و فرصتها مواجه ساخته است، زيرا هر اختراع و نوآوري، تغييري را پديد مي آورد كه مي تواند به نوبه خود فرصتي را براي كساني به وجود آورد كه بتوانند از اين فرصت استفاده بهينه كنند.موسسات و سازمانهاي توليدي و خدماتي بايد اين امر مهم را تشخيص داده و به طور مداوم، كالاها و خدمات جديد را ارائه دهند، يا در جهت بهبود آن بكوشند. خلاقيت و نوآوري باتوجه به ماهيتش بر ناشناخته ها دلالت دارد و با خود ريسك را به همراه مي آورد كه البته ممكن است نتايج رضايت بخشي را باتوجه به مقادير سرمايه گذاري شده در آن، به وجود نياورد. باوجود اين، قصور سرمايه گذاري در ايجاد آن ممكن است شرايط خاصي را فراهم آورد كه به ناكامي سازمان منجر شود. از اين رو محققان و نظريه پردازان بسياري بر اهميت توجه به اين موضوع تاكيد كرده اند. به طور نمونه شومپتر (SHUMPTER)به عنوان يكي از اولين پيشگامان، اهميت اين مسئله را براي موفقيت موسسات و به طور كلي تاثير آن بر روي كل جامعه متذكر گرديده است.مفهوم و جايگاه خلاقيت و نوآوريتحقيق در مورد خلاقيت و عناصر تشكيل دهنده آن، بيش از يك قرن پيش توسط دانشمندان علوم اجتماعي شروع شد، ولي انگيزه اساسي براي پژوهش بيشتر در سال 1950 توسط گيلفورد ايجاد گرديد. گيلفورد (GUILFORD) خلاقيت را با تفكر واگرا (دست يافتن به رهيافتهاي جديد براي حل مسائل) در مقابل تفكر همگرا (دست يافتن به پاسخ صحيح) مترادف مي دانست. (شهرآراي - مدني پور، 1375، ص 39)لوتانز (1992): استاد رفتار سازماني، خلاقيت را به وجود آوردن تلفيقي از انديشه

ها و رهيافتهاي افراد و يا گروهها در يك روش جديد، تعريف كرده است. بارزمن خلاقيت را فرآيند شناختي از به وجود آمدن يك ايده، مفهوم، كالا يا كشفي بديع مي داند. (همان منبع، ص 39)خلاقيت همچون عدالت، دموكراسي و آزادي براي افراد داراي معاني مختلف است ولي يك عامل مشترك در تمام خلاقيتها اين است كه خلاقيت هميشه عبارتست از پرداختن به عوامل جديدي كه عامل خلاقيت در آنها موجود بوده و به عنوان مجموع ميراث فرهنگي عمل مي كنند ولي آنچه كه تازه است تركيب اين عوامل در الگويي جديد است (جك هالوران - دوگلاس نبتون، 1992) تلاشهاي خلاقيت وسيله اي براي نوآوري است. خلاقيت بيشتر يك فعاليت فكري و ذهني است و نوآوري بيشتر جنبه عملي دارد و در حقيقت محصول نهايي عمل خلاقيت است. (فرنوديان، 1370، ص 6)نوآوري مهارتي است كه با بسياري همكاريهاي ديگر همراه است. نوآوري به دگرگونيهاي عمده در زمينه پيشرفتهاي تكنولوژيك يا ارائه تازه ترين مفاهيم مديريت يا شيوه هاي توليد، اطلاق مي شود. نوآوري پديده اي واقعاً چشمگير و جنجالي است. نوآوري عموماً پديده اي نادر است كه فقط در عده اي خاص مي توان آن را سراغ گرفت.هالت (1998): اصطلاح نوآوري را در يك مفهوم وسيع به عنوان فرآيندي براي استفاده از دانش يا اطلاعات مربوط به منظور ايجاد يا معرفي چيزهاي تازه و مفيد به كاربرد، واركينگ (VARKING) نيز توضيح مي دهد كه: نوآوري هر چيز تجديد نظر شده است كه طراحي و به حقيقت درآمده باشد و موقعيت سازمان را در مقابل رقبا مستحكم كند و نيز يك برتري رقابتي بلندمدت را ميسر

سازد. به عبارتي نوآوري خلق چيز جديدي است كه يك هدف معين را دنبال و به اجرا رساند.بنابراين، در يك تعريف كلي مي توان نوآوري را به عنوان هر ايده اي جديد نسبت به يك سازمان و يا يك صنعت و يا يك ملت و يا در جهان تعريف كرد. (خداداد حسيني، 1378، ص48)تفاوت خلاقيت و نوآورياگرچه واژه خلاقيت با نوآوري به طور مترادف استفاده مي شود اما غالب محققان معتقدند كه دو اصطلاح نوآوري و خلاقيت بايد به طور جدا مدنظر قرار گيرند، چرا كه داراي معاني و تعاريف جداگانه اي هستند (مهر، 1969). خلاقيت اشاره به آوردن چيزي جديد به مرحله وجود دارد، در حالي كه نوآوري دلالت برآوردن چيزي جديد به مرحله استفاده دارد. (ديويس، 1969) همچنين (رزنفلد و سروو، 1990) ماهيت خلاقيت يا اختراع را از نوآوري به وسيله معادله زير تفكيك كردند:انتفاع + اختراع + مفهوم = نوآوريدر معادله نوآوري فوق، كلمه مفهوم اشاره بر ايده اي است كه باتوجه به چهارچوب مرجعي آن فرد، دپارتمان، سازمان و يا يك دانش انباشته شده جديد است. كلمه اختراع اشاره به هر ايده اي جديد است كه به حقيقت رسيده باشد، كلمه انتفاع بر به دست آوردن حداكثر استفاده از يك اختراع دلالت دارد.در مورد نوآوري و تغيير نيز، تفاوتهايي وجود دارد (كتزوكان، 1978). براي مثال تغيير مي تواند به بهبود رضايت شغلي يك فرد اطلاق شود، در حالي كه نوآوري نتيجه و تاثيري بيش از يك فرد را در بر مي گيرد و تاثير آن، وراي دپارتمان ايجاد كننده آن است (لارسن، 1993). در تحقيق ديگري در مورد تغيير تكنيك (كنن،

1967) بيان كرد كه تغيير ايجاد هرچيزي است كه با گذشته تفاوت داشته باشد. اما نوآوري ايجاد ايده هايي است كه براي سازمان جديد است. از اين رو، تمام نوآوريها مي توانند منعكس كننده يك تغيير باشند، در حالي كه تمام تغييرها، نوآوري نيستند. تغيير نتيجه اي از فرآيند خلاقيت و نوآوري است. در اين راستا، وبر و دستيارانش ارتباط ميان خلاقيت، نوآوري و تغيير را به شكل شماره يك ترسيم كردند: نظرات بسياري در مورد ماهيت و تفاوتهاي اساسي اين واژه ها ابراز شده، نويسندگاني نيز معتقدند كه: - خلاقيت به معناي توانايي تركيب ايده ها در يك روش منحصر به فرد يا ايجاد پيوستگي بين ايده هاست. (رابينز، 1991)- خلاقيت عبارت است از به كارگيري توانائيهاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد. (رضائيان، 1373)- نوآوري فرايند اخذ ايده خلاق و تبديل آن به محصول، خدمات و روشهاي جديد عمليات است. (رابينز، 1991)- نوآوري عبارت است از عملي و كاربردي ساختن افكار و انديشه هاي نو ناشي از خلاقيت، به عبارت ديگر، در خلاقيت اطلاعات به دست مي آيد و در نوآوري، آن اطلاعات به صورتهاي گوناگون عرضه م_____ي شود. (رابينز، 1991) - تغيير ايجاد هرچيزي است كه با گذشته تفاوت داشته باشد، اما نوآوري اتخاذ ايده هايي است كه براي سازمان جديد است. بنابراين، تمام نوآوريها منعكس كننده يك تغييرند اما تمام تغييرها، نوآوري نيستند. (ريچارد، ال، داف، 1992)- تغيير سازماني به عنوان اتخاذ يك فك_ر يا رفتار جديد به وسيله سازمان مشخص م______ي شود، اما نوآوري سازمان اتخاذ يك ايده يا رفتار است كه براي نوع وضعيت، سازمان، بازار و

محيط كلي سازمان جديد است. اولين سازماني كه اين اي__ده را معرفي مي كند به عنوان نوآور در نظر گرفته مي شود و سازماني كه كپي مي كند يك تغيير را اتخاذ كرده است. (منبع اخير) براساس اين تعاريف، خلاقيت لازمه نوآوري است. تحقق نوجويي وابسته به خلاقيت است. اگرچه در عمل نمي توان اين دو را از هم متمايز ساخت ولي مي توان تصور كرد كه خلاقيت بستر رشد و پيدايي نوآوريهاست. خلاقيت پيدايي و توليد يك انديشه و فكر نو است در حالي كه نوآوري عملي ساختن آن انديشه و فكر است. از خلاقيت تا نوآوري غالباً راهي طولاني در پيش است و تا انديش_ه اي نو به صورت محصولي يا خدمتي جديد درآيد زماني طولاني مي گذرد و تلاشها و كوششهاي بسيار به عمل مي آيد. گاهي ايده و انديشه اي نو از ذهن فرد مي تراود و در سالهاي بعد آن انديشه نو به وسيله فرد ديگري به صورت نوآوري در محصول يا خدمت متجلي م______ي گردد. (ال_وان___ي، 1372، ص 223-224)خلاقيت اشاره به قدرت ايجاد انديشه هاي نو دارد و نوآوري به معناي كاربردي ساختن آن افكار نو و تازه است. (آقايي، 1377، ص26) به طور خلاصه با درنظر گرفتن نظريات فوق مي توان چنين نتيجه گرفت كه خلاقيت اشاره به آوردن چيزي جديد به مرحله وجود داشته و يا به عبارتي به معناي دلالت بر «پيداكردن» چيزهاي جديد است هرچند كه ممكن است به مرحله استفاده در نيايد. نوآوري به عنوان هر ايده جديدي است كه در برگيرنده توسعه يك محصول، خدمات يا فرآيند م_____ي گردد كه ممكن است نسبت

به يك سازمان، يك صنعت، يا ملت و يا جهان جديد باشد. اين نوآوريها به تغيير و انطب_اق بهتر سازمان با اي__ده هاي جديد منجر مي شود.فرآيند خلاقيت و نوآوريمراحل خلاقيت ممكن است به فعاليت قوه درك و خرد انسان، يا مراحل مجزا ولي به هم پيوسته تعريف شود كه انسان را به رهيافتهايي هدايت كند. نويسندگان و صاحب نظران اين مراحل را به گونه هاي مختلف مطرح كرده اند. فرآيند خلاقيت به ترتيب در برگيرنده مراحل روبرو شدن با ايده يا مشكل، شدت روبروشدن و رابطه روبروشدن با محيط است كه فرد خلاق را احاطه كرده است.(اتريك، 1974) از صاحب نظران مديريت، فرآيند خلاقيت را از انديشه تا عمل به سه مرحله: به وجود آوردن انديشه، پرورش انديشه و به كارگيري انديشه تقسيم كرده است.(آلبرشت، 1987) مراحل خلاقيت عملي و قابل اجراتري را كه از پنج مرحله تشكيل شده است، پيشنهاد مي كند اين مراحل به ترتيب عبارتند از: جذب اطلاعات، الهام، آزمون، پالايش و عرضه.آلبرشت معتقد است كه شخص خلاق، اطلاعات پيرامون خود را جذب مي كند و براي بررسي مسائل، رهيافتهاي مختلفي را مورد بررسي قرار مي دهد. زماني كه ذهن فرد خلاق از اطلاعات خام انباشته شد، به طور غيرقابل محسوس شروع به كار مي كند و پس از تجزيه و تحليل و تركيب اطلاعات، رهيافتي براي مسئله ارائه مي كند. (شهرآراي، مدني پور، 1375، ص 41)تكنيك هاي خلاقيت و نوآوريبراي اينكه خلاقيتي ايجاد و پرورش يابد بايستي فنون و تكنيك هايي رعايت گردد. محققان مختلف فنوني را ذكر كرده اند كه به مهمترين آنها اشاره مي شود:1 - يورش فكري(BRAIN

STORMING) يا طوفان مغزي: اين تكنيك را نخستين بار دكتر الكس، اس، اسبورن مطرح كرد و چنان مورد استفاده واستقبال مردم و سازمانها در غرب قرار گرفته كه جزئي از زندگي آنها شده است، يورش فكري در واژه نامه بين المللي وبستر چنين تعريف شده است:اجراي يك تكنيك گردهمايي كه از طريق آن گروهي مي كوشند راه حلي براي يك مسئله بخصوص با انباشتن تمام ايده هايي كه در جا به وسيله اعضا ارائه مي گردد بيابند. (آقايي، 1377، ص 119) يعني هيچ انتق_ادي از هيچ ايده اي جايز نيست. به هر ايده اي هرچند نامربوط خوش آمد گفته مي شود.هرچه تعداد ايده ها بيشتر باشد بهتر است. كيفيت ايده ها بع_داً مورد توجه قرار مي گيرد اف_راد به تركي_ب كردن ايده ها تشويق مي شوند و از آنها خواسته مي شود كه نسبت به ايده هاي ديگران اشراف پيدا كنند.2 - الگوبرداري از طبيعت(BIONICS) : يكي از تكنيك هاي خلاقيت و نوآوري كه در ابداعات فني كاربرد گسترده و موفقي داشته تكنيك تقليد و الگوبرداري از طبيعت است. ابداعاتي كه در زمينه علم ارتباطات و كنترل در دهه هاي اخير شكل گرفته اند. برنامه ريزي هاي رايانه و موضوع هوش مصنوعي همه با الگوبرداري و تقليد از فعاليتهاي مغز آدمي انجام شده اند و روند فعاليتها به گونه اي است كه در آينده با ادامه اين كار فنون و ابزارهاي بديع و جديدي ساخته خواهند شد. (منبع اخير، ص 126-127)3 - تكنيك گروه اسمي (NOMINAL GROUPING) : گروه اسمي نام تكنيكي است كه نيز تا حدودي در صنعت رواج يافته است. فرآيند تصميم گيري

متشكل از پنج مرحله است:اعضاء گروه در يك ميز جمع مي شوند و موضوع تصميم گيري به صورت كتبي به هريك از اعضا داده مي شود و آنها چگونگي حل مسئله را مي نويسند؛هريك از اعضا به نوبه، يك عقيده را به گروه ارائه مي دهد؛ عقايد ثبت شده در گروه به بحث گ_ذارده م_ي شود تا مفاهيم براي ارزيابي روشن تر و كامل تر شود؛هر يك از اعضاء مستقلاً و مخفيانه عقايد را درجه بندي مي كنند؛ ! تصميم گروه آن تصميمي خواهد بود كه در مجموع بيشترين امتياز را به دست آورده باشد. (دالكي، 1969، ص 143)شرايط ايجاد خلاقيت و نوآورينويسندگان مختلف شرايط و زمينه هاي متفاوتي را براي بروز خلاقيت در نظر دارند به هرحال راههاي عمده اي كه مي تواند محرك خلاقيت باشد، عبارتند از:1 - فضاي خلاق: يكي از راههاي مهم ظهور نوآوري به وجود آوردن فضاي محرك خلاقيت است. بدين معني كه مديريت بايد هميشه آماده شنيدن ايده هاي جديد از هركس در سازمان باشد. در واقع سازمان بايد در جستجوي اين گون__ه فكرها باشد و تنها منتظ_ر ارائه انديشه جديد نماند. به كارگيري سيستم مديريت استعداد (TALENT MANAGEMENT SYSTEM = TMS) ابزار موثري در سازمان به شمار مي رود. مديران با ب_ه كارگيري اين ابزار مي توانند مهارتهاي كاركنان مستعد را به طرز صحيحي گسترش دهند. ممكن است شما باافراد مستعد زيادي برخورد كنيد كه در سازماني مشغول بكارند ولي نمي توانند نتايج قابل توجهي توليد كنند. اين به خاطر فقدان سيستم مديريت استعداد مناسب روي مي دهد. سيستم مديريت استعداد چهار عنصر دارد: جذب استعدادها - حفظ

استعدادها - اداره و مديريت استعدادها - كشف كردن استعدادها.2 - دادن وقت براي خلاقيت: موسسات براي اين منظور مي توانند دفتر مخصوصي را به هريك از كاركناني كه شايستگي لازم را دارند اختصاص دهند.3 - برقراري سيستم پيشنهادات: يكي از روشهاي ترغيب خلاقيت برقراري سيستم دريافت پيشنهادات است بدين ترتيب روشي براي ارائه پيشنهادات فراهم مي شود.4 - ايجاد واحد مخصوص خلاقيت: گاهي گروه خاصي از كاركنان براي نوآوري و خلاقيت استخدام مي شوند و در بعضي از سازمانها اين گروه را واحد تحقيق و توسعه مي نامند. اين گونه واحدها وقتشان را صرف يافتن ايده هاي جديد براي ارائه خدمات يا ساختن محصول، فناوري مي كنند و گاهي تحقيق محض انجام مي دهند. اين گونه تحقيقات براي پيشرفت دانش بدون تلاش براي يافتن كاربرد فوري آن صورت مي گيرد. البته بعدها اين انديشه هاي محض مي تواند جنبه كاربردي داشته باشد. ولي امروزه تحقيقات كاربردي بيشتر معمول و مورد توجه است. (رضائيان، 1373، ص 51-29)ويژگيهاي افراد خلاق و نوآورافراد از نظر خلاقيت متفاوت اند. كسي كه زندگي خلاق دارد، احساس توانمندي را در خود پرورش مي دهد، با مهر و محبت ناكاميها را مي پذيرد و نيروهايش را در راه تحقق اهدافي كه دارد بسيج مي كند.ايام گرانبهاي عمر را به بطالت تباه نم_____ي كند، خوب مي داند كه بيكاري و وقت گذراني به فراغت پرداختن بيش از اندازه اسباب تكدر خاطر مي شود.انسان خلاق دلبسته ماديات نيست. اتومبيلهاي گ__ران قيمت و لباسهاي فاخر و خانه هاي مجلل ممكن است خوب باشند، اما اصل نيستند.انسان خلاق سعادت را در القاب و زندگي در

محلات مشهور و خوش آب و هوا جستجو نمي كند.انسان خلاق از سرگرميهاي انفعالي فاصله مي گيرد. از انگاره هاي انفعالي حذر مي كند و علاقه مند و بانشاط در جهت هدفهايش گام بر مي دارد. به قدري محو زندگي است كه فرصتي براي خودخواهي پيدا نمي كند و جان كلام آنكه، مشتاق و هدف گراست. احساس جواني دائم دارد، احساسي كه همه به آن نياز دارند متاسفانه اغلب از آن محروم هستند.اگر چنين است زمان برنامه ريزي است، زمان ايجاد تصوير ذهني سالمي است كه اساس زندگي خلاق است، زمان شروع و شروع هرگز دير نيست. (مالتز، ص 213-212)ويژگي سازمانهاي خلاق و نوآور سازمانها و شركتها بر برهه اي از زمان كه تحت عناوين مختلف از جمله عصر دانش،عصر فراصنعتي، عصر جامعه اطلاعاتي، عصر سرعت و بالاخره عصر خلاقيت و نوآوري مطرح شده است. خود را در جهت مديريت تغييرات شتابان و دگرگونيهاي ژرف جهاني آماده مي سازند. به گونه اي كه خلاقيت و نوآوري به عنوان اصلي اساسي از عوامل مهم بقاي سازمانها و شركتهاي جوان پذيرفته شده است. براساس اين استدلال، كشورهاي پيشرفته بر آموزش خلاقيت تاكيد بسيار كرده ودر اين راستا در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آينده نگر، كه رهيافتهاي بديع و خلاق براي مسائل پيچيده ارائه كنند توجه خاص مبذول داشته اند.سازمانهاي خلاق خصوصيات ويژه اي را دارا هستند. مهمترين ويژگي اين سازمانها انعطاف پذيري آنها در رويارويي با بحرانهايي است كه غالباً ناشي از رقابتهاي اقتصادي است. يكي از دلايل معرفي نظريه اقتضايي مديريت، تاكي_د بر اين موض__وع دارد. سازمانهاي انعطاف پذير با مسائل و تنگناها برخورد منطقي

و محققانه داشته، در صورت نياز به تغيير و تحول، پس از بررسي دقيق و عالمانه، آن را اعمال مي كنند. ساختار خلاق، نم_ايانگر روابط واحدهاي آن و نش___ان دهنده مي__زان انع_طاف پذيري آن است. سازمانهايي كه داراي ساختار غيرقابل انعطاف باشند، براي ايجاد همكاري و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگي م____ي شوند.نگرش جديد ديگري تحت عنوان نگرش مديريت بر مبناي انتظارات(MANAGEMENT BASE EXPECTED = MBE) مطرح شده كه سعي در توسعه انتظارات والاي انساني دارد. اين نگرش برتر و والاتر از ساير نگرشهاست، زيرا به جاي تاكيد بر عناصر عقلايي و عيني مديريت، بر عنصر انساني تكيه مي كند، چون با اين نگرش مدير تشويق مي شود تا امر هدايت و رهبري را براساس انتظارات انجام دهد. كليه طرحهاي سازنده، اقدامات و عمليات از انتظارات سرچشمه مي گيرند. (جئون باتن، 1981)نتيجه گيريايده هاي جديد، ب_اانديشيدن به دست م__ي آيد. كه در آن ذهن به طور عميق با يك مسئله درگير مي شود و به تجسم آن مي پردازد و با حذف و يا تركيب واقعيتهاي موجود، به روشن شدن فكر جديد كمك مي كند. بينشي كه ب____دين ترتيب حاصل مي شود، قوه تصور را در يافتن فكرهاي جديد تغذيه مي كند. منشاء فك___ر جديد، قوه تصور و تخيل است نه قدرت منطقي بش_ر. سرنخهاي مختلف_ي كه به دست مي آيد، مورد ارزيابي قرار گرفته و به هم ربط داده مي شود تا بهترين فكر به دست آيد.افكار بشري با يكديگر ارتباط دارند و بافت به هم پيوسته اي را تشكيل مي دهند به همين دليل قدرت تداعي در ايجاد و ظهور يك فكر

جديد بسيار كارساز و موثر است.به طور كلي، وجود محيط خلاق از مهمترين عوامل رشد خلاقيت است. در محيط نامطلوب براي پرورش خلاقيت از انديشه هاي جديد و نو بيشتر انتقاد مي شود و تمايلات دگرگوني و تغيير با مقاومت و ممانعت تقابل مي كنند.يكي از روشهاي مهم متبلوركردن خلاقيت به وجودآوردن فضاي محرك، مستعد و به طور كلي خلاق است، بدين گونه كه مسئولان س_____ازمان بايد به ط__ور مستمر آمادگي شنيدن انديشه هاي بديع و ن__وين را داشته باشند و نظرات جديد و ارائه راههاي تازه را تقويت كنند. متاسفانه بسياري از م___ديران نمي توانند چنين جوي را در سازمان خود بپذيرند. آنها نمي توانند فرآيند مستمر تغيير، كه لازمه خلاقيت هست، به صورت دائم تحمل كنند.باتوجه به اينكه تاكيد اصلي در اين مقاله بر مولفه خلاقيت و نوآوري بوده است. در اين راستا تلاش شده تا ضمن بيان خلاصه اي از اهميت مسئله خلاقيت و نوآوري در توسعه، رشد و بقاي سازمانها، مباحث مورد نظر مورد بررسي قرار گيرد.منابع و ماخذ1 - شهرآراي، مهرناز - مدني پور، رضا مقاله: سازمان خلاق و نوآورمجله دانش مديريت، شماره 33 و 34، تابستان 1375.2 - فرنوديان، فرج الله، مقاله: محتواي درسي و پژوهش خلاقيت دانش آموزان، مجله رشد تكنولوژي آموزشي، شماره هاي 5، 6 و7 ، سال ششم، سالهاي 69 و 1370.3 - خداداد حسيني، سيد حميد، مقاله: نوآوري در سازمانها: مفهوم، انواع و فرايندها» مجله علمي پژوهشي اقتصاد و مديريت، شماره 42، پاييز 1378.4 - رابينز، استيفن، مباني رفتار سازماني، ترجمه دكتر قاسم كبيري، مركز انتشارات علمي دانشگاه آزاد اسلامي، چاپ اول، سال 1369، تهران.5

- الواني، سيدمهدي، مديريت عمومي انتشارات ني، سال 1372، تهران. 6 - آقايي فيشاني، تيمور، خلاقيت و نوآوري در انسانها و سازمانها انتشارات ترمه، چاپ اول، سال 1377.7 - رضائيان، علي، اصول مديريت»، انتشارات سمت، سال 1373.8 - مالتز، ماكسول، روانشناسي خلاقيت، ترجمه مهدي قراچه داغي. 9 - DOUGLAS, NORTH. STRUCTURE AND ECONOMIC HISTORY NORTON AND COMPANY, 1984.10 - DAVIS, W. 1991, THE INNOVATORS, IN J. HENRY AND D. WALKER (EDS) MANAGING INNOVATION, SAGE PUBLICATIONS, LONDON, PP. 142-149.11 - DALKY, N. THE DEPHIMEHTED: AN EXPERMENTAL STUDY OF GROUP OPINION. SENTAMONICA, CA. RAND CORPORATION.12 - HOLT, K., 1993, PRODUCT. INNOVATION MANAGEMENT, THE UNIVERSITY PRESS, LONDON.13- JOE, BATTENS, POSSIBILITIES AND EXPECTATION. PUBLISHED IN 1981 BY THE ADDISIONWESLEY, P. COMPANY.14 - KATZ, D. AND KAHN L. 1978, THE SOCIAL PSYCHOLOGY OF ORGANIZATIONS, WILEY, NEW YORK.15 - KNIGHT, K.E. 1967. A DEIVE MODEL OF THE INTRA - FIRM INNOVATION PROCESS, THE JOURNAL OF BUSINESS, 40, PP: 478-496.16 -LARSON,T.J.1993, MIDDLE MANAGERS, CONTRIBUTION TO IMPLEMENTED INFORMATION TECHNOLOGY INNOVATION, JOURNAL OF MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM, 10, PP.155-176.17 - MOHR, L.B.1969, DETERMINATES OF INNOVATION IN ORGANIZATIONS, THE AMERICAN POLITICAL SCIENCE REVIEW, 63, PP.111-126.18 - ROSENFELD, R.AND SERVO, J.C.1990, FACILITATING INNOVATION IN LARGE ORGANIZATIONS, IN M.A. WEST AND J.L.FARR (EDS) INNOVATION AND CREATIVITY AT WORK: PSYCHOLOGICAL AND ORGANIZATION STRATEGIES, JOHN WILEY SONS, WEST SUSSEN, PP. 251-264.19 - RICHARD L. DAPT ORGANIZATION THEORY, WEST PUBLISHING COMPANY, 1992.

سازمان و باتوجه به منابع مالي موردنياز، مهارتهاي موردنياز،سطح ريسك ، سرعت نوآوري براي ورود به بازار و... بررسي كنيم . زيرا اين ديدگاه كاربردي و عملي است . بنابراين باتوجه به شاخصهايي كه برخي ازآنها ذكر شد، به توضيح انواع نوآوري مي پردازيم : 1 - نوآوري بنيادياين نوآوري منجر به خلق بازارهاي جديد مي شود. جايگزيني لوله هاي خلاء با ترانزيستور، يك مورد از اين نوع است . ويژگي نوآوريهاي بنيادي ،توسعه انواع مواد جديد سراميك ، فيبرهاي مصنوعي ، كريستال است . پذيرش كند محصول جديد ازطرف مصرف كنندگان ، هزينه بالا و مخاطره آميزبودن اين قبيل نوآوريها ازجمله ويژگيهاي آن است . نوآوريهايي از اين قبيل براي شركت بوجودآورنده آن ، حق ثبت به وجود مي آورد و به شركت يك برتري تكنولوژيكي نسبت به رقبا مي دهد. و در درازمدت منجر به حاكميت آنها در بازار مي شود. براي به دست آوردن چنين موقعيتي در بازار شركت بايدسرمايه گذاري سنگين و مستمر بر روي مهارتهاي كاركنان و تجهيزات انجام دهد. 2 - نوآوري مبتني بر توسعه عملكرد محصولوقتي نوآوري در محصولي به وجود مي آيد، شركتها تلاش مي كنند كه كاربرد اين محصول جديد را افزايش دهند. ويژگيهايي مانند قدرت ، دوام وانعطاف پذيري در توسعه كاربرد محصول موثر است . يك نمونه از انواع توسعه كاربرد و عملكرد محصول ، باتريهاي ليتومي بزرگ كداك است . ليتوم به نسبت باتريهاي قليايي داراي مزيت قدرت و وزن است ، اما مشكل اندازه دارد كه شركتها نتوانسته بودند اين مشكل را برطرف سازند و مهندسان شركت كداك توانستند به اين محدوديت

نائل شوند. به طوركلي نوآوريهاي بنيادي ، زمينه اصلي براي توسعه كاربرد محصول را فراهم مي سازد و هركدام از اين كاربردهاي جديد با منحني S شكل حركت مي كنند. توسعه كاربردهاي محصول به لحاظ مالي كمتر هزينه بر است و هزينه تحقيق و توسعه شركتهايي كه بر روي اين قبيل نوآوريها كار مي كنند، بسيار بيشتر از شركتهايي است كه تحقيقات بنيادي انجام مي دهند. اين نوآوري نياز به ديدگاه ساختاريافته اي براي تعريف و حل مشكل و مهارتهاي مرتبط با مهندسي ، بخصوص شيمي و مهندسي مكانيك دارد و به دليل محيط رقابتي بايد كار تحقيق به سرعت به نتيجه برسد. بنابراين بايد رابطه متقابل بين كاركنان بخشهاي توليد و تحقيق و توسعه وجود داشته باشد. 3 - نوآوري مبتني بر ساختار فناوريتجديد ساختار فناوري مستلزم واردكردن مواد يا تجهيزاتي از ديگر حوزه هاي صنعت براي توليد هر محصول جديد است كه اساسا با توسعه كاربردمحصول يا فرمول بندي جديد فرق دارد. زيرا با تركيب چندتكنولوژي ، محصولي كاملا متفاوت ارائه مي شود. از قديمي ترين نمونه هاي تجديدساختارفناوري و توليد كه محصولي كاملا جديد است ، مي توان به طراحي و توليد تانكهاي جنگي اشاره كرد. اين تكنولوژي از تركيب موتورهاي ديزلي كاميونهاي بزرگ ، تراكتورهاي كشاورزي و تفنگهاي ته پرسبك به دست آمد كه محصولي به نام زره پوش جنگي را به وجود آورد. نمونه اي از نوآوريهاي جديد كه همراه با تجديدساختار فناوري بوده ، توليد تلويزيونهاي بسيار كوچك مينياتوري قابل حمل توسط شركت سوني است . تركيب كردن موضوع عمده اين نوآوريها است . براي مثال شركت ياماهاي ژاپن

از تكنولوژي سراميك براي توليد راكت تنيس استفاده كرد اين راكتها بر راكتهاي فيبري رجحان داشت و نشان داد كه چگونه تكنولوژي مواد براي هر كاربرد خاص مي تواند به ايده اي كاملا جديد تبديل گردد. در اين نوع نوآوري نيز بايد بين كاركنان توليد، مهندسي و تحقيق و توسعه ارتباط نزديكي باشد. 4 - نوآوري در زمينه نام محصول و شهرت آن برچسب كالانوآوري در برچسب كالا، ايجاد تمايل به خريد يك محصول خاص را دربرمي گيرد. تحقيقات نشان مي دهد كه حدود24 درصد  از فروش محصول صرف تبليغ آن مي گردد. مطالعه بر روي نوشابه ها مثال خوبي از اين موضوع است كه تاچه اندازه برچسب محصول بر روي فروش آن تاثير دارد. تحقيقات نشان داده كه مصرف كننده با چشيدن نوشابه چشم بسته نمي تواند نوع نوشابه پپسي يا كوكاكولا را تشخيص دهد زماني كه محصول با مارك ارائه شود،ترجيحات مصرف كننده مشخص خواهد شد. نوآوري در برچسب ، نوعي سرمايه گذاري است كه يك شركت براي حفظ مشتري انجام مي دهد وشركتهايي مانند كوكاكولا از قدرت خود درمورد نام كالايشان براي معرفي كالاهاي ديگر مانند كوكاكولا با طعم گيلاس و يا كوكاي مخصوص رژيم استفاده مي كنند. برخي از كالا در بازار برچسب و نام غالب داشتند اما به تدريج به علت عدم تداوم تبليغ بر روي آن از ذهن مصرف كنندگان پاك شدند. هرشركت براي موفقيت در اين امر لازم است كه درمورد چگونگي تاثير عوامل فرهنگي بر پيام موردنظر، ارزش كانالهاي تبليغي مطالعه و بررسي كند و به اين منظور افرادي با تخصصهاي بالا در زمينه بازاريابي و تبليغات

موردنياز است و نيز مستلزم مهارتهايي در زمينه برنامه ريزي براي به حداكثررساندن پتانسيل برگشت سرمايه و نيز تماس تنگاتنگ با مشتري لازم دارد. 5 - نوآوري در فرايندبيشتر سرمايه گذاريهاي جديد صرف جايگزيني تجهيزات مي شود. نرخ رشد اين سرمايه گذاريها نشان مي دهد كه صنعت به طور مستمر درپي توسعه ظرفيت توليدي خود است . نوآوري در فرايند توليد باعث مي شود كه شركت ، مزيتهايي بر رقبا به دست آورد كه عبارتند از: 1 - افزايش سرعت فرايندتوليد و 2 - افزايش قابليت انعطاف توليد از يك محصول به محصول ديگر.نوآوري در طراحي با استفاده از كامپيوتر و سيستم هاي قابل انعطاف توليد 14FMS در بسياري از بازارها موثر است و نيز بر روي انواع ديگرنوآوري بخصوص توسعه كاربرد محصول و تجديد سازمان تكنولوژي تاثير دارد. اين مزيت رقابتي را 15TBC يا مزيت رقابتي مبتني بر زمان مي گويند.شركت تويوتا با استفاده از سيستم توليد قابل انعطاف توانست عرضه ماشين جديد را در عرض سه سال انجام دهد شركت دترويت كه سيستم FMS ندارد در عرض پنج سال موفق به عرضه ماشين جديد مي شود. نوآوري در فرايند باعث مي شود كه عرضه يكنواخت توليد با كيفيت بالا و ياقيمت پايين امكان پذير گردد. نوآوري فرايند نياز به سرمايه گذاري اساسي و اغلب بلندمدت دارد و اداره موثر نوآوري فرايند نياز به مهارتهاي مهندسي ،مديريت توليد و مهارتهاي خريد دارد. 6 - نوآوري در طراحيبسياري از شركتها نوآوري ازطريق طراحي را ناديده مي گيرند. يكي از مسائل مهم در طراحي ، قابليت انعطاف است بدين معني كه كالا باتوجه به شرايط بازار

و تغيير علائق مصرف كنندگان قابليت تعديل داشته باشند، يكي از مثالهاي كلاسيك در اين زمينه ، اختراع خوراك پزي در اوايل قرن بيستم بود كه با تغييرات متعددي منجمله در سوخت ، مواد به كار رفته و رنگ توانسته هنوز بعداز هشتاد سال در بازار باقي بماند. معيار ديگر در طراحي ،احساس راحتي و اطمينان مصرف كننده است . براي مثال جاروبرقي الكترولوكس به سرعت توانست به دليل راحتي مصرف كننده ، در مقابل جاروبرقي هوور قرارگيرد. از مثالهاي ديگر نوآوري در زمينه طراحي ، ارائه صندليهاي اداري |ERGON2است كه به مصرف كننده امكان تغيير زاويه ، بلندي وكوتاهي و تغيير شكل پشتي هاي صندلي را مي دهد. نوآوري در طراحي نياز به تماس نزديك با بازار مصرف دارد. 7 - نوآوري در زمينه تجديد فرمول سازيتجديد فرمول سازي مشابه تغيير در ساختار محصول بدون تغيير در اجزاء آن است . تغيير ويژگيهاي فيزيكي يك محصول ، جزء اين دسته بندي قرارمي گيرد. نوآوري در زمينه تجديد فرمول سازي ، شامل تركيب مجدد اجزاء فعلي براي ارائه محصول جديد است اما اين كار با تجديد ساخت تكنولوژي فرق دارد و تركيب جديدي از مواد موجود به دست مي آيد، براي مثال اضافه يا كم كردن اسانس هاي خاصي براي نوشابه و يا انواع اسپري هاي خوش بوكننده . شركتي كه در كار تجديد فرمول سازي است بايد ارتباط نزديكي بين بازار و كاركنان توليد به وجود آورد و مهارت تعيين نيازهاي مشتري وتوانايي تبديل آنها به يك محصول را داشته باشد. 8 - نوآوري در ارائه خدماتتحقيقات انجام شده نشان مي دهد كه هزينه

جلب يك مشتري هفت برابر هزينه حفظ آن است . بنابراين نوآوري در خدمات يكي از مسائل مهم دررقابت محسوب مي شود. نوآوري در ارائه خدمات مستلزم توسعه تخصص كاركنان در معرفي و ارائه فني و مناسب محصول است . براي مثال شركت دارويي مرك نمايندگان فروش خود را با بالاترين سطح تكنيكي آموزش مي دهد تا بتواند به مناسب ترين شكل محصولات شركت را معرفي كند.نوآوري در ارائه خدمات با سطح نسبتا پايين سرمايه گذاري صورت مي گيرد و برگشت سرمايه آن سريع است . البته اين نوآوري در كوتاه مدت مزيت رقابتي را فراهم مي كند. 9 - نوآوري در بسته بنديتغيير بسته بندي عموما باعث تغيير ميزان خريد كالا و يا ميزان استفاده از آن در يك دوره زماني و بازشدن بازارهاي جديد بر روي آن كالا مي شود.بسته بندي بهتر، نوع كيفيت انباركردن كالا را بهبود مي بخشد و به سلامت محصول و سهولت حمل آن كمك مي كند كه به نوعي در ميزان پذيرش مصرف كننده تاثير دارد. هزينه نوآوري در بسته بندي در مقايسه با هزينه تحقيقات نوآوريهاي ديگر كمتر است اما مزيت رقابتي بلندمدتي براي شركت ايجاد نمي كند.منبع: سايت مهندسي ساخت و توليد-smeir.ir

داخلي خود داشته باشد؛ چرا كه يك ساختار رقابتي منعطف مي تواند قابليت سازمان را در برخورد با مسائل بالقوه محيطي كه حامل منافعي براي سازمان است، افزايش دهد. بطور طبيعي، پس از تحقيقات بازار و شناسايي و يادگيري سريع از محيط، با بهره گيري از دانش ضمني (پنهان) سازمان، طرحي نو روانه بازار مي شودكه مطابق ميل بيان نشده مشتريان است و به دنبال آن سازمان بايد سكوهاي توليد خود را براي ارائه خدمات و توزيع مناسب به مشتريان تقويت كند. چارچوب نوآوري ناپيوسته (DISCONTINUOUS INNOVATION) مي تواند اين فرايند پويا را در بر بگيرد و به آن تداوم بخشد. مقدمهتوسعه بازار، به همراه دسترسي به اطلاعات و گزينه هاي گوناگون، موجب شده است كه مصرف كنندگان روز به روز كنترل بيشتري روي بازار داشته باشند. نتيجه اين امر آن است كه متصديان امور بازار، نه تنها بايد شنوندگان خوبي باشند و از اخبار تحولات آگاهي داشته قدرت پاسخگويي سريع نسبت به آنچه مي شنوند داشته باشند، بلكه بايد بتوانند تحولات فناوري و بازار را پيش بيني كنند. امروزه در اكثر كشورها، مديريت RD و نوآوري، بر پيشرفت و توسعه تصاعدي كالاها و بهبود آرايش فناورانه در چارچوب بازار موجود، متمركز شده است و مديران از روش مرحله و گذر در توسعه كالاها استفاده مي كنند. اين در حالي است كه نيازهاي روزافزون مصرف كنندگان و نيز فرصتهاي بسياري كه نوآوري ناپيوسته در بازار ايجاد مي كند، در نسل سوم RD مورد توجه قرار نمي گيرد. بنابراين لازم است نگاهي تازه به مقوله نوآوري داشته باشيم. اين نگرش جديد، نسل چهارم RD نام دارد و بازتاب تحقيقاتي است

كه تقريبا از ده سال پيش، همزمان با آغاز نسل سوم RD روي مفاهيم جديد و مهم نوآوري، انجام شده است.تاريخچهبا پايان يافتن جنگ داخلي آمريكا در سال 1856 و پيروزي شمال بر جنوب توسعه صنعتگرايي به اوج خود رسيد. حتي پس از جنگ هم كاملاً مشهود بود كه قابليتهاي برتر صنعتي در ايالات شمالي، عامل اصلي تضادهاي فرهنگي و اجتماعي ميان آنها و ايالات جنوبي بوده است. پس از گذشت مدت زمان كوتاهي، شركت بزرگ فرآورده هاي شيميايي آلمان BASF، نخستين لابراتوار صنعتي در زمينه RD را بنا نهاد تا فناوري نويي را در صنعت رنگرزي پايه گذاري كند. سپس در سال 1876 توماس اديسون يك لابراتوار پژوهشي را در پارك منلو در ايالت نيوجرسي تاسيس كرد كه بعدها به عنوان نخستين الگوي تحقيق و توسعه مشاركتي در دوره صنعتي، مورد توجه همگان قرار گرفت. نوآوريها و ابتكارهاي اين آزمايشگاهها و ساير آزمايشگاههاي دولتي و دانشگاهي در سالهاي نخستين سده بيستم، موجب گرايش نظام اقتصادي دولتهاي غربي از اقتصاد كشاورزي محور به اقتصاد صنعتي محور شد. يكي از معروفترين آزمايشگاههاي نسل اول RD كه مديريت آن را دوپونت بر عهده داشت، محلي بود كه در آن شيمي دان بزرگ، والاس كاروترز، براي نخستين بار در سال 1939، موفق به ساخت نايلون شد. پس از اين دستاورد جديد، طي 50 سال، شركت توليد كننده نايلون از سودي مع__ادل 20 تا 25 ميليارد دلار بهره مند شد. (1)در جنگ جهاني دوم، كاربرد RD به اوج خود رسيد و توسعه فناوريهاي مكانيكي و الكترونيك در زمينه هاي هوانوردي اسلحه سازي و رادار، فناوريهاي شيميايي در عرصه هاي رنگرزي، سوخت و

توليد لاستيك مصنوعي به عنوان عوامل موثر در پيروزي يا شكست طرفين، نقش خود را ايفا كرد، كه در نهايت امكانات پيشرفته تر متفقين در توليد، منجر به پيروزي آنها شد. مهمترين و اصلي ترين نمونه طرحهاي RD كه در زمان جنگ اجرا شد، ساخت بمب اتم بود كه براي توليد آن، هزاران پژوهشگر و متخصص در آزمايشگاههاي سرّي متعدد در سراسر آمريكا، موضوعات علمي و فني گوناگون را تحت بررسي و پژوهش قرار دادند. پس از جنگ، روساي مؤسسات RD در يافتند كه آزمايشگاههاي آنها بايد بيشتر روي طرحهاي تجاري تمركز داشته باشند، ليكن اين مديران روشهاي مديريت پروژه را كه در زمان جنگ طراحي شده بود، به كار گرفتند و آنها را توسعه دادند. اين روشها امروزه نسل دوم RD خوانده مي شود. با گسترش فناوري، تعداد شركتهاي فعال در زمينه RD گسترش پيدا كرد و به دنبال آن هزينه سرمايه گذاري روي RD نيز افزايش يافت. در نتيجه ريسك سرمايه گذاري روي RD، بخش عمده پيش بيني هزينه هاي شركت را تشكيل داد. تداوم موفقيت تا اندازه فراواني به ميزان نتايج حاصل از آزمايشها بستگي داشت. بنابراين نسل سوم RD عبارت است از مديريت فناوري در چارچوب ريسك هاي سرمايه گذاري، برنامه ريزي استراتژيك و سير تحول فناوري. شيوه نوآوري سنتي كه در نسل سوم مورد توجه قرار گرفت به دو طريق صورت پذيرفت: يكي بازاريابي كه نيازهاي مشتريان را به وسيله نظر سنجي مشخص مي كند و ديگري RD كه فناوري لازم را تدارك مي بيند. در فرايند نسل سوم، تنها نيازهايي كه بروشني قابل توضيح هستند، مورد توجه قرار مي گيرند. چنين نيازهايي كه به آنها نيازهاي آشكار

گفته مي شود فقط بخش آشكار نيازها را دربرمي گيرد. بنابراين نوآوري بر مبناي نيازهاي آشكار تنها زماني مي تواند موثر واقع شود كه به صورت پيوسته در حال انجام باشد و در متن فناوري تصاعدي و بازار كنوني جامعه صورت گيرد و از طريق گسترش توليد و با همان روش عرفي مرحله به مرحله انجام شود. اما يكي از الزامات وفادارسازي مشتريان، شناسايي و ارضاي نيازهاي پنهان آنان است. نوآوري پيوسته تنها قادر به كشف نيازهاي آشكار مشتريان است، در حالي كه مي توان با تعريف فرايندي خارج از چارچوب نوآوري پيوسته، نيازهاي پنهان بازار را نيز شناسايي كرد. دستيابي به اطلاعات دقيق بازار مي تواند با همكاري فروشندگان، خريداران و كانال هاي توزيع ميسر شود؛ كه خود جزئي از فرايند نوآوري ناپيوسته به شمار مي رود. اين عمل به خودي خود، طي فرايند پژوهش صورت مي گيرد و در نتيجه زماني كه يك نوآوري به مرحله بهره برداري مي رسد، مطلوبيت آن از پيش براي همگان ثابت شده است و ديگر نيازي به گمانه زني نيست. با اين روش، نيازهاي پنهان نيز آشكار مي شوند و نوآوري ناپيوسته را ممكن مي سازند، چرا كه افراد گوناگون از جوامع و سازمانهاي مختلف به طور مشترك در فرايند كسب اطلاعات براي شناخت امكانات و كارهاي ضروري مربوط به خود، همكاري داشته اند. بدين ترتيب نسل چهارم RD توانست جوابگوي اين نياز ويژه بازار باشد.مقايسه خلاقيت با نوآوريدر مقايسه خلاقيت با نوآوري مي توان گفت كه خلاقيت، خلق ايده نو و دستيابي به آگاهي در مورد يك موضوع، به همراه درك مفهومي است كه از آن حاصل مي شود. اما نوآوري فرايند تبديل آن مفهوم به مقوله اي است كه

از نظر تجاري مفيد و سودمند است. از سوي ديگر، خلاقيت مي تواند به طور تصادفي و غير قابل پيش بيني صورت گيرد، اما نوآوري قابل كنترل است و به عنوان يك فرايند تجاري، كنترل آن الزامي است. بسادگي مي توان گفت نوآوري همان كالاي مرسوم و باب روز جامعه است. (دراكر، 1985)تفاوت ميان نوآوري پيوسته و نوآوري ناپيوستهبه طور كلي تفاوت ميان نوآوري پيوسته و نوآوري ناپيوسته را مي توان به صورتي كه در (جدول 1) آمده است، عنوان كرد.نوآوري پيوستهدامنه نوآوري پيوسته را مي توان به شكل دايره اي بسته تصور كرد كه حاوي دانش كنوني توليدكنندگان و مصرف كنندگان در بازار و يا در زمينه اي ويژه باشد. نوآوري پيوسته در چارچوب دنياي شناخته شده صورت مي گيرد. كاربرد نوآوري پيوسته زماني است كه بتوان نيازهاي آينده مصرف كنندگان را با استفاده از ساختار صنعتي و رقابتي موجود تأمين كرد. (شكل 1)اما نوآوري پيوسته به تنهايي كافي نيست. بررسي سوابق شركتهاي موفق سي سال گذشته كه درگير رقابتهاي شديد مبتني بر فناوري بوده اند، نشان مي دهد كه در هر دوره از تاريخ صنعت، زمينه اي براي تلاش در جهت ايجاد يك خط جديد توليد به وجود آمده است، ولي بلافاصله پس از اين موفقيت، شركتها سعي كرده اند تا موقعيت ممتاز خود را تثبيت كنند (يعني حالت ايستاي پس از يك تحول). بنابراين ممكن است روشهايي را كه براي نوآوري پيوسته فرا گرفته ايم براي نو آوري ناپيوسته نه تنها نامناسب، بلكه مضر باشند.نوآوري ناپيوستهنوآوري ناپيوسته، شرايط جديدي را ايجاب مي كند كه از دانش جديد و كاملا متفاوت در مورد كالاها و خدمات سرچشمه مي گيرد و در نتيجه به روشهاي اجراي كاملا متفاوتي نيز

نيازمند است. پس گلوگاه عمده اي كه براي موفقيت در نوآوري ناپيوسته وجود دارد، دانش جديد است و اين دانش كسب نمي شود مگر آنكه خارج از محدوده بازار موجود را در نظر بگيريم. پس دامنه نوآوري ناپيوسته بر خلاف نوآوري پيوسته، بخشهاي خارجي دايره را تشكيل مي دهد. نوآوري ناپيوسته خارج از محدوده بازار كنوني رخ مي دهد. زماني كه موفقيتهاي پي در پي صورت مي گيرد و وضعيت بازار پيوسته تغيير كند، قابليتهاي جديدي ايجاد مي شود. نوآوري نا پيوسته به حوزه هاي علمي گوناگون منتهي مي شود كه از تواناييها و قابليتهاي جديد پشتيباني مي كند (شكل2).چرا نوآوري ناپيوسته؟بر خلاف نوآوري پيوسته كه بر نيازهاي موجود متمركز است، نوآوري ناپيوسته از پرسشهايي ناشي مي شود كه به نيازهاي آتي مصرف كنندگان مربوط مي شود. اين نيازها بندرت تاكنون بيان شده اند و در حقيقت بيان آنها دشوار است و تنها راه شناسايي آنها، مشاركت خود مصرف كنندگان در فرايند نوآوري است. به عبارت ديگر، نيازهاي آتي مصرف كنندگان زماني شناسايي مي شوند كه پژوهشگران و مصرف كنندگان با يكديگر همكاري كنند و فناوري زماني موثر است كه اين نيازهاي پنهان آشكار شوند. ليكن به طور كلي تفاوت نسل چهارم RD (نوآوري ناپيوسته) با نسل سوم RD (نوآوري پيوسته) در اين مهم خلاصه مي شود: روشهاي نسل سوم RD، لازم هستند، اما كافي نيستند.اگر احتياجات مصرف كنندگان را به كوه يخي تشبيه كنيم، نيازهاي آشكار، راس اين كوه هستندكه خارج از آب قرار دارند و قابل رويت است. كه در فرايند نسل سوم RD تنها نيازهايي كه به روشني قابل توضيح هستند، مورد توجه قرار مي گيرند. اما

آن بخش كه زير آب قرار دارد بخش عمده نيازها را تشكيل مي دهد كه نيازهاي نهفته نام دارد.شناخت نيازهاي نهفته و رفع آنها در چارچوب نسل سوم RD امكان پذير نيست.چارچوب نوآوري ناپيوستهچارچوب نوآوري ناپيوسته را مي توان شامل: ساختار رقابتي و قابليت سازماني طرح غالب و سكوهاي توليد، خدمات و توزيع دانست كه در ادامه مطلب توضيح نقش هر كدام در اين چارچوب آورده شده است:الف) ساختار رقابتي و قابليت سازمانياولين گام در ايجاد چارچوب نوآوري ناپيوسته، داشتن ساختاري رقابتي و قابليتهاي سازماني است. مديريت موثر بر نوآوري مستلزم فرايندي مركزي و نو در سازمان است كه به طور كلي بتواند بستري را كه نوآوري قرار است در متن آن صورت گيرد، تعريف كند. اين فرايند از دو عنصر تشكيل مي شود كه يكي از آنها به تحولات خارجي بازار مي پردازد و ديگري واكنش سازمان را در مقابل فشار ناشي از آن تحولات، معين مي كند. اين دو عنصر حياتي ساختار رقابتي و قابليت سازماني ناميده مي شوند. ساختار رقابتي، تصوير كلي يك شركت را در متن بازار محل رقابت آن مشخص كرده، مصرف كنندگان و نيازهاي آنها، تاريخچه شركت، توليدات و خدمات سازمان و هدف هاي آن را تعريف مي كند و درمجموع ساختار رقابتي خارج از متن سازمان را نشان مي دهد. ساختار رقابتي، علاوه بر تعيين بسته سرمايه گذاري يك شركت، چگونگي گسترش و به كارگيري قابليتهاي دروني آن شركت را نيز در جهت حفظ رقابت پايدار مشخص مي كند. گسترش ساختار و قابليتها به همراه توسعه راهبرد و گسترش خدمات/توليد به عنوان فرايندهاي اصلي مديريت در هم مي آميزد تا هدف

راهبردي و روشهاي نيل به آن را مشخص سازد. توسعه راهبرد و گسترش توليد براي هدايت سازمان در بازاري كه روز به روز پيچيده تر مي شود، كافي نيست. بنابراين به فرايندي مركزي و جديد براي رشد ساختار و قابليتها نياز داريم كه بتواند بستر داخلي و خارجي را براي مديريت و نوآوري به بهترين وجه ايجاد كند.در بازار رقابتي امروز، تفاوت در قابليتهاست كه پيشگامان را از دنباله روها متمايز مي سازد؛ چرا كه امروزه قابليت زير بناي انجام كارها به شمار مي رود و در كنار فرايندهاي توسعه، سازمانها را قادر مي سازد كه نه تنها كارهايي را كه از عهده آنها خارج بوده است به انجام برسانند، بلكه بتوانند فعاليتهايي را كه نمي دانستند چگونه انجام دهند نيز بخوبي اجرا كنند. با توسعه ساختار و قابليتها نه تنها مي توان از طريق بهبود سرعت، كيفيت و يا هزينه توليد، به نوآوري ناپيوسته دست يافت، بلكه مي توان با ايجاد طرحهاي غالب جديد نوآوري ناپيوسته را نيز عملي كرد. از جمله عوامل مهمي كه مي تواند ساختار رقابتي و قابليت سازماني را در بنگاههاي اقتصادي و توليدي تقويت كند، يادگيري سازماني است كه مي تواند نقش بسزايي را در ايجاد بستر مناسب براي نوآوري ناپيوسته ايجاد كند.ب) طرح غالبدومين مورد از اصول چارچوب نوآوري ناپيوسته ايجاد طرح غالب است. طرح غالب تلفيقي درست از ويژگيها و فوايد كالاست كه در سطح بسيار گسترده اي مورد پذيرش عموم واقع شده است؛ تا بدانجا كه در بازار، از آن به عنوان استانداردي فراگير در رابطه با مسائل گوناگون استفاده مي شود. حركت از يك طرح غالب به طرح

ديگر طي مراحلي انجام مي شود كه مي توان آن را پيش بيني كرد. بدين صورت كه ابتدا يك دوره بي ثباتي بر بازار حاكم مي شود كه سپس شركتهاي رقيب سعي دارند با ارائه كالاها و خدمات خود، سهم بيشتري از بازار را به خود اختصاص دهند. اين كالاها و خدمات، برداشت هر يك از شركتها را نسبت به سه ويژگي مهم منعكس مي كنند كه شامل: .1 چگونگي ديدگاه مصرف كنندگان نسبت به كالاها يا خدمات؛.2 چگونگي عملكرد آن كالا يا خدمت؛.3 قيمت.در صنعت هتلداري، طرح غالب مرسومي براي اتاقهاي هتل وجود دارد. بدين ترتيب كه اتاقها به صورت رديفي قرار مي گيرند و اسباب و لوازم ضروري يكساني در تمام آنها چيده مي شود و در مجاورت هر اتاق يك سرويس حمام و دستشويي مشابه قرار دارد. بدين منظور اگر وسيله اي از نظر شكل ظاهري مطابق انتظارات نباشد، در اين مورد نيز نظر اكثريت مشابه است. به عنوان مثال در زمينه شكست خودرو پرويا (محصول تويوتا) يكي از مهندسان مي گويد: اين ماشين براي مصرف كنندگان آمريكايي مناسب نبود چرا كه آنها تركيب ديگري را از يك وانت كوچك در ذهن خود داشتند. پس از آنكه طرح غالب در هنجارها و انتظارات مصرف كننده جاي گرفت، كساني كه در جستجوي نوآوري هستند، برسر يك دوراهي قرار مي گيرند. چرا كه هر وسيله جديدي كه بايد كاري مشابه با وسائل سابق را انجام دهد، يا بايد از همان استانداردهاي طرح غالب پيروي كند و يا با آنها مبارزه كرده، استانداردهاي جديدي را جايگزين آنها كند. پس هر شركتي كه قصد نوآوري داشته باشد، يا در

چارچوب طرح غالب موجود پيروي مي كند كه همان نوآوري پيوسته خوانده مي شود و يا با روشي ويژه پا را فرا تر از محدوديتهاي مرتبط با طرح غالب موجود مي گذارد و طرح جديدي را تعريف مي كند كه همان نوآوري ناپيوسته ناميده مي شود. يكي از حياتي ترين عملكردهاي مديريت، تشخيص طرحهاي غالب است كه به تازگي وارد بازار مي شوند.شكست در هماهنگي با شرايط جديد ناشي از تغيير طرح غالب در بازار، ممكن است باعث نابودي شركتها شود. چرا كه معمولا سالها طول مي كشد كه بتوان قابليت رقابت با آن طرح جديد را آموخت و به كار بست. اگرچه برخي با رويكرد دنباله روي سريع تغييرات، موافق هستند اما واقعيت اين است كه هنگام رويارويي باتغييرات طرح غالب، اين رويكرد بندرت مفيد واقع مي شود، چرا كه فرايند يادگيري و كسب قابليتها، فرايندي است كه به گذشت زمان نياز دارد.موفقيت در طرحهاي غالب جديد، در درجه اول مستلزم كشف دانش ضمني و جديد، سپس تبديل آن به دانش آشكار است. پس از اين مرحله، گروه نوآوري مي تواند دانش آشكار به دست آمده را مورد بررسي قرار دهد و پس از اصلاح و بهسازي، آن را به كار گيرد. در مرحله پژوهش براي ساخت سريع پيش نمونه هاي اوليه، كنشها و واكنشهاي حاصل از بررسيها و آزمايشهاي علمي، بتدريج نامطمئني و ابهام را از بين مي برد و هدف گيري درست به سوي نوآوري را ممكن مي سازد.ج) سكوهاي توليد، خدمات و توزيعآخرين مورد از اصول سه گانه چارچوب نوآوري ناپيوسته، ايجاد سكوهاي توليد، خدمات و توزيع است. سكوي توليد همان گونه كه مبتكران آن يعني مارك اچ

مير و آلوين لهنرود تعريف كرده اند، عبارت است از مجموعه اي از زير سيستم ها و تبادلات ميان آنها كه منجر به تشكيل ساختاري ساده مي شوند و سپس از آن ساختار، تعداد زيادي از كالاهاي متفاوت به طور موثري سرچشمه مي گيرند و توليد مي شوند. غالبا دو نوع كامپيوتر شخصي مورد استفاده افراد است: (Desktop) و (Lap Top). اين دو نوع طرح غالب كاري را كه از يك كامپيوتر انتظار مي رود انجام مي دهند. اين دو نوع كامپيوتر مشتقات يك طرح غالب اند كه در دو سكوي توليد متفاوت شكل مي گيرد و نيازهاي متفاوت افراد را برآورده مي سازند. سكوها تركيبي از فناوري را به وجود مي آورند كه مي تواند در طيف وسيعي از دستگاههاي متفاوت مورد استفاده قرار گيرد.اهميت مسئله اينجاست كه اگر طرح غالب را در اختيار داشته باشيم و از استانداردهاي پيشين استفاده كنيم، كالاهاي مشتق شده از اين طرح را با استفاده از رويكرد سكوي توليد، مي توانيم با كمتر از 10 درصد هزينه كالاهايي كه بدون استفاده از اين رويكرد توليد مي شوند، توليد كنيم. بدين ترتيب سكوي توليد در رقابت نيز تاثير بسزايي دارد. استفاده از سكوي توليد به عنوان راهبرد توليد، راهگشاي يكي از پيچيده ترين مسائل پيش روي نوآوري يعني لزوم توجه به بازار متغير و پيچيده در حين حفظ سادگي فرايند توليد است.به عنوان مثال: به منظور مديريت بهتر فرايند توليد خودرو، شركت كرايسلر فعاليتهاي طراحي و مهندسي خود را در پن__ج گروه سكوي توليد سازماندهي كرد: 1. خودروهاي كوچك 2. خودروهاي بزرگ 3. خودروهاي جمعي كوچك 4. جيپ و كاميون 5. پروژه

هاي ويژه (مانند خودروي ورزشي ويپر). گروههاي متشكل از كاركنان بخشهاي گوناگون شركت با زمينه هاي علمي گوناگون در هر يك از اين سكوها به توليد خودروهاي جديد اشتغال داشتند. از آنجايي كه اين گروهها به طور همزمان و نه يكي پس از ديگري فعاليت مي كردند، مدت زمان چرخه توليد به 27 درصد كاهش يافت و از چهار سال و نيم به سه سال و سه ماه رسيد. بدين ترتيب نه تنها هزينه نيروي كار كاهش پيدا كرد بلكه به دليل ورود سريعتر كالا به بازار، اين شركت توانست پيش از ساير رقبا وبا هزينه هاي كمتر براي عملي كردن ايده هاي نوي خود سرمايه گذاري كند. به منظور بهينه سازي سرمايه گذاري بر گروههاي سكوي توليد، شركت كرايسلر يك ميليارد دلار سرمايه را صرف تهيه مسكن براي 7 هزار نفر افراد تشكيل دهنده اين گروهها و ساير خدمات حمايتي مربوط به آنها كرد.سكوي توليد نه تنها طرح ساختار تسهيلات و فرايند طراحي و ساخت، بلكه خدمات همراه كالا و حتي چگونگي توزيع آن را نيز در بر مي گيرد. در مرحله توزيع كالا، سكوها شامل: عمده فروشي، خرده فروشي و كانال هاي عرضه مستقيم كالا هستند و اين در حالي است كه شركتهاي نظير: وال مارت (Wal-Mart) با ايجاد مفاهيم جديدي از سكوهاي توليد، براي زنجيره هاي گسترده خرده فروشي تعريف جديدي ارائه كرده اند. به عنوان مثال شركت وال مارت به جاي آنكه پيش از انتقال كالاهاي خود به فروشگاه، آنها را در مناطق گوناگون انبار كند، ميان صندوق فروشگاههاي عرضه كننده اين كالاها و سيستم هاي كامپيوتري فروشگاهها، نوعي ارتباط برقرار كرد كه به هنگام

احتياج به كالاي ياد شده از آن مطلع شود و بلافاصله كالا را مستقيما و بدون طي مراحل انبارداري از كارخانه به آن فروشگاه ارسال كند. بدين ترتيب اين شركت علاوه بر صرفه جويي در وقت و هزينه، تبادل الكترونيك اطلاعات را به عنوان عاملي در جهت ايجاد قابليت سكوي توزيع تعريف كرد. مورد ديگر رويكرد تحويل كالا كه توسط شركت فدرال اكسپرس مورد استفاده قرار گرفت نمونه اي از انواع سكوهاي جديد خدماتي است. در اين رويكرد، دانش مورد نياز براي مديريت خطوط هوايي، شركتهاي حمل و نقل، سيستم هاي توزيع و جداسازي و طبقه بندي، سيستم هاي اطلاعاتي براي پشتيباني از تحويل و برداشت كالا با يكديگر ادغام شدند و تمامي اين خدمات در مدت كمتر از 24 ساعت در سطح قاره آمريكا ارائه مي شد. به محض اينكه نخستين پايانه هاي اين سكوي خدماتي تاسيس شد، اين شركت فعاليت خود را گذشته از وزن و اندازه پاكتها و بسته ها به سه دسته تقسيم بندي كرد: تحويل دو روزه، صبح زود و بعد از ظهر. پس از آن، شركت سكوي ديگري ايجاد كرد كه هدف آن مديريت موجودي انبار شركتها بود كه البته تمام اينها به موازات خدمات تحويل كالا انجام مي شود. بنابراين تعريف سكوهاي توليد، خدمات و توزيع مي تواند نقش مهمي در كاهش هزينه ها و بالابردن رضايت خاطر مشتريان داشته باشد.انتخاب استراتژي هايي بجز نوآوريبنا به گزارش سازمان بازرگاني آمريكا 90 درصد كالاهاي جديد در همان چهار سال اول از بازار خارج مي شوند. به همين دليل تعداد شركتهايي كه در آمريكا در ده سال گذشته به توليد كالاهاي جديد اقدام كرده اند به كمتر از ده

درصد مي رسد. تمامي موارد حاكي از آن است كه مشكل اساسي بر سر راه نوآوري قرار دارد و اغراق نيست اگر بگوييم بيشتر شركتها، بار سنگين نوآوري را بيهوده به دوش مي كشند. شكستهاي فراوان در زمينه نوآوري موجب شده است كه دست اندركاران، گزينه هاي زير را در پيش رو داشته باشند:نوآوري پيوسته، از دانش موجود بهره مي گيرد و نوآوري ناپيوسته، به دنبال كسب دانش جديد است. پس مي توان نتيجه گرفت كه نوآوري ناپيوسته، بر نيازهاي پنهان مشتريان تاكيد دارد، درحالي كه نوآوري پيوسته، نيازهاي آشكار آنها را در نظر دارد.اگر نوآوري از چارچوب طرح غالب پيروي كند نوآوري پيوسته خوانده مي شود و اگر از محدوديتهاي طرح غالب پا فراتر نهد و طرحي جديد را تعريف كند در قالب نوآوري ناپيوسته قرار مي گيرد. _ افزايش حجم كالا در بازارهاي جهاني از طريق افزايش سهم بازار،_ كاهش هزينه ها از طريق كوچك سازي (كاهش تعداد كاركنان)، بهبود فرايند، بهبود كيفيت و يا استفاده از منابع خارجي،_ استفاده از روشها و يا ابزارهايي مانند فناوري اطلاعات به منظور پيشبرد عملكرد سازمانها و يا آگاهي از نظرات مصرف كنندگان،_ كسب معلومات براي رشد بيشتر،_ حذف مشاغل حاشيه اي و كم درآمد موجود.نتيجه گيريامروزه مبالغ هنگفتي صرف سرمايه گذاري مي شود. گام نهادن در راههاي نوي تجاري، كه مبتني بر اقتصاد دانش مدار است، فرصت فراگيري را در اختيار افراد قرار داده و راههاي جديدي را براي دستيابي به پيشرفتهاي سريع در سرتاسر جامعه ممكن ساخته است. ورود به عرصه نوآوري، زمينه را براي گسترش سطح رقابت و ايجاد فرصت جهت رشد سودمند، هموار مي سازد و موجب ارائه

مطلوبيت بيشتر به مصرف كنندگان مي شود.بنابراين، نوآوري به عنوان اصلي حياتي در زندگي امروزه، تع_ابير گوناگوني دارد، از جمله: القا، الهام پذيري، خلاقيت بازآفريني، تغييرات پيچيده و فشرده در فرايند يادگيري و زيباتر از همه تعابير، سفر به ناشناخته ها است. منابع:

1. HOUNSHELL, DAVIDA, "THE EVOLUTION OF INDUSTRIAL RESEARCH IN THE UNITED STATES" BOSTON HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS 1996.P.402. RHODES, RICHAED, "THE MARKING OF THE ATOMIC BOMB".3. DRUCKER, PETER, INNOVATION AND ENTREPRENEURSHIP. HARVARD BUSINESS SCHOOL 1985.P.33.4. PATTERSON, MARVIN L, ACCELERATING INNOVATION: IPMROVING THE PROCESS OF PRODUCT DEVELOPMENT. NEW YORK, VAN NOSTRAND REINHOLD, 1993,P.11.5. CARROLL, CHRIS, "SPEED KILLS" FAST COMPANY, AUGUST-SEPTEMBER 1996.6. NATIONAL SCIENCE BOARD, SCIENCE ENGINEERING INDICATORS 1996.7. "WHY KNOWLEDGE MANAGEMENT FAIL" BY: MURRAY E.JENNEX. SAN DIOGO STATE UNIVERSITY, USA, 2005.

