را گسترش و به فعليت رساند و همچنان مدلي است كه در چارچوب آن بعد از حذف فعاليتها واتلافها مي توان شاهد ارزش آفريني بود.براي شركتهاي چندمليتي بزرگ نظير اكسايد كه در حال حاضر در 89 كشور مشغول فعاليت است، بدون شك استراتژي همزمان و پياده سازي سريع، تنها گزينه براي استمرار حيات و بالندگي خواهد بود. پي نوشتها1 - يكي از معاني كلمهLEAN به معني گوشت لخم، بدون چ_ربي و استخوان MEAT WITH NO FAT م___ي باشد كه بيشترين ارزش افزوده غذايي را دارد.فلسفه ناب در بحث سازمان و مديريت يعني اينكه بيشترين ارزش افزوده و ارزش آفريني خالص (منظور از ارزش همان كالا يا خدمت

است) كه با تمركز بر كارهاي اصلي و اجتناب از كارهاي فرعي و انحرافي اين فلسفه تحقق مي يابد. تفكر ناب به ما نشان مي دهد كه چاره كار و تنها راه نجات تمركز هوشمندانه بر موضوعهاي اصلي است كه ارزش آفريني و از بين بردن مظاهر اتلاف، ميسر مي شود. فلسفه ناب پنج اصل دارد كه عبارتند از:1 - تعيين دقيق ارزش هر محصول معين(VALUE) 2 - شناسايي جريان ارزش آن محصول (VALUE STREAM) ل3 - ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش(FLOW) ش 4 - امكان دادن به خريدار براي بيرون كشيدن ارزش از مشتري(PULL) ش 5 - تعقيب كمال(PERFECTION) .مفهوم ديگري در فرهنگ فلسفه، توليد و يا اقدامات ناب مورد استفاده قرار مي گيرد مسودا است. مسودا يك واژه ژاپني مي باشد كه در فارسي به معني اتلاف است و بايد با آن مبارزه كرد.2 - شركت اكسايد (EXIDE) يكي از بزرگترين شركتهاي آمريكايي است كه در زمينه ساخت باتري در سراسر جهان فعاليت مي كند و در 89 كشور شعبه دارد. 3 - EXCELL(EXIDE’S CUSTOMER - FOCUED EXCELLENCE LEAN LEADERSHIP) رهبري ناب ممتاز - مشتري محور شركت اكسايد.4 - نگهداري و تعميرات بهره وري جامعTPM = TOTAL PRODUCTIVITY MAIN TENANCE .اين تكنيكي است كه در ژاپن براساس تكنيك PM (PREVENT MAINTENANCE) به معني نگهداري و تعمير پيش نگر، بسط و توسعه يافت ونگاه TPMبهره ور ساختن كليه فعاليتهاي نت (نگهداري و تعميرات) است.5 - سيستم 5 اس (5S) شامل در دسترس بودن ابزار ضروري و دوركردن ابزار غيرضروري، نظم و ترتيب ابزار وسايل، پاكيزگي محيط كار، استانداردسازي و ايمن سازي محيط

كاري و تداوم فرهنگ نظم و انضباط كاري. اين تكنيك به نظام آراستگي مربوط است كه پنج سين نيز گفت_ه م____ي شود. در ايران نيز مقوله اي به نام هفت سين صنعتي نيز شهرت دارد كه تقريباً مشابه با پنج سين است. 6 - شش سيگما (SIX SIGMA) يك تكنيك آمريكايي است كه توسط مايكل هري (MICHAEL HARRI) توسعه يافت. اين تكنيك مبني بر كاهش نوسانات (انحراف) در فرايندهاست.7 - اين تكنيك ژاپني است مبني بر عاري سازي از خطا و معادل MISTAKE PROOFING به معني جلوگيري از اشتباه و خطاست.8 - يكي از تكنيك هاي كاهش ضايعات است.9 - يكي از تكنيك هاي كاهش ضايعات جريان تك قطعه اي (ONE - PIECE FLOW) است.10 - استراتژي فشارSTRATEGY OF PUSH استراتژي كشش STRATEGY OF PULL . در برنامه ريزي به منظور پيشبرد فروش به كار مي رود. در روش اول (استراتژي فشار) برروي عمده فروشيها، خرده فروشي ها و ساير كانال هاي توزيع تاكيد مي شود و با تبليغ و... نمايندگان آنها تحت تاثير قرار مي گيرند تا انبار توليدكننده را خالي وانبار خود را پركنند كه نهايتاً به تقاضاهاي بيشتري پاسخ داده شود. (فشار از ناحيه توليدكننده شروع مي شود) در روش دوم (استرات_ژي كشش)، با هدف گذاري روي مصرف كننده نهايي و تاكيد بر ايجاد آگاهي، تمايل، علاقه، ذهنيت مثبت، ترجيح نام با علامت تجارتي، تخفيف، كاهش هزينه و ديگر انگيزه ها، سعي مي شود تقاضاي بيشتري ايجاد و يا تقاضاهاي جديد و نيازهاي جديد القا شود.بديهي است تقاضاهاي خلق شده در اين روش از طريق مجاري توزيع به توليدكننده منتقل خواهد شد

و كشش از طرف مصرف كننده است.منابع و ماخذ1 - WOMACK, JAMES P. AND DANIEL T. JONES. LEAN THINKING. SIMON SCHUSTER, NEW YORK, NY, 1996.2 - OHNO, TAIICHI. TOYOTA PRODUCTION SYSTEM: BEYOND LARGE-SCALE PRODUCTION. PRODUCTIVITY PRESS, PORTLAND, OR, 1988.3 - MC CORMACK, RICHARD, “AS EXIDE PURSUES LEAN, IT EMERGES FROM THE “STONE AGES” OF MANUFACTURING”, MANUFACTURING NEWS, MAY 16, 2002, PP. 6-12.4 - TROMBLY, RICHARD, “RUNNING LEAN RUNNING STRONG - LEAN MANUFACTURING PROCESSES LEAD TO A STRONGER, MORE EFFICIENT BUSINESS”, INDUSTRIAL DISTRIBUTION, AUGUST 2002, PP. 53-56.5 - ARNOLD, PAUL, “WRITING A NEW CHAPTER: EXIDE’S BATTERY PLANT IN KANSAS CITY TOOK A STEP IN THE RIGHT DIRECTION BY PLACING THE FATE OF ITS LEAN MANUFACTURING INITIATIVE IN THE HANDS OF ITS WORKERS”, MRO TODAY, OCT/NOV 2002, COVER STORY, PP. 16-23.6 - WEINER, ROBERT B., AND PHILLIP MILAZZO, “EXIDE TECHNOLOGIES: GOING LEAN WHEN THE GOING IS TOUGH: CULTURAL CHANGE - OF ELSE”, TARGET MAGAZINE, 4THQTR 2002, PP. 22-30مقاله حاضر از سايت WWW.EXIDE.COM تهيه و ترجمه شده و نويسنده آن رابرت وينر معاون ارشد تحت تحويل محصول شركت اكسايد است.*منبع: http://www.mbaforum.ir/archive/index.php?t-905.html{beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} The Lean Supply Chain Action Learning ProgramThis innovative training program promotes the application of lean principles across the entire supply chain, from raw material supply to end consumer.The program was initiated by the Government of South Australia in response to a need identified by the SA Warehouse Best Practice Group.For eligible companies, projects in the initial round are fully subsidised.A OneSteel Team storyboarding

improvement options Participants learn by tackling real projects. Each project is hosted by a company with a pressing need to improve some aspect of supply chain performance. A small team is formed with one or two people from the host company plus participants from external companies to provide fresh eyes to the problem.The team works intensively together for one day a week over five weeks, understanding and analysing the present situation and applying lean thinking to develop improvement options. On the afternoon of the fifth day the team present their findings and recommendations to the host company senior management.For the host company the benefits are practical, costed recommendations which can be implemented to improve supply chain performance. They also get to evaluate the ongoing potential that Lean offers to their business.Steve Godson of Carl Zeiss Vision presenting a new warehouse layout For the external companies the program affords the opportunity to broaden the experience of key employees by giving them exposure to other industries and other ways of doing things. Once their eyes are opened, these participants find that the lean principles they have learnt can be readily applied back in their own workplaces.For both the host and external companies, the action learning format is ideal for assessing the promotion potential of key people in the organisation people who might be bored with conventional training programs. In this program, such people have the opportunity to really shine.Each project has its own particular focus. Video case studies are used to disseminate the learnings. Collectively the case

studies demonstrate how lean principles can be applied right across the supply chain. They make excellent "selling tools" for those wishing to promote Lean Thinking within their organisations.{endslide}

بود و اين با دانش و تجربه من مغاير بود. طي ساليان گذشته من وقت خود را صرف مطالعه منابع ناب كرده و در اين زمينه به انجام تجارب خوبي نيز دست زده بودم و خلاصه دريافت من آن بود كه براي پياده سازي ناب، مهم ترين اقدام همانا استقرار حركت پيوسته تك واحدي است كه به طور كامل مي تواند همه اتلاف هاي هفت گانه را از بين برده و محصولي را براي مشتري تدارك بيند كه يكسره آنچيزي باشد كه مي خواهد، به ميزاني كه مي خواهد، در زماني كه مي خواهد و با قيمتي غيرقابل رقابت در حالي كه همه خشنود باشند: مشتريان، صاحبان سهام، كاركنان، تأمين كنندگان و كل جامعه.اما پس سيستم كششي و كانبان كه نزد عده اي به عنوان مهم ترين ويژگي سيستم توليد تويوتا محسوب مي شود، چه جايگاه و نقشي در مسير ناب شدن دارد؟ واقعيت اين است كه هرچند مهم ترين، اولين و گام اصلي توليد ناب، استقرار حركت پيوسته تك واحدي است، اما در هر جريان ارزشي، همواره نقاطي وجود دارند كه نمي توان آنها را به دليل بعضي از مشكلات از طريق حركت پيوسته در ديگر فرآيندها ادغام كرد، از جمله فرآيندهايي كه فقط مي توانند به طور دسته اي توليد كنند و زمان تبديل آنها طولاني است و يا فاصله قابل توجهي با ديگر فرآيندها دارند و ... . در چنين شرايطي تنها راهي كه باقي مي ماند اين است كه اين فرآيندها را از طريق كشش و همواري به ديگر فرآيندها متصل كرد. سيستم كششي اين امكان را فراهم مي آورد كه موجودي محافظ مابين اين فرآيندها فقط بر اساس نياز فرآيند بعدي، برداشته شده و فقط به ميزان

برداشته شده، توسط فرآيند قبلي، توليد و جايگزين شود. ابزاري كه فرآيند بعدي يا بالاي جريان، نياز خود را به فرآيند قبلي يا پايين جريان اعلام مي كند، كانبان نام دارد كه به معناي علامت است و مي تواند اشكال گوناگوني داشته باشد، از جمله شكل كارت هاي كانبان.اين سيستم كششي امكان مي دهد بتوان در شرايطي كه استقرار حركت پيوسته به هر دليلي ممكن نباشد، فرآيندها را مستقيماً به هم متصل كرد به نحوي كه هر فرآيند فقط چيزي را توليد كند كه فرآيند بعدي نياز دارد و به ميزاني كه نياز دارد و در زماني كه واقعاً نياز دارد، آنهم با حداقل اتلاف.نكته مهم اين است: قبل از هر گونه اقدام براي استقرار سيستم كششي، نخست بررسي كنيد كه در جريان ارزش خود كجاها را مي توانيد از طريق استقرار يك سيستم حركت پيوسته سلولي در هم ادغام كنيد. سپس اين حركت پيوسته را مستقر كرده و كاري كنيد كه بتواند در 90% موارد به خوبي كار كند. سپس به سراغ استقرار كشش در ميان فرآيندهايي برويد كه نتوانسته ايد از طريق حركت پيوسته در هم ادغام كنيد.اين خلاصه نتايجي بود كه من در اثر مطالعات و تجارب خود بدانها دست يافته بودم. براي اثبات صحت نظرم سرانجام يك روز مانده به برگزاري جلسه، ايده جالبي به نظرم رسيد. بخشي از كتاب مورد نظر به موضوع شبيه سازي پياده سازي سيستم كششي به كمك كانبان اختصاص داشت و من از همان مثال استفاده كردم و نخست نقشه جريان ارزش وضع موجود مورد مثال را ترسيم كرده و همان نقشه را به كمك طرح هشت سؤال ناب و يافتن پاسخ آنها بر