8 – "نسل چهارم RD مديريت دانش،فناوري و نوآوري"، ويليام. ال ميلر – لانگدون موريس، ترجمه: دكتر عليرضا مهاجري و مريم فتاح زاده، سازمان انتشارات دانشگاهي 1383.*تدبير

و فرايند هاي سازماني و ايجاد ارزشهاي جديد براي ذينفعان سازمانها صورت مي گيرد و براي دست يابي به ابعاد جديد عملكرد بر رهبري سازمان تمركز دارد.تاكيد دپارتمانهاي حوزه تحقيق و توسعه براي نوآوري در موسسات آموزش عالي به منظور ارتقاء ارزش آموزشي براي دانشجويان و بهبود اثربخشي تمامي فرايندهاي يادگيري محور و كارايي فرايند هاي پشتيبان، رويه هاي يادگيري محور امري حياتي و ضروري است. دانشكده ها و دانشگاهها بايد به گونه اي مديريت و رهبري شوند كه نوآوري به عنوان يك فرهنگ و بخش طبيعي فعاليتهاي روزانه درآمده و به عنوان دانش افزوده براي همه اعضاي هيئت علمي و دانشكده مطرح شود؛ توانايي تسريع در انتشار و تبديل اين دانش به سرمايه كه محركي براي بهبود آموزشي مي باشد، امري ضروري است. پيشبرد و هدايت حركت نوآوري ، اجرا و پيگيري اصلاحات و بهبودها اغلب براي بسياري از دانشكده ها و دانشگاهها بي نهايت مشكل است. در برخي موارد، هر موسسه آموزشي ممكن است روشي ويژه به خود داشته باشد كه تا اندازه اي نوآورانه است. هر دانشكده يا دانشگاه مي تواند نشريات و مطالبي را منتشر كند كه معرفي كننده برنامه ها و فعاليتهاي جديدي است كه با هنجازهاي دانشگاهي متفاوت هستند و شيوه جديدي را (دست كم براي موسسه) ابداع مي كنند و افرادي توانمند را براي هدفهاي مناسب در نظر بگيرد. در هر صورت اين فعاليتهاي جديد و ديگر تغييرات، براي بسياري از بخشها به صورت تصادفي هستند نه سيستماتيك. تعداد محدودي از موسسات آموزشي به كنترل خوبي بر پيامدهاي حاصل از نوآوري دست يافته اند و بسياري از موسسات آموزشي كه زمان و تلاشهاي

قابل ملاحظه اي را صرف بهبود عملكرد خود كرده اند كه اغلب به الگوي پيشين بازگشت داشته اند. پرروشن است كه بسياري از موسسات آموزشي فاقد يك چارچوب سيستماتيك هستند كه به آنها اجازه بدهد تا به طور موثري تغييرات را مديريت و نوآوري را تشويق كنند و به نتايج مثبت و رو به افزايش حاصل از تلاشهاي خود دست يايند.تغيير و نوآوري مفاهيم جديد بر مبناي يك فرايند و روش سيستماتيك اتفاق مي افتد. مفاهيم جديد در نتيجه ايجاد شرايط مساعد ظاهر مي شوند: فناوريهاي ناهمسان براي ايجاد ارزشهاي جديد با همديگر تركيب مي شوند، محيطي كه حاوي عناصر اساسي هستند و افرادي كه براي شناخت امكانات جديد آماده شده اند، با بحرانهاي اقتصادي يا فرهنگي يا يك چشم انداز روشني از آينده پيوند مي خورد و زمينه را براي تغيير و نوآوري فراهم مي سازد. طبيعي است كه آموزش عالي داراي همه عناصري است كه براي تغيير و نوآوري ضروري هستند.آنچه كه نياز است، يك مدل يا ابزاري است كه فرايندي سيستماتيك براي پيشبرد و مديريت تغييرات فراهم سازد. معيار مالكم بالدريج براي تعالي عملكرد، مدل مناسبي را براي اين منظور فراهم مي سازد.معيار بالدريج براي تعالي عملكردمديريت براي نوآوري، يكي از ارزشهاي محوري معيار مالكم بالدريج است. اين معيار ساختار جامعي را براي موسسات آموزشي به منظور تنظيم رسالت، چشم انداز، ارزشها، هدفها و چالشهاي راهبردي همراه با منابع ضروري براي بهبود بلند مدت فراهم مي كند. اين معيار ابتدا براي افزايش رقابت بين شركت هاي توليدي آمريكا در دهه 1980 ايجاد شده بود. معيار به مرور تكامل يافته، در عمل به منظور

تعالي عملكرد در سطح جهاني تعريف شده است. معيار بالدريج به طور مفصل و جامعي براي سازمانهاي بهداشتي و آموزشي در ميانه دهه 1990 مورد بازبيني و بررسي قرار گرفته است. ارزشهاي مفاهيم اصلي معيار تعليم و تربيت در هفت طبقه تنظيم و مجسم شده است: 1. رهبري؛2. برنامه ريزي راهبردي؛ 3. تمركز بردانشجويان، ذينفعان و بازار؛ 4. سنجش ؛ تحليل و مديريت دانش؛ 5. تمركز بر اعضاي هيئت علمي دانشكده؛ 6. مديريت فرايند؛ 7. نتايج عملكرد سازماني. موسسات آموزشي متعددي از اين معيار براي بهبود دروني يا براي راهنمايي در نوشتن درخواست وارائه اين درخواست براي بررسي، نمره گذاري و دريافت جايزه ملي كيفيت استفاده كرده اند. مدرسه ها، دانشكده ها و دانشگاهها مي توانند براي دريافت جايزه ملي كيفيت مالكم بالدريج كه برنامه آن از سال 1999 شروع شده اقدام به تكميل درخواست كرده، آن را ارسال كنند. طي هفت سال گذشته، موسسات آموزش عالي متعددي از ارزشها و معيار بالدريج به عنوان يك چارچوب مديريتي براي ايجاد نوآوري و تغيير در قلمرو معيارهاي كليدي استفاده كرده اند. زماني كه موسسات آموزشي قادر باشند قوانين رهبري و برنامه ريزي را به روشني بيان كنند و به طور شفافي نتايج آن را با خواسته هايشان مرتبط سازند، احتمال دستيابي به موفقيت در نهادينه كردن نوآوري در داخل فرهنگ سازمان، بسيار بيشتر است.نوآوري در دانشگاه ويسكانسيندانشگاه ويسكانسين استوت، دانشگاه جامعي است كه با 8000 دانشجو در شمال غربي ويسكانسين واقع شده است و يكي از نخستين دانشگاه هايي است كه موفق شده در سال 2001 خود را با معيار بالدريج منطبق كند و نخستين موسسه آموزش عالي

است كه جايزه بالدريج را دريافت كرده است. بخشي از سيستم دانشگاهي ويسكانسين، يك موسسه آموزشي با ماموريت ويژه است كه بر برنامه هاي دانشگاهي به صورت حرفه اي تمركز دارد. اين موسسه آموزشي با بيش از يك دهه تجربه در بهبود كيفيت به شكل سيستماتيك، قادر به ايجاد نوآوري در حوزه هاي مختلف دانشگاهي، شامل: علمي، مديريتي و خدمات پشتيباني دانشجويان، ايجاد سيستم هاي جديد رهبري مشاركتي، برنامه ريزي راهبردي، كارايي عملكرد دانشجويان و تعيين ميزان رضايت ذينفعان مي باشد. ساختارهاي بوروكراتيك دانشگاهي، گرايش به سركوب كردن ايده ها و مفاهيم جديد دارند. بنابراين تنها مديريت و رهبري قوي و رويكردهاي سيستماتيك است كه مقاومت و ايستادگي نيروهاي بوروكراتيك را دربرابر ايده هاي جديدخنثي مي كند.ساختار بوروكراتيك ويژه آموزش عالي از لحاظ ماهيت بسيار مستعد تعارض، به جاي نوآوري يا تشريك مساعي است. روساي تعداد اندكي از دانشكده ها و دانشگاهها به روشني هدف هاي موسسات آموزشي خود و راههاي دستيابي به آن را بيان كرده اند. باوجود اين يكي از ارزشهاي اصلي معيار بالدريج داشتن نقشه و آرمان توسط رهبران است كه از راه آن رهبران هدف هاي خود را تنظيم و جو دانشگاهي يادگيري محور و دانشجو محور را ايجاد مي كنند. معيار بالدريج اين موضوع را بررسي مي كند كه چگونه راهبران ارشد با دانشكده و اعضاي آن از راه ارتباطات باز دوجانبه با همديگر ارتباط برقرار مي كنند و اين رهبران تلاشهاي خود را براي دستيابي به هدفهاي سازماني متمركز مي سازند. دانشگاه ويسكانسين استوت روش و رويكرد ويژه اي را براي رهبراني كه مدل بالدريج را براي سازمان و دانشگاه خود مورد توجه قرار داده

اند ابداع كرده است كه در آن سيستم رهبري دانشگاه پيچيدگيها و موانع را از ميان برداشته و ارتباطات چندجانبه را تشويق و ساختار سازماني را براي مشاركت گسترده همه اعضا و گروه هاي مختلف ذينفعان در چگونگي اداره سازمان هموار مي سازد. هيئت مشورتي، هسته سيستم رهبري است و هر دو هفته يك بار با تعداد بيست عضو كه شامل مديران دانشكده ها، اعضاي هيئت علمي و رهبران گروههاي دانشجويان است تشكيل جلسه مي دهد و اعضا اين گروه رهبران ارشد، كانال ارتباطي براي سازمانشان فراهم مي كنند كه نتيجه اين ارتباطات قوي، مشاركت در تصميم گيري ها و استفاده مناسب از فرصتهاي به دست آمده در موضوع هاي مربوط به طرفداري از گروه هاي مربوطه خود است. هيچ گونه تصميم مهم يا تخصيص منابع بدون بحث در شوراي مشورتي دانشگاه صورت نمي گيرد. به عنوان مثال: زماني كه دانشگاه ويسكانسين استوت در نيمسال پاييزي سال 2002 تصميم به استفاده از لپ تاپ در محيط دانشگاه گرفت و هر دانشجو سال اول دانشگاه نياز به رايانه لپ تاپ داشت، سرآغاز اين كار با شنيدن نظرات اعضاي دانشكده درزمينه رسانه اي كردن كلاسهاي درسي و فرصتهاي آموزشي دانشجويان و توجه به گفته هاي نمايندگان دانشجويان در ارتباط با هزينه هاي سخت افزاري و نرم افزاري بود كه اين امر به صورت گسترده اي در شوراي مشورتي دانشگاه مورد بحث و بررسي قرار گرفت. در نتيجه دانشگاه قادر به شناخت و توجه به تمامي ملاحظاتي شد كه بيش از اجراي اين تغيير مهم بايد صورت مي گرفت.ديگر موسسات آموزشي برنده جايزه بالدريج نيز سيستم رهبري مشاركتي را ايجاد كرده اند كه داراي

كاركردهاي بسيار مهمي براي اعضاي دانشكده، دانشجويان و ديگر اعضاست.برنامه ريزي موثر، مبناي ايجاد تغييرات اساسي در موسسات آموزشي است، هرچند كه در بسياري از موسسات آموزش عالي، برنامه ريزي به مديريت امور ثبت نام و توسعه برنامه هاي دانشگاهي محدود مي شود. دريافت حداقل ملاحظات از حوزه هايي، همانند: مديريت فرآيند هاي آموزشي و پشتيباني كه از حوزه هاي بسيار مهم و اساسي مي باشند، ضروري است. در قلمرو برنامه ريزي راهبردي معيار بالدريج نيازمند ايجاد يك فرايند راهبردي و سيستماتيك است كه تجزيه و تحليل SWOT از موسسه و عوامل كليدي موثر بر تغيير در وضعيت نمايه هاي جمعيت دانشگاهي و دانشجويان، فناوري و بازار و نيز موسسات آموزشي رقيب را در بر گيرد. راهبرد ايجاد شده ممكن است به شكل هاي مختلف، از قبيل: طرحها، پيش بيني ها، سناريوها يا ديگر روشهاي تجسم آينده، به منظور شناسايي هدفهاي راهبردي، تصميم گيريها و تخصيص منابع مورد استفاده قرار گيرد. فرايند تبديل هدفها به برنامه هاي اجرايي، ايجاد هدفهاي متناسب با الگوهاي رهبري و سنجش موفقيت برنامه هاي عملياتي از راه شاخصهاي كليدي عملكرد، نيز از جنبه هاي بسيار مهم معيار بالدريج است. در دهه گذشته، دانشگاه ويسكانسين استوت به صورت بارزي فرايند برنامه ريزي راهبردي را در پاسخ به جوانب مختلف معيار بالدريج اجرا كرده است. اين فرايندها با تدوين ماموريت، چشم انداز و بيان ارزشها و تركيب تحليلهاي وضعيت و در نظر گرفتن ذينفعان شكل گرفته است. اطمينان از موفقيت برنامه ها و دستيابي به هدفهاي راهبردي، مستلزم اين است كه فرايند تدوين و اجراي برنامه هاي عملياتي به صورت هر شش ماهه مورد بازنگري

و پايش قرار گيرند كه از نقاط قوت اين فرايند، توانايي يكپارچه كردن برنامه هاي كوتاه مدت، برنامه هاي بلند مدت و تخصيص منابع است و اين با مشاركت گسترده هم ذينفعان داخلي و خارجي هويت مي يابد. در ابتدا سه گروه از سيستم برنامه ريزي راهبردي دانشگاه ويسكانسين استوت حمايت مي كردند. شوراي مشورتي دانشگاه جزو گروه كليدي رهبران بودند و كار برنامه ريزي و تخصيص منابع را متناسب با برنامه هاي عملياتي بر عهده داشتند. گروه برنامه ريزي راهبردي مشتمل بر شوراي مشورتي و ديگر اعضاي دانشكده و اعضاي هيئت علمي و نمايندگان دانشجويان مسئول حفظ ماموريت(رسالت)، چشم انداز و بيانيه ارزشها و اهداف كوتاه مدت مي باشند. اين گروه همچنين هدف هاي راهبردي را تحت هر يك از هدف هاي كلي كه به عنوان شاخص هاي كليدي عملكرد شناخته مي شوند تدوين كرده، فرايند اجراي برنامه هاي عملياتي را مورد پايش قرار مي دهد.گروه سوم اداره برنامه ريزي و بودجه كار تحليل و برنامه ريزي بودجه عملياتي ساليانه و تدوين بودجه سرمايه اي را بر عهده دارد. اين گونة تركيب كاركردهاي سه گروه سبب تقويت فرايند به كارگيري داده ها و اطلاعات مورد استفاده در برنامه ريزيها و تصميم گيريها مي شود و تخصيص منابع را با هدف هاي راهبردي و با برنامه هاي عملياتي متناسب و هماهنگ مي سازد و درنتيجه از فرايند سنجش عملكرد دانشگاه بر اساس شاخصهاي كليدي عملكرد حمايت مي كند.برنامه هاي عملياتي به منظور اطمينان از برداشتن گامهاي مناسب براي دستيابي به هر يك از هدف هاي راهبردي تنظيم شده مورد استفاده قرار مي گيرند. هر برنامه شامل هدفهاي مقدماتي و اوليه است كه آن را

با برنامه راهبردي مرتبط مي سازد. عمليات و كاركردهاي سطوح بالا بايد به طور كامل اجرا شوند، جايگاهها، اشخاص و يا گروههاي مسئول هر گام، بايد به خوبي مشخص شوند، زمان و منابع مورد نياز و شاخصهاي كليدي عملكرد مرتبط با هر يك از هدف هاي راهبري بايد در نظر گرفته شود. و همه برنامه هاي عملياتي بايد هر شش ماه توسط گروه برنامه ريزي راهبردي مورد بازنگري قرار گيرند. از آنجا كه دانشگاه ويسكانسين استوت برنامه هاي عملياتي خود را در اواخر دهه 1990 تدوين كرده، تاكنون به بيش از 50 مورد از هدف هاي راهبردي خود در حوزه هاي مرتبط با يكپارچگي فناوري، جو دانشگاهي، برابري جنسيت، جهاني شدن و بازآموزي فارغ التحصيلان دست يافته است. يكي از هدف هاي راهبردي اخير دانشگاه، با تدوين برنامه هاي دانشگاهي مرتبط است كه منجر به تاسيس مركز نوآوري برنامه درسي در دانشگاه شده است؛ جايي كه استادان رشته هاي مختلف دانشگاهي اوقات فراغت خود را صرف پرداختن به مشاركت در تدوين رشته ها و برنامه هاي جديد، در حوزه هايي از قبيل: نانو تكنولوژي، عصب شناسي و محيط هاي ديجيتالي فعال براي حمايت و تمركز بر ماموريت دانشگاه ويسكانسين استوت مي كنند.در حوزه يادگيري و عملكرد دانشجويان، بر اساس معيار بالدريج، موسسات آموزشي نيازمند اين هستند تا سطوح و گرايشهاي فعلي در حوزه هاي كليدي يا شاخصهاي يادگيري دانشجويان را شناسايي و يادگيري دانشجويان را بهبود بخشند. براي پيگيري اين معيار، دانشگاه ويسكانسين استوت يادگيري دانشجويان را مورد سنجش قرار داده، پيشرفت دانشجويان از زماني كه در اين موسسه ثبت نام كرده اند شروع شده و اين روند به خوبي، تا

بعد از فارغ التحصيلي آنان ادامه داشته است. دانشجويان تازه وارد به محض ورود به دانشگاه آزمون هاي رده بندي درمورد موضوع هاي كليدي را كه از قبيل: رياضيات، زبان رسمي و زبان خارجي است، تكميل مي كنند. هر برنامه دانشگاهي مجموعه اي از هدف هايي را دنبال مي كند كه روشهاي مناسب ارزيابي، شامل ارزشيابي دوره هاي آموزشي، امتحانات استاندارد شده، مجموعه دوره هاي الكترونيكي و ارزيابي يادگيري تجربي به منظور ارزيابي پيشرفت دانشجويان نسبت به هدفهاي آموزشي را در بر مي گيرد. قابليت در زمينه آموزشهاي عمومي به وسيله واحد امتحانات و ارزيابي دانشكده به طور ساليانه از راه نمونه گيري تعداد زيادي از دانشجويان سال آخر مورد بررسي قرارمي گيرد و استادان آموزشهاي عمومي هم ارزيابيهاي دوره ها را مديريت مي كنند و دانشجويان سال آخر مهارتهاي آموزشي كلي خود را ارزيابي مي كنند. نتايج اين ارزيابي ها به وسيله مدرسان وسرپرستان برنامه هاي آموزشي به صورت ساليانه مورد بررسي قرار مي گيرد و برنامه هاي لازم براي بهبود فرايند يادگيري و تدريس تدوين شده و در اختيار اعضاي دانشكده ها قرار مي گيرد.بيشتر دانشكده ها و دانشگاهها، اطلاعات اندكي درباره چگونگي ارائه خدمات مطلوب تر به ذينفعان حال و آينده خود دارند. گردآوري اين قبيل داده ها و تجزيه و تحليل روند آنها براي شناسايي نيازهاي در حال تغيير ذينفعان كليدي، اعم از دانش آموختگان و كاركنان اطلاعات ارزشمندي را براي پالايش و بهبود برنامه ها و ارائه خدمات توسط دانشگاه ويسكانسين استوت فراهم كرده است. در بسياري از موارد اين داده ها تغييرات مورد نياز و حوزه هايي را كه براي ارائه خدمات مطلوب تر به گروههاي ذينفع

نياز به نوآوري دارند، زير پوشش قرار مي دهند. دانش آموختگان طي سالهاي اول تا پنجم تحصيل، مورد ارزيابي قرار مي گيرند و نتايج اين بررسيها و ارزشيابيها توسط موسسات آموزشي مورد استفاده قرار مي گيرد. موضوع بازخورد كاركنان در زمينه يادگيري مهارتها نيز به عنوان ماموريت دانشگاه ويسكانسين استوت با تاكيد بر آمادگي شغلي به صورت اساسي مورد توجه قرار مي گيرد. در طول دهه گذشته 95 درصد از فارغ التحصيلان در موقعيت هاي شغلي قرار گرفته اند و دانشگاه كاركنان زيادي را از ميان دانشجويان در محيط هاي دانشگاهي و مشاركت در نمايشگاههاي حرفه اي، كميته هاي مشورتي و ديگر فعاليتهاي مرتبط با ديگر دانشگاهها در گروههاي همسالان به كارگرفته است. براي تعيين سطح رضايت كاركنان، دانش، مهارتها و تواناييهاي فراگرفته شده و همچنين انتظارهاي آنها به صورت رسمي مورد تحقيق و بررسي قرار مي گيرد تا حوزه هايي كه نياز به بازنگري در برنامه درسي دارند مشخص شود، يا برنامه ها ي جديد تدوين شده و يا اينكه خدمات ارائه شده بهبود يابند.توسعه و استقرار شاخص هاي عملكرد و سازو كارهاي سنجش مناسب، موفقيت اصلي دانشگاه ويسكانسين استوت براي اجراي معيار بالدريج بوده است. كميت سنجه هاي مورد ارزيابي مهم نيست بلكه آنچه كه مهم است اندازه گيري عملكرد و يكپارچگي سيستم ها به صورت مداوم است. از نظر تاريخي دانشگاه ويسكانسين استوت در جمع آوري اطلاعات آموزشهاي مبتني بر واقعيت ها، داراي شهرت است. ولي تا زماني كه موسسه آموزشي شروع به كارگيري سيستماتيك معيار بالدريج نكرده بود، مديران ارشد موسسه چگونگي جمع آوري همه داده ها و مقياسهايي را كه بايد مورد بررسي

قرار گيرد و به شكل جامع تنظيم شود تا اثربخشي فرايند هاي كليدي سازمان، ماموريت و هدف ها را مورد بررسي قرار دهد درك نكرده بودند. ابتدا پذيرش معيار بالدريج، دانشگاه ويسكانسين استوت سنجه هاي زيادي را در برخي از حوزه ها و در برخي ديگر تعداد كمتري را دارا بود و قادر نبود آنچه را كه معيار و سنجه هاي اصلي عملكرد كل سيستم بودند شناسايي وتعريف كند. به علاوه در حالي دانشگاه ويسكانسين استوت اطلاعات مرتبط با ديگر دانشگاهها ومحيط هاي دانشگاهي ويسكانسين را دارا بود، داده هاي مقايسه اي كمي در رابطه با ارزيابي عملكرد يا تنظيم هدف ها متناسب با رقباي اصلي و موسسات پيشرو در اين زمينه وجود داشت. بنابراين هيچ كسي نمي دانست اگر هدف ها توسط موسسه آموزشي تنظيم شود آيا دانشگاه قادر خواهد بود رهبري مناسب و شفافي را در حوزه هاي راهبردي و مهم دانشگاه صورت دهد يا خير؟ با استفاده از معيار بالدريج به عنوان يك مدل، دانشگاه قادر بود سيستم ارزيابي و داده هاي جامعي را براي پشتيباني تمامي ماموريتها و برنامه هاي دانشگاه به شكلي مناسب تر و مطلوب تر تنظيم كند و با استفاده از مشاهده روندها و اطلاعات مقايسه اي، چرخه بهبود مستمر و سيستماتيك عملكرد را به حركت درآورده و قطعي كند.كليد موفقيت مديريت تغييراتبه لحاظ تاريخي، وقتي دانشكده ها و دانشگاهها تغييرات نوآورانه اي را در حوزه هايي كه در مقاله به آنها اشاره شد، به آن دست يافته اند كه در معرض عواملي قرار گرفته اند كه تعادل وجودي آنها را مختل كرده است. براي مثال دانشگاه ويسكانسين استوت شروع به تغيير رويه ها و

فرآيندهايي كرده است كه از نظر رئيس وقت دانشگاه، بيش از يك دهه، فاقد اعتماد و اطمينان بوده است. بزرگترين چالش براي طرفداران نوآوري در آموزش عالي شكست خوردن برنامه هاي نوآورانه در برابرمقاومت موسساتي است كه به خوبي طراحي شده اند و در معرض خطر نابودي در كوتاه مدت قرار ندارند.ساختار اين موسسات كه بر اساس روشهاي سنتي شكل گرفته است، به صورتي گسترده، براي ماندن و ثبات و حفظ پايگاه اجتماعي خود تلاش مي كنند.اين براي هر سازماني و هر بخش سازمان، يك واقعيت است. هر سازمان داراي ساختارها، سازو كارهاي كنترل و دستور كارها و مقرراتي است كه سازمان را نسبت به مديريت و پشتيباني مداوم هدف ها و ماموريت خود قادر مي سازد. سازمان هايي كه براي مدت طولاني فاقد عيب و نقص بوده اند و يا داراي تاريخچه موفقت طولاني مدت هستند بيشتر با فرهنگ و روشهايي كه آنها را در دستيابي به ماموريت شان كمك مي كند، عجين شده اند و ساختار ها در جاهايي شكل گرفته اند كه حفظ آنها وابسته به حفظ پايگاه اجتماعي سازمان است. اين ساختارهاي بوروكراتيك گرايش به سركوب كردن ايده ها و مفاهيم جديد را دارند، بنابراين نيازمند مديريت و رهبري قوي و رويكردهاي سيستماتيك است كه مقاومت و ايستادگي نيروهاي بوروكراتيك را در برابر ايده هاي جديد خنثي كند.موسسات آمورشي كه به صورت موفقيت آميزي توانسته اند نوآوري ها و تغييرات را مديريت كنند به طور كلي چهار عامل عمده در آنها نقش داشته اند: تعهد و حمايت مداوم رهبران و مديران ارشد سازمان، شيوه هاي برنامه ريزي سيستماتيك و سازمان يافته، فرايند هاي

مشاركتي و حساب شده و ارتباطات چند سويه و اثربخش.يكي ديگر از عناصر بسيار مهم براي ايجاد نوآوري و تغيير اين است كه نوآوري بايد از راه افراد خط قدرت سازمان(روسا، معاونان روسا، سرپرستان يا مديران گروهها) صورت گيرد و نبايد به يك كميته، نيروهاي وظيفه اي ويژه، اداره بهبود كيفيت يا ديگر افراد واگذار شود. به منظور درگير كردن كاركنان و اعضاي هيئت علمي در تلاش هاي نوآورانه، بايستي ابتدا يك احساس نياز و ضرورت در افراد كليدي و مديران عالي سازمان بوجود آيد. اگرچه كه بسياري از مردم عقيده دارند كه نوآوريها زماني كه از سوي كاركنان و اعضاي هيئت علمي پديدار و پذيرفته مي شوند بهتر مورد پشتيباني و حمايت قرار مي گيرند و احتمال موفقيت بيشتري دارند. ولي اگر يك احساس اهميت مداومي براي مديران عالي وجود نداشته باشد، بسياري از نوآوريها شكست خواهند خورد و يا دوام نخواهند آورد.يك شيوه براي ايجاد نوآوري اين است كه از آن راه رئيس سازمان با گروهي از مشاوران كار مي كند و به همين گونه مديران ارشد به شكل تيم هاي مديريتي و گروههاي حاكم با يكديگر كار مي كنند. روسا، معاونان و سرپرستان در محيط هاي دانشگاهي نوآور، نمي توانند تصميم را به صورت يك جانبه اخذ كنند، بلكه آنها با كمك ديگر اعضاي تيم هاي رهبري و مديريتي، از قبيل: اعضاي هيئت علمي و كاركنان دانشگاه در فرايند برنامه ريزي، تصميم گيري و تخصيص منابع، مشاركت مي كنند. از نشانه هاي مشاركت افراد درفرايند ها و تصميمهاي محيط هاي دانشگاهي اين است كه آنها مشاركت و تشريك مساعي را به عنوان

بخشي از ساختار موسسات آموزشي پذيرفته باشند. به كارگيري مدل بالدريج، اين تعهد را در رهبران ايجاد مي كند وهمزمان داراي نتايجي است كه توانمند سازي و نوآوري را پرورش مي دهد و روسا، اعضاي هيئت علمي و كاركنان درترسيم چشم انداز دانشگاه سهيم مي كند.درسهاي فراگرفته شدهبه كارگيري اين چهار عنصر اشاره شده در بخش پيش، خود مرحله اي از نوآوري است كه هميشه يكنواخت نبوده و نيازمند همگوني با فرايندهاي جديد نيز است. اين امر بويژه در آموزش عالي كه كوچكترين تغييري نيازمند بحث و گفتگو و دقت فراوان است بيشتر به چشم مي خورد. بسياري از دانشگاهي ها از سودمندي مدل بالدريج مي پرسند. اعضاي هيئت علمي مدعي هستند كه ارزش واقعي يك درجه را نمي توان اندازه گرفت بنابراين مهارت و خبرگي اعضاي هيئت علمي تنها عامل تعيين كننده كيفيت است و مي گويند كه فلسفه وجودي دانشگاهها اين است كه به جاي ارائه خدمت به ذينفعان به ايجاد و حفظ آن بپردازند.هر فرايند تغيير موفقيت آميزي ضروري است كه با تعدادي از مديران ارشد و ديگر افراد كليدي كه آمادگي شناخت و به كارگيري امكانات را دارند و به راه حل هاي مسائل يا به فرصتها به عنوان سرمايه گذاري نگاه مي كنند، شروع شود. اين گروه از افراد در مراحل نخستين عمليات براي دستيابي به موفقيت هاي كوچك حلال مشكلات مي باشند. و اين گونه موفقيت هاي كوچك به عمليات قابليت اعتماد مي بخشد و آهنگ مثبتي را براي ايجاد و پذيرش تغيير توسط كاركنان و اعضاي دانشكده به همراه دارد. حمايت قوي رهبري(مديريت عالي) براي تداوم و پيشرفت تغييرات امري ضروري است

و از برهم زدن و اختلال در تغييرات توسط افراد مخالف تغييرات، جلوگيري مي كند.در دانشگاه ويسكانسين استوت اين امر نزديك به سه سال براي اعضا و كاركنان دانشكده براي درك و آشنايي با منافع و نتايج حاصل از مكانيزم جديد رهبري ، فرايند برنامه ريزي و ديگر نوآوريها زمان برد.به علاوه بسياري از موسسات آموزشي عقيده دارند كه قبل از اينكه شروع به بكارگيري چارچوب بالدريج نمايند بايد به بازسازي و بازبيني مكانيزم ها و فرايندهاي برنامه ريزي و رهبري خود بپردازند. درهر حال اين معيار غير تجويزي است و مي تواند براي همه انواع موسسات آموزش عالي سازگار ومنطبق گردد. هر موسسه اي مي تواند بر اساس توانايي هاي خود ميزان و شدت تاثير پذيري لازم را تشخيص داده و با تعدادي از معيارهاي بالدريج شروع به كار كند. اين امر تا استقرار كامل معيار بالدريج طي چندين سال ادامه پيدا مي كند اما موسساتي كه بر اولين گامها و يك يا دو حيطه از معيار تمركز كرده اند ممكن است در ظرف چند ماه بتوانند به نتايجي مثبت دست يابند.رهبران ارشد دانشگاهها براي ارايه پاسخ و حداقل جستجوي معيارها واطمينان از اينكه ذينفعان و دانشجويان اين مباحث را درك نموده و مورد پيگيري قرار مي دهند تحت فشار هستند. اگرچه هيچ يك از الگوهاي بهبود كيفيت بدون محدوديت نيست، رهبران كالج ها و دانشگاهها مفيد بودن مدل بالدريج را درك خواهند كرد زيرا كه اين معيار با شروع فرايند بهبود و ارزيابي نظام يافته، چارچوب قابل اعتمادي را از طريق تغييرات نوآورانه فراهم مي كند. ايده ها و روشهايي كه مورد آزمايش و تجربه

قرار نگرفته و يا قبلا تجربه شده و شكست خورده شانس بيشتري براي اجراي موفقت آميز با استفاده از مدل بالدريج دارد زيرا كه اين مدل به يكسويي و يكپارچگي فرايندها و تركيب شاخص هاي اصلي عملكرد در سازمان كمك مي كند.* پايگاه مقالات مديريت

را تضمين نمي كند. دوم آنكه براي به دست آوردن پيروزي پايدار، مديران در بازي ديگري نيز بايد استاد باشند و آن شناخت زمان و مكان نوآوريهاي ژرف است. نظريه پردازان مديريت و مديران نامور، به نوآوري به عنوان چيزي بيش از يك موضوع موردعلاقه خود، پرداخته اند. به عقيده آنها، نوآوري، نقشي حياتي در تامين و نگهداري مزيت رقابتي در بانكها دارد (پورتر 1980). به عنوان مثال بانكهاي پيشتاز به دنبال حفظ فاصله خود نسبت به رقبا هستند. اين بانكها در مقاطع زماني مختلف خدمات جديدي را به بازار عرضه مي كنندنظم در آزاديدر جهان فقط دوازده لك لك سيبريايي وجود دارد كه نسل آنها درحال انقراض است. از اين تعداد هر ساله پنج لك لك به ايران (شمال ايران) و بقيه به غرب هندوستان مهاجرت مي كنند و مجدداً در فصل گرما به سيبري بر مي گردند - مسافتي نزديك به 10000 كيلومتر - اين لك لك ها فرمانده ندارند. پيش از پرواز به گزارش هواشناسي دسترس__ي ندارند. اما، راه مهاجرت را درپيش مي گي__رند. آنها به صورت جمعي مهاجرت مي كنند و اگراتفاقي برايشان نيفتد همگي سالم به مقصد مي رسند. زيست شناسان حركت آنها را نظم بدون طراحي دقيق يانظم در آزادي ناميده اند. لك لك ها بلندپروازند اما هدفمند پرواز مي كنند. آنها هر سال به جوجه هاي خود پرواز را مي آموزند تا آنها بتوانند مجدداً به سيبري بازگردند. به همين ترتيب زندگي آنها ادامه يافته است.بسياري از مديران هم طرحهاي بلندپروازانه و مفصلي براي مرئوسان خود دارند ولي آيا آنها تلاش مي كنند تا به مرئوسان پرواز را

بياموزند تا آنها خود به پرواز درآيند؟ اين سخن به اين معني نيست كه مديريت در بانك پديده اي زايد است - هرگز چنين نيست - بلكه بايد توجه داشت كه در شرايط كنوني، كه الگوهاي كاري و فناوري در زمانهاي بسيار كوتاه درحال دگرگوني است، نوآوري ديگر يك چاره نيست بلكه يك ضرورت است.ديدگاه پويا و ايستاشايد اين سوال اساسي ترين پرسشي است كه كارمندان بانك بايد از خود بپرسند. پاسخي كه مجموعه همكاران مي دهن____د، مشخص مي كند كه آيا ديدگاه كاركنان به بانك ديدگاهي تعلقي و پويا يا تفرقي و ايستاست.هر شخصي كه در مقابل الگوي جديد از كار ق___رار گيرد ناگزير اين پرسشها را از خود مي پرسد:آيا مهارتها و روابط من در اين دنياي تازه، به اندازه قبل ارزشمند خواهدبود؟چه ميزان تلاش كرده ام تا با دنياي جديد بانكداري آشنا شوم؟چه مقدار از مهارت ها و دانش جديد بانكداري را بايد بياموزم؟امروزه بيش از گذشته بانكها دريافته اند كه رقابت ازطريق ايجاد نوآوريهاي مستمر در خدمات و ساده سازي مراحل انجام كار امري محدود به زمان نيست، بلكه فرايندي مستمر و دائمي است. با مقياس كنوني كه در جهان درم__ورد شركتهاي برتر - مثلاً صد شركت برتر - وجود دارد، بانكي موفق ناميده مي شود كه ماهيت نوآوريهاي چندمنظوره را شناخته و به آن پايبند باشد. با مقياس موردنظر، مديران بايد بيش از اجرا يا توسعه نوآوري به فكر طراحي ساختار نوآوري در بانك خود باشند كه از آن به عنوان جويبار نوآوري ياد مي شود. اما چگونه مي توان خانواده بانك را به سمت نوآوري سوق داد؟ نوشتار حاضر

با هدف آشناسازي همكاران با نوآوري و معرفي روشهاي كاربردي موفق در ايجاد نوآوري تهيه شده است.تعريف نوآورينظريه پردازان مختلف هريك از جنبه اي خاص نوآوري در بانكها را موردبررسي قرار داده اند. عده اي معتقدند كه بانكها، از وجوه مختلفي با نوآوري درگير هستند نظير: ساختار بازار، رقبا، خواست مشتريان.تعدادي، براين باورند كه نوآوري در تكنولوژي مزاياي زيادي نصيب بانكها مي كند. گروهي نوآوري در خدمات را منشا نوآوري در تكنولوژي مي دانند. به عقيده آنها خدمات جديد تكنولوژي جديد را مي طلبد. عده اي ساختار بانكها را منبع نوآوري مي نامند و درنهايت تعدادي نيروي انساني _(كاركنان بانك) را به عنوان موتور اصلي نوآوري تعريف مي كنند.(گوپالاكريشان و دمانپور 1992). پيتر دراكر متفكر بزرگ مديريت مي گويد: سازمانهاي ارگانيك عموماً نوآوري را گسترش مي دهند. سازمان ارگانيك سازماني است كه تمركز در آن پايين و سازمان رسمي از اهميت كمتري برخوردار است. لازم به ذكر است كه بعضي از انديشه هاي عام گرا لزوماً با پديده پيچيده نوآوري سازگار نيست حتي اگر سخن از پيتر دراكر باشد. چند تعريف از نوآوري:- فرايندي است كه در آن افراد مختلف، ادارات مختلف هم زمان با چند وظيفه مختلف درگير هستند تا بدين وسيله خدمت جديد را عرضه كنند يا امور را به ساده ترين شكل ممكن كاربردي كنند. (جرج گموندن 1998)- نوآوري؛ ابتكار + بهره برداري از ابتكار است. _(كريم هارجي 1995) - توانايي انجام امري ابتكاري كه منجر به خلق محص___ول يا خدمتي جديد شود را نوآوري مي ناميم. اين توانايي ممكن است از هوش و استعداد افراد سرچشمه بگيرد يا به وسيله آموزش

ايجاد شود. (ديكشنري وبستر)- نوآوري فرايندي پنج مرحله اي است كه از شناسايي مساله يا مشكل آغاز شده و با صرف خلاقيت و ابتكار، تكميل خلاقيت درجهت اجرايي كردن آن، اجراي نوآوري و نهايتاً با بسط و انتشار و گسترش نوآوري در بين همه همكاران به پايان مي رسد. (مي ديك 1999)- شما چگونه نوآوري را تعريف مي كنيد؟باتوجه به تعريف نوآوري كه ازنظر گذشت مي توان نتيجه گرفت اگر همكاران، دانش را در تاروپود وظايف خود بگنجانند به خصوص در امور يا وظايفي كه تازه و نو هستند، آنگاه در جاده نوآوري قدم گذاشته اند. در اين صورت همكاران نه تنها مي دانند چه كاري بهتر است بلكه مي توانند خدمات و يافته هاي جديدي را بيازمايند و ايده هاي جديدي را معرفي كنند.نوآوري در بانك به عنوان روش زندگييك اختلاف عمده بين نظريه پردازان نوآوري وجود دارد. عده اي معتقدند كه نوآوري يك فرايند زمان بر است. در مقابل تعدادي بر اين عقيده اند كه نوآوري در مقاطع زماني مختلف و ب_ه صورت ناگهاني به وقوع مي پيوندد. جداي از اينكه نوآوري فرايندي باشد يا به صورت الهام در ذهن افراد جرقه بزند بانكهاي پيشرو به نوآوري به عنوان روش زندگي مي نگرند.مديران اين بانكها معتقدند: نوآوري زماني به وقوع مي پيوندد كه پذيرش واقعي از ريسك پذيري و تعهدي حقيقي نسبت به انجام نوآوري در بين همه كاركنان موجود باشد. اين نحوه نگرش مستلزم آن است كه به نوآوري به عنوان مقوله اي نهادينه شده در سبك زندگي نگريست. با اين شيوه نوآوري در كل سازمان مورداستفاده قرار مي گيرد. در اين

هنگام ابت__دا پرسشي در ذهن كاركنان ايجاد مي شود (كنجكاوي) آنگاه اين پرسش مطرح مي شود تا به نقطه اشتياق برسد - نقطه اشتياق نقطه اي است كه فرد نسبت به دانستن موضوع علاقه وافري پيدا مي كند - هنگامي كه نوآوري و اشتياق دانستن درمورد آن در سرتاسر سازمان گست__رش مي يابد نقطه به پهنه اشتياق تبديل مي شود.پهنه اشتياق به عواملي نظير فرهنگ تغيير و نحوه نگرش و رفتار كاركنان به نوآوري و اعتقاد به يادگيرندگي بانك بستگي دارد.نوآوري در بانك يادگيرندهبسياري از بانكهاي نوآور منبع بهترين خدم___ات و فرصتهاي جديد را بيرون بانك مي دانن____د. اين بانكها كه خود را يادگيرنده مي نامند نوآوري را صرفاً داشتن ايده جديد نمي دانند بلكه ارتقاي ايده هاي قبل را هم نوآوري مي نامند آنها معتقدند اگر دانش را در تاروپود وظايف جاري بگنجانيم و به وسيله آموزش، نگرش نوآور را در ذهن همه كاركنان نهادينه كنيم آنگ___اه ازطريق مديريت دانش مي توان به نوآوري خلاق دست يافت. در بانك يادگيرنده مي توان به سوالهاي زير پاسخ روشني داد:1 - چطور مي توانيم خود را قوي تر و درباره آنچه بايد بدانيم نوآورتر عمل كنيم؟2 - چطور بانك از دانش خود درجهت پيشي گرفتن از سايررقبا استفاده مي كند؟3 - در بانك يادگيرنده ازطريق يادگيري مستمر تقسيم برابر دانش بين همكاران چگونه انجام مي شود؟ايجاد نوآوري ازطريق مديريت دانشآيا تا به حال به سفري دور و دراز رفته ايد؟ آيا در اين سفر باروبنه اي با خود نبرده ايد؟ فرايند نوآوري بسيار شبيه مسافرت است. اگر شما براي اين مسافرت توشه اي مهيا كرده باشيد

شانس خود را براي دستيابي به موفقيتهاي آتي افزايش داده ايد. منظور از باروبنه همان دانش موردنياز است. اين دانش ضمني درميان همكاران پرسابقه و كم سابقه در اندازه هاي متفاوتي وجود دارد. تنها راه تبديل اين دانش ضمني به ثروتي ملموس، مديريت دانش است. مديريت دانش يا تسهيم دانش، در كنترل گرفتن و اداره خردمندانه ثروتي بالقوه به نام دانش است كه ازطريق كسب تجربه از همكاران و مشتريان و رقبا، دسترسي به آن براي گستره وسيعي از همكاران ممكن مي شود. براي آشنايي بيشتر با اين موضوع بهتر است تجربه رويال بانك اسكاتلند را بررسي كنيم.رويال بانك اسكاتلند: اين بانك سومين بانك بزرگ اسكاتلند است كه ازطريق مديريت فرايند نوآوري توانست خود را به عنوان بانكي نوآور در انگلستان معرفي كند. راهكاري كه اين بانك براي گسترش نوآوري انتخاب كرد يك مسير چهار مرحله اي است كه مراحل آن عبارتند از:شناخت مفهوم ايده؛ ارزيابي و معرفي ايده جديد؛ پژوهش و توسعه؛ تجاري سازي ايده.- شناخت مفهوم ايده: اگر شما داراي يك ايده جديد هستيد يا خدمت جديدي را در ذه__ن مي پرورانيد لازم است تا به دو سوال اصلي پاسخ گوييد:آيا ايده اي كه من در ذهن دارم واقعاً خوب است؟اگر چنين است مرحله بعدي براي ارتقاي ايده كدام است؟- ارزيابي و معرفي ايده جديد:اگر بخواهيم به سوالهاي فوق پاسخ دقيقي بدهيم بهتر است تا با گروه همكاران نوآور مشورت كنيم. گروه همكاران نوآور اعضاي نوآور و شناخته شده در بانك هستند كه وظيفه آنها مشاوره و مشاركت با همكاراني است كه ايده اي جديد در ذهن دارند تا بدين وسيله غناي آن

ايده را افزايش دهند. در ضمن اين گروه در آينده دخل و تصرفي در ايده جديد نخواهند داشت بلكه فقط به عنوان مشاور و راهنما عمل خواهندكرد. اعضاي گروه همكاران نوآور كمك مي كنند تا ايده به صورت كاربردي اصلاح شود تا به مرحله اجرا برسد. نكات مهم در برنامه كاري گروه همكاران نوآور شامل موارد زير است:ارزيابي و سنجش ايده همكاران به لحاظ نقاط قوت و ضعف و فرصتهاي به وجود آمده و تهديدها؛بازبيني تمام ايده ها به لحاظ سازگاري ايده با روشهاي نوين بانكداري نظير بانكداري اينترنتي يا بانكداري ازطريق تلفن همراه؛نگهداري و حفظ ايده هاي جديد همكاران به شكلي محرمانه؛انتقال پاداش و مزاياي ايده جديد به همكار نوآور.علاوه بر موارد فوق گروه همكاران نوآور سه خدمت عمده نيز ارائه مي كنند:1 - ارزيابي سريع ايده جديد؛2 - برآورد و تخمين عاملهاي حياتي و عمده در اين ايده؛3 - ارزيابي نرم افزارهاي موردنياز براي اجرايي كردن ايده.پژوهش و توسعه:براي آشنايي با تحولات بازار و پيگيري تغيير انتظارات مشتريان لازم است تا همواره قبل از كاربردي كردن ايده يك تحليل مقدماتي از بازار و مشتريان داشته باشيم. در اصل مي توان گفت كه دراين مرحله يك تست مقدماتي از ايده انجام مي گيرد تا از تمام جوانب آن اطمينان حاصل كنيم و مزايا و مضار آن را مورد بررسي نهايي قرار دهيم.تجاري سازي ايده: تجاري سازي ايده يك برنامه هفت مرحله اي است:1 - اولويت: در تجاري سازي ايده ها اولويت با ايده هايي است كه با راهبردهاي اصلي بانك سازگاري بالايي داشته باشند؛2 - برآورد: بررسي جزئيات مربوط ب_____ه نقاط قوت ايده جديد

در مقابل ساي____ر فناوري ها؛3 - غني سازي: توسعه و گسترش ايده تا به شكلي مطلوب تبديل شود؛4 - تقويت: تنظيم فهرستي از پيشنهادات درمورد ايده مطرح شده به منظور تقويت ايده؛5 - تعيين چشم انداز كلي ايده پس از استقرار آن؛6 - ارائه توصيه هايي براي اي_____ده هاي آتي به منظور افزايش پتانسيل نوآوري؛7 - تعيين و تفسير عوامل كليدي به منظور قيمت گذاري بر روي پيشنهادها و ايده هاي جديد.انواع نوآورينوآوري در بانك در ابعاد متفاوتي معرفي م_ي شود كه مي توان آن را انواع نوآوري ناميد. 1 - نوآوري در ساختار 2 - نوآوري در خدمات 3 - نوآوري در نحوه نگرش همكاران1 - نوآوري در ساختار: طرفداران اين روش معتقدند كه طي انجام فرايند نوآوري وظايف و نقشهاي اعضاي سازمان دچار تغيير مي شود و براساس آن سازمان به ساختاري منعطف دست مي يابد كه تحول پذيري و انعطاف لازمه نوآوري است. به عقيده اين عده ظهور ماشينهاي خودپرداز، بانكداري اينترنتي و... رفتار و نقش كاركنان بانك را تغيير مي دهد.2 - نوآوري در خدمات: خلق ايده يا خدمت جديد در بانك هم___ان طور كه قبلاً گفته شد مي تواند به صورت فرايندي زمان بر يا به صورت ناگهاني صورت گيرد. اما مهمترين نكته ميزان سازگاري ايده يا خدمت جديد با فناوري موجود و درنظر گرفتن ميزان توسعه خدمت در آينده است به نحوي كه عمر خدمت در اثر نياز مشتريان افزايش يابد.3 - نوآوري در نحوه نگرش: قبل از ارائه ايده يا خدمت جديد بايد نوآوري را از خود آغاز كنيم. در اينجا لازم است تا جمله اي را مجدداً

تكرار كنيم: در فرهنگ بانكهاي نوآور به جاي كلمه چرا؟ از كلمه چرا نه؟ استفاده مي شود.معماي موفقيتيك مدير يا يك سرپرست به هرحال روزي دركار خود نيازمند به تغيير رفتار ديگر همكاران يا مرئوسان خود خواهدشد. به عبارت ديگر، يكي از مهمترين و بزرگترين چالشهايي كه هنگام استقرار سيستم نوآوري در بانك با آن مواجه هستيم مسئله تغيير رفتار ديگران است. درواقع م___وفقيت، وقتي به يك معما تبديل مي شود كه بدانيم چه هنگام نياز به تغيير احساس مي شود قبل از آنكه مجبور به انجام تغيير باشيم. اگرچه هنگامي كه عملي ظاهراً با موفقيت مواجه مي شود ديگر نيازي به انجام تغيير احساس نمي شود.چگونه فرهنگ بانك مي تواند از نوآوري حمايت كند؟ براي آنكه نوآوري امري فصلي نباشد و به زودي به فراموشي سپرده نشود لازم است فرهنگ موجود در بانك، مشوق و پذيراي نوآوريهاي مفيد و كاربردي باشد. پژوهشي كه در يكي از بانكهاي اسكاتلند درباره نوآوري انجام شده است نشان مي دهد كه از 3000 ايده اوليه درمورد نوآوري تنها 300 ايده به مرحله ط____رح رسيده است و از 300 ايده فقط 9 ايده به عنوان پ___روژه هاي عملي در بانك مستقر شده است. اين 9 ايده تنها درجهت تحقق يك هدف يعني اف____زايش سهم بازار، پيگيري شده است. ناگفته پيداست ك___ه وجود سرچشمه 3000 ايده اي در يك سال، گسترش و حمايت از فرهنگ نوآوري در بانك را نشان مي دهد. وجود فرهنگ نوآوري در بانكها موجب مانايي و پايايي سرچشمه نوآوري خواهدشد.نوآوري، زماني آغاز مي شود كه عده اي از خردورزان كه تفكرات متفاوتي دارند نياز را در

بانك و مشتريان خود احساس مي كنند آنگاه، از انواع روشها، محصولات يا خدمات متنوع ساير شركتها يا خدمات جديدي كه خود طراحي مي كنند ب___ه منظور رفع نياز استفاده مي كنند. بنابراين، هوشمندي درحد لازم از تمركز و توجه بر روي پديده هاي مختلف و پيرامون بانك سرچشمه مي گيرد. اين پديده ها در درون خود علائمي براي هوشمندان ارسال مي كنند. علائمي كه بيانگر نياز به ايجاد يك نوآوري جديد است.بنابراين، اصل لازم براي ايجاد نوآوري كمك به خلق ايده هاي متفاوت و متنوع در سرتاسر بانك است. لزومي ندارد كه همه كاركنان بانك مثل هم فكر كنند.بهتر است دو نحوه انديشيدن را مطالعه كنيم آنگاه درباره نقش فرهنگ در حمايت از نوآوري كمي بينديشيم:انديشه 11 - من فقط يك عضو كوچك از خانواده بزرگ بانك هستم پس بهترين راهبرد آن است كه سرم به كار خودم باشد.2 - فردا نيز مانند امروز است يعني آنچه كه هميشه بوده است خواهدبود.3 - ظاهراً نشان مي دهم كه فعاليت بيشتري دارم پس شخص مهمتري هستم كسي كه بيشتر تظاهر مي كند برنده است.4 - اضافه كار من را رئيس مي دهد. با وجود تمام صحبتهايي كه درباره نوآوري مي شود هدف واقعي راضي نگهداشتن رئيس است.انديشه 21 - همه كارها در بانك مهم و اساسي است، پس من هستم كه تفاوت را به وجود مي آورم.2 - چون نمي دانم كه فردا چه خواهدشد آموختن دائمي جزيي از كار من است.3 - تظاه__ر كردن هيچ هنري نيست بلكه كار مي كنم تا ارزشي به وجود آورم.4 - درآمد من از مشترياني است كه در

بانك سپرده گذاري مي كنند، بايد با افتخار در خدمت جامعه باشم.به منظور حمايت از نوآوري، فرهنگ داخلي بانكها بايد به سمتي هدايت شود تا با تاييد نوآوري هاي مساعد در زمان مطلوب و ايجاد ارتباط و همكاري با نوآوران به جاي مقابله با آنها، ايده هاي جديد ارائه، بررسي و اجرا شوند. مديران نيز در اين بين بيكار نيستند. مقداري بازنگري و كنترل در جريان ارائه يك طرح تا استقرار آن، ابزار خوبي براي اعمال نظر خواهدبود. مخصوصاً هنگامي كه ايده هاي جديد بسيار پ______رمخاطره هستند و به سرمايه گذاريهاي كلان نيازمندند. سير روال عادي براي استقرار ايده هاي جديد ازطريق سلسله مراتب اداري قطعاً به كاهش تعداد نوآوريها در يك مقطع زماني منجر خواهدشد و پتانسيل نوآوري در بانك را به سرعت كاهش خواهد داد. تمام موارد ذكر شده در ابتدا نيازمند به وجود فرهنگ تغيير در سرتاسر بانك است. وجود فرهنگ تغيير در بانك به معني انجام امور بدون عيب و نقص نيست. بلكه به معني انجام امور در اسرع وقت، يادگيري ازطريق انجام امور و درنهايت انجام متفاوت با آنچه قبلاً بوده است. اگر به ياد داشته باشيد يكي از تعريفهاي نوآوري كه قبلاً ارائه شد چنين بود انجام كاري كه با امور قبلي متفاوت است«.

منابع: 1 - LANDAU, BARBARA: FROM CONFLICT TO CREATIVITY, JOSSEY - BASS, 2001.2 - GOLDSMITH, MARSHAL: LEADING FOR INNOVATION, JOSSEY-BASS, 2002.3 - JOE, TIDO, MANAGING INNOVATION, WILEY, 2001.4 - ROYAL BANK EXPERIENCE, INTERNET.5 - DEVELOPMENT BANK OF SINGAPORE, INTERNET.

* تدبير

كار دارد توجه و اقبال بسياري را به خود جلب كرده است. از آنجا كه نوآوري به عنوان يكي از عناصر مهم و كليدي كسب و كار محسوب مي شود، امروزه مديريت دانش به عنوان يكي از وظايف و كاركردهاي اصلي سازمان محسوب مي شود. علي رغم مطالبي كه بيان شد تحقيقاتي كه در زمينه دستيابي ، مديريت و كاربرد داراييهاي دانش در نوآوري انجام گرفته است هنوز كافي نبوده است . امروزه، مديريت دانش و مديريت نوآوري دو حوزه مديريتي متمايزي هستند كه به نظر مي رسد داراي تاثيرات و نتايج مجزايي هستند. با وجود اين، يكي از دغدغه هاي عمده و اصلي مديران ارشد سازمانها اين است كه از طريق كاربرد موثر داراييهاي دانش به ايجاد، تحكيم و توسعه نوآوري بپردازند . تركيب مديريت دانش و نوآوريافزايش رقابت بين بنگاهها در مقياس جهاني باعث شده است كه تفكيك يا عدم تفكيك حوزه هاي مديريت دانش يا مديريت نوآوري موضوع چندان استراتژيك و مهمي به شمار نيايد. در عوض، موضوع استراتژيك و مهم كاربرد مديريت دانش در فرايندهاي مديريت نوآوري است كه موجب مي شود سازمانها عملكرد خود را ارتقا ببخشند. در گذشته سازمانها با تكيه بر نوآوري جديد براي ارتقاي عملكرد سازمان از خ_____ود مي پرسيدند: نوآوري چگونه مي تواند عملكرد سازماني را ارتقا ببخشد، در حالي كه امروزه با تكيه بر نوآوري دانش به عنوان منبع بالقوه مزيت رقابتي از خود مي پرسند: چگونه توسل به نوآوري دانش، ما را قادر مي سازد كه در دنياي پر تلاطم كسب و كار به مزيت رقابتي بلندمدت نائل شويم؟اهميت دانشگذار به انقلاب دانش: در اقتصاد

نوين، دانش منبع اصلي توسعه اقتصادي و صنعتي است و ساير عوامل سنتي توليد مانند زمين، نيروي كار و سرمايه در مرتبه بعدي اهميت قرار دارند (DRUCKER, 1994). عوامل سنتي توليد از نظر مقياس و دامنه با محدوديت روبرو بوده و افزايش نهايي آنها به بازده نزولي سرمايه گذاري منجر مي شود. در مقابل، قانون اقتصادي ديگري بر بازده دانش حكمفرماست: سرمايه گذاري بيشتر در دانش يا اطلاعات به بازدهي بالاتري ختم خواهد شد. نگرش سنتي به نوآوري از تاكيد بر داراييهاي فيزيكي و ملموس به فرايندهاي جذب، همانند سازي و تسهيم دانش براي ايجاد نوآوري در دانش مبدل شده است. در چنين شرايطي دانش به عامل كليدي ارتقاي عملكرد سازماني تبديل شده است. هر چند صاحبنظران رشته نوآوري اهميت دانش را به رسميت مي شناسند، اما ابهام موجود بين ارزش دانش و اطلاعات سازمانها را ناچار ساخته است كه ميلياردها دلار در فناوري اطلاعات سرمايه گذاري كنند (STRASSMAN,1997). اين ناهماهنگي بين مخارج فناوري اطلاعات و عملكرد سازماني را مي توان به گذار از عصر اطلاعات و ورود به عصر دانش نسبت داد (MALHOTRA,2000,1997). در حقيقت توجه روزافزون به نوآوري دانش به عنوان اهرم استراتژيك عملكرد سازماني موضوع تازه اي نيست .سازمانهايي در اقتصاد مبتني بر دانش موفق عمل مي كنند كه بتوانند در فرصتهاي حاصل از داراييهاي دانش سرمايه گذاري كنند. اين سازمانها فاتحان صنعت خواهند بود. سازمانهايي كه از عهده اين مهم برنيايند بازندگان صنعت تلقي خواهند شد. براي اين كار سازمانها مجبورند انواع داراييهاي دانش را شناسايي و نحوه اجراي موثر مديريت دانش را بياموزند .مهارت مديريت دانشدانش از طريق اثرگذاري در محصولات، فرايندها

و افراد موجب ايجاد ارزش براي سازمانها مي شود، در حالي كه مديريت دانش اطلاعات، داده ها و داراييهاي فكري را به ارزشهاي ديرپا و ماندگار تبديل مي كند (DELL, 1996). به دليل نياز سازمانها به نوآوري، توجه به مديريت دانش با توجه به مديريت نوآوري همراه و همگام بوده است .تاكنون دستاوردهاي مديريت دانش مهم و چشمگير بوده است. يكي از دستاوردهاي مديريت دانش در زمينه محصول توليد خودرو هوشمند است كه سيستم مديريت موتور آن قادر است عملكرد قطعات و اجزاي مهم موتور را كنترل كرده و از نياز به سرويس و به دنبال آن افزايش عملكرد موتور آگاهي داشته باشد. دستاورد ديگر دانش در زمينه فرآيند بهره مندي از بهترين مهارتها است، مانند كارخانه هاي توليد كننده نيمه هاديهاي داراي فناوري بالا است كه موجب شده است صرفه جوييهاي هنگفتي در زمينه سرمايه گذاري در داراييهاي سرمايه اي انجام گيرد. در زمينه افراد، دانش تخصصي افراد مجرب در معاملات تجاري( مذاكرات چند ميليارد دلاري ) قادر است موفقيت يا عدم موفقيت در كسب و كارهاي مبتني بر دانش را تعيين كند .از تاثيرات مهم مديريت دانش بر عملكرد سازماني گسترش ابزارهاي مديريت دانش مانند يادگيري الكترونيك، گذرگاههاي اينترنتي (WEB PORTAL) ، چت يا گفتگوي الكترونيك، و ابزارهاي جستجو و گردآوري داده ها و غيره است. علي رغم وجود مزيتهاي مديريت دانش در زمينه صرفه جوييهاي مالي، سرمايه گذاري در زمينه مديريت دانش با ريسك ها و مخاطراتي همراه است، زيرا مشكلات و مسائل مربوط به استقرار آن موجب مي شود كه به مزاياي مورد انتظار منجر نشود. همانگونه كه در بالا بدان

اشاره شد، دستاوردهاي مديريت دانش در حيطه كسب و كار عبارت است: محصول مانند حق اختراع يا اعطاي امتياز فناوري( سرمايه فكري )، فرآيند مانند رويه هاي مالي يا روشهاي توليد( سرمايه ساختاري) افراد مانند نيروي متخصص( سرمايه انساني ).تكامل نوآوري دانشسازمانهاي امروزي بي وقفه تلاش مي كنند تا خود را از رقبايشان متمايز كنند. كسب توانايي لازم براي ايجاد تمايز، كاربرد هوشمندانه داراييهاي دانش براي مقاصد نوآوري است. بنابراين، بسياري از سازمانها در صددند بر مبناي فرايندهاي خاص توليد، مهارتهاي خاص و كمياب، خلاقيت و اقدامات مديريتي نظير مديريت زنجيره عرضه و مديريت روابط مشتري، تكنيك هاي جديد را بيازمايند (GOLD ET AL,2001)امروزه سازمانها سخت تلاش مي كنند كه به عنوان پيشگامان مهارتهاي مديريت دانش شناخته شده و از اين طريق مزد تلاش و كوشش خود را بگيرند. اين مهم از طريق كاربرد دانش براي مقاصد نوآوري امكانپذير است .داراييهاي دانش چيست؟همه انواع اطلاعات را نمي توان به عنوان دارايي دانش در نظر گرفت. اين سازمانها هستند كه قادرند با توجه به محيط و اهداف كسب و كار مشخص سازند كه چه اطلاعاتي را مي توان دارايي دانش قلمداد كرد. معمولاً داراييهاي دانش را به دو دسته داراييهاي عيني و داراييهاي ذهني طبقه بندي مي كنند. براي مثال، داراييهاي عيني عبارتند از: حق اختراع، مارك تجاري و غيره. اين نوع اطلاعات را مي توان با استفاده از فناوري اطلاعات ثبت، بايگاني و كددار كرد. داراييهاي ذهني به اطلاعات موجود در افكار مردم اشاره دارد كه نمي توان آنها را ثبت، بايگاني و كددار كرد ( Amidon, 1997,Drucker,1998 )عناصر تشكيل دهنده نوآوري دانش چيست؟اولين بار

پيتر دراكر بود كه از اصطلاح كارگر دانش ( knowledge worker )استفاده كرد. در واقع تا همين اواخر بود كه مديران و سياستگزاران سازماني دريافتند نوآوري موفق نوآوري دانش مدار است. «آميدون» نوآورري دانش را بدينگونه تعريف مي كند: ايجاد، توسعه، تبديل و كاربرد افكار جديد در قالب كالاها و خدمات قابل فروش كه موجب موفقيت سازمانها، اعتبار اقتصاد يك ملت و پيشرفت و ترقي يك جامعه مي شود. نوآوري دانش دو عنصر كليدي دارد: اول شناسايي دانش به عنوان يك عامل كليدي و دوم اقدامات مربوط به مديريت دانش .مديريت استراتژيك نوآوري دانش : ماهيت ذهني داراييهاي دانش سازمانها و الزامات بلند مدت سازمانها ايجاب مي كند كه رويكرد متفاوتي به مديريت نوآوري دانش ايجاد گردد. تفكرات رايج امروزي، مديريت استراتژيك نوآوري دانش را به عنوان يك ابزار رقابتي موثر براي حمايت از عملكرد سازماني قلمداد مي كند . با وجود ابزارهاي مختلف مديريت دانش، مديران سازمانها براي دگرگوني سريع رويكردها يا نگرشهايشان جهت كاربرد دانش در حيطه نوآوري با يكديگر به رقابت مي كنند. تمركز بر موضوعهاي مديريت استراتژيك ضروري است زيرا ظهور نوآوري دانش هرگز متوقف نشده و با محيطهاي رقابتي و شرايط جديد بازارها تغيير مي يابد. با وجود ارتباطي كه بين داراييهاي دانش و مديريت نوآوري وجود دارد فرد ممكن است تعجب كند كه چرا تحقيقات اندكي در زمينه نوآوري دانش صورت گرفته است. با در نظر گرفتن اين موضوع كه اصول دانش مدار بايد محور و راهنماي عمل نوآوري دانش قرار گرفته و يك شالوده تسهيم دانش براي تسهيل اقدامات دانش مدار ضروري است، بايد گفت كه استقرار آن

به داده هاي انساني تصميم گيري،اشتراك مساعي، تجارب و واكنشهاي خلاقانه توسط افراد مستعد بستگي دارد .اصول دانش مدار : اگر قرار است كه مهارتهاي مديريت دانش با مهارتهاي مديريت نوآوري تركيب شده و به عنوان يك ابزار رقابتي براي پشتيباني از نوآوري دانش تبديل گردد، سازمانها بايد وظايف خود را بر اساس مجموعه اي از اصول دانش مدار ايفا كنند. اصول ششگانه مديريت نوآوري دانش عبارتند از :درك سيستم ارزش نوآوري : اين سيستم با زنجيره ارزش متفاوت است. بر خلاف زنجيره ارزش كه خطي و ايستا است اين سيستم غيرخطي و پويا بوده و بيانگر روابط متقابل است .صورتبندي يا تنظيم استراتژي دانش گروهي : اين استراتژي بر خلاف استراتژي اطلاعات رقابتي كه به رابطه برد/باخت قائل است رابطه برد / برد را تشويق مي كند .توسعه شبكه دانش استراتژيك : بر خلاف واحدهاي تجاري استراتژيك كه داراييهاي اطلاعات مجزا را مورد تاكيد قرار مي دهد، اين شبكه جريان داراييهاي دانش بين شركا، مشتريان،تامين كنندگان و غيره را مورد تاكيد قرار مي دهد .ايجاد راهكارهاي مديريت دانش مبتني بر انسان/ فناوري نه راهكارهاي مديريت دانش مبتني بر ماشين : براي اينكه دانش در خدمت نوآوري باشد بايد انسان و ماشين مكمل يكديگر باشند .استقرار فرآيند دانش پايين به بالا : كارهاي دانش سودمند و خلاقانه كه توسط كارگران دانش انجام مي گيرد نيازمند دخالت اندك مقامات رده بالاستتاكيد بر موفقيت مشتري به جاي رضايتمندي مشتري : رضايتمندي مشتري تنها بر نيازهاي امروزي مشتري تاكيد دارد در حالي كه موفقيت مشتري نيازهاي آتي مشتريان را نيز در نظر دارد. موفقيت مشتري نيروي رقابتي براي رشد

شركت و توسعه كسب و كار را ايجاد مي كند .ساختارهاي تسهيم دانش : فناوريهاي اطلاعات و ارتباطات، موتور محركه و عامل موثر در سرعت بالاي انتقال اطلاعات و كاهش هزينه هاي ارتباطات است . اينترنت يكي از فناوريهاي اطلاعات و ارتباطات است كه تاثير چشمگيري بر مديريت دانش گذاشته است. امروزه، اينترنت مسير استفاده گروهي از داراييهاي دانش را هموار ساخته است. سازمانها براي استقرار ساختارهاي تسهيم دانش براي نوآوري دانش بايد از فعاليتهاي كدگذاري، ذخيره دانش و توسعه شبكه دانش جانبداري كنند .اقدامات دانش مدارهدف اقدامات دانش مدار شناسايي گوهر دانش از بين درياي پهناور اطلاعات است. اينترنت به خاطر كاربرد آسان، دسترسي سريع و كم هزينه اي كه دارد ابزار سودمندي براي اقدامات دانش مدار به شمار مي رود. تاثير اقدام_____ات دانش مدار بر نوآوري تا حدود زيادي به خلاقيت و تخيل انساني و داراييهاي دانش موجود بستگ__ي دارد ) Malhotra,2000,1997). بر اساس مطالعه اي كه بر روي مهارتهاي مديريت دانش سازمانهاي استفاده كننده از اينترنت انجام گرفته اقدامات 9 گانه دانش مدار عبارتند از :محصولات :تعيين نوع و گونه دانش؛ايجاد پايگاههاي دانش؛تبديل دانش به محصولات و خدمات جديد .فرآيندها :كسب و كاربرد مجدد اطلاعات به عنوان دانش؛آموزش فرايندهاي دانش از طريق توزيع، انتشار يا برقراري ارتباطات شخصي؛سنجش و مديريت ارزش داراييهاي دانش .افراد :ايجاد دانش يا تيمهاي سرمايه فكري؛تاسيس مراكز دانش مردم مدار؛استفاده از فنون گروهي براي مبادله دانش بين افراد .چالشهاي آينده نوآوري دانش : براي برخورداري هر چه بيشتر از مزاياي نوآوري دانش بايد به استقبال چالشهاي بنيادين و اساسي رفت. اين چالشهاي سه گانه عبارتند از :اولين چالش

، گسترش اقدامات دانش مدار در لايه هاي مختلف جامعه يعني لايه هاي صنعتي، سازماني و انساني است . اين اقدام افراد را قادر خواهد ساخت از سرمايه دانش براي مشاركت در فعاليتهاي اساسي نوآوري دانش استفاده كنند .دومين چالش ، ايجاد داراييهاي دانش جديد، دسترسي آسان و جابه جايي و تحرك آزاد آن براي افراد درگير در فعاليتهاي نوآوري دانش است .سومين چالش ، تقويت نقش تمام عوامل ذينفع سازمان است. به عبارت ديگر، وظيفه اين عوامل ايجاد يك فرهنگ دانش مدار و شكوفاسازي يك اكوسيستم مبتني بر تسهيم دانش است. گذشته از آن، موفقيت نوآوري دانش به ميزان همكاري و تعاون افرادي بستگي دارد كه در ايجاد دانش سهيمند. عاملي كه موجب مي شود دانش براي جامعه سودمند و ارزشمند شود . *modiriran.ir

مديريت خود برآمده اند. هزاره سوم با مشخصه هايي از قبيل؛ پيشرفت روزافزون فناوري، استقرار مدل هاي كيفيت فراگير (TQM) تغييرات سريع در نظام هاي اقتصادي، سياسي، اجتماعي و فرهنگي، استفاده و بهره گيري از منابع خارجي براي فرآيندهاي داخلي، ادغام و يكي شدن شركت ها و از همه مهمتر ميدان رقابتي بي حد و مرز، نوعي از مديريت را طلب مي كند كه در آن سازمان ها مي بايست با ايجاد انگيزه و آموزش هاي لازم در سرمايه هاي انساني زمينه بروز خلاقيت و پرورش فكرهاي نوين را فراهم كنند. امروزه سازمان ها در چنان محيط پويا و پرتلاطمي به فعاليت مشغولند كه اندكي درنگ و تعلل كافيست تا از صحنه رقابت حذف گردند. از اين رو مقوله خلاقيت و نوآوري از اهميت فراواني برخوردار گرديده است زيرا خلاقيت و نوآوري تنها راه نگهداري، تأمين و حفظ مزيت هاي رقابتي است.سازمان هاي امروزي در خلاقيت و نوآوري به عنوان چيزي بيش از يك موضوع مورد علاقه خود مي نگرند. در بيان ديگر سازمان ها براي آنكه بتوانند فاصله خود را نسبت به رقبا حفظ كنند مجبورند در مقاطع زماني مختلف خدمات جديدي را به بازار عرضه كنند كه لازمه اين امر وجود فكرهاي پويا، خلاق و نوآور است پس بحث خلاقيت و نوآوري در سازمان هاي نوين امروزي ديگر بحث علاقه و تفريح نيست بلكه ضرورت و لازمه اي است براي حفظ پويايي و توان سازمان در برخورد با تهديدها و مخاطرات محيطي.سازمان ها براي ادامه حيات موفق خويش نياز به زندگي همراه با نوآوري دارند. نوآوري فرآيندي چند بعدي است كه تمام مقاطع سازمان را در بر مي گيرد. نوآوري از يك سو عامل شناساندن هويت سازمان به مشتريان است و از سوي ديگر

رمز ادامه حيات موفق سازمان هاست. در هزاره سوم نوآوريها رشد فزاينده اي داشته اند رشدي كه با كمك تكنولوژي پيشرفته غناي بيشتري به موضوع بخشيده است. در شرايط كنوني، كه الگوهاي كاري و فناوري در زمان هاي بسيار كوتاه در حال دگرگوني است، خلاقيت و نوآوري يك چاره نيست، بلكه يك ضرورت است، ضرورتي كه عدم توجه لازم و كافي به آن، لطمات جبران ناپذيري به دنبال دارد.بهره گيري از روش هاي جديد از طريق فكرهاي نوآور و خلاق همانگونه كه عنوان شد تنها راه بقاي سازمان ها در محيط پرتلاطم و متغير امروزي، همگام شدن با تغييرات محيطي است. مقوله اي كه تنها از طريق خواست، انگيزش و خلاقيت نيروي انساني محقق مي شود. به بيان ديگر در محيط سياسي، اقتصادي و اجتماعي امروز كه سرعت تغييرات غيرقابل تصور و پيش بيني است، تنها سازمان هايي مي توانند به ادامه حيات خود اميدوار باشند كه از سرمايه هاي انساني پيشرو، خلاق، مبتكر و نوآور برخوردارند. عدم انطباق لازم با تغييرات محيطي انفعال و يا مرگ زودرس سازمان را به همراه دارد به همين علت سازمان هاي نوين امروزي اهميت فزاينده اي براي خلاقيت و نوآوري قائل مي باشند تا بتوانند از طريق فكرهاي نوين و جديد ضمن ايجاد تغييرات مناسب در راستاي تحولات محيطي به توسعه و بالندگي سازماني دست يابند. بدون شك نوآوري و خلاقيت، سنگ بنا و راه گشاي بهره وري اقتصادي است و سازمان هايي كه توانسته اند در اين راستا اقدامات لازم را انجام دهند شاهد نتايج چشمگيري در برونداد و بازده خود هستند.تغييرات سريع نيازهاي انسان ها، سازمان را مجبور به بهره گيري از روش هاي جديد و نوين نموده است، روش هايي كه تنها از طريق فكرهاي نوآور و خلاق ايجاد

مي شود. با عنايت به مطالب فوق الذكر به نظر مي رسد تداوم حيات سازمان ها به بازسازي، اصلاح و بهبود روش هاي كار و ايجاد و توليد خدمات و محصولات جديد و نو بستگي دارد. محيط پرتلاطم سازمان ها و تنوع نياز انسان ها اين موضوع را همواره يادآوري مي كند كه: «براي دستيابي به اثربخشي سازماني خلاقيت و نوآوري امري غيرقابل اجتناب است». از اين رو امروزه يكي از چالش هاي مهم مديران بكارگيري توانائي هاي ذهني براي ايجاد يك مفهوم يا فكر جديد است. چالشي كه ناشي از نقش حساس و مهم مديران در پرورش استعداد و توانايي خلاقيت و نوآوري منابع انساني مي باشد. به بيان ديگر مديران با رفتار و عملكرد خود مي توانند افراد خلاق و نوآور بار بياورند و يا موجبات فرسودگي و ركود مغزها را فراهم نمايند. نظام مشاركت جو و فرهنگ مشاركتي در كنار آموزش و راه اندازي واحد تحقيق و توسعه و توجه به ملزومات ساختاري از مهمترين وظايف مديران براي ايجاد خلاقيت در منابع انساني است.خلاقيت و نوآوري خلاقيت ايجاد يك ايده يا مفهوم جديد از طريق بكارگيري توانائي هاي ذهني و علت و سبب نوآوري است و بدون آن نوآوري صورت نمي گيرد. در واقع خلاقيت «سنت شكن» است كه در آن روش هاي مورد استفاده قبلي زير سؤال مي رود. خلاقيت و نوآوري مختص افراد خاص نيست و تمام افراد مي توانند در جهت آن كوشش نمايند.دانشمندان معتقدند انسان ها در هر سطح سازماني و در هر رده شغلي، قدرت خلاقيت، تفكر و انديشه دارند كه البته ميزان آن در انسان هاي مختلف متفاوت است. به بيان ديگر افرادي داراي خلاقيت بالاتر هستند كه از عوامل خاصي برخوردار باشند. «استيز» عواملي از قبيل؛1-

سلاست و رواني ادراكي2- انعطاف پذيري ادراك3- ابتكار4- ترجيح دادن پيچيدگي نسبت به سادگي5- استقلال رأي و داوري

را از مهمترين ويژگي هاي افراد خلاق مي داند. مطالعات رفتاري نشان مي دهد افراد خلاق از قدرت اعتماد به نفس بيشتري برخوردارند. مقاومت، سماجت، انرژي و همچنين ريسك پذيري آنها در كار نيز بالاتر است.اغلب يافته هاي پژوهشي نشان مي دهد، خلاقيت با كوشش و پشتكار در بكارگيري مغز ارتباط بيشتري دارد تا با استعداد دروني افراد. از اين رو آموزش هاي خلاقيت باعث تقويت بروز آن مي شود.آموزش هاي خلاقيت و نوآوري و تأثير آن در كارآيي در تحقيقاتي كه انجام شده است مشخص گرديده آموزش هاي خلاقيت 125% باعث افزايش كارآيي مي شود. مديران بايد بدانند كه اجزاي سيستمشان زنده و داراي افراد خلاق با نياز و انگيزه هاي انساني هستند. سيستم كاري آنها يك ماشين با اجزاي مربوطه نيست و آنها بايد در جهت بهبود و توانايي يادگيري خود در راستاي خلاقيت و نوآوري تلاش كنند.مدير بايد تحريك كند، انتخاب كند، واكنش هاي انطباقي را در ارگانيسم ها تقويت كند تا استعداد و توانايي نوآوري را بهبود بخشد. در چنين وضعي عمده ترين مسائل سرانجام به انسان ها و توانايي برخورد صحيح با آنها بر مي گردد. همچنان كه محيط سازماني (علم و تكنولوژي) پيچيده تر مي شود، مسائل انساني و مديريت نيز پيچيده تر مي شود. بنابراين اگر ما بايد با چالش هاي واقعي نوآوري (علم و تكنولوژي) روبرو شويم، نظام انساني ما نيز بايد متناسب با آن رشد كند. به عبارت ديگر مديران بايد «يادگيري نوآوري» را در سازمان ترويج دهند امري كه از طريق آموزش امكان پذير است.آموزش، يكي از عوامل كمك كننده پرورش و بروز خلاقيت و نوآوري است. با آموزش مي توان

استعداد خلاقيت و نوآوري افراد را پرورش داد. تقويت ويژگي هايي از قبيل تحمل ريسك، كاهش كنترل بيروني، قبول ابهام، تحمل تضاد و افزايش ارتباطات همه جانبه بروز خلاقيت و نوآوري را تسهيل مي كند.«خودانگيزشي» فيزيكي از عوامل مهم نوآوري است امري كه از طريق ايجاد همسويي بين هدف هاي سازماني و فردي حاصل مي شود. اگر ميان اهداف فردي و سازماني همسويي بوجود آيد و كاركنان تحقق هدفهاي خود را در گرو تحقق هدف هاي سازمان بدانند، انگيزش لازم را براي عملكرد بهتر و تفكر و تلاش بيشتر مي يابند.در سازماني كه خلاقيت و نوآوري عامل اصلي اثربخشي و بقاست بايد ساختار و فرهنگ متناسب و فراهم آورنده آن نيز فراهم باشد. به عبارت ديگر خلاقيت و نوآوري ساختار مناسب خود را مي طلبد و مديران بايد نسبت به آن توجه و آگاهي لازم را داشته باشند.موانع خلاقيت و نوآوري:مسلماً در مسير بروز خلاقيت و نوآوري نيروهاي سازماني موانعي بروز مي كند كه عدم توجه به آنها ممكن است تمركز ذهني افراد را برهم زده و زمينه بروز انديشه هاي نوين و جديد را از بين ببرد. از اين رو در عصر جديد علوم رفتاري تلاش مي كنند شرايطي را فراهم سازند كه در آن ذهن هاي پيچيده و توانمند بتوانند به آناليز و تجزيه و تحليل مسائل بپردازند. امري كه عدم توجه به آن مي تواند موجب انفعال و هرز پتانسيل هاي سازماني شود و مسير پويايي و تحول و توسعه سازمان را مسدود سازد.وابستگي و كمبود فكري، تمايل به همرنگي و همگوني، كم رويي، مقاوم نبودن، عدم دانش كافي، عدم تمركز ذهني و عدم انعطاف پذيري از مهمترين موانع خلاقيت و نوآوري است. مديران بايد بدانند

آزاد ساختن توان خلاقيت و بكارگيري فكرهاي نو در گرو پيروزي بر موانع مذكور است كه البته پيروزي بر آنها چندان مشكل نيست اما نياز به زمان دارد.

نتيجه گيري:سازمان هاي هزاره سوم براي ادامه حيات مستمر خود نيازمند همگامي و انعطاف در برابر تغييرات محيطي هستند.امري كه تنها از طريق پويايي و خلاقيت ذهن هاي سازماني حاصل مي شود. از اين رو ايجاد زيرساخت هاي اساسي براي پرورش و بروز فكرهاي نوين و خلاق امري حياتي است كه ضرورت آن غيرقابل انكار مي باشد. سازمان ها بايد بتوانند در مقابل محرك هاي محيطي از خود پاسخ مناسب نشان دهند تا بتوانند از اين طريق مزيت هاي رقابتي خويش را حفظ كرده و در ميدان رقابت باقي بمانند.بكارگيري ايده هاي نوين و پذيرش و پرورش استعدادهاي خلاق و نوآور يعني؛ توانائي سازگاري بيشتر با محيط، پيچيدگي ذهني لازم براي حل مسائل، انعطاف پذيري در مقابل تغييرات محيطي، اثربخشي بالاتر، توانايي رقابتي بيشتر و يعني ... تضمين بقاي سازمان در هزاره سوم.منابع و مأخذ:1- الواني، مهدي، مديريت عمومي، چاپ سوم2- الكس، س.اسبورن، پرورش استعداد همگاني ابداع و خلاقيت ترجمه حسن قاسم زاده، انتشارات نيلوفر.3- هنري منيتزبرگ، سازماندهي؛ پنج الگوي سازگار، ترجمه فقيهي و سابقي، مركز آموزش مديريت دولتي .4- رضائيان، علي، مجله دانش مديريت، دانشكده علوم اداري و مديريت بازرگاني.5- متين، حسن، مجله دانش مديريت، دانشكده علوم اداري و مديريت بازرگاني.6- رضائيان، علي، اصول مديريت، انتشارات سمت.7- حقيقي، محمدعلي، مديريت رفتار سازماني.8-اينترنت

ده سال اخير شرايط محيط هاي رقابتي را به شدت دگرگون كرده است. سازمانهاي تجاري، از جمله شركتهاي كوچك و متوسط، تحقيقات خود را براي يافتن يك استراتژي كه برتري پايداري را تضمين نمايد، تقويت مي نمايند. اين استراتژي معمولا نيازمند آن است كه سازمان¬ها در جهت رشد و پويايي اقتصادي، پي در پي محصولات و خدمات متفاوت و متنوعي را ارائه نمايند. به سخن ديگر سازمان¬ها بايد پيوسته نوآور باشند.كايزر در تحقيقي، جهت مشخص نمودن عاملي كه تلاش¬هاي نوآورانه سازمان¬هاي كوچك و متوسط را ارتقا دهد، اين عامل را به عنوان يك متغير وابسته در نظر گرفته است و پس از انجام رگرسيون، در ميان 14 متغير مستقل بالقوه مانند منابع مالي، تحصيلات مدير عامل، تكنولوژي اطلاعات و اتوماسيون و ... نشان داده است كه سه تاي آنها به وضوح و به صورت قابل¬توجهي در تلاش¬هاي نوآورانه سهيم مي¬باشند: استفاده از يارانه¬هاي نوآوري، داشتن ارتباط با مراكز علمي و ميزان سرمايه¬گذاري در بخش تحقيق و توسعه. كاپيتو و همكارانش با توجه به اهميت نقش مراكز تحقيق و توسعه براي تلاش¬هاي نوآورانه و از آن ميان انتقال نوآوري به سازمان¬ها، يك متدلوژي براي انتقال نوآوري به شركت¬هاي كوچك و متوسط ارائه نموده¬اند. در اين تحقيق ما به بررسي نتايج كايزر و پياده¬سازي متدلوژي كاپيتو و همكارانش در شركت قند نقش جهان و كاشي مرجان و ارائه نتايج حاصله مي¬پردازيم.واژه هاي كليديSME ، RD، IC، IP ، تلاش¬هاي نوآورانه، انتقال نوآوريمقدمه"سازمان" مجموعه هدفمندي پيرو يك نظام است. داراي مرزها و حدودي است كه آن را از محيط خود جدا مي¬¬سازد. سازمان در محيط¬هاي مختلف كاربردهاي متفاوتي

دارد. بنگاه¬هاي اقتصادي (شركت¬هاي تجاري)، ارگان¬هاي دولتي، سازمان¬هاي ائتلافي و حتي يك خانواده را نيز مي توان به عنوان يك سازمان نام برد.يك سازمان، يك نهاد كسب و كار مستقل است كه يك ماموريت خاص دارد و مي¬تواند با نيت انتفاعي يا غيرانتفاعي تأسيس شده باشد. يك سازمان :? هدف دارد.? براي هدفش برنامه دارد.? استراتژي دارد.? منابع خود را مي شناسد و از آنها بهينه و هماهنگ استفاده مي¬¬كند.? و همچنين وابسته به اطلاعات است.واژه "سازمان¬هاي كوچك و متوسط" در تعداد كمي از كشورها به صورت استاندارد تعريف شده¬ است. قبلاً اعضاي اتحاديه اروپا به طور سنتي، هر يك، تعريفي از آن را ارائه مي¬كردند. به عنوان مثال آلمان سازمان¬هايي كه تعداد كاركنان آن 500 نفر و بلژيك سازمان¬هايي كه تعداد كاركنان آن 100 نفر باشد را كوچك و متوسط مي¬دانستند. اكنون اتحاديه اروپا اين مفهوم را استاندارد نموده است و طبق تعريف ارائه شده، سازمان¬هاي با كمتر از 50 نفر را "كوچك" و سازمان¬هاي با كمتر از 250 نفر را "متوسط" ناميده است. از سال 2005 ميلادي آلمان نيز از تعريف شعبه اجرايي اتحاديه اروپا استفاده كرد. در مقابل ايالات متحده امريكا صنايع با كمتر از 100 نفر را كوچك و صنايع با كمتر از 500 نفر را متوسط مي¬نامد. شايان ذكر است كه 99% شركت¬هاي اتحاديه اروپا راSME ها تشكيل مي¬دهند كه تعداد كاركنان آن در مجموع حدود 65 ميليون نفر است. ازاين رو بقا و پايداري SMEها در چنين فضايي بسيار مشكل خواهد بود.اهميت "نوآوري" زماني مطرح شد كه SMEها مي¬خواستند نسبت به رقبا به مزيت رقابتي بالاتري دست يابند]1[، و

همين امر منجر شد تا سازمان¬ها اهداف، روش¬ها و ساختار خود را در جهت بكارگيري خلاقيت و نوآوري و فراهم آوردن محيطي خلاق هدايت كنند]2[. چرا كه بهبود و توسعه سيستم اقتصادي به شدت از توانايي شركت¬ها در انجام عمليات نوآورانه به منظور به دست آوردن فرصت و گريختن از تهديدها در محيط تجاري تاثير مي¬پذيرد.نوآوري خلق ايده¬اي جديد و تبديل آن به محصول يا خدمتي است كه منجر به رشد و توسعه پويا در اقتصاد ملي، همراه با افزايش توليد و كاهش هزينه مي¬باشد. نوآوري به هيچ وجه يك پديده يكباره نيست، بلكه يك پروسه تجمعي و درازمدت است كه با توليد يك ايده جديد شروع و با ارائه محصول خاتمه مي¬يابد]3[.در سال¬هاي اخير تحقيقات زيادي در راستاي پيدا كردن اينكه چه فاكتورهايي بر انتقال يا افزايش نوآوري يا به عبارتي بر تلاش¬هاي نوآورانه توسط SMEها تأثير مي¬گذارند، انجام شده است. اين مطالعات نشان مي¬دهند كه نوآوري به عوامل و متغيرهاي زيادي وابسته است. كه از جمله اين موارد مي¬توان به منابع مالي، تحصيلات مديران ارشد، سرمايه¬گذاري در بخش RD اشاره نمود.در بخش¬هاي بعدي ابتدا به ارائه نتايج تحقيق كايزر در دو SME ايراني (كاشي مرجان و قند نقش جهان) پرداخته، سپس به معرفي و ارائه مدل انتقال نوآوري كاپيتو و همكارانش و نيز موردكاوي انجام شده بر مبناي اين مدل در شركت قند نقش جهان مي¬پردازيم.پيش زمينه هاي تئوريمطالعات زيادي براي شناخت متغيرهاي تاثيرگذار بر تلاش¬هاي نوآورانه انجام شده است. در نتيجه اين مطالعات، متغيرهاي اثرگذار را مي¬توان به دو دسته¬ي متغيرهاي داخلي و خارجي تقسيم نمود. متغيرهاي خارجي به فرصت¬هاي يك SME

اشاره دارد كه مي¬تواند از محيط اطرافش بمنظور دستيابي به اهدافش استفاده نمايد؛ مانند فرصتهايي كه از طريق همكاري با ديگر شركت¬ها بدست مي¬آيد. و متغيرهاي داخلي، به سياست¬ها و مشخصه¬هاي داخلي يك SME مانند تحصيلات مديران ارشد سازمان مربوط مي¬شود. متغيرهاي حاصل از مطالعات در جدول شماره(1) خلاصه شد¬ه¬اند.جدول شماره(1): خلاصه مطالعات انجام شده در زمينه متغيرهاي مؤثر بر نوآوريمتغيرهاي خارجي شرايط داخليهمكاري با ديگر شركت¬ها• همكاري با تأمين¬كنندگان براي غلبه بر هزينه¬ها و خطرات گسترش تكنولوژي جديد.ارتباط متقابل مداوم با آن¬ها منجر به كاهش روابط فرماليته و كاهش فاصله¬ مي¬شود. (ليپارينيو سوبررو 1994)• روابط نزديك با تأمين¬كنندگان و مشتريان در طراحي و ساخت (بيرچال 1996 و مير 1996)• مشتريان منابع اصلي تكنولوژي بهبود يافته برايSMEها در امريكا هستند. (لي بلانك 1997)• اتحاد استراتژيك به عنوان يك بخش داخلي از طرح گسترش شركت است. (فارست 1990 و كوك و ويلز 1999)ارتباط با مراكز آموزشي• مشاركت با مشاورين ماهر، محققين دانشگاهي و مراكز تكنولوژي (لي بلانك1997، هافمن 1998 و اورلمانز 1998)• مشاركت با مراكز نوآوري و اتاق بازرگاني (اورلمانز1998)استفاده از منابع مالي• وجود سرمايه¬گذاري درRD (لي بلانك1997، بيرچال 1996 و هافمن 1998)• كمك¬هاي مالي دولت (داچ مينيستري از بخش اقتصادي 1993) استراتژي• وضوح استراتژي¬ها براي افزايش و تحريك خلاقيت و ريسك پذيري(بيرچال و همكارانش1996 و كريير 1994)ساختار• كاربرد ساختارهاي مديريت پروژه (لارسون و همكارانش 1991 و مير و همكارانش1996)خط مشي فناوري• طرحريزي براي آينده (استوكمن 1988)• تعداد ابزارهاي مربوط به خط مشي فناوري كه توسط شركت¬ها استفاده شده است. (لي بلانك1997 و هافمن1998)سطح تحصيلات• سطح تحصيلات مديران و كارمندان (استوكمن1988)• حضور مهندسان با كفايت (لي

بلانك1997 و هافمن 1998)سرمايه¬گذاري درRD• درصدي از حجم فروش سرمايه¬گذاري شده در بخش تحقيق و توسعه(بيرچال1996)مكان جغرافيايي• مكان روستايي يا شهري (هافمن1998)به عنوان مثالي از جدول فوق، لي بلانك و همكارانش (1997 م.) در مورد نقش فراهم بودن منابع مالي كافي، بحث نموده¬اند. آنها دريافته¬اند كه 43% از مديرانSMEهاي كشور آمريكا، پول و سرمايه را عاملي تأثيرگذار براي نوآوري در نظر گرفته¬اند. بيرچال (1996 م.) نيز منابع مالي را به عنوان يك فاكتور كليدي مؤثر براي نوآوري ديده است. همچنين بيرچال SMEهاي مربوط به سه كشور فرانسه، انگلستان و پرتغال را مقايسه نموده و نشان داده كه در پرتغال، نسبت به فرانسه و انگلستان، استفاده از منابع علمي خارجي اثر بيشتري بر روي نوآوري داشته است. اورلمانز (1998م.) نيز يك رابطه مستقيم بين بخش RD و نوآوري را نشان داده است]4[. اميدواريم نتايج مطالعات ما باعث درك بهتر تأثير اينگونه متغيرها بر نوآوري شود.مدل تحقيقايده و پايه اصلي اين قسمت از تحقيق انجام شده، بر مبناي تحقيقي است كه كايزر در مقاله خود انجام داده است. وليكن با توجه به شرايط محلي، برخي از متغيرهاي انتخابي كايزر از جمله يارانه¬هاي دولتي برانگيزاننده همكاري مابينSMEها و... توجيهي، به دليل عدم رخداد در بين SMEهاي ايراني نداشتند. لذا ما سعي نموديم با بومي نمودن مدل مذكور اين مشكل را برطرف نموده تا بتوانيم مدل را به صورت موردي در دو شركت نامبرده بررسي و تحليل نماييم. با اين توضيحات متغيرهاي انتخابي عبارتند از:متغير وابسته:1- نوآوري (Innovation): فعاليت¬هاي سازمان در زمينه انتقال يا افزايش نوآوري.متغيرهاي خارجي:2- منابع مالي از خارج سازمان (Finance): تأثير ميزان استفاده از خدمات مؤسسات

مالي خصوصي و بانك¬هاي دولتي (مانند وام و...) بر نوآوري.3- مشاركت با شركتهاي ديگر (Coll): همكاري با شركت¬هاي ديگر در زمينه انتقال يا افزايش نوآوري.4- ارتباط با مراكز آموزشي/ دانشگاهي (KC): تأثير ارتباط با دانشگاه¬ها و مؤسسات مشاوره¬اي و آموزشي در نوآوري.5- يارانه¬هاي دولتي (InnSub): تأثير يارانه¬هاي دولتي بر افزايش نوآوري در SMEها.متغيرهاي داخلي:6- سرمايه¬گذاري در بخش DR (rd): تأثير حجم سرمايه¬گذاري در بخش تحقيق و توسعه برانتقال يا افزايش نوآوري.7- سرمايه¬گذاري در تجهيزات توليدي (PEI): ميزان تأثير سرمايه¬گذاري بيشتر در تجهيزات توليدي بر انتقال يا افزايش نوآوري.8- فناوري اطلاعات و اتوماسيون (IT): تأثير كاربردIT و اتوماسيون بر نوآوري.9- تحصيلات مديران ارشد (ME): ميزان تاثير سطح تحصيلات مديران ارشد سازمان بر انتقال يا افزايش نوآوري.10- تحصيلات سطح بالاي كاركنان (EHE): ميزان تاثير تعداد كارمندان با مدرك دانشگاهي در سازمان بر نوآوري.

11- تحصيلات سطح متوسط (EME): ميزان تاثير تعداد كارمندان با تحصيلات ديپلم يا كمتر در سازمان بر نوآوري.

اين متغيرها در شكل 1 به صورت دسته¬بندي شده و شماتيك ارائه شده¬اند.

روش تحقيق

جهت انجام اين تحقيق، پرسشنامه¬اي حاوي 11 متغير ذكر شده در شكل شماره (1) براي سنجش ميزان تاثير هريك از متغيرهاي ورودي بر متغير خروجي و همچنين سنجش ميزان فعاليتهاي سازمان در زمينه انتقال يا افزايش نوآوري با عبارت¬هاي بياني خيلي زياد، زياد، نه چندان زياد، كم و خيلي كم، تهيه گرديد. ابتدا پرسشنامه مذكور در ميان مديران ارشد، مديران مياني و تعدادي از سرپرستان هر يك از دو شركت نامبرده توزيع گرديد. سپس داده¬هاي كيفي دريافت شده در پرسشنامه¬ها از طريق منطق فازي به داده¬هاي كمي تبديل گرديدند. و به كمك نرم افزار Eviews

و روش حداقل مربعات (OLS)، معادله رگرسيون خطي زير را برآورد نموديم.

مورد شركت كاشي مرجان

شركت كاشي مرجان با حدود 200 نفر پرسنل يكي از SMEهاي ايراني مورد بحث ما مي¬باشد. در اين شركت از ميان 35 پرسشنامه توزيع شده، 31 پرسشنامه تكميل شده دريافت گرديد. (نرخ پاسخگويي 5/88% بودكه اين نرخ كاملاً رضايت¬بخش است). همانطور كه نتيجه اين برآورد در جدول شماره(2) نشان مي¬دهد، تمام ضرايب متغيرها به علت اينكه قدرمطلق مقدار آماره t-statistic اين ضرايب، بزرگتر از دو مي¬باشد( ) از لحاظ آماري معنادار بوده كه اين امر بيانگر صحت تاثيرگذاري متغيرهاي مستقل انتخاب شده بر متغير وابسته (نوآوري) مي¬باشد. نتيجه برآورد معادله رگرسيون(مورد شركت كاشي مرجان) بمنظور نشان دادن ميزان همبستگي بين هريك از متغيرهاي مستقل و متغير وابسته، استفاده گرديد. نتايج حاصل از اين ماتريس بيانگر آن است كه سه متغير سرمايه¬گذاري در بخش تحقيق و توسعه، ارتباط با مراكز آموزشي/دانشگاهي و تحصيلات مديران ارشد سازمان، بيشترين تأثير را بر ميزان نوآوري(انتقال و يا افزايش آن) داشته¬اند. همانطور كه در جدول شماره(3) نيز مشخص گرديده، در شركت كاشي مرجان، سرمايه¬گذاري در بخش تحقيق و توسعه بيشترين تاثير را بر ميزان نوآوري (انتقال و يا افزايش آن) داشته است. در تحقيق كايزر سه عامل استفاده از يارانه¬هاي نوآوري، داشتن ارتباط با مراكز علمي و ميزان سرمايه¬گذاري در بخش تحقيق و توسعه به صورت قابل توجهي در تلاشهاي نوآورانه كه همانا انتقال و يا افزايش نوآوري مي¬باشد، سهيم بوده¬اند. در مقايسه نتايج تحقيق كايزر با شركت كاشي مرجان ديده شد كه، در نتايج كاشي مرجان به جاي استفاده از يارانه¬هاي نوآوري، عامل تحصيلات مديران

ارشد، به دست آمده است كه با توجه به وجود كمرنگ اين عامل در كشور ما نتيجه به دست آمده تقريباً با نتايج تحقيق كايزر مطابقت دارد]4[. مورد شركت قند نقش جهان

شركت قند نقش جهان با داشتن بيش از 45 سال تجربه در امر توليد شكر سفيد، با داشتن پرسنلي در حدود 500 نفر، يكي ديگر از SMEهاي ايراني مورد مطالعه ما مي¬باشد. از ميان 40 پرسشنامه توزيع شده در بين مديران ارشد، مديران مياني و سرپرستان اين سازمان، 30 پرسشنامه تكميل شده دريافت گرديد. (نرخ پاسخگويي در اين شركت 75% بود كه اين نرخ رضايت¬بخش مي¬باشد.)

نتيجه برآورد معادله رگرسيون شماره (1)، مورد نقش جهان، در جدول شماره (4) ارائه گرديده است. همانطور كه در اين جدول ملاحظه مي¬گردد، تمام ضرايب متغيرها از لحاظ آماري معنادار بوده چرا كه قدرمطلق مقدار آماره t-statistic اين ضرايب، بزرگتر از دو مي¬باشد( ). كه اين امر بيانگر صحت تاثيرگذاري متغيرهاي مستقل انتخاب شده بر متغير وابسته (نوآوري) مي¬باشد.

نتيجه برآورد معادله رگرسيون(مورد شركت قند نقش جهان) Dependent Variable: INNOVATIONMethod: Least SquaresDate: 03/17/08 Time: 12:47Sample: 30Included observations: 30INNOVATION=C(1)+C(2)*RD+C(3)*PEI+C(4)*FINANCE+C(5)*IT+C(6)*ME+C(7)*EHE+C(8)*EME+C(9)*KC+C(10)*COLL+C(11)*INNSUBCoefficient Std. Error t-Statistic Prob.R-squared 0.810894 Mean dependent var 13.85962Adjusted R-squared 0.896342 S.D. dependent var 1.689265S.E. of regression 0.326525 Akaike info criterion 0.203251Sum squared resid 1.208563 Schwarz criterion 0.785221Log likelihood 8.065941 F-statistic 198.6357Durbin-Watson stat 2.605211 Prob(F-statistic) 0.000000

با بررسي ماتريس همبستگي مورد قند نقش جهان كه در جدول شماره(5) آورده شده است، مشخص گرديد كه بترتيب سه متغير ارتباط با مراكز آموزشي/دانشگاهي، سرمايه¬گذاري در بخش تحقيق و توسعه و منابع مالي از خارج سازمان داراي بيشترين تأثير بر ميزان نوآوري (انتقال و يا افزايش

آن) بوده¬اند.بررسي نتايج حاصل از انجام اين تحقيق در دو شركت مذكور نشان مي¬دهد كه، سرمايه¬گذاري در بخش RD در هر دو سازمان، جزء سه عامل تاثيرگذار و مهم بر تلاش¬هاي نوآورانه مي¬باشد. حال با توجه به ارتباط متقابل و رابطه قوي بين اين عامل و نوآوري، در ادامه به ارائه روشي براي انتقال نوآوري در سازمان¬ها با متدلوژي كاپيتو مي¬پردازيم]5[. در اين روش نيز مراكز RD شركت¬ها يكي از عوامل تاثيرگذار بر افزايش و يا انتقال نوآوري در سازمان مي¬باشد.مطالعات نشان مي¬دهد مهمترين عوامل كاهش بسط و توسعه نوآوري در شركت¬ها مواردي همچون هزينه زياد و در نتيجه ريسك بالاي فعاليت¬هاي نوآوري، ترس و وحشت در رابطه با تغييرات نتايج آينده حاصل از نوآوري و كمبود اطلاعات در رابطه با انگيزه¬هاي عمومي و خصوصي براي انجام نوآوري مي¬باشند.به چند دليل اين فاكتورها بيشترين اثر را بر روي SME ها دارند:? دانش پايه¬اي محدودي كه آنها دارند.? زمان كمي كه يك كارآفرين به فعاليت¬هاي نوآوري اختصاص مي¬دهد(به خاطر درگير بودن با ديگر فعاليت¬هاي روزانه شغل خود)? كمبود منابع مالي? ...به منظور غلبه بر اين محدوديت¬ها كاپيتو مدلي براي انتقال نوآوري به SMEها پيشنهاد داده است. خلاصه ويژگي¬هاي اين مدل عبارتنداز :? معرفي يك واحد سازماني(IC ) كه دانش و منابع مالي در دسترس و قابل استفاده براي افزايش و يا انتقال نوآوري را جمع¬آوري نمايد.? معرفي يك حامي سازماني ترويج دهنده نوآوري ( IP) گروهي كه بايد از طريق آناليز SWOT شرايط رقابتي شركت، ويژگي¬هاي صنعت مربوطه و اطلاعاتي راجع به موانع و فرصت¬هاي بالقوه¬ي انتقال نوآوري را به دست آورد. و از اين طريق

بتواند زمينه¬هايي را كه در آن سازمان نياز به تلاشهاي نوآورانه دارد، تعيين نمايد. و با انجام پروژه¬هاي آزمايشي با هدف انتقال نوآوري بتواند اعتماد مديريت را بدست آورده و قابليت استفاده و مفيد بودن اين فرآيند را نشان دهد. همچنين IP مي¬بايست توانايي انجام مميزي نوآوري¬هاي صورت گرفته در سازمان را نيز داشته باشد. بنابراين IP بايد به طور صريح تمركز بر پروژه¬هاي ساده، موثر و كم هزينه داشته باشد تا از بيزاري مديران نسبت به نوآوري بكاهد]5[.در بخش بعدي يك مدل مفهومي ارائه و بحث مي¬شود.پيشنهاد چارچوبي براي انتقال نوآوريبر اساس بحث اخير، يك چارچوب عمومي و كلي براي انتقال نوآوري به SME ها در شكل شماره(2) به صورت شماتيك ارائه شده است.اين شكل نشان مي¬دهد كه دو دسته اصلي از عملگرها در انتقال نوآوري به SMEها درگيرند:1- تامين كنندگان نوآوري كه نوآوري تكنولوژيكي و مديريتي را ايجاد مي¬كنند مانند دانشگاه¬ها و مراكزRD شركت¬هاي بزرگ و ساير مراكز RD مستقل و ...2- سهامداران كه در زمينه بهبود مزيت رقابتي SME فعاليت مي¬كنند و خود شامل دو دسته¬اند: يكي ساختار دولت در سطوح مختلف و ديگري شركت¬هاي بزرگي كه SME به عنوان تامين¬كننده آنها فعاليت مي¬كند.با توجه به دسته اول، نقش دانشگاه¬ها و مراكز تحقيقاتي به دليل ساختار دانش فراوان و حرفه¬اي بودن آنها بسيار بحراني و اثر گذار است. در دسته دوم دولت مي¬تواند با حمايت از نوآوري در SMEها در انتقال نوآوري سهم داشته باشد. اين حمايت مي¬تواند در زمينه دادن يارانه¬هاي اقتصادي و مشوق¬هاي مالي و ساده كردن فرآيندها و تشريفات اداري و ... باشد. به منظور تحقق و درك يك

انتقال نوآوري كارآمد و مؤثر، هماهنگي و يكپارچگي بين عملگرها شديداً لازم مي¬باشد، در نتيجه به نظر مي¬رسد كه نياز به معرفي عملگر جديدي با اين نقش ويژه است، كه نام آن را IC مي¬گذاريم]5[.در شماي پيشنهادي يك مركز نوآوري(IC) معرفي شده است. IC يك واحد سازمان يافته است كه دانش¬هاي مختلفي كه براي انتقال نوآوري به SMEها لازمست را جمع¬آوري و ذخيره مي¬كند و يك ساختار حمايت كننده است كه داده¬ها و اطلاعات را از عملگرهاي درگير مختلف جمع¬آوري كرده و آنها را در اختيار افرادي كه مسئول و عهده¬دار برنامه¬ريزي و اجراي فرايند انتقال نوآوري مي¬باشند (IP)، قرار مي¬دهد.يكي ديگر از ويژگي¬هاي حساس و بحرانيIC، رويكرد گام به گام فرايند انتقال نوآوري است. چرا كه يكي از عادات هميشگي SMEها ناسازگاري، مخالفت و بيزاري از نوآوري است. لازم به ذكر است كه سياست IC فقط بر روي SMEهايي قابل پياده سازي است كه صادقانه علاقمند به فرآيند انتقال نوآوري هستند. تشخيص اين علاقمندي، از طريق ميزان تمايل آنها به كارآفريني است]5[.شكل شماره(3) كه توسط كاپيتو و همكارانش ارائه گرديده، مدلي است براي انتقال نوآوري آزمايشي به SMEها كه در شركت قند نقش جهان بر مبناي اين مدل، پروژه¬اي به منظور انتقال نوآوري به سازمان صورت پذيرفته، كه مراحل و نتايج اين پروژه در ذيل آورده شده است.نظر به انجام پروژه¬هايي از قبيل گازسوز نمودن كليه تجهيزات كوره آهك شامل نصب مشعل¬ها، تابلو، سيستم تقليل و كنترل فشار گاز، طرح بهينه سازي اواپراتور و كندانسور سيستم تبريد آمونياكي واحد قندگيري از ملاس و بهينه سازي سانتريفوژهاي I، پروژه فيلتر ممبران و... در سال¬هاي اخير

در شركت قند نقش جهان، مي¬توان به علاقه¬مند بودن اين شركت به انتقال نوآوري به منظور حفظ مزيت رقابتي خود در صنعت قند اذعان داشت. همچنين با توجه به اجراي برنامه¬ريزي استراتژيك در اين شركت و در نتيجه مشخص شدن نقاط ضعف، قوت و عوامل فرصت و تهديد براي شركت، فاكتورهايي مانند عدم استفاده از امكانات بالقوه زيست¬محيطي در سازمان و وجود تفكر منفي از سوي همسايگان شركت در زمينه رعايت مسائل زيست¬محيطي و ... به عنوان نقاط ضعف و عوامل تهديد تعيين گرديدند. لذا سازمان با تشكيل كميته¬هاي مختلفي نظير كميته تحقيق و توسعه، فني، محيط زيست، بودجه و همچنين كميته راهبردي كه اين كميته¬ها حكم واحد IC را بر مبناي مدل فوق براي سازمان ايفا مي¬نمودند، تصميم به انتقال نوآوري در فرايندهاي كليدي زيست¬محيطي خود، گرفت. در اين راستا، اطلاعات گرد¬آوري شده از طريق واحدIC در اختيار واحدIP سازمان كه همانا كميته¬هاي برنامه¬ريزي استراتژيك، محيط¬زيست و توليد مي¬باشند، قرار گرفت. IP نيز مي¬بايست بر اساس مدل مذكور يك پروژه آزمايشي در اين زمينه را با مد نظر قرار دادن شرايط ذكر شده در بالا انتخاب و اجرا مي¬نمود. كه براي دستيابي به هدف فوق طرح پايلوت تصفيه¬خانه فاضلاب صنعتي در سازمان انتخاب و اجرا گرديد. از آنجا كه نتايج اجراي پايلوت طرح مذكور موفقيت آميز بود، اجراي كامل طرح به تصويب هيئت ¬مديره شركت رسيد و به اجرا در آمد.نتيجه گيري و پيشنهادامروزه تحقيق و توسعه در جهان جايگاه ويژه¬اي دارد. به طوري كه كشورهاي صنعتي سهم قابل توجهي از در¬آمد و نيروي كار خود را به فعاليت¬هاي تحقيق و توسعه اختصاص مي¬دهند.

چرا كه سهم زيادي از مواد، محصولات، فرآيندها و سيستم¬هاي جديد و پيشرفته، حاصل از فعاليت¬هاي RD توليد مي¬شوند كه اينها، منبع نهائي پيشرفت اقتصادي به شمار مي¬آيند.در اين مقاله پس از بررسي نتايج حاصل از انجام تحقيق در زمينه تعيين عوامل موثر بر تلاش¬هاي نوآورانه در دو شركت كاشي مرجان و قند نقش جهان مشخص گرديد كه سرمايه¬گذاري در بخش RD در هر دو سازمان، جزء سه عامل تاثيرگذار و مهم بر تلاش¬هاي نوآورانه مي¬باشد. سپس با توجه به ارتباط متقابل و رابطه قوي بين اين عامل و نوآوري، به ارائه روشي براي انتقال نوآوري در سازمان¬ها با متدلوژي كاپيتو پرداختيم. با توجه به اثربخش بودن اين مدل پيشنهاد مي¬گردد كه ديگر SMEهاي ايراني نيز به مطالعه و به¬كارگيري اين روش بپردازند.منابع

[1] Darroch. J, Mcnaughton, “Examining the link between knowledge management practices and types of innovation", Journal of intellectual Capital, Vol.3, No.3, 2002.

[2] حقايق، سيروس، ويژگي¬هاي سازمان صنعتي خلاق و نوآور، تدبير شماره 111 ، 1380. [3] Popadiuk.S, Choo.C, " Innovation and knowledge creation: How are these concepts related?", International Journal of Information Management 26,2006.[4] Keizer, Jimme et al, "Explaining innovative efforts of SMEs An exploratory survey among SMEs in the mechanical and electrical engineering sector in The Netherlands",Technovation,2002.[5] Caputo, A.C. et al, “A methodological framework for innovation transfer to SMEs”, Industrial management and data system, 2002. *http://www.infosanat.com/Fa/?Page=ArticlesItemncID=1nID=49

منافع درزنجيره ارزش تا سطح مصرف كننده نهايي هستند. بنگاهها در فعاليتهاي پايين دستي درگير شده اند، يعني به سوي ارائه خدمات به مصرف كننده نهايي نيز رفته اند تا درگير فعاليتهاي اقتصادي با ارزشي گردند كه در تمام سيكل توليد ايجاد مي شود. نگرش زنجيره ارزش يعني زنجيره تأمين شامل تمام فعاليتهاي مورد نياز يراي ارائه يك كالا يا خدمت به مشتري نهايي است. با اين نگرش فعاليتهاي توليد و ارسال نيز به زنجيره تأمين افزوده مي شود. بنابراين در دنياي جديد كه رقابت شديد براي توليد كالا وجود دارد، توليد كنندگان به مصرف كنندگان نزديك شده اند. توليد كنندگان براي آنكه اعتماد مصرف كننده را به دست آورند ، علاوه برارائه محصول ، خدمات متنوعي را نيز عرضه مي دارند تا هزينه هاي استفاده از محصول و نگهدار ي آن به حداقل برسد. زنجيره تأمين عبارت است از فرايند كامل تهيه كالا و خدمات براي مصرف كننده نهايي و مديريت زنجيره تامين يعني, مديريت جريان كالا و خدمات، اطلاعات و پول براي افزايش سوددهي. در اين مقاله ضمن بررسي ابعاد و مفاهيم گوناگون مديريت زنجيره تأمين، وضعيت حوزه هاي منبع يابي ، توليد و توزيع نيز در زنجيره هاي تأمين بررسي شده و سپس روندهاي جاري وآينده در مديريت زنجيره تامين تشريح مي شود.مقدمهمديريت زنجيره تأمين(Supply Chain Management) يكي از شاخه هاي نو ظهور مديريت است كه روز به روز در حال تكامل و پيشرفت است و به دنبال راه هايي براي كاهش هرچه بيشتر سيكل توليد محصول و ارائه خدمات تا رسيدن به دست مشتري ضمن بالا بردن كيفيت محصول و خدمات مورد نظر است

و در اين راه، از جديد ترين پيشرفتهاي علم مديريت و فناوري بهره مي برد و در دنياي امروز، هيچ كشوري از به كار گيري آن بي نياز نيست.شرايطي كه باعث تعريف و طراحي مديريت زنجيره تأمين شده، افزايش روزافزون رقابت پذيري و تلاش براي بقاي سازمانهاست كه با توسعه روزافزون شبكه هاي ارتباطي و فناوري اطلاعات حاصل شده است. سازمانها رمز اين بقا را در ارضاي نيازهاي مشتري مي دانند. مديريت زنجيره تأمين نگرشي است كه بر مبناي آن ارضاي اين نيازها نه فقط توسط آخرين موجوديت چسبنده به مشتري( كه محصول نهايي خروجي اوست)، بلكه توسط ساير تأمين كنندگان بالا دستي، صورت مي گيرد. اين توالي تأمين كنندگان در راستاي ارضاي نياز يك مشتري، زنجيره تأمين نام دارد. هدايت تمام اعضاي زنجيره تأمين به صورتي يكپارچه و هماهنگ را مديريت زنجيره تأمين مي نامند.در طول دهه گذشته، شركتها در صنايع گوناگون به اين نكته پي بردند كه دسته كردن و جمع كردن مشتريان و عرضه كنندگان و در پي آن زنجيره هاي تأمين كسب و كار، تواناييهاي نوآوري و پايه اي آنها را بالا مي برد. امروزه به طور چشمگيري بهترين بنگاهها جهت بدست آوردن چشم اندازهاي تازه براي منابع جديد مزيت رقابتي، به مديريت زنجيره تأمين گرايش نشان مي دهند.اين بدين معنا نيست كه شركتها در گذشته نسبت به روابطي كه بين خود و شركاي تجاري شان وجود داشته بي اعتنا بوده اند . بنگاه ها همواره به دنبال فرصتهايي براي به كارگيري فناوريها و تكنيك هاي جديد سازماني هستند تا بتوانند تعامل و سرعت انتقال اطلاعات را بين خود و شركاي

شان بهبود ببخشند. در محيط امروزي، مزيت رقابتي از آن بنگاههايي است كه پيوسته از تواناييهاي زنجيره تأمين براي پيش بيني و برآورد نيازهاي مشتري استفاده مي كنند. در ادامه ضمن بررسي سير تاريخي مديريت زنجيره تأمين، فعاليتهاي اصلي در فرايند مديريت زنجيره تأمين تشريح مي شود. سپس بعد جهاني مديريت زنجيره تأمين مورد بررسي قرار مي گيرد.مراحل شكل گيري مديريت زنجيره تأمينمي توان گفت مفهوم مديريت زنجيره تأمين تركيبي از مراحل پنج گانه مديريت است. مرحله اول را مي توان به عنوان حوزه تداركات داخلي توصيف كرد. در مرحله دوم، نگرشي نسبت به تداركات از تمركز زدايي سازماني به تمركز در كاركردهاي اصلي كه از نگرشهاي جديد مرتبط با بهينه سازي هزينه و خدمت به مشتري گرفته شده بود، تغيير يافت. در مرحله سوم، عرصه تداركات به طور چشمگيري گسترش پيدا كرد و ضمن انبار داري و حمل و نقل داخلي ، ارتباط عمليات داخلي با حوزه هاي عملكردي شركاي تجاري را در بر گرفت. همان طور كه مفهوم روابط كانالي رشد كرد، در مرحله چهارم مفهوم تداركات نيز به مديريت زنجيره تأمين تغيير پيدا كرد. امروزه با كاربردهاي فناوري اطلاعات در مديريت زنجيره تأمين، مي توان گفت كه مديريت زنجيره تامين در حال وارد شدن به مرحله پنجم يعني مديريت زنجيره تامين الكترونيك است. در ادامه هر يك از مراحل پنج گانه به طور مختصر توضيح داده مي شود.1 - مرحله اول- تمركز زدايي تداركات: اين مرحله در يك دوره اي از اواخر قرن نوزدهم تا اوايل دهه 1960 شكل گرفت. در طول اين دوره، حوزه لجستيك به عنو ان يك منبع مهم

مزيت رقابتي شناخته نشده بود. اساساً لجستيك به عنوان يك وظيفه واسطه با مديريت موجودي و تحويل شناخته مي شد و بنگاهها احساس مي كردند كه لجستيك نمي تواند باعث سودآوري شود و بنابراين، سرمايه گذاري بالا درآن ارزشمند نيست.2 - مرحله دوم – مديريت هزينه: در اواسط دهه 1960 مشخص گرديد كه وجود ساختار و هدف در لجستيك و مديريت متمركز برآن مي تواند مزيت رقابتي را براي يك شركت به همراه داشته باشد. مرحله دوم در مديريت زنجيره تأمين در راستاي تأمل و بررسي روي دو نقطه بحراني و اصلي شكل گرفت. كانون اول را مي توان تلاش زياد شركتها براي متمركز كردن فعاليتهاي لجستيك در يك سيستم مديريتي مستقل توصيف كرد. از طريق تركيب آنچه كه قبلاً يك سري فعاليتهاي پراكنده بود در يك بخش مستقل ، هزينه هاي جداگانه مرتبط با حمل و نقل، موجودي و توزيع فيزيكي كاهش مي يابد و به طور همزمان بهره وري سيستم لجستيك به عنوان يك كل افزايش مي يابد. نقطه بحراني دوم را مي توان اميدواري براي تمركز بنگاهها براي به كار گيري مفهوم هزينه كامل در لجستيك دانست. هدف اين استراتژي تلاشي جهت حداقل كردن هزينه كل لجستيك به واسطه تمركز بر كاهش هزينه هاي يك يا دو كاركرد خاص لجستيك از قبيل حمل ونقل يا انبار داري است.3 - مرحله سوم- يكپارچگي كاركردها: در طول دهه 1980، مديران اجرايي شركتها پي بردند كه تمركز بر هزينه كل لجستيك يك شيوه مثبت براي مديريت كانال توزيع است. تا اين دوره ، اغلب مديران اجرايي به لجستيك به عنوان يك فعاليت تاكتيكي نگاه مي

كردند و در برنامه ريزي استراتژيك شركت تأثير خيلي كمي داشت. در اواسط دهه 1980، شركتها پي بردند كه به واسطه بهبود پيوسته فرايند ويكپارچگي بيشتربا شركاء لجستيك مي تواند ارزشهاي استراتژيك زيادي را ايجاد كند.4 - مرحله چهارم- مديريت زنجيره تأمين: در طول دهه 1990، شركتها مفاهيم لجستيك يكپارچه و مديريت كانال تأمين را براي به كارگيري واقعيات جديد بازار توسعه دادند. زنجيره تأمين فراتر از لجستيك بوده و علاوه بر آن فعاليتهاي ديگري را نيز از جمله نحوه برخورد با شركتهايي متعدد سازنده، هدف گذاري و تعيين استراتژي هاي خريد داخلي و خارجي، ارتقاي كيفيت شركتهاي سازنده، بازاريابي و ارائه خدمات بهتر به مشتريان متعدد شامل مي شود.5 - مرحله پنجم- مديريت زنجيره تأمين الكترونيك: به كمك فناوري اطلاعات حوزه عملكردمديريت زنجيره تأمين گسترش يافته است. هدف از ايجاد مديريت زنجيره تأمين الكترونيك كاهش هزينه هاي نقل وانتقال اطلاعات و نهايتاً محصولات از يك طرف و گسترش فرصتهاي تجاري و دامنه همكاري بين شركتها از طرف ديگر بوده است.تعريف مديريت زنجيره تأميناز چندين زاويه مي توان به مديريت زنجيره تامين نگاه كرد. به مثابه اغلب فلسفه هاي مديريت، تعاريف مديريت زنجيره تأمين نيز بايد هم اهداف استراتژيك و هم اهداف تاكتيكي را پوشش بدهد. هند فيلد و نيكولس(Handfield Nichols) مديريت زنجيره تأمين را از طريق تفكيك مفاهيم در دو اصطلاح ، زنجيره تأمين و مديريت زنجيره تامين تعريف مي كنند.زنجيره تأمين شامل همه فعاليتهاي مرتبط با جريان و انتقال كالاها از مرحله مواد خام به مصرف كننده نهايي و جريانهاي اطلاعاتي مرتبط با ان است. مديريت زنجيره تأمين يعني يكپارچه سازي اين فعاليتها

از طريق بهبود روابط زنجيره تأمين براي رسيدن به يك مزيت رقابتي پايدار.آيرس(Ayers) نيز تعاريف زير را براي زنجيره تأمين و مديريت زنجيره تأمين ارائه مي كند.زنجيره تأمين يعني، شكل دادن به فرايندهاي جريانات فيزيكي ، اطلاعاتي ، مالي و دانش به منظور ارضاي احتياجات مصرف كننده نهايي از طريق محصولات و خدمات مرتبط با تأمين كنندگان. مديريت زنجيره تأمين عبارت است از: طراحي، نگهداري و عمليات فرايندهاي زنجيره تأمين براي برآورده كردن احتياجات مصرف كنند نهايي.به عبارت ديگر، زنجيره تأمين، شبكه اي از سازمانهاست كه با ارتباطي بالا دستي ( تأمين كنندگان) به پايين دستي (توزيع كنندگان)، در فرايندها و فعاليتها درگيرند و به صورت محصولات و خدمات ارائه شده به مشتري نهايي، توليد ارزش مي كنند. مديريت زنجيره تأمين يعني يكپارچه سازي سازمانهاي درگير و هماهنگ سازي بهتر جريانهاي مواد، اطلاعات و مالي. در شكل شماره يك فرايند مديريت زنجيره تأمين به صورت ساده نشان داده شده كه در آن جريان اطلاعات و مواد مشخص شده است. (شكل 1)مديريت روابط مشتري: نوآوريابزارهاي فناوري از طريق ارائه گزينه هاي متعدد به مشتري و تسهيل دسترسي بي سابقه به اطلاعات، مشتريان را بيش از پيش آگاه تر ساخته اند. پيشرفت در فناوريهاي ارتباطي و اطلاعاتي همچنين باعث گرديد تا مشتريان در خريدهاي شان ناپايدارتر شوند و كمتر نسبت به روابط گذشته پاي بند باشند. براي مواجه شدن با اين واقعيات در بازار، بسياري از شركتها در تلاش اند تا ساختار كسب و كار خود را توسعه دهند، براي اينكه كل زنجيره تأمين به مشتري نزديك تر شود و شركتها بتوانند مشتريان را جذب و وفاداري

مشتري را پايدارتر سازند. دستيابي به اين هدف مستلزم تمركز بر مشتري توسط بنگاه ها و شبكه هاي تجاري مرتبط باآنهاست.اين جابه جايي در اهداف بازار يابي، فروش و خدمات از محصول به تمركز بر مشتري مفهوم جديدي تحت عنوان مديريت روابط مشتري را به وجود آورد. سيستم مديريت ارتباط با مشتريان، سيستمي است كه به سازمان كمك مي كند تا در برقراري رابطه اي بلند مدت با مشتريان خود، موفق عمل كند. مديريت روابط مشتري در واقع مديريت فرايندهاي پايين دستي در مديريت زنجيره تأمين است.در بازار رقابتي امروز، مديريت ارتباط با مشتري براي سودآوري و موفقيت بلندمدت، حياتي است. مديران توانمند، متخصصان فناوري اطلاعات و بازاريابان اجرايي براي اجراي مشتري مداري بايد چگونگي داشتن ارتباط سودآور با هر مشتري را درك كند. هدف مديريت ارتباط با مشتري ايجاد روابط بلند مدت با مشتريان ، ايجاد وفا داري در مشتريان و حاشيه فروش و سودآوري بالا است.توليد و مديريت زنجيره تأمينتوالي تأمين كنندگان در راستاي ارضاي نياز يك مشتري، زنجيره تأمين نام دارد. زنجيره تأمين قدمتي طولاني دارد، ولي مديريت زنجيره تأمين بسيار جديد است. مديريت زنجيره تأمين عبارت است از: هدايت تمام اعضاي زنجيره تأمين به صورتي يكپارچه و هماهنگ . كاربرد اين نگرش در تمامي نواحي وظيفه اي سازمانها مانند برنامه ريزي استراتژيك، برنامه ريزي توليد، كنترل موجودي، برنامه ريزي توزيع، برنامه ريزي حمل ونقل، مكان يابي، چيدمان و ... است.مديريت زنجيره تأمين موجب هماهنگ سازي جريانهاي مواد و اطلاعات به وسيله آخرين محصولات نرم افزاري از قبيل سيستم هاي برنامه ريزي پيشرفته(Advanced Planning Systems)، مي شود. در چند سال اخير، پيشرفت

در فناوريهاي اطلاعاتي و ابزارهاي ارتباطي و همين طور روشهاي حل مدل هاي كمي بزرگ، چشم اندازهاي جديدي را براي برنامه ريزي و كنترل توليد جريانات توليد در طول يك زنجيره تأمين به وجود آورده است. يك سفارش مشتري ، پيش بيني هاي تقاضا يا گرايشهاي بازار را مي توان در فعاليتهاي مورد نياز وارد كرد و فوراً به همه قسمتها در زنجيره تأمين ارسال كرد. اين باعث مي شود تا زمان بنديهاي دقيقي ايجاد شوند كه از تكميل سفارشات در سر وقت پشتيباني مي كنند.مديريت ارتباط با تأمين كنندگانمديريت زنجيره تأمين موجب نوآوري در فعاليتهاي بالادستي زنجيره تأمين نيز مي شود. دريافت مواد خام، قطعات و كالاهاي ساخته شده مورد نياز براي پاسخ به تقاضاي مشتري هسته اصلي مديريت زنجيره تأمين است. علاوه بر ارائه كالاهاي مورد نياز جهت برآوردن تقاضاي مشتري ، تهيه موجوديها نيز به طور مستقيم سودآوري و ثبات مالي شركت را تحت تأثير قرار مي دهد.مديريت اثر بخش تهيه مواد خام، چيزي بيش از خريد كالاها و خدمات است. براي چند دهه شركتها فكر مي كردند كه خريد موجوديها نمي تواند اثر بخشي در هزينه ايجاد كند، اما روابط بين خريدار و فروشنده مي تواند باعث ايجاد ارزش افزوده در تهيه و تداركات شود. به موازات افزايش همزمان تقاضاي مشتري و بالا رفتن توانايي تأمين كننده، مديريت تهيه و تدارك باعث افزايش كارايي ، كاهش هزينه ، سرعت بخشيدن به جريان موجوديها و مشاركت براي بهبود برنامه ريزي و تبادل اطلاعات محصول گرديد. اين باعث يكپارچگي بيشتر اطلاعات گرديد و شركاي موجود در زنجيره تأمين توانستند همكاري را بين خودشان افزايش دهند.مديريت ارتباط

با تأمين كنندگان يعني تحول مستمر و غني كردن ارزش روابط كسب كار و در اين زمان تمركز بر خريد بيشتر از فروش است. هدف كاركرد خريد در محيط امروزي، هماهنگي زمان احتياجات تامين شركت با قابليتهاي شركاي تأمين براي پشتيباني تقاضاي مشتري براي انجام سفارش با كيفيت بالا ، توليد به موقع كالاها و خدمات و پيگيري كاهش هزينه هاي تهيه و بهبود پايدار در عملكرد خريد است. در شكل 2 اجزاي اصلي مديريت ارتباط با تأمين كننده نشان داده شده است.روند جهاني مديريت زنجيره تأميندر دهه اخير و به دنبال مديريت زنجيره تأمين الكترونيك، روند مديريت زنجيره تأمين نيز با تغييرات شديدي روبه رو گرديد، چرا كه از حالت سازماني يا منطقه اي به حالت جهاني بايد تغيير كند. بدين ترتيب توليد از روش توليد استاندارد و انبوه به سمت توليد منعطف محلي سوق داده شد. لازمه اين امر نيز تغيير ساختاري آن از حالت متمركز به حالت نيمه متمركز و ايجاد واحدهاي استراتژيك مستقل(Strategic Bussines Units) بوده است. تغيير ديگري كه در اين روند مي توان مشاهده كرد افزايش سهم برون سپاري (Outsourcing) است. شركتهاي مديريت زنجيره تأمين براي افزايش مزيت رقابتي خود در طول فرايند تأمين تمركز خود را روي مراحلي اختصاص مي دهند كه ارزش افزوده بيشتري را براي مشتري و شركت فراهم سازد. بدين ترتيب بخشهايي با ارزش افزوده كمتر را به شركتهاي ديگر داده و ترجيح مي دهند خريد خارجي كنند. بدين ترتيب نقش استراتژي هاي همكاري بسيار تعيين كننده شده است. بعضي از نتايج اين استراتژي ها به شرح زير است:_ كاهش هزينه هاي مستقيم و غير مستقيم؛_ كاهش

هزينه هاي سرمايه گذاري؛_ كاهش ميزان پرداخت ماليات؛_ كاهش هزينه لجستيك؛_ ارائه خدمات بهتر به مشتريان؛_ افزايش مزيتهاي رقابتي با استفاده از مزيتهاي رقابتي همكاران؛_ بهره گيري از تجربه و دانش افراد و سازمانهاي محلي.نتيجه گيريابزار اساسي براي درك تأثير فناوري اطلاعات بر شركتهاي زنجيره تأمين و نگرش پايه اي آن زنجيره ارزش است. زنجيره تأمين يا زنجيره ارزش يعني مجموعه فعاليتهايي كه به واسطه آنها كالا يا خدمات ايجاد شده و به مشتري نهايي ارائه مي شود. هنگامي كه يك شركت در يك صنعت خاص رقابت مي كند، بين فعاليتهايي از قبيل عمليات فروش، ساخت و مونتاژ، تحويل محصول و فعاليتهاي مرتبط با تأمين كنندگان، شركاء و مشتريان كه ارزش ايجاد مي كنند، ارتباط برقرار مي كند. زنجيره تأمين چارچوبي را براي شناسايي همه اين فعاليتها و تجزيه وتحليل اينكه چطور آنها هم بر هزينه هاي شركت و هم بر ارزش ارئه شده به مشتريان تأثير مي گذارند، ايجاد مي كند. مديريت زنجيره تأمين هم يك تئوري است وهم يك شيوه عملي . دامنه ديد آن فراتر از يك سازمان بوده و همه چيزهايي را كه در توليد و ارسال يك كالا يا خدمت دخالت دارد در نظر گرفته و همه آنها را به گونه اي به هم متصل مي كند كه به صورت يك تيم كارامد و بدون مرز عمل كنند. يعني اينكه مشتريان، عرضه كنندگان، شركتهاي حمل و نقل و حتي در اين اواخر ، رقباي تجاري با هم متحد شده و يك شبكه تشكيل مي دهند تا از وقت و منابع به كار گرفته شده بهترين استفاده ممكن بشود.منابع و مأخذ-1 استدلر،

هارتموت و كريستوف كيگلر، مديريت زنجيره تأمين و برنامه ريزي پيشرفته، نسرين عسگري و رضا زنجبراني فراهاني، چاپ اول، سال82، انتشارات ترمه.-2 احمدي، حسين، مديريت زنجيره تأمين، چاپ اول، سال 84، مركز آموزش و تحقيقات صنعتي ايران.-3 غضنفري، مهدي، افشين رياضي و مسعود كاظمي، مديريت زنجيره تأمين، ماهنامه تدبير ، سال دوازدهم، شماره 117، سال 80.-4 امام، سيد محمد رضا، جلب مشتريان با ارزش با استفاده از هم زماني زنجيره تأمين، فصلنامه لجستيك، سال چهارم، شماره11، سال 81. 5- RHONDA R. LUMMUS et al, STRATEGIC SUPPLY CHAIN PLANNING, PRODUCTION AND INVENTOTY MANEGEMENT JOURNAL, THIRD QUARTER 1998

6- SIMBARI, DAVID J, MANUFACTURING SYSTEMS, WHEATON: SEPT 1996.

7- SAMUEL HHUAN, SUNIL K SHEORAN, GE WANG, A REVIEW AND ANALYSIS OF SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL, SUPPLY CHAIN MANEGEMENT, 2004, ABI/INFORM GLOBAL

8- DAVID F. ROSS, INTRODUCTION TO E-SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, ST. LUCIE PRESS, 2003

9- GREEFF, GERHARD RANJAN GHOSHAL, E-MANUFACTURING AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, NEWNES, FIRST PUBLICATION, 2004

*تدبير

اثربخش وبا كيفيتي بالا باشند.ظرفيت سازي در مديريت منابع انساني:براي مواجهه با چالشهاي جهاني سازي, ايجاد ظرفيت در حوزه هاي سازمان, مديريت , دولت و مديريت عمومي لازم است نوآوري را به عنوان يك ابزار استراتژيك در ظرفيت سازي در نظر مي گيرند.ظرفيت سازي منابع انساني:توسعه نهادي,سازماني,مديريتي,فناوري,فرهنگي,تواناييها,قابليتهاومهارتهاي فردي و سيستم مديريت عمومي كه اين قابليتها دولت ومديريت دولتي را قادر ميكند كه نه تنها با چالشهاي جاري خود را مديريت كنند,بلكه فراتر از آن هم عمل كنند(ظرفيت سازي يك موضوع ملي و محلي است)ظرفيت سازي ازديد برنامه توسعه ملل متحد:فرايندي كه طي آن افراد,گروهها,سازمانها ونهادهاوانجمنها تواناييهايشان را افزايش ميدهند تا طي آن:1.وظايف اصلي را انجام دهند,مسايل را حل كرده واهداف را تعريف ومحقق كنند.2.نيازهاي توسعه خود را درك كرده ورفع كنند.ظرفيت سازي منابع انساني منطقه اي:درهمه بخشهاي اقتصادي, اجتماعي,سياسي و مديريتي بايد بالاترين سطح ونوع مهارتها و پيشرفته ترين دانشها حاكم باشد.ظرفيت سازي منابع انساني,در روابط بين الملل:مجموعه اي از دانشها و مهارتهاي است تا ظرفيتهاي منابع انساني استراتژيك متفاوت با ظرفيت سازي منابع انساني منطقه اي نياز اثربخش ولازم براي اداره تغييرات سريعي كه جهاني سازي بر آنها تحميل ميكند را ايجاد كرده و بعنوان يك ملت در جامعه جهاني وظايف اثربخشي انجام دهند.دو قابليت كاركردي حكومت داري الكترونيك ومديريت منابع انساني الكترونيك:1.سازمانهاي دولتي اطلاعات خدمات عمومي (از اعلان نيارهاي پرسنلي گرفته تا ارزيابي منابع انساني)بمنظورآگاه ساختن آحاد جامعه از عملكردشان را,به اطلاع همه مي رسانند.2.شهروندان با حذف يا كاهش اتلاف وقت,بطور كارا واثربخش از دولت خدمات دريافت مي دارند.نو آوريها درمديريت و توسعه منابع انسانياز طريق نواوري اقتضاعات محيطي تحت كنترل قرار گرفته

وپيشبيني ميشود.بخاطرعدم قطعيتهاي محيطي,منطقه اي وبين المللي,نواوري خلاقيت,به عنوان نيروي محركه براي نواوري بيشتر درجهت افزايش ظرفيت در حوزه مديريت است.روشهاي ظرفيت سازي استراتژيك منابع انساني1.تكنولوژي اطلاعات:يك ابزار استراتژيك براي جمع آوري,پردازش,مديريت داده هاواطلاعات استراتژيك,بمنظور اتخاذ تصميمات در جهت برنامه ريزي,كارمنديابي,ارتقا,ارزشيابي وتوسعه منابع انساني كليدي در همه سطوح است.2.حكومت داري الكترونيك ومديريت منابع انساني الكترونيك:با حكومت داري الكترونيك دولتها و مديران منابع انساني ميتوانند پرسنل استراتژيك كليدي را در تمام كشور تشخيص داده ومستقر كرده وآموزش دهندوظرفيت را براي سازمانهاي مختلف نيازمند به چنين پرسنلي,فراهم كنند.3.پرسنل و پستهاي استراتژيك:ابتدا شناسايي پستها ووظايف استراتژيك انجام شده وسپس آماده سازي وارتقاء پرسنل خبره انجام ميشود.4.انگيزش استراتژيك:ميتوان ازمواردي مثل ”بكارگيري يك سيستم پاداش مطلوب“ ”ايجاد يك سيستم جايابي وچرخشي درون سازمان“ ”ارتقاء دانش ومهارتها بطور متناوب براي مجهز ساختن افراد با جديدترين دانشها در عصر اطلاعات“بعنوان چند مورد از پوياترين سيستمهاي انگيزشي نام برد.5.مديريت و توسعه دانش استراتژيك:امروزه تحولات ملي وجهاني,نيازمند اكتساب دانش ومهارتهايي است كه براي توسعه مديريت منابع انساني استراتژيك بكار گرفته ميشود.يك حوزه كليدي توسعه دانش,يادگيري سازماني است,كه بايد از راس هرم شروع شده ودر سراسر سازمان توسعه يابد.6.تحول و نوآوري فرهنگي:اختلالات فرهنگي مشكلترين سد يادگيري,تغييرو تحول در سازمان است.بايد فرهنگ يادگيري,تغييروسازگاري,در سازمان جا بيفتد.مهمترين كار در تغيير فرهنگ سازماني,تحصيل اخلاقيات(آموزش مهارتهاي رفتاري وروابط انساني است)و مهمترين نقش در اين فرايند بعهده رهبر منابع انساني استراتژيك است.7.مديريت كيفيت فراگير:به معني ”تعهد به عملكرد كيفي,از اولين قدم ونظارت برآن در تمام مسيرودر سراسر فرايند تا به انتها وادامه فرايند بطور مجدد مي باشدويك ابزار اصلي ظرفيت سازي استراتژيك است.8. پرداخت در ازاي عملكرد شايسته:پاداش به عملكرد

شايسته باعث ميشود شايستگي بعنوان يك انگيزاننده قوي براي پيشرفت افراد مستعد در سازمان عمل كند(جذب افراد شايسته وتبديل آنان به به افراد غير مولد بخاطر بي توجهي به آنان يك حماقت مديريتي است.)با اين سيستم بهترين استعدادهاي مهاجر,جذب سازمان ميشوند.9.مديران اجرايي جهاني:در جريان جهاني شدن سازمانهاي دولتي در حال تعامل با سازمانهاي فرامليتي هستند،پس نيازمند كادري كه جهاني بينديشند هستند.10.شفافيت,مسيوليت پذيري,اعتماد واخلاقيات :عوامل كليدي در ايجاد وارتقاء ظرفيت استراتژيك در سازمان است.11.مهاجرت وترك جهاني نيروي كار:نيروي كار جهاني وسرمايه بسرعت در حال حركت است,پس ما نيازمند يك استراتژي نوآورانه براي نگهداشت وبهره گيري از افراد مستعد در سازمانهي داخلي وملي هستيم.12.انجام مشاركت مدير_نيروي كار:يكي از مهمترين استراتژيها براي كاهش تعارض ايجاد مشاركت(بر مبناي اعتماد وهمكاري ومنافع دوسويه )بين مديران و نيروي كار است.13.اصلاحات وسازماندهي مجدد:اين دو مورد مرتبط بهم بايد براي افزايش ظرفيت در مديريت بدقت طراحي و درتمام حوزه هاي مديريت منابع انساني بكار گرفته شود.اصلاحات: بهبود اداري وسازماني,ظرفيت نهادينه شده را مورد هدف قرار ميدهد وفرايند وفرهنگ را در بر ميگيرد.سازماندهي مجدد:تنظيمات وشكل گيري مجدد سازماني را مورد هدف قرار ميدهد وماهيتي ساختاري دارد.14.الگو برداري:يك استراتژي نو آورانه است.الگو برداري نيازمند استانداردهاي عملكرد است وبراي تحقق اهداف الگوبرداري سنجش عملكرد اهميت مي يابد.براي ايجاد ظرفيت در مديريت دولتي ,بكارگيري بهتر اين رويه ها,براي موفقيت در عملكرد,يك رويكرد كليدي است.15.خدمات شهري استراتژيك و ظرفيت بنگاههاي عمومي:ميزان مقتضي خدمات شهري چقدر ميتواند باشد!چه سازمانها ونهادهايي ميتوانند و بايد با هم تركيب شوند يا سازماندهي مجدد شوند,تا دوباره كاري ويا موازي كاريها حذف شوند.16.مديريت بنگاههاي دولتي استراتژيك:با وجود اينكه برخي كارها فقط ازعهده دولت برمي

آيند,اما ناكارآمدي وفقدان شفافيت,مشروعيتش را پايين آورده وزمينه را براي خصوصي سازي فراهم كرده است.مديريت شايسته بنگاههاي دولتي,نياز فردايي است كه خصوصي سازي بي مطالعه,شكست خواهد خورد.17.ظرفيت مديريت قراردادها:بايد پرسنل شايسته براي مديريت ونظارت اثربخش بر قراردادهايي كه به بخش خصوصي واگذار ميشود,وجود داشته باشد.18.سرمايه انساني:يكي از روشهاي ظرفيت سازي,در نظر گرفتن منابع انساني به عنوان سرمايه انساني است.نوآوريهاي استراتژيك,در توسعه سرمايه انساني,مشتمل بر ساختارمندي مجدد مديريت منابع انساني در تمام سطوح سازمان است(مثلا,منابع انساني متخصص,در بخشهاي مختلف,بايد بر وظايف اصلي,كه منطبق با ضروريات سازماني است تمركز كرده وبقيه واحدها را توانمند سازند)19.تيم سازي و توسعه انها:روحيه تيمي بايد در بين همه منابع انساني سازمان گسترش داده شودواين امر را بعنوان يك نواوري استراتژيك,در ارتقاء عملكرد سازمانها بكار گرفت.20.سيستم مديريت شورايي:يك استراتژي,براي ارتقاء روحيه وحس تعلق سازماني واعتقاد سازي است كه زمينه را براي مديريت مشاركتي وبهره وري بالا فراهم كرده و بدين ترتيب ميتواندبه ظرفيت سازي استراتژيك در مديريت دولتي كمك كند.21.توانمند سازي ظرفيت نقشها:دولت بايد تمام سازمانهاي جامعه را براي توسعه و رشد توانمند كند وظرفيت سازي منابع انساني را در بخشهاي مختلف,انجام دهد.22.جهاني فكر كردن ومحلي عمل كردن:طرز تفكر جهاني مستلزم دانش جهاني است ومنابع انساني استراتژيك,بايد بر طبق آن آموزش داده شوند.نوآوريهاي استراتژيك به اين منظور مورد نياز است كه در تمام حوزه هاي مديريت منابع انساني,ظرفيت ايجاد نمايد.البته اين ظرفيت بايد هم بصورت استراتژيك وهم عملياتي,ايجاد وارتقاء داده شود.نتيجه گيري:نواوري درمديريت منابع انساني,بعنوان ابزار كليدي براي ظرفيت سازي و ارتقاء ان در عصر جهاني سازي است يعني آنچه كه براي توسعه ي مديريت دولتي مطلوب ضروري است,نيازي جدي براي نوآوري

در مديريت منابع انساني است كه به عنوان ظرفيت سازي براي مواجهه با چالشهاي جهاني شدن عمل ميكنند.”اين مقاله در كنفرانس ويژه در باب مديريت منابع انساني,در تهران,در اكتبر 2003 ارائه شده است.“

*http://mrdm.mashhad.ir/articles.php?article_id=232

و بدين معناست كه از طريق كارآفرين مي تواند هم ثروتهاي جديد ايجاد كرده ،منبع آفرين باشد و هم به منابع موجود ،استعداد بيشتري بريا ثروت آفريني ببخشد.امروز تعريف مناسب كارآفريني با بيشترين ابهام روبروست .برخي صاحبنظران اين واژه را براي اشاره به همه صنعت هاي كوچك بكار مي برند و برخي ديگر براي صنعت هاي جديد از آن استفاده مي كنند.به هر حال،موسسات كارآمد فراواني وجود دارند كه از كارآفريني بطور موفقيت آميزي بهره برداري مي كنند.بنابراين ،اين اصطلاح به اندازه يا عمر خاصي از سازمان اشاره نمي كند.بلكه منظور از آن ،نوع خاصي از عملكرد است كه در بطن آن نوآوري نهفته است .نوآوري كوششي براي ايجاد تغييرات هدف دار در توانايي هاي اقتصادي يا اجتماعي سازمان است .منابع نوآورينوآوري مي تواند ناشي از نبوغ افراد و تراوشات قريحه آنها باشد .ليكن ،اكثر نوآوريها ،به ويژه نوآوريهاي موفق ناشي از جستجوي هوشمندانه در فرصتهاي نوآوري است ،كه تنها در موقعيتهاي خاصي به دست مي آيد.در يك شركت يا صنعت چهار نمونه از اين فرصتها وجود دارند كه عبارتند از :رويدادهاي غيرمنتظره-ناسازگاريها-نيازهاي فرآيندي-تغييرات صنعت و بازارسه منبع ديگر فرصته ها در خارج از شركت ،در محيطهاي اجتماعي و فكري ايجاد مي شو ند كه عبارتند از :-تغيير ويژگيهاي جمعيت-تغيير نگرش-دانش جديداين منابع همپوشي داشته ،ليكن از نظر ريسك پذيري ،دشواري و پيچيدگي با يكديگر تفاوت دارند و در يك زمان ،بيشتر از يك مورد آنها مي تواند عامل نوآوري شود.به هر حال ،موارد فوق علت اكثر فرصتهاي نوآوري را بيان مي كنند.رويدادهاي غيرمنتظرهابتدا به آسانترين و ساده ترين فرصت نوآوري توجه كنيد :غيرمنتظره بودن

.اوايل دهه 1930،آي . بي .ام نخستين ماشين حساب مدرن خود را براي بانك ها طراحي و عرضه نمود .ليكن بانكها در سال 1933 تجهيزات جديد را نخريدند.آنچه باعث نجات شركت گرديد،كشف يك موقعيت غيرمنظره توسط توماس واتسون ،موسس و مدير عامل شركت بود كه از ان بهره برداري شد :كتابخانه عمومي نيويورك متقاضي خريد ماشين بود.برخلاف بانكها،كتابخانه ها در آن زمان پول داشتند،در نتيجه واتسون توانست بيشتر از يكصد عدد از ماشين هاي غير قابل فروش در جاي ديگر را به كتابخانه ها بفروشد.15 سال بعد،هنگامي كه هر كس فكر مي كرد رايانه ها براي كارهاي علمي پيشرفته طراحي شده اند،بازار بطور باور نكردني ،متقاضي ماشين هايي شد كه بتوانند ليست حقوق تهيه نمايند. يونيواك كه داراي پيشرفته ترين ماشينها بود ، كاربرد هاي حرفه اي را كنار گذاشته بود ،ولي آي .بي .ام فورا تشخيص داد كه با يك موقعيت غيرمنتظره روبروست و در اصل ،همان ماشين هاي يونيواك را براي كاربردها ي معمولي نظير پرداخت و تهيه ليست حقوق،مجددا طراحي كرد و طي پنج سال در صنعت رايانه ” پيشرو “ گرديد، موقعيتي كه تا امروز نيز حفظ كرده است .شكستهاي غير قابل انتظار نيز مي توانند منابع مهمي بريا ايجاد فرصتهاي نوآوري باشند.همگان از شكست فوردادسل بعنوان بزرگترين شكست در تاريخ اتوموبيل هاي جديد اطلاع دارند.آنچه كه فقط افراد كمي از آن خبر دارند اين است كه شكست ادسل باعث موفقيت هاي بعدي شركت شد.فورد،اتوموبيل ادسل را كه تا آن زمان دقيق ترين ماشين در تاريخ اتوموبيل سازي آمريكا بود برنامه ريزي كرد تا بتواند خط توليد انبوهي را به شركت

ارائه نمايد كه قابل رقابت با جنرال موتورز باشد.زماني كه علي رغم همه برنامه ريزيها ،پژوهش هاي بازار و طراحي هايي كه بر روي ادسل انجام گرفته بود،با شكست مواجه شد ،فورد تشخيص داد كه در بازار اتوموبيل ،اتفاقاتي رخ داده است كه بر خلاف پنداشته هاي اصلي جنرال موتورز و ساير شركتها يي است كه در حال طراحي و بازار يابي اتوموبيل هستند.چندي بعد ،تقسيم بازار كه اوايل بر مبناي گروههاي درآمدي انجام مي شد،بر اساس اصل جديدي انجام گرفت كه امروزه ”سبك زندگي “ ناميده مي شود . پاسخ فورد،ساخت ماشين جديد موستانگ بود .ماشيني كه باعث شد شركت محبوبيت خاصي پيدا كرده ،مجددا در صنعت پيشرو گردد.موفقيتها و شكست هاي غيرمنتظره منابع مهمي براي ايجاد فرصتهاي نوآوري هستند.چراكه اكثر موسسات به انها بي توجه بوده ، حتي از انها هراسان مي شوند. دانشمند آلماني كه در سال 1905 نووكائين را كه اولين داروي مخدر است ساخت ،قصد داشت از آن بريا اعمال جراحي بزرگ نظير جراحي قطع دست استفاده شود .با اين وجود ، جراحان ” بيهوشي عمومي “ را براي چنين عمل هايي ترجيح دادند،كاري كه اكنون نيز ادامه دارد.در عوض نووكائين شاهد درخواست فوري از داندانپزشكان بود .مخترع اين دارو سالها ي آخر عمرش را صرف مسافرت بين دانشكده هاي دندانپزشكي نمود،برا ي اينكه از اين اختراع عالي استفاده نادرست نشده و در راهي كه وي قصد نداشته مورد استفاده قرار نگيرد.تمسخر آميز به نظر مي رسد ،ليكن بايد پذيرفت كه نگرش مديران به رويدادهاي غير منتظره عبارت است از :” آن نبايد اتفاق مي افتاد“ ،سيستم ها ي گزارش

دهنده نيز اين واكنش را تشديد مي كنند.چراكه آنها نسبتا به امكانت پيش بيني نشده بي توجه هستند.گزارشه هاي ماهانه يا هفتگي نيز در صفحه اول خود ،فهرستي از مشكلات را درج مي كنند كه بيانگر حوزه هايي است كه در آنجا نتايج در حد انتظار نيست .البته چنين اطلاعاتي ضروري است و از وخامت اوضاع جلوگيري مي كند،ولي موجب به تعويق افتادن شناخت فرصتهاي جديد مي شود .اولين شناختاز فرصت احتمالي ،معمولا در جايي صورت مي گيرد كه شركت در آن بودجه بيشتري صرف كرده است .بنابراين تلاشهاي كارآفريني حقيقتا دو ” صفحه “ دارند: يك صفحه مشكل و يك صفحه فرصت و مديران بايد بريا هر دو زمان يكساني صرف كنند.ناسازگاريهالابراتوار الكان يكي از نمونه هاي موفق دهه 1960 است و اين بدين خاطر است كه بيل گانر ، موسس شركت ،از يك ناسازگاري در تكنولوژي پزشكي بهره برداري كرد. عمل آب مرواريد چشم ،سومين يا چهارمين جراجي مرسوم در جهان است .طي سيصد سال پزشكان به اين نتيجه رسيده بودند كه تنها پس از رسيدن كامل آب مرواريد،با بريدن يك رباط آنرا از چشم بيرون آورند.جراحان چشم لزوم بريدن اين رباط را آموخته و با موفقيت كامل انجام مي دادند.ولي اين شيوه با ساير روشها ي جراحي تفاوت بسيار داشت و اغلب از آن هراس داشتند. اين نمونه اي از يك ناسازگاري بود .مدت پنجاه سال بود كه پزشكان آنزيمي را مي شناختند كه مي توانست اين رباط را بدون نياز به بريدن و عمل جراحي حل كند..آل كانر يك ماده افزودني به اين ماده اضافه كرد كه باعث شد ماندگاري آن

به چند ماه برسد.جراحان چشم به خوبي از اين تركيب جديد استفاده كردند و الكان عرضه كننده انحصاري جهاني اين دارو شد.پنجاه سال بعد،نستل اين شركت را با قيمت اعجاب آوري خريداري كرد.اين نوع ناسازگاريها ،در روند منطقي يا دوره اي يك فرآيند، تنها يكي از راههايي است كه مي تواند فرصتهاي نوآوري را افزايش دهد.منبع ديگر ،ناسازگاري بين واقعيتهاي اقتصادي است .براي مثال هنگامي كه صنعتي در بازار از رشد ثابتي برخوردار است ولي سود نهايي آن كاهش مي يابد ، يك ناسازگاري وجود دارد .نمونه اي از اين نوع ، صنايع فولاد در كشورهاي توسعه يافته بين دهه هاي 50 تا 70 است كه واكنش نوآورانه ،” كارخانجات كوچكتر “ بود.ناسازگاري بين انتظارات و نتايج نيز مي تواند راهي براي نوآوري باشد .پنجاه سال بعد از شروع اين قرن ،شركتهاي كشتي سازي و دست اندركار در صنعت كشتي ،بطور جدي به دنبال ساخت كشتي هايي با سرعت زياد و سوخت كمتر بودند.با اين وجود ،حتي شركتهايي كه توانستند چنين كشتي هايي بسازند با ركود اقتصادي كشتي هاي باركش اقيانوسي مواجه شدند.از سال 1950 و بعد از آن ،باركشهاي اقيانوسي در حال از بين رفتن بودند،اگرچه هيچ زماني بطور كامل از بين نرفتند.به هر حال ،همه اشتباه در اين بود كه بين مفروضات صنعت و واقعيات ناسازگاري وجود داشت .هزينه واقعي ناشي از انجام كار روي دريا نبود،بلكه ناشي از انجام ندادن كار(بيكار نشستن در بندر ) بود.آن زمان كه مديران پي بردند،هزينه دقيقا در كجا قرار دارد،نوآوري شكل گرفت :كشتي نقاله دار و كشتي كانتينر دار.اين راه حل جديد ،همان تكنولوژي قديمي بود

كه 30 سال در راه آهن و حمل و نقل هاي كاميوني استفاده مي شد .در اينجا يك تغيير در نگرش و نه تغيير در تكنولوژي ،اقتصاد كشتي نوردي اقيانوسي را بطور كامل تغيير داد و انرا به يكي از بزرگترين صنايع رشد يافته در بيست يا سي سال گذشته تبديل كرد.نيازهاي فرآينديهركس در ژاپن زندگي كرده باشد مي داند كه اين كشور سيستم مدرن بزرگراهي ندارد.جاده ها هنوز هم همان راههايي هستند كه در قرن دهم ساخته شده بود.آنچه باعث شد اين سيستم بتواند براي اتوموبيل ها و كاميونها قابل استفاده شود،نصب و استفاده از منعكس كننده هايي بود كه در بزرگراهها ي آمريكا استفاده مي شد .از اوايل دهه 1930 با نصب اين منعكس كننده ها . هر اتوموبيل مي تواند اتوموبيل هاي ديگر زا در هر كدام از جهت ها ي شش گانه ببيند.اين نوآوري كوچك كه موجب كاهش بار ترافيك و حوادث گرديد ،ناشي از يك نياز فرآيندي است .آنچه اكنون ما آنرا رسانه هاي گروهي مي ناميم از دو نوع نوآوري سرچشمه گرفته است كه حدود سالهاي 1890 در پاسخ به يك نياز فرآيندي بوجود آمد.نوآوري نخست ،ماشين چاپ مرجنتالر است كه چاپ روزنامه هايي با تيراژ و سرعت زياد را ممكن ساخت .نوآوري اجتماعي ديگر ،استفاده از شيوه جدي تبليغات(آگهي ها ) است كه اولين ناشران واقعي روزنامه يعني آدولف اوچز از روزنامه نيورك تايمز و جوزف پوليترز از نيويورك ورد و ويليام راندولف هرست آنرا ابداع كردند.اين آگهي ها موجب شد ناشران بتوانند اخبار را بطور رايگان و با سود حاصل از تبليغات انتشار دهد.تغييرات صنعت و بازارشايد

مديران معتقد باشند كه ساختارهاي صنعتي تغيير ناپذيرند.ولي اين ساختارها مي توانند و اغلب نيز همين طور است كه يك شبه تغيير مي كنند.اين تغيير فرصتهاي زيادي را براي نوآوري بوجود مي آورد.يكي از نمونه هاي بسيار موفق در تجارت آمريكا در دهه هاي اخير،شركت دلالي و كارگزاري دونالد سون، لوفكين و ژنرت است كه اخيرا مورد پذيرش انجمن تضمين زندگي منصفانه قرار گرفته است .دي .ال. جي در سال 1960 توسط سه مرد جوان كه هر سه فارغ التحصيل مدرسه بازرگاني هاروارد بودند تاسيس گرديد.آنها پي بردند كه هر زماني كه سرمايه گذاران بر امور زير بنايي تسلط يابند،ساختار بازار مالي نيز تغيير مي يابد.اين مردان كه در واقع نه سرمايه اي داشتند و نه جايي مرتبط بودند،در طي چند سال ،شركت آنها به رهبري صنعت رسيد و تبديل به يكي از كارگزاران موفق و فعال در وال استريت گرديد و سپس بين المللي شد.به طور مشابه ،تغيير ساختار صنعت نيز ،فرصت هاي فراوان نوآوري را براي تامين كنندگان لوازم خدمات بهداشتي آمريكا بوجود آورد.در طي 10 يا 15 سال گذشته،كلينيك هاي جراحي و روانپزشكي و مراكز اورژانس مستقلي در سراسر اين كشور بوجود آمد .فرصت هاي مشابهي نيز از طريق ارتباطات از راه دور هم در تجهيزات (از طريق شركتهايي نظير رولم ) و هم در حمل و نقل (از طريق شركت هاي ام .سي.آي ) و اسپيرنيت با اين تحول صنعتي همراه بودند .هنگامي كه يك صنعت به سرعت رشد مي كند ،بطوري كه در حالتهاي بحراني رشد 40 درصد ،طي 10 سال يا كمتر داشته باشد ،ساختار آن نيز تغيير مي

كند. شركتهاي مسلط در بازار ،به جاي اين كه شركتهاي تازه وارد را مورد تهاجم قرار دهند ،از آنچه تاكنون به دست آورده اند .دفاع مي كنند.در واقع ،هنگامي كه ساختارهاي صنعت يا بازار را كه رشد سريع داشته اند از نظر فراموش مي كنند.فرصت هاي جديد،بندرت در نگاه بازار قرار گرفته،تعريف شده و براي خدمت رساني مورد سازماندهي قرار مي گيرند.بنابراين اين نوآوران شانس خوبي دارند تا به مدت زياد بدون رقيب باشند.تغيير ويژگيهاي جمعيتويژگيهاي جمعيت از معتبرترين منابع خارجي فرصت نوآوري است .وقايع جمعيتي،اتفاقات آينده را تعيين مي كنند.از آنجا كه خط مشي گزاران بسياري از ويژگيهاي جمعيت را فراموش مي كنند،افرادي كه به اين ارقام توجه نمايند و از آن بهره برداري كنند پاداشهاي كلاني دريافت خواهند كرد.ژاپنيها در صنعت روبوت سازي پيشرفت كردند چرا كه به ويژگيهاي جمعيت توجه داشتند . همه مي دانستند در طي سالهاي 1970 و بعد از آن در كشورها ي توسعه يافته ،دو انفجار،در جمعيت و تحصيلات رخ مي دهد و نيم يا بيشتر جوانان تحصيلات عاليه خواهند داشت .در نتيجه فقط افراد معدودي براي كارها ي معمولي كارگري باقي مي مانند و اين تعداد در سالهاي 1990 ناكافي است .همه اين موضوع را مي دانستند،ولي تنها ژاپنيها بودند كه بر اساس آن عمل كردند و اكنون نزديك به 10 سال است كه در صنعت روبوت سازي پيشرو هستند.نمونه مشابه ديگر ،موفقيت باشگاه مديترانه در صنعت سياحت و گردشگري است .در سال 1970 تنها ژرف انديشان م ي توانستند ظهور بخش عظيمي از جوانان ثروتمند و تحصيل كرده را در اروپا و آمريكا پيش بيني كنند.