اساس اطلاعات موجود در كتاب، به يك نقشه وضع آينده مبدل كردم (درباره نقشه هاي وضع موجود و آينده و نحوه ترسيم آنها و كمكي كه آنها به شما براي هدايت فعاليت هاي ناب شركت خود مي كند، مي توانيد به كتاب آموزش ديدن مراجعه كنيد كه توسط من و همكارم آزاده رادنژاد ترجمه شده و توسط آموزه/مؤسسه ناب ايران منتشر شده است). نتيجه بسيار جالب بود.در واقع نقشه وضع آينده مثالي كه در كتاب براي پياده سازي سيستم كانبان آمده بود، نشان داد كه كليه فرآيندهاي موجود در جريان ارزش را مي توان در يك حركت پيوسته تك واحدي در هم ادغام كرد و اصلاً در بسياري از فرآيندها نيازي به استفاده از كانبان و سيستم كششي وجود ندارد. نتيجه ؟ وقتي ما فرآيندهايي را كه مي توانيم از طريق حركت پيوسته به هم متصل كنيم، از طريق كشش و كانبان به هم متصل كنيم در واقع مرتكب دوباره كاري شده و اتلاف ايجاد كرده ايم. پس از ارائه نقشه هاي جريان ارزش وضع موجود و آينده اي كه ترسيم كرده بودم، حاضران در جلسه متقاعد شدند كه بايد در كتاب تجديد نظر كنند و هنوز دارند اين كار را انجام مي دهند. من خوشحال شدم كه از به خطا افتادن مديران و كارشناسان كشورم جلوگيري كرده ام، اما واقعيت آن است كه اين اشتباه نه فقط در آن كتاب بلكه در بسياري از شركت هايي كه من با آنها آشنا شده ام وجود دارد و اميدوارم مجموعه كتاب هايي كه تا كنون منتشر كرده ايم و همچنين كارگاه هاي آموزشي مؤسسه ناب ايران بتواند به دريافت درست از توليد ناب و مسير ناب شدن كمك كند.با اينهمه در اينجا بار

ديگر، مسير ناب شدن را با شما مرور مي كنم:توليد ناب، تنها و فقط كانبان و كشش نيست و هدف توليد ناب هم كانبان و كشش نيست. هدف توليد ناب، حذف كامل اتلاف از طريق استقرار يك جريان ارزش به هم پيوسته حتي المقدور تك واحدي است كه تثبيت شده و بتواند مطابق نرخ تقاضاي مشتري (زمان تكت) كار كند (در اين باره به كتاب كارگاهي آفرينش حركت پيوسته مراجعه كنيد كه به خوبي شيوه طراحي و پياده سازي و تثبيت چنين سيستمي را تشريح كرده است و توسط من و همكارم به فارسي ترجمه شده است). اما از آنجا كه در جهان واقعي همواره ايجاد اين حركت پيوسته ميسر نيست، استفاده از كشش و كانبان به عنوان ابزار علامت دهي اين سيستم ضروري خواهد شد. از اين رو، قبل از هر اقدامي، نخست جريان ارزش خود را معين كنيد (شامل محصولاتي كه در يك جريان ارزش توليد مي شود و مراحل و تجهيزاتي كه آنها را توليد مي كنند)، سپس نقشه جريان ارزش وضع موجود و اينده اين جريان ارزش ترسيم كنيد و در آن معين كنيد كه در كجاها مي توان حركت پيوسته را مستقر كرد و در كجاها بايد از سيستم كششي استفاده كرد. بعد از آن، نخست حركت پيوسته را در هر جا كه ممكن است متحقق كنيد و سپس در بين فرآيندهايي كه نتوانسته ايد حركت پيوسته را متحقق كنيد به استقرار سيستم كششي اقدام كنيد و توجه داشته باشيد كه سيستم هاي كششي انواع مختلف دارند و مي توان آنها را با شرايط و مشخصات گوناگوني متحقق كرد و شما بايد بر انواع اين سيستم ها مسلط باشيد و قبل

از هر گونه اقدامي براي استقرار سيستم كششي، نوع سيستم كششي متناسب با شرايط خود را شناسايي كرده و با دقت آن را طراحي كنيد و سپس آن را پياده كنيد (در اين باره بهترين مرجع كتاب كارگاهي استقرار كشش هموار است كه من در حال ترجمه آن هستم و به زودي توسط آموزه/ مؤسسه ناب ايران منتشر خواهد شد).اميدوارم اينهمه تكرار و تأكيد در اينجا براي از بين بردن اشتباه رايج يكي كردن توليد ناب و كشش، كافي بوده باشد و ما شاهد آن باشيم كه شركت هايي كه مي خواهند سفر ناب خود را آغاز كنند كار خود را از جاي درست شروع كنند تا به نتايج دلخواه دست يابند. *منبع: http://www.iranlean.org به اميد ايراني نابكاظم موتابيانبنيانگذار و مدير مؤسسه ناب ايران{beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} Lean production - Lean production is an assembly-line manufacturing methodology developed originally for Toyota and the manufacture of automobiles. It is also known as the Toyota Production System. The goal of lean production is described as "to get the right things to the right place at the right time, the first time, while minimizing waste and being open to change". Engineer Ohno, who is credited with developing the principles of lean production, discovered that in addition to eliminating waste, his methodology led to improved product flow and better quality. Instead of devoting resources to planning what would be required for future manufacturing, Toyota focused on reducing system response time so that the production system was capable of immediately changing and

adapting to market demands. In effect, their automobiles became made-to-order. The principles of lean production enabled the company to deliver on demand, minimize inventory, maximize the use of multi-skilled employess, flatten the management structure, and focus resources where they were needed. During the 1980s, the set of practices summarized in the ten rules of lean production were adopted by many manufacturing plants in the U.S. and Europe. The management style was tried out with varying degrees of success by service organizations, logistics organizations and supply chains. Since the demise of many dot.coms, there has been a renewed interest in the principles of lean production, particularly since the philosophy encourages the reduction of inventory. Dell Computers and Boeing Aircraft have embraced the philosophy of lean production with great success. The ten rules of lean production can be summarized: 1. Eliminate waste 2. Minimize inventory 3. Maximize flow 4. Pull production from customer demand 5. Meet customer requirements 6. Do it right the first time 7. Empower workers 8. Design for rapid changeover 9. Partner with suppliers 10. Create a culture of continuous improvement CONTRIBUTORS: Jim Malloy{endslide}

كيفيت بالا و با حداقل هزينه به دست آورند. مديريت زنجيره تامين مي تواند براي شركت مزيت رقابتي فراهم سازد.مديريت زنجيره تامين اشتياق شركت را براي همكاري و رقابت افزايش مي دهد.چكيده:رويكرد جديدي كه در سالهاي اخير بر مديريت عمليات حاكم شده، رويكرد مديريت زنجي_ره تامين (SCM) است. زنجيره تامين شبكه اي از تسهيلات و مراكز توزيع است كه وظايف تهيه و تدارك مواد خام، تبديل آن به محصولات نهايي و واسطه اي و توزيع اين محصولات نهايي به مشتريان را انجام مي دهد. زنجيره هاي تامين در سازمانهاي توليدي و خدماتي وجود دارند، هرچند كه پيچيدگي زنجيره ممكن است از صنعتي به صنعت ديگر و از شركتي به شركت ديگر شديداً تغيير كند.در اين مقاله سعي شده است كه اين رويكرد جديد در مديريت عمليات به طور تقريباً كاملي معرفي شود. و بنابراين هدف مقاله اين است كه اين موضوع را كه بسيار گسترده و وسيع است تا حدي معرفي و خواننده را با آن آشنا كند.مواردي كه در اين نوشته بررسي شده عبارتند از: تعاريفي از مديريت زنجيره تامين، زنجيره ارزش، زنجيره تقاضا و زنجيره عرضه (تامين)، نياز به مديريت زنجيره تامين، منافع مديريت موثر زنجيره تامين، عناصر مديريت زنجيره تامين، مباحث استراتژيكي، تاكتيكي و عملياتي در مديريت زنجيره تامين و چند موضوع ديگر. در پايان نيز باارائه يك چارچوب مفهومي براي مديريت زنجيره تامين و مطرح كردن رقابت جديد در محيط مديريت عمليات سعي شده است از مباحث عنوان شده قبلي نتيجه گيري قابل قبولي صورت گيرد.مقدمه :در طول دو دهه اخير، مديران شاهد يك دوره تغييرات شگرف جهاني به واسطه پيشرفت

در تكنولوژي، جهاني شدن بازارها و شرايط جديد اقتصاد سياسي بوده اند. باافزايش تعداد رقبا در كلاس جهاني، سازمانها مجبور شدند كه سريعاً فرآيندهاي درون سازماني را براي باقي ماندن در صحنه رقابت جهاني بهبود بخشند.در دهه هاي 70-1960 سازمانها به توسعه جزئيات استراتژي هاي بازار همت گماردند كه بر برآورده كردن »رضايت« مشتريان متمركز بود. آنها بدين درك نايل آمدند كه مهندسي و طراحي قوي و عمليات توليد منسجم و هماهنگ ، پيش نياز دستيابي به نيازمنديهاي بازار و در نتيجه سهم بازار بيشتر است. بنابراين، طراحان مجبور شدند كه ايده آل ها و نيازمنديهاي موردنظر مشتريان را در طراحي محصولات خود بگنجانند و در حقيقت محصولي را با حداكثر سطح كيفي ممكن، در حداقل هزينه، توام با ايده آل هاي موردنظر مشتري روانه بازار سازند.در دهه 1980 باافزايش تنوع در الگوهاي موردنظر مشتريان، سازمانهاي توليدي به طور فزاينده اي به افزايش انعطاف پذيري در خطوط توليد، بهبود محصولات و فرآيندهاي موجود و توسعه محصولات جديد براي ارضاي مشتريان علاقه مند شدند كه اين موضوع - به نوبه خود - چالشهاي جديدي را براي آنها رقم زد.در دهه 1990 به موازات بهبود در توانمنديهاي توليد، مديران صنايع درك كردند كه مواد و خدمات دريافتي از تامين كنندگان مختلف تاثير بسزايي در افزايش توانمنديهاي سازمان به منظور برخورد با نيازمنديهاي مشتريان دارد كه اين امر به نوبه خود، تاثير مضاعفي در تمركز سازمان و پايگاههاي تامين و استراتژي هاي منبع يابي بر جا نهاد. همچنين مديران دريافتند كه صرفاً توليد يك محصول كيفي، كافي نسبت، در واقع تامين محصولات با معيارهاي موردنظر مشتري (چه موقع،

كجا، چگونه) و با كيفيت و هزينه موردنظر آنها، چالشهاي جديدي را به وجود آورد.در چنين شرايطي به عنوان يك نتيجه گيري از تغييرات مذكور دريافتند كه اين تغييرات در طولاني مدت براي مديريت سازمانشان كافي نيست. آنها بايد در مديريت شبكه همه كارخانجات و شركتهايي كه وروديهاي سازمان آنها را - به طور مستقيم و غيرمستقيم - تامين مي كردند، همچنين شبكه شركتهايي مرتبط با تحويل و خدمات بعد از فروش محصول به مشتري درگير مي شدند. با چنين نگرشي رويكردهايي »زنجيره تامين« و »مديريت زنجيره تامين« پاي به عرصه وجود نهادند.تعاريف:يك زنجيره تامين شامل همه تسهيلات (امكانات)، وظايف و كارها و فعاليتهايي مي شود كه در توليد و تحويل يك كالا يا خدمت، از تامين كنندگان (تامين كنندگان و تامين كنندگان آنها) تا مشتريان (و مشتريان آنها) درگير هستند و شامل برنامه ريزي و مديريت عرضه و تقاضا؛ تهيه مواد؛ توليد و برنامه زمانبندي محصول يا خدمت؛ انباركردن؛ كنترل موجودي و توزيع؛ تحويل و خدمت به مشتري مي شود. مديريت زنجيره تامين همه اين فعاليتها را طوري هماهنگ مي كند كه مشتريان بتوانند محصولاتي با كيفيت بالا و خدمات قابل اطمينان در حداقل هزينه به دست آورند. مديريت زنجيره تامين مي تواند به نوبه خود براي شركت مزيت رقابتي فراهم كند.تسهيلات در زنجيره تامي__ن شامل كارخانه ها، انبارها، مراكز توزيع ، مراكز خدمت و عمليات خرده فروشي مي شود. كالاها و خدمات مي توانند به وسيله راه آهن ، كاميون ، از طريق آب، هوا، خط لوله، كامپيوتر، پست، تلفن و يا به وسيله فرد توزيع شوند. كارها و وظايف در داخل زنجيره

تامين شامل پيش بيني تقاضاي كالا يا خدم_ت، انتخاب تامين كنندگان (تامين منبع)، سفارش مواد و ملزومات (تهيه و تدارك)، كنترل موجودي،برنامه ريزي توليد، ارسال و تحويل، مديريت اطلاعات، مديريت كيفيت و خدمت به مشتري مي شود. مديريت زنجيره تامين معادل است با هماهنگ كردن همه عمليات يك شركت، با عمليات تامين كنندگان و مشتريان آن شركت.هر سازمان تجاري حداقل بخشي از يك زنجيره تامين است و خيلي از سازمانها بخشي از چندين زنجيره تامين هستند. تعداد و نوع سازمانها در يك زنجيره تامين از اين طريق كه آيا زنجيره تامين توليدگرا يا خدمت گرا است تعيين مي شود. شكل ذيل زنجيره هاي تامين معمولي خدمت و توليد را نشان مي دهد.اكثر موسسه هاي توليدي به صورت شبكه هايي از مكانهاي توليد و توزيع طرح ريزي شده اند. يكي از وظايف آنها تهيه مواد خام و تبديل آنها به محصولات نهايي و واسطه اي و سپس تحويل آنها به مشتريان است. مديريت زنجيره تامين اين شبكه ها را اداره مي كند. هدف كوتاه مدت مديريت زنجيره تامين مقدمتاً افزايش بهره وري، كاهش موجودي و زمان سيكل كل است. در حالي كه هدف بلندمدت آن افزايش رضايت مشتري، سهم بازار و سود براي همه سازمانها ي درگير در زنجيره تامين است - يعني تامين كنندگان، توليدكنندگان مراكز توزيع و مشتريان براي رسيدن به اين اهداف، هماهنگي سخت و دقيقي در بين سازمانهاي درگير در زنجيره تامين مورد نياز است.مديريت زنجيره تامين مشتمل مي شود بر يكپارچه سازي فعاليتهاي زنجيره تامين و نيز جريانهاي اطلاعاتي مرتبط با آنها از طريق بهبود در روابط زنجيره، براي دستيابي به

مزيت رقابتي قابل اتكاء.زنجيرة ارزش، عرضه و تقاضا:به زنجيره هاي تامين گاهي اوقات به عنوان زنجيره هاي ارزش اشاره مي شود، واژه اي كه چنين مفهومي را منعكس مي كند: همان طور كه كالاها و خدمات به وسيله زنجيره پيشرفت كرده و به جلو مي روند ارزش آنها بيشتر مي شود. زنجيره هاي عرضه يا ارزش معمولاً سازمانهاي تجاري جداگانه اي را دربر گرفته به جاي اينكه تنها يك سازمان را شامل شوند. به علاوه زنجيره عرضه با ارزش براي هر سازماني داراي دو بخش است: يك بخش عرضه و يك بخش تقاضا. بخش عرضه از شروع زنجيره (ابتداي زنجيره) آغاز شده و با عمليات داخلي سازمان خاتمه مي يابد. بخش تقاضا در زنجيره از نقطه اي كه ستاده سازمان به مشتري بلافصل آن تحويل داده مي شود شروع شده و به مشتري نهايي در زنجيره پايان مي يابد. زنجيره تقاضا عبارتست از بخش فروش و توزيع در زنجيره ارزش. طول و اندازه هر بخش وابسته به مكاني است كه يك سازمان خاص در زنجيره قرار دارد؛ سازماني كه به مشتري نهايي نزديكتر است، بخش تقاضاي آن كوتاهتر، و بخش عرضه آن طولاني تر است. شكل 2 اين مفاهيم را نشان مي دهد:همه سازمانها، بدون توجه به مكاني كه در زنجيره قرار دارند، بايد با مباحث و موضوعهاي عرضه و تقاضا سروكار داشته باشند. هدف مديريت زنجيره تامين عبارتست از مرتبط كردن همه بخشهاي زنجيره تامين (عرضه) به طوري كه تقاضاي بازار تا اندازه ممكن به طور كارا و موثري در سرتاسر كل زنجيره برآورده شود. اين مستلزم تطابق عرضه و تقاضا در هر مرحله

از زنجيره است. توجه كنيد كه به استثناء تامين كننده يا تامين كنندگان اوليه و مشتريان نهايي، سازمانها در يك زنجيره تامين هم مشتري و هم تامين كننده هستند.نياز به مديريت زنجيره تامين:در گذشته، اكثر سازمانها كمتر زنجيره هاي تامين خود را مديريت مي كردند. در عوض تمايل داشتند كه برروي عمليات خودشان و برروي تامين كنندگان بلافصل خودشان تمركز كنند. هرچند كه، چند عامل مديريت زنجيره تامين را براي سازمانهاي تجاري اي كه زنجيره تامين خود را به طور فعال اداره مي كنند مطلوب مي سازد. عوامل عمده عبارتند از:! نياز به بهبود عمليات: در طول دهه گذشته بسياري از سازمانها فعاليتهايي مانند توليد ناب و مديريت كيفيت جامع را انجام مي دهند. در نتيجه آنها قادر خواهند بود كه كيفيت بهبوديافته اي را كسب كرده و در عين حال مقدار زيادي از هزينه هاي اضافي خارج از سيستم خود را از بين ببرند. اگرچه هنوز جايي براي بهبود وجود دارد. اكنون فرصت به طور عمده در تهيه و تدارك، توزيع و پشتيباني - زنجيره تامين وجود دارد.افزايش سطح منبع يابي از خارج INCREASE OUTSOURCING LEVEL : سازمانها در حال افزايش سطوح منبع يابي از بيرون خود هستند؛ يعني خريد كالا و خدمات به جاي توليد يا فراهم كردن آنها توس__ط خود سازمانها. همان طور ك__ه سطح منبع ي__ابي از خارج افزايش مي يابد سازمانها حجم زيادي از يك سازمان و تامين كنندگان آن است. اين وظيفه جهت كسب كالاها و يا خدماتي كه براي توليد محصولات يا تامين خدمات براي مشتري____ان سازم_ان عمل مي كند. خريد تامين كنندگان را انتخاب مي كند، در

قراردادها مذاكره مي كند، ائتلافهايي را ايجاد و به عنوان رابطه بين تامين كنندگان و بخشهاي مختلف داخلي عمل مي كند. خريد در مديريت زنجيره تامين اهميت فزاينده اي كسب كرده است. چندين عامل در اين امر سهم دارند:! افزايش منبع يابي از خارج: نكته اي حاصل شده كه هزينه هاي مواد و ملزومات خيلي بيشتر از هزينه نيروي كار است.افزايش تبديل به توليد ناب و نيازمنديهاي JIT ، كه به معني اندازه دسته كوچكتر، نياز براي زمانبندي دقيق تحويلها، كيفيت بالاتر و مقدارهاي دقيق و كامل است.افزايش جهاني شدن:بخش عرضة يك زنجيره تامين (ارزش) متشكل از يك يا چند تامين كننده است، همه در زنجيره به هم مرتبط هستند و هريك قادرند برروي اثربخشي - يا عدم اثربخشي - زنجيره تامين اثر داشته باشند. علاوه براين، ضروري است كه برنامه ريزي و اجرا به طور دقيقي بين تامين كنندگان و همه اعضاي بخش تقاضاي آنها هماهنگ شوند.نزديكي به بازار يا نزديكي به منابع عرضه، يا نزديكي به هردو ممكن است امكان پذير باشد. در مديريت كيفيت جامع (TQM) به محك زني (BENCHMARKING) ارجاع داده مي شود، يعني ارزيابي موقعيتي كه شركت اكنون قرار دارد و استفاده از آن به عنوان يك رهنمود براي موقعيتي كه شركت مي خواهد در آينده قرار گيرد. اگرچه، يك شركت بايد عملكرد را ارزيابي كرده واهداف كلي را برحسب كل زنجيره تامين، نه فقط خود شركت به تنهايي، تعيين كند.يك شركت ممكن است اهداف والايي را براي خود براي به حداقل رساندن موجودي تعيين كند اما اگر سطوح موجودي تامين كنندگان شركت لازم باشد كه بالا باشد به طوري

كه شركت بتواند به اهداف محلي خودش بدون توجه به ه__زين__ه ه__اي ت__امين كنندگان دست يابد، سپس هزينه موجودي بالا براي شركت به عنوان هزينه هاي تحويل قطعات و هزينه مواد بالاتري محسوب مي شود. اگر شركتي به اهداف كيفي خود دست يابد و برنامه هاي كيفيت تامين كنندگان خود را ناديده بگيرد، سپس به طور معكوس كنندگان قادر به تحويل سريع به مشتريان و دوباره پركردن موجوديهاي انبار از طريق تامين كنندگان مي شوند. اگر هر كسي همراه با زنجيره تامين اطلاعات مشابه را در زمان مشابه به دست آورد، اين امر آنها را قادر مي سازد كه به طور دقيقي هماهنگ شوند و در نتيجه عدم اطمينان كاهش يابد كه به نوبه خود به آنها امكان كاهش سطوح موجودي را مي دهد.انواع و تعداد تسهيلات و امكاناتي كه ساخته مي شود (يا به دست آورده مي شود) و مكاني كه آنها قرار داده مي شوند از موضوعهاي طراحي استراتژيك زنجيره تامين هستند. به دليل اينكه هزينه هاي حم__ل و نقل و توزيع مي تواند بخش قابل ملاحظه اي از هزينه هاي زنجيره تامين را تشكيل دهد، تصميم در مورد تسهيلات و مكانيابي آنها تعهدهاي پرهزينه و بلندمدتي هستند، همين طور آن تصميم ها، تصميم هاي طراحي ديگري مانند اينكه كدام تامين كنندگان به كار روند، شيوه و طريقه حمل و نقل، مراكز توزيع و بازارهاي مشتري را ديكته مي كنند. براي مثال 75 درصد تامين كنندگان هوندا در 150 مايلي كارخانه اُُهايو، ويرسويل قرار دارند. شركت وال مارت نمونه اي است كه اين ويژگيهاي مختلف طراحي ذكر شده را در يك زنجيره تامين

موفق و موثر ادغام و تركيب كرده است. استراتژي رقابتي وال مارت تامين كالاهاي باكيفيت براي مشتريان خود در زمان و مكاني كه آنها مي خواهند و در يك قيمت رقابتي.

طريق مناقصه در زمينه ساخت قطعه يا قطعات خاص، اقدام به شناسايي تأمين كنندگان مي كند. موارد قابل ملاحظه در اين نگرش را مي توان در موارد زير خلاصه كرد:  1. پس از يك يا چند دوره، تأمين كننده قيمت اوليه را به دلايل مختلفي مانند تغيير در طراحي و يا تغيير در مواد اوليه افزايش مي دهد. علاوه بر اين براي برنده شدن در مناقصه، قيمت اوليه خود را پايين تر از آنچه در ذهن دارد اعلام مي كند و در دوره هاي بعد، آن را افزايش مي دهد. ابزاري كه مونتاژگر براي كنترل اين موضوع دارد استفاده از تأمين كننده جايگزين است، اما اين ابزار به صورت عملي چندان مفيد نيست.  2. در ابتداي توليد يك قطعه، مشكلات مختلفي وجود دارد كه تأمين كننده مجبور است اين هزينه ها را تقبل كند. اين مشكلات در كارخانه تأمين كننده بروز مي كنند، اما اثر خود را در محصول بر جا گذاشته و باعث تحميل هزينه به مونتاژگر مي شوند.  3. از آنجا كه تأمين زيرمجموعه هاي قطعات خاص به تأمين كنندگان مختلف واگذار مي شود، مشكلات كيفي زيادي ناشي از عدم مونتاژ صحيح قطعات به يكديگر در كارخانه مونتاژگر بروز مي كند. مثلاً، تأمين قطعات مختلف صندلي خودرو به چند تأمين كننده واگذار مي شود، در زمان مونتاژ، اين قطعات مشكلات كيفي زيادي دارند. مثلاً صداي صندلي كه علت آن يكسان نبودن ضريب انبساط آلياژهاي مختلف تأمين كنندگان هر يك از قطعات است.  4. به دليل تغييرات بازار و انتقال مستقيم اين تغييرات به سطوح پايين، تأمين كننده مجبور است براي جلوگيري از كمبود در تأمين قطعات و جريمه ديركرد تعيين شده از سوي مونتاژگر، همواره موجودي اضافي نگهداري كند.  5. رقابت تأمين كنندگان بر سر بستن قرارداد باعث