اينان با آن نوع تعطيلات كه والدينشان در برايتون و آتلانتيك سيتي مي گذارندند ارضا نمي شدند.اين نسل در سن 10 تا 19 سالگي مشتريان ايده آلي بودند،در جستجوي يك مكان زيبا و رويايي.مدت زماني طولاني است كه مديران به اين جنبه هاي جمعيتي پي برده اند،ليكن همواره فكر مي كنند تغييراتن وپيژگيهاي جمعيت به كندي صورت مي گيرد و حداقل در اين قرن انجام نمي شود .در واقع تغيير در تعداد افراد و به دنبال آن توزيع سن ،تحصيلات ،شغل و محل جغرافيايي آنها ،در زمره مهمترين عواملي است كه فرصتهاي نوآوري را بوجود مي آورد و حداكثر نتيجه و حداقل ريسك را در نيل به كارآفريني دارد.

***

منبع مقاله " دانش نوآوري "-نويسنده : پيتر اف .دراكر ،ترجمه : علي چيت ساز ، مجله توسعه مديريت.

كه در قلمرو اقتصادي به صورت كالاهاي توليدشده يا فرايندهاي تازه بهبود يافته تجلي كند. برخي نيز نوآوري را به نوآوري تكنولوژيكي، نوآوري محصول و نوآوري فرايند تقسيم بندي كرده اند.نوآوري فرايند را نوآوري بنيادي در فناوري توليد محصول (در قالب تجهيزات جديد يا روشهاي مديريتي و يا هر دوي آنها) مي دانند و معتقدند نوآوري فرايند و محصول كاملاً به يكديگر وابسته اند و هرچه نرخ نوآوري محصول كاهش مي يابد نرخ رشد نوآوري فرايند افزايش مي يابد.پيتر دراكر در سال 1991 درخصوص نوآوري م___ي گويد:نوآوري عمدتاً به آنچه مي توانيم آن را كنارگذاري سازمان يافته بناميم مربوط مي شود.اقتصاددان فرانسوي ژان باتيست سي (J.B.SAY) در دويست سال پيش عنوان پيشتاز را رواج داد و منظورش صدور اعلامي__ه اي بود كه در آن به معرفي افراد خراب كننده و به هم زننده سازمان كهنه بپردازند. پس از وي «شامپيتر» تنها اقتصاددان نويني است كه پيشتازي را جدي گرفته و آن را تخريب سازنده ناميد.براي رسيدن به جانشيني نو و بهتر، به ناچار بايد كهنه ها، رنگ باخته ها، منسوخ شده ها و بي بازده ها، همراه با اشتباه ها، لغزشها و كجرويهاي ناشي از آنها را دور ريخت. چنانچه سازمانها نتوانند از دست زباله ها رهايي يابند خود را مسموم خواهندكرد. آنها بايستي به تخريب سازمان يافته بپردازند و اين كاري بس مشكل است زيرا بيشتر سازمانها احساس ژرفي نسبت به آنچه ساخته اند پيدا مي كنن_______د كه دل كندن از آنها را دشوار مي سازد…تمرين بودجه بندي دوباره و از نقطه صفر، مديران را وامي دارد تا هر فرآورده و روشي را كه

در سازمان موجود است بدون نياز به بررسي عملكرد هريك از كاركنان دوباره ارزيابي كرده و بپرسند كه اگر فلان فرآورده را در ميان توليدات خود نداشتيم و تازه مي خواستيم بسازيم، آيا با داشتن اطلاعات كنوني آن را همين گونه مي ساختيم كه اكنون هست؟چنانچه پاسخ منفي باشد فوراً نگوييد كه بهتر است كه از يك گروه مشاوران مديريت دعوت كنيم تا ما را راهنمايي كنند. بلكه از خود بپرسيد :پس چه بايد مي كرديم؟در برخي موارد پاسخ ساده كردن كار است و در پاره اي از موارد بايستي همه فرايند را متوقف ساخت و دگرگون كرد. نكته مهم آن است كه بايد كاري كرد و در آن صورت سازمان آماده نوآوري است.دست__اويز متداولي كه اختراع تنها ويژه نابغه هاست، ديگر رنگي ندارد. همه شركتها، صرفنظر از رشته كاري، اينك مي توانند خود را به گونه اي سازمان دهند كه توان پرداختن به نوآوري و كارآفريني هدفدار را داشته باشند.نوآوري نظام يافته عبارت است از :«جستجو درپ___ي دگرگونيهاي هدفدار و سازمان يافته است كه در سايه تجزيه و تحليل نظام يافته فرصتها ممكن است كه نوآوريهاي اقتصادي و اجتماعي به بار آورد».سير تحول ايجادشده در مفهوم نوآوري بيانگر آن است كه غرب نيز نوآوري را صرفاً اختراع نمي داند و برخلاف تص_______ور نظريه پردازان كايزن در تعاريف جديد، نوآوري هميشه با اصلاحات كلي ازطريق سرم_____ايه گذاري وسيع در فناوري ايجاد نمي گردد.بحث نوآوري به معناي كنارگذاشتن سازمان يافته و تخريب سازنده بودجه بندي دوباره و از نقطه صفر با بحث مهندسي مجدد بسيار نزديك هستند و ممكن است برخي به دليل نزديكي مباحث دچار

اشتباه شوند.تفاوت ميان مهندسي مجدد و مهندسي نوآوري :حال بررسي مي كنيم آنچه كه مهندسي مجدد را به عنوان يك تئوري و متدلوژي از مباحث نوآوري جدا مي كند چيست؟ چرا مهندسي مجدد يك منشور انقلابي است؟همانگونه كه مي دانيم تا سال 1991 در واژگان مديريت نامي از مهندسي مجدد برده نشده و مايكل همر اولين كسي است كه واژه مهندسي مجدد را وارد ادبيات مديريت كرده است، مقالات بسياري از سوي ساير انديشمندان منتشر گرديده كه به ظاهر قرابت بسياري با مباحث مهندسي مجدد دارد ولي مهندسي مجدد نيستند. پيتر دراكر در مقاله كه در سال 1991 منتشر كرد مطالبي آورده اند كه به ظاهر بسيار نزديك با مهندسي مجدد است (ولي كسي مدعي نشده است كه مباحث دراكر مهندسي مج__دد است). دراكر مي نويسد اگر مي خواستيم فلان فرآورده را تازه بسازيم با داشتن اطلاعات كنون____ي آن را همين گونه مي ساختيم كه اكنون هست؟چنانچه پاسخ منفي باشد، از خود بپرسيد پس بايد چه مي كرديم، در پاره اي از موارد پاسخ ساده كردن كار است… در پاره اي از موارد بايستي همه فرايند را متوقف و دگرگون كرد.اما دليل اينكه مطالب فوق مهندسي مجدد نيستن_____د اين است كه در مهندسي مجدد نمي پرسند چگونه مي توانيم كاري را كه انجام مي دهيم بهتر انجام دهيم. يا چگونه مي توانيم كاري را كه انجام مي دهيم تندتر انجام دهيم يا اينكه چطور مي توان كاري را با هزينه پايين تر انجام داد. بلكه به جاي آن مي پرسند كاري را كه انجام مي دهيم چرا انجام مي دهيم، واقعاً چرا؟طرح ريزي دوباره يا

مهندسي مجدد به اين معنا نيست كه آنچه را كه از پيش وجود دارد ترميم كنيم يا تغييراتي اضافي بدهيم و ساختارهاي اصلي را دست نخورده باقي بگذاريم. طرح ريزي دوباره وصله كردن پارگيها يعني تجهيز موقت سيستم هاي موجود براي بهتر كاركردن نيست. مهندسي مجدد آنچه را هست ناديده مي انگارد و بر آنچه بايد باشد متمركز مي كند. يعني ناديده گرفتن تمام ساختارها و روشهاي موجود و ابداع راههاي كاملاً تازه در ديدگاه نوآوري مي توان به اصلاحات جزئي نيز پرداخت ولي از ديدگاه مهندسي مجدد اصلاحات جزئي نياز به مهندسي مجدد ندارد، هرچند ممكن است اصلاحات مهندسي مجدد در برخي بخشها اصلاحات و بهبود جزئي نسبت به گذشته ايجاد كند. مهندسي مجدد اصولاً براي اصلاحات چشمگير كه مستلزم تخريب ساختارهاي قديمي است به كار گرفته مي شود.تفاوت عمده بحث نوآوري با مهندسي مجدد در نحوه دگرگون سازي است. (كه هم «دراكر» و هم «همر» بدان اعتقاد دارند).شيوه دگرگون سازي كه مبتني بر اصلاح فرايندها باشد و از اصلاح فرايندها به اصلاح سازمان برسيم شيوه مهندسي مجدد است كه «همر» آن را ارائه كرد. در صورتي كه در دگرگون سازي موردنظر «دراكر» اين شيوه ارائه نشده و به ساير شيوه ها (مثل تنظيم بودجه برمبناي صفر(ZERO-BASED BUDGETING) و كارآفريني نظر داشته اند كه متد خاص خود را دارند.ب__رخي نظريه پردازان، مهندسي مجدد را رده بندي كرده و معتقدند سه رده بهبود فرايند، طراحي مجدد فرايند و دگرگون سازي سازمان براي مهندسي مجدد وجود دارد كه بهبود فرايند پايين ترين رده فرايند مهندسي مجدد است و بهب__ود كل آن از ابتدا تا انتهاي فرايند

را دربرنمي گيرد. به نظر مي رسد، فلسفه مهندسي مجدد با مهندسي فرايند خلط شده و به اين نظريه منجر گرديده است. در فرايندهاي كار يا جريان كار سوالهاي اين چنيني مطرح است. آيا جريان كار خوب است، در كجا كارها كند مي شوند و يا شتاب مي گيرند؟ آيا در جريان كار گلوگاه وجود دارد؟ آيا مراحل كار به موقع هستند؟نتيجه گيري :بحث مهندسي مجدد اين نيست كه كاري كه انجام مي دهيم بهتر انجام دهيم يا تندتر انجام دهيم يا با هزينه پايين تر انجام دهيم، بحث اين است كه چرا انجام مي دهيم و چرا با اين شيوه انجام مي دهيم. در مهندسي مجدد تغيير معيار عملكرد از فعاليت به نتيجه فعاليت است. مشتري كاري ندارد گردش كار ما چقدر خوب صورت مي گيرد. در جريان كار گلوگاه وجود دارد يا خير؟ مشتري محصول و خدماتي را مي خواهد كه برايش دغدغه و ناراحتي ايجاد نكند و به سهولت قابل دريافت باشد. بنابراين، هدف طرح ريزي مجدد ومهندسي دوباره فرايندها هستند نه سازمانها.*بانك مقالات كانون دانش

عوامل موفقيت و انواع آن مورد بحث قرار گرفت. در ادامه قسمت پاياني اين مقاله را مي خوانيد.با نقش و اهميتي كه نوآوري در فرايند رشد و توسعه كشور ها دارد، امروزه بستر سازي مناسب براي ايجاد و پرورش نوآوري از اهميت و ضرورت حياتي برخوردار شده است. بويژه آنكه امروزه با جهاني شدن اقتصاد و صنعت، سرعت نوآوري و ارائه محصولات جديد به قدري سريع گشته كه تغييرات، ابتكارات و بهبود ها در بازارهاي توليد و فروش به امري عادي مبدل شده است. در اين شرايط شركت ها يا بايد به نوآوري بپردازند و يا اين كه محكوم به فنا هستند.يكي از عوامل بسيار مهمي كه بستر و زمينه ايجاد و رشد نوآوري را ف___راهم مي آورد، ارزش ها و فلسفه مديريت و ميزان حمايت مديريت ارشد سازمان ها از افراد ريسك پذير و نوآور است. تح__قيقات صورت پذيرفته در اين زمينه نشان مي دهد كه وجود خصوصياتي در مديريت ارشد سازمان نظير- تغذيه مالي براي شروع و راه اندازي طرح هاي نو - استفاده از ايده هاي جديد كاركنان- سازگاري ارزش ها و فلسفه مديريت با نوآوري - اعتقاد به مديريت مشترك - تحمل انحراف از قواعد- قدرداني از افراد ريسك پذير و صاحب ايده - قدرت تصميم گيري - قبول مسئوليت فعاليت هاي نوآورانه- پذيرش ريسك به عنوان خصيصه اي مثبت - تنوع در حمايت هاي مالي - و تج___ربه نوآوري - مي تواند در ايجاد و پرورش نوآوري بسيار مؤثر باشد.عامل مهم ديگري كه بستر لازم را براي پرورش و رشد نوآوري ف__راهم مي آورد، ايجاد «تفكر استراتژيك» در سازمان است.

تفكر استراتژيك در دو سطح فردي و سازماني با جامعيت و دور انديشي خاصي كه ايجاد مي كند از يك سو باعث درك بهتر كاركنان از سازمان و محيط فعاليت آن شده و منجر به خلاقيت هاي مكرر آنان مي شود و از سوي ديگر زمينه ارتباطات و تعامل بيشتر بين مديران و كاركنان را فراهم آورده و باعث بهره برداري از نبوغ و خلاقيت كاركنان در سازمان مي شود.بنابه نظر «هراكاوس» تفكر استراتژيك همانند يادگيري دو حلقه اي است كه يكي مفروضات موجود را به چالش وا مي دارد و ديگري راه حل هاي جديد و نوآورانه را توسعه مي دهد كه در نهايت منجر به اقدامات بالقوه مناسب تري در سازمان مي شود. بنابراين اگر يك سازمان بتواند به موقعيتي دست يابد كه اكثر مديران و كاركنان آن صاحب تفكري استراتژيك شوند و به مساله نوآوري نيز به طور استراتژيك بنگرند، در اين صورت همواره وضعيت موجود را مورد سؤال قرار خواهند داد تا به موقعيت ها و راه حل هاي جديدتر و بهتري دست يابند و در عين حال كه خود دست به اين كار مي زنند از كساني كه به گروه آنان ملحق شود، حمايت نموده و آنها را هدايت خواهند كرد. با اين روند، افراد چشم اندازي مطلوب براي سازمان و خود در آينده در نظر خواهند داشت و در قالب آن، شناختي بهتر از كل سازمان و محيط فع___اليت آن بدست خواهند آورد و براي دستيابي به چشم انداز مطلوب و تطبيق سازمان با محيط دست به خلاقيت و نوآوري خواهند زد.از جمله عوامل ديگري كه در بستر سازي

مناسب براي ايجاد و پرورش نوآوري تاثير مي گذارد، عوامل ساختاري و فرهنگي نظير پيچيدگي، رسميت، تمركز و فرهنگ سازماني است. اگر سازمان در سطح افقي (تعداد مشاغل و وظايف ) و يا در سطح عمودي (تعداد پست هاي مديريتي) از پيچيدگي برخوردار باشد و ارتباطات سازماني آن قانونمندتر و رسمي تر شود، امكان تعامل گروهي در سازمان به شدت تقليل مي يابد و اين امر سازمان را از اهداف نوآوري خود دور مي سازد. همچنين در شرايطي كه سازمان از رسميت بالايي برخوردار باشد، افراد آزادي عمل نداشته و كار ها از انعطاف قابل قبول و قابل تحمل برخوردار نيست كه در نتيجه آن ب_روز رف__تارهاي خلاق و نوآورانه از ج_انب كارك__نان س_لب مي شود. در مقابل چنانچه يادگيري، انعطاف پذيري و پذيرش خطر از سوي سازمان به عنوان اصول محوري شناخته شود و نيز كاركنان با توجه به استعداد و توان فكري و اجرايي خود از قدرت تصميم گيري و قضاوت هاي شايسته برخوردار گردند و بتوانند به دور از تمركز گرايي در زمان مناسب حركت مناسب را طراحي و به مرحله اجرا در آورند، در اين صورت زمينه براي به كارگيري خلاقيت هاي فردي در انجام امور بوجود خواهد آمد.«رابرت هيسريچ و مايكل پيترز» عوامل محيطي مناسب براي ايجاد و پرورش نوآوري را در چ__هار جنبه خلاصه مي كنند. اول آنكه، س__ازمان متبوع مي بايست بر مرزهاي تكنولوژي اداره شود چرا كه تحقيقات منبع اصلي موفقيت براي تحقق ايده هاي جديد در رابطه با محصولات هستند. دوم آنكه، تجربه كردن (آزمون و خطا) بايستي مورد تشويق قرار گيرد و اشتباهاتي كه در

طول مسير توسعه و رشد توليدات خلاقانه محصولات صورت مي پذيرد، مجاز شمرده شود. عامل سوم، در دسترس بودن منابع شركت است يعني منابع مالي و نيروي انساني بايستي به آساني و به ميزان كافي در اختيار نوآور قرار گيرد. و بالاخره عامل چهارم، حمايت مديريت ارشد از فرد نوآور است به طوري كه نوآور نبايد نگران عدم تحقق هدف از پيش تعيين شده خ__ود باشد، بلكه فعاليت نوآورانه وي مي بايستي از حمايت همه جانبه مديريت ارشد سازمان برخوردار باشد.«آلتشولر» با ارائه نظريه اي با عنوان تريز (TRIZ) معتقد است كه براي اين كه نوآوري ايجاد يا پرورش يابد، لازم است كه اصول، قواعد و تكنيك هايي رعايت گردد. لذا افراد با مجهز شدن به اين قواعد و فنون مي آموزند كه چگونه مي توان دست به نوآوري زد، فرايند نوآوري را پيش بيني كرد و در مسير آن گام برداشت. از نظر «آلتشولر» اگر افراد اين اصول و قواعد را كه در همه نوآوري ها وجود دارد رعايت كنند، مي توانند به يك نوآور تبديل شوند و موجبات رشد و پروش نوآوري را فراهم بياورند. پنج اصل مهم از اصول چهل گانه «تريز» شامل - حركت در جهت رفع تضادهاي موجود - تلاش در جهت ايده آل ها، كاهش ويژگي هاي منفي و افزايش مثبت ها- تلاش در جهت فهم و دستيابي به كاركردهاي اساسي مورد نياز، نه صرفا راه حل ها- تلاش در جهت استفاده بهينه از منابع در دسترس- و نگاه به مساله از تمامي زواياي ممكن - است.* نظام ملي نوآوريامروزه توسعه نوآوري حاصل فعاليت هاي جمعي و تعامل پيچيده

بين بازيگران و نهادهاي مختلف و روابط بين آنها است و موفقيت هر كشور در تقويت، توسعه و نهادينه كردن نوآوري شديداً به نظام ملي نوآوري و ويژگي هاي آن بستگي دارد. از اين رو از اواخر دهه 1980 به اين سو نظام ملي نوآوري به عنوان يك رويكرد جديد در حوزه سياستگذاري وبرنامه ريزي نوآوري مورد توجه اقتصاد دانان و سياستگذاران كشور ها قرار گرفته است.«نظام ملي نوآوري» شبكه اي از نهادها، سازمان ها، و بنگا هاي عمومي و خصوصي است كه در روابط متقابل با يكديگر موجبات خلق، واردات، تعديل و اصلاح، جذب و انتشار نوآوري را فراهم مي آورند. سه ركن اساسي نظام ملي نوآوري شامل - بدنه اصلي (بنگاه هاي اقتصادي، دانشگاه ها، مراكز تحقيقاتي، پارك ها و مراكز رشد علمي و فناوري و سازمان هاي دولتي) - عناصر ساختاري (بازار رقابتي، زيرساخت هاي نوآوري، مشاركت و همكاري و دسترسي به اطلاعات) - و محيط پيراموني (نظام مديريتي كشور، فرهنگ نوآوري، سياست ها و برنامه هاي دولت، مكانيزم هاي عملياتي نظير قوانين و مقررات، مالكيت فكري، سرمايه هاي ريسك پذير، و نظام تعليم و تربيت)- است. مهم ترين اقداماتي كه بايد در نظام ملي نوآوري صورت پذيرد تا فرايند نوآوري تكميل گردد، شامل - سياستگذاري كلي- انجام تحقيقات - توسعه نيروي انساني- تسهيل و تامين بودجه تحقيقات و نوآوري - اشاعه فناوري - ارتقاي كارآفريني - و توليد كالاو خدمات- است.رويكرد «نظام ملي نوآوري» مبتني بر زنجيره خلق، اشاعه و به كارگيري دانش تكنولوژيك است. اگر اين زنجيره به هر دليل گسسته شود، اهداف بلند مدت توسعه تكنولوژي به خطر مي

افتد. اين گسستگي مي تواند ناشي از عدم حضور اجزاي لازم يا عدم فعاليت مناسب هر يك از اين اجزا يا ارتباطات نامناسب بين آنها باشد. خروجي «نظام ملي نوآوري» ايجاد، اشاعه و كاربرد فناوري است. بنابراين ويژگي اصلي نظام مذكور ارتقاي توانمندي هاي نقش آفرينان به منظور توليد، اشاعه و كابرد فناوري است كه داراي ارزش اقتصادي نيز باشد.نكته كليدي در «نظام ملي نوآوري» توجه به سرمايه گذاري در دانش و جريان دانش بين عناصر اصلي نظام ملي نوآوري است و هدف غايي آن نيز بهبود عملكرد اقتصاد مبتني بر دانش و ايجاد بستر مناسب توسعه علم و فناوري است. بايد توجه داشت كه در نظ___ام ملي نوآوري هم اجزاء اصلي نظام و روابط بين آنها و هم اقداماتي كه هر يك از آنها و در مجموع ان___جام مي دهند براي تحقق بخشيدن به فرايند نوآوري از مرحله خلق ايده تا تجاري سازي و بازاريابي آن ضروري است. بنابراين هدف اصلي از ايجاد نظام ملي نوآوري اولاً تكميل عناصر و اجزاي اصلي نظام در صورت فقدان يك يا برخي از آنها و ثانياً تنظيم روابط مؤثر بين آنها است به نحوي كه فرايند نوآوري را تحقق بخشد، نهادينه كند، افزايش دهد و نيز نوآوري هاي مقطعي و پراكنده را به «جويبار نوآوري» تبديل سازد.در كشورهاي در حال توسعه و از جمله ايران بسياري از اجزاي نظام ملي نوآوري وجود دارد اما آنچه حائز اهميت است، تكميل عناصر تشكيل دهنده اين نظام و برقراري ارتباط مؤثر بين اجزا و عناصر نظام نوآوري است. در اين راستا عمده ترين مشكل ارتباطي عناصر تشكيل دهنده نظام نوآوري

در كشورهاي در حال توسعه و از جمله ايران شامل - ارتباط ضعيف بين دانشگاه و صنعت - ارتباط ضعيف بين آموزش هاي دانشگاهي و نيازهاي صنايع - ارتباط ضعيف بين كاربران و توليد كنندگان - ارتباط ضعيف بين صنايع با يكديگر- و عدم اطلاع بخش خصوصي از امكانات و منابع دولتي - است. بنابر اين نقش دولت در طراحي، سازماندهي و مديريت نظام ملي نوآوري بسيار تعيين كننده است.دولت مي تواند با س___ياستگذاري هاي مناسب روابط بين نه____ادهاي نظام ملي نوآوري را تسهيل نموده و بر عملكرد بنگاه هاي اقتصادي بويژه واحدهاي صنعتي تاثير گذارد. *http://www.infosanat.com/Fa/?Page=ArticlesItemncID=1nID=55

اقتصادي اجتماعي است.نگرش سيستماتيك به يك نظام مي تواند روشنگر تحليل و بررسي اهداف و وظايف آن نظام باشد. اين امر مستلزم شناخت درون داد و برون دادهاي قابل انتظار از يك نظام و فرآيند آن است. در نظام ملي نوآوري، درون دادها عبارتند از: تكنولوژ هاي خارجي، تكنولوژهاي داخلي و سطح تخصصي نيروي كار و برون داد اين نظام عبارت است از دستيابي به تكنولوژي هاي جديد و نتايج حاصله، نظام ملي نوآوري با برقراري ارتباطات و تعاملات بين عوامل اقتصادي و اجتماعي، وظيفه توليد، انتشار و استفاده كردن از نوآوري را جهت ايجاد تكنولوژيهاي جديد دارد و اثر نهايي اين نظام در اقتصاد ملي، افزايش بهره وري از طريق تاثير بر فرايندهاي تكنولوژيك است.در عصر حاضر كه از مهمترين ويژگي هاي آن سرعت و ارتباطات است، ايده هاي نو و خلاقانه بسرعت ظهور و عينيت مي يابند و همواره خدمات و كالاهاي بهتر، با تكنولوژي بالاتر و خدمات و قيمت مناسبتر، بازارها را در قبضه خود مي گيرند و محصولات با فناوري پايين تر را از دور خارج مي كنند. زماني براي تخصص در توليد و تجارت از مزيت مطلق و مزيت نسبي كشورها صحبت مي شد اما امروزه بسياري از كشورهاي پيشرو ديگر به انتظار فراهم شدن شروط مزيت هاي نسبي يا مطلق نمي مانند بلكه بدنبال خلق مزيت هستند. صرف بودجه هاي كلان در امور تحقيق و توسعه (RD) در غالب كشورهاي توسعه يافته گوياي اهميت و لزوم توجه بيش از پيش به اين مهم است. در سال 1997 نيز OECD با همين رويكرد نوآوري را شامل RD ، كسب و تحصيل دانش، امكانات و تجهيزات، تداركات توليد و بازاريابي و غيره معرفي مي كند. بطور خلاصه ديگر نمي توان با همان

سخت افزارها، نرم افزارها و بطور كلي مناسبات فني، صنعتي و اقتصادي تجاري دوران پرافتخار جاده ابريشم براي بازرگاني و تجارت در عصر ارتباطات و خلاقيت و ابداع و نوآوري و مظاهر آن، برنامه ريزي و هدف گذاري كرد.اما دراين ميان كدام نهاد و با پيروي از كدام مدل مي تواند راهبري نوآوري و ابداع را در عرصه هاي تجارت و بازرگاني در كشور ما را بعهده گيرد. نقش و جايگاه نوآوري در بخش بازرگاني چيست و اين بخش نيازمند چه تحولاتي است. براي طرح ريزي نظام ملي نوآوري مي توان به مدل هاي مختلف مديريتي كاربردي همچون مدل هاي «دولت _ بخش (صنعتي، بازرگاني و ...) _ تحقيقات»، «مالي بخش (صنعتي، بازرگاني و ...) _ تحقيقات»، «بخش (صنعتي، بازرگاني و ...) _ تحقيقات _ دانشگاه» و «بخش (صنعتي، بازرگاني و ...) _ تحقيقات _ پارك» اشاره كرد.با توجه به استمرار حاكميت دولت بر مقدورات اقتصادي كشور تا به ثمر رسيدن ثمره هاي پياده سازي اصل 44 و ايفاي نقش شايسته بخش هاي خصوصي و تعاوني در تحولات اقتصادي كشور، همچنان انتظار مي رود كه دولت نقش مهمي در فرايند نوآوري و يا لااقل پشتيباني و راهبري آن را بر عهده داشته باشد.با نظر به تحولات بخش بازرگاني بنظر مي رسد طرح ها و برنامه هاي بنيادين و جديدي در اين بخش درحال شكل گيري است. نظربه آنكه بخش معظمي از مشكلات نظام بازرگاني داراي ماهيت ساختاري و سيستمي هستند كه در طول ساليان متمادي به شكل و وضعيت فعلي رسيده اند بايستي با همين رويكرد نيز مورد اصلاح و بازبيني قرار گيرند و اهتمام وزارت بازرگاني به اين مهم قابل توجه است. تجارت الكترونيك و استفاده از فن آوري اطلاعات در حوزه بازرگاني يكي

از موضوعات مهم و قابل امعان نظري است كه از سوي اين نهاد مورد توجه قرار گرفته است. آنچه در تحقق و پياده سازي اين سياست در حوزه وزارت بازرگاني و گستره بخش بازرگاني كشور بوقوع پيوسته بيانگر تلاش هايي جدي در اين خصوص است كه از آن جمله مي توان به اقدامات و طرح هاي ذيل اشاره كرد:_ تصويب و اجرايي شدن نظام ملي طبقه بندي و خدمات شناسه كالا و خدمات (ايران كد)_ سيستم مكانيزه خدمات حمل كانتينر_ سيستم مكانيزه جايزه صادراتي_ سيستم اطلاعات كشف قيمت كالاها و خدمات_ پايگاه اطلاعاتي تنظيم بازار_ سامانه اطلاعات و خدمات صندوق ضمانت صادرات ايران_ سامانه اطلاع رساني فرش ايران_ سيستم ثبت سفارش هاي الكترونيك_ سياست توسعه فروشگاه هاي مجازي الكترونيك_ گواهي امضاء الكترونيك_ سيستم مكانيزه توزيع سيمان در كشور_ سيستم پرداخت همزمان بهاي گندم و ..._ كنترل توزيع آرد از طريق GPS_ سيستم مكانيزه بسيج اقتصادي كشور (كوثر)و ديگر موارد متعدد را كه مي توان از آنها بعنوان مصاديق نوآوري و شكوفايي در تحقق «زيرساخت هاي اطلاعاتي تجارت الكترونيك» و يا «حلقه مفقوده زنجيره تامين كالا» ياد كرد.پياده سازي سيستم هاي فوق و اراده استمرار آن مي تواند سهم بسزايي در رفع نابساماني هاي ساختاري در بخش بازرگاني و شكوفايي اقتصاد ملي داشته باشد. نظام ملي طبقه بندي و خدمات شناسه كالا و خدمات (ايران كد) بعنوان نمونه با آثار و نتايج قابل انتظاري همچون: شناسايي منابع تامين كالا و بهبود عمليات بخش هاي مختلف درگير در آن و كاهش دوباره كاري ها و افزايش راندمان و بهره وري، حذف واسطه ها و بهبود سيستم توزيع، بسترسازي اطلاعاتي جهت مبارزه با قاچاق كالا و افزايش سرعت در ارائه و توزيع مناسب كالاها و خدمات مي تواند

نقش موثري در اصلاح ساختاري و بهينه سازي عملكرد بخش بازرگاني داشته باشد.همچنانكه بخش هاي اقتصادي، صنعتي، كشاورزي و واحدهاي توليدي و خدماتي نيازمند نوآوري و خلق مزيت و توسعه و تحول در ارائه ارزش افزوده بالاتر با افزايش راندمان و بهره وري بيشتر و ارتقاي سطوح كيفي و كمي توليد با صرف هزينه كمتر هستند تا جايي براي باقي ماندن در بازارهاي داخلي و خارجي داشته باشند، بخش بازرگاني نيز بعنوان بخش واسط ميان دو سمت عرضه و تقاضا از تهيه مواد اوليه در فرايند توليد تا حلقه آخر مصرف بايد از امكان ابداع و نوآوري در ارائه خدمات بازرگاني روزآمد و يا لااقل قابليت انطباق با دستاوردها و تكنيك هاي جديد دنياي تجارت برخوردار باشد. امروزه تنها كيفيت و يا بهاي تمام شده كالاها نيست كه تعيين كننده رد يا نفوذ و پذيرش يك كالا يا خدمات در بازارهاي داخلي يا خارجي مي شود بلكه عوامل و متغيرهاي متعدد فراواني ديگري نيز همچون سيستم هاي پرداخت، حمل و نقل و ترانزيت، بيمه و غيره كه بسياري از آنها داراي كاركرد تجاري و بازرگاني هستند نيز در چارچوب اصل مشتري مداري و جلب رضايت و در اين فرايند دخيل و موثرند و از اينرو توسعه، كارآمدي ونوآوري در بخش بازرگاني براي بقاء اقتصاد ملي و توازن ميان بخش هاي توليد و مصرف امري ضروري و اجتناب ناپذير است.در اين راستا با توجه به نگرش و حمايتهاي اساسي در توسعه نوآوري و شكوفايي در بخش بازرگاني، ايجاد و توسعه مديريت نظام نوآوري در بخش بازرگاني ضرورت مي يابد. براين اساس در وزارت بازرگاني طرحهاي توسعه نظام ملي نوآوري در بخش بازرگاني مورد توجه و پيگيري

قرار گرفته است. نظام ملي نوآوري را مي توان به عنوان يك نظام مديريتي، شامل، بدنه اصلي، عناصر ساختاري و محيط پيراموني (خارجي) به صورت زير در نظر گرفت:_ بدنه اصلي: بنگاههاي اقتصادي (صنايع)، دانشگاه ها، پارك ها و انكوباتورهاي علم و فناوري، مراكز پژوهشي، سازمان هاي دولتي، نهادهاي مالي._ عناصر ساختاري: بازار رقابتي، پژوهش، زيرساخت هاي نوآوري، مشاركت و همكاري، دسترسي به اطلاعات_ محيط پيراموني (خارجي): نظام مديريتي كشور، فرهنگ نوآوري، سياست ها و برنامه هاي دولت، مكانيزم هاي عملياتي (قوانين و مقررات، انتشار تكنولوژي، ماليكت معنوي، سرمايه هاي ريسك پذير، نظام تعليم و تربيت و ...)با توجه به سه محور اصلي برشمرده فوق، نوآوري در بخش بازرگاني نيازمند سياست گذاري و اجراي طرح هاي عملياتي و مبنايي و برنامه هاي متناسب با توسعه اين بخش است كه به اجراء برخي از آنها در وزارت مطبوع اشاره شد. با اين حال مولفه هاي بدنه اصلي و عناصر ساختاري نظام ملي نوآوري در بخش بازرگاني نيازمند امعان نظر بيش از پيش است كه با تحقق اهداف و برنامه هاي طرح ريزي شده توسعه اين بخش به ثمربخشي مطلوب خواهد رسيد. استمرار و پيگيري موثر اجراي ديگر طرح هاي موثر در ابداع و نوآوري در بخش بازرگاني بي شك گام مهمي در تحقق اهداف توسعه اقتصادي است و همچنان نيازمند پيگيري و استمرار سياست هاي قبلي تا رسيدن به نتايج مطلوب است.ابداع و نوآوري اگرچه بسهم خويش تاثير مطلوب و بسزايي در توسعه بخش بازرگاني و كاركرد بهينه ديگر بخش هاي اقتصادي كشور خواهد داشت، با اين وجود ساده انگاري است اگر بخواهيم بصرف ابداع و نوآوري در ابزارهاي كنترل و توسعه بخش بازرگاني سهم و نقش ديگر عوامل و متغيرهاي كليدي در تغيير و تحولات اقتصادي و

ضرورت هماهنگي و اصلاح ساخت هاي اقتصادي _ بازرگاني و يا نقش فعال بازيگران و طراحان اقتصاد زيرزميني را دربرهم زدن تعادل هاي اقتصادي ناديده انگاريم.نظام ملي نوآوري، نظامي است از نهادهاي منجسم به منظور ايجاد، ذخيره و انتقال دانش و محصولاتي كه تكنولوژيهاي جديد ناميده مي شود. نظام ملي نوآوري، نظامي از تعاملات موسسات موجود، بنگاه هاي خصوصي و دولتي، دانشگاه ها و نهادهاي دولتي به منظور توليد علم و تكنولوژي در سطح ملي است كه تعاملات بين اين واحدها ممكن است فني، تجاري، قانوني، اجتماعي و در سطح ملي است كه تعاملات بين اين واحدها ممكن است فني، تجاري، قانوني، اجتماعي و مالي باشد و منجربه توسعه، حفاظت، تامين منابع مالي و قوانين و مقررات مورد نياز علوم و تكنولوژي هاي جديد شود.بنابراين لازم است با رويكردي سيستمي نوآوري در بخش بازرگاني را به عنوان يك نظام مديريت ملي در بخش بازرگاني مورد توجه قرار داد. در اين راستا در وزارت بازرگاني طرحهايي در اين خصوص درحال پيگيري و اجرا است كه با بررسي مفاهيم علمي، تجربي و تعيين ملاك ها، معيارها و شاخص هاي نوآوري به شناخت و بررسي وضعيت فعلي نوآوري مي پردازد. همچنين با توجه به چالش ها و رويكردهاي تجربي شده در ساير كشورها و با توجه به نقاط قوت، ضعف و نيز فرصت ها و تهديدات محيطي به شناسايي و متولي اين نظام اقدام مي كند.در اين طرح چشم انداز، رسالت، اهداف و راهبردهاي تحقق آن و نيز كليات فرآيندهاي مديريتي، اجرايي و پشتيباني و نهادهاي متولي با تعاملات مرتبط تبيين مي شوند. در نهايت براساس تنوع و گستردگي موضوعات، لازم است طرح ها و برنامه هاي عملياتي دستيابي به اهداف مورد نظر براساس

راهبردهاي مشخص شده پيشنهاد شوند. با ايجاد و توسعه نظام مديريتي امكان پيگيري اجرا و نظارت و كنترل و نيز اصلاح برنامه ها جهت تحقق اهداف مورد نظر نظام ملي نوآوري در بخش بازرگاني ميسر خواهد شد. با مكانيزمهاي اجرايي طراحي شده، بهبود مستمر براساس عملكرد نظام مديريت در برنامه ها و نيز وظايف و تعاملات نهادها در اين نظام امكان پذير خواهد بود. برخي از فرآيندهايي كه در اين طرح مورد توجه قرار مي گيرند عبارتند از:_ فرآيند ارزيابي و پايش استراتژيك نظام_ فرآيند برنامه ريزي استراتژيك_ فرآيند برنامه ريزي ميان مدت_ فرآيند مديريت ارائه تسهيلات و تشويق ها_ فرآيند برنامه ريزي و نظارت بر اجراي تحقيقات_ فرآيند برنامه ريزي و نظارت بر پروژه هاي آموزشيفرآيند مديريت اطلاع رساني

*http://www.shabanews.ir/Nsite/FullStory/?Id=872

وري و شيوه هاي نوين مديريت منابع انساني ، سيستم هاي نوين مديريت خلاقيت و نوآوري (مانند نظام مديريت خلاقيت و نوآوري فراگير ‹‹TCIM››از جمله خلاقيت ها و نوآوري هاي فرآيندي محسوب مي شوند .خلاقيت و نواوري در فرايند معمولا موجب افزايش كارآئي ، افزايش اثر بخشي ، بهبود كيفيت و ارتقاء بهره وري سازمان مي گردد .ج- خلاقيت و نوآوري فرآورده ايخلاقيت و نوآوري فرآورده اي عبارت از خلاقيت و نوآوري در يكي از ويژگي هاي محصول سازمان صنعتي مي باشد .تغيير نوع و كيفيت محصول و يا توليد محصولات جديد و بديع در سازمان خلاقيت و نوآوري فرآورده اي محسوب مي گردد .خلاقيت و نوآوري در سازمانسازمانها بر برهه اي از زمان كه تحت عناوين مختلف از جمله عصر دانش،عصر فراصنعتي، عصر جامعه اطلاعاتي، عصر سرعت و بالاخره عصر خلاقيت و نوآوري مطرح شده است. خود را در جهت مديريت تغييرات شتابان و دگرگونيهاي ژرف جهاني آماده مي سازند. به گونه اي كه خلاقيت و نوآوري به عنوان اصلي اساسي از عوامل مهم بقاي سازمانها و شركتهاي جوان پذيرفته شده است. براساس اين استدلال، كشورهاي پيشرفته بر آموزش خلاقيت تاكيد بسيار كرده ودر اين راستا در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آينده نگر، كه رهيافتهاي بديع و خلاق براي مسائل پيچيده ارائه كنند توجه خاص مبذول داشته اند.سازمانهاي خلاق خصوصيات ويژه اي را دارا هستند. مهمترين ويژگي اين سازمانها انعطاف پذيري آنها در رويارويي با بحران ها است. يكي از دلايل معرفي نظريه اقتضايي مديريت، تاكي_د بر اين موض__وع دارد. سازمانهاي انعطاف پذير با مسائل و تنگناها برخورد منطقي و محققانه داشته، در

صورت نياز به تغيير و تحول، پس از بررسي دقيق و عالمانه، آن را اعمال مي كنند. ساختار خلاق، نم_ايانگر روابط واحدهاي آن و نش___ان دهنده مي__زان انع_طاف پذيري آن است. سازمانهايي كه داراي ساختار غيرقابل انعطاف باشند، براي ايجاد همكاري و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگي م____ي شوند.نگرش جديد ديگري تحت عنوان نگرش مديريت بر مبناي انتظارات مطرح شده كه سعي در توسعه انتظارات والاي انساني دارد. اين نگرش برتر و والاتر از ساير نگرشهاست، زيرا به جاي تاكيد بر عناصر عقلايي و عيني مديريت، بر عنصر انساني تكيه مي كند، چون با اين نگرش مدير تشويق مي شود تا امر هدايت و رهبري را براساس انتظارات انجام دهد. كليه طرحهاي سازنده، اقدامات و عمليات از انتظارات سرچشمه مي گيرند.تغيير سازماني به عنوان اتخاذ يك فك_ر يا رفتار جديد به وسيله سازمان مشخص م______ي شود، اما نوآوري سازمان اتخاذ يك ايده يا رفتار است كه براي نوع وضعيت، سازمان، بازار و محيط كلي سازمان جديد است. اولين سازماني كه اين اي__ده را معرفي مي كند به عنوان نوآور در نظر گرفته مي شود و سازماني كه كپي مي كند يك تغيير را اتخاذ كرده است. براساس اين تعاريف، خلاقيت لازمه نوآوري است. تحقق نوجويي وابسته به خلاقيت است. اگرچه در عمل نمي توان اين دو را از هم متمايز ساخت ولي مي توان تصور كرد كه خلاقيت بستر رشد و پيدايي نوآوريهاست. خلاقيت پيدايي و توليد يك انديشه و فكر نو است در حالي كه نوآوري عملي ساختن آن انديشه و فكر است. از خلاقيت تا نوآوري غالباً راهي طولاني در پيش است

و تا انديش_ه اي نو به صورت محصولي يا خدمتي جديد درآيد زماني طولاني مي گذرد و تلاشها و كوششهاي بسيار به عمل مي آيد. گاهي ايده و انديشه اي نو از ذهن فرد مي تراود و در سالهاي بعد آن انديشه نو به وسيله فرد ديگري به صورت نوآوري در محصول يا خدمت متجلي م______ي گردد.خلاقيت اشاره به قدرت ايجاد انديشه هاي نو دارد و نوآوري به معناي كاربردي ساختن آن افكار نو و تازه است.) به طور خلاصه با درنظر گرفتن نظريات فوق مي توان چنين نتيجه گرفت كه خلاقيت اشاره به آوردن چيزي جديد به مرحله وجود داشته و يا به عبارتي به معناي دلالت بر «پيداكردن» چيزهاي جديد است هرچند كه ممكن است به مرحله استفاده در نيايد. نوآوري به عنوان هر ايده جديدي است كه در برگيرنده توسعه يك محصول، خدمات يا فرآيند م_____ي گردد كه ممكن است نسبت به يك سازمان، يك صنعت، يا ملت و يا جهان جديد باشد. اين نوآوريها به تغيير و انطب_اق بهتر سازمان با اي__ده هاي جديد منجر مي شود.شرايط ايجاد خلاقيت و نوآوريبراي بروز خلاقيت شرايط و زمينه هاي متفاوتي مطرح است راههاي عمده اي كه مي تواند محرك خلاقيت باشد، عبارتند از:1- فضاي خلاق: يكي از راههاي مهم ظهور نوآوري به وجود آوردن فضاي محرك خلاقيت است. بدين معني كه مديريت بايد هميشه آماده شنيدن ايده هاي جديد از هركس در سازمان باشد. در واقع سازمان بايد در جستجوي اين گون__ه فكرها باشد و تنها منتظ_ر ارائه انديشه جديد نماند. به كارگيري سيستم مديريت استعداد ابزار موثري در سازمان به شمار مي

رود. مديران با ب_ه كارگيري اين ابزار مي توانند مهارتهاي كاركنان مستعد را به طرز صحيحي گسترش دهند. ممكن است شما باافراد مستعد زيادي برخورد كنيد كه در سازماني مشغول بكارند ولي نمي توانند نتايج قابل توجهي توليد كنند. اين به خاطر فقدان سيستم مديريت استعداد مناسب روي مي دهد. سيستم مديريت استعداد چهار عنصر دارد: جذب استعدادها - حفظ استعدادها - اداره و مديريت استعدادها - كشف كردن استعدادها.2- دادن وقت براي خلاقيت: موسسات براي اين منظور مي توانند دفتر مخصوصي را به هريك از كاركناني كه شايستگي لازم را دارند اختصاص دهند.3- برقراري سيستم پيشنهادات: يكي از روشهاي ترغيب خلاقيت برقراري سيستم دريافت پيشنهادات است بدين ترتيب روشي براي ارائه پيشنهادات فراهم مي شود.4- ايجاد واحد مخصوص خلاقيت: در بعضي از سازمانها اين گروه را واحد تحقيق و توسعه مي نامند. اين گونه واحدها وقتشان را صرف يافتن ايده هاي جديد براي ارائه خدمات يا ساختن محصول، فناوري مي كنند و گاهي تحقيق محض انجام مي دهند. اين گونه تحقيقات براي پيشرفت دانش بدون تلاش براي يافتن كاربرد فوري آن صورت مي گيرد. البته بعدها اين انديشه هاي محض مي تواند جنبه كاربردي داشته باشد. ولي امروزه تحقيقات كاربردي بيشتر معمول و مورد توجه است.اقدامات عملي براي سيستم نوآوريبراي اينكه در يك سازمان و يا يك مركز تحقيقاتي فرهنگ خلاقيت و نوآوري توسعه يابد و ايده هاي جديد ارائه شود و افراد هراسي از ارائه نظريات جديد خود نداشته باشند لازم است مديران گام هايي را بردارند از جمله :1 - هراس را در سازمان خود از بين ببريد. نوآوري به معناي انجام

چيزي جديد است، برخي كارها ممكن است به نتيجه نرسند. اگر افراد از شكست هراس داشته باشند، به افرادي خلاق مبدل نخواهند شد؛2 - نوآوري را به عنوان جزئي از سيستم ارزيابي عملكرد براي هر شخص مطرح كنيد و براي ان امتيازي قائل شويد. سازمانها بايد از كاركنان خود در پايان دوره ارزيابي سوال كنند كه چه نوآوري انجام دادند و تاثير آن بر كار چه بوده است3 - فرآيند و سيستم نوآوري را مستندسازي كنيد به نحوي كه هر فرد آن را درك كند و نقش خود را نيز در اين فرايند به روشني دريابد؛4 - آزادي عمل كافي به كاركنان خود اعطا كنيد تا آنها قادر باشند ايده ها و فرصتهاي جديد را مطرح و با عوامل درون سازماني و برون سازماني همكاري كنند.5 - اطمينان حاصل كنيد تمامي اعضاي سازمان استراتژي كلي مركز را درك كرده اند و همچنين كليه تلاشهاي نوآوري در راستاي استراتژي است، البته سيستم بايد به صورتي باشد كه ايده هاي خارج از چارچوب را نيز كه مفيد به نظر مي رسند مديريت كند؛6 - به افراد آموزش دهيد كه محيط را براي روندهاي جديد، فناوريهاي نوين مورد بررسي و آزمايش قرار دهند؛7 - به افراد آموزش اهميت تنوع در سبكهاي تفكر، تجربيات، ديدگاهها و تخصصها را آموزش دهيد. همچنين انتظار تنوع و تفاوت را در كليه فعاليتهاي نوآوري داشته باشيد؛8 - معيارهاي مطلوب بر ايده آل ها استوار است. باوجود اين، معياره_اي محدودتر ني_ز مي توانند ما را به حالت ايده آل نزديكترسازند و آنها به نوبه خود براساس تجارب، مفروضات و چارچوبهاي ذهني قبلي ما متصل

مي گردند؛9 - تيم هاي نوآوري از تيم هاي پروژه هاي معمول متفاوتند. آنها نيازمند ابزارها و چارچوبهاي فكري متفاوتي هستند. كاركنان را به اندازه كافي در اين زمينه ها آموزش داده و هدايت كنيد تا هنگام كار در تيم هاي نوآوري موفق باشند؛10 - سيستم مديريت ايده ها را ايجاد يا تهيه كنيد تا افراد تشويق شوند فرصتها و قابليتهاي جديد را شناسايي، ايجاد يا ارزيابي و ايده هاي خود را ارائه كنند.عوامل شكست در فرايند نوآوري :پس از چندين سال تحقيق و مشاهده، دلايل به نتيجه نرسيدن نوآوريها به دست آمده است. در اينجا 10 عامل مهم شكست نوآوري ذكر مي شود:1- فقدان فرهنگي كه از نوآوري حمايت كند؛2- احساس مالكيت نكردن و از آن خود ندانستن سازمان توسط مديران؛3- فقدان يك فرايند گسترده و فراگير جهت نوآوري؛4- تخصيص ندادن منابع كافي براي اين فرايند؛5-عدم ارتباط بين پروژه ها و طرحها با استراتژي سازمان؛6- صرف نكردن زمان و انرژي كافي براي رفع ابهامات سازماني؛7-ايجادنكردن تنوع در فرايندها (عقايد مختلف و متضاد)؛8- توسعه ن_دادن اب_زارها و سنجشه_اي ان___دازه گيري پيش_رفت؛9- عدم وجود مربيان و مديران توانا در تيم هاي نوآوري؛10- فقدان يك سيستم ايده پرداز مديريتي.فرهنگ : فرهنگ به عنوان بستر نوآوري ايفاي نقش مي كند. در صورتي كه فرهنگ حاكم، براي ايده ها و ايده پردازيها ارزش قائل نبوده و به آن ارج ننهد، هر نوآوري قبل از بروز در نقطه خفه مي شود. در چنين حالتي، فرهنگ به مانند سيستم ايمني بدن عمل مي كند و وظيفه اش از بين بردن هر تازه وارد است، قبل از آنكه به بدن آسيب برساند.

فرهنگ مي تواند تغيير يابد اما اين تغيير در يك فرايند كند رخ مي دهد.مالكي_ت : هنگامي كه يك اي_ده بزرگ شكل مي گيرد، ايده پرداز در صورت دارابودن امكانات، آن را به مرحله اجرا در مي آورد. در چنين حالتي مدير خود صاحب يك ايده بوده و وقت، منابع كمياب و بودجه را جهت اجرايي ساختن پروژه جديد به كار گرفته است. اگر چنين مديري بودجه كافي براي اجرايي ساختن ايده خويش نداشته باشد، معمولاً موفق نمي شود.مديران واحدهاي تحقيقاتي نيازمند اين هستند كه پذيراي ايده هاي جديد باشند تا به آنها فرصت اجرايي شدن بدهند.فرايند : هنگامي كه سازمانها تصميم مي گيرند تا نوآوريهاي جديد را بپذيرند، اغلب آموزشها، ابزار و تكني__ك هايي را فراهم مي بينند.آنها تيم هاي نوآوري ايجاد مي كنند، جهت برگزاري جلسات طوفان مغزي برنامه ريزي مي كنند. در جهان ام_روز كه اف_راد با مشغل___ه هاي زيادي روبرو هستند، اگر بخواهيم از سطوح عملياتي نتيجه گيري كنيم، نگاه خرد به نوآوري كارايي كافي نخواهد داشت. نوآوري نيازمند فرايندي است كه ديد افراد را بر چالشهاي مهم و درست متمركز كند و آنها را در يك فرايند سازماني هدايت كند، نوآوري را تشخيص دهد و ارزيابي كند، به گونه اي كه عقايد مناسب به سمت اجرايي شدن به حركت درآيد.منابع : اغلب اوقات اعضاي هيئت مديره در جايگاه سخنران سالانه اظهار مي دارند: ما نيازمند نوآوري بيشتري هستيم و پس از آن به ساير مباحث مورد نظر خويش مي پردازند. نوآوري نيازمند صرف زمان، انرژي و منابع مالي است. افراد بايد فرصتي را براي فراغت از كار جاري و تفكر

در زمينه هاي موجود و قابليتهاي جديد داشته باشند. آنها همچنين نيازمند مهارتهاي جديد و سيستم هايي هستند كه انديشه و همكاري را مورد پشتيباني قرار دهد. نوآوري امري حياتي براي بقا در آينده است، اما چنين چيزي به سرمايه گذاري امروز ما در اين مورد بستگي دارد.استراتژي : در جايي كه افراد فكر مي كنند بايد بدون هيچ چارچوبي بينديشند، مشكل ايجاد مي شود. افراد كم كم باور مي كنند كه هيچ قانوني، هيچ حدومرز و هيچ محدوديتي نبايد براي تفكر وجود داشته باشد. اين باور با ديدگاه توليدگرا (تفكر در راستاي توليد) در تناقض است و عقايد جدا از هم كه هيچ مقصودي را دنبال نمي كند، ايجاد مي كند. البته يك در ميليون ممكن است ايده هاي مولدي نيز پديد آيند اما از لحاظ صرفه اقتصادي توجيه پذير نخواهند بود.اگر بخواهيم به گونه اي اثربخش تر عمل كنيم بايد بر خلاقيت در داخل محدوده استراتژي و برنامه تعريف شده سازمان تمركز كنيم. البته، چنين استراتژي علاوه بر تبيين ماموريت اصلي سازمان بايد محيط مناسب و وسيع براي بروز افكار بيشتر در محدوده هاي مرتبط باشد.كنكاش همه جانبه: عقايد بيان نشده بسياري در سازمان وجود دارد كه منتظر ظهور هستند. باوجود اين، براي يافتن خلاقيتهاي جديد و صحيح، سازمانها بايد به خلق يك پيشرفت چشمگير بپردازند. اين پيشرفت نيازمند فرايندي است كه تمام عوامل موثر در موفقيت مانند روندها، محيط اقتصادي، قوانين و مقررات و محيط سياسي را مورد بررسي قرار دهد. ابداعي كه با جلسات طوفان مغزي كوچك و محدود انجام مي شود هيچگاه به بروز نتايج مفيدي فراتر از محدوده مكاني

خويش منجر نخواهد شد.تنوع و تفاوت : تنوع، تفاوتي است كه بين افراد مختلف وجود دارد و اينكه عجب اين فكر تا به حال به ذهن من نرسيده بود. در گذشته اي نه چندان دور، تيم هاي چندوظيفه اي به تنوع و تفاوت منجر مي شدند. امروزه، آنها اهميت سابق را در ايجاد تنوع ندارند و ايجاد تنوع و تفاوت از طريق تمركز داوطلبانه بر روشهاي تفكر مخالف و متفاوت، تجربه هاي سازماني، ارائه ديدگاهها و نظرات تخصص__ي در مورد يك فرصت يا مسئله چالشي، مورد تاكي_د است. فرايند نوآوري بايد شامل همكاري همه افراد موثر باشد.ابزار و معيارهايي براي اندازه گيري پيشرفت : در يك محيط سالم براي نوآوري، ايده هاي بيشتري نسبت به آنهايي ارائ_ه مي گردد كه م__ي توانند اجرايي شوند و به كار آيند. اين موضوع مي تواند به بار اضافي و بروز اشكال در كار تيم منجر گردد مگر آنكه سازوكاري براي منظم سازي و اولويت بندي ايده ها وجود داشته باشد. ايجاد معيارهايي راهنما براي سنجش قبل از ورود به حالت اي__ده پردازي مي تواند ابزاري منطقي و عقلايي جهت ارزيابي ايده ها در كنارگذاردن ايده هاي نامناسب كه با معيارها مطابقت ندارند را فراهم سازد.آموزش و مربيگري : اشتباهي كه سازمانها اغلب مرتكب مي شوند اين است كه فرض مي كنند تيم ها همانند ساير تيم هاي پروژه اي هستند و نيازي به اموزش ندارند. در بررسي صورت گرفته توسط يك شبكه نوآوري، نتايج حاكي از آن بود كه افراد به طور متوسط 3/7 مورد نوآوري در پروژه ها برحسب سال داشته اند. باوجود اين، تنها 21 درصد

پاسخگويان در مورد چگونه مشاركت در يك تيم نوآوري آموزش ديده بودند و كمتر از 10درصد آموخته بودند كه واقعاً عضوي از يك تيم نوآوري هستند. تعجبي ندارد كه بالغ بر 70 درصد از پروژه ها با شكست روبرو مي شوند. با اموزش روشهاي مشاركت تيمي و كار گروهي نتايج قطعا افزايش خواهد يافت. نوآوري نيازمند راههاي جديدي براي تفكر و مهارتهاي تازه است.ايجاد يك فرايند يادگي__ري و آموزش به روز، به موقع و فعال مي تواند كسب نتايج مطلوب به صورت كارا و اثربخش را از تيم هاي نوآوري تضمين كند، مانند آموختن هر نوع مهارت جديد. صلاحيت نوآوري در طول زمان در حالي كه فرد با طرحهاي واقعي كار مي كند بارور و شكوف_ا مي شود. مربيگري جزء حياتي و كليدي توسعه اين صلاحيت است.سيستم مديريت ايده ها: بسياري از طرحهاي نوآوري در مرحله اول خود باقي مي مانند و متوقف مي شوند چرا كه ايده پردازان قدرت كافي جهت پيگيري و اجراي آنچه كه پيشنهاد كرده اند را ندارند. وجود سيستمي اثربخش كه ايده ها را اخذ و تعديل كرده و افراد را درگير فرايندهاي اجرايي سازد و ارزيابي كند يك جزء اساسي و حياتي در فرايند نوآوري است.نتيجه گيريتوسعه خلاقيت و نوآوري در جامعه، سازمانها و مراكز تحقيقاتي نيازمند برنامه ريزي نظام نوآوري، آموزش ، حمايت و مديريت خلاقانه و نظارت و پيگيري است.ايده هاي جديد، ب_اانديشيدن به دست م__ي آيد. كه در آن ذهن به طور عميق با يك مسئله درگير مي شود و به تجسم آن مي پردازد و با حذف و يا تركيب واقعيتهاي موجود، به روشن شدن

فكر جديد كمك مي كند. بينشي كه ب____دين ترتيب حاصل مي شود، قوه تصور را در يافتن فكرهاي جديد تغذيه مي كند. منشاء فك___ر جديد، قوه تصور و تخيل است كه سرنخهاي مختلف_ي كه به دست مي آيد، مورد ارزيابي قرار گرفته و به هم ربط داده مي شود تا بهترين فكر به دست آيد. بنابر اين لازم است فرايند خلاقيت كه از تفكر و انديشه هدايت شده منشا مي گيرد از دوران كودكي آموزش داده شود و در مسير آموزش هاي بعدي در دانشگاه ها و به محققين يك مركز تحقيقاتي نيز ارائه شود.جهت توسعه خلاقيت و نوآوري در دانشگاه ها و مراكز تحقيقاتي بايد بسترهاي لازم آن فراهم گردد، با بخشنامه و صدور اطلاعيه نمي توان در يك مركز تحقيقاتي خلاقيت و نوآوري ايجاد نمود و يا افراد را واردار به ارائه نظريات جديد و خلاقانه نمود . اين فرايند نيازمند وجود فرهنگ تفكر و انديشه، ازاد انديشي و مهمتر از همه وجود نظام نواوري و خلاقيت ، مديريت خلاقانه و سازمان حمايت گر از انديشه ها و خلاقيت هاست.به طور كلي، وجود محيط خلاق از مهمترين عوامل رشد خلاقيت است. در محيط نامطلوب براي پرورش خلاقيت از انديشه هاي جديد و نو بيشتر انتقاد مي شود و تمايلات دگرگوني و تغيير با مقاومت و ممانعت تقابل مي كنند.يكي از روشهاي مهم متبلوركردن خلاقيت به وجودآوردن فضاي محرك، مستعد و به طور كلي خلاق است، بدين گونه كه مسئولان س_____ازمان بايد به ط__ور مستمر آمادگي شنيدن انديشه هاي بديع و ن__وين را داشته باشند و نظرات جديد و ارائه راههاي تازه را تقويت

كنند. متاسفانه بسياري از م___ديران نمي توانند چنين جوي را در سازمان خود ايجاد نمايند.جهت اجرايي شدن رهنمود ارزشمند سال 1387 يعني نوآوري و شكوفايي در دانگاه ها و مراكز علمي و اموزشي كشور در ابتدا بايد نهاد هاي سياستگزاري و تصميم گيري گام هاي اساسي در اين مسير بردارند و از خود شروع كند، نظام خلاقيت و نوآوري بايد ايجاد و نهادينه گردد. رهبر معظم انقلاب با اگاهي از اين موضوع از ساليان پيش نهادينه سازي اين موضوع را با طرح موضوعاتي چون ضرورت تحول علمي، نواوري و نهضت نرم افزاري و توليد علم را بطور جدي و با تاكيد آغاز نموده بودند و اينك با نامگذاري سال 1387 اين حركت را بطور هدفمند بعنوان دستور كار نظام تعيين فرموده ند.بنابر اين توسعه نظام خلاقيت و نوآوري در نهاد، سازمان، دانشگاه و مراكز تحقيقاتي نيازمند وجود نظام نوآوري، مديران خلاق و برنامه حمايتي از ايده ها و نظرات خلاقانه و نوآورانه است. تشكيل اطاق هاي فكر، كارگاه هاي خلاقيت و نوآوري، اموزش روش هاي مهارت و خلاقيت و روش هاي پرورش ايده هاي جديد و خلاقانه و الزامات خلاقيت و نوآوري از جمله راهكارهاي توسعه اين فرايند در سازمان و مراكز تحقيقاتي است.بديهي است خلاقيت و نوآوري منشا تفكرات خلاق و حاصل انديشه انسان هاي خلاق و دانشمند است بنابر اين علاوه بر وظايف نهادها و سازمان ها، محققين و انديشمندان دانشگاهي و مراكز تحقيقاتي بعنوان ركن اساسي انديشه هاي خلاق و ايده هاي نواورانه بايد تلاشي افزون تر را در بررسي و ارائه طرح ها و ايده هاي جديد داشته باشند.با توجه به

اينكه تلاش و فعاليت در سال نوآوري و شكوفايي جهت اجرايي شدن رهنمود هاي مقام معظم رهبري با شدت بيشتري ادامه مي يابد اميد است با توسعه فرهنگ، تفكر، انديشه و پرورش خلاقيت شاهد شتاب بيشتر در توسعه علمي كشور باشيم. انواع  نوآوري صنعتي را مي توان در چهار دسته كلي به شرح زير طبقه بندي نمود :الف- خلاقيت و نوآوري بنياديخلاقيت و نوآوري بنيادي عبارت است از نوعي خلاقيت و نوآوري اساسي و زيربنائي در فناوري سخت افزاري يا نرم افزاري سازمان صنعتي كه موجب تغيير و تحول اساسي و بنيادي در آن سازمان مي شود . به عنوان مثال تبديل فناوري لامپ خلاء به فناوري ترانزيستور ، تبديل فناوري مكانيكي ساخت ساعت به فناوري كوارتز ، تبديل سازمان هاي فعلي به سازمان هاي مجازي از جمله خلاقيت ها و نوآوري هاي بنيادي هستند .ب- خلاقيت و نوآوري فرآينديخلاقيت و نوآوري در فرآيند عبارت از خلاقيت و نواوري در فرايند ، تغيير روش ها و تغيير ساز و كارها است . خلاقيت ها و نوآوري هاي سازماني مانند شيوه هاي نوين مديريت كيفيت ، روش هاي جديد مديريت بهره وري و شيوه هاي نوين مديريت منابع انساني ، سيستم هاي نوين مديريت خلاقيت و نوآوري (مانند نظام مديريت خلاقيت و نوآوري فراگير ‹‹TCIM››از جمله خلاقيت ها و نوآوري هاي فرآيندي محسوب مي شوند .خلاقيت و نواوري در فرايند معمولا موجب افزايش كارآئي ، افزايش اثر بخشي ، بهبود كيفيت و ارتقاء بهره وري سازمان مي گردد .ج- خلاقيت و نوآوري فرآورده ايخلاقيت و نوآوري فرآورده اي عبارت از خلاقيت و نوآوري در يكي از