مي شود تا تأمين كنندگان قطعات مشابه ايده هاي خود را در زمينه اصلاح روش هاي توليد از يكديگر پنهان كنند.  زنجيره تأمين ناب  تفكر زنجيره تأمين ناب كه همزمان با تفكر توليد ناب به وجود آمد، ابتدا در ژاپن شكل گرفت و اجرا شد. در اين روش، تأمين كنندگان براساس قيمت پيشنهادي انتخاب نمي شوند بلكه اساس انتخاب آنها سابقه همكاري و تجربه عملكرد آنهاست از جلمه نكات بارز اين روش مي توان به موارد زير اشاره كرد:  1. تأمين كنندگان، به لايه هاي مختلف تقسيم بندي شده و در لايه اول، تأمين كنندگان اصلي قرار مي گيرند و در لايه هاي بعد، تأمين كنندگان لايه هاي بالاتر. در نتيجه، در هر سطح تعداد كمي تأمين كننده وجود دارد.  2. براي تعيين قيمت در اين روش، مونتاژگر براساس تحليل بازار، قيمت هدف را در نظر گرفته و سپس با توجه به اين قيمت، با تأمين كننده بر سر قيمت مناسبي كه سود هر دو طرف را در برداشته باشد، به توافق مي رسد (تئوري برنده- برنده). براي تأمين سود مناسب هر دو طرف، از تكنيك مهندسي ارزش جهت كاهش هزينه ها استفاده مي شود.  3. تأمين كنندگان رده اول (لايه اول) پس از شروع طراحي و تا 2سال قبل از توليد هيئتي به نام مهندسان طراح دائم به شركت مونتاژگر معرفي مي كنند كه بين اين گروه و طراحان شركت مونتاژگر تعامل و همكاري در مراحل طراحي وجود دارد. به اين ترتيب، با تحليل محصول در مرحله طراحي، تغييرات حين فرايند كاهش قابل ملاحظه اي پيدا مي كنند و به افزايش كيفيت و كاهش اتلاف خواهند انجاميد.  4. مونتاژگر، تنها ساخت قطعات داراي اهميت بالا را برعهده دارد و تأمين ساير قطعات به تأمين كنندگان سپرده شده است.  5.

تأمين كنندگان، عرضه يك سازه كامل را برعهده دارند. مثلاً مونتاژگر، تأمين صندلي را به جاي چند تأمين كننده، به يك تأمين كننده واگذار مي كند.  6. اگر تأمين كننده در حين توليد و به مرور زمان با استفاده از روش هاي مختلفي همچون آناليز ارزش، موفق به كاهش قيمت تمام شده شود، مونتاژگر همان قيمت اوليه را به تأمين كننده مي پردازد و اين موضوع باعث ايجاد انگيزه در تأمين كننده براي كاهش هزينه ها و قيمت تمام شده قطعه مي شود.  7. يكنواختي توليد. از آنجا كه مونتاژگر در خط توليد خود موجودي بسيار پاييني دارد و نيز به دليل محدوديت مونتاژگر براي كاهش منابع انساني، مجبور است تغييرات توليد خود را تا حد ممكن كاهش دهد. با توجه به اينكه توليدكننده ناب همواره در جهت كاهش هزينه فعاليت مي كند، مي تواند با كاهش در قيمت محصول ميزان توليد را ثابت نگه داشته و به اين ترتيب هم يكنواختي توليد در خطوط را حفظ كرده و هم حجم كار عرضه كننده را تأمين كند. در نتيجه، تأمين كننده مجبور به نگهداري موجودي اضافي نخواهد بود.  8 . با توجه به پايين بودن موجودي مونتاژگر و تأمين كننده، وجود قطعات معيوب باعث توقف خط مونتاژگر مي شود، اما معمولاً چنين مشكلي بروز نمي كند (هر چند كه قطعات تا مرحله مونتاژ توسط مونتاژگر بازرسي نمي شوند) زيرا تأمين كننده تمام تلاش خود را براي توليد بدون عيب انجام مي دهد. در صورت بروز عيب، روابط خصمانه بين مونتاژكننده و تأمين كننده وجود ندارد بلكه در اين حالت بين اين دو هماهنگي ايجاد شده تا علت بروز عيب كاملاً برطرف شود. دو طرف، اقدام پيشگيرانه اي براي عدم بروز عيب انجام داده اند كه در آن، شركت

عرضه كننده در كارخانه مونتاژگر، يك مهندس دائم دارد كه علل مشكلات را بررسي مي كند. به رغم موارد ياد شده، در مواردي كه تأمين كننده در كيفيت يا تحويل بموقع محصول كوتاهي كند طرد نشده بلكه به عنوان جريمه بخشي از كار در دوره مشخصي به تأمين كننده ديگري واگذار مي شود.  9. در سيستم عرضه ناب با گرايش به كيفيت سعي در بهبود فرايند مي شود. مثلاً، شركت هاي ژاپني از 1950 به بعد، كاربرد SPC را آغاز كرده اند.  مديريت روابط در زنجيره تأمين ناب و زنجيره تأمين سنتي  شكل زير، يك زنجيره تأمين سنتي را نمايش مي دهد.  ارتباط بين مشتري و تأمين كننده را مي توان به يك زنجير تشبيه كرد كه در يك سوي آن جريان آرام و كند تقاضا و در سمت ديگر، تأمين سريع كالا و خدمات بين مشتري و تأمين كننده وجود دارد. يعني با وجود كندي در تبادل اطلاعات، تأمين قطعات بايد سريع صورت گيرد. اين دو جريان غير هم فاز، كندي زمان پاسخ (تأمين كالا) را در پي دارد كه اولين بار در كتاب فارستر با نام «پويايي شناسي صنعتي» مطرح شد و به اين دليل به آن اثر فارستر گفته مي شود.  براي رفع اين مشكل، بايد بين جريان اطلاعات و تحويل بموقع كالا و خدمات، توازن ايجاد كرد. يعني تا حد ممكن جريان اطلاعات و ارتباطات متقابل بايد تسريع شود. با به كارگيري اين روش، زنجيره تأمين به شكل زير تبديل مي شود:  اين زنجيره را به قطار تأمين تشبيه مي كنند كه در آن، پيوستگي و يكپارچگي بيشتري بين رده هاي تأمين كننده وجود دارد. اين قطار، شامل چند تأمين كننده و يك مشتري است و حركت در اطراف به دليل وجود

ريل ها محدود است. از جمله علل اين محدوديت در قطار تأمين مي توان به موارد زير اشاره كرد:  1. تبادل سريع اطلاعات. مثلاً، در زنجيره تأمين ناب انجمن هايي از عرضه كنندگان وجود دارد كه با يكديگر در ارتباط بوده و در زمينه شيوه بهتر ساخت قطعات با يكديگر تبادل نظر مي كنند زيرا تا زماني كه در جهت بهبود فرايند كار كنند، سود معقول حاصل از سرمايه گذاري به همه اعضاي گروه تعلق مي گيرد.  2 . جريان پيوسته كالا و خدمات  3 . سياست هماهنگ موجودي  4 . عدم وجود موانع تجاري كه باعث اتصال واگن ها به يكديگر مي شود.  5 . ساده سازي و خطا ناپذيرسازي امور اداري در رده ها (لايه هاي تأمين كنندگان)  6 . هماهنگي در مواقع ايجاد تغيير  با توجه به مباحثي كه مطرح شد، مي توان مراحل رسيدن به زنجيره تأمين ناب را به طور خلاصه به صورت زير تعريف كرد:  1. تعريف مجدد در ساختار (تغيير از ساختار زنجيره تأمين توليد انبوه به زنجيره تأمين ناب)  2. ايجاد ارتباطات تجاري متقابل (انتخاب تأمين كنندگان به روش ناب)  3. از بين بردن موانع تبادل سريع اطلاعات (مثلاً، به كارگيري سيستم EDI)  4. يكنواخت سازي توليد و تأمين  5. از بين بردن موجودي هاي اضافي و هدفمندسازي موجودي  6. كاهش بروكراسي  7. ايجاد يكپارچگي در زنجيره عرضه  عوامل مؤثر در افزايش كارايي زنجيره تأمين ناب  كاهش تأمين كنندگان: هر چه تعداد تأمين كنندگان كمتر باشد، مديريت بر آنها ساده تر است. از دلايل ديگر تأكيد در زنجيره ناب بر كاهش تعداد تأمين كنندگان مي توان به موارد زير اشاره كرد:  بهبود در طراحي با كاهش تعداد قطعات (در اين زمينه در بررسي اصول زنجيره تأمين ناب در بالا توضيحاتي ارائه

شد).  تسهيل قوانين تأمين كنندگان و كاهش تأمين كنندگان اضافي.  استفاده از يك تأمين كننده كه تعدادي از قطعات خود را از تأمين كنندگان زيرمجموعه خود تأمين مي كند و يا واگذاري چند قطعه به يك تأمين كننده  شفافيت در بيان هزينه ها: همان طور كه ذكر شد در روش زنجيره تأمين ناب زماني كه منحني هاي يادگيري در حالت صعودي قرار بگيرد (افزايش دانش در زمينه توليد) و بهبود مستمر در سازمان تأمين كننده ايجاد شود هزينه ها و قيمت ها در سال هاي آتي كاهش يافته و سود حاصل به صورت دوطرفه بين تأمين كننده و مونتاژگر خواهد بود، اما در زنجيره تأمين توليد انبوه، بر سر قيمت محصول كشمكش بين تأمين كننده و مونتاژگر وجود دارد تا جايي كه در برخي موارد منجر به قطع رابطه طرفين مي شود.  مقايسه نتايج زنجيره تأمين ناب و زنجيره تأمين توليد انبوه  در دهه 1980، توليدكنندگان ناب در ژاپن در صنعت خودرو براي تأمين قطعات و مواد اوليه خود با 300 تأمين كننده كار مي كردند، در حالي كه در سيستم تأمين توليد انبوه، توليدكنندگان براي تأمين قطعات و مواد اوليه خود از 1000 تا 2500 تأمين كننده استفاده مي كردند.  شركت تويوتا در دهه 80 با 37 هزار نفر كارگر 4 ميليون خودرو توليد مي كرد، در حالي كه تنها 25 درصد از كل هزينه هاي توليد را برعهده داشت و در مقابل، شركت جنرال موتورز (توليدكننده انبوه در اين دهه) براي توليد 8 ميليون خودرو، 850 هزار كارگر داشت و 70 درصد از كل هزينه ها برعهده آن بود.  مونتاژگر ناب، 30 درصد از طراحي تفضيلي قطعات (نقشه هاي انفجاري، طرح توليد و...) و مطالعات را انجام داده اند و در مقابل توليدكنندگان انبوه 81 درصد از امور طراحي

را انجام داده اند در حالي كه تعداد تأمين كنندگان آنها بسيار بيشتر از تأمين كنندگان توليد ناب بوده است.  شركت جنرال موتورز در 1987، براي انجام عمليات خريد، 6 هزار كارمند داشت در حالي كه تويوتا براي انجام اين كار، تنها 337 كارمند داشته است.  در 1982، حدود 52 درصد از تأمين كنندگان ژاپني، قطعات خود را به طور روزانه و 31 درصد از آنها به صورت ساعتي به كارخانه مونتاژگر تحويل داده اند، در حالي كه در 1988 تنها 10 درصد از تأمين كنندگان توليد انبوه اين كار را به صورت روزانه و ساعتي انجام مي داده اند.  منابع:  1. Lean Supply Chains- SM ThackerAssociates- Version2- June 2005  2. توليد ناب انقلاب كيفيت و بهره وري، نوشته جيمز روماك، دانيل جونز، دانيل روس، ترجمه آزاده رادنژاد

از نظرتان خواهد گذشت.واژه عملياتي تحقيقضايعات: منظور از ضايعات در اين تحقيق، هرگونه فعاليت ارزش نيفزا و اضافي در سازمان است. بايد توجه كرد كه ضايعات در اين تحقيق صرفا شامل ضايعات قابل مشاهده و يا ضايعات در خطوط توليدي نيست.بازاريابي نابشركت هايي كه به بازاريابي همچون بخشي اساسي در كسب و كارشان مي نگرند، معمولا بيشتر موفق هستند. بازاريابي ناب كمك مي كند تا فعاليت هاي بازاريابي و فروش ما كمترين ضايعات را داشته باشد. در حقيقت دستيابي به بالاترين ميزان بهره وري و كاهش عوامل ارزش نيفزا مد نظر است كه اين كار با متمركز شدن تلاش ها بر سودآورترين محصولات، خدمات و مشتريان صورت مي پذيرد. به اين منظور مي بايست با رويكرد بازاريابي ناب به مسائل پيش روي سازمان نگريست.رويكرد بازاريابي ناب، ساده به نظر مي رسد و در حقيقت همين طور است. بسياري از پيشنهادها و ابزارها زاييده عقل سليم است اما در دنياي واقعي و در فضاي ارتباطات و بازاريابي گاه اين گونه نيست. براي تصديق گفته بالا مي توان مثال تلفن همراه را ذكر كرد. تلفن همراه ابتدا با هدف دسترسي سريع به افراد و كاهش هزينه ها وارد بازار شد اما با بازارسنجي دقيق شركت هاي توليدكننده نظير نوكيا، سوني و ... امروزه به عنوان وسيله اي كه مي تواند كاربردهاي مختلفي از جمله عكس گرفتن، فيلمبرداري، GAME، پخش موسيقي و ... داشته باشد، مطرح شده است و در آينده نيز مي توان فاكتورهاي ديگري را به موارد مذكور اضافه كرد.مراحل بازاريابي را در كسب و كار مي توان اين گونه آغاز كرد:1) وضعيت فعلي كسب و كار را تجزيه و تحليل و فعاليت هاي بدون ارزش افزوده را مشخص كنيد.2) فعاليت ها (و مشتريان)

غيرضروري و بدون ارزش افزوده را تعديل و با گزينه هاي مؤثرتر و ارزشمند جايگزين كنيد.3) آرمان و اهداف كسب و كار را مشخص و براي اندازه گيري پيشرفت، شاخص هاي عملياتي و اصلي را ايجاد كنيد.4) بهبود مستمر (كايزن)، اجرا، اندازه گيري، بهبود و به كارگيري _ •    كاهش زمان پاسخگويي به مشتريان و تعدد سرويس دهي به آنها از اصول بازاريابي ناب است.•    اگر از وب سايت براي بازاريابي بهره مي بريد، بهترين وب سايت ها را با استفاده از جملات مرتبط و كارشناسي طراحي كنيد. قرار دادن وب سايت در معرض ديد بازديدكنندگان شبكه يكي از مهمترين عوامل موفقيت تلقي مي شود. استفاده از كلمات، مهارتي است كه نبايد آن را دست كم گرفت. اگر كلمات براي مشتريان بالقوه ما اثرگذاري نشده باشد، آنها تبليغات ما را نمي خوانند. نوشته هاي تبليغاتي مؤثر بر قواعدي مانند فروش منافع و نه خصوصيات و استفاده از كلمات شما و يا براي شما و نه من و يا براي من استوارند.•    نداشتن هدف براي وب سايت بزرگترين خطر است.حوزه ضايعات و شكست در بازاريابيبراي دستيابي به بازاريابي ناب بايد تا مي توانيم فعاليت هاي ارزش نيفزا و فاكتورهاي ضايع كننده منابع را كاهش دهيم. تحقيقات نشان مي دهد كه به اين منظور بايد بر موارد زير تمركز كرد:عملكرد (توليد بيش از حد): در برنامه ريزي و نداشتن دورنما و استراتژي[4] مشخص به ضايع شدن منابع مي انجامد. محاسبه بازده سرمايه گذاري[5] (ROI) در فعاليت هاي پرهزينه و كاربر ضروري است.1) افراد: جلوگيري از درگير كردن بدون دليل كاركنان در بازاريابي در داخل يا خارج از سازمان.2) فرايند: ابتدا بايد مشتري را به دست آورد و سپس براي چگونگي ارتباط با او و

ايجاد رضايتمندي در مشتري برنامه ريزي كرد.3) انتظار (ارتباطات ضعيف): جلوگيري از كاهش زمان تصميم گيري و نبود انعطاف در سيستم موجب مي شود ضايعات در قالب فرصت از دست رفته و بيكاري غيرمجاز ظهور پيدا كند. توجه به بازاريابي به عنوان يكي از اصلي ترين اركان كسب و كار و تفويض اختيار به تيم بازاريابي سبب كاهش جدي اين زمان خواهد شد.4) هزينه هاي ارتباطي بسيار بالا: استفاده نادرست از شبكه اينترنت و ساير وسايل ارتباطي و نيز بعضي از هزينه هاي غيرقابل چشم پوشي مانند هزينه طراحي، حق كپي رايت (انتشار)، تصحيح و مميزي، چاپ، بسته بندي و توزيع در صورت نبود برنامه ريزي صحيح سبب تحميل هزينه هاي بالا خواهد شد.5) سعي و خطا: بزرگترين خطاي سيستم بازاريابي سنتي اين است كه زماني خدمات يا كالا را به مردم عرضه مي كند كه مصرف كننده به آن نياز چنداني ندارد. تبليغات تلويزيوني بايد براي بهترين زمان برنامه ريزي شوند و وب سايت نيز بايد به بهترين نحو طراحي شود.هزينه پيشرفت: امروزه بهترين وسايل ارتباطي براي كسب اطلاعات در اختيار ما قرار دارد و از سويي براي بهره برداري بهينه از چنين شرايطي بايد بتوان از زمان براي تبليغات و بازاريابي به سرعت استفاده كرد؛ در غير اين صورت بسياري از عوامل براي ما هزينه زا خواهند بود. مديريت ارتباط با مشتري (CRM)در صنايع كنوني افزايش تقاضا از سوي مشتريان، به نسبت افزايش توليدكنندگان نيست. اين موضوع باعث ايجاد رقابت شديد در فروش محصولات شده است و مشتريان هنگام خريد حق انتخاب بيشتري دارند. بنابراين سازماني در عرصه رقابت موفق است كه بتواند مشتريان بيشتري را جذب و آنها را براي خريد بعدي حفظ كند. از سويي

استفاده گسترده از فناوري اطلاعات به سازمان ها اين توانايي را داده است تا به منظور افزايش آگاهي از نيازهاي مشتريان از دانش فني توأم با مهارت ها و تخصص لازم بهره گيرند. مواردي از اين دست، در نهايت باعث ايجاد سيستمي با عنوان مديريت ارتباط با مشتري شده است.كايزن _ بازاريابيبه عقيده يكي از متخصصان بازاريابي نوين پروفسور چاك ريوز مدرس مراكز فروش پيشرفته، مراكز فروش اماكني براي انجام تجارت بين افراد هستند، نه مكان هايي كه افراد با ماشين ها و فرايندهاي مختلف كار مي كنند. اين طور به نظر مي رسد كه فروش، بيشتر هنر است تا علم اما به طور مجازي فروش يك علم اصيل است و بنابراين قابل پيش بيني و اندازه گيري؛ به گونه اي كه در سال هاي اخير مدل هاي پيش بيني از جمله مدل هاي پيش بيني سري زماني، كمترين مجذورات، باكس _ جنكينز، هلت وينترز و ... مطرح شده اند[6]. از اين رو براي افزايش اثربخشي سازمان مي توان اصول كايزن را در بازاريابي و فروش به كار گرفت.چگونه مي توان تكنيك هاي كايزن را در بازاريابي به كار گرفت؟پروفسور چاك ريوز سازمان هاي علاقه مند به استفاده از تكنيك هاي ناب در فعاليت هاي فروش و بازاريابي را اين گونه راهنمايي مي كند:•    از خود بپرسيم براي انجام فعاليت ها روش مدوني وجود دارد يا خير؟ چون داشتن روش مشخص سبب جلوگيري از دوباره كاري ها خواهد شد.•    چگونه با بازنگري مرحله مشخص مي توانيم آن را بهبود دهيم (ناب كنيم)؟•    كدام افراد در سازمان براي انجام بازاريابي بهترين هستند؟•    پاسخ به سه عبارت بالا سبب اجراي مطلوب تر، سريع تر و ارزان تر فعاليت ها با تمركز بر كاركنان بازاريابي خواهد شد.تعريف CRMمديريت ارتباط با مشتري شامل همه گام هايي است كه يك سازمان

براي ايجاد و تثبيت ارتباط سودمند با مشتري بر مي دارد. اگرچه اين واژه از اوايل دهه 90 ميلادي به صورت جدي مطرح شد اما در سال هاي اخير سخت مورد توجه شركت هاي توليدي و خدماتي قرار گرفته است. در حقيقت CRM فرايند كسب، حفظ و افزايش مشتريان سودآور است كه مستلزم تمركز بر ويژگي هاي خدماتي است كه به مشتري ارزش مي دهند و وفاداري[7] ايجاد مي كنند.CRM راهكار تجاري براي كمك بيشتر به مديريت مؤثر ارتباط مشتري از طريق نرم افزار و فنوني است كه در كانال هاي مستقيم و غيرمستقيم مرتبط شده اند.بازارسنجي + بازارسازي + بازارداري = CRM•    در بحث CRM تمركز به جاي جلب مشتري بر حفظ مشتري است.ضرورت و فوايد CRMبا توجه به آشنايي نسبي با مفهوم CRM مي توان فوايد آن را تا حد زيادي متصور شد. در اينجا به نتايج تحقيقات اخير در مورد اهميت CRM اشاره مي كنيم. از 50 شركت عضو مجله فورچون[8] 50 درصد از مشتريان خود را در عرض چند سال از دست داده اند. •    جذب مشتري جديد 7 تا 10 برابر بيش از نگهداري مشتري قديمي هزينه دارد.•    با نرخ 5 درصد حفظ مشتري سازمان مي تواند بين 20 تا 125 درصد سودآوري داشته باشد. در جدول زير، درصد افزايش سودآوري بر اثر افزايش نرخ 5 درصدي حفظ مشتري در صنايع مختلف نشان داده شده است.•    هر مشتري ناراضي تبليغ منفي خود را به 7 تا 10 نفر ديگر منتقل مي كند؛ در حالي كه مشتري راضي نظر خود را با 3 تا 4 نفر از دوستان و آشنايان خود در ميان مي گذارد.مزاياي استفاده از CRM1.    پاسخ سريع به درخواست مشتري2.    كارايي بيشتر

از طريق اتوماسيون3.    شناخت عميق تر از مشتري4.    كاهش هزينه هاي تبليغاتي5.    افزايش فرصت هاي بازاريابي و فروش6.    تشخيص مشترياني كه مي توانند كارايي بيشتري داشته باشند.7.    دريافت بازخور از مشتري كه موجب بهبود در ارائه خدمات و توليد محصولات مي شود.8.    جلوگيري از صرف هزينه زياد براي مشتريان كم ارزش و يا صرف هزينه اندك براي مشتريان با ارزش.استراتژي هاي لازم براي اجراي موفقيت آميز CRM1. كاركنان حرفه اي و آموزش ديدهكاركنان سازمان بايد دوره هاي تخصصي و كاربردي در خصوص تماس و تعامل با مشتريان را فرا گيرند تا بتوانند به شيوه اي حرفه اي و مؤثر با مشتري تماس برقرار كنند و در ضمن ياد بگيرند چگونه از فناوري جديد بهره ببرند.2. طراحي فرايندهاي منطقي و درستشركت ها بدون طرح ريزي خوب و منطقي فرايندهايشان نمي توانند به هدف دلخواه خود دست يابند. آنها بايد نيازها و اهداف تجاري شان را تعريف كنند و فرايندهاي مرتبط با CRM را براي دستيابي به اين نيازها و اهداف، توسعه و بهبود بخشند. براي اين منظور بايستي از فنون مهندسي مجدد (BPR) به درستي استفاده شود.3. فناوري جديدCRM به تحولات مفيد و مؤثر در زمينه مقررات كاري، استفاده از اينترنت، بانك هاي اطلاعاتي، اعطاي خدمات و ... منجر مي شود.بازاريابي و CRMاز نظر جايگاه، CRM را مي توان آخرين مرحله از مراحل هفت گانه بازاريابي كه در ذيل عنوان مي شوند، دانست:1) تشخيص مشتريان بالقوه به عنوان هدف2) تشخيص نياز مشتريان بالقوه3) اطلاع رساني به مشتريان بالقوه4) گرفتن سفارش5) توزيع محصول يا خدمت6) دريافت وجه نقد يا اسناد7) مديريت ارتباط با مشترياگرچه CRM را مي توان يكي از مراحل بازاريابي در نظر گرفت اما گسترش فعاليت ها و حوزه تحت پوشش آن در تمام مراحل بازاريابي ضروري