ويژگي هاي محصول سازمان صنعتي مي باشد .تغيير نوع و كيفيت محصول و يا توليد محصولات جديد و بديع در سازمان خلاقيت و نوآوري فرآورده اي محسوب مي گردد .خلاقيت و نوآوري در سازمانسازمانها بر برهه اي از زمان كه تحت عناوين مختلف از جمله عصر دانش،عصر فراصنعتي، عصر جامعه اطلاعاتي، عصر سرعت و بالاخره عصر خلاقيت و نوآوري مطرح شده است. خود را در جهت مديريت تغييرات شتابان و دگرگونيهاي ژرف جهاني آماده مي سازند. به گونه اي كه خلاقيت و نوآوري به عنوان اصلي اساسي از عوامل مهم بقاي سازمانها و شركتهاي جوان پذيرفته شده است. براساس اين استدلال، كشورهاي پيشرفته بر آموزش خلاقيت تاكيد بسيار كرده ودر اين راستا در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آينده نگر، كه رهيافتهاي بديع و خلاق براي مسائل پيچيده ارائه كنند توجه خاص مبذول داشته اند.سازمانهاي خلاق خصوصيات ويژه اي را دارا هستند. مهمترين ويژگي اين سازمانها انعطاف پذيري آنها در رويارويي با بحران ها است. يكي از دلايل معرفي نظريه اقتضايي مديريت، تاكي_د بر اين موض__وع دارد. سازمانهاي انعطاف پذير با مسائل و تنگناها برخورد منطقي و محققانه داشته، در صورت نياز به تغيير و تحول، پس از بررسي دقيق و عالمانه، آن را اعمال مي كنند. ساختار خلاق، نم_ايانگر روابط واحدهاي آن و نش___ان دهنده مي__زان انع_طاف پذيري آن است. سازمانهايي كه داراي ساختار غيرقابل انعطاف باشند، براي ايجاد همكاري و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگي م____ي شوند.نگرش جديد ديگري تحت عنوان نگرش مديريت بر مبناي انتظارات مطرح شده كه سعي در توسعه انتظارات والاي انساني دارد. اين نگرش برتر و والاتر از

ساير نگرشهاست، زيرا به جاي تاكيد بر عناصر عقلايي و عيني مديريت، بر عنصر انساني تكيه مي كند، چون با اين نگرش مدير تشويق مي شود تا امر هدايت و رهبري را براساس انتظارات انجام دهد. كليه طرحهاي سازنده، اقدامات و عمليات از انتظارات سرچشمه مي گيرند.تغيير سازماني به عنوان اتخاذ يك فك_ر يا رفتار جديد به وسيله سازمان مشخص م______ي شود، اما نوآوري سازمان اتخاذ يك ايده يا رفتار است كه براي نوع وضعيت، سازمان، بازار و محيط كلي سازمان جديد است. اولين سازماني كه اين اي__ده را معرفي مي كند به عنوان نوآور در نظر گرفته مي شود و سازماني كه كپي مي كند يك تغيير را اتخاذ كرده است. براساس اين تعاريف، خلاقيت لازمه نوآوري است. تحقق نوجويي وابسته به خلاقيت است. اگرچه در عمل نمي توان اين دو را از هم متمايز ساخت ولي مي توان تصور كرد كه خلاقيت بستر رشد و پيدايي نوآوريهاست. خلاقيت پيدايي و توليد يك انديشه و فكر نو است در حالي كه نوآوري عملي ساختن آن انديشه و فكر است. از خلاقيت تا نوآوري غالباً راهي طولاني در پيش است و تا انديش_ه اي نو به صورت محصولي يا خدمتي جديد درآيد زماني طولاني مي گذرد و تلاشها و كوششهاي بسيار به عمل مي آيد. گاهي ايده و انديشه اي نو از ذهن فرد مي تراود و در سالهاي بعد آن انديشه نو به وسيله فرد ديگري به صورت نوآوري در محصول يا خدمت متجلي م______ي گردد.خلاقيت اشاره به قدرت ايجاد انديشه هاي نو دارد و نوآوري به معناي كاربردي ساختن آن افكار نو و

تازه است.) به طور خلاصه با درنظر گرفتن نظريات فوق مي توان چنين نتيجه گرفت كه خلاقيت اشاره به آوردن چيزي جديد به مرحله وجود داشته و يا به عبارتي به معناي دلالت بر «پيداكردن» چيزهاي جديد است هرچند كه ممكن است به مرحله استفاده در نيايد. نوآوري به عنوان هر ايده جديدي است كه در برگيرنده توسعه يك محصول، خدمات يا فرآيند م_____ي گردد كه ممكن است نسبت به يك سازمان، يك صنعت، يا ملت و يا جهان جديد باشد. اين نوآوريها به تغيير و انطب_اق بهتر سازمان با اي__ده هاي جديد منجر مي شود.شرايط ايجاد خلاقيت و نوآوريبراي بروز خلاقيت شرايط و زمينه هاي متفاوتي مطرح است راههاي عمده اي كه مي تواند محرك خلاقيت باشد، عبارتند از:1- فضاي خلاق: يكي از راههاي مهم ظهور نوآوري به وجود آوردن فضاي محرك خلاقيت است. بدين معني كه مديريت بايد هميشه آماده شنيدن ايده هاي جديد از هركس در سازمان باشد. در واقع سازمان بايد در جستجوي اين گون__ه فكرها باشد و تنها منتظ_ر ارائه انديشه جديد نماند. به كارگيري سيستم مديريت استعداد ابزار موثري در سازمان به شمار مي رود. مديران با ب_ه كارگيري اين ابزار مي توانند مهارتهاي كاركنان مستعد را به طرز صحيحي گسترش دهند. ممكن است شما باافراد مستعد زيادي برخورد كنيد كه در سازماني مشغول بكارند ولي نمي توانند نتايج قابل توجهي توليد كنند. اين به خاطر فقدان سيستم مديريت استعداد مناسب روي مي دهد. سيستم مديريت استعداد چهار عنصر دارد: جذب استعدادها - حفظ استعدادها - اداره و مديريت استعدادها - كشف كردن استعدادها.2- دادن وقت براي خلاقيت: موسسات

براي اين منظور مي توانند دفتر مخصوصي را به هريك از كاركناني كه شايستگي لازم را دارند اختصاص دهند.3- برقراري سيستم پيشنهادات: يكي از روشهاي ترغيب خلاقيت برقراري سيستم دريافت پيشنهادات است بدين ترتيب روشي براي ارائه پيشنهادات فراهم مي شود.4- ايجاد واحد مخصوص خلاقيت: در بعضي از سازمانها اين گروه را واحد تحقيق و توسعه مي نامند. اين گونه واحدها وقتشان را صرف يافتن ايده هاي جديد براي ارائه خدمات يا ساختن محصول، فناوري مي كنند و گاهي تحقيق محض انجام مي دهند. اين گونه تحقيقات براي پيشرفت دانش بدون تلاش براي يافتن كاربرد فوري آن صورت مي گيرد. البته بعدها اين انديشه هاي محض مي تواند جنبه كاربردي داشته باشد. ولي امروزه تحقيقات كاربردي بيشتر معمول و مورد توجه است.اقدامات عملي براي سيستم نوآوريبراي اينكه در يك سازمان و يا يك مركز تحقيقاتي فرهنگ خلاقيت و نوآوري توسعه يابد و ايده هاي جديد ارائه شود و افراد هراسي از ارائه نظريات جديد خود نداشته باشند لازم است مديران گام هايي را بردارند از جمله :1 - هراس را در سازمان خود از بين ببريد. نوآوري به معناي انجام چيزي جديد است، برخي كارها ممكن است به نتيجه نرسند. اگر افراد از شكست هراس داشته باشند، به افرادي خلاق مبدل نخواهند شد؛2 - نوآوري را به عنوان جزئي از سيستم ارزيابي عملكرد براي هر شخص مطرح كنيد و براي ان امتيازي قائل شويد. سازمانها بايد از كاركنان خود در پايان دوره ارزيابي سوال كنند كه چه نوآوري انجام دادند و تاثير آن بر كار چه بوده است3 - فرآيند و سيستم نوآوري را مستندسازي

كنيد به نحوي كه هر فرد آن را درك كند و نقش خود را نيز در اين فرايند به روشني دريابد؛4 - آزادي عمل كافي به كاركنان خود اعطا كنيد تا آنها قادر باشند ايده ها و فرصتهاي جديد را مطرح و با عوامل درون سازماني و برون سازماني همكاري كنند.5 - اطمينان حاصل كنيد تمامي اعضاي سازمان استراتژي كلي مركز را درك كرده اند و همچنين كليه تلاشهاي نوآوري در راستاي استراتژي است، البته سيستم بايد به صورتي باشد كه ايده هاي خارج از چارچوب را نيز كه مفيد به نظر مي رسند مديريت كند؛6 - به افراد آموزش دهيد كه محيط را براي روندهاي جديد، فناوريهاي نوين مورد بررسي و آزمايش قرار دهند؛7 - به افراد آموزش اهميت تنوع در سبكهاي تفكر، تجربيات، ديدگاهها و تخصصها را آموزش دهيد. همچنين انتظار تنوع و تفاوت را در كليه فعاليتهاي نوآوري داشته باشيد؛8 - معيارهاي مطلوب بر ايده آل ها استوار است. باوجود اين، معياره_اي محدودتر ني_ز مي توانند ما را به حالت ايده آل نزديكترسازند و آنها به نوبه خود براساس تجارب، مفروضات و چارچوبهاي ذهني قبلي ما متصل مي گردند؛9 - تيم هاي نوآوري از تيم هاي پروژه هاي معمول متفاوتند. آنها نيازمند ابزارها و چارچوبهاي فكري متفاوتي هستند. كاركنان را به اندازه كافي در اين زمينه ها آموزش داده و هدايت كنيد تا هنگام كار در تيم هاي نوآوري موفق باشند؛10 - سيستم مديريت ايده ها را ايجاد يا تهيه كنيد تا افراد تشويق شوند فرصتها و قابليتهاي جديد را شناسايي، ايجاد يا ارزيابي و ايده هاي خود را ارائه كنند.عوامل شكست

در فرايند نوآوري :پس از چندين سال تحقيق و مشاهده، دلايل به نتيجه نرسيدن نوآوريها به دست آمده است. در اينجا 10 عامل مهم شكست نوآوري ذكر مي شود:1- فقدان فرهنگي كه از نوآوري حمايت كند؛2- احساس مالكيت نكردن و از آن خود ندانستن سازمان توسط مديران؛3- فقدان يك فرايند گسترده و فراگير جهت نوآوري؛4- تخصيص ندادن منابع كافي براي اين فرايند؛5-عدم ارتباط بين پروژه ها و طرحها با استراتژي سازمان؛6- صرف نكردن زمان و انرژي كافي براي رفع ابهامات سازماني؛7-ايجادنكردن تنوع در فرايندها (عقايد مختلف و متضاد)؛8- توسعه ن_دادن اب_زارها و سنجشه_اي ان___دازه گيري پيش_رفت؛9- عدم وجود مربيان و مديران توانا در تيم هاي نوآوري؛10- فقدان يك سيستم ايده پرداز مديريتي.فرهنگ : فرهنگ به عنوان بستر نوآوري ايفاي نقش مي كند. در صورتي كه فرهنگ حاكم، براي ايده ها و ايده پردازيها ارزش قائل نبوده و به آن ارج ننهد، هر نوآوري قبل از بروز در نقطه خفه مي شود. در چنين حالتي، فرهنگ به مانند سيستم ايمني بدن عمل مي كند و وظيفه اش از بين بردن هر تازه وارد است، قبل از آنكه به بدن آسيب برساند. فرهنگ مي تواند تغيير يابد اما اين تغيير در يك فرايند كند رخ مي دهد.مالكي_ت : هنگامي كه يك اي_ده بزرگ شكل مي گيرد، ايده پرداز در صورت دارابودن امكانات، آن را به مرحله اجرا در مي آورد. در چنين حالتي مدير خود صاحب يك ايده بوده و وقت، منابع كمياب و بودجه را جهت اجرايي ساختن پروژه جديد به كار گرفته است. اگر چنين مديري بودجه كافي براي اجرايي ساختن ايده خويش نداشته باشد،

معمولاً موفق نمي شود.مديران واحدهاي تحقيقاتي نيازمند اين هستند كه پذيراي ايده هاي جديد باشند تا به آنها فرصت اجرايي شدن بدهند.فرايند : هنگامي كه سازمانها تصميم مي گيرند تا نوآوريهاي جديد را بپذيرند، اغلب آموزشها، ابزار و تكني__ك هايي را فراهم مي بينند.آنها تيم هاي نوآوري ايجاد مي كنند، جهت برگزاري جلسات طوفان مغزي برنامه ريزي مي كنند. در جهان ام_روز كه اف_راد با مشغل___ه هاي زيادي روبرو هستند، اگر بخواهيم از سطوح عملياتي نتيجه گيري كنيم، نگاه خرد به نوآوري كارايي كافي نخواهد داشت. نوآوري نيازمند فرايندي است كه ديد افراد را بر چالشهاي مهم و درست متمركز كند و آنها را در يك فرايند سازماني هدايت كند، نوآوري را تشخيص دهد و ارزيابي كند، به گونه اي كه عقايد مناسب به سمت اجرايي شدن به حركت درآيد.منابع : اغلب اوقات اعضاي هيئت مديره در جايگاه سخنران سالانه اظهار مي دارند: ما نيازمند نوآوري بيشتري هستيم و پس از آن به ساير مباحث مورد نظر خويش مي پردازند. نوآوري نيازمند صرف زمان، انرژي و منابع مالي است. افراد بايد فرصتي را براي فراغت از كار جاري و تفكر در زمينه هاي موجود و قابليتهاي جديد داشته باشند. آنها همچنين نيازمند مهارتهاي جديد و سيستم هايي هستند كه انديشه و همكاري را مورد پشتيباني قرار دهد. نوآوري امري حياتي براي بقا در آينده است، اما چنين چيزي به سرمايه گذاري امروز ما در اين مورد بستگي دارد.استراتژي : در جايي كه افراد فكر مي كنند بايد بدون هيچ چارچوبي بينديشند، مشكل ايجاد مي شود. افراد كم كم باور مي كنند كه هيچ قانوني، هيچ

حدومرز و هيچ محدوديتي نبايد براي تفكر وجود داشته باشد. اين باور با ديدگاه توليدگرا (تفكر در راستاي توليد) در تناقض است و عقايد جدا از هم كه هيچ مقصودي را دنبال نمي كند، ايجاد مي كند. البته يك در ميليون ممكن است ايده هاي مولدي نيز پديد آيند اما از لحاظ صرفه اقتصادي توجيه پذير نخواهند بود.اگر بخواهيم به گونه اي اثربخش تر عمل كنيم بايد بر خلاقيت در داخل محدوده استراتژي و برنامه تعريف شده سازمان تمركز كنيم. البته، چنين استراتژي علاوه بر تبيين ماموريت اصلي سازمان بايد محيط مناسب و وسيع براي بروز افكار بيشتر در محدوده هاي مرتبط باشد.كنكاش همه جانبه: عقايد بيان نشده بسياري در سازمان وجود دارد كه منتظر ظهور هستند. باوجود اين، براي يافتن خلاقيتهاي جديد و صحيح، سازمانها بايد به خلق يك پيشرفت چشمگير بپردازند. اين پيشرفت نيازمند فرايندي است كه تمام عوامل موثر در موفقيت مانند روندها، محيط اقتصادي، قوانين و مقررات و محيط سياسي را مورد بررسي قرار دهد. ابداعي كه با جلسات طوفان مغزي كوچك و محدود انجام مي شود هيچگاه به بروز نتايج مفيدي فراتر از محدوده مكاني خويش منجر نخواهد شد.تنوع و تفاوت : تنوع، تفاوتي است كه بين افراد مختلف وجود دارد و اينكه عجب اين فكر تا به حال به ذهن من نرسيده بود. در گذشته اي نه چندان دور، تيم هاي چندوظيفه اي به تنوع و تفاوت منجر مي شدند. امروزه، آنها اهميت سابق را در ايجاد تنوع ندارند و ايجاد تنوع و تفاوت از طريق تمركز داوطلبانه بر روشهاي تفكر مخالف و متفاوت، تجربه هاي سازماني، ارائه ديدگاهها

و نظرات تخصص__ي در مورد يك فرصت يا مسئله چالشي، مورد تاكي_د است. فرايند نوآوري بايد شامل همكاري همه افراد موثر باشد.ابزار و معيارهايي براي اندازه گيري پيشرفت : در يك محيط سالم براي نوآوري، ايده هاي بيشتري نسبت به آنهايي ارائ_ه مي گردد كه م__ي توانند اجرايي شوند و به كار آيند. اين موضوع مي تواند به بار اضافي و بروز اشكال در كار تيم منجر گردد مگر آنكه سازوكاري براي منظم سازي و اولويت بندي ايده ها وجود داشته باشد. ايجاد معيارهايي راهنما براي سنجش قبل از ورود به حالت اي__ده پردازي مي تواند ابزاري منطقي و عقلايي جهت ارزيابي ايده ها در كنارگذاردن ايده هاي نامناسب كه با معيارها مطابقت ندارند را فراهم سازد.آموزش و مربيگري : اشتباهي كه سازمانها اغلب مرتكب مي شوند اين است كه فرض مي كنند تيم ها همانند ساير تيم هاي پروژه اي هستند و نيازي به اموزش ندارند. در بررسي صورت گرفته توسط يك شبكه نوآوري، نتايج حاكي از آن بود كه افراد به طور متوسط 3/7 مورد نوآوري در پروژه ها برحسب سال داشته اند. باوجود اين، تنها 21 درصد پاسخگويان در مورد چگونه مشاركت در يك تيم نوآوري آموزش ديده بودند و كمتر از 10درصد آموخته بودند كه واقعاً عضوي از يك تيم نوآوري هستند. تعجبي ندارد كه بالغ بر 70 درصد از پروژه ها با شكست روبرو مي شوند. با اموزش روشهاي مشاركت تيمي و كار گروهي نتايج قطعا افزايش خواهد يافت. نوآوري نيازمند راههاي جديدي براي تفكر و مهارتهاي تازه است.ايجاد يك فرايند يادگي__ري و آموزش به روز، به موقع و فعال

مي تواند كسب نتايج مطلوب به صورت كارا و اثربخش را از تيم هاي نوآوري تضمين كند، مانند آموختن هر نوع مهارت جديد. صلاحيت نوآوري در طول زمان در حالي كه فرد با طرحهاي واقعي كار مي كند بارور و شكوف_ا مي شود. مربيگري جزء حياتي و كليدي توسعه اين صلاحيت است.سيستم مديريت ايده ها: بسياري از طرحهاي نوآوري در مرحله اول خود باقي مي مانند و متوقف مي شوند چرا كه ايده پردازان قدرت كافي جهت پيگيري و اجراي آنچه كه پيشنهاد كرده اند را ندارند. وجود سيستمي اثربخش كه ايده ها را اخذ و تعديل كرده و افراد را درگير فرايندهاي اجرايي سازد و ارزيابي كند يك جزء اساسي و حياتي در فرايند نوآوري است.نتيجه گيريتوسعه خلاقيت و نوآوري در جامعه، سازمانها و مراكز تحقيقاتي نيازمند برنامه ريزي نظام نوآوري، آموزش ، حمايت و مديريت خلاقانه و نظارت و پيگيري است.ايده هاي جديد، ب_اانديشيدن به دست م__ي آيد. كه در آن ذهن به طور عميق با يك مسئله درگير مي شود و به تجسم آن مي پردازد و با حذف و يا تركيب واقعيتهاي موجود، به روشن شدن فكر جديد كمك مي كند. بينشي كه ب____دين ترتيب حاصل مي شود، قوه تصور را در يافتن فكرهاي جديد تغذيه مي كند. منشاء فك___ر جديد، قوه تصور و تخيل است كه سرنخهاي مختلف_ي كه به دست مي آيد، مورد ارزيابي قرار گرفته و به هم ربط داده مي شود تا بهترين فكر به دست آيد. بنابر اين لازم است فرايند خلاقيت كه از تفكر و انديشه هدايت شده منشا مي گيرد از دوران كودكي آموزش

داده شود و در مسير آموزش هاي بعدي در دانشگاه ها و به محققين يك مركز تحقيقاتي نيز ارائه شود.جهت توسعه خلاقيت و نوآوري در دانشگاه ها و مراكز تحقيقاتي بايد بسترهاي لازم آن فراهم گردد، با بخشنامه و صدور اطلاعيه نمي توان در يك مركز تحقيقاتي خلاقيت و نوآوري ايجاد نمود و يا افراد را واردار به ارائه نظريات جديد و خلاقانه نمود . اين فرايند نيازمند وجود فرهنگ تفكر و انديشه، ازاد انديشي و مهمتر از همه وجود نظام نواوري و خلاقيت ، مديريت خلاقانه و سازمان حمايت گر از انديشه ها و خلاقيت هاست.به طور كلي، وجود محيط خلاق از مهمترين عوامل رشد خلاقيت است. در محيط نامطلوب براي پرورش خلاقيت از انديشه هاي جديد و نو بيشتر انتقاد مي شود و تمايلات دگرگوني و تغيير با مقاومت و ممانعت تقابل مي كنند.يكي از روشهاي مهم متبلوركردن خلاقيت به وجودآوردن فضاي محرك، مستعد و به طور كلي خلاق است، بدين گونه كه مسئولان س_____ازمان بايد به ط__ور مستمر آمادگي شنيدن انديشه هاي بديع و ن__وين را داشته باشند و نظرات جديد و ارائه راههاي تازه را تقويت كنند. متاسفانه بسياري از م___ديران نمي توانند چنين جوي را در سازمان خود ايجاد نمايند.جهت اجرايي شدن رهنمود ارزشمند سال 1387 يعني نوآوري و شكوفايي در دانگاه ها و مراكز علمي و اموزشي كشور در ابتدا بايد نهاد هاي سياستگزاري و تصميم گيري گام هاي اساسي در اين مسير بردارند و از خود شروع كند، نظام خلاقيت و نوآوري بايد ايجاد و نهادينه گردد. رهبر معظم انقلاب با اگاهي از اين موضوع از ساليان پيش

نهادينه سازي اين موضوع را با طرح موضوعاتي چون ضرورت تحول علمي، نواوري و نهضت نرم افزاري و توليد علم را بطور جدي و با تاكيد آغاز نموده بودند و اينك با نامگذاري سال 1387 اين حركت را بطور هدفمند بعنوان دستور كار نظام تعيين فرموده ند.بنابر اين توسعه نظام خلاقيت و نوآوري در نهاد، سازمان، دانشگاه و مراكز تحقيقاتي نيازمند وجود نظام نوآوري، مديران خلاق و برنامه حمايتي از ايده ها و نظرات خلاقانه و نوآورانه است. تشكيل اطاق هاي فكر، كارگاه هاي خلاقيت و نوآوري، اموزش روش هاي مهارت و خلاقيت و روش هاي پرورش ايده هاي جديد و خلاقانه و الزامات خلاقيت و نوآوري از جمله راهكارهاي توسعه اين فرايند در سازمان و مراكز تحقيقاتي است.بديهي است خلاقيت و نوآوري منشا تفكرات خلاق و حاصل انديشه انسان هاي خلاق و دانشمند است بنابر اين علاوه بر وظايف نهادها و سازمان ها، محققين و انديشمندان دانشگاهي و مراكز تحقيقاتي بعنوان ركن اساسي انديشه هاي خلاق و ايده هاي نواورانه بايد تلاشي افزون تر را در بررسي و ارائه طرح ها و ايده هاي جديد داشته باشند.با توجه به اينكه تلاش و فعاليت در سال نوآوري و شكوفايي جهت اجرايي شدن رهنمود هاي مقام معظم رهبري با شدت بيشتري ادامه مي يابد اميد است با توسعه فرهنگ، تفكر، انديشه و پرورش خلاقيت شاهد شتاب بيشتر در توسعه علمي كشور باشيم. *http://www.infosanat.com/Fa/?Page=ArticlesItemncID=1nID=5

درآمد سرانه مرتبط است.چراكه تغيير درتركيب توليد ، انعكاسي ازتغييرات در تركيب تقاضا مي باشد. يعني هم اينكه درآمد سرانه افزايش مي يابد ، تقاضا براي برخي از كالاها سريعتر ازكالاهاي ديگر ازدياد مي يابد اما درباره كالاهاي پست ، تقاضا ممكن است متوقف ويا حتي كاهش يابد . كشش درآمدي تقاضا براي مواد غذائي بالا مي رود تقاضا براي موادغذائي كمتر ازيك است وبراي كالاهاي مصرفي بزرگتر ازيك مي باشد. ازاين رو وقتي متوسط درآمد محصولات كشاورزي دركل كمتر است مقدارتقاضا براي محصولات صنعتي رشد مي كند. دريك اقتصاد بسته اين گونه تغييرات درتركيب تقاضا ، طبيعتا" به تغييرات ذيربط درتركيب توليد منجر مي شوند تاثير الگوي تقاضا بر تركيب توليد محصولات داخلي ، دربلند مدت مي تواند قابل ملاحظه باشد. صنعتي شدن كم وبيش به صورت خودكار با افزايش درآمد روي مي دهد. يعني اينكه صنعتي شدن نتيجه رشد اقتصادي است تا به جاي اينكه علت آن باشد واگر ساده بخواهيم بگوئيم صنعتي شدن عكس العملي درقبال افزايش درآمدها وتقاضا براي محصولات صنعتي است.دومين توضيح براي صنعتي شدن تاكيد بر عوامل موثر بر عرضه مي باشد. صنعت به نسبت درمقايسه با كشاورزي سرمايه بر است . ازاين رو نرخ بالاي پس انداز وسرمايه گذاري و تقليل كميابي سرمايه به نفع گسترش بخش صنعت وفعاليتهاي صنعتي خواهد بود . همچنين بخش صنعت درمقايسه با بخش كشاورزي به نيروي كارماهر بيشتري نيازدارد. اگر سياست دولت يا بخش خصوصي منجر به گسترش وتوسعه آموزش ازنظر كمي وكيفي به ويژه آموزش هاي فني وحرفه اي شود ، افزايش عرضه نيروي كارماهر را به دنبال داشته وبه توسعه

صنعتي كمك خواهد نمود.برخي از فرآيندهاي صنعتي نظير فرايندهاي شيميائي ، فولاد ، سيمان ونيروگاهها داراي مقياسهاي اقتصادي  مي باشند . افزايش درتوليد اين گونه فعاليتها منجر به كاهش هزينه ها ، كاهش قيمتها وافزايش بيشتر تقاضا خواهد شد.  دربخش صنعت به علت آثار تكميلي وپي آمدهاي خارجي تاثير كل ، بزرگتر از مجموع تاثير تك تك قسمتها مي باشد. مثلا" سرمايه گذاري دركالاهاي مصرفي با دوام به علت نبودن نيروي برق ارزان دراختيار خانوارها به صرفه نيست ويا سرمايه گذاري درتاسيس نيروگاهها وتوليد برق بدون تقاضا اقتصادي نيست اما اگر هردو پروژه باهم انجام شوند چون مكمل يكديگرند بسيار سودآور مي باشند . شتاب بخشيدن به سرمايه گذاري ، افزايش عرضه نيروي كارماهر ، بهره برداري از مقياس اقتصادي وراه اندازي پروژه هاي مكمل به طور سيستمي مي تواند سرعت صنعتي شدن را شتاب بخشيده وموجب ارتقاء بهره وري وازآنجا افزايش نرخ رشد محصول درآمد ملي شود.به عبارتي ، اتخاذ واجراي استراتژي منسجم وسازگار براي صنعتي شدن مي تواند موجب توسعه اقتصاد دركل شود.دولتها به طور مستقيم وغير مستقيم مي توانند شرايط مطلوبي را براي فعاليت بخش خصوصي درتوسعه صنعتي به وجود آورند . توسعه صنعتي خيلي فراتر از صرفا" عكس العملي ساده به افزايش تقاضا است چرا كه بسترهاي مناسب درمورد عوامل توليد وبازدهي مناسب نيز ضرورت دارد  به وجود آيد. درايجاد چنين بستري دولت نقش بسيار مهمي را ايفا مي كند . حمايت دولت درتوسعه صنعتي در تجربه تاريخي كشورهائي كه امروزه كشورهاي توسعه يافته صنعتي ناميده مي شوند مشاهده شده است .الكساند گرشنگرون درمطالعات خود درباره صنعتي شدن اروپا درقرن 19،

برنقش بانك ها ودولت تاكيد دارد واستدلال مي كند هرچقدر عقب ماندگي اقتصادي كشور بالنسبه بيشتر باشد ، تلاش براي توسعه مي بايست تمركز بيشتري داشته باشد.وي اشاره دارد عاملين صنعتي شدن ، از كارآفرينان بخش خصوصي درانگلستان به هنگام انقلاب صنعتي ، به بانكهاي سرمايه گذار درصنايع آلمان وسپس دولت در روسيه تزاري تغيير كرده است.ديترسن هاس نشان داده است همه كشورهاي اروپائي به استثناء بريتانيا ، تحت ديوارها و موانع گمرگي وحمايتي به طريق مختلف توسعه يافته شدند. دردوران حمايت اقتصاد داخلي ، اقتصاد اين كشورها تجديد ساختار شد . به اين معنا كه اقتصاد ازتوليد كالاهاي اوليه به توليد كالاهاي سرمايه اي وبه صورت انبوه با ارزش افزوده بالا تغيير جهت پيدا كرد.فقط بعد از تغييرات ساختار ونهادي ، كشورهاي توسعه يافته توانستند اقتصاد منسجمي پيدا كرده ودراقتصاد جهاني رقابت كنند ، تا زماني كه بازارهاي داخلي اين كشورها توسعه نيافت تجارت آزاد ازطرف آنها دنبال نشد.كشورهاي صنعتي براي صنعتي شدن يك استراتژي ملي را با تكيه بريك دولت مقتدر با همراهي يك طبقه قدرتمند صنعتگر دنبال نمودند . استراتژي صنعتي شدن براساس حمايت بانكها درسرمايه گذاري ونيز يك سيستم فني حرفه اي آموزشي واجراي مديريت علمي ونيز فراهم ساختن زمينه هاي مساعد براي نو آوري وخلاقيت بنا نهاده شده بود.

*http://www.tebyan.net/index.aspx?pid=17257threadID=47573

: پرسشنامه ي شناخت موقعيت هاي نوآوري (ISQ )    فصل سوم : فرمول بندي مسئله     فصل چهارم : تناقض هاي فني     فصل پنجم : طرح ايده ال     فصل ششم : مدل سازي سيستم , تجزيه و تحليل شيء – اثر    فصل هفتم : الگوهاي تكامل     فصل هشتم : پياده سازي فصل اول :مقدمه اي بر TRIZ  : نظريه حل ابتكاري مسئله هم افزايي :براي بهبود رايند طراحي در يك سازمان سه ابزار وجود دارد . اولين ابزار QFD(1) است كه به منظور تسهيل طراحي محصول , كليه ي اطلاعات به دست آمده از مشتري را به زبان مهندسي تبديل مي كند . تا پيش از اين تنها دو روش براي دستيابي به نو آوري وجود داشت : روش گزينش ايده ي پاگ (2) و توفان ذهني (3) . ول ياكنون با افزودن TRIZ به QFD بهبودهاي شگرفي در طراحي نوآورانه ي محصول و فرايند به وقوع پيوسته است . بايد توجه داشت كه TRIZ تنها در صورتي مفيد  واقع مي شود كه مسئله به خوبي شناسايي و تعريف شده باشد . همچنين , TRIZ طراحي نهايي را انجام نمي دهد بلكه آخرين ابزار يعني فلسفه طراحي استوار گنيچي تا گوپي (4) است كه از طريق تعيين مقدار هر يك از متغيرها طرح را به دور از عوامل غيرقابل كنترل به هدف موردنظر مي رساند .QFD + TRIZ + Taguchi =  نوآوري هاي استوار مشتري گراتاثير اين سه ابزار ب رتوانايي سازمان براي نيل به هدف خود قابل ملاحظه بوده است .اصطلاح «نظام يافته » فعاليت هاي تكرارپذيري را كه با ترتيبي

معين براي رسيدن به هدف مطلوب اجرا مي شوند , در ذهن  تداعي مي كند . « نوآوري» نيز با خلاقيت كه داراي فرايندهاي تصادفي و غيرقابل پيش بيني است ارتباط دارد با يان حال اصطلاح «نوآوري نظام يافته » يك تركيب متناقص نيست .كليد فهم نظريه حل ابتكاري مسئله  TRIZ درك اين مطلب است كه مي توان تناقض ها را به طور منظم با ساتفاده از راه حل هاي نوآورانه حل كرد و اين موضوع يكي از سه فرض اصلي پيدايش TRIZ است . اين سه پيش فرض عبارتند از :1.    هدف رسيدن به طرح ايده آل است .2.    تناقض ها به حل مسئله كمك مي كنند 3.    فرايند نوآورانه مي تواند به طور نظام يافته پي ريزي شود . 1.Qaliiy Function Deploment2. Pugh's concept selection 3. brainstoiming4. Genichi Taguchi philosophy of robust disign اين پيش فرش كه فرايند نوآوري قابل مهار و كنترل نيست نه تنها محدودكننده بلكه كاملا نادرست است .اين روش به خصوص براي مسائل فني مشابه در دنياي اختراعات موثر شناخته شده است .آلتشولر در كتاب خود با عنوان « خلاقيت به عنوان يك علم تمام عيار » از رزي (نمايشنامه نويس )نقل قول ميكند :« همه مي دانند كه خلاقيت مساله اي ارادي نيست و حتي به قويترين اراده ها و آمرانه ترين دستور ها نيز پاسخ نمي دهد . چنين به نظر مي آِد كه يك هنرمند درست در لحظه ي خلق ايده و كمي پس از آن , در حال تفكر است ؛ ولي اين تفكر در لحظه ي خلق ايده , آگاهانه و از روي قصد

نيست .»توفان ذهني روشي متداول براي آشكارسازي ايده هايي است كه در ذهن ناخودآكاه ما قرار دارند . روش هاي توفان ذهني اغلب باعث مي شوند كه به يك مساله از ديدگاه هاي متفاوت نگريسته شود .نمونه ي    سوال هاي توفان ذهني عبارتند از :    براي چه روي اين مشكل كار ميكنيد ؟    اگر راه حل ها يا اثرات متضاد مي خواستيد چه مي كرديد ؟    اگر فرايند سريعتر اتفاق بيفتد چه مي شود ؟در دهه  1960, ويليام گوردن فعاليت هايي را براي توسعه روش توفان ذهني انجام داد . او دريافت بين توفان ذهني , تفكر منتقدانه و تفكر قياسي هم افزايي وجود دارد . يك روش براي رسيدن به اين هم افزايي اين است كه خود را جاي محصولي كه قرار است طراحي شود بگذاريم و مسئله را از درون بررسي كنيم . توماس اديسون يكي از حاميان روش سعي و خطا بود كه عقيده داشت  1% الهام و  99%  سخت كوشي و عرق ريختن چاره هر كار است . بايد در نظر داشت كه اديسون صدها دستيار داشت و مي توانست براي هر ايده هزاران بار آزمايش كند . با اين روش اديسون براي هر نوآوري به حدود  50.000  بار سعي و خطا احتياج داشت . اشكال عمده ي فرايندهاي سنتي افزايش خلاقيت اين است كه با پيچيده تر شدن مسئله تاثير آنها كاهش مي يابد . مي توان روش سعي وخطا را در هر فرايندي به كار گرفت ولي بايد توجه داشت كه تعداد سعي هاي لازم با سخت تر شدن مسئله ي ابتكاري افزايش مي يابد . آلتشولر مي خواست

روند حل مشكلات پيچيده را تسهيل كند , سپس روش تسهيل فرايند را به افراد ديگر انتقال دهد . تلاش او براي بهبود فرايند نوآوري به خلق TRIZ منجر شد پرسش هاي اصلي آلتشولر در راه توسعه دانش خلاقيت عبارت بودند از :    چگونه مي توان زمان رسيدن به نوآوري را كاهش داد ؟    چگونه  مي توان فرايندي ايجاد كرد كه بتواند تفكر خلاق را تقويت كند؟براي دانشمندان بسيار سخت است كه خارج از حوزه ي مفروضات خود فكر كنند كه در اين صورت مجبورند با فن آوري جديد و با زباني ديگر تفكر كنند . آلتشولر و همكاران فعاليت خود را با تجزيه و تحليل راه حل هاي ارائه شده در مسائل موجود و به ثبت رسيده بين المللي شروع كردند .با شناسايي الگوهاي موجود حل خلاقانه در فن آوري هاي مختلف , مشكل محدود بودن ديد در اثر تخصص گرايي بر طرف شد و فرايند نوآوري بهبود يافت بنابراين هر كس كه قادر به فكر كردن باشد مي تواند نوآوري كند و البته نوآوران با استعداد , موثرتر خواهند بود .بر اساس ارزيابي آلتشولر در دهه ي 1980  حدود  100  موسسه TRIZ و مدرسه تكنولوژي فكر                تاسيس شد .تاريخچه تئوري TRIZ لغت TRIZ برگرفته از حروف كلمات اول در عبارت روسي به صورت زير مي باشد.Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadatchكه معادل انگليسي آن عبارت Theory of Inventive Problem Solvingاست كه به معني نظريه حل ابداعانه مسئله مي باشد .TRIZ تنها ابزار تقويت نوآوري و ايجاد بهبود هاي شگرف در طراحي است اين ابزار قدرتمند نياز به سازش و ايجاد تعادل ناشي از تضاد بين

مقياس هاي مختلف عملكرد را از بين مي برد . ضمنا TRIZ از شناسايي تضاد ها به عنوان موقعيت هايي براي بهبود و تصحيح فرايند طراحي استقابل مي كند . چهره اي در پس انقلاب جنريچ آلتشولر (1926) كه  10  سال پس از آغاز انقلاب بلشويكي در اتحاد جماهير شوروي به دنيا آمد از همان كودكي علاقه ي شديدي نسبت به نوآوري بروز مي داد . در حال كه  14  سال بيشتر نداشت وسيله اي را براي توليد اكسيژن از پراكسيد هيدروژن ساخت و آن را آزمايش كرد . و او در سن  16  سالگي براي اولين بار اسم خود را به عنوان مخترع اين وسيله مخصوص تنفس زير آب به ثبت رساند .در طول جنگ جهاني دوم آلتشولر به ارتش پيوست وي پس از جنگ مسئول بررسي اختراعات در نيروي دريايي شد .آلتشولر و دوست دوان بچگي اش را فائل شاپي رو به اتهام تخريب كشور متهم گشتند سرانجام پس از يك سال بازجويي و شكنجه به  25  سال حبس در زندان در نواحي قطبي محكوم شدند . از نظر آلتشولر اين فرصتي براي رشد فكري و افزايش بهره وري تلقي شد . در زندان مملو از استادان , دانشمندان معروف و موسيق دانان و هنرمندان بود كه همگي در جريان تصفيه حساب هاي سياسي استالين بازداشت شده بودند به اين ترتيب آلتشولر به كسب علم و دانش ادامه داد . در سال  1953  آلتشولر و شاپي رو از زندان آزاد شدند و به توسعه ي TRIZ ادامه دادند و اولين مقاله خود را درباره اصول تئوري TRIZ در سال  1956 در مجله علمي

به چاپ  رساند . در سال  1974  بوريس زلاتين و در سال  1981  آلازوسمن به گروه متخصصان علاقه مند به TRIZ پيوستند و TRIZ براي حل مسائلي د رحوزه دانش , تجارت و مديريت و ديگر زمينه ها به كار گرفته شد .دولت سوسياليستي تمايلي به شنيدن اين حرف ها نداشت و مشكلات و دشواري ها براي آلتشولر و همكارانش دو چندان شده بود و او براي گذراندن زندگي با نام مستعار آلتوف شروع به نوشتن داستان هاي علمي – تخيلي كرد .در دهه 1970  ترجمه كتاب و مقالات آلتشولر به كشورهاي آلمان , هلند , ژاپن , آمريكا و ديگر كشورهاي غربي راه يافت . تا سال  1985  آلتشولر  بيش از  14  كتاب را تاليف كرد . اما تنها دو كتاب از آن كتابها به زبان انگليسي ترجمه شده است . در اين كتابها يافته هاي كليدي آلتشولر تشريح شده اند . اين يافته ها از بررسي بيش از  200.000  اختراع ثبت شده و با تمركز بر  40.000   اختراع برتر به دست آمده اند .آلتشولر الگوهايي را كه مكررا در نوآوري هاي مختلف استفاده مي شد شناسايي كرد وبر اساس معيارهاي زير پنج سطح نوآوري را تعيين كرد كه اين معيارها عبارتند از :    دانش استفاده شد ه در نوآوري تا چه حد در حوزه ي كاري فرد نوآور قرار داشته ؟    تعداد آزمون هاي نظري كه نوآور براي رسيد به راه حل انجام داده جقدر بوده ؟    مسير بهبود طرح اصلي براي رسيدن به راه حل تا چه حد بديهي بوده است ؟ درجه ابتكار :آلتشولر مسئله ي ابتكاري را به عنوان مسئله

اي كه د رآنحداقل يك تناقض وجود دارد تعريف كرده است . وي تناقض را نيز اين گونه تعريف كرد :« موقعيتي كه در آن تلاش براي بهبود يك جنبه از مسئله بر جنبه اي ديگر از مسئله اثر منفي مي گذارد .» سطوح نوآوري :سطح يك :نوآوري هاي كه  32%  از نوآوري ها را تشكيل مي دهد , اختراع هاي ثبت شده و راه حل هاي واضحي را كه از بين چند انتخاب گزينش شده اند شامل ميشود در حقيقت بهبودهاي كوچك در سيستم هايي كه تغييري ماهيتي نيافته اند , نوآوري هاي سطح يك را تشكيل ميد هد .معمولا در آن سطح يك ويژگي خاص سيستم اصلاح يا تقويت شده است . براي مثال افزايش قطر ديوار خانه به منظورعايق بندي بيشتر سطح دو  : نوآوري ها معرف بهبودهايي كوچك در سيستم , هم زمان با كاهش تناقض ذاتي موجود در سيستم مي باشد راه حل هاي بيان شده در اين سطح چيزي حدود  45% از كل نوآوري ها را تشكيل مي دهند . راه حل هاي اين سطح معمولا با چند صد بار آزمون و خطا حاصل مي شود و براي رسيدن به آنها داشتن اطلعات لازم در يك زمينه فن آوري كفايت مي كند . سيستم موجود به آرامي تغيير مي كند و ويژگي هاي جديدي به دست مي آورد كه بهبود آن را تضمين ميكند . سطح سه :اين سطح كه 18% از كل نوآوري ها را تشكيل مي دهند , سيستم موجود را به نحو چشمگيري بهبود مي بخشند در اين سطح تناقض موجود در سيستم فعلي با معرفي

چند عنصر كاملا جديد حل م يشود براي رسيدن به اين نوع راه حل ها صدها ايده با استفاده از روش سعي و خطا بررسي و آزمايش مي شوند . راه حل هاي سطح چهار :از حوزه ي علمو نه از حوزه ي فن آوري كشف مي شوند و حدود  4% از كل نوآوري ها را تشكيل مي دهند انجام ده ها هزار آزمايش تصادفي براي يافتن اين نوع راه حل ها ضروري است . اين راه حل ها به كلي خارج از الگوهاي معمول در فن آوري هستند و براي رسيدن به آنها اصول كاملا متفاوتي به كا رگرفته مي شود در يان سطح از نوآوريها تناقض به طور كامل از بين مي رود زيرا در سيستم جديد وجود آن غيرممكن است . نوآوري هاي سطح 4 اثرات و پديده هاي فيزيكي اي را كه قبلا در آن حوزه ي كاري شناخت كمي از آنها وجود داشته به كار ميگيرند .راه حل هاي سطح پنجم :به خارج  از محدوده ي دانش زمان خود تعلق دارد و كمتر از  1%  از كل نوآوري ها را تشكيل مي دهند . براي دستيابي به اين سطح از راه حل ها به ده ها هزار ايده نياز مي باشد . اين راه حل ها وتي به وجود مي آيند كه پديده اي جديد كشف و براي مسئله اي ابتكاري به كار گرفته شود . راه حل هاي اين سطح همچون ليزرها و ترانزيستورها باعث ايجاد سيستم ها و صنايع جديدي مي شوند . هر گاه يك راه حل سطح 5 شناخته شود , متعاقبا راه حلي ديگري در

سطوح پايين تر شناخته خواهند شد .آلتشولر تحقيقات خود را بر سطوح 2 , 3, 4  نوآوري ها متمركز ساخت و اط سطح 1 به دليل ابتكاري نبودن راه حل ها صرف نظر كرد . همجنين به اين دليل كه راه حل هاي سطح به 5 به كشف پديده هاي جديد نياز داشته و نمونه هاي كمي هم از آنها موجود بود فعاليت سازمان يافته اي براي بررسي آنها انجام نداد . آلتشولر بر اين باور بود كه مي تواند به هركسي در توسعه ي راه حل هاي سطوح 2, 3 , 4 كمك كند  . او براي نيل به اين هدف صدها هزار سند ثبت اختراع را بررسي كرد و نهايتا  40  اصل را كه بارها براي حل تناقض هاي فني به كار گفته شده بودند شناسايي نمود . هر فرد نوآور مشتاق بايد اين حقيقت را كه سرعت پيشرفت فن آوري بسيار بيشتر از سرعت تغييرات اجتماعي است درك كند و بداند كه همين تفاوت در سرعت تغييرات است كه موفقيت نوآري هاي سطوح بالاتر را مشكلتر مي سازد . آلتشولر در كتاب « و ناگهان مرد خلاق ظاهر شد » مي نويسد :« اگر كسي بخواهد سيستم فني كاملا جديدي عرضه كند , در حالي كه هنوز سيستم موجود به اندازه كافي توسعه نيافته و از دور خارج نشده , براي موفقيت و پذيرش ايده اش توسط جامعه راه بسيار طولاني و ناهمواري در پيش هخواهد داشت . راه حل كاري كه بسيار از زمان خود جلوتر است , ساده نمي باشد و سخت ترين كار اثبات اين حقيقت است كه سيستم

جديد امكان پذير و ضروري است .» فرد نوآور بايد مراقب باشد , زيرا ممكن است طرح هاي جديد از سوي جامع پذيرفته نشود و پشتيباني چنداني به عمل نيايد , بنابراين بهبود پياپي طرح فعلي استراتژي بهتري است . نوآوري هاي سطوح 1,2 و 3 را اغلب مي توان از يك حوزه دانش به حوزه ديگر انتقال داد اين امر به ايم معني است كه  65%  مشكلاتي كه در زمينه اي خاص مطرح مي شوند قبلا د رحوزه هاي ديگر فن آوري پاسخ داده شده اند .اكثر اسناد ثبت اختراع ها د رچهار نوع فن آوري اصلي ميگنجد : فن آوي هاي مكانيكي, الكترومغناطيسي , شيميايي و ترموديناميكي . اكنون د رذهن خود ميزان دانش يك فرد را تصور كنيد . سپس به دانش موجود در يك شركت ,يك صنعت يك جامعه يا كل جهان فكر كنيد . اگر حتي يك محقق كل اطلاعات يك صنعت را در اختيار داشته باشد نسبت به شخص ديگري كه كل اطلاعات يك جامعه را در اختيار دارد راه حل هاي كمتري پيدا خواهد كرد .پسر يك مهندس مكانيك مي تواند با توجه به مطالب جديدي كه در يك دوره شيمي آموخته ذهنيت پدر خود را نسبت به مسئله كه د رمورد آنتحقيق مي كند عوض كند . به همين ترتيب وقتي كه افراد نوآور خارج از محدوده ي زمينه تخصصي خود كار مي كنند سطح نوآوري نيز افزايش پيدا ميكند .مسائل ابتكاري اغلب از روي ناآگاهي مانند مسائل مهندسي , فن آوري و طراحي مورد بررسي قرار ميگيرند .در حالي كه در اين نوع مشكلات , شخص

نوآور به منظور حل مسئله براي رفع يك تناقض تلاش مي كند و تنها تفاوت بين كار افراد نوآور و ديگر افراد درگير در طرح نيز همين موضوع است . در مسائل واقعي به محض آن كه ايده ي راه حل خلاق پيدا شد بايد از مهارت مهندسين و طراحان كمك گرفت , زيرا دانش اين افراد آن ايده را به طرح و محصولي قابل پذيرش از طرف جامعه تبديل مي كند .رخوت ذهني مشكل ديگري است كه گسترش نوآوي را كند ميكند . همه ي محققان به موضوع خاصي براي تحقيق علاقه دارند كه اين موضوع مانند برداري در حول و حوش حوزه ي تخصصي آنها است . از آنجايي كه هر محقق مختصري اطلاعات اززمينه هاي ديگر نيز دارد اين بردار بيشتر شبيه مخروطي است كه با زمينه هاي ديگر د رحد متعارف نيز اشتراكاتي دارد . رخوت ذهني باعث مي شود كه محقق كارش را رد همان جهتي كه قبلا و در پروژه هاي پيشين موفق بوده سوق دهد . فرايندهايي كه به خلاقيت كمك مي كنند در راستاي يك جهت فن آوري پيش مي روند و به راه حل هاي متعدد در آن حوزه از فن آوري دست مي يابند ولي نمي توانند به راه حل هاي موجود در فن آوري هاي ديگر دستيابي پيدا كنند . البته اين موضوع به تركيب تيم نيز بستگي دارد . اگر در هر مورد بتوانيد متخصص مناسب را به خدمت بگيريد حل مسئله ساده تر خواهد شدولي چگونه مي توان زمينه تخصص مناسب را تشخيص داد ؟ آلتشولر عقيده داشت كه  هر گاه دانش

بيشتري در اختيار داشته باشيد , پتانسيل خلاقيت شما افزايش مي يابد . استفاده از اصول اساسي آلتشولر دانش موردنياز براي طراحي را افزايش مي دهد . آلتشولر اين اطلاعات در قالب  40  اصل كه براي حل تناقض فني بين  39  پارامتر مهندسي به كار مي روند خلاصه كرد . دستيابي به راه حل ها از طريق الگوهاي نوآوري هنگام بررسي اسناد ثبت اختراع آلتشولر دريافت كه يك مسئله ي مشابه (تناقض خاص) بارها و بارها د رنوآوري ها مختلف و در فن آوري هاي گوناگون بروز مي كند  اين مسئله مخصوصا وقتي كه به حوزه فن آوري خاص محدود نباشيم مشهود تر است . وي همچنين دريافت بسيار اتفاق افتاده كه يك راه حل مشابه بارها و بارها و فاصله زمان طولاني به كار گرفته شود بنابراين اگر به طريقي بتوان راه حل هاي پايه اي را در دسترس نوآوران قرار داد اين فاصله هاي زماني كاهش خواهند يافت در نتيجه با موثرتر شدن فرايند نوآوري فاصله ي زماني بين پيشرفت ها نيز كاهش يافته و مرز بين فن آوري هاي مختلف شكسته خواهد شد .به خاطر داشته باشيد كه بهترين ايده , ايده اي است كه زمان رسيدن به آن وهزينه صرف شده براي آن كمترين باشد .آلتشولر معتقد بود كه دانش مربوط به نوآوري بايد خلاصه , فشرده و كلي باشد تا نوآوران هر حوزه از دانش بتوانند به راحتي از آن استفاده كنند .بهتر است مانند يك كودك با تناقض ها كنار بياييد , آنها را بپذيرد و از آنها خرسند شويد . « بزرگترين وظيفه ي ما پيش از متمدن

شدن اين است كه ماشين ها را به صورتي كه بايد باشند , يعني بردگان و نه كارفرمايان تبديل كنيم .» هاولاك اليس 1923فصل دوم :پرسشنامه ي شناخت موقعيت هاي نوآوري (ISQ ) كارشناسان عقيده دارند اگر مسئله اي به درستي تعريف و بيان شده باشد , نيمي از مراحل حل خود را طي كرده است . به همين دليل باري پياده سازي روش TRIZ ابتدا بايد مسئله به صورت صحيح و دقيق تعريف شود يعني مسئله موردنظر به دقت بررسي و ابعاد مختلف آن شناخته شود بنابراين تيم خلاق حل مسئله بايد سيستم هاي پيرامون مسئله رابه خوبي درك كند بدين منظور بايد پس از بررسي مسئله ازديدگاه هاي مختلف , كليه ي اطلاعات مربوط به مسئله مستندسازي شوند . ISQ توسط مدرسه ي TRIZ كيشينو در ملدوا ايجاد شده است در طول تكميل پرسشنامه كارشناسان را تشويق مي كنيم هر ايده اي را كه به ذهنشان مي رسد بلافاصله ثبت كنند .محتويات ISQ1-    اطلاعات درباره سيستمي كه مايل به ايجاد يا بهبود آنهستيد و محيط اطراف آن 1-1    نام سيستم نام استاندارد سيستم را بنويسيد 1-2    كاركرد سودمند اوليه سيستم هنگامي كه سيستم تحت تاثير عاملي قرار مي گيرد از خود كاركردي نشان مي دهد كاركرد را بايد با استفاده از افعال معلومي كه جسم تاثير پذيرفته از سيستم را توصيف ميكنند بيان كرد . نوشتن پاسخ اين بند پرسشنامه بسته به اين است كه مسئله در سطح سيستم , ابرسيستم يا زيرسيستم توسعه يافت باشد . 1-3    ساختار فعلي يا مطلوب سيستم براي تشريح ساختار فعلي يا مطلوب , بايد آن را

در حالت سكون (زماني كه سيستم مشغول به كار نيست ) بررسي كرد و از نقشه و اشكال ترسيمس سود جست همچنين زيرسيستم ها , جزئيات و ارتباطات بين آنها بايد تشريح شود . گاها لازم است كه ابرسيستم در برگيرندهي سيستم اصلي نيز مورد بررسي قرار گيرد .1-4    چگونگي كاركرد سيستم چگونگي كاركرد سيستم را توصيف كنيد يعني تعيين كنيد كه سيستم هنگام اجراي كاركرد سودمند اوليه ي خود چگونه عمل مي كند و زيرسيستم ها و اجزاي آن چگونه با يكديگر تعامل ايجاد ميكنند . زيرسيستم ها را به ترتيب نشان داده , شيوه و دليل ايجاد تعامل ها را تشريح كنيد .1-5    محيط سيستم بسياري از سازمان ها ي مشتري گرا به منظور برآوردن نيازمندي هاي راه حل هاي مسائل خد , در مورد استفاده از شرايط محيطي تحقيق مي كنند . چگونه سيستم با ابرسيستم هايي كه جزئي از آنهاست تعام لدارد ؟ محيط سيستم مي توانديكي از موارد زير باشد :    سيستم هايي كه با سيستم مسئله تعامل دارند اين تعامل مي تواند سودمند يا زيان بار باشد .    سيستم هايي كه در كنار سيستم اصلي قرار دارند و احتمال مي دهيم كه در آينده با سيستم اصلي تعامل داشته باشند .    سيستم هاي عمومي تر (ابرسيستم) كه سيستم موردنظر (زيرسيستم) جزئي از آنهاست     محيط طبيعي كه سيستم موردنظر را احاطه كرده است .2-    منابع موجود كارشناسان غالبا منابعي را كه به صورت رايگان در اطراف سيستم مسئله وجود دارند ناديده ميگيرند . در حالي كه طرح هاي ابتكاري از پديده هاي طبيعي بهره ي زيادي مي برند .

بنابراين تمام منابع موجود را به دقت فهرست كنيد . سعي كنيد درهر مورد تواناييهاي ويژه ي آن منبع را برا يحل مسئله كشف كنيد . بدين منظور از فهرست زير كمك بگيريد :    منبع شيء    منبع اثر     منابع كاركردي     منابع اطلاعاتي     منابع زماني     منابع مكاني 3-    اطلاعات درباره ي موقعيت سيستم 3-1     ايجاد بهبودهاي مطولب يا حذف اثرات نامطلوب علت هاي بروز مسئله را تعيين نماييد ( در اينجا به هر چيز نامطلوب و يا هر موقعيت بهبود , مسئله مي گوييم ) رابطه اين مسئله را با كاركرد سودمند اوليه و كاركردهاي ديگر پيدا كنيد . بعضي از مسائلي كه معمولا در سيستم ها مشاهده مي شوند عبارتند از :    عمل سودمند در هنگام نياز رخ نمي دهد .    عمل سودمند در هنگام نياز به طور ناموثر يا ناكامل رخ مي دهد .    عاملي زيان بار مانند يك عمل زيان بار يا پيامد زيان بار يك عمل , در سيستم موجود است .    اطلاعات لازم در مورد وضعيت قسمتي از سيستم وجود ندارد .    اطلاعات لازم در مورد وضعيت قسمتي از سيستم ناقص است .    سيستم پيچيدگي بسيار زيادي دارد .3-2    فرايندي كه باعث ايجاد مسئله شده فرايندي را كه باعث ايجاد مسئله شده شرح دهيد و شرايط ايجاد آن را ثبت كنيد . بدانيد كه هميشه دانستن ريشه هاي اصلي ايجاد مسئله سودمند است . اطلاعات مربوط به اين قسمت نقش حياتي دارد .3-3    تاريخچه ي پيدايش و توسعهي مسئله پس از چه مراحلي از فرايند توسعه ي سيستم , مسئله بروز كرد ؟ رخدادهايي را كه منجر

به ايجاد مسئله شدند , به همراه دلايل رخدادها , توصيف كنيد . مسير توسعه اي را بررسي كنيد كه از ايجاد مسئله جلوگيري مي كند .3-4    مسائل متفرقه آيا ممكن است كه بتوان مسير توسعه ي سيستم را ب گونه اي اصلاح كرد كه مسئله حذف شود ؟ ممكن است اين كار به ايجاد مسائل جديد بيانجامد ولي اين امكان وجود دارد كه حل مسائل جديد آسان تر باشد .4-    تغيير سيستم 4-1    تغييرات ممكن در سيستم انواع تغييراتي را كه مي توانيد در سيستم ايجاد كنيد , شرح داده و ارزش يابي كنيد ميزان تغييرات امكان پذير در سيستم به عوامل زير بستگي دارد :    سطح توليد فعلي سيستم (در توسعه , نمونه هاي اوليه , نمونه هاي آزمايشي , توليد انبوه و فن آوري موجود )     تلفاتي (مستقيم و غيرمستقيم ) كه معمولا توسط اثر منفي ايجاد مي شوند     منافعي كه از حل مسئله به دست خواهند آمد 4-2    محدوديت هايي كه براي تغيير سيستم وجود دارند مشخصات قابل تغيير و غيرقابل تغيير سيستم را شناسايي كندي چه ويژگي هاي فني يا اقتصادي از سيستم .    بايد ثابت بمانند .    نبايد كاهش پيدا كنند .    نبايد افزايش پيدا كنند .عوامل به وجود آورنده اين محدوديت ها را شرح دهيد در صورت امكان بررسي كنيد تحت چه شرايطي اين محدوديت ها از ميان مي روند . اگر از بين رفتن محدوديت هاي مسائل جديدي به وجود مي آورد . ببينيد كه اين مسائل ارزش حل كردن دارند يا خير .5-    معيارهايي براي انتخاب ايده هاي راه حل 5-1    مشخصات فني مطلوب

5-2    مشخصات اقتصادي مطلوب 5-3    زمان بندي مطلوب 5-4    سطح نوگرايي مطلوب 5-5    معيارهاي ديگر اجزائي از سيستم را كه بايد براي رسيدن به معيارهاي بالا تغيير يابند مشخص كنيد . چه تغييرات كمي يا كيفي بايد انجام شوند تا اين مشخصات به دست آيند ؟ اساس معياري را كه براي ارزش يابي هر راه حل به كار مي بريد تعيين كنيد .6-    تاريخچه راه حل هاي آزمايش شده روي مسئله 6-1    تلاش هايي كه در گذشته براي حل مسئله انجام شده در زماني كه اين تلاش ها را فهرست ميكنيد سعي كنيد دلايل شكست هر كدام را نيز پيدا كرده دركنار آن بنويسيد .6-2     سيستم هايي با مسئله مشابه سيستم هايي را كه داراي مسائل مشابه هستند فهرست كرده سپس از خود بپرسيد :    آيا مسئله درجاي ديگري حل شده است ؟    آيا مي توان راه حلمشابه را براي مسئله فعلي به كار برد ؟    اگر پاسخ منفي است دلايل و محدوديت هايي را كه براي اجراي راه حل وجود دارد پيدا كنيد .« آن كه پيوست ه براي مسائل چاره جويي نمي كند , بايد هميشه انتظار دردسرهاي جديدي را داشته باشد زيرا گذشت زمان خلاقانه در اين راه مي كوشد .»فرانسيس بيكن 1625 فصل سوم فرمول بندي مسئله اين فصل فرايند فرمول بندي مسئله را براي ساختار دهي به يك نمودار ساده يعلت و معلولي و به منظور نشان دادن رابطه ي بين اثر زيان بار و كاركرد سودمند اوليه ي سيستم ارائه مي دهد . متدولوژي TRIZ براي اشاره به اثر زيان بار و كاركرد اوليه به ترتيب از اصطلاحات كاركرد

زيان بار و كاركرد سودمند استفاده ميكند . دراين فصل معني كاركرد به هر چيزي كه مايل به انجام آنهستيم اطلاق مي شود .براي رسم نمودار مي توان با كراكرد سودمند اوليه (PUF ) يا كاركرد زيان بار اوليه (PHF ) شروع كرد . اگركار خود را PHF شروع مي كنيد سعي كنيد كاركردهايي را كه ميتوانند با PUF مرتبط باشند شناسايي كنيد . هر زمان كه حداقل يك مسير ارتباطي از PHF به PUF تعيين شد مي توان ادعا كرد كه رابطه ي بين آنها درك شده است .نمودار ذكر شده ديد مفيد از بسياري از مسائل كوچكتر و مرتبط به هم كه درون مسئله ابتكاري قرار دارند ارائه مي دهد . براي حل موثر مسائل ابتكاري ( از بين بردن PHF) كليه ي ارتباطات علت و معلولي مسائل مرتبط را فرمول بندي كنيد . پس از اين كار متوجه مي شويد كه حل فقط يكي از اين مسائل ثانويه به حل مسئله اصلي منجر خواهد شد به اين منظور بهتر است كار خود را با مسنله كه بيشترين تاثير را بر كل سيستم دارد آغاز كنيد .آغاز كار :هشت پرسش زير براي تعيين رابطه ي بين كاركردها به كار ميروند .پرسيدن اين پرسش ها ما را مطمئن مي سازد كه هيچ رابطه اي از قلم نيافتاده است . شايان ذكر است كه بين كاركرد سودمند (UF ) و كاركرد زيان بار (HP) ممكن است سه نوع رابطه وجود داشته باشد .1.    UFn ايجاد ميكند ------- HFn 2.         UFn به كار مي رود براي حذف ------------ HFn3.    UFn  لازم است براي ايجاد ---------------

1 + HFn  اين سه نوع رابطه به هشت پرسش منجر مي شود كه ازاين هشت پرسش چهار پرسش اول با كاركرد هاي سودمند و چهار پرسش با كاركردهاي زيان بار مرتبط هستند .4    پرسش باكاركدهاي سودمند  (UF ) :1-    آيا اين كاركرد سودمند براي ايجاد كاركردهاي سودمند ديگر لازم است ؟UFn  لازم است براي ايجاد --------------- 1 + HFn  2-    آيا اين كاركرد سودمند , اثرهيا زيان بار ديگري ايجاد مي كند ؟UFn ايجاد ميكند ------- HFn 3-    آيا اين كاركرد سودمند باري حذف اثرهيا زيان بار مطرح شده است ؟UFn به كار مي رود براي حذف ------------ HFn4-    آيا براي اجرا شدن اين كاركرد سودمند , كاركردهاي سودمند ديگري لازم است .1 + HFn   لازم است براي اجياد ---------------    UFn4 پرسش براي كاركردهاي زيان بار (HP):5-    آيا اين كاركرد زيان بار كاركردهاي زيان بار ديگري ايجاد ميكند ؟HFn ايجاد ميكند ------- 1 + HFn   6-     آيا اين كاركرد زيان بار توسط كاركردهاي زيان بار ديگري ايجاد شده است ؟1 + HFn   ايجاد ميكند ------- HFn  7-    آيااين كاركرد زيان بار توسط كاركردهاي سودمند ايجاد شده است ؟UFn ايجاد ميكند ------- HFn 8-    آيا يك كاركرد سودمند باري حدف اين كاركردهاي زيان بار مطرح شده است ؟UFn به كار مي رود براي حذف ------------ HFnپرسش هاي 1 تا 4  به كاركردهاي سودمند مربوط هستند سه پرسش اول رويدادهايي را كه به دنبال كراكرد سودمند اوليه نشان دهنده ي انتهيافرايند مي باشد . هر گاه كه چرخه ي اول كه به بررسي كاركردي مي پردازد كه بيشترين ارتباط را با كاركرد سودمند اوليه PUF دارد

, كامل شد , مي توان چهار پرسش اول را مطرح كرد .هر پاسخ مثبت به يكي از پرسش هاي فوق باعث شناسايي يك كاركرد و يا يك ارتباط ديگر در مدل مي شود . ممكن است بيش از يك پرسش از پرسش هاي فوق پاسخ مثبت داشته باشد هر پاسخ مثبت مي تواند به بيش از يك رابطه منتهي شود . ايجاد صورت مسئله ها براي كاركردها مي توان دو نوع صورت مسئله نوشت صورت مسئله هاي پيشگيرانه براي كاركردهاي زيان بار و صورت مسئله هاي جايگزين براي كاركردهاي سودمند . همچنين صورت مسئله هايي ديگر مثل امتياز يك كاركرد زيان بار , بهبود يك كاركرد سودمند ويا حل يك تناقض را مي توان براي هر شكل مطرح كرد .هرگاه سازمان شما به كمبود منابع براي كار روي صورت مسئله ها دچار شد از راهنمايي هيا زير براي كوتاه شدن فرايند انتخاب مسئله كمك بگيريد :1-    مسئله اي را كه بهترين نسبت هزينه به درآمد را دارا است انتخاب كنيد .2-    هر چه مسئله ريشه ايتر باشد , منافع احتمالي بيشتر خواهند بود .3-    بهتراست به جاي كاهش دادن نتايج يك كاركرد زيان بار , علت ايجاد آنرا از بين ببريد .4-    ميزان سختي به كارگيري يكه راه حل _فاكتور مهمي در انتخاب راه حل هاست .راه حل هاي انقلابي به خاطر فرهنگ و ذهنيت موجود در اغلب سازمان ها معمولا مورد پذيرش قرار نميگيرد . «تقريبا تمام مردم باهوشند ولي بعضي از آنهاتنها راه حل ها را نمي دانند .» اف دبليو – نيكل فصل چهارم تناقض هاي فني زمان استفاده از تحليل

تناقض تحليل تناقض راهي جديد براي نگريستن به مسئله است . در اين روش با استفاده از جدول تناقض ها به راه حل هاي متعددي براي هر مسئله مي رسيد راه حل هايي كه هم ابتكاري و هم اثربخشند . به اين منظور مسئله با پارامتر سازگار شود .منشا تحليل تناقض اصطلاحات فني و فيزيكي لغاتي قراردادي اند ولي در فرهنگ اصطلاحات TRIZ متداول شده اند .از اصطلاح تناقض فني وقتي استفاده مي كنيم كه بهوبد در يك ويژگي طرح به قيمت از دست رفتن ويژگي ديگر تمام شود به عبارت ديگر نتيجه بهبود پارامتر A  تخريبت پارامتر B  خواهد بود , مثلا هر چه قطر ديواره ي ظرف زياد تر شود استحكام آن بيشتر مي شود .هر گاه يك ويژگي محصول يا خدمت داراي دو وضع مطلوب متفاوت باشد يك تناقض فيزيكي ايجاد شده است به عنوان مثال مي توان محصولي را در نظر گرفت كه هم سرد و هم گرم است .نگاهي نزديك تر به تناقض فيزيكي معمولا مصرف كننده خواستار اتومبيلي كوچك براي رانندگي و پارك كردن در سطح شهر است و از طرف ديگر براي تامين راحتي و سوار و پياده شدن سريع او اين اتومبيل بايد تا حد امكان بزرگ باشد در سال  1995   شركت هوندا از مهندسان خود خواست با فراموش كردن طرح هاي معمول براي بدنه طرحي بار تامين اين نيازهاي مصرف كننده پيشنهاد كنند . مشكل اصلي ,لزوم پارك كردن ساده ي اين اتومبيل در شهر توكيو بود . نظر اعضاي تيم طراح , يك شكل كرده مانند بود كه از بيرو ن كوچك و از داخل

بزرگ به نظر برسد . تناقض فني معادل يان تناقض فيزيكي اين است كه بزرگ شدن اتومبيل پارك كردن آن را مشكل مي كند .ساختار دهي به مسئله ي ابتكاري در قالب يك تناقض تبديل مسئله به يك تناقض ,اولين قدم به كارگيري اين رضو است . اطلاعات موجود در ISQ دانش شما را درباره وضعيت مئسله به گونه اي نظم مي دهد كه بتوانيد فضاي جواب مسئله را به شكلي نظام يافته ايجاد كنيد . اين پرسشنامه شامل پرسش هايي ماند « كاركرد مفيد اوليه سيستم چيست ؟»جدول تناقض ها راهي براي بهبود فرايندهاي معمول در حل مسئله روش حل سنتي مسئله بر پايه ي تجربيان گذشته بنيان گذاشته شده است انسان ها د رحالت طبيعي مسائل را به صورت مقايسه اي حل ميكنند ما هميشه سعي ميكنيم كه مسئله خود را به يكي از مسائل مشابه و استاندارد كه براي ما شناخته شده است مرتبط كنيم و سپس از طريق مقايسه جواب مسئله خود را از روي جواب مسئله استاندارد به دست آوريم . در صورتي كه عمل مقايسه را درست انجام بدهيم به پاسخي مناسب خواهيم رسيد بايد بدانيم كه دانش ما در زمينه مسائل مشابه نتيجه ي آموخته ها , عادت هاي حرفه اي و تجربه هاي زندگي روزمره ي ماست .پارامتر ها 1. وزن جسم متحرك     21.قدرت 2.وزن جسم غيرمتحرك    22. تلفات انرژي 3. طول جسم متحرك    23.ضايعات مواد 4.طول جسم غيرمتحرك    24.فقدان يا از دست رفتن اطلاعات 5. مساحت جسم متحرك     25. تلفات زمان 6.مساحت جسم غيرمتحرك     26. مقدار مواد 7.اندازه و حجم جسم متحرك    

27. قابليت اطمينان 8.اندازه و حجم جسم غيرمتحرك    28. دقت اندازه گيري 9.سرعت     29. دقت ساخت 10.نيرو     30.عوامل زيان بار موثر بر جسم 11. كشش , فشار    31. اثرات داخلي زيان بار 12.شكل     32.سهولت ساخت 13.ثبات و پايداري جسم    33. راحتي استفاده 14. استحكام     34.سهولت تعمير15.دوام جسم متحرك     35.قابليت سازگاري16.دوام جسم غيرمتحرك    36.پيچيدگي وسيله 17.دما     37.پيچيدگي كنترل18. روشنايي    38.سطح خودكار بودن 19.انرژي مصرفي جسم متحرك    39. بهره وري 20. انرژي مصرفي جسم غيرمتحرك    اصل 1. جداسازي     21.حمله سريع2.استخراج    22. تبديل زيان به سود  3. كيفيت موضعي    23.بازخورد  4.عدم تقارن    24.واسطه و ميانحي 5. تركيب كردن     25. خدمت دهي به خود  6.جامعيت     26. كپي كردن  7.تودرتو بودن      27. استفاده از جسم ارزان قيمت به جاي جسم گران قيمت  8.عامل تعادل و توازن     28. تعويض يك سيستم مكانيكي  9.مقابه پيشاپيش    29. استفاده از ساختار پنوماتيك يا هيدروليك  10.كنش پيشاپيش    30.پرده ي انعطاف پذير يا پوسته ي نازك  11. حفاظت پيشاپيش    31. استفاده از مواد متخلخل 12.هم پتانسيل     32.تعويض رنگ  13.معكوس كردن     33. هم جنس و همگن سازي 14. كروي ساخت     34.رد كردن و بازسازي فطعات 15.پويايي    35.تغيير خواص فيزيكي و شيميايي يك جسم 16.عمل ناقص يا مازاد     36.تغيير فاز 17.حركت به بعد جديد     37.انبساط حرارتي 18. ارتعاش مكانيكي    38.استفاده از اكسيد كننده هاي وق ي 19.عملكرد دوره اي     39. محيط بي اثر 20. تداوم كنش مفيد    40. مواد مركب تناقص فني طبق نظر آلتشولر , يك مسئله ي ابتكاري حداقل داراي يك تناقض است . اين نظر بر پايه يي