است. شايد بتوان گفت مراحل بالا و تعيين جايگاه CRM بين فعاليت هاي بازاريابي، اولين قدم است. مبحث CRM به تدريج در تمامي زمينه هاي هفت گانه فوق نمايان مي شود.مراحل اجرايي CRMمراحل اجراي مديريت ارتباط با مشتري عبارتند از:1) انتخاب استراتژي مشتري محور از سوي سازمان2) تغييرات اساسي در مقررات و رهيافت هاي قبلي3) تعيين نقش ها و مسؤوليت ها در زمينه مديريت ارتباط با مشتري4) طراحي مجدد فرايندها5) دسترسي و استفاده از فناوري CRMمشكلات اجرايي CRMپاسخ به سؤالات مربوط به مشكلات اجرايي CRM به عمق اجرايCRM در هر سازمان بستگي دارد اما ايجاد تغييرات در سيستم فعلي شركت پيامدهايي از جمله آموزش متناسب كاربران، ريسك ناشي از سودآوري اين سيستم در مقابل هزينه هاي تحميل شده به شركت و مقاومت در برابر تغيير را در بر خواهد داشت.ارتباط داده هاي جمع آوري شده توسط بخش هاي مختلف سازمان و عدم يكپارچگي و ارتباط سيستم جديد با سيستم هاي شركت را نيز مي توان از مشكلات اجرايي CRM دانست.نتايج تحقيقبازاريابي موفق و ناب، يكي از اساسي ترين علل موفقيت كسب و كار است. حذف ضايعات، توجه به فعاليت هاي ارزش آفرين و به كارگيري كايزن به ناب سازي فرايند بازاريابي كمك مي كند. بازاريابي ناب بيش از هر چيز بر فعاليت ها و مشتريان ارزش آفرين تأكيد مي كند و بازاريابان را از پراكندگي و ورود به هر عرصه اي كه فريبكارانه موفقيت را وعده مي دهند، باز مي دارد.شرايط فعلي در ايران تا حد زيادي سبب شده است بسياري از صنايع ما در محيط رقابت آزاد قرار نگيرند. بديهي است احساس نياز به ايجاد تغييرات متناسب با شرايط بازار و توسعه و ارتقاي خدمات و كالاها و ارائه الگوهاي بازاريابي جديد در چنين محيطي

به سختي رخ مي نماياند و اين عدم احساس نياز خود باعث مي شود بازاريابي تنها به عنوان فعاليت جنبي و يا تبليغاتي و نه يك استراتژي پويا براي شركت مطرح شود. نابرابري و فزوني تقاضا نسبت به عرضه در بسياري از صنايع كشور به ميزان قابل توجهي سبب كاهش كيفيت و تنوع محصولات و برخوردار نبودن مشتريان از حق انتخاب است، بنابراين تعجبي ندارد اگر سازمان هاي داخلي، بازاريابي و اطلاعات مشتريان و بازار را به صورت پسوندي با نام و بخش هاي ديگر سازمان به كار برند. معاونت ها و بخش هايي همچون پروژه و بازاريابي، فروش و بازاريابي، روابط عمومي و بازاريابي، تبليغات و بازاريابي و حتي امور مالي و بازاريابي نشان از بي توجهي مديران به طبيعت علمي و پشتوانه تخصصي دانشي به نام بازاريابي در تقويت اهداف كسب و كارشان است.ميزان مصرف، نوع و نحوه آن و شناخت ارجحيت ها و نيازمندي هر مشتري در دنياي كنوني، براي سازمان هاي بسيار بزرگ، از اركان اصلي بازاريابي به شمار مي آيد و موفقيت و سودهاي كلان شركت ها را تضمين مي كند. دلايل اين بي توجهي را در ايران مي توان در موارد زير جست و جو كرد:•    نبود زيرساخت هاي اقتصادي بازار آزاد•    فزوني تقاضا نسبت به عرضه•    مديريت بخش دولتي و موانع موجودمنابع1- Duane, sharp, Coustomer Relation Ship Management, CRC Press, 2003.2- Jagdish N.sheth, Coustomer Relatio Ship Management: Concepts, Tools, Applications. Mc Graw-Hill 20013 _ سليم پور، يعقوب «CRM»، فصلنامه سامانه، دانشگاه عمل و صنعت _ بهار 1383.4 _ سيد مؤمني، سيد محمدرضا و فرهادي، محمد «بازاريابي ناب»، فصلنامه سامانه، دانشگاه علم و صنعت _ بهار 1383.5 _ سيد حسين، سيد محمد «برنامه ريزي نگهداري

و سيستم كنترل موجودي، فرايند و مدل هاي پيش بيني» نشر هواي تازه، چاپ اول، تهران، 1380.6 _ اندي بروس، كن لانگن «مشتري مداري» نشر مديران برجسته.زمستان 1389

توليد انباشته هاي كوچك باعث كاهش زمان تحويل مي شود و علاوه بر آن انعطاف پذيري سيستم را افزايش مي دهد و اين يكي از مهم ترين راه هاي مبارزه با عدم قطعيت ها و نوسانات توليدي مي باشد. زمان تحويل بلندمدت سيستم توليدي را وادار مي سازد تا بر پيش بيني ها اتكا كرده و محصول را قبل از سفارش مشتري و بعضا بر خلاف نظر او توليد نمايد. دستيابي به زمان تحويل كوتاه كار ساده اي نيست. براي اين كار بايد همه عوامل از جمله محصولات، سيستم توليدي و فرايندهاي توليدي به گونه اي طراحي شوند كه پاسخ گويي سريع به سفارشات را تسهيل نمايند. ج: معيوبي صفر:    در توليد انبوه هدف معيوبي صفر وجود ندارد. و سطوح مشخصي از محصول معيوب اجتناب ناپذير است. در عوض چيزي كه در نظر گرفته مي شود درصد قابل قبول معيوبي انباشته و سطح كيفيت قابل قبول است و كنترل كيفيت براساس آن طرح ريزي مي شود. در حالي كه هدف توليد ناب كه درپي دستيابي به كمال در كليه مراحل فرايند توليد است حذف كليه علل ايجاد كننده عيوب مي باشد.    چنين اهدافي در توليد انبوه اگر دست يافتني نباشد حداقل بسيار بلند پروازانه است. از ديگر نكته هاي مثبت موجود در توليد ناب ايجاد خانواده هاي محصول و تقسيم هر بخش به گروه هايي از ماشين آلات كه تنها با يك خانواده محصول خاص سروكار دارند مي باشد. در اين جا ناب از روش توليد سلولي استفاد مي كند. ناب انديشان معتقدند كه جابجا كردن حتي يك ماشين از محلي به محل ديگر مي تواند اثرات چشمگيري ايجاد كند. گرچه اين هرگز كافي نيست و همانطور كه

ماشين آلات براي توليد يك محصول در كنار هم گرد مي آيند تخصص ها نيز نبايد جدا از يكديگر كار كنند. در توليد ناب براي توليد يك محصول گروهي از متخصص ها از طراحي محصول گرفته تا فرايند توليد و فروش آن تشكيل شده و با يكديگر كار مي كنند. كار گروهي مهارت هاي افراد را بالا مي برد و حتي كارگران رده پايين نيز تأثير كار خود را بر ارزش به وجود آمده مشاهده مي كنند و اين يكنواختي كار را از آن ها مي گيرد و باعث افزايش رضايت شغلي مي شود.    منشا بسياري از مشكلات توليد انبوه اين است كه نگرش آن ها به توليد جزء نگر مي باشد و هر يك از مسائل توليد را به طور مجزا مورد بررسي قرار داده و با تقسيم مشكلات به بخش هاي كوچك تر، با هر يك به طور جداگانه مواجه گرديده و به حل آن مي پردازد. اين رويكرد به ازدياد متخصصان در مجموعه عمليات توليد منتهي گشته و ازسوي ديگر با خلا نبود يك نگرش كل نگر به سراسر سيستم توليدي روبرو مي شود. تفكر ناب و تكنيك هاي موجود در آن كل نگر مي باشد. بستر سازي و توسعه فرهنگ سازماني با مفاهيم تفكر ناب :    سازمانها جهت تبديل شدن به بنگاه اقتصادي ناب ، بايستي بسترهاي مناسب را جهت نهادينه شدن تفكر ناب در كليه سطوح مهيا نمايند ؛ نهادينه شدن اين تفكر ارتباط تنگاتنگي با نوع نگرش و ارزشهاي حاكم بر سازمان و كاركنان آن دارد . ناب انديشيدن بايستي در سازمان به يك فرهنگ تبديل شود و بدانيم هر قدر التزام و تعهد افراد به ارزشهاي اساسي و محوري سازمان

(نظير ناب انديشيدن) بيشتر باشد و اعضاي بيشتري به اين ارزش معتقد باشند آن فرهنگ و ارزش قوي تر است و تاثير بيشتري بر رفتار اعضاي سازمان دارد ؛ در يك فرهنگ قوي توافق بيشتري درباره رسالت سازمان وجود دارد و وحدت هدف موجب همبستگي ، وفاداري ، تعهد سازماني و كاهش ترك خدمت مي شود ؛ در يك فرهنگ قوي ، مديريت براي هدايت رفتار كاركنان نياز كمتري به قوانين و رويه هاي رسمي دارد چرا كه وقتي كاركنان فرهنگ سازمان را بپذيرند راهنماهاي رفتار ، دروني مي شود ؛ از طرفي براي آنكه افراد سازمان ارزشهاي فرهنگ را بپذيرند بايد آنها را بشناسند . بنابراين اولين اقدام عملي جهت بسترسازي براي نهادينه شدن تفكر ناب در يك سازمان ، آموزش اين مفاهيم به كاركنان آن سازمان است و رسيدن به اين باور كه :    تغيير نتايج يعني :               ما بايد رفتارمان را تغيير دهيم وبراي تغيير رفتار مان بايد تفكرمان را تغيير دهيم .   و چون همه چيز برخاسته از انديشه آدميان است نه تكنولوژي و دانش ، انسان در شيوه نوين توليد در مركز سيستم جاي مي گيرد و به آن روح و معنا مي بخشد . نتيجه گيري  :      تفكر ناب مشتمل بر پنج اصل، راهنماي آن و نحوه كاربرد آن است كه هر شركت و سازمان را كه ارائه كننده محصول يا خدمتي است به سوي ايجاد سيستمي پايدار و پويا رهنمون مي كند. مهم ترين اصل در تفكر ناب از بين بردن اتلاف هاي توليد است . اما كپي برداري صرف از اعمال پديد آورندگان اين تفكر نمي تواند ما را به

شيوه اي درست و كارا رهنمون سازد. براي درك يك مطلب بايد به اصل و نگرش عميق و اصيلي كه پشت اين شيوه وجود دارد توجه نماييم.تفكر ناب به دنبال صداي مشتريست و اعتقاد دارد براي بهبود وضعيت سيستم و براي توجه به مشتري و ارتقاء ارزش مجبوريم اندكي رقبا را فراموش كنيم و در خودمان متمركز شويم. اتلاف را شناسايي و حذف نماييم و آنگاه با يك رويكرد كمال گرايانه همواره درچرخه بهبودمستمرباشيم .{beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} Lean Thinking Lean Thinking is a generic process management philosophy derived mostly from the Toyota Production System (TPS)[citation needed] but also from other sources. It is renowned for its focus on reduction of the original Toyota 'seven wastes' in order to improve overall customer value. Lean is often linked with Six Sigma because of that methodology's emphasis on reduction of process (variation (or its converse smoothness{endslide}