مشاهدات روي در بررسي تعداد قابل ملاحظطه اي از اسناد ثبت اختراع بيان شده است در نتيجه كار آلتشولر اكنوت فقط كافي است كه فرد برا ي حل يك مسئله آن را به فرم جدول تناقض در آوردو ديگجر احتياجي به بررسي اسناد ثبت اختراع نيست . بنابراين تنها با دانستن انيكه ضمن كار چه  پارامتري بهبود مي يابد و چه پارامتري آسيب ميبيند مي توان راه حل تناقض را از ميان 40 اصل پيدا كرد .اصول ابتكاري 40  اصل موجود در TRIZ داراي كاربردهاي بسيار وسيعي بوده و حت يدر محيط هاي تجاري نيز يه كار مي آيند اين اصول آن قدر منطقي و جذاب هستند كه با نگاهي گذرا به آنها , ايده هاي فراواني به ذهن هر شخص مي رسد . تناقض هاي فيزيكي و اصول تفكيكي تناقض هاي فيزيكي زماني ايجاد مي شوند كه به دو حال مختلف و مانع الجمع يك جسم در يك زمان نيازمند باشيم .مسئله تناقض در مورد عملكرد كاركردها و اجزا نيز صادق است ( مثلا سطح هم بايد صيقلي و هم زبر باشد ) اين نوع تناقض را مي توان با تفكيك نيازمنمدي هاي مسئله حل كرد براي اين منظور بايد هر چهار اصل اساسي تفكيك را بررسي كرد زيرا پيش از بررسي اصول در مورد اين كه كدام يك از اين اصول طرح بهتري ايجاد ميكند هيچ اطلاعاتي وجود ندارد .در بسياري از مورادي كه نمي توان با استفاده از جدول تناقض هاي نفي , جواب مناسبي پيدا كرد بهتر است كه تناقض هاي فني را به تناقض هاي فيزيكي تبديل كرد .تناقض فيزيكي

عبارت است از نيازمندي هاي متضاد و مانع الجمع كه به عملكرد , كاركرد يا يكي از اجزا مربوطه مي شوند .به طور كلي به منظور بازنويسي مسئله به صورت تناقض فيزيكي , بايد ويژگي هاي نتايج مطلوب و نامطلوب را شناسايي كرد اين ويژگي تناقض فيزيكي را تعريف مي كن . چهار اصل تفكيك ,تضاد بين نيازها را برطرف ميكنند اين چهار اصل عبارتند از :-    تفكيك فضايي -    تفكييك زماني -    تفكيك اجزا -    تفكيك وابسته به شرايط تفكيك فضاييايده ي اين اصل جداسازي مكاني نيازهاي متضاد است هر گاه لازم باشد كه سيستم در شرايط متناقضي كار كند يا عملكردهاي متناقضي را ارائه دهد تلاش كنيد تا سيستم را به زيرسيستم هايش تفكيك كرده سپس هر كاركرد متناقض را به يكي از زيرسيستم ها واگذار كنيد .تفكيك زماني پيشنهاد اين اصل جداسازي زماني نيازهاي متضاد است . هر گاه لازم باشد تا سيستم در شرايط متناقضي كار كند نيازهاي متناقضي را رآورده سازد يا كاركردهاي متناقضي را ارائه دهد تلاش كنيد تا فعاليت هاي سيستم را طوري زمان بندي كنيد كه نيازها و كاركردهاي متناقض در زمان هاي متفاوت اتفاق بيافتد . تفكيك اجزاءايدهي اصلي در اين روش جداسازي نيازمندي هاي متناقض به وسيله ي تفكيك يك كل و اجزاي آن است . هر گاه لازم باشد تا سيستم در شرايط متناقضي كار كند يا كراكردهاي متناقضي را ارائه دهد تلاش كنيد تا سيستم را به اجزاي سازندهي آن تفكيك كرده هر يك از كاركردهاي متناقض را توسط يكي از اين اجزاء تامين كنيد سيستم به جا مانده باقيمانده كاركردهاي مورد نياز

را خواهد داشت .تفكي وابسته به شرايط ايده ي جداسازي نيازمندي هاي متناقض , هنگامي كه يك فرايند كمكي در شرايط خاص اتفاق مي افتد , براي حل تناقض ها مفيد است . سيستم يا محيط آن بايد به نحوي تغيير كند كه فقط فرايند كمكي اتفاق بيافتد . « من آينده را ديده ام و اين بينش معجزه مي كند .» لينكلن استفنز1919فصل پنجم طرح ايده آل چه زمان از مفهوم طرح ايده آل بهره جوييم سيستم ايده آل سيستمي است كه بدون اين كه وجود داشته باشد , كاركرد مطلوب را ايجاد ميكند اين مدل به آرماني تبديل مي شود كهبسياري از تصورات سنتي در مورد سيستم را در هم خواهد شكست . طرح ايده آل طرحي كلي و جامع است , ولي بايد براي هر يك از اجزاي آن راه حلي جداگانه انديشيده شود . منابع دستيابي به اين راه حل ها باري افراد مختلف و در موقعيت هاي مختلف متفاوتند .در صورتي كه بتوانيم كاركرد سودمند اوليه اي را شناسايي كنيم كه توسط سيستم ي كه وجود نداردارائه مي شود به سرعت به نوآوري هايي د رطراحي خواهيم رسيد .در تمام موارد كاربرد  TRIZ بايد به طور آگاهانه از ايده طرح ايده آل استفاده كرد بيان نهايي نتيجه ي ايده آل و سعي در كاهش انحرافات نسبت هب آن چالش فني است متفاوت از آن چه كه در بخش تناقض هاي فني با آن مواجه شديد .ايده آل بودن يعني چه ؟ايده آل بودن عبارت است از نسبت مجموع كاركردهاي سودمند سيستم به مجموع كاركردهاي زيان بار آن هر نوع هزينه

(كه شامل انواع ضايعات و آلودگي نيز مي شود ) اثري نامطلوب به حساب مي آيد . هزينه شامل مكاني كه سيستم اشتغال مي كند , سروصدايي كه منتشر ميكند و انرژي اي كه مصرف ميكند نيز ميشود . هر تغيير در طراحي كه به افزايش صورت يا كاهش مخرج كسر منجر شود سيستم رابه طرح ايده ال نزديك ميكند .ايده آل بودن =    تمام اثرات سودمند تمام اثرات زيان باربا توجه به اين مقياس نظري بايد به دنبال طرح هايي باشيم كه :الف) طرح فعلي را بپذيريد ب) با اضافه كردن كاركردها يا بهبود عملكرد برخي كاركردها مهمترين آنها صورت كسر را افزايش دهد .پ) به منظور كاهش مخرج , كاركردهاي غير لازم را حذف كنند .ت) به منظور كاهش مخرج , زيرسيستم ها را ادغام كرده , چند كاركرد را به يك سيستم واگذار كنند .ث ) صورت كسر را با شتابي بيشتر از مخرج آن افزايش دهند .د ر TRIZ دو را عمومي براي نزديك شدن به طرح ايده آل وجود دارد (يعني اين كه مي توان نسبت به كاركردهاي سودمند به كاركردهاي زيان بار را افزايش داد .)استفاده از منابع هر شيءاي (حتي ضايعات )كه در سيستم يا محيط آن موجود بوده و بتواند به طور مشترك با بقيه ي اجزا كاركردي را ارائه دهد .كارشناسان شوخ طبع TRIZ بر اين باورند كه هيچ چيز سودمندترين و در دسترس ترين منبع است . اگر هيچ چيز را به عنوان فضاي خالي – كه عايق صدا و حرارت است در نظر بگيريم مي توان واقعا به عنوان يك منبع از آن استفاده

كرد .استفاده از اثرهاي فيزيكي , شيميايي , هندسي و غيره با استفاده از اثرات فيزيكي , شيميايي يا هندسي مي توان يك سيستم پيچيده را با سيستمي ساده تر جايگزين كرد . منابع طبيعي منابع تقريبا رايگاني هستند . گاهي ضعف طراحي به دليل ناديده گرفتن همين پديده هاي طبيعي است . بيش از  250  اثر فيزيكي و بيش از  120  اثر شيميايي و  50  اثر هندسي وجود دارد كه مي توان آنها را در موارد مختلف به كارگرفت . آنچه مورد نياز مبرم دانشمندان است , در دست داشتن آرايش و نحوه ي ارائه مناسبي از اين اطلاعات است . شش رويكرد براي يافتن سيستم ايده آل عبارتند از :1-    حذف كاركردهاي كمكي 2-    حذف اجزا 3-    شناسايي خدمت دهي به خود 4-    تعويض اجزا قسمت ها يا كل سيستم 5-    تغيير اصول عمليات 6-    استفاده از منابع 1.حذف كاركردهاي كمكي كاركردهاي كمكي به ايجاد كاركردهاي اصلي كمك كرده يا زا آنها پشتيباني ميكنند . در بسيار يموارد مي توان كاركردهايكمكي را به همراه اجزا و قمست هاي مربوطه بدون اين كه آسيبي به اجراي كاركرد اصلي وارد شود . حذف نمود .2.حذف اجزامي توان برخي اجزا سيستم را حذف كرد و كاركرد آنها را به منابع سپرد براي اين منظور از فهرست منابع موجود در ISQ بهره گيريد .منابع اشياء تمام موادي كه سيستم و محيط اطرافش از آن تشكيل شده اند جز اين منبع به حسا ميآيند  منابعي كه به سادگي به دست مي آيند عبارتند از :o    ضايعات o    منابع مشتق شده o    تغيير شي ءمنابع كاركردي توانايي سيستم با

محيط اطراف آن براي انجام كاركردهاي اضافي , منابع كاركردي نامديه ميشود . منافعي كه به طور پيش بيني نشده در اثر به كارگيري نوآوري به دست مي آيند اثرات عاليناميده ميشود . منابع شامل موارد زير مي باشند .o    به كارگير ي كاركردهاي موجود o    به كارگيري اثر عالي o    به كارگيري كاركردهاي زيان بار 3.شناسايي خدمت دهي به خود امكان استفاده از خدمت دهي به خود را در سيستم بررسي كنيد . به دنبال كاركردهاي كمكي باشيد كه به همراه يا با هزينه كاركردهاي سودمند اوليه به انجام برسند . همچنين ممكن است لازم باشد وسايل ايجاد كاركردهاي كمكي را با وسايل ايجاد كاركردهاي سودمند اوليه جايگزين كنيد در اين حالت اگر عناصر كمكي مربوط به كاركردهاي كمكي حذف شوند , سيستم كاراتر مي گردد . 4.تعويض اجزا , قسمت ها يا كل سيستم -    ببينيد كه آيا مي توان از يك مدل يا كپي استفاده كرد ؟-    ببينيد كه آيا مي توان يك محصول پيچيده – يا قمستي از آن – را با نسخه ي ساده تر يا نوعي كپي محصول تعويض كرد ؟-    ببينيد كه آيا مي توان به طور دائم يا موقت كپي يا طرحي از جسم را استفاده كرد ؟-    ببينيد كه آيامي توان از شبيه سازي استفاده كرد يا خير ؟5.تغيير اصول عمليات به منظور ساده سازي يك سيستم يا فرايند مي توان اصول عملياتي آن  را تغيير داد . 6.استفاده از منابع تمام شمخصاتي كه در سيستم و محيط اطراف آن وجود داشته و مي توان آنها را براي بهبود سيستم به كار گفرت مانند اشيا ,

اثرات (انرژي) , خواص اثرات و ويژگي هاي كاركردي , منابع را تشكيل مي دهند .منابع را مي توان به گروه هاي متعددي تقسيم بندي كرد منابع سهل الوصول , منابعي هستند كه رد همان حالت اوليه ي خود قابل استفاده اند . منابع مشتق شده , منابعي هستند كه بعد از نوعي تبديل قابل استفاده مي شوند . همچنين منابع اشيا, منابع اثرات , منابع كاركردي , منابع فضايي و منابع زماني رد اكثر سيستم ها وجود دارند. منابع اشياءاز آنجايي كه تمام مواد تشكيل دهندي سيستم و محيط پيرامون آن منبع شي ء به شمار مي آيندبايد در هر سيستم غير ايده آل اين منبع در دسترس باشد .منابع مشتق شده منابع مشتثق دشه منابعي هستند كه بعد از چند تغيير و تبديل قابل استفاده  خواهند شد مواد خام محصولات , ضايعات و ديگر اجزاء سيستم مثل آب , هوا و غيره كه در وضع فعلي خود قابل استفاده نيستند مي توانند پس از تغيير و تبديل به عنوان منبع مشتق شده مورد استفاده قرار گيرند .تغيير شي ء مانند منابع مشتق شده از تغيير اشيا نيز مي توان براي غلبه بر محدوديت هاي آشكار استفاده كرد به منظور غلبه بر موانع امكان اعمال تغييرات مختلف در سيستم موجود بررسي مي شود . منابع زماني بازه هاي زماني پيش از آغاز , پس از پايان و يا بين دوره هاي يك فرايند فني – كه كاملا يا تا حدي بلا استفاده اند – منابع زماني را تشكيل مي دهند برخي از روش هاي دستيباي به منابع زماني عبارتند از :o    تغيير دوره اي

مكان اوليه جسم o    به كارگيري زمان هاي توقف o    استفاده از عمليات هم زمان o    حذف حركت هاي زايد كاركردهاي استفاده از چهار قدم براي رسيد به طرح ايده آل     قدم اول : موقعيتي را كه مي خواهيد بهبود دهيد , به تشريح بيان كيند     قدم دوم : موقعيت ايده آل راشرح دهيد     قدم سوم : به راه هاي تحقق يفات موقعيت ايده آل فكر كنيد . آيا را ه شناخته شده اي براي دستيابي به موقعيت ايده آل وجود دارد ؟    قدم چهارم : آيا راهي براي غلبه بر مانع فوق مي شناسيد ؟« با نيروها مبارزه نكيند , آنها را به كار گيريد .»ر. باكمينيستر فولرفصل ششم مدل سازي سيستم , تجزيه و تحليل شي ء – اثر مدل شي ء – اثرتجزيه و تحليل شي ء – اثر يكي از ابزارهيا تحليلي TRIZ براي مدل سازي مسائل مرتبط با سيستم هاي فني موجود است . هر سيستمي براي انجام تعدادي كاركرد ساخته شده است كاركرد مطولب و دلخواه خروجي يك شي ء يا ماده (S1 ) است كه از شي ديگر(S2 ) و باكمك وسايل (F ) مثلا انواع انرژي به دست مي آيد . اصطلاح عمويم شي ء در ادبيات كلاسيك  TRIZ براي رجوع به بعضي اشيا به كار مي رفت اين اشيا چيزهايي كوچك و يا سيستم هايي پيچيده بودند عمل يا شيوه هاي انجام عمل اثر ناميده مي شوند . تجزيه و تحليل شي ء- اثر مدلي ساده و سودمند براب بررسي و مطالعه ي ايده هاي متفاوت الهام شده ي مبتني بر دانش ارائه

مي دهد . تجزيه و تحليل شي ء – اثر نخستين با ربراي تشريح مسائل به كار گرفته شد .اين ابزار به خصوص براي مواقعي كه مسئله به خوبي تدوين و فرموله شده باشد – مثل مسائيلي كه توسط روش فرمول بندي مسئله توسعه يافته اند – كاربرد دارد . اشخاصي كه كار با TRIZ را آغاز ميكنند مدل ها را ابزار مناسب براي ارائه و مطالعه راه حل هاي استاندارد مي يابند همچنين اين ابزار تحليلي به دانش فني گسترده تري نسبت به ديگر ابزارهاي TRIZ نياز دارد .زمان استفاده از تجزيه و تحليل شيء – اثراين ابزار تحليلي براي تمركز بر موضوعي مشخص به كار مي رود . بايد در نظر داشت كه تجزيه و تحليل شيء – اثر همان طور كه براي تجزيه و تحليل سطوح سازنده ي يك شيء به كار مي رود براي تجزيه و تحليل يك سيستم نيز مورد استفاده قرا رمي گيرد . در حقيقت كاربرد آن در ارتباطات بين دو شيء متجلي مي گردد . همچنين در سيستم هاي پيچيده مي توان براي تمامي زيرسيستم ها يك مدل شيء – اثر تعريف كرد . براي يك سيستم فني در حال كار , دو شيء و يك اثر لازم و كافي مي باشند .در تجزيه وتحليل شيء –اثر چهار مدل اصلي وجود دارد :1-    سيستم كامل اثربخش 2-    سيستم ناقض 3-    سيستم كامل بي اثر 4-    سيستم كامل زيان بار اگر در سيستم موجود مشكلي وجود دارد و يكي از سه جزء سيستم حدف شده باشد روش تجزيه و تحليل شيء- اثر محلي را كه مدل در آنجا

به تكامل نياز دارد نشان مي دهد همچنين , راهنايي هايي را براي تفكر ابتكاري ارائه ميد هد . ساخت يك مدل اثر – كه معمولا در قابل يكي از انواع انرژي ظاهر مي شود – براي تضمين نتيجه اي خاص نيرو , انرژي يا عكس العمل ايجاد مي كند . واژي اثر در مفهومي وسيع مورد استفاده قرار ميگيرد كه اثرات فيزيكي چون الكترومغناطيس , گرانش , واكنش هسته اي قوي و هسته اي ضعيف يا اثراتي ديگر مانند گرمايي , شيميايي , مكانيكي , شنوايي نوارني و . را شامل مي شود .براي ساختن يك مدل شيء- اثر بايد چهار مرحله ي زير را طي كرد .1.    شناسايي اجزا اثر يا بر هر دو شي اعمال مي شود يا در درون شي دوم و به عنوان يك سيستم يك باشد .2.    ساخت مدل پس از انجام كامل اين دو مرحله , كمي درنگ كنيد تا كمال و اثربخشي سيستم را ارزيابي كنيد . اگر بعضي اجزا كم يا ناقض يودند , براي شناسايي آنها تلاش كنيد .3.    ايجاد و توسعه ي يك مفهوم جديد براي پشتيباني از راه حل هاي مناسب اصطلاحات مدل شناسايي شيء ها (S1 و S2  ) به كاربرد آنها بستگي دارد . شي مي تواند ماده ابزار قطعه و شخص و يا يك محيط باشد . S1 دريافت كننده عملكرد سيستم مي باشد . S2  وسيله اي است كه با استفاده از بعضي منابع انرژي بر S1 تاثيرگذار است .منبع انرژي يا اثر (F) كه بر شي موثر است معمولا يكي از انواع زير است :    مكانيكي     گرمايي

    شيميايي     الكترونيكي     مغناطيسي     گرانشي تجزيه و تحليل چهار مرحله مدل سازي را براي چهار مدل اصلي به كار ببريد .1.    شناسايي اجزا 2.    ساخت مدل 3.    توجه به  76  راه حل استاندارد به منظوظر دستيابي به راه حل هاي مطلوب 4.    ايجاد و توسعه ي يك مفهوم جديد براي پشتيباني از راه حل هاي مناسب هفتاد و شش راه حل استاندارد آلتشولر و همكارانش بين سال هاي  1975  و  1985  هفتاد و شش راه حل استاندارد TRIZ  را تدوين كردند اين راه حل ها در پنج كلاس ير جاي ميگيرد .1.    بهبود سيستم بدون ايجاد تغيير در آن يا با اعمال تغييرات اندك  13  راه حل استاندارد 2.    بهبود سيستم از طريق تغيير آن  33  راه حل استاندارد 3.    گذار سيستمي   6  راه حل استاندارد 4.    كشف و اندازه گيري  17   راه حل استاندارد 5.    راهبردهاي ساده ساز ي و بهبود سيستم   17 راه حل استاندارد اين فهرست به كساني كه با  40 اصل TRIZ   آشنايي دارند كمك مي كند تا با آموختن تجزيه وتحليل شيء – اثر و  76  راه حل استاندارد توانايي حل مسئله خود را بهبود بخشند . تناقض هاي ابتكاري در داخل سيستم موجود هستند و اغلب از طريق ورود برخي عناصر كاملا جديد به سيستم برطرف مي شوند اين نوع راه حل نيازمند صدها ايده ي جديد است كه هر يك بايد از طريق آزمون و خطا مورد بررسي قرار گيرند . بهبود سيستم بدون ايجاد تغيير در آن يا با اعمال تغييرات اندك  1-1    بهبود عملكرد يك سيستم ناقص1-1-1    مدل ناكامل را كامل كنيد .

1-1-2    سيستم نمي تواند تغيير كنت ولي يك افزودني مي تواند به صورت دائمي يا موقت به سيستم افزوده شود . 1-1-3    مانند 1-1-2  است با اين تفاوت كه افزودني خارجي به منظور تغيير S1 يا S2  به صورت دائمي يا موقتي به سيستم افزوده مي شود .1-1-4      مانند 1-1-2  است با اين تفاوت كه يك منبع محيطي به صورت داخلي يا خارجي به سيستم افزوده مي شود .1-1-5    مانند 1-1-2  است با اين تفاوت كه بايد محيط سيستم را اصلاح كرده يا تغييردهيد 1-1-6    كنترل دقيق حجم ها و كميت هاي كوچك كار دشواري است . حجم ها و كميت هاي كوچك را از طريق استفاده مازاد و سپس حذف مازاد كنترل كنيد .1-1-7    اگر اثر ملايم براي ايجاد اثر دلخواه كافي نمي باشد و اثر قويتر از آننيز به سيستم آسيب ميرساند ميتوان اثر قويتر را به عنصر سومي كه با عنصر اصلي در ارتباط است وارد كرد .1-2    حذف يا خنثي سازي اثرات زيان بار 1-1-8    در طراحي موجود اثرات سودمند و زيان بار وجود دارد . در اين حالت نيازي نيست S1 وS2  در ارتباط مستقم باشند . با افزودن  S3 اثر زيان بار را از سيستم حذف كنيد .1-1-9    ماند 1-2-1 است با اين تفاوت كه نمي توان شي جديدي را به سيستم افزود . 1-1-10    عمل زيان بار نتيجه ي وجود يكاثر است .1-1-11    اثرات سودمند و زيان بار در سيستمي كه عناصر S1 وS2   با هم در تماس باشند وجود دارند .1-1-12    در يك عنصر يك سيستم به دليل وجود خواص مغناطيسي يك اثر زيان بار وجود

دارد . بهبود سيستم از طريق تغيير آن 2. توسعه ي سيستم شيء – اثر 2-1- گذار به مدل هاي شيء- اثر پيچيده 2-1-1 مدل شي – اثر زنجيري : مدل يگانه را به مدلي زنجيري تبديل كنيد .2-1-2 مدلي شي – اثر دوگان : سيستيم كه كنترل كمي بر روي آن وجود دارد نيازمند بهبود است ولي ممكن است نخواهيد عناصر سيستم موجود را تغيير دهيد . 2-2 تقويت مدل هاي شيء – اثر 2-2-1 اثري را كه به آساني كنترل مي شود به اثري كه كنترل كمي روي آن وجود دارد بيفزاييد يا با آن جايگزين كنيد . 2-2-2 S2  را زا سطح كلان به سطح خرد انتقال دهيد .2-2-3  S2 را پرزدار يا مويين كنيد تا بتواند گاز و مايع را از خود عبور دهد .2-2-4 سيستم انعطاف پذيرتر و انطابق پذير تر كنيد .2-2-5 يك اثر كنترل نشده را به اثري با الگوي از پيش تعيين شدهي دائمي يا موقتي تبديل كنيد .2-2-6  شي يكنواخت يا كنترل نشده را به شي غيريكنواخت با ساختار فضايي از پيش تعيين شده ي دائمي يا موقت تغيير دهيد .2-3    كنترل فركانس به منظور هماهنگي يا عدم هماهنگي با فركانس طبيعي يك يا هر دو عنصر سيستم 2-3-1 هماهنگي يا عدم هماهنگي بسامد F با S1 ياS2  2-3-2  هماهنگ سازي ريتم F1  و F2 2-3-3  اگر دو عمل ناسازگار يا مستقل هستند يكي را در نبود ديگري انجام دهيد .2-4    به كارگيري موثر مواد فرومغناطيسي د رميدان هيا مغناطيسي عملكرد سيستم را بهبود مي بخشد در مدلي هاي شي – اثر ميدان مغناطيسي موثر بر

ماده ي فرومغناطيسي را با Ffe نشان ميدهيم .2-4-1 ماده اي فرومغناطيس و يا ميداني مغناطيسي ر به سيستم بيفزاييد .2-4-2 مارد 2-2-1  (گزينش اثرات كنترل پذيرتر) را با 2-4-1 (استفاده از مواد فرومغناطيس و ميدان هاي مغناطيسي) تركيب كنيد .2-4-3 از مايع مغناطيسي استفاده كنيد 2-4-4  از ساختارهاي مويين كهداراي ذرات يا مايعات مغناطيسي هستند استفاده كنيد .2-4-5  براي انتقال خاصيت مغناطيسي به مواد غيرمغناطيسي, از افزودني ها(مانند پوشش) استفاده كنيد . اين حالت مي تواند دائمي يا موقت باشد .2-4-6  اگر امكان مغناطيسي كردن اشيا سيستم وجود ندارد مواد فرومغناطيسي را به محيط وارد كنيد .2-4-7  به پديده هاي طبيعي توجه كنيد 2-4-8  از ميدان مغناطيسي پويا , متغيير يا خود تنظيم استفاده كنيد .2-4-9  بت .ترئ گرئم ذرات فرومغناطيسي در يك ماده و استفاده از ميدان مغناطيسي براي به حركت در آوردن آنها ساختار ماده را اصلاح كنيد .2-4-10 وزن مدلهاي داراي ميدان مغناطيسي را هماهنگ سازيد 2-4-11  براي ايجاد ميدان هاي مغناطيسي به جاي استفاده از ذرات مغناطيسي از جريان الكتريكي استفاده كنيد .2-4-12  گرانروي مايعات تغيير شكل پذير را با استفاده از يك ميدان الكتريكي كنترل كنيد . گذار سيستمي 3-1    گذار به دو يا چمئ سيسنمي ها 3-1-1 گذار سيستمي : ايجاد دو يا چند سيستمي ها 3-1-2  بهبود ارتباط دو يا جند سيستمي ها 3-1-3 گذار سيستمي : افزايش تفاوت بين عناصر 3-1-4 ساده سازي دو يا چند سيستمي ها 3-1-5  گذار سيستمي : خصوصيت متضاد كل سيستم و اجزا آن 3-2    گذار به سطح خرد 3-2-1    گذار سيستمي : گذار به سطح خرد كشف و اندازه گيري

4-1    روش هاي غيرمستقيم 4-1-1    به جاي كشف و اندازه گيري , سيستم را اصلاح كنيد تا ديگر نيازي به اندازه گيري نباشد .4-1-2    اگر استفاده از  4-1-1  ممكن نيست كپي يا تصويري از جسم را اندازه گيري كنيد .4-1-3    اگر استفاده از 4-1-1  و  4-1-2  امكان پذير نيست به جاي اندازه گيري هاي مستمر از دو كشف استفاده كنيد .4-2    ايجاد يك سيستم اندازه گيري در اين وضعيت بايد بعضي عناصر يا اثرها به سيستم موجود افزوده شوند .4-2-1    اگر نتوان يك سيستم شيء – اثر ناقض را كشف و يا اندازه گيري كرد يك سستم شيء – اثر يگانه يا دوگانه كه داراي يك اثر به عنوان خروجي است ايجاد كنيد .4-2-2    يك اقزودني وارد شده را اندازه گيري كنيد . براي اين منظور يك افزودني را كهدر مقابل تغيير در سيستم اصي واكنش نشان ميدهد وارد سيستم كنيد .4-2-3    اگر نتوان چيزي را به سيستم اضافه كرد بهتر است كهتاثيرات سيستم را بر اثر خلق شده توسط افزودني واقع د رمحيط خارج بررسي و اندازه گيري كرد .4-2-4    اگر مانند حالت  4-2-3  نتوان افزودني ها را وارد  محيط سيستم كرد با تجزيه و تغيير در موقعيت اجسامي كه هنوز در محيط قرار دارند افزودني ها را ايجاد كرده و تاثير سيستم را بر اين افزودني خلق شده اندازه گيري كنيد .4-3    بهبود سيستم اندازه گيري 4-3-1    پديده هاي طبيعي را به كار بريد . اثرات شناخته شده را بر سيستم اعمال كندي و با مشاهده تغييرات اين اثرات به حالت و چگونگي سيستم پي ببريد . 4-3-2    اگر نمي توان تغييرات سيستم

را مستقيما يا از طريق اعمال اثر بر آنتعيين كرد با اندازه گيري فركانس تشديد برانگيخته سيستم يا عنصري از آن انجام اين كار را ميسر مي سازد . 4-3-3    اگر انجام 4-3-2  امكان پذير نباشد فركانس تشديد شي مورد نظر را در ارتباط با شيء شناخته شده ي ديگر اندازه گيري كنيد .4-4    اندازه گيري ميدان فورمغناطيس 4-4-1    به منظور ساده سازي عمل اندازه گيري , از شيء فرومغناطيسي و ميدان مغناطيسي استفاده كنيد .4-4-2    ذرات مغناطيسي را به سيستم بيفزاييد همچنين مي توانيد يك شيء را به ذرات فرومغناطيس تبديل كنيد تا بتوان با كشف ميدان مغناطيسي حاصل , عمل اندازه گيري را انجام داد . 4-4-3    اگرنمي توان ذرات مغناطيسي را مستقيما به سيستم افزود ؛ يا اين كه نميتوان شي را با ذرات فرومغناطيسي جايگزين كرد سيستم پيچيده اي بسازيد و افزودني هاي فرومغناطيس  را در شيء بگنجانيد . 4-4-4    اگر نمي توان ذرات فرومغناطيسي را به سيستم افزود آنها را به محيط بيفزايييد . 4-4-5    اثرات پديده هاي طبيعي مرتبط با خاصيت مغناطيسي را اندازه گيري كنيد . 4-5    سمت و سوي تحولات سيستم هاي اندازه گيري 4-5-1    گذار به دو و چند سيستمي ها اگر يك سيستم اندازه گيري يگانه دقت لازم را نداشته باشد ا زدو يا چند سيستم اندازه گيري يا از اندازه گيري هاي چندگانه استفاده كنيد .4-5-2    به جاي اندازه گيري خود پديده , مشتقات اول و دوم آن در زمان و مكان را اندازه گيري كنيد . راهبردهاي ساده سازي و بهبود .5-1    ورد اشيا 5-1-1    روش ها يغير مستقيم 5-1-1-1    از هيچ چيز

استفاده كنيد . هوا , خلا, حباب , فوم , سوراخ 5-1-1-2    به جاي شي از اثر استفاده كنيد 5-1-1-3    به جاي افزودن شي يا اثر داخلي , از شي يا اثر خارجي استفاده كنيد 5-1-1-4    از مقدار بسيار كمي از يك افزودني بسيار فعال استفاده كنيد . 5-1-1-5    افزودني را در نقطه اي مشخص متمركز كنيد .5-1-1-6    افزودني را به طور موقت اضافه كنيد .5-1-1-7    اگر وارد كردن افزودني به مورد اصلي ممكن نيست كپي يا الگويي از آن استفاده كنيد . 5-1-1-8    اگر ورود ماده اي به سيستم زيان بار است , از يك تركيب شيميايي كه واكنش را نشان داده و حاوي ماده ي موردنظر نيز باشد استفاده كنيد .  5-1-1-9    افزودني مورد نياز را با تجزيه عوامل محيطي يا تجزيه خود ماده به دست آوريد . 5-1-2     عناصر را به واحدهايي كوچكتر تقسيم كنيد .5-1-3    افزودني موردنشظ پس از استفاده خود را حذف مي كند .5-1-4     اگر شرايط اجازه استفاده از مقدار زيادي از يك ماده را نمي دهد از هيچ چيز استفاده كنيد .5-2    استفاده از اثرات 5-2-1    براي ايجاد يك اثر از اثري ديگر استفاده كنيد .5-2-2     از اثراتي كه در محيط وجود دارد استفاده كنيد .5-2-3    از اشيايي كه منشا اثرات هستند استفاده كنيد .5-3    گذار فازي 5-3-1    گذار فازي : جانشيني فازها 5-3-2     كذار فازي : حالت فازي دوگانه 5-3-3      گذار فازي :  استفاده از پديده هاي همراه با تغيير فاز 5-3-4      گذار فازي : گذار به حالت دو فازي 5-3-5      تعامل فازها , ايجاد تعامل بين عناصر سيستم يا فازهاي آن , اثربخشي

سيستم را افزايش دهيد .5-4    به كارگيري پديده هاي طبيعي 5-4-1    گذارهاي خود كنترل . اگر لازم است كه ماده اي در حالات مختلف قرار گيرد گذار از يك حالت به حالت ديگر بايد توسط خود ماده صورت پذيرد .5-4-2      تقويت اثرخروجي هنگامي كهاثر ورود ضعيف است معمولا اين كار در نزديكي نقطه ي گذار فازي صورت مي پذيرد . 5-5    ايجاد مقياس هاي بزرگتر و كوچكتر اشيا 5-5-1      شي مطلوب ( يون , اتم  و مولكول و .. ) را از را تجزيه ايجاد كنيد . 5-5-2     شيء مطلوب را از راه تركيب ايجاد كنيد .5-5-3    راه حل هاي استاندارد  5-5-1 و 5-5-2  را در يك سيستم به كار بريد . اگر لازم است كه شيء داراي ساختار پيچيده تجزيه شود ولي به دلايلي تجزيه ي آن امكان پذير نباشد شي ديگري را كه پيچيدگي ساختار آن رد سطح پايين تر قرار داردتجزيه كنيد . فصل هفتم الگوهاي تكامل زمان استفاده از الگوهاي تكامل اگر هدف شما كسب مزثيت رقابتي د رطرحي است كه جديتر و بسيار بهتر از طرح هاي موجود است دانش نهفته در الگوهاي تكامل فني , ابزاري كارآمد در خدمت شما خواهدبود . البته اين الگوها آنقدر عمومي هستند كه حتي در موارد غيرفني نيز به كار مي آيند . حل هر مسئله عملي واكنشي است كه در واقع به مثابه اصلاح يك سيستم بيمار خواهد بود . نگاه كردن به اينده با الگوهاي تكامل نوعي پيش بيني است كه براي خلق آنيده طراحي شده است .الگوهاي تكامل اگر در موزه اي نسل هيا مختلف طرح يك محصول

كه با گذشت زمان تغيير يافته , نمايش داده شود چشم اندازي از الگوهاي تكامل را در آنها خواهيد ديد . اين الگوها براي بسياري ازمحصولات مشابه هم مي باشند و با مطالعه آنها مي توانيد تصوري از محصولات آينده را بهدست آوريد . براي اين كار جايگاه طرح فعلي را در چهارچوب يك الگوي تكامل پيدا كنيد و سپس متناسب با آن طرح هاي آينده را پيش بيني كنيد . بهترين روش براي طراحي محصولا فردا آن است كه مسير تكامل طرح فعلي را با استفاده از الگوهاي تكامل مختلف رسم كنيد و سپس تكامل احتمالي در چهارچوب هر الگو را پيش بيني كنيد همچنين مي توانيد الگوهاي تكاملمختلف  را با هم تركيب كنيد . الگوهاي تكامل 1.    تكامل مرحله اي 2.    تكامل براي ايده آل شدن هر چه بيشتر 3.    تكامل از طريق توسعه ي غيريكنواخت اجزاي سيستم 4.    تكامل براي افزايش پويايي و كنترل پذيري 5.    تكامل از طريف افزايش پيچيدگي و سپس ساده سازي 6.    تكامل به وسيله اجزا سازگار و اجزا ناسازگار 7.    تكامل به سوي سطح خرد و افزايش استفاده از ميدان ها 8.    تكامل براي كاهش درگيري انسان .1.    تكامل مرحله اي در اين الگو در واقع عمومي ترين الگو است و هر تكامل را در سطح كلان نشان ميد هد . 2.    تكامل براي ايده آل شدن هر چه بيشتر هر سيستم عملكردهاي مختلفي دارد كه اين عملكرد اثرات سودمند و يا زيان باري ايجاد ميكند نسبت اثرات سودمند به اثرات زيان بار سيستم را , ايده آل بودن سيستم مي گوييم كه اين نسبت بايد براي

بهبود سيستم افزايش پيدا كند . اثرات سودمند     = ميزان ايده آل بودن سيستم اثرات زيان بار     طرح ايده آل عملكردهاي موردنياز را بدون آن كه واقعا وجود داشته باشد ارائه مي دهد و به اين ترتيب طرحي ساده كه كليه ي منابع موجود را به كار مي برد به طرحي دقيق تبديل مي شود . 3.    تكامل از طريق توسعه ي غيريكنواخت اجزاي سيستم هز يك از اجزا و يا زيرسيتم ها معمولا توسعه اي برنامه ريزي شده داند و به همين ترتيب در زمان هاي مختلف به مرزهاي محدوديتي خود مي رسند .هر جزئي كه زودتر از بقيه اجزا به اين مرز برسد بقيه اجرا عقب نگه مي دارد نتيجه چنين پيشامدي طراحي ضعيف سيستم خواهد بود . به همين ترتيب اجزايي نيز كه هنوز به اندازه كافي توسعه نيافنته اند بقيه اجزا را عقب نگه مي دارد . و بدين شكل عملكرد سيستم محدود مي شود .4.    تكامل براي افزايش پويايي و كنترل پذيري شروع بسيار جدي و انعطاف پذير يك سيستم پويا , انتخاب هاي بعدي را مشكل خواهد كرد . اگر بتوانيد موقعيت طرح فعلي را تشخيص دهيد مي توانيد مطابق خواسته ها و تمايلات مشتري و در راستاي الگوي تكامل به مسير توسعه جهتي هوشمندانه بدهيد . بعضي از روشهاي افزايش پويايي به شرح زير مي باشد .    پوياسازي خارجي كاهش درجه پايداري و يا تغيير حالت يك شي ا زحالت ثاتب به حالت متحرك مثالهاي از پويا سازي خارجي سيستم به شمار مي آيند .     پوياسازي داخلي براي پوياسازي داخلي سيستم مي توان با تقسيم

ان به قسمت هاي متحرك درجان آزادي سيستم را افرايش داد .     افزودن يك شي متحرك پويايي را مي توان با افزودن يك شي متحرك افزايش داد اين نوع پوياسازي مي تواند با استفاده از عناصر قابل تعويض , عناصر داراي ويژگي هاي پويا و يا افزودن عناصر و پيوند هاي قابل تنظيم به دست آيد .5.    تكامل با افزايش پيچيدگي وسپس ساده سازي سيستم هاي فني عموما درابتدا با افزايش پيچيدگي (افزايش كميت و كيفيت عملكردهاي سيستم )  سپس ساده سازي ( دستيابي به عملكردهاي بهتر يا مشابه از طريق كاهش پيچيدگي سيستم ) توسعه مي يابد . براي اين كار مي توان سيستم را به د يا چند سيستم تقسيم كرد .6.     تكامل به وسيله اجزا سازگار و اجزا ناسازگار بسياري از سازمان ها به يافته ها  تجربيات خود در زمينه كنترل آماري فرايند افتخار ميكنند . چنين سازمان هايي براي كاهش تنوع و تغييرات محصولات خود رنج زيادي متحمل مي شوند . هدف اين سازمان ها كاهش تغييرات بين محصول ها است ؛ ولي لزوما نبايد تغييرپذيري درون خود محصول را كاهش داد ؛ زيرا ممكن است كه عملكرد يك محصول با يكسان سازي زيرسيستم هاي آن كاهش يابد .7.    تكامل به سوي سطح خرد و افزايش استفاده از ميدان ها سيستم هاي فني به تكامل از حالت سيستم هاي كلان به سيستم هاي خرد تمايل بسيار دارند . در طول اين انتقال از انواع مختلف ميدان هاي انرژي براي نيل به عملكرد و كنترل بهتر استفاده مي شد . جريان تكامل از سييستم كلان به سيستم خرد هفت مرحله دارد

. 1.    سطح كلان 2.    اشكال ساده 3.    ذرات كوچك 4.    ساختار ماده 5.    فرايندهاي شيميايي6.    سطح اتمي 7.    ميدان هاي انرژي8.    تكامل براي كاهش درگيري انسان سيستم هاي جديدي كه براي انجام كاركردهاي خسته كننده توسعه مي يابند باعث ميشوند كه انسان ها وقت بيشتري را به كارهاي كري تخصيص دهند . « تاريخ زندگاني بشر هر روز بيشتر و بيشتر به مسابقه اي بين آموختن و فاجعه نزديك ميشود .» اچ جي ولز 1920فصل هشتم پياده ساز يپياده سازي مواردي غير از TRIZ TRIZ روشي براي ايجاد ايده هاي راه حل است . اين روش لزوما يك راه حل كامل و نهايي فني مهندسي را ارائه نمي دهد بلكه راه حل نهايي در راستاي ايده ي مطرح شده خواهد بود ولي جزئيات آن بايد ايجاد و توسعه داده شوند . ايده ي كلي مشابه است ولي سيستم و جزئيات هر مسئله متفاوت خواهند بود . براي اين كه از كار خود نتيجه ي بهتري بگيريم بايد قبل از به كارگيري TRIZ توقعات خود را از اين روش مشخص كنيد .روش هاي مختلفي براي بكارگيري موفقتر TRIZ وجود دارند كه ارتباط مستقيمي به TRIZ ندارند يك از اين روش ها انتخاب مسئله است .  اگر مسئله به درستي انتخاب شود ISQ  ابزار بسيار قدرتمندي براي حل آن خواهد بود . از خود بپرسيد كه محصل شما بيشتر مشتري گرا خواهد بود يا تكنولوژي گرا . د رهر كام از اين دو مورد , فرايندهايي مانند گسترش كاركردهاي كيفيت (QFD ) بايد به درستي به كار گرفته شد . QFD نيازها و تمايلات مشتري و

سرمايه گذار را به صوتري ساختاريافته به زبان مهندسي تبديل ميكند در نتيجه كيفيتي كه براي مشتري اهميت دارد به نيازمندي هاي مهندسي و مقادير هدف در طراحي مرتبط خواهدشد . محدوديت هاي سازمان چه آنهايي كه به خد سازمان و چه آنهايي كه به مشتري مربوطند بايد شناسايي شوند . ممكن است در راه حل هاي ارائه شده به خاطر دلايلي همچون نياز به سرمايه ي زياد تسهيلات توليد يا ملاحظات مربوط به شركت , محدوديت هايي اعمال شود .موارد ديگر كه TRIZ در آن نظري ارائه نمي دهد تركيب تيم است . بسياري از مردم از تفاوت بين  كساني كه با سمت راست و يا چپ مغز فكر ميكنند آگاه هستند . سمت چپ مغز تحليل گر و منطقي است د ر حالي كه سمت راست آ ن احساساتي , خلاق و بدون ساختار مي باشد . ند هرمن در كتاب خود با نام مغز خلاق  افراد را به چهار گروه رفتاري تقسيم كرده است . وي افرادي را كه با سمت چپ مغز فكر ميكنند به دو گروه تقسيم كرده :  اول افرادي كه با ربع بالايي اين نيمه فكر ميكنند و تحليل گرند و دوم كساني كه با ربع پاييني اين نيمه فكر ميكنند كه مدبرند  . او كساني را كه با سمت راست مغز فكر ميكنند نيز به دو گروه تقسيم ميكند : گروه اول افرادي كه با ربع بالايي فكر ميكنند افراد خلاق هستند و افرادي كه با ربع پاييني فكر ميكنند افراد متفكر اجتماعي هستند .وجود اين چهارگروه افراد در طول حيات يك پروژه ضروري است تا تعادل

تيم طراحي حفظ شود .در اين تيم هر شخص دااي يك الگوي رفتاري غالب مي باشد . در نتيجه مديران اچرايي سطح بالا مي توانند به نحو متعادلي از هر چهار گرو ه استفاده كنند . از سوي ديگر مهندسين بيشتر تحليل گر و منطقي هستند و نسبت به رفتارهاي سه گروه ديگر توجه كمي نشان دهند . از آنجا كه TRIZ داراي ساختار ويژه اي است افراد مدير (سمت چپ و پايين مغز ) براي اجراي ان مناسب ترند . د رنتيجه معمولا  يك مهندس معمولي براي كار با TRIZ از يك فرد مبتكر يا نوآور موثرتر ست .كنار هم گذاشتن ابزارهاي مختلف اولين قدم براي اين كار شناسايي حوزه ي كار هر ابزار است . سعي كنيد تمام ابزارهاي TRIZ را (حتي اگر بعضي از آنها به مسئله شما منطبق نباشد )به كار ببريد با اين كار خواهيد فهميد كه د رمورد مسئله شما هر ابزار تا چه اندازه قدرتمند است و چه محدوديت هايي دارد . براي پياده سازي TRIZ اولين كار جمع آوري تمام اطلاعا ت موجود درباره ي مسئله موردنظر است . اگر مي توانيد راه حل را به سرعت و بدون تحليل هاي اضافي پيدا كنيد . اگر راه حل را مي دانيد د راين صورت كار به پايان رسيده و راه حل شما احتمالا يك راه حل سطح او ل است كه فقط نياز به بهبود دارد . •    پرسش نامي شناخت موقعيت هاي نوآوري با IQS •    فرمول بندي مسئله •    انتخاب ابزار مناسب •    تجزيه و تحليل تناقض هاي فني     نوع ابزار     نقطه قوت

    بهترين كاركرد •    طرح ايده آل     نوع ابزار     نقطه قوت     بهترين كاركرد •    تجزيه و تحليل شيء-اثر     نوع ابزار     نقطه قوت     نقطه ضعف     بهترين كاركرد •    الگوهاي تكامل     نوع ابزار     نقطه قوت     نقطه ضعف     بهترين كاركرد هم افزايي لغت هم افزايي ريشه يوناني دارد و به معناي با هم كاركردن و هماري است . اگر از آغاز تا پايان كار از همكاري توام سه ابزار استفاده كنيد طرح شما بسيار موثر تر خواهد بود .اين سه ابزار عبارتنداز :QFD  يا گسترش كاركردهاي كيفيت  : به منظور طراحي محصول تمام اطلاعات مربوط به مشتري را به زبان مهندسي تبديل ميكند .TRIZ يا نظريه حل ابتكاري مسئله : روشي برا ي حل ابتكاري مسئله ارائه ميدهد. روش تاگوچي  : مقادير پارامترهاي طراحي را تعيين ميكند . اين ابزارها به تنهايي داراي نقاط قوت و ضعف مختلف مي باشند ولي باهم يكروش كامل و متعادل به حساب مي ايند . QFD  به سازمان كمك مي كند تا سرمايه گذاران و مشتريانش را بهتر درك كند . QFD   عكس العمل مشتري را قبل و بعد از آزمايش محصول يا خدمت به دقت ثبت ميكند و بدين وسيله اطلاعات زيادي در مورد نقاط ضعف و قوت محصول به دست مي آورد . QFD   نوع بهبودهاي آينده را مشخص ميكندولي هيچ كمكي به فرايند حل ابتكاري مسئله نميكند . بنابراين سازمان بايد براي تحريك قوهي تصور طراحان خود و ايجاد توفان ذهني به ابزاري جديد روي آورد . TRIZ بهبودهاي چشم گيري را در راستاي ايجاد طرح هاي ابتكاري

به وجود مي آورد و تكامل جهت دار محصلونرا تسهيل ميكند . تكامل جهت دار محصول سازمان را قادر مي سازد تا براي آينده طرح هايي ايجاد كند بدون اينكه منتظر اتفاق افتادن طبيعي اين تكامل باشد . TRIZ ابزاري قدرتمند براي ايجاد ايده هاي جديد است . TRIZ همچنين به موضوعات مرتبط باكار نهايي طراحي نمي پردازد . روش تاگوچي طرح هاي انعطاف پذيري براي فرايند و محصول خلق ميكند . و به مهندس طراح اجازه ميد هد كه براي آينده يا براي نيازهاي متغير پيش بيني و برنامه ريزي كند .تركيب اين سه فرايند ابتكاري و مشتري گرا طراحي محصول منجر مي شود . برتري اين روش كامل در اين حقيقت نهفته است كه اين روش به منابع تغييرات حساس نيست , يعني در آن هر نوع اثر كنترل نشده اي مي تواند اتفاق بيفتد , ولي بر عملكرد كالا يا خدمت تاثير منفي نخواهد داشت . نوآوري استوار مشتري گرا = Taguchi + TRIZ   + QFD« من براي اينان سرود شكرگزاري و سپاس نمي خوانم , بلكه اينسرود را براي آنهايي مي خوانم كه برسوالاتي مفهومي و مسائلي آشكار اصرار مي ورزند . »ويليام وردزورث  1807

مورد بحث قرار داده و تاكي_د م__ي كند تئوري نوآوري - سازگاري از جنبه حل مسئله و تصميم گيري داراي اهميت زيادي است. مقدمهامروزه سازمانها و شركتها دوست ندارند در دنياي رقابت پشت سر رقيبان قرار بگيرند بلكه آنها سعي دارند پيشاپيش رقبا حركت كرده و قبل از ديگران بازار را تغيير و تصاحب كنند. چنين خواستي انديشه ها و نظرات بديع و متنوع و در عين حال پيشرفت و بهبود مستمر در امور سازماني را مي طلبد. تامين چنين خواستي مستلزم تداوم بخشيدن به جريان خلاقيت در سازمانهاست و مديران نيازمند پرورش كارمنداني هستند كه تركيب خوبي از سبكهاي دوگانه خلاقيت را داشته باشند. «كرتون» در تئوري معروف خود به نام «تئوري سازگاري - نوآوري» به دو سبك خلاقيت يعني سبك نوآوري وسبك سازگاري اشاره دارد و فرض مي كند كه هركس مي تواند بر روي يك پيوستار از سازگار عالي تا نوآور عالي قرار بگيرد. (KIRTON, 1999) ويژگيهايك سازگار به طور جدي در خصوص مدلها و ساختارها فكر مي كند و تاجايي كه امكان دارد نسبت به آنها پايبند است. زماني كه ب__ا يك موقعيت جديدي روبرو مي شود كه نمي تواند خود را با آن وفق دهد، سعي بر انكار يا رد آن موقعيت جديد دارد. آنها به طور منظم كار مي كنند و تغييرات استرسهاي زيادي را در آنها به وجود مي آورند، بخصوص اينكه نتايج تغييرات نامشخص باشد. يك نوآور از جستجو براي چيزهاي جديد لذت مي برد. او به طور مداوم نقطه نظرات بيروني را مي پذيرد و به آنها ارزش قائل است. براي برهم زدن سيستم و الگوهاي

موجود، به دنبال فرصت است، فرد آشفته اي است و به طور مداوم نظرات جديدي مي دهد و اغلب قادر به اجراي تمامي ايده هاي جديد خود نيست. (Kirton, 1999) سه عامل كفايت خلاقيت در مقابل كثرت خلاقيت (تعداد ايده ها) كارايي (سطح توجه به جزئيات) و سبك پيروي از قانون و گروه (كاركردن با افراد و ملزم بودن به قانون) ابعاد مختلف سازگاري و ن______وآوري را روشن مي سازد.درخصوص عامل اول (كفايت خلاقيت)، بيشتر سازگاران علاقه مند به ارائه نظرات قابل مديريت و نسبتاً مرتبط خواهند بود در حالي كه نوآوران علاقه مند به ارائه نظرات بيشتر هستند بدون ملاحظه اينكه آيا آنها مورد نياز هستند يا خير و با علم به اينكه برخي از اين نظرات دور ريخته خواهند شد. عامل دوم (كارايي) اشاره دارد به اينكه بيشتر سازگاران به جزئيات كار مي پردازند و بيشتر نوآوران، كاركردن همزمان در چندين حوزه را اولويت اول خود مي دانند. در عامل سوم، (پيروي از نقش)، سازگاران كاركردن به روشهاي موجود و كاركردن با گروهها و استفاده از قوانين و مقررات را برتري خود مي دانند و نوآوران براين عقيده اند كه عدم پيروي از قوانين و مقررات و به چالش كشيدن روشهاي قبلي نشانه اي از نوآوري است. (HALL, 2002) حل مسئلهسازگاران و نوآوران بسياري از روشهاي متفاوت حل مسئله را مي پذيرند. بيشتر سازگاران به صورت كلي اما در يك حوزه مشخص شده تحقيق مي كنند. در حالي كه بيشتر نوآوران مرزهاي تحقيقي گسترده اي دارن__د و با تلاشهاي پراكنده اي براي كسب ايده هاي مختلف در تكاپو هستند. در نتيجه، سازگاران احتمالاً

يك تحقيق دقيق و عميق از يك يا چند ايده ارائه مي دهند، در حالي كه نوآوران ايده هاي بسيار اما كمتر فرموله شده ارائه مي دهند و ممكن است ايده هاي سازگاران راحت تر و سريعتر از ايده هاي نوآوران مورد قبول واقع شود.بيشتر نوآوران مرزهاي تحقيقي گسترده اي دارن__د و با تلاشهاي پراكنده اي براي كسب ايده هاي مختلف در تكاپو هستند. در نتيجه، سازگاران احتمالاً يك تحقيق دقيق و عميق از يك يا چند ايده ارائه مي دهند، در حالي كه نوآوران ايده هاي بسيار اما كمتر فرموله شده ارائه مي دهند و ممكن است ايده هاي سازگاران راحت تر و سريعتر از ايده هاي نوآوران مورد قبول واقع شود.توجه سازگاران روي جزئيات به اين معني است كه آنها براي شرح و توضيح بيشتر، سوال مي كنند و بيشتر دستورالعملها را مطالعه و جزئيات امور را تشريح مي كنند. در حالي كه معمولاً نوآوران در يك زمان كارهاي بيشتري را انجام مي دهند و ممكن است كاركردن با آنها مشكل باشد. از نظر دروني، نوآوران افراد ريسك پذيري هستند كه براي به چالش واداشتن سيستم آماده هستند. در حالي كه سازگاران ترجيح مي دهند در درون همين سيستم كار كنند. اين ترجيحات ممكن است اثرات خيلي ملموسي بر روي تصميمهاي گرفته شده بگذارد. برخي شواهد حاكي از آن است كه سازگاران و نوآوران محيط مشابه را واقعاً متفاوت درك مي كنند. يعني ن__وآوران جو سازماني را متلاطم تر از سازگاران مي بينند و سازگاران آن را خيلي آرام و باثبات م_______ي بينند.(CARSON, 1999) اين تفاوتها در سبك باعث مي شود كه سازگاران

و نوآوران تفاوتهاي ادراكي عميقي داشته باشند.سازگاران و نوآوران تفاوتهاي ادراكي عميقي داشته باشند.سازگاران اغلب نظر مساعدي نسبت به نوآوران ندارند و نوآوران نيز آنها را افرادي خسته و تنبل مي انگارند. همان طور كه «كرتون» بيان مي كند: سازگاران معمولاً نوآوران را افرادي ساينده و غيرحساس م_____ي بينند، علي رغم اينكه نوآوران اين خصيصه را انكار مي كنند. نوآوران به تئوريها و مفروضات سازگاران صريحاً حمله مي كنند و سازگاران احس_____اس مي كنند كه نوآوران مي خواهند آنها را بافشار و عجله از مسير صحيح و روش ديرينه و قديمي شان دور و خارج سازند و مي بينند كه به قوانين و رسوم و فتارهاي عادي آنها اهميتي نمي دهند. اين اختلاف زماني بيشتر مي شود كه سازگاران احساس مي كنند كه نوآوران از ويراني كه به بار مي آورند، آگاه نيستند. همچنين ممكن است نوآوران به نظر برسد كه با هركس ديگري در درون خود نيز خشن باشند، زيرا هيچ كدام به نظرات و تئوري هاي يكديگر احترام نخواهند گذاشت، البته مگر اينكه دو نقطه نظر موقتاً برروي هم منطبق شود. نگاه نوآوران به سازگاران نگاهي تحقيرآميز است و بر اين عقيده اند كه اين گروه مايل به همكاري نيستن_د. نوآوران، سازگاران را افرادي بي روح و بي تعهد و نامتهور در انجام كارهاي بزرگ، شديداً طرفدار سيستمها و هنجارها مي بينند. سيستمها و هنجاريهايي كه به هرحال مفيد هستند و براي خواسته نوآوران محدوديت ايجاد مي كنند. سازگاران نيز براين عقيده اند كه نوآوران با عدم رعايت و اهميت ندادن به قوانين و آداب و رسوم وقتي كه تفكرات خود را پيگيري

مي كنند، باعث تنهايي و انزواي خود مي شوند. (SEGAL, 2002)عقيده اند كه اين گروه مايل به همكاري نيستن_د. نوآوران، سازگاران را افرادي بي روح و بي تعهد و نامتهور در انجام كارهاي بزرگ، شديداً طرفدار سيستمها و هنجارها مي بينند. سيستمها و هنجاريهايي كه به هرحال مفيد هستند و براي خواسته نوآوران محدوديت ايجاد مي كنند. سازگاران نيز براين عقيده اند كه نوآوران با عدم رعايت و اهميت ندادن به قوانين و آداب و رسوم وقتي كه تفكرات خود را پيگيري مي كنند، باعث تنهايي و انزواي خود مي شوند. (SEGAL, 2002) نتيجه گيري«كرتون» نتيجه مي گيرد كه بين سبك خلاقيت و استعداد يا سطح خلاقيت رابطه اي وجود ندارد و ممكن است يك شخص با داشتن استعداد و قابليت خيلي پايين نيز يك سازگار باشد. و به طور مشابه، يك فرد با استعداد بالا مي تواند يك نوآور باشد و فرد ديگري نيز ممكن است با استعداد و قابليت خيلي پايين يك سبك نوآور داشته باشد. وي ذهنها را روي حوزه فراموش شده خلاقيت سازگار متوجه مي كند. همه ما از نوآوران نامداري كه در جهان تغييرات بي نظيري را موجب شده اند، آگاهيم اما از پيشرفتهاي سازگاران چندان آگاهي نداريم. روش سازگاري در خلاقيت (خلاقيت سازگار) را شايد بهتر باشد خلاقيت تدريجي - ترقي تلقي كنيم، طوري كه ممكن است تغييرات كوچك بسيار باعث تحقق نوآوري شوند.

منابع

1 - KIRTON. N.J “ADAPTORS AND INNOVATORS IN ORGANIZATION” LONDON ROUTLEDGE, 1999.2 - JAMES HALL “CREATIVITY AND PERCEPTION IN MANAGEMENT” HALL PRESS, 2002.3 - CARSON. D.K RUNCO. M. A “CREATIVE PROBLEM SOLVING “JOURNAL OF CREATIVE BEHAVIOR,

VOL. 33, 1999.4 - MAREI SEAL “ADAPTORS LOOK AT CREATIVITY STYLES” UNIVERSITY OF MINNESOTA, 2002.5 - GRYSKIEWICZ. S.S “PREDICTABLE CREATIVITY “BUFFALO, NY: BEARLY LIMITED, 2001.

علي ابدالي، كارشناس ارشد مديريت دولتي از دانشگاه تربيت مدرسحجت اله يبلوئي، كارشناس ارشد مديريت دولتي از دانشگاه تربيت مدرس

*تدبير

جاي نسل قبلي فناوري مورد استفاده آن صنعت را مي گيرند. اين شيوه يك رويكرد خطي و گام به گام ج_ايگزين فن_اوري است. چنانچه نيمه هادي ها به جاي لامپ خلا آمدند و ديسك هاي فش_رده ب_ه جاي صفحه گرامافون نشستند. اما شيوه دوم، رويكردي غيرخطي، تكميلي و مشاركتي است. در اين شيوه، پيشرفتهاي فني از چندين حوزه فناوري كه سابقاً از هم جدا بوده اند. با هم تركيب شده و به ساخت فرآورده هايي مي انجامند كه بازارها را متحول مي سازد. براي مثال، از پيوند نورشن_اسي (اپتيك) و الكترونيك، فتوني_ك به وجود آمد و اين به پيدايش سيستم هاي مخابراتي الياف نوري انجاميد.اگر از اين زاويه به موضوع بنگريم رويكردهاي خطي فاقد بازخورد (مانند نظام پيشنهادات)، روشي است كه با تعصبي بيش از اندازه به فعاليتهاي تخصصي «تحقيق و توسعه» مي نگرد و امكان تركيب فناوريها را به ويژه در بخش صنعت ناديده مي گيرد. باوجود اين، بسياري از شركتها و سازمانهاي ما همچنان و تقريباً فقط متكي به اين رويكرد خطي هستند. اين امر دلايل پيچيده اي دارد، از جمله بي اعتمادي سازمانها به نوآوريهاي خارجي، تفرعن نسبت به آنچه در داخل كشور ساخته نشده و بيزاري از تقسيم دستاوردهاي تحقيقاتي خود و مشاركت با ديگران. ادغام تكنولوژيك، از آن رو كه به جاي جايگزين كردن، تركيب مي كند، نياز به طرز تفكري متفاوت و مجموعه اي جديد از برخوردهاي مديريتي دارد.مقدمهسيزدهم بهمن ماه 1366 زماني كه رئيس هيات مديره سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران و وزير محترم وقت صنايع در حال امضاي طرح نظام پيشنهادات در قالب، طرح بسيج صنعتي بودند، ژاپني

ها از جشن موفقيت در تقليد درازمدت فناوري غربي باز مي گشتند و تدريجاً در برخورد با واقعيتها و نيازهاي نوين درمي يافتند كه: «از محقق تا مقلد فرقهاست».ژاپني ها ساليان سال به رونويسي و تقليد، از كيسه غربي ها خورده و در اين هنر ورزيده شده بودند: كه فناوري بيگانه را بخرند و در كوتاه ترين زمان ممكن آن را از جهاز هاضمه صنعت خودي بگذرانند و به محصولاتي تبديل كنند كه قابل رقابت در بازارهاي جهاني باشد.ژاپني ها دريافته بودند كه استراتژي تقليد، فقط در شرايطي پاسخ مي دهد كه عرصه فناوري در اختيار «فناوري تجربي» باشد و حال آنكه از آغاز دهه 80، تدريجاً جاي پاي «فناوري علمي» باز مي شد و اين فناوري ديگر به سادگي قابل انتقال نبود مگر آنكه زيرساخت علمي آن در جامعه كاملاً فراهم مي شد، اين بدان معنا بود كه بايد تحقيقات بنيادي در كشور پا مي گرفت تا زمينه خلاقيت درونزاي علمي و تكنولوژيك فراهم گردد. يعني به چرخه كاملي از تحقيق و توسعه نياز بود.ژاپني ها در همان زمان پي برده بودند كه تقليد از جوامع به اصطلاح پيشرفته صنعتي، نهايتاً اعتماد به نفس ملي و خلاقيت درونزاي علمي را منكوب و وجهه فرهنگي كشورشان را در اين زمينه ضايع مي كند، آنها با درك اين جوانب و باتوجه به نيازهاي جامعه خود، ظاهراً دست به يك خانه تكاني در سياستهاي خويش مي زنند، در بخشي از اين سياستها آنها نگاه خود را از سيستم هاي مشاركت درون سازماني برداشته و استراتژي «ادغام تكنولوژيك» كه رويكرد ويژه اي به توسعه تكنولوژيك است، دنبال مي

كنند. اين مفهوم، طرز نگاه شركتهاي ژاپن به «صنعت» و «مشتري» را طي سه دهه گذشته اساساً دگرگون كرده و بينش صنعتي بديعي در شركتهاي توليدي آنها پديد آورده كه حتي نگرش آنها را نسبت به معن_اي «سرمايه گذاري» و «سود» و «بازده صنعتي» نيز تغيير داده است.اين نوشتار بااستناد به شواهد گوناگوني كه از رفتار مبتني بر ادغام تكنولوژيك، شركتهاي ژاپني ارائه مي كند، مفهوم و اصول اساسي رويكرد «ادغام تكنولوژيك» را به زباني ساده توضيح داده و آن را در مقابل رويكردهاي سنتي و خطي به خوبي معني مي كند.روند الگوي فناوري از طريق «ادغام»ادغام تكنولوژيك طي دهه گذشته در قالب تغييراتي گسترده در تمام صنايع ژاپن نمود يافته است. چهار روند زير در زمينه اين تغيير مشهود است:1 - شركتهاي صنعتي، از سازمان توليدي به سازمان انديشمند تبديل مي شوند؛2 - ديناميسم كسب و كار از فناوري يكپايه (از طريق سيستم پيشنهادات)، به فناوري چندپايه و پيوندي (از طريق ادغام تكنولوژيك) تحول مي يابد؛3 - در فعاليتهاي تحقيق و توسعه اي رقيبان مرئي جاي خود را به رقيبان نامرئي مي سپارند؛4 - در ادغام تكنولوژيك، فرايند خطي، جاي خود را به فرايند تبيين تقاضا، رويكرد مشاركتي مي سپارد.روند نخست به اين معنا اشاره دارد كه استنباط نويني از شركت توليدكننده در حال ظهور است. شركت توليدكننده در عرف معمول مكاني است براي توليد محصول، يا به عبارت اقتصاددانان يك تابع توليد است. سرمايه به علاوه كار، برابر است با بازده، ليكن در بسياري از شركتهاي توليدكننده ژاپن اينك هزينه هاي تحقيق و توسعه بسيار بيشتر از هزينه هاي سرمايه گذاري است.روند دوم به

بروز تغييرات در محيط كسب و كار اشاره دارد. در گذشته بين صنايع و فناوريها تناظر «يك به يك» وجود داشت، يعني هر صنعت، فقط با يك فناوري سروكار داشت، ولي اكنون تنوع تكنولوژيك آن چنان پيش رفته است كه تميز حرفه اصلي از حرفه ثانوي آن، دشوار است. صنايع امروز وارد مرحله اي شده اند كه تنها از طريق سازگاري و تكيه بر «مشاركت پيگير» قادر به ادامه كار مي باشند.روند سوم آن است كه در زمينه اخذ تصميم براي سرمايه گذاري تحقيقاتي، دگرگونيهاي عمده اي در صنايع مشاهده مي شود، اكنون ديگر مبناي تصميم گيريهاي سرمايه گذاري «نرخ سود» نيست. بدين ترتيب، شركتها صاحب فناوري، بايستي نه تنها مراقب رقباي مستقيم در حيطه خود باشند، بلكه بايد كمپاني هاي صنعتي در حوزه هاي ديگر را نيز از نظر دور ندارند. در عمل اين بدان معناست كه اين شركتها در يك رقابت «تحقيق و توسعه اي» با دشمنان (رقباي) نامرئي درگير شوند.روند چهارم به وقوع تغييرات در جريان توسعه فناوري اشاره دارد. امروزه مسئله كليدي در استراتژي فناوري چگونگي رخنه و گذر از تنگراه هاي تكنولوژيك نيست، بلكه چگونگي به كارگيري فناوري موجود به بهترين نحو ممكن است. اينك به يك استراتژي جديد نياز است، كه از جنبه تقاضا آغاز به كار كند و در پرورش اين استراتژي مهمترين عامل، فرايند تبيين تقاضا است. از طريق اين فرايند نياز به يك فناوري جديد، مجال ظهور يافته و اقدامات «تحقيق و توسعه اي» ايجاد و تكميل اين فناوري را هدف قرار داده اند.تركيب اين چهارروند در تغيير الگوي تكنولوژيك، حول محور مفهوم «ادغام تكنولوژيك» ساده

است. رابطه محكمي بين ادغام تكنولوژيك و تغيير شركتهاي توليدي به شركتهاي انديشمند وجود دارد. جهت ايجاد هويت مشترك و نيز تعيين يك قلمرو حرفه اي مشترك، اصطلاحات فني، همه جا ورد زبانهاست. براي مثال كمپاني... از اصطلاح CC (رايانه و ارتباطات)، توشيبا از اصطلاح EE (انرژي و الكترونيك) و شركتي در آمريكا از اصطلاح IMM (مديريت و جابه جايي اطلاعات) استفاده مي كنند. همانگونه كه از اين عبارتها بر مي آيد، ادغام تكنولوژيك به روشني عينيت يافته است و چنين عبارت پردازيهايي به اين شركتها كمك كرده تا به بازارهاي رشد تبديل گردند.تنوع تكنولوژيك، شرط لازم ادغام فناوري است. در ژاپن ادغام تكنولوژيك از طريق تنوع درتحقيق و توسعه به دست مي آيد. شركتهاي ژاپني از طريق اقدامات و تلاشهايي كه تاكنون در زمينه تنوع فناوري انجام داده اند، شالوده بنيادين «ادغام تكنولوژيك» را فراهم كرده اند. (شكل يك)اصول بنيادين در «ادغام تكنولوژيك»به طور كلي سه اصل بنيادين در ادغام تكنولوژيك اهميت اساسي دارند:اصل نخست: اين بازار است كه نياز به مشاركت و تحقيق و توسعه را به پيش مي راند و بر عكس، نياز مشتري نقطه آغازي است براي شروع طرحهاي تحقيقاتي نه صرفاً آنچه كه ما از طريق نظام پيشنهادگيري در درون سازمان كسب مي كنيم، پديدآوردن اين شيوه كه از بازار تاثير مي پذيرد، با تبيين تقاضا آغاز مي گردد.اصل دوم: صنايع نيازمند امكاناتي براي گردآوري هوشمندانه اطلاعات هستند تا بتوانند پيشرفتهاي تكنولوژيك را، چه در درون صنعت و چه در بيرون آن، پيگيري كند. تمامي كاركنان صنعت از مديران ارشد تا كارگران خط توليد، بايد به منزله دريافت كنندگان فعال

اطلاعات، جزئي از فرايند گردآوري و اشاعه اطلاعات باشند. در بسياري از شركتهاي ژاپني باز نگاه داشتن چشم و گوشها بر نوآوريهاي قابل استفاده، تبديل به طبيعت ثانوي شده است، يعني سويه ديگر كار.اصل سوم : ادغام تكنولوژيك، كه بر مشاركت صنايع مختلف استوار است، از قيود نظام پيشنهادگيري در درون سازمان فراتر مي رود. سرمايه گذاري در اين راه صرفاً همرنگي با جماعت و موارد صوري نيستند، بلكه هم جنبه متقابل دارند و هم اساسي هستند. گرچه خطرهاي عدم مشاركت غالباً بسيار زيادتر است. بنابراين، مديريت صنعت بايد بپذيرد كه نمي توان هر سرمايه گذاري تحقيقاتي را براساس مسائل مالي ارزشيابي كرد.در اين راه ژاپني ها طرفدار پروپا قرص دخالت دادن مشتريان در فرايند «مفهوم سازي» فرآورده ها هستند. آنها تبيين تقاضا را به يك هنر ظريفه تبديل كرده اند و نيز بيشتر شركتهاي ژاپني صرف نظر از به كارگيري نظام پيشنهادات، داراي شبكه پيچيده گردآوري اطلاعات هوشمندانه رسمي و غيررسمي هستند. تااين لحظه، مهمترين عامل در يك استراتژي ادغام تكنولوژيك موفق اين است كه مديريت ارشد تاچه حد مي تواند سه اصل ادغام: يعني تبيين تقاضا، گردآوري هوشمندانه اطلاعات و تحقيق و توسعه مشترك را در استراتژي فناوري موجود صنعت بگنجاند و اين يك فرايند درازمدت و نيز ضروري است (شكل 2).تبيين تقاضا در «ادغام تكنولوژيك»ادغام تكنولوژيك، با برداشتي نوين از بازار (نياز) شروع مي شود تبديل تقاضا، از يك مجموعه مبهم خواسته ها، به فرآورده هاي تعريف شده، نيازمند يك مهارت پيچيده ترجمه است: يعني همان «تبيين تقاضا» و تبيين تقاضا فرايندي دو گامي است: نخست، تبديل نيازهاي بازار به محصولات قابل

فهم، دوم تجزيه اين مفاهيم به مجموعه اي از برنامه هاي توليدي. به علاوه تبيين تقاضا، مديريت صنعت را ملزم مي سازد كه بينشي بلندمدت از فرايند ساخت محصول داشته باشد.صنايع و سازمانها به جاي پيش بيني ميزان سرمايه گذاري در امور جاري خود. بايد به آن بينديشند كه اقدامات تحقيق و توسعه اي در 10 يا 20 سال بعد، چگونه مي تواند نيازها و تقاضاهاي پنهان امروز را حتي هنگامي كه فناوري مورد نياز موجود نيست و يا در حال پيدايش است برآورده سازند.يكي از بينشهاي 20 ساله توسعه محصول، كه هم اينك در صنعت تفريح و سرگرمي مورد توجه است، متضمن ايده اي است كه مهندسان ژاپني به آن طراحي رسانه ها مي گويند. ايده اي كه متضمن مشاركت تكنولوژيك است، ادغام نرم افزارها و سخت افزارهاي صوتي و تصويري با خلاقيت هنري صنعت سرگرمي. مثلاً يكي از ايده هاي توليدي كه در حال حاضر افكار را به خود مشغول كرده است، سينماي تعاملي است كه در آن بيننده گوشي بر گوش گذاشته، عينك مخصوص به چشم مي زند و با پوشيدن دستكشهاي الكترونيك هنرپيشه فيلمي واقعاً حقيقي مي گردد. با كوچكترسازي قطعات و جاي دادن آن در يك دستگاه ارزان قيمت خانگي ممكن است اين تماشاخانه هاي واقعاً حقيقي معادل قرن بيست ويكمي ويدئوي امروزي باشند.تجسم خلاقانه تقاضا براي شركتها و سازمانها، نقطه آغاز مهمي است. يك برنامه تحقيق و توسعه روشن و تعريف شده، بدون آگاهي عالمانه از تمامي امكانات فني قابل گزينش ارزش چنداني نخواهد داشت. توسعه افقهاي فني، باايجاد نظامي براي مراقبت و كنترل نوآوريهاي تكنولوژيك در خارج از

حيطه هر صنعت خاص، آغاز مي گردد.سازمانهاي هوشمندبيشتر صنايع در زمينه گردآوري هوشمندانه اطلاعات درباره نوآوريهاي تكنولوژيك فعاليت نا چيزي دارندو عموماً توجه خود را به مراجع محدودي در درون سازمان معطوف داشته اند. اين سازمانها فاقد دانش گسترده لازم براي طراحي و اجراي يك استراتژي «ادغام تكنولوژيك» هستند. آنچه بيشتر سازمانها و شركتها بدان نيازمندند، برخورداري از وسيله اي است براي گردآوري هوشمندانه اطلاعات از سراسر طيف رقباي مرئي و نامرئي. رقباي نامرئي، نااش___نا و غالباً نا شناخته اند، اينان شركتهايي خارج از حيطه يك صنعت و صاحب آنگونه توانايي هاي تكنولوژيك هستند كه چنانچه به بازار روي آورند، خطرساز و تهديد كننده خواهند بود.مد نظر قرار دادن دائمي طيف گوناگون فناوريهايي كه روز به روز بر تعداد آنها افزوده مي شود، نيازمند گردآوري هوشمندانه اطلاعات به شيوه اي پيچيده است، و اين بايد امكانات رسمي و غير رسمي را در بر گيرد. امكانات رسمي شامل مواردي است همچون:شبكه اي از دفاتر نمايندگي در كشورهاي صاحب فناوري فرايندي به منظور بررسي حجم فراوان اطلاعات منتشره و نظامي براي يافتن شركتها و فناوري هاي نو آور. پايه نظام غير رسمي جمع آوري اطلاعات: تفاهم ضمني كاركنان، از مديران ارشد گرفته تا دستياران تحقيق پيرامون اين مطلب كه همه آنها در قبال سازمان مسئوليت دارند تا اطلاعات فني را از هر منبع ممكن، گردآوري كرده و در درون سازمان منتشر كنند.گرچه براي سازمانها ي ما در داخل كشور، پديدآوردن فوري چنين روندي براي گردآوري غير رسمي اطلاعات هوشمندانه، شايد نا مناسب و يا حتي نا ممكن باشد ليكن مديران ارشد بايد كاركنان را توجيه كنند كه آنها

نيز در مسئوليت تعيين مسير تكنولوژيك سازمان سهيم هستند. بدين منظور لازم است اهميت در گير شدن همه جانبه در جريان جستجوي فناوري شديداً به كار كنان منتقل شود.تحقيق و توسعه «بين صنعتي»گرد آوري هوشمندانه اطلاعات، آگاهي نسبت به فناوري هاي خارج از حيطه صنعت را افزايش مي دهد ولي براي تكميل استراتژي«ادغام تكنولوژيك»، صنايع بايد در برنامه هاي تحقيق و توسعه بين صنعتي مشاركت كنند. چنانچه صنايع، كار تبيين تقاضا و گردآوري هوشمندانه اطلاعات را به خوبي انجام داده باشند، گزينش شريكان و برنامه ها تقريباً ساده خواهدبود.تحقيق و توسعه بين صنعتي براي اينكه مشاركتي به حساب آيد، بايستي هم بنيادي و هم دوسويه باشد. بنيادي بودن بدان معناست كه مديريت ارشد، مسئوليت برنامه «تحقيق و توسعه» مشترك را، به عهده مي گيرد و بودجه لازم را براي تكميل برنامه فراهم مي سازد. دوسويه بودن بدان معناست كه تمامي شركاي برنامه تحقيقاتي مشترك، با هم برابرند (احترام متقابل) و هريك براي ارائه يك مهارت خاص، مسئوليتي برعهده دارند (مسئوليت متقابل)، و همه در دست____اوردهاي حاصل سهيم اند (بهره متقابل).تحقيق و توسعه مشترك با استدلالي قوي، مهمترين عنصر ادغام تكنولوژيك است ليكن با گسترش هرساله حوزه فناوريها، مخارج تحقيقات مشترك نيز افزايش مي يابد. پذيرش حياتي بودن «تحقيق و توسعه» مبتني بر مشاركت در توفيق درازمدت، براي مديران از اهميت فراواني برخوردار است بدين منظور مديران بايد محاسبات سنتي «بازده سرمايه» را در گزينش سرمايه گذاريها كنار بگذارند. درعوض بايد بر توانايي خود در تبيين تقاضا و گردآوري هوشمندانه اطلاعات تكيه كنند. اين دو قابليت، بيش از هر قابليت ديگري، بايد شكل دهنده استراتژي سرمايه

گذاري در تحقيق توسعه باشند.دقت كنيدكه چگونه يكي از شركتهاي معتبر مواد شيميائي درژاپن و از پيشگامان اين صنعت، به مشتريان خود اجازه مي دهديك ماده نسل چهارم، يعني الياف كربن را به بازار بكشانند.نخستين فراورده الياف كربن اين شركت، دسته چوب گلف بود. شركت مذكور، اين ماده را با همكاري نزديك شركتهاي خريدار طراحي كرد تا نيازهاي خاص گلف بازان را برآورده سازد. سپس با از سر گذراندن تجربه چوبهاي گلف، نوعي الياف كربن با خواص نسبتاً متفاوت براي بدنه هواپيماها ابداع كرد و اين بار نيز با همكاري نزديك مشتريان. امروزه الياف كربن اين شركت مهمترين ماده تركيبي پيشرفته است كه در 20 درصد از مواد ساخت هواپيماي اير باس مدل320 -اي، به كار مي رود. اين ماده نه تنها از آلياژهاي قابل مقايسه استحكام بيشتري دارد، بلكه مي توان آن را به صورت يك تكه ساخت و اين، نياز به عمليات پيچيده و پر هزينه سوار كردن (مونتاژ) را از بين مي برد. براي مثال، هم اكنون تعداد اجزاي دم يك ايرباس از 600 به 335 تكه رسيده است.اين كمپاني مثال بارزي است از ادغام تكنولوژيك. اين شركت، تقاضا براي محصولي جديد را هم در ورزش و هم در ساخت هواپيم__ا، تبيين كرد. اين شركت از طريق برنامه هاي دامنه دار «تحقيقات مشترك» با مشتريان خود با محصولات نوآورانه اي كه بسيار بهتر از محصولات رقبا بود، به سرعت وارد بازار شد.شركتهاي متكي بر رويكرد خطي، بايد شيوه تفكر خود را نسبت به فناوري، تغيير داده و به سوي ادغام تكنولوژيك و توسعه فناوريهاي پيوندي حركت كنند. در اين صورت مبناي رقابت

آنها دگرگون خواهد شد. در اين صورت، يك به علاوه يك، به جاي دو، مساوي با سه، چهار، و يا حتي 12 خواهد بود.نتيجه گيري و پيشنهاداتسياست كلان علم و فناوري (كه سياست تحقيقاتي و سياست انتقال فناوري را هدايت مي كند)، يكي از سياستهاي اركاني جامعه امروز است كه شانه به شانه سياستهاي عمده اي چون سياست دفاعي، خارجي، اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي حركت مي كند. اگر در نظر داشته باشيم كه شالوده «اقتدارملي» در دهه آينده، بر پايه سه ركن اساسي به هم پيوسته، يعني علم فناوري و آموزش و فرهنگ استوار خواهد بود اين به هيچ روي شگفت آور نيست. به همين دليل، ملاحظه مي كنيم كه پس از يك دوره فترت نسبي، اهميت سياست علم و فناوري دوباره در كشورها احيا مي شود و به عنوان يكي از سياستهاي اركاني در كانون نگاهها، تحليلها و سياستگذاريهاي عمومي دولتها قرار مي گيرد و ضمن تكاپو براي تجديد ساختار نهادهاي سنتي سياستگذاري علم و فناوري، روزبه روز موسسات و نهادهاي تازه تري براي پرداختن به جوانب گوناگون اين سياست در سطح دولتها و حتي بخشهاي مختلف تشكيلات دولتي و غيردولتي ايجاد مي شود.اينك علوم و فناوري مهر خود را بر تمامي فعاليتهاي اجتماعي كوبيده و به عنصر همه جا حاضر تمامي كسب و كارها تبديل شده اند. علم و فناوري در تكوين جامعه متكامل فردا نيز سهم بسزائي دارددر آينده روشني كه پيش روي ماست، همه سازمانهاي ما چهار.عنصر كليدي تفكر، پژوهش، آموزش و فرهنگ را با هم تركيب خواهند كرد تا سازمانهاي متكاملي بسازند كه زيبنده شئون و معيارهاي جامعه متكامل ما باشد.

يقيناً سازمانهاي پژوهشي و آموزشي در اين زمينه، پيشقدم خواهند بود.اگر بخواهيم رابطه سياست تحقيقات صنعتي را با سياست انتقال فناوري توضيح دهيم، به صراحت بايد گفت كه سياست تحقيقاتي بر ديگري غالب است. سياست جامع تحقيقاتي، طرح و نقشه اي است كه هر نوع شيوه دستيابي به علوم و فناوريهاي مورد نياز را در برگرفته و اقدامات لازم را هماهنگ و منسجم مي كند.اگر بخواهيم بگوييم كه سياست تحقيقاتي و سي_است صنعتي چه نقطه مشتركي دارند، ب_ي درنگ بايد گفت: نوآوري تكنولوژيك كه عبارت است از توسعه فناوري در مراكز تحقيقات__ي و به كارگيري آن در صنايع مربوط به طوري كه آثار و نتايج آن كاملاً محسوس باشد.اگر بخواهيم چندمورد از مباني سياست تحقيقاتي را فهرست كنيم به موارد ذيل تاكيد مي كرديم:1 - اصل «تحقيق بر مبناي نياز» و نه «تحقيق بر مبناي توان»؛2 - افزايش مشاركت بازيگران عرصه فناوري، به ويژه مشاركت دادن هوشيارانه موسسات و شركتهاي كوچك و متوسطي كه از ممر فناوريهاي پيشرفته تر امرار معاش مي كنند؛3 - ايجاد تعاونيهاي تحقيقاتي با مشاركت صنايع كوچك و متوسط در جوار موسسات بزرگ تحقيق و توسعه كشور؛4 - به كارگيري هرچه سريعتر و گسترده تر مشاركتهاي تحقيقاتي در موسسات توليدي؛5 - تاكيد مجدد بر الگوي ادغام تكنولوژيك؛6 - ايجاد و بسط شبكه هاي مشاوره علم و فناوري در سراسر كشور؛7 - تدارك مشوقهايي براي مشاركت در توسعه فناوري صنعتي؛8 - يافتن حلقه هاي مفقوده ارتباطات دولت، دانشگاه، صنعت و موسسات تحقيقاتي ملي.اگر بخواهيم در جهت ايجاد رابطه و مشاركت هرچه بيشتر دانشگاهها با صنايع و موسسات تحقيق و توسعه ملي پيشنهادي

ارائه كنيم بي درنگ بر ايجاد و توسعه «دانشگاههاي پژوهش مدار» تاكيد مي كرديم.و اگر بخواهيم درباره مهمترين مقصد سياست علم و فناوري كشور، پيشنهادي ارائه كنيم، بي درنگ مي گفتيم: تسهيل و تامين حيات طيبه در جامعه متكاملي كه مي تواند امنيت پايدار خود را مقتدرانه و به شايستگي پاسداري كند. در تفسير و تعبير حيات طيبه، از كلام مقام معظم رهبري و فرماندهي كل قوا ياري مي جوييم كه در ديدار اهالي شريف مازندران باايشان فرمودند: «حيات طيبه براي يك ملت، به مفهوم برخورداري از رفاه، رونق مالي، تامين امنيت پيشرفت علمي و عزت سياسي و استقلال اقتصادي، همراه با آراسته شدن به اخلاق والاي الهي، تقوا وايمان به خداست».1منابع و ماخذ:- سيري در سياست علم و تكنولوژي شش كشور، «موسسه آموزشي و تحقيقاتي صنايع دفاعي، دفتر مطالعات، نسخه پيش از انتشار 1377.1 - PIERRE PIGANIOL, LAYING THE FOUNDATION OF FRENCH SCIENCE POLICIES, SCIENCE AND PUBLIC POLICY VOLUME 18, NUMBER 1, FEB. 1991, PP 23-30.2 - LEONARD LYNN, JAPANESE RESEARCH AND TECHNOLOGY POLICY, SCIENCE, VOL. 233, 18 JULY, 1986, P 296.3 - FOMIO KODAMA, TECHNOLOGY FUSION AND THE NEW RD, HARWARD BUSINESS REVIEW, JULY - AUGUST 1992-P.70.تدبير

براي محصولات متنوع باعث شده است كه توجه به اين صنايع بيشتر شود .هرچند صنايع بزرگ به جهت داشتن مزيتهاي ناشي از اثر مقياس انبوه، دامنه توليد، تجربه و اثر سازماندهي، هنوز هم مورد توجه سياستگذاران اقتصادي هستند؛ اما مزيتهاي صنايع كوچك و متوسط به علت وجود اثر حمل و نقل، اندازه بازار، موثر بودن انتخاب و كنترل ،اين صنايع را در توليد اغلب كالاها به انتخاب اول مبدل ساخته است .دراين نوشتار، ضمن بررسي ويژگيهاي صنايع كوچك و متوسط به نقش نوآوري دراين شركتها پرداخته ايم.مقدمهشركتهاي توليدي كوچك داراييهاي نا محسوس قابل ملاحظه اي دارند ولي نوعاً از منابع و سرمايه محدودي براي توليد و بازاريابي برخوردارند. به علاوه بازار محصولاتشان دايم در حال تغيير و جهاني شدن است به گونه اي كه توانايي آنها در به دست آوردن و اداره منابع كمياب به منظورحفظ بقايشان با وجود تمام اين محدوديتها، به نظر مي رسد نرخ شكست كسب و كارهاي كوچك نسبت به آنچه پيشتر تصور مي شد كمتر شده است.شركتهاي توليدي موفقشركتهاي توليدي موفق، داراي ويژگيهايي هستند كه آنها را از شركتهاي ناموفق متمايز مي كند و به آنها اجازه مي دهد كه در محيط بازار به مدت طولاني تري دوام آورند.آنها در زمينه بهبود مستمر كيفيت محصولات، خدمت رساني به مشتريان، پرداخت دستمزد به كاركنان و آموزش كاركنان، ممتاز شده اند. شركتهاي توليدي موفق به طور طبيعي از يك سيستم بازرسي پيش ، حين و بعد از فرآيند توليد استفاده مي كنند. به هر حال بنتلي (Bentley,2003) پيشنهاد مي كند كه شركتهاي كوچك بايد از تكنيكهاي توليدي مانند شش سيگما و ايزو9000 براي عملكرد موفق و بهبود كيفيت خود بهره برداري كنند.

شركتهاي توليدي موفق روابط دوستانه خود را با مشتريانشان گسترش داده، نسبت به شركتهاي بزرگ، توانايي بيشتري به سازگار كردن خود با علايق مشتريانشان دارند. شركتهاي توليدي كوچك موفق، داراي امتياز رقابتي هستند كه به آنها اجازه مي دهد كه موقعيت خود را دربازار با تغيير در آميخته محصولات، براي برآوردن نيازهاي مشتريان مستحكم كنند. پلهام (Pelham,2000) دريافت كه شركتهاي توليدي بازارگرا اجراكنندگان بهتري بوده اند؛ به خاطر اينكه به بازخوردهاي منفي مشتريان، تنوع فعاليتهاي رقابتي و مشتريان زودتر پاسخ داده اند. از يك جهت خدمت رساني خوب به مشتريان مهم است اما از طرف ديگر شركتهاي توليدي بايستي با فراهم كردن مواد اوليه با كيفيت و اطلاعات موجود براي كاركنانشان، آنها را شاد و راضي نگه دارند.ارتباطات به اندازه عملكرد خوب شركت، مهم است. دوسن هاچ (Dossenhach, 2005) نياز به روابط خوب كاركنان را تأييد مي كند و بيان مي دارد كه موفقيت شركتهاي توليدي، به وحدت نظر كل شركت كه از طريق ارتباطات باز، همبستگي و قدرتمندي كاركنان حاصل مي شود، بستگي دارد ((Kim et al,2006:129.تعريف بنگاه هاي كوچك و متوسطادبيات مربوط به كسب و كار واحدهاي كوچك، بسيار گسترده است و اين گستردگي نيز باعث شده است كه در كشورهاي مختلف تعريفهاي گوناگوني براي اين واحد ارائه شود؛ اين تعريفها با توجه به ساختار سني، جمعيتي، فرهنگي و درجه توسعه يافتگي متفاوت هستند.بنگاه هاي كوچك و متوسط در كشورهاي مختلف جهان داراي شباهتهاي بسياري هستند، اما با وجود اين، نمي توان تعريف واحد و يكساني از آنها به دست آورد؛ هر كشور با توجه به شرايط ويژه خود تعريفي از اين كسب و كارها ارائه كرده است. بيشتر اين تعريف ها بر

اساس معيارهاي كمي، مانند تعداد كاركنان و ميزان گردش مالي مطرح شده اند (ملكي نژاد،141:1385).ويژگيهاي شركتهاي توليدي كوچكولش و وايت براين باورندكه: «يك شركت كوچك مثل يك سازمان تجاري بزرگ عمل نمي كند، به همين دليل تفاوتهاي زيادي شركتهاي توليدي كوچك و سازمانهاي تجاري بزرگ از نظر ساختاري، رويه سياست گذاري و استفاده از منابع وجود دارد. درآمريكا همان گونه كه توسط بامك (Baumck, 1998) نشان داده شد، شركتهاي بسيار بزرگ درابتدا كسب و كار كوچكي بودند كه با سرمايه محدود شروع به كار كردند، ازآن جمله مي توان شركتهاي مايكروسافت، اچ پي و فورد را نام برد. جدول (1) خلاصه اي از ويژگي هاي نقاط قوت و ضعف شركتهاي توليدي كوچك را ارائه مي دهد. اكثر شركتهاي توليدي كوچك سيستم ها و رويه هاي ساده اي دارند كه، انعطاف پذيري، بازخورد فوري، فهم بهترو پاسخ سريعتربه نيازهاي مصرف كننده رادر بر دارد. كارمندان شركتهاي توليدي كوچك اختيارها و مسئوليت هاي مشخصي درحوزه كاريشان دارند كه باعث به وجود آمدن پيوستگي و بالابردن هدفهاي مشترك بين نيروي كار مي شود، كه اين به نوبه خود باعث مي شود تا مطمئن شوند، كه كاربه خوبي انجام شده است .همچنين در اين شركتها كارمندان كمتري وجود دارد كه تقريبا همديگر را مي شناسند، بنابراين روابط بين كارمندان بهتر است. ازسوي ديگرشركتهاي توليدي كوچك ضعفهايي نيز دارند، كه مي تواند موقعيت هاي نامناسبي ايجاد كند، همانند اينكه اكثرشركتهاي توليدي كوچك، منابع مالي كافي و نيز دسترسي به وامهاي تجاري را ندارند، و چون بودجه كافي براي آموزش كاركنانشان فراهم نيست تلاشهايي كه براي بهبود و اصلاح انجام مي شود با كاستي روبه رو مي شود. ازنظر منابع انساني، اين

شركتها معمولا باكمبود نيروي ماهر روبه رو بوده و مجبورند با نيروهاي ماهر شركتهاي بزرگ رقابت كنند(شركتهاي بزرگ قادرند كه به كاركنانشان پيشنهاد دستمزد و شرايط كاري بهتري را بدهند).به علاوه شركتهاي توليدي كوچك معمولا باكمبود پيوسته مواد خام روبه رو مي شوند و بايد هزينه بيشتري براي نوسان درقيمت مواد خام را پرداخت كنند. آنها قادر نيستند شرايط اعتباري مناسبي را براي خود فراهم ساخته و درمقايسه با كمپاني هاي بزرگ از قدرت چانه زني كمتري برخوردارند. موسسان شركتهاي توليدي كوچك از آموزشهاي رسمي محدودي در رابطه با اصول و روشهاي نوين مديريتي بر خوردار بوده، در نتيجه تخصص و مهارت هاي كمتري دارند. در شركتهاي توليدي كوچك مالكان همه چيز را كنترل كرده، مديريت ضعيف، نداشتن تجربه مالكان را نشان مي دهد. به علاوه اغلب اين شركتها در مديريت مناسب زمان و سيستم مديريتي جريانهاي نقدي كاستي هايي دارند، كه باعث تغيير پذيري زياد در نتايج كار و بروز مشكل در اطمينان بخشي از بازدهي وكارايي مي شود. در اين شركتها تصميمهاي تجاري بسيار مهم، اغلب براساس روش شهودي بوده كه گهگاه باعث تصميم گيري نادرست مي شود. شركتهاي توليدي كوچك همچنين با ديگر مسائلي مانند كمبود آگاهي و دانش لازم درمورد تكنيكهاي بازاريابي، ضعف دسترسي به مجراهاي توزيع و اطلاعات بازاريابي، فشارهاي بازار همانند قيمت گذاري، پرداخت ديرهنگام وجوه از طرف مصرف كنندگان وناتواني براي تهيه محصولات با كيفيت، روبه رو هستند. همان گونه كه توسط كري پرن ساك (Kraiporsak, 2002) و چي (Chee,1987) نشان داده شده، اكثر اين شركتهاي برتكنولوژي قديمي، كارفشرده و روشهاي مديريت سنتي تكيه دارند. بعضي از شركتهاي توليدي كوچك به تكنولوژي هاي جديد اعتماد نداشته،

كه اين موضوع درخيلي ازحالات باعث عدم كارايي وكمبود اطلاعات مي شود، مي توان نتيجه گرفت كه تكنولوژي مناسب و سيستم توليدي كارآمد، نقش مهمي در شرح مزاياي نسبي و رقابتي شركتهاي توليدي كوچك بازي مي كنند.Deros et al 2006:399, 401)). نوآورينوآوري چيست؟ ازيك نظر: نوآوري يك نظام مديريتي است كه بر رسالت سازمان تاكيد دارد، به دنبال فرصتهاي استثنايي است و تعيين مي كند كه آيا مناسب مسير استراتژيك سازمان است ياخير، معيارهاي موفقيت را معلوم مي كند و نيز به دنبال فرصتهاي جديد است. دراكر براين باور است كه نوآوري موفق مستلزم كارسخت متمركز وهدفمنداست. نوآوري يك عامل اساسي درايجاد رقابت درسطح جهاني است كه منجر به رشد سازماني مي شود ،موفقيت آينده را دربردارد و همانند موتوري است كه به شركتها اجازه مي دهد دراقتصاد جهاني از كارآيي مستمري برخوردارشوند. پورتر و استرن (Porter Stern) بيان كردند كه شركتهابايستي بتوانند جرياني ازمحصولات و فرايندهاي جديد را ايجاد كرده، تا ازتكنولوژي بيشتري استفاده كنند و در عين حال در جهت ماندگاري و دوام خود گامي به پيش نهند. دراكر با تاكيد فراوان اظهار داشته كه هرسازماني نياز به يك توانايي و مهارت اساسي دارد و آن نوآوري است. نوآوري يك ماجراي چند وجهي است. ماراولاكيس (Maravelakis) نوآوريهاي سازماني را براساس محصول، فرايند و نوآوريهاي اجرايي بررسي كرده است . پژوهشگران دريافتند كه اكثر تحقيقات در زمين? نوآوري، برنوآوري محصول درشركتهاي توليدي تاكيد دارند. ازديدگاه سازماني، موفقيت واقعي نوآوري دربازار اتفاق مي افتد. ايجاد معياره_اي بازاريابي نوآورانه براي كمك به شركتها در انتقال عقايد و محصولات خوب به سمت فروش و درآمد و عايدي مناسب لازم و ضروري است.

تغيير قوانين و مقررات مربوط به نوآوري استراتژيك، عامل كليدي موفقيت بسياري ازمديران بازار بوده است. به علاوه ، شركتها بايد تلاش كنند تا فرهنگ مناسب، س_اختار، محركها، سيستمها وفرايندهاي من_اسبي را كه منجر به تسهيل نوآوري مي ش_وند پديد آورند. گفت__ني است كه ن__وآوري الزام_ا منجر به فروش بيشتر شركت نمي شود.(Yeh-yun Yi-chiy,2007:116) نوآوري در شركتهاي كوچك ومتوسطانواع نوآوري، عبارتند از: تكنولوژيكي، بازاريابي، اجرايي و استراتژيك.نوآوري هاي تكنولوژيكي به عنوان ايجاد تغييرات در محصول، فرآيند يا خدمات معرفي مي شوند. نوآوريهاي بازاريابي شامل معرفي يك نام تجاري جديد، كسب بازارجديد و رويكردهاي جديد در فروش هستند. نوآوريهاي اجرايي به تغيير در ساختار سازمان يا فرايندهاي اجرايي مربوط مي شود و نوآوريهاي استراتژيك برمعيارهايي براي ايجاد يك مزيت رقابتي دائمي وتجديد قوانين رقابتي تاكيد دارند. گومينگز و پاراميتا (Cummings Paramita) بيان كردند كه هر اندازه يك سازمان بزرگتر باشد، كارآيي و اثر بخشي آن هم بيشتر است ولي با توجه به سن شركت ،شركتهاي جوانتر نوآورتر هستند. اما پژوهشگران گزارش كردند كه شركتهاي توليدي كوچك و متوسطي كه به ثبت رسيده اند تمايل بيشتري به افزايش آگاهي درباره نوآوري دارند. همچنين گفته شده كه سن سازمان عموما ارتباط مثبتي با عملكرد آن دارد (دراينجا منظور ازاندازه شركت، تعداد كل كاركنان شركت است). شركتهاي توليدي كوچك و متوسطي كه داراي سرمايه گذاري هاي خارجي بوده اند، عملكرد بهتري در رابطه با فروش داشته اند. رقابت، دريك محيط بين المللي باعث مي شود كه شركت براي داشتن خلاقيت و نوآوري بيشتري به چالش بيفتد، زيرا امروزه نوآوري كليد اصلي براي ماندن در صحنه رقابت است. جهاني شدن براي بعضي از شركتهاي توليدي كوچك

و متوسط كه فاقد نيروي انساني كافي، منابع مالي، مهارت در زبان و چشم انداز بين المللي هستند، يك امر هولناك و دلهره آور است. هم ويژگيهاي مبتني براستراتژي و هم عوامل مرتبط با رقابت، تاثير مستقيم بر نوآوري سازماني دارند (Yeh-yun Yi-chiy ,2007:119-121). تصور مي شود ويژگيهاي استراتژيك خاص، قدرت نوآوري را افزايش مي دهند. به طور كلي فرض براين است كه بازار مداري، آموزش و سياست تكنولوژي، رفتارنوآورانه شركت را افزايش مي دهد.علاوه براين ويژگيهاي داخلي، عوامل محيطي هم به عنوان اجزاي اصلي رفتار نوآورانه شركت مورد بررسي قرار مي گيرند. ويژگيهاي مربوط به رقابت، مانند: تمركز صنعتي و موانع ورود به بازار به طور مستقيم برنگرش سازمان درمورد نوآوري محص_ول تاثير مي گذارند.نوآوري س_ازماني به طور كلي يك پديده تك بعدي است كه تمايل شركت را به ايجاد و اج_راي انواع مختلف نوآوريها، مانند تكن_ولوژيكي، اجرايي، محصول و فرآيند بيان مي كند salavouet, al,2004:1093) ).نتيجه گيريپژوهشگران براين باورند كه شركتهاي توليدي كوچك و متوسط درزمينه نوآوري خلاق تر از شركتهاي بزرگ هستند.مزاياي نسبي آنها درمقايسه با شركتهاي بزرگ درزمينه نوآوري،قابليت انعطاف پذيري و سرعت واكنش آنهاست .درنتيجه اين شركتها معمولا به خاطر قابليتهاي نوآورانه شان ،نقش اقتصادي و اجتماعي با ارزشي را ايفا مي كنند. شركتهاي كوچك و متوسط مي تواننداز تمركز سنتي براي محصول فاصله بگيرند و با به كارگيري تكنولوژي جديد در توسعه نوآوري محصول گام بردارند. به طور كلي شركتهايي كه در محيط هايي با رقابت بالا عمل مي كنند، تمايل دارند نوآوري بيشتري در محصولاتشان داشته باشند. اگرباديد وسيع تري نگاه كنيم، خواهيم فهميد كه عوامل محيطي هم بر نوآوري سازمان اثرمي گذارند. بنابراين به نظرمي

رسد كه گرايش به سمت نوآوري هاي محصول به ساختار رقابتي كه شركت در حوز? خود عمل مي كند بستگي دارد . به اين ترتيب سياستهايي كه در جهت كاهش تمركز و برداشتن محدوديت ها اعمال مي شود، با توجه به عملكرد و نوآوري در شركتهاي كوچك و متوسط، منجر به ارزش افزوده خواهدشد. جداي از استراتژي بازار مداري و ساختاري هاي رقابتي، ويژگيهاي شركت هم نقش مهمي در به كارگيري نوآوري دارد. به طور كلي اندازه، سن، ميزان تملك بازار و مقدار توليد هم از جمله عوامل تعيين كنند? مهمي درنوآوري سازماني به شمار مي روند. شركتهاي نوآور كوچكتر وجوان تمايل دارند در زمينه پذيرش خلاقيت محصول نوآورانه تر باشند. . نتايج حاصل از تحقيقات يه يون لين و يي چي چر نشان مي دهد كه تمركز استراتژيك بر ايجاد يك بازار قوي و مبتني بر آموزش در ارتقاي نوآوري محصولات در شركتهاي كوچك و متوسط، با ارزش خواهد بود. بنا بر اين به منظور توسعه نوآوري محصول، تأكيد بر بازار وآموزش، به جاي تكيه بر به كارگيري تكنولوژي مناسب تر است.

منبع: ماهنامه تدبير-سال نوزدهم-شماره 199 منابعملكي نژاد، امير: تحليلي بر نقش صنايع كوچك و متوسط در توسعه اقتصادي، فصلنامه راهبرد ياس، شماره 8 ، زمستان 1385،ص141 .2. علي احمدي عليرضا، فتحيان بروجني، محمد، حورعلي، منصوره، حورعلي، مريم: چالشها و راهكارهاي براي توسعه تجارت الكترونيكي بنگاههاي كوچك و متوسط ايران .فصلنامه مديريت فردا، شماره 5،6 بهار و تابستان 1383،ص99.

.3Deros, Baba md, Sha’ri Mohd ysof, and Azhari md salleh,(2006),"a Benchmarking implementation framework for automotive manufacturing SME ",Benchmarking An International Journal Vol. 13 No. 4, pp.396-430.. 4Lin, Carol.Yeh-Yun and

yi-chiy. Cher, Mavis,(2007), "Does innovation lead to performance? And empirical study of SMEs in Tawian",Management Research News Vol .30 No.2,pp.115-132.. 5Sylvie Chetty, Campbell-Hunt, Colin (2003),"Paths to internationalization among small to medium sized firms”,European journal of marketing Vol.37 No.5/6,pp.796-820..6Salavou, h., Baltasand, G. and Lioukas, s. (2004) ,”Organisational innovation in SME” ,Euroupean journal of marketing Vol. 38 No. 9/10, pp.1091-1112.. 7Kim, kee ,s, Tami ,l.knotts, and Stephen c.jones, (2006), “Characterizing vaiability of small manufacturing enterprises(SME) in the market”, Expert systems with Applications 34(2008), pp.18-134.

خاص مي توان مهارتهاي حل مسئله را به گونه خلاق افزايش داد. به زعم صاحبنظران حل خلاقانه مشكل شامل چهار مرحله آمادگي، تكوين، روشنگري و تاييد است. يكي از چالشها و وظايف خطير مديران ايجاد يك نظام حمايتي براي پرورش نوآوري است. اجمالا" اصول مديريت براي نوآوري بدين شرح اند: جداسازي افراد از يكديگر و جوركردن افراد باهم، نظارت و گوشزد كردن و درنهايت پاداش دادن به افرادي كه چندين نقش را ايفا مي كنند.مقدمهحل مشكل مهارتي است كه براي هر فرد در هر جنبه از زندگي لازم است. به ندرت ساعتي سپري مي شود بدون آنكه يك فرد با نياز به حل نوعي مشكل روبرو نشود. شغل مدير به طور ذاتي حل مشكل است. اگر در سازمان مشكلاتي نبود، نيازي به مديران هم نبود. بنابراين، تصور يك حلال مشكلات فاقد صلاحيت به عنوان يك مدير موفق سخت است. دو روش حل مشكل وجود دارد:1 – حل عقلايي مشكل؛2 – حل خلاقانه مشكل.مديران اثربخش قادر به حل مشكل به صورت عقلايي و خلاقانه هستند، به رغم آنكه مهارتهاي متفاوتي براي هر نوع از اين مشكلها موردنياز است.حل عقلايي عبارت از نوعي حل مشكل است كه مديران هر روز به طور مستمر در بسياري از موارد به كار مي گيرند. حل خلاقانه مشكل كمتر رخ مي دهد، زيرا توانايي حل خلاقانه مشكل قهرمانان را از بزدلان، حرفه هاي موفق را از ناموفق، مديران كامياب را از مديران سرگردان جدا مي كند و مي تواند اثر شگرفي بر كارايي سازمان داشته باشد.حل خلاقانه مشكلدرحل مشكلات به طور خلاق دو كار عمده براي تراوش يك ذهنيت خلاق بايد

صورت گيرد:1 – بهبود بخشيدن به تعريف مشكل: يعني مشكلات سازمان كه غالبا" در هاله اي از ابهام بوده و افراد شناخت دقيقي نسبت به خود ساختار مشكل و پيچيدگيهاي فني آن ندارند تشريح شده تا افراد با داشتن يك آشنايي دقيق و بينش روشن افكار نو و بكر خود را مطرح سازند.2 – بهبود بخشيدن در ايجاد راه حلهاي ديگر: منظور از اين بحث ايجاد زمينه مناسب در استفاده از راه حلهاي گوناگون و سواي از راه حلهاي مرسوم كه اين كار اساس خلاقيت و نوآوري است. كليشه اي عمل كردن يكي از موانع خلاقيت است. هريك از دو فرايند مذكور به خودي خود، شامل مراحل جزيي تري هستند:! بهبود بخشيدن به تعريف مشكل كه شامل:1 – ناآشنا را آشنا و آشنا را ناآشنا كنيد؛2 – تعاريف را بسط دهيد؛3 – تعريف را وارونه كنيد.! بهبود بخشيدن در ايجاد راه حلهاي ديگر كه شامل:1 – قضاوت را به تاخير بيندازيد (اولين راه حل بهترين راه حل)؛2 – راه حلهاي موجود را گسترش دهيد؛3 – خصلتهاي غيرمرتبط را تركيب كنيد.موانع حل خلاقانه مشكلاكثر مردم در حل خلاقانه مشكل دچار زحمت مي شوند. آنها انسدادهاي ادراكي خاصي را در فعاليتهاي حل مشكل از خود بروز مي دهند كه حتي از وجودشان آگاه نيستند. اين انسدادها عمدتا" شخصي هستند تا ميان فردي يا سازماني كه براي فائق آمدن بر آنها توسعه مهارت موردنياز است. انسدادهاي ادراكي موانع ذهني هستند كه روش تعريف مشكل را مقيد و تعداد راه حلهايي را كه تص_ور مي شود مرتبط اند، محدود مي كنند. (ALLEN, 1974) (1)هريك از ما در هر لحظه، با اطلاعاتي

بسيار زيادتر از آنچه بتوانيم به آنها توجه كنيم احاطه مي شويم، مانند اطلاعات دريافتي از طريق احساسات بدن راجع به محيط اطراف و وضعيت فيزيولوژيك بدنمان در هر شرايط زماني و مكاني. در طول زمان ما بايد عادت از صافي گذراندن برخي اطلاعات را كه در معرض آن قرار مي گيريم توسعه دهيم. در غير اين صورت اطلاعات اضافي ما را ديوانه خواهدكرد. في المثل درمورد اطلاعات مثال مذكور، ما در آن واحد، همه اطلاعات حسي فيزيولوژيك را موردتوجه قرار نمي دهيم. نهايتا" اين عادت از صافي گذراندن اطلاعات تبديل به انسدادهاي ادراكي مي شوند. اگر ما از اين انسدادها آگاه نيستيم، درحقيقت آنها مانع از ثبت انواعي از اطلاعات و بنابراين، مانع از حل انواعي خاص از مشكلات مي شوند.به طور متناقض، هرچه تحصيلات رسمي و تجربه افراد در كار بيشتر باشد، توانايي خلاقانه آنها در حل مشكل كمتر است، برآورد شده است كه اكثر بزرگسالان بالاي 40 سال، كمتر از دو درصد يك كودك زير پنج سال توانايي حل خلاقانه مشكلات را از خود نشان مي دهند، زيرا تحصيلات رسمي غالبا" جوابهاي صحيح، قوانين تحليلي يا محدوديتهاي فكري را به وجود مي آورد.باتوجه به تفاصيل فوق موانع خلاقيت را به طوركلي در چند مورد مي توان به صورت زير خلاصه كرد:1 – ترس از شكست و انتقاد؛2 – عدم اعتماد به نفس؛3 – تمايل به همرنگي و همگوني؛4 – عدم تمركز ذهن.انسدادهاي ادراكيهمان طور كه توضيح داده شد، انسدادهاي ادراكي موانع ذهني خلاقيت هستند. به طورخلاصه ومثمرثمر چهار نوع از انسدادهاي ادراكي را در زير موردبحث قرار مي دهيم.1 – ثبات: ثبات به معناي

آن است كه فرد اسير روش نگريستن واحد به يك مشكل يا استفاده از يك نگرش در تعريف، تشريح يا حل آن مي شود. به آساني مي توان ديد كه چرا پايداري در حل مشكل متداول است، زيرا داشتن ثبات، يا سازگاري، يك خصلت بسيار باارزش براي اكثر ما به شمار مي رود. ثبات اغلب با بلوغ، صداقت و هوشمندي مرتبط است. برعكس، بي ثباتي را مترادف با غيرقابل اعتماد، غيرعادي يا باد سر تلقي مي كنيم.به عقيده تني چند از روانشناسان برجسته، درحقيقت نياز به ثبات مهمترين عامل ايجاد انگيزش در رفتار بشر است. به عقيده آنها هرگاه افراد نگرش يا موضع خاصي را درمورد يك مشكل به كارگيرند، به احتمال زياد، آنها همان خط مشي را بدون انحراف در آينده نيز دنبال خواهندكرد.ازسوي ديگر، ثبات، برخي اوقات خلاقيت را از بين مي برد. و نمونه از انسدادهاي ادراكي مبتني بر ثبات تفكر عمودي و فقط استفاده از يك زبان تفكر است.! تفكر عمودي (VERTICAL THINKING): اين واژه توسط ادوارد ديبونو (2) به وجود آمد كه معني آن، تعريف يك مشكل فقط به يك طريق بدون درنظر گرفتن نظريه هاي ديگر است. برعكس، متفكران افقي كه راههاي ديگري براي بررسي مشكل ايجاد مي كنند و تعاريف گوناگوني ارائه مي دهند.! يك زبان تفكر واحد: دومين نماد از انسداد ادراكي استفاده از يك زبان فكر كردن است بدين معنا كه بيشتر از يك زبان براي تعريف و ارزيابي مشكل به كار برده نمي شود. اكثر مردم در قالب كلمات فكر مي كنند، بدين صورت كه آنها درباره يك مسئله و حل آن برحسب زبان لفظي

فكر مي كنند. لازم به ذكر است كه حل عقلايي مشكل اين نگرش را تقويت مي كند. بايد بگوييم زبانهاي فكري ديگري هم موجودند مانند زبانهاي نمادين (رياضيات)، تصورات حسي، احساسات و عواطف و تصورات بررسي كه هرقدر زبانهاي بيشتري دراختيار حل كنندگان مشكل قرار مي گيرد، راه حلهاي آنان بهتر و خلاق تر خواهدبود.2 – تعهد: تعهد نيز مي تواند به عنوان يك انسداد ادراكي در حل خلاقانه مشكل عمل كند. به محض اينكه افراد به يك نقطه نظر خاص تعريف يا راه حل متعهد مي شوند، محتمل است كه آن تعهد را پيگيري كنند. دوگونه اي از تعهد كه انسدادهاي ادراكي را باعث مي شود، كليشه سازي مبتني بر تجربه گذشته و ناديده گرفتن مشتركات است.! كليشه سازي مبتني بر تجربه گذشته: يعني مشكلات فعلي به عنوان گونه هايي از مشكلات گذشته ديده شوند. «مارچ و سيمون» (3) اظهار مي دارند كه يك مانع عمده در حل ابداعي مشكل، آن است كه افراد گرايش دارند مشكلات كنوني را در قالب مشكلاتي كه در گذشته با آن روبرو بوده اند، تعريف كرده و بالطبع برهمين پايه نيز راه حل جويي مي كنند. بنابراين، هم تعريف وهم راه حل پيشنهادي مشكل كنوني توسط تجربه گذشته محدود مي شود. مثال عيني اين وضعيت چسب «اسپنس سيلور» است.(4)او اختراع خود را در راستاي فرمول جديد مولكولي چسب جديدي كه ساخت، برحسب شكستن كليشه سازي مبتني بر تجربه گذشته توصيف مي كند. اين طور كه از نوشته هايش برمي آيد او فرمول متداولي را كه متون علمي توصيه مي كردند و متشكل از يك سري عناصر خاص با

مقادير ثابت بود را رد كرد و فرمول جديدي را مطرح ساخت كه از قضا پس از شكست طرح وي در ابتدا، پس از 5 سال به دنيا شناسانده شد و منفعتي سالانه به مبلغ نيم ميليون دلار براي شركت 3M به ارمغان آورد.! نايده گرفتن مشتركات: دومين تجلي انسداد ادراكي مبتني بر تعهد، شكست در شناسايي شباهتها ميان قطعات به ظاهر ناهمگون داده ها است.اين پديده معمول ترين انسداد شناسايي شده در خلاقيت است. يعني فرد نسبت به نقطه نظري خاص باتوجه به اين واقعيت كه عوامل متفاوت هستند، متعهد مي شود و ناتوان در ايجاد ارتباطات، شناسايي موضوعها، يا درك مشتركات مي شود. توانايي در يافتن يك تعريف يا راه حل براي دو مشكلي كه به نظر غيرمشابه مي آيند يكي از ويژگيهاي افراد خلاق است.كشف پني سيلين توسط «سرالكساندر فلمينگ» نتيجه كشف يك مطلب مشترك ميان وقايع ظاهرا" غيرمرتبط بود.فردريك ككوله (FREDRIC KEKULE)(5) شيميدان معروف رابطه اي بين روياي خود (ماري كه دم خود را بلعيد) و ساختار شيميايي يك مواد تركيبي آلي مشاهده كرد. (كه درنظر اول هيچ رابطه اي بين روياي ساختار شيميايي وجود ندارد) اين درون بيني خلاق او را به كشف اين پديده هدايت كرد كه تركيبات آلي مانند بنزين به جاي ساختار باز داراي حلقه هاي بسته هستند.3 – تراكم: انسدادهاي ادراكي همچنين درنتيجه تراكم و تلخيص انديشه ها رخ مي دهد. يعني نگاه كردن خيلي محدود به يك مشكل، غربال كردن خيلي زياد داده ها، يا ايجاد فرضيه هايي كه مانع از حل مشكل مي شوند، نمونه هاي متداول آن هستند. دو مثال متقاعدكننده از تراكم محدودكردن ساختگي

مشكلات و عدم تشخيص جزء از كل است.! محدوديتهاي ساختگي: برخي اوقات افراد محدوديتهايي در اطراف مشكل به وجود مي آورند، يا نگرش خود را به گونه اي محدود مي كنند كه حل مشكل تقريبا" غيرممكن مي شود. چنين محدوديتهايي ناشي از فرضيات پنهاني است كه افراد درباره مشكلاتي كه با آن روبرو هستند، دارند. افراد فرض مي كنند كه برخي از تعاريف و راه حلهاي مشكل خارج از دسترس است و بنابراين، آنها را ناديده مي گيرند.حل مشكل به گونه خلاق مستلزم آن است كه افراد در تشخيص فرضيه هاي پنهان و توسعه راه حلهايي كه درنظر مي گيرند ماهر شوند.! جداكردن جزء از كل: تجسم ديگر انسداد ناشي از تراكم وارونه محدوديتهاي ساختگي است و آن عدم توانايي در محدودكردن مشكلات به طور مناسب به گونه اي كه قابل حل شوند.مشكلات تقريبا" هيچگاه به روشني مشخص نمي شوند. بنابراين، مشكل گشايان بايد تعيين كنند كه مشكل واقعي چيست. آنها بايد اطلاعات غيردقيق، گمراه كننده يا نامربوط را به منظور تعريف صحيح مشكل وايجاد راه حلهاي مناسب تصفيه كنند.عدم توانايي در تفكيك پديده هاي مهم از غيرمهم درمتراكم كردن مشكلات به طور مناسب، به عنوان يك انسداد ادراكي عمل مي كند زيرا پيچيدگي مشكل را بيش از حد جلوه مي دهد و مانع از يك تعريف ساده مي شود.4 – بي خيالي: بعضي از انسدادهاي ادراكي نه به دليل عادت به تفكر ضعيف يا به دليل مفروضات نامناسب بلكه به دليل ترس، ناداني، ناامني يا فقط تنبلي ذهني ساده رخ مي دهد. دو نمونه مخصوصا" رايج انسداد ادراكي ناشي از بي خيالي از عدم كنجكاوي و

جهت گيري در مقابل فكر كردن است.! عدم كنجكاوي: عدم توانايي در حل مشكل در مواقعي به دليل خودداري از پرسش به منظور كسب اطلاعات، يا جستجو براي داده هاست. افراد فكر مي كنند كه اگر آنها مطلبي را بپرسند يا سعي در بيان دوباره مشكلي كنند ساده انديش يا نادان به نظر بيايند. همچنين ممكن است تهديدي براي ديگران باشد زيرا حاكي از آن است كه چيزي را كه ديگران قبول كرده اند ممكن است صحيح نباشد.اين پديده ممكن است مقاومت يا تعارض به وجود آورد، يا حتي براي بعضي مضحك به نظر آيد.بنابراين، حل مشكل به گونه خلاق ذاتا" مخاطره آميز است، زيرا به طور بالقوه مستلزم تعارض ميان فردي است. علاوه بر آن مخاطره آميز است زيرا مملو از اشتباه است. همانگونه كه «لينوس پاولينگ» (LINUS PAVLING) برنده جايزه نوبل گفت: «اگر شما مي خواهيد انديشه خوبي داشته باشيد، تعداد زيادي داشته باشيد، زيرا اكثر آنها بد هستند».! جهت گيري در مقابل فكر كردن: دومين جلوه انسداد ادراكي ناشي از بي خيالي گرايش به پرهيز از انجام كار ذهني است. اين انسداد، مانند اكثر انسدادهاي ديگر، تا اندازه اي يك جهت گيري فرهنگي و همچنين يك جهت گيري شخصي است.آخرين باري كه فردي به شما گفت: «متاسفم نمي توانم همراه تو به ميهماني بيايم زيرا بايد فكر كنم»، كي بوده است؟ يا «لازم نيست تو به خريد بروي، به فكر كردن در رابطه با فلان موضوع ادامه بده». اين عبارات طعنه آميز به نظر مي آيند و نشان دهنده تعصبي است كه مردم نسبت به عمل كردن، تا فكر كردن يا به فضا

خيره شدن و تنها فعاليت ذهني پرداختن دارند. اين امر به معناي رويا ديدن يا خيال پردازي نيست، بلكه فكر كردن است.رفع انسدادهاي ادراكيتا به حال بحث كرديم كه انسدادهاي ادراكي خاصي، افراد را از حل مشكلات به گونه خلاق بازمي دارد. اين انسدادها، دامنه تعريف مشكل را تنگ مي كنند، توجه به راه حلهاي جايگزين را محدود مي كنند و انتخاب يك راه حل بهينه را مانع مي شوند. بر انسدادهاي ادراكي نمي توان فائق آمد، زيرا اكثر آنها ماحصل سالها فرايند ذهني شكل گيري عادات هستند. چيره شدن بر آنها مستلزم تمرين در انديشيدن به طرق مختلف طي دوره زماني طولاني است. ازسوي ديگر، با آگاهي از انسدادهاي ادراكي خود و اجراي روشهاي مخصوص مي توانيم مهارتهاي حل مسئله را به گونه خلاق افزايش دهيم.مراحل تفكر خلاق: اولين مرحله فائق آمدن بر انسدادهاي ادراكي به طور ساده تشخيص اين نكته است كه حل خلاق مشكل مهارتي است كه مي تواند پرورش يابد. به كارگيري خلاقيت درحل مسئله كيفيتي نيست كه گروهي داراي آن و گروهي فاقد آن باشند. همانگونه كه «دائو» خاطرنشان كرده است كه: «نتايج پژوهشها نشان مي دهد كه پرورش خلاقيت مسئله افزايش توانايي فرد درآوردن امتياز بالا در آزمون ضريب هوشي (IQ) نيست،بلكه موضوع بهبود نگرشهاي ذهني فرد و عادات و پرورش مهارتهاي خلاقي است كه از زمان بچگي به صورت غيرفعال در گوشه اي پنهان شده است». (DAUW-1976)(6)پژوهشگران به طوركلي هم رأي هستند كه حل خلاق مشكل چهار مرحله دارد:1 – آمادگي: اين مرحله شامل جمع آوري اطلاعات، تعريف مشكل، ايجاد راه حلهاي جايگزين و بررسي آگاهانه تمام اطلاعات دردسترس

است. تفاوت اصلي ميان حل خلاق مشكل به صورت ماهرانه و حل عقلايي مشكل اين است كه چگونه با اولين مرحله برخورد مي شود. حل كنندگان مشكل به صورت خلاق انعطاف پذيرتر و روان تر در جمع آوري اطلاعات وتعريف مشكل، ايجاد جايگزين و بررسي گزينه ها هستند. درحقيقت در اين مرحله است كه آموزش درحل خلاق مسئله مي تواند به طور قابل ملاحظه اي اثربخش باشد.2 – تكوين: كه اكثرا" شامل فعاليت ذهني ناآگاهانه اي است كه در آن ذهن، افكار غيرمرتبط را به دنبال يك راه حل با هم تركيب مي كند و تلاش آگاهانه وجود ندارد.3 – روشنگري: زماني رخ مي دهد كه بصيرتي موجود باشد و يك راه خلاق به طور رسا بيان شود.4 – تاييد: مرحله آخر كه شامل ارزيابي راه حل خلاق نسبت به برخي از ستانده هاي قابل قبول مي شود.در پايان اين قسمت پس از توضيح مراحل تفكر خلاق به تشريح اجمالي «مراحل خلاقيت» كه شامل شش مرحله است، مي پردازيم:1 – كسب ديدگاه و نگرش موافق نسبت به فكرهاي نوين (ترك ترس و وحشت از شكست و انتقاد)؛2 – داشتن حساسيت نسبت به موضوع، جمع آوري اطلاعات دررابطه با موضوع و كسب دانش؛3 – آمادگي براي خلاقيت ازطريق كسب موادخام؛! انتظام بخشيدن به كارها براي رسيدن به هدف؛! رفع انواع موانع خلاقيت در شناسايي و رسيدن به هدف؛! كه در اين راه بايد از اطلاعات ديگران و پيش فرضها استفاده كرد.4 – سلامت فكر: جمع آوري ايده هاي مختلف و اطلاعات در يكجا – در اين مرحله بايد پس از اتمام تراوش افكار نوين به ارزيابي

پرداخت.اصل: در اين راه بايد ايده ها و فكرهاي جديد را كه به نظرمان مي رسد درهمان لحظه ارزيابي نكنيم زيرا باعث قطع شدن تراوش فكرهاي جديد مي شويم. بايد آن را ابتدا يادداشت كرد و سپس به ارزيابي تمام افكار توليدشده نشست.5 – فعاليت ضمير ناخودآگاه: اين مرحله را مرحله «خواب يا تأمل بر روي مسئله» نيز گويند. يعني در اين مرحله چون ايده هاي جديد را جمع آوري كرده ايم مي خواهيم از اين ايده ها فكر جديد بسازيم نبايد به ذهن فشار آوريم، بلكه بايد بر روي موضوع تمركز يابيم.6 – درخشش ناگهاني فكر جديد و جواب.پرورش نوآوريآزادكردن خلاقيت بالقوه تان، البته براي ساختن يك مدير موفق از شما كافي نيست كه چالش عمده هم كمك به آزادكردن خلاقيت بالقوه در ديگران است. پرورش نوآوري و خلاقيت ميان افرادي كه با آنها كار مي كنيم درهرحال مانند افزايش خلاقيت خودمان چالش بزرگي است.به طوركلي و صرف نظر از تعاريف پراكنده پرورش نوآوري شامل سه اصل اساسي زير است كه اين سه اصل به خودي خود از اصول مديريتي اند:1 – افراد را از يكديگر جدا و سپس آنها را با هم جور كنيد.مثال: اجازه دهيد افراد به تنهايي و همين طور با گروهها و گروههاي ضربت كار كنند.گروهها يا گروههاي فرعي رقيب را جدا كنيد.2 – نظارت و گوشزد كنيد.مثال: با مشتريان صحبت كنيد و عوامل برانگيزنده به كار ببريد.3 – نقشهاي چندگانه را پاداش دهيد.الف – قهرمان فكر؛ب – حامي و ناصح؛ج – قانون شكن.اصول مديريت براي نوآورياگر يك نظام حمايتي مديريت وجود نمي داشت كه حل خلاقانه مشكل را پرورش

دهد و نوآوري را دنبال كند، هم «پرسي اسپنسر» و هم «اسپنس سيلور» در انديشه هاي خلاق خود نمي توانستند موفق شوند.درهر مورد ويژگيهاي خاصي در سازمانهاي آنها موجود بود كه توسط مديران اطراف آنها پرورش يافته بود و بدعت گذاري آنها را امكان پذير ساخت.همان طور كه در مبحث قبلي آورده شد، اصول مديريت براي نوآوري شامل 3 اصل عمده است:1 – جداسازي افراد از يكديگر، جوركردن افراد با هم؛2 – نظارت و گوشزدكردن؛3 – پاداش به افرادي كه چندين نقش را ايفا مي كنند.نتيجه گيريهمه سازمانها براي بقا نيازمند انديشه هاي نو و نظرات بديع و تازه اند. خلاقيت و نوآوري چنان به هم درآميخته اند كه ارائه تعريف مستقلي از هركدام دشوار است. خلاقيت، پيدايي و توليد يك انديشه و فكر نو است درحالي كه نوآوري عملي ساختن آن انديشه و فكر است.براي آنكه ايده جديدي خلق شده و توسعه يابد، بايد نيروهاي پيش برنده بر نيروهاي بازدارنده غلبه كنند و شرايط به گونه اي باشد كه نيروهاي پيش برنده ما را به سوي نظر و شيوه جديد رهنمون گردد. در زمينه فنون و تكنيك هاي خلاقيت و نوآوري شيوه هاي متنوعي مانند تحرك مغزي، ارتباط اجباري، تجزيه و تحليل مورفولوژيك (ريخت شناسانه)، گردش تخيلي، سوالات ايده برانگيز تفكر موازي مدنظر بوده كه عمده اين روشها در راستاي رفع انسدادهاي ادراكي و پرورش نوآوري نقش تسهيل كنندگي دارند.شايد يكي از مهمترين عوامل تسهيل و تقويت توان خلاقيت و نوآوري در سازمان ساختار مناسب و تشكيلات متناسب با اهداف موردنظر است. طبق نظر «برنز» (BURNS) و «استالكر» (STALKER) ساختار زيستي يا ارگانيك ساختار

مناسب خلاقيت و نوآوري در سازمان است.طبق آخرين دستاوردهاي علمي، عوامل موثر درخلاقيت و نوآوري به چهار دسته تقسيم شده، اين عوامل عبارتند از: به كارگيري وجذب نيروهاي خلاق و نوآور به سازمان، امكانات مناسب تحقيقاتي ومالي براي كوششهاي نوآورانه، آزادي عمل كافي در انجام فعاليتها و تلاشهاي خلاق همچنين به كارگيري نتايج حاصل ازفعاليتهاي خلاق و دادن پاداش مناسب به افراد خلاق. درخاتمه ذكر اين نكته ضروري است كه تبادل فرهنگي ميان سازمانها و در كنار هم قراردادن افراد محافظه كار و سنتي با افراد نوجو و ايجاد محيطي كه در آن اطلاعات و نظرات به سهولت مبادله مي گردند همه تسهيلاتي است كه مجموعه سازماني را به سوي نوآوري و خلاقيت سوق مي دهد. منابع و ماخذ

1 – ALLEN, J.L. "CONCEPTUAL BLOCKBUSTING". SAN FRANCISCO: W.H.FREEMAN, 1974.2 – DE BONO, E.NEW THINK, NEW YORK: BASIC BOOKS, 1968.3 – MARCH, J.G., SIMON, H.A. ORGANI ZATIONS NEW YORK, WILEY 1958. 4 – ديويد اي وتن – كيم اس كامرون، راهگشايي خلاق در مديريت – ترجمه دكتر نسرين جزني، تهران، نشر ني، 1376.

5 – KOESHER, A. THE ACT OF CREATION. NEW YORK: DELL, 1967.6 – DAUW, D.C. CREATIVITY AND INNOVATION IN ORGANIZATION. DUBUQUE, ZOWA: KENDULL HUNT 1976 (P.14)

7 – دكتر سيدمهدي الواني، مديريت عمومي، تهران، نشر ني 13748 – دكتر علي رضائيان، علي اصغر پورعزت، مباني سازمان و مديريت ، تهران، سازمان مطالعه وتدوين كتب علوم انساني دانشگاهها (سمت)، 1379.

تعالي و شكوفايي سازماني انجام شده است. بايستي منابع انساني سازمان كه

عمده ترين منبع توسعه نوآوري در سازمان مي باشند؛ در كليه سطوح به اين باور برسند كه اصولاً بقاي سازمان در دنياي رقابتي و بازارهاي پيچيده داخلي و بين المللي امروز؛ منوط به خلاقيت و نوآوري همگاني بوده و همه نيروها بايد در جهت ايجاد نوآوري و خلاقيت در سازمان فعاليت نمايند. براي ايجاد و تداوم نوآوري و شكوفايي در سازمان بايستي عادت به تفكر را در كاركنان؛ كارشناسان و مديران ايجاد كرد؛ چراكه خلاقيت با تفكر به وجود مي آيد و ارزش تفكر به قدري زياد است كه در تعاليم اسلامي ارزش يك ساعت تفكر، بر 70 سال عبادت بدني بدون تفكر برتري داده شده است . وقتي تفكر و انديشه در راستاي ماموريت و اهداف سازمان بصورت عادت روزمره درآيد؛ مجموعه كاركنان يك سازمان به دنبال شكوفايي و ارتقاي سازمان مربوط خواهند بود. اين تفكر به صورت يك فرهنگ سازماني در لايه هاي مختلف سازمان رسوخ كرده و در اجراي استراتژي تاثير كلي و دائمي مي گذارد.  سازمان هاي موفق؛ سازمان هايي هستند كه مديران، كارشناسان و كاركنان آن بر اساس استراتژي سازمان همواره در يك رقابت پويا به دنبال نوآوري و خلاقيت باشند و تفكر در نيروهاي سازمان به صورت يك عادت و وظيفه سازماني تلقي گردد. در اين صورت با نهادينه شدن خلاقيت و توليد فكر و انديشه نو؛ سازمان تبديل به يك سازمان خلاق، نوآور و شكوفا مي گردد و حاصل آن هم افزايي در نوآوري سازماني است. حاصل فكر جمعي موجب هم افزايي در سازمان شده و

نهايتاً يك هم آوايي جمعي موجب تلاش سازمان در راستاي هدف هاي سازمان با فكر نو، و شكوفايي سازمان مي گردد.كليدواژه ها: خلاقيت، نوآوري، پيشرفت كاركنان، حل مسائل سازماني، شكوفايي سازماني، تعالي سازمانمقدمه:نگاه كردن متفاوت به مساله و رسيدن به يك راه حل جديد، همان چيزي است كه عموماً از آن به خلاقيت تعبير مي شود. اما خلاقيت مفهومي نيست كه بتوان آن را در يك مقاله و حتي يك كتاب مفصل هم توضيح داد. خلاقيت در حقيقت، فرآيندي است كه در ذهن فرد خلاق اتفاق مي افتد و حاصل آن شكل گرفتن يك ايده ي جديد با يك راه حل ابتكاري است.اين كه خلاقيت ذاتي است يا اكتسابي، موضوعي نيست كه اين روزها ضرورت بحث بر سر آن در ميان باشد. دنياي امروز تلاش مي كند خلاقيت و مباحث مرتبط با آن را، چه در زمينه هاي روان شناسي و علوم تربيتي، و چه در زمينه هاي مديريت و كسب و كار، به درستي بشناسد و ابعاد مختلف آن را توسعه دهد. كتاب هاي فراواني كه تاكنون درباره ي تكنيك هاي افزايش خلاقيت در افراد و در سازمان ها نوشته شده اند، گوياي اين حقيقت مي باشند كه توجه به خلاقيت و توسعه ي ان در سازمان، نه تنها باعث مي شود كه افراد از كار خود احساس رضايت بيش تري كنند، بلكه در پيش برد سازمان و افزايش بهره وري و رسيدن به موفقيت هاي بزرگ سهم عمده اي دارد.با پيشرفت روز افزون دانش و فناوري و جريان گسترده اطلاعت امروزه جامعه ما نيازمند پرورش انسان هايي است كه بتوانند با مغزي خلاق

با مشكلات روبرو شده و به حل آنها بپردازند و با اين رويكرد نياز به آموزش و تقويت خلاقيت و خلق افكار نو براي رسيدن به جامعه اي شكوفا از اهميت خاصي برخوردار است. افزايش خلاقيت در سازمان ها مي تواند به ارتقاي كميت و كيفيت خدمات، كاهش هزينه ها، جلوگيري از اتلاف منابع، كاهش بروكراسي و باالتبع افزايش كارآيي و بهره وري و ايجاد انگيزش و رضايت شغلي در كاركنان منجر گردد. با بهره جويي از نتايج پژوهش هاي انجام شده در سازمان هاي مطالعاتي و تحقيقاتي در زمينه ي خلاقيت و نوآوري (با توجه به آنكه ستاده هاي آن بخشي از نهاده هاي اثر بخش ديگر سازمان ها هستند) خواهيم توانست به طريقي كارآ و اثر بخش به اهداف خود رسيده و سازمان و جامعه اي توسعه يافته و پيشرو داشته باشيم .بيان مسئله:چالش عمده اي كه مديران در قرن 21 با آن روبرو هستند اين است كه چگونه از استعدادها و توانايي هاي بالقوه افراد استفاده كرده و نوآوري هاي سازماني را تسريع نمايند. براي نيل به اين هدف؛ مديران و كاركنان سازمان ها مي توانند باآگاهي از ميزان خلاقيت و تقويت آن از حداكثر توانمندي هاي فكري، ذهني و عقلي خود در جهت پوياكردن سازمان بهره گرفته و از طريق ايجاد، پرورش و كاربردي نمودن خلاقيت، روحيه جسارت علمي، انتقادگري و انتقادپذيري، روحيه علمي و پژوهش را در تك تك كاركنان سازمان تقويت كند. از طرفي مديريت سازمان نيز ساز و كاري را فراهم آورد تا زمينه اين امر در سازمان به وجود آيد.  اين امر مي تواند سازمان را تبديل به يك سازمان

خلاقي كند كه بازنگري روال هاي گذشته و توليد افكار، انديشه ها و كالا و خدمات جديد از طريق تراوشات فكري كاركنان سرلوحه كار آن باشد و نوگرايي به عنوان يك ارزش نهادي جزء باورهاي مشترك سازمان شود.نگرش جديد ديگري تحت عنوان نگرش مديريت بر مبناي انتظارات (MBE ) مطرح شده كه سعي در توسعه انتظارات والاي انساني دارد. اين نگرش برتر و والاتر از ساير نگرشهاست، زيرا به جاي تاكيد بر عناصر عقلايي و عيني مديريت، بر عنصر انساني تكيه مي كند، چون با اين نگرش مدير تشويق مي شود تا امر هدايت و رهبري را براساس انتظارات انجام دهد. كليه طرح هاي سازنده، اقدامات و عمليات از انتظارات سرچشمه مي گيرند. (Battens, 1981)ضرورت و اهميت يافتن راهكارهايي جهت ايجاد خلاقيت و نوآوري در اين است كه امروزه سازمان ها در برهه اي از زمان قرار گرفته اند كه تحت عناوين مختلف از جمله عصر دانش، عصر فراصنعتي، عصر جامعه اطلاعاتي، عصر سرعت و بالاخره عصر خلاقيت و نوآوري مطرح شده است؛ و خود را در جهت مديريت تغييرات شتابان و دگرگوني هاي ژرف جهاني آماده مي سازند؛ به گونه اي كه خلاقيت و نوآوري به عنوان اصلي اساسي از عوامل مهم بقاي سازمان ها پذيرفته شده است. براساس اين استدلال، كشورهاي پيشرفته صنعتي بر آموزش خلاقيت تاكيد بسيار كرده ودر اين راستا در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آينده نگر، كه رهيافت هاي بديع و خلاق براي مسائل پيچيده ارائه كنند توجه خاص مبذول داشته اند.سازمان هاي خلاق خصوصيات ويژه اي را دارا هستند. مهمترين ويژگي اين سازمان ها انعطاف پذيري آنها در

رويارويي با بحران هايي است كه غالباً ناشي از رقابت هاي اقتصادي است. يكي از دلايل معرفي نظريه اقتضايي مديريت، تاكي_د بر همين موض__وع دارد. سازمان هاي انعطاف پذير با مسائل و تنگناها برخورد منطقي و محققانه داشته، در صورت نياز به تغيير و تحول، پس از بررسي دقيق و عالمانه، آن را اعمال مي كنند. ساختار خلاق، نم_ايانگر روابط واحدهاي آن و نش___ان دهنده مي__زان انع_طاف پذيري آن است. سازمان هايي كه داراي ساختار غيرقابل انعطاف باشند، براي ايجاد همكاري و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگي م____ي شوند.سئوالات تحقيق:سئوال اصلي تحقيق عبارتست از اينكه راهكارهاي تقويت نوآوري و شكوفايي در سازمان چيست؟همچنين اين تحقيق به دنبال پاسخ گويي به سئوالات زير مي باشد:1- فرايند نوآوري در سازمان چگونه مي باشد؟2- عوامل موثر بر شكل گيري فرايند نوآوري در سازمان چيست؟3- راهكارهاي ايجاد نوآوري در فرايندهاي كاري و مهارت هاي انجام كار در سازمان ها چيست؟4- راهكارهاي ايجاد پايداري در خلاقيت ها و نوآوري سازماني چيست؟5- نقش مديريت در پرورش خلاقيت و نوآوري در سازمان چيست؟6- تكنيك ها و روش هاي ايجاد و بروز خلاقيت در كاركنان سازمان چيست؟ادبيات نظري تحقيق:خلاقيت همواره مفهومي اسرار آميز، وسيع و بسيار پيچيده بوده است. تحقيق در مورد خلاقيت و عناصر تشكيل دهنده آن، بيش از يك قرن پيش توسط دانشمندان علوم اجتماعي شروع شد؛ ولي انگيزه اساسي براي پژوهش بيشتر در سال 1950 توسط گيلفورد  ايجاد گرديد. گيلفورد خلاقيت را با تفكر واگرا (دست يافتن به رهيافت هاي جديد براي حل مسائل) در مقابل تفكر همگرا (دست يافتن به پاسخ صحيح) مترادف مي دانست. (شهرآراي و مدني

پور، 1375، ص 39)فِرِد لوتانز  (1992) استاد رفتار سازماني، خلاقيت را به وجود آوردن تلفيقي از انديشه ها و رهيافت هاي افراد و يا گروهها در يك روش جديد، تعريف كرده است. بارزمن خلاقيت را فرآيند شناختي از به وجود آمدن يك ايده، مفهوم، كالا يا كشفي بديع مي داند. (شهرآراي و مدني پور، 1375، ص 39)دكتر علي رضائيان چهره ماندگار رشته مديريت، خلاقيت را اينگونه تعريف مي كند: خلاقيت عبارت است از به كارگيري توانائي هاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد. (رضائيان، 1373)همچنين خلاقيت را شايد بتوان برترين سطح يادگيري بشر، بالاترين توانمندي تفكر و محصول نهايي ذهن و انديشه انسان دانست. (سليماني، 1384، ص16)خلاقيت به شيوه هاي گوناگوني قابل تعريف است. اما اغلب محققين خلاقيت را از ديدگاه فرآيندي مورد بررسي قرار مي دهند. از اين ديدگاه خلاقيت در سازمان اغلب به عنوان ايجاد و خلق ايده هاي كارآمد و جديد تعريف مي شود. از اين رو دو ويژگي اصلي ايده خلاق عبارتند از:1- نو و جديد بودن ايده2- مفيد بودن ايده (كارآمدي ايده)جديد بودن ايده به ناب بودن و اصيل بودن  آن اشاره دارد. منظور از كارآمدي ايده اين است كه ايده يا ساير عناصر مرتبط با آن  به طور مستقيم در ارتباط با اهداف سازمان  بوده و مبنايي براي ايجاد ارزش براي سازمان باشد. (Dewett, 2004, P. 258)بر اساس نتايج تحقيقات انجام شده در چند سازمان دولتي، افرادي كه از سطح بالايي از خلاقيت برخوردارند در مقايسه با سايرين داراي قابليت ريسك پذيري بالاتري هستند. (Zhuang etal, 1999, p.66)تمايل به ريسك پذيري  به صورت تمايل و خواست

فرد به انجام ريسك محاسبه شده در محدوده كاري و تلاش براي توليد نتايج كاري مثبت تعريف مي شود.بنابراين مديران سازمان ها بايد محيطي را فراهم آورند تا ريسك پذيري تشويق گردد. همواره بايستي به خاطر داشت واحدهاي تحقيق و توسعه  موفق در سازمان، واحدهايي هستند كه ريسك پذيري در آنها در سطح بالايي وجود داشته باشد.درحقيقت مي توان گفت زماني كه افراد درحال « تلاش خلاق  »هستند، ريسك را  پذيرفته اند، و اين تلاش خلاق است كه به« نتايج خلاق  » منجر مي شود.تلاش خلاق به تلاشي اطلاق مي گردد كه طي آن افراد؛ محصولات، فرآيندها و ايده هاي اصيل و جديد و كارآمدي را پيشنهاد مي كنند و توسط سايرين نيز به عنوان يك ايده خلاق پذيرفته  مي شود.دو ويژگي در فرآيند تلاش خلاق موجب مي گردد تا آنها در رابطه با فرآيند خلاقيت داراي اهميت باشند:اول: تعهد فرد مبني بر اين كه تلاش خلاق بايد مرتبط با نتايج خلاق باشد. يعني اينكه تلاش خلاق بايد منجر به نتايج خلاق گردد.البته بايد به اين نكته توجه كرد كه تلاش خلاق با نتايج خلاق تفاوت دارد. تلاش خلاق مشتمل بر ايده هايي است كه ايجاد شده اند؛ اما هنوز بصورت اجرايي درنيامده اند.محققين اعتقاد دارند تنها ايده هاي خلاقي كه جديد، اصيل و كارآمد باشند نتايج خلاقي را به همراه دارند. دوم: تلاش خلاق ارتباط مستقيم با تمايل افراد به ريسك پذيري دارد؛ همان طوري كه پيش ازآن نيز مطرح شد زماني كه افراد در حال تلاش خلاق هستند، ريسك را       پذيرفته اند. (ابراهيم زاده، 1386)همچنين بايد به اين نكته توجه داشت كه مولفه