اجرا آنها دقت لازم را داشت و تمام موارد را گام به گام و اصولي اجرا نمود و در تمام مراحل اجرا از حمايت مدير ارشد سازمان برخوردار بود. سرآغاز و منشاء اصلي شكل گيري روش توليد ناب،شركت تويوتا در جزيره ناگويا ژاپن مي باشد. در ابتدا خانواده تويودا در صنعت ماشين آلات نساجي فعاليت مي نمودند. در دهه 1930 به دليل نيازشديددولت ژاپن شركت تويوتا وارد صنعت وسايل نقليه موتوري گرديد. در آن سالها اين شركت بامشكلاتي از قبيل بازار داخلي كوچك ، نيروي كار ثابت ، فقدان سرمايه كافي و رقباي خارجي علاقه مند به بازار ژاپن روبرو بود. آي جي تويودا (EIJI TOYODA) با مهندس شركت تااي چي اوهنو به آمريكا سفركرده واز شركت اتومبيل سازي فورد بازديد به عمل آوردند و نهايتا به اين نتيجه رسيدند كه اصول توليدانبوه قابليت پياده سازي در ژاپن را ندارد و اين سيستم پر ازمودا “اتلاف” است . برهمين اساس ، آنها شيوه جديد از توليد كه بعدها توليد ناب نام گرفت را ايجاد كردند. توليد فقط 2685 خودرو در شركت تويوتا تا سال 1950 ديدار تويودا از كارخانه فورد در بهار 1950 • نتيجه گيري تويودا، عدم امكان نسخه برداري از توليد انبوه بدليل : 1. كوچك بودن بازار داخلي 2. نياز به انواع وسيله نقليه 3. عدم امكان خريد گسترده آخرين تكنولوژي غرب 4. وجود توليدكنندگان بزرگ خودرو در جهانجيمز پي ووماك و دانيل تي جونز، دو تحليل گر برجسته صنعتي جهان ، تفكرناب را در پاسخ سوال:چگونه مي توان يك سازمان آلوده به توليد انبوه را ناب كرد؟ در قالب تحقيق چهارساله

اي بصورت كتاب منتشر كردند كه سه بخش عمده را شامل ميشود: 1- اصول ناب 2- خيزش ناب(از تفكر تا عمل) 3- بنگاه اقتصادي ناب. در رهيافت توليد ناب (LEANPRODUCTION) ميتوان با كم ترين امكانات انجام بيشترين كارها با توجه به داده هاي مبتني بر ltارزيابي مقايسه اي gt (BENCHMARKING) كه نشان دهنده سازماندهي امور مربوط به ltمديريت ارتباط با مشتري gt، ltزنجيره تامين gt، ltتكوين محصول gt و ltعمليات توليدgt، است ميسر كرد و آن ، همانا رهيافتي است كه شركت تويوتا، بعد از جنگ جهاني دوم ، پيشگام آن بوده است .عرصه كنوني كسب و كار ، تصويري جديد از سازمان ارائه مي كند كه با اين نگرش جديد , مجموعه سازمان ،مجموعه اي از فرايندهايي است كه هدف آنها مستلزم ايجاد ارزش براي مشتري و آفرينش ارزش درخود سازمان است . ﻣﻔﻬﻮم ﺑﻨﻴﺎدي ﺗﻔﻜﺮﻧﺎب ،در رﻳﺸﻪ كن كردن اﺗﻼف و ﺁﻓﺮﻳﻨﺶ ارزش در ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻬﻔﺘ_ﻪ اﺳ__ﺖ ﺗﻔك_ﺮ ﻧ__ﺎب ﻧﮕﺮﺷ__ﻲ اﺳ__ﺖ ﺑﺮاﯼ اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻬﺮﻩ وري و ارزش ﺁﻓﺮﻳﻨﻲﻣﺴﺘﻤﺮ ، و ﺣﺪاﻗﻞ كردن هزﻳﻨﻪ ها و اﺗﻼﻓﺎت.اﻳﻦ ﺗﻔﻜﺮ ﺷﻴﻮﻩ اﯼ را ﻓﺮاهﻢﻣﻲ كن__ﺪ كه از ﻃﺮﻳﻖ ﺁن ﺑﺘﻮان ﺑﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ كمتر ، ﺗﺠﻬﻴﺰات كمتر ، زﻣﺎن كمتر ، ﻓﻀﺎﯼ كمتر ، ﺑﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ها دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ و ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻴ__ﺎز ﻣﺸﺘﺮي و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﺑﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦ درﺳﺖ ﻧﻴﺎز ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﻧﺰدﻳﮏﺷﺪ از ﻃﺮﻳﻖ اﻳﻦ ﻧﻮع ﻧﮕﺮش ﻣﻲ ﺗﻮان ﻧﻈﺎم ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧ_ﺎب را در ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﺎري كرد . كاهش ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼحظﻪ هزﻳﻨﻪ ها ، اﻓﺰاﻳﺶ كيفيت محصوﻻت ، تحوﻳﻞ ﺑ_ﻪ ﻣﻮﻗ__ﻊ ﺧ_ﺪﻣﺎت و محص_ﻮﻻت ﺑ__ﻪ ﻣﺸ__ﺘﺮﻳﺎن ، اﻓﺰ اﻳ__ﺶ اﻳﻤﻨﻲ كاركنان و ﺑﻬﺒﻮد وﺿﻌﻴﺖ

ﻧﻴﺮوﯼ اﻧﺴﺎﻧﯽ از ﻣﺼﺎدﻳﻖ ﻓﺮاﻳﻨﺪهﺎي ﺑﻬﺮﻩ ور اﺳﺖ. ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻗﺎدر ﺑﻪ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اه__ﺪاف ﺷﻤﺮدﻩﺷﺪﻩ اﺳﺖ كه ﻓﺮاﻳﻨﺪ هﺎي ﺟﺎري در ﺁن در ﺣﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮﻟﻲ ﺑﻬﺮﻩ ور ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ها ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨ_ﺪ ﺑ__ﺎ ﭘﻴ_ﺶ رو ﻗ__ﺮار دادن اﻟﮕﻮي ﺗﻔﻜﺮ ﻧﺎب ﺑﻪ ﺑﻬﺮﻩ ور كردن ﻓﺮاﻳﻨﺪ هﺎي ﺧﻮد ﺑﭙﺮدازﻧﺪ . لذا با توجه به اهميت موضوع و آشنايي بهتر با روش تفكر ناب، نياز به توضيح بيشتر مي باشد كه در ذيل آورده شده است : اصول تفكر ناب 1 – تعيين ارزش محصول ازديدگاه مشتري(value) 2 – شناسايي جريان ارزش محصول(value stream) جريان ارزش = كليه اعمال ضروري براي : 1- 2- ارائه يك محصول جديد ( از ايده تا ورود به بازار) 2- 2- مديريت اطلاعات ( از سفارش گيري تا تحويل محصول) 3- 2- تبديل فيزيكي ( از مواد اوليه تا محصول نهايي) 3 – ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش(flow) 1- 3- موانع ايجاد حركت : تفكر دسته و صف + تفكر بخشي نگر(فانكشن نگر) 4 – ايجاد امكان كشش در زنجيره(pull) 1- 4- ساخت آن چيزي كه مشتري نياز دارد و سفارش مي دهد 5 – تعقيب كمال (perfection) 1- 5- شفافيت + بهبود مستمر اصل اول - تعيين ارزش (Value) نقطه شروع اساسي تفكر ناب ، ارزش است . اين تنها مصرف كننده نهايي است كه مي تواند ارزش را تعريف كند و ارزش ، تنها هنگامي داراي معنا و مفهوم است كه در چهارچوب يك محصول معين بيان شود ، محصولي كه نيازهاي مصرف كننده خود را با قيمتي معين و در زماني معين برآورده سازد . توجه

داشته باشيم كه اين توليدكننده است كه ارزش را مي آفريند . در اين اصل دو موضوع بايستي موردتوجه قرار گيرد : يك : محصولات معيني است كه توليدكننده منتظر است تا مصرف كنندگان معيني ، در ازاي قيمت معيني آنها را خريداري كنند تا سبب چرخش كسب و كار شركت باشد دو : نحوه اصلاح عمليات توليد و كيفيت تحويل اين محصولات است به گونه اي كه بطور پيوسته از هزينه هاي اصلي آنها كاسته شود . از اين رو ، تفكر ناب بايد با تلاشي آگاهانه آغاز شود براي تعريف دقيق ارزش در چهارچوب محصولاتي معين كه واجد قابليتهاي معيني هستند و در ازاي بهايي معين ارائه مي شوند كه حاصل برقراري گفتگو با مشتريان معين است . بنگاههاي اقتصادي ناب پيوسته بايد همراه با گروه هاي محصول خود ، به بازنگري مستمر ارزش بپردازند و همواره از خود بپرسند كه آيا بهترين تعريف را براي آن يافته اند ؟ ضرورت بسيار دارد كه توليد كنندگان به تعريف مجدد ارزش بپردازند چرا كه اين امر كليد دستيابي به خريداران بيشتر است و توانايي يافتن خريداران بيشتر و فروش سريعتر ، اهميت بسياري براي موفقيت در تفكر ناب دارد . سازمانهاي ناب در اين صورت ، خواهند توانست مقادير قابل توجهي از منابع و ذخاير خود را آزاد كنند . عنصر نهايي در تعريف ارزش ، هزينه هدف است . وقتي محصول تعريف مي شود ، مهمترين وظيفه در امر تعيين ارزش ، آن است كه بر اساس مقدار منابع و نيروي موردنياز براي ساخت محصولي كه واجد مشخصات و قابليتهاي معيني است هزينه هدف تعيين شود ، بشرط آنكه اتلاف(Muda) مشهود

و موجود در فرايند حذف شده باشد . بنگاههاي اقتصادي ناب مجموعه قيمتها و مشخصه هايي را كه توسط شركتهاي معمول و متعارف به خريداران پيشنهاد مي شود ، بررسي مي كنند و سپس مي پرسند از طريق كاربرد شيوه هاي ناب ، چه مقدار از هزينه ها قابل كاهش است و آنها در واقع مي پرسند كه هزينه بدون موداي(Muda Free Cost) اين محصول ، وقتي كه گامهاي غيرضروري حذف شوند و ارزش به حركت درآيد ، چقدر خواهد بود ؟ چنين هزينه هدفي به طور قطع ، بسيار پايينتر از هزينه هايي است كه رقبا متحمل مي شوند . كوتاه سخن اينكه تعيين درست ارزش ، نخستين گام در راستاي تفكر ناب است و راهي كه به تهيه كالا يا خدمات اشتباه مي انجامد همانا اتلاف (Muda) است . انواع موداهاي هفت گانه: 1 - توليد اضافي ( پيش از دريافت تقاضا) 2 - انتظار (براي گام بعدي فرآيند يا خرابي ماشين ) 3 - حمل و نقل (غيرضروري مواد) 4 - پردازش بيش از حد قطعات به خاطر طراحي ضعيف ابزار يا قطعه(Overprocessing) 5 - موجودي ها ) مواد اوليه ، نيمه ساخته ، محصول ، در راه ) 6 - حركات غيرضروري كاركنان (براي ابزار يا قطعه يا ...) 7 - توليد قطعات معيوب اصل دوم - شناسايي جريان ارزش (Value Stream) جريان ارزش مجموعه ايي است از كليه اعمال ضروري براي يك محصول معين ، اين موضوع شامل همه فرايندهاي توليد محصولات و خدمات يعني از انگاره تا ورود محصول و خدمات به بازار را دربر مي گيرد . شناسايي كل جريان ارزش براي هر محصول معين و گاهي براي خانواده هر

محصول گام بعدي تفكر ناب است . به اين طريق وجود حجم بسيار زياد اتلاف (Muda) در سازمان برملا مي گردد . نقشه جريان ارزش همه اعمال لازم براي طراحي ، سفارش و ساخت يك محصول معين را شناسايي مي كند ، تجزيه وتحليل جريان ارزش ، نشان مي دهد كه در طول جريان ارزش سه نوع فعاليت صورت مي گيرد : 1. فعاليتهايي كه معلوم مي شود آشكارا ارزش آفرينند . 2. فعاليتهايي كه معلوم مي شود ارزش آفرين نيستند ولي بدليل دانش فني موجود و داراييهاي توليدي ، اجتناب ناپذيرند . (موداي نوع اول) 3. فعاليتهاي اضافي بسياري كه معلوم مي شود هيچ ارزشي نمي آفرينند و بي درنگ قابل حذف هستند . (موداي نوع دوم(توجه داشته باشيم پس از تفكيك فعاليتهاي سازمان به سه دسته فوق ، موداهاي نوع دوم بي درنگ مي توانند حذف شوند و راه براي رفتن به سوي رفع فعاليتهاي باقيمانده اي (موداي نوع اول) كه ارزش آفرين نيستند هموار خواهد شد. 1. اعمال ضروري براي ارائه يك محصول معين كه اين محصول ميتواند يه كالا يا يه خدمت باشد.يعني همه فرايندهاي بي ارزش(موداهاي نوع دوم) را حذف كنيم. يعني بهترين روش و مسير براي رسيدن به آن ارزش 2. جرياني درست كنيم كه همه اش ارزش باشد. 3. بايد توجه داشت كه هر جا سخن از جريان ارزش ميشود بايد در سه بعد مورد بررسي قرار گيرد a) بعد فيزيكي يا توليد : كه از مواد اوليه شروع ميشود و به توليد محصول ميرسد b) بعد برنامه ريزي يا زمانبندي : كه از سفارش گيري شروع ميشود تا به تحويل محصول ميرسد c) بعد طراحي و مهندسي : كه از يك

فكر اوليه شروع ميشود و به نمونه ي اوليه ي محصول ميرسد توجه : نكته مهمي اينجا هست كه براي رسيدن به اهداف ناب ميبايستي در اين جريان ارزش غرق شد. يعني با آن هم مسير شد تا به كمال رسيد اصل سوم - ايجاد حركت بدون وقفه هنگامي كه ارزش به طور دقيق تعيين مي شود و بنگاه اقتصادي ناب جريان ارزش يك محصول معين را نقشه برداري كرده و گامهاي پراتلاف حذف مي شوند ، آنگاه نوبت گام بعدي تفكر ناب فرا مي رسد كه همانا به حركت درآوردن گامهاي ارزش آفرين است . حركت: عبارتست از انجام وظايف بطور پيش رونده در طول جريان ارزش به گونه اي كه يك محصول بدون توقف ، بدون ضايعات و بدون پس روي ، از طراحي به بازار ، از سفارش به تحويل و از مواد خام به دست خريدار برسد . براي دستيابي به اين منظور ، وقتي ارزش تعريف شد و كل جريان ارزش مشخص شد بايد به قدم بعدي توجه كرد نخستين گام ، توجه بر يك هدف واقعي است ؛ يعني تمركز بر يك طرح معين ، يك سفارش معين ، خود محصول و پيش چشم داشتن آن از آغاز تا پايان . گام دوم ناديده گرفتن مرزهاي سنتي مشاغل ، مسيرهاي شغلي ، كاركردها و شركتهاست تا بنگاه اقتصادي ناب شكل گيرد ، پديده اي كه مي تواند همه موانع موجود بر سر راه حركت پيوسته محصول معين را از ميان بردارد . سومين گام ، بازانديشي وظايف معين و ابزارآلات است ، به اين منظور كه هرگونه پس روي و وقفه از بين برود و طراحي ، سفارش

و توليد يك محصول معين بتواند پيوسته پيش برود . بطور خلاصه شيوه به حركت درآوردن ارزش عبارتند از: 1. عطف توجه به يك هدف واقعي ، يعني تمركز بر يك طرح معين يا يك سفارش معين و يا خود محصول و تحت نظر گرفتن آن از آغاز تا پايان . 2. ناديده گرفتن مرزهاي سنتي مشاغل ، مسيرهاي شغلي ، كاركردها و سازمان ها تا يك سازمان ناب پديد آيد. 3. بازانديشي وظايف كاري به اين منظور كه موداها (Muda) حذف شوند . اين سه مرحله بايد همزمان انجام شوند ؛ اين اصل تمامي ساختارها يا فعاليتهايي كه موجب مودا (Muda) در جريان توليد مي شوند و زمان انتظار ساخت را افزايش مي دهند، شناسايي و حذف مي كند . نمونه اي از اصل سوم بعد از انجام مراحل قبلي و با مشخص شدن جريان ارزش موقع به حركت در آوردن گامهاي ارزش آفرين است كه بعد از حذف گامهاي پر اتلاف باقي مانده اند. بايد جريان ارزش حركتي پويا داشته باشه و هيچ عامل مخالفي سر راه آن قرار نگيرد. يكي از اين عوامل مخالف “صف” است. سوال: اگر بخواهيد 20 تا نامه را درون پاكت گذاشته و آدرس نويسي و تمبر زني و پست كردن آنها را انجام دهيد : چگونه عمل ميكنيد؟ راه اول : همه رو تو پاكت ميگذاريد و بعد همه رو تمبر ميزنيد و بعد روي همه آدرس مينويسيد راه دوم : يكي يكي انها را درون پاكت گذاشته و تمبر زده و سپس ادرس نويسي ميكنيد؟ روش اول به نام روش دسته اي يا به قول معروف سري كاري . تفكر ناب كاملا

با اين حرف مخالفه چرا؟ مگر نه اينكه وقتي سري كاري ميكنيد و دستمون به كار عادت ميكند, سرعتت بالاتر ميرود و اشتباهات كمتر ميشود؟ از ديد تفكر ناب اين حرف غلطه. بخاطر اينكه بايد اين نامه ها توي صف باقي بمانند و اين نوع فعاليت با حركت (اصل سوم) مخالف است. در تفكر ناب كالا(در اينجا نامه) بايد كمترين مسير را طي كند. حالا حساب كنيد كه مثلا براي همين نامه در صورت سري كاري بايد نامه ها را چند بار روي ميز گذاشت و برداشت. در صورتي كه اگر تك تك انجام شوند فقط براي يك نامه يكبار اينكار انجام ميشوندكه در اينصورت انرژي كمتري هم استفاده ميكنيد. از طرفي اگر بخواهيم تك تك انجام بدهيم هم بايد چندين بار ابزارهايمان (مثل خودكار و تمبر و...) را بايد جابجا كنيم و اين خودش انرژي زيادي مصرف ميكند. ولي نتيجه مهم در ارزش واقعي كالايي است كه بايد به مقصد برسد و اين خودش تقدم اصلي را معرفي ميكند .در اين مثال ارزش و هدف اصلي نامه است. اگر قرار ياشد كه سري كاري بكنيم درست است كه يه دفعه همه نامه ها آماده ميشوند ولي براي آماده كردن آنها بايد زمان زيادي معطل بود. در صورتي كه اگر تك تك انجام بشوند هر نامه در سريعترين زمان ممكن آماده ميشود. اصل چهارم - ايجاد سيستم كششي (Pull) امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از توليدكننده بيرون بكشد بيرون كشيدن (Pull): به معناي آن است كه هيچ شركتي در بالاي جريان ، كالا يا خدماتي را توليد نكند مگر آنكه مشتري

پايين جريان،آنرا خواسته باشد .بهترين راه براي درك منطق بيرون كشيدن آن است كه ابتدا به سراغ يك مشتري واقعي برويم كه يك محصول واقعي مي خواهد،سپس به عقب بازگرديم و همه گامهايي كه بايد برداشته شود تا محصول مورد نظر به دست مشتري برسد را مورد بررسي قرار دهيم . اين سيستم در تقابل با بيرون راندن (Push) قرار مي گيرد . اصل بيرون كشيدن قوانين و قواعد مربوط به برنامه ريزي و كنترل موجودي مواد و محصولات (كامل و يا نيمه ساخته) ، همچنين نحوه تغذيه خطوط توليد و نحوه ارتباط كارخانه مادر با تامين كنندگان (Supplier) را دگرگون خواهد نمود . بكارگيري تكنيك توليد به موقع (JIT : Just In Time) راهگشاي كار سازمانها در امكان دادن به مشتريست تا بتواند اين ارزش را از توليد كننده بيرون بكشد . نمونه اي از اصل چهارم براي توليد يك كالا يا ارائه ي يك خدمت يه سيري طي ميشود كه به آن جريان ارزش.ميگويند و اين جريان ارزش بايد همواره در حال حركت باشد و هيچوقت متوقف نشود. يعني هيچوقت كمبود كالا يا اضافه ي آنرا نداشته باشيم. براي رسيدن به اين هدف از دو فاكتور زير استفاده ميشود. اول : زمان تكت : جهت هماهنگ شدن تقاضاي مشتري با آهنگ توليد كه اين به تنهايي كافي نيست.دوم : بيرون كشيدن : براي رسيدن به اين هدف بايد شرايطي پيش بيايد كه مشتري ارزش آن چيزي كه ميخواهد بيرون بكشد. بيرون كشيدن به اين معناست كه هيچ چيزي توليد نميشود مگر اينكه نياز به آن حس بشود (بيرون كشيده بشود) وقتي كه يك سيستم بيرون كشيدن درست اجرا

شود زماني ميرسد كه ديگر از پيش فروش و انبار و صف و... خبري نيست.اگر بيرون كشيدن اجرا شود هر تغيير آني تقاضا در بازار قابل حل خواهد بود. چون كالاي اضافي توليد نميشود و به محض تغيير تقاضا الگوي توليد عوض ميشود. مثال : يك فروشگاه زنجيره اي هر دو هفته جنس زيادي به انبار مي آورد و در طول هفته به فروش ميرساند. طبيعي است كه برخي از اين اجناس پر فروشند و در روزهاي اول تمام ميشوند و برخي ديگه هم نه. و به اين ترتيب موداهاي انتظار و انبار ايجاد ميشوند و بدتر از آن نارضايتي مشترياني است كه جنس مورد نظرشان را پيدا نكردند. حالا اگر فروشگاه وارد كردن جنسها را از دو هفته به كمتر از يك هفته و يا حتي روزانه تبديل كند ميتواند از هرجنس به تعداد مورد نيازش وارد كند و حتي به محض ورود يك جنس جديد و پر طرفدار و يا مورد استقبال قرار نگرفتن يك جنس ترتيب اثر داده و از اين راه به حداكثر فروش بازدهي و رضايت مشتري برسد. اصل پنجم - تعقيب كمال (Perfection) هنگاميكه سازمان ها به تعيين درست ارزش ، شناسايي كل جريان ارزش ، ايجاد گامهاي ارزش آفرين براي ايجاد حركت پيوسته محصولات معين دست مي يازند و اجازه مي دهند تا مشتري ارزش را از بنگاه اقتصادي بيرون كشد زمان پرداختن به اصل پنجم تفكر ناب ، يعني تعقيب كمال است . كمال عبارتست از بين بردن كامل مودا (Muda) به گونه ايكه همه فعاليتهايي كه طي جريان ارزش انجام مي گيرند ، ارزش آفرين باشند . برگرفته از كتاب تفكر ناب

ترجمه سركار خانم آزاده رادنژاد {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} What is Lean Thinking?   Lean Thinking is a highly evolved method of managing an organization to improve the productivity, efficiency and quality of its products or services. Japanese and American management specialists developed the ideas and methods over the latter half of the last century. These management techniques have been employed both in the aerospace industry (Boeing) and in the auto sector (Toyota). In the manufacturing sector, the concept is sometimes referred to as World Class Manufacturing or High Performance Manufacturing. Lean thinking is best illustrated by using the manufacturing example. Lean Manufacturing is derived from the methods of the successful Japanese automobile manufacturer, Toyota. Lean Manufacturing became internationally recognized as a result of the book The Machine That Changed the World by James Womack and Dan Jones. The focus at Toyota, according to Taichi Ohno, was "the absolute elimination of waste," where waste is anything that prevents the value-added flow of material from raw material to finished goods.[1] A firm's customers are the final judges as to whether or not the firm has created value. The Lean approach leads its practitioners to improve their organizations by focusing on the elimination of any and all waste.[2] Lean focuses on improvement and advocates techniques to control the flow of material on the shop floor. As companies implemented Lean in North America, there were many variations of the same theme, but a number of principles were generally

agreed upon. The batch-and-queue mode of operation, which encourages large-batch processing and focuses on the efficiency of individual machines and workers, was an outdated model. Lean manufacturing, which views continuous, one-piece flow as the ideal, and emphasizes optimizing and integrating systems of people, machines, materials, and facilities, can lead to significant improvements in quality, cost, on-time delivery, and performance. Lean manufacturing is a fundamental transformation of an enterprise and needs to be approached as a total organizational and cultural transformation.[1] Lean companies work to precisely define value in terms of specific products with identified capabilities offered at set prices through a dialogue with their customers.[3] The process involves learning to adopt and employ a series of tools and techniques to achieve incremental improvements in an organization. Above all, Lean Thinking methods are inclusive of all employees and involve a major change in the embedded attitudes of the individuals that make up the organizations. Lean tools such as Value Stream Mapping, Quick Changeover/Setup Reduction, Single Minute Exchange of Dies (SMED), Kaizen, Cellular/Flow Manufacturing, Visual Workplace/5S Good Housekeeping, Total Productive Maintenance (TPM), and Pull/Kanban Systems are used to produce change. Companies and organizations employing these lean tools report significant gains in productivity and overall effectiveness within their specific entities. Lean manufacturing "Uses less of everything compared with mass production - half the human effort in the factory, half the manufacturing floor space, half the investment in tools, half the engineering hours to develop a new product in half the time. Also it requires keeping far less than

half the needed inventory on site (and) results in…fewer defects…[4] This is accomplished through: Teamwork, Communication, Efficient use of resources Continuous improvement. "What is Lean Thinking" is taken from the {endslide}