هاي اصلي خلاقيت از جمله تخصص، تفكر خلاق و انگيزش كه ميتواند دروني يا بيروني باشد، نقش مدير در پرورش خلاقيت با استفاده از تحريك و تشويق كاركنان با استفاده از روش هايي نظير تفويض اختيار به كاركنان، پيدا كردن ذهن هاي خلاق، اجراي نظام مديريت مشاركتي و تشويق ابتكارات مي تواند بسيار اثر گذار باشد.در مجموع ويژگي هاي خلاقيت را مي توان به صورت زير بر شمرد:1 – خلاقيت فرآيندي فكري رواني است؛2 – محصول خلاقيت ميتواند به شكل يك اثر – ايده – راه حل – يك مش يا هر چيز ديگري ظهوركند؛3 – محصول خلاقيت پديده اي نو و جديد است (نوآوري)؛4 – محصول خلاقيت علاوه بر جديد بودن داراي ارزش نيز هست؛5 – خلاقيت يك توانايي عمومي است و در همه افراد كما بيش وجود دارد؛6 – خلاقيت قابل پرورش است و با محيط اجتماعي ارتباط مستقيم دارد.تفاوت خلاقيت ؛ نوآوري و تغييراگرچه واژه خلاقيت با نوآوري به طور مترادف استفاده مي شود اما غالب محققان معتقدند كه دو اصطلاح نوآوري و خلاقيت بايد به طور جداگانه مدنظر قرار گيرند؛ چرا كه داراي معاني و تعاريف جداگانه اي مخصوصا در سازمان ها هستند. (Mohr, L.B. , 1969, PP.111-126)  خلاقيت اشاره به آوردن چيزي جديد به مرحله وجود دارد، در حالي كه نوآوري دلالت برآوردن چيزي جديد به مرحله استفاده دارد. (Rosenfeld, R. Servo, J.C. , 1990, PP. 251-264)  ماهيت خلاقيت يا اختراع را از نوآوري به وسيله معادله زير تفكيك كردند:انتفاع + اختراع + مفهوم = نوآوريدر معادله نوآوري فوق، "مفهوم" اشاره بر ايده اي است كه باتوجه به چهارچوب

مرجعي آن فرد، بخش يا گروه، سازمان و يا يك دانش انباشته شده جديد است. كلمه "اختراع" اشاره به هر ايده اي جديد است كه به حقيقت رسيده باشد. كلمه "انتفاع" بر به دست آوردن حداكثر استفاده از يك اختراع دلالت دارد. (طالب بيدختي و انوري، 1383، صص 22-16)همچنين باتوجه به اين كه تلاش هاي خلاق بايستي منجر به نتايج خلاق شود؛ پس نوآوري، خلاقيت عينيت يافته مي باشد.تعريف فوق ساده ترين تعريف از فرآيند نوآوري است؛ اما نوآوري نيز مانند واژه خلاقيت داراي تعاريف متعدد و متنوعي است كه به ديدگاهي بستگي دارد كه از آن ديدگاه تعريف مي شود. به طور كلي تعريف نوآوري يكي از موارد زير را شامل مي شود:•        نوآوري در خروجي ها: نوآوري در محصولات، خدمات و امور توزيع محصولات و خدمات.•        نوآوري درورودي ها: نوآوري در مواد مصرفي مورداستفاده، نوآوري در منابع و شيوه هاي تامين آنها.•        نوآوري درفرآيندها: نوآوري در فرآيندهاي تكنولوژيك، نوآوري در مهارت ها و رويه هاي اجرايي انجام امور. (Dewett, 2004, P. 262)به عنوان مثال اگر نوآوري را در زمينه توليد محصولات و خدمات مورد بررسي قرار دهيم تعريف نوآوري بايستي ابعاد زير را مورد توجه قراردهد:•        كيفيت محصول: قابليت محصول براي برآورده ساختن نيازهاي مشتريان.•        هزينه محصول: اين بعد در ارتباط با هزينه توليد محصول مي باشد كه مي تواند براي توليد كننده اش مزيت رقابتي ايجاد كند.•        زمان توليد محصول: مربوط به مقدار زماني است كه صرف طراحي، توسعه و ايجادمحصول جديد مي گردد. (Cumming, 1998, PP.21-29)...عوامل موثر بر شكل گيري فرايند نوآوري در سازمان...اين ارتباط استراتژيك سازماني شامل موارد زير مي

شود:...خلاقيت پايدار در حل مسائل سازمانيامروزه رشد و توسعه سازمان ها در گرو حل مشكلات آينده ي سازمان در ابعاد مختلف پرسنلي، فني، مالي، اقتصادي، مشتريان و ذي نفعان خواهد بود. حل مسائل سازماني صرفاً به مفهوم حل مشكلات امروز سازمان نيست، بلكه مشكلات امروز به طور طبيعي خودشان را بر مديريت سازمان تحميل مي كنند. مديران موفق، مسائل آينده ي سازمان را تشخيص مي دهند و آنها را حل مي كنند.حل مسائل سازماني نه تنها نيازمند پيگيري سيستماتيك مراحل مختلف حل مسئله است، بلكه متكي به توانايي و همكاري و خلاقيت كاركنان مي باشد. كاركنان براي به كارگيري خلاقيت هاي خود در جهت حل مسائل سازمان، نيازمند ترغيب و حمايت مي باشند. براي ايجاد پايداري در خلاقيت، لازم است تا موارد زير در سازمان مورد توجه كاركنان، كارشناسان و مديران قرار گيرد:1- ايجاد انعطاف پذيري و اصلاح نظام ارزيابي عملكرد: مقررات و ضوابط سنتي و خشك از بروز خلاقيت ها در سازمان جلوگيري مي كند. همچنين لازم است تا نظام ارزيابي عملكرد از حالت سنتي و نرماليته تغيير پيدا كند و به گونه اي نباشد كه مانع خلاقيت و نوآوري كاركنان و كارشناسان شود. مديران بايد با ايجاد انعطاف، محدوديت هاي تحميل شده بر كاركنان و كارشناسان را كاهش دهند و زمينه را براي تقويت خلاقيت در آنان آماده سازند. در يك سازمان خلاق و نوآور ارزيابي كاركنان بر اساس حضور فيزيكي آنان صورت نمي پذيرد بلكه تمام منابع انسانس سازمان بر اساس شاخص هاي تعالي و پيشرفت كاركنان و كيفيت فعاليت ها و خدمات و ميزان نوآوري ارزيابي مي گردند.2- تفويض اختيار: تفويض

اختيار و اعطاي مسئوليت به كاركنان، اين امكان را به آنان مي دهد كه از تجارب خود بياموزند، آنان را در خلق ايده ها و راهكارهاي جديد ياري مي دهد و احساس مسئوليتشان را در تحقق اهداف سازمان بالا مي برد. لذا بايستي مديران با دادن اختيارات، مسئوليت انجام كار و نحوه ي انجام آن را به كاركنان و كارشناسان سازمان واگذار نمايند و ترتيبي اتخاذ كنند كه رسيدگي و نظارت فيزيكي به حداقل ممكن برسد و كاركنان و كارشناسان ماحصل كار خود را مشاهده نمايند.3- اطلاعات: زيربناي تصميمات درست، استفاده از اطلاعات لازم براي تصميم گيري مي باشد. لذا بايد اطمينان پيدا كرد كه كاركنان و كارشنانسان به اطلاعاتي كه براي انجام كارشان لازم است دسترسي داشته باشند. اتخاذ تصميمات درست، اجراي آنها را ميسر مي سازد و موجب پايداري انگيزش در كاركنان و كارشناسان سازمان خواهد بود.4- تعيين حدود اهداف و انتظارات: اهداف و انتظارات سطح پايين انگيزه لازم را در كاركنان و كارشناسان ايجاد نمي نمايد. همچنين بالا بودن انتظارات ممكن است موجب شكست و يأس آنان شود؛ لذا ضروري است تا انتظارات و اهداف سازماني را در حد مناسب تنظيم نمود.5- ترغيب ريسك پذيري: مديران بايستي ريسك پذيري را در موقعيت هايي كه نتايج شكست قابل تحمل است، تشويق نمايند. اين عمل كمك مي كند تا تصميمات و اقدامات به مرور زمان از جامعيت بيشتري برخوردار شوند.6- ايجاد جو مناسب: مديران بايستي فرصت لازم را براي بيان نظرات تمام كاركنان و كارشناسان فراهم آورند. از انقادهاي سخت گيرانه پرهيز كنند و براي ايده ها و عملكردهاي خوب، ارزش و پاداش مناسب

قائل شوند.7- ثبات و سياست در خلاقيت: ...جدول(1): عوامل و موانع موثر در نوآوري سازمانينقش مديريت در پرورش خلاقيت و نوآوري در سازماننقش مديريت در مجموعه هايي كه خلاقيت و نوآوري از ضروريات و عامل اصلي است (بخصوص مراكز و موسسات تحقيقاتي و پژوهشي) بسيار مهم و حساس است؛ زيرا مديريت مي تواند توانايي و استعداد خلاقيت و نوآوري را در افراد ايجاد، ترويج و تشويق كند و يا رفتار و عملكرد او مي تواند مانع اين امر حياتي شود. هنر مدير خلاق عبارت است از استفاده از خلاقيت ديگران و پيدا كردن ذهن هاي خلاق. مدير خلاق بايد فضايي بيافريند كه خودش بتواند خلاق باشد و افراد سازمان را هم نيز براي خلاقيت تحريك كند و اين فضا، فضايي است كه از كار روزمره به دور است و به نحوي تفويض اختيار مي كند تا هر كسي خود مشكل خودش را حل كند. براي اين كه افراد در سازمان به تفكر بپردازند بايد محيطي ايجاد شود كه در آن به نظريات و انديشه ها امكان بروز داده شود.يكي از شيوه هاي بسيار مهم و پرجاذبه پرورش شخصيت انسان ها و همين طور خلاقيت و نوآوري و حتي رشد و شكوفايي اجتماعي، مشورت است و بدون ترديد افرادي كه اهل مشورت هستند از عقل و فكر بيشتري برخوردارند و آنان كه اهل آن نيستند از اين امتياز بهره اي ندارند. (محمدي، 1384، ص10)  يك سازمان خلاق تا اندازه زيادي به خودكنترلي كاركنانش وابسته است. خودكنترلي خودش را در خواست و تمايل براي ارائه ابتكار و خلاقيت به نمايش مي گذارد.مديران مي توانند مولفه هاي اصلي خلاقيت يعني تخصص، مهارت هاي تفكر خلاق و انگيزش را تحت تأثير

قرار دهند. اما واقعيت آن است كه تأثيرگذاري بر دو مولفه اول بسيار دشوارتر و وقت گيرتر از انگيزش است. انگيزش دروني را مي توان حتي با تغييرات جزيي در محيط سازمان به طور قابل ملاحظه اي افزايش داد. اين بدان معنا نيست كه مديران بايد بهبود تخصص و مهارت هاي تفكر خلاق را فراموش كنند. اما زماني كه اولويت بندي در اقدام مطرح مي شود، آنها بايد بدانند كه اقدامات مؤثر بر انگيزش دروني، نتايج فوري تري را موجب خواهند شد.تكنيك هاي تقويت خلاقيت و نوآوري در سازمانخلاقيت و نوآوري امري است كه لزوم آن دائماً در سازمان احساس مي شود. بنابراين، بايد نهادينه شود و جزء كار و فرهنگ سازمان گردد. هرگاه مديران سطوح عالي و سياستگذاران سازمان، خود به خلاقيت و نوآوري به عنوان فعاليت هاي ضروري و حياتي باور نداشته باشند، هيچ فعاليتي در اين زمينه دوام نخواهد يافت. ايجاد هسته هاي پژوهشي و نوآوري در سازمان مي تواند كار خلاقيت و نوآوري را تسهيل و تسريع كند. ايجاد باورهاي مشترك براي نوآوري و اينكه به عنوان يك هنجار مشترك در سازمان به خلاقيت نگريسته شود نياز به آموزش دارد. تافلر مهمترين فعاليت و راه رويارويي با تحولات عظيم و زندگي آينده را براي پذيرش تغيير، آموزش مي داند. آموزش موثر و پرمايه به افراد كمك مي كند تا آنها بتوانند به رشد و توانايي كافي در شغل خود دست يابند و با كارآيي بيشتري كار كنند. مديران بايد بدانند كه يكي از هدف هاي مهم در آموزش در محيط پرتلاطم و متغير كنوني، آموختن شيوه هاي خلاقيت و نوآوري است (زارعي، 1373، ص 64).

بدين منظور مي توان از طريق آموزش، كاركنان را به تفكر عادت داد و در نتيجه اين تفكر به صورت يك فرهنگ سازماني در لايه هاي مختلف سازمان رسوخ كرده و در اجراي استراتژي هاي سازمان تاثير كلي و دائمي مي گذارد.براي اينكه خلاقيت و نوآوري در سازمان ايجاد و پرورش يابد بايستي فنون و تكنيك هايي رعايت گردد. محققان مختلف فنوني را براي اين منظور ذكر كرده اند كه در ادامه به مهمترين آنها اشاره  مي شود:1 - طوفان مغزي :اين تكنيك را نخستين بار دكتر الكس، اس، اسبورن مطرح كرد و چنان مورد استفاده و استقبال مردم و سازمان ها در غرب قرار گرفته كه امروزه جزئي از زندگي آنها شده است، طوفان فكري در واژه نامه بين المللي وبستر چنين تعريف شده است:اجراي يك تكنيك گردهمايي كه از طريق آن گروهي مي كوشند راه حلي براي يك مسئله بخصوص با انباشتن تمام ايده هايي كه در جا به وسيله اعضا ارائه مي گردد بيابند. (آقايي فيشاني، 1377، ص 119)در اين تكنيك مسئله اي به يك گروه كوچك ارائه شده و از آنان خواسته مي شود في البداهه و به سرعت به آن واكنش نشان داده و براي آن پاسخي بيابند. پاسخ ها بر روي تابلويي نوشته مي شوند به طوري كه همه اعضاي جلسه مي توانند آنها را ببينند. اين امر باعث مي شود تا ذهن اعضاء به فعاليت بيشتري پرداخته و جرقه اي از يك ذهن باعث روشني ذهن ديگري شود. اولين دليل اثربخشي تحرك مغزي افزايش قدرت خلاقيت در گروه است، افراد در حالت گروهي بيش از حالت انفرادي قدرت تصور خلاق بروز مي دهند. رقابت نيز عامل ديگري

است كه در جلسات تحرك مغزي موجب افزايش اثربخشي مي گردد. همچنين عدم وجود انتقاد و ارزيابي هاي سريع باعث مي شود تا اعضاي جلسه با فراغت خاطر به اظهارنظر بپردازند و محيطي مساعد براي خلاقيت ايجاد گردد. نكته ديگري كه در مؤثر بودن تحرك مغزي قابل ذكر است في البداهه بودن نظرات است.2 - الگوبرداري از طبيعت : يكي از تكنيك هاي خلاقيت و نوآوري كه در ابداعات فني كاربرد گسترده و موفقي داشته تكنيك تقليد و الگوبرداري از طبيعت است. ابداعاتي كه در زمينه علم ارتباطات و كنترل در دهه هاي اخير شكل گرفته اند. برنامه ريزي هاي رايانه و موضوع هوش مصنوعي همه با الگوبرداري و تقليد از فعاليت هاي مغز آدمي انجام شده اند و روند فعاليت ها به گونه اي است كه در آينده با ادامه اين كار فنون و ابزارهاي بديع و جديدي ساخته خواهند شد. (آقايي فيشاني، 1377، ص 126-127)3 - تكنيك گروه اسمي  : گروه اسمي نام تكنيكي است كه نيز تا حدودي در صنعت رواج يافته است. فرآيند تصميم گيري در اين تكنيك متشكل از پنج مرحله است:1- اعضاء گروه در يك ميز جمع مي شوند و موضوع تصميم گيري به صورت كتبي به هريك از اعضا داده مي شود و آنها چگونگي حل مسئله را مي نويسند؛2- هريك از اعضا به نوبه، يك عقيده را به گروه ارائه مي دهد؛3- عقايد ثبت شده در گروه به بحث گ_ذارده م_ي شود تا مفاهيم براي ارزيابي روشن تر و كامل تر شود؛4- هر يك از اعضاء مستقلاً و مخفيانه عقايد را درجه بندي مي كنند؛5- تصميم گروه آن تصميمي خواهد بود

كه در مجموع بيشترين امتياز را به دست آورده باشد. (Dalky, 1979, p. 143)4- گردش تخيلي:در سال ???? روانشناسي به نام گوردون نتايج پژوهش هاي ده ساله خود را در مورد افراد خلاق منتشر نمود و ضمن آن اعلام داشت كه ذهن آدمي به هنگام ابراز خلاقيت و ابتكار در يك حالت خاص رواني است كه اگر بتوانيم آن حالت را ايجاد نماييم خلاقيت امكان وجود مي يابد. او در گروه هاي ايجاد خلاقيت اعضاي گروه را از طريق بكارگيري يك جريان تمثيلي و استعاره اي به گردشي تخيلي ترغيب مي نمود و در اين حالت ايده ها و نظرات بديعي را كشف مي كرد. ذهن افراد در اين گردش خيالي با دستاويز استعاره ها به نكاتي نو كه هدف جلسه خلاقيت بود مي رسيد و روابط تازه اي را بين پديده ها پيدا مي كرد. آنان پديده هايي را كه چندان تجانسي با هم نداشتند تلفيق و تركيب مي كردند و به ايده هاي جديدي دست مي يافتند.در جلسات خلاقيت به كمك استعاره و تخيل كار تلفيق و تركيب در ذهن افراد انجام مي گرفت و از اين رو روش گوردون را شيوه "تلفيق نامتجانس ها" نيز ناميده اند. تهييج ذهني يا تكنيك گوردون روشي است بسيار مناسب جهت يافتن راه حل هاي جديد براي مسئله و نيز براي اكتشافات علمي و فني. اين روش فرآيندي خاص و منحصر به فرد و در عين حال مؤثر دارد. واژه Synectics يك واژه يوناني بوده و مفهوم آن پيوند اجزاي متفاوت و ظاهراً بي ارتباط به يكديگر است.فرايند بكارگيري اين رويكرد عبارت است از: شناسايي و تجزيه و تحليل مشكل به منظور رسيدن به ماهيت و جوهره آن كشف راه حل هايي براي آن جوهره از طريق

ديدگاه غير مرتبط با موضوع تلاش براي تبديل راه حل هاي به دست آمده به راه حل نهايي. در جلساتي كه از اين روش استفاده مي شود فقط رهبر گروه از اصل موضوع اطلاع دارد و موضوعي كه مطرح مي شود دقيقاً اصل موضوع نيست بلكه موضوعي نزديك به آن است. 5- تفكر موازي:واضع اين شيوه ادوارد دو بونو، روش معمول تفكر را همانند حفر گودالي توصيف مي كند كه با افزايش اطلاعات فرد همان گودال را عميق تر مي سازد و از ديدن جاهاي ديگر براي حفر كردن بازمي ماند؛ در حالي كه تفكر موازي نگاه فرد را به نقاط جديد معطوف مي سازد و اطلاعات و تجربه هاي جديد صرفاً به انديشه هاي قبلي افزوده نمي شود، بلكه آنها را تغيير داده و الگو و ساختار جديدي را ايجاد مي كند.يكي از راه هاي تحقق تفكر موازي، ايجاد يك انديشه واسطه غيرممكن است. اين انديشه موجب طيران فكر و ذهن شده و با تعديل آن مي توان به انديشه نو و عملي دست يافت. راه ديگر در تفكر موازي پيوند تصادفي است. فرض كنيد كتاب فرهنگ لغت را مي گشاييد و لغاتي را مي خوانيد و مي كوشيد تا آن را با موضوع مورد نظر پيوند داده و به نتيجه اي برسيد. در اين كار شما از روش پيوند تصادفي استفاده كرده ايد.6- ارتباط اجباري:يكي ديگر از شيوه هاي آشكار ساختن خلاقيت ها و ظاهر ساختن توانايي آفرينندگي موجود در افراد و نوآوري در سازمان، شيوه ارتباط اجباري است. در اين شيوه همان طور كه از نام آن استفاده مي شود بايد بين دو گروه از پديده ها، ارتباطي اجباري ايجاد كرد و از اين طريق خلاقيت و نوآوري را در آنان تقويت نمود. (محمدي،

1384 ص10)7- روش حل مسئله:... جدول(2): سطوح حل مسئله8- استفاده از فعاليت ه_اي استع_اري:...9- راه اندازي مديريت ايده در سازمان:...نتيجه گيري و پيشنهادات:همانطور كه از محتواي مقاله بر مي آيد موضوع خلاقيت و نوآوري لازمه حيات سازماني و استمرار بقاء و ماندگاري آنها در دنياي رقابتي و بازارهاي پيچيده داخلي و بين المللي مي باشد. در اين شرايط اگر سازماني در جهت نوآوري و خلاقيت اقدام جدي انجام ندهد قطعا با شكست روبرو خواهد گرديد؛ زيرا توسعه علم و تكنولوژي و ورود كالا و توليدات جديد به قدري زياد است كه سازمان هاي غير پويا و بدون خلاقيت و نوآوري، خيلي سريع از صحنه رقابت خارج شده و امكان مقابله و حضور در كنار رقبا را از دست مي دهند و تبديل به سازمان هاي بسته و ايزوله مي گردند كه اين عامل سبب عقب ماندن سازمان و از دور رقابت خارج شدن آن مي گردد.براي جلوگيري از تبديل سازمان ها به يك سازمان بسته و ايزوله، مي بايست سازمان ها روح خلاقيت و نوآوري را در كالبد خود بدمند و در اين بين كاركنان و كارشناسان سازمان بايستي همواره در جهت خلاقيت و نوآوري گام برداشته و همانطور كه در مقاله اشاره شده است اين امر مهم بصورت فرهنگ سازماني درآيد.همچنين اشاعه اين فرهنگ كه مديران بدون رعايت نوآوري قادر به ماندگاري در سازمان نخواهند بود، يك ضرورت اجتناب ناپذير در جامعه كنوني ما مي باشد. مديران نيز بايد توجه داشته باشند كه با اصلاح فرايندهاي سازماني و ايجاد نظام ارزيابي عملكرد مناسب، خلاقيت و نوآوري را در تمام لايه هاي سازمان و بين

تمام كاركنان اشاعه و نفوذ دهند تا در نهايت سازماني خلاق و نوآور داشته باشند. اين امر مهم با تغيير نوع نگاه به كاركنان و كارشناسان سازمان از "منابع انساني" به "سرمايه هاي ارزشمند" براي سازمان كه با پيشرفت و خلاقيت و نوآوري خود مي توانند موجب تعالي و سرآمدي سازمان گردند، امكان پذير خواهد بود.در همين راستا جهت تقويت نوآوري و شكوفايي در موسسه مطالعات بين المللي انرژي پيشنهاد مي گردد:1. موسسه مطالعات بين المللي انرژي به عنوان يك سازمان پژوهشي و اتاق فكر وزارت نفت جمهوري اسلامي ايران؛ لازم است تا مشاوران و كارشناسان خود را با به كارگيري تكنيك هاي ارائه شده در مقاله ترغيب به خلاقيت و نوآوري نمايد و يك مدل انگيزشي و تشويقي را در اين زمينه طراحي نمايد.2. موسسه دفتري را به عنوان "مديريت ايده پردازي" جهت تعامل لازم با مشاوران و كارشناسان به منظور خلق ايده هاي جديد تشكيل دهد.3. مديريت عالي موسسه جهت حلّ مسائل و چالش هاي سازمان؛ به عوامل و موانع موثر در نوآوري سازماني كه در مقاله به آن اشاره شده است توجه لازم را مبذول دارد. همچنين لازم است تا مديريت موسسه عوامل موثر بر شكل گيري فرايند نوآوري را در موسسه مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار دهد و نسبت به رفع موانع و تقويت فرصت ها و عوامل موثر جهت ايجاد خلاقيت و نوآوري در موسسه اقدام نمايد.4. يك چهارچوب مناسب به منظور طراحي و راه اندازي نظام پيشنهادات كاركنان (ESS) در موسسه با توجه به ويژگي هاي ذكر شده در مقاله تهيه شود. منابع و ماخذ:1- آذرهوش، فريدون(1384)،

"جزوه آموزشي كارگاه آموزشي كار گروهي خلاق" ،دفتر تشكيلات و بهبود روش هاي وزارت بهداشت و درمان و آموزش پزشكي 2 - آقايي فيشاني، تيمور(1377)، "خلاقيت و نوآوري در انسان ها و سازمان ها" ، تهران: انتشارات ترمه، چاپ اول3- ابراهيم زاده؛ رضا(1386) ؛ "روش شناسي  حل خلاق مسئله در سازمان و مديريت " ؛ انجمن علمي حسابداري مؤسسه آموزش عالي امين فولادشهر4- احمدي، پرويز(1386) ، "ارتباط استراتژيك موثر بر نوآوري سازماني" ، ماهنامه تدبير، سال هجدهم، شماره 1865- الواني، سيدمهدي(1376)، "مديريت عمومي" ، تهران: انتشارات ني6- تولايي، محمد(1387) ، "تاملي بر مفهوم نوآوري و شكوفايي" ، تهران: پژوهشكده تحقيقات و مطالعات بسيج7 - رضائيان، علي(1373)، "اصول مديريت"، تهران: انتشارات سمت8- زارعي، حسن(1373) ، "خلاقيت و نوآوري" ، مجله دانش مديريت، شماره 249 –سليماني؛ افشين(1384) ؛ "كلاس خلاقيت" ؛ انتشارات انجمن اولياء و مربيان ؛ چاپ دوم10- شهرآراي، مهرناز و مدني پور، رضا(1375) ؛ " سازمان خلاق و نوآور" ؛ مجله دانش مديريت، شماره 33 و 3411- طالب بيدختي، عباس و انوري، عليرضا(1383) ، "خلاقيت و نوآوري در افراد و سازمانها" ، ماهنامه تدبير، سال پانزدهم، شماره 15212- محمدي، ناهيد(1384) ، "خلاقيت و نوآوري" ، روزنامه همشهري، سال سيزدهم، شماره 373013- بروس جويس، مارشال ويل و بورل شاورز، "الگوهاي تدريس"، مترجم: محمدرضا بهرنگي(1372)، تهران: نشر ني 14-     Cumming. Brian (1998), " Innovation Overview And Future Challenges " , European Journal Of Innovation Management , Vol 1 , No 1 , PP.21-2915-   Dewett. Todd (2004 ), " Employee Creativity And The Role Of Risk " , European Journal Of Innovation Management , Vol 7 , No

4 , PP.256-26616- Joe, Battens, Possibilities and Expectation. Published in 1981 By The Addision Wesley, P. Company.17-  Katz, D. Kahn L. (1978), "The Social Psychology of Organizations", Wiley, New York.18-     Mohr, L.B. (1969), "Determinates of Innovation in Organizations" , The American Political Science Review, Vol 63, PP.111-12619-   Rosenfeld, R. Servo, J.C. (1990), "Facilitating Innovation in Larg Organization" , IN M.A. West J.L.Farr (EDS) Innovation and Creativity at Work: Psychological and Organization Strategies, John Wiley Sons, West Sussen, PP. 251-264.20-  Zhuang. Lee And Et Al (1999), " Innovation Or Liquidate - Are All Organizations Covinced - Phased Study Into The Innovation " , Management Decision , Vol 37 , No 1 , PP.57-71 تهيه و تنظيم: پايگاه علمي مقالات مديريت  www.SYSTEM.parsiblog.com

تنوع دربازار نيروي كار، فاصله فراوان و گسترده بين مناطق توسعه يافته و در حال توسعه، ذهن ما را با اين پرسش روبه رو مي سازد كه جامعه جهاني و تجاري جديد، با جامعه قبلي چه تفاوتهايي دارد؟ جهان جديد جهاني پيچيده ، پويا ،شتابان با رشد فزاينده دانش است. بازارها،محصولات و سازمانها همگي جهاني متعدد و چند فرهنگي شده اند. جهان آشوب، عدم اطمينان، غير خطي جايگزين جهان ثابت مطمئن و خطي شده است. ما هم اكنون وابستگي فزاينده بين افراد، سازمانها ،جوامع و ملتها را تجربه مي كنيم. موفقيت با اين شرايط و موقعيت، مستلزم تغيير در فعاليتها و وظايف سازماني و چگونگي اداره و رهبري سازمانها است. 1. تغيير الگوي رهبري 1-1.پويايي سيال و ارگانيك سازمانها نيز مانند سيستم هاي پويا و ارگانيك بايد بياموزند كه ساختار، فرايندها و روابط شان را در پاسخ به محيط پوياي بيروني به گونه سريع و يكنواخت دوباره سازماندهي كنند. 1-2. پيچيدگي وآشوب يادگيري و مديريت پيچيدگي و آشوب وجه تمايز رهبران جديد و رهبران پيشين است. رهبران معاصر بايد به كمك تئوري آشوب و پيچيدگي ، بينش وبصيرت نسبت به ماهيت و هدفهاي سازمانها را به عنوان سيستم هاي انطباقي پيچيده بدست آورند. 1-3. كليت، پيوستگي و انسجام تئوري كوانتوم در مورد رفتار غير قابل پيش بيني و تصادفي ذرات اتمي منجر به پيشرفتهاي تكنو لوژيكي، نظير: كامپيوتر، اينترنت و جراحي ليزري شده است. پژوهشهاي اخير در روان شناسي، زيست شناسي و نوروسايكولوژي بيانگر آن است كه انسان ها موجودات كوانتومي اند. كاربرد تئوري كوانتوم و كل نگري در رهبري، اين است كه بهره برداري كامل از پتانسيل هاي افراد

نيازمند قدرشناسي درگير كردن و تركيب جسم و ذهن و روح از راه ارتباط بين جنبه هاي تحليلي و هنري كاركنان براي افزايش خلاقيت شان است. 1-4.انطباق پذيري، انعطاف و چابكي ماهيت پوياي پيچيده، غير قابل اطمينان، شبكه اي، مبتني بر اقتصاد دانش محور و نياز به شناخت سريع مسائل و مشكلات و حركت به سمت فرصت هاي جديد در يك محيط پويا و پيچيده نيازمند سبك رهبري انعطاف پذير و انطباقي است. همچنين نيازمند به چابكي فردي و سازماني و مشاركت بيش از پيش احساس مي شود. 1-5. بينش وبصيرت و آينده نگري خلاقيت، بصيرت، بينش و توانايي ارتباط برقرار كردن بين ايده ها، براي ايجاد ارتباط بين بخشهاي اقتصادي؛ ديجيتالي و اجتماعي وبراي حل مسائل زيست محيطي و ديگر مسائل جهاني ضروري است. سازمانها و صنايعي كه داراي اين قابليت ها هستند، توانايي شناسايي و كشف اين مسائل و مشكلات را دارند. بنابراين، هدايت و رهبري سازمانهاي معاصر، نيازمند تغيير الگوي رهبري و حركت از الگوي قديمي به سمت الگوي پوياي جديد و منطق با ويژگي هاي عصر حاضراند. 2. نقش هاي جديد رهبري سازمانهاي موفق و شكوفا در سده حاضر سازمانهايي هستند كه توانايي انطباق،با ويژگيهاي عصر حاضر را داشته باشند. مهمترين منابع مزيت رقابتي براي سازمانها در عصر حاضر، عبارتند از: مسئوليت پذيري اجتماعي و اخلاقي، مشاركت، روابط، خلاقيت و نوآوري، انعطاف پذيري و انطباق،تفكر سيستمي و مديريت پيچيدگي وآشوب است رهبران براي هدايت اثر بخش سازمانهايشان در يادگيري و به كارگيري اين توانايي ها نيازمند سه نقش خلاق در الگوي جديد رهبري هستند كه عبارتند از: 1. هنرمندي اجتماعي؛ 2. بينش

و بصيرت معنوي؛ 3. نوآوري فرهنگي. 2-1.هنرمندي اجتماعي هنرمندان اجتماعي به افرادي گفته مي شود كه داراي مهارت مشاوره، رهبري و هدايت پارادايم ها، ارزش ها وقوانين در حال تغيير و سازماندهي جوامع و سازمانهايشان باشند. هنرمندان اجتماعي در شبكه هاي مشاركتي براي خلق نوآوري اجتماعي فعاليت مي كنند. آنان سازمان و فرهنگ سازماني را از پدر سالاري و تسلط و نفوذ به سمت مشاركت و تيم هاي خود گردان مي برند. 2-2. بينش و بصيرت معنوي افراد با بينش و بصيرت معنوي كساني هستند كه جهان پيرامون انسانها و نقشهاي آنان را به درستي تفسير مي كنند ومعنا،هدفمندي الهام و بينش تازه اي در مورد انسان فراهم مي سازند. آنان ابعاد جديد آينده وآگاهي اجتماعي را كشف كرده، پيشگام شيوه هاي تفكر جديد پويا و انعطاف پذير در مورد مسائل و مشكلات جهاني هستند و جستجو براي تماميت ،وحدت كمال، عشق، صلح، صفا و پيشرفت را تضمين و طراحي مي كنند. 2-3. نوآوري فرهنگي نوآوران فرهنگي افرادي هستند كه پيشگام و پشتيبان ايده ها،ارزشها،مصنوعات وسبكهاي زندگي جديد در جامعه و دنياي كاري هستندو استعدادها و توانايي هاي افراد را براي ايجاد تغييرات كشف مي كنند و شناسايي و پرورش مي دهند. آنان حس مشاركت و چالاكي مدني را در زندگي افرادي كه جوامع و سازمان هايشان در حال گذر هستند و خود شان را در چالش بين سنت و مدرنيته درگير كرده اند، زنده مي سازند. بعضي از رهبران استثنايي در گذشته، ممكن است يك يا چند مورد از اين قابليت ها را داشته اند اما به هر حال رهبران جهان در حال تغيير معاصر، به اين قابليت ها

و توانايي ها، به عنوان بخشي از وظايف شغلي براي موفقيت در عصر حاضر نياز دارند. اين سه نقش خلاق رهبري، تغيير الگو، در ارزش ها و اعمال رهبري را در بر مي گيرد و مستلزم تغييرات شديد در دهنيت و الگوي تفكر رهبري و سعه صدر به عنوان هسته تواناييهاي رهبر و نيز تركيب ذهن و روح مي باشند. ذهنيت و الگوي تفكر به قدرت عقلاني و شهودي، الگوهاي تفكر اثر بخش، مهارتهاي عقلاني، ادراك چشم اندازها و نگرش هايي اشاره دارد كه يك رهبر را قادر مي سازد دامنه و ماهيت پيچيدگي هاي عصر حاضر را شناسايي كرده، با آنان مقابله كند سعه صدراشاره دارد به قدرت عاطفي و احساسي كه يك رهبر را قادر مي سازد آنچه را كه آرزو مي كند و به دنبال دستيابي به آن است و به جهت و درستي آن اعتماد دارد را باوجود موانع و مشكلات به گونه جدي و مستحكم دنبال كند. مفاهيم زير يازده حيطه اي هستند كه ذهنيت و الگوي تفكرو رهبران در سده 21 را تعريف مي كنند. هريك از آنها با مثالهاي روشن و واضح تعريف شده اند اما جامع نيستند. 1. خلاقيت و شهود استفاده از توانايي هاي خلاق و شهودي، درك شهودي، تأكيد بر خلاقيت و تحول، به كارگيري تنش خلاق براي ايجاد تغيير ايده هاي جديد، شناسايي روشهاي جديد براي حل مشكلات و تشخيص نياز به تغيير. 2. شور وشوق و الهام احساس سر زندگي، شادابي، شوروهيجان، اميد به آينده، داشتن تصوري روشن از آينده،به كارگيري قلب و روح و روان در محيط كار، الهام بخشي، توانمند سازي و

شناسايي استعدادها و شكوفايي آنان. 3. معناو تفكر و تعمق كشف معنا و هدفمندي، داشتن هدفهاي آرماني و ايده آل، در گيرشدن تفكر، تعمق و خودشناسي، استفاده از فضاهاي فكري هنري و عقلاني و تعمق و تفكر از راه موسيقي و هنر، رشد همدلي ،روحيه شناخت الگو و سرمشق و پيچيدگي ذهني قوي براي خلق ومعناي هدف در ديگران، فراخواندن ديگران به خدمت،ارتباط برقراركردن بين واقعيتهاي بيروني و دروني در نظر گرفتن اشتباهها به عنوان فرصتهايي براي ياد گيري. 4. بينش و بصيرت داشتن بينش و بصيرت روشن از آينده اي كه مي خواهد به تحقق بپيوندد، چشم انداز دراز مدت شناسايي روندها وظهور الگوهاي جديد، نگاه به افقها و كرانها. حفظ بينش و بصيرت مشترك و ارزشهاي بنيادي پيرامون و اعتماد به آنان. كمك به افراد و سازمانها در شناسايي و كشف بينش و بصيرت، تسهيل خود سازماندهي، خود تنظيمي و تفكر سيستمي. 5. شهامت، شجاعت ومسئوليت پذيري ريسك پذيري، از عهده مشكلات بر آمدن بنيانگذاري تغيير و نوآوري،قبول مسئوليت كامل براي تصميمات و اقدامهاي فردي. رعايت انصاف و عدالت در برخورد با ديگران،تحول خود، گروه و سازمان. 6. صداقت و درستي و اعتبار مقاومت و عزم راسخ در برابر آنچه درست است در اوج صداقت، عمل كردن به گفته ها، صداقت و درستي در برخورد با ديگران، احترام متقابل، ثابت قدم و بي ريا گوش سپردن به مسائل و مشكلات ديگران، تفكر انديشمندانه. 7.انعطاف پذيري و پذيرفتن انتقاد رشد و پرورش تفكر آزاد، پذيرفتن ايده هاي گوناگون، هوش فرهنگي و توانايي كار با افراد با ايده ها و فرهنگ هاي گوناگون، تسهيل انعطاف در فرايندهاي

گروهي و ساختار ناظر و مباشر فرايند تغيير. 8. خود هشياري شناخت خود، اخلاقيات و ارزشها، رشد تفكر و خود آگاهي، پرورش نشاط و سرزندگي، مسئوليت پذيري اجتماعي در قبال جامعه،اجتماع و محيط، ارتقاء و تسهيل تعمق و ژرف انديشي در خود و ديگران، خلق فضايي ايمن و آرام به منظور تفكر و تعمق در معنا و هدف. 9. نظارت، توجه و مراقبه همدلي و درك ديگران از راه توجه به عواطف و احساساتشان، تقويت اعتماد در روابط بين افراد توانمندي سازي، تفويض اختيار، در خدمت ديگران بودن. توجه به سعادت و بهروزي و رفاه افراد، خلق محيطي براي رشد وشكوفايي افراد به همراه اعتمادو ارتباط كاري متقابل و راهنمايي و رهبري و هدايت فعاليت هاي افراد. 10. رشد و پيشرفت تقويت و حفظ رشد و عزت نفس و پيشرفت فردي. تعهد عميق نسبت به رشد معنوي، حرفه اي و فردي افراد در درون سازمان. كشف هدايت و پرورش استعدادهاي بالقوه افراد، خلق و ايجاد جوامع يادگيري انتظار بهترين ها و ايده آل از افراد، فراهم آوردن فرصت هايي براي افراد بمنظور جشن گرفتن موفقيت ها و تجربه موفقيت و پيشرفت فردي. 11. هماهنگي و توازن برقراري تعادل و توازن بين ابعاد جسماني، معنوي و عاطفي و احساس افراد در زندگي فردي، حمايت از فعاليت هاي بين گروهي و درون گروهي، حفظ و پرورش صلح و صفا وآرامش در بين افراد، ايجاد ارتباط، همكاري و مشاركت بين افراد و برداشتن مرزها و موانع حمايت از فعاليت هاي صلح جهاني، نگاه سيستمي به مسائل و رشد تفكر سيستمي، جامعيت و كل نگري به عنوان مبناي عمل رهبراني كه

داراي مهارت هاي عاطفي و عقلاني هستند مي توانند روح سازماني را بيدار سازند. آنان كاتاليزور رشد فردي اند و به افراد كمك مي كنند تا پتانسيل هاي نا محدود خود را در تحول فردي سازماني و جهاني شكوفا سازند. همچنين آنان مي توانند بسياري از ذي نفعان را در راه حل پردازي و حل مسائل و مشكلات پيچيده جهاني درگير سازند. چالشهاي جهاني معاصر و تغييرات سازماني بيانگر آن هستند كه آنچه را كه در گذشته ما معتقد بوديم نقطه قوت ما است يعني: مديريت و مسئوليت پذيري براي حركت و تغيير به سمت جلو، ديگر كافي به نظر نمي رسد. ما در نقش مدير بيش از پيش گرفتار و در گير منافع كوتاه مدت موفقيت ها و پيشرفت هاي مادي، كارايي، تقسيم كارو تخصص بوده ايم. سازمان هايمان را بر مبناي سلسله مراتب و ساختارهاي خطي تنظيم كرده ايم. با استفاده از الگوها و مدلهاي سازماني خشك، انعطاف ناپذير، رسمي، بدون ارتباط متقابل بين اعضا، ساختارها و فرايندهايي را ترسيم كرده ايم كه خلاقيت، معنا، هدفمندي و ريسك پذيري را در تيمها و اعضاي سازماني خفه مي كند در ارزيابي عملكرد به واسطه تأكيد بيش از اندازه بر اعداد، ارقام، آمار و عملكرد مادي از نياز به مشاركت روحي، الهام، معنا، تحقق كيفي و رفتار هاي جوانمردانه غفلت ورزيده ايم در نقش مدير ارزش ها، رفتارمان را، خانواده مان را، معنويت مان را، زندگي مان را از يكديگر جدا كرده ايم.ما جسم را از ذهن مان، ذهن مان را از قلب مان و قلب مان را از روحمان جدا كرده ايم. وهم اكنون از نبود افرادي كه توانمندي اجراي وظايف جديد رهبري را داشته

باشند، رنج مي بريم. رهبران سده 21 بايد به تمام ابعاد وجودي كاركنان و نيازهاي آنان توجه كنند و نه تنها توانايي هاي شناختي شان را بلكه توانايي هاي معنوي، جسمي، اجتماعي و عاطفي آنان را مورد توجه و قدرداني قرار دهد تا روح و روان و قلب شان را، همانند فكرشان، در محيط كار يه كار گيرد.

منبع: Karakas,fahri, (2007),the Twenty-First Century Leadersocial Artist,Spiritual Visionary,and Cultural Innovator,Journal of global business and organizational excellence,volume26,issue3.page 44-50 *http://system.parsiblog.com/1204191.htm

نوآوري به عنوان يك فرهنگ و بخش طبيعي فعاليتهاي روزانه درآمده و به عنوان دانش افزوده براي همه اعضاي هيئت علمي و دانشكده مطرح شود؛ توانايي تسريع در انتشار و تبديل اين دانش به سرمايه كه محركي براي بهبود آموزشي مي باشد، امري ضروري است. پيشبرد و هدايت حركت نوآوري ، اجرا و پيگيري اصلاحات و بهبودها اغلب براي بسياري از دانشكده ها و دانشگاهها بي نهايت مشكل است. در برخي موارد، هر موسسه آموزشي ممكن است روشي ويژه به خود داشته باشد كه تا اندازه اي نوآورانه است. هر دانشكده يا دانشگاه مي تواند نشريات و مطالبي را منتشر كند كه معرفي كننده برنامه ها و فعاليتهاي جديدي است كه با هنجازهاي دانشگاهي متفاوت هستند و شيوه جديدي را (دست كم براي موسسه) ابداع مي كنند و افرادي توانمند را براي هدفهاي مناسب در نظر بگيرد. در هر صورت اين فعاليتهاي جديد و ديگر تغييرات، براي بسياري از بخشها به صورت تصادفي هستند نه سيستماتيك. تعداد محدودي از موسسات آموزشي به كنترل خوبي بر پيامدهاي حاصل از نوآوري دست يافته اند و بسياري از موسسات آموزشي كه زمان و تلاشهاي قابل ملاحظه اي را صرف بهبود عملكرد خود كرده اند كه اغلب به الگوي پيشين بازگشت داشته اند. پرروشن است كه بسياري از موسسات آموزشي فاقد يك چارچوب سيستماتيك هستند كه به آنها اجازه بدهد تا به طور موثري تغييرات را مديريت و نوآوري را تشويق كنند و به نتايج مثبت و رو به افزايش حاصل از تلاشهاي خود دست يايند.تغيير و نوآوري مفاهيم جديد بر مبناي يك فرايند و روش سيستماتيك اتفاق مي افتد. مفاهيم جديد

در نتيجه ايجاد شرايط مساعد ظاهر مي شوند: فناوريهاي ناهمسان براي ايجاد ارزشهاي جديد با همديگر تركيب مي شوند، محيطي كه حاوي عناصر اساسي هستند و افرادي كه براي شناخت امكانات جديد آماده شده اند، با بحرانهاي اقتصادي يا فرهنگي يا يك چشم انداز روشني از آينده پيوند مي خورد و زمينه را براي تغيير و نوآوري فراهم مي سازد. طبيعي است كه آموزش عالي داراي همه عناصري است كه براي تغيير و نوآوري ضروري هستند.آنچه كه نياز است، يك مدل يا ابزاري است كه فرايندي سيستماتيك براي پيشبرد و مديريت تغييرات فراهم سازد. معيار مالكم بالدريج براي تعالي عملكرد، مدل مناسبي را براي اين منظور فراهم مي سازد.معيار بالدريج براي تعالي عملكرد مديريت براي نوآوري، يكي از ارزشهاي محوري معيار مالكم بالدريج است. اين معيار ساختار جامعي را براي موسسات آموزشي به منظور تنظيم رسالت، چشم انداز، ارزشها، هدفها و چالشهاي راهبردي همراه با منابع ضروري براي بهبود بلند مدت فراهم مي كند. اين معيار ابتدا براي افزايش رقابت بين شركت هاي توليدي آمريكا در دهه 1980 ايجاد شده بود. معيار به مرور تكامل يافته، در عمل به منظور تعالي عملكرد در سطح جهاني تعريف شده است. معيار بالدريج به طور مفصل و جامعي براي سازمانهاي بهداشتي و آموزشي در ميانه دهه 1990 مورد بازبيني و بررسي قرار گرفته است. ارزشهاي مفاهيم اصلي معيار تعليم و تربيت در هفت طبقه تنظيم و مجسم شده است: 1. رهبري؛2. برنامه ريزي راهبردي؛ 3. تمركز بردانشجويان، ذينفعان و بازار؛ 4. سنجش ؛ تحليل و مديريت دانش؛ 5. تمركز بر اعضاي هيئت علمي دانشكده؛ 6. مديريت فرايند؛ 7. نتايج

عملكرد سازماني. موسسات آموزشي متعددي از اين معيار براي بهبود دروني يا براي راهنمايي در نوشتن درخواست وارائه اين درخواست براي بررسي، نمره گذاري و دريافت جايزه ملي كيفيت استفاده كرده اند. مدرسه ها، دانشكده ها و دانشگاهها مي توانند براي دريافت جايزه ملي كيفيت مالكم بالدريج كه برنامه آن از سال 1999 شروع شده اقدام به تكميل درخواست كرده، آن را ارسال كنند. طي هفت سال گذشته، موسسات آموزش عالي متعددي از ارزشها و معيار بالدريج به عنوان يك چارچوب مديريتي براي ايجاد نوآوري و تغيير در قلمرو معيارهاي كليدي استفاده كرده اند. زماني كه موسسات آموزشي قادر باشند قوانين رهبري و برنامه ريزي را به روشني بيان كنند و به طور شفافي نتايج آن را با خواسته هايشان مرتبط سازند، احتمال دستيابي به موفقيت در نهادينه كردن نوآوري در داخل فرهنگ سازمان، بسيار بيشتر است.نوآوري در دانشگاه ويسكانسين دانشگاه ويسكانسين استوت، دانشگاه جامعي است كه با 8000 دانشجو در شمال غربي ويسكانسين واقع شده است و يكي از نخستين دانشگاه هايي است كه موفق شده در سال 2001 خود را با معيار بالدريج منطبق كند و نخستين موسسه آموزش عالي است كه جايزه بالدريج را دريافت كرده است. بخشي از سيستم دانشگاهي ويسكانسين، يك موسسه آموزشي با ماموريت ويژه است كه بر برنامه هاي دانشگاهي به صورت حرفه اي تمركز دارد. اين موسسه آموزشي با بيش از يك دهه تجربه در بهبود كيفيت به شكل سيستماتيك، قادر به ايجاد نوآوري در حوزه هاي مختلف دانشگاهي، شامل: علمي، مديريتي و خدمات پشتيباني دانشجويان، ايجاد سيستم هاي جديد رهبري مشاركتي، برنامه ريزي راهبردي، كارايي عملكرد دانشجويان و تعيين

ميزان رضايت ذينفعان مي باشد.ساختارهاي بوروكراتيك دانشگاهي، گرايش به سركوب كردن ايده ها و مفاهيم جديد دارند. بنابراين تنها مديريت و رهبري قوي و رويكردهاي سيستماتيك است كه مقاومت و ايستادگي نيروهاي بوروكراتيك را دربرابر ايده هاي جديد خنثي مي كند.ساختار بوروكراتيك ويژه آموزش عالي از لحاظ ماهيت بسيار مستعد تعارض، به جاي نوآوري يا تشريك مساعي است. روساي تعداد اندكي از دانشكده ها و دانشگاهها به روشني هدف هاي موسسات آموزشي خود و راههاي دستيابي به آن را بيان كرده اند. باوجود اين يكي از ارزشهاي اصلي معيار بالدريج داشتن نقشه و آرمان توسط رهبران است كه از راه آن رهبران هدف هاي خود را تنظيم و جو دانشگاهي يادگيري محور و دانشجو محور را ايجاد مي كنند. معيار بالدريج اين موضوع را بررسي مي كند كه چگونه راهبران ارشد با دانشكده و اعضاي آن از راه ارتباطات باز دوجانبه با همديگر ارتباط برقرار مي كنند و اين رهبران تلاشهاي خود را براي دستيابي به هدفهاي سازماني متمركز مي سازند. دانشگاه ويسكانسين استوت روش و رويكرد ويژه اي را براي رهبراني كه مدل بالدريج را براي سازمان و دانشگاه خود مورد توجه قرار داده اند ابداع كرده است كه در آن سيستم رهبري دانشگاه پيچيدگيها و موانع را از ميان برداشته و ارتباطات چندجانبه را تشويق و ساختار سازماني را براي مشاركت گسترده همه اعضا و گروه هاي مختلف ذينفعان در چگونگي اداره سازمان هموار مي سازد. هيئت مشورتي، هسته سيستم رهبري است و هر دو هفته يك بار با تعداد بيست عضو كه شامل مديران دانشكده ها، اعضاي هيئت علمي و رهبران گروههاي دانشجويان است تشكيل جلسه مي دهد

و اعضا اين گروه رهبران ارشد، كانال ارتباطي براي سازمانشان فراهم مي كنند كه نتيجه اين ارتباطات قوي، مشاركت در تصميم گيري ها و استفاده مناسب از فرصتهاي به دست آمده در موضوع هاي مربوط به طرفداري از گروه هاي مربوطه خود است. هيچ گونه تصميم مهم يا تخصيص منابع بدون بحث در شوراي مشورتي دانشگاه صورت نمي گيرد. به عنوان مثال: زماني كه دانشگاه ويسكانسين استوت در نيمسال پاييزي سال 2002 تصميم به استفاده از لپ تاپ در محيط دانشگاه گرفت و هر دانشجو سال اول دانشگاه نياز به رايانه لپ تاپ داشت، سرآغاز اين كار با شنيدن نظرات اعضاي دانشكده درزمينه رسانه اي كردن كلاسهاي درسي و فرصتهاي آموزشي دانشجويان و توجه به گفته هاي نمايندگان دانشجويان در ارتباط با هزينه هاي سخت افزاري و نرم افزاري بود كه اين امر به صورت گسترده اي در شوراي مشورتي دانشگاه مورد بحث و بررسي قرار گرفت. در نتيجه دانشگاه قادر به شناخت و توجه به تمامي ملاحظاتي شد كه بيش از اجراي اين تغيير مهم بايد صورت مي گرفت. ديگر موسسات آموزشي برنده جايزه بالدريج نيز سيستم رهبري مشاركتي را ايجاد كرده اند كه داراي كاركردهاي بسيار مهمي براي اعضاي دانشكده، دانشجويان و ديگر اعضاست.  برنامه ريزي موثر، مبناي ايجاد تغييرات اساسي در موسسات آموزشي است، هرچند كه در بسياري از موسسات آموزش عالي، برنامه ريزي به مديريت امور ثبت نام و توسعه برنامه هاي دانشگاهي محدود مي شود. دريافت حداقل ملاحظات از حوزه هايي، همانند: مديريت فرآيند هاي آموزشي و پشتيباني كه از حوزه هاي بسيار مهم و اساسي مي باشند، ضروري است. در قلمرو برنامه ريزي راهبردي معيار

بالدريج نيازمند ايجاد يك فرايند راهبردي و سيستماتيك است كه تجزيه و تحليل SWOT از موسسه و عوامل كليدي موثر بر تغيير در وضعيت نمايه هاي جمعيت دانشگاهي و دانشجويان، فناوري و بازار و نيز موسسات آموزشي رقيب را در بر گيرد. راهبرد ايجاد شده ممكن است به شكل هاي مختلف، از قبيل: طرحها، پيش بيني ها، سناريوها يا ديگر روشهاي تجسم آينده، به منظور شناسايي هدفهاي راهبردي، تصميم گيريها و تخصيص منابع مورد استفاده قرار گيرد. فرايند تبديل هدفها به برنامه هاي اجرايي، ايجاد هدفهاي متناسب با الگوهاي رهبري و سنجش موفقيت برنامه هاي عملياتي از راه شاخصهاي كليدي عملكرد، نيز از جنبه هاي بسيار مهم معيار بالدريج است. در دهه گذشته، دانشگاه ويسكانسين استوت به صورت بارزي فرايند برنامه ريزي راهبردي را در پاسخ به جوانب مختلف معيار بالدريج اجرا كرده است. اين فرايندها با تدوين ماموريت، چشم انداز و بيان ارزشها و تركيب تحليلهاي وضعيت و در نظر گرفتن ذينفعان شكل گرفته است. اطمينان از موفقيت برنامه ها و دستيابي به هدفهاي راهبردي، مستلزم اين است كه فرايند تدوين و اجراي برنامه هاي عملياتي به صورت هر شش ماهه مورد بازنگري و پايش قرار گيرند كه از نقاط قوت اين فرايند، توانايي يكپارچه كردن برنامه هاي كوتاه مدت، برنامه هاي بلند مدت و تخصيص منابع است و اين با مشاركت گسترده هم ذينفعان داخلي و خارجي هويت مي يابد. در ابتدا سه گروه از سيستم برنامه ريزي راهبردي دانشگاه ويسكانسين استوت حمايت مي كردند. شوراي مشورتي دانشگاه جزو گروه كليدي رهبران بودند و كار برنامه ريزي و تخصيص منابع را متناسب با برنامه هاي عملياتي

بر عهده داشتند. گروه برنامه ريزي راهبردي مشتمل بر شوراي مشورتي و ديگر اعضاي دانشكده و اعضاي هيئت علمي و نمايندگان دانشجويان مسئول حفظ ماموريت(رسالت)، چشم انداز و بيانيه ارزشها و اهداف كوتاه مدت مي باشند. اين گروه همچنين هدف هاي راهبردي را تحت هر يك از هدف هاي كلي كه به عنوان شاخص هاي كليدي عملكرد شناخته مي شوند تدوين كرده، فرايند اجراي برنامه هاي عملياتي را مورد پايش قرار مي دهد.گروه سوم اداره برنامه ريزي و بودجه كار تحليل و برنامه ريزي بودجه عملياتي ساليانه و تدوين بودجه سرمايه اي را بر عهده دارد. اين گونة تركيب كاركردهاي سه گروه سبب تقويت فرايند به كارگيري داده ها و اطلاعات مورد استفاده در برنامه ريزيها و تصميم گيريها مي شود و تخصيص منابع را با هدف هاي راهبردي و با برنامه هاي عملياتي متناسب و هماهنگ مي سازد و درنتيجه از فرايند سنجش عملكرد دانشگاه بر اساس شاخصهاي كليدي عملكرد حمايت مي كند. برنامه هاي عملياتي به منظور اطمينان از برداشتن گامهاي مناسب براي دستيابي به هر يك از هدف هاي راهبردي تنظيم شده مورد استفاده قرار مي گيرند. هر برنامه شامل هدفهاي مقدماتي و اوليه است كه آن را با برنامه راهبردي مرتبط مي سازد. عمليات و كاركردهاي سطوح بالا بايد به طور كامل اجرا شوند، جايگاهها، اشخاص و يا گروههاي مسئول هر گام، بايد به خوبي مشخص شوند، زمان و منابع مورد نياز و شاخصهاي كليدي عملكرد مرتبط با هر يك از هدف هاي راهبري بايد در نظر گرفته شود. و همه برنامه هاي عملياتي بايد هر شش ماه توسط گروه برنامه ريزي راهبردي مورد بازنگري قرار گيرند. از آنجا كه

دانشگاه ويسكانسين استوت برنامه هاي عملياتي خود را در اواخر دهه 1990 تدوين كرده، تاكنون به بيش از 50 مورد از هدف هاي راهبردي خود در حوزه هاي مرتبط با يكپارچگي فناوري، جو دانشگاهي، برابري جنسيت، جهاني شدن و بازآموزي فارغ التحصيلان دست يافته است. يكي از هدف هاي راهبردي اخير دانشگاه، با تدوين برنامه هاي دانشگاهي مرتبط است كه منجر به تاسيس مركز نوآوري برنامه درسي در دانشگاه شده است؛ جايي كه استادان رشته هاي مختلف دانشگاهي اوقات فراغت خود را صرف پرداختن به مشاركت در تدوين رشته ها و برنامه هاي جديد، در حوزه هايي از قبيل: نانو تكنولوژي، عصب شناسي و محيط هاي ديجيتالي فعال براي حمايت و تمركز بر ماموريت دانشگاه ويسكانسين استوت مي كنند.  در حوزه يادگيري و عملكرد دانشجويان، بر اساس معيار بالدريج، موسسات آموزشي نيازمند اين هستند تا سطوح و گرايشهاي فعلي در حوزه هاي كليدي يا شاخصهاي يادگيري دانشجويان را شناسايي و يادگيري دانشجويان را بهبود بخشند. براي پيگيري اين معيار، دانشگاه ويسكانسين استوت يادگيري دانشجويان را مورد سنجش قرار داده، پيشرفت دانشجويان از زماني كه در اين موسسه ثبت نام كرده اند شروع شده و اين روند به خوبي، تا بعد از فارغ التحصيلي آنان ادامه داشته است. دانشجويان تازه وارد به محض ورود به دانشگاه آزمون هاي رده بندي درمورد موضوع هاي كليدي را كه از قبيل: رياضيات، زبان رسمي و زبان خارجي است، تكميل مي كنند. هر برنامه دانشگاهي مجموعه اي از هدف هايي را دنبال مي كند كه روشهاي مناسب ارزيابي، شامل ارزشيابي دوره هاي آموزشي، امتحانات استاندارد شده، مجموعه دوره هاي الكترونيكي و ارزيابي يادگيري تجربي به منظور ارزيابي پيشرفت دانشجويان نسبت

به هدفهاي آموزشي را در بر مي گيرد. قابليت در زمينه آموزشهاي عمومي به وسيله واحد امتحانات و ارزيابي دانشكده به طور ساليانه از راه نمونه گيري تعداد زيادي از دانشجويان سال آخر مورد بررسي قرارمي گيرد و استادان آموزشهاي عمومي هم ارزيابيهاي دوره ها را مديريت مي كنند و دانشجويان سال آخر مهارتهاي آموزشي كلي خود را ارزيابي مي كنند. نتايج اين ارزيابي ها به وسيله مدرسان وسرپرستان برنامه هاي آموزشي به صورت ساليانه مورد بررسي قرار مي گيرد و برنامه هاي لازم براي بهبود فرايند يادگيري و تدريس تدوين شده و در اختيار اعضاي دانشكده ها قرار مي گيرد. بيشتر دانشكده ها و دانشگاهها، اطلاعات اندكي درباره چگونگي ارائه خدمات مطلوب تر به ذينفعان حال و آينده خود دارند. گردآوري اين قبيل داده ها و تجزيه و تحليل روند آنها براي شناسايي نيازهاي در حال تغيير ذينفعان كليدي، اعم از دانش آموختگان و كاركنان اطلاعات ارزشمندي را براي پالايش و بهبود برنامه ها و ارائه خدمات توسط دانشگاه ويسكانسين استوت فراهم كرده است. در بسياري از موارد اين داده ها تغييرات مورد نياز و حوزه هايي را كه براي ارائه خدمات مطلوب تر به گروههاي ذينفع نياز به نوآوري دارند، زير پوشش قرار مي دهند. دانش آموختگان طي سالهاي اول تا پنجم تحصيل، مورد ارزيابي قرار مي گيرند و نتايج اين بررسيها و ارزشيابيها توسط موسسات آموزشي مورد استفاده قرار مي گيرد. موضوع بازخورد كاركنان در زمينه يادگيري مهارتها نيز به عنوان ماموريت دانشگاه ويسكانسين استوت با تاكيد بر آمادگي شغلي به صورت اساسي مورد توجه قرار مي گيرد. در طول دهه گذشته 95 درصد از فارغ

التحصيلان در موقعيت هاي شغلي قرار گرفته اند و دانشگاه كاركنان زيادي را از ميان دانشجويان در محيط هاي دانشگاهي و مشاركت در نمايشگاههاي حرفه اي، كميته هاي مشورتي و ديگر فعاليتهاي مرتبط با ديگر دانشگاهها در گروههاي همسالان به كارگرفته است. براي تعيين سطح رضايت كاركنان، دانش، مهارتها و تواناييهاي فراگرفته شده و همچنين انتظارهاي آنها به صورت رسمي مورد تحقيق و بررسي قرار مي گيرد تا حوزه هايي كه نياز به بازنگري در برنامه درسي دارند مشخص شود، يا برنامه ها ي جديد تدوين شده و يا اينكه خدمات ارائه شده بهبود يابند.گروهي براين باورند كه نوآوريهاي پايدار بايد ازسوي كاركنان و اعضاي هيئت علمي پديدار شوند اما دسته ديگر حمايت مديران عالي را عامل اصلي موفقيت نوآوريها مي دانند.توسعه و استقرار شاخص هاي عملكرد و سازو كارهاي سنجش مناسب، موفقيت اصلي دانشگاه ويسكانسين استوت براي اجراي معيار بالدريج بوده است. كميت سنجه هاي مورد ارزيابي مهم نيست بلكه آنچه كه مهم است اندازه گيري عملكرد و يكپارچگي سيستم ها به صورت مداوم است. از نظر تاريخي دانشگاه ويسكانسين استوت در جمع آوري اطلاعات آموزشهاي مبتني بر واقعيت ها، داراي شهرت است. ولي تا زماني كه موسسه آموزشي شروع به كارگيري سيستماتيك معيار بالدريج نكرده بود، مديران ارشد موسسه چگونگي جمع آوري همه داده ها و مقياسهايي را كه بايد مورد بررسي قرار گيرد و به شكل جامع تنظيم شود تا اثربخشي فرايند هاي كليدي سازمان، ماموريت و هدف ها را مورد بررسي قرار دهد درك نكرده بودند. ابتدا پذيرش معيار بالدريج، دانشگاه ويسكانسين استوت سنجه هاي زيادي را در برخي از حوزه ها و در برخي ديگر

تعداد كمتري را دارا بود و قادر نبود آنچه را كه معيار و سنجه هاي اصلي عملكرد كل سيستم بودند شناسايي وتعريف كند. به علاوه در حالي دانشگاه ويسكانسين استوت اطلاعات مرتبط با ديگر دانشگاهها ومحيط هاي دانشگاهي ويسكانسين را دارا بود، داده هاي مقايسه اي كمي در رابطه با ارزيابي عملكرد يا تنظيم هدف ها متناسب با رقباي اصلي و موسسات پيشرو در اين زمينه وجود داشت. بنابراين هيچ كسي نمي دانست اگر هدف ها توسط موسسه آموزشي تنظيم شود آيا دانشگاه قادر خواهد بود رهبري مناسب و شفافي را در حوزه هاي راهبردي و مهم دانشگاه صورت دهد يا خير؟ با استفاده از معيار بالدريج به عنوان يك مدل، دانشگاه قادر بود سيستم ارزيابي و داده هاي جامعي را براي پشتيباني تمامي ماموريتها و برنامه هاي دانشگاه به شكلي مناسب تر و مطلوب تر تنظيم كند و با استفاده از مشاهده روندها و اطلاعات مقايسه اي، چرخه بهبود مستمر و سيستماتيك عملكرد را به حركت درآورده و قطعي كند.كليد موفقيت مديريت تغييرات به لحاظ تاريخي، وقتي دانشكده ها و دانشگاهها تغييرات نوآورانه اي را در حوزه هايي كه در مقاله به آنها اشاره شد، به آن دست يافته اند كه در معرض عواملي قرار گرفته اند كه تعادل وجودي آنها را مختل كرده است. براي مثال دانشگاه ويسكانسين استوت شروع به تغيير رويه ها و فرآيندهايي كرده است كه از نظر رئيس وقت دانشگاه، بيش از يك دهه، فاقد اعتماد و اطمينان بوده است. بزرگترين چالش براي طرفداران نوآوري در آموزش عالي شكست خوردن برنامه هاي نوآورانه در برابرمقاومت موسساتي است كه به خوبي طراحي شده اند

و در معرض خطر نابودي در كوتاه مدت قرار ندارند.ساختار اين موسسات كه بر اساس روشهاي سنتي شكل گرفته است، به صورتي گسترده، براي ماندن و ثبات و حفظ پايگاه اجتماعي خود تلاش مي كنند.  اين براي هر سازماني و هر بخش سازمان، يك واقعيت است. هر سازمان داراي ساختارها، سازو كارهاي كنترل و دستور كارها و مقرراتي است كه سازمان را نسبت به مديريت و پشتيباني مداوم هدف ها و ماموريت خود قادر مي سازد. سازمان هايي كه براي مدت طولاني فاقد عيب و نقص بوده اند و يا داراي تاريخچه موفقت طولاني مدت هستند بيشتر با فرهنگ و روشهايي كه آنها را در دستيابي به ماموريت شان كمك مي كند، عجين شده اند و ساختار ها در جاهايي شكل گرفته اند كه حفظ آنها وابسته به حفظ پايگاه اجتماعي سازمان است. اين ساختارهاي بوروكراتيك گرايش به سركوب كردن ايده ها و مفاهيم جديد را دارند، بنابراين نيازمند مديريت و رهبري قوي و رويكردهاي سيستماتيك است كه مقاومت و ايستادگي نيروهاي بوروكراتيك را در برابر ايده هاي جديد خنثي كند. موسسات آمورشي كه به صورت موفقيت آميزي توانسته اند نوآوري ها و تغييرات را مديريت كنند به طور كلي چهار عامل عمده در آنها نقش داشته اند: تعهد و حمايت مداوم رهبران و مديران ارشد سازمان، شيوه هاي برنامه ريزي سيستماتيك و سازمان يافته، فرايند هاي مشاركتي و حساب شده و ارتباطات چند سويه و اثربخش.  يكي ديگر از عناصر بسيار مهم براي ايجاد نوآوري و تغيير اين است كه نوآوري بايد از راه افراد خط قدرت سازمان(روسا، معاونان روسا، سرپرستان يا مديران گروهها) صورت گيرد

و نبايد به يك كميته، نيروهاي وظيفه اي ويژه، اداره بهبود كيفيت يا ديگر افراد واگذار شود. به منظور درگير كردن كاركنان و اعضاي هيئت علمي در تلاش هاي نوآورانه، بايستي ابتدا يك احساس نياز و ضرورت در افراد كليدي و مديران عالي سازمان بوجود آيد. اگرچه كه بسياري از مردم عقيده دارند كه نوآوريها زماني كه از سوي كاركنان و اعضاي هيئت علمي پديدار و پذيرفته مي شوند بهتر مورد پشتيباني و حمايت قرار مي گيرند و احتمال موفقيت بيشتري دارند. ولي اگر يك احساس اهميت مداومي براي مديران عالي وجود نداشته باشد، بسياري از نوآوريها شكست خواهند خورد و يا دوام نخواهند آورد. يك شيوه براي ايجاد نوآوري اين است كه از آن راه رئيس سازمان با گروهي از مشاوران كار مي كند و به همين گونه مديران ارشد به شكل تيم هاي مديريتي و گروههاي حاكم با يكديگر كار مي كنند. روسا، معاونان و سرپرستان در محيط هاي دانشگاهي نوآور، نمي توانند تصميم را به صورت يك جانبه اخذ كنند، بلكه آنها با كمك ديگر اعضاي تيم هاي رهبري و مديريتي، از قبيل: اعضاي هيئت علمي و كاركنان دانشگاه در فرايند برنامه ريزي، تصميم گيري و تخصيص منابع، مشاركت مي كنند. از نشانه هاي مشاركت افراد درفرايند ها و تصميمهاي محيط هاي دانشگاهي اين است كه آنها مشاركت و تشريك مساعي را به عنوان بخشي از ساختار موسسات آموزشي پذيرفته باشند. به كارگيري مدل بالدريج، اين تعهد را در رهبران ايجاد مي كند وهمزمان داراي نتايجي است كه توانمند سازي و نوآوري را پرورش مي دهد و روسا، اعضاي هيئت علمي و

كاركنان درترسيم چشم انداز دانشگاه سهيم مي كند.درسهاي فراگرفته شده به كارگيري اين چهار عنصر اشاره شده در بخش پيش، خود مرحله اي از نوآوري است كه هميشه يكنواخت نبوده و نيازمند همگوني با فرايندهاي جديد نيز است. اين امر بويژه در آموزش عالي كه كوچكترين تغييري نيازمند بحث و گفتگو و دقت فراوان است بيشتر به چشم مي خورد. بسياري از دانشگاهي ها از سودمندي مدل بالدريج مي پرسند. اعضاي هيئت علمي مدعي هستند كه ارزش واقعي يك درجه را نمي توان اندازه گرفت بنابراين مهارت و خبرگي اعضاي هيئت علمي تنها عامل تعيين كننده كيفيت است و مي گويند كه فلسفه وجودي دانشگاهها اين است كه به جاي ارائه خدمت به ذينفعان به ايجاد و حفظ آن بپردازند.  هر فرايند تغيير موفقيت آميزي ضروري است كه با تعدادي از مديران ارشد و ديگر افراد كليدي كه آمادگي شناخت و به كارگيري امكانات را دارند و به راه حل هاي مسائل يا به فرصتها به عنوان سرمايه گذاري نگاه مي كنند، شروع شود. اين گروه از افراد در مراحل نخستين عمليات براي دستيابي به موفقيت هاي كوچك حلال مشكلات مي باشند. و اين گونه موفقيت هاي كوچك به عمليات قابليت اعتماد مي بخشد و آهنگ مثبتي را براي ايجاد و پذيرش تغيير توسط كاركنان و اعضاي دانشكده به همراه دارد. حمايت قوي رهبري(مديريت عالي) براي تداوم و پيشرفت تغييرات امري ضروري است و از برهم زدن و اختلال در تغييرات توسط افراد مخالف تغييرات، جلوگيري مي كند. در دانشگاه ويسكانسين استوت اين امر نزديك به سه سال براي اعضا و كاركنان دانشكده براي درك و آشنايي با منافع

و نتايج حاصل از مكانيزم جديد رهبري ، فرايند برنامه ريزي و ديگر نوآوريها زمان برد. به علاوه بسياري از موسسات آموزشي عقيده دارند كه قبل از اينكه شروع به بكارگيري چارچوب بالدريج نمايند بايد به بازسازي و بازبيني مكانيزم ها و فرايندهاي برنامه ريزي و رهبري خود بپردازند. درهر حال اين معيار غير تجويزي است و مي تواند براي همه انواع موسسات آموزش عالي سازگار ومنطبق گردد. هر موسسه اي مي تواند بر اساس توانايي هاي خود ميزان و شدت تاثير پذيري لازم را تشخيص داده و با تعدادي از معيارهاي بالدريج شروع به كار كند. اين امر تا استقرار كامل معيار بالدريج طي چندين سال ادامه پيدا مي كند اما موسساتي كه بر اولين گامها و يك يا دو حيطه از معيار تمركز كرده اند ممكن است در ظرف چند ماه بتوانند به نتايجي مثبت دست يابند.  رهبران ارشد دانشگاهها براي ارايه پاسخ و حداقل جستجوي معيارها واطمينان از اينكه ذينفعان و دانشجويان اين مباحث را درك نموده و مورد پيگيري قرار مي دهند تحت فشار هستند. اگرچه هيچ يك از الگوهاي بهبود كيفيت بدون محدوديت نيست، رهبران كالج ها و دانشگاهها مفيد بودن مدل بالدريج را درك خواهند كرد زيرا كه اين معيار با شروع فرايند بهبود و ارزيابي نظام يافته، چارچوب قابل اعتمادي را از طريق تغييرات نوآورانه فراهم مي كند. ايده ها و روشهايي كه مورد آزمايش و تجربه قرار نگرفته و يا قبلا تجربه شده و شكست خورده شانس بيشتري براي اجراي موفقت آميز با استفاده از مدل بالدريج دارد زيرا كه اين مدل به يكسويي و يكپارچگي فرايندها و تركيب

شاخص هاي اصلي عملكرد در سازمان كمك مي كند.  برگردان: محمد شرفي M ' )

document.write( addy466 )

document.write( '' )

//-->\n

آدرس ايميل جهت جلوگيري از رباتهاي هرزنامه محافظت شده اند، جهت مشاهده آنها شما نياز به فعال ساختن جاوا اسكريپت داريد

منبع: