human potential. These are the biosocial mechanisms that underlie natural socialization. We can see and study natural socialization by examining the socialization of primates and other mammals. Once we under the natural biosocial processes, we can try to build strategies of self-actualization that are compatible with the natural biosocial mechanisms we are born with to make self-development as easy and rewarding as possible. Soc 142 shows how the natural self-actualization systems operate in everyday life so we can create as many good social experiences as possible. The study of behavior principles in everyday life is crucial to this, and that is why John and Janice Baldwin wrote a book with that name. If we understand the ways to create positive socialization experiences, we can take our human potential and develop the happy and creative sides of that potential. If we had too much negative socialization in the past and have learned to be too sad or inhibited, knowledge about positive socialization can help minimize some of the pain and allow us to build toward a more positive and creative future. The goal of Soc 142 is to help you learn how to be most effective in directing your own socialization and self-actualization processes toward the goals that you value most. Special attention will be paid to exploration, play, creativity, wisdom, and positive reinforcement -- five centrally important aspects of positive socialization.

؛ يك روز ؛ يك سال ؛ تعيين نشده يا دائمي ) *تجربه :هرچند وظايف مختلف ممكن است نيازمند مهارتي يكسان باشند اما امكان دارد كه سطوح مختلفي از عمق يا سطح تجربه را بطلبند . درحاليكه فروش نيازمند برخورداري از سطح دانش پايه اي درباره محصول مي باشد ، مشاوره نيازمند تجربه بسيار عميق از محصول است . جهت تفكيك سطوح تجربه دسته بندي هاي زير وجود دارد : 1.دانش تئوريك ( فقط دانستن اينكه چه كاري مي كند و چگونه ) 2.تجربه پايه اي ( تجربه استفاده از آن و اينكه چگونه آن را به كار گيرد ) 3.تجربه مفيد ( تجربه به كارگيري و استفاده از محصول در محيط هاي مختلف ) 4.تجربه عميق ( اين سطح مستلزم به كارگيري يك محصول مشابه با ابتكار خود شخص و بدون كمك ديگران است )اغلب شركتها تجربه افراد را برمبناي سالهاي كار كردن با محصول ارزيابي مي نمايند ، اما اين امر منجر به تصميم گيري نادرستي مي گردد ، بنحويكه بين كار با محصول به روش يكسان طي 10 سال و به كارگيري محصول در محيط هاي مختلف در يك سال ، تفاوت وجود دارد .اشتباه در تعيين سطح تجربه ممكن است به نقصان در طراحي راه حل مناسب براي مشتريان و از دست دادن سود و حتي كسب و كار گردد . *تدوين بودجه منابع انسانيبعد از تهيه فهرستي از وظايف و مهارت هاي قابل اجرا ، اجازه دهيد اعدادي را در كنار آنها قرار دهيم . ارزيابي هر وظيفه ، فرايندي بسيار پيچيده است به همراه پرسشهاي اخلاقي و سياسي زياد

. اجازه دهيد فرايند فروش يك محصول موجود را ارزيابي نماييم : 1.بازاريابي محصول 2.كسب مشتري 3.طراحي راه حل / به كارگيري براي مشتري 4.انعقاد قرارداد/ توافق بر سر شرايط 5.صدور صورتحساب و حسابداريهر قسمت سهم مشخصي در كسب سود در كل فرايند دارد . تعيين اينكه هر قسمت واجد چه ميزاني از ارزش مي باشد ، بسيار دشوار است و بنابراين فقط فرض مي گردد تمام قسمتها داراي ارزشي يكسان هستند . اين به معناي آن است كه مهارت مورد نياز بازاريابي براي انجام مرحله اول معادل يك پنجم سود ارزش دارد .اين معيار خوبي براي برآورد سهم قسمت بازاريابي از كل سود نمي باشد اما مي تواند تا اندازه اي بعنوان معياري جهت تعيين ميزان حقوق پست هاي سازماني در قسمت بازاريابي به كار رود . *الگوي حقوقهمانطور كه بنگاههاي بسياري در بازار فعاليت مي كنند ، الگوههاي حقوق متنوعي نيز به كار گرفته مي شوند . هر الگويي براساس اينكه چگونه منابع مالي را توزيع مي نمايد ، هدف خاص خود را دارا مي باشد .عوامل مورد نياز جهت ملاحظه در هر موردي متفاوت هستند ، بنحويكه برخي از بنگاهها وفاداري را واجد ارزش بيشتري نسبت به كارايي مي دانند .به عنوان نمونه در صنعت IT ، ارزش وفاداري حسي را برنمي انگيزد وقتي كه مهارت هاي مورد نياز براي انجام دادن فعاليت هاي تجاري تقريبا هر ماه تغيير مي نمايند .به منظور بررسي ماموريت الگو ، چند عامل را مي توان در نظر گرفت : *وضعيت مالي بنگاه *پويايي شناسي مجموعه مهارت هاي مورد نياز *مقياس بنگاه *ميانگين سني شاغلين *عمليات

مورد نياز جهت نيل به موفقيتاينجا دو نمونه از بيانيه ماموريت الگوهاي حقوقي ارائه مي گردد :الگوي حقوق بايد براي تامين اهداف بنگاه به دنبال كسب منافع ناشي از آموزش مهارت هاي جديد به پرسنل باشد "اين الگو بايد در بنگاههاي پويا با نياز به كسب مهارت هاي در حال تكامل و بنگاههاي كوچك و متوسط با سودآوري كم كه بودجه كافي براي استخدام پرسنل جديد ندارند به كار گرفته شود .الگوي حقوق بايد تداوم تامين كاركنان براي انجام فعاليت ها را تضمين نموده و امكان كسب مهارت هاي مورد نياز را با استخدام هاي جديد فراهم آورد "اين الگو ممكن است بيشتر براي بنگاههاي متوسط و بزرگ با مجموعه مهارت هاي با ثبات تر يا بودجه كافي براي استخدام به كار گرفته شود . *طراحي الگوي حقوقبعد از بيان ماموريت الگو ، كار واقعي شروع مي شود . دو روش براي طراحي الگو وجود دارد : 1.روش از بالا به پايين ( براي وقتي كه بودجه ثابتي براي پرسنل در نظر گرفته مي شود ، مورد استفاده قرار مي گيرد ) 2.روش از پايين به بالا ( بيشتر در جاييكه برنامه ها و انتظارات مد نظر هستند به كار گرفته مي شود ) *روش از بالا به پايين :اين روش از طريق تقسيم بودجه بين مهارت هاي مورد نياز با در نظر گرفتن هزينه هاي ثابت به منظور تامين حداقل دستمزد مصوب قانون كار ، انجام مي پذيرد . تصميم گيري براي تعيين ارزش هر مهارتي بستگي به عوامل مختلفي دارد كه در گستره اي ازاهميت تا كميابي آن مهارت قرار مي گيرد .

*روش از پايين به بالا :بر مبناي الگوي دسترسي به مهارت هاي مشخص در بنگاه و نيازهاي مشتريان ( داخلي و خارجي ) پايه گذاري گرديده است . چنانچه مهارتي غالبا مورد نياز مشتريان بوده و در مجموعه مهارت هاي موجود كمياب باشد ، بايد نسبت به يك مهارت عمومي يا مهارتي كه چندان مورد نياز مشتريان نمي باشد ( با در نظر گرفتن ارزش قرارداد ) ، ارزش بيشتري داشته باشد . *يكپارچه سازي الگوي حقوقاغلب مواقع افراد علاقه اي به ابراز مهارت هاي خود ندارند به اين اميد كه كار يا مسئوليت بيشتري را متحمل نگردند . الگوهاي بسيار پيشرفته بايد اين رفتار را در بنگاه از بين ببرند ، اما تغييرات مي بايد با دقت انجام پذيرد .اگر ساختار الگو براي پرسنل بيان شود در اين صورت غالبا ممكن است حالتي ايجاد شود كه پرسنل مايل به داشتن مهارت هايي باشندكه به منظور كسب سود بيشتر براي بنگاه نتوان از آن مهارت ها استفاده نمود .مشكل ديگر زمانبندي و اولويت بنديست ، زيرا مديران زيادي وجود ندارند كه بتوانند زمان مورد نياز براي انجام يك وظيفه را برآورد نموده و اولويت هاي درستي را برقرار نمايند كه به كاركنان اجازه دهد تا بتوانند وظايفشان را انجام دهند . يكپارچه سازي مي تواند شامل مراحل زير باشد : 1.تهيه فهرست مهارت هاي هر يك از پرسنل 2.تعيين اهميت هر مهارت و توزيع آن بين پرسنل 3.محاسبه قسمت هاي پيش رونده در حقوقدر محيط هاي توليدي ، مقدار زماني را كه يك پرسنل بايد صرف توليد يك محصول نمايد به راحتي قابل محاسبه مي

باشد و تفاوت هزينه هاي مواد و قيمت فروش ، قيمت واقعي است كه مي تواند نشان دهد كه يك شغل چقدر توليد ارزش مي نمايد .در محيط هاي خدماتي ، زمانبندي انجام يك وظيفه يا ارائه يك خدمت ، مقداري دشوارتر مي باشد . در برخي محيط ها بر اساس ساعاتي كه يك مشاور صرف پاسخگويي به مشتريان مي نمايد ، حقوقش محاسبه مي گردد كه در چنين شرايطي لازم و خيلي دشوار نيست كه بودجه ريزي عملياتي مورد استفاده قرار گيرد .ساير محيط ها ممكن است از معيارهايي برخوردار باشندكه ميزان استفاده از خدمت يا وظايف خاصي را نشان دهند و مي تواند به تعيين نمودن مخارج يا زمان صرف شده براي انجام چنين وظايفي كمك نمايد . *به روز نمودن الگوي حقوقگرچه كوشش بسياري صرف طراحي الگوي حقوقي مي گردد به منظور حفظ ارزش انگيزشي آن بايد همواره تجديد نظر شده و به روز گردد . بسياري از افراد خواستار يادگيري مهارت هاي جديد و استفاده از آن در هر فرصت ممكني مي باشند ، پس فهرست مهارت ها بايد با همكاري مديران به روز گردد .موضوع ديگر در فرايند تجديد نظر ، تعريف مجدد اهميت هر يك از مهارت ها مي باشد . نيازها و اهداف هر بنگاهي مستمرا در حال تغيير است و غالبا نيازمند مهارت هاي جديدي است كه ممكن است ارزشمند تر از سابق گرديده باشند . *نتيجه گيريبا وجود همه كوچك سازي ها و تجديد ساختارها كه در هر بنگاهي استمرار دارد ، بسياري افراد شامل شاغلين ، سرمايه گذاران و مديران در مورد اثربخشي اين فرايندها

مي انديشند و علاقه مند به دانستن اين موضوع هستند كه آيا انتخاب درستي را انجام داده اند .شركتهايي كه ورشكسته شدند ، ممكن بود در صورتيكه روش متفاوتي را براي كوچك سازي اختيار مي كردند ، همچنان فعال مي ماندند .همچنين اهميت دارد كه به مديران ، سرمايه گذاران و پرسنل آينده آموزانده شود كه تجديد ساختار مي تواند از طريق يك روش طبيعي صورت پذيرد ( به نحويكه نيروهاي توانمند تر پست هاي سازماني را اشغال نمايند ) .همچنين تشويق پرسنل جهت يادگيري مهارت هاي جديد مورد نياز بنگاه اقتصادي بايد افزايش يابد كه باعث صرفه جويي بيشتر در منابع گرديده و نياز به استخدام پرسنل مازاد را مرتفع خواهد كرد .جنبه هاي مثبت زيادي وجود دارد كه مي تواند به يك مدير براي تصميم گيري جهت طرح ريزي بودجه خود ياري نمايد و من اميدوارم اين مقاله به گسترش دورنماي تدوين بهتر بودجه نيروي انساني ، كمك كرده باشد .*وب سايت آفتاب

استعف___ا

... Resignation

زمان هايي كه استعفا دادن بهتر است هر چند دلايل زيادي براي ترك خدمت وجود دارد ،اما سه دليلي كه طبق آنها شما بهتر است همين امروز از شغل خود استعفا دهيد عبارتند از: شغل خود را دوست نداريد. آيا براستي فارغ از ميزان پرداخت و عنوان شغل از كارتان خرسند هستيد؟ اگر پاسخ منفي است بدانيد كه زندگي براي اتلاف آن به شما ارزاني نشده است.چيزي از آن ياد نمي گيريد. اگر شما بطور مستمرمهارت و دانش خود را افزايش نمي دهيد از نظر كارفرما فرد مناسبي براي آن كار نيستيد. هرگز ضرب المثل «توانا بود هر كه دانا

بود» را فراموش نكنيد.مديرتان شما را محدود مي كند. اگر مافوق شما باعث عدم رشد توانايي شما شده است، ديگر وقت آن است كه آنجا را ترككنيد. زيرا در آن سازمان راهي به بالا نخواهيد يافت.

بهره وري كاركنان علمي و چالش مديريت امروز

... productivityمهمترين نقش مديران قرن بيست و يكم افزايش دادن بهره وري كارگران و كاركنان علمي استمحمد علي نژاد

قبل از پرداختن به مفاهيم ظاهري بهره وري به سير تاريخي آن نظري مي افكنيم.از اوايل قرن نوزدهم تاكنون كارگران و كاركنان سازمانها اعم از دولتي و خصوصي سه درجه تعالي را طي كرده اند.1- كارگران يدي2- كارگران و كاركنان علمي3- تكنولوژيستها- مهمترين و موثرترين نقش مديريت در قرن بيستم پنجاه برابر شدن بهره وري كارگران يدي در توليد صنعتي بوده است.- مهمترين نقش مديران قرن بيست و يكم افزايش دادن بهره وري كارگران و كاركنان علمي است.- مهمترين نقش مديريت امروز پرورش تكنولوژيستها در سازمان است كه كار يدي و فكري را عالمانه انجام دهند.در سراسر تاريخ مكتوب ، پيشرفتهاي مداومي در آنچه امروزه بهره وري خوانده مي شود وجود داشته است ، خود اصطلاح و واژه بهره وري حدود پنجاه سال قدمت دارد ، ولي اين پيشرفتها ، در نتيجه استفاده از ابزارها ، روشها و تكنولوژيهاي جديد بوده است ، و عمدتاً آنرا بهره وري كار و سرمايه مي ناميدند ، در طول تاريخ هم باور قطعي اين بوده است كه كارگران تنها از طريق تلاش بيشتر يا كار در ساعات طولاني تر مي توانند توليد بيشتري داشته باشند ، بهره وري هنوز هم از ديد بعضي ها عاملي فرعي ، بيگانه و خارج از موضوع تلقي

مي شود.در صورتيكه تنها ظرف يك دهه پس از عملي شدن تئوري تيلور و نگاه او به كار و چگونگي انجام آن بهره وري كارگر يدي با خيزش سالانه 5/3 درصد مرتباً افزايش يافته و از زمان وي تاكنون پنجاه برابر شده است. 1- اصول بهره وري كار و كارگران يدي اصولي را كه براي اولين بار تيلور مطرح نمود عبارتند از :1- بررسي وظيفه و كار2- تجزيه و تحليل اجزاء تشكيل دهنده وظيفه يا كار3- ثبت حركات و تلاشهاي جسمي و زماني انجام كار4- حذف حركات زايدبسياري از رويه ها و روشهاي كاري كه انجام ميدهيم گاهاً زايد بوده و هيچ ارزشي را ايجاد نمي كنند ، تنها حركات ضروري كه در جهت توليد محصول نهايي يا خدمت باقي مي مانند بايستي بصورتي تنظيم شوند كه به آسانترين راه و ساده ترين روش ، يعني راه و روشي كه كمترين فشار جسماني و ذهني را بر انجام دهنده وارد كند و حداقل زمان را نياز داشته باشد انجام پذيرد ، آنگاه اين حركات سنجيده و زمانبندي شده در قالب يك شغل تعريف و احصاء شود. خود تيلور هم روش خود را "تجزيه و تحليل وظيفه" يا "مديريت كار و وظيفه" ناميد ، دو دهه بعد نام جديد "مديريت علمي" بر آن نهاده شد و پس از دو دهه ديگر در امريكا ، انگليس و ژاپن به "مهندسي صنايع" و در آلمان به "عقلاني كردن" معروف گرديد.آنچه امروزه سبب بهره وري كارها مي شود "دانايي" يعني روشي است كه حركات ساده بصورت ماهرانه و عالمانه تركيب ، ساماندهي و اجرا مي شوند.در واقع بهره وري

حقيقتي است كه براساس آن كارگران و كاركنان بايد بميزان بازدهي كارشان و نه نيروي مصرف شده و ساعت كار دستمزد دريافت دارند.با اين تعريف مي بينيم كه اصطلاحات "چرخه كيفيت" ، "بهسازي مستمر"يا كايزن و "تحويل بهنگام" و "مديريت كيفيت جامع" ادوارد دمينگ همگي بر اين اصول استوارند و تنها تئوري آماري به آن اضافه شده است.2- كارگران و كاركنان علمي امروزه در كشورهاي پيشرفته ، چالش اصلي ، بهره ور ساختن كارگران "تكنسينها" و "كاركنان علمي" است ، اين گروه كاركنان حدود 40% نيروي كار كشورهاي توسعه يافته را در بر گرفته و در كشورهاي در حال توسعه سريعاً در حال رشد مي باشد ، بهره وري و كاميابي سازمانهاي آينده به بهره وري كارگران و كاركنان علمي بستگي دارد.از نظر تاريخي و از منظر كار واقعي بر روي كاركنان علمي در سال 2006 تقريباً در همانجايي هستيم كه از لحاظ بهره وري كارگران يدي در سال 1908 يعني يك قرن پيش بوديم.عوامل عمده بهره وري كارگران و كاركنان علمي عبارتند از :1- تعريف مشخص كار.2- كاركنان علمي بايد خود مسئوليت بهره وريشان را بپذيرند و بتوانند خود را اداره كنند.3- نوآوري مستمر بايد بخشي از كار ، وظيفه و مسئوليت كاركنان علمي باشد.4- انجام كار بصورت علمي مستلزم آموزش مداوم كاركنان علمي و به همان نسبت تعليم مستمر توسط كاركنان علمي است (استاد شاگردي).5- بهره وري كاركنان علمي فقط به بازدهي در كميت بر نمي گردد ، بلكه كيفيت كار هم به همان نسبت اهميت دارد.6- كاركنان علمي "دارايي" سازمان هستند نه "هزينه" و همينگونه هم بايد با آنها رفتار شود.دستاورد مديريت

كيفيت جامع همانگونه كه اشاره شد بكارگيري تئوري آماري قرن بيستم در كارهاي يديست كه كميت را ماكزيماز مي كند ، اما كيفيت در واقع هستي و جوهر "بازدهي" است. وقتي مي خواهيم درباره پزشك متخصصي قضاوت كنيم ، نمي پرسيم كه چند عمل جراحي انجام داده است ، بلكه مي پرسيم چند عمل موفق انجام داده است. بنابراين بهره وري كاركنان علمي ابتدا بايد "حصول كيفيت" را هدف بگيرد.كار و وظيفه چيست؟ در كارهاي يدي سؤال كليدي اين بود كه "كار چگونه بايد انجام شود؟" ، در كارهاي يدي وظايف معلوم و مشخص است ، ولي در كارهاي علمي سؤال كليدي اينست كه "كار چيست؟" به عنوان مثال كشاورزي كه با تراكتور در حال شخم زدن زمين است براي پاسخگويي به تلفن از تراكتور خود پائين نمي آيد و حدود و ثغور كار و آنچه بايد انجام شود مشخص است ولي در كارهاي علمي وظيفه اي كه بايد انجام شود را نمي توان تحت برنامه در آورد. مثلاً زماني كه ارتباط مشتركين يك منطقه قطع مي شود، تكنيسين دستگاه و كار او تحت كنترل در مي آيد ، در غير اينصورت تصميم عمدتاً با تكنيسين است كه وقت خود را صرف مراقبت از سيستم ارتباطي كند يا با تلفن حرف بزند ، تلويزيون تماشا كند و يا خارج از سالن به انجام كارهاي ديگر بپردازد.امروزه بسياري از كارهايي كه مهندسين و متخصصين انجام مي دهند كار اصلي آنها نيست و مي توان با واگذاري كارهاي ساده و فرعي آنها به ديگران و تمركز در كارهاي اصلي و تخصصي از بهره وري بيشتري برخوردار شد

، در يك تحقيق علمي در بيمارستاني در يك سؤال از پرستاران در مورد تعريف شغلشان دو دسته شده بودند ، يك دسته كار خود را "مراقبت از بيماران" ، و دسته ديگر "رضايت مديريت بيمارستان" مي دانستند ولي هر دو دسته نسبت به انجام كارهائي مثل پر كردن فرمها ، مرتب كردن گلها ، پاسخ دادن به تلفنهاي اقوام بيماران كه مي شد به افرادي غير پرستار با حقوق كمتري سپرد گله داشتند و با سپردن اينگونه كارها مقدار زماني كه پرستاران كنار تخت بيماران بودند دو برابر و به تبع آن ميزان رضايت بيماران هم به بيش از دو برابر افزايش يافت و رضايت مديريت بيمارستان هم حاصل شد. ملاحظه مي گردد كه در كارهاي علمي كميت و كيفيت كار بايد دقيقاً مشخص شود. در فعاليتهاي تجاري (توليدي يا خدماتي) كارگر يدي به چشم "هزينه" ديده مي شود در حاليكه كارگران و كاركنان علمي بايد به عنوان "دارايي سرمايه اي" در نظر گرفته شوند هزينه ها بايد پيوسته تحت كنترل باشند و كاهش يابند در حالي كه دارائيها بايد رشد و افزايش پيدا كند و سازمان پيوسته به "توسعه آنها" بپردازد.كاركنانيكه كارهاي يدي انجام مي دهند مالك عوامل توليد نيستند ولي كاركنان علمي مالك عوامل توليدند و وسايل توليد آنها دانش آنهاست و سرمايه عظيمي است كه قابل حمل است و سيار و داراي تحرك مي باشند كارگران يدي پيش از آنكه سازمان به آنها نياز داشته باشد به كار نياز دارند ولي در مورد كاركنان علمي اين حرف صدق نمي كند و حداقل اين رابطه متقابل است و طرفين به يك اندازه

نيازمند يكديگرند.آنچه مسلم است وظيفه مديريت حفظ دارائيهاي سازماني است كه در اختيار دارد مفهوم اين مطلب در سياستهاي پرسنلي مي گنجد :1- براي جذب و نگهداري نيروهاي علمي با بالاترين بهره وري به چه چيزهايي نياز است؟2- براي افزايش بهره وري آنها مديريت سازمان چه كارهايي بايد انجام دهد ؟3- براي تبديل بهره وري افزوده آنها به ظرفيت كاري سازمان چه چيزهايي لازم است ؟ و چه روشهايي را بايد در پيش گرفت ؟تعمق در پاسخ به اين سؤالات و سؤالات ديگري كه در ذهن كاركنان علمي است مي تواندبهره وري سازمان را افزايش دهد. 3- تكنولوژيستها در مباحث قبل بهره وري كارگران يدي و كارگران و كاركنان علمي مورد بررسي قرار گرفت، امروزه كار و تجربه چنان در هم آميخته شده است كه شمار كثيري از كاركنان علمي ، هم كار علمي انجام مي دهند و هم به كارهاي يدي مي پردازند و يا به عبارتي مهندسين آچار بدستند كه مدير خود نيز مي باشند ، آنها را تكنولوژيست مي نامند، سازمانهاي امروزي را اين گروه مهندسين اداره مي كنند كه بالاترين حد از دانش و تجربه را در انجام كار اعمال مي كنند.مهندسيني كه براي تغيير مسير يك شريان ارتباطي آماده مي شوند ، قبل از دست بكارشدن ساعتها وقت مصروف تشخيص مسير مي كنند ، اين امر نيازمند دانش تخصصي به مراتب بالايي است ، در حين عمل هم ممكن است مشكلات پيش بيني نشده اي بروز كند ، كه در آن حالت هم به بالاترين سطح دانش نظري و تخصصي نياز خواهد بود ، چنان كه ملاحظه مي شود تغيير

مسير خود يك كار يدي است كه در آن بر سرعت انجام و دقت تأكيد مي شود ، به دانش تخصصي بالايي نياز دارد ، در تصميم گيري نبايد منتظر اجازه مدير باشد ، اينجاست كه تفاوت مفهوم بهره وري كارگران يدي با كارگران و كاركنان علمي و تنكولوژيستها مشخص مي شود ، حال آنكه در منظر عامه تفاوتي بر آن قائل نيستند. اين گروه شامل تكنسينها ، مهندسين ، متخصصين نصب و تعميرات و حتي بسياري از افراد شاغل در بخش پشتيباني نيز مي باشد.براي اين گروههاي حرفه اي نه تنها حيطه سازماني بلكه "مليت" نيز مطرح نمي باشد ، فرار مغزها بهمين علت صورت مي گيرد و كشورهاي بلوك غرب هر ساله ميلياردها دلار از اين بابت از ناحيه بلوك شرق منتفع مي گردند ، بدون آنكه ازاين بابت هزينه اي پرداخت نمايند.عامل برتري و مزيت رقابتي بلوك غرب، تربيت و يا مهاجرپذيري اين گروه تكنولوژيستهاست ، از دهه 1920 ابتدا امريكا و سپس كشورهاي اروپايي و اخيراً در ژاپن كالجهاي كاميونيتي (عمومي) را براي تربيت تكنولوژيستها تاسيس نموده اند كه هم داراي معلومات نظري لازم باشند و هم از مهارتهاي يدي بصورت علمي استفاده نمايند.مزيت عظيم بهره وري اقتصاد كشورهاي بلوك غرب و اخيراً بعضي از كشورهاي بلوك شرق در ايجاد صنايع جديد و متنوع بر همين امر متكي است.در كشورهاي جهان سوم كه چند دهه عقبتر هم هستند افراد با معلومات، به كار با دست به چشم حقارت مي نگرند.براي روشن شدن بيشتر موضوع نظر شما را به يك مثال معطوف مي دارم، حدود هشتاد سال قبل اين موضوع در شركت

تلفن امريكا (ATT) كه انحصار نسبي تأمين خدمات تلفني در امريكا و بخشي از كانادا را در دست داشت اتفاق افتاد ، وظيفه اين شركت نصب ، راه اندازي ، تعويض و تعمير و نگهداري تلفن و ارتباطات تلفني بود ، در سال 1925 اين وظيفه به "راضي نگهداشتن مشتريان" تغيير يافت ، براي انجام اين كار استانداردهايي به وجود آمد كه مقرر مي داشت كليه سفارشات نصب و راه اندازي يك تلفن جديد يا تلفن اضافي حداكثر ظرف 48 ساعت انجام شود و همچنين درخواستهاي تعميرات و رفع خرابي واصل شده حداكثر ظرف 24 ساعت انجام شود. به تك تك كاركنان آموزشهاي لازم داده شد بطوري كه تنها يك نفر به تنهايي بتواند از عهده كليه كارها اعم از نصب ، تعويض ، راه اندازي و تعمير و نگهداري تلفن برآيد ، بنابراين كاركنان يدي بايد ياد مي گرفتند كه سيستم تلفن چگونه كار مي كند ، طرز كار صفحه گزينه چگونه است ، از الكترونيك سر در مي آوردند كه مشكلات را تشخيص و از عهده رفع آن برآيند ، ضمناً مديريت روش و زمان انجام كار را نيز شخصاً به عهده بگيرند. چند سال بعد كه كيفيت هم مطرح شد ، اين شركت "كيفيت" را "رضايت قطعي مشتريان" تعريف كرد يعني خود سرويسگر مي بايست يك هفته پس از انجام كار به مشتري سر بزند ، و از او بپرسد كه از كار او راضي است يا خير.با اين مثال مشخص شد كه منظور از :1- كار و وظيفه چيست ؟2- كاركنان امروز سازمانها، تكنولوژيستهايي هستند كه مسئوليت كامل رضايت مشتريان (ارائه

كار با كيفيت) را شخصاً بر عهده دارند.3- تكنولوژيستها پيوسته به يادگيري دانش و معلومات جديد (مطلع كردن ، وارد بكار كردن و مسئوليت پذير نمودن) نياز دارند.4- به فرآيند انجام يك كار به عنوان يك زيرسيستم از سيستم ساختار سازماني نگريسته شود و ساختار سازماني خود يك سيستم كامل و مبتني بر فرآيندهاي كار سازمان باشد.5- باور كنيم كه مردم بابت خريداري ، نصب و راه اندازي يك سيستم جديد به ما پول نمي دهند بلكه بابت خدمتي كه تجهيزات ما در محل هاي مشتريان انجام مي دهند به ما پول مي دهند.6- اجازه دهيم كه تكنولوژيستهاي ما با تجهيز به دانش و معلومات روز و مسئوليت پذير بودن به "يك تصميم گيرنده واقعي" در حيطه كار خود تبديل شوند.7- كاركنان به ميزان بازدهي كارشان و نه نيروي مصرف شده و ساعات كار دستمزد دريافت دارند.چگونه و از كجا آغاز كنيم بهره ور ساختن كاركنان ، بخصوص كاركنان علمي مستلزم تغيير در اساس نحوه تلقي و نگرش آنهاست ، اين تغيير طرز تلقي، نه فقط خاص كاركنان است بلكه مستلزم دگرگوني نحوه تلقي كل سازمان مي باشد.از آنجا كه تغيير فرهنگ سازماني به تمدن سازماني كاري بسيار دشوار مي باشد ، ابتدا بايد بصورت آزمايشي (پايلوت) در يك بخش كوچك سازمان انجام شود.گام اول يافتن ناحيه اي از سازمان يا حداقل گروهي از كاركنان علمي است كه پذيرا و حاضر به قبول دگرگوني باشند. پس از آنكه بهره وري اين گروه كوچك به ميزان قابل قبولي افزايش يافت ، امكان تسري و بسط شيوه جديد به ناحيه اي بزرگتر و سپس به كل سازمان

فراهم خواهد شد. تا آن زمان است كه مي آموزيم كه مسايل و مشكلات اساسي در كجاها قرار دارند ، در كجا مي توان انتظار مقاومت داشت ، و يا براي دستيابي به نتايج موردنظر ، انجام چه تغييراتي در كار و وظيفه ، در ساختار سازماني ، در معيارهاي اندازه گيري و در طرز تلقي ها الزامي خواهد بود.بهره وري كاركنان علمي بزرگترين چالش مديريت امروز است ، در عين حاليكه رمز و ضرورت بقاء سازمانهاي امروزيست و مديريت اين سازمانها به هيچ طريق ديگري نمي توانند به حفظ كيان سازمان خود اميدوار باشند.اين موضوع براي مديران ، سرمايه گذاران و براي بازارهاي سرمايه مشكلي اساسي خواهد بود ، امروزه "دانايي" به جاي "پول" حكمراني مي كند، و اين كارگران و كاركنان علمي است كه مي توانند صاحب دانش و معلومات باشند ، بنابراين "بازارهاي آزاد" معنا و مفهومي نخواهد داشت ، كاركنان علمي را نه مي توان خريد و نه مي توان فروخت و نه مي توان به تملك درآورد ، و گرچه دارايي سازمانند ولي ارزش بازاري ندارند. آنچه مسلم است كارگران و كاركنان علمي و بهره وري آنان در دهه هاي آينده موجب تغييرات بنيادين در ساختار و ماهيت اقتصادي سازمانها خواهند شد ، اگر سازماني از اين امر مهم غافل بماند مرگ تدريجي خود را رقم زده است.منابع و مآخذ :1- رشد شتابان / پريس پريچت / دكتر رضايي نژاد2- راهنماي تهيه كسب و كار / مسعود شفيعي3- تعالي سازماني فراگير / جان اس آكلند / محسن الوندي4- تيم هاي كاري با مديريت خودمحور / گراهام ويلسون / مصطفي جعفري

– مهزيار كاظمي5- مشتري مداري / اسماعيل محمدي6- مهندسي دوباره شركتها / همر – شامپي / دكتر رضايي نژاد7- مديريت آينده / پيتر دراكر / دكتر رضايي نژاد8- بسترسازي براي كار گروهي و كار تيمي / غلامحسين لك9- جامعه پس از سرمايه داري / پيتر دراكر / محمود طلوع10- مديريت كيفيت فراگير / دكتر رضايي نژاد*http://www.ict.gov.ir/article-fa-34.html

نو آوري در مديريت استراتژيك منابع انساني

مقدمه:در عصر تغييرات سريع,نقش دولت,شهروندان و گروههاي سازماني سريعا درحال تغييراست وبويژه سازمانهاي عمومي و خصوصي و سيستمهاي مديريت يا به اختيار,يا به بدليل فشار در حال تغييرند. همپاي تحولات دولتي,شهروندان هم از يك نقش پذيرنده صرف به نقش چالشجو و مشاركتي,نقش فعالتري را در مديريت بازي ميكنند.چالشهايي كه مديريت ودولت ملل در حال توسعه با آن مواجه هستند , بسيارخطيرترازچالشهاي ملل صنعتي هستند.برنامه ريزي و مديريت استراتژيك,مركز ثقل اجرا و تحقق اهداف توسعه اي دراين ملل است.درايران كليد طراحي واجراي برنامه هاي توسعه ومديريت مطلوب,توسعه ومديريت منابع انساني استراتژيك است. براي مواجه شدن با چالشهاي جهاني سازي,مديران بايد مديران اثربخش وبا كيفيتي بالا باشند.ظرفيت سازي در مديريت منابع انساني:براي مواجهه با چالشهاي جهاني سازي, ايجاد ظرفيت در حوزه هاي سازمان, مديريت , دولت و مديريت عمومي لازم است نوآوري را به عنوان يك ابزار استراتژيك در ظرفيت سازي در نظر مي گيرند.ظرفيت سازي منابع انساني:توسعه نهادي,سازماني,مديريتي,فناوري,فرهنگي,تواناييها,قابليتهاومهارتهاي فردي و سيستم مديريت عمومي كه اين قابليتها دولت ومديريت دولتي را قادر ميكند كه نه تنها با چالشهاي جاري خود را مديريت كنند,بلكه فراتر از آن هم عمل كنند(ظرفيت سازي يك موضوع ملي و محلي است)ظرفيت سازي ازديد برنامه توسعه ملل متحد:فرايندي كه طي آن افراد,گروهها,سازمانها ونهادهاوانجمنها تواناييهايشان را افزايش ميدهند

تا طي آن:1.وظايف اصلي را انجام دهند,مسايل را حل كرده واهداف را تعريف ومحقق كنند.2.نيازهاي توسعه خود را درك كرده ورفع كنند.ظرفيت سازي منابع انساني منطقه اي:درهمه بخشهاي اقتصادي, اجتماعي,سياسي و مديريتي بايد بالاترين سطح ونوع مهارتها و پيشرفته ترين دانشها حاكم باشد.ظرفيت سازي منابع انساني,در روابط بين الملل:مجموعه اي از دانشها و مهارتهاي است تا ظرفيتهاي منابع انساني استراتژيك متفاوت با ظرفيت سازي منابع انساني منطقه اي نياز اثربخش ولازم براي اداره تغييرات سريعي كه جهاني سازي بر آنها تحميل ميكند را ايجاد كرده و بعنوان يك ملت در جامعه جهاني وظايف اثربخشي انجام دهند.دو قابليت كاركردي حكومت داري الكترونيك ومديريت منابع انساني الكترونيك:1.سازمانهاي دولتي اطلاعات خدمات عمومي (از اعلان نيارهاي پرسنلي گرفته تا ارزيابي منابع انساني)بمنظورآگاه ساختن آحاد جامعه از عملكردشان را,به اطلاع همه مي رسانند.2.شهروندان با حذف يا كاهش اتلاف وقت,بطور كارا واثربخش از دولت خدمات دريافت مي دارند.نو آوريها درمديريت و توسعه منابع انسانياز طريق نواوري اقتضاعات محيطي تحت كنترل قرار گرفته وپيشبيني ميشود.بخاطرعدم قطعيتهاي محيطي,منطقه اي وبين المللي,نواوري خلاقيت,به عنوان نيروي محركه براي نواوري بيشتر درجهت افزايش ظرفيت در حوزه مديريت است.روشهاي ظرفيت سازي استراتژيك منابع انساني1.تكنولوژي اطلاعات:يك ابزار استراتژيك براي جمع آوري,پردازش,مديريت داده هاواطلاعات استراتژيك,بمنظور اتخاذ تصميمات در جهت برنامه ريزي,كارمنديابي,ارتقا,ارزشيابي وتوسعه منابع انساني كليدي در همه سطوح است.2.حكومت داري الكترونيك ومديريت منابع انساني الكترونيك:با حكومت داري الكترونيك دولتها و مديران منابع انساني ميتوانند پرسنل استراتژيك كليدي را در تمام كشور تشخيص داده ومستقر كرده وآموزش دهندوظرفيت را براي سازمانهاي مختلف نيازمند به چنين پرسنلي,فراهم كنند.3.پرسنل و پستهاي استراتژيك:ابتدا شناسايي پستها ووظايف استراتژيك انجام شده وسپس آماده سازي وارتقاء

پرسنل خبره انجام ميشود.4.انگيزش استراتژيك:ميتوان ازمواردي مثل ”بكارگيري يك سيستم پاداش مطلوب“ ”ايجاد يك سيستم جايابي وچرخشي درون سازمان“ ”ارتقاء دانش ومهارتها بطور متناوب براي مجهز ساختن افراد با جديدترين دانشها در عصر اطلاعات“بعنوان چند مورد از پوياترين سيستمهاي انگيزشي نام برد.5.مديريت و توسعه دانش استراتژيك:امروزه تحولات ملي وجهاني,نيازمند اكتساب دانش ومهارتهايي است كه براي توسعه مديريت منابع انساني استراتژيك بكار گرفته ميشود.يك حوزه كليدي توسعه دانش,يادگيري سازماني است,كه بايد از راس هرم شروع شده ودر سراسر سازمان توسعه يابد.6.تحول و نوآوري فرهنگي:اختلالات فرهنگي مشكلترين سد يادگيري,تغييرو تحول در سازمان است.بايد فرهنگ يادگيري,تغييروسازگاري,در سازمان جا بيفتد.مهمترين كار در تغيير فرهنگ سازماني,تحصيل اخلاقيات(آموزش مهارتهاي رفتاري وروابط انساني است)و مهمترين نقش در اين فرايند بعهده رهبر منابع انساني استراتژيك است.7.مديريت كيفيت فراگير:به معني ”تعهد به عملكرد كيفي,از اولين قدم ونظارت برآن در تمام مسيرودر سراسر فرايند تا به انتها وادامه فرايند بطور مجدد مي باشدويك ابزار اصلي ظرفيت سازي استراتژيك است.8. پرداخت در ازاي عملكرد شايسته:پاداش به عملكرد شايسته باعث ميشود شايستگي بعنوان يك انگيزاننده قوي براي پيشرفت افراد مستعد در سازمان عمل كند(جذب افراد شايسته وتبديل آنان به به افراد غير مولد بخاطر بي توجهي به آنان يك حماقت مديريتي است.)با اين سيستم بهترين استعدادهاي مهاجر,جذب سازمان ميشوند.9.مديران اجرايي جهاني:در جريان جهاني شدن سازمانهاي دولتي در حال تعامل با سازمانهاي فرامليتي هستند،پس نيازمند كادري كه جهاني بينديشند هستند.10.شفافيت,مسيوليت پذيري,اعتماد واخلاقيات :عوامل كليدي در ايجاد وارتقاء ظرفيت استراتژيك در سازمان است.11.مهاجرت وترك جهاني نيروي كار:نيروي كار جهاني وسرمايه بسرعت در حال حركت است,پس ما نيازمند يك استراتژي نوآورانه براي نگهداشت وبهره گيري از افراد مستعد در سازمانهي

داخلي وملي هستيم.12.انجام مشاركت مدير_نيروي كار:يكي از مهمترين استراتژيها براي كاهش تعارض ايجاد مشاركت(بر مبناي اعتماد وهمكاري ومنافع دوسويه )بين مديران و نيروي كار است.13.اصلاحات وسازماندهي مجدد:اين دو مورد مرتبط بهم بايد براي افزايش ظرفيت در مديريت بدقت طراحي و درتمام حوزه هاي مديريت منابع انساني بكار گرفته شود.اصلاحات: بهبود اداري وسازماني,ظرفيت نهادينه شده را مورد هدف قرار ميدهد وفرايند وفرهنگ را در بر ميگيرد.سازماندهي مجدد:تنظيمات وشكل گيري مجدد سازماني را مورد هدف قرار ميدهد وماهيتي ساختاري دارد.14.الگو برداري:يك استراتژي نو آورانه است.الگو برداري نيازمند استانداردهاي عملكرد است وبراي تحقق اهداف الگوبرداري سنجش عملكرد اهميت مي يابد.براي ايجاد ظرفيت در مديريت دولتي ,بكارگيري بهتر اين رويه ها,براي موفقيت در عملكرد,يك رويكرد كليدي است.15.خدمات شهري استراتژيك و ظرفيت بنگاههاي عمومي:ميزان مقتضي خدمات شهري چقدر ميتواند باشد!چه سازمانها ونهادهايي ميتوانند و بايد با هم تركيب شوند يا سازماندهي مجدد شوند,تا دوباره كاري ويا موازي كاريها حذف شوند.16.مديريت بنگاههاي دولتي استراتژيك:با وجود اينكه برخي كارها فقط ازعهده دولت برمي آيند,اما ناكارآمدي وفقدان شفافيت,مشروعيتش را پايين آورده وزمينه را براي خصوصي سازي فراهم كرده است.مديريت شايسته بنگاههاي دولتي,نياز فردايي است كه خصوصي سازي بي مطالعه,شكست خواهد خورد.17.ظرفيت مديريت قراردادها:بايد پرسنل شايسته براي مديريت ونظارت اثربخش بر قراردادهايي كه به بخش خصوصي واگذار ميشود,وجود داشته باشد.18.سرمايه انساني:يكي از روشهاي ظرفيت سازي,در نظر گرفتن منابع انساني به عنوان سرمايه انساني است.نوآوريهاي استراتژيك,در توسعه سرمايه انساني,مشتمل بر ساختارمندي مجدد مديريت منابع انساني در تمام سطوح سازمان است(مثلا,منابع انساني متخصص,در بخشهاي مختلف,بايد بر وظايف اصلي,كه منطبق با ضروريات سازماني است تمركز كرده وبقيه واحدها را توانمند سازند)19.تيم سازي و توسعه انها:روحيه تيمي بايد

در بين همه منابع انساني سازمان گسترش داده شودواين امر را بعنوان يك نواوري استراتژيك,در ارتقاء عملكرد سازمانها بكار گرفت.20.سيستم مديريت شورايي:يك استراتژي,براي ارتقاء روحيه وحس تعلق سازماني واعتقاد سازي است كه زمينه را براي مديريت مشاركتي وبهره وري بالا فراهم كرده و بدين ترتيب ميتواندبه ظرفيت سازي استراتژيك در مديريت دولتي كمك كند.21.توانمند سازي ظرفيت نقشها:دولت بايد تمام سازمانهاي جامعه را براي توسعه و رشد توانمند كند وظرفيت سازي منابع انساني را در بخشهاي مختلف,انجام دهد.22.جهاني فكر كردن ومحلي عمل كردن:طرز تفكر جهاني مستلزم دانش جهاني است ومنابع انساني استراتژيك,بايد بر طبق آن آموزش داده شوند.نوآوريهاي استراتژيك به اين منظور مورد نياز است كه در تمام حوزه هاي مديريت منابع انساني,ظرفيت ايجاد نمايد.البته اين ظرفيت بايد هم بصورت استراتژيك وهم عملياتي,ايجاد وارتقاء داده شود.نتيجه گيري:نواوري درمديريت منابع انساني,بعنوان ابزار كليدي براي ظرفيت سازي و ارتقاء ان در عصر جهاني سازي است يعني آنچه كه براي توسعه ي مديريت دولتي مطلوب ضروري است,نيازي جدي براي نوآوري در مديريت منابع انساني است كه به عنوان ظرفيت سازي براي مواجهه با چالشهاي جهاني شدن عمل ميكنند.”اين مقاله در كنفرانس ويژه در باب مديريت منابع انساني,در تهران,در اكتبر 2003 ارائه شده است.“

*http://mrdm.mashhad.ir/articles.php?article_id=232

راهبردهاي مديريت منابع انساني

نوشته: مايكل آرمسترانگ

مترجمان: دكتر خدايار ابيلي - حسن موفقي - تلخيص: نيلوفر نصيري

اساس راهبرد منابع انساني راهبرد منابع انساني درباره تصميماتي است كه بر بكارگيري و بهسازي كاركنان و بر روابط موجود بين مديريت و افراد تحت سرپرستي آنها تاثير عمده و ديرپايي مي گذارند. فلسفه وجودي راهبرد منابع انساني حمايت از تحقق راهبرد كسب و كار است. چنين حمايتي بايد هم انفعلي و هم آينده

ساز باشد. يك رويكرد تكراري در شرايط آرماني زماني پذيرفته شده است كه در آن مسئولان راهبرد منابع انساني هم آينده ساز و هم انفعالي باشند. يعني ضمن كمك به شكل گيري راهبرد كسب و كار تناسب راهبرد بين راهبرد كسب و كار و راهبرد مربوط به منابع انساني را تضمين كنند. راهبرد كسب و كار و ماهيت آن كارشناسان راهبرد كسب و كار معتقدند كه اين راهبرد جهت سير شركت را براي نيل به مزيت رقابتي پايدار در محيط خود تعيين مي كند. به عبارت ديگر راهبرد ابراز تمايلي است كه سازمان به تخصيص درازمدت منابع مهم خود دارد چنان راهبردي ابراز رسيدگي به مسائل مهم يا عوامل موفقي در سطح شركت و يا بخشي از آن است. كارشناسان متولي راهبرد بين راهبرد و اهداف كسب و كار، برنامه ها، پيش بيني هاي مالي، اهداف ارزش سهام دار يا ساير نتايج كليدي تفاوت قائل مي شوند. سطوح راهبرد كسب و كار دو سطح متفاوت راهبرد كسب و كار قابل تشخيص است. به طور كلي راهبردع در سطح كل شركت احتمالا با تركيب و عملكرد مجموعه كسب و كارهايي سر و كار داشته باشد كه شركت را تشكيل مي دهد. راهبرد در سطح كل شركت به ويژه با موارد زير سر و كار دارد: - رسالت شركت - انسجام مجموعه كسب و كار - ادغام ها، خريد مالكيت شركتها و خارج كردن سرمايه از شركتها - آداب و رسوم نحوه اداره و كنترل كسب و كار شكل عناصر كليدي راهبرد واحد كسب و كار رويكردهاي راهبرد در شركتهاي گوناگون گولد و كمپبل سه سبك اداره راهبرد را تعريف كرده اند. آن سه

سبك مورد پذيرش شركتهاي زير قرار گرفته اند. 1- شركتهاي واجد برنامه ريزي راهبردي كه معتقدند دفاتر ستادي شركت آنها بايد با ايجاد فرايندهاي برنامه ريزي عالي و سهيم شد در جوهر تفكر راهبردي در تدوين راهبردهاي واحد كسب و كار مشاركت كنند و آن را تحت تاثير قرار دهند. 2- شركتهاي واحد كنترل راهبردي كه ضمن پرداختن به برنامه ريزي واحد كسب و كار، به سازمان دهي واحدهاي كسب و كار مستقل و سودآور و تفويض ابتكار عمل بيشتري به مديريت واحد كسب و كار معتقدند. 3- شركت هاي واجد كنترل مالي. از اين سبك در مواردي استفاده مي شود كه ستاد مركزي وظيفه اصلي خود را تضمن هزينه ها، توافق در مورد مقاصد شركت، نظارت بر عملكرد در راساي مقاصد تعيين شده و اقدام در سامان دهي مجدد تيم هايي مي داند كه مديريت عملكرد ضعيف دارند. تدوين راهبرد كسب و كار غالبا فرض بر اين است كه تدوين راهبرد، فرايندي تحليلي، نظا مند و سخت است. اما لزوما چنين نيست. تبيين راهبردهاي كسب و كار راهبردهاي كسب و كار لزوما به صورت نوشته مطرح نمي شوند، اگرچه طرح آن به اين صورت از نظر داشتن محلي مشخص براي مراجعه به منظور برنامه ريزي و كنترل داراي مزايايي است. شركتهاي داراي مديريت و كنترل راهبردي احتمالا بيشتر برنامه هاي راهبردي رسمي و درازمدتي آماده مي كنند ولي در شركتهاي مبتني بر كنترل مالي به بودجه هاي يك ساله با متمم بودجه مورد نياز اكتفا مي شود. تلفيق راهبرد كسب و كار و راهبرد منابع انساني براي فراهم ساختن توافق و هماهنگي بين كسب و كار و راهبرد منابع انساني به نحوي كه

راهبرد منابع انساني از تكميل كسب و كار حمايت و در واقع به تعريف آن كمك كند، نوعي تلفيق راهبردي ضرورت دارد. هدف از اين كار ايجاد تناسب راهبردي و وفاق بين اهداف سياستگذاري مديريت منابع انساني و كسب و كار است. مشكلات تلفيق 1- تنوع فرايندها، سطوح و سبكهاي راهبردي سطوح متفاوت تدوين راهبرد و سبكهاي مورد انتخاب سازمانها احتمالا حصول يك ديدگاه منسجم از ماهيت راهبردي منابع انساني متناسب با راهبردهاي كلي كسب و كار و تعيين نوع همكاري هاي منابع انساني مورد نياز در طول فرايند تدوين راهبرد كسب و كار را با مشكل مواجه مي سازد به عبارت ديگر امر تمركز بر راهبردهاي منابع انسان احتمالا امري دشوار است. 2- ماهيت تكاملي راهبرد كسب و كار احتمالا تعيين دقيق راهبردهاي مناسب منابع انساني را مشكل مي سازد. 3- فقدان راهبردهاي مدون كسب و كار به مشكلات روشن ساختن مسائل كسب و كار راهبردي مورد بررسي راهبراي منابع انساني مي افزايد. 4- ماهيت كيفي مسائل منابع انساني راهبرهاي كسب و كار درصددند و يا حداقل تمايل دارند تا به صورت نمودارهاي رايج و داده هاي اوليه در ارتباط با ساختار مجموعه رشد، موقعيت رقابتي، سهم بازار، سودآوري و ... تبيين شوند. رويكردهاي پرداختن به اين مشكل 1- درك نحوه شكل گيري راهبرد كسب و كار 2- درك مسائل كليدي كسب و كار بنابراين راهبرد كسب و كار دستورالعمل راهبرد منابع انساني را در حيطه هاي زير تعيين مي كند: - تجهيز منابع - كسب و پرورش مهارتها - فرهنگ، ارزشها و نگرشها - تعهد - بهره وري - مديريت عملكرد - پاداشها - روابط پرسنلي در حالي كه همه

اين حيطه ها احتمالا در سطح واحد كسب و كار ظاهر مي شوند، مسائل راهبردي متعددي نيز در سطح كل شركت وجود خواهد داشت كه احتمال دارد بر راهبرد نيروي انساني عميقا تاثير بگذارند. آن مسائل عبارتند از: - رسالت شركت - ارزشها، فرهنگ و سبك شركت - فلسفه سازماني و رويكرد مديريت بر افراد - مديريت عالي به عنوان منبع مهم شركت 3- ايجاد روشهاي پيوند كسب و كار با راهبرد منابع انساني شكل- مدل تحول راهبردي و مديريت منابع انساني بيانيه راهبرد منابع انساني- بخش الف راهبرد انتخابي كسب و كار با مولفه هاي زير سر و كار دارد: - تصاحب دو كسب و كار جديد و تلفيق آنها با كسب و كارهاي بخش الف - اجراي برنامه عمد سرمايه گذاري در تكنولوژي يك محصول جديد - توسعه مداوم راهبرد توليد سلولي بخش الف در جهت ساده سازي كسب و كار - انحلال يك كارگاه و انتقال امكانات آن به كارگاهي ديگر - ساماندهي مجدد يك واحد كسب و كار در پرتو راهبرد انتخاب شده كسب و كار، اهداف راهبردي منابع انساني بخش الف عبارتند از: - تلفيق و ادغام ساختار سازماني و تيم هاي مديريت كسب و كار واحدهاي ب و ج در بخش الف - افزايش سرمايه گذاري در تكنولوژي هاي جديد از طريق برنام هاي هدفمند پرورش مهارتها، افزايش بهره وري و اثربخشي كاركنان و كاهش ضايعات. - اداره و كنترل فرايند كوچك سازي، سازمان دهي مجدد كاركنان مبتني بر مسائل انساني و برخورد مسئولانه. - ايجاد آداب و رسوم فرهنگ روشن براي بخش مورد بحث بر اساس ارزشهاي مرتبط با راهبرد كسب و كار. عناصر

اصلي راهبرد منابع انساني - تجديد ساختار سازماني و آموزش مديريت در جهت حمايت از: * تلفيق دو كسب و كار تصاحب شده * موقعيت يابي مجدد حمايت از محصول - طراحي شغلي با عملكرد بالا در كارگاه ها - استقرار سيستم هاي جديد مدريت عملكرد و پرداخت عملكرد - اعمال مقررات نوين بازنشستگي زودرس براي مديريت - اعمال برنامه ها جابجايي جذاب براي كاركنان منتخب - اعمال برنامه تعديل براي ساير كاركنان - تاكيد مجدد بر مديريت كيفيت جامع تدوين راهبرد منابع انساني خلاصه كلام تا اين مرحله از بحث اين است كه راهبرد منابع انساني مي تواند به عنوان يك نيروي تلفيق كننده مورد استفاده قرار گيرد و لايه اي مختلف را به صورت يك نيروي كلي راهبردي يكپارچه درآورد. لازمه هاي اصلي راهبرد منابع انساني تحقق موارد زير است: - راهبرد منابع انساني از سوي راهبرد كسب و كار تبيين شده باشد. - تحليلي و نوآور باشد. - روشن و عملي باشد. - انتخابي باشد و بر اولويت ها تمركز يابد. - منعطف باشد. موضوعات مهم كسب و كار و منابع انساني در سال 1989 شركت كوپرزليبراند، انجمن مشاوران مديريت را در يك پژوهش پيمايشي در ارتباط با بررسي ديدگاه يكصد مدير عالي درباره مسائل منابع انساني و كسب و كار ياري داد. نتايج تحقيق نشان داد كه 84 درصد از پاسخ دهندگان منابع انساني را به عنوان يكي از سه مساله مهم اول خود رتبه بندي كردند، در صورتي كه 93 درصد آنها آن را به عنوان يكي از پنج مساله عمده خود به حساب مي آوردند. سه مساله مهم مورد اشاره عبارتند از: - كارمنديابي (67درصد پاسخ ها)

- مهارتها (42 درصد پاسخ ها) - بهره وري (35 درصد پاسخ ها) متداول ترين مسائل مورد اشاره نيز شامل موارد زير بود: - دسترسي به افراد (42 درصد) - سال 1992 (31 درصد) - حمايت از مشتري (25 درصد) - رقابت پذيري (25 درصد) علي رغم تاكيد بر مسائل نيروي انساني ذكر اين نكته جالب است كه يكي از مسائلي كه كمتر به آن اشاره شد روابط صنعتي (7درصد) بود. نظرات مديران عالي درباره اقدامات مورد نياز براي برخورد با اين مسائل عبارتند از: - آموزش/ بازآموزي (56 درصد) - پاداش/ انگيزه (41 درصد) - استخدام افراد مسن تر (27 درصد) - استفاده از تكنولوژي نوين (25 درصد) - شرايط منعطف (21 درصد) - ارتباطات (20 درصد) بنابراين بيشتر بر خصايصي چون تجهيز منابع، آموزش و انگيزش از طريق پاداش، تاكيد شده بود. راهبردهاي منابع انساني بايد بر اطلاعات لازم در ارتباط با موارد زير استوار باشد: - راهبرد و برنامه كسب و كار - محيط خارجي، با توجه خاص به تامين كاركنان (مسائل جمعيت شناختي) و دسترسي به مهارت ها - محيط داخلي، شامل مفاهيم ضمني توسعه محصول و فن آوري جديد، الزام به انعطاف پذيري بيشتر و نياز به مهارتهاي جديد و چند پيشگي. - مسائل مربوط به بهره وري، انگيزش، ارتباطات، تعهد، مشاركت، روابط پرسنلي و غيره راهبردهاي جذب و نگهداري نقطه شروع تدوين راهبرد منابع انساني هر سازمان، تعيين و شناسايي لازمه هاي درازمدت منابع انساني آن است. اين لازمه ها بايد به صورتي همگاني و جامع مورد ارزيابي قرار گيرد تا مباني لازم براي فرايندهاي مفصل تر برنامه ريزي نيروي انساني مهيا گردد. از يك سو هدف

راهبردهاي جذب و نگهداري منابع انساني بايد تضمين اين نكته باشد كه كمبودها و نارسايي هاي منابع انساني، مانع تحقق اهداف شركت نخواهد بود و از سوي ديگر مي توان با خطر مازاد احتمالي نيروي انساني در زماني مناسب و با حداقل مشكلات فردي و كمترين وقفه در روابط پرسنلي به گونه اي مناسب برخورد كرد. راهبرد انگيزش هدف از راهبرد انگيزش بايد افزايش سهم موثر اعضا در تحقق اهداف سازمان باشد اين راهبرد به سيتم هاي مديريت عملكرد و تشويق به ويژه به نوع و ميزان انگيزه هاي مالي مورد نياز معطوف خواهد بود. راهبرد بهسازي و آموزش منابع انساني بر طبق خواسته هاي بيشتري كه راهبرد كسب و آر در آينده بر دوش كاركنان خواهد نهاد راهبرد بهسازي منابع انساني براي بهبود عملكرد ع ملياتي خود در تمام سطوح با برنامه هاي دراز مدت مورد نياز سازمان سر و كار دارد اين راهبرد نوعي فرايندهاي مستمر بهسازي را فراهم خواهد كرد كهب ا برنامه هاي طراحي شده براي سازمان ارتباط تنگاتنگي دارد اي برنامه ها به عنوان يك مجموعه براي اجراي راهبردهاي محصول، تكنولوژي و توسعه بازار سازمان طراحي شده اند. راهبرد توسعه سازماني عبارتند از: - وجود مفاهيم ضمني تحول و اقدامات لازم براي تضمين اينكه سازما در صورت مواجهه با فشارهاي ناشي از تحول با موفقيت به وظايف خود ادامه خواهد داد. - ضرورت بروز تحول در ساختار سازان در برنامه هاي توسعه ارشزها و فرهنگ آن دو تحولات مربوط به جو و فرهنگ سازماني و سبك مديريتي. - تلفيق مناسب فعاليت هاي متنوعي كه احتمالا از تحول ناشي خواهند شد. - تشكيل تيم - مديريت تعارض - تلاش در برنامه ريزي و

تنظيم اهداف براي افراد و تيم هاي كاري راهبرد پاداش راهبرد پاداش با مولفه هاي زير سر و كار دارد: - ايجاد و توسعه فرهنگ مثبت و عملكرد- محور - درك و تايد ارزشهاي سازمان به ويچه ارزشهايي كه با برتري، نو آوري، عملكرد، كار تيمي و كيفيت بستگي دارد. - انتقال اين پيام به كاركنان مستعد آتي سازمان كه سازمان توقعات انگيزشي آنان را برآورده خواهد كرد. - حصول اطمينان از اينكه در راستاي فرهنگ سازمان، نيازهاي كسب و كار، نيازهاي كاركنان و محيط اقتصادي، رقابتي و بازاري كه سازمان در آن فعال است، آميزه و سطوح مناسبي از پاداش ارائه خواهد شد. - تلفيق مقررات، سيستم ها و دستورالعمل هاي پاداش با راهبردهاي مهم كسب و كار و منابع انساني در جهت تامين امكان نو آوري، رشد، توسعه و جستجوي برتري - ايجاد تمايل قوي در جهت نيل به سطوح بالا و پايدار عملكرد، در كل سازمان، از طريق تشويق عملكردهاي موفق و ارتقاي سطوح شايستگي و مالا كمك به فرايند توان افزاييي و توانمند سازي كليه كاركنان سازمان - مشخص كردن انواع رفتارهاي منجر به پاداش كاركنان و نحوه پرداخت آن در جهت افزايش انگيزش و تعهد و بهبود عملكرد آنان. راهبرد روابط كاركنان راهبرد روابط كاركنان با افزايش منافع متقابل، بهود روابط و تدوين و حفظ قوانين و مقررات حاكم بر مديريت وب حث درباره مسائلي سر و كار دارد كه شركت و كاركنان آن را تحت تاثير قرار مي دهند. اين راهبرد راهبردهاي به رسميت شناخت يا رد اتحاديه ها و يا هر گونه مذاكرات كارگر- كارفرما را بر عهده خواهد داشت. راهبرد روابط

كاركنان راهبردهاي مذاكرات و مشاركت كاركنان در امرو شركت و انتقال اطلاعات مربوط به عملكرد سازمان و برناهم هاي آتي آن به افراد را نيز پوشش مي دهد. اجراي راهبرد منابع انساني و ارزشيابي آن بنابه تجربه شخصي نگارنده در ارتباط با راهبردهاي منابع انساني سه مشكل اساسي وجود دارد. نخست اينكه اين راهبردها خود به عنوان هدف تلقي مي شوند و در نتيجه تمام تلاشها به جاي سوق يافتن در جهت اجراي آنا به ايجاد راهبرد معطوف مي گردد. ثانيا اين راهبردها در عباراتي ملايم و مورد توافق همگان تدوين مي شوند. ثالثا باي ارزشيابي اين راهبردها هيچ تلاش نظام مندي صورت نمي گيرد. اجتناب از اين مشكلات به دو لازمه مهم بستگي دارد. اولا تلاشهاي مشخصي بايد صورت گيرد تا از طريق جا دادن راهبرد منابع انساني در بافت راهبرد كسب و كار امكان تزريق واقع گرايي در آن راهبرد فراهم شود به نحوي كه سه موظف راهبرد منابع انساني از سهم راهبرد كسب و كار مشخص گردد و بتوان ميزان پيشرفت در اعمال آن را بر اساس اهداف تعيين شده مورد ارزشيابي قرار دارد. راهبردهاي تامين الزام و تعهد نسبت به تحول راهبرد تامين تعهد و الزام نسبت به تحول بايد مراحل زير را در بر گيرد: * آمادگي: در اين مرحله فرد يا افرادي كه احتمالا تحت تاثير تحول پيشنهادي قرار خواهند گرفت شناسايي مي شوند و در مورد تحول مورد نظر آگاهي مي يابند. * پذيرش: در مرله دوم اطلاعات بيشتري درباره هدف تحول، روش پيشنهادي براي اجراي تحول و تاثير آن بر افراد ذينفع ارائه مي شود هدف اين مرحله كسب آگاهي در مفهوم و ماهيت

تحول و جلب واكنش مثبت افراد است. در صورت احراز شرايط زير احتمال نيل به اين هدف بيشتر خواهد بود: - تحول، تحولي متناسب با رسالت و ارزشهاي سازمان تلقي شود. - تحول تهديد آمزي تلقي نشود - تحول م تضمن احتمال برآورده شدن نيازهاي افراد ذينفع باشد - دلل قانع كننده اي براي تحول وجود داشته باشد. - افراد ذينفع در برنامه ريزي واجراي برنامه تحول مشاركت داشته باشند. - از اينكه د رجهت كاهش اثرات زيان آور تحول اقداماتي انجام خواهد شد آگاهي وجود داشته باشد. * تعهد تاريخچه مسائل سازماني ساليان سال فقط دو نوع سازمان يعني كليسا و قواي نظامي در ابعاد بزرگ وجود داشت. واژه پرسنل از فرهنگ واژگاني ارتش به وجود آمد كه به معني يكي از دو جز سپاه يعني افار است. (جزء ديگر مواد يعني منابع فيزيكي سپاه است) اما مفهوم وظيفه مديريت پرسنلي در اوايل قرن بيستم پديدار شد و بر سه موضوع به قرار زير تمركز داشت: 1- مديريت اداري/ پرسنلي، يا تصدي اموري مانند پرداخت حقوق و سوابق پرسنلي 2- فراهم ساختن تسهيلاتي براي افراد كه به طور كلي خدمات رفاهي ناميده مي شود. 3- ايفاي نقش به عنوان نقطه مركزي در معامله و رفتار با كاركنان، به ويژه از طريق اتحاديه هاي تجاري آنها (يعني روابط نيروي كار). جدول- برخي از رويكردهاي تفكر درباره سازمانها رويكرد ويژگي ها ساختاري در ارتباط با روابط سلسله مراتبي، تقسيم وظايف و نقش ها در جهت تحقق اهداف سازماني است بوروكراسي (ديوانسالاري) در ارتباط با قدرت و اقتدار به عنوان ابزار تكميل وظايف با كارايي لازم است. از بينش هاي جامعه شناسي

استفاده مي كند. روابط انساني در ارتباط با تحقق اهداف مديريتي از طريق رفع نيازهاي اجتماعي گروه كاري است. روانشناسي سازماني در ارتباط با نحوه تطبيق نيازهاي سازماني با نيازهاي افراد به منظور تامين رضايت و تكامل فردي است. نظريه سيستم ها (يا اقتضايي) در ارتباط با چگونگي نحوه تطابق سازمانه در جهت پاسخگويي به تقاضاهاي متفاوت بازار، تكنولوژي و افراد است. نظريه عمل در ارتباط با نحوه تاثير گذاري افراد بر سازمانها از طريق مفهوم بخشيدن به اعمال خود آنها است. فرهنگ سازماني در ارتباط با هنجارهاي نانوشته اي است كه بر نحوه رفتار افراد در سازمانها اثر مي گذارد اين رويكرد از بينش هاي مردم شناسي استفاده مي كند . سازمان چيست؟ مديران سازمان ها در پاسخ به سوال فوق عمدتا به تعريف ساختار آن خواهند پرداخت. با اطمينان نسبي مي توان گفت كه چارت (تشكيلات) سازماني با ترسيم ساختار سازمان بر اساس نقش ها و خطوط گزارش دهي تشكيل مي شود. - هر فرد بايد دستورهايي را از سرپرست بلافصل خود دريافت كند. - صرفا بايد يك زنجيره فرمان و از بالا به پايين سازمان وجود داشته باشد تا مقاصد ارتباط و هماهنگي سازمان را تحقق بخشد. - تعداد افراد گزارش دهنده به يك سرپرست بايد محدود باشد تا امكان كنترل و هماهنگي موثر فراهم گردد. - وجود تمايز روشني بين وظايف صف (مانند توليد يا عمليات) و وظايف ستاد (مانند كارگزيني) ضرورت خواهد داشت. - وظايف بايد بر طبق حيطه هاي تخصصي مختلف متمايز باشند تا امكان تاكيد بر دانش تخصصي افراد و تضمين انجام كارآمد وظايف فراهم آيد. - به افراد بايد براي انجام وظايف ويژه مسئوليت لازم محول و اختيار

كافي براي انجام آن مسئوليتها تفويض گردد. رسالت و راهبرد بيانيه رسالت از اجزاء مهم سازمان است چون ساير اجزاء بايد در جهت تحقق رسالت بيان شده مرتب و اداره شوند. از اين رو بيانيه رسالت در تشخيص مطلوب بودن يا نبودن يك تحول سازماني خاص مرجع مهمي مي تواند باشد. برخي از دستورالعمل هاي تدوين يك بيانيه رسالت عبارتند از: - سازمان به طور معمول بايد در چه بازارهاي خاص و در جهت تحقق كدام ارزشها فعال باشد. - از بيانيه اي استفاده كنيد كه منعكس كننده ماهيت خاص سازمان شما باشد و نه از يك بيانيه مبهم (ماند شركتي پيشرو در بازارهاي چنين و چنان) كه مي تواند به همان اندازه درباره ساير سازمانها نيز صادق باشد. - بيانيه رسالت بايد كوتاه، واضح و به خاطر سپردني باشد. - حصول اطمينان از اينكه راهبرد سازمان (از جمله عوامل مهم موفقيت) و مجموعه اي از ارزشهاي محوري قابل فهم و قابل انتقال به ديگران از بيانيه رسالت، حمايت مي كند. ذي نفعان بيانيه هاي رسالت در عين سودمندي، با اين خطر همراهند كه بيش از حد بر اهداف و منافع گروه كوچكي از ذي نفعن مثلا كاركنان و مالكان تمركز يابند. مفهوم ذي نفع مفهومي رسا و به معناي هر كسي است كه مي تواند در فعاليت هاي سازمان نفع مشروع و قانوني داشته باشد از ديدگاه ذي نفع حد و حدود يك سازمان عملا وسيع تر از آن است كه يك تشكيلات سازماني استاندارد به آن دلالت دارد. تكنولوژي در بستر سزاماني تكنولوژي به معناي ماشين الات يا تجهيزاتي است كه سازمان براي تبديل درون دادها به برون دادها از آن

بهره مي گيرد، ميزان تعيين كنندگي تكنولوژي در يك سازمان بر حسب ماهيت تكنولوژي هاي اصلي مورد استفاده در سازمان متفاوت است. ساختار 1- ساختار وظيفه اي 2- ساختار بخشي (واحدي) توجه: بخش ها (واحدها) احتمالا بر طبق طيف توليد يا منطقه جغرافيايي تعريف مي شوند. شكل- ساختار اصلي سازماني فرهنگ سازماني فرهنگ سازماني يك سازمان باورها، نگرش ها، فرضيات و انتظارات مشتركي را در بر مي گيرد كه در نبود يك قانون يا دستورالعمل صريح رفتارها را هدايت مي كند و در اكثر سازمانها، اكثريت موقعيت هاي مديريتي اينچنين است. فرهنگ سازمان خود را به شيوه هاي مختلف عرضه مي كند: - هنجارها: مقررات نانوشته (معمولا حتي ناگفته) رفتار. - ارزشها: باورها درباره آنچه كه براي سازمان مهم و سودمند است. - سبك مديريت: شيوه هاي اعمال (يا ترك) اقتدار مديريتي. - ابزار و مصنوعات: طرح ساختمانهاع تصوير ذهني شركت و غيره. سيستم پاداش سيستم پاداش بخش جدايي ناپذيري از هر سازمان است. سيستم هاي پاداش مقاصد گوناگوني را تحقق مي بخشند و از آن جمله است: - تشويق افراد به قبول عضويت سازمان و ماندن در آن - تامين تعهد نسبت به سازمان و تلاش براي آن - تشويق رفتارهايي كه احتمالا به موفقيت سازمان منجر شود. - حمايت از انعطاف پذيري، خلاقيت و نوآوري. • سيستم رسمي پاداش • پاداشهاي دروني يك شغل • سيستم تشخيص و قدرداني: يعني شناخت نوع رفتاري كه مورد تاييد همقطاران و موجب تشويق و ارتقا است. نوع تشخيص و قدرداني مورد استفاده مي تواند بر حسب موقعيت و فرهنگ سازمان متفاوت باشد. مثالهايي از آن عبارتند از: • بازخورد مثبت مثلا از طريق ارزشيابي ها • تبليغات داخلي و خارجي (معرفي

فرد در داخل و خارج سازمان). • بزرگداشت يا اهداي هداياي نمادين (يك دسته گل يا يك مسافرت تفريحي تشويقي). • ارسال يك پيام شخصي از سوي مديرعامل و يا يكي از مديران ارشد. • معرف به عنوان كارمند نمونه ماه يا طرح هاي مشابه ديگر. انواع پاداشهاي غير رسمي كه مديران در اختيار خود دارند، عبارتند از: • گماردن فرد در يك پروژه معتبر • اعطاي فرصت دستياري يك فرد ارشد • ايجاد رابطه مريد- مرشدي با يك همكار مجرب • ترويج تلقيهايي داير بر اينكه واحدهاي سازمان محترم و موقعيت مناسبي براي كار كردن و پيشرفت است. نقش هاي فردي همه سازمانها از افرادي تشكيل مي شوند كه نقشهاي آنه ابا هم در تعامل است. طرحي نقش هاي فردي افراد براي مدير منابع انساني جوياي شيوه هاي تضمين اثربخشي سازمان امري مهم- ولي غالبا فراموش شده است. در وهله اول تعاريف نقش (شرح مشاغل) به نحوي نوشته شده باشن كه بتوان آنها را صرف نظر از ارتباطشان با نقش يا سازمان خاص، بر اساس عوامل به اصطلاح عمومي ارزشيابي شغل ارزيابي كرد. تعريف اهداف نقش فرد براي مشاغل نسبتا ساده و كوچك تا حدودي ممكن است سرراست باشد. اما با اين فرض كه كليه عناصر يك سازمان در تعامل با يكديگرند، تعريف رسمي نقش فرد، به هيچ وجه، تنها عامل تعيين كننده رفتار واقعي فرد در نقش سازماني او نخواهد بود. ساير عوامل به ويژه سيستم پاداش و فرهنگ سازماني نيز در نقش فرد تاثير عمده اي خواهند داشت. فرايندهاي مديريت انواع معمول فرايندهاي كليدي موجود در اكثر سازمانها عبارتند از: - برنامه ريزي و بودجه بندي - پردازش

سفارشهاي فروش - توسعه محصول جديد - توسعه سيستم هاي جديد - مديريت روابط با مشتريان/ مراجعان مهم - مديريت كيفيت فراگر - برنامه ريزي جانشيني و توسعه مديريت نظر به اينكه اين مراحل مهم معمولا چند وظيفه اي و چند رشته اي هستند بچه هاي يتيمي را مي مانند كه هيچ فرد خاصي مسئول سلامت و راحت آنان نيست. بنابراين لازم است كه مدير منابع انساني كسب و كارمدار از وجود رويه هايي براي تعريف فرايندهاي مهم سازمان اطمينان حاصل كند و فرايندهاي مذكور را بر اساس معيارهاي مهم زير تجزيه و تحليل نمايد: • زمان صرف شده • منابع مورد استفاده • كيفيت • انعطاف پذيري براي رفع نيازهاي آينده نتيجه گيري: مديريت تحول عملا كليه سازمانها با چالشهاي روز افزون عوامل موثر متعددي مانند بازار، تكنولوژي، محيط قانونگذاري، محيط اجتماعي، مسائل جمعيت شناختي و رقبا مواجهند كه واكنش موفقيت آميز سازمان به آن چالشها مستلزم دگرگوني لازم خواهد بود. در ارتباط با مديريت تحول سازماني، اهم نكات مورد نظر عبارتند از: - تعيين مصداق تغيير آسان تر از تصميم گيري درباره نحوه انجام تغيير است. - مقاومت افراد نه در برابر تغيير بلكه در برابر مديريت غير منطقي آن است. - ترس از ناتواني در مبادرت به تحولع بزرگترين مانع تحول است، ولي غالبا به صورت مخالفتهاي عقلايي بيان مي شود. - تحول همواره با شكست يا موفقيت همراه است: شكست را بايد انتظار داشت و از آن آموخت. - تغيير رفتار از طريق ايجاد تحول در ساختارها فرايندها و سيستم هاي پاداش در مقايسه با ايجاد تحول در فرهنگ سازمان آسان تر است. - موفقيت يك سازمان تا حد زيادي به

مجموعه توان سازمان در مديريت موفقيت آميز تحول مستمر بستگي دارد. - تحول دردآور، اما حفظ وضعيت موجود دردآورتر است. كسب مزيت رقابتي در بازار نيروي كار راهبردهاي منبع يابي سازمان را در امور مربوط به جذب نگهداري و بهسازي منابع انساني مورد نياز براي تحقق هدفهاي خود راهنمايي مي كند. هدف اين راهبردها، توانمند سازي بنگاه در جهت تقويت قابليت ها و نقاط قوت خود از طريق جذب افراد است. تجزيه و تحليل عوامل دروني نخستين گام در تحليل عوامل دروني يك پارچه ساختن راهبردهاي كسب و كار و منبع يابي است. تحليل بعدي تحليل مفاهيم ضمني منابع انساني برنامه هاي كسب و كار است كه به تحليل هاي ديگري از ذخاير و جريانات پرسنلي منجر مي شود. در تكميل اين كار مي توان در مورد چرايي پيوستن و ماندن افراد در سازمان و يا ترك آن، مطالعاتي انجام داد. تلفيق راهبردهاي كسب و كار و تجهيز منابع راهبرد كسب و كار سمت و سوي حركت سازمان را نشان مي دهد. اين راهبرد بايد بر حسب مولفه هاي زير نيازهاي منابع انساني را آشكار سازد. • تعداد افراد مورد نياز در ارتباط با سطوح مختلف فعاليت هاي مورد پيش بيني • مهارتهاي مورد نياز در چارچوب پيشرفتها و راهبردهاي فن شناختي و بازار/ محصول در جهت ارتقاي كيفيت و كاهش هزينه ها • تاثير تجديد ساختار سازماني به عنوان نتيجه سياست هاي عقلاني كردن، تمركز زدايي، كاهش لايه هاي سازماني، ادغام ها، توسعه محصول يا بازار، يا معرفي تكنولوژي جديد، مثلا تكنولوژي توليد سلولي. • برنامه هايي براي تغيير فرهنگ سازمان در زمينه هايي چون توان ارائه، استانداردهاي عملكرد، كيفيت، خدمات مشتري، كار تيمي و انعطاف

پذيري كه نياز به افرادي با طرز فكرها، اعتقادات و ويژگي هاي شخصي متفاوت را نشان مي دهد. تجزيه و تحليل ذخاير و جابجايي كاركنان اين تحليل نحوه ورود و خروج افراد از سازمان و چگنگي پيشرفت آنان در سطوح و رتبه هاي مختلف سازماني را نشان مي دهد. چنين تحليلي ذخاير پرسنلي- يعني تعداد افراد استخدام شده در هر شغل يا رتبه شغلي در طول مدت خدمت يا در گروه هاي شغلي و جريانات پرسنلي- يعني ترك خدمت كرده ها، كار گماري ها و ارتقاء ها را بر حسب شغل و رتبه و بر طبق مدت خدمت ثبت مي كند. مطالعات پيمايشي درون سازماني از مطالعات نگرش سنجي مي توان به عنوان بررسي هاي فشار سنجي كاركنان موجود استفاده كرد چرا به شركت پيوسته اند و چرا قصد ماندن يا ترك آن را دارند؟ براي تكميل اطلاعات (غالبا غير موثق) و حاصل از مصاحبه هاي مربوط به علت هاي ترك سازمان مي توان در مورد كاركنان قبلي شركت مطالعات ويژه اي انجام داد و علل ترك خدمات آنان را مورد بررسي قرارداد ضمنا مطالعاتي نيز مي توان درباره گروه هاي آسيب پذير براي ترك سازمان نظير افرادي كه كار در سازمان را اخرا شروع كرده اند و يا واجدين مهارت هاي كليدي، مخصوصا در سطوح مديريت انجام داد كه از مهارت و تجربه مورد نياز بازار خارجي برخرودارند و جايگزين كردن آنها مشكل است. تجزيه و تحليل محيطي روندهاي جمعيتي تا حدي دشواري به وجود مي آورند، اما بسياري از محدوديت هاي جايگزيني از عوامل زير ناشي مي شوند: • سرمايه گذاري هاي ناكافي در آموزش (همانگونه كه از بررسي سرمايه گذاري در آموزش حرفه يي، از نظر تعداد روزهاي آموزش در سال و ارقام مربوط به هزينه هاي

آموزشي موجود در بخش خصوصي بر مي آيد. • كاهش جمعيت فارغ التحصيلان • تغيير تقاضاي نيروي كار از كارگران ساده و نيمه ماهر به سمت دانشگران • بروز تغيير عمده در تركيب سني نيروي كار • پيدايش يك نيروي كار پيوسته در حال دگرگوني كه تنوع آن بيشتر مي شود و به صورت بخشي در مي آيد. تجربه بين المللي و مسائل مربوط به سرمايه گذاري وسيع تر شرط اثربخشي راهبردهاي تجهيز منابع انساني، اين است كه به رقابت بين المللي در كسب منابع محدود از جمله منابع كار توجهي روز افزون داشته باشند. ضمنا كيفيت منابع كار و مديريت عامل تشخيص رقابتي مهمي در بازارهاي كالا وخدمات خواهند بود. تاكيد روز افزوني نيز بر كيفيت بالا و محصولاتي با تكنولوژي مدرن نهاده خواهد شد كه به نيروي كار كمتر ولي كيفي تري نياز دارند. روند اين تاكيد در آينده نيز ادامه خواهد يافت. پي ريزي منابع انساني مسائل مهم رشد و توسعه مستمر و پي ريزي منابع انساني عبارت خواهد بود از: - بودجه خصوصي و دولتي آموزش و پرورش - توسعه يك زيربناي آموزش و پرورش در جهت تقويت فعاليت توسعه قدرت تاثير سرمشق ابتكار اخير تحت عنوان سرمايه گذارا در افراد نقطه عطفي را موجب شده كه شركتها بايد به آن واكنش نشان دهند. هدف چنين ابتكاري اين است كه سازمانها را وارد كند تا ضمن جدي گرفتن آموزش اثربخشي هزينه سرمايه گذاري هاي خود در منابع انساني را ارزيابي كنند. اين ابتكار به وسيله شوراهاي آموزش و كسب و كار تقويت مي شود و با پي گيري برخي از ابتكارات دولت/ شوراي آموزش و سرمايه گذاري درصدد بهبود كمي و

كيفي آموزش در انگليس برآمده است. با اين حال تاثير اين ابتكارات در بازار تا كنون بسيار ناچيز بوده است و تلاشهاي انفرادي شركتها در ارتقاي مهارتهاي خود براي آينده بسيار حياتي خواهد بود. تجزيه و تحليل بازار كار تحليل محيطي بايد روندهاي كلي اقتصادي، كسب و كار و جمعيت شناختي را مشخص كند. در مقابل آن تجزيه و تحليل هاي مشخص تري از بازارهاي كار مي تواند صورت گيرد كه شركت مورد نظر در آن در حال فعاليت است. بازار بين المللي بازار بين المللي نيروي كار از دو بخش تشكيل شده است. اتباع انگليسي كه تمايل دارند در خارج كار كنند و اتباع ساير كشورهايي كه تمايل به كار در انگليس يا جاي ديگري دارند. در ارتباط با عرضه و تقاضاي نيروي كار در بازار كار منطقه يي مراحل زير ضرورت دارد: - عرضه - تقاضا - مسائل بازار كار - روندهاي شغلي بازار كار محلي در تجزيه و تحليل بازار نيروي كار محلي، نخست بايد با توجه به قابليت حصور و تسهيلات اياب و ذهاب موجود حد و حدودي را تعريف كرد كه كاركنان مي توانند از آنجا به محل كار خود رفت و آمد كنند. در اين تعريف يك بررسي از ترتيبات رفت و امد كاركنان موجود مي تواند كارساز باشد. ضمنا تعيين امكانات حمل و نقل در دسترس نيز ضرورت خواهد داشت. ايجاد پايگاه اطلاعاتي منابع انساني هدف پايگاه اطلاعاتي منابع انساني ذخيره اطلاعات گرد آمده از تجزيه و تحليل هاي درون و برون سازماني است به نحوي كه امكان پيش بيني هاي عرضه و تقاضا فراهم شود و فرصت ها و محدوديت هاي احتمالا تاثير گذار بر راهبردهاي تجهيز منابع مورد

ارزيابي قرار گيرد. محتويات پايگاه اطلاعاتي پايگاه اطلاعاتي درون سازماني عمدتا از سوابق استخدام و پرسنلي تاريخچه شغلي (از جمله ارزيابي هاي عملكرد) داده هاي مربوط به دوره هاي آموزشي ط شده و داده هاي مربوط به ضايعات نيروي كار (شاخص هاي جابجايي و ثبات پرسنلي)، بيماري و غيبت تشكيل مي شود. اين پايگاه ضمنا اطلاعات حاصل از مطالعاتي را در بر خواهد گرفت كه شرح آنها قبلا در اين فصل آمده است. پايگاه اطلاعاتي برون سازماني بايد شامل اطلاعاتي درباره روندهاي كلي نيروي انساني و بازارهاي كار باشد. مسئوليت هاي پايگاه اطلاعاتي مسئوليت هاي منبع يابي و برقراري و حفظ پيوند با ساير پايگاه هاي مربوط به كسب و كار منابع انساني را بايد به پايگاه اطلاعاتي محول كرد، در تفويض اين مسئوليت برداشتن گام هاي زير ضرورت خواهد داشت: 1- نيازهاي كاربر را تعريف كنيد. 2- يك بسته نرم افزاري با قابليت تحليل و دست كاري داده هاي منابع انساني تعبيه كنيد. 3- آمارهاي نيروي انساني را روزآمد و اصلاح كنيد. 4- مسئوليت مديريت پايگاه اطلاعاتي را به فردي از افراد واحد پرسنل ي واگذار كنيد، تا ضمن مديريت پايگاه داده ها را تامين و تحليل كند و امور مربوط به تحليل هاي ورود و خروج پرسنل و پيش بيني هاي نيروي انساني را انجام دهد. تدوين راهبردهاي كلي منبع يابي پايگاه اطلاعاتي منابع انساني بايد اطلاعات لازم براي آماده سازي پيش بيني هاي عرضه و تقاضا و تصميم گيري در مورد نحوه پاسخگويي به الزامات نيروي انساني ناشي از راهبرد كسب و كار را فراهم كند. راهبرد كارمنديابي (جذب) اين راهبرد بايد موارد زير را مد نظر داشته باشد: - عوامل احتمالي جذب افراد و يا

دفع آنان از سازمان - اساس و مبناي رقابت سازمان با ساير كارفرمايان براي جذب كاركنان واجد كيفيت بالا (منبع يابي رقابتي). - روشهاي جايگزين براي پاسخگويي به الزامات منابع انساني. - فنون انتخابي كه به احتمال قوي به جذب بهترين كاركنان به سازمان منجر مي شود. عوامل موثر بر تصميم افراد در پيوستن به يك سازمان اين عوامل عبارتند از: - فرصتهاي شغلي- اين عامل به ويژه در جذب افراد جوان بسيار مناسب است. - برنامه شغلي- آموزشي خاصي كه شركت به اجراي آن متعهد باشد. - فرصت بهره گيري از مهارتهاي موجود. - دسترسي به آموزش و پرورش پيشرفته، چه در حين كار و چه در خارج از محيط كر - شغلي متضمن مسئوليت و پادارش كه در آن عملكرد مورد توجه قرار مي گيرد. - يك محيط كار جذاب - تلقي از رفتار با افراد به عنوان يك انسان و نه يك ماشين - سبك مديريتي باز - امكان مشاركت سطح بالا - امكان عضويتي احترام آميز در تيمي منسجم. - اعتقادي داير بر اينكه ماموريت سازمان ارزشمند است و سازمان مي داند به كجا مي رود و به گونه اي موثر هدايت مي شود. - اشتهار كلي سازمان به نوآوري، داشتن محصولات كيفي، سطح بالاي خدمات به مشترين و ارباب رجوع، مسئوليت اجتماعي و فلسفه سازماني مطلوب در مورد نحوه رفتار با افراد. - آشكار بودن نامي بزرگ و محترمانه در شناسنامه شركت. روشهاي مختلف پاسخگويي به الزامات منابع انساني راهبردهاي جذب بايد منابع مختلف جذب نيرو را مد نظر داشته باشد. برخي از شركتها بخش هاي خاصي از نيروي كار را مورد توجه قرار داده اند كه احتمالا

در ارتباط با كسب و كار آنها مهم تلقي مي شود. جالب است كه اقدامات كارفرمايان براي مادران شاغل به دليل تقاضاي روز افزون ديگر چندان موثر نيست. علي رغم اين حقيقت كه در مقايسه با دهه گذشته تعداد دو برابر مادران پس از چند ماه مرخصي زايمان به كارشان بازمي گردند. ضمنا بايد تدبيري نيز به حال تقاضاي روز افزون افراد تحصيل كرد انديشيده و افراد تحصيل كرده (چه مرد و چه زن) را مورد توجه قرار دهد اكثر دانشجويان جوياي يك مسر شغلي مشخص آموزش مناسب و كار جالب هستند. در اين روشها شش رويكرد زير را بايد مورد توجه قرار داد: 1- رويكرد سازماني 2- رويكرد انعطاف پذيري - انعطاف پذيري وظيفه اي كه به كاركنان آموزش يا بازآموزي هايي مي دهد تا بتوان آنان را به سرعت در فعاليت هاي مختلف ديگر به كار گرفت. - انعطاف پذيري از نظر تعداد كه با استفاده از قراردادهاي فرعي كاركنان موقت و پاره وقت به سازمان امكان مي دهد تا تعداد كاركنان خود را در واكنش به تحولات كوتاه مدت تقاضاي نيروي كار به سرعت افزايش يا كاهش دهد. - ساعات كاري منعطف كه در آن مي توان بر حب حجم كار معمول، الگوي روزانه كار را تغيير داد يا امكان ساعات كار هفتگي بيشتري را در ايام اوج كاري در طول سال فراهم آورد. يك رويكرد مبتني بر برنامه ريزي ايجاد يك سيتم ساعتي سالانه اي است كه نياز به نگهداري از كاركنان بيكار پنهاني را كاهش دهد يا بتوان در اوقات اوج كاري از كاركنان پاره وقت استفاده نمود. اين هدف با برنامه ريزي ساعات كار افراد، بر

اساس تعداد ساعات كاري مورد نياز در طول سال تحقق مي يابد و پيش بيني افزايش يا كاهش ساعات كار در يك دوره خاص را بر طبق سطوح فعاليت فصلي امكان خواهد داد. - انعطاف پذيري مالي، متضمن طراحي سيستم هاي پرداختي است كه با انعطاف پذيري بيشتر سازمان در تدوين سيستم هاي پرداخت مانند پرداخت بر اساس مهارت يا پرداخت منعطف سر وكار دارد. 3- رويكرد آموزش 4- رويكرد مديريت شغلي (كار راهه) 5- رويكرد برنامه ريزي بهره وري 6- رويكرد كوچك سازي فنون انتخاب راهبرد كارمند يابي بايد با معرفي يا گسترش فنون گزينش، مانند آزمون هاي روانسنجي، داده هاي زيستي و مراكز ارزيابي براي بهبود كيفيت افراد مورد استخدام اقدام كند. راهبردهاي بهبود نرخ نگهداشت راهبراها بهبود نگهداشت كاركنان بايد ده حيطه زير را مورد توجه قرار دهند: 1- پرداخت: برخي از مشكلات به دليل وجود نظام هاي پرداخت ناعادلانه و غير رقابتي بروز مي كند. اقدامات احتمالي لازم در اين ارتباط عبارتند از: - بررسي سطوح پرداخت بر اساس مطالعات بازار - تضمين اينكه به افراد بر طبق ارزش آنها در بازار پرداخت مي شود. - اعمال ارزشيابي شغل يا بهبود طرح موجود ارزشيابي براي فراهم ساختن امكان ربته بندي منصفانه - بررسي طرح هاي پرداخت عملكرد- محور براي حصول اطمينان از اعمال مطلوب آنها. 2- پاداشها 3- مشاغل 4- عملكرد 5- آموزش 6- توسعه كارراه 7- تعهد 8- فقدان انسجام گروهي 9- نارضايتي از مديريت و سرپرستي 10- كارمند يابي، گزينش و ارتقاء 11- بازارگرمي بيش از حد راهبردهاي آموزش راهبردهاي آموزش با عوامل زير سر و كار دارند: - فلسفه آموزش سازمان - مسائل راهبردي (دراز مدت)

مهم تري كه آموزش بايد به آن بپردازد. - نيازهاي آموشي كوتاه مدتي كه بايد رفع شود - اولويتهايي كه بايد به رفع نيازهاي درازمدت و كوتاه مدت داده شود. - منابعي كه بايد براي آموزش در دسترس قرار گيرد. - تخصيص مسئوليت لازم براي تدوين و اجراي برنامه هاي آموزشي. راهبرد توسعه مديريت راهبرد توسعه مديريت بايد نحوه پرداختن سازمان به مولفه هاي زير را تنظيم كند: - انجام ارزيابي هايي منظم و مبتني بر ضابطه، از استعدادهاي بالا بر اساس معيارهاي ملي و بين المللي - انتخاب و پذيرش زباني مشترك براي توسعه مديريت بر اساس مدلهاي رهبري عالي و ابعاد شايستگي. - اعمال نوعي چرخش شغلي انتخابي و برنامه ريزي شده - بهره گيري از سيستم عملكرد مديريت به عنوان اهرم اصلي توسعه قابليت ها راهبرد كوچك سازي اين راهبرد تركيبي از تداركات زير خواهد بود: - مطلع ساختن كاركنان و مشورت با آنان در زماني مناسب - ايجاد انيگزه هاي مالي و غير مالي براي تشويق كاركنان به ترك داوطلبانه شركت - ايجاد انگيزه هاي مالي براي كاركنان كليدي براي ادامه همكاري با شركت - انجام اقداماتي در جهت بازآموزي كاركنان يا انتقال آنان به مشاغل ديگر - انجام اقداماتي در جهت كمك به كاركنان مازاد براي پيدا كردن مشاغل جديد يا ارائه راه هاي منطقي صرف وجود حاصل از خريد خدمت يا خدمات مشاوره اي براي كاريابي مجدد. تلفيق توسعه منابع انساني و راهبرد كسب و كار تلفيق چه معنا است؟ صرف واگذاري راهبرد كسب و كار به يك واحد آموزشي و انتظار حمايت و جراي اين راهبرد از آنها بمعني تلفيق نيست. ضمنا اين كار به معناي جداسازي اقدامات

آموزش و توسعه از مديريت تجهيز منابع و مديريت عملكرد هم نخواهد بود. به اعتقاد ما مديران توسعه مناب انساني بايد در توسعه راهبرد و اجراي آن سهيم باشند. بنابراين تلفيق موثر توسعه منابع انساني با استراتژي كسب و كار شركت متضمن سه خصيصه زير خواهد بود. 1- مديران توسعه منابع انساني قبل از نهايي شدن راهبرد كب و كار با مديران بازرگاني در يك گفتگوي دو جانبه مشاركت خواهند داشت. 2- توسعه منابع انساني صرفا يك برنامه آموزشي راه حل سريع نيست و از جهات مختلف راهبرد كسب و كار را مورد حمايت قرار مي دهد. 3- فرايندهاي منابع انساني از يك معماري مشترك برخوردارند- بنابراين طرح ارزيابي به دنبال ارزيابي همان پديده هايي است كه برنامه توسعه درصدد پرورش آنان و نظام پرداخت به دنبال پاداش دادن به آنها است. درگيري/ مشاركت به چه معنا است؟ اين عبارت مجموعه فرايندهاي توسعه افراد در كاري است كه بايد با راهبرد كسب و كار مرتبط شود و با ساير فرايندهاي مهم كسب و كار مانند مديريت عرضه يا خريد تلفيق يابد. فرايندهاي توسعه منابع انساني عبارتند از: • آموزش و پرورش • مديريت عملكرد • تجهيز منابع تلفيق خط مشي هاي توسعه منابع انساني آيا مديريت كسب و كار و توسعه مناب انساني دو دنياي متفاوتند؟ ظاهرا يك عامل معارض با تلفيق توسعه منابع انساني و راهبرد كسب و كار به گستره و پيچيدگي سازمان مربوط مي شود. به زمينه هاي متفاوت مورد علاقه دو گروه توجه كنيد: تعلق خاطر مديران كسب و كار • راهبرد • سود و سرمايه • فرايندها و سيستم هاي كسب و كار • تصميمات

مربوط به كار راهه • تصميمات مربوط به ارزيابي و پاداش تعلق خاطر مديران توسعه منابع انساني • برنامه هاي آموزشي • بودجه هاي آموزشي • دوره ها • آموزش • سمينارها • كارگاه هاي آموزشي • رويه هاي برنامه ريزي شغلي سوابق ارزيابي تدوين يك دستور كار جديد توسعه چشم انداز سازمانها بايد دستور كار مشتركي تنظيم كنند كه هر دو طرف به انجام آن گردن نهند در حال حاضر چنين دستور كاري در سطحي گسترده از سوي عوامل خارجي در محيط كسب و كار تنظيم شده است كه تحول مرحله اي در نحوه اداره سازمانها را مي طلبد. سازمانهاي برخوردار از موقعيت جهاني به طور مداوم از تجارب گذشته خود و از افراد يا گروه هاي خلاق درس مي گيرند. ايده هاي خوب به سرعت مورد توجه قرار مي گيرند. چنين شركتهايي ابتكارات آموزش گله وار يرا كه در آن صدها كارمند بدون آمادگي و كسب اطلاعات لازم از نيازهاي آمزوشي آنان در يك دوره مشترك شرتك داده مي شوند رها كرده اند. در وضعيت بيمارگونه آموزش گله وار مديران دليل اهميت دوره را توضيح نمي دهند، زيرا در اين مورد چيزي نشنيده اند. بدتر اينهك اين مديران حتي از اينكه كارمند خود را براي شركت در دوره از دست داده اند گله مندند. اين شركتهاي در سطح جهاني معتقدند كه هر يادگيري مستلزم نقش فعال يادگيرنده در فرايند يادگيري است. آنها در امر يادگيري با رويكدر انفعالي كه در آن يادگري مستلزم هيچ تلاشي نباشد و به عنوان مثال فرد يادگيرند بگويد به من آموزش داده شد مخالفند. يادگيري و پذيرش بايد به زبان مشترك همه كاركنان مبدل شود و نبايد واژگاني خاص افراد شاغل در

واحد آموزش يا پستهاي بالاي مديريتي تلقي گردد. نيل به چشم انداز براي ايجاد جوي جديد در نزديك كردن مديران بازرگاني مديران منابع انساني به يكديگر كمك مي كنند، سه مرحله پيشنهاد مي شود: 1- با مديريت ارشد درباره ماهيت نقطه قوت مورد نياز به توافق برسيد. 2- امور آموزش مورد بازبيني قرار گيرد و ضمن ساده سازي به صورت كار مشترك با مديران بخش تجاري درآيد تا اطمينان حاصل شود كه مربيان دوره هاي آموزشي به مسائل كسب و كار نيز مي پردازند. 3- به يادگيري شتاب بيشتري بدهيد. در جهت كاهش رخوت ناشي از دوره هاي طولاني خارج از محيط كار، از رويكرد نوآورانه استفاده كنيد. • از متناسب بودن دستور كار جديد توسعه منابع انساني با راهبرد اطمينان حاصل كند. • تعهد و تعلق خاطر مديريت ارشد را نسبت به دستور كار جديد توسعه جلب كند. • در سراسر سازمان تفاهم و زبان مشتركي به وجود آورد. • قابليت هاي موجود را در ارتباط با دستور كار جديد بيازمايد و با مديريت ارشد در بحث مربوط به راهبرد مشاركت نمايد. • با دخالت دادن توسعه منابع انساني در مديريت كسب و كارع جو قطبي دو دنياي متفاوت را در هم شكند. كسب و كار همان توسعه منابع انساني است. مديريت بهبود عملكرد مديريت علمكرد فرايندي است مبتني بر يك سري فعاليت ها و به نحوي بنا شده است كه بايد از طريق تضمين بهبود مستمر عملكرد افراد و گروه ها در جهت بهبود تمركز راهبردي و اثربخشي سازماني طراحي شود. مديريت عملكرد بايد چارچوبي فراهم كند كه در آن امكان يكپارچه ساختن فعاليت هاي بهبود ع ملكرد زير ميسر گردد:

- هدف گذاري [كلان] سازمان - ارزيابي عملكرد [افراد] - تعيين پتانسيل هاي [افراد] - آموزش و توسعه شغلي - برنامه ريزي جانشيني - پاداشهاي دروني و بيروني نمودار فرايند مديريت عملكرد ويژگي هاي مهم مدل مذكور عبارتند از: • بيانيه رسالت- هدف و جهت حركت سازمان را توصيف مي كند. • راهبردها- رهنمودهاي روشني را درباره رفتار و عملكرد مستلزم تحقق رسالت سازمان به دست مي دهند. • اهداف- چارچوب نتايج مورد انتظار از عملكرد سازمان را دقيقا بيان مي كنند. • ارزشها- متضمن مقولاتي است كه سازمان آنها را در انجام امور خود (مانند عملكرد، كار تيمي، نوآوري و پرورش افراد) مهم تلقي مي كند. • عوامل مهم موفقيت- عوامل موثر در تحقق عملكرد موفقيت آميز و استانداردهايي هستند كه بايد به آنها دست يافت. • شاخص هاي عملكرد- كه در تلازم با عوامل مهم موفقيت ايجاد شده اند و امكان پيشرفت در جهت تحقق اهداف، اعمال ارزشهاي مورد نظر و ارزيابي نتايج را فراهم مي آورند. • بررسي عملكرد- عملكرد ويژگي هاي كيفي و صلاحيت هاي فرد را در قبال اهداف، ارزشها، عوامل مهم موفقيت و ديگر شاخص هاي عملكردي مربوط، بررسي و نيازهاي بالقوه و توسعه اي او را مشخص مي كند. • پرداخت مبتني بر عملكرد- به روشني پاداشها را با عملكرد مرتبط مي سازد و مي تواند در قالب پاداش شايستگي جوايز فردي و گروهي و پرداخت هاي گوناگون ديگر مرتبط با عملكر گروهي و سازماني (مانند طرح هاي مشاركت در سود سازمان) پرداخت گردد. • طرح هاي بهبود عملكرد: برنامه هايي كه با استفاده از روش هاي غير مالي (مانند آموزش، توسعه شغلي، برنامه ريزي جانشيني و فرايندهاي ارتقاء مربي گري و مشاوره) موجب بهبود انگيزش و

تعهد فرد مي شوند. اهداف دو سازمان كه يك نظام مديريت عملكرد قوي را پي ريزي كرده اند، نكات زير را به نمايش مي گذارد: الف: سازمان پاورجن • حصول اطمينان از اينكه فرهنگ سازمان به گونه اي است كه در آن تلاش براي پيشرفت مستمرع يك هنجار محسوب مي شود. • ترغيب سازمان به دست يافتن به درك روني از آنچه بايد به وسيله افراد تحقق يابد و شيوه تحقق ان • تسهيل فرايند بهبود مستمر عملكرد فرد در چارچوب اهداف سازماني و اقدامات رهبري، • تفويض مسئوليت و پاسخگويي در قبال بهبود عملكرد به تك تك مديران (به جاي واگذاري آن به امور كاركنان). ب: سازمان سيباگيگي • تمركز توجه بر آنچه كه از لحاظ كسب و كار مهم است. • نظارت بر طرح هاي بهبود • تدوين اهداف آينده عناصر مديريت عملكرد انواع مختلف سيستم مديريت عملكرد از خيلي ساده گرفته تا بسيار پيچيده وجود دارد. عوامل اصلي مورد ارزيابي در سيستم مديريت عملكرد عبارتند از: • تحقق اهداف • رعايت ارزشهاي اصلي • خصوصيات فردي • توان بالقوه نمودار فرايند تدوين اهداف سازمان پاورجن براي كمك به مديران در فرايند تدوين هدف، دستورالعمل ها و راهنمايي ها زير را تنظيم كرد: - اهداف سازمان، بخش ها و واحدهاي بنگاه را با اعضاي تيم در ميان بگذاريد. - به منظور توافق بر اهداف و مقاصد كاري سال آينده با هر يك از اعضاي تيم جلسه اي تشكيل دهيد. - براي هر يك از اهداف اصلي مقاصد و اهداف مشخص تري تدوين كنيد و اين مقاصد بايد در تعداد نسبتا محدودي تدوين شود. - براي ترغيب كاركنان به تبادل اطلاعات و تلاش در جهت تحقق

هدف مشترك هدفهاي تيمي را مشخص كنيد. - سرپرست و هريك از اعضاي تيم بايد نسخه اي از اهداف مورد توافق را نزد خود نگهداريد. اين هدف در ارزيابي سالانه مورد بررسي قرار خواهد گرفت. - اطمينان حاصل كنيد كه پيشرفت كاركنان بر اساس هدف اصلي و با استفاده از اهداف فرعي به طور منظم مورد نظارت قرار مي گيرد. درون دادهاي سيستم مي تواد شامل همه و يا برخي از موارد زير باشد: 1- تعابير پاسخگويي و يا حيطه هاي نتايج مهم. 2- تعاريف عوامل مهم موفقيت و شاخص هاي اصلي عملكرد. 3- تعاريف قابليت هاي مورد نياز پستهاي خاص يا پستهاي سطوح مختلف سلسله مراتب شغلي. 4- اهداف يا الزامات آنها در قالب مقاصد مشخص، وظايف محوله، استانداردهاي عملكرد يا ارزشهاي سازماني كه بايد مورد رعايت قرار گيرد. اين اهداف بايد بين مسئوليت هاي اساسي (مانند اهداف مستمر) و ادواري (معمولا سالانه) تفاوت قائل شوند. هر دو دسته از اهداف بايد به عنوان بخشي از سيستم عملكرد مورد توجه قرار گيرند. برون دادهاي يك سيستم مديريت عملكرد مي تواند يك يا چند مورد از موارد زير را در بر گيرد: • يك برنامه بهبود عملكرد شامل آموزش و هر وظيفه و تجربه بهسازي فوري مورد نياز. • يك برنامه بهسازي شغلي • يك ارزيابي و درجه بندي عملكرد كه با پاداش مرتبط با عملكرد همراه باشد. مسائل متعددي در ارتباط با برون دادهاي سستم مديريت عملكرد وجود دارد. به عنوان مثال آيا عملكرد را بايد درجه بندي، آيا توزيع اجباري ضرورت خواهد داشت؟ به طور مثال آيا بايد تعداد حائزني بالاترين سطح درجه بندي را محدود كرد؟ همه اين مسائل

بايد در فرايند طراحي سيستم مورد توجه قرار گيرد. • ارزيابي از پايين به بالا- سيستم هاي مديريت عملكرد به گونه اي روز افزون مكانيزم هاي ارزيابي از پايين به بالا را به كار مي گيرند. اين مكانيزم ها به مديران صف درباره نقاط قوت و ضعف آنان بازخورد مي دهند. مراحل مهم و مهارت هاي راه اندازي مديريت عملكرد در عين حال كه در فصل حاضر بحث مفصل در روش شناسي مديريت عملكرد مطرح نيست. تعيين شش مرحله كلاسيك براي راه اندازي يك سيستم حائز اهميت است: 1- طرح پروژه 2- تعيين نيازها و معيارها 3- طراحي و اجراي آزمايشي 4- آموزش و آگاهي 5- اجرا 6- ارزشيابي و اصلاح در شركت پاورجن مهارتهاي مورد نياز مديران در بهسازي و توسعه عملكرد كاركنان عبارتند از: * تدوين هدف: - شناسايي عوامل مهم موفقيت - تدوين اهداف اصلي و مقاصد ذيربط - اولويت بندي - تعيين مقاطع بررسي هدف * مهارت هاي ارزيابي عملكرد: - تلخيص: يكسان سازي ديدگاهي متعادل ازعناصر مهم عملكرد فرد - ارزشيابي: ارائه راهنمايي و كمك از طريق بحث درباره نحوه توسعه نقاط قوت و رفع نقاط ضعف - برقراري ارتباط: بحث درباره مسائل و مشكلات عملكرد - قضاوت: ارزيابي عملكرد جاري و برنامه هاي نيازهاي آموزش و بهسازي *مهارتهاي مربيگري: - توصيه يا فراهم ساختن تعليمات لازم درباره رويكردهاي مختلف - دادن بازخورد درباره عملكرد - تسهيل بهبود عملكرد * مهارت هاي حمايتي - شناسايي علائم نشان دهنده موارد ضرورت حمايت از افراد - مهارتهاي ميان فردي - توجه و پرداختن به مسائل احساس و هيجاني - مشاوره درباره عملكرد * مهارت هاي برقراري ارتباط: - گوش دادن به افراد -

استفاده از بحث براي رسيدن به توافق - در دسترس بودن * مهارتهاي انگيزش: - گفتگو و مراورده درباره فرايند ارزيابي عملكرد - تعيين حيطه نتايج مهم اهداف عملكرد - ارائه منابع لازم، به هنگام تغيير وضعيت نمودار مهارتهاي محوري مديريت عملكرد رويكرد جديد مديريت پاداش هيات مديره ها و مشاوران آنها بر اهميت سياست هاي پاداشي كه در پيوستگي با اهداف راهبردي كسب و كار يك سازمان به منظور مجهز ساختن آن به مزيت رقابتي طراحي شده است وقوف دارند. مديران از اين واقعيت نيز آگاهند كه از يك سيستم پاداش مي توان به عنوان كمك موثري ددر اثربخشي سازمان بهره گرفت. نگارنده به عنوان مشاور متخصص در مسائل پاداش، غالبا با نوعي بازبيني جنبه خاصي از سيستم پاداش سازمانها سر و كار دارم و به ندرت از من خواسته شده است تا نظام پاداش را به عنوان يك كل مورد توجه قرار دهم شايد بر حسب معمول مسئولان سياست در سازمانها خواهان انجام سريع كراها بوده و مايل باشند به جنبه هايي از نظام پاداش به عنوان مثال طرح پاداش غير نقدي مديريت مياني بپردازند كه معتقدند به گونه اي نسبتا سريع قابل تغيير است. چه بسا اين مهندسي مجدد و تدريجي فقط تاثير محدودي خواهد داشت. اگر سازماني مايل به تغير رفتار افراد از طريق مكانزم پاداش باشدع بايد هم به اجزاي تشكيل دهنده آن سيستم و هم به نحوه تناسب آن اجزا با اهداف كسب و كار و سياست هاي پرسنلي توجه كند ضمنا توجه بر نظام قدرشناسي و نوع رفتار سازمان مورد قبول نيز ضرورت خواهد داشت. چرايي شكست سياست هاي پاداش يكي از علل اصلي

ناكامي سياست هاي پاداش در برآوردن انتظارات آن است كه اين سياست ها توان تغيير رفتار فرد يا برآمدن از عهده تقاضهاي روزافزون راهبردها و اولويت هاي متحول كسب و كار را ندارند. دلايل شكست عمدتا عبارتند از: • راهبرد كسب و كاز • ارزشيابي شغل • داده هاي پرداخت در بازار • ارزش براي پول تدوين يك راهبرد پرداخت اگر سياست هي پاداش به تحقق انتظاراتي كه از آنها انتظار مي رود قادر نبوده اند سازمان چه اقداماتي مي تواند انجام دهد؟ نخستين اقدام سازمان تدوين راهبرد پرداختي خواهد بود كه با رسالت، اهداف و مقاصد شركت به گونه اي تنگاتنگ همسويي دارد. اجزاي تشكيل دهنده سياست پرداخت زماني كه در ارتباط با راهبرد پاداش تصميم مناسبي در سطوح بالاي سازمان اتخاذ شده باشد، گام دوم تسري آن راهبرد به بيانيه سياست و پاداش سازمان خواهد بود. اگر بنا بر آن است كه تاثير نظام پرداخت و مزايا بر برداشت، احساس و رفتار كاركنان در الزامات واقعي شركت بازتاب يابد، مرتبط شدن سياست با راهبرد كسب و كار شركت ضرورت خواهد يافت. انجام يك ارزيابي نيز از نوع نظام پاداش مورد نياز در آينده لازم به نظر مي رسد. سياست هاي پاداش در عمل بايد بتواند بين برخي از تاثيرات بعضي داخلي و بعضي خارجي تعادل و موازنه ايجاد كند. پرداخت مرتبط با عملكرد براي بيسياري از سازمانها تمايل به تغيير نظام پاداش و تصميمي كه چنان طرحي را در برگيرد، در تكامل يك راهبرد كلي گام نخست و مهمي بود، گامي كه به نوبه خود به ديگر بخش هاي راهبرد امكان مي داد تا در جايگاه مناسب خود قرار گيرند. با اين حال بسياري از طرح ها

به علت طراحي، ارتباطات و كاربري ضعيفشان دچار شكست شده اند. موفقيت طرح پرداخت مرتبط با عملكرد به عملكرد اثر بخشي ستگي دارد پرداخت وقتي با عملكرد پيوند خورده باشد مي تواند به انگيزش كمك كند و به عنوان نيروي كار عوامل كارآمدتري را جلب و حفظ نمايد اما اين نكته نيز كه كاركنانب ه طور عام فرايند ارزياب عملكرد را فرايندي معتبر و منصفانه تلقي كنند به همان اندازه حائز اهميت است، اين تلق به ويژه زماني مهم تر است كه طرح پرداخت جرياني فاقد نيروي محركه به نظر برسد. پرداخت را مي توان به شيوه هاي بسيار متفاوت با عملكرد مرتبط ساخت. عوامل دخيل در اين تنوع عبارتند از: - نوع پرداخت: نوع پرداخت مي تواند اقلامي بين وجه نق تا سهام را در برگيرد. - تناوب پرداخت: تناوب پرداخت را نيز بايد در نظر داشت. - درباره روشهاي مرتبط ساختن پرداخت با عملكرد تحت يك طرح خاص نيز بايد تصميم گرفت. در اينجا امكان اشاره به همه عوامل محتمل طرح وجود ندارد. لذا هر طرحي بايد در پرتو اهداف سازمان مورد ارزيابي قرار گيرد، با اين حال شايد بتواند خصيصه هاي مختلف هر طرحي را بر اساس سه معيار زير ارزشيابي كرد: 1- اثربخشي طرح در ارتقاي اين تلقي كه پرداخت ها با عملكرد مرتبط است. 2- طرح و برنامه تا چه ميزان معرف رفتارهاي غير مرتبط است؟ 3- برنامه تا چه ميزان كاركنان را به همكاري با يكديگر ترغيب مي كند؟ رويكردهاي نوين مديريت پاداش براي بسياري از سازمانهاي علاقه مند به معرفي رويكردهاي جديد و نوآورانه مديريت پاداش، نخستين وظيفه، تلفيق مديريت عملكرد و مديريت پرداخت مرتبط با عملكرد،

با راهبرد كسب و كار است. اين فرايند تحول براي بعضي از سازمانها دشوار است، در حالي كه براي برخي ديگر كه پيشاپيش نظام پرداخت نسبتا مطلوبي براي خود تدوين كرده اند فرايند تحول چندان دشوار نيست. پاداش و جبران انعطاف پذير اساساً دو نوع رويكرد پاداش و جبران انعطاف پذير وجود دارد: بسته پاداش كامل كه كارفرما از طريق آن براي هزينه مالي بسته كلي قابل پرداخت به كارمند سقفي معين مي كند. به اين ترتيب كاركنان آزادانه مي توانند بسته پاداش را بر حسب نياز و مناسب با تمنيات خود بسازند. براي كاركنان پايين تر از سطوح اجرايي يك احتمال انتخاب آن است كه به كسب مزاياي اصلي نظير بازنشستگي، بيمه عمر، مرخصي استعلاجي با حقوق و غيره روي بياورند، اما براي ديگران مي توان به درجاتي از انتخاب حول مزاياي ديگري چون مشاوره مالي شخصي، حمايت هاي مراقبت از كودكان، سوخت رايگان براي مصارف خصوصي، مشاوره شغلي، و مزايايي از اين قبيل امكان به وجو آورد. مزيت پرداخت نقدي به كاركنان آن است كه ارزش چنين پرداختي در نظر دريافت كننده به طور كلي بالا است، در حالي كه كاركنان احتمالا ارزش واقعي مزاياي جنبي را كمتر از واقع برآورد كنند. پرداخت به ازاي مهارت ها يك رويكرد ديگر پرداخت به افراد به ازاي مهارت آنها است، مزيت بالقوه پرداخت مبتني بر مهارت يا شايستگي آن است كه مي تواند فرهنگ پاداش موجود در سازمان را به نحوي تحت تاثير قرار دهدكه ديگر افراد صرفا به خاطر بالا رفتن در يك سلسله مراتب شغلي مستحق دريافت حقوق و دستمزد بالاتر نباشند بلكه به ازاي مهارتهاي كسب شده به

خاطر فعاليت هاي خدسازي مستوجب دريافت بيشتر بشوند. منحني هاي تصاعدي پرداخت منحني هاي پرداخت به مديران امكان مي دهد تا موقعيت موجود فرد را از نظر پرداخت با موقعيتي كه با ملحوظ داشتن مهارتهاي كسب شده و عملكرد شغلي بايد در آن قرار گيرد مقايسه كنند. در چنين نظامي امكان انعطاف پذيري زيادي فراهم مي شود تصميماتي بايد در عوامل زير اتخاذ شود: - منحني هاي گروه وظيفه يا مهارت - شكل منحني - منحني هاي يك مجموعه - حقوق و دستمزد واقعي - داده هاي ضمن بازار روابط كاركنان: يك چارچوب جديد اصطلاح روابط كاركنان به طور سنتي با جنبه اي رسمي تر ارتباط بين سازمان و افراد تحت استخدام آن مترادف است اين اصطلاح غالبا به گونه اي قابل تبادل با روابط صنعتي به كار مي رود و در واقع با جريان ارتباط سازمان من حيث المجموع و به ويژه در مواردي ملازمت دارد كه اتحاديه تجاري يا انجمن هاي كاركنان نماينده و معرف كاركنان به حساب مي آيند. بنابراين مباحث مورد علاقه و متداول بخش هاي روابط كاركنان در سازمانها موارد زير است: - مذاكره و گفتگو با اتحاديه هاي تجاري در مفاهيم و شرايط استخدام - تفسير توافق هاي جمعي - نمايندگي سازمان در امور شكايات فردي يا جمعي مربوط به روابط استخدامي ارتباط بين روابط كاركنان و مديريت منابع انساني نظر به آنچه گذشت تمايل عمومي بر اين بوده است كه مفاهيم منابع انساني و روابط كاركنان را به عنوان مفاهيم مخالف هم- و در واقع منفك از يكديگر- قرار دهند. اين تمايل بازتاب بحثي موازي بين دو مفهو ماست كه در ادبيات روابط صنعيت غالبا تحت عناوين جمع گرا و وحدت گرا مطرح مي شود. روباط

جمع گرا كاركنان و كارفرمايان را به مثابه دو نيروي جداگانه و با علايقي لزوما در تعارض با يكديگر مي بينند. اما مي توان آنها را از طريق برخي مكانيزم هاي نهادي و عقيدتي در ارتباطي مبتني بر مذاكره با هم گرد آورد و امكان كاركرد كارخانه يا اداره خصي را فراهم ساخت. در اين مدل روابط كاركنان درباره سياست گذاري آن ارتباط مبتني بر مذاكره با هم گرد آورد و امكان كاركرد كارخانه يا اداره خاصي را فراهم ساخت. در اين مدل روابط كاركنان درباره سياست گذاري آن ارتباط مبتني بر مذاكره و تداوم حالت نسبتا بي ثباتي در مسير راه است. مكتب فكري وحدت گرا از دنياي روابط كاركنان و كارفما ديدگاه متفاوتي دارد، بجاي دو موجوديت قانونا جداگانه در واقع فقط يك علاقه وجود دارد و آن علاقه به سازمان بعنوان يك كل است. علاقه اي كه در وهله نخست به وسيله مديران ارشد سازمان هدايت و تصريح شده است. در اين مدل مديريت مناب انساني درصدد ايجاد ارتباط و كسب تعهد براي اهداف و سياست هاي سازمان است و در تلاش تضمين اين نكته است كه افراد شاغل در آن سازمان از مهارتها، انگيزه و نگرشهاي لازم براي حصول آن اهداف برخوردارند. نيروهاي تحول آفرين چهار عامل فشار اصل را مورد بررسي قرار مي دهيم كه بر روي هم الگوي روابط كاركنان را شكل مي دهند. عوامل مذكور عبارتند از: 1- راهبرد شركت 2- چارچوب قانوني 3- تاثير اقتصادي 4- توسعه اروپايي (پيشرفتهاي اروپا) راهبرد شركت بحثهاي روابط صنعتي و روابط كاركنان معمولا به جاي تاكيد بر سياست ها و مشي هاي كارفرمايان بر مشي اتحاديه هاي تجاري تمركز دارد.

با اين وصف راهبرد شركت يك نقطه شروع منطقي به حساب مي آيد زيرا گذشته از هر چيز اين راهبرد شركت بود كه شبكه توافق هاي مل به وسعت كل صنعت را فراهم كرد. در دهه اخير مهمترين پشرفت حاصل در حيطه روابط صنعتي همان پديده اي بوده است كه ممكن است بتوان آن را دروني كردن روابط كاركنان ناميد. خصيصه هاي مهم اين تحولات به قرار زير است: - تفويض مسئوليت كسب سود به واحدهاي عملياتي، مراكز سود و واحدهاي كسب و كار راهبردي - تعريف دوباره نقش مراكز ستادي به گونه اي كه به جاي مداخله در جزئيات امور و عمليات بيشتر بر مراقبت از عملكرد تعيين كننده مراكز سود و اتخاذ تصمياتي داير به تخصيص سرمايه بلند مدت توجه كنند. - رشد از طريق ايجاد تنوع بيشتر و ادغام هاي منتهي به مقاطع مختلف شركت به نحوي كه بتوان نوعي تعدد و گوناگوني بخش هاي صنعتي را پوشش داد و امر واگذاري تصميمات و سنجش عملكرد به كسب و كارهاي مكمل را تقويت نمود. تغيير در راهبرد چگونه تبيين شده است؟ تجليات بسيار مشهود اين پشرفت، كناره گيري سازمانها از- و دربرخي موارد مهر پايان زدن آنها بر ترتيبات روابط صنعتي چند كارفرمايي- چه در بخش خصوصي و چه در بخش دولتي- بوده است. از جمله موارد پايان دادن به اين توافقات موارد زير بوده اند: - شركتهاي مهندسي - كانالهاي تلويزيوني مستقل - موسسات چاپ و توزيع روزنامه - كارخانه هاي ساخت سيمان - بندرگاه ها (متعاقب منسوخ شدن طرح نيروي كار داك) - بانكهاي تسويه حساب نمونه هايي از شركتهاي عمده جدا شونده از توافق هاي ملي عبارتند از: خرده

فروشي مواد غذايي، البسه و منسوجات نمونه فوق از بخش خصوصي استخراج شده است اما با توجه به محدوديت هاي نقدينگي ابتكار عمل مديريت مالي و تحول ساختاري (مخصوصا ظهور نمايندگي اجرايي)، در بخش دولتي هم نوعي پيشرفت تقريبا موازي را با ايجاد يك الگوي مشابه از تمركز زدايي و محلي كردن امور مي تواند مشاهده كرد. از جمله تجليات اين روند در بخش دولتي عبارتند از: • اعمال تنوع محلي بيشتر در پرداخت حكومتهاي محلي • جدا شدن كامل برخي حكومتهاي محلي از توافقنامه هاي ملي • جدايي صنعت راه آهن از توافقنامه هاي ملي بنابراين موثرترين خصيصه هاي اين روند عبارتند از: • متناسب كردن مناسبات و شرايط با محيطها و اولويتهاي محلي • جدا شدن از ترتيباتي كه در تنظيم روابط استخدام موسسات به دست اندركاران اتحاديه هاي تجاري ملي يا منطقه اي مجال مداخله مي دهد. روابط با اتحاديه هاي تجاري اين روند تعريف دوباره اي از روابط با اتحاديه هاي تجاري را نيز فراهم ساخته است. جالب است كه اين روند كناره گيري نشان نمي دهد كه براي كنار گذاشتن برخي اتحاديه هاي تجاري قبلا به رسميت شناخته شده فشاري اعمال شده باشد. نمونه هاي نفي رسميت اتحاديه هاي تجاري معدود و متداول ترين واكنشها حركاتي در زمينه هاي زير بوده است: - كاستن از طيف موضوعات و مسائلي كه به تصميمات مشترك مربوط مي شد. - عطف توجه به ايجاد ارتباط با نمايندگان كاركنان داخلي به جاي كارشناسان اتحاديه تجاري خارجي (خارج از شركت). - معكوس كردن رون كار اتحاديه يي شدن با سوق دادن آن به سمت كاركنان با سابقه - تضمين اينكه اتحاديه هاي تجاري در زمينه ارتباطات با نيروي كار از قدرت انحصاري برخوردار نيستند.

- عقلاني كردن تعداد توافقنامه ها و تعداد اتحاديه هاي طرف مذاكره. چارچوب قانوني وجه مشخصه دهه 1980 اين بود كه اين چارچوب قانوني داوطلبانه را با چارچوب ديگري جايگزين نمود كه چارچوب جديد با ترسيم مجدد نقشه عمليات قابل دفاع چارچوب ديگري جايگزين نمود كه چارچوب جديد با ترسيم مجدد نقشه عمليات قابل دفاع و غير قانوني روابط صنعتي، در چهار جنبه مهم زير مستقيما و به شدت به مداخله مي پرداخت. 1- كاستن از مصونيت هاي قانوني اتحاديه تجاري 2- زير سوال برد مباني قانوني سازمان اتحاديه تجاري و مذاكرات جمعي 3- افزايش حقوق قانوني اعضا در قبال حقوق قانوني اتحاديه هاي متبوع آنها. 4- كاستن از حقوق مقرر كاركنان منفرد. اثرات اقتصادي نيروهاي اقتصادي، صحنه روابط كاركنان را به دو شيوه تحت تاثير قرار مي دهد. نخستن اينكه به تعيين ساختار روابط كاركنان دولت كمك مي كند و به سوالاتي از اين قبيل پاسخ مي دهد كه چه بخشي از نيروي كار به اتحاديه تجاري تعلق خواهد يافت؟ ثانيا در حيطه اقتصاد كه در آن روابط استخدام به طور مشترك در برخي از اشكال آن تنظيم شده است، فشارهاي اقتصادي است كه شيوه و محتواي مقررات را مشخص مي كند. فشارهاي بازار اينك با بازگشت به تاثير عامل اقتصادي بر روش و محتواي روابط صنعتي مي توانيم سه منبع فشار فعال يعني بازار توليد بازار كار و نظام اقتصاد كلان را مورد توجه قرار دهيم. بنابراين مناب فشار مذكور را به ترتيب بررسي مي كنيم: بازار توليد (محصول) بازار توليد عمده موجوديت خود در صحنه روابط كاركنان را با شيوه هاي مهم زير مطرح كرده است: - فشار روز افزون براي اعمال

روشهاي انعطاف پذيرتر توليد و بهره برداري از نيروي كار با تاكيدي روبه رو شد بر چند مهارتي شدن و ايجاد مهارتها و صلاحيت هاي سازمان محور به جاي ساختارهاي مبني بر اشتغال تعريف شده در خارج از سازمان. - تلقي برتري كيفيت به عنوان عامل تعيين كننده مزيت رقابتي و قائل شدن تاكيدي مشابه بر عملكرد- و بنابراين تاكيد بر تمايز بين افراد از نظر شرايط استخدام. - ارتقاي سطح هوشمندي فرايند و كارگر (به تعبير چارلز هندي) با چالش ناشي از آن نسبت به سيستم هاي تصميم گيري سلسله مراتبي تر و آمرانه همراه است. بازار كار اگر بازار توليد منبع فشاري براي منفك ساختن روابط كاركنان از دنياي خارج به حساب مي آيد، بازار كار در جهت خلاف آن عمل مي كند با اين حال تحت شرايط كساد جاري ضعف اساسي تامين نيروي انساني انگليس هنوز مشهود است: - كمبود كلي در سطوح مهارت آموزشي و حرفه اي كاركنان، در مقايسه با مهارتها و آموزشهاي كسب شده در كشورهاي رقيب مهمي چون آلمان و ژاپن وجود دارد. - كمبودهاي عمده مداوم به ويژه كمبودهاي مهارتي در بخش تكنولوژي پيشرفته صنعت به چشم مي خورد. - نوعي كمبود ضمني جمعيت شناختي از تازه واردان در بازار كار نيز در ميان است كه موقتا به خاطر كساد موجود مشهود نيست. سياست اقتصاد كلان در گذشته واكنش نسبت به آنچه كه در بالا به عنوان تركيب ناپايدار توضيح داده شد، بروز تغييري در سياست اقتصاد كلان بود. به احتمال زياد اين تغيير واكنشي نوعي كاستن از ارزش ارز بود كه براي كاهش تب مشكلات خارجي روياروي سازمانهاي استخدام كننده معمول

مي شد. احتمالا برخي سياست هاي مربوط به درآمدها نيز با كاهش نرخ ارز همراه بوده است. ارتباطات كاركنان و اشتغال اثربخش چرا بايد ارتباط برقرار كرد؟ سازمان به سيستم هاي ارتباطي كامل، منسجم و كارآمدي نيازمند است كه از طريق آن اطلاعات ضرور به سمت بالا، پايين و در سطوح افقي سازماني، بين مديران و كاركنان، همچنين در خارج از سازمان با مشتريان، تامين كنندگان مواد اوليه و سهامداران كاناليزه و مبادله شود. به تبير ساده اساسا سازمانها مجموعه اي از گروه هاي مختلف مردم به حساب مي آيند. اين گروه ها ممكن است از بخش ها قسمتها يا سطوحي در يك سلسله مراتب تشكيل شوند. اين گروه ها اگر به حال خود رها شوند هر يك از آنه به توسعه فرهنگ خود –مجموعه باورها، نگرش ها و ارزشهاي خود- و درك و مفاهمه خود از ماهيت اهداف سازمان و بهترين راه حصول به آن اهداف تمايل نشان مي دهند. پيوند ارتباطات با راهبرد و تحول توجه به اين سه مساله [افراد، سازمان، اهداف كسب و كار] نوعي پيوند طبيعي با راهبرد كلي منابع انساني كسب و كار به وجود خواهد آورد. راهبرد منابع انساني درصدد تضمين اين نكته است كه فرهنگ، سبك و ساختار سازمان و كيفيت، انگيزش و تعهد كاركنان به حصول اهداف كسب و كار به تمام و كمال كمك مي كند. راهبرد ارتباطات و سياست هاي يك سازمان بايد با قادر ساختن هر فرد نسبت به انجام اثربخش شغل وي از راهبرد منابع انساني و كسب و كار حمايت نمايد. برداشت نامطلوب حال اگر ارتباطات درست تا اين حد حائز اهميت است، چرا غالبا كارها نادرست از آب در مي آيند.

ذيلا فهرستي از برخي موضوعات ارتباطات سازماني آورده شده است كه در آنه اتشخيص هاي نادرست بالقوه به نمايش گذاشته مي شود: - جو ارتباطي و فرهنگ شركتها - محتواي ارتباطات و وضوح آنها - صحت هويت گروه هاي كاركنان و افق علايق آنها - كدام كانالهاي ارتباط؟ • ارتباطات حضوري، فرد به فرد يا گروهي • ارتباطات كتبي، نامه ها، يادداشت ها، گزارش ها، آگهي ها • ارتباطات سمعي و بصري - تناوب ارتباطات - ميزان آزادانه و باز بودن - الگوهاي ارتباطي بين افراد ، بخش ها و ادارات و نيازهاي اطلاعاتي آنها - مديريت مياني: نبود اطلاعات، تعهد و مهارت كافي - تاثير ارتباطات غير رسمي و خزنده. - تاثير پيامهاي ناهماهنگي كه از ناحيه ديگر سياست هاي شركت دريافت ميشود. - جنبه هاي انساني و سازماني بهره گيري از تكنولوژي اطلاعات نظير پست الكترونيكي و پيام رساني صورتي براي برقراري ارتباط. احتمالا سدها و موانعي نيز در برابر ايجاد ارتباط وجود دارد كه بايد قبل از تلاش براي اثر بخش كردن ارتباطات مورد شناسايي قرار گيرند. برخي از اين موانع در عبارات زير نشان داد شده است: خصيصه هاي ارتباط موثر ذيلا چك ليست ساده اي از اصول ارتباطات اثربخش ارائه مي شود: • الزام مديريت ارشد • برنامه ريزي شده و سنجيده • نظام مند • مرتبط • قابل اعتماد (موثق) • ارتباط به بالا يا پايين و افقي • مورد حمايت از طريق آموزش • اهداف مورد توافق • آزادانه و صادقانه • جالب، با محتوا • دوسويه • وقت و پول كافي • قابل فهم (براي همه) • منظم و به خوبي زمانبندي شده • ميزان مطلوب (به اندازه)

• قابل انعطاف • نگرشهاي حمايتي • حمايت در آماده شدن • اول پيام، آنگاه رسانه • در محدوده افقهاي گيرندگان (در دسترس گيرندگان) • پيوسته در حال تقويت افق هاي علائق مخاطبان مخاطبان يك ارتباط ممكن است طيفي از همه كاركنان تا گروه فرعي خاص يا فرد را در بر گيرد. يك گروه فرعي غالبا بخشي از سازمان يا سطحي در سلسله مراتب سازماني خواهد بود. اما ممكن است اين گروه فرابخشي يا فرا سلسله مراتبي نيز باشد. براي هر مخاطب بالقوه اي حيطه علائق او را بايد پي ريزي كرد. اين كار را مي توان به داشتن افق و حيطه اي هستند كه چند رده از حيطه خود آنها خارج است. بنابراين رده مديران پايين تر از هيات مديره ممكن است موضوعات بالا و خارج از مسائل هيات مديره و وراي آن را براي محيط هاي اقتصادي گسترده تر مورد توجه قرار دهند و به سمت پايين و به نخستين خط سرپرستي در سطح كارگاه (دفتر) نگاه كنند. به همين خاطر است كه مديران مياني در فرايندهاي ارتباط، تقويت كنندگان حياتي يا موانع مهم به حساب مي آيند. تقويت هر موضوعي را با هر مخاطبي و به وسيله هر رسانه اي كه در ميان بگذاريم تكرار و تقويت آن ضرورت خواهد داشت. پيامي كه براي فرستنده مهم است اما از نظر گيرنده كم اهميت تلقي مي شود، اگر فقط يك بار ارسال گردد احتمالا ناديده گرفته خواهد شد. دريافت اطلاعات شباهت بسيار زيادي با فرايند يادگيري دارد: دريافت آن به سطح علاقه و دانش قبلي گيرنده بستگي دارد. بنابراين تكرار سطوح مختلف جزئيات و تنوع زبان نيز حائز اهميت است. نظام هاي كهنه و نوين

ارتباط ارتباط حضوري منطق كلاسيك آن است كه نظامهاي ارتباطات را با فراهم آوردن مجموعه اي از كانال هاي مداربسته به عنوان مباني شبكه ارتباط بر اساس روشهاي متفاوت تنظيم كرد. با اينحال ارتباط رو در رو آنجا كه به عنوان جزئي از ارتباط مديريت صف، سازمان يافته باشد، بيشترين تاثير را دارد و معمولا متعارف ترين روش دريافت اطلاعات به حساب مي آيد. روش دو در رو محتمل ترين روش تضمين اين نكته است كه پيام ها روشن و بي وقفه انتقال مي يابدو با اين حال بزرگترين مانع بالقوه ارتباط رو در رو مديريت مياني است. توجه تيم (آگاه سازي) شيوه كلاسيك ارتباط رو در روع در صنعت انگليس، به فرايند آگاه سازي تيم در جامعه صنعتي مبدل شده است. اين شيوه در صدد است از طريق تشكيل جلسات منظم و درگير كردن گروه هاي رئيس و مرئوس در جهت انتقال اطلاعات مديريت به سطوح پايين سازماني براي همه كاركنان اقدام كند. اين شيوه انتقال با مرتبط بودن اطلاعات با نيازهاي گيرندگان و تشكيل مباني اقدام آتي آنها برايد براي همه گيرندگا در همه سطوح قابل فهم باشد. موفقيت مستمر كار را مي توان حداقل با گماردن يك تسهيل گر پاره وقت در فرايند اجراي شيه تضمين كرد تا در فراهم ساختن اطلاعات و توجهات كمك كند، اقدامات پي گيري را معمول دارد و سوالات مورد پرسش را مرتب و نحوه عملكرد فرايند را كنترل و نظارت نمايد. رسانه هاي جمعي داخلي استفاده از روشهايي چون خبرنامه هاي كاركنان، گزارشها، كنفرانس ها و فنون سمعي و بصري نقش بسيار حمايت كننده اي دارد. در صفحه بعد چك ليستي از چنان روشهاي ارتباطي ارائه شده

است كه هرگز كامل و جامع نيست اما ممكن است پاره اي ايده هاي سودمند را موجب شود. توصيف موفقيت و شكست در مورد گروه هاي كاركناني چون حلقه هي كيفي كار آساني نيست. حلقه هاي كيفي متضمن منافع غير ملموسي هستند كه مي تواند عظيم تر از صرفه جويي رد هزينه هاي فوري باشد. از جمله منافعي كه به وسيله اعضاي حلقه هاي كيفي نقل شده است عبارتند از: رضايت شغلي روز افزون فرصتي براي درگير شدن در سازمان، سهمي شدن در حل مسائل واقعي و بالاخره كار گروهي بهتر در بخش ذيربط. چك ليست روشهاي برقراري • توجه تيم- گروه هاي آگاه سازي • مديران امور كاركنان • جلسات مشترك مديريت با اتحاديه • كميته هاي مشاوره اي مشترك • گروه هاي ويژه موقت، تيم هاي پروژه، دسته كاري • نيروهاي موظف • گروه هاي اسكانك • گروه هاي آزمايشي • مصاحبه هاي رو در رو • طرح هاي بيان آزاد • حلقه هاي كيفي • نظام پيشنهادها • مميزي اجتماعي • انتشارات كاركنان/ روزنامه ها/ مجلات • برگزاري نمايشگاه ها- به عنوان مثال براي برنامه سرمايه گذاري جديد جابه جايي • ويدئو • كنفرانس هاي از راه دور • تلويزيون مدار بسته يا راديو • ويديوي تعاملي • نوارهاي صوتي • پست الكترونيك • پيام الكترونيك • گفتگوي تلفني با رئيس • خط ارتباطي تلفي/ خط مستقيم • آگهي كارمنديابي • برنامه هاي انتصاب • كمك به فعاليت هاي اوقات فراغت • نگرش سنجي ها • آموزش • نظام هاي ارزيابي كاركنان ترسيم شبكه تكنيكي كه بسياري از سازمانها آن را با تعدادي از مشتريان براي بهبود ارتباطات و اثربخشي سازماني با موفقيت به كار گرفته اند، فن ترسيم شبكه است. همه سازمانها براي عمليات موفقيت آميز خود

هم بر اثر بخشي ساختار رسمي و هم بر شبكه غير رسمي شان متكي هستند. ترسيم شبكه، يك سيستم مبتني بر كامپيوتر است كه اين شبكه هاي غير رسمي را ترسيم و تحليل مي كند. شبكه هاي غير رسمي از داده هاي جمع آوري شده از افراد سازمان در بخش ها و بين بخش ها با مشخص كردن ايفاگران اصلي و تشخيص افرادي طراحي مي شوند كه در امور سازمان مشاركت چندان ندارند و همچنين گروه هايي را مشخص مي كنند كه در جنبه هاي مختلف و مهم عمليات سازمان تعامل دارند. در اين طراحي داده هايي درباره فراواني و اهميت ارتباط نيز گنجانده مي شود. كيفيت فراگير: نقش منابع انساني اهميت كيفيت فراگير ما در بخش دولتي نيز با چالشهايي مواجهيم. بخش دولتي در ارتباط با ارائه خدمات بهتر با بودجه محدود و جذب و نگهداشت بهترين افراد تحت فشار اس. كيفيت فراگير به مثابه موضوع اصلي پاسخ راهبردي به اين چالش ها است. كيفيت فراگير چنين تعريف شده است: شيوه نظام مند تضمين اين نكته كه كليه فعاليت ها در يك سازمان در راستاي تامين نيازهاي تعريف شده و الزامات خارجي طراحي مي شود. كيفيت فراگير (TQ) و استاندارد تضميني كيفيت (BS5750) مفهوم كيفيت فراگير رضايت مشتري تنها معيار سنجش واقعي كيفيت محصول و خدمات ميزان جلب رضايت مشتري است. رضايت را مي توان اينگونه تعريف كرد: رضايت مشتري وقتي حاصل مي شود كه كليه خواسته ها، نيازها و انتظارات تصريح شده يا ضمني مشتري مورد توجه قرار گيرد. بنابراين توليد كننده براي جلب رضايت مشتري، بايد خواستها، نيازها و توقعات او را به روشني درك كند و در مورد يكسري الزامات مورد نياز با مشتري به توافق برسد. اهميت مشتري داخلي

كيفيت فراگير به عبارت ساده مفهوم فراگر الزامات همه كاركنان سازمان را در جميع شرايط و رد رفع كليه نيازهاي مشتري در بر خواهد داشت. به اين ترتيب فرهنگي در سازمان شكل خواهد گرفت كه بر اساس آن فعاليت هاي سازمان در جهت بهبود مستمر با تلاش افراد در رفع نيازهاي مشتري تلفيق خواهد شد. هزينه كيفيت فراگير هزينه هاي كيفيت عامل مهمي در شناخت نواقص فرايندهاي موجود است كه شناخت آن نواقص، به سازمانها كمك مي كند تا تلاش هاي خود را در زمينه هاي منجر به اصطلاحات قابل توجه صرف كنند. هزينه هاي كيفيت معمولا تحت پنج عنوان زير تعيين مي شوند: 1: هزينه پيشگيري: هزينه اقداماتي كه به پيشگيري از نارسايي ها و ناكامي ها يا كاهش آنها منجر مي شود. 2: هزينه ارزيابي: هزينه ارزيابي كيفيت به دست آمده 3: هزينه شكست دروني هزينه هاي ناشي از ناكامي سازمان در حصول كيفيت مورد نظر قبل از انتقال مالكيت [محصول] به مشتري. 4: هزينه شكست بروني: هزينه هاي متاثر از عوامل خارجي و ناشي از ناكامي سازمان در حصول كيفيت مورد نظر بعد از انتقال [محصول] به مشتري. 5: هزينه از دست رفت: هزينه هاي ناشي از فوت فرصت فروش كه با از دست دادن مشتريان به دليل كيفيت پايين محصولات يا خدمات بر سازمان تحميل مي شود. علت مبادرت شركتها به كيفيت فراگير سازمان عمدتا براي تداوم حيات خود به كيفيت فراگير مي پردازد. چالشها بر ماهيت فعاليت شركتها و اينكه ضمن تداوم حيات در بازارهاي امروز امكان رشد نيز پيدا كنند، تاثير قابل توجهي نهاده است. شركتها به تدريج در مي يابند كه ادامه حيات در محيط كسب و كار امروز نه

تنها مستلزم پاسخ به نيازهاي مشتري در زمينه هاي توليد و خدمات است بلكه انعطاف پذيري كافي و سازگاري سازمان براي پاسخگويي به نيازهاي آتي در حال رشد را نيز مي طلبد. چالش ها چالش متعارض عامل وقت است. نيازه به تخصيص فرصتي قابل ملاحظه به ويژه در روزهاي نخست اعمال كيفيت فراگير، براي توافق در مورد اهداف و مقاصد، تعريف يك برنامه عملياتي، آموزشي، انجام تجزيه و تحلل و فرايند نظارت ضررت حياتي دارد. دومين چالش دريافت اين واقعيت است كه هزينه هاي اقدام به كيفيت فراگير كوتاه مدت ولي عوايد ناشي آن دراز مدت خواهد بود. سومين چالش مقاومت مديريت مياني است كه شركتها در ارائه كيفت فراگير با آن مواجه مي شوند. چالش ديگر اين است كه سازمان بعضا در ارتباط با ابتكار كيفيت فراگير و به منظور در ميان نهادن برنامه هاي خود با كاركنان وقت و تلاش زيادي صرف مي كند. ولي از ديد كاركنان عملا هيچ اتفاقي روي نمي دهد. احتمالا بزرگترين چالشي كه سازمنها در اجراي كيفيت فراگير با آن مواجه اند، استمرار اجرا و يكپارچه سازي فعاليت هاي مربوط به آن است. موفقيت كيفيت فراگير مستلزم مبدل شدن آن به بخش دائمي و اساسي كار روزانه خواهد بود. سهم و مشاركت امور منابع انساني اين واحد بايد براي ايجاد و به كارگيري وسيله نفوذ بر رفتار و طرز فكر كاركنان و هدايت تحول فرهنگي آنان از تخصص لازم برخوردار باشد. ابتكارات و اقدامات كيفيت فراگير بايد بر اساس تحقيق و تجزيه و تحليل رفتارها، طرز فكرها، عقايد و صلاحيت هاي صورت گيرد كه در حال حاضر وجود دارند و به طراحي و سازماندهي آموزشي و پرورش، ارتباطات، مشاركت

و برنامه هاي مديريت عملكرد منجر مي شوند. همه اين امور در قلمرو كاري واحد منابع انساني است. سطح راهبردي اتخاذ تصميم نسبت به اجراي يك برنامه كيفيت فراگير در بدو امر ممكن است بر اساس فشارهاي ناشي از بازار رقابت و ضرورت حفاظت از موضع سازمان، در ميحيي بزرگتر الزام آور شود اما اين تصميم بر فرايند داخلي سازمان آنچنان تاثير عميقي مي گذارد كه مقابله با آن مستلزم درك مولفه هاي زير است: - فرهنگ و جو داخلي سازمان، مشتمل بر طرز تلقي ها و تفكر ا فراد نسبت به تحول - ساختارهاي سلسله مراتبي سازمان و عناصر اصلي تشكل دهنده آن - مهارتهاي زيربنايي - رويكردهاي جاري ارتباطات كاركنان، به ويژه اثربخشي آنها - آگاهي كامل از تاثير و اثربخشي فرايندهاي نيروي انساني نظير: كارمنديابي، نظام هاي پاداش، سيستم هاي ارزشيابي و آموزش و مسائل توسعه و پرورش منابع انساني. سطح عملياتي پس از اتخاذ تصميم راهبردي در زمينه اجراي كيفيت فراگير، سياست ها و دستورالعمل هاي پرسنل از سطوح عملياتي نيز تاثير مي پذيرند كه خود مستلزم واكنش عملياتي واحد منابع انساني است اين واكنش به دو شيوه: مستقيم و ضمني صورت مي گيرد. 1- مشاركت مستقيم و بالقوه كارشناس پرسنلي و منابع انساني در فرايند كيفيت فراگير از طريق فرايند آموزش و پرورش موجود در برنامه كيفيت فراگير. 2- طراحي سياست ها و فرايندهايي در جهت حمايت از ابتكار كيفيت فراگير ايجاد نظم در سازمان بهره گيري از برخي از مقررات انضباطي سيستم استاندارد تضمين كيفيت، در واحد منابع انساني نقطه شروع مناسبي است. الزامات خاص اين سيستم استاندارد و واكنش منابع انساني شامل موارد زير است: • مدير ارشد بايد

با اقتدار لازم از طريق هماهنگي و نظارت بر نظام كيفيت و دقت در اينكه براي برآورده شدن الزامات سيستم استاندارد تضمين كيفيت اقدام موثر و دقيق صورت مي گيرد، مسئوليت كيفيت را بپذيرد. • ماهيت و حدود ساختار سازماني، مسئوليت منابع، دستورالعمل ها و فرايندهايي بايد مستند شود كه بر كيفيت اثر مي گذارند. • نظام كيفيت بايد با توجه به ساير وظايف، برنامه ريزي و تدوين شود. • كنترل لازم بايد بر ثبت خدمات محصول خريداري شده داده هاي خريد و بازرسي و تاييد محصول خريداري شده اعمال گردد. • تدوين دستورالعمل هاي كاري مشتمل بر كليه مشخصات مشتري در شكل ساده آن. • دستورالعمل هاي كنترل مدون كه در تمام اوقات نشان بدهد كه چه وقت محصولي بازرسي و تاييد شده، بازرسي نشده، يا بازرسي شده ولي پذيرفته نشده است. • سوابق مبسوط در مورد برآورده شدن يا نشدن نيازهاي مشتري از جمله داده هايي چون گزارش هاي حسابرسي و نظام هاي تضمين كيفيت. اطلاعات منابع انساني: يك ابزار راهبردي من در ارتباط با كمي كردن- البته نوع خاصي از آن- به فردي واپس گرا مبدل شده ام. با اينحال بر كمي كردن امور فكربر و ذهني يعني كيفيت، خدمت، پيوندهاي مشتري، نوآوري، ساختار سازماني، درگير كردن مردم و ... اصرار دارم. تام پيترز اطلاعات منابع انساني- تصوير موجود همانگونه كه هر مدير پرسنلي به ستوه آمده اي نيز تاييد خواهد كرد همواره انبوهي از داده ها درباره فردي در اختيار است كه سازمان آنها را استخدام كرده يا در هر حال استخدام آنها است و يا به استخدام آنها مي انديشد. حتي بخش هاي پرسنلي فاقد نظام اطلاعات كامپيوتري پرسنلي نيز به يقين

پرونده هاي پرسنلي متضمن فرم هاي تقاضا، مراجع كاريابي، توصيه نامه ها و ديگر اطلاعات قراردادي، همچنين ارزشيابي هاي عملكرد، پيشينه حقوق و دستمزد و پيشرفت شغلي، دوره هاي آموزشي طي شده، گزارش هاي بيمار، اخطارنامه ها و انبوهي از مكاتبات متفرقه را در اختيار خواهند داشت، به علاوه نسخه هايي از برخي از اين اطلاعات به احتمال قوي در بايگاني هاي سرپرستان بلافصل، در بخش امور پرداخت و بر حسب اندازه و ماهيت سازمان در اداره تعاون كاركنان، اداره روابط صنعتي، بخش بهداشت، اشتغال و غيره يافت خواهد شد. يك سازمان بزرگ معروف در انگليس، با انتصاب يك كارمند جديد، از يك فرم، هفت نسخه تكميل و هر يك را به بخش جداگانه اي ارسال مي كند. تفاوت بين داده ها، اطلاعات و تفسير - آيا ما يك سازمان جوان هستيم يا پير؟ - با توجه به توزيع سني موجود ايا بايد يك نظام حقوق بازنشستگي سخاوتمندانه تري ارائه دهيم؟ - آيا اگر همه كاركنان مسن با فاصله هاي سه سال از يكديگر بازنشسته شوند با مشكل جايگزيني مواجه خواهيم شد؟ اقلام تشكيل دهنده هزينه هاي استخدام * هزينه هاي مستقيم - حقوق پايه - پاداش ها، ماموريت و پرداخت هاي تشويقي - اضافه كاري - پاداشهاي غير مادي كارفرما - سهم مشاركت كارفرما در حقوق بازنشستگي - مزاياي كارمندان: - بيمه بهداشت و عمر - اتومبيل، هزينه هاي حمل و نقلع سوخت، هزينه پاركينگ - لباس كار - غذاهاي يارانه اي، كوپن غذا - هزينه هاي جابجايي - هزينه هاي كارمنديابي - هزينه هاي آموزشي (بودجه آموزش، بيتوته، مسافرتها و غيره) - بودجه واحد منابع انساني (حقوق و دستمزد، تمهيد وسايل مسافرت و غيره) - خدمات رفاهي، بهداشت شغلي - هزينه هاي واحد پرداخت حقوق * هزينه هاي

غير مستقيم هزينه هاي فرصت (ضايعات توليد، فروش، در آمد و غيره) - غيبت هاي ناشي از تعطيلات - غيبت در طول دوره بيماري - غيبت ناشي از دوره آموزشي - پستهاي خالي مدل مفهومي اطلاعات منابع انساني يك شيوه ساده براي تحليل انواع اطلاعات منابع انساني، استفاده از هرم معروف سه سطحي: راهبردي، تاكتيكي/ تسهيل كننده تصميم گيري و عملياتي/ مديريتي است. اين مدل براي تحليل آن دسته از اطلاعات منابع انساني سودمند است كه معمولا در ادارات پرسنلي تهيه و به كار گرفته مي شوند و بايد در سطح راهبردي مورد استفاده قرار گيرند. اين اطلاعات براي درك و تشخيص قابليت ها و محدوديت هاي بسته هاي نرم افزاري نظام هاي كامپيوتري صنايع انساني نيز سودمند است. اطلاعات عملياتي از جمله انواع اطلاعات مورد استفاده در سطح عميلاتي، به عنوان مثال عبارتند از: • سوابق فردي براي نشان دادن افزايش تدريجي حقوق و مزاياي شخص • پيشينه شغل يا سوابق آموزشي • يادداشتهاي روزانه كه استحقاق كاركنان را براي ارزيابي عملكرد يا افزايش حقوق نشان مي دهد. • فهرست هايي كه استحقاق كاركنان را از نظر پاداش خدمات بلند مدت معين مي كند. • فهرست كاركنان واجد مهارت يا قابليت هايي كه براي يك پست خالي در نظر گرفته شده اند. اطلاعات تاكتيكي اطلاعات مورد نياز مديران منابع انساني براي مقاصد تاكتيكي (مدبرانه) يا مويد تصميم گيري چنانكه بايد به طور عام تعريف يا تدوين نشده است. مديران منابع انساني آينده ساز به انواع اطلاعات نياز بيشتري خواهند داشت. اطلاعات به ويژه داده هاي كيفي و مستلزم قضاوتي نظير ميزان مطلوبيت متقاضيان گزينش شده را صرفا بعد از ملاحظه ارزيابي عملكرد گزارش ارتقاء

مدت خدمت در سازمان و ... مي توان جمع آوري كرد. معمولا چنان اطلاعاتي به يك شيوه نظام مند جمع آوري يا تحليل نمي شود. نمونه ديگري از اطلاعات پشتوانه تصميم گيري اطلاعاتي است كه براي مقاصد تعيين الگوي حقوق و دستمزد و يافتن پاسخ برخي سوالات شرطي مورد استفاده قرار مي گيرد. اخيرا اينگونه مدلسازي مالي به گونه اي روز افزون براي هزينه بندي بسته هاي خريد خدمت كاركنان مورد استفاده قرار گرفته است. در اين سطح نظامهاي كامپيوتري در فراهم ساختن اطلاعات به تاريج عملكرد بهتري پيدا مي كنند و براي يك سيستم اطلاعات كامپيوتري ايجاد پيوند با يك بسته صفحه گستر استاندارد براي مقاصد مدلسازي كاري غير متعارف به حساب نمي آيد. برخي از نظام هاي كامپيوتري در بررسي هاي سالانه حقوق و دستمزد كمكهايي ارائه مي دهند، هرچند اين كمكها صرفا در قالب تهيه تجهيزات كلا روزامد صورت مي گيرد كه به رغم سودمندي در مقاصد مديريتي بعنوان پشتوانه تصميم گيري كارايي ندارد. اطلاعات راهبردي اطلاعات راهبردي سطحي است كه نه تنها تهيه كنندگان سيستم هاي كامپيوتري منابع انساني بلكه دست اندركاران منابع انساني هم كمتر به آن مي پردازند و درك محدودي از آن دارند. در حال حاضر اهميت اطلاعات راهبردي منابع انساني چنانكه بايد شناخته نشده است و يا صرفا در برنامه ريزي نيروي انساني مهم تلقي مي شود. اين ادعا شايد نوعي انتقاد مستقيم از سيستم كامپيوتري تلقي شود اما مفهوم ضمني بيان ويكنز اين است هك داده هاي واقعي سخت نظام مند يا عيني مورد نياز او وجود نداشته است تا بتواند راهبرد كاركنان و بنابراين راهبرد كسب و كار خود را ساماندهي كند. تعيين اطلاعات

راهبردي منابع انساني از نظر سهولت مي توان اطلاعات راهبردي را به قرار زير دسته بندي كرد: - تعيين راهبرد كسب و كار - تعيين راهبرد منابع انساني - اعمال راهبرد منابع انساني مدل تحول راهبردي و مديريت منابع اسنان تدوين راهبرد كسب و كار متخصصان راهبرد كسب و كار به درس گرفتن از اشتباهات گذشته خود پرداخته اند و اكنون بر آنند تا به هنگام تدوين راهبردها و پيامدهاي آن بر منابع انساني سازمان را نيز ارزيابي كنند. مدير منابع انساني مي تواند با فراهم ساختن بينشهايي در ارتباطات با سوالات زير حتي نقش آينده ساز تري را ايفا نمايد: 1. در حال حاضر از نظر تعداد مهارتها و قابليتها چه نوع افرادي در اختيار داريم؟ 2. در حال حاضر عوامل پوياي تاثير گذار بر افراد سازمان از نظر نرخ هاي كارمند يابي ارتقا و جابجاي كدامند؟ 3. ساختار فرهنگ و ارزشهاي موجود سازمان كدامند؟ آيا از رسالت كسب و كار حمايت مي كنند يا فاقد كارايي هستند؟ 4. چه تحولاتي در خارج از سازمان در شرف وقوع است كه مي تواند موقعيت فعلي يا آتي كاركنان ما را تحت تاثير قرار دهد؟ موجودي فعل نيروي انساني در ارتباط با موجودي فعلي منابع انساني سازمان فعاليت ارزيابي از كميتع كيفيت و توان بلاقوه كاركنان موجود به چيزي فراتر از شمارش كمي تعداد افراد گروه هاي شغل گسترده نياز دارد. پويايي هاي موجود ارزيابي منابع انساني موجود صرفا نيمي از تصوير واقعيت است درك نحوه تغيير آن منابع و شرايط استخدامي آنان نيز مهم است چه درصدي از كاركنان در موقعيت هاي مختلف زير قرار دارند: - تامين نيرو از خارج -

ارتقاء يافته - انتقال يافته - در حال ترك خدمات - در حال بازنشستگي ساختار، فرهنگ، ارزشها امروزه به بركت كتاب هايي كه تا كنون انتشار يافته اهميت فرهنگ و ارزشها در فرايند ارتقاي توان رقابتي سازمان به خوبي شناخته شده است. به هر حال شيوه اي كه ما در اين باره به كار گرفته ايم توصيف مشخصي از فرهنگ است زيرا تهيه فهرست كليه ارشزها هنجارها و آداب و رسوم نامشخص تشكيل دهنده واحد اجتماعي، يعني سازمان بسيار دشوار است. * داده هاي حقيقي يا عيني - منطق ساختار موجود - تعداد سطوح مديريتي - حيطه هاي كنترل اعم از كوچكترين، بزرگترين يا حيطه متوسط - ساختار جلسات رسمي و ارتباطات - تعداد گروه هاي كاري ويژه فراوظيفه - معيارهاي روحيه كارمند چون جابجايي نيروي كار و غيبت * داده هاي ذهني - الگوهاي ارتباطات غير رسمي - طرز تلقي هاي كاركنان حاصل از نگرش سنجي ها و مصاحبه هاي گروه مورد نظر (آزمايشي - طرز تلقي هاي كاركنان ترك خدمت كرده از طريق تحليل مصاحبه هاي ترك خدمت آنها - انجام بررسي مشتري داخلي براي ارزيابي سطوح خدمات داخلي ارزيابي خارجي تعيين راهبرد كسب و كار به يك معنا كلا در زمره ارزيابي هاي خارجي است. موفق ترين متخصصان راهبردهاي كسب و كار هنگام گسترش و متحول ساختن كسب و كار خود مسائل جمعيت شناختي را مطمح نظر قرار داده اند. دست اندكاران منابع انساني بنابرسنت به ارزيابي نظام مند محيط خارجي مبادرت نكرده اند اگر چنين كرده بودند انفجار جمعيت به گونه اي غير منتظره بروز نمي كرد. به هر حال براي پرورش و بار آوردن فارغ التحصيلان دانشگاهي 15 سال فرصت اقدام لازم است. يك

رويكرد سيستمي تحليل عوامل خارجي در ارتباط با تاثير آنها بر منابع انساني سازمان تشكيل جلسات يورش فكري حتي الامكان با مشاوران خارجي و گروه نمونه اي از كاركنان از جمله فارغ التحصيلان جديد است. در اين ارتباط چارچوب استيپ يا چارچوب تغييرات احتمالي مي توان در حيطه هاي زير را به كار گرفت: • اجتماعي- حقوقي • فن شناختي • اقتصادي • محيطي • سياسي به چه افرادي نيازمنديم؟ سازمانهاي واجد فرايند برنامه ريزي نيروي انساني استوارتر در پاسخ به اين سوال مشكل نخواهند داشت آنها براي برقراري بنيان بخش هاي مختلف و گروه بنديهاي شغلي درست در دوره زماني پنج تا ده سال و تحت سناريوهاي رشد مختلف، از جمله رشد منفي پيشاپيش سيستم هاي طراحي شده اي خواهند داشت. چه ساختار و فرهنگي مورد نياز است؟ مساله نوع فرهنگي كه سازمان براي تحقق رسالت كسب و كار خود بدان نياز دارد نيز يك مساله تفكر تحليلي است. اين تفكر تحليلي با بهره گيري از مواد جمع آوري شده از برسي هاي قبلي با دريافت اينكه آيا عناصر مختلف در پرتو راهبرد، بايد يا نبايد و اگر بايد چگونه تغيير كنند و بالاخره با انديشيدن درباره تاثير احتمالي يك ساختار سازماني تحول يافته بر فرهنگ صورت مي گيرد. اعمال راهبرد منابع انساني اعمال راهبرد دو جنبه دارد: 1. تسري راهبرد به اهداف و سياست هاي مشخص منابع انساني 2. تعيين عوامل مهم موفقيت و شاخص هاي اجرايي ملازم آنها براي نظارت بر موفقيت اهداف و سياست ها در براوردن و تحقق راهبرد منابع انساني و تكميل راهبرد كسب و كار جنبه نخست با اقدام فكري و تحليلي ديگري سر و كار

دارد كه با تفكر مفاهيم ضمني راهبرد و ماهيت سياست هاي تحقق مي يابد كه بايد مورد تغيير قرار گيرند. مهمتر اينكه سر و كار اين جنبه بيشتر با تدوين برنامه كاري براي اعمال آن تغييرات است، تنها لازمه اطلاعاتي اين فرايند احتمالا مرور و بازبيني فعاليت هاي مديريت تحول پيشين، براي آموختن درسهايي از آن فعاليتها است. جنبه دوم يا تعيين عوامل مهم موفقيت و تنظيم سيستم هايي براي نظارت بر آن عوامل نيز به همان اندازه جنبه اول اهميت دارد اما در مرعض خطر مورد غفلت قرار گرفتن از سوي امور منابع انساني است. معدود سازمانهايي هستند كه در جهت تحقق اهداف مورد نظر خود آگاهانه اثرات سياست هاي منابع انساني خود را مورد توجه قرار مي دهند. يك استثنا براي فقدان نظارت بر سياست نبود فرصت برابر [براي] استخدام است. نقل قول باورها واقعيت همان چيزي است كه ما آن را درست تلقي مي كنيم آنچه را درست تلقي مي كنيم چيزي است كه به آن باور داريم آنچه را باور داريم ادراكات ما مبتني است درك و دريافت ما به امور اشيايي بستگي دارد كه در جستجوي آن هستيم آنچه در جستجوي آن هستيم بستگي به ماهيت چيزي دارد كه درباره آن فكر مي كنيم آنچه درباره آن فكر مي كنيم بستگي به چيزي دارد كه آن را درك و دريافت مي كنيم آنچه درك و دريافت مي كنيم باورهاي ما را معين مي كند باورهاي ما معلوم مي كند كه چه چيزي را درست تلقي مي كنيم آنچه را كه درست تلقي مي كنيم واقعيت ما است پيوستار- سيستم هاي كامپيوتري اطلاعات منابع انساني سيستم اطلاعات كامپيوتري استاندارد- مديريت و تهيه اطلاعات مورد

نياز در تصميم گيري كاربرد واژه پردازي مديريت كارمنديابي برنامه ريزي جانشيني برنامه ريزي نيروي انساني ارزشيابي شغل مديريت آموزش مدلسازي حقوق و دستمزد/ صفحه گستر زمان و حضور گزارش نويس سيستم اطلاعات مجري سطح اداري اداري و تاكتيكي اداري و تاكتيكي تاكتيكي و راهبردي اداري اداري و تاكتيكي تاكتيكي اداري و تاكتيكي تاكتيكي، احتمالا راهبردي تاكتيكي و راهبردي مديريت منابع انساني بخش دولتي: برنامه اي تحول در دهه گذشته ابتكارات سياستگذاري اعمال شده از سوي بخش دولتي، جو مديريتي به شدت متحولي را به وجود آورده است. در بخش دولتي خصوصي سازي بسياري از خدمات ايجاد تراست هاي خود گران خدمات بهداشت ملي، انتقلا واحدهاي كاري پراكنده حكومت به نماندگي هاي اجرايي تحت ابتكارات گامهاي بعدي مطرح شدن عرضه رقابتي الزامي در حكومتهاي محلي، تدوين منشور شهروندان وديگر تحولات به تدريج يك بازنگري جدي در عمليات مديريت بر افراد- مديريت منابع انساني- را موجب شده است. بستر (زمينه) مفاهيم ضمني سياست اخير دولت ابتكارات همراه با موضوعات سياستي اساسي تصويب و اعمال شده است. نظارت بر بخشي از چارچوب حمل و نقل منتفي گرديده است. خدمات آموزش و خدمات بهداشت ملي در حال اصلاح است. بازارهاي داخلي ايجاد شده است. وظايف اجرايي ادارات دولتي در قالب نمايندگي ها مجددا گروه بندي مي شود. پديده رقابت به زمينه پيش بيني خدمات قدرتهاي محلي كشانده شده است. هشت شيوه عملكرد كه در طي آن تاثير اين تحولات به روشني در مديريت منابع انساني محسوس بوده است. آن هشت شيوه عبارتند از: 1- اعمال رويكرد مديريتي بيشتر به طور عام 2- تعديل سيستم ها و فرايندها 3- ايجاد روابط جديد 4- تعيين

چارچوبهاي جديد دستمزد و پاداش 5- محدود كردن نيروي كار و ساختار دهي مجدد متعاقب آن در سازمان 6- تاكيد بر تامين كيفيت خدمت و توجهي فزاينده به مشتريان 7- اعمال صريح و روشن مديريت تحول 8- ايجاد تغييرات فرهنگي در سازمان اعمال رويكرد مديريتي بيشتر ايجاد شراهاي آموزش كسب وكار مديريت محلي ابتكارات مدارس دانشكده هاي پلي تكنيك از كتنرل قدرت محلي، ايجد اتحاديه خدمات بهداشت ملي و تخصيص بودجه ها به مشاغل و حرف كوچك و ايجاد نماندگي هاي اجرايي مستقل همه و همه نيروهاي محركه تحول در اين حيطه ها بوده اند. فرايند انتقال صرف نظر از محل وقوع آن بدون زحمت اتفاق نيفتاده است. در حكومتهاي محلي كارشناسان ارشد در پرتو عصر بروز تحولات بي سابقه در دولت محلي به تدريج واقعيت هاي مربوط به نقش هاي جديد خود را كشف مي كند. كارشناسان عمده آموزشي در پرتو توان جديد مدارس و دانشگاه ها براي تامين يا عدم تامين خدمات از حكومت مركزي به ساختار دهي ادارات و بازانديشي درباره پيش بيني خدمات و و ظايف خود مي پردازند. در بخشهاي ديگر شوراهاي محلي گروه هاي كاركنان به تدريج واقعيت هاي مربوط به مشتريان و موكلان و نقشهاي طرف هاي قرارداد خود را كشف مي كنند. تاكيد مجدد بر مسائل مديريت، دقيقه در بخش دولتي و در توجه روز افزون به مولفه هاي زير مشهود است. - نقش مدير اجرايي ارشد - اعطاي ختيارت به مدير اجرايي ارشد - رهبري در سازمانهاي بخش دولتي - ايجاد تيم ها ارشد كارآمد - ايجاد يا ارتقاي نقش مديريت مالي - تغيير جهت دادن از اداره امور به اعمال مديريت، از الزام و تحميل فرايندها و قوانين معين شده

به اعملا دقت و شعور به خرج دادن - تلفيق كامل فعاليت هاي عملياتي با رسالت ها و اهداف سازمان - تفويض مسئويلت مديريت منابع انساني از سطح مركزي به سوي صف - ارزشيهابي سيتسمها و فرايندهي عملياتي از نظر كارآيي، اثربخشي و ارزش دادن به پول، - پيگيري مستمر كيفيت كو استانداردهاي بالا و توجه به مشتري - مديريت فعال تعديلات فرهنگي مربوط به دگرگون ساختن سازمنها از يك نوع ماهيت و موجوديت به ماهيت و موجوديتي متفاوت تعديل سيستمها و فرايندها تحول عمده و احتمالا مهمترين تحول در سيستم ها و فرايندها منبعث از سياستهاي اخير دولت توجهي است كه به جاي درون دادها، بر برون دادها- عملكرد- معطوف مي گردد. نوعي تغيير جهت از خدمات منحصرا توليد محور به سمت خدماتي بوده و هنوز هست كه نيازهاي مشتري را ملحوظ مي دارد. معرفي منشور شهروندان تأكيد بيشتري را به توجه بر برون دادهاي بخش دولتي و كيفيت خدماتي نهاده است كه بخش دولتي براي عامه مردم فراهم مي كند. نقش امور منابع انساني به عنوان پيامد اين تغيير چه به صورت متمركز و چه از منظر عملكرد مديران صف آن است كه به كاركناني كه عادت به براوردن نيازهاي سازمانهاي بزرگ ديوانسالار نوعي احساس مسئوليت شخصي را نسبت به كارايي و الزام به جو پيشرفت القا نمايد و در سطوح مديريتي بالاتر امور منابع انساني نقش ترغيب كاركنان ارشد براي انجام ارزيابي هاي دقيق را نيز بر عهده دارد. اين ارزيابي ها نه فقط از شيوه انجام امور در شرايط موجود بلكه از علت انجام آنها و از نحوه تاثير گذاري شيوه معمول برگيرندگان و مخاطبان نيز به عمل

مي آيد. چارچوبهاي نوين نظام اجرت و پاداش معيارهاي اجرت و پاداش كاركنان در بخش دولتي نيز در حالي دگرگوني است: • شيوه هاي نوين كار به وجود مي آيند. • نوعي تاكيد و تمركز كسب و كار پيرامون مقاصد و اهداف به روشني بيان شده مطرح مي شود. • كيفيت برون داد به عنوان شخص اوليه عملكرد ايجاد مي گردد. • تحولات بعدي در سيستم ها و فرايندها شكل مي گيرد. كاهش نيروي كار و بازساختار دهي سازماني دلالتهاي ضمني راهبري كاهش تعداد نيروهاي كار و تجديد ساختار سازمانهاي كوچك از نظر مديريت منابع انساني عبارتند از: • مشاوره و جايابي و جايگزيني كاركنان در خارج از سازمان • برنامه ريزي و مذاكره با سازمانهاي ذيربط و ديگر ارگانهاي مالي مناسب براي كاركنان بازنشسته پيش از موعد يا اخراجي هاي مازاد بر نياز • تامين دوره هاي آموزشي پيش از بازنشستگي براي كاركنان • شكل دهي مجدد سازمانهاي كوچكتر • ايجاد حفظ انگيزه و روحيه كاركنان ابقا شده در پستهاي خود تاكيد بر تامين كيفيت خدمات و توجه بيشتر بر مشتري اينك با نفوذ كلي و عبارت صريح مورد نظر منشور شهروند با تاكيد بيشتري مواجه شده است. تصريحات مذكور عبارتند از: - الزام و تعهد آشكار نسبت به كيفيت استانداردهاي ارائه خدمات - معيارهاي روشن و مورد توافق براي اندازه گيري كيفيت - حضور عيني روز افزون افراد درگير در خدمات دولتي در كليه سطوح - الزام و تعهد روشن بخش دولتي نسبت به ايجاد جو پيشرفت مستمر - وجود قصد آشكار بر بذل سعي افراد شاغل در بخش دولتي نسبت به هدايت فعاليت ها و ارائه خدمات به

همشهريان مديريت تحول صريح گروهي معتقدند كه توجه و تاكيد موجود بر مديريت تحول حالتي از امپراتور و لباسهايش و اقدامي اندك فراتر از اقدامات هميشگي مديران خوب است. براي مديريت تحول صريح پنج خصيصه ضرور زير را مي توان برشمرد: 1- وجود درك و شناخت لازم در ميان گروه مديريت ارشد از ماهيت و خصيصه هاي تحولات جاري 2- تعيين اينكه سازمان رد همه ابعاد خود چگونه مي خواهد بر آن تحولات از جمله فرهنگ سازماني در حال تحول و مشخص كردن اقدامات لازم رسيدگي كند. 3- انتقال چشم انداز، مسير راهبردي كار به همه كاركنان 4- اجراي برنامه هاي كاري 5- تشخيص اينكه تحول مورد لزوم در صدد دگرگون ساختن سازمان از موضع الف به موضع ب نيست بلكه در صدد تغيير آن از الف به موضعي انعطاف پذير و حالت سازمان يادگيرنده است. تغير جهت فرهنگ سازماني موضوع فرهنگ سازماني در بخش دولتي مساله آفرين است از يك سو آن را مي توان موضوعي غير قطعي، غير ملموس، نه چندان مد روز و ساخته رفتار گرايان تلقي كرد كه با واقعيتهاي برآوردن هدفهاي خزانه داري، تنظيم نخستين بار يك طرح كسب و كار تسلط بر مفاهيم صنعتي يك بازار داخلي يا مسئوليت پذيري براي مقادير معتنابه بودجه دولتي حرف ا ندكي براي گفتن دارد. هماند مدريت تحول درباره ميزان پذيرش فرهنگهاي سازماني نسبت به تحول نيز بيش از يك ديدگاه وجود دارد. برخي معتقدند كه تحول فرهنگي واقعي براي جايگزين شدن يك دهه يا بيشتر زمان مي برد. به هر حال تحول فرهنگ يك سازمان هر مدت زمان كه طول بكشد وظيفه اي است كه مديران ارشد

بخش دولتي بايد به آن بپردازند. هدف سازماني و شيوه اي قالبي كهنه در بخش هاي دولتي و خصوصي نيروي محركه مديريت سازمانها در بخش دولتي اساسا و از نظر محتوايي با نيروي محركه مديريت بخش خصوصي متفاوت است. در بخش اخير (خصوصي) غالبا تمايل كلي به فراهم ساختن يك عايدي مطلوب بر سرمايه سرمايه گذاري شده يا عايدي يكسان براي مالك/ مالكان يا سهامداران است. بدون آن هيچ چيز ديگه نه كيفيت خدمت يا توليدات، نه برتري مديريت، نه نوآوري در طراحي يا ابتكار در تحقيق رواج و رونق ندارد. كل كسب و كار بدون سود آوري و قابليت سوددهي در معرض تهديد است. براي سازمانهاي بخش دولتي قضيه متفاوت است. ويژگي هاي قالبي و كليشه اي سازمانهاي بخش خصوصي آنها را با خصوصي آنها را با خصيصه هايي از اين دست معرفي كرده است: - در اهداف خود ضرورتا غير سياسي هستند - اقتدار آنها در ويژگي سودآوري آنها است. - و با بروز تغيراتي در بازار به تغيير واداشته مي شوند. رفتار كليشه اي سازمانهاي بخش دولتي در گذشته تا حدودي تصوير آينه معكوسي از بخش خصوصي بوده است به عنوان سازمانهايي با هدف سياسي تلقي مي شوند و قدرت آنها در گروه تمايلاتشان براي رسيدن به نتايجي نه سودمدار، بلكه اجتماعي است. آنان معمولا توليد كنندگان خدمات انحصاري بوده و مشتريان ناگزير گرفتر آنها هستند و در نتيجه سازمانهايي با ثبات و كمتر در مرعض تغيير تلقي مي شوند. محو شدن مرزهاي بخش دولتي و خصوصي: موردي مستلزم تفكر جدي ضرورت تفكر جديد در مديريت منابع انساني در بخش دولتي چهار برابر شده است: 1- تحولي كه صورت گرفته است-

آشتي بين بخش خصوصي و بخش دولتي- يك تحول مرحله اي است و بر تعداد كثيري از فرايندهاي مديريت تاثير خواهد نهاد. 2- اين تحول در حال روي دادن يك واقعيت است. 3- بسياري از جنبه هاي تحول از مرزهاي سياسي حزبي فراتر مي روند و بنابراين احتمال حذف آنها از دستور كار سياسي تحت هر حكومت متفاوت ديگر ضعيف است 4- در بخش دولتي تحول سودمند في نفسه يك تحول مطلوب است. دستور كار براي تحول در دستور كار مديريت در اين حيطه چهار وظيفه سطح بالا وجود دارد و آن جهار وظيفه با يكديگر فرايند تشكيل مي دهند. اين وظايف عبارتند از: 1- درك و دريافت شرايط متحول و تنظيم واكنش سازمان نسبت به آن و تدوين يك چشم انداز. 2- در ميان نهادن چشم انداز با ديگران اعم از خود سازمان، سهامداران و مشتريان 3- گوش دادن به سازمان، كشف نظرات افراد و كشف موانعي كه از حصول به آن چشم انداز جلوگري مي كنند. 4- اقدام براي رفع موانع توان بخشي افراد و تضمين انطباق و سازگاري بين چشم انداز و آنچه كه عملا در سازمان روي مي دهد. شكل چهار وظيفه سطح بالا در برنامه مديريت درك شرايط متحول و تنظيم واكنش سازمان نسبت به آن و تدوين يك چشم انداز اين كار از وظايف مديريت اجرايي و گروه مديريت ارشد از جمله رئيس امور منابع انساني است وظيفه آنها بررسي مستمر محيط خارجي است تا ضمن تفسير آنچه كه تاثير آن محيط بر بستر عملياتي سازمان تلقي مي شود، سازمان را در تنظيم خود بر اساس آن تاثير كمك كنند. اين كار از نظر

كاركنان ارشد سازمانهاي بخش دولتي به معنماي تفسير تاثير سياست سيزده سال گذشته حكومت و تاكيد مناسب مجدد بر مقاصدع اهداف يا رسالت سازمان است فرايند كار با تعيين و تبيين ارزشهاي سازماني مناسب براي شرايط متحول نيز سر و كار دارد. اينها ممكن است الزامات مربوط به مشتريان، كاركنان، جامعه، اعتلاي عمل فرايندهاي كار اثر بخش و نوآوري و فرايند پيشرفت مستمري را مجسم كنند. انتقال چشم انداز به سازمان، ذي نفعان و مشتريان كاركنان و استفاده كنندگان از خدمات دولتي، همچنين هياتها ماي نبت به تعبيين صريح اين نكته مخيرند كه سازمانهاي بخش دولتي به چه چيزي بايد دست يابند. مفهوم مشتري داخلي و مشتري خارجي مفاهيمي معتبرند و انتقال منظور و مقصود سازماني براي هر دو گروه جزو لاينفك نقش گروه مديريت ارشد در سازمانهاي بخش دولتي به حساب مي آيد. ميزان مشاركت كاركنان در چارچوب بندي رسالت سازمان خودشان متفاوت است بخشي سازمانها قبل از تدوين يك بيانيه رسالت در سطحي گسترده به مشاوره با كاركنان خود مبادرت مي كنند. برخي به آزمون عمق سنجي ديدگاه هاي كاركنان مي پردازند. با اين حال صرف نظر از اينكه سازمان چگونه به اين حالت برسد، انتقال بيانيه رسالت و بيانيه رزشهاي سازماني متضمن اين نكته است كه سازمان مي خواهد در آينده چگونه باشد و چه چيزي را مهم تلقي مي كند. گوش سپردن به سازمان، به ذينفعان و به مشتريان مديريت سنتي، عملكرد كاركنان را در فواصل منظم و بر اساس شاخص هاي مشخص ارزشيابي مي كند مدريت جديد در سازمان يادگيرنده به طور مستمر با گردآوري اطلاعات داخلي و خارجي با اقدام بر اساس آن اطلاعات به خواسته هاي سازمان،ذي

نفعان و مشتريان گوش مي سپارد. ابزار مورد استفاده در اين گوش سپردن بر حسب ماهيت اطلاعات مورد جستجو متفاوت خواهد بود. مطالعات نگرش سنجي كاركنان مي تواند فرهنگ سازمان مسائل انگيزشي و رويحه همچنين اثربخشي فرايندهاي كراي خاص را مورد سنجش قرار دهد. بهترينهاي گروه ها گروه هاي ميان رشته اي و غير سلسله مراتبي مي توانند موجوديت هاي خاصي را مورد رسيدگي قرار دهد. اقدام از ميان برداشتن موانع، توامند ساختن افراد تضمين سازگاري و تطابق بين چشم انداز سازمان و آن چه عمل در سازمان روي مي دهد. با توجه به چارچوب تحولي كه رئوس آن مطرح شد، امور مديريت منابع انساني، در صورت الزام به اجراي سهم مناسبي در آينده احتمالا خود از سه طريق زير نياز به تحول خواهد داشت: 1- امور مديريت منابع انساني بايد به اهميت نقش خود در تسهيل انتقلا و تحول واقف باشد. درياي تحول توصيف شده در بخش پيشين نه تنها تحولات در فرايندهاي كار، بلكه تحولات اساسي در فرهنگ سازماني را الزام آور خواهد ساخت. از آنجا كه گروه هاي مديريت ارشد ضمن توافق بر رسالتها و ارزشهاي سازماني راه خود را از طريق مذاكره مديريت ارشد ضمن توافق بر رسالتها و ارزشهاي سازماني يك شبه پيش نخواهد آمد. 2- امور مديريت منابع انساني در جهت تحقق اهداف خود بايد سازمانها را در حصول به منبع انساني- كاركنان- مورد نياز خود كمك كند. 3- دستيابي به وظايف چهارگانه مديريت سطحي بالاي توصيف شده در آغاز اين بخش: درك و دريافت، در ميان نهادن با ديگران، گوش دادن و اقدام- براي مديريت شفاف تحول، تحول لفرهنگي و كاربرد موفقيت آميز

هر سيستم و فرايند جديد يا همه سيستم ها و فرايندها، يك پيش نياز لازم و غير قابل اجتناب است. بنابراين امور منابع انساني نمي تواند كار خود را به فهرست مدودي از عمليات پرسنلي رسمي منحصر كند به عبارت ديگر امور منابع كاركنان بخش ضروري و جزء غير قابل اجتناب مديريت راهبردي سازمان است و بايد به مركز سازمان انتقال يابد. ابتكار مديريت مايل براي قست اعظم بخش خصوصي و صد لبته در دولت مركزي نيز چارچوب مدريت مالي مطلوبي را برقرار مي كند. با اينحال چنانچه فرضيات اساسي تحول در جريان ادامه گسترش خود منحصرا به حجم و ارزش آن مربوط شود، اين مخاطره وجود خواهد داشت كه ارزش واقعي از دست برود و بنابراين بخش دولتي در جهتي كاملا مغاير با مسير بخش خصوصي حركت كند، بخشي كه به گونه اي روز افزون بر ارزش و كيفيت خدمات مشتري تاكيد دارد. منشور شهروندان ابتكاري است كه براي تامين موازينه و عطف توجه به حمايت از مشتري و كيفيت در بخش دولتي طراحي شده است. آنچه آن را آغاز مي خوانيم اغلب يك پايان است و براي رسيدن به يك پايان بايد از جايي شروع كرد پايان جايي است كه ما از آنجا شروع مي كنيم.

دانشگاههاي سازماني؛ كاركنان توانمند

نسترن سيمار اصل و مرجان فياضي

چكيده در مقاله حاضر به بررسي دانشگاههاي سازماني به عنوان مفهومي كه سرمنشا آن را مي توان در دهه هاي 1950 و 1960 جستجو كرد، اشاره شده است. بر اساس نظرات بسياري از صاحبنظران، دانشگاه سازماني به عنوان يك برنامه آموزشي درون سازماني مي تواند به عنوان مكملي براي آموزشهاي سنتي و برون سازماني كه كاركنان دريافت

مي كنند، قلمداد شود. از جمله نخستين دانشگاههاي سازماني مي توان به دانشگاه ديسني، موسسه توسعه مديريت جنرال الكتريك و دانشگاه مك دونالد اشاره كرد. در اين مقاله، ابتدا پديده دانشگاه سازماني تشريح شده است. سپس به ابعاد گوناگون دانشگاههاي سازماني، عوامل موثر بر رشد دانشگاههاي سازماني، ارتباط راهبردي كسب و كار و مديريت منابع انساني، مديريت دانش، فناوري و يادگيري الكترونيك و دانشگاههاي سازماني امروز پرداخته شده است. مقدمه مدتها از زماني كه سازمانها، در كسب و كار مبحث آموزش و پرورش كاركنان را مد نظر قرار داده اند، مي گذرد. در سال 2002 چنين برآورد شده است كه شركتهاي آمريكايي مبلغي معادل 8/56 ميليارد دلار را به منظور حفظ و ارتقاي دانش مهارت و توانمنديهاي كاركنان و همچنين حفظ مديران خود صرف كرده اند. توسعه بسيار سريع دانشگاههاي سازماني در چند دهه اخير، در واقع پاسخي قانع كننده به نيازهاي آموزشي سازمان است. ايده دانشگاههاي سازماني، ايده نويني نيست. هر چند سرمنشا دانشگاههاي سازماني را مي توان در اواخر دهه پنجاه و اوايل دهه شصت جستجو كرد. در طي اين دوران، دانشگاههاي ديسني، موسسه توسعه مديريت كوروتن ويل جنرال الكتريك، دانشگاه مك دونالد و بسياري ديگر تاسيس شد. در طي پانزده سال اخير، تعداد اين قبيل دانشگاهها از چهارصد به دو هزارواحد رسيده است و انتظار مي رود تا پايان اين دهه به سه هزار و هفتصد واحد برسد . اين سازمانها در طيف وسيعي از صنايع از جمله صنعت مشاوره، صنايع با فناوري بالا، صنايع ايجاد سرگرمي، صنايع نظامي و خدمات مالي ايجاد شده اند. نكته قابل توجه آن است كه

فعاليتهاي اين قبيل دانشگاهها بشدت با فرايند برنامه ريزي راهبردي سازمان، مرتبط است. بر اين اساس، بتدريج نفوذ مديران منابع انساني در تصميم گيريهاي سازماني در حال گسترش است؛ به طوري كه جايگاه جديد مديران منابع انساني را مي توان تحت عنوان " مدير ارشد يادگيري " (Chief learning Officer) قلمداد كرد. با پيشرفتهاي سريع يادگيري الكترونيك و فناوريهاي توسعه الكترونيك منابع انساني، دانشگاههاي سازماني در حال تبديل شدن به عامل حركتي براي مفهوم سازي، پياده سازي و ارزشيابي فرصتهاي يادگيري محيط كارهستند. به هر ترتيب، از آنجا كه در ميانه مرحله تحولات صورت گرفته در زمينه شكل و هدف دانشگاههاي سازماني هستيم، شكل نهايي آنها چندان مشخص نيست.

Your browser may not support display of this image.

دانشگاه سازماني چيست؟ مفهوم دانشگاه هاي سازماني در حال تحول و دگرگوني است و تاكنون هيچ مفهوم جهاني واحدي از آن ارائه نشده است. برخي از اين تعاريف به شرح زير هستند:" دانشگاه سازماني يك چتر راهبردي براي توسعه و آموزش كاركنان، مشتريان و تامين كنندگان سازمان به منظور تامين راهبردهاي سازماني كسب و كار است. (Meister,1998) " مفهوم دانشگاه سازماني، در برگيرنده فرايندي است كه طي آن كليه كاركنان ( و گاهي مشتريان و تامين كنندگان سازمان ) به منظور بهبود عملكرد شغلي و افزايش تاثيرات سازماني در تجربيات يادگيري يكديگر شركت مي كنند. "( American Productivity and Quality Center,2000) دو تعريفي كه در ادامه مي آيد، بر نقش حساس دانشگاه هاي سازماني در مديريت دانش و راهبري و پشتيباني از سيستم يادگيري سازمان، تاكيد مي كنند. " دانشگاه سازماني، يك واحد آموزشي است و به عنوان ابزاري

راهبردي براي ياري رساندن به سازمانها در دستيابي به ماموريت خود از طريق هدايت فعاليتهايي تلقي مي شود كه دانش، خرد، يادگيري فردي و سازماني را تقويت مي كن__ند." ( Allen,2002) " دانشگاه سازماني يك واحد آموزشي سازماني دردرون سازمان است كه از طريق ايجاد يكپارچگي راهبردي ميان يادگيري و كار سازماني بر افزايش مهارتها و دانش كاركنان تاكيد مي كند. در دانشگاه هاي سازماني، اعم از اينكه در مكانهاي فيزيكي يا به صورت مجازي برگزار شود، تاكيد از ايجاد كلاس هاي درسي به توسعه فرايندهاي يادگيري كه طي آن شبكه سازي دانش سازماني در اولويت است، انتقال يافته است. " ( National Alliance of Business,2002) همه تعاريف ارائه شده به نوعي بيانگر گستردگي دانشگاه هاي سازماني امروز و نشاندهنده تفاوتهاي آنها از نظر هدف و كانون تمركز است. افزون بر اينها، آخرين تعريف، اين نكته اساسي را يادآور مي شود كه در دوران كنوني كه شاهد تحولات بسيار در مفهوم اين دانشگاه ها هستيم، چالش كليدي، همسان سازي ماموريت و ساختار دانشگاه هاي سازماني با اهداف راهبردي سازمان است.ابعاد متفاوت دانشگاه هاي سازماني يك موضوع بحث برانگيز در رابطه با اين دانشگاه ها آن است كه آيا دانشگاه سازماني تنها عنوان جديدي براي واحد آموزش منابع انساني هست يا خير. ادبيات موجود در رابطه با اين موضوع ، بيانگر آن است كه چنين ادعايي صحيح نيست. در واقع، ابعاد متفاوتي براي دانشگاه هاي سازماني شناسايي شده است. البته اينها كاملا منحصر به فرد نيست. آشكار است كه هر چند ويژگيهاي مشابه بسياري ميان اين دانشگاه ها وجود دارد، تفاوت هايي هم در ميان آنها مشاهده مي شود.

در جدول شماره 1 برخي ابعاد دانشگاه هاي سازماني آورده شده است. همچنين، در جدول شماره 2ويژگي هاي متفاوت بخشهاي سنتي آموزش و توسعه منابع انساني و دانشگاه هاي سازماني بيان شده است.عوامل موثر بر رشد دانشگاه هاي سازماني همانگونه كه پيش از اين اشاره شد، امروزه مفهوم سازي، توسعه و پياده سازي دانشگاه هاي سازماني به طور چشمگيري تحت تاثير سه روند عمده است : 1- شناسايي مديريت منابع انساني به عنوان يك بازيگر ابزاري در راهبرد سازمان؛ 2- ظهور مفاهيم مديريت دانش و انسجام و هماهنگي آنها با رويه هاي سازماني؛ 3- در دسترس بودن و همچنين توسعه مستمر فناوريهاي نويني كه از رويكردهاي يادگيري الكترونيك در توسعه منابع انساني حمايت مي كنند. اين سه روند، در مجموع، كمك شايان توجهي به رشد دانشگاه هاي سازماني كرده و تاثير بسزائي بر نقش آنها در سازمان گذاشته اند.راهبرد كسب و كار و مديريت منابع انساني در سالهاي اخير، سازمانها اين نكته را دريافته اند كه ضرورتي آشكار براي گنجاندن منابع انساني در فرايند برنامه ريزي راهبردي وجود دارد. به بيان ديگر، مفهوم مديريت راهبردي ( استراتژيك) منابع انساني به مفهومي فراگير تبديل شده است. رويكرد مديريت راهبردي منابع انساني، رابطه ميان مديريت منابع انساني و مديريت راهبردي سازمان را مد نظر قرار مي دهد. (Armstrong,2001) عوامل بسياري در اين زمينه دخيل هستند . از جمله آنكه سازمانها دريافته اند كه :

Your browser may not support display of this image.

_ كاركنان و يادگيري مستمر آنها عاملي اساسي در دستيابي به اهداف سازماني هستند. _ راهبردهاي سازماني بايد با تاكيد بر روشهاي ارزيابي و سنجش مانند نرخ بازگشت

سرمايه و ساير ابزارهاي ارزيابي منابع انساني ، آموزش و توسعه كاركنان را با هدفهاي كسب و كار پيوند زنند. _ بهبود مستمر در كليه سطوح سازماني مستلزم ايجاد فرصتهاي يادگيري مبتني بر كار است كه سازمان را به سازمان يادگيرنده تبديل مي كند. _ شراكت با ساير سازمانها، مستلزم يادگيري با آنها و از آنهاست كه در نهايت منجر به دستيابي هر سازمان به هدفهاي خود مي شود . _ گسترش وسيع سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازماني، فرصتهاي چشمگيري را تحت عنوان "مديريت الكترونيك منابع انساني " براي برقراري ارتباط ميان كاركنان سازمان، بهبودهاي فرايند هاي مرتبط با فعاليتهاي منابع انساني و مديريت يادگيري سازماني ايجاد كرده است. _ گسترش و حفظ فرهنگ سازماني بويژه در سازمانهاي جهاني امروز مستلزم انديشيدن به شيوه هاي هماهنگي و ارائه اطلاعات و ارزشهاي سازمان است . _ كيفيت، هدفي راهبردي است و مستلزم مشاركت كاركنان تمام سطوح، مشتريان و تامين كنندگان در تغييرات سازماني است. _ ايجاد و توسعه معيارهاي استاندارد براي كيفيت مانند شش سيگما،ايزو9000 و ... مستلزم توسعه يادگيري و آموزش در سراسر سازمان است. _ استانداردهاي ملي و بين المللي تعالي مانند جايزه مالكم بالدريج ) تسهيم بهترين رويه هاي سازماني را تسهيل مي كند. _ استخدام با كارايي بالا و حفظ بهترين كاركنان در سازمان داراي اهميت چشمگيري شده است. _ يادگيري ، ديگر صرفا به نفع كاركنان نيست بلكه به يك لازمه رقابتي تبديل شده است. كليه عوامل يادشده اشاره به نياز سازمان به يادگيري مستمر كاركنان و نقش راهبردي منابع انساني دارد . بر اين اساس، دانشگاه هاي سازماني به

ابزاري براي آغاز هماهنگي، پياده سازي و ارزيابي يادگيري سازماني براي برآورده كردن اهداف سازماني تبديل شده است.فناوري و يادگيري الكترونيك انجمن آموزش و توسعه آمريكا در سال 2002 اين تعريف را از يادگيري الكترونيك ارائه داده است: " طيف وسيعي از فرايندهايي همچون يادگيري مبتني بر وب ، يادگيري مبتني بر رايانه، كلاس هاي درسي مجازي و همكاريهاي ديجيتال است كه دربرگيرنده ارائه محتوا از طريق اينترنت، اينترانت نوارهاي سمعي و بصري، ماهواره و سي دي رام است."كاهش هزينه هاي كاربرد فناوري، خريداري و كاربرد مشاركتي فناوري توسط شركتها و ارائه آموزشهاي كارا به كاركنان در مكانها و زمانهاي مختلف ازجمله دلايل محبوبيت كاربرد فناوري در دانشگاههاي سازماني است.با توجه به اينكه، يادگيري الكترونيك، ابزاري اثربخش براي ارائه آموزشهاي گسترده در دانشگاه هاي سازماني است، هر سازمان بايد با توجه به شرايط و امكانات و تجربيات خود ، امكانات يادگيري الكترونيك را براي دانشگاه هاي سازماني خود ايجاد كند. به علت وجود تمايل روزافزون سازمانها به ، درنظر گرفتن دانشگاه هاي سازماني به عنوان مراكز سوددهي سازماني يا حتي توجيه آنها از طريق نرخ مثبت بازگشت سرمايه آنها، يادگيري الكترونيك از اهميت بيشتري برخوردار شده است. از جمله دلايل محبوبيت كاربرد فناوري در آموزش را مي توان به شرح زيرعنوان كرد: 1- كاهش هزينه هاي كاربرد فناوري؛ 2- خريداري و كاربرد مشاركتي فناوري توسط شركتها؛ 3- كاهش هزينه هاي آموزش؛ 4- كمك به ايجاد ويژگيهاي محيط هاي يادگيري و آموزش؛ 5- ارائه آموزشهاي كارا و موثر به كاركنان در مكانها و زمانهاي متفاوت . با آنكه دانشگاه هاي سازماني در حال ظهور هستند هيچ

مفهوم، ساختار و يا ماموريت واحدي براي آنها متصور نيست. لازم به ذكر است كه تنوع و گوناگوني بسياري در فعاليتهاي دانشگاههاي سازماني وجود دارد. به عنوان مثال در مركز تعالي عملكرد بوز آلن و هميلتون، تاكيد بر يكپارچه كردن فرصتهاي يادگيري سازماني با راهبرد كسب و كار است . اين امر از طريق تاكيد بر توسعه فردي و ايجاد پيوند ميان گزينه هاي كارراهه هاي شغلي و ارتقاي قابليتهاي كليدي افراد ميسر مي شود. در اين سازمان، يادگيري الكترونيك از طريق تركيب اجزاي ثابت و مبتني بر وب دانشگاههاي سازماني مجازي، پياده سازي مي شود.نتيجه گيري بر اساس آنچه بدان اشاره شد، دانشگاه هاي سازماني به ابزاري راهبردي براي سازمانها در جهت نيل به مزيت راهبردي از طريق سرمايه گذاري براي آموزشهاي درون سازماني كاركنان تبديل شده اند. اين ابزار راهبردي با بهره گرفتن از فناوري و بويژه فناوري اطلاعات و همچنين در برگرفتن مفاهيم مديريت دانش از اهميتي روزافزون برخوردار است. بايد توجه داشت كه دانشگاههاي سازماني از بخش سنتي مديريت منابع انساني سازمان متمايز بوده و داراي تفاوتهاي چشمگيري با آن است. در مجموع، در اين مقاله، سعي بر آن بوده است تا از طريق ارائه مطالبي پيرامون دانشگاههاي سازماني، افق نويني در مقوله آموزش كاركنان گشوده شود.منابع

1- Allen, M. (2002). The corporate university handbook. New York: Amacom. 2- American Productivity Quality Center (APQC). (2000). The corporate university: Measuring the impact of learning. Consortium Learning Forum best-practice report. Houston, TX: American Productivity Quality Center. 3-Armstrong, M. (2000).Strategic human resource management: A guide to action. (2nd Ed.). London: Kogan Page 4- Barley, K.

(2002).Corporate university structures that reflect organizational cultures. The corporate university handbook. New York: Amacom. 5-Fulmer, R. (2002). Best practices in corporate universities. The corporate university handbook. New York: Amacom. 6- Meister, J (1998). Corporate universities: lessons in building a world-class workforce (2nd Ed.). New York: Mc Grow-Hill. 7- National Alliance of Business. (2002). Corporate universities. Retrieved September 3, 2003, from www.nab.com

* تدبير

سازماندهي سرمايه هاي فكري

كاركنان، مبنا و ريشه اصلي بهبود كيفيت نيروي انساني و سرمايه در كنار اطلاعات به عنوان عوامل اساسي توليد در سازمانها مط_رح مي شوند. تعامل و هماهنگي اين عوامل در راستاي اهداف سازمان مي تواند منجر به ارتقاي بهره وري و كيفيت و عملكرد سازمانها شود. امروز با ظهور اقتصاد اطلاعاتي و ورود اقتصاد دانايي محور و شبكه اي، نقش منابع انساني به عنوان يك عنصر رقابتي و راهبردي مطرح مي شود. ارائه محصولات و خدمات متفاوت و متمايز، كاهش هزينه ها، خلاقيت و نوآوري و افزايش رقابت پذيري از مزاياي وجود منابع انساني ماهر، باتجربه، خلاق و بانشاط است.در اين شرايط، مديريت منابع انساني، داراي نقشي متمايز و متحول و همراستا با تحولات كسب وكار و ارتقاي جايگاه منابع انساني و گستردگي آن در سازمان است. با اين نگرش، مديريت منابع انساني، يك سيستم جامع و يكپ___ارچه است كه كليه ابعاد سازمان را دربرمي گيرد و در كليه سطوح و بخشهاي سازمان جاري شده و نقش تعيين كننده اي پيدا مي كند. زيرا با حفظ حرمت و ارزش ك_____اركنان و ارج نهادن به تلاش و ارتقاي توانايي و انگيزه آنها سازمانهايي خلاق و يادگيرنده و منعطف ايجاد مي شود و اين

امر موضوعي است كه در اقتصاد اطلاعاتي و جهاني امروز، از ضروريات است.مطلب بالا نظريات و ديدگاه آقاي مهندس مسع__ود همايونفر رئيس م_ؤسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني بود كه در مراسم افتتاحيه كنفرانس دوم توسعه منابع انساني مطرح شد.رياست شوراي سياستگذاري اين كنفرانس را كه از سوي سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران و با همكاري مؤسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني برگزار شد، آقاي مهندس نصرالله محمدحسين فلاح، مديرعامل سازمان مديريت صنعتي برعهده داشتند. برخي از محورهاي مهم دومين كنفرانس توسعه منابع انساني كه در سالن اجلاس سران و با حضور مديران عامل سازمانها و كارشناسان مسايل مربوط به مديريت منابع انساني همراه بود به قرار زير است:- بررسي استراتژي ها، رويكردها و مدلهاي نوين توسعه منابع انساني- نقش توسعه منابع انساني در تحول سازمانها و خلق مزيتهاي رقابتي- نقش توسعه من__ابع انساني در ارتقاي مسئوليت پذيري اجتماعي سازمانها- حسابداري و حسابرسي سرمايه انساني در سازمانها و- مطالعه موانع و تنگناهاي توسعه منابع انساني در كشورآقاي مهندس عباس غفاري دبيركنفرانس طي سخناني در مراسم افتتاحيه نقطه نظريات خود را پيرامون موضوع توسعه منابع انساني چنين بيان كرد: با ورود به هزاره سوم ميلادي آن چيزي كه بيش از همه رخ مي نمايد توسعه دانش و روند سازمانها به سوي دانش محوري است. هم اكنون كشورهاي توسعه يافته از توليد دانش كسب ثروت مي كنند و در حال واگذاري فعاليته__اي سخت افزاي به كشورهاي درحال توسعه مي باشند. در اين ميان توسعه منابع انساني يكي از مهمت___رين مزيتهاي رقابتي اين دوره تلقي مي شود كه موجب خلق اي__ده هاي جديد كسب و

كار و كارآفريني و نهايتاً توسعه پايدار مي گردد.ب___راساس آمارهاي منتشره نقش اول ثروت آفريني در كشورهاي توسعه يافته را سرمايه هاي انساني با 67 درصد به خود اختص____اص مي دهند.درحالي كه سهم سرمايه هاي انساني در كشور ما با وجود استعدادهاي سرشار تنها 34 درصد مي باشد. شايان ذكر است كه جمع سهم هاي منابع طبيعي و فيزيكي دراين كشورها تنها 23 درصد مي باشد. در اين ميان مديران و رهبران سازمانها در افزايش اين سهم تاثير شگرفي را مي توانند ايفا نمايند.در دهه هاي گذشته وقتي صاحبان سرمايه مي خواستند به ثروت خود اشاره كنند صرفاً دارايي هاي مشهود مانند مالكيت بر اموال منقول و غيرمنقول را ذكر مي كردند ليكن ش___رايط ب____ه سرعت دگرگون گشته است به گونه اي كه در سال 1982 ميلادي سازمانهاي برتر دنيا مالك 62 درصد دارايي مشهود و 38 درصد دارايي نامشهود بودند و در سال 2000 اين نسبت جاي خود را به 15 درصد دارايي مشهود و 85 درصد دارايي نامشهود سپرده است، لازم به ذكر است كه نقش منابع انساني در توليد دارايي نامشهود عامل اصلي مي باشد.ستون اصلي حركت به سمت كسب و كار دانش محور و اقتصاد دانايي كه از نتايج بارز و مستقيم اقتصاد شبكه اي و اطلاعاتي است، نيروي انساني عنوان مي شود و دراين بين علاوه بر وجود پتانسيل و ظرفيت هاي بالقوه سرمايه هاي انساني در كشور، مهمترين چالش در ارتباط با منابع انساني، به كارگيري، توانمندسازي و توسعه منابع انساني در راستاي عملكرد بهتر است كه با ارتقاي ساختار مديريتي و اجرايي سازمانها مي تواند به توسعه پايدار

و رونق اقتصادي منجر شود.بسياري از دانشمندان و متخصصان حوزه مديريت بر اين باورند كه كاركنان مبنا و ريشه اصلي بهبود كيفيت و بهره وري هستند و بايد نيروي انساني را مبناي اصلي فرايند افزايش كارايي و بهره وري و نوعي سرمايه به حساب آورد و حتي براي مديراني كه اين سرمايه ارزشمند را رهبري مي كنند، نقشهاي جديدي قائل مي شوند. مديران منابع انساني در حيطه مرگ و زندگي سازمانها فعاليت مي كنند و نقشهاي جديد آنان بيانگر رشد روزافزون منابع انساني است. مديران منابع انساني بايد در تدوين استراتژي هاي سازمان سهيم بوده و نقش محوري در آن داشته باشند و بايد به سود و هزينه هاي شركت توجه نمايند. معماري اجتماعي يعني ايجاد فرهنگ سازماني مطلوب يك موضوع مهم سازماني است كه مسئول و متصدي اصلي آن مدير منابع انساني است.سازماندهي سرمايه هاي فكري يكي ديگر از نقشهاي اساسي و سرنوشت ساز مديران منابع انساني تلقي مي شود. به علاوه فرايند توسعه و تحول سازماني مهمترين وظيفه مديران منابع انساني است كه طي آن زمينه مشاركت همگاني در فرايند تصميم گيري و تصميم سازي سازمان فراهم مي شود. اهميت موضوع منابع انساني و مديريت آن به حدي است كه امروزه در اكثر شركتهاي بزرگ فردي با تخصص توسعه و مديريت منابع انساني در تركيب هيئت مديره حضور دارد.آقاي مهندس غفاري افزود: مهمترين تحولات و چالشهاي پيش روي توسعه منابع انساني در كشور عبارتند از:توازن بين كار و زندگيتمايل بيشتر براي مشاركتخردگراييفرصتهاي آموزشي و يادگيريامنيت شغلي و استخدام پذيرينظام هاي حقوق و پاداش برمبناي عملكردپرورش مديران آگاه و توانمند و جذب و حفظ

مديران شايستهتوجه به فناوري اطلاعاتروندهاي نو در آموزش مديريتيكي از سخنرانان دومين كنفرانس توسعه منابع انساني آقاي دكتر فريدون آذرهوش بود كه تفكرات جديد و روند آموزش مديريت در كشورمان و برخي كشورهاي جهان چون آمريكا، ژاپن، چين و قاره اروپا را موردبررسي قرار داد. در بخشي از مقاله ايشان چنين آمده است: در كشور ما خصوصاً در بيست سال اخير به آموزش مديريت توجه زيادي شده و در اين زمينه سرمايه گذاري هاي گسترده اي نيز صورت گرفته است. مي توان گفت اكنون همه مراكز آموزش مديريت، دولتي وغيردولتي - دانشگاهي و غيردانشگاهي با نزديك به ظرفيت كامل خود به اجراي برنامه هاي آموزش براي سطوح مختلف مديريت مشغولند. علي رغم برخي نارسائيها، برنامه هاي آموزش مديريت طيف نسبتاً گسترده اي از موضوع هاي مختلف را پوشش مي دهد.اشتياق به كسب دانش و تغيير مرتبه اجتماعي از اين راه كه خصيصه اي ريشه دار در فرهنگ ملي ما است به خوبي خود را در آموزشهاي مديريت نشان مي دهد. برنامه هاي «مدرك دار» اعم از رسمي و غيررسمي «معادل» همه ج__ا داوطلبان زيادتري را به خود جذب مي كند. با اين حال دوره هاي كوتاه مدت مهارت آفريني نيز مشتريان كافي دارد. صنعت آموزش مديريت كشور تا آنجا كه نگارنده به ياد دارد تا اين حد از رونق و بازار گسترده برخوردار نبوده است. دولت كه مشتري اصلي اين برنامه ها است در زمينه تامين منابع مالي درحد هزينه هاي جاري كوتاهي نكرده است.با اين وصف، اگر در شرايط كنوني بخواهيم چالشي اساسي در آموزش مديريت ايران را تعريف و توجه سياستگذاران را به

آن جلب كنيم چالش مذكور انتخاب راه درست و ايجاد ظرفيتهاي علمي لازم براي پيمودن آن راه است.مسئله كمبود منابع علمي هم اكنون نيز در گوشه و كنار با شدت خود را نشان مي دهد. در سالهاي اخير كوششهايي گسترده براي پرورش پژوهشگر و مدرس مديريت در داخل كشور به عمل آمده است. از جمعيت نزديك به پانصد نفر اعضاي هيأتهاي علمي دانشكده هاي مديريت و مهندسي صنايع دولتي كه مدرك تحصيلي دكتري دارند بيش از يكصد و هشتاد نفر يعني قريب چهل درصد در بيست سال اخير و در مراكز داخلي پرورش يافته اند. دانشگاه آزاد اسلامي ني___ز از زمان تأسيس قسمتي از كوشش هاي خود را مصروف به پرورش هيأت علمي براي برنامه هاي آموزش مديريت خود كرده است. علي رغم اين كوششها مشكل ظرفيت در ابعاد كمي و كيفي، همچنان باقي است. در بسياري از شاخه هاي مهم مديريت كشور كمبودهاي مدرس و پژوهشگر به صورت حاد وجود دارد. به همين دليل و البته دلايل ديگر در سالهاي اخير نگاهها متوجه منابع خارج از كشور شده است. در گوشه و كنار كشور، دوره هاي آموزشي كه غالباً منتهي به مدرك تحصيلي كارشناسي ارشد و يا دكتري است، با مشاركت دانشگاههاي خارج افتتاح مي شود. اما به نظر نمي رسد كه چنين اقداماتي با طرح و نقشه اي منسجم صورت گيرد. اعتراضهاي اخير وزارت علوم به تأسيس هاي غيرمج__از دوره هاي خارجي گواهي بر نارسائي هاي سياستهاي گسترش آموزش مديريت در كشور است. با اين وصف، مشكل كمبود نسبي ظرفيت وقتي آشكارتر مي شود كه درباره بهينه بودن مسير كنوني برنامه ها نيز

تاحدي ابهام وجود داشته باشد. به واقع اگر در درستي راه كنوني دچار ترديد باشيم افزايش ظرفيت ممكن است تاثير زيادي در تحقق هدفهاي توسعه مديريت كشور نداشته باشد.نقشهاي نوين مديران منابع انسانيآقاي بهزاد ابوالعلايي عضو هيأت امناء بنيان توسعه صنعت پارس، نقشهاي جديد مديران منابع انساني را در رابطه با توسعه نيروهاي انساني سازمانها اين گونه بيان كرد: مديريت منابع انساني از مهمترين فرايندهاي مديريتي و پشتيباني در همه سازمانهاست. اين فرايند كه قبل از استخدام كاركنان در سازمان آغ____از مي شود و تا پس از انفصال كاركنان از سازمان هم ادامه مي يابد مي تواند موجب ايجاد و تقويت مزيتهاي رقابتي قابل اتكايي براي سازمانها شود. تجارب متعدد و دلگرم كننده اي درمورد نقش تعيين كننده و موثر اين حوزه در توفيقات سازمانها دردست است، اما از سوي ديگر و در نقطه مقابل در تعداد بيشتري از سازمانها، حوزه HR،(HUMAN RESOURCE) هنوز نتوانسته است به جايگاه شايسته اي دست يابد و مشاركت موثري در سرنوشت استراتژيك سازمان و تحقق اهداف بلندمدت ذينفعان داشته باشد.سازمانهاي كسب و كار امروزه به شدت درگير رقابت هستند. موفقيت در اين رقابت فزاينده و ف____رساينده مستلزم وجود استراتژي هاي برتر و همچنين سازمان مناسب براي اجرا و پياده سازي اين استراتژي هاست. منظور از سازمان چيزي بيش از ساختار است چرا كه تغيير ساختار ازطريق تحولات تكنولوژيكي، مهندسي فرايندها يا هر روش و رويكرد ديگري، موفقيت را تضمين نمي كند. اطلاعات موجود حاكي از آن است كه 90 درصد برنامه هاي استراتژيك با موفقيت به اجرا درنمي آيند و 70 درصد برنامه هاي بزرگ تحول سازمانها يا به

شكست منجر مي شوند و يا به نتايج موردانتظار دست پيدا نمي كنند.منظور از سازمان مجموعه اي از ظرفيتها و قابليت هايي است كه به شركتها و بنگاههاي كسب و كار امكان مي دهند با موفقيت به اجراي برنامه هاي خود مبادرت كنند.تعدادي از مهمترين و متمايزكننده ترين قابليت هايي كه سازمانها براي تضمين موفقيت خود بايد واجد آنها باشند عبارتند از:1 - سرعت: سرعت در درك روندهاي محيطي و سرعت در پيش بيني تحولات2 - نوآوري: دستيابي به وجوه متمايز و نوآورانه در فرايندها يا فرآورده ها، خلق راههاي جديد براي انجام كارها و...3 - كارايي: افزايش كارايي و كاهش هزينه ها از طريق بهره وري، بهبود در فرايندها و...4 - مديريت دانش: ظرفيت يادگيري از موفقيتها و شكستها، خلق و تعميم ايده ها.5 - مشاركت: هم در سطح تيم هاي كاري (مركب از افراد) و هم در سطح كل سازمان حوزه مديريت منابع انساني هر سازمان مهمترين نقش و سهم را در ساختن و ارتقاء دادن اين قابليتها و ظرفيتها برعهده دارد. براي مثال چنانچه نوآوري (INNOVATION) يك قابليت اساسي و موردنياز سازمان باشد. حوزه (فرايند) مديريت منابع انساني مي تواند از طريق تدابير و اقدامات زير به ايجاد، حفظ و تقويت اين قابليت و ظرفيت سازمان بپردازد:استخدام كردن افراد نوآورطراحي و استقرار سيستم پاداش مناسب براي تشويق ريسك پذيري سنجيدهتبليغ و ترويج دائمي اهميت نوآوري به كاركنانآموزش مديران براي فراهم آوردن و تقويت كردن فضاي مناسب نوآورانه يا اجراي ايده ها و نوآوري هاحوزه منابع انساني سرچشمه زنجيره ارزش آفريني در سازمانهاست.اين زنجيره ارزش از كاركنان آغاز مي شود، به مشتريان اتصال

مي يابد و ب___ه حوزه سهامداران و سرمايه گذاران نيز تسري مي يابد. در اين زنجيره ارزش آفريني، حوزه منابع انساني بايد بتواند استراتژي را به نتيجه، مأموريت سازمان را به اقدام و چشم انداز سازمان را به هدفي ارزشمند و شايسته فداكاري و وفاداري از نگاه كاركنان تبديل كند.شايستگي هاي منابع انسانيتغييرات بنيادي در فعاليتها، رويه ها و كسب و كار مديريت منابع انساني در طول پنج سال گذشته، سبب شده اند كه موضوع شايستگي هاي منابع انساني موردتوجه سازمانها و انجمن هاي مديريت منابع انساني قرار گيرد.ديويد الريچ معتقد است كه مديران منابع انساني درنتيجه اين تغيير و تحولات بايد باورهاي سنتي شان را كنار گذاشته و نقشها و شايستگي هاي جديدي را، كه براي سازمانشان تمايز ايجاد مي كنن____د، بپذيرند.درواقع، حرفه اي هاي منابع انساني به يك چارچوب براي درك تغييرات كسب و كار و تاثيرشان بر قابليتهاي سازماني نياز دارند.اين مطلب را آقاي دكتر سيد ذبيح الله هاشمي، مدرس دانشگاه و مدير مركز مطالعات منابع انساني ايران خودرو در بخش ديگري از اين كنفرانس عنوان كردند. دكتر هاشمي در ادامه سخنان خود مي افزايند، از آنجايي كه فعاليتهاي منابع انساني تاثير مستقيمي بر توانايي رقابتي يك سازمان دارند، ضروري است مديران منابع انساني براساس مدل شايستگي ها به صورت مستمر بهبود يابند. شايستگي هاي منابع انساني را مي توان آم_______وزش داد، ياد گرفت، اندازه گيري، پيگيري و نظارت كرد. ارزيابي مديران منابع انساني براساس مدل شايستگي فراهم كننده يك تحليل جامع از توانايي هاي موجود و نيازهاي توسعه اي شان است. درواقع، براساس پروفايل شايستگ__ي مي توان حرفه اي هاي منابع

انساني با عملكرد عالي را از حرفه اي هاي با عملكرد ضعيف متمايز ساخت. مديران منابع انساني ازطريق مدل شايستگي مي توانند روندهاي جديد كسب وكار خود را درك نموده، مهارتها، دانش و توانايي هاي موجود و موردنيازشان را شناسايي كرده، نتايج عملكردشان را با نتايج يك پايگاه داده جهاني مقايسه نمايند، يك طرح بهبود براي افزايش شايستگي هايشان تدوين كرده و اين فرصت را داشته باشند ك_ه نقش قابل ملاحظه اي را در تحقق نتايج كليدي عملكرد سازمان ايفا نمايند. در ادامه بحث، پيش از تبيين شايستگيهاي جديد حرفه منابع انساني ضروري است در آغاز مروري بر چالشها، واقعيتها و ارزشهاي جديد حرفه منابع انساني در سازمانها شود.حرفه اي هاي منابع انساني ايران به منظور ارزش افزايي بايد اين چالشها را درك و مديريت كنند. در رويارويي با چالشهاي محيط جديد منابع انساني، مديريت منابع انساني موجود داراي هم نقاط قوت و هم نقاط ضعف است. سازمانهايي كه در زمينه فعاليتهاي مناسب منابع انساني به خوبي سرمايه گذاري مي كنند در حوزه هاي نت___ايج كاركنان، مشتريان، سرمايه گذاران و سازمان بازدهي هاي قابل ملاحظ________ه اي را به دست مي آورند.حرفه اي هاي منابع انساني كه خواهان ايجاد ارزش براي مشتريان، كاركنان و سرمايه گذاران و سازمان مي باشند، بايد درباره نقشهايشان تفكري دوباره داشته باشند. اين واقعيت، كه بايستي حرفه اي هاي منابع انساني را به چالش بكشاند، نشان دهنده يك فرصت فوق العاده نيز است كه مي تواند به ساختاردهي مجدد اساسي حرفه منابع انساني و نقش آن در سازمانها منجر شود. حرفه اي ها و واحدهاي منابع انساني داراي سه نقش اصلي:

مديريت منابع انساني، شريك كسب و كار و شريك استراتژيك هستند، كه ازطريق آنها به توانايي سازمان براي تامين تقاضاهاي كسب و كار كمك كرده و به طور موثر ارزش افزايي مي كنند. به طور كلي، اين چالشها، ارزشها و نقشها كه آينده منابع انساني را روشن مي كنند، بر شايستگي و استانداردهاي حرفه اي متخصص____ان و دست اندركاران منابع انساني نيز تمركز دارند.در ادبيات منابع انساني مباحثاتي درباره حرفه بودن مديريت منابع انساني وجود دارد. به اعتقاد لوسي مديريت منابع انساني، يك حرفه است. با اين وجود، الريچ و همكاران بر اين باورند كه منابع انساني بايد حرفه اي تر شود. آنها ادعا مي كنند كه راه حرفه گرايي منابع انساني ازطريق تعريف و كسب شايستگي ها است.حسابداري منابع انسانيچالشهاي استقرار كاربرد حسابداري منابع انساني در بنگاه عنوان سخنراني آقاي دكتر غلامرضا خاكي عضو هيأت علمي دانشگاه آزاد واحد شمال بود كه در بخش ديگري از اين كنفرانس برگزار شد. با هم به بخشي از اين سخنراني توجه مي كنيم: مديران تمامي واحدهاي اقتصادي و نهادهاي اجتماعي براي ارتقاي سطح عملكرد سازمان، در جستجوي آن هستند تا با صرف هزينه هاي مالي توان «بالقوه» منابع انساني سازمان را «بالفعل» سازند و ازطريق توسع___ه منابع انساني موجب رشد بهره وري سازماني شوند. لذا مديران براي تصميم گيري در زمينه برنامه هاي توسعه منابع انساني به اطلاعات ذيل نيازمندند: - ارزش اقتصادي چنين دارايي هاي انساني چقدر است؟ - چه ميزان از هزينه هاي انجام شده براي پرورش و آموزش افراد متخصص ارزش به حساب دارايي بردن دارد؟ - چه مقدار از منابع مالي صرف شده

را بايد هزينه هاي از دست رفته تلقي كرد؟ مديران متوجه شدند سيستم هاي معمول حسابداري نمي توانند چنين اطلاعاتي را دراختيار آنان براي تصميم گيري قرار دهند، لذا ضرورت نگاهي جديد به منابع انساني درچارچوب مفاهيم حسابداري آشكار شد و سيستم «حسابداري منابع انساني (HUMAN RESOURCES (HRA=)ACCOUNTING) پاي____ه گذاري شد. درواقع تلاشي آغاز گرديد تا به مديران اطلاعات لازم را در رابطه با تصميم گيري پيرامون منابع انساني ارائه كنند تا آنها پيش از پذيرش هرگونه تعهد اطلاعات لازم را به دست آورند.پرفسور يوجي در اين مورد مي گويد: استفاده كنندگان از صورتهاي مالي بايد اطلاعات مربوط به دريافت يا تحويل منابع آتي را زودتر و در زمان ايجاد تعهد و نه در زمان اجراي آن دريافت و شناسايي كنند.در رابطه با حسابداري منابع انساني (حما) مديران نيروي انساني در سازمانها موظفند هر ازچندگاهي با ارزشيابي برنامه هاي خود و همچنين مميزي منابع انساني ميزان اثربخشي واحد خود را مشخص كنند. هدف از اين مميزي عبارت است از تشخيص ميزان اثربخشي هزينه هاي مستقيم و غيرمستقيم منابع انساني براي سازمان در مقايسه با درصد نيل به اهداف سازماني.هدفهاي حسابداري منابع انسانيهدف اصلي حسابداري منابع انساني بيشتر جلب توجه مديراني است كه درمورد نگهداري نيروي انسان______ي از خود بي تفاوتي نشان مي دهند، مديراني كه به ايجاد رضايت شغلي و انگيزه هاي مثبت در كاركنان بي توجهند و به امنيت شغلي، ايجاد اميد و حس وفاداري، ايجاد فرصت براي پيشرفت و رفع مشكلات منابع انساني نمي انديشند و موجبات اخراج و يا استعفاي كاركنان را فراهم مي آورند. حما درحقيقت شناخت بي سابقه يك اصل

از اصول مديريتي را درمورد ارزش مادي منابع انساني در سازمان ميسر مي سازد.اصلي كه در گذشته مديران هيچگونه تفكري درمورد آن نداشتند و به آن كاملاً بي توجه بودند، ولي امروزه با توجه به دستاوردهاي حسابداري منابع انساني توجه مديران به مسائل نگهداري و استفاده بهينه از منابع انساني بيش از پيش جلب توجه شده است.رويكرد مبتني بر دانشتوسعه انساني با سه شاخص سلامت و اميد به زندگي، تعليم و تربيت و نرخ باسوادي و رفاه و تامين اجتماعي و قدرت خريد قابل سنجش و اندازه گيري است.اين جمله اي است كه آقاي دكتر ناصر ميرسپاسي رئيس انجمن علوم مديريت ايران و عضو هيأت علمي و مديرگروه مديريت دولتي دانشگاه آزاد اسلامي در مقاله خود در اين كنفرانس ايراد كردند. دكتر ميرسپاسي در ادامه اين بحث مي افزايد: تعبيري كه از توسعه منابع انساني مي شود درعين حال كه با شاخص دوم توسعه انساني يعني تعليم و تربيت و نرخ باسوادي ارتباط مستقيم دارد ولي تاكيد بر توانمن_دسازي افراد از لحاظ دانش و مهارت مي شود كه در اين مقوله موردتاكيد در توسعه منابع انساني است.پتانسيل ناشي از اين پديده دارايي نامريي يا سرمايه انساني تلقي مي شود. بدين معني كه انسانهاي فرهيخته و هوشمند توانايي ايجاد ارزش، حتي بيش از آنچه كه براي ايجاد رفاه آنها شود را دارا هستند و براي جامعه در اين ميزان ارزش افزوده ايجاد مي كنند.ترديد نيست كه منابع انساني از دارايي هاي ارزشمند سازمانها بويژه سازمانهاي كسب و كار به حساب مي آيند. ولي همانگونه كه در مقدمه مقاله اشاره شد اين پرسش عمده مطرح است كه

اين دارايي نامريي را چگونه م_____ي توان به طوركمي سنجش و ارزيابي نمود.در اين زمينه روشهاي متفاوت سازماني، گروهي و انفرادي زيادي مطرح شده است كه خود نياز به بحث جداگانه دارد. در اينجا به سه روش كه در متون مديريت منابع انساني از آن زي____اد صحبت شده است به اختصار اشاره مي شود.1 - يكي از روشهايي كه مي توان برمبناي آن ارزش منابع انساني به عنوان دارايي نامريي يا نامشهود سازمانهاي كسب و كار تعيين نمود، مقايسه ارزش دفتري شركتها و ارزش بازار آنهاست. به طور مثال اشاره شده است ارزش بازار شركت مايكروسافت چند برابر ارزش دفتري آن است كه علت آن وجود منابع انساني خلاق و نوآور است و يا ادعا شده است زماني كه شركت IBM شركت لوتوس را 3/5 بيليون دلار خريداري نمود، ارزش دفتري لوتوس 5 بيليون دلار بود. با اين روش ضمن اينك____ه مي توان ارزش دارايي هاي نامريي را مشخص نمود ولي به طور دقيق ارزيابي فردي يا گروهي امكان پذير نيست.2 - روش مديريت عملكرد كه با اين روش م_ي توان ارزش نتيجه كار فردي مديران و كاركنان و نيز نتيجه كار گروههاي كاري در واحدهاي سازماني و مجموع سازمان را مشخص كرد.3 - حسابداري منابع انساني شايد دقيق ترين روش تعيين ارزش ريالي و اقتصادي منابع انساني به حساب آيد كه متاسفانه تاكنون نتوانسته جايگاه قانوني و فرهنگي براي خود ايجاد نمايد.*تدبير

بررسي سيستم ها در رويه جذب و گزينش كاركنان

مقدمههمان طور كه مي دانيد براي سلامت سيستم اداري و ساختار دولتي در هر نظام حكومتي، حضور كاركنان كوشا و با مسئوليت در عرصه فعاليت هاي

اقتصادي، اجتماعي، سياسي و… امري كاملاً بديهي است كه در اكثر كشورهاي جهان توسط سيستم جذب و استخدام، اين امر به طور دقيق به انتخاب و گزينش كاركنان شايسته مبادرت مي ورزد.

طبيعي است كه پذيرش كاركنان در هر حكومتي با توجه به سياست هاي حاكم بر آن و با معيارها و روش هاي خاصي صورت مي گيرد. مسئولين اجرايي با توجه به نگرش خود به حساسيت مشاغل و نوع خدمات ارائه شده به جامعه معمولاً تعاريف روشني از شغل مورد نظر ارائه مي دهند تا متصدي مناسبي نيز براي آن شناسايي و انتخاب شود.در اين مجموعه با درج مقالاتي در زمينه تحليل شغلي كه به نوعي اولين مرحله جذب و گزينش محسوب مي شود، سعي شده است به شناسايي مشاغل و نوع دانش، مهارت، توانايي و ساير شايستگي هاي متصديان آن تأكيد گردد.همچنين مقالاتي كه به ضرورت گزينش قبل از استخدام، با استناد به برآوردهاي صورت گرفته در جنبه هاي مختلف پرداخته و به عملكرد نمونه هايي از شركت ها و مؤسسات دولتي و غيردولتي در اجراي قوانين گزينش بخصوص با توجه به بازتاب آن در هر سازمان اشاره نموده است.بخش پاياني كه تأكيد نظام هاي دولتي به اصل شايسته سالاري است كه هر حكومت و نظامي بر مبناي فرهنگ، ساختار اقتصادي، معيارهاي ارزشي و نياز خود، به تدوين اصول و ملاك هايي اقدام مي كند تا با جذب شايسته ترين افراد در دستيابي به اهداف خود مؤثر و كاراتر باشند.« تحليل شغلي »استفاده از مقالات مربوط به تحليل شغلي، شناخت ماهيت مشاغل از بُعد تخصصي است كه از وظايف دستگاه ها مي باشد و كاربرد آن در فرايند گزينش آشنايي با ميزان حساسيت مشاغل و تعيين معيارهاي ارزشي مربوط به

شغل است كه در نهايت منجر به انتخاب افراد مناسب از بُعد تخصصي و تعهدي مي گردد. تحليل شغلي، روند جمع آوري اطلاعات درباره موقعيت مورد نظر شغلي است كه مستلزمات اصلي شغلي را شناسايي مي كند و آنها را با مهارت ها، معلومات و توانايي هاي مورد نياز براي انجام موفقيت آميز كاركرد آن شغل مي دهد هدف تحليل شغلي، شناسايي تجربيات، معلومات و ديگر عوامل شايستگي متقاضياني است كه بهترين پتانسيل اجرايي آن شغل را دراختيار دارند. اين تحليل براي شناسايي اسناد و ديگر عناصر حياتي براي ارزيابي متقاضي، روند گزينش و رجوع به معرف ها، همچون شيوه هاي سنجش و مستلزمات مصاحبه ها نيز به كار برده مي شود.دو عنصر كليدي تحليل شغلي عبارتند از:1 _ شناسايي مستلزمات اصلي شغلي كه مهم ترين آن وظايف و مسؤوليت هاي موقعيت مورد تصدي است. مستلزمات اصلي شغلي، هدف عمده و منبع اوليه توصيف شغل مورد نظر مي باشند.2 _ شناسايي ميزان دانش، مهارت ها، توانايي ها و تعيين سطح كيفي آنها براي ايفاي مستلزمات اصلي شغل ضروري است. در تحليل شغلي دانش، مهارت و توانايي هايي بررسي مي شوند كه قابل سنجش و استناد باشند و تفاوت هاي معناداري بين متقاضيان ايجاد نمايند. معمولاً داشتن مهارت، دانش و توانايي با تجربه و معلومات مشخص مي شود. هدف از سنجش اين مهارت ها و معلومات، شناسايي متقاضياني است كه به صورت بالقوه براي اجراي شغل مورد تصدي در بهترين شرايط هستند. بهترين كاربرد اين سنجش، زماني است كه تمايزهاي معناداري بين متقاضيان واجد شرايط ايجاد كند. مستندات سنجش دانش، مهارت و توانايي ها ممكن است توصيف شغلي، استانداردهاي شايستگي اداره و مديريت پرسنلي و همچنين استانداردهاي رتبه بندي شغلي باشند. اولين نكته اي كه بايد در نظر گرفته

شود ، هدف اصلي در تحليل شغلي است . تحليل شغلي، به منظور تعيين معياري براي ارزشيابي عملكرد گزينش، طراحي برنامه هاي توسعه و آموزش ، ارزيابي شغلي و دستمزدها ، كمك به برنامه ريزي شغل و اهداف بازسازي سازماني به كار برده مي شود . تحليل شغلي در رويه هاي منصفانه استخدامي نيز داراي اهميت است . به منظور نشان دادن ارتباط شغلي در گزينش ، معيار مورد استفاده بايد به صورت مستقيم يا تلويحي با عملكرد شغلي مرتبط باشد. از اين رو هدف تحليل شغلي، مشخص خواهد ساخت كه چه اطلاعاتي حائز اهميت است و چه خصايصي (همچون آموزش ، گزينش ، ارزيابي شغلي ) براي قضاوت عادلانه بيشتر كاربرد دارند .ماهيت اطلاعات كسب شده از تحليل شغلي، موارد ذيل را در بر مي گيرد :● ماهيت فعاليت هاي كاري ، شامل رويه ها يا روندهاي كاري ، طرز برخورد انساني ، ضرورت هاي جسماني شغل ، مسؤوليت و پاسخگويي فردي ؛● وسايل و تجهيزات مورد استفاده ؛● ماهيت ورودي ها و خروجي هاي كار ، براي مثال مواد خام و كالاهاي تكميل شده ؛● عملكرد كاري شامل استانداردهاي بهره وري و خصايص كيفي توليد ؛● شرايط شغلي همچون جو سازماني ، شرايط اجتماعي ، دستمزد و عوامل محرك ؛● خصوصيات فردي براي تصدي شغل مورد نظر شامل دانش و مهارت لازم ، شايستگي ، خصوصيات جسمي و رواني. بنابراين در تحليل يك شغل تلاش مي شود جوانب مختلف آن ارزيابي شود . همانطور كه پيش از اين اشاره شد ارزيابي مؤثر، نيازمند ابزارهاي معتبر و موثق است . براي اطمينان خاطر ،

شيوه هاي متعددي براي كسب داده ها ي كمي و كيفي به كار برده مي شوند . شيوه هاي جمع آوري اين اطلاعات عبارتند از : ● مصاحبه هاي شغلي يا نظارت بر كاركنان در محل كارشان با استفاده از رهيافت هاي ساختارمند يا بدون ساختار ؛● مصاحبه فردي با كاركنان در خارج از محل كارشان ؛● مصاحبه گروهي از كاركنان ؛● مصاحبه با ناظران و متخصصان فني ؛● بهره گيري از پرسش نامه هاي ساختارمند يا بارز ؛● در خواست از كاركنان براي تكميل گزارش هاي روزانه كارشان . تمركز بر شغل مورد نظر عاملي كه بايد مورد تاكيد قرار گيرد اين است كه تحليل شغلي نوعاً بر خود شغل متمركز مي شود. با اين وجود متصدي شغل مورد نظر نبايد ناديده گرفته شود. تمركز كامل برخود كار نشان مي دهد كه بعد از تحليل شغلي ، شغل به گونه اي ترسيم مي شود كه بهره وري بهينه تضمين مي شود و متصدي شغل به ندرت براي ايفاي شغل ضرورت مي يابد .با اين وجود اين رهيافت مكانيكي ، دو عامل را ناديده مي گيرد : ● اول آنكه متصدي ايده آل ممكن است براي جايگزيني وجود نداشته باشد .● دوم اينكه تفاوتهاي فردي ميان اشخاص ، تطابق شغل با نيازهاي فردي متصدي را ضرورت مي بخشد . كاربرد تحليل شغلي تحليل شغلي براي سه هدف مهم در روند استخدامي كاربرد دارد : ● اولاً ، اطلاعاتي براي توصيف شغلي تهيه مي نمايد . توصيف هاي شغلي معمولاً مشتمل بر خلاصه اي از سرشت آن شغل و فهرستي از وظايف و مسؤوليت هاي آن

مي باشد .● ثانياً ، تحليل شغلي به تهيه مجموعه خصايص شغل مورد نظر كمك مي كند. خصايص شغلي، مجموعه مشخصات اساسي براي اجراي موفقيت آميز آن شغل است . اين خصايص شامل ميزان تحصيلات ، تجربيات مرتبط ، سطح مهارت يا خصوصيات جسماني مي باشند . توصيف هاي شغلي، عموماً به منظور به كارگيري نيروي انساني استفاده مي شوند . تحليل هاي شغلي با اشاعه و ترويج اطلاعات صحيح ، تعداد متقاضيان مناسب را نيز افزايش مي دهند .● ثالثاً، هدف ديگركاربرد تحليل شغلي ، توسعه معيار انتخاب ، شاخصه ها و ابزارهاي سنجش است . با انجام تحليل شغلي، وظايف متصدي شغل استخراج مي شود و به صورت فهرست در مي آيند . پس از آن مدير قسمت و كارشناس كار گزيني و ناظر اصلي شخص مورد نظر براي استخدام ، ستون مهارت ها ومعلومات را تكميل مي نمايند . بدين صورت تصوير شفافي از كل كار ارائه مي شود. بر اساس اين اطلاعات ، مديريت و كاركنان در موضع بهتري براي ساختار دهي به مصاحبه شغلي هستند و همين امر باعث تصميم گيري كار آمدي براي گزينش مي شود ؛ به عبارت ديگر ، با اين روش مناسب ترين فرد به استخدام در مي آيد. « ضرورت گزينش قبل از استخدام »چند مقاله كه هر يك با توجه به اهميت جايگاه گزينش به حذف افراد نالايق و نامناسب قبل از ورود به كار تأكيد دارد. توصيه هايي به كارفرمايان كه با توجه به اعتبار و صداقت كارمندان مانع از به هرز رفتن هزينه هاي هنگفت مادي و معنوي در محيط كار گردند. گزينش قبل

استخدام؛ كشف يك سيب فاسدبيشتر افرادي كه شما استخدام مي كنيد سرمايه بلند مدتي براي سازمان شما محسوب شده و باعث سود فراوان و مزيتهاي بيشماري مي شوند، ولي عده اي نيز ممكن است باعث دردسر براي سازمان، شركت، همكاران، خود، مراجعان، سهامداران و جامعه گردند. متاسفانه در تمامي كشورها از افرادي كه به استخدام شركتها در مي آيند تعدادي بطور بالقوه صلاحيت لازم را ندارند؛ اين گروه ، از افراد نالايق تا بي مديريت و بي احتياط را در بر مي گيرد .كارفرمايان سرمايه گذاريهاي سنگيني جهت حفظ و نگهداري ثروت و دارايي هايشان انجام مي دهند ولي اغلب به انداره كافي درخصوص كارمنداني كه انتخاب كرده اند، بررسي لازم را انجام نداده و آنها را مورد آزمون قرار نمي دهند.درانگلستان %35 از تمامي مردان و %8 از تمامي زنان تا زمان رسيدن به سن 35 سالگي به جرائم كيفري محكوم مي شوند كه اين شامل جرايم رانندگي نمي شود. اين در حالي است كه تحقيقي كه اخيراً مؤسسه Halifax Building Society انجام داده است، آشكار مي سازد كه %70 درصد مردمي كه مورد سوال قرار گرفته بودند اظهار داشتند اگر تصور مي كردند كه مي توانند كلاهبرداري كنند و يا از زير كاري در رفته و فرار كنند، اين كار را انجام مي دادند . مهم اين است كه مشخص شود آيا كسي از اين گروه باعث تهديدي براي سازمان شما شده است يا خير ؟ بيشتر مردم فرض مي كنند كه يك محكوميت كيفري ( مهم نيست كه تا چه اندازه شديد يا خفيف باشد ) مي بايست فرد را از استخدام

در يك موسسه يا شركت بازدارد و اين ممكن است كه يك دعواي حقوقي هم نباشد . حقيقت اين است كه درصد خاصي از جنايتهايي كه به صورت زيركانه انجام مي شود و موفق نيز هست، ممكن است هرگز به محكوميت منجر نشود ولي با يك بررسي و آزمايش زيركانه مي توان آن را آشكار ساخت. در خصوص فساد نيز %70 كساني كه مورد سوال واقع شده اند اظهار داشته اند كه اگر فكر مي كردند كه مي توانند از تقلب و فريبكاري فرار كنند، اين كار را انجام مي دادند و تعداد زيادي از اين گروه هرگز فرصت نيافته اند و مهارت اين كار را ندارند تا يك عمليات كلاهبرداري موفق را طراحي كنند وحتي اگر فرصت داشته باشند نمي توانند اين كار را به انجام برسانند . آزمون و آزمايش يك فرايند دائمي است و بهره گيري درست از آن باعث محدود شدن فرصتها و رفتارهاي جنايي توسط فرد خواهد شد.تأييد صداقت افراد، قبل از تصدي يك موقعيت شغلي ضروري است.ما اميدواريم كه اين مقاله جهت ارزيابي روند استخدامي و بهبود اين فرايند براي شناسايي و بيرون كشيدن سيب فاسد از ميان ديگر سيبها (فرد ناشايست وشناسايي او ) به شما كمك كند زيرا يك سيب فاسد مي تواند كليه سيبها را فاسد كند .اين طبيعت انسان است كه بهترين موقعيت ممكن را براي خود بخواهد. تحويل يك فرم در خواست كار كه در آن كاستي هاي ما برجسته ونمايان مي گردد و در خصوص ويژگيها وصلاحيت هاي ما چيزي را نشان نمي دهد، هيچ سودي براي ما نخواهد داشت. شواهد نشان مي

دهد كه %70 سوابق شغلي ارائه شده بطور آگاهانه و عمدي فريبكارانه هستند. چنين افرادي كه قصد فريب دارند، ارائه سابقه شغلي جعلي را بعنوان ابزاري جهت معرفي آنها به مصاحبه مي دانند، اما زمانيكه اين روند آغاز مي شود آنها مجبور خواهند شد براي استخدام به فريب كاري خود ادامه دهند كه اين خود اولين قدم انحراف از اطمينان محسوب مي شود .اخيرا يك شركت سهامي عام با مسئوليت محدود در انگلستان (plc ) به مؤسسه ماگزيما دستور داده بود تا در مورد سوءظن هايي كه به مدير بخش (Board director ) در خصوص افترا زدن به كارمندان ، لاف زدن و تهديد كارمندان و انحراف در شغل داشته است، تحقيق و تفحص نمايد. در نهايت ثابت شد كه از تمامي اين فساد و گسيختگي ها در زمان بكارگيري مدير مربوطه كه در آن زمان يك شخص غير مسئول و فاقد صلاحيت در تصدي امر مديريت بوده است، مي توانست جلوگيري بعمل آيد. اين كار به همان اندازه كه عملكرد وي بعد از تصدي پست مديريت خسارت وارد كرده است، اعتبار شركت را نيز زير سوال برده است . آيا شركت وي را بصورت جدي مورد آزمون قرار داده بود تا از اين طريق از خسارات و زيانهاي بعدي جلوگيري بعمل آورد؟ گزينش اوليه و دقيق مدير، پيشينه وي را آشكار مي ساخت و موجب جلوگيري از عواقب منفي بعدي مي شد و همچنين اعتبار شركت را حفظ مي نمود .جهت كاهش چنين خطراتي براي كارفرمايان، مي بايست اعتبار ، صداقت و همچنين وجدان كاري كاركنان جديد، با گزينش قبل از استخدام، مورد تحقيق

و بررسي قرار گيرد. عدم انجام اين كار بسيار مضر و خطرناك خواهد بود.با توجه به اينكه استخدام و عدم استخدام يك فرد با مكانيزم گزينش چيزي بين 5000 تا يك ميليون پوند هزينه در بردارد، ولي در نهايت اين كار باعث صرفه جويي و پس انداز خواهد شد . چراكه در صورت يك كلاهبرداري توسط كارمند متقلب هزينه ها چند برابر خواهد شد . در سالهاي اخير مواردي با تاريخچه كامل و بصورت مستند ذكر گرديده است كه نشان دهنده ضرورت گزينش قبل از استخدام مي باشد .در مورد قضيه بانك "با رينگ" كه مستند مي باشد زمانيكه درخواست كار آقاي نيكولاس ليسون توسط انجمن امنيت و آيندگان ( SECURITIES AND FUTURES ASSOCIATION ) رد شد، مدير وقت مي دانست كه وي فرد صادق و درستكاي نمي باشد. اين بر اين پايه استوار بود كه او تعمدا به دادگاه منطقه كه بر عليه او بخاطر بدهي وصول نشدني او راي صادر كرده بود، دروغ گفته بود. عكس العمل بانك اين بود كه درخواست را پس گرفته و يك ماه بعد او را به سنگاپور منتقل نمايد. در سال 1992 ليسون از شركت SIMEX درخواست نمود تا بعنوان شريك تجاري پذيرفته شود ولي يكبار ديگر ليسون سابقه خودش را در خصوص بدهي و صول نشدني و محكوميتش در اين خصوص كتمان نمود و آشكار نساخت و سابقه و تاريخچه خود در انجمن SFA را نيز رو نكرد . اگر بانك به چنين هشدارهايي در مارس 1992 توجه مي نمود و بطور موثر عمل مي كرد ممكن بود كه 480000000 پوند پس انداز داشته و هنوز

به فعاليت خود ادامه مي داد.در اين مورد و ديگر موارد اگر در خصوص صداقت فرد تحقيق كافي صورت مي گرفت باعث بدبختي و فلاكت نمي شد و مشكلات بعدي پيش نمي آمد.تعدادي علائم هشدار دهنده براي كارفرمايان وجود دارد تا زماني كه قصد بكارگيري نيروي جديد را دارند به آن توجه نمايند. اين كارها شامل موارد زير مي شود ؛ بررسي و اطمينان از نداشتن بدهي غير قابل وصول توسط متقاضي و اينكه وي از نظر شغلي و تربيتي متظاهرنباشد و هم چنين ابهامي در پيشينه شغلي وي، به نحوي كه منجر به پنهان كردن ضعفهاي شغلي گردد و يا اطلاعات غير واقع در فرم درخواست شغل، وجود نداشته باشد.در خلال فرايند استخدامي و زماني كه فهرست منتخب افراد مصاحبه شده آماده گرديد، اطمينان حاصل كنيد كه از تمامي آنها خواسته شده تا كپي مدارك تحصيلي و گواهينامه هاي كاري را بهمراه خود بياورند . اين كار باعث مي شود تا متقاضياني كه ممكن است در اثبات صلاحيت هايشان تقلب كرده باشند از استخدام بازدارد .انجام مصاحبه هم چنين فرصت خوبي است تا متقاضيان بتوانند تاريخچه شغلي خود را مرور كرده كه اين شامل ايفاي نقشهاي مختلف و ارتباط با همكاران و همقطاران سابق وي مي شود .بطور معمول سازمانها تنها سوابق شغلي متقاضيان را در هنگام استخدام بررسي مي كنند و بر روند كاري و پيشرفت آنها بعد از استخدام نظارت نمي كنند. در مورد نيكولاس ليسون اگرBarings يك مرور ساليانه در مورد شخص مورد نظر و همچنين تقلبهايي كه وي انجام مي داد، داشت يا سابقه او در خصوص بدهي وصول نشدني

، مستي و خشونت را مورد بررسي قرار مي داد، اين امر موجب به صدا درآمدن زنگ خطر براي آنها مي شد .بعد از بكارگيري نيروي جديد ، مديران ارشد بايد به نظارت خود ادامه داده تا مطمئن شوند كه سازمان با يك حادثه غير مترقبه و ناخوشايند مواجه نشده است . اين ممكن است در هر جائي و در بسياري از سازمانهاي غير محتمل نيز اتفاق بيفتد . در مي 1995 جرم “آنتوني ويليامز” در خصوص دزدي 5 ميليون پوندي از حساب بانكي پليس متروپل كشف گرديد .آقاي ويليامز يك كارمندي بود كه مدت طولاني در اداره پليس كار مي كرد و در بانك تا مقام مدير مالي با اختيار دخالت در پرداخت چكهاي با ارزش بالا پيش رفت. علائم بيشتري نيز وجود دارند كه در خصوص مشكلات بالقوه نيروي كار به كارفرمايان هشدار مي دهد .مديران ارشد مي بايست براي يافتن سيب هاي فاسد ]افراد نالايق [ و شناسايي كارمنداني كه با هزينه معمولي درآمد زيادي دارند و جهت پاسخ به برخي سؤالات خاص رغبتي از خود نشان نمي دهند و نيز غيبتهاي غير موجه در محيط كار دارند و بيش از اندازه مرموز هستند يا سابقه بدي در خصوص حفظ اسناد مهم دارند و در اين زمينه مشكل زا هستند و همچنين در مورد كارمنداني كه بعد از ساعات اداري به سوابق و سيستمهاي كامپيوتري اداره دسترسي دارند، از طريق فرايند نظارت اقدام لازم بعمل آورند . اينها علائم هشدار دهنده اي هستند كه مديران ارشد مي بايست از آنها آگاهي داشته باشند .ممكن است مزيتهاي نظارت شغلي و قبل از استخدام

آشكار باشد ولي بعضي از مديران نيازمند متقاعد شدن در اين خصوص هستند. از اينرو لازم است تا سازمانها اين توانايي را داشته باشند تا بهترين متقاضي را انتخاب كرده و قادر باشند تا كساني را برگزينند كه بيشترين رفتارهاي مثبت را داشته و بيشترين اطلاع را از سابقه شخصيتي و شغلي شان در دست داشته باشند . اهداف برنامه گزينش قبل از استخدام مي بايست شامل موارد ذيل باشد : _ بكارگيري بهترين نيروها_ تأييد و تصديق پيشينه شغلي وي_ جلوگيري از انتخاب كانديداهاي ناشايست_ پذيرفتن خواسته هاي قانوني و اجراي قواعد و مقررات _ توجه به اجراي برنامه هاي مشابه براي ساير اقشار مانند مشتريان ، عرضه كنندگان ، دلالان و كارگزاراني كه اطمينان و اعتماد به آنها ضروري مي باشد .به همين ترتيب ضروري است تا مدير سريعاً هشدارهاي لازم را در مواقعي كه كارمندان كليدي در حال برنامه ريزي جهت خرابكاري هستند بدست آورد و از اولين هشدار و علامت پي به موضوع ببرد ويا زماني كه اين گونه افراد درحال انجام كاري هستند كه با منافع ساير كاركنان در تعارض مي باشد و يا مي تواند بركارفرما تأثير منفي داشته باشد و يا توازن موجود را بهم بزند، بايد اقدام لازم صورت پذيرد .نتايج روند ناكافي آزمون و بررسي افراد و متقاضيان مي تواند مصيبت بار باشد و هر سازمان با تدبيري مي بايست فرايند سالم و مؤثري جهت ايجاد و برقراري صداقت در افرادي كه ضرورت كارشان به صادق بودن است داشته باشد تا بتواند از ادامه صداقت و درستكاري چنين افرادي استفاده نمايد. معمولاً راه حل مناسب اين است كه

يك متخصص در اين حوزه مانند ماكزيما را بكار گيرد تا برنامه هاي مورد نظر را هدايت و مديريت كند .هنر اين است كه در يك محيط با ارزشهاي مشترك اطمينان حاصل نمائيد كه يك بنياد مناسبي جهت نظارت و كنترل وجود دارد كه بوسيله يك مديريت كارآمد حمايت مي شود و اين كار قادر است هرگونه خطر و ريسك جمعي را كاهش دهد . جلوگيري از نمايش ترسناك و مصيبت بارگزينش قبل از استخدام: بخش عمده و حياتي كار شما «لس روزن» وكيل مدافع و رئيس شركت گزينش قبل از استخدام در مورد تصديق مدارك و منابع گزينش استخدامي (NovatocA) مي گويد: «شركت هاي گزينشي در خصوص نمايش مخوف و ترسناكي بحث مي كنند كه مي تواند در صورتي كه يك شركت به گزينش قبل از استخدام توجهي نكند اتفاق بيفتد.» اينها شامل موارد ذيل مي باشند: دادخواهي و دعواي حقوقي توسط كارمندان يا اشخاص ثالث ناآرامي هاي محل كار كارمندان فاقد صلاحيت از دست دادن كسب و كار مشتريان سرقت، اختلاس يا خسارات وارد شدن به دارايي عدم مراقبت و نگاهداري كه ناشي از سهل انگاري در بكارگيري نيرو باشد مشكلات ناشي از مزاحمت هاي جنسي زيان هاي مالي ادعاها و مطالبات متقلبانه زمان تلف شده در روند بكارگيري، استخدام و آموزش نيروي جديد بكارگيري نيرو و گزينش قبل از استخدام«لس روزن» به چالش هاي خاصي كه در روند بكارگيري نيروي جديد وجود دارد اشاره مي كند.«بسياري از شركت هايي كه در زمينه انتخاب كارمند و بكارگيري نيروي جديد فعال هستند، جهت امتحان وآزمايش افراد به دو دليل از خود تمايل نشان نمي دهند. اولاً در يك محيط رقابتي كه وجود دارد و سود كمي عايد آنها

مي شود، نمي خواهند كه براي (امتحان و آزمايش افراد) متحمل هزينه اي شوند. ثانياً زمان در اين خصوص براي آنها مهم است. شركت هاي مذكور مي خواهند تا هر چه سريع تر كاريابي به انجام رسيده و اين روند به پايان برسد. اگر آنها مجبور باشند براي يك سابقه كيفري صبر كنند، متقاضيان خود را كه به اين امور و پيشينه شخصي علاقه اي ندارند از دست مي دهند و يا ممكن است آنها موقعيت و موفقيت باارزش جهت بكارگيري نيرو و كاريابي را از دست بدهند. به اين دلايل بسياري از شركت هايي كه در زمينه كاريابي فعال هستند فقط زماني كه مشتريان آنها درخواست مي كنند عمل گزينش را انجام مي دهند.»بر طبق نظر «ليس روزن» اين كار يك اشتباه است: «شركت هايي كه گزينش نمي كنند در واقع بازي رولت را با آينده خود انجام مي دهند».«روزن» ادامه مي دهد: «بدترين فاجعه براي يك شركت كاريابي فعال، اين است كه يك كارگر موقت و يا يك متقاضي با سابقه كيفري را جهت تصدي يك شغل دائمي بكار گيرد. اگر اين شخص به همكار خود يا يكي از اعضاي شركت صدمه اي وارد آورد شركت مذكور تحت تعقيب قرار خواهند گرفت».طبق قانون كنوني (DueDiligenceLegislation) «زماني كه وكيل مدافع فرد صدمه ديده، اين بحث را مطرح مي كند، اگر شركت مذكور در زمينه كاريابي فعاليت كرده و چندين دلار جهت شناسايي فردي كه قصد بكارگيري او را داشته خرج مي كرد، عمل جنايي اتفاق نمي افتاد. در غير اين صورت شركت مورد نظر جايي براي دفاع قانوني از خود نخواهد داشت. متأسفانه قبل از وقوع چنين مصيبت هايي براي شركت هاي مذكور فقط زمان براي آنها مهم است و به عواقب چنين كاري توجه

اي ندارند. بايد دقت داشت كه از نظر آماري تقريباً%10 از تمامي متقاضيان شغل داراي سابقه كيفري مي باشند كه بر تصميمات شغلي آنها نيز اثرگذار مي باشد.»روزن مي گويد: در يك سناريو و در بدترين حالت آن يك حادثه مصيبت بار مي تواند باعث از دست رفتن يك شركت شود «شركت هاي كاريابي وجود دارند كه عمر آنها چندان طول نمي كشد زيرا براي مردم و مؤسسات، كارمند مورد نظرشان را با قول و تعهد سالم بودن و واجد شرايط بودن و فاقد هرگونه پيشينه كيفري معرفي مي كند در حالي كه اين اشخاص داراي سابقه كيفري بوده و مجدداً در محل كار خود نيز همان جرائم كيفري را تكرار مي كنند كه اين منجر به دعواي حقوقي مصيبت باري براي اين شركت ها مي شود.»مزيت هاي گزينشدلايل بيشماري براي گزينش وجود دارد و مزيت هاي زيادي دربر دارد. بر طبق نظر كارشناساني كه ما با آنها صحبت كرديم كارفرمايان نوعاً به چهار دليل خود را در فرايند گزينش قبل از استخدام درگير مي سازند: (نكته: موارد ذيل از نوشته هاي منابع گزينش قبل از استخدام در خصوص زمينه هاي گزينش مي باشد)1- متقاضياني كه مسأله دار مي باشند تشويق مي شوند تا خود را از كانديدا شدن جهت تصدي شغل مورد نظر كنار بكشند. در اين حالت تنها با داشتن يك برنامه گزينشي، متقاضياني را كه داراي سوابق كيفري و يا مدارك غيرمعتبر مي باشند ترغيب به كناره گيري مي كنند.2- جهت حذف ابهامات موجود در فرايند استخدام و بكارگيري نيرو. بسياري از كارفرمايان ياد گرفته اند تنها اتكا كردن به قوه درك و فهم كافي نمي باشد.3- جهت نشان دادن جديت و پشتكار لازم. بسياري از كارفرمايان يك نوع وظيفه و تكليف عقلايي در مورد توجه جدي به

فرايند گزينش و بكار گيري نيرو براي خود قائلند.4- نه تنها براي نااميد كردن متقاضيان فاقد صلاحيت بلكه به مقدار تشويق متقاضيان واجد شرايط، اين كار باعث صداقت و درستكاري در تقاضاي فرد و مصاحبه اي كه از او بعمل مي آيد مي شود. كارفرمايان مي دانند كه داشتن يك برنامه جهت بررسي و تحقيق در پيشينه افراد باعث مي شود تا متقاضيان در تقاضاهاي خود به منظور همكاري و پاسخگويي در زمينه سوابق خودشان، از خود آمادگي لازم را نشان دهند. خدمات ارائه شدهشركت هايي كه ما با آنها صحبت مي كنيم منابع معتبري جهت ارائه به شركت هايي كه قصد اجراي يك برنامه گزينشي را دارند تهيه مي كنند.روزن مي گويد؛ «شركت هايي كه در زمينه بررسي سوابق و پيشينه افراد تحقيق مي كنند بطور خاصي در زمينه هايي همچون بررسي سابقه كيفري در دادگاه ناحيه اي و دادگاه جنايي فدرال سوابق شخص در خصوص جرايم رانندگي، گزارش وضعيت مالي، شماره امنيت اجتماعي، تأييد و تصديق سوابق آموزشي، بررسي و تصديق منابع استخدامي، سوابق كارگران در خصوص نحوه جبران خسارات بعمل آمده توسط آنها (بر طبق قانون و مقررات ADA) و سوابق قضائي مربوط به آن، بررسي حقوق مربوط به رهن و ورشكستگي تحقيق كرده و مي دهند.» چه مواردي مطابق قانون و مقررات مي باشد؟براي بيشتر شركت هايي كه با دولت كار نمي كنند قانون (DueDiligence) بهترين قانون قابل اجرا مي باشد. روزن مي گويد «قانون اوليه اي كه (براي كارفرمايان) جاذبه بيشتري دارد Duediligence مي باشد. هر كارفرمايي نسبت به شخصي كه به استخدام خود درمي آورد يك نوع حساسيت معقولانه اي دارد و به وي توجه خاص دارد ولي زماني كه كارفرما بداند كه آن فرد با كارخودش خطري براي شخص ثالث يا همكارانش

ايجاد مي كند اين حس وظيفه و توجه به آن شخص در نزد كارفرما كاهش پيدا كرده و سست مي شود. با يك تحقيق و بررسي در زمينه سوابق شخص توسط يك شركت كاريابي، نشان مي دهد كه اقدامات عاقلانه و منطقي در زمينه اطمينان از سالم بودن يك فردي كه قرار است استخدام شود برداشته شده است.»قانون اصلي كه به گزينش سوابق و پيشينه افراد مربوط مي شود قانون (FCRA) Fair credit Reporting Act مي باشد. برطبق اين قانون زماني كه يك كارفرما از يك شركتي كه در زمينه بررسي سوابق افراد فعاليت مي كند جهت ارائه گزارش استفاده مي كند مي بايست اقداماتي را انجام دهد.كارفرما مي بايست به روشني در يك سند جداگانه براي متقاضي آشكار سازد كه چنين گزارشي تهيه خواهد شد اعلام چنين كاري نمي تواند به وسيله درج در تقاضانامه صورت گيرد.ارائه يك مجوز توسط متقاضي قبل از بررسي سوابق وي مانند محكوميت هاي كيفري يا موارد و پرونده هاي در حال بررسي، جرائم رانندگي، گزارش مالي و اعتباري و تأييد و تصديق مدارك آموزشي لازم و ضروري مي باشد.ارائه يك اعلاميه اضافي نيز به شخص مورد نظر، زماني كه شركت مربوطه منابع تحقيقاتي مانند سؤال از كارفرمايان سابق در خصوص انجام وظايف شغلي وي را بررسي مي كند لازم و ضروري است.اگر كارفرما قصد دارد تا براساس اطلاعات مندرج در گزارش تهيه شده استخدام فرد را رد كند، متقاضي و فرد مورد نظر مي بايست يك برگ كپي از گزارش مذكور، يك يادداشت در مورد حقوق قانوني خود از شركت دريافت دارد.اگر يك متقاضي معتقد باشد كه اطلاعات مربوطه (يا محتواي تحقيقات) غلط است، وي .مي تواند اين مطلب را به شركت گزينشي

اعلام نمايد لس روزن مي گويد: «براي يك متقاضي شغل، صداقت بهترين سياست است. گاهي اطلاعات منفي و توضيح آن در يك مصاحبه اگر بطور صادقانه ابراز شود ممكن است تأثيري در استخدام فرد نداشته باشد.»اما به هر دليل اگر كارفرما آن اطلاعات را از طريق شخص ثالثي كشف كند، عدم صداقت فرد مي تواند عاملي جهت عدم استخدام وي تلقي گردد. پرهيز از بكارگيري خطرناك ترين شخص (متملق بي كفايت)درج چند دروغ مصلحت آميز در گزارش پيشينه فرد مي تواند سبب بدست آوردن و يا از دست دادن يك موقعيت شغلي شود. در مواقعي كه رقابت جهت كسب شغل شديد باشد موقعيت هاي فراواني جهت تحريف مدارك و مطالب وجود دارد. تعداد افرادي كه جهت بدست آوردن شغل دست به دروغ گويي و يا كلاهبرداري مي زنند زياد مي باشند و موقعي كه چنين اشخاصي توسط شركت شما بكار گمارده مي شوند همين خصايص را در خود داشته و مشكل است تا بتوانند اين خصلت ها را از خود دور كنند و ممكن است با اين ويژگي ها زيان هاي زيادي را متوجه شركت شما سازند. در واقع يك كارمند فريبكار، سهل انگار و ناشايست ساليانه ميليون ها دلار براي يك شركت هزينه در بر دارد.گزينش قبل از استخدام يك مرحله تحقيقاتي است كه به منظور اطمينان سازمان از وجود شرايط و خصوصيات لازم شخصيتي و شغلي در فردي كه قرار است استخدام شود صورت مي پذيرد. در واقع اين مرحله نوعي ارزيابي از توانايي چنين فردي جهت انجام دادن يك وظيفه و شغل خاص مي باشد كه بخشي از فرايند بكارگيري نيروي جديد توسط سازمان قبل از سپردن يك شغل به چنين نيروهايي را دربر مي گيرد و اينكه يك شخص اصولاً

بايد استخدام شود يا خير، مطرح نمي باشد.سازمان ها جهت برنامه ريزي براي گزينش قبل از استخدام مي بايست مطمئن شوند كه برنامه هاي آنها در اين راستا منطبق با قانون بوده و با اولويت ها و مقررات ويژه دولتي در تضاد نباشد.انتشار فرم هاي استخدامي نقطه آغازي براي گزينش قبل از استخدام بوده كه خود بخشي از روند بكارگيري نيروي جديد مي باشد كه اين كار مي بايست به وسيله آگهي هاي استخدامي صورت گيرد. سؤالاتي كه در چنين فرم هايي مطرح مي شود بايد به گونه اي باشد تا كارفرما بتواند تصميم بگيرد كه فرد متقاضي حداقل شرايط لازم جهت استخدام را دارد يا خير؟ در طرح اين گونه پرسش ها كارفرما مي بايست از قانوني بودن آنها اطمينان حاصل نمايند.آسان ترين راه جهت اطمينان از اينكه چنين سؤالاتي قانوني و از نظر حقوقي معتبر هستند، اين است كه اطلاعات درخواست شده در فرم ها مربوط به توانايي متقاضي جهت انجام دادن شغل مورد نظر نشان داده شود. موضوعات اوليه اي كه كارفرمايان مي بايست از آن اجتناب كنند شامل نژاد، مذهب، جنس، سن، مليت و وابستگي سياسي مي باشد كه در برخي شرايط خاص مي توان موارد استثنائي را در اين خصوص لحاظ نمود.سؤالاتي كه مربوط به موضوعاتي نظير تابعيت، محكوميت جنايي و منع مالي و عدم توانايي مي باشد اگر به شغل مورد نظر ارتباط داشته باشد ممكن است قانوني شناخته شوند. كارفرمايان مي بايست از حركت در يك مسير قانوني در اين روند مطمئن باشند و در اين راستا عاقلانه است تا سازمان ها متقاضيان را از دلايل جمع آوري اطلاعات درخواستي آگاه سازند و ازآنها بخواهند تا داوطلبانه و با نظر موافق، اطلاعات مورد نظر را ارائه دهند.بررسي سوابق كاري و شغلي متقاضي و

جزئيات آن قدم بعدي در فرايند گزينش قبل از استخدام مي باشد. شرايط شغلي و علمي مي تواند در اثبات صلاحيت يا عدم صلاحيت فرد بكار رود. دوران اشتغال فرد در كارها و جاهاي مختلف را مي توان بوسيله كارفرمايان سابق بررسي و استعلام كرد و اطلاعات مورد استفاده جهت تحقيق و بررسي را مي توان از مديران و سرپرستان او بدست آورد. بررسي هاي ديگري كه ممكن است انجام شود شامل موارد ذيل مي باشد: تاريخچه شغلي سوابق كاري فرد احراز ورشكستگي كارهاي مديريتي _ بررسي هاي شخصيتي بررسي اعتبار منابع مورد استفاده بررسي منابع و پيشينه استخدامي صلاحيت هاي تأييد شده علمي تاريخچه كاري مورد تأييد سمت هاي مورد تأييد شخص (مرحله پاياني فرايند گزينش قبل از استخدام مصاحبه شغلي مي باشد. كارفرمايان آينده نگر مي بايست از گردآوري اسناد و مدارك مورد نياز توسط متقاضي حمايت كنند و محقق مي بايست تحقيقات مورد نياز جهت گزينش را بطور كامل گزارش كند.)سؤالات مي بايست بطور دقيق طراحي شوند و بطور آشكار مورد بررسي قرار گيرند. اگر يكي از اعضاي مصاحبه كننده در فنون و تكنيك هاي مصاحبه آموزش ديده باشد و اين تكنيك كه مي تواند هر گونه فريب و حيله گري توسط متقاضي را برملا سازد، بكار گرفته شود اين كار بسيار مفيد واقع خواهد شد. «دروغ هاي مصلحت آميز» و ارائه آنها بسيار معمول مي باشد و ضروري است تا آنها در مرحله مصاحبه كشف و آشكار گردد و در اين مرحله از استنتاجات تحقيقات به عمل آمده در مراحل قبلي مي بايست استفاده كرد.حذف مطالب درخواست شده شكلي از فريبكاري هايي است كه توسط بسياري از متقاضيان بكار گرفته مي شود و آنها مواردي را كه ممكن است در عدم صلاحيت آنها براي

بدست آوردن شغل، مؤثر واقع شود حذف مي كنند كه اين گونه فريبكاري مي بايست در مرحله گزينش و تحقيقات قبل از استخدام كشف گردد.گزينش قبل استخدام، سازمان ها را جهت شناسايي بهترين فرد در تصدي يك موقعيت شغلي ياري كرده و ممكن است اين موضوع را نيز آشكار سازد كه آنطوري كه شما در خصوص يك فرد و شخص خاص و صلاحيت وي فكر مي كرديد اشتباه بوده است. گزينش مؤثر قبل از استخدام در محيط اقتصادي و رقابتي جهان حاضر سازمانها نمي توانند از عهده پي گيري مشكلات كارمندان مانند خشونتهايي كه در محل كار ايجاد مي شود ازجمله دزدي ، ارائه پيشينه شغلي جعلي ، اختلاس و يا اتهام زدن به ديگران برآيند و بدين سبب كارفرمايان بطور جدي به گزينش قبل از استخدام بعنوان ابزار حياتي و مهمي جهت جلوگيري از چنين مشكلاتي رو آورده اند .در عين حال سازمان ها هشياري بيشتري به خرج مي دهند. با وجود فوايد آشكار گزينش قبل از استخدام ، مديريت سازمان از متخصصين منابع انساني و امنيتي انتظار بازدهي بيشتر با منابع كمتر را دارد. چالشي كه متخصصين منابع انساني و امنيتي با آن مواجه اند، اجراي يك برنامه گزينشي قبل از استخدام با بازدهي بالا مي باشد .چنين برنامه اي چهار هدف دارد: اولاً بايد نشان دهد كه كارفرما از جديت و حساسيت خاصي در استخدام افراد برخوردار مي باشد. اين بدان معنا ست كه كارفرما قدمهاي منطقي و عقلائي در جهت احراز صلاحيت متقاضي انتخاب ميكند كه اين امر مي تواند كارفرما را از سهل انگاري در خصوص بكارگماردن نيروي جديد بازدارد. ثانياً يك برنامه گزينشي

مناسب، اطلاعات مفيد و موثري را درباره فرد متقاضي بدست مي آورد تا از اين طريق نتايجي كه از كانال مصاحبه بدست مي آيد، تكميل كند . هم چنين اين كار ابزار مفيدي جهت احراز صحت پيشينه و تاريخچه شغلي متقاضي بدست مي دهد . ثالثاً چنين برنامه اي متقاضيان مسئله دار را ترغيب مي كند تا خود را كانديد شغل مورد نظر ننمايند . يك متقاضي با محكوميت جنايي، كمتر تمايل دارد در سازماني تقاضاي شغل بدهد كه درمورد پيشينه وي بررسي بعمل مي آورد. سرانجام يك برنامه گزينشي موثر، متقاضيان خود را تشويق مي كند تا در تكميل فرمهاي تقاضا در خصوص پيشينه شغلي و سوابق از خود صداقت نشان دهند . زماني كه به متقاضيان اعلام مي شود كه يك نوع تحقيق و بررسي در زمينه سوابق و پيشينه شما وجود دارد خودشان انگيزه كافي جهت آشكار ساختن اطلاعات درخواستي از خود، نشان مي دهند . آنها احساس مي كنند كه ممكن است اين موارد با يك بررسي و تحقيق آشكار گردد بسياري از سازمانها برنامه گزينش مورد نظر را بعنوان فرايندي كه بعد از انتخاب متقاضي جهت تصدي يك موقعيت شغلي صورت مي پذيرد، در نظر مي گيرند . در اين حالت اسم فرد مورد نظر به بخش امنيت يا منابع انساني داده مي شود تا گزارشي در خصوص پيشينه شغلي وي تهيه گردد. با توجه به نوع كارفرما اين كار يا از طريق يك منبع بيروني و بوسيله شركتهايي كه اين كار را انجام مي دهند صورت گرفته و يا از طريق داخلي و توسط خود سازمان انجام مي

پذيرد . در اين نوع برنامه گزينشي تأييد برروي سوابق كيفري و سوابقي است كه در دسترس مي باشد .يك برنامه گزينشي مؤثر كه خواهان تحقيق در خصوص پيشينه متقاضي است بسيار وسيع تر از بررسي سوابق كيفري فرد بعد از انتخابش جهت تصدي شغل مورد نظر عمل مي كند. در واقع يك برنامه گزينشي مؤثر، قبل از دسترسي به سوابق و يا انجام اولين مصاحبه آغاز مي گردد. چنين برنامه اي يك تعهد و حساسيت خاصي را جهت انجام صحيح برنامه گزينشي توسط هر كسي كه دراين روند درگير مي باشد از سازمان مربوطه طلب مي كند . گزينش كنندگان ، مديران استخدامي و مصاحبه گنندگان بايد بدانند كه يك جريان صحيح در خصوص گزينش و بكارگيري نيروي جديد چيزي نيست كه بعد از انتخاب فرد جهت تصدي يك شغل صورت پذيرد و اين خود قسمتي از مسئوليت آنهامي باشد .اقدامات بعدي مي تواند در مؤثر بودن و كارآيي هرچه بيشتر اين روند كارگزار واقع گردد، ليكن تمامي اين مراحل مي بايست قبل از انتخاب فرد جهت استخدام و قبل از بررسي سوابق و پيشينه وي صورت پذيرد. اين كار وقت و پول كمي را در مقايسه با سودي كه بدست مي آورند عايد شركت خواهد ساخت .اين 9 قدمي كه در ادامه خواهد آمد بر دو عامل مهم تكيه دارند: اولاً آنها بصورت متنوع و گوناگون و جدا از هم بوده ولي در نهايت با هم وجوه مشتركي داشته و با يكديگر وابستگي دارند و از راههاي مختلفي به اهداف مورد نظر مي رسند. ثانياً لازم است تا سازمان وظيفه خود را در

قبال بكارگيري نيروهاي مناسب در اين فرايند از همان ابتداي كار ، يعني درج آگهي استخدام در روزنامه بخوبي انجام دهد .اين 9 قدم عبارتند از :1_ اطلاعيه هاي استخدامي مانند آگهي هايي كه در روزنامه ها درج مي گردد و مي بايست بطور واضح خواسته هاي سازمان را نشان دهد . اين امر سبب مي شود تا متقاضياني كه مشكل و سوء سابقه دارند، حذف شوند زيرا در زماني كه بطور آشكارا در روزنامه به اطلاع عموم رسانده مي شود كه جهت استخدام، گزينش انجام خواهد شد چنين افرادي داوطلب نخواهند شد . كارفرماياني كه متقاضيان با صلاحيت را پيدا مي كنند، به انجام گزينش از طريق شركتهايي كه در اين خصوص فعال هستند، راغب نمي باشند. كارمندان نيز مانند كارفرمايان دوست دارند در يك محيط سالم با مردمي صالح و صادق كار كنند . 2_ تمامي متقاضيان مي بايست موافقتنامه و رضايتنامه اي جهت تحقيق در خصوص سوابق خود امضاء نمايند كه اين امر شامل توافق و رضايت وي جهت بررسي سوابق كيفري هنگام تحويل فرم تقاضانامه نيز مي باشد. اين امر دو كاربرد مهم در فرايند گزينش قبل از استخدام انجام مي دهد: اول اينكه براي متقاضي روشن مي شود كه سوابق كيفري وي مورد بررسي قرار خواهد گرفت و در اين صورت متقاضي اگر داراي سابقه كيفري باشد از سازمان ديگري كه در اين زمينه تحقيق و بررسي انجام نمي دهد تقاضاي شغل مي نمايدو دوم اينكه بعضي از اشخاص بطور ارادي ممكن است مشكلي را كه به آن دچار مي باشند آشكار سازند يعني در مواقعي كه يك عمل جنايي

ضعيف كه به شغل مورد درخواست، ارتباطي ندارد مرتكب شده اند، ممكن است توسط خود متقاضي آشكار گردد .سازمانهايي وجود دارند كه از فرمهاي استخدامي استفاده نمي كنند، ولي استخدام شخص منوط به بررسي سوابق و پيشينه وي مي باشد. در اين حالت سازمان مي تواند يك فرم تكميلي تهيه نموده تا متقاضي آن را تكميل و امضاء نمايد. بعضي از سازمانهاورقه ضميمه اي در فرم درخواست استخدام آنها موجود بوده كه در آن از متقاضيان درخواست مي شود تا اگر در خصوص برنامه گزينشي نگراني دارند در آن درج نمايند. اين كار ابزار خوبي جهت جلب توجه متقاضيان به اين امر مي باشد كه در زمينه پيشينه و سوابق آنها بررسي و تحقيق خواهد شد و اين كار جزئي از فرايند استخدامي آنها مي باشد 3_ اضافه نمودن يك زبان در موافقتنامه كه به عرضه سوابق و پيشينه شخص از كشورهاي خارجي مربوط مي شود . انجام برنامه هاي گزينشي و بررسي سوابق كيفري افراد در كشورهاي خارجي بسيار مشكل و پرهزينه مي باشد و در بسياري از موارد امكان پذير نمي باشد . يك شيوه و روش خاص اين است كه يك زبان مخصوص و ويژه به فرم مربوط به سابقه و پيشينه فرد اضافه شود كه اين اجازه را به سازمان مي دهند تا سوابق كيفري فرد را از طريق مقامات قضايي ساير كشورها پي گيري و بررسي نمايند . اين امر ممكن است باعث شود تا متقاضيان خارج از كشور، يا خودشان اين سوابق را آشكار سازند و يا از طرق ديگري بررسي گردد .4_ در فرم تقاضانامه و يا مصاحبه

هايي كه از متقاضيان بعمل مي آيد اگر موردي از سابقه كيفري بدست آمد، بايد مستقيما از آنها سؤال شود . بسيار مهم و حياتي است كه از متقاضياني با سابقه كيفري و داراي نوعي محكوميت بطور مستقيم سؤال و پرس و جو شود . بهتر اين است كه زمان در فرم استخدامي قيد گردد . در خلال مصاحبه هاي استخدامي بخشي از سؤالات استاندارد بايد به اين ترتيب طرح گردد "اگر ما از طريق دادگاه بررسي نمائيم آيا مي توانيم موردي از محكوميت جنايي و يا هرنوع محكوميت ديگري بدست آوريم يا نه ؟" .در سؤالاتي كه راجع به سوابق كيفري فرد طرح مي گردد مي بايست موارد ذيل را در نظر داشت :الف _ هميشه گسترده ترين سؤالي كه طبق قانون اجازه داده مي شود مي بايست در نظر گرفت . بعضي از كارفرمايان اين تلقي اشتباه را دارند كه تنها مي توان در خصوص سوابق كيفري فرد سؤال كرد، در صورتيكه محكوميت جنايي مي تواند جنايتهاي مهمتر و جدي تري را آشكار سازد كه مي بايست شامل چيزي شود كه قانون دولتي اجازه داده است .ب _ كارفرمايان مي بايست سؤالاتي را طرح نمايند تا اطلاعاتي راجع به دستگيري هايي كه به محكوميت منجر نشده است بدست آورند . كارفرمايان عموماً در خصوص موارد در دست بررسي و رسيدگي و يا محكوميتها با محدوديتهايي روبرو مي باشند .ج _ از متقاضيان سؤال شود تا هرگونه محكوميت و يا موارد در حال رسيدگي در اين خصوص را توضيح داده و وضعيت خود را شرح دهند . اين كار به كارفرمايان اجازه مي دهد

تا پرونده دادگاه را بررسي و به صحت و سقم موارد ارائه شده از سوي متقاضي پي ببرند . هم چنين مي بايست در خصوص محل و موقعيت دقيق بررسيها اين موارد سؤال شده تا بتوان از اين طريق آشكار نمود كه كدام دادگاه در حال رسيدگي به اين موارد مي باشد .د_ در مورد اطلاعات درخواستي و يا مواردي كه از طرق گوناگون بدست آمده است مي بايست اولويتها و قوانين مربوطه تطبيق داده شود براي مثال (( اين سازمان نمي تواند هر شخصي را كه داراي يك نوع محكوميت جنايي مي باشد از شغلي محروم كند. سازمان مي بايست به طبيعت و شرايط جرم و اينكه جرم به وظايفي كه قرار است به فرد محول شود ارتباط دارد يا نه، توجه كند .))5_ تقاضانامه استخدامي بايد بطور آشكار اين مطلب را برساند كه هرگونه ارائه اطلاعات غلط و يا حذف موارد درخواستي باعث رد صلاحيت فرد در استخدام گرديده و يا اگر فرايند استخدامي شروع شده باشد باعث توقف اين جريان خواهد گرديد و زمان كشف اين گونه اطلاعات غلط مهم نمي باشد . اين نيز قسمت ديگري از يك برنامه گزينشي مؤثر است كه كارفرمايان توجه داشته باشند كه نمي توانند بدون توجه به عوامل شخصي درخواست استخدامي يك فرد را بخاطر محكوميت كيفري وي رد كنند ولي اگر يك فرد در فرم خواست، محكوميت كيفري خود را كتمان نموده باشد ضعف در صداقت وي دليل معتبري براي رد صلاحيت او بحساب مي آيد . لازم است يك متقاضي بداند كه فريبكاري بدون توجه به زمان آشكار شدن آن مي تواند موجب

قطع فرايند استخدامي او تلقي گردد .6_ اگر سوابق متقاضي تا زمان آغاز تصدي موقعيت شغلي، كامل نباشد به متقاضي يادآوري شود كه هر كاري در خصوص سوابق و پيشينه وي، بر طبق اطلاعات واصله كنترل خواهد شد . در بعضي از مواقع استخدام قبل از تكميل سوابق فرد صورت مي گيرد در اين حالت ضروري است تا به فرد اطلاع داده شود كه استخدام وي مشروط به دريافت گزارش سوابق وي توسط كارفرما مي باشد . هم چنين لازم است به وي يادآوري شود كه رضايت كارفرما از گزارشهاي مذكور، اصولي است به طوري كه فرد نتواند روي اين مسأله كه گزارش مذكور رضايت آميز است يا خير بحث و جدل نمايد .7_ منابع استخدامي سابق فرد را بايد بررسي كرد . بررسي چنين منابعي قسمت حياتي فرايند گزينش مي باشد. در واقع اين كار به اندازه بررسي سوابق كيفري متقاضي ارزش دارد، دفاع از يك كارفرما كه جهت سهل انگاري در بررسي سوابق داوطلب و تاريخچه استخدامي او برعليه وي اقامه دعوي شده است، اگر غير ممكن نباشد بسيار مشكل خواهد بود . حتي اگر كارفرمايان سابق متقاضي اطلاعات ارائه شده را به تاريخ شروع و پايان كار وي محدود كند باز اين خود ارزشمند خواهد بود. هدف اوليه اين است كه مكانهايي كه فرد متقاضي در 5 تا 7 ساله گذشته كار مي كرده بررسي و مطمئن شود كه هيچ گونه ابهامي در اين فرايند وجود ندارد، با آگاهي از اينكه متقاضي سابقا در كجاها كار مي كرده امكان اينكه او در اين دوران در بازداشت بوده ويا عمل جنايي انجام داده

است را كاهش مي دهد .اين كار كمك شاياني در خصوص چگونگي سوابق كيفري فرد به كارفرما مي كند زيرا چنين امكاني جهت بررسي سوابق كيفري متقاضي براي بسياري از كارفرمايان وجود ندارد. كارفرمايان تنها مي توانند سوابق كيفري فرد را از طريق دادگاههاي ويژه و اختصاصي بدست آورند، در حالي كه بيش از 10000 دادگاه ويژه و اختصاصي در آمريكا وجود دارد. اين مهم است كه كارفرما بداند مراحل بررسي و تحقيق را از كجا آغاز و عمل نمايد .البته وجود استخدام دائم فرد در سالهاي گذشته دليلي بر فقدان سابقه كيفري وي نخواهد بود . بعضي از قضاوتها اجازه مي دهد كه حكم زندان براي فرد در پايان هفته اجرا گردد و يا از طريق يك برنامه بلند مدت اين كار صورت گرفته ودر ساعات كاري آزاد باشند . بهر صورت زمانيكه اين كار بهمراه ديگر اقدامات انجام پذيرد قسمت مهمي از برنامه گزينشي را در بر مي گيرد .8_ بدست آوردن ليستي از آدرسهاي سابق متقاضي . قدم مهم ديگر اين است كه ليستي از تمامي آدرسهاي فرد در طي هفت سال گذشته بعلاوه زمانهاي تقريبي آن تهيه گردد . اين كار نه تنها باعث مي شود كه متقاضي به جديت شركت در امر گزينش پي ببرد، بلكه به كارفرما در خصوص اينكه كدام دادگاه صلاحيت دارد تا در مورد سوابق كيفري فرد از آن تحقيق بعمل آورد، كمك ميكند .9_ اضافه نمودن گزينشهاي آينده در موافقتنامه . هر فرم مراجعه به رضايتنامه مي بايست شامل زباني گردد كه بوسيله آن تحقيقات و بررسي ها در خصوص سوابق وي، در آينده، جهت

دستيابي به اهداف ، ارتقاء يا ارزيابي دوباره فرد اجازه داده مي شود، مگر اينكه بنحو ديگري اين كار باطل و فسخ نشده باشد . اين كار سه هدف مهم را دنبال خواهد نمود: اولاً باعث تقويت اين ذهنيت مي گردد كه كارفرما در نگهداري و حفظ يك محيط سالم كاري جدي است و يك كارمند در آينده نيز زير نظر خواهد بود . ثانياً اين كار تحقيقات آينده جهت دزدي ، آشوب ، اذيت و آزار و يا ساير مشكلات را هموار خواهد ساخت و سرانجام اينكه زبان بدليل قانون جديد استخدامي مهم و حياتي مي باشد. البته اين قانون دولت فدرال است كه بر گزينش قبل از استخدام بوسيله آژانسهاي خارجي تأكيد دارد . چنين كاري باعث مي شود تا كارفرما بتواند در آينده از سرويسهاي خارجي جهت هدايت و رهبري بررسي ها و تحقيقات آتي در صورت بوجود آمدن مسائل محيط كار، استفاده نمايند .علاوه بر اين 9 اقدام ؛ كارفرما مي بايست بررسي هاي اضافي جهت انجام صحيح برنامه را به انجام رساند. مهمترين آنها تحقيقات دادگاهي جهت بررسي سوابق كيفري است . اينها تحقيقات و بررسي هاي ديگري است كه مي تواند علاوه بر موارد ذكر شده صورت پذيرد . بهر جهت چنين قدمهايي كه مي بايست قبل از استخدام فرد برداشته شود بشدت مؤثر بودن يك برنامه گزينشي را افزايش خواهد داد . اين اقدامات مي تواند اين مزيت را داشته باشد كه در ارتقاء سلامتي محل كار با هزينه هاي كمي، مؤثر واقع گردد . با وارد كردن هر كسي در فرايند استخدامي مذكور سازمانها مي توانند برنامه

هاي گزينشي خود را بشدت بهبود بخشند . « نمونه ها » چند مؤسسه و شركت كه به دليل اهميت گزينش قبل از استخدام و برآوردهايي در زمينه سود و زيان، بررسي هاي مختلف را پيش از جذب كاركنان به عمل آورند. الف _ مؤسسه بين المللي جك. اِل هايس«سيزدهمين گزارش سرقت خُرد خُرد ساليانه در سال 2001»براي ارزيابي بيشتر در خصوص ميزان سرقت كاركنان، مؤسسه بين المللي هايس به صورت اتفاقي، 000/20 آزمون موثق را پيش از استخدام از طريق پرسش نامه هاي ارزيابي متقاضي تحليل نمود تا عملكرد متقاضيان كار در سال 2000 را در سطح ملي برآورد نمايد.از بين 000/20 متقاضي كار، با توجه به معيار پذيرش اشتباهات رفتاري، 10859 نفر (3/54%) با عنوان «با خطر پايين» و 5108 نفر (5/25%) با عنوان «با خطر بالا» طبقه بندي شدند. در هنگام مقايسه اعترافات متقاضيان «با خطر بالا» و متقاضيان «با خطر پايين» اين نكته آشكار مي شود كه چرا به برخي از متقاضيان به عنوان مخاطره استخدامي، نگريسته مي شود. براي مثال، فقره هاي متعددي از پرسش نامه هاي ارزيابي متقاضيان و درصد اعتراف متقاضيان «با خطر بالا» و «با خطر پايين» در زير فهرست شده است.باخطر بالا - با خطر پايين من با همكاراني كه به دزدي كالا از شركت اعتراف كرده اند به صورت متناوب همكاري داشته ام 4/25% 9/6%من فرد مورد اعتماد نيستم و ممكن است اقدام به دزدي يا تقلب نمايم. 1/13% 7/1%ممكن است من به دزدي از كارفرمايم وسوسه شوم. 30% 2/8%ممكن است من به دوستانم در سرقت از شركت كمك كنم. 6/19% 9/1%من طي 3 سال گذشته پول دزديده ام. 1/17% 5/4%من طي 3 سال گذشته كالا دزديده ام. 2/12% 5/3%ممكن است

در آينده من مواد مخدر غيرقانوني / ماريجوانا استعمال كنم. 5/24% 7/5%من در گذشته ماريجوانا مواد مخدر غيرقانوني فروخته ام. 8/3% 7/0% اعتراف به دزدي در گذشته در گروه 5108 نفري متقاضيان «با خطر بالا» به مجموع 420/188 دلار يا 89/36 دلار براي هر متقاضي مي رسد در حالي كه اعتراف گروه 10859 نفري متقاضيان «با خطر پايين» به مجموع 160/50 دلار يا 62/4 دلار براي هر متقاضي مي رسد. به طور كلي برآورد مي شود كه ميزان صحيح پول و كالاي دزديده شده، برابر رقم اعترافي است. از اين رو براساس اعترافات، متقاضيان «با خطر بالا» به طور متوسط مسئول سرقت 87/368 دلار و متقاضيان «با خطر پايين » به طور متوسط مسئول سرقت 19/46 دلار هستند. ب _ شركت ديوگنسگزينش استخداميبر اثر سرقت، جابجايي نيروي انساني، هزينه هاي آموزش، ادعاهاي تقلبي بيمه، استعمال نامناسب الكل و مواد مخدر و سهل انگاري در روند استخدام، ساليانه ميلياردها دلار تلف مي شود.آيا مي دانيد كه:· دزدي در محل كار سالانه 15 ميليارد دلار براي كارفرمايان هزينه ايجاد مي كند و حدود 30% شكست هاي تجاري ناشي از سرقت كاركنان است.· ساليانه دو ميليون نفر در خشونت هاي محل كار صدمه مي بينند كه بيش از هزار نفر از آنها كشته مي شوند.· يك استخدام ناموفق كه منجر به خروج فرد طي شش ماه مي شود، بر اثر مزاياي پايان خدمت، آگهي استخدام، مصاحبه، هزينه هاي آموزش، از دست دادن نيروي توليد، حدود 40 هزار دلار هزينه همراه دارد.· در سال 2000، سرقت اطلاعات حساس، تنها براي 186 سازمان، 151 ميليون دلار هزينه داشت.حيف و ميل متوسط هر كارمند بيش از 125 هزار دلار است.· سي و سه درصد از برگه هاي

درخواست استخدام و خلاصه سوابق مشتمل بر اطلاعات غلط هستند.· تقريبا در هر ايالتي يك مورد سهل انگاري در استخدام مي توان يافت كه در آن كارفرما مسئول بررسي پيشينه و معرف هاي متقاضي است و به صورت مالي و كيفري مي توان وي را مسئول اقدامات كارمند شناسايي كرد.حق استخدام، اولين و بهترين دفاع سازمان در برابر بلاياي بالقوه و سوء استفاده هاي تجاري است. اين نكته كاملاً پذيرفته شده است كه گزينش مناسب پيش از استخدام در مبارزه با هزينه ها و مضرات ارزشمند است. عليرغم اين اكثر شركت ها پرسنل، منابع يا مهارت هاي ضروري براي ايفاي مناسب اين وظيفه را در اختيار ندارند. شركت ديو گنس مي تواند به شركت ها كمك نمايد تا روند گزينش متقاضيان را به پيش ببرند. ج _ مدرسه ناحيه هميلتون _ ونتورث كاناداگزينش پيش از استخدامسياست انجمن: سياست اعضاي هيأت علمي مدرسه ناحيه هميلتون – ونتورث براي تضمين اين موضوع است كه همه كارمندان پيش از استخدام و در آغاز كار، مورد گزينش قرار خواهند گرفت.اصول: انجمن مورد اعتماد دانشجويان، كارمندان و اعضاي داوطلب هستند. هيأت علمي براي تأمين يك فضاي آموزشي امن، گام هاي منطقي برخواهد داشت.مسئوليت: مسئوليت اين گزينش برعهده سرپرست آموزشي، سرپرست بخش مالي و خزانه داري، سرپرست بخش برنامه ريزي، سرپرست خدمات آموزشي و مدير آموزش است.چگونگي انجام كار يا رويه اقدامتعريف كارمند:الف _ كارمند كسي است كه براي انجام يك سري خدمات، به صورت تمام وقت يا پاره وقت در يك دوره زماني مشخص يا نامعين با هيأت علمي مدرسه ناحيه هميلتون – ونتورث توافق مي كند. به چنين شخصي دستمزد يا اجرت داده مي شود، و از اين پرداخت مقاديري بابت طرح بازنشستگي كانادا،

ماليات بر درآمد، و بيمه كار كم مي شود.ب _ افرادي كه از استخدام هيأت علمي كناره گرفته اند يا در وضعيت استخدام يك ساله هستند از روندهاي مندرج در اين سياست مستثني هستند.1- براي تكميل بخشي از روند پيش از استخدام، موارد زير مورد نياز است:الف) مراجعه به معرف هاب) گواهي سلامتيج) آزمايش بيماري سلد) آموزش WHMISه كمترل سوابق پليسيي) مدارك مناسب مورد نياز2- همه هزينه هاي گزينش پيش از استخدامي، بايد توسط متقاضي كار پرداخت شود.3- پيش از پيشنهاد استخدام، ناظر بايد قسمت ج فرم گزينش پيش از استخدام را تكميل نمايد.4- پيش از شروع به كار، اداره منابع انساني بايستي قسمت هاي تكميل شده د و ه فرم گزينش پيش از استخدام را ارزيابي نمايد.1/4- گواهي سلامتيمتقاضي كار بايد گواهي سلامتي (تهيه شده طي 3 ماه اخير) را كه نشان دهنده سلامتي شخص است تسليم نمايد. متقاضي كار بايد قادر به اجراي وظايف اساسي شغلي خود باشد.2/4- آزمايش بيماري سلهمه متقاضيان كار بايد گواهي تأييد آزمايش بيماري سل (مرحله 1) را كه ظرف 12 ماه اخير تهيه شده تسليم نمايند.3/4- آموزش WHMIS*طبق قسمت هاي (3)، (2)، (1) 42 قانون بهداشت و ايمني شغلي، همه كارمندان جديد بايد آزمون WHMIS را پشت سر گذارند و پيش از آغاز به كار، مداركي دال بر گذراندن اين دوره ها را ارائه دهند. كارمندان جديدي كه طي دوازده ماه گذشته آموزش WHMIS را گذرانده اند، بايستي مدارك مكتوب ارائه دهند.4/4- كنترل سوابق پليسي1/4/4- انجمن، تحت شرايط مندرج در بند 3/4/4، افرادي را كه داراي سابقه حكم كيفري توجيه ناپذير هستند، به استخدام در نخواهد آورد. جرايم زير به خصوص اعتبار و حسن شهرت دانشجويان، كارمندان،

و داوطلبان عضويت در انجمن را خدشه دار مي سازد:(الف) هر گونه آزار جنسي طبق آيين نامه كيفري؛(ب) هر گونه نقض قانون مواد و داروهاي كنترل شده؛(ج) هر گونه جرايم كيفري از جمله جرايم كوچك؛(د) جرايم خشونت آميز كه با قيد عدم محدوديت عبارتند از تهديد، ضرب و جرح، مالكيت، استفاده يا پنهان كردن اسلحه يا ابزارهايي شبيه اسلحه؛(ه اشاعه ادبيات تنفر يا تحريك به تنفر؛(و) تملك، توزيع يا فروش هر چيز خشونت آميز يا مستهجن؛(ي) هر گونه جرائم ديگر به ويژه جرائم مرتبط شغلي،2/4/4- در حالي كه محكوميت به هر يك از جرائم فوق الذكر و شرايط طبيعي مانع از استخدام شود انجمن، اصل جبران مافات را مورد احترام قرار مي دهد و از اين رو بعد از ارزيابي كامل شخص بر اساس عوامل ذيل، احتمالاً شخص را به استخدام درمي آورد:(الف) وظايف و مسئوليت هاي ويژه موقعيت شغلي مورد نظر و ارتباط سوابق پليسي، اتهامات كيفري و محكوميت هاي مرتبط با آن موقعيت شغلي؛(ب) مدت زمان طي شده از هنگام سابقه كيفري؛(ج) اقداماتي كه در جهت جبران مافات اتخاذ شده است؛(د) مخاطره براي امنيت و سلامت دانشجويان، كارمندان، داوطلبان و دارايي هاي انجمن؛3/4/4- اداره منابع انساني، سوابق پليسي را بررسي خواهد كرد. در مواردي كه دغدغه هايي وجود داشته باشد، اطلاعات توسط يك مأمور ناظر ارزيابي خواهد شد. قبل از ارائه پيشنهاد استخدام، جلسه اي با حضور متقاضي كار و مأمور ناظر مربوطه برگزار خواهد شد.مراجع و منابع قانون گذاريمنشور حقوق و آزادي هاي كاناداآيين نامه كيفريآيين نامه حقوق بشري «اونتاريو»قانون خدمات پليسيقانون خدمات فرزند و خانوادهقانون متخلفان جوانقانون مدني آزادي اطلاعات و حمايت از حريم خصوصيقانون تحصيلاتيادداشت نامه سياست/ برنامه شماره77قانون بهداشت و ايمني شغليپيوست يك: انجمن مدرسه ناحيه

هميلتون – ونتورث اطلاعات گزينش پيش از استخدام1- بر مبناي سياست انجمن همه متقاضيان استخدام در روند گزينش پيش از استخدامي شركت مي كنند. اگر فردي در اين روند شركت نكند، درخواست استخدام وي مورد ملاحظات بعدي قرار نمي گيرد.2-طي مصاحبه، ناظر بايد اطمينان حاصل كند كه متقاضي بخش هاي الف و ب فرم گزينش پيش از استخدام را تكميل نموده است. ناظر بايد معرف ها را كنترل نمايد و بخش «ج» از فرم گزينش پيش از استخدام را تكميل نمايد.به دنبال تكميل بخش هاي «الف»، «ب»، «ج»، فرم گزينش پيش از استخدام بلافاصله به اداره منابع انساني تحويل داده خواهد شد.3- متقاضي پيشنهاد شده بايستي تأييد به سوابق پليسي از اداره منطقه اي هميلتون – ونتورث را تحويل دهد.تأييديه سوابق پليسي بايد يه صورت محرمانه توسط اداره منابع انساني دريافت، بررسي، و حفظ شود.4- همه هزينه هاي گزينش پيش از استخدام توسط متقاضي استخدام پرداخت مي شود.5- همه درخواست هاي استخدامي به دنبال تكميل مطلوب مستلزمات مذكور در اين سند و فرم گزينش پيش ار استخدام، مشروط خواهند بود. سياست و آئين گزينش پيش از استخدام در دانشگاه كاليفرنياي جنوبي 1- هدف :هدف از اين سياست تضمين اين امر است كه صلاحيتها و پيشينه كاري داوطلبان قبل از شروع به كار مورد بررسي و ارزيابي قرار گيرد.2- قابل اعمال به :اين سياست براي تمامي داوطلبان پستهاي تبليغ شده ( كه شامل كاركنان فعلي دانشگاه نيز مي شود) اعمال مي گردد.3- سياست دانشگاه:سياست دانشگاه اين است كه تمامي اقدامات احتياطي براي گزينش و استخدام بهترين داوطلب براي همه پستها صورت گرفته است . هدف اين سياست تضمين حمايت از سرمايه هاي سازماني – كه

شامل منابع انساني نيز هست – مي باشد كه نتيجه اين امر حفظ امنيت محيط كاري بوده و بخشهاي استخدام كننده براي تصميم گيري استخدامي براساس ارزيابي جامع از داوطلبان مجهز خواهند شد.بنابراين، تمامي داوطلبان استخدام ملزم به گذراندن فرايند گزينش قبل از استخدام خواهند شد.4- آئين و مقررات:گزينش پيش از استخدام براي هر داوطلب شامل مراحل زير مي شود : نوع ارزيابي مقام مسئول كنترل معرف ها بخش استخدامتائيد هويت فردي از طريق شماره امنيت اجتماعي و تحقيق در مورد سوابق جنايي در سطح فدرال،ايالت ومنطقه نيزاز طريق بخش خدمات استخدامي كاركنان صورت مي گيرد.ساير موارد گزينشي پيش از استخدام از جمله تائيد گواهينامه ها و مدارك، بر اساس نياز دستگاه، توسط خود واحد استخدام كننده صورت خواهد گرفت. بخشهاي امنيت عمومي و مراقبت از اطفال، مسئوليت دارند تا بررسي جامع پيشينه را براي مشاغل مرتبط، به نحو احسن انجام دهند.قبل از استخدام داوطلب، واحد استخدام كننده موظف است تا از داوطلب مجوز امضا شده براي افشاي اطلاعات، قبل از انجام هر يك از انواع ارزيابي را بگيرد. هر اقدام ارزيابي ضروري، تنها پس از تحويل اين فرم به بخش خدمات استخدام كاركنان، صورت خواهد گرفت.بخش خدمات استخدامي كاركنان علاوه بر هماهنگي امور گزينش قبل از استخدام مربوط به سوابق محكوميتهاي جنايي ، مسئوليت توزيع نتايج ارزيابي را به بخشهاي ذي صلاح دارد. هرگونه سئوال در ارتباط با نتايج گزينش و يا صلاحيت داوطلب براي استخدام بايد به بخش خدمات استخدام كاركنان ارجاع شود. بدليل محرمانه بودن فرايند، دلايل عدم صلاحيت به ادارات يا دپارتمانها ارائه نخواهد شد.تنها زمانيكه بخشهاي استخدام كننده كتبا اطلاع

يافتند كه داوطلبان نهايي، فرايند گزينش قبل از استخدام را با موفقيت گذرانده اند ، مديران مي توانند از داوطلب جهت كار دعوت بعمل آورند. حتي اگر يك پيشنهاد استخدام، قبل از اينكه گزينش قبل از استخدام انجام شود، صورت گيرد، آن پيشنهاد كاري بايد پس گرفته شود. بخش خدمات استخدامي كاركنان مسئوليت تضمين انجام موفقيت آميز و كامل گزينش پيش از استخدام را دارد.5- عدم شايستگي براي استخداموجود شواهدي مبني بر اينكه يك داوطلب در يكي از موارد زير محكوم شده است يا در طول 7 سال گذشته تلاش براي اقدام هر يك از اعمال زير را داشته است ، مي تواند براي استخدام نشدن در دانشگاه و عدم صلاحيت داوطلب كافي باشد. اين فهرست كامل نبوده و تنها نمايانگر برخي از انواع جرائم است كه مي تواند داوطلب را از ادامه فرايند بررسي و استخدام در دانشگاه باز دارد. البته دانشگاه اين فهرست را بر اساس نيازهاي شغلي كه مي تواند موجب عدم صلاحيت فرد شود، تغيير داده و به مرور زمان، بروز مي نمايد. شايان ذكر است تمامي محكوميتهاي در سطح منطقه، ايالت و فدرال در تصميم گيري استخدامي دخيل مي باشد.هر داوطلب نهايي كه اطلاعات نادرست يا گمراه كننده اي را در ارتباط با هويت ، محكوميت ها، تحصيلات، و مدارك و گواهي نامه ها ، در فرم درخواست خود ارائه نمايد، واجد شرايط لازم براي استخدام تشخيص داده نخواهد شد. كارمندان داخل سازمان نيز كه براي ارتقاء شغلي چنين اطلاعات غلطي را ارائه دهند، اخراج خواهند شد. انواع جرائمجرائم مرتبط با امور مالي يا اموال1- دزدي2- جعل اسناد3- اخاذي4- سرقت

از بانك5- دستبرد6- اختلاس7- ورود به اماكن جهت دزدي8- تظاهر9- وصول اموال مسروقه10- ارائه اسناد جعلي جرائم مربوط به قتل1. ترور2. اقدام به ترور3. قتل نفس عامدانه4. قتل نفس غير ارادي5. ترور حين بزه جرائم مرتبط با فساد اخلاقي1. گواهي دروغ و نقض عهد2. اغواء3. رشوه دادن و رشوه خواري4. هرزگي5. هرزگي نسبت به كودكان 6. جرائمي كه مرتبط با قاچاق مواد مخدر و يا مصرف آن است7. فحشاء8. جرائمي كه در ارتباط با نقض حقوق مهاجران است9. دو زن داري10. مشروب فروشي به كودكان11. سوء رفتار ( تخريب عامدانه اموال ديگران)12. رانندگي در هنگام مستي و يا مصرف مواد مخدر13. رانندگي بي ملاحظه و يا خطرناك جرائمي كه شامل خشونت مي باشد1. تجاوز 2. حمله به مقدسات3. تجاوز با سلاح يا تمايل براي هتك ناموس4. ضرب و شتم5. ايجاد حريق عمدي6. بچه دزدي7. حبس غلابي8. دزدي جرائمي كه يك ماهيت جنسي را دارد.1. هتك ناموس2. تجاوز قانوني3. زناي با محارم4. آزار جنسي ساير جرائم : 1. توطئه2. شركات در جرائم فوق « نظام شايسته سالاري » با تعريف روشن از جنبه هاي مختلف مشاغل و شناسايي متصديان مناسب و منطبق با ويژگي هر شغل در اولين گام گزينش، ضرورت انجام آن قبل از استخدام بنا به فوايد و مزيت هاي بسيار، روند جذب كاركنان را به انتخاب شايسته ترين افراد سوق مي دهد تا با بكارگيري اين دسته از متقاضيان در سيستم هاي دولتي و غيردولتي شاهد شكوفايي اقتصاد و دستيابي به اهداف سازمان ها و شركت ها باشيم. اصول نظام شايستگي اصول نظام شايستگي، انتظارات عمومي از نظامي است كه كارآمد، مؤثر، عادلانه، آزاد به روي همه و رها از مداخلات

سياسي است و پرسنل آن، درستكار، شايسته و فداكار هستند. همچنان كه تجربيات دولت فدرال در مديريت منابع انساني رو به تحول است (تمركززدايي، رفع نظارت كردن، تفويض اختيار و غيره)، اهميت اين مسأله روز به روز بيشتر مي شود كه مديران و ناظران از اصول نظام شايستگي در تصميم گيري هايشان بهره ببرند. اصول نظام شايستگي عبارتند از:1- استخدام افراد واجد شرايط از همه بخش هاي جامعه و انتخاب و ارتقاي كارمندان براساس شايستگي، اين روند بعد از رقابت آزاد و منصفانه اي صورت مي گيرد كه در آن فرصت هاي برابر براي همه تضمين مي شود.2- برخورد برابر و منصفانه با متقاضيان و كارمندان، بدون در نظر گرفتن وابستگي سياسي، نژاد، رنگ، مذهب، اصالت ملي، جنسيت، وضعيت تأهل، سن، شرايط معلوليت و با در نظر داشتن تناسب محيط خصوصي و حقوق اساسي آنها است.3- پرداخت برابر براي كار برابر قدرداني از عملكردهاي عالي.4- رعايت استانداردهاي بالاي همبستگي، مديريت، و توجه به منافع عمومي.5- مديريت كارآمد و مؤثر كارمندان.6- انتخاب كارمندان بر اساس عملكردشان.7- آموزش و تعليم كارمندان به منظور بهبود عملكرد فردي و سازماني.8- حمايت از كارمندان در برابر اقدامات آنان، تبعيض فردي يا اجبار در جهت اهداف سياسي و حزبي.9- حمايت از كارمندان در برابر انتقام جويي از افشاي قانون اطلاعات (به عنوان مثال، حمايت از افرادي كه مواردي چون فعاليت هاي غيرقانوني يا اتلاف جويانه را گزارش مي دهند.) گزينش شايسته سالارانهدر بخشهاي دولتي منطقه شمالي استراليا ( Northern Territory )دي. جي. هاوكسكميسيونر استخدام بخشهاي عموميمارس 2000 به نظر من گزينش كاركنان مهم ترين كاركردي است كه توسط ناظرين و مديران به انجام مي رسد. رمز موفقيت در واحد، شعبه، بخش يا كل سطح سازمان داشتن

كاركنان و پرسنل مناسب در انجام كار مي باشد. اگر آنها به درستي انتخاب شوند، تأثير مثبتي خواهند داشت. اگر به اشتباه انتخاب شوند كل عملكرد واحد كار و سازمان در معرض خطر قرار خواهد گرفت.نياز نيست كه فرايند گزينش بار سنگيني بر دوش كسي تحميل سازد. طي سال هاي اخير ما اجازه داده ايم كه اين امر به يك كار پيچيده و بسيار وقت گير تبديل شده و بي اندازه نگران اين فرايند شده ايم.نوشته حاضر مجموعه اي از دستورالعمل ها و اصولي است كه جهت كمك به مديران و ناظرين براي سهولت و دقت در فرايند گزينش طراحي شده است. اين نشريه رويكردهاي علمي و منطقي نسبت به گزينش ارائه نموده و به نتايج ارزشمندي نايل مي آيد.كاربرد موفقيت آميز اين راهنما رمز موفقيت سازمان شماست. من از شما مي خواهم كه آن را به دقت خوانده و اصول و مطالب آن را با تأمل وتعمق به كار بنديد. گزينش بر اساس شايستگيدر بخش هاي دولتي قلمرو شمالي (NTPS)، گزينش بر پايه اصل شايستگي استوار است.شايستگي چيست؟شايستگي در قانون مديريت و استخدام بخش هاي دولتي* به عنوان توانايي شخص در انجام وظايف خاص با در نظر گرفتن دانش، مهارت، صلاحيت و تجربه شخص وامكان رشد وپيشرفت آتي وي در استخدام در بخش عمومي تعريف مي شود.شايستگي چگونه ارزيابي مي شود؟شايستگي به وسيله يك فرايند ارزيابي منصفانه و شفاف مبتني بر اصول عنوان شده شامل شايستگي، عدل طبيعي**، مديريت و هدايت منابع انساني تعيين مي شود.اين قبيل اصول راهنما، در قانون مديريت و استخدام بخش عمومي و مقررات و دستورالعمل هاي استخدامي آن موجود هستند.فرايند ارزيابي جهت انطباق شرايط پست خالي و محيط تجاري كه در آن عمل مي كند

بوده و در اكثر موارد توسط يك پانل*** انجام مي گيرد.اين پانل، مسئول به انجام رساندن يك فرايند ارزيابي است كه ارزشمندترين نتيجه را تضمين نموده و در برابر نقد و بررسي هاي دقيق و موشكافانه ايستادگي كند. فرايند ارزيابي شايستگي عموماً مراحل زير را در بر مي گيرد:· متقاضيان با ملحوظ داشتن مسئوليت هاي كار شواهد و مدارك مكتوبي از صلاحيت، مهارت، دانش و تجربه خود را ارائه مي كنند تا ادعاهاي آنان را در رابطه با معيارهاي گزينشي در نظر گرفته شده در توصيف آن شغل، تأييد نمايند.· پانل تقاضانامه ها را بررسي نموده و تا آنجا كه براي به عمل آوردن يك ارزيابي آگاهانه لازم است، به جمع آوري اطلاعات بيشتري مي پردازد.· زماني كه پانل اطلاعات كافي را جمع آوري كرد، آنگاه به ارزيابي شواهد مي پردازد تا تعيين نمايد كه چه كسي به نظر آنها بيشترين توانايي در انجام كار را احراز نموده است. پانل مشورتي گزينشچرا بايد پانل داشت؟فرايند ارزيابي شايستگي در (بخشهاي دولتي منطقه شمالي استراليا) معمولاً توسط يك پانل، متمايز از يك شخص، انجام مي گيرد.اين روش مزايايي به همراه دارد كه از بينش ها، مشاهدات و تجربيات گوناگون و متنوع اعضاء پانل ناشي مي شود.نقش پانلپانل مشورتي گزينش، مسئول ارزيابي شايستگي متقاضيان و ارائه پيشنهاد به مدير اجرايي يا نماينده آن مي باشد. هر يك از اعضاي پانل به طور برابر و يكسان مسئول تضمين محرمانگي، بي طرفي، انصاف و بهنگامي در فرايند ارزيابي شايستگي هستند.به منظور ارزيابي و ارائه توصيه و پيشنهاد، پانل بايد اطلاعات كافي درباره شايستگي هر يك از متقاضيان را كسب نمايد. تركيب و مهارت هاي يك پانليك پانل معمولاً متشكل از سه نفر يا تعداد بيشتري است

كه:· استلزامات كار و شغل مورد نظر را درك مي كنند.· مهارت هاي لازم جهت به عمل آوردن ارزيابي را دارا هستند.· تنوع و گونه گوني نيروي كار بخشهاي دولتي منطقه شمالي استراليا يا جمعيت كلي آن را منعكس مي سازند.· هيچ گونه تضاد و علايق، چه به صورت ظاهري و چه واقعي، ناشي از فرآيند گزينش ندارند.· با فرايند گزينش شايستگي بخشهاي دولتي منطقه شمالي استراليا يا هر گونه راهبردهاي گزينشي مختص به سازمان آشنا هستند.· اصول فرصت شغلي برابر و عدل طبيعي را درك مي كنند.· داراي يك رئيس مجرب هستند. معمولاً اكثر اعضاي پانل، كارمندان بخشهاي دولتي منطقه شمالي استراليا بوده و حداقل يك عضو پانل از حوزه تجاري مربوطه مي باشد. بهتر است كه پانل به لحاظ جنسي مختلط باشد. در برخي شرايط، گنجاندن يك عضو پانل از يك پيشينه فرهنگي خاص مربوط به استلزامات با متقاضيان كار مي تواند مطلوب واقع گردد.پانل همچنين مي تواند شامل افرادي باشد كه از كارمندان NTPS نبوده، اما دانش، تجربه يا كارشناسي در حوزه كاري مربوط به شغل مورد نظر را دارا باشند. محرمانگياعضاي پانل مي بايست در طول فرايند ارزيابي، محرمانگي را حفظ كنند. بحث و گفتگو درباره مذاكرات و تأملات پانل با هر كسي به جز اعضاي پانل ناپسند و نكوهيده است. ارزيابي متقاضيان براي فهرست كردن منتخبينفهرست كردن منتخبين چيست؟فهرست كردن منتخبين يك فرايند، طبقه بندي جهت شناسايي آن دسته از متقاضياني است كه بررسي بيشتري را ايجاب مي كنند. اين فرايند، ارزيابي سيستماتيكي از نقاط قوت ادعاهاي متقاضيان نسبت به معيارهاي گزينشي مي باشد. بررسي بازآرايي شوندگان*بازآرايي شونده كارمندي است كه توسط مدير اجرايي به طور بالقوه مازاد بر نياز و استلزامات

يك سازمان ، اعلام مي شود.بازآرايي شوندگان بايد براي پست خالي مورد بررسي قبلي، در مرحله فهرست كردن منتخبين قرار گيرند. توانايي بازآرايي شوندگان در انجام كار با يك دوره معقول از آموزش، مورد ارزيابي قرار مي گيرند.در صورتي كه بيش از يك متقاضي بازآرايي شونده باشد، اصل شايستگي ميان آن دسته از متقاضيان بكار برده مي شود.چنانچه پانل، بازآرايي شونده را توصيه ننمايند قبل از هر گونه اقدامي يك گزارش گزينشي بايد توسط كميسيونر استخدام عمومي، تأييد و تصويب گردد. متقاضيان چگونه در فهرست منتخبين قرار مي گيرند؟روش هاي مورد استفاده براي فهرست كردن منتخبين مي تواند به تعداد تقاضانامه هاي دريافت شده بستگي داشته باشد.عموماً فهرست كردن منتخبين مبتني بر اطلاعات مكتوبي است كه توسط متقاضي ارائه مي گردد اما مي تواند شامل برقراري تماس با معرفين يا ديگر اشكال ارزيابي باشد. دلايل فهرست نكردن منتخبين عبارتند از:· متقاضي واجد يك يا تعداد بيشتري از معيارهاي اساسي گزينش نيست.· متقاضي واجد معيارهاي گزينشي است اما نه به اندازه ديگر متقاضيان.· تصميمات مربوط به فهرست كردن منتخبين توسط پانل در گزارش گزينش مستند مي شود. مصاحبههدف از مصاحبه براي پانل، بررسي ادعاي متقاضي در برابر گزينشي جهت كسب اطلاعات بيشتر به منظور بررسي در ارزيابي آنها مي باشد. مصاحبه تنها يكي از روش هاي ارزيابي است كه مي تواند بخشي از كل فرايند ارزيابي را تشكيل دهد و پانل نبايد بيش از اندازه به عملكرد متقاضي در مصاحبه تكيه كند.پانل معمولاً از متقاضيان مندرج در فهرست منتخبين مصاحبه كرده و مي تواند از اشكال و صورت هاي ديگر ارزيابي استفاده كند. دلايل مصاحبه كردن يا مصاحبه نكردن در گزارش گزينش مستند مي گردد. مراحل فرايند مصاحبه : يك فرايند ساختمند

شامل مراحل برنامه ريزي، مصاحبه، بحث و مذاكره پس از مصاحبه است.برنامه ريزي به پانل اجازه مي دهد تا جهت كسب مفيدترين و مربوط ترين اطلاعات از طريق فرايند مصاحبه، تمهيدات لازم را به عمل آورد. مرحله برنامه ريزي شامل زمان بندي و ارائه پيش آگهي به متقاضيان درباره زمان، مكان و هر گونه استلزامات خاص مصاحبه مي باشد.طي اين مرحله سؤالات و ديگر مطالب مربوط فراهم شده و پانل حساسيت هاي فرهنگي و هر گونه نيازهاي خاصي را كه توسط متقاضيان شناسايي گردد، مورد بررسي قرار مي دهد.مصاحبه، پانل را قادر مي سازد تا رابطه نزديكي با متقاضي برقرار سازد و مسير و خط سؤالات مربوط به استلزامات كار و معيارهاي گزينشي را دنبال نمايد، پاسخ ها را دقيقاً بررسي نموده و به متقاضي اجازه دهد تا سؤالات خود را مطرح سازد.بحث پس از مصاحبه براي پانل فرصتي فراهم مي سازد تا به بحث و تبادل نظر درباره اطلاعات ارائه شده از سوي متقاضيان بپردازد و معين نمايد كه به شفاف سازي يا حصول چه نوع اطلاعاتي نياز است و چرا.ديگر روش هاي ارزيابيدر جمع آوري اطلاعات براي بررسي شايستگي و صلاحيت متقاضيان در انجام كار، لحاظ كردن ديگر روش هاي ارزيابي مي تواند براي پانل مناسب و سودمند واقع گردد.به هنگام بررسي روش هاي ديگر ارزيابي، پانل بايد هدف از ارزيابي، ارزش بكارگيري ارزيابي و موارد مربوط به ارزيابي كه در ذيل به آنها اشاره مي شود را درك نمايند: موثق بودن و اعتبار كارآمدي زماني و هزينه تناسب فرهنگي انصاف (شامل برآورده ساختن هرگونه نيازهاي خاص متقاضيان) ربط داشتن به معيارهاي گزينشيهمچنين براي برخي از آزمون ها اين استلزام وجود دارد كه توسط افردا مجرب و واجد شرايط انجام گيرد.برخي از روش هاي

ارزيابيمطالعات موردي – مقدار زمان معيني در اختيار متقاضيان گذاشته مي شود تا پاسخي كتبي يا شفاهي نسبت به يك موقعيت فرضي خاص مربوط به كار ارائه نمايند.ايفاي نقش – از متقاضيان خواسته مي شود تا در يك تمرين ايفاي نقش مربوط به كار شركت نمايند.نمونه كار و گزارش – در صورتيكه مربوط به استلزامات كاري باشد، پانل ممكن است از متقاضيان بخواهد كه نمونه هايي از كار سابق يا گزارشي از آن را به هيات ارائه نمايند.آزمون استعداد- اين آزمون ها به منظور سنجيدن توانايي يا قابليت يادگيري به وسيله شناسايي حوزه نبوغ يا تناسب شخص در انواع خاصي از كارها طراحي مي شوند. نمونه هايي از اين نوع آزمون ها عبارتند از توانايي محاسباتي، سرعت و دقت، توانايي دفتري و استعداد مكانيكي.آزمون دستاورد – اين آزمون ها به منظور سنجش آنچه متقاضي تا كنون آموخته است، مي باشد. اين قبيل آزمون ها ممكن است شامل بررسي شفاهي يا مكتوب يا يك تمرين شبيه سازي شده در محل كار باشد.كاربرد آزمون هاي دستاورد در جاهايي مناسب هستند كه مهارت هاي خاص در كار مورد استفاده بوده و سنجيدن آنها نسبتاً آسان باشد.آزمون هاي شخصيت و اخلاق – اين آزمون ها در سطح بالاتر بكار رفته و جهت شناسايي ويژگي هاي شخصيتي همچون تطبيق هاي عاطفي، اعتماد به نفس و غيره مي باشند. اين نوع آزمون ها پرهزينه بوده و بايد توسط روانشناسان آموزش ديده اجرا شوند.پانل هايي كه به كارگيري آزمون هاي شخصيتي و اخلاق را بررسي مي كنند بايد ابتدا نظر مشورتي كميسيونر استخدام عمومي را جلب نمايند. تماس با معرفينهدف از برقراري تماس با معرفين، كسب اطلاعات بيشتر در مورد عملكرد كاري يك متقاضي و همچنين بررسي و تعيين صحت و سقم اطلاعات

مربوط به ادعاهاي وي مي باشد. بهتر است تمامي اعضاي پانل به هنگام تماس با معرفين و صحبت با آنان حضور داشته باشند. تماس شخصي با معرفين به پانل اجازه مي دهد تا اطلاعات را بررسي نموده و صحت و سقم اظهارات به عمل آمده را تعيين نمايد.معمولاً پانل با يك يا معرفين بيشتري براي هر يك از متقاضيان مندرج در فهرست منتخبين تماس برقرار مي سازد. دلايل برقرار ساختن تماس يا برقرار نساختن تماس با معرفين در گزارش گزينش مستند مي شود.پانل ممكن است با معرفيني كه توسط متقاضي معرفي شده است و ديگر اشخاص كه به نظر پانل مي توانند اظهارات و اطلاعات مروبطه را ارائه كنند(منابع معرفي نشده) تماس برقرار سازد. پانل بايد به معرفين توصيه نمايد كه اظهارات آنها براي متقاضيان ارائه خواهد شد. اظهارات معرفين مستند شده و بخشي از گزارش گزينش را تشكيل مي دهد. اظهار نظر نامطلوببه هنگام بررسي اظهارات نامطلوب ارائه شده توسط يك معرف، پانل بايد اعتبار آن اظهار نظر را تعيين نمايد. در هر يك از موارد، پانل درباره اينكه آيا به منبع اطلاعاتي ديگري مراجعه شود، قضاوت خواهد كرد.براساس اصول عدل طبيعي، اين فرصت بايد به متقاضيان داده شود تا در برابر اظهارات نامطلوب منابع معرفي نشده پاسخ خود را ارائه كنند. پاسخ متقاضي بايد به هنگام تعيين اعتبار اظهارات معرف، بررسي گردد. ارزيابي متقاضيان و ارائه توصيه نامهپانل، ارزيابي سيستماتيك و عيني خود را از تمامي اطلاعات پس از جمع آوري مدارك كافي و از طريق فرايند ارزيابي به عمل مي آورد. مدارك جمع آوري شده براي پانل ممكن است شامل تقاضانامه هاي كتبي، اطلاعات به دست آمده از طريق مصاحبه ها و يا ديگر

روش هاي ارزيابي، گزارش هاي معرفين وپاسخ متقاضي به اظهار نظر نامطلوب باشد.در صورتي كه متقاضي، يك بازآرايي شونده باشد، مدارك بايد در زمينه توانايي آنها در برخورداري از معيارهاي گزينشي اساسي با دوره معقولي از آموزش ارزيابي گردد.زماني كه ارزيابي تكميل شد پانل، به مدير اجرايي يا نماينده وي توصيه نامه مي دهد. دلايل توصيه نامه در گزارش گزينش مستند مي شود. ارائه توصيه نامه عموماً مراحل زير را شامل مي شود:· ارزيابي جداگانه متقاضيان توسط هر يك از اعضاي پانل در برابر معيارهاي گزينشي.· بحث صريح و علني تبادل نظر در ميان اعضاي پانل درباره يكايك ارزيابي هاي آنها.· به توافق رسيدن درباره شايستگي و رتبه بندي متقاضيان بر اساس قوي ترين ادعاها براي كار.· چنانچه با ارائه توصيه نامه پانل نتواند به توافق برسد، يك گزارش اقليت در گزارش گزينش گنجانده مي شود. نگارش گزارش گزينشگزارش گزينش، ثبت رسمي فرايندي است كه توسط پانل جهت نيل به توصيه نامه بكار رفته است. در گزارش، پانل فرايندي را كه طي شده است نشان مي دهد، شرح و تفضيل ها مربوط به جاي خالي، سنجيدن سيستماتيك متقاضيان، ارزيابي متقاضيان مندرج در فهرست منتخبين، توصيه نامه و دلايل توصيه نامه را به يك ديگر پيوند مي دهد. گزارش بايد به عنوان ثبت و سابقه اي از يك فرايند منصفانه و بي طرفانه از سنجش و ارزيابي، تاب ايستادگي و پايداري در برابر نقد و بررسي موشكافانه را داشته باشد.گزارش اطلاعات لازم به منظور به عمل آوردن يك تصميم استخدامي منصفانه و آگاهانه را دراختيار مدير اجرايي يا نماينده او قرار مي دهد.تصميم نهايي جهت انتخاب متقاضي يا اتخاذ اقدامات ديگر برعهده مدير اجرايي يا نماينده وي مي باشد.گزارشگزارش عموماً شامل موارد ذيل مي گردد:· جزئيات پست خالي، اعضاي پانل،

تقاضانامه هاي دريافتي، شامل اسامي بازآرايي شوندگان در صورتي كه شامل حال افراد گردند.· روش هاي ارزيابي (مصاحبه، گزارش معرف، ديگر اشكال ارزيابي)· گزارش هاي اختصاصي متقاضيان· رتبه بندي و مقايسه عيني متقاضيان بر اساس قوي ترين ادعاها براي كار· توصيه نامه براي گزينش يا ديگر اقدامات، امضا شده توسط اعضاي پانل· گزارش اقليت، در صورت لزوم، امضا شده توسط اعضاي مخالف پانل گزارش اختصاصي متقاضيگزارش اختصاصي متقاضي به صورت مكتوب از ارزيابي شايستگي هر يك از متقاضيان مندرج در فهرست منتخبين براي كار مي باشد. اظهار نظر درباره متقاضي بايد عيني، منصفانه و مبتني بر شواهد و مدارك در مقابل پانل باشد. يك نسخه از اين گزارش پس از قطعي شدن فرايند گزينش در اختيار متقاضي قرار مي گيرد.گزارش اختصاصي متقاضي، ارزيابي پانل از متقاضي را در برابر معيارهاي گزينش شرح داده و مطابق با اطلاعات كسب شده دلايل تصميمات و نتيجه گيري هاي پانل را عنوان مي كند. اين كار گزارشات معرف و اظهارات متقاضي در پاسخ به هر گونه اظهارات نامطلوب ارائه شده از سوي منابع معرفي نشده را شامل مي شود.براي يك بازآرايي شونده، گزارش اختصاصي متقاضي مي بايست ارزيابي پانل از توانايي متقاضي در برخورداري از معيارهاي اساسي با دوره معقولي از آموزش را نشان دهد. ارائه بازخورد به متقاضيانباز خورد پس از گزينش جز لاينفكي از يك فرايند گزينشي كارآمد بوده و طبق اصول عدل طبيعي مي بايد به متقاضيان ارائه گردد. بازخورد مي تواند اطلاعاتي درباره عملكرد فردي متقاضيان در فرايند ارزيابي را در اختيار آنها قرار داده و مي تواند ابزار مفيدي براي پيشرفت حرفه اي آنها باشد.اطلاعات ارائه شده مبتني بر موارد ذيل است:· ارزيابي متقاضي در برابر معيارهاي گزينش· نقاط قوت متقاضي

و حوزه هايي كه در آنها نياز به پيشرفت دارد.· شكاف و فاصله هاي متقاضي كه در مقايسه با متقاضي منتخب مشخص مي شود.بازخورد مي تواند توسط يك يا تعداد بيشتري از اعضاي پانل ارائه گردد. به منظور مطابقت و هماهنگي، آن دسته از اعضاي پانل كه در جلسه بازخورد شركت ندارند مي بايست از اعمال هر گونه اظهار نظر درباره متقاضي اجتناب كنند.بازخورد بايد واقعي، سازنده و منصفانه بوده و با دقت و حساسيت خاصي به متقاضيان ارائه گردد. طرح استخدام و گزينش بر پايه شايستگيوزارت حمل و نقل - ايالت كاروليناي شمالي(سياستگذاري و روندها- 8 دسامبر 1998)بيان خط مشيخط مشي وزارت حمل و نقل كاروليناي شمالي حفظ و توسعه نظام گزينشي است كه به تمامي متقاضيان، بدون در نظر گرفتن نژاد، مذهب، رنگ پوست، عقيده، اصالت ملي، جنسيت، سن، معلوليت يا وابستگي و نفوذ سياسي، فرصت برابر استخدامي مي دهد . اين خط مشي، تنها بر اساس معيارهاي مرتبط با شغل بوده و فرايند استخدام و گزينش نيز منطبق با تمامي قوانين، مقررات و سياستهاي فدرالي و ايالتي خواهد بود.بخش اولهدفهدف اين طرح، ايجاد رهنمود ها و دستورالعمل هايي، براي انجام استخدام و گزينش بر پايه شايستگي در وزارت حمل و نقل است كه به موجب آن پستهايي كه كاملاً مشمول قانون پرسنل ايالتي باشند با افرادي كه داراي شايستگي و صلاحيت بيشتراست، پر مي گردند.طرح مزبور مطابق با فرمان اجرايي شماره 113 فرماندار در خصوص «روند استخدام بر پايه شايستگي» صادره در 12 ژوئن 1997 مي باشد.در روند گزينش و استخدام ، وزارت حمل و نقل فرصت برابر استخدامي را به تمامي متقاضيان بدون در نظر گرفتن نژاد، مذهب، رنگ پوست،

عقيده، اصالت ملي، جنسيت، سن، معلوليت يا وابستگي و نفوذ سياسي خواهد داد و استخدام تنها بر پايه ملاك هاي مرتبط با شغل صورت مي گيرد. روند استخدام و گزينش منطبق با تمامي قوانين، مقررات و سياست هاي فدرالي و ايالتي است.بخش دومتعهد از سوي مديريتوزير، مدير منابع انساني و مدير اجرايي، مسئوليت تضمين اين مساله را دارند كه تمامي اقدامات استخدامي را به صورت مساوي و هماهنگ به مورد اجرا گذارند. بدين وسيله آنها متعهد به حمايت از طرح گزينش و استخدام بر پايه شايستگي مي باشند.وزير، مدير منابع انساني و مدير اجرايي، مسئوليت تضمين اين مساله را مي پذيرند كه روند گزينش و استخدام با تمامي قوانين و سياستهاي فدرال و ايالتي موجود حاكم بر استخدام كارمندان تطابق داشته باشد. همچنين طرح گزينش و استخدام بر پايه شايستگي با دستورالعمل ها و بخشنامه هاي صادره از سوي دفتر پرسنل ايالتي تطابق خواهد داشت.اقدامات مثبتي براي استخدام افراد شايسته از جمله از ميان اقليت ها، زنان و افراد داراي معلوليت، صورت مي پذيرد. به علاوه مدير منابع انساني و مدير اجرايي تلاش خواهند كرد كه رويه ها و نظرات منابع انساني معاصر را مد نظر قرار داده و به كار گيرند.بخش سومبيانية اصول اخلاقيشهروندان كاروليناي شمالي و متقاضيان كار در ايالت، مستحق دريافت تضمين هاي محكمي هستند دال بر اينكه دانش، مهارت ها و قابليت ها به جاي حمايت ها و پشتيباني هاي سياسي، اساس تصميمات استخدامي دولت ايالتي را تشكيل مي دهند. به منظور تضمين يكپارچگي و بي عيبي دولت ايالتي، هركارمندي موظف است كه به خدمات عمومي به عنوان اعتماد عمومي بنگرد و بي طرفانه عمل نمايد. بر پايه وابستگي يا نفوذ سياسي

با هيچ فرد يا سازمان خصوصي به صورت تبعيض آميز رفتار نخواهد شد.بخش چهارمارتباطاتوزارت حمل و نقل راهبردهايي را براي مطلع ساختن كارمندان، متقاضيان و عموم مردم در خصوص طرح گزينش واستخدام بر پايه شايستگي به مورد اجرا در خواهد آورد.پس از دريافت موافقت كميسيون پرسنل ايالتي، كارمندان از طريق اطلاعيه هايي از جمله ته چك هاي پرداختي دوهفته اي، از فرايند و طرح گزينش و استخدام بر پايه شايستگي مطلع خواهند شد. اطلاعات تكميلي از قبيل كپي طرح سازمان، در بخش بازبيني صلاحيت ها در دسترس خواهد بود. داوطلبان درصورت داشتن هرگونه سئوالي مي توانند با شماره تلفن 9836_ 715(919) تماس حاصل نمايند.به علاوه وزارت حمل و نقل، اطلاعيه شغلي گزينش و استخدام بر پايه شايستگي را كه شامل طرحي در قالب راهنماي فرايندكاري و سياست سازمان و همچنين بيانيه اي در خصوص آگهي استخدامي است را در تابلو هاي اعلانات نصب خواهد نمود.تمامي مديران و كارمندان بخش نظارت و ارزيابي وزارت حمل و نقل تحت آموزش روند ها و دستورالعمل هاي استخدام برپايه شايستگي قرار خواهند گرفت. بخش بازبيني و ارزيابي صلاحيت ها، مسئوليت آموزش را بر عهده خواهد داشت.بخش پنجمتعاريف نقش و انتظارات 1_ مديريت اجراييبراي نيل به اهداف طرح مزبور، كارمندان مديريت اجرايي شامل افراد زير خواهند بود: وزير حمل و نقل معاونان وزير مدير اجرايي بزرگ راه هاي ايالتي كميسيونر دي ام وي (DMV )مسئوليت هاي مديريت اجرايي شامل موارد زير هستند: ايفاي نقش رهبري در توسعه و اجراي آئين ها و رويه هاي مبتني بر شايستگي تعهد به گزينش و استخدام بر پايه شايستگي و حمايت از آن2_ مديران / ناظرانمديران و ناظران از اين قرارند: مهندس ارشد دي او

اچ ( DOH) _ در امورعمليات ها معاون مدير اجرايي بزرگ راه هاي ايالتي _ در امور پيش ساخت مدير طرح و برنامه ريزي معاون مهندس ارشد مديران شعبات مهندسين واحد رؤساي واحدها رؤساي گروه ها و بخش ها كارمندان دست اندر كار در هدايت اقدامات يك اداره يا واحد كاري كه مسئول كار زير دستان خويش در قالب حوز ه هاي مزبور مي باشند.مسئوليت ها شامل موارد زير هستند: بررسي ضرورت پر كردن پست هاي خالي تشريح دقيق پست فعلي براي مشاغل تابع درك مفاهيم نظام شايسته سالاري و انتقال روند مزبور به كارمندان و متقاضيان. انجام هرگونه تلاشي براي رسيدن به نيروي كاري متنوع و حفظ آن تعهد به گزينش و استخدام بر پايه شايستگي و حمايت از آن اتخاذ تمامي تصميمات استخدامي برپايه اصول شايسته سالاري مستند نمودن تصميمات گزينش3_ كارمندان بخش مديريت انساني و ارزيابي صلاحيت هامسئوليت بخش بازبيني و ارزيابي صلاحيت ها و همچنين كارمندان امور فرصت برابر استخدامي (EEO ) اين است كه اطمينان حاصل نمايند كه وزارت ، فرصت هاي شغلي مساوي و برابري را در اختيار تمامي متقاضيان بدون در نظر گرفتن نژاد، مذهب، رنگ پوست، عقيده اصالت ملي، جنسيت، سن، معلوليت يا وابستگي و نفوذ سياسي قرار خواهد داد و تنها برپايه ملاك هاي مرتبط با شغل عمل خواهد نمود.مسئوليت ها شامل موارد زير هستند: تعهد به گزينش و استخدام بر پايه شايستگي و حمايت از آن در كارگاه هاي روزمره ارائه كمك و مشورت فني به مديران و ناظران توسعه و پيشبرد سياست ها و روند هاي خاص سازمان جهت اقدامات مبتني بر شايستگي. تضمين آموزش مديران و ناظران در خصوص طيف مسايل مربوط به گزينش و استخدام بر

پاية شايستگي. نظارت بر اقدامات گزينشي و استخدامي در جهت پايبندي به روند ها و سياست هاي شايسته سالاري. حفظ داده هاي گزينشي و استخدامي به منظور انجام تحليل روند استخدامي.4_ كارمندان و متقاضيانكارمندان و متقاضيان مسئوليت اخذ اطلاعات در مورد پستهاي خالي را بر عهده دارند تا بتوانند فرم تقاضاي كار مناسبي را ارائه دهند و همچنين اطلاعات كامل و دقيق در خصوص قابليت هاي خود عرضه داشته و تا مهلت تعيين شده فرم تقاضاي كاري خويش را تحويل دهند.بخش ششمروند كار1_ اقدامات استخدامي و پيش ازاستخداميوزارت حمل و نقل مجدانه تلاش دارد تا از طيفي از منابع مختلف، استخدام نمايد و به نيروهاي كاري متنوعي دست يابد تا به صورت موفق نياز ها و خواسته هاي سازمان را بر آورده سازد.مدير استخدامي با كمك و راهنمايي كارمندان اداره منابع انساني: ضرورت نياز به پست شغلي را ارزيابي خواهد نمود تا اطمينان حاصل نمايد كه اين مساله سبب بر آوردن اهداف و مأموريت واحد كاري مي گردد. تحليل شغلي مشتمل بر بازبيني وظايف، مسئوليت ها و صلاحيتهاي شغل مزبور، را به انجام خواهد رسانيد. در صورت لزوم توصيف شغلي را اصلاح خواهد نمود.تحليل شغلي تنها هنگامي ضروري است كه تغييري در وظايف و مسئوليتهايي كه بر صلاحيت هاي مورد نياز تأثير مي گذارد، حاصل نمايد. از اين رو چناچه تحليل شغلي دقيق و امروزي براي يك نوع شغل مفروض، وجود داشته باشد، نيازي به انجام تحليل جديد براي هر پست خالي فردي وجود ندارد.براي مثال در مواردي كه ميزان بالايي از پستها در يك رده شغلي با نقل و انتقال مكرر كارمندان روبروست و يا تغييرات شغلي كمي ديده مي شود، احتمالاً نيازي نخواهد بود كه

هر بار كه پستي خالي مي شود، تحليل شغلي جديدي صورت پذيرد. تازمانيكه تحليل شغلي در خصوص پرونده اي كه دقيقاً پست را ارزيابي مي كند وجود دارد، الزامي به انجام تحليل شغلي ديگر نيست.مدير استخدامي و كارمندان اداره منابع انساني بايد اطمينان دهند كه وظايف اساسي، دانش، مهارت ها و قابليت ها و الزامات آموزشي ، تجربه كاري و هرگونه معيار گزينشي كه براي انجام موفقيت آميز وظايف پست مزبور نياز است، مشخص گرديده اند. به منظور تضمين يك روند موثر و سريع، مي توان از دانش مهارت و قابليت هاي كلي (در جائي كه براي تمايز صلاحيت هاي متقاضيان كافي است ) جهت اهداف استخدامي و گزينشي بهره گرفت.اطلاعات حاصل از تحليل شغلي و توصيف پست، مدير استخدامي را در تهيه اگهي استخدامي راهنمايي خواهد نمود.كارمندان اداره منابع انساني تضمين مي كنند كه آگهي استخدامي، نيازهاي سياست ايالتي را برآورده خواهد نمود.مدير استخدامي و كارمندان اداره منابع انساني گزينه مناسب در اعلام يك پست خالي (داخلي به سازمان، ايالت دولت يا خارجي) را تعيين خواهند نمود. به علاوه كارمندان اداره منابع انساني با مدير استخدامي در صورت نياز براي تعيين منابع استخدامي ديگر، جهت مدنظر قرار دادن مخاطبين خاص شامل نشريات و روزنامه هاي حرفه اي ، دانشكده ها و دانشگا ه هاي فني مشورت خواهند نمود.پيش از پايان آخرين مهلت استخدامي، مدير استخدامي ابزار يا ابزارهاي گزينشي را كه در روند ارزيابي پاياني مورد استفاده قرار مي گيرند را تعيين خواهد نمود. هر گونه ابزار گزينشي كه مورد استفاده قرار مي گيرد بي طرفانه خواهد بود و بر پايه دانش، مهارت ها و توانايي هاي مرتبط با شغل مي باشد و در روند گزينش پاياني براي تمامي متقاضيان به طور

هماهنگ مورد استفاده قرار خواهد گرفت. كارمندان اداره منابع انساني بايد براي كمك، طرف مشورت قرار گيرند و مسئول بازبيني و ارزيابي فرايندها و ابزارهاي گزينش خواهند بود. برخي از نمونه هاي ابزارهاي گزينش شامل مصاحبه ساختاربندي شده، اعمال مرتبط با شغل، آزمون هاي كتبي، آزمون هاي مهارتي و بررسي سوابق كاري مي باشند.2 _ فرايند گزينشالف) تعاريف1 _ كاركردهاي اساسي ، وظايف اصلي شغلي يك پست سازماني است. كاركردهاي اساسي وظايف عمده اي هستند كه كاملاً ضروري بوده و كانديداي شغلي با دريافت كمك معقول ويا بدون آن ، مي تواند آنها را به انجام رساند.2 _ دانش، مهارت ها و قابليت هاالف) دانش : اطلاعاتي كه انجام شغل را به صورت مناسب ممكن مي گرداند.ب ) مهارت : تخصصي كه كاملاً قابل مشاهده، شمارش و اندازه گيري است (مثلاً در تايپ كردن يا مهارت در استفاده از يك وسيله) ج) توانايي : توانايي انجام يك فعاليت در زمان حاضر3 _ اولويتها _ انواع خاص تجربيات، مدارك دانشگاهي، گواهينامه ها، دانش مهارت و توانايي يا ديگر عوامل گزينشي كه براي انجام وظايف و مسئوليت هاي يك پست شغلي به صورت حداقل مورد نياز است.4 _ ملاك هاي گزينشي _ حداقل صلاحيت هاي ديگر كه به ويژه به وظايف و مسئوليت هاي يك پست شغلي فردي، مرتبط باشد.5 _ شايسته (ذيصلاح) _ آن دسته از متقاضياني كه مداركشان بيانگر در اختيار داشتن آموزش و تجربه، ملاك گزينشي و دانش، مهارت و توانايي مندرج در آگهي استخدامي باشد.6 _ بسيار شايسته (بسيار ذيصلاح) _ گروه متقاضياني كه بيشترين ميزان ممكن از صلاحيت هاي مندرج در آگهي استخدامي است را در اختيار دارند.ب) تمايز متقاضيان شايسته و بسيار شايستهتعيين متقاضيان با

كفايت و بسيار با كفايتفرم متقاضيان در تمامي پست هاي خالي به بخش بازبيني و ارزيابي صلاحيت ها تقديم خواهد گرديد. بخش بازبيني صلاحيت ها با استفاده از ملاك هاي گزينش معتبر و عادلانه ، مدارك هر يك از متقاضيان را بررسي خواهد نمود و تعيين مي كند كه كداميك از آنها حداقل صلاحيت ها را در اختيار دارد. در ميان آن دسته از متقاضياني كه حداقل صلاحيت ها را دارا هستند مجموعه اي از ذيصلاح ترين متقاضيان بايد تعيين گردد. مجموعه ذيصلاح ترين متقاضيان بايد آن دسته افرادي باشند كه به صورت قابل توجه اي با كفايت تر از ديگر متقاضيان هستند. افراد گزينش شده براي هر پست بايد از ميان مجموعه ذيصلاح ترين متقاضيان انتخاب گردند. از مديران درخواست مي شود كه براي بحث و يا تبيين موارد مرتبط با شغل مندرج در آگهي استخدامي كه در خلال روند ارزيابي اوليه متقاضي توجه ويژه اي به آنها شده است با بخش بازبيني صلاحيت ها در ارتباط باشند.چنانچه كيفيت فرم هاي متقاضيان نامطلوب بنظر برسد، مدير استخدامي ممكن است مجدداً براي سمت شغلي آگهي بدهد.ج ) استفاده از پانل يا يك نفر براي فرايند ارزيابي1 _ نكات كليدي· تقاضانامه ها به بخش بازبيني صلاحيت ها ارائه مي شوند. بخش مزبور مسئول بررسي تقاضانامه تمامي متقاضيان براي تعيين اين مسأله است كه آيا آنها حداقل شرايط صلاحيت و كفايت را دارا هستند يا خير.· اعضاي هيأت داوران يا افراد معمولاً مستقيماً به مدير استخدامي گزارش نمي دهند.· مدير استخدامي در مشاوره با مدير منابع انساني در خصوص استفاده از هيأت داوران تصميم گيري مي نمايد.· جنبه محرمانه بودن اطلاعات بررسي شده، حفظ خواهد گرديد. 2 _ بخش بازبيني صلاحيت ها از افرادي تشكيل خواهد گرديد

كه:· دانش موضوع شغلي را در اختيار داشته باشند.· در خصوص موضوع شغلي آموزش ديده باشند.· در خصوص روند گزينش آموزش ديده يا آشنايي داشته باشند.3 _ هنگاميكه در روند گزينش از هيأت داوران استفاده مي شود، قوانين به صورت ذيل هستند:· مدير منابع انساني و مدير استخدامي اعضاي بالقوه هيأت مصاحبه را تعيين مي كنند.· هيأت از حوزه كاري مشابه يا بسيار نزديك به آن انتخاب خواهد گرديد.· هيأت با دستورالعمل هاي گزينش آشنا خواهد بود.· هيأت نمايانگر گونه گوني و تنوع سازمان خواهد بود.· هيأت شامل 2 تا 5 عضو خواهد بود.· هيأت يك رئيس انتصابي خواهد داشت.3 _ اولويت هاي استخدامي و پيش از استخدامي بخش بازبيني صلاحيت ها مجموعه اوليه متقاضيان را براي تعيين متقاضيان با وضعيت ممتاز مورد ارزيابي قرار خواهد داد. تمامي اولويت هاي اشتغال يا اشتغال مجدد، طبق سياست ايالتي معين مي گردند. اين مسأله در برخي موارد نيازمند آن است كه تقاضانامه افراد با اولويت هاي خاص، در زمره تقاضانامه هايي باشند كه به مدير استخدامي ارجاع داده مي شوند. تمامي افراد مربوطه در ارزيابي تقاضانامه ها از جمله مدير استخدامي، توصيه و راهنمايي هايي در خصوص اولويت هايي كه بايد لحاظ گردند، از اداره منابع انساني دريافت خواهند نمود.در خصوص متقاضياني كه اولويت هاي ذيل را دارا هستند بايد ملاحظات فوق اعمال گردد:1 _ كارمنداني كه طبق برنامه زمان بندي شده قرار است منفك شده يا از طريق برنامه كاهش نيروي كاري، از سازمان جدا شوند، نسبت به متقاضيان ديگر اولويت دارند. متقاضيان نظام كاهش نيروي كاري لازم است تنها صلاحيت هاي حداقل را دارا باشند تا از اولويت برخودار گردند.2 _ كارمنداني كه به صورت غير عادلانه از

انجام سياستگذاري و امور محرمانه جدا شده يا از سمت هاي مديريتي مستثني گرديده اند، بر متقاضيان ديگر اولويت دارند و لازم است تنها صلاحيت هاي حداقل را دارا باشند تا از اولويت برخوردار گردند.بايد در فرصت هاي اوليه اشتغال به متقاضيان با كفايت و با سابقه اولويت داد.هنگامي كه افراد به گونه قابل ملاحظه از شرايط مساوي برخوردار باشند، كارمندان مشاغل ايالتي براي دارا بودن اولويت نسبت به ديگر متقاضيان واجد شرايط هستند.نكته: براي دارا بودن اولويت هاي متعدد اشتغال و اشتغال مجدد، به سياست گزينش و استخدام او اس پي ( osp ) رجوع نماييد.4 _ توصيه و تصميم گيري گزينش نهاييتوصيه و تصميم گيري پيرامون گزينش نهايي بايد از ميان متقاضيان با شايستگي بالا صورت پذيرد. نسبت به متقاضياني كه اولويت اشتغال مجدد دارند، توجه ويژه اي اعمال خواهد شد و مدير استخدامي از ابرازهاي گزينشي كه بي طرفانه بوده و بر پايه دانش، مهارت و قابليت هاي مرتبط با شغل هستند بهره خواهد گرفت. هرنوع ابزار گزينشي براي تمامي متقاضيان در مجموعه پاياني به طور يكسان به كار گرفته خواهد شد.مدير استخدامي همچنين مسئوليت مستند سازي فرايند گزينش و توجيه توصيه هاي استخدامي يا تصميمات مربوط به آن را برعهده خواهد داشت. پس از اتخاذ تصميم گزينشي، سازمان به موقع اعلاميه كتبي را در خصوص عدم انتخاب افراد و ترجيحاً براي تمامي متقاضيان (اما حداقل براي تمامي متقاضيان ناموفقي كه در مجموعه ذيصلاح ترين افراد قرار دارند) تهيه خواهد نمود. متقاضياني كه در مجموعه ذيصلاح ترين افراد قرار دارند و انتخاب نشده اند، از تاريخ دريافت اعلاميه كتبي 30 روز فرصت دارند كه به تصميم گزينشي اعتراض نمايند. اداره منابع انساني براي راهنمايي و

كمك به مدير استخدامي در هر زمان و در طي روند گزينش آمادگي خواهد داشت.5 _ روند تاييدروند ذيل در ارتباط با طرح مزبور مورد استفاده قرار مي گيرد:مدير واحد استخدامي پيشنهادها را به مدير بخش ارسال مي دارد. سپس مديربخش، مجموعه اسناد اشتغال را جمع آوري كرده و به بخش خدمات اجرايي اداره منابع انساني وزارت حمل و نقل مي فرستند. بخش مزبور مجموعه را بازبيني و ارزيابي صلاحيت ها و امور مربوط به حقوق كارمندان را انجام مي دهد. چنانچه متقاضي پيشنهادي، در زمره متقاضيان با صلاحيت بالا نباشد، بخش خدمات اجرايي براي تضمين اينكه روند استخدامي برپايه شايستگي مناسب در پيش گرفته شده است با بخش باز بيني صلاحيت ها هماهنگي خواهد نمود. سپس بخش خدمات اجرايي، مجموعه را به بخش روابط عمومي كارمندان اداره منابع انساني ارسال مي دارد. بخش روابط انساني مجموعه را بررسي نموده و داده هاي مربوط به استخدام برابر را ثبت مي نمايد و مجموعه را به مدير منابع انساني وزارت حمل و نقل مي فرستند. هنگامي كه مدير منابع انساني با گزينش موافقت نمود مجموعه اسناد اشتغال به بخش خدمات اجرايي باز پس فرستاده مي شود و در آنجا آنان مدير بخش را از موافقت مدير آگاه مي سازند. مدير بخش، مسئول مطلع ساختن بخش خدمات اجرايي از تاريخ گزينش كارمند مي باشد. سپس بخش خدمات اجرايي كار افزودن نام فرد و يا روز آمد كردن اطلاعات وي برروي سيستم ايالتي را به انجام مي رساند. 6 _ مستند سازي روند كارحفظ اسناد روند گزينش و استخدام بر پايه شايستگي در زمره اقدامات وزارت حمل و نقل خواهد بود . اين كار به منظور حمايت از تصميمات و فراهم كردن

اطلاعات مبتني بر واقعيت جهت نظارت و ارزيابي اقدامات گزينش واستخدام مي باشد.هرپرونده استخدامي براي حداقل سه سال، نگهداري و حفظ خواهد گرديد.هر پرونده حاوي موارد ذيل خواهد بود:سابقه اي از تحليل شغلي صورت گرفته براي پستهاي خالي مشتمل بر نوع صلاحيتها،توانايي ها و آموزشها،معيارهاي گزينشي برآمده از تحليل شغلي گهي استخدامي ابزارها و ملاك هاي گزينش تقاضانامه هاي دريافت شده فهرست و ثبت اولويت استخدام گزارش تصميم گيري گزينش فهرست متقاضيان به صورت فاقد صلاحيت، داراي صلاحيت و باصلاحيت بالا.7 _ نظارت / ارزيابياداره منابع انساني به صورت مقطعي، داده هاي برنامه در سازمان را مورد بررسي قرار خواهد داد تا اطمينان حاصل كند كه اقدامات گزينش و استخدام مطابق طرح و سازمان هستند. اداره منابع انساني خلاصه اي ساليانه از كار گزينش را براي وزير جمع آوري و تحليل خواهد نمود. گزارش مزبور حاوي تحليل تاثيرات بر گروه هاي جمعيت شناختي، استثنائات وارده به خط مشي سازمان و ديگر عوامل مربوطه خواهد بود. اداره منابع انساني همچنين از الزامات خبر رساني و روزآمد كردن طرح كه در حوزه اختيارات اداره پرسنل ايالتي مي باشد، پيروي خواهد نمود.8 _ روند استينافدر صورتي كه تمامي شرايط زير برقرار باشد كارمند ايالتي يا متقاضي مي تواند براي اشتغال مقدماتي ايالتي، مستقيما از طريق شعبه حقوق مدني اداره دادرسي اجرايي، شكايت نمايد،: شخصي كه ادعاي نقض حقوق مي نمايد در طي دوره اعلام شده براي تقاضا، براي سمت مورد بحث تقاضا داده باشد. شخصي كه ادعاي نقض حقوق مي نمايد براي پست مورد بحث به استخدام در نيامده باشد. شخصي كه ادعاي نقض حقوق مي نمايد در زمره مجموعه متقاضيان با بالاترين ميزان صلاحيت باشد. متقاضي كه موفق

شده تصدي پست مزبور را بدست آورد در زمره مجموعه متقاضيان با بالاترين ميزان صلاحيت نباشد. تصميم استخدامي به دليل وابستگي يا نفوذ سياسي در تناقض با قانون جي اس 2 و 14 _ 5 و 126 باشد.كارمند ايالتي و يا متقاضياني كه شكايت دارند بايد در طي 30 روز پس از دريافت اعلاميه كتبي دال بر اشغال پست مورد بحث، شكايت خويش را به شعبه حقوقي و مدني ارسال دارندعبه حقوق مدني بايد تصميم گيري اوليه در اين خصوص را انجام دهد كه آيا دليل محتملي براي قبول اين مساله وجود دارد كه نقض قانون جي اس2 و 14_ 126 رخ داده است يا خير؟ نين شعبه حقوق مدني، تحقيقات رسمي و غير رسمي مناسب را انجام مي دهد تا تعيين نمايد كه آيا دليل محتملي براي قبول اين مساله وجود دارد كه نقض قانون جي اس 2 و 14 _ 126 صورت گرفته است يا خير؟ مدت زمان تحقيقات و حيقيقت يابي شكواييه بايد توسط شعبه حقوق مدني در خلال سي روز پس از دريافت شكوائيه تكميل گردد. شعبه حقوق مدني او آي اچ OAH ) بايد شخصي را كه ادعا مي شود در تناقض با قانون جي اس 2 و 14 _ 126 استخدام گرديده است، از استيناف مطلع گرداند. شخص مزبور مي تواند هرگونه اطلاعاتي كه به تصميم اوليه مربوط مي گردد ارائه نمايد. همچنين شخص استخدام شده بايد از نتايج تصميم گيري اوليه شعبه مطلع گردد و اين حق را دارا باشد كه در هرگونه روند اجرايي مربوط به جي اس 23_ B 150 مداخله نمايد. بر پايه تصميم اوليه دال بر اين كه دليل محتملي براي قبول اين مساله وجود دارد كه نقض قانون جي اس 2

و 14 _ 126 رخ داده است، شاكي مي تواند در طي 15 روز دادخواستي براي پرونده مورد اعتراض طبق قانون جي اس 1 و 34 و 126 و ماده 3 فصل B 150 مقررات عمومي ارائه دهد. چنانچه تصميم اوليه دال بر اين باشد كه دليل محتملي براي قبول اين مسله وجود ندارد كه مورد نقضي روي داده است، تصميم متخذه پايان بخش قطعي هرگونه حقوقي طبق بخش مزبور است اما نبايد هيچگونه روند كاري يا اقدام مدني جداگانه يا متعاقبي را به همراه آورد يا موجه و محكمه پسند تلقي گردد.در طي 90 روز پس از ثبت دادخواست پرونده مورد اعتراض، قاضي حقوق اجرايي بايد رأي توصيه اي خود را خطاب به كميسيون پرسنل ايالتي صادر نمايد كه حاوي يافته هاي حقيقت و نتيجه گيري هاي حقوقي و يك راهكار مناسب توصيه اي باشد.در خلال شصت روز پس از دريافت سابقه رسمي توسط اداره دادرسي اجرايي، كميسيون پرسنل ايالتي طبق قانون رأي كتبي نهايي را صادر مي نمايد.روشهاي قديمي و جديد گزينشكلارك هال (Clark Hull) كه براي بسياري از روانشناسان شناخته شده است، در كتابي كه تحت عنوان آزمون شايستگي (aptitude testing) در اوايل كار حرفه اي خود به رشته تحرير در آورده بود ، نسبت نتايج بهترين و بدترين كارمندان را در مشاغل مختلف تحليل كرده است. در يك حالت ايده آل، دو فردي كه يك كار را تحت شرايط يكساني انجام مي دهند، نتيجه يكساني را به لحاظ كارايي خواهند داشت. اما در واقعيت برخي كاركنان كارايي بيشتري نسبت به ديگران دارند. هال اولين روانشناسي بود كه اين سوال را مطرح كرد كه بهره وري و سودمندي كاركنان چقدر با

يكديگر تفاوت دارد. وي اين اصل را كشف كرد كه بايد بر ديوار تمامي مديران نصب شود: بهترينها، دوبرابر بهتر از بدترينهايند.گاهي اوقات مديران منابع انساني در متقاعد كردن همكاران خود به اين موضوع كه بخشهاي منابع انساني نقش مهمي در موفقيت سازمان دارند، دچار مشكل مي شوند. بدليل اينكه اين بخشها چيزي را توليد نمي كنند و يا محصولي را نمي فروشند، برخي از مديران و همكاران فكر مي كنند كه بخش منابع انساني ارزشي را به سازمان اضافه نمي كند. البته اين امر نشانگر رهيافت كوته بينانه به سازمانها بوده و اين واقعيت را ناديده مي گيرد كه مهمترين سرمايه يك سازمان ، كاركنان آن هستند.روانشناسان تكنيك هاي خاصي را ابداع نموده اند كه نشان دهنده اين موضوع است كه يافتن و حفظ كاركنان شايسته به ارزش سازمان مي افزايد. تكنيك ارزيابي عقلاني (Rational Estimate) ميزان تغيير كاركرد كاركناني كه با توجه به نقش آنها در افزايش ارزش سازماني يك كار را انجام مي دهند ، تخمين مي زند. اين امر به مدير منابع انساني ميزان تغيير سودمندي يك كارمند معمولي و يك كارمند خوب را در يك شغل نشان مي دهد. براي برنامه نويسان كامپيوتري ارزيابي عقلاني كه اشميت انجام داده است نشان مي دهد كه يك برنامه نويس خوب به اندازه 10 هزار دلار در سال به نسبت يك برنامه نويس معمولي سود آوري دارد. اين گونه ارزيابي ها به روشني نشان مي دهند كه مدير منابع انساني بوسيله شناسايي و انتخاب مديران مناسب ، همچنين از طريق آموزش آنها و در نهايت حفظ آنان مي تواند مقدار بسيار زيادي بر

ارزش سازمان بيفزايد.اشميت در ادامه، مثالهاي ديگري از بخشهاي دولتي در ايالات متحده مي زند:يك كارفرماي كوچك ، مانند پليس فيلادلفيا ( با 5 هزار نفر پرسنل) مي تواند سالانه 18 ميليون دلار با استفاده از آزمونهاي روانشناسي در گزينش بهترين افراد ، در هزينه هاي خود صرفه جويي نمايد. يك كارفرماي بزرگتر مانند دولت فدرال ايالات متحده ( با 4 ميليون كارمند)، مي تواند سالانه 16 ميليلرد دلار با استفاده از آزمونها صرفه جويي نمايد.برخي منتقدان به محاسبات اشميت و هانتر، خدشه وارد مي كنند از اين جهت كه همه شركتها در كشور نمي توانند بهترين را انتخاب نمايند و برخي بايد مابقي برنامه نويسان را انتخاب نمايند. لذا گزينش خوب نمي تواند بهره وري ملي را ارتقا دهد و تنها بهره وري شركتها و سازمانهايي ارتقا خواهند يافت كه از روشهاي گزينش مناسبي براي جذب با استعداد ترين و بهترينها استفاده نمايند. استخدام : آگهي موجب جذب داوطلباني خواهد شد كه فرم درخواست كار را كامل و بازگردانده اند. با معرف هاي داوطلبان تماس گرفته مي شود و در اين مرحله عده اي از ادامه فرايند رسيدگي حذف مي شوند. داوطلباني كه از مرحله بررسي معرف ها با موفقيت گذر كرده ا ند براي مصاحبه دعوت مي شوند. كارفرمايان در ابتدا تلاش مي كنند تا داوطلبان زيادي را جذب نموده و سپس آنها را از فيلترهاي گوناگوني عبور دهند تا تعداد داوطلبان با تعداد پست هاي خالي برابر شود.منابع استخدام:روشهاي مختلفي براي جذب داوطلبان از سوي كارفرمايان وجود دارد كه از جمله مي توان به آگهي تبليغاتي، آژانسهاي كاريابي خصوصي يا دولتي، اينترنت

و مراجعه حضوري به سازمانها ( افرادي كه به سازمانها مراجعه كرده و معمولا سوال مي كنند كه آيا كاري براي آنها وجود دارد.)، نمايشگاه مشاغل و .. نام برد.كارفرمايان بايد به تحليل دقيق منابع استخدامي، دقت نمايند كه كدام يك از اين منابع، افراد بهتري را معرفي خواهند كرد. اطلاع قبلي از ماهيت واقعي شغلبسياري از سازمانها بدليل نگراني از اينكه كسي براي شغل مورد نياز آنها درخواست نكند، تصوير بسيار زيبا و جذابي از يك شغلي كه واقعا خسته كننده و ناخوشايند است ارائه مي دهند. در ايالات متحده اطلاع قبلي از ماهيت واقعي شغل در سطح وسيعي بكار برده مي شود تا بواسطه آن به داوطلبان گفته شود كه مثلا يك كارمند مركز تلفن چه كاري انجام مي دهد و محيط كاري آن چگونه است: از نزديك نظارتمي شود خسته كننده و شغلي منزوي است. شايان ذكر است كه هرچه در آگهي تبليغاتي شرايط و شرح يك شغل با دقت بيشتري صورت گيرد داوطلبان نامناسب كمتري، در خواست كار خواهند داد.استخدام غير رسميبرخي افراد توسط توصيه ديگران يا كاركنان فعلي استخدام مي شوند. اين امر علاوه بر اينكه هزينه كمتري را در بر خواهد داشت بنا بر تحقيقات انجام شده موجب استخدام افرادي خواهد شد كه مي توانند مدت بيشتري را در سازمان بمانند. اين امر به اين دليل است كه آنها شغل مورد نظر را بهتر درك خواهند نمود. اما آژانسهاي استخدام نظير كميسيون برابري نژادي در بريتانيا، روند هاي استخدامي غير رسمي را نمي پسندند و معتقدند كه اين نوع استخدام منجر به ايجاد محيط يك نواختي خواهد شد.گزينش

بوسيله سه روش كلاسيككارفرمايان معمولا پس از آنكه داوطلبان را براي شغلي دعوت مي كنند تلاش دارند تا مناسبترين افراد را انتخاب نمايند. بسياري از سازمانها همچنان از روشهاي سه گانه كلاسيك و سنتي يعني فرم درخواست مراجعه به معرف ( يا توصيه نامه از سوي شخصي) و مصاحبه استفاده مي كنند.فرم درخواستنقش فرم در خواست اين است كه مانند اولين فيلتر عمل مي نمايد كه در نتيجه آن، تعداد محدودي از داوطلبان براي ادامه رسيدگي باقي مي مانند. اين رويه اصطلاحا غربال كردن ناميده مي شود. تحقيقات نشان داده است كه اين مرحله معمولا بطور مؤثري انجام نمي شود. مك ويرث شولر و موسر با استفاده از تحليل سياستگذاري، روشهايي را كه مديران پرسنلي با آن داوطلبان را مورد بررسي قرار مي دهند، باز سازي كرده اند. مك ويرث و ديگران متوجه شدند كه زماني كه ازمديران درباره چگونگي بررسي و گزينش داوطلبان سوال مي شود، آنچه كه مديران انجام مي دهند با آنچه كه مي گويند بسيار متفاوت است. مديران معمولا اظهار مي دارند كه گزينش بر اساس توانايي هاي ثابت شده و سوابق اجرايي گذشته فرد صورت مي گيرد اما در عمل آنها معمولا داوطلبان رابراي آنكه فرم درخواست آنها درهم برهم و يا بد خط است، حذف مي كنند.گزينش و انصافديويسون و بروك 49 پژوهش را در خصوص تعصب جنسي در تصميمات استخدامي ، مورد بررسي قرار داده اند و متوجه شدند كه تعصبهاي زيادي بر ضد داوطلبان زن از سوي گزينشگران مرد و زن صورت مي گيرد. هرچه اطلاعات راجع به يك شغل كمتر داده شود، تبعيض بيشتري

بر عليه زنان انجام مي شود. در بريتانيا كميسيون برابري نژادي توصيه مي نمايد كه گزينش داوطلبان توسط دو نفر بعمل آمد. در ايالات متحده راهنماي آزمون هاي قبل از استخدام كميسيون فرصتهاي برابر شغلي ، برخي از سوالهاي فرمهاي درخواست كار را مبهم دانسته و اظهار مي دارد كه معلوم نيست كه آيا اين سوالات مربوط به كار هستند يا خير؟اما يك نگراني دائمي اين است كه آيا داوطلب پاسخ هاي درستي را در پرسشنامه ها مي نويسد يا خير؟ هرچند تاكنون تحقيق با كيفيتي در اين مورد صورت نگرفته است. در يك بررسي كه توسط كينان در يكي از دانشگاههاي بريتانيا انجام شد 73% از داوطلبان پذيرفتند كه در مورد دلايل انتخاب يك شركت براي كار صادق نبودند. موضوع نگران كننده تر اينكه 40 درصد از آنها هيچ نوع تعهدي را براي صادق بودن در مورد منافع و سرگرمي هاي خود احساس نكردند.ارتقاء شيوه بررسي درخواستها: رتبه بندي آموزش و تجربهدر ايالات متحده، بررسي داوطلب ها توسط درجه بندي تجربه و آموزش انجام مي شود كه در آن بدنبال تعيين تجربه و ميزان آموزش فرد خواهند بود.ارتقا فرمهاي درخواست : صلاحيتهاي رفتارياز داوطلبان خواسته مي شود سوابق كاري مربوط به صلاحيتهاي شغل مورد نظر را شرح دهند. براي مثال معيار توانايي تاثير گذاري بر ديگران، به اين صورت مورد ارزيابي قرار مي گيرد كه از شما خواسته مي شود تا زماني را كه شما براي مجاب كردن فردي براي يك عمل غير معمول صرف مي كنيد، شرح دهيد.ارتقاء فرمهاي درخواست: شايستگي هاي حداقليلوين (Levine) با پرسش از گروهي از كارشناسان در مورد

تجربيات و ويژگي هاي كارمندي كه به سختي پذيرفته مي شود، فهرستي از حداقل صلاحيتهايي كه يك نفر بايد داشته باشد، تهيه كرد.تحقيق پيشينه فرمهاي درخواست، حاوي اطلاعاتي است كه داوطلب آنها را فراهم مي كند. اما برخي از كارفرمايان كنترل و تحقيقاتي را در مورد داوطلبان انجام مي دهند كه شامل موضوعاتي از قبيل سابقه جنايي سوابق رانندگي، سابقه مالي و اعتباري، سابقه استخدامي ، تحصيلي و حتي اشتهار و شيوه زندگي فرد مي شود. اين امر در ايالات متحده مرسوم بوده و آژانسهاي خاصي نيز براي انجام دادن چنين كارهايي وجود دارند. در بريتانيا تحقيقات مربوط به پيشينه براي كساني كه با بچه ها سرو كار دارند ( از جمله مي تواند شغل معلمي نيز باشد) توصيه شده است . اما اين كار براي كاركنان دولت كه به اطلاعات طبقه بندي شده دسترسي دارند بكار مي رود كه به اين فرايند (positive vetting.) مي گويند. در اين كشور اداره سوابق جنايي به اين منظور ايجاد شده است تا اطلاعات مربوط به سوابق جنايي افرادي را كه براي مشاغل مرتبط با كودكان و نوجوانان در خواست كار كرده اند ، به اشخاص ذي صلاح ارائه دهد.معرف ها : اين موضوع بر اين اصل واقع شده است كه بهترين روش شناخت يك نفر سوال كردن از كسي است كه او را به خوبي مي شناسد، افرادي مانند كارفرماي قبلي و يا معلم مدرسه . اين اصل ، اصل معتبري است. زيرا كارفرمايان سابق ممكن است اطلاعات ارزشمندي داشته باشند. هرچند تجربه نشان داده است كه معرف ها معمولا در پيدا كردن كارمند موثر

تاثير چنداني ندارند.مصاحبه:آخرين مرحله معمولا مصاحبه است.يك شركت بريتانيايي در تحقيقي كه انجام داده است ،تنها يك شركت را پيدا كرده است كه هرگز از مصاحبه در روند گزينش استفاده نكرده است.نقش اينترنت:امروزه تبليغ، درخواست كار، بررسي و غربال كردن فرمهاي درخواست و حتي ارزيابي داوطلب مي تواند بصورت الكترونيكي صورت پذيرد و اين امر در فرايند گزينش و استخدام تسريع مي نمايد. امروزه افراد از استخدام ظرف چند روز صحبت مي كنند، در حاليكه با رهيافتهاي سنتي هفته ها يا ماه ها طول مي كشيد تا استخدامي صورت پذيرد.امروزه در اينترنت مشاغل بسياري تبليغ مي شود و كارفرمايان ( سازمانها و وزارت خانه ها) آگهي هاي استخدامي خود را از طريق وب سايتها اعلام مي كنند. افرادي كه امروزه بدنبال شغلي هستند، مي توانند جزئيات مورد نياز كارفرمايان را از طريق وب سايت به آنان ارائه دهند. اين امر به جويندگان كار فرصتي مي دهد كه قبلا وجود نداشت. سابقا افراد به سختي مي توانستند خودشان را به يك كارفرما به سختي بشناسانند در حالي كه امروزه مي توانند در سطح جهاني به دنبال كار باشند. امروزه بسياري از كارفرمايان از سيستمهاي درخواست كار الكترونيكي استفاده مي كنند و با اين كار فرمهاي كاغذي درخواست كار را منسوخ كرده اند. اين امر هم باعث استفاده از سيستم بررسي الكترونيكي درخواستها مي شود و هم يك نظام فيلترينگ ماهرانه اي ايجاد خواهد شد. با استفاده از برخي سوالات، بسياري از داوطلبان غير شايسته مشخص خواهند شد كه اين امر باعث صرفه جويي در زمان براي داوطلب و كارفرما مي شود.برخي از كارفرمايان، فرمهاي مرسوم كاغذي

درخواست كار خود را با سوالات كوتاه در اينترنت عوض كرده اند. كساني كه سابقا در بخش منابع انساني مشغول كار بودند ( يعني گزينشگران قبلي) معيار رهبري را از آنچه كه به گفته داوطلبان در مدرسه يا دانشگاه انجام مي دادند، استنتاج مي كردند. اما در روش هاي جديد اين اثر بواسطه سوالات استاندارد بطور دقيقتري مورد ارزيابي قرار مي گيرد. همچنين فرمهاي درخواست كار مرسوم يا ارائه سوابق و پيشينه توسط فرد داوطلب (CV) با سوالات شخصيتي كوتاهي جايگزين شده اند كه همان كاركرد را دارا هستند.نرم افزارهايي تهيه شده است كه درخواستها و شرح حال هاي افراد را بررسي مي كند كه آيا آنها با استلزامات شغل مورد نظر منطبق هستند يا خير؟ اين مكانيسم بسيار سريعتر از بررسي درخواستهاي كتبي توسط كاركنان بخشهاي منابع انساني خواهد بود. بعنوان مثال سيستم Restrac مي تواند 300 هزار شرح حال را ظرف 10 ثانيه بررسي نمايد. سيستمهاي غربالگري خودكار (Automated sifting systems) همچنين مي توانند تعصب هايي بر محور نژاد، عدم توانايي يا معلوليت و يا جنسيت را از بين ببرد. برخي نرم افزارهاي غربالگري مي توانند درخواستهاي كتبي را بررسي كنند. در برخي ديگر نيز داده ها مي توانند بطور الكترونيكي وارد شده و بررسي شوند. ظاهرا رئيس جمهور بيل كلينتون از يكي از اين نرم افزارها براي انتخاب دستيارانش از ميان هزاران درخواست كننده، استفاده كرده بود. آزمونهاي استعداد يا ارزيابي هاي شخصيتي نيز مي توانند از طريق اينترنت تكميل شوند. اين امر هم باعث صرفه جويي در زمان و هم باعث صرفه جويي در هزينه هاي رفت و آمد خواهد شد.اما

بايد در نظر داشت كه گزينش و استخدام از طريق اينترنت مي تواند همراه با مشكلاتي باشد:همه به اينترنت دسترسي ندارند. تحقيقات نشان مي دهد كه تفاوتهايي در جنسيت، مذهب، سن و حتي در درامد و تحصيلات وجود دارد كه باعث محروم شدن برخي از افراد از اينترنت و به تبع آن از كار مي شود. رسانه هاي الكترونيكي نيز مشكلاتي كه ناشي از سيستم قلمي مي شود، دارند. دروغ گفتن از طريق تايپ كردن به همان اندازه اي كه با قلم بر روي كاغذ نوشته مي شود آسان است و بسيار سهل خواهد بود جوابي را به سوالات بدهيم كه كار فرما دوست دارد آنرا ببيند.غربال كردن و بررسي الكترونيكي بسيار سريع صورت مي گيرد اما لزوما زياد دقيق نيست. اصولا تصميم گيري كه در غربال كردن استفاده مي شود به دقت در قوانين بستگي دارد و در نهايت به كيفيت بررسي و تحقيقي كه كارفرما انجام داده است بازمي گردد. برخي گزارشها حاكي از آن است كه برخي از سيستمهاي ارزيابي و بررسي با استفاده از يك سري كليد واژه ها اين كار را انجام مي دهند و وقتي كه داوطلبي اينها را بداند، مي تواند به راحتي از اين مرحله عبور نمايد.جستجوي صحت گزينشآيا هيچ دليلي وجود دارد كه چرا كاركنان نبايد با فرمهاي درخواست، مراجعه به منابع و مصاحبه گزينش شوند؟ پاسخ بيشتر روانشناسان شغلي مثبت است. تحقيقات روانشناسانه نشان مي دهد كه منابع تحقيق و مصاحبه ها روشهاي نادرست گزينش هستند. صحت و درستي گزينش مي تواند به دو موضوع تقسيم شود كه عبارتند از اعتبار و اطمينان. يك روش

گزينشي خوب :قابليت اطمينان دارد- به اين معني كه آن روش نتيجه يكساني را از فردي كه بارها با آن روش ارزيابي مي شود ، ارائه مي دهد.اعتبار دارد- به اين معني كه داوطلبان خوب را جذب و داوطلبان بد را رد مي كند.قابليت اطميناناندازه گيري هاي فيزيكي، ( مانند اندازه گرفتن ابعاد يك مبل) معمولا آنقدر داراي اطمينان هستند كه ثبات آنها واضح است. اما ارزيابي هاي گزينشي اغلب داراي ثبات نيستند. طوري كه بدترين آنها ممكن است آنقدر بي ثبات باشد كه حامل اطلاعات كمي بوده يا هيچ اطلاعاتي را درباره شخص به ما ندهد.. كانوي، جاكو و گودمن تحقيقاتي را راجع به مصاحبه انجام دادند و متوجه شدند كه مصاحبه هاي مرسوم ( غير ساختار بندي شده) بسيار نا مطمئن هستند. دو مصاحبه گري كه يك نفر را مصاحبه نموده اند ، دو نظر تقريبا متفاوتي را در مورد وي ارائه نموده اند. بهرحال نظر يكي از دو مصاحبه گري كه دو عقيده متفاوت را در مورد فرد داوطلب داده اند، اشتباه است، اما كدام يك؟اعتباريك روش گزينش معتبر ، روشي است كه داوطلبان خوب را جذب و داوطلبان بد را رد مي نمايد. پايه و اساس پژوهشهاي گزينشي ، مطالعات معتبر سازي است. هر مطالعه معتبر سازي دو سري از داده ها را جمع آوري مي نمايد كه عبارتند از پيشگويي كننده (predictor ) و معيار (criterion.) . دسته بندي هايي كه مصاحبه كننده انجام مي دهد پيشگويي كننده و شاخص اجراي كار را معيارها شكل مي دهند. توجه داشته باشيد كه عقيده مصاحبه گر در خصوص داوطلبان و همچنين معيار

اجراي كار بايد بصورت كمي (Quantitive) در آيد. در نتيجه پژوهشگر همبستگي ميان پيشگويي كننده و معيار را كه در حقيقت ضريب اعتبار خواهد بود، محاسبه مي كند. همچنين يك روش گزينش خوب ، بر اساس هزينه- فايده است؛ به اين معنا كه سود استفاده از اين روش براي جذب و گزينش يك نفر از سوي كارفرما از هزينه آن بالاتر خواهد بود. گزينش و قانون استخدامي منصفانه ( بيطرفانه)علاوه بر اطمينان و اعتبار، گزينشگران بايد قوانين فرصتهاي برابر شغلي و استخدام منصفانه را به خاطر داشته باشند. اين قانون ها روندهاي گزينش را در ايالات متحده براي 40 سال ، از زماني كه قانون حقوق مدني در سال 1964 تبعيض را در خصوص نژاد، رنگ، مذهب، جنسيت در استخدام ممنوع كرد ، شكل داده است. پس از مدتي قوانين ديگري بحث هاي سن و معلوليت را هم به موارد فوق اضافه نمودند.قوانين مشابهي در بريتانيا وجود دارد كه ازجمله آنها قانون روابط نژادي(1976)، قانون تبعيض نژادي (1975) و قانون تبعيض معلولان ( 1995) هستند. جدول زير نشان مي دهد كه چطور قوانين استخدامي بيطرفانه در امريكا بكار گرفته مي شوند. كشورهاي توسعه يافته ديگر، از جمله برتانيا و برخي كشورهاي غرب اروپا مدل مشابهي را دنبال نمودند و مفاهيم كليدي زيادي را تصويب كردند. اگر گزينش، زنان و افراد غير سفيد پوست زيادي را رد نمايد مي گويند كه آن سيستم گزينش تاثير معكوس ايجاد كرده است. البته كارفرمايان مي توانند بر اساس سهميه بندي اثر معكوس را حذف و يا كاهش دهند. اما در عوض كارفرمايان استدلال مي كنند كه اثرات معكوس نمي

تواند بعنوان يك امر غلط استناد شود چراكه آزمونهاي شغلي مرتبط با شغل – يا به تعبير روانشناسان معتبر- بوده اند.توجه داشته باشيد كه اثر معكوس مانند آنچه كه افراد درباره تبعيض، فكر مي كنند نيست. اثر معكوس، به معني رد كردن اقليتها به منظور باز گذاشتن شغلها براي سفيد پوستان و يا رفتار متفاوت با اقليتها نيست. اثر معكوس به معني اين است كه يك كارفرما بوسيله تعيين معيارها و استانداردهايي باعث جذب عده اي خاص شود و بواسطه آن به تبعيض متهم شود. مثلا تستهاي وزن، قد و توانايي براي گزينش پليس و يا آتش نشان ها و نيروهاي ارتش منجر به اثر معكوس ميشود زيرا بواسطه اين معيارها، زنان زيادي رد مي شوند. در بريتانيا برخي كارفرمايان، داوطلباني را كه براي بيشتر از 6 ماه بيكار بوده اند را به اين دليل كه آنها عادت كار كردن را از دست داده اند رد مي كنند. كميسيون برابري نژادي استدلال مي كند كه اين امر منجر به اثر معكوس خواهد شد چراكه بيكاري در ميان اقليتها بيشتر است. اثر معكوس، تاثير روش گزينش را ارزيابي مي نمايد و به نيت افرادي كه آنرا انجام مي دهند نظر ندارد.رويه هاي جاري گزينشدر ايالات متحده :شكل زير خلاصه اي از بررسي جديدي است كه بر 251 كارفرماي ايالات متحده صورت گرفته است، و نشان مي دهد كه مراجعه به معرف ها مهمترين و معمولترين روشي است كه براي گزينش افراد استفاده مي شود. بدنبال آن به ترتيب مصاحبه هاي ساختار بندي شده ، آزمونهاي مواد مخدر، مصاحبه هاي غير ساختار بندي شده، شرح حال، استفاده

از مراكز ارزيابي و مصاحبه هاي روانشناسي ( شخصيت، توانايي و …) در گزينش افراد استفاده مي شود. كساني كه تازه از دانشگاهها و مراكز علمي فارغ التحصيل مي شوند از طريق دستاوردهاي علمي و يا دوره كار آزمايشي مورد بررسي قرار مي گيرند.يك تحقيق ديگر كه به شكل عميقتري صورت گرفته است ، اين سوال را مورد كنكاش قرار داده است كه چرا مديران پرسنلي از روشهاي مختلفي استفاده مي كنند و يا بعضا استفاده نمي كنند؟ در پاسخ به اين موارد مهمترين عامل، دقت كار بود و كم اهميت ترين آن هزينه و خطر بي عدالتي در استخدام بود! اما در ميان اين عوامل، متغيير هاي ديگري نيز وجود داشتند كه از جمله اهانت به داوطلب و فريب دادن او و تقليد از ساير ارگانها دراين امر بودند. در ميان روشها اگرچه مصاحبه از جمله مهمترين روشهاي گزينش بوده ولي بعنوان روشي كه زيا د دقيق نيست و داوطلبان مي توانند دروغ بگويند، شناخته شد. هاريس (Harris) يكي از پژوهشگران اعتقاد دارد كه مديران امور پرسنلي از كمبودهاي مصاحبه اطلاع دارند، اما از آن استفاده مي كنند چراكه علاوه بر ارزيابي، آن ملاحظات ديگري را نيز تامين مي كند. در مقابل اين امر روزل (Rozell) و همكارانش از مديران پرسنلي اين سوال را مطرح كردند كه چرا از يك روش خاص استفاده نمي كنند. در پاسخ به اين امر عده اي آن آزمونها را مفيد نمي دانستند( مثل آزمونهاي توانايي ذهني) و برخي هم در مورد روشها ، آشنايي نداشتند. بررسي 251 كارفرما در ايالات متحده در انگلستان :جديدترين بررسي صورت گرفته در

بريتانيا ( توسط هاد گين،دالي و پين) نشان مي دهد كه سه روش كلاسيك ( مصاحبه، فرم درخواست و مراجعه به معرف) تقريبا جهاني است و در اين كشور نيز بكار برده مي شود اما روشهاي جديد تري نيز به آن اضافه شده است.(شكل زير)بررسي صورت گرفته از 176 كارفرما در انگلستانالف- استخدام فارغ التحصيلانكينان(Keenan) در سال 1995 در مورد استخدام فارغ التحصيلان در بريتانيا تحقيقي را انجام داده است كه نشان مي دهد فرايند گزينش مشتمل بر پر كردن فرمهاي درخواست، مصاحبه، و مراجعه به معرف است. در مرحله نهايي كارفرمايان دوباره از مصاحبه استفاده مي كنند و تقريبا نصف آنها از مراكز ارزيابي نيز استفاده مي كنند. در تحقيقي ديگر مشخص شد كه تقريبا تمامي آژانسهاي استخدامي كه بيشتر كارفرمايان انگليسي جهت گزينش افراد به آنها مراجعه دارند، از مصاحبه استفاده مي كنند. همچنين در حدود 81 درصد از مراجعه به معرف و تقريبا نيمي از آنها از آزمونهاي روانشناسي استفاده مي كنند. همچنين در اين كشور به ندرت از شرح حال ها و خط شناسي استفاده مي شود.ب – كاركنان دانشگاههافاستر،ويكي و موس ، در يك بررسي نشان دادند كه كاركنان دانشگاهها در بريتانيا همچنان با روشهايي مانند فرم درخواست كار، استفاده از منابع و معرف ها و مصاحبه استخدام مي شوند و از آزمونهاي روانشناسي و مراكز ارزيابي به ندرت استفاده مي گردد. اما بهر حال بيشتر دانشگاهها علاوه بر سه روش كلاسيك از روش ديگري استفاده مي كنند كه داراي ارزش هايي است.ج- مشاغل كوچكبيشتر بررسي ها به كارفرما يان بزرگي اختصاص يافته اند كه داراي بخش پرسنلي هستند و

در ارتباط با گزينش چيزهايي مي دانند. اما يك سوم نيروهاي كاري در بريتانيا براي كارفرماياني كار مي كنند كه كمتر از 10 نفر كارمند يا كارگر دارند. بارترم ( Bartram) يكي از محققان اين امر متوجه شد كه كارفرمايان كوچك بيشتر به مصاحبه تكيه مي كنند تا بواسطه آن درستكاري، صداقت و علاقه فرد به كار را مورد ارزيابي قرار دهند و اين در حالي است كه كمتر به توانايي كاري وي توجه مي كنند. يك پنجم از آنها از شبيه سازي كاري و يا آزمونهاي تحصيلي استفاده مي كنند و يك ششم به آزمونهاي توانايي و استعداد توجه دارند.در ساير كشور هاي اروپاييدر تحقيقي كه توسط دني و تورچي در 12 كشور اروپاي غربي صورت گرفت چند روش گزينش مورد بررسي تطبيقي قرار گرفت. جدول زير تفاوتهاي موجود را شرح مي دهد. در فرانسه خط شناسي اهميت زيادي دارد ولي كشورهاي ديگر از اين روش استفاده نمي كنند. فرم درخواست تقريبا در همه جا به جز سوئد استفاده مي شود. از روش مراجعه به معرف ها نيز تقريبا استفاده فراگيري مي شود اما در كشورهاي اسپانيا، پرتقال و هلند كمتر به آن توجه مي شود. آزمونهاي هوش سنجي در فنلاند، پرتقال واسپانيا بسيار استفاده شده و لي در آلمان و تركيه كمتر از آن استفاده مي گردد. آزمونهاي استعداد نيز در اسپانيا و هلند زياد استفاده شده ولي در سوئد، تركيه و آلمان كمتر استفاده مي گردد. در اين كشور ها بجز انگلستان ، اسپانيا و هلند از مراكز ارزيابي كمتر استفاده مي شود. گزينش گروهي نيز در اين كشور ها زياد استفاده

نمي شود بجز در پرتقال ، اسپانيا و تركيه.ساير يافته هادرباره گزينش در ديگر كشورهاي جهان كمتر اطلاعاتي در دست است. بررسي هاي اخير كه توسط تيلور و اسميت و همكارانشان انجام گرفته نشان مي دهد كه در نيوزلند و استراليا از روشهاي مشابه انگلستان در اين فرايند استفاده ميشود. مصاحبه، مراجعه به معرف ها و فرمهاي درخواست امروزه روشهاي جهاني هستند و روشهاي ديگري مانند آزمون هاي شخصيت، توانايي و … تنها در برخي كشورها استفاده ميشوند. آرتور يكي از محققان، كه در باره اين فرايند در نيجريه و غنا تحقيق كرده است مي گويد در اين كشورها 90 درصد از مصاحبه، 46 درصد از مراجعه به معرف ها و 11 درصد از شبيه سازي هاي كاري استفاده مي كنند.طبق آخرين بررسي ها، آزمونهاي توانايي ذهني در كشورهاي بلژيك،هلند، اسپانيا بيشتر استفاده شده و در آمريكا و ايتاليا كمتر از اين روش بهره مي گيرند. از آزمونهاي شخصيتي در اسپانيا بيشتر استفاده مي شود. آزمونهاي تصويري ( projective tests) در پرتقال،اسپانيا و افريقاي جنوبي بيشتر استفاده مي شود در حاليكه كشورهاي آلمان، يونان، بريتانيا، ايرلند، ايتاليا و سنگاپور از اين روش كمتر استفاده مي كنند. آزمونهاي مواد مخدر نيز در پرتقال، سوئد و ايالات متحده بيشتر استفاده شده و در ايتاليا و سنگاپور به ندرت استفاده مي شود

http://selection.behdasht.gov.ir/index.aspx?siteid=97pageid=4555

تاثيرعوامل ساختاري سازمان بربهره وري نيروي انساني

محمد عرفاني نيا

سه عامل اصلي ساختاري براي سازمانها مي توان درنظر گرفت كه بيانگر ويژگيهاي خاص سازمان هستند. اين سه عامل عبارتند از: پيچيدگي، رسميت و تمركز در سازمان. الف) پيچيدگي: پيچيدگي به ميزان تفكيكي اشاره مي كند كه در سازمان وجود دارد، و به

سه دسته تقسيم مي شود؛ تفكيك افقي، كه ميزان يا حد تفكيك بين واحدهاي سازماني براس___اس موقعيت اعضاي سازمان را نشان مي دهد. تفكيك عمودي كه به عمق يا ارتفاع سلسله مراتب سازماني نظر دارد. تفكيك براساس مناطق جغرافيايي كه به ميزان پراكندگي واحدها و امكانات و نيروهاي انساني از لحاظ جغرافيايي اشاره دارد. وقتي حرفه هاي متعدد در سازماني وجود دارند كه به دانش تخصصي و مهارت علمي نياز دارند، سازمان از پيچيدگي بيشتري برخوردار است، زيرا موقعيتهاي شغلي متفاوت افراد، ارتباطات را كند كرده و مديريت را درخصوص هماهنگي بين فعاليتهاي آنها، با مشكل مواجه مي كند. با افزايش سطوح سلسله مراتب سازماني، تفكيك عمودي سازمان افزايش يافته و پيچيدگي سازماني بيشتر مي شود. سطوح بيشتر، بين مديريت عالي و عملياتي سازمان عاملي است بالقوه، جهت مخدوش ساختن ارتباطات كه هماهنگي بين بخشهاي پرسنلي مديريت و نظارت بر فعاليتهاي عملياتي توسط مديريت عالي را دشوار مي سازد. تفكيك عمودي و افقي را نبايد دو مقوله كاملاً مجزا از هم درنظر گرفت. تفكيك عمودي ممكن است پاسخ مناسبي به افزايش تفكيك افقي در سازمان باشد.وقتي تخصص گرايي درون سازمان بيشتر گردد، هماهنگي بين وظايف، ضرورت بيشت______ري مي يابد. تفكيك براساس مناطق جغرافيايي، ميزان پراكندگي ادارات، كارخانجات و افراد سازمان براساس مناطق جغرافيايي را نش____ان مي دهد. مفهوم تفكيك براساس مناطق جغرافيايي، با تفكيك عمودي نيز به كار مي آيد. درحالي كه ساختارهاي بلند نسبت به ساختارهاي تخت داراي پيچيدگي بيشتري هستند، يك سازمان داراي ساختار بلند كه از لحاظ جغرافيايي، سطوح اختيارات آن پراكنده است نسبت به سازماني كه كليه اختيارات آن در مديريت

متمركز است، خيلي پيچيده تر است. نهايتاً اينكه در بحث تفكيك براساس مناطق جغرافيايي، مسافت بين مناطق نيز مدنظر قرار مي گيرد. و به طورخلاصه تفكيك براساس مناطق جغرافيايي، سومين عنصر در تعريف پيچيدگي سازمان است كه نشان مي دهد، اگر چه تفكيك عمودي وافقي، واحدهاي سازماني را از هم پراكنده تر ساخته، ولي جدايي واح____دها از لحاظ فيزيكي نيز مي تواند اين پيچيدگي را افزايش دهد. (1) ب) رسميت: رسميت به ميزان يا حدي كه مش___اغل سازماني است___اندارد شده اند، اشاره مي كند. اگر شغلي از ميزان رسميت بالايي برخوردار باشد، متصدي آن، براي انجام دادن فعاليتهاي مربوط به آن شغل و اينكه چه موقعي انجام شود و چگونه بايد انجام گردد از حداقل آزادي عمل برخوردار است. درچنين حالتي از كاركنان انتظار مي رود هميشه نهاده هاي يكساني را با روش معيني به كار برند كه به نتايج از پيش تعيي___ن شده اي منجر گردد. از اين رو وقتي رسميت بالاست، شرح شغلهاي مشخص، قوانين و مقررات زياد و دستورالعملهاي روشن درخصوص فرايند كار درسازمان وجود دارند. وقتي رسميت كم است رفتار كاركنان به ط_____ور نسبي مي تواند برنامه ريزي نشده باشد. در چنين موقعيتي، افراد در مشاغل خ______ود در به كارگيري نقطه نظرات خود از آزادي عمل بيشتري برخوردارند. طبيعتاً سازمانها از جهت درجه رسميت با يكديگر متفاوتند. «ريچارد اچ.هال» رسميت حداكثر را از رسميت حداقل متمايز مي كند. رسميت وقت___ي حداكثر است كه رويه هاي رسمي زياد باشد و شيوه هاي انجام كار به طور دقيق مشخص شده باشد (همانند كارخانه خط مونتاژ اتومبيل). وقتي يك موقعيت منحصر به فرد وجود

داشته باشد و رويه هاي رسمي براي انجام كار موجود نباشد، گفته مي شود كه رسميت درسازمان حداقل است.(2) ج) تمركز: تمركز به سطوحي از سلسله مراتب اختيارات اطلاق مي شود كه مي تواند تصميماتي را بگيرند. در سازمانهاي متمركز، مديران ارشد و آن______ان كه در رأس سازمان هستند حق تصميم گيري دارند. در سازمانهاي غيرمتمركز همين تصميمات در سطوح پايين تر گرفته مي شود. مسئله عدم تمركز به صورت يكي از معماهاي لاينحل درآمده، زيرا در سازمانهايي كه ديوانسالاري، به صورت صددرصد رع___ايت مي شود همه تصميمات به وسيله مديريت عالي سازمان گرفته مي شود و او بر سازمان كنترل كامل اعمال مي كند. ولي با بزرگتر شدن سازمان و بالارفتن تع___داد كاركنان، واحدها و دواير، نمي توان همه تصميمات را به مقام عالي سازمان ارجاع كرد، يا اينكه ميزان بار تصميم گيري بدان ح____د مي رسد كه يك مقام ارشد نمي تواند آن را تحمل كند. بنابراين، نتيجه تحقيقاتي كه روي سازمانهاي بزرگ انج___ام ش____ده است نشان مي دهد كه در سازمانهاي بزرگ پديده عدم تمركز بيشتر رعايت مي شود. (3) هرچه مديران به زيردستان اعتماد بيشتري داشته باشند و آنان را افرادي شايسته بدانند تفويض اختيارات به زيردستان بيشتر خواهدشد و نهايتاً در سازمان عدم تمركز ايجاد خواهدشد. هرچه مكانيسم هاي تبادل اطلاعات به نقاط تصميم گيري بيشتر باشد و سيستم بازخور مناسبي براي ارزيابي نتايج تصميمات وجود داشته باشد، عدم تمركز نيز بيشتر خواه___دشد. هرچه تصميمات متخذه به وسيله يك واحد، بر عمليات واحدهاي ديگر تاثيرگذارتر باشد، ميزان مشاركت ساير واحدها درتصميم گيري بيشتر مي شود و اين زمينه را براي

عدم تمركز سازماني فراهم مي كند. اگر بيشتر تصميمات در رأس هرم سازماني گرفته شود، سازمان متمركز است. البته مسئله به اين سادگي هم نيست. پديده تمركز موضوع چندان ساده اي نيست كه بتوان گفت چه كسي يا كساني مي توانند تصميم بگيرند. اگر فردي در رده پايين سازمان نيز تصميمات متعددي بگيرد، ولي اين تصميمات براساس سياستهاي سازماني مشخص و برنامه ريزي شده باشد، سازمان مزبور تاحد زيادي متمركز است. درسازمانهايي كه امور به صورت دموكراسي و تصميمات به صورت جمعي وگروهي گرفته مي شود بيشتر مي توان شاهد تمركززدايي بود. يكي از اركان پديده تمركز اين است كه ببينيم كارها و فعاليتهاي اعضاي سازمان چگونه مورد ارزيابي قرار مي گيرد. فرايند ارزيابي مستلزم اين است كه ببينيم آيا كارهاي سازمان به صورتي صحيح، عالي يا به سرعت انجام شده است يا خير؟ اگر كار ارزيابي به وسيله افرادي كه در رأس سازمان قرار گرفته اند انجام شود، سازمان متمركز است (صرفنظر از اينكه چه نوع تصميماتي گرفته شود). در سازمانهايي كه ارزي___ابي كار افراد به صورت متمركز انجام مي شود، معمولاً سياستها هم متمركز است (ولي الزاماً هميشه وضع بدين گونه نيست).(4) بهره وري نيروي انساني بهره وري نيروي كار عبارت است از نسبت خروجي كالا يا خدمات معين و يا ارزش پولي آنها به كار ورودي يا ميزان كاري كه براي توليد آن محصولات به كار گرفته شده است. از آنجا كه شرط بقا و تداوم حيات هر سازماني در اين محيط متلاطم و آشفته، ارتقا به_____ره وري است، و آنچه كه در افزايش بهره وري به احتمال زياد نقش بسزايي دارد،

ساختار سازماني است، بديهي است كه ساختار، باتوجه به ويژگيهاي محتوايي، ابعادي و محيطي خود اثر قابل ملاحظه اي بر توسعه سازمان دارد، و درواقع آنچه سازمانهاي خلاق و بهره ور را از ساير سازمانها متمايز مي سازد، همين خصوصيات ساختاري است كه مناسب موقعيت و جايگاه آن است. به هرحال، كوشش درجهت ارتقا بهره وري سازمان، با توجه به ساختار و تشكيلات سازمان امكان كشف نارسائيهاي ساختاري نهفته در آن را فراهم ساخته و كاركنان را براي انجام موثر وظايف و اداره بهتر امور آماده مي سازد. پس ايجاد ساختار مناسب با موقعيت كنوني كه محيط همواره درحال تغيير مداوم است، مي تواند تاثير بسزايي در ارتقاي بهره وري داشته باشد. درنتيجه بين بهره وري، هماهنگي، تقسيم كار دقيق، گروه بندي صحيح وظايف و ساختار سازماني مناسب با شرايط موجود، كه درنهايت موجب به كارگيري تواناييهاي بالقوه و بالفعل افراد و كاركنان مي شود، يك رابطه مستقيم وجود دارد. هرچه با انتخاب صحيح و مناسب ساختار سازماني بتوان درصد بيشتري از اين تواناييها را به كارگرفت به همان نسبت مي توان بهبود بيشتري را انتظار داشت. عوامل ساختاري و بهره وري باتوجه به مطالعه و بررسي نظرات مختلف دانشمندان علم سازمان و مديريت، عواملي چون استراتژي، اندازه يا بزرگي سازمان، فناوري، محيط و قدرت - كنترل تعيين كننده نوع ساختار هستند و پيچيدگي، رسميت و تمركز نمايانگر اركان اصلي ساختاري هستند كه مي توانند به گونه هاي مختلف درآيند. اگر ساختار سازماني را به دو صورت مكانيكي و ارگانيكي تقسيم كنيم، در ساختار مكانيكي ميزان پيچيدگي، رسميت و متمركز بودن فرايند تصميم گيري در

سطح بسيار بالايي است ولي در ساختار ارگانيك اين سه ركن در سطح پاييني قرار دارند. اركان عمومي ساختار الزاماً بر سطح عملكرد و رضايت شغلي هر كارمند يا كارگر اثر يكنواختي ندارد. سليقه شخصي كاركنان و تفسيرهاي ذهني كه آنان از ويژگيهاي عيني مي كنند، باعث مي شود تا اثراتي كه ويژگيهاي عيني بر ساختار و اعضا دارد كاهش يابد. ساختاري كه ازنظر پيچيدگي، رسميت و متمركز بودن سيستم تصميم گيري در سطح بالايي باشد، معمولاً باعث مي شود كه رضايت شغلي بيشتر كاركنان كاهش يافته و درنتيجه باعث كاهش بهره وري نيز مي گردد. البته اين موضوع هميشه صادق نيست، زيرا رسميت زياد را هم مي توان درساختار متمركز و هم در ساختار غيرمتمركز شاهد بود.ازطرفي رابطه معكوسي بين پيچيدگي وتمركزگرايي نيز وجود دارد، زيرا افزايش در تعداد مشاغل و متخصصان و دادن آموزشهاي فني به بيشتر كاركنان، كه از شاخصهاي پيچيدگي هستند، باعث تمايل بيشتر كاركنان جهت مشاركت در تصميم گيريها خواهدشد، كه ازمظاهر عدم تمركز است. اف___رادي كه به آزادي عمل و خود شكوفايي ارج مي نهند، اگر در سازمان بزرگ___ي مشغول شوند كه در آن فرايند تصميم گيريها بسيار متمركز باشد، رضايت شغلي زياد نخواهند داشت. چرا كه هرقدر سازمان بزرگتر باشد مسئله نسبت دادن نتيجه كار به خود مشكلتر خواهدشد. در ساختارهاي ارگانيك، انسجام بين اعضا بيشتر مي شود و افراد تمايل بيشتري دارند تا مسئوليت كارهايي راكه در حوزه اختيارات آنان انجام شده است بپذيرند. در رابطه با برخي از فعاليتها، ترديدي نيست كه اين نوع ساختارها بيشتر موردتوجه و تأييد مديريت سازمان قرار مي گيرد. براي اينكه

عملكرد و رضايت شغلي كاركنان افزايش يابد، بايد تفاوت فردي كاركنان موردتوجه قرار گيرد و ارزيابي عملكرد آنان به صورت عادلانه و باتوجه به شايستگي هايشان انجام شود. در سازمانهايي كه تمركز در آنها بسيار زياد است، هنگام ارزيابي عملكرد كاركنان، در بيشتر موارد مديران رده بالاي سازم_______ان، با اعمال نظرهاي افراطي و حتي غيرعادلانه، باعث نارضايتي پرسنل شده، كه اين موضوع درنهايت باعث كاهش بهره وري نيز خواهدشد. لذا براي جلوگيري از اين گونه اعمال نظرها، بهتر است با تشكيل كميسيونهاي ارزيابي عملكرد و با روش ارزيابي گروهي، نسبت به ارزيابي عملكرد و شايستگي كاركنان اقدام گردد. منابع: 1 - استيفن پي رابينز، (تئوري سازمان)، ترجمه: سيدمهدي الواني و حسن دانايي فر، چاپ چهارم، انتشارات صفار، سال 1380 2 - سيدمحمد مقيمي، (سازمان و مديريت، رويكردي پژوهشي)، چاپ دوم، انتشارات ترمه، سال 1380 3 - ريچارد ال. دفت، (تئوري و طراحي سازمان)، ترجمه: علي پارسائيان و سيدمحمد اعرابي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، جلد اول، سال 1377 4 - ريچارد اچ.هال (سازمان، ساختار، فرايند و ره آوردها)، ترجمه: علي پارسائيان و محمداعرابي، چاپ اول، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، سال 1376 *تدبير

نيروي انساني ناب

مصطفي احمدي چندي پيش با دوستي در خصوص نوع قراردادهاي منابع انساني بحث مي كرديم، اين دوست عزيزمون معتقد بود كه در ايران قراردادها حداكثر بايد يك ساله باشند و افراد همواره بر سر ماندن در سازمان احساس رقابت كنند. اما من نوع نگاه تفكر ناب به نيروي انساني را مطرح مي كردم و اينكه كاركنان بايد از امنيت شغلي مناسبي برخوردار باشند و در واقع حمايت سازمان را به وضوح احساس كنند تا با دلبستگي بيشتري به سازمان،

فعاليت نمايند. مثلاً فردي را تصور كنيد كه ده ماه از قرداد قبلي اش مي گذرد و تنها دو ماه ديگر از امنيت شغلي برخوردار است، اين فرد چگونه مي تواند به سازماني كه معلوم نيست در آن باقي بماند يا نه، متعهد باشد و حداكثر توان خود را براي تعالي آن به كار ببرد. البته بايد از افرادي كه داراي تخصص بالا هستند و به خودي خود علاقه اي به حضور دائمي در سازمان ها ندارند صرف نظر و بحث را به سمت آن بخش از نيروي انساني كه در لايه مياني و پائين تر هستند هدايت كرد. معمولاً در سازمان ها بخش زيادي از نيروي كار در حوزه هاي عملياتي و فني مشغول به كارند و مي توانند تاثير زيادي در موفقيت و عدم موفقيت سازمان داشته باشند. به عنوان مثال در يك سازمان با 1200 نفر نيروي انساني، بيش از 800 نفر در حوزه هاي عملياتي و فني و لايه هاي پائيني سازمان مشغول هستند و لزوم نگاه درست و منصفانه به اين بخش از سازمان براي همه روشن است. خيلي از سازمان ها اينگونه مطرح مي كنند كه با داشتن قراردادهاي يكساله، در صورت بروز بحران به راحتي مي توان تعداد كاركنان را كاهش داد و با اين كار بخش زيادي از هزينه هاي سازمان را كم كرد. شركت ياهو داراي حدوداً 14300 نفر كارمند در بخش هاي مختلف است كه به دليل زيان ها سال جاري تا كنون 1100 نفر را اخراج كرده و در چند روز گذشته و با اعلام درآمد مالي سه ماهه سوم سال 2008 شايعه “دور جديد اخراج ها” قوت گرفته است. اين كاهش نيروها چيزي به جز مسكن زودگذر نيست و وقتي نيروي

انساني يك سازمان به راحتي و به دنبال مشكلات مالي اخراج مي شوند، آن بخش از كاركنان كه باقي مي مانند، تعهد كمتري به سازمان خواهند داشت. وقتي به بخش “روابط با كاركنان” سايت اينترنتي شركت تويوتا مراجعه كنيد، مشاهده خواهيد كرد كه اولين اصل اساسي مديريت منابع انساني شركت تويوتا، خلق محيط كاري است كه افراد بتوانند با اعتماد به سازمان در آن كار كنند و اولين مورد از اين اصل اساسي، استخدام دائمي افراد مي باشد به طوري كه اخراج و خاتمه خدمت به سهولت امكان پذير نباشد. البته شايد عده اي مطرح نمايند كه ژاپن قدري متفاوت است و داراي نيروي انساني و روابط خاص خود است و اين اصول را در جاي ديگري نمي توان پياده نمود. اما به عقيده من اين كار در شرايط ديگر هم قابل اجراست، به شرط آنكه با تمام ابعاد و جوانبش به كار گرفته شود. از سوي ديگر موضوع عرضه و تقاضاي نيروي انساني را هم نبايد از نظر دور كرد و توجه داشت كه در اطراف شهرهايي مثل تهران كه عرضه نيروي انساني زياد است سازمان ها با قراردادهاي يكساله مي توانند نيروي انساني خود را تامين نمايند ولي در شهرهاي ديگر سازمان ها براي اينكه نيروي انساني خود را از دست ندهند مايل هستند كه كاركنان دائمي داشته باشند و هر سال خود را براي جذب نيروي انساني به زحمت نياندازند.

دلايل درخواست بازنشستگي پيش از موعد

كاركنانحسن حجتي – محمد كيميا

مقدمهفلسفه نظام گرا حكم مي كند كه انسان با تمام ابعاد وجودش در رابطه با كار و زندگي اجتماعي مورد مطالعه قرارگيرد، و زماني كه از امور مربوط به حفظ و نگهداري اين موجود استثنائي صحبت مي شود، ب ايد ابعاد گوناگون

و پيچيده را كه شامل ويژگيهاي: عاطفي، احساسي، غريزي و ذاتي، فرهنگي، اجتماعي و اقتصادي كه متبلور كننده دو نيروي مادي و معنوي وجود انسان هستند، مورد توجه قرارگيرد.ترديدي نيست كه براي مطالعه احوال و رفتار اشرف مخلوقات بايد از مرز ضوابط و معيارهاي ملموس و مادي گذشت و به دنياي معنويت، اخلاق و ارزشها وارد شد، جائي كه ابزار و ماشين را در آن موضعي و مكاني نيست.در اين راستا، در اين پژوهش، ضمن مروري بر نقش و اهميت نيروي انساني در سازمانها، در ابتدا مباني تئوريك و جنبه هاي مختلف بي تفاوتي و نارضايتي كه در نهايت باعث غيبت، جابجايي، ترك كار ،استعفا و درخواست بازنشستگي پيش از موعد كاركنان مي شود، مطرح و سپس پس از بررسي ، ريشه يابي ، تجزيه و تحليل و اثبات يا رد فرضيه هاي مطروحه به چاره انديشي و راه حل مسئله خواهيم پرداخت.فصل اولموضوع:بي شك دنياي كنوني، دنياي سازمانها است و متوليان اين سازمانها انسانها هستند؛ انسانهايي كه در كالبد سازمان روح مي دمند، آن را به حركت درمي آورند و اداره مي كنند. سازمانها بدون وجود نيروي انساني نه تنها مفهومي ندارند، بلكه اداره آنها نيز ميسر نخواهد بود. حتي با وجود فنآورشدن سازمانها و تبديل آنها به توده اي از سخت افزار، همچنان نقش انسان به عنوان عاملي حياتي و راهبردي در بقاي سازمان، كاملاً مشهود است. براين اساس منابع انساني ارزشمندترين منبع سازمانهاي امروزي به شمار مي آيند چراكه به تصميمات سازماني شكل داده، مسايل و مشكلات سازمان را حل نموده و بهره وري را عينيت مي بخشند.از اين رو با پرداختن به موضوع ((دلايل درخواست بازنشستگي پيش از موعد كاركنان)) مي توان

در ابتدا به علل بي تفاوتي و نارضايتي كاركنان و سپس به شناسايي عوامل ايجاد رضايت و ايجاد انگيزش در كاركنان پرداخت.درمورد رابطه رضايت كاركنان از كار و نحوه كار آنان نظريه هاي متعدد وجود دارد، كه آشنايي با آنها براي مديران و سرپرستان مفيد مي باشد، ولي لازم به تذكر است كه نمي توان به يافته هاي جوامع ديگر كه فرهنگ و شالوده اي خاص دارند بعنوان كليد حل مشكلات چشم دوخت. بلكه بايد با استفاده از اين تجربيات، جوامع مختلف ازجمله جامعه ها، متناسب با شرايط سياسي، اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي خود راه يابي نمايند.ضمناً توجه به اين نكته ضروري است كه تقويت روحيه كاركنان از دو مسير، ميسر است. يك مسير بيشتر جنبه مادي و تأمين نيازهاي رفاهي دارد و مسير ديگر ازطريق قوت بخشيدن به ارزشهاي مثبت اجتماعي و اخلاقي كاركنان امكان پذيراست كه در واقع جنبه معنوي قضيه مي باشد. طبيعي است كه مورد اخير از طريق آموزش و پرورش كاركنان و همچنين اعمال شيوه هاي صحيح رهبري ورفتاري حاصل مي گردد.كه البته در اين نوشته سعي گرديده به هر دو جنبه آن اشاره شود.اهميت و فايده:موفقيت سازمانها تا حد زيادي به روحيات، تلاش، انگيزش و رضايت منابع انساني آنها بستگي دارد. به عبارت ديگر كارآيي و اثربخشي سازمانها با كارآيي و اثربخشي نيروي انساني آنها وابستگي مستقيمي دارد. نيروي انساني براي ارائه رفتار مطلوب و موردپسند در راستاي اهداف سازمان، بايد هم انگيزه داشته باشد و هم درست برانگيخته شود و اين امر تحقق نمي يابد مگر ازطريق شناسايي چراهاي رفتاري يا علل تمايل و دلايل انگيزه و رضايت كاركنان، بمنظور هدايت رفتار آنها به سوي تحصيل اهداف سازماني واستفاده بهنگام از آنها توسط مديران لايق وشايسته باهدف تحقق محيطي

مطلوب ومناسب.رضايت شغلي، علاقه و وفاداري به سازمان و بالندگي كاركنان منوط به ايجاد محيطي است كه مديران متولي و مسئول آن هستند. شناسايي عوامل ايجاد رضايت و دلايل نارضايتي كاركنان و نيز ارزيابي رضايت شغلي آنان به عنوان اقدامي كليدي درجهت اهداف يادشده، نقشي بسزا و چشمگير دارد.اين موضوع از اينرو داراي اهميت مي باشد كه درخواست بازنشستگي پيش از موعد و افزايش آن بي شك همان بروز نارضايتي در كاركنان مي باشد كه در حقيقت مي توان آنرا به عنوان يك عامل تخريبي در سازمان نگاه كرد.نارضايتي را شايد بتوان يك بحران خاموش،سقوط آرام و تخريب مستمر و بدون صدا نام نهاد كه بسيار جاي تأمل دارد.توجه به پيامدهاي نارضايتي از شغل نظير: غيبت، جابجايي، ترك كار، ... و تأثير آنها بر سازمان و افزايش هزينه هاي سازماني از يك سو و اثرات روحي و جسمي نارضايتي بر سلامت كاركنان و بهره وري آنان از سويي ديگر ما را به اهميت موضوع رهنمون مي سازد. نارضايتي شغلي مي تواند زمينه ساز پيدايش بخشي از شكايتها، كاركردهاي ناچيز، كاهش توليد، دشواري هاي انضباطي، كم كاري ها و ديگر مشكلات باشد.آنچه كه در راستاي توسعه منابع انساني اهميت دارد، اين است كه بهبود منابع انساني تنها با آموزشهاي فني و تخصصي حاصل نمي شود، بلكه از طرق مختلف بايد به توسعه آن پرداخت. بنابراين اگر در مديريت منابع انساني سازمانها، اين موضوع مورد توجه قرار نگيرد، آن سازمان محكوم به فنا است.در اين راستا، يكي از راهكارهاي اساسي اين است كه منابع انساني به مثابه مهمترين سرمايه سازمانها درنظر گرفته شود و در ضمن برنامه ريزي به منظور جذب، تأمين و اعتلاي سطح توانائي هاي نيروي انساني

ازطريق شيوه هاي نوين علمي مديريت منابع انساني انجام گيرد. نتيجه اينكه جهت دستيابي به بهره وري پايدار دركشور و توليد با كيفيت بالا درسطح كلاس جهاني، رويكرد سيستمي به منابع انساني و توجه استراتژيك به آن را مي طلبد.علت و هدف:هدف بررسي و شناخت علل تمايل بعضي كاركنان به بازنشستگي پيش از موعد و راهكارهاي حل اين موضوع و چاره انديشي جهت پيش گيري از آن است، زيرا اين امر باعث از دست رفتن اين منابع تجربه و سرمايه سازمان قبل از موعد مقرر خود مي شود.هدف كلي: بررسي دلايل درخواست بازنشستگي پيش از موعد كاركناناهداف جزئي:1- بررسي تأثير عملكرد مديران بر انجام درخواست بازنشستگي پيش از موعد از سوي كاركنان2- بررسي تأثير مسائل رفاهي و نيازهاي كاركنان بردرخواستهاي بازنشستگي پيش از موعد آنان3- بررسي تأثير عدم اطلاع كاركنان از نتايج عملكرد خود بر درخواستهاي بازنشستگي پيش از موعد آنان4- بررسي تأثير افزايش سطح دانش كاركنان بر درخواستهاي بازنشستگي پيش از موعد آنان طرح مسئله:1- آيا عدم رضايت خاطر كاركنان باعث افزايش درخواست بازنشستگي پيش از موعد از سوي آنها مي شود؟2- آياعملكرد نامطلوب مديران ،عدم شايسته سالاري،عدم وجود نظارت و وجود تبعيض در افزايش درخواست بازنشستگي پيش از موعد كاركنان موثر است؟3- آيا بي توجهي به مسائل رفاهي كاركنان و عدم شناخت نيازهاي آنها بر افزايش درخواست بازنشستگي پيش از موعد آنان تأثير دارد؟4- آيا عدم اطلاع كاركنان از نتايج عملكرد خود در سازمان باعث(كاهش انگيزه) و افزايش درخواست بازنشستگي پيش از موعد خواهد شد؟5- آيا ايجاد انگيزه در كاركنان باعث كاهش درخواست بازنشستگي پيش از موعد از سوي آنان خواهد شد؟6- آيا افزايش سطح دانش

كاركنان و استفاده از آموزشهاي با كيفيت و مستمر جهت كاركنان در(پويايي،نوآوري،خلاقيت)و كاهش درخواستهاي بازنشستگي پيش از موعد كاركنان موثر است؟7- آيا بين عدم مطلوبيت محيط كاري و رفتار نامطلوب همكاران با افزايش درخواست بازنشستگي پيش از موعد كاركنان رابطه مستقيمي وجود دارد؟ فرضيه ها:فرضيه اصلي:عدم رضايت خاطر كاركنان باعث افزايش درخواست بازنشستگي پيش از موعد از سوي آنها مي شود.(تك متغيري)فرضيه هاي فرعي:1- عملكرد نامطلوب مديران ،عدم شايسته سالاري،عدم وجود نظارت-ارزشيابي و وجود تبعيض در افزايش درخواست بازنشستگي پيش از موعد كاركنان موثر است. (چند متغيري)2- بي توجهي به مسائل رفاهي كاركنان و عدم شناخت نيازهاي آنها بر افزايش درخواست بازنشستگي پيش از موعد آنان تأثير دارد. (چند متغيري)3- عدم اطلاع كاركنان از نتايج عملكرد خود در سازمان باعث(كاهش انگيزه) و افزايش درخواست بازنشستگي پيش از موعد خواهد شد. (تك متغيري)4- ايجاد انگيزه در كاركنان باعث كاهش درخواست بازنشستگي پيش از موعد از سوي آنان خواهد شد. (تك متغيري)5- افزايش سطح دانش كاركنان و استفاده از آموزشهاي با كيفيت و مستمر جهت كاركنان در(پويايي،نوآوري،خلاقيت)و كاهش درخواستهاي بازنشستگي پيش از موعد كاركنان موثر است. (چند متغيري)6- بين عدم مطلوبيت محيط كاري و رفتار نامطلوب همكاران با افزايش درخواست بازنشستگي پيش از موعد كاركنان رابطه مستقيمي وجود دارد.(جهت دار مستقيم)در فرضيه هاي بالا درخواست بازنشستگي پيش از موعد كاركنان معلول يا همان متغير وابسته مي باشد و دلايل مطروحه ديگر علت يا متغير مستقل است.براي مثال متغير هاي وابسته و مستقل در فرضيه شماره 1 چنين است.عملكرد نامطلوب مديران ،عدم شايسته سالاري،عدم وجود نظارت-ارزشيابي و وجود تبعيض= متغير مستقل(علت)درخواست بازنشستگي پيش از موعد كاركنان = متغير

وابسته(معلول)تعريف واژه ها:فرضيه: بيان گمان و حدسي عالمانه در مورد وجود روابط احتمالي بين دو يا چند متغير.متغير:مفاهيمي هستند كه بين دو يا چند ارزش كمي و كيفي قرار مي گيرند، به عبارت ديگر متغير ها مفاهيمي هستند كه مي توان آنها را مشاهده و اندازه گيري نمود.فرضيه تك متغيري: فرضيه هايي كه در آنها متغير وابسته تحت تأثير يك متغير مستقل قرار مي گيرد.فرضيه چندمتغيري: فرضيه هايي كه در آنها متغير وابسته تحت تأثير چند متغير مستقل قرار مي گيرد.فرضيه جهت دار مستقيم: فرضيه هايي كه مبين وجود رابطه احتمالي مستقيم بين متغير ها مي باشد.روش تحقيق:روش اجرايي تحقيق از لحظه اي آغاز ي گردد كه پژوهشگر از جامعه آماري مورد مطالعه به انتخاب نمونه اقدام كند و ابزارهاي اندازه گيري و جمع آوري اطلاعات پژوهشي را تهيه و يا برمي گزيند و به دنبال آن عملاً فعاليت ميداني تحقيق را شروع مي كند. در اين پژوهش ما به دليل مطالعه بر روي رابطه و تأثيرات بين چند متغير مستقل و يك متغير وابسته از روش تحقيق رابطه اي يا همبستگي چند متغيري استفاده نموده ايم.فصل دومتاريخچه:در مورد پيشينه اين تحقيق بايد گفت كه متأسفانه و يا خوشبختانه(بدليل بديع و تازه بودن)پيش از اين، تحقيق و پژوهشي(درايران) با اين موضوع انجام نشده است. اين ادعا با گشت و گذاري در شبكه جهاني اينترنت و جستجو در مقالات و تحقيق هاي موجود قابل اثبات است. البته اساتيد، محققين و دانشجويان زيادي دست به انجام تحقيق و نوشتن مقاله در مورد نارضايتي شغلي زده اند كه از جمله عوامل درخواستهاي بازنشستگي پيش از موعد مي باشد.در

اينجا به نظر مي رسد پرداختن به تاريخچه بازنشستگي در ايران خالي از لطف نباشد.درگذشته كارفرمايان و صاحبان سرمايه افراد را فقط تا زماني كه كاري از آنها ساخته بود در خدمت نگاه مي داشتند اماوقتي توانايي از آنان سلب مي شد، بدون آنكه نسبت به زندگي ومعاش مستخدمين پير و ازكارافتاده انديشه اي به خود راه دهند آنان را اخراج واشخاص جوان را بجايشان به خدمت مي گماردند.اكثريت طبقه مزدبگير نيز بعلت پائين بودن سطح دستمزدها نمي توانستند براي روز پيري و ازكارافتادگي چاره انديشي نمايند و ناچاراً بهنگام ازكارافتادگي سربار جوانان خانواده شده و يا آنكه ازطريق تكدي امرار معاش مي كردند. امروزه شرايط فوق تاحدي تغيير يافته است. دولتها و مؤسسات بزرگ به رفاه زمان پيري كاركنان بيشتر توجه نموده و با وضع قوانين و مقررات بيمه و بازنشستگي زندگي و معاش دوران پيري و ازكارافتادگي را درحدامكان تأمين مي نمايند. گسترش طرحهاي بازنشستگي به عنوان يك حق اجتماعي از مظاهر پيشرفت جوامع است.در ايران پس از برقراري حكومت مشروطه ، در تاريخ 01/02/1287 شمسي در مجلس اول قانوني با نام ” قانون وظايف ” وضع شد كه براي وراث ارباب حقوق ديواني يعني عائله كارمندان متوفاي دولت حقوق برقرار شود .طبق اين قانون پدر ، مادر ، عيال و اولاد و نوادگاني كه تحت تكفل مستخدم متوفي بودند جمعاً از نصف حقوق ماهانه كارمند استفاده ميكردند و سهم اناث از حقوق وظيفه معادل نصف سهم ذكور تعيين شده بود . حصر وراث قانوني به صورت فوق به صورتي كه فقط شامل افراد نفقه بگير خانواده مي گرديد و تعيين سهم اناث از وظيفه برابر نصف سهم ذكورنشان ميدهد كه قانون مذكور متاثر از اصول مذهبي بوده است .با توجه به اينكه در قانون مذكور

براي زمان حيات كارمند و دوران سالخوردگي يا از كارافتادگي او فكري نشده بود بلكه فقط وراث وي از حمايت اجتماعي برخوردار مي گرديدند لذا نمي توان آن را قانوني جامع در زمينه تامين كاركنان دولت دانست زيرا در شرايطي كه اصل استخدام و تعيين حقوق زمان اشتغال فاقد ضوابط قانوني بود و براي حقوق بازنشستگي و از كار افتادگي نيز پيش بيني لازم بعمل نيامده بود پرداخت حقوق وظيفه به وراث را مي توان فقط قدمي در جهت تامين كاركنان دولت تلقي نمود .اما اولين قانون گذاري در زمينه تامين اجتماعي كاركنان دولت بعنوان قسمتي از حقوق استخدامي و به منظور حمايت از آنان و وارث آنان در مقابل پيري و فوت و ازكار افتادگي در سال 1301 بعمل آمد .در حقيقت ميتوان گفت بيست و دوم آذر 1301 روز پيدايش نظام بازنشستگي در ايران است . قبل از آن در روابط استخدامي دولت و مستخدم حالتي كه مستخدم بدون انجام دادن كار از حقوق يا مقرري بهره مند شود وجود نداشت . در فصل چهارم قانون استخدام كشوري مصوب 22 آذر 1301 اصولي كه در زمينه بازنشستگي پيش بيني شده بود عبارت بود از :• كارمند بعد از مدت معيني انجام خدمت و رسيدن به سني كه قاعدتاً توانايي انجام كار خود را از دست ميدهد بدون آنكه خدمتي انجام دهد از حقوق بهره مند شود .• هر كس كه بعلت حادثه اي عليل و ازكار افتاده شود و قادر به ادامه خدمت نباشد بدون رعايت خدمت وسن از مقرري خاص استفاده كند .• هر مستخدم كه فوت شودخانواده او درحمايت كارفرمايش كه

دولت است قرار گيرد .در قانون مذكور و قوانين بعدي كه در زمينه بازنشستگي و وظيفه در كشور مابه تصويب رسيد هميشه هدف اصلي زير در نظر بوده است :حمايت از كارمند و اعضاء خانواده بلافصل او در مقابل پيري ، فوت و از كارافتادگيلازم به تذكر است ، در قانون مذكور كارمند با داشتن 55 سال سن و 25 سال سابقه خدمت مي توانست بازنشسته شود و امكان بازنشستگي براي كساني كه حداقل دو شرط مزبور را دارا نبودند ، وجود نداشت و سن بازنشستگي اجباري نيز 70 سال بوده است . در سال 1309 شرط سني حذف شد و كارمند مي توانست با داشتن 20 سال سابقه خدمت متوالي و يا 25 سال خدمت متناوب مشروط به اينكه 20 سال آنرا متصدي باشد بدون توجه به سن بازنشسته شود.قانون فوق الذكر يكبار در سال 1308 و بار ديگر در سال 1324 و سپس در سال 1337 شمسي تغييرات بنيادي و اساسي نمود و بالاخره در تاريخ 31/3/1345 قانون استخدام كشوري فعلي جايگزين قانون گذشته شد و فصل هشتم قانون اخير الذكر نيز كه اختصاص به مقررات بازنشستگي و وظيفه دارد از سال 1345 تاكنون چند بار دچار تغييرات گوناگون شده است . اصلاحات متعدد اين قانون اكثر مواد آنرا از صورت اوليه خارج ساخته و در جهت تامين آينده كاركنان دولت ارتقاء داده است . در عين حال برخي ازدستگاههاي دولتي نيز بنا بر شرايط خاص خود داراي مقررات خاصي در اين زمينه جهت كاركنان خود گرديده اند ( بانكها ، صدا و سيما و..) .در جهت تامين آينده كاركنان بخش خصوصي نيز

صرف نظر از تسهيلاتي كه در ابتدا در جهت خطرات ناشي از حوادث كار در نظر گرفته شد ، به مرور برقراري مستمري هاي بازنشستگي ، از كارافتادگي و فوت غير ناشي از كار نيز با مشاركت كارفرمايان مد نظر قرار گرفت. فصل سومجامعه آماري:همانگونه كه از اسم آن پيداست جامعه آماري مجموعه اي از افراد،اشياء و يا مواردي است كه تحقيق درباره آن انجام مي گيرد و حد اقل در يك ويژگي با يكديگر وجه اشتراك دارند و نتايج حاصل از تحقيق بر اين مجموعه قابل تعميم مي باشد.در اين مبحث ما بدليل متجانس و همگن بودن عناصر و از طرفي تعداد اندك، از روشنمونه گيري تصادفي ساده استفاده نموده ايم. حجم نمونه:گروه نمونه تعدادي از افراد ،اشياء و يا مواردي است كه به تناسب ويژگيهاي جامعه آماري به صورت انتخاب تصادفي با يكي از روشها برگزيده مي شود و به عنوان معرف و نماينده جامعه آماري مورد مطالعه قرار مي گيرد.در اينجا بدليل كمي تعداد جامعه آماري مورد مطالعه(كمتر از 1000 نفر) تنها به انتخاب گروه آزمايش بسنده شده و طبق استاندارد مراحل نمونه گيري تصادفي ساده ، حداقل ممكن كه 30 مورد مي باشد را انتخاب نموده ايم. ابزار جمع آوري اطلاعات:ابزاري كه ما در جمع آوري اطلاعات از آن بهره برديم به شرح ذيل مي باشد:1- مشاهده، مصاحبه و استفاده از فرمهاي پرسشنامه از جمله ابزارهايي مي باشند كه بنا به موقعيت و نوع متغيرها در جمع آوري اطلاعات پژوهشي ، در زمينه خصوصيات اجتماعي، رفتاري و شخصيتي نمونه هاي انساني كاربرد دارد.2- استفاده از اسناد و منابع نوشتاري كتابخانه اي

و اينترنتي. روش جمع آوري اطلاعات:اطلاعات مورد نياز اين پژوهش با استفاده از روشهاي مشاهده طبيعي و مصاحبه نا منظم و سازمان نيافته در حد محدود ، استفاده از روش پرسشنامه با سوالات بسته در سطح بالاتر و استفاده از منابع كتابخانه اي و اينترنتي در سطح گسترده تري گرد آوري گرديد.نمونه هاي بررسي شده:در بحث انگيزه ها ، يادآوري اين نكته مهم است كه افراد، نيازهاي بسياري دارند. همه اين نيازها به طور مداوم در تعيين رفتار آنان رقابت مي كنند. تركيب اين نيازها يا نيروي آنها در مورد همه افراد دقيقاً يكسان نيست .كساني وجود دارند كه فقط به وسيله پول انگيزش پيدا مي كنند و كساني ديگر كه در درجه اول به تأمين توجه دارند. و بدين ترتيب، با وجود اينكه در مقام مدير، ما بايد به تفاوتهاي فردي توجه كنيم ليكن نبايد اين تصور پيش بيايد كه نمي توانيم پيش بيني كنيم كه حال در بين كاركنان ما كدام انگيزه ها بيشتر از انگيزه هاي ديگر اهميت دارند. اين انگيزه ها، انگيزه هاي مسلط هستند، يعني انگيزه هائي كه هنوز ارضاء نشده اند. سئوال مهمي كه مديران بايد پاسخگو باشند اين است كه كاركنان آنها واقعاً از كارها و مشاغل خود چه مي خواهند؟براي پاسخگويي به اين سئوال، تحقيقات جالبي درميان كاركنان مؤسسات صنعتي آمريكا صورت گرفته است. در يكي از اين تحقيقات از سرپرستان خواستند كه سعي كنند خود را جاي كارگران بگذراند و عباراتي را به ترتيب اهميت رتبه بندي كنند. اين عبارات چيزهايي را كه ممكن بود كارگران از كارشان بخواهند، توصيف مي كردند. به سرپرستان تأكيد گرديد

كه در رتبه بندي عبارات فكر نكنند كه خود چه مي خواهند بلكه فكر كنند كه كارگران چه مي خواهند. علاوه بر سرپرستان، از خودكارگران نيز خواسته شد همان عبارات را با توجه به آنچه كه بيش از هرچيز از كار خود مي طلبند ارائه نمايند. نتايج حاصله در زير ارائه شده است كه از لحاظ اهميت از 1 (بالاترين) تا 10 (پائين ترين) مي باشد.نظر كارگران:قدرداني كامل در مقابل انجام كار 1احساس مشاركت در انجام دادن امور 2درك توام با همدردي مشكلات شخصي 3تامين شغلي 4حقوق و مزد كافي و مناسب 5جالب بودن كار 6 ارتقاء و رشد 7وظيفه شناسي مديريت نسبت به كارگران 8شرايط مناسب براي كارگران 9انضباط توام با نزاكت 10 نظر سرپرستان:حقوق و مزدكافي و مناسب 1تامين شغلي 2ارتقا و رشد 3شرايط مناسب براي كارگران 4جالب بودن كار 5وظيفه شناسي مديريت نسبت به كارگران 6انظباط توام با نزاكت 7قدرداني كامل در مقابل انجام كار 8درك توام با همدردي مشكلات شخصي 9احساس مشاركت در انجام دادن امور 10چنانچه از نتايج پيداست، سرپرستان عموماً مزد كافي، تأمين شغلي، ارتقاء و شرايط مناسب براي كار كردن را به عنوان چيزهايي كه كارگران بيشتر از همه از كار خود مي خواهند، رتبه بندي كردند. در مقابل، كارگران احساس مي

كردند چيزهايي كه بيشتر از همه مي خواستند عبارت بودند از قدرداني كامل در مقابل انجام كار، احساس مشاركت و اهميت در كار، و درك توأم با همدردي از لحاظ مشكلات شخصي كه همه اين محركات به انگيزه هاي تعلق و احترام مربوط است. جالب توجه اين است كه چيزهايي كه كارگران بيشتر طالب بودند بوسيله سرپرستان آنها بعنوان كم اهميت ترين موضوع رتبه بندي شده بودند. در برخي موارد، از جانب سرپرستان نسبت به چيزهايي كه واقعاً بيشترين اهميت را براي كارگران دارند حساسيت بسيار اندكي نشان داده مي شود. ظاهراً آنها فكر مي كنند، محركات ارضاء كننده نيازهاي فيزيولوژيكي و ايمني از لحاظ كارگران بيشترين اهميت را دارند. چون درك و تلقي سرپرستان به موجب اين انگيزه هاست، لذا چنان عمل مي كنند كه گويي حق به جانب آنهاست.بنابراين، سرپرستان براي ايجاد انگيزش در كارگران، محركات معتبر قديمي يعني پول، مزايا و تأمين شغلي را به كار مي برند. در اين مرحله ممكن است اين نتيجه كلي را بگيريم كه افراد نه براساس واقعيت بلكه براساس ادراكات خود عمل مي كنند. يك مدير با هرچه بيشتر نزديكتر كردن ادراك خود به اين واقعيت كه زير دستانش واقعاً چه مي خواهند ؟ غالباً مي تواند بر اثر بخشي خود در كاركردن با آنها بيفزايد. يك مدير بايد افراد خود را بشناسد تا متوجه شود چه چيزي در آنها ايجاد انگيزش مي كند، او مي تواند صرفاً به مفروضات متكي باشد حتي اگر يك مديري از يك كارمند بپرسد كه راجع به چيز معيني چه احساسي دارد، اين كار لزوماً به بازخورد مناسبي منتج نمي

شود. كيفيت ارتباطاتي كه كاركنان يك مدير با وي برقرار مي كنند غالباً مبتني بر رابطه اي است كه ميان او و افرادش طي يك مدت زمان طولاني استوار گرديده است. ارائه آمار:جدول ذيل بيانگر تأثير عوامل مختلف بر تصميم كاركنان به درخواست بازنشستگي پيش از موعد مي باشد.رديف شرح مورد تأثير آن بر اقدام به درخواست1 رضايتمندي از سازمان 52%2 عملكرد مديران 74%3 رعايت اصل شايسته سالاري 24%4 نظارت و ارزشيابي 44%5 مسائل رفاهي 70%6 اطلاع از نتايج عملكرد 30%7 سطح دانش و آگاهي 66%8 محيط كاري 26%9 رفتار همكاران 20%10 عدم شناخت نيازهاي كاركنان 94%11 تبعيض 84%با توجه به آمار فوق موارد را مي توان در 3 دسته تقسيم بندي نمود:رديفهاي 2،10 و 11 = بيشترين تأثيررديفهاي 7،5،2،1 = تأثير متوسطرديفهاي 9،8،6،4،3 = كمترين تأثيردر ادامه به ارائه آمار بازنشستگان استان خراسان رضوي به تفكيك مدرك تحصيلي، گروه سني و سالهاي خدمت كه از طريق سايت سازمان بازنشستگي كشوري منتشر گرديده خواهيم پرداخت.آمار بازنشستگان وبازنشستگان متوفي به تفكيك مدرك تحصيليدر تاريخ30/12/1387درصد تعدادكل تعداد بازنشسته متوفي تعداد بازنشسته مدرك25.22 17,915 6,647 11,268 تا پنجم ابتدايي7.85 5,572 965 4,607 سيكل32.03 22,748 2,063 20,685 ديپلم16.70 11,860 843 11,017 فوق ديپلم15.77 11,198 1,165 10,033 ليسانس1.29 913 98 815 فوق ليسانس1.15 817 193 624 دكترا100.00 71,023 11,974 59,049 جمع آمار بازنشستگان وبازنشستگان متوفي به تفكيك گروه سنيدر تاريخ30/12/1387درصد تعدادكل تعداد بازنشسته متوفي تعداد بازنشسته سن0.34 243 211 32 كمتراز 40 سال6.21 4,410 575 3,835 از 40 تا 50 سال44.14 31,350 1,678 29,672 از 50 تا 60 سال26.11 18,545 2,059 16,486 از 60 تا 70 سال12.66 8,989 2,390 6,599

از 70 تا 80 سال7.35 5,223 2,977 2,246 از 80 تا 90 سال2.01 1,428 1,260 168 از 90 تا 100 سال1.18 835 824 11 بيشتراز 100 سال100.00 71,023 11,974 59,049 جمعسن بازنشستگان ار تاريخ تولد تا تاريخ تهيه گزارش مي باشد. آمار بازنشستگان وبازنشستگان متوفي به تفكيك سالهاي خدمتدر تاريخ30/12/1387درصد تعدادكل تعداد بازنشسته متوفي تعداد بازنشسته طول خدمت0.98 696 650 46 از 0 تا 10 سال3.59 2,550 1,887 663 از 10 تا 20 سال33.55 23,825 5,234 18,591 از 20 تا 30 سال61.88 43,952 4,203 39,749 بيشتراز 30 سال100.00 71,023 11,974 59,049 جمعفصل چهارمتجزيه و تحليل:امروزه اغلب مديران تشخيص نمي دهند آنچه امروز مردم از مشاغل خود مي خواهند با آنچه آنها چند دهه قبل مي خواستند، متفاوت است. امروزه در كشورهاي پيشرفته و در حال پيشرفت (ايران) كمتر مردمي، به استثناي كساني كه در برخي از زاغه هاي شهري ومحلات فقيرنشين سكونت دارند، از لحاظ نيازهاي اوليه نگراني دارند. ارضاي نيازهاي فيزيولوژيكي و ايمني در نتيجه بالا رفتن خارق العاده سطح زندگي، افزايش چشمگير حقوق ومزاياي شغلي در تمام سطوح كار و كمكهاي گسترده ناشي از برنامه هاي دولتي نظير رفاه، تأمين اجتماعي،كمك درماني و بيمه بيكاري ميسر شده است. چون در اين كشورها نيازهاي فيزيولوژيكي و ايمني بخش عظيمي از مردم ارضاء مي شوند، لذا مردم به انگيزه هاي اجتماعي، احترام و خوديابي توجه بيشتري نشان مي دهندكه مديران بايد از اين واقعيتها آگاه باشند. طبق نظريه آبراهام مازلو نيازهاي انسان داراي سلسله مراتب است كه با نيازهاي فيزيولوژيكي آغاز و نيازهاي تعلق، منزلت، و بالاخره خوديابي را دربر مي گيرد.بديهي است كه در

سازمانهاي خصوصي، مديريت جهت پيشرفت سازمان به افراد و انگيزه آنها بهاي بيشتري داده و به هركس طبق كارايي خود اجازه پيشرفت داده مي شود. متاسفانه در سازمانهاي دولتي بدليل مديريت ضعيف و كم رنگ بودن هدف در پيشرفت سازمان به انگيزه هاي كاري كاركنان اهميت كمتري داده مي شود. همين امر سبب مي گردد كه در سازمانهاي دولتي پيشرفتها كند و افراد در سمتهاي خود ساكن باقي مي مانند.آنچه كاركنان را تشويق مي كند كه بيشتر تلاش كنند،به طورنزديك بستگي به رفاه شخصي وافزايش روابط انساني ونوع كار مورد نظر دارد.محيط كاري خوب ،كارجالب ،و چشم اندازهاي واقعي در مورد تحول شخصي ،كاركنان باصلاحيت را مجذوب مي كند.انگيزش اول و مهمتر از همه به عواملي غير از پول بستگي دارد.برعكس،حقوق بالا في نفسه تضمين نمي كند كه افراد از كارشان لذت ببرند.خبر خوب براي مديريت اين است كه بتواند سهم زيادي در افزايش انگيزش در كاركنان داشته باشد،بدون اينكه اين امر ذره اي هزينه در برداشته باشد.هر چند اگر هم هزينه اي در بر داشته باشد منافع آن به سرعت به سازمان بر مي گردد.مديران بايد با بهره گيري از عوامل مادي وغيرمادي زمينه شور ، علاقه وانگيزه را در كاركنان خود فراهم سازند.مديران بايد راغب گر كاركنان بوده وبا ايجاد زمينه هاي مختلف رواني كاركنان را نسبت به كار ترغيب وپر شور گردانند.مديران بايد «ش__ور آف__رين » باشند ."ش__ور"ي كه همراه با انگيزش، شعور كاري سرمايه هاي انساني سازمان را افزايش ميدهد.اثبات يا رد فرضيه ها:• امروزه جلب رضايت كاركنان به اندازه جلب رضايت مشتريان از اهميت ويژه اي در استراتژيهاي كيفيت درسازمانها برخوردار است.

اين در حالي است كه سازمانهاي متعدد در راستاي بهبود عملكردشان كوشش فراواني را صرف جلب رضايت كاركنان نموده اند. رضايت شغلي ازجمله سازه هايي است كه در علم مديريت جايگاه ويژه اي را به خود اختصاص داده است و متخصصين بهره وري اعتقاد دارند كه با افزايش رضايتمندي شغلي، مي توان شاهد توسعه منابع انساني بود. عوامل گوناگوني در رضايتمندي شغلي مؤثر است كه ازجمله اين عوامل مي توان به عوامل شخصيتي، اجتماعي و سازماني اشاره كرد.همانطور كه مشاهده نموديد اين عامل از تأثير 52 درصدي برخوردار بود كه ما آنرا در رديف متوسط قرار داديم.• از خلقت بشريت تا به امروز عده ي زيادي بر مسند قدرت تكيه زده اند. از اين ميان حكمرانان بسياري هستند كه هنوز هم با شنيدن نامشان لرزه بر اندام انسان افتاده و تنها ظلمهاي آنان به خاطر مي آيد. در مقابل، تاريخ حكمراناني را به چشم خود ديده كه به وجود آنها افتخار ميكند. حكام صالحي كه حق مظلوم را از ظالم گرفته و عدالت را به نحو احسن اجرا ميكردند. اما گوهراني هم بودند كه مستقيماً از جانب خداوند وظيفه تشكيل حكومت را داشته و حكم انتصابشان از سوي بالاترين وجود هستي بود. پيامبر خدا (ص) و سلاله ي پاكش به حق جانشينان خدا بر روي زمين بوده و هستند. بعد از رسول الله تنها امام علي (ع) بود كه توانست چند سال بر مسند حكومت تكيه زده و عدالت را در جامعه اجرا نمايد. ما بايد آن چند سال مديريت اسلامي را الگويي براي تمام زندگي خود قرار دهيم. تا كنون مطالب زيادي از زندگي، حكومت و ولايت مولايمان علي (ع) شنيده ايم. مثل

اينكه ايشان در وضعيتهاي مختلف، رفتارهاي [به ظاهر] متضادي از خود بروز ميدادند.از نظر امام (ع) يكي از صفات مدير اسلامي كه در نامه نوزدهم نهج البلاغه هم آمده است، مضمون به همين مثال است. ايشان فرمودند: اگر براي تو از ظلم خبري آوردن در مرحله اول قبول نكن. هميشه با تحقيق عمل كن. اگر كسيكه اسلام نياورده بود از ظلمي به تو مراجعه كرد، او را زياد نزديك خود نگردان. اما اگر مسلماني به تو پناه آورد در انجام امورش سرعت به خرج بده و سريع وارد عمل شو. در انجام امور مردم درشتي و نرمي را به هم آميز. با آنان گاه به شدت و گاه با نرمش رفتار كن و براي آنان نزديكي را با دور داشتن در هم بياميز. از اين قبيل رفتارهاي را در زندگي مديريتي حضرت بسيار ميتوان مشاهده نمود. اما شايد اين امر به ذهن متبادر شود كه چگونه يك حاكم ميتواند متناقض عمل كند در حاليكه بايد يك راه را در پيش بگيرد، نه اينكه مدام تغيير كند.حضرت هم به اين امر اعتقاد دارند كه يك كارگزار بايد يك رويه را پيش بگيرد. ولي اين رويه و راه چيست؟ مقصد اين راه خدمت به جامعه مسلمين است و گرايش انسانها به اسلام. روش او نرم خويي با مظلوم است؛ او را جذب نموده و به ظالم درشتي ميكند. به مسلمان نزديك است و از كافر دوري ميجويد. اين رفتارها نه تنها ناقض يكديگر نيستند بلكه مكمل هم بوده و خود را تقويت ميكنند. چه بسيار مديراني كه تنها نرم خويي را رويه خود قرار داده بودند. با

همه با ملايمت رفتار ميكردند؛ اما هرگز به مقصد نرسيدند. درست مانند مديراني كه تنها سختگيري را مبناي كار خود قرار داده بودند. رسيدن به سر منزل مقصود در اين راه با اعتدال و ميانه روي محقق ميگردد.اين رفتارهاي متناقض همان مطلبي است كه شهيد مطهري در كتاب جاذبه و دافعه علي (ع) به آن پرداخته و آن را به خوبي بسط و گسترش داده است. ايشان وجود اين دو صفت جاذبه و دافعه را تنها راه رسيدن به مقصد ميداند. جاذبه همان نرم خويي است و دافعه همان شدت؛ اين دو بايد با هم در يك وجود محقق شوند. شهيد مطهري اسلام را دين جذب و دفع ميداند. ديني كه هم جاذبه دارد و هم دافعه. ايشان افرادي را كه تنها جاذبه دارند همانند افرادي تنها دافعه دارند مذمت ميكند و سفارش مينمايد كه اين راه به مقصد سعادت بشري نخواهد رسيد. اين رويه بزرگان نيز ميتواند بهترين الگو براي مديران امروز باشد. مديران تنها با يك نيرو نميتوانند موفق باشند؛ جاذبه ي صرف، راه موفقيت نيست. اين جاذبه بايد در كنار يك دافعه اي باشد تا به سنت بزرگان عمل كرده و مديريتي مطلوب داشته باشيم. همانطور كه مشاهده نموديد اين عامل از تأثير 74 درصدي برخوردار بود كه ما آنرا در رديف بيشترين تأثير قرار داديم.و اما در مورد اصل شايسته سالاري و نظام ارزشيابي ميتوان اين طور بيان نمود كه:چگونگي ارزشيابي كاركنان و انتصاب و ارتقاي آنان از عوامل بسيار مهم و تأثيرگذار در انگيزش و كارآيي نيروي انساني به شمار مي رود كه متأسفانه به اين مهم كمتر توجه مي شود.

در حال حاضر سيستم ارزشيابي كاركنان براساس نظرات شخصي ارزشيابي كننده انجام گرفته و در انتصاب و ارتقاي كاركنان، شايسته سالاري كمرنگ بوده و در مواردي نيز اصولاً مد نظر قرار نمي گيرد. اما ظاهراً برداشت مي شود كه افراد مناسب در پست هاي سازماني مناسب به كار گمارده شده اند و اين به دليل عدم تعريف درستي از شايسته سالاري است. تعريف شايسته سالاري بايستي در قوانين، بخشنامه ها و آئين نامه ها نمود يابد. بايستي از شايسته سالاري تعريف دقيقي ارائه شود و عواملي كه در اين تعريف گنجانده مي شوند به طور جداگانه امتيازبندي شده و پس از اين مرحله است كه ميزان شايستگي كاركنان تعيين مي گردد.اما برخلاف مطالبي كه ذكر شد مشاهده مي نماييد كه اين عامل از تأثير 24 درصدي برخوردار مي باشد و در رديف كمترين تأثير قرار مي گيرد. ضوابط و مقررات سازمان براي ايجاد نظم و همنوا كردن عمليات سازمان ضروري است. ولي گاهي اوقات ضوابط و مقررات منشأ بروز تخلف مي شود و آن زماني است كه ضوابط و مقررات ناقص اجرا و يا براي عده اي اعمال و براي عده اي ديگر ناديده گرفته شود. براين اساس قوانين و مقررات كه در سازمان و جامعه براي حل مشكلات و سالم سازي محيط تدوين مي شود اگر خوب اجرا نشود مشكل ساز خواهد شد و اين موضوع به خاطر اين است كه وقتي براي عده اي مقررات و ضوابط درست اجرا نگرديد اين دسته افراد احساس بي عدالتي و تبعيض كرده و سعي در برقراري تعادل و جبران نارسائيها و كم توجهي مديريت در اين زمينه مي كنند. آنها همچنين با نقض مقررات، كم كاري، تمرد، بي تفاوتي

به سازمان از خود واكنش نشان مي دهند.اين مهم با 84 درصد تأثير در رديف بيشترين تأثير قرار مي گيرد.• آنچه كاركنان را تشويق مي كند كه بيشتر تلاش كنند،به طورنزديك بستگي به رفاه شخصي و مسائل رفاهي كاركنان دارد. آگاهي از چگونگي تفاوت افراد مي تواند به مدير كمك كند تا كاركنان خود را بهتر بشناسند و در نتيجه اقداماتي انجام دهد كه هدف از آن فراهم آوردن واجبات ارضاي نياز كاركنان باشد با در نظر گرفتن اين كه برخي از كاركنان براي مشاغل فروش , تعدادي براي مشاغل ستادي وگروهي براي مشاغل تحقيقاتي مناسبترند،آگاهي از اين تفاوتها در تصميم گيري مربوط به سازماندهي يعني اينكه چه كسي را به چه شغلي بايد گمارد مي تواند مفيد باشد . آگاهي از نياز هاي افراد سازمان مديران را در دادن يا ندادن پاداش ياري مي كند .عكس العمل برخي از كاركنان در مقابل پاداشهاي مختلف متفاوت است واين آگاهي در زمينه تفاوت در نيازها مي تواند به مدير كمك كند تا سيستمهاي منطبق با نيازهاي كاركنان را طرح ريزي كند.عدم توجه به مسائل رفاهي و آسايش پرسنل موجب كاهش انگيزه مي شود. در اين مورد ممكن است كاركنان از سازمان خود خارج شوند و به سازمان ديگري بپيوندند كه، مشكلات آنها را درك مي كند و امكانات مناسبي برايشان در نظر مي گيرد.اين دو عامل يعني مسائل رفاهي و نيازهاي كاركنان به دليل اهميت ويژه به ترتيب از تأثير 70 و 94 درصدي برخوردار مي باشندو و در رديف متوسط و بيشترين تآثير قرار خواهند گرفت. • يكي ديگر از عوامل مطرح شده در فرضيه ها

عدم اطلاع كاركنان از نتايج عملكرد خود در سازمان مي باشد كه يكي از دلايل كاهش انگيزه و نارضايتي به شمار آيد.به گفته ديگر بازخورد ناكافي از كار انجام شده و ندانستن اين كه استاندارد عملكرد او چيست، موجب پرداخت بهاي گزافي خواهد شد.در روند اين تحقيق تأثير اندك اين عامل بر افزايش درخواست بازنشستگي پيش از موعد مشخص گرديد و مقدار آن 30درصد بود. • انگيزش حالتي در افراد است كه آنان را به انجام رفتار وعمل خاصي متمايل مي سازد. بحث وبررسي در خصوص ارضاي نيازها وعوامل دلگرمي و اثربخشي بيشتر كاركنان وايجاد محيط صميمي و پرجاذبه براي آنان در محيط هاي سازماني توجه هر فرد دلسوز به آينده اين مرز و بوم را به خود معطوف مي دارد . چرا كه با تلاش وهمفكري و هماهنگي كليه آحاد و سازمانهاي جامعه است كه مي توان بطور طبيعي اميدوار بود از طريق اعمال يك مديريت صحيح و علمي، كشور واقعا در جهت توسعه وپيشرفت، قدمهاي اساسي بردارد.چرا و چگونه پاره اي موارد ازطريق ايجاد انگيزش وارضاي نيازهاي منطقي ومعقول كاركنان در دلبستگي به كار و بالا بردن روحيه آنها تاثير مثبت حاصل شده و يا بالعكس در اثر كم توجهي و ضعف مديريت تا چه حد در روحيه وانگيزه افراد اثر سوء گذاشته است؟سئوالي كه در اينجا مطرح مي شود اين است كه، انگيزه چيست ؟ چه عواملي باعث بوجود آمدن انگيزه در كاركنان خواهد شد؟ در اين پژوهش از مهمترين علل بروز درخواست بازنشستگي پيش از موعد در كاركنان كاهش انگيزه فرض گرديده و سعي شده به سئوالات فوق پاسخ مناسب داده

شود.انگيزش يعني ايجاد انگيزه و بسيج نيروهاي نهفته انسانها و جامعه در جهت تحقق اهداف.انگيزه انواع مختلفي دارد كه شامل:1- انگيزه پنداري: مانند جلوه كردن يك مقام بي ارزش در نزد صاحب منصب يا مراجعين به آن مقام و يا آرزومند دستيابي بدان مقام.2- انگيزه مادي: مانند انگيزه كسب رفاه مادي ، امنيت و ...3- انگيزه معنوي: مانند انگيزه نيل به معرفت ا... ، كسب رضوان الهي، رسيدن به لقاي الهي و ...اگر انگيزه هاي معنوي تقويت شود ، انگيزه هاي مادي هم پيرو آن تقويت مي شود و انگيزه هاي پنداري كم رنگ يا بي رنگ مي گردد.افزايش بهره وري سازمانها و توسعه روزافزون آنها، مستلزم رشد و بهره وري كاركنان و نيز تقويت نيروي انگيزش آنان مي باشد. برخي انديشمندان دانش مديريت، از انگيزش به عنوان موتور محرك يا نيروي پيش برنده انسان، يادكرده اند.• تمهيدات ادامه تحصيل كليه كاركنان در رشته تحصيلي متناسب با شغل آنان تا بالاترين درجات تحصيلي نيز تأثير بسزايي در انگيزش نيروي انساني خواهد داشت. سطح تحصيلي بالاتر كاركنان، كارآيي آنان را افزايش داده و علاقه به كار و انگيزه در كاركنان جهت احساس مالكيت در كار و اينكه امور اداره را همچون امور شخصي خود تلقي نموده و به آن بها دهند نيز ايجاد مي گردد. چگونگي و روش هاي اجرايي ادامه تحصيل كاركنان نيز از اهميت بسزايي برخوردار مي باشد. در صورتي كه روش هايي طراحي شود كه در آن تبعيض بين كاركنان به چشم بخورد مطمئنا نتيجه عكس داشته و كاهش انگيزه نيروي انساني را به دنبال خواهد داشت. اين عامل با 66 درصد تأثير در رديف متوسط قرار مي

گيرد.• از ديگر عوامل تأثير گذار در افزايش درخواست بازنشستگي پيش از موعد كاركنان، عدم مطلوبيت محيط كاري و رفتار نامطلوب همكاران مي باشد، كه البته از درجه اهميت كمي برخوردار است ،زيرا با تمهيداتي جزئي ميتوان اين مسائل را حل نمود. مسائل و مشكلاتي از قبيل: وضعيت بهداشت محيط كار، فاصله محل كار تا محل سكونت، ابزارهاي نامناسب كار، عدم تناسب محل كار درطبقات، ضعف سيستم گرمايش وسرمايش محيط كار، ضعف سيستم تعمير و نگهداري محيط كار، نامناسب بودن وسايل بايگاني و اسناد، تراكم زياد كاركنان در يك اتاق،رفتار نامطلوب همكاران و ... . اين عوامل نيز به ترتيب با 26 و 20 درصد تأثير در رديف كمترين تأثير جاي خواهند گرفت.فصل پنجمنتيجه:ميتوان نتيجه گرفت كه توجه به عوامل انگيزشي كاركنان و نيازهاي آنها و توجه به تفاوت هاي فردي هر يك از كاركنان يكي از مهم ترين عواملي است كه در بهره وري نيروي انساني مي توان به آن دست يافت ويكي از شرايط مهم و اساسي براي رسيدن به هدف در هر كاري برانگيختن و ايجاد انگيزه درافرادي است كه آن كار را انجام مي دهند . عوامل متعددي در انگيزه كاري پايين در سازمانها وجود دارند و به همين دليل مديريت بدنبال راهها و تكنيك هايي بايد باشد كه بتواند انگيزه هاي كاركنان خود را افزايش دهد .همچنين بايد اقدامات مؤثر در نگهداري و پويايي نيروي انساني كه نهايتاً به بهسازي آن منجر مي شود، صورت گيرد و مديريت براي پرورش توانائي ها، ايجادانگيزش، افزايش روحيه و تعهد به اهداف، مشاركت دادن كاركنان در تصميم گيريها و همچنين مشكل گشائي افراد و سالم سازي جوّ سازمان، وقت كافي اختصاص دهد تا توانائي و اثربخشي

منابع توسعه يابد.راه حل ها:نيروي انساني ركن اصلي و بنياني تشكيل دهنده سازمان است كه با تربيت صحيح و هدايت آن، مي توان جامعه اي هدفمند و محيط كاري سالم را به وجود آورد. جهت دست يافتن به اين مهم، وجود مديريتي توانا و آگاه نسبت به دانش مديريت و مسائل روز دنيا از اهميت به سزايي برخوردار است.همانطور كه در ادبيات مديريت بيان شده هر فرد براي انجام فعاليت به دو عامل اصلي دانش و انگيزه نياز دارد كه در پرتو برخورداري از اين دو عامل مي توان انجام موفق هر فعاليت هدفمندي را پيش بيني كرد و در مجموع افراد به واسطه اين عوامل است كه صاحب قدرت خواهند بود و با افزايش سطح اين دو عامل هر سازمان مي تواند تصوير روشني از آينده را براي دستيابي به اهدافش ترسيم نمايد.مديران با احاطه به نحوه انگيزش كاركنان و انگيزه هاي آنان مي توانند در تحقق اهداف سازمان به كمك كاركنان به سهولت گام برداشته و در انجام ساير وظايف خود نيز موفق باشند از اين جهت رضايت كاركنان و علاقه مند كردن بيشتر آنها به شغل مورد تصدي و در نتيجه برآورده شدن اهداف سازماني از اهميت خاصي برخوردار است . اگر علل و يا عدم رضايت كاركنان نسبت به كارشان مشخص گردد، مي توان بمنظور بهبود وارتقاء شرايط كار ونيز جلب رضايت بيشترآنها تلاشهاي اساسي تري انجام داد . چرا كه وقتي انسان از شغل خود احساس خشنودي نمايد ناخود آگاه مسئوليت خويش را بادقت بيشتري به انجام رسانده و از آن خوشحال خواهد شد.يكي از راهكارهاي مناسب در راه رسيدن

به اهداف مطلوب سازماني، ايجاد انگيزش رواني در كاركنان است. با توجه به اين نكته كه ايجاد انگيزش در محيط هاي كاري گوناگون و كاركنان متفاوت مي باشد، مديريت بايستي سياستهاي مديريتي خود را با توجه به محيط كار و شناخت و آگاهي كامل از اوضاع موجود طراحي و اجرا نمايد.با توجه به موارد مطروحه و در راستاي بهبود سازمان پيشنهادات ذيل ارائه مي گردد: 1- پيشنهاد مي گردد شرح وظايف هر شغل و پست سازماني طي فرآيند مهندسي مجدد، اصلاح و به كاركنان تفهيم گردد تا هر يك از كاركنان با وظايف خود به طور دقيق آشنا شوند. پس از اين مرحله استاندارد هر يك از كارها تهيه و تعيين و تدوين گردد. بدين صورت مي توان كارآيي افراد را كه نسبت ستاده به استاندارد كار مي باشد سنجيد.در ضمن در كارهايي كه به طور دسته جمعي انجام مي شود نيز مي توان كارآيي افراد را به صورت گروهي ارزيابي نمود و بدين طريق، گروه هاي كاري در سازمان را نيز مد نظر قرار داد. از طرف ديگر بايستي خصوصيات شخصي افراد از قبيل سطح تحصيلات مرتبط، تجربه و سابقه كاري مرتبط و دانش و مهارت در كار را نيز اندازه گيري و براي هر يك از عوامل مذكور امتيازي قائل شد. با اين عمل، كارآيي نيروي انساني (هر يك از كاركنان)، كارآيي گروهي و ويژگي ها و خصوصيات شخصي هر سه ملاك ارزشيابي واقع خواهند شد.ارتقاء و انتصاب كاركنان به مقامات بالاتر نيز بهتر است براساس نتايج ارزشيابي صورت پذيرد. حتي مي توان با توجه به نتايج ارزشيابي، درصورتي كه مشخص شود كاركنان

نيازمند آموزش هاي خاص هستند، اين افراد را به بخش آموزش منابع انساني سازمان هدايت نمود. 2- در خصوص پاداش ها و تشويقات، پيشنهاد مي گردد عوامل و موضوعاتي كه مي تواند منجر به تشويق و پاداش كاركنان شود، به دقت بررسي و تدوين گردد و در صورتي كه هر يك از كاركنان عوامل مورد نظر را به درستي به انجام برسانند، مورد تشويق واقع شوند و از تبعيض بين كاركنان به شدت دوري شود. 3- پيشنهاد مي شود براي كليه كاركنان در كليه سطوح و پست هاي سازماني، امكان ادامه تحصيل در سطح بالاتر، بدون هر گونه تبعيض برقرار و سهميه ويژه اي در دانشگاه ها و مؤسسات آموزش عالي به اين امر اختصاص يابد. همچنين مجوز مرخصي و مأموريت آموزشي و تقبل كامل هزينه تحصيلي آن دسته از كاركناني كه در دانشگا ه ها پذيرفته شده اند نيز برقرار شود.4- به كاركنان در انجام امور قسمت خود آزادي عمل داده شود.منظور از آزادي عمل ، فكر كردن و عمل نمودن در مورد حيطه كاري خود مي باشد. در اين صورت كاركنان احساس رضايت مي كنند و با انگيزه مضاعف از كار خود ابراز خشنودي مي نمايند.5- پيشنهاد ديگر رعايت اصل شايسته سالاري مي باشد. شايسته سالاري را مي توان انتخاب بهترين ها در مناسب ترين جايگاه تعريف كرد.سازمان بايد با معيارهاي منطقي و علمي بدنبال شايسته شناسي و بعد شايسته گماري ، و در آينده شايسته پروري نمايد.باتوجه به مطالب ارائه شده و باتوجه به اهميت نيروي انساني براي همه سازمان، لازم است اين مسئله مورد توجه خاص قرارگيرد و با اعمال سياستهاي

لازم براي افزايش كارآمدي كاركنان، شاهد شكوفائي هرچه بيشتر پرسنل و سازمان در راستاي نيل به اهداف آن باشيم.پيوست ها:نمونه فرم پرسشنامه:آيين نامه اجرايي قانون بازنشستگي پيش از موعدبر اساس ابلاغ آيين نامه اجرايي قانون بازنشستگي پيش از موعد توسط پرويز داودي، كاركنان رسمي، پيماني و قراردادي دولت در صورت دارا بودن حداقل 25 سال سابقه خدمت براي مردان و حداقل 20 سال براي زنان ، بدون لحاظ شرط سني ، مي توانند با استفاده از حداكثر پنج سال سال سنوات ارفاقي تا سقف سي سال بازنشسته شوند.وزراي عضو كميسيون امور اجتماعي و دولت الكترونيك هيئت دولت بنا به پيشنهاد مشترك معاونت توسعه مديريت و سرمايه انساني رييس جمهور و وزارت رفاه و تأمين اجتماعي و به استناد تبصره (5) ماده واحده قانون بازنشستگي پيش از موعد كاركنان دولت _ مصوب 1386 _ و با رعايت تصويب نامه شماره 164082/ت373ه_ مورخ 10/10/1386 آيين نامه اجرايي قانون يادشده را به شرح زير تصويب نمودند: متن آيين نامه اجرايي قانون بازنشستگي پيش از موعد كاركنان دولت به شرح زير است: ماده1_ در اين آيين نامه اصطلاحات زير در معاني مشروح مربوط به كار مي روند: الف _ قانون: قانون بازنشستگي پيش از موعد كاركنان دولت _ مصوب 1386_ ب _ سنوات خدمات قابل قبول: سنواتي است كه طبق قوانين و مقررات مربوط از لحاظ احراز شرايط بازنشستگي جزو سنوات خدمت ملاك محاسبه قرار مي گيرد. پ _ وزارت: وزارت امور اقتصادي و دارايي. ماده2_ كاركنان رسمي، پيماني و قراردادي وزارتخانه ها و مؤسسات دولتي در صورت دارا بودن حداقل بيست و پنج (25) سال سابقه خدمت قابل قبول (بدون رعايت شرط سني)

مي توانند در مهلت پيش بيني شده در قانون با ارايه در خواست كتبي مبني بر بازنشستگي پيش از موعد و موافقت دستگاه متبوع با استفاده از حداكثر پنج (5) سال سال سنوات ارفاقي تا سقف سي سال بازنشسته شوند. تبصره1_ بانوان شاغل كه فاقد شرط سابقه خدمت مق_رر در اين م_اده مي باش_ن_د، به شرط داشتن حداقل بيست (20) سال سنوات خدمت قابل قبول مي توانند با ارايه درخواست كتبي و موافقت دستگاه متبوع با استفاده از حداكثر پنج (5) سال سنوات ارفاقي بازنشسته شوند. تبصره2_ افرادي كه در طول مدت اجراي قانون شرايط موضوع ماده (2) اين آيين نامه را احراز و بصورت مكتوب در خواست خود را ارايه نمايند و مطابق ماده (3) اين آيين نامه تا پايان 5/6/1389 با درخواست بازنشستگي آنها موافقت شود، مشمول اين آيين نامه خواهندبود. ماده3_ بمنظور بررسي درخواستي بازنشستگي پيش از موعد در انطباق با برنامه هاي جامع نيروي انساني دستگاههاي دولتي، رييس دستگاه يا بالاترين مقام مسئول دستگاه اجرايي مي تواند كارگروهي مركب از مديران واحدهاي ذي ربط دستگاه متبوع تشكيل دهد. درخواستهاي مشمولان قانون پس از اعلام نظر مدير بلافصل متقاضي در كارگروه مورد رسيدگي قرار مي گيرد. تبصره _ تصميمات كارگروه در صورت وجود اعتبار لازم و پس از تأييد بالاترين مقام دستگاه قابل اجرا خواهدبود. ماده4_ پاداش پايان خدمت كاركنان رسمي مشمول قانون با رعايت مفاد قانون پرداخت پاداش پايان خدمت و بخشي از هزينه هاي ضروري به كاركنان دولت _ مصوب 1375 _ و اصلاحات بعدي آن و با احتساب سنوات ارفاقي توسط دستگاه متبوع مستخدم محاسبه و پرداخت مي شود. تبصره1_ در مورد مستخدمان پيماني مطابق آيين نامه استخدام

پيماني، موضوع تصويب نامه شماره 52282/ت664 مورخ 15/6/1368 و اصلاحات بعدي آن و در مورد مشمولان قانون كار مطابق احكام مندرج در قانون كار توسط دستگاه متبوع مستخدم عمل خواهدشد. تبصره2_ پاداش پايان خدمت بانوان متقاضي با كمتر از بيست و پنج (25) سال سابقه خدمت به ميزان سنوات خدمت قابل قبول (بدون احتساب سنوات ارفاقي) محاسبه و پرداخت خواهدشد. ماده5 _ وزارتخانه ها و مؤسسات دولتي مكلفند در سال 1386 اعتبار لازم براي پرداخت كسور بازنشستگي و حق بيمه سهم مستخدم و كارفرما بابت سنوات ارفاقي براساس آخرين حقوق و مزاياي مشمول كسر كسور بازنشستگي را بصورت يكجا و نيز مابه التفاوت حقوق بازنشستگي بابت سنوات ارفاقي آنان را (همان سال) به ترتيب مقرر در تبصره (1) ماده واحده قانون محاسبه و به وزارت اعلام كند. وزارت موظف است اعتبار اعلام شده را از سر جمع اعتبارات دستگاهها كسر و به حساب صندوقهاي بازنشستگي ذي ربط واريز نمايد. ماده6 _ از سال 1387 تا پنج (5) سال پس از مهلت اجراي قانون، اعتبار لازم براي پرداخت كسور بازنشستگي و حق بيمه سهم مستخدم و كارفرما بابت سنوات ارفاقي براساس آخرين حقوق و مزاياي مشمول كسور بازنشستگي بطور يكجا و با اعمال ضريب (1/1) محاسبه و در رديف بودجه وزارتخانه ها و مؤسسات دولتي، همچنين مابه التفاوت حقوق بازنشستگي بابت سنوات ارفاقي آن دسته از كاركناني كه تا سال قبل بازنشسته شده اند در رديف جداگانه اي ذيل بودجه وزارت پيش بيني خواهدشد. وزارت موظف است سهم هر يك از صندوقهاي بازنشستگي را سالانه به حساب صندوقهاي بازنشستگي ذي ربط واريز نمايد. تبصره _ وزارتخانه ها و مؤسسات دولتي مكلفند كسور

بازنشستگي و حق بيمه سهم مستخدم و كارفرما بابت سنوات ارفاقي را بطور يكجا به صندوقهاي بازنشستگي پرداخت نمايند. ماده7_ كاركناني كه با استفاده از سنوات ارفاقي بازنشسته مي شوند پي از بازنشستگي از امتيازاتي كه در ساير قوانين و مقررات براي كاركنان بازنشسته در نظر گرفته شده يا مي شود بهره مند خواهندشد. ماده8 _ شركتهاي دولتي و مؤسسات و نهادهاي عمومي غيردولتي مي توانند كاركنان واجد شرايط را صرفاً از محل منابع مالي خود و براساس مفاد اين آيين نامه بازنشسته كنند. ماده9_ منظور از كاركنان قراردادي در آيين نامه، اشخاص زير هستند: الف _ مستخدمان موقت شركتهاي دولتي، مؤسسات و نهادهاي عمومي غيردولتي. ب _ آن دسته از مستخدمان متناظر كاركنان پيماني شاغل در وزارتخانه ها و مؤسسات دولتي داراي مقررات خاص كه به موجب قرارداد به استخدام درآمده اند. ج _ كاركناني كه براساس تصويب نامه شماره 17598 مورخ 22/3/1362 به صورت خري_د خدم_ت با رعايت قوانين و مقررات م_ربوط در دس_تگاههاي مشمول اين قانون اشتغال دارند. د _ آن دسته از كاركنان مشمول قانون كه براساس مجوزهاي قانوني با انعقاد قرارداد در خدمت دستگاههاي يادشده بوده اند و كسور بازنشستگي يا حق بيمه (اعم از سهم مستخدم و كارفرماي) آنها طبق مقررات به صندوقهاي بازنشستگي مربوط پرداخت گرديده است. تبصره _ كاركنان ثابت يا عناوين مشابه دستگاههاي مزبور براي استفاده از تسهيلات قانون در حكم مستخدم رسمي هستند. ماده10_ دستگاههاي مشمول موظفند فهرست كاركنان مشمول قانون را با قيد مشخصات استخدامي هر يك از آنان، ميزان سنوات ارفاقي و پاداش پايان خدمت پرداختي به معاونت توسعه مديريت و سرمايه انساني رييس جمهور

و وزارت رفاه و تأمين اجتماعي در فواصل شش ماهه ارسال كنند. ماده11_ وزارت رفاه و تأمين اجتماعي موظف است هر سال گزارش اجراي قانون را به هيئت وزيران ارايه نمايد. ماده12_ درخصوص مستخدمان شاغل در مشاغل سخت و زيان آور و جانبازان مقررات مربوط ملاك عمل خواهدبود. اين تصويب نامه در تاريخ 26/12/1386 به تأييد مقام محترم رياست جمهوري رسيده است.خلاصه گزارش اظهارنظر كارشناسي درباره: «لايحه بازنشستگي پيش از موعد كاركنان دولت» از دفتر مطالعات اجتماعي مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلاميبيان مسئله لايحه بازنشستگي پيش از موعد كاركنان دولت بنا به پيشنهاد وزارت آموزش و پرورش،مشتمل بر ماده واحده و سه تبصره در تاريخ 09/02/1386 تقديم مجلس شوراي اسلامي گرديد. به موجب اين لايحه به دولت اجازه داده مي شود ظرف مدت سه سال كاركنان واجد شرايط وزارتخانه ها و موسسات دولتي را كه حداقل (25) سال سابقه خدمت قابل قبول داشته باشند، با (5) سال سنوات ارفاقي بدون شرط سني و با تشخيص دستگاه مربوط بازنشسته نمايد. بازنشستگي پيش از موعد را از ابعاد مختلف بايد مورد بررسي قرار داد، چرا كه ممكن است گاهي اوقات سازمان ها با هدف ارتقاي سطح كيفي و مهارت هاي فني و تخصصي و حفظ و بقاي خود ناگزير به انجام چنين كاري شوند و نيروي جوان و تحصيل كرده را جايگزين نيروهاي فاقد قابليت هاي تخصصي و ناكارآمد نمايند. در اين بين توجه به صندوق هاي بيمه گر نيز به عنوان متولي امر بازنشستگي نبايد از نظر دور بماند، چرا كه بازنشستگي هاي پيش از موعد يكي از عوامل اصلي كاهش توان مالي صندوق هاي بازنشستگي (به جهت

بر هم خوردن توازن در دريافتي ها و پرداختي ها) است. هدف از وضع قانون در مقدمه توجيهي لايحه اهداف زير مدنظر قرار گرفته است: 1. متناسب سازي و تعديل وضعيت اشتغال نيروي انساني و از سوي ديگر افزايش كارايي و اثر بخشي فعاليت در دستگاه هاي اجرايي 2. ارتقاي كيفي سطح تحصيلات و مهارت هاي فني و تخصصي نيروي انساني و زمينه سازي براي تحقق توسعه پايدار ارزيابي لايحه (تبيين موضوع) 1. ارتقاي كيفي مهارت هاي فني و تخصصي نيروي انساني و به تبع آن افزايش كارآيي و اثر بخشي دستگاه هاي اجرايي- كه دو هدف از هدف هاي سه گانه لايحه پيشنهادي در مقدمه توجيهي را تشكيل مي دهد _ با ريزش و خروج نيروي انساني موجود از طريق نظام بازنشستگي زودرس و پيش از موعد محقق نمي گردد، بلكه مي توان با افزايش سطح دانش و مهارت كاركنان دولت از طريق ارائه آموزش هاي شغلي بدو خدمت و ضمن خدمت متناسب با شغل و شاغل، زمينه افزايش كارآيي و اثر بخشي در ارائه خدمات دولتي و بهبود ميزان پاسخگويي به مردم، توسعه آگاهي هاي عمومي كاركنان دولت، افزايش كيفيت خدمت رساني و ارتقاء كيفي سرمايه انساني را فراهم نمود. 2. برخلاف اهداف انشاء شده در مقدمه توجيهي لايحه پيشنهادي، با تصويب اين لايحه عملا نيروي انساني متخصص و مجرب و كارشناسان طراح از دستگاه هاي اجرايي و گردونه سير مراحل تصميم سازي و تصميم گيري خارج خواهند شد و كيفيت انجام وظايف و مسئوليت هاي اصلي و تخصصي و ارائه خدمات مطلوب به مردم و جامعه سير نزولي خواهد پيمود و در

نتيجه چنين تفكري، سطح انجام عمليات و فعاليت ها به ويژه در مشاغل تخصصي از لحاظ كيفي نه تنها ثابت نخواهد ماند بلكه تقليل نيز پيدا خواهد نمود، كه اين امر با اهداف تهيه و تدوين لايحه در تعارض است. 3. شايد هدف غايي از طرح لايحه پيشنهادي اين موضوع باشد كه با خروج مستخدمين دولت از حالت اشتغال از طريق نظام بازنشستگي حتي در مشاغل تخصصي، امكان ايجاد اشتغال براي نيروهاي جوان پديد مي آيد كه در اين صورت بايد اذعان نمود، عليرغم ممنوعيت اشتغال بازنشستگان در دستگاه هاي اجرايي (جزء (2) بند "و" ماده (145) قانون برنامه چهارم توسعه اقتصادي،...) با آزاد شدن وقت افراد مذكور، كه بازنشستگان جوان را تشكيل خواهند داد و به لحاظ قادر به كار بودن از يك طرف و توان تخصصي و استفاده از تجارب مكتسبه از سوي ديگر، در بخش هاي خصوصي، تعاوني، موسسات و واحدهاي غير دولتي و هر جاي ديگر به طور قانوني و غير قانوني به كار گرفته خواهند شد و فرصت هاي شغلي در اختيار جوانان را اشغال خواهند نمود. 4. يكي ديگر از ابهاماتي كه در لايحه مذكور وجود دارد، عدم تعيين تعداد افرادي است كه دستگاه هاي اجرايي بر اساس اين قانون مي توانند بازنشسته نمايند كه اين مسئله امكان محاسبه بار مالي ناشي از اجراي لايحه را نيز از دولت سلب نموده است. در صورتي كه سهم هر يك از دستگاه هاي اجرايي مشمول اين قانون مشخص شود، علاوه بر امكان محاسبه بار مالي براي دولت، امكان برنامه ريزي را نيز براي دستگاه ها فراهم خواهد نمود. نقاط قوت 1. ايجاد سازوكار قانوني

براي بازنشسته نمودن كاركنان فاقد قابليت هاي تخصصي و حرفه اي؛ 2. جذب نيروهاي متخصص و داراي تحصيلات دانشگاهي كه به موجب جزء (2) بند «و» ماده (145) قانون برنامه چهارم توسعه اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي، وزارتخانه ها و مؤسسات دولتي مجاز مي باشند معادل 50 درصد نيروي بازنشسته، نيروي جديد جذب نمايند. 3. افزايش كارايي دولت و كاهش هزينه هاي مادي و معنوي دولت در بلند مدت به دليل خروج برخي نيروهاي ناكارامد 4. كاهش هزينه هاي دولت بابت نگهداشت نيروي انساني از جمله هزينه اياب و ذهاب، امور رفاهي و برخي ديگر از هزينه هاي نامشهود نقاط ضعف 1. عدم تعيين وضعيت مشمولين قانون نحوه بازنشستگي جانبازان انقلاب اسلامي ايران و ......، مصوب 01/09/1367. 2. عدم تعيين تكليف پاداش پايان خدمت سنوات ارفاقي. 3. عدم پيش بيني سهم سازمان هاي بازنشستگي بابت دريافت سهم كسور كارمند و كارفرما4. عدم توجه به تمايل و خواست مستخدم مبني بر بازنشستگي پيش از موعد. 5. فراهم نمودن زمينه حذف برخي نيروهاي كارامد و متخصص و تصميم ساز و در نتيجه بروز خلأ هاي تخصصي در سازمان چنانچه در قانون ضوابط مشخص وجود نداشته باشد. 6. دادن امتياز (پنج سال سنوات ارفاقي) به نيروهاي ناكارامد و فاقد تخصص و از سوي ديگر ايجاد انگيزه و اشتياق در برخي افراد جهت كم كاري و بي نظمي با هدف گريز از ادامه خدمت و برخورداري از امتياز مذكور. 7. بار مالي ناشي از اجراي لايحه مذكور چندان روشن نيست. (در شرايطي كه لايحه مديريت خدمات كشوري به دليل عدم پذيرش بار مالي توسط دولت در بلاتكليفي به سر مي برد و همچنين بدهي دولت به صندوق هاي بازنشستگي كه

سال هاست امكان پرداخت آن فراهم نشده است) 8. در لايحه مديريت خدمات كشوري شرط بازنشستگي براي مشاغل غير تخصصي دارا بودن حداقل 30 سال و براي مشاغل تخصصي 35 سال سابقه خدمت منظور گرديده است. جمع بندي و پيشنهاد با توجه به اينكه كليات لايحه در كميسيون اجتماعي مجلس شوراي اسلامي مورد تصويب قرار گرفته است، لازم است لايحه به شكلي تدوين گردد كه امكان اجراي آن فراهم شود و اشكالات آن نيز برطرف گردد. لذا با توجه به موارد فوق الذكر پيشنهاد مي شود، متن ذيل جايگزين لايحه بازنشستگي پيش از موعد گردد تا آسيب ها و چالش هاي احتمالي را به حداقل ممكن كاهش دهد. ماده واحده - به دولت اجازه داده مي شود ظرف سه سال پس از تصويب اين قانون مستخدمين وزارتخانه ها، موسسات دولتي، شركت هاي دولتي كليه دستگاه هايي كه شمول قانون بر آن ها مستلزم ذكر و يا تصريح نام است را كه حداقل بيست و پنج سال سابقه خدمت داشته باشند با حداكثر پنج سال سنوات ارفاقي بدون شرط سني و با تشخيص دستگاه ذيربط بازنشسته نمايند. خدمت مازاد بر سي سال محاسبه نخواهد شد. تبصره 1- دولت مجاز است سالانه حداكثر معادل 5/1 درصد مستخدمين خود را از اين طريق بازنشسته نمايد. تبصره 2- بار مالي ناشي از اجراي اين قانون در سال جاري از محل حقوق و مزاياي پيش بيني شده براي مستخدمين ذيربط تا پايان سال از محل اعتبارات دستگاه هاي مربوطه آنان و براي سال هاي بعد در قوانين بودجه سنواتي كل كشور پيش بيني و تامين خواهد شد. تبصره 3- سهم سازمان هاي بازنشستگي بابت پرداخت حقوق بازنشستگي و

كسور سهم كارفرما نسبت به سنوات ارفاقي، از محل اعتبار تبصره (1) تامين و به سازمان هاي مذكور پرداخت خواهد شد. تبصره 4- سهم سازمان هاي بازنشستگي بابت كسور سهم كارمند تا رسيدن به سنوات سي سال هر ماهه از حقوق مستخدم برداشت خواهد شد. تبصره 5- هر نوع استخدام براي جايگزيني بازنشستگان اين قانون در دستگاه هاي فوق الذكر ممنوع مي باشد. تبصره 6- اجراي اين قانون در مورد ايثارگران (آزادگان، جانبازان، رزمندگان، افراد خانواده شهدا و مفقودين) مشروط به تقاضاي مستخدم مي باشد. تبصره 7- به سنوات ارفاقي پاداش پايان خدمت تعلق نمي گيرد. تبصره 8- آيين نامه اجرايي اين قانون ظرف مدت 3 ماه از تاريخ تصويب بنا به پيشنهاد سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور و وزارت رفاه و تامين اجتماعي به تصويب هيات وزيران خواهد رسيد. منابع:1- رضائيان، علي،مباني سازمان و مديريت،سمت،تهران،13832- دشمن زيادي، اسفنديار،مباني مديريت و سرپرستي سازمان، فرهنگ سبز،تهران،13873- مركز تحقيقات علوم اسلامي،مباني مديريت از ديدگاه اسلامي،قم،13864- رشيدي،آرمين، مباني نگارش علمي، فرزان،تهران،13875- رياضي، محسن، مهدوي، ميترا، بررسي نظام جذب و نگهداشت نيروي انساني،6- www.modiryar.com \ 7- www.retirement.ir \ 8- www.daneshju.ir \9- www. iren.ir \10- www.mgtsolution.com \به نام خدابررسي دلايل درخواست بازنشستگي پيش از موعد كاركنانحسن حجتيمحمد كيميا موضوع: بررسي دلايل درخواست بازنشستگي پيش از موعد كاركنانگردآوري: حسن حجتي - محمد كيمياناشر:تيراژ: 2 نسخهنوبت چاپ: اول – 1388تنظيم و صفحه آرايي: حسن حجتي - محمد كيمياشابك:قيمت:بدين وسيله از كليه دوستاني كه مارا در اين كار همراهي نمودند و از رياست محترم دانشگاه كه در تصويب طرح و اجراي آن همكاري بي دريغ نمودند، تشكر و قدرداني مي شود.

بررسي تأثيرات مديريت موفق بر عملكرد كاركنان

طاهره سليماني

تاريخچهاداره كل استاندارد

خراسان از سال 1342 فعاليت خود را در زمينه كنترل محموله هاي صادراتي آغاز نمود، و سپس با اجرا ي قانون اوزان و مقياسها ، اين فعاليت تصميم به گسترش يافت . هم اكنون با بكارگيري 92 نفر پرسنل رسمي و پيماني ، قرارداد معين و شركتي با ساير مدارك تحصيلي و براي نيل به اهداف و وظايف ، موسسه به شرح ذيل فعاليت مي نمايند.1 – تعيين و تدوين و نشر استانداردهاي ملي و انجام تحقيقات كاربردي به منظور تدوين استاندارد و بالا بردن كيفيت توليدات داخلي و كمك به بهبود روشهاي توليد 2– تزويج استانداردهاي ملي و نظارت بر اجراي استانداردهاي اجباري 3– كنترل كيفيت كالاهاي صادراتي مشمول مقررات استاندارد اجباري و جلوگيري از صدور كالاهاي نامرغوب به منظور ايجاد رقابت با بازارهاي بين المللي 4- كنترل كيفيت كالاهاي وارداتي به منظور حمايت از توليد كنندگان داخل و جلوگيري از ورود كالاي نامرغوب خارجي 5– ترويج سيستم بين المللي يكاها SI به عنوان سيستم رسمي اوزان و مقياسها و كاليبره كردن وسايل سنجش مديريت اداره كل و كليه مسوولان و كاركنان آن در انجام اين رسالت خود را متعهد به حفظ و ارتقا كيفيت خدماتي مي دانند كه اداره كل در زمينه هاي زير ارايه مي نمايد : تدوين و توزيع استانداردهاي ملي نظارت بر اجراي استانداردهاي ملي ايران در زمينه هاي توليد ، عرضه ، صادرات محصولات و خدمات صدور گواهي نامه انطباق محصولات استانداردهاي مربوطه به ويژه صدور پروانه هاي كاربرد علامت استاندارد ايران ترويج سيستم بين المللي يكادها (SI) به عنوان سيستم رسمي اوزان و مقياسها در كشور و كاليبره

نمودن وسايل سنجش نظارت بر عملكرد شركتهاي بازرسي كننده و آزمايشگاههاي همكارنظام مديريت كيفيت استقرار يافته بر طبق استاندارد ايران - ايزو 9001 سال 1380 در بخش هاي مختلف اداره كل به طور منظم توسط مسوولان و تحت نظارت مدير كل از لحاظ تداوم ، تناسب و كارايي آنها ، انطباق با ضوابط ، مقررات و ميزان نيل به اهداف كيفي قابل ارزيابي مورد بازنگري واقع مي شود و از نتايج حاصله براي اتخاذ تدابير لازم در بهبود مستمر عملكرد كيفيت اداره كل استفاده مي گردد . با توجه به تعهدي كه كليه كاركنان در تحقق اين خط مشي دارند بي شك همكاران با درك كامل مفاد اين خط مشي و روش هاي اجرايي و دستورالعمل هاي ناشي از آن با علاقه و پشتكار در اجراي آنها و حفظ اعتبار اداره كل نهايت جديت و مشاركت را به كار خواهند برد .مقدمهدر محيط كسب و كار حاضر، رقابت سازمان ها از طريق قابليت آنها براي پاسخ گويي سريع به نياز هاي سازمان تعيين مي شود. مديريت با هدف افزايش بهروري و بهينه سازي كليه پارامترهاي مجموعه در سالهاي اخير پر رنگ تر شده و توجه زيادي را به خود جلب كرده است. مديريت يكي از مهم ترين و سازنده ترين پيشرفت هاي حاصله درحوزه مديريت منابع انساني در سالهاي اخير بوده است. اين اصطلاح براي اولين بار در سال 1976 توسط بير و روح به كار رفت. ولي تا اواسط دهه 1980 به عنوان يك رويكرد متمايز شناخته نشد.مديريت ، فرآيندي استراتژيك و يكپارچه است كه با بهبود عملكرد افرادي كه درسازمان كار مي كنند

و با توسعه قابليت هاي فردي و گروهي ، موفقيت پايدار سازمان را فراهم مي نمايد. مديريت با همسو سازي اهداف فردي، گروهي و سازماني با شايستگي هاي اساسي و مرتبط كردن ويژگي هاي مختلف مديريت منابع انساني، به ويژه توسعه سازماني، در جهت رشد سازمان تلاش مي كند.امروزه با توجه به صرف زمان، نيروي انساني و هزينه اي فراتر از نياز، سازمان ها نتوانسته اند به اهداف و خواسته هاي برنامه ريزي شده برسند و همواره مسائل و مشكلاتي را درطول مسير تعريف نموده و آمار و ارقام را با چشم بندي خاص رياضي در مطلوب جلوه دادن عملكرد خود ارائه مي نمايند. ما معتقديم كه عملكرد مهم است با سطح بالاي حرفه اي شدن، تعهد و تلاش موثر در سازمان و مي خواهيم بهتر عمل كنيم. مديريت عملكرد ناب تلفيقي از مديريت عملكرد، مديريت ناب و تفكر ناب مي باشد كه به بهبود و افزايش بهره وري پارامترهاي سازمان مي انجامد.ظهور سازمان هاي اجتماعي و گسترش روزافزون آنها يكي از ويژگي هاي بارز تمدن بشري است كه با توجه به عوامل گوناگون مكاني و زماني و ويژگي ها و نيازهاي خاص هر جامعه،هر روز بر تكامل و توسعه اين سازمان ها افزوده مي شود.با توجه به اهميت نقش مديريت در همه سازمان ها،مديران بايستي با بهره گيري از قوه خلاقه خويش به پديد آوردن سازمان هايي اقدام نمايند كه در آنها شرايط يادگيري و عملكرد بهتر براي كاركنان و حتي خود سازمان فراهم باشد.سازمان هايي كه علم مديريت امروزه آنها را سازمان هاي يادگيرنده مي نامد و كارآمدي شان نيازمند خلاقيت در روش

ها و نظام هاي مديريتي است.لازم به ذكر است در اين تحقيق از متخصصان و صاحب نظران ( از جمله خانم دكتر نوربخش ، خانم مهندس متولي زاده و خانم دكتر نوبري ) كمك گرفته شده و نظرات آنها در اين خصوص جويا شده است . اين تحقيق در 5 فصل و 3 نسخه ( استاد گرامي ، اداره كل استاندارد و محقق ) تنظيم شده است . فصل اول طرح تحقيق : كه شامل موضوع , اهميت و فايده تحقيق , علت و هدف تحقيق , طرح مسئله , فرضيه ها , تعريف واژه ها , روش تحقيق , موانع و محدوديتهاي تحقيق مي باشد . فصل دوم مروري بر ادبيات موضوع يا پيشينه تحقيق : كه در اين فصل با استفاده از منابع موجود , سابقه بحث به صورت منظم و بر اساس مسير تكاملي تاريخي آن ارائه مي شود كه ممكن است شامل تعاريف برخي مفاهيم , نظريات , مدلها و تاريخچه مي باشد . فصل سوم انتخاب حجم نمونه با توجه به ويژگيهاي جامعه آماري مي باشد . فصل چهارم شامل تجزيه و تحليل اطلاعات بر اساس اطلاعات جمع آوري شده و فرضيه ها و يافته هاي تحقيق مي باشد . فصل پنجم خلاصه و نتيجه گيري تحقيق مي باشد كه در اين فصل اقدام به نظريه پردازي مي شود . و در پايان پيوستها , منابع و مأخذ آورده ميشود . چكيدهامروزه اصلي ترين مباحثي كه در رابطه با مديريت يك مجموعه مطرح مي باشد، برنامه ريزي صحيح،نگرش به توسعه ، تصميم درست در شرايط متغير، بهبود مستمر، رضايت و

حفظ كرامت كليه ذينفعان، تعالي ورسيدن به سطح ناب است. تمركز بر جريان ارزش، تكوين ساختار ناب، رفتار سازماني و كاربرد مقدمات ناب مي تواند زمينه ساز يك مديريت عملكرد ناب باشد در اين تحقيق همچنين الزامات ايجاد مديريت ناب ، شرايط لازم و نحوه اداره كردن،ارزيابي، رسيدن به اهداف آرماني و چگونگي توسعه آن نيز بيان گرديده. آنگاه ميزان افزايش بازدهي و درصدرضايت ذينفعان تحليل شده است.فصل اول – طرح تحقيقموضوع : تاثيرات مديريت موفق بر عملكرد كاركنان در اداره كل استاندارد و تحقيقات صنعتياهميت و فايده تحقيق : اصولأ استعدادهاي خلاق در محيط هاي مطلوب شكوفا و متبلور مي شوند. بنابراين يكي از الزامات و روش هاي مهم متبلور كردن خلاقيت به وجود آوردن سازماني پويا،مستعد،خلاق و به طور كلي يادگيرنده است.از سوي ديگر دنياي كنوني به سمتي پيش مي رود كه سازمان ها علاوه بر يادگيرنده بودن بايد ياد دهنده نيز باشند تا بتوانند از مزيت رقابتي مطمئني برخوردار گردند.بنابراين ايجاد و بكارگيري سازمان هاي خلاق و يادگيرنده از مهم ترين و ضروري ترين وظايف مديران و مسئولان كشور مي باشد.در كشور ما ايجاد اين سازمان ها با موانع زيادي روبه رو مي باشد كه بايد اين موانع شناسايي شده و راهكارهاي عملي براي رفع آنها ارائه گردد.از سوي ديگر مديران و رهبران سازمان ها بايد اين فرهنگ سازماني را بومي سازند تا از نتايج مثبت ناشي از بكارگيري آن برخوردار گردند. با توجه به نقش مهم اين سازمان ها در دنياي كنوني، پژوهش هايي در اين زمينه لازم است تا آثار مثبت حاصل از نهادينه كردن اين سازمان ها و موانع

موجود در راه ايجاد آنها شناسايي گردد و همچنين راهكارهايي براي رفع اين موانع و سرعت بخشيدن به تكامل اين سازمان ها ارائه گردد.قوي ترين واحد هاي اقتصادي با توان توليد بالا و دارا بودن سهم بازار فروش متناسب و ضريب سود آوريدر خور توجه و با امكانات و منابع سرشار حداكثر ظرف مدت 5 دوره مالي متوالي پس از در اختيار گرفتن اداره آنها توسط مديريتي با عملكرد ضعيف، مشروط به آنكه در اين مدت شارژ مجدد سرمايه از ثروت ملي و دوپينگ منابع وجوه از محل اعطاي تسهيلات رانتي و يا فروش و حراج اموال و دارايي هاي ثابت به اين واحد ها تزريق نشود، به طورقطع و يقين اين واحدهاي اقتصادي تهي از منابع ، سرشار از تعهدات آتي به صورت ورشكسته و يا متلاشي شده رها خواهند شد.مديران براي انجام وظايف خود و ايفاي نقش هاي مختلف شان به نحو احسن احتياج به ساختار ناب دارند. جهت ايجاد سازمان ناب پيدا كردن مديران متعهد به ناب نخستين و مهم ترين گام است. سپس ساختار ناب ايجاد شده و بين افراد سازمان فرهنگ ناب ايجاد مي شود و در نهايت به مديريت عملكرد ناب مي رسيم. همچنين برنامه ريزي استراتژيك جهت دست يابي به چشم انداز ناب نيز از روشهاي دست يابي مي باشد. سيستم مديريت عملكرد ناب تصميمات ويژه و جزئيات پروژه هاي بهبود را از طريق يك روند گسترش خط مشي و كار روزانه شكل مي دهد.شركت هاي ناب موفقيت خود را مديون اتلاف صفر در عمليات هستند و لذا شكست ناپذيرند، اما نه فقط به خاطر اينكه از اتلاف

تهي هستند. زيرا آنها در مقابل چيز هاي غير قابل پيش بيني و هر چالش جديدي كه از تغييرات غير منتظره مشتريان و رقبا پيش مي آيد به خوبي واكنش نشان مي دهند. شركت هاي ناب، فن آور، انعطاف پذير و چابك هستند. از آنجا كه آنها تواناتر از شركت هاي رقيب هستند، فعاليت هايشان معمولا براي رقبايشان غير قابل درك است.علت و هدف تحقيق : بررسي عوامل مؤثر در نظام ارزشيابي عملكرد كاركنان و ارائه الگوي مناسب با هدف بهبود سيستم ارزشيابي عملكرد از طريق بررسي و شناسايي عوامل مؤثر و ميزان تأثير هر عامل در پيشرفت كار، شناخت نقاط قوت و ضعف سيستمهاي موجود ارزشيابي عملكرد، كاهش تعارضات بين سازمان و مديريت كاركنان با ارائه الگوي مناسب، ايجاد يك فضاي درست در زمينه¬هاي ارتقاءِ انتصاب، پاداش و تنبيه در قالب يك طرح تحقيق مطالعه و به انجام رسيد.براي دستيابي به كاركنان خوب و عالي كه بتوانند در طول مدت كاربراي سازمان، از حداكثر تلاش و استعداد و تواناييهاي خود براي نيل سازمان به اهداف عاليه اش استفاده كنند، نياز به توجه به علايق و استعدادهاي كاركنان و كارمندان موضوع اصلي و مهم به شمار مي آيد كه بايد در راس امور قرار گيرد به خصوص در مديريتهاي نوين. علايق كارمندان بسيار متفاوت است .همان طور كه روان شناسان بيان كرده اند، از اولين و ابتدايي ترين نيازها، كه همان نيازهاي جسماني است شروع شده وبه عاليترين نيازها (همان نياز به خود يابي و كمال ) كه در راس هرم ترتيب نيازهاي مازلو ، قرار دارد ختم مي شود؛ و نسبت به افراد اين

نيازها متفاوت است .در سالهاي اخير عامل انساني جايگاه محوري در موسسات / سازمانها و ادارات پيدا كرده است. اين پديده را مي توان بنيادي ترين تغيير دانست كه در دهه اخير در نگرش هاي مديريتي بوجود آمده است.بدين منظور سنجش حس رضايتمندي، علاقه و دلبستگي در بين كاركنان امري ضروري و محوري براي مديريت است . همچنين شناخت مسائل و مشكلات نيروي كار، مقدمه اي براي يافتن راه حل به منظور رفع اين مشكلات و موانع است. عدم بهره وري و بهره وري هردو در محيطهاي كاري وجود دارند. فردي كه كمتر ا زمعمول كار كند ميتواند درسازمان اثر منفي در زير دستان وهمكاران خود داشته باشد و در خارج از سازمان رضايت وخواست مشتريان وارباب رجوع به مخاطره انداخته شود به ويژه اگر كيفيت دچار مخاطره شود . هدف كليبررسي عوامل مؤثر در ارتقاء ايجاد شرايط لازم براي بهبود بهره وري نيروي انساني اهداف جزئيبررسي ميزان تاثيرات مديريت موفق در بهبودكيفيت زندگي كاري كاركنانبررسي ميزان تاثيرات مديريت موفق در فراهم آوردن پيشرفتهاي شغلي كاركنانبررسي ميزان تاثيرات مديريت موفق در رضايت شغلي كاركنان و افزايش عملكرد آنانطرح مسئله منظور از طرح مسئله , سوالاتي است كه در ذهن پژوهشگر راجع به يك موضوع , مشكل و ... مطرح مي شود و هدف از طرح اين سوال ذهني , ريشه يابي علت يا علل بوجود آمدن آن موضوع , مشكل يا پديده است .• آيا اجراي آموزش و بهسازي نيروي انساني در افزايش عملكرد آنان موثراست ؟ ( مسئله علمي ) • آيا بين رضايت شغلي كاركنان و افزايش عملكرد آنان ، رابطه اي وجود

دارد ؟ (سوال رابطه اي ) • آيا بين عدم مساعد بودن محيط كاري و افزايش عملكرد كاركنان تفاوت وجود دارد ؟ (سوال تفاوتي ) • آيا عدم وجود تبعيض بين كاركنان بر افزايش عملكرد آنان تاثير دارد ؟ (سوال اثري )• ميزان انگيزه و عملكرد كاركنان اداره كل استاندارد و تحقيقات صنعتي چقدر است ؟( سوال توصيفي )فرضيه ها در هر تحقيق علمي , فرضيه مبناي حركت است و بدون آن تحقيق علمي ممكن نيست چرا كه فرضيه از بديهيهات بدور است . در تحقيقات مختلف نير اهميت فرضيه يكسان نيست و ممكن است كم و زياد شود اما هرگز حذف نمي شود .فرضيه حدس و گماني عالمانه و از روي بينش علمي محقق است كه درباره وجود رابطه علت و معلولي بين دو يا چن متغير مي باشد . • اجراي آموزش و بهسازي نيروي انساني در افزايش عملكرد آنان تاثير دارد . ( فرضيه اصلي )• بين رضايت شغلي كاركنان و افزايش عملكرد آنان ، رابطه اي مستقيم وجود دارد . (فرضيه جهت دار مستقيم )• بين عدم مساعد بودن محيط كاري و افزايش عملكرد كاركنان رابطه اي معكوس وجود دارد.(فرضيه جهت دار معكوس)• عدم وجود تبعيض بين كاركنان بر افزايش عملكرد آنان موثر است . (فرضيه تك متغيري )• مشاركت در تصميم گيري ها ، تدوين اهداف و برنامه ها و برقراري نظم و قانون در افزايش عملكرد كاركنان موثر است . (فرضيه چند متغيري )تعريف واژه ها خودآگاهي كسي كه مي خواهد برديگران مديريت كند لازمه اش مديريت برخود است منجمله : مديريت بر زمان و تنش و تعيين اهداف

و اولويتهاي شخصي بعنوان مثال مديريت بر زمان و تنش به مديران كمك مي كند تا نسبت به سازماندهي پيرامون خود و تطبيق پذيري با آن اقدام نمايند .تعيين چارچوب ماموريت سازمانوظيفه يك مدير مؤثر ايجاد يك ماموريت شفاف براي سازمانش است يك ماموريت روشن نه تنها باعث انگيزش كاركنان ميشود بلكه به آنها القاء مي كند كه كارشان داراي اهميت است ونكته مهم تر اين است كه كار فقط براي حقوق و گذراندن زندگي نيست بلك چيزي مهم تر در پس آن نهفته است .از چيزي هراس به دل راه ندهد در يك مديريت مؤثركاركنان مورد تشويق قرارمي گيرند تا با هر اشتباهي شرمنده نشوند در يك سازمان مي بايست آموخت كه براي چيزي نو و متفاوت بايد تلاش كرد ولي بايد آگاه بود كه اگر نتيجه مطلوب حاصل نشد يكديگر را سرزنش ننموده نكته مهم اين است كه فرد روي چه چيزي تمركز كند، ترس يا فرصت؟ارتباط مؤثر با كاركنان اين ارتباط ممكن است به سه شكل صورت پذيرد ، نوشتاري ، زباني ، سخنراني ، داشتن مهارت درهريك از اين زمين ها لازم بوده زيرا تقريبا 80% وقت مديران در محيط كار با اين نوع ارتباطات پرمي شودلذا اهميت و توجه به آن دور از انتظار نخواهدبود. بعبارتي ارتباط مؤثر آن نوعي از ارتباط است كه ضمن حفظ رابطه مثبت بين طرفين ارتباط از توجه به مشكل موجود نيز غفلت صورت نمي گيرد. نكته قابل اهميت در ارتباط مدير با كاركنان پائين تر ، ارتباط محترمانه اي است كه نه از موضوع قدرت بلكه بيشتر از جنبه مشاركت است . اگر در

ارتباطات انعطاف پذير باشيد اين احساس را بوجود مي آوريد كه داده ها يا انتخابهاي ديگري نيز وجود دارد و ديگران هم ممكن است توان كمك به حل مشكل را داشته باشند در نهايت ارتباط مثبت و مؤثر با تعهد زيردستان به تصميم گرفته شده اعتبار مي بخشداستفاده مؤثر از قدرت نكته اي كه در مورد قدرت مطرح است اين است كه چه كسي قدرت دارد و چگونه آن را بدست مي آورد، چگونه آن را مهار مي كند وچگونه از آن استفاده مي كنداستفاده مؤثر از قدرت ، بحراني ترين جزء مديريت است و مديران قدرتمند داراي اين ويژگي هستند كه ديگران را نيز قدرتمند بسازند. درك سنتي از قدرت در گذشته عبارت از داشتن كنترل روي رفتار ديگران بوده مثل كنترل رئيس روي كاركنانش ولي مفهوم جدي از قدرت به جاي « داشتن اختيار بر روي ديگران» به «توانايي در انجام يك كار» تغيير يافته است تكنولوژي اطلاعاتي استفاده از تيم و مشاركت دادن افراد ما خواه رئيس باشيم يا مرئوس امكان ندارد از كار تيمي گريزي داشته باشيم نتيجه بررسيها حاكي از اين است كه در تيم ايده هاي زيادي توليد و تصميم گيري و حل مشكل خيلي بهتر از روشهاي فردي صورت مي گيرد و درك بهتر و انگيزش بيشتر و عملكرد خوب را به دنبال دارد. نقش مديران در ايجاد هماهنگي ميان اعضاي تيم و پشتيباني و دادن بازخود و ترسيم يك چشم انداز و ايجادتعهد به چشم انداز داراي اهميت ويژه اي است چشم انداز به شفاف كردن ارزشهاي محوري و اصولي كه تيم را در آينده هدايت كند

كمك مي كند روي امكانات تمركز مي كند و باعث پيوند محكم اعضا به يكديگر مي شوديك مديرخوب مطمئا رفتارش با تمام كاركنان خوب است و اين رفتار خوب را نه تنها در حقوق و پاداش بلكه در مشاركت دادن آنها در فعاليت روزانه نيز مي شود ديد. مدير خوب خلاقيت و نوآوري را مورد پشتيباني قرار ميدهد و تمام افراد احساس درگير بدون در كار را دارندحل مشكل با خلاقيت هرساعتي كه سپري مي شود امكان ندارد افراد با نوعي مشكل و نياز براي حل آن مواجه نشوند وظيفه مدير ذاتا حل مشكلات است و اگر مشكلات نبودند ديگر نيازي به مديرنبود هرچند دارا بودن تحصيلات عاليه و سالها تجربه اندوزي مديران را در اين جهت هدايت ميكند كه مشكلات را درچارچوب هاي تعريف شده اي حل نمايند و ليكن از توانمندي وخلاقيت درحل مشكل دورمي شوندوظيفه مديرحل مشكلات سازمان با روشهاي خلاق و نه شيوه هاي سنتي است .رفتار مطلوب و كردار درست رهبران و مديران مسئوليت خطير مديريت و رهبري بايد به افرادي سپرده شود كه ضمن برخورداري از ويژگيهاي شخصيتي خاص، شيوه هاي رهبري و مديريت مناسب را به كار گيرند و از نظر اخلاقي نيز الگو باشند. دوره هاي آموزش ضمن خدمت و آموزش كاركنان بايد دوره هاي آموزش ضمن خدمت و آموزش كاركنان را به عنوان يك امر حياتي و مستمر و مداوم تلقي كرد، زيرا تنها از طريق آموزش مي توان تلاشهاي كاركنان را با امكانات موجود و پيشرفتهاي علمي جديد هماهنگ كرد. كيفيت بالاي زندگي كاري مفهوم كيفيت زندگي كاري بيانگر اهميت احترام قائل شدن براي مردم

در محيط هاي كاريشان است. به طور خلاصه مي توان گفت: مواردي كه در بالا بردن كيفيت زندگي كاري تآثير گذار مي با شد به شرح ذيل است : • پرداخت مناسب و عادلانه بر انجام خوب يك كار • وضعيت كاري سالم و ايمن • امكان يادگيري و استفاده از مهارتهاي جديد • ايجاد انسجام اجتماعي در سازمان • آماده كردن امكانات رشد و پيشرفت و ترقي براي كاركنان • حفظ حقوق فردي عوامل موثر بر رضايت شغليايجاد« رضايت شغلي» در فرد بستگي به عوامل متعددي دارد كه در كنار هم موجب حص_ول نتيجه مطلوب مي شوند و چه بسا نبود يك عامل فرد را در زمره اشخاص ناراضي از شغل خويش قرار دهد.عواملي از قبيل : ميزان درآمد، نفس و ماهيت كار و جايگاه اجتماعي آن ، وجهه و اعتبار سازماني، ارتقا ء شغلي، ايمني شغلي ، عدم ابهام در نقش ، شرايط فيزيكي كار، ساختار و فرهنگ سازماني و ارتباط با همكاران، توجه به ويژگيهاي شخصيتي فرد، ارزيابي عملكرد، تناسب، انعطاف،نوآوري و رويكردها و ... كه در اين مجال اشاره و مروري گذرا به تعدادي از آنها مي نماييم.ميزان درآمد و يا دستمزداين عامل تقريبا براي همه گروهها ي شغلي از مهمترين عوامل تاثيرگذار به شمار مي رود.با در نظر داشتن تفاوت فردي و به تبع آن تفاوت در ديدگاهها نسبت به پول ، حالت هاي متنوعي را مي توان متصور شد.به نظر مي رسد اين عامل براي كساني كه نمي توانند از راههاي ديگري در كار خود رضايت به دست آورند از اهميت بيشتري برخوردار است.در مواردي ديده شده است كه

بسياري به دليل كمي حقوق با تغيير شغل خود حتي با شغلهايي با منزلتي پايين تر اقدام مي كنند.ايمني شغليدر بياني كلي ، مفهوم ايمني در مشاغل به معناي فارغ از خطر بودن تعبير مي شود و هر عاملي كه بتواند خطرات محيط كار (اعم از جسمي ، روحي و رواني ) را از بين برده و يا به حد اقل برساند ، رضايت شغلي را افزايش مي دهد.از اين رو مواردي مانند نظم ، انصاف و امنيت عاطفي تضمين كننده ايمني شغلي به شمار مي روند و از سويي مواردي چون تبعيض و پارتي بازي و ... با خدشه دار نمودن شرايط مطمئن سازماني ، مي تواند احساس ناايمني و نهايتا نارضايتي شغلي را به وجود آورد.ارتقاي شغلييكي از پايدارترين يافته ها حاكي از اين است كه هر چه سطح شغل بالاتر باشد رضايت شغلي بيشتر است. از سويي به دليل آنكه افراد غالبا دوستدارو خواستار ارتقاي مقام و پيشرفت در كار خود هستند بنابراين براي افزايش رضايت در سازمانها بايستي در اين باره چاره انديشي شده و برنامه ريزي هاي دقيقي صورت و انجام پذيرد تا زمينه هاي ارتقاي كاركنان سطوح مختلف در قالب فرآيندي منطقي فراهم گردد.بهره وريواژه بهره وري براي نخستين بار بوسيله فرانسوا كنه رياضيدان و اقتصاددان طرفدار مكتب فيزيوكراسي (حكومت طبيعت) بكار برده شد. وي با طرح جدول اقتصادي ، اقتدار هر دول__ت را من___وط به افزايش بهره وري در بخش كشاورزي مي داند. در سال 1883 فرانسوي ديگري به نام ليتره بهره وري را دانش و فن توليد تعريف كرد. با شروع دوره نهضت مديريت علمي در اوايل

سالهاي 1900، فردريك ونيسلو، تيلور و فرانك و ليليان گيلبريث به منظور افزايش كارآيي ، درباره تقسيم كار ، بهبود روشها و تعيين زمان استاندارد، مطالعاتي را انجام دادند. كارآيي به عنوان نسبتي از زمان واقعي انجام كار به زمان استاندارد از پيش تعيين شده ، تعريف شد. بطور مثال اگر از فردي در 8 ساعت كار انتظار توليد 100 واحد محصول را داشته باشيم اما در عمل وي 96 واحد توليد كند، گفته مي شود كارآيي او 96% است.بهره وري عبارتست از نسبت ستاده به يكي از عوامل توليد : سرمايه، نيروي كار و مديريترضايت شغلي و بهره وريبر اساس آنچه گفته شد ، بديهي است كه رضايتمندي افراد از مشاغل خود ، نسبتي مستقيم با بهره وري دارد، براي تبيين بهتر اين رابطه جا دارد به نقش سرمايه عظيم و ارزشمند نيروي انس____اني در بهره وري اشاره شود .انسان محور بهره وري است. كليه سازمانها با هر ماموريتي كه دارند بايد بيشترين امكانات را به آموزش و پرورش انسانها از ابعاد مختلف ، اختصاص دهند ، مواردي همچون آموزشهاي رفتاري –شغلي و تخصصي-قوانين و مقررات و آموزش شرح وظايف، آموزش فكر ، خودآموزي و دگر آموزي، آموزش خانواده به ترتيب تقويت كار گروهي ،تسلط بر شغل ، شناخت داخل و خارج سازمان، شناخت حدود و عمق وظايف ،نوآوري، پيدايش و توسعه اصل فرد و سازمان ياد گيرنده ، تف___اهم في ما بين خانواده ها ي شاغلين و سازمان را در پي خواهند داشت ، كه در آخر به ايجاد و استقرار، پرورش و گسترش ، كاربردي شدن و استمرار بهره وري و در

كل به ارتقاي آن در سازمان خواهد انجاميد.بنابراين ، رويكرد منظم و مستمر انطباق فرد مناسب با شغل مناسب در زمان مناسب كه در برگيرنده هر دو مفهوم رضايت شغلي و بهره وري مي باشد بهترين گزينه و راهكار به شمار مي رود.روش تحقيق اطلاعات اوليه براي انجام اين پژوهش از طريق مطالعات كتابخانه اي حاصل شد و براساس اطلاعات به دست آمده از اين طريق اهداف و فرضيه هاي تحقيق تدوين گرديد.سپس يك سري مطالعات تكميلي در خصوص موضوع تحقيق به عمل آمد.در مرحله دوم مطالعات ميداني انجام گرفت.در اين مطالعات از روش پرسشنامه استفاده گرديد كه پرسشنامه استفاده شده قبلأ در تحقيقي مشابه به كار رفته بود و از روايي و پايايي قابل قبولي برخوردار بود. لازم به ذكر است كه پژوهش حاضر توصيفي و از نوع همبستگي مي باشد كه توضيحات كاملتر در اين باره در فصل روش تحقيق ارائه شده است.موانع و محدوديتهاي تحقيق در انجام اين پژوهش با محدوديت هايي از جمله محدوديت زماني مواجه بوديم كه اين محدوديت ها بايد در تعميم نتايج اين پژوهش مد نظر قرار گيرند.در زير به چند مورد از اين محدوديت ها اشاره مي كنيم. پژوهش حاضر در بين كاركنان اداره كل استاندارد و تحقيقات صنعتي صورت گرفته است و لذا تعميم نتايج آن به ساير جوامع مستلزم انجام پژوهش هاي ديگري مي باشد. ممكن است هنگام پاسخ دادن به پرسش ها عواملي مانند محافظه كاري،عدم دقت و صراحت و...بر نحوه پاسخ گويي تاثير گذاشته باشد.بنابراين در تعميم يافته ها بايد همه اين عوامل را در نظر گرفت. احتمال خطاي تمايل به مركز نيز

مي تواند بر روي نتايج به دست آمده از تحقيق تاثير منفي بگذارد. افت نمونه ها از 92 به 41 نيز مي تواند از اعتبار تحقيق بكاهد. نبود پرسشنامه استاندارد در زمينه تحقيق مورد نظر نيز مي تواند از محدوديت هاي اين پژوهش به شمار آيد.فصل دوم – مروري بر ادبيات موضوع ( پيشينه تحقيق ) مديريت" به عنوان يك پديده اجتماعي ضروري، در عصر كنوني چنان سيطره خود را بر عرصه هاي مختلف زندگي مردم تثبيت كرده كه كمتر پديده اي با چنين شتابي گسترش يافته است. "مديريت" نه تنها در نظام مدرن و متمدن كنوني و در نتيجه تامين نيازهاي بنيادين جوامع از لحاظ اقتصادي نهفته است، بلكه نشان دهنده ريشه هاي اعتقادي جوامع متعدد و نهايتاً مؤيد نظريه امكان نظارت بر زندگي و معيشت انسان از طريق سازماندهي سيستماتيك منابع انساني و اقتصادي است كه عوامل انساني و اقتصادي را براي بهبود زندگي فردي و اجتماعي متشكل مي سازد. به سخن ديگر،" مدير" بايد دانش پژوه و درعين حال هنرمندي باشد كه به سبب وقوفش بر دانش مديريت و نيز تحت تاثير ويژگي هاي فردي، بتواند با بهره گيري مطلوب و بهينه از كليه امكانات موجود از قبيل: نيروي انساني،اختيارات سازماني، تجهيزات و سرمايه، سازمان متبوع خود را در جهت تحقق اهداف تعيين شده هدايت و رهنمون سازد. عملكرد يك سازمان كوچك (خانواده) ، يك مؤسسه متوسط (شركت بازرگاني)، يك سازمان بزرگ (وزارتخانه) و ... حاصل تدابير و راهبردهاي مدير يا مديران آن سازمان است كه بر مبناي دانش، تجربه، خلاقيت و ... مدير اتخاذ مي شود كه بايد پاسخگو هم باشد. با وجود

پذيرش نقش مؤثر "مدير" در جامعه و قبول اين نكته كه بروز مشكلات در هر سطحي ارتباط مستقيم با توانايي هاي مديريت دارد، حركت منطقي و اصولي براي رفع اين مشكل مهم صورت نگرفته و دائماً شاهد و ناظر ظهور مشكلات جديدتري هستيم؟! مشكلاتي كه معلول عوامل گوناگوني است كه به اختصار به آن اشاره مي شود: الف) فقدان معيار انتخاب مديران: در حالي كه در جامعه، حتي تزريق آمپول به بيمار به تخصص، آموزش و به مجوز نياز دارد و در حالي كه حتي يك دندانساز تجربي كاملا مجرب اجازه كشيدن يك دندان فاسد بيمار را ندارد و به طور كلي به رغم آنكه اشتغال در هر صنفي مستلزم اخذ مجوز است، شگفت انگيز است كه واگذاري مناصب مديريتي كه مي تواند موجب نارضايتي و نهايتاً بحران حاد اقتصادي و فرهنگي در هر سازمان شود، بدون ضابطه و نه بر اساس توانايي و شايستگي بلكه عمدتاً بر پايه روابط و احساسات و در چارچوب وابستگي هاي خانوادگي و گروهي صورت مي گيرد. ب) جابه جايي و حتي ارتقاي مقام مديران ناتوان و بد سابقه به جاي مؤاخذه و بركناري: بارها ديده شده است مدير يا مديراني كه به دلايلي از جمله كسب نتايج بد و حتي لطمه زدن به سازمان كه قاعدتا مي بايست حداقل اگر محاكمه و مؤاخذه نمي شوند، بركنار شوند، به منصب ديگري گمارده شده و گاه اين دور تسلسل ادامه مي يابد. ج) پاسخگو نبودن مديران: يكي از معضلات بي اعتنايي مديران به مردم و در نتيجه در اولويت قراردادن منافع شخصي و گروهي بر مصالح عمومي است. به ندرت ديده شده است مديري

به لحاظ نتايج منفي كار خود يا بخشي از زير مجموعه مستعفي شده و از مردم عذر خواهي كند و جالب اينجاست هنگام بروز يك حادثه ناگوار، همه در تمام سطوح مديريتي بسيج مي شوند تا ضمن دفاع از خويش و كاركنان زير مجموعه خود، قصور را متوجه عوامل خارجي كنند و در صورتي كه حادثه ناگوار به فوت افراد منجر گردد، اشخاص فوت شده را مقصر معرفي مي كنند. د) خود محوري و منيت: برخي مواقع هنگام تعويض يك مدير ارشد، به عنوان اولين واكنش!، مديريت جديد به طرق مختلف اقدامات مدير سابق را زير سئوال برده و با آن مخالفت مي كند و در همين حال تلاش مي شود مديران رده هاي پايين تر قبلي(بدون بررسي عملكرد آنها) با اشخاص مورد نظر مدير جديد عوض شوند. اقدامي كه ضمن تضييع حقوق مردم بابت به هدر دادن هزينه هاي قبلي و تحميل هزينه هاي جديد براي اجراي طرح هاي مختلف مديريت قبلي، لااقل عده اي از مسؤلين شايسته از گردونه خدمت خارج و نارضايتي بروز مي كند. ه) گرايش به تملق و چاپلوسي: عامل مهم ديگري كه در بروز مشكلات سازماني داراي نقش عمده اي است، تقويت روحيه چاپلوس پذيري در مديران است كه متاسفانه اين پديده به دليل ريشه هاي فرهنگي، در كوتاه مدت قابل رفع نيست. هر چند كه دليل اصلي اشاعه اين گرايش، انتخاب و انتصاب مديران غيرواجد شرايط و ضعيف است تا امكان حتي يك مخالفت كوچك در برابر تصميمات مقام ارشد را نداشته باشند. نكته ديگري كه در بحث مديريت، حائز اهميت است، شيوه يا سبك مديريت است كه

ظاهرا كم تر به آن توجه شده است: برخلاف تصور همگاني كه مديران موفق را در همه حال موفق ارزيابي مي كنند، براي اداره مطلوب هر سازمان ضروري است كه مديري با ويژگي فردي خاص و يا در صورت امكان از مديران دانش آموخته كه قادر به تغيير سبك رهبري بر اساس تجارب و دانش علمي خود هستند، انتخاب شود. براي روشن شدن موضوع، قيد چند مورد لازم است: ▪ نكته اول: ماهيت فعاليت هر سازماني مديريت ويژه خود را مي طلبد و نمي توان مدير يك سازمان با ماهيت كاري معين را در مؤسسه اي ديگر كه ماهيت كاري متفاوتي دارد به كار گمارد. ▪ نكت_ه دوم: برخي به اشتباه ، يك_ي از ويژگي هاي مطلوب مدي_ريت يعني "قاطعيت" را با "خشونت" اشتباه گرفته و تصور مي كنند چنانچه مدير در برابر كوچكترين اظهار نظر انتقادي محكم برخورد كرده و فرد منتقد را مقهور و منكوب كند، آن مدير، مدير مقتدري است! در حالي كه اين مدير ناآگاهانه، با تيشه كم تجربگي يا غرور بر ريشه سازمان مي زند. ▪ نكته سوم: اگر ، تعريف مورد پذيرش اكثر قريب به اتفاق صاحبنظران اين رشته كه مديريت را "انجام دادن كارها به وسيله ديگران" مي دانند، محور بحث قرار داده و قبول كنيم كه "هدايت" يكي از وظايف مدير است، از اين رو بايد بپذيريم هنگامي مدير مي تواند خودش را اثر بخش بداند كه انجام كارها به وسيله ديگران با ميل و رغبت آنان انجام شود. زيرا لزوما هر مدير موفقي، اثر بخش نيست براي مثال چنانچه مديري مصمم به تحقق هدفهاي سازمان از طريق بهره گيري از "قدرت مقام"

خود و ايج_اد رع_ب و ت_رس در كاركنان باش_د، مم_كن است به هدفه_اي سازمان برسد و مديري موفق تلقي شود. در حالي كه اگر همين مدير بتواند با بهره گيري از "قدرت شخصي" و با فراهم كردن محيطي مطلوب و ايجاد انگيزه، كاركنان را به صورت خودانگيخته به سمت هدفهاي سازمان به حركت در آورد، چنين مدير موفقي، مدير اثر بخش هم هست. تفاوت عمده ميان " مديران موفق" و "مديران اثر بخش" اينست كه دسته اول تا زماني كه داراي قدرت (مقام) هستند كلامشان نافذ است و به دليل نارضايتي و گاه خشم كاركنان، بروز اتفاقاتي مانند كم كاري، شايعه پراكني، خرابكاري و ... بعيد به نظر نمي رسد. چنين مديراني مي بايد دائما مراقب و مواظب گفتار و رفتار كاركنان و همكاران خود باشندكه همين امر موجب اشاعه جو بدبيني و عدم اعتماد در محيط سازمان مي گردد. بنابراين براي انتخاب مديران موفق و اثربخش رعايت نكات زير باعث رفع تدريجي مشكلات مديريتي و در غايت كمك به حل معضلات جامعه نيز مي شود. الف) براي انتخاب و انتصاب مديران، معيارهاي عمومي و تخصصي تدوين گردد و طبق آن عمل شود. ب) محور اصلي معيارها، "شايسته سالاري" باشد. ج) براي ترويج روحيه مسؤوليت پذيري و پاسخگويي مديران آيين نامه هاي ويژه اي تدوين گردد و بر اجراي آن نظارت شود. د) در كنار تشويق هاي رايج ، برخورد قاطع با مديران متخلف و بركناري آنها صورت گيرد. ه) جابه جايي مديران تنها در حوزه تجربه و تخصص آنها انجام گيرد. و سرانجام آنكه تعويض مديران سطوح مياني حتي در صورت تعويض مديران مافوق آنها، با

دليل و برهان انجام شود. نظريه مك كله لند درباره انگيزش- امير عسكرييكي از وظايف مدير ايجاد انگيزش در كاركنان است. براي اين كار مدير بايد عوامل انگيزش كاركنان را بشناسد.مك كله لند توجه به نيازهاي زير را عامل افزايش انگيزش كاركنان مي داند:1 - نياز به كسب موفقيت؛2 - نياز به ايجاد ارتباط با ديگران؛3 - نياز به كسب قدرت.يكي ديگر از عوامل انگيزش پاداشهاي مادي است اما مك كله لند مي گويد مردم پاداشها را رد نمي كنند.اما پاداش براي ارضاي خوديابي آنها كافي نيست. اشخاصي كه نياز به كسب موفقيت در آنها شديد است چه خصوصياتي دارند؛اهل بردوباختهاي سنگين نيستند، به شانس اعتقاد ندارند، اين افراد از انجام دادن كارهاي بسيار ساده و يا بسيار سخت اجتناب مي كنند، اين افراد به دنبال انجام كارهاي هماورد طلب هستند و به كارهايي كه خود شخص مديريت آن را به عهده داشته باشد روي مي آورند. اين افراد وقت بيشتري صرف فكركردن مي كنند تا كارها را بهتر انجام دهند. مك كله لند مي گويد مي توان نياز به كسب موفقيت را به افراد آموزش و كارايي پرسنل را افزايش داد.سازمانها به وسيله تغييرات رفتاري افراد تغيير مي كنند، هرچند افراد تغيير را دوست ندارند اما پويايي جزء ماهيت كار است. بااين حال، تغييرات مورد نياز سازماني در استراتژي و ساختار، كليدهاي تحريك افراد هستند. تحقيقات روانشناسي وجود سه كليد احس__اسي را تاييد مي كنند كه عبارتند از سائق هاي تحريك، دانش و انگيزه كه حدود 80 درصد از انسانهاي باهوش از نظر ذهني و كم هوش، رفتارشان به اين سه عامل بستگي دارد.يكي

از وظايف مدير در يك محيط كاري، اين است كه باعث انگيزش كاركنان شود. اما انگيزش در تمرين و تئوري كاري مشكل است و فهميدن آن سخت است. براي اينكه بدانيم چگونه مي توانيم انگيزش را در افراد افزايش دهيم بايد طبيعت و خوي انساني را ابتدا بشناسيم و مشكلات انسان را بفهميم. اگر كسي بخواهد مديريت و رهبري سازماني را برعهده داشته باشد بايد عوامل انگيزش را بشناسد. به خاطر اهيمت اين موضوع دانشمندان زيادي بر روي آن كار كرده اند از قبيل : (تئوري Y داگلاس مك گرگور)، فدريك هرز برگ (تئوري دوعاملي بهداشت، انگيزش)، التون مايو (تحقيقات هاتورن)، كريس آرگريس، رنسيس لايكرت و ديويد مك كله لند (انگيزش كسب موفقيت) كه از ميان اين دانشمندان به شرح مختصري از نظريه هاي مك كل____ه لند مي پردازيم.تئوري پيداكردن نيازهابعضي از نيازها از مشاهدات و تجربيات زندگي به دست آمده اند:1 - نياز به كسب موفقيت: تلاش براي انجام دادن بعضي كارهاي مشكل و رسيدن به موفقيت؛2 - نياز به ايجاد ارتباط با ديگران: به شكل روابط بسته با اشخاص و ايجاد ارتباط متقابل و دوستانه با افراد؛3 - نياز به كسب قدرت: براي كنترل ديگران يعني ديگران را وارد كنيم تا به گونه اي مخالف رفتار هميشگي خود رفتار كنند.نياز به كسب موفقيت ايجاد ارتباط با ديگران و نياز به كسب قدرت تقريباً 80 درصد نيروي محرك و انگيزش تمام افراد است.قبل از نگاه كردن بيشتر به مسائل موفقيت، ايجاد ارتباط با ديگران و قدرت لازم است نكاتي مورد توجه قرار گيرد. هركس مي تواند اين سه محرك را در درجات مختلفي داشته

باشد.محركهاي يكسان براي افراد مختلف رفتارهاي متفاوتي به دنبال دارد. درواقع مردم فكر مي كنند تصويرهاي ثابت و مشخص معاني يكساني براي افراد مختلف دارند در صورتي كه چنين نيست.مك كله لند بيان مي كند كه تعدادي از اين عوامل كه توضيح داده شده از طريق مشاهده و تجربه به دست آمده اند. اما اين افرادي كه نياز به كسب موفقيت شديد دارند چه مي كنند؟كساني كه نياز به كسب موفقيت در آنها شديد است اهل قمار و بردوباختهاي سنگين نيستند، به هيچ وجه دوست ندارند كه در فرايند موفقيت شانس بياورند. آنها ترجيح مي دهند با مسائل و مشكلات روبرو شوند و به جاي اينكه نتيجه كار را به حساب شانس بگذارند مسئوليت آن را شخصاً به عهده بگيرند. اما بايد به اين نكته توجه كرد كه اين افراد از انجام دادن كارهاي بسيار ساده كه موفقيت آن صددرصد است و يا كارهاي بسيار سخت كه امكان موفقيت پايين است اجتناب مي كنند.افرادي كه در خود به شدت احساس نياز به پيشرفت مي كنند اگر چنين بپندارند كه مسئوليتي را كه قبول مي كنند احتمال موفقيت در آن 50 درصد باشد نهايت سعي خود را خواهند كرد و كار مزبور را به بهترين شكل انجام خواهند داد. و اين افراد از كارهايي كه جنبه شانس دارد متنفرند. زيرا موقعيتي كه در سايه شانس به دست آيد هيچ لذتي براي آنها به دنبال نخواهد داشت. اين افراد بيشتر به دنبال انجام كارهايي هستند كه در اصطلاح هماورد طلب باشند (رابينز - رفتار سازماني). پاداشها و برانگيختن ميل به موفقيت مردميكي ديگر از خصوصيات ميل به

موفقيت مردم اين است كه به نظر مي رسد آنها بيشتر نگران موفقيت شخصي باشند تا پاداش آن موفقيت. افراد پاداشها را رد نمي كنند اما پاداش براي ارضاي خوديابي آنها كافي نيست. مردم از خود پيروزي يا حل كردن يك مشكل لذت بيشتري مي برند تا اينكه به خاطر آن پاداش يا پول بيشتري دريافت كنند.پول براي انگيزش مردم يك ارزش اوليه است و اين براي آنها معني ارزيابي كردن فرايندها و مقايسه موقعيت آنها با ديگران را فراهم مي كند و معمولاً مردم پول را براي مقام يا حمايت اقتصادي جستجو نمي كنند. بازخورد: تمايل مردم براي نياز به كسب موفقيت است تا در بازخورد واقعي نتايج كارها موقعيت خود را بيابند و يك موفقيت شخصي به دست آورند. بنابراين، افرادي كه نياز به كسب موفقيت در آنها شديد است بيشتر به كارهاي فروشندگي و يا كارهاي خصوصي كه خود شخص مديريت كار را برعهده داشته باشد روي مي آورند. به علاوه طبيعت بازخورد واقعي براي برانگيختن مردم مهم است. در پاسخهايي كه اين افراد به سوالهاي پيرامون كارشان داده اند مشاهده مي شود كه اين افرادعلاقه اي به توضيح خصوصيات شخصيتي خود ندارند. افرادي كه نياز به كسب موفقيت در آنها زياد است مي خواهند واقعيت را بدانند و بازخورد نتايج را ببينند. چرا افرادي كه انگيزه كسب موفقيت در آنها بيشتر است عملكرد بهتري دارند؟مك كله لند اينگونه بيان مي كند چون آنها معمولاً وقت بيشتري صرف فكركردن مي كنند تا اينكه چگونه كارها را بهتر انجام دهند. در حقيقت او فهميد هركجا كه فكر بهتري براي انجام كار باشد عملكرد

بهتري اتفاق مي افتد.مثالها: دانشجويان دانشگاه كه نياز به كسب موفقيت در آنها شديد است معمولاً نمره هاي بهتري از دانشجويان ضعيف تر مي گيرند. كساني كه تمايل به كسب موفقيت بيشتري دارند با تشويق كردن، عملكرد بهتري از آنها سر مي زند چون آنها هميشه سعي در بهتركردن امور محوله دارند.شركتهايي كه تعداد بيشتري از اين افراد را در اختيار دارند سريعتر رشد مي كنند و بازده و سود بيشتري دارند و حتي مك كله لند تحليلهايش را از اين هم بيشتر توسعه داده و معتقد است در كشورهايي كه تعداد افراد با انگيزه كسب موفقيت، بيشتر است رشد اقتصادي ملي بيشتري دارند. آيا اين مهارت آموختني است؟آيا مي توانيم انگيزه نياز به كسب موفقيت را به مردم آموزش دهيم؟ مك كله لند در حال قانع كردن ديگران براي پاسخ مثبت به سوال فوق بود. در حقيقت او مشغول توسعه برنامه هاي آموزشي براي افرادي بود كه مي خواستند ميل به كسب موفقيت را اف_____زايش دهند او همچنين برنامه هايي مشابه را براي قشرهاي ديگر جمعيت توسعه داد.انگيزه مردم در كسب موفقيت: انگيزه افراد در كسب موفقيت مي تواند ستون اصلي اغلب سازمانها باشد اما در مورد استعداد مديران چه مي توان گفت؟ همان طور كه مي دانيم افرادبا ميل زياد به كسب موفقيت، داراي شخصيتهاي توليدكننده هستند. اما هنگامي كه آنها مستقل كار مي كنند، بهتر كار مي كنند تا هنگامي كه كار گروهي انجام مي دهند. هنگامي كه كاري را خوب انجام مي دهند ميل دارند تا ديگران هم مثل آنها عمل كنند. در نتيجه بعضي وقتها اين كمبودها باعث مي شود

تا ديگران توليد و عملكرد آنها را سركوب كنند و مانع از به حداكثررساندن پتانسيل آنها شوند. امروزه نياز است كه ميل به كسب موفقيت كاركنان افزايش داده شود اما هنوز بسياري از مديران فقط به فكر افزايش مهارت كاري پرسنل هستند. يك مدير خوب بودن كافي نيست و مدير بايد تاثيرگذار باشد. مك كله لند به اين نتيجه رسيد كه برانگيختن ميل به كسب موفقيت مردم مثل خانواده هايي است كه انتظارهاي بيشتري نسبت به توانائيهاي فرزندانشان دارند. والدين از فرزندانشان در سنين بين 6 تا 8 سالگي توقع دارند در بعضي كارها از خود استقلال نشان دهند و كارهايي را بدون كمك انجام دهند مثل مراقبت از خود در اطراف خانه. اگر والدين اين توقعات را زود از فرزند خود داشته باشند و فرزندان نتوانند انجام دهند والدين بچه ها را سركوب مي كنند و شخصيت اين كودكان توسعه پيدا نمي كند و اين احساس را به بچ__ه ها مي دهد كه آنها را نمي خواهند و آنها بي عرضه اند . در حالي كه آنها هنوز براي اين استقلال آمادگي ندارند و به عكس اگر بيش از حد بچه ها مورد حفاظت قرار گيرند اين بچه ها وابستگي زيادي به والدينش_ان پيدا مي كنند و هميشه منتظ_ر م___ي مانند تا والدين برايشان تصميم بگيرند. مديريت در هزاره سوم امروزه عقيده بر اين است كه همبستگي و انسجام اجتماعي جامعه جديد، تنها با مديريت صحيح امكان پذير است. بر اثر مديريت صحيح، ملتهاي ضعيف، قوي مي شوند. مديريت در هر سازماني، به منزله روح آن سازمان است. اگر روح سازمان به ضعف و سستي گرايد،

مرگ سازمان فرا مي رسد.گويند كه در سپاه نادر، پيري جنگ آور، راست و چپ سپاه دشمن را به وحشت انداخته بود و مبارزه جانانه اي به نمايش گذاشته بود. نادر كه از مهارت و جنگجوي سالخورده، انگشت به دهان مانده بود، دستور داد او را به حضورش بياورند. مأمور نادر در وسط ميدان كارزار، پير جنگجوي را فراخواند و پيام نادر را به او رسانيد. پير بر خلاف ميل باطيني اش، چون سرگرم كارزار و حماسه آفريني بود. به سوي نادر شتافت و عرق ريزان و خسته، با شمشيري آخته به نادر گفت: چرا مرا از وسط ميدان كارزار، فرا خوانده اي؟نادر به او گفت: اي پير، با اين گونه نبرد كردن، همه را شگفت زده كرده اي و به سان جوانان برومند به صف دشمن مي تازي و پهلواني مي كني؛ آن زمان كه كشور مورد تاخت و تاز بود، چرا اين گونه ظاهر نشدي؟پير در جواب گفت: آن زمان تو نبودي!دنيايي معنا در تفسير اين جمله نهفته است. مديريت موفق، از پير فرسوده نيز حماسه مي آفريند و روح تازه اي در كالبد يك سيستم مي دمد.ويليام شكسپير مي نويسد: بنگريد آن شمع كوچك در دل تاريكي تا كجا نورش را پراكنده مي سازد. يك عمل نيك و يا يك تصميم درست از فردي خوش فكر نيز در اين دنياي تاريك، همين گونه پرتوافشاني مي كند.[6]يكي از نكات برجسته ديگر در موفقيت در مديريت، اين است كه مديريت نشانه يك رشته از عمليات است، و مدير، نشانه مركزي در ساختار گروه است.از نظر ستو گدل، مديريت رشته اي از عمليات، براي اثرگذاري بر فعاليت توده ها در جهت رسيدن به هدف است و ميزان موفقيت آن بستگي به ميزان

اثرگذاري آن دارد و خود نيز متأثر از نظم و هارموني در تصميمات يك مدير است.هاكسلي مي نويسد: تنها داروي شفا دهنده دردها، نظم و خرد است؛ زيرا عامل وصول به اهداف و نقاط كانوني فعاليتهاست.راسكين مي نويسد: هر كار درست و منظم و هر فكر شايسته، به چهره مديريت، زيبايي و موفقيت مي دهد.آن راس رتيموتي راس مي نويسد: يك مدير موفق به تسهيم دستاوردها در يك سيستم مي پردازد و از انگيزش يا كارانه گروهي بهره مي گيرد؛ زيرا افزايش عملكرد مؤسسه يا سيستم يك سازمان را در ميان اكثر يا تمام كاركنان يك قسمت، تقسيم مي نمايد و مشاركت بيشتر كاركنان را موجب مي گردد. برخي مردم، بسياري از روشها را در زيرمجموعه سرفصل تسهيم دستارودها قرار مي دهند؛ مثل تسهيم منافع و طرحهاي پاداش به گروههاي كوچك.تسهيل دستاوردهاي يك مديريت مهم ترين خصوصيات مشترك در تسهيل دستاوردهاي يك مديريت موفق بدين قرار است:1. بهبود عملكرد: يكي از اهداف تمام طرحهاي تسهيم دستارودها، بهبود عملكرد است.اين عملكرد كه ممكن است به سختي اندازه گيري شود، با استفاده از كل زمان واقعي، در مقابل زمان استاندارد يا اندازه گيري فيزيكي ميزان ستاده، در مقابل ميزان داده ها به دست مي آيد و با روشهاي محاسباتي گسترده و بر اساس بهبود سيستم، صورت مي گيرد.2. دستيابي به چيزي: در اين رويه، مدير همواره بايد سعي كند كه به سمت ارتقاي خود و سازمان و نيروها حركت كند. اين مهم، بيانگر اين مسئله است كه سازمان نه فقط در چرخش باشد، بلكه بايد به گردش درآيد و به روزمرگي نيفتند.حضرت امير المؤمنين علي (ع) مي فرمايد: كسي كه دو روزش مساوي و شبيه هم باشد، ضرر كرده است.3. تسهيم همه يا

بيشتر كاركنان: در گذشته و حتي در مديريت كلاسيك، طرح تسهيم دستارودها، گروه انتخاب شده اي از كاركنان، مانند كاركنان ساعتي يا كاركنان رسمي سازمان، را شامل مي شد؛ اما امروزه براي بالا بردن موفقيت سازمان و ضريب رضايت شغلي و رضايت حرفه اي، جهت اصلي به سوي شامل نمودن تقريباً تمام افراد است.4. مشاركت كاركنان: بسياري از برنامه ها با مشاركت به موفقيت نزديك تر است.امروزه حركت سازمانها به گونه اي است كه در بخشهاي دولتي و خصوصي، مشاركت قابل ملاحظه كاركنان را مي طلبد و توسعه بهتر، همكاري، ارتباطات، كار و دستيابي به هدفها مورد تأكيد قرار مي گيرد. امروز در بحث موفقيت مديران، مفهوم كار هوشمندانه تر مطرح است، كه به طور معمول، نيازمند اشكالي از توانمندسازي و مشاركت كاركنان است.5. جهتگيري دراز مدت: زمان، عامل مهمي در امر مديريت است و جهتگيريهاي يك مدير بايستي در ظرف زمان تعريف شود و عمده فعاليتها نيز در دراز مدت ترسيم گردد. متأسفانه غالب سازمانهايي كه به آنترويي مثبت(استهلاك تدريجي) دچار مي شوند و كمتر به سمت آنترويي منفي (بازيافت مجدد و مهندسي مجدد) روي مي آورند، به خاطر برنامه ها و دستارودهاي كوتاه مدت است؛ و اين مسئله، سبب ايجاد مشكلاتي در به كارگيري مشاركت كاركنان مي گردد. 6. عدم جهت گيري انفرادي: از آنجايي كه تسهيم دستارودها، يك جهت گيري گروهي است، ظاهراً جهتگيري انفرادي يا گروههاي كوچك، نمي توانند شامل يك سيستم گردند و لازم است كه قبل از اجرا، اكثر شركتها و جهت گيريهاي انفرادي را حذف نمايند.7. اداره كردن افراد در محيط كار: يكي از رمزهاي موفقيت يك مدير كارآمد، كار كردن با گروههاي به عنوان رهبر يك گروه يا مدير چند گروه مجاز است

كه بخش مهمي از وظايف او را در بر مي گيرد. تمايل به انجام دادن كارهاي گروهي، به دليل پيدايي روشهاي كاري چند مهارتي و جايگزين شدن ساختارهاي غير سلسله مراتبي به جاي ساختارهاي سنتي سازماني، روز به روز افزايش مي يابد.مدير موفق در ايجاد يك گروه كاري موفق، نقش تعيين كننده اي دارد، و يك گروه كاري خوب، محصول فرماندهي يك مدير است. يك گروه كاري خوب، نيرويي است زنده، در حال تغيير و پويا كه در آن تعدادي از افراد به منظور همكاري با يكديگر، دورهم جمع شده اند و به ارزيابي ديدگاههاي مختلف مي پردازند و با كمك همديگر در جهت رسيدن به اهداف خود تلاش مي كنند.رابرت هيلر مي نويسد: همه گروههاي موفق از يك سري خصوصيات مشترك در همه سازمانها و در سراسر دنيا بهره مي برند اولين و مهم ترين و سنگ بناي همه اين خصوصيات، رهبري قدرتمند و اثر بخش است. و در ادامه مي نويسد: تعداد اعضاي گروه در موفقيت يك سازمان، نقش تعيين كننده ندارد. يك گروه كاري موفق، ممكن است بين 2 تا 25 عضو داشته باشد. و مهم تر از مسئله تعداد اعضا، مديريت خلاق و اثر بخش است.اين مديريت خلاق و اثر بخش، براي اينكه بتواند گروه موفق را به سمت اهداف خود پيش ببرد، بايد توانايي ايجاد مؤلفه هاي زير را داشته باشد:1. تعيين اهداف2. حمايت از گروه3. تزريق انگيزش4. ايجاد اعتماد5. تفويض اختيار6. تقسيم وظايف و تعيين مسئوليتها7. تشويق افراد به ارائه ايده هاي تازه8. بهسازي عملكرد9. تسهيم در مسئوليتها10. ايجاد خودگرداني خود كنترلياز آنجايي كه دنياي امروز را دنياي سازمانها مي دانند و متوليان اين سازمانها انسانها هستند، فلسفه وجودي سازمانها، متكي به حيات

انسان است. انسانها در كالبد سازمانها روح مي دمند و آنها را به حركت در مي آورند و اداره مي كنند. موارد فوق، مهم ترين مؤلفه هاي انساني سازمانهاست.سازمانها بدون وجود انسان، نه تنها مفهوم نخواهند داشت، بلكه اداره آنها نيز ميسر نخواهد بود و حتي با وجود فن آور شدن سازمانها و تبديل آنها به توده اي از سخت افزار، در آينده باز نقش انسان به عنوان عامل حياتي و استراتژيك در بقاي سازمان، چون گذشته باقي خواهد ماند.اين نكته نيز حائز اهميتي است كه منابع انساني، با ارزش ترين منبع براي سازمانها هستند و آنهايند كه به تصميمات سازماني شكل داده، راه حل ارائه مي كنند و سرانجام مسائل و مشكلات سازمان را حل مي كنند؛ بهره وري را عينيت مي بخشند و كارايي و اثر بخشي را معنا مي دهند. با اين وصف، از آنجايي كه منابع انساني، بخش عمده اي از زندگي خود را به عنوان كارمند، كارگر يا مدير و سرپرست در محيط سازماني مي گذرانند، طبيعي است كه توجه به آنها از اهميت زيادي برخوردار است و يك مدير موفق با بهره گيري از دانش لازم به اين مهم بها مي دهد.مدير بايد تزريقگر انگيزه ها باشد؛ زيرا چنين افراد و تيمهايي درمحيط كار براي ارائه رفتار مطلوب و مورد پسند و در راستاي اهداف سازمان، بايد هم انگيزه داشته باشند و هم درست برانگيخته شوند، و بدين منظور، بايد ابزارها و وسايل انگيزش را شناخت و آنها را به موقع و توسط مديران لايق و شايسته به كارگرفت تا چنين مهمي محقق شود. رضايت كاري، علاقه، وفاداري به سازمان و بالندگي كاركنان، منوط به ايجاد محيطي است كه مدير متولي و مسئول آن است.ويژگيهاي حرفه اي مديران موفق

در زمان حاضر، در سازمانها مديراني قادرند در صحنه كار، روز به روز به درجه كارايي خود بيفزايند و بهره وري خود را افزايش دهند كه حرفه اي باشند.يكي از تعاريف جديد مديريت به ما مي گويد: مدير بايد بداند، بتواند و انسان باشد. دانستن، يعني دانش لازم و مهارت فني در بودجه ريزي، نظارت، گزارش دهي و… . توانستن، يعني قدرت مانور و عمل، مانند تصميم گيري، برنامه ريزي، هماهنگي، كنترل و… .انسان بودن، يعني مهارت روابط انساني، درك روابط سازماني و… .بر اساس اين محورها، جدولي از ويژگيهاي حرفه اي مديران موفق ارائه مي گردد.ويژگيهاي حرفه اي بودن مديران موفقشايستگي انسجام پايداري انسان گراييدارا بودن دانش روز Uptoczub 1. اعتبار بخشي به شخصيت، شغل و سازماني كه در آن كار مي كند 1. وظيفه شناسي 1. گرايش عميق به اطرافيان2. آشنايي تخصصي با حرفه مورد نظر 2. عملكرد صادقانه 2. تعهدبه كار توجه به رفاه ديگران3. كسب مهارتهاي ويژه 3. رهايي از تعصب 3. وقت شناسي 3. رعايت احترام متقابل4. توان استفاده از مهارتها 4. بالا بودن درجه فرهنگ كار 4. آشنايي با مديريت زمان 4. احترام به قانون5. بازسازي تجربيات 5. برخورداري از انضباط 5. جلوگيري از اتلاف در سازمان 5. درك مشكلات ديگران6. گرايش به انجام كار 6. دارا بودن وجدان كاري 6. پذيرش مسئوليت به طور مسئولانه 6. درك انتظارات متقابل 7. اعتماد كامل به همكاران درصد بالاي اين ويژگيها در درون افراد، باعث مي شود كه مدير سازمان همواره به عنوان مرجع تصميم گيري و به صورت يك فرد بالنده سازماني مطرح شود و موفقيت جمع و سازمان را به ارمغان آورد. از آنجايي كه هر ذهني

در سازمان مي تواند تعداد نامحدودي ايده توليد كند، چنين مديري با خيل عظيمي از انسانهاي ايده مند مواجه مي شود؛ نه اينكه او سوق دهنده افرادي باشد كه فقط منتظر خزيدن هستند و اصطلاحاً مدير دست به حركت فروشي بايد بزند.از وظايف مدير در سازمان، توجه به روحيه كاركنان است. روحيه، نتيجه ميليونها فعل و انفعال جسمي و روحي است كه درون ما اتفاق مي افتد و تغييرات احساسي در ما درباره شغل، سازمان و مدير به وجود مي آورد. ممكن است اين احساس به وجود آمده، اثر بخش باشد و ممكن است مخرب و كاهنده كارايي. هر نوع روحيه، داراي دو جز اصلي است: 1. وضعيت روحي؛ 2. وضعيت جسمي. مدير در نقش رهبري، بايد همواره وضعيت روحي كاركنان را بسنجد و عواملي را كه ممكن است در روحيه آنان تأثير مخرب داشته باشد، از بين ببرد تا ميزان رضايت شغلي كاركنان همواره در سطح مطلوبي قرار داشته باشد. عدم توجه مدير به روحيه كاركنان، ميزان نارضايي را افزايش مي دهد و عامل كاهش ميزان موفقيت اوستOD و موفقيت مديرموفقيت مدير يا بازسازي و بهبود سازمان (O.D=OrganizationDexelopmento)، نوعي فعاليت بهينه و كارآمد مديريت براي ارتقاي كيفي و بالندگي سازمان است و در سه سطح فردي و گروهي و ساختار سازمان فعاليت مي كند.يك مدير موفق در OD معمولاً:1. بركار تيمي تأكيد مي كند؛ نه تلاش فردي. 2. تغيير در فرهنگ سازمان را مد نظر دارد.3. بر ايجاد انگيزش تأكيد مي كند.4. بر پاداش گروهي تأكيد مي ورزد.5. بر همكاري مديران و فرهنگ مشاركت تأكيد مي كند.6. ارتقا و چرخه بهره وري را مد نظر دارد.7. فرآيندي هميشگي را به سمت رقابتهاي سالم ايجاد مي كند.8. هدف اصلي

آن، تغيير در رفتار و روش و ساختار است.سازمانها به سان موجود زنده به دنيا مي آيند، رشد مي كنند، به بلوغ مي رسند و سرانجام دچار كهولت مي شوند و از بين مي روند. براي جلوگيري از مرگ زودرس سازمانها، لازم است سيستم دائماً در خود تغييرات مطلوب ايجاد كند تا اثربخشي لازم را جهت انجام وظايف خود داشته باشد. مدير آشنا به OD مانند طبيبي است كه هدف اصلي او شناختن بيماريهاي سازمان و كوشش براي از بين بردن آنها و ايجاد تغييرات مناسب در سازمان، براي پيشگيري از بروز مشكلات جديد مي باشند.مروري بر پژوهشهاي انجام شده - پيترز و واترمن براي نخستين بار در يك پژوهش گسترده، با مطالعه 43 شركت بزرگ آمريكايي كه در شش شاخص: رشد مركب دارايي ها، رشد مركب سهام، نسبت ارزش بازاري به ارزش دفتري، بازده سرمايه، بازده سهام و بازده فروش از رقبا بالاتر بودند به 8 اصل اساسي موفقيت در اين شركتها رسيدند و نتايج را در كتابي با عنوان در جستجوي برتري كه به يكي از پرفروش ترين كتابهاي مديريتي مطرح شد، ارائه دادند. دراين پژوهش، هشت ويژگي شركتهاي مبتكر و نوآور به اين شرح عنوان شد. [تعصب به عمل، تماس نزديك با مشتري، استقلال و تهور، بهره وري از كاركنان، توجه به ارزشها، پايبندي به كار اصلي، ساختارهاي ساده و تمركز و عدم تمركز] (پيترز و واترمن، 1982). _ مطالعه مهم بعدي توسط جيمز كالينز و جري پوراس انجام شد كه در يك طرح پژوهشي شش ساله با بررسي 18 شركت كه موقعيت خود را براي پنج تا پانزده دهه حفظ كرده بودند، با 18 شركت ديگر كه

در مقايسه چندان موفق نبودند، به شناسايي مجموعه اصولي كه موجب تمايز اين شركتها شده بود، پرداخته كه در نهايت ويژگيها و فلسفه حاكم بر شركتهاي آرماني را در كتابي با عنوان ساختن براي ماندن منتشر كردند. رويكرد ساعت سازي نه ساعت گويي، فلسفه هم اين و هم آن، هدفهاي مهمتر از سود، حاكميت جهان بيني و حفظ پايداري و پيشرفت، دارا بودن هدفهاي بلند پروازانه، انتخاب شايسته، مديريت درون زا، پيشرفت و بهبود مستمر، به عنوان ويژگيهاي شركتهاي آرماني عنوان شده است (كالينز و پوراس، 1997). _ جيمز كالينز (2001) در يك پژوهش 5 ساله ديگر، 28 شركت از ميان شركتهاي برگزيده مجله فورچون، شركتهايي را كه در يك بازه زماني 15 ساله سود مركب سهام آنان به سه برابر ارزش بازار رسيده بود، مورد مطالعه قرار دادند. پژوهش آنها اين ويژگيهاي را در خصوص اين شركتها آشكار كرد و نتايج در كتابي: با عنوان، از خوب به عالي منتشر شد. حاكميت رهبري سطح پنجم، رويكرد ابتدا فرد بعد هدف، توان رويارويي با حقايق ناخوشايند و درعين حال يقين داشتن به موفقيت، حاكميت مفهوم خارپشتي و سادگي در دو محور: فرهنگ مبتني بر نظم گرايي، بهره گيري از شتاب دهنده هاي فناوري به عنوان مجموعه ويژگيهاي شركتهاي رهسپار تعالي مطرح شد (كالينز، 2001). _ گري هارپست در يك مطالعه از 5 راز شركتهاي با عملكرد برتر: تيم رهبري قوي، توانايي جذب و نگهداري كاركنان با كيفيت، رويكرد منسجم و منظم به كسب وكار، توانايي استفاده استراتژيك از فناوري، استفاده مناسب از تامين كنندگان قابل اعتماد، نام مي برد. (Harpest, 2006) _ ويليام جويس و همكاران

در بررسي خود از 160 شركت در صنعت هاي مختلف و مطالعه بيش از 200 تكنيك مديريتي در طي 5 سال مجموعه عواملي را كه باعث رسيدن به نتايج برتر براي سهامداران مي شد بررسي كردند و نتيجه پژوهش خود را فرمول 2+4 ناميدند. در اين پژوهش دو دسته از عوامل شناسايي شدند كه به عوامل اوليه و ثانويه تقسيم مي شوند. عوامل اوليه، شامل: استراتژي متمركز، اجرا، فرهنگ عملكرد و سازمانهاي تخت و سريع است. عوامل ثانويه، شامل: هوشمندي، رهبري متعهد، نوآوريهاي تحول آميز در صنعت و رشد از راه مشاركت. براي رسيدن به موفقيت مي بايستي تمامي عوامل اوليه و دست كم دو تا از عوامل ثانويه وجود داشته باشند كه در اصطلاح به آ ن فرمول 2+4 موفقيت كسب و كار گفته مي شود. _ دالتون در بررسي خود در زمينه عناصر اصلي سازمان، با عملكرد برتر 5 جزو اصلي يك سازمان با عملكرد برتر را مشاركت كاركنان، تيم هاي كاري خودگردان، فناوري توليدي منسجم، يادگيري سازماني و مديريت كيفيت فراگير عنوان كرده است. (Dalton, 2000) _ هاردستي در بيان ده ويژگي يك سازمان موثر شفاف بودن ماموريت سازماني، قدرت چشم انداز رهبري، تعهد، باور و تعلق خاطر به چشم انداز مشترك در سرتاسر سازمان، تيم رهبري متعادل و منسجم، هدفها و مقاصد روشن و قابل اندازه گيري، مكانيزمهايي براي دريافت بازخورد از خارج سازمان، اشتياق به ياد گيري مستمر، در جستجوي تعالي و برتري بودن، فرايندهاي برنامه ريزي و تصميم گيري كارآمد و پاس داشتن موفقيتهاي دسته جمعي را در دستيابي به عملكرد برتر موثر مي داند. (Hardesty,2003) گريگوري اسميت در مقاله خود، هفت راز

ايجاد سازمانهاي با عملكرد برتر را، تعهد و مشاركت مديريت ارشد، تمركز استراتژيك، تيم هاي راهبري، شناسايي پروژه هاي كليدي بهبود، تيم گرايي، ايجاد منشور و اندازه گيري(سنجش) ذكر مي كند. (Smith, 2002)فصل سوم در تحقيقات اجتماعي ، پس از انتخاب موضوع براي پژوهش مهمترين اصل ، انتخاب جامعه آماري است . منظور از جامعه آماري ، همان جامعه اصلي كه از آن نمونه يا معرف بدست مي آيد . لذا جامعه آماري اين تحقيق شامل كليه كاركنان، كارشناسان و مديران اداره كل استاندارد و تحقيقات صنعتي خراسان است كه به تفكيك به شرح ذيل مي باشد : تعداد كل كاركنان موسسه (رسمي ، پيماني ، قرارداد كار معين و شركتي) 92 نفر  تعداد كاركنان رسمي و پيماني 63 نفر كه از اين تعداد 27 نفر خانم و 36 نفر آقا مي باشد .  تعداد كاركنان قرارداد كار معين15 نفر كه از اين تعداد 5 نفر خانم و 10 نفر آقا مي باشد .  تعداد كاركنان شركتي 14 نفر كه از اين تعداد 1 نفر خانم و 13 نفر آقا مي باشد . كه در سال 1388 در اداره كل استاندارد و تحقيقات صنعتي خراسان مشغول به كار هستند . (نمودار زير) بعد از تبيين جامعه آماري ، در راستاي جمع آوري اطلاعات ابتدا بايد سعي شود كه از روشهاي درست و متناسب استفاده شود چرا كه هر پژوهش روش يا روشهاي خاص را جهت جمع آوري اطلاعات مي طلبد و آنگاه بايد كوشيد تا داده ها با كمترين ضريب خطا بدست آيند و از عوامي چون فقدان روح عملي ، تعصب و

سوگيري پرسشگر و پاسگو كه بر نتايج حاصل تاثير مي گذارند دوري جست . بايد خاط نشان كرد كه در روش ميداني ، بهترين تفكيك در جمع آوري داده ها ، استفاده از تكنيك پرسشنامه است كه پژوهشگر با مراجعه به اعضاي نمونه ، سوالات را براي آنان بازگو و يا جهت تكميل به آنها مي دهد و از اين طريق با تكميل پرسشنامه ، اطلاعات لازم جمع آوري مي شود . در اين تحقيق يك پرسشنامه كه شامل مقدمه و19 سوال بود تهيه و تنظيم شده است كه در آن از مقياس ترتيبي استفاده شده است . پرسشنامه مربوطه بعد از اصلاح و بازبيني و جويا شده نظريات كارشناسان و مديران مربوطه در اختيار كاركنان اداره قرار گرفت . از تعداد 92 نفر از كاركنان اداره فقط 41 يعني 44% پرسشنامه ها برگشت داده شدند .در اين تحقيق , طبقه بندي اطلاعات بر اساس روش رتبه اي انجام شده كه به شرح جدول ذيل مي باشد . روش نمونه گيري در اين تحقيق، روش احتمالي از نوع تصادفي ساده مي باشد . در اين تحقيق با توجه به تعداد جامعه آماري كه 92 نفر محاسبه شده و از اين تعداد 33 نفر خانم و 59 نفر آقا مي باشند ، تعداد نمونه تحقيق 41 نفر ( 44% ) مي باشد كه از اين تعداد 22 نفر آقا و 19 نفر خانم به پرسشنامه ها پاسخ داده اند . و از اين تعداد 4 نفر كاركنان شركتي, 7 نفر كاركنان قرارداد معين , 2 نفر كاركنان پيماني و تعداد 28 نفر از كاركنان رسمي مي

باشند. در تجزيه و تحليل اطلاعات از روش تجزيه و تحليل آماري و عيني و در پردازش اطلاعات از روش پردازش توصيفي اطلاعات استفاده شده است كه در اين روش بر اساس اطلاعات دقيق و كمي بدست آمده با استفاده از مدلهاي آماري و رياضي بر تجزيه و تحليل اطلاعات پرداخته و نتايج را سريع , روشن و نزديك به اقعيت اعلام مي دارد بر اساس سوالات پرسشنامه , از سوال 1 تا 11 , كاركنان اداره به شرح جدول ذيل گزينه هاي عالي , خوب , متوسط و ضعيف را علامت زده اند . فصل چهارم – تجزيه و تحليل اطلاعات دانش مديريت، آگاهي سازمان يافته اي است كه زيرساز عمل مديران مي باشد. موفقيت عملكرد يك سيستم به نحوه مديريت آن بستگي دارد بنابراين عملكرد يك مدير در ايجاد هماهنگي بين كاركنان نقش كليدي دارد و مي تواند تاثير بسزايي در موفقيت عملكرد يك سازمان داشته باشد. دراين مطالعه توصيفي ، ابزار گردآوري داده ها ، پرسشنامه بوده است كه جهت دستيابي به اهدف پژوهش در دو بخش تنظيم گرديده است. بخش اول شامل 5 سئوال در ارتباط با مشخصات فردي و بخش دوم شامل 11 سئوال در ارتباط با نحوه رضايت كاركنان و عملكرد آنان مطرح گرديده است. يافته ها نشانگر آن است كه كل شركت كنندگان در پژوهش از تعداد 92 نفر , 41 نفر يعني 44% كه از اين تعداد , ( 23%)آقايان و ( 20% ) خانمها بودند . نمونه هاي اين پژوهش ، تعداد كاركنان رسمي ( 43 نفر ) بودند كه از اين تعداد 28 نفر و

تعداد كاركنان پيماني ( 20 نفر ) بودند كه از اين تعداد 2 نفر , تعداد كاركنان قرارداد كار معين ( 15 نفر ) بودند كه از اين تعداد 7 نفر و تعداد كاركنان شركتي ( 14 نفر ) بودند كه از اين تعداد 4 نفر به پرسشنامه ها پاسخ دادند . يافته ها نشان مي دهد كه نحوه موثر استفاده از سيستمهاي كاري در اداره را 12% از افراد عالي , 48% خوب , 34% متوسط و 04/0 افراد ضعيف اعلام كردند . تناسب بين ميزان كار و ميزان حقوق دريافتي را 19 % خوب , 53% متوسط و 26% افراد ضعيف اعلام كردند . همچنين نتايج پرسشنامه ها نشانگر اين مطلب بود كه روحيه همكاري در اداره به ميزان 56% , مشورت و جلب توجه مشاركت كاركنان در تصميم گيريها 46% , ميزان رضايت از شرايط محيط كار 53% , ارتباط افراد با روسا و بقيه همكاران 60% , معرفي كاركنان به دوره هاي آموزشي 39% , رعايت قوانين و مقررات اداري 63% , ميزان تقسيم عادلانه كار 40% , ميزان رضايت شغلي 43% و ميزان تشكر و قدرداني از زحمات كاركنان در اداره 24% است . نتايج پژوهش حاكي از آن بود كه عملكرد مديريت براساس فرآيند مديريت خوب بوده است ولي در 3/1 عوامل عملكردي مرحله سوم از قبيل اقدامات لازم جهت رفع احتياجات مادي و معنوي افراد، ايجاد دوره هاي آموزشي كوتاه مدت، ايجاد محيط براي ابتكار و نوآوري و تشويق در انجام وظايف و همچنين بعضي از فاكتورهاي عملكردي در مرحله پنجم فرآيند مديريت (كنترل) شامل فراهم آوردن رضايت

بيشتر كاركنان از شغل و شرايط محيط كار و ميزان حقوق و دستمزد و پاداش دريافتي , بايد تجديد نظر و دقت بيشتري بعمل آيد تا رضايت كامل كاركنان و بازدهي بالاي افراد را شامل شود . ( در قسمت پيوستها نمودارهاي نظريات كاركنان به تفكيك نشان داده شده است ) فصل پنجم – خلاصه و نتيجه گيري در بازار رقابتي امروزي، ضرورت دارد كه سازمانها همواره بايد يگ گام جلوتر از رقبا باشند بنابراين سازمانها تلاش مي كنند كه پيوسته برتري رقابتي خود را حفظ كنند. فشارهاي فزايند محيطي و تحولات فراگير سازمانها را با چالشهاي گوناگوني روبه رو ساخته است كه ناكارآمدي نگرش ها، سيستم ها و ابزارهاي مديريتي قديمي كاملا آشكار شده است، چرا كه با رويكردهاي سنتي، نمي توان در بازاري كه تمامي قواعد حاكم بر آن دگرگون شده است به رقابت پرداخت. هر شرايطي ابزار ويژه خود را مي طلبد و طراحي سازماني كه بتواند نتايج عملكردي برتر، پايدار و فراتر از رقبا و انتظارات ذينفعان را فراهم كند، يك ضرورت است. پژوهشهاي، انجام شده در مورد سازمانهايي كه در اين شرايط مانند نگيني بر پيشاني دنياي كسب و كار مي درخشند، نشان مي دهد كه اين سازمانها از يك مجموعه ويژگيهاي كليدي و مشترك بهره مند بوده اند و توانسته اند از اين راه نتايج عملكردي فوق العاده اي را كسب كنند. بي ترديد فراهم سازي يك سازمان كه تمامي ويژگيهاي مطرح شده را در يك زمان در بر داشته باشد كمي دور از دسترس به نظر مي رسد، چرا كه سفر تبديل شدن از يك سازمان سنتي به يك سازمان متعالي و با

عملكرد برتر، سفري طولاني است و مديران نيز در اين راه با چالشهاي گوناگوني روبه رو خواهند شد. امروزه داشتن بهره وري و ارتقاء آن، نياز انكارناپذيري براي سازمانها است. مهمترين عامل توليدي هر سازمان منابع انساني آن مي باشد. مديريت بعنوان يكي از راهبردهاي توسعه و به روز آوري منابع انساني و در نتيجه بهبود بهره وري نيروي كار به شمار مي رود. مديريت از طريق بهبود جو سازماني و ايجاد همدلي بين كاركنان و همسويي بين اهداف كاركنان و اهداف سازمان مي كوشد تا با هدايت كاركنان در دستيابي به اهداف سازماني از طريق تقويت عملكرد مطلوب و حذف عملكرد نامطلوب با استفاده از شيوه هاي پرداخت تشويقي، بهره وري نيروي انساني و بالطبع بهره وري كل سازمان را افزايش دهد هر چه مديريت در نيل به اهداف مذكور موفق تر باشد، بهره وري نيز افزايش يافته در نتيجه سهم بازار و سود بيشتري را عايد سازمان خود خواهد نمود. روند مذكور باعث ايجاد ثروت و تداوم و بقاء سازمان در دنياي رقابتي و پر تلاطم امروزي خواهد شد.مديريت مهم ترين و سازنده ترين نقش در يك سازمان را ايفا مي كند. آگاهي از دانش نوين، تجربه بالاوتشخيص صحيح مي تواند در جهت دست يابي اهداف سازماني بسيار راه گشا باشد. مديريت عملكرد ناب به هدفي فراتر از مديريت عملكرد امروزي مي نگرد و به كاهش اتلاف، حذف ضايعات،بهره وري حداكثر و افزايش رضايت ذينفعان و استفاده بهينه از منابع مي پردازد. در بهينه سازي نيروي انساني ، افراد سازمان مطلع مي شوند كجا قرار دارند به گونه اي كه بدانند تا چه حد خوب عمل مي كنند

لذا از حوزه هاي بهبود آگاه مي شوند. تفويض اختيار امور ،سطوح انگيزش، مهارت و تعهد در نيروي كار افزايش مي يابد. همچنين انتظارات مديران از كاركنان و بالعكس به طور روشن بيان مي گردد. در استفاده از منابع مالي و تجهيزات ميتوان: اصلاح در سياست پرداخت حقوق و پاداش بي اساس و ثابت، بكاربستن معيارهايي بر پايه ارزش افزايي افراد و اختصاص ميزان مناسب بودجه به فعاليت ها و پروژه ها همراه با نظارت و دست يابي به بازده حداكثر در زمان معين و كيفيت مطلوب را از مزاياي مديريت عملكرد ناب دانست.پيشنهادات تحقيق :با توجه به نتايج كسب شده از اين تحقيق و بررسي و تجزيه و تحليل فرضيه ها پيشنهاداتي به شرح زير ارائه مي گردد :– در تدوين و يا اصلاح قوانين و مقررات امور استخدامي ادارات و سازمان ها چه دولتي و چه غير دولتي، مبحث كاربردي تناسب ويژگي هاي شخصيتي با شرايط شغلي مورد نظر لحاظ گردد. در واقع سازمان ها در بدو استخدام مي بايست شغل مورد نظر را چون لباسي در نظر بگيرند كه كارمندي متناسب و برابر آن لباس برايش انتخاب و جذب كنند كه فردا از تنگي يا گشادي آن رنجيده خاطر نگردد. اعمال چنين مواردي در امر بكارگيري منابع انساني مورد نياز سازمان ها، مي تواند كارايي كلي سازمان را تا حداكثر توان پيش بيني شده برساند. نتايج حاصل شده از انجام اين تحقيق گواه آشكار اين مطلب است كه سازمان ها و يا شركت ها مي بايست به كيفيت استخدام منابع انساني خويش كه ناشي از تناسب بهينه فرد با شغل مي باشد،

بيش از هر موضوع ديگري در امر مزيت هاي رقابتي منابع انساني خود توجه كرده و معيار هاي انتخاب افراد را در پست هاي متنوع و متفاوت سازمان نه به طور يكسان و مشابه، بلكه به طور متناسب با شرايط و ويژگي هاي مورد نياز تدوين و بكار گيرند.– به مؤسساتي كه در مشاغل خدماتي مانند سازمان هاي مشاوره مشغول به كارند و در آنها درصد بسياري از خدمت ارائه شده به مشتري و ارباب رجوع ارتباط مستقيم به توانايي، مهارت، آموزش و ويژگي هاي فردي كاركنان مانند اخلاق و برخورد با مشتري دارد، پيشنهاد مي گردد كه بيشتر از سازمان ها و مؤسسات فعال در عرصه هاي ديگر به امر تناسب شخصيت و شغل كارمندانشان توجه كنند زيرا چنانكه ديده شد، اين فرآيند نقشي بسيار اساسي و تأثيرگذار در عملكرد كاركنان و در نتيجه مؤسسه و سازمان بازي مي كند و مي تواند مجرايي براي اثربخشي بهتر فعاليت هاي سازمان و مؤسسه باشد.– به مديران سازمان ها كه به دنبال ايجاد تغيير و تحول در حيطه مديريتي خود بوده و قصد كارآمدتر كردن اداره و سازمان خود را در جلب مشتري، ارائه خدمت به مردم و يا رقابت با رقيبان خود در بازار را دارند، توصيه مي شود كه سهم بيشتري به تلاش در جهت بكارگيري بهينه كاركنان در شغل ها و پست هاي موجود در برنامه هاي كديريتي خود اختصاص دهند. هميشه تكنولوژي و منابع مالي داروي ناكارمدي سازمان نمي باشد، بلكه مباحث ساده اي مانند تناسب بيشتر شخصيت با شغل كاركنان در بسياري موارد آن هم در ادارات و سازمان هاي داخلي

كشور كه كمترين توجه به اين موضوع شده و مي شود، بسيار گره گشا و مفيد مي باشد.پيوستها با توجه به پرسشنامه هاي تكميل شده توسط كاركنان اداره , نظريات آنان به تفكيك هر سوال به شرح جداول ذيل است : استفاده موثر از سيستمهاي كاري در ادارهتناسب بين ميزان كار و ميزان حقوق دريافتي روحيه همكاري در اداره ميزان مشورت و جلب مشاركت كاركنان در تصميم گيري هاي مديريتي ميزان رضايت از شرايط محيط كارارتباط افراد با همكاران ، مديران و رؤسا در اداره معرفي كاركنان به دوره هاي آموزشي متناسب با نياز آنان رعايت قوانين ، مقررات و سلسله مراتب اداري در اداره تقسيم عادلانه كار ميزان رضايت شغلي در اداره قدرداني و تشكر از تلاش و كوشش كاركنان مقاله اي تحت عنوان : بي انگيزگي كاركنان خود را متوقف كنيدعنوان مقاله: بي انگيزگي كاركنان خود را متوقف كنيدمولف/مترجم: ترجمه: ياسر جلاليموضوع: انگيزش و عملكردچكيده: اغلب شركتها اشتباه عمل مي كنند. آنها به جاي آنكه سعي كنند تا به كاركنان خود انگيزه بدهند، بايد از بي انگيزه شدن كاركنان خود جلوگيري كنند. تعداد زيادي از پرسنل وقتي يك كار جديد را آغاز مي كنند، بسيار شيفته و علاقه مند آن هستند. اما طبق يافته هاي تحقيق ما، در 85 درصد شركتها، انگيزه پرسنل در شش ماهه اول به سرعت كاهش مي يابد و در سالهاي بعد نيز روحيه آنها بدتر خواهد شد. اين يافته ها بر اساس مطالعه اي شكل گرفته است كه بر روي 2/1 ميليون نفر از كاركنان 52 شركت برتر از ميان 1000 شركت مجله فورچون بين سالهاي 2001 تا 2004 ،

توسط موسسه تحقيقاتي سيروتا ( نيويورك) انجام شده است. اين مشكل به اصول و مباني مديريت مربوط مي شود. يعني هم به سياستها و رويه هايي كه شركتها در مديريت كردن نيروهايشان به كار مي گيرند و هم به روابطي كه مديران به صورت فردي به وسيله گزارشهاي مستقيم خود برقرار مي كنند. تحقيق ما نشان مي دهد كه چگونه رفتار و عملكرد مديران به مشكل بي انگيزگي پرسنل اضافه مي كند. همچنين تحقيق ما نشان خواهد داد كه مديران براي تغيير اين وضع چه كاري مي توانند انجام دهند. سه هدف كليدي افراد در كار براي آنكه علاقه و شيفتگي را كه كاركنان در ابتداي شروع كار خود دارند حفظ كنيم، مديريت بايد سه هدفي را كه عده زيادي از كاركنان در كار خود در پي آن هستند، بفهمد و سپس آنها را برآورده كند. اين اهداف عبارتند از:_ برابري : در مسائلي مثل دستمزد، مزايا و امنيت شغلي با پرسنل به طور عادلانه و برابر رفتار شود. _ موفقيت : احساس افتخار كردن از شغل و از كارفرما._ همراهي و رفاقت : داشتن روابط خوب و پربار با همكاران. براي نگهداري يك نيروي كار علاقه مند، مديريت بايد تمام اين اهداف را تأمين كند. در شركتهايي كه فقط يكي از اين اهداف تامين مي شود، كاركنان يك سوم علاقه مندي كاركناني را دارند كه شركتهايشان تمام اين اهداف را برآورده مي سازند. اين اهداف نمي توانند جايگزين يكديگر شوند. شناختن و درك كردن صحيح پرسنل نمي تواند جايگزين دستمزد خوب شود، پول نمي تواند جايگزين حس افتخار و سربلندي از انجام يك كار شود و سربلندي

به تنهايي هيچ تضميني ايجاد نمي كند. آنچه مديران به تنهايي مي توانند انجام دهندتأمين اين سه هدف، هم به سياستهاي يك سازمان بستگي دارد و هم به عملكرد روزمره مديران كه به صورت فردي انجام مي گيرد. اگر يك شركت مديريت با استعدادي داشته باشد [سعي كند كه خيلي خوب شركت را مديريت كند]، يك مدير بد مي تواند اين مديريت خوب را در قسمت زير نظر خودش خراب كند. و برعكس؛ مديران باهوش و همدل [با كاركنان] مي توانند با ايجاد علاقه و تعهد در زيرمجموعه خودشان، بر مقدار زيادي بي مديريتي يك شركت غلبه كنند. در حالي كه مديران به صورت فردي نمي توانند همه تصميمات رهبري(مديران رده بالاي سازمان) را كنترل كنند، با اين حال مي توانند يك نفوذ عميق بر انگيزش كاركنان داشته باشند.مهمترين مسئله در انگيزه دادن به پرسنل، ايجاد حس امنيت براي آنهاست، بدين معني كه آنها ترسي نداشته باشند از اينكه اگر عملكرد آنها عالي نباشد، شغل آنها در خطر خواهد بود. كاركنان بايد حس كنند كه اخراج كردن آنها آخرين راه چاره است و تنها راه برخورد با مشكلات نيست. اما ايجاد حس امنيت فقط آغاز كار است. اگر هر يك از 8 مرحله زير درست به كار برده شوند، مي توانند نقش كليدي را در تامين اهداف كاركنان شما براي كسب موفقيت، برابري و همراهي بازي كنند و آنها را قادر سازند تا شور و شوقي را كه در زمان استخدام و شروع به كار داشتند، حفظ كنند.موفقيتيك هدف الهام بخش را القا كنيد. يك عامل مهم براي ايجاد اشتياق (علاقه) در كارمندان، وجود يك هدف سازماني مشخص،

معتبر و الهام بخش است. در واقع براي كارمندان، هدف انجام كار، خيلي اهميت دارد. آنها بايد بدانند كه براي چه در اين شغل استخدام شده اند و هدف از انجام اين شغل چيست. بنابراين، «دليلي براي بودن» يا «دليلي براي اين جا بودن» براي پرسنل، فراتر از پول قرار خواهد گرفت. هر مديري بايد قادر باشد تا خيلي سريع يك هدف قدرتمند را براي واحد خودش بيان كند. به مثال زير در مورد هدف يك شركت توجه كنيد. در اين مثال يك گروه سه نفره كه در يك موسسه بيمه كار مي كنند، هدف از كار خود را اين چنين توضيح مي دهند: كار بيمه ها در ارتباط با مردم است. كار بيمه اين نيست كه مثلاً شما فرم هاي بيمه را چگونه پر كرده ايد يا اينكه چك ها را چگونه نوشته ايد. بيمه يعني اينكه وقتي مردم بيمار هستند، چگونه مورد مراقبت قرار مي گيرند، يا وقتي مشكلي دارند چگونه به آنها كمك مي شود. اين توضيح بسيار موثر است، زيرا در شركت كوچكي تهيه شده است كه تحت نظر يك هيئت رئيسه پرقدرت و سخنران (سخنور) قرار ندارد و شركتي است كه معمولاً با قوانين و مقررات اداري (بوروكراتيك) شناخته مي شود. كساني كه اين توضيح را ارائه كرده اند واقعاً درك و احساس درستي از كار خود داشته اند، زيرا كه تمركز آنها بر نكته صحيحي است، چون بر نتيجه كار (مردم) تأكيد دارند، تا بر وسايل و ابزارهاي انجام كار (پر كردن فرم هاي بيمهشرح شغل، ابزار قدرتمندي است. اما به همين اندازه هم مهم است كه مدير بتواند

موضوع را براي زيردستان شرح دهد و قادر باشد تا براي بيان دليل انجام وظيفه، با آنها ارتباط برقرار كند. كاركنان را درك كنيد. مديران بايد اطمينان حاصل كنند كه تمام همكاريهاي يك كارمند، چه بزرگ چه كوچك، مورد توجه قرار گرفته است. شعار بسياري از مديران اين است كه «چرا بايد براي انجام كاري از كسي تشكر كنم كه او براي آن كار دستمزد مي گيرد؟» كارمندان اين نكته را بسيار بازگو مي كنند چقدر به قدرداني اهميت مي دهند. كاركنان همچنين اعلام مي كنند كه چقدر ناراحت هستند زماني كه مديران وقتي را اختصاص نمي دهند تا به خاطر انجام صحيح يك كار از آنها تشكر كنند، اما خيلي سريع آنها را به خاطر اشتباهات نكوهش مي كنند. درك موفقيتهاي فرد توسط ديگران، يكي از نيازهاي اساسي انسان است توجه و درك كردن كاركنان، فضايل و كمالات آنها را افزايش مي دهد، ياري كردن باعث مي شود كه اين كمالات بيشتر شود. دستي بر شانه فرد زدن، گفتن جمله «خوب بود» ، غذا خوردن با كارمند، اشاره كردن به كار خوب پرسنل نزد مقامات بالا، مقداري انعطاف پذيري در زمان بندي برنامه ها، يك روز مرخصي يا حقوق تشويقي يا حتي يك پيغام تشكر روي ميز، اندكي از صدها راهي است كه مديران به وسيله آن مي توانند قدرداني خود را از يك كار خوب نشان دهند. چنين روشهايي بسيار موثر هستند، اگر كه بي ريا باشند، با دقت انجام شوند و به وسيله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقويت شوند و همچنين جايگزيني براي آنها مطرح نشود. روشهاي ديگر به جاي آن

اعمال نشود.-3 براي كاركنان خود يك تسريع كننده باشيد. تركيب كردن مدل فرمان دادن وكنترل كردن، يك راه مطمئن براي كاهش بي انگيزگي است. در عوض، نقش كليدي خود را به عنوان تسريع كننده كاركنان تعريف كنيد: اين شغل شماست كه انجام كارهاي آنها را تسهيل كنيد. گزارشهاي شما، در اين منظر، «مشتريان»(طرف مقابل) شما هستند[بايد كارشان را راه بياندازيد]. نقش شما به عنوان يك تسريع كننده شامل يك سري فعاليت هاست: براي واحدهاي ديگر و سطوح مديريتي، نقش يك محور را ايفا كنيد. براي آنكه علايقشان را بيان كنند، افراد را متقاعد كنيد كه شما آنچه كه آنها براي موفق شدن نياز دارند را در اختيارشان مي گذاريد. آيا شما مي دانيد كه چه چيزي براي كاركنان شما در انجام كارهايشان بيشترين اهميت را دارد؟ از آنها سوال كنيد_ نشستهاي ناهار و گفتگوهاي دوستانه با كاركنان براي اين كار خيلي موثر است. اگر به هر دليلي نمي توانيد خيلي سريع به يك نياز يا درخواست بخصوص رسيدگي كنيد، خيلي صريح باشيد و اجازه دهيد تا كاركنان شما بدانند كه شما چگونه براي حل مسائل آنها عمل مي كنيد. [آنها را در جريان كار قرار دهيد] اين يك راه عالي براي ايجاد اعتماد است.كاركنان خود را براي بهسازي هدايت كنيد. يك دليل عمده كه بسياري از مديران به زيردستان در بهبود عملكرد آنها كمك نمي كنند، اين است كه آنها نمي دانند چگونه بدون رنجاندن يا دلسرد كردن پرسنل اين كار را انجام دهند. برخي از اصول اساسي زير اين مشكل را برطرف مي كند. كاركناني كه عملكرد كلي آنها رضايت بخش است، بايد از اين

موضوع با خبر بشوند. اگر كاركنان بدانند كه مديريت به طور كلي از كار آنها خشنود است و حتي در حال كمك كردن به آنهاست، براي بهتر انجام دادن كار، پذيرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقاي آن عمل خواهندكرد. محدوديتهايي كه فاصله [دوري از كاركنان] ايجاد مي كند، مانع مي شوند از اينكه شخصي بازخورد معني داري را به طور كامل دريافت كند، بازخوردي كه در آن شناخت يك جزء مركزي است ، اما اين نكات كليدي بايد اساس هر طرح بازخوردي باشد: _ بازخورد عملكرد همان ارزش يابي سالانه نيست. بازخورد عملكرد واقعي را اگر امكان دارد زماني كه كار تمام شده باشد بگيريد. ارزش يابيهاي سالانه رسمي را براي جمع بندي سال به كار ببريد، كارمند را با اشتباهات گذشته اش تحت فشار نگذاريد. _ اين را تشخيص دهيد كه كارمندان مي خواهند بدانند كه چه موقع كم كاري كرده اند. از اينكه كاركنان يك انتقاد شايسته را دريافت كنند، نترسيد؛ كاركنان شما نياز دارند بدانند كه چه موقع خوب عمل نكرده اند. در همان زمان، بازخورد مثبت دادن را هم فراموش نكنيد. هدف نهايي شما اين است كه در نهايت تيمي را تشكيل دهيد كه مستوجب تقدير باشد. _ توضيحاتي كه در مورد بهبودهاي صورت گرفته ارائه مي شود، بايد مشخص، واقعي و غير احساسي و مستقيماً معطوف به عملكرد كاركنان باشند تا اينكه معطوف به خصوصيات شخصي آنها. از تذكرات ارزيابي كننده كلي ( مثل: آن كار بي ارزش است) يا توضيحاتي در مورد انگيزه ها يا خصوصيات شخصي كاركنان ( مثل: شما بي دقت بوده ايد) خودداري كنيد. در عوض يك سري

جزئيات مشخص و واقعي(قابل لمس) را در مورد آنچه شما حس مي كنيد كه حتما بهبود يافته است و چگونگي اين بهبود، تهيه كنيد. _ بازخورد را در ارتباط با وظيفه پرسنل قرار دهيد. اجازه ندهيد كه توضيح شما به چيزي كه با وظايف و اختيارات آنها ارتباطي ندارد، مربوط شود._ به عقايد و نظرات كاركنان در مورد مشكلات انجام كار، گوش كنيد. تجربيات و مشاهدات كاركنان براي مشخص كردن اينكه چگونه مسائل مربوط به عملكرد مي تواند بهتر مورد توجه قرار گيرد، مفيد هستند؛ از جمله اينكه چگونه شما[مدير] مي توانيد بيشتر مفيد باشيد._ همواره به ياد داشته باشيد كه شما به چه دليل بازخورد مي دهيد. شما مي خواهيد عملكرد را بهبود ببخشيد نه اينكه برتري خود را بر كارمندان ثابت كنيد. بنابراين واقعگرا باشيد و بدون اينكه كار غيرممكني را بخواهيد، بر آنچه واقعاً شدني است، متمركز شويد._ در مورد چيزي كه اطلاعي از آن نداريد، پيشنهاد ندهيد. از كسي كه موقعيت را مي شناسد براي نظر افكندن به آن موضوع كمك بگيريد. برابريرابطه خوبي با كاركنان داشته باشيد. يكي از بي حاصلترين قواعد در سازمانها، توزيع اطلاعات بر مبناي اصل «لزوم دانستن» است. [پرسنل فقط آنچه را لازم است، بايد بدانند] اين قاعده معمولاً روشي غير ضروري و مخرب در جهت محدود كردن جريان اطلاعات در يك سازمان است. محروم كردن كاركنان از اطلاعات به خاطر نبود يك رابطه مناسب با مديريت، يكي از مهمترين يافته هاي منفي است كه ما در اظهار نظرهاي كاركنان مشاهده كرديم. آنچه كاركنان نياز دارند تا كارشان را انجام دهند و آنچه به آنها احساس احترام و

حس مشاركت مي دهد ، امر مي كند كه مديران بايد محدوديتهاي خيلي كمي در جريان اطلاعات قرار دهند. چيزي را از كاركنان مخفي نگه نداريد، مگر آن موارد ناچيزي را كه واقعا ًمحرمانه هستند. يك ارتباط خوب نيازمند آن است كه مديران با آنچه كه پرسنل مي خواهند و نياز دارند كه بدانند، خود را هماهنگ كنند. بهترين راه براي اين كار سوال كردن از خود پرسنل است_ اغلب مديران بايد خودشان را به ارتباط برقرار كردن منظم عادت دهند. اين موضوع يك غريزه طبيعي نيست. شما بايد ملاقاتهاي منظمي را با كارمندان تنظيم كنيد ، ملاقاتهايي كه هدفي به جز ارتباط دو طرفه ندارند. ملاقات با مديريت بايد طرح خاصي داشته باشد، براي آنكه نتايج ملاقات را به پرسنل انتقال دهد و واقعيت را به آنها بگويد. بسياري از كاركنان درمورد انگيزه هاي مديريت خيلي مشكوك هستند و چيزهايي براي خود تصور مي كنند. در ارتباط برقرار كردن با پرسنل به طور منظم بازخورد بگيريد.(نتيجه كار را بررسي كنيد) يكي از بزرگترين مشكلات ارتباط برقرار كردن اين است كه تصور كنيد كه يك پيام درك شده است. اگر پيگيري كنيد اغلب متوجه مي شويد كه پيامها غير واضح اند يا اينكه مخاطب آنها را نفهميده است. شركتها و مديراني كه اين گونه با كارمندان خود ارتباط برقرار مي كنند، در روحيه كاركنان تاثير زيادي مي گذارند. روابط باز و كامل[با كاركنان] نه تنها آنها را در انجام كارهايشان كمك مي كند، بلكه نشان از احترام گذاردن به آنهاست.- عملكرد ضعيف را تشخيص بدهيد. حتماً به 5 درصد از كاركنان خود كه نمي خواهند

كار كنند، توجه و آنها را شناسايي كنيد. بيشتر افراد مي خواهند كار كنند و از كار كردن افتخار مي كنند. اما كاركناني وجود دارند كه به كاركردن حساسيت دارند .آنها هر كاري مي كنند تا از زير كاركردن فرار كنند. آنها بي انگيزه هستند و يك روش انضباطي – مثل انفصال از كار – تنها راهي است كه مي توان آنها را از طريق آن اداره كرد. اين كار روحيه و كارايي بقيه اعضاي تيم را افزايش مي دهد، زيرا آنها مي بينند كه يكي از موانع كارايي آنها برداشته شده است. همراهي و رفاقت كار جمعي(تيمي) را رواج دهيد. اغلب فعاليتها براي آنكه به طور موثر انجام گيرند، به يك كار گروهي نياز دارند. تحقيق نشان مي دهد كه كيفيت يك كار گروهي در زمينه هايي مثل حل مسئله معمولاً بيشتر از كار فردي است.به علاوه بيشتر كاركنان وقتي به صورت جمعي كار كنند، انگيزه بيشتري پيدا مي كنند. هر زمان كه امكان دارد مديران بايد كاركنان را به تيم هاي خود مختار تقسيم كنند، تيم هايي كه بر مسائلي مثل كنترل كيفيت، زمان بندي و بسياري از روشهاي انجام كار كنترل دارند. چنين تيم هايي به مديريت كمتري نيازمند هستند و طبيعتاً به كم شدن صحيح سطوح مديريتي و كاهش هزينه ها منجر مي شوند. در ايجاد تيم ها، همانطور كه بايد بين افراد رفاقت وجود داشته باشد، بايد صلاحيتهاي افراد نيز در نظر گرفته شود. يك مدير بايد با دقت ارزيابي كند كه چه كسي با چه كسي بهتر كار مي كند. اين موضوع براي ايجاد فرصت در جهت تنوع و مبادله

در يادگيري عقايد، روشها و رويكردها در ميان كاركنان مهم است. با تيم جديد در مورد وظايفشان و چگونگي عملكردشان و انتظارات شما از محصول كارشان شفاف باشيد. توجه به هر سه عاملگوش كنيد و درگير شويد. كاركنان يك منبع غني اطلاعات هستند، در اين مورد كه چگونه بايد يك شغل را بهتر انجام داد. اين اصل درمورد همه انواع كاركنان از ساعتي تا رسمي كاربرد دارد. مديراني كه با يك روش و شيوه مشاركتي كار مي كنند، نتايج بزرگي را در ارتباط با كيفيت و بهره وري به دست مي آورند. مديران مشاركتي به طور مداوم علاقه مندي خود را به عقايد و تصورات كاركنان آشكار مي كنند. آنها صبر نمي كنند تا اينكه پيشنهادها به وسيله روابط رسمي يا نظام پيشنهادها جامه عمل به خود بگيرد. آنها به دنبال فرصتي مي گردند تا گفتگوي مستقيمي با افراد و گروهها داشته باشند، در مورد اينكه براي اصلاح و بهتر كردن اثربخشي چه مي توان كرد. آنها جو و فضايي را ايجاد مي كنند كه درآن گذشته به اندازه كافي خوب نيست [همواره نياز به تغيير و اصلاح وجود دارد] و كاركنان را براي نوآوريهايشان شناسايي مي كنند. مديران مشاركتي فقط يك بار حدود وظايف را تعريف مي كنند و بعد به كاركنان آزادي عمل مي دهند براي آنكه با توجه به دانش و تجربه شان و متناسب با خودشان عمل كنند. در واقع ممكن است روش ايجاد انگيزه قدرتمندتري از آزاد گذاشتن افراد شايسته براي انجام مشاغلشان آن گونه كه آنها مناسب مي دانند، وجود نداشته باشد.منابع و مأخذكتب و مراجع كتابخانه اي : 1.

Armstrong , M (1976) A Handbook of Personnel Management Practice , 1stend , Kogan Page , London2. Newton , T and Finday , P (1996)Playing god ? : The performance ofappraisal , Human Resource Management Journal , 6(3) , pp 42-563- عاطفي .محمد رضا و مهمان پذيرU فرهاد ، مقدمه اي بر مديريت ناب ، انتشارات نگاه دانش ،13844- صبور اردوبادي ؛ احمد نقش تربيتي عادات ؛ جلد 1 ، تهران : هدي ، ( بي تا ) 5- ابيلي، خدايار و موفقي، حسن،مديريت عملكرد دانشگران (مقاله)، سايت سازمان مديريت صنعتي.6 - خوشوقتي،آرمين، ارزيابي عملكرد كاركنان (مقاله)، سايت راهكار و مديريت، 1384. 7- خاكي، غلامرضا، مديريت بهره وري(تجزيه و تحليل آن در سازمان)، دانشگاه آزاد اسلامي، تهران،1384، چاپ چهارم.8- گروهي از استادان مديريت، شيوه هاي عملي ارتقاي بهره وري نيروي انساني، مركز آموزش مديريت دولتي، تهران، 1377،چاپ دوم.9- ساعتچي،محمود،روانشناسي بهره وري،موسسه نشر ويرايش،تهران،1380،چاپ سوم.

عوامل مؤثر بر رضايت مندي زنان شاغل

رضا هاشم زاده

چكيدهدر اين تحقيق عوامل موثر بر ميزان رضايتمندي زنان شاغل در سازمان بهداشت در شهر مشهد مورد بررسي قرار گرفته است.روش مورد استفاده در اين تحقيق روش نمونه گيري تصادفي است كه با توجه به بررسيهاي انجام شده نتيجه گيري شد كه عوامل علاقه مندي به شغل, روشن بودن وظايف وارزش اجتماعي شغل بر رضايت مندي زنان شاغل تاثير گذار مي باشد.فصل اولطرح مسئلهبيان مسئله 1-1- مقدمه در اين پروژه تاثير عواملي چون سن,مدرك تحصيلي ,سابقه كار,نوع شغل ,نوع مسكن,ميزان در آمد ,تنوع كار ,ارزش اجتماعي شغل ورضايتمندي از زندگي بر ميزان رضايتمندي زنان شاغل از شغل خود مورد بررسي قرار گرفته است تابتوان بازده وكار آيي زنان شاغل

در وزارت بهداشت از قبيل بيمارستانها, در مانگاهها, مطبهاو...را افزايش داد.براي انجام اين بررسي از روش نمونه گيري تصادفي استفاده شده است .داده هاي مورد استفاده در اين پروژه از 60 پرسشنامه حاوي سوالات فردي وسوالاتي مربوط به فرضيه هاي پژوهش جمع آوري گرديده است .سپس تجزيه وتحليل جهت تاييد فرضيه ها وار تباط آنها با متغيير وابسته بعمل آمد. 1-2- بيان فرضيه ها فرضيه 1:بررسي اهميت سن بر رضايت مندي زنان شاغل فرضيه 2: بررسي اهميت تحصيلات بر رضايت مندي زنان شاغلفرضيه3: بررسي سابقه كاري بر رضايت مندي زنان شاغلفرضيه 4:بررسي اهميت نوع شغل بر رضايت مندي زنان شاغلفرضيه 5:بررسي اهميت در آمدتقريبي بر رضايت مندي زنان شاغل فرضيه 6:بررسي اهميت علاقه مندي به شغل بر ميزان رضايت مندي زنان شاغلفرضيه 7:بررسي اهميت ثبات شغلي بر رضايت مندي زنان شاغلفرضيه 8:بررسي اهميت تعصب زنان بر رضايت مندي زنان شاغلفرضيه 9:بررسي اهميت روشن بودن وظايف بر رضايت مندي زنان شاغلفرضيه 10:بررسي اهميت تنوع كار بر ميزان رضايت مندي زنان شاغل فرضيه 11:بررسي اهميت ارزش اجتماعي شغل بر رضايت مندي زنان شاغلفرضيه 12:بررسي اهميت رضايت از زندگي بر رضايت مندي زنان شاغل فصل دوماهميت وضرورت تحقيقبررسي اهميت كار زنان)ابتدا تاريخ مختصري از تقسيم كار ونقش زنان ارائه مي گردد,كار موضوعي مي باشد كه از ابتداي تكامل بشر مطرح بوده است.بطوريكه ماركس مي گويد انسان را كار مي آفريده است.در واقع مهمترين عامل تكامل بشر را ماركس كار مي داند.ونقل قولي از اولين تافلر از كتاب موج سوم در مورد تاثير كار و جنسيت :يكي از باورهاي غالبي مرسوم اينست كه مردان را در سوگيري خود نسبت

به مسايل ,عيني وزنان را ذهني مي دانداگر در دراين ادعا كمي هم حقيقت وجود داشته باشد نه ناشي از واقعيت به اثبات رسيده بيولوژيكي بلكه ناشي از تاثيرات رواني شكاف نامرئي است.تافلي اين شكاف راناشي از اين مي داندكه در دوره پايان كشاورزي وآغاز انقلاب صنعتي زنان در خانه ماندند ولي مردان وارد جامعه شدند.در واقع مردان در كار مزدي شركت كردند واين تاثيرات خاصي رادر روحيه وروابط اجتماعي آنان داشته است.تافلر مي گويد)):مردمسئوليت انجام كار پيشرفته را برعهده گرفت وزن عقب ماندتانوع قديمي وعقب افتاده تر كار راانجام دهد.مرد از آنجا كه بود به سوي آينده حركت كرد وزن در گذشته ماند.)) اودر بخشهاي ديگر كتاب خود ,علت راتفاوتهاي جنسيتي ايجاد شده وديگري را نيز ناشي از حضور مرد در جامعه مطرح مي كند .از جمله اينكه وقت شناسي مردان را ناشي از حضور مردان در جامعه ويادگيري تعاريف صنعتي زمان ونظم ووقت نشناسي زنان را ناشي از اين عدم حضور مي داند.اين بيانگر نقش كار در شكل گيري جنسيتي است.در اينجا نگاهي گذرا به تاريخ مي اندازيم كه از ابتداي تكامل بشر در جوامع مختلفي وجود داشته است از جمله گروههاي شكارچي-گردآوري خوراك كار به نوعي داراي تقسيماتي بوده است.در اين دوره طبق تحقيقات مردم شناسي تقسيم كار بيشتر بر حسب سن وحنس بود امر شكار باتوجه به وضعيت بدني وحالت جنگجويي به عهده مردان وگرد آوري ونگهداري خوراك بر عهده زنان وكودكان همراه آنان بود.پس از ايندوره كه انسان شروع به توليد غدا مي كند-تقريباحدود8 الي 10 سال پيش –گروههاي شكار وگردآوري خوراك به دودسته كوچ نشينان دامپرور وكشاورزان يكجا نشين

تبديل مي شود.در هردو گروهها نيز زنان ومردان بطور يكسان فعال بودند ويا هستند,زيرا نمونه هاي آن هنوز در برخي از نقاط جهان وجود دارد.بطوريكه مي بينيم در طول تاريخ بشر زنان ومردان هردو همراه هم در عرصه كار حضور داشتند وحضور آنها تقريبا به يك اندازه ومساوي بود بجز در زمانهايي كه زنان براي فرزندآوري براي مدتي فعاليت كمتري داشتند.اما با صنعتي شدن وانقلاب صنعتي به دلايل وشرايط خاص زنان مجبور شدند در خانه بمانند وكار خانگي را انجام دهند ومردان بيشتر در عرصه احتماع حاضر شدند.تااينجا تاحدودي نقش واهميت كار در شكل گيري برخي از ويژگيهاي جنسيتي زنان ومردان مطرح شد .اين نقش مي تواند در عملكرد هاي هردو گروه تاثيرات مختلفي داشته باشد از حمله در تربيت فرزندان يا نقشهاي اجتماعي هردو جنس مهم است.همانطور كه گفتيم پس از انقلاب صنعتي حضور زنان در عرصه كار بسيار كم مي شود.اما كم كم با رشد صنعت وسرمايه داري ونياز به نيروي كار , كارخانه داران متوجه نيروي كار عظيم زنان شدند كه در خانه تقريبا بلااستفاده مانده بود .بدين سان تلاشهايي براي كشاندن زنان به عرصه كار شروع مي شود .بدين ترتيب درصد حضور زنان در جامعه بيشتر مي شود.بطوري كه امروزه بين 35 تا 60 درصد زنان داراي سنين بين شانزده تاشصت ساله داراي كار مزدي بيرون مي باشند.در مورد دليل حضوربيشتر زنان مي توان گفت:يكي از دلايل آن كاهش نيروي كار مردان در دوران جنگ جهاني اول بود.در سالهاي زمان جنگ ,زنان بسياري از كارهايي را كه منحصرا در حوزه كارهاي مردانه محسوب مي شد به خود اختصاص دادند البته پس

از بازگشت مردان از جنگ جاي خود را بدست آوردنداما الگوي ثابت شكسته شد.اگر در سالهاي 1945 فقط 29 درصد نيروي كار را زنان تشكيل مي دادند در حال حاضر اين به مقدار 45 درصد نيروي كار رسيده است.در سال 1997 بيش از 75 در صد زنان بين سنين 25 تا45 ساله از نظر اقتصادي فعال بودند.كه اين شامل شاغلين در كار مزدي ويا آنهايي كه جوياي كار بودند مي باشند.اما گرچه حضور زنان درجامعه از نظر كمي بيشتر مي شود ,اما از نظر كيفي بيشتر زنان در حوزه هايي از فعاليت اجتماعي قرار دارند كه به عنوان كارهاي سطج پايين محسوب مي شود.مثل معلمي ,پرستاري ,منشي گري,همچنين كارهاي نيمه وقت كه معمولا كارهاي سطح پايين ,موقتي وبا مزد اندك مي باشد.حال گيدنز اين نابرابري در اشتغال زنان ومردان را در سه حوضه جدا ساي شغلي ,تمر كز در كار نيمه وقت وشكاف دستمزد مي داند.او مي گويد):كاركنان زن بطور سنتي در شغلهاي با دستمزد كم وتكراري متمر كز بودند.بسياري از شغلها بسيار جنسيتي شده است بدين سان به آنها شغهاي زنانه مي گويند از قبيل منشي گري, شغلهاي نگهداري كودكان (مثل پرستاري ,مددكاري وبچه داري )بطور وسيعي به عهده زنان بوده شغلهاي زنانه محسوب مي شوند.به اين سه مورد ناامني شغلي را نيزمي توان اضافه كرد بيش از نيمي از كارهاي نيمه وقت در دست زنان است.اشتغال موقت داراي ويژگيهاي عمدتا غير تخصصي وساده ,مزد كمتر ,فقدان پرداختي رفاهي وبيمه...مي باشد كه با توجه به بالا بودن نسبت اشتغال موقت زنان مي توان گفت ناامني شغلي در كار زنان بيشتر است.در بخش كارهاي انعطاف

پذير نيز نسبت اشتغال زنان بيشتر است.با توجه به سرشت كار انعطاف پذير كه معمولا نيمه وقت بود وفاقد امنيت شغلي مي باشد مي توان نتيجه گرفت كه كارهاي موقت بيشتر به عهده زنان وكارهاي دائمي به عهده مردان مي باشد .كارهاي انعطاف پذير معمولا كارهاي است كه با تغيير شيوه كار واطلاعاتي شدن آن يك سري از كارها بسيار تخصصي شده ويكسري از كارهاكاملا ساده وغير تخصصي مي باشد.معمولا حوزه هايي كه كارهاي ساده وتكراري دارد,بيشر كارهاي نيمه وقت را پوشش مي دهدكه در اين حوزهها اقشاري قالبا فعاليت كمتري در جامعه داشتند ,مثل زنان ,اقليتها ويا كساني كه امكان كار تمام وقت را نداشتند مثل دانشجويان,بيشتر وارداين حوزه ها شدند.اين حوزه ها معمولا امنيت شعلي كمتري دارندو نيازي هم به تخصص زياد ندارند.در واقع با افزايش اقتصاد دانش محور قطبي شدن كارها هم بيشتر مي شود,يعني يك قطب بسيار مهارتي ويك قطب بسيار ساده در اين نوع كار بحثهاي فقدان تامين اجتماعي ,بازنشستگي ,حمايتهاي رفاهي فرزند آوري وغيره وجود ندارد.بدين معنا كه در اقتصاد جديد انعطاف پذير اين امكانات رفاهي مطرح نيست .با توجه به اينكه زنان بيشترين شركت را در اين اقتصاد دارند مي توان گفت كه از نظر بحثهاي تامين اجتماعي وبطور كلي امنيت اجتماعي بسيار ضعيف تر از مردان هستند.در مورد شكاف دستمزد مي توان گفت از ابتدا زنان در كارهايي قرار داشتند كه داراي دستمزد كمتر وبه كارهاي زنان معروف بوده است اگرچه اين شكاف در حال كم شدن است گيدنز يكي از دلايل وجود ودوام شكاف دستمزد را جداسازي شغلي مي داند.((جداسازي شغلي را اساس جنسيت يكي از

مهمترين عوامل دوام شكاف دستمزد بين زنان ومردان است)) .زنان حضور بسيار زيادي در بخش هاي شغلهاي مزد كم دارند.بيش از 4 درصد از زنان مبلغي بسيار پاييني دريافت مي كنندعلارغم برخي از بهبودها زنان همچنان در توزيع در امد در بخش پردرآمد در نقاط پايين تري قرار دارند.حال طبق آمار وار قام بدست آمده مي توان گفت در گروهها ي سني پايين تر شكاف دستمزد كمتر است .اين به خاطر تحصيلات بالاتر وعدم تاهل در گروهها است .در كارهاي تخصصي تر معمولا نابرابري مزد كمتر است زنان در شغلهاي سنتي بيشتر مشغول بودند همچنين معلمي وپرستاري كه دريافتي اندكي دارد.همچنين در گروههاي ازدواج نكرده كمترين شكاف ديده مي شود اما با ازدواج وترك كار با افزايش وظايف خانگي وكار نيمه وقت ,نابرابري دستمزد بيشتر مي شود,وموجب افزايش شكاف دستمزد مي گردد.اين نشانگر افزايش نابرابري روابط خانوادگي است.همچنين با ترك كار وباز گشت دوباره به كار بخشي از سوابق وتجربه كاري ومهارت از دست مي رود كه اين عوامل نيز موجب افزايش اختلاف دستمزد واز دست دادن موقعيتهاي شغلي براي زنان مي گردد.حال بنا به خبرگزاري فارس به نقل از روابط عمومي شوراي فرهنگي اجتماعي زنان اعضاي شوراي فرهنگي –اجتماعي در پانصد وبيستمين جلسه خود ضمن تاكيد بر اجراي سياستهاي اشتغال زنان به تنظيم برنامه ,آئين نامه وضوابط اشتغال براين سياستها,پيشنهاد هائي در اين زمينه مطرح كردند كه اهم آنها عبارتند از :بررسي تاثير مادي ومعنوي حضور زنان در خانه ,ازريابي مشكلات مادي ومعنوي از عدم حضور آنان در خانه در زمينه هاي مختلف تربيتي ,تحصيلي ,رواني وضرورت حل مشكلات فقر ورعايت حقوق اقتصادي خانواده

ها توسط دولت به منظوركاهش اشتغال ناخواسته زنان كه صرفا به علت فقر ومشكلات خانواده صورت مي گيرد .بر اساس اين گزارش تعميم بيمه حرفه ومشاغل آزاد به زنان خانه دار به منظور تامين حقوق ونيازهاي ضروري واوليه آنان,حمايت از زنان سرپرست خانوار با حمايت از اجراي طرحهاي خود اشتغالي وتوسعه مولد خانگي ,ضرورت توجه به شايسته سالاري نه جنسيت ,در بكارگيري نيروهاي توانمند در سطوح عالي مديريت با توجه به تحصيلات ,تجارت وسلامت اقتصادي زنان ,اجراي قوانين موجود در خصوص تقليل ساعت كار روزانه زنان كارمند وهمكاري لازم مديران در اين خصوص ,حذف ساعت كاري شبانه واضافه كاري اجباري بانوان,انجام كاركارشناسي دقيق براي تقليل سنوات خدمت وكار نيمه وقت بانوان واجراي طرحهاي حمايتي مكمل مانند ساعت كار مهد كودكها وحق بازنشستگي به كار زنان بعد از دوران بارداري وشير دهي عدم بكار گيري زنان در ساعات كاري متغيير به منظور جلوگيري از استرس تغيير ساعت كار والگو گرفتن از شرايط ,امتيازات وتسهيلات ديگر كشورها براي زنان شاغل به لحاظ ايفاي مسئوليت هاي مادري خصوصا در شرايط حساس بارداري,شيردهي و...از ديگر نكات مطرح شده دراين پيشنهادات است.البته اين اولين بارنيست كه در مورد حقوق ونيازهاي زنان در رابطه با كار بيرون از خانه وكارمزدي طرحي ارائه مي شود.((در سال 1936 با كمك سازمان جهاني ( LO)لايحه آئين كارخانه ها وموسسات صنعتي به تصويب رسيد.در اين لايحه رعايت حداقل استانداردهاي مربوط به ايمني ,بهداشت وحقوق دوران بار داري كارگران الزامي شد.براي اولين بار ,زنان كارگر به تقاضاهاي ويژه جنس خود دست يافتند كه از جمله مي توان به مرخصي دوران بارداري ودر يافت حقوق در زمان

شيردهي به كودكان خود در ساعات كاري اشاره كرد))در سالها ي اخير فعاليتهاي انجمن هاي غير دولتي زنان گسترش بيشتري يافته ودر عرصه هاي مختلف از جمله اشتغال وشرايط كار نيز پيشرفتهائي انجام شده است.اين فعاليتها بيشتر در جامعه پس از انقلاب اسلامي بيشتر شده وتوسعه يافت.از نظر خانم رستمي چهار عامل موجب اين توسعه بود.((مشاركت گسترده زنان در انقلاب سال 1979 فعاليت جمعي در مساجد براي تهيه غذا وارائه خدمات بهداشتي براي سر بازان در طول جنگ بين ايران وعراق ,تحميل حجاب وتفكيك زنان از مردان ,كه به صورت عجيبي موجب مشاركت بسياري از زنان مذهبي در عرصه هاي سياسي شد وگسترش تناقضاتي كه بين دولت اسلامي وساير نهادها وجود داشت كه به تدريج آگاهي زنان را از وضعيت خود بيشتر مي كرد.البته در كشورما همچون كشورهاي اروپايي زنان در مراكز تصميم گيري داراي قدرت اندكي هستند.اين شامل اتحاديه ها وانجمنها صنفي مي باشد.((تحقيقاتي كه در بهره زنان واتحاديه هاي صنفي ايران صورت گرفته است نشان مي دهد كه زنان ايراني در اتحاديه ها ,سنديكاها,شوراهاو انجمنهاي حرفه اي مشاركت داشته اندوتعدادشان دراين عرصه ها همچنان روبه افزايش است,ولي همواره در اقليت قرار داشته ودر فرايند هاي تصميم گيري صداي بسيار ضعيفي به گوش رسيده است))سرانجام بطور كلي براي بهبود شرايط كار ي زنان كه موجب مشاركت بيشتر آنان در كار وحضور در اجتماع ودر نتيجه پيشرفت مادي ومعنوي جامعه مي گردد,ميتوان راهكارهاي زير را پيشنهاد داد.- ايجاد فرصتها:فراهم آوردن محيط كاري مناسب براي كار زنان كه بتوان با حقوق عادلانه وبدون مزاحمت وخشونت هاي رايج در جامعه بر عليه زنان ,براحتي كار كرده وامكان

پيشرفت در حوزه هاي مختلف را داشته باشند.ايجاد اين محيط مناسب با دومورد زير امكان پذير مي گردد. 1-كار فرهنگي :بسياري از باورهاي مردم در مورد وظايف زنان وشان ومنزلت زنان با واقعيت هاي مسلم زندگي هماهنگي ندارد.اينكه زن در تربيت فرزندان نقش اساسي دارند امري پذيرفتني است.اما مادري كه در جامعه حضور نداشته واز سازوكار هاي اجتماعي بي خبر باشد چگونه مي تواند فرزنداني پرورش دهد كه بتوانند در آينده در اين اجتماع زندگي كرده واز پس مشكلات ومسائل خود برآيند . 2-اصلاح قوانين:بسياري از قوانين به جا مانده از سنت وباورهاي كهنه مي باشدكه با دانش ومنطق امروز سازگار نيست.اصلاح اين قوانين وحركت در جهت تصويب قوانين روز آمد زمينه را براي مشاركت هر چه بيشتر زنان در اقتصاد كشور فراهم مي كند.-ايجاد شرايط مساعد كاري در حوزه هاي مختلف اقتصادي مهمترين عامل براي حضور زنان در محيط هاي كاري مي باشد.جامعه اي كه صرفا از فعاليتهاي مردان تشكيل شده باشد نمي تواند بدون نقص ومسئله باشد.((هرگونه اتحاد مردانه بدون واسطه وحضور واعمال قدرت زنان موجب مي گردد كه زمينه هاي دروني حركت به سوي كمال نرود وبطور مستقيم ويا غير مستقيم در كوتاه مدت ويا در طول زمان در جهت رقابت مخرب خواهد بود))در مطالعات جامعه شناختي ديدگاه دوجنسي مي تواند موجب درك بهترفرايند هاي جامعه گردد.((مسئله مهم در بررسي هاي مرتبه اجتماعيات (شامل روانشناسي ,روانشناسي اجتماعي وجامعه شناسي )ديدگاه دوجنسي داشتن در اين بررسي ها مي باشد)).فرق يك اجتماع كاملا زنانه با يك اجتماع كاملا مردانه چيست ,هر كدام از اين گروهها چه رفتاري دارند.گروه ,اجتماع ,شورش ,تعامل هاي اجتماعي ,نهادهاي

اجتماعي وغيره...اگر با ديدگاه دوجنسي بررسي نشود موجب درك غلط از عملكرد وپديده هاي اجتماعي مي گردد.براي مثال تعامل در يك گروه كه تماما از اعضاي زن تشكيل گرديده است ويا رفتار جماعت در حالتي كه فقط جماعت در حالتي كه فقط مردانه است متفاوت از اجتماعتي است كه تعدادي زن در بين آنها باشد.گفته مي شود كه در محيط هاي كاملا مردانه به ويژه اگر مدتي نيز از زنان جدا باشند طرز صحبت كردن به سمت بي ادبانه تر شدن گرايش پيدا مي كند وتمايل به ياغي گري وتوطئه چيني افزايش مي يابد -وضعيت زنان در ايران مشابه با كشورهاي در حال توسعه در وضعيت مطلوبي نيست..در واقع مي توان گفت الگوي اشتغال زنان در ايران تقريبا از اقتصاد مبتني بر نفت تاثير پذيرفته است.بعلاوه صنعتي شدن مبتني براستراتژي واردات از صنايع تحت سلطه مردان حمايت مي كند.گرايشهاي جنسيتي كه برخي محدوديتها را براي اشتغال زنان ايجاد مي نمايد ,سطح نازل سواد در زنها ,عدم دسترسي زنان به مهارتها ي حرفه اي نسبت به مردان وعرضه وتقاضا براي كار زنان نيز مهر ونشان خود را بر الگو ي زنان ايراني بر جاي گذاشته است.مع هذا نتايج سر شماري وبررسيهاي انجام شده در بخش صنعت نشان مي دهد كه رشد خود اشتغالي در ميان مردان وزنان ومحدوديتها ي فرصتهاي شغلي براي زنان در بخش رسمي اقتصاد همچنان اهميت دارد.نرخ بيكاري در بين زنان بسيار بالاست.به نظر مي رسد ابداعات جديد قانون در ايران تحت تاثير واقعيتهاي بازار كار ايران وتاكيد ايدئولوژي اسلامي بر نقش واهميت خانواده ووالدين صورت گرفته است.سهم زنان در كل نيروي كار

كشور از 10درصد فراتر نمي رود.اكثريت زنان شاغل را معلمان وفعالان خدمات بهداشتي تشكيل مي دهند.بجز صنايع دستي نقش زنان در توليد صنعتي پيشرفته بسيار محدود مي باشد.بخش بزرگي از زنان در بخش خصوصي بابت كار خود مزد در يافت نمي كنند.اينها جزو معدود مشكلات زنان شاغل مي باشد.حالا اگر شرايط اقتصادي واجتماعي مناسب براي اشتغال زنان در خارج از خانه را فراهم كنيم,شايد بتوانيم از مشكلات زنان شاغل را حل كنيم.فصل سومآمار توصيفيروش تحقيقدر اين گونه روشها غالبا روش نمونه گيري را بكار مي برند تاهنگام استنباط خصايص جامعه از روي نمونه خطاي آنرا برآورد كرد.اطلاعات جمع آوري شده طي تحقيق مورد تجزيه وتحليل قرار گرفته وتفسير شده واز آنها نتيجه گيري خواهد شد.لازم به ذكر است كه در اين نمونه گيري ازروش نمونه گيري تصادفي استفاده شده كه در زمانها ومكانهاي مختلف انجام شده است.براي بدست آوردن داده هاي مورد نظر پرسشنامه استفاده شده كه در آخر به پيوست ارائه گرديده است.نمونه ها نيز به صورت كاملا تصادفي در سطح شهر ودر مراكز مختلف بهداشتي ودر ماني توزيع گرديده وداده هاي مورد نظر بدست آمده است وبا رسم نمودار هاي دايره اي وهمچنين بابه كار گيري بعضي از روشهاي ومحاسبات آماري به نتايج مربوطه دست يافتيم.در اين تحقيق متغير رضايتمندي زنان به عنوان متغيير وابسته وكليه متغير هاي مورد بررسي به عنوان هاي مستقل مورد بررسي قرار گرفتند.3-1: :توزيع فراواني رده هاي مختلف سني-با توجه به آمار وبررسي هاي انجام شده در بين60 خانم (19.9%)در گروه سني 25-20 (41.6%)در گروه سني 35-25 و(37.9%) در گروه سني 35 به بالا قرار دارند.3-2:فراواني رده هاي

مختلف تحصيلات- ملاحظه مي شود كه (33.5%) از زنان شاغل داراي مدرك ديپلم وزير ديپلم و(10.6%) داراي مدرك فوق ديپلم و(47.2%) داراي مدرك ليسانس و (7.5%) داراي مدرك فوق ليسانس مي باشند 3-3:رده هاي مختلف سوابف شغلي-(14.3%) از زنان شاغل داراي سابقه شغلي كمتر از يك سال هستند.(15.5%) داراي سابقه شغلي بين يك تا پنج سال مي باشند(26.1%)داراي سابقه شغلي بين 5 تا 10 سال هستند(22.4%) از زنان داراي سابقه بين 10 تا 15 سال (20.5%) داراي سابقه بيشتر از 15 سال هستند 3-4: رده هاي مختلف نوع شغل (18.6%) از زنان شاغل داراي شغلهاي آموزشي فرهنگي مي باشند(47.2%) از زنان داراي شغلهاي اداري دفتري هستند(24.2%) داراي شغلهاي علمي تخصصي هستند(2.5%) از زنان داراي شغلهاي خدماتي (1.9%) داراي شغلهاي مديريتي (4.3%) داراي شغلهاي سرپرستي هستند.3-5: رده هاي مختلف درآمد(13.7%) از رنان داراي درآمد تقريبي بالاي 500 هزار تومان (18.6%) داراي در آمد تقريبي 300 الي 500 هزار تومان (29.2%) داراي درآمد تقريبي بين 200 الي 300 هزار تومانچ(37.3%) داراي در آمد تقريبي بين 100 الي 200 هزار تومان هستند3-7: فراواني رده هاي مختلف رضايت مندي شغلي(41.6%) از زنان داراي رضايت مندي شغلي بالايي هستند(54.6%) از زنان رضايت شغلي نسبي دارند.(3.1%) رضايت شغلي بسيار كمي هستند3-8 :توزيع فراواني رده هاي مختلف علاقه مندي به شغل (35.4%) از زنان شاغل به شغل خود علاقه مندي زيادي دارند(20.5%) از زنان علاقه متوسطي به شغل خود دارند(3.7%) تاز رنان علاقه كمي به شغل خود دارند(2.5%) از زنان شاغل علاقه بسيار كمي به شغل خود دارند3-9: توزيع فراواني رده هاي مختلف ثبات شغلي(48.4%)استخدام پيماني(7.5%) به طور آزمايشي (28%) استخدام قراردادي(15.5%

) از زنان شاغل استخدام رسمي هستند3-10:توزيع فراواني رده هاي مختلف تعصب زنان شاغل(3.7%) از زنان شاغل نسبت به شغل خود تعصب بسياركمي دارند(9.9%) نسبت به شغل خود تعصب كمي دارند(26.7%) از زنان نسبت به شغل خود تعصب دارند(49.7%) نسبت به شغل خود تعصب زيادي دارند3-11 :توزيع فراواني رده هاي مختلف روشن بودن وظايف(19.3%) از زنان داراي مشاغلي با وظايف بسيار روشن هستند(57.1%) از زنان داراي مشاغلي با وظايف روشن (16.8%) داراي مشاغلي هستند كه وظايفشان به طور نسبي روشن هستند(3.1%) از زنان داراي مشاغلي هستند كه وظايفشان روشن نيست.(3.1%) از زنان داراي مشاغلي هستند كه وظايفشان بسيار كم روشن هستند3-12 : توزيع فراواني رده هاي مختلف تنوع كار(45.9% ) از زنان شاغل داراي شغلهاي متنوع است(49.7%) از زنان با تنوع نسبي برخوردار هستند(3.7%) از زنان شاغل از شغلهايي با تنوع كم برخوردار هستند3-13: فراواني رده هاي مختلف ارزش اجتماعي شغل(0.06%) از زنان شاغل از ارزش اجتماعي بسيار بالايي برخوردار هستند(10.6%) ارزش اجتماعي بالا(29.2%) ارزش اجتماعي نسبي(34.2%) ارزش اجتماعي كم(24.8%) از زنان از ارزش اجتماعي شغلي بسيار كمي برخوردار هستند3-14 : فراواني مختلف رضايت از زندگي (52.2%) ا ز زنان شاغل متاهل از زندگي خود رضايت زيادي دارند(38.5% ) از زنان شاغل متاهل ا زندگي خود رضايت دارند(8.7%) از زندگي خود رضايت كمي دارندفصل چهارمتجزيه وتحليل اطلاعاتدر اين فصل به بررسي رابطه متغيرها مي پردازيم .براي بررسي اين رابطه نمودارهاي پراكنش داده ها در مقابل همديگر رسم شد بين بعضي از متغير ها رابطه خطي يا مستقيم وجود دارد كه حاكي از آن است كه بين متغيرها رابطه اي وجود دارد .وهمچنين از ضريب همبستگي

نيز بكار گرفته شد كه در نتيجه به اطلاعات زير رسيديم 1-اطلاعات حاكي از آن است كه بين رضايتمندي زنان شاغل ومتغير سن رابطه اي وجود ندارد يعني درهر چه سن زنان بالاتر مي رود نمي توان ادعا كرد رضايتمندي زنان نيز بيشتر مي شود.همچنين بين رضايتمندي زنان شاغل ومتغير تحصيلات رابطه اي وجود ندارد 2-بين رضايتمندي زنان شاغل وسابقه كاري رابطه اي وجود ندارد3-همچنين نمي توان ادعا كرد كه بين رضايتمندي زنان شاغل وسابقه كاري رابطه اي وجود ندارد4- در آمد در رضايتمندي شغلي زنان شاغل تاثيري ندارد5-اين ادعا كه در آمد بيشتر باعث رضايتمندي شغلي بيشتر مي شود نيز رد مي شود.با توجه به ميانگين رتبه ها نتيجه مي گيريم زناني كه درآمد تقريبي آنها بين 200 الي 300 هزار تومان است بيشترين رضايت شغلي رادارند وزناني كه در آمد خانوار آنها تقريبا بين 100 الي 200 هزار تومان مي باشد كمترين رضايت شغلي را دارند6- ادعا كرد بين رضايت مندي زنان شاغل وعلاقه مندي به شغل رابطه وجود دارد.7-اين ادعا كه ثبات شغلي بهتر باعث رضايت مندي بيشتر مي شود نيز رد مي شود.با توجه به ميانگين رتبه ها نتيجه مي گيريم زناني كه به طور پيماني مشغول به كار مي باشند بيشترين رضايت شغلي را دارند وزناني كه به طور سازماني مشغول به كار مي باشند كمترين رضايت شغلي را دارند.8-بين رضايتمندي زنان شاغل وتعصب زنان رابطه اي وجود ندارد9-بين رضايتمندي وروشن بودن وظايف رابطه وجود دارد.10-بين رضايتمندي زنان شاغل وتنوع كار رابطه اي وجود ندارد11-همچنين بين رضايت مندي زنان شاغل وارزش اجتماعي شغل رابطه وجود دارد12-بين رضايتمندي زنان شاغل ورضايت

از زندگي رابطه اي وجود ندارد.در اين قسمت به بررسي جداول توافقي بين متغير هاي ثبات شغلي ,تعصب زنان نسبت به شغل ,تحصيلات وسن با متغير رضايت مندي زنان شاغل مي پردازيم متغير سن با توجه به تحقيق وبررسي هاي انجام شده در مي يابيم كه از بين 32نفر زن شاغل كه در گروه سني 20الي 25 سال هستند 29 نفر داراي رضايت شغلي هستند و3 نفر رضايت شغلي ندارندواز بين 63 نفر زن شاغلي كه در گروه سني 25-35 هستند 59 داراي رضايت شغلي هستند و4 نفر رضايت ندارندواز بين 61 زن شاغلي كه در گروه سني بالاي 35 سال هستند و56 نفرداراي رضايت شغلي هستند و5 نفر رضايت ندارند-پس مي توان نتيجه گرفت وادعا كرد كه سن زنان شاغل در رضايت در رضايت شغلي آنها تاثير نداردمتغير تحصيلاتاز بين 54 نفر شاغلي كه در داراي تحصيلات دلم وزير دلم هستند 52 نفر داراي رضايت شغلي هستند واز بين 17 زن شاغل كه درااي تحصيلات فوق ديپلم هستند همگي رضايت شغلي دارندواز بين 76نفر زن شاغل كه داراي تحصيلات ليسانس هستند 68 داراي رضايت شغلي هستند واز بين 13 نفر زن شاغلي كه داراي تحصيلات فوق ليسانس دارند 11 نفر داراي رضايت شغلي هستند واز بين 12 نفر زن شاغلي كه رضايت شغلي ندارند 2 نفر ديپلم وزير ديپلم و8نفر ليسانس و2 نفر فوق ليسانس هستند حال مي توانيم ادعا كنيم مدرك تحصيلي زنان شاغل در رضايت شغلي آنها تاثير نارد.متغير ثبات شغلي از بين 78 زن شاغلي كه استخدام رسمي هستند 73 نفر داراي رضايت شغلي هستند واز بين 148 زن شاغلي كه

رضايت شغلي دارند73 نفر استخدام رسمي و10 نفر استخدام آزمايشي و41 نفر پيماني و24 نفر سازماني هستند از بين 45 زن شاغلي كه استخدام پيماني هستند و41 نفر رضايت شغلي دارند و4 نفر رضايت ندارند واز بين 78 نفر زن شاغلي كه استخدام رسمي هستند 73 نفر رضايت شغلي دارند و5 نفر رضايت شغلي ندارندپس مي شود ادعا كرد كه ثبات شغلي زنان شاغل در رضايت شغلي آنها تاثيري نداردمتغير تعصب زناناز بين 148نفر زن شاغلي كه رضايت شغلي دارند 5 نفر نسبت به شغل خود هيچگونه تعصبي ندارند و15 نفر تعصب كمي نسبت به شغل خوددارند و15 نفر تعصب نسبي به شغل خود را دارند و37نفر نسبت به شغل خود تعصب زيادي دارند و76 نفر نسبت به شغل خود بسيار زيادي دارند واز بين 79 زن شاغلي كه نسبت به شغل خود تعصب زيادي دارند 76 نفر داراي رضايت شغلي هستند و3 نفر رضايت شغلي ندارندپس نمي توانيم ادعا كنيم كه تعصب شغلي زنان شاغل در رضايت شغلي آنهاتاثير ندارند. نتيجه گيريدر اين پروژه هدف بررسي اثرات متغيرهاي(سن,مدرك تحصيلي ,سابقه كاري ,نوع شغل ,نوع مسكن,ميزان درآمد خانوار,ميزان علاقه مندي به شغل ,ميزان ثبات شغلي ,ميزان تعصب زنان به شغل خود ,تنوع كار ,ميزان روشن بودن وظايف ,ميزان ارزش اجتماعي شغل وميزان از زندگي زنان در سطح بيمارستانها,در مانگاهها,مطبها )بر ميزان رضايت مندي شغلي اين زنان شاغل بودباتوجه به بررسي هاوتحقيق هاي انجام شده اين نتايج حاصل شد كه فقط سه متغير علاقه مندي به شغل ,روشن بودن وظايف وارز ش اجتماعي شغل از عوامل اثر گذار بر رضايت مندي شغلي زنان بود .

عوامل موثر بر تمايل ترك شغل كاركنان

ابراهيم

عليزاده چكيده: هدف از مقاله حاضر، بررسي رابطه بين تمايل به ترك شغل با مولفه هاي تعهد سازماني، تناسب فرد-سازمان، خشنودي شغلي، فشارهاي رواني ناشي از محيط كار است. نتايج به دست آمده نشان مي دهد كه بين مولفه هاي تعهد سازماني، مولفه هاي تناسب فرد-سازمان، مولفه هاي خشنودي شغلي و عدالت سازماني با تمايل به ترك شغل رابطه منفي، و بين مولفه هاي فشارهاي رواني ناشي از محيط كار با تمايل به ترك شغل رابطه مثبت وجود دارد. همچنين بين تمايل به ترك شغل با سن، طبقه شغلي و استخدام رسمي رابطه منفي و با سطح تحصيلات رابطه مثبت دارد؛ اما، مطالعات انجام گرفته در زمينه ارتباط بين جنسيت و تمايل به ترك شغل به نتايج بسيار متناقضي منجر شده است.كليد واژه ها: تمايل به ترك شغل، تعهد سازماني، تناسب فرد-سازمان، خشنودي شغلي، ابهام نقش، تعارض نقش، تكراري بودن نقش، پيش بيني مقدمهبا افزايش رقابت و گسترش روشهاي توسعه منابع انساني، سازمانها تلاش مي كنند تا كاركنان مستعد خود را حفظ كرده و آنان را توانمند نمايند تا آنها بتوانند عملكرد بالايي از خود بروز دهند؛ اما، سازمانها همواره از اين مساله بيم دارند كه سرمايه هاي انساني خود را از دست بدهند و زيان ببينند؛ زيرا، هر سازمان براي آموزش، تربيت و آماده سازي كاركنان خود تا مرحله بهره دهي و كارآيي مطلوب، هزينه هاي بسياري را صرف مي كند و با از دست دادن نيروهاي ارزشمند، متحمل از دست دادن مهارتها و تجربياتي مي شود كه طي سالها تلاش به دست آمده است. هزينه هاي ترك خدمت كاركنان را مي توان به شرح ذيل برشمرد ( هوم و گريفت ، 1995؛ كاسيو

، 1991).1- هزينه هاي مربوط به پست بلاتصدي: شامل هزينه هاي مربوط به مصاحبه خروج، هزينه هاي اداري قطع حقوق و دستمزد و استعفا، هزينه دانش و مهارت از دست رفته.2- هزينه هاي استخدام كاركنان جديد: شامل هزينه آگهي و پست، هزينه كارمنديابي (بررسي سوابق كاري، مصاحبه استخدامي، اجراي آزمونهاي استخدامي براي بررسي مهارتها و استعدادها) و هزينه ورود يك فرد جديد به سازمان (تشكيل پرونده استخدامي- اداري ، صدور كارت شناسايي).3- هزينه هاي آموزش: شامل هزينه معارفه و توجيه كاركنان تازه وارد، هزينه هاي صرف شده براي آموزش مهارتهاي مورد نياز ( جزوات، كتابها، حق التدريس مدرسين)، حقوق و مزاياي شاغل تازه وارد تا زمانيكه براي كار آماده شود، هزينه ساعات صرف شده براي تعيين وظايف و تشريح كار به كاركنان تازه وارد.4- هزينه هاي كاهش بهره وري: هزينه بهره وري پايين كاركنان تازه استخدام، هزينه اشتباهات احتمالي كاركنان تازه وارد، هزينه تكميل طرحهاي در اختيار كاركنان كليدي پس از استفاي آنان و هزينه كاهش بهره وري واحدي.يافته هاي علمي نشان مي دهند كه تمايل به ترك شغل از اراده آگاهانه و حساب شده شاغل براي ترك سازمان ناشي مي شود (تت و مي ير، 1993)؛ يعني، كاركنان به يكباره سازمان را ترك نمي كنند، بلكه " تمايل به ترك شغل" را به صورت تدريجي در خود پرورش مي دهند و پس از در نظر گرفتن همه شرايط و مناسب بودن فرصتهاي استخدامي در سازمانهاي ديگر، اقدام به ترك شغل مي نمايند.امروزه ترك شغل كاركنان كليدي در سازمانهاي سرآمد به يكي از مهمترين نگرانيهاي مديريت منابع انساني تبديل شده است. به همين دليل، سازمانهايي كه بتوانند دلايل و عوامل موثر در تمايل به

ترك خدمت كاركنان را درك كنند، خواهند توانست پيش از اينكه كاركنان سازمان را ترك كنند، سياستها و روشهاي موثري را براي حفظ و نگهداري منابع انساني كارآ به كار بگيرند.پژوهشهاي صورت گرفته نشان مي دهد كه تمايل به ترك شغل به خوبي مي تواند ترك شغل آتي كاركنان را مورد پيش بيني قرار دهد ( براي مثال، تت و مي ير، 1993؛ لوكاس و همكاران ،1993؛ بديان و همكاران ، 1991؛ پاراسورامان ، 1989). بنابراين با پذيرفتن اصل پيشگيري به عنوان يك روش موثر، مي توان اين اصل را مطرح كرد كه علت يابي تمايل به ترك شغل كاركنان مي تواند در حذف عوامل زمينه ساز، كارآمد باشد.نقش عوامل فردي در تمايل به ترك شغلپژوهشهاي متعددي ( واي و رابينسون ، 1998؛ ويل و كيمبل ،1995 ؛ گرهارت ،1990؛ پرايس و مولر ،1986؛ كوتن و توتل ،1986؛ آرنولد و فلدمن ،1982؛ موبلي و همكاران ، 1979) گزارش كرده اند كه بين متغيرهاي سن و استخدام رسمي با تمايل به ترك شغل رابطه منفي وجود دارد، به اين معني كه با افزايش سن از ميزان تمايل به ترك شغل كاسته مي شود و بيشترين ميزان ترك شغل در يك سال اول استخدام اتفاق مي افتد و كاركناني كه سازمان را ترك مي كنند معمولاًسابقه استخدام كوتاهي دارند (ميشل و برادوك ، 1994). علاوه بر آن، كاركنان رسمي كمتر از كاركنان غير رسمي (كاركنان قراردادي) تمايل به ترك سازمان دارند ( لارسن و لاكين ، 1999 ).سطح تحصيلات با تمايل به ترك شغل رابطه مثبت دارد و افراد با تحصيلات بالا بيشتر از افراد با تحصيلات

پايين، تمايل دارند كه شغل خود را ترك كنند (برگ ، 1991؛ كوتن و توتل، 1986)؛ به عبارت ديگر كاركناني كه داراي تحصيلات بالايي هستند در صورتيكه احساس كنند كه به تخصص آنها احترام گذارده نمي شود، احتمال بيشتري وجود دارد كه سازمان را ترك كنند ( هاتون و امرسون، 1998). همچنين واي و رابينسون (1998) و پرايس و ميولر( 1986) به اين نتيجه رسيدند، افرادي كه به لحاظ شغلي در طبقه غيرمديريتي قرار دارند، در مقايسه با افرادي كه در اين طبقه قرار دارند (طبقه مديريتي) تمايل بيشتري دارندكه شغل خود را ترك كرده و به سازمان ديگري بروند.مطالعات انجام گرفته در زمينه ارتباط بين جنسيت و تمايل به ترك شغل به نتايج بسيار متناقضي منجر شده است. براي مثال، نتايج به دست آمده نشان مي دهد كه (وايزبرگ و كِرچنبام ، 1993 و كوتن و توتل، 1986) زنان در مقايسه با مردان تمايل بيشتري به ترك شغل دارند و دو برابر بيش از مردان، شغل خود را ترك مي كنند ( كام ست ، 2000 ؛ ايتا ، 2000). در مقابل واي و رابينسون (1998)، ميلر و ويلر (1992) و برگ (1991)در پژوهش خود هيچ رابطه اي بين جنسيت و تمايل به ترك شغل نيافتند. و اين در حاليست كه الاين (1997) و سامرس و هندريكس (1991) به اين نتيجه رسيدند كه مردان بيشتر از زنان شغل خود را ترك مي كنند، شايد علت اين باشد كه مردان نان آور خانواده هستند و انگيزه پيشرفت بيشتري نسبت به زنان دارند و چنانچه، شغلشان با انتظاراتشان همخواني نداشته باشد، اين امكان وجود دارد كه شغلشان

را جهت يافتنِ يك شغل جذابتر ترك كنند.پژوهشهاي انجام گرفته نشان مي دهد كه تمايل به ترك شغل با ميزان پايه حقوق در لحظه شروع خدمت فرد در سازمان و همچنين متناسب بودن مزاياي پرداختي با شايستگيهاي فردي مرتبط است و بيشترين ميزان تمايل به ترك شغل در سازمانهايي وجود دارد كه ميزان پايه حقوق آنها در مقايسه با شغلهاي مشابه در سازمانهاي ديگر پايين است و همچنين داراي سرپرستاني تازه كار و ناآشنا با محيط كاري هستند ( لارسن و لاكين،1999).نقش تعهد سازماني در تمايل به ترك شغلپژوهشهاي صورت گرفته نشان مي دهد كه كاهشِ تعهد سازماني كاركنان مي تواند موجبات تمايل به ترك شغل را در آنان فراهم آورد ( كيم و همكاران ، 1996؛ بن بيكر و همكاران ، 1994؛ آرنولد و فلدمن، 1982). تعهد سازماني، تمايل به بقا و تلاش بسيار زياد براي سازمان و همچنين پذيرش ارزشها و اهداف سازمان مي باشد. قبل از پژوهش پورتو و همكاران (1974)، پژوهشگران، خشنودي شغلي را به عنوان عامل اصلي ترك شغلمحسوب مي كردند؛ اما، پژوهش آنان نشان داد كه تعهد سازماني نيز بر تمايل به ترك شغل تاثير مي گذارد، نتيجه اي كه قبل از آن حاصل نشده بود. همچنين، آنها به اين نتيجه رسيدند كه در مقايسه با خشنودي شغلي، تعهد سازماني بهتر مي تواند ترك شغل كاركنان را پيش بيني نمايد (وانگ و همكاران ، 1996؛ آرنولد و فلدمن، 1982 ؛ بلودرن ، 1982؛ پورتو و همكاران، 1974).نظريه پردازان، يك مدل سه وجهي را براي تعهد سازماني فرض مي كنند (مير و آلن ، 1993). در مدل سه وجهي، تعهد سازماني از سه

وجه، عاطفي، مستمر و تكليفي يا هنجاري تشكيل يافته است. تعهد عاطفي، نشانگر وابستگي عاطفي كاركنان براي تعيين هويت با سازمان و درگير شدن در فعاليتهاي سازماني است. همچنين تعهد مستمر شامل تعهدي است براي ادامه فعاليت در سازمان و عدم تمايل به ترك آن به دليل زيانهايي كه از ترك سازمان نصيب فرد مي شود و سرانجام تعهد هنجاري شامل الزام اخلاقي مبني بر ضرورت ماندن در سازمان است. نتايج پژوهشها نشان مي دهد كه از ميان مثلث تعهد سازماني، تعهد عاطفي رابطه بيشتري با تمايل به ترك شغل دارد و با افزايش آن ميزان تمايل به ترك شغل كمتر مي شود (تت و مي ير ، 1993).نقش خشنودي شغلي در تمايل به ترك شغلارتباط بين ترك شغل و خشنودي شغلي يكي از مفاهيمي است كه به صورت گسترده مورد پژوهش قرار گرفته است. براي مثال (كوتن و توتل 1986؛ آرنولد و فلدمن 1982؛ بلودرن، 1982؛ موبلي ، 1982؛ پرايس، 1977) به اين نتيجه رسيدندكه بين خشنوديشغلي و ترك شغلي رابطه منفي وجود دارد و احتمال بيشتري وجوددارد، شاغليني كه خشنودي شغلي پاييني دارند، شغل خود را ترك مي كنند؛ زيرا عدم خشنودي شغلي مي تواند منجر به فرسودگي شغلي شده و كاركنان را وادار به ترك شغل نمايد ( رازا،1993). ولي به نظر مي رسد كه خشنودي شغلي تنها درصد بسيار كمي از واريانس ( كمتر از 15%) تمايل به ترك شغل را تبيين مي كند ( بلو و بال ، 1989). درحقيقت نقش خشنودي شغلي در تمايل به ترك شغل به اندازه كافي قوي نيست و براي تبيين بهتر علل و عوامل تمايل به ترك شغل بايد با ديگر

متغيرها تركيب شود.بررسي دقيق تر، پيرامون تحقيقات انجام شده درخصوص خشنودي شغلي نشان مي دهد كه خشنودي كلي از شغل به عنوان يك مفهوم عام در تمايل به ترك شغل، تاثير دارد. با وجود اين، برخي از تحقيقات جنبه هاي اختصاصي تر خشنودي شغلي را ( براي مثال خشنودي از حقوق، سرپرستي و ماهيت كار ) در ترك شغل موثر مي دانند. در اين راستا هاتون و امرسون (1998) بر اين باورندكه سرپرستان، نقش بسيار مهمي را در تمايل به ترك شغل ايفا مي كنند و در حقيقت نوع رفتار آنها تعيين مي كند كه كاركنان در سازمان بمانند و يا آن را ترك كنند؛ اين بدان معني است كه بقيه عوامل مرتبط با خشنودي شغلي نقش ضعيفتري را ايفا مي نمايند ( كاه و گاه ،1995).نقش فشارهاي رواني ناشي از محيط كار در تمايل به ترك شغلفشارهاي رواني ناشي از محيط كار نيز نقش قابل توجهي در تمايل به ترك شغل كاركنان دارد. ابهام نقش و تعارض نقش از جمله عواملي هستند كه در اين ميان بسيار مورد مطالعه قرار گرفته و پژوهشگران (ساگر ،1994؛ جكسون و راندال ،1985؛ فيشر و گيتلسون ،1983) مي گويند كه با افزايش ابهام و تعارض در نقش، كاركنان به دليل ناخشنودي شغلي و ناراحتيها و تنشهاي روحي مرتبط با كار، تمايل پيدا مي كنند كه مشاغل ديگري را جستجو نموده و در صورت فراهم بودن شرايط، شغل خود را ترك نمايند.تكراري بودن نقش نيز يكي ديگر از عواملي است كه مي تواند بر تمايل به ترك شغل موثر باشد. بر اساس يافته هاي موجود ( هاكمن و اولدهام ، 1975) مشاغل متنوع و چالش انگيز از مشاغل ساده

تر و معمولي تر، خشنودكننده تر بوده و به صورت بالقوه، مي توانند كاركنان را براي عملكرد بهتر، برانگيخته نمايند؛ در مقابل مشاغل داراي وظايف تكراري باعث مي شوند كه كاركنان دچار بي انگيزگي شده و به سوي غيبتهاي متوالي و تمايل به ترك شغل سوق داده شوند (لارسن و لاكين،1999؛ اورپن ،1979).نقش تناسب بين ارزشهاي فردي و سازماني در تمايل به ترك شغلپژوهشگران جهت تبيين دقيق تري از دلايل تمايل به ترك شغل كاركنان، تناسب بين ارزشهاي فردي و سازماني را نيز مورد مطالعه قرار داده اند. نتايج نشان مي دهد، افرادي كه ارزشهاي فردي شان با ارزشهاي سازماني تجانس بيشتري دارد، تمايل دارند كه خشنودي شغلي و تعهد سازماني بيشتري از خود نشان دهند و در مقابل، اگر ميزان تجانس بين ارزشهاي فردي و سازماني كاهش پيدا كند، كاركنان تمايل بيشتري به ترك سازمان پيدا مي كنند.همچنين نتايج نشان مي دهد كه سازگاري ارزشهاي فردي و سازماني مي تواند سبب پيش بيني ترك شغل در دو سال آينده شود (هاتون و امرسون،1998؛ مگ لينو و رالين ،1998؛ وسترمن ،1997؛كريستوف ،1996؛ اوريلي و همكاران ،1991). بيشتر مطالعات انجام شده در ارتباط با تناسب ارزشهاي فرد-سازمان، حول هفت ارزش فردي و سازماني، شاملِ پيشرفت مدار بودن، به لحاظ اجتماعي پاسخگو بودن، حمايت مدار بودن، تاكيد بر خلاقيت و نوآوري، تاكيد بر پاداشها، عملكرد مدار بودن و تمايل به ثبات و يكنواختي، متمركز شده اند.نقش عدالت سازماني در تمايل به ترك شغلاز دو دهه گذشته به اين سو نقش عدالت سازماني نيز بر تمايل به ترك شغل مورد بررسي قرار گرفته است. برابري و عدالت سازماني مفهومي است كه براي تشريح انصاف و

برابري در محيط كاري بكار مي رود، به عبارت ديگر اين مفهوم اشاره به اين نكته دارد كه آيا كاركنان احساس مي كنند كه با آنان به صورت برابر برخورد مي شود كه فرايند اين احساس مي تواند بر متغيرهايي كه با محيط كاري مرتبطند، تاثير بسياري بگذارد؛ مسايلي مانند اينكه چه كسي ترفيع مي گيرد، اخراج مي شود، براي آموزش معرفي مي شود، به قسمت ديگري معرفي مي شود، افزايش حقوق مي گيرد، دفتر جديد يا تجهيزات جديد مي گيرد يا هر گونه منابع سازماني ديگر كه ممكن است با رشد فردي همراه باشد، از جمله مسايل مربوط به برابري سازماني هستند (مورمان ، 1991) .كاركنان انتظار دارند كه مديران رفتار و خطي مشي برابر و منصفانه اي با آنان داشته باشند و احساس كنند كه صرفنظر از سلسله مراتب سازماني، از لحاظ فردي در يك سطح قرار دارند و همه آنها به يك اندازه با اهميت شمرده مي شوند. از مصاديق بارز نابرابري در سازمان آن است كه افراد احساس كنند كه كارمند درجه دوم سازمان هستند، و قوانين و مقررات سازماني براي پستها و عناوين سازماني مختلف به گونه متفاوتي تعريف و اجرا مي شود ( ترز ، 2000 ) .برابري در سازمان شامل دو جنبه مي باشد :1- عدالت توزيعي ، يعني منصفانه بودن مزايا و منافعي كه سازمان براي اعضاي خود تعيين مي كند.2- عدالت فرآيندي ، كه توصيف كننده روش بكار رفته براي توزيع منافع و مزاياي سازمان در بين كليه اعضاي آن مي باشد. ليونتال ( 1980 ) معتقد استبه طور كلي زماني مي توان نتيجه گرفت در يك سازمان عدالت فرايندي وجود دارد كه: روشها به طور يكسان در بين كاركنان اعمال شوند

و جانبداري در روشها به حداقل برسد و همچنين روشهاي تدوين شده اخلاقي باشند و از دقت بالايي برخوردار باشند.پژوهشهاي انجام گرفته نشان مي دهد كه عدالت سازماني به طور منفي بر تمايل به ترك شغل اثر مي گذارد؛ به عبارت ديگر هر چه عدالت سازماني كاهش پيدا كند، تمايل به ترك شغل و در نتيجه ترك شغل كاركنان افزايش پيدا مي كند (ديلي و كرك ، 1992 ، برگ ، 1991، پرايس و مولر ، 1986) .نتيجه گيرينتايج پژوهشهاي صورت گرفته درباره تمايل به ترك شغل كاركنان براي حفظ و نگهداشت منابع انساني در سازمانهاي ايراني اهميت بسياري دارد. پيام اين گونه پژوهشها آن است كه از رابطه ي بين مولفه هاي تعهد سازماني، تناسب فرد-سازمان، خشنودي شغلي، و فشارهاي رواني ناشي از محيط كار، مي توان به نحو شايسته اي براي كاهش تمايل به ترك شغل كاركنان استفاده كرد؛ هر چند كنترل عوامل فردي كاركنان (سن، طبقه شغلي، سطح تحصيلات و جنسيت) در اختيار سازمان نيست.در اين بررسي به اين نتيجه رسيديم كه تعهد سازماني، نقش بسياري را در تمايل به ترك شغل كاركنان ايفا مي نمايد؛ بنابراين، ضروري است كه ماموريت، اهداف و ارزشهاي سازمان تبيين شود و با ترسيم شرح شغل و چشم انداز شغلي به صورت مستند، زمينه هاي رشد و پيشرفت كاركنان توانمند، فراهم گردد. علاوه بر آن تمهيداتي ايجاد شود تا رويه ها و دستورالعملهاي اداري، منصفانه تدوين و تصميمات اخذ شده در مورد كاركنان با انتظارات آنان سازگار باشد. همچنين، سازمان بايد تلاش نمايد تا سرمايه گذاريهايي را براي كاركنان انجام دهد كه كاركنان از دست دادن آنها را براي خود دشوار بيايند؛ افزايش مهارتهاي كاري از

جمله اين موارد است. در اين راستا، پيشنهاد مي شود با استقرار سامانه مديريت دانش، شرايطي فراهم گردد تا كاركنان از اندوخته هاي دانشي يكديگر بهره مند شده تا بتوانند به پيشرفتهاي حرفه اي نايل شوند. همچنين پيشنهاد مي شود، جامعه پذيري كاركنان در بدو استخدام به شكل جدي تري پيگيري شود تا افراد از همان ابتدا با جنبه هاي مثبت و منفي شغل آتي شان آشنا شوند و در صورتيكه با انتظاراتشان همخواني نداشته باشد، پيش از ورود به سازمان به صورت داوطلبانه انصراف دهند و همچنين به اين وسيله افراد نيز به صورت متقابل چارچوبهاي اخلاقي را براي خود پي ريزي خواهند نمود.فشارهاي رواني ناشي از محيط كار متشكل از ابهام نقش، تعارض نقش و تكراري بودن نقش نيز مي تواند موجبات تمايل به ترك شغل را دركاركنان ايجاد نمايد. بنابراين براي كاهش ابهام نقش توصيه مي شود با انجام تجزيه و تحليل مشاغل، شرح وظايف منطبق با وضعيت موجود، تدوين شده و در اختيار كاركنان قرار گيرد و همچنين با تشكيل كلاسهاي آموزشي حين كار و روش استاد-شاگردي، كاركنان، نحوه درست انجام وظايف را بياموزند. علاوه بر آن براي شفاف نمودن وظايف و مسئوليتهاي شغلي، شرح وظايف كاركنان براي آنها تبيين شود و در همان راستا كاركنان پاسخگوي سازمان باشند. از طرف ديگر با ايجاد سامانه چرخش شغلي، فرصتهايي براي كاركنان ايجاد شود تا مشاغل جديدتري را در اختيار بگيرند تا تكراري بودن وظايف شغلي در آنان ايجاد نشود. البته ايده آل آن است كه با حذف وظايف ساده و تكراري، مشاغل موجود سازمان مورد غني سازي شغلي قرار بگيرند.تناسب ارزشهاي فردي با ارزشهاي سازماني نيز نقش تعيين كننده اي

در تمايل به ترك شغل كاركنان ايفا مي نمايند. بنابراين پيشنهاد مي شود براي گزينش كاركنان جديد از آزمونهاي استاندارد بهره گرفته شود تا از ورود افرادي كه ارزشهايشان تناسبي با ارزشهاي سازماني ندارد، جلوگيري بعمل آيد. همچنين با حذف موانع و محدوديتها، فرآيندهاي كاري به شكلي ايجاد شود كه كاركنان فعلي سازمان براي انجام وظايف شغلي از آزادي عمل بيشتري برخوردار شوند و به اين باور برسند كه از جانب سازمان مورد حمايت هستند.ناخشنودي شغلي نيز يكي از عوامل تاثير گذار بر تمايل به ترك شغل كاركنان است. بر اين اساس، يكي از ريشه ها و علل ناخشنودي اين است كه ميزان مزايا و پاداشهاي همه كاركنان در يك سطح باشد، در صورتيكه آنها عملكردهاي متفاوتي در يك طيف از ضعيف تا عالي دارند و اين امر موجب مقايسه ميزان مزايا و پاداشهاي دريافت شده، و در نتيجه موجبات ناخشنودي در كاركنان شكل مي گيرد. براي حل اين مساله، سامانه ارزيابي عملكرد كاركنان در سازمان بايد به صورت مستمر مورد اصلاح و بازنگري قرار گيرد تا با قرار دادن معيارهاي عيني مبتني بر وظايف شغلي، عدالت و انصاف بيشتري در ارزيابيها رعايت گردد. همچنين ارايه پاداش، بايد بر اساس نتايج حاصل از ارزيابيها صورت پذيرد تا كاركنان داراي عملكرد بالا، پاداش بيشتري دريافت كنند.سرانجام ذكر اين نكته ضروري به نظر مي رسد كه سازمانهاي خواهان كاهش تمايل به ترك شغل بايد يك مطالعه آماري چند متغيره انجام دهند تا سهم هر يك از عوامل موثر را در سازمان خود مورد ارزيابي قرار دهند و در نتيجه درك بهتر و روشن تري از فرايند ترك خدمت كاركنان

بدست آورند.

منبع: دوماهنامه توسعه انساني پليس-شماره 11

منابع

- Arnold,H.J., Feldman,D.C.(1982).”A multivariate analysis of the determinants of job turnover”. Journal of Applied Psychologh,67(3):350-360.- Ben-Baker,K.A., Al-Shammari,I.S., Jefri,O.A., Prasad,J.N.(1994). ”Organizational commitment, satisfaction and turnover in Saudi organizations: A Predictive study”. The Journal of Socio-Economics, 23(4):449-456.- Berg,T.R.(1991). ”The importance of equity perception and job satisfaction in predicting employee intent to stay at television stations. ” Group and Organization Studies, 16(3): 268-284.- Bedeian,A.G., Kemery,E.R. Pizzolatto,A.B.(1991)” Career commitment and expected utility of present job as predictors of turnover intentions and turnover behavior”. Journal of Vocational Behavior,39,331-343.- Blau,G., Boal,K.(1989). ”Using job involvement and organizational commitment interactively to predict turnover. ” Journal of Management,15(1):115-127.- Bluedorn,A.C.(1982) ”.A unified model of turnover from organization. ” Human Relation,35(2):135-153.- Cascio,W.F.(1991). ” Costing Human Resources: The financial Impact of Behaviour in Organisations. ” 3rd ed. Boston, Mass.: Kent.- Cohen,J., Cohen,P.(1983). ” Applied multiple regression/correlation analysis for the behavioral sciences (2nd ed.) ”. Hillsdale, NJ: Erlbaum.- Cotton,J.L., Tuttle,j.f.(1986) ”Employee turnover:A meta-analysis and review with implication for research”. Academy of Management Rewiew,11(1):55-70.- CAWMSET.(2000) ”.Land of Plenty: Diversity as America’s Competitive Edge in Science, Engineering and Technology. ” Washington DC: Congressional Commission on the Advancement of Woman and Minorities in Science, Engineering and Technology Development.- Dailey ,R.c., kirk , D.J.(1992). ”Distributive and procedural justice as antecedents of job dissatisfaction and intent to turnover” .Human Relations . 45(3):305-317.- Elaine,M.(1997). ” Job tenure shift for men and women. ” HR Magazine, 42(50):20.- Fisher,D., Gitelson.R.(1983)."A Meta-Analysis of the Correlates of Role Conflict and Ambiguity,"Journal of Applied

Psychology, 68 (May), 320-333.- Gerhart,B.(1990). "Voluntary turnover and alternative job opportunities". Journal of Applied Psychology,75(5):467-476.- Hackman.J.R., Oldham.G.R.(1975). " The development of the Job Diagnosic Survey". Journal of Applied Psychology.60.159-170.- Hatton,C., Emerson,E.(1998). "Organizational predictors of staff stress, satisfaction, and intended turnover in a services for people with multiple disabilities". Mental Retardation,31(6),388-395.- Hom,P.W., Griffeth,R.(1995). " Employee Turnover".Cincinnati, Ohio.: South Western College Publishing.- ITTA.(2000). " Building the 21 st Century Information Technologh Workforce: " Underrepresented Groups in the Information Technology Workforce(Task Force Report): Information Technology Association of America.- Jackson,S.E., Randal.S.S.(1985). "A Meta-Analysis and Conceptual Critique of Research on Role Ambiguity and Role Conflict in Work Settings," Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36 (August), 16-78.- Leventhal . G.S.(1980). " what should be done with equity theory ? " In K.J.Gergen , M.S. Greenberg , R.H.Willis (Eds) .Social exchange : Advances in theory and research .( pp.27-55) .New York: plenum .- Kim,S.W., Price,J.L., Mueller,C.W., Watson.T.W.(1996). "The determinants of career intent among physicians at a U.S. Air Force hospital. " Human Relations, 49(7):947-976.- Koh,H.C., Goh,C.T.(1995). " An analysis of the factors affecting the turnover intention of nonmanagerial clerical staff: A Singapore study. " The International Journal of Human Resource Management,6(1).- Kristof,A.(1996)."Person-Organization Fit: An Integrative Review of its Conceptualizations, Measurement, and Implications." Personnel Psychology 49: 1-49.- Lucas, M.D., Atwood,J.R., Hagaman, R.(1993). " Replication and validation of anticipated turnover model for urban registered nurses". Nursing Research, 42,29-35.- Larson,S., Lakin,K.(1999) ".Longitudinal study of recruitment and retention in small community homes supporting persons with

developmental disabilities". Mental Retardation,37(4),267-280.- Meglino,B.M., Ravlin,E.C.(1998). " Individual values in organizations: Concepts, controversies, and research. " Journal of Management, 24(3), 351-389.- Meyer,J.P., Allen,N.J.(1993). "Commitment to Organization and Occupations: Extension and test of a three-component conceptualization". Journal of Applied Psychology,78(4),538-551.- Miller,J.G., Wheeler,K.G.(1992) ".Unraveling the mysteries of gender differences in intentions to leave the organization. " Journal of Organizational Behavior,13:465-478.- Mitchell,D., Braddock,D.(1994). " Compensation and turnover of direct-care staff in developmental disabilities residential facilities in the United States". II: Turnover. Mental retardation,32(1),34-42.- Mobley,W.H., Griffeth.R.W., Hand,H.H., Meglino,B.M. (1979). "Review and conceptual analysis of the employee turnover process". Psychological Bulletin, 86:493-522.- Mobley,W.H.(1982). " Employee Turnover: Causes, Consequences, and Control Reading, "MA., Addison-Wesley.- Moorman,R.H.(1991). "Relationship between organizational justice and organizational citizenship behaviors: Do fairness perceptions influence employee citizenship? " Journal of Applied psycholog. 76: 845-855 .- O"Reilly,C., Chatman,J., Caldwell.D.(1991)."People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit." Academy of Management Journal 34:487-516.- Orpen.C.(1979). " The effects of job enrichment on employee satisfaction, motivation, involvement ,and performance. " Human Relations,32,189-217.- Parasuraman,S.(1989). "Nursing turnover: An integrated model. " Research in Nursing and Health,12,267-277.- Porter,L.W., Steers,R.M., Mowday,R.T. Boulian,P.V.(1974). "Organizational commitment, job satisfaction,and turnover among psychiatric technicians." Journal of Applied Psychology,59:603-609.- Price,J.L., Mueller.C.W.(1986). "Absenteeism and turnover among hospital employees". Greenwich,Connecticut:JAI Press.- Price,J.L., Mueller,C.W.(1981). "A causal model of turnover for nurses". Academy of Management Journal,24:543-565.- Roseman,E.(1981). "Managing Employee Turnover: A Positive Approach". New York,Amacom.- Razza,N.(1993). "Determinants of direct-care staff turnover in group homes for individual with mental retardation.

" Mental Retardation,31(5),284-291.- Sager,J.K.(1994)."A Structural Model Depicting Salespeople"s Job Stress, "Journal of the Academy of MarketingScience, 22 (Winter), 74-85.- Summers,t.p., Hendrix,W.H.(1991). " Modelling the role of pay equity perceptions: A field study. " Journal of Occupational Psychology,64:145-157.- Terez T .(2000 ). "22 Keys creating a meaningful workplace. " workplace Solutions. INC. Columbus, Ohio .- Tett,R.P., Meyer,J.P.(1993). " Job satisfaction, organizational commitment, turnover intention, and turnover: Path analyses based on meta-analytic findings". Personnel Psychology,46,259-293.- Verquer M.L., Beehr.T.A., . Wagner.S.( 2003). "A Meta-Analysis of Relations between Person-Organization Fit and Work Attitudes." Journal of Vocational Behavior 63: 473-489.- Wai,C.T., Robinson,C.D.(1998). "Reducing staff turnover: A case study of dialysis facilities". Health Care Management Review,23(4):21-42.- Westerman,J.(1997). "An Integrative Analysis of Person-Organization Fit Theories: Effects on Individual Attitudes and Behavior." (Doctoral Dissertation, University of Colorado.) Dissertation Abstracts 58 (3-A), 0989.- Wong,C.S., Chun,H., Law.,K.S.(1996). " Casual relationship between attitudinal antecedents to turnover". Academy of Management Best Papers Proceedings 1995, 342-346, Vancouver, British Columbia Canada.- Weisberg,J., Kirschenbaum,A.(1993). " Gender and turnover: A re-examination of the impact of sex on intent and actual job change". Human Relations,46(8):487-1006.- Weil,P.A., Kimball,P.A.(1995). " A model of voluntary turnover among hospital CEOs. " Hospital and Health Service Administrative,40(3):362-385.http://system.parsiblog.com/-475656.htm

جانشين پروري؛ كليد نجات در بحران استعدادها

مرجان معالي تفتي - محمد تاج الدين

مقدمه: استراتژي هاي سازماني، نيازمند رويكردي كل نگر براي مديريت استعدادهاست ، بنابراين رويكردهاي سنتي بهترين تجربه ها براي يادگيري ، مديريت عملكرد، مديريت جانشين پروري و توسعه مسير شغلي بايد دوباره ارزيابي و بازنگري شوند. همان گونه كه يكپارچگي مديريت عملكرد و يادگيري در موارد زيادي به عنوان

مولفه هاي جدايي ناپذير از استراتژي مديريت استعداد موثر شناخته شده است، مديريت جانشيني نيز كه توسعه كاركنان و برنامه ريزي مسير شغلي را به هم متصل كرده، نقش استراتژيك ويژه اي در سازمانهاي امروزي پيدا كرده است. اين سازمانها دريافته اند كه جانشين پروري، يك فرآيند پويا و مستمر است، نه يك هدف ايستا . در دنياي پر رقابت امروزي براي دستيابي به استعدادها ، سازمانها بايد ديدگاهي فراتر از جايگزيني ساده نيروي كار داشته باشند. استراتژي هاي مديريت جانشين پروري همان گونه كه بايد كاركنان را براي دستيابي به هدفهاي شغلي خود توانمند سازد، بايد بر روي توسعه كاركنان نيز براي دستيابي به هدفهاي سازماني، متمركز باشد.تجربه اي ديگر از (Plateau):گرچه ما به طوركلي به دنبال يك نوع جديد استراتژي مديريت جانشين پروري هستيم ، اما پژوهشهاي اخير انجمنهاي مديريت منابع انساني نشان داده كه بيش از 70% سازمانهاي مورد مطالعه، فاقد استراتژي جانشين پروري اند . اين موضوع، امروزه اهميت ويژه اي دارد، زيرا براي نخستين بار در دنياي جديد كسب و كار، سازمانها به دليل از دست دادن افراد باتجربه خود، متحمل ضرر و زيانهاي چشمگيري شده اند و اين مسئله دقيقا با كمبود نيروي انساني با مهارتهاي مورد نياز براي جايگزيني و استخدام همزمان شده است به گونه اي كه اداره كار در ايالات متحده پيش بيني كرده است كه تا سال 2010 حدود 168 ميليون فرصت كاري فراهم خواهد شد. اين در حالي است كه نيروي كار تنها 158 ميليون نفر خواهد بود، بنابراين با كمبود 10 ميليون نفري نيروي كار روبه رو خواهيم بود. ميزان تقاضا براي كاركنان شايسته بسيار بيشتر از ميزان عرضه

است، اين امر برخي از س_ازمانها در حوزه هاي صنعتي را بيشتر زير فشار قرار مي دهد. به گونه اي كه امروزه حوزه هايي، نظير: توليد مراقبتهاي پزشكي و حوزه هاي فني با كمبود نيروهاي ماهر روبه رو شده اند البته حوزه هايي، نظير: مهندسي، تكنولوژي اطلاعات و منابع تخصصي نظير: آب و برق ، انرژي و حمل و نقل، كمتر با اين مشكل روبه رو هستند.رويكرد برنده-برنده در مديريت جانشين پروريبا استخدام نمي توان اين مشكل را حل كرد ، سازمانها براي حل بحران استعداد، نگاه خود را معطوف درون سازمان ساخته، استراتژي هاي جانشين پروري را به كار گرفته اند كه روي توسعه و پرورش استعدادهاي موجودشان تمركز كنند. به گونه تاريخي ، موفق ترين سازمانها در اجرا ، آنهايي هستند كه سرمايه گذاري بلندمدت برروي كاركنانشان انجام داده اند با سرمايه گذاري در وقت و هزينه براي توسعه استعدادهاي داخلي اين سازمانها قادر خواهند بود هنگامي كه استعدادهاي اصلي آنها بازنشسته شده، يا به هر دليل ديگري از سازمان خارج مي شوند ، بدون هيچ مشكلي ازاين مرحله گذر كنند اتخاذ استراتژي برنده، برنده مديريت جانشين پروري به سازمانها اجازه مي دهد كه مشاغل كليدي، جانشين هاي بالقوه و شكافهاي مهارتي را شناسايي كنند و به كاركنان، گزينه هاي شغلي موجود و ابزارهايي را براي برنامه ريزي و دستيابي به هدفهاي شغلي شان ، ارائه كنند. به كارگيري رويكردي جامع و يكپارچه، مزاياي ايجاد شده براي كاركنان ، مديران و سازمان را در مجموع بهينه مي كند . ثابت شده است كه برنامه هاي جانشين پروري كه با مسير شغلي افراد گره خورده است روحيه كاركنان و بهره وري آنها

را افزايش مي دهد . سازمانهايي كه توسعه شغلي را پشتيباني مي كنند با دادن اجازه به كاركنان براي يافتن فرصتهاي جديد در درون سازمان و تشويق به تحرك شغلي به احتمال بسيار قوي آنها را در توسعه شغلي خود سهيم مي كنند . از آنجايي كه اين كاركنان به احتمال زياد فرصتهايي را در سازمان جستجو مي كنند ، بنابراين فرايند نگهداشت به خوبي صورت گيرد كه روي هم رفته منجر به افزايش رضايت كاركنان خواهدشد.بهترين تجربه هاي شركتهاي پيشرو در حوزه مديريت جانشين پروري، اين گونه است :_ تمركز بر مشاغل بحرانيسازمانها به صورت سنتي در برنامه هاي جانشين پروري، روي مشاغل مديريت ارشد تم__ركز دارند . در صورتي كه كم__بود نيروي انس__اني، نيازمند توسعه برنامه هاي جانشين پ__روري به ساير مشاغل بحراني است كه بيشترين ت__اثير را بر عمل__كرد س_ازمان دارند. به ع__نوان مثال در علوم طبيعي، ح__وزه تحقي_ق و توسعه، و در عل_وم پزشكي، حوزه پرستاري جزو مشاغل بحراني محسوب مي شوند._ يكپارچه كردن برنامه هاي توسعه شغلي كاركنانيك رويكرد يكپارچه متمركز بر شناسايي و نگهداشت استعدادها، بايد به وسيله راه حلهايي كه مي توانند برنامه توسعه و مسير شغلي كاركنان را با برنامه هاي جانشين پروري كلي سازمان مرتبط كنند ، پشتيباني شود ._ تشويق برنامه هاي توسعه پيشگيرانه و قابل پيگيريمديريت جانشين پروري موثر به سازمانهايي اشاره مي كند كه براي توسعه، فرصتها و پيشنهادهاي پيشگيرانه اي را ارائه مي كنند كه مي توانند آمادگي داوطلبان براي مشاغل آينده را افزايش دهند با مرتبط كردن يادگيري و توسعه با جانشين پروري و توسعه شغلي، سازمانها مي توانند تاثير مثبتي براي پرورش استعدادهاي در دسترس به منظور رويارويي

با نيازهاي آينده ايجاد كنند ._ ارزيابي راهكارهاي تكنولوژيسرمايه گذاري در بهترين راهكارها به منظور توسعه چرخه مديريت استعداد كامل – شامل توسعه مديريت، بهينه سازي و نظام پاداش – سازمان را قادر مي سازد كه بهره وري نيروي كار را حداكثر رسانده و نيز موفقيت سازمان را در بلند مدت تامين مي كند. راهكارهاي برنامه جانشين پروري مبتني بر وب، به كاركنان اجازه مي دهد كه به صورت مستقيم از راه كامپيوتر خودشان، امكان دسترسي پيوسته و بموقع به فرآيندها و داده ها را داشته و بتوانند فعالانه مسير توسعه و پيشرفت شغلي خود را دنبال كنند.با انتقال و قرار دادن برنامه جانشين پروري در اولويت بالاي برنامه ها و دستور كار سازمانها و ايجاد يك رويكرد پيشگيرانه براي رهبري و توسعه كاركنان، سازمانها مي توانند پايه و اساسي استوار براي انتقال آسان و بدون نگراني رهبري به آينده فراهم سازند.اجراي طرح جانشين پروري به عنوان بخشي از يك استراتژي مديريت استعداد، سازمان را قادر به شناخت نيازهاي جاري و آتي كرده، در نتيجه همسوسازي و توسعه استعداد براساس آن خواهد بود؛ گرچه براي موفقيت در جانشين پروري سازمانها بايد روي توسعه شغلي كاركنانشان نيز تمركز كنند .

منبع: ماهنامه تدبير-سال نوزدهم-شماره 199

مديريت منابع انساني از ديدگاه امام علي عليه السلام

مقدمه:فرهنگ اسلام سرشار از بهترين شيوه ها و روشهاي پيشرفته مديريت است. قدرت و تاثير اين مديريت عالي بوده كه در عصر پيامبر اكرم (ص) و دوران ائمه اطهار (ع) از جامعه اي فقير و ناتوان كه گرفتار جنگهاي قومي و قبيله اي

بر سر مسائل و مفاخر بي ارزش بودند، جامعه اي نوين و متعالي ساخت، به طوري كه در مدت كوتاهي توانست بر بزرگترين امپراتوري هاي زمان خود پيروز گرديده،

خود حكومت و تمدن عظيمي را پي ريزي نمايد.بهترين روش ها و دستورات اداره و هدايت انسان ها، در گفتار و كردار پيامبر اكرم (ص) و ائمه اطهار (ع) گرد آمده است و هركس بنا به بضاعت خويش از اين خرمن گوهربار، خوشه اي چيده است. كتابهايي چون سياست نامه خواجه نظام الملك، نصيحت الملوك غزالي، قابوسنامه امير عنصرالمعالي، چهار مقاله نظامي عروضي، شاهنامه فردوسي، گلستان و بوستان سعدي و... هريك متاثر از ارشادات معصومين (ع) به روش هاي هدايت انسان ها و آيين اداره ملك و مملكت اشاراتي نموده اند. عنصر المعالي در قابوسنامه مي نويسد:«شغل را به سزاوار شغل ده، و كسي كه نه مستحق شغل باشد وي را مفرماي، چنانكه كسي شرابداري را شايد، فراشي مفرماي و آنكه خزينه داري را شايد، حاجبي مده و..» . (1)و سعدي عليه الرحمه مي فرمايد:ندهد هوشمند روشن رايبه فرومايه كارهاي خطيربورياباف اگرچه بافنده استنبرندش به كارگاه حريرو مولوي نيز در اين زمينه مي فرمايد:هركسي را بهر كاري ساختنتدميل آن را در دلش انداختنددست و پا بي ميل جنبان كي شود؟خار و خس بي آب و بادي كي رود؟گويا اين بزرگان كارشناسان امور مديريتي بوده اند كه وظيفه اصلي آنها نگارش شرح شغل و طراحي و برنامه ريزي نيروي انساني بوده است.اما اين نمي تواند باشد جز نتيجه تلمذشان از محضر شريف معصومين (ع)ما نيز برآنيم تا در باب «مديريت منابع انساني از گلستان كلام امير المؤمنين (ع) گلي برچينيم تا رايحه دل انگيز آن راهگشاي مشتاقان تعالي انسان ها وجامعه اسلاميمان باشد. در ابتداي امر كام جان را به كلام بزرگ رهبر و مدير تاريخ، امام علي (ع)، معطر مي سازيم كه فرمودند:«التلطف في الحيلة اجدي من الوسيلة (2) (ظرافت و

دقت در برنامه ريزي بهتر از امكانات و وسيله است.)در صفحات آتي كوشيده ايم از ميان صدها حديث و روايت جمع آوري شده، معدود بيانات گلچين شده اي كه بيشتر به بحث ما مربوط مي شود، تقديم نماييم.مفهوم مديريت منابع انساني(مديريت منابع انساني) (3) اصطلاحي نسبتا جديد است كه از دهه 1970م به بعد مطرح گرديده است. صاحب نظران مديريت در بيان مسائل انساني سازمان از واژه هاي مختلفي مانند، «كارگزيني ، «اداره امور كاركنان ، «مديريت نيروي انساني ، «روابط صنعتي ، «مديريت اداره امور كاركنان و منابع انساني استفاده نموده اند.از سوي صاحب نظران، براي اين اصطلاح تعاريف زيادي ارئه شده است كه ما به اقتضاي بحث، به ارائه دو تعريف از اين تعريف ها بسنده مي كنيم.دكتر اسفنديار سعادت مي نويسد: «مديريت منابع انساني را شناسايي، انتخاب، استخدام، تربيت و پرورش نيروي انساني به منظور نيل به اهداف سازمان تعريف كرده اند و منظور از منابع انساني يك سازمان، تمام افرادي است كه در سطوح مختلف سازمان مشغول به كارند» . (4)دكتر سيدجوادين به نقل از درانا و تيچي (5) بعنوان جديدترين تعريف از مديريت منابع انساني مي نويسد، «مديريت اداره كاركنان و منابع انساني عبارت است از، شناسايي اهميت نيروي كار سازمان بعنوان يك عنصر حياتي در كسب اهداف سازماني و استفاده چندگانه در فعاليت ها و كاركردهاي منابع انساني به گونه اي كه به طور مؤثر و منصفانه اي منافع فردي كاركنان، سازمان و جامعه را تضمين نمايد» . (6)وظايف مديريت منابع انساني:هر چند در تعريف اول، به نحوي به وظايف مديريت منابع انساني اشاره شده است ولي براي تصريح و تاكيد بيشتر بطور جداگانه به آنها اشاره مي كنيم. شايان ذكر است

كه فصل بندي اين تحقيق نيز بر اساس وظايف مندرج در كتاب دكتر سعادت صورت گرفته است كه عبارتند از:1- تجزيه و تحليل و شرح شغل2- برنامه ريزي نيروي انساني4- فرايند آموزش5- ارزشيابي عملكرد6- حقوق و دستمزد و پاداش7- انضباط و اصلاح رفتار كاركنان8- بازنشستگيتاريخچه مديريت منابع انسانياداره نيروي انساني از قديمي ترين مباحث بشري است زيرا از آن روزي كه انسان حيات يافت و در زمين به تشكيل خانواده و اجتماعات اوليه همت گمارد، انديشه اداره افراد خانواده و يا جوامع اوليه در ذهن او مطرح بوده است. واحدهاي كوچك انسان اوليه مانند خانواده، قبيله و... گرچه داراي سادگي ويژه اي بودند و پيچيدگي جوامع امروزي را نداشتند، اما به يك نفر اداره كننده كه ديگران از قدرت فكري، جسمي، بياني، سني و رفتاري او متاثر باشند و ارشادات او را پذيرا باشند، نيازمند بوده اند.به فرموده مرحوم علامه طباطبايي (ره) : «اولين كساني كه به طور گسترده آدميان را به اجتماع دعوت كرده و به طور مستقل به حفظ اجتماع و اداره انسان ها توجه داشتند، پيغمبران بودند» . (7)در حقيقت دعوت به اتحاد در اجتماع و برنامه ريزي اداره امور انسان ها براي اولين مرتبه از حضرت نوح (ع) كه داراي كتاب و شريعت بوده شروع و آنگاه حضرت ابراهيم (ع) و پس از آن حضرت موسي (ع) و حضرت عيسي (ع) به طور دامنه دارتري عهده دار اين راه شدند. اما بايد گفت اسلام تنها ديني است كه با صراحت و به طور همه جانبه، اداره جامعه انساني را پايه و بنيان گذاشت و براي همه شئون اجتماع بشر برنامه ريزي كرد. شخص پيامبر اسلام (ص) علاوه بر نقش رسالت، به عنوان حاكم

و مدير و فرمانده اي توانمند توانست در كمترين مدت و با حداقل ضايعات به موفقيتهاي بزرگي دست يافته و از جهت اداره انساني، آنچنان توانا عمل نمودند كه از يك جامعه نيمه وحشي، تمدني بزرگ را بوجود آوردند و از قبايل پراكنده عرب توانستند امتي بزرگ را تشكيل دهند. با برپايي حكومت پنجساله علوي در گستره وسيعي از دنياي آن روز، الگويي عيني از حاكميت الهي مجسم گرديد.البته در جوامع قديم نيز رشحاتي از توجه به اداره نيروي انساني وجود داشته است. «در رم باستان مديران امور كاركنان موظف بودند كه افراد مستعد را براي گلادياتوري جذب نمايند، آنها را به درستي انتخاب نموده و تحت آموزش قرار دهند و وظايف آنها را مشخص نمايند. حتي نوعي سيستم ارزيابي عملكرد و پاداش را پيش بيني كرده بودند كه ضعيف ترين آدم يا آدم هايي فاقد تمايل، را برانگيزانند» . (8)ايرانيان باستان نيز جهت اداره انساني به نكات عمده اي جهت رعايت روابط انساني، رعايت عدالت در كار، آشناسازي كاركنان به وظايف و استفاده بهينه از زمان، اشاره داشته اند چنان كه گزنفون مي نويسد:«تاكيد به استفاده از طرح جا و مكان، مطالعه زمان و حركت توسط كورش پادشاه هخامنشي، اصولي بوده اند كه او را در اداره كشور بزرگ ايران و ارتش نيرومندش ياري مي داد» . (9)در زمان ساسانيان، تشكيلات اداري انسجام بيشتري داشته تا آنجا كه براي اداره امور مختلف، تشكيلات و افرادي خاص به آن اختصاص داشته اند. آثار به جا مانده از مصر باستان نيز حاكي از اعمال دقيق و پيچيده اداره امور كارگران مي باشد.علي اي حال، هر چند فعاليت هاي امور كاركنان ريشه در دوران باستان دارد و بشر هميشه با

نوعي انتخاب، گزينش، ارزشيابي، جبران خدمات و... روبرو بوده است اما در حقيقت از اواخر قرن نوردهم و اوايل قرن بيستم است كه نخستين نشانه هاي رسمي مديريت منابع انساني به صورت تخصصي، در مديريت مطرح گرديد. ويژگي اين برهه تاريخي، انقلاب صنعتي و هجوم كارگران به سوي كارگاه ها و كارخانه هاست. اما با مكانيزه شدن وسيع توليد، ماشين آلات و ابزار نسبت به نيروي انساني، اهميت بيشتري يافتند و نقش كارگران در سطح مراقبت و يا راه اندازي ماشين ها محدود شد. عدم اطمينان از داشتن شغل دائمي، مشكل بالا رفتن سن،احساس فقدان امنيت، عدم تامين اقتصادي و ابهام در سرنوشت بازنشستگان و... همگي موجب نگراني روز افزون كارگران گرديد.اين فرايند موجب نارضايتي كاركنان و شكل گيري جنبش هاي كارگري شد كه اين ها نيز به نوبه خود كشمكش بين كارفرمايان و كارگران را به دنبال داشت. اين رويدادها، مديران را بر آن داشت تا به جستجوي شيوه هاي جديدتر و كارآمدتري براي اداره امور كاركنان خود، بپردازند.بكارگيري توصيه هاي مديريت علمي تيلور (10) در كوتاه مدت به آرامش نسبي كارخانه ها و افزايش بازدهي آنها كمك كرد ولي نگاه ماشيني به انسان و عدم توجه به جنبه هاي انساني و انگيزشي كاركنان، موجبات ناخشنودي كارگران را فراهم ساخت و اتحاديه هاي كارگري به شكل منسجم تر و فعالتر عرض اندام كردند.براي خنثي كردن اين تلاشها، كارفرمايان توجه بيشتري به امور رفاهي كاركنان معطوف داشتند. به موازات اين عطف توجه، تلاش براي افزايش بهره وري منجر به انجام تحقيقاتي در كارخانه هارثورن (11) گرديد. تلاشي كه به نهضت روابط انساني معروف گشت.التون مايو (12) از تحقيقاتش نتيجه گرفت كه ايجاد روابط انساني ميان كارگران و سرپرستان و توجه به نيازهاي اجتماعي و

روحي كاركنان، عامل مهم و تعيين كننده در افزايش توليد و كارآيي كاركنان محسوب مي شود. به دنبال ارائه ديدگاه هاي «سيستمي و «نظريه هاي اقتضايي نگرش سازمان ها و مديران عالي نسبت به نيروي كار دگرگون شده و كاركنان سازمان، از تعريف كهنه و نارساي دوره پس از انقلاب صنعتي رها شده و با تعريف تازه «منابع پر ارزش شناخته مي شوند.هم اكنون سازمان هاي صنعتي، بازرگاني و حتي خدماتي، بيش از پيش براي بالا بردن ميزان بهره وري به افزايش توان تخصصي، رضايت و دلبستگي منابع انساني خود، روي آورده اند و بهره وري را با بهبود بخشيدن به كيفيت زندگي كاركنان مربوط ساخته اند.نكته قابل توجه اين است كه غرب با آن همه ادعا فقط چند دهه است كه رسيدگي به امور كاركنان را مورد توجه قرار داده است (آن هم نه به احترام انسانيت انسان، بلكه به هدف بهره كشي هرچه بيشتر از او) اما دين مبين اسلام بيش از چهارده قرن قبل، عالي ترين توجه و انساني ترين عنايت را به ساحت انسان روا داشته است.در اينجا ما به عنوان نمونه اي از تكريم انسان توسط رهبران دين اسلام به نكاتي از مديريت منابع انساني، از ديدگاه اميرالمؤمنين (ع) اشاره مي كنيم و در محدود مواردي نيز از سخنان ساير معصومين (ع) بعنوان اينكه كلهم نور واحد، بهره خواهيم برد.بخش اول: تجزيه و تحليل و شرح شغلضرورت شرح شغلقال اميرالمؤمنين (ع) : واجعل لكل انسان من خدمك عملا تاخذ به فانه احري الا يتواكلوا في خدمتك (13)(براي هريك از زير دستان و كاركنان خود شغل و وظيفه اي خاص و مشخص تعيين كن، تا او را نسبت به همان كار مواخذه و بازپرسي كني،

زيرا اين روش سزاوارتر است، تا اينكه كارهايت را به يكديگر وا نگذارند.)از اين روايت بخوبي مشخص مي شود كه بايستي براي هر يك از نيروهاي زير دست يك كار مشخص همراه با حدود و ثغور آن تعيين كرد تا هم فرد بداند چه وظيفه اي براي وي در نظر گرفته شده است و هم مدير بتواند نظارت خود را اعمال نمايد. بديهي است در صورت عدم واگذاري وظيفه اي خاص به فرد معين، تشويق و تنبيه ميسر نخواهد شد، تميز خادم و خائن از يكديگر امكان پذير نيست، مدير نيز قادر نخواهد بود، ميزان دستيابي به اهداف را پيش بيني نمايد و در صورت بروز كاستي و اهمال در انجام وظيفه، هر يك از كاركنان تقصير را به گردن ديگري مي اندازد. اين حالت مي تواند به يك بحران اساسي در سازمان تبديل شود چرا كه كارها و وظايف معطل مي ماند، متخلفين شناسايي و تنبيه نمي شوند، كاركنان فعال و موفق مورد شناسايي و تقدير قرار نمي گيرند و پس از مدتي اين كاركنان از تلاش و دلسوزي دست مي كشند و در نتيجه كل سازمان با ركود و كم كاري روبرو گشته و احيانا با ورشكستگي مواجه خواهد شد.فوايد طراحي شغلبا توجه به حديث فوق، تفكيك وظايف و واگذاري آن به فردي معين مي تواند فوايد زيادي به دنبال داشته باشد كه نتيجه فوري و بلا واسطه آن عبارتند از:1. تاخذ به: يعني امكان مؤاخذه و بازپرسي و ارزيابي عملكرد شاغل را فراهم مي كند بافراهم شدن اين امكان، اقدامات و تبعات بعدي نيز فراهم مي شود مثل تذكر و توجيه و هدايت و اصلاح معايب و...2. احري الا يتواكلوا في خدمتك: يعني روشي شايسته است تا افراد

انجام امور و وظايف را به همديگر محول نكنند. احاله كارها به همديگر و منتظر يكديگر ماندن و انداختن مسئوليت يك كار به گردن ديگري، حداقل پيامد آن، به زمين ماندن كار و عدم اجراي فرامين و دستورات است و اين حالت شايسته يك سازمان فعال و پويا و در خور يك مدير موفق نيست.شرايط احراز شغلقال امام علي (ع) : «واجعل لراس كل امر من امورك راسا منهم لا يقهره كبيرها ولا يتشتت عليه كثيرها» (14)(براي هر يك از مشاغل و امور خود، فردي را بگمار كه كارهاي سنگين و زياد، او را درمانده نسازد و كثرت كارها او را پريشان و خسته نكند.)از اين روايت از منظر مديريت منابع انساني نكات بسيار مفيد و حائز اهميتي را مي توان برداشت كرد.1. واگذاري مسئوليت هر يك از مشاغل به فرد خاصتا مسئوليت سرپرستي آن را به عهده داشته باشد و در قبال آن پاسخگو باشد. بر اساس بخشي از حديث كهمي فرمايد: «واجعل لراس كل امر من امورك راسا» ، ضرورت تقسيم كار و سازماندهي مشاغل نيز مستفاد مي گردد.2. تناسب و همسنخي شاغل با شغلسفارش حضرت اين است كه فردي بايد سرپرست شود كه علاوه بر دارابودن ويژگي هاي عمومي شرايط احراز شغل، در مقابل عظمت و كثرت كارها عاجز نشده و قادر به احاطه و تسلط بر امور باشد.3. تفكيك صحيح شغلبرداشت ديگري نيز از اين روايت مي توان داشت. و آن اين است مشاغل بايد بگونه اي تقسيم گردد كه يك فرد معمولي قادر به انجام صحيح آن باشد يعني نه آنقدر زياد سخت باشد كه فرد از انجام آن عاجز باشد «لايقهره كبيرها» و نه اينكه شغل اينقدر متنوع و گسترده

باشد كه فرد دچار تشتت و سر در گمي بشود «لا يتشتت عليه كثيرها» .روشهاي تجزيه و تحليل و طراحي شغلاز سوي محققين و متفكرين علم مديريت بويژه مديريت منابع انساني، روشهاي متعددي براي تجزيه و تحليل شغل پيشنهاد شده است كه غالبا روشهايي مثل: مشاهده مستقيم، مصاحبه، پرسشنامه، مصاحبه گروهي، نشست با متخصصان، ثبت وقايع، پرسشنامه و تجزيه و تحليل سمت را پيشنهاد مي كنند. ولي بسيار جالب است كه بدانيم روش واقعي تر و دقيق تري از سوي پيامبر بزرگوار اسلام حضرت محمد (ص) پيشنهاد شده است كه مي توان آن را: (روش مشاركتي تجزيه و تحليل شغل) ناميد. به اين حديث توجه فرماييد كه چگونه پيامبر اسلام (ص) براي درك و تشخيص شرايط شغل، شخصا آستين ها را بالا مي زدند و با شاغل در انجام كار شركت مي كردند، حتي سفارش مي كردند در حضور من نحوه و كيفيت انجام شغلتان را تغيير ندهيد و بخاطر حضور من تندتر يا كندتر فعاليت نكنيد تا حضرتش در جريان شيوه انجام كار بطور واقعي قرار گيرند.عن ابي عبدالله (ع) : قال: في كتاب رسول الله: اذا استعملتم ما ملكت ايمانكم في شي يشق عليهم فاعملوا معهم فيه. (15) (امام صادق عليه السلام فرمود: در نوشته اي از پيامبر (ص) آمده است كه ايشان فرمودند: وقتي بنده خود را به كار بستيد در چيزي كه شاق و سنگين است با ايشان در آن كار كنيد.)به تجربه ثابت شده است كه محققين و مديراني كه از نزديك و به طور مستقيم در جريان انجام كار نبوده اند درك صحيح و واقعي از آن شغل ندارند و هر فرد بنا به تجربه شخصي خود، يك شغل را مهمتر و يا

سخت تر مي داند. اگر طراح شغل بجاي بررسي غير مستقيم، مستقيما به تجربه آن كار بپردازد در طراحي شغل بهتر مي تواند واقعيات را منعكس كند.در ادامه اين حديث امام جعفر صادق (ع) مي فرمايد: «وقال و ان كان ابي ليامرهم فيقول كما انتم (16) (و به تحقيق پدرم به كارگران فرمان مي داد و مي گفت: چنان باشيد كه هستيد.) يعني طبق روال طبيعي به كارتان ادامه دهيد و تلاش زيادتر نكنيد.فياتي فينظر: گاهي نيز مي رفت و كارشان را از نزديك مي ديد. چنانكه ملاحظه شد امام جعفر صادق (ع) مي فرمايد: علاوه بر توصيه به كارگران مبني بر عدم تلاش بيشتر در حضور ايشان، عنايت داشتند كه از نزديك زحمات آنان را مشاهده نمايند كه در حقيقت همان روش «مشاهده مستقيم است.واگذاري هر شغل به اهلش«قال رسول الله (ص) : اذا اسدي الامر الي غير اهله، فانتظر الساعة (17)(هنگامي كه كارها به دست غير اهلش سپرده شود، منتظر پايان كار «قيامت باش)در خصوص واگذاري هر شغل به فرد مناسب آن شغل سفارشات زيادي در متون اسلامي مشاهده مي شود و آيات قرآن نيز در اين خصوص نازل شده است از جمله آيه معروف «لا ينال عهدي الظالمين كه چون بررسي آيات قرآني مورد بحث ما نيست از آن مي گذريم. اين حديث بخوبي نتايج واگذاري يك شغل به غير اهلش را مجسم كرده است. در آنجا كه مي فرمايد: (اگر چنين كاري صورت گيرد، منتظر برپايي قيامت باشيد.)اين تعبير حاكي از شدت نتايج سوء اين عمل است و كنايه از بهم ريختگي امور، فشل شدن روند كار و بروز نابساماني در امور است. اگر ما حالت طبيعت و انسانها به هنگام

برپا شدن قيامت را مجسم كنيم (فرار مادر از طفل، حالت مستي پيدا كردن مردم، جابجا شدن فاصله زمين و خورشيد و...) به وضعيت جامعه يا سازماني كه مشاغل آن به افراد نااهلش سپرده شود، پي خواهيم برد.«بخش دوم : برنامه ريزي نيروي انسانيبرنامه ريزي و آينده نگري از جمله وظايف بسيار مهم همه مديران از جمله وظيفه مديران منابع انساني است. در كلام معصومين (ع) نيز به اين امر توجه خاص مبذول شده است تا حدي كه بقاء و دوام حكومتها و سازمان ها منوط به وجود برنامه ريزي و آينده نگري قلمداد شده است.اهميت برنامه ريزيقال علي (ع) : «امارات الدول انشاء الحيل (18)(بقاي مناصب و دولت ها مربوط به برنامه ريزي و چاره انديشي در امور مي باشد.)با عنايت به اين حديث به اين نتيجه مي رسيم كه برنامه ريزي و چاره انديشي اساس بقاء و دوام سازمان است و چون از جمله اركان مهم يك سازمان بلكه مهمترين ركن سازمان، نيروي انساني است، برنامه ريزي نيروي انساني از مهمترين وظايف مديران است.قال امام علي (ع) : «المؤمنون هم الذين عرفوا ما امامهم (19)(مؤمنان كساني هستند كه آينده را مي شناسند (آينده نگري دارند.)برنامه ريزي چون ناظر به آينده است پس شناخت اهداف و برنامه هاي آتي و نيازهاي سازمان به نيروي انساني در آينده و چگونگي تامين و يا كاهش آن، برنامه ريزي محسوب مي گردد.در حديث ديگري پيامبر اسلام (ع) ضرورت و اهميت برنامه ريزي را به ابن مسعود گوشزد مي كند و او را از انجام فعاليت بدون برنامه ريزي شده بر حذر مي دارد.عن رسول الله (ص) :«يابن مسعود اذا عملت عملا فاعمل بعلم و عقل و اياك ان تعمل عملا بغير تدبير و علم (20)(پيامبر به ابن مسعود مي فرمايند: هرگاه كاري را

انجام دادي، از روي علم و عقل انجام بده و بر حذر باش از اينكه كاري را بدون برنامه ريزي و آگاهي انجام دهي.)فوايد برنامه ريزيبرنامه ريزي داراي فوايد زيادي است كه ما در اينجا با توجه به بضاعت علمي اندك خويش و رعايت اختصار در اين مقال، به چند نمونه از آن اشاره مي كنيم.الف. پيشگيري از پشيماني:قال اميرالمؤمنين (ع) : «التدبير قبل العمل يؤمنك من الندم (21)(برنامه ريزي و آينده نگري قبل از شروع كار تو را از پشيماني ايمن مي سازد.)قبل از شروع عمليات مديران فرصت دارند تا همه جوانب كار را بررسي نمايند و حوادث احتمالي را پيش بيني نمايند. اين پيش بين هاست كه فرد را از ندامت و پشيماني مصون نگه مي دارد.ب. استفاده بهينه از امكانات:قال امام علي (ع) : «التلطف في الحيلة اجدي من الوسيلة (22)(ظرافت و دقت در برنامه ريزي بهتر از امكانات است.)كساني كه داراي توان برنامه ريزي هستند، در موارد بسياري قادرند با امكانات ناچيز كارهاي بزرگي را به انجام رسانند در حالي كه مديران بي برنامه، با امكانات بسيار وسيع تر به چنين موفقيتي نائل نمي شوند.ج. برنامه ريزي حلال مشكلات:عن علي (ع) : «من قعد عن حيلته اقامته الشدائد» (23)(كسي كه چاره انديشي را رها كند، با شدائد و مشكلات درگير خواهد شد.)كساني كه بدون برنامه ريزي كاري را شروع مي كنند، چون اشكالات احتمالي را از قبل پيش بيني نكرده اند و براي آن راه حل مناسبي نيانديشيده اند، هر روز حادثه اي فرا رويشان رخ مي نمايد اينان هميشه در دنيايي از مشكلات غوطه ور و از گرفتاري و مشغله زياد شكايت دارند.لوازم برنامه ريزيالف. اعتقاد به امكان حل مشكل:قال رسول الله (ص) : «لكل شي ء حيلة (24) (براي هر چيزي چاره اي وجود

دارد.)در برنامه ريزي بايد نااميدي و ياس را از فكر دور داشت و معتقد بود كه هر مشكلي راه حلي دارد.ب. استفاده از روند گذشته:قال علي (ع) : «من قلت تجربته خدع، من كثرت تجربته قلت غرته (25)(كسي كه تجربه اش كم باشد، فريب خواهد خورد و كسي كه تجربه اش زياد باشد لغزشهايش كم است.)ج. تفكر و انديشيدن:قال علي (ع) : «الحيلة فايده الفكر» (26) (چاره انديشي فايده فكر مي باشد.)تلاش انسان وقتي مثمر ثمر خواهد بود كه مبتني بر مباني نظري و فكري باشد. فعاليت ها و برنامه هاي بدون تفكر، نتيجه اي جز شكست و حرمان در انتظارش نيست.

پي نوشت ها:1. صاحب الزماني، ناصرالدين - ديباچه اي بر رهبري - ص 42 به نقل از قابوسنامه، باب چهل و دو2. بحار - جلد 68- صفحه 3383. Human Resource Managment4. اسفنديار سعادت - مديريت منابع انساني - انتشارات سمت - 1370- صفحه 15. M. A. Derannaand N. Tichy6. سيدجوادين، سيدرضا - برنامه ريزي نيروي انساني - دانشكده مديريت دانشگاه تهران - 1373- ص 407. سيد محمد حسين طباطبايي - روابط اجتماعي در اسلام - 1359- صفحه 88. سيد رضا سيد جوادين - مديريت منابع انساني، جزوه فتوكپي دانشگاه - تهران، ص 349. كمال پرهيزكار - مديريت منابع انساني و اداره امور استخدامي - 1375- انتشارات ديدار صفحه 40

10. Taylor Frederick11. Houthornr12. Elton Mayo

13. نهج البلاغه - بخش نامه ها - نامه 5314. نهج البلاغه - نامه 5315. بحارالانوار - جلد 74- صفحه 14216. همان منبع - ادامه حديث قبل17. نهج الفصاحه - صفحه 32818. بحارالانوار - جلد 71- صفحه 2519. ميزان الحكمه - جلد 2- صفحه 55120. بحارالانوار - جلد 74- صفحه 11021. ميزان

الحكمه - جلد 2- صفحه 55122. بحارالانوار - جلد 68- صفحه 33823. ميزان الحكمه - جلد 2- صفحه 25 و 55124. ميزان الحكمه - جلد2- صفحه 25 و 55125. ميزان الحكمه - جلد2- صفحه 25 و 55126. ميزان الحكمه - جلد 2- صفحه 25 و 551 *http://www.hawzah.net/hawzah/Magazines/MagArt.aspx?MagazineNumberID=3419id=16245

مهندسي عوامل انساني دربرنامه ريزي توليد

مترجم: علي پورقاسمي

بهره گيري از علم ارگونومي در طراحي و برنامه ريزي همواره آرزويي بزرگ براي متخصصان ارگونومي (مهندسي عوامل انساني ) بوده است . ولي تجربه نشان داده كه تحقق اين رويا با مشكلاتي همراه است . براي حصول اين امر

درحال حاضر به ابزارآلات روشها و دستورالعمل هاي مربوطه نياز است . در اين مقاله با بازنگري نگرشهاي فعلي اين موضوع موردبحث قرار گرفته كه آنچه كه درحال حاضر توصيه مي شود واقعا موردنياز نيست و خصوصا اينكه تحقيق و توسعه را شكل نمي دهد. توصيه گرديده كه درك بهتر فرايندهاي تغيير در سازمان و خصوصا نقش عامل تغييردهنده درك شده و از شناخت سازمان به عنوان محيطي برپايه روابط سياسي خودداري شود.ايده آلها و واقعيتهااغلب اين موضوع موردبحث بوده است كه به جاي بهره گيري از ارگونومي دراصلاحات و رفع معايب ايده آل ترين شيوه مداخله ارگونومي ، گنجانيدن آن در برنامه ريزي سيستم هاي توليد و طراحي محصولات است . وينكل و وسترگارد (1996) اين وضعيت را اخيرا با صراحت بيان كرده اند و از مطالعاتي خبر داده اند كه به منظور ايجاد وسايلي براي پيدايش اين حالت ايده آل مي گردد و توسط ايشان و همكارانشان درحال اجرا است .اسكانديناويبا وجود اهميت روبه رشد توجه به مشتريان در طراحي محصولات درحال حاضرتوجه به

كارگران چه در طراحي محصولات و چه در طراحي و برنامه ريزي فرايندهاي توليد بسيار به ندرت دنبال مي شود. در بسياري از تحقيقات و مطالعات مشخص گرديده كه توجه به شرايط كار عمدتا در مراحل اجرا و عمليات تحقق مي يابد. يعني ارگونومي يامهندسي عوامل انساني بيشتر يا پس از ايجاد مشكلات آغاز مي گردند يا در اثر شكايات مطرح درباره محيط كار مدنظر قرار مي گيرند چرا كه ابتكارات طراحي مانند مدلسازي ياساير بررسي ها انجام نمي شوند. متعاقبا و در مقايسه با مراحل اوليه برنامه ريزي فرايندآزادي در تصميم گيري محدود شده و انتخابهاي مرتبط با اقدامات پيشگيري عمدتا ساده (كم هزينه ) مي شوند و به مواردي چون تعمير تجهيزات و وسايلي كه درحال حاضرمورداستفاده قرار مي گيرند و تلاش درجهت اصلاح رفتار كارگران تقليل مي يابند.در كشورهاي اسكانديناوي قانونگذاران مراجع دولتي رسمي اتحاديه ها بسياري از كارگران و حتي كارفرمايان و مديران پيشرو از اين حالت به عنوان وضعيتي نامطلوب ياد مي كنند. تمامي گروههاي مذكور توصيه هايي را درمورد ابزار و روشهاي اجراي اين نگرش جديد براي طراحي و برنامه ريزي سيستم هاي توليدي يكپارچه با شرايطارگونومي و مهندسي عوامل انساني و شرايط محيط كار طلب مي كنند. در اين مقاله درمورد وجود روشها و ابزار متعدد قابل استفاده بحث مي شود. بنابراين لازم است كه پيش شرطهاي كاربرد اين نكات در بخشهاي تحقيق و توسعه موردتوجه خاص قرار گيرد.در قسمت زير شش نگرش متفاوت ارائه شده است . اين نگرشها به عنوان مدلهايي ايده آل شناسايي مي شوند كه گوشه هاي يك شش ضلعي را شكل مي دهند.

با تركيب اين شش نگرش مختلف نگرشي ملموس و واقعي پديد مي آيد.1 - نگرش سنتيدر برخي از متون عوامل انساني و ارگونومي مي توان مدلهايي را براي فرايند طراحي يافت . در اين مدلها فرايند طراحي به عنوان يك سري از مراحلي كه بايد توسط تيم طراحان و برنامه ريزان دنبال شود به تصوير كشيده شده است . ابتدا بايد اهداف و معيارسيستم فرموله شود. دوم وظايف موردنياز بايد شناسايي شوند. سوم وظايف بين انسان و ماشين تخصيص مي يابند. اين امر امكان ساخت نرم افزار و سخت افزار ازجمله تعامل بين انسان و ماشين را ميسر مي سازد. به صورت هم زمان انتخاب و آموزش كاركنان آغازمي گردد. در مرحله اجرا سخت افزار نرم افزار و كارمندان در يك جا جمع مي شوند. براين اساس درك ارگونومي ازطريق درج ارگونومي با اهداف كلي و ويژگيهاي جزيي به صورت يكپارچه صورت مي گيرد. به موازات آن كفايت دانش طراحان در پاسخ به اين اهداف وخصوصيات و حداقل دانش كسب آن بايد تضمين گردد. پيشنهادات طراحي بايد باتوجه به اين معيار ارزيابي شوند. اين كار را مي توان ازطريق ارزيابي متخصصان يا كاربران بابهره گيري از نقشه ها و ماكتها به انجام رسانيد. (سينگلتون - 1974 كورلت و ويلسون -1991 كاسمن و روزنبرگ - 1991 و كرومر و گراندژان - 1997) اين نگرش را به طريقي عالي ارائه كردند.اين نگرش نحوه هدفگذاري و ايجاد ويژگيها را شرح نمي دهد. فرض مي شود كه اهداف صريح مشخص و واضح را مي توان در اولين مراحل فرموله كرد به شكلي كه درمراحل بعدي نيز باقي مانده و

در تصميم گيري از قاعده و قانون مربوطه بهره مند باشند.درنهايت فرض مي شود كه مي توان راه حلهايي را ارزيابي كرد كه بر اساس اطلاعات كمي و به طور سيستماتيك ايجاد شده اند.2 - نگرش تكنيكي اجتماعينگرش تكنيكي اجتماعي (تورسرود امري - 1970) شباهتهاي زيادي با نگرش سنتي دارد. ولي اين نگرش فرايند طراحي را به عنوان طراحي دو زيرمجموعه متمم به تصوير مي كشد كه عبارتند از زيرمجموعه تكنيكي و زيرمجموعه اجتماعي فرايند توليد.هريك از اين سيستم ها از معيار خاص خود برخوردارند. بنابراين وظيفه اصلي در اين جابهينه سازي تركيب اين دو است . به صورت سنتي معيار طراحي سيستم فني توجهي راارائه نمي دهد و به صورت يكسان با نيازهاي كيفي و بهره وري تصور مي گردد كه توسطمديريت فرموله شده است . سيستم تكنيكي ، برخي از فعاليتهاي قابل توجه را تعريف مي كند ولي مشخص نمي كند كه اين فعاليتها را چگونه مي توان در مشاغل كارمندان تركيب ساخت . اين امر به فعاليت طراحي تبديل مي شود كه بايد با توجهي خاص به معيارهاي حاصل از زيرمجموعه اجتماعي مدنظر قرار گيرد. اين موارد با توجه به آنچه به عنوان يك شغل جذاب شناخته مي شود، مدنظر قرار مي گيرد. به عنوان مثال مي توان به نيازهاي روحي - رواني مشاغل كه به عنوان مجموعه اي از نيازهاي اصلي تمام مردم درارتباط با كارشان توسط تورسرود و امري (1970) فرموله شده اشاره كرد. اغلب درطراحي مشاغل ، غني سازي شغل و ايجاد گروههاي نيمه خودگردان توصيه مي شود ولي مدارك موجود روشهاي متعددي را براي تركيب فعاليتهاي كار در

مشاغل ارائه نمي دهند.ايده اصلي به صورت گنجانيدن فعاليتهاي برنامه ريزي ، اجرايي و كنترل مرتبط در وظيفه افراد (غني سازي شغل ) يا وظايف تخصيص داده شده به گروه است .يكي از روشهاي انجام اين كار گنجاندن شناسايي فعاليتهاي اصلاحي و انحراف واداره وظايف مشابه فردي يا گروهي (روش ماتريس انحرافات ) است .علاوه بر اين ، بهينه سازي تركيب نگرش فني اجتماعي بر تشريك مساعي بين كارمندان و مديريت در فرايند طراحي تاكيد دارد. هدف اصلي ، ايجاد زيربناي سازماني (يعني ايجاد گروه ) برپايه درك عمومي طراحي فرايند توليد است به نحوي كه معيارهاي هر دو زيرمجموعه را شامل شود.3 - توسعه منابع براساس اتحاديه هانگرش سوم را مي توان به عنوان واكنشي دربرابر تجربيات جمع آوري شده در زمينه نگرش فني اجتماعي ، خصوصا در سوئد درنظر گرفت . نگرش فني اجتماعي اختلاف ميان مديران و كاركنان و احتمال اشتراك مساعي ايشان در طراحي فرايند توليد راموردبحث قرار نمي دهد. اختلافاتي در رابطه با علائق ، قدرت و منابع (دانش ، اطلاعات ومنابع مالي ) وجود دارد. بنابراين اين نگرش بر احتمالات ايجاد منابعي براي طرف ضعيف تر اين مشاركت ، يعني كارگران متمركز است . اين نگرش برپايه يك شخص متمركزنيست . بلكه براساس زيربناي سازماني است كه توسط اتحاديه ها ايجاد و برقرار شده است (ساندربرگ 1992).به طور اساسي ، مشاركت به عنوان مذاكرات بين مديران و كارگران به تصوير كشيده شده است . هدف اين نگرش آموزش مشاركت كاركنان در طراحي تيم ها و به همان نسبت انجام مذاكرات است . اين امر از طريق درك وظيفه طراحي

از نقطه نظر علائق جمعي كارگران صورت مي گيرد.به علت تجربياتي كه در زمينه چگونگي اين فعاليتها توصيه شده ، روشهايي ايجادگرديده است . روشهاي ويژه به شرح تجزيه وتحليل فعاليتهاي كار و شبيه سازي و ساخت ماكتهايي به اندازه اصلي بوده اند. اين روشها و شيوه هاي سنتي برنامه ريزي هستند، ليكن در مجموعه هاي اجتماعي قرار گرفته اند.اين نگرش در متون مربوطه به خصوص در طراحي سيستم هاي اطلاعاتي ديده مي شوند ولي درعمل مشكلاتي در پيشرفت و كسب نتيجه وجود داشته كه يكي از دلايل آن اثر گسترده بر قدرت ارتباط در محيط كار است . درعين حال موفقيت اين نگرش به ايجاد انگيزش و منابع در اتحاديه هاي بومي يا منطقه اي بستگي دارد. مي توان توجه داشت كه گروههاي بسيار كمي از كارگران از انگيزش و شكيبايي موردنياز براي به واقعيت درآوردن اين نگرش برخوردارند.درنهايت و براساس تجارب فعلي راه حضور محققان يا مشاوران به عنوان افرادي كه به تسهيل امور مي پردازند به عنوان پيش نيازي براي فعاليتهاي طويل المدت به نظرمي رسد.4 - نگرش محاوره - سمينارنگرش مهم ديگري كه براساس رويكرد تكنيكي اجتماعي ايجاد شده است نگرش محاوره - سمينار است . اين نگرش را مي توان به عنوان توسعه بيشتري در زمينه چگونگي ايجاد مشاركت در سراسر يك فرايند طراحي تفسير كرد. اين نگرش در يك برنامه تحقيقاتي عمده كه در سوئد انجام شد، (مديريت ، سازمان و مشاركت ) ايجادگرديد. (گوستاوسن - 1990). ولي پيش تر تعدادي از موسسات خدمات بهداشت حرفه اي دانمارك اين نگرش را تجربه كرده اند. (بلادل ، لارسن و روزنورن

- 1993)هدف اين نگرش ايجاد زمينه اي براي فرايند برنامه ريزي است كه براساس همياري واشتراك مساعي در حل مشكلات عمده يا برقراري توسعه سازماني در زمينه تمامي مواردي صورت مي گيرد كه ازنظر تمامي گروههاي مرتبط داراي اهميت هستند (گرين وود، لوين - 1998). گروهي با نمايندگان يك يا چند بنگاه شكل گرفت . اعضا به گونه اي انتخاب شدند كه تمامي رده هاي سازماني داراي نماينده اي باشند. اين افراد مي بايست به كار توسعه علاقه مند بوده و نظرات سهامداران عمده را در سازمان منعكس كنند.بدين ترتيب عناصر مهم در ساختار تصميم گيري مربوط به فرايند تغيير ارائه شد. گروههااغلب از 6 تا 10 عضو تشكيل شده بودند و در يك سمينار دوروزه شركت كردند كه مراحل آن به صورت متوالي تنظيم شده و تشريح آرزوهاي مربوط به آينده اي جذاب ازجمله شناسايي موانع عمده و تعيين تداركات لازم براي فرموله كردن برنامه هاي عملياتي خاص را دربرمي گرفت .اگرچه نگرش تكنيكي اجتماعي بر بهينه سازي تركيب سازماني متمركز است ، ولي اين رويكرد بر فرايند اجتماعي براي ايجاد درك مشترك موقعيت ، تداركات ملزومات وتركيب طرحهاي فعاليتها تاكيد دارد.اين نگرش در بسياري از شركتها بررسي شده است . اغلب تمامي گروههاي درگير ازسمينار راضي بودند ولي منابع مستقل تحليلهايي را منتشر كردند كه براساس آنها اثرات طويل المدت مدنظر قرار نگرفته بود.5 - طراحي متمركز بر انساننگرش طراحي متمركز بر انسان (يا ايجاد سيستم توليد آنتروپومتريك ) را نيز مي توان به عنوان مدلي توسعه يافته از نگرش تكنيكي اجتماعي درنظر گرفت . ولي در اين جاتمركز بر طراحي فرايند توليد

با اميد ايجاد تبادل نظر ميان برنامه ريزان تكنولوژي وجامعه شناسان بوده است (روزنبروك - 1980، كوربت ، راسموسن و رائونر 1991).سيستم هاي توليد متمركز بر انسان به واسطه يكي كردن برنامه ريزي و اجرا، ايجادتغييرات در برابر عدم تغيير توقع اينكه كاربر قادر به كنترل فرايند كار و تكنولوژي باشد،راههايي براي اعلام شايستگي افراد و تضمين محيط كاري ايمن كه ازنظر اجتماعي نيز درتعامل باشد توصيف شده اند (چارلز، چارلز، رولستون - 1990). اين اهداف براي مجموعه اي از معيارهاي شش گانه ايجاد شده اند كه در ارزيابي سيستم هاي توليد به كارمي روند و ساختار زماني فعاليتها و احتمال حركات آزاد ارتباطات اجتماعي مسئوليتها وانعطاف كنترل ، تغييرات و كنترل استرس را دربردارند.سپس اين معيارها به مدلي براساس فرايند برنامه ريزي متصل مي شوند كه روشهاي كار آنها بر اساس مشاركت كارمندان مربوطه است .اين نگرش در يك برنامه مطالعاتي تحقيقاتي مالي ايجاد گرديد كه در بنگاههاي اتحاديه اروپا انجام شد و مورد آزمايش واقع شد. در تحقيق مذكور مشخص شد كه اين نگرش عملي بوده ولي براي انجام آن به يك نفر تسهيل كننده امور نياز است .6 - ارگونومي مشاركتيآخرين نگرش (ارگونومي مشاركتي )، به خوبي درميان ارگونوميست ها و متخصصان مهندسي عوامل انساني شناخته شده است . اين نگرش توسط نورو و ايمادا (1981) ارائه گرديد. ايشان تعريف ساده اي را به شرح ذيل ارائه دادند:...: كاربر نهايي (ذينفع اصلي ارگونومي ) به صورتي فعال در ايجاد و اجراي تكنولوژي درگير است (ايمادا 1991).امروزه يك سري از ابزار مختلف را مي توان ارائه داد و اين نگرش براي اكثر آنها

عملي بوده و حتي در بسترهاي فرهنگي متفاوت نيز قابل استفاده است . مطالعات تحقيقي نشان مي دهد كه مي توان براي تعريف ارگونومي مشاركتي به دو مفهوم متفاوت اشاره كرد.براي برخي اين مفهوم به معني اعطاي نقشي فعال به كارمندان در انتقال داده هاي مربوطبه وظايف كار است . سايرين به عملي اشاره دارند كه كارمندان در قسمت بيشتري ازمراحل طراحي يا فرايند برنامه ريزي و درحالت ايده آل در تمامي قسمتها درگير مي شوند.اين مراحل شناسايي مشكلات تا ايجاد راه حلها و اجرا و عمليات سيستم جديد رادربرمي گيرند. در اين نگرش اخير، تقسيم نقشها ميان مشاركت كنندگان موضوع اصلي بحث است (ايمادا - 1991، بلادل ، لارسن و روزنورن - 1994، ينسن - 1994، برينكرو آلرو- 1993).معمولا در مقايسه با نگرشهاي متخصصان ، در مطالعات پيش گفته موفقيتهايي توصيف شده است . در عوض ساختار سازماني و ساختار قدرت كه از تعيين كننده هاي مهم ايجاد فعاليتهاي مطالعه هستند، كمتر موردتوجه واقع گرديده اند. اغلب مشاركت به واسطه متقاعد ساختن مديران و كارمندان توسط ارگونوميست ها صورت مي گيرد وفرايندي خاص اغلب به صورت بنيادي توسط ارگونوميست كنترل مي شود. تركيب مدلهادر اين مقاله كوتاه نشان داده شد كه در طول 30 الي 40 سال اخير مدلهايي به منظورگنجانيدن ارگونومي و مهندسي عوامل انساني يا موارد مربوط به محيط كار در فرايندهايي برنامه ريزي توليد تهيه شده اند. نگرشهاي مختلف را مي توان با استفاده از راههاي بيشتري از يكديگر متمايز كرد. وجوه تمايز اين موارد به شرح ذيل هستند:* درك چارچوب اجتماعي حاكم بر برنامه و فرايندهاي تغيير.* درك نقش كارمندان

و شناخت ارتباط ميان مدير و كارمندان .* آنها بر جنبه هاي متفاوتي از كار متمركز هستند.* بهره گيري از متدها و ابزار گوناگون حتي در صورت اشتراك .عملي بودن تمامي موارد بررسي و مشخص گرديده است . بنابراين هيچ يك از عقايدمذكور خيالي نيست . بيشتر اين نگرشها به برنامه هاي درسي بسياري از رشته ها تبديل شده اند و در پس هريك نگرشي ضمني نهفته است .اين نگرشها را مي توان به عنوان ايده آل هايي براي ايجاد فرايندهاي توليد و به عنوان راه حل براي مديران و كارشناسان متولي استراتژي برنامه ريزي تكنولوژي و توسعه سازماني موردشناسايي قرار داد.نگرشهاي مختلف بايد به عنوان مدلهاي ايده آل درنظر گرفته شوند يعني اين نگرشهافرموله شده اند تا خصوصيات ويژه يك رويكرد را در مقايسه با ساير رويكردها به نمايش بگذارند. بدين مفهوم كه در يك وضعيت تركيبي است كه استفاده از دو يا تعداد بيشتري ازاين نگرشها براي يك استراتژي ويژه كه براي تغيير مورد استفاده قرار مي گيرند، ميسرمي گردد. مدل ايده آل مي تواند به طراحان يك استراتژي كمك كند تا بر فرضياتي كه درپس عناصر تركيبي قرار دارند و مشكلات احتمالي اثر گذارند.نتيجه گيريباتوجه به آنچه كه گذشت تاكنون نظريات متعددي درباره نحوه گنجاندن عوامل انساني (ارگونومي ) در فرايند برنامه ريزي ايجادشده ، موردبررسي قرار گرفته و بالاخره عملي بودن آن نشان داده شده است . با وجود اين ، مي توان تشخيص داد كه به طوركلي روش حاكم بر تغييرات تكنولوژيك برنامه ريزي در بنگاهها تحت تاثير واقع نشده اند واين امر ممكن است به ايجاد شبهه درباره دورنماي

ايجاد ابزار، روشها و شيوه ها بينجامد.بنابراين براي شناسايي مشكلاتي كه بايد مرتفع گردند و احتمالاتي كه بايد تشخيص داده شوند به چه دانشي نياز است ؟خوشبختانه براي اين سوال پاسخهاي زيادي وجود دارد. يكي از آنها درك بهترفرايندهاي تغييرات در بنگاهها و توسعه نقش عامل تغيير است . در تئوري سازماني مفاهيم مربوط به تغيير سازماني قابل تشخيص هستند درحالي كه مفاهيم ، مدلها وتئوري هاي مرتبط با شغل كه به عامل تغيير (ارگونومي ، عوامل انساني يا محيط كار)مربوطند، اغلب به ندرت توسط افراد قدرتمند سازمان از اولويتي مستمر برخوردارمي گردند. در اين جاست كه به ايجاد و بررسي مدلها نياز است . در كشورهاي اسكانديناوي اين چالش بر عهده خدمات بهداشت حرفه اي بوده است . متخصصان اين رشته براساس تجربيات خود و خصوصا از زمان برقراري سيستم هاي خدمات بهداشت حرفه اي كه به واسطه آن دانش تئوري حاصل از تحصيلات دانشگاهي با شرايط حقيقي مورد مشاوره تقابل يافت ، كار خود را در دو نقش متمم تحت عناوين متخصص و مشاورفرايند طبقه بندي كرده اند (برينكر و آلرو 1993). وظيفه اصلي كارشناسان قضاوت يا ارائه توصيه است كه براساس دانش عميق ايشان درباره موضوعي خاص انجام مي گيرد. نحوه تطابق مشاركت افراد و درج آن در سازمان حتي اگر ايشان نظري هم درباره آن داشته باشند، موضوع اصلي وظايف ايشان را تشكيل نمي دهد. وظيفه اصلي مشاور فرايندتسهيل انجام موضوع موردنظر در سازمان است . اين افراد اهميت نقش مشاور فرايند را باهدف قدرتمند كردن سازمان براي رسيدگي به موضوع ارگونومي مدنظر قرار داده اند.تصور سوم درباره نقش عامل تغييرات

است . نقش اين فرد به عنوان سياستمداري تعريف شده است كه داراي علائق خاص (محيط كار ايمن و اجراي اقدامات پيشگيرانه موثر) است . وظيفه ايشان ايجاد مبناي قدرت براساس دانش و كوشش درجهت ايجادشرايط كاري ايمن و پيشرفته است .در متن حاضر درك جديدي از فرايندهاي تغيير و نقش عامل تغيير مي تواند به تفهيم و درنهايت به ايجاد اولويتي براي ارگونومي و مهندسي عوامل انساني و شرايط كاري مطلوب در بنگاهها منجر شود. اين امر مي تواند به شناسايي موفقيتها و شكست هاي تمامي نگرشهاي ارائه شده بينجامد. * اين مقاله را پرلانگاجنسون استاد دانشگاه دانمارك نوشته و به سمينار انجمن بين المللي ارگونومي كه در سال 2000 در آمريكا برگزار شد ارائه گرديد. منبع : HUMAN FACTORS AND ERGONOMICS IN THE PLANING OFPRODUCTION: PER LANGAA JENSEN PROCEEDING OF THE IEA 2000/HFES 2000CONGRESS

طراحي نظام حقوق و دستمزد كاركنان

منظور از دستمزد، پرداختي است كه مبناي محاسبه آن ساعت است و منظور از حقوق پرداختهايي است كه ماهانه صورت مي پذيرد. دستمزد، متداول ترين شيوه پرداخت به كارگران و حقوق، متداول ترين شيوه پرداخت به كارمندان است.ويژگيهاي سيستم حقوق و دستمزدبطور كلي، سيستم حقوق و دستمزد بايد به گونه اي طراحي شود كه از اين ويژگيها برخوردار باشد.• براي امرار معاش كافي باشد.• ايجاد انگيزه نمايد.• اقتصادي و مؤثر باشد.• سازمان را قادر سازد با سازمانهاي ديگر رقابت كند.• منطقي باشد و كاركنان منطقي بودن آن را بپذيرند.• منصفانه و عادلانه باشد.مراحل مختلف طراحي سيستم حقوق و دستمزدارزش نسبي مشاغل مختلف در سازمان، ارزش نسبي كاركنان، سطح حقوق و دستمزدهاي رايج ، نقش اتحاديه ها و سنديكاها و

اوضاع اقتصادي كشور از جمله عوامل مهمي هستند كه بايد در هنگام طراحي سيستم حقوق و دستمزد در نظر گرفته شوند.مراحل مختلف طراحي سيستم حقوق و دستمزد عبارتند از:1- تجزيه و تحليل شغل2- شرح شغل3-ارزشيابي شغل4-بررسي نرخ حقوق و دستمزدهاي متداول5-تعيين نرخ پرداخت6- تعديل و ترميم سيستم پرداخت- سيستم پرداخت بايد انعطاف پذير بوده، قابليت تطابق با نوسانات اقتصادي و روندهاي اجتماعي را هم داشته باشد.7- ارزيابي تفاضلي حقوق و دستمزد- به وسيله ارزيابي عملكرد، گروه و پايه شغلي كاركنان بدرستي معين و متناسب با آن حقوق پرداخت مي شود. بدين ترتيب، يك سيستم تفاضلي حقوق و دستمزد در سازمان به وجود مي آيد كه به موجب آن، هر كسي متناسب با تحصيلات، مهارت، تخصص و ساير ويژگيهايش حقوق دريافت مي دارد.8-بررسي قوانين و مقررات درون سازماني9- بررسي قوانين و مقررات دولتي حاكم بر پرداخت.روشهاي ارزشيابي شغل:ارزش نسبي يك شغل، سهمي است كه آن شغل در تحقق اهداف سازمان دارد. متغيرهايي كه معمولاً براي ارزشيابي شغل انتخاب مي شوند، مسئوليت، مهارت، تلاش و شرايط كار هستند.براي ارزشيابي مشاغل چهار روش اصلي وجود دارد كه عبارتند از: روش امتيازي، مقايسه عوامل، طبقه بندي و رتبه بندي. الف) روش امتيازيطريقه عمل در روش امتيازي از اين قرار است كه نخست، انواع مشاغلي كه در سازمان وجود دارند شناسايي مي شوند و سپس از هر گروه، يك شغل به عنوان نمونه، انتخاب و ارزشيابي مي شود. بعد از انتخاب مشاغل كليدي، عوامل كليدي در هر شغل شناسايي مي شوند، عوامل كليدي عواملي هستند كه از نظر سازمان چنان اهميتي دارند كه حاضر است بابت آنها پول بپردازد. بنابر

اين، ارزش نسبي يك شغل را عوامل كليدي آن تعيين ميكند.بعد از تعيين عوامل كليدي، زير مجموعه هاي هر يك از اين عوامل، شناسايي و انتخاب مي گردند. هر يك از زير مجموعه ها نيز به درجات مختلف تقسيم شده اند. درجه اول، معرف بهترين عملكرد و به اين معني است كه اين مسئوليت به بهترين وجه ادا مي گردد. و درجه چهارم، معرف ضعيف ترين عملكرد و به اين معني است كه اين مسئوليت، درست ادا نمي شود.مرحله بعدي، مرحله ضربگذاري يا امتياز بندي عوامل است. در اين مرحله براي هر يك از عوامل كليدي و زير مجموعه هاي آن، امتيازي كه معرف ارزش نسبي آن است، تعيين مي گردد.در آخرين مرحله، امتيازي كه به شغل تعلق مي گيرد به طريق زير محاسبه و تعيين مي گردد:• با مطالعه شرح شغل، ويژگي وظايف و مسئوليتهاي موجود در آن، يك بار ديگر بررسي و مطالعه مي شود.• شرحي كه براي هر يك از درجات چهارگانه نوشته شده است، مطالعه و آن توصيفي كه گوياترين شرح براي هر يك از زير مجموعه ها در عوامل كليدي باشد، انتخاب مي شود.• با جمع زدن امتيازات به دست آمده از زير مجموعه ها، كل امتيازي كه به شغل تعلق مي گيرد، معلوم مي شود. ب) روش مقايسه عواملدر اين روش، برخلاف روش امتيازي، عوامل كليدي به اجزاي كوچكتر، يعني زير مجموعه ها و درجات مختلف، تقسيم و تفكيك نمي شوند، بلكه مشاغل بر اساس عوامل مختلف، مستقيماً با يكديگر مقايسه مي گردند.روش مقايسه عوامل شامل پنج مرحله است:در مرحله اول، از ميان تمام مشاغل موجود در سازمان معمولاً

بين پانزده تا بيست شغل به عنوان مشاغل نمونه، انتخاب و ساير مشاغل در سازمان با آنها مقايسه مي شوند.در مرحله دوم، عوامل كليدي، شناسايي مي گردند و هر يك از مشاغل نمونه بر اساس هر يك از اين عوامل درجدولي درجه بندي مي شوند. معمولاً تلاش فكري، مهرت، تلاش جسمي، مسئوليت، و محيط و شرايط كار به عنوان عوامل كليدي انتخاب و درجه بندي مي گردند.در مرحله سوم، جدول سهميه ريالي هر يك از عوامل كليدي در سيستم جاري پرداخت، معين و درجه بندي مي گردد.در مرحله چهارم، دو جدول فوق الذكر با يكديگر مقايسه مي شوند. چنانچه اين دو نوع درجه بندي با يكديگر هماهنگ باشند، هم مشاغل نمونه درست انتخاب شده و هم درجه بندي صحيح است. در غير اين صورت، بايد درجه بندي يا انتخاب مشاغل تجديد نظر شود.در مرحله پنجم، جدولي براي مقايسه عوامل، طراحي مي شود. براي محاسبه نرخ پرداخت ساير مشاغل در سازمان، كافي است جاي درست هر يك از عوامل كليدي در اين مشاغل را در جدول پيدا نمود.از جمله مهمترين مزاياي روش مقايسه عوامل، انعطاف پذيري آن است، به گونه اي كه مي توان آن را دقيقاً بنا به نيازهاي خاص سازمان طراحي نمود. عيب اين روش اين است كه استفاده از آن عمدتاً محدود با سازمانهاي بزرگ مي گردد، زيرا اولاً، طراحي اين روش ارزشيابي بسيار وقت گير و پر هزينه است و ثانياً، بايد تعداد مشاغل در سازمان زياد باشد تا بتوان از ميان آنها مشاغلي را به عنوان نمونه برگزيد. ج) روش طبقه بندي مشاغلروشهاي مختلفي براي طبقه بندي مشاغل وجود دارد. يك

راه اين است كه براي هر يك از گروههاي شغلي در سازمان، شرح گروه نوشته شود و سپس بسته به اينكه مشاغل با چه گروهي، مطابقت بيشتري داشته باشد، در اين گروهها جا داده شود. مشاغل را مي توان بر حسب تفاوت در وظايف، مسئوليتها، مهارتها، شرايط كار و ساير عوامل مرتبط با شغل نيز در گروههاي خاص طبقه بندي نمود.روش طبقه بندي مشاغل در سازمانهاي متوسط (از لحاظ اندازه) بيشترين كارآيي را دارد. همچنين در سازمانهايي كه مشاغل از ثبات نسبي برخوردارند، استفاده از اين روش مناسب است.كم هزينه بودن، سادگي و سهولت استفاده از اين روش را مي توان از جمله مزاياي آن به شمار آورد. عيب بزرگ اين روش، كلي بودن آن است. د) روش رتبه بندي مشاغلدر اين روش، مشاغل معمولاً بر اساس يك عامل (فاكتور) كلي، نسبت به يكديگر ارزشيابي و رتبه بندي مي شوند. در واقع، رتبه بندي نسبي مشاغل بدين شكل، ساده ترين روش ارزشيابي به شمار مي آيد. رتبه بندي طي چهار مرحله انجام مي گيرد:مرحله اول- گفته شد كه بر اثر تجزيه و تحليل شغل، اطلاعاتي به دست مي آيد كه بخشي از آن، به صورت شرح شغل در فرمهاي خاص منعكس مي گردد. اين اطلاعات پايه و اساس رتبه بندي مشاغل قرار مي گيرد.مرحله دوم- مشاغل برا يمقايسه با يكديگر انتخاب مي شوند.مرحله سوم- معياري كه بر اساس آن مشاغل، مقايسه و رتبه بندي مي شوند، انتخاب مي گردد.مرحله چهارم- در اين مرحله مشاغل رتبه بندي مي شوند. ساده ترين راه براي رتبه بندي مشاغل، استفاده از كارتهايي است كه روي هر يك از آنها

شرح شغل يكي از مشاغل نوشته شده است. ارزياب كارتها را يا از ساده ترين به مشكل ترين شغل يا بر حسب اهميت آنها مرتب و رتبه بندي مي كند. بديهي است بعد از رتبه بندي، محل هر شغل جديد ديگري را نيز مي توان ميان ساير مشاغل مشخص كرد و حقوق مناسب آن را تعيين نمود.روشهاي امتيازي و مقايسه عوامل را روشهاي كمي مي گويند. زيرا در روش اول، نمره يا امتياز و در روش دوم، مبلغي به هر يك از مشاغل تخصيص داده مي شود. روشهاي طبقه بندي و رتبه بندي مشاغل كه در آنها مشاغل در كل با يكديگر مقايسه مي شوند، روشهاي كيفي به شمار مي آيند. در مجموع ارزشيابي مشاغل، فرآيندي ارزشي و قضاوتي است.پرداخت به مشاغل مديريتيميزان حقوقي كه به مديران پرداخت مي شود تابع دو عامل اصلي است: 1) اهميت و ارزش مشاغل مديران براي سازمان، 2) توان و شايستگي آنها در انجام وظايف و مسئوليتهايشان. در اين مشاغل، حقوق پايه، مبناي پرداخت به مديران را تشكيل مي دهد زيرا مزاياف پرداختهاي تشويقي و امتيازهاي خاص بر اساس آن اعطا مي گردد.پرداختهاي تشويقي بر دو نوع است. پرداختهايي كه به خاطر موفقيت مديران در دستيابي به اهداف كوتاه مدت به آنها اعطا مي گردد و پرداختهايي كه به خاطر موفقيتهاي دراز مدت آنان اعطا مي گردد.امتيازهاي خاص، چنانكه از نام آن پيداست، تنها به معدودي از مديران اعطا مي گردد.پرداخت به مشاغل حرفه ايتعيين حقوق و مزاياي متخصصان و كاركنان حرفه اي، كار ساده اي نيست و مسائل و مشكلات خاصي را در بر دارد. عوامل مهم در

اين مشاغل، كنجكاوي، قدرت تشخيص مسائل و حل آنها، نوانديشي و خلاقيت مي باشد كه قابل اندازه گيري دقيق نيست.در قيمت گذاري مشاغل حرفه اي ذهنيت، قضاوت و ملاكهاي ارزشي استخدام كننده در مقايسه با مشاغل غير حرفه اي، نقش بيشتري دارد.

الگوي بلوغ قابليت كاركنان

(P-CMM)

مجيد نايبي- محمد امين نايبي چكيده: نتايج بسياري از پژوهش ها درباره نقش و اهميت نيروي انساني در رشد وتوسعه سازمانها و بعضا در رشد جوامع بشري، بر اين نكته تاكيد دارند كه هيچ جامعه اي توسعه نيافته است مگر آنكه به توسعه منابع انساني خود پرداخته باشد .تلاشهاي بسياري در اين زمينه صورت گرفته است كه از نهضت روابط انساني آغاز شده و تا امروز ادامه دارد. كه بعضي از آنها منجر به ايجاد روشها ، رويه ها ، استانداردها و الگوهايي در جهت بهبود و توسعه منابع انساني شده است . از جمله اين تلاشها مي توان به الگوي بلوغ قابليت كاركنان (P-CMM) اشاره كرد . با توجه به رويكرد استراتژيك و جامعيت اين الگو نسبت به ساير استانداردها و مزايايي از قبيل: بهبود مستمر فعاليتها ، نهادينه سازي نظامها ، نظامهاي جامع منابع انساني ، توجه به قابليتها به جاي عناصر شغلي و... در اين مقاله به معرفي الگوي P-CMM مي پردازيم.1.تعريف الگوي بلوغ قابليت كاركنان (People-Capability maturity model ):الگوي بلوغ قابليت كاركنان، نقشه مسير و راهنمايي است براي تشخيص، طراحي و پياده سازي و اجراي فرايندهاي مرتبط با منابع انساني كه به گونه اي مستمر منجر به ارتقاي قابليتهاي منابع انساني مي شود . ازآنجا كه يك سازمان نمي تواند تمام بهترين فعاليتها را در مدت بسيار كوتاهي پياده سازي كند، P-CMM آنها

را در 5 سطح بلوغ و 22 ناحيه فرايندي ارائه مي دهد. هر سطح P-CMMتحول بي نظيري در فرهنگ سازمان به وسيله تجهيز آن با فعاليتهاي قدرتمند فراوان براي جذب، توسعه ، سازماندهي ، انگيزش و نگهداري نيروي كار به وجود مي آورد . ( Curtis, 2001 )از نظر ديدگاههاي منابع انساني، اين الگو در زمره الگوي مديريت استراتژيك منابع انساني است كه بر فرايندهاي منابع انساني با توجه به جهت گيريهاي استراتژيك سازمان تاكيد دارد.2. تاريخچه P-CMMساختار اوليه اين مدل در سال 1980 توسط واتس هامفري در شركت IBM شكل گرفت . اين شركت به دليل عملكرد پايين نرم افزارهاي توليدي ، با ركود در فروش روبه رو شد. بر اين اساس، تيم مطالعاتي پس از بررسيهاي متعدد، دريافتند كه الف: چون كيفيت نرم افزار تابعي از عملكرد فرايند توليد است آنها مي بايستي با تغيير و بهبود فرايند بر اين مشكل فائق آيند . ب: به علت اينكه سازمانها به طور ناخواسته درگير طراحي و پياده سازي نرم افزارهاي مختلف مي شوند ، آنها مي بايستي بر ارائه نرم افزارهاي استراتژيك تمركز كنند. ج: به دليل اينكه سيستم ها داراي رويكرد تكاملي هستند مي بايستي ابتدا سيستم هاي بسترساز بنا شده، سپس سيستم هاي متعالي به كار گرفته شوند . با توجه به نتايج به دست آمده چارچوب بلوغ فرايندها ارائه شد كه با حمايت وزارت دفاع آمريكا اين چارچوب توسط انجمن مهندسي نرم افزار دانشگاه كارنگي ملون به عنوان الگوي بلوغ قابليت كاركنان مطرح شد . اين الگو براي نخستين بار در سال 1995 انتشار يافت و از آن زمان در سراسر ايالات متحده، كانادا اروپا ، استراليا و هند

براي راهنمايي و هدايت فعاليتهاي بهبود سازماني استفاده شده است به گونه اي كه از سال 2001 بيشترين ميزان به كارگيري P-CMM در هند بوده است. از مهمترين شركتهايي كه اين الگو را به كار گرفته اند عبارت اند از : IBM , Citibank , Ericsson , Boeing , Oracle (Curtis,2001)3. ارزشهاي محوري P-CMMارزشهاي محوري اين مدل كه بيانگر نگرش جامع آن به توسعه قابليتهاي منابع انساني است، شامل :1. در سازمانهاي بالغ قابليتهاي منابع انساني به طور مستقيم با عملكرد كسب و كار مرتبط است .2. قابليتهاي منابع انساني يك موضوع رقابتي و يك منبع ايجاد مزيت رقابتي است .3. قابليتهاي منابع انساني بايستي بر اساس جهت گيريهاي استراتژيك تعريف شود .4. كانون توجه سازمانها از عناصر شغلي به قابليتها، تغيير كرده است .5. قابليتهاي منابع انساني در سطوح فردي گروهي و سازماني قابل سنجش و ارتقا هستند.6. سازمان بايد در قابليتهايي از منابع انساني سرمايه گذاري كند كه آن قابليتها براي انجام قابليت محوري ( Core Competency) بنگاه حياتي باشد .7. سازمانها مسئول فراهم كردن فرصتهاي رشد و توسعه افراد بوده، افراد مسئول بهره برداري از آنها هستند .8. مديريت مياني و عملياتي مسئول قابليتهاي منابع انساني مي باشند .9. ارتقاي قابليتهاي منابع انساني به مجموعه اي از فرايندها و رويه هاي مناسب نياز دارد .01. در حالي كه تكنولوژي و اشكال سازمان دچار دگرگوني و تكامل مي شوند سازمانها بايد به گونه اي مستمر قابليتهاي منابع انساني را پرورش داده، تكامل بخشند (Curtis, 2001) 4. واژگان عملياتي :قابليت(capability): سطح يا ميزان دانش مهارت وتوانمنديهاي فرايندي منابع انساني كه براي انجام فعاليتهاي بنگاه يا دستيابي به

هدفهاي بنگاه استفاده مي شود و به عبارت ديگر ميزان آمادگي سازمان براي انجام فعاليتهاي كليدي را نشان مي دهد .قابليت محوري (core-competency): تركيب تكنولوژي و مهارتهاي سازمان، كيفيت ، سرعت ، هزينه ، كانالهاي توزيع خلاقيت ، نوآوري و... است كه موجب ايجاد محصولات و خدماتي برخوردار از وجه تمايز يا مزيت رقابتي در بازار، نسبت به ساير سازمانها مي شود .5. ساختار P-CMMالگوي بلوغ قابليت افراد داراي 5 سطح بلوغ ، 22 ناحيه فرايندي و هر فرايند در بر گيرنده 3 تا 5 هدف و چندين فعاليت است . اجزاي ساختاري P-CMM شامل موارد زير است :- سطح بلوغ : بيانگر سطح جديدي از قابليتهاي منابع انساني است كه از راه طراحي يا تحول يك يا تعدادي از فرايندهاي منابع انساني به وجود آمده است ( شكل 1).- نواحي فرايندي : مجموعه اي از فعاليتهاي مرتبط كه به گونه اي جمعي و توأمان براي دستيابي به مجموعه اي از هدفها و مشاركت در ايجاد قابليتهاي ويژه يك سطح خاص مي شود ( جدول 1 ).- هدفها : نتايج منحصر به فرد و مورد انتظار هر يك از نواحي فرايندي است . هر يك از نواحي فرايندي داراي 2تا5 هدف است كه يكي از آنها نهادينه سازي است.- فعاليتها : مسيرهاي تحقق هدفهاي نواحي فرايندي هستند.در ادامه به توصيف مختصر هر يك ازسطوح و نواحي فرايندي آنها مي پردازيم: 5-1. سطح بلوغ 1: سطح اوليه (Initial): در اين سطح سازگاري و پايداري در فعاليتهاي سازمان وجود ندارد. برخي ويژگيهاي اين سطح شامل اين موارد است 1) سازمان فاقد يك شيوه منسجم و يكپارچه براي انجام كارها

وامور مرتبط با منابع انساني است.2) اكثر فرايندها موقت هستند و بر اساس هر موقعيت مورد باز بيني قرار مي گيرند. 3)شيوه هاي انجام كار اغلب نامنظم وپرآشوب به نظر مي آيند 4 امكان بهبود امور وجود ندارد .5-2. سطح بلوغ 2: سطح مديريت شده (Managed): هدف از اين سطح تقبل مسئوليت اداره انسانها و پرورش آنهاست برخي از ويژگيهاي اين سطح را مي توان به طور خلاصه شامل اين موارد دانست :1) سازمان بايدپايه اي را بنا نهد تا فرايندهاي مشترك را به كار گيرد .2)مديريت بايستي محيطي پايدار براي انجام كار حرفه اي ايجاد كند .3) شرايط لازم براي كنترل هاي پايه اي مديريت فراهم مي شود. 4)افراد را قادر به تكرار فعاليتها سازد .5-2-1. نواحي فرايندي سطح بلوغ 2_ كارگزيني: منظور از كارگزيني، ايجاد يك فرايند رسمي است، به گونه اي كه كار محوله با منابع واحد مطابقت داشته، افراد مناسب انتخاب ، استخدام و منصوب شده اند._ ارتباطات و هماهنگي: منظور از ارتباطات و هماهنگي، اطمينان يافتن از ارتباطات بهنگام در سراسر سازمان است و اينكه افراد و نيروي كار مهارتهايي براي توزيع اطلاعات و هماهنگي فعاليتهايشان به گونه اي كارآمد ، داشته باشد ._ محيط كاري: منظور از محيط كاري، ايجاد و حفظ شرايط فيزيكي كار و فراهم آوردن منابعي است كه افراد و گروههاي كاري وظايفشان را به طور كارآمد و بدون اختلال انجام دهند ._ مديريت عملكرد : منظور از مديريت عملكرد تعيين هدفهاي مرتبط با كار محوله است ، به گونه اي كه عملكرد واحد و فرد قابل اندازه گيري بوده ، عملكرد نسبت به هدفهاي مورد بحث قرار گرفته، به طور مستمر بهبود يابد

._ آموزش و توسعه: منظور از آموزش و توسعه، اطمينان يافتن از اينكه تمام افراد مهارتهاي مورد نياز براي انجام وظايفشان را دارا بوده، فرصتهاي مناسب توسعه فراهم شده است ._ جبران خدمات: منظور از جبران خدمات، فراهم آوردن پرداختيها و مزايا بر اساس مشاركت افراد و ارزش آنها براي سازمان است .5-3. سطح بلوغ3: سطح تعريف شده (Defined): هدف اين سطح، تدوين و پرورش قابليتهاي نيروي كار و يكپارچه سازي آنها با جهت گيريهاي استراتژيك بنگاه است. از ويژگيهاي اين سطح مي توان به اين موارد اشاره كرد :1) سازمان بهترين فعاليتها را شناسايي كرده،آنها را با فرايندهاي مشترك همسو مي سازد. 2)فرايندهاي ويژه محيط منحصر به فرد، با فرايندهاي ويژه محيط پايدار تركيب، مستند سازي و يكپارچه مي شوند.3) سازمان فرايندهاي استانداردي براي انجام فعاليتهاي كسب وكار تعريف مي كند كه اين عمل منجر به پيدايي بستري اساسي، براي فرهنگ حرفه اي مي شود .5-3-1. نواحي فرايندي سطح بلوغ 3_ تحليل شايستگي: منظور از تحليل شايستگي شناسايي دانش، مهارتها و تواناييهاي فرايندي مورد نياز براي انجام فعاليتهاي كسب و كار سازمان بوده به گونه اي كه ممكن است آنها توسعه يافته به عنوان مبنايي براي فعاليتهاي نيروي كار مورد استفاده قرار گيرند ._ برنامه ريزي نيروي كار: منظور از برنامه ريزي نيروي كار هماهنگي فعاليتهاي نيروي كار با نيازهاي كسب و كار حال و آينده در دو سطح سازماني و واحد است._ پرورش شايستگي: منظور از پرورش شايستگي ارتقاي مستمر قابليت نيروي كار براي انجام وظايف و مسئوليتهاي محوله است._ توسعه مسير پيشرفت شغلي : منظور از توسعه مسير پيشرفت شغلي اطمينان يافتن از اين است كه براي

افراد فرصتهايي براي توسعه شايستگي فراهم شده كه آنها را قادر به دستيابي هدفهاي شغلي شان مي سازد ._ فعاليتهاي شايستگي محور: منظور از فعاليتهاي شايستگي محور، اطمينان يافتن از اين است كه تمامي فعاليتهاي نيروي كار تا يك اندازه در توسعه شايستگي هاي نيروي كار بنا شده اند._ توسعه گروههاي كاري : منظور از توسعه گروههاي كاري، سازماندهي كار به دور تواناييهاي فرايندهاي شايستگي محور است._ فرهنگ مشاركتي: يك فرهنگ مشاركتي امكان مي دهد سازمان از تمام قابليت نيروي كار، براي تصميماتي كه بر عملكرد سازمان تاثيرگذار است ، بهره مند شود.5-4. سطح بلوغ 4: سطح پيش بيني پذير (Predictable): توانمندسازي و يكپارچه سازي قابليتهاي نيروي كار و مديريت عملكرد به صورت كمي هدفهاي اين سطح مي باشند . ويژگي اين سطح اين است كه ديدگاه كميت گرا بايستي بر فرايند طراحي پياده سازي و بهره برداري از سيستم هاي منابع انساني حاكم شود . 5-4-1 نواحي فرايندي سطح بلوغ 4_ يكپارچگي شايستگي ها : منظور از يكپارچگي شايستگي ها بهبود كارايي و چالاكي كارها با درجه وابستگي بالا از راه يكپارچه سازي قابليتهاي فرايندي شايستگي هاي مختلف نيروي كار است ._ گروههاي كاري خودگردان : منظور از گروههاي كاري خودگردان اعطاي مسئوليت و اختيار براي تعيين چگونگي هدايت فعاليتهاي گروه با بيشترين اثربخشي است ._ داراييهاي شايستگي محور: منظور از داراييهاي شايستگي محور، به كارگيري دانش ، تجربه و مصنوعات توسعه يافته در اجراي فرايندهاي شايستگي محور، براي افزايش و ارتقاي شايستگي و عملكرد است ._ مديريت عملكرد كمّي: منظور از مديريت عملكرد كمّي، پيش بيني و مديريت قابليت فرايندهاي شايستگي محور براي دستيابي به هدفهاي عملكردي قابل سنجش

است ._ مديريت قابليت سازماني: منظور از مديريت قابليت سازماني، شايسته سازي و مديريت قابليت نيروي كار و فرايندهاي شايستگي محور حياتي است كه آنها انجام مي دهند._ مربيگري: منظور از مربيگري انتقال دروس و تجربه هاي بزرگ در يك شايستگي نيروي كار، براي بهبود قابليت ساير افراد يا گروههاي كاري است .5-5. سطح بلوغ 5: سطح بهينه سازي (Optimization): هدف از اين سطح، بهبود مستمر و يكپارچه سازي قابليتهاي فردي گروه و سازمان است. ويژگيهاي اين سطح شامل اين موارداست :1)سازمانها از دانش عميق وكمي براي بهبود مستمر در فرايندها استفاده مي كنند 2)سازمان بر اساس داده ها تشخيص مي دهد كه كدام يك از فرايندها بهتر مي تواند از فعاليتهاي بهبود مستمر بهره مند شود. 3)مديريت تحول به عنوان يك فرايند سازماني استاندارد و بهبود فرايندها، مانند يك تفكر پايدار و جاودان در سراسر سازمان به وجود مي آيد.5-5-1. نواحي فرايندي سطح بلوغ 5_ بهبود مستمر قابليت: منظور از بهبود مستمر قابليت، فراهم آوري زمينه اي براي افراد و گروههاي كاري است، تا به گونه اي مستمر قابليتهايشان را براي انجام فرايندهاي شايستگي محور بهبود بخشند ._ همسويي عملكرد سازماني: منظور از همسويي عملكرد سازماني، تقويت ( افزايش ) همسويي نتايج عملكرد در بين افراد ، گروههاي كاري و واحدها با عملكرد سازماني و هدفهاي كسب و كار است ._ نوآوري مستمر نيروي كار: منظور از نوآوري مستمر نيروي كار ، شناسايي و ارزيابي فعاليتهاي بهبود يافته و ابداعي نيروي كار و تكنولوژي و تحقق بيشترين تعهدات ( وعده ها ) در سراسر سازمان است.با توجه به اجزاي ساختاري عنوان شده ساختار P-CMMدر شكل 2 نمايش

داده شده است.منظور از فعاليتهاي پياده سازي در هر ناحيه، فرايندي فعاليتهايي است كه مي بايستي انجام شوند تا به هدفهاي ناحيه فرايندي دست يابيم. نهادينه سازي مجموعه فعاليتهايي است كه به طراحي و پياده سازي گسترده ، مستمر و اثربخش فرايندهاي منابع انساني كمك مي كند. نهادينه سازي خود داراي 4 بعد است: 1.تعهد اجرايي ( تدوين استراتژي ، سياست ها و ... ) 2.توانايي اجرايي ( پيش زمينه هاي لازم، مانند: منابع ، ساختارها و .. ) 3. اندازه گيري و تحليل ( تدوين شاخص و اندازه گيري آنها در مورد هر فرايند ). 4. مميزي ( بررسي ميزان همسويي فعاليتها و فرايندها با هدفها ، سياستها ، ماموريتها و ... )مزاياي پياده سازي الگوي بلوغ قابليت كاركنانمزيت به كارگيري فرايندهاي منابع انساني در مطالعات متعددي به گونه اي تجربي نشان داده شده است.سازمانهايي كه يك استراتژي يكپارچه منابع انساني را به كار گرفته اند، به گونه اي قابل ملاحظه در رديف سازمانهاي كلاس جهاني هستند ( Appleby, 2000 ). در برخي حالات ، حتي آثار شهرت آنها در رابطه با فعاليتهاي منابع انساني به طور مستقيم با افزايش بهاي سهامشان ارتباط داشته است ( Hannon ,96 ). تجزيه تحليل نمونه هاي مختلف در سال 1990 ، يك رابطه بسيار قوي ( مثبت ) را بين عملكرد بالاي فعاليتهاي كاري و عملكرد مالي سازمان نشان مي دهد ( Becker, 98 ) . در يك مطالعه فعاليتهاي نيروي كار كه تقريباً در هزار شركت انجام شده است ، آمده است كه: به كارگيري چنين فعاليتهايي باعث 05/7 درصد كاهش در ترك خدمت شده است و به ازاي هر يك از

كاركنان 044/27 دلار فروش بيشتر و 841/18 دلار افزايش در ارزش بازار و 814/3 دلار افزايش سوددهي به دنبال داشته است. (Huselid, 95 ) .حال مي توان با توجه به موارد توصيفي يادشده، مزاياي P-CMM را به اين شرح دسته بندي كرد :1) توجه به قابليت به جاي عناصر شغلي، 2) ايجاد يك بستر مناسب براي برپايي نظامهاي متعالي، 3) دارا بودن نظامهاي جامع منابع انساني، 4) تكرار پذيري فعاليتها، 5) فعاليتهاي دقيق و شفاف براي اجراي نظامها، 6 )كاهش انحرافات در عملكرد، 7) بهبود مستمر فعاليتها، 8)تسري بهترين فعاليتها در سراسر سازمان، 9)نهادينه سازي نظامها.نتيجه گيريدر اين مقاله به گونه اي مختصر به توصيف الگوي بلوغ قابليت كاركنان (P-CMM) پرداختيم. اين الگو با توجه تفكر فرايندي همسو با جهت گيريهاي استراتژيك سازمان به توسعه استراتژيك منابع انساني مي پردازد. با در نظر گرفتن اين نكته كه امروزه بيشتر سازمانها با مديريت فرايندها آشنا بوده، با توجه به محيط رقابتي و ايجاد و بهره برداري از مزيت رقابتي كه امروزه مهمترين آنها منابع انساني بالغ و داراي قابليت است. الگوي P-CMM يك نقشه مسيري است، تا سازمانها را به سوي مديريت استراتژيك منابع انساني از راه ديدگاه فرايندي حركت دهد. چارچوبي كه در آن، تمامي اقدامات به روشني تبيين شده و بر اساس ساختار مربوطه به پياده سازي و نهادينه سازي هر يك از فرايندهاي 22 گانه مي پردازد. نگارندگان اميد دارند كه با پشتيباني و مساعدت مسئولان و مديران، اين الگو بتواند همانند استانداردهاي كيفيت، به عنوان استانداردي ملي در امر توسعه استراتژيك منابع انساني در تدوين سياستهاي منابع انساني مورد توجه قرار گيرد و به عنوان

الگويي براي ارزيابي سازمانها، از بعد منابع انساني به كار گرفته شود.

منبع: ماهنامه تدبير-سال نوزدهم-شماره 198 منابع

1. Appleby, A. Mavin, S.(2000), Innovation not imitation: human resource strategy and the impact on world-class status.” Total Quality Management 11.2. Becker, B. Gerhart, B.(1996), The Impact of Human Resource Management on Organizational Performance: Progress and Prospects. Academy of Management Journal 39, 4:779-801.3. Becker, B. E. Huselid, M. A.(1998), High Performance Work Systems and Firm Performance: A Synthesis of Research and Managerial Implications, Research in Personnel and Human Resources Management Vol, 16,: 53-101.4. Curtis,heflymiller(2001). People capability maturity model,version 2.5. Huselid, M. A.(1995), The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance, Academy of Management Journal, 38:635-672.6. Hannon, J. M. Milkovich, G. T.(1996), The Effect of Human Resource Reputation Signals on Share Prices: An Event Study, Human Resources Management 35, 3: 405-424.7. Miller,s.curtis,BHefley, w.(2003), Improving Workforce Capabilities with the People Capability Maturity Model.

نقش خودكارآمدي در توانمندسازي كاركنان

دكتر بيژن عبداللهي

چكيده: بسياري از رفتارهاي انسان با سازوكارهاي نفوذ بر خ______ود (Self-influnce)، برانگيخته و كنترل مي شوند. در ميان مكانيسم هاي نفوذ برخود، هيچ كدام مهمتر و فراگيرتر از باور به خودكارآمدي شخصي نيست(1997،Bandura).

اگر فردي باور داشته باشد كه نمي تواند نتايج مورد انتظار را به دست آورد، و يا به اين باور برسد كه نمي تواند مانع رفتارهاي غيرقابل قبول شود، انگيزه او براي انجام كار كم خواهد شد. اگرچه عوامل ديگري وجود دارند كه به عنوان برانگيزنده هاي رفتار انسان عمل مي كنند، اما همه آنها تابع باور فرد هستند. در اين مقاله سعي

شده است نظريه خودكارآمدي و عوامل ايجادكننده و تقويت كننده باور خودكارآمدي كاركنان به طور مختصر توضيح داده مي شود.مفهوم خودكارآمديخودكارآمدي(Self-efficacy) از نظريه شناخت اجتماعي(Social cognition Theory) آلبرت باندورا (1997) روان شناس مشهور، مشتق شده است كه به باورها يا قضاوتهاي فرد به توانائيهاي خود در انجام وظايف و مسئوليتها اشاره دارد. نظريه شناخت اجتماعي مبتني بر الگوي علّي سه جانبه رفتار، محيط و فرد است. اين الگو به ارتباط متقابل بين رفتار، اثرات محيطي و عوامل فردي(عوامل شناختي، عاطفي و بيولوژيك) كه به ادراك فرد براي توصيف كاركردهاي روان شناختي اشاره دارد، تأكيد مي كند. بر اساس اين نظريه، افراد در يك نظام علّيت سه جانبه بر انگيزش و رفتار خود اثر مي گذارند. باندورا(1997) اثرات يك بعدي محيط بر رفتار فرد كه يكي از فرضيه هاي مهم روان شناسان رفتار گرا بوده است، را رد كرد. انسانها داراي نوعي نظام خود كنترلي و نيروي خود تنظيمي هستند و توسط آن نظام برافكار، احساسات و رفتار هاي خود كنترل دارند و بر سرنوشت خود نقش تعيين كننده اي ايفا مي كنند.بدين ترتيب رفتار انسان تنها در كنترل محيط نيست بلكه فرايندهاي شناختي نقش مهمي در رفتار آدمي دارند. عملكرد و يادگيري انسان متاثر از گرايشهاي شناختي، عاطفي و احساسات، انتظارات، باورها و ارزش هاست. انسان موجودي فعال است و بر رويدادهاي زندگي خود اثر مي گذارد. انسان تحت تاثير عوامل روان شناختي است و به طور فعال در انگيزه ها و رفتار خود اثر دارد. براساس نظر «باندورا»، افراد نه توسط نيروهاي دروني رانده مي شوند، نه محركهاي محيطي آنها را به عمل سوق مي دهند، بلكه كاركردهاي

روان شناختي، عملكرد، رفتار، محيط و محركات آن را تعيين مي كند.باندورا (1997) مطرح مي كند كه خود كارآمدي، توان سازنده اي است كه بدان وسيله، مهارتهاي شناختي، اجتماعي، عاطفي و رفتاري انسان براي تحقق اهداف مختلف، به گونه اي اثربخش ساماندهي مي شود. به نظر وي داشتن دانش، مهارتها و دستاوردهاي قبلي افراد پيش بيني كننده هاي مناسبي براي عملكرد آينده افراد نيستند، بلكه باور انسان در باره توانائيهاي خود در انجام آنها بر چگونگي عملكرد خويش مؤثر است. بين داشتن مهارتهاي مختلف با توان تركيب آنها به روشهاي مناسب براي انجام وظايف در شرايط گوناگون، تفاوت آشكار وجود دارد. "افراد كاملاً مي دانند كه بايد چه وظايفي را انجام دهند و مهارتهاي لازم براي انجام وظايف دارند، اما اغلب در اجراي مناسب مهارتها موفق نيستند" (باندورا 1997 ص75).خودشناسي از طريق پردازش مهارتهاي شناختي، انگيزشي و عاطفي كه عهده دار انتقال دانش و توانائيها به رفتار ماهرانه هستند، فعال مي شود. به طور خلاصه، خودكارآمدي به داشتن مهارت يا مهارتها مربوط نمي شود، بلكه داشتن باور به توانايي انجام كار در موقعيتهاي مختلف شغلي، اشاره دارد.باور كارآمدي عاملي مهم در نظام سازنده شايستگي انسان است. انجام وظايف توسط افراد مختلف با مهارتهاي مشابه در موقعيتهاي متفاوت به صورت ضعيف، متوسط و يا قوي و يا توسط يك فرد در شرايط متفاوت به تغييرات باورهاي كارآمدي آنان وابسته است. مهارتها مي توانند به آساني تحت تأثير خودشكي (Self-doubt) يا خود ترديدي قرار گيرند، درنتيجه حتي افراد خيلي مستعد در شرايطي كه باور ضعيفي نسبت به خود داشته باشند، از توانائيهاي خود استفاده كمتري مي كنند (باندورا 1997).

به همين دليل، احساس خودكارآمدي، افراد را قادر مي سازد تا با استفاده از مهارتها در برخورد با موانع، كارهاي فوق العاده اي انجام دهند(وايت 1982). بنابراين، خودكارآمدي درك شده عاملي مهم براي انجام موفقيت آميز عملكرد و مهارتهاي اساسي لازم براي انجام آن است.عملكرد مؤثر هم به داشتن مهارتها و هم به باور در توانايي انجام آن مهارتها نيازمند است. اداره كردن موقعيتهاي دايم التغيير، مبهم، غيرقابل پيش بيني و استرس زا مستلزم داشتن مهارتهاي چندگانه است. مهارتهاي قبلي براي پاسخ به تقاضاي گوناگون موقعيتهاي مختلف بايد غالباً به شيوه هاي جديد، ساماندهي شوند. بنابراين، مبادلات با محيط تا حدودي تحت تأثير قضاوتهاي فرد در مورد توانائيهاي خويش است. بدين معني كه افراد باور داشته باشند كه در شرايط خاص، مي توانند وظايف را انجام دهند. خودكارآمدي درك شده معيار داشتن مهارتهاي شخصي نيست، بلكه بدين معني است كه فرد به اين باور رسيده باشد كه مي تواند در شرايط مختلف با هر نوع مهارتي كه داشته باشد، وظايف را به نحو احسن انجام دهد.اثرات خودكارآمدي بر كاركردهاي روان شناختيالف) اثر خودكارآمدي بر سطح انگيزش: خودكارآمدي درك شده نقش تعيين كننده اي بر خود انگيزشي(Self- Motivation) افراد دارد. زيرا باور خودكارآمدي بر گزينش اهداف چالش آور، ميزان تلاش و كوشش در انجام وظايف، ميزان استقامت و پشتكاري در رويارويي با مشكلات و ميزان تحمل فشارها اثر مي گذارد (1990 Locke and Latham و باندورا 2000). باور خودكارآمدي از طريق اين تعيين كننده ها بر رفتار انسان نقش اساسي را ايفا مي كند. برخي تعيين كننده ها به شرح زير است:1) انتخاب اهداف: خود كارآمدي

به عنوان يك عامل تعيين كننده مهم انتخاب اهداف پرچالش و فعاليتهاي دشوار فردي عمل مي كند. يك فرد معمولاً اهدافي را انتخاب مي كند كه در كسب موفقيت آميز آنها، سطح معيني از توانايي را داشته باشد. براين اساس، افراد از فعاليتهاي كه توانايي انجام آنها را ندارند، اجتناب مي كنند، اين اجتناب به نوبه خود مي تواند براي افراد در انجام فعاليت هاي چالش برانگيز و ميزان تقويت مثبت بازخوردهاي حاصل از آن محدوديت ايجاد كند. افرادي كه به كارآمدي خود باور دارند، اهداف چالش انگيز را انتخاب مي كنند و از تجارب تهديد آميز اجتناب مي كنند و افراد با كار آمدي پايين از رويارويي با تكاليف، وظايف و اهداف مشكل پرهيز مي كنند. افراد خود كار آمد بر اساس اهداف انتخابي، خود را موظف به تعيين معيارهاي عملكرد كرده و پس از آن به مشاهده و قضاوت درباره نتايج عملكرد خود مي پردازند و درصورت مشاهده نا همخواني بين سطوح واقعي و مطلوب عملكرد، آنان احساس نارضايتي كرده و اين محركي براي تعيين و اصلاح عمل در آنهاست. افراد از طريق انتخابها بر جريان زندگي شخصي و شغلي خود اثر مي گذارند. آنان از موقعيتها، فعاليتها و به طور كلي انتخابهايي كه باور دارند بيش از حد توان آنهاست، اجتناب مي كنند و آن دسته از فعاليتهايي را انتخاب مي كنند. كه باور دارند مي توانند از عهده آنان برآيند. افراد داراي احساس خودكارآمدي بالا، موقعيتها و اهدافي را انتخاب مي كنند كه ممكن است، ولي خارج از توان آنان نيست. باورهاي خودكارآمدي در انتخابهاي افراد همچون انتخاب رشته، حرفه، كلاس هاي

پيشرفته تأثير دارد و نقش مهمي در آينده شغلي و شخصي دارد.2) كسب نتايج يا پيامدهاي مورد انتظار: خودكارآمدي، همچنين نقش مؤثري در پيامدهاي بالقوه مشوقها و بازدارنده هاي مورد انتظار دارد. پيامدهاي قابل پيش بيني، عمدتاً به باورهاي افراد در توانايي انجام فعاليتها در موقعيتهاي مختلف وابسته است. افراد داراي كارآمدي بالا انتظار پيامدهاي مطلوب از طريق عملكرد خوب را دارند ولي افراد داراي كارآمدي پايين، انتظار عملكرد ضعيفي را از خود دارند و در نهايت نتايج منفي يا ضعيفي را به دست مي آورند.باندورا (1997) اظهار مي كند كه فعاليتهاي بي شماري وجود دارد كه اگر به خوبي انجام شوند، پيامدهاي مطلوبي به دنبال دارند، ولي آن فعاليتها توسط افرادي كه به تواناييهاي خود در انجام موفقيت آميز شك مي كنند، پيگيري نمي شوند. بالعكس افراد با كارآمدي بالا، انتظار دارند با تلاشهاي خود موفقيتهايي كسب كنند و با وجود پيامدهاي منفي به آساني منصرف نمي شوند. بنابراين، نظريه خود كارآمدي بيان مي كند كه باور فرد به توانائيهاي خود، رفتارهاي موردنياز براي كسب نتايج مثبت مورد انتظار را ايجاد مي كند و موجب مي شود كه فرد براي به كارگيري رفتار خود تلاشهاي مضاعفي انجام دهد.3) اجراي اهداف: كارآمدي درك شده نه تنها در انتخاب اهداف بلكه بر اجراي آنها نيز اثر مي گذارد. انجام يك تصميم به هيچ وجه به افراد اطمينان نمي دهد كه رفتارهاي موردنياز را به طور موفقيت آميز انجام دهند و در مواجهه با مشكلات، استقامت و پايداري داشته باشند. يك تصميم گيري رواني به يك عمل رواني مشتق شده از باور كارآمدي بالا، نياز دارد. شخص بايد يك خود

كرداري (عملكردي) را به يك خود عزمي اضافه كند، و گرنه، تصميم گيرنده انديشه و تفكر را به كار نگرفته است. باور به كارآمدي شخصي همچنين به رفتار انسان شكل مي دهد كه آيا از فرصتها استفاده مي كند و يا از حضور آنان در شرايط مختلف زندگي جلوگيري بعمل مي آورد و وجود موانع و مشكلات را دشوارتر مي سازد. افراد با خودكارآمدي بالا بر فرصتهاي ارتقاء شغلي و غلبه بر موانع متمركز مي شوند، با ابتكار و پشتكار عنان كنترل بر محيط و محدوديتها را بدست مي گيرند. افرادي كه دچار خودشكي مي شوند، بر موانع و محدوديتها كنترل كمي دارند و يا اصلاً كنترل ندارند و به آساني تلاشهاي خود را بيهوده مي شمارند. آنان از فرصتهاي محيطي كم استفاده مي كنند.4) ميزان تلاش: خودكارآمدي درك شده بر ميزان تلاش براي انجام يك وظيفه اثر مي گذارد. افراد ي كه به كارآمدي خود باور دارند براي غلبه بر موانع و مشكلات تلاشهاي مضاعفي مي كنند. در مقابل افرادي كه به شايستگيهاي خود شك مي كنند و يا باور كارآمدي ضعيفي دارند، هنگام رويارويي با مشكلات، موانع و شكستها تلاش كمي مي كنند و يا منصرف مي شوند و يا اينكه راه حلهاي پايين تر از حد معمول ارائه مي دهند و اين افراد علت شكست را به ناتواني خويش نسبت مي دهند. در آن موقع توجه آنان به جاي حل مسئله، متمركز بر فقدان شايستگي خود است. ولي افراد با كارآمدي بالا علت شكست را تلاش و كوشش كم مي دانند.5) ميزان استقامت و پشتكار: خودكارآمدي درك شده در ميزان استقامت، جديت و پشتكار فرد در نيل به

اهداف مورد انتظار در برخورد با موانع، اثر مي گذارد. افراد كارآمد در مواجهه با رويدادهاي دشوار، استقامت و پشتكار زيادي به خرج مي دهند و از منابع مختلف فردي و محيطي بازخوردهاي مثبت مي گيرند كه آن بازخوردها به نوبه خود به عنوان تقويت كننده يا قدرت دهنده به خودكارآمدي عمل مي كنند. برعكس، افراد با خودكارآمدي پايين، و يا افرادي كه در كسب نتايج مورد انتظار تلاش نمي كنند، بازخوردهايي كه نشانگر عدم توانمندي آنان در انجام وظايف است، دريافت مي كنند(باندورا 1997).6) استرس و فشار رواني: خود كارآمدي بر ميزان استرس و فشار رواني و افسردگي ناشي از موقعيتهاي تهديد كننده اثر مي گذارد. افراد با كارآمدي بالا در موقعيتهاي فشار زا سطح فشار رواني خود را كاهش مي دهند. ولي افراد داراي خودكارآمدي پايين، در كنترل تهديدها، اضطراب بالايي را تجربه مي كنند و عدم كارآمدي خود را گسترش مي دهد و بسياري از جنبه هاي محيطي را پر خطر و تهديد زا مي بيند كه اين امر مي تواند موجب استرس و فشار رواني فرد شود. افرادي كه باور دارند مي توانند تهديدها و پافشاريهاي بالقوه را كنترل كنند، عوامل آشفته ساز را به ذهن خود راه نمي دهند و و در نتيجه به وسيله آنها آشفته نمي شوند.7) خودتنظيمي: افراد، داراي نظام خود تنظيمي هستند. خود تنظيمي آنان را قادر مي سازد تا بر افكار، احساسات، انگيزش و رفتار خود كنترل داشته باشند. انسان از درجه و ميزان كنترل بر زندگي و رفتار خود، ادراكاتي دارد. افراد تلاش مي كنند بر رويدادهايي كه زندگي را تحت تأثير قرار مي دهند كنترل

داشته باشند. با اعمال نفوذ بر موقعيتها مي توان آينده مطلوب داشت و از نتايج نامطلوب ممانعت به عمل آورد.ب- تأثيرخودكارآمدي بر عواطف: موفقيت و پيروزي هر انساني در زندگي، كسب و كار، دوست يابي و يا هر اقدام ديگر، حاصل تصور و نگرش مثبت شخصي او از خويشتن است. اين نگرش مثبت است كه فرد را به سوي موفقيت مي كشاند و برعكس نگرش منفي از خود و ديگران باعث مي شود كه ذهن انسان به جاي استفاده از فرصتها، صرف فكر كردن به مشكلات شود كه در درازمدت مي تواند اثرات سوء ديگري در رفتار خلق و خوي ما با ديگران داشته باشد.تجربه هاي ناشي از موفقيت و يا شكست كاركنان در طول سالهاي خدمت، تصورات آنان را در رابطه با توانائيهاي شان نسبت به انجام وظايف شغلي تحت تأثير قرار مي دهد. اگر كارمند معتقد باشد كه قبلاً وظيفه مشابهي را با موفقيت انجام داده است، احتمالاً با وظايف و فعاليت هاي بعدي بيشتر با نگاه مثبت برخورد خواهد كرد و اگر با شكست مواجه شده باشد با تكاليف بعدي با نوعي نگاه منفي روبه رو خواهد شد. باندورا معتقد است كه حل يك مسئله يا موفقيت در انجام يك وظيفه خاص، تجربه هيجاني را ايجاد مي كند كه موجب تمايل و گرايش به درگير شدن براي رسيدن به حد تسلط در مسايل آينده در افراد مي شود و احساس كارآمدي آنان را افزايش مي دهد.راهبردهاي ايجاد و تغيير نظام باور خودكارآمدي كاركنانباندورا(1997) مطرح مي كند كه باور افراد به خودكارآمدي خويش، بخش عمده اي از خودآگاهي(Self- Knowledge)آنان را تشكيل مي دهد. براي ايجاد و تغيير

نظام باورهاي خود كارآمدي چهار منبع مهم تشخيص داده است. اين منابع عبارتند از: تجربه هاي موفق( Enactive mastry Experiences)، تجربه هاي جانشيني ( Vicarious Experiences)، ترغيبهاي كلامي يا اجتماعي (Persuasion Verbal or Social) و حالات عاطفي و في____زيولوژيك ( Physiological and affective states).منابع خودكارآمدي ذاتاً آگاهي دهنده نيستند. آنها داده هاي خام هستند كه از طريق پردازش شناختي كارآمدي و تفكر انعكاسي آموزنده مي شوند. بنابراين، بايد بين اطلاعات و دانشهايي كه از وقايع و رويدادها كسب مي شود و اطلاعات و معرفتهايي كه روي خودكارآمدي اثر مي گذارند تفاوت قايل شد.1- تجربه هاي موفق: تجارب موفق يا عملكرد موفقيت آميز و يا به قول «وتن» و «كمرون» پرورش تجربه تسلط شخصي مؤثرترين منبع ايجاد و تقويت كارآمدي شخصي هستند (باندورا 1997 ص 85)." تجربه موفق شغلي به شدت و نيرومندي باورهاي خودكارآمدي به عنوان نتيجه انجام وظايف اشاره دارد (36: 1996،at. all Appelbaum.). در الگوي علّيت سه جانبه اين منبع به تأثير رفتارفرد بر باور خودكارآمدي مرتبط است. موفقيتهاي قبلي كه بر تسلط شخصي مبتني هستند، شواهد فوري و ملموس فراهم مي كنند كه آيا شخص مي تواند در انجام يك وظيفه خاص موفق شود يا نه؟ (باندورا 1997). باندورا (1997) اشاره مي كند كه موفقيتها باور كارآمدي را تقويت مي كنند و شكستها بخصوص اگر قبل از احساس كارآمدي رخ دهند، باور خودكارآمدي را تضعيف مي كنند. عملكردهايي كه به نتايج مورد انتظار ختم نشوند، مي توانند كارآمدي پايين تري را ايجاد كنند. وقتي احساس خودكارآمدي ايجاد مي شود كه فرد قادر باشد با پشتكار و تلاش مداوم بر موانع غلبه يابد.

هنگامي كه افراد باور كنند كه الزامات كسب موفقيت را دارند در مواجهه با ناملايمات و سختي ها پشتكار بيشتري به خرج مي دهند و با تحمل سختيها، قوي تر و تواناتر مي شوند. تجربه هايي كه اطمينان توانمندي فردي را فراهم كنند، به وي اجازه مي دهند كه مشكلات و شكستها را بدون از دست دادن شايستگيها تحمل كند. شدت و ضعف باورهاي كارآمدي نيروي انساني با توجه به موفقيتها و شكستهاي شغلي تجربه شده، كاربردهاي مهمي براي مديريت منابع انساني دارند.پ____رورش تج___ربه تسلط شخصي ب__ا خود كارآمدي كارك___نان رابطه دارد (1997 ،Bandura ، 1998، Whetten and cameron ،1988 ،Conger and Kanungo). باندورا (1997) دريافت مهمترين چيزي را كه يك مدير مي تواند براي كارآمد كردن كاركنان انجام دهد، اين است كه به آنان كمك كند تا تسلط شخصي خود را در مورد برخي مسايل يا مشكلات تجربه كنند. با انجام دادن موفقيت آميز يك وظيفه و يا حل يك مشكل، افراد احساس تسلط را در خود پرورش مي دهند. تسلط شخصي مي تواند با فراهم آوردن فرصت انجام دادن موفقيت آميز كارهاي دشوارتر كه سرانجام به تحقق هدفهاي مطلوب متنهي شود، پرورش يابد. روش كار، آغاز كردن با كارهاي آسان و سپس پيش رفتن با گامهاي كوچك به سوي كارهاي دشوارتر است تا اينكه شخص احساس تسلط بر تمامي پيچيدگي مسايل را تجربه كند.مديران با آگاه كردن كاركنان از ميزان موفقيت شان مي توانند به آنان كمك كنند تا به طور فزاينده اي احساس كارآمدي كنند. يك راه براي انجام دادن اين كار، شكستن كارهاي بزرگ و مهارتهاي پيچيده به اجزا و مهارتهاي

جزئي تر كه به آساني انجام شوند و سپس واگذار كردن فقط بخشي از آنها در هر زمان به كاركنان است. مديريت موفقيتهاي كوچكي را كه كاركنان كسب مي كنند، زيرنظر مي گيرد و سپس اين موفقيتها را بزرگ نمايي مي كند. وظايف مي توانند به صورت تصاعدي گسترش يابند، به گونه اي كه همزمان با تسلط كاركنان بر عناصر اصلي كار، وظايف گسترده تر و پيچيده تر شوند. همچنان كه كاركنان در حل مسايل مقدماتي پيشرفت مي كنند، به آنان مسؤليت بيشتري براي حل مسايل واگذار مي شود. مديران همچنين مي توانند براي كاركنان خود فرصتهايي نيز فراهم آورند كه ديگران را در يك طرح، گروه كاري و يا كميته هدايت يا رهبري كنند.پيروزيهاي كوچك هنگامي مي توانند رخ دهند كه مشكلات بزرگ به واحدهاي محدود – كه مي توان به طور انفرادي به آنها دست يافت، تقسيم شوند. پيروزيهاي كوچك ممكن است في نفسه بي اهميت به نظر برسند. اما احساس حركت، پيشرفت و كاميابي را ايجاد مي كنند. شناسايي و قدرداني از پيروزيهاي كوچك زمينه حركتي را به وجود مي آورد كه افراد را به احساس كارآمدي و شايستگي هدايت مي كند. مديران نه تنها براي ايجاد رفتار جديد، بايد قواعد و راهبردهاي مؤثري فراهم كنند بلكه بايد براي تقويت و يا تعديل رفتارهاي ايجاد شده افراد را تشويق كنند تا آنان بتوانند دائماً و با سختكوشي بر رفتارهاي خود، كنترل بهتري داشته باشند.2- تجربه هاي جانشيني: افراد در ارزيابي خود كارآمدي خويش تنها به موفقيتهاي قبلي خود متكي نيستند. بلكه تحت تأثير تجربه هاي جانشيني از طريق الگوسازي يا سرمشق گيري هستند. الگوسازي

كه با عوامل محيطي مرتبط است، ابزاري مؤثر براي ارتقا و تقويت احساس خودكارآمدي شخصي است. "الگوسازي به مشاهده رفتار ديگران به عنوان الگو در حين انجام وظايف اشاره دارد" (اپلبام و همكاران 1997 ص 36). در بسياري از فعاليتها افراد توانائيهاي خود را در مقايسه با پيشرفتهاي ديگران ارزيابي مي كنند. الگوسازي از طريق تلاشهاي موفقيت آميز، مبنايي براي مقايسه اجتماعي و قضاوت در مورد توانائيهاي شخصي فراهم مي كند و اين باور را در مشاهده گر تقويت مي كند، كه علي رغم موانع، مي تواند با تلاش فراوان وظايف را به طور موفقيت آميز انجام دهد. الگوسازي به همانند سازي و مشابهت بين الگو و مشاهده گر وابسته است. بنابراين، شايستگي بايد در ارتباط با عملكرد ساير افراد سنجيده شود. مقايسه هاي اجتماعي به عنوان اولين عامل خود ارزيابي توانائيها محسوب مي شود.در اكثر اوقات افراد در سازمانها خود را با همكاران در موقعيتهاي مشابه مانند. هم كلاسي ها، همكاران، رقبا و ياافرادي كه در ساير موقعيتهاي مشابه در تلاشند، مقايسه مي كنند. همكاران و يا رقبا كه كار بهتري انجام دهند، باورهاي كارآمدي را افزايش مي دهند. مقايسه هاي اجتماعي و پيشرفتهاي ديگران كه در فعاليتهاي مشابه كار مي كنند، مبنايي براي قضاوت در مورد تواناييهاي شخصي است. معمولاً مشاهده افرادي كه وظايف را به طور موفقيت آميز انجام داده اند، باورهاي خودكارآمدي را در مشاهده گر افزايش مي دهد. مشاهده گرها خود را متقاعد مي سازند كه اگر ديگران توانسته اند وظايف را انجام دهند، ما هم مي توانيم افزايش عملكرد داشته باشيم. همين طور مشاهده افرادي كه علي رغم تلاش زياد در انجام وظايف، موفق نشده اند، باورهاي

كارآمدي مشاهده گران در مورد توانايي هاي خود را پايين مي آورد و ميزان تلاش را براي انجام وظايف كاهش مي دهند.در سازمانها، تقليد از رفتار سرپرستان و مديران در برخي كاركنان قوي است. قطعاً، ايفاي نقش ديگران و تقليد از رفتار سايرين بر يادگيري اجتماعي اثرات ظريفي مي گذارد. الگوسازي در سازمان مي تواند در موقعيتهاي كنترل نشده در طول روز، جايي كه فرد در حين انجام وظايف به مشاهده رفتار ديگران مي پردازد و هم در فعاليتهاي آموزشي به عنوان يك روش يادگيري، به كار گرفته مي شود. علاوه بر اين، «وتن» و «كمرون» (1998) بيان مي كنند كه مدير با نمايش رفتارهاي مطلوب مي تواند نقش الگو را بازي كند. علاوه براين، مديران مي توانند توجه همكاران خود را به افراد ديگري كه در موقعيتي مشابه موفق بوده اند، جلب كنند. آنان ممكن است براي كاركنان خود اين امكان را فراهم آورند كه با افراد ارشد و عادي ارتباط داشته باشند تا آن افراد بتوانند براي آنان نقش الگو را ايفا كنند. مديران بايد براي كاركنان خود فرصتهايي را به وجود آورند تا توسط افراد موفق آموزش ببينند. مديران همچنين، مي توانند كاركنان خود را با مشاوراني كه تجربياتي همچون تجربه آنان داشته اند، همدم و همراه سازند. به عبارت ديگر، توانمندكردن افراد، مستلزم در دسترس قراردادن نمونه هايي از موفقيتهاي گذشته است.3- ترغيبهاي كلامي يا اجتماعي: "سومين منبع ايجاد و تقويت خودكارآمدي، ترغيب كلامي يا پيام هاي دريافتي فرد از محيط اجتماعي است. بدين معني كه وي شايسته انجام رفتارهاي معيني است" (باندورا 1997 ص 101). هدف ترغيب كلامي يا اجتماعي كه با عوامل

محيطي مرتبط است، اين است كه افراد براي انجام وظايف به طور موفقيت آميز توانائيهاي خود را به كار گيرند، نه اينكه انتظارات غيرواقعي كه ممكن است بر فرد اثر منفي داشته باشد، ايجاد كند.راهبرد ديگر كمك به كاركنان براي تجربه كردن توانمندي، فراهم آوردن حمايتهاي اجتماعي و عاطفي براي آنان است (1998،Whetten and Cameron). "حمايت به معني تأييد و پذيرش از سوي مديران و همكاران سازمان است و معمولاً از عضويت در شبكه هاي سازماني به دست مي آيد. شبكه هاي حمايتي شامل مدير، همكاران، زيردستان و اعضاء گروه كاري مي شود" (اسپريتزر 1996 ص 488). اگر قرار است كاركنان احساس توانمندي بكنند، مديران بايد آنان را تحسين و تشويق كنند، آنها را بپذيرند و از آنان پشتيباني كنند و به آنان اطمينان بدهند. باندورا (1997) دريافت كه بخش مهمي از احساس كارآمدي، داشتن مديران پاسخگو و حامي است. مديراني كه در پي كارآمدكردن زيردستان خود هستند، بايد روشهايي را بيابند كه پيوسته از عملكرد آنان قدرداني كنند. آنان مي توانند براي كاركنان، براي اعضاي واحد آنان و حتي براي خانواده هاي شان نامه ها يا يادداشتهايي بنويسند تا نشان دهند كه كار خوب فرد، مورد توجه قرار گرفته است. مديران، همچنين، مي توانند براي كاركنان خود در مورد توانائيها و شايستگيهاي شان بازخورد فراهم آورند. آنان مي توانند با ايجاد فرصتهايي كه كاركنان بتوانند به عضويت بخشي از يك گروه و واحد اجتماعي درآيند، از ديگران براي آنان حمايت اجتماعي حاصل كنند. به طور مرتب مراسم هايي برگزار كنند تا در آنها از موفقيتهاي كاركنان قدرداني شود و به ديدگاه هاي كاركنان گوش دهند و بكوشند احساسات و

نظرات آنان را درك كنند. بدين ترتيب، مديران مي توانند كاركنان را با ايجاد اين حس كه مورد قبول هستند، دارايي ارزشمندي به حساب مي آيند و جزء جدايي ناپذير سازمان هستند، توانمند سازند.4- حالات عاطفي و فيزيولوژيك: انتظارات كارآمدي شخصي يك فرد تحت تأثير حالات برانگيختگي هيجاني وحالات فيزيولوژيك وي قرار دارد. باندورا (1997) مي گويد كه "قضاوت افراد در مورد توانمنديهاي خود تابع حالات جسماني است كه آنها به نوبه خود متأثر از حالات عاطفي و فيزيولوژيك شخصي هستند" (ص 106) "برانگيختگي هيجاني به معني دور كردن احساسات منفي: ترس، نگراني و بداخلاقي و ايجاد احساسات مثبت مانند عشق، هيجان و سبقت جويي است" (وتن و كمرون 1998 ص 390). افراد در موقعيتهاي فشارزا فعاليتهاي فيزيولوژيك خود را به عنوان نشانه هايي از عدم تعادل يا اختلال مي بينند. هيجانات منفي مي توانند موجب تنش و فشار شوند و از درون افراد را آشفته كنند و در نهايت دركارآمدي آنان اثر منفي خواهند داشت. ادراك شخصي از حالات فيزيولوژيك خود (اثرات ذهني شخصي) مانند ترس، اضطراب، تنش و افسردگي (درون و برون شخص) سبب مي شود كه افراد در انجام وظايف توانائيهاي خود را دست كم بگيرند و انتظارات خودكارآمدي شخصي را پايين بياورند. شاخصهاي فيزيولوژيك كارآمدي مانند خستگي، عصبانيت، درد و رنج به هيجانات خودكار يا غيرارادي محدود نمي شوند. بلكه ديگر شاخصهاي فيزيولوژيك شامل تحمل و استقامت افراد در مقابل نشانگرهاي ذكر شده كه به عنوان عوامل عدم كارآمدي جسمي، محسوب مي شود را در بر مي گيرد. بنابراين حالات مثبت عاطفي خودكارآمدي را افزايش و حالات منفي عاطفي خودكارآمدي را كاهش مي

دهند. باندورا (1997) پيشنهاد مي كند كه براي تغيير باورهاي كارآمدي بايد توان جسماني را افزايش، سطح استرس و گرايشهاي منفي عاطفي را كاهش دهيم و سوء برداشتهاي حالات بدني را اصلاح كنيم. كانگر و كانانگو (1998) اظهار مي كنند كه فنون و راهبردهاي تواناسازي مانند حمايت عاطفي از زيردستان و فراهم ساختن جوّ اعتماد مي تواند باور خودكارآمدي را تقويت كند.نتيجه گيريبراي توانمندكردن كاركنان، مديران بايد محيط كار را جذاب و با نشاط سازند و از روشن بودن هدف كار اطمينان داشته باشند. و احساس توانمندي را با برگزاري گردهمائيهاي دوره اي به منظور پرورش دوستي در ميان كاركنان افزايش دهند. در ارتباطات اداري، آنان گاه مي توانند يك شوخي يا پيامي نشاط آور را كه موجب كاهش تنش مي شود، بگنجانند. آنان همچنين مي توانند در فراهم آوردن بازخورد يا توصيف موفقيت، تعبيرات مبالغه آميز به كار ببرند(مثلاً به جاي «خوب» بگويند «عالي» است و به جاي «قابل قبول» بگويند «حيرت آور» است). آنان مي توانند اطمينان داشته باشند كه كاركنان به روشني از چگونگي تأثير كار خود بر نتايج سازماني آگاهي دارند. همچنين، مي توانند براي تشخيص تهديدات خارجي يا چالشهايي كه روبه رو شدن با آنها اجتناب ناپذير است، كمك كنند. مديران از طريق برانگيختگي احساسي، نه فقط در جايگاه سردسته تشويق كنندگان، با ايراد سخنرانيهاي پرجاذبه و شاد نگهداشتن جوّ سازماني، همچنين با سرمايه گذاري روي بعضي اصول از قبيل: داشتن اهداف و مقاصد روشن، خود مديريتي، دادن امتياز و بازخورد، كه باعث هيجان مي شوند، به توانمندشدن كاركنان كمك كنند.منابع* رمزدن پال(1997). يادگيري رهبري در آموزش عالي. (ترجمه عبدالرحيم نوه ابراهيم و همكاران).

دامغان: دانشگاه علوم پايه دامغان ومؤسسه پژوهش وبرنامه ريزي درآموزش عالي ، 1380* موريس استيو وگراهام ويلكاكس.فن توانمند سازي دريك هفته.(ترجمه بدري نيك فطرت وهمايون صمدي)، تهران: انتشارات يساولي ، 1379

*Appelbaum,steven H., Hongger,Karen. (1998)"Empowerment: a contrasting overview of organizations in general and nursing in parti- cular –an examination of organizational factors, managerial behaviors, job design, and structural power". Joural of Empowerment in organization. v6 N 2.pp.29-50* Appelbaum, Steven. H, Danielle Hebert Sylvie leroux,(1999) "Empowerment: Power, culture and leadership – a strategy or fad for the millennium " Journal of workplace Learning.V11.N7.pp.233-245* Bandura,Albert.(2000) "Cultivate self–efficacy for personal and organizational effectiveness". Handbook of principles of organization behavior.oxford,uk: Blachwell.pp.120-139* Bandura,Albert.(1997) Self-efficacy: the exercise of control. New York: W. H .Freeman* Conger Jay. A, Rabindra. N Kanungo.(1988) "The Empowerment process: Integrating theory and practice". Academy of Management Review. V13,N3.pp471-482* Gist, M. E.(1989). The influence of traeining method on slf-efficacy and idea generation among managers. Personnel Psychology. 42, 787-805* Locke, E.A., Latham, G.p.(1990). A Theory of Goal Setting and Task performance. Englwood Cliffs. NJ: Prentice-Hall* Quinn, Robert. E Gretchen M. Spreitzer(1997) "The Rood to Empowerment: seven Question every leader should consider" Organizational Dynamic,v26n2. pp37-51* Spreitzer, Gretchen M,(1995) "Psychological Empowerment in the workplace: dimensions, Measurement and validation". The Academy of Management Journal. v38n5.pp1442-1465* Spreitzer, Gretchen. M Aneil mishra,(1997) "survivor Responses to Downsizing: the mitigating Effects of trust and Empowerment” Southern California studies center,* Spreitzer, Gretchen .M(1996) “Social structural characteristics of psychological empowerment” Academy of management Journal .V39. N 2.pp.483-504* Thomas, Kenneth. W Betty A. velthouse,(1990) “Cognitive

elements of empowerment: An Interpretive model of intrinsic task motivation” Academy of Management Journal. V 15, N 4.pp666-681* Whetten, David.A kim s. Cameron(1998). Developing Management skills. New York: Addison – Wesley, Wheelan,* .Zimmerman Mare.A ,(1995) ”psychological Empowerment: issues and illustrations”. American journal of community psychology. V 23, N5.pp581-599 *تدبير

دانش تصميم گيري در مديريت منابع انساني

آرش مومني

مديريت نيروي انساني در قرن بيست و يكم سمت و سوي تازه اي يافته است. تجربه دهه هاي آخر قرن گذشته نشان داد كه در محيط كار پويا و ديناميك فعلي، براي ايجاد و حفظ توان رقابتي هر شركت يا سازمان بايد بتواند نخبگان را جذب و به مديريت توانايي هاي ايشان بپردازد. كلماتي مانند دانش، نخبگي، خلاقيت، تفكر، توانايي و تعهد در واژگان و تفكر روزمره هر مدير موفق قرن حاضر يافت مي شوند.ارزش شركت ها و سازمان هاي كنوني ديگر تنها به دارايي ها و اموال منقول آن ها محدود نمي شود. در دنيايي كه اقتصاد مبتني بر دانش در آن حكمراني مي كند. سرمايه اجتماعي و سرمايه انساني هر شركت و سازمان نيز اهميتي مضاعف مي يابد به نحوي كه موفق ترين شركت ها در بازار بورس، شركت هايي با سرمايه فكري (Intellectual Capital) و سرمايه انساني (Human Capital) بزرگ هستند زيرا كه تجربه نشان داده است كه مستقل از شرايط حاكم بر بازار، شركت هايي كه بر مبني نظام نخبه سالاري و با توده بزرگ نخبگان همراه هستند مي توانند موفق عمل كنند. (Boudreau Ramstad 2002) ديگر نمي توان به بهترين بودن در يك زمينه كاري بسنده كرد، كمپاني هاي قرن بيست و يكم نياز دارند كه بتوانند مزيت

رقابتي خود را حفظ و افزايش دهند و اين جز با افزايش سرمايه اجتماعي، توجه به گرايش هاي بازار و نخبگي ميسر نخواهد بود و لذا مديريت نخبگان به عنوان ابزاري راهبردي در دستان مديران قرن جديد محسوب مي شود.هر علم و راهبرد مديريتي نياز به معيارهاي سنجش و روش هاي تصميم گيري دارد. به عنوان مثال در مديريت منابع مالي از روش هاي سنجش حسابداري و روش هاي تصميم گيري مالي استفاده مي شود. اما در مورد مديريت منابع انساني متاسفانه با وجود حجم قابل توجه از پژوهش و منابع علمي كماكان روش تصميم گيري موثري طراحي نشده است. در اين مقاله به معرفي دانش تصميم گيري در منابع انساني تحت عنوان نخبگي (Talentship) مي پردازيم.دانش تصميم گيري به چهارچوبي منطقي، قابل اعتماد و يكنواخت اطلاق مي شود كه تصميم گيري در مورد يك منبع (مثلا نيروي انساني) را تسهيل مي كند. دانش تصميم گيري مجموعه اي از دستورالعمل هاي سخت گيرانه نيست بلكه نظامي براي شناسايي، راهنمايي، آناليز و بهبود تصميم گيري هاي مهم است (Boudreau Ramstad 2002). به عنوان مثال دانش تصميم گيري در مورد منابع مالي از مدل معروف دوپونت (DuPont Model) استفاده مي كند كه در اوائل قرن بيستم طراحي شد. اين مدل بر خلاف مدل هاي پيشين كه تنها مبتني بر سود بودند، با استفاده از ابزارهاي حسابداري، منابع مالي را بين بخش هاي مختلف شركت توزيع مي كند. اين مدل نه تنها مي تواند ميزان سوددهي واحد هاي مختلف شركت را بهبود ببخشد بلكه مي تواند تا در كل شركت ميزان بازگشت سرمايه را بدون اين كه

ميزان سوددهي را تغيير عمده اي دهد افزايش دهد زيرا كه تجربه اثبات كرده است كه اختصاص منابع مالي به بخش هايي كه بالاترين نرخ برگشت سرمايه (و نه الزاما بالاترين نرخ سوددهي) را دارند، بهترين راه براي رسيدن به موفقيت مالي است. در مورد بازاريابي نيز در قرن بيستم، رويكرد چندپاره كردن بازار مصرف (Customer Segmentation) تمركز شركت ها را از روي مشتريان با بيشترين ميزان خريد به مشتريان با بيشترين تاثير بر روي توان رقابتي شركت منحرف كرده است. اين دو مورد نقش "ديدگاه هاي آموزشي" را براي ديگر حيطه هاي مديريتي ايفا مي كنند (Tichy 1998). دانش تصميم گيري معيار سنجش را تنها نتيجه يك تصميم نمي داند بلكه روش تصميم گيري و پروسه به نتيجه رسيدن آن تصميم را نيز مورد سنجش قرار مي دهد و به اين ترتيب، دانش تصميم گيري نه تنها به تصميمات بهتري در سازمان يا شركت منجر خواهد شد بلكه معيارهاي سنجش جامع تري را نيز در اختيار مديران قرار مي دهد. در قرن بيست و يكم بيش از هر زمان ديگري احساس نياز به دانش تصميم گيري جامعي در امر مديريت منابع انساني مي شود و مدل نخبگي (Talentship Model) نشان داده است كه مي تواند ابزار فوق العاده موثري در اين امر باشد. دانش تصميم گيري تنها ابزاري در دست مدير نيروي انساني نيست. داده ها و اطلاعاتي كه از اين مدل به دست مي آيند مي توانند كليه سطوح شركت به سمت استعداديابي، نخبه محوري و نخبه پروري پيش ببرند. مدل نخبگي در يك كلام مديريت منابع انساني را از مديريت عملكرد ها،

ارائه برنامه ها و خدمات انساني به نظام پشتيباني تصميمات مبتني بر نخبگي تبديل مي كند. تفاوت عمده معيارهاي سنجش مالي با معيارهاي سنجش نخبگي در اين است كه معيار هاي مالي چه بر وفق مراد مديران باشند چه نباشند از چنان رابطه رياضي و منطقي با خروجي هاي سازمان يا شركت پيروي مي كنند كه مديران جز پذيرفتن آن ها را ندارند، اما در مورد معيارهاي سنجش نخبگي اين رابطه منطقي در برابر تاثير عوامل فردي و اجتماعي رنگ مي بازد و بنابراين مديران اغلب از پذيرفتن يافته هاي چنين معيارهاي سنجشي سر باز مي زنند. لذا وظيفه مدل نخبگي، بهبود تصميم گيري با پر رنگ تر كردن جزء منطقي و رياضي معيارهاي سنجش نخبگي است. (Boudreau Ramstad 2002) به عبارت ديگر معيار سنجش بايد بتواند به طور مشخص رابطه سياست هاي نخبه سالار را با خروجي هاي سازمان يا شركت نشان دهد. مدل نخبگي بايد بتواند به اين سوال پاسخ دهد: "نخبگان براي شركت چه مي كنند؟" به عنوان مثال كمپاني فروشگاه هاي زنجيره اي SEARS در ايالات متحده در انتهاي قرن گذشته مدل ساده اي از نخبگي تحت عنوان زنجيره ارزشي فروشي (Retail Value Chain) را به كار گرفت كه در آن با مشخص كردن معيارهاي ارزشي، اخلاقي، رفتاري و عملكردي مبتني بر استعداد و نخبگي توانستند محيط كار مناسب تري براي كارمندان خود به وجود بياورند كه اين منجر شد تا محيط خريد مناسب تري براي مشتريان به وجود آيد كه اين خود تاثير عمده اي در موفقيت كمپاني SEARS داشته است (Rucci, Kirn Quinn 1998).بودرو و رامستاد در

1999 براي مدل نخبگي چهارچوبي را معرفي كردند كه از آن تحت عنوان HC Bridge Framework ياد مي شود (شكل يك) در اين مدل معيار هاي سنجش در سه دسته كلي طبقه بندي شده اند كه شامل تاثير، كارآيي و كارآمدي (Impact, Effectiveness, Efficiency) مي شوند. اين دسته توسط تعدادي عامل به يكديگر متصل مي شوند كه اين عوامل از توده نخبگان (Talent Pool) شركت تا مزيت راهبردي پايدار (Sustainable Strategic Advantage) را در بر مي گيرد. اين مدل به خوبي توانسته است تاثير سياست ها و راهبرد هاي مبتني بر نخبگي را بر خروجي نهايي شركت و يا در حقيقت مزيت راهبردي پايدار شركت نشان دهد و به همين خاطر به ابزاري موثر در چانه زني با مديران سطح بالا بر سر ضرورت به كارگيري نخبگان در بدنه شركت ها و سازمان ها تبديل شده است (Boudreau, Dunford Ramstad 2001).در مقوله تاثير (Impact) اين مدل تنها به اين سوال جواب نمي دهد كه " نخبگان براي شركت چه مي كنند؟" بلكه يك گام فراتر رفته و به سوالاتي از قبيل "چه تفاوتي در خروجي هاي شركت وجود خواهد داشت اگر به جاي افراد با عملكرد معمولي از افرادي با عملكرد استثنايي (نخبگان) استفاده شود؟" جواب خواهد داد. در حقيقت مدل HC Bridge مسئوليت ها و موقعيت هاي حياتي (Pivotal roles) در يك شركت را مشخص مي كند؛ مسئوليت هايي كه بهتر است به عهده يك فرد نخبه باشند.در مقوله كارآيي (Effectiveness) به مواردي مانند رابطه راهبردهاي مديريت نيروي انساني و توده نخبگان پرداخته مي شود يعني به عنوان مثال تاثير يك راهبرد تشويقي

(Reward Strategy) در جذب نخبگان سنجيده مي شود. در حقيقت كارآيي به تاثير مديريت منابع انساني بر جذب، ارتقا و انگيزه بخشي به نخبگان مي پردازد. از طرف ديگر كارآمدي (Efficiency) نتيجه و كيفيت راهبردهاي مديريت نيروي انساني را بر اساس منابعي كه صرف مي شود مي سنجد. به عبارت ديگر كارآمدي اجازه مي دهد تا با بهبود پروسه هاي نيروي انساني، با صرف كمترين هزينه بيشترين تاثير را ايفا كنيم.اين مدل با تركيب سه دسته تاثير، كارآيي و كارآمدي جايگزين مناسبي براي معيارهاي سنجش قبلي در امر منابع انساني مي باشد. يكي از مهمترين معيارهاي قديمي، اندكس و ميزان سرمايه انساني (Human Capital Index Benchmark) است كه نه تنها در سطح شركت ها بلكه در سطح كشورها به عنوان معياري براي توسعه يافتگي يك كشور محسوب مي شود، اما اين اندكس از محدوديت هاي مهمي برخوردار است كه بسياري از آن ها در مدل نخبگي رفع شده اند. مدل نخبگي را مي توان حتي در سطح ملي به كار برد و به اين ترتيب معياري مناسب براي توسعه يافتگي يك كشور بر اساس منابع نيروي انساني و مهمتر از ظرفيت هاي نخبگي آن كشور مي توان به دست آورد.به طور خلاصه، مديريت منابع انساني كه بر مدل نخبگي مبتني باشد تنها به سنجش تاثير اقدامات پس از صورت گرفتن آن ها نمي پردازد. اين مدل ابزاري است كه قبل از هر تصميم تاثير آن را پيش بيني كنيم. اين مدل با اين كه بر شناسايي، رشد و به كارگيري نخبگان تاكيد دارد، اما در حقيقت ابزاري است در دست سازمان، شركت و يا

كشور براي پيشرفت و حفظ مزيت رقابتي. اين مدل با شناسايي موقعيت هايي كه نياز به استعداد ها و توانايي خارق العاده دارند و پيدا كردن افرادي كه بتوانند در اين موقعيت ها قرار گيرند، باعث مي شود تا چرخ دنده هاي سازماني به بهترين و كارآمدترين وجه بچرخند.* فوق ليسانس رشته مهندسي بيومتريال دانشگاه اميركبير --------------------------------------------------------------------------------منبع:

W. R. Boudreau, Peter M. Ramstad, Strategic HRM Measurement in the 21st century: From Justifying HR to Strategic Talent Leadership, CAHRS Working papers series http://www.ghaaf.ir/index.php?option=com_contenttask=viewid=225Itemid=27

مديريت منابع انساني در عصر امروز

عليرضا اژدري

خلاصه/ معرفي مقاله: دنياي امروز همراه با تغييرات پرشتاب به سمت آينده در حركت است و سازمانهائي در اين دنيا ميتوانند به بقاء خود ادامه دهند كه با تكنولوژي روز و شانه به شانه با ساير رقبا حركت كنند، با توجه به اينكه نيروي انساني بعنوان مهمترين نيروي محركه سازمانها مطرح هستند و اتلاف وقت نيروي انساني براي انجام كارهاي روزمره پرسنلي و آموزشي موجب كاهش بازدهي سازمان ميشود لذا بكارگيري علوم نوين و سيستمهاي الكترونيكي مي تواند از اتلاف وقت نيروي انساني كاسته و بازدهي سازمان را افزايش دهد. در اين مقاله سعي شده راهكارهاي در اين خصوص ارائه شود.معرفي كوتاه نويسنده/نويسندگان:كارشناسي مديريت بازرگاني – دانشگاه آزاد اسلامي واحد تهران شمالكارشناس محلي امور كنسولي در نمايندگي ج.ا.ا در امارات متحده عربي – دبيمدير داخلي دفتر فروش نمايندگي هواپيمائي ماهان – دبيسرپرست شيفت خدمات مسافرين هواپيمائي ماهان در فرودگاه بين المللي دبيمدير دفتر شركت بازرگاني Rigid ( الصلابت ) در دبي (نماينده فروش منطقه شركت آتبين)پست الكترونيك: ' )

document.write( addy18135 )

document.write( '' )

//-->\n

آدرس ايميل

جهت جلوگيري از رباتهاي هرزنامه محافظت شده اند، جهت مشاهده آنها شما نياز به فعال ساختن جاوا اسكريپت داريد

نشاني: P.O.BOX 85809 DUBAI, U.A.Eواژگان كليدي:فارسي: 1 ) مديريت منابع انساني 2 ) سيستم اطلاعات منابع انسانيانگليسي: 1 ) Human Resource Management 2 ) Human Resource Information Systemتاريخ ارسال مقاله : پنجشنبه 02/08/1388مديريت منابع انساني در عصر امروزمقدمه : با توجه به پيشرفت علم و تكنولوژي و افزايش بكارگيري اينترنت، رايانه و نرم افزارهاي سازماني، واحد مديريت منابع انساني هم بايد هم گام با ساير علوم پيش رود و فناوري نوين را جايگزين روشهاي سنتي كند و در حقيقت مديريت اين واحد بايد توسعه منابع انساني را بر محور فناوري اطلاعات به سمت پيشرفت سوق دهد. و بزودي شاهد خواهيم بود اگر سازماني خود را با اين تغييرات همراه نسازد ادامه رقابت در دنياي فعلي را نخواهند داشت.در اين مقاله سعي شده با توجه به اهداف و وظايف واحد مديريت منابع انساني راهكارهاي را جهت بكارگيري علوم نوين الكترونيكي براي دو بخش ((جذب و استخدام)) و ((آموزش و بهسازي)) ارائه دهم و اميدوارم كه صاحب نظران و دانشجويان رشته مديريت منابع انساني براي ارتقاء جايگاه اين واحد مديريتي در سازمان با بكار گيري علوم نوين و فناوري اطلاعات كوشش كنند و بتوانند الگوي اداري جديدي را در سازمانها پياده سازي كنند كه همراه با افزايش كارآئي نيروي انساني و صرفه جوئي در منابع مالي باشد و همچنين امكان دسترسي سريعتر به نيازهاي نيروي انساني سازمان را مهيا كند.1- الگوهاي سنتي و مدرن در مديريت منابع انسانيدپارتمان منابع

انساني، و مديريت اين واحد بايد با استفاده از سيستم هاي الكترونيكي بتواند كليه امور اداري مرتبط با نيروي انساني سازمان را با ايجاد الگوهاي جديد در اين واحد مديريتي انجام دهد به نحوي كه كمترين ميزان اتلاف وقت و همچنين تحرك را براي نيروي انساني داشته باشد يعني الگوهاي جديد نوعي طراحي شوند تا نيروي انساني بدون ترك محل كار خود و با استفاده از رايانه كليه عمليات اداري خود را انجام دهد و از مقررات، دستورالعملها، بخشنامه ها و برنامه هاي آموزشي و ساير اخبار سازمان مطلع شود و همچنين بتواند توانائي هاي علمي، فني و تخصوصي خود را افزايش دهد. در روش سنتي نيروي انساني براي انجام كليه امور پرسنلي از قبيل دريافت فيش حقوق ماهيانه، ارائه درخواست مرخصي، اطلاع از احكام سازماني، بخشنامه ها و شركت در كلاسهاي آموزشي ضمن خدمت ميبايست محل كار خود را ترك و مستقيماً با مراجعه به واحد منابع انساني اقدام به انجام امور مي نمودند كه موجب اتلاف وقت و پايين آمدن كارآئي بويژه در سازمانهاي بزرگ را در بر داشت. لذا ضرورت دارد مديريت منابع انساني با بكار گيري از سيستم هاي الكترونيكي و رايانه و شبكه هاي داخل سازماني و ساير امكانات نرم افزاري و سخت افزاري به اهداف سازماني خود برسد.2- مديريت منابع انساني ( فرايند - اهداف - وظايف )مديريت منابع انساني به معناي درك اهميت منابع انساني يك سازمان است كه به برتري سازمان، توجه به مشتري، كارآفريني، كيفيت و نظاير آن شكل و معنا ميبخشد. در حقيقت رشد و پرورش و افزايش سطح توانائي هاي و سازماندهي نيروي انساني

يك سازمان جهت رسيدن به اهداف سازمان در ديدگاه و سطح فكري مديريت منابع انساني خلاصه شده است و اين سطح مديريتي در شكست و پيروزي سازمان سهم بسزائي دارد.2-1- فرايند مديريت منابع انساني :بطور كلي مي توان گفت مديريت منابع انساني عبارتست از :* جذب و استخدام * آموزش و بهسازي * بكارگيري و انتصاب * نگهداشت منابع انساني در جهت تحقق اهداف سازماني اين چهار فرايند، فرايندهاي اساسي مديريت منابع انساني مي باشد كه بايد الگوها، سيستم ها و روشها برپايه اين فرايندها طراحي شود.2-2- وظايف مديريت منابع انساني :حال بايد بدانيم وظايف مدير منابع انساني در يك سازمان چيست ؟ اين وظايف عبارتند از :* تجزيه و تحليل شغل * طراحي شغل و طبقه بندي مشاغل * برنامه ريزي منابع انساني * جذب و استخدام * سيستم اطلاعات منابع انساني * تنظيم روابط كار * اجتماعي سازي * ارزيابي عملكرد * حقوق و دستمزد * انضباط * پژوهش در مشاغل نيروي انساني * ايمني و بهداشت * پاداشهر يك از موارد بالا به تنهائي ميتواند موضوعي براي تحقيق و مطالعه باشد كه ما در اين مقاله بصورت فهرست وار جهت يادآوري وظايف مديريت منابع انساني بيان كرديم تا بتوانيم در خصوص طراحي الگوهاي جديد و مدرن اين موارد را بكار گيريم.2-3- اهداف مديريت منابع انساني :تمام فعاليتهاي مديريت منابع انساني براي رسيدن به اهداف زير است :* بهره وري بيشتر * رضايت شغلي بيشتر * بهبود كيفيت زندگي كاري * افزايش انگيزه * تحقق اهداف سازماناهداف اساسي مديريت منابع انساني حصول نتايج مطلوب

از تلاش هاي جمعي كاركنان سازمان است كه مي تواند سازمان را به اهداف اساسي سازمان برساند. پس از بررسي كلياتي در خصوص اهداف و وظائف مديريت مابع انساني ميخواهيم نحوه ارتباط اين اهداف و وظائف را با علوم نوين سيستم هاي الكترونيكي و رايانه اي بررسي كنيم.3- نگاهي مختصر به مراحل اوليه ايجاد و پيدايش يك سازمان : در هر سازماني پس از انجام امور حقوقي و اوليه، هيئت مديره سازمان اقدام به طراحي چارت سازماني مي كند و در اين چارت سازماني ارتباط بين واحدها، بخش ها و واحدهاي مديريتي مشخص ميشود، سپس مديريت منابع انساني با توجه به اهداف سازمان و نوع توليد و خدمات سازمان شرح وظايف نيروهاي خود را مشخص مي كند و بعد از آن با محاسبه حجم كار، خدمات يا توليد اقدام به استخدام و جذب نيرو جهت واحدهاي سازمان مي كنند، كه از اين مرحله نياز به تامل بيشتر بين مديريت منابع انساني و نيروي انساني احساس مي شود و در سازمانهاي بزرگ و پيچيده كه نيروي انساني آنها در نقاط مختلف در حال انجام وظيفه هستند و پراكندگي سازمان همراه با بعد مسافت همراه است و يا حجم نيروي انساني بالا است اين نياز يعني تامل مداوم بيشتر احساس مي شود كه بكار گيري سيستمهاي الكترونيكي، رايانه اي و نرم افزاري و شبكه هاي الكترونيكي سازماني اين احساس نياز را تا حد زيادي برطرف خواهد كرد.4- بكارگيري از سيستمهاي الكترونيكي و فضاهاي مجازي در فرايندهاي مديريت منابع انساني :يكي از مهمترين ابزار كار در اين قسمت وجود يك شبكه رايانه اي قوي در درون سازمان است و همچنين

يك وب سايت اينترنتي جهت ارتباط و تامل با افراد خارج از سازمان، البته امروزه در همه سازمانها بدون اين امكانات انجام كار غير ممكن است و ارتباطات خارج از سازمان بدون دسترسي به رايانه و اينترنت پايدار تقريباً بي معنا است.4-1- جذب و استخدام :يكي از مهمترين فرايندهاي مديريت منابع انساني جذب و استخدام نيروي انساني مورد نياز سازمان ميباشد. امروزه با توجه به نياز لحظه اي به نيروي انساني مجرب بايد در تمام مدت به نوعي با افراد جوياي كار در تماس باشيم و دائماً اطلاعات و سوابق علمي و حرفه ايشان را بررسي نمائيم تا در هر زمان كه هر يك از واحدهاي سازمان درخواست نياز به نيرو كند، مديران منابع انساني بتوانند در كمترين زمان با كمترين هزينه نيروي مناسب آن واحد را تامين كنند. براي اين منظور لازم است مديريت منابع انساني با ايجاد فضاي در وب سايت سازمان جهت جذب نيروهاي مورد نياز اقدام كند و اجازه دهد تا افراد اطلاعات شخصي، علمي و سوابق حرفه اي و توانائي هاي شغلي خود را ثبت كنند و همچنين بتوانند اطلاعات خود را بروز رساني كنند. و با تهيه نرم افزار كنترلي با ارسال پيامهاي الكترونيكي از قبيل ايميل و يا پيغام كوتاه تلفن همراه از افراد بخواهند به صفحه اطلاعاتشان مراجعه و اطلاعات خود را تكميل كنند. بدين نحو مديريت منابع انساني با آناليز اطلاعات وارده، ليست كاملي از نيروهاي آماده بخدمت در دست دارد و در كوتاه ترين زمان ميتواند اطلاعات را استخراج و تحليل كند و نيروهاي انساني مورد نياز را تامين نمايد. با استفاده از اين روش

بجاي روشهاي سنتي از قبيل انتشار آگهي استخدام در جرايد و چاپ فرم استخدام و ايجاد بايگاني و نگهداري اطلاعات افراد به مقدار زيادي از هزينه هاي سازمان كاسته ميشود و در ضمن ميزان بهره گيري از اطلاعات افزايش مي يابد. بعد از استخراج و تجزيه و تحليل اطلاعات دريافتي افراد، نيروهاي مورد نظر جهت مصاحبه استخدامي دعوت ميشوند. در اين مرحله كارشناسان واحد منابع انساني ميتوانند با مصاحبه و انجام آزمونهاي لازمه كه بسياري از اين آزمونها را ميتوان با ايجاد فضاهاي مجازي و الكترونيكي توسط رايانه انجام دهند كه در اين صورت توانائي افراد در بكارگيري از رايانه و ميزان آشنائي آنها با سيستم هاي الكترونيكي نيز مورد تحليل قرار ميگيرد. در اين سيستم همه افراد جوياي كار داراي نام كابر و رمز عبور هستند و مي توانند از نتايج مصاحبه و روند مراحل استخدامي خود مطلع شوند. با استفاده از اين روش بجاي روش سنتي از مكاتبات و ارسال از طريق پست جهت تكميل پرونده و ساير امور جلوگيري ميشود و علاوه بر افزايش سرعت ارتباطات با افراد از هزينه هاي سازمان نيز كاسته ميشود. 4-2- سيستم اطلاعات منابع انساني :در واحد مديريت منابع انساني از اطلاعات منابع انساني جهت بهسازي نيروي انساني، آموزش، ارزشيابي، برنامه ريزي و ساير امور اداري مرتبط با سازمان مورد استفاده قرار ميگيرد. در يك "سيستم اطلاعات منابع انساني" اطلاعات زير را در بر خواهد گرفت : * اطلاعات شخصي افراد * وضعيت تحصيلي و علمي و مهارتي * سوابق حرفه اي و شغلي * نتايج مصاحبه هاي استخدامي اوليه * پرداخت ها،

حقوق و مسائل مالي * اطلاعات بهداشتي، سلامتي و پزشكي * شكايات * حضور و غياب * نتايج ارزشيابي عملكرد كاركنان * تاريخچه پرسنلي * اطلاعات ضروري ديگر* اطلاعات شغلي، شرح شغل، مشخصات شغلي و شرح وظايفدر بعضي از سازمانها با توجه به نوع خدمات و توليدات نياز به اطلاعات ديگري ميباشد كه در اين مجموعه گنجانده ميشود.اگر بخواهيم تعريفي را براي "سيستم اطلاعات منابع انساني" داشته باشيم ميتوانيم بگوييم :"يك سيستم اطلاعات براي جمع آوري، ذخيره، نگهداري، بازيابي داده هاي مورد نياز يك سازمان از كاركنانش و هم چنين براي كمك به برنامه ريزي، امور اداري، تصميم گيري و كنترل فعاليت هاي مديريت منابع انساني."اين سيستم اطلاعاتي در حقيقت ابزاري است براي نگهداري سوابق و بايگاني اطلاعات نيروي انساني ولي نه بصورت سنتي و غير كارآمد بلكه هميشه در دسترس مديران و كارشناسان واحد منابع انساني است و كليه امور اداري، فرايندهاي سازماني و وظايف اين واحد در كنار اين سيستم گنجانده شده است.پس اگر بخواهيم با الگوهاي مدرن اداري فعاليت هايمان را تطبيق دهيم و از الگوهاي سنتي و نا كارآمد فارغ شويم نياز به سيستم اطلاعات منابع انساني جامع و كامل و با سهولت در كاربري مي باشد.4-2-1- ايجاد بانك اطلاعاتي براي نيروي انساني :حال مراحل ابتدائي استخدام و جذب نيروي انساني مورد نياز سازمان صورت گرفته در اين مرحله بايد براي نيروي انساني بانك اطلاعاتي را ايجاد كنيم و تمام اطلاعات شخص را در آن ثبت كنيم و پس از تشكيل پرونده حكم سازماني فرد استخدام شده را تهيه ميكنيم و با توجه به آن شرح

وظايف و موقعيت سازماني نيروي انساني را مشخص كرده و در سيستم اطلاعاتي ثبت ميكنيم و تمام درخواستها و احكام نتايج كميته هاي اجرائي مستيقماً در اين سيستم ثبت مي شود.ضمناً براي ايجاد پل ارتباطي نيروي انساني با واحد منابع انساني براي تمام كاركنان امكان دسترسي الكترونيكي ايجاد ميشود تا در هر لحظه امكان تماس با اين واحد را داشته باشد. براي اين منظور با ايجاد يك سيستم الكترونيكي و همچنين پست الكترونيكي امكان ارتباط ايجاد ميشود.4-2-2- طراحي الكترونيكي فرايندهاي اداري و سازماني :در اين مرحله بايد كليه فرمها و دستورالعملهاي مورد نياز نيروي انساني در سيستم قرار داده شود تا در موقع نياز بصورت آنلاين بتوانند فرمها و درخواستها را تكميل كرده و به واحد مربوطه ارسال دارند. به همين ترتيب نيز واحد مديريت منابع انساني نيز ميتواند براي اطلاع رساني از آخرين مقررات و رويه ها توسط ارسال پست الكترونيكي افراد را مطلع كند. در اين قسمت بسياري از امور اداري كه به نوعي نيروي انساني بطور مستمر با آن در گير است گنجانده ميشود كه ميتوان موارد زير را نام برد :• ارسال درخواست مرخصي و دريافت نتيجه آن و اطلاع به ساير واحدهاي تابعه.• ابلاغ احكام ماموريت، انتصابها، ارتقاء ها، انتقال و . . .• ارسال فيش حقوق و مزاياي ماهيانه و جزئيات آن.• ابلاغ اخطاريه و احكام تشويقي و انعكاس نتايج بررسي شكايت.• بخشي براي ارائه معرفينامه و گواهي هاي لازمه نيروي انساني.• بخش اطلاع رساني در خصوص قوانين و مقررات جديد و ساير اخبار سازماني.• فرمهاي آنلاين جهت ارزشيابي كاركنان و خدمات.• فرمهاي انتقاد، پيشنهادات و پيگيري اينگونه موارد.•

حضور و غياب و كنترل آنلاين افراد سازمان.و همچنين ساير موارد با توجه به نياز مديريت منابع انساني ميتوان در اين بخش در نظر گرفت.4-3- نظام آموزش و بهسازي نيروي انساني :نيروي انساني كاراء و توانا يكي از مهمترين عوامل رساندن سازمان به اهدافش بحساب مي آيد زيرا آموزش، نيروي انساني را در درك و اجراي سياستهاي سازماني ياري ميدهد و باعث پيوستگي و انسجام بين افراد سازمان ميشود و كاركنان را در تطبيق خود با تغييرات ياري ميدهد و باعث ارتقاء مهارتهاي افراد ميشود و مسير رشد آتي كارآموز را فراهم ميكند و آموزش مداوم و برنامه ريزي شده هزينه هاي مشاوره را كاهش ميدهد.لذا آموزش هاي كوتاه مدت و بلند مدت مداوم و مستمر در استراتژي مديران منابع انساني جايگاه ويژه اي دارد ولي يكي از مسائلي كه در بسياري از موارد موجب نبود نظام آموزشي مستمر و كارآمد در سازمانها ميشود هزينه بر بودن و وقت گير بودن اينگونه نظامهاي آموزشي ميباشد. ولي امروزه در بسياري از سازمانهاي بزرگ و موسسات بايد اينگونه دوره آموزشي وجود داشته باشد تا بتوانند توانائي نيروهاي خود را افزايش دهند و هم ارزشيابي مستمري از افراد درون سازمان داشته باشند به همين جهت بسياري از دورهاي كوتاه مدت و بلند مدت را بصورت مجازي و آنلاين برگزار ميكنند تا كاركنان سازمان در زمانهاي آزاد بتوانند از اين دورهها بهره ببرند.در اين سيستم، امكان دسترسي به كتابهاي الكترونيكي و فيلمهاي آموزشي مهيا ميباشد و همچنين با استفاده از اسلايدهاي آموزشي و فايلهاي صوتي و تصويري ميتوان با كمترين هزينه در زمانهاي خالي افراد اين سيستم آموزشي را

پياده كرد. و كاركنان ميتوانند در طول دوره آموزش سئوالات و مشكلات خود را در خصوص دورهاي آموزشي براي مربيان خود ارسال و از طريق سيستمهاي الكترونيكي از پاسخ آن مطلع شوند. به منظور ارزشيابي افراد شركت كننده در دوره آموزشي ميتوان با اعلام جدول زمانبندي از افراد سازمان خواسته شود در آزمون ارزشيابي دوره در تاريخ هاي خاصي شركت كنند و از همين طريق هم در جريان نتيجه ارزشيابي قرار گيرند.بدين ترتيب بدون اينكه وقفه اي در كار كاركنان سازمان ايجاد شود و سازمان متحمل هزينه هاي برگزاري دورهاي آموزشي شود ميتوانند به اهداف آموزشي و بهسازي نيروي انساني خود دست يابند. * * *نتيجه گيري :دنياي امروز همراه با تغييرات پرشتاب به سمت آينده در حركت است و سازمانهائي در اين دنيا ميتوانند به بقاء خود ادامه دهند كه با تكنولوژي روز و شانه به شانه با ساير رقبا حركت كنند، با توجه به اينكه نيروي انساني بعنوان مهمترين نيروي محركه سازمانها مطرح هستند و اتلاف وقت نيروي انساني براي انجام كارهاي روزمره پرسنلي موجب كاهش بازدهي سازمان ميشود لذا بكارگيري علوم نوين و سيستمهاي الكترونيكي مي تواند از اتلاف وقت نيروي انساني كاسته و بازدهي سازمان را افزايش دهد. يكي ديگر از مواردي كه موجب افزايش راندمان سازمانها ميشود آموزش و بهسازي نيروي انساني است. با توجه به اينكه پيوستگي و استمرار برگزاري دورهاي آموزشي اثرات مطلوبي بر وضعيت نيروهاي انساني خواهد داشت ولي در بسياري از سازمانها برنامه ريزي آموزشي همراه با مشكلاتي ميباشد و موجب افزايش هزينه هاي جاري سازمانها ميشود لذا با توجه به تكنولوژي جديد آموزش از راه

دور و آموزش مجازي ميتوان بدون متوقف كردن فعاليت افراد در سازمان از دوره هاي آموزشي بهره هاي لازم را برد با كمترين هزينه و بدون تاثير در راندمان و بازدهي سازمان و در جهت اهداف و رسيدن به چشم انداز كلان سازمان.* * *مراجع : 1- عنوان مقاله : ضرورت و نقش آموزش در بهسازي نيروي انساني و توسعه در هزاره سومنويسنده : شريعتمداري مهدي نشريه: فصلنامه علمي خرد – دانشگاه آزاد اسلامي واحد گرمسار2- مديريت منابع انساني و روابط اعضا در تعاوني هاترجمه : قوي بازو فيروزه مجله : تعاون (وب سايت : انديشه سراي تعاون)3- وبلاگ www.modir.ir مديريت منابع انساني تنظيم : زهرا حميدزاده4- وبلاگ www.creativity.ir

7. ديو اولريش و همكاران: طرح ارزش آفريني منابع انساني ترجمه مسعود بينش، افشين دبيري، رضا قرائي پور، نشر آهار، 1385.*تدبير

اثرات جنسيت برمديريت منابع انساني

اثرات جنسيت بر الگوهاي مديريت منابع انساني

دكتر غلامعلي طبرسا - آرزو جمالي نظري

چكيده: آنچه امروزه به عنوان يكي از مشكلات اساسي در عرصه سازماني مطرح است، بحث جذب و استخدام، انگيزش و نگهداشت نيروي انساني است كه اين سه مهم در حوزه مديريت منابع انساني قابل طرح و بررسي هستند. از سويي، مديريت منابع انساني نيز، خود، به طور مستقيم متاثر از جنسيت مديران و به طور غير مستقيم معلول

ويژگيهاي پرونده سازمان ((Company Profile نظير: واحد سازماني، هدفها و استراتژي ها و مرحله رشد سازمان است. از اين رو، مقاله حاضر به تبيين تفاوت الگوهاي مديريت منابع انساني در سازمانها تحت مديريت مردان و زنان بر اساس طيف كنترل- تعهد commitment- control continuum) ) با درنظر گرفتن ميزان تاثيرپذيري ابعاد اين طيف از دو عامل جنسيت و پرونده سازمان مي پردازد. آنچه در اين مقاله قابل تامل است، گرايش بيشتر زنان كارآفرين به سيستم هاي مديريتي تعهدمدار است، سيستم هايي كه در عصر نوين به عنوان سيستم هاي متعالي براي پاسخگويي به تحولات محيطي و كسب جايگاه رقابتي مطرح هستند.مقدمهمديريت منابع انساني به عنوان فرايند «جذب، آموزش، به كارگيري و نگهداشت نيروي كار مستعد به منظور تحقق هدفها، ماموريتها و استراتژي هاي سازمان تعريف مي شود» (Verheul, 2002:440). جذب و استخدام ، انگيزش و حفظ

نيروي كار سه بعد قابل تامل در مديريت منابع انساني سازمانهاست. از اين رو در اين مقاله به بررسي اين سه مهم در سازمانهاي تحت مديريت زنان و مردان مي پردازيم.سازمانهاي كوچك به دليل نداشتن زمان، پول و نيروي انساني كافي، غالبا با موانع متعددي در شكل دهي الگوهاي مديريت منابع انساني خود و رسميت بخشيدن به آن روبه رو هستند. به نظر مي رسد در چنين سازمانهايي، بخشهاي عملياتي مانند: بخش مالي، بازاريابي و توليد بر مديريت منابع انساني ارجحيت دارد، بخش عمده هزينه و زمان، صرف اين واحدها مي شود.با توجه به اين واقعيت كه ميان زنان و مردان از حيث عوامل اكتسابي مثل سطح تحصيلات، سابقه شغلي، و ذاتي مثل ريسك پذيري و زماني كه صرف انجام كار مي كنند، تفاوتهايي وجود دارد، انتظار مي رود، تفاوتهايي از حيث مديريتي و به طور اخص از حيث شيوه اعمال مديريت منابع انساني، در بين زنان و مردان وجود داشته باشد. گرچه پژوهشهاي صورت گرفته در زمينه كارآفريني نشان دهنده تفاوتهايي ميان زنان و مردان كارآفرين در عرصه هايي نظير انگيزه ايجاد كسب و كار شخصي، نوع عملياتي كه بر مي گزينند و مسائل مالي وجود دارد، ولي با اين وجود، مطالعات اندكي به بررسي تفاوتهاي جنسيتي در عرصه مديريت سازمانهاي كوچك و بويژه مديريت منابع انساني اختصاص داده شده است (Verheul, 2001: 332). متأسفانه، ادبيات مديريت نيز شواهد جامع و كافي در پاسخ به اين پرسش كه آيا زنان و مردان مديران متفاوتي هستند يا خير؟ فراهم نياورده است (Loden, 1985:68). در ادبيات مديريت علمي و مديريت عمومي، همواره باور بر آن است

كه زنان و مردان سبكهاي مديريتي متفاوتي را برمي گزينند، حال آنكه عده اي ديگر بر اين باورند، اگر رفتار حرفه اي زنان و مردان در يك طيف زماني بلند مدت تحت نظر قرار گيرد، مشاهده مي شود كه روشها و رويكردهاي رفتاري آنان مشابه يكديگر است.مقاله پيش رو، به بررسي تاثيرات جنسيتي بر مديريت منابع انساني در سازمانهاي كوچك مي پردازد. جنسيت مي تواند تاثير مستقيم و غير مستقيم بر مديريت منابع انساني داشته باشد. در كنار جنسيت، عوامل ديگري نظير اندازه سازمان، واحدهاي سازماني، هدفها و استراتژي ها و چرخه عمر سازمان وجود دارند - كه از آنها عنوان پرونده سازمان ياد مي كنيم - كه بر چگونگي شكل گيري الگوهاي مديريت منابع انساني تاثيرگذارند از اين رو، در مقاله حاضر، تاثير اين ابعاد نيز مورد بررسي قرار مي گيرند، از آن جهت كه انتظار مي رود، جنسيت به طور غيرمستقيم از راه تاثيرگذاري بر ابعاد طراحي سازمان بر چگونگي شكل دهي الگوهاي مديريت منابع انساني تاثيرگذار باشد (Verheul, 2001:337).ديدگاههاي متعددي به منظور تبيين الگوهاي مديريت منابع انساني به كار گرفته شده است؛ نظير ديدگاههايي كه به بررسي تطبيقي ميزان تاثيرگذاري مديران بر عملكرد شركت و يا ميزان پيچيدگي سبك رهبري آنان مي پردازند. بر اساس نظر بوسيلي، رويكردهاي متفاوتي به منظور بررسي طيف تعهد و كنترل در دسترس است كه برخي بر ساختار، برخي بر فرهنگ و برخي ديگر بر استراتژي تمركز يافته اند (Boselie, 2002:40).الگوهاي مديريت منابع انساني به دو دسته كلي تقسيم مي شوند: 1) الگوهايي كه بر ارتقاي سطح تعهد كاركنان تمركز دارند، 2) الگوهايي كه ميزان كنترل مديران

و مالكان را بر كاركنان و فرايندهاي توليد افزايش مي دهند (Boselie, 2002: 45). اين دو الگو در دو انتهاي يك طيف قرار دارند؛ به گونه اي كه برخي داراي سبك مديريت تعهدمدار و برخي ديگر داراي سبك كنترل مدارند. پرسش اساسي اين مقاله آن است كه آيا الگوهاي مديريت منابع انساني در سازمانهاي با مديريت زنان و مردان بر اساس طيف كنترل- تعهد تفاوت دارد، يا خير؟در بخش بعدي، ابعاد طيف كنترل- تعهد در حوزه مديريت منابع انساني مورد شناسايي و بررسي قرار خواهند گرفت و در بخش سوم، تاثيرات جنسيت و عوامل محتوايي سازمان بر مديريت منابع انساني ارزيابي شده، در نهايت نتيجه گيريهايي ارائه مي شود.1 . طيف كنترل- تعهد1- 1. سيستم هاي كنترلي مديريت منابع انساني در مقابل تعهدي:ريشه مطالعات در زمينه شناخت تفاوتهاي سبك مديريتي كنترل مدار و تعهدمدار به مطالعات مك گريگور در تئوري x و y بر مي گردد. بر اساس آن تئوري، آن دسته از مديراني كه ديدگاهشان مبتني بر تئوري x قرار دارد، به ضرورت كنترل مستقيم كاركنان باور دارند و اين در حالي است كه مديران داراي ديدگاه مبتني بر تئوري y بر لزوم خود كنترلي و پذيرش مشاركت كاركنان در تصميم هاي سازماني تاكيد مي ورزند. طبقه بنديهاي ديگري كه نشانگر سيستم هاي كنترل مدار در مقابل تعهدمدار است، سبك تصميم گيري اتوكراتيك در مقابل دموكراتيك و سبك رهبري رابطه مدار در مقابل وظيفه مدار است. از اين رو، مي توان چنين نتيجه گيري كرد كه جهت گيريهاي مديران يا در جهت حفظ كارآيي از راه كنترل مستقيم نيروي كار است و يا بر توسعه روابط ميان فردي از مجراي

كنترل غيرمستقيم يا خودكنترلي در جهت دستيابي به اثربخشي تاكيد مي ورزند. اين گونه طبقه بنديها در عرصه مديريت منابع انساني نيز مشهود است.كنترل و تعهد، دو شيوه متمايز تاثيرگذاري بر رفتار و نگرش كاركنان است. سيستم هاي كنترل مدار مديريت منابع انساني با ويژگيهايي نظير تقسيم كار شديد، وظايف كاري ثابت براي افراد به طريقي كه بتوان آنها را مسئول دانست و در نهايت كنترل مستقيم كاركنان توسط مديريت به جاي توانمندسازي آنان شناخته مي شوند. هدف اين نوع سيستم ها، كاهش هزينه هاي مستقيم نيروي كار از راه وادار كردن كاركنان به همسويي با قوانين و رويه هاي سازمان است.در برابر سيستم هاي تعهدمدار، مديريت منابع انساني قرار دارند كه با ويژگيهايي نظير تسهيل پيشرفت كاركنان و توانمندسازي آنان به جاي نظارت مستقيم و تلاش در جهت يگانگي نسبي هدفهاي فرد و سازمان شناخته مي شوند (Walton, 1985:80). در اين بين، هدف ما، تنها تبيين الگوهاي مديريت منابع انساني است و هيچگونه قضاوتي نسبت به ارجحيت يكي بر ديگري ارائه نخواهد شد.2. ابعاد طيف كنترل – تعهد:در اين نوشتار، برآنيم تا برخي مولفه هاي الگوهاي مديريت منابع انساني تعهدمدار و كنترل مدار را مورد شناسايي و سنجش قرار دهيم. بر اساس مطالعات صورت گرفته توسط آرتور، هدف اساسي سيستم هاي مديريت منابع انساني كنترل مدار، كاهش هزينه ها و ارتقاي كارآيي است، حال آنكه سيستم هاي مديريت منابع انساني تعهدمدار بر ضرورت توسعه منابع انساني و ايجاد اعتماد متقابل در محيط كسب و كار تاكيد مي ورزند(Arthur, 1994: 678). جدول شماره (1) تمايز بين سيستمهاي كنترل مدار و تعهدمدار را بر حسب ابعاد مختلف مديريت منابع انساني نشان مي دهد. اين

جدول پايه اي براي مباحث آتي قرار مي گيرد.3. تفاوتهاي موجود ميان زنان و مردان در كار:همزمان با حضور زنان در عرصه اجتماع و كسب و كارهايي كه دير زماني در انحصار مردان بود، پژوهش در مورد شناخت تفاوتهاي رفتاري زنان و مردان، با هدف رفع مسائلي كه در نتيجه ورود زنان به جامعه، اقتصاد و سياست مطرح شده بود، امري اجتناب ناپذير شد.علم ژنتيك به دنبال كشف تفاوتهاي جنسي و در نتيجه، اسناد بسياري از ويژگيهاي رفتاري به مسائل ژنتيكي است. از جمله آنكه، مردان بيش از زنان متوجه ارزشهاي اقتصادي و سياسي بوده، به ارزشهاي زيبايي شناختي، اجتماعي و مذهبي گرايش دارند. زنان نسبت به مردان احساسي تر و وابسته تر هستند و مردان پرخاشگرتر، جاه طلب تر و از استقلال و اتكا به نفس بيشتري برخوردارند.در اينجا مي توان اين پرسش را مطرح كرد كه آيا تفاوتها و ويژگيهاي گفته شده رفتاري ناشي از جنسيت است يا عوامل ديگري در آن نقش دارند؟بررسي ها نشان مي دهند، بسياري از مفروضات رايج در مورد تفاوتهاي جنسيتي هيچگونه پايه و اساسي ندارند. در اين ميان، يادگيريهاي اجتماعي در شكل گيري برخي رفتارهاي ويژه مردان و زنان نقش عمده اي دارند. يادگيريهاي اجتماعي به طور عمده يا ناشي از عرف جامعه بوده، يا ناشي از الگوهاي گوناگون ارائه شده در كتابها و رسانه هاي گروهي هستند. براي مثال: در كشور ما عرف بر اين باور است كه پسرها بايد براي به دست آوردن حق خود بجنگند حال آنكه، اين روش براي دختران پسنديده نيست.مي توان گفت، زيربناي تفاوتهاي زن و مرد تحت تاثير بسياري از عوامل

فرهنگي و اجتماعي قرار مي گيرد. بنابراين وجود تفاوت ميان زن و مرد به معناي برتري يكي بر ديگري نيست. آگاهي در مورد اين گونه تفاوتها، جامعه را در جهت تربيت درست زنان و مردان و به كارگيري ظرفيتهاي بالقوه آنان در مشاغل مرتبط تسهيل مي سازد.4. تفاوتهاي جنسيتي در حوزه مديريت:غالباً نويسندگان بر اين باورند كه سبك رهبري ابزاري، وظيفه مدار و اتوكراتيك سبكي مردانه است و در برابر سبك رهبري رابطه مدار، كاريزماتيك و دموكراتيك سبكي زنانه است. از نظر اين دسته از نويسندگان، سبك مردانه بر ضرورت حفظ كارآيي و انجام وظايف كاري تاكيد دارد حال آنكه، سبك زنانه مبتني بر گسترش روابط ميان فردي اصرار مي ورزد.اگر كاركنان در امر تصميم گيري مشاركت داشته باشند، سبك رهبري مشاركتي خواهد بود و در مقابل، اگر فاكتورهاي مشورت و تفويض اختيار در تصميم گيري موجود نباشد، سبك رهبري اتوكراتيك تلقي مي شود.زنان به طور عمده از سبك مديريت دموكراتيك و مشاركتي بهره مي گيرند. آنان تمايل به اعتماد به آرا و نظرات كاركنان خود داشته، به آنان امكان مشاركت در تصميم گيريها را مي دهند. به گفته روزنر ميزان عدم تمركز و تفويض اختيار تصميم گيري و قدرت در سازمانهايي كه توسط زنان هدايت مي شوند از سطح بالاتري دارد (Rosener, 1990:122). از سويي ديگر براش نقش زنان كارآفرين را به طور عمده به عنوان برقراركننده روابط و همكاري و نه كنترل كننده افراد، تصور مي كند (Brush, 1992:18). زنان سازمان خود را به صورت غيررسمي و سلسله مراتبي سازماندهي كرده، از سياست درهاي باز براساس پذيرش هرگونه انتقاد، دسترسي آزاد كاركنان تمامي سطوح به منابع و

اطلاعات و احترام به كاركنان استفاده مي كنند. همچنين به نظر مي رسد، زنان به طور عمده از بازخوردهاي مستقيم و مستمر استفاده مي كند و از آنجايي كه كمتر قادر به مجزا كردن زندگي شخصي از زندگي سازماني خود هستند، از اين رو غالباً انتظار مي رود جو سازماني حاكم بر سازمانهاي تحت مديريت زنان انعكاسي از زندگي شخصي آنان باشد.گرچه حجم قابل توجهي از ادبيات مديريت و كارآفريني بر اين امر تاكيد دارد كه زنان گرايش بيشتري به سبك زنانه دارند، شواهد متناقضي توسط هافستد در سال 1976 ارائه شد كه بيانگر اين امر بود كه مردان به طور عمده سبك مشورتي را ترجيح مي دهند و پژوهشگر ديگري در سال 2002 دريافت كه مدير- مالكان زن، گرايش بيشتري به سبك اتوكراتيك دارند (Verheul, 2003:11) . با اين وجود به نظر مي رسد از آنجايي كه زنان مي بايستي مسئوليتهاي كاري و خانوادگي خود را با هم تركيب كنند، انگيزه توفيق طلبي آنان متفاوت از مردان است. آنان به پذيرش مسئوليتهاي بيشتر كه ممكن است به توازن ميان زندگي كاري و زندگي خانوادگي شان لطمه وارد سازد، تمايل كمتري نشان مي دهند. از اين رو از سبكهاي مشاركتي استفاده مي كنند كه اين سبكها نزديكي بيشتري با سيستم تعهد مدار مديريت منابع انساني دارند، بنابراين، انتظار آن مي رود كه سيستم مديريت منابع انساني در سازمانهاي با مديريت زنان به طور عمده تعهد مدار باشند، تا كنترل مدار.5. جنسيت و ابعاد مديريت منابع انساني:به منظور سنجش تاثير جنسيت بر ابعاد مديريت منابع انساني، تعدادي از ابعاد معرفي شده در جدول شماره (1) گزينش شده و بررسي بر

روي آنها انجام مي شود.تصميم گيري: بر اساس مطالعات صورت گرفته توسط ورهول و همكارانش ميزاني كه كاركنان قادر به مشاركت در تصميم گيريها هستند، تحت تاثير جنسيت مديران نيز قرار دارد. مردان پس از دريافت نظرات پيشنهادي كاركنان، تصميم نهايي را خود اتخاذ مي كنند. در مقابل انتظار مي رود زنان، تمايل بيشتري به مشاركت دادن كاركنان در فرايند تصميم گيري نهايي داشته باشند (Verheul, 2003:12).عدم تمركز: در تحقيق صورت گرفته توسط براش، از منظر زنان، برقراري روابط از ارجحيت بالاتري نسبت به رعايت سلسله مراتب اداري برخوردار است (Brush, 1992:15). بر اساس آنچه پيشتر گفته شد، ميزان عدم تمركز و تفويض اختيار در سازمانهايي كه توسط زنان اداره مي شود، در مقايسه با سازمانهاي تحت مديريت مردان، افزونتر است. در پژوهشي ديگر ادعا شده است كه كارآفرينان زن انتقادپذيرتر و دسترسي به آنان آسانتر است. آنان سعي در اشاعه روابط مبتني بر اعتماد دارند. از اين رو، مي توان ادعا كرد كه در سازمانهاي با مديريت زنان، عدم تمركز بيشتري وجود دارد.نظارت: از آنجايي كه در سازمانهاي تحت مديريت زنان، روابط مبتني بر اعتماد، از اولويت بالاتري نسبت به رعايت سلسله مراتب دارد، سيستم نظارتي در اينگونه سازمانها نيز بر همين اساس استوار مي گردد. مردان به طور مستقيم فرآيند توليد را كنترل كرده و به محض مشاهده انحراف در برنامه توليد، اصلاحات لازم را انجام مي دهند، حال آنكه زنان، غالباً از روشهاي كنترل غيرمستقيم استفاده كرده، سعي بر آن دارند تا از راه انگيزش كاركنان به منظور ايجاد تعهد نسبت به هدفهاي سازمان، بر فرايندهاي سازماني كنترل داشته باشند (Verheul, 2003:13). اين شواهد ما را بر آن

مي دارند كه بپذيريم مكانيسم هاي كنترلي در سازمانهاي تحت مديريت زنان به طور عمده غير مستقيم است.رسميت: مطالعات متعدد نشاندهنده آنست كه زنان تمايل كمتري نسبت به رسميت گرايي در سازمان از خود نشان مي دهند، بدين معنا كه ساختار سازماني غيرسيستماتيك بوده، در نتيجه ميزان انعطاف پذيري بيشتر، مستند سازي كمتر و تصميم گيريها عمدتاً مبتني بر شهود است. بر اين اساس انتظار مي رود اين گونه سازمانها به صورت غيررسمي تري سازماندهي شوند.نوع وظيفه: بر اساس اين فرض كه بيان مي دارد سيستم هاي مديريت منابع انساني در سازمانها با مديريت زنان تعهد مدارترند، انتظار مي رود حيطه شغلي در چنين سازمانهايي وسيع بوده، در نتيجه تنوع وظايف بيشتر باشد.يادگيري و آموزش: امروزه با توجه به اين واقعيت كه نيروي انساني به عنوان يك مزيت رقابتي مطرح است، فرآيند يادگيري كاركنان بيش از پيش مورد توجه واقع شده است. با اين وجود، براساس بررسيهاي صورت گرفته در سال 2002 توسط ورهول و همكارانش، مي توان استنباط كرد كه زنان كارآفرين با احتمال بيشتري كاركنان خود را به حضور در دوره هاي آموزشي متعهد مي سازند. علاوه بر اين، اين امكان وجود دارد كه هدف از آموزش نيز بين سازمانها متفاوت باشد. براي مثال، زنان ترجيح مي دهند كه كاركنانشان در دوره هاي آموزش مديريت شركت كنند و اين امر از آنجايي نشأت مي گيرد كه مديران زن غالباً از تجربه كافي در پستهاي مديريتي برخوردار نبوده، تمايل به اتكا بيشتر به كاركنانشان دارند. از آنجايي كه كار جمعي و مهارتهاي اجتماعي براي زنان اصل است، اهميت بيشتري به بهبود كاركنانشان مي دهند. از اين رو

زنان نسبت به مردان توجه آشكارتري به امر يادگيري كاركنان داشته و به طور عموم ميزان آموزشهاي عمومي در سازمانهاي تحت مديريتشان بيشتر است.جذب و انتخاب: فرآيند جذب و انتخاب در سازمانهاي كوچك غالباً با موانع متعددي نظير كمبود وقت و پول روبه رو هستند، از اين رو به طور عمده اين دسته از سازمانها از فرآيندهاي غير رسمي جذب، مانند معرفي دوستان و آشنايان، شبكه هاي موجود و تماسهاي شخصي براي جذب و استخدام نيروي كار مورد نياز خود، بهره مي گيرند. در مقابل، سازمانهاي بزرگ، با بهره گيري از فرآيندهاي رسمي جذب، مانند: چاپ آگهي يا بنگاههاي كاريابي، اين مهم را انجام مي دهند. از آنجايي كه همواره يكي از مفروضات اساسي كه در اكثر پژوهشهاي آكادميك مورد تاييد قرار گرفته است آنست كه براي زنان روابط مبتني بر اعتماد اولويت بالاتري داشته، در نتيجه انتظار مي رود كيفيت تيمهاي كاري از جايگاه ويژه اي نزد آنان برخوردار باشد (Verheul, 2002:978). بر پايه شواهد، چنين نتيجه گيريهايي قابل ارائه است: كارآفرينان زن بر معيار داشتن تناسب با تيم در انتخاب اعضا نسبت به مردان تاكيد بيشتري ورزيده، با احتمال بيشتري تمايل به استخدام زنان نشان مي دهند.آموزش و بهسازي: آموزش و بهسازي به منظور اطمينان از انجام درست امور و ايجاد انگيزه در كاركنان امري ضروري است. در حالي كه كانون توجه آموزش نيروي كار، انتقال مهارتها و دانش مورد نياز براي انجام كار است، هدف از بهسازي، دستيابي به مهارتها و دانش تكميلي فراتر از قابليتهاي ضروري، در بلندمدت است. سازمانهاي كوچك هزينه و زمان كمتري صرف آموزش و بهسازي نيروي كار خود

مي كنند و غالباً اين دسته آموزشها به صورت غيررسمي صورت مي پذيرد.در اين ميان، جنسيت نقش محدودي ايفا مي كند، چراكه تمامي كارآفرينان، صرف نظر از جنسيت آنان، اهميت بسزايي براي آموزش و بهسازي قائلند، تنها ممكن است تفاوتهايي در زمينه اعمال روشهاي آموزشي ديده شود. اما آنچه مسلم است آنست كه، اغلب مديران زن، كاركنان خود را وادار به حضور در دوره هاي آموزشي مي كنند.جبران خدمت: حفظ كاركنان در بلندمدت عامل مهمي در تضمين بقا يك سازمان است. پاداش مادي مي تواند نقش مهمي در انگيزش نيروي كار داشته باشد. با توجه به تفاوتهاي جنسيتي در زمينه پاداش و انگيزش نيروي كار، انتظار مي رود زنان با احتمال كمتري از روشهاي پرداخت بر مبناي عملكرد استفاده كرده، به استفاده از پاداشهاي غيرمادي مانند انعطاف پذيري ساعات كار، ايجاد تسهيلات لازم به منظور نگهداري از كودكان، قدرداني شفاهي و بهره گيري از سيستم پاداش گروهي تمايل بيشتري نشان مي دهند(Verheul, 2002:980). در مقابل، مردان غالباً از سيستم پرداخت بر مبناي عملكرد استفاده كرده از سيستم پاداش فردي بهره مي گيرند.6. پرونده سازمان و مديريت منابع انساني_ اندازه سازمان: مطالعات متعدد بيانگر آنست كه اندازه سازمان بعنوان يك عامل تاثيرگذار بر چگونگي شكل گيري الگوهاي مديريت منابع انساني مطرح است. بر اين اساس، سازمانهاي كوچك غالباً اهميت كمتري به رسميت گرايي معطوف مي دارند. به اضافه اينكه، فعاليت در مقياس محدود و كم، قابليت انعطاف پذيري بيشتر و ارتباطي مستقيم و غيررسمي ميان كاركنان را فراهم مي سازد. از اين رو، ميزان تفويض اختيار و استقلال عمل در تصميم گيري در سطح بالايي مشهود است. آنچه مي توان

استنباط كرد آنست كه اندازه سازمان مي تواند پيامدهايي بر ميزان تعهدمداري و يا كنترل مداري نظامهاي مديريت منابع انساني داشته باشد. بنابر تحقيقاتي كه در سال 1997 صورت گرفت، مشخص شد كه ارتباطي باز، آموزش كاركنان جديد و مشاركت كاركنان در تصميم گيري از مهمترين اولويتها در هر سازماني با هر اندازه اي است. با اين وجود، انطباق پذيري و تنوع وظايف به عنوان دو ويژگي برجسته در سازمانهاي كوچك مطرح مي باشند. در اين سازمانها، شرح مشاغل به صورت كلي آورده شده، در نتيجه كاركنان از سطح قابل توجهي آزادي عمل و مسئوليت در قبال نتايج برخوردارند. به علاوه، بدليل آنكه تمامي امور در انطباق با نيازهاي مشتريان در جريان است نياز كمتري به كنترل مستقيم مديريت بر امور وجود دارد.با توجه به آنچه ذكر شد، مي توان چنين استنباط كرد كه تعهد در سازمانهاي كوچك به سه دليل از اهميت بيشتري نسبت به سازمانهاي بزرگ برخوردار است: نخست آنكه، ميزان استقلال و مسئوليت فردي كاركنان در اين قبيل سازمانها بالاتر بوده، در نتيجه كاركنان كنترل بيشتري بر امور شغلي خود دارند، از اين رو جايگزيني آنان دشوار است. دوم آنكه، يافتن نيروي كار جديد و آموزش آن هزينه بر بوده و فاقد صرفه جويي به مقياس است. سوم آنكه، از آنجايي كه غالباً در شركتهاي كوچك سازماندهي بر مبناي وظايف مختلف، نظير: حسابداري، بازاريابي، كارگزيني و... كمتر صورت مي گيرد و افراد تنوع وسيعي از وظايف را عهده دار مي شوند، شخص عميقاً با سازمان پيوند خورده و در نتيجه جايگزيني آن دشوار است. از اين رو مي توان چنين فرضي را مطرح كرد كه

نظامهاي مديريت منابع انساني در سازمانهاي كوچك در قياس با سازمانهاي بزرگ، تعهدمدارترند._ استراتژي سازمان: استراتژي سازمان همواره به عنوان يك عامل تاثيرگذار بر نوع رهبري و به طوركلي الگوهاي مديريت منابع انساني مطرح است. در اين مقاله، برآنيم تا تاثير سه استراتژي كاهش هزينه، كيفيت و انعطاف پذيري را بر مديريت منابع انساني مورد ارزيابي قرار دهيم. مناسب ترين رويكرد مديريت منابع انساني براي سازمانهايي كه درصدد كاهش هزينه ها مي باشند همانا استفاده از سبك كنترل مدار است؛ سبكي كه تاكيد آن بر مديريت نيروي كار كم مهارت است.در شركتهايي كه هدفشان بهبود كيفيت در مقايسه با رقبا است، سرمايه معنوي و ادراكي سازمان، به عنوان عاملي براي كسب مزيت رقابتي مطرح است. از اين رو، نظام مديريتي بر ايجاد و حفظ تعهد در نيروي كار گرايش بيشتري نشان مي دهد و در نهايت، آن دسته از سازمانهايي كه درصدد سازگاري و پاسخگويي هرچه بيشتر به تقاضاهاي محيطي مي باشند، نياز بيشتري به آموزش و توانمندسازي نيروي انساني احساس مي كنند و بدين سان، نظامهاي مديريتي تعهدمدار، كارآمدي بيشتري در اين گونه سازمانها دارند._ مرحله رشد سازمان (سن سازمان): گروهي از انديشمندان حوزه مديريت بر اين باورند كه سازمانها در مراحل مختلف رشد خود، با مسائل متفاوتي روبه رو هستند كه مهارتهاي مديريتي و ساختار مناسب خود را مي طلبد. براين اساس، سن سازمان مي تواند به طور غير مستقيم تاثيراتي بر چگونگي اعمال مديريت منابع انساني در سازمان داشته باشد. نظامهاي تعهدمدار در مراحل آغازين شكل گيري سازمان (مرحله كارآفريني) كه هدف اصلي، حفظ بقا سازمان است، از اهميت بيشتري برخوردار است. زماني

كه سازمان رشد كرده، به مرحله بلوغ نزديك مي شود، ضرورت ايجاب مي كند كه افراد بيشتري جذب سازمان شده، اعمال كنترل از جانب مديران اهميت مي يابد.نتيجه گيريدر نهايت مي توان چنين استنباط كرد كه جنسيت مديران و كارآفرينان بر كنترل مداري و يا تعهدمداري الگوهاي مديريت منابع انساني تاثيرگذار است. تفاوتهاي جنسيتي بر ابعاد مديريت منابع انساني نظير ميزان مشاركت كاركنان، عدم تمركز، نظارت، توانمند سازي نيروي كار و ساختار كار و رويه هاي سازماني به صورت قابل توجهي تاثيرگذار است.تاثير جنسيت بر تعهدمداري سيستم مديريت منابع انساني، غالباً مستقيم بوده، حال آنكه ويژگيهاي پرونده سازمان مانند اندازه سازمان، هدفها و استراتژيها و چرخه عمر سازمان، به صورت غيرمستقيم بر شكل گيري الگوهاي مديريت منابع انساني تاثير مي گذارند. اين امر بيانگر آنست، اگر ابعاد طراحي سازمان در سازمانهاي تحت مديريت زنان و مردان يكسان فرض شوند، نوع جنسيت تعيين كننده تعهدمداري و يا كنترل مداري در عرصه مديريت منابع انساني خواهد بود. اين مقاله به اين موضوع مي پردازد كه سيستمهاي مديريت منابع انساني در سازمانهاي با مديريت زنان غالباً تعهدمدار بوده و اين به معناي آنست كه زنان كارآفرين غالباً دموكراتيك بوده، تمايل بيشتر به تفويض اختيار و ايجاد روابط به جاي سلسله مراتب سازماني داشته و به طور غيرمستقيم كاركنان را تحت كنترل قرار مي دهند. با اين وجود، ضرورت ايجاب مي كند، يافته هاي حاصله با اندكي احتياط مورد استناد قرار گيرند، چراكه اين احتمال وجود دارد كه فاكتورهاي تعديل كننده اي وجود داشته باشند كه در اين بين كنترل نشده و نقش آنان در جهت گيري رويكردهاي مديريت منابع

انساني ناديده انگاشته شده باشند. براساس تئوري اقتضايي كنترل، چگونگي سازماندهي سازماني و متغيرهاي تعديل كننده مانند: نوع تكنولوژي موجود، اندازه سازمان، عدم اطمينان محيطي و فرهنگ ملي مي تواند برخي يافته هاي حاصل را مورد ترديد قرار دهد. به عنوان نمونه، اين احتمال وجود دارد كه در شرايط عدم اطمينان و تغييرات سريع، آن دسته از مديران زن، كه ريسك پذيري آنان كم است، ترجيح دهند به جاي اتكاي به كاركنان، غالب تصميم هاي را خود اتخاذ كرده و كنترل مستقيمي بر افراد اعمال كنند. نوع فرهنگ ملي نيز مي تواند به عنوان يك عامل اقتضايي مطرح باشد. در فرهنگهاي زنانه اين امكان وجود دارد كه ميان زنان و مردان از حيث الگوهاي مديريتي تفاوت چنداني مشهود نباشد.نكته ديگري نيز كه بايد در اين زمينه مورد توجه قرار گيرد آنست كه، در پژوهش حاضر، كنترل و تعهد در دو انتهاي يك طيف در نظر گرفته شده اند حال آنكه در پژوهشي كه در سال 2001 توسط پيرسي صورت پذيرفت، نتايج حاكي از آن داشت كه زناني كه رفتارهاي كنترلي بيشتري را در كسب و كار خود اعمال مي كنند، بصورت موازي تعهد سازماني را نيز در تيمهاي كاري خود القاء مي كنند و اين مي تواند بيانگر آن باشد كه كنترل و تعهد مي توانند همزمان در كنار يكديگر اعمال شوند (Piercy, 2001:44).منابع:

1. Arthur, J.B., 1994, “effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover", Academy of Management Journal, Vol.37, pp. 673- 6782. Boselie, P., 2002, “human resource management , work system performance", Dissertation, Erasmus University Rotterdam: Tin Bergen Institute Research Series and

Thela Thesis, pp. 40-453. Brush, C.G., 1992, "Research on women business owners: past trends, a new perspective and future directions", Entrepreneurship Theory and Practice, Vol.16, pp. 14-184. Loden, M., 1985, "Feminine Leadership”, New York: Times BookPiercy, N.F, 2001, “Sales manager behavior control strategy and its consequences: the impact of gender differences”, Journal of Personal Selling and Sales Management, Vol.21, p.445. Rosener, J.B., 1990, "Ways women lead”, Harvard Business Review, Vol. 68, pp. 119-1256. Verheul, I. and A.R.Thurik, 2001, "does gender matters?”, Small Business Economics, Vol. 16, pp. 332-3377. Verheul, I., Risseeuw, P.A. and Barteles, G., 2002, "Gender differences in strategy and human resource management: the case of the Dutch real estate brokerage", International Small Business Journal, Vol. 20, pp. 439-4818. Verheul, I., 2003, “Human resource management practices in female and male-led businesses” , Small Business Economics, pp. 1-139. Walton, R.E., 1985, “From control to commitment in workplace”, Harvard Business Review, March- April, pp.80-84

_ دكتر غلامعلي طبرسا: عضو هيئت علمي دانشكده مديريت و حسابداري دانشگاه شهيد بهشتي_ _ آرزو جمالي نظري: كارشناس ارشد مديريت دولتي دانشگاه شهيد بهشتي*تدبير

انسان، سرمايه اي بي پايان

تدبير

نتايج حاصل از بسياري از تحقيقات درباره نقش و اهميت نيروي انساني در رشد و توسعه سازمانها و بعضاً رشد جوامع بشري، براين نكته تاكيد دارد كه هيچ جامعه اي توسعه نيافته است مگر آنكه به توسعه منابع انساني خود پرداخته باشد. امروز محققان مباحث نيروي انساني پي برده اند كه نيروهاي انساني واجد شرايط و ماهر، عامل باارزش و سرمايه اي بي پايان درجهت رشد و توسعه سازمانها و كشورها هستند طوري كه طي نيم قرن گذشته

بخش قابل توجهي از پيشرفت كشورهاي توسعه يافته مرهون تحول در نيروهاي انساني كارآزموده آنها بوده است. اگر در گذشته كار، سرمايه و زمين عوامل اصلي توليد به حساب مي آمدند، امروز تغييرات فناوري ها، فاكتورهاي نيروي انساني و افزايش بهره وري به عنوان عوامل رشد تلقي مي شوند. تجارب ارزنده سازمانهاي موفق و پيشرو درباره ارزش نيروي انساني، مبين اهميت سرمايه هاي انساني شاغل در آن سازمانهاست. آنها عظمت و بزرگي سازمان خود را به اندازه كساني مي دانند كه برايشان كار مي كنند، محور اصلي رشد كسب و كار خود را برمبناي كاركنان خود بنا نهاده اند، انسان را س___رچشمه تمامي خلاقيتها، نوآوري ها، توانايي ها و زيبايي ها مي دانند و معتقدند چنانچه فضا و شرايط براي انسان شاغل در سازمان فراهم شود، توانايي هاي او شكوفاتر و متجلي مي شود اين گونه سازمانها كاميابي يا شكست سازمان يا موسسه خود را به ميزان وفاداري و شايستگي نيروي انساني خود نسبت مي دهند و درنهايت براين اعتقادند كه اگر سازماني شايستگي حفظ نيروهاي وفادار و متخصص خود را نداشته باشد يا افرادي را براي حفظ ارزشها و برترين هاي خود انتخاب نكند، به آرامي به افول كشيده خواهدشد.در اين راستا و به منظور صحه نهادن به نقش و ارزش نيروهاي انساني شاغل در محيط كسب و كار امروز، نخستين كنفرانس توسعه منابع انساني در آبان ماه سال جاري و درسالن اجلاس سران برگزار شد. در اين كنفرانس كه با حضور وزير صنايع و معادن، مديران ارشد سازمانهاي مديريتي وگروههاي صنعتي و توليدي و نيز كارشناسان منابع انساني، اساتيد دانشگاه و علاقه مندان

به مباحث مديريت و منابع انساني همراه بود، اهدافي چون نشر و گسترش دانش توسعه منابع انساني، توسعه و ترويج نگرش تخصصي و علمي به توسعه منابع انساني، معرفي آخرين دستاوردهاي علمي و پژوهشي توسعه منابع انساني و كاربرد آنها در سازمانهاي آينده نگر و تبادل تجارب پيرامون دستاوردهاي توسعه منابع انساني دربنگاههاي كسب و كار، دنبال شد. گفتني است كه در اين كنفرانس تعداد پنج كارگاه آموزشي نيز با عناوين »سازمانهاي يادگيرنده ، مراكز ارزيابي، زيان و هوش هيجاني، انتخاب و انتصاب مديران برمبناي مدل قابليتها و كاربرد مدل (EFQM) در ارزيابي سيستم هاي توسعه منابع انساني«، برگزار شد كه كارشناسان و اساتيدي از كشورهاي ايران، اندونزي، هندوستان، انگلستان، كانادا و آمريكا نيز دراين كارگاهها شركت داشتند.نخستين سخنران اين كنفرانس، آقاي دكتر علي محمدگودرزي دبير كنفرانس و مدير جذب و آموزش سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران بود. وي در بخشي از سخنراني خود از قول »گري بكر«، برنده جايزه نوبل در اقتصاد، چنين گفت: »همانطور كه كارخانه ها، ماشين آلات و ديگر سرمايه هاي مادي، بخشي از ثروت ملل به شمار مي آيد. سرمايه هاي انساني نيز مهمترين بخش از اين ثروت هستندوي افزود، مبناي ثروت آفريني در اقتصاد امروز، كسب دانايي بيشتر است و كسب وكار امروز مبتني بر دانش و تخصص است. اين ميان انسانها منابع باارزش و مولد دارايي اين عصر هستند بدون ترديد بايد گفت دانش در عصر جديد، جوهره مزيت رقابتي است و وجود افراد هوشيار و دانا، اساس قابليت رقابتي در فضاي جهاني شدن است. به تعبير چارلز هندي، به وجود آمدن مديريت مبتني بر خرد در

سازمانهاي عصر جديد، نشانگر تحولات نويني است كه در گستره مديريت استراتژيك توسعه منابع انساني به وجود آمده است و براي شناخت ريشه هاي اين اقبال و استقبال به انسان و توسعه منابع انساني بايد به سير تحول و تطور اين دانش ارزشمند با دقت نگريسته شود. متفكران علم مديريت بر اين اعتقادند كه كاركنان را بايد مبنا و ريشه اصلي بهبود كيفيت و بهره وري دانست و آنها را مبناي اصلي فرايند افزايش كارايي و نوعي سرمايه به حساب آورد و حتي براي مديراني كه اين سرمايه ارزشمند را رهب____ري مي كنند، نقشهاي جديدي قائل شده اند. امروز مديران منابع انساني وظايف مهمي برعهده دارند. يكي از وظايف اساسي آنها جذب نيروهاي شايسته است، سازماندهي سرمايه هاي فكري و فراهم ساختن زمينه مشاركت همگاني در فرايند تصميم گيري و تصميم سازي سازماني، از ديگر نقشهاي سرنوشت ساز مديران منابع انساني تلقي مي شود.تعامل نزديك انسان و صنعتآقاي اسحاق جهانگيري، وزير صنايع و معادن در ادامه اين سمينار درباره انسان صنعتي و نقش او در گريز از اقتصاد سنتي سخناني ايراد كرد. وي در اين باره چنين گفت: امروز بيش از 50 درصد از ارزش افزوده صنعت از رهگذر علم و فناوري ها تامين مي شود و بدون منابع انساني آگاه، هوشمند و ماهر هيچ س_______رمايه گذاري به نتيجه دلخواه منتهي نخواهدشد.وي افزود، آنچه اهميت دارد اين است كه بايد در فرايند توليد، جايگاه مديريت مشاركتي روشن تر شود تا اين مهم از راه مشاركت هرچه بيشتر و بهتر منابع انساني در تصميم سازي سازماني، محقق شود.وزير صنايع ومعادن در ادامه سخنان خود تبديل اقتصاد

سنتي و متكي بردرآمدهاي نفتي به اقتصاد صنعتي را بزرگترين چالش ايران درقرن بيست و يكم دانست و افزود، لازمه تبديل اقتصاد سنتي به صنعتي، توسعه صنعت است و ايران از طريق رشد منابع انساني كارآمد، آموزش مديران و دسترسي به سرمايه و فناوري هاي پيشرفته مي تواند به اين رشد دست يابد. آقاي محمدعلي نجفي، رئيس نخستين كنفرانس منابع انساني و مشاور وزير صنايع و معادن نيز طي سخناني، انديشه و مشاركت اجتماعي انسانها را در شكل گيري توسعه جهان امروز بسيار موثر دانست و سخنان خود را اين گونه آغاز كرد: انسان ديگر در معادلات اقتصادي تنها بخشي از عوامل پيش برنده اقتصاد و توليد صنعتي نيست بلكه دانايي. حضور آزاد، خرد و هوشمندي او حرف اول را در شكل گيري توسعه جهاني مي زند. امروز كشورهاي پيشرفته با ارزشمند شمردن گوهر انسان، به توسعه و اقتصاد پايدار دست يافته اند و همواره براي توسعه منابع انساني خود تلاش مي كنند.مشاور وزير صنايع به اين نكته تاكيد كرد كه براي رسيدن به اقتصاد پويا و مطابق با مفاهيم امروز جهان، راهي جز حفظ كرامت انساني و توسعه منابع انساني نداريم و ميان مسئولان و تصميم گيران اقتصادي كشور بايد تعهد كافي براي بهبود وضعيت منابع انساني ايجاد و اين نكته نيز درك شود كه توسعه منابع انساني زمينه ساز توسعه در ساير زمينه هاست.رئيس كنفرانس توسعه منابع انساني در ادامه گفت، ايران درحال حاضر وضعيت مطلوبي در زمينه رشد و توسعه منابع انساني ن_____دارد و مطالعات سازمان (UNDP) نشان مي دهد كشور ما ميان 172 كشور جهان، در رده 98 قرار دارد اين

نشان مي دهد كه به رغم تمام تلاشهايي كه ازنظر علمي و تجربي براي رشد و توسعه منابع انساني خود انجام مي دهيم هنوز بر ادبيات اين موضوع تسلط نيافته ايم و آگاهي و شناخت لازم را كسب نكرده ايم.كاهش سرمايه انساني، كاهش بهره وري و توليدمهاجرت روزافزون تحصيلكرده ها و نخبگان به كشورهاي پيشرفته باعث ايجاد نگراني ميان مسئولان و جامعه فرهنگي و اقتادي كشورمان شده است. اين موضوع را آقاي دكتر علينقي مشايخي، رئيس دانشكده مديريت واقتصاد دانشگاه صنعتي شريف در سخنان خود مطرح كرد. وي دراين باره افزود: با مهاجرت نخبگان به ساير كشورها، سرمايه عظيمي به كشورهاي مهاجرپذير منتقل مي شود كه مورداستفاده آنها قرار مي گيرد و درعواض ما را دچار نوعي زيان اقتصادي مي سازد. امروز حجم عظيمي از نيروهاي فكري ايالات متحده را ايرانيان مهاجر تشكيل مي دهند. طوري كه اقتصاد آمريكا سالانه 10 هزار ميليارد دلارگردش مالي دارد كه 380 شركت در سطح ملي آن كشور، توسط ايرانيان اداره مي شود.دكتر مشايخي در ادامه گفت، درحالي كه نيروهاي مهاجر دركشورهاي ديگر تبديل به سرمايه هاي انساني مي شوند، هنوز بسياري از سازمانهاي ايراني به منزلت ايرانيان مقيم خارج پي نبرده اند. اما به طوركل مي توان گفت كه توليدات ملي در هر جامعه تابع سه عامل سرمايه هاي انساني، زيرساختهاي اجتماعي، سياسي و حقوقي مناسب و تجهيزات فيزيكي است ازطرفي در يك نظام اقتصادي بايد امكان فعاليت اقتصادي رشد يابد و رانت باعث محدوديت فعاليتهاي اقتصادي نشود. اگر غير از اين شود فضاي فعاليتهاي اقتصادي و توليد در جامعه مسموم شده و انسانهاي با قابليت ازكشور خارج

مي شوند.اين استاد دانشگاه افزود، يك نظام قضايي كارآمد، وجود ملاكهاي روشن براي ارزيابي شايستگي و نيز وجود آزادي و مشاركت، زيرساختهاي ضروري را براي ايجاد يك اقتصاد پويا فراهم مي آورد كه اثري مستقيم بر بهره وري و تصميم انسانها براي انتخاب مكان زندگي و كار آنها دارد، وقتي سرمايه انساني در يك جامعه كم شود دايره باطلي ايجاد مي شود كه باعث نابودي اقتصاد مي شود. ما بايد كاري كنيم تا با ايجاد فضاي مناسب اجتماعي و سياسي و اقتصادي در داخل، نيروهاي هوشمند و نخبه داخلي، مهاجرت نكنند و دردرون به توسعه كشور بپردازند.توسعه منابع انساني، رمز موفقيتانسان موجودي است با ظرفيتهاي فكري و خلاقيت بي شمار و بي نهايت نسبي، اين گفته آقاي محمدرضا نعمت زاده، مديرعامل شركت ملي پتروشيمي ايران است كه دربخش ديگري از برپايي سمينار ايراد شد. وي انسان را موجوردي با ظرفيتهاي معنوي بالا معرفي كرد و به قدرتهاي نهفته او در زمينه هاي مختلفي چون يادگيري، اراده و تخصص خواهي اشاره نمود. مديرعامل شركت ملي پتروشيمي ايران بر اين نكته تاكيد كرد كه تنها راه موفقيت هر سازمان توجه به منابع انساني و تلاش براي توسعه او مي باشد. آنچه كه امروز براي ما حائزاهميت است اين است كه رسيدن به توسعه پايدار در بخش صنعت جز با توسعه منابع انساني در تمام زمينه ها چه به صورت فردي و چه جمعي ميسر نخواهدشد سازمانهاي ما چنانچه به پيشرفت و توسعه علاقه و اعتقاد دارند بايد توسعه نيروهاي انساني بالنده خود را سرلوحه كار خود قرار دهند. نبايد فراموش كرد كه توسعه منابع انساني تنها منحصر

به فعالان بخش صنعت نيست بلكه اين توسعه بايد در دايره وسيعي ديده شود و افراد و منابع انساني خارج از اين دايره را نيز دربرگيرد.توسعه منابع انساني در اجراآقاي دكتر ناصر ميرسپاسي، رئيس هيات مديره انجمن علوم مديريت ايران، يكي ديگر از سخنرانان اين همايش دوروزه بود كه به معرفي پاره اي از مباني نظري در زمينه توسعه انساني و توسعه منابع انساني پرداخت. وي به ذكر تعاريفي خاص از توسعه منابع انساني از نگاه فلسف____ي و اجرايي مبادرت كرد وگفت: همان گونه كه در گزارش سال 1994 توسعه انساني برنامه توسعه سازمان ملل اشاره شده است هر اقدامي كه باعث تقويت توجه به جنبش توسعه منابع انساني درسطح جهان بويژه در كشورهاي توسعه يافته و يا درحال توسعه گردد^، يك تلاش انساني و ارزنده مي باشد. وي افزود، در زمينه توسعه انساني وتوسعه منابع انساني لازم است ابتدا جايگاه انديشه اي اين حركت مشخص شود تا راه حركت به سمت تحقق هدف تعيين شود زيرا هر راه و هر استراتژي توسعه منابع انساني براي هر نوع باور و عقيده، منجر به تحق اهداف اجتماعي، سياسي و اقتصاي خاص نمي شود. در مقدمه كتاب »اجراي استراتژي توسعه انساني« اثر »گريفن« نوشته شده است؛ توسعه انساني مانند يك سكه، داراي دو رو است يعني به همان اندازه كه بر تقويت قابليتهاي انسان از طريق سرمايه گذاري براي مردم تاكيد دارد، بر استفاده موثر از قابليتهاي انساني در ايجاد چارچوب هايمشاركتي براي بهبود درآمد و اشتغال نيز اصرار مي ورزد. دكتر ميرسپاسي در بخش ديگري از مقاله خود به دو روش توسعه منابع انساني كه تاثير

جامع و فراگير در سازمانها دارد اشاره كرد و دو روش را اين گونه برشمرد:1 - روش مديريت عملكرد: اقدامي است مستمر و همه جانبه نگر در زمينه تعامل آموزش، ارزشيابي و عملكرد كه سه فلسفه مديريتي زير در آن اعمال مي شود.- فلسفه مديريت برمبناي نتيجه كار- فلسفه مديريت مشاركتي- فلسفه مديريت كيفيت جامع.در راستاي بكارگيري اين سه فلسفه مديريتي، توجه به توسعه فردي، توسعه گروهي و تيمي و توسعه سازماني، هم در مفهوم بالندگي سازمان و هم عملكرد اقتصادي سازمان، همچنين به ميزان اهميت مشاغل گوناگون در سازمان نيز توجه دارد و چون اين فرايند به طور مداوم درحال تكامل است، منجر به توسعه مستمر و پايدار منابع انساني در سازمانها و درنهايت توسعه منابع انساني ملي مي شود. بدون ترديد اگر فلسفه مديريت عملكرد به طور موثر در سازمان اعمال شود، باعث توسعه پايدار منابع انساني مي شود و پايداري توسعه منابع انساني نيز به اجراي منظم و بهبود فرايند كمك خواهدكرد.2 - روش آموزش و توسعه اقتضايي: براساس پژوهشي كه تحت عنوان آسيب شناسي نظام آموزشي كاركنان دولت و طراحي الگوي ارتباط آن با كارآمدي نظام اداري جمهوري اسلامي ايران انجام شده است با تاكيد بر توسعه توانايي هاي مديران در سازمانهاي دولتي، مشخص شده است كه مديران بويژه در بخش دولتي به منظور كارآمدي و اثربخشي سازمان تحت مديريت خود بايد بتوانند هشت نقش اساسي زير را متناسب با نوع سازمان و ماهيت اهداف سازمان ايفا نمايند:- نوآوري؛ - م____ذاكره كننده؛ - توليدكننده؛ - هدايت كننده؛ - ناظر؛ - هم___اهنگ كننده؛ - دولت خوب؛ - تسهيل كننده.رئيس هيات مديره انجمن

علوم مديريت ايران در پايان سخنان خود افزود: هيچ كس منكر اهميت توسعه منابع انساني نيست و تقريباً همه توسعه منابع انساني را به عنوان يك حركت انساني و توسعه اي موردپذيرش قرار داده اند. آنچه حائزاهميت است اين است كه در برنامه هاي سازماني و ملي كشورها اين مقوله در راستاي ارزشهاي اجتماعي، فرهنگي به خوبي تعريف شده است تا اهداف رسيدن به اين ارزش تعيين گردد و استراتژيهاي مناسب براي تحقق اهداف گزينش شود يا به قول »چارلز هندي«، تناقضات و اختلاف ديدگاهها اداره شوند.اين سمينار در پايان روز دوم به ارائه قطعنامه پرداخت كه نتيجه نهايي حاصل از بحثها، سخنراني ها، ميزگردها و كارگاههاي آموزشي به شرح زير مي باشد:1 - طراحي و تدوين سدن ملي راهبردهاي توسعه منابع انساني جمهوري اسلامي ايران در راستاي برنامه ريزي هاي استراتژيك توسعه پايدار كشور.2 - تدوين الگوهاي جامع و استاندارد براي سيستم هاي مديريت و توسعه منابع انساني باتوجه به مقتضيات بومي و الزامات سازماني.3 - ارتقاي منزلت و جايگاه سازماني واحدهاي متولي توسعه منابع انساني، تعريف نقش گسترده مديران توسعه منابع انساني به عنوان معماران ارزشها، اخلاقيات و متوليان توسعه دانش و دانايي سازمان و بهره گيري از مديران و متخصصان حرفه اي منابع انساني در سطوح مديريت ارشد بويژه هيات هاي مديره سازمانها.4 - حمايتهاي همه جانبه از برنامه هاي انجمن ملي مديران منابع انساني صنعت كشور به منظور ارتقا مفهوم و جايگاه مديريت منابع انساني در سازمانهاي كشور.5 - تدوين برنامه هاي جامع جايگزين پروري و پرورش مديران آينده نگر مناسب با چالشهاي جهاني كسب و كار و تلاش مستمر براي

شناسايي، جذب و به كارگيري نيروهاي انساني خبره از داخل و خارج از كشور.6 - آشنا و مجهز كردن همه مديران در همه سوح با نقش و مسئوليت مهم و مشترك آنها در توسعه و پرورش قابليت هاي كاركنان و منظور نمودن آموزشهاي معطوف به اين آشنايي و تجهيزات در همه برنامه هاي آموزش مديريت در جهت افزايش بهره وري.7 - فراهم آوردن امكان تبادل دانش و تجربيات كارآفرينان و مديران توسعه منابع انساني كشور با همتايان خارجي آنها و ايجاد ارتباط اين مديران با دستاوردهاي نوين اين حوزه.

كارشيفتگي؛بيماري جديد منابع انساني

حمزه جمشيدي كهساري

چكيده: چند دهة پيش رابي كاپلان در مقاله اي عنوان كرده بود كه انسان ها اسير و گرفتار سه چيز هستند. نخست، گرفتار خودشان بوده و اسير هواهاي نفساني و صفات زشت و پليد انساني اند.در مرتبه دوم، اسير اموال و دارايي هاي خويشند و براي به دست آوردن آن به هر وسيله اي خواه درست، خواه نادرست متوسل مي شوند و در

نهايت گرفتار بند تعصبات اند. كاپلان، اين مقاله را در دهة 1940 ميلادي، يعني درست زماني كه بسياري از يهوديان براي به دست آوردن موقعيت و مقام اجتماعي و سياسي، دين و مذهب خود را انكار مي كردند نوشت؟ اما اگر كاپلان در جامعه امروزي زندگي مي كرد، شايد بعد چهارمي نيز به اين بندها اضافه مي كرد و آن اسير كار بودن است. انسان هاي امروزي گرفتار كار خود هستند. البته شايد بهتر باشد بگوئيم كه انسانهاي سده بيست و يكم بردة كار خود هستند. اعتياد به كار، حالتي است كه در آن فرد مبتلا، به گونه اي رفتار مي¬ كند كه براي خانواده و زندگي اجتماعي او در محيط كار و خارج

از آن، زيان آور است. اين حالت به خستگي، نداشتن رابطه خوب با همكاران غير معتاد، يا كم بودن زمان و انرژي براي زندگي خانوادگي، دوستان، سرگرمي ها و فعاليتهاي ديگر منجر مي شود.واژه¬ شناسي اعتياد به كاراصطلاح اعتياد به كار (Workaholism) يا كارشيفتگي نخستين بار در سال 1971 توسط وين اوتس در كتابش، با عنوان: اعترافات يك معتاد به كار عنوان شد. البته اين واژه در دهة 1990 ميلادي كاربرد بسيار گسترده اي يافت.در فرهنگ لغت هريتيج، معتاد به كار به شخصي گفته مي شود كه نياز وسواس گونه و بي اماني نسبت به كار دارد.اعتياد به كار، اعتيادي است كه براي شخص مي تواند لذت¬بخش يا خسته¬ كننده و مشكل ساز باشد. عده اي اين حالت را يك بيماري مي¬ دانند كه در دسته اختلال هاي وسواس گونه قرار مي¬ گيرد. مشكل اين است كه اين افراد اعتقاد دارند كه اگر كار نكنند، دنيا بر سرشان خراب خواهد شد. آنها لزوماً عاشق كار خود نيستند يا كوششي براي رسيدن به مدارج بالا از خود نشان نمي¬ دهند. اگر شخصي تصور كند كه خودش تنها كسي است كه مي ¬تواند اين كار بخصوص را انجام دهد، به احتمال زياد يك معتاد به كار يا Workaholicبه شمار مي¬ آيد. بسياري از پژوهشگران و متخصصان هنجارهاي انساني بر اين باورند كه اعتياد به كار يكي از سخت ترين انواع اعتيادهاست كه به دليل بد نبودن ظاهري آن، نه تنها از سوي ديگران مورد انتقاد قرار نمي گيرد، بلكه تشويق هم مي شود. در شرايطي كه بسياري، اعتياد به الكل يا مواد مخدر را به شدت تقبيح مي كنند، اعتياد به كار يا عادت به پركاري، مانند يك بيماري نهفته و

موذي مي تواند زندگي شخصي يا خانوادگي فرد معتاد را از هم بپاشد.مطالعه جديدي كه توسط محققان دانشگاه مريلند آمريكا انجام شده، نشان مي دهد كه كار زياد، زندگي خانوادگي را تحليل مي برد. اين تحقيق كه نتايج آن در سال 2002 در مجله روان شناسي عملي(Psychology of Applied Journal) به چاپ رسيده نشان داد كه ساعت كاري زياد باعث تداخل كار و زندگي خانوادگي مي شود كه اين مسئله، خود افسردگي و ساير مشكلات ناشي از استرس را به دنبال دارد.كار زياد، حتي در مواردي باعث مرگ افراد هم شده است. از مهمترين اين موارد مي توان به مرگ چن يي ني كارگردان 59 ساله چيني در اثر خونريزي گوارشي در سر صحنه فيلمبرداري فيلم آرايشگر و نيز مرگ وانگ جون يائو رييس گروه جون يائو اشاره كرد. وي نخستين شركت هواپيمايي خصوصي را در چين دائر كرد ولي در سن 38 سالگي بر اثر سرطان دستگاه گوارش، جان خود را از دست داد.ژاپن معمولا به شكل يك فرهنگ معتاد به كار تصوير مي شود. بسياري از آنها بر اين باورند كه ساعات زياد كار كردن پشت ميز، نشان دهنده وفاداري به سازمان است. بسياري از كارمندان ژاپني نسبت به ترك كردن زودهنگام كار بي ميل بوده، بر اين عقيده اند كه: «رئيسم نمي خواهد زودتر به منزل برود. چون رئيس وي نمي خواهد زودتر به منزل برود، پس من هم نمي توانم زودتر به منزل بروم، چون رئيسم نمي خواهد زودتر به منزل برود». ساليانه عده اي از ژاپني ها به دليل كار بيش از اندازه، زندگي را ترك مي گويند و حتي براي مرگ در اثر كار زياد، واژه اي به نام كاروشي (Karoshi) دارند در مواردي كه

بتوان ثابت كرد علت مرگ كار بيش از اندازه بوده است، خانواده اين شخص مي توانند به دليل عدم مداخله كارفرما در رفتار خود تخريب گرانه كارمندش، از او تقاضاي غرامت كنند (1994, Paul).اوتس (1971) اعتياد به كار را نوعي خو گرفتن به چيزي مي¬داند. وي معتاد به كار را شخصي مي داند كه نياز فراواني به كار دارد كه اختلال ها و تعارض هاي زيادي را در سلامت جسماني، شادي و شعف شخصي، روابط بين فردي و روحيه اجتماعي بودن، به وجود مي آورد. اسپنس و رابينز (1992) نخستين تعريف آكادميك و عملي از واژه اعتياد به كار را ارائه كردند. از ديدگاه آنها، اعتياد به كار از يك سري از نگرشها و برداشت هاي افراد نشات گرفته است. آنها معتاد به كار را به شخصي قلمداد مي كنند كه درگيري در كار بالا، احساسات جبري بالا يا اشتياق دروني فوق العاده اي نسبت به كار دارد و لذت كمي از كار خود مي برد.اسنير و هارپاز (2004) اعتياد به كار را به عنوان اختصاص افراطي زمان نسبت به فعاليت هاي فيزيكي و يا فكري كه مرتبط به كار باشد، تعريف كرده است. مك ميلان و ديگران (2001) نيز اعتياد به كار را اين گونه تعريف مي كند كه مقاومت فردي در رها كردن خود از كاري كه همه وقت، نسبت به آن درگير است.(6002,et.al,Evan)ديدگاه روان شناسانه به اعتياد به كارنظريه هاي روان شناختي و جامعه شناختي، دلايل زيادي براي ابتلا به انواع اعتياد ذكر مي كنند، اما ما در اينجا بيشتر قصد داريم از جنبه هاي دروني¬تر و تا حدودي متعالي تر، اين دلايل و عوامل را بررسي كنيم، هر چند مي¬ دانيم كه

آن دلايل نيز نتيجه بررسي¬ها و پژوهش¬هاي علمي و تجربي مي¬ باشند و كاربردهاي ويژه خود را دارند.اعتياد به كار، نوعي نياز تسكين ناپذير به مشغول بودن است كه در آن علائم زير قابل ملاحظه اند :انكار: مثل همه معتادان اين افراد ساعات گرفتاري خود را كمتر از آن چه هست بيان مي كنند و تمامي ساعاتي را كه در منزل و روزهاي تعطيل به مسائل مربوط به كار مشغولند، ناديده مي گيرند. در عين حال اين افراد به نياز همسر و فرزندان خود بي توجه بوده و اعتراض آنان را نشانه بهانه گيري و پر توقعي مي دانند.افسردگي: به طور كلي اين افراد احساس سر زنده و شادابي ندارند و گاه علائم افسردگي نيز در آنان بروز مي كند.تحريف واقعيت : در موارد بسيار، اين بيماران واقعا به آن چه مي كنند نا آگاه بوده، و واكنش هاي غير معقول را كه از خود نشان مي دهند، موجه و معقول مي پندارند.كاهش اعتماد به نفس: باوجود توفيق هاي اقتصادي چشمگير، اين افراد ظاهراً قدرتمند و متكي به نفس، در درون متزلزل و ناپايدارند.نياز به كنترل: اين علامت يكي ديگر از واكنش هاي دفاعي اين افراد است به گونه اي كه مي خواهند نبودن خود را با بهانه گيري هاي هنگام حضور جبران كنند. اينان به عنوان واكنش جبراني بيش از اندازه نسبت به آنچه در غياب آن ها در خانه و خانواده مي گذرد، حساس بوده، متاسفانه با فرم بدبينانه اي مسائل را تحليل مي كنند. اين جمله را بارها از همسران چنين افرادي مي شنويم كه مي¬گويند:«هيچوقت كه خونه نيست... ، وقتي هم كه هست از نبودنش بدتره...

»كاركردن در اين بيماران به سهولت تبديل به هست? اساسي زندگي شده، به راحتي جاي نيازهاي احساسي، اجتماعي و حتي تفريحات اين افراد را مي گيرد.در مراحل پيشرفته، غرق در جنون سيري ناپذير كار... كار... كار اين بيماران دست از مراقبت از خويش بر مي¬ دارند. اين مرحله از مراحل خطرناك است، زيرا بيماران نسبت به سلامت خود بي توجه شده، نيازهاي روحي و جسماني خود را ناديده گرفته، در معرض خطر ابتلاء به بيماري¬هاي گوناگون قرار مي¬گيرند.برخي نظريه پردازان در زمينه اعتياد، بر اين باورند كه اعتياد و اشتياق فراوان به كار، ناشي از شيفتگي فرد نسبت به كار است. اينان اين افراد را خودشيفته مي نامند. خودشيفتگي (Narcissism) ريشه در واژه يوناني نارسسيوس دارد. نارسسيوس پسري زيبا ولي متكبر و خودبين بود كه روزي هنگامي كه تصوير خود را در آب ديد شيفته خود شد و جان سپرد. خودشيفتگي به دوست داشتن افراطي خود يا خودبيني و تكبر و خود ستايي، نداشتن همدلي با ديگران، و خود محوري دلالت دارد. (2007 ,Wonneberg)در تحقيقي بعد انكار، توجيه كردن، خود بزرگ بيني، خودپرستي اسنادي، استحقاق و حقانيت و اضطراب و نگراني به عنوان ابعاد شخصيت خود شيفته اين گونه در نظر گرفته شده است(Westen, 1990).1. انكار: شخصيت خود شيفته اغلب تفاوت بين خود ايده آل و خود واقعي را انكار مي كند. انكار موجب فرار پذيرش مسئوليت اشتباهاتش مي شود.2. توجيه: پيدا كردن دليل براي رفتارهاي غيرقابل قبول به منظور ارائه آنها به شكل قابل قبول است تا كارها، سياستها و تصميماتشان منطقي و معقول جلوه كند.3. خود بزرگ بيني: خودشيفته نسبت به توانائيهاي خود اغراق مي كند

و دانائيها، دستاوردها و مهارتهاي خود را بيش از حد تخمين مي زند.4. خودپرستي اسنادي: پيامدهاي مطلوب، موفقيتها و نتايج مثبت را به عوامل دروني خود نسبت داده، پيامدهاي نامطلوب، شكستها و نتايج منفي را به عوامل بيروني نسبت مي دهد.5. استحقاق: استثمار ديگران را حق خود دانسته و با ديگران همدلي ندارد.6. اضطراب: از احساس افسردگي و بي ارزش بودن رنج مي برد و نياز شديدي به ثبات و اطمينان دارد.يكي از صحنه هاي بروز خودشيفتگي، سازمانها هستند. افراد خودشيفته مي توانند مهارتها و قابليتهاي خود را هنگام كار نمايان كنند. افراد خودشيفته سعي دارند در زمان كار، تواناييهاي خود را به رخ كشيده و تصميم هاي موفق خود را جلوه دهند؛ از اينرو زمان زيادي را صرف كار خود مي كنند.الگوهاي رفتاري اعتياد به كارعموماً اينطور فرض مي شود كه ساختار دهي به اعتياد به كار پيچيده و چند بعدي است. سنخ شناسي مختلفي در اين مورد وجود دارد. هر چند تعداد ناچيزي از آنها بطور تجربي مورد آزمون قرار گرفته و از روايي بالايي برخوردار است.اسكات و همكارانش(1997) سه الگوي اعتياد به كار را شناسايي كردند كه عبارتند از:1. كشش افراطي (وسواسي ؛ 2. كمال گرايي؛ 3. توفيق طلبي (موفقيت طلبي .در نظر آنها، معتادان به كار وسواس، اضطراب و استرس زيادي دارند ولي كارشان موجب مشكلات جسمي و رواني مي شود و رضايت پاييني از زندگي داشته، عملكرد شغلي پايين دارند. معتادان به كار كمال گرا، استرس و مشكلات جسمي و رواني بالايي دارند و روابط ميان فردي خصمانه اي پيدا مي كنند و غيبت و ترك خدمت داوطلبانه زيادي دارند. همچنين موجب رضايت شغلي و

عملكرد شغلي پايين مي شوند. در نهايت معتادان به كار توفيق طلب، رضايت از زندگي، رضايت شغلي، سلامت جسمي و رواني، عملكرد شغلي و رفتارهاي شهروندي سازماني بالايي دارند ولي استرس و ترك خدمت داوطلبانه پاييني دارند.يكي از شناخته شده ترين ابزارهاي اندازه گيري اعتياد به كار كه به طور گسترده به كار گرفته مي¬ شود، ثلاثي اعتياد به كار اسپنس و رابينز (1992) است كه كار بر اساس ميزان و درجه به سه مولفه زير مشخص مي¬ شود:1) عجين شدن با كار؛2) تمايل دروني در كار؛3) لذت از كار.در افراد معتاد به كار، درجه عجين شدن با كار بالاست، تمايل و كشش بسيار زيادي به كار دارند ولي از كار لذت زيادي نمي برند. در مقابل، مشتاقان به كار با كار عجين مي شوند ولي از كارشان لذت مي برند و كشش افراطي به كار ندارند.اسپنس و رابينز (1992) شش نوع فرعي معتادان به كار را تعيين كرده است: خوگرفته به كار، معتاد به كار علاقه مند، مشتاقان به كار، كارگران سرخورده، كارگران آرام، كارگران بي¬ اهميت به كار. در سال 2004 دو محقق بنامهاي بولنز و پول منز، سنخ شناسي اسپنس و رابينز را غني تر كرده كه علاوه بر شش نوع فرعي، بي ميلي به كار بيشتر نيز به عنوان يك نوع فرعي ديگر و متخصصان بيگانه از خود را نيز مي توان به عنوان يك نوع فرعي ديگر مورد لحاظ قرار داد.اسكات و ديگران (1997) با ديدگاهي انتقادي نسبت به سنخ شناسي اسپنس و رابينز، اعتياد به كار را به عنوان پديده اي رفتاري مي¬پندارند. در وهله اول آنها استدلال مي كنند كه براي طبقه بندي معتاد به كار بايد توجه

داشت كه يك شخص بايد:_ زمان قابل توجهي را براي فعاليت هاي كاري صرف كند._ به كار فكر مي كند، حتي زماني كه كار نمي كند._ كار فراتر از احتياج هاي اقتصادي و سازماني است. (2006,et.al,Evan)پركار بودن در برابر اعتياد به كاراصطلاح اعتيادبه كار، در بسياري از موارد به اشتباه در مورد افراد پر انرژي نيز به كار برده مي شود كه علاوه بر داشتن رابطه خوب با همكاران، لذت بردن از فعاليتهاي فاقد سود مالي، استراحت كافي و حضور مناسب در خانواده و جامعه، زمان زيادي را هم براي كار در نظر مي گيرند. اين افراد، اشخاصي طبيعي هستند كه تنها تفاوتشان با ديگران ، برنامه ريزي درست درامور زندگي شخصي و شغلي است.به باور اسكات و ديگران (1997)، افراد با ساعتهاي طولاني كار، لزوماً معتادان به كار نيستند. به عبارتي، ساعتهاي طولاني كار، رفتاري است كه دلايل نگرشي بسياري را مي توان براي آن متصور شد كه تنها يك يا تعداد اندكي از اين دلائل را مي توان با اعتياد به كار مرتبط دانست. افراد با درگيري و اشتياق بالا نسبت به كار، مستعد كار كردن در ساعتهاي طولاني بوده، به تبع آن، آماده ابتلا به اعتياد به كاراند.به عبارت ديگر: اعتياد به كار را مي توان در كنار موارد ديگر استفاده افراطي از چيزي، عنوان كرد. اما براي تشخيص پركار بودن ناشي از برنامه ريزي درست و داشتن انرژي كافي و اعتياد به كار، مي توان به موارد اختلاف اين دو، توجه كرد.1 . افراد كوشا، كار را به عنوان مورد واجب انجام مي دهند و در زمان هايي آنرا يك وظيفه ارضا كننده مي دانند.

معتادان به كار، كار خود را به عنوان جايي امن و فارغ از امور پيش بيني نشده زندگي در نظر مي آورند كه مي توانند با كمك آن از احساسات و تعهدهاي ناخواسته، دور شوند.2 . افراد كوشا مي دانند چگونه و در چه زماني محدوده اي براي كار خود قائل شوند تا بتوانند به گونه اي كامل در كنار خانواده و دوستان حاضر باشند و در برنامه هاي آنها شركت كنند. معتادان به كار، اجازه مي دهند كارشان در فهرست امور زندگي، بيشترين درجه اهميت را پيدا كند.آنها غالبا به خانواده، دوستان و فرزندان خود تعهداتي مي دهند كه بعد به خاطر ضرورتهاي كار اين قول و قرار را مي شكنند3 . افراد كوشا مي توانند اشتياق خود به كار را از بين ببرند، اما معتادان به كار نمي توانند كار نكنند. آنها حتي اگر در حال بازي گلف هم باشند يا به ديدن نمايش مدرسه فرزند خود رفته باشند، باز هم فكرشان مشغول كار است. ذهن اين افراد مدام به سمت مسائل و مشكلات كاري پر مي كشد.نتيجه¬ گيري و پيشنهادهايي براي كاستن اعتياد به كاردر بخش پاياني مقاله ديدگاه هاي محققان براي از بين بردن اعتياد به كار را بيان مي كنيم.هاس (1991) به نقش برجسته مديران اشاره مي كند. مديران مي توانندكاركنان معتاد به كار را به تغيير در رفتار تشويق كنند. برخي محققان از برنامه هاي كمك به خود براي معتادين به كار حمايت مي كنند. اين فعاليتها شامل شناسايي گزينه¬ هاي جديد براي كار، ايجاد سرگرمي¬ هاي جديد و لذت بردن از هر چيزي. كمك ¬هاي حرفه¬اي، چه به صورت مشاوره انفرادي و چه گروهي، نيز مي ¬تواند

كمك خوبي براي كاهش اعتياد شود (Naughton, 1987).روشهاي گوناگوني براي كاستن اين نوع از اعتياد وجود دارند ( كه در بسياري از نشريه ¬ها در سازمان¬هاي مختلف ارائه مي شوند ) در زير به مواردي از آنها اشاره مي¬ كنيم:*كنترل كردن خود : وقتي همكار يا مرئوس پيشنهادي مي كنند كه به نظر شما مسخره مي آيد مقاومت نكنيد و بگذاريد آن كار انجام شود، اگرچه درست نباشد. بگذاريد كس ديگر كار را انجام دهد. اگرچه فكر مي كنيد نظر كم اهميتي است گاه عقيده ديگري را جايگزين عقيده خود كنيد. قدرت را به كس ديگري دهيد تا پروژه را بررسي كند. پيشنهاد ندهيد، توصيه نكنيد و كار را دقيق كنترل نكنيد.*پيدا كردن سرگرمي هاي جديد : سعي كنيد بازي و ورزش كنيد.*پذيرفتن شكست : براي افراد معتاد به كار، شكست بسيار دردناك است. سعي كنيد در مسير درست، كارها را به دوستان و همكاران واگذار كنيد.*همكاري با خانواده و دوستان در برنامه هاي سرگرمي : زماني را در هفته با همسر و يا بچه ها و دوستان بگذرانيد. ساعت كار را كوتاه تر كنيد.?. تمجيد از ديگران : اين كار را چند بار در روز انجام دهيد، زيرا افراد معتاد به كار به خود بيشتر توجه مي كنند. بايد تمرين كنيد با تمجيد و تحسين ديگران، به آنها توجه كنيد.*شناسايي بهانه هايي كه اعتياد به كار را تاييد مي كنند: مثل، من براي خانواده ام سخت كار مي كنم. يا شركت نياز دارد كه من ?? ساعت در روزكار كنم. حقيقت اين است كه شركت بدون كار شما نيز به كارش ادامه مي دهد ولي شما براي كار،

سرانجام خانواده تان را از دست مي دهيد.* «نه» گفتن : ياد بگيريد كه « نه » بگوييد همه اين مسائل تا زماني كه ارزش واقعي شما در آنچه انجام مي دهيد پوشيده باشد، تحقق نمي يابد. ولي اگر به طور معمولي كار كنيد منشأ ارزش شما، خانواده و علايق وسيع شما، آشكار مي شود.منابع

.1Burke, R.J. (1999b), “Workaholism and extra-work satisfactions”, International Journal of Organizational Analysis, Vol. 7 No.4, pp.352-64.2.Burke, R.J. (2000), “Workaholism in organizations: concepts, results and future research directions”, International Journal of Management Reviews, Vol. 2 No.1, pp.1-16.3. Evan J. Douglas, Robyn J. Morris (2006), “Workaholic, or just hard worker?”, Journal: Career Development International, Volume: 11, Number: 5,Year: 2006, pp: 394-417.4. Haas, R (1991), “Strategies to cope with a cultural phenomenon – workaholism”, Supervisory Management, Vol. 36 pp.4.5. McMillan, L.H.W., Brady, E.C., O’Driscoll, M.P., Marsh, N.V. (2002), “A multifaceted study of Spence and Robbins’ (1992) workaholism battery”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 75 No.3, pp.357-68.6. Naughton, T.J. (1987), "A conceptual view of workaholism and implications for career counselling and research", Career Development Quarterly, Vol. 35 pp.180-7.7. Oates, W. (1971), "Confessions of a Workaholic: The Facts About Work Addiction", World, New York, NY, .8. Paul A. Herbig and Frederick A. Palumbo(1994), "Karoshi: Salaryman Sudden Death Syndrome", Journal of Managerial Psychology, Vol. 9 No. 7, pp. 11-169. Westen, D.(1990)."The relations among narcissism ,egocentrism, self-concept, and self –esteem :Experimental, clinical, and theoretical considerations", Psychoanalysis and Contemporary Thought, 13:183-239.10. Wonnerberg,D.(2007), "The nature of Narcissism within Organizational Leadership", A Dissertation presented in Partial fulfillment of the

requirement for the degree Doctor of Philosophy.

*منبع: ماهنامه تدبير-سال نوزدهم-شماره 201

الگوي جامع ت_وانمندسازي من_ابع ان_ساني

احمدرضا طالبيان - فاطمه وفايي چكيده: از آنجا كه منابع انساني باارزش ترين عامل توليد و مهمترين سرمايه و منبع اصلي مزيت رقابتي و ايجاد كننده قابليتهاي اساسي هر سازماني به شمار مي آيد، يكي از مؤثرترين راههاي دستيابي به مزيت رقابتي در شرايط فعلي كارآمد تر كردن كاركنان سازمانها است.آنچه كه در راستاي توسعه منابع انساني اهميت دارد اين است كه بهبود منابع انساني تنها با آموزشهاي فني و تخصصي حاصل نمي شود، بلكه بايد از راههاي گوناگون به توسعه آموزش كاركنان پرداخت و اين مهم، جز با اعمال برنامه هاي راهبردي در قلمرو مديريت منابع انساني، امكان پذير نخواهد بود. انسجام در برنامه هاي توسعه منابع انساني مستلزم توسعه برنامه هاي توانمندسازي كاركنان است كه مديريت منابع انساني نقش بسزايي در يكپارچه سازي و تلفيق اين برنامه ها براي ارائه الگوي مناسب توانمندسازي كاركنان ايفا مي كند. به منظور دستيابي به اين هدف و كمك به محققان و مديران حوزه منابع انساني، در اين مقاله سعي شده است ضمن بررسي الگوهاي توانمندسازي، الگوي جامع توانمندسازي كاركنان ارائه گردد .مقدمهدر جهان رقابتي امروزي ، يكي از ابزارهاي مهم براي ايجاد تحول و بقاي سازمان و رسيدن به هدفها و رسالتهاي موردنظر ، عنصر انسان است. در اين ميان آنچه مقوله تحول را حيات مي بخشد و بقاي سازمان را نيز تضمين مي كند، منابع انساني است .كاميابي سازماني، به آميزه اي اثربخش از پول، مواد، ماشين و منابع انساني براي دستيابي به هدفهاي كوتاه مدت و بلندمدت بستگي دارد و به علت پيچيدگي گوناگوني و يگانگي سازمانها ،

زمينه هاي تخصصي بسياري پديد آمده اند، تا منافع بالقوه هر يك از اجزاي سازنده را به حداكثر برسانند.واقعيت اين است كه اگر در سازمانها از وجود انسانهاي خلاق ، دانشگر، فرصت شناس و تبيين گر مسائل بي بهره باشيم ، بسياري از فرصتها و موقعيتها را از دست خواهيم داد . براي رسيدن به هدف جهاني شدن و يا حتي ماندن در اين سطح، پرورش و جايگزيني نيروهاي جديد به منظور ادامه راه رشد و ترقي الزامي است و آينده صنعت متعلق به كساني است كه براي آن برنامه و هدف دارند .اين گونه است كه تغيير و دگرگوني در نيروي انساني و ساختار سازماني اجتناب ناپذير مي شود و دانشمندان علم مديريت بر اين باورند كه تغيير و تحول در نيروي انساني، ريشه تمام موفقيتهاي سازمانها است. بديهي است اگر در مديريت منابع انساني تغييري حاصل نشود، صنعت محكوم به فناي حتمي است. پس برنامه ريزي در راستاي توسعه منابع انساني و طراحي برنامه هاي توانمندسازي منابع انساني، يكي از راهكارهاي اساسي رسيدن به توسعه پايدار و جهاني سازي است كه مديران منابع انساني در آن نقش بسزايي دارند .تعريف توانمندسازي كاركنانتوانمندسازي داراي معناي عام و خاص و تعبيرهاي بيشماري است و اين تنوع تعريفها و رويكردها، انسجام و يكپارچگي را از اين مفهوم با مشكل روبه رو ساخته است، به گونه اي كه در تعريفها توانمندسازي عواملي، چون : انگيزش دروني ، ادراك و تعهد ، ساختار شغل، انتقال قدرت يا اختيار و تسهيم منابع و اطلاعات به كار رفته است. (Robbins,et.al,2002) توانمندسازي در حقيقت فرايند مستمر و دائمي است و در محيط پويا در

سطوح متفاوت مورد تجزيه و تحليل قرار مي گيرد. توانمندسازي به موضوعات انگيزشي يا روان شناسي، تغييرات ساختاري، عناصر فرهنگي، تاريخي و ارزشها و نگرشهاي موجود در بافت سازماني اشاره دارد .توانمند سازي كاركنان، عبارت است از مجموعه سيستمها، روشها و اقداماتي كه از راه توسعه قابليت و شايستگي افراد درجهت بهبود و افزايش بهره وري بالندگي و رشد و شكوفايي سازمان و نيروي انساني با توجه به هدفهاي سازمان به كار گرفته مي شوند. (Carter,2001)الگوهاي توانمندسازيچالشهاي رهبري ، فرهنگ و مسائل اقتصادي ازيك سو، عناصر توسعه راهبردي منابع انساني، ازجمله: يادگيري سازماني، نوآوري ، توسعه كاركنان و كاميابي مشتري از ديگر سو، سازمانها را مجبور به جهت گيري راهبردي توانمندسازي كاركنان كرده است .براي تبيين و تشريح مدل راهبردي توانمندسازي كاركنان، ضروري است عوامل موثر بر توانمندسازي كاركنان مورد بررسي و تحليل قرار گيرد.طبق پژوهش انجام شده توسط ياهيا ملهم، چهار عامل ، ارتباط مستقيم و تاثير بسزايي بر توانمندسازي كاركنان دارند كه در محيط رقابتي بايستي به آن توجه خاص كرد تا سازمانها بتوانند پاسخگوي تغييرات سريع و با كيفيت بالا باشند، تا علاوه بر رضايت كاركنان، رضايت مشتريان را فراهم سازند. براساس اين الگو عوامل موثر بر توانمندسازي كاركنان عبارتنداز : 1. دانش و مهارت كاركنانارتقاي مهارت و دانش كاركنان كه رابطه مستقيمي با كارآفريني و اثربخشي كاركنان دارد و جايگزيني دانشگران به جاي صنعتكاران ناشي از تغيير پارادايم در توسعه منابع انساني است و توسعه دانش و مهارت كاركنان برگ برنده سازمانهاي دانشي است .2. اعتمادرهبران، نيازمند اعتماد و انتشار قدرت و پذيرش ايده هاي جديدي هستند. جريان اطلاعات و دانش

تاثير مثبت بر اين بعد و بر پاسخگويي و مسئوليت پذيري كاركنان دارد .3. ارتباطاتارتباطات دو جانبه وسيله اي است كه دانش كاركنان را در مجاري ارتباطي سازمان براي خدمت بهتر به مشتريان گسترش خواهد داد . توزيع اطلاعات براي كاركنان به منظور عملكرد بالاي سازمان حياتي است . كانالهاي ارتباطي و اطلاعاتي در سازمانها موجب ارتقاي دانش و اعتماد سازماني نيز مي شود.4. انگيزهتوجه به نيازها و انگيزه هاي كاركنان و پرداخت پاداش بر اساس عملكرد در اين مدل موردنظر است و پاداشهاي معنوي غير مادي ) نسبت به پاداشهاي مادي از اهميت بيشتر برخوردارند .نظريه پرداز شكل (1) ، بر اين باور است كه به وجود آوردن حس كنترل بر انجام كارها و فعاليت ها ، آگاهي از بافت و ساختارهايي كه در آن كار انجام مي شود مسئوليت و پاسخگويي در كار سهيم بودن در مسئوليت براي اجراي فعاليت هاي سازماني و انصاف و عدالت در دادن پاداشها بر اساس عملكرد فردي و گروهي منجر به بهبود توانمندسازي و بهره وري كاركنان مي شوند . همچنين بر اساس بررسيهاي به عمل آمده توسط رابينز و همكاران، ارائه چارچوبي منسجم و يكپارچه براي روشن كردن نقش متغيرهاي موضوعي ، محيطي ، شناختي و رفتاري در فرايند توانمندسازي مهم است، در اين فرايند، روابط بين بافت سازماني و عناصر محيط كاري ( ساختار منابع انساني ، اعمال مديريت ) مؤثر است. (Robbins,et.al,2002) در اين مدل (شكل 2) ادراك كاركنان، فرصت براي نفوذ بر نتايج كاري و ماهيت حمايتي سازماني اعتماد و تعهد، بر بافت سازماني و محيط كاري تاثيرگذارند . مهمترين گام

در فرايند توانمندسازي كاركنان، فراهم سازي محيطي است كه فرصتي را براي ممارست افراد با ميزاني از اختيارات و قدرت و انگيزش دروني در كاركنان به وجود آورد . بسياري از مطالعات در مورد توانمندسازي نشان مي دهند كه محيط، فرصتهايي را براي كاركنان فراهم مي آورد ازاين رو محيطهاي توانمند، فرصتها و محيطهاي غيرتوانمند، محدوديتهايي را براي كاركنان به همراه مي آورند. اين به ميزان نفوذي كه جهت اثرگذاري برپيامدهاي كاري اعمال مي شود، بستگي دارد. اگر كاركنان توانمند باشند ولي هنوز آن نفوذ لازم را نداشته باشند، فاقد اثر احتمالي فرصت يا حمايت محيطي هستند . به عبارت ديگر، اين حس را بايد در كاركنان به وجود آورد كه آنها حمايت مي شوند تا بتوانند به گونه اي اثربخش، فرصتهايي را براي نفوذ فراهم آورند. تعهد سازماني با توانمندسازي ارتباط معني داري دارد و استقلال عامل مهمي در اعتمادسازي است و اعتماد باعث تمايل به ريسك پذيري بالا مي شود و اكثر تغييرات سازماني مثبت ناشي از وجود اعتماد بين مديران و كاركنان هستند. تفويض اختيار حس خودهدايتي را در افراد به وجود آورده و موجب ابتكار عمل در رفتارها و فرايندهاي كاري آنان مي شود .فرايند توانمندسازي سهم اطلاعات و دانش را براي توانمندسازي كاركنان در راستاي عملكرد سازماني ضروري مي داند كاركنان بايد اطلاعات لازم را براي اتخاذ تصميم به دست آورند و برنامه هاي تغيير در صورتي موفقيت آميزند كه مديريت كانالهاي ارتباطي مؤثر را ايجاد كنند. بازخورد عملكرد، مبنايي براي تقويت حس صلاحيت و شايستگي است. ارزيابي و ارائه بازخورد بخش ارزشمندي در سازمان و عامل مهمي در فرايند

توانمندسازي است حمايت از بازخورد و ارزيابي مي تواند براي ايجاد مهارت ، توانايي و تغيير محيط مؤثر باشد .تفاوتهاي فردي بر توانمندسازي كاركنان اثر مي گذارند، پس بسياري از ويژگيهاي شخصيتي مي توانند بر فرايند توانمندسازي مؤثر باشند. كانون كنترل مكان كنترل ) عبارت است از باور فرد نسبت به اينكه رفتار او تا چه اندازه تاثير مستقيم بر پيامدهاي همان رفتار دارد . ازاين رو، افرادي كه فكر مي كنند مي توانند آنچه را كه در اطرافشان مي گذرد كنترل كنند، (باور دارند كه اعمالشان پيامدهايي را به دنبال دارد ) به اين افراد درون گرا گفته مي شود . اين افراد بيشتر به درك عوامل محيطي و مفهومي به عنوان فرصتهايي براي متعادل سازي نفوذ و اختيار، تمايل دارند. احترام به خود (عزت نفس ) عملي است كه در كانون كنترل ، قدرت و اختيار را متعادل ساخته، فرصتي را در اين زمينه فراهم مي آورد .فرايند راهبردي توانمندسازي منابع انسانيبه طور كلي مراحل و فرايندهايي براي توسعه منابع انساني و مشاركت فعال مديران عالي سازمان در توانمندسازي نيروي انساني وجود دارند كه اگر اين نگرش در سازمانها نهادينه شود، نيروي انساني توانمند و دانشي به ارمغان مي آورد. اين مدل شامل سه فرايند است كه در درون اين فرايند، هفت روش يا گام دنبال مي شود. اين مراحل و گامها بر اساس چشم انداز سازمان و منابع انساني مورد ارزيابي قرار مي گيرند كه به اين شرح ارائه مي شوند: فرايند استراتژيكگام 1 ) بيان فلسفه وجودي و ماموريت سازمانگام 2 ) شناخت دقيق و كافي از وضعيت استراتژيك سازماناين گام شامل مراحل زير است:الف)

در اين مرحله استراتژيهاي كسب و كار بررسي شده، نيروهاي بازدارنده اصلي كسب و كار شناسايي شده، كاربردهاي نيروي بازدارنده براي مديران و افراد درگير در كسب و كار مشخص مي شود و چگونگي مشاركت كاركنان سطوح پايين تر معين شده و نقش آن در عملكرد مؤسسه، مشخص مي شود .ب ) تجزيه و تحليل محيط داخلي : عوامل متعددي از محيط درون سازماني بر تصميمات مديريت اثر مي گذارند ولي عمده ترين اثر را ويژگيهاي كمي و كيفي منابع انساني، فرهنگ سازماني ، ساختارسازماني و مهارتهاي شغلي دارند كه بايد موردنظر كارشناسان و مديران منابع انساني قرار گيرند.ج ) تجزيه و تحليل محيط خارجي : اين جزء، شامل شناسايي و تجزيه و تحليل از عوامل كليدي در محيط خارج از مؤسسه كه تاثير بالقوه بر مديريت منابع انساني سازمان دارد را، شامل مي شود.فرايند تجزيه و تحليل وضعيت منابع انسانيگام 3 ) تجزيه و تحليل قوتها ، ضعفها ، فرصتها و تهديدهادر اين گام، استراتژيها و خط مشي هاي منابع انساني مشخص مي شوند كه چگونه يك شركت كاركنانش را براي رسيدن به هدفهاي سازماني آماده سازد و برنامه هاي توسعه منابع انساني از راههاي متعدد آموزش ، گردش شغلي، ارتقا و . . . ) را مورد بررسي قرار دهد .تجزيه و تحليل سازمانيدر تجزيه و تحليل قوتها، ضعفها، فرصتها و تهديدها بايستي به اين عوامل توجه داشت:- ضعفها و قوتهاي محيط دروني شركت،نقش افراد بر عملكرد شركت،- توجه به كمبودهاي مهارت كاركنان،- بررسي شايستگي كاركنان،- بررسي اثر تكنولوژي جديد برسطح مهارت كاركنان،- توجه به جزئيات عمليات جاري بخشها،- ارائه مدل تجزيه و تحليل swot براي

واحد سازماني.گام 4 ) تجزيه و تحليل منابع انساني با توجه به عناصر سازماندر اين مرحله مي خواهيم بدانيم در كجا هستيم و به كجا خواهيم رفت؟ شكافهاي موجود بين آنچه در آن واقع هستيم و آنچه مي خواهيم به آن برسيم چقدر است؟ پس براي شناسايي و رسيدن به اين هدف، عناصر سازماني كه در سيستم هاي منابع انساني مي توانند دخيل باشند، مهم هستند، ازاين رو، تشخيص فرهنگ سازماني و سيستم هاي منابع انساني مي توانند مديران منابع انساني مؤسسات را در برنامه ريزيهاي آتي منابع انساني و توسعه آنان، ياري رساند .براي پاسخگويي به پرسشهايي در مورد توانمندسازي منابع انساني، بايستي چهار بعداساسي سازمان را كه به اين قرارند مورد توجه قرارداد .1) فرهنگ سازماني2) ساختار سازمان3) كاركنان4) سيستمهاي منابع انساني: اين سيستم ها كاركنان و سازوكارهاي انتخاب كاركنان ارتباطات، آموزش پاداش، توسعه مسير شغلي را مورد توجه قرار مي دهند و يا به عبارتي تمامي نظامهاي چهارگانه مديريت منابع انساني را از تامين تا حفظ و نگهداري، شامل مي شوند.گام 5) بررسي مجدد تجزيه و تحليل ضعفها، قوتها ، فرصتها و تهديدات و عناصر سازمانيدر اين مرحله تمامي مراحل 3 و 4 با توجه به عواملي مانند تاكيد و تمركز بر منابع موجود مؤسسه، تعيين و شناسايي افراد كليدي كه تاثير مهمي بر استراتژي كسب و كار مؤسسه دارند و نيز اولويت بندي افراد برحسب كليدي بودن آنها، در فعاليت هاي مؤسسه دوباره بررسي مي شوند.فرايند توانمندسازي منابع انسانيگام 6 ) برنامه هاي عملي توانمندسازي منابع انسانيآنچه در اين مرحله مهم است ، افزايش دانش و آگاهي كاركنان و ايجاد چالشهاي جديد و بررسي پيامدهاي آن

است. فعاليتها و اعمال مديريتي در مؤسسه مي توانند در اين امر، مهم به نظر رسند ، چرا كه اعمال مديريت ، مهارت و دانش كاركنان را افزايش مي دهند . برنامه هايي مثل: جامعه پذيري، آموزش نيروي انساني، بهسازي و بالندگي مديريت، ارزيابي عملكرد، ارائه بازخورد به كاركنان ، مشاركت كاركنان، تناسب شغلي، چرخش شغلي و ... ارائه شود كه در نهايت منجر به توانمندسازي كاركنان مي شود .گام 7 ) اجرا و ارائه بازخوردبرنامه بايد پيش از اجرا به تصويب مديريت ارشد برسد . به كارگيري ابزار اندازه گيري بايد با همكاري مديريت و با توجه به وظايف منابع انساني اجرا شود . هدف نهايي استراتژي توسعه منابع انساني اين است كه مجموعه هدفها به گونه اي متقابل از راه سيستم هاي پاداش و پرداخت منسجم ، آموزش و برنامه توسعه مسير پيشرفت شغلي، حمايت شوند . ازآنجا كه نگرش مديران به آموزش كاركنان و توسعه مديريت يك نگرش كمي است، بنابراين پاره اي از برنامه هاي توسعه با شكست روبه رو مي شوند. (Mcnamard,2001)نتيجه گيريبا عنايت به عوامل مؤثر در توانمندسازي كاركنان در مدل ارائه شده (شكل 3) و تغيير مستمر در تقاضاهاي بازار، استراتژيهاي مشتري ، تكنولوژي و دانش ، سازمانها بايد به سمت يادگيري حركت كنند و يادگيري از راه فرايندهاي تجزيه و تحليل منابع انساني و توانمندسازي، ايجاد مي شود از اين رو، توانمندسازي ضروري است زيرا كاركنان در سازمانهاي امروزي به آزادي عمل براي ايجاد خلاقيت و تيمهاي خلاق و تغيير دادن خواسته هاي مشتريان نيازمندند. سازمانهاي امروزي نيازمند به انعطاف، چابكي و توانايي كاركنان، براي پذيرش انجام كار هستند، بنابراين برنامه ريزي در

راستاي توانمندسازي منابع انساني، جزو برنامه هاي راهبردي است و سنگ زيربناي توانمندسازي منابع انساني ، شناخت الگوهايي است كه بر تصميمات سازماني موثرند.

منابع

1. T.L.Robbins , M.D.Crino , L.D.Fredendall, (2002), An integrative model of the empowerment process, Human Resource management « v. 12 N.1, p.419-443 .2. Carter Mcnamard, (2001), Strategic planning ( in nonprofit or for profit organizations), http://www. Strategic planning .com3. Nykodym , Nick, jack L. simontti «employees empowerment « empowerment in Organizations « v. 2 N.1 « 1994 , p.60-67.4. Mr . Moses M . Simelane (2000), The Human resource planning – national and regional Approach Benchmarking and Re-engineering, http://www. Strategic planning .com5. Melhem yahya, (2004), The antecedents of customer contact employees empowerment « Employee Relation, v. 26 N.1, p.72-93 .

6. طالبيان ، احمدرضا. تغيير سازماني راهبردي با رويكردي نظامگرا، ماهنامه تدبير، انتشارات سازمان مديريت صنعتي ، شماره 118 ، ص 38

منبع: ماهنامه تدبير-سال بيستم-شماره 203

اركان ارزيابي عملكرد منابع انساني

محمدتاج الدين-محمد تقي و مريم درويش

چكيده: فرايند ارزيابي عملكرد كه امروزه بايد آن را در چارچوب مديريت عملكرد طراحي و پياده سازي نمود يكي از مهمترين فرايند توسعه منابع انساني به شمار مي رود. مهمترين عواملي كه در طراحي يك فرايند ارزيابي عملكرد اثربخش لازم است مورد توجه قرار گيرند را مي توان به شرح ذيل برشمرد:1- شفاف سازي ارتباط عملكرد كاركنان با استراتژي ها و اهداف سازمان 2- تعيين شاخصهاي عملكردي جهت ارزيابي 3-تعيين و برقراري ارتباط بين فرايند ارزيابي عملكرد با ساير فرايندهاي توسعه منابع انساني. در اين مقاله تلاش شده است با توجه به رويكرد فوق و براساس مدل “5W” نسبت به تشريح

عوامل كليدي در طراحي فرايند ارزيابي عملكرد پرداخته شود.مقدمهارزشيابي، به عنوان يك فعل، از ابتداي خلقت بشر و در ذات و كردار اغلب موجودات زنده، به نوعي حضور داشته و اساسا مبناي رفتارهاي فطري و اكتسابي بشر بوده است. اديان الهي عموما معيار و شاخص هاي رفتاري و كرداري به انسانها عرضه كرده، در ازاي تبعيت از آنها پاداش هاي معين و در صورت استنكاف نيز مجازاتهاي معيني را بشارت داده اند.ارزيابي عملكرد در مجموعه مديريت منابع انسانين_ظام ارزيابي عمل_ك_رد، ي_كي از مهمترين و پاي_ه اي ت_ري_ن زي_ر ن_ظام ه_اي من_ابع انساني محسوب مي شود ، بديهي است كه ارزيابي عملكرد كاركنان فرايندي بسيار مهم و از حساس ترين مسائلي است كه مسئولان سازمانها با آن روبه رو هستند. باوجود سعي دائم در طراحي سيستم هاي بهينه و موثر براي ارزيابي كاركنان، شواهد و مدارك نشان مي دهند كه به طوركلي، مسئولان سازمان از روشها و سيستم هاي مورد استفاده براي ارزيابي كاركنان راضي نيستند. دليل اصلي اين نارضايتي، عوامل مختلفي ازجمله پيچيدگي فرايند ارزيابي و وجود كاستي هايي در سيستم ارزيابي جامع است اماسازمانها به عنوان موجودي اجتماعي به ضرورت نيازمند قاعده اي براي ارزيابي شايستگي هاي كاركنان خود هستند، باز آزمايي و سنجش عملكرد هر سيستم پس از يك دوره زماني مناسب بر اطمينان از عملكرد و اثرگذاري آن و نيز رفع موانع و اشكالات ديده نشده ضرورت دارد. ارزيابي عملكرد كاركنان از وظايف بسيار مشكل ارزيابان است، زيرا ارزيابي شوندگان معمولاً نسبت به تاثير نتايج ارزيابي خوش بين و از تاثيرات آن برپيشرفت هاي آينده خويش واقفند،همين امر ارزيابي رامشكل كرده است ومساله مشكلتر

وجود انواع و اقسام مسئله هاي ساختاري است كه موجب ايجاد شك و ترديد درباره منصفانه يا عادلانه بودن اين فرايند است. اين گونه مشكلات، گذشته از اين موجب بروز تضاد و تعارض بين سرپرستان و زيردستان مي شوند كه در نتيجه رفتارهاي ويرانگر را تقويت خواهند كرد.شناخت مسائل و مشكلات و بهينه سازي نظام ارزيابي عملكرد، دست كم از دو بعد داراي اهميت است: اول اينكه سازمانها نيازمن_د آگ_اهي از ك_ارايي كاركنان خويش اند تا بتوانند براي بهبود عملكرد و ارتقاي بهره وري فردي و سازماني، وضعيت منابع انساني خود را بهبود بخشيده، بر كميت و كيفيت توليدات خود بيفزايند.دوم اينكه، آگاه شدن كاركنان از نتايج عملكرد خود براي آنها مطلوب بوده، عموماً احساس رشد خواهند كرد؛ به اين صورت كه به نقاط قوت و ضعف خود پي برده، براي افزايش توانمندي هاي خويش براساس واقعيات تلاش خواهند كرد.ارزيابي عملكرد كاركنان، فرايندي بسيار مهم و از حساس ترين مسائلي است كه مسئولان سازمان با آن روبه رو هستند. باوجود سعي دائم در طراحي سيستم هاي بهتر و موثرتر براي ارزيابي كاركنان، شواهد و مدارك نشان مي دهند كه كاركنان از اين سيستم ها راضي نيستند. ناتواني در طراحي يك سيستم جامع، عدم پشتيباني مديريت، عدم تناسب و انطباق سيستم هاي ارزيابي با واقعيات، از جمله مشكلاتي هستند كه معمولا اثربخشي اكثر سيستم هاي ارزيابي را دچار اشكال مي سازند.اركان ارزيابي عملكردچه چيزي بايد مورد ارزيابي قرار گيرد؟شناخت و تشخيص كاركنان با عملكرد بر جسته، تنها با نگاه ساده انگارانه به اعداد و ارقام امكان پذير نمي باشد، بنابراين لازم است كه معيارهايي براي ارتباط رفتار و عملكرد با استراتژي سازمان شناسايي شود.بايد

اطمينان يافت كه شاخص هاي عملكرد مناسب و درستي براي ارزيابي كسب و كار موفق به كار گرفته شده است و همچنين اين شاخص ها با عملكرد كاركنان تطبيق داده شده است. از اين راه سازمان مي تواند كاركنان را درجهت ايفاي نقش برتر توانمند سازد و اين امر خود مي تواند در افزايش توانمندي سازمان در اجراي استراتژي موثر باشد. با توجه به اينكه كاركنان بيشترين ارتباط را با مشتريان دارند اغلب مي توانند بازخورد سود مندي درباره آنچه كه از نظر مشتريان به واقع ارزشمند است ارائه كنند. بنابراين آنها مي توانند به سازمان در جهت شناسايي شاخص هايي كه به درستي مي توانند معيار ارزيابي عملكرد باشند كمك كرده، همچنين اعلام كنند كه در چه زمينه هايي، بين استراتژي و واقعيتهاي روزمره، گسستگي وجود دارد.باايجاد ارتباط شفاف بين هدفهاي كسب و كار با رفتار و عملكرد كاركنان، سازمان مي تواند كاركنان را از نقش و سهم خود در پيشبرد استراتژي آگاه سازد.براي اين امر، ابتدا لازم است همبستگي بين شاخص هاي ارزيابي عملكرد و حقايق كسب و كار شناسايي شود. براي مثال يك مركز ارائه خدمات تلفني در سازمان را در نظر بگيريد كه در جهت ارائه اطلاعات و خدمات به صورت تلفني به مشتريان، رقابت مي كند. در اين سازمان مديريت احتمالاً ارائه خدمات ويژه به مشتريان را به عنوان هدف در نظر مي گيرد و همچنين حضور و در دسترس بودن را به عنوان شاخص ارزيابي جهت تحقق اين هدف تعيين مي كند. هر چند كه شاخص مزبور مي تواند ارزشمند باشد اما ممكن است اين شاخص به خودي خود به استراتژي

سازمان بر نگردد، در نتيجه بر اين اساس سيستم تشويق كاركنان به رفتار نادرست پاداش مي دهد و سازمان به صورت درست متوجه نمي شود كه كداميك از كاركنان آنها نقش موثري در تحقق برنامه هاي استراتژي كسب و كار دارند.اما اگر شما تشخيص بدهيد كه مشتريان مركز تلفن سازمان ترجيح مي دهند كه مسائلشان به سرعت حل شود، آن وقت تماسهاي تلفني كوتاه و تحليل دقيق درخواست مشتري مي تواند به عنوان معيار اصلي جهت ارزيابي عملكرد در نظر گرفته شوند. حال شما بايد شاخص هايي را براي ارزيابي كاركنان در برابر آن معيار (تماس تلفني كوتاه و تحليل دقيق درخواست مشتري ) شناسايي كنيد و بر روي منابعي كه در همين راستا به كاركنان كمك مي كنند، سرمايه گذاري داشته باشيد.علاوه بر لزوم تعيين شاخص هاي عملكرد مناسب در جهت اجراي استراتژي ها و برنامه ها، تعيين شاخص هاي رفتاري مناسب براي ايجاد تعامل موثر و اثربخش با محيط پيرامون در جهت ايفاي نقش برتر نيز امري ضروري است: تعيين مصاديقي در مورد شايستگي هاي نظير ارتباطات ، اخلاق حرفه اي ، مشتري مداري ، كارتيمي و ... كه افراد را در جهت اجراي بهينه نقش خويش ياري مي كند.در همين مورد و در جهت ايجاد يكپارچگي و تعامل سازنده اعضا و توجه به منافع جمعي، شاخص هايي كه به عملكرد و خروجي هر بخش/واحد مرتبط مي باشند ، از قبيل: سرانه پيشنهادها ، امتياز 5S ، نتايج حاصل از ارزيابيها و مميزي ها و ... نيز بايد موردنظر قرار بگيرد.آخرين عاملي كه براي ارزيابي مي توان در نظرگرفت عملكرد و خروجي كاركنان درمورد نظامهاي مصوب عمومي سازمان، نظير:

فعاليتهاي آموزشي و پژوهشي ، تشويق و توبيخ ، پيشنهادها و ... است (شكل 1).ارزيابي چه زماني بايد صورت پذيرد؟يكي از مسائل حائز اهميت در ارزيابي عملكرد ، زمان ارزيابي است. آيا ارزيابي عملكرد افراد بايد روزانه، هفتگي، ماهانه، فصلي و يا ساليانه به عمل آيد ؟شاخص ها،معيارها و نقاط پايش فرايندها، فعاليتهااگر به مدل ارائه شده (شكل 2) ارزيابي عملكرد در اين مقاله توجه كنيد، درمي يابيد كه يكي از مهمترين بخشهاي قابل ارزيابي در مدل شاخص ، معيارها و نقاط پايش استخراج شده از استراتژي و برنامه ها مستندات و فرايندها است. بنابراين يكي از فاكتورهاي تعيين كننده زمان ارزيابي وابسته به ماهيت و نوع شاخص ، معيار و يا نقاط پايش تعيين شده است. براي مثال اگر يكي از نقاط پايش در فرايند خريد يك سازمان طول مدت خريد" باشد، يعني با توجه به ماهيت و اهميت مدت زمان خريد و تحويل به موقع آن به درخواست كننده كالا در درون سازمان ، طول مدت خريد بعنوان يكي از شاخص هاي كلي براي ارزيابي مامور خريد در نظرگرفته شده باشد و پس از كارشناسي و تحليل هاي به عمل آمده، ميانگين مدت زمان خريد كالاها 5 روز در نظر گرفته شده باشد، بنابراين لازم است كه پس از پايان خريد هر كالا ، مامور خريد مربوطه مورد ارزيابي قرار گيرد. عوامل رفتارينخستين گام براي ارزيابي عوامل رفتاري، تعيين شايستگي هاي رفتاري است كه از راه تجزيه و تحليل مشاغل و نوع ماهيت فعاليتهاي يك بخش قابل استخراج است . پس لازم است كه براي هريك از شايستگي ها مصاديق رفتاري تعيين شود .

براي مثال اگر يكي از شايستگي هاي تعيين شده كارتيمي است بايد به صورت رفتاري تعيين كنيم كه چه نوع رفتارهايي از علائم و نشانه هايي ترغيب انجام و يا هدايت كارتيمي و همچنين چه نوع رفتارهايي تخريب كننده آن است. توصيه مي شود جدولي از فهرست شايستگي ها و مصاديق رفتاري مثبت و منفي مورد نظر در دسترس مديران و روساي هر بخش باشد و در صورت بروز آن رفتارها در طول روز مراتب را ثبت كنند. همان گونه كه ملاحظه مي كنيد مناسبترين زمان براي ارزيابي عامل رفتاري همانند شاخص ها و نقاط پايش استخراج شده از استراتژي برنامه ها و فرايندها زمان بروز رفتار است. البته لازم است علل و موقعيت بروز رفتار موردنظر قرار گرفته شود .عوامل سيستمي و عوامل واحديارزيابي عوامل سيستمي و عوامل واحدي برخلاف دوعامل ذكر شده لزوماً وابسته به زمان انجام فعاليت و يا بروز رفتار نيست؛ زيرا نتايج آن به طور عمده به صورت اعداد و ارقام بوده، از راه سيستم هاي مكانيزه قابل استخراج است. بنابراين به صورت هفتگي و يا ماهيانه قابل دريافت خواهدبود .ارزيابي نهايي و ارائه بازخوردبا توجه به بررسي هاي به عمل آمده درمورد نظريه هاي انگيزشي و تجربه هاي به دست آمده از اجراي سيستم هاي ارزيابي عملكرد و نيز باتوجه به ارزيابي هاي شناوري كه به صورت روتين درمورد شاخصها و نقاط پايش فرايندها و همچنين عوامل رفتاري صورت مي پذيرد، مناسبترين زمان جهت ارزيابي نهايي و ارائه بازخورد ارزيابي به صورت ماهيانه است .گفتني است كه برخي ازابزارهاي خودارزيابي وارزيابي، مانند: استانداردها و مدل ها نظيرIso9001، EFQM كه اجراي آن به صورت 6

ماهه يا ساليانه صورت مي پذيرد، مي تواند نتايج آن در مقاطعي كه ارزيابي صورت مي گيرد با نتايج ارزيابي هاي ماهيانه تلفيق شود . چه كساني بايد ارزيابي را انجام دهند؟يكي ديگر از عوامل با اهميت در فرايند ارزيابي عملكرد، افرادي هستند كه ديگران را مورد ارزيابي قرار مي دهند .نظام ارزيابي عملكرد بايدبه گونه اي باشد كه بتواند تفاوت هايي راكه ازنظر عملكرد ميان كاركنان وجود دارد، تشخيص داده ، آنها را از يكديگر مجزا كند. طبيعي است كه اگر شاخصها قادر به چنين تمايزي نباشند و عملكرد كاركنان را به يك شكل و كم و بيش در يك سطح ارزيابي كنند، نتايج حاصله كمكي در جهت استفاده از نتايج ارزيابي نخواهد كرد.يك نظام ارزشيابي بنا به اين دلايل، ممكن است تبعيض آمير باشد :_ محتواي ارزشيابي، عوامل مرتبط با شغل را در برنگرفته، از اعتبار چنداني برخوردار نباشد._ ارزيابها ، عملكرد ارزيابي شونده را در زمان انجام كارمورد مشاهده، قرار ندهند ._ ارزشيابي ها برمبناي عوامل ذهني و مبهم استوار باشد ._ ارزشيابي هابراساس شرايط استاندارد شده اي جمع بندي وامتياز داده نشده باشند.اگر كسي كه بايد عملكرد افراد رامورد ارزيابي قرار دهد براين باور باشد كه بايد ارزشيابي ها را برمبناي سابقه خدمت و ارشديت افراد(و نه بر مبناي عملكرد آنان ) انجام داد، در آن صورت او به صورتي ناآگاه و ندانسته مي كوشد تا ارزيابي مربوط به عملكرد را درون چارچوب مقامي كه فرد از نظر سابقه خدمت و ارشديت در سازمان دارد، بگنجاند.در ارتباط با ارزيابي عملكرد، خطاهاي متداولي توسط ارزيابان به صورت عمدي و غير عمدي امكان پذير

است:- نرمش و ارفاق- سخت گيري- گرايش به حد متوسط- خطاهاي هاله اي- تعصبات فرهنگي- پيشداوري هاي شخصي- خطاي ناشي از كهنگي و تازگي- خطاي ناشي از مقايسه شخص با شخصارزيابي هريك از عوامل چهارگانه در مدل ارزيابي_ ارزيابي شاخص ها و نقاط پايش :مناسبترين فرد براي ارزيابي اين عامل، سرپرست مستقيم هر فرد است ._ ارزيابي عوامل رفتاري:اين عامل مي تواند به صورت ارزيابي 360 درجه در داخل واحد، شامل: سرپرست همكار ، خودارزيابي و افراد زيرنظر با به كارگيري اصول درست آنكه در اركان ارزيابي اشاره شده، صورت پذيرد._ ارزيابي عوامل سيستمي :اين عوامل مي تواند توسط كاربران و مجريان مربوطه و به صورت مكانيزه استخراج شود ._ ارزيابي عوامل واحدي :بخشي از اين عوامل توسط كاربران و مجريان قابل ارائه است و برخي از عوامل آن توسط مميزان و ارزيابان داخلي/خارجي قابل ارائه است (شكل 3).چرا ارزيابي عملكرد صورت مي پذيرد؟ابتدايي ترين هدف ارزيابي عملكرد، ارائه بازخورد به كاركنان با توجه به توانمنديها و شايستگي هاي آنان در جهت ايجاد انگيزش و افزايش بهره وري است . امروزه در برخي از سازمانها به جاي واژه ارزيابي عملكرد از واژه مديريت عملكرد استفاده مي شود و اين به خاطر گستردگي و نقشي است كه نتايج و خروجي هاي ارزيابي عملكرد در جهت بهبود فرايند و عملكرد افراد مي تواند به همراه داشته باشد .ارزيابي عملكرد جامع ودرست مي تواند اين نتايج وخروجي ها را به همراه داشته باشد :1. شناسايي نقاط قوت و قابل بهبود كاركنان ؛2. تدوين برنامه هاي آموزشي و يادگيري انفرادي؛3. ارائه بازخوردهاي انگيزشي متناسب با عملكرد ؛4. عادلانه كردن سيستم هاي

جبران خدمات كاركنان ؛5. شناسايي افراد براي جانشين پروري؛6. به كارگيري نتايج در سيستم ارتقاء؛7. جابه جايي هاي شغلي و ... . چگونه عملكرد افراد را مورد ارزيابي قرار دهيم؟در اين مرحله لازم است بررسي كنيم با چه روشها ، ابزارها و تكنيك هايي مي توان عملكرد كاركنان را مورد ارزيابي قرار داد تا بتوان به مناسبترين خروجي ها دسترسي پيدا كرد . مهمترين ابزارها و تكنيك ها براي ارزيابي عملكرد به اين شرح ذيل است .1. مشاهده ؛2. مصاحبه؛3. پرسشنامه / فرم؛4. گزارشهاي آماري ، كتبي و سيستمي؛5. استانداردها / مدلهاي ارزيابي سيستم هاي مديريت كيفيت Iso9001 ، EFQM و ... ).كاربرد هريك از اين ابزارها به تنهايي براي ارزيابي تمامي عوامل كفايت نمي كند، بلكه لازم است كه با توجه به عاملي كه مورد ارزيابي قرار مي گيرد از هريك از اين ابزارها به تنهايي ويا به صورت تلفيقي استفاده كرد.تشريح مدل جامع ارزيابي عملكرد منابع انسانيهمان گونه كه در مدل ارائه شده (شكل 4) مي بينيد عوامل و شاخص هاي ارزيابي عملكرد به عبارت ديگر " آنچه كه لازم است مورد ارزيابي قرار گيرد " كه پايه و مهمترين ركن سيستم هاي ارزيابي عملكرد مي باشد بايد از بطن استراتژي و برنامه ها و همچنين فرآيند ها ، رويه ها و مستندات يك سازمان استخراج شود .براي اينكه مديريت بتواند چگونگي وميزان تحقق استراتژي و هدفهاي خود را به صورت معيني تعريف كند لازم است كه ابتدا ارتباط بين فعاليتها و عملكرد كاركنان با ا ستراتژي و هدفهاي سازمان را مشخص كرده، سپس به گونه اي دقيق، عملكرد كاركنان را به صورت كمي شاخص گذاري و

اندازه گيري كند . با اين تفسير چشم انداز ، ماموريت ، هدفها ، استراتژي ، و برنامه هاي سازمان بايد به عنوان مبناي ارزيابي عملكرد كاركنان مورد توجه قرار گيرد .اگر در مدل مشخص شده است عوامل مورد ارزيابي به چهار دسته اصلي تفكيك شده است . مهمترين و اصلي ترين عامل كه به طور مستقيم به فعاليتها و عملكرد روزانه كاركنان مرتبط مي باشد، بررسي و تعيين درست و مناسب شاخص ها ، معيارها و نقاط پايش فرايندها است كه از درون استراتژي و برنامه هاي سازمان استخراج مي شود .اينكه چه چيزي موردارزيابي قرارگيرد، بنيادي ترين و مهمترين عامل در ارزيابي عملكرد كاركنان است ، متاسفانه در بسياري از سيستم هاي ارزيابي عملكرد ناديده گرفته شود .عامل دوم، مربوط به ارزيابي شايستگي هاي شغلي و رفتاري كاركنان است. يعني اينكه با تجزيه وتحليل مشاغل بايدمشخص شودكه چه شايستگي هاي رفتاري براي هريك ازشغل ها ضروري است. سپس بايد براي هر يك از شايستگي ها مصاديق رفتاري مثبت و منفي تعيين شود . براي مثال وقتي كه به كارگروهي به عنوان يك شايستگي اشاره مي كنيم ، لازم است كه به صورت رفتاري مشخص كنيم كه شامل چه نوع رفتارها و عملكردهايي مي شود .سومين عامل، مربوط به ارزيابي عملكرد و خروجي كاركنان درمورد نظامهاي مصوب عمومي سازمان، شامل: حضور و غياب ، فعاليتهاي آموزشي و پرورشي ، تشويق و توبيخ ،مشاركت در تيم هاي كاري ، پيشنهادها و ... مي شود.عامل چهارم و آخرين عامل، مربوط به عملكرد كلي واحدها مي شود . همان گونه كه در اركان ارزيابي اشاره شد، شاخص هايي كه در

اين عامل مي توان مورد توجه قرار داد، شامل اين موارد است :1. سرانه پيشنهادها؛2. امتياز 5S ؛3.مشاركت در تيمها؛ 4.امتياز رضايت مشتريان داخلي؛5.شكايات مشتريان؛6-نتايج حاصل از ارزيابي ها و مميزيها (EFQM،ISO9001و...).يكي ديگر از اجزاي مدل، به ابزارهايي كه در ارزيابي عملكرد به كارگرفته مي شود، اشاره دارد . بهترين تكنيكها و ابزارهايي كه براي ارزيابي عوامل تعيين شده در مدل قابل كاربرد است، شامل: مشاهده مصاحبه گزارش، پرسشنامه / فرم استانداردها و EFQM ، ISO9001و . ) مي باشد . بايد توجه داشت كه به تناسب هريك از عوامل تعيين شده براي ارزيابي در مدل از يك يا چند مدل خاص مي توان استفاده كرد . آخرين جزء مربوط به مدل، شامل خروجي ها و نتايجي است كه از مدل قابل استخراج است .اگر عوامل تعيين شده در مدل به صورت كامل و حرفه اي مورد ارزيابي قرار گيرند نتايج قابل ملاحظه اي شامل شناسايي نقاط قدرت و قابل بهبود كاركنان برنامه هاي آموزشي و يادگيري انفرادي، ارائه بازخوردهاي انگيزشي متناسب با عملكرد ، عادلانه كردن سيستم هاي جبران خدمات كاركنان، شناسايي افراد براي جانشين پروري، به كارگيري نتايج در سيستم ارتقاء ، جابه جايي شغلي و ... قابل بهره برداري خواهند بود .نتيجه گيريارزيابي عملكرد يكي از مباحث ويژه مديريت منابع انساني استراتژيك است و ابزار مناسبي براي ارتقاي عملكرد كاركنان و سازمان به حساب مي آيد . در صورتي كه ارزيابي عملكرد با ملزومات و پيش نياز آن در سازمان طراحي و اجرا شود، مي تواند بخشي از مسائل و مشكلات سازمان را شناسايي كرده، در جهت حل آنها

راهكارهاي عملي ارائه كند. ارزيابي عملكرد، نگرش جامعي به عملكرد افراد و سازمان دارد و با سازوكارهايي مشخص بين عملكرد ف_ردي و سازماني هم افزايي ايج_اد م__ي كند.بخشي از مدل ارزيابي عملكردي كه در اين مجموعه ارائه شده، حاصل تجارب ناشي از اجراي اين سيستم در شركت سايپا و برخي از شركتهاي گروه صنعتي سايپا است و بخش ديگر آن نتيجه مطالعات و تحقيقات انجام شده درمورد سيستمهاي ارزيابي عملكرد در سطح دنيا مي باشد . با توجه به هدفهاي مركز ارزشيابي و توسعه منابع انساني گروه سايپا، اميد است كه با ايجاد بستر لازم بتوانيم اين مدل را به صورت جامع با در نظرگرفتن ملاحظات لازم در تمامي شركتهاي گروه سايپا پياده سازي كنيم .منابع1. جزني، نسرين: مديريت منابع انساني، چاپ دوم تهران، نشرني، 1387.2. حاضر، منوچهر و عابديني راد، امير: اصول مديريت و رفتار سازماني، جلد اول، مولف، تهران، 1375.علوي، سيدامين ا.. .، ارزشيابي عملكرد افراد: اصول و روشهاي ارزشيابي ، مجموعه شانزدهم ، چاپ اول ، سازمان مديريت دولتي،1378دسلر، گري: مديريت منابع انساني ، ترجمه علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي ، دفتر پژوهشهاي فرهنگي ، 1378 .ميرسپاسي ، ناصر: ارزشيابي عملكرد افراد ، مجموعه شانزدهم، مركز آموزش مديريت دولتي 1378

6. David A. Decenzo Stephen P. Robins, Human Resource Management, Willey, 1999, Six thed.7. Dessler,gray Human Resource Management, Printice Hall 1997. –7 ed8. Lloyd L. Byars Leslie W. Rue, Human Resource Management, Rob Zwettle, 1997,fifty ed.9. Spector,Paule,IndustrialOrganizational Psychology, Reserch Practice, 1996. منبع: ماهنامه تدبير-سال بيستم-شماره 203

مصاحبه

تهيه كننده: ابراهيم سالاري نهند

تعريف مصاحبه: يكي از اصلي ترين بخش هاي هر كار

پژوهشي جمع آوري اطلاعات مي باشد.چنانچه اين كار به شكل منظم و صحيح صورت گيرد كار تجزيه و تحليل و نتيجه گيري از داده ها با دقت و سرعت زيادتري انجام خواهد شد.براي جمع آوري اطلاعات در كارهاي پژوهشي چهار روش عمده مورد استفاده قرار مي گيرد كه عبارتند از: استفاده از

اسناد و مدارك موجود ، مشاهده ، مصاحبه و پرسشنامه. كه در اين متن به مصاحبه مي پردازيممصاحبه عبارت است از جمع آوري اطلاعات از طريق گفتگوي رودررو و شفاهي.اهميت روش مصاحبه يا هنر آن فراهم نمودن فضايي آزاد و صميمانه است كه در آن مراجع احساس اطمينان و اعتماد كنند.شروع مصاحبه يا صحبت از موضوع مورد علاقه مصاحبه شونده در ايجاد محيطي آرام و مناسب براي ادامه مصاحبه اثر دارد و مصاحبه گر را در بدست آوردن اطلاعات بهتر ياري مي كند.در تعريفي ديگر مصاحبه يكي از روش هاي جمع آوري اطلاعات است كه در آن به صورت حضوري يا غير حضوري از افراد يا گروهي از آنان پرسش مي شود.نكته مهم آن است كه سئوالات مصاحبه از قبل انديشيده و پيش بيني شده است.انواع مصاحبه مصاحبه را از ديدگاههاي مختلف مي توان به انواع مختلفي تقسيم كرد.از نظر هدف مصاحبه را به سه دسته تحقيقي ، درماني و مشاوره اي تقسيم مي كنند:الف _ مصاحبه تحقيقي:مصاحبه تحقيقي در امور پژوهشي به منظور كشف حقايق و بررسي امور مختلف جهت رسيدن به هدفهاي خاص انجام مي گيرد.مصاحبه تحقيقي بر حسب آنكه براي چه منظوري به كار مي رود انواع مختلفي دارد كه عبارتند از:1_مصاحبه اطلاعاتي :اين نوع مصاحبه فقط به منظور جمع

آوري اطلاعات در مورد مراجع ، دادن اطلاعات يا امور ديگر انجام مي شود.2_ مصاحبه حقيقت يابي :اين نوع مصاحبه به منظور روشن كردن نكات مبهم اطلاعاتي كه قبلا در مورد مراجع از روش هاي ديگر جمع آوري شده است و نيز تحكيم و تكميل اطلاعات به كار مي رود.

3_ مصاحبه عقيده اي :مصاحبه عقيده اي قدري مشكل تر است و هدف آن وقوف بر عقايد مراجع و نگرش وي نسبت به مسايل مختلف است.4_ مصاحبه استخدامي :مصاحبه استخدامي به منظور كسب آگاهي از تجارب ، علايق ، شخصيت و توانايي هاي داوطلب ، شغل يا رشته ي تحصيلي وي و ميزان شايستگي وي در احراز حرفه و يا موفقيت در رشته ي تحصيلي مورد نظر به كار مي رود.5_ مصاحبه به عنوان روش تجزيه و تحليل شغل:به منظور جمع آوري اطلاعات از شغل و امر تجزيه و تحليل شغل مورد استفاده قرار مي گيرد.اين نوع مصاحبه معمولا به سه طريق انجام مي گيرد:_ مصاحبه فردي كه از طريق آن با هر كدام از شاغلين مصاحبه شغلي صورت مي گيرد._ مصاحبه گروهي كه با جمعي از شاغلين كه شغل مشابهي را انجام مي دهند صورت مي گيرد._ مصاحبه سرپرس_تي كه با ي_ك يا چند س_رپرست كه در مورد شغ_ل خاص_ي اط_لاع_ات ك_افي دارن_د انجام مي گردد.لازم به ذكر است قبل از انجام مصاحبه ، مصاحبه شونده بايد در مورد علت انجام آن آگاهي لازم را كسب كندبديهي است در اين صورت تمايل بيشتري در مورد انجام دادن آن ايجاد مي شود.انواع مصاحبه هاي تحقيقي از نظر روش انجامهر يك از انواع مصاحبه هاي تحقيقي از

نظر روش انجام به سه نوع تقسيم مي شوند:

1_ مصاحبه آزاد:در اين روش مصاحبه كننده و مصاحبه شونده در انجام مصاحبه هيچ نوع محدوديتي ندارند.مصاحبه كننده مي تواند سئوالات خود را هر طور كه مي خواهد مطرح كند و مصاحبه شونده نيز در پاسخگويي به پرسش ها آزادي كامل دارد. در اين حالت رفتار آزمودني طبيعي تر است و اطلاعات واقعي تري بدست مي آيد.مصاحبه گر مي تواند سئوالات اضافي تري را نيز مطرح كند.تحجر و خشكي مشهود در اين مصاحبه از ايراداتي است كه بر آن وارد دانسته اند كه در اين خصوص برخي مواقع چنانچه مصاحبه توسط افراد با تجربه صورت پذيرد آزادي هايي را مجاز مي دانند.بدين معني كه موارد مطالعه و نوع سئوالات را مشخص مي كنند اما مصاحبه شونده را در بيان آنچه در موردي خاص به ذهنش آمد و نياز به باز گويي آن را احساس كرد آزاد مي گذارند.به اين روش براي تحقيقاتي براي مقياس كوچك ، مطالعات كيفي و يا مصاحبه با اشخاص و گروههايي كه اطلاعات اصلي از آنها بدست مي آيد مناسب است.هدف در اين گونه مصاحبه ها جمع آوري اطلاعات عميق و كيفي است.2_ مصاحبه محدود يا منظم يا انعطاف ناپذير يا پرسشنامه همراه مصاحبه :در اين نوع مصاحبه ، مصاحبه كننده سئوالات مشخصي را به صورت پرسشنامه اي با پرسش هاي مشخص و با توالي ثابت كه از پيش آماده شده است به ترتيب معيني مطرح كرده و مصاحبه شونده فقط بايد در زمينه هايي كه از وي سئوال مي شود، پاسخ دهد. دراين روش ، طرفين مصاحبه محدوديت كامل دارند به اين

كه مصاحبه كننده نمي تواند از نظم و ترتيب پرسش ها عدول كند و حتي نبايد كلمات و عبارات پرسش را تغيير معنا دهد.مصاحبه شونده نيز موظف است به همان پرسش ها به طور دقيق و مختصر پاسخ دهد.در اين نوع مصاحبه نه تنها موضوعاتي كه پرسشگر مطرح مي كند از قبل تعيين شده اند بلكه اين موضوعات به طور دقيق رتبه بندي گرديده اند و پرسشگر ناچار است هر يك از موضوعات را در جاي خود طرح كند و هيچ يك را نمي تواند به سليقه ي خود بر ديگري ترجيح دهد.اين روش در مطالعات بزرگ و زماني كه پژوهشگر از تنوع پاسخ ها اطلاع دارد به كار مي رود.

3_مصاحبه نيمه آزاد:اين مصاحبه در عين حال كه طرفين آزادي كامل ندارند ، محدوديت كاملي نيز احساس نمي كنند.به اين معنا كه مصاحبه كننده ضمن پيروي از الگويي مشخص در طرح موضوعات مي تواند سئوالت خود را به شرطي كه از موضوعات پيش بيني شده تجاوز نكند به هر ترتيب و يا با هر نوع عبارات و كلماتي كه لازم بداند مطرح كند.مصاحبه شونده نيز در پاسخگويي به پرسش ها از آزادي كامل برخوردار نيست ولي مي تواند تا حدودي به بيان مطالب مورد نظر خود بپردازد.هدف در اين جا جمع آوري اطلاعات عميق و كيفي است.ب- مصاحبه مشاوره اي و درماني:اين مصاحبه به منظور كمك به مراجع جهت حل مسائل و مشكلات وي انجام مي گيرد.مصاحبه مشاوره اي به سه نوع تقسيم مي شود: مشاوره مستقيم ، مشاوره غير مستقيم و مشاوره انتخابينكات مهمي كه در مصاحبه بايد رعايت شود:1) ايجاد رابطه ي حسنه

با مصاحبه شونده2) گوش دادن 3) تكلم با زبان مصاحبه شونده4) آشنايي مصاحبه گر با اهداف و روش هاي طبقه بندي و ارزش گذاري پاسخ ها5) دخالت ندادن تمايلات شخصي مصاحبه گر6) ايجاد شرايط يكسان براي همه7) كسب اجازه در هنگام استفاده از دستگاه ضبط صدا8) جلب اعتماد مصاحبه شونده9) رعايت مقام و موقعيت اجتماعي افراد10) بيان توضيحات كافي قبل از شروع مصاحبه11) ارايه آموزش كافي قبل از شروع مصاحبه12) داشتن برنامه براي مصاحبه 13) عدم مخالفت با اظهارات مصاحبه شونده14) تنظيم مدت زمان مصاحبه به گونه اي كه هم مصاحبه كننده وهم مصاحبه شونده در طول مدت مصاحبه درحالت هشياري و آگاهي كامل باشند.15) تشكر از مصاحبه شونده در پايان مصاحبهمزايا و معايب مصاحبه:مصاحبه نيز مانند ساير روش هاي جمع آوري اطلاعات داراي مزايا و معايبي مي باشد كه به طور اختصار بيان مي گردد:مزاياي مصاحبه:- قابليت استفاده براي كم سوادان و بي سوادان و كودكان و بيماران- امكان روشن كردن مفهوم سئوالات- بدست آوردن در صد بيشتري پاسخمعايب مصاحبه:- وقت گير و پر هزينه بودن- طبقه بندي و تجزيه و تحليل اطلاعات در هنگامي كه سئوالات باز هستند مشكل است.- تورش مصاحبه گر و دخالت دادن نظرات شخصي منابع:زارعي متين ، حسن ، مديريت منابع انساني ، قم ، موسسه بوستان كتاب (1379)علي كرمي ، رضا ، روش هاي مطالعه و تحقيق ، قم ، انتشارات قلمگاه (1388)دانش پرستاري- انواع مصاحبه ، www.jouybari.blogfa.com ، /post-623.aspxwww.jouybari.blogfa.com هشت اصل مهم براي تهيه يك مصاحبه خواندني ، احمد فاتحي ، سايت گل نرگس ،

http://ahmadfatehi833649.blogfa.com/post-64.aspxمصاحبه و اصول آن در روان شناسي ، سايت آفتاب ،

http://www.aftab.ir/articles/applied_sciences/psychbiology/c12c1262244075_psychology_p1.php

استفاده از حسابداري منابع انساني در پخش و توزيع دارو

پوريا اولادزاد

-دانشجوي MBA صنعتي شريف

چكيده:يكي از مباحث جديد در دانش حسابداري، نگرش نوين به منابع انساني به عنوان يكي از موثرترين عوامل مولد در ايجاد درآمد سازمانها است. در اين مبحث، ارزش اقتصادي منابع انساني به مثابه دارايي با اهميت موسسه تلقي و امكان ارايه آن در صورت هاي مالي مطرح مي گردد. امروزه مديران اطلاعات وسيعي از منابع عادي و مالي

سازمانهاي خود دارند، اما در مورد منابع انساني اطلاعات آنها كم و محدود است. بنابراين، اگر مديران بخواهند در كار خود به درستي كارآمد باشند، بايد بتوانند ارزش منابع انساني را به درستي اندازه گيري كنند و حسابداري منابع انساني براي اين منظور به وجود آمده است. به عبارت ديگر ورود حسابداري منابع انساني در حوزه مديريت سبب شده است كه مديران به اهميت افرادي كه در انجام و اداره ي امور سازمان نقش دارند، آگاهي بيشتري يابند و از اطلاعات حسابداري منابع انساني براي افزايش اثربخشي مديريت بر منابع انساني سازمان خود بهره گيرند. در اين مقاله سعي مي شود با توجه به اينكه درآمد شركت هاي پخش و توزيع دارو به عنوان سازمانهاي خدماتي بسيار وابسته به نيروي انساني آنهاست، قابليت اعمال روشهاي ارزشيابي حسابداري منابع انساني در اين شركتها در كشور بررسي شده و نيز مناسب ترين روش ارزشيابي قابل اعمال در اين شركتها تعيين گردد. يافته هاي مقاله حاكي از آن است كه در مقايسه با معيارهاي اندازه گيري شده مورد استفاده براي سطوح پنجگانه، قابليت اعمال روشهاي ارزشيابي حسابداري منابع انساني در شركت هاي پخش و توزيع دارو در كشور در مجموع تقريبا در سطح كم مي باشد و نيز

مناسب ترين روش ارزشيابي قابل اعمال در اين شركتها از ميان پنج روش انتخابي روش بهاي تمام شده در تاريخ تحصيل (AC) مي باشد. همچنين يافته هاي ديگري نيز به صورت جانبي از تحقيق حاصل شده است كه در ادامه مطرح مي گردد. جامعه آماري اين تحقيق شامل مديران و كارشناسان مالي (به عنوان استخراج كننده و نيز استفاده كننده از اطلاعات حسابداري منابع انساني) و نيز مديران بازرگاني و فروش (به عنوان استفاده كننده از اطلاعات حسابداري منابع انساني براي افزايش اثر بخشي مديريت بر منابع انساني) چهار شركت بزرگ پخش و توزيع دارو در كشور مي باشند. واژه هاي كليدي: حسابداري منابع انساني، روشهاي حسابداري منابع انساني، اثر بخشي، امكان سنجي مقدمه: امروزه ارزش بسياري از شركت ها بخصوص شركت هاي خدماتي تا حد زيادي تابع دانش و مهارت نيروي انساني آنهاست. پس نيروي انساني مقدم بر سرمايه و مستقل از آن است، زيرا ارزش افزوده حاصل از سرمايه موجود، تابع ميزان دانش و مهارت نيروي انساني استفاده كننده از آن مي باشد، بنابراين منابع انساني در مقايسه با سرمايه، ممتازتر و برتر بوده و استحقاق توجه بيشتري را دارد. از طرفي يكي از مهم ترين وظايف مديران، استفاده از كليه منابع موجود جهت رسيدن به هدفهاي كوتاه مدت و بلند مدت سازمان است. كارايي و اثربخشي مديريت هر سازمان به معناي توانايي مديران آن سازمان در چگونگي تهيه، توسعه، تخصيص، نگهداري و بكارگيري منابع آنهاست و اين امر نيازمند اطلاعات صحيح در مورد منابع سازماني است و نيروي انساني به عنوان مهمترين منبع هر سازماني از اين امر مستثني نمي باشد. موضوع

حسابداري منابع انساني از مباحث با اهميت و جديدي است كه در كشور ما مورد توجه قرار گرفته است. از آنجا كه استفاده كنندگان از صورت هاي مالي نيازمند اطلاعات مناسب در مورد تمام منابع اقتصادي مورد استفاده ي واحد اقتصادي مي باشند، بالطبع اطلاع از منابع انساني مورد استفاده ي سازمان نيز مورد توجه ايشان است. سرمايه گذاران به عنوان استفاده كنندگان صورتهاي مالي به اطلاعاتي درباره ي ارزش دارايي هاي انساني و تغييرات اين دارايي ها در طي دوره ي مالي براي اخذ تصميمات صحيح تر سرمايه گذاري نياز دارند. مديريت واحدها نيز به عنوان دسته اي ديگر از استفاده كنندگان اطلاعات مالي براي برنامه ريزي و كنترل منابع انساني به چنين اطلاعاتي نيازمندند. علاوه بر اين حسابداري منابع انساني روشي براي ارزيابي عملكرد مديريت در بهره گيري از منابع انساني است. بنابراين استفاده از حسابداري منابع انساني در سيستم هاي حسابداري واحدهاي اقتصادي مي تواند تاثير چشمگيري در افزايش اثربخشي تصميماتي داشته باشد كه در ارتباط با نيروي انسانيست. بنابراين مي توان در يافت كه هدف اصلي حسابداري منابع انساني بهبود بخشيدن كيفيت تصميمات مالي مورد اتخاذ ذينعان داخل و خارج يك سازمان از طريق وارد كردن متغيرهاي سرمايه انساني به جمع ساير متغيرهاي سنتي تصميم گيري مي باشد. اطلاعات منابع انساني مخلوق نيازهاي عصر خود يعني گسترش دانش بشري استفاده كنندگان از اطلاعات حسابداري مي باشد. در كشورهاي در حال توسعه و به ويژه در ايران، كاركنان ماهر و متخصص جزء منابع نادري است كه مديريت تمامي واحدهاي اقتصادي و نهادهاي اجتماعي براي ارتقاء سطح عملكرد خود در جستجوي آن هستند

و يا با صرف هزينه هاي گزاف سعي دارند تا به هر گونه ي ممكن منابع انساني موجود خود را براي رسيدن به سطح مطلوب آموزش دهند. نداشتن اطلاعات، درباره ي اينكه ارزش اقتصادي چنين منابع كميابي چقدر است و يا چه ميزان از مخارج انجام شده، ارزش به حساب دارايي بردن دارد و چه ميزان هزينه دوره تلقي مي گردد، از نقاط ضعف سيستم هاي موجود حسابداري در ايران به شمار مي آيد. با توجه به مطالب عنوان شده مي توان به نقش مهم اطلاعات حاصل از حسابداري منابع انساني در افزايش اثربخشي تصميمات مديران و ساير ذينفعان پي برد و از آنجا كه درآمد و موفقيت شركت هاي پخش و توزيع دارو وابستگي زيادي به استفاده موثر از نيروي انسانيشان دارد يافتن اين موضوع كه اين شركتها در كشور ما از نظر قابليت اعمال روشهاي ارزشيابي حسابداري منابع انساني در چه سطحي هستند و نيز مناسب ترين روش ارزشيابي قابل اعمال در اين شركتها چه روشي است (با توجه به امكانات حسابداري و نيز دانش استفاده كنندگان نسبت به اطلاعات جهت تجزيه وتحليل و نيز افزايش اثربخشي) مي تواند بسيار مفيد باشد. طرح سوالات تحقيق: با توجه به اهداف و علل ذكر شده، سوالات تحقيق پيرامون دو مسئله اصلي ذيل مي باشد: 1- آيا امكان اعمال روشهاي ارزشيابي حسابداري منابع انساني در شركت هاي پخش و توزيع دارو وجود دارد؟ 2- در صورت امكان، مناسب ترين روش ارزشيابي قابل اعمال با توجه به دانش و آگاهي از نحوه استفاده موثر از اطلاعات حاصله توسط استفاده كنندگان (در اينجا مديران مالي، بازرگاني و فروش

شركت هاي پخش و توزيع دارو )كدام است؟ قلمرو تحقيق: قلمرو مكاني: از نظر مكاني قلمرو تحقيق شامل دو شركت بزرگ و دو شركت متوسط پخش و توزيع دارو مي باشند كه بخش عمده اي از توزيع و فروش دارو و تجهيزات پزشكي را در سطح كشور عهده دار مي باشند. قلمرو موضوعي: از نظر موضوعي چهارچوب موضوع پژوهش، حسابداري منابع انساني با تمركز بر روشهاي ارزشيابي منابع انساني مي باشد. ادبيات موضوعي تحقيق: تعريف و تاريخچه حسابداري منابع انساني حسابداري منابع انساني عبارت است از شناسايي و ارزيابي منابع انساني سازمان و گزارشگري به اشخاص ذينفع. در اين تعريف سه بخش اساسي پيرامون منابع انساني وجود دارد: شناسايي: تشخيص كميت و كيفيت آن و تهيه آمار مناسب. ارزيابي: اندازه گيري ارزش اقتصادي و تعيين ميزان مالي آن. گزارشگري : تنظيم و ارايه گزارش هاي مالي مناسب در مورد آن. با توجه به نياز مديريت به اط___لاعات براي تصميمگيري، حسابداري منابع انساني (Human Resource Accounting) اط____لاعاتي ف____راهم ميآورد كه مديران هر چه بهتر و مفيدتر بتوانند از منابع انساني تحت اختيارشان استفاده كنند. يكي از هدفهاي عمده ي حسابداري منابع انساني، گسترش كاربرد روشهاي معتبر و درخور اطمينان براي اندازه گيري ارزش منابع انساني در سازمان است. به عارت ديگر حسابداري منابع انساني عبارت است از معيارها و استانداردهاي اندازه گيري نيروي انساني در يك سازمان صنعتي، بازرگاني يا خدماتي با توجه به تجزيه و تحليل كمي و كيفي اينگونه سرمايه گذاريها. به عبارت ساده تر يك موسسه صنعتي يا بازرگاني بايد از ارزش سرمايه گذاري در نيروي خود آگاه باشد. همچنين بتواند نرخ بازگشت اين

سرمايه را نيز محاسبه كند و بداند كه آيا بازده سرمايه گذاري رضايت بخش است يا نه؟ حسابداري منابع انساني در واقع كاربرد مفاهيم و روشهاي حسابداري در محدوده ي مديريت نيروي انساني است. اين حسابداري معيارسنجي و گزينش هزينه و ارزشگذاري نيروي انساني به عنوان منابع اصلي هر موسسه است. اين هزينه ها، نظير ساير هزينه ها، از بخشهاي جاري و سرمايه اي _ يا به تعبير ديگر هزينه هاي مستقيم و غير مستقيم _ تشكيل مي شود. ▪ هزينه من_____ابع انس____اني از دو بخش ه___زينه ي اوليه وهزينه ي جايگزيني تشكيل مي شود: 1) هزينه هاي اوليه: هزينه هاي اوليه منابع انساني كليه وجوهي هستند كه براي تامين و پرورش نيروي انساني مصرف مي شود و شامل هزينه هاي گزينش نيرو، استخدام، استقرار، جهتدهي و آموزش حين خدمت، بازآموزي و آموزشهاي كاربردي و تخصصي براي كسب مهارتهاي لازم مي شود. اين تعريف در مورد ساير منابع نيز كاربرد مشابهي دارد، چرا كه هزينه هاي اوليه كارخانجات و تجهيزات همان مبالغي هستند كه براي تحصيل اين منافع صرف مي شود. 2) هزينه هاي جايگزيني: هزينه هايي هستند كه بايد براي جايگزيني كاركناني كه در حال حاضر در موسسه يا واحد مشغول به كار هستند، متحمل شد. اين هزينه ها به دو بخش تقسيم مي شود: الف- هزينه هاي جايگزيني پستي يا شغلي ب – هزينه هاي پرسنلي ▪ هزينه هاي جايگزيني پستي: هزينه هايي هستند كه بايد براي جايگزين كردن فردي در يك پست سازماني با شخصي كه بتواند خدمات مشابهي را در اين پست سازماني ارايه دهد، پرداخت شود و اين گونه هزينه

ها خود از سه بخش (تأمين، پرورشي يا آموزشي و كناره گيري) تشكيل مي شوند. ▪ هزينه هاي كناره گيري: مبالغي هستند كه براي كناره گيري هر يك يا تعدادي از شاغلان پستهاي سازماني صرف ميشوند. اين هزينه ها عبارتند از هزينه پاداش يا اجرت كناره گيري، هزينه ي مابه التفاوت پيش از كناره گيري، هزينه ي خالي ماندن پست سازماني. نبايد فراموش كرد كه هزينه پاداش يا اجرت كناره گيري در واقع همان هزينه ي بازخريد سنوات خدمت (مزاياي پايان خدمت) است و هزينه هاي مابه التفاوت پيش از كناره گيري ناشي از كاهش بهره وري فرد قبل از كناره گيري است. هزينه هاي خالي ماندن پست سازماني، هزينه اي است غير مستقيم كه از كاهش كارآيي پستهايي كه از خالي ماندن پست مورد نظر تاثير مي پذيرند. تحقيقات در مورد حسابداري منابع انساني از سال 1960 آغاز شده و همگام با مكتب «مديريت انساني» گسترش يافته است، اين مكتب انسان را به عنوان يكي از منابع با ارزش هر سازمان مورد توجه خاص قرار مي دهد و معتقد به رفتاري شايسته و در خور اين ارزشهاست. تعيين نقطه شروع حسابداري منابع انساني به عنوان يك موضوع تحقيقي يا مطالعاتي مشكل است. در سال 1976 مجله حسابداري، فهرست سازمانها و جوامع مربوط به اين مبحث را كه يازده مورد از آنها مربوط به پايان نامه هاي منتشر نشده دوره دكتري بود و نيز اولين مرجع را كه اساس كار دابلين و لاتكا در سال 1930 بود، منتشر كرد. سالهاي 1971 تا 1976 را مي توان دوره ي توجه هر چه بيشتر به حسابداري منابع

انساني دانست. اما از 1976 تا 1980 توجه به حسابداري منابع انساني از طرف محافل علمي و تجاري كاهش يافت. در سال 1970 بسياري از نويسندگان علاقه مند بودند تا به عنوان پيشكسوتان حسابداري منابع انساني و ارايه كنندگان انديشه هاي جديد مطرح شوند. اين انديشه ها به طور متداول به حسابداري دارايي هاي انساني اشاره ميكرد اما بيانيه هاي كوتاه آن درباره ي كاركنان در بلندمدت موجب تعميم اهميت منابع انساني شد. فلم هولتز پنج مرحله را در توسعه ي حسابداري منابع انساني ذكر مي كند: ▪ مرحله اول سالهاي 1966-1960: در اين دوره مفهوم حسابداري منابع انساني, استنتاجي از نظريه ي اقتصادي «سرمايه انساني» و متأثر از مكتب «منابع انساني نوين» و روانشناسي سازمانهاي متمركز و تاثير نقش رهبري در سازمان بود. ▪ مرحله ي دوم سالهاي 1971-1966: تحقيقات فني و عملي در اين دوره به الگوهايي براي اندازه گيري دقيق و تعيين هويت استفاده كنندگان بالقوه اين روش و استفاده تجربي حسابداري منابع انساني در سازمانهاي واقعي معطوف گشت. ▪ مرحله ي سوم سالهاي 1976-1971: اين دوره را مي توان دوره ي توجه پژوهشگران و سازمانها به حسابداري منابع انساني دانست. سازمانهاي كوچك تلاش بيشتري براي به كار بردن حسابداري منابع انساني داشتند. برآوردها و نتيجه گيريهاي به عمل آمده بر اساس تاثيرات بالقوه اطلاعات حسابداري منابع انساني بر مديريت اجرايي و تصميمات سرمايه گذاران بود. ▪ مرحله چهارم سالهاي 1980 1976: اين دوره، دوره ي توجه نكردن محققان حسابداري و موسسه هاي بازرگاني به حسابداري منابع انساني بوده است. ▪ مرحله پنجم از سال 1980 تا كنون: كه دوره توجه

دوباره به حسابداري منابع انساني است. اين مساله به كمك مطالعات جديد، به صورت كوشش بعضي از سازمانهاي بزرگ براي استفاده از حسابداري منابع انساني نشان داده شده است. در سال 1980 تفكر نويني در زمينه منابع انساني در علم مديريت بوجود آمد و پس از شناور شدن نرخ ارز و از ميان رفتن ارتباط سنتي طلا و دلار، موضوع نيروي انساني به عنوان پشتوانه توليد و پول كشورها مانند يك اصل بديهي مطرح شد. در مباحث جديد مديريتي در موضوع منابع انساني و راهكارهاي ارزيابي اين منابع در دهه اخي___ر جايگاه و اهميت ويژه اي يافته است كه از يك طرف جزو منابع نامحدود تلقي مي شوند و از طرف ديگر كم توجهي به آن، كليه منابع ديگر را تحت تاثير قرار خواهد داد و در حسابداري نوين نيز مباحثي را مطرح كرده است. در مجموع با بررسي هاي به عمل آمده مشخص گرديد كه پژوهشگران تحقيقات گسترده اي را در زمينه هاي مختلف حسابداري منابع انساني آغاز نموده اند، كه عمده اين تحقيقات حول سه محور اصلي زير بوده است: 1- تدوين و پي ريزي مدل ها و روشهايي براي سازمانها به منظور اندازه گيري بهاي تمام شده و ارزش (پولي و غيرپولي) كاركنان. 2- طراحي سيستم هاي كاربردي براي استفاده از اطلاعات حسابداري منابع انساني. 3- تعيين اثر حسابداري منابع انساني بر رفتار و طرز تلقي مردم ( بررسي اثر ادراكي و رفتاري اطلاعات منابع انساني) عمده تحقيقات انجام شده پيرامون آثار احتمالي اطلاعات حسابداري منابع انساني بر تصميمات سرمايه گذاران، مديران، اعتباردهندگان و ساير استفاده كنندگان اطلاعات حسابداري يعني حول محور

سوم بوده، كه طي سال هاي 76-1971 صورت گرفته است. محققاني از قبيل الياس (1972)، هندريكس (1976)، توماسين (1977)، شوان (1976)، اكلن (1976)، فلم هولتز (1976)، ليكرت (1976) و هرمانسون (1976) مطالعاتي در اين زمينه داشته اند، كه نتايج اكثر آنها نشان داد كه اطلاعات منابع انساني تاثير معني داري (از نظر آماري) بر تصميمات داشته است. تحقيقاتي نيز پيرامون ساير محورهاي ذكر شده صورت گرفته است كه بيشتر جنبه كاربردي موضوع را شامل مي شود، از جمله اين تحقيقات مي توان به موارد زير اشاره كرد: 1- "نقش حسابداري منابع انساني در منابع انساني" توسط ميتال و تايال (2006) 2- بكارگيري روش ارزشيابي خالص ارزش فعلي تعديل شده در شش شعبه يك مؤسسه حسابرسي توسط اوگان (1986) 3- آزمون حسابداري منابع انساني در يك شركت هواپيمايي توسط كانن (1995) 4- " بكارگيري بهاي جايگزيني به عنوان معيار ارزشگذاري" توسط پوزي و كارپر (1985) 5- " حسابداري منابع انساني" توسط اريك فليمهلتز (1999) 6- " ضرورت حسابداري منابع انساني و كاربرد آن" توسط باركنز و ويلاردر(1999) البته تحقيقات و مطالعات ديگري نيز در اين زمينه حسابداري منابع انساني صورت گرفته است. به طوركلي سيستم هاي متعددي براي اندازه گيري HRA وجود دارد كه از آن ها مي توان به : بهاي تمام شده در تاريخ تحصيل (AC) ، بهاي جايگزيني (RC) ، بهاي هزينه فرصت از دست رفته، جريانهاي تنزيل دستمزد، جريان عوايد تنزيل شده، خصلتهاي ريالي ،ارزش بازار براي نيروي انساني، حالات قدمت، مدل ارزشگذاري فردي ، مدل ارزشگذاري گروهي و نيز مدل هاي رياضي اشاره كرد. در اين تحقيق از پنج روش اول

كه به صورت عمده در ساير تحقيقات استفاده شده است بهره گرفته ايم . در ادامه توضيح كوتاهي در مورد پنج روش ارزشيابي حسابداري منابع انساني داده شده است. روش بهاي تمام شده در تاريخ تحصيل (AC): در اين روش، ارزش منابع انساني از طريق محاسبه بهاي تمام شده تاريخي آن محاسبه مي گردد. بهاي تمام شده منابع انساني شامل هزينه هاي استخدام و آموزش كاركنان است كه براي يك فرد شامل دو جزء مستقيم و غير مستقيم است. روش بهاي جايگزيني (RC): ارزش جايگزين همان جايگزين كردن منابع انساني جديد بجاي منابع انساني موجود در سازمان است كه ارزش جايگزين در اين روش شامل مخارج برآوردي و اقلامي به شرح زير است. الف) برآورد هزينه هاي استخدام افراد جديد براي شاغل موجود ب) برآورد هزينه هاي آموزش افراد جديد ج) برآورد هزينه هاي انتقال يا اخراج افراد شاغل. روش بهاي هزينه فرصت از دست رفته: در اين روش خدمات نيروي انساني متخصص براي اشتغال در بخش هاي مختلف يك سازمان و مراكز سرمايه گذاري به مزايده گذارده مي شود. بالاترين پيشنهاد براي خدمات نيروي انساني مورد مزايده, كه باعث جذب و از سوي پيشنهاد كننده ارائه مي گردد به عنوان ارزش خدمات نيروي انساني و سرمايه قيمت پيشنهاد دهنده محسوب مي شود. روش جريانهاي تنزيل دستمزد: براي تعيين ارزش منابع انساني طبق اين روش بايد موارد زير برآورد و تعيين گردد : الف) درآمد ساليانه فرد در آغاز تا بازنشستگي، ب) سن بازنشستگي فرد و احتمال بقاي وي و ج) نرخ تنزيل درآمد ساليانه و آتي براي تعيين ارزش فعلي. روش جريان عوايد تنزيل

شده: براي تعيين ارزش منابع انساني طبق اين روش بايد سه متغيير زير تعيين و برآورد گردد: الف) دوره زماني ارزشيابي كه همان طول خدمت مورد انتظار مي باشد و احتمال قرار گرفتن در موقعيت هاي خدمتي مختلف كه فرد در طي خدمت مورد انتظار در هر يك از آنها به ارائه خدمات مشغول خواهد شد، ب) محاسبه و برآورد مورد انتظار در نتيجه استفاده از خدمات آينده منابع انساني و ج ) ارزش فعلي منافع آتي از درآمد و منافع مورد انتظار آينده را بايد تتزيل نمود. روش تحقيق: تحقيق حال حاضر از حيث هدف، كاربرد ونحوه گردآوري داده ها از نوع تحقيقات توصيفي (غير آزمايشي) و از شاخه مطالعات ميداني به شمار مي آيد. در اين تحقيق از دو روش كتابخانه اي و پرسشنامه استفاده شده است. از روش كتابخانه اي به منظور شناسايي روشهاي ارزشيابي حسابداري منابع انساني و شيوه اعمال هر يك از روشها و نيز عوامل موثر و معيارهاي لازم جهت مناسب بودن يك روش اندازه گيري استفاده شده است. از پرسشنامه نيز به عنوان ابزار اصلي گردآوري داده ها استفاده شده است. در اين تحقيق از پرسشنامه اي كه اريك فليمهلتز و دوستانش در تحقيقي با همين موضوع طراحي كردند استفاده شده است. پرسشنامه از دو قسمت به شرح زير تهيه شده است : الف ) سؤالاتي در زمينه ميزان مخارج مرتبط با منابع انساني و نياز به سيستم حسابداري منابع انساني و در اصل به امكان سنجي، محاسبه برآورد و ثبت و نگهداري متغيرها و پارامترهاي ارتباط با روشهاي ارزشيابي انتخابي پرداخته است. در اين قسمت جمعا 32

سوال براساس طيف پنج گزينه اي ليكرت از 1 به معناي خيلي كم تا 5 به معناي خيلي زياد تنظيم شده است. در اين قسمت قابليت اعمال روش هاي ارزشيابي حسابداري منابع انساني به طور كلي و نيز قابليت اعمال هر يك از پنج روش انتخابي در ارزشيابي حسابداري منابع انساني مورد ارزيابي قرار مي گيرد . در اينجا 5 روش عمده: بهاي تمام شده در تاريخ تحصيل (AC) ، بهاي جايگزيني (RC) ، بهاي هزينه فرصت از دست رفته، جريانهاي تنزيل دستمزد و روش جريان عوايد تنزيل شده در نظر گرفته شده است. ب ) در قسمت دوم سؤالات در زمينه مقايسه معيارهاي لازم براي مناسب بودن يك روش ارزشيابي طبق تئوري اندازه گيري حسابداري مطرح شده است . در اين قسمت 7 سوال بر اساس طيف سه گزينهاي ليكرت 1 به معناي ضعيف،2 به معناي متوسط و 3 به معناي خوب طراحي شده است. معيار هايي كه در اين پرسشنامه مورد استفاده قرار گرفته اند شامل موارد زير است: 1) درجه عينيت (انطباق با واقعيت) اطلاعات حاصله از بكارگيري روش، 2) درجه قابليت اتكاء اطلاعات حاصله از بكارگيري روش، 3) امكان تهيه به موقع اطلاعات در نتيجه بكارگيري روش، 4) به صرفه نبودن بكارگيري روش ارزشيابي با توجه به ميزان هزينه لازم براي اجراء، 5) رعايت بي طرفي در تهيه اطلاعات و در نتيجه استفاده از روش، 6) درجه مرتبط بودن اطلاعات حاصله از بكارگيري روش و 7) ميزان سازگاري اطلاعات حاصله از بكارگيري روش با سيستم هاي فعلي حسابداري. جامعه و نمونه آماري: جامعه آماري شامل دو شركت بزرگ و دو شركت

متوسط پخش و توزيع دارو و تجهيزات پزشكي مي باشد كه بخش عمده اي از توزيع و فروش دارو و تجهيزات پزشكي در كشور را بر عهده دارند. دلايل انتخاب اين جامعه آماري به شرح زير است: برخورداري شركت هاي فوق از منابع انساني ماهر و متخصص، وابستگي شديد درآمد اين شركتها به منابع انساني كارآمد و بالابودن هزينه هاي استخدام و آموزش در اين گروه. در پاسخ به سوال اول تحقيق، نمونه آماري به صورت زير از چهار شركت مربوطه انتخاب شده است و علت در نظر گرفتن اين نمونه آماري اين بود كه در پاسخ به سوال اول تواما نياز به نظر توليدكنندگان و استفاده كنندگان اطلاعات حسابداري منابع انساني بود بنابراين پرسشنامه بين كارشناسان مالي و كارشناسان بازرگاني توزيع گرديد. گروه نمونه آماري معاونت مالي مدير مالي كارشناس مالي خريد كارشناس مالي فروش كارشناس مالي حقوق و دستمزد حسابدار معاونت بازرگاني مدير كل فروش مدير فروش منطقه اي تهران مجوع تعداد افرادكه پرسشنامه براي شان ارسال شد 4 4 10 10 10 12 4 4 6 64 تعداد پرسشنامه دريافت شده 4 4 8 8 9 9 4 4 4 54 تعداد پرسشنامه قابل استفاده 4 4 7 9 8 8 3 4 3 50 در پاسخ به سوال دوم چون نياز به تخصص مالي بود تنها از جامعه آماري كارشناسان مالي استفاده گرديد كه همانطور كه گفته شد تعداد پاسخ هاي معتبر 40 عدد است. با توجه به اينكه پرسشنامه هاي مذكور در يك تحقيق استاندارد مورد استفاده قرار گرفته بود به نظر بايد داراي پايايي و روايي باشد اما

براي اطمينان از پايايي پرسشنامه هاي مذكور تعداد 10 پرسشنامه در جامعه آماري توزيع و گردآوري گرديد. ضريب آلفاي كرونباخ پرسشنامه اول با 32 سوال 0.896 و براي هر يك از سوالات پرسشنامه دوم كه معيارهاي سنجش هستند به ترتيب: عينيت 0.745 ، قابليت اتكا 0.716 ،تهيه به موقع اطلاعات 0.906 ، به صرفه بودن 0.875 ، رعايت بي طرفي0.810 ، درجه مربوط بودن اطلاعات 0.678 و ميزان سازگاري 0.893 بوده است كه نشان دهنده آن است كه پرسشنامه هاي مذكور از پايايي مناسبي برخوردارند. همچنين جهت آزمون روايي سوالات، هم از اعتبار محتوا و هم از اعتبار عاملي استفاده شد. براي سنجش اعتبار محتواي پرسشنامه از نظرات دو تن از اساتيد دانشگاهي استفاده گرديد، با توجه به استاندارد بودن پرسشنامه تنها تغييرات اندكي با توجه به جامعه آماري مورد نظر در پرسشنامه ها صورت گرفت ، بدين ترتيب اطمينان حاصل گرديد كه پرسشنامه ها همان خصيصه مورد نظر محقق را مي سنجند. روشهاي تجزيه و تحليل اطلاعات: پس از جمع آوري پرسشنامه ها و جمع آوري داده ها در فايل كامپيوتري با استفاده از نرم افزار SPSS 15 پاسخ ها از طريق آمار توصيفي فراواني ها تجزيه و تحليل گرديد و روش مناسب با استفاده مقايسه شاخص هاي آماري محاسبه شده تعيين گرديد. يافته ها در سه بخش زير حاصل گرديد : 1- يافته هاي تحقيق و نتايج حاصله در رابطه با امكان اعمال روشهاي ارزشيابي حسابداري منابع انساني در شركت هاي پخش و توزيع دارو در كشور 2- يافته هاي تحقيق در زمينه انتخاب مناسبترين روش ارزشيابي قابل اعمال در اين شركت ها

3- ساير يافته ها و نتايج بدست آمده يافته هاي تحقيق و نتايج حاصله در رابطه با امكان اعمال روشهاي ارزشيابي حسابداري منابع انساني در شركت هاي پخش و توزيع دارو در كشور: با توجه به روش هاي ارزشيابي، اين نتيجه حاصل گرديد كه لازمه اعمال يك روش، وجود امكان شناسي، محاسبه، برآورد و ثبت متغيرها و پارامترهاي مربوط به آن روش مي باشد. يافته هاي تحقيق در اين مورد در جدول زير به طور خلاصه آمده است كه در ادامه به طور مفصلتري ارائه مي گردد. در اين تحقيق قابليت اعمال روش هاي ارزشيابي حسابداري منابع انساني به طور كلي به دو صورت فردي و گروهي و نيز قابليت اعمال هر يك از پنج روش انتخابي در ارزشيابي حسابداري منابع انساني به دو صورت فردي و گروهي اندازه گيري شده است. در تعيين قابليت اعمال روشها چون كارشناسان مالي آشنايي بيشتري با موضوعات حسابداري منابع انساني داشته اند براي نظرشان ضريب يك و براي نظر كارشناسان بازرگاني به علت آشنايي كمتر با موضوع تحقيق ضريب 0.7 در نظر گرفته شده است. جريان عوايد تنزيل شده جريانهاي تنزيل دستمزد بهاي هزينه فرصت از دست رفته روش بهاي جايگزيني (RC) بهاي تمام شده در تاريخ تحصيل (AC) روش ارزشيابي قابليت اعمال از نظر متخصصان مالي (ضريب 1) 2.0256 2.1656 1.4352 2.1453 2.4778 به صورت فردي 1.8673 2.1692 1.5122 2.3141 2.4350 به صورت گروهي از نظر مديران بازرگاني و فروش (ضريب 0.7) 1.9553 2.1669 1.4556 2.2314 2.5681 به صورت فردي 1.8371 2.1443 1.4772 2.2278 2.4186 به صورت گروهي 1.9966 2.1661 1.4436 2.1808 2.5150 در مجموع به

صورت فردي با اعمال ضرايب اهميت 1.8548 2.1589 1.4978 2.2786 2.4282 در مجموع به صورت گروهي با اعمال ضرايب اهميت 1.9257 2.1625 1.4707 2.2297 2.4716 در مجموع با اعمال ضرايب اهميت ميانگين كل قابليت اعمال پنج روش ارزشيابي منابع انساني در مجموع در شركت هاي پخش و توزيع دارو :2.0520 است كه در مقايسه با معيارهاي اندازه گيري شده مورد استفاده براي سطوح پنجگانه مورد بررسي بيانگر اين است كه قابليت اعمال روش هاي ارزشيابي حسابداري منابع انساني در مجموع در اين شركت ها تقريبا ً در سطح كم مي باشد. ميانگين كل قابليت اعمال پنج روش ارزشيابي منابع انساني به صورت فردي در شركت هاي پخش و توزيع دارو: 2.0604 و ميانگين كل قابليت اعمال پنج روش ارزشيابي منابع انساني به صورت گروهي در شركت هاي پخش و توزيع دارو: 2.0437 است كه نشان ميدهد قابليت اعمال روشهاي ارزشيابي در اين شركت ها به صورت فردي بيشتر است. روش بهاي تمام شده در تاريخ تحصيل (AC): ميانگين درجه قابليت اعمال اين روش بطور كلي با توجه به امكان شناسائي و ثبت هزينه هاي استخدام و آموزش نيروي انساني و همچنين امكان برآورد متوسط دوره خدمت مورد انتظار براي كاركنان معادل 2.4716 است كه در مقايسه با معيارهاي ارزيابي مورد استفاده (1 تا 5) طبق پرسشنامه بين دو معيار كم و متوسط مي باشد. با مقايسه ميانگين درجه قابليت اعمال به صورت فردي (2.5150) با ميانگين درجه قابليت اعمال به صورت گروهي (2.4282) امكان اعمال اين روش بصورت فردي بيشتر است. روش بهاي جايگزيني (RC): لازمه اعمال اين روش وجود امكان برآورد هزينه هاي استخدام و

آموزش افراد جديد بجاي افراد شاغل و برآورد هزينه هاي اخراج يا انتقال افراد شاغل مي باشد. ميانگين درجه قابليت اعمال اين روش معادل2.2297 است كه در مقايسه با معيار مورد استفاده براي ارزيابي ، امكان اعمال اين روش تقريبا كم مي باشد. با مقايسه ميانگين درجه قابليت اعمال به صورت فردي (2.1808) با ميانگين درجه قابليت اعمال به صورت گروهي (2.2786) امكان اعمال اين روش بصورت گروهي بيشتر است. روش بهاي هزينه فرصت از دست رفته: براي اعمال روش فوق امكان پذير بودن تقسيم واحدهاي اقتصادي به بخش هاي مختلف (مراكز سرمايه گذاري) و همچنين وجود شرايطي براي ايجاد فرآيند مزايده بين اين قسمت ها براي تعيين ارزش خدمات يك فرد يا گروهي از پرسنل لازم است. با توجه به نوع شركت هاي پخش و توزيع دارو به نظر مي رسد اين روش از قابليت بسيار كمي براي اعمال برخوردار باشد كه نتايج تحقيق هم تاييد كننده اين موضوع مي باشد. ميانگين درجه قابليت اعمال اين روش معادل1.4707 است كه در مقايسه با معيار مورد استفاده براي ارزيابي ، امكان اعمال اين روش تقريبا بسيار كم مي باشد. با مقايسه ميانگين درجه قابليت اعمال به صورت فردي (1.4436) با ميانگين درجه قابليت اعمال به صورت گروهي (1.4978) امكان اعمال اين روش بصورت گروهي بيشتر است. روش جريانهاي تنزيل دستمزد: . ميانگين درجه قابليت اعمال اين روش معادل2.1625 است كه در مقايسه با معيار مورد استفاده براي ارزيابي، امكان اعمال اين روش تقريبا كم مي باشد. با مقايسه ميانگين درجه قابليت اعمال به صورت فردي (2.1661) با ميانگين درجه قابليت اعمال به صورت گروهي (2.1589)

امكان اعمال اين روش بصورت فردي بيشتر است. روش جريان عوايد تنزيل شده: بر اساس پاسخ سؤالات مربوط به امكان اعمال روش ارزشيابي جريان عوايد تنزيل شده و نتايج حاصل از تجزيه و تحليل آنها ، ميانگين درجه امكان اعمال اين روش 1.9257 شد كه كمتر از 2 مي باشد و نشان مي دهد امكان اعمال اين روش تقريبا كم مي باشد. با مقايسه ميانگين درجه قابليت اعمال به صورت فردي (1.9966) با ميانگين درجه قابليت اعمال به صورت گروهي (1.8548) امكان اعمال اين روش بصورت فردي بيشتر است. يافته هاي تحقيق در زمينه مناسب ترين روش ارزشيابي حسابداري منابع انساني قابل اعمال در شركت هاي پخش و توزيع دارو در كشور: معيار مناسب بودن يك روش اندازه گيري، برخورداري اطلاعات حاصل از بكارگيري آن از ويژگي هاي كيفي اطلاعات حسابداري مي باشد.اين ويژگي ها شامل موارد زير مي باشد : 1) درجه عينيت (انطباق با واقعيت) اطلاعات حاصله از بكارگيري روش، 2) درجه قابليت اتكاء اطلاعات حاصله از بكارگيري روش، 3) امكان تهيه به موقع اطلاعات در نتيجه بكارگيري روش، 4) به صرفه نبودن بكارگيري روش ارزشيابي با توجه به ميزان هزينه لازم براي اجراء، 5) رعايت بي طرفي در تهيه اطلاعات و در نتيجه استفاده از روش، 6) درجه مربوط بودن اطلاعات حاصله از بكارگيري روش و 7) ميزان سازگاري اطلاعات حاصله از بكارگيري روش با سيستم هاي فعلي حسابداري. در قسمت (ب) پرسشنامه به دليل انتخاب مناسب ترين روش ارزيابي قابل اعمال از اين ويژگي ها استفاده شده است. بدين صورت كه ميزان برخورداري اطلاعات حاصل از اعمال هر يك از اين

ويژگي هاي كيفي مد نظر در سه سطح ضعيف، متوسط و خوب مورد سنجش قرار گرفته اند. بر اساس تجزيه و تحليل اطلاعات استخراج شده از پرسشنامه هاي دريافتي نتايج زير را در زمينة سؤال دوم طرح تحقيق قابل بيان مي باشد. روش معيار بهاي تمام شده در تاريخ تحصيل (AC) روش بهاي جايگزيني (RC) بهاي هزينه فرصت از دست رفته جريانهاي تنزيل دستمزد جريان عوايد تنزيل شده درجه عينيت 2.73 2.15 1.30 1.13 1.1 درجه قابليت اتكا 1.28 2.18 1.75 1.25 1.08 به موقع بودن اطلاعات 2.75 2.1 2.03 2.05 1.56 به صرفه بودن 2.73 1.65 1.25 1.23 1.13 رعايت بي طرفي در تهيه اطلاعات 2.70 1.23 1.20 1.08 1.05 مربوط بودن اطلاعات حاصله 2.70 2.08 1.20 1.08 1.18 سازگاري اطلاعات حاصل 2.75 1.43 1.20 1.08 1.08 ميانگين كل معيارها 2.52 1.83 1.42 1.27 1.17 مشاهده مي شود مناسب ترين روش ارزشيابي حسابداري منابع انساني قابل اعمال در شركت هاي پخش و توزيع دارو در كشور بر اساس يافته هاي تحقيق، روش بهاي تمام شده در تاريخ تحصيل مي باشد كه بر اساس نظر جامعه آماري اين روش از حيث مناسب بودن جهت اعمال و قابليت استفاده موثر در اين نوع شركتها تقريبا خوب مي باشد. ساير روشها از حيث قابليت اعمال در اين شركتها از متوسط كمتر و در مورد دو روش جريانهاي تنزيل دستمزد و جريان عوايد تنزيل شده قابليت اعمال روش تقريبا كم مي باشد كه با توجه به ساختار حسابداري اين شركت ها انتظار اين موضوع نيز مي رفت. ساير يافته هاي تحقيق: بر اساس نتايج سوال 1 ميزان اطلاعات

مديريت در زمينه مخارج مرتبط به منابع انساني با ميانگين 2.5132 از حد متوسط كم تر و بر اساس نتايج سوال 2 ميزان علاقه مديريت به داشتن اطلاعاتي در زمينه مخارج مرتبط با منابع انساني براي اهداف كنترل و برنامه ريزي مورد نياز در اين مورد، با ميانگين 4.015 زياد مي باشد. پس مشاهده مي شود استفاده موثر از سيستم هاي حسابداري منابع انساني و آموزش مديران در بكارگيري نتايج اين سيستم ها در برنامه ريزي و ارزيابي عملكرد كاركنان تا چه اندازه مي تواند كارا باشد. بر اساس تجزيه و تحليل سؤالات 6،7 و 8 كه در مورد هزينه ي تحميل شده بر شركت جهت جذب و آموزش كاركنان مي باشد مي توان دريافت كه اين دو عنصر هزينه بعنوان بخشي از بهاي تمام شده مخارج مرتبط با نيروي انساني، زماني بعنوان هزينه سرمايه اي در حسابها منظور خواهد شد كه مبلغ آن از اهميت بيشتري برخوردار باشد. با مقايسه ميانگين دو عنصر هزينه در مي يابيم كه ميزان هزينه هاي آموزش كاركنان با ميانگين 3.6351 از ميزان هزينه جذب آنان با ميانگين 3.4212 بيشتر مي باشد كه اين مي تواند ناشي از فرآيند جذب نامناسب در اين شركت ها باشد. با ايجاد يك سيستم جذب موثر در اين شركت ها مي توان علاوه بر كاهش هزينه مربوط به جذب، هزينه آموزش ناشي از ناكارآمدي نيروي انساني در اين شركت ها را كاهش داد. همچنين ميزان هزينه هاي جذب و آموزش كاركنان با ميانگين3.5282 بين دو معيار متوسط و زياد است. بر اساس تجزيه و تحليل سوال 9 كه ميزان اثر هزينه هاي آموزش

بر افزايش بازدهي و توان نيروي انساني مورد بررسي قرار مي دهد، ميانگين ميزان اثر هزينه هاي آموزش بر افزايش توان كاري و بازدهي نيروي انساني 3.8200 است كه با توجه به نتايج فوق ، ميانگين حاصله ميزان اثر هزينه هاي آموزش بر افزايش توان كاري و قدرت بازدهي نيروي انساني تقريباً زياد مي باشد. اين امر نشان مي دهد كه در اين نوع شركت ها اگر واحد مديريت منابع انساني از آموزش هاي لازم براي نيروي انساني را پيش بيني و برنامه ريزي كند و از طرف ديگر توجه خاصي به موثر بودن اين آموزش ها داشته باشد مي توان علاوه بر كاهش هزينه هاي آموزش با هزينه كمتر سبب افزايش بيشتر كارايي كاركنان در اين شركت ها شد. دو يافته فوق به اهميت واحد منابع انساني در كاهش هزينه (بخصوص هزينه هاي جذب و آموزش) و افزايش بهره وري كاركنان اشاره دارد. بحث ، نتيجه گيري و پيشنهادات: با توجه به يافته هاي تحقيق مي توان چنين نتيجه گيري نمود كه قابليت اعمال روشهاي ارزشيابي منابع انساني در مجموع در شركت هاي پخش و توزيع دارو در كشور با ميانگين 2.0520 در مقايسه با معيارهاي اندازه گيري شده مورد استفاده براي سطوح پنجگانه تقريبا ً در سطح كم مي باشد. علت اين امر ضعف سيستم هاي حسابداري مورد استفاده در اين شركتها در ايجاد اطلاعات مورد نياز روشهاي ارزشيابي منابع انساني و نيز عدم آگاهي مديران در تجزيه و تحليل اطلاعات حاصله براي افزايش اثر بخشي نيروي انساني مي باشد. همچنين قابليت اعمال اين روشها به صورت فردي با ميانگين 2.0604 در مقايسه با

قابليت اعمال به صورت گروهي با ميانگين1.8437 بيشتر مي باشد. يافته هاي تحقيق در زمينه مناسب ترين روش ارزشيابي قابل اعمال نشان مي دهد كه با قبول اين فرضيه كه بين روش ارزشيابي انتخاب شده به لحاظ مناسب بودن براي اعمال، اختلاف معني داري ( به لحاظ آماري) وجود دارد، از طريق تجزيه و تحليل داده هاي حاصل از تحقيق و نيز معيار هاي در نظر گرفته شده مشخص شد كه روش بهاي تمام شده در تاريخ تحصيل (AC) با ميانگين 2.52 در مقياس ليكرت سه گزينه اي(ضعيف، متوسط،خوب) روش تقريبا خوبي بوده و از ساير روشهاي مطرح شده در اين تحقيق براي شركت هاي پخش و توزيع دارو در كشور مناسبتر مي باشد. همچنين اين نتيجه حاصل گرديد كه ميزان اطلاعات مديريت در زمينه مخارج مرتبط به منابع انساني با ميانگين 2.5132 از حد متوسط كم تر ولي در مقابل ميزان علاقه مديريت به داشتن اطلاعاتي در زمينه مخارج مرتبط با منابع انساني براي اهداف كنترل و برنامه ريزي مورد نياز در اين مورد، با ميانگين 4.015 زياد مي باشد. علاوه بر اين به اين نتيجه رسيديم كه ميزان هزينه هاي آموزش كاركنان با ميانگين 3.6351 از ميزان هزينه جذب آنان با ميانگين 3.4212 بيشتر بوده و ميزان هزينه هاي جذب و آموزش كاركنان با ميانگين3.5282 بين دو معيار متوسط و زياد قرار دارد كه نشان دهنده ضعف در سيستم جذب اين شركت ها مي باشد. علاوه بر اين اثر هزينه هاي آموزش بر افزايش توان كاري و بازدهي نيروي انساني با ميانگين3.8200 تقريباً زياد مي باشد. . اين امر نشان مي دهد كه

در اين نوع شركت ها اگر واحد مديريت منابع انساني آموزش هاي لازم براي نيروي انساني را پيش بيني و برنامه ريزي كند و از طرف ديگر توجه خاصي به موثر بودن اين آموزش ها داشته باشد مي توان علاوه بر كاهش هزينه هاي آموزش، با هزينه كمتر سبب افزايش بيشتر كارايي كاركنان در اين شركت ها شد. يافته هاي فوق اهميت واحد منابع انساني در كاهش هزينه (بخصوص هزينه هاي جذب و آموزش) و افزايش بهره وري كاركنان را نشان مي دهد و نيز به تاثير روشهاي حسابداري منابع انساني در كاراتر بودن تصميمات مديران اشاره دارد. در انتها پيشنهاد مي گردد دوره هايي در جهت نحوه استخراج و نيز نحوه استفاده موثر از اطلاعات منابع انساني براي مديران مالي و ساير مديران بخصوص مديران بازرگاني اين شركت ها گذاشته شود تا علاوه بر آگاهي از اهميت و كاربرد حسابداري منابع انساني در افزايش اثر بخشي نيروي انساني شركت بتوانند از اين ابزار قدرتمند به طور موثر بهره گيرند. همچنين پيشنهاد مي شود در ادامه اين تحقيق، پژوهشي در راستاي اثربخشي اطلاعات حسابداري منابع انساني در افزايش كارايي نيروي انساني اين نوع شركت ها صورت گيرد تا علاوه بر اينكه نشان دهنده اهميت و كاربرد حسابداري منابع انساني است دريچه اي را به سوي كاربردي كردن اين موضوع در شركت ها باز كند.

منابع:

1. Flamholtz.Eric G. (1999) ,Human Resource Accounting: Advances in Concepts, Methods and Applications. 2. Gupta .R.K. (2003) ,Human Resource Accounting 3. Kulshreshtha .M.K, Sandeep Mittal, Shalini Tayal . (2006), Role of human resource accounting in HR 4. Flamholtz.E.G,A model for Hr valuation

,the accounting review PP 253-67 April 1971 5. Ogan,P, Application of Human resources value model accounting organization and society1978,PP 195-217 6. Mee,M.J, The tasks of human asset accounting, Accounting and business research 7. Elias.N.S, The effects of human asset statements on the investment decision 8. Tamassini, Assessing the impact of human resource accounting, the accounting review

سرمايه اجتماعي و بهره وري نيروي كار

نقش سرمايه اجتماعي در بهره وري نيروي كار غلامرضا نظري

چكيده: ابهام مفهومي، تعاريف چندگانه دارد و فقدان اطلاعات لازم در زمينه سرمايه اجتماعي، مانعي بر سر راه تحقيقات نظري و عملي در مورد نقش سرمايه اجتماعي بوده است. سرمايه اجتماعي، از آن جا كه مكمل ساير منابعي است كه تحت كنترل افراد و سازمان ها مي باشند، منبع مهمي براي افراد و سازمان به شمار مي رود. بسياري

از مطالعات به اثرات سرمايه اجتماعي در سطح يك شركت يا صنعت بر عملكرد پرداخته اند. اما مطالعات كمتري سرمايه اجتماعي را به بهره وري در سطح فردي مرتبط كرده اند. مطالعات محدود انجام شده در اين زمينه، نشان دهنده تأثير سرمايه اجتماعي بر كارآيي و بهره وري نيروي انساني است. اين تأثير از راههاي مختلفي امكان پذير است. هزينه هاي پايين تر تعاملات، نرخ پايين تر جابه جايي افراد، تسهيم دانش و نوآوري و بهبود كيفيت محصولات، از جمله مواردي است كه تأثير سرمايه اجتماعي بر بهره وري را نشان مي دهند. با اين وجود، تأثير دقيق سرمايه اجتماعي بر بهره وري قابل اندازه گيري نيست، زيرا هم سرمايه اجتماعي عوامل و متغيرهاي بسياري را شامل مي شود كه بسياري از آنها كيفي هستند و اندازه گيريشان دشوار است و هم بهره وري متغيرهاي زياد را دربر مي گيرد. مقدمهنظريه هاي مختلف

اقتصادي، انقلابي در عمليات سازماني در دهه گذشته ايجاد كرده است. اين انقلاب، شكلهاي سنتي سرمايه اي، مانند: ساختمانها و تجهيزات را تحت تأثير قرار داده، سرمايه هاي جديدي را مطرح كرده است. اين سرمايه هاي غيرملموس، نقش زيادي در توسعه و رشد سازمان دارند. اصطلاح سرمايه، روز به روز متغيرهاي بيشتري را شامل مي شود. برخي از آنها شامل سرمايه انساني، سرمايه مشتري، سرمايه هوشي و سرمايه سلامتي است.تحقيق روي آموزش و توسعه به عنوان سرمايه گذاري روي سرمايه انساني، در اواخر دهه پنجاه ميلادي و اوايل دهه شصت از راه محققان اقتصادي انجام شد. هر چند تعاريف اوليه تئوري سرمايه انساني، دانش كارگر را براساس تحصيلات مدرسه اي رسمي مي سنجيد، ولي همبستگي سطوح تحصيلي با بهره وري ورشد اقتصادي، نشان داد كه تحصيلات بيشتر همراه با تجربه كار در نهايت به بهبود بهره وري منجر مي شود (2006:117,Nafukho Brooks and).به تازگي تئوري سرمايه اجتماعي از جامعه شناسي به عنوان يك نيروي بالقوه مؤثر بر عملكرد سازماني، مشتق شد. سرمايه اجتماعي مي تواند به عنوان منابع موجود در شبكه هاي اجتماعي كه توسط افراد مورد استفاده قرار مي گيرد و همچنين مي تواند به عنوان سرمايه گذاري بوسيله افراد در روابط بين فردي مفيد در بازارها، مورد نظر قرار گيرد. كلمن (1990) باور دارد كه: در سرمايه اجتماعي، روابط اجتماعي، روابطي با ظرفيت قابل پيش بيني هستند و مي توانند ارزشي را توليد كنند. برخلاف سرمايه انساني و دارايي هاي سنتي سازمان، سرمايه اجتماعي منحصراً نتيجه روابط اجتماعي معني داري است كه افراد در طول زمان بر روي آن سرمايه گذاري مي كنند (2005:4,Sabatini).يكي از اثرات سرمايه اجتماعي، افزايش بهره وري نيروي انساني سازمانهاست. در سازمان هاي كسب و كار، سرمايه اجتماعي منبع مهمي

از بهره وري به شمار مي رود. براي اين كه كارها انجام گيرد لازم است كه كارگران و متخصصان توصيه ها و پشتيباني هاي ديگران را فراتر از ساختار سلسله مراتبي شركت به كاربندند. هر چند سلسله مراتب، ابزار قدرتمند به كارگيري ديگران است، ولي دو ويژگي به طور بالقوه، كاربرد آنها را بي اثر مي سازد:اول، صرف نظر از اينكه روسا چقدر قدرتمند هستند و سازمان تا چه اندازه سلسله مراتبي است، زيردستان ممكن است بر بازده نهايي از راه تاخير در اجراي دستورها، تأثير بگذارند و با رفتارهاي فرصت طلبانه، تا حدودي با تصميمات مقابله كنند.دوم، همانگونه كه ماهيت مشاغل با گذر زمان كامل مي شود، كارتيمي ضرورت مي يابد. اعتماد صرف به ساختار فرماندهي و كنترل يا رويه هاي عملياتي استاندارد، موفقيت را تضمين نمي كند (Greve and Benassi, 2003).تئوري سرمايه اجتماعيتعداد زيادي از نويسندگان، تعاريفي را كه از موضوع سرمايه اجتماعي ارائه شده است، به علت ابهام آن مورد انتقاد قرار داده اند. با وجود اين، يكي از تعاريفي كه مورد توافق قرار گرفته است توسط كلمن (1990) بدين گونه مطرح شده است: «سرمايه اجتماعي مجموعه اي است از روابط بين افراد و بين گروه ها كه دستاوردهايي را به دنبال دارد كه بدون اين روابط، به دست آوردن آنها ناممكن است».مفهوم سرمايه اجتماعي، تاريخ طولاني در علوم اجتماعي دارد، اما شهرت آن به دهه نود، با – مطالعات اوليه بورديو، كولمن و بوتنام بر مي گردد.بورديو، سه بعد سرمايه اقتصادي، فرهنگي واجتماعي را تشريح كرد. ايده بورديو در مورد سرمايه اجتماعي بر كشمش طبقه اي تأكيد دارد. روابط اجتماعي براي افزايش توانايي يك فرد براي برآوردن علاقه منديهايش مورد

استفاده قرار مي گيرد و سرمايه اجتماعي منبعي مي شود در منازعه هاي اجتماعي (1986:245,Bourdieu).سرمايه اجتماعي، برخلاف سرمايه انساني يا سرمايه فيزيكي، مفهومي است كه بسيار فراتر از دارايي هايي است كه يك فرد در اختيار دارد و داراي روابط و زمينه هايي است كه در آن، تعامل، نقش وظيفه اي اصلي را برعهده دارد. ضروري است ما به تعريف كلمن از روابط بين سه عامل توجه كنيم: شبكه ها، تعامل واعتماد. شبكه ها و تعامل، به ضرورت ناشي از اعتماد هستند. طبق گفته پالدام (2000) سرمايه اجتماعي ماهيتاً با اعتماد سرو كار دارد. در واقع اعتماد براي اينكه يك رابطه به تعامل بينجامد و براي يك فرد كه مي خواهد ارتباط موفقي با شبكه افراد بر قرار كند، ضروري است.با اين وجود، خطري كه واژه سرمايه اجتماعي را مورد تهديد قرار مي دهد، اين است كه اين واژه تقريباً تمامي جنبه هاي رفتار سازماني را پوشش مي دهد كه ممكن است ما به خوبي درك نكنيم و يا نتوانيم به درستي مورد ارزيابي قرار دهيم (2005:4,Sabatini).استوربرگ با بررسي خود از مسير تكاملي تئوري سرمايه اجتماعي، خاطر نشان مي كند، همانند تئوري سرمايه انساني و توسعه منابع انساني، تعاريف متناقض سرمايه اجتماعي را مي توان در ادبيات مديريت، جامعه شناسي و توسعه منابع انساني يافت.با بررسي سرمايه اجتماعي، اشميد و رابينسون دريافتند كه روابط بر معاملات اقتصادي، محصولات، وفاداري و اشتياق براي پذيرش ريسك تأثيرگذار است. مزاياي سرمايه اجتماعي، كاهش هزينه هاي معاملات به اين دليل است كه باعث تسهيل همكاري و هماهنگي مي شود. در اين مورد كه اعتماد مترادف با سرمايه اجتماعي است و يا تسهيل كننده اي براي توسعه آن است، بحثها و تحقيقات زيادي در جريان است.فوكوياما (Fukuyama)

(1995) تحقيقات گسترده اي در مورد نقش اعتماد در سازمانها انجام داد و نتيجه گرفت اعتماد و آرمان مشترك در قلب، ايجاد و حفظ سازمانهايي است كه به صورت موفقي اداره مي شوند. به علاوه هامفري (Humphery) و اشميتز (Schmitz) (1998) دريافتند كه در آلمان، ژاپن و ايتاليا، اعتماد بين مؤسسات اقتصادي به عنوان منبع مزيت رقابتي است. نظريه پرداز مديريت، چارلز هندي (1995) به نقشي كه اعتماد در شركتهاي موفق دارد، اشاره مي كند. برعكس، اعتماد پايين، كشش هاي صنعتي و روابط ضعيف نيروي انساني مي تواند به عنوان نتايج سرمايه اجتماعي منفي به شمار آيد. با اين وجود استارگس (Sturgess) (2000) باور دارد سرمايه اجتماعي نيازمند تحقيقات بيشتري است و بايد تأثير آن بر عملكرد سازماني شفاف تر شود. بنابراين سازمان هايي كه در توسعه منابع انساني سرمايه گذاري مي كنند نمي توانند نقش مهم سرمايه اجتماعي را ناديده بگيرند. كاركنان آموزش ديده و تحصيلكرده نيازمند محيطي هستند كه به آنها انگيزه رشد و توسعه را بدهد، چنين محيطي تنها از راه سرمايه گذاري روي سرمايه اجتماعي محقق خواهد شد (2006:117,Nafukho Brooks and ).سرمايه اجتماعي مجموع منابع حقيقي يا مجازي است كه دريك فرد يا گروه از راه شبكه اي ممتد از روابط كم و بيش نهادينه شده شناخت و آشنايي متقابل، به وجود مي آيد (1986,Bourdieu) از اين رو سرمايه اجتماعي دو جزء دارد. اول آنكه منبعي است كه به عضويت گروهي و شبكه هاي اجتماعي مرتبط است. در واقع ميزان سرمايه اجتماعي كه يك فرد داراي آن است به اندازه شبكه ارتباطات اجتماعي كه وي مي تواند به گونه مؤثر به وجود آورد، بستگي دارد. دوم آنكه به كيفيتي كه از راه تجميع روابط بين بازيگران

ايجاد مي شود (البته چيزي بيش از بحث كيفيت عام يك گروه) اشاره دارد. در اواخر دهه هشتاد، كلمن نگاه جديدي را به تئوري سرمايه اجتماعي بوردو مطرح كرد. برطبق نظر كلمن، سرمايه اجتماعي از راه كاركرد آن ايجاد مي شود و يك موجوديت مفرد نيست. اما از موجوديت هاي مختلف متنوعي كه دو عنصر مشترك دارند، پديد مي آيد. سرانجام در اوايل دهه نود، مفهوم سرمايه اجتماعي موضوع اصلي مباحث علوم اجتماعي شد. در سال 1993 بوتنام، لئوناردي و نانتي پژوهش مشهوري در باب دولت محلي در ايتاليا انجام دادند كه نتيجه به دست آمده مبتني بر اين بودكه عملكرد نهادهاي اجتماعي و سياسي به ميزان بسيار زيادي تحت تأثير مشاركت شهروندان در اموراجتماع يا آنچه سرمايه اجتماعي ناميده مي شود، بوده است (2004:2,Aspin).ديدگاه هاي ابراز شده در مورد سرمايه اجتماعي به گونه بارزي از آنچه كه در ابتدا عنوان مي شده با آنچه كه در حوزه هاي عملي به كار گرفته مي شود، متفاوت است. اما همه آنها بر تواناييهاي جنبه هاي معيني از ساختار اجتماعي براي توليد خروجي هاي مثبت براي اعضاي گروه، يعني آنهايي كه از دنبال كردن هدف هاشان يك مزيت رقابتي به دست مي آورند، توافق دارند.سرمايه اجتماعي در نظام اقتصاديسرمايه اجتماعي چهار پيامد عمده به همراه دارد:1.كسب اطلاعات؛2. انتقال دانش، نوآوري و پراكندگي فناوري و رويه ها؛3. به كارگيري دانش مكمل و تلاش در حل مسائل و مشكلات؛4. واسطه گري.اين پيامدها ممكن است در طول زمان با توجه به نيازها و ويژگيهاي آن هايي كه به سرمايه اجتماعي دسترسي دارند، متفاوت باشد. سرمايه اجتماعي براي آغاز و پشتيباني اقدام اقتصادي، حياتي است، بنابراين پيامدهاي مثبت آن مي تواند در حوزه هايي

مانند: شكل گيري صنعت، فرايندهاي ابتكاري، همكاري هاي درون شركتي و كارآفريني مشاهده شود.سرمايه اجتماعي به كارآفرينان كمك مي كنيد تا منابع را از حوزه هاي مختلف و به روشي نو جمع آوري كرده، و تركيب كنند. همچنين سرمايه اجتماعي براي كارآفرينان ياري و مشاوره فراهم مي آورد و به آن ها كمك مي كند تا از راه شناخت محيط هاي وظيفه اي شان، عدم قطعيت را كاهش دهند. سرمايه اجتماعي همكاري و روابط درون شركتي را، به ويژه در حوزه هايي كه اعتماد متقابل، جايگزين و مكمل قراردادها مي باشد، محقق مي سازد. پژوهشها در حوزه هاي صنعتي نشان مي دهند كه به چه ميزان وجود و عدم حضور سرمايه اجتماعي مي تواند در دستيابي به رشد و نوآوري داراي اهميت باشد.سرمايه اجتماعي در فرايندهاي نوآورانه، ازآن رو كه فرصت هايي براي رفع نيازهاي برطرف نشده و تركيب منابع به روشهايي جديد فراهم مي آورد، داراي اهميت است. مطالعات نشان داده است كه سرمايه اجتماعي بازده معنوي را در نظام هاي دانش محور تقويت مي كند.سرمايه اجتماعي، همچنين مشاوره هاي فني را در دوران اشاعه نوآوري ها و انتقال دانش فراهم مي سازد. با اين حال سرمايه اجتماعي وجه منفي هم دارد. به عبارتي ممكن است به عنوان تعهدي كه فرايندهاي اجتماعي و اقتصادي را باز داشته يا محدود كند، به شمار آيد. پژوهشهاي جديد در مقابل پذيرش بي قيد و شرط آن، با مطرح كردن جنبه هاي منفي اش هشدار مي دهد.نخستين و روشن ترين جنبه منفي آن، اين است كه به ارتباطات منفي مي پردازد، كه عبارت است از روابطي كه در آن دست كم يك فرد قضاوت منفي

موثري از يك فرد ديگر دريافت مي كند. اين چنين روابط منفي ممكن است مانع بهره گيري افراد از فرصتهاي موجود شود و يا اينكه مسير شغلي آنها را سد كند. دومين موضوع، كه وضوح كمتري هم دارد، به هزينه فرصتها مي پردازد. ساختار اجتماعي مشابهي كه براي عده اي مفيد و موثر تلقي مي شود، ممكن است براي سايرين محدوديتي ايجاد كند.سرمايه اجتماعي، نيازمند سرمايه گذاري و تداوم در طول زمان است. به دليل الزامات قديمي روابط قابل اعتماد، روآوردن به ساير روابط براي بهره گيري از فرصت هايي كه از خرده نظام هاي مختلف به وجود مي آيد، دشوارتر است. اين به خصوص براي بازيگراني كه در سازمان هاي پيچيده و درون پروژه هاي چند گانه به كار مشغولند، صادق است. سطح بالاي سرمايه اجتماعي بين گروه هاي حرفه اي ممكن است آنها را از ساخت دهي مجدد شبكه هاي شخصي آن ها براي دستيابي به سطح مناسبي از هماهنگي باز دارد (Greve and Benassi, 2003).مشكل سنجش سرمايه اجتماعيبا وجود تحقيقات گسترده، تعريف سرمايه اجتماعي در هاله اي از ابهام قرار دارد. ابهام مفهومي، تعاريف چندگانه و فقدان اطلاعات لازم، مانعي بر سر راه تحقيقات تئوريك و عملي در مورد نقش سرمايه اجتماعي بوده است. اين موضوع، مربوط به محدود بودن تحقيقات عملي در مورد سرمايه اجتماعي، به مسائل اقتصادي است.هكمن (2000) باور دارد كه در زمينه سرمايه اجتماعي، ايجاد روابط علي، به گونه اي ذاتي دشوار است. برخي ها مخالف اين موضوع هستند و مي گويند تفسير داده هاي به دست آمده از سرمايه اجتماعي، تنها در حيطه اقتصادي انجام شده است و اين نيز به دليل ماهيت دانش علت و معلولي است. اطلاعات

در مورد اين پديده آن قدر ضعيف است كه نمي تواند تفسيرهاي مختلفي كه از آنها مي شود را از بين ببرد. هيچ الگوريتم مكانيكي براي ايجاد حقايق خالي از پيش فرضهاي ذهني، وجود ندارد. به نظر مي رسد ادبيات تجربي سرمايه اجتماعي، به ويژه به علت تعاريف مبهم از مفاهيم، سنجش ضعيف داده ها، عدم وجود شرايط مناسب و فقدان اطلاعات لازم براي دستيابي به نتايج قابل پذيرش يكسان، با ابهام زيادي همراه بوده است (Heckman, 2000: 91).از بحثهاي يادشده، مشخص شد كه هيچ راه مستقيمي براي اندازه گيري سرمايه اجتماعي نداريم، زيرا سرمايه اجتماعي ابعاد زيادي را در بر مي گيرد. سرمايه اجتماعي چند وجهي است و محققان، عواملي را كه فكر مي كنند بيشتر با تحقيق آنها مرتبط است، انتخاب مي كنند. كميسيون بهره وري (2003) طبقه بندي از چگونگي ارزيابي هايي را كه در گذشته در زمينه سرمايه اجتماعي انجام شده است، ارائه داده است. در اين طبقه بندي داده هاي گردآوري شده از راه هاي مختلفي قرار گرفته اند (2004:6 ,Aspin).- پاسخهايي به پرسشهاي در مورد اعتماد (كلوپها، اتحاديه ها و ...)،- داده هايي در مورد اعضاي شبكه ها و گروه ها،- رأي دهندگان، خوانندگان روزنامه و اعضاي مدرسه هاي مذهبي،- ويژگي هاي خانوادگي.اندازه گيري بهره وريبهره وري، هر افزايش است در برونداد كه بر اثر افزايش يك واحد در درونداد ايجاد شده است. بهره وري به صورت كلي به عنوان نسبت ارزش نتايج و محصولات، به ارزش تمامي منابع صرف شده براي توليد آنها در نظر گفته مي شود. براساس اين تعريف، ما براي ارزيابي بهره وري مي توانيم ارزش داده ها را با ارزش برونداد مقايسه كنيم. درستي اين ارزيابي و اندازه گيري بستگي به ويژگي هاي سازماني و ميزان دسترسي به داده ها دارد. به اين ترتيب

دو مشكل به وجود مي آيد كه بايد به آنها توجه كنيم. اولي روشن است؛ انتخاب دروندادها و بروندادهاي مختلف، بهره وري متفاوتي را نشان مي دهد. دوم، تنوع عوامل درونداد و برونداد، كه بيشتر آنها كيفي هستند، مشكل سنجش آنها را به دنبال دارد.براي مثال: وقتي ما تعدادي از آموزش گيرندگان در يك شركت را مورد ارزيابي قرار مي دهيم بسيار دشوار است كه مشخص كنيم ميزان تأثير آموزش اين افراد بر كيفيت محصولات تا چه اندازه است. يعني نمي توانيم دقيق بگوييم كه چه عاملي تحت تأثير آموزش تغيير يافته است و باعث تغيير در كيفيت محصولات شده است؟ برخي از عوامل احتمالي عبارتند از: ارزيابي مدير، رضايت شغلي، خروج از خدمت، انگيزش غيبت، ترفيع، حقوق. شايد همه اين عوامل موثر بوده باشند (2004:3,Aspin).بهره وري، دغدغه بسيار مهم سازمان هاي كسب و كار است، زيرا اساسي ترين محرك رسيدن به نتايج رضايت بخش و كسب مزيت رقابتي قابل ملاحظه، نسبت به رقبا به شمار مي رود. هر چند كه بهره وري بسيار مطلوب است اما به دو دليل مبحث ساده اي براي سازمان ها محسوب نمي شود:اول، سنجش بهره وري زماني امكان پذير است كه شرايط از ثبات برخوردار بوده، هدفها به گونه دقيق بيان شده باشند، زنجيره هدفها - وسايل مشخص بوده، خروجي به سادگي قابل اندازه گيري باشد.شركت هايي كه محصولاتي را در مقياسي وسيع توليد مي كنند، مي دانند كه بهره وري غالباً عمده ترين موضوع براي دستيابي به كارايي، كه نتايج اقتصادي رضايت بخشي را به دنبال دارد، است. اگرچه زماني كه كالاها و خدمات در هم تنيده (وابسته به هم)و بيشتر ناملموس بوده، مناسب تحقق نيازهاي

مشتري خاص باشند، در آن حال بهره وري در واژگان كلاسيك، به مبحثي پيچيده تر تبديل مي شود.دوم، مشخص نيست كه چه چيزي بهره وري را محقق مي سازد؟ از منظر مديريتي و اقتصادي، بهره وري به طور عموم كاركرد سه متغير است: فناوري، نيروي انساني و سازمان. هر متغير به صورت مجزا به بهره وري منجر مي شود: به روز بودن، تجهيزات مدرن، سرمايه انساني حرفه اي و ماهر، هماهنگي كافي و منسجم، هر يك از اين موارد، مي تواند منبع تغيير تدريجي يا بنيادي در بهره وري باشد (Greve and Benassi, 2004).تأثير سرمايه اجتماعي بر بهره وريهمان گونه كه در تعريف سرمايه اجتماعي گفته شده، سرمايه اجتماعي مي تواند مزاياي اقتصادي، اجتماعي و سياسي را به دنبال داشته باشد و اين به دليل رابطه اعتماد و همكاري متقابل با كارايي است. به نظر مي رسد توافق زيادي در مورد مكانيزمهايي كه از راه آنها سرمايه اجتماعي مي تواند تأثير مثبتي بر عملكرد اقتصادي داشته باشد، وجود دارد. مهمترين اين مكانيزم ها عبارتند از:- هزينه هاي پايين تر تبادلات،- نرخ پايين تر جابه جايي افراد،- تسهيم دانش و نوآوري،- ريسك پذيري،- بهبود كيفيت محصولات.هزينه هاي پايين تر تبادلات: اين موضوع مربوط به اين مشكل كلاسيك است كه نمي توان به آساني، تلاشها و فعاليتهاي كاركنان را تحت نظارت قرار داد و ارتباط دادن بين بازده كاري افراد و دستمزد آنها غيرممكن است. در اين شرايط كاركنان انگيزه كمي براي استفاده از تمام توانشان دارند. بنابراين شركتها مجبورند منابعي را براي نظارت بر كار افراد به كارگيرند و يا زيان بيشتري براي عدم استفاده از اين نظارتها بينند. در اين رابطه سرمايه اجتماعي مي تواند با ايجاد تعهد بيشتر، هزينه هاي

يادشده را به وسيله افزايش اعتماد، كاهش دهد.نرخ پايين تر جابه جايي ها: اگر كاركنان احساس كنند كه كارفرمايان با آنها رفتار خوبي دارند، آنها نيز احتمالاً با رفتار منطقي، همان گونه رفتار خواهند كرد (مثلاً اگر اين به عنوان سطح بالاي حمايت سازماني در نظر گرفته شود). بنابراين مهمترين نتيجه اين مسئله براي كاركنان، كاهش جابه جايي ها و غيبت هاي شغلي است.تسهيم و جاري كردن دانش و نوآوري: اين موضوع شايد از راه ايجاد اعتماد، روابط و هدفهاي مشترك مورد تشويق قرار گيرد. در اصطلاح سرمايه اجتماعي، عامل بسيار مهم سطح و كيفيت تعاملات درمحيط كاري است؛ تا آنجا كه كاركنان، همكاران و مديران از يكديگر بياموزند و احساس كنند حق نوآور بودن را دارند. و اين تا آنجاست كه كاركنان احساس كنند، بخشي از يك تيم هستند.تأثير چنين موضوعي در سازمان در اصطلاح كارايي نهفته است. تكنيكهاي جديد به سرعت منتشر مي شوند، ايده ها و فعاليتهاي سودمند درك شده و به سرعت مورد قبول واقع مي شوند و نوآوري توسعه پيدا مي كند. پژوهش هاي تجربي نشان داده است كه تعاملات غيررسمي كه در بين كاركنان يك سازمان گسترش مي يابد، انتشار اطلاعات را بهبود بخشيده، ايجاد خزائن دانش را كه به پيدايي دارايي براي فرايندهاي توليدي ياري مي رساند، تقويت مي كنند. اين چنين گنجينه هايي رابطه اي بوده و فقط تا زماني وجود دارند كه ميان همه كاركنان به اشتراك باشد.ريسك پذيري: تجربه ريسك پذيري و رفتار كارآفرينانه به وسيله روابط مستحكم در يك سازمان يا بين سازمانهاي مختلف، تشويق مي شود. در اصطلاح سرمايه اجتماعي، اين مربوط به گستره اي است كه در آن كاركنان احساس مي كنند براي كارفرمايان و همكاران خود با ارزش هستند و

رفاه آنها براي سازمان مهم است.بهبود كيفيت ستاده ها: نتيجه تسهيل دانش، بهبود همكاري تيمي و تعهد سازماني، احتمالاً كيفيت بالاتر محصولات خواهد بود كه سرمايه اجتماعي اين موارد را در بر مي گيرد. همچنين وقتي كاركنان احساس كنند كه از حمايت سازماني برخوردارند، سطح ستاده ها از راه عملكرد بهتر آنها و نقش منفي استرس سازماني در عملكرد، كاهش مي يابد.با توجه به اين بحث، درك مي كنيم كه بايد به كدام جنبه هاي سرمايه اجتماعي تمركز كنيم. ما هنوز با مسائلي مانند شبكه ها، همكاري واعتماد، سرو كار داريم، هرچند ما مكانيزم هايي را كه به وسيله آنها اين سه عامل بر بهره وري تأثير مي گذارند مي شناسيم (2004:6 ,Aspin).در تحقيقي ديگر، كلمن دو شاخه اصلي را كه از راه آن سرمايه اجتماعي بهره وري نيروي انساني را تحت تأثير قرار مي دهد، شناسايي كرد: اول آنكه، سرمايه اجتماعي، انتشار دانش و اطلاعات را در ميان كاركنان موجب شده، دستيابي به هدفهاي معيني را كه در صورت عدم وجود آنها غيرقابل دسترس است، ممكن مي سازد (Colman, 1990:302).مي توان اظهار داشت كه هر نيروي انساني را مي توان به عنوان بخشي از ساختار غيررسمي كه منابعش قابليت حل مشكلش را بهبود مي بخشد، در نظر گرفت. همچنين اين ساختار مي تواند به سرتاسر سازمان از قبيل: شبكه هاي حرفه اي، دوستان و همكاران در مشاغل پيشين هم گسترش يابد. سرمايه اجتماعي به گونه مشخص در كارهاي پروژه اي اهميت مي يابد، يعني جايي كه مشاركت كنندگانش متخصصاني هستند كه لازم است تخصصشان را براي انجام وظايف و مسئوليتهاي پيچيده به همراه بياورند. براي مشاركت كردن در تيم پروژه هاي چند رشته اي، هر متخصص نياز دارد كه بداند سايرين چگونه مي توانند به كسب هدفهاي مشترك كمك

كرده و چگونه مي توانند از تخصص يكديگر بهره گرفته و پروژه را پيش ببرند؟ هنگام كار پروژه، افراد سرمايه اجتماعي همديگر را براي تكامل دانش درون تيم اختيار مي كنند (2003,Salaff Greve and) .دوم آنكه، تعاملات اجتماعي ممكن است برانگيزش و تلاشهاي كاركنان تأثير بگذارد. در مطالعه مشهور مارچ و سايمون بر روي سازمانها (1985) عنوان شد كه حتي اگر مديران استبدادي عمل كرده، سلسله مراتب شركت بسيار غيرقابل انعطاف باشد و با اين حال وظايف به خوبي ايفا شود، كاركنان قادر خواهند بود كه به روشهاي مختلف، از قبيل: تأخير در اجراي دستورها و خيلي عامتر، يعني ارتكاب رفتارهاي فرصت طلبانه، عملكرد را تحت تأثير قرار دهند. بسياري از مطالعات نشان مي دهند كه اگر تعاملات انساني بين نيروي كار بسيار راحت و بر مبناي اعتماد باشد، كاركنان تمايل بيشتري دارند كه حداكثر تلاش خود را انجام دهند و احتمال بيشتري دارد از راه نظارت، افراد شانه خالي كردن از انجام وظايف را كاهش دهند. همان گونه كه بولزو جينتيز عنوان نموده اند نظارت و تنبيه توسط افراد هم سطح در تيمهاي كاري، مؤسسات اعتباري، شراكتها، شرايط و اوضاع عمومي محلي و محلات يك شهر، اغلب ابزار مناسبي براي كاهش مشكلات ترغيب افراد در زماني كه اقدامات آنها براي عملكرد مناسب سايرين در معرض قراردادهاي اجباري نمي باشند، به شمار مي رود (Greve and Benassi, 2003).نتيجه گيريامروزه، با توجه به تغييرات گسترده در عمليات سازماني، شكلهاي سنتي سرمايه اي، مانند: ساختمانها، تجهيزات و منابع مالي دگرگون شده و سرمايه هاي جديدي، مطرح شده است. اين سرمايه هاي غيرملموس، نقش زيادي در توسعه و رشد سازمان دارند. يكي از اين سرمايه ها، سرمايه

اجتماعي است. سرمايه اجتماعي برخلاف سرمايه انساني يا سرمايه فيزيكي، مفهومي است كه بسيار فراتر از دارايي هايي است كه يك فرد در اختيار دارد. يكي از اثرات سرمايه اجتماعي، افزايش بهره وري نيروي انساني سازمانهاست. بهره وري دغدغه مهم سازمان هاي امروزي است؛ زيرا اساسي ترين محرك رسيدن به نتايج رضايت بخش و كسب مزيت رقابتي، به شمار مي رود.سرمايه اجتماعي از راه مختلف بهره وري نيروي انساني سازمانها را تحت تأثير قرار مي دهد. هزينه هاي پايين تر تبادلات، نرخ پايين تر جابه جايي افراد، تسهيم دانش و نوآوري، ريسك پذيري و بهبود كيفيت محصولات از جمله راههايي است كه سرمايه اجتماعي از راه آنها بر بهره وري تأثير مي گذارد. با اين وجود، تحقيقات در زمينه سرمايه اجتماعي با دشواريهاي زيادي همراه است. هيچ راه مستقيمي براي اندازه گيري سرمايه اجتماعي نداريم، زيرا سرمايه اجتماعي ابعاد زيادي را در بر مي گيرد. سرمايه اجتماعي چند وجهي اي است و محققان، عواملي را كه فكر مي كنند بيشتر با تحقيقشان مرتبط است، انتخاب مي كنند. از طرف ديگر اندازه گيري بهره وري نيز دشوار است. بهره وري نسبت دروندادها و بروندادها را مقايسه مي كند و اين در حاليست كه تعيين دقيق دروندادها و تأثير دقيق آنها بر بروندادها، بسيار مشكل است.منابع

.1Brooks, Kita Muyia Nafukho, Fredrick, (2006), Human resource development, social capital, emotional intelligence: Any link ..., Journal of European Industrial Training vol, 30 ABI/INFORM Global, pg117.2. Sabatini, Fabio, 2005, Does Social Capital Improve Labor Productivity in Small and Medium Enterprises, forthcoming International Journal of Management and Decision Making, December. Pg1-29.3. Greve, Arent Benassi, Mario, (2003), Exploring the contributions of human and social capital to productivity, Hawaii

International Conference On System Sciences, January 5-8, , Hilton Waikoloa Village, Big Island, Hawaii.4. Bourdieu, P. (1986), The forms of capital, Handbook of Theory and Research for the Sociology of Education, New York: Greenwood Press: 241-258.5. Aspin, Liam, (2004), Social Capital and Productivity, Teaching and Learning Research Programme, pg 1-34.6. Lubega, khalid, (2005), Understanding social capital in Buganda using proverbs and implications for human resource development, doctoral dissertation, April.7. Heckman, J.J. (2000), Causal Parameters and Policy Analysis in Economics: a Twentieth Century Retrospective, Quarterly Journal of Economics. Vol. 115, Issue 1: 45-97.8. Coleman, J. (1990), Foundations of Social Theory, Cambridge: Harvard University Press.9. Greve, Arent and Salaff, Janet W. (2003). “Social Networks and Entrepreneurship,” Entrepreneurship, Theory Practice 28 (1), 1-22. منبع: ماهنامه تدبير-سال بيستم-شماره 202

منابع انساني در آغاز هزاره سوم

ترجمه و تلخيص: عليرضا شيرواني

چكيده: فرق گذاشتن بين مديريت منابع انساني (HUMAN RESOURCE MANAGEMENT = HUM) و توسعه منابع انساني (HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT = HRD) درواقع وارد شدن به محيط مبهم و بحث انگيز است. اين مقاله ماهيت هركدام را بيان داشته و بعضي از تنشهاي موجود در هر كدام را توضيح مي دهد و بيان مي كند، كه

آينده، به همكاريهاي استراتژيك و انعطاف پذير بيشتري ميان آن دو نياز دارد. رشد مباحث درباره شكل گيري بالقوه يك توسعه گرايي نوين شخصي حرفه اي براي رسيدن به يك اعتبار مهم، نيازمند حمايت و نمايش حالات مختلف توسعه منابع انساني است، و اين امر باعث ايجاد تنش ميان توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني در حوزه حرفه اي منابع انساني شده است. براي كمك به روشن كردن اين

بحث و مشخص ساختن اصول زيربنايي آن و فرضياتش، اين مقاله بر جنبه هاي كليدي تمركز يافته و شامل موارد زير است: 1 - بازنگري خلاصه وظايف منابع انساني؛ 2 - يك همگرايي در قواعد و مقررات منابع انساني در دهه 1990؛ 3 - تنشهاي بالقوه اي درزيربناهاي فلسفه اي منابع انساني؛ 4 - مسيرهاي پيش رو در سال 2000 و فراتر از آن.چارچوب كلي در توسعه منابع انسانيزمينه هاي حرفه اي توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني به صورت قابل توجهي در دهه گذشته، در اثر نتايج به دست آمده در اثر يادگي____ري به روش تجربي افزايش يافته است و پاسخ به فاكتورهاي تغيير محيطي كه تاثي__ر گذارند چيزهايي را تحت الشعاع قرار مي دهد كه در درون سازمانها اتفاق مي افتند. واژه هاي توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني به طور متفاوتي به كار مي روند، به هرحال، براي توصيف يك دامنه از فلسفه هاي مختلف و روشهاي كار با مردم در سازمانها، ابتدا بايد به صورت خلاصه بيان شود كه چگونه اين واژه ها را براي اجتناب از سردرگمي بايد به كار گرفت. توسعه منابع انساني به آموزش و توسعه فعاليتهاي انساني در سازمانها مرتبط است و به ما كمك مي كند تا شرايط فرهنگي خاصي را ايجاد كنيم كه در آن كاركنان به پتانسيل بالقوه براي بهره مند شدن از افراد و سازمان دست يابند. در اين حالت، توسعه منابع انساني خود را به صورت خيلي نزديك با توسعه سازمان در يك راستا هماهنگ مي بيند. مروجين توسعه منابع انساني اين نكات را درتعاريف مربوط به توسعه منابع انساني

به صورت توسعه فرهنگي و فرآيندهايي تعريف كرده اند كه باعث تشويق و يكپارچگي سازماني و توسعه افراد براي رسيدن به اهداف سازماني است.مديريت منابع انسانيدر سال 1983، جامعه آمريكا آموزش و توسعه جمعي از متوليان توسعه منابع انساني در آمريكا را رهبري كرد و نقشهاي كليدي را كه به صورت كامل به وسيله آنها تحت چهل حوزه كاري انجام مي شد را موردبررسي قرار داد. به نظر مي رسد كه در حوزه الفبايي، كلمه استراتژيست دوازده جايگاه دارد و رويكردهاي سنتي براي توسعه منابع انساني، با درجات مختلفي از بحث، موردانتقاد قرار گرفته اند و بيشتر به تكنيك هاي عملياتي نسبت به مسائل استراتژيك و حذف به كارايي به جاي اثربخشي تاكيد گرديده است.در اين حوزه جديد، توسعه منابع انساني به صورت فزاينده اي بر روي فعاليتها و معيارهاي استراتژيك بازرگاني باتوجه به معي______ار طرح ريزي استراتژيكي تاكيد كرده است.در اين حوزه بحث، روت ول و كازانس، يك نكته جالب را بيان داشته اند: برنامه هاي منابع انساني نبايد به وسيله برنامه هاي استراتژيك تجاري به كنار گذاشته شوند و توسعه منابع انساني بايد متقابلاً برنامه هاي استراتژيك تج__اري را تحت تاثير قرار دهند و به وسيله آنها نيز تحت تاثير قرار بگيرند(تاثير متقابل).تجربيات شخصي من بيان مي كند كه اين كانون موضوعي است كه مربوط به ارتباط بين توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني در ابتداي اين قرن است. مسئله نفوذ در مفهوم استراتژيك بيان كننده دستيابي به يك درگيري فعال در فرايندهاي برنامه ريزي تجاري وسيعتر است و اين عقيده اغلب در اصول پابرجاست تا درعمل.روت ول و كازانس بر اين

باورند كه توسعه منابع انساني استراتژيك، درواقع فرايند تغيير يك سازمان و سهامداران بيرون آن است، درواقع گروههاي داخل آن و افراد مشغول به كار در آن به يادگيري برنامه ريزي شده براي كسب دانش و مهارتهاي موردنيازبراي آينده مبادرت مي كنند و چهار فاكتور كليدي را پيشنهاد مي كنند كه به نظر مي رسد همگي در شرف وقوع هستند:بايد درپي يك رسالت كلي براي سازمان بود و استراتژي توسعه منابع انساني با آن مرتبط باشد؛برنامه اصلي در سازمان بايد باتوجه به مهارتهاي انساني قابل دسترس براي اجراي آن و راهكارهاييمربوط براي تعيين آن مهارتها موردسنجش قرار گيرد؛ افراد در همه سطوح در سلسله مراتب سازماني (زنجيره س___ازماني) بايد در مسئوليت پذيري و قابليت پ_اسخگويي براي توسعه منابع انساني سهيم باشند؛بايد يك فرايند برنامه ريزي كلي و سيستماتيك و رسمي براي سازمان و دپارتمان پرسنلي و توسعه منابعانساني وجود داشته باشد. چارچوب كلي مفروضات اين فاكتورها عبارتند از:الف - يك زمينه منطقي و استراتژيك سازماني؛ب - دستيابي به فرايندهاي برنامه ريزي استراتژيك به وسيله مشاركت كنندگان در توسعه منابع انساني.آسن دوتال، هم مثل ساير پژوهشگران توسعه منابع انساني باتوجه به سازمانهاي خصوصي و عمومي بيان كرد كه به هرحال، روت ول و كازانس توسعه منابع انساني را در يك سناريوي تاحدي مطلوب موردبحث قرار دادند. درعمل شرايط الف و ب اغلب به وفور وجود ندارند و دست اندركاران توسعه است____راتژيك منابع انساني به صورتي عمل مي كنند ك_ه اغلب ازطريق نمايش غيرمستقيم دست ان_____دركاران توسعه منابع انساني، تحت تاثير قرار بگيرند. طبيعت اين ارتباط و تنشها و استرس هاي آن به صورت مفصل بيان مي

شود.چارچوب كلي در مديريت منابع انسانيمديريت منابع انساني، همان طور كه از نامش پيداست، به طوركلي با مديريت مردم در ارتباط است. م____ديريت منابع انساني شامل تمام تصميم گيريهاي مديريتي و اقداماتي است كه روي ماهيت ارتباط بين سازمان و كارمندان آن يا منابع انساني تاثير مي گذارد. مديريت منابع انساني به طور طبيعي به عنوان يك رشته از مديريت پرسنلي شناخته مي شود كه ريشه در كار اصلاح گران اجتماعي، مديران دفاتر رفاهي، توافق مذاكره كنندگان و تحليل گران نيروي انساني دارد. «فولر» هم روي تفاوت واقعي بين مديريت منابع انساني و مديريت سنتي پرسنلي تاكيد كرده است.ديدگاهها و رويه هاي كل گراي مدرن مدي_____ريت منابع انساني را تحت تاثير قرار مي دهد و بيان مي كند كه بسياري از وظايف مديريت مردمي به وسيله دپارتمان متخصصان پرسنلي، موردقب__ول واقع شده اند و هم اكنون به وسيله مديران صفي به عنوان جزئي از كار عادي آنها اداره مي شود. وظايف پرسنلي به صورت گسترده درحمايت مشاوره تكنيكي دروني، تكامل مي يابد و اين كار همگام با پيشرفت در وظايف مديران صفي صورت گرفته است. و درواقع مديريت منابع انساني يك موضوع مفهومي بين آن دو است. در سالهاي اخير، ابعاد استراتژيكي موردبحث در مديريت منابع انساني شامل موارد زير بوده است:1 - استفاده از برنامه ريزي؛2 - يك رويكرد پيوسته براي طراحي و مدي__ريت سيستم هاي پرسنلي براساس يك خط مشي استخدامي مبتني بر استراتژي نيروي انساني، كه توسط اغلب صاحبنظران موردتاييد قرار گرفته باشد؛3 - تركيب فعاليتهاي مديريت منابع انساني و خط مشيهاي آن در برخي از استراتژي هاي تجاري؛4 - درنظر گرفتن

كاركنان سازمان به عنوان يك منبع استراتژيك براي دستيابي به مزيت رقابتي جنبه هاي استراتژيك، بسيار مهم هستند چون بعضي از مشكلات بزرگ كه اخيراً به وسيله سازمانها ديده مي شودحاصل پيچيدگي و تغييرات سريع و آشفته محيطهايي است كه آنها در آن كار مي كنند. در اين حالت، سازمانها بايد ياد بگيرند كه چه طور كار كنند و چطور خود را سازماندهي كنند. بعضي از ابداعات رايج شامل موارد زير است:اشكال جديد استرات_____ژي به صورت (كوتاه مدت و انعطاف پذير)؛انواع جديدي از سازمان (مثل ساختارهاي تكامل يافته و انعطاف پذير)؛راههاي جديد استفاده از بازار كار(مثل كار نيمه وقت / قراردادهاي كوتاه مدت)؛روابط استخدامي جديد(مثل روابط متقابل و تسهيم سود)؛خط مشي جديد براي رسيدن به مزيت رقابتي؛تاكيد بر تغيير مديريت به عنوان يك اصل رقابت سازماني.همگراييتاثير تركيبي حاصل از اين تغييرات بدين معناست كه دست اندركاران منابع انساني از هر دو خط مشيهاي توسعه و مديريت، روشهاي جديدي را براي كار به صورت هماهنگ، انعطاف پذير و استراتژيكي پيدا كرده اند. تغييرات محيط بيروني كه در بالا بيان شد حاوي يك تغيير اساسي در روابط صنعتي در دهه گذشته بوده است و آن شامل كاهش تاثيرات اتحاديه هاي صنفي هستند و تاكيد زيادي بر موضوعهاي دوجانبه مانند؛ (اهداف دوجانبه، تاثير متقابل، احترام متقابل، پاداش دوجانبه و مسئوليت متقابل) كه بين مديريت و نيروي كار حاصل مي شوند، دارند.اين پيشرفتها، بخصوص در آمريكا، وظايف مديريت منابع انساني را از تمركز به حل مشكلات روابط صنعتي مربوط به پرسنل، به طرف مسائل مديريت استراتژيك منابع انساني مي كشاند و باعث توسعه مهارتهاي كاركنان و ظرفيتهاي آنها براي

رسيدن به اهداف استراتژيك تجاري مي شود.اين موضوع بدين دليل بيان مي شود كه مديريت منابع انساني خود را خيلي به توسعه منابع انساني نزديك مي داند. طبيعت اين همگرايي خيلي مهم است چون همان طور كه وظايف مديريت منابع انساني در داخل سازمانها از وظايف ستادي به وظايف صفي تغيير مي كند، وظايف توسعه منابع انساني اغلب با خود عامل توسعه منابع انساني تناسب پيدا كرده و ب_ه سادگي به عنوان يك زيرمجموعه اي از وظايف مديريت منابع انساني شناخته مي شود.ادغامي كه در سال 1994 در موسسه مديريت پرسنلي، و موسسه آموزش و توسعه براي شكل دهي موسسه پرسنلي و توسعه صورت گرفت، موردتوجه بسياري قرار گرفت، اين امر كمك كرد كه طبيعت متقابل اين روابط هماهنگ، تقويت شود ولي سوالهايي درارتباط با ميزان حصول اهداف وسيع تر هنوز باقي بماند.تنشهادراصل، جايگزيني مجدد توسعه منابع انساني دركنار مديريت منابع انساني با روابط نزديك با مديريت صفي، باعث ايجاد فرصتهاي مناسب براي تكامل فرايندهاي برنامه ريزي استراتژيك تجاري مي شود. اگرچه مشكلات عملي موجود در چارچوب كاري مرتبط با زمينه هاي سازماني، مخصوصاً درجايي كه توسعه منابع انساني به عنوان يك عامل وابسته درنظر است، هنوز وجود دارد.هنري و پتي گرو (1990) و موريس (1974)، اين تنشها را به وسيله تعريف تماي_____زات زيربنايي فلسفي بين قواعد و رويه هاي منابع انساني توضيح داده اند. در مباحث اخير، درباره مفهوم «منابع انساني»، سوالهاي اساسي درباره پتانسيل هاي ناسازگاري كه از رويكردهاي اساسي بر اصول فايده طلبي - ابزارگرايي (منابع انساني) افزايش يافته است و اين اساس گسترش انسان گرايي است (به كارگيري منابع مفيد انساني).

رويكرد ادغامي داراي ويژگيهايي است. اول اينكه كارمندان را به عنوان يك هزينه ضروري درنظر مي گيرد درحالي كه همان كارمندان را به عنوان يك دارايي باارزش درنظر مي گيرد. درسال 1990، مديريت منابع انساني در متون انگليسي، عناصر مهم خود را درباره ابزارسازي حفظ كرده درحالي كه توسعه منابع انساني بيشتر بر مباحث توسعه اي دلالت دارد. پتانسيل بالقوه براي كثرت گرايي آينده و اصطكاك بين اين موقعيتها، درباره موسسه مديريت پرسنلي و موسسه آموزش و توسعه در مباحث قبل از سال 1994 منعكس شده است.مديريت منابع انساني و توسعه منابع انساني به صورت حرفه اي، سعي در ساخت روابط دقيق با هم دارند، تا پتانسيل موجود براي ايجاد خط مشي ملي موثر را در حوزه منابع انساني ايجاد كنند. عقيده زيربنايي اين است كه 72000 عضو متحد بايد بلندتر از 52000 عضو موسسه مديريت پرسنلي و 20000 عضو موسسه آموزش و توسعه كه به صورت مجزا هستند، صحبت كنند. اگر ما نتوانيم يك صدا صحبت كنيم، در آن صورت نبايد اصلاً صحبت كنيم. ازطرف ديگر موسسه آموزش و توسعه داراي توجه ويژه اي به اين امر است كه منابع انساني توسط مسائل ماهيتي پرسنلي تحت تاثير قرار مي گيرند. سوال اساسي ديگر علي رغم توجه به منابع انساني، در رابطه با سازگاري بين توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني است، كه ممكن است بي اساس هم نباشد. دست اندركاران توسعه منابع انساني اغلب ارتباط كمت___ري با مسائل كنترل نسبت به دست اندركاران مديريت منابع انساني دارند و بيشتر عقايد جديد را درباره پتانسيل فردي / گروهي مي پذيرند. انعكاس اين تنشها تناقض

سازماني وسيعي را به وجود مي آورد كه توسط «استاسي» بيان گرديده است. او بحث مي كند كه وقتي يك سازمان در محيطهايي كه به سرعت درحال تغييرند كار مي كنند نياز به رسيدن به سازگاري و ثبات دارد تا جنبه هاي كاري موجود خود را در يك حالت موثر به طور روزانه تعديل سازد.درحالي كه در زمان مشابه ديگر نياز به خنثي كردن سازگاري و ثبات دارد تا بتوان حركات جديد را ايجاد كند. درعمل اگر مديريت منابع انساني با مسائل كنترلي ارتباط داشته باشد و براي رسيدن به سازگاري و ثبات با پرسنل تناسب پيدا كند در آن صورت راههاي توسعه منابع انساني باعث ايجاد خلاقيت و نوآوري م____ي شود كه ممكن است بي فايده به نظر برسد ولي علي رغم آن توليد بالقوه اي از منابع انساني در بلندمدت عايد مي شود.نتيجه گيريبا وجود همه اين مسائل، فشارهاي محيطي ممكن است باعث ايجاد شكاف بين قواعد و رويه هاي پرسنلي شود. رويكردهاي اخير در عملكرد استخدامي سواي جهت گيريهاي مسير شغلي به طرف قراردادهاي كوتاه مدت، يك مورد خاص است و باعث افزايش توجه منابع انس____اني درباره اين امر مي شود كه چطور مي توان به تعهد كارمندي و ايجاد انگيزه در يك قرارداد كوتاه مدت دست يافت.در سطوح استراتژيكي بالاتر، توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني نياز به يكپارچگي نزديكتر در حوزه توسعه اي دارند البته اگر فوايد عملي آنها حاصل شود، بخصوص درمورد توانايي سازمانها براي چالش در محيط خود، اين يك موضوع بسيار مهم است. كارمندان آموزش ديده در مهارتهاي جديد بدون توجه به موارد توسعه سازماني، باعث

ايجاد تكرار اشتباهات قبلي و يا تدارك نامناسب براي كار به وسيله چالشهاي پيش رو در آينده مي شوند. اين نظريه توسط آرگريس (1992) براي توجيه اين امر به كار رفت كه چه چيزي به عنوان حلقه دوطرفه يادگيري شناخته مي شود و آن نيز يك فاكتور كليدي است كه موفقيت سازمان را تحت تاثير دارد (بدين معني كه آن به طور واضح به بيشتر سوالهاي سازماني پاسخ دهد).همان طور كه بيان شد، بحث درباره روابط بين مديريت منابع انساني و توسعه منابع انساني و فلسفه وجودي سازمان از موفقيت سازماني / حرفه اي آنها، براي بيشتر سازمانها ادامه خواهد داشت. اگر توسعه منابع انساني، با موارد مربوط به توسعه آن، يك نقش استراتژيكي واقعي را در آينده در سازمانها اعمال كند، در آن صورت مسائل اصلي براي بحث و موضوعها به صورت زير است:1 - وضعيت توسعه منابع انساني: به صورت كام__ل به عنوان يك قاعده حرفه اي شناخته مي شود و به صراحت به عنوان يك زيرمجموعه از وظايف مديريت منابع انساني بحث مي شود.2 - موقعيت توسعه منابع انساني: به صورت كلي در فرايند برنامه ريزي تجاري سازماني در كنار دست ان__دركاران مديريت منابع انساني قرار مي گيرد.3 - نقش توسعه منابع انساني: آزاد است تا چالشي عمل كند و روي مفروضات فرهنگي تاثير بگذارد و ارزشها و عملكردهاي سازمانها را بدون ترس از ايجاد خود بيگانگي بيان كند.در پايان، هاريسون (1993)، موارد بيان شده اهداف ادغامي درباره موسسه مديريت پرسنلي و موسسه آموزش و توسعه را بيان كرد و اظهار اميدواري كرد كه هماهنگي دقيق تر بين دست اندركاران باعث ايجاد

اين امر شود كه اولاً توسعه منابع انساني با دستيابي به فرايندهاي برنامه ريزي استراتژيك در كنار مديريت منابع انساني قرار گيرد و ثانياً مديريت منابع انساني با نگرش عميق تر نسبت به مسائل توسعه اي ازطريق توسعه منابع انساني واردعمل شود. توسعه آينده اين روابط سمبوليك نياز به ايجاد، تعهد، صبر و انسانيت دارد ولي چالشهاي سال 2000 و بعد از آن باعث ايج___اد ارتباط نزديكتر بين اين وظايف مي گردد و يك راه مثبت است كه پيش روي داريم. سالهاي پيش رو، زماني براي آزمايش هستند. * منبع: ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره138

برنامه ريزي منابع انساني؛ اولويت مديران آينده ساز

ولويت مديران آينده سازHUMAN RESOURCES PLANTNGمهدي ياراحمدي خراساني

اين مقاله در نشريه علمي، پژوهشي و اطلاع رساني انجمن مديريت ايران (ماهنامه مديريت- شماره: 130 – 129) پذيرفته و به چاپ رسيده است. (داراي شماره استاندارد بين المللي 7445-1023) چكيده:مديريت مي بايست براي كليه منابع در اختيار خود برنامه ريزي مناسبي داشته باشد در غير اين صورت در نيازسنجي و هدايت منابع در اختيار خود بسوي اهداف مورد نظر دچار مشكل خواهد شد. برنامه ريزي در واقع فرآيندي است كه سازمان ها در قالب آن همه فعاليت ها و كوشش هاي خود را در مورد اهداف مورد نظر، راه رسيدن به آن و چگونگي طي مسير در يكديگر ادغام كرده و هدف از اجراي آن دستيابي به نتايج سازماني است (بيلو پاتريك). از اين رو برنامه ريزي را شالوده عناصر مديريتي مي دانند. با توجه به نقش و اهميت منابع انساني در توسعه و بالندگي سازمان ها مسلماً برنامه ريزي منابع انساني مي تواند نقش مؤثري در بهره وري مؤثر و مطلوب منابع انساني داشته باشد. مقدمه:همانطور كه مي دانيم امروزه در بين منابع

سازماني، «منابع انساني» با ارزش ترين عامل توليد و مهمترين سرمايه هر سازمان است به عبارت ديگر منابع انساني هر سازمان منبع اصلي زاينده مزيت رقابتي و ايجاد كننده قابليت هاي اساسي هر سازمان است، پس يكي از عمده ترين برنامه ريزي هاي سازماني، برنامه ريزي منابع انساني است. مقوله اي كه به قول جيمز واكر در سال هاي اخير بعنوان ابزاري است كه به طور مستقيم اهداف و استراتژي هاي سازماني را به اهداف و برنامه هاي منابع انساني مورد نظر متصل مي سازد.بررسي فراز و فرودهاي توسعه منابع انساني نشان مي دهد كه امروزه نقش و اهميت نيروي انساني در رشد و توسعه سازمانها (و بعضاً جوامع بشري) بيش از پيش نمايان گشته است. از اين رو در عصر جديد به «انسان» در مديريت بعنوان «سرمايه اي بي پايان» و با ارزش مي نگرند. زيرا ديگر به خوبي روشن است كه كاهش سرمايه بالنده انساني منجر به كاهش بهره وري و توليد مي شود. به عبارت ديگر متفكران علم مديريت بر اين اعتقادند كه كاركنان را بايد مبنا و ريشه اصلي بهبود كيفيت و بهره وري دانست و آنها را مبناي اصلي فرآيند افزايش كارآيي و نوعي سرمايه به حساب آورد.با عنايت به مطالب ذكر شده در مي يابيم كه منابع انساني، منبع استراتژيك سازماني محسوب مي شوند، از اين رو جز مهم و لاينفك مباحث برنامه ريزي استراتژيك، (منابع انساني) هستند. روند تغييرات و دگر گوني هاي تكنولوژيك، اجتماعي و اقتصادي در محيط داخلي و خارجي سازمان ها موجب نگرش جديد علم مديريت به مقوله برنامه ريزي استراتژيك منابع انساني شده است. امري كه غفلت از آن مي تواند پيامدهاي جبران ناپذيري را براي سازمانها به همراه داشته باشد اگر سازمان ها مي خواهند در محيط پرتلاطم امروزي

از حيات مستمر برخوردار باشند بايد همسو با تغييرات محيطي نگرش جامع و راهبردي داشته باشند و الزامات گوناگوني را مد نظر قرار دهند. و از آنجا كه منابع انساني كارآمد (كاركنان دانشي) اساسي ترين منبع رقابتي سازمان ها هستند لزوم برنامه ريزي راهبردي در زمينه سرمايه هاي انساني سازماني از اهميت بيشتري برخوردار است. امري كه متأسفانه ناديده گرفتن آن در بسياري از سازمان ها سبب شده است آنها همواره از كمبود نيروهاي مؤثر و كارآمد رنج ببرند. برنامه ريزي نيروي انساني:در تعريف برنامه ريزي نيروي انساني ذكر اين نكته ضروري است كه اكثر صاحبنظران مديريت، برنامه ريزي نيروي انساني را در اصل يك فرآيند استراتژيك مي دانند كه در جهت اهداف كلي سازمان و شيوه هاي لازم براي نيل به آن حركت مي كند. براي فرآيند برنامه ريزي نيروي انساني (HRP: HUMAN RESOURCES PLANTNG) تعاريف متعددي بيان شده است كه تعدادي از آن به شرح زير است:1- برنامه ريزي نيروي انساني را فرآيند پديد آوردن و تعيين هدف ها، سياست ها و برنامه هايي گويند كه به پرورش، كاربرد و توزيع نيروي انساني مي پردازد تا مقاصد اقتصادي، خدماتي و ... تأمين مي شود.2- برنامه ريزي نيروي انساني فرآيندي است كه بوسيله آن سازمان تعيين مي كند كه براي نيل به اهداف خود به چه تعداد كارمند با تخصص و مهارت هايي براي چه مشاغلي نياز دارد.3- تعيين تعداد افرادي كه در سال هاي آينده براي تأمين هدف هاي سازمان بايد انتخاب گردند، آموزش ببينند، ترفيع يابند، بازنشسته يا اخراج شوند و مانند آن كه براساس تسهيلات و وسايل مورد نياز تخمين زده مي شود. مراحل برنامه ريزي نيروي انساني:برنامه ريزي منابع انساني را در چهار مرحله مي توان به اجرا درآورد:1- مرحله

اول: در مرحله اول گردآوري، تحليل و پيش بيني داده ها به منظور پيش بيني عرضه منابع انساني صورت مي گيرد. اين مرحله بر پا داشتن يك نظام اطلاعاتي منابع انساني است كه به دنبال آن با افزودن بر نظام اطلاعاتي منابع انساني تقاضاي منابع انساني نيز مورد پيش بيني قرار مي گيرد.2- مرحله دوم: در اين مرحله هدف ها و سياست هاي كلي منابع انساني تعيين مي گردند و بدنبال آن حمايت مديران بلند پايه در مورد آنها (هدف ها) جلب مي شود.3- مرحله سوم: اين مرحله شامل طراحي و به انجام رساندن طرح ها و برنامه هاي عملي در زمينه هايي مانند كارمند يابي، آموزش و ترفيع است كه سازمان را قادر خواهد ساخت به هدف هاي منابع انساني خود دست يابد.4- مرحله چهارم: نظارت بر طرح ها و برنامه هاي امور كاركنان و ارزيابي آنها به منظور آسان كردن پيشرفت بسوي هدف هاي برنامه ريزي منابع انساني در اين مرحله صورت مي پذيرد. برنامه ريزي راهبردي منابع انساني و پيوند آن با برنامه ريزي استراتژيك:همانطور كه ذكر شد برنامه ريزي در واقع عبارتست از طريقه و روش نيل به اهداف سازماني. از اين رو برنامه ريزي استراتژيك فرآيندي است كه ضمن آن اهداف بلند مدت سازماني تعيين و تصميم گيري بر مبناي روش ها، جهت دستيابي به اين اهداف را در بر مي گيرد كه از قبل پيش بيني شده اند.برنامه ريزي منابع انساني در واقع فرآيندي است براي ارزيابي تقاضا، اندازه، ماهيت و عرضه منابع انساني براي نيل به تقاضاي مورد نياز. از اين رو، نخستين مرحله هر برنامه مديريت امور كاركنان و منابع انساني، برنامه ريزي نيروي انساني است.برنامه ريزي منابع انساني به طور مستقيم با برنامه ريزي استراتژيك پيوند مي يابد و مهمترين عامل

و ابزاري كه اهداف و خط مشي هاي سازماني را به اهداف و برنامه هاي منابع انساني ارتباط مي دهد، برنامه ريزي استراتژيك منابع انساني است. از اين رو، بين برنامه ريزي منابع انساني و برنامه ريزي استراتژيك ارتباط تنگاتنگي وجود دارد. برنامه ريزي استراتژيك منابع انساني:دوچينر و رابينز معتقدند برنامه ريزي منابع انساني فرآيندي است كه بوسيله آن سازمان معين مي كند كه براي نيل به اهداف خود به چه تعداد كارمند، با چه تخصص و مهارت هايي، براي چه مشاغلي و در چه زماني نياز دارد. در واقع آنچه در برنامه ريزي منابع انساني در اولويت قرار دارد تجزيه و بررسي تعادل عرضه و تقاضا با يك روش ساختار يافته است، اين امر با يك تصوير روشن و با حركت سريع با توجه به آينده آغاز مي گردد و مقصود آن است كه زمينه هاي علمي را بعنوان يك نتيجه، تجزيه و تحليل و تعيين كرد. در فرآيند برنامه ريزي منابع انساني ما به شناخت اعضا و مهارت هاي مورد نياز براي انجام وظايف روزمره و تغييراتي كه ممكن است ظرفيت كار را در آينده و حجم فعاليت هاي تعهد شده را تغيير دهد نيازمنديم. اين امر درك خوبي از استراتژي و برنامه هاي تجاري جزئي تر را در بر مي گيرد. در برنامه ريزي منابع انساني مشخص مي شود سازمان ها نياز به شناخت دقيق از اعضاء و ويژگي ها و روابط بين آنان با سازمان دارد.برنامه ريزي منابع انساني با مفاهيم محيط و عمليات سازمان در ارتباط بوده و شامل عوامل داخلي و خارجي مي شود. از مهمترين عوامل خارجي (محيطي) مي توان فشارهاي اقتصادي، تغييرات تكنولوژي، قوانين و مقررات، وضعيت سياسي، بازار نيروي كار و آموزش را ذكر كرد. و مهمترين عوامل داخلي

شامل هدف و مقاصد سازمان، فرهنگ، ساختار، منابع انساني و ذينفعان مي گردد.با عنايت به مطالب فوق الذكر مي توان گفت: در برنامه ريزي منابع انساني به دنبال پاسخگوئي به دو سؤال زير هستيم:1- چه افرادي مورد نيازند؟2- چگونه بايد اين نياز تأمين شود؟ويژگي هاي برنامه ريزي منابع انساني:برنامه ريزي منابع انساني داراي ويژگي هايي به شرح زير است:1- آگاهي: ايجاد مفروضات روشن و آماده در زمينه منابع انساني2- تحليلي: متكي بر يك سري قضاوت ها و واقعيت ها3- هدف گرا: ابزاري براي تصميم گيري سازماني، در جهت نيل به اهداف سازماني4- چشم انداز به آينده: پيش بيني و آينده نگري در مورد منابع انساني5- اجتماعي يا جمع گرايي: توجه به گروهها و نه افراد6- كمي: توجه به افراد و اعضاي سازمان علل عدم برنامه ريزي نيروي انساني:برنامه ريزي نيروي انساني ضرورتي انكار ناپذير براي سازمان هاي امروزي است. در عصر جديد به مقوله برنامه ريزي نيروي انساني در سازمان ها توجه ويژه اي شده است. از اين رو در ميان سازمان هاي نوين كمتر سازماني را مي بينيم كه از اين موضوع غفلت نموده باشد. علي ايحال عدم برنامه ريزي نيروي انساني به دلايل مختلفي در سازمانها ممكن است به وقوع بپيوندد كه عمده ترين آنها عبارتند از:1- نبود متخصصان برنامه ريزي نيروي انساني2- نبود ديد استراتژيك در سازمان3- توجه كمتر به نيروي انساني تا منابع مالي موانع اجراي برنامه ريزي منابع انساني:بررسي ها در سازمان هاي مختلف نشان داده است كه در مسير اجراي برنامه ريزي منابع انساني موانع و مشكلات زيادي بروز مي كند كه عدم توجه به آن مي تواند در توفيق اجراي برنامه ريزي منابع انساني تأثير نامطلوبي داشته باشد. عمده اين موانع به شرح زير است كه شناخت و آگاهي مناسب آنها و تلاش

و كوشش در جهت رفع و يا به حداقل رساندنشان مي تواند زمينه كاميابي اجراي برنامه ريزي منابع انساني را فراهم آورد.1- بدبيني نسبت به برنامه ريزي و مقاومت واحدهاي عملياتي (عدم پيوند بين مباحث تئوريك و عمليات واحدهاي اجرايي)2- عدم ارتباط بين فعاليت هاي مختلف در فرآيند برنامه ريزي3- تضاد و تعارض در منابع انساني4- استفاده از فنون نامناسب برنامه ريزي5- پيش بيني آينده منابع انساني براساس خط روند گذشته بدون توجه به نيازها و الزامات آينده6- عدم توجه به جنبه هاي كيفي (توسعه مهارت هاي خاص و عملكرد بالقوه افراد)7- نگرش به برنامه ريزي منابع انساني بعنوان يك موضوع اجرايي كوتاه مدت فرآيند برنامه ريزي نيروي انساني در فرآيند برنامه ريزي منابع انساني از طريق مميزي، فرصت ها و تهديدها شناسائي مي گردد و با كمك تجزيه و تحليل منابع داخلي سازمان در سطح خرد و كلان نقاط قوت و ضعف سازمان مورد بررسي قرار مي گيرد و با توجه به اهداف سازماني برنامه ريزي نيروي انساني انجام مي شود.در فرآيند برنامه ريزي نيروي انساني ابتدا مميزي وضعيت صورت مي گيرد كه شامل تجزيه و تحليل محيطي و ارزيابي سازماني است نمود و نتيجه اين مميزي به پيش بيني نيروي انساني مورد نياز منجر خواهد شد. پس از برآورد نيروي انساني موجود در سازمان و مقايسه بين نيروي انساني مورد نياز و نيروي انساني موجود برنامه آينده مديريت منابع انساني مشخص مي گردد. مزاياي برنامه ريزي نيروي انساني:مزاياي برنامه ريزي به طور عام و برنامه ريزي نيروي انساني به طور خاص مقوله اي آشكار در فرآيند مديريت است. به عبارت ديگر كمتر كسي است كه امروزه اهميت برنامه ريزي را انكار كند. به تبع آن با توجه به اهميت منابع انساني در

بين منابع سازماني، برنامه ريزي نيروي انساني در سازمان ها از اهميت روزافزوني برخوردار گرديده ا ست. امري كه حصول آن منافع بلند مدتي را براي سازمان ها به همراه خواهد داشت.عمده ترين مزاياي برنامه ريزي نيروي انساني به شرح زير است 1- استفاده بهينه و مطلوب از نيروي انساني موجود در سازمان2- تأمين نيروهاي انساني بالنده براي سازمان3- هماهنگي منابع انساني در جهت تحقق اهداف بلند مدت سازمان4- تأمين منابع انساني با حداقل هزينه5- فراهم نمودن هزينه لازم براي تحقق ساير اهداف مديريت منابع انساني سيستم هاي اطلاعاتي منابع انساني و برنامه ريزي نيروي انساني:مسلماً مشخص ساختن سيستم اطلاعاتي منابع انساني نخستين و مهمترين رويكرد موفقيت آميز مديريت نيروي انساني است. به عقيده كارشناسان برنامه ريزي نيروي انساني اطلاعات را بايد به منزله كليد استراتژي در برنامه ريزي نيروي انساني دانست. موجودي نيروي انساني، تقاضا و عرضه آن در آينده را مي توان به وسيله سيستم اطلاعات منابع انساني تعيين كرد. بايد توجه داشت كه هدف سيستم هاي اطلاعاتي منابع انساني برنامه ريزي براي سازمان نيست، بلكه سازمان و مديريت را در برنامه ريزي انساني كمك مي كند.با عنايت به مطالب مطروحه سيستم اطلاعاتي منابع انساني در واقع يك روش سازمان يافته جمع آوري، نگهداري و ارائه اطلاعات به مديران به منظور تصميم گيري در امور چهارگانه مديريت منابع انساني مي باشد. چنين سيستمي مي بايست داراي مشخصاتي به شرح زير باشد:الف – به روز و به موقع ؛ اطلاعات آن به روز باشد و به موقع در اختيار استفاده كنندگان قرار گيرد.ب – صحيح و دقيق ؛ سيستمي داراي اطلاعات صحيح و دقيق باشد.ج – مربوط و مورد نياز ؛ اطلاعات سيستم بايد مربوط

باشد و همچنين مورد نياز مديران سازمان باشد.د – سريع ؛ سيستم بايد به گونه اي باشد كه كليه اطلاعات مورد نياز براي هر نوع تصميم گيري را به طور سريع در اختيار قرار دهد.سيستم اطلاعات منابع انساني در واقع يك نظام اطلاعاتي رايانه اي معمولي است كه در مديريت امور كاركنان و منابع انساني به كار مي رود. هر نظام اطلاعاتي منابع انساني به طور منطقي يك سياهه يا ليستي از شغل ها و مهارت هاي موجود در سازمان است كه از مجموعه اي از داده هاي منظم، قابل اتكا و معتبر براي كاربري در برنامه ريزي نيروي انساني تشكيل شده است. اين سيستم بعنوان ابزاري كارا مديران را قادر مي سازد تا براي بهره گيري از منابع انساني سازمان، هدف هايي بر پا دارند و ميزان كاميابي در رسيدن به اين هدف ها را تعيين كنند. سيستم هاي اطلاعاتي مديريت همانند برنامه ريزي نيروي انساني از اهميت استراتژيك در سازمان برخوردار است، از اين رو بايد آن را بعنوان لازمه اي استراتژيك در سازمان ها در نظر گرفت. نتيجه گيري:برنامه ريزي منابع انساني جز برنامه ريزي استراتژيك است. سنگ زيربناي منابع انساني شناخت مفروضاتي است كه تصميمات در آن اتخاذ مي شود و در صورت پيش بيني و قضاوت مناسب، اهداف مورد انتظار تحقق مي يابد. شناخت و آگاهي لازم از وضعيت موجود داخلي و خارجي مؤسسه به منظور مواجهه با آينده از مهمترين الزامات برنامه ريزي منابع انساني است امري كه غفلت از آن در برخي از سازمان ها موجب مي شود سازمان در مقطعي از حيات خود با كمبود نيروهاي كارآمد و مجرب روبه شود. منابع انساني با ارزش ترين عامل توليد و منبع اصلي زاينده مزيت رقابتي و ايجاد كننده قابليت هاي كليدي هر

سازمان هستند از اين رو بررسي الگوها و مدل هاي مختلف برنامه ريزي منابع انساني و استفاده بهينه از آنها در مؤسسات و سازمان ها جهت برنامه ريزي و بهسازي منابع انساني امري بايسته و ضروري است، كه غفلت از آن مي تواند لطمات جبران ناپذيري براي سازمان به همراه داشته باشد. منابع و مآخذ:1- دعايي، حبيب ا...، مديريت منابع انساني (نگرش كاربردي) : دانشگاه فردوسي مشهد، چاپ دوم، 1377 .2- زارعي، حسن، برنامه ريزي استراتژيك براي منابع استراتژيك، فصلنامه دانش مديريت، دانشگاه تهران ، 84 .3- منوريان، عباس. فرآيند برنامه ريزي استراتژيك، فصلنامه مديريت دولتي، 1383 .4- طالبيان، احمد. برنامه ريزي منابع انساني، ماهنامه تدبير، 1383 .5- جيمز ديليو واكر، برنامه ريزي استراتژيك منابع انساني.6- ال دولان، مديريت امور كاركنان و منابع انساني.7- ميرسپاسي، ناصر. مديريت استراتژيك منابع انساني و روابط كار، چاپ هجدهم، 1379.8- سعادت، اسفنديار. مديريت منابع انساني، 1375 .9- رضائيان، علي. اصول مديريت.

توانمندسازي كاركنان

...empowering of human resourceتواناسازي فرايند قدرت بخشيدن به افراد است

مفاهيم توانا سازي» تواناسازي فرايند قدرت بخشيدن به افراد است. در اين فرايند به كاركنان خود كمك مي كنيم تا حس اعتماد به نفس خويش را بهبود بخشند و بر احساس ناتواني و درماندگي خود چيره شوند. توانا سازي در اين معني به بسيج انگيزه هاي دروني افراد مي انجامد. (وتن و كمرون، 1996). توانا سازي همچنين تشويق افراد به مشاركت بيشتر در اتخاذ تصميم هايي كه بر فعاليتهاي آنان تاثير گذار است. از اين طريق مي توانيم فرصت هائي را براي افراد فراهم آوريم تا نشان دهند كه مي توانند ايده هاي خوبي آفريده و به آن جامه عمل بپوشانند

(جان اسميت، 2000، ص1 ).» تواناسازي به اين معنا است كه افراد را به طور ساده تشويق كنيم تا نقش فعال تري در كار خود ايفا كنند و تا آنجا پيش روند كه مسئوليت بهبود فعاليتهاي خويش را بر عهده بگيرند و در نهايت به حدي از توان برسند كه بدون مراجعه به مسئول بالاتر بتوانند تصميماتي كليدي اتخاذ نمايند (باقريان، 1381، ص10).» توانا سازي فراهم آوردن ابزار لازم براي افراد به گونه اي است كه براي آنها قابل فهم باشد و بتوانند از آن در جهت مصالح خود استفاده كنند ( نيكل، 1995، ص 155 ).» در فرهنگ لغت وبستر از توانا سازي به عنوان تفويض اختيار يا اعطاي قدرت قانوني به سايرين تعبير شده است. ”كانگر” و“كاننگو” معتقدند هر گونه استراتژي يا تكنيك مديريتي كه به افزايش حق تعيين سرنوشت و كفايت نفس كاركنان منجر شود توانا سازي آنها را در پي خواهد داشت.» فرهنگ لغت آكسفورد نيز فعل توانا سازي را به عنوان توانا ساختن و به معناي ايجاد شرايط لازم براي بهبود انگيزش افراد در انجام وظايف خويش، از طريق پرورش احساس كفايت نفس تعريف كرده است. با توجه به موارد ياد شده هر چند تفويض اختيار پايه اصلي فرآيند توانا سازي كاركنان به شمار مي آيد، اما براي تحقق كامل آن شرايط ديگري نيز لازم است. بنابراين توانا سازي فرايندي است شامل دو مرحله:1- فرآيند تقويت عزت نفس اعضاي سازمان، از طريق شناسايي و معرفي شرايط و عواملي كه احساس عدم برخورداري از قدرت را در افراد موجب شده.2- تلاش در جهت رفع شرايط و عوامل ياد شده با كمك

اقدامات رسمي در سازمان. ابعاد توانا سازي» نتايج پژوهش باون ولاولر(1992) نشان داد توانمندي هنگامي بوجود مي آيد كه قدرت، اطلاعات دانش و پاداش ها در سازمان توزيع شود و اگر يكي از اين چهار عنصر صفر باشد، توانمندي نيز صفر خواهد بود ( فرهنگي و اسكندري، 1382 ، ص106 ) همچنين وارن بنيس در پژوهش خود براي تعيين خصوصيات رهبران عالي مصاحبه كرد، نتايج اين پژوهش نشان داد كه با نفوذ ترين رهبران عالي از يك ويژگي بارز برخوردارند و آن اين است كه در ديگران احساس توانمندي ايجاد مي كنند ( همان منبع، ص104 ). پژوهش انجام شده بر روي مديران كاروان هاي حج تمتع كشور نشان داد كه توانمندي اين مديران با ايجاد تغيير در باورها، ارزشها، نمادهاي ظاهري و سپس تغيير در مهارت هاي فني، انساني و ادراكي مديران كاروان ها ميسر خواهد بود ( همان منبع،ص113) » يكي از مهمترين مطالعات انجام شده در مورد توانا سازي توسط اسپريتز (1992) توانا سازي را با چهار بعد اساسي تعريف نموده است. مطالعات ميشرا (1992) نيز يك بعد به ابعاد فوق افزود و پنج بعد كليدي توانا سازي به شرح زير شكل گرفت :پنج بعد كليدي توانا سازيخوداثر بخشي »»»»»»»»»»»»» احساس شايستگي شخصيخود اختياري »»»»»»»»»»»»» احساس انتخاب شخصيپذيرفتن شخصي نتيجه »»»»»»»» احساس توان تأثيرگذاريمعني دار بودن »»»»»»»»»»»»» احساس ارزشمندي كاراعتماد »»»»»»»»»»»»»»»»»» احساس اطمينان و امنيت ● خود اثر بخشي» وقتي افراد توانمند مي شوند از احساس خود اثر بخشي برخوردار مي گردند يا احساس مي كنند از قابليت و تبحر لازم براي انجام موفقيت آميز يك كار بهره مندند. افراد توانمند

نه تنها احساس شايستگي بلكه احساس اطمينان دارند كه قادرند كارها را با كفايت لازم انجام دهند. آنان احساس برتري شخصي مي كنند و معتقدند كه مي توانند راهي براي رويارويي با چالشهاي جديد بياموزند و رشد كنند (بنيس و نانوس, 1985, كانگر و كاننگو, 1988, باندورا 1989, گكاس, 1989, زيمرمن , 1990) خود اثر بخشي مهمترين عنصر توانمندي است زيرا احساس خود اثر بخشي است كه نشان مي دهد افراد براي انجام كاري دشوار خواهند كوشيد و پشتكار خواهند داشت يا خير.» باندورا (1977) سه شرط زير را براي احساس خود اثر بخشي افراد پيشنهاد مي كند:» 1- باور به اينكه توانايي انجام كار را دارند.» 2- باور به اينكه ظرفيت به كار بستن تلاش لازم را دارند.» 3- باور به اينكه مانعي خارجي آنها را از انجام كار مورد نظر باز نخواهد داشت. ● خود اختياري» خود اثر بخشي به احساس قابليت و خود اختياري به احساس برخورداري از حق انتخاب اشاره دارد. هنگامي كه افراد به جاي اينكه با اجبار در كاري درگير شوند يا دست از آن بكشند داوطلبانه كنترل اقداماتي را آغاز مي كنند، احساس خود اختياري مي كنند. در اين وضعيت فعاليتهاي افراد نتيجه آزادي و اقتدار شخصي آنان است. كاركنان توانمند در مورد فعاليتهاي خويش احساس مسئوليت و نيز احساس مالكيت مي كنند (راپوپرت, سويفت و هس, 1984, زيمرمن,1990). آنان خود را افرادي پيش فعال و خود آغاز مي بينند. آنان قادرند به ميل خود اقدامات ابتكاري انجام دهند؛ تصميم هاي مستقل اتخاذ نمايند و افكار جديد را بيازمايند ( كانگرو كاننگو, 1988؛ توماس و دالت هاوس,1990, ووگت

و مورل,1990) اين افراد به جاي اينكه احساس كنند فعاليت هايشان از پيش تعيين شده و تحت كنترل ديگران يا اجتناب ناپذير و هميشگي است، اختيار و اراده فردي خويش را حاكم مي دانند.» خود اختياري همچنين به برخورداري از حق انتخاب درباره روشهاي تلاش و انجام وظيفه, سرعت كار و چهار چوب زماني كار تاكيد دارد. افراد هنگام اشتغال به كاري كه احساس مي كنند معني دار است، بيشتر متعهد مي شوند و درگير آن مي گردند، نيروي زيادتري براي آن هدف متمركز مي كنند و در پيگيري اهداف مطلوب پشتكار بيشتر نشان مي دهند و به واسطه اين كه كار معني دار با احساس اهميت شخصي و خود ارزشي آنان همراه است، در اشتغال به آن هيجان و شوق بيشتري احساس مي كنند. همچنين افرادي كه با احساس معني دار بودن شغل، توانمند شده اند نو آورتر، تاثيرگذارتر و شخصاً كارا تر از ديگران ظاهر مي شوند. ( نيلسون1986 ، دسي وريان1987، وگتا و مورل، 1990، اسپريتند، 1992). ● پذيرفتن شخصي نتايج» افراد توانمند از احساس كنترل شخصي بر نتايج كار برخوردارند. آنان بر اين باورند كه مي توانند با تحت تاثير قرار دادن محيط يا نتايج كار، موجب ايجاد تغيير شوند. پذيرفتن شخصي نتيجه, عبارت است از ً باورهاي فرد در مقطعي از زمان درباره توانايي وي براي ايجاد تغيير در جهت مطلوب ً (گرين برگر, استاسر, كامينگز و دانهام, 1989, ص 165). افراد توانمند اعتقاد ندارند كه موانع محيط بيروني فعاليتهاي آنان را كنترل مي كنند. بلكه بر اين باورند كه خود قادرند اين موانع را كنترل كنند. اين احساس ً

كنترل فعال ً به آنان اجازه مي دهد، محيط را با خواسته هاي خود همسو سازند.همچنين از دست دادن كنترل شخص مي تواند با زيانهاي جسمي و عاطفي همراه باشد براي مثال معلوم شده است كه فقدان كنترل به افسردگي, فشار رواني, نگراني, روحيه پايين, فقدان بهره وري, رخوت و ناتواني و حتي افزايش احتمال مرگ منتهي شود (لانجر ,1983؛ كرينبر گرواستاسر,1991). از سوي ديگر حتي توانمندترين افراد قادر نخواهند بود همه آنچه را كه براي آنان روي مي دهد كنترل كنند. اين كار از يك سو به توانايي تشخيص حوزه هاي تحت تاثير و نفوذ ما بستگي دارد و از سوي ديگر به اراده ونيز تغيير محيط خارجي بهمنظور افزايش تسلط برآن وابسته است.افرادي كه اعتماد مي كنند،آمادگي بيشتري دارند تا صداقترا جانشين تظاهر و بي مايگي سازند ● معني دار بودن» افراد توانمند احساس معني دار بودن مي كنند. براي اهداف و فعاليتي كه به آن اشتغال دارند ارزش قائلند و اقدامات و تلاشهاي آنان از جنس آرمانها و استانداردهاي آنهاست افراد توانمند درباره آنچه توليد مي كنند دقت مي كنند و بدان اعتقاد دارند، و در اين فعاليت از نيروي روحي يا رواني خويش سرمايه گذاري مي كنند و در درگيري و اشتغال خويش، از نوعي احساس اهميت شخصي برخوردار مي شوند. (راپوپرت,1981 , نيس و فانوس ,1985, منزوسينز,1989) بنابراين, معني دار بودن به نگرش ارزشي معطوف است. فعاليتهايي كه داراي چاشني معني داري هستند, نوعي احساس هدفمندي, هيجان يا ماموريت براي افراد ايجاد مي كنند و منبعي از نيرو و اشتياق براي آنان فراهم مي آورند. كسب درآمد يا تنها انجام

دقيق يك شغل براي بسياري از مردم احساس معني داري ايجاد نمي كند. بعضي چيزهاي بنيادي تر, شخصي تر و ارزشمندتر بايد با كار پيوند يابند تا احساس معناداري ايجاد شود. ● اعتماد» سرانجام افراد توانمند داراي حسي به نام اعتماد هستند. مطمئن اند كه با آنان منصفانه و يكسان رفتار خواهد شد. اطمينان دارند كه حتي در مقام زير دست نيز نتيجه نهايي كارهاي آنها, نه آسيب و زيان كه عدالت و صميميت خواهد بود. معمولاً معني اين احساس آن است كه اطمينان دارند صاحبان قدرت به آنها آسيب يا زيان نخواهند رساند, و يا اين كه با آنان بي طرفانه رفتار خواهد شد. با وجود اين, حتي در شرايطي كه افراد قدرتمند درستي و انعطاف نشان نمي دهند افراد توانمند باز هم گونه اي احساس اعتماد شخصي را حفظ مي كنند.( بابر, 1983, ميشرا, 1992 )افرادي كه اعتماد مي كنند, آمادگي بيشتري دارند تا صداقت را جانشين تظاهر و بي مايگي سازند, متعهد به صراحت، صداقت و سازگاري هستند نه فريبكاري و ظاهر بيني, همچنين بيشتر پژوهش گرا, خودسامان, و مشتاق به يادگيري هستند, براي روابط متقابل, ظرفيت بيشتري دارند و در فعاليت تيمي, درجه بالاتري از همكاري و خطر پذيري را از خود نشان مي دهند. افراد داراي اعتماد, ضمن ابراز علاقه به ديگران, تلاش مي كنند با ديگران و بخش موثري از گروه باشند, همچنين خود افشاگرتر, در ارتباطات مربوط به خود، صادق تر و براي گوش دادن دقيق به ديگران, تواناترند. ( نگاه كنيد به گيب و گيب, 1969, ميشرا, 1992). ● عوامل موثر بر توانا سازي كاركنان » عوامل

موثر بر توانا سازي كاركنان از ديدگاههاي متفاوتي دسته بندي شده اند. يكي از ديدگاه هاي معروف، ديدگاه ً اسپريتزر جرچن است. به باور اين صاحبنظر عواملي اصلي موثر بر توانا سازي عبارتند از :» 1) عوامل فردي: تحصيلات، سابقه كار، جنسيت، نژاد، كانون كنترل، عزت نفس» 2) عوامل گروهي: اثر بخش گروه، اهميت گروه، اعتماد درون گروهي، ادراك افراد گروه نسبت به تاثيرشان بر مديران.» 3) عوامل سازماني: ابهام در نقش، دسترسي به منابع، حيطه كنترل، دسترسي به اطلاعات، حمايت اجتماعي سياسي، جايگاه فرد در سلسله مراتب سازماني، جو مشاركتي واحد كار. Empowering employees: A route to innovation Companies that use a wide range of positive human resources practices are more likely to innovate than firms using fewer or none of these practices, according to a new report.Not only are they more likely to innovate, they are also likely to launch an innovation that is a first in the market as opposed to an innovation that is simply new to their firm.Using the 1999 Workplace and Employee Survey (WES), the paper investigates the relationship between human resource management (HRM) practices and innovation in Canadian firms. The study defines innovation as the introduction of a new or improved production process or product.The study found that the probability of introducing an innovation is highest when firms use practices from three human resource management areas: training employee involvement practices, such as information sharing, flexible job design and self-directed work groups and compensation methods, such as individual incentives and profit sharing.Innovation is also most frequent when many practices

are used intensively, for example, when a high proportion of workers are trained.Using more human resources management practices makes the relationship with innovation stronger. For example, a firm has a 32% probability of being a first-to-the-market innovator when it uses more than six such practices, an 11% probability when using three or fewer practices and only a 4% probability if none of these practices are adopted.Other factors that display a positive association with innovation are international competition, at least in the manufacturing sector, and foreign ownership in the non-manufacturing sector.The study supports evidence found in a strain of economic literature, which stresses that a firm's innovation performance results from complex and dynamic interactions between its own internal innovation capacity and external expertise. From an internal point of view, a firm must retain its key workers and keep them highly motivated to assure continuity in the knowledge accumulation process, which is critical for innovation.To do so, a firm may use financial (compensation pay) as well as non-financial benefits (employee involvement practices and training) to provide a more stimulating environment for its workers.

نرم افزار برنامه ريزي منابع سازماني

...Enterprise Resource Planningمهدي ياراحمدي خراساني

ERPسيستم هاي اطلاعاتي در دهه 20ميلادي با سيستم هايي نظير انبار داري شروع شد . در دهه 70و 80 به سيستم هاي ساخته شده بر اساس MRP و در دهه 90 به ERP منجر شد. ERP نتيجه منطقي بلوغ سيستم هاي اطلاعاتي نظير MIS, Total system و …. است.سيستمي است كه تمامي بخشها ، عمليات و فرآيندهاي يك موسسه را از طريق سيستم هاي كامپيوتري يكپارچه (Integrated) به منظور ارتقاء بهره وري

و بهينه سازي عمليات به يكديگر مرتبط مي كند و فرآيند را به صورت Package ارائه مي كند .بجاي بررسي وضع موجود و سيستم دادن متناسب با آن.ERP چيست؟نرم افزار برنامه ريزي منابع سازماني (Enterprise Resource Planning) يا ERP سعي دارد تا عملكرد همه واحدهاي شركت را در يك سيستم كامپيوتري يكپارچه نموده و نيازهاي مختلف خاص هرواحد را پاسخ گويد.اين ادعاي بزرگي است! يك برنامه نرم افزاري كه بتواند نيازهاي افراد مالي و منابع انساني را برآورده سازد. هريك از واحدها سيستم كامپيوتري منحصربه خود را براي بهينه سازي عملكردهايش دارد. اما ERP آنها را در يك برنامه نرم افزاري يكپارچه تركيب مي كند. اين برنامه از طريق يك پايگاه داده ها اجرا مي شود، لذا واحدهاي مختلف مي توانند اطلاعات را ساده تر به اشتراك بگذارند و با هم ارتباط برقرار سازند. اين شيوه يكپارچه در صورتيكه شركت ها نرم افزار را به درستي نصب كنند، مزاياي متعددي دارد.براي مثال، دريافت سفارش مشتري. در واقع هنگامي كه مشتري سفارش مي دهد، سفارش به صورت كاغذي يا كامپيوتري در واحدهاي مختلف شركت در گردش است. اين گردش سبب تاخير در پاسخ گويي به سفارش مي شود، در ضمن هيچ يك از افراد شركت به درستي نمي داند كه وضعيت سفارش در هرنقطه چگونه است.ERP سيستم هاي كامپيوتري مستقل رادر واحدهاي مالي، منابع انساني و انبارداده ها در هم مي شكند و آنها را با برنامه نرم افزاري يكپارچه كه به ماجول هاي نرم افزاري تقسيم مي شود، جايگزين مي سازد. بدين ترتيب واحدهاي مالي، ساخت و انبارداده ها هنوز هم نرم افزار خودشان را دارند، با اين تفاوت كه حالا نرم افزارها به يكديگر لينك شده اند،به گونه اي كه واحد مالي مي تواند با مراجعه به انبارداده ها از تحويل سفارش مطلع شود. اكثر

نرم افزارهاي ERP انعطاف پذيرهستند، به گونه اي كه شما مي توانيد بعضي از ماجول ها را نصب كنيد بدون اينكه نياز باشد تا كل بسته را بخريد. براي مثال، بسياري از شركت ها فقط ماجول مالي يا منابع انساني ERP را نصب مي كنند.طراحي (ERP (Enterprise resource planning در دهه 80 متولد شد. رشد روزافزون و بي حد تكنولوژي اطلاعات برپايه سخت افزارها و نرم افزارها و همچنين نقش هرچه پررنگتر اطلاعات در زندگي امروزه، نياز به نوآوري و تغييرات در طراحي و تفكر سيستمي ابزارهاي نرم افزاري داشت تا بتواند پاسخگوي اين رشد باشد. به همين منظور ERP پا به عرصه وجود گذاشت. هدف هاي اصلي ERP خلاصه مي شد به:- ايجاد جريان اطلاعات به هدف تصميم گيري مديران در سطوح مختلف- استفاده كارآمد از قسمت هاي نرم افزار- كنترل اطلاعاتي+ انبارداري + حسابداري + نيروي انساني + توزيع + ...- كمك به تحقق برنامه ها در زمانبندي پيش بيني شده- قابليت شكل پذيري (customization) به حد اعلاء- متشكل بودن از بخش هاي يكپارچه (modules)يك سيستم كامل ERP شامل بخش هاي زير است:- مديريت بازرگاني- توليد- فروش- بازاريابي- توزيع- حسابداري- مالي- مديريت منابع انساني- مديريت پروژه- مديريت انبار- تعمير و نگهداري- حمل و نقل- تجارت الكترونيكهمانگونه كه مطرح گشت ايجاد جريان اطلاعات يكي از اهداف اصلي ERP است. لذا كليه بخش هاي يك طراحي ERP با يكديگر مرتبط بوده و جريان اطلاعات بين آنها وجود دارد. اين جريان اطلاعات مابين بخش ها و سيستم هاي مختلف باعث نوعي يكپارچگي در كل سيستم مي گردد.همچنين امكان جايگزيني بخش يا كليه سيستم هاي سابق سازمان، سيستم را به يكپارچه شدن تا

يكپارچگي كامل هدايت مي كند. بدين ترتيب اين مسير منتهي مي شود به يك برنامه با يكInterface مشترك براي تمامي يك سازمان.ويژگيهاي ERPn فراگير (Enterprise Wide)n يكپارچه (Integrated)n ارتقاء بهره وريn محدود به موسسات ويژه اي نيستمزاياي ERPn كاهش هزينه هاي حمل موجوديn كاهش هزينه هاي سفارشn كاهش هزينه هاي توليدn كاهش هزينه هاي نگهداري سوابقn كاهش هزينه هاي حمل و نقلn كاهش سرمايه گذاري در تجهيزاتn فرايندهاي توليد انعطاف پذيرترn بهبود كارآيي كه به سوددهي بيشتر يا افزايش سهم بازار منجر مي شودn افزايش شفافيت فرايند براي مشتريn افزايش رضايت مشتريمعايب ERPn نصب و نگهداري اين سيستم ها بسيار گران است.n استفاده از بعضي از اين سيستم ها دشوار است.n براي به اشتراك گذاشتن برخي از اطلاعات حساس كه براي يك فرايند ضروري است، با مقاومت فراد مواجه مي شويد.ضرورت ERPn ارتقاء بهره وري از طريق كاهش هزينه هاي سربار (نظير خدمات) و هزينه هاي مستقيم )نظير ميزان موجودي در انبار(n ايجاد امكان رقابت بهتر در بازار جهاني از طريق كاهش هزينه هاي توليد ، ارتقاء كيفيت فرآيند تصميم گيري با ارائه اطلاعات مورد نياز مديريت در زمان مناسب با كيفيت و هزينه مناسب (DSS, EIS)n فراهم شدن ساختار زير بنايي به منظور ارتباط با جهان و جهاني شدنSCM, KM, CRM, E-Bussiness n امكان استفاده از روش هاي استاندارد و متداول در جهان Best practicesERP چه چيزي را در كسب كار اصلاح مي كند؟پنج دليل عمده استفاده از ERP در شركت ها عبارتند از:اطلاعات يكپارچه مالي- از آنجاييكه كه مدير اجرايي ارشد شركت سعي دارد از كارآيي مطلع شود، شايد با گفته هاي متفاوتي مواجه شود. واحد مالي مجموعه اعداد مربوط به خود را دارد و ساير

واحدها نيز به همين ترتيب. ERP نسخه واحدي از واقعيت است و سئوال برانگيز نخواهد بود. زيرا هر فردي از يك سيستم مشابه استفاده مي كند.يكپارچگي اطلاعات سفارش مشتري - سيستم هاي ERP مي توانند در جايي استقرار يابند كه سفارش مشتري دريافت، سفارش وي تحويل و صورتحساب صادر شود.اگراين اطلاعات دريك سيستم نرم افزاري نگهداري شود، شركت مي تواند به سادگي سفارشات، ساخت، موجودي و عرضه را همزمان رديابي كند.استانداردسازي و سرعت دهي به فرايندهاي ساخت - شركت هاي سازنده به ويژه آنهايي كه از ادغام چند شركت به وجودآمده اند، چندين واحد كسب و كار دارند كه ممكن است از روش ها و سيستم هاي كامپيوتري متفاوتي استفاده كنند. سيستم هاي ERP با بهره گيري از روش هاي استاندارد، براي اتوماتيك سازي بعضي از گام هاي فرايند ساخت به كار مي روند.استانداردسازي اين فرايندها و استفاده از يك سيستم كامپيوتري يكپارچه مي تواند سبب صرفه جويي در زمان شود و بهره وري را افزايش دهد.كاهش موجودي- ERP به جريان روان ترفرايند ساخت كمك مي كند و رويت پذيري فرايند سفارش را در شركت بهبود مي بخشد.استانداردسازي اطلاعات منابع انساني - منابع انساني، به ويژه درشركت هايي كه چندين واحد كسب و كار دارند، ممكن است يك روش ساده و يكپارچه براي رديابي زمان كارمندان و برقراري ارتباط با ايشان در زمينه خدمات نداشته باشد. ERP مي تواند در اين مورد كمك كند.چه زماني ERP مي تواند راه حل مناسبي براي يك موسسه باشد ؟n اطلاعات مورد نياز براي تصميم گيري در زمان مناسب به شيوه مناسب كه با هزينه و كيفيت و دقت مناسب در اختيار مديران قرار نمي گيرد .n ارتباط پايدار ، بهره ور و مناسبي بين واحد هاي

مختلف سازمان و سيستم هاي اطلاعاتي آنها وجود ندارد .n هزينه راهبردي سيستم هاي اطلاعاتي بالاست و ارتباط بين آنها اغلب بصورت دستي و با هزينه هاي بالا حاصل مي شود .n ميزان نيروي انساني در بخشهاي خدماتي (نظير مالي ، خريد ، فروش ، IT و….. ) بالاتر از حد استاندارد جهاني است .n ساختارها و هزينه هاي پيش نياز در موسسه وجود داشته باشد. Readiness Assessmentn مديريت سطح بالاي موسسه به ضرورت و اهميت چنين سيستمي در موسسه واقف شده و آمادگي پشتيباني همه جانبه آن را داشته باشد.چگونه سيستمي استاندارد مي تواند نيازهاي موسسات گوناگون را برآورده سازد؟n جهاني شدن تجارت به استاندارد شدن فرآيندهاي اصلي در كسب و كار كمك شاياني نموده است.n به كار گيري سيستم هاي EDI در دهه هاي اخير به استاندارد سازي محتويات اسناد اصلي منجر گشته است .n سازندگان سيستم هاي ERP سرمايه گذاري هاي عمده اي در بهبود روش ها و فرآيندهاي استاندارد در كسب و كار نموده اند ، چنين امري از عهده كمپانيهاي مستقل و كاربران اين سيستم ها خارج است.منابع مورد نياز براي ERPn سخت افزارn نرم افزارn منابع انساني )مهم ترين عامل(توجه : آموزش اهميت زيادي در راه اندازي ERP دارد. همچنين كاربري كه آموزش مي بيند.ERP , BPR (Bussiness Process Review)n با استقرار ERP خواه ناخواه BPR هم اتفاق مي افتدn چون تغيير در فرآيند ها همزمان با استقرار ERP اتفاق مي افتد ، كاربران مي توانند آن را بپذيرند .n اجراي همزمان ، كاربردي ترين روشنتيجه : )اين دو ناقض هم نيست و مي تواندكنار هم باشند(چرخه حيات استقرار و راه اندازي ERPn )ارزيابي آمادگي

Readiness Assessment (مطالعه پردازش هاي سازمان كه ببيند سيستم در سازمان وجود دارد يا نه مثلا MRP دارد يا نه ، كدينگ مالي دارد و ………..n آماده سازي موسسه براي اجراي ERPn مدل سازي و مستند سازي وضعيت موجود در مقابل وضعيت مطلوب و تجزيه و تحليل فاصله (Gap Analysis )n برنامه ريزي تفصيلي استقرار و راه اندازي سيستم – انتخاب رويكرد (Big Bang or Modular )n استقرار سيستم ، انتقال داده ها و راه اندازي (Go live)n ارزيابي نتايج پروژه ، مستند سازي ، آموزش و برنامه ريزي براي آيندهتوجه : در صورت مغايرت وضع موجود با سيستم ERP بهتر است سيستم هاي موسسات با ERP هماهنگ شود. علتهاي اصلي شكست در اجرا و استقرار ERP بر اساس تجربهn عدم بكارگيري منابع انساني با تجربه و عدم استفاده از تجارب ديگران و عدم استفاده از تكنولوژي مناسبn ساده انگاري و تخمين غير واقعي و اغلب كمتر از ابعاد واقعي مسالهn اختراع دوباره چرخn تكيه بر تئوريهاي غير عمليn يكپارچه سازي با سيستم هاي موجود ( مجبور باشيم بعضي سيستم هاي قديمي را حفظ كنيم) استفاده از تجارب ديگرانn بهره برداري از تاخير زماني در انتقال تكنولوژيn عدم كارايي سيستم هاي بزرگ شكل گرفته در طول زمانn هزينه هاي بسيار بالا در راه اندازيn هزينه هاي بسيار بالا در نگهداري وراهبري سيستمn هزينه نيروي انسانيn بسياري ازموسسات به سوي سيستم هاي نسل جديد ERP روي مي آورند اجزاء ERP و جزئيات آن در مجموعه سيستم هاي يكپارچه يك موسسهn MIS EISREPORTSExecutive Managementn E-BusinessMISSuppliersn FinancialManufacturing Human Resourceهزينه واقعي ERP چقدر است؟اخيرا متا گروپ درباره هزينه كل مالكيت ERP شامل سخت افزار، نرم افزار، خدمات

حرفه اي و كارشناسان داخلي مطالعاتي را انجام داده است. ازبين 63 شركتي كه مورد بررسي قرار گرفته اند، ازجمله شركت هاي كوچك -متوسط و بزرگ صنعتي، مبلغ موردنظر به طور متوسط 15 ميليون دلار بوده است. و متا گروپ به اين نتيجه رسيد كه پياده سازي ERP گران است و چندان به نوع شركتي كه از آن استفاده مي كند، بستگي ندارد. هزينه هاي پنهان ERP كدامند؟1. آموزش: هزينه هاي آموزش بالاست. زيرا كاركنان مجبورند مجموعه فرايندهاي جديدي را فرا بگيرند. بدتر اينكه، شركت هاي خارجي آموزشي نيز نمي تواننددراين مورد به شما كمك كنند. آنها به افراد نحوه بكارگيري نرم افزار را مي آموزند نه روش هاي خاص استفاده از آن در كسب و كار شركت. شرايطي را مهيا نماييد و تحت آن شرايط فرايندهاي مختلف كسب و كار را كه از سيستم ERP تاثير مي پذيريرند، شناسايي كنيد.به خاطر داشته باشيد كه مسوولين واحد مالي از همان نرم افزاري استفاده مي كنند كه مسوولين واحد فروش استفاده كرده اند، هر دوي آنها اطلاعاتي را وارد مي كنند كه بر هر دو سيستم تاثير گذارند. لذا بايد از متخصصين تكنولوژي اطلاعات بخواهيد كه چنين دوره هاي آموزشي را برگزارنمايند.2. آزمايش و يكپارچه سازي: آزمايش ارتباط بين بسته هاي ERP و ساير بخش ها، هرينه ديگري را به دنبال خواهد داشت. يك شركت سازنده شايد برنامه هاي كاربردي از تجارت الكترونيك و زنجيره تامين گرفته تا محاسبه ماليات برفروش و باركدينگ را دارا باشد. همه يكپارچه سازي ها با ERP در ارتباطند. بهتر است اين برنامه ها را از يك فروشنده ERP بخريد. آزمايش يكپارچگي ERP به همراه آموزش بايد صورت گيرد.3. سفارشي سازي: برنامه هاي افزودني تنها سرآغاز هزينه هاي يكپارچه سازي ERP محسوب مي شوند. هزينه ديگري

كه بهتر است تا حد امكان از آن اجتناب شود، سفارشي سازي هسته اصلي نرم افزار ERP است. اين وضعيت زماني رخ مي دهد كه نرم افزار ERP نتواند يكي از فرايندهاي كسب و كار را مديريت كند و شما تصميم مي گيريد با سفارشي سازي نرم افزار مشكل را حل كنيد. سفارشي سازي مي تواد بر هر ماجول سيستم ERP تاثير گذارد، زيرا آنها كاملا با هم در ارتباطند. ارتقاء بسته ERP نيز معضل بزرگي است. زيرا مجبوريد دوباره براي نسخه جديد، سفارشي سازي را انجام دهيد. و از سوي ديگر، فروشنده از شما پشتيباني نخواهد كرد و بايد كارشناسان جديدي را براي انجام سفارشي سازي و پشتيباني استخدام نماييد.4. تبديل داده ها: تبديل اطلاعات نظير سوابق مشتري، عرضه كننده، طراحي محصول از سيستم قديم به سيستم جديد ERP هزينه براست.5. تجزيه و تحليل داده ها: اغلب، داده هاي سيستم ERP به منظور انجام تجزيه و تحليل، بايد با داده هاي سيستم هاي خارجي تلفيق شوند. كاربراني كه تجزيه و تحليل هاي حجيم انجام مي دهند، بايد هزينه انبارداده ها را نيز در نظر بگيرند. زيرا ERP شناسايي تغييرات روزانه داده ها را به خوبي انجام نمي دهد و براي اين منظور بايد يك برنامه سفارشي نوشته شود.6. مشاوره: هنگامي كه كاربران نمي توانند دراين زمينه برنامه ريزي كنند بايد از مشاور كمك بگيرند، لذا هزينه مشاور نيز به هزينه هاي فوق افزوده مي شود.7. جايگزيني بهترين ها: موفقيت ERP به استخدام افراد ماهر بستگي دارد. اين نرم افزار بسيار پيچيده است و نمي توان آن را به هر كسي سپرد. بدتر اينكه، شركت بايد براي جايگزيني افراد پس از اتمام پروژه نيز آماده باشد.8. هيچگاه كار تيم هاي پياده سازي اتمام نمي پذيرد: اكثر شركت ها با پروژه ERP

همانند ساير پروژه ها رفتار مي كنند. به محض اينكه نرم افزار نصب شد، تيم به كار اصلي خود مشغول مي شود. اما بايد توجه نماييد كه تيم پياده سازي ارزشمنداست. زيرا اطلاعاتشان درباره فرايندهايي نظير فروش، ساخت، منابع انساني و... بيشتر از مسئولين اين فرايندهاست. لذا آنان نبايد به كار اصلي خود مشغول شوند، زيرا پس از نصب ERP كارهاي زيادي را بايد انجام دهند. نوشتن گزارشات حاصل از اطلاعات سيستم جديد ERP حداقل براي يكسال آنان را مشغول نگاه مي دارد. Enterprise Resource Planning (ERP) Now that Enterprise Resource Planning (ERP) has shown itself to be a source of significant business value, many organizations are looking to extract even more from their existing ERP systems. Shifts in corporate structure and new compliance requirements are driving the need for improved access to information, process clarity and cost savings.In order to realize greater return on investment (ROI) in ERP systems, ERP applications need to be tailored to more effectively support adaptive business processes and help drive growth.Different Capabilities, According to Your NeedBearingPoint’s Enterprise Resource Planning solutions strategically position your technology assets to align with and adapt to your business processes, reducing your total cost of ownership and improving responsiveness, quality and ROI.Our global methodology, along with the offshore capabilities available through our Global Development Centers, can deliver ERP installations and upgrades that reflect our industry-leading knowledge and industry-hardened experience.Our experience with service-oriented architecture (SOA) and business process management can help accelerate the creation of agile, flexible systems to better address today’s marketplace and operational demands.Whether you’re implementing a new ERP

system or upgrading an existing one, BearingPoint can help you:Unite people, process and strategyCreate flexible technology solutionsDeploy timely and accurate information across the enterprise

ارزيابي اثرات شيفتهاي كاري برعملكرد منابع انساني

ارزيابي اثرات شيفتهاي كاري برعملكرد سازمان و منابع انسانيفريباسيدجعفررنگرز-دكتر عباس افرازه

چكيده : سنجش و ارزيابي همواره مورد توجه انسان بوده است. در واقع ارزيابي فرآيندي است كه سعي در اصلاح و ارتقاء فرد دارد. امروزه با توجه به رشد و اهميت زياد سازمانها در اجتماع، ارزيابي سازمانها و مديران بسيار مورد توجه قرار گرفته است و شاخص هاي گوناگون به عنوان معيارارزيابي مديران، سازمانها و كاركنان مطرح شده است كه بهره وري، كارايي و

اثربخشي از اين گونه معيارها مي باشند. ارزيابي عملكرد به ارزيابي افراد محدود نمي شود بلكه هر سيستم يا سازماني را بر مبناي اهدافي كه دارد مي توان مورد ارزيابي قرار داده و ميزان موفقيت سيستم يا سازمان را در راستاي دستيابي به اهداف سنجيد. به طور كلي از منظر مديريت منابع انساني اين تحقيق به ارزيابي كاركنان در طي شيفت هاي ساعات كاري پرداخته است و در نظر دارد به بررسي اثرات آن بر روي زندگي كاركنان و عملكرد آنان بپردازد.تعريف مسئلههر سيستم يا سازماني داراي اهداف مشخص و از قبل تعيين شده اي مي باشد. مديريت سيستم يا سازمان با استفاده از منابع و امكانات در صدد دستيابي به اهداف هستند. سنجش ميزان دستيابي به اهداف و نحوه استفاده از منابع و امكانات نقش بسيار مهمي را در اين راستا ايفا مي نمايد. در واقع ارزيابي به عنوان هسته اصلي فعاليتها و اقدامات مديريت مطرح مي شود چرا كه مديريت جهت هدايت مجموعه تحت امر خود نياز به آگاهي از نحوه عملكرد مجموعه خود دارد

كه بتواند بر اساس اين اطلاعات به اتخاذ استراتژي بپردازد. هر چند كه امروزه بهبود عملكرد بطور وسيعي در سازمانها مورد توجه است ولي بدون وجود يك نظام ارزيابي كارآمد، هر گونه اقدامي جهت بهبود عملكرد بي فايده خواهد بود.با توجه به نقش و اهميت ارزيابي و عدم وجود يك نظام ارزيابي عملكرد كاركنان بر اساس شيفت هاي كاري و جنسيت از منظر مديريت منابع انساني. اين تحقيق در صدد سنجش ميزان رضايت كاركنان از كارشان در شيفت هاي متفاوت است و همچنين يافتن راه حلي براي مشكلات كه با آن روبرو هستند زيرا رضايت كاركنان در هنگام كار باعث افزايش كارايي كل مجموعه مي گردد.دلايل استرسهاي كاريالف)شيفت هاي كارييكي ازعوامل عصبيت و اضطراب در محيط كار افزايش شيفت هاي كاري است . قبل از جنگ جهاني دوم فقط 15 درصدازكارگران شب كار بودند اما اخيرًا تمايل به دستيابي به توليد بالا باعث شده كه اكثر كارخانجات 24 ساعته و در سه شيفت كار كنند .شيفت هاي كاري باعث به هم زدن ساعت بيولوژيك كاركنان شده كه پيامد آن بروز خستگي، كج خلقي، بي خوابي، بي اشتهايي، عدم تمركز و ضعف حافظه است.كاركناني كه به شكلي كم خوابي دارند و توليد هورمون سروتونين بدنشان به ميزان20 درصد كاهش پيدا مي كند كه خود عاملي جهت بروز افسردگي مي شود.كارگران شب كار دو برابربيشتر نسبت به روز كارها تمايل به كشيدن سيگار دارند و احتمال حمله قلبي بعداز پنج سال در آنها دوبرابر مي شود. ب)ساعت كار زياد مطالعات نشان داده كه شرايط كاري در اكثر كارخانجات نسبت به گذشته مضرتر شده است. فشار به پرسنل جهت كار بيشتر و اضافه كار براي كسب بهره وري بيشتر

باعث شده كه كاركنان كمتر به مسائل خانوادگي بپردازند و احساس مي كنند بين كار و روابط خانوادگي مي بايست يكي را انتخاب كنند كه اين مسئله باعث عدم رضايت آنها مي شود .ج)فناوريكاركنان از اينكه توسط ابزارهاي كنترلي زيرنظر گرفته شوند واين كه برده فناوري شده اند و همين فناوري عاملي شده كه كارشان را از دست بدهند و احساس عدم اطمينان دركار مي كنند د)اذيت و آزارهاي شغليعدم رسيدگي به شكايات و پرداخت غرامت به كاركنان، كارهاي تكراري، رقابت غير معمول بين پرسنل و ناديده گرفتن خواسته ها باعث كاهش روحيه پرسنل، افزايش حملات رواني و خشونتهاي شغلي مي گردد .ه)حقوق كم عدم پرداخت حقوق و امكانات مناسب و اختلاف بين نتايج كار و ارزيابي عملكرد انجام گرفته؛ خصوصًا هنگامي كه اين اختلاف ناشي از تعصبات نژادي و مسائل جنسيتي باشد باعث نااميدي در بخش پرسنل ميشود .و)كوچك شدن سازمانهاعدم امنيت شغلي به دليل كوچك شدن سازمانها در اثر تجديد ساختار و مهندسي مجدد كه راهكارهايي براي مقابله با كم شدن حاشيه سود و سهم بازار و بهره وري است، عاملي جهت بروز پرخاشگري است .ي)سبك مديريت تكنيك هاي سنتي مديريت درجهت جلوگيري از نااميدي و عصبيت در كار بي اثر است و اين مسئله خصوصًا در يك مديريت سلسله مراتبي و استبدادي بيشتر نمايان مي شود .شركتها به دليل كمبود متخصصاني در امر اضطراب و افسردگي و همچنين عدم توجه پرسنل به بيماريهاي مغزي و رواني خود به علت جايگاه بد اجتماعي آن و اولويت قرارندادن اين مشكل توسط سازمانها باعث كاهش قابليت پرسنل و به وجود آمدن افسردگي شده اند .اثرات اضطراب در محيط كارالف)رفتارهاي تهاجمي

انفعالي كاركنان گاهًا جهت تخليه عصبانيت خود در محيط كارشان به رفتارهاي غيرخشونت آميز دست مي زنند. امروزه اين رفتارهاي كاركنان پرهزينه تر، زيركانه و پيچيده تر شده است كه از اين جمله مي توان به خرابكاري ها، كارشكني، دزدي و ويروس هاي كامپيوتري اشاره كرد كه همه ساله ميلياردها دلار به اقتصاد جهاني ضرر مي رساند .ب)جريانات منفي عصبانيت در محيط كارباعث شكاف بين كاركنان و ايجاد محيطي خصمانه مي گردد. نارضايتي كاركنان باعث كاهش رضايت شغلي ديگر كاركنان خواهد شد كه اين مسئله باعث گسترش ناخرسندي در سازمان مي شود. اولين گام در ايجاد يك محيط سالم ارائه سبكي از مديريت است كه بر پايه اصول انساني استوار باشد. درك نيازهاي پرسنل و آشنايي به مديريت استرس باعث رضايت بيشتر و افزايش سلامت پرسنل مي شود.همچنين شركتهايي كه فرهنگ حمايت مثبت همراه با احترام و قدرداني از كاركنان در آنجا جريان دارد كارمندانشان كمتر آسيب ديده و خشونت در آنجا كاهش مي يابد .استراتژي مديريت مشاركتي و كار تيمي به دليل مشاركت دادن افراد در تصميم گيري هاي مرتبط با خويش و سازمان خود باعث افزايش سعي و تلاش و درنتيجه افزايش بهره وري مي گردد. قدرت و اختيار نيز اثر مثبت در كاركنان مي گذارد .فرضيات تحقيقفرضيه تحقيق بر اين اساس است كه پرسشنامه هاي طراحي شده در كمال دقت و صحت پر شده است و حاوي اطلاعات و آمار صحيح از كاركنان در شيفت هاي كاري متفاوت با جنسيت هاي متفاوت مي باشد. پژوهش بر روي كاركنان خانم و آقاي كارخانه گل كنسرو انجام گرفت، فعاليت اين كارخانه در خصوص ساخت وبسته بندي كره حيواني و مارگارين و ساير مواد غذايي از جمله انواع ترشيجات و

خيارشور مي باشد. در اين كارخانه شيفت هاي كاري درسه نوبت فعاليت مي كنند به قرار زير: • ساعت 7 صبح الي 15 بعد از ظهر• ساعت 15 بعر از ظهر الي 23 شب • ساعت 23 شب الي 7 صبحدر اين تحقيق از پرسشنامه اي كه در پيوست ارائه مي شود استفاده گرديد.نتايجگرچه نوبتهاي كاري به دلايل مختلف ضروري است اما برنامه ريزي نوبت هاي كاري مناسب نيستند و همچنين به اثرات آن در سلامت فرد و حيات خانواده توجه نمي شود . كاركردن در ساعات غير از ساعات استاندارد كاري مي تواند مشكلات زيادي از جمله اختلال درسلامت، اختلال در ارتباط فرد با خانواده و جامعه ايجاد كند. يكي از مهم ترين مشكلات فرد اختلال درعملكرد جنسي مي باشد. افرادي كه در شيفت هاي عصر و شب كار مي كنند داراي مشكلات بيشتري هستند، زيرا زمان استراحت آنها با زمان استراحت و فراغت خانواده تداخل دارد. اثرات نوبت كاري مي تواند بر خانواده اثر بگذارد.شيفت كاري متفاوت روي روابط فرد در خانوداه وظايف همسري و والدي وارتباطات جنسي فرد تاثير دارد. فردي كه داراي نوبت هاي كاري مختلف است، وضعيت روحي ثابتي ندارد، تحريك پذير است واين مي تواند برروي روند طبيعي فعاليت وي در منزل اثر بگذاريد. به علاوه وي خسته است ونياز به خواب دارد واين باعث مي شود ساعات حضور مفيد وي درمنزل كاهش يابد. بعد از يك نوبت كاري در غير از ساعات استاندارد فرد زمان كمي براي بودن با همسرش دارد، ارتباط صميمانة كمتري با همسرش برقرار مي كند، خسته است و تحريك پذير و زمان كمتري براي روابط جنسي دارد. اين موارد سبب اختلالات جنسي

بيشماري از جمله اختلالات اريكشن، انزال زودرس در مردان، كاهش ليبيد وآنگور گاسيما در زنان مي شود. پژوهشگران بيان مي كنند نوبت كاري در روابط خانواده اثر دارد و باعث نتايج خطرناكي در زندگي زناشويي مي شود وهمچنين در اين شرايط كمترين رضايت از زندگي زناشويي وجود دارد. همچنين شيوع طلاق در مرداني كه درنوبت شب كار مي كنند و كمتر از پنج سال است كه ازدواج كرده اند شش برابر بيشتر از ديگر نوبت هاي كاري است واين ميزان در زنان داراي نوبت هاي كاري سه برابر مي باشد. افرادي كه نوبت كاري ثابت در روز دارند از سلامت رواني مطلوبي برخوردارند و بيشترين رضايت از برنامة كاري ، زندگي زناشويي، پيوستگي خانواده و شركت در فعاليت هاي اجتماعي را نسبت به نوبت هاي كاري ثابت در عصر وشب ونوبت كاري درگردش دارا مي باشند. افرادي كه نوبت كاري ثابت شب كار دارند نسبت به ديگر گروه ها از عملكرد جنسي مطلوبي برخوردار نيستند. نوبت هاي كاري غير استاندار در عملكرد جنسي افراد تاثير نامطلوبي مي گذارد . درمطالعه اي ديگر هم مشخص شده كه خستگي حاصل ازنوبت كاري سبب اختلال در عملكرد جنسي مي شود. حال افرادي كه شيفت كاري دارند بايد فراگيرند كه چگونه اثرات نوبت هاي كاري را بر سلامتي خانواده كاهش دهند . دارا بودن سلامت رواني در برقراري رابطه ي جنسي رضايت بخش موثر است. ورزش وتغذيه ي مناسب دركاهش استرس وحفظ سلامت رواني بسيار تاثير دارد . دارا بودن ساعات خواب واستراحت منظم در فواصل نوبت هاي كاري ، مديريت مناسب امور منزل واستفاده ازروش هاي تن آرامي مي تواند فرد را

آماده ي داشتن يك فعاليت جنسي رضايت بخش كند. احساس تسلط نداشتن بر زندگي يا به اصطلاح اختيار دار خود نبودن، در بين مردان شاغل درشغل هاي شبانه بيشتر است. اين احساس منفي باعث گرايش به عادت هاي بد هم مي شود. مثلا در كانادا 46 درصد از مردان شب كار سيگار مي كشند، در حالي كه در روزكارها اين رقم تنها 27 درصد است.در مورد خا نمها، وضع قدري پيچيده تر مي شود، زيرا انجام كارهاي خانه و رسيدگي به وضع بچه ها و شوهرمعمولا با مديريت آنها انجام مي گيرد.نتيجه تحقيقات محققين دانماركي نشان مي دهد كه خانم هايي كه كار شيفتي مي كنند، بيشتر ازهمكاران مردشان دچار مشكلات سلامتي مي شوند و تقاضاي باز نشستگي پيش از موعد مي كنند.دكتر فين تاچسن محقق ارشد مركز ملي طب كار كپنهاگ مي گويد:"اين عجيب نيست كه افراد شاغل در شيفت كاري شبانه زودتر دچار از كار افتادگي شوند، اما مسئله اين است كه چرا خانمها نسبت به اين پديده آسيب پذيري بيشتري دارند."اين موضوع مي تواند به خاطر وظايف دوگانه خانم ها باشد. خانم هايي كه از كار بر مي گردند، تازه با كارهاي خانه بايد دست و پنجه نرم كنند كه همين مسئوليت هاي سنگين ممكن است باعث ايجاد فشارهاي جسمي و روحي زيادي شود.در گذشتة نه چندان دور كمتر كسي مي توانست باور كند كه شيفت كاري با سرطان ارتباط دارد، اما تحقيقات جديد به تدريج دانشمندان را به اين نتيجه ميرساند كه كار شيفتي مي تواند يك عامل سرطا نزا باشد يا حداقل با سرطان ارتباط داشته باشد. خانم هاي شاغل در

شيفت شب5 برابر بيشتر از خانم هاي شاغل در روز به سرطان سينه مبتلا مي شوند.همچنين آقاياني كه شيفت كاري چرخشي دارند، نسبت به آنهايي كه شيفت ثابت روزانه دارند، 4 برابر بيشتر به سرطان پروستات مبتلا مي شوند.علت اين امر مشخص نيست، ولي به نظر مي رسد كه با ترشح هورمون ملاتونين مربوط باشد.ترشح ملاتونين در شب افزايش پيدا مي كند و باعث تنظيم خواب مي شود. اين هورمون اثرات ضد سرطاني هم دارد و كساني كه شبها كار مي كنند، به دليل كار كردن زير نور مصنوعي ترشح هورمون ملاتونين در آنها كاهش يافته و همين اتفاق دانشمندان را به اين فكر انداخته كه شايد علت افزايش سرطان در كارهاي شيفتي همين باشد.اگر ارتباط سرطان با كاهش هورمون ملاتونين صحيح باشد، در اين صورت چرخشي بودن شيفت كاري بدتر از شبكاري مداوم است.زيرا در شبكاري مداوم بدن خودش را تا حدودي با شرايط منطبق مي كند در حالي كه كساني كه شيفت كاريشان تغيير مي كند در حقيقت به طور مرتب بدنشان را در برابر شرايط جديد قرار مي دهند و اين كار تنظيم هورموني بدن را دچار مشكل مي كند.نتيجه پژوهشي كه در نشريه European Journal Of Cancer به چاپ رسيده است كه به اثرات شيفت كاري درازمدت روي سلامتي انسان مي پردازند.امروزه بسياري از مراكز تلفن، مغازه ها و رستورانها و مراكزتفريحي به صورت شبانه روزي فعاليت مي كنند. پژوهش هاي قبلي نشان داده است كه كار كردن در شب موجب افزايش خطر بيماري قلبي، افسردگي و انواع سرطان مي شود. يك تحقيق در مورد تعداد مرگ و مير نشان داده است

كه ضرر شب كاري مداوم از ضرر كشيدن 20 سيگار درروز بيشتر است. هورمون ملاتونين Melatonin) )هورمون در طول شب ترشح مي شود و در كنار وظايف ديگر، موجب تنظيم فعاليت بدن هنگام خواب مي شود. زناني كه هنگام صبح ملاتونين بيشتري در بدن داشته باشند در معرض خطر كمتري براي ابتلا به سرطان پستان هستند.وقتي كه دوره هاي ترشح ملاتونين- احتمالا به دليل وجود نورمصنوعي- مختل شود، ترشح هورمون زنانه ي استروژن ازتخمدانها بيشتر مي شود. كه موجب افزايش خطر سرطان پستان مي شود.طبق نظر پژوهشگران دانشگاه هاروارد، كار كردن مستمر درشيفت شب خطرابتلا به سرطان پستان را به مقدار50درصد افزايش مي دهد. هر چه زنان بيشتر در شيفت شبانه به كار مشغول باشند، به همان ميزان خطر بيماري بيشتراست و اين پژوهش نور مصنوعي محل كار را عامل اصلي مي داند. پزشكان دانشگاه هاي هاروارد و بيرمنگام و بيمارستان زنان وابسته به هاروارد، اطلاعات مربوط به ده هزار زن و از جمله چند صد ميهماندار هواپيما را بررسي كرده اند و نتايج اين بررسي نشان مي دهد تعداد مبتلايان به سرطان در زنان شب كار يك ونيم برابر بيشتر از زنان روز كار است.يك تئوري پژوهشگران اين است كه نور مصنوعي در محل كارموجب ترشح بيشتر هورمون زنانه ي استروژن مي شود.تحقيقات قبلي نشان داده است كه خوابيدن بطور مداوم درمحلي با چراغ هاي روشن ميتواند موجب ابتلا به سرطان پستان در زنان بشود.يافته هاي يك پژوهش در يك صنعت شيميايي در تهران در سال 72 نشان داد كه مواجهه توام با صدا و نوبت كاري ميتواند به عنوان ريسك فاكتور بيماري هاي قلبي عروقي تلقي شود، زيرا باعث

افزايش فشار خون در كارگران در معرض ميشود.بايد ياد آور شد بيشترين آمار حوادث برحسب درصد مربوط به شيفت روز است كه البته به علت تعداد بيشتركارگران در شيفت روز نسبت به شيفت شب است و همچنين بالا بودن ميزان توليد درشيفت روز نسبت به شيفت شب نيز دليل ديگري است .ارائه راهكارتا اينجا به امور مربوط به كاركنان وعلت(وضع موجود و علت) آن پرداختيم. حال راه كارهايي جهت بهبود عملكرد سيستم ارائه مي كنيم(راهكارهايي براي رسيدن به وضع مطلوب)براي اينكه از اثرات زيان بار كارهاي شيفتي پرهيز كنيم، بايد رفتارهاي اشتبا همان را در شيفت كاري تغييردهيم و عادت هاي درست كسب كنيم. اول از همه، صاحبان كار تلاش كنند كه تا آنجا كه مقدور باشد، از شيفت هاي چرخشي يا شبانه پرهيز كنند. اما اگر از كار شيفتي گريزي نبود يك كار شيفتي در ساعت هاي ثابت شب بهتر از كار شيفتي چرخشي است.همچنين اگر مجبوريد كه كار شيفتي چرخشي داشته باشيد، بهتر است كه اين چرخش به صورت معقول انجام شود كه بدن فرصت هماهنگي با آن را داشته باشد، يعني شيفت صبح به شيفت عصر تغيير كند و سپس شيفت عصر، شب كار شود.بنابراين بديهي است كه شيفتهاي شبانه پشت سر هم و سپس چند روز استراحت بسيار مضر هستند. متخصصان مي گويند برنامه ريزي براي خواب كافي و مناسب، بايد مقدم بر هر چيزي باشد.خوب است كه بعضي از برنامه هاي روزمره خودتان را تعديل كنيد و آنها را مختصر و مفيد انجام بدهيد.عادت كنيد كه هميشه در يك زمان مشخص از روز بخوابيد. بهترين كار اين است كه زمان خوابيدن تان ساعت هاي

قبل از كار باشد، نه اول صبح. با اين حال اگر اين كار مقدور نيست، بهتر است قبل از روانه شدن براي كار، يك چرت كوتاه بزنيد. چر تهاي كوچك در شيفت كاري مي تواند بسيار نيرو بخش باشد. و توصيه ديگر اين است كه مرخصي ها را جمع نكنيد، بلكه از آنها در بين شيفت ها استفاده كنيد. در اين صورت هم به كارهاي عقب افتاده تان مي رسيد و هم ميتوانيد روابط اجتماعي و خانوادگي تان را به طور خوبي حفظ كنيد.منابع و مراجع:1.اثرات توام صدا و نوبت كاري روي پارامترهاي فيزيولوژيكي كارگران در صنعت ، مجله علمي دانشگاه علوم پزشكي همدان. 1382مجيد معتمدزاده صمد قضايي2.زنان شب كار بيشتر در خطر سرطان هستند،سايت زنان ايران(منبع: The New Zealand Herald)

.3Evaluation of an 8 hour versus a 12 hour shift roster on employees at a power station, Rebecca J. Mitchell!,*, Ann M. Williamson"Received 27 January 1997 accepted 2 January 19994.Analysis: Time shift: working with Generation Y, Conference Incentive Travel 03-Mar-085.EMPLOYEE BENEFITS SUMMARY, PLAN YEAR JANUARY-DECEMBER 20086.Department of Labour, Basic Conditions of Employment Act, CODE OF GOOD PRACTICE ON THE ARRANGEMENT OF WORKING TIME7.City of Allen Employment Benefits, European industrial relations dictionary - Working time8.CvTips.com,The advantages of shift work

پيوستپرسشنامه ارزيابي اثرات شيفت كاري روز در مقايسه با شيفت كاري شب بر كاركنان 1.مشخصات شخصي:جنسيت: زن□ مرد□وضعيت تاهل: مجرد □ متاهل□سن: ...........شيفت كاري: روز□ شب□تعداد فرزندان و سن آنها: ...........................................................................................2.ارزيابي شرايط روحي:در حين انجام كار چگونه احساسي مي كنيد؟1.بشاش□ يا افسرده□ 2.حواس جمع□ يا فراموش كار□3.هوشيار□ يا خواب آلود□4.آسوده و بي خيال□ يا مضطرب□3.ارزيابي وضعيت خواب:دريك شبانه روز

در كدام يك از مواقع زير مي خوابيد ؟چه مدت؟صبح□ مدت:............. بعداز ظهر□ مدت:............. شب□ مدت:.............باقي ساعات□ مدت................تعداد دفعات از خواب بيدار شدن در هر بار خوابيدن:..........................4.ارزيابي وضعيت جسمي:از چه مشكل جسمي جسمي رنج مي بريد؟آرتروز□ سردرد □ افسردگي □ مشكلات قلبي□ علائم ريوي□ سرطان□ دردكمر مزمن □تعداد مرخصي ها در 6ماه كاري به علت بيماري:..........5.ارزيابي وضعيت كاركنان و پيشنهادات آنها:آيا به عنوان اضافه كار در كارخانه كار ميكنيد؟چند ساعت در ماه؟......................علت اضافه كار كاركردن شما در كارخانه چيست؟.......................................آيا شغل دوم داريد؟ چه شغلي ؟...........................................................در ماه چند ساعت به شغل دوم خود مي پردازيد؟.........................................علت انتخاب شغل دوم شما چيست؟....................................................... مزاياي شيفت كاري خود (روز يا شب)رابا علت بيان كنيد................................آيا براي غلبه بر مشكلات شيفت كاري خود با تغيير آنها موافقيد؟........................چه نوع شيفتي را ترجيح مي دهيد و به چه علت ؟........................................

كاتاليزوري براي توسعه استراتژيك منابع انساني

Corporate universities:a catalyst for strategic human resource development?

Peter Holland, Amanda Pyman The Authors Peter Holland, Department of Management, Monash University, Clayton,AustraliaAmanda Pyman, Department of Management, Monash University, Clayton,Australia Abstract Purpose – The purpose of this paper is to consider the extent to which the concept of the corporate university is emerging as a simple re-labelling of the functional training area or a key strategic platform in developing organisational competitive advantage.Design/methodology/approach – A case study approach was taken to provide an in-depth understanding of the development of a corporate university.Interviews with key informants and background/archival information was used to explore the focus of the corporate university. A typology developed by Taylor and Paton in 2001, was used to analyse the role and integration of the

corporate university within the case study organisation.Findings – The research indicates that the development of the corporate university within the case study organisation has focused resources to strategically develop their human capital and is clearly linked to the strategic objectives of the organisation to enhance competitive advantage.Research limitations/implications – The research was exploratory and whilst indicating a link between the corporate university and the organisation's objectives, this was a single case study. The limitations of single case study analysis prohibit generalisability. More research is needed to identify trends developing across industry sectors. From this a more detailed review of the impact of corporate universities can be made.Originality/value – This is the first research into the strategic development of corporate universities in Australia. As such, it provides insight into the development of the phenomena in an advanced market economy. The initial findings indicate strategic development of the corporate university to support and enhance the organisations focus and competitive advantage. Article Type: Research paperKeyword(s): Corporate universities Human resource strategies Humancapital Australia. Journal of European Industrial TrainingVolume 30 Number 1 2006 pp. 19-31Copyright © Emerald Group Publishing Limited ISSN 0309-0590 Introduction In recent years, the corporate university (CU) has become an increasingly significant aspect of contemporary corporate training and development inEurope (Walton, 1999). In the USA, the development of CUs has been widespread, with their current rate of growth leading researchers to estimate that they will outnumber traditional universities within the next decade (Price and Beaver, 2001). Once thought to be a re-labelling of the traditional training department,

the CU has diversified in the last two decades to be identified as a key element in the strategic creation and management of organisational human capital. This development has lead to a growing tension in the literature as to whether CUs represent a paradigm shift in strategically developing human capital, or, a repackaging of the training function (Eccles, 2004). This paper explores the debate surrounding the emerging role of the CU, through a single case study analysis of a CU within Australia's largest private sector employer, ColesMyer Limited (CML). To facilitate this investigation, a typology developed by Taylor and Paton (2002) is used to analyse the development and operation of the CU within Coles Myer. What is a CU? Despite increasing attention being given to the role and development of CUs, the debate as to what constitutes a CU remains. A review of the literature reveals the two broad themes. The first is the functional approach, where the CU focuses on day-to-day training issues. As Meister (1998, p. 29) notes:Corporate universities are essentially the “in-house” training facilities that have sprung up because of the frustration of business with the quality and content of post-secondary education on the one hand, and the need for life-long learning on the other. They have evolved at many organisations into strategic umbrellas for educating not only employees,but also secondary customers and suppliers.The key elements drawn from this approach are the focus on basic skills and the need to develop consistent and uniform knowledge, skills and ability across an organisation, and

its network of customers andsuppliers, to ensure consistent quality of product and/or service. The second theme is the strategic approach linked to the long-term developmentof the organisation's human capital. Walton's (1999, p. 412) definition emphasises the strategic focus of knowledge creation and management across the whole organisation when defining CUs. He states:The notion of a corporate university is becoming increasingly fashionable as an overarching designation for formal learning and knowledge creation activities and processes in an organisation.There are a number of common elements to both definitions, including: a focus on formal in-house training and development and, an on-going investment to improve an organisation's human capital. This is consistent with human capital theory, which links investment in the organisation's key asset, employees, to increased productivity and sustained competitive advantage (Schultz, 1959 Becker, 1964 Smith, 1998). However, the strategic approach emphasises the enhancement of the firm's resource base by linking employees skill development with retention through incentives such as career progression, increased security and higher remuneration.This is also consistent with the resource based view of the firm where an organisation retains and develops these resources in such a way that they become rare, valuable and difficult to imitate, further enhancing the organisations competitive advantage (Barney, 1991). From this resource-based view, the practical implication turns to how the quality of human capital can be developed and the role of human resources in assisting in building this competitive advantage (Boxall and Purcell, 2003 Boxall and Steenveld, 1999 Wright et al., 1994).This strategic focus on the management and development of

human resources can be linked to the deliberate promotion of CUs as a catalyst for strategic human resource development. This has led to increased debate about the focus of CUs and analysis of their characteristics which add to building a competitive advantage. A critical element in determining this is the differentiation between the functional or strategic nature of CUsin terms of the type and depth of learning that takes place (Thomas, 1999). The functional approach reflects a uniform organisational training philosophy embedded in a scientific management culture of the standardisation of basic knowledge and skills, and a cost reductive approach to the management of human resources (Schuler and Jackson, 1999).The strategic approach sees organisations dependent on diverse knowledge creation and dissemination, underpinned by staff development and retention for competitive advantage. Organisations taking the strategic course will seek a long-term and diverse approach to managing and investing in their human resources, to ensure that appropriate training and development is available to all employees. A common approach underpinning strategic CUs is the use of management development centres for the building of higher order skills and the exchange of information (Taylor and Paton, 2002). To facilitate the development of this required level of learning in the CU, linkages with traditional universities may also be forged (Blass, 2000).At the other end of the spectrum is the hands-on skill building and e-learning facilities approach which enables employees to undertake specific training as and when required or outside the normal work environment.The management of learning and knowledge within organisations in a

more complex and competitive environment reflects a key strategic role for CUs in the creation of competitive advantage a theme which is increasingly reflected in the literature (Andresen et al., 2003 Thomas, 1999 Walton, 1999). As such, the concept of the CU is identified as an emerging aspect of the field of strategic human resource development (Homan andMacpherson, 2005 Prince and Stewart, 2002 Walton, 1999 Stewart and McGoldrich, 1996). In a dynamic environment, this means that the CU must strategically develop a diverse and adaptive approach, to ensure that each area within the organisation has access to appropriate levels of training and development to meet diverse organisational objectives. Developing a framework for analysing corporate universities Attempts have been made to categorise CUs in order to understand their role and focus. Walton (1999) for example has categorised CUs by placing them in an evolutionary or generational context, linking the development of CUs to the changing work environment. Whilst this (1999) typology is useful in linking the development of CUs to the changing environment, for analysis purposes, the evolutionary framework is one dimensional andstatic because it assumes uniformity of type and development. Similarly, Prince and Stewart's (2002), “corporate university wheel” is also an important model because it places the CU at the centre of knowledge creation and organisational learning. However, in a dynamic environment in which many organisations operate there is likely to be a need for a variety of responses to training, development and knowledge management across different organisational levels. Shifting responses and strategies are required

by a CU to remain effective and relevant, as a wide range of learning experiences for both employees and management are developed. This is essential if the CU is to be a central part of human resource development strategies. In this context, Taylor and Paton (2002) have developed a typology which provides a more dynamic approach to understanding CUs.Taylor and Paton (2002) frame the development of CUs along two dimensions: spatial organisation and learning continuum. The spatial organisation axis defines the location of the CU as a physical entity, for example a traditional university campus versus a ”virtual campus” that delivers training and learning online. The second axis of learning ranges from a narrow training focus (e.g. firm specific and vocational training) to broader developmental programmes (e.g. professional development and research). Organisations seeking a longer-term developmental approach to managing and investing in their human resources will use a variety of strategies to develop and integrate their learning strategies, using for example, management development centres and traditional universities as the focus of development and exchange in conjunction with in-house training. The two dimensions offered by Taylor and Paton (2002) provide a clear insight into the role and function of the CU, and thus allow for a comprehensive interpretation of their focus. Taylor and Paton (2002) combine their two dimensions in a model, as shown in Figure 1, to develop a (quadrant) typology of CUs. Both Type and 1 and 2 CUs could be described as taking a functional approach. The emphasis is on cost effective training

delivery, and the ability to incorporate training into work schedules at appropriate times with minimal disruption.In other words, it is subordinated to the organisation of work. Taylor and Paton describe the Type 3 style CU as “The Chateau Experience”.This is in effect, the traditional management college, where face-to-face courses are run. Often conducted in partnership with accredited universities, this approach provides opportunities for more in-depth development of staff, detached from the everyday work environment for time periods of days or even weeks at a time. Typically associated withmanagement courses, the Type 3 CUs are linked to long-term developmental skills. The final type – Type 4 – is described as the “Polymorphous University”. The name reflects the dynamic environment within which many organisations operate, and thus, the shifting responses and strategies required by this type of CU to remain effective and relevant. This approach attempts to include a wide range of learning experiences for both employees and management, and is the most strategic of all the approaches, because it actively seeks to engage all levels of the organisation. To achieve this, in-house training is blended with the building of alliances with centres of higher education to provide professional and independent input.Taylor and Paton's (2002) approach provides a dynamic framework in which organisations can move, change and develop their position in the matrix to reflect a transformation in the focus of their CU. More significantly, it permits an analysis of CUs to determine their focus as either functional or strategic. This is important in the context of

this research as the development of corporate universities in Australia has been neglected in the academic and practitioner press (Holland and Pyman, 2004), despite significant developments in CUs in Australia in recent times. In particular, major corporations across Australia in sectors as diverse as mining, steel, retail and service, have been restructuring their internal training and development centres to reflect a changing focus in the management and development of their human resources. The following case study examines the development of a CU in Australia's largest private sector employer, to identify whether the organisation has undertaken a strategic focus in training and development. The Taylor and Paton (2002) typology is used as a heuristic to undertake a thorough and critical analysis of the development and operation of the CU. Research method Case study methodology was undertaken for this research. The rationale for this approach was that its facilitates the exploration of training and development strategies within a complex and dynamic organisation. In addition, the case study approach allows for the collection of diverse information to allow interpretation through the use of the theoretical construct developed by Taylor and Paton (Yin, 1994 Larson, 1993). Case study methodology is also appropriate in new areas of research, allowing for the generalising of theory (Eisenhardt, 1989, 1991). The use of case-study design also acknowledges the “open-ended” nature of social science research, allowing for more effective research and an understanding of the situation(s) (Morgan and Smircich, 1980). Through this approach to data collection and analysis the contextual elements of the research

can be understood and incorporated into the study. Semi-structured interviews were undertaken with three senior human resource managers including the manager of the CU, who was also the manager of the fore-runner to the organisational-wide CU at Coles Supermarkets. These managers were selected because of their involvement in the development of the CU and their linkage to senior management. The open-ended nature of the questions allowed the managers to discuss issues relating to human resource management (HRM) and development within the context of the organisational setting and the development and operation of the CU. Secondary data including annual reports, internal documents and the organisation's website were utilised to reinforce and validate the primary data. Thematic analysis was used to explore the issues that emerged from the interviews and secondary documentation. The Coles Myer Institute Background Coles Myer Limited (CML) is the largest private sector employer in Australia and is the result of successive mergers and amalgamation. Its diverse businesses include: retail (Myers-Grace Bros, Target, K Mart) supermarkets (Coles, Bi-Lo, Liquorland, Vintage Cellars) and commercial products (Officeworks). With more than 1,900 stores throughout Australia and New Zealand, CML employs approximately 165,000 people. Because of its evolution, many of the business lines have retained their own culture andidentity.The original CU concept was developed in the late 1990s by the Coles supermarket chain and the Coles Institute was launched in April 1999. The Institute focused on the training, development and education of employees, from shelf-stackers to management, within supermarkets. Underpinning this development was a focus on career orientation

and development. The National headquarters, based in Melbourne, managed the programmes, buttraining and development was decentralised to state level. The Coles Institute was developed in partnership with Deakin University, offering a range of education from customer service and short courses, to competency-based training linked to the eight levels of the Australian Qualifications Framework (AQF) (see Table I), and graduate diplomas and Masters of Business Administration qualifications, also accredited by Deakin University. The alliance with Deakin University was perceived to be important for the credibility of the training and development programmes, for both employees and the broader retail industry. It also provided Coles supermarkets with the opportunity to develop in-house training and development with a professional provider. Since 1999, Deakin University has worked collaboratively with Coles Myer to further develop the Institute. This has centred on four major strategies. First, the organisation developed a competency charter, linking all Deakin University and Coles Myer programmes and qualifications to competencies required in the business, with the objective of providing mployees with an educational pathway. Second, in conjunction with the Business and Law Faculty at Deakin University, new delivery options for senior managers were developed in the form of a new suite of postgraduate programmes based at a residential school. Third, research projects were commissioned to evaluate the success of the Coles Institute and to dentify the organisation's readiness for e-learning. Fourth, an innovative coaching programme was implemented for all managers to ensure they could effectively support their employees undertaking education and training programmes (Thomason et al., 2003). The

Coles Myer Institute Stage One – Establishment As part of an ongoing business transformation and the centralisation of human resources, Coles Myer senior management identified the Coles Institute as one of its core areas in the development of a competitive advantage. As the senior HRD manager noted the incoming CEO, questioned why the Institute was not organisational wide. This was the catalyst for the expansion of the Coles Institute to feature as a centre of excellence for the development of staff across the whole organisation. To reflect this broader perspective, the Institute was re-named the Coles Myer Institute (CMI) and (re)launched in November 2003. As with the original Coles Institute, the CMI is located at head office in Melbourne, with training and development decentralised to the state level. As part of its ongoing development, the CMI has subsequently established regional training “hubs” in Perth, Adelaide and Darwin. The rationale for this was twofold: cost savings for the brands, and, to allow a greater number of people to undertake training and development without travelling long distances and having long absences from work and home. Stage Two – Development Despite the fact that the CMI was built on the original Coles Institute, the development phase was time consuming and lengthy, and not without issues. Reflecting diverse cultures across the businesses, all interviewees noted that the major concern among the individual brands was whether training would be specific or generic, and whether supermarket based training and development would dominate, given that supermarkets account for 60 per cent of

business. The senior management team driving the implementation of the CU identified this as a crucial issue and managed it by organising brainstorming and information sharing sessions.These sessions ran for two days and included people from the original Coles Institute and representatives from each of the individual brands.The core message from senior management was that the CMI was a new initiative, and reflective of a company-wide approach to organisational strategy. As a result, the team spent time debating what the concept of a CU is and how it might operate. The senior management team also organised a guest speaker from Caterpillar University to address the group, to stimulate and assist in the development of the CMI. At the same time, the senior management group held workshops with Deakin University to map out the terrain of the CU, including its role and the requirements of stakeholders. A core part of the development phase of the CMI was to provide both generic training and development across all levels in the organisation as well as a platform for specific requirements for individual operations as the HRD manager described it “identifying a vision and setting up processes for each of the individual brands”. The intense start up phase included fortnightly meetings with the individual brands to facilitate dialogue and monitor progress, and to determine what each of the brands needed. As the Senior HRD manager noted, the early emphasis of the CMI was one of “runs on the board” that is, getting quick wins for the brand and the

customer. Stage Three – Maintenance, delivery and support With a focus on ensuring the integration of all parts of the organisation, the operating model that underpins the CMI is brand driven value. In this light, the CMI has two primary aims. They are to assist the organisation by directly connecting training and development with the organisation's goals of continuous development of staff across all levels. In order to ensure that training and development meets, and continues to meet, the various needs of the diverse business objectives of CML, DeakinPrime, the corporate arm of Deakin University, has three full-time employees based at the CML headquarters. Apart from the day-to-day contact with head office human resources, meetings are held monthly with Coles Myer brand managers to discuss and evaluate how the CU is providing continuous learning and development for all employees via flexible modes of delivery. The development of an e-learning platform is the most recent initiative in this area, and follows from internal research by Coles Myer management, assessing the capability and readiness of employees to embrace this mode of learning. As part of the development of an e-learning training platform, the CMI has, in partnership with Deakin, developed an online induction programme.As noted, vocational education and training provided by CML in partnership with Deakin University incorporates the Australian Quality Framework (AQF) a legacy from the Coles Institute. This alignment with the AQF means that Coles Myer is a registered training organisation (RTO), accredited to deliver retail training packages (Certificates II, III, IV) and business service

packages (Certificates II, IV). Registration as an RTO also has other benefits for Coles Myer, allowing the organisation to liaise with and learn from other external training providers. National accredited qualifications through vocational education and training are available to employees in six areas: retail, transport and distribution, hospitality, information technology, customer contact, and business services. A variety of programmes ranging from day courses focusing on specific skills, through to short courses on computing, professional writing and public speaking, are also available to staff. Professional development is a core component of the learning experience, with a range of courses offered to employees, and degree and post-graduate degrees for management. One of the core professional and leadership development programmes provided by Deakin for CML employees is a three day residential programme on business acumen. Employees work on real in-house case studieswhich are cross-brand to facilitate relationship building, networking and internal movement within the company. One of the core elements of the CMI learning framework is the recognition that the various brands are all different and therefore, there is need to be flexible to “customers” needs. For instance, the Diploma of Business comprises eight units of which three are mandatory. Employees are then able to select units based on what is appropriate to the area in which they work. As the senior HRD manager pointed out: You do have differences but then you have things which are exactly the same – so we're talking about the Diploma of Business but people still have flexibility. The latest training innovation

is the development of a training package for buyers seeking accreditation. The objective is to incorporate this buyer training into the Diploma of Business.The three training delivery methods utilised by the CMI are face to face workshops and courses at a management college, self paced distance programmes and most recently, e-learning. In 2006, the e-learning platform will be utilised to deliver training in legal compliance, including safety, the responsible service of alcohol, emergency procedures and fair trading legislation. Because of the dynamic nature of compliance regulations and procedures, the online platform has been identified as an efficient and cost effective way to deliver such information and training quickly. In 2007, the senior management of the CMI plan to investigate what job skills training can be transferred to the online platform to disseminate information more quickly and reduce costs. A key learning resource provided by the CMI is their research library. This contains texts, professional journals and research reports and magazines. Employees also have the ability to access specialist libraries in the areas of: information technology learning and development policies and procedures management and, human resources. In addition to the libraries, the Coles Myer intranet is available to employees 24 hours a day from home or work, and provides access to national and international resources to support the learning process. Discussion The tailoring of knowledge and skills to the retail industry is at the heart of the CMI. Reflecting the strategic focus of the Institute, the completion of courses constitutes a core element of professional accreditation,

career development and progression which translate to retention of staff. Coles Myer's initiative to develop the CU in collaboration with a traditional university (Deakin University) focused on the acceptance of the limitations of in-house training for middle and higher level employees and an initial expression of interest from Deakin University to develop such a relationship. This partnering was seen by all the human resource managers interviewed as significant in the development of higher order critical skills required by management, and illustrates the increasingly strategic nature of the CU within CML, in terms of the development ofhuman resources. Dual recognition is also a key to the relationship both CML and Deakin University are recognised providers of training and development. The CMI has now been operational for three years. Its success can be measured in various ways. First, analysing unit costs pertaining to the provision of training and development across the organisation, the senior HRD manager estimated a saving in the order of 30 per cent. However, on criteria regarding return on investment (ROI) the focus on quality emergedstrongly. As the senior HRD manager noted: A few people who tried that didn't get very far The cost that goes into it looks interesting and at a conference in Orlando the guy from Caterpillar University said they do a huge amount of ROI. I said we don't do any and I came back here to the Chief Finance Officer who said you know to do an ROI you need to make certain assumptions. So you make an assumption

that people who attend the leadership programme will improve productivity by 1 per cent, so you do a calculation on that, you get an ROI. So What? Is it going to make any more go? Does it get money in your budget? Does it answer the question and the answer is no. So I don't have to justify my existence. This supports and reinforces a key driver and hallmark of CML's strategyand the development of the CU: quality, responsiveness and timeliness. As the senior HRD manager again noted: What drives people using the CMI is the fact that you are customer(brand) focussed, you understand your customers' needs, you are able to get them what they want when they want it at a price at which they can afford the brand has to drive the value we don't operate a user pays model and your operating model is very, very important.An example of this from the manager in CMI was the implementation of online inductions. This was seen as a critical organisational-wide programme for all new employees and the process, from start to finish, took only 12 months to complete to the satisfaction of all brands.Now that the CMI has passed through its formation and development stages, programmes used to develop a uniform acceptance of its role have been implemented. For example, forums with each of the brands are still held every two months to monitor progress and pilot good business ideas. In addition, new initiatives such as the Women's Leadership Development Programme, designed to provide

training and development opportunities for women to develop their careers through to management levels have emerged.A second initiative of the CMI is an increased focus on marketing the training and development function. As part of this objective, Coles Myer has implemented a schools-based trainee programme and offers 25 internal scholarships annually for vocational education and training. These new initiatives reflect strategic career planning and management at both ends of the career spectrum, and in line with the other initiatives, reflect what Thomas (1999) envisions as a strategic focus, whereby the key defining feature of the CU is meeting organisational goals and not just training per se. In analysing the CMI using Taylor and Paton's (2002) model, it can first be stated that the variety and depth of training and development within the CMI demonstrates a combination of training (ie: shelf-stacking) through to education (AQF accreditation) and research (MBA forums and management college case study work) learning experiences. In addition, thediverse nature of the organisational “brands” and the skills required across a wide range of jobs combined with the focus on linking these skills to externally accredited qualifications and career strategies, indicates that the CMI has taken a multi-layered approach to the development of the CML workforce. As such, this approach requires dynamic strategies and responses to remain relevant and effective across all levels of the organisation and to ensure that all brands see the relevance and benefit from the CU. As noted, this is most effective when both internal and external providers are utilised simultaneously

and in partnership.. Therefore, the CU within CML is strategic and reflective of Taylor and Paton's (2002) Polymorphous University (Quadrant 4). This approach provides the best strategic fit with the diverse make up of CML workforce and the different markets and strategies adopted by each of the brands. The use of a range of learning experiences for both management and staff enables the CU to remain effective and relevant in developing and managing knowledge across the whole organisation.The success and importance of the CU at CML is also reinforced by external acknowledgement. Firstly, the marketing success of the CMI was recently recognised internationally. CMI was awarded a marketing award from Corporate University Exchange, a New York based consultancy. In addition, the CMI also won a second award for its alliance with Deakin University. Research and practice The implication of these finding from Australia's largest private sector organisation are significant both within its sector (retail) and the wider corporate community in Australia. From a retail sector perspective CML has taken a strategic lead in the development of it staff, to the extent that its main competitor the Woolworth Group is now developing its own corporate university in response. In the wider corporate community there is interest in the development of the CU in this a high profile organisation as it is linked to the revitalisation of the CML group. The international awards also indicate that CML has developed a corporate university standard which has been acknowledged outside Australia as a successful model, and potentially a benchmark

for other corporations. Conclusion The emergence of CUs in recent years highlights their importance in the area of strategic human resource development. However, because of the diversity of these forms of in-house training and education facilities, it is often difficult to analyse their evolution. Taylor and Paton's (2002) typology provides a useful template to analyse the development and role of CUs. While the research on CUs in Australia is not well developed, it is clear from a case study of the largest private sector organisation, that the development of the CU has been linked to critical success factors underpinning the management and development of human capital. Figure 1 A typology of CUs Table I The Coles Myer Institute learning framework References Andresen, M., Cascorbi, A.H., Harms, M. (2003), "Corporateuniversities – a systematisation of the concept and explanation oftheir role in a global environment", in Morley, M.J., Cross, P.C.,Flood, C., Gubbins, C., Heraty, N. (Eds),Exploring the Mosaic,Developing the Discipline, Full Proceedings of the 7th Conference onIHRM, University of Limerick, Ireland, 4-6 June, . Barney, J. (1991), "Firm resources and sustained competitiveadvantage", Journal of Management, Vol. 17 No.1, pp.99-120. Becker, G.S. (1964), Human Capital: A Theoretical Analysis withSpecial Reference to Education, Colombia University Press, New York, NY, . Blass, E. (2000), "What's in a name? A comparative study of thetraditional and public university and the corporate university",Human Resource Development International, Vol. 4 No.2, pp.153-72. Boxall, P., Purcell, J. (2003), Strategy and Human ResourceManagement, Palgrave-Macmillan, Basingstoke, . Boxall, P., Steenveld, M. (1999), "Human resource strategy andcompetitive advantage: a

longitudinal study of engineeringconsultancies", Journal of Management Studies, Vol. 36 No.4,pp.443-63. Coles Myer Institute (2003), Learning for Success, Coles Myer Institute, . Eccles, G. (2004), "Marketing the CU or Enterprise Academy", Journal of Workplace Learning, Vol. 16 No.7, pp.410-17. Eisenhardt, K. (1989), "Better stories and better constructs: the case for rigor and comparative logic", Academy of Management Review, Vol. 16 No.3, pp.620-27. Eisenhardt, K. (1991), "Building theories from case study research", Academy of Management Review, Vol. 14 No.4, pp.532-50. Holland, P.J., Pyman, A. (2004), "Corporate universities: training and development re-packaged or a strategic shift?", Human Capital Magazine, No.June, pp.18-19. Homan, G., Macpherson, A. (2005), "E-Learning in the corporate university", Journal of European Industrial Training., Vol. 30 No.1, pp.75-90. Larson, R. (1993), "Case survey methodology: qualitative analysis of patterns across case studies", Academy of Management Journal, Vol. 36 No.3, pp.1515-46. Meister, J.C. (1998), Corporate Universities – Lessons in Building a World-class Workforce, McGraw Hill, New York, NY, . Morgan, G., Smircich, L. (1980), "The case for qualitative research", Academy of Management Review, Vol. 5 No.4, pp.491-500. Price, C., Beaver, G. (2001), "The rise and rise of the CU: the emerging corporate learning agenda", The International Journal of Management Education, Vol. 1 No.3, pp.17-26. Prince, C., Stewart, J. (2002), "Corporate universities – an analytical framework", Journal of Management Development, Vol. 21 No.10, pp.794-811. Schuler, R., Jackson, S. (1999), Strategic Human Resource Management, Blackwell Publishers, Oxford, . Schultz, T. (1959), "Investment in man: an economist's view", The Social Service Review., Vol. 33 No.2, pp.109-17. Stewart, J., McGoldrich, J.

(1996), Human Resource Development: Perspectives, Strategies and Practice, Financial Times Pitman Publishing, London, . Smith, A. (1998), Training and Development in Australia, 2nd ed., Butterworth, . Taylor, S., Paton, R. (2002), Corporate Universities – Historical Development, Conceptual Analysis and Relations with Public-Sector Higher Education, The Observatory on Borderless Higher Education, London, . Thomas, D. (1999), Seminar on Corporate Business Schools, Henley Management College, Henley, 28 October, . Thomason, R., Vinning, L., Hansen, K. (2003), “The Coles Institute, Deakin University, External Relations Unit”, available at: www.deakin.edu.au/govt_rel_prot/Jan2003/coles.php, . Walton, J. (1999), "Human resource development and the CU", in Walton, J. (Eds),Strategic Human Resource Development, Pearson Education, London, pp.412-37. Wright, P., McMahan, G., McWilliams, A. (1994), "Human resources and sustained competitive advantage: a resourced-based perspective", International Journal of Human Resource Management, Vol. 5 No.2, pp.301-26. Yin, R. (1994), Case Study Research: Design and Methods, Sage Publications, Thousand Oaks, CA, . Further Reading AIUOnline (n.d.), “Education Partners”, available at: www.info.aiuonline.edu/zinepartners/issue3/main.htm, . Creswell, J.W. (2003), Research Design: Qualitative, Quantitative and Mixed Method Approach, Sage Publications, Thousand Oaks, CA, . Deakin Accord (n.d.), available at: www.deakinaccord.com.sg/colesinstitute_casestudy.ht, . Topfer, A. (1999), "Corporate universities and intellectual capital", Personalwirtschaft, Vol. 26 No.7, pp.32-7. About the authors Peter Holland (PhD Tas, MA Kent) is a Senior Lecturer in Human Resource Management and Employee Relations at Monash University Melbourne. His current research interests are in the areas of corporate universities new patterns and of work and workplace monitoring and surveillance. Peter Holland is the corresponding author and can be contacted at ' )

document.write( addy30959 )

document.write( ''

)

//-->\n

آدرس ايميل جهت جلوگيري از رباتهاي هرزنامه محافظت شده اند، جهت مشاهده آنها شما نياز به فعال ساختن جاوا اسكريپت داريد

Amanda Pyman (PhD Monash) is a Lecturer in Industrial Relations and Human Resource Management in the Business School at the University of Kent. Her current research interests are: corporate universities and human resource development, strategic union responses and privacy in the workplace.

فرايندي كه از طريق آن ، مسئولان و مديران اطمينان حاصل مي نمايند كه عملكرد افراد با فعاليت هاي برنامه ريزي شده تطبيق دارد يا خير . در حقيقت فرآيند نظارت ، ميزان پيشرفت به سوي اهداف را مي سنجد و مسئولان را قادر مي سازد تا انحراف از مسير برنامه ها را كشف و اقدامات اصلاحي را به عمل آورند .5 - نظارت تلاشي است سنجيده براي رسيدن به اهداف تعيين شده و مقايسه اجزاء واقعي با معيارهاي از پيش تعيين شده و تعيين انحرافات احتمالي و سنجش ارزش آنها بر روند اجرايي كه در برگيرنده حداكثر بهره وري است .بر اساس تعاريف فوق فرايند و كنترل از چهار مرحله تشكيل شده كه عبارتند از :1 - تعيين معيارها ، شاخص ها و ضوابط نظارت .2 - مقايسه نتايج عملكردها با معيارها و اصول تعيين شده .3 - تشخيص ميزان انحرافات و تحليل علل آنها .4 - اقدامات و عمليات اصلاحي .در اين مقاله با توجه به نقش اقدامات و عمليات اصلاحي در فرايند نظارت و نقش كاربردي بودن اين مرحله , به طور مختصر به آن پرداخته مي شود . اقدامات و عمليات اصلاحي يكي از مراحل اصلي نظارت و كنترل , اقدام جهت اصلاح انحرافها يا مشكلاتي كه در برنامه ها و اجراي آنها پيش مي آيد . اين اقدامات ممكن است از طريق منابع انساني و يا منابع مادي و تجهيزات صورت پذيرد . اقدامات اصلاحي اگرچه ممكن است به ميزان استانداردها نرسد ولي سعي بر آن است كه از طريق روش هاي مختلف , بتواند انحرافات را كاهش دهد و

در جهت كيفيت بهتر , خدمات مناسبتر و هدايت پيشگيرانه قدم بر دارد . و حتي گاهي ممكن است موجب يك تغيير بنيادي در كل طرح براي رسيدن به ميزان استاندارد گردد . يكي از مهمترين شيوه هاي اصلاح امور يا اقدامات اصلاحي تشويق و تنبيه است كه با توجه به نقش آن دو , لازم و ضروري هستند . چرا كه در يك سازمان يا در يك جامعه اگر نسبت به كساني كه از انجام وظايف محول شده خود سرباز زدند و آنهايي كه وظايف خود را به خوبي انجام داده اند تفاوت وجود نداشته باشد انگيزه ها براي انجام دادن درست وظايف و دلسوزي در كار و فعاليت از بين مي رود . خصوصا" اين موضوع در مكتب اسلام از اهميت خاصي برخوردار است ؛ زيرا اسلام هرگز يكسان تصور كردن فعاليت هاي مختلف افراد را روا نمي دارد و سعادت هر شخصي را در گرو عمل خويش مي داند.بنابر اين با توجه به نقش تشويق و تنبيه در اصلاح سازمان و جامعه به طور مختصر به آنها اشاره مي شود . سيستم تشويق يكي از شيوه هاي اصلاح امور , تشويق افرادي است كه به وظيفه خود به درستي عمل مي كنند . اين نوع تشويق ها علاوه بر اينكه انگيزه انجام دادن وظايف بهتر در خود آنها را تقويت مي نمايد براي آنهايي كه به وظايف خود آشنا نيستند نيز نوعي عبرت و تنبيه به شمار مي رود . درست است كه يك مدير در مسند مديريت نسبت به تمام واحدهاي تشكيلاتي و كليه همكاران خود ديدي يكسان دارد و از

نظر قانوني و انساني , تبعيض و دوگانگي را در محيط كار , آفتي خطرناك براي مديريت و تشكيلات مي داند ولي او بايد به اين نكته ظريف توجه داشته باشد كه مخلصان و مفسدان , خدمتگزاران و خيانتكاران , تلاشگران و بي تفاوتان , هرگز با يكديگر مساوي نيستند و در ارزيابي و برخوردها نيز نبايد مساوي باشند. بر اين اساس مديران و مسئولان بايد داراي روحيه تشويق و تنبيه باشند تا بوسيله آن خدمت خدمتگزاران را پاداشي بيشتر و از نابسامانيها جلوگيري شود . به هر حال وظيفه هر مدير و مسئولي اين است كه از افراد زير تشويق به عمل آورند .1 - آنهايي كه وظايف خود را به خوبي انجا مي دهند و در نظم و انضباط وظيفه شناس و نمونه هستند .2 - آنهايي كه در مقطع خاصي كه نياز به فداكاري است , ايثار و فداكاري از خود نشان مي دهند .3 - آنهايي كه براي پيشرفت جامعه و سازمان دست به ابتكار مي زنند .4 - آنهايي كه خطراتي را از جامعه و سازمان ها دفع مي كنند .5 – آنهايي كه در غياب مسئولان و مديران مافوق خود همچون حضور او برنامه ها را دفيقا" اجرا مي كنند .6 – به طور كلي از همه كسانيكه به نحوي در پيشرفت و توسعه جامعه و سازمانها نقش اساسي دارند .خلاصه اينكه هيچ خدمت مهمي نبايد از نظر مسئولان و مديران مخفي بماند و تشويق را در اين مواقع بايد در سر لوحه خود قرار بدهند . عوامل تعيين كننده تشويق و پاداش در جوامع مختلف و در سازمانهاي

مختلف , عوامل خاصي ممكن است در تعيين سيستم تشويق و پاداش نقش داشته باشد . بيشتر سازمانها بر اين باورند كه سيستم پاداش بر مبناي ارزش خاصي است كه اين ارزش براي افراد مختلف و سازمانهاي مختلف متفاوت است . ولي معمولا" در اكثر سازمان ها جداي از فعاليت مختلف آنها شاخص هاي گوناگوني را مشخص كرده اند و بر مبناي آنها به پرداخت پاداش مي پردازند . اين شاخص ها عبارتند از :1 - عملكرد : يعني محاسبه يا سنجش نتيجه ها در نتيجه تطبيق آنها با معيارهاي مشخص شده . امروزه مديران ارشد در شركت ها و سازمان ها به رابطه بين پاداش و عملكرد , توجه زيادي دارند و بر اساس ميزان عملكرد به ارائه پاداش مي پردازند .2 - ميزان تلاش : در بعضي از سازمان ها كه عملكرد افراد نمي تواند چشمگير باشد كار يا تلاش به عنوان شاخصي براي پرداخت پاداش مي باشد. اگر در سازماني اعتقاد بر اين باشد كه كساني كه تلاش كرده اند بايد مورد تشويق قرار بگيرند در آن صورت ميزان كار يا تلاش , تعيين كننده عملكرد واقعي و در نتيجه دريافت پاداش خواهد بود .3 - مهارت : يكي ديگر از روش هاي كه سازمان ها بر اساس آن به افراد پاداش مي دهند توجه به مهارت كاركنان است . هنگامي كه يك فرد به سازماني مي پيوندد . ميزان مهارت وي يكي از عوامل تعيين كننده حقوق يا پاداشي است كه دريافت خواهد كرد . انواع پاداش نوع پاداش هايي كه سازمان ها و مسئولان مربوطه پرداخت مي كنند بسيار پيچيده

تر از آن هستند كه تصور مي شود . بديهي است حقوق و پاداش هاي مشخصي وجود دارد كه به افراد پرداخت مي گردد . ولي در بسياري از موارد پاداش هاي غير مستقيم و غير مادي به افراد داده مي شود. هر يك از اين گونه پاداش ها را مي توان به صورتهاي مختلفي پرداخت كرد . به طور كلي پاداش ها به دو صورت تقسيم مي شوند . پاداش هاي باطني ( دروني ) ، پاداش هاي ظاهري الف : پاداش هاي باطني ( دروني ) شامل : مشاركت در تصميم گيري , پذيرش مسئوليت بيشتر , يافتن فرصت براي رشد , آزادي عمل بيشتر در كار و داشتن كارهاي جالب تر و متنوع تر مي باشد .ب : پاداش هاي ظاهري : اين پاداش ها عبارتند از : پاداش هاي مستقيم مالي مانند افزايش حقوق و مزايا و جوايز ... و پاداش هاي غير مستقيم غير مالي مانند استفاده از امكانات مختلف جامعه و يا سازمان . سيستم تنبيه يكي از ديگر از اقداماتي كه در جهت اصلاح افراد و مجموعه ها مورد توجه و استفاده قرار مي گيرد تنبيه و مجازات افرادي است كه خطا كارند و از وظايف قانوني و انساني خود سرباز مي زنند . البته تنبيه ممكن است معاني مختلفي داشته باشد , تنبيه در لغت به معناي آگاهي دادن و تذكردادن است و لي در اصطلاح عبارت است از بكار بردن روشي كه از تكرار يك نوع رفتار جلوگيري مي نمايد . روشهاي تنبيه به صورت هاي مختلفي هستند . گاهي ممكن است يك تذكر يا اخطار

يا توضيح باشد و گاهي ممكن است از روشهاي فيزيكي و غيرفيزيكي استفاده شود . در هر حال بايد تنبيه را وسيله براي جلوگيري از تكرار يك كار غير معقول و غير قانوني به كار برد كه نتيجتا" منجر به اصلاح رفتار و امور گردد و بتواند نقش موثر و كارآمدي را ايفا نمايد . بنابر اين يك مدير يا يك مسئول زماني مي تواند در اهدافش موفق باشد كه هم از سيستم پاداش و هم از سيستم تنبيه و مجازات استفاده نمايد . چرا كه در هر جامعه اي و يا در هر سازماني افراد مختلفي با عملكردهاي مختلف ممكن است وجود داشته باشند و بديهي است كه نمي توان با ديدي يكسان به عملكرد آنها نگاه كرد . همچنانكه اين موضوع در روايات اسلامي هم مورد توجه قرار گرفته است به همين اساس است كه حضرت علي (ع) مي فرمايند : « مبادا نيكو كار و بد كردار در پيش تو مساوي باشند زيرا در اين صورت نيكوكاران در كار نيك خود دل سرد مي شوند و بدكاران به بدي كردن خود تشويق مي گردند پس هر يك از ايشان را به آنچه كه شايسته است جزا ده . » مواردي كه در تنبيه بايد رعايت كرد عبارت از : 1 – تنبيه بايد زماني اجرا گردد كه افراد قبلا" به وظايف خود آشنا بوده باشند .2 - تنبيه بايد مبناي نظارت و ارزشيابي داشته باشد .3 - تنبيه بايد اثر بازدارندگي و اصلاح داشته باشد .4 - در تنبيه بايد عدالت را رعايت كرد .5 - تنبيه بايد بلافاصله بعد از رفتار

نامناسب صورت پذيرد .6 - تنبيه بايد با جرم تناسب داشته باشد .7 - تنبيه بايد در شرايط زماني و مكاني خاص خود ، صورت بگيرد .8 - سيستم تنبيه بايد همواره و براي همه وجود داشته باشد .

استراتژيهاي كاربردي منابع انساني

، 12:20

استراتژي هاي كاربردي مديريت منابع انسانيحسين صامعي مقدمه: مفهوم مديريت منابع انساني، از اواسط دهه هشتاد ميلادي معرفي شد و هدف از آن ارايه روش هايي براي مديريت كاركنان و كمك به بهبود عملكرد سازمان است. (سعادت، 1386)به منابع انساني سازمان، ديگر نه به عنوان منبع هزينه بلكه همانند دارايي هاي ارزشمندي براي كسب مزيت رقابتي نگريسته مي شود. به همين دليل است كه برنامه ريزي

منابع انساني از اولويت بالايي در سازمانها برخوردار شده است. مايكل پورتر بر اين باور است كه مهارتها و انگيزش افراد يك شركت و چگونگي به كارگيري آنها را مي توان عامل مهم مزيت رقابتي آن شركت، به حساب آورد. (آرمسترانگ، 1380) به طور كلي، مديريت منابع انساني را، شناسايي، انتخاب، استخدام، تربيت و پرورش نيروي انساني به منظور رسيدن به اهداف سازمان تعريف كرده اند. به بيان ديگر، مديريت منابع انساني عبارت است: از: تحليل نيازهاي انساني سازمان با توجه به شرايط متغير و انجام اقدامات لازم براي پاسخگويي به اين نيازها. مديريت منابع انساني را مي توان نوعي رويكرد مديريت بر افراد دانست كه بر اين چهار اصل استوار است: 1. كاركنان مهم ترين دارايي سازمان به حساب مي آيند و موفقيت سازمان در گرو اعمال مديريتي اثربخش، بر آنهاست.2. اگر سياست هاي پرسنلي و خط مشي هاي سازمان با حصول اهداف سازمان و برنامه هاي استراتژيك آن پيوند تنگاتنگي داشته باشند و به رسيدن به آن اهداف كمك كنند،

احتمال موفقيت سازمان بيشتر خواهد شد.3. فرهنگ و ارزشهاي سازمان، جو سازماني و رفتار مديريتي منبعث از آن فرهنگ در دستيابي برتري سازمان تاثير عمده اي خواهد داشت. بنابراين، فرهنگ سازمان را بايد هدايت و اداره كرد.4. ترغيب همه اعضاي سازمان به همكاري با يكديگر و رساندن آنان به احساس هدف مشترك، مستلزم تلاشي مستمر است؛ به ويژه حفظ تعهد به تحول، نوعي ضرورت به حساب مي آيد. (آرمسترانگ، 1384)بررسي اصول ياد شده، اهميت استراتژيك مديريت منابع انساني سازمان را نشان مي دهد. در واقع انجام موفقيت آميز هر كاري در سازمان، اعم از برنامه ريزي، اجرا و كنترل استراتژيهاي كلان سازمان، پياده سازي برنامه هاي تحول، و پيشبرد اهداف سازماني بدون مديريت و توجه جدي به منابع انساني، امكانپذير نخواهد بود. از اين رو نگاه استراتژيك به نيروي انساني در قالب مديريت استراتژيك منابع انساني از اهميت فراواني برخوردار شده است.مديريت استراتژيك منابع انسانيمفهوم مديريت استراتژيك منابع انساني، بر نقش مهم مديريت منابع انساني استوار است كه بر ماهيت استراتژيك منابع انساني و بر يكپارچه شدن استراتژي منابع انساني با استراتژي سازمان تاكيد مي كند. شولر (1992) مديريت استراتژيك منابع انساني را چنين توصيف كرده است: «تمامي فعاليتهاي موثر بر رفتار افراد در برانگيختن آنها به طراحي و اجراي نيازهاي استراتژيك سازمان». رايت و مك ماهان (1992) نيز مديريت استراتژيك منابع انساني را الگوي تخصيص برنامه ريزي شده منابع انساني و انجام فعاليت هاي موردنظر براي كمك به سازمان در رسيدن به اهدافش مي دانند. مديريت استراتژيك منابع انساني، روشي است براي تصميم گيري درباره مقاصد و طرح هاي سازمان كه به مسائلي، مانند: اشتغال، كارمنديابي، آموزش، پاداش و مديريت عملكرد كاركنان مربوط مي شوند. در واقع مديريت

استراتژيك منابع انساني به طور كلي به روابط ميان مديريت منابع انساني و مديريت استراتژيك سازمان مي پردازد.(آرمسترانگ، 1384) وجه تمايز اصلي ميان مفاهيم سنتي مديريت منابع انساني و مديريت استراتژيك منابع انساني، از ديدگاه گست (1989) ميزان يكپارچگي مديريت منابع انساني با فرايندهاي تصميم گيري استراتژيك سازمان به منظور مقابله با تغييرات محيطي است. بير (1997) بر اين باور است كه محيط رقابتي، جهاني شدن و تغييرات مداوم بازار و فناوري، دلايل اصلي دگرگوني مفاهيم مديريت منابع انساني و تبديل آن به مديريت استراتژيك منابع انساني است. مفاهيم سنتي مديريت منابع انساني تنها بر مهارتهاي فيزيكي، آموزشهاي خاص، تخصص هاي ويژه و كارايي فردي كاركنان تاكيد مي كرد و به جاي آنكه به افراد توجه كند، به كارهايي كه توسط افراد انجام مي شد، تمركز مي كرد. در حالي كه مديريت استراتژيك منابع انساني، علاوه بر توجه به موارد ياد شده، به تمام بخشها، اثربخشي كلي و يكپارچگي فعاليت هاي مختلف سازمان، تاكيد مي ورزد. (آرمسترانگ، 1384)اهداف مديريت استراتژيك منابع انسانيهدف اصلي مديريت استراتژيك منابع انساني، ايجاد ديدگاه كلاني است كه امكان پرداختن به مسائل اساسي كاركنان را فراهم آورد. مديريت استراتژيك منابع انساني موجب بهره مندي سازمان از كاركنان ماهر، متعهد و با انگيزه در تلاش براي رسيدن به مزيت رقابتي پايدار مي شود. (Armstrong,2006) هدف آن، ايجاد حس هدفمندي و جهت دار بودن در محيط هاي اغلب پرتلاطم امروزي است تا بدين وسيله نيازهاي تجاري سازمان و نيازهاي فردي و گروهي كاركنانش از راه طراحي و اجراي برنامه ها و سياستهاي منسجم و عملي منابع انساني تامين شود. (آرمسترانگ، 1384) داير و هولدر (1998) بر اين باورند كه مديريت استراتژيك منابع انساني بايد چارچوبي واحد، گسترده،

اقتضايي، و يكپارچه ايجاد كند. (Armstrong,2006)فضاي شكل گيري استراتژيهاي منابع انسانيدر اين بخش، با بررسي رويكردهاي مختلف، فضاي شكل گيري استراتژي منابع انساني را تبيين خواهيم كرد. به طور كلي استراتژي منابع انساني، در فضايي تعاملي شكل مي گيرد. تعامل ميان رويكردهاي بالا به پائين، و پائين به بالا در تدوين استراتژي از يك سو و تعامل ميان رويكردهاي مبتني بر توانمنديها، و مبتني بر بهره مندي از فرصتهاي محيطي از سوي ديگر، فضاي كلي شكل گيري استراتژي منابع انساني را تشكيل مي دهد. تعامل ميان رويكردهاي بالا به پائين و پائين به بالا، ناظر به اين موضوع است كه لازمه شكل گيري استراتژي هاي اثربخش منابع انساني، مشاركت مديران منابع انساني در كنار مديران ارشد سازمان در تنظيم و تدوين استراتژيهاي منابع انساني است. چنين فضاي همكاري، سبب آگاهي همه سطوح از الزامات مربوط به جهت گيري هاي استراتژيك سازمان و ويژگيها و اقتضائات منابع انساني سازمان شده، در نتيجه تبيين اثربخش تر استراتژي هاي منابع انساني را امكان پذير مي سازد. رويكرد بالا به پائين بدين موضوع اشاره مي كند كه استراتژي منابع انساني سازمان بايد از استراتژي سازمان نشئت گرفته، انطباق عمودي بين آنها مشاهده شود. به بيان ديگر، استراتژي منابع انساني بايد جزئي از استراتژي سازمان باشد، به گونه اي كه از اجراي آن حمايت كند. (آرمسترانگ، 1384) از سوي ديگر مقتضيات و ويژگيهاي منابع انساني خود موجب شكل گيري استراتژيهايي تدريجي مي شوند. بدين ترتيب كه شرايط حاكم بر منابع انساني سازمان، در گذر زمان استراتژيهايي نوظهور و بدون پيشينه را پديد مي آورند كه نشئت گرفته از اقتضائات است.ايجاد مناسب فضاي ترسيم شده فوق، باعث تلفيق و همسوسازي استراتژي هاي منابع انساني با استراتژي هاي سازمان و در نتيجه بهره برداري

اثربخش از منابع انساني سازمان مي شود. كاركرد ديگر اين تلفيق استراتژيك، ايجاد ارتباط و هماهنگي ميان سياست ها و فعاليت هاي منابع انساني و استراتژي هاي سازمان است. در واقع وجود اين ارتباط و هماهنگي از يك سو موجب تطبيق منابع انساني با تحولات سازماني شده، از سوي ديگر اجراي استراتژي هاي سازمان را امكان پذير ساخته، اقدامات لازم براي تامين نيازمندي هاي اجرايي آن را در همه سطوح سازمان فراهم مي سازد. (Kane Palmer, 1995)از سوي ديگر، فضاي تعاملي ديگري بين دو رويكرد مبتني بر منابع و توانمندي ها و رويكرد بهره مندي از فرصتها وجود دارد. هدف اصلي از رويكرد مبتني بر منابع بنا، به گفته بارني (1991) ، توسعه قابليت هاي استراتژيك است. اين كار به واسطه ايجاد تناسب ميان منابع و فرصتها و خلق ارزش افزوده از طريق تخصيص اثربخش منابع صورت ميپذيرد. همل و پاراهالاد (1989) بر اين باورند كه مزيت رقابتي در صورتي حاصل مي شود كه سازمان بتواند منابع انساني مناسبي را جذب كرده، يا توسعه دهد؛ به گونه اي كه امكان تسريع در يادگيري و به كارگيري آموخته ها را نسبت به رقبا، براي سازمان پديد آورند.(آرمسترانگ، 1384)در طرف مقابل، رويكرد مبتني بر محيط قرار دارد كه به استفاده از فرصتهاي محيطي و تناسب ميان استراتژيهاي منابع انساني با شرايط محيطي اشاره ميكند. در اين رويكرد سازمان با تمركز بر عوامل محيطي حاكم، اعم از وضعيت نيروي كار (از نظر تخصص، حقوق و دستمزد و غيره) الزامات قانوني، شرايط اتحاديه ها و اصناف، و مواردي از اين قبيل، استراتژيهاي منابع انساني سازمان را تدوين مي كند. استراتژي حوزه هاي مختلف منابع انسانيپس از بررسي فضاي شكل گيري استراتژيهاي منابع انساني سازمان، در اين

بخش به منظور بررسي استراتژيهاي حوزه هاي كاركردي منابع انساني، الگوي پايه اي برنامه ريزي استراتژيك منابع انساني كه روش سنتي برنامه ريزي بوده، رويكردي بالا به پائين دارد را مبنا قرار داده، آن را مورد مطالعه دقيق تر قرار مي دهيم. اين الگو كه در (شكل 1) نشان داده شده است، چگونگي تبديل استراتژي هاي سازمان را به استراتژي هاي منابع انساني و استراتژي هاي حوزه هاي مختلف آن، بيان مي كند.همان گونه كه در شكل ملاحظه مي شود، در اين الگو پس از مشخص شدن استراتژي هاي سازمان كه با توجه به چشم انداز، مأموريت، ارزشهاي سازمان و با بررسي محيط داخلي و خارجي آن به دست مي آيد، استراتژي هاي كلان منابع انساني تدوين مي شوند. تدوين اين استراتژي ها نيز مستلزم بررسي عوامل محيطي، با تمركز بر عوامل مرتبط با نيروي انساني سازمان است. (Kane Palmer, 1995) هر يك از عوامل داخلي و خارجي، نقشي كليدي در تعيين استراتژيهاي منابع انساني سازمان ايفا مي كنند. تغيير در هر يك از اين عوامل مي تواند باعث ايجاد دگرگوني هايي اساسي در جهت گيريهاي منابع انساني سازمان شود. بنابراين بررسي مستمر اين عوامل به منظور اتخاذ استراتژيها و سياستهاي درست منابع انساني سازمان، كاملاً ضروري است. پس از تدوين استراتژي هاي كلان منابع انساني، استراتژيهاي حوزه هاي عمومي منابع انساني، يعني: مديريت تأمين منابع انساني، مديريت توسعه منابع انساني، مديريت عملكرد، مديريت پاداش و مديريت روابط كاركنان تعيين مي شوند. هدف از انجام اين كار، تبديل استراتژي هاي كلان منابع انساني به استراتژي هاي حوزه هاي مختلف كاري منابع انساني است. بديهي است در تدوين استراتژي هاي حوزه هاي منابع انساني نيز بايد ضمن توجه به استراتژي هاي كلان، به بررسي عوامل محيطي مؤثر بر آن حوزه خاص پرداخته شود. (Kane Palmer,1995)همان

گونه كه در (شكل 1 ) نشان داده شده است، به منظور بررسي چگونگي شكل گيري استراتژيهاي كاركردي منابع انساني، استراتژيهاي مديريت منابع انساني سازمانها را در قالب اين پنج حوزه عمومي، مورد مطالعه قرار مي دهيم.الف) تامين منابع انسانيتامين منابع انساني، متضمن وجود كارمندان مورد نياز، براي انجام فعاليتهاي سازمان است. كيپ (1989) هدف از طراحي و اجراي استراتژي هاي جذب مديريت منابع انساني را چنين عنوان كرده است: «هدف، به دست آوردن و جذب كاركنان مناسبي است كه از شايستگي ها، مهارت ها، دانش و پتانسيل لازم براي ديدن آموزش هاي آتي برخوردار باشند. روشهاي انتخاب و جذب كاركناني كه به بهترين شكل مي توانند اين دسته از نيازهاي سازمان را تأمين كنند، بايد به عنوان فعاليت اساسي سازمان قلمداد شوند و اكثر سياستهاي منابع انساني كه در جهت پرورش و انگيزش كاركنان طراحي مي شوند بايد بر پايه اين فعاليت ها بنا نهاده شوند». (آرمسترانگ، 1384) به بيان ديگر برنامه ريزي منابع انساني فرايند بازنگري نظام مند نيازمنديهاي سازمان، به نيروي انساني است؛ براي تضمين اينكه نيروي انساني مورد نياز سازمان با مهارتهاي مورد نظر در زمان لازم در اختيار قرار دارند». (Dessler,2005)برنامه ريزي منابع انساني را از دو جنبه مي توان مورد بررسي قرار داد: - برنامه ريزي سخت منابع انساني- برنامه ريزي نرم منابع انسانيبرنامه ريزي سخت منابع انساني مبتني بر تجزيه و تحليل كمي است و تضمين مي كند كه تعداد مناسبي از كاركنان كارآمد به هنگام نياز، موجود است. اما جنبه نرم برنامه ريزي منابع انساني پيرامون ايجاد فرهنگ سازماني است، كه ميان اهداف سازمان و ارزشها، باورها و رفتارهاي كاركنان هماهنگي و انسجام برقرار كند. پس از مشخص شدن اين نكته كه سازمان به چه

تعداد نيروي كار، در چه زماني و با چه مهارتها و شايستگيهايي نياز دارد و نيز با مطالعه وضعيت عرضه نيروي كار در محيط پيرامون سازمان، و برآورد نيازهاي آتي سازمان، مديران منابع انساني از راه جذب و حفظ نيرو و يا ايجاد انعطاف پذيري در سازمان، نيروي انساني مورد نياز را تامين مي كنند.جذب نيرو: جذب نيروهاي كارآمد از خارج سازمان به منظور مرتفع ساختن نيازهاي منابع انساني، مستلزم انجام اين فعاليتها است:1. تعريف نيازهاي مهارتي و شايستگي هاي رفتاري؛ 2. تجزيه و تحليل عوامل مؤثر بر تصميم پيوستن به سازمان، مانند:- حقوق و مزايا،- فرصت هاي ارتقاي شغلي،- فرصت بهره گيري از مهارتهاي موجود يا كسب مهارتهاي جديد،- راضي كننده بودن شغل (ميزان وظايف، اختيارات و استقلال در انجام كار)،- شهرت سازمان،- امكان مشاركت افراد در سازمان،- محيط كار جذاب،3. تجزيه و تحليل فعاليتهاي رقيبان: بررسي اين موضوع كه رقيبان سازمان در زمينه عوامل مؤثر بر تصميم افراد چه اقداماتي انجام مي دهند.4. تدوين ابزار و فنوني به منظور جذب بهترين كاركنان به سازمان. مانند مصاحبه هاي ساختاريافته و آزمون هاي روان سنجي. (Business Fundamentals,2002)حفظ نيرو: با توجه به چالشهاي فراوان جذب نيروي انساني كه از كمبود نيروي كار متخصص، رقابت شديد براي جذب نيروهاي ماهر و قوانين و مقررات استخدامي نشئت مي گيرد، مسئله حفظ منابع انساني از اهميت فراواني برخوردار است. مطالعات انجام شده در زمينه علل ترك شغل افراد در سازمانها نشان مي دهند كه عواملي چون آينده ضعيف شغلي، عدم علاقه به كار، احساس كم ارزش تلقي شده توسط سازمان، كافي نبودن وظايف كاري، عدم دريافت پاداش مناسب، عدم برخورداري از موقعيت اجتماعي مناسب، محيط كاري خسته كننده، احساس تبعيض، فقدان

انسجام گروهي و پرداخت غيرمنصفانه و غير رقابتي دلايل اصلي ترك شغل را تشكيل مي دهند. بنابراين موارد زير را مي توان به عنوان استراتژي هاي حفظ منابع انساني برشمرد:_ طراحي مناسب مشاغل (از نظر تنوع، استقلال، امكان رشد و فضاي كاري)،_ جبران مناسب و عادلانه خدمات و ارائه پاداشهاي مناسب به افراد،_ ايجاد نظام مديريت عملكرد قوي،_ آموزش، توسعه مهارتها و شناخت توانمندي هاي بالقوه افراد،_ ايجاد مسيرهاي شغلي مشخص و آينده كاري روشن،_ ايجاد تعهد در كاركنان،_ تشكيل گروه هاي كاري. (آرمسترانگ، 1380)انعطاف پذيري: بنا به گفته اتكينسون (1984) ، هدف از استراتژي انعطاف پذيري بايد ايجاد يك شركت منعطف از راه فراهم آوردن انعطاف پذيري بيشتر عملياتي و نقشي باشد. تخصيص بهينه فعاليتها به كاركنان، استفاده حداكثر از زمان، برونسپاري برخي از فعاليتها و توسعه مهارتهاي كاركنان، به گونه اي كه قابليت انجام مشاغل مختلف را داشته باشند، از مسايلي است كه بايد موردنظر قرار گيرد. (آرمسترانگ، 1380) اين امر بسياري از دغدغه هاي مديران سازمان را در ارتباط با جذب و حفظ نيروي انساني، به ويژه در شركتهاي پروژه محور مرتفع مي سازد.ب) توسعه منابع انسانيپيدايي دانش و فناوري هاي نوين، تحولات صنعتي و همچنين جهت گيري ها و استراتژي هاي جديد سازمانها، آنها را ناگزير مي سازد براي بقا در عرصه رقابت، به سوي آموزش و توسعه مداوم منابع انساني خود گام بردارند. (آرمسترانگ، 1380) والتون (1999) توسعه استراتژيك منابع انساني را چنين توصيف مي كند: «توسعه استراتژيك منابع انساني شامل اين موارد است: ايجاد، حذف، اصلاح و تعديل مسئوليتها و فرايندها و راهنمايي و هدايت افراد به شيوه اي كه همه افراد و گروه ها به مهارت دانش و شايستگي هايي كه براي قبول و انجام وظايف فعلي

و آتي سازمان لازم است، مجهز شوند». (آرمسترانگ، 1384)هدف از توسعه استراتژيك منابع انساني، ايجاد چارچوبي فراگير و يكپارچه براي پرورش كاركنان است. بخش اعظم فرايندهاي توسعه منابع انساني متوجه فراهم آوردن محيطي خواهد شد كه در آن محيط، كاركنان به يادگيري و توسعه دانش و مهارت هاي خود ترغيب شد. ممكن است فعاليتهاي مرتبط با توسعه منابع انساني شامل برنامه هاي سنتي آموزشي نيز باشند، اما تأكيد اين فعاليتها بر توسعه سرمايه معنوي سازمان و ترويج و ارتقاي پويايي سازماني، گروهي و فردي است. افزايش شايستگي ها و قابليتهاي كاركنان سازمان بايد به عنوان يكي از سياستهاي اصلي توسعه منابع انساني مورد توجه جدي قرار گيرد.ج) مديريت عملكردمديريت عملكرد، حوزه اي از منابع انساني است كه مي تواند بيشترين سهم را در بهبود عملكرد سازمان داشته باشد. هدف از استراتژي هاي مديريت عملكرد، افزايش اثربخشي سازمان، افزايش بهره وري كاركنان و گروه ها و كسب سطح بالاتري از مهارت، شايستگي و افزايش تعهد و انگيزه در كاركنان است. استراتژي هاي مديريت عملكرد به مسائلي همچون چگونگي مديريت سازمان براي رسيدن به اهداف تعيين شده، مي پردازد. مديريت عملكرد را مي توان به عنوان روشي استراتژيك و يكپارچه براي فراهم آوردن موفقيتي پايدار براي سازمانها از راه بهبود عملكرد كاركنان تعريف كرد. مديريت عملكرد از اين جهت استراتژيك است كه به مسائل گسترده فراروي سازمان مي پردازد؛ اينكه آيا در محيط خود به گونه اي اثربخش فعاليت مي كند و اينكه جهت كلي حركت سازمان به سمت دستيابي به اهداف سازماني است يا خير؟ استراتژي هاي مديريت عملكرد اهداف عمده زير را دنبال مي كنند:_ كمك به نيروي انساني در جهت بهبود عملكرد؛_ توسعه و پرورش كاركنان در جهت طي مسير

شغلي؛_ استفاده از نظرات كاركنان براي بهبود سازمان؛_ مشاركت و تشويق كاركنان؛_ گردآوري اطلاعات لازم براي جبران خدمت كاركنان؛_ كشف نقاط قابل بهبود و برنامه ريزي براي بهبود آنها (Dessler,2005)سيستم مديريت عملكرد را مي توان متشكل از سه جزء: عوامل مورد ارزيابي، ورودي ها و خروجي هاي سيستم دانست. عوامل اصلي مورد ارزيابي سيستم مديريت عملكرد عبارتند از:_ ميزان دستيابي به اهداف،_ رعايت ارزشهاي اصلي سازمان،_ ويژگيهاي افراد، مانند: انگيزه، مهارت هاي فردي و خلاقيت_ توان بالقوه افراد.ورودي هاي سيستم را مي توان با اين عنوان ها زير بيان كرد:_ محدوده هاي مورد ارزيابي،_ عوامل كليدي موفقيت و شاخص هاي عملكرد،_ قابليت هاي موردنياز سطوح مختلف سلسله مراتب شغلي،_ اهداف يا الزامات مشخص مشاغل گوناگون.و در نهايت خروجي هاي سيستم موارد را در برمي گيرند:_ ارزيابي و درجه بندي عملكرد،_ برنامه هاي بهبود عملكرد مانند آموزش،_ برنامه بهبود شغلي،_ ارزيابي از پائين به بالا.شرط مهم و اساسي در پياده سازي استراتژيهاي مديريت عملكرد، برخورداري از حمايت كامل مديريت ارشد و مشاركت كامل مديران صف است. نقش كاركنان در فرايند مديريت عملكرد نيز بايد بسيار دقيق و روشن باشد، زيرا آنان بايد اين فرايند را از خود بدانند و با مشاركت خود زمينه بهبود عملكرد سازمان را فراهم آورند. سازمانهايي در بهبود عملكرد خود با توفيق همراه خواهند بود كه به اين هدف بنيادين توجه كنند: «ايجاد فرهنگي كه در آن افراد و گروه ها مسئوليت بهبود مستمر فرايند كسب و كار و مهارتها و ميزان مشاركت خود را به عهده مي گيرند». (آرمسترانگ، 1380)د) استراتژيهاي پاداشاستراتژي هاي پاداش بر چگونگي تهيه و طراحي برنامه ها توسط سازمان، به منظور اطمينان از اينكه رفتارها و عملكرد مؤثر كاركنان در تحقق اهداف سازمان مورد تقدير قرار مي گيرند،

تمركز مي كنند. همان گونه كه گومز- مجيا و بالكين (1992) معتقدند، استراتژي پاداش عبارت است از «به كارگيري مطلوب سيستم پاداش به عنوان يك ساز و كار يكپارچه ساز كليدي كه از راه آن تلاشهاي واحدهاي فرعي مختلف و كاركنان آنها به سمت تحقق اهداف استراتژيك يك سازمان جهت داده مي شود.» استراتژي پاداش بايد بر پايه اين اصل مهم بنا نهاده شود كه منبع نهايي ايجاد ارزش كاركنان سازمان هستند. اين امر به معناي آن است كه فرايندهاي پاداش بايد به گونه اي خلاق به نيازهاي كاركنان و نيازهاي سازمان پاسخ دهد. مبناي اين استراتژي بايد الزامات سازمان به بهبود عملكرد در كوتاه مدت و بلندمدت باشد. استراتژي پاداش مي تواند از تغيير حمايت كند، فعاليت سازمان را تقويت كرده و رسميت ببخشد.استراتژي پاداش بايد موجب انسجام و يكپارچگي فرايندها و سياستهاي پاداش با استراتژي رشد و بهبود عملكرد شود. همچنين اين استراتژي بايد باعث تقويت ارزشهاي سازمان، به ويژه ارزشهايي مانند: خلاقيت، كارگروهي، انعطاف پذيري، كيفيت و ارائه خدمات به مشتري شده، نيز موجب بهبود فرهنگ سازماني و گسترش رفتارهاي مطلوب در بخش هاي مختلف سازمان شود. در اين صورت استراتژي پاداش مي تواند نقش مهمي در تحقق اهداف سازمان ايفا كند. (آرمسترانگ، 1384)استراتژي پاداش مي تواند جهت گيري هاي گوناگوني داشته باشد: _ جذب و حفظ نيروي انساني،_ ايجاد انگيزه در افراد براي بهبود عملكرد،_ ايجاد انگيزه در افراد براي مشاركت بيشتر در برنامه هاي سازمان. (Business Fundamentals, 2005)هدف، ايجاد استراتژي پاداشي است كه تناسب و توازن فرايندها و سياست هاي پاداش با اهداف كسب و كار و منابع انساني سازمان و عملي بودن آنها را تضمين كند. عواملي كه در تدوين استراتژي پاداش تأثيرگذار

هستند را مي توان بدين گونه بيان كرد:قوانين و مقررات: الزامات قانوني دولت درباره پرداختها و عقد قرارداد،سياستهاي سازمان: سياستهاي مديران ارشد در ارتباط با استراتژيها و وضعيت مالي سازمان، سياستهاي اتحاديه ها و اصناف،وضعيت بازار: ميزان پرداختهاي موجود در بازار كار .يكي از نكات قابل توجه در پاداش كاركنان، ايجاد تناسب ميان نيازهاي افراد و پاداش هاي تخصيص داده شده به آنان است. با توجه به اينكه افراد مختلف دغدغه ها و نيازهاي متفاوتي دارند، پاداش هاي در نظر گرفته شده براي آنان بايد متناسب با نيازهايشان باشد. اين امر موجب اثربخشي بيشتر استراتژي پاداش و ترغيب افراد براي تلاش بيشتر در جهت تحقق اهداف سازماني مي شود. (Dessler,2005)ه) مديريت روابط كاركناناساس الگوي مديريت منابع انساني در زمينه روابط كاركنان را مي توان بدين گونه بيان كرد كه مديريت روابط كاركنان، عاملي براي ايجاد و توسعه تعهد در كاركنان، تاكيد بر منافع متقابل، تغيير رويه از چانه زني گروهي به سوي قراردادهاي فردي، بهره گيري از تكنيك هاي افزايش مشاركت كاركنان مانند حلقه هاي كيفيت يا گروه هاي بهبود، تاكيد پيوسته بر كيفيت، افزايش انعطاف پذيري در توافقنامه هاي كاري، تأكيد بر كار گروهي و هماهنگ ساختن شرايط براي همه كاركنان است. استراتژي روابط كاركنان با توجه به شرايطي كه پيش روي سازمانهاست، طراحي مي شود. عواملي چون استراتژي سازمان، چارچوبهاي قانوني، مسائل اقتصادي، اجتماعي و سياسي، و سياست هاي كلان كشوري و بين المللي موضوعاتي هستند كه بر استراتژي روابط كاركنان تأثير فراواني دارند. ايجاد روابط مناسب با اتحاديه ها و كاركنان يكي از استراتژي هاي بنيادي هر سازماني است. اين امر باعث ايجاد اعتماد و احترام متقابل، بينشي مشترك در مورد برنامه هاي آتي، مبادله مستمر اطلاعات، اهداف و فرهنگ مشترك و مشاركت كاركنان

در تصميم گيري مي شود. (جدول شماره 1)، تحول در روابط صنعتي سنتي و مديريت منابع انساني را كه توسط گست (1995) ارائه شده است، نمايش مي دهد.نتيجه گيريلزوم نگاه استراتژيك به منابع انساني، موضوعي است انكارناپذير كه با گذر زمان و ايجاد تحولات روزافزون محيطي بر اهميت آن افزوده مي شود. در عين حال، فضاي شكلگيري استراتژيهاي منابع انساني و ايجاد يكپارچگي ميان اين استراتژيها و استراتژيهاي سازمان، از جمله چالشهاي اساسي مديران است. آنچه در اين نوشتار ارائه شد مروري بر رويكردهاي مختلف شكل گيري استراتژيهاي كلان منابع انساني و نيز بررسي استراتژيهاي حوزه هاي كاركردي منابع انساني سازمان است. به علاوه تبيين عوامل مؤثر بر استراتژيهاي كاركردي از ديگر موضوعاتي است كه در اين نوشتار مورد مطالعه قرار گرفته است. مطالب بيان شده مي تواند به عنوان مبنايي براي تحليل استراتژيك منابع انساني در سازمانها به كار گرفته شود. منابع 1. سعادت، اسفنديار: مديريت منابع انساني، انتشارات سمت، 13862. آرمسترانگ، مايكل: جمعي از مشاوران ارشد شركت كوپرز اند ليبراند، راهبردهاي منابع انساني، ترجمه خدايار ابيلي و حسن موفقي، انتشارات فرا، 13803. آرمسترانگ، مايكل: مديريت استراتژيك منابع انساني، ترجمه سيد محمد اعرابي، داود ايزدي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 13844. Armstrong, Michael, A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page, 20065. واكر، جيمز: برنامه ريزي استراتژيك منابع انساني، تأليف خدابخش داشگرزاده، انتشارات 1375

6. Waya, S. A, Johnson, D. E, “Theorizing about the impact of strategic human resource management”, Human Resource Management Review, Vol.15, 2005 7. Kane, Bob, Palmer, Ian, “Strategic HRM or managing the employment relationship?”, International Journal of Manpower, Vol.16, 5/6, 19958. Dessler, Gary, Human Resource Management, Prentice Hall, 20059. Business Fundamentals,

Managing Human Resources, Harvard Business School, 2002

_ حسين صامعي: دانشجوي كارشناسي ارشد MBA در دانشگاه صنعتي شريف تدبير

وظايف و مسووليت هاي مديريت منابع انساني

.. Responsibilities of HRM.شامل؛ وظايف و مسووليتهاي عمومي ، وظايف و مسووليتهاي اختصاصيگردآوري: مهدي ياراحمدي خراساني

انواع وظايف و مسووليتهاي مديريت منابع انسانيوظايف و مسووليتهاي مديريت منابع انساني، به دو قسمت و به شرح زير تقسيم مي گردند:الف- وظايف و مسووليتهاي عموميب- وظايف و مسووليتهاي اختصاصي وظايف و مسووليتهاي عموميØ برنامه ريزيØ سازماندهيØ هدايت و رهبريØ نظارت و كنترل وظايف و مسووليتهاي اختصاصيØ نيرويابي، جذب و گزينشØ آموزش و توسعه منابع انسانيØ طراحي سيستم هاي حقوق و دستمزدØ شناخت استعدادها، علايق، انگيزه ها و شخصيت نيروي انساني از طريق ايجاد ارتباطات انسانيØ اقدامات مربوط به نگهداري تن و روان منابع انسانيØ اقدامات مربوط به نقل و انتقالات و جابه جايي هاي كاركنانØ اقدامات مربوط به نظم و انظباط و رسيدگي به شكاياتØ ارزشيابي شايستگي كاركنان (ارزشيابي عملكرد كاركنان)Ø برنامه ريزي نيروي انسانيØ ايجاد نظم، رعايت اخلاق و قانون در كار آموزش و توسعه منابع انسانيروند مستمر و مداوم تغيير و تحول در شئون مختلف حيات اجتماعي، پيشرفت هاي شگرف و عميق علوم و فنون گوناگون در جامعه موجبات تحول و تغيير ساختارهاي سازماني را از اشكال سنتي به سوي ساختارهاي پيچيده تر و تخصصي فراهم آورده است.در چنين وضعيتي ارتقاء ظرفيت علمي و بينش كاركنان و تشكيل سرمايه انساني متناسب با تحولات، لازمه تداوم حيا ت سازماني و تعامل پوياي آن با محيط دروني و بيروني است. زيرا حيات سازمان تا حدود زيادي بستگي به مهارت ها و آگاهي هاي مختلف كاركنان دارد و هرچه اين مهارت ها به هنگام و بهينه باشند، قابليت سازگاري سازمان با محيط متغير

بيشتر مي شود. لذا آموزش و توسعه منابع انساني نه تنها در ايجاد دانش و مهارت هاي ويژه در مديران و كاركنان نقش بسزايي دارد، بلكه باعث مي شود كه آنان در ارتقاء سطح كارآيي و اثربخشي سازمان سهيم باشند و خود را با شرايط متغير محيطي وفق دهند. به عبارت ديگر، بحث توسعه منابع انساني مقارن و جدايي ناپذير از مقوله آموزش است. عامل اول نيروي انساني شايد در ميان صاحب نظران، كارشناسان و دست اندركاران صنعت و اقتصاد كسي پيدا نشود كه معتقد نباشد انسانها شالوده و بنياد ثروت ملي هستند. سرمايه انساني به معناي دانش، مهارتها، انگيزشها در سازمانها مي باشند. صاحب نظران مي گويند داراييهاي اصلي يك شركت پيشرو و امروزي، هر شب محل كار را براي صرف شام و استراحت در خانه ترك مي كنند. بنابراين برخلاف تصوري كه سالها پيش وجود داشت، تاسيسات گسترده، ماشين آلات زياد و نوين، هيچ يك بدون داشتن نيروي انساني كارآمد و توانا، سود چنداني براي شركتها و بنگاههاي اقتصادي نخواهد داشت و مديران اين گونه واحدها به رغم هزينه بسيار، سودي اندك خواهند داشت. سودي كه پس از گذشت مدتي تبديل به زيان مي شود. توسعه منابع انساني يعني توسعه:- دانش ها- مهارت ها- نگرش هاافزايش كارآرايي سازمانها در گرو افزايش كارآرايي منابع انساني است و افزايش كارآرايي منابع انساني به آموزش و توسعه دانش و مهارت و ايجاد رفتارهاي مطلوب براي كاركردن موفقيت آميز بستگي دارد.- توسعه در اين معنا افزايش كيفي را در بر مي گيرد نه افزايش كمي.- توسعه در اين معنا بالا بردن سطح دانش افراد سازمان را در بر مي گيرد نه افزايش افراد با دانش را.- توسعه در اين معنا ارتقاء

مهارتهاي حرفه اي كاركنان را در بر مي گيرد نه افزايش كاركنان تك مهارتي را. اهداف و دلايل منطقي آموزشالف)عاملي جهت بروز استعدادهاي پنهانيموفقيتهاي آتي سازمان جهت انجام كار بستگي كامل به فعاليتهاي كاركنان آن سازمان داشته تا امور با موفقيت به اتمام رسد. از اين رو ارزيابي مناسب توانايي نيروي انساني و شناسايي استعدادهاي نهفته آنها نكته اي بسيار مهم است كه بايد از ابتداي كارمنديابي لحاظ گردد تا با برنامه هاي متعدد آموزشي زمينه ظهور آنها فراهم گردد و با ساختار دهي مناسب و حمايتهاي مديران آن استعدادهاي نهفته فرصت عرضه بيابند در غير اين صورت سرمايه گذاري در رابطه با پرورش نيروي انساني بطور عمده تلف مي گردد. ب)منحصر به فرد بودن موقعيتهاسازمانها در يافتند هنگامي كه كاركنان از نوعي آموزش پايه بهره گرفتند، تنوع پذيري آنها در رابطه با تغييرات راحت تر انجام مي گيرد و با توجه به ويژگي خاص هر موقعيت و شرايط انعطاف پذيري مناسب تري را از خود بروز مي دهند.بايد پذيرفت كه حتي كاركنان با تجربه در شرايط جديد با چالشهاي زيادي مواجه هستند. اگر كارگري با يك ماشين بطور كامل آشنا باشد، دليلي نمي شود كه با ماشين هاي مشابه نيز آشنا باشد. ج)تغيير شغلاكثر سازمانها امروزه داراي حالت پويا بوده و بطور مداوم ابزار، تجهيزات، روش ها و سياستهاي آن در حال تغيير مي باشد و بهنگام سازي مداوم جريان دارد. تنوع طلبي افراد، تنوع شغلي را براي آنان مطرح مي سازد و اين زماني ميسر است كه افراد با آموزشهاي مناسب توانايي پاسخ گويي به اين شرايط را بيابند. از اين رو يادگيري

مهارت جديد ضرورت يافته و سازمانها يا بايد كاركنان تازه اي را با مهارت جديد بكار گمارند و يا اينكه آموزش هاي نوين را در برنامه هاي پرورشي كاركنان قرار دهند. د)قوانين و مقررات سازمانيقوانين و مقررات، سازمانها را در جهت پيشرفت كاركنان ضعيف را تحت فشار قرار مي دهد و سازمانها را موظف به طراحي برنامه هاي آموزشي مناسب مي نمايد. اين فرآيند در جهان معاصر به ويژه دهه هاي اخير عموميت داشته و بطور معمول از كمك حكومتي و دولتي سازمانها در اجراي برنامه هاي آموزشي برخوردار مي شوند. مراحل آموزش1.تعيين نيازهاي آموزشي2.تعين هدفهاي آموزش و توسعه منابع انساني3.تعيين محتوي دوره ها4.به كارگيري اصول يادگيري5.اجرا و ارزشيابي آموزش ضمن خدمتبه آموزش هايي اطلاق مي گردد كه در ضمن خدمت و در طول مدت زماني كه مستخدم در اختيارسازمان مي باشد ارايه مي گردد و عمدتاً معطوف به ارايه آموزش هاي نظري /عملي مرتبط با شغل مي باشند. منابع- مديريت منابع انساني، تاليف دكتر سيد حسن ابطحي ،1381- توسعه كاركنان، ترجمه و تاليف دكتر ناصر پور صادق و سعيد عليمرداني1384- مديريت منابع انساني يشرفته، دكتر عباس عباسپور،1382- مديريت تحول و نوآوري،ترجمه دكتر مهدي ايران نژاد پاريزي، 1387

Responsibilities for human resource management

Proposes to assess the extent to which line management has responsibility for human resource management (HRM) practices in the enterprise. First, addresses a number of theoretical positions that include “traditional”, “cyclical” and “secular” approaches and that emphasizing “diversity”. Then deploys survey data based on the responses of more than 900 managers in the Institute of Management and located throughout the UK to assess these approaches. Investigates four main areas:

employee involvement, training and development, rewards and work practices. Reveals that with the partial exception of rewards, line management is found to be dominant in most areas. However, this pattern is likely to have been historically the case rather than representing a “new wave” or movement associated with the rise of HRM itself.

ت_ش__وي_ق

... encouragementتشويق سيستم انگيزشي فرد را تحريك مي كند و احساس خوشايندي در او بوجود مي آيدمهدي ياراحمدي خراساني

مقدمه زماني كه با شيوه هايي سر و كار داريم كه به منظور تاثيرگذاري بر رفتار افراد مورد استفاده قرار مي گيرند، به مواردي چون كنترل ، تنبيه و تشويق برخورد مي كنيم. بطور كلي عوامل بسيار زيادي وجود دارند كه رفتار فرد را تحت تاثير قرار مي دهند، اما در برخي شيوه ها ايجاد تاثير و تغيير بطور عمده بكار مي رود و در واقع هدف شيوه هايي است كه بكار برده مي شود. به عبارتي به منظور تغيير رفتار افراد يا هدايت رفتار آنها در مسير مورد نظر از روشهايي استفاده مي شود كه شناخته شده ترين آنها فرآيند كنترل و تشويق است. همه با اصطلاح تشويق و پاداش آشنايي دارند و معمولا اين دو ارتباط و پيوستگي نزديكي با يكديگر دارند، بطوري كه يكي بدون ديگري معنايي نخواهد داشت. تشويق در كل تشويق فرآيند پاداش دهي است به رفتار فرد ، يعني برانگيختن شوق و علاقه مجدد او به انجام همان رفتار. اين پاداش طيف وسيعي مي تواند داشته باشد بطوري كه از يك نگاه تحسين آميز تا يك تشويق مالي بزرگ يا اهداء رتبه يا مقامي را شامل شود. در هر حال اين فرآيند در زندگي انسان گستردگي دارد و عموم افراد

آن را بكار مي برند، شايد بدون آن كه با جنبه هاي مختلف آن يا كاركرد آن يا شيوه هاي صحيح اجراي آن آشنايي داشته باشند. انواع تشويق براي تشويق كاركنان مي توانيم از اين چهار مدل زير استفاده كنيم: 1. تشويق نسبي ثابت2. تشويق نسبي متغير3. تشويق فاصله اي ثابت4. تشويق فاصله اي متغير بهترين روش تشويق نوع دوم يعني « تشويق نسبي متغير » است.چون: اولاً: نسبي است و مورد سوء استفاده فرد قرار نمي گيرد . ثانياً: متغير است و تغيير نوع و مقدار تشويق، از واكسينه شدن فرد جلو گيري مي كند. به دليل اينكه هم افراد با هم متفاوتند و هم حتي يك فرد هم در موفعيتهاي گوناگون متفاوت عمل مي كند. مثلاً يك كار خيلي خوب ارزش دارد كه بلافاصله او را تشويق كرد اما بعضي كارها زياد مهم نيستند و اگر چند كار خوب انجام داد بايد تشويق شود. بنابراين فرد از تشويق دلزده نمي شود و تشويق هميشه برايش جديد و هيجان انگيز است. ثالثاً: در تشويق هاي نسبي فرد مي فهمد كه اين پاداش براي كدام كار يا كارهايش است اما در تشويق هاي فاصله اي به علت فاصله افتادن بين كار و پاداش فرد نمي داند اين پاداش نتيجه كدام كار اوست. كاركرد كنترل و تشويق فرآيند تشويق سيستم انگيزشي فرد را تحريك مي كند و احساس خوشايندي در او بوجود مي آيد. بر مبناي نظريات يادگيري مربوط به شرطي سازي ، اگر اين احساس خوشايند با رفتار انجام گرفته پيوند بخورد، در موقعيتهاي بعدي فرد را وادار به انجام رفتار مورد نظر خواهد كرد. لذت جويي و كسب لذت

از ويژگيهاي اساسي انسان است و فرد تمايل به كسب لذت دارد. حتي مراكزي از مغز شناخته شده اند كه با اين تمايل فرد مرتبط هستند. اين مراكز به مراكز لذت معروف هستند كه در موقعيتهاي خوشايند و لذت بخش فعال مي شوند.بر اين اساس فرد به دنبال راههايي است كه احساسات خوشايند او را تقويت كنند. رفتارهايي كه منجر به اين احساسات مي شوند تقويت و تكرار مي گردند. چنين فرآيندي در نظريه ثراندايك به قانون اثر معروف است، وي معتقد است اگر نتيجه يك رفتار ، تجربه خوشايندي باشد، آن رفتار ياد گرفته خواهد شد و در غير اينصورت اگر تجربه ناخوشايندي به دنبال داشته باشد آن رفتار مجددا تكرار نخواهد شد. اين قانون در شيوه هاي كنترل و تشويق مورد استفاده فراوان مي يابد. ارتباط كنترل و تشويق اصطلاح كنترل مفهوم گسترده اي دارد. اگر به صورت اختصاصي تر مفهوم آن را مورد نظر قرار دهيم تمام جرياناتي را شامل مي شود كه هدف رفتار را معين مي سازند و تلاش مي كنند رفتار را در جهت خاصي كنترل و هدايت كنند. در اين معنا تشويق يكي از شيوه هاي كنترل به شمار مي رود و شيوه ديگر آن تنبيه خواهد بود. هر چند براي اعمال كنترل و هدايتگري در رفتار شيوه هاي متعدد ديگري وجود دارد. اما در يك معناي ديگر و آنچه كه بين مردم رواج دارد كنترل فرآيندي است كه فرد را از انجام يك رفتار خاص باز مي دارد. كنترل كردن در اين معنا يعني جلوگيري كردن و مانع شدن و تا حدودي با مفهوم تنبيه ارتباط پيدا مي كند. در اين مفهوم تجارب ناخوشايندي كه براي فرد به دنبال انجام عمل خاصي پيش

مي آيد، تو را از ادامه عمل باز مي دارد. رفتار گرايان معتقدند طي اصول خاصي بايد بين اين تجربه ناخوشايند و عمل مورد نظر پيوندي ايجاد شده باشد و در غير اينصورت بازداري از عمل اتفاق نخواهد افتاد. كاربردهاي كنترل و تشويق اين جريان در تمام سطوح زندگي فرد گستردگي دارد. و در واقع يكي از فرآيندهايي است كه از همان بدو تولد و روزهاي اول زندگي بكار برده مي شود. رفتارهاي نوزاد مثل غان و غون كردن او ، لبخند زدن او و حركات دستها و پاها مورد توجه اطرافيان قرار مي گيرد و شوق و ذوق قابل توجهي را در آنها بر مي انگيزد. اين تجربه خوشايند مبناي تكرار رفتارهاي نوزاد خواهد شد و بر اين اساس زبان رشد ، رفتارهاي حركتي مثل نشستن ، راه رفتن و ... و رفتارهاي اجتماعي را در او شاهد خواهيم بود. به مرور اين جريان جنبه ارادي تري به خود مي گيرد و اطرافيان و بويژه پدر و مادر تلاش مي كنند آگاهانه رفتارهايي را در او ايجاد كنند، يا مانع از بروز رفتارهايي خاص در او شوند. به اين ترتيب شيوه هاي تربيتي شكل مي گيرد و افراد مختلف به ميزان آگاهيها و اطلاعات خود شيوه هايي از كنترل و تشويق را بكار مي برند. در سالهاي اول اين فرآيند شكل اختصاصي تري به خود مي گيرد و به عنوان عامل محركي براي يادگيري رفتارهاي اختصاصي تر بكار مي رود. بطوري كه يك ابزار مهم در پيشبرد جريان آموزش در كلاس درس به شمار مي رود.رفتارهاي اجتماعيفرد به صورت متداومي با پاداشها و تنبيه ها كنترل و شكل داده مي شوند. فرد طي اين فرآيند ياد مي گيرد كه برخي رفتارها با هنجارهاي اجتماعي

ناسازگار هستند و نبايد مبادرت به انجام آنها كند. رفتارهاي شغلي به صورت اختصاصي تر و برنامه ريزي شده تري با اين فرآيند كنترل مي شوند. معمولا برنامه ريزيهايي كه براي تشويق و تنبيه كاركنان صورت مي گيرد، برگرفته از همان اصول اوليه كنترل و تشويق هستند كه كسب يك پاداش به دنبال رفتار بروز تكرار آن رفتار را افزايش خواهد داد و برعكس كسب يك تجربه ناخوشايند ، فرد را از ادامه رفتار منع خواهد كرد. شيوه هاي صحيح كنترل و تشويق 1- نوع تشويق و تنبيه متناسب با رفتار انجام گرفته شده باشد. اعمال تنبيه ها تشويقهاي بسيار بزرگ براي يك عمل كوچك و يا برعكس ، چندان مفيد فايده نخواهد بود.2- اعمال تشويق و تنبيه (كنترل) بايد بلافاصله بعد از انجام رفتار باشد و يا حتي الامكان با فاصله كمي صورت بگيرد. به نظر رفتار گرايان وجود فواصل طولاني بين انجام عمل و ارائه كنترل يا تشويق پيوندي را بين رفتار و نتيجه آن ايجاد نخواهد كرد و در اين صورت كنترل انجام گرفته نتيجه اي در بر نخواهد داشت.3- ويژگيهاي افراد بايد در نظر گرفته شود. يك تجربه كه به عنوان نتيجه رفتار فرد ايجاد مي شود (خوشايند يا ناخوشايند) ، در بين افراد مختلف معاني مختلفي دارد. يك كلمه آخرين يا نگاه تحسين آميز شايد براي برخي افراد بسيار تجربه خوشايندي باشد، در حاليكه افراد ديگري تشويق مالي را بيشتر بپسندند.4- علاوه بر اين ، گروههاي سني ، شرايط اجتماعي ، نيازهاي فرد ، جنسيت فرد و ... نيز بايستي مورد توجه قرار گيرند. نكاتي كه در تشويق بايد رعايت گردد براي انجام تشويق مناسب و مؤثر كاركنان بايد به

موارد زير توجه نمود: - علت تشويق بايستي مشخص باشد تا فرد بفهمد كه به چه سببي مورد تشويق قرار گرفته است.- نفس عملكرد فرد بايد مورد تشويق قرار گيرد ( مستقيماً به رفتار فرد مربوط باشد ) نه شخصيت او.- تشويق بايد با تقويت دروني فرد همسو باشد ( اول تقويت دروني و بعد تشويق ) .- تشويق بايد گاه به گاه و در برابر كارهاي ممتاز باشد ، نه به صورت دايم و براي هر كار ؛ زيرا اگر چنين شد ارزش و تأثير تربيتي خود را از دست خواهد داد .- وقتي فرد را تشويق و تحسين مي كنيم نبايد او را با فرد ديگري مقايسه كنيم .- تشويق در بين همكارا ن و دوستان مؤثرتر از تشويق به تنهايي است .- تشويق بايد با سن فرد ، نيازهاي او و شرايط و موقعيت مكاني ، شخصيتي ، رواني و ... تناسب داشته باشد .- تشويق هاي ملموس در مقاطع سني پايين مؤثرتر است .- تشويق بايد با كار فرد متناسب باشد . صلاح نيست كه در برابر يك كار كوچك و كم اهميت تشويق هاي بزرگي انجام بگيرد . پاداش هاي بزرگ را بايد براي كارهاي بزرگتر قرار داد ، بهتر است پاداش همگام با موفقيت هاي تدريجي فرد بزرگ شود . - بايد پاداش ها و تشويق ها ، در برابر فعاليت ها و جديت هاي فرد انجام بگيرد . نه در برابر موهبت هاي ذاتي او . يك فرد كم هوش كه در اثر جديت و تلاش ، رفته رفته به موفقيت هايي نايل مي گردد نيز قابل ستايش

و تشويق است .- تشويق بايد طبيعي ، واقعي و به دور از فريب و ريا باشد .- تشويق بايد بلافاصله اعمال گردد ( به خصوص برا ي سنين پايين ) - اگر تشويق بيش از حد انتظار طبيعي فرد و يا كمتر از حد انتظار او باشد اثر نامطلوبي دارد.- تشويق به سن و درك فرد ونوع عمل او بستگي دارد .- تشويق صور مختلفي دارد . گاه به صورت دلجويي است ، گاه يك عبارت محبت آميز ، برخي اوقات يك نگاه توأم با لبخند و نشاط ، زماني وعده اي خاص براي يك كارمند و ...- مديران بايد با توجه به سن و سطح درك فرد و اوضاع و شرايط خاص زندگي و ارزش و اهميت كار او ، نوع تشويق و ميزان آن را انتخاب نمايند.- فرد در سال هاي اوليه كار بيش از هر چيز به جلب نظر مديران آنان نياز دارد . معايب تشويق بي جا و بيش از حد - وابستگي فرد به عوامل كنترل بيرون از خود .- كند شدن محرك هاي دروني از بين رفتن رغبت هاي خود به خودي و جايگزيني رغبت هاي تصنعي) .- تشويق بدون دقت ممكن است به صورت رشوه در آيد و اعمال فرد به پاداش وابسته شود و پرتوقع و طلبكار پرورش يابد و در همه جا انتظار پاداش عملي يا معنوي داشته باشد، از همه كس طلبكار شود ولي خودش احساس مسئوليت نكند . گاهي حتي در برابر انجام وظايف قانوني يا اجتماعي يا شرعي خود نيز توقع پاداش خواهد داشت .- تشويق و تحسين بيش از حد

، فرد را به غرور و خودبيني مبتلا مي سازد. اميرالمؤمنين (ع) مي فرمايد : " چه بسا افرادي كه به سبب تعريف و تمجيد مغرور مي شوند " و " در مدح كسي زياده روي و مبالغه مكن ".نتايج تحقيقات اخير نشان داده است كه اگر رفتار فرد و رشد او را از طريق عوامل تشويق بيروني مانند جايزه ، پول ، تحسين هاي لفظي مكرر و ساير عوامل بيروني شرطي كنيم ، آزادي و رشد طبيعي را از او سلب و رفتار او را با ضوابط و معيارهاي از پيش تعيين شده قالب سازي كرده ايم .- تشويق بيش از حد در دراز مدت مانع پيشرفت خود به خودي فرد مي شود .- تكيه بر تشويق بيروني بدون همسويي با تقويت هاي دروني فرد ، مانع تحول طبيعي او مي شود.

مديريت منابع انساني

... Human Resources Managementمهدي ياراحمدي خراساني

ديدگاه سنتيv مديريت منابع انساني يكي از وظايف كاركنان “ستادي” است. مديران واحد منابع انساني در سراسر سازمان، ديدگاههاي خود را به آگاهي مديران صفي مي رسانند.v فرايند مديريت منابع سازماني (1) كارمند يابي (2) جامعه پذيري (3) ارزيابي عملكرد

1- برنامه ريزي منابع انساني

2- گزينش

3- آموزش و توسعه

و موفقيت آميز تأمين نمايد.گروه منابع انساني(واحد كارگزيني) با توجه به هدف هايي كه شركت مورد تأكيد قرار مي دهد، مي تواند اثرات مهم بر سازمان بگذارد.شيوه هاي برنامه ريزيبرنامه ريزي براي تأمين نيازهاي آينده شركتبرنامه ريزي براي حفظ تعادل و توازن در آيندهبرنامه ريزي براي جذب داوطلبان يا منتظر خدمت كردن كاركنانبرنامه ريزي براي آموزش و توسعه كاركنان و حصول اطمينان از اين كه افراد توانا و واجد شرايط همواره در دسترس هستند و سازمان مي تواند نيازهاي آينده خود را از آن منابع تأمين كند. برنامه ريزي منابع انسانيv جذب نيرو و كارمند يابي (1) قبل از اين كه داوطلبان جذب گردند،كساني كه در صدد جذب كاركنان برمي آيند بايد درباره فعاليت هاي پست جديد و مسئوليت هاي مربوطه اطلاعاتي دقيق و روشن داشته باشند. از اين رو تجزيه و تحليل شغل و بررسي نوع وظيفه اي كه بايد انجام شود نخستين گامي است كه بايد در فرايند جذب داوطلبان برداشت. پس از اين كه يك وظيفه يا شغل خاص تجزيه و تحليل شد، محتوا و محل آن بر روي نمودار سازماني تعيين( به صورت مكتوب) مي شود. در سطح عملياتي اين نوشته را شرح وظيفه مي نامند،در سطح مديريت آن را شرح پست مي نامند.

1- هدف از كارمند يابي و جذب نيرو گردهم آوردن گروهي از داوطلبان است تا مدير بتواند از بين آنها افراد واجد شرايط مورد نياز را برگزيند. v شرح وظيفه يا پست سازماني

تعيين مي گردد. شرايط استخدام تعيين كننده ميزان تحصيلات ، تجربه و مهارت هايي است كه فرد بايد داشته باشد تا بتواند در آن پست يا مقام كارها را به صورتي اثربخش انجام دهد. v مراكز تأمين يا جذب نيرو (1) به منظور پر كردن پست هاي خالي مديريت ، از منابع و مراكز خارجي استفاده مي كنند. براي بسياري از شركت هاي بزرگ، دانشكده ها و دانشگاه هايي كه دوره هاي كارشناسي ارشد دارند از جمله مراكز مناسب براي تأمين نيرو(در سطح مديريت) به حساب مي آيند ، ولي جذب افراد از دانشگاهها نقاط ضعف هم دارد.ممكن است فرايند جذب نيرو پرهزينه باشد. v جذب نيرو از منابع داخلي

1- بازار كار از جمله منابع اصلي تأمين كننده نيرو است كه سازمان ها جهت جذب نيرو به آنجا مراجعه مي كنند. v جذب مديران و افراد متخصص از خارج سازمان

تر است. (1) قوانين

1- ولي جذب نيرو از منابع دالي داراي نقاط ضعف هم مي باشد.بديهي است شركت با منبع بسيار محدودي از افراد توانا رو به رو خواهد شد. گذشته از اين، احتمال دست يابي به ديدگاههاي جديد (ديدگاههاي متعلق به افراد تازه وارد) كم مي شود و شايد افراد ارشد را مطمئن سازد يا خيال آنان را آسوده كند كه سرانجام ارتقاي مقام خواهند يافت. v ملاحظات قانوني

داوطلب) با كارفرما و رئيس قبلي او تماس و درباره گذشته داوطلب اطلاعاتي گرفته مي شود. مرحله5:انجام دادن مصاحبه اي دقيق براي گزينش نهايي.هدف:در اين مصاحبه اطلاعات بيشتري درباره شخص داوطلب گرفته مي شود.نوع اقدام:اين مصاحبه به وسيله مدير يا رئيس مستقيم كارمند(كسيكه در آينده زير نظر مستقيم او كار خواهد كرد) انجام مي شود. مرحله6:آزمايش هاي بدني.هدف:عملكرد آينده داوطلب تعيين مي شود، درباره بيماريهاي احتمالي او اطلاعاتي به دست مي آيد،پرونده پزشكي براي او تشكيل مي شود و سازمان نسبت به ادعاهاي اغراق آميز داوطلب(كه احتمالا در آينده خواهد كرد)مصون مي ماند.نوع اقدام:معمولا به وسيله پزشك سازمان انجام مي شود. مرحله7:به استخدام سازمان در مي آيد.هدف:شغل يا پست سازماني به او داده مي شود.نوع اقدام:حقوق و مزايا تعيين مي گردد. گزينش مديرانامكان دارد سازان ها به دلايل زير درصدد استخدام مديران با تجربه برآيند :يك پست جديد در سازمان به وجود آيد كه بايد مديري با تجربه از بيرون استخدام كرد، زيرا مديري با شرايط لازم در آن سازمان وجود ندارد.امكان دارد شركت درصدد جذب مديري برآيد كه در شركت رقيب كار مي كند و براي باقي ماندن در صحنه رقابت دست به چنين كاري بزند.يك مدير با تجربه كه خود را براي يك پست سازماني نامزد كرده است معمولا پيش از استخدام از مسير چندين مصاحبه مي گذرد.مديران بدون تجربه يا كساني كه دوره هاي آموزشي مديريت را ديده اند معمولا پس از تمام دوره دانشگاه به سازمان مي پيوندند. عملكرد اين افراد مزبور در اين پست ها بر نوع پستي كه در آينده احراز خواهند كرد اثر شديد مي گذارد.بيشتر ارزيابي ها

درباره مديران آينده با بررسي مدارك دانشگاهي آنان شروع مي شود. توجيه يا جامعه پذيري v هدف از جامعه پذيري يا توجيه كارمند جديد اين است كه به فرد تازه وارد اطلاعات لازم داده شود تا او بتواند در آن سازمان به شيوه اي موثر و راندماني بالا كار كند. اصولا در فرايند جامعه پذيري سه نوع اطلاغات به فرد داده مي شود كه عبارتند از : (1) مروري بر تاريخچه سازمان، هدف، عمليات، و محصولات يا خدمات؛ همچنين نوع ارتباط كار يا وظيفه كارمند با نيازهاي سازمان (2) اين موضوع كه بايد افراد تازه استخدام شده را آمزش داد بسيار روشن است. افراد تازه وارد به سازمان بايد مهارت هاي جديد بياموزند، و از آنجا كه داراي انگيزه بسيار زيادي هستند مي توانند به صورتي نسبتا راحت مهارت ها و نوع رفتاري كه انتظار مي رود در پست جديد داشته باشند، فراگيرند. از سوي ديگر، آموزش دادن به كاركنان با تجربه چندان ساده نيست و گاهي مسأله ساز است.

1- اطلاعات عمومي درباره كار روزمره

2- شرحي مفصل، شايد به صورت يك دفترچه(بروشور) در مورد سياست ها، مقررات كاري كه بايد رعايت شود و مزايايي كه در سازمان وجود دارد. آموزش و توسعه مديرانv در برنامه آموزشي سعي مي شود كه عملكرد سازمان در سطح كنوني باقي بماند يا بهتر شود، ولي در اجراي برنامه هاي مربوط به توسعه مديران سعي مي شود بر مهارت هاي آنان، به منظور احراز مشاغل و پست هاي آينده، افزوده شود. v برنامه هاي آموزشي

خود، مي توانند از 4 روش استفاده كنند كه عبارتند از :• ارزيابي عملكرد• تجزيه و تحليل شرايط كار(شغل)• تجزيه و تحليل سازماني• بررسي منابع انساني v برنامه هايي براي توسعه مديران v هدف از توسعه مديران اين است كه بتوان اثر بخشي كلي مدير را(در پست كنوني) افزايش داد و وي را براي پذيرفتن مسئوليت هاي بيشتر، به هنگام ارتقاي مقام، آماده ساخت.v براي آموزش مديران جهت بالا بردن مهارتهاي آنان، در محل كار، از 4 روش استفاده مي شود.اين روش ها عبارت اند از : (1) چرخش كار (2) فعاليت هاي برنامه ريزي شدهv آموزش در خارج از محل كار (3) ارزيابي غير رسمي• مقصود ما از عبارت ارزيابي غير رسمي عملكرد اين است كه فرآيِند بازخور نمودن نتيجه عملكرد به زير دست جنبه دائمي به خود بگيرد. ( درباره اين كه كار وي در سازمان تا چه اندازه خوب بوده است. )

1- مربيگري

2- پست هاي آموزشي

3- در ارائه روش مبتني بر آموزش در خارج از محل كار فرد از تنش ها، فشارهاي رواني، فشارها و درخواست هايي كه در محل كار وجود دارد فاصله مي گيرد، و مي تواند تمام توجه خود را به آموزش معطوف نمايد و تجربه اندوزي كند. ارزيابي عملكرد و جبران خدمتv اگر چه يكي از مهم ترين كارهاي مديريت اين است كه به ديگران كمك كند تا عملكرد خود را بهبود بخشند، ولي بيشتر مديران به راحتي اين واقعيت را مي پذيرند كه ارزيابي عملكرد و كمك به ديگران براي بهبود عملكرد كاري بسيار سخت است.

منظم معمولاً هر شش ماه يك بار يا سالانه انجام مي شود. در ارزيابي رسمي سعي مي شود چهار هدف تأمين گردد: w به صورت رسمي زيردست را از نتيجه عملكرد كنوني و رتبه اي كه در اين زمينه به دست آورده است. w زير دستي كه شايسته تقدير و ارتقاي مقام است شناسايي كرد. w زيردستان يا افرادي كه به آموزش هاي اضافي نياز دارند مشخص نمود. w افرادي را كه بايد ارتقاء يابند شناسايي كرد. (1) غالباً ترقي به عنوان انگيزه اي بزرگ براي عملكرد عالي مي باشد، و ارتقاي مقام مي تواند مهم ترين راهي باشد كه مي توان بدان وسيله به عملكرد عالي مديران ارج نهاد.v انتقال (2) معمولاً مقررات انضباطي زماني اعمال مي گردد كه يك كارگر يا كارمند سياست شركت را نقض نمايد يا كمتر از مورد انتظار كار كند و مديريت بايد دست به اقداماتي بزند و اصلاحاتي صورت دهد. مقررات انضباطي معمولاً طي گام هاي مشخصي انجام مي گيرد ( دادن اخطار، توبيخ، تعليق، انتقال فرد جهت تنبيه، و

1- جبران خدمت• برحسب سنت جبران خدمت ( حقوق و مزايا ) با يك كار خاص يا يك شرح وظيفه در رابطه بوده است. ديدگاه عمومي اين است كه هر قدر محصولات يك مدير بيشتر باشد، جبران خدمت وي بيشتر خواهد شد. ( مبلغ بيشتري به دست خواهد آورد ) ارتقاي مقام، انتقال، تنزل مقام و بركناري v ارتقاي مقام

2- مي توان با نقل و انتقال كاركنان به پست هاي گوناگون هدف هاي متعددي را تأمين كرد. v اعمال مقررات انضباطي، تنزل مقام و كنار گذاردن كاركنان

تنزل مقام و اخراج ) تا اين كه مسأله حل شود يا داستان منتفي گردد.

is deciding what staffing needs you have and whether to use independent contractors or hire employees to fill these needs, recruiting and training the best employees, ensuring they are high performers, dealing with performance issues, and ensuring your personnel and management practices conform to various regulations. Activities also include managing your approach to employee benefits and compensation, employee records and personnel policies. Usually small businesses (for-profit or nonprofit) have to carry out these activities themselves because they can't yet afford part- or full-time help. However, they should always ensure that employees have -- and are aware of -- personnel policies which conform to current regulations. These policies are often in the form of employee manuals, which all employees have.Note that some people distinguish a difference between between HRM (a major management activity) and HRD (Human Resource Development, a profession). Those people might include HRM in HRD, explaining that HRD includes the broader range of activities to develop personnel inside of organizations, including, eg, career development, training, organization development, etc.There is a long-standing argument about where HR-related functions should be organized into large organizations, eg, "should HR be in the Organization Development department or the other way around?"The HRM function and HRD profession have undergone tremendous change over the past 20-30 years. Many years ago, large organizations looked to the "Personnel Department," mostly to manage the paperwork around hiring and paying people. More recently, organizations consider the "HR Department" as playing a major role in staffing, training and helping to manage people so that people and

the organization are performing at maximum capability in a highly fulfilling manner.

ارزيابي منابع انساني و تعيين شاخصها

:15 ارزيابي عملكرد منابع انساني و تعيين شاخصها

تهيه كننده:رقيه صلاحي

چكيده: در اين مقاله موضوع شاخص در ارزيابي عملكرد مورد بررسي قرار مي گيرد و اهميت پرداختن به شاخص هاي فرايندي و سازماني علاوه بر شاخص هاي فردي تشريح مي گردد. 1- مقدمه: در دنياي پرتحول امروزي كه در آن سازمانها با قدرت هرچه تمامتر به رقابت مشغولند، بخش عظيمي از انرژي سازمان صرف توجه به كاركنان آن مي شود زيرا به عينه دريافت شده است كه انسانهاي داخل سازمان عامل اصلي ماندن در اين صحنه رقابت هستند و بهره وري آنها عامل اصلي سمت و سوي حركت سازمانهاست.سازمانهاي امروزي با اتكا به منابع انساني در داخل سازمان باعث بهبود هرچه بيشتر فعاليتهاي خود شده و در بازارهاي مختلف حضور فعال دارند. ايجاد واحدهاي مختلف داخل سازمانها همچون واحد برنامه ريزي منابع انساني، واحد آموزش و... خود گواه بر اين موضوع است. امروزه اگر سازماني پيدا شود كه با نگرشهاي سنتي كاركنان خود را به عنوان ابزار تلقي كند مطمئناً جايگاهي در داخل و خارج از سازمان ندارد.2- نگرش فرايندي به مديريت منابع انسانيامروزه سازمانها در راستاي رشد و ارتقاي پرسنل خود فعاليتهاي مشخصي را دنبال و وظايف اصلي منابع انساني را بيشتر در قالب فرايندها تعريف مي كنند. فرايندهاي مختلفي كه هركدام تاثير زيادي در توسعه و بهبود منابع انساني دارند.از عمده زير فرايندهايي كه در داخل فرايند مديريت منابع انساني مي توان گنجاند عبارتند از: فرايند نظام حقوق و مزايا، فرايند جذب، تامين و تعديل نيروي انساني، فرايند آموزش و بهسازي، ف___رايند نگهداري و بالاخره فرايند

به كارگيري نيروي انساني كه هركدام از اين زيرفرايندها خود داراي ورودي، خروجيهاي خاص و همچنين زيرفرايندهاي ديگري هستند كه درنهايت خ_____روجي همه اين فرايندها مي ت__واند نيروي انساني ماهر و بهره ور، فرهنگ سازي، ساختار نيروي انساني، منافع فرد، سازمان، جامعه، آئين نامه ها و مقررات مرب__وطه و رضايت پرسنل سازمان باشد .مراحل فرآيند مديريت منابع انساني به صورت ذيل مي باشد كه در چرخه بازخورد قرار مي گيرد: 1- ورود 2- حقوق و مزايا 3- جذب تامين تعديل 4- بهسازي 5- نگهداري 6- بكارگيري 7- خروجي 3- سيستم ارزيابي عملكرد كاركنانپرداختن به فرايند مديريت منابع انساني در داخل سازمانها و لزوم توجه به طراحي و تدوين سيستم هاي ويژه اي براي اين كار همچون سيستم نيازسنجي آموزش پرسنل، نظام جبران خدمت (طبقه بندي مشاغل)، ارزيابي عملكرد كاركنان، آسيب شناسي شغلي، جامعه پذيري كاركنان و ديگر سيستم هاي تدوين شده و پياده سازي آنها نيازمند نگرش باز و صحيح مديريت است، كه در اين راستا مديران مي توانند با بهره گيري از متخصصان و مشاوران زبده به شكل مطلوبي در تحقق فرايند مديريت منابع انساني گام بردارند.از جمله چالشهاي مهم در داخل سازمانها كه مديريت به انواع و اقسام روشهاي مختلف با آن درگير است، بحث ارزيابي عملكرد كاركنان است كه در اين مقوله مديريت به دنبال اهداف مشخص و معيني است. در سازمانها با توجه به نيازهاي مختلف و نگرش مديران ممكن است اهداف مورد انتظار از ارزيابي عملكرد به صورتهاي مختلف اولويت بندي شوند.4- اهداف ارزيابي عملكردكاربردهاي منظور شده براي ارزيابي عملكرد در بيشتر سازمانها عبارتند از:(1)

1- برنامه ريزي براي نيروي انساني

كارمنديابي و انتخاب(1) تشخيص نيازهاي آموزشي و سعي در رفع آنها(2) تعيين معيار براي پرداخت پاداشهاي مادي(3) پيشبرد ارتباط موثر ازطريق بهسازي عملكرد

1- تعيين روايي آزمونهاي استخدامي

2- تعيين مسير شغلي

3- شناخت استعدادهاي بالقوه كاركنان

كاربرد دارد و يك سري از اين شاخصها مربوط به آن پست خاص از سازمان است كه فرد در آن قرار دارد.جدول شماره يك دربرگيرنده مثالهايي از شاخصهاي عمومي و يك سري از شاخصهاي تخصصي است كه به تفكيك رده و سطوح سازماني در قسمتهاي مختلف به كار مي روند.جدول 1- شاخصهاي ارزيابي فرديشاخصهاي ارزيابي فرديشاخصهاي عمومي تعهد و تعلق به سازمانپاكيزگي و آراستگي هر فرد و محيط كاررعايت ضوابط و مقررات اداري و انضباطيوقت شناسي. حضور و غياب و توجه به عامل زمان در انجام كارهارعايت آداب ضوابط و رفتار مناسب اجتماعيمسئوليت پذيريخلاقيت و نوآوريدقت و انجام صحيح كارهاشاخصهاي اختصاصي عملكرد تحت سرپرستياستقرار و ارتباط صحيح با كارفرمايان - مشتريان و مراجعينتوجه و بذل مساعي در زمينه آموزش دادن زيردستان و همكارانداشتن تفكرات سيستماتيكتوانايي ارائه گزارشات فني و تخصصيتوانايي سرپرستي و سازماندهي گروههاي كاريانعطاف و پذيرش شرايط جديد و عدم مقاومت در برابر تغييرافزايش بهره وريدر تعيين شاخصهاي فردي توجه به شاخصهاي تخصصي از اهميت بالايي برخوردار است، چنانچه امروزه اكثر سازمانها در تعيين شاخصهاي تخصصي خود افراد را به سه رده صفي - ستادي - پشتيب___اني تقسيم مي كنند و باتوجه به حوزه فعاليت آنها به تدوين شاخص مي پردازند.7- شاخصهاي واحد/ فرايندعمده ترين شاخصهاي واحدها باتوجه به كارايي هر شاخص براي فرايند، واحد مربوطه عبارتند از: كيفيت، كاهش هزينه، تحويل به موقع، افزايش درآمد، تحقق برنامه، رضايت كاركنان، آموزش پرسنل، ميزان توليد و... كه هركدام از اين شاخصها خود عاملهايي براي اندازه گيري دارند كه باتوجه به نوع فعاليت واحد، فرايند به صورت مختلف براي آنها تعريف شده اند.8- شاخصهاي سازمانيدرمورد شاخصهاي

سازمان نيز بحثهاي زيادي هست چرا كه سازمان بايد با تعيين معيارها و شاخصهاي خود ميزان دستيابي به اهداف و رسالت خود را موردبررسي قرار دهد. در عمده موارد شاخصهايي كلي براي سازمان تعريف مي شود و دركنار آنها نيز باز يك سري عوامل براي سنجش اين شاخصها در نظرگرفته مي شود. براي مثال، در سازمانهاي صنعتي شاخصهايي همچون: تحويل به موقع، كيفيت كالاي توليدي، كاهش هزينه هاي سازمان، جلب مشاركت كاركنان، خدمات دهي مطلوب و درنهايت شاخص تحقق اهداف منظور مي شود.در توضيح بيشتر اين شاخصها براي مثال مي توان عامل اندازه گيري خدمات دهي مطلوب را با توجه به توزيع پرسشنامه درميان مشتريان و كسب اطلاع از ميزان رضايت آنها تعيين كرد.9- وزن دهي به شاخصهاپس از تعيين شاخصهاي فرد - واحد - سازمان با توجه به درجه اهميت هركدام از شاخصها براي هر قسمت به آنها وزن تخصيص مي دهند تا اولويت آنها به ترتيب مشخص شود. در بحث امتيازدهي به شاخصها، سازمانها بايد به دنبال اين موضوع باشند كه شاخصهاي انتخابي به شكل مطلوبي بيانگر توقعات و انتظارات عملكردي باشند و سپس با وزن دهي صحيح، اهميت هريك از شاخصها را كه در راستاي اهداف سازمان، واحدي و فردي بيشتر است در سطح بالاتر ببينند. براي مثال، در واحدي مانند امور مالي درجه اهميت دقت و توجه به كار مي تواند عامل بسيار مهمي تلقي گردد كه بايد وزن بالاتري را نيز به خود اختصاص دهد.در بعضي از شيوه هاي نوين ارزيابي براي هركدام از شاخصهاي موجود از لحاظ كيفي سطح مشخصي را تعيين كرده و سپس باتوجه به اهميت آن

ب__ه تعاريف مربوط به شاخص مي پردازند. در جدول شماره 2، دو نمونه از اين تعاريف مشخص شده است.جدول 2 –دو نمونه تعريف شاخصهاهمكاري: بررسي نگرش فرد نسبت به كار، همكاران و سرپرستانش، آيا حل مشكلات ديگران را در نظر دارد؟ همواره صميمي و ياري دهنده است، در موارد اضطراري با خوشحالي و اشتياق ياري ميكند. اطرافيان او را خيلي دوست دارند به خوبي همكاري م يكند. مقررات را درك و اجرا مي كند. معمولاً ديدگاه هاي مطلوبي دارد. اطرافيان او را دوست دارند معمولاً مبادي آداب و ياري دهنده است، دستورات را اجرا مي كند ولي گاهي تذكراتي لازم دارد.با ديگران سلوك خوبي دارد تنها آنچه را كه مشخصاً از او خواسته مي شود انجام مي دهد. گاهي درباره دستورات شكايت دارد و تمايل ندارد به ديگران كمك كند. غير صميمي است و درپي همكاري نيست. از كمك به ديگران خودداري مي كنددانش شغل: ميزان فراگيري و دركي كه در مورد جنبه هاي مختلف شغل و هدفهاي آن دارد به طور استثنايي همه جنبه ها را درك مي كند. تمايل فراواني به كسب اطلاعات دارد در بيشتر موارد دانش كامل دارد. علاقه و توانايي بالقوه براي رشد شخصي دارد براي انجام كار دانش كافي دارد. به طور داوطلبانه در پي پيشرفت نيست دانش شغلي كافي ندارد. در برابر انتقاد و دستور مقاومت نشان مي دهد الزامات شغلي را درك نمي كند10- نتيجه گيري درمورد پياده سازي سيستم هاي ارزيابي به شكل كنوني علي رغم اينكه درصد موفقيت آنها به سبب پاره اي مشكلات پايين است ولي باز اصرار وجود دارد كه به كار گرفته

شوند. دلايل آن نيز همان كاربردهاي وسيع و حياتي ارزيابي عملكرد براي سازمان و كاركنان آن است درواقع بايد سازمانهاي امروزي در طراحي سيستم هاي ارزيابي عملكرد خود اين مطلب را به كل در نظر داشته باشند كه هرچه سيستم ارزيابي پيچيدگي بيشتري داشته باشند و از اقلام اندازه گيري بيشتري برخوردار باشد پياده كردن آن بسيار سخت و مشكل است. لذا اين مطلب از آن لحاظ اهميت زيادي دارد كه مديران، س__رپرستان و رؤساي سازمان (ارزيابي كنندگ__ان) درواقع به سبب وجود پاره اي از خطاهاي ارزيابي كه ماهيتاً به دو صورت موانع 1 - رفتاري و رواني 2 - موانع فني و اجرايي در كار ارزيابي تاثير اساسي دارند از ارزيابي پرسنل زيرمجموعه به شكل كامل و بدون اشكال باز مي مانند. با درنظر گرفتن اين موضوع كه سازمانها كلاسهاي زيادي را براي ارزيابي كنندگان درمورد شيوه هاي ارزيابي و نوع پركردن فرمها بدون دخالتهاي شخصي ارزيابي كنندگان، برگزار مي كنند اين مشكلات احتمالاً در آينده اي نزديك ب____ه شكل ضعيف تري سيستم هاي ارزي______ابي را تحت الشعاع قرار مي دهد.

گزينش

... chooseگزينش مستلزم تصميمي است كه به صورت متقابل گرفته مي شودمهدي ياراحمدي خراساني

گزينشفرايند گزينش مستلزم تصميمي است كه به صورت متقابل گرفته مي شود: سازمان تصميم مي گيرد كه آيا مي خواهد پست يا شغلي را به فردي ارائه كند و داوطلب شغل (متقابلا) تصميم مي گيرد كه آيا سازمان و شغل پيشنهادي مناسب نيازها و هدف وي هست يا خير. مراحل گزينش مرحله1: فرم هاي تكميل شده (به وسيله متقاضي كار)هدف: نشان دهنده پست مورد نظر داوطلب است و زمينه

مصاحبه را فراهم مي آورد.نوع اقدام: بايد تنها خواستار اطلاعاتي باشد كه براي شغل يا پست مربوطه مرد نظر است . مرحله2:نخستين مصاحبه، براي تعيين افراد واجد شرايط.هدف:يك ارزيابي سريع درباره شايستگيهاي داوطلب.نوع اقدام: درباره سابقه كار، تجربه، حقوق مورد درخواست و اين قبيل چيزها پرسش مي شود. مرحله3:گرفتن امتحان كتبي.هدف:بدان وسيله توانائي هاي داوطلب(با توجه به شغل پست مورد نظر) تعيين مي شود.نوع اقدام:با استفاده از نرم افزار يا دست نوشته مورد آزمايش قرار مي گيرد.احتمالا از نظر وضع بدني و جسمي مورد ارزيابي قرار مي گيرد. مرحل4:بررسي سوابق داوطلب.هدف:كنترل صحت گفتار يا محتواي فرمهايي كه تكميل كرده است.نوع اقدام:(با گرفتن اجازه كتبي از داوطلب) با كارفرما و رئيس قبلي او تماس و درباره گذشته داوطلب اطلاعاتي گرفته مي شود. مرحله5:انجام دادن مصاحبه اي دقيق براي گزينش نهايي.هدف:در اين مصاحبه اطلاعات بيشتري درباره شخص داوطلب گرفته مي شود.نوع اقدام:اين مصاحبه به وسيله مدير يا رئيس مستقيم كارمند(كسيكه در آينده زير نظر مستقيم او كار خواهد كرد) انجام مي شود. مرحله6:آزمايش هاي بدني.هدف:عملكرد آينده داوطلب تعيين مي شود، درباره بيماريهاي احتمالي او اطلاعاتي به دست مي آيد،پرونده پزشكي براي او تشكيل مي شود و سازمان نسبت به ادعاهاي اغراق آميز داوطلب(كه احتمالا در آينده خواهد كرد)مصون مي ماند.نوع اقدام:معمولا به وسيله پزشك سازمان انجام مي شود. مرحله7:به استخدام سازمان در مي آيد.هدف:شغل يا پست سازماني به او داده مي شود.نوع اقدام:حقوق و مزايا تعيين مي گردد. گزينش مديرانامكان دارد سازان ها به دلايل زير درصدد استخدام مديران با تجربه برآيند :يك پست جديد در سازمان به وجود آيد كه بايد مديري با تجربه از بيرون

استخدام كرد، زيرا مديري با شرايط لازم در آن سازمان وجود ندارد.امكان دارد شركت درصدد جذب مديري برآيد كه در شركت رقيب كار مي كند و براي باقي ماندن در صحنه رقابت دست به چنين كاري بزند.يك مدير با تجربه كه خود را براي يك پست سازماني نامزد كرده است معمولا پيش از استخدام از مسير چندين مصاحبه مي گذرد.مديران بدون تجربه يا كساني كه دوره هاي آموزشي مديريت را ديده اند معمولا پس از تمام دوره دانشگاه به سازمان مي پيوندند. عملكرد اين افراد مزبور در اين پست ها بر نوع پستي كه در آينده احراز خواهند كرد اثر شديد مي گذارد.بيشتر ارزيابي ها درباره مديران آينده با بررسي مدارك دانشگاهي آنان شروع مي شود.

برنامه ريزي منابع انساني

... human resources planningنياز به برنامه ريزي منابع انساني احتمالاً به راحتي به چشم نيايدمهدي ياراحمدي خراساني

نياز به برنامه ريزي منابع انساني احتمالا به راحتي به چشم نيايد.بعد از همه اين حرف ها،اگر سازماني براي منابع انساني خود برنامه ريزي نكند،اغلب در مي يابند كه نمي تواند افراد واجد شرايط را، به راحتي پيدا كند يا اين كه نمي تواند چنين هدف هايي را به صورت موثر و موفقيت آميز تأمين نمايد.گروه منابع انساني(واحد كارگزيني) با توجه به هدف هايي كه شركت مورد تأكيد قرار مي دهد، مي تواند اثرات مهم بر سازمان بگذارد.شيوه هاي برنامه ريزيبرنامه ريزي براي تأمين نيازهاي آينده شركتبرنامه ريزي براي حفظ تعادل و توازن در آيندهبرنامه ريزي براي جذب داوطلبان يا منتظر خدمت كردن كاركنانبرنامه ريزي براي آموزش و توسعه كاركنان و حصول اطمينان از اين كه افراد توانا و واجد شرايط همواره

در دسترس هستند و سازمان مي تواند نيازهاي آينده خود را از آن منابع تأمين كند. برنامه ريزي منابع انساني v جذب نيرو و كارمند يابي(1) قبل از اين كه داوطلبان جذب گردند،كساني كه در صدد جذب كاركنان برمي آيند بايد درباره فعاليت هاي پست جديد و مسئوليت هاي مربوطه اطلاعاتي دقيق و روشن داشته باشند. از اين رو تجزيه و تحليل شغل و بررسي نوع وظيفه اي كه بايد انجام شود نخستين گامي است كه بايد در فرايند جذب داوطلبان برداشت. پس از اين كه يك وظيفه يا شغل خاص تجزيه و تحليل شد، محتوا و محل آن بر روي نمودار سازماني تعيين( به صورت مكتوب) مي شود. در سطح عملياتي اين نوشته را شرح وظيفه مي نامند،در سطح مديريت آن را شرح پست مي نامند.(2) بازار كار از جمله منابع اصلي تأمين كننده نيرو است كه سازمان ها جهت جذب نيرو به آنجا مراجعه مي كنند. v جذب مديران و افراد متخصص از خارج

2- پس از اين كه شرح پست نوشته شد آن گاه شرايطي كه داوطلب بايد داشته باشد تا بتواند چنين پستي را احراز كند تعيين مي گردد. شرايط استخدام تعيين كننده ميزان تحصيلات ، تجربه و مهارت هايي است كه فرد بايد داشته باشد تا بتواند در آن پست يا مقام كارها را به صورتي اثربخش انجام دهد. v مراكز تأمين يا جذب نيرو

سازمان (1) هنوز هم بسياري از شركت ها اين سياست را دارند كه مديران درون سازمان را ارتقاي مقام دهند، مگر اينكه شرايط بسيار استثنايي باشد. اين سيايت سه مزيت عمده دارد :v نخست،افرادي كه از بين كاركنان كنوني شركت انتخاب شوند،با ساير اعضا و سازمان آشنا هستند و اين دانش و آگاهي مي تواند احتمال يا درصد موفقيت آنها را افزايش دهد.v دوم، ارتقاي افراد از درون سازمان باعث مي شود كه وفاداري افراد نسبت به سازمان افزايش يابد و الهام بخش ساير اعضاي سازمان خواهد شد كه در راه تأمين هدف هاي سازمان از هيچ كوششي فروگذار نكند.v سرانجام، ارتقاي افراد در درون سازمان،در مقايسه با گزينش افراد از منابع خارج سازمان،كم هزينه تر است.(2) قوانين

1- به منظور پر كردن پست هاي خالي مديريت ، از منابع و مراكز خارجي استفاده مي كنند. براي بسياري از شركت هاي بزرگ، دانشكده ها و دانشگاه هايي كه دوره هاي كارشناسي ارشد دارند از جمله مراكز مناسب براي تأمين نيرو(در سطح مديريت) به حساب مي آيند ، ولي جذب افراد از دانشگاهها نقاط ضعف هم دارد.ممكن است فرايند جذب نيرو پرهزينه باشد. v جذب نيرو از منابع داخلي

2- ولي جذب نيرو از منابع دالي داراي نقاط ضعف هم مي باشد.بديهي است شركت با منبع بسيار محدودي از افراد توانا رو به رو خواهد شد. گذشته از اين، احتمال دست يابي به ديدگاههاي جديد (ديدگاههاي متعلق به افراد تازه وارد) كم مي شود و شايد افراد ارشد را مطمئن سازد يا خيال آنان را آسوده كند كه سرانجام ارتقاي مقام خواهند يافت.v ملاحظات قانوني

به تبعيض نژادي به وسيله مديرانv گزينش

see its value in trying to predict events, be they wars or takeovers. Rather, they believe there is a benefit from using planning to challenge assumptions about the future, to stimulate thinking. For some there is, moreover, an implicit or explicit wish to get better integration of decision making and resourcing across the whole organisation, or greater influence by the centre over devolved operating units.Cynics would say this is all very well, but the assertion of corporate control has been tried and rejected. And is it not the talk of the process benefits to be derived self indulgent nonsense? Can we really afford this kind of intellectual dilettantism? Whether these criticisms are fair or not, supporters of human resource planning point to its practical benefits in optimising the use of resources and identifying ways of making them more flexible. For some organisations, the need to acquire and grow skills which take time to develop is paramount. If they fail to identify the business demand, both numerically and in the skills required, and secure the appropriate supply, then the capacity of the organisation to fulfil its function will be endangered.Why human resource planning?Human Resource Planning: an Introduction was written to draw these issues to the attention of HR or line managers. We address such questions as:· what is human resource planning?· how do organisations undertake this sort of exercise?· what specific uses does it have?In dealing with the last point we need to be able to say to hard pressed managers: why spend time on this

activity rather than the other issues bulging your in tray? The report tries to meet this need by illustrating how human resource planning techniques can be applied to four key problems. It then concludes by considering the circumstances is which human resourcing can be used.1. Determining the numbers to be employed at a new locationIf organisations overdo the size of their workforce it will carry surplus or underutilised staff. Alternatively, if the opposite misjudgement is made, staff may be overstretched, making it hard or impossible to meet production or service deadlines at the quality level expected. So the questions we ask are:· How can output be improved your through understanding the interrelation between productivity, work organisation and technological development? What does this mean for staff numbers?· What techniques can be used to establish workforce requirements?· Have more flexible work arrangements been considered?· How are the staff you need to be acquired?The principles can be applied to any exercise to define workforce requirements, whether it be a business start-up, a relocation, or the opening of new factory or office.2. Retaining your highly skilled staffIssues about retention may not have been to the fore in recent years, but all it needs is for organisations to lose key staff to realise that an understanding of the pattern of resignation is needed. Thus organisations should:· monitor the extent of resignation· discover the reasons for it· establish what it is costing the organisation· compare loss rates with other similar organisations.Without this understanding, management may be unaware of how many good

quality staff are being lost. This will cost the organisation directly through the bill for separation, recruitment and induction, but also through a loss of long-term capability.Having understood the nature and extent of resignation steps can be taken to rectify the situation. These may be relatively cheap and simple solutions once the reasons for the departure of employees have been identified. But it will depend on whether the problem is peculiar to your own organisation, and whether it is concentrated in particular groups (eg by age, gender, grade or skill).3. Managing an effective downsizing programmeThis is an all too common issue for managers. How is the workforce to be cut painlessly, while at the same time protecting the long-term interests of the organisation? A question made all the harder by the time pressures management is under, both because of business necessities and employee anxieties. HRP helps by considering:· the sort of workforce envisaged at the end of the exercise· the pros and cons of the different routes to get there· how the nature and extent of wastage will change during the run-down· the utility of retraining, redeployment and transfers· what the appropriate recruitment levels might be.Such an analysis can be presented to senior managers so that the cost benefit of various methods of reduction can be assessed, and the time taken to meet targets established.If instead the CEO announces on day one that there will be no compulsory redundancies and voluntary severance is open to all staff, the danger is that an unbalanced workforce will

result, reflecting the take-up of the severance offer. It is often difficult and expensive to replace lost quality and experience.4. Where will the next generation of managers come from?Many senior managers are troubled by this issue. They have seen traditional career paths disappear. They have had to bring in senior staff from elsewhere. But they recognise that while this may have dealt with a short-term skills shortage, it has not solved the longer term question of managerial supply: what sort, how many, and where will they come from? To address these questions you need to understand:· the present career system (including patterns of promotion and movement, of recruitment and wastage)· the characteristics of those who currently occupy senior positions· the organisation’s future supply of talent.This then can be compared with future requirements, in number and type. These will of course be affected by internal structural changes and external business or political changes. Comparing your current supply to this revised demand will show surpluses and shortages which will allow you to take corrective action such as:· recruiting to meet a shortage of those with senior management potential· allowing faster promotion to fill immediate gaps· developing cross functional transfers for high fliers· hiring on fixed-term contracts to meet short-term skills/experience deficits· reducing staff numbers to remove blockages or forthcoming surpluses.Thus appropriate recruitment, deployment and severance policies can be pursued to meet business needs. Otherwise processes are likely to be haphazard and inconsistent. The wrong sort of staff are engaged at the wrong time on the wrong contract.

It is expensive and embarrassing to put such matters right.How can HRP be applied?The report details the sort of approach companies might wish to take. Most organisations are likely to want HRP systems:· which are responsive to change· where assumptions can easily be modified· that recognise organisational fluidity around skills· that allow flexibility in supply to be included· that are simple to understand and use· which are not too time demanding.To operate such systems organisations need:· appropriate demand models· good monitoring and corrective action processes· comprehensive data about current employees and the external labour market· an understanding how resourcing works in the organisation.If HRP techniques are ignored, decisions will still be taken, but without the benefit of understanding their implications. Graduate recruitment numbers will be set in ignorance of demand, or management succession problems will develop unnoticed. As George Bernard Shaw said: ‘to be in hell is to drift to be in heaven is to steer’. It is surely better if decision makers follow this maxim in the way they make and execute resourcing plans.

ژاپن وكاربرد مديريت و منابع انساني درصنعت نفت

ژاپن و كاربرد يافته هاي مديريت و منابع انساني در صنعت نفتمحمدمهدي رشيدي چكيده: ژاپن كشوري كوچك است كه كمتر از دو برابر كشور ما جمعيت و مساحتي نزديك به يك چهارم كشور ما دارد. ويژگي هاي نظام مديريت منابع انساني در ژاپن تا حدود زيادي متاثر از ميزان رشد، ساختار سني و وضعيت اشتغال همين جمعيت است و در كنار آن امكانات توسعه فراگير و همه جانبه و نيز چگونگي تجهيز و بهره وري اين امكانات مطرح مي شود. لذا براي ورود

به بحث مديريت منابع انساني در ژاپن، آشنايي با ويژگي هاي جمعيتي و وضعيت اشتغال منابع انساني آن ضروري مي نمايد. در بخش اول مقاله به اين مهم پرداخته شده است. در بخش دوم مقاله وضعيت صنعت نفت (و ساير منابع انرژي) در ژاپن به اختصار به تصوير كشيده شده است و در قسمت نهايي، كاربرد يافته هاي مديريت، به ويژه مديريت منابع انساني، در صنعت نفت ژاپن مورد بررسي واقع شده است. اين يافتهها با استفاده از يك فرصت آموزشي در ژاپن براي نگارنده حاصل شده و مورد تجزيه و تحليل قرارگرفته است.الف) ويژگي هاي جمعيتي و وضعيت اشتغال منابع انسانيجمعيت ژاپن اكنون حدود 128 ميليون نفر برآورد مي شود. تراكم جمعيت در هر كيلومتر مربع 338 نفر است (اين نرخ در كشور ما 41 نفر است). افزايش جمعيت، بطور ناگهاني، پس از پايان جنگ جهاني دوم و بازگشت سربازان به خانه هاي خود اتفاق افتاد. پس از اين افزايش،در دهه هاي 80 و 90، ژاپن سياست كاهش مواليد را (در چارچوب سياست هاي جهاني سازي) در پيش گرفت. طبق اين سياست پيش بيني مي شد كه جمعيت ژاپن در سال 2050 به 101 ميليون نفر كاهش يابد، ولي اكنون برآورد مي شود كه در سال مورد نظر، جمعيت به پنجاه درصد ميزان كنوني برسد. افزايش جمعيت سالخورده در رده سني 65 سال و بالاتر (حدود 20درصد جمعيت)،افزايش تعداد بازنشستگان،كاهش نرخ تولد (حدود 25/1)، كاهش جمعيت جوان در رده سني 20 ساله (حدود يك پنجم جمعيت سالخورده)، پايين بودن نسبت كودكان زير 15 سال در مقايسه با ساير كشورهاي جهان، كمبود جمعيت آماده به كار در آينده،بحران هاي ناشي از پرداخت حقوق بازنشستگي و ...،مازاد سرمايه گذاري انجام

شده براي زيرساخت ها، تجرد بيش از 4 ميليون زن و مرد ژاپني و ... از عوارض و مشكلات جمعيتي ژاپن است و كارشناسان مديريت منابع انساني را نگران كرده است. در سال هاي اخير، دولت سياست تشويق مردم به زاد وولد را در پيش گرفته است. پرداخت 250 هزار ين پاداش براي تولد هر بچه و تامين هزينه هاي دوران بارداري و زايمان و درمان، از جمله اين تشويق هاست كه چندان هم موثر نبوده است.درخصوص وضعيت اشتغال منابع انساني نيز آمار نشان مي دهد كه 000/500/63 نفر از مردم به كار اشتغال دارند. اصلاحات ساختاري اخير در ژاپن نرخ اشتغال را افزايش داده است و نرخ بيكاري (كه در دهه 90، دهه اي كه از آن با عنوان دهه تباه شده ياد مي شود، به بالاترين ميزان خود رسيده بود) در سال 2006 به 5/4-4 درصد رسيده است.فرصت هاي شغلي 4 سال اخير نيز، در رده هاي مختلف سني ميزان بيكاري را كاهش داده است. با اين تفاصيل، ويژگي هاي منابع انساني آماده به كار ژاپن در سال هاي اخير را مي توان بشرح زيرنشان داد:جدول شماره1: ويژگي هاي منابع انساني آماده به كار ژاپن و نرخ اشتغال در چهار سال متواليويژگي (تعداد به ميليون نفر)Source: Ministry of Internal Affairs amp Communication, Japan, 2006ژاپن در ميان كشورهاي پيشرفته فرانسه، آلمان، هلند، انگلستان، آمريكا و منطقه پولي يورو، پايين ترين نرخ بيكاري منابع انساني را دارد و بنحوي توانسته بر اين بحران غلبه كند. نظام بازنشستگي در ژاپن هم بر موازنه منابع انساني آن تأثيرگذار است. سن بازنشستگي در سال 1985، 55 و در سال 2001، 60 سال بوده كه اكنون به 65 سال افزايش يافته است. امروزه

تمايل فزاينده اي در شركتها جهت استخدام مجدد منابع انساني از طريق قراردادهاي بعد از بازنشستگي (با دريافت حدود 75 درصد از كل دريافتي سال آخر خدمت) بوجود آمده است. علت اصلي اين اين امر نيز عدم تعادل در ساختار سني جمعيت شاغل است كه نگراني هاي زيادي را ايجاد كرده است. بعنوان مثال، شركت كاتاليست و مواد شيميايي ژاپن، اعلام كرده كه ميانگين سني منابع انساني آن 1/41 سال است و بزودي تعداد زيادي از افراد به مرز بازنشستگي مي رسند. اين شركت بشدت نگران كمبود منابع انساني در رده هاي مديريتي و نيروهاي حرفه اي (داراي مهارت دانش و تجارب لازم) است و درصدد است تا حد امكان تجارب نسل قديمي تر را به جوانان شاغل در شركت منتقل سازد. در بكارگيري مجدد بازنشستگان، افراد مستعد با خصوصيات زير مدنظر قرار مي گيرند: انگيزه هاي قوي و حيات بخش داشته باشند، دانش و مهارتهاي موردنياز را دارا باشند، در طول خدمت به سازمان وفاداري نشان داده باشند و ويژگي هاي شخصيتي آنها به نحوي باشد كه به نظم ويكپارچگي موجود در شركت كمك كند.معمولاً انتظار مي رود كه افراد بازنشسته در شروع مجدد كار خود، آموخته هاي خود رابه سايرمنابع انسانيمنتقلسازند، درواقعوظيفهاصليآنان بر اين مبناتعريفمي شود.ب) صنعت نفت (و ساير منابع انرژي)در ژاپن:...همانطور كه در نمودارها ملاحظه مي شود، حقوق و مزاياي شركت براي هر دو رده با هم تفاوت دارد. مزايايي چون حق عائله مندي (براساس تعداد خانوار), حق مسكن (براساس اينكه كارمند خانه دار يا مستقل باشد يا خير)، فوقالعاده كار در شعب وابسته به شركت در نقاط دوردست,فوقالعاده اضافه كاري اداري, اضافه كاري روزهاي تعطيل, فوقالعاده كار در شيفت شبانه (شب كار), پاداش هاي ويژه ( مانند حق تفاوت

زمان، حق وظيفه، پاداش سال نو وانجام كارهاي فوق العاده در مواقع ضروري) نيز از جمله ديگر پرداخت هاي شركت است. در موارد فوت هر يك از منابع انساني، به بازماندگان 35 ميليون ين و در موارد از كارافتادگي،35-3/1 ميليون ين (حسب ميزان از كارافتادگي) پرداخت مي شود."در شركت JGC" نيز حقوق پايه منابع انساني براساس نتايج ارزيابي شايستگي و عملكرد تعيين ميشود. حقوق پايه ثابت نيست بلكه براساس نتايج ارزيابي ممكن است افزايش يا كاهش قابل توجهي يابد. نمودار شماره 4 نشان ميدهد كه فردي كه حقوق وي در سطح پايين بوده بدليل نتايج مطلوب عملكرد افزايش حقوق قابل توجهي داشته است. نمودار شماره 5 عكس اين مطلب است. ضمناً در مواردي كه حقوق بالا بوده ولي نتيجه ارزيابي متوسط باشد هيچگونه افزايش جديدي در حقوق اعمال نميشود. همچنين در مواردي كه حقوق پايين بوده و ارزيابي متوسط باشد افزايش جديد حقوق در سطح متوسط صورت ميگيرد. 8-7- ساعات كار و مرخصي هادر شركت هاي نفتي ژاپن ثبت ساعات كار منابع انساني با دقت صورت مي پذيرد. اين امر البته با سيستم حضور و غياب در كشورهاي در حال توسعه تفاوت ماهوي دارد. در صنعت نفت ژاپن اين امر نه فقط براي اطمينان از حضور فيزيكي منابع انساني است، بلكه اهداف مهمي مانند مديريت پروژه (اندازه گيري پيشرفت آن)، كنترل هزينه هاي پروژه، تجزيه و تحليل بهره وري و... مد نظر قرار مي گيرد."شركتJGC " سيستم MH را راهي براي پاسخ به سئوالات كليدي در پروژه هاي خود و برآورد هزينه هاي مهندسي، مواد، ساخت و ساير موارد مي داند. بطور كلي سيستم MH بازده مفيدي براي پيشرفت تجاري, گزارش به مديران ارشد شركت, قسمت منابع انساني شركت

(براي تخصيص منابع انساني در موارد كمبود), مديريت پروژه (براي گزارش ميزان پيشرفت) دارد و با استفاده از آن مي توان ميزان ساعات واقعي موردنياز براي پروژه هاي آتي و هزينه هاي مربوط به آن را محاسبه كرد.در "شركت كاتاليست و مواد شيميايي" و "شركت JGC" ميزان ساعات كار در ادارات ودفاتر40 ساعت در هفته است. اين ميزان در سايت ها، به 48 ساعت مي رسد. بجز سايت ها ¸ساير ادارات مي توانند محدوده ساعت كار خود را براساس زمان اصلي (Core Time) كه از ساعت 10 تا 15 است تعيين كنند. ساعت ناهار درهرحال از13-12 است. روزهاي آخر هفته ( شنبه و يكشنبه) و تعطيلات ملي مانند ساير شركت هاي ژاپني تعطيل هستند. علاوه براين، سه روز هم تعطيلي ويژه وجود دارد.حداقل مرخصي ساليانه در ژاپن 5/8 روز است ولي در شركت هاي مختلف اين ميزان متفاوت است. مثلا" در "JGC" اين ميزان از 10 روز شروع مي شود. بهرحال معيار اصلي اين است كه كاركنان بايد حداقل 80% روزهاي كاري رادرشركت حضور داشته باشند. ضمناً در صورت عدم استفاده از مرخصي استحقاقي مي توان آن را تا دو سال ذخيره كرد, استفاده از مرخصي ها ي مازاد شده محدود به موارد بيماري ودرمان خواهد بود. مرخصي هاي اضطراري هم پيش بيني شده است: استراحت پس از انجام يك پروژه(3روز) ، ازدواج(5روز)، تولد بچه (3روز)، سوگواري (1 تا 5 روز)، انتقال به ساير قسمتها(4 تا 5 روز) و مرخصي براي تجديدقوا (حسب مورد). ضمناً مرخصي براي نگهداري ازبچه تا5/1سالگي كودك برقراراست ,همينطوربراي نگهداري ازافرادفاميل تا1سال اعطامي شود.دراين مدت به كارمند هيچ نوع حقوق و مزايا داده نمي شود ولي مزاياي بيمه تامين اجتماعي تعلق مي گيرد.در شركت نفت نيپون نيز ساعات كار در

هر روز 5/7 ساعت است. ساعت 10 تا 15 بعنوان ساعت پايه (حضورالزامي) تلقي مي شود و باقيمانده ساعات را منابع انساني شركت مي توانند با توافق دو طرفه بصورت شناور پركنند. البته همانطور كه قبلاً ذكر شد، پالايشگاه ها بصورت 24 ساعته و در شيفت هاي مختلف كار مي كنند.9-7- نظام آموزشراهبرداساسي شركت هاي نفتي اين است كه هريك ازكاركنان مسئولندكه مسيرارتقاي علمي و شغلي خود را شخصاً پيگيري كنند. "شركت JGC" هم ابزار لازم را براي اينكار فراهم مي كند. مسيرحركت شغلي هر كارمند جديدالاستخدام بصورت زيراست:ضمناً مشاركت در تصميم گيري ها و ارائه نقطه نظرات در اداره شركت, جزء برنامه هاي آموزشي بوده و روش مناسبي براي آموختن يافته ها به يكديگرمحسوب مي شود. افراد نقطه نظرات خودرابه مديرقسمت ارائه مي كنند و او نيز به مديربخش ارائه مي دهد و نهايتاً رئيس شركت آنهاراجمع بندي و مورداستفاده قرارمي دهد.در بدو ورود به شركت و حضور در برنامه هاي آموزشي, فرد درسمينارهاي تخصصي, سمينارهاي عمومي و آموزش زبان انگليسي حضور مي يابد.آموزش پس ازجذب فردجديدالاستخدام دربخش مورد نظرهمچنان ادامه پيدا مي يابدوهيچگاه متوقف نمي شود.همانطوركه ذكر شد دونوع اصلي آموزش وجود دارد:1. درآموزش حين كار , مدير قسمت بعنوان مربي آموخته هاي خود را درحين كاربه كارمند مي كند و پيشرفت كارمند بطورمستقيم ثبت مي شود وبه قسمت مديريت شركت ارسال مي گردد.2. درآموزش خارج ازكار كه حدود يكسال بطول مي انجامد ، كارمند به فراگيري: مهارتهاي ارتباطي, چگونگي ارائه سمينار, مهارتهاي مذاكره, مهارتهاي عقد قرارداد, تيمسازي, كنترل زمان و هزينه در پروژه ها, حسابداري وامورمالي, مهارتهاي سرپرستي,تشكيل جلسات HSE مي پردازد. اين دوره ها معمولاً در كالج فني شركت ارائه مي گردد. اين كالج كه در سال2001 تاسيس شده با بهره گيري از100 مدرس, به آموزش هاي مديريت پروژه,

دورههاي فني, ايمني, IT وغيره مي پردازد. مدرسين از ميان مهندسين ارشد شركت ويا رده هاي بالاتر انتخاب مي شوند. كلاسها هم از ساعت19-17 هر روز برگزار مي شود.يكي از روشهاي آموزش دراين كالج,انتقال تجارب فني توسط نسل قديم شركت به نسل جديد است كه از انواع روشهاي مديريت دانش محسوب ميشود.دراين كلاس مدرسين تجارب واقعي خود, مهارت هاي كسب شده, چگونگي سپري شدن دوره كاري ورسيدن به موقعيت كنوني و......رابراي نسل جديد بيان مي كنند. هر ساله بيش از 60% از كاركنان شركت در دورههاي آموزشي شركت مي كنند. تعداد افراد آموزش ديده تا سال جاري بالغ بر 000/10 نفربوده و عمده شركت كنندگان زير40 سال سن داشته اند.نظام جديد آموزش در "پالايشگاه ساكايدي"، وابسته به "شركت نفت كاسمو" با شدت و حّدت، افزايش صلاحيت و شايستگي منابع انساني خود را هدف قرارداده است. 4دليل اصلي استقرار اين نظام عبارتند از: 1- پالايشگاه در ميدان رقابتب با ساير پالايشگاه ها دوام بياورد، زيرا قيمت محصولات و فرآورده هاي نفتي در بازار ژاپن تابع قيمت هاي بين المللي است. لذا بايد از طريق آموزش افراد را كارآمدتر كرد تا هزينه هاي اقتصادي كاهش يابد. 2- يكي از مشكلات امروزه پالايشگاه ساكايدي فقدان نظام ارشديت و كمبود افراد ارشد در عمليات پالايشگاهي، در مقايسه با ساير پالايشگاه هاي ژاپن است (در مطالعه اي كه توسط سالمون درخصوص پالايشگاه هاي ژاپن انجام شده، اين مشكل گزارش شده است). 3- برخي از پالايشگاه هاي ديگر از سال ها قبل تا كنون شروع به كاهش تعداد منابع انساني خود (در سطح اپراتورها) كرده اند و كمبود افراد خارج شده را با آموزش ديگران جبران كرده اند. 4- اخيراً همه شركت هاي نفتي برنامه كاهش هزينه هاي خود و نيز كاهش نيروي

كار را اعلام كرده اند.باتوجه به اين دلايل، نظام جديد آموزش درصدد است كه اولاً از طريق ايجاد يك شبكه و اتصال به برنامه هاي آموزشي ساير پالايشگاه هاي گروه خود (كاسمو)، نظام ارشديت را استقرار بخشد، مهارت هاي منابع انساني خود را افزايش دهد و از اين طريق هزينه هاي اقتصادي راتا حدقابل توجهي (700 ين به ازاي پالايش هر ليتر نفت خام) كاهش دهد. اين هزينه شامل صرفه جوئي در هزينه هاي منابع انساني، هزينه هاي نگهداشت و تعميرات و بالاخره كاهش مصرف انرژي مي شود. با كاهش منابع انساني، مسئوليت ساير منابع انساني موجود، با بكارگيري دو روش غني سازي شغل و توسعه شغل و ارائه آموزش هاي لازم به آنان افزايش مي يابد. آموزش هاي يادشده شامل آموزش ضمن خدمت، آموزش خارج از خدمت و يادگيري توسط خود كاركنان است. ضمناً در نظام جديد آموزشي علاوه بر روش "يادگيري چگونگي انجام كار" ، روش "يادگيري ماهيت و چرايي انجام عمليات" هم مورد توجه قرارگرفته است. در هر دو روش،مهارت هاي لازم براي انجام كار، دانش موردنياز (درك ماهيت كار) و توانايي انجام كار مورد نظر قرارمي گيرد. براي هر يك از كاركنان پالايشگاه يك شناسنامه آموزشي همراه با جدول زمان بندي آموزش تهيه و نتايج دوره هاي آموزشي در آن ثبت مي گردد. مهارت با گروه كاركردن نيز از جمله اين آموزش هاست. آمار آموزشي نشان مي دهد كه در پالايشگاه ساكايدي، تعداد كاركنان آموزش ديده از 57 نفر در سال 1999(با 104 ساعت آموزش)به 82 نفر در سال 2003 (با 146 ساعت آموزش) افزايش يافته است. علاوه بر اين، سرپرستان قسمت ها بايد تحت آموزش TWI (كه يك استاندارد آموزشي استقرار يافته در سال 1940 بوده است) قرارگيرند.در "شركت UYENO" نظام

آموزش بر سه محور استوار است: دوره هاي آموزشي برگزيده در هر سال (براي حدود يكصدنفر از منابع انساني حسب ضرورت شغلي), آموزش هاي مربوط به كار بر روي عرشه كشتي (كه هر دوره حدود 2 هفته بطول مي انجامد) و كنترل كيفيت جامع (كه از سال 1983 آغاز شد و هم اكنون نيز در گروه هاي تعيين شده, هر گروه شامل 8 راننده, ادامه مي يابد). اين دسته از آموزش ها منجر به اخذ گواهينامه ISO9002 مي شود. اما از ميان همه آموزش هاي رايج، آموزش مهارت هاي ايمني و مديريت ايمني براي رانندگان، اهميت خاصي در شركت دارد. به رانندگاني كه عملكرد آنها در رانندگي و بكارگيري يافته هاي ايمني، رضايت بخش نباشد،درجه C، به رانندگان داراي عملكرد رضايت بخش درجه B، به رانندگاني كه پس از اخذ درجه B هيچ سانحه و حادثه اي نداشته اند درجه A و به بهترين آنها درجه AA داده مي شود. بالاترين درجه،AAA است و به رانندگاني اعطاء مي شود كه از آكادمي ايمني وابسته به شركت فارغ التحصيل شده باشند. امتيازات متعلقه به رانندگان نيز براساس كسب يكي از درجات فوق است. از طريق اجراي اين دورههاي آموزشي, درتمام وسائط نقليه وابسته به شركت، ميزان سوانح و تصادفات از 170 مورد در سال 2002، به 60 مورد در سال 2005 كاهش يافته و حدود 64 درصد تقليل يافته است". ضمناً تمام امكانات كمك آموزشي (از جمله جايگاه سوخت گيري، تجهيزات ورود و انتقال نفت خام و فرآورده ها به تانكرها، سيستم هاي مكانيكي وسائط نقليه، مخازن نفتي و ..) نيز در محوطه شركت شبيه سازي شده و آموزش ها به دو صورت تئوري و عملي صورت مي گيرد.از ديدگاه مسئولان منابع انساني "شركت JGC"، اندازه گيري اثربخشي آموزش ها خيلي مشكل است،

چون بعضاً با اهداف سازمان ارتباط مستقيم ندارند. البته اندازه گيري اثربخشي دوره هايي مثل زبان انگليسي و آموزش هاي خارج از كار سهل تر است. در پايان هر دوره آموزشي حين خدمت نيز گواهينامه اي توسط قسمت مربوطه صادر مي شود و نهايتاً گزارش عملكرد آموزشي كارمند براي مديريت ارشد شركت ارسال مي شود و با هماهنگي قبلي، سميناري توسط وي ارائه مي شود. معمولاً اين سمينارها براي كاركنان بسيار مهم تلقي مي شود چون بهترين فرصتي است كه توانايي هاي خود را به مديران ارشد نشان مي دهند و معمولاً مسيرهاي ترقي و پيشرفت در اين فرصت ها هموار مي شود. گردش شغلي كه در اغلب سازمان هاي ژاپني بعنوان يك روش آموزشي صورت مي گيرد، در اين شركت در موارد خاص و براساس ضرورت شغلي انجام مي گيرد. يك مركز آموزش هم دريوكوهاما واقع شده كه فقط دورهHSE را ارائه مي كند. اين مركزتوسط يك سازمان انگليسي سازماندهي شده است.ايمني در شركت بسيار مهم و اساسي است وهرساله به قسمتهائي كه حادثه نداشته اند جايزه تعلق مي گيرد. سال2006 نيز شركت تابعهJGC دراندونزي بدليل نداشتن حادثه ورعايت كامل نكات ايمني برنده جايزه شد كه به رئيس آن (يوسف كالا)تعلق گرفت.مروري برمباحث آموزشي شركت,نشان مي دهد كهSelf-Development در سرلوحه برنامه هاي شركت قراردارد. آماده سازي منابع انساني براي مديريت آينده هم مورد توجه است. معمولاً كارشناسان ومهندسين واجد شرايط براي طي دوره هايMBA به انستيتوهاي معتبرمعرفي مي شوند و پس از فارغ التحصيلي آماده پذيرش مسئوليت درشعب واردات وابسته بهJGC درداخل و خارج كشورمي شوند.جمع بندي:مطالعه و بررسي در خصوص ژاپن، كشوري كه با مساحت اندك و جمعيت نسبتاً زياد خود توانسته است الگوي بسياري از كشورهاي ديگر قرارگيرد، ما را به اين امر رهنمون مي سازد كه اين

پيشرفت حاصل نگرديده است، مگر به مدد بكارگيري يافته هاي علوم مديريت، بويژه مديريت منابع انساني. اين امر بويژه در بخش صنعت نفت ژاپن، موجب تحولات بسياري شده است. در اين نوشتار، ابتدا به ويژگي هاي جمعيتي ژاپن و ساختار آن و نيز وضعيت اشتغال منابع انساني اشاره شده است. به هم خوردن تعادل جمعيت شاغل در ژاپن در رده هاي سني مختلف، افزايش جمعيت سالخورده و بازنشسته، كاهش جمعيت جوان و آماده به كار براي آينده، افزايش تعداد كاركنان نيمه وقت، بحران هاي مالي ناشي از اين وضعيت و كاهش نرخ تولد، از عوارض جمعيتي ژاپن است كه متخصصان منابع انساني را نگران كرده است. توجه به اين مشكلات و راهكارهاي مديريتي بكار گرفته شده در ژاپن، مي تواند راهكارهاي جديدي را در بخش مديريت منابع انساني كشورمان فراروي ما قراردهد. در ادامه مقاله، وضعيت صنعت نفت و ساير منابع انرژي ژاپن به طور اخص به تصوير كشيده است. ژاپن پس از دوران مدرن سازي در صنعت نفت،دچار جنگ دوم جهاني شد و صنعت نفت آن نظير ساير صنايع مضمحل شد ولي طي 10 سال موفق شد با جذب سرمايه هاي خارجي و برقراري ارتباط نزديك با شركت هاي برتر نفتي جهان و نيز كشورهاي توليدكننده نفت، بويژه خاورميانه، صنعت نفت خود را بازسازي كند. در بخش بعدي مقاله تحليلي بر چگونگي بكارگيري يافته هاي علوم مديريت در صنعت نفت ژاپن ارائه شده است. مديريت بحران (هنگام وقوع 3 بحران جهاني نفت در دهه هاي 1970 تا 1990)، مديريت انرژي (مانند بهينه سازي مصرف نفت و ساير صنايع انرژي و استفاده از انرژي هاي جايگزين)، مديريت استراتژيك (از جمله تدوين برنامه استراتژيك تا سال 2030 و شناسايي نقاط

قوت، محدوديت ها،فرصت ها و تهديدها در بخش صنعت نفت)، مديريت فناوري (مانند ارتقاء فناوري پالايشگاه هاي موجود و افزايش كيفيت فرآورده هاي نفتي)، مقررات زدايي و حذف قوانين زائد در صنعت نفت (نظير لغو قانون محدوديت واردات و صادرات فرآورده ها، لغو قانون صنعت نفت مصوب سال 1962 و جايگزيني قوانين مربوط به ذخيره سازي استراتژيك نفت)،اصلاح ساختار شركت هاي نفتي (نظير خصوصي سازي به مفهوم واقعي، تعديل منابع مازاد انساني، ادغام شركت هاي مشابه و كاهش تعداد پالايشگاه ها تا حدود 61 درصد)، اعمال يافته هاي مديريت منابع انساني (از جمله در جذب و استخدام منابع انساني، تغيير نظام ارزيابي عملكرد از ارشديت-محوري به توانايي-محوري، تاكيد بر مشاركت و مسئوليت پذيري،اجراي نظام انگيزش در كار، بهبود نظام ارتقاء و اعطاي ترفيع، تاكيد بر فعاليت هاي گروهي بجاي كارهاي انفرادي، اعمال نظام تصميم گيري به سبك ژاپني ها، بهسازي نظام حقوق و دستمزد و پاداش در شركت هاي نفتي،نظارت بر كاركرد فيزيكي منابع انساني و بالاخره بهره گيري از اجراي نظام نوين آموزش در بخش صنعت نفت). در همه موارد فوق نگارنده كوشيده است از نزديك، برخي از شركت هاي موفق در صنعت نفت ژاپن (نظير JGC،نيپون، كاسمو، صنايع كاتاليست، حمل و نقل و فرآورده ها و...) را مورد مطالعه قرارداده و تجربيات ارزشمند آنها را پس از بكارگيري يافته هاي مديريت، بويژه مديريت منابع انساني ارائه نمايد. چراكه تعمق در اين يافته ها در ارتقاء جايگاه صنعت نفت ايران مي تواند مثمر ثمر باشد. منابع و ماخذ

1. "Ikawa, Motomicih Recent Japanese Economy: Its rebirth lies in the revitalization of private sector", Nihon University, May 2007.2. "Ministry of Internal Affairs amp Communication", Japan, 2006.3. "EDMC Energy amp Economic Statistics, 2006", The Energy Conservation Center, Japan.4. "Nippon Petroleum

Refining Co., General Overview", 26 May 2007, Japan.5. "Misushima Refinery, Employee Improvement Proposal System", 2007, Japan.6. "The Uyeno Group of Companies, HRD", 2007-"WWW. Uyeno-group.co. jp".7. "Catalysts amp Chemicals Ind,Co., Ltd., Corporate Overview", May 2007, Japan.8. "Overview of the Petroleum Industry in Japan", JCCP, May 2007, Tokyo.9. "Report of Ministry of Health, Labour amp Walfar", Japan, 2005 .

منبع: فصلنامه مديريت منابع انساني در صنعت نفت موسسه مطالعات بين المللي انرژي؛ شماره 1 تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات علمي مديريت www.SYSTEM.PARSIBLOG.com

عوامل تعيين كننده تشويق و تنبيه

... encouragementpunishmentفرآيند نظارت با تأكيد بر اقدامات اصلاحي تشويق و تنبيهظاهري خالدي - فوق ليسانس مديريت دولتي گرايش تحول

در جوامع مختلف و در سازمانهاي مختلف , عوامل خاصي ممكن است در تعيين سيستم تشويق و پاداش نقش داشته باشد . بيشتر سازمانها بر اين باورند كه سيستم پاداش بر مبناي ارزش خاصي است كه اين ارزش براي افراد مختلف و سازمانهاي مختلف متفاوت است . ولي معمولا" در اكثر سازمان ها جداي از فعاليت مختلف آنها شاخص هاي گوناگوني را مشخص كرده اند و بر مبناي آنها به پرداخت پاداش مي پردازند . اين شاخص ها عبارتند از :1 - عملكرد : يعني محاسبه يا سنجش نتيجه ها در نتيجه تطبيق آنها با معيارهاي مشخص شده . امروزه مديران ارشد در شركت ها و سازمان ها به رابطه بين پاداش و عملكرد , توجه زيادي دارند و بر اساس ميزان عملكرد به ارائه پاداش مي پردازند .2 - ميزان تلاش : در بعضي از سازمان ها كه عملكرد افراد نمي تواند چشمگير باشد كار يا تلاش به عنوان شاخصي براي پرداخت پاداش مي باشد.

اگر در سازماني اعتقاد بر اين باشد كه كساني كه تلاش كرده اند بايد مورد تشويق قرار بگيرند در آن صورت ميزان كار يا تلاش , تعيين كننده عملكرد واقعي و در نتيجه دريافت پاداش خواهد بود .3 - مهارت : يكي ديگر از روش هاي كه سازمان ها بر اساس آن به افراد پاداش مي دهند توجه به مهارت كاركنان است . هنگامي كه يك فرد به سازماني مي پيوندد . ميزان مهارت وي يكي از عوامل تعيين كننده حقوق يا پاداشي است كه دريافت خواهد كرد . انواع پاداشنوع پاداش هايي كه سازمان ها و مسئولان مربوطه پرداخت مي كنند بسيار پيچيده تر از آن هستند كه تصور مي شود . بديهي است حقوق و پاداش هاي مشخصي وجود دارد كه به افراد پرداخت مي گردد . ولي در بسياري از موارد پاداش هاي غير مستقيم و غير مادي به افراد داده مي شود. هر يك از اين گونه پاداش ها را مي توان به صورتهاي مختلفي پرداخت كرد . به طور كلي پاداش ها به دو صورت تقسيم مي شوند .پاداش هاي باطني ( دروني ) ، پاداش هاي ظاهريالف : پاداش هاي باطني ( دروني ) شامل : مشاركت در تصميم گيري , پذيرش مسئوليت بيشتر , يافتن فرصت براي رشد , آزادي عمل بيشتر در كار و داشتن كارهاي جالب تر و متنوع تر مي باشد .ب : پاداش هاي ظاهري : اين پاداش ها عبارتند از : پاداش هاي مستقيم مالي مانند افزايش حقوق و مزايا و جوايز ... و پاداش هاي غير مستقيم غير مالي مانند استفاده از

امكانات مختلف جامعه و يا سازمان . سيستم تنبيهيكي از ديگر از اقداماتي كه در جهت اصلاح افراد و مجموعه ها مورد توجه و استفاده قرار مي گيرد تنبيه و مجازات افرادي است كه خطا كارند و از وظايف قانوني و انساني خود سرباز مي زنند . البته تنبيه ممكن است معاني مختلفي داشته باشد , تنبيه در لغت به معناي آگاهي دادن و تذكردادن است و لي در اصطلاح عبارت است از بكار بردن روشي كه از تكرار يك نوع رفتار جلوگيري مي نمايد . روشهاي تنبيه به صورت هاي مختلفي هستند . گاهي ممكن است يك تذكر يا اخطار يا توضيح باشد و گاهي ممكن است از روشهاي فيزيكي و غيرفيزيكي استفاده شود . در هر حال بايد تنبيه را وسيله براي جلوگيري از تكرار يك كار غير معقول و غير قانوني به كار برد كه نتيجتا" منجر به اصلاح رفتار و امور گردد و بتواند نقش موثر و كارآمدي را ايفا نمايد . بنابر اين يك مدير يا يك مسئول زماني مي تواند در اهدافش موفق باشد كه هم از سيستم پاداش و هم از سيستم تنبيه و مجازات استفاده نمايد . چرا كه در هر جامعه اي و يا در هر سازماني افراد مختلفي با عملكردهاي مختلف ممكن است وجود داشته باشند و بديهي است كه نمي توان با ديدي يكسان به عملكرد آنها نگاه كرد . همچنانكه اين موضوع در روايات اسلامي هم مورد توجه قرار گرفته است به همين اساس است كه حضرت علي (ع) مي فرمايند : « مبادا نيكو كار و بد كردار در پيش تو مساوي

باشند زيرا در اين صورت نيكوكاران در كار نيك خود دل سرد مي شوند و بدكاران به بدي كردن خود تشويق مي گردند پس هر يك از ايشان را به آنچه كه شايسته است جزا ده . »مواردي كه در تنبيه بايد رعايت كرد عبارت از : 1 – تنبيه بايد زماني اجرا گردد كه افراد قبلا" به وظايف خود آشنا بوده باشند .2 - تنبيه بايد مبناي نظارت و ارزشيابي داشته باشد .3 - تنبيه بايد اثر بازدارندگي و اصلاح داشته باشد .4 - در تنبيه بايد عدالت را رعايت كرد .5 - تنبيه بايد بلافاصله بعد از رفتار نامناسب صورت پذيرد .6 - تنبيه بايد با جرم تناسب داشته باشد .7 - تنبيه بايد در شرايط زماني و مكاني خاص خود ، صورت بگيرد .8 - سيستم تنبيه بايد همواره و براي همه وجود داشته باشد .

انضباط

... Disciplineاصلاح رفتار نامطلوب كاركنان

اشاره: اميرالمؤمنين (ع) مي فرمايند: شما را توصيه مي كنم به تقواي الهي و نظم در امور.با عنايت به اهميت نظم و انضباظ در امور در اين مجال بدين موضوع خواهيم پرداخت. انضباط: اصلاح رفتار نامطلوب كاركنان تعريف انضباطذگروهيف انضباط را قدرتي دانسته اند كه بايد در سازمان، وجود داشته باشد تا بتوان به وسيله آن كاركناني را كه قوانين و مقررات اداري را زير پا مي گذارند تنبيه نمود. گروهي نيز انضباط را وجود جو و شرايط خاصي در سازمان تعريف كرده اند كه كاركنان را ملزم مي كند رفتاري معقول و مقبول و در چهارچوب قوانين و مقررات سازمان در پيش گيرند. در حالي كه گروه اول، انضباط را

تنبيه كاركنان خاطي و گروه دوم، انضباط را رفتار منظم و مرتب آنان در سازمان مي دانند، گروه سومي وجود دارند كه معتقدند انضباط ابزاري است كه سرپرست از آن براي اصلاح رفتار نامطلوب استفاده مي نمايد.نكته جالبي كه موقع بحث در باره انضباط بايد مد نظر داشت اين است كه كلمه انضباط، ترجمه كلمه Discipline است كه از كلمه Disciple به معني شاگرد و مريد گرفته شده است و اشاره به نقش مهم رئيس (مراد) در شكل گيري رفتار مرئوس (مريد) دارد و نشان مي دهد رهبري مؤثر رئيس، عامل اصلي در چگونگي رفتار و كردار فرد است. تغيير رفتاردر ساليان اخير مطالعات بي.اف.اسكينر (B.F.Skiner) استاد روانشناسي دانشگاه هاروارد، مورد توجه متخصصان امور پرسنلي و مديران در صنايع قرار گرفته است. در ابتدا اسكينر آزمايشهايي براي شرطي نمودن رفتار كبوتر انجام داد و در تحقيقيات وسيعي كه در پي اين آزمايشات اوليه انجام داد، چگونگي شكل گيري رفتار انسان را مورد مطالعه عميق قرار داد.در گذشته اي نه چندان دور از يافته هاي اسكينر بيشتر در روانپزشكي براي درمان كودكان عقب افتاده استفاده مي شد، ولي امروزه در سازمانهاي اداري و بازرگاني هم از اين يافته ها براي تغيير رفتار كودكان و اثر بخشي بيشتر ان استفاده مي شود.اسكينر يكي از برجسته ترين دانشمندان مكتب رفتاري است. در اين مكتب به انسان به عنوان موجودي آزاد و با اختيار كه رفتارش سنجيده، ارادي و ناشي از تعقل و تفكر است نگريسته نمي شود و رفتار، چيزي جز واكنش در مقابل محركهاي بيروني دانسته نشده است. پس اسكينر مدعي است كه رفتارشناسان بايد به جاي

توجه به دنياي دروني انسان، رابطه ميان انسان و محيط را موضوع تحقيقات و تجربيات خود قرار دهند.اسكينر و شاگردانش معتقد بودند كه نتايج ناشي از رفتار عاملي است كه در پيدايش، شكل گيري، ظهور و تكرار آن، نقش اساسي دارد. بنابر اين چنانچه نتيجه عملي خوب و خوشايند باشد به احتمال تكرار آن عمل افزوده خواهد شد. و هر چيزي كه احتمال تكرار رفتار بخصوص را افزايش دهد، تقويت كننده ناميده مي شود.رفتارگرايان معتقدند كه از چهار طريق مختلف مي توان موجب تغيير رفتار نامطلوب و پيدايش رفتار مطلوب در افراد گرديد: 1- تقويت مثبت؛ 2- تقويت منفي؛ 3- خاموشي (تقويت نكردن رفتار)؛ 4- تنبيه 1- تقويت مثبتتقويت مثبت روشي است كه اسكينر تأكيد بيشتري بر آن دارد. تقويت مثبت، هر چيزي است كه از نظر فرد، نوعي پاداش به شمار آيد. به عبارت ديگر، اينكه چه چيزي مي تواند پاداش باشد، بستگي به فرد، ويژگيهاي شخصيتي و نظام ارزشي وي دارد. 2- تقويت منفيدر وهله اول بايد توجه داشت كه تقويت منفي به معناي تنبيه نيست، به طور كلي، هر چيزي كه باعث حذف رفتار نامطلوب شود، تقويت منفي به شمار مي آيد. 3- خاموشيعدم واكنش در مقابل فرد روش بسيار مؤثري است كه مي توان از آن براي تغيير رفتار استفاده نمود. اين عمل را اصطلاحاٌ خاموشي خوانده اند؛ زيرا باعث فروكشي رفتار مي شود. 4- تنبيهبنا به تعريف، تنبيه هر عملي است كه رفتاري را تضعيف كند و احتمال وقوع و تكرار آن را كاهش دهد. تنبيه مي تواند به شكل امتناع از اعطاي پاداشي كه قبل از ارتكاب خطا در

اختيار وي قرار مي گرفت نيز باشد. تحقيقات نشان مي دهد در حالي كه تأثير پاداش در رفتار، ساده و قابل پيش بيني است، تأثير تنبيه در رفتار، بسيار پيچيده است و از اين رو، همان طور كه گفته شد بايد با تأمل و دقت بسياري از آن استفاده شود.عليرغم نظر اسكينر، ايجاد تغييرات رفتاري به وسيله مكانيسمهايي كه شرح داده شد، هميشه و در هر شرايطي با موفقيت توأم نيست، چرا كه بر خلاف فرض رفتارگرايان، معمولاً انسان، همزمان تحت تأثير محركهاي متعدد و متنوعي قرار دارد كه اغلب در تضاد با يكديگرند.علاوه بر اين مشكلات، نظريات اسكينر به خاطر بي اختيار دانستن انسان و بي اهميت شمردن انگيزه هاي دروني به عنوان محركي براي رفتار نيز مورد انتقاد قرار گرفته است. فرآيند انضباطقوانين و مقررات انضباطي بايد با توجه به اهداف، سياست و استراتژيهاي سازمان وضع گردند. مقررات انضباطي سپس بايد به اطلاع كاركنان سازمان برسد و در صورت لزوم، توضيحات كافي به آنان داده شود، در موقع تعيين و اعمال مجازات هرگز نبايد فراموش كرد كه هدف، اصلاح رفتاري است كه مانع دستيابي به اهداف سازمان يا كندي در وصول به آن گرديده است. انواع تخلفاتتخلفات اداري به چهار گروه اصلي يعني تأخير و غيبت، رفتار نامعقول كارمند در داخل سازمان، تقلب و نادرستي، و رفتار نا معقول كارمند در خارج از سازمان تقسيم شده است. مهمترين دلايل غيبت كاركنان در سازمان به اين شرح است:· سازمان نمي تواند اهداف شخصي و انفرادي كاركنان را با اهداف سازمان همسو و هماهنگ نمايد.· نظر فرد نسبت به كار و سازمان تغيير مي يابد.·

تركيب نيروهاي ورودي به بازار كار تغيير نموده است.· قانون كار در اكثر جوامع طوري نوشته و تنظيم گرديده است كه دست كاركنان براي سوء استفاده تا حدودي باز است.· اخراج كاركنان بسختي امكانپذير است. بررسي و ارزيابي تخلفاتفهرست زير از جمله مهمترين شاخصهايي است كه معمولاً هنگام رسيدگي به تخلفات مورد توجه قرار مي گيرد.· اهميت مشكل· سابقه فرد· ماهيت مشكل· كيفيت كار و سنوات خدمت فرد· شرايط خاص (عوامل كاهنده)· آشنايي فرد با قوانين و مقررات انضباطي· سابقه برخورد با تخلفات مشابه· تأثير مجازات در ساير افراد· مستند بودن مدارك اعمال مجازات اثر بخشي مجازات- رعايت نكات زير تا حدودي از آثار سوء مجازات مي كاهد.· كارمند بايد بداند چه رفتاري مطلوب و چه رفتاري نامطلوب به شمار مي آيد. پس مجازات كارمند براي دست كشيدن از رفتار نامطلوب هنگامي مؤثر است كه مدير، رفتار مطلوب را به او نشان دهد. در غير اين صورت، اندكي پس از تنبيه، رفتار نامطلوب دوباره ظاهر مي شود.· بايد دقت داشت آنچه مدير تنبيه مي پندارد، براي كارمند پاداش نباشد. شماتت و تنبيه كارمندي كه داوطلبانه و به درخواست همكارانش قدم پيش گذارده و خواسته هاي آنها را مطرح كرده است، در واقع به رسميت شناختن و تدييد موقعيت وي به عنوان نماينده و رهبر كاركنان خواهدبود.· تنبيه بايد فوري يا با فاصله كمي بعد از ارتكاب تخلف انجام شود.· كارمند معمولاً سكوت كارفرما را دليل رضايت وي از كار و رفتار خود مي داند. از اين رو نبايد خلافهاي كارمند را ناديده گرفت و او را به حال خود رها نمود. پس تأخير در تنبيه

جايز نيست، انضباط مثبت (انضباط بي مجازات)بر خلاف روشهاي معمول كه كنترل رفتار و عملكرد مرئوس با رئيس است، در انضباط مثبت، مسئوليت درستي رفتار و كردار شخصي و شغلي كارمند، به عهئه خود او گذارده مي شود. رئيس و مرئوس در جوي دوستانه، مسائل را مطرح و با همكاري و همفكري يكديگر، سعي در يافتن راه حلي براي آنها مي نمايند. رئيس هيچ راه حل بخصوصي به مرئوس تحميل نمي كند، بلكه اين دو، با بحث در باره مسأله و حلاجي آن، به توافق مي رسند كه بهترين طريقه رفع مشكل چيست. پس در انضباط مثبت، تشويق كارمند به يافتن راهي براي اصلاح رفتارش جانشين تهديد و ارعاب مي گرددفرآيند انضباط مثبت معمولاً از سه مرحله تشكيل مي شود.مرحله اول- جلسه اي با حضور رئيس و مرئوس تشكيل گرديده، ضمن طرح موضوع، در باره آن بحث مي شود. مرئوس قبول مي كند كه مشكلي در رفتار او وجود دارد و قول مي دهد كه آن را رفع كند. رئيس از سرزنش مرئوس و تهديد به اقدامات انضباطي شديد خودداري مي كند. اگرچه ممكن است رئيس يادداشتي از نتايج مذاكرات بردارد، گزارش كتبي از اين جلسه در پرونده كارمند درج نمي گردد.مرحله دوم- چنانچه بعد از جلسه اول، رفتار كارمند همچنان نامطلوب باشد، رئيس نشست دومي با مرئوس خواهد داشت تا معلوم شود چرا راه حلي كه هر دوي آنها معتقد بودند گره گشاي مسأله خواهدبود، مؤثر واقع نگرديده است. ولي علاوه بر مذاكرات شفاهي، در خاتمه اين جلسه، يك يادداشت كتبي نيز تسليم كارمند مي گردد. در اين يادداشت نتيجه مذاكرات و راه حل

جديدي كه براي رفع مشكل مورد توافق رئيس و مرئوس قرار گرفته است، ذكر مي شود و يادآوري مي گردد اصلاح رفتار كارمند، شرط ادامه خدمت مي در سازمان خواهد بود.مرحله سوم- چنانچه جلسات قبلي بي اثر باشد و تغييري در رفتار نامطلوب كارمند به وجود نيايد، در مرحله سوم، يك يا دو روز مرخصي با حقوق به وي داده مي شود تا به آينده خود فكر كند و ثصميم بگيرد كه آيا مي خواهد با اصلاح رفتار خويش به خدمت خود در سازمان ادامه دهد يا خير. اگر بعد از تصميم به ادامه خدمت، رفتار نامطلوب كارمند باز هم ادامه يافت، رئيس با اعتقاد بر اينكه كارمند در قبال سازمان احساس مسئوليت نميكند، عذر وي را خواهد خواست. انواع اقدامات انضباطي تذكر شفاهي، اخطار كتبي، انفصال موقت (تعليق)، تنزل مقام (تقليل گروه)، كسر حقوق و مزايا، و اخراج از جمله اقدامات انضباطي است كه در مورد كاركنان متخلف اعمال مي گردد. منبع: مديريت منابع انساني؛ دكتر اسفنديار سعادت، انتشارات سمت

Staff discipline

The following articles, taken from recent issues of our Optimus newsletters, will prove invaluable for anyone with a professional or personal interest in Staff discipline. To ensure you stay up-to-date with the very latest thinking in this area, please make use of the articles below. If you can’t find what you’re looking for here, simply click on another category on the left or 'search the library'.

مديريت حقوق و دستمزد

...salary and wages management

مديريت حقوق و دستمزدمنظور از دستمزد، پرداختي است كه مبناي محاسبه آن ساعت است و منظور از حقوق پرداختهايي است كه ماهانه صورت

مي پذيرد. دستمزد، متداول ترين شيوه پرداخت به كارگران و حقوق، متداول ترين شيوه پرداخت به كارمندان است.ويژگيهاي سيستم حقوق و دستمزدبطور كلي، سيستم حقوق و دستمزد بايد به گونه اي طراحي شود كه از اين ويژگيها برخوردار باشد.· براي امرار معاش كافي باشد.· ايجاد انگيزه نمايد.· اقتصادي و مؤثر باشد.· سازمان را قادر سازد با سازمانهاي ديگر رقابت كند.· منطقي باشد و كاركنان منطقي بودن آن را بپذيرند.· منصفانه و عادلانه باشد. طراحي سيستم حقوق و دستمزد به عهده كيست؟ طراحي سيستم حقوق و دستمزد و وضع سياستهاي مربوط به آن معمولاً به وسيله كارشناسان اداره امور كاركنان و با همكاري مديران اجرايي در سازمان، انجام مي گيرد. مراحل مختلف طراحي سيستم حقوق و دستمزدارزش نسبي مشاغل مختلف در سازمان، ارزش نسبي كاركنان، سطح حقوق و دستمزدهاي رايج در صنعت، نقش اتحاديه ها و سنديكاهاي كارگري، و اوضاع اقتصادي كشور از جمله عوامل مهمي هستند كه بايد در هنگام طراحي سيستم حقوق و دستمزد در نظر گرفته شوند. مراحل مختلف طرااحي سيستم حقوق و دستمزد عبارتند از: 1- تجزيه و تحليل شغل،2- شرح شغل،3- ارزشيابي شغل،4- بررسي نرخ حقوق و دستمزدهاي متداول در صنعت،5- تعيين نرخ پرداخت،6- تعديل و ترميم سيستم پرداخت- سيستم پرداخت بايد انعطاف پذير بوده، قابليت تطابق با نوسانات اقتصادي و روندهاي اجتماعي را هم داشته باشد.7- ارزيابي تفاضلي حقوق و دستمزد- به وسيله ارزيابي عملكرد، گروه و پايه شغلي كاركنان بدرستي معين و متناسب با آن حقوق پرداخت مي شود. بدين ترتيب، يك سيستم تفاضلي حقوق و دستمزد در سازمان به وجود مي آيد كه به موجب آن، هر كسي

متناسب با تحصيلات، مهارت، تخصص و ساير ويژگيهايش حقوق دريافت مي دارد.8- بررسي قوانين و مقررات درون سازماني،9- بررسي قوانين و مقررات دولتي حاكم بر پرداخت. روشهاي ارزشيابيارزش نسبي يك شغل، سهمي است كه آن شغل در تحقق اهداف سازمان دارد. متغيرهايي كه معمولاً براي ارزشيابي شغل انتخاب مي شوند، مسئوليت، مهارت، تلاش و شرايط كار هستند.براي ارزشيابي مشاغل چهار روش اصلي وجود دارد كه عبارتند از: روش امتيازي، مقايسه عوامل، طبقه بتدي و رتبه بندي.الف) روش امتيازيطريقه عمل در روش امتيازي از اين قرار است كه نخست، انواع مشاغلي كه در سازمان وجود دارند شناسايي مي شوند و سپس از هز گروه، يك شغل به عنوان نمونه، انتخاب و ارزشيابي مي شود. بعد از انتخاب مشاغل كليدي، عوامل كليدي در هر شغل شناسايي مي شوند، عوامل كليدي عواملي هستند كه از نظر سازمان چنان اهميتي دارند كه حاضر است بابت آنها پول بپردازد. بنابر اين، ارزش نسبي يك شغل را عوامل كليدي آن تعيين ميكند.بعد از تعيين عوامل كليدي، زير مجموعه هاي هر يك از اين عوامل، شناسايي و انتخاب مي گردند. هر يك از زير مجموعه ها نيز به درجات مختلف تقسيم شده اند. درجه اول، معرف بهترين عملكرد و به اين معني است كه اين مسئوليت به بهترين وجه ادا مي گردد. و درجه چهارم، معرف ضعيف ترين عملكرد و به اين معني است كه اين مسئوليت، درست ادا نمي شود.مرحله بعدي، مرحله ضربگذاري يا امتياز بندي عوامل است. در اين مرحله براي هر يك از عوامل كليدي و زير مجموعه هاي آن، امتيازي كه معرف ارزش نسبي آن است، تعيين مي

گردد.در آخرين مرحله، امتيازي كه به شغل تعلق مي گيرد به طريق زير محاسبه و تعيين مي گردد:با مطالعه شرح شغل، ويژگي وظايف و مسئوليتهاي موجود در آن، يك بار ديگر بررسي و مطالعه مي شود.شرحي كه براي هر يك از درجات چهارگانه نوشته شده است، مطالعه و آن توصيفي كه گوياترين شرح براي هر يك از زير مجموعه ها در عوامل كليدي باشد، انتخاب مي شود. با جمع زدن امتيازات به دست آمده از زير مجموعه ها، كل امتيازي كه به شغل تعلق مي گيرد، معلوم مي شود.ب) روش مقايسه عواملدر اين روش، برخلاف روش امتيازي، عوامل كليدي به اجزاي كوچكتر، يعني زير مجموعه ها و درجات مختلف، تقسيم و تفكيك نمي شوند، بلكه مشاغل بر اساس عوامل مختلف، مستقيماً با يكديگر مقايسه مي گردند.روش مقايسه عوامل شامل پنج مرحله است:در مرحله اول، از ميان تمام مشاغل موجود در سازمان معمولاً بين پانزده تا بيست شغل به عنوان مشاغل نمونه، انتخاب و ساير مشاغل در سازمان با آنها مقايسه مي شوند.در مرحله دوم، عوامل كليدي، شناسايي مي گردند و هر يك از مشاغل نمونه بر اساس هر يك از اين عوامل درجدولي درجه بندي مي شوند. معمولاً تلاش فكري، مهرت، تلاش جسمي، مسئوليت، و محيط و شرايط كار به عنوان عوامل كليدي انتخاب و درجه بندي مي گردند.در مرحله سوم، جدول سهميه ريالي هر يك از عوامل كليدي در سيستم جاري پرداخت، معين و درجه بندي مي گردد.در مرحله چهارم، دو جدول فوق الذكر با يكديگر مقايسه مي شوند. چنانچه اين دو نوع درجه بندي با يكديگر هماهنگ باشند، هم مشاغل نمونه درست انتخاب

شده و هم درجه بندي صحيح است. در غير اين صورت، بايد درجه بندي يا انتخاب مشاغل تجديد نظر شود.در مرحله پنجم، جدولي براي مقايسه عوامل، طراحي مي شود. براي محاسبه نرخ پرداخت ساير مشاغل در سازمان، كافي است جاي درست هر يك از عوامل كليدي در اين مشاغل را در جدول پيدا نمود.از جمله مهمترين مزاياي روش مقايسه عوامل، انعطاف پذيري آن است، به گونه اي كه مي توان آن را دقيقاً بنا به نيازهاي خاص سازمان طراحي نمود. عيب اين روش اين است كه استفاده از آن عمدتاً محدود با سازمانهاي بزرگ مي گردد، زيرا لولاً، طراحي اين روش ارزشيابي بسيار وقت گير و پر هزينه است و ثانياً، بايد تعداد مشاغل در سازمان زياد باشد تا بتوان از ميان آنها مشاغلي را به عنوان نمونه برگزيد.ج) روش طبقه بندي مشاغلروشهاي مختلفي براي طبقه بندي مشاغل وجود دارد. يك راه اين است كه براي هر يك از گروههاي شغلي در سازمان، شرح گروه نوشته شود و سپس بسته به اينكه مشاغل با چه گروهي، مطابقت بيشتري داشته باشد، در اين گروهها جا داده شود. مشاغل را مي توان بر حسب تفاوت در وظايف، مسئوليتها، مهارتها، شرايط كار و ساير عوامل مرتبط با شغل نيز در گروههاي خاص طبقه بندي نمود.روش طبقه بندي مشاغل در سازمانهاي متوسط (از لحاظ اندازه) بيشترين كارآيي را دارد. همچنين در سازمانهايي كه مشاغل از ثبات نسبي برخوردارند، استفاده از اين روش مناسب است.كم هزينه بودن، سادگي و سهولت استفاده از اين روش را مي توان از جمله مزاياي آن به شمار آورد. عيب بزرگ اين روش، كلي بودن

آن است.د) روش رتبه بندي مشاغلدر اين روش، مشاغل معمولاً بر اساس يك عامل (فاكتور) كلي، نسبت به يكديگر ارزشيابي و رتبه بندي مي شوند. در واقع، رتبه بندي نسبي مشاغل بدين شكل، ساده ترين روش ارزشيابي به شمار مي آيد. رتبه بندي طي چهار مرحله انجام مي گيرد:مرحله اول- گفته شد كه بر اثر تجزيه و تحليل شغل، اطلاعاتي به دست مي آيد كه بخشي از آن، به صورت شرح شغل در فرمهاي خاص منعكس مي گردد. اين اطلاعات پايه و اساس رتبه بندي مشاغل قرار مي گيرد.مرحله دوم- مشاغل برا يمقايسه با يكديگر انتخاب مي شوند.مرحله سوم- معياري كه بر اساس آن مشاغل، مقايسه و رتبه بندي مي شوند، انتخاب مي گردد.مرحله چهارم- در اين مرحله مشاغل رتبه بندي مي شوند. ساده ترين راه براي رتبه بندي مشاغل، استفاده از كارتهايي است كه روي هر يك از آنها شرح شغل يكي از مشاغل نوشته شده است. ارزياب كارتها را يا از ساده ترين به مشكل ترين شغل يا بر حسب اهميت آنها مرتب و رتبه بندي مي كند. بديهي است بعد از رتبه بندي، محل هر شغل جديد ديگري را نيز مي توان ميان ساير مشاغل مشخص كرد و حقوق مناسب آن را تعيين نمود.روشهاي امتيازي و مقايسه عوامل را روشهاي كمي مي گويند. زيرا در روش اول، نمره يا امتياز و در روش دوم، مبلغي به هر يك از مشاغل تخصيص داده مي شود. روشهاي طبقه بندي و رتبه بندي مشاغل كه در آنها مشاغل در كل با يكديگر مقايسه مي شوند، روشهاي كيفي به شمار مي آيند. در مجموع ارزشيابي مشاغل،

فرآيندي ارزشي و قضاوتي است. پرداخت به مشاغل مديريتيميزان حقوقي كه به مديران پرداخت مي شود تابع دو عامل اصلي است: 1) اهميت و ارزش مشاغل مديران براي سازمان، 2) توان و شايستگي آنها در انجام وظايف و مسئوليتهايشان. در اين مشاغل، حقوق پايه، مبناي پرداخت به مديران را تشكيل مي دهد زيرا مزاياف پرداختهاي تشويقي و امتيازهاي خاص بر اساس آن اعطا مي گردد.پرداختهاي تشويقي بر دو نوع است. پرداختهايي كه به خاطر موفقيت مديران در دستيابي به اهداف كوتاه مدت به آنها اعطا مي گردد و پرداختهايي كه به خاطر موفقيتهاي دراز مدت آنان اعطا مي گردد.امتيازهاي خاص، چنانكه از نام آن پيداست، تنها به معدودي از مديران اعطا مي گردد. پرداخت به مشاغل حرفه ايتعيين حقوق و مزاياي متخصصان و كاركنان حرفه اي، كار ساده اي نيست و مسائل و مشكلات خاصي را در بر دارد. عوامل مهم در اين مشاغل، كنجكاوي، قدرت تشخيص مسائل و حل آنها، نوانديشي و خلاقيت مي باشد كه قابل اندازه گيري دقيق نيست.در قيمت گذاري مشاغل حرفه اي ذهنيت، قضاوت و ملاكهاي ارزشي استخدام كننده در مقايسه با مشاغل غير حرفه اي، نقش بيشتري دارد. منبع:مديريت منابع انساني - دكتر اسفنديار سعادت - انتشارات سمت

تربيت نيروي انساني خبره در صنعت پالايش

و پخشمحمدرضا مهدي زاده-سهراب پورابراهيم-جواد ارجيني توسعه آتي فنآوري و الزامات تربيت نيروي انساني خبره در صنعت پالايش و پخش: چكيده: انرژي شريان حيات جهان است و در ميان انرژي ها، سوخت هاي فسيلي بيشترين نقش را در گردش چرخ صنعت واقتصاد جهاني دارد.از اين رو حتي در سال هاي آينده صنعت پالايش وپخش فرآورده هاي نفتي وزن بالاي خود را

حفظ خواهد كرد وتلاش براي توسعه اين صنعت وبهبود يا ابداع تكنولوژي هاي كارامدتر وسوداورتر درآن رشدخواهد كرد.علاوه برسابقه يك قرني، رشد مصرف اين فرآوردها در كشور ما توسعه اين صنعت و پالايشگاه هاي نفت را دركنار توسعه دانش و تكنولوژي پالايشي ضروري مي سازد. اما جدا از تمام عوامل نهادي، محور اين توسعه انسان ونيروي انساني متخصص وخبره كارامد است.لذا در اين تحقيق پس از بررسي وضعيت توسعه تكنولوژي پالايشي وبرنامه هاي طلايه داران اين صنعت وبرنامه ريزي ها ومحورهاي مورد نظرآنها، با مطالعه برنامه هاي طراحي شده جهت اين صنعت در كشور شماري از تكنولوژي هاي جديد كه بايد مورد توجه ومبناي برنامه ريزي قرارگيرند، مشخص شده است. آنگاه با شاخص فراهم شده، وضعيت موجود نيروهاي متخصص وخبره در اين صنعت تعيين شده است. درپايان با در نظر گرفتن تكنولوژي هاي جديدي كه وارد اين صنعت خواهند شد ونيز ساير شرايط سياسي ،اجتماعي واقتصادي، و وضعيت نهادهاي تامين وتربيت كننده نيروهاي متخصص الزامات تامين وتوسعه سرمايه انساني خبره براي آينده صنعت پالايش وپخش ارائه شده است. مقدمهنفت وسوخت هاي فسيلي موتورحركت وتوسعه صنعت جهان است. پژوهشهاي جديد نشان داده كه بين سطح توسعه يك كشور و ميزان مصرف انرژي آن رابطه مستقيمي برقرار است.بررسي وضعيت حال و آينده جهان در مصرف انرژي نشان مي دهد با وجود كاهش تقاضاي جهاني نفت در دراز مدت ، رشد ميزان تقاضا از سال 2003 تا 2030 همچنان بالا خواهد بود ؛ بطوري كه در همين مدت مصرف نفت 46 درصد و مصرف گاز 77 درصد رشد خواهد داشت. بطور كلي نفت ، گاز و ذغال سنگ

حدود83 درصد از رشد تقاضاي انرژي در جهان تا سال 2030 را به خود اختصاص خواهند داد و از سوي ديگر تا سال 2030 سهم انرژي هاي نو در توليد برق جهان صرفاً به16 درصد خواهد رسيد.همانگونه كه از آمار فوق برمي آيد صرفاً انرژي هاي فسيلي هستند كه همچنان بخش اعظم انرژي مورد نياز جهان را تامين خواهند كرد و در اين ميان سهم نفت و گاز با نرخي بسيار بالاتر از ساير انواع انرژي در حال افزايش است و بيشترين وابستگي انرژي جهان نيز حداقل تا سال 2030 نفت و گاز خواهند بود. [1]اين وضعيت مستلزم توسعه اين صنعت وسرمايه گذاري هاي جديد از يك سو ونيز ابداع وبهره گيري از تكنولوژي هاي جديد وكارآمدتر براي پاسخ گويي به تقاضاي انرژي وسوحت جهان است.اين موضوعات در درجه نخست به تامين وتجهيز صنعت به نيروهاي متخصص ،كارامد وخبره است تا در نقش هاي تكنسين،مهندس وسرپرست ومدير توانايي هدايت وتوسعه اين صنعت را داشته باشند.در كشور ما نيز با توجه به رشد مصرف انرژي به ويژه بنزين وگازوئيل درآينده، توسعه صنايع پالايش وتوزيع مواد نفتي از ضروريات اصلي توسعه صنعت نفت كشور به حساب مي آيد.در اين مقاله نيز ما با دنبال كرن اين روند به الزامات وجهت گيري هاي لازم براي تربيت وتامين نيروي انساني متخصص وخبره جهت اداره اين صنعت در آينده و همراه با توسعه فناوري مي پردازيم.كليات و چارچوب نظريتوسعه يك صنعت بزرگ مانند نفت و پالايش يا تكنولوژي وابسته به آن متاثر از فضا ،محيط و فرهنگ خاص و داراي زمينه مساعد و ساختارهاي تسهيل كننده اي است كه تعاملات

هم افزايانه آنها موجب ايجاد جهش هاي علمي ، فني، عملياتي و نيز اقتصادي به طور كلي مي گردد(شكل 1).اين توسعه در وهله نخست به تفكر، انديشه ، مديريت و به عبارتي خلاقيت وكارآفريني عوامل منفرد يك جامعه يا محيط و فرهنگ (جامعه ايراني و فرهنگ و اجتماع صنعت نفت) بستگي دارد . بدون اين افراد خلاق ونوآور، نه فرايندي مناسب و نه ساختار كارآمدي براي گسترش و توسعه نوآوري ها پديد نخواهد آمد.اين افراد كارآفرين هم مي توانند در درون يك سازمان و شركت دولتي و هم شركت هاي خصوصي و با مالكيت شخصي آنها و در نقش هاي مختلف( از كارشناس و تكنسين تا مدير و وزير موفق) به ظهور،ترويج، رشد و شكوفايي يك تكنولوژي منفرد( مثل شيركنترل ، كوره ، پمپ و...) تا يك سازمان و شركت صاحب نظر و متخصص( مانند شركت هاي ساختماني ،تعميراتي،پيمانكاري ، مشاروه اي و ...) ياري رسانند. لذا وجود نيروهاي فكور و خبره قلب اصلي توسعه يك صنعت به شمار مي رود.به علاوه افراد برسازنده سازمان، منابع و فرايندها وسياستگذاري در چارچوب محيط وتعاملاتشان توسعه تكنولوژي را رقم مي زنند كه اين فرايند درشكل 1 نشان داده شده است.شكل 1 :چارچوب توسعه تكنولوژيهمانگونه كه شكل فوق نشان مي دهد نيروي انساني عنصر مشترك تمام اين حلقه اصلي توسعه است كه هم به صورت افراد كارآفرين و خبره ، مديران موثر بنگاهها وسازمان ها ، منابع دانشي و سرمايه فكري و نيز سياستگذاران فكور و هوشمند محيط هاي مختلف قرار دارند. هر چه اين نيروهاي انساني موفق تر باشند حلقه هاي مذكور نيز قويتر و سرعت و آهنگ توسعه

را نيز شتاب خواهند بخشيد.به نظر برخي از متفكران عامل اصلي توسعه كشورهاي موفق نفت خيزي مانند نروژ اين است كه سكان داري و رهبري بخش دولتي آنها (كه عامل سياستگذاري و هدايت جامعه است) برعهده خبره ترين و آگاه ترين افرادي است كه هم تحصيل كرده و دانش آموخته بهترين دانشگاهها هستند و هم با مزاياي مناسب وگذراندن آزمونها وباضوابط لازم و بدون ارتباطات غير سالم و به صرف شايستگي در مصدر امور مهم قرار گرفته اند[2] به يقين قرارگرفتن خبرگان هر رشته در راس امور اين رشد و توسعه را در بردارد. در اين تحقيق نيز توسعه تكنولوژي در صنعت پالايش كشور با توجه و تمركز بر روي نيروي انساني متمايز و ويژه يا عبارتي خبره دنبال مي شود.عموماً دانش و مهارت هاي لازم براي حفظ يك سيستم با خبرويت و دانش لازم براي تغيير و بهبود سازمان وسيستم هاي آن متناسب است[3] زيرا سازمان ها براي كسب مزيت رقابتي و انطباق با تغييرات محيطي بايد كاركنان متخصص وخبره اي داشته باشند كه بالاترين عملكرد را داشته ودرصد قابل توجهي از كاركنان را تشكيل دهند. سوانسون اين خبرگي را اينگونه تعريف مي كند:سطح بهينه اي از عملكرد در يك حوزه خاص از فعاليت انساني كه فردي صاحبآن مي شود يا از وي انتظار ابراز آن مي رود. [3]در نظريات مختلف نيز دو ديدگاه به خبره وجود دارد كه يكي خبرگي را ناشي از كسب دانش و مهارت در اجتماعات عمل مي داند و در نتيجه نيروها و گروههاي اجتماعي،يادگيري گروهي و همكاري تيمي را پيش نياز آن بر مي شمرد. اين ديدگاه خبرگي

را برساخته اجتماعي مي داند زيرا متعقد است ابزار انديشه و عمل با پيوند و همكاري و در گروههاي اجتماعي ساخته مي شوندكه فرد را قادر مي سازد خبرگي و تخصص خود را به طور مشترك با بقيه تعريف و كسب كند.در نگاه دوم خبرگي پديده اي فردي و ذاتي تلقي مي شودكه نتيجه توانش و ظرفيت هاي فردي افراد براي جذب و كسب دانش در محيط هاي اجتماعي و فيزيكي است و گذشت زمان و دوره هاي متمادي كار عملي آنرا پديد مي آورد( دوره اي حداقل 10 سال يا 000/10 ساعت عمل داوطلبانه). نظريات و تحقيقات مختلف پيرامون خبرگي عموماً اين ويژگي را توانايي سازماندهي و پردازش بخش هاي كوچك اطلاعات به راه حل هاي خلاق و معنادار براي يك مسئله خاص تعريف مي كنند[4]. به نظر مك كريمن و وگنر [5] خبرگي با سه ويژگي زير مشخص مي شود: 1-داشتن حجم گسترده اي از دانش در خصوص يك قلمرو خاص،2-كارايي بالا در به كار بردن اين دانش و3- توانايي آموختن از تجربه هاي حاصله در اين قلمرو.لذا احصاء و كاربرد اطلاعات مرتبط با شغل يكي از ويژگي هاي خبره است كه او را از ساير شاغلان يك سمت با همان مقدار تجربه متمايز مي كند و به علاوه اين افراد داراي انگيزه بالاتري نسبت به ساير افراد غير خبره در حرفه خود هستند و براي تصميم گيري ها مسئوليت مي پذيرند و از تصميم اخذ شده حمايت و پشتيباني مي كنند[6]درمجموع يك كارشناس خبره با يك متخصص از اين بعد تفاوت دارد كه متخصص توانايي حل يك مسئله را دارد و خبره

دانش حل آن را. يك خبره داراي دانش يا توانايي گسترده در يك حوزه مطالعاتي يا فعاليت است و عموماً با ويژگي هاي دوره هاي آموزشي طي كرده ، سطح تحصيلات، سمت و شغل ، مقالات و نوشته ها و تجربه از بقيه متمايز مي گردد . اين فرد داراي دانش خاصي در يك موضوع است كه فراتراز دانش افراد متوسط مي باشد و لذا افراد ديگر به طور رسمي(يا قانوني) متكي به نظر وي مي باشند چرا كه عموماً به دليل خردمندي يا داوري دقيق خود يك حكيم و فيلسوف هم تلقي مي شود. هرلينگ [7] معتقد است بعد از 30 سال تحقق و توسعه درباره اين موضوع توافق قوي اي از سوي دو گروه پيرامون اينكه خبرگي در واقع چيست و چگونه بايد عملياتي شود پديد نيامده است و از ميان اين نظرات مختلف وي سه عامل مشترك را به عنوان عوامل بر سازنده خبرگي تعريف ميكند:1) خبرگي بيانگر يك وضعيت ديناميك و پوياست2) تجربه وابسته به يك حوزه فعاليتي است و 3) عنصر اساسي آن دانش،تجربه و توانايي حل مسئله است.فصل مشترك تمام مولفه هاي موجود روي هم حوزه قابليت كاركنان رامي سازد.خبرويت و تخصص كاركنان به صور مختلف سطح بندي شده است. به عنوان مثال جاكوبز [8] كاركنان را بر اساس سطوح مختلف تجربه در 5 دسته تازه كار تا خبره قرار مي دهد. اما تعريف سطح خبره در ادبيات مربوطه بسيار دشوار و شاخص هاي آن مختلف است و ما از ميان دسته بندي هاي مختلف بر اساس قابليت هاي مدنظر براي توسعه تكنولوژي ، كاركنان را براساس سه شاخص

دانش،تجربه وتوانايي حل مساله [7] در سه دسته تازه كار، متخصص يا كارشناس و در نهايت خبره قرار مي دهيم.روش شناسيبا توجه به اينكه موضوع تحقيق بررسي توسعه تكنولوژي صنعت پالايش و الزامات مرتبط با نيروي انساني خبره نام دارد، جهت انجام كار عمدتاً از روش اسنادي و كتابخانه اي استفاده شده و همراه با آن ضمن مراجعه به واحدهاي مختلف كه مسئول سياست گذاري يا ارائه خدمات پرسنلي هستند اطلاعات لازم نيز تهيه شده است . به علاوه به منظور افزايش اطمينان از برخي يافته ها و يا استخراج طرح و برنامه هاي آتي ونيز چشم انداز تكنولوژيك آينده و صنعت پالايش با چندين تن از مشاوران ، مديران و كارشناسان خبره صنعت پالايش و پخش مصاحبه و گفتگو به عمل آمده است.در اين بررسي نخست با مطالعه ادبيات موجود و تحقيقات صورت گرفته در خصوص خبرگي و تعاريف و نظرات مختلف در مورد آن ارائه شده و سپس با در نظر گرفتن شرايط موجود به ويژه داده ها ي نيروي انساني شركت ملي پالايش و پخش ، شاخص مناسب براي تعيين خبرويت و نيروهاي خبره بالقوه اين صنعت تدوين شده است.براي عملياتي كردن تعاريف وتدوين شاخص با توجه به بانك اطلاعاتي كاركنان پالايش و پخش جهت بعد تجربه از ملاك سنوات كاري استفاده شده است و رتبه بندي تا 4 سال براي تازه كاران،از 4 تا 10 براي متخصصان و10 سال به بالا براي خبرگان تعيين شده است.براي سنجش بعد دانش، سطوح تحصيلي كاركنان را ملاك گرفته ايم و با توجه به اينكه توان حل مسئله به سادگي سنجيده نمي شود،شاخص ارزشيابي عالي مستمر حداقل

2 سال آخر و 5 سال آخر كار به ترتيب براي متخصص و خبره را براي آن بكار برده ايم.سپس به منظور تعيين الزامات تربيت نيروي خبره ، نخست وضعيت جهاني صنعت پالايش و پخش مورد مطالعه قرار گرفته است و آنگاه به وضعيت در نظر گرفته شده براي اين صنعت در داخل كشور پرداخته شده است. به اين منظور دوكشور آمريكا و چين به عنوان دو كشور پيشرو انتخاب و وضعيت تكنولوژي پالايشي و برنامه هايي كه اين كشورها براي آينده صنعت خود تدوين كرده يا پيشنهاد كرده اندمطالعه شده است. پس از آگاهي از وضعيت جهاني و روند جهاني اين صنعت و تكنولوژي هايي كه در آينده ممكن است در آينده توسعه يابند به سراغ منابع موجود براي صنعت پالايش كشور مان رفته ايم تا روند آتي تكنولوژي هاي جديد در اين صنعت به دست آيد.آنگاه بر اساس اين داده ها الزامات منابع انساني توسعه اين تكنولوژي طرح و در نهايت پيشنهاداتي براي بهبود ارائه شده است.يافته هانگاهي به تكنولوژي هاي آتي اثر گذار بر صنعت پالايشآمريكاكشور آمريكا داراي بزرگترين صنعت پالايش جهان است وجهت گيري آتي اين صنعت در جهان تا حد زيادي به سياست ها وبرنامه هاي اين كشور بستگي دارد.آمريكا در برنامه چشم انداز2020 تكنولوژي خود [9] چندين حوزه را براي توسعه تكنولوژي پالايشي انتخاب كرده است و براساس آن مهمترين حوزه پيشرفت هاي تكنولوژيك در نظر گرفته شده براي صنعت پالايش اين كشور افزايش بهره وري در مصرف انرژي و توسعه فرآيندهاي پالايشي است كه بايد با توسعه تكنولوژي در اين حوزه ها حاصل شود: 1- گوگردزدايي و تصفيه

فرآورده ها2-تكنولوژي فرآيندهاي نو3-عمليات فرآوري پيشرفته4-توليد يا ذخيره برق و5-سيستم هاي انرژي و مديريت آنها. [10]با توجه به حوزه هاي بالا و لزوم توسعه تكنولوژي در ساير بخش هاي پالايشي مي توان انتظار داشت كه رشته ها زير در آينده مورد توجه بيشتر قرار گرفته و توسعه يابند:1-علوم زيستي و استفاده از قابليت هاي علوم زيستي در پالايش و تكنولوژي هاي زيست مداخله اي 2-تركيبات جانبي سمي ناشي از احتراق( با توجه به توسعه قوانين زيست محيطي) 3-مدل سازي كيفيت هوا 4-سيستم هاي جمع آوري اطلاعات، تصميم گيري و استانداردسازي، 5-تكنولوژي سنسورها در شناسايي كيفيت نفت خام 6-دانش خواص مواد و خوردگي 7-تكنولوژي گوگردزدايياز نفت خام سنگين وگوگردزدايي زيستي 8-فرايند پالايش هيدروكربن هاي حاوي مواد سنگين و ته مانده برج ها و 9-تكنولوژي هاي افزايش بهره وري و كارايي فرايند پالايش.وضعيت تكنولوژي پالايشي در كشورهاي در حال توسعه: چينچين كه ظرفيت پالايش آن در حال حاضر 304 ميليون تن در سال است بعد از آمريكا رتبه دوم پالايش جهان را به خود اختصاص داده است. از ميان 19 تكنولوژي پالايشي، متخصصان اين كشور 9 تكنولوژي برحسته وهدف آينده چين را به اين شرح اعلام كرده اند :1-كاتاليست هاي جديد هيدروژناسيون 2-كاتاليست ها و مواد جديد كاتاليستي براي فرايند FCC 3-تكنولوژي جديد توليد روغن هاي با گريد بالا 4-تكنولوژي جديد آلكيلاسيون 5-تصفيه كاتاليستي فرآوردهاي نفتي با هيدروژن 6-كراكينگ ته مانده هاي برجها با هيدروژن 7-موم زدايي از روغن ها با هيدروژن 8-TSRFCC(Two-stage Riser Fluid Catalytic Cracking)9-كراكينگ كاتاليسي محصولات تقطير شده با هيدروژن.[11]به اين ترتيب تكنولوژي كراكينگ وكاتاليست ها در سالهاي آينده از اهميت زيادي برخوردار خواهند

شد و در نتيجه نيروي انساني متخصص خود را مي طلبد و هم اثرات علمي به كارگيري اين تكنولوژي ها مشاغل و متخصصان با دانش و توانايي هاي منحصر به فردي را ضروري خواهد نمود.تكنولوژي هاي جديد آتي صنعت پالايش كشوربا بررسي گزارشات وبرنامه هاي طراحي شده براي توسعه صنعت پالايش كشور وبه ويژه گزارشات مديريت برنامه ريزي تلفيقي شركت ملي پالايش و پخش[12] در مورد طرح هاي توليد و بهبود يا احداث پالايشگاههاي جديد تا سال1404 ، تكنولوژي هاي نوظهور وجديدي كه در آينده در صنعت پالايش ايران مستقر خواهند شد استخراج شده است. تااين سال در نظر است تا علاوه بر طرح هاي بهبود وتوسعه پالايشگاهها موجود 3 پالايشگاه ويژه نفت خام فوق سنگين و 4 پالايشگاه معيانات گازي ايجاد شود. به اين ترتيب عملاً از هم اكنون دو نوع تكنولوژي جديد پالايشي( پالايش نفت خام فوق سنگين) و پالايشگاه ميعانات گازي، وارد صنعت پالايش كشور خواهد شد(جدول 1).درحاليكه پالايشگاه هاي موجود تاكنون با يك نوع خوراك(نفت خام تقريبا سبك )اداره مي شدند.جدول 1: تكنولوژي هاي نوين در صنعت پالايش كشورتكنولوژي هاي جديد پالايشگاه مربوطه فرصت ها/ چالش هاي نيروي انساني عمدهپالايش نفت خام فوق سنگين شركت هاي جديد هرمزو... متخصصان كاتاليست ، فرايندپالايش معيانات گازي شركتهاي جديد ستاره خليج فارس و... متخصصان ميان رشته اي(مهندسي گاز و پالايش)تكنولوژي ايزومريزاسيون واحدهاي تصفيه ميان مرحله اي متخصان ميان رشته اي (مهندسي پالايش و پليمر)تكنولوژي بازيافت پروپلين شركت هاي پالايش نفت خام فوق سنگين و مجهز به واحدهاي FCC و RFCC متخصصان ميان رشته اي(مهندسي پتروشيمي وپالايش)تكنولوژي كك سازي شركتهاي پالايش نفت خام فوق سنگين متخصصان كاتاليست،فرايند و پتروشيميتكنولوژي كت كراكر

واحدهاي بنزين سازي متخصصان كاتاليست،فرايندبه علاوه به جز ايجاد يك واحد بنزين سازي به شيوه كت كراكر در آبادان به جاي واحد قديمي(نخستين كت كراكر صنعت نفت ايران) ،در پالايشگاههاي اراك ، اصفهان ، تبريز و كرمانشاه و نيز در پالايشگاه جديد معيانات گازي شيراز ،واحدهاي جديد كت كراكر احداث خواهد شد و به اين ترتيب در كشور جمعاً 6 واحد كت كراكر و تكنولوژي جديد بنزين سازي از طريق واحد هاي كت كراكر وجود خواهد داشت. اين موضوع نيز يكي از تغييرات بزرگ تكنولوژيكي در صنعت پالايش و پخش خواهد بود.علاوه بر واحدهاي مرسوم موجود در پالايشگاههاي كنوني، واحد ايزومريزاسيون ( در واحدهاي جديد بنزين سازي يا واحدهاي تصفيه نفتاي سبك) و واحدهاي بازيافت پروپلين ( در واحدهاي جديد پالايش نفت خام فوق سنگين و نيز دارنده واحد هاي FCC و RFCC باخوراك معيانات گازي) و واحد هاي كك سازي (در پالايشگاه هاي نفت خام فوق سنگين) 3 واحد جديد هستند كه ايجاد خواهندشد. لذا الزامات توسعه منابع انساني در راستاي دستيابي به فنآوري هاي جديد در جدول زير نشان داده شده است. اما علاوه بر اين تكنولوژي ها شرايط اجتماعي،اقتصادي،سياسي نيز مي توانند بر آينده اين صنعت و تكنولوژي پالايشي كشور اثر بگذارند كه در زير به آنها مي پردازيم.نگاهي به شرايط اجتماعي ،اقتصادي،سياسي اثر گذار بر صنعت پالايششرايط اجتماعي ، سياسي و اقتصادي برجسته و اثرگذار برآينده صنعت پالايش و پخش كشور وتكنولوژي هاي آن عبارتند از: 1-جهت گيري مشاركت هاي خارج كشور2-چالش كاهش توليد نفت خام كشور3-خصوصي سازي 4-مديريت توزيع و انتقال 5- تشديد قوانين زيست محيطي 6-رشد صنعتGTL 7-رشد احتمالي صنايع

سوخت غيرفسيلي.هريك از اين موضوعات در آينده اثرات زيادي بر صنعت پالايش كشور خواهند گذاشت و ممكن است الزامات نيروي انساني مختلفي را بر آن اعمال نمايد.با راهبرد فعاليت در خارج از كشور صنعت پالايش نفت ايران بايد عمليات خود را توسعه داده و وارد ساير كشورها شده و مطابق با شرايط جهاني فعاليت كندكه الزاماتي چون لزوم استراتژي رقابتي ، فعاليت و عملكرد در چارچوب استانداردهاي جهاني و دشوارپالايشي و توجه مداوم به شركت هاي رقيب،تكنولوژي هاي روز ، ارائه نظام هاي كارآمدتر و كاهش هزينه ها و جذب نيروي انساني متخصص و خبره را دربرخواهد داشت.بخش مياني دستي انتقال و بخش پايين دستي بايد با دنياي روز و اقتصاد نوين، جهت مديريت اقتصادي انبارها و مخازن نفت خام و فرآورده ، بازاريابي و خريد بين المللي ، منطبق و همراه شود. لذا تربيت نيروهاي متخصص در امور بين المللي ، حقوقي بين المللي ، بازاريابي و اقتصاد بين المللي ، مديريت حمل ونقل دريايي، مديريت مخازن و فرآورده هاي نفتي به يكي از اولويت هاي كشور تبديل خواهد شد.فرايند خصوصي سازي در كشور نيز از يكسو باعث رقابتي تر، اقتصادي تر و كارآمدتر شدن صنعت پالايش شده در نتيجه شركت هاي پالايشي براي نيل به سودآوري و بهروه وري بالاتر بايد به بهره وري نيروي انساني متوسل شوند. و از سوي ديگر بخش دولتي پالايش و پخش در حوزه منابع انساني بايد با نگاهي استراتژيك و آينده نگر بتواند نيروي انساني لازم و كارآمد مسيرهاي آموزشي، رشته ها و دانشگاههاي لازم را طراحي و پيشنهاد كند و نهادهاي مربوطه را براي توسعه زيرساخت هاو

پشتيباني لازم از بخش خصوصي پالايش و پخش هدايت و هماهنگ سازد.... مراكز آموزشي خارج از صنعتاين مراكز عموماً ارائه كننده دورهاي عمومي و غيرتخصصي از قبيل دوره هاي آموزشي زبان ، كامپيوتر (ICDL و SPSS و ساير نرم افزارهاي غيرتخصصي) ، دوره هاي دفتري و اداري و منشي گري هستند و به ندرت خدمات آموزشي در زمينه هاي تخصصي و فني وابسته به صنعت و پالايش ارائه مي كنند.اخيراً برخي از آنها توانايي ارائه برخي از دوره ها و خدمات آموزشي ايمني ، بهداشت و محيط زيست را بدست آورده اند اما تا رسيدن به تخصص لازم فاصله زيادي دارند.دليل اصلي اينكه مراكز خارج صنعت و خصوصي نمي توانند دوره هاي پيشرفته و تخصصي لازم را براي صنعت نفت ارائه كنند آنست كه اولاً تهيه امكانات ، تجهيزات و وسايل آزمايشي( مانند شبيه ساز، ماكت ، فيلم و...) در زمينه اين صنعت بسيار گران و پيچيده است كه تامين هزينه آن از سوي هر شركتي مقدور نيست و ثانياً در صورت تامين مالي امكان بازگشت سرمايه خيلي بالا نيست زيرا بازاريابي در بخش آموزش گاه به سودآوري منتهي نمي شود.نتيجه گيري :ضرورت پركردن شكاف ميان نيازهاي آتي و قابليت هاي كنوني نيروي انسانيكاهش فاصله ميان قابليت هاي كنوني و آينده مورد نياز نيروي انساني موضوع مورد توجه اكثر كشورها و سازمان ها است ودر صنعت پيچيده نفت بايد بسيار جدي گرفته شود. بيشتر كشور ها نيز بر قابليت هايي كه بتوانند كارايي ، بهره وري و نوآوري و آمادگي و مسئوليت پذيري نيروهاي انساني آنها در برابر چالش هاي آينده بالاتر ببرد تاكيد دارد،

لذا درصدند شكاف هايي را پر كنند كه بر مزيت رقابتي آنها اثر مي گذارد. اين بررسي نشان مي دهد كه افزايش كمي وكيفي نيروهاي متخصص وخبره صنعت پالايش مستلزم آمادگي،برنامه ريزي براي ايجادفضاي يادگيري سازماني فراملي ؛توسعه حرفه اي مداوم،طراحي وبازنگري رشته هاي جديد به ويژه در مديريت ومهندسي انتقال وتوزيع ،تاسيس مركز آموزش و ارزيابي ،تاسيس مركز همكاريهاي منطقه اي پالايشي،تغيير شيوه آموزش سنتي به اثربخش و واقدام بخش هاي مرتبط براي جذب ونيز توسعه كاركنان ومهندسين ومديراني است كه درآينده واجد قابليت هايي متناسب با نياز عصر خود باشند كه عبارتنداز.الف)سرپرستان ومديران 1- تجربه جهاني: فشار جهاني شدن به همكاري جهاني بيشتر و طلايه داري و چالش بيشتر مديران براي تامين تقاضاهاي رو به تزايد جهاني مي انجامد و در نتيجه مديريت هاي منابع انساني بايد به افزايش كاركناني كه متخصص ، متبحر باشند و قابليت جابه جايي در سطح جهاني را داشته وبه دانش و مهارتهاي مديريتي و تصميم گيري هاي بنگاهي مجهز باشنداهتمام بيشتري كنند.2- پيش بيني و مديريت تغيير: مجهز كردن مديران براي مواجه با تغييرات سهمگين و بزرگ جدي است. فرايند تصميم گيري در اين تغييرات اهميت زيادي دارد و گاه مي تواند فاجعه پديد آورد. در نتيجه كيفيت بسيار برجسته مي شود و بديهي است كه عامل اصلي كيفيت انسان و خواست كاركنان براي حفظ و ارتقاي آن است. بخش هاي مديريت منابع انساني مي تواند و با ارائه آموزش به توسعه بخش هاي خدمات كيفيت و فرآورده ياري رساند.3- رهبرييا توانايي اثرگذاري بر افراد و انگيزش بخشي و تحريك آنها براي تحقيق اهداف سازمان: يك كسب و كار

موفق در گروي رهبري موفق است و رهبران ضعيف باعث از دست رفتن كاركنان ، مشتريان تقاضاها و سود سازمان مي شوند . مديريت منابع انساني مي تواندبابرنامه هاي افزايش توان سازمان ها براي موفقيت در رهبري با كمك به رهبران آنها پيشگام باشد.4- قابليت تسلط بر زبان خارجي براي اثرگذاري بر فرهنگ كسب و كار جهاني و تغييرتعداد افرادي كه مي توانند به زبان انگليسي از زبان جهاني كسب و كار در آينده تكلم كنند.5- دانش كامپيوتر وفنآوري اطلاعات : برنامه ريزي منابع انساني در دنياي كنوني بايد هم در سطح استراتژيك و هم سطح عملياتي و اجرايي فعال و پويا باشد وبتواند در راس سازمان و شريك در طراحي استراتژي سازمان قرارگيرد تا منابع انساني را با ساير بخش ها و به ويژه تكنولوژي يكپارچه كند. تكنولوژي اطلاعات يكي از اين بخش هاست كه بايد آن را در كنار منابع انساني به صورت يكپارچه مد نظر قرار داد. شبكه هاي الكترونيك و خودكار مي تواند با ايجاد دسترسي مستقيم كاركنان به خدمات و اطلاعات انساني در خدمت مديريت منابع انساني قرار گيرند و با ايجاد فرصت بيشتر جهت مديران منابع انساني ، زمان بيشتري را براي آنها جهت تمركز روي امور استراتژيك و داراي ارزش افزوده فراهم كنند تا آنها بتوانند شكاف ميان نيازهاي آينده و توانايي هاي كنوني را كمتر كنند ، لذا دست اندركاران منابع انساني بايد به توسعه و ارتقاي سواد و دانش كامپيوتري سازمان هاي خود توجه بيشتري نمايند.به علاوه اهتمام مديران در توسعه خود در زمينه هاي فوق توسعه ورشد ساير كاركنان را نيز در اين محورها در

پي خواهد داشت. ب)موسسات تحقيقاتي/دانشگاهي/آموزشي1. تاسيس وتوسعه مراكز،پژوهشكده ها وهسته هاي تحقيقات پالايش: با توجه به افزايش ظرفيت پالايشي كشور توان تحقيقاتي كشور نيز بايد همپاي آن رشد كند.توسعه كمي وكيفي اين مراكز با جهت گيري كاربردي وتجاري،توسعه تكنولوژي پالايشي كشور را حداقل در منطقه به دنبال خواهد داشت. اما مراكز دانشگاهي بايد نيروي انساني اين مراكز ونيز صنعت را با قابليت هاي جديد وروز آماده كنند.در حاليكه در مقاطع فوق ليسانس هنوز رشته هاي جديد چندان مرتبطي با پالايش وجود ندارد.به علاوه با توجه به دو چالش تكنولوژي GTL وسوخت زيستي هنوز مركز يا دانشگاه قابل توجهي در مورد اين دو محور اقدام برجسته اي صورت نداده است.در حاليكه بايد به لحاظ دانش وتكنولوژي در انها آماده شد.2. دانشگا ه ها ومراكز آموزش پالايشي : ديديم كه روند جذب نفرات برگزيده كنكور سراسري به مهندسي شيمي كم شده كه اين امر مي تواند معرف يك تهديد براي آينده اين صنعت باشد.اين تهديد بايد با افزايش مشوق ها وانگيزه هاي اين رشته در برابر ساير رشته ها وبه ويژه در صنعت نفت رفع شود.نكته ديگر لزوم بازنگري در رشته هاي مهندسي شيمي وتدوين مجدد آنها با نيازهاي آتي است.طراحي رشته هايي در زمينه مديريت ومهندسي انتقال،مديريت ومهندسي توزيع،مديريت ومهندسي انرژي،مديريت ومهندسي شبكه هاي انتقال وتوزيع ،مديريت ومهندسي سرمايه ودارايي پالايشي،بازاريابي وحقوق بين المللي پالايشي و... از جمله اين سرفصل هاست كه بايد به صورت ميان رشته اي طراحي شوند.با توجه به ايجاد قطب هاي جديد پالايشي كشور(آبادان وبندرعباس) سياست گذاري آموزشي جديدي براي تربيت دانشجويان بومي در مقاطع كارداني وكارشناسي بايد صورت گيرد تادر آينده

با جذب آنها اين قطب ها مشكلات كمتري نيز داشته باشند.تغيير شيوه رهبري واستراتژي مراكز آموزشي درون صنعت نفت وپيوند وتعامل آنها با دانشگاه وبه روز شدن آنها با بهره گيري از مديريت اموزشي جديد نيز مي تواند اين مراكز را در توسعه كاركنان وبه روز كردن آنها ياري رساند. منابع1. غلامى، حسين 27 دي 1385 گزارشى از وضع رويكرد به انرژى هاى نو در ايران در

www.roshangari.net/as/ds.cgi?art=20060117094405.html2. Karl ,Terry Lynn (1997)The Paradox of Plenty: Oil Booms and Petro-States. Berkeley: University of California Press.3. Swanson, R A (1994) Analysis for improving performance: Tools for diagnosing organizations and documenting workplace expertise San Francisco: Berrett-Koehler.4. Kuchinke, K. P. (1997). Employee expertise: The status of the theory and the literature.Performance Improvement Quarterly, 10(4), 72-86.5. MacCrimmon, K. R., Wagner, C. (2002) The Impact of Experts on Information Sharing During Group Discussion, Small Group Research, Vol. 33, No. 4, 383-411, SAGE Publications.6. Franz, T. M., Larson, J. R., Jr. (2002). The impact of experts on information sharing during group discussion. Small Group Research , 33, 383-411 .7. Herling, R.W. Provo, J. (Eds.) (2000). Strategic perspectives on knowledge, competence, and expertise. Advances in Developing Human Resources, Monograph of The Academy of Human Resource Development, 5.8. Jacobs ,RL(1997) The taxonomy of employee development: Toward an organizational culture of expertise, AHRD conference proceedings, 1997.9. U.S. Department of Energy (2000)Technology Vision 2020: A Technology Vision for the U.S. Petroleum Refining Industry and the Technology Roadmap for the Petroleum Refining Industry, Draft 2000, Industrial Technologies Program, in http://www1.eere.energy.gov/industry/petroleum_refining/pdfs/techvision.pdf10. U.S. Department of Energy(2000)Technology roadmap

for the petroleum industry, in www.usms.nist.gov/roadmaps/.cfm?ID=72 - 7k.11. Liu, Haiyan Yu, Jianning Xu, Jian Fan, Yu Bao, Xiaojun(2007) Identification of key oil refining technologies for China National Petroleum company, Elsevier in its journal Energy Policy,Volum): 35,Issue : 4, 2635-2647.

12. مديريت برنامه ريزي تلفيقي؛ فرصتهاي كارآفريني در صنعت پالايش و پخش فراورده هاي نفتي ايران گزارش داخلي شركت ملي پالايش و پخش فراورده هاي نفتي ايران ارديبهشت 138613. معاونت برنامه ريزي وزارت نفت؛ پيش نويس چشم انداز صنعت نفت جمهوري اسلامي ايران در افق 1404 ه_ . ش14. سازمان سنجش آموزش كشور دفترچه راهنماي پذيرش دوره هاي كارشناسي دانشگاه ها ي سراسري 138615. سازمان سنجش آموزش كشور دفترچه راهنماي پذيرش دوره هاي كارشناسي ارشد ،138616. سازمان سنجش آموزش كشور دفترچه راهنماي پذيرش دوره هاي كارداني دانشگاه جامع علمي كاربردي،1386

17. Plessis A. J. du, Beaver, B. and Nel P.S. (2006) closing the gap Between Current Capabilities And Future Requirements In Human Resource Management In New Zealand: Some Empirical Evidence , Journal of Global Business and Technology, Volume 2, Number 1, Spring 2006. منبع: فصلنامه مديريت منابع انساني در صنعت نفت موسسه مطالعات بين المللي انرژي؛ شماره 3 تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات علمي مديريت www.SYSTEM.PARSIBLOG.com

تجزيه و تحليل شغل

... Job Analysis تجزيه و تحليل شغل، شرح خلاصه وظايف و مسئوليتهاي شغل، رابطه آن شغل با مشاغل ديگر، دانش و مهارتهاي لازم براي انجام دادن آن، و شرايط كار است.

تجزيه و تحليل شغلتجزيه و تحليل شغل، شرح خلاصه وظايف و مسئوليتهاي شغل، رابطه آن شغل با مشاغل ديگر، دانش و مهارتهاي لازم براي انجام دادن آن، و

شرايط كار است.هنگام تجزيه و تحليل شغل بايد توجه داشت كه شغل را آنچنان كه انجام مي شود گزارش كرد، نه آنچنان كه در گذشته انجام مي شده يا آنچنان كه بايد انجام شود، يا آنچنان كه در سازمانها و مؤسسات مشابه ديگر انجام مي شود.مطالعه و بررسي اينكه شغل چگونه بايد انجام گيرد، معمولاً بعد از تجزيه و تحليل شغل صورت مي پذيرد و وظيفه اي است كه بر عهده متخصصان روش سنجي يا مهندسان صنايع است. مراحل تجزيه و تحليل شغل1- بررسي كلي سازمان- كل سازمان بررسي مي گردد تا معتوم شود مشاغل فعلي با بافت و اهداف كلي آن هماهنگي و مطابقت دارد يا خير.2- تعيين منظور از تجزيه و تحليل شغل و موارد استفاده آن3- انتخاب مشاغل بطور نمونه4- جمع آوري اطلاعات در باره هر شغل و خصوصياتي كه شاغل آن بايد دارا باشد تا بتواند از عهده كارش برآيد.5- تنظيم شرح شغل6- تنظيم شرايط احراز شغل7- طراحي شغل- تنظيم وظايف و مسئوليتها در يك شغل يا گروهي از مشاغل وابسته به يكديگر به نحوي است كه حداكثر بازدهي به دست آيد و باعث رضايت، رشد و پيشرفت و در نهايت بهبود كيفيت زندگي كاري كاركنان شود.8- ارزيابي و اصلاحات لازم روشهاي تجزيه و تحليل شغل: 1- مشاهده مستقيم، 2- مصاحبه، 3- پرسشنامه، 4- مصاحبه گروهي، 5- نشست با متخصصان، 6- ثبت وقايع، 7- پرسشنامه تجزيه و تحليل سمت ( PAQ- Post Analysis Questionnaire )مشاهده مستقيم- از يادداشتهاي مشاهده مستقيم مواردي از قبيل چه كاري چگونه انجام مي گيرد، چه مدت زماني صرف انجام دادن آن مي شود، شرايط محيطي كار

چيست و از چه ابزار و آلاتي استفاده مي شود. استخراج مي گردد.از روش مشاهده بيشتر براي تجزيه و تحليل مشاغل ساده، يعني مشاغلي كه تكراري و زمان انجامشان كوتاه است، استفاده مي شود.روش مشاهده مستقيم براي مشاغلي مانند كار يك محقق، دانشمند، وكيل دادگستري يا رياضيدان كه قسمت زيادي از آن را فعاليت فكري تشكيل مي دهد، مناسب نيست.تحليلگر كار با روش مستقيم بايد دقت داشته باشد كه حضور او در محيط كار در روال عادي آن تأثير نگذارد. در غير اين صورت اطلاعات حاصله اعتبار چنداني نخواهد داشت.مصاحبه- مصاحبه به دوصورت آزاد و بسته انجام مي شود. در مصاحبه آزاد كه حاصل تجربيات هاتورت است. چهر چوب يا محتواي مشخص و از پيش تعيين شده اي ندارد و جو مصاحبه و رابطه اي كه ميان مصاحبه كننده و مصاحبه شونده به وجود مي آيد، مسير و شكل آن را تعيين مي كند. در مصاحبه بسته (منظم) چهار چوب مصاحبه كاملاً معلوم است و سئوالات از قبل تعيين شده اند. تهيه فهرستي از سئوالات و رعايت ترتيب منظمي در طرح آنها و نيز قابليت تطبيق و مقايسه اطلاعات از مزاياي محاسبه بسته مي باشد.مصاحبه (آزاد يا بسته) به سه صورت انجام مي شود.- مصاحبه انفرادي با متصدي شغل- مصاجبه گروهي با كاركناني كه شغلهاي يكسان دارند.- مصاحبه با سرپرستان يا كساني كه انتظار مي رود آشنايي كامل با شغل داشته باشند. نكات مهم در مصاحبه:- از ميان كاركنان بايد كساني را انتخاب كرد كه بيشترين دانش و اطلاعات را در باره شغل داشته باشند.- بايد رابطه خوب و دوستانه اي با مصاحبه شونده برقرار

نمود.- مصاحبه بايد تا حد ممكن منظم و سازمان يافته باشد و بدين منظور از فرمهاي استانداردي شامل سئوالات از قبل تعيين شده و فضايي براي ثبت پاسخها به وسيله تحليلگر، استفاده شود. بايد دقت نمود كه پاسخ دهنده را مقيد به پاسخگويي در چهارچوب تعيين شده اي نكرد و به او اجازه داد در صورت تمايل، نظرات خود را ابراز نمايد.- در مواردي كه وظايف در بعضي از مشاغل روال خاصي ندارد و مرتباً تكرار نمي شود بايد از شاغل خواست كه فهرستي از وظايف خود را به ترتيب اهميت و كثرت وقوع تهيه كند و در اختيار تحليلگر بگذارد.- بعد از خاتمه مصاحبه، اطلاعات به دست آمده بايد مرور شود و صحت آن تأييد گردد. اين كار معمولاً از طريق ارتباط با سرپرست مستقيم مصاحبه شونده انجام مي گيرد. مزايا و معايب مصاحبهمهمترين ويژگي مصاحبه اين است كه دو طرف رو در رو با يكديگر صحبت مي كنند. در ايت ارتباط مستقيم مسائلي آشكار مي شوند كه معمولاً در روشهاي ديگر پنهان باقي مي ماند.با وجود مزاياي روش مصاحبه، به دليل امكان جمع آوري اطلاعات نادرست، روايي و پايايي اين روش پايين است. پرسشنامه- پرسشنامه هايي كه براي تجزيه و تحليل شغل طراحي مي شوند بين چهار تا شش صفحه بوده، شامل هر دو نوع سئوالات عيني (سئوالاتي كه احتياج به تحليل ندارند) و قضاوتي (سئوالاتي كه بايد مورد تحليل قرار گيرند) هستند. تجزيه و تحليل مشاغل ممكن است براي مطالعه و شناخت مشاغل فعلي با شد يا مشاغلي كه در آينده در سازمان به وجود خواهند آمد.به منظور تجزيه و تحليل مشاغل

جديد معمولاً پرسشنامه براي فردي فرستاده مي شود كه انتظار مي رود سرپرستي متصديان اين مشاغل را در سازمان عهده دار گردد. نكات مهم در طراحي پرسشنامه- تعدادسئوالات بايد كم باشد- براي پاسخ دهنده ها بايد كاملاً روشن باشد كه چرا به سئوالات پاسخ مي دهند و از جوابها چه استفاده اي خواهد شد.- سئوالات پرسشنامه بايد ساده و قابل فهم باشد.- پيش از پخش پرسشنامه بايد آن را سنجيد. مزايا و معايب پرسشنامهپرسشنامه كم هزينه ترين روش جمع آوري اطلاعات است و با استفاده از آن مي توان در زمان نسبتاً كوتاهي، اطلاعات زيادي به دست آورد، اما همواره اين اشكال وجود دارد كه پاسخ دهنده به تمام سئوالات پاسخ ندهد يا پاسخ درست ندهد، يا قبل از برگرداندن پرسشنامه به تحليلگر، آن را براي مدت زيادي نزد خود نگهدارد. مصاحبه گروهي- مصاحبه گروهي شبيه به مصاحبه انفرادي است با اين تفاوت كه به جاي مصاحبه با يك نفر، با همه كساني كه داراي مشاغل يكساني در سازمان هستند به طور همزمان مصاحبه مي شود. اطلاعاتي كه از اين طريق به دست مي آيد، دقيق تر و كاملتر از اطلاعاتي است كه از مصاحبه انفرادي به دست مي آيد. با اين حال پويايي و هنجارهاي گروه ممكن است سودمندي و اثربخشي اين روش را كاهش دهد.نشست متخصصان- در اين روش جلساتي تشكيل مي شود و از كساني كه دانش و اطلاعات زيادي در باره شغل دارند، دعوت و نظرخواهي مي شود.ثبت وقايع- در اين روش از متصدي شغل خواسته مي شود كه فعاليتهاي روزانه خود را يادداشت كند. ثبت وقايع بهترين روش براي كسب

اطلاعات دست اول محسوب مي شود ولي دشوار و وقت گير است.پرسشنامه تجزيه و تحليل شغل- پرسشنامه تجزيه و تحليل سمت (PAQ) يك روش مقداري براي تجزيه و تحليل مشاغل مي باشد كه در اوايل دهه 1970 به وسيله مك كورميك و همكارانش در دانشگاه پردو ابداع گرديد.در اين پرسشنامه فعاليتهاي هر شغل به شش طبقه اصلي تقسيم گرديده است. عناصر مهم در هر يك از اين طبقات ششگانه نيز شناسايي شده اند. منظور از ((عنصر))، حركت يا عملي است كه در كار انجام مي گيردو جزئي از آن به شمار مي آيد. در مجموع، 194 عنصر كه معرف تمام فعاليتهاي ممكن در هر شغل است شناسايي و فهرست گرديده اند.طبقات ششگانه عبارتند از: 1- منابع اطلاعاتي (35 عنصر)، 2- فعاليتهاي فكري (14 عنصر)، 3- فعاليتهاي جسماني (49 عنصر)، 4- برقراري ارتباط با ديگران (36 عنصر)، 5- زمينه شغل (19 عنصر)، 6- ساير فعاليتهاي شغل (41 عنصر)تحقيقاتي كه در باره ًَ انجام گرفته است، پايايي و روايي آن را تأييد كرده است. اين روش كاربرد وسيعي دارد و براي تجزيه و تحليل انواع مشاغل از آن استفاده مي شود. معايب اين روش طولاني بودن، زبان فني و سيستم ارزيابي پيچيده و مشكل آن است. تنظيم شرح شغل و شرايط احراز شغلاطلاعاتي كه از تجزيه و تحليل شغل به دست مي آيد. به صورت شرح شغل و شرايط احراز شغل، به فرمهاي خاصي منتقل مي گردند. در شرح شغل، وظايف، مسئوليتها و شرايط كلي كار به طور خلاصه درج مي شود. شرايط احراز شغل نيز شرح حداقل شرايطي است كه متصدي شغل بايد دارا باشد تا

بتواند با موفقيت از عهده كار برآيد. تنظيم شرح شغلشرح شغل توضيح مي دهد كه متصدي شغل چه وظايفي را چگونه و در چه شرايطي انجام مي دهد و شامل اطلاعاتي به شرح زير مي باشد.الف) شناسنامه شغل (شامل: 1- عنوان شغل، 2- كد (شماره پست سازماني)، 3- نويسنده شرح شغل، 4- تاريخ تحرير شرح شغل، 5- تصويب كننده، 6- جايگاه شغل در سلسله مراتب سازماني، 7- عنوان سرپرست مستقيم شاغل، 8- پايه و رتبه شغل، 9- حداقل و حداكثر حقوقي كه به شغل تعلق مي گيرد.ب) خلاصه شغل- بيان كلي وظايف اصلي شغلج) ارتباطات اداري (داخل و خارج از سازمان)د) شرح وظايف و مسئوليتهاه_) اختيارات (شانمل: حدود اختيارات شاغل، محدوده تصميم گيري، تعداد افرادي كه به طور مستقيم از او دستور مي گيرند، سقف بودجه در اختيار شاغل)و) معيار عملكرد- منظور از معيار عملكرد، فهرستي از ضوابط و موازيني است كه انتظار مي رود با رعايت آن، متصدي شغل وظايف و مسئوليتهاي اصلي خود را آن طور كه در شرح شغل آمده است، بدرستي انجام دهد و به وسيله آن بتوان عملكرد واقعي وي را ارزيابي كرد.ز) محيط و شرايط كار تنظيم شرايط احراز شغلفرم شرايط احراز شغل از يك طرف، راهنمايي براي كارمند يابي است و از طرف ديگر از آن در طراحي آزمونهاي انتخابي، يعني آزمونهايي كه توانائيهاي متقاضيان شغل را مي سنجد، استفاده مي شود. روشهاي تنظيم شرايط احراز شغل1- اظهارات صاحبنظران (روش قضاوتي): در اين روش از كارشناسان، سرپرستان و مديراني كه با شغل آشنايي دارند سئوال مي شود كسي كه شغل مورد نظر به او واگذار مي گردد بايد

داراي چه تحصيلات، تخصص و مهارتهايي باشد، چه دوره هايي را گذرانده باشد و استعداد, هوش و شعورش در چه حدي باشد تا بتواند با شايستگي عهده دار آن شود.2- تجزيه و تحليل آماري: در اين روش كه منطقي ترين و در عين حال دشوارترين روش است، رابطه ميان متغيرهايي از قبيل اندازه قد، قوه بينايي، قدرت جسماني، ... و توانايي كارمند در انجام دادن وظايفش تعيين مي گردد، و از طريق علمي اثبات مي شود. كاربرد تجزيه و تحليل شغل:كاربرد تجزيه و تحليل شغل عبارتند از: كارمند يابي، انتخاب و انتصاب، آموزش، ايمني، ارزيابي عملكرد، حقوق و دستمزد و طراحي شغل. علاوه بر موارد مذكور، از تجزيه و تحليل شغل در برنامه ريزي نيروي انساني، تحقيق و پژوهش و تنظيم قوانين و مقررات استخدامي استفاده مي شود. مشكلات تجزيه و تحليل شغل:الف) واكنش كاركنانب) كاستيهاي فرآيند تجزيه و تحليل شغل طراحي شغلبراي طراحي شغل معمولاً از چهار روش استفاده مي شود: 1) روش مديريت علمي، 2) روش انگيزشي، 3) روش سيستمي، 4) روش مبتني بر ويژگيهاي عامل انساني1) روش مديريت علمي (روشهاي حركت سنجي و زمان سنجي): تقسم كار، تخصصي كردن شغل و ساده كردن كار، از جمله نكاتي است كه تيلور در طراحي مشاغل مورد توجه قرار مي داد.2) روش انگيزشي: بر اساس روش انگيزشي مشاغل بايد به گونه اي طراحي شود كه باعث رضايت كاركنان و ايجاد انگيزه در آنان گردد. روش انگيزشي بر اساس نظريه هاي زير پيشنهاد گرديده است:نظريه دو عاملي هرزبرگ- در اين نظريه، هرزبرگ از دو عامل بهداشتي و انگيزشي صحبت مي كند و معتقد است در حالي

كه فقدان عوامل بهداشتي باعث شكايت و نارضايتي مي شود، وجود آنها تأثيري در رضايت يا ايجاد انگيزه ندارد. اما وجود عوامل انگيزشي- كه به ماهيت كار بر مي گردد- باعث رضايت شغلي و ايجاد انگيزه مي گردد. بر اساس اين نظريه روشهايي براي طراحي شغل، تحت عنوان كلي غني سازي شغل به اجرا در مي آيد و با تفويض اختياراتي به كاركنان، وظايفي كه معمولاً به عهده سرپرستان است به ايشان واگذار مي گردد.نظريه فعال سازي- طرفداران اين نظريه معتقدند كه بايد با ايجاد تنوع در كار و كاهش خستگي، كاركنان را فعال كرد. با توجه به اين مطلب، تنوع در كار براي كاهش خستگي بايد مبناي طراحي مشاغل باشد. گردش شغلي يكي از روشهايي است كه به اين منظور به كار گرفته مي شود.نظريه ويژگيهاي شغل- اين نظريه مانند نظريه هرزبرگ، معتقد است كاركنان هنگامي براي انجام دادن كار انگيزه خواهند داشت كه احساس كنند شغلشان با ارزش است و از چگونگي عملكرد خود باز خور مي گيرند. برخلاف نظريه هرزبرگ كه در آن توصيه خاصي براي طراحي شغل ارائه نمي شود، در نظريه ويژگيهاي شغل، ابعاد كار به شرح زير در طراحي شغل مورد توجه قرار مي گيرد:1. انجام كار بايد به مجموعه اي از مهارتها و توانائيهاي گوناگون و متنوع نياز داشته باشد.2. هويت كار بايد معلوم باشد. يعني به جاي جزئي از كار، كاركنان بايد يك كار را به طور كامل انجام دهند.3. كار بايد مهم به شمار آيد.4. طراحي شغل بايد به گونه اي باشد كه شاغل آن استقلال و آزادي عمل داشته باشد و بتواند در باره رويه

كار، تصميم گيري كند.5. طراحي شغل بايد به گونه اي باشد كه شاغل بتواند از عملكرد خود بازخور بگيرد. 3) روش سيستمي- منظور از روش سيستمي اين است كه به جاي طراحي تك تك مشاغل، سيستم كار به نحوي طراحي شود كه ابعاد اجتماعي و فني كار، مكمل يكديگر باشند.در روش سيستمي، مانند روش مديريت علمي، هدف اين است كه كارآيي عمليات افزابش يابد، ولي بر خلاف روش مديريت علمي، به جاي توجه به افزايش كارآيي در تمام وظايف شغل، به وظايفي توجه مي شود كه نقش مهمي در روال كار دارند. همچنين به كاركنان اجازه داده مي شود در باره نحوه انجام دادن اين وظايف، تصميم گرفته، هرگونه اشتباهي را خود در مبداء اصلاح كنند.4) روش مبتني بر ويژگيهاي عامل انساني- طراحي شغل بر اين اساس به دو روش مجزا از يكديگر تقسيم شده است. در روش اول، شغل بر اساس ويژگيهاي زيستي و جسمي انسان طراحي مي شود. در اين روش كه ارگونوميكز، به معني سازگاري با وضعيت فيزيكي افراد، خوانده شده است، سعي مي شود با طراحي صحيح كار از بروز عوارض فيزيولوژيكي منفي كه معمولاً در نتيجه انجام غلط كار در كاركنان به وجود مي آيد، جلوگيري گردد.در روش دوم كه روش ادراكي- حركتي خوانده شده است، پيلمدهاي رواني تماس انسان با ماشين آلات، ابزار و وسايل و ساير عوامل در محيط كار و چگونگي تأثيرشان بر عملكرد كاركنان مورد توجه قرار مي گيرد. منبع: مديريت منابع انساني- دكتر اسفنديار سعادت- انتشارات سمت

Job Analysis

Job analysis is information about a position to be filled that helps to identify the major job

requirements (MJR) and links them to skills, education, training, etc., needed to successfully perform the functions of that job. The purpose of the job analysis is to identify the experience, education, training, and other qualifying factors, possessed by candidates who have the potential to be the best performers of the job to be filled. It can also be used to identify documents and other elements vital to the candidate evaluation, referral and selection process, such as measurement methods and interview requirements.There are two key elements of a job analysis:1. Identification of major job requirements (MJRs) which are the most important duties and responsibilities of the position to be filled. They are the main purpose or primary reasons the position exists. The primary source of MJRs is the most current, official position description.2. Identification of knowledge, skills and abilities (KSAs) required to accomplish each MJR and the quality level and amount of the KSAs needed. Most job analyses deal with KSAs that are measurable, that can be documented, and produce meaningful differences between candidates. Typically, possession of KSAs is demonstrated by experience, education, or training. The goal of KSAs is to identify those candidates who are potentially best qualified to perform the position to be filled they are most useful when they provide meaningful distinctions among qualified candidates. Source documents for KSAs may be the position description, Office of Personnel Management qualification standards and job classification standards. Job AnalysisJob analysis is the process whereby jobs are investigated in sufficient detail to enable (a) recruitment of people

into them or (b) assessment of the performance of people who are already working in them.Work-oriented methodsThe principle of work-orientation is to understand the job that is done in terms of the outcomes and the activities used to achieve those outcomes. Work-oriented methods can be used both work improvement, job definition and also for recruitment. * Structured questionnaire: questionnaires and checklists to organize. * Process analysis: Breaking down the activities. * Observation: researcher just watches what is done. * Self-reports: the incumbent reports what happens using diaries and logs * Participation: the researcher does the jobWorker-oriented methodsWorker-oriented methods are focused on the person and their experience and perception. * Interview: the incumbent is questioned about the job. * Critical Incident Technique: find successful and unsuccessful behaviors in key incidents. * Repertory Grid: Finding similarities and differences and hence constructs.Potential problemsThe information you get from job analysis may not be as good as you hoped, firstly in its accuracy and consequently how stable it is over time.AccuracyAccuracy of response may be affected by a number of issues, including: * The informant may not tell the truth (eg. idealizing, giving what you want, fear of consequences). * The organizational context shapes how job is done. * Distortions may affect perceptions of job for personal or political reasons. * Errors of misunderstanding may occur (cognitive). o Not understanding the job. o Over-emphasis on similarities, missing differences. o Confirmation by assessors of their stereotype of the role. o Availability heuristic, etc. * Job not being done properly (behavioral). *

Personal motivations (affective). StabilityA number of items may affect the stability of the job detail, including: * Seasonality (some jobs change over time) * Technology effects, automating and sometimes complexifying. * Employee-determined changes, eg. ‘improvements’. * Environmental factors, such as laws, business climate, etc.

استراتژي هاي كاركردي مديريت منابع انساني

حسين صامعي مقدمه: مفهوم مديريت منابع انساني، از اواسط دهه هشتاد ميلادي معرفي شد و هدف از آن ارايه روش هايي براي مديريت كاركنان و كمك به بهبود عملكرد سازمان است. (سعادت، 1386)به منابع انساني سازمان، ديگر نه به عنوان منبع هزينه بلكه همانند دارايي هاي ارزشمندي براي كسب مزيت رقابتي نگريسته مي شود. به همين دليل است كه برنامه ريزي منابع انساني از اولويت بالايي در سازمانها برخوردار شده است. مايكل پورتر بر اين باور است كه مهارتها و انگيزش افراد يك شركت و چگونگي به كارگيري آنها را مي توان عامل مهم مزيت رقابتي آن شركت، به حساب آورد. (آرمسترانگ، 1380) به طور كلي، مديريت منابع انساني را، شناسايي، انتخاب، استخدام، تربيت و پرورش نيروي انساني به منظور رسيدن به اهداف سازمان تعريف كرده ¬اند. به بيان ديگر، مديريت منابع انساني عبارت است: از: تحليل نيازهاي انساني سازمان با توجه به شرايط متغير و انجام اقدامات لازم براي پاسخگويي به اين نيازها. مديريت منابع انساني را مي توان نوعي رويكرد مديريت بر افراد دانست كه بر اين چهار اصل استوار است:1. كاركنان مهم ترين دارايي سازمان به حساب مي آيند و موفقيت سازمان در گرو اعمال مديريتي اثربخش، بر آنهاست.2. اگر سياست هاي پرسنلي و خط مشي هاي سازمان با حصول اهداف سازمان و برنامه هاي استراتژيك آن پيوند تنگاتنگي داشته باشند و به رسيدن به آن اهداف كمك كنند، احتمال موفقيت سازمان

بيشتر خواهد شد.3. فرهنگ و ارزشهاي سازمان، جو سازماني و رفتار مديريتي منبعث از آن فرهنگ در دستيابي برتري سازمان تاثير عمده اي خواهد داشت. بنابراين، فرهنگ سازمان را بايد هدايت و اداره كرد.4. ترغيب همه اعضاي سازمان به همكاري با يكديگر و رساندن آنان به احساس هدف مشترك، مستلزم تلاشي مستمر است؛ به ويژه حفظ تعهد به تحول، نوعي ضرورت به حساب مي آيد. (آرمسترانگ، 1384)بررسي اصول ياد شده، اهميت استراتژيك مديريت منابع انساني سازمان را نشان مي ¬دهد. در واقع انجام موفقيت ¬آميز هر كاري در سازمان، اعم از برنامه ¬ريزي، اجرا و كنترل استراتژي¬هاي كلان سازمان، پياده سازي برنامه ¬هاي تحول، و پيشبرد اهداف سازماني بدون مديريت و توجه جدي به منابع انساني، امكان¬پذير نخواهد بود. از اين رو نگاه استراتژيك به نيروي انساني در قالب مديريت استراتژيك منابع انساني از اهميت فراواني برخوردار شده است.مديريت استراتژيك منابع انسانيمفهوم مديريت استراتژيك منابع انساني، بر نقش مهم مديريت منابع انساني استوار است كه بر ماهيت استراتژيك منابع انساني و بر يكپارچه شدن استراتژي منابع انساني با استراتژي سازمان تاكيد مي كند. شولر (1992) مديريت استراتژيك منابع انساني را چنين توصيف كرده است: «تمامي فعاليتهاي موثر بر رفتار افراد در برانگيختن آنها به طراحي و اجراي نيازهاي استراتژيك سازمان». رايت و مك ماهان (1992) نيز مديريت استراتژيك منابع انساني را الگوي تخصيص برنامه ريزي شده منابع انساني و انجام فعاليت هاي موردنظر براي كمك به سازمان در رسيدن به اهدافش مي دانند. مديريت استراتژيك منابع انساني، روشي است براي تصميم گيري درباره مقاصد و طرح هاي سازمان كه به مسائلي، مانند: اشتغال، كارمنديابي، آموزش، پاداش و مديريت عملكرد كاركنان مربوط مي شوند. در واقع مديريت استراتژيك منابع انساني

به طور كلي به روابط ميان مديريت منابع انساني و مديريت استراتژيك سازمان مي پردازد.(آرمسترانگ، 1384)وجه تمايز اصلي ميان مفاهيم سنتي مديريت منابع انساني و مديريت استراتژيك منابع انساني، از ديدگاه گست (1989) ميزان يكپارچگي مديريت منابع انساني با فرايندهاي تصميم گيري استراتژيك سازمان به منظور مقابله با تغييرات محيطي است. بير (1997) بر اين باور است كه محيط رقابتي، جهاني شدن و تغييرات مداوم بازار و فناوري، دلايل اصلي دگرگوني مفاهيم مديريت منابع انساني و تبديل آن به مديريت استراتژيك منابع انساني است. مفاهيم سنتي مديريت منابع انساني تنها بر مهارتهاي فيزيكي، آموزشهاي خاص، تخصص هاي ويژه و كارايي فردي كاركنان تاكيد مي كرد و به جاي آنكه به افراد توجه كند، به كارهايي كه توسط افراد انجام مي شد، تمركز مي كرد. در حالي كه مديريت استراتژيك منابع انساني، علاوه بر توجه به موارد ياد شده، به تمام بخشها، اثربخشي كلي و يكپارچگي فعاليت هاي مختلف سازمان، تاكيد مي ورزد. (آرمسترانگ، 1384)اهداف مديريت استراتژيك منابع انسانيهدف اصلي مديريت استراتژيك منابع انساني، ايجاد ديدگاه كلاني است كه امكان پرداختن به مسائل اساسي كاركنان را فراهم آورد. مديريت استراتژيك منابع انساني موجب بهره¬ مندي سازمان از كاركنان ماهر، متعهد و با انگيزه در تلاش براي رسيدن به مزيت رقابتي پايدار مي شود. (Armstrong,2006) هدف آن، ايجاد حس هدفمندي و جهت دار بودن در محيط هاي اغلب پرتلاطم امروزي است تا بدين وسيله نيازهاي تجاري سازمان و نيازهاي فردي و گروهي كاركنانش از راه طراحي و اجراي برنامه ها و سياست¬هاي منسجم و عملي منابع انساني تامين شود. (آرمسترانگ، 1384) داير و هولدر (1998) بر اين باورند كه مديريت استراتژيك منابع انساني بايد چارچوبي واحد، گسترده، اقتضايي، و يكپارچه ايجاد

كند. (Armstrong,2006)فضاي شكل¬ گيري استراتژي¬هاي منابع انسانيدر اين بخش، با بررسي رويكردهاي مختلف، فضاي شكل¬ گيري استراتژي منابع انساني را تبيين خواهيم كرد. به طور كلي استراتژي منابع انساني، در فضايي تعاملي شكل مي¬ گيرد. تعامل ميان رويكردهاي بالا به پائين، و پائين به بالا در تدوين استراتژي از يك سو و تعامل ميان رويكردهاي مبتني بر توانمندي¬ها، و مبتني بر بهره¬ مندي از فرصتهاي محيطي از سوي ديگر، فضاي كلي شكل¬ گيري استراتژي منابع انساني را تشكيل مي¬ دهد.تعامل ميان رويكردهاي بالا به پائين و پائين به بالا، ناظر به اين موضوع است كه لازمه شكل¬ گيري استراتژي هاي اثربخش منابع انساني، مشاركت مديران منابع انساني در كنار مديران ارشد سازمان در تنظيم و تدوين استراتژي¬هاي منابع انساني است. چنين فضاي همكاري، سبب آگاهي همه سطوح از الزامات مربوط به جهت گيري هاي استراتژيك سازمان و ويژگي¬ها و اقتضائات منابع انساني سازمان شده، در نتيجه تبيين اثربخش ¬تر استراتژي هاي منابع انساني را امكان ¬پذير مي سازد.رويكرد بالا به پائين بدين موضوع اشاره مي¬ كند كه استراتژي منابع انساني سازمان بايد از استراتژي سازمان نشئت گرفته، انطباق عمودي بين آنها مشاهده شود. به بيان ديگر، استراتژي منابع انساني بايد جزئي از استراتژي سازمان باشد، به گونه اي كه از اجراي آن حمايت كند. (آرمسترانگ، 1384) از سوي ديگر مقتضيات و ويژگي¬هاي منابع انساني خود موجب شكل¬ گيري استراتژي¬هايي تدريجي مي شوند. بدين ترتيب كه شرايط حاكم بر منابع انساني سازمان، در گذر زمان استراتژي¬هايي نوظهور و بدون پيشينه را پديد مي¬ آورند كه نشئت گرفته از اقتضائات است.ايجاد مناسب فضاي ترسيم شده فوق، باعث تلفيق و همسوسازي استراتژي هاي منابع انساني با استراتژي هاي سازمان و در نتيجه بهره برداري اثربخش از منابع

انساني سازمان مي شود. كاركرد ديگر اين تلفيق استراتژيك، ايجاد ارتباط و هماهنگي ميان سياست ها و فعاليت هاي منابع انساني و استراتژي هاي سازمان است. در واقع وجود اين ارتباط و هماهنگي از يك سو موجب تطبيق منابع انساني با تحولات سازماني شده، از سوي ديگر اجراي استراتژي هاي سازمان را امكان پذير ساخته، اقدامات لازم براي تامين نيازمندي هاي اجرايي آن را در همه سطوح سازمان فراهم مي سازد. (Kane Palmer, 1995)از سوي ديگر، فضاي تعاملي ديگري بين دو رويكرد مبتني بر منابع و توانمندي ها و رويكرد بهره ¬مندي از فرصتها وجود دارد. هدف اصلي از رويكرد مبتني بر منابع بنا، به گفته بارني (1991) ، توسعه قابليت هاي استراتژيك است. اين كار به واسطه ايجاد تناسب ميان منابع و فرصتها و خلق ارزش افزوده از طريق تخصيص اثربخش منابع صورت مي¬پذيرد. همل و پاراهالاد (1989) بر اين باورند كه مزيت رقابتي در صورتي حاصل مي¬ شود كه سازمان بتواند منابع انساني مناسبي را جذب كرده، يا توسعه دهد؛ به گونه¬ اي كه امكان تسريع در يادگيري و به كارگيري آموخته¬ ها را نسبت به رقبا، براي سازمان پديد آورند.(آرمسترانگ، 1384)در طرف مقابل، رويكرد مبتني بر محيط قرار دارد كه به استفاده از فرصتهاي محيطي و تناسب ميان استراتژي¬هاي منابع انساني با شرايط محيطي اشاره مي¬كند. در اين رويكرد سازمان با تمركز بر عوامل محيطي حاكم، اعم از وضعيت نيروي كار (از نظر تخصص، حقوق و دستمزد و غيره) الزامات قانوني، شرايط اتحاديه¬ ها و اصناف، و مواردي از اين قبيل، استراتژي¬هاي منابع انساني سازمان را تدوين مي كند. استراتژي حوزه ¬هاي مختلف منابع انسانيپس از بررسي فضاي شكل¬ گيري استراتژي¬هاي منابع انساني سازمان، در اين بخش به منظور

بررسي استراتژي¬هاي حوزه ¬هاي كاركردي منابع انساني، الگوي پايه ¬اي برنامه¬ ريزي استراتژيك منابع انساني كه روش سنتي برنامه¬ ريزي بوده، رويكردي بالا به پائين دارد را مبنا قرار داده، آن را مورد مطالعه دقيق ¬تر قرار مي دهيم. اين الگو كه در (شكل 1) نشان داده شده است، چگونگي تبديل استراتژي هاي سازمان را به استراتژي هاي منابع انساني و استراتژي هاي حوزه ¬هاي مختلف آن، بيان مي كند.همان گونه كه در شكل ملاحظه مي شود، در اين الگو پس از مشخص شدن استراتژي هاي سازمان كه با توجه به چشم انداز، مأموريت، ارزشهاي سازمان و با بررسي محيط داخلي و خارجي آن به دست مي آيد، استراتژي هاي كلان منابع انساني تدوين مي شوند. تدوين اين استراتژي ها نيز مستلزم بررسي عوامل محيطي، با تمركز بر عوامل مرتبط با نيروي انساني سازمان است. (Kane Palmer, 1995)هر يك از عوامل داخلي و خارجي، نقشي كليدي در تعيين استراتژي¬هاي منابع انساني سازمان ايفا مي¬ كنند. تغيير در هر يك از اين عوامل مي¬ تواند باعث ايجاد دگرگوني¬ هايي اساسي در جهت¬ گيري¬هاي منابع انساني سازمان شود. بنابراين بررسي مستمر اين عوامل به منظور اتخاذ استراتژي¬ها و سياستهاي درست منابع انساني سازمان، كاملاً ضروري است.پس از تدوين استراتژي هاي كلان منابع انساني، استراتژي¬هاي حوزه هاي عمومي منابع انساني، يعني: مديريت تأمين منابع انساني، مديريت توسعه منابع انساني، مديريت عملكرد، مديريت پاداش و مديريت روابط كاركنان تعيين مي شوند. هدف از انجام اين كار، تبديل استراتژي هاي كلان منابع انساني به استراتژي هاي حوزه هاي مختلف كاري منابع انساني است. بديهي است در تدوين استراتژي هاي حوزه هاي منابع انساني نيز بايد ضمن توجه به استراتژي هاي كلان، به بررسي عوامل محيطي مؤثر بر آن حوزه خاص پرداخته شود. (Kane Palmer,1995)همان گونه كه در (شكل 1

) نشان داده شده است، به منظور بررسي چگونگي شكل¬ گيري استراتژي¬هاي كاركردي منابع انساني، استراتژي¬هاي مديريت منابع انساني سازمان¬ها را در قالب اين پنج حوزه عمومي، مورد مطالعه قرار مي¬ دهيم.الف) تامين منابع انسانيتامين منابع انساني، متضمن وجود كارمندان مورد نياز، براي انجام فعاليتهاي سازمان است. كيپ (1989) هدف از طراحي و اجراي استراتژي هاي جذب مديريت منابع انساني را چنين عنوان كرده است: «هدف، به دست آوردن و جذب كاركنان مناسبي است كه از شايستگي ها، مهارت ها، دانش و پتانسيل لازم براي ديدن آموزش هاي آتي برخوردار باشند. روشهاي انتخاب و جذب كاركناني كه به بهترين شكل مي توانند اين دسته از نيازهاي سازمان را تأمين كنند، بايد به عنوان فعاليت اساسي سازمان قلمداد شوند و اكثر سياستهاي منابع انساني كه در جهت پرورش و انگيزش كاركنان طراحي مي شوند بايد بر پايه اين فعاليت ها بنا نهاده شوند». (آرمسترانگ، 1384) به بيان ديگر برنامه ريزي منابع انساني فرايند بازنگري نظام¬ مند نيازمندي¬هاي سازمان، به نيروي انساني است؛ براي تضمين اينكه نيروي انساني مورد نياز سازمان با مهارت¬هاي مورد نظر در زمان لازم در اختيار قرار دارند». (Dessler,2005)برنامه ريزي منابع انساني را از دو جنبه مي توان مورد بررسي قرار داد:- برنامه ريزي سخت منابع انساني- برنامه ريزي نرم منابع انسانيبرنامه ريزي سخت منابع انساني مبتني بر تجزيه و تحليل كمي است و تضمين مي كند كه تعداد مناسبي از كاركنان كارآمد به هنگام نياز، موجود است. اما جنبه نرم برنامه ريزي منابع انساني پيرامون ايجاد فرهنگ سازماني است، كه ميان اهداف سازمان و ارزشها، باورها و رفتارهاي كاركنان هماهنگي و انسجام برقرار كند. پس از مشخص شدن اين نكته كه سازمان به چه تعداد نيروي كار، در چه زماني

و با چه مهارتها و شايستگي¬هايي نياز دارد و نيز با مطالعه وضعيت عرضه نيروي كار در محيط پيرامون سازمان، و برآورد نيازهاي آتي سازمان، مديران منابع انساني از راه جذب و حفظ نيرو و يا ايجاد انعطاف پذيري در سازمان، نيروي انساني مورد نياز را تامين مي كنند.جذب نيرو: جذب نيروهاي كارآمد از خارج سازمان به منظور مرتفع ساختن نيازهاي منابع انساني، مستلزم انجام اين فعاليتها است:1. تعريف نيازهاي مهارتي و شايستگي هاي رفتاري؛2. تجزيه و تحليل عوامل مؤثر بر تصميم پيوستن به سازمان، مانند:- حقوق و مزايا،- فرصت هاي ارتقاي شغلي،- فرصت بهره گيري از مهارتهاي موجود يا كسب مهارتهاي جديد،- راضي كننده بودن شغل (ميزان وظايف، اختيارات و استقلال در انجام كار)،- شهرت سازمان،- امكان مشاركت افراد در سازمان،- محيط كار جذاب،3. تجزيه و تحليل فعاليتهاي رقيبان: بررسي اين موضوع كه رقيبان سازمان در زمينه عوامل مؤثر بر تصميم افراد چه اقداماتي انجام مي دهند.4. تدوين ابزار و فنوني به منظور جذب بهترين كاركنان به سازمان. مانند مصاحبه هاي ساختاريافته و آزمون هاي روان سنجي. (Business Fundamentals,2002)حفظ نيرو: با توجه به چالش¬هاي فراوان جذب نيروي انساني كه از كمبود نيروي كار متخصص، رقابت شديد براي جذب نيروهاي ماهر و قوانين و مقررات استخدامي نشئت مي گيرد، مسئله حفظ منابع انساني از اهميت فراواني برخوردار است. مطالعات انجام شده در زمينه علل ترك شغل افراد در سازمانها نشان مي دهند كه عواملي چون آينده ضعيف شغلي، عدم علاقه به كار، احساس كم ارزش تلقي شده توسط سازمان، كافي نبودن وظايف كاري، عدم دريافت پاداش مناسب، عدم برخورداري از موقعيت اجتماعي مناسب، محيط كاري خسته كننده، احساس تبعيض، فقدان انسجام گروهي و پرداخت غيرمنصفانه و غير

رقابتي دلايل اصلي ترك شغل را تشكيل مي دهند. بنابراين موارد زير را مي توان به عنوان استراتژي هاي حفظ منابع انساني برشمرد:_ طراحي مناسب مشاغل (از نظر تنوع، استقلال، امكان رشد و فضاي كاري)،_ جبران مناسب و عادلانه خدمات و ارائه پاداشهاي مناسب به افراد،_ ايجاد نظام مديريت عملكرد قوي،_ آموزش، توسعه مهارتها و شناخت توانمندي هاي بالقوه افراد،_ ايجاد مسيرهاي شغلي مشخص و آينده كاري روشن،_ ايجاد تعهد در كاركنان،_ تشكيل گروه هاي كاري. (آرمسترانگ، 1380)انعطاف پذيري: بنا به گفته اتكينسون (1984) ، هدف از استراتژي انعطاف پذيري بايد ايجاد يك شركت منعطف از راه فراهم آوردن انعطاف پذيري بيشتر عملياتي و نقشي باشد. تخصيص بهينه فعاليتها به كاركنان، استفاده حداكثر از زمان، برونسپاري برخي از فعاليتها و توسعه مهارتهاي كاركنان، به¬ گونه اي كه قابليت انجام مشاغل مختلف را داشته باشند، از مسايلي است كه بايد موردنظر قرار گيرد. (آرمسترانگ، 1380) اين امر بسياري از دغدغه¬ هاي مديران سازمان را در ارتباط با جذب و حفظ نيروي انساني، به ويژه در شركت¬هاي پروژه¬ محور مرتفع مي سازد.ب) توسعه منابع انسانيپيدايي دانش و فناوري هاي نوين، تحولات صنعتي و همچنين جهت گيري ها و استراتژي هاي جديد سازمانها، آنها را ناگزير مي سازد براي بقا در عرصه رقابت، به سوي آموزش و توسعه مداوم منابع انساني خود گام بردارند. (آرمسترانگ، 1380) والتون (1999) توسعه استراتژيك منابع انساني را چنين توصيف مي كند: «توسعه استراتژيك منابع انساني شامل اين موارد است: ايجاد، حذف، اصلاح و تعديل مسئوليت¬ها و فرايندها و راهنمايي و هدايت افراد به شيوه اي كه همه افراد و گروه ها به مهارت دانش و شايستگي هايي كه براي قبول و انجام وظايف فعلي و آتي سازمان لازم است، مجهز

شوند». (آرمسترانگ، 1384)هدف از توسعه استراتژيك منابع انساني، ايجاد چارچوبي فراگير و يكپارچه براي پرورش كاركنان است. بخش اعظم فرايندهاي توسعه منابع انساني متوجه فراهم آوردن محيطي خواهد شد كه در آن محيط، كاركنان به يادگيري و توسعه دانش و مهارت هاي خود ترغيب شد. ممكن است فعاليتهاي مرتبط با توسعه منابع انساني شامل برنامه هاي سنتي آموزشي نيز باشند، اما تأكيد اين فعاليتها بر توسعه سرمايه معنوي سازمان و ترويج و ارتقاي پويايي سازماني، گروهي و فردي است. افزايش شايستگي ها و قابليتهاي كاركنان سازمان بايد به عنوان يكي از سياستهاي اصلي توسعه منابع انساني مورد توجه جدي قرار گيرد. ج) مديريت عملكردمديريت عملكرد، حوزه اي از منابع انساني است كه مي تواند بيشترين سهم را در بهبود عملكرد سازمان داشته باشد. هدف از استراتژي هاي مديريت عملكرد، افزايش اثربخشي سازمان، افزايش بهره وري كاركنان و گروه ها و كسب سطح بالاتري از مهارت، شايستگي و افزايش تعهد و انگيزه در كاركنان است. استراتژي هاي مديريت عملكرد به مسائلي همچون چگونگي مديريت سازمان براي رسيدن به اهداف تعيين شده، مي پردازد. مديريت عملكرد را مي توان به عنوان روشي استراتژيك و يكپارچه براي فراهم آوردن موفقيتي پايدار براي سازمانها از راه بهبود عملكرد كاركنان تعريف كرد. مديريت عملكرد از اين جهت استراتژيك است كه به مسائل گسترده فراروي سازمان مي پردازد؛ اينكه آيا در محيط خود به گونه اي اثربخش فعاليت مي كند و اينكه جهت كلي حركت سازمان به سمت دستيابي به اهداف سازماني است يا خير؟ استراتژي هاي مديريت عملكرد اهداف عمده زير را دنبال مي كنند:_ كمك به نيروي انساني در جهت بهبود عملكرد؛_ توسعه و پرورش كاركنان در جهت طي مسير شغلي؛_ استفاده از نظرات كاركنان

براي بهبود سازمان؛_ مشاركت و تشويق كاركنان؛_ گردآوري اطلاعات لازم براي جبران خدمت كاركنان؛_ كشف نقاط قابل بهبود و برنامه ¬ريزي براي بهبود آنها (Dessler,2005)سيستم مديريت عملكرد را مي توان متشكل از سه جزء: عوامل مورد ارزيابي، ورودي ها و خروجي هاي سيستم دانست. عوامل اصلي مورد ارزيابي سيستم مديريت عملكرد عبارتند از:_ ميزان دستيابي به اهداف،_ رعايت ارزشهاي اصلي سازمان،_ ويژگيهاي افراد، مانند: انگيزه، مهارت هاي فردي و خلاقيت_ توان بالقوه افراد.ورودي هاي سيستم را مي توان با اين عنوان ها زير بيان كرد:_ محدوده هاي مورد ارزيابي،_ عوامل كليدي موفقيت و شاخص هاي عملكرد،_ قابليت هاي موردنياز سطوح مختلف سلسله مراتب شغلي،_ اهداف يا الزامات مشخص مشاغل گوناگون.و در نهايت خروجي هاي سيستم موارد را در برمي گيرند:_ ارزيابي و درجه بندي عملكرد،_ برنامه هاي بهبود عملكرد مانند آموزش،_ برنامه بهبود شغلي،_ ارزيابي از پائين به بالا.شرط مهم و اساسي در پياده ¬سازي استراتژي¬هاي مديريت عملكرد، برخورداري از حمايت كامل مديريت ارشد و مشاركت كامل مديران صف است. نقش كاركنان در فرايند مديريت عملكرد نيز بايد بسيار دقيق و روشن باشد، زيرا آنان بايد اين فرايند را از خود بدانند و با مشاركت خود زمينه بهبود عملكرد سازمان را فراهم آورند. سازمانهايي در بهبود عملكرد خود با توفيق همراه خواهند بود كه به اين هدف بنيادين توجه كنند: «ايجاد فرهنگي كه در آن افراد و گروه ها مسئوليت بهبود مستمر فرايند كسب و كار و مهارتها و ميزان مشاركت خود را به عهده مي گيرند». (آرمسترانگ، 1380)د) استراتژي¬هاي پاداشاستراتژي هاي پاداش بر چگونگي تهيه و طراحي برنامه ها توسط سازمان، به منظور اطمينان از اينكه رفتارها و عملكرد مؤثر كاركنان در تحقق اهداف سازمان مورد تقدير قرار مي گيرند، تمركز مي كنند. همان گونه كه

گومز- مجيا و بالكين (1992) معتقدند، استراتژي پاداش عبارت است از «به ¬كارگيري مطلوب سيستم پاداش به عنوان يك ساز و كار يكپارچه¬ ساز كليدي كه از راه آن تلاشهاي واحدهاي فرعي مختلف و كاركنان آنها به سمت تحقق اهداف استراتژيك يك سازمان جهت داده مي شود.» استراتژي پاداش بايد بر پايه اين اصل مهم بنا نهاده شود كه منبع نهايي ايجاد ارزش كاركنان سازمان هستند. اين امر به معناي آن است كه فرايندهاي پاداش بايد به گونه اي خلاق به نيازهاي كاركنان و نيازهاي سازمان پاسخ دهد. مبناي اين استراتژي بايد الزامات سازمان به بهبود عملكرد در كوتاه مدت و بلندمدت باشد. استراتژي پاداش مي تواند از تغيير حمايت كند، فعاليت سازمان را تقويت كرده و رسميت ببخشد.استراتژي پاداش بايد موجب انسجام و يكپارچگي فرايندها و سياستهاي پاداش با استراتژي رشد و بهبود عملكرد شود. همچنين اين استراتژي بايد باعث تقويت ارزشهاي سازمان، به ويژه ارزشهايي مانند: خلاقيت، كارگروهي، انعطاف پذيري، كيفيت و ارائه خدمات به مشتري شده، نيز موجب بهبود فرهنگ سازماني و گسترش رفتارهاي مطلوب در بخش هاي مختلف سازمان شود. در اين صورت استراتژي پاداش مي تواند نقش مهمي در تحقق اهداف سازمان ايفا كند. (آرمسترانگ، 1384) استراتژي پاداش مي تواند جهت گيري هاي گوناگوني داشته باشد:_ جذب و حفظ نيروي انساني،_ ايجاد انگيزه در افراد براي بهبود عملكرد،_ ايجاد انگيزه در افراد براي مشاركت بيشتر در برنامه هاي سازمان. (Business Fundamentals, 2005)هدف، ايجاد استراتژي پاداشي است كه تناسب و توازن فرايندها و سياست هاي پاداش با اهداف كسب و كار و منابع انساني سازمان و عملي بودن آنها را تضمين كند. عواملي كه در تدوين استراتژي پاداش تأثيرگذار هستند را مي توان بدين گونه

بيان كرد:قوانين و مقررات: الزامات قانوني دولت درباره پرداخت¬ها و عقد قرارداد،سياست¬هاي سازمان: سياست¬هاي مديران ارشد در ارتباط با استراتژي¬ها و وضعيت مالي سازمان، سياست¬هاي اتحاديه ¬ها و اصناف،وضعيت بازار: ميزان پرداخت¬هاي موجود در بازار كار .يكي از نكات قابل توجه در پاداش كاركنان، ايجاد تناسب ميان نيازهاي افراد و پاداش هاي تخصيص داده شده به آنان است. با توجه به اينكه افراد مختلف دغدغه ها و نيازهاي متفاوتي دارند، پاداش هاي در نظر گرفته شده براي آنان بايد متناسب با نيازهايشان باشد. اين امر موجب اثربخشي بيشتر استراتژي پاداش و ترغيب افراد براي تلاش بيشتر در جهت تحقق اهداف سازماني مي شود. (Dessler,2005)ه) مديريت روابط كاركناناساس الگوي مديريت منابع انساني در زمينه روابط كاركنان را مي توان بدين گونه بيان كرد كه مديريت روابط كاركنان، عاملي براي ايجاد و توسعه تعهد در كاركنان، تاكيد بر منافع متقابل، تغيير رويه از چانه زني گروهي به سوي قراردادهاي فردي، بهره گيري از تكنيك هاي افزايش مشاركت كاركنان مانند حلقه هاي كيفيت يا گروه هاي بهبود، تاكيد پيوسته بر كيفيت، افزايش انعطاف پذيري در توافقنامه¬ هاي كاري، تأكيد بر كار گروهي و هماهنگ ساختن شرايط براي همه كاركنان است.استراتژي روابط كاركنان با توجه به شرايطي كه پيش روي سازمانهاست، طراحي مي شود. عواملي چون استراتژي سازمان، چارچوبهاي قانوني، مسائل اقتصادي، اجتماعي و سياسي، و سياست هاي كلان كشوري و بين المللي موضوعاتي هستند كه بر استراتژي روابط كاركنان تأثير فراواني دارند. ايجاد روابط مناسب با اتحاديه ها و كاركنان يكي از استراتژي هاي بنيادي هر سازماني است. اين امر باعث ايجاد اعتماد و احترام متقابل، بينشي مشترك در مورد برنامه هاي آتي، مبادله مستمر اطلاعات، اهداف و فرهنگ مشترك و مشاركت كاركنان در تصميم گيري مي شود. (جدول شماره 1)،

تحول در روابط صنعتي سنتي و مديريت منابع انساني را كه توسط گست (1995) ارائه شده است، نمايش مي دهد.نتيجه گيريلزوم نگاه استراتژيك به منابع انساني، موضوعي است انكارناپذير كه با گذر زمان و ايجاد تحولات روزافزون محيطي بر اهميت آن افزوده مي شود. در عين حال، فضاي شكل¬گيري استراتژي¬هاي منابع انساني و ايجاد يكپارچگي ميان اين استراتژي¬ها و استراتژي¬هاي سازمان، از جمله چالشهاي اساسي مديران است.آنچه در اين نوشتار ارائه شد مروري بر رويكردهاي مختلف شكل¬ گيري استراتژي¬هاي كلان منابع انساني و نيز بررسي استراتژي¬هاي حوزه ¬هاي كاركردي منابع انساني سازمان است. به علاوه تبيين عوامل مؤثر بر استراتژي¬هاي كاركردي از ديگر موضوعاتي است كه در اين نوشتار مورد مطالعه قرار گرفته است. مطالب بيان شده مي تواند به عنوان مبنايي براي تحليل استراتژيك منابع انساني در سازمانها به كار گرفته شود.منابع1. سعادت، اسفنديار: مديريت منابع انساني، انتشارات سمت، 13862. آرمسترانگ، مايكل: جمعي از مشاوران ارشد شركت كوپرز اند ليبراند، راهبردهاي منابع انساني، ترجمه خدايار ابيلي و حسن موفقي، انتشارات فرا، 13803. آرمسترانگ، مايكل: مديريت استراتژيك منابع انساني، ترجمه سيد محمد اعرابي، داود ايزدي، دفتر پژوهش¬هاي فرهنگي، 1384

4. Armstrong, Michael, A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page, 2006

5. واكر، جيمز: برنامه ريزي استراتژيك منابع انساني، تأليف خدابخش داشگرزاده، انتشارات 1375

6. Waya, S. A, Johnson, D. E, “Theorizing about the impact of strategic human resource management”, Human Resource Management Review, Vol.15, 20057. Kane, Bob, Palmer, Ian, “Strategic HRM or managing the employment relationship?”, International Journal of Manpower, Vol.16, 5/6, 19958. Dessler, Gary, Human Resource Management, Prentice Hall, 20059. Business Fundamentals, Managing Human Resources, Harvard Business School, 2002 منبع: ماهنامه تدبير-سال

بيستم-شماره 204

تحليل سه عاملي در استخدام و نگهداشت

ساسان مؤمني-لي لي مولوي

چكيده: مديران منابع انساني در همه جاي جهان با دو چالش در استخدام و نگهداشت نيروي انساني روبه رو هستند: كمبود افراد مناسب، به ويژه در موقعيت هاي مديريتي، و ميزان بالاي جابه جايي نيروي انساني. اين مشكلات ناشي از عدم وجود فرايند مناسب در تعريف شغل و افراد مناسب براي آن هستند (بهينه كاوي شغلي). همچنين عدم آگاهي

از مشوقهاي مناسب براي كارمندان در سازمان مي تواند منجر به بروز اين مشكلات شود. پژوهشها نشان مي دهند، اگر الگوي رفتاري اشخاص، ارزشها و ضريب وظيفه (Task Quotient=TQ) آنها همخواني بيشتري با شغلشان داشته باشند، آن ها بهترين افراد براي استخدام طولاني مدت در شغلهاي مورد نظر خواهند بود.اين مقاله به توصيف فرايند بهينه كاوي شغلي(Job Benchmarking) و ارزيابي هماهنگي شغلي / استعدادي به منظور استخدام و نگهداشت نيروي كار مي پردازد. اين فرايندها و ارزيابي ها در گوشه و كنار جهان مورد پژوهش واقع شده و به اثبات رسيده اند و بر سه عامل مهم استوارند: الگوهاي رفتاري، ارزشها و ضريب وظيفه.مقدمهاستخدام و نگهداشت بر اساس مهارتها و دانش افراد، به عنوان رايج ترين روش مديريت استعدادها در ايران، مورد استفاده قرار مي گيرد؛ اگر چه، اين روش ديگر عوامل مهم مورد نياز براي موفقيت پايدار شغل را، ناديده مي گيرد.جذب افراد مناسب و نگهداشت آنها ممكن است در نگاه اول امري ساده در مديريت منابع انساني به نظر برسد ولي هر دو فرايند نيازمند در نظر گرفتن عواملي مهم اند كه در دراز مدت منجر به موفقيت يا شكست كسب و كار مي شوند.مباني علميفرايند و ارزيابي بهينه كاوي، متكي بر سه

مورد مهم در استخدام و نگهداشت است:الگوي رفتاري، ارزشها و ضريب وظيفه.زماني كه اين سه عامل مهم با استفاده از ابزارهاي سنجش، ارزيابي شوند، فرايند استخدام و نگهداشت كاملتر مي شود. اين روش، هم به كارفرما براي سرمايه گذاري بر روي بهترين داوطلبان كمك مي كند، هم به افراد براي يافتن بيشترين موفقيت در نشان دادن بالاترين كارايي، ياري مي رساند.فهم جنبة رفتاري افراد و نيازمنديهاي رفتاري شغل، كمك شاياني به استخدام و نگهداشت افراد با كارايي بالا در بلند مدت مي كند. كارل يونگ، روان شناس معروف آلماني، مدل « روان شناختي» خود را در سال 1921 معرفي كرد.او چهار الگو را بر اساس ويژگيهاي روان شناختي معرفي كرد: متفكر، احساساتي، حساس، شهودي.الگوي رفتاري چهارعاملي در سال 1920 توسط ويليام مولتن مارستون ارائه شد. بر اساس تئوري او، رفتارهاي قابل مشاهده به خود - مفهومي كمك مي كند و ابزاري است براي پيش بيني رفتار انساني. دكتر بيل بانستتر مؤسس شركت TTI ابزارهاي سنجش و ارزيابي (Style Insight) آنلاين را بر اساس فعاليتهاي دكتر مارستون به وجود آورد. اين ابزارها با سنجش كلامي ترجيحات افراد، آنها را در چهار شاخة رفتاري طبقه بندي مي كند: _ چيره و غالب: مربوط به كنترل، قدرت و جرأت. _ اثر بخشي: مرتبط با موقعيتهاي اجتماعي و ارتباطات. _ ثبات (سلطه پذيري به تعبير مارستون) - مرتبط با صبر، مقاومت و تفكر. _ وجدان ( احتياط، تطابق به تعبير مارستون) - مرتبط با ساختار و سازمان. بنابراين، تقسيم بندي الگوهاي رفتاري، زيربنايي براي پروسة بهينه كاوي شغلي به وجود مي آورد. اين روش رفتارهاي مورد نياز براي هر شغل را معين كرده،

در مدت مصاحبه رفتارهاي داوطلبان را سنجيده، با آن مقايسه مي كند. پژوهشها نشان مي دهند، اگر كه الگوي رفتاري فرد با رفتارهاي مورد نياز شغل مطابقت داشته باشد، آنگاه فرد كاركرد بهتري در زمان خدمت از خود نشان داده، از رضايت شغلي بيشتر همراه با فشار كمتر در محيط كار برخوردار خواهد شد. اين امر منجر به كاهش جابه جايي نيروي انساني مي شود (Bonnstetter, 2007). آيا چگونگي شناخت ارزشها و نگرشها به بهبود فرايند استخدام و نگهداشت منجر مي شود؟ ادوارد اسپرانگر، روان شناس آلماني، با توصيف ارزشها و نگرشها در تئوري شخصيتي به اين گونه، مشاركت كرده است: _ نگرش نظري با علاقه به كشف حقايق ناشناخته، _ نگرش سودگرايانه با علاقه به كارآمدي، _ نگرش زيبايي شناختي با علاقه به نظم و هماهنگي، _ نگرش اجتماعي با علاقه و عشق به مردم، _ نگرش سياسي با علاقه به قدرت، _ نگرش مذهبي با گرايش به يگانگي و سازگاري (Spranger, 1928). هر روزه ما با موقعيت هايي روبه رو مي شويم كه نيازمند تفكر، تصميم گيري و عمل هستند. عمدي يا سهوي، هر تصميم، واكنش يا عمل؛ توسط عقايد، ارزشها، نگرشها و تجربه هاي پيشين، برانگيخته مي شوند. عقايد و ارزشها با يكديگر آميخته اند. سيستم ارزش گذاري در مدت زمان بر اين اساس به وجود مي آيد و نگرشهاي ما را تشكيل مي دهد.فعاليتهاي اسپرانگر به پيدايي پايه و اساسي براي سنجش نگرشهاي انسان و پي بردن به چرايي اعمال ديگران و ارزشهايشان منجر شد. پژوهشها نشان مي دهند كه شناخت ارزشهاي افراد، تيم ها و سازمانها موجب كاهش تناقضها، افزايش حفظ استعدادها، بهبود كارايي و

بهره وري و انرژي بخشيدن به گروههايي كه براي هدفي مشترك گردهم آمده اند، مي شود. از جمله اين مزايا مي توان به كاهش جابه جايي نيروي انساني، كاهش شديد هزينه ها و افزايش رضايت ذي نفعان اشاره كرد (TTI, 2007).در نتيجه، هر چه ارزشهاي شخص به مشوقهاي يك شغل نزديك تر باشند، فرد از تمايل بيشتري براي انجام آنها برخوردار مي شود. در زمينه نگهداشت، مديران منابع انساني با ارزيابي ارزشهاي فردي و شغلي و مقايسة آنها، قادر به هدايت افراد در راستاي كارايي بهتر شده، مي توانند آنان را تشويق كنند.آخرين عامل در فرايند بهينه كاوي شغلي و ارزيابي براي انجام بهترين استخدام و نگهداشت، ضريب وظيفه است.پژوهشهاي انجام گرفته توسط دكتر گازارا نشان داده اند كه رابطه اي عميق ميان انواع وظيفه يا ضريب وظيفه (TQ)، كارايي و رضايت شغلي وجود دارد. همچنين اين پژوهشها مبين اين حقيقت هستند كه هر چه ضريب وظيفه افراد به ترجيحات فردي آنها نزديكتر باشد، رضايت شغلي آنان افزايش مي يابد (Gazzara, 2003). اساس اين نظريه، استفاده از ضريب وظيفه در فرايند بهينه كاوي شغلي است. ايجاد هماهنگي بين شغل و افراد، چه براي استخدام افراد جديد، و چه براي افزايش رضايت شغلي كارمندان فعلي، گامي مهم در تخصيص بهترين شغل است.به عنوان نمونه، اگر ترجيحات فردي براي انجام وظايف عادي و دائمي، رفع عيب و پروژه اي معين و تركيب آنها با ضريب وظيفة شغل مقايسه شود، آن گاه مي توان بهترين نامزد براي استخدام را در اين زمينه مشخص كرد و ميزان رضايت شغلي را بالا برد. بنابراين، درك ضريب وظايف شغلي (عادي و دائمي (تكراري) – رفع

عيب (حل مشكل) – فعاليت هاي پروژه اي (برنامه ريزي) ) و هماهنگي آنها با ترجيحات فردي، متضمن نرخ بالاي موفقيت در استخدام و نگهداشت است.پي بردن به ضرايب وظيفه افراد، به ايجاد انگيزش دروني كمك مي كند. بنا به گفتة كوزس و پوسز: ما براين باوريم كه اگر افراد بايد بهترين كارايي را از خود نشان دهند، وجود انگيزش دروني الزامي است». تجربه نشان مي دهد كه كارمندان به طور عمومي ضريب وظيفه خود را مي دانند، اما دانش كمي در چگونگي تركيب فعاليتهاي كاري براي دستيابي به انگيزش دارند. فعاليتهاي دكتر گازارا منجر به پيدايي فرمولي براي فهم و ايجاد ضرايب وظيفه مشخص شد، به گونه اي كه افراد قادر به حفظ بالاترين ميزان انگيزش دروني و رضايت شغلي در محيط كار مي شوند. بنا بر گفتة دكي و رايان: انگيزش دروني، يا انجام كار به دليل لذت بخشي آن، يكي از مهمترين انواع انگيزشها است. انسانها را مي توان هم دروني و هم بروني تشويق كرد ولي انگيزش دروني، اثري عميق تر و پايدارتر بر انسان ها دارد (Gazzara,2004).فرايندهاي ارائه شدهاين مقاله با بومي سازي فرايند بهينه كاوي شغلي، شركت TTI با توجه به بازار داخلي ايران فرايندي مطابق (شكل 1) را پيشنهاد مي كند.مراحل بهينه كاوي شغليدانستن نيازمنديهاي شغل براي انتخاب و نگهداشت داوطلبان مورد نظر كارفرما، امري ضروري است. در مقايسه با ديگر فرايندهاي تعريف شغلي، فرايندهاي استفاده شده براي بهينه كاوي شغلي، بر اساس شناخت مسئوليتهاي مهم اند. بدين ترتيب كه موقعيت شغلي بر اساس رفتار، ارزشها و نوع فعاليتهاي خواسته شده در راستاي نگهداشت و بالاترين كارايي، مورد بهينه كاوي واقع

مي شود.مشاوران با انجام جلسه هاي طوفان فكري به بررسي موقعيت شغلي مي پردازند. شركت كنندگان اين جلسه ها از سوي كارفرما، افرادي آگاه و مرتبط با آن موقعيت شغلي هستند. به عبارت ديگر، آنها متخصصان امراند.روند كار به اين صورت است كه در يك جلسة هدايت شده، مشاوران موضوع بحث را در جهت يافتن مسئوليت هاي اساسي شغل هدايت كرده، سپس با تكميل پرسشنامه، به گزارش تحليل سه عاملي شغل دست مي يابند. پرسشنامه ها مي توانند به صورت جمعي مورد بحث واقع شده، يا به صورت فردي و آنلاين پر شوند. در مورد نخست، متخصصان امر جلسه اي هدايت شده با مشاوران خواهند داشت كه در آن به بحث دربارة نيازمنديهاي شغل پرداخته، گزارش شغل حاصل مي شود. در مورد دوم، مشاوران با دريافت و تركيب گزارشهاي شغلي از هر يك از متخصصان امر، گزارشي تلفيقي به وجود مي آورند. سپس اين گزارش توسط متخصصان مورد بحث واقع مي شود تا پيش فرضها معين شوند. اين گزارش در بردارندة مشخصات شغلي مورد نياز براي داشتن بالاترين كارايي بر اساس رفتار، ارزشها و نوع فعاليتهاست. همچنين مطالب نهايي كه بايد از داوطلبان پرسيده شود، در اين گزارش گنجانده شده است. (شكل 2)نكته مهم اين است كه پس از استفاده از فرايند بهينه كاوي در تعريف يك شغل در سازمان، مي توان از اين فرايند در ارزيابي داوطلب استخدام شده براي نگهداشت، سود برد.مرحله مصاحبهدر اين مرحله، مشاوران فهرستي كوتاه از داوطلبان را كه پرسشنامة آنلاين ابزار سنجش تحليل سه عاملي داوطلب را پر كرده اند در اختيار دارند. مشاوران با انجام مصاحبه با داوطلبان پرسشهاي تعريف شده در «گزارش

تحليل سه عاملي شغل را از آنها مي پرسند. مصاحبه مي تواند توسط كارفرما يا مشاوران انجام شود. پس از تحليل پاسخها، مشاوران گزارش مقايسه اي شغل / استعداد را بر اساس نتايج آزمون داوطلبان و گزارش تحليل سه عاملي شغل ارائه مي كنند.همچنين ارزيابي تحليل سه عاملي داوطلب بر اساس سه عامل مهم در موقعيت شغلي تدوين مي شود. اين عوامل عبارتند از: رفتار، ارزش و نوع فعاليت كاري. اين ارزيابي ميزان ترجيح شخص را در رابطه با موقعيت بهينه كاوي شده برآورد مي كند. اين امر سازمان را در شناخت بهتر داوطلب، انجام مقايسة مناسب با شغل و تشخيص چگونگي تناسب داوطلب و شغل، ياري مي رساند. به علاوه، مديران منابع انساني سازمان به كمك اين ابزار مي توانند برنامه اي براي نگهداشت افراد پس از استخدام تدوين كنند.مرحله تصميم گيريدر اين مرحله، گزارشهاي شغل و استعداد تركيب شده و گزارش مقايسه اي تلفيقي كه پايه و اساس تصميم گيري را تشكيل مي دهد ايجاد مي شود. اين مرحله تضمين كنندة بهترين استخدام است كه منجر به نگهداشت مناسب مي شود. مشاوران در اين مرحله جلسه اي نهايي با كارفرما براي بحث دربارة شايستگي داوطلبان پيشنهاد شده برگزار مي كنند كه اين بحث، بر اساس نتايج ارزيابي هاي به عمل آمده، مصاحبه ها و گزارشهاي مقايسه اي شغلي / استعداد هستند. اين فرايند به سازمان كارفرما كمك مي كند كه در مرحلة انتخاب، زمان و هزينه را با استفاده از فرايند بهينه كاوي شغلي و ارزيابي استعداد، كاهش دهد.سنجش هاهمان گونه كه اشاره شد، در اين روش، سه عامل الگوي رفتاري، ارزشها و ضريب وظيفه، مورد بررسي قرار

مي گيرند.در زمينة الگوي رفتاري، عوامل زير مورد ارزيابي قرار گرفته، از صفر تا ده نمره دهي مي شوند: 1. رقابت پذيري؛ 2. تعيين ضرورت؛ 3. تغيير مداوم ؛ 4. محل كار سازمان يافته ؛ 5. تجزيه و تحليل اطلاعات؛ 6. تطبيق پذيري؛ 7. مشتري مداري ؛ 8. تعامل پيوسته با ديگران.سپس سه ويژگي اصلي رفتاري، براي شغل مورد نظر اولويت بندي مي شود.و در مورد ارزشها به بررسي موارد زير پرداخته خواهد شد: 1. نگرش نظري و علمي؛ 2. نگرش سودمندي عملي ؛ 3. نگرش هنري همراه با حس زيبائي شناسي 4. نگرشهاي اجتماعي ؛ 5. نگرش فرد گرايانه ؛ 6. نگرشهاي سنتي.در اين بخش نيز موارد يادشده از صفر تا ده نمره دهي شده، اولويت بندي مي شوند.نكته داراي اهميت اينكه وقتي در مورد ضريب وظيفه صحبت مي شود، منظور بررسي اين سه مورد است: 1. وظايف روزمره: وظايفي هستند كه كاملاً قابل پيش بيني هستند و مي بايست به سرعت انجام شوند.2. وظايف مربوط به رفع عيب: وظايفي كه غير قابل پيش بيني هستند و مي بايست به سرعت انجام شوند.3. وظايف پروژه اي: وظايفي كه قابل پيش بيني هستند ولي الزاماً نبايد به سرعت انجام شوند.روش ارزش دهي اين بخش، به اين صورت است كه جمع سه مورد بالا از100 درصد محاسبه شده، براي هر مورد درصدي تعيين و اولويت بندي مي شوند.نتيجه گيريمزاياي فرايند بهينه كاوي شغلي و ارزيابي هماهنگي شغلي / استعدادي، با استفاده از تحليل سه عاملي، عبارتند از: * فرايند بهينه كاوي شغلي مؤيد اين است كه شركت به طور كافي نيازمنديهاي شغلي را شناخته است. حتي با

وجود شايستگي هاي تعريف شده، اين فرايند مسئوليت هاي اصلي و حقيقي را تأييد مي كند و رفتار، ارزشها و نوع فعاليتهاي مورد نياز براي شغل را تعريف كرده، تا افراد بر مبناي آنها انتخاب شده، بالاترين كارايي را نشان دهند. * در فرايند پاداش دهي مشوقها و ارزشهاي دروني داوطلبان شناسايي شده و مبناي كار قرار مي گيرند. اين امر باعث نگهداشت طولاني مدت فرد در موقعيت مطلوب مي شود. * فرايند بهينه كاوي شغلي، پرسشهاي مناسب براي مصاحبه را ايجاد مي كند كه گامي است در انتخاب درست افراد. * فرايند بهينه كاوي شغلي در موقعيت مديريتي، دوباره مي تواند در فرايند ارزيابي كارايي مديران آن منصب و حتي كارشناسان مربوطه نيز مورد استفاده واقع شود.به طور خلاصه، ارزيابي و بهينه كاوي با استفاده از روش تحليل سه عاملي كه بر مبناي الگوي رفتاري، ارزش / نگرش و ضرايب وظيفه افراد هستند، فرايند انتخاب و نگهداشت نيروي انساني را به شكل قابل ملاحظه اي بهبود مي بخشد. اولاً، اين فرايند جابه جايي نيرو را كاهش مي دهد. ثانياً، در انتخاب استعدادهاي مناسب براي هر شغل به مسئولان كمك مي كند تا مانع صرف هزينه هاي سنگين استخدام شوند كه بيش از سه برابر حقوق ساليانه است. اين هزينه مي تواند تا 14 برابر حقوق ساليانه به ويژه در سطوح اجرايي، باشد (Cheryl, 2006). در پايان، اين فرايند تضمين كنندة نگهداشت بلند مدت استعدادهاي مناسب، در شغل مطلوب است.ارزيابي دوباره كارمندان بر اساس بهينه كاوي شغلي به منظور هدايت مجدد يا كاريابي مجدد به منظور رسيدن به حداكثر كارآيي و رضايت شغلي كه منجر به نگهداشت طولاني

مي شود.در مقايسه با ساير فرايندهاي استخدام كه به طور عمده بر مبناي مهارتها و دانش فني، تحصيلات و تجربه هاي افراد هستند، فرايند بهينه كاوي شغلي ضمن در نظر گرفتن اين معيارها، رفتار، ارزشها و ضرايب، وظيفه مشاغل و افراد را نيز موردنظر قرار مي دهد. اين روش نه تنها بهترين داوطلب را انتخاب مي كند، بلكه تضمين كنندة رضايت و عملكرد بالاي آنها براي نگهداشت بلند مدت، نيز خواهد شد.

منبع: ماهنامه تدبير منابع

Bonnstetter, Bill J., The Universal Language DISC: A Refernce Manual, 4 th edition, Eleventh Printing, 2007.Eduard Spranger, Types of Men (Lebensformen Halle (Saale): Niemeyer, 1914 translation by P.J.W. Pegors: New York: G. E. Stechert Company, 1928).TTI Success Insights Personal Interests, Attitudes and Values, Target Training International Success Insights Flyer, 2007, p1.Kevin D. Gazzara, THE RELATIONSHIPS AMONG THE MIXTURE OF TASK TYPES, PERFORMANCE, SATISFACTION, AND THE IMPLICATIONS FOR FLOW, Pro Quest Information and Learning Company, UMI Microform 3082002, 2003, p3.Dr. Kevin D. Gazzara, Using Task – Quotient @ (TQ) to maximize individual motivation amp Job satisfaction, Intel Corporation, 2004. p1.Chery1 Thomas, Hire Right the First Time, The Business Corridor, July 23 2006, p47.

ارزيابي عملكرد انساني

Evaluation of human performance

ارزيابي عملكرد انساني در رابطه با نحوه ي انجام كار مشخص در يك دوره ي زماني معين، در مقايسه با استاندارد انجام كار و همچنين استعداد و ظرفيتها بالفوه فرد به منظور برنامه ريزي در جهت به فعليت در آوردن آنها. مرا حل ارزيابي عملكرد كاركنان:1- در مرحله ي اول بايد هدف و منظور از ارزيابي عملكرد كاركنان معين شود.براي مثال، در سازماني هدف اوليه

از ارزيابي عملكرد تعيين نيازهاي آموزشي كاركنان باشد و در سازماني ديگر سنجش شايستگي افراد براي اتخاذ تصميماتي درباره ي افزايش پرداختها يا ترفيع مقام.2- در مرحله ي دوم، بايد براي كاركنان كاملاً روشن نمود كه در واگذاري كارها و وظايف چه انتظاري از آنها مي رود .در اين مرحله شاخصه ها و استاندارد هاي ارزيابي عملكرد به اطلاع افراد رسانده مي شود.3- در مرحله ي سوم عملكرد واقعي فرد در شغل اندازه گيري مي شود. .4- اين عملكرد ( آنجه انجام گرفته ) با استانداردهاي عملكرد (آنچه بايد انجام گرفت ) مقايسه مي گردد.5- نتايج حاصل از اين مقايسه را با فرد در ميان گذاشته و تصميمات مقتضي اتخاذ مي گردد. هدفهاي ارزيابي عملكرد كاركنان: 1- اندازه گيري عملكرد 2- بهسازي عملكرد 3- جبران خدمت: كمتر ميكند تا ميزان پرداختها متناسب با عملكرد باشد. 4- شناسايي نيروهاي با لقوه : كسانيكه ميتوانند نامزد ترفيعات بلند باشند ، مي شناساند. 5- برنامه ريزي نيروي انساني 6- بهبود ارتباطات7- تعيين مسير شغلي فرد 8- برنامه ريزي هاي انضباطي 9- ايجاد انگيزه فرآيند طراحي نظام ارزيابي در فرآيند طراحي نظام ارزيابي بايد مديران و كارمنان و متخصصين امور كاركنان در تصميم گيري هر يك از موارد زير همكاري كنند :1-محتواي سنجش 2- فرآيند سنجش 3- تعيين ارزياب 4- تعيين معيار ارزيابي 5- ويژگيهاي اداري 1- محتواي سنجش :الف- كانون ارزيابيب- نوع معيارچ- شاخص هاي عملكرد الف- كانون ارزيابي * كانون ارزيابي : ارزيابي ميتواند انسان مدار يا كار مدار باشد .ب- نوع معيار* نوع معيار: كه ميتواند شامل كيفيت كار ( در رابطه با اهداف ) –

كميت كار (كارهاي انجام شده ) – مناسب و به موقع بودن – اثر بخشي هزينه اي ( صرفه جويي ) – نياز به سر پرستي ( كارمند تا چه ميزان وظايف خود را بدون مداخله ي سرپرست انجام مي دهند.ج- شاخص هاي عملكرد * شاخصه هاي سطح عملكرد - صفات يا عبا رتهاي توصيفي - مقايسه هاي رفتاري - محصول يا بازده به دست آمدهمعيارهاي ارزيابي : 1- معيارهاي كاري : شرايطي كه براي انجام كار موفقيت آميز لازم است. 2- معيارهاي اخلاقي : صفات خمب انساني 3- معيارهاي ارزشي : ريشه در ايدئولوژي انسان دارد. 2- فرآيند سنجش : منظور نوع ابزارهاي ارزيابي ، كنترل خطاهاي ارزيابي و نوع مقياس سنجش . 3- تعيين ارزياب : چه كسي بايد ارزشياب باشد . 4- تعيين معيار ارزيابي : چه چيزي بايد ارزيابي شود؟ عملكرد يا خصو صيات شخصي فرد ؟ 5- ويژگيهاي اداري : * تعداد و زمان ارزيابي : معمولاً ارزيابي يك يا دو بار در سال و با فاصله ي زماني برابر انجام ميگيرد." مثلاًهر 12 ماه يا 6ماه."* وسيله ي جمع آو.ري داده هاي ارزيابي : مثلاً استفاده از رايانه كه هزينه هاي پرسنل و كاركنان دفتري و نيز كاغذ بازي را كاهش داده .

تواناسازي كاركنان

... Personnel Empoweringتوانمند سازي سازمان در گرو توانمند سازي كاركنانبرگرفته از سمينار علمي- آموزشي استاد دكتر سكاكيگردآوري: مهدي ياراحمدي خراساني

سمينار علمي - آموزشي توانا سازي كاركنان و توانمند سازي سازمان با هدف آشنايي شركت كنندگان با فرايند توانا سازي كاركنان وتوانمند سازي سازمان در مشهد مقدس برگزار شد . در اين سمينار سخنران جلسه

دكتر سكّاكي ابتدا به تشريح ارتباط بين مديريت استراتژيك با برنامه ريزي بلند مدت پرداخت . زير سيستم هاي يك سيستم جامع را بر شمرد . در ادامه منابع انساني را عامل استراتژيك در سازمان ها دانست و گفت : منابع انساني سرمايه هاي بنيادي سازمان ها و منشاء هر گونه تحول و نوآوري و پايداري در مقابل تحولات محيطي يا ضعف ، شكست ، مرگ و حيات سازمان ها هستند . شعاع اثر اين منبع بسيار گسترده است و به عنوان زير سيستم كليدي هر سيستمي شناخته مي شود . دكتر سكّاكي شتاب تغييرات فن آوري را فزاينده دانست و تصريح كرد پيش بيني هاي اوليه نشان مي دهد كه فن آوري هاي آينده در مدت زمان هايي به مراتب كمتر از گذشته در بين جوامع رواج پيدا مي كند و اين نشان دهنده شتاب تغييرات فن آوري است و در آينده تقاضاي بازار ، شيوه زندگي ، عادات اجتماعي و ... از ابعاد مختلف با شتاب بيشتري تغيير خواهد كرد .در ادامه ايشان به تشريح مفهوم توانا سازي كاركنان پرداخت و گفت : آموزش رسمي ، آموزش غير رسمي ، انتقال تجربيات شغلي ، تنظيم روابط و ارزيابي هاي شخصيت و توانايي هايي كه كاركنان را جهت آماده شدن براي آينده كمك مي كند ، توانا سازي كاركنان ناميده مي شود . توانا سازي موجب آماده شدن كاركنان براي رويارويي با تغييرات احتمالي درشغل فعلي مي شود. تغييراتي كه ممكن است در اثر تغيير فن آوري ، طراحي هاي كار ، مشتريان يا بازار محصولات بوجود آيند .دكتر سكّاكي مفهوم و ماهيت توانمند

سازي سازماني را نوعي تجديد نظر اصول در پرورش مديران و آموزش كاركنان ، تجديد نظر در نظام هاي ارزشي ، اعتقادات و طرز تفكر موجود در داخل سازمان دانست و گفت : توانمند سازي ماهيتا" از جنس تغيير و تحول است .وي توانمند سازي سازمان را در گرو توانمند سازي كاركنان دانست و گفت : وصول به اهداف توانمند سازي سازماني ، تحقق مفهوم و ماهيت توانمند سازي سازماني و به دست آوردن و ايجاد ويژگي هاي سازمان توانا از طريق توانا كردن كاركنان حاصل مي شود .در ادامه به بيان مهارت هاي ضروري براي منابع انساني پرداخت و مهارت هاي مديريت زمان ، مهارت هاي فكري و تصميم گيري ، مهارت هاي كلامي و بيان مهارت هاي ارتباطي ، مهارت هاي كار گروهي ، مهارتي مطالعه و تحقيق ، مهارت هاي گزارش نويسي و ... را جزء مهارت هاي ضروري براي منابع انساني عنوان كرد .در پايان دكتر سكّاكي به بيان اهميت هوش هيجاني پرداخت و گفت : با تمام تأكيدي كه در سازمان ها بر هوش عقلي مي شود اما در تعيين سهم عوامل مربوط به موفقيت هاي تحصيلي و شغلي دانشمندان سهم I . Q را تنها 20 درصد و سهم E . Q را 80 درصد مي دانند . هوش عاطفي يا هيجاني توانايي هاي يك شخص در مواجهه با چالش هاي محيطي است و موفقيت هاي فرد را در زندگي پيش بيني مي كند .دانشمندان بسياري معتقدند كه از طريق هوش عقلي مي توان به استخدام يك سازمان درآمد ، اما تنها از طريق هوش هيجاني است كه مي

توان در شركت يا مؤسسه دوام آورد ، رشد كرد و به مقام هاي بالا رسيد . در پايان شركت كنندگان در جلسه ، سؤالاتي را در موضوع بحث عنوان كردند كه از سوي دكتر سكّاكي پاسخ داده شد .

ماهيت مديريت منابع انساني

... nature of the HRM گردآوري: مهدي ياراحمدي خراساني

مقدمه: امروزه مديريت منابع انساني يكي از دانشهاي ضروري براي هدايت كاركنان سازمان است كه شايد مهمترين مهارت براي تمام مديران در سازمانها و تلاشهاي گروهي به شمار آيد . تعريف مديريت :مديريت فرآيند طراحي و حفظ محيط و شرايطي است كه در آن افراد گروهها براي دستيابي به اهداف منتخب گروهي بطور موثر و با انگيزه فعاليت نمايند . وظايف مديريت :Ø برنامه ريزي : شامل اهداف سازماني , تدوين و تنظيم يك استراتژي كلي .Ø سازماندهي : شامل شناسائي و گروه بندي فعاليتها و وظايف , تعيين اختيار و مسئوليت براي مديران و ايجاد هماهنگي بين وظايف و فعاليتها .Ø رهبري و نظارت : براي اطمينان از اينكه كار بطور مطلوب و بر طبق برنامه انجام مي شود , مديريت بايد از نحوه عملكرد سازمان كسب اطلاعات كند عملكرد واقعي را با اهداف تنظيم شده مقايسه نمايد . فرآيند كسب آگاهي از عملكرد واقعي نظارت ناميده مي شود .مديريت منابع انساني را ش_ناسائي ، انتخاب ، استخدام ، تربيت و پرورش نيروي انساني به منظور نيل به اهداف سازمان تعريف كرده اند . منظور از منابع انساني يك سازمان ، ت_مام افرادي است كه در سطوح مختلف سازمان مشغول بكارند .منظور از سازمان تشكيلات بزرگ يا كوچكي اس_ت ك_ه به ق_صد و نيتي خاص

و براي نيل به اهدافي مشخص بوجود آمده باشد . سازمان ممكن است ش_ركت صنعتي و توليدي ، شركت تجاري خصوصي ، وزارتخانه دولتي ، باشگاه ورزش_ي و تفري_حي ، موسسات غير انتفاعي ، دانشگاه يا واحدي از ارتش باشد .در تقسيم بندي سازمان ، مديريت منابع انساني در ردي_ف مدي_ريت تول_يد ، مدي_ريت مالي و ..... قرار گرف_ته و انج_ام امور مربوط به آن به عه_ده ح_وزه اي معي_ن واگ_ذار گرديده است . اين ح_وزه ممك_ن اس_ت مست_قيماً تحت رياست سازمان باشد و داراي وظايف كاملاً تخصصي است كه نقش مهمي در موفق_يت نه_ايي سازمان دارد .از آنجا كه سازمان به دست ان_سان ط_راحي و اداره مي ش_ود و ان_سانهاي ش_اغل در كل سازمان موضوع اصل_ي مديريت منابع انساني هستند ، مسائل نيروي انساني نمي تواند فقط به يك ح_وزه تخص_صي مح_دود ش_ود . در ن_تيجه تص_ميمات و عمل_كرد مسئولان امور پرسنل_ي در ك_ليه سطوح سازماني و به تبع آن در عملكرد كلي سازمان تاثير مي گذارد . عوامل مهم در گسترش نقش مديريت منابع انساني ن_قش مدي_ريت من_ابع ان_ساني نخست ، تشخيص استعدادهاي بالقوه نيروهاي شاغل در سازمان و سپس فراه_م آوردن امكاناتي براي شكوفائي آنهاست .امروزه شاهديم كه مدي_ري_ت من_ابع ان_ساني در ط_رح ري_زي ب_رن_امه ه_اي مه_م و استراتژيك مش_اركت فعالي دارد مشكلات اقتصادي و در نتيجه ، عدم تكافوي درآمد مردان باعث شده اس_ت ت_ا ه_ر روز ت_عداد ب_يشتري از زن_ان ب_ه عن_وان نان آور دوم ، داوطلب استخدام در سازمانها شوند . استخدام و اشتغال زنان توام با مس_ائل خ_اصي چون بارداري ، زايمان ، الزام به مراقبت از كودك_ان

و اجب_ار ب_ه خ_انه داري در ح_ين اشتغال است . همچنين مسائل ناش_ي از پيري يا جواني نيروي كار از جمله مشكلاتي است كه سازمان بطور اعم و مديريت مناب_ع انساني بطور اخص با آن مواجه است . وظايف مديريت منابع سازمانيفهرست زير از جمله مهمترين وظايف مديري_ت من_ابع ان_ساني در سازمان است . 1. نظارت بر استخدام در سازمان : اين امر در چ_هار چ_وب ق_ان_ون و مطابق با مقررات انجام گيرد و حق و حقوق قانوني متقاضيان مشاغل پايمال نگردد . 2. تجزيه و تحليل مشاغل : بطوري كه ويژگي_هاي ه_ر يك مش_خص و مع_ين گردد . 3. برنامه ريزي براي تامين نيروي انس_اني مورد ن_ياز سازمان . 4. كارمند يابي : شن_اس_ائي كساني كه شرايط كاف_ي را ب_راي استخدام در سازمان دارا هستند . 5. انتخاب و استخدام بهترين و شايسته ت_رين ني_روهاي مم_كن ب_راي ت_صدي مشاغل در سازمان. 6. آموزش كاركنان و تربيت مديران : ش_ناخت ت_وان و اس_تعدادهاي ك_اركنان و تربيت و پرورش آنها بطوريكه بتوانند به شايستگي از عه_ده وظاي_ف فع_لي و مسئوليتهاي آتي برآيد . 7. روابط كارگري : ايجاد روالط حسنه و سازنده با ات_حاديه ها ي كارگري . 8. طراحي سيستم حقوق و دستمزد : پرداخت حق_وق و مزاياي مناسب و عادلانه براي جبران زحمات كاركنان . 9. طراحي سيستمي براي رسيدگي به خواس_ته و ش_كايات كاركنان 10. طراحي سيستم بهداشت و ايمني محيط كار : اي_جاد محيطي سالم و بي خطر براي كار و فعاليت 11. طراحي سيستم انضباط 12. برنامه ريزي نيروي انساني : برنامه ريزي براي تامين نيروي انساني مورد نياز سازمان.اگر سازمان

را (( كار يا فعاليت هماهنگ و تشريك مساعي من_ظم گ_روهي از انسانها براي نيل به اهدافي معين و از پيش تعيين شده )) تعريف كنيم با بگويي_م ك_ه مساله جذب و به كارگيري صحيح نيروهاي متخصص و كاردان براي نيل به آن اهداف نيز هميشه وجود داشته است .رفتار خشك و خشن و اغلب بيرحمانه با كاركنان كه در گذشته اي ن_ه چن_دان دور ، عادي يا حتي ضروري ت_لقي مي ش_د ، با اص_ول امروزي مدي_ريت من_ابع ان_ساني ، سازگاري ندارد . صبر و حوصله به جاي خشونت ، تفاهم به جاي امر و نهي ، تشويق و ترغيب به جاي ت_نبيه ، ايجاد انگيزه به جاي اجبار و بطور كلي فراهم آوردن جوي مناسب براي پربارتر كردن زن_دگي خص_وصي و اداري كاركنان از جمله اصولي است كه امروزه كار در سازمان و فعاليتهاي اجتماعي در چهارچ_وب آن ان_جام مي شود . راههاي اثر بخشي بيشتر مديريت منابع انسانيبراي اينكه مديريت منابع انساني در آينده بتواند از عهده مسائلي به مراتب پيچيده تر از مسائل امروزي برآيد ، بايد به آن اهميت بيشتري داد و ج_ايگ_اهي والاتر از آنچ_ه بطور سنتي داشته است ، براي آن در نظر گرف_ت .بدليل تغيير در فلس_فه وج_ودي مديري_ت مناب_ع ان_ساني و گس_ترش وظ_ايف آن و همچنين جدا ناپذيري مسائل سازمان و مديريت از مسائل پرسنلي ، حال بيش از هر زمان ديگري لازم است كه معاون نيروي انساني ، بعنوان عضوي رسمي و دائمي در برنامه ريزيهاي مهم و سياستگذاريهاي استراتژيك سازمان دخالت داده شود . تحقيق نيز نشان مي دهد كه در ساليان اخير ،

معاونت نيروي انساني در رديف معاونت مالي ، معاونت توليد و ساير مع_اون_تها ق_رار گ_رفته ، مس_ئول آن در جلس_ات هيات مديره حضور دارد و اغلب به عنوان يكي از اعضاء هيات امناء نيز انتخاب مي گردد . نقش مديريت منابع انساني در سود بخشي سازمان وظيفه اصلي مديري_ت مناب_ع ان_ساني رسي_دگي ب_ه امور مرب_وط به كاركن_ان است و مسئولان امور پ_رسنلي وق_ت و ن_يروي زيادي صرف آن مي كنند اما پرداختن به اين امور تنها وظيفه مديريت منابع انساني ني_ست و ت_صميم گي_ريها و عملكرد مسئولان امور پرسنلي اغلب بطور مستقيم در سود بخشي سازمان تاثير مي گذارد .نمونه هايي از اقدامات مسئولان امور پرسن_لي كه مي تواند با كاه_ش ه_زي_نه ه_ا يا افزايش توليد و كارآيي ، ب_ه سود بخشي بيشتر سازمان كمك كند به اين شرح است :1. كاهش اضافه كاريهاي غير ضروري با افزايش راندمان كار در ساعات عادي .2. اتخاذ تدابيري براي كاهش غيبت و مرخصيهاي به ظاهر موجه و كنترل آنها .3. طراحي صحيح مشاغل براي جلوگيري از اتلاف وقت كاركنان .4. آموزش مهارتهاي لازم ب_ه منظور تربيت كاركناني كه حداكثر بازدهي را داشته باشند .5. يافتن و استخدام شايسته ترين فرد ممكن براي هر شغلي و در هر سطحي .6. طراحي سيستمي براي پرداخت حقوق و مزايا كه بتواند در جذب و نگهداري نيروهاي كارا با ساير سازمانها رقابت نمايد .7. ت_شويق متص_ديان مش_اغل ، به گ_ون_ه اي ك_ه زمي_نه مس_اع_دي براي ابراز نظرهايشان درباره كاهش هزينه ها فراهم آيد .نتيجه اينكه ، هدفي اصلي مديريت منابع انساني در هر سازماني كمك به عملكرد بهتر در سازمان براي

نيل به اهداف سازماني است . كمك به افزايش توليد و بهره وري ، موثرترين كم_ك_ي اس_ت ك_ه مي ت_وان به س_ازمان نم_ود . به_ره وري را مي توان استفاده موثر از منابع انساني و مالي تعريف كرد . تاريخچه پيدايش مديريت منابع انسانيفلسفه نوين مدي_ريت منابع انساني ، ساختار و سازماندهي آن به شكل امروزي همگي نتيجه تعامل ميان مجموعه حوادث و تحولاتي است كه با وقوع انقلاب صنعتي در انگلستان ( حدود سال 1760 ) آغاز شده است و تا به امروز ادامه دارد .البته پيدايش و رشد تدريجي مديريت منابع انساني به بيشتر از آن و به دوران باستان باز مي گردد و شواهدي از تشكيل اصناف و بروز اعتصابات كارگري منظم و سازمان يافته در روم و مصر مشاهده شده است 0تحقيقات نشان مي دهد كه پيشه وران و صنعتگران رومي در قرن هفتم قبل از ميلاد اتحاديه هايي بوجود آورده بودند كه اعضاي آنرا اصناف مختلفي مانند صنف مطرب ، طلا كار ، مسگر ، سفالگر و ..... تشكيل مي دادند .همچنين تحقيق ديگري نشان مي دهد در 1100 سال قبل از ميلاد ، بردگاني كه در يكي از معابد مصر به كار وا داشته شده بودند دست به اعتصاب زدند .مقص_ود در اينج_ا ي_ك مرور ت_اريخي ن_يست ، بل_كه شرح وقايع مهمي است كه در پيدايش اداره امور كاركنان بعنوان وادي مستقل و داراي وظايفي كاملاً تخصصي تاثير بسزايي گذاشته اند . انقلاب صنعتيانقلاب صنعتي تقريباً همزمان با ساير تحولات عظيم علمي ، فلسفي و سياسي قرون هفدهم و هجدهم در اروپا بوقوع پيوست . منظور از انقلاب صنعتي

، جانشين كردن ماشين بجاي انسان در صنعت است .يكي از نتايج مستقيم انقلاب صنعتي ، پيدايش كارخانه هاي بزرگ در جوامع صنعتي بود كه براي اولين بار ، استخدام و تمركز عده كثيري كارگر را در يك مكان و زير يك مكان و زير يك سقف ايجاب نمود .با ورود ماشين به صحنه ، امكان تقسيم كار به اجزاي كوچكتر فراهم شد و هر كس موظف به انجام دادن بخش كوچكي از كل كار در كارخانه يا سيستم توليدي گرديد .ادم اسميت اقتصاد دان معروف اسكاتلندي ( 1723 – 1790 ) در سال 1776 كتابي منتشر كرد و مفهوم تقسيم كار در يك فرايند توليدي را با شرح چگونگي ساختن يك سنجاق ساده بيان نمود :يك ن_فر ميل_ه گ_داخ_ته را از ك_وره ب_يرون مي كشد ، نفر دوم آنرا مي كوبد و صاف مي كند ، نفر سوم آنرا به اندازه مي برد ، نفر چهارم يك انتهاي ميله را تيز مي كند و نفر پنجم انتهاي ديگ_ر ميل_ه را ب_راي اتص_ال س_ر س_وزن ، سن_گ مي زن_د و آماده مي سازد . براي ساختن سر سوزن ، دو يا سه حركت مجزاي ديگر لازم است . نصب سوزن به روي ميله ، كاري ويژه و كاملاً تخصصي است ، همين طور ، سفيد گري و روكشي آن و بالاخره بسته بندي سوزن كه خود به تنهايي حرفه اي جداگانه بشمار مي آيد .بدين طريق ساختن يك سنجاق ساده به هجده مرحله تخ_صصي تق_سيم مي شود و وظيفه هر يك از افراد در هر مرحله ، انجام همان يك كار تخصصي است .با تقسيم

كار به مراحل مختلف در نظام توليد كارخانه اي ، كارگر ديگر مجبور نبود مانند گذشته كه در كارگاههاي سنتي كوچك كار مي كرد ، مجموعه اي از كارهاي متفرقه و پراكنده را انجام دهد .اكنون ، هر كارگر مسئول كار با ماشين يا دستگاه خاصي بود .بدليل تقسيم كار از يك سو و پيوستگي مراحل مختلف كار با يكديگر از سوي ديگر ، كارگران مي ب_اي_ست ه_مه ب_ا ه_م در س_اعتي معين با سوت كارخانه ، كار را آغاز مي كردند و همه با هم در ساعتي معين و باسوت كارخانه به آن خاتمه مي دادند .اين نظام منجر به پيدايش سلسله مراتبي جديد ، متشكل از مالكان كارخانه ، مديران ، سركارگران گرديد . در واقع انقلاب صنعتي با تشديد اختلاف در طبقات اجتماعي ، نظام اجتماعي جديدي را پايه گذاري كرد .از ويژگيهاي ديگر نظام صنعتي جديد ، بي اعت_نايي ب_ه ج_نبه ه_اي ع_اطفي و عدم رعايت اصول انساني در كارخانه ها بود . بيشتر كارگران ساعته_اي ط_ولاني به ازاي دستمزد ناچيزي در وضعيت بسيار طاقت فرسا و غير انساني در سرما و گرماي شديد ، محيطي آلوده ، پر سر وصدا و غبار آلود كار مي كردند .بعنوان يك نتيجه گيري كلي بايد گفت كه انقلاب صنعتي ، آثار اقتصادي مثبت و آثار اجتماعي منفي بسيار ي بدنبال داشت . نهضت كارگريبا اجحاف و ستمي كه در حق كارگران مي شد ، طبيعي بود كه آنها دير يا زود از خود به تشكيل صنف و اتحاديه پرداخته ، بعنوان يك نيروي منسجم و متحد با صاحبان صنايع روبرو شوند و به

وضع آشفتگي زندگي خود سرو سامان دهند .به دنبال آن كارگران چاپخانه ها براي اولين بار در فيلادلفياي آمريكا در سال 1786 اعلام اعتصاب كردند .در سال 1799 در محل مذكور ، صنف كفاش براي افزايش نرخ دستمزد ، با كارفرمايان وارد مذاكره شد اما كارفرمايان پيشنهادهاي كارگران را نپذيرفتند و براي تنبيه آنان در كارخانه ها را به رويشان بستند . اين كار به نتيجه اي نرسيد و به همين دليل نمايندگان صنف كفاش و كارفرمايان بار ديگر به مذاكره نشستند و اين بار به توافق رسيدند .در سال 1806 نيز دادگاهي در فيلادلفيا فعاليتهاي صنف كفاش براي افزايش دستمزد را توطئه خواند و آن را محكوم كرد . با اين حال مبارزه كارگران همچنان ادامه يافت تا جائي كه در سال 1842 دادگاه عالي ايالت ماساچوست در پايان رسيدگي به شكايت يك كارگر راي داد كه فعاليتهاي كارگري توطئه نيست ، زيرا سازمانهاي كارگري ، همچون هر سازمان ديگري ، براي نيل به اهداف خاصي بوجود مي آيند و تا زماني كه فعاليتهاي آنان براي نيل به اين اهداف ، خلاف قانون نباشد نبايد از تشكيل آنها جلوگيري كرد . بنابراين براي اولين بار در آمريكا ، تشكيل اتحاديه و مذاكره نمايندگان اتحاديه به خاطر حفظ منافع اعضا با نمايندگان مديريت و مالكان كارخانه (( كه اصط_لاحاً قرارداد جمعي خ_وانده مي ش_ود )) خ_لاف ق_ان_ون محسوب نمي شد .بطور كلي تش_كيل اتحاديه هاي كارگري موجب توازون قدرت ميان كارگر و كارفرما شد و اين (( دموكراس_ي صن_عتي )) تحولات اجتماعي عميقي در جوامع صنعتي بوجود آورد . نهضت مديريت علمي يكي ديگر از

تحولاتي كه از نظر صنعتي ، اقتصادي ، اجتماعي ، و فرهنگي تاثيرات زيادي به جاي گذارد ، نهضت مديريت علمي بود . شكل گيري مديريت منابع انساني به عنوان يك وظيفه حرفه اي – تخصصي عمدتاً ناشي از اصول و مفاهيمي است كه براي اولين بار با به وجود آمدن اين نهضت مطرح گرديد .اگرچه از تيلور و گيلبرت به عنوان پيشگامان نهضت مديريت علمي نام برده مي شود ، ولي بسياري از اصولي كه تيلور در اين زمينه پيشنهاد كرد ، عملاً يك قرن پيش از آن ، در كارخانه اي واقع در برمينگهام انگليس كه جيمزوات و ميتوبولتون آن را اداره مي كردند اجراء مي گرديد .تيلور مطالعات خود را در سال 1885 در صنعت فولاد و در كارخانه هاي ميدويل و بتلهم آغاز كرد و در حدود سال 1878 چهار اصل اساسي و مهم مديريت علمي را ارائه نمود .اصل اول : مديريت بايد علمي باشد .اصل دوم : انتخاب كاركنان بايد اساس علمي داشته باشد .اصل سوم : آموزش و تربيت كاركنان بايد جنبه علمي داشته باشد .اصل چهارم : روابط نزديك و دوستانه و روحيه همكاري بايد بين مديريت و كاركنان وجود داشته باشد .با بيان اصل اول ، تيلور مي خواست روش مديريت علمي را جانشين روش تجربه و خطا كه پيش از اين قرنها در صنعت متداول بود نمايد .بعبارت ديگر ، تيلور معتقد بود هر چند كه انجام هر كاري معمولاً روشهاي متعددي دارد ، فقط يك روش بهترين روش انجام دادن آن كار است و بايد كوشيد با مطالعه علمي كا آن را پيدا نمود

و بصورت دستورالعمل به كاركنان ابلاغ كرد .مطالعه علمي كار ، شامل حركت سنجي و زمان سنجي و تعيين استانداردهاي توليد و كاركرد بر اساس آنست . يعني با تجزيه و تحليل علمي كار ، معين مي شود كه بازده متوسط يك فرد عادي در يك روز كاري عادي چقدر است و برلي اين كاركرد يا استاندارد ، چه دستمزدي بايد پرداخت شود .طبق اصل دوم ، افرادي بايد براي كار انتخاب شوند كه مهارت و توانائيهاي لازم براي انجام موثر و موفقيت آميز آن كار را داشته باشند . تيلور معتقد است از ميان كساني كه قادر به انجام كار هستند ،فردي وجود دارد كه از هر كس ديگري براي انجام آن كار ، شايستگي بيشتري دارد و بايد با استفاده از روشها و فنون علمي ، آن فرد را پيدا و استخدام كرد .پس در اصل اول تيلور شناسائي علمي ماهيت كار و در اصل دوم شناسائي و انتخاب بهترين فرد را براي انجام ذاذن ان كار توصيه مي كند .اصل سوم تيلور مطرح مي كند ، به جاي اينكه كارگر طريقه انجام دادن كار را از روي تجربه فرا بگيرد بايد برنامه آموزشي صحيح و منظمي براي آموزش كار به او در سازمان وجود داشته باشد . تيلور توصيه مي كند كه برنامه هاي آموزشي هر كاري دقيقاً با توجه به نيازهاي ان كار ، طراحي و تعليم داده شود .بعبارت ديگر اگر كار به كاردان سپرده شود و بطور صحيح انجام گيرد ، سازمان قادر خواهد بود محصولات بيشتري با هزينه كمتر و كيفيت بهتر توليد كند و كارگر نيز درآمد

بيشتري خواهد داشت .منظور تيلور از اصل چهارم اين است كه كار و مسئوليت بايد به طور مساوي ميان مديران و كاركنان تقسيم شود ، اما توصيه مي كند كه برنامه ريزي و كارهاي فكري را مديران و كارهاي جسمي را كاركنان انجام دهند .با اعمال اين چهار اصل در كارخانه فولاد بتهلم ، تيلور توانست با همان وسايل و تجهيزات قبلي ، كارآيي را در بخش كوره هاي ذوب آهن به مقدار بسيار زيادي بالا ببرد ، بطوري كه بازده كار يك كارگر از ذوب 5/12 تن آهن در روز به 5/47 تن افزايش يافت . اعمال اين اصول در بخشهاي ديگر كارخانه بتهلم نيز به كاهش زياد هزينه ها و افزايش چشمگير توليد و كارآيي منجر گرديد .در مجموع مي توان نتيجه رفت كه مديريت علمي با تاكيد بر انتخاب بجا و شايسته منابع انساني و آموزش ع_لمي آن_ان و اه_ميت خاصي كه براي برنامه ريزي جزئيات كار قائ_ل ب_ود ، توانست گام بزرگي در جهت افزايش توليد و كارآيي در كارخانه ها و سازمانها بردارد . روانشناسي صنعتيبه دليل بكارگيري اصول و نظريه هاي روانشناسي در صنعت، بتدريج رشته جديدي به نام روانشناسي صنعتي در دهه 1890 و اوايل دهه 1900 به علوم اضافه شد در ابتداء توجه روانشناسي صنعتي بيشتر ، معطوف به يافتن فنوني براي افزايش فروش بود ، اما بتدريج گروهي از محققان اين رشته به يافتن فنون موثرتري براي گزينش افراد علاقمند شدند .در كتاب مشهوري كه مانستربرگ در سال 1913 منتشر كرد مطرح نمود كه بعضي از كاركنان براي بعضي از كارها ، مناسبتر از ديگران هستند

يعني علاقه و استعداد همه ك_اركنان ب_راي انج_ام دادن هر كاري به يك ميزان نيست و از اين نظر ، ميان آنها تفاوته_ايي وجود دارد . اگرچه اين مطلب ت_ازگي ن_داشت و اف_لاطون دو هزار و پانصد سال پيش در كتاب جمهوريت آنرا مطرح كرده بود .مانستربرگ در تجربيات خود بدنبال اين بود كه (( چگ_ونه مي ت_وان به_ترين ف_رد را براي كار پيدا كرد ، بهترين عملكرد را داشت و بهترين نتيجه را بدست آورد )) وي مانند تيلور خواهان علمي كردن مدي_ريت ب_ود ب_ا اي_ن تف_اوت كه ت_يلور تحصيلات مهندسي داشت ولي مانستبرگ روانشناس برجسته اي بود كه اصرار داشت در صنعت از روشهاي مورد استفاده در روانشناسي براي شناخت و اندازه گيري تفاوتهاي فردي استفاده شود .چكونگي مطالعه و تجزيه و تحليل ي_ك ك_ار ب_ه من_ظور تع_يين ش_رايط ج_سمي ، همچنين طراحي ازمونهايي كه بوسيله آن مسئولان سازمان بتوانند مناسبترين افراد را شناسائي و انتخاب كنند ، از جمله مهمترين كارهاي مانستربرگ بشمار مي آيند . متخصصان امور نيروي انسانيدر اثر تحولات ن_اشي از انقلاب صنعتي ، نهضت كارگري و نهضت مديريت علمي و در اثر نفوذ و گسترش ن_ظريه هاي روانش_ناسي صن_عتي ب_تدريج پذي_رف_ته ش_د كه مديريت منابع انساني نيز مانند توليد و فروش ، وظيفه اي تخصصي است كه بايد بر عهده متخصصان و كارشن_اسان گ_ذاشته ش_ود . ف_عاليت اي_ن مت_خصصان در طول سالهاي 1880 تا 1920 در سازمانها و شركتهاي مختلف بشرح زير بود :1. انتخاب و استخدام : براي اولين بار اي_ن وظيف_ه بص_ورت مت_مركز در سازمان بر عهده كارشناسان س_ازمان گ_ذاشته ش_د تا شايسته ترين افراد را

براي تصدي مشاغل استخدام كنند .2. مسائل رفاهي كاركنان : رسيدگي به مسائل عمومي كاركنان ، از قبيل وام ، مسكن ، مدرس_ه ب_راي ف_رزن_دان آن_ان و دارو و درمان در دستور كار متخصصان مسائل رفاهي قرار گرفت .3. قيمت گذاري كار : مطال_عه علمي كار بمنظور تعيين نرخ مناسبي براي پرداخت دستمزد بر عهده كارشناسان قيمت گذاري كار گذاشته شد .4. ايمني كار : بعد از اينكه ديوان عال_ي آمريك_ا در س_ال 1911 كار فرما را موظف به جبران خس_ارت ناش_ي از كار كرد ، ايمني محيط كار ، م_ساله پ_ر اه_ميتي ش_د . بع_لاوه ق_انون ، ك_ار ف_رما را مكلف به پرداخت هزينه هاي مداواي كارگر و پرداخت دستمزد و مزايا تا زمان ب_هبود و ب_ازگ_شت او بكار مي نمود .در واقع ، وظيفه تامين ايمني در سازمان را باي_د از اولي_ن وظاي_ف تخص_صي اداره امور كاركنان دانست .5. مسائل آموزشي و بهداشتي : ك_ارشناسان آموزشي وظيفه داشتند با آموزش روش صحيح انجام كار و آگاه ساخت_ن كارگران از مخاطرات موجود در آن ، دقت آنها را بالا ببرند .كارشناسان جذب ، انتخاب و استخدام نيروي انساني وظيفه داشتند با انتصاب افراد به مشاغلي كه بيشترين توانايي و آمادگ_ي را ب_راي اح_راز آن داش_تند ، حوادث و سوانح را به حداقل برسانند .پزشكان وظيفه داشتن_د ب_ا ت_وجه به وضع_يت ج_سمي افراد تعيين كنند براي انجام دادن چه كاري مناسب هستند . تجزيه و تحليل شغلسازمان در تعريف ، سيستمي عقلائي است كه در آن گروه_ي از اف_راد براي رسيدن به اهداف مشترك و از پيش تعيين شده آگاهانه و بطور منظم با يكدي_گر

مش_اركت مي كنند . سازمان زماني ايجاد مي گردد كه رس_يدن به ه_دف ، از عهده ي_ك ف_رد بتنهايي خارج باشد . بنابراي_ن تج_زيه و تحليل و شناخت مشاغل در سازمان ، بخش مهمي از وظايف مديريت منابع انساني محسوب مي شود .بنا به تعريفي ، تجزيه و تحليل ش_غل فراي_ندي اس_ت ك_ه از ط_ري_ق آن ماهي_ت و ويژگيهاي هر يك از مشاغ_ل در س_ازمان ب_ررسي مي گردد و اطلاعات كافي درباره آنها جمع آوري و گزارش مي شود . با تجزيه و تحليل شغل معلوم مي شود هر شغل چه وظيفه اي را شامل مي شود و براي احراز و انجام شايسته آن چه مهارتها ، دانشها و توانائيهاي لازم است . مراحل تجزيه و تحليل شغل مرحله اول : بررسي كلي سازمان به منظ_ور تعيين مطابقت مشاغل با بافت و اهداف آن .مرحله دوم : تعيين اينكه از اطلاعات بدست آمده از تجزيه و تحليل چگونه استفاده خواهد شد .مرحله سوم : انتخاب نمونه هايي از مش_اغ_ل ب_راي مط_ال_عه و تج_زيه و تحليل . مرحله چهارم : بدست آوردن اطلاعات لازم با استفاده از روشهاي مختلف تجزيه و تحليل مشاغل .مرحله پنجم : تنظيم شرح شغل .مرحله ششم : تنظيم شرايط احراز شغل .مرحله هفتم : ط_راحي ش_غل با استفاده از اطلاعاتي كه در مراحل ششگانه قبل بدست آمده است .مرحله هشتم : ارزي_ابي طراح_ي ش_غل و ان_جام دادن اص_لاح_ات لازم در صورت نياز. روشهاي تجزيه و تحليلمعمولاً براي جمع آوري اطلاعات درباره شغل از اين روشها استفاده مي شود.1. مشاهده مستقيم : مشاهده مس_تقيم كار روشي است كه مي توان براي مطالعه

و تجزيه و تحليل مش_اغل نس_بتاً س_اده از آن استفاده كرد .در اين روش تحليگر ، اجراي كار به وسيله شاغل يا ش_اغ_لان ك_ار ت_ح_ت ن_ظر مي گيرد و با يادداشتهاي كه ب_ر مي دارد ط_ريقه ان_جام دادن آن_را ش_رح مي دهد .از اين روش ب_راي ت_جزيه و ت_حليل مشاغل ساده يعني مشاغلي كه تكراري و زمان انجامشان كوتاه است استفاده مي شود .2. مصاحبه : در اين روش ، تحليلگر با كساني ك_ه اط_لاعاتي درب_اره شغل دارند ، ارتباط برقرار مي كند و طي جل_سه ي_ا جلس_اتي اطلاع_ات لازم را جمع آوري مي نمايد .مصاحبه به دو صورت بسته يا آزاد برگزار مي شود .مصاحبه آزاد ، چهار چوب يا محتواي مشخص و از پيش تعيين شده اي ندارد و جو مصاحبه و رابطه اي كه مي_ان مص_اح_به كننده و مصاحبه شونده بوجود مي آيد ، مسير وشكل آن را تعيين مي كند . اين روش كه محققان امروزه به عنوان ابزار مفيدي از آن استفاده مي كنند ، حاصل تجربيات هاتورن است .بر خلاف مصاحبه آزاد ، چهار چوب مصاحبه بسته يا به قولي مصاحبه منظم ، كاملاً معلوم است و سوالات از قبل تعيين شده اند . تهيه فهرستي از سوالات و رعايت ترتيب منظمي در طرح آنها يك_ي از مهمترين مزاياي مصاحبه بسته به شمار مي آيد.مصاحبه به سه صورت انجام مي گيرد :الف : مصاحبه انفرادي با متصدي شغل .ب : مصاحبه گروهي با كاركنان كه شغلهاي يكساني دارند .ج : مصاحبه با سرپرستان يا كس_اني كه انتظ_ار مي رود آشنائي كامل با شغل داشته باشند . 3. پرسشنامه :پرسشنامه

هايي كه براي ت_جزيه و ت_حليل شغل طراحي مي شوند بين چهار تا شش صفحه بوده ، شامل هر دو نوع سوالات عيني ( سوالاتي كه احتياج به تحليل ندارند ) و قضاوتي ( سوالاتي كه بايد مورد تحليل قرار گيرند ) هستند .نكات مهم در طراحي پرسشنامه :الف : تعداد سوالات بايد كم باشد .ب : براي كساني كه به پرسشنامه پاسخ مي ده_ند بايد كاملاً روشن باشد كه چرا به سوالات پاسخ مي دهند .ج : سوالات پرسشنامه بايد ساده و قابل فهم باشد .د : پيش از پخش پرسشنامه بايد آن را سنجيد .4. مصاحبه گروهي :مصاحبه گروهي شبيه به مصاحبه انفرادي است با اي_ن تف_اوت كه ب_ه ج_اي مصاحبه با يك نف_ر ، ب_ا همه كس_اني ك_ه داراي مشاغل يكساني در سازمان هستند بطور همزمان مصاحبه مي شود . اطلاعاتي ك_ه از اي_ن طريق بدست مي آيد دقيقتر و كاملتر از اطلاع_اتي است كه از مصاحب_ه انف_رادي ب_دس_ت مي آيد . 5. نشست متخصصان :در اين روش جلسات_ي تش_كيل مي ش_ود و از ك_ساني ك_ه دانش و اطلاعات زيادي درباره شغل دارند دع_وت و ن_ظر خواه_ي مي ش_ود . در اي_ن جل_سات سرپرستان و متخصص_ان وي_ژگيها و مشخ_صات شغ_ل را ب_راي تح_ليلگران تشريح مي كنند .6. ثبت وقايع :در اين روش از متص_دي ش_غل خواسته مي شود كه فعاليتهاي روزانه خود را يادداشت كند . ثبت وقايع بهت_رين روش ب_راي كس_ب اط_لاعات دس_ت اول درباره چگونگي انجام كار است .7. پرسشنامه تجزيه و تحليل سمت :پرسشنامه تجزيه و تحليل سمت ( PAQ ) يكي از روشهايست كه در اوايل دهه 1970

بوسيله مك كورميك و همكارانش در دانشگاه پردو ابداع گرديد .ت_جزي_ه و تحل_يل ش_غل ب_ه روش PAQ بدين صورت است كه با مطالعه پرس_شن_امه ، تح_ليلگر مع_ين مي ك_ند كه اولاً شغل از چه عناصري تشكيل شده است و ثانياً هر يك از اين عناصر چه سهمي در شغل دارند .اين روش كاربرد وسيعي دارد و براي ت_جزيه و تح_ليل ان_واع مش_اغ_ل از آن استفاده مي شود . معايب اين روش :الف : طولاني بودن .ب : زبان فني .ج : سيتم ارزيابي پيچيده و مشكل آن است

Human Resource ManagementModule leader: Dr Steve FleetwoodDuration and timing: 30 hours, Spring Term

AimsIn order to act we need to think. Just as we need tools like screwdrivers and hammers to do jobs around the house, we need tools with which to think. Acting and thinking about HRM is no different. Whilst acting and thinking are both necessary, universities clearly emphasise thinking – which is, of course, why many students choose university, as opposed to vocational, programmes. The Lancaster MBA module on HRM aims to select appropriate intellectual resources to create an 'intellectual tool kit'. This 'toolkit' will enable you to think deeply, carefully, critically, and reflectively about the nature of the human resource, the workplace, and the possibilities, limitations, aims, and role of human resource management.Brief overview of the moduleBoth as a set of practices, and as a subject to be studied, HRM is contested and disagreement is rife. This module does not shy away from this, but tackles it head on. Because of this we will

not stick to the range of topics found in most textbooks. Rather, we will engage with topics that most textbooks ignore, treat superficially, or treat uncritically. This makes the module intellectually challenging as we have to think deeply, carefully, critically and reflectively, and in many cases, we have to formulate the questions before we can even begin consider the answers. This also, however, makes the module interesting.Part I opens the module by considering important, although usually neglected issues, such as: Why do we need this 'intellectual toolkit'? Why a university course is not a vocational course? What is the relationship between academy and the practice of HRM? This shifts on to a discussion of the nature of HRM.Part II is perhaps the most intellectually challenging part of the module as it raises not only difficult issues, but issues that most of you have never considered before. Yet in some senses, these issues are crucial to any form of inquiry into any kind of action – including HRM. Before we act we must think. Before we think, it is useful to think about thinking. We start, then, by reflecting upon the tools (general concepts and ideas) by which we think, that is, to metaphysics. We will consider the way we think the world is (ontology) the way we think knowledge of this world is possible (epistemology) and the notion of competencies, dispositions, capacities or powers. From metaphysics we then move to metatheory (theory of theories). We have all come across this or that theory, but how

often have we stopped and asked: What is a theory? What is the goal of theory? Can we differentiate between good and bad theories? How can we evaluate the various studies and research into aspects of HRM and decide whether the claims and conclusions drawn are sound? We will also re-visit the notion of powers, this time in relation to the powers humans appear to have to be creative, imaginative, ingenious and self motivated/directed beings. If humans (in the workplace) do not have these powers, then HRM is probably a waste of time.At the start of part III we turn our attention to the nature of work and employment, the workplace, and the people who are managed therein. Here we come face to face with the contested nature of HRM both as a set of practices, and as a subject we study. In session five we unpack the notion of work and explode some myths about the nature of work and why we do it. This paves the way for dealing with the uncomfortable (to many) fact that almost all workplaces, in all countries, seem to be characterised by conflict, so much so that a good deal of time and resources has to be devoted to managing this conflict. Session six introduces us to six perspectives on the nature of the employment relation. Flexibility, flexible working practices and flexible labour markets have become a central concern of companies and government policy. Session seven delves into the various forms of flexible working practices and considers the

causes and, most importantly, consequences, because it may be the case that certain kinds of flexibility do more harm than good for employers and workers. Flexibility is pursued in a different guise in session eight when we look closer at the way work is organised within the firm, giving consideration to employee involvement in the form of JiT, TQM, kaisen, teamwork, and functional flexibility (ie multi-skilling/tasking). Recent years has seen a concern with linking rewards closer to performance via schemes like performance and profit related pay – yet another form of flexibility. There are, however, some serious problems related to these payment systems and in part nine we uncover the root causes of the problems in order to evaluate their effectiveness. In the UK in particular, but increasingly in various other countries, we are witnessing a resurgence of trade union militancy. The final part of the module considers the management of trade unions and the future of the HRM-union relationship.

حسابداري منابع انساني

... HR accountancy

چكيده مقاله:حسابداري در صدد گزارش وضعيت مالي و عملكرد اقتصادي اشخاص اعم از حقيقي و حقوقي است، زماني كه پارامتر انسان در گزارش وضعيت مالي و نتيجه عمليات مد نظر قرار نگيرد، ارزش هاي انساني نيز جايي در حسابداري ندارد. به نظر مي رسد به منظور حصول اهداف ذيل بايد حسابداري منابع انساني جنبه هاي كمي و عملي پيدا كند:1- ثبت ارزش اقتصادي انسان در گزارش هاي مالي2- احتساب سرمايه گذاري يك سازمان در منابع انساني خود3- افزايش كارآيي مديريت منابع انساني و ايجاد امكاناتي براي ارزش يابي خط مشي هاي پرسنلي نظير برنامه هاي آموزشي و توجيهي4- ارزيابي منابع انساني

يك سازمان از نظر حفظ شدن، تحليل رفتن و يا توسعه يافتن .5- شناسايي سود غير عملياتي و بهره وري ايجاد شده ناشي از سرمايه گذاري در منابع انساني.6- محاسبه ميزان ارزشي كه منابع انساني در ساير منابع مالي و فيزيكي يك سازمان ايجاد مي كند.با توجه به نياز مديريت به اط___لاعات براي تصميم گيري، حسابداري منابع انساني (HUMAN RESOURCE ACCOUNTING) اط____لاعاتي ف____راهم مي آورد كه مديران هر چه بهتر و مفيدتر بتوانند از منابع انساني تحت اختيارشان استفاده كنند.يكي از هدف هاي عمده ي حسابداري منابع انساني، گسترش كاربرد روش هاي معتبر و درخور اطمينان براي اندازه گيري ارزش منابع انساني (كاركنان) در سازمان است. براي تعميم روش هاي اندازه گيري ارزش منابع انساني بايد ارزش خدمات كاركنان و عواملي را كه روي اين ارزش اثر مي گذارند، مشخص كنيم.ارزش در علم اقتصاد داراي دو معني متفاوت به شرح زير است:الف) قابل استفاده بودن يك منبعب) قدرت خريد آن منبعتمام نظريه هاي ارزش در اقتصاد مبتني بر اين فرضيه است كه منبع بتواند در آينده مطلوب باشد و خدمات ايجاد كند. لادويك وان اقتصاددان معروف در اين مورد گفته است «كسي كه مي خواهد يك نظريه مقدماتي ارزش و قيمت را بنا كند بايد در درجه اول به مطلوب بودن آن فكر كند. » به طور مشابه ايروينگ فيشر چنين مي گويد:«ثروت فعلي، ارزش تنزيل شده ي ارزش سرمايه اي درآمدهاي آينده است، اگر چيزي در آينده بازدهي مورد انتظار را نداشته باشد، ارزشي نخواهد داشت.»بنابراين ارزش يك دارايي، ارزش بازدهي مورد انتظار آن در آينده است. تاريخچه حسا بداري منابع انساني:حسابداري منابع انساني مولود نيازهاي عصر خود، رشد و گسترش دانش بشري و نيز نيازهاي اطلاعاتي استفاده كنندگان اطلاعات حسابداري است. تحقيقات

در اين زمينه از سال 1960 آغاز شده و همگام با مكتب «مديريت انساني» گسترش يافته است، اين مكتب انسان را به عنوان يكي از منابع با ارزش هر سازمان مورد توجه خاص قرار مي دهد و معتقد به رفتاري شايسته و در خور اين ارزش هاست.تعيين نقطه شروع حسابداري منابع انساني به عنوان يك موضوع تحقيقي يا مطالعاتي مشكل است. در سال 1976 مجله حسابداري، فهرست سازمان ها و جوامع مربوط به اين مبحث را كه يازده مورد از آنها مربوط به پايان نامه هاي منتشر نشده دوره دكتري بود و نيز اولين مرجع را كه اساس كار دابلين[1][1][1] و لاتكا[1][1][2] در سال 1930 بود، منتشر كرد. سال هاي 1971 تا 1976 را مي توان دوره ي توجه هر چه بيشتر به حسابداري منابع انساني دانست. اما از 1976 تا 1980 توجه به حسابداري منابع انساني از طرف محافل علمي و تجاري كاهش يافت. در سال 1970 بسياري از نويسندگان علاقه مند بودند تا به عنوان پيش كسوتان حسابداري منابع انساني و ارايه كنندگان انديشه هاي جديد مطرح شوند. اين انديشه ها به طور متداول به حسابداري دارايي هاي انساني اشاره مي كرد اما بيانيه هاي كوتاه آن درباره ي كاركنان در بلندمدت موجب تعميم اهميت منابع انساني شد.واژه ي حسابداري دارايي هاي انساني را مي توان در ادبيات دهه ي 1960 تحت عنوان مديريت كاركنان در پوشش جديد خود يا مديريت منابع انساني بازيافت كه براي تحكيم ادعاي اهميت محوري در مديريت كوشش مي كند. شايد يك علاقه مندي واقعي در برخي از مديران اجرايي براي سنجش ارزش منابع انساني برحسب واحد پول، موجب پديداري دوباره ي حسابداري منابع انساني در عصر حاضر شده باشد، تا مديران ارشد را آماده نمايند كه كاركنان را به

عنوان ارزش مندترين دارايي ها، مورد توجه قرار دهند.فلم هولتز[1][1][3] پنج مرحله را در توسعه ي حسابداري منابع انساني ذكر مي كند:مرحله اول سال هاي 1966-1960: در اين دوره مفهوم حسابداري منابع انساني استنتاجي از نظريه ي اقتصادي «سرمايه انساني» و متأثر از مكتب «منابع انساني نوين » و روان شناسي سازمان هاي متمركز و تاثير نقش رهبري در سازمان بود.مرحله ي دوم سال هاي 1971-1966: تحقيقات فني و عملي در اين دوره به الگوهايي براي اندازه گيري دقيق و تعيين هويت استفاده كنندگان بالقوه اين روش و استفاده تجربي حسابداري منابع انساني در سازمانهاي واقعي معطوف گشت.مرحله ي سوم سال هاي 1976-1971: اين دوره را مي توان دوره ي توجه پژوهش گران و سازمان ها به حسابداري منابع انساني دانست. سازمان هاي كوچك تلاش بيشتري براي به كار بردن حسابداري منابع انساني داشتند. برآوردها و نتيجه گيري هاي به عمل آمده بر اساس تاثيرات بالقوه اطلاعات حسابداري منابع انساني بر مديريت اجرايي و تصميمات سرمايه گذاران بود.مرحله چهارم سال هاي 1980 – 1976: اين دوره، دوره ي توجه نكردن محققان حسابداري و موسسه هاي بازرگاني به حسابداري منابع انساني بوده است.مرحله پنجم از سال 1980 تا كنون: كه دوره توجه دوباره به حسابداري منابع انساني است. اين مساله به كمك مطالعات جديد، به صورت كوشش بعضي از سازمان هاي بزرگ براي استفاده از حسابداري منابع انساني نشان داده شده است.در سال 1980 تفكر نويني در زمينه منابع انساني در علم مديريت بوجود آمد و پس از شناور شدن نرخ ارز و از ميان رفتن ارتباط سنتي طلا و دلار، موضوع نيروي انساني به عنوان پشتوانه توليد و پول كشورها مانند يك اصل بديهي مطرح شد.در مباحث جديد مديريتي در موضوع منابع انساني و راهكارهاي ارزيابي اين منابع در دهه اخي___ر

جايگاه و اهميت ويژه اي يافته است كه از يك طرف جزو منابع نامحدود تلقي مي شوند و از طرف ديگر كم توجهي به آن كليه منابع ديگر را تحت تاثير قرار خواهد داد و در حسابداري نوين نيز مباحث خاصي را مطرح كرده است، امروز ترديدي نيست كه منابع نيروي انساني نيز بايد قيمت گذاري و به عنوان بخشي از دارايي هاي شركت ها در ترازنامه منعكس شوند و استهلاك اين منابع نيز به شيوه ي خاص محاسبه و منظور شود. همچنان كه در بسياري از كشورها استهلاك منابع انساني نيز در مجموعه هزينه هاي قابل قبول مالياتي قرار داده مي شود كه اين موضوع به نوبه ي خود سود را افزايش مي دهد. حسابداري منابع انساني چيست ؟حسابداري منابع انساني عبارت است از معيارها و استانداردهاي اندازه گيري نيروي انساني در يك سازمان صنعتي،بازرگاني يا خدماتي با توجه به تجزيه و تحليل كمي و كيفي اين گونه سرمايه گذاري ها. به عبارت ساده تر يك موسسه صنعتي يا بازرگاني بايد از ارزش سرمايه گذاري در نيروي خود آگاه باشد. همچنين بتواند نرخ بازگشت اين سرمايه را نيز محاسبه كند و بداند كه آيا بازده سرمايه گذاري رضايت بخش است يا خير؟حسابداري منابع انساني در واقع كاربرد مفاهيم و روش هاي حسابداري در محدوده ي مديريت نيروي انساني است. اين حسابداري معيارسنجي و گزينش هزينه و ارزش گذاري نيروي انساني به عنوان منابع اصلي هر موسسه است، اين هزينه ها، نظير ساير هزينه ها، از بخش هاي جاري و سرمايه اي _ يا به تعبير ديگر هزينه هاي مستقيم و غير مستقيم _تشكيل مي شود.هزينه هاي من_____ابع انس____اني از دو بخش ه___زينه ي اوليه وهزينه ي جاي گزيني تشكيل مي شود:1) هزينه هاي اوليه: هزينه هاي اوليه منابع انساني كليه وجوهي هستند كه براي تامين و

پرورش نيروي انساني مصرف مي شود و شامل هزينه هاي گزينش نيرو، استخدام، استقرار، جهت دهي و آموزش حين خدمت، بازآموزي و آموزش هاي كاربردي و تخصصي براي كسب مهارت هاي لازم مي شود. اين تعريف در مورد ساير منابع نيز ً كاربرد مشابهي دارد، چرا كه هزينه هاي اوليه كارخانجات و تجهيزات همان مبالغي هستند كه براي تحصيل اين منافع صرف مي شود.2) هزينه هاي جاي گزيني: هزينه هايي هستند كه بايد براي جاي گزيني كاركناني كه در حال حاضر در موسسه يا واحد مشغول به كار هستند، متحمل شد. اين هزينه ها به دو بخش تقسيم مي شود:الف – هزينه هاي جاي گزيني پستي يا شغليب – هزينه هاي پرسنليالف – هزينه هاي جاي گزيني پستي: هزينه هايي هستند كه بايد براي جاي گزين كردن فردي در يك پست سازماني با شخصي كه بتواند خدمات مشابهي را در اين پست سازماني ارايه دهد، پرداخت شود و اين گونه هزينه ها خود از سه بخش (تأمين، پرورشي يا آموزشي و كناره گيري) تشكيل مي شوند. هزينه هاي كناره گيري:مبالغي هستند كه براي كناره گيري هر يك يا تعدادي از شاغلان پست هاي سازماني صرف مي شوند. اين هزينه ها عبارت اند از هزينه ي پاداش يا اجرت كناره گيري، هزينه ي مابه التفاوت پيش از كناره گيري، هزينه ي خالي ماندن پست سازماني. نبايد فراموش كرد كه هزينه پاداش يا اجرت كناره گيري در واقع همان هزينه ي بازخريد سنوات خدمت (مزاياي پايان خدمت) است و هزينه هاي مابه التفاوت پيش از كناره گيري ناشي از كاهش بهره وري فرد قبل از كناره گيري است. هزينه هاي خالي ماندن پست سازماني، هزينه اي است غير مستقيم كه از كاهش كارآيي پست هايي كه از خالي ماندن پست مورد نظر تاثير مي پذيرند. ارزش اقتصادي منابع انساني:ارزش اقتصادي منابع انساني مانند ارزش اقتصادي همه منابع به ظرفيت كارفرما براي استفاده

از توان نهفته ي اين نيروها بستگي دارد. به طور مشخص ارزش اقتصادي نيروي انساني همان ارزش فعلي خدماتي است كه در آينده از آنها انتظار مي رود. اندازه گيري هاي غير پولي منابع انساني:برخي از صاحب نظران حسابداري منابع انساني به اهميت بالقوه معيارهاي غيرپولي در امر تصميم گيري تاكيد داشتند. يكي از اين معيارها مي تواند تهيه ليستي از افراد مهم سازمان و مهارت هاي آنها به عنوان دارايي باشد. ميزان دانش، مهارت،سلامت، قابليت بهره برداري از آنها و عمل كرد شغلي كاركنان مي تواند به عنوان ساير دارايي هاي انساني تلقي شوند.مهم ترين گروه معيارهاي رفتاري غير پولي توسط زيسني ليكرت به وجود آمده است. مدل او شامل:1- متغيرهاي سببي (متغيرهاي مستقلي كه توسط مديريت قابل تغيير است)2- متغيرهاي واسطه اي (داراي بازتاب بر سلامت داخل سازمان مانند وفاداري، رفتار، حركات، عمل كرد و هدف ها و درك اعضاي سازمان است)3- متغيرهاي نهايي (مانند قدرت توليد، هزينه ها، رشد، سهم بازار و درآمد)برخي روش هاي اندازه گيري ارزش منابع انساني به شرح زير است كه تعدادي از آنها را بررسي مي كنيم:1- ارزش اقتصادي ( فعلي)2- ارزش جاي گزيني3- ضريب ارزشي4- الگو ارزش گذاري پاداش هاي تصادفي5- الگوهاي كل سازمان6- نظريه مزايده7- بهاي تمام شده تاريخي نظريه ارزش اقتصادي ( ارزش فعلي)[1][1][4]: اين نظريه مبتني بر تيوري ارزش سرمايه است طبق نظر ايرونيگ فيشر «سرمايه به مفهوم ارزش سرمايه اي، ارزش تنزيل شده درآمدهاي آينده است». برخي از محققان بر اساس اين نظريه معتقدند كه قيمت هاي بازار دارايي ها عبارت است از ارزش تنزيل شده منافعي كه در آينده از اين دارايي ها حاصل مي شود، اما بايد توجه داشت كه تحليل هاي مسايل اقتصاد كلان به طور كامل در سطح اقتصاد خرد تعميم نمي يابد. قيمت بازار دارايي ها،

قيمت پرداختي براي تمام منافع و خدمات بالقوه اين دارايي هاست. اين مساله در مورد حقوق و دستمزد كاركنان مصداق ندارد. زيرا حقوق و دست مزد پرداختي بهاي استفاده از خدمات كاركنان براي يك زمان مشخص و يا براي مقدار كارمعيني است. بنابراين قيمت بازار كار به مفهوم دقيق قابل مقايسه با قيمت دارايي ها نيست. به علاوه، مي توان استدلال كرد كه بازار كار به شدت تحت تاثير قانون كار، مقررات منفي و قراردادهاي دسته جمعي كار است. در نتيجه مقايسه بازار كار با ساير بازارها چندان عملي نيست. به هر حال بر اساس اين نظريه، برخي معتقدند كه درآمدهاي آينده حاصل از خدمات منابع انساني را مي توان تنزيل كرد و به عن______وان ارزش منابع انساني به حساب آورد. نارسايي هاي روش ارزش اقتصادي:1) در اين مدل احتمال ترك خدمت فرد از سازمان به دلايل غير بازنشستگي يا فوت در نظر گرفته نشده است.2) احتمال تغيير موقعيت و پست فرد درزماني كه در سازماني مشغول خدمت است نيز در اين مدل در نظر گرفته نشده است.3) برآورد درآمد كاركنان مشكل است.4) به كارگيري اين روش در حسابداري منابع انساني با اصول پذيرفته شده حسابداري سازگاري ندارد. نظريه ارزش جاي گزيني[1][1][5]: ارزش جاي گزيني منابع انساني، همان مخارج جاي گزين كردن منابع انساني موجود در يك سازمان است. ارزش جاي گزيني در اين روش شامل اقلامي به شرح زير است:الف – هزينه هاي استخدام افراد جديد براي مشاغل موجود ب – هزينه هاي آموزش افراد جديد ج – هزينه ي انتقال يا اخراج فرد شاغل الف – هزينه هاي استخدام:اين هزينه شامل هزينه ي مستقيم و غير مستقيم است. هزينه ي مستقيم شامل: 1 – هزينه كارمند يابي، شامل هزينه ي جست

و جوي اوليه براي منابع انساني مورد نياز در داخل و خارج سازمان. 2- هزينه ي انتخاب، شامل هزينه هاي انتخاب كاركنان از بين افراد واجد شرايط.3- هزينه ي استخدام، شامل هزينه ي ورود افراد جديد به داخل سازمان و قرار گرفتن در شغل مناسب. هزينه هاي غير مستقيم شامل هزينه ي ارتقاي خود و قرار گرفتن در مشاغل جديد در داخل سازمان است. ب – هزينه ي آموزشي:اين هزينه شامل دو بخش مستقيم و غيرمستقيم است.هزينه هاي مستقيم عبارت اند از: 1) آموزش حين خدمت: شامل هزينه ي آموزشي كاركنان در حين خدمت.2) آموزش رسمي: شامل هزينه ي برنامه هاي آموزشي و آشنايي فرد با سازمان.هزينه هاي غير مستقيم عبارت اند از: 1) زمان آموزش دهنده، شامل هزينه ي سرپرستان در طول دوره ي آموزش. 2) از دست رفتن بهره وري در هنگام آموزش، شامل هزينه ي ساعاتي كه كاركنان ( به جز كارآموزان) در طول دوره آموزشي، مشغول انجام خدمات محول شده نيستند. ج – هزينه ي انتقال يا اخراج: شامل هزينه ي تحميل شده به سازمان هنگام ترك خدمت فرد از سازمان. اين هزينه شامل دو بخش مستقيم و غير مستقيم است.هزينه ي مستقيم آن شامل هزينه ي اخراج يا ترك خدمت فرد از سازمان است و هزينه ي غير مستقيم آن شامل كاهش كارآيي فرد قبل از انتقال يا اخراج و هزينه ي ناشي از خالي بودن شغل مورد بحث تا زمان استخدام كارمند جديد است.نظريه ي ارزش جاي گزيني نه فقط موقعيت فرد را در داخل سازمان، بلكه هزينه هاي انتقال يا اخ___راج ف___رد و همچنين هزينه ي كاهش كارآيي را نيز در نظر دارد. نارسايي هاي روش ارزش جاي گزيني: 1) منافع آينده ي دارايي هاي انساني در نظر گرفته نمي شود.2) روش ارزش جاي گزيني، يك روش ذهني است.3) تعيين ارزش منابع

انساني بر اساس ارزش جاي گزيني دشوار است. نظريه ي ضريب ارزش: بر اساس نظريه ضريب ارزش، ارزش منابع انساني برابر است با تفاضل ارزش كل شركت و ارزش ثبت شده در دفاتر شركت. در اين محاسبه، دارايي هاي نامشهود همچون سرقفلي، حق امتياز، ميزان وابستگي مشتريان و ارزش قراردادهاي بلندمدت تعديل مي شوند. در اين روش، ضرايب ارزش كه اساس محاسبه هستند، با توجه به هر يك از عوامل زير تعيين مي شود:- تحصيلات و تجارب فني- تجربه ي مورد نياز براي شغل مورد نظر- خصوصيات فردي- قابليت ترفيع- عرضه و تقاضا- ميزان وابستگي افراد به شركت و انتظار بهره وري شركت از خدمات آنان. در اين روش يك ضريب اختياري از صفر تا 5/2 تعيين شده است، به علاوه كاركنان به چهار طبقه ي عمده ي مديريت سطح عالي، مديريت، سرپرستان و كارمندان تقسيم مي شوند.با توجه به تقسيم بالا، بهاي تمام ش__ده ي تاريخي س_الانه كاركنان بين چهار طبقه تقسيم مي شود و سهم هر يك در ضرايب تعيين شده ضرب مي شود. بدين ترتيب، ارزش كل تقريبي منابع انساني به دست مي آيد، در صورتي كه ارزش منابع انساني بيش از دارايي هاي نامشهود باشد ( تفاوت ارزش بازار شركت و خالص ارزش دفتري) ضرايب به گونه اي تعديل مي شود تا اين تفاضل معادل اقلام دارايي هاي نامشهود شود. هزينه ي ايجاد شده براي كاركنان به منظور استخدام، آموزش و پرورش منابع انساني در يك دوره در ضرايب محسوب مي شوند و نتيجه ي تغييرات ايجاد شده در ارزش منابع انساني در طول دوره نش____ان داده مي شود. بدين طريق، مي توان صورت سود و زيان و ترازنامه منابع انساني را تهيه و ارايه كرد. نارسايي هاي نظريه ي ضريب ارزشي:1) ارزش منابع انساني به طور مستقيم انداره گيري

نمي شود بلكه از طريق مقايسه با عوامل ديگر به دست مي آيد. با توجه به آن كه دارايي هاي نامشهود به طور معمول بر حسب حدس و گمان ارزش يابي مي شوند، در نتيجه رقم به دست آمده از دقت كافي برخوردار نيست.2) نحوه ي تعيين ضرايب پايه ي علمي ندارد.3) تعيين خالص ارزش هاي جاري شركت به طور دقيق ميسر نيست. نظريه ي مزايده[1][1][1]:بر اساس اين نظريه شركت به مراكز سرمايه گذاري تقسيم مي شود و خدمات نيروي انساني متخصص، بر اساس اشتغال در اين مراكز سرمايه گذاري به مزايده گذارده مي شود. بدين ترتيب مديري كه بالاترين قيمت را براي خدمات نيروي انساني مورد مزايده پيش نهاد كند، نيروي انساني را دراختيار خواهد گرفت. قيمت توافق شده به عنوان سرمايه ي مركز سرمايه گذاري محس____وب مي شود. از نظر مفهومي اين روش بر ارزيابي عملكرد مديران بخش هاي مختلف واحد اقتصادي مبتني است كه مراكز سرمايه گذاري مذكور را در برمي گيرد. هر يك از اين الگوها نه تنها يك نگرش متفاوت ارايه مي كند بلكه، مكانيزم متفاوتي را نيز براي محاسبه ارزش كاركنان در سازمان ايجاد مي كند و هر يك از الگوهاي گوناگون با توجه به نظام ها و زمينه هاي مختلف و همچنين ساختارهاي متفاوت نظري توسط محققان پيش نهاد مي شود.الگوي مزايده متفاوت تر از ساير الگوهاست. بر اساس اين الگو، ارزش گذاري كاركنان توسط مديران سازمان براي رقابت در مورد منابع انساني محدود كه در سازمان موجود هستند، صورت مي گيرد. مديران براي دستيابي به منابع انساني كم ياب با بالاترين قيمت در مزايده در برابر يكديگر شركت مي كنند. نارسايي هاي نظريه ي مزايده:1) نرخ بازده سرمايه نسبت قابل پذيرشي براي ارزيابي عملكرد مديران نيست.2) براي تعيين كم يابي يا فراواني افراد متخصص ضابطه اي تعيين نشده است.3) كاربرد نظريه ي مزايده

در سازمان هاي غيرانتفاعي و توليد مرحله اي كه قابل تقسيم به مراكز سرمايه گذاري نيستند با اشكال روبروست.4) اين نظريه ممكن است بر روحيه ي كاركناني كه خدمات آنها به بهاي ناچيز محك زده شده است و يا مطلقاً در مزايده شركت نداشته اند، تاثير منفي داشته باشد.نظريه ي بهاي تمام شده ي تاريخي[1][1][2]: اين نظريه مبتني بر اصول متداول حسابداري است، طبق اين نظريه، هزينه هاي صرف شده براي كاركنان، به طور مستقيم موجب افزايش ارزش خدمات آنها مي شود. لذا موجب افزايش ارزش منابع انساني از طريق محاسبه ي بهاي تمام شده ي تاريخي آن شده و محاسبه مي شود. بهاي تمام شده ي منابع انساني شامل هزينه هاي استخدام و آموزش كاركنان است. كه در يك فرد شامل دو بخش مستقيم و غير مستقيم است.مزاياي اين نظريه:1-اين روش با نحوه ي عمل جاري حسابداري مبتني بر اصول پذيرفته شده به عنوان مقياس اندازه گيري دارايي ها هماهنگي دارد.2-روش بهاي تمام شده ي تاريخي، يك روش عيني است.3-اين روش به دليل مستند بودن، احتمالاً بيشتر از ساير روش ها از سوي اداره ي ماليات ها پذيرفته مي شود. نارسايي هاي اين نظريه:1- تعيين وجه تمايز بين اقلام منابع انساني و ساير منابع و همچنين تفكيك هزينه هاي منابع انساني به هزينه هاي جاري و سرمايه اي بسيار دشوار است.2-منابع حاصل از روش بهاي تمام شده ي تاريخي نمي تواند جواب گوي تمامي نيازهاي مديريت براي تصميم گيري اقتصادي باشد، زيرا آنچه از نظر مديريت در تصميم گيري هاي اقتصادي يك سازمان اهميت دارد، نتايج آينده ي تصميمات است به آنچه در گذشته اتفاق افتاده است.3-تعيين ارتباط بين بازده منابع انساني و هزينه هاي انجام شده براي اين منابع بر اساس نرخ هاي استهلاك از پيش تعيين شده، ناممكن است. پاداش ها: پاداش ها نمايان گر خدمات ارايه شده به سازمان،

در نتيجه ي ايفاي نقش هاي سازماني از جانب افراد مختلف است.بنابراين سنجش ارزش هر فرد براي هر سازمان شامل مراحلي از جمله:1- تعريف يك دسته از حالت هاي به طور كامل انحصاري كه هر فرد در هر سازمان اشغال مي كند.2- تعيين ارزش هر حالت خدمتي براي سازمان.3- برآورد دوره ي خدمت هر فرد در سازمان.4- تعيين احتمال آنكه شخص در زمان مشخص در آينده هر حالت خدمتي ممكن را اشغال مي كند. سه دليل اساسي براي ارزيابي دارايي هاي من___ابع انساني و گ___زارش گري سرمايه گذاري در دارايي هاي انساني وجود دارد:1- تهيه ي اطلاعات مربوط به وضعيت مالي ش____امل صورت هاي مالي به منظور آگاهي سرمايه گذاران، كاركنان و وام دهندگان2- تعيين مشاركت سرمايه و كار در عملكرد كلي سازمان3-ارايه مبنايي بر اساس انگيره هاي اقتصادي بيشتر براي اداره ي سازمان و تهيه اطلاعات گسترده براي انجام وظايف كارمندي.طرف داران حسابداري منابع انساني عقيده دارند كه كارآيي مديريت منابع انساني با تسهيل برآورد خط مشي هاي اداري از قبيل مراحل استنتاجي برنامه هاي آموزشي و غيره، روندي رو به رشد دارد. نارسايي در ارايه ي اطلاعات كافي و به موقع به مديران، منجر به گرفتن تصميمات نامناسب مي شود و در نتيجه هزينه هاي مربوط به كار و برنامه ريزي مورد نياز منابع انساني م___ورد توجه قرار نمي گي_____رد. تحليل گران اقتصادي عقيده دارند سرمايه گذاري در منابع انساني منج___ر به كارآيي مي شود؛بن_ابراين در اختي__ار داشتن اطلاعات مربوط به سرمايه گذاري در دارايي هاي انساني در راستاي حفظ كارآيي از نظر سرمايه گذاران ض____روري تلقي مي شود. اين امر از راه هاي مختلف مي تواند براي سرمايه گذاران مفيد واقع شود.سرمايه گذاران مي توانند تعيين كنند كه آيا از منابع انساني به نحوه ي مطلوب محافظت مي شود و يا اين كه آيا منابع در حال توسعه و يا كاهش

هستند؟كاهش سرمايه گذاري در منابع انساني ممكن است باعث افزايش سود كوتاه مدت شود، اما تهديدي براي سودآوري سازمان در بلند مدت است. حداقل مزيت استفاده از حسابداري منابع انساني در دست رس قرار دادن چنين اطلاعاتي براي سرمايه گذاران است.در آمريكا برخي معتقدند كه حسابداري منابع انساني مي تواند در مورد چگونگي وضع و پرداخت ماليات آثار با اهميتي داشته باشد. اين گروه عقيده دارند كه افزايش حركت تدريجي اقتصاد غرب از بخش صنعتي ( توليدي) به سوي صنايع خدماتي،موجب افزايش سرمايه گذاري در زمينه دانش، مهارت ها و تجربه هاي كاركنان در اين نوع سازمان ها مي شود.گسترش نياز به كاركنان واجد شرايط در اين صنايع و نياز به توسعه ي منابع انساني موجب كاهش در پرداخت هاي مالياتي مي شود و ميزان آن بيش از حد نصاب متداولي است كه به وسيله قوانين مالياتي مجاز شده است. به همين ترتيب تشخيص مخارج منابع انساني در موسسه هايي مانند موسسه هاي حساب رسي و خدمات مديريت برخورداري از مزاياي مالياتي، از طريق استهلاك قابل قبول مخارج منابع انساني مربوط در اين زمينه را سبب مي شود. روش هاي گزارش گري: چهار روش براي انعكاس سرمايه گذاري ها در منابع انساني در گزارش هاي مالي سالانه شركت ها وجود دارد، اطلاعات مربوط به سرمايه گذاري ها در منابع انساني را مي توان در گزارش هيأت مديره به مجمع عمومي صاحبان سهام، گزارش دارايي هاي نامشهود، صورت هاي مالي حساب رسي نشده، يا به شكل پيوست صورت هاي مالي اساسي ارايه كرد.گزارش هيات مديره به مجمع عمومي صاحبان سهام اغلب شامل اطلاعاتي درباره مخارج مربوط به منابع انساني است كه ممكن است چشم گير يا حتي به نسبت مهم تر از مخارجي باشد كه براي دارايي هاي عيني ( مشهود) انجام شده است. به عنوان

يك اقدام اوليه در مورد نحوه ي عمل حسابداري دارايي هاي انساني، گزارش هيأت مديره ممكن است مخارجي را به عنوان سرمايه گذاري در دارايي هاي انساني گزارش دهد. براي نمونه يك شركت ممكن است مخارج انجام شده براي آموزش كاركنان خود را جداگانه گزارش دهد.اين گونه اطلاعات به سرمايه گذاران و تحليل گران مالي كمك مي كند تا ميزان توجه مديريت به توسعه ي منابع انساني را به عنوان عامل حياتي براي تضمين سوددهي شركت در بلند مدت ارزيابي كنند. به علاه گزارش هيات مديره بايد شامل اطلاعاتي در مورد ترك خدمت كاركنان از لحاظ روند و هزينه ي آن نيز باشد. شركت بايد در مورد ترك خدمت مديران كليدي و متخصصان فني خود نيز كه ممكن است به رقباي تجاري شركت ملحق شوند يا رقيب جديدي را به وجود آورند، گزارش دهد.اين موضوع در صنايعي كه با تكنولوژي پيش مي روند و تحقيق و توسعه ي دانش فني در آنها نقش بسيار مهمي دارد،غير عادي نيست.دومين روش آن است كه اطلاعات در مورد سرمايه گذاري ها در دارايي هاي انساني در گزارش دارايي هاي نامشهود ارايه شود.اين روش توسط موسسه حساب رسي آرتور اندرسن پيش نهاد شده است. اين موسسه پيش نهاد مي كند كه مبالغ عمده اي كه صرف دارايي هاي نامشه___ود از جمله منابع انساني، مي شود در صورت هاي مالي به طور جداگانه گزارش شود. به علاوه شركت هايي كه مخارج هنگفتي را در رابطه با دارايي هاي نامشهود متحمل مي شوند. به ويژه شركت هايي با وابستگي شديد به تكنولوژي، شركت هاي خ___دماتي كه براي كاركنان خود سرمايه گذاري هاي كلان مي كنند و همچنين شركت هايي كه از طريق ادغام و خريد سهام و پرداخت مبلغ هنگفت براي سرقفلي فعاليت هاي تجاري موجود، رشد مي كنند، بايد صورتي از دارايي هاي نامشهود خود

را ارايه كنند. اين گزارش بايد بيان گر مخارج انجام شده براي انواع دارايي هاي نامشهود در دوره ي جاري و همچنين در دوره هاي گذشته باشد.يادداشت هاي لازم به منظور افشاي اطلاعاتي در مورد ماهيت مخارج انجام شده و ساير اطلاعات مربوط بايد پيوست گزارش دارايي هاي نامشهود ارايه شود. محدوديت مهم اين روش آن است كه ترازنامه گمراه كننده است. زيرا ارزش دارايي هاي شركت، كمتر از واقعيت ارايه مي شوند. اندازه گيري سود يا زيان نيز تعريف شده است، زيرا كليه مخارج مربوط به دارايي هاي انساني در دوره اي كه واقع شده اند، هزينه ي جاري تلقي مي شوند به همين ترتيب اندازه گيري بازده سرمايه گذاري نيز تعريف شده خواهد بود.سومين روش ارايه ي اطلاعات در مورد سرمايه گذاري ها در منابع انساني، انعكاس آنها در صورت هاي مالي حساب رسي نشده است و شركت ها مي توانند مجموعه اي از ص___ورت هاي مالي را كه در برگيرنده س____رمايه گذاري ها در دارايي هاي انس_اني طبق روش هاي پيش نهادي حسابداري منابع انساني است، به عنوان اطلاعات تكميل به همراه صورت هاي مالي سالانه ارايه كنند. در گزارش ها تصريح خواهد شد كه صورت هاي مالي مزبور بايد جدا از صورت هاي مالي اساسي كه طبق اصول پذيرفته شده ي حسابداري تهيه و ارايه شده اند مورد بررسي قرار گيرند.آخرين روش گزارش سرمايه گذاري ها در دارايي هاي انساني، منظور كردن آن در صورت هاي مالي اساسي است، در اين روش سرمايه گذاري در دارايي هاي انساني به عنوان دارايي بلند مدت مطرح و در زمان عمر مفيد مورد انتظار آن مستهلك مي شود. اگر چه اين نحوه ي عمل در مورد سرمايه گذاري ها در منابع انساني معمول و متداول نيست اما برخي شركت ها از آن پيروي كرده اند. برخي از موسسه ها و شركت ها نظير خطوط هواپيمايي، صنايع الكترونيك و باشگاه هاي ورزشي حرفه اي كه بخش عمده

سرمايه آنها را نيروي انساني تشكيل مي دهد اين روش را اعمال مي كنند.نحوه ي گزارش دارايي هاي انساني: چنانچه تصميم گرفته شود دارايي هاي انساني در صورت هاي مالي گزارش شود، به چند پرسش اساسي بايد پاسخ داده شود.1-چه مخارجي بايد مخارج سرمايه اي تلقي شود؟2-اين مخارج چگونه بايد مستهلك شوند ؟3- اين دارايي ها تحت چه شرايطي بايد از حساب ها حذف شوند ؟4- سرمايه گذاري در منابع انساني چگونه بايد در صورت هاي مالي گزارش شوند؟ پرسش نخست، اساسي ت____رين پرسش از اين موضوع است. اين موضوع در واقع طبقه بندي كردن مخارج منابع انساني به عنوان هزينه هاي جاري و مخارج سرمايه اي است. ضابطه ي اصلي براي تعيين آن كه چه مخارجي بايد جاري به حساب آيد يا دارايي، كه به امكان بالقوه خدمات آينده ي آن مخارج مربوط مي شود. براي مثال مخارج آموزشي كاركنان مشخص.اگر چه دارايي هاي نامشهود، عمر مفيد نامحدود دارند، اما از لحاظ حسابداري بايد طي عمر مفيد برآوردي مستهلك ش___وند. دارايي هاي انساني نيز به عنوان هزينه اي تخصيص مي يابند كه استهلاك ناميده مي شوند. هدف اصلي از استهلاك دارايي هاي انساني تطابق استفاده از دارايي با منافع حاصل از آن است. به طور معمول اين امر در حسابداري تطابق هزينه ها با درآمدها ناميده مي شود. عمر سرويس دهي (خدمت) برخي از دارايي هاي انساني ممكن است معادل دوره ي انتقال مورد انتظار فرد در سازمان باشد، عمر سرويس دهي برخي ديگر ممكن است معادل دوره اي تلقي شود كه انتظار مي رود فرد پست معيني را در يك سازمان اشغال كند. عمر سرويس دهي برخي ديگر ممكن است تابعي از وضعيت مورد انتظار تكنولوژي باشد. براي مثال مخارج جذب و استخدام افراد در سازمان به تناسب دوره اي كه انتظار مي رود فرد در استخدام سازمان

باشد، ممكن است براي سازمان به صرفه باشد. اگر چه استهلاك روش اصلي براي تخصيص تدريجي دارايي انساني به هزينه هاست، در برخي شرايط و وضعيت ها لازم است كه حساب دارايي هاي انساني تعديل شوند، براي مثال دارايي انساني ممكن است به دليل ترك خدمت كاركنان يا تغيير در بر آوردهاي دوره هاي خدمت، تعديل و يا از حسابها حذف شود. مانده ي مستهلك نشده ي حساب دارايي انساني بايد به عنوان زيان دوره اي تلقي شود كه تغيير رخ داده است.يك جنبه دارايي هاي انساني كه مشكلات گزارش گري خارجي را به وجود مي آورد احتمال ترك خدمت كاركنان است. برخي از سازمان ها با كاركنان خود قراردادهاي استخدامي دارند كه جا به جايي آنها را محدود مي كند اما بديهي است كه انسان ها در مالكيت سازمان ها قرارندارند. پرسش اصلي حسابداري اين است كه چگونه مي توان اين مساله را با درنظرگرفتن ذخيره اي براي هزينه هاي مورد انتظار ترك خدمت حل كرد. مشكلات و انتظارات:انتقادها و مشكلات در مورد حسابداري منابع انساني بر سه محور اساسي متمركز است. اولين موضوع رفتارهاي مديريت سازمان است. تغييرهاي نظريه پردازانه و اهميت دادن بيش از حد به فعاليت هاي اجرايي، مديران را محتاط و مجبور به مقاومت در مقابل حسابداري منابع انساني مي كند.دومين موضوع، پيچيدگي الگوهاي اندازه گيري است، انتظار مديران، واقعي بودن، ممكن بودن و مؤثر بودن هزينه هاست.سومين نكته، نگراني مديران در مورد واكنش كاركنان نسبت به موضوع است. يك سيستم حسابداري منابع انساني ممكن است موجب مقاومت هايي در كاركنان سازمان شود زيرا آنان اين مساله را به عنوان عرصه اي براي اندازه گيري فعاليت هاي خود تلقي مي كنند. نتيجه گيري:عمل سنجش و گزارش اطلاعات حسابداري منابع انساني بايد مديران را به گونه اي

تحت تاثير قرار دهد كه افشاي روش حسابداري منابع انساني، انسانها را همچون سرمايه اي بلند مدت تلقي كند، نه به صورت مخارجي كوتاه مدت كه بايستي به حداقل ب_____رسند. با استفاده از حس______ابداري منابع انساني مي توان سرمايه گذاري هاي پيش نهادي روي منابع انساني را بر اساس ارزش هزينه ارزيابي كرد اين فن اطلاعات لازم براي تصميم گيري هايي از قبيل تخصيص بهينه، پرورش و موازنه نيروي انساني را فراهم مي كند.در خاتمه نبايد فراموش كرد كه امروز يكي از مهم ت___رين ابزارهاي توسعه، مديريت است و اگ___ر موفقيتي در توسعه حاصل شود، مرهون توجه به نيروي انساني و محيط اجتماعي است. بي ترديد توجه به نيروي انساني و افزايش سطح بهره وري را بايد جدي گرفت و در اين ميان نقش حسابداري منابع انساني حساس تر خواهد بود. منابع:1- گري سيگل، هلن ماركوني، حسابداري رفتاري ترجمه علي رحماني 1373.2- نشريه حسابدار, شماره 140 , حسابداري منابع انساني, تجويزي يا توصيفي؟, دكتر زهرا حسن قربان 3-Flamholt , E Human Resource Accounting , Jossey- bass , sanfrrancisco , ca , 19854- Dawson , c "Human Resource Accounting: From Presciption to Description " , Managerial Decision , Vol.32 No.6 ,1994 , PP.35-40 ارائه : علي ادبي فيروزجايي منبع : مديريت دولتي در ايران

برنامه ريزي منابع سازماني چيست ؟

... ERPERP مخفف واژگان Enterprise Resource Planning يا سامانه تخصيص منابع سازمان استاقبال حيدري

اشاره كلمه ERP در اصل مخفف واژگان Enterprise Resource Planning يا سامانه تخصيص منابع سازمان است كه طيف وسيعي از فعاليتهاي مختلفي را كه به بهبود عملكرد سازمان منتهي مي شود در بر دارد. ERP توسط برنامه هاي كاربردي كه شامل چندين زيربرنامه كاربردي ديگر است پشتيباني مي شود

بطوريكه فعاليتها را در گستره واحدهاي عملياتي سازمان يكپارچه مي سازد.اين فعاليتها مي تواند بازه وسيعي از مديريت توليد، خريد قطعات، كنترل موجودي انبار، ارسال مواد به واحدهاي توليدي تا ردگيري سفارشات را شامل شود. ERP همچنين مي تواند زير برنامه هاي كاربردي در زمينه مديريت مالي و مديريت منابع انساني سازمان را هم در بر داشته باشد. تعريف ERPسيستمي است كه داراي اهداف، اجزا و محدوده مشخص و معيني است. در ادامه ERP را بر حسب هر يك از اين جنبه ها تعريف مي كنيم. هدف ERP – هدف از يك سيستم ERP بهبود و تسريع فرايندهاي داخلي كسب و كار سازمان است كه براي رسيدن به اين منظور عموماً به مهندسي مجدد فرايندهاي سازمان نياز است.اجزاي يك سيستم ERP نرم افزار ERP - هسته اصلي هر سيستم ERP بخش نرم افزار آن است. نرم افزار ERP در عمل بر مبناي زير برنامه هاي كاربردي قرار دارد. هر يك از زير برنامه هاي كاربردي فعاليتهاي عملياتي بخشي از سازمان را به شكل مكانيزه شبيه سازي مي كند. زير برنامه هاي معمول نرم افزارهاي ERP مديريت توليد، خريد مواد اوليه، كنترل موجودي انبار،، ارسال مواد به واحدهاي توليدي و ردگيري سفارشات را پوشش مي دهد.فرايندهاي كسب و كار كارآمد– فرايندهاي كسب و كار سازمان به سه سطح كلي تقسيم بندي مي شوند – فرايندهاي استراتژيك، كنترلهاي مديريتي و كنترلهاي عملياتي. ERP ها به تدريج به راه حلهاي جامعي براي كارآمد كردن فرايندهاي سازمان در هر سه سطح مذكور ارتقا يافته اند. بخش عمده اي از موفقيت سيستمهاي ERP به يكپارچه كردن فعاليتها در كل سازمان

باز مي گردد.كاربران - كاربران سيستمهاي ERP مي توانند كليه كاربران سازمان در هر سطحي از هرم سازماني را شامل شوند.معمولترين سيستم عامل براي كاربري نرم افزارهاي ERP سيستم عامل UNIX مي باشد. علاوه بر اين Windows NT و Linux ديگر سيستمهاي عامل مورد استفاده براي نرم افزارهاي ERP اند اما اكثر سيستمهاي ERP بزرگ بر مبناي سيستم عامل UNIX قرار دارند. UNIX سيستم عاملي است كه در اصل براي استفاده همزمان جندين كاربر طراحي شده و پروتكل ارتباطي TCP/IP را در خود دارد. از ديد فني دلايل زيادي براي توجيه قرارگيري ERP بر روي سيستم عامل UNIX وجود دارد. محدوده سيستم ERP– محدوده سيستم ERP از محدوده سازماني كه ERP در آن پياده سازي مي شود كوچكتر است. بر عكس ERP ، مرز سيستمهاي زنجيره اي تأمين و تجارت الكترونيك از محدوده سازمان فراتر رفته و تا تأمين كنندگان ، شركا و مشتريان سازمان گسترش مي يابد. با اين حال، عملاً پياده سازي بسياري ا ز سيستمهاي ERP مستلزم يكپارچه سازي با سيستمهاي اطلاعاتي خارج از محدوده سازمان است. تاريخچه ERPسيستمهاي ERP در اصل تحول يافته سيستمهاي برنامه ريزي نيازمندي توليد يا (MRPII) هستند. از منظر كسب و كار سازمان ERP حاصل تلفيق فرايندهاي توليد با فرايندهايي است كه كليه ابعاد سازمان را در بر دارند. از منظر تكنولوژيك نيز مي توان سيستمهاي ERP را تحول يافته سيستمهاي قديمي به معماري سه لايه client-server دانست. مديريت و كنترل موجودي انبار مديريت و كنترل موجودي انبار تركيبي است از سيستمها و فرايندهايي كه موجودي هر كالا درا نبار را در سطح مناسب و معيني نگه

مي دارند. فعاليتهاي مديريت انبار شامل تشخيص نيازمنديهاي انبار، هدف گذاري، گزينه ها و راهكارهاي كسري قطعات، ردگيري مصرف هر يك از قطعات، موازنه انبار و گزارش وضعيت موجودي انبار است. برنامه ريزي نيازمندي مواد اوليه (MRP)برنامه ريزي نيازمندي توليد يا MRP الگوريتم و زمانبندي مشخصي است كه به براي فرايندهاي توليدي با چندين سطح از توليد طراحي شده است. MRP با استفاده اطلاعات ورودي، نيازمنديهاي توليد محصولات نهايي مختلف، ساختار سيستم توليد، سطح موجودي فعلي انبار از هر يك از كالاهاي تمام شده و ميزان lot معين براي هر بار توليد، برنامه اي زمانبندي شده براي عمليات توليد و خريد مواد اوليه ارائه مي دهد.فرآيندهايي كه ERP از آن پشتيباني مي كند فرايندهاي مديريتي سازمان را به سه سطح كلي تقسيم بندي كرده است –فرايندهاي استراتژيك، كنترلهاي مديريتي و كنترلهاي عملياتي. ERP ها به تدريج به راه حلهاي جامعي براي كارآمد كردن فرايندهاي سازمان در هر سه سطح مذكور ارتقا يافته اند. بخش عمده اي از موفقيت سيستمهاي ERP به يكپارچه كردن فعاليتها در كل سازمان باز مي گردد. موفقيت ERP ها در سطوح برنامه ريزي استراتژيك و كنترلهاي مديريتي به تعهد و همكاري مدت مديريت ارشد سازمان وابسته است.كمك به كاهش هزينه هاي عملياتي نرم افزارهاي ERP به منظور يكپارچه سازي فرايندهاي كسب و كار در كل سازمان و زيربخشهاي آن و از طريق سيستمي اطلاعاتي كه كليه سازمان را در بر دارد، طراحي شده اند. مهمترين مزيت ERP ها بهبود هماهنگي بين بخشهاي سازمان و افزايش كارايي فرايندها است. نخستين مزيتي كه از ERP در كوتاه مدت و پس از پياده سازي

مي توان انتظارد اشت، كاهش هزينه هاي عملياتي نظير كاهش هزينه هاي كنترل موجودي انبار، كاهش هزينه توليد، كاهش هزينه هاي بازاريابي و پشتيباني است.تسهيل كارهاي روزمره مديريت مزيت ديگري كه از پياده سازي ERP در سازمان مي توان انتظار داشت، تسهيل انجام روندهاي روزمره مديريتي است. پياده سازي ERP با ايجاد backbone قوي از انباره داده ها، دسترسي بهتر و سريعتر به داده ها را براي مديريت امكانپذير ساخته و به اين ترتيب مدير مي تواند براي تصميم گيري به سرعت به اطلاعات مورد نياز خود دسترسي داشته باشد. پشتيباني از برنامه ريزي استراتژيك برنامه ريزي استراتژيك مجموعه اي است از فرايندهاي مشخصي كه براي ارزيابي و تشخيص نيازهاي و منابع سازمان، تعيين مشتريان بالقوه، تنظيم اهداف و آرمانها، برنامه ريزي و طراحي استراتژيهاي هماهنگ بين بخشهاي مخالف با تضمين عملي بودن و موفقيت، اجر مي شود. اين فرايند همچنين ارتباط منطقي بين استراتژيهاي اتخاذ شده با نيازها، دارائيها و نتايج به دست آمده را تعريف كرده و فرايند و نتايج آنرا اندازه گيري و ارزيابي مي كند. بخشي از نرم افزاره اي ERP موجود، عملاً براي پشتيباني از بخش برنامه ريزي منابع فرايند برنامه ريزي استراتژيك طراحي شده اند، اما در عمل اين قابليت به نوعي ضعيفترين ويژگي ERP هاست ودليل آن هم پيچيدگي و عدم اطمينان بالاي برنامه ريزي استراتژيك ونبود يكپارچگي كافي با سيستمهاي پشتيباني تصميم (DSS) است. مزاياي ERPمزاياي سيستمهاي برنامه ريزي تخصيص منابع سازمان (ERP) را مي توان به شكل زير خلاصه كرد:كاهش هزينه هاي انبار (نگهداري، حمل و نقل . ..) كاهش هزينه سفارشها كاهش هزينه توليد كاهش

هزينه عمليات حسابداري و ثبت وقايع مالي كاهش هزينه حمل و نقل كاهش حجم مورد نياز سرمايه گذاري در تجهيزات و ماشين آلات كاهش حجم مورد نياز سرمايه گذاري در كارخانه كاهش حجم مورد نياز سرمايه گذاري براي خريد زمين كاهش هزينه ناشي از توقف خط توليد فرايند توليد منعطف و قابل تغيير كاهش هزينه خطاهاي ناشي از هماهنگي ضعيف بين واحدها مختلف سازمان كاهش هزينه ها نهايتاً به افزايش فروش و سهم بازار بيشتر متهي مي گردد كاهش زمان تكميل و نهايي كردن محصول افزايش شفافيت و ردگيري فرايند توليد براي مشتري افزايش قابليت متناسب سازي براي مشتري و نهايتاً تطبيق بيشتر با نيازهاي وي افزايش رضايتمندي مشتري در تمام فرايندهايي كه وي با آنها درگير است، از لحظه سفارش تا دريافت و حمل ونقل محصولنرم افزار توليد ERP طيف وسيعي از فعاليتهايي است كه براي بهبود عملكرد فرايندهاي داخلي سازمان به كار مي رود. ERP از طرف نرم افزارهاي با چند زيرسيستم كه فعاليتها را در تمام بخشهاي سازمان يكپارچه مي كنند، پشتيباني مي شود. اين زيرسيستمها شامل برنامه ريزي توليد، خريد قطعات، كنترل موجودي انبار، توزيع قطعات و مواد اوليه و يا ردگيري سفارشها مي گردد. ويژگيهاي نرم افزارهاي توليد ERPسيستمهاي ERP در اصل تحول يافته سيستمهاي برنامه ريزي نيازمندي توليد يا (MRP) II هستند. در حال حاضر طراحي و پياده سازي نرم افزارهاي توليد ERP در مرحله جلوتري نسبت به ساير نرم افزارهاي ERP قرار دارد. نرم افزارهاي توليد ERP داري فرايندهاي كاري داخلي هستند كه به شكل خاص براي بنگاههاب توليدي و به منظور مديريت كل چرخه از سفارش تا

محصول نهايي هستند. اين چرخه شامل مراحل مختلفي از جمله تأمين مواد اوليه، برنامه ريزي توليد،توليد، بازاريابي، فروش و ثشخيص و ثبت نهايي عمليات فروش. برخي از تأمين كنندگان ERP فرايندهاي توليد را به شكل الكترونيكي و real-time به مشتري ارائه مي دهند. سازمان مي تواند با كارآمد كردن فرايندها و بهينه سازي چرخه سفاش محصول و فرايندهاي توليد، استفاده از منابع را به حداكثر رسانده و هزينه را كمينه كند. برنامه ريزي منابع مواد (MRP I)سيستم برنامه ريزي منابع مواد نرم افزاري است كه براي مديريت يك فرآيند توليد بكار گرفته مي شود. هدف اين سيستم كاهش نقدينگي مورد نياز براي يك سازمان توليدكننده مي باشد. بدين ترتيب سود حاصل از سرمايه گذاري افزايش مي يابد. در سازمان هاي توليد كننده مبالغ هنگفتي از نقدينگي در انبارسازي قطعات در حين ساخت و در انتظار براي اسمبل شدن درگير مي شوند. برنامه ريزي منابع مواد سعي در به حداقل رساندن اين نقدينگي دارد.ايده اصلي در برنامه ريزي منابع مواد به اين ترتيب است. گروه فروش و بازاريابي تعداد محصولاتي كه در آينده به فروش خواهد رساند را پيشبيني مي كند. نرم افزار برنامه ريزي منابع سازمان بر مبناي زمان پيشبيني شده براي ساخت محصولات زمان آغاز توليد را تعيين مي نمايد. آنگاه سيستم هر يك از محصولات را بر مبناي درخت محصول ارايه شده توسط كارشناسان توليد به قطعات آن تجزيه مي كند. زمان سفارش قطعات بر مبناي زمان مورد نياز براي دريافت آنها تعيين مي شود. در نهايت جريان نقدينگي مورد نياز بر مبناي زمان هاي تعيين شده براي سفارش، اسمبل كردن و تحويل

تعيين مي گردد. سيستم برنامه ريزي منابع سازمان مي تواند قطعات مورد نياز براي تحويل يك سفارش را به توليد كننده اعلام كند. بدين ترتيب اگر سفارش پر سودي تنها منتظر دريافت چند قطعه كم ارزش باشد مي توان براي تهيه هر چه سريعتر قطعات مورد نياز اقدام كرد. سيستم مديريت منابع انساني (HR)سيستم هاي مديريت منابع انساني از تقاطع مديريت منابع انساني و سيستم هاي اطلاعاتي به وجود مي آيند. بطور كلي مي توان گفت كه سيستم برنامه ريزي منابع سازمان برنامه نرم افزاري است كه اطلاعات حوزه هاي كاربردي مختلف را در يك پايگاه داده مركزي مجتمع مي سازد. اتصال پيمانه هاي مديريت منابع انساني و مالي از طريق يك پايگاه داده تمايز اصلي ما بين سيستم برنامه ريزي منابع سازمان و اجداد جزيره اي آن مي باشد.عمليات مربوط به منابع سازماني تا حدود زيادي مديريتي است و به شكل يكسان در بين سازمان هاي مختلف موجود مي باشد.اما اغلب سازمان ها فرآيندهاي جذب، ارزيابي و حقوق و دستمزد خاص خود را دارا مي باشند. مديريت كارآمد سرمايه هاي انساني سازمان فرآيند پيچيده اي است كه بر دوش مديران منابع انساني قرار دارد. پيمانه منابع انساني بايد انبوه اقلام داده اي مربوط به هر يك از كاركنان اعم از سوابق، اطلاعات فردي، تخصص ها، توانايي ها و تجارب را به رديف هاي حقوقي ايشان نگاشت كند. سيستم مديريت منابع سازماني، با هدف كاهش حجم انبوه فرآيندهاي دستي و مديريتي، اتوماسيون را در اين حوزه وارد مي سازد. سيستم هاي مديريت منابع انساني معمولاً چهار قابليت اصلي زير را در اختيار سازمان قرار مي

دهند:1) حقوق و دستمزد 2) مديريت ساعات كار 3) مديريت مزايا 4) مديريت منابع انسانيپيمانه حقوق و دستمزد، اطلاعات مربوط به ساعات حضور و غياب كاركنان را جمع آوري كرده و با محاسبه كسورات در مقاطع زماني مشخص فيش هاي حقوقي صادر مي نمايد. اين اطلاعات معمولاً از مبادي سيستم هاي منابع انساني و حظور و غياب دريافت مي شوند. همچنين تراكنش هاي مالي مربوط به پرداخت حقوق به پيمانه دفترداري براي ثبت در دفاتر ارسال مي شوند.پيمانه مديريت ساعات كار با بكارگيري فن آوري و روشهاي جديد، ثبت و ارزش يابي كاركرد كاركنان را بطور كارآمدي امكان پذير مي سازند. پيمانه هاي پيشرفته در اين قابليت هايي همچون انعطاف پذيري در روش هاي جمع آوري اطلاعات و تحليل داده ها را نيز فراهم مي كنند. اين پيمانه نقش بسزايي در محاسبه هزينه هاي سازماني بر عهده دارد.پيمانه مديريت مزايا امكان مديريت بهره گيري كاركنان از مزاياي سازماني همچون خدمات درماني، بيمه، بازنشستگي، شراكت در سود و سهام سازمان را بر آورده مي سازد.پيمانه مديريت منابع انساني ساير ابعاد منابع انساني از تقاضاي كار تا بازنشستگي را در بر مي گيرد. نگهداري اطلاعات عمومي كاركنان، گزينش، آموزش، مديريت مهارت ها و توانايي ها مثال هايي از فعاليت هايي هستند كه در حوزه اين پيمانه قرار مي گيرند.سيستم هاي مديريت منابع انساني امروزي با بهره گيري از اينترنت، شبكه هاي درون سازماني، ابزارهاي ارتباطي جديد و موتورهاي مديريت گردش كار اين پيمانه ها را به وب متصل ساخته و امكان كاهش هزينه ها و افزايش بهره وري در سيستم هاي مدريت منابع انساني را فراهم مي

آورند. با جايگزين ساختن خدمات خودياري (self-service) بجاي فرآيندهاي مبتني بر كاغذ،كاركنان، مديران و متخصصين منابع انساني همگي از مزاياي حاصله بهره مند خواهند شد. براي مثال وظايف مديريتي پرهزينه و وقتگيري همچون دريافت هزينه سفر، تغيير اطلاعات فردي، بهره گيري از مزاياي سازماني، ثبت نام در كلاس هاي آموزشي، تاييد صلاحيت كاركنان براي دسترسي به اطلاعات مي توانند توسط تنها يك فرد انجام شوند. كاهش زمان تراكنش هاي منابع انساني از سوي ديگر باعث كاهش منابع مورد نياز براي فعاليت هاي مديريت انساني و بكارگيري منابع آزاد شده در فعاليت هاي استراتژيك منابع انساني خواهد شد. متدلوژي هاي پياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع سازمانبه طور كلي مي توان كه سه روش اصلي براي پياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع سازمان وجود دارد. يكباره سازمان براي پياده سازي سيستم يك طرح جامع ايجاد مي كند. بدين ترتيب نصب و بكارگيري تمامي پيمانه هاي سيستم بطور همزمان در تمامي واحدهاي سازمان آغاز مي گردد. در صورتي كه اين روش به خوبي اجرا گردد مي تواند هزينه هاي يكپارچه سازي را كاهش بخشد. اين روش در مورد سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان اوليه بكار گرفته مي شد، اما امروزه كمتر مورد استفاده قرار مي گيرد. در اين روش با سيستم برنامه ريزي منابع سازمان همانند يك سيستم اطلاعاتي بزرگ رفتار مي شود. اما بايد دانست كه سيستم برنامه ريزي منابع سازمان بسيار فراتر از يك سيستم اطلاعاتي سنتي است. اين سيستم تنها باعث اتوماسيون فرآيندهاي سازمان نمي شود، بلكه بسياري از فرآيندهاي سازمان در اين بين تغيير مي كنند.پيمانه اي در اين روش هر يك

از پيمانه هاي سيستم برنامه ريزي منابع سازمان يك به يك پياده سازي مي گردند. بدين ترتيب در هر زمان تنها يكي از واحدهاي سازمان درگير پياده سازي خواهند بود. اين روش براي سازمان هايي كه كمتر صاحب فرآيندهايي هستند كه از مرزهاي واحدهاي سازماني فراتر رفته و بيش از يك واحد سازماني را درگير مي كنند مناسبتر است. ابتدا هر يك از پيمانه هاي سيستم برنامه ريزي منابع سازمان بطور جداگانه در واحدهاي سازماني پياده سازي مي شوند و يكپارچه سازي آنها در گام بعدي صورت مي پذيرد. اين امر سبب مي شود كه هر يك از واحدهاي سازماني پايگاه داده مختص به خود را دارا باشند. در عمل اين روش بيش از ساير روش ها بكار گرفته شده است. پياده سازي پيمانه اي ريسك نصب، تنظيم و بكارگيري سيستم برنامه ريزي منابع سازمان را با محدود ساختن حوزه پياده سازي كاهش مي دهد.فرآيندي در اين روش پياده سازي، بر روي تعدادي از فرآيندهاي كليدي كه معدودي از واحدهاي سازماني را در بر مي گيرند تمركز صورت مي گيرد. بدين ترتيب نسخه هاي اوليه سيستم برنامه ريزي منابع سازمان تنها از عمليات مربوط به فرآيند پوشش داده شده پشتيباني مي كنند. اما در نهايت مجموعه فرآيندها تمامي عمليات سازماني را در بر خواهند گرفت. اين روش معمولاً در مورد سازمان هاي كوچك تا متوسطي بكار گرفته مي شود كه فرآيندهاي سازماني آنها چندان پيچيده نيست.هزينه سيستم برنامه ريزي منابع سازمان هزينه كامل يك سيستم برنامه ريزي منابع سازمان شامل هزينه هاي مربوط به سخت افزار، نرم افزار، خدمات (نگهداري، به روز رساني و بهينه

سازي) و هزينه هاي داخلي سازمان مي باشد.هزينه سخت افزار پياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع سازمان نيازمند خريداري تجهيزات سخت افزاري جديد و تجهيزات شبكه مي باشد. هزينه سخت افزار بسته به بستر مورد استفاده قرار گرفته براي پياده سازي و وسعت سيستم تفاوت مي كند.هزينه نرم افزار هزينه نرم افزار سيستم برنامه ريزي منابع سازمان بسته به تعداد پيمانه هاي نرم افزاري پياده سازي شده،پيچيدگي نرم افزار و عرضه كننده آن متفاوت است. معمولاً سيستم هايي كه نيازمند يكپارچه سازي با منابع خارج از سازمان مي باشند هزينه بيشتري در بر دارند.هزينه خدمات تنظيمات: هزينه اصلي در بين هزينه هاي مربوط به خدمات مربوط به هزينه خدمات مي باشد. در مواردي هزينه تنظيمات مي تواند به راحتي از هزينه نرم افزار نيز بيشتر باشد.يكپارچه سازي و تست: مزيت اصلي سيستم برنامه ريزي منابع سازماني افزايش بهره وري حاصل از هماهنگي بين واحدهاي سازمان است. يكارچه سازي پيمانه هاي مختلف سيستم و اتصال به ساير سيستم هاي موجود سبب مي شوند كه اين يكپارچه سازي به سادگي محقق نگردد. بطوريكه، معيار اصلي در سنجش موفقيت پياده سازي يك سيستم برنامه ريزي منابع سازمان، يكپارچه سازي پيمانه هاي سيستم مي باشد.تبديل داده ها: بخش عمده اي از داده هاي موجود در سيستم هاي اطلاعاتي موجود در سازمان بايد تبديل و آنگاه در پايگاه هاي اطلاعاتي سيستم برنامه ريزي منابع سازمان نگهداري شوند. فرآيند تبديل اطلاعات بسيار وقتگير بوده و در بسياري موارد با خطا همراه است.آموزش: سيستم برنامه ريزي منابع سازمان فرآيندهاي پيچييده سازمان را خودكار كرده و نحوه ارتباط كاركنان با يكديگر را تغيير

مي دهد. به همين دليل كاركنان بايد براي فراگيري فرآيندهاي جديد آموزش ببينند. What is ERP (Enterprise Resource Planning)? There are many different systems in a large company's "back office," including planning, manufacturing, distribution, shipping, and accounting. Enterprise resource planning (ERP) is a system that integrates all of these functions into a single system, designed to serve the needs of each different department within the enterprise. ERP is more of a methodology than a piece of software, although it does incorporate several software applications, brought together under a single, integrated interface.An ERP system spans multiple departments in a corporation, and in some cases an ERP will also transcend the corporate boundary to incorporate systems of partners and suppliers as well, to bring in additional functions like supply chain management. Because it is so vast and all-encompassing, the ERP system goes far beyond being just a simple piece of software. Each implementation is unique and is designed to correspond to the implementer's various business processes. An ERP implementation can cost millions of dollars to create, and may take several years to complete.An ERP system likely represents a company's largest IT investment, so some companies prefer to implement ERP in a more incremental fashion rather than all at once. Some ERP vendors provide modular software units together with a unified interface to allow for this gradual approach.Regardless of how a company approaches it, ERP is sure to bring significant changes to how a company does business. It tinkers with the workflows, and alters long-standing processes. Companies often

meet with resistance on the part of employees who are reluctant to let go of their proven methods. Employees may also fear for their jobs since ERP makes such radical changes to business processes, it's not unusual for job descriptions to change or be eliminated altogether.Once implemented however, the ERP system brings tremendous advantages. Because all systems are joined together, all departments can more easily share information. The workflow that takes place between departments can become much more automated, and ultimately, customers are better served because the individual using the customer-facing applications will have access to every bit of information regarding each relevant process. For example, someone in sales would easily be able to log into a single system to determine the status of a customer order that is still in manufacturing. All this comes at a cost though training costs are high because employees must not only learn how to use new software, they must also learn new processes.There are many reasons a company undertakes an ERP implementation. The ERP system integrates information, such as order information and financial data. It can speed up the manufacturing process by automating processes and workflow, and as a result, it also reduces the need to carry large inventories. Although the up-front costs may be enough to give the CFO nightmares, in the end, if implemented correctly, the rewards will give the company implementing the system a major competitive edge.

عامل براي ايجاد رضايت شغلي و افزايش بهره وري

11 agente for job satisfaction and increase of productivity

1 - عوامل محرك :عبارت است از فرصت براي

كسب موفقيت ، معروفيت و پيشرفت و ترفيع .2 - ثبات شغلي :اين عامل وقتي سطح بيكاري بالا باشد ، ويژگي مهمي محسوب مي شود . براي پرسنل بسيار رضايتبخش است ، شركتي كه در آن كار مي كند، داراي وضع با ثباتي باشد .3 - حقوق :البته منظور حقوقي نيست كه پرداخت مي شود ، بلكه حقوقي است كه معتقدند بايد به آنها پرداخت شود .4 - پيچيدگي و تنوع شغل :در مقابل كارهاي تخصصي ساده و يكنواخت ، پرسنل به كارهائي كه توان ذهني را به كار گرفته و به آنها فرصت استفاده از مهارتها ، تجربه ، خلاقيت ، ذوق و استعدادشان را مي دهد ، بسيار دوست دارند . زيرا سبب ارضاي تعدادي از نيازهايشان شده و باعث مي گردد كه خودشان را درك كنند .5 - شركت در تصميم گيري ها :پرسنل علاقه دارند استقلال داخلي و اجازه انجام كار داشته باشند ، حتي اگر اين دو منجر به قبول مسئوليت باشد . آنها علاقه دارند بر روش ها و شيوه هاي كاري كه انجام مي دهند، نظارت داشته باشد .6 - توجه و تبحر در كار :پرسنل دوست دارند به خاطر پيچيدگي و تنوع كاري شان ، از آنها خواسته شود كه توجه بيشتري به كار مبذول دارند . اين امر براي آنها بدين معني است كه ، بيشتر از يك قطعه يدكي ارزش دارند ، آنها در مقابل كاري كه مي كنند مسئول بوده و غالبا" خودشان بازرس خود مي باشند .7 - محصول :كاركنان علاقه دارند كه نتيجه كار خود را در يك واحد توليد كامل ببينند

( محصولي كه درهويت دادن به آن ، هر چند سهم ناچيزي ايفا كرده اند).8 - مسئول : شخصيت يك مسئول مستقيم ، اثري مهم در رضايت شغلي كارگر دارد . همچنين بسيار اهميت دارد كه مسئول مستقيم در سطح خوبي از لياقت و شايستگي باشد . اگر كاركنان به قضاوت مسئول اعتماد داشته باشند ، طرز تلقي شان بهتر خواهد بود .9 - محيط :نبايد از اوضاع فيزيكي كارخانه غافل بود . يك محل كار مناسب بايد عموما" از نظر روشنائي ، گرما ، تهويه ، سقف ، صندلي ، رخت كن ، حمام، كمك هاي اوليه ، محل هاي (غذا خوري و استراحت ) كامل باشد تا به اين وسيله كاركنان رضايت داشته و سلامت آنان تأمين گردد .10 - روحيه :دليل عمده اي كه منشأ ساير مشكلات ذكر شده است ، روحيه نداشتن كاركنان است . مديران بويژه مديران سطح پايين و مياني از طريق دوستي و برقراري روابط صميمانه بين كاركنان كه با هم كار مي كنند ، مي توانند به نحو قابل ملاحظه اي در بالا بردن روحيه كاركنان مؤثر باشند .11 - تأثيرات خارجيمعمولا كاركنان قادر نيستند زندگي خصوصي شان را از كارشان جدا كنند و بهمين دليل در صورت بروز مشكلاتي در محيط خارج از كار، تأثير آن مشكلات در محيط كار بصورت آرامش نداشتن و عدم تمركز فكر نمايان مي گردد . سرپرستان و مسئولان باهوش در رابطه با شناخت مشكلات كاركنان و اقدام هاي ممكن براي رفع آنها عملكردشان بسيار به سبك شدن مشكلات كاركنان كمك خواهد كرد .نتيجه گيري :تعيين دستورالعملي براي ايجاد رضايت شغلي

و افزايش بهره وري كار آساني نيست ، به اين معني كه شايد در عمق نظريه رضايت شغلي ، طرح ريزي دوباره ( شرح شغل ، نيازها ) و بعضي اوقات يك تغيير اساسي در نظر مديريت ، نهفته باشد . ضمنا" طراحي سيستم ( رضايت شغلي و افزايش بهره وري ) در صورتي مؤثر خواهد بود كه منافع حاصل از آن نصيب هر دو طرف (سازمان و كاركنان ) گردد .

آسيب شناسي مديريت انساني با هدف بهبود

آسيب شناسي مديريت منابع انساني با هدف بهبود و توسعهشقايق توكلي دارستاني-سعيد شهبازمرادي

چكيده: دراين تحقيق سعي شده ضمن شناسايي معيارها و شاخص هاي آسيب شناسي مديريت منابع انساني وزارت بازرگاني نسبت به شناسايي و طبقه بندي آسيب هاي مزبور در سه شاخه ساختاري ، رفتاري و زمينه اي اقدام شود و تاثير هر يك از آنها برعملكرد سازمان در قالب چهار فرضيه مورد آزمون قرار گرفته است. نتايج تحقيق نشان مي دهد اولويت آس__يب هاي هر يك از عوامل و همچني_ن علل و ريشه ه__ر آسيب- به ترتيب گستردگي آسيب _ عوامل ساختاري شامل گزينش و استخدام ، انتصابات و ارتقاي شغلي و ارزيابي عملكرد ، عوامل رفتاري شامل انگيزش و رضايت شغلي، رهبري ،فرهنگ سازماني وامنيت شغلي و عوامل زمينه اي شامل پيمانكاران و مشاوران كه از كمترين آسيب برخوردار بوده ، مي باشد. در پايان پيشنهادات و توصيه هايي براي بهبود و توسعه مديريت منابع انساني وزارت بازرگاني ارائه گرديده تا باتوجه به بافت نيروي انساني و نيز مديريت اين مجموعه نسبت به حل مشكلات و ارتقاي اثربخشي منابع انساني اثري گذاشته و از حاد شدن مشكلات و كاهش بهره وري جلوگيري بعمل آورد.

واژگان كليدي:آسيب شناسي ، متغيرهاي ساختاري ،

متغيرهاي رفتاري ،متغيرهاي زمينه ايمقدمهآسيب شناسي سازماني1، "فرآيند استفاده از مفاهيم و روشهاي علوم رفتاري، به منظور تعريف و توصيف وضع موجود سازمانها و يافتن راههايي براي افزايش اثربخشي آنها مي باشد"(هريسون،2003:1) اما از آنجا كه پايين بودن سطح بهره وري به مفهوم كارآيي و اثربخشي، فقط ناشي از اشكالات و نارساييهاي عامل انساني نيست، بلكه عوامل ديگري همچون سازماندهي نامناسب، ضعف نظام كنترل، نامناسب بودن فرآيندهاي كاري و غيره نيز در اين ميان نقش دارند ،كه مي بايست مورد مطالعه قرار گيرند. لذا اين تحقيق علاوه بر مفاهيم و روشهاي علوم رفتاري، ساير مفاهيم و روشهاي دانش مديريت، در زمينه هاي برنامه ريزي راهبردي، مهندسي مجدد فرآيندها، بهره وري سازماني و … را نيز مدنظر دارد. بررسي هاي بعمل آمده (اجراي برنامه هاي هفت گانه تحول اداري) در مورد نظام اداري ايران نشان مي دهد كه بهره وري در سازمانهاي دولتي كشور، عليرغم ورود تكنولوژي پيشرفته، روند مطلوبي نشان نمي دهد. واقعيت آن است كه يك شركت يا سازمان، ابعاد متفاوتي از قبيل اهداف، ساختار، نيروي انساني، تكنولوژي و محيط دارد و براي شناخت مشكلات سازماني بايد هر يك از اين ابعاد را بررسي نمود (فرهنگي، 3 :1379).همچنين ، برخي پژوهشگران معتقدند كه پديده سازمان و مديريت را مي توان در قالب سه دسته عوامل رفتاري، ساختاري و زمينه اي، بررسي و تجزيه و تحليل نمود. منظور از عوامل رفتاري، كليه عوامل مربوط به نيروي انساني كه محتواي سازمان را تشكيل مي دهد مانند: انگيزش، روحيه كار و رضايت شغلي ، عوامل ساختاري در برگيرنده مجموعه روابط منظم حاكم بر اجزاي داخلي سازمان كه بدنه آن را مي سازند مانند: ساختار

سازماني، قوانين و مقرارت مي باشد و سرانجام عوامل زمينه اي شامل محيط و شرايط بيروني است كه سبب ساز عوامل رفتاري و ساختاري هستند (ميرزايي،1377:316). اين دسته عوامل رادر قالب" مدل سه شاخگي" تدوين نموده اند كه ابعاد اساسي اين پژوهش را تشكيل مي دهد. بدين ترتيب ، مدل تحليلي _ كاربردي سه شاخگي كه به نوعي مي تواند بيانگر نيمرخ سازماني باشد، انتخاب گرديد.در اين پژوهش با بكارگيري مدل مزبور، عواملي كه نقش تعيين كننده اي در آسيب هاي مديريت منابع انساني وزارت بازرگاني دارند، مطالعه و بررسي مي گردد. به عبارت ديگر، پس از شناسايي پيامد هر آسيب و بررسي علل و ريشه آن، راه حلهاي مساله را كشف، و پس از طبق بندي آسيب ها، راه حل مناسب براي رفع مشكلات پيشنهاد خواهد شد. مساله تحقيقشواهد و مدارك موجود، بيانگر وجود مشكلات سازماني متعدد در موسسات و شركتها مي باشد. بدون شك وجود اين مشكلات سبب كاهش اثر بخشي، كارايي و سرانجام بهره وري سازماني مي شود. بررسي هاي بعمل آمده (اجراي برنامه هاي هفت گانه تحول اداري) در مورد نظام اداري ايران نشان مي دهد كه بهره وري در سازمانهاي دولتي كشور، عليرغم ورود تكنولوژي پيشرفته، روند كاهشي داشته است. واقعيت آن است كه يك شركت يا سازمان، ابعاد متفاوتي از قبيل اهداف، ساختار، نيروي انساني، تكنولوژي و محيط دارد و براي شناخت مشكلات سازماني بايد هر يك از اين ابعاد را بررسي نمود (فرهنگي، 3 :1379).وايز بورد براي بررسي و شناخت حوزه هاي آسيب پذيري و مساله يابي سازمانها، هفت بعد اهداف، رهبري، ساختار، ارتباطات، سيستم پاداش، مكانيزم هماهنگي، نگرش به تغيير

را پيشنهاد نموده است. (وايزبورد،1985:59). همچنين ، ميرزايي معتقد است كه پديده سازمان و مديريت را مي توان در قالب سه دسته عوامل رفتاري، ساختاري و زمينه اي، بررسي و تجزيه و تحليل نمود. منظور از عوامل رفتاري، كليه عوامل مربوط به نيروي انساني كه محتواي سازمان را تشكيل مي دهد مانند: انگيزش، روحيه كار و رضايت شغلي ، عوامل ساختاري در برگيرنده مجموعه روابط منظم حاكم بر اجزاي داخلي سازمان كه هيكل و بدنه آن را مي سازند مانند: ساختار سازماني، قوانين و مقرارت مي باشد و سرانجام عوامل زمينه اي شامل محيط و شرايط بيروني است كه سبب ساز عوامل رفتاري و ساختاري هستند (ميرزايي،1377:316).ميرزايي اين دسته عوامل را" مدل سه شاخگي" نام داده است كه ابعاد اساسي مساله پژوهش را تشكيل مي دهند. بنابراين، مساله اصلي پژوهش حاضر عبارت است از: عوامل آسيب آفرين در مديريت منابع انساني كدامند؟ به عبارت ديگر، اين مديريت دركداميك از ابعادسه گانه رفتاري، ساختاري و زمينه اي آسيب پذير مي باشد؟ حادترين مشكل مديريت منابع انساني در كدام يك از اين شاخه ها قرار دارد؟براي اين منظور، مدل تحليلي _ كاربردي سه شاخگي ميرزايي كه به نوعي مي تواند بيانگر نيمرخ سازماني باشد، مورد استفاده قرار مي گيرد. در اين پژوهش با بكارگيري مدل مزبور، عواملي كه نقش تعيين كننده اي در آسيب هاي مديريت منابع انساني دارند، مطالعه و بررسي مي گردد.به عبارت ديگر، پس از شناسايي پيامد هر آسيب و بررسي علل و ريشه آن، راه حلهاي مساله را كشف، و پس از طبق بندي آسيب ها، راه حل مناسب براي رفع مشكلات پيشنهاد خواهد شداهميت و

ضرورت تحقيق ...الگوهاي آسيب شناسي سازمانيآسيب شناسي براساس درك نحوه كار سازمان پايه گذاري مي شود. چارچوبهاي فكري كه دست اندركاران تحول سازماني براي ارزيابي سازمان به كار مي برند، "الگوهاي آسيب شناسي" ناميده مي شوند. الگوهاي آسيب شناسي در برنامه تحول سازماني نقش تعيين كننده اي ايفا مي كند (فرهنگي، 1379:21) .با شناخت الگوهاي آسيب شناسي مي توان نسبت به فرهنگ سازي و نهادينه كردن يكي از آنها با توجه به مقتضيات سازماني اقدام نمود به طوريكه با مشاهده هر گونه مشكل در سازمان با ديد سيستمي و نظام مند به بررسي تعاملات ميان مولفه هاي مختلف سازماني پرداخت و ريشه يا ريشه هاي مشكل را شناخت ،به اين ترتيب با اقدام اصولي و پيش گيرانه مي توان عواقب زيانبار آسيب ها را به حداقل رسانداز اينرو، پژوهشگران و صاحبنظران، الگوهايي براي آسيب شناسي سازماني معرفي نموده اند. در اين الگوها، آسيب شناسي سازماني از زواياي مختلف مورد بررسي و ارزيابي قرار گرفته است. مهمترين الگوهاي سازماني عبارتند از: مدل هفت بعدي ماروين وايزبورد ، مدل هاريسون ومدل تحليل سه شاخگي. مدل تحليلي سه شاخگيآسيبهاي سازماني علل، عوامل و مشكلات اساسي و پايه اي مي باشند كه سازمان را در معرض بحران قرار داده و موجب مي شوند كه سازمان از رشد متناسب و سالم خود باز بماند. پديده سازمان و مديريت را مي توان بر حسب سه دسته عوامل رفتاري، ساختاري و زمينه اي بررسي و تجزيه و تحليل نمود. منظور از عوامل رفتاري (محتوايي) كليه عوامل مربوط به نيروي انساني كه محتواي سازمان را تشكيل مي دهند _ مانند انگيزش، روحيه كار و رضايت شغلي _ شامل مي شود؛ عوامل ساختاري در برگيرنده مجموعه روابط منظم حاكم بر اجزاي داخلي سازمان كه بدنه آن را

مي سازند _ مانند ساختار سازماني، قوانين و مقررات _ مي باشد؛ و سرانجام عوامل زمينه اي شامل محيط و شرايط بيروني كه سبب ساز عوامل رفتاري و ساختاري هستند، مي گردد (ميرزايي،1377:316)علت نامگذاري اين مدل به سه شاخگي آن است كه ارتباط بين عوامل ساختاري، رفتاري و زمينه اي به گونه اي مي باشد كه هيچ پديده يا رويداد سازماني نمي تواند خارج از تعامل اين سه شاخه صورت گيرد. به عبارت ديگر، رابطه بين اين سه شاخه يك رابطه تنگاتنگ بوده و در عمل از هم جدايي ناپذيرند. در واقع ، نوع روابط موجود بين اين سه شاخه از نوع لازم و ملزوم بوده و به مثابه سه شاخه روييده از تنه واحد حيات سازمان مي باشند.آسيبهاي ساختاري كه علل و عواملي پايه اي هستند؛ "نظم تركيبي" يا "نظم چنيشي" عناصر اصلي تشكيل دهنده سازمان را برهم زده و ساختارهاي اصلي سازمان را _ كه عبارتند از ساختارهاي طبيعي و فيزيكي، ساختارهاي مالي و اقتصادي، ساختارهاي انساني و ساختارهاي اطلاعاتي _ در معرض بحران قرار مي دهند؛ آسيبهاي رفتاري كه علل و عواملي پايه اي هستند؛ از جهات گوناگون رفتارهاي انساني و در نتيجه كاركردهاي (وظايف اصلي) سازمان را در معرض بحران قرار مي دهند وآسيبهاي زمينه اي كه علل و عواملي پايه اي هستند رابطه و تعامل مناسب و واكنش بموقع و درست سازمان را با سيستمهاي همجوار محيطي اش بر هم زده و در اين روابط ايجاد بحران مي نماينددرچنان رابطه اي، عوامل ساختاري و رفتاري و زمينه اي به شكل روابط سيستمي مداوم در حال تعامل مي باشند و سه شاخه مزبور، سه گونه از يك نوع _ عمدتاً از نوع غالب زمينه _ بوده و بين آنها به هيچ وجه سه گانگي حاكم

نمي باشد. بنابراين، تمايز و تشخيص اين سه جنبه از حيات سازماني، صرفاً نظري بوده و فقط به منظور تجزيه و تحليل شناخت مفاهيم و پديده هاي سازماني مي باشد (ميرزايي، 1377:317) .روش شناسي تحقيقفرضيات تحقيقبا توجه به مدل و اهداف مورد نظر، پژوهش حاضر در صدد يافتن پاسخ به اين پرسش بود كه عوامل آسيب آفرين در مديريت منابع انساني حوزه ستادي وزارت بازرگاني كدامند؟" به همين منظور، چهار فرضيه _ به شرح ذيل _ مطرح گرديد:• فرضيه اول: عوامل ساختاري نقش تعيين كننده اي در آسيب هاي مديريت منابع انساني دارند.• فرضيه دوم: عوامل رفتاري نقش تعيين كننده اي در آسيب هاي مديريت منابع انساني دارند.• فرضيه سوم: عوامل زمينه اي نقش تعيين كننده اي در آسيب هاي مديريت منابع انساني دارند.فرضيه چهارم: بين عوامل ساختاري، رفتاري و زمينه اي آسيب هاي مديريت منابع انساني تفاوت معني داري وجود دارد.قلمرو تحقيقاز نظر مكاني ، قلمرو اين تحقيق حوزه ستادي مديريت منابع انساني وزارت بازرگاني و از نظر زماني ، حدفاصل آذر ماه 1384 و تيرماه 1385 مد نظر بوده است.به دليل اينكه منابع انساني وزارت بازرگاني از لحاظ شغل همگن نيستند اين تحقيق براساس سطح سازماني مديريت، سرپرستان، كارشناسان صورت گرفته است.روش تحقيق و تجزيه تحليل اطلاعاتروش اين تحقيق، از آن جهت كه به بررسي و شناسايي آسيب هاي سازماني در شرايط موجود مي پردازد، تحقيق توصيفي خواهد بود. در تحقيقات توصيفي مي توان ويژگيهاي جامعه مورد مطالعه را از طريق روش پيمايشي ارزيابي نمود. در هر زمان و بسته به نياز طرح ، با استفاده از پرسشنامه يا مصاحبه در جمع آوري اطلاعات به منظور توصيف و تبيين عقايد،

نگرش ها و رفتار گروه نمونه استفاده شده است .از روش كتابخانه اي نيز براي جمع آوري اطلاعات در زمينه مباني نظري تحقيق با توجه به فرضيات آن استفاده شده است. به منظور بررسي فرضيات تحقيق، براساس نتايج حاصل از داده هاي پرسشنامه از آزمون هاي آماري پارامتري و ناپارامتري نظير آزمون Z، مجذور كاي دو (x2) و آزمون فريدمن و همچنين فن آزمون اعتبار براي بررسي قابليت اعتبار پرسشنامه انجام گرديده است . فنون مذكور به علت نمونه بالا و عمليات حجيم و گسترده آماري به وسيله رايانه و با استفاده از نرم افزارهاي SPSS و STATISTICA صورت گرفته تا تحقيق از صحت و دقت بيشتري برخوردار باشد.در كليه آزمون هاي آماري سعي شده است متغيرهاي جمعيت شناختي تفكيك شود و نگرش كاركنان نسبت به آسيب شناسي و شاخص هاي شكل دهنده آن، از لحاظ عوامل جنسيت، تحصيلات، سابقه خدمت و سطح سازماني مورد بررسي و آزمون قرار گيرد.با توجه به متغيرهاي تحقيق در فرضيات ميانگين محاسبه شده درخصوص عوامل ساختاري برابر 86/2 با انحراف معيار 56/0 است. بدين ترتيب به نظر مي رسد كه وضعيت عوامل ساختاري در مديريت منابع انساني وزارت بازرگاني در حد كمتر از متوسط (ضعيف و خيلي ضعيف) بوده است. اين نتيجه در نمونه تحقيق صادق است و جهت حصول اطمينان از نتيجه بدست آمده در جامعه تحقيق بايد آزمون آماري به عمل آورد كه اين كار با استفاده از آزمون Z صورت گرفته و نتايج آن در بخش استنباطي آمده است. از طرف ديگر، وضعيت هر يك از زيرساخت هاي عوامل سازماني _ اعم از ساختار سازماني، بهبود روش ها، سيستم مكانيزه

اطلاعاتي، سيستم پرداخت، گزينش و استخدام، انتصابات و ارتقاء شغلي و ارزيابي علمكرد _ مورد بررسي قرار گرفته است. نتايج نشان مي دهد كه وضعيت درخصوص بهبود روش ها و همچنين سيستم مكانيزه اطلاعاتي وضعيت در حد متوسط و بالاتر از متوسط است؛ ولي در ساير موارد ميانگين هاي محاسبه شده از عدد 3 كه نشان دهنده حد متوسط است، پايينتر مي باشد. يعني نظر پاسخ دهندگان درخصوص موضوعات ياد شده در حد پايينتر از متوسط (كم و خيلي كم) است.ميانگين محاسبه شده در خصوص عوامل رفتاري نيز برابر 90/2 با انحراف معيار 56/0 است. بدين ترتيب به نظر مي رسد كه به اعتقاد پاسخ دهندگان اين عوامل نيز تا حد كمتر از متوسط (يعني وضعيت ضعيف و خيلي ضعيف) است.از سوي ديگر بررسي ميانگين محاسبه شده براي هر يك از زيرساختهاي اين عامل نشان داد كه فقط ميانگين محاسبه شده درخصوص آموزش و بالندگي كاركنان در حد بالاتر از متوسط است و در ساير موارد يعني فرهنگ سازماني، انگيزش و رضايت شغلي، رهبري و امنيت شغلي در حد متوسط و پايينتر از متوسط است.ميانگين محاسبه شده براي عوامل زمينه اي برابر 29/3 با انحراف معيار 55/0 است. بدين ترتيب به نظر مي رسد كه به اعتقاد پاسخ دهندگان عوامل زمينه اي در حد متوسط و بالاتر از متوسط است. بررسي زيرساخت هاي عوامل زمينه اي شامل مشتري گرايي و پيمانكاران و مشاوران نشان مي دهد كه ميانگين هاي محاسبه شده در هر دو مورد بالاتر از حد متوسط است. براي اجراي تحقيق ، ابتدا پرسشنامه اي حاوي 40 سوال بسته در مورد فرضيات چهارگانه

تحقيق تدوين گرديد . 95 پرسشنامه در سطح سازمان مورد مطالعه توزيع گرديد. از اين تعداد ، 83 پرسشنامه (يعني حدود4/87%) پس از تكميل برگشت داده شد و 63/12% نيز برگشت داده نشد يا به علل مختلف غيرقابل استفاده بود.نتايج تحقيقبا استفاده از آزمون Z، مجذوركاي دو (x2) و آزمون فريدمن داده هاي حاصل مورد تجزيه و تحليل قرار گرفت. نتايج به دست آمده حاكي از تاييد فرضيات تحقيق با 99% اطمينان بود.ميانگين نمرات در هر عامل و زيرساخت آن به تفكيك جنسيت پاسخ دهندگان(با استفاده از آزمون t استودنت براي گروه هاي مستقل)، سابقه خدمت(با استفاده از آناليز واريانس يكراهه)، ميزان تحصيلات(با استفاده از آناليز واريانس يكراهه) و سطح سازماني پاسخ دهندگان(با استفاده از آناليز واريانس يكراهه) محاسبه شده است.مقايسه كلي عوامل زمينه اي، رفتاري و ساختاري نشان مي دهد كه وضعيت عوامل زمينه اي در مقايسه با دو عامل ديگر بهتر است و نهايتا وضعيت عوامل ساختاري در پايينترين نقطه (نسبت به دو عامل ديگر) قرار دارد. همين مقايسه درخصوص هر يك از زيرساخت هاي عوامل نيز بايد مورد توجه قرار گيرد. بين نگرش زنان و مردان نسبت به تاثير عوامل ساختاري، رفتاري، زمينه اي و كليه زير ساخت هاي آنها در سطح اطمينان 95 درصد تفاوت معني داري وجود ندارد يا به عبارت ديگر هر دو جنس اين عوامل را به يك نسبت موثر در عملكرد مي دانند؛بين ميانگين نمرات در مورد عوامل ساختاري، رفتاري، زمينه اي و كليه زيرساخت هاي آنها، با توجه به ميزان سابقه خدمت كاركنان تفاوت معني داري ملاحظه نشد؛بين ميانگين نمرات در مورد عوامل ساختاري، رفتاري، زمينه

اي و كليه زيرساخت هاي آنها (به غير از يك مورد يعني آموزش و بالندگي كاركنان)، با توجه به ميزان تحصيلات كاركنان در سطح اطمنيان 95 درصد تفاوت معني داري ملاحظه نشد.تفاوت بين ميانگين هاي محاسبه شده در خصوص عوامل ساختاري، رفتاري و زمينه اي با توجه به سطح سازماني كاركنان در سطح اطمينان 95 درصد معني دار نيست. نتايج بررسي زيرساخت ها نشان داد كه بطور كلي زير ساخت هاي عوامل رفتاري و زمينه اي نيز با توجه به سطح سازماني كاركنان تفاوت معني داري در سطح اطمنيان 95 درصد ندارد. اما در بررسي زيرساخت هاي عوامل ساختاري مشخص شد كه بين نگرش مديران، سرپرستان و كارشناسان در زيرساخت هاي انتصابات و ارتقاء شغلي و همچنين ارزيابي عملكرد تفاوت معني داري در سطح اطمينان 95 درصد وجود دارد. نتايج آزمونهاي تعقيبي نشان داد كه تفاوت ها در هر دو مورد ناشي از تفاوت بين نگرش مديران با سرپرستان است. در خصوص ارزيابي عملكرد بين نگرش مديران و كارشناسان نيز تفاوت معني داري وجود دارد. بطور كلي نگرش مديران در خصوص موضوعات ياد شده در مقايسه با نگرش سرپرستان و كارشناسان مثبت تر بود. تفاوت بين نگرش سرپرستان و كارشناسان در سطح اطمينان 95 درصد معني دار نبود. جدول شماره 1: درصد تحقق هر يك از عوامل و زير ساخت هاي آنهامتغير ميانگين انحراف معيار تعداد درصد تحقق درصد عدم تحققعوامل ساختاري 2.86 0.56 95 47.70 52.30ساختار سازماني 2.93 0.78 95 48.77 51.23بهبود روش ها 3.48 0.70 95 57.98 42.02سيستم مكانيزه اطلاعاتي 3.50 0.62 95 58.30 41.70سيستم پرداخت 2.68 0.69 95 44.74 55.26گزينش و استخدام 2.42 0.82 95

40.35 59.65انتصابات و ارتقاء شغلي 2.51 0.90 95 41.81 58.19ارزيابي عملكرد 2.52 1.06 95 41.93 58.07عوامل رفتاري 2.90 0.56 95 48.29 51.71فرهنگ سازماني 2.94 0.67 95 48.95 51.05انگيزش و رضايت شغلي 2.53 0.75 95 42.12 57.86رهبري 2.82 0.89 95 47.02 52.98آموزش و بالندگي كاركنان 3.24 0.74 95 53.99 460.1امنيت شغلي 2.96 0.72 95 49.36 50.64عوامل زمينه اي 3.29 0.55 95 54.85 45.15مشتري گرايي 3.47 0.65 95 57.78 42.22پيمانكاران و مشاوران 3.12 0.72 95 51.93 48.07پيشنهادهايافته هاي تحقيق ، ارائه پيشنهادهاي عملي را براي محقق ضروري ساخته است . براساس يافته هاي حاصل ، عوامل ساختاري و رفتاري و زيرساختهاي آن از مهمترين آسيب هاي سازمان مذكور مي باشد كه مساعي مديران سازمان براي رفع مشكلات و جلوگيري از گسترده شدن آسيبها را مي طلبد .در اين راستا پيشنهادهاي زير كه جنبه كاربردي دارند ارائه مي گردد:1- انتصابات و ارتقاي شغلي ، فرايندي منظم براي انتخاب و آماده سازي بهترين و شايسته ترين افراد براي پستهاي كليدي و حساس مهيا سازد تا نيروي موجود مورد ارزشيابي قرار گرفته و كانديداهاي توانمند شناسايي و جهت پستهاي مديريتي آماده شوند . در اين راستا مي توان با تهيه بانك اطلاعاتي اقدام به طبقه بندي و رتبه بندي كانديداهاي مزبور نموده و ضمن آماده سازي وآموزش آنان ، در مواقع نياز نسبت به انتصاب شايسته ترين فرد براي پستهاي مديريتي اقدام نمايد.2- ارزيابي عملكرد، عواملي را مورد ارزيابي قرار دهد كه به طور علمي انتخاب شده ، مربوط به شغل كاركنان و عيني باشد ، ارزيابي كنندگان در اين زمينه آموزش ديده و كار ارزشيابي را جدي بگيرند و

در نهايت نتايج ارزيابي ها به كاركنان منعكس شود با اين پيش فرض مي تواند به تحليل و آسيب شناسي مكانيزمهاي ارزيابي موجود و ارائه الگوي متناسب براي ارزيابي عملكردهاي همسو با استراتژي كلي سازمان بپردازد.3- جبران خدمت كاركنان ،با توجه به تحولات ساختاري در اين وزارتخانه و نگرش هاي نوين به توسعه منابع انساني و جبران خدمات كاركنان به آسيب شناسي نظام حقوق و دستمزد و طراحي طبقه بندي مشاغل و نظام نوين حقوق و دستمزد بپردازد.4- ساختار سازماني و بهبود روشها، ضمن بازنگري ساختار سازماني و ارائه الگوهاي مناسب با مقتضيات سازمان، رويكرد جدي براي سازماندهي داشته باشو و نسبت به انجام مهندسي مجدد فرايندهاي و فرمهاي اداري وزارتخانه همت گمارد.5- سيستم مكانيزه اطلاعاتي ، به يكپارچه سازي سيستم هاي مكانيزه منابع انساني بپردازد و همچنين به روز رساني و تكميل سايت منابع انساني را در محور اصلي اهداف خود قرار دهد.6- انگيزش و رضايت شغلي، با طراحي نظام بهينه توزيع تسهيلات رفاهي _ كه پروژه آن از طريق مؤسسه تحقيقات و آموزش مديريت و با نظارت مركزنوسازي و تحول اداري در حال ساماندهي مي باشد _ و اجرا و استقرار آن و همچنين تنظيم مكانيزم لازم براي سنجش هاي ادواري رضايت شغلي و اتخاذ تدابير مناسب در اين زمينه، بتواند موجبات بهبود و بالندگي كاركنان را فراهم نمايد.7- امنيت شغلي،بنا بر ضرورت و تبعيت از سياست تعديل نيروي انساني، مديريت منابع انساني وزارت بازرگاني با ايجاد سازوكارهاي مناسب انگيزشي _ طبق قوانين و مقررات _ موجبات خروج نيروي انساني را طوري فراهم نمايد كه كاركنان با رضايت خاطر سازمان را ترك نمايند. اين اقدام، امنيت شغلي

را براي كاركنان شاغل و افراد جديد الاستخدام فراهم خواهد نمود.8- پيمانكاران ومشتري مداري، طرح شناسايي پيمانكاران خدماتي درحوزه پشتيباني و طراحي مكانيزمهاي مناسب براي ارزيابي و گزينش آنها وبازنگري در نظام ارزيابي پيمانكاران خدماتي و طراحي الگوهاي مناسب پياده گردد. منابع و ماخذ:آذر، عادل و مؤمني، منصور1379؛ «آمار و كاربرد آن در مديريت»، جلد دوم، چاپ چهارم، تهران: انتشارات سمت،اديزس، ايساك1381؛ «دوره عمر سازمان» (مترجم كاوه محمد سيروس)، چاپ سوم، تهران: دانشگاه صنعتي امير كبير،اسكات و ژاف1378؛ « تواناسازي كاركنان» (ترجمه مهدي ايران نژاد پاريزي) تهران : موسسه تحقيقات و آموزش مديريت،ايران نژاد پاريزي، مهدي و همكار1379؛ «سازمان و مديريت از تئوري تا عمل»، چاپ چهارم، تهران: موسسه عالي بانكداري ايران،ايران نژاد پاريزي، مهدي1378؛ «روشهاي تحقيق در علوم اجتماعي»، تهران: موسسه تحقيقات و آموزش مديريت»، بهار.بست، جان1376؛ « روشها ي تحقيق در علوم تربيتي و رفتاري» (مترجمان حسن پاشا شريفي و نرگس طالقاني)، انتشارات رشد، چاپ دهم.برومند، زهرا1382؛ «بهبود وبازسازي سازمان»، چاپ دوم، تهران: انتشارات هيات،بياتي، احمد1378؛ «روشهاي تحقيق و سنجش در علوم ترتيبي و روانشناسي»، چاپ اول، تهران: انتشارات رهيافت،تسليمي، محمد سعيد1380؛«مديريت تحول سازماني»، چاپ سوم، تهران: انتشارات سمت،تي جف، دنيس و همكار1377؛ «مديريت تغيير سازماني» (ترجمه بهزاد رمضاني)، تهران: نشر دايره،جزني، نسرين1380؛ «مديريت منابع انساني»، چاپ سوم، تهران: نشرني.خاكي، غلامرضا1382؛ «مديريت بهره وري» چاپ سوم، تهران: مركز انتشارات علمي دانشگاه آزاد اسلامي،داشگرزاده، خدابخش1381؛ «بهبود روشها و حيطه عملكرد آن»، چاپ پنجم، تهران: موسسه عالي آموزش و پژوهش مديريت و برنامه ريزي،دفت، ريچارد ال1378؛ «مباني تئوري و طراحي سازمان» (مترجمان: علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي)، چاپ اول، تهران: دفتر پژوهش هاي فرهنگي،دلاور،

علي1380؛ «مباني نظري پژوهش در علوم اجتماعي»، چاپ دوم، تهران: انتشارات وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامي،رابينز، استيفن1376؛ «تئوري سازمان» (مترجمان: سيد مهدي الواني و حسن دانايي فرد)، چاپ چهارم، تهران: انتشارات صفار،رضايي منش1383، بهروز،رساله دكتري«بررسي زيرساخت اخلاقي در بخش خدمات عمومي ايران» ، آبان .زاهدي،شمس السادات1380؛ «روابط صنعتي»، چاپ هفتم، تهران:مركزنشردانشگاهي،زاهدي، شمس السادات و همكاران1376؛ «فرهنگ جامع مديريت»، چاپ اول، تهران: دانشگاه علامه طباطبايي،.سرمد، زهره و همكاران1376؛ «روشهاي تحقيق در علوم رفتاري»، تهران؛ انتشارات آگاه، سال.سيد جوادين، سيدرضا1381؛ «مديريت منابع انساني و امور كاركنان» چاپ اول، تهران: نشر نگاه دانش، بهار.سكاران، اوما1380؛ «روشهاي تحقيق در مديريت» (مترجمان: محمد صائبي، محمود شيرازي)، چاپ اول، تهران: انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي،.شرمرهورن، و همكاران1380: «مديريت رفتار سازماني»، (مترجمان مهدي ايران نژاد پاريزي، محمد علي بابايي زكليكي، محمد علي سبحان الهي)، چاپ سوم، تهران: موسسه تحقيقات و آموزش مديريت، دي ماه.شريفي كلويي، منصور1379؛ «مدلي براي شناخت و آسيب شناسي سازمانها»، نشريه مديريت و توسعه، شماره 5، تابستان.طوسي، محمد علي1380؛ «بالندگي سازماني»، چاپ اول، تهران: مركز آموزش مديريت دولتي، سال.طوسي، محمد علي1368؛ «بهسازي و بالندگي سازمان»، نشريه مديريت دولتي، مركز آموزش مديريت دولتي، شماره 7، زمستان.فرهنگي، علي اكبر و همكاران1379؛ «پروژه بررسي و شناخت وضع موجود شركت آب منطقه اي كرمان، ارائه اولويتهاي تحقيقات جهت حل برخي از مشكلات سازمان و افزايش بهره وري»، مجري: مركز پژوهشهاي كاربري، دانشكده مديريت دانشگاه تهران،.كياني، غلامرضا1379؛ «رويكردهاي نوين در مديريت» چاپ اول، تهران: نشر هزاران،كيوي، ريمون و كامينهود، لوك وان1378؛ «روش تحقيق در علوم اجتماعي» (ترجمه عبدالحسين نيك گوهر)، چاپ چهارم، تهران: نشر توتيا،مورهد/گريفين1382، ؛ «رفتار سازماني» (مترجمان: سيد مهدي الواني و غلامرضا معمارزاده.)،

چاپ هفتم، تهران: انتشارات مرواريد،مرتضوي، شهناز و همكاران1379؛ «رابطه فرهنگ با مديريت منابع انساني و رفتارهاي سازماني»، تهران: انتشارات نخل،مقيمي، سيد محمد1377؛ «سازمان و مديريت، رويكردي پژوهشي در علوم رفتاري»، چاپ اول، تهران: انتشارات آگاه،.ممي زاده، جعفر1375؛ «دانش بهسازي و نوسازي سازمان، چاپ اول، تهران: انتشارات روايت، تابستان.ميرزايي اهرنجاني، حسن1377؛ «تجزيه و تحليل عوامل موثر بر وجدان كار و انضباط اجتماعي در سازمان»، تهران: دانشگاه آزاد اسلامي واحد قزوين،.ميرزايي اهر نجاني، حسن1381؛ «طرح تفصيلي گسترش افقي نودر شناخت و آسيب شناسي سازمان عمومي و دولتي ايران (آب منطقه اي غرب)، تيرماه.هرسي، پال و بلانچارد، كنث1381؛ «مديريت رفتار سازماني» (ترجمه علي علاقه بند)»، چاپ نوزدهم، تهران: انتشارات امير كبير، سال.

Comings and Overly ؛ Organizational Development , N. J, Prentice Hall 1997.Deal, Terrence , Allen kennedy (1987) »corporate culture« the elements of organization culture , penguin publication 3th.French , Wendell , and cecill , Organization Development , Prentice - Hall , Englewood cliffs , N. J. : 1984 .Harrison, M.I , »Diagnosing organizations« , Methods , Model , and Process « bysagc publication , 1998.Harvey Brown »An Experiential Approach toop« 3nd Ed , 1988Http: // ww. Css. edu / users / dswenson / web / 6300 / BOD. P //Http: // www. Accel – team. Com / human – resources / hrm – 09. htmlToffler , Alvin , Powershift : Knowledge , wealth , and violence at the Edge of 21 st century , Bantam Booh , N. Y. 1990.Weisbord"weisbord model"(1985),http://www.weisbordmodel.html.Giorgio, Petroni, New Technology in Public Administration,IOS Press,2005.MacNabb,David,Research Methods in Public Administration Nonprofit Management,M.E.Sharpe,2002.L.Mathis,Robert,H Jackson,John,Human

Resource Management,Thomas South-Western,2005.

منبع: فصلنامه مديريت منابع انساني در صنعت نفت موسسه مطالعات بين المللي انرژي؛ شماره 4 تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات علمي مديريت www.SYSTEM.PARSIBLOG.com

چك ليستها در مديريت منابع انساني

محمدرضا نوروزي

در اين قسمت به بحث و بررسي شاخصهائي مي پردازيم ؛كه براي شما در طول وطي مديريتتان در يك محيط ، كمك خواهند كرد. كه بدانيد چه زماني مديريت منابع انساني خود را تقويت كنيد ؛ و به عواطف و روحيات انساني، از نيازهاي اوليه گرفته تا به نيازهاي عالي انساني توجه داشته باشيد. زيرا كه يكي از بخشهاي مديريت امروز، و از اجزاي بلا معارض آن،

همان مديريت منابع انساني است كه نقطه قوت آن نيز پردازش صحيح و مفيد به انسان است . زمانيكه از اين چك ليستها استفاده مي كنيد ؛ به تنهايي اقدام به تصميم گيري نكنيد . انسان موجودي ناشناخته است شما اگر ديديد كه در بخش منابع انساني محيط كار خود ضعف داريد . البته كه مديريت با شماست و حق تصميم گيري نهائي نيز بر عهده شماست. اما ، سعي كنيد با افراد صاحب نظر سازمان و آنهايي كه در حد مشاور براي شما مي باشند حتما" مشورت كنيد؛زيرا ممكن است:بعدي از ابعاد وجودي كارمندان از ديد شما دورماند كه شايد از ديد سايرين، آشكار باشد.پس هرگز مشورت را از ياد نبريد.● شاخصهاي اخطار دهنده:سازمان شما زماني كه ببينيد، شاخصهاي كه در پايين به آنها اشاره شده است درمورد سازمان شما صدق مي كند.در معرض خطر جدي است:▪ روابط صنعتي پايين بين كارمندان و كار كنان سازمان .▪ علاقه نداشتن كارمندان به مسائل و مشكلاتي كه در سازمان پيش مي آيد.

( بي تفاوتي )▪ افزايش تضادهاي كارمندان▪ افزايش بي رويه شكايتهاي مشتريان.▪ از بين رفتن غرور و افتخار سازماني.▪ از بين رفتن مسير شغلي .▪ نا رضايتي در بخش حقوق و دستمزد بين كاركنان و كارمندان سازمان.▪ نقشهاي غير شفاف كاري ،يعني، هيچ كسي در جايگاه خود فعاليت نمي كند .▪ معيار سنجش عملكرد نا مطلوب يا نا واضح .▪ كيفيت براي سازمان غير مهم شده است .▪ سرويس توليد بد و توزيع نا مطلوب كالا و خدمات .▪ اولويتها و استانداردهاي ضعيف كارمند يابي .▪ عدم تربيت صحيح نيروهاي تازه وارد سازمان.▪ عدم وجود برنامه هاي توسعه مديريت سازمان.▪ كمبود تواناييهاي ضروري براي سازمان .▪ تضاد بين بخش هاي سازمان .▪ در مورد موارد ذكر شده فوق بي اعتنايي بكنيد .▪ شما ندانيد كه كدام يك از موارد فوق كاربردي تر و حياتي تر است .يكي از مهمترين چك ليستهاي مديريت منابع انساني چك ليست معروف به COPS است . كه شمه اي از آن در زير اشاره شده است .COPS همان شاخص فرهنگ ، سازمان، مردم وسيستم است ._ C: Culture_ O: Organization_ P: People_ S: System● فرهنگ▪ آيا كارمند ان سازمان شما مي توانند سازمان وموفقيتهاي سازمان را درك كنند كه اين موفقيتها به خودشان برمي گردد و ضمنا" به نفع خودشان است ؟▪ آيا كارمندانتان حس همبستگي با همديگر و با كارشان دارند.▪ آيا كارها در داخل سازمان بر اساس كارشناسي قرار گرفته اند و به صورت عقلاني مي باشند مي باشند .▪ آيا مهارتهاي پايه اي و اصلي كافي در سازمان وجود دارند .▪ آيا كارمندان سازمانتان به راحتي مي

توانند نظراتشان را در مورد سازمان بيان كنند.▪ آيا سازمان شما به خلاقيت و ابداع و نوآوري كارمندانتان ارزش قائل هستند؟▪ آيا كارمندان سازمان نسبت به كار تعهد و مسئوليت نشان مي دهند ؟▪ آيا كيفيت در تمام ابعاد سازمان مشهور است؟● سازمان▪ آيا ساختار سازمان عملكرد موثر را تشويق مي كند ؟▪ آيا ساختار سازمان نسبت به تغييرات آني و آتي انعطاف لازم را دارد ؟▪ آيا ساختار سازمانتان خيلي پيچيده است ؟ آگر هست در كدام قسمت ؟▪ آيا كارمندان سازمان نقش واضح و شفاف در سازمان دارند؟▪ آيا ساختار سازمان طوري است كه اگر مشكلي پيش بيايد آنرا به مراتب بالاي سلسله مراتب ارجاع مي دهد يا در همان نقطه آغاز حل مي كنند ؟▪ آيا استعدادها و تواناييهاي شما براي اجراي صحيح وظايف در داخل سازمان كافي است ؟▪ آيا به طور مستمر در بررسي چالشهاي موجود در سازمان هستيد ؟● مردم▪ آيا كارمندان شما توانايي هاي لازم و فردي را براي انجام كار خود ، در حالت موثر و كار را دارند؟▪ آيا كارمندانتان واقعا" كارشان را بلدند و مي دانند چگونه در فعاليتهاي كلي تجاري سازمان تشريك مساعي نمايند يا؛به عبارت ديگراهداف واضح وشفاف دارند؟▪ آيا كارمندان سازمان گرايش به خدمات مشتريان خوب، دارند؟▪ آيا كارمندان از پتانسيل عالي براي عملكرد آتي سازمان برخوردارند يا خير ؟▪ آيا كارمندانتان قادر به درك بازتاب و اطلاعات لازم عملكرد را دارا هستند ؟▪ آياكارمندانتان استانداردهايي كه شما از آنها انتظار داريد را مي دانند؟● سيستم▪ آياسيستم سازماني شما به انگيزش ، ترفيع و كارايي بين كاركنان ارزش قائل هستند ؟▪ آيا

سيستم ها در داخل سازمان از ثبات برخوردارند؟▪ آيا پاداش ها و امتيازات واضح ، براي عملكرد موثر در بين كار گروهي در سازمان وجود دارد؟▪ آيا سازمان شما سيستم هايش را دائما" ارزيابي مي كند و از عملكرد متنقابل آنها اطمينان دارد ؟در پايان از شما انتظار مي رود .1) 3 شاخص مهم و اساسي در مواجهه با ايجاد يك تجارت چيست ؟2) چه طرح و برنامه هايي براي اجرا و انجام دادن اين 3 شاخص ها كه در سوال 1بيان كرديد ، در ذهن داريد؟● نتيجه گيري :اين شاخصها ،شاخصهايي بودند كه انگيزش شما و كارمندان را در داخل محيط سازمان و همچنين بازدهي آن را ارزيابي مي كنند .همان طور كه دربالا ذكر شده بحث مديريت منابع انساني بالاخص ، انگيزش ، يكي از مهمترين ابزارها در مديريت مي باشد ؛ و براي اجراي بهتر اين قسمت از شما انتظار مي رود كه چك ليستي تهيه كرده و اين شاخص COPS را به طور دقيق اجرا نماييد .شايد اين شاخص در ظاهر ساده ، به نظر آيد ولي يكي از شاخصهاي عملكردي در بحث مديريت منابع انساني امروزه مي باشد.محمدرضا نوروزي منابع و ما خذ: Accel team, Human Resource Management (HRM), employee motivation 2005

مديريت بر مبناي توانمندسازي منابع انساني

تدبير

رويكرد حلقه هاي كيفي ، يكي از مناسبترين و كارآمدترين شيوه هايي است كه اولا در همه محيطهاي سازماني اعم از تجاري ، صنعتي و آموزشي ( دانشگاه و مدرسه ) قابليت اجرا دارد و ثانيا فرهنگ مشاركت ، روحيه كار گروهي ، و تواناسازي را ايجاد ، تقويت و توسعه مي

دهد. تفويض اختيار به ديگران يكي از اصول مديريت و يكي از اجزاي مديريت و رهبري موفق بوده است. اما امروزه توجه زيادي به آن نمي شود.گرايش مديران اين بود كه با كار زياد خود از نردبان ترقي در سازمان بالا روند ، بدون اينكه ديگران را در افتخارات شريك كنند. در دهه ?? تغييري در تلقي مديران به وجود آمد. ديگر سپردن كار به ديگران براي مديران يك لغزش شناخته نمي شد، در عوض اين كار به عنوان يك ضرورت مطرح گرديد. در شركت امريكايي كرايسلر اكنون براي هر ?? كارگر يك مدير وجود دارد در حالي كه يك دهه قبل هر ?? نفر يك مدير داشت. اين تعداد در آينده به ??? كارگر و يك مدير مي رسد(استوارت كرينر، . اين روند بيانگر مسطح شدن ساختار سازماني و محدود شدن سلسله مراتب و بالارفتن توانايي كنترل بيشتر مديران نسبت به گذشته است. در چنين شرايطي، مسئوليت سپاري حياتي است و ضرورت دارد از طريق توانمندسازي اين اقدام انجام پذيرد. تفويض اختيار و تواناسازي ، مفهوم مشترك و مشابهي ندارند. تفويض اختيار وقتي است كه مدير قسمتي از وظايف و اختيارات خود را به ديگري يا ديگران واگذار مي كند . ولي تواناسازي به معني برداشتن موانعي است كه باعث مي شود افراد نتوانند كارشان را به صورت مؤثر و كامل به انجام برسانند. چنانچه اين موانع برداشته شود كاركنان قدرت تصميم گيري براي اقدام به دست مي آورند و استقلال راي پيدا مي كنند. بنابراين، مديران به جاي تفويض اختيار بايد ” تواناسازي (Empowerment)“ كنند. به اين اعتبار ، اين مفهوم جز متون

مديريت شده است.مديريت مبتني بر تواناسازي كاركنان مستلزم به كارگيري كارا و مؤثر كليد هاي توان افزايي منابع انساني است . آنچه در اين مقاله از نظرتان خواهد گذشت معرفي سه كليد مهم براي تواناسازي كاركنان و تبيين اهميت و ضرورت آن در سازمانهاست . فهم و ادراك اين كليدها و اعمال آنها در فرايند رهبري و مديريت منافع زيادي را براي سازمان به ارمغان خواهد آورد . اما در اينجا بايد اذعان كرد كه مديريت مبتني بر تواناسازي كاركنان ساده نيست و همواره به مهارتهاي انساني قوي نياز دارد .ويژگي سازمانهاي امروزي پويايي و پيچيدگي ، ابهام و سنت گريزي است و دائماً از محيط اطراف خود تاثير مي پذيرند ، و تغيير را به عنوان ضرورتي اجتناب ناپذير پذيرفته اند . پيش بيني تغييرات با دقت نسبتاً معقول با اشكال مواجه خواهد بود. با درك اين مهم كه تغيير جزء لاينفك و ذات سازمانهاي هزاره سوم شده است ، قدرت سازگاري و انطباق با تحولات اخير در عرصه هاي مختلف اقتصادي اجتماعي ، افزايش مي يابد. به منظور غلبه بر شرايط نامطمئن ، پيچيده و پويا تنها راهي كه پيش روي مديران قرار دارد ، تواناسازي سازمان و كاركنان از طريق كسب دانش و مهارتي كه به سرعت كهنه و منسوخ مي شود. از اين رو، داشتن نيروي انساني توانا و كارآمد كه بنياد ثروت ملي و دارائيهاي حياتي سازمان به حساب مي آيند، منافع بسيار زيادي براي سازمانها ، شركتها و بنگاه هاي اقتصادي به دنبال خواهد داشت .تواناسازي ظرفيتهاي بالقوه اي را براي بهره برداري از سرچشمه توانايي انساني كه از

آن استفاده كامل نمي شود، در اختيار سازمانها مي گذارد. هرگاه سازمانها بخواهند در دنياي پيچيده و پوياي امروزي ادامه حيات دهند ، به اين نيروي بالقوه نيازمندند و بايستي آن را مورد استفاده قرار دهند. از اين رو، وجود تغييرات سريع ، پيشرفتهاي تكنولوژيك و رقابتهاي آشكار و پنهان در دنيا ، اهميت و ضرورت تواناسازي را بيش از پيش آشكار ساخته است . فرايند تواناسازي كاركنان نيز نياز به مديريت و رهبري دارد . به مديريتي با ويژگيهاي تسهيل گري ، حامي ، مربي و راهنما نياز دارد.كليد تواناسازي منابع انسانيقبل از اينكه كليدهاي سه گانه توانا سازي كاركن_ان را مورد بحث قرار دهيم ، ابتدا تعريفي از مفهوم تواناسازي ارائه مي دهيم . اعتقاد براين است كه خلاقيت و نوآوري زماني تحقق مي يابد كه سازمان و بنگاه اقتصادي از نيروهاي پردانش ، خلاق و با انگيزه برخوردار باشد . به اين اعتبار تواناسازي منابع انساني يعني ايجاد مجموعه ظرفيتهاي لازم در كاركنان براي قادر ساختن آنان به ايجاد ارزش افزوده در سازمان و ايفاي نقش و مسئوليتي كه در سازمان به عهده دارند توأم با كارايي و اثربخشي. يقيناً تحقق چنين امري علاوه بر دانش و تجربه كاركنان با عنصر كارسازي به نام انگيزه در كاركنان ميسرخواهد شد (ابوالقاسم فخاريان،????،??). به بيان ديگر، تواناسازي به معني قدرت بخشيدن است. بدين معني كه به افراد كمك كنيم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند و نيز بر احساس ناتواني يا درماندگي خود چيره شوند ، همچنين بدين معني است كه در افراد شور و شوق كار و فعاليت ايجاد كنيم

و نيز بدين معني است كه انگيزه دروني را براي ايجاد يك وظيفه بسيج كنيم (ديويد وتن و كيم كمرون). بدين مفهوم، هدف از تواناسازي نيروي انساني استفاده از ظرفيتهاي بالقوه انسانها به منظور توسعه ارزش افزوده سازماني ، تقويت احساس اعتماد به نفس و چيرگي بر ناتوانيها و درماندگيهاي خود به عبارت ديگر، هدف از تواناسازي ، ارائه بهترين منابع فكري مربوط به هر زمينه از عملكرد سازمان است (مهدي ايران نژاد پاريز)به منظور تحقق اهداف پيش گفته و ايجاد محيطي توانمند ، مؤثر و كارآمد كه در آن كاركنان به عنوان نيروي محركه اصلي و سرمايه هاي هوشمند به حساب آيند و همچنين ماندن در دنياي پويا ، پيچيده ، متلاطم و پر از رقابت امروزي ، استفاده از سه كليد توان افزايي(سهيم كردن افراد در اطلاعات ، تعيين محدوده خود مختاري و تيم سازي به جاي سلسله مراتب ) ، كارساز و معجزه آفرين است . اينك هر يك از كليدهاي تواناسازي را از ديدگاه كنث بلانچارد و همكارانش(????) بررسي مي كنيم: همه را در اطلاعات سهيم كنيد ( مشاركت همگاني در اطلاعات ) . نخستين ركن تواناسازي مشاركت اطلاعاتي است و يكي از نقشهاي رهبران سازماني ، دادن اطلاعات موثر ، به موقع و كافي به كاركنان است . آن دسته از رهبراني كه تمايل ندارند افراد را در اطلاعات سهيم كنند . هرگز كاركنانشان را در اداره موفقيت آميز سازمانشان شريك نخواهند كرد و هرگز سازمان توانمندي نخواهند داشت. سهيم شدن در اطلاعات براي تواناسازي سازمان يك ضرورت حتمي است از يك سو ، و از سوي ديگر اعتماد براي

يك سازمان توانمند ضروري است. مشاركت و سهيم شدن كاركنان در اطلاعات موجب برقراري جو اعتماد و صميميت و مسئوليت پذيري مي شود . چنانچه به افراد اطلاعات لازم و ضروري كار داده نشود جو بي اعتمادي ايجاد شده و ديگر نمي توان از آنان رفتار مسئولانه را انتظار داشت . جو بي اعتمادي موجب اختلال در امر تصميم گيري مي شود. آدمها بدون اطلاعات قادر نيستند خود را اداره كنند يا تصميمات مناسب را بگيرند. بنابراين، افراد با داشتن اطلاعات ناگزيرند مسئولانه عمل كنند (كنث بلانچارد و همكارانش ، ????، ص ??) .كانتر اطلاعات را يكي از حياتي ترين «ابزارقدرت» مديريتي شناسايي كرد .كسب اطلاعات به ويژه اطلاعاتي كه به نظر مي رسند نقش محوري يا راهبردي در سازمان داشته باشد ، مي تواند براي ساختن يك پايگاه قدرت و نيز براي متنفذ كردن يك شخص در سازمان به كار رود. از طرف ديگر، وقتي مديران افراد خود را با اطلاعات بيشتر تجهيز مي كنند ، آن افراد احساس توانمندي و به احتمال بيشتر با بهره وري ، كاميابي و در هماهنگي با خواسته هاي مديريت كار مي كنند (ديويد اي. وتن و كيم اس .كمرون).بنابراين، داشتن اطلاعات :نسبت به سازمان شناخت بيشتري ايجاد مي كند؛قدرت تحليل شرايط و موقعيت فعلي و آتي سازمان را افزايش مي دهد؛براي پذيرش مسئوليتهاي بالاتر آمادگي بيشتري را ايجاد مي كند؛روابط بين مديران ، سرپرستان و كاركنان تسهيل مي بخشد؛جو اعتماد و صميميت را توسعه و تقويت مي كند.به زعم بلانچارد و همكارانش ، اطلاعات در سرزمين تواناسازي به مثابه پول رايجي است براي خريد مسئوليت و اعتماد(????

، ص ??). هر رهبري به پيروان مسئول و قابل اعتماد در سازمان نياز دارد كه اين مهم از طريق دادن اطلاعات به آنها قابل وصول است . چنانچه كاركنان را در اطلاعات حتي اطلاعات حساس و محرمانه سهيم كرد ، اعتماد آنان به مديريت و رهبري دوچندان خواهد شد. بنابراين، افراد به اطلاعات نياز دارند تا مسئول باشند و احساس كنند مورد اعتمادند(همان منبع ص ??). كمرون و همكارانش نيز براهميت فراهم آوردن اطلاعات براي افزايش توانمندي بيشتر تاكيد مي كنند ، يافته هاي پژوهشي آنان نشان داد كه از طريق سهيم كردن افراد در اطلاعاتي كه براي بهبود واصلاح سازمان به دانستن آن نياز دارند مي توان به موفقيتهاي چشمگيري دست يافت (كمرون و وتن،????،ص ??).«آلن رندالف» يكي از گامهاي كليدي براي ايجاد فرهنگ تواناسازي در سازمان را سهيم ساختن كاركنان در اطلاعات مي داند . سهيم شدن در اطلاعات مربوط به سهم شركت در بازار ، استراتژي هاي رقابت ، فرصتها ، هزينه هاي واقعي ، تقليل احتمالات ، ارقام سود و نظاير آن . افراد بايستي درك كنند كه چگونه مي توانند از دانش كسب شده به بهترين وجه ممكن استفاده كنند . افراد بدون اطلاعات نمي توانند مسئوليت تصميم گيري را به عهده بگيرند.افراد با اطلاعات تقريباً به طور كامل مي توانند عهده دار مسئوليت تصميم گيري شوند(Randolph,????).جين اسميت يكي از كليدهاي اساسي كمك به توسعه استقلال افراد را سهيم كردن آنان در اطلاعات مي داند. ايشان نيز تاكيد مي كند كه اطلاعات سبب تسهيل در تصميم سازي و تصميم گيري مي شود. اگر كاركنان را در اطلاعات سهيم نكنيم

نمي توان از آنان انتظار داشت مسئوليت بپذيرند. بدون داشتن اطلاعات نمي توان تصميم گرفت و آن را اجراي نمود. اگر به افراد اطلاعات بدهيم به آنها كمك نكرده ايم بلكه به آنان مسئوليت داده ايم(Jane Smith,????,p.??).جمع بندي كليد اول : به عنوان جمع بندي از كليد اول مي توان گفت سازمانها براي ادامه حيات خود و ماندن در دنياي رقابت ناچارند سطح آگاهيها و دانش خود را نسبت به محيط داخلي و بيروني افزايش دهند . از سوي ديگر، سازمانها ، مجموعه هاي انساني هستند و افراد تا تغذيه اطلاعاتي نشوند نمي توانند در راستاي تحقق اهداف ، استراتژي ها و سياستها و برنامه ها و طرحها تلاش كنند. اين تلاشها زماني ثمربخش است كه افراد نسبت به چشم انداز، ماموريتها، استراتژي ها، سياستها و برنامه عملياتي سازمان آگاهي داشته باشند ، و اين آگاهيها زماني افزايش مي يابد كه افراد را در اطلاعات سهيم كنيم. كنث بلانچارد و همكارانش به چهار دليل مشاركت اطلاعاتي(information sharing ) را به عنوان كليد تواناسازي مي دانند:- اگر قرار باشد كساني را كه در خط مقدم هستند، مامور و مسئول گرفتن تصميم هايي بكنيم كه بر حيات شركت اثر مي گذارند بايد همان اطلاعاتي را كه مبناي تصميم گيريهاي مديريت است، در اختيار آنها قرار دهيم .افراد بي اطلاع قادر به تصميم گيري نيستند و انگيزه خطر كردن (ريسك ) را ندارند.- هنگامي مي توانيم از افراد انتظار خطر كردن و پذيرش مسئوليت گرفتن تصميم هاي كاري را داشته باشيم كه آنها به مديريت و نظامهاي سازماني ، اعتماد پيدا كرده باشند. اگر افراد از پيامد تصميم

هاي خود در هراس باشند (يعني به رهبري اعتماد نداشته باشند ) ميل به خطر كردن و گرفتن تصميم ها را نخواهند داشت. يكي از سودمندترين و ساده ترين راههاي تقويت روح اعتماد در سازمان ، مشاركت اطلاعاتي است.- يكي ديگر از عواملي كه مشاركت اطلاعاتي را قافله سالار سفر توان افزايي مي كند ، نياز افراد به راهنمايي است . چنانچه افراد هيچ تجربه اي در توان افزايي و اطلاعات لازم براي اين كار را نداشته باشند . اين افراد به شيوه اي از رهبري نيازمندند كه به طور پيوسته آنها را راهنمايي كند و به كار آنها جهت بدهد و اگر راهنمايي لازم را دريافت نكنند براساس نظر ” خود رهبري وضعي “ بايد آن قدر احساس اعتماد و امنيت بكنند كه خواهان اطلاعات و راهنمايي لازم براي پيشرفت در مسير توان افزايي باشند.- آخرين دليل مربوط به مي شود به موضوع ” تغيير “ ، در هر نوع تغيير افراد در شروع كار داراي انواع دلواپسي اطلاعاتي هستند كه بايد مورد توجه قرار گيرد . چنانچه در اين مرحله مشاركت اطلاعاتي صورت گيرد افراد مي توانند به انواع پرسشهايي از قبيل اينكه : چرا تغيير لازم است ، دقيقاً چه چيز بايد تغيير كند و بايد منتظر چه نتيجه اي باشيم و چه قدر تغيير كنيم و با چه سرعتي ؟ پاسخ گويند و نگرانيهاي اطلاعاتي خود به حداقل رسانند .بنابراين، مشاركت دادن در اطلاعات :الف) اولين كليد در تواناسازي آدمها و سازمانها است؛ب) به آدمها امكان مي دهد كه وضعيت فعلي سازمان را به طور روشن بدانند؛ج ) در سراسر سازمان

اعتماد ايجاد مي كند؛د) طرز فكر سلسله مراتب سنتي را از ميان بر مي دارد؛ه) به افراد كمك مي كند كه بيشتر مسئول باشند؛و) افراد را بر مي انگيزد تا مانند مالكان سازمان (سهامداران) عمل كنند. ? - با تعيين حدود، خود مختاري ايجاد كنيد (ايجاد خودگرداني در قلمرو جديد). از ديدگاه مكتبهاي مديريتي ، خود مختاري بدون قيد و شرط و حدود سبب هرج و مرج و بي نظمي در سازمان مي شود . آزادي عمل يا خود مختاري بايستي متناسب با نوع كار و مسئوليتي باشد كه برعهده فرد است باشد. بين آزادي عمل و اختيارات اعطا شده به فرد بايستي تعادل و تناسب باشد. خود مختاري بايستي ، خلاقيت ، خود شكوفايي ، خود كنترلي و استقلال فكر و عمل را به دنبال داشته باشد .از اين منظر مي توان به ديدگاه بلانچارد و همكارانش اشاره كرد . آنان عقيده دارند كه تعيين حدود خودمختاري مغايرتي با ساختار سازماني ندارد اما بايستي به گونه اي عمل كرد كه در بند قواعد و مقررات محدود نشوند. ساختار مي تواند به مثابه رهنمود يا راهنمايي باشد كه افراد را به مقصد مي رساند ، تعيين حدود اين خاصيت را دارد كه انرژي را در مجراي مشخصي هدايت مي كند ، اين امر سبب مي شود كه انرژي انسانها جهت و قدرت تاثير داشته باشد. ( بلانچارد و همكارانش ، ????،ص ??).در ساختار سلسله مراتبي ، رفتار افراد از طريق قوانين ، مقررات ، رويه ها و دستورالعملها مشخص مي شود و بايد ها و نبايدهاي كاري را تعيين مي كنند . در توانا سازي

، ساختار سازماني مقصد و شكل متفاوتي دارد. ساختار ، در مورد ميزان و درجه اي كه اعضاي تيم مي توانند با استقلال و خود مختاري عمل كنند آگاهي مي دهد . در فرايند تواناسازي هدف از ايجاد ساختارها ، مطلع كردن كاركنان از حيطه و حوزه اي كه مي توانند در قلمرو آن به طور خودگردان عمل كنند(كنث بلانچارد و همكارانش ،???? ).مرزها در فرهنگ تواناسازي ، تصويري از چشم انداز ، اهداف مشاركتي و همكاري ارائه مي دهد . درجه آزادي عمل از طريق اين مرزها مشخص مي شود ، اعضاي تيم مي توانند در مورد آنچه كه بايد انجام دهند و همچنين در مورد چگونگي انجام آن تصميم بگيرند . چنانچه براي هدايت افراد ، حريم و حدود وجود نداشته باشد تا افراد رفتار خود را با فرهنگ توان افزايي تطبيق دهند در همان مراحل اوليه ، به سرعت دچار نوميدي و واخوردگي شديد مي شوند. در هر حال در فرايند تواناسازي ، ساختار مسطح باشد يا بلند، به افراد اجازه مي دهد با درجه آزادي و مسئوليت پذيري بيشتر فعاليت كنند. بلانچارد هدف از تعيين حريم و حدود را انديشيدن به كارهايي كه افراد بايد انجام دهند ، رفع ابهام از آنها و آزاد گذاردن افراد به استفاده از استعداد و توانايي هاي خود براي رسيدن به هدف مي داند.انواع مرزهاي تواناسازيكنث بلانچارد و همكارانش در اين باره مي نويسند كه :- بايد بين مرزهاي تواناسازي و مرزهاي سلسله مراتبي فرق قايل شويم . مرزهايي كه در درون نظام سلسله مراتبي وجود دارند و بيشتر افراد با آنها آشنا هستند كارهايي

را كه افراد نبايد انجام دهند متذكر مي شوند . در نظام سلسله مراتبي كاري انجام نمي شود مگر آنكه تاييد و امضاي آن پيشاپيش گرفته شود . در تواناسازي محدوده فعاليت آزاد افراد براي كار و تصميم گيري مشخص مي شود . اين مرزها باعث جهت دادن به فعاليتها و تشويق افراد به گرفتن تصميم مسئولانه مي گردد. مثلاً گفته مي شود ” هواي مشتري را داشته باشيد و با او مسئولانه برخورد كنيد“ .اين دستور سبب هدايت كار مي شود و به هيچ وجه جلو تصميم مناسب فرد يا افراد را به هنگام ضرورت نمي گيرد؛? - بايد به افراد تفهيم شود كه قرار نيست آنها در همين شروع كار و يك باره تمام تصميم هاي مربوط به شركت را بگيرند . اعضاي گروه ها و سرپرستان ، اغلب دچار توهم مي شوند كه هدف از توان افزايي اين است كه آنها در تمام تصميم هاي مربوط به شركت مشاركت كنند كه البته اين تصور نادر است ؛? - تصميم هاي مهم در اصل دو دسته اند : تصميم هاي راهبردي و تصميم هاي عملياتي . تصميم هاي راهبردي در حيطه اختيار رهبري ارشد سازمان است و تصميم هاي عملياتي در حيطه اختيار اعضاي گروه هاست؛? - اهداف و دورنماي كلي سازمان را در برابر ديدگان افراد روشن كنيد تا به اهميت و معناي كار خود پي ببرند و نقش و اثر خود را در آن ببينند؛? - بين آرمانهاي فردي و سازماني تعادل ايجاد كنيد و آنها را با واقعيت موجود سازمان مرتبط سازيد؛? - پس از حصول تفاهم بر سر هدف

، ارزشها و تصوير بيروني سازمان بايد در سرتاسر سازمان ، نوعي وحدت و تعهد ايجاد شود.جمع بندي كليد دوم : پس براي تعيين محدوده خود مختاري بايستي نكات ذيل را در نظر گرفت و بدان عمل كرد :- مقصود . فرد در چه حرفه اي مشغول به كار است ؛- ارزشها . رهنمودهاي عملياتي فرد چه هستند؛- هدفها . چگونه ، چه وقت ،كجا و به چه طريقي كارهاي خود را انجام مي دهد ؛- نقشها. چه كسي چه نقشي را ايفاء مي كند؛- سيماي آينده سازمان . تصوير فرد از آينده سازمان چيست؛- ساختار سازماني و سيستم ها . از كارهايي كه انجام مي شود چگونه پشتيباني مي شود.تيم ها را جايگزين سلسله مراتب كنيد . بلانچارد و همكارانش سومين كليد تواناسازي را تيم سازي مي دانند و عقيده دارند كه بايد تيم هاي خود گردان را جايگزين سلسله مراتب كرد. منظور از تيم خود گردان يك نوع تيم منحصر به فرد است . اين تيم از گروهي كاركنان تشكيل مي شود كه مسئول كل فرايند يا محصول است . اينها برنامه ريزي ، عمل و كار را از آغاز تا انجام ، مديريت مي كنند (كنث بلانچارد و همكارانش ،???? ،??).كار اين تيم ها فقط منحصر به پيشنهاد و توصيه نيست بلكه تصميم مي گيرند و تصميم را اجرا مي كنند . آنها به مرور زمان رشد مي كنند. ژاپني ها تيم هاي خود گردان را تحت عنوان گروه هاي QC يا حلقه هاي كيفيت مي نامند : حلقه كيفي (quality circle ) گروهي متشكل از ? يا ??نفر است كه در

يك واحد سازماني ، كاري مشابه و همانند انجام مي دهند و به طور داوطلبانه گرد مي آيند تا در نشست هاي منظم به پيداكردن تحقيق و بررسي كردن و تحليل كردن و چاره يافتن براي دشواريهاي موجود بپردازند (محمد علي طوسي ، ????). حلقه هاي كيفي يك گروه كوچك معمولا” بين ? الي ?? نفر كه به طور داوطلبانه ، با استقلال كامل و به طور دلخواه و با پيشقدمي اعضا براي انجام كاري مشابه و همانند ، اعمال كنترل كيفيت را در يك واحد سازماني با مشاركت هم انجام مي دهند . اين گروه كوچك علاوه بر اينكه بخشي از فعاليتهاي كنترل كيفيت جامع را انجام مي دهند به صورت فردي و متقابل به رشد و توسعه خود مي پردازند . اين گروه به طور مداوم و مستمر با شركت همه اعضا و با استفاده از فنون كنترل كيفيت به بهبود و توسعه مستمر محل كار خود مي پردازند(جزايري).رويكرد حلقه هاي كيفي ، يكي از مناسبترين و كارآمدترين شيوه هايي است كه اولا در همه محيطهاي سازماني اعم از تجاري ، صنعتي و آموزشي ( دانشگاه و مدرسه ) قابليت اجرا دارد و ثانيا فرهنگ مشاركت ، روحيه كار گروهي ، و تواناسازي را ايجاد ، تقويت و توسعه مي دهد. حلقه كيفي محيطي پذيرا براي مشاركت فعال اعضا را فراهم مي آورد تا آنان بتوانند دشواريها را تشخيص و تحليل و راه حلهاي مناسب را پيداكنند . همچنين اين رويكرد مي تواند بستر نقد مشترك براي يافتن هدفهاي مشترك را فراهم سازد و افراد را توانمند مي سازد تا در فرايند هاي

مختلف سازماني دخالت و درگير كند. بنابراين، حلقه كيفي مي تواند مشاركت را به صورت يك فراگرد ضروري براي شكوفايي و پرورش فرد و جمع در بياورد و افراد را توانمند سازد.اسكات و ژاف در تعريف خود از تواناسازي ، يكي از ويژگيهاي تواناسازي را داشتن تيم هاي كاري مي دانند. آنها عقيده دارند كه چنانچه تيم هاي كاري به طور مستمر براي بهبود عملكرد و دستيابي به سطح بالاتري از بهره وري با هم كار كنند، سازمان از حالت سبك هرمي به سبك دايره اي تغيير جهت خواهد داد (سينتيا اسكات و دنيس ژاف،).جمع بندي كليد سوم : با توجه به ديدگاه كنث بلانچارد ، جان كارلوس ، آلن راندولف ، سينتيا اسكات و دنيس ژاف به نظر مي رسد كه تشكيل تيم هاي كاري موجب كاهش رده هاي مديريت و سرپرستي و حذف برخي از مشاغل و سپردن كارهاي خدماتي به منابع بيرون از سازمان مي گردد و تصميم گيري را از رده هاي بالاي سلسله مراتب سازماني به تيم هاي كاري سوق مي دهد . به زعم آنان در چنين شرايطي مسئوليت تصميم گيري با همه است . نتيجه گيريهر سه كليد با يكديگر در تعاملند و مكمل يكديگرند . زماني كه تيم هاي خود گردان به وجود مي آيد ، به دليل اينكه همه در تصميم گيري و اجراي آنها سهيم هستند ، اطلاعات لازم را در اختيار يكديگر قرار مي دهند و از آنها براي بالابردن بهره وري و اثربخشي عملكرد گروه استفاده مي كنند. اعضاي تيم به ارزيابي اطلاعات رسيده از تمام قسمتهاي سازمان ، تحليل اين اطلاعات ،

تصميم گيري در باره آنان و انتقال تصميمات به ديگران مي پردازند . علاوه براين، خود مختاري با نياز به مرز بنديها شروع مي شود . بدين معني نيست كه تيم ها از آزادي عمل بي قيد و شرط برخوردارند آنها در درون ساختار عمل مي كنند، بلانچارد و همكارانش در اين باره مي نويسند كه دو نكته مهم وجود دارد : اول از همه ، سه كليد موجود براي تواناسازي ، بسيار ساده و قابل فهمند . اما كاربرد آنها در عمليات روزانه مشكل است . دوم اينكه اين سه كليد هنگامي بايد مورد بررسي قرارگيرند كه به صورت پويا با هم تعامل دارند. اگر چه سهيم شدن در اطلاعات اولين قدم اساسي است ، اما تواناسازي افراد مستلزم آن است كه هر سه كليد با هم به كار روند و هر وقت كه لازم باشد يكي بيش از ديگري مورد تاكيد قرار گيرد ( بلانچارد ، كارلوس و راندولف ، ???? ، ???). راندولف عقيده دارد كه اين سه كليد مي تواند مديران و كاركنان را به سمت فرهنگ تواناسازي هدايت كند . سفر به سرزمين تواناسازي آسان نيست ، ولي ممكن است براي بقاي سازمان در اين محيط پويا و پيچيده ضروري باشد (Randolph). به كارگيري كليدهاي سه گانه زمينه و بستر لازم را براي بالندگي سازماني و مديريت مبتني بر كرامت انساني را فراهم مي سازد. تدبير

چگونه كارمند خود را اخراج كنيم

؟دنياي اقتصاد

هنگام دادن خبر بد سعي كنيد خيلي سريع، واضح و مختصر به اصل موضوع بپردازيد.اكثر مديران به جز دونالد ترامپ (يكي از موفق ترين مديران آمريكايي) معتقدند اخراج كارمندان يكي از دشوارترين كارهايي

است كه همواره با آن درگير هستند. براي اينكه بتوانيم راهكارهايي هم به مديران و هم به كارمندان از كار بر كنار شده ارائه دهيم، با متخصصان حوزه هاي استخدامي و درماني صحبت كرديم.اولين دستور: هنگام دادن خبر بد سعي كنيد خيلي سريع، واضح و مختصر به اصل موضوع بپردازيد. جفري گاربر موسس يك سايت خدمات شغلي مي گويد: يادم مي آيد يك بار يك طراح گرافيكي را اخراج كردم و چون متوجه موضوع نمي شد مي گفت: من مي توانم خودم را تغيير دهم، تقريبا نيم ساعت طول كشيد تا توانستم او را متوجه اين موضوع كنم كه اخراج او تصميم نهايي است.ديويد نوئر مدير اجرايي، مشاور Greensboro،NC و نويسنده كتاب «التيام زخم: غلبه بر ضربه روحي اخراج و احياي سازمان هاي تعديل نيرو شده» توصيه مي كند اگر لازم مي بينيد از بيان برخي مطالب پرهيز كنيد اين كار را انجام دهيد، اما نقش بازي نكنيد. بيشتر مديران جوان با متوسل شدن به ليست هاي موجود در بخش منابع انساني يا كمك گرفتن از شركت هايي كه وظيفه اخراج افراد را به عهده دارند، سعي مي كنند استرس ناشي از عزل كاركنان را از بين ببرند. وي خاطرنشان كرد: استفاده از چنين شيوه هايي در برقراري ارتباط با كاركنان اين خطر را به همراه دارد كه مديران مانند شخصيت آقاي اسپاك (محبوب ترين شخصيت فيلم پيشتازان فضا كه واكنش هاي احساسي اطرافيان را درك نمي كرد) از انتقال پيام خود به ديگران ناتوان بمانند.جين پراگر مدير رسانه در نيويورك مي گويد: همدلي با كارمند اخراجي امري ضروري است. وي همچنين افزود: به اين فكر كنيد كه مخاطب شما به چه چيزي نياز دارد و سعي كنيد در كمال آرامش و

سكوت و به جاي توجيه قضيه و سعي در بي اهميت جلوه دادن آن، با وي همدردي كنيد. آنچه مردم در مكالمات بيش از هر چيز نياز دارند ياد بگيرند در واقع خوب گوش كردن است. پل براد روانپزشك منهتني مي گويد: كنار آمدن با خشم كارمندان از هنرهاي يك مدير موفق است و براي كارمند اخراجي خيلي مهم است كه با آرامش و تحمل دركش كنند. براد پس از صحبت با مديران و كارمندان اخراجي مي گويد: اخراج شدگان اغلب پس از شنيدن اين خبر ناگوار هيچ گونه نگراني از اينكه به رييس شان بگويند چقدر مبهوت و مستاصل هستند، ندارند. همچنين يك مدير بايد ياد بگيرد كه بدون تجزيه و تحليل طرف مقابل، خوب گوش كند وبايد رفتارش بيشتر شبيه پزشكي باشد كه خبر بدي را مي دهد و احساس دلسوزي داشته باشد حتي اگر آن را بيان نكند.اما اگر مديري مجبور باشد تعدادي از كارمندان را يك جا اخراج كند، چه بايد كرد ؟ براد مي گويد لازم است كه مدير، گروه را دور هم جمع كند تا بتواند تك تك كارمندان را زير نظر داشته باشد و بهتر است براي كمك گرفتن با يك دوست دلسوز، راز دار و قابل اعتماد، خارج از سازمان تماس فوري بگيرد.هنگامي كه تعداد اندكي از كارمندان را اخراج مي كنيد سعي كنيد نظريه بديع ايلين ولكستين مشاور شغلي منهتن را نيز در نظر بگيريد كه معتقد است، بايد از جلسه تشكيل شده براي دادن حكم اخراج به عنوان فرصتي براي يادآوري توانايي هاي فرد استفاده كنيد. ولكستين مي گويد: افرادي را مي شناسم كه پس از اخراجشان تشكر هم مي كنند. در شرايطي كه فرد سابقه كاري خوبي

داشته و اخراج وي صرفا به دليل كاهش هزينه ها باشد مي توانيد از او تعريف كرده و حتي موقعيت هاي ديگري را پيشنهاد دهيد.اما ملاحظات قانوني را چگونه بايد لحاظ كرد؟ كاترين پاركر كه وكيل در امور مربوط به استخدام بخش مديريت است، مي گويد: مهم ترين نكته اي كه مدير بايد در نظر بگيرد داشتن دلايل اقتصادي قانع كننده براي اخراج است. احتياجي نيست آن را مفصلا در زمان اخراج بيان كنيد، اما بايد بتوانيد در صورت بروز شرايط خاص و چالش هاي قانوني دلايل خود را ارائه دهيد. طبق قانون فدرال هر گونه تبعيض بر اساس سن، نژاد، جنسيت، معلوليت يا مذهب ممنوع است. دلايل قانوني اخراج طيف وسيعي را از نارضايتي از عملكرد گرفته تا نياز به كاهش هزينه ها يا ايجاد تغيير در ساختار مديريتي شركت شامل مي شود. به هر حال همه ما اميدواريم كه در آينده نزديك و با حل تدريجي مشكل بيكاري، نياز به چنين توصيه هايي كمتر شود. تابناك

سازگاري انسان با كار شيفتي

تحت تاثير ويژگي¬هاي شناختي، رواني اجتماعي، اقتصادي و فرهنگي انسان قرار دارد. ميزان خستگي تحت تاثير شرايط محيطي و جوي، آشنايي با فعاليت¬هاي شغلي و عواملي همچون شرايط كاري، نوع شغل، وظايف، سازماندهي كار و غيره قرار دارد. شرايط رواني جسماني، شناختي و فرهنگي اجتماعي نيز با كار در صبح يا شب ارتباط مستقيمي دارند كه اين امر را مي¬توان به كمك درون¬گرايي، برون¬گرايي و مسايل روحي رواني اصلاح كرد.انعطاف¬پذيريانعطاف¬پذيري در يك سيستم شيفتي مي¬توانند مزاياي بيشتري براي كارگران به دنبال داشته باشد زيرا آنها مي¬توانند به راحتي ميان شرايط كاري و غيركاري زندگي خود توازن برقرار كنند. انعطاف¬پذيري زماني، در برخي شرايط اهميتي بيشتر از شرايط نرمال و

طبيعي دارد. با شناسايي مداخلات مناسب، مديران يا برنامه¬ريزان مشاغل حرفه¬اي بايد قابل تنظيم و انعطاف¬پذير باشند لذا كارگران شيفتي قادر خواهند بود تا زندگي خانوادگي و اجتماعي خود را متوازن سازند و مشكلات پيش روي خود را به حداقل برسانند. فعاليت¬هاي داخلي و زندگي خانوادگي مي¬توانند همراه با كمي آموزش و تمرين، به شكلي مناسب سازماندهي شوند و مي¬توان آنها را طبق سيستم شيفتي تنظيم كرد. البته، سيستم¬هاي شيفتي انعطاف¬پذير نبايد در زماني كه مورد استفاده قرار بگيرند كه ممكن است نتايج منفي و معكوس براي توليد به همراه داشته باشند – مانند زماني كه ماهيت كار نيازمند حضور تمامي كارگران است. بنابراين از اين امر عمدتاً براي مشاغل اداري استفاده مي¬شود. البته، استفاده از آن در بخش¬هاي گوناگون كار را نيز بايد مد نظر قرار داد. مثلاً انعطاف¬پذيري با مي¬تواند در سيستم¬هاي توليد ميسر باشد كه از گروه¬هاي كاري مستقل استفاده مي¬نمايند.برنامه¬هاي مشاركتي و مسئوليت مشتركاين تجزيه و تحليل نشان مي¬دهد كه در برنامه¬ريزي كار به ويژه در قبال برنامه¬هاي شيفتي، عوامل مختلفي دخيل هستند كه مزاياي زيادي هم براي سازمان¬ها دارند و هم كاركنان. اين امر بدان معنا است كه برنامه¬ريزي شيفت بايد در برنامه¬هاي مسئوليتي¬پذيري، برنامه¬هاي مشاركتي و حوزة مشاورة گروه¬ها گنجانده شوند. اين گونه اقدامات مشترك و مسئوليت¬پذيري جمعي، بر سلامت ذهني كارگران تأثير گذارده و توانايي آنها براي تنظيم كار شيفتي را افزايش مي¬دهد. اين مسئوليت¬پذيري مشترك بايد در تحقيقات ساده¬اي اشاعه يابد كه مي¬توان از آنها براي كمك به انجام مباحث و تصميم¬سازي مرتبط با برنامه¬هاي شيفتي استفاده كرد. سرپرستان، سركارگران، وقت¬نگه¬¬داران و مسئولان بايد عملكرد كارگران، سطح

حوادث، ميزان آسيب¬ها و غيره را ثبت كنند. اين موارد و ديگر موضوعات مرتبط با كار بايد به طور منظم با مديران مورد بحث و بررسي قرار بگيرند تا تغييراتي ساده كه مي¬توانند داراي نفع متقابل باشند، شناسايي گردند. اكثر تغييرات بايد داراي توالي اندك – مثلاً سالانه – باشند. موضوع عملكرد كارگران بيشتر مورد توجه است اما در قبال مصون نگاه داشتن كارگران، شايد لازم باشد تا افراد را از كارهاي پرخطر به بخش¬هايي – مثلاً مشاغل غيرشيفتي يا حتي بازنشستگي زودهنگام – منتقل كرد. تيم ماكي (1997) تاييد مي¬نمايد كه چنين رويكرد مشاركتي در قبال برنامه¬ريزي كار شيفتي منافع كارگران و مديريت را حفظ مي¬نمايد و گيسل و ناوث (1997) بر مباني علمي براي برنامه¬ريزي مشاركتي و اجراي سيستم¬هاي شيفتي كمك مي¬كنند.ايمني و كاربردهاي كارپژوهيكار شيفتي مي تواند بر حساسيت كارگران به مسايل فيزيكي، شيميايي يا بيولوژيكي، گرد و غبار يا سر و صدا به ويژه در شب تاثير بگذارد. رواك (1978) اظهار مي¬دارد كه سطح تحمل و ارزش¬هاي اصلي افراد تحت تاثير عوامل فيزيولوژيكي، رواني اجتماعي، فرهنگي و شناختي قرار دارند.مطالعات همه¬گيرشناسي (اپيدميولوژيكي) در مورد كار شيفتي، اجام شده¬اند. براي تعيين محدوديت¬هاي كاري و برنامه¬هاي نامعمول يا فوق¬العادة كاري، راهكارهايي ارايه شده¬اند. اين تحقيقات همه¬گيرشناسي و مطالعات تجربي براي مشاهدة تفاوت¬ها در خستگي فيزيكي و ذهني مرتبط با تغيير در پارامترهاي محيطي و همچنين اراية پيشنهادهايي براي افزايش سلامت، ايمني و كارپژوهي افراد ضروري هستند.در سطحي ساده¬تر و در طراحي برنامه¬هاي مناسب شيفتي، بايد شرايط كاري را با استفاده از چك ليست¬هاي كارپژوهي و مد نظر قرار دادن ديدگاه¬ها، موقعيت، عملكرد و

رضايت شغلي كارگران بررسي نمود.علاوه بر عوامل محيطي، تفاوت¬هاي بهم¬وابسته و بين فردي در ارتباط با كار شيفتي وجود دارند كه بر سلامت، بهداشت، ايمني و عملكرد بالاي كارگران اثر مي¬گذارند. عوامل خارج از محيط كار نيز نقش دارند. ممكن است كارگري در يك منطقة پر سر و صدا، در يك موقعيت خانوادگي پر از استرس (شلوغي بيش از حد خانواده، كودكاني كه مرتباً گريه مي¬كنند و غيره) زندگي كند. چنين عواملي بر الگوهاي خواب و تحمل در برابر عوامل محيطي تاثير مي¬گذارند.يك وضعيت «مهم» آن است كه كارگران بايد دربارة ريسك¬هاي احتمالي مرتبط با كار كه شرايط مضر را فراهم مي¬آورند و همچنين مشكلاتي كه ممكن است در پروسة انطباق خود با اين شرايط تجربه كنند، آگاه باشند.برنامه هاي آموزشي و تحصيليبرنامه¬هاي آموزشي و تحصيلي، اهميتي حياتي براي انتشار اطلاعات و توسعة رفتارهاي بهداشتي و افزايش آگاهي دارند. مي¬توان مسايل مهم را از طريق اطلاعات، آموزش، تحصيل، تنظيم، سازگاري با كار شيفتي و برنامه¬هاي شيفتي مرتبط حل كرد يا به حداقل رساند. روش¬هايي كه به موجب آنها آموزش و تحصيل مي¬توانند بر خواب، تفاوت¬هاي شبانه¬روزي فعاليت فيزيولوژيكي يا ابعاد رواني تاثير بگذارند، ارزيابي شده¬اند و مداخله در سلامت جسمي و ذهني توسط تيم هارما (1988) مورد بررسي قرار گرفته است. تحصيل و آموزش شغلي مي¬توانند انگيزة كارگران را افزايش دهند. اين يك عامل مهم در افزايش سلامت، ايمني، رفاه و سطح بهره¬وري كارگران است. اين امر آگاهي از خطرات بهداشتي، ايمني و سلامتي و همچنين اطلاع در مورد ريتم فعاليت¬هاي شبانه¬روزي، خواب منظم، چرت زدن، رژيم غذاي و ديگر فعاليت¬ها را افزايش مي¬دهد. اين

نوع آموزش مي¬تواند به برخي از كارگران شيفتي كمك كند تا بياموزند چگونه بهتر از پس يك سيستم جديد شيفتي برآيند – ديگر كارگران نيز مي¬توانند از يك رهبر كه از ميان همتايانشان انتخاب شده، تبعيت كنند.برنامه هاي كوچك اعتباريبه نظر مي¬رسد كارگران شيفتي در بسياري سازمان¬ها، از دستمزد، مزايا و رابطة ميان مديريت – نيروي كار راضي هستند. از اينرو، محققان بر اين باورند كه برنامه¬هاي كوچك اعتباري مي¬توانند در اراية كمك¬هاي خانوادگي و مزاياي رفاهي و همچنين افزايش توليد مفيد باشند. در يك اقتصاد فقير و به شدت رقابتي، بسياري از مزايا توسط شركت¬ها قابل پرداخت نيستند. در چنين شرايطي، برنامه¬هاي كوچك اعتباري (كه توسط سازمان¬هاي غيردولتي و يا برنامه¬هاي خيريه و به ابتكار انجمن¬ها/ اتحاديه¬هاي كارگري برگزار مي¬شوند) مي¬توانند ابزاري اثربخش براي اراية برخي مزاياي اجتماعي و خانوادگي باشند.شايد بيمة بيماري و از كارافتادگي مهم¬ترين مزيت باشد. از آنجا كه احتمال اراية اين نوع بيمه و ديگر مزايا توسط شركت¬ها اندك است، برنامه¬هاي كوچك اعتباري مزايايي را براي بيماران ارايه كنند و مزاياي ديگري همچون پرداخت يارانه براي حمل و نقل بيماران را متقبل شوند.نتيجههر پيشنهاد و توصيه¬اي، بايد شرايط بومي و تغييرات رخ داده در طول زمان را مد نظر قرار دهند. هر معياري براي افزايش برنامه¬ريزي شيفتي بايد براي شركت¬ها/ مديران عملي و ميسر باشد و بايد پس از مشاوره ميان كارفرمايان و كارمندان يا نمايندگان آنها به اجرا درآيند. در اكثر موارد، ممكن است آنها نيازمند نظارت بر اجرا توسط بازرسان كارخانه باشند. اين مقاله نشان مي¬دهد كه تنها يك راه¬حل «درست» وجود ندارد كه بتواند نگرش¬هاي فرهنگي اجتماعي

كارگران و ابعاد سيستم¬هاي كاري را براي كمك به كاهش خستگي و مشكلات مرتبط با كار، تلفيق نمايد. هر راه¬حلي بايد عملي و به لحاظ اجتماعي براي كارخانه يا شركت مورد نظر مقبول باشد. براي افزايش آگاهي و درك برخي عوامل كليدي به تحقيق بيشتري نياز است. در عين حال، تدوين رويكردي در قبال طراحي كار شيفتي نيازمند درك پارامترهاي گسترده و تمايل به بحث كردن دربارة موضوعات بر مبنايي مشاركتي باشد. بنابراين مي¬توان معيارهايي را در قبال مزاياي متقابل پذيرفته شده، تدوين و اعمال كرد.

بهسازي انساني درسازمانهاي تحقيقاتي

ازطريق گردش شغليمحمد مهدي رشيدي- غلامرضا اصيلي - سيد محمد فرهادي

چكيده: صاحبنظران معتقدند كه موفقيت سازمانها به ويژه سازمان هاي تحقيقاتي در گرو فعاليت كاركنان راضي، داراي انگيزه وخلاق است كه با اطلاع از اهداف سازمان در راستاي تحقق بخشيدن به خواستهاي خود، براي دستيابي به اين مهم تلاش مي نمايند. چرا كه دراين صورت مديران قادر خواهند بود با ايجاد محيطي مساعد، توانمندي هاي افراد را از قوه به فعل درآورند. از طرفي در فراينديادگيري براين نكته تكيه شده كه يادگيري نخست با شتابي كند آغاز مي شود، سپس شدت گرفته و پس زا مدت زماني به حالت يكنواخت ميل مي كند، دراين زمان فرد به حداكثر يادگيري خود نايل خواهد شد. طولاني شدن بيش از حد زمان، آرام ارام يكنواختي كار را سبب شده ومشكلات عديده اي را به دنبال خواهد داشت. بنابراين از وظايف استراتژيك سازمانها يكي آن است كه با يادگيري تكنيك هاي متناسب با شرايط فضايي براي شكوفايي استعدادا و تواناييهاي كاركنان بوجودآورند. گردش مشاغل از جمله تدابير مديريتي در حوزه مديريت منابع انساني

است كه موضوع آن با جابجايي كاركنان درمشاغل گوناگون با انگيزه هاي مختلف به طور مشروط و اقتضايي انجام مي پذيرد. اين تدبير چنانچه با برنامه ريزي صحيح انجام شود در سه بعد وظيفه اي نظام مديريت منابع انساني يعني بهسازي، نگهداري و كاربرد موثر نيروي انساني سازمان مي تواند مفيد باشد. دراين مقاله ضمن تعريف گردش مشاغل، مزايا و معايب احتمالي آن همراه با تجارب شركت هاي تحقيقاتي وتوليدي داخل و خارج از كشور ارائه مي گردد. همچنين راهكارهاي اجرايي، توصيه هاي علمي ومدل مناسب براي استقرار گردش مشاغل به ويژه در سازمانهاي تحقيقاتي بيان مي گردد.مقدمه در آغاز هزاره سوم، نيروي انساني به عنوان برترين، اصلي ترين و موثرترين عامل ايجاد بقاء وتوسعه سازمانهاي تحقيقاتي محسوب مي شود و در رده هاي بعدي عناصري چون تجهيزات و دستگاهها، سرمايه، تكنولوژي و.... قرار مي گيرند. واضح است وقتي كه از نيروي انساني سخن به ميان مي آيد عوامل مرتبط با آن همچون انديشه وتفكر، عامل خلاقيت، دانش واطلاعات روز و..... را نيز مد نظر قرار مي دهيم. نيروي انساني كارآمد و حائز شرايط احراز شغل بزرگترين سرمايه چنين سازمانهايي است ، سرمايه اي كه آن را نمي توان به سرعت وسهولت جايگزين كرد. نكته مهم اين است كه كاركنان بتوانند استعدادهاي خود را در پستهايي كه بيشترين سازگاري را با آنان دارند ظاهر كنند. متأسفانه همواره اين سازگاري بوقوع نمي پيوندد. چه بسا استعدادهايي كه به دليل عدم استقرار فرد درمشاغل غير مرتبط با سوابق وعلاقه و تحصيلات وي، به هرز رفته است و چه ميزان نارضايتي هاي شغلي كه از اين رهگذر بروز

كرده و اهداف را تحت الشعاع قرار داده است، ليكن درهر مقطع زماني و از هر نقطه كه اين حركت اصلاح شود به سود وصلاح سازمانها بويژه سازمانهاي تحقيقاتي است . بررسي سير تكامل تئوري هاي مديريت و توجه به نكات مثبت و ومنفي آنها در يكي دو قرن اخير، از آغاز نهضت هاي مديريت قديم،كلاسيك، نئوكلاسيك ، رفتارگرايي و ... تا كاربرد تئوري هاي اقتضا و ادغامي در سازمان بيانگر آن است كه اگرچه تخصص گرايي موجب افزايش كارآيي، دانش ومهارت كاركنان شده و باعث صرفه جوئي دروقت وكاهش هزينه وحذف سرمايه گذاري هاي مكرر به منظور تأمين اشتغال و تسهيل در كنترل وظايف ومسئوليتها مي گردد، معهذا يكنواختي كار مي تواند خستگي و بي حوصلگي و دلزدگي را به دنبال داشته باشد. در چنين شرايطي كارمندان ناگزير مي شوند راههاي ديگري را براي جالب تر كردن زندگي شغلي خود جستجو نمايند، در نتيجه كارآيي سازمان كاهش مي يابد. از اين رو در جوامع صنعتي و پيشرفته توجه صرف به تخصص گرايي به لحاظ مزاياي فوق الاشاره مورد شك وترديد قرار گرفته و مديران سازمانهاي نوين با بكارگيري تئوري تنوع گرايي يا گردش شغلي سعي مي كنند بر مشكلات ناشي از تخصص گرايي فايق آمده و از يكنواختي شغلي براي كاركنان بكاهند تاروحيه مطلوب براي انجام كار بوجود آيد.گردش شغلي چيست؟ ...گردش شغلي،تكنيك بهسازي منابع انساني گردش شغلي يكي از مهمترين انواع آموزش نيز محسوب مي شود، زيرا در سازمانهاي پيشرفته اعتقاد براين است كه سطح كيفي پرسنل مهمرين عامل موفقيت مي باشد واين امر از طريق آموزش حين كارحاصل مي شود مثلا در

موسسات ژاپني آموزشهاي حين كار همراه با تكنيك گردش مشاغل به عنوان اصلي ترين محور آموزش مديران محسوب مي شود و به آموزشهاي خارج از محيط كار چندان اهميتي داده نمي شوداين آموزشها از طريق جابجايي در مشاغل مختلف صورت مي پذيرد و رايج ترين ومنطقي ترين روش براي بهسازي منابع انساني است. دراين روش جابجايي افراد در مشاغل مختلف در يك قسمت براساس برنامه زمان بندي شده تحت عنوان ( كارراهه) صورت ميگيرد و طي آن كارمند درهر شغل مهارتهاي اصلي را ياد گرفته و به متخصص آن شغل تبديل مي شود، مجدداً انتقال و جابجايي صورت گرفته و آنقدر تداوم مي يابد تا فرد با ساير مشاغل افقي هم سطح خود آشنا شود و جابجايي افقي صورت گيرد. پس ازاينمرحله انتقال افراداز قسمتي به قسمت ديگر صورت مي گيرد. بديهي است گردش كار در اين مراحل براي هر نوع مسير شغلي متفاوت مي باشد و مدت زمان متفاوتي را نيز به خود تخصيص مي دهد. در سازمانهاي ژاپني معمولاً وقتي جابجايي و گردش شغلي فرد پايان مي ياد او به مرز 40 سالگي رسيده و از اين پس با استفاده از تجربيات حاصل ازگردش در مشاغل مختلف و تخصص ها ومهارتهاي كسب شده مدير با ارزشي براي سازمان به حساب مي آيد كارشناسان گردش مشاغل را در سازمانهاي سراسر دنيا توصيه ميكنند ليكن علت موفقيت اين تكنيك دركشورهايي مثل ژاپن آن است كه مديران چنين موسساتي نيروي انساني خود را در استخدام مادام العمر داشته و بخوبي درك مي كنند كه آموزشهاي طراحي شده در جهت پرورش آنان صورت ميگيرد و ازاين رو

در مقابل آن مقاومت نمي نمايند. درحال حاضر در ديدگاه مديريتي جديد بيش از آنكه به تخصص گرايي اهميت دهند، به برخورداري مديران از كل نگري واشراف آنان به اهداف سازمانها بها مي دهند. ژاپني ها به بهترين وجهي به اين نكته توجه و عمل كرده اند در ژاپن هر فرد قبل از مدير شدن به يك Generalist تبديل مي شود. از نظر آنان مدير كل نگر براي سازمانها بسيار مهم ومفيد هستند زيرا مي توانند در تدوين استراتژي سازمان نقش بسزايي داشته باشند. درواقع يكي از محسنات گردش مشاغل در سطوح مديريتي را مي توان تبديل مديران متخصص به مديران كل نگر Generalist دانست ( مير سياسي، 55: 1373) در قسمتهاي بعدي مقاله به تجربيات برخي از موسسات ژاپني، آمريكايي و ... درخصوص گردش شغلي اشاره مي شود. در شرايطي كه اشتغال براي تمام عمركاري تضمين شده است در ساختار سلسله مراتبي سازمان پستها به طور متوالي است و فقط وقتي كه يك همكار به بازنشستگي نزديك مي شود امكان رشد همكار ديگر فراهم مي شود، ازاين رو ارتقاي سريع ممكن نيست ( مگر آنكه سازمان بشدت در حال گسترش باشد) در چنين وضعيتي به گفته روهلن دشواري پيشرفت و سمت راس سازمان يكي از عواملي است كه گردش شغلي يا رفتن ازيك كار به كار ديگر در هر سطح از سازمان را تشويق مي كند.مزاياي گردش شغلي درسازمانهاي تحقيقاتي بطور كلي مزاياي گردش مشاغل در سازمانهاي تحقيقاتي به شرح ذيل طبقه بندي ميگردد:- ايجاد يك سيستم ارتقاي انعطاف پذير ارتقا براساس موقعيت ( كسب احترام در ميان همكاران) وارتقا بر مبناي پست (

ارشديت سازماني)- تسهيل در شكل گيري شبكه هاي غير رسمي ارتباط و نتيجتاً تسهيل وهمانگي جريان امور بين واحدها- توسعه مهارتهاي نيروي انساني و رشد قابليتهاي پژوهشي آنان- ارزيابي كارشناسان در مشاغل جديد با هدف كاربرد درطرح ها آتي جانشيني- تأكيد برايجاد روحيه كل گرايي در محققان بجاي ويژگي تخصص گرايي- تقويت روحيه خلاقيت در محققان از طريق ايجاد تنوع شغلي- ايجاد انگيزش، تامين رضايت شغلي نسبي و در نتيجه افزايش كارآيي سازمان- كاهش ميزان اختلالات روحي وخستگي محققان- تسهيل برقرار آموزشهاي حين خدمت درون سازماني- آماده نمودن كارشناسان براي تصدي سمتهاي بعدي- تأمين نيروي انساني مورد نياز واحدهاي تحقيقاتي از طريق جابجايي متخصصان- ايجاد روحيه تصميم گيري گروهي، افزايش روحيه كاركنان، بهبود روابط انساني در محل كار،گسترش شبكه ارتباطات، بهبود روابط مديريت با كاركنان و....- جلوگيري از « توقف شغلي» كاركنان در برابر مقتضيات شغلي ( بي تفاوتي) و...نمونه هاي موفق اجراي طرح گردش مشاغل سازمان هاي مختلفي دردنيا وجود دارند كه تجربيات موفقي از گردش شغلي درآنها گزارش شده است. اين سازمانها عمدتاً تحقيقاتي ( ماند شيودا در ژاپن) و يا توليدي ( مانند شركت هونداي ژاپن و ايكس واي 2 در آمريكا ) مي باشند. معرفي تجربيات كسب شده ناشي از گردش مشاغل دراين سازمانها مي تواند راهگشاي بكارگيري چنين تكنيكهايي در سازمانهاي تحقيقاتي كشور باشد.گردش مشاغل در شركت هونداي ژاپن ...شركت ايكس واي 2 امريكا استقرار سيستم گردش شغلي در يك سازمان موجب افزايش كيفيت توليد، رضايتمندي كاركنان و نيز كاهش ميزان اختلالات مي گردد. آنچه مسلم است تغيير ساختار كامل يك سازمان مشكل مي باشد ولي در صورتي كه برنامه

گردش شغلي به آرامي و سنجيده انجام شود مي تواند در بهبود شرايط كاري موثر باشد. گزارش گردش شغلي اين شركت كه توسط متخصصان تهيه شده در بردارنده توصيه ها ونيز مزاياي سيستم گردش شغلي درسازمان مي باشد. راهنمايي هاي ذيل با توجه به ماهيت كاري اين سازمان به عنوان يك شركت عملياتي ارائه ده است . در رابطه با استقرار اين سيستم نظرات موافق و مخالفي وجود دارد، ولي مطالعات انجام شده بيانگر تأثير مثبت تغيير در يك شغل مي باشد. خاطر نشان مي سازد سركت ايكس واي 2 ، يك شركت توليدي است كه غالب كاركنان آن در سطح فني سازمان با فعاليتهاي فيزيكي مختلفي سروكار دارند. مزاياي استقرار سيستم گردش شغلي در گزارش شركت مذكور به اين شرح قلمداد شده است:- كاهش خستگي؛- كاهش فشار رواني كار؛- افزايش نوآوري ؛- افرايش فعاليت در وقت آزاد؛- افزايش توليد؛- كاهش غيبت واخراج.نكته قابل اهميت آموزش ونيز برنامه هاي آماده سازي كاركنان قبل از دراختيار گذاردن شغل جديد مي باشد كه طي آن كاركنان را آماده مي سازند تا استراتژي رفتاري مورد نظر را براي كاهش مخاطرات شغلي خود توسعه دهند. براساس اين گزارش گردش شغلي خود به تنهايي نمي تواند عوامل خطرزاي شغلي را تغيير دهد بلكه صرفا عوامل خطرزا را بين كليه كاركنان سازمان توزيع مي نمايد. بنابراين احتمال خطر براي بعضي از كاركنان افزايش و يا كاهش مييابد و گزارش شغلي بين شغل ها با شرايط يكسان به هيچ وجه مناسب نمي باشد. شغل هايي براي استقرار در سيستم گردش شغلي مناسب مي باشند كه ذاتاً حالت ديناميك وفعال داشته باشند و

كلا باعث تغيير در بكارگيري اعضا و اندامهاي بدن گردند با در نظر گرفتن اينكه گردش شغلي خود به خود باعث بهبود شغل نمي گردد ضرورت دارد احتياط لازم در طراحي برنامه هاي گردش شغلي به كار رود. زيرا طراحي برنامه هاي شغلي ضعيف باعث افزايش فشارهاي رواني ناشي از كر مي گردد و كارمند ناراضي فرصت مي يابد كه فشار را به افراد ديگر انتقال دهد وباعث بي نظمي گردد. ضمناً مراحل ذيل توسط متخصصان موردنظر اين شركت تحت عنوان طرح اوشا (OSHA) پيشنهاد شده است: مرحله اول: ميزان علاقه كارمند و قابليتهاي فرد در نظر گرفته شود؛ مرحله دوم: نيازندي هاي فيزيكي (مهارتي ) و علمي شغل درنظر گرفته شود و تناسب شغل ها براي انتخاب در گردش شغلي مشخص گردد؛ مرحله سوم: نظرات كليه كاركنان و ديدگاههاي آنان بايستي درنظر گرفته شود و در صورت لزوم تغييرات لازم در فهرست شغلي داده شود؛ مرحله چهارم: آموزش لازم به افراد تا رفع نياز شغلي ارائه گردد؛ مرحله پنجم: فرصت وزمان كافي براي اطمينان از تسلط كامل و اكتساب شرايط فيزيكي كار پيش بيني شود؛ مرحله ششم: شروع گردش شغلي واطمينان از انجام مراحل قبلي طي اين مرحله صورت مي گيرد؛ مرحله هفتم: براي اطمينان از توان انجام كار ونيز شناسايي مشكلات كار مي بايست بر نحوه انجام كار كارمند در برنامه شغلي جديد نظارت كامل وجود داشته باشد؛ مرحله هشتم: كارمند در مراحل گردش شغلي وبا استفاده از پرسشنامه گردش شغلي مورد ارزيابي مجدد قرار گيرد ونتايج با بررسي اوليه مقايسه شود اگر نتيجه دلخواه و رضايت بخش باشد برنامه گردش شغلي ادامه

يابد ولي اگر نتيجه بيانگر مشكل باشد سعي شود تا برنامه اصلاحي ارائه شود و اگر كارساز نباشد برنامه گردش شغلي متوقف گردد. ضمناً در حشايه مراحل فوق شايسته است ركوردهاي ديگر مانند اخراج، غيبت، رضايتمندي كارمند، مزاياي كاركنان درنظام اثر بخشي گردش شغلي بررسي وارزيابي گردد.دانشگاه ولونگونگ آمريكا برنامه گردش شغلي در دانشگاه ولونگونگ براي توسعه نيروي انساني يك برنامه داوطلبانه با هدف فراهم آوردن فرصت مناسب براي كاركنان به منظور افزايش سطح مهارتها و توانايي شغلي مي باشد. معمولً اطلاعات كاملي از پست هاي خالي،انتصابات و جزئيات كامل چرخه شغلي به كارمند داده مي شود. اين چرخه معمولاً به تمام واحدها و بخش ها نيز توزيع ميگردد. تمامي كاركنان تمام وقت ونيمه وقت مي توانند در برنامه گردش شغلي شركت نمايند و مشاركت دراين برنامه كلاً داوطلبانه است. كميته گردش شغلي دانشگاه ولونگونگ معمولا شامل كارشناسان و مسئولين عالي رتبه سازمان مي باشد، وقتي كميته پست مناسبي را براي گردش شغلي انتخاب نمود از طريق گردش شغلي منظم به اطلاع افراد داوطلب مي رساند.مسئوليت اصلي كميته شامل شناسايي پست هاي خالي براي گردش شغلي و بحث و بررسي براي انتصاب كارمند علاقمند روي آن پست و توصيه هاي شغلي براي كارمندي كه در گردش شغلي شركت مي نمايد ودرمرحله بعدي نظارت و بازنگري و ارائه توصيه ها واصلاحات لازم روي برنامه مي باشد. سمت هاي خالي معمولا به دلايل بازنشستگي ، انتقال وترك خدمت و .....كه در سازمان بودجه مي آيد از طريق كميته جهت گردش شغلي مورد بررسي قرار مي گيرد.كميته معمولاً شرايط واحد، مدت زمان خالي بودن پست، سطح مقام و

دانش كاري ومهارت مورد نياز براي تصدي شغل را بررسي مي نمايد، اگر سمت مورد نظر براي گردش شغلي مناسب تشخيص داده شود ممكن است از طريق چرخه گردش شغلي فرد مناسب براي تصدي آن از ميان داوطلبان انتخاب گردد. در صورتي كه گردش شغلي از طريق چرخه مربوطه انجام پذيرد درخواست ههاي دريافتي مورد بررسسي قرار گرفته وتوصيه هاي لازم ارائه مي شود. تاكيد بيشتر روي چگونگي تأثير گردش شغلي براي افزايش مهارت ونيز مسير حركت شغلي در طول دوره كاري كارمند مي باشد معمولاً افراد متقاضي با در نظر گرفتن نكات فوق مورد مصاحبه قرار ميگيرند. نكته مهم اين است كه گردش شغلي برنامه اي براي توسعه مهارت بوده وماهيتاً با سيستم ارتقاي كاركنان متفاوت مي باشد. ضمناً گردش شغلي كمك هاي لازم به فرد را براي ارتقا و بدست آوردن مهارت فراهم مي نمايد ، هرچند هدف اصلي نباشد. درسيستم گردش شغلي هميشه كاركنان براي ارسال تقاضا به منظور مشاركت در برنامه گردش شغلي تشويق مي گردند، بدين جهت آنان مي بايست با مسئولين آموزش يا مدير پرسنلي، براي آگاهي از برنامه شغلي ومسير حركت شغلي مشاوره نمايند. بانك اطلاعاتي كاملي از كاركنان علاقمند در برنامه شغلي تهيه مي گردد و اين بانك اطلاعاتي از طريق چرخه شغلي در اختيار كاركنان علاقمند دربرنامه گردش شغلي قرار ميگيرد. بدين لحاظ نه فقط مخزن و بانك اطلاعاتي به عنوان افراد علاقمند براي تصدي گردش شغلي در نظر گرفته مي شود بلكه رقابت سالم بين كاركنان براي گردش شغلي اتفاق مي افتد و از اين طريق فرصت لازم براي مشاركت در برنامه گردش شغلي افزايش

مي يابد. طول برنامه گردش شغلي با توجه به نوع آن، معمولا بين 6 تا 12 ماه متغير اس البته با در نظر گرفتن ماهيت چرخشي بودن بعضي از شغل ها مدت زمان 12 ماه مناسب تر مي باشد. در سيستم گردش شغلي انتظار مي رود كاركناني كه در برنامه مشاركت مي نمايند حتي الامكان به سمتي منصوب گردند كه تقريبا شرايط و ويژگي هاي سمت قبلي را داشته باشند. ليكن در بعضي موارد شرايط طبقه بندي رعايت نميگردد. دراين شرايط فرد از نظر دريافت حقوق و مزايا متضرر مي شود ولي اگر در سمت بالاتر قرار گيرد و وظايف محوله را به نحو مطلوب انجام دد از فوق العاده ويژه نيز برخوردار مي گردد. البته هدف اصلي برنامه گردش شغلي كمك به كارمند براي توسعه مهارت ونيز دستيابي به اهداف برنامه مي باشد. غالب برنامه هاي آموزشي شامل آموزش حين كارتوسط همكاران و سرپرستان مي باشد ولي در بعضي مواقع فرد در برنامه هاي آموزشي داخل و يا خارج ازسازمان نيز شركت مي نمايد. كمته گردش شغلي مسئوليت نظارت كامل براجراي برنامه هاي آموزش در نظر گرفته شده براي فرد در حال گردش را دارا مي باشد. در برنامه گردش شغلي دوازده ماهه هر فرد اجازه بيش از چهار هفته ترك كار را ندارد واين زمان شامل برنامه مرخصي ها و زايمان نمي گردد.كتابخانه هاي دانشگاه اينديانا هدف از استقرار سيستم برنامه گردش شغلي در دانشگاه اينديانا ايجاد سيستم دو جانبه براي فرد و سازمان مي باشد، به نحوي كه علاوه بر تأمين منابع فرد شامل رضايت شغلي،افزايش تجربه كاري، تنوع بيشتر شغلي وفرصت

براي كسب مهارتهاي جديد و مسئوليت پذيري، منافع جمع سازمان هم كه عمدتا شامل تبادل عقايد سازنده،انعطاف پذيري، مسئوليت پذيري بيشتر و بهبود روحيه ورفتار كاركنان مي باشد از اين طريق تأمين مي گردد. برنامه اجرايي شامل انتصاب موقت كارمند در رتبه معادل در واحد ديگر براي چند ساعت درهفته مي باشد تا فرد فرصت كافي براي فراگيري وظيفه جديد را داشته باشد و به كار قبلي هم لطمه اي وارد نگردد و كارمند وظيفه محوله را به عنوان قسمتي از وظايف اصلي خود انجام دهد. اين وظايف ممكن است بازنگري وتوسعه يابد. مراحل اجرايي شامل تكميل فرم تفصيلي مربوط به گردش شغلي، اخذ نظر سرپرست مستقيم وارجاع آن به كميته گردش مشاغل جهت بررسي سوابق، مصاحبه با كارمند و نهايتاً در صورت تاييد ارجاع به واحد مورد نظر مي باشد. در اين مرحله پس از تكميل موافقت نامه، امضاي كارمند، مسئول مستقيم و رئيس واحد مورد نظر اخذ و جهت اجرا به قسمت منابع انساني ارائه مي شود ودر صورتي كه واحد موردنظر فرصت لازم براي كارمند را فراهم نمايد گردش شغلي،وظايف، برنامه زمانبندي، مدت ،ساعت و.... طي جلسه اي براي كارمند توضيح داده مي شود و پس از آن موافقت نامه مربوط به گردش شغلي تكميل و توسط اعضا امضا مي گردد. براي هر برنامه مصوب گردش شغلي موافقتنامه اي تنظيم مي گردد، دراين موافقتنامه جزييات توافق هر دو واحد، اهداف گردش شغلي وموفقيت آن، وظايف شغلي، برنامه زمانبندي، مدت انتصاب و جدول مربوط به ارزيابي كارمند درج مي گردد. در صورتي ضرورت مدت انتصاب برنامه گردش شغلي ممكن است توسط هر دو

طرف تمديد گردد. براي اينتمديد موافقت كتبي كليه اعضا كه موافقتنامه اوليه را امضا نموده اند ضروري مي باشد. برنامه گردش شغلي ممكن است درهر زمان و تحت هر شرايطي و يا توسط هريك از واحدها خاتمه پذيرد. به هر حال اختتام برنامه با هماهنگي قسمت منابع انساني انجام مي پذيرد. مهمترين كميته پس از طي مدت انجام گردش شغلي، تهيه ارزيابي كارمن مي باشد. كميته مي بايست بعد از طي دوازده ماه نحوه انجام عمليات گردش شغلي، عملكرد و توسعه و بهبود و نيز دستيابي به اهداف مورد نظر را موردارزيابي قرار دهد. همانطور كه خاطر نشان شد دراجراي برنامه فوق دراين دانشگاه تأكيد زيادي روي توافق كتبي دركليه مراحل بعمل آمده است.شركت نفت بهران گردش مشاغل در يكي از شركت هاي ايراني در سال 1369 با هدف بهسازي منابع انساني در سطوح مديريت مياني و به صورت يك تحقيق آزمايشي ميداني به سرپرستي مدير وقت شركت ومشاركت فني چند نفر از صاحبنظران انجام پذيرفت. از آنجا كه ساختار اين شركت در اساس سيستم وظيفه اي (Functional) سازماندهي شده است اجراي اين پروژه به منظور كاهش معايب اين نوع سازماندهي به شرح ذيل طراحي و ضرورت اجراي آن محرز گرديد: الف - ايجاد مشكلات درهماهنگي بين قسمتها؛ ب- تأكيد بر اهداف وظيفه اي و گسترش آن؛ ج- محدوديت در پرورش مديران براي ارتقاء؛ د- كاهش رضايت ارباب رجوع. طرح فوق از خرداد 1368 با جابجايي 20 نفر از مديران و روساي قسمتها براي يك مدت 4 ماهه آغاز شد و پس از يك نظر خواهي شفاهي براي 4 ماه ديگر تمديد گرديد. مديران و

روساي قسمتهايي كه در گردش مشاغل جابجا شدند عبارت بودند از: روساي امور اداري، امور مالي، بازاريابي، مدير پالايشگاهها، بهره برداري، خدمات فني، مهندسي فروش، پژوهش، كنترل كيفيت، امور انبارها، تداركات داخلي وتداركات خارجي. براي سنجش ميزان اثربخشي اين تحقيق پرسشنامه اي حاووي سي ويك سوال با نظر اساتيد و كارشناسان طراحي شد و پس از تنظيم نهايي به هر يك از مديران فوق ارائه گرديد كه با تكميل و تجزيه و تحليل عوامل آن به طور كلي نكات مثبت و منفي اين طرح را به شرح ذيل مي توان خلاصه نمود:الف – نكات مثبت1- آشنايي مديران با مسائل ومشكلات قسمتهاي ديگر موسسه و افزايش هماهنگي و بهبود تصميم گيري با كسب تجارب و آموختن مطالب جديد و نتيجتاً فراهم آوردن زمينه رشد آنان؛2- بروز استعدادهاي نهفته، قابليتها، شناسايي نقاط ضعف وتنگناها براي انتصاب بهتر مديران؛3- كاهش يكنواختي كار، افزايش انگيزه وهدايت سازمانهاي غير رسمي؛4- جلوگيري از انحصاري شدن مشاغل وايجاد روحيه تغييرپذيري ( ريسك پذيري)؛5- بهبود رويه ها، روش هاي تغييرات مناسب در سازماندهي شركت وحتي انجام تغييرات در طراحي مجدد بعضي از مشاغل؛6- ايجاد فرصتها وانگيزه ها براي كاركنان براي مواجه شدن با مدير جديد؛7- كاهش تعصبات نسبت به شغل و نيز اهميت دادن به مشاغل ديگر؛8- بهينه شدن قسمتها در راستاي اهداف شركت؛9- جلوگيري از اتكا كاركنان به يك مدير پر قدرت ( براي رشد كاركنان)؛10- ايجاد نگرشي مثبتدر جامعه نسبت به اجراي طرح گردش مشاغل با توجه به فرهنگ حاكم بر سازمانها؛ب- نكات منفي1- ايجاد مشكلات در اياب وذهاب مديران؛2- احساس موقت بودن شغل براي شاغلين؛3- احساس عدم امنيت شغلي؛4- تأخير

در نتيجه گيري؛پيشنهاد الگوي مناسب گردش شغلي براي موسسات تحقيقاتي اجراي نظام گردش مشاغل در يك سازمان بستگي به عوامل متعددي از جمله نحوه سازماندهي ساختار سازماني، ماهيت فعاليت ها، روشهاي ارتقا، ارزشيابي و ساير مسائل مديرت منابع انساني دارد. لذا ارائه يك مدل يكسان براي كليه سازمانها صحيح نبوده و امكان پذير نمي باشد،بلكه ضرورت دارد كارشناسان مديريت به دقت سازمان مورد نظر را مورد مطالعه وتجزيه و تحليل قرارداده و پس از آن نسبت به طراحي مدل مناسب ( اقتضايي) اقدام نمايند. لازم به توضيح است در طراحي مدل مورد نظر ( درهر سازمان) ضرورت دارد سطوح اصلي سازمان طبق نظرتامپسون ( فني، مياني و عالي) ( اسكات، ترجمه بهرنگي، 45: 1378) ونيز ماهيت كاري سازمانها از نظر نوع فعاليت مد نظر قرار گيرد. براين اساس مي توان كاركنان شاغل در هر سارمان را به دو رده مختلف تقسيم بندي نمود: الف- كاركناني كه در سطوح فني يا توليدي سازمان اشتغال بكار دارند، گردش مشاغل دراين سطح براي رفع خستگي فيزيكي ( جسماني) فرد و جلوگيري از يكنواختي كار ونيز كاهش فشار رواني ناشي از كار از طريق چرخش بر روي مشاغلي كه فعاليتهاي جسماني متفاوتي را مي طلبد صورت مي پذيرد. معمولاً اين نوع گردش شغلي بصورت قسمتي از روز يا بخشي از هفته انجام مي پذيريد. مشاعلي كه ماهيت توليد، عمليات، نظارت، كنترل، بازرسي، اجرا و.... دارند بعضا دراين طبقه جاي مي گيرند وبراي تعيين مسير گردش شغلي درآنها لازم است كه شرايط فيزيكي ( مثل سروصدا، حجم كار، دماي هوا، استرس حرارتي، نوبت كاري، تغييرات سريع يا كند شيفت كاري

،خطرات دستگاهي، شرايط مطلوب جسماني و....) بدقت مورد سنجش قرار گيرد تا هنگام چرخش فرد بر روي اين نوع مشاغل، تغييرات جديد موجب ايجاد صدمه به وي يا افت كارنشود. شرايطمهندسي انساني ( ارگونومي ) نيز بايد مد نظر واقع شود وبه ميزان روشنايي محيط، امكانات، تسهيلات وملزومات شغل، كميت كار،حركات بدن از ابعاد مختلف و ...توجه شود. ب- كارشناسي كه در سطوح مياني يا عالي سازمان فعاليت داشته و بيشتر به امور فكري و تصميم گيري اشتغال دارند. اين نوع مشاغل فعاليت خاص فيزيكي ايجاب نميكنند و گردش شغلي درآنها با هدف اصلي توسعه و بهبود نگرش كارشناسان و مديران با جابجايي روي سمتهاي مورد نظر با يك مدت شش ماه تا يكسال انجام مي پذيرد.فعاليتهايي كه ماهيت برنامه ريزي ،طراحي توسعه، تجزيه وتحليل ،استانداردسازي،محاسبه،آموزش و.... دارند معمولا دراين طبقه قرار مي گيرند. درموسسات تحقيقاتي مشاغل كارشناسي يا پژوهشي تقريباً همه فعاليت هاي فوق را به نحوي درخود مستتر دارند، به عبارت ديگر يك محقق براي انجام پروژه هاي خود بايد اصول برنامه ريزي و تجزيه و تحليل را بكار گيرد وهنگام فعاليت هاي آزمايشگاهي به برآورد ومحاسبه و استاندارد سازي بپردازد و پس از به نتيجه رسيدن تحقيقات براي توسعه آنها در مقياس بزرگتر به طراحي روي آورد در همه مراحل فوق فرآيند آموزش ( تبادل اطلاعات با همكاران وانتقال آموخته ها وتجارب ) موثر است، درچنين شرايطي كه ارائه يك الگوي مطلوب گردش شغلي بهتر است كه شرايط محيط كار محقق از ابعاد زير بررسي شود:1- كارآزمايشگاهي مثلا ميزان تماس با مواد آتشزا، بخارات،مواد سرطان زا، تماس با انواع فلزات و گازهاي

محرك شيميايي وانواع تركيبات آلي و..... كاملاً بررسي شود. به بيان ديگر ممكن است شرايط يك محيط آزمايشگاهي براي يك پژوهشگر مناسب باشد ولي براي يك پژوهشگر ديگر همراه باعوارضي چون تحريكات ريوي باشد.2- بررسي شرايط بيولوژيكي ( مانند تماس با بيوآئروسلها، مواد ميكروبي،آلاينده ها و... ) نيزكاملا ضروري است.3- شرايط اركونومي در مشاغل تحقيقاتي نيز مانند مشاغل دسته اول ( فيزيكي) بايد رعايت شود.4- بررسي قابليتهاي مديريتي مانند ميزان ابتكار، خلاقيت، تصميم گيري، سازماندهي، برنامه ريزي ،انعطاف پذيري روابط انساني، مسئوليت پذيري و.... هنگام گردش شغلي در فعاليت هاي تحقيقاتي لازم است، اين امر بويژه در مشاغلي كه محقق به سرپرستي عده اي پژوهشگر گمارده مي شود كاملاً ضرورت دارد.5- برخي از مشاغل تحقيقاتي نيازمند ميزان مشخصي از ضريب هوشي، دقت، اعتماد به نفس،سرعت عمل،حافظه، تسلط بر اعصاب قابليت كار انفرادي، كار فكري،تنوع كاري و.... هستند توجه به اين شاخصه ها هنگام ارائه الگوي مناسب گردش شغلي مفيد است. در پايان بايد اشاره كرد كه اجراي چنين طرح هايي اگرچه در وهله اول ممكن است زمان بر و پرهزينه به نظر برسد ليكن اگر با رعايت كليه شرايط فوق و با دقت و حوصله صورت پذيرد در و انفساي كمبود نيروي انساني محقق مي تواند موجب ايجاد انگيزه در معدود پژوهشگران موسسات آموزش عالي وتحقيقاتي شود و آنان را از يكنواختي ،انجام فعاليتهاي تكراري، كپي برداري از نتايج ساير ممالك و ... به نوآوري وخلاقيت در تحقيقات سوق دهد. روش اجرايي گردش مشاغل در سازمانهاي تحقيقاتي كشور توسعه منابع انساني از طريق گردش مشاغل در كشور بسيار مهم مي باشد كه باتوجه به فرهنگ

حاكم بر سازمانهاي ما به ويژه دلبستگي و تعصب كاركنان به شغل خود و نيز احساس تزلزل درامنيت شغلي اجراي آن مي بايست با احتياط انجام پذيرد درغير اين صورت مي تواند منجر به بروز مشكلاتي از جمله تشكيل گروههاي غير رسمي ناهمسو با مديريت گردد و سازمان دچار تعارض ناملوب شود. بنابراين براي اجراي اين سيستم مي بايست در سازمان كميته اي متشكل از متخصصان ومديران سطوح عالي تحت عنوان كميته گردش شاغل تشكيل گردد. اقدامات كميته را مي توان به شرح ذيل فهرست كرد، البته برحسب نوع سازمان تحقيقاتي برخي موارد قابل اضافه يا حذف مي باشد:الف – طراحي يك طرح جامع و تفصيلي براي انجام اين كار بايد موارد زير را مورد توجه و دقت قرارداد:- تعيين اهداف گرد مشاغل،- شناسايي وتجزيه وتحليل مشاغل از ابعاد رسته، رشته،رده، ماهيت شغل، دانش شغلي و نظاير آن؛- تعيين نياز و نكات ضعف سازمان كه انتظار مي رود از طريق گردش مشاغل جبران گردد؛- تعيين سطوح سازماني ( فني ،مياني وعالي )؛- تعيين شيوه مناسب گردش شغلي ( مثلا ساعتي، روزانه يا هفتگي و يا گردش بصورت جابجايي با يك فرصت 6 تا يكساله) به تناسب سطوح وعملكرد سازمان تحقيقاتي و نوع مدت انجام پروژه ها وخدمات آزمايشگاهي؛- پيش بيني مشكلات اجتماعي واجرايي وارائه راه حل مناسب؛- گردش بصورت موردي با توجه به فرصتهاي شغلي بدست آمده در سازمان.ب- نظارت براجراي گردش مشاغل دراين قسمت بايد نكات زير را در نظر داشت:- اعلان سمتهاي خالي براي حالتهاي داوطلبانه؛- طراحي پرسشنامه وانجام مصاحبه با محققين علاقمند؛- تدوين برنامه آموزشي مناسب قبل از شغل براي آماده نمودن

پژوهشگران جهت گردش شغلي؛- جابجايي؛- نظارت برحسن انجام كار؛- نظر سنجي در اواسط اجراي طرح.ج- اقدام پاياني انجام گردش شغلي در مرحله نهايي انجام اقدامات زير ضروري است:- نظر سنجي نهايي و تحليل آماري آن؛- بررسي نظرات جهت بازخور به سيستم به ويژه بازگشت كاركنان به سمتهاي قبلي و طراحي برنامه هاي آتي. نكته مهم آن است كه در اجراي فرايند گردش مشاغل بايستي كليه ابعاد علمي تحقيق با توجه به اجراي آزمايشي اين گونه طرحها با استفاده از نظر اساتيد و كارشناسان فني اين رشته رعايت گردد تا روايي و اعتبار آن محرز گردد.خلاصه ونتيجه گيري گردش مشاغل يكي از روشهاي توسعه منابع انساني است كه مي تواند ضمن توسعه ديد كاركنان باعث تقويت روحيه كاري آنان گردد. هدف اصلي از اجراي گردش مشاغل جابجايي، اعطاي ترفيع، انتصاب و ارتقا نمي باشد ولي درصورتي كه به صورت حساب شده وهدفمند اجرا شود مي تواند كمك موثر براي دستيابي صحيح به موارد فوق وهر يك از عوامل انگيزشي وتوسعه اي وحتي طراحي مسير حركت مشاغل باشد. دراجراي گردش مشاغل ضرورت دارد عوامل فرهنگي، محيطي، ساختاري و... درنظر گرفته شود،سطوح سازماني تعيين گردد و با تجزيه و تحليل شرايط، شيوه مناسب گردش مشاغل تشخيص داده شود. منبع: مجموعه مقالات سومين همايش بين المللي مراكز تحقيق و توسعه صنايع و معادن؛ 2-3 دي 1380؛ صص 327-349تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات علمي مديريت www.SYSTEM.PARSIBLOG.com

الگوهاي موثر ارزيابي مشاغل درمديريت منابع انساني

لگوهاي موثر ارزيابي مشاغل در فرايند مديريت منابع انساني مهدي رشيدي-داود فراهاني-رضا اصيلي مقدمه: ارزشيابي مشاغل بعنوان ضابطه يافتن جايگاه مشاغل، داراي مزاياي بيشماري براي شاغلين استكه از عمده ترين آنها ايجاد انگيزش، انتخاب

كاركنان مناسب، تعيين مسير ارتقاء كاركنان، تعيين نيازهاي آموزشي، تخصيص وظايف مورد نظر به مشاغل، پرداخت متناسب، جلوگيري از حوادث ناشي از كار ،بهبود شرايط و ساده سازي كار را مي توان نام برد. براي تحقق هدفهاي فوق الذكر بايد مشاغل با استفاده از سيستم ارزيابي مشاغل اندازه گيي وموردسنجش قرار گيرند.هرزبرگ(1976) دو دسته عوامل موثر درخشنودي و رضايت شغلي كاركنان را بر مي شمرد،دسته اول به عنوان عوامل انگيزشي كه وجود آنها برانگيزاننده وموجب تداوم رضايت شغلي است ودسته دوم بعنوان عوامل نگهدارنده كه چندان بادوام به حساب نمي آيند و نبودآنها باعث نارضايتي شغلي ميگردد. پرداخت متناسب با كار هم به عنون يك عامل نگهدارنده است وهم از ابعاد بهبود شرايط كار،ارتقاء و.... بعنوان عامل برانگيزانده قوي در رضايت شغلي كاركنان محسوب مي گرد، لذا بدليل كاربرد ارزيابي مشاغل درسازمان ها ونقش آن در رضايت شغلي و خوشنودي كاركنان دراين مقاله ضمن تعيين جايگاه اين پاره سيستم در فرايند مدريت منابع انساني ساير پاره سيستم در فرايند مديريت منابع انساني ساير پاره سيستم ها بطور مختصر توضيح داده مي شود. نهايتاً برخي از الگوهاي موثر در شركتهاي معتبر آمريكائي بعنوان نمونه هاي جالب ذكر مي گردد. ...كار شكافي ( تجزيه و تحليل مشاغل) ناصر ميرسياسي (1376) تجزيه و تحليل شغل را چنين تعريف ميكند: روش جمع آوري ومطالعه اطلاعات كامل در زمينه وظايف و فعاليت هاي هر شغل به منظور تعيين ماهيت، عوامل تشكيل دهنده ومسئوليت هاي مربوط به آن به عبارت ديگر تجزيه شغل (كارشكافي)عمل كشف،مطالعه وثبت جنبه هاي مشخص واساسي هر يك از مشاغل در سازمان است. در تجزيه و تحليل

مشاغل نوع و ماهيت كار نسبت فعاليتهاي فكري و جسمي كار،ابراز ونحوه انجام كار، هدف كار، شرايط تخصصي احراز شغل ونهايتاً ماهيت هر پست تعيين مي گردد. مراحل انجام كار با جمع آوري اطلاعات كامل از كليه مشاغل سازمان از طريق پرسشنامه، مصاحبه، بررسي سوابق گذشته و يا مشاهه صورت مي گيرد. سپس شرح شغل،شرح وظايف و نيز شرايط احراز هر سمت تعيين مي گردد كه ملاك انتصاب و عملكرد شاغل سمت قرار خواهد گرفت. به طوركلي هدف اصلي از كار شكافي افزايش كارآئي توليد است به همين دليل صنايع در فرايند توليد به كارشكافي توجه خاصي دارند.طبقه بندي مشاغل طبقه بندي مشاغل عبارت است از دسته بندي با تنظيم مشاغل در گروههاي مختلف برمبناي تشابه وظايف و مسئوليت ها، بطوريكه رابطه صحيح و معقولي بين عوامل سه گانه، وظايف، اختيارات و مسئوليت هاي شغل،شرايط احراز مشاغل و حقوق و دستمزد ومزاياي قابل پرداخت به هر طبقه و گروه شغل برقرار باشد. طبقه بندي مستقيماً به حصول هدف هاي اساسي و اقتصادي هر دستگاه وتشكيلات اداري، توليدي، خدماتي وغيره كمك ميكند. بنابراين مي توان گفت طبقه بندي مشاغل يكي از عوامل همبستگي سيستم مديريت نيروي انساني است. هدف اصلي از طبقه بندي مشاغل تساوي پرداختها و دادن مزد مساوي به كار مساوي است. كاربرد طبقه بندي بيشتر در سازمانهاي دولتي جلوه نموده است.ارزشيابي مشاغل ارزشيابي مشاغل ضابطه اساسي تعيين حقوق و دستمزد در سازمانها مي باشد. ناصرر مير سياسي (13769 ارزشيابي مشاغل را يك سيستم عقلاني ومنظم بااعمال ضوابط عيني براي تعيين ارزش هر شغل مورد نظر به يكي از دو روش زير تعريف مي

كند:الف- تعيين مشخصات هر شغل يا گروه مشاغل بايك سيستم معين براي سنجش واقعي ارزش آنها از طريق طبقه بندي و درجه بندي و مقايسه آنها با يكديگر.ب- تجزيه وتحليل ،مقايسه وتعيين ارزش نسبي عوامل تشكيل دهنده مشاغل به منظور برقراري ارتباط منطقي بين كيفيت وظايف ومسئوليتها و حقوق هاي پرداختي درسازمان هادي چمران (1379) ارزيابي مشاغل را چنين تعريف ميكند يكي ازتفاوتهاي عمده مشاغل مختلف دستمزدهاي متفاوتت است.براي مشاغلي كه از نظر سختي ودشوار در سطح يكساني قراردارند،تقريباً دستمزدهاي مساوي تعيين گردد و به مشاغلي كه از نظر صعوبت و با ارزش در سطح بالاتري قراردارند دستمزد بيشتري اختصاص يابد براي طبقه بندي مشاغل بايد اصول معقولي ،با توجه به سختي وارزش آنها پايه گذاري شود. به هر حال اهداف اصلي از ارزيابي مشاغل يافتن راه حلي براي پرداخت منطقي دستمزد بدين شرح است: تعيين تفاوت منطقي دستمزدها مابين مشاغل مختلف؛ شناخت وحذف تبعيض در دستمزدها؛ ايجاد يك بنيان منطقي دستمزد براي طرحهاي دستمزد تشويقي و پرداخت پاداش؛ حفظ ونگهداري يك سياست دستمزد پايدار؛ ايجاد روشي براي طبقه بندي مشاغل به گونه اي كه برپايه آن مديريت و كارگران در موارد لزوم بتوانند درباره مسائل دستمزد مذاكره كنند؛ ايجاد يك وسيله موثر براي كنترل و هدايت دستمزدها. بطور كلي براي ارزيابي مشاغل از چهار سيستم استفاده مي شود. اين سيستمها به دو گروه كمي وكيفي تقسيم مي شوند. در سيستم كيفي مسائل از ديدگاه كيفيت مورد مطالعه ومقايسه قرار ميگيرند درحالي كه در سيستم هاي كمي مشاغل به عوامل مختلف تقسيم شده و همه اين عوامل بطور جداگانه بررسي و ارزيابي مي شوند .

سيستم هاي كيفي خود به سيستم رتبه بندي 4 و سيستم طبقه بندي 5 و سيستم هاي كمي به سيستم امتيازي 6 ومقايسه عوامل 7 تقسيم شده اند. با توجه به مطالعات انجام شده و بررسي ادبيات موضوع و كارهاي تجربي انجام شده در سازمانها بويژه سازمانهاي صنعتي دو نوع از متداولترين سيستم هاي ارزيابي مشاغل بنا به تأكيد هادي چمران (1379) و بلانتون كاريگ (1998) سيستم هاي امتيازي ( جيكوب 8) وهي – مسل 9 است كه دراين مقاله به تفصيل اين دو روش بدليل كاربرد موثر آنها در ارزيابي مشاغل شرح داده مي شود.سيستم ارزيابي مشاغل (JEIKOB) در سيستم امتيازي عوامل مشخصي مثل مهارتها، كوشش جسمي و فكري، مسئوليت ها و شرايط كار در نظر گرفته مي شودوبه هريك امتيازي اختصاص مي يابدو از جمع امتيازات عوامل مذكور مجموعه امتياز هر شغل مشخص مي گردد. مجموع امتياز ارزش نسبي يك شغل را در مقايسه با ساير مشاغل نشان مي دهد. در اين سيستم براي هر شغل برجسب نوع و اهميت مور در شغل،امتياز معيني حاصل ميگردد. تعدد حداكثر امتيازات براي هر يك از عوامل و درنتيجه براي شغل مشخص است. برخي از مهمترين عوامل مشترك مشاغل دريك كارخانه معين درايران به نقل از هادي چمران (1379) به شرح جدول (1) است.?تعداد فاكتورها نام عوامل اصلي تعداد عوامل نام عوامل فرعي امتياز پيشينه درصد امتياز1 مهارت (40%) 1234 تحصيلاتاداركتجربهقوه ابتكار واستعداد 1005020050 10%5%20%5%2 كوشش(25%) 56 كوشش جسمانيكوشش ذهني و بصري 20050 20%5%3 مسئوليت(19%) 78910 مسئوليت ابزارآلات و تجهيزاتمسئوليت محصول وموادمسئوليت ايمني سايرينمسئوليت سرپرستي 60406030 6%4%6%3%4 شرايط كار(16%) 1112 شرايط كارخطرات اجتناب ناپذير 10060 10%6%جدول

شماره 1- نوع وتعداد عوامل اصلي و فرعي در يك كارخانه معين در ايرانهر يك از عوامل مندرج در جدول شماره 2 خود به درجاتي تقسيم مي شود به عنوان مثال،درهمين كارخانه در جدول 2 امتياز كوشش جسماني بااستفاد از ستونهاي افقي كه نوع فعاليت را نشان ميدهد و ستونهاي عمودي كه شدت و تناوب فعاليت را مشخص مي سازد استخراج مي شود. مجموع امتياز اين عوامل 200 در نظر گرفته شده كه ضرايب معيني به هر فعاليت اختصاص مي يابد. به اين ترتيب ملاحظه مي شود كه با استفاده از سيستم امتيازي هر شغل داراي ارزش عددي مي شود و با مقايسه اين ارزش ها مي توان شباهتها وتفاوتهاي موجود در كار و دشواري شغل را پيدا كرد.ارزيابي مشاغل با استفاده از نمودارهاي هي – مسل (HAY-MSL) سيستم ارزشيابي "هي" يك نوع ساختار ونظم كلي در زمينه ارزشيابي مشاغل را بدست مي دهد كه بايد همراه با درك و دانش كارشناسي از چگونگي ساختار سازمان باشد اين روش با ادغام دو روش اصلي ارزيابي امتيازي و مقايسه عوامل بوجودآمه است. دراين سيستم برخلاف سيستم امتيازي تعداد عوامل اصلي به سه عامل زير محدود مي گرددالف- دانش كار: شامل مجموعه اي از مهارتها ودانش كار ( اعم ازعلمي يا عملي) است كه براي جوابگوئي به نيازهاي شغلي ضروري است.ب- مشكل گشائي: نماينده مقدار فكر ونيروي خلاقي است كه براي انجام شغل و اخد تصميم و رفع مشكلات آن مورد نياز است.ج- جوابگوئي: عبارت از مسئوليت موجود درانجام كار و اثر آن برروي نتايج نهايي است. هر يك از عوامل سه گانه فوق داراي سه بعد

است كه هر بعد به نوبه خود داراي درجا مختلف ديگر است. براي هر يك از عوامل نمودارهاي راهنما ترسيم مي گردد كه نمايانگر درجات، امتيازات وتعاريف مربوطه است.همانطور كه گفته شد پس ازتنظيم راهنما براي هر يك از سه عامل فوق يك مقياس هندسي تهيه مي گردد و پس از اينكه چندين هزار شغل با روش مقايسه عوامل ارزيابي درجه بندي شدند براي گروههايي از درجات موجود درمقياس عناصر و عوامل هر شغل تعريف هاي مشابهي بدست مي آيد كه اين امر منجر به استقرار يك نمايش قابل رويت ازنتايج ارزيابي بصورت نظامي شبكه اي به وجود آمدن نمودار راهنما مي گردد. اين نمودار حاوي دستورالعملهاي قابل رويت و تعاريف و جملات وصفي است كه كارشناسان ارزياب را در قضاوت ياري مي دهد. پس از ارزيابي عوامل دانش كار مشكل گشائي و پاسخگوئي در كليه ابعاد، جمع امتيازات عوامل سه گانه امتياز ارزيابي شغل مورد نظر بدست مي آيد كه درمقايسه با ساير مشاغل ارزيابي شده وارزش نسبي وسيماي آنرا در سازمان نشان ميدهد. بديهي است كه همانند ساير روشها اين امتيازات به پايه 10 تبديل مي گردد و بالاخره با توجه به نظام پرداخت و سياست هاي حاكم برآن جدول حقوقي طراحي وتنظيم مي شود. جدول (2) دامنه امتيازات و پايه هاي آن را به روش ارزيابي مشاغل هي – مسل نشان مي دهد.جدول شماره 2- امتيازات وپايه مربوط به روش ارزيابي مشاغل هي- مسل منبع: انتشارات وزارت نفتپايه حداقل امتياز حداكثر امتياز1 1 392 40 503 51 654 66 825 83 1066 107 1377 138 1778 178 1779 230 38010 296 38011

381 48912 490 73513 601 900A 736 B 901 1100C 1101 1351D 1351 به بالاسابقه ارزيابي مشاغل در صنعت نفت ارزيابي مشاغل اولين بار در سال 1327 درمورد مشاغل حساس وعالي شركت به عنوان سيستم هاي كارمندان پايه دار به اجرا درآمد، از آن پس شركت نفت بعنوان موفق ترين صنعت در امر كاربرد موثر سيستم هاي ارزيابي مشاغل راه تكاملي خود را پيموده است به نحوي كه ابتداً سيستم امتيازي كه يكي از متداول ترين سيستم هاي ارزيابي است بكار گرفته شد، پس در سال 1349 بعلت مشكلات ونارسائيهاي كه حس ميگرديد ممكن است در سيستم ارزيابي امتيازي و جدول حقوق و مزاياي مربوطه درارزيابي مشاغل سطح بالا در صنعت نفت وجود داشته باشد،سيستم ارزيابي " هي- مسل" مستقر گرديد. هم اكنون در وزارت نفت ارزيابي مشاغل كارمندي تا پايه 16 با استفاده از روش امتيازي ( جيكوب) و مشاغل پايه 16 به بالا ( مشاغل گروه رئيسه) بااستفاده از سيستم ارزيابي هي مورد ارزيابي وسنجش قرار مي گيرد. نحوه امتيازدهي پايه هاي سازماني درجدول شماره سه آمده است. در ادامه مقاله به برخي از الگوهاي موثر در شركتهاي معتبر آمريكائي بعنوان نمونه هاي جالب ذكر ميگردد: ارزيابي مشاغل در سازمان مديريت پرسنلي آمريكا در اين سازمان ارزيابي مشاغل و تعيين ارزش هر شغل با استفاده از سيستم طبقه اي انجام مي پذيرد. با توجه به نوع وفعاليت كاري اين شركت و اينكه معمولاً ارزش نسبي مشاغل در سطح بالا قراردارد از سيستم HAY نيز استفاده مي شود. دراين سيستم ابتدا عوامل موثر در كارآمدي شغل مانند دانش،كنترل ونظارت، راهنمايي، پيچيدگي كار،حيطه و درجه

تأثيرگذاري، تماسهاي شخصي، اهداف و تماس ها، قواي جسماني مورد نياز ومحيط كاري شناسائي و براي هر يك از عوامل فوق با توجه به ارزش واهميت آنها درمشاغل امتياز خاص در نظر گرفته مي شود. سپس با تحليل هر شغل وتطابق آن با عوامل ارزيابي مشخص رتبه و ارزش نسبي مشاغل تعيين مي شود. براي مثال سطح دانش موردنياز براي شغل به حداقل 4 سطح طبقه بندي ميگردد و براي هر سطح با توجه به ميزان دانش مورد نياز شغل ،امتياز خاص در نظر گرفته مي شود.عوامل ارزيابي امتياز سطوح هرعامل به شرح جدول 4 است.پس از تطابق عوامل ارزيابي شغل با جدول (2) وتعيين ميزان كلي امتياز حاصله از ارزيابي شغل با مقايسه با جدول (3) ارزش نسبي و رتبه شغل مورد نظر تعيين مي گردد.ارزيابي شغل در سازمان اموراداري واستخدامي واشنگتن دراين سازمان ابتدا مشاغل به دو طبقه مديريتي و غير مديريتي تفكيك و جهت ارزيابي مشاغل از سيستم طبقه اي و مشاغل با رتبه پايين از ساختار HEGS11 و مشاغل بالا ( مديريتي)از ساختار HAY استفاده مي شود. سپس با استفاده از استانداردهاي جهاني شرح وظيفه كامل و استاندارد براي هر يك از مشاغل تهيه و با استفاده از دستورالعمل هاي استاندارد عوامل ارزيابي شغل ومحدوده رتبه تعيين مي شود. براي هر محدوده ارزيابي سه سطح مقدماتي، پيشرفته و خيلي پيشرفته در نظر گرفته مي شود و جدول مربوطه كه نشان دهنده محدوده و ارزش هر رتبه است تنظيم مي گردد و در نهايت با تطبيق امتياز حاصل براي هر شغل ارزش رتبه سازماني تعيين مي گردد. جهت روشن شدن موضوع،تعريف هر

يك از عوامل وميزان امتياز عوامل مربوط به رتبه اي سازماني سمت هاي غير مديريتي آورده مي شود و از ذكر جزئيات عوامل مرتبط با مشاغل مديريتي بدليل جلوگيري از اطاله كلام خودداري مي گردد وبه منبع ارجاع داده مي شود.مشخص كردن ارزش رتبه سازماني سمتهاي غير مديريتي براساس عوامل ارزيابيالف: عامل اول : دانش پايه 12اين عامل ماهيت وميزان اطلاعات و آگاهي كاركنان را كه براي انجام كار لازم است اندازه گيري مي نمايد. مانند اقدامات اجرائي، مراحل كاري، قوانين ومقررات ،سياست ها، تئوري ها( اصول ومفاهيم). همچنين سنجش ميزان وماهيت مهارت لازم براي بكارگيري اين دانش مرتبط با اين عامل. سطح و امتياز عوامل ارزيابيعوامل ارزيابي سطح امتياز سطح امتياز سطح امتياز سطح امتيازدانش مورد نياز 6-1 950 7-1 1250 7-1 1250 8-1 1550كنترل ونظارت 3-2 275 4-2 450 4-2 450 4-2 450راهبرد 3-3 275 3-3 275 3-3 275 4-3 450پيچيدگي 3-4 150 4-4 يا 5-4 225 5-4 325 حيطه اختيارات و درجه تأثيرگذاري 53 150 4-5 225 4-5 225 5-5 325تماسهاي شخصي 2 يا 3 - 2 يا 3 - 3 3 اهداف تماس ها B يا C 16 C يا b 23 C 230 C 230قواي جسماني مورد نياز 1-8 5 1-8 5 1-8 5 1-8 5محيط كاري 1-9 5 1-9 5 1-9 5 امتيازات 1855 2458 2765 3010 جدول شماره 3- ميزان سطوح و امتياز ارزيابي شغلرتبه و ارزش نسبي شغل محدوده امتياز9 1855-210010 2350-210511 2750-235512 3150-275513 3600-315514 4050-360515 4055-به بالاجدول شماره 4- نحوه تعيين رتبه سازماني هر شغل با توجه به امتيازات بدست آمدهمحدوده امتيازات اين عامل بشرح زير

است: محدوده يك – 5 امتياز: داشتن وظايف ساده و روش ها يا عملياتي كه دستورالعمل كاري آن مشخص واحتياج به آموزش ، تجارب يا مهارت خاصي ندارد. مانند مهارت در كاربرد دستگاههاي ساده.محدوده دو – 15 امتياز : دانش پايه با دستورالعملهاي كاربردي يا عملياتي كه براي انجام آن نياز به آموزش و تجارب قبلي وجود دارد، مانند بكارگيري دستگاهها و تجهيزات پيچيده تر.محدوده سه – 20 امتياز: استفاده ازمقرارت و روش هاي كاري استاندارد يا عملياتي كه به مقدار قابل ملاحظه اي نيازمند آموزش و تجارب قبلي است، مانند وظايف استاندارد منشيگري وغير منشيگري ، يا بكارگيري دستگاههاي مدرن انجام تست ها يا عمليات استاندارد.محدوده چهار- 30 امتياز: شيوه هاي كاري متنوع يا عملياتي كه براي انجام امور متوالي وغيراستاندارد و حل مسائل مختلف سازماني بكار گرفته مي شود.نيازمند آموزش با تجارب بسيار گسترده است مثل آگاهي وتجربه براي تفسير نتايج آزمايشها با استفاده ازتجارب و مشاهدات قبلي ( بدون مراجعه مستقيم به دستورالعمل ها). استخراج اطلاعات مورد نياز از مأخذ و منابع مختلف با ارزيابي كيفيت وموثق بودن منابع ومأخد.محدوده پنج – 40 امتياز: اصول پايه، مفاهيم ومتدولژي يك كارحرفه اي يا اداري و مهارت بكارگيري اين دانش در انجام وظايف مقدماتي ،علميات يا مراحل كاري و نيز آشنايي با روشهاي فني براي انجام وظايف محوله مانند انجام پروژه هاي محدودكه نيازمند بكارگيري روشها وفنون پيچيده و تخصصي مي باشد.محدوده شش- 60 امتياز: اصول، مفاهيم و متدلوژي يك كار حرفه اي يا اداري كه قبلاً توضيح داده شد،بعلاوه يكي از توانائيهاي زير:1- مهارت حاصل از تجارب شغلي كه فردرا قادر مي سازد

بطور مستقيم بتواند وظايف روتين و محوله را انجام دهد.2- دانش اموراداري وحرفه اي كه از طريق ارتقاء تحصيلي يا تجارب مرتبط كسب شده است و مهارت لازم را براي انجام وظايف،مشكل تر و پيچيده تر از مشاغل سطح 5، اقتضا مي كند.3- دانش عملي،روشها واصول، مشابه كه در بعضي از مشاغل حرفه اي بصورت محدود وجود دارد ومهارت لازم براي بكارگيري اين دانش در وظايفي مانند طراحي و برنامه ريزي پروژه هائي كه مشكل است و قبلاً انجام شده است. محدوده هفت - 80 امتياز: دانش گسترده ،مفاهيم ،اصول و قواعد مشاغل اداري و حرفه اي كه از طريق ارتقاء عالي تحصيلي و يا تجارب ارزشمند حاصل شده باشد ومهارت بكارگيري اين دانش دروظايف محول پيچيده و مشكل و دانش عملي وجامع و زمينه هاي فني ومهارت لازم براي بكارگيري آن در توسعه روش،نگرش ومراحل كاري جديد.محدوده هشت- 95 امتياز: وظايف محوله دراين سطح نيازمند تخصص در زمينه هاي حرفه اي و اداري است. بكارگيري تئوريهاي تجربي وتوسعه هاي جديد درحل مسائلي كه با روشهاي رايج قابل حل نمي باشند،اتخاذ تصميم مناسب يا ارائه توصيه هايي كه بطور عمده اي مي تواند در ايجاد تغييرات موثر باشد، همچنين تفسير يا توسعه سياست ها و برنامه هاي مهم دراين سطح از دانش قرار دارد.محدوده نه- 115 امتياز: وظايف محوله دراين سطح نيازمند تخصص و خبرگي در انجام امور اداري و حرفه اي بمنظور ايجاد و توسعه تئوري ونظريه هاي جديد است و كارمند بعنوان يك كارشناس خبره و پيشتاز نه فقط در واحد و سازمان خود بلكه در كل وزارت محسوب مي شود. ب: عامل

دوم: راهنماي كاري 13 اين عامل ماهيت راهنما و سياست كاري مورد استفاده ( مانند مجموعه مقررات، روشهاي كاري،مقررات قبلي، روشها، فنون و ساير راهنماي هاي كاري كه بر كار حاكم هستند) وميزان توان تفسيراين مراجع با بهره گيري عناصري مانند قضاوت و اصل بودن آن را اندازه گيري مي نمايند.محدوده يك – 10 امتياز: دراين سطح، راهنما و سياست ويژه و تفصيلي كه دربرگيرنده تمام جنبه هاي وظايف محوله مي گردد دراختيار كارمند قرار مي گيرد. كارمند در محدوده كامل مجموعه مقررات كار مي كند،هر نوع انحراف از مقررات با نر سرپرست مي بايست انجام پذيرد. محدوده دو- 25 امتياز: روشهاي كاري براي انجام كارتعيين شده و بعضي از دستورالعمل هاي كاري خاص موجود مي باشد تنوع راهنماي كاري و شباهت آنها با بعضي از موقعيت هاي كاري نيازمند آن است كه كارمند در انتخاب و اعمال بهترين روش مناسب از قضاوت خود استفاده نمايد بنحوي كه حداقل انحراف در تطابق روش كاري با مورد خاص مشاهده گردد.محدوده سه- 50 امتياز: دراين محدوده راهنماي كار موجوداست،ليكن بطور كامل با شرايط كاري منطبق نمي باشد و كارمند براي تفسير راهنماي كاري نيازمند بكارگيري قضاوت خود براي مسائل ويژه مي باشد تا نتايج را تجزيه و تحليل نموده و تغييرات لازم را توصيه نمايد.محدوده چهار-70 امتياز:سياست هاي اداري وقوانين پيشين موجود است ،ليكن بصورت كلي بيان شده است. راهنماي كاري ندرتاً مورد استفاده قرارمي گيرد و يا بصورت محدود وجود دارد . كارمند با استفاده از قدرت نبوغ خود روشهاي متداول و سنتي را كنار گذاشته و با روشهاي جديد به مطالعه و تحقيق مي پردازد.محدوده پنج-

95 امتياز: راهنماي كاري و سياست ها ومقررات بصورت بسيار كلي وجود دارد و براي كاربرد آن نياز به تعبيرو تفسير مي باشد. كارمند بايستي از قدرت قضاوت و نبوع خود در تعبير و تفسيراهداف راهنماي موجود و كاربرد آن درمورد خاص استفاده نمايد.محدوده شش-115 امتياز: راهنماي كاري در حقيقت وجود ندارد. كارهاي مشابه قبلي يا منسوخ شده ويا وجود ندارد. خلاقيت، وتجارب تخصص وسيع براي برنامه ريزي تئوري و يا تجربي برنامه ها وابداع متدلوژي و مفاهيم لازم و جديد دركار نياز است. توسعه طرح توصيفي وتلاشهاي راهبردي برايحل مسائل كه نيازمند حد زيادي از تئوري مي باشد دراين سطح قرار دارد. ج- عامل سوم: حيطه اختيار واثربخشي تصميمات 14 اين عامل بطور كلي مرتبط به رابطه بين ماهيت كار ( براي مثال هدف،وضعيت و عمق وظايف محوله واثر فراورده ها و توليدات حاصل از كار) باعناصر داخل و خارج از سازمان بر مي گردد. اثر بخشي معمولاً عواملي مانند تسهيل درانجام امور ديگران و ارائه خدمات بموقع را مورد ارزيابي قرار مي دهد.محدوده بك – 5 امتياز: شاغل دراين سطح اقداماتي را انجام يا پيشنهاد مي دهد كه درارتباط با امور روتين ياقسمتي از وظايف تخصصي وي بوده و احتمال خطاي كاري در تصميمات يا تعهدات بسادگي قابل شناسايي و اصلاح است. پي آمد اوليه اين خطا صرفاً هدر رفتن وقت درهمان كار است.محدوده دو-30 امتياز: كارمند دراين سطح جهت كربرد روشهاي كاري مصوب اتخاذ تصميم مي نمايد واقدامات بايسته كه واحدهاي مختلف سازماني را تحت تأثير قرار مي دهد انجام مي دهد. خطاها و اشتباهات در تصميمات و تعهدات فوراً ظاهر نمي

شود، ليكن در عمليات بعدي آشكار خواهد شد. اين خطا باعث هدر رفتن وقت در واحدهاي ديگر سازمان نيز مي گردد.محدوده سه – 50 امتياز: كارمند دراين سطح تصميمات مبتني بر تعبيرو تفسير مقررات و دستورالعمل ها را اخذ مي نمايد و اقداماتي را انجام مي دهد كه واحدهاي مختلف سازمان را تحت تأثير قرار مي دهد. خطاها دراين سطح باعث هدر رفتن هزينه وزمان ومنابع نيز مي گردد.محدوده چهار-70 امتياز: كارمند تصميماتي را اخذ واقداماتي را انجام مي دهد كه براي آن نيازمند تعبير وتفسير سياست ها و تدوين و گردآوري كارهاي قبلي مي باشد. كارمند براي حل مسائل فني مشاوره داده و با اختيار خود درصدد رفع آن برمي آيد. تصميمات وتعهدات اغلب نيازمند هزينه و منابع زياد بوده و تأثير قوي روي برنامه هاي مهم خواهد داشت.محدوده پنج-90 امتياز: كارمند تصميماتي را اخذ مي نمايد ويا توصيه هايي را ارايه مي دهد كه از نظر اقتصادي ميزان و جهت برنامه ها مجتمع هاي بزرگ را فعاليتهاي فني وعلمي با اهميت زياد را تحت تأثير قرار ميدهد.تعهدات ممكن است منجر به شرح برنامه ها،يا تعطيلي يا تغيير برنامه هاي كلي گردد.محدوده شش- 110 امتياز: كارمند تصميماتي رااخذ و يا توصيه هايي را ارائه مي دهد كه مستقيماً موفقيت واحد و يا سازمانهاي وابسته را با درنظر گرفتن مأموريت اصلي سازمان تحت تأثير قرار داده وممكن است بنحوي باعث تغيير در سياست هاي كاري گردد كه نه فقط سازمان بلكه ساير سازمانها را تحت تأثير قرار دهد. كارمندان داراي اختياراتي هرچند محدوده در سياست گذاري سازماني را دارا مي باشند.د- عامل چهارم: رابطه كاري

15 اين عامل شامل تماس با اشخاص مي گرددكه ضرورتاً در زنجيره سرپرستي قرار ندارند و لزوم آن بدليل مشكلات كاري اتفاق مي افتد. هدف ازتماس تبادل اطلاعات واقعي ومسائل خيلي مهم و مناقشه انگيز با ديدگاه واهداف و مقاصد مختلف است.محدوده يك – 5 امتياز:تماس هاي فردي درارتباط با مسائل كاري روتين است واصولاً در برگيرنده قسمت اصلي ومهم كاري نمي باشد. محدوده دو-15 امتياز: تماس هاي فردي دراين سطح بصورت منظم و براساس ضرورت شغلي با هدف تبادل اطلاعاتي كه انتقال و درك آنها ساده است انجام مي پذيرد.محدوده سه- 35 امتياز: تماس ها با هدف تبادل اطلاعات روي مسائلي كه نيازمند بعضي توضيح وتفسيرات براي ايجاد هماهنگي،ارائه خدمات، اعمال مقررات وغيره است انجام مي پذيرد.محدوده چهار- 55 امتياز: تماس هاي كاري باهدف تبادل اطلاعات روي مسائل غير روتين كه نيازمند تعبير و تفسير براي دستيابي به نقطه نظر مشترك براي پيگيري و ادامه كاراست انجام مي پذيرد.محدوده پنج- 75 امتياز: تماس هاي كاري باهدف مباحثه پيرامون امور سياست گذاري و تغييرات كلي در برنامه بمنظور اعمال نقطه نظرات براي جلب نظر و حمايت طرف مقابل صورت مي پذيرد.محدوده شش- 95 امتياز: تماس هاي فرد با هدف كسب اطمينان از پذيرش و حمايت قاطع طرف مقابل درانجام كار، ارائه توضيح يا دفاع از برنام هاي يا سياست هاي كاري كه مهمترين ومناقشه انگيزش ترين فعاليت واحد يا سازمان مي باشدانجام مي پذيرد وتماس ها عمدتاً با مقامات عالي سازمان است.ه- عامل پنجم: ضرورت نظارت در كار 16 اين عامل در برگيرنده ماهيت و ميزان نظات وكنترل مستقيم و غير مستقيم كارمند توسط سرپرست

در ارتباط با مسئوليت و كار انجام شده است. محدوده يك – 5 امتياز: سرپرست وظايفي را به كارمن محول مي نماينند كه دستورالعمل شفاف،كامل وخاص آن ارائه شده است. سرپرست كنترل خود را ازطريق بررسي كار روي عواملي مانند دقت، صحت و تطابق با دستورالعملها و شيوه هاي كاري حفظ مي نمايد.مجموع امتياز حاصل از ارزيابي شغلي سطح رتبه استاندارد تعريف محدوده رتبه19-029-242-3079-45 1234 سطح مقدماتي براي تكنسين هاوامور منشيگري و سطح قبل از حرفه اي براي مشاغل اداري وحرفه اي104-80129-105159-139179-160179-180 56789 سطح كامل عملكردي براي تكنسين ها وامور منشيگري و سطح مقدماتي مشاغل اداري وحرفه اي224-205244-225294-245339-295 10111213 سطح كارشناسي براي تكنيسين ها در سطح كامل عملكردي براي شاخه اداري وحرفه اي379-3438424 1415 سطح كارشناسي براي شاخه اداري وحرفه اي469-425514-4705154 161718 سطح كارشناسي ارشد براي شاخه اداري وحرفه ايجدول شماره 5- انطباق وتبديل عوامل ارزيابي شغلرتبه استاندارد مجموع امتياز حاصل ازارزيابي شغلي تعريف محدوده رتبه16 445494 سطح مديران مياني17 495544 سطح مديران ارشد18 545600 سطح مديران عاليمحدوده دو-20 امتياز سرپرست كنترل خود را از طريق بررسي ميزان دقت، صحت و تطابق كار انجام شده با دستورالعمل ها اعمال مي نمايد. دستورالعمل هاي داده شده به كارمند كاملاً تعريف شده است.ليكن بعضي از وظايف جديد مشكل و يا غير متعارف نيزوجود دارد.محدوده سه – 35 امتياز: سرپرست وظايفي را به كارمند محول مي نمايد و اهداف، اولويت ومهلت انجام آن را مشخص نموده ودرمواجه كارمند با موقعيت هاي غيرعادي كمك ميكند. كار انجام شده جهت آگاهي از ميزان دقت، صحت وكيفيتئ وتطابق با دستورالعملهاي پيچيده تر توسط سرپرست مورد بررسي قرار مي گيرد.محدوده چهار-55 امتياز:

سرپرست اهداف كلي و منابع در دسترس را تعيين مي نمايد. كارمند و سرپرست با مشورت يكديگر نسبتاً به تعريف پروژه اقدام مي نمايند. سرپرستي بر پيشرفت وامور مناقشه انگيز نظارت دارد. و كار انجام شده از طريق تئطابق آن با دستورالعمل هاي پيچيده توسط سرپرست مورد بررسي قرار ميگيرد.محدوده پنج-75 امتياز: سرپرست معمولا درارتباط با امور جاري راهنمايي نموده و وظايفي را محول مي نمايد كه اهداف كلي آن تبيين شده است. پيشرفت هاي مهم كاري به اطلاع سرپرست مي رسد و كار تكميل شده فقط از نظر كلي به جهت انعطاف پذيري واثربخشي يا دستيابي به نتايج مورد انتظار و براي اهداف توسعه تكنولوژي مورد بررسي قرار ميگيرد.محدوده شش-95 امتياز: با بيان اهداف وسياستهاي كلي محول مي گردد. كارمند بدون نياز به بررسي نسبت به انتخاب اهداف ، برنامه ها و روش ها اقدام مي نمايد.اختيار كاركاملاً تفويض شده است. توصيه تغيير برنامه هاي كلي معمولا مورد ارزيابي قرار مي گيرد.نتايج كار از نظر فني معمولا بدون تغيير كلي مورد قبول واقع ميگردد.محدوده هفت- 115 امتياز: كارمند دراين سطح اغلب مختارترين فرد در يك زمينه خاص درواحد يا سازمان ذيربط است. كار معمولا شاخص و داراي ارزش بسيارتخصصي است. معمولا دراين سطح نظارت دركار كارمند اعمال نمي گردد. دراينجا عوامل موثر در ارزيابي مشاغل غيرمديريتي آورده شد، همانطور كه توضيح داده شد بدليل جلوگيري از طولاني شدن مطالب از توصيف مشاغل مديريتي خودداري ميگردد واز علاقمندان دعوت مي گردد جهت كسب آگاهي مربوطه به آدرس معرفي شده در اينترنت رجوع نمايند. خاطر نشان ميسازد انطباق امتياز با هر يك از عوامل شغل در

كميته اي ويژه انجام و با تطابق با جداول (5) ارزش نسبي هر شغل مشخص ميگردد:نتيجه دراين مقاله كه با هدف آشنائيي مديران وكارشناسان سازمانهاي صنعتي با بعضي مفاهيم مرتبط با مديريت منابع انساني ارائه گرديده ابتدا مقدمه اي برفرايند مديريت منابع انساني و پاره سيستم هاي آن يعني برنامه ريزي،تأمين، بكارگيري،بهسازي، ونگهداشت نيروي انساني ارائه شد.در ادامه تعريف و جايگاه واژه هاي كه اشتباهاً كاربرد آنها يكسان تلقي مي شود مانند كارشكافي ( تجزيه وتحليل شغل). طبقه بندي مشاغل، ارزيابي مشاغل وهمچنين اهداف ومزاياي ارزيابي مشاغل شامل اصولي ترين شيوه تعيين تفاوت دستمزدها،حذف تبعيض ها ،نظام پرداخت متناسب ، طرحهاي تشويقي و پااش،روشي موثر براي انتصاب كاركنان مناسب ،ارتقاء كاركنان،آموزش، بهبود شرايط كار وتخصيص وظايف مورد نظر به مشاغل مربوطه مطرح گرديد. در قسمت بعدي مقاله ضمن توضيح روشهاي عملي و كاربردي ارزيابي مشاغل دو شيوه متداول ارزيابي مشاغل يعني روش امتيازي و روش هي- مسل توضيح داده شده است،سپس با بيان سابقه ارزيابي مشاغل در صنايع نفت،با استفاده از يافته هاي نوين علمي، دو الگوي موثر ارزيابي مشاغل در دو سازمان مهم آمريكا بعنوان نمونه ارائه شد، كه اميد است بتواند مبناي آشنائي علاقمندان با اين مباحث بوده و بابي براي ارائه و تبيين ساير عناصر مديريت منابع انساني قرار گيرد.درپايان منابع معتبر همراه با آدرس هاي آن دراينترنت آورده شد كه مي تواند براي مطالعه بيشت علاقمندان موثر باشد.

منبع: مجله مديريت- شماره 69-70- سال 1381- صص 38-45 تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات علمي مديريت www.SYSTEM.PARSIBLOG.com

خلاصه كتاب مديريت منابع انساني

مولف/مترجم: مجيد گلپايگاني و شهناز پيروزفر

Human Resource Managementامروزه نقش و اهميت نيروي انساني در فرآيند توليد

وارائه خدمات در جوامع بشري به عنوان مهم ترين عامل مشخص شده است. با نگاهي به مراحل تمدن بشري مشخص مي شود كه نقش نيروي انساني از نيروي كار ساده به سرمايه انساني تكامل يافته است، چرا كه پيشرفت تكنولوژي بدون تحولات نيرو ، فاقد كارايي است.در عصر حاضر ديگر تزريق منابع مالي به عنوان فاكتور اصلي توسعه به شمار نمي آيد بلكه تحولات و بهره وري نيروي انساني با رشد خود سبب ارتقاي سازمانها و به تبع آن توسعه نظام هاي اقتصادي در جهان مي شوند به طوري كه سرمايه هاي انساني ميزان سرمايه هاي مادي را تعيين مي كنند.بخش هاي اقتصادي در سرلوحه فعاليتهاي خود توجه زيادي به كيفيت و كارآيي نيروي كار به دليل آثار و نتايج سودمند آن دارند و با توجه به اينكه هدف اصلي يافتن راههاي بهبود بهره وري است در نخستين مرحله بايد از سرمايه گذاري در نيروي انساني شروع كرد.كشورهاي صنعتي و توسعه يافته به اين حقيقت دست يافته اند كه افزايش بهره وري نه از طريق بهبود و ارتقاء كيفيت سرمايه مادي بلكه از طريق ارتقاء كيفيت نيروي كار سريع تر قابل تحقق است.اگر چه با جايگزين كردن ماشين آلات مدرن ، تغيير و اصلاح خطوط، اجراي سيستمهاي نوين انب_ارداري و ... مي توان بهره وري را بهبود بخشيد اما بايد توجه داشت كه اين موارد نيز به عنوان عوامل اصلي در گرو قابليتها و انگيزه هاي منابع انساني مي باشد و به جرأت مي توان ادعا كرد كه هر ماشيني در نهايت يك ظرفيت تعريف شده دارد كه بيش از آن نمي توان انتظار داشت

اما ظرفيتهاي انسان تا بي نهايت است .همچنين تا كنون هيچ فرآيند توليدي اختراع نشده است كه به كار انساني نيازمند نباشد بنابراين هيچ توليدي بدون مشاركت او صورت نمي گيرد. مطالعات انجام شده نشان مي دهد كه ريشه و علل عقب افتادگي كشورهاي توسعه نيافته كه به طور اساسي تحت تأثير پديده بهره وري پائين است.بنابراين رشد بالاي بهره وري خصوصاً بهره وري نيروي كار همه فعاليتهاي اقتصادي واجتماعي را تحت تأثير قرار مي دهد . در اين ميان افزايش بهره وري نيروي كار در بخش صنعت بر روي ظرفيت توليدي ، كيفيت كالاي توليد شده ، كاهش هزينه ها ، كاهش قيمت ها و بررسي سرمايه گذاري اثر مي گذارد.البته ذكر اين نكته ضروري است كه برنامه هاي بهره وري ، هنگامي به خوبي به كار برده مي شوند كه از پشتيباني مديريت سازمان برخوردار باشند.باتوجه به اينكه هدفها و منافع همسان نيستند شيوه مواجهه مديران در ايجاد تعادل، كاهش تعارض و استفاده بهينه از توانائيهاي بالقوه افراد وعناصر حائزاهميت است.در شرايط حاضر با توجه به ساختار دولتي كشور، سازمانها داراي ساختاري با انعطاف اندك، مديريت با اختيارات كلاسه شده، وظايف غيرشفاف، بودجه اي كنترل شده و غيرقابل انعطاف، بوروكراسي دست و پاگير، و مشكلات زيادي است .در اين راستا قوانين و مقررات به طور سليقه اي و تصميم گيريها مقطعي و صرفاً براساس باورهاي شخصي و با معيارهاي كلاسيك انتخاب شده و در اين ميان بهره گيري از توانمنديهاي افراد و سوق دادن آنها به سوي يك هدف مشترك بدون ارتباط با نگرش و سبك مديريت مديران نيست.باتوج__ه ب__ه ن__وآوريها گسترده جهاني

سازمانهاي موفق تدابير خاصي را براي استفاده از تمامي ظرفيتهاي فكري و عملي كاركنان خود اتخاذ كرده اند.حال آنكه مشاركت رايج ترين موضوع و لازمه كار با گروههاي انساني يا به تعبير ديگر مديريت نوين است .استفاده صحيح از نيروي انساني به مثابه ارزشمند ترين و بزرگترين ثروت هر جامعه به صورت مسئله اي حائز اهميت مورد توجه دولت ها بوده است ، به عبارت ديگر مي توان گفت كه انسان هم هدف توسعه و هم عامل آن محسوب مي شود و تحقق اهداف توسعه تا حد قابل توجهي به نحوه ي اداره و مديريت اين ثروت و منبع حياتي بستگي يافته است .در اين ميان تجربه نشان داده است كه كوچك سازي دولت ها و ميدان دادن به بخش هاي خصوصي و تعاوني همزمان سبب صعود روند بهره وري سرمايه گذاري،مشاركت و منابع انساني مي شود.خوشبختانه با آغاز روند خصوصي سازي در ايران ،هر چند كند، توانسته است تاثير كارايي و بهره وري را براي مسئولان و تصميم سازان كشور قطعي كند به طوري كه بهره وري سر لوحه برنامه هاي كوتاه و بلند مدت كلان نظام اقتصادي ايران شده است اما بايد با فرهنگ سازي و آگاه سازي و مديريت بهينه به اجرايي مناسب آن به نتيجه دلخواه كه همان توسعه پايدار اقتصادي دست يافت در غير صورت چه بسيار برنامه هايي كه فقط نوشته شدند و امروز در بايگاني ها خاك مي خورند.در اين ميان بهره وري نيروهاي انساني طي سالهاي پس از انقلاب نسبت به قبل از انقلا ب در تمام زمينه ها كاهش يافته يا قابل توجه نيست كه اين

امر نشان مي دهد كه ما نتوانسته ايم از نيروهاي كاري خود به خوبي استفاده كنيم نكته آنكه هميشه گناه بر گردن نيروي انساني نيست.از سوي ديگر براي رسيدن به رشد سالانه معادل چهار درصد، بايد بهره وري در مصرف انرژيها را نيز تقويت كرد و اين تقويت عزم ملي را مي طلبد.دورنگري توسعه صنعتي، جهانشمولي و همگام شدن با تحولات كشورهاي توسعه يافته، توليد مبتني بر دانايي و داشتن چشم انداز 20 ساله براي كشور نشان مي دهد كه متوسط رشد سالانه ما طي دهه 70 ، 2/5 درصد بود و انتظار مي رود اين رقم در پايان برنامه چهارم به رقم 8 درصد در سال برسد.رقم ها نش____ان مي دهد كه در دو دهه قبل شيوه هاي مديريتي ما نسبت به نرخ جهاني 13 سال عقب ماندگي داشته است. بنابراين مي توان نتيجه گرفت كه يكي از عواملي كه تاثير زيادي بر بهره وري داشته مي تواند در بهبود آن نقش مهمي را ايفا كند آموزش نيروي انساني است .تكنيك هاي نو و طرح هاي جديد بهبود بهره وري نمي تواند بدون نيروي انساني آموزش ديده در تمام سطوح سازمان به طور مؤثر ايجاد و يا به كار گرفته شود .حتي مطالعات تطبيقي پيشرفت اقتصادي بين كشورهاي مختلف نشان دهنده اين امر بوده كه هر كشوري كه داراي نيروي انساني آموزش ديده بوده است از بهره وري و رشد اقتصادي بالاتري برخوردار بوده است .تعريف مديريتمديريت فرايند به كارگيري مؤثرو كارآمد منابع مادي وانساني در برنامه ريزي سازماندهي بسيج منابع وامكانات هدايت و كنترل است كه براي دستيابي به اهداف سازماني و بر اساس

نظام ارزشي مورد قبول صورت مي گيرد. واقعا بايد گفت ؛كه در ابتدا انسانها درباره مديريت چقدر ميدانند؟دانش مديريت تا چه حد علمي است و آيا مديريت علم است يا هنر؟ بخشي از مديريت را ميتوان از طريق مدريت آموزش فرا گرفت و بخشي ديگررا ضمن كار بايد آموخت در واقع بخشي را كه با آموزش فرا گرفته مي شود علم مديريت است . و بخشي را كه موجب به كار بستن اندوختها در شرايط گوناگون مي شود هنر مديريت مي نامند. «به عبارتي ديگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن .» مديريت به شكل يك هرم است كه در پايين آن عالي ، در وسط مياني ، در بالا عملياتيمديران عملياتي اين مديران سرشان بسيارشلوغ است و مراجعه مكرر افراد موجب انقطاع كارشان مي شود و اغلب مجبورند براي نظارت در رفت و آمد باشند و براي پرسنل خود ماموريتهاي كاري خاص تعيين كنند و با برنامه عملياتي تفصيلي كوتاه مدت طرح ريزي كنند. مديران مياني انها به طور مستقيم به مديريت رده بالا گزارش ميدهند كارشان مديريت بر سرپرستا ن است و نقش حلقه واسطي را ميان مديريت عالي و مديران عملياتي به عهده دارند بيشتر وقتها به تحليل داده ها، آماده كردن اطلاعات براي تصميم گيري تبديل تصميمهاي مديريت عالي به پروژه هاي معين براي سرپرستان و جهت دادن به نتايج كار مديران عملياتي است . مديريت عالي مديري كه در نقشهاي عملياتي و مياني موفق بوده و عملكرد كلي واحدهاي عمده را ارزيابي مي كنند و درباره موضوعات و مسائل كلي با مديران سطح پايين به تبادل نظر مي نشينند

و بيشتر وقتشان را با همكاران يا افراد خارج از سازمان و اندك زماني را با افراد زيردست مي گذرانند . هرمديري بايد خلاقيت داشته باشد خلاقيت يعني به كارگيري توانايهاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد تداوم حيات سازمانها به باسازي انها بستگي دارد؛ باسازي سازمانها از طريق هماهنگ كردن اهداف يا_ وضعيت روز و اصلاح و بهبود روشهاي حصول اين اهداف انجام مي شود . ماكسيم گوركي مي گويد :اگر كار تفريح باشد زندگي لذتبخش است و اگر وظيفه باشد زندگي بردگي است . خلاقيت مديرانهر مديري بايد خلاقيت داشته باشد خلاقيت يعني به كارگيري تواناي هاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد .تداوم حيات سازمان ها به باسازي آنها بستگي دارد باسازي سازمان ها از طريق هماهنگ كردن اهداف با وضعيت روز و اصلاح و بهبود روش هاي حصول اين اهداف انجام مي شود . چه كسي خلاقيت و نوآوري مي كند ؟ هر انسان مدير يا غيرمديري از استعداد خلاقيت برخوردار است بنابرين نبايد خلاقيت فقط در انحصار مديران خاصي باشد زيراآنچه كه محكمتر از وجود استعداد خلاقيت است جلوگيري از عوامل بازدارنده ظهور آن است كه در صورت آزاد سازي ذهن از پيش فرض ها و الگو هاي زنجيرهاي ذهني در مدت كوتاهي توان خلاقيت و به كارگيري فكر هاي نو در عمل را مي توان دو برابر افزايش داد. مديريت موفق و مؤثرمديريت موفق و مؤثر عبارت است ؛ از كسب اهداف سازماني يا چيزي بيش از آن . « ويليام جميز» با تحقيقي كه درباره انگيزش انجام داد ، به اين نتيجه رسيد كه

كاركنان ساعتي ، تقريباً با ميزان كاري در حدود20 الي 30 درصد توانايي يشان مي توانستند شغل خود را حفظ كنند و اخراج نشوند ؛ اين تحقيق همچنين نشان داد كه اگر كاركنان، انگيزش بيشتري داشته باشند تفريباً با 80 الي 90 درصد تواناي خود، كارمي كنند . مديري كه بتواند حداقل كار مورد قبول را با استفاده از امكانات مديري مانند : توبيخ ، كسر حقوق و .... فراهم سازد ؛ مدير موفق ناميده مي شود ولي مدير مؤثر كسي است كه بتواند 80الي 90درصد تواناي هاي افراد را به كار گيرد . چگونه مي توان مديرموفق ومؤثري بود ؟براي موفق و مؤثر بودن ، تواناي هاي ذاتي و اكتسابي معيني لازم است . مدير مؤثر نياز به تواناي هاي فني ، انساني ادراكي ، طراحي و حل مسائل دارد . يك مدير موفق ، نگرش و انگيزه هاي معيني دارد. پاداش هاي سازماني (اضافه حقوق ، ارتقاء و ...) و جو سازماني بر انگيزه و انگيزش وي اثر دارد . يكي ديگر از موفقيت ، رويدادهاي پيش بيني نشده وامدادهاي غيبي است ؛ زيرا هميشه تواناي هاي افراد نيست كه براي ايشان موفقيت مي اورد . بررسي ميزان موفقيت و مؤثر بودن هر مدير بر اساس ديدگاه و معيارهاي سازماني صورت مي گيرد . برنامه ريزيهنگامي كه آدمي در مسير رشد عقلاني خود به ضرورت برنامه ريزي در زندگي خويش پي برد، آن را در نظام هاي اجتماعي به عنوان ابزاري در خدمت مديريت ورهبري ، مورد توجه قرار داد و امروز مي بينيم كه ساختار وجودي سازمان ها پيچيده گشته اند ،

كه بدون برنامه ريزي هاي دقيق نمي توانند به حيات خود تداوم بخشند. تعريف برنامه ريزيبراي دست يافتن به هدف مورد نظر ، بايد قبل از تلاش فيزيكي يا اقدام به انجام كار، تلاش ذهني يا برنامه ريزي كافي صورت بگيرد.« برنامه ريزي شالودۀ مديريت را تشكيل مي دهد . فلسفۀ و ضرورت برنامه ريزيفلسفۀ برنامه ريزي به عنوان يك نگرش و راه زندگي كه متضمن تعهد به عمل بر مبناي انديشه ، تفكر و عزم راسخ به برنامه ريزي منظم و مداوم مي باشد ، بخش انفلاك ناپذير مديريت است؛ فرد و سازمان براي رسيدن به اهداف خويش نياز به برنامه ريزي دارند ، بنابراين ضرورت برنامه ريزي ، براي رسيدن به جز ئيترين اهداف يك واقعيت انكار ناپذير است . نياز به برنامه ريزي از اين واقعيت نشأت گرفته است .« همۀ نهادها در محيطي متحول فعاليت مي كنند. سازماندهيانسان ذاتاً كنجكاو است با حواس پنجگانۀ خود به جستجو در دنياي اطرافش پرذاخته تلاش مي كند تا مشاهداتش را در قالب هاي منسجم نظم بخشد . انسان امروزي نه تنها نيمي از روزش را به همكاري در تلاش هاي گروهي مي گذراند بلكه نيم ديگر را به تماشاي تلويزيون ، خواندن روزنامه و كتاب يا به مجامع عمومي براي سرگرمي سپري مي كنند كه همگي حاصل تلاش گروهي انسانها در واحدهاي سازماني است . نظريه پردازان سازمان از حوزه هاي گوناگون نظير : مديريت ، روانشناسي ، جامعه شناسي ، علوم سياسي، اقتصاد، مردم شناسي، مهندسي ، مديريت بيمارستاني و ... پديد آمده اند و هر يك چيزي براين موضوع افزوده اند .

تعريف سازماندهي : سازماندهي ، فرايندي است كه طي آن تقسيم كار ميان افراد وگروه هاي كاري وهماهنگي ميان آنان ، به منظور كسب اهداف صورت مي گيرد . انواع مختلف سازماندهيروش هاي بسيار متفاوتي براي دسته بندي سازمان ها هست ؛ سازمان رسمي وسازمان غير رسمي سازمان رسمي وغير رسمي :سازمان رسمي را مسؤلين به طور قانوني بنيانگذاري و تصويب مي كنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظايف و اختيارات و چگونگي انجام آن مشخص مي شود . ساختارهاي رسمي در واقع تخيلي هستند زيرا سازمان آن گونه كه پيش بيني عمل نمي كند اما سازمان هاي غيررسمي بيانگر حالت واقعي است، يعني چگونگي عمل سازمان را به طور واقعي نشان مي دهد . بعد از انكه ساختار رسمي ايجاد مي شود ، سازمان غير به طور طبعيي در چارچوب آن پديدار ميگردد؛ سازمان غير رسمي حاصل تعامل اجتماعي مداوم است و ساختار رسمي تعديل ، تحكيم يا گسترش مي دهد . مقصود از مديريت منابع انساني سياست ها و اقدامات مورد نياز براي اجراي بخشي از وظيفه مديريت است كه با جنبه هايي از فعاليت كاركنان بستگي دارد، به ويژه براي كارمنديابي، آموزش دادن به كاركنان ، ارزيابي عملكرد ، دادن پاداش و ايجاد محيطي سالم و منصفانه براي كاركنان سازمان. مديريت امور كاركنان حوزه اي است كه به اندازه كل حوزه مديريت قدمت دارد اما به طور طبيعي دستخوش تغيير و تكامل شده است. نقطه عطف اين تغيير و تكامل جايي است كه به جاي مديريت كاركنان1 ، مديريت منابع انساني2 مطرح مي شود. مديريت منابع انساني علاوه بر دارا بودن مباني و مفاهيم مديريت كاركنان، رويكردهاي

كلي تر و جديد تري را در مديريت نيروي انساني در نظر مي گيرد. تعريف مختلف از مديريت منابع انسانيمديريت منابع انساني معطوف به سياست ها، اقدامات و سيستم هايي است كه رفتار، طرز فكر و عملكرد كاركنان را تحت تأثير قرار مي دهند مديريت منابع انساني عبارتست از رويكردي استراتژيك به جذب، توسعه، مديريت، ايجاد انگيزش و دست يابي به تعهد منابع كليدي سازمان؛ يعني افرادي كه در آن يا براي آن كار مي كنند (آرمسترانگ (. مديريت منابع انساني فرايندي شامل چهار وظيفه جذب، توسعه، ايجاد انگيزش و نگهداشت منابع انساني است (دي سنزو و رابينز ) مديريت منابع انساني يعني مديريت كاركنان سازمان (اسكارپلو و لدوينكا )مقصود از مديريت منابع انساني سياست ها و اقدامات مورد نياز براي اجراي بخشي از وظيفه مديريت است كه با جنبه هايي از فعاليت كاركنان بستگي دارد، به ويژه براي كارمنديابي، آموزش دادن به كاركنان، ارزيابي عملكرد، دادن پاداش و ايجاد محيطي سالم و منصفانه براي كاركنان سازمان.براي مثال اين سياست ها و اقدامات دربرگيرنده موارد زير مي شود: • تجزيه و تحليل شغل (تعيين ماهيت شغل هر يك از كاركنان)• برنامه ريزي منابع انساني و كارمنديابي• گزينش داوطلبان واجد شرايط• توجيه و آموزش دادن به كاركنان تازه استخدام• مديريت حقوق و دستمزد (چگونگي جبران خدمت كاركنان)• ايجاد انگيزه و مزايا• ارزيابي عملكرد• برقراري ارتباط با كاركنان (مصاحبه، مشاوره و اجراي مقررات انضباطي)• توسعه نيروي انساني و آموزش• متعهد نمودن كاركنان به سازمان (دسلر )مديريت منابع انساني و مديريت كاركنانبراي دهها سال، اجراي وظايف انتخاب، آموزش و جبران خدمت كاركنان وظايف اصلي حوزه اي به نام مديريت كاركنان بود. اين وظايف بدون توجه به اينكه چگونه به يكديگر مرتبط هستند

انجام مي شدند. اما اكنون حوزه اي به نام مديريت منابع انساني مطرح شده است. مديريت منابع انساني آنطور كه در حال حاضر درك مي شود، به جاي رد يا حذف، تعميمي از نيازمندهاي سنتي اداره اثربخش كاركنان است. در اين حوزه درك مناسبي از رفتار بشري و مهارت استفاده از اين درك و بينش نياز است. هم چنين داشتن دانش و درك از وظايف مختلف كاركنان و آگاهي از شرايط محيطي ضروري است (شرمان، بوهلندر و چرودن )*مديريت منابع انساني در دهه 1980 ظهور كرد و توسط طرفداران آن به عنوان فصل جديدي در مديريت نيروي انساني تكامل يافت. اكنون اين توافق وجود دارد كه مديريت منابع انساني جايگزين مديريت كاركنان نمي شود بلكه به فرايندهاي مديريت كاركنان از منظر متفاوتي مي نگرد. هم چنين فلسفه هاي اصلي آن تا حد قابل ملاحظه اي متفاوت از مفاهيم سنتي مديريت كاركنان است. با اين همه برخي از رويكردهاي خاص مديريت كاركنان و روابط كاركنان مي توانند تحت عنوان رويكردهاي مديريت منابع انساني توصيف شوند زيرا در راستاي فلسفه اساسي مديريت منابع انساني هستند (آرمسترانگ )مديريت منابع انساني رويكردي جامع به مديريت استراتژيك منابع كليدي سازمان يعني منابع انساني است. مديريت منابع انساني نه تنها رويكردي از روي سودآوري به مديريت كاركنان است بلكه رويكردي ويژه به روابط كاركنان با تأكيد بر تعهد و دو طرفه بودن ارتباط دارد .فلسفه مديريت منابع انساني• منابع انساني مهمترين دارايي يك سازمان است و مديريت اثربخش آنها كليد موفقيت سازمان است.• اگر سياست ها و رويه هاي مربوط به كاركنان سازمان با همديگر تطابق و سهم قابل ملاحظه اي در دستيابي به اهداف سازمان و برنامه هاي استراتژيك داشته باشند دستيابي به موفقيت

سازماني محتمل تر است.• فرهنگ و ارزش هاي كلي، شرايط سازماني و رفتار مديريتي كه از آن فرهنگ نشأت مي گيرد تأثير زيادي بر دستيابي به تعالي مطلوب مي گذارد. چنين فرهنگي نيازمند مديريت شدن است بدين معني كه بايد تلاشي مستمر براي ايجاد پذيرش و انجام آنها صرف شود.• دستيابي به يكپارچگي نيازمند تلاش مستمر است. منظور از يكپارچگي اين است كه تمام اعضاي سازمان با داشتن حسي از مقصود مشترك با يكديگر كار كنند. رويكردهاي مديريت منابع انسانيدو رويكرد كلي در مديريت منابع انساني وجود دارد: رويكرد سخت و رويكرد نرم. رويكرد سخت: به كاركنان مانند ديگر منابع نگاه مي شود كه بايد معادله ورودي- خروجي برقرار شود و به صورت كارآمد اداره شوند. رويكرد نرم: بيشتر به اين حقيقت توجه مي كند كه نمي توان با كاركنان مانند ديگر منابع رفتار كرد زيرا برخلاف ديگر منابع، منابع انساني فكر كرده و عكس العمل نشان مي دهند. در اين رويكرد بر استراتژي هايي براي دستيابي به تعهد از طريق آگاه ساختن كاركنان از مأموريت، ارزش ها، برنامه هاي سازمان و شرايط محيطي، مشاركت كاركنان در تصميم گيري در مورد چگونگي انجام امور و گروه بندي كاركنان در تيم هاي كاري بدون نظارت رسمي تأكيد بيشتري مي شود. در واقع رويكرد سخت بر فرايند مديريت امور كاركنان تمركز مي كند در حالي كه رويكرد نرم بر طرز تلقي كاركنان و چگونگي رفتار با آنان تأكيد مي كند. رويكرد سخت سيستم ها، رويه ها و دستور العمل ها و چگونگي انجام فرايندها را مورد بررسي قرار مي دهد. رويكرد نرم عوامل انساني و رفتاري را در نظر مي گيرد. اهداف مديريت منابع انسانياهداف اساسي مديريت منابع انساني حصول نتايج مطلوب از تلاش هاي جمعي كاركنان سازمان است كه مي توان به

صورت زير آن را بيان نمود: • تأمين نيروي انساني با حداقل هزينه• پرورش و توسعه استعدادها و مهارت هاي افراد• حفظ و نگهداري نيروهاي لايق و ايجاد روابط مطلوب بين آنان• تأمين احتياجات مادي و معنوي و جلب رضايت پرسنل بطوري كه همسويي لازم بين اهداف شخصي آنها، و هدف هاي سازمان ايجاد گردد.وظايف مديريت منابع انسانيهمانطور كه در تعاريف مديريت منابع انساني آمد وظايف كلي عبارتند از: جذب، توسعه ايجاد انگيزش و نگهداشت. اما اين وظايف را مي توان به حوزه هاي فعاليت زير دسته بندي كرد:1- سازماندهي • طراحي سازمان• طراحي شغل• تجزيه و تحليل شغل• طبقه بندي مشاغل2- جذب منابع انساني • برنامه ريزي• كارمنديابي• انتخاب• استخدام3- توسعه و منابع انساني • مديريت عملكرد• آموزش4- مديريت پاداش • حقوق و دستمزد• ارزشيابي مشاغل• پاداش• مزايا5- روابط كاركنان • روابط صنعتي• مشاركت• ارتباطات6- بهداشت، ايمني و رفاه • بهداشت و ايمني• رفاه7- امور اداري استخدام و كاركنان • چارچوب قانوني و مقررات دولتي• رويه ها و اقدامات استخدام• سيستم اطلاعاتي منابع انسانيالبته مدل هاي متفاوت ديگري نيز براي دسته بندي وجود دارد (جزني 1378، 29-36 ) اما همه آنها تقريباً همين اجزاء را شامل مي شوند. عوامل مؤثر بر مديريت منابع انسانيعوامل بيروني • قوانين و مقررات• بازار نيروي كار• فرهنگ جامعه• سهامداران• رقابت• مشتريان• فناوريعوامل دروني • اهداف اساسي يا رسالت سازمان• خط مشي ها• جو و فرهنگ سازمانيويژگي فعاليت هاي مديريت منابع انسانيمديريت منابع انساني شامل انجام فعاليت هايي است كه داراي مباني، مفاهيم، فرايندها و ابزارهاي متفاوتي هستند تا حدي كه در سازمان هاي بزرگ براي برخي از آنها واحدهاي مستقلي تشكيل مي دهند. با وجود تفاوت ماهيتي بين اين فعاليت ها، بيشتر آنها داراي ارتباط از

جهت عمليات و اطلاعات هستند. نوزده فعاليت مشخص از مديريت منابع انساني عبارتند از: • تجزيه و تحليل مشاغل• طراحي شغل• طبقه بندي مشاغل• ارزشيابي مشاغل• برنامه ريزي نيروي انساني• كارمنديابي• انتخاب• انتصاب• اجتماعي كردن• آموزش كاركنان• ارزيابي عملكرد• بهداشت و ايمني• بيمه و بازنشستگي• رفاه• انگيزش، مشاركت و روابط كاركنان• حقوق و دستمزد• پاداش• جابجايي• انضباطمديريت منابع انساني در قالب يك سيستمهيچ يك از منابع مطالعه شده در اين زمينه، مجموعه فعاليت هاي مديريت منابع انساني را در قالب سيستمي از فرايندهاي مرتبط و به هم پيوسته ترسيم و تشريح نكرده اند. يكي از دلايل اين واقعيت اين است كه فعاليت هاي مديريت منابع انساني به قدري متفاوت، متنوع و داراي مباني مختلف هستند كه تجمع تمام آنها در قالب يك سيستم امكان ناپذير است. همانند تقسيم بندي رويكردهاي سخت و نرم به مديريت منابع انساني، فعاليت هاي آن را هم مي توان در دو دسته سخت و نرم گنجاند. به عنوان مثال مبحث انگيزش كاركنان يك فعاليت كاملاً نرم است در حالي كه فعاليت حقوق و دستمزد يك فعاليت كاملاً سخت است. البته اين دسته بندي فرضي است چرا كه ميزان سختي يا نرمي داراي طيفي خواهد بود. به هر حال، عليرغم نبود چنين تصوير سيستماتيك از فعاليت هاي سخت مديريت منابع انساني، مي توان سيستمي براي آن طراحي كرد كه شامل فعاليت هاي رويه پذير باشد. سيستم اطلاعات منابع انسانيتعاريف مختلفي از سيستم اطلاعات منابع انساني وجود دارد. در بيون(1997) تعاريف زير آمده است: • يك سيستم رايانه اي فقط براي جمع آوري، ذخيره، نگهداري، بازيابي داده هاي مورد نياز يك سازمان از كاركنانش.• علاوه بر استفاده فوق براي كمك به برنامه ريزي، امور اداري، تصميم گيري و كنترل فعاليت هاي مديريت

منابع انساني طراحي مي شود.• يك سيستم اطلاعات منابع انساني بايد رويكردي يكپارچه براي جمع آوري، ذخيره، تحليل و كنترل جريان اطلاعات منابع انساني در داخل يك سازمان تعريف شود.شرمان، بوهلندر و اسنل (1998، 8) سيستم اطلاعات منابع انساني را سيستمي تعريف مي كنند كه اطلاعات جاري و دقيق براي مقاصد كنترل و تصميم گيري فراهم كند. به گفته آنها طبق يك پيمايشي كه اخيراً انجام شده است بيشتر فناوري اطلاعات استفاده شده، براي نگهداري اطلاعات كاركنان، نظارت بر عمليات حقوق و دستمزد، نگاهداري اطلاعات مربوط به غيبت ها و مرخصي ها و انجام امور اداري و استخدام و برنامه هاي آموزشي بوده است. اسكارپلو و لدوينكا (1988، 714) سيستم اطلاعات منابع انساني را بخشي از سيستم اطلاعاتي سازمان مي دانند كه اطلاعات لازم را براي تصميم گيري در امور منابع انساني ارائه مي دهد. تفاوت در سطح استفاده از سيستم اطلاعات منابع انساني در تعاريف فوق، اشاره به اين مطلب دارد كه مي توان سيستم اطلاعات منابع انساني را در قالب يكي از سيستم هاي اطلاعاتي مانند سيستم پردازش عمليات ، سيستم اطلاعات مديريت ، سيستم پشتيبان تصميم گيري يا ديگر انواع سيستم هاي اطلاعات سازماني طراحي كرد. مباحث مرتبط با عنوان• مديريت تكنولوژي• آشنايي با سيستم اطلاعات• نقش آموزش در مديريت• آينده مديريت منابع انساني• ارزيابي عملكرد كاركنان• اشتباهات مديران منابع انساني• سيستم هاي اطلاعات اجرايي و كيفيت اطلاعات• رفتار سازماني علم مطالعه و كاربرد دانش درباره نحوه برخورد مردم، افراد و گروه ها در سازمانها مي باشد. اين كار با رويكرد سيستمي انجام مي شود. يعني روابط بين مردم و سازمانها را در ارتباط با كل افراد، گروه ها، سازمانها و سيستم هاي اجتماعي تشريح مي

نمايد و هدف آن دستيابي به اهداف انساني سازماني و اجتماعي با ايجاد روابط بهتر مي باشد.• ● عناصر رفتار سازماني• اساس يك سازمان برپايه فلسفه مديريت، ارزش ها، بينش و اهداف مي باشد و اين عناصر خود از فرهنگ سازماني كه تركيبي از سازمان رسمي و غيررسمي و محيط اجتماعي است نشات مي گيرند،▪ فرهنگ• نوع رهبري، ارتباط و پويايي گروه ها را تعيين مي كند. كاركنان فرهنگ را به مثابه كيفيت عمر كاري كه به ميزان انگيزه آنها جهت مي دهد، نگاه مي كنند. پيامد نهايي اين كار، عملكرد، رضايت فردي، رشد شخصي و بهبود مي باشد. همه اين عناصر براي ايجاد مدل يا چارچوبي كه سازمان بر مبناي آن عمل مي كند با هم تركيب مي شوند.● مدل هاي رفتار سازمانيچهار مدل يا چارچوب اصلي وجود دارد كه سازمانها بر مبناي آنها عمل مي كنند كه عبارتند از:1) مدل استبداديمبناي اين مدل، قدرت با گرايش مديريتي اقتدار است. كاركنان به سوي فرمانبرداري گرايش داشته و به روساي خود وابسته اند. كاركنان نياز دارند كه وضعيت معيشت آنها در نظر گرفته شود. نتيجه عملكرد در اين حالت حداقل است.2) مدل مراقبتيمبناي اين مدل منابع اقتصادي با گرايش مديريتي پول است. كاركنان تمايل به امنيت و سود داشته و به سازمان وابسته اند. كاركنان نياز دارند كه امنيت آنها در نظر گرفته شود. نتيجه عملكرد در اين حالت مشاركت انفعالي است. 3) مدل حمايتيمبناي اين مدل رهبري با گرايش مديريتي حمايت است. كاركنان تمايل به عملكرد شغلي و مشاركت داشته و نياز دارند كه شان و منزلت آنها در نظر گرفته شود.4) مدل مشاركتيمبناي

اين مدل مشاركت با گرايش مديريتي كار گروهي است. كاركنان تمايل به انجام رفتار مسئولانه و خودنظمي دارند. كاركنان نياز دارند كه حس خودواقع بيني آنها در نظر گرفته شود. نتيجه عملكرد در اين حالت، شور و ذوق تعديل يافته مي باشد.● سيستم هاي اجتماعي فرهنگ و فردگراييدر يك سيستم اجتماعي، مجموعه پيچيده اي از روابط متعامل به شيوه هاي مختلف مي باشد. در يك سازمان، سيستم اجتماعي همه افرادي را كه در آن هستند و روابط آنها با همديگر و دنياي بيرون را شامل مي شود. رفتار يك عضو مي تواند اثر مستقيم يا غيرمستقيم بر روي رفتار ديگران داشته باشد. نكته ديگر اينكه سيستم هاي اجتماعي مرز ندارند. آنها كالاها، عقايد، فرهنگ و... را با محيط اطراف مبادله مي كنند.▪ فرهنگ:رفتار پذيرفته شده جامعه است كه دربرگيرنده باورها، عادات، دانش و عمل مي باشد.فرهنگ اگرچه به ندرت وارد بخش خودآگاه انسان مي شود ولي بر رفتار انسان اثر مي گذارد. مردم به فرهنگ به عنوان چيزي كه به آنها ثبات، امنيت، درك و توانايي پاسخ به موقعيت هاي جديد را مي دهد، متكي هستند.به همين دليل است كه مردم از تغيير مي ترسند. آنها از سيستمي كه پوياست، واهمه دارند زيرا امنيت آنها را از بين برده و نمي توانند فرايندهاي جديد را درك كرده و اينكه چگونه به موقعيت هاي جديد پاسخ دهند.▪ فردگرايي:زماني است كه كاركنان به طور موفقيت آميزي نفوذ خود را بر روي يك سيستم اجتماعي با به چالش كشيدن فرهنگ اعمال مي كنند.نمودار نشان مي دهد كه چگونه فردگرايي اثرات متفاوتي بر سازمانها دارد:1) جامعه گرايي و فردگرايي

خيلي كم باعث انزوا مي شود.2) جامعه گرايي زياد و فردگرايي كم باعث تاييد مي شود.3) جامعه گرايي كم و فردگرايي زياد باعث سركشي و تمرد مي شود.4) فردگرايي خلاق:درحاليكه سازمانها با هم رقابت دارند و تمايل دارند جامعه گرايي و فردگرايي زياد را براي ايجاد محيطي خلاق داشته باشند.اين ابزاري است كه براي بقا در يك محيط كاملا رقابتي بكار گرفته مي شود. داشتن افرادي كه با سازمان رشد مي كنند.فردگرايي براي حقوق فردي، شبكه هاي اجتماعي به هم پيوسته منعطف، خوداحترامي، پاداش ها و كارراهه فردي مساعد است. اين حالت در خارج از خانه شماره يك در نمودار اتفاق مي افتد.سازمان بهترين مي باشد؟ مساعد مي باشد. سازمانها نياز به مردمي براي ايجاد چالش، سوال و آزمايش دارند و اين درحالي است كه هنوز وجود فرهنگ است كه افراد را در داخل يك سيستم اجتماعي مقيد مي نمايد.● بهبود سازمانيبهبود سازماني كاربرد سيستماتيك دانش و علم رفتاري در سطوح مختلف از قبيل گروه، ارتباطات بين گروهها، سازمان و غيره براي انجام تغييرات برنامه ريزي شده است و اهداف آن، كيفيت بالاتر عمر كاري، سازگاري و اثربخشي مي باشد.اين كار با تغيير در نگرش ها، رفتارها، ارزش ها، استراتژي ها، رويه ها و ساختارها آنطوري كه سازمان بتواند با فعاليت هاي رقابتي، پيشرفت هاي تكنولوژيك و سرعت زياد تغيير در محيط سازگار شود، انجام مي شود.بهبود سازماني هفت ويژگي دارد كه عبارتند از:1) ارزش هاي انساني:باورهاي مثبت درباره استعداد و پتانسيل كاركنان (تيوري Y آقاي مك گريگور).2) سيستم مدار:همه بخش هاي سازمان شامل ساختار، تكنولوژي و افراد بايد با همديگر كار كنند.3) يادگيري تجربي:تجربه

هاي يادگيرنده ها در محيط آموزشي (كارآموزي) بايد بخشي از مسايل انساني باشيد كه در كار با آنها مواجه مي شوند.4) حل مساله:مسايل تعريف شده، داده ها جمع آوري شده، عمل اصلاحي انجام مي شود و تعديلات و اصلاحات در فرايندهاي حل مساله همانگونه كه نياز هست، ايجاد مي شوند. اين فرايندها به عنوان پژوهش در عمل شناخته مي شوند.5) گرايش اقتضايي:عمليات انتخاب شده و متناسب با نيازها سازگار مي شوند.6) عامل تغيير:تحريك، تسهيل و هماهنگي در تغيير.7) سطوح مداخلات:مسايل مي تواند در يك يا چند سطح از سازمان واقع شوند، لذا استراتژي هم مستلزم يك يا چند مداخله گر مي باشد. ● كيفيت عمر كاريكيفيت عمر كاري مساعد يا نامساعد بودن محيط كاري است و هدف از آن بهبود مشاغل و شرايط كاري است كه براي هر دوي كارمند و سازمان خوب باشد.يكي از راه هاي انجام كيفيت عمر كاري، طراحي شغل مي باشد.برخي از گزينه هاي در دسترس براي بهبود طراحي شغل عبارتند از:براي رهايي از ترك شغل در مشاغل يكنواخت بايد افرادي را به كار گرفت كه محيط ثابت و كار يكنواخت را دوست دارند. برخي از مردم از امنيت و نقش حمايتي اين نوع مشاغل لذت مي برند.براي رهايي از ترك شغل بايد پرداخت بيشتري به كاركنان صورت گيرد.ماشيني و خودكار كردن مشاغل يكنواخت و استفاده از روباتها.سرانجام حوزه اي كه مورد علاقه بهبود سازماني است و آن عبارت از طراحي مجدد شغل، مي باشد.در طراحي مجدد شغل دو طيف زير وجود دارد:1) توسعه شغلي2) غني سازي شغلي▪ توسعه شغلي:تنوع بيشتري از وظايف و فعاليت ها را به شغل اضافه مي

كند به طوري كه شغل مذكور خسته كننده نباشد.اين كار باعث عريض تر شدن شغل مي شود. يعني تعدادي از وظايف مختلف را يك كارمند انجام مي دهد. اين كار را مي توان به وسيله گردش شغلي هم انجام داد.▪ از سوي ديگر، غني سازي شغلي، محرك هاي بيشتري را اضافه مي كند، به شغل عمق بيشتري مي بخشد و شامل كنترل بيشتر، مسيوليت و صلاحديد درخصوص چگونگي انجام يك كار مي باشد. اين شيوه برخلاف توسعه شغلي كه به آساني تنوع بيشتر به كار مي دهد، اختيارات بيشتر را كه مورد نياز كارمند هست به او مي دهد.نمودار تفاوت هاي فوق را نشان مي دهد:ازجمله مزاياي غني سازي شغلي عبارت است از:▪ رشد فردي▪ رضايت شغلي بهتر براي افراد▪ افزايش خودواقع بيني در افراد▪ عملكرد بهتر كاركنان براي سازمان▪ به طور طبيعي كاركنان با انگيزه تري عايد سازمان مي شود.▪ كاهش غيبت، انتقالي و شكايت براي سازمان.▪ استفاده كامل از منابع انساني براي جامعه.▪ جامعه صاحب سازمانهاي موثرتري مي شود.شيوه هاي متنوعي براي بهبود غني سازي شغلي وجود دارد كه از آن جمله عبارتند از:1) تنوع مهارت:انجام وظايف مختلفي كه مستلزم مهارتهاي مختلف است. اين با توسعه شغلي كه ممكن است مستلزم كاركناني باشد كه وظايف بيشتري را انجام مي دهند، تفاوت دارد، اما مستلزم مجموعه اي از مهارت هاي مشابه است.2) شناسايي وظيفه:ايجاد يا انجام اجزاي كامل يك كار، اين عمل حس تكامل و مسيوليت را در قبال كالا يا كار افزايش مي دهد.3) اهميت وظيفه:اين مفهوم عبارت از مقدار اثري است كه كار روي افراد ديگر دارد، آنطوري كه كاركنان آن را درك

مي كنند.4) استقلال داخلي:اين شيوه به كاركنان اختيار و كنترل فراتر از تصميمات مرتبط با مشاغل را مي دهد.5) بازخورد:اطلاعاتي كه بيان مي كند كاركنان چگونه در حال انجام كار هستند. اين عمل مي تواند به طور مستقيم از طريق شغل (بازخورد وظيفه اي) يا به شكل شفاهي (زباني) و يا شيوه هاي ديگر انجام شود.انسان به عنوان يك موجود اجتماعي از همان بدو تولد گرايشات اجتماعي از خود نشان مي دهد. نياز به كسب حمايت و امنيت انحراف مراقبين شايد اولين نشانه هاي نيازمندي فرد به عوامل بيروني است. لبخند اجتماعي را كه در حدود ماههاي اول زندگي در نوزاد ديده مي شود، به عنوان اولين ارتباطات او با محيط اجتماعي خويش مي دانند. اين لبخند در تمامي نوزادان ديده مي شود كه به نظر مي رسد، كاركرد عمده آن جلب توجه اطرافيان و برقراري يك نوع ارتباط ساده با اجتماع است. شروع زودرس چنين رفتارهايي حاكي از اهميت روابط و رفتارهاي اجتماعي براي فرد است. هر چند اينگونه رفتارها مختص انسان نبوده و در اغلب حيوانات نيز ديده مي شود. نياز به دوست داشته شدن ، نياز به حمايت ، نياز به كسب امنيت و نياز به پيوند جويي از نيازهاي اساسي انسان هستند كه مازلو آنها را در سلسله مراتب نيازهاي خود قرار داده است و به اهميت آنها در خود شكوفايي فرد تاكيد كرده است. روشن است در يك سوي اين نيازها فرد و در سوي ديگر آن اجتماع قرار دارد. ارضاء اين نيازها در ارتباط فرد با جامعه ميسر خواهد بود. رشد رفتار اجتماعيظهور و بروز رفتار اجتماعي شايد به همان ماههاي اوليه زندگي نوزاد بر مي گردد.

زماني كه نوزاد لبخند اجتماعي اش را ظاهر مي سازد و به اين طريق هر چند به شيوه اي ساده رابطه خود را با افراد خود برقرار مي كند. تعامل نوزاد با محيط تداوم پيدا مي كند. هر چند در آغاز افرادي كه به عنوان اجتماع براي نوزاد شناخته مي شوند، خيلي محدود بوده و اغلب شامل پدر و مادر و نزديكان او مي شود. اما بتدريج اين روابط گسترده تر شده و به افراد بيشتري عموميت پيدا مي كند. بطوري كه در سنين خاصي كم كم توجه فرد عمدتا معطوف به افرادي به غير از افراد نزديك خانواده او مي شود.در حدود 4 - 5 سالگي كودك توجه خاصي به همسالان خود پيدا مي كند و علاقمند ارتباط بيشتري با آنهاست و شايد مدتهاي زياد علاقمند باشد وقت خود را با آنها بگذاراند. اين روند نيز بتدريج گسترده تر مي شود و در سالهاي اوليه دبستان با علاقمندي بيشتري به برقراري روابط اجتماعي ظهور پيدا مي كند. رفتارهاي اجتماعي در اين دوران عمدتا از طريق بازي با همسالان نمود پيدا مي كند. كودك با برقراري تعاملات جديد با گروههاي جديد همسالان رفتارهاي جديد را مي آموزد و در موارد زيادي آنها در رفتارهاي اجتماعي خود منعكس مي سازد.در سن نوجواني گرايش فرد به گروههاي اجتماعي بيشتر و بيشتر مي شود، بطوري كه اين دوران با اين ويژگي اساسي مشخص مي شود كه فرد علاقه شديدي به برقراري روابط اجتماعي از خود نشان مي دهد. به عضويت گروههاي مختلف در مي آيد و در تعامل با اين گروهها رفتارهاي اجتماعي خود را شكل مي دهند. در سنين بعدي رفتارهاي اجتماعي پخته تر شده اند. فرد با انتخاب شغل ، ادامه تحصيل و انتخاب همسر رفتارهاي گسترده تر اجتماعي پيدا

مي كند. نقش اجتماعي در اين دوران مشخص شده اند و فرد رفتاهاي خود را بر اساس نقش خود در اجتماع و هويتي كه بدست آورده تنظيم مي كند. انواع رفتار اجتماعيرفتار اجتماعي را مي توان به دو نوع بسيار گسترده تر تقسيم بندي كرد: رفتار جامعه پسند و رفتار جامعه ستيز. رفتار جامعه پسند آن دسته از رفتارهايي را شامل مي شود كه مورد قبول جامعه بوده ، با قوانين و هنجارهاي جامعه مطابقت دارد. اين نوع از رفتارها سازنده و در جهت پيشبرد اهداف يك گروه يا اجتماع هستند. مثل نوع دوستي .از سوي ديگر رفتار جامعه ستيز رفتارهايي منفي هستند كه با قوانين و معيارهاي جامعه مطابقت ندارند. مورد قبول افراد جامعه نيستند و اغلب پيامدهاي منفي اجتماعي را براي فردي كه مرتكب اين رفتارها مي شوند به همراه دارند.اين دسته از رفتارها مخرب بوده و مانع پيشبرد اهداف گروه يا اجتماع هستند كه فرد در آن قرار دارد. تعيين اينكه كدام رفتار پسند و كدام جامعه ستيز محسوب مي شود، بر حسب منابع متعددي صورت مي گيرد. دو منبع معتبر براي اين بررسي قوانين رسمي در جامعه است و ديگر هنجارهاي عرضي و فرهنگي آن جامعه. هر كدام از اين منابع مي توانند منبع تعيين كننده براي جامعه پسند يا جامعه ستيز بودن يك رفتار اجتماعي باشند. هر چند در اكثر موارد بين اين و منبع هماهنگي وجود دارد، ولي در مواردي نيز ناهمخوانيهايي بين آنها ديده مي شود. تفاوتهاي فرهنگي در رفتارهاي اجتماعيهر چند اكثر رفتارهاي اجتماعي در تمامي جوامع و فرهنگها معني دار هستند و به آنها به عنوان رفتارهاي جامعه پسند يا جامعه ستيز توجه خاصي مبذول مي شود، اما برخي رفتارهاي

اجتماعي در برخي فرهنگها اهميت شايان توجهي پيدا مي كنند. انواعي از رفتارهايي مثل ازدواج ، روابط والد - فرزندي ، دوستي ، عضويت در گروهها ، رفتار اجتماعي با همسايگان ، نوع دوستي ، همرنگي و ... ، در جوامع متفاوت درجات متفاوتي از توجه را شامل خود مي سازند. در جوامع روستايي رفتار ارتباطي با همسايگان به عنوان يك رفتار اجتماعي اهميت خاصي مي يابد، در حاليكه در شهرهاي بزرگ و صنعتي چنين روابطي چندان مورد توجه نيست. رويارويي با حجم اضافي كاردر زندگي شغلي، گاهي اوقات وضعيتي پيش مي آيد كه انسان از ازدياد كار خسته و كلافه مي شود. هيچ فكر كرده ايد چرا چنين موقعيتي پيش مي آيد؟ در اينجا به چند خطوط راهنما (!) اشاره مي كنيم • به كارهاي روزمره متوسل شويد: حتي در صورتي كه موقعيت به طور كامل با دفعات قبل تطبيق نكند، بپرسيد: "دفعه ي پيش در اين مورد چگونه عمل كرديم؟" يا " در توليد قبلي به چه چيز احتياج داشتيم؟" (يافتن يك شيوة معمول مانع از دشواري در تصميم گيري مي شود!)• افق هاي زماني را كوتاه كنيد: آنچه را كه امروز ملزم به انجام آن نيستيد به فردا موكول كنيد، رسيدگي برنامه بلندمدت را تا دو هفته بعد به تعويق بيندازيد و درباره ي تعطيلات فكر كنيد؟ (تعويق تصميمات بلند مدت تر يكي از راه هاي كاهش بار اضافي كار به شمار مي رود!) • كارها را قطبي كنيد: مشكلات را به دو نهايت سياه يا سفيد، خوب يا بد تقسيم كنيد. مثلاً به زيردست خود بگوييد: "نمي خواهم دلايل اين كار را بدانم، فقط مايلم

بدانم اين كار شدني است يا نه؟!• به چيزهاي كوچك دل خوش نكنيد: هنگام اغتشاش فكري – ناشي از دست و پنجه نرم كردن با انواع مشكلات – توجه خود را به مشكلي آسان تر معطوف كرده و غرق تفكر درباره ي موضوعهاي بي اهميت شده باشيد؟ (اولويت دادن به موضوع هاي آسان حداقل موجب كاهش فشار رواني مي شود!)• انفعالي، و نه ابتكاري، عمل كنيد: پيش از آن كه تصميم به تغيير بگيريد، به كارهاي دم دستي پرداخته، يا به جاي نفوذ بر حوادث قبل از بروز ، در زمان وقوع با آنها مواجه شويد؟ (اقدام انفعالي فهرست كارهاي در دست انجام را كاهش مي دهد، در حالي كه برخورد ابتكاري كارهاي مذكور را افزايش مي دهد!)• آتشي نشويد: در مورد كارهاي نسبتاً كم اهميت –براي نشان دادن اينكه شما هنوز صاحب اختيار با اهميت هستيد – خشم و احساسات شديد خود را نشان ندهيد. (احساساتي شدن به عنوان سوپاپ اطمينان عمل مي كند!)• عقب نشيني نكنيد: خود را به صورت فيزيكي يا روحي از مركز فعاليت كنار نكشيد. به اين صورت كه خودتان را در دفترتان زنداني كنيد، به سفري كوتاه برويد، يا چنين وانمود كنيد كه موضوع در هر حال فاقد اهميت است. (صرف نظر كردن از مشكلات، موجب اين تصور مي شود كه كار سنگيني نمانده است!)• سخت كوشي كنيد: كار هميشگي خود را، فقط با حجم بيشتر، انجام دهيد و سخت تر و طولاني تر كار كنيد. گزارش هاي بيشتري تهيه كنيد، كميته هاي بيشتري تشكيل داده، يا بازديدهاي بيشتري انجام دهيد. (كوشش بيشتر حجم بار اضافي را كاهش مي

دهد!)• از كار فاصله بگيريد : مثال نوشيدن چاي ...، يا رفتارهايي از اين دست، از مشكلات فرار كنيد؟• همه ي روش هاي ذكر شده، در ظاهر به نفع شما بوده و با بار اضافي كار مبارزه مي كنند. اما واقعيت اين است كه آنها يا كار را به تعويق مي اندازند، يا اينكه كارآيي نهايي يا موفقيت عمليات را كاهش مي دهند. پيداست برخي از آنها نتايج نامطلوبي براي خود شخص به بار مي آورند.10 نكات رفتاري در مقابل نوآوري ديگران به بيان ديگر اگر درپي خلاقيت و نوآوري ديگران و به ويژه زيردستان خود هستيد نبايد رفتارهاي زير را داشته باشيد . 1- به هر ايده ي تازه اي كه از طرف زيردستان به شما ارايه مي شود با ترديد و بدگماني نگاه كنيد، صرفاً به اين علت كه هم جديد است و هم از طرف زيردستان پيشنهاد شده است. 2- بر اين پافشاري كنيد كه كاركناني كه براي اقدام به كاري، به تصويب شما نياز دارند، ابتدا به چندين گروه ديگر از مديران مراجعه كرده و از آنها نيز تأييديه بگيرند. 3- از واحدهاي سازماني و افراد بخواهيد در مورد پيشنهادهاي يكديگر به بحث و مجادله پرداخته و آنها را مورد انتقاد قرار دهند (اين تدبير بار تصميم گيري را از شانه ي شما برمي دارد. فقط كافي است نظريه ي موفق را انتخاب كنيد.) 4- انتقادات خود را آزادانه ابراز كنيد، اما از تحسين خود داري كنيد (اين كار همواره زيردستان را مضطرب و گوش به زنگ نگه مي دارد). بگذاريد بدانند امكان اخراج آنها هميشه وجود دارد. 5- براي منصرف

كردن افراد از گزارش كردن اشكالات در حوزه ي كاري خود، با مشكلات به عنوان نشانه هاي عدم موفقيت برخورد كنيد. 6- به طور مكرر، همه چيز را با دقت كنترل كرده و اطمينان حاصل كنيد كه افراد، به هر آنچه مي تواند مهم باشد، اهميت مي دهند. 7- در مورد تجديد سازمان يا تغيير در رويه ها و سياست ها، محرمانه تصميم بگيريد و به صورت ناگهاني آنها را به افراد اعلام كنيد (اين تدبير آنها را در حالت آماده باش نگه مي دارد). 8- اطمينان حاصل كنيد هر نوع تقاضا براي دريافت اطلاعات كاملاً دليل داشته باشد و اطلاعات مذكور به راحتي توزيع نشود (بديهي است مايل نخواهيد بود اطلاعات به دست افراد ناباب برسد). 9- تحت عنوان تفويض اختيار و مشاركت، مسئوليت تشخيص، كنارگذاردن يا جا به جا كردن افراد را به سطح مديريت پايين تر واگذار كنيد.10- مهم تر از همه، فراموش نكنيد كه شما مقامات بالاتر، بايد قبل از همه از نكات مهم درباره ي اين كسب و كار مطلع شويد.

مديريت منابع انساني و ارتباط آن بااخلاق

مديريت منابع انساني و ارتباط آن با علم اخلاقعليرضا اژدري

خلاصه/ معرفي مقاله: با توجه به نحوه زندگي در قرن حاضر و فضاهاي مجازي و گستردگي سازمانها و همچنين مشكلات فرهنگي، اجتماعي و اقتصادي در جوامع بشري تنها راه حل برون رفت از اين مسائل توجه به روح انساني در جوامع است و بعد از آن توجه به فضائل اخلاقي كه اين دو ارتباط مستقيم با هم دارند و مكمل يكديگرند. يكي از دليل بروز بسياري از مشكلات موجود در سيستم هاي اداري از قبيل اختلاسها، ارتشاء و ساير معضلات

سازماني ريشه در بي توجهي به منابع انساني سازمان دارد كه به نيازهاي مادي و معنوي افراد توجه نمي شود.معرفي كوتاه نويسنده:تحصيلات : كارشناسي مديريت بازرگاني – دانشگاه آزاد اسلامي واحد تهران شمالكارشناسي ارشد مديريت بازرگاني – دانشگاه هاليفاكسپست الكترونيك: ajdari54 @ gmail.com نشاني: P.O.BOX 85809 DUBAI, U.A.E واژگان كليدي:فارسي: 1 ) مديريت منابع انساني 2 ) اخلاقانگليسي: 1) Human Resource Management 2) Ethicsمديريت منابع انساني و ارتباط آن با علم اخلاقمقدمه : يكي از اساسي ترين اصول ايجاد ارتباط سالم و اثرگذار با ساير افراد، رعايت و اهميت به اصول اخلاقي انساني است، ولي در جهان امروز بدليل زندگي پيچيده ماشيني و برقراري وسيع ارتباطات در محيط مجازي و عدم توجه به ابعاد معنوي و روحي انسان، بسياري از اصول اخلاقي در ميان افراد جامعه مورد توجه قرار نميگيرد و عدم توجه به اصول اخلاقي باعث ايجاد فاصله بين انسان و صفات انساني مي شود. از اين رو در مديريت مورد نظر مكتب اسلام، توجه به صفات انساني و اصول اخلاقي بسيار مورد تاكيد قرار گرفته است. بنابراين با در نظر گرفتن اهميت اخلاق در مبحث مديريت در مكتب انسان ساز اسلام، ارتباط و نقش اخلاق را با مديريت منابع انساني بررسي ميكنيم.براي درك بهتر اين مبحث در ابتدا بطور مختصر تعاريفي از مديريت منابع انساني و علم اخلاق ارائه خواهيم نمود، سپس به نحوه ارتباط اين دو علم و نقش اساسي علم اخلاق در مديريت منابع انساني مي پردازيم.مديريت منابع انساني : منظور از مديريت منابع انساني سياست ها و اقداماتي است كه با فعاليت

كاركنان بستگي دارد، اگر بخواهيم تعريفي را ارائه كنيم ميتوان بدين صورت بيان كرد :"مديريت منابع انساني عبارت است از فرايند كار كردن با افراد، بطوري كه اين افراد و سازمانشان به توانمندي كاملي دست يابند." از اين تعريف ميتوان برداشت نمود كه فلسفه مديريت منابع انساني استفاده از نيروي انساني در جهت اهداف سازمان است و در حقيقت ارتباط مستقيمي با افراد سازمان دارد، و براي اينكه سازمان به اهداف سازمانيش دست يابد نياز هست تا ارتباط سالم و تاثيرگذاري بين مديريت منابع انساني و افراد سازمان برقرار شود و يكي از لازمه هاي اين ارتباط رعايت اصول اخلاقي از سوي مديران و افراد سازمان ميباشد. اگر بخواهيم به فلسفه مديريت منابع انساني نياز اشاره كنيم بايد به مورد ذيل توجه بيشتر شود." منابع انساني مهمترين دارايي يك سازمان است و مديريت اثربخش آنها كليد موفقيت سازمان است." اخلاق : جهت ارائه تعريفي ساده از علم اخلاق مي توانيم به نوشتار اساتيدي همچون استاد شهيد مرتضي مطهري بپردازيم. از ديدگاه ايشان "علم اخلاق عبارتست از علم زيستن يا علم چگونه بايد زيست." در همين خصوص به تعريف اخلاق از ديدگاه علامه سيد محمد حسين طباطبائى ميتوان اشاره كرد :" علم اخلاق عبارت است از فنى كه پيرامون ملكات انسانى بحث مى كند، ملكاتى كه مربوط به قواى نباتى و حيوانى و انسانى اوست، به اين غرض بحث ميكند كه فضائل آنها را از رذائلش جدا سازد و معلوم كند كدام يك از ملكات نفسانى انسان خوب و فضيلت و مايه كمال اوست، و كداميك بد و رذيله و مايه نقص اوست، تا آدمى بعد از شناسائى

آنها خود را با فضائل بيارايد، و از رذائل دور كند و در نتيجه اعمال نيكى كه مقتضاى فضائل درونى است، انجام دهد تا در اجتماع انسانى ستايش عموم و ثناى جميل جامعه را بخود جلب نموده، سعادت علمى و عملى خود را به كمال برساند." شهيد مطهرى در شرح تعريف علم اخلاق كه در بالا به آن اشاره شد، مى نويسد: "در حقيقت، چگونه زيستن دو شعبه دارد: شعبه چگونه رفتار كردن و شعبه چگونه بودن. چگونه رفتار كردن، مربوط مى شود به اعمال انسان (كه البته شامل گفتار هم مى شود) كه چگونه بايد باشد و چگونه بودن، مربوط مى شود به خويها و ملكات انسان كه چگونه و به چه كيفيت باشد." براي درك بهتر علم اخلاق به بررسي ديدگاه متفكران غرب در خصوص علم اخلاق مي پردازيم. از ديدگاه بسياري از متفكران و انديشمندان غرب اخلاق مقررات اجتماعي غير رسمي است بدين معنا كه اگر مقرراتى را مجلس با تشريفات خاصى تصويب كند و مراجع صلاحيت دار قضايى ضامن اجراى آن شوند، آنگاه افراد با قانون سر و كار دارند و مسأله حقوق مطرح مى شود. امّا اگر اصول غير مدون وجود داشته باشد كه جامعه آن را پذيرفته و يا رد كرده، جنبه اخلاقى پيدا مى كند. برابر اين ديدگاه: اخلاق، مجموعه اى از قوانين غير رسمى است. اصول كلى اخلاقى، چيزى جز قواعد پذيرفته شده رفتار اجتماعى و احكام ويژه اخلاقى نيز چيزى جز كار برد آن احكام در مواردى خاص نيستند. متاسفانه نظريه پردازان غربي خدا و اخلاق را از زندگي روزمره انسانها با استفاده از روشهاي مختلفي حذف كرده اند و در اين جهت بسياري

از ارزشها را وارونه ساخته و تعاريفي كه آنها را به اهدافشان ميرساند را در جامعه القاء كرده اند. بسياري از بحرانهاي اخلاقي كه غرب گرفتار آن ميباشد بدليل عدم توجه به ارزشهاي الهي در مبحث اخلاق مي باشد.حال كه به اهميت رعايت اصول اخلاقي اشاره شد و مشخص گرديد كه بدون توجه به علم اخلاق هيچ جامعه اي به سرانجام حقيقي نخواهد رسيد به بررسي ارتباط اخلاق و مديريت منابع انساني مي پردازيم.نقش اخلاق در مديريت منابع انساني :مديريت منابع انساني بطور مستقيم با نيروي انساني سازمان در ارتباط است و اين نيروها عامل رساندن سازمان به اهداف مي باشند. اگر اين ارتباط يك ارتباط سالم و اثرگذار باشد قطعاً اين سازمان به اهدافش خواهد رسيد و اگر اين ارتباط مبني بر رفتارهاي غير اخلاقي باشد قطعاً اثرات و پيامدهاي آن سازمان را از رسيدن به اهدافش باز مي دارد. پس مديريت منابع انساني بايد با تركيب كردن اصول اخلاقي با قوانين امروزي، فرهنگ كار با محوريت اخلاق را در سازمان گسترش دهد تا با ايجاد يك ارتباط موثر بين مديران منابع انساني و كاركنان سازمان در حركت و توليد خود با مشكلي روبرو نشوند و به اهداف استراتژيك سازمان دست يابند.مديراني كه به ابعاد انساني افراد سازمان توجه نمي كنند و براي رسيدن به اهدافشان حاضرند بدون توجه به اصول اخلاقي و انساني شخصيت آنها را لگدكوب كنند، شايد در كوتاه مدت نتيجه ب گيرند، ولي در بلند مدت چنين ديدگاهي معمولا خلاقيت، كارآيي و تعهد كاركنان را كمر رنگ ميكند و شاهد كاهش شديد بازدهي در سازمان خواهيم بود لذا بهتر است مديران

براي بهبود عملكرد كاركنان از استراتژي هاي بهتري بهره ببرند كه در ذيل به بعضي از آنها اشاره ميكنيم :- تامين امنيت رواني :مديران موفق از طريق فراهم كردن محيطي كه افراد در آن مي توانند آزادانه صحبت كنند، ايده بدهند و بدون ترس از تنبيه يا مسخره شدن آنها را اجرا كنند، خلاقيت كاركنانشان را افزايش مي دهند. نبود امنيت رواني به همراه ترس از مديران مي تواند سازمان را از مسير اصليش خارج كند.- كاهش استرس و فشارهاي رواني :بهترين مديران هميشه براي كم كردن استرس و فشار وارده بر كاركنان به دنبال روش هاي جديد هستند. اين فشار مي تواند از طرف مديران بالاتري باشد كه در مورد اين كاركنان پيش داوري مي كنند يا با آنها برخوردي نامناسب دارند. زيردستاني كه از چنين محافظتي بهره مي برند (كه شايد حتي خودشان مدير باشند) اين آزادي را دارند كه ريسك كنند و كارهاي جديد را بيازمايند.- عدالتخواهي :عدالت و رعايت حقوق افراد در بنيان "اخلاق سازماني" يك از اصول اوليه بشمار ميرود و بدون آن سازمان متزلزل خواهد بود و هر نوع فسادي گريبانگير آن ميشود، حاكميت عدالت در سازمان و حفظ حقوق ديگران حافظ سلامت و قوت سازمان است و رعايت اين قاعده باعث مصونيت سازمان از بسياري از مشكلات خواهد شد.- پايبندي به ارزشها :يكي از عواملي كه باعث ماندگاري و اجرائي شدن تصميم ها در سازمان ميشود توجه به ارزشهاي مادي و معنوي در تصميمات سازماني است و اين امر مشروط به توجه مديران سازمان به ارزشها است. يكي از دليل ماندگار شدن چهره بعضي از مديران توجه آنها به ارزشها ميباشد كه ميتوان در اين

خصوص به بيانات مقام معظم رهبري بمناسبت هفته دولت در اين خصوص اشاره كرد: "اين دو شهيد گرانقدر (شهيدان رجائي و باهنر) را مظهر كار و تلاش مومنانه و پايبندي بي اغماض به اصول و ارزشها دانستند و خاطر نشان كردند: ماندگار شدن ياد اين چهره هاي نوراني، نشانه تشكر خداوند از بندگان مخلصي است كه با همه وجود براي اسلام كار و تلاش مي كنند و ارزشهاي اسلامي - انقلابي را در كارهاي خود متبلور مي سازند".با توجه به مختصر توضيحات بالا، بدون توجه به فضائل اخلاقي و انساني توسعه منابع انساني غير ممكن خواهد بود و بدليل ايجاد فضاي ياس و ناميدي در بين افراد سازمان به مرور زمان بازده سازمان كاهش ميابد. لذا با بررسي فضاي سازمان و برنامه ريزي براي جبران كمبودها و گسترش فرهنگ "اخلاق سازماني" بين كليه نيروهاي سازمان شاهد توسعه پايدار منابع انساني به همراه افزايش بازده سازمان خواهيم بود. هدف نهايي در زندگي انسان ديندار رسيدن به آخرتي آباد، رضايت و قرب الهي است . براين اساس، هرعملي كه انسان را به اين هدف نزديكتر سازد، از ارزش اخلاقي برخوردار است.فوايد مديريت اخلاق در مديريت منابع انساني:اخلاق سازماني به عنوان يكي از زمينه هاي دانش مديريت به شمار مي رود؛ اخلاق سازماني هم__انند ديگر رشته ها مديريت با توجه به بزرگ شدن و گسترش سازمانها به وجود آمد. با پيچيده تر و پوياتر شدن فعاليتها، مديران سازمانها احساس كردند كه به راهنمائيهايي جهت انجام كارهاي صحيح و پرهيز از كارهاي غلط (از نظر اخلاقي) در سازمان نياز دارند و بعد از آن مبحث "اخلاق سازماني" با ديدگاه

علمي مطرح گرديد.وظيفه مديريت منابع انساني در زمينه اخلاق سازماني، شامل شناسايي و اولويت بندي ارزشها براي هدايت رفتاره__ا و تدوي_ن خط مشي ها و رويه هايي براي مطمئن شدن از انجام اين رفتارهاست و با برنامه ريزي دقيق به ترويج فرهنگ اخلاق سازماني در سازمان تلاش كند و روح توجه به فضائل اخلاقي و انساني را در ميان افراد نهادينه كنند.بعضي از فوايد مديريت اخلاق در سازمان بشرح زير است : - توجه به مسائل اخلاقي در سازمان به بهبود اساسي اوضاع برخي جوامع انجاميده است.- در زمان وقوع بحرانها و شرايط آشفته، سازمان عملكرد اخلاقي خود را حفظ كند.- باعث شكل گيري ك__اره_اي گروهي قوي و افزايش بهره وري ميشود.- افراد سازمان را از قان_وني بودن خط مشي هاي سازمان مطمئن مي كند.- باعث جلوگيري از اعمال مجرمانه مي شود.- به ايجاد تصويري مثبت از سازمان در نزد مردم كمك مي كند.- دست___ورالعمله__اي اخلاق__ي را وارد تصميم گيريها مي كند.- مكانيسم هايي را ايجاد مي كند تا معضلات اخلاقي حل و فصل شوند.- آگاهي و حساسيت نسبت ب__ه مسائل اخلاقي به وجود مي آورد.- برنامه اي براي ارزيابي جاري نيازمنديهاي اخلاقي تدوين مي كند.نقش اخلاق از ديدگاه اسلام در مديريت منابع انساني :مديران بايد به آنچه در خصوص "اخلاق سازماني" به نيروهاي سازمان متذكر ميشوند خود عمل كنند زير بازتاب عملكرد آنها اثر بيشتري در نهادينه شدن فضائل اخلاقي در بين افراد سازمان دارد. سازمانهاي كه مديريت آنها بر اساس ارزشهاي ديني و عقايد اسلامي است قطعاً اخلاق عنصر كليدي مديريت سازمان خواهد بود. به همين دليل مديران و بدنه اجرايي سازمانها بايد

بدين مسأله واقف و آگاه باشند تا خللي در اخلاقيات و رفتارهاي مبتني بر آن ايجاد نگردد. از ميان س_خنان گوهربار معصومين عليهم السلام، براحتي ميتوان ويژگيهاي مديران، معاونين و مشاوران را برشمرد. نهج البلاغه يكي از منابع مطالعه اصول اخلاقي مديريت در برخورد با زير دستان و افراد تحت امر مديران است. يكي از مهمترين بحثهاي آن "بيست اصل از فرمان حضرت علي (ع) به مالك اشتر در باب حكومتداري است، كه به نوعي صفات مديران در آن شمارده شده است و نحوه برخورد با نيروهاي تحت امر نيز بيان گرديده است كه در اينجا فهرست وار به آنها اشاره مي كنيم: 1- در همه كارها خدا را در ناظر دانستن و با او در ارتباط حقيقي بودن . 2- خود را به زيور تقوا آراستن، خود نگهدار بودن، پيرو هوي و هوس نبودن.3- خود را خدمتگذار مردم تلقي كردن، در خدمت آنان بودن، و كار كردن براي آنان را وظيفه دانستن و منت ننهادن .4- همواره با مردم جامعه در ارتباط بودن و از آنها فاصله نگرفتن .5- با افراد به عدل رفتار كردن و تبعيض روا نداشتن .6- در مسائل خود پيشقدم شدن و سر مشق قرار گرفتن و عامل به گرفتار بودن .7- از ريا پرهيز نمودن.8- وفاي به عهد كردن.9- از لغزش ديگران گذشتن .(تغافل)10- به افراد شخصيت دادن و با مردم خوش برخورد بودن و با ارباب رجوع ملاطفت نمودن.11- همواره هدف داشتن و از خداوند درخواست توفيق در هدف داشتن.12- برنامه داشتن و به برنامه ريزي معتقد بودن .13- نظم داشتن و به نظم و انظباط پايبند بودن

.14- سازمان دادن و واگذار كردن كارها به افراد شايسته.15- بر كار افراد، نيك نظارت كردن و ارزشيابي نمودن.16- به اصل تشويق و تنبيه در اداره كردن معتقد بودن .17- با افراد پرهيزكار مشورت كردن و بعد تصميم گرفتن .18- در سبك ارتباط نگارش همواره خود را بنده خدا دانستن.19- جدي بودن در تمام كاره و نيك دقت كردن .20- از احوال مديران قبلي عبرت گرفتن.روش و اصول مديريت پيامبر اسلام حضرت محمد (ص) در زمان تصدي ايشان بر امت اسلامي الگويي پر بار براي مديران ما مي باشد و در نهج البلاغه نيز در فرمان تاريخي اميرالمومنين امام علي (ع) به مالك اشتر نخعي، اصول مديريت اسلامي را به ايشان گوشزد نموده كه اگر بر اساس تفكرات مديريتي در عصر حاضر به نامه امام (ع) به مالك اشتر نخعي نگاهي بيندازيم مي توان آنرا به حق جامعترين دستور و منشور براي سياست و مديريت و ترسيم اصول اساسي و ويژگيهاي مديريت اسلامي دانست. يكي از مهمترين نكاتي كه تقريباً در تمام اصول بالا نهفته ميباشد توجه به اصول اخلاقي و انساني است كه اين اصول را بعنوان اصول اساسي در مديريت اسلامي مطرح مي كند.موضوعي كه مديريت منابع انساني در سازمان را در كشوري مانند ايران با كشورهاي غربي متمايز مي كند در بحث اصول علمي مديريتي آن نيست بلكه ديدگاه مديران نسبت به فضائل اخلاقي و انساني است. البته امروزه در بسياري از كشورهاي غربي و كشورهاي كه از مدل هاي غربي براي اداره سازمانهاي خود الگو ميگيرند، با استفاده از نظريات انديشمندان و متفكران مديريت اسلامي نسبت به اصلاح فرايندهاي مديريتي در

سازمان اقدام نموده اند بويژه اينكه براي جلب رضايت منابع انساني، راهي غير از تغيير ديدگاه خود نسبت به انسان ندارند.در روايات و احاديث نقل شده از پيامبر اكرم (ص) و ائمه (ع) مي توان دريافت توجه به مديريت منابع انساني سابقه ديرينه اي در اسلام دارد كه بعنوان مثال به مواردي از آنها اشاره مي كنيم : از پيامبر اكرم (ص) نقل شده است كه فرموده اند: "وقتي يكي از شما كسي را بكاري مي گمارد بايستي مقدار مزدش را به او بگويد". در خصوص زمان پرداخت دستمزد هم از امام علي (ع) نقل شده است كه فرموده اند : "قبل از آنكه عرق آنان خشك شود حقوقشان را بپرداز". يكي از موارد كه تقريباً از قرن نوزدهم در مكاتب غربي به آن توجه گرديد حقوق بازنشستگي و از كار افتادگي است، ولي اگر تاريخ اسلام و زندگي ائمه و معصومين را مورد بررسي قرار دهيم خواهيم ديد كه اين موضوع از آن دوران مطرح بوده و براي از كار افتادگان و سالمندان حقوقي در نظر گرفته و از صندوق بيت المال پرداخت ميگرديده است. كه در اين خصوص روايتي را از اميرالمومنين (ع) ذكر مي كنيم :"محمدبن حمزه مي گويد: روزي اميرالمؤمنين (ع) بر پيرمرد از كار افتاده اي گذر مي كرد حضرت سؤال كرده فرمودند: اين كيست؟ جواب دادند يا امير المؤمنين، يك پيرمرد نصراني است. حضرت فرمودند: از وي كار كشيديد تا آنكه پير و عاجز گشت آنگاه او را رها كرديد؟ ! از بيت المال به او نفقه بدهيد". موضوع پرداخت حقوق از كارافتادگي در قرن بيستم شايد امري عادي

باشد ولي در آن زمان، صدور چنين دستورالعملي جز از تربيت شدگان مكتب اسلام، محال بوده است. نقش اخلاق از ديدگاه متفكران غربي در مديريت منابع انساني :ريشه اصلي تمام بحرانها و معضلات سازمانها در كشورهاي غربي فقدان راهبرد صحيح توسعه منابع انساني است كه اين منجر به نابرابري و بي عدالتي در محيط هاي كاري شده است. و در اقصي نقاط اروپا اعتراضات كارگري براي رسيدن به حقوقشان قابل مشاهده است. يكي از مواردي كه وجه تشابه ريشه بسياري از اين بحرانهاست عدم توجه به شخصيت انساني افراد در سازمانها است. عمده چالش مديريت در غرب استفاده ناصحيح از منابع انساني و نگاه ماشيني، مادي و ابزاري به نيروي كار است. و مادام كه اين ديدگاه به نيروي انساني تغيير نكند، فضائل اخلاقي هم جايگاهي در سازمان نخواهند داشت. بسياري از جهت گيري ها و استراتژي ها در سازمان هاي غربي بر اساس مولفه هاي اقتصادي ميباشد و در مراحل بعدي به منابع انساني سازمان پرداخته ميشود. عملكرد مديران در ساير مكاتب بر مبناي تصميم گيري و مديريت، سود و زيان است. ديدگاه اين مكاتب تجارت مآبانه، و مهمترين وظيفه اش استمرار حيات براي كسب مال بيشتر و رفاه افزونتر است و در اين مكاتب اركان و اجزاي مديريت سود آوري است و در راه كسب اين هدف، انسان، جامعه، مشتري و ارزشهاي الهي و انساني بعنوان ابزار يا عاملي حاشيه اي قلمداد مي شوند.در پايان لازم به ذكر است، رابطه اخلاق با روح انسان، رابطه اي مستقيم است و اگر روح انسان در معادلات سازماني مورد توجه قرار نگيرد قطعاً اخلاق هم در سازمان جايگاهي نخواهد

داشت.نتيجه گيري : در اين مقاله سعي گرديد تا نقش اخلاق در مديريت منابع انساني و اثرات آن در سازمان را بررسي كنيم. با توجه به نحوه زندگي در قرن حاضر و فضاهاي مجازي و گستردگي سازمانها و همچنين مشكلات فرهنگي، اجتماعي و اقتصادي در جوامع بشري تنها راه حل برون رفت از اين مسائل توجه به روح انساني در جوامع است و بعد از آن توجه به فضائل اخلاقي كه اين دو ارتباط مستقيم با هم دارند و مكمل يكديگرند. يكي از دليل بروز بسياري از مشكلات موجود در سيستم هاي اداري از قبيل اختلاسها، ارتشاء و ساير معضلات سازماني ريشه در بي توجهي به منابع انساني سازمان دارد كه به نيازهاي مادي و معنوي افراد توجه نمي شود. براي حل بسياري از مشكلات جوامع بشري، مديران ميتوانند با الهام گرفتن از آموزه هاي مديريتي دين مبين اسلام و يا حداقل با الهام گرفتن از مديران موفق سازمانها، توسط ارزشمندترين دارايي سازمان (منابع انساني)، راه پيشرفت را براي جامعه و كشور هموار سازند و مديران مطمئن باشند تا زماني كه سازمان، راهبردي مدبرانه براي توسعه منابع انساني نداشته باشند و كاركنان سازمان را ناراضي نگه دارند عملي كردن برنامه ها و تصميمات غير ممكن خواهد بود. * * *منابع و مآخذ : - فصلنامه كتاب، مديريت منابع انساني، نوشته گلي بلسينگر، ترجمه علي خسروجردي، پائيز1383 شماره 59- دانشنامه رشد، مقاله مديريت منابع انساني، (آرمسترانگ ،1993)- آشنائي با علوم اسلامي، حكمت علمي شهيد مطهري، 21 صدرا- ترجمه تفسير الميزان جلد 1 صفحه 558 علامه سيد محمد حسين طباطبائى- آشنائي با علوم اسلامي، حكمت علمي شهيد مطهري،

21 صدرا- كتاب درآمدى به فلسفه اخلاق، آر اف اتكينسون / 96- بيانات مقام معظم رهبري در جمع رئيس جمهور و هيئت دولت 8 شهريور1389- روزنامه همشهري- مقاله "مديريت اخلاق در سازمان" نوشته مرتضي سلطاني، سايت مديريت منابع انساني- سياست و مديريت از ديدگاه امام علي (ع) ، تقي رهبر ، انتشارات تبليغات اسلامي ، 1366- نهج الفصاحه - حديث شماره 174- صفحه 33- وسايل الشيعه - جلد 3- صفحه 246 و جلد 11- صفحه 49- مقاله نسبي يا مطلق بودن اخلاق و فضيلت گرائي در زندگي اخلاقي/ سايت فرهنگ انقلاب اسلامي- كتاب MCKINSEY QUARTERLY ترجمه سريما نازاريان، سايت ويوان نيوز مورخ15/06/1389* * *

مديريت منابع انساني

سيد حسين ابطحي-پيام نور

خلاصه كتاب- ناشر: دانشگاه پيام نور: مديريت عبارت اند ازفراگرد به كار گيري موثر منابع مادي وانساني بر اساس يك خرده نظام ارزشي به وسيله ي برنامه ريزي سازماندهي بسيج منابع وامكانات هدايت وكنترل براي رسيدن به اهداف از پيش تعيين شده. سازمان عبارت اند ازگروهي متشكل از دو يا چند تن كه در محيطي با ساختار منظم واز پيش تعيين شده براي نيل به اهداف گروهي با يكديگر هم كاري ميكنند دولتها در قبال جامعه مسوليت هايي دارند ودولتها براي اينكه بتوانند وظايف خود را در قبال جامعه انجام دهند وظايف ومسوليت هاي را توسط سازمانها انجام مي دهند ودر حقيقت اين نيروي انساني هستند كه سازمان هاي مذكور را به هدفشان مي رسانند مردم جامعه زماني كه به امال وارزوي خود رسيده باشند كالاي مرغوب مي سازند وخدمات شايسته ارائه مي نمايند با يك نگرش سيستمي به سازمان ومديريت درمي يابيم كه موفقيت هر سازمان در

گروه ي تلفيق منابع وارده به يك سازمان يعني نيروي انساني. سرمايه ي. تكنولوژي.مواد اوليه واطلاعات در جهت نيل به اهداف سازماني تمامي اين عوامل پردازش شده وخروجي ان بسته به نوع سازمان وفعاليت ان سازمان به صورت كالا وخدمات وا طلاعات وضايعات بدست مي آيد سيستم ما بايد باز خورد نيز داشته باشد تا بتوان بدين طريق نقايص كار را بر طرف نمود فلسفه ي مديريت منابع انساني - پذيرش هدف از سوي همه ي منابع انساني سازمان -نيل به اهداف سازمان و منابع انساني را تضمين مي نمايد فلسفه ي مديريت منابع انساني بر اين اصل استوار است كه از يك طرف نيل به اهداف سازماني را در گرو تامين نياز هاي انساني واز طرفي ديگر تامين نياز انساني را در گرو نيل به اهداف سازماني ميداند. ومديران منابع انساني با پر نمودن خلا بين مديران وكاركنان نيل به اهداف فوق را تسهيل مي كند مفهوم مديريت منابع انساني :مديريت منابع انساني تخصص ويژه اي است كه كوشش مي كند تا در جهت كسب رضايت كاركنان وتامين هدف هاي سازماني سياست گذاري برنامه ريزي وفعاليت مي نمايد مدير منابع انساني پلي است ميان منابع انساني و مديريت عالي وي بايد زبان مشترك سازمان را بداند در اكثر مواقع با مسائلي رو به رو مي شود كه جواب مشخصي براي ان پيدا نمي كند در نتيجه بايد تصميمي را اتخاذ نمايد نه حق وحقوق منابع انساني را زير پا گذارد و نه حق وحقوق مدير عالي سازمان را امروزه مدير مالي در جهت استفاده ي مطلوب از سرمايه فعاليت ميكند ومدير توليد در جهت

استفاده ي موثر وطراحي مناسب ماشين الات وابزار الات توليدي كوشش مي كند مدير فروش وبازار يابي در جهت يافتن بازار مناسب وافزايش ميزان فروش فعاليت مي كندوبلاخره مدير منابع انساني كه برنامه ريزي.سازماندهي.هدايت ورهبري ونظارت بر كليه عمليات استخدامي وهم چنين آموزش وبه سازي .نگه داري وارزشيابي .برقراري ار تباط ايجاد انگيزه ي كاري به ويژه برنامه ريزي نيروي انساني را با هم كاري ومشاوره ي ساير مديران سازمان برعهده دارد رابرت اون اولين كسي بود كه در مورد نياز منابع انساني سخن گفت . مهم ترين عامل در ارتقاي كيفيت وكميت كالا وخدمات مديريت منابع انساني است وي سر وكارش هم واره با انسان است واين يكي از ارزشهاي كاراو است نام هاي قبلي مديريت منابع انساني :مديريت پرسنلي. روابط صنعتي وروابط كار و اداره ي امور كاركنان بوده است مديريت منابع انساني مفهومي وسيع تروكلي تر دارد وتخصص ويژهاي از مديريت به شمار مي ايد اندرو اور :در فلسفهي صاحبان صنايع از انسان به عنوان عوامل مهم توليد نام برده اند هنري فايول كه دانش مندي فرانسوي ويك مهندس تجربي بوداصولي را براي مديريت بيان نمود كه نمايانگر توجه او به انسان به عنوان يكي از عوامل موثر در اداره امور سازمان است واصول او به اصول 14 گانه ي فايول شهرت يافت فردريك وينسلو تيلور:او هم يك مهندس تجربي بود ويك مثال زنده براي ذاتي بودن مديريت به شمار مي آمد فسلسفه ي مديريت علمي او افكار مديريت پرسنلي را تقويت نمود درجه ي اول روشهاي علمي نويني را براي جايگزيني روش هاي غير علمي كه مورد استفاده ي منابع انساني

در سازمانهاي توليدي وصنعتي بود توصيه نمود درجه ي دوم گزينش هاي علمي نيروي انساني واموزش انها را توصيه نمود كه در مقايسه با روش سنتي كه خود كاركنان شغل را انتخاب ووخود را اموزش ميداند طرح جديدي در مديريت منابع انساني به شمار مي امد درجه ي سوم تيلور مسئله ي هم كاري نيروي انساني با مديران را درجهت استفاده از روش هاي علمي مطرح نمود درجه ي چهارم تقسيم كار ومسوليت بين مديران وكاركنان را مطرح نمود التون مايو يك محقق استراليايي الاصل مقيم امريكا استاد دانشگاه هاوارد ودر واقع بنيان گذار نهضت روابط انساني وجامعه شناس صنعتي بود در شركت وسترن الكتريك بود. روابط انساني با تحقيقات هاثورن آغاز شد وبه گروههاي غيررسمي توجه شد واهميت تاثير گروه هاي غير رسمي را در رفتار كاركنان نشان داد افراد را از جنبه ي روانشناسي صنعتي مورد برسي قرار داد. فايول منطق مديران=منطق هزينه وكارايي ومنطق كاركنان =منطق احساسات است چستر بارنارد :معتقد بود شكست يا موفقيت سازمان بستگي به منابع انساني دارد به وسيله ي ايجاد ارتباط موثر دردرون سازمان .هرسازمان داراي هدفهايي است وهدف به تنهايي موجب همكاري نمي شودمگر درصورت قبول هدف از طرف همه ي كاركنان سازمان. هربرت سايمون :مديريت را مترادف تصميم گيري مي دانست ونگرش سيستمي را در مديريت مطرح نمود (كه پيش تر در مورد ان صحبت كرديم ) پيتر دراكر :دانشمند اتريشي ومبتكر شركت بزرگ چند مليتي معتقد بود كه شركت هاي بزرك نماينده جامعه ي صنعتي مدرن هستند ومي بايست با پذيرفتن بعضي از ارزش هاي شناخته شده وپذيرفته شده به موسسات اجتماعي تبديل گردند

به عقيده ي دراكر ارزشهاي اساسي كه بايد رعايت شوند دادن فرصتهاي مساوي به افرادورعايت شان متناسب با مقام ووظيفه ي انان است در كشور ما مديران منابع انساني تحت عنوان مدير اداري شناخته مي شوند و متاسفانه داراي مدرك امور مالي يا فاقد هر گونه تخصص دراين زمينه هستند ونتايج منفي ان در توليد كالا وخدمات اثرمي گذارد .ورابطه ي بسيار قوي بين انجام وظايف ومسوليت ها ي اقتصادي يك سازمان از يك طرف وعملكرد واحد مديريت انساني از طرف ديگر وجود دارد ميريت منابع انساني يكي از شريانهاي مهم وحياتي سازمان است وهدف ان افزايش بهروري است اهداف مديريت منابع انساني هدف اجتماعي :احساس مسوليت نمودن در مقابل نياز هاي اجتماعي وايجاد جايكاه براي سازما ن وكاركنان در جامعه هدف سازماني :احساس مسوليت نمودن در مقابل هدف سازماني واستفاده از منابع انساني براي رسيدن به اهداف هدف وظيفه اي :احساس مسوليت نمودن در مقابل وظايفي كه به اموراداري داده شده است هدف اختصاصي:احساس مسوليت نمودن در مقابل اهداف شخصي كاركنان است . بايد نيل به اهداف كاركنان از طريق كار وفعاليت توسط مديران پرسنلي تضمين گردد وظايف ومسوليت هاي مدير منابع انساني (وظايف عمومي) 1برنامه ريزي= اعتقاد مديران پرسنلي كار امد اين است كه بيشتر وقت مديران بايد صرف برنامه ريزي در مورد چگونگي نيل به اهداف شود 2سازماندهي = تقسيم كار بايد مشخص كنيم در سازمان چه مشاغلي وجود داردوافرادي را براي انجام مشاغل انتخاب كنيم مشخص كنيم چه كسي به چه كسي گزارش دهد وچه كساني مي توانند با هم يك گروه كاري راتشكيل دهند 3هدايت ورهبري =گاهي هدايت را ايجاد

انگيزه. هدايت ويا فرماندهي براي انجام درست كارها 4نظارت وكنترل=بين برنامه ي ريخته شده وكار در حال انجام همواره تفاوتي وجود دارد براي به حداقل رساندن اين تفاوت (وظايف و مسوليت هاي اختصاصي) جذب وگزينش- اموزش وتوسعه ي منابع انساني- طراحي سيستم حقوق ودستمزد- شناخت استعداد علايق انگيزه ها وشخصيت نيروي انساني از طريق ايجاد ارتباط انساني- انجام اقدامات مربوط به نگه داري تن وروان منابع انساني انجام اقدامات مربوط به فعل وانفعالات وجابه جايي هاي پرسنلي –انجام اقدامات مربوط به نظم وانظباط ورسيدگي به شكايات –ارزشيابي شايستگي كاركنان- برنامه ريزي نيروي انساني – انجام اقدامات مربوط به از كار افتادگي باز نشستگي ومستمري بگيري مديران منابع انساني با كياست وفراست خاص خود بايد در جهت به كار گيري موثروكارامد نيروي انساني انرا هدايت وراهنمايي نمايد از سال1333به بعد كساني كه در ارگان هاي دولتي كار ميكردند از طرق مختلف مثل حكمي پيماني قراردادي روز مزدي و....وارد سازمان شده بودند انها كارهاي يكسان انجام مي دادند ولي به دليل ورود هاي مختلف شان به سازمان حقوق مختلف دريافت مي نمودند كه اين باعث نارضايتي منابع انساني شده بود در نتيجه باعث افزايش حقوق شد واين مسئله موجب استمرار تبعيض وايجاد مشكل روحي در كاركنان شد وميتوان اين مسئله را از عوامل اصلي عدم پيشرفت دستگاه هاي دولتي دانست خط مشي=تعيين چارچوب وراهنماي تصميم گيري براساس تجربيات گذشته طراحي وتنظيم ميگردد فصل دوم تجزيه طراحي وطبقه بندي مشاغل اداره ي يك سازمان مستلزم تلفيق ماهرانه ي عواملي از قبيل 1 تسهيلات وامكانات 2 ويژگي سازماني3 منابع انساني است شناخت وظايف ومسوليت هاوشغل ها از طريق تجزيه

ي شغل تجزيه ي شغل =جمع اوري اطلاعات به منظور پي بردن به ماهيت مشاغل در يك سازمان هدف از انجام تجزيه ي شغل تهيه وتنظيم دو فرم اساسي شرح شغل وشرايط احرازمشاغل شرح شغل =مربوط به شغل است .شغل ومحتواي انرا بيان ميكند شرايط احراز =مربوط به شا غل .شاغل وويژگي هاي لازم براي انجام موفقيت اميز شغل برخي از اصطلاحات تجزيه ي شغل كار =اجزاي تشكيل دهنده ي يك وظيفه وظيفه =قسمتي از فعاليت جسمي يا فكري كه به عهده ي فردي درسازمان گذارده مي شود شغل =وظايف مشابه ومرتبطي كه به عهده ي يك فرد در مقابل دريافت حقوق ودستمزد گذارده مي شود پست =جايگاه سازماني افراد برخي از پست ها نياز به يك نفر وبرخي نياز به افراد بيشتري دارند كه همه انها يك كار را انجام ميدهند شرح شغل =خلاصه اي از اطلاعات مربوط به يك شغل خاص كه بتواند انرا بشناساند شرايط احراز مشاغل=اطلاعاتي كه از تجزيه ي شغل وشرح شغل بدست مي ايد شرايط لازم فرد حرفه=گروهي از شاغل مشابه روشهاي تجزيه ي شغل =مشاهدمستقيم . مصاحبه با شاغلين . روئسا . مرئوسين و همكاران انها مشاهده =به دو صورت مستقيم وغير مستقيم صورت ميگيرداين روش بسيار دقيق است 1مشاهده ي مستقيم =به واسطه ي خود شخص صورت مي گيرد وداراي نتايج بهتر است وتنها عيب ان هزينه بر وزمان بر بودن است 2 مشاهده ي غير مستقيم =به وسيله ي عكس وفيلم برداري روش مصاحبه=مكمل روش مشاهده است وهمواره همراه يا بعد از مشاهده انجام ميشود براي بدست اوردن اطلاعاتي كه به وسيله ي مشاهده نمي توان

بدست اورد مصاحبه به سه صورت =طرح ريزي شده – نيمه طرح ريزي شده وكاملا طرح ريزي شده اگر چه از روش مصاحبه بسيار استفاده مي شود ولي بايد فردي داراي تجربه اين كار را انجام دهد براي جلو گيري از اطلاف وقت در مصاحبه نيز جامعه ي اماري كوچك است پرسش نامه=ساده ترين وكم خرج ترين ومعمولي ترين روش است وكاربرد ان در جوامع وسيع اماري پرسش نامه نيز به سه دسته تقسيم ميگردد 1 پرسشنامه باز(تشريحي )2 پرسشنامه بسته(تستي )3 پرسشنامه نيمه بسته(تستي وتشريحي.علاوه بر جبر از اختيار هم مي توان استفاده كرد) در اين روش بايد هدف از انجام اين تحقيقات را به پاسخ دهندگان داد تاصداقت ودقت بيشتري در دادن پاسخ ها داشته باشند. بررسي سوابق گذشته =اگر فرد اشنايي كافي با مشاغل نداشته باشد ميتواند در ابتدا از اين روش استفاده نمايد تابتواند اطلاعاتي بدست اورد از اين روش بايد همراه يكي از سه روش قبلي استفاده نمود .مراحل بررسي سوابق گذشته به شرح زير مي باشد 1 اهداف شغل 2 مطالعه ي تايخچه ي شغل در سازمان3 مطالعه ي تاريخچه ي شغل در سازمان هاي ديگر 4 مطالعه ي شرح شغل وشرايط احراز در صورت وجود 5 مطالعه ي فرهنگ وعناوين حرفه اي 6 ساير اسناد ومدارك كتبي نتايج حاصل از تجزيه ي شغل عبارت اند شرح شغل و شرايط احراز شغل ويژگي هايي كه اين دو فرم اساسي بايد داشته باشند 1 گويا- رسا- وقابل فهم وساده باشند از جملات كوتاه استفاده شود واز كلمات دو پهلو استفاده نشود وفرم شرايط احراز از مطالعه ي دقيق فرم شرح

شغل بدست مي ايد. حداقل اطلاعاتي كه بايد درفرم شرح شغل بايد ذكر شود :عنوان شغل تعريف واهداف ان گروه وپايه وحقوق ومزاياي متعلق به ان واحد مربوطه ومحل كار سرپرست مستقيم وشرايط محيط كار عوامل وابزار الات كاري روش انجام كار مسوليت هاي مالي وغير مالي و وظايف مستمر وغير مستمر فرم شرايط احراز در زمان استخدام كاربرد دارد در نتيجه بايد از اغراق شرايط لازم براي احراز مشاغل جدا خودداري نمود اولا =تعداد نامزد هاي ان شغل را تقليل مي دهد دوما=موجب انتصاب شخصي بالا تر از حد نياز ان شغل مي شوند كاربرد هاي مختلف تجزيه ي شغل الف-جذب وگزينش=فرم هاي شرح شغل وشرايط احراز مي توانند راهنماي خوبي براي جذب وگزينش نيروي انساني باشد مسولين پس از مطالعه ي دو فرم مذكور ازمون استخدامي را متنلسب با مشاغل طراحي مي كنند ب-اموزش وبهسازي=براساس اين اصل برخي از افراد مستعد را مي توان اموزش داد وسپس استفاده نمود ج-رسيدگي به شكايات وايجاد نظم =مي توان تداخل بين وظايف ومسوليتها را از بين برد وتعيين روابط رسمي بين كاركنان طبقه بندي مشاغل به دو منظور صورت مي گيرد اول شناخت مشاغل و دوم محاسبه ي ميزان حقوق ودستمزد الف-تعاريف ومفاهيم طبقه بندي مشاغل=قرار دادن شغل ها در دسته هايي كه داراي صفات وخصوصيات مشترك هستند 1 .مثل نام يا عنوان مشترك2 شرايط تصدي مشابه 3 گزينش مشابه 4 بتوان براي انها حداقل وحد اكثر حقوق در نظر گرفت .شغل هايي در يك طبقه قرار مي گيرند كه وظايف ومسوليت هاي يكسان داشته باشند.مشاغلي كه از نظر ريالي ارزش بالا تري دارند(مديريت كل) در

طبقات بالا تر وانهايي كه ارزش ريالي كمتري دارند(ثباتي) در طبقات پايين تر قرار ميگيرند برخي از اصطلاحات طبقه بندي مشاغل =رسته شغلي- رسته فرعي – رشته شغلي- طبقه شغلي گروه شغلي- شرح طبقه ي شغلي – طرح طبقه بندي مشاغل . فصل سوم نيرويابي جذب و گزينش ضرورت نيرويابي جذب وگزينش 1 گسترش اهداف سازماني در نتيجه ي گسترش نياز جامعه 2 ضايعات پرسنلي مثل فوت باز نشستگي استعفا از كار افتادگي اخراج ويا انتقال موفقيت يا عدم موفقيت يك سازمان بستگي به نيروي انساني داردوكار گزيني بايد ميزان ضايعات واهداف خود را پيش بيني كند نيرو يابان سازمان بايد داراي دو ويژگي باشند 1 داراي تجربه تحصيلات وشناخت كافي در مورد شناخت سازمان باشند 2 همواره از فرم هاي شرح شغل وشرايط احراز استفاده نمايند نيرويابي: تعاريف ومفاهيم نيرويابي= يافتن نيروي انساني واجد شرايط وتشويق وترغيب ان جهت تقاضاي استخدام ب-تعيين پست هاي خالي سازمان قبل از نيرو يابي = مشخص كردن سطح پست خالي.اين مسئله كه ايا واقعا پست خالي در سازمان وجود دارد يا خير ؟ 1 تجديد نظر در كار =دلايل ترك شاغل قبلي از پست خالي رامشخص واگر دليل ترك شغل كمبود كار بود وظايف اين پست را بين بقيه ي مشاغل تقسيم كنيم 2 استفاده از اضافه كاري =به دليل كمبود حقوق وتورم ونياز مالي كاركنان از اين روش استفاده ميكنند. بسياري از مديران به دليل تقليل كيفيت كاري استفاده از اضافه كاري را صحيح نمي دانند.ولي با توجه به اين كه اگر كارمند خارج از سازمان به دليل نياز مالي شغلي را اختيار كند ضرر ان بر

توليد كالا و خدمات بيشتر خواهد بود از اين روش استفاده ميكنند . 3 واگذاري كار به منابع خارج از سازمان =براي پر كردن يك پست خالي چند پست ديگر خالي مي شودو در صورتي كه شركت هاي ديگرتوانايي تخصص تجربه ي بيشتري داشته باشند اين كار را به منابع خارجي وا گذار ميكنيم با انجام اين كارهزينه ها كاهش وقت وانرژي لازم افزايش مي يابد ج- سياست كلي نيرو يابي = 1 نيرو يابي داخلي 2 نيرو يابي خارجي محاسن نيرو يابي داخلي =ارتقاي ميزان دانش مهارت ونوع رفتاربراي تصدي شغل هاي بالا تر در سازمان تقويت روحيه وحس وفاداري وتقليل هزينه ي نيرو يابي جذب وگزينش وشناخت بيشتر منابع انساني معايب نيرو يابي از خارج سازمان =جلوگيري از ورود افكار جديد تقويت ارتباط غير رسمي وامكان تقليل كيفي وكمي كالا وخدمات و مزايا و معايب نيرو يابي خارجي بر عكس نيرو يابي داخلي است نيرويابي از داخل و خارج سازمان بستگي به اوضاع وشرايط سازمان دارد اگر درجه ي كارايي سازمان بالا باشد نيرو يابي داخلي واگر درجه ي كارايي سازمان پايين باشد نيرو يابي خارجي انجام مي شود براي مشاغل تخصصي ونيمه تخصصي ابتدا در داخل سازمان به دنبال نيرو وسپس در مجلات اقدام مي كنيم وبراي مشاغل مديريت وسرپرستي ابتدا به مجلات تخصصي سپس در داخل سازمان دنبال نيرو مي گرديم براي پست مديريت وسرپرستي بهتر است كه افكار جديد وارد سازمان مي شود كه اين ورود به منزله ي وارد شدن خون جديد در سازمان است .البته بهتر است 70 درصد نيرو يابي از داخل و 30 درصد نيرو يابي

از خارج از سازمان انجام پذيرد . جذب :نظر افراد را نسبت به سازمان واستخدام در ان جلب كنيم هر چه متقاضي بيشتري داشته باشيم مي توانيم نيروي بهتري را گزينش نماييم نكاتي كه باعث جذابيت سازمان ميشود به خصوص در سازمان هايي كه در مناطق محروم و دور افتاده استقرار يافته اند 1 نحوه ي مصاحبه وبرخورد اوليه -2 ميزان حقوق ودستمزد -3طرح هاي بيمه وباز نشستگي واز كار افتادگي -3 بورسهاي تحصيلي بعد از چند سال -4 برنامه ي رفاهي وتفريحات سالم -5 امكانات ترابري -6 تعطيلات طولاني -7 امكان توسعه وپيشرفت -8 نوع وظايف ومسوليت هاي محوله -9 امكان فعاليت هاي بيشتر اقتصادي گزينش :از مرحله اي كه فرد براي وارد شدن به سازمان اقدام ميكند تا رد يا پذيرش تقاضاي او از طرف سازمان نسبت گزينش مساوي است با تعداد متقاضيان استخدام شده به تعداد كل متقاضيان نسبت گزينش با توجه به سازمان ونوع ان متفاوت است نسبت گزينش پائين براي مشاغل با درامد كم يا بسيار تخصصي است الف –گام هاي گزينش 1 مصاحبه ي مقدماتي =ظاهر ورفتار ظاهري نحوه ي بيان واستدلال نوع وميزان تحصيلات تجربه ها ومهارت ها 2 تكميل فرم درخواست شغل =كسب اطلاعات مورد نياز طبقه بندي شده .نبايد سوالات خصوصي از افراد پرسيد 3 ارائه اسناد ومدارك لازم توسط متقاضي =توصيه ميگردد كه ارائه اسناد ومدارك حد اقل بعد از انجام مصاحبه ي اوليه وتكميل فرم ارائه گردد 4 انجام تحقيقات لازم در مورد متقاضي =انجام تحقيقات حق سازمان است وبايد توسط كارشناس مجرب و با روش صحيح انجام گيرد درغير اين صورت ممكن است

موجب جمع اوري اطلاعاتي گردد كه صحت اعتبار ان ممكن است مورد سوال قرار گيرد 5 انجام ازمون فيزيكي =اطلاع از وضع جسماني وسلامتي فيزيكي وهدف از انجام ازمون هاي فيزيكي سه دليل عمده است –قدرت فيزيكي متقاضي شغل را مشخص مي نمايد كه ايا فرد قدرت تحمل فشارهاي جسمي روحي ورواني كار را دارد – جلو گيري از ادعاي بيمار شدن در سازمان – جلو گيري از ورود افراد بيمار و واگيرواعتياد 6 انجام ازمون استخدامي =پيش بيني ميزان موفقيت فرد در محيط كار .عواملي كه در ازمون استخدامي مورد سنجش قرار ميگيرد عوامل رواني از قبيل قدرت ياد گيري ميزان بهره ي هوشي درون گرايي قابليت انطباق و ساير خصوصيات وويژگي هاي لازم وگاهي براي سنجش ميزان هماهنگي فيزيكي بين چشم ودست وپا ومهارت هاي رواني وجنبشي مورد استفاده قرار ميگيرد 7 مصاحبه استخدامي =بين متقاضي شغل ونماينده ي سازمان يك نوع مكالمات دو جانبه ي هدف دار در ان مصاحبه گر به دنبال اطلاعات حقيقي در مورد شرايط متقاضي ومصاحبه شونده به دنبال اطلاعات حقايقي در مورد سازمان مي باشد هدف هاي مصاحبه ي استخدامي در گرو جو صميمانه تحقق مي يابد اهداف اين نوع مصاحبه – پيش بيني ميزان موفقيت فرد در شغل – ارائه اطلاعات لازم در مورد سازمان – نيل به دو هدف قبلي تصميم گيري در مورد قبول يا عدم قبول متقاضيان شغلي از طرف سازمان معمولا بر اساس مصاحبه ي مقدماتي ومطالعه وبررسي فرم هاي تقاضاي شغل انجام مي گيرد ومراحل بعدي بيشتر براي توجيه تصميم اوليه است وثانيا احساس قبول يا عدم قبول متقاضي شغل در

همان دقايق اول شكل مي گيرد انواع مصاحبه استخدامي مصاحبه طرح ريزي شده=درجه ازادي مصاحبه كننده راكم ميكند روش پرسيدن وسوالات از قبل طرح ريزي شده .سوالات واضح وكوتاه هستند واطلاعات دريافت شده داراي اعتبار بالايي است وپاسخ هاي ان تا حدي مشخص است مصاحبه آزاد =از قبل طراحي نشده داراي بيشترين ازادي است وسوالات براساس تجربيات فرد وموقعيت پرسيده مي شود. مصاحبه تركيبي =گلچيني از محاسن هردو نوع مصاحبه ي ازاد ونيمه طرح ريزي شده سوالات مشخصي كه بايد از كليه متقاضيان شغلي پرسيده شود وسوالاتي كه مصاحبه كننده بر اساس موقعيت پرسيده مي شود موفقيت يا عدم موفقيت بستگي به ميزان اموزش مهارت وامادگي مصاحبه كننده دارد مصاحبه گروهي =براي مشاغل سطوح بالاي سازماني گروهي بين 3-5 نفر كه داراي تخصص هاي مختلف است سوالات داراي امتياز مثبت ومنفي ومتقاضيان براساس امتياز استخدام ميشوند از محاسن اين روش سنجش متقاضي از ابعاد مختلف واتخاذ تصميم گروهي واز معايب ان مستلزم وقت انرژي وهزينه زياد مصاحبه همراه فشار عصبي =از زمان جنگ جهاني دوم فقط براي مشاغلي كه داراي فشار روحي –عصبي هستند .به منظور پي بردن به رفتار فعلي كه ميتواند نمونه اي از رفتار گذشته واينده فرد باشد نحوه ي انجام مصاحبه = 1 بايد به اطلاعاتي كه مصاحبه شونده ميدهد خوب توجه كند وبعضي مواقع سر خود را به معني توجه تكان دهند 2 كليه حالات رفتار ها وعكس العمل هاي متقاضيان شغلي رامورد توجه قرار دهند 3 سوالات تهديد كننده گيج كننده وگمراه كننده نباشد 4 اطلاعات نبايد توسط مصاحبه كننده گان تفسير وتعبير شود مگر اموزش لازم را ديده

باشند . استراتژي حل مشكل =مشكل خاصي را به متقاضي شغل ارائه وسنجش راه حل هاي او به منظور پي بردن به ميزان اگاهي و مهارت متقاضي استراتژي استرس =قرار دادن متقاضي در شرايط فشار روحي براي مشاهده ي عكس العمل متقاضي شغل. استراتژي تلخ و شيرين =اين استراتژي شباهت بسياري با استراتژي صميمي و صادق دارددر اين استراتژي از دو نفر استفاده ميشوديكي از افراد رفتاري خشن واسترس زا وديگري رفتاري شيرين دارد بر اين اساس بنيان گذاري شده كه افراد در جو صميمي اطلاعات بهتري ميدهند انتخاب يك مسئله ي دو طرفه است . معيار هاي گزينش: 1 معيار هاي سازماني =مربوط به خصوصيات وويژگي هاي لازم براي انجام موفقيت اميز شغل در سازمان 2 معيار هاي اخلاقي =يك سلسله از رفتار هاي قابل قبول جوامع انساني كه در جوامع الهي وغير الهي پذيرفته است مانند نظافت ونزاكت خوش برخوردي ورعايت حق تقدم احترام به قوانين ومقررات ورعايت حق وحقوق ديگران و...... 3 معيار هاي ارزشي =چيزي وسيع تر از دو مورد اول است در جوامع الهي عواملي است از قبيل اعتقاد به ادامه ي حيات به نوعي ديگر پس از مرگ بهشت ودوزخ كمك به انسان هاي ديگر ولزوم پيروي از فرامين الهي كه به نوعي دردر هر يك از اديان الهي پذيرفته شده فرهنگ اسلامي تقواي الهي وتعهد توانايي انجام كار وتخصص كاري است فصل چهارم آموزش و توسعه منابع انساني توسعه دانش ومهارت باعث افزايش كارايي منابع انساني ودر نتيجه باعث افزايش كارايي سازمان مي شود .پيشرفت هاي علمي وتكنولوژيكي انقدر سريع است كه برخي از مشاغل حذف يا ايجاد

مي شوند اموزش بايد هدف دار مداوم وپر محتوا باشد به وسيله ي كارشناس مجرب در امور اموزشي برنامه ريزي واجرا شود ويكي از نتايج ان به روز شدن نيروي انساني ماست.اموزش تنها پلي است كه ما را از دنياي امروز به دنياي فردا منتقل مي كند. برخي از رفتار هاي ما واكنشي ناشي از محيط ويا رفتار هاي ديگران است ولي بيشتر رفتار هاي ما بر اساس اموخته هاي ماست .وفرايند ياد گيري در محيط هاي رسمي نيمه رسمي وغير رسمي انجام مي گيرد .هزينه اموزشي هزينه مصرفي نيست بلكه هزينه سرمايه گذاري است به اين دليل نتايج ان در دراز مدت مشخص مي شود يادگيري=يك تغيير دائمي در رفتار يا الگوي رفتاري ودر نتيجه تجربه حاصل ميشود . تئوري هاي ياد گيري: 1 محرك وپاسخ =ياد گيري انسان مي تواند در نتيجه تشويق تنبيه وپاداش ونتيجه انجام شود يك نوع ايجادارتباط بين محرك وپاسخ اول روي حيوانات ازمايش شد وبعد به انسان تعميم يافت 2 اسكينر =انسان به شرطي ياد ميگيرد كه رفتارش منجربه پاداش شود (مطمئن شود به هدف خود خواهد رسيد ) 3 مكتب گشتالت =به كلي نگري تاكيد دارد برنامه هاي يادگيري را بايد طراحي تنظيم وسازماندهي كرد 4 تئوري هاي ياد گيري اجتماعي به اهميت مراودات اجتماعي درياد گيري تاكيد دارد هر چيزي را كه از طريق تجربه مستقيم ميتوانيم ياد بگيريم از طريق مشاهده مستقيم هم مي توان ياد گرفت 5 اسان سازي =براي ياد گيري اسان اموزش گيرندگان بايد در مراحل مشاركت عملي داشته باشند - اصول ياد گيري: 1 راهنمايي =شركت كننده گان از همان ابتداي

شركت نياز به راهنمايي وتوجيه دارند راهنمايي نياز به اموزش از طريق ازمون وخطا را تقليل مي دهند وكاراموزان را از سر در گمي نجات مي دهد 2 استاندارد عمل كرد واگاهي از نتايج كار =از هدف ونتايج ياد گيري خود مطلع باشد وبايد استاندارد هاي كاري را به خوبي بداند وهدف ان كسب دانش ومهارت لازم براي انجام موفقيت اميز شغل است 3 پاداش وپيگيري=اگر اموزش همراه با پاداش باشد موثر تر خواهد بود انگيزش=با مشاركت دادن انها در برنامه ريزي اجرا وحتي نحوه ي ارزشيابي دوره هاي اموزشي مرتبط نمودن محتواي دوره ها با محتواي شغلي وكم شدن مشكلات كاري واماده شدن كاركنان براي پست هاي بالا تر انتقال=انتقال دانش ومهارت يارفتار ايجاد شده به محيط كاري مديران بايد امكان پياده نمودن اموخته ها را در دوره هاي اموزشي فراهم اورند فرايند اموزش=1 تعيين نياز اموزشي 2 تعيين اهداف اموزش وتوسعه منابع انساني 3 تعيين محتواي دوره ها 4 به كار گيري اصول ومباني ياد گيري 5 اجرا وارزشيابي 1 تعيين نياز اموزشي= تشخيص مسائل ومشكلات كار كنان در ارتباط با دانش ومهارت ورفتار لازم براي انجام موفقيت اميز يك شغل .محتواي دوره هاي اموزشي بايد براساس نياز ومشكلات كاري تنظيم شود.و با استفاده از فرم هاي شرح شغل ونتايج ارزيابي 2 اهداف اموزش وتوسعه منابع انساني=اهداف براساس احساس نياز به اموزش تعيين ميشوند ومعياري براي ارزيابي پايان دوره هستند 3 محتواي دوره ها =محتوا بر اساس اهداف است براي ايجاد دانش مهارت يا رفتار خاصي در شركت كننده گان تدوين مي گردد محتواي اموزشي را بايد با نياز شغلي تطبيق داد 4

اصول ومباني ياد گيري =بايد در برنامه ريزي واجراي دوره ها مورد استفاده قرار كيرد تحقيقات جالبي درزمينه ياد گيري انجام شده ولي متاسفانه كمتر در دوره هاي اموزشي مورد استفاده قرار ميگيرد به دليل قابل مشاهده نبودن ميزان ياد گيري منحني ياد گيري بايد روندي صعودي داشته وزمان لازم براي ياد گيري را به حداقل كاهش دهد 5 اجراوارزشيابي =با اجراي برنامه هاي اموزشي كاركنان بي سواد وبي مهارت تبديل به كاركنان اموزش ديده وبا مهارت ميشود وبراي كارهاي اينده اماده مي شوند براي ارزيابي ميزان نيل به اهداف بايد از برنامه هاي اموزشي ارزشيابي به عمل ايد عدم ارزشيابي يكي ازضعف هاي توسعه ي منابع انساني است . معيار هاي ارزشيابي نيروي انساني= عكس العمل شركت كننده گان – نوع وميزان ياد گيري – تغيير در رفتار ايجاد شده – نتايج فردي وسازماني حاصل از شركت در دوره هاي اموزشي در كيفيت وكميت كارها وتقليل سوانح وحوادث در محيط كار وكاهش حوادث وسوانح ارزشيابي قبل وبعد شركت در دوره هاي اموزشي به منظور سنجش دقيق ميزان ياد گيري روش ها وفنون اموزش وتوسعه ي منابع انساني : آموزش حين كار=در مدت كمي اموزش ديده واماده انجام موفقيت اميز شغل ميشوند.به دليل اينكه در محيط وابزار الات واقعي اموزش انجام مي شود باعث ايجاد انگيزه در فرد ميگردد. هدف ان ايجاد مهارت توليد است محيط صنعتي وتوليدي باعث ايجاد انگيزه ميشود اموزش جواري =دقيقا شبيه محيط كار است و در جوار سازمانهاي توليدي وصنعتي ودليل به وجود امدن اين مراكز كثرت تعداد كار اموران است. هدف اصلي اموزش است نه ارائه خدمت در حين

كار اموزش ومهارت لازم را كسب كند اين روش داراي مزايا ومعايبي است اموزش استاد شاگردي =هدف ان تعليم وتربيت است اموزش حين كارانجام ميشود. شركت در كلاس هاي درسي با موضوعات خاص در دوره هاي 2-4 ساله دوره هاي اختصاصي =از طريق استفاده از نوار سمعي – بصري. اموزش به صورت انفرادي انجام مي شود.و براي انجام وظايف ومسوليت هاي شغلي ضروري است از جمله مزاياي ان- برنامه ريزي براي زمان ياد گيري – فقط مطالبي كه نمي داند بياموزد – كساني كه دير تر ياد مي گيرند به طور مكرر از اين نوار استفاده كنند توسعه مديريت وسرپرستي= كار مديريت بسيار مشكل وپيچيده است تهيه فرم هاي شرح شغل كامل براي مديران عالي بسيار سخت است مدير عالي نيمي از وقت خود را صرف مرئوسين ونيمه ي ديگررادرخارج از سازمان به سر ميبرد هر سازمان با توجه به اهداف ومسائل داخلي وخارجي دوره هاي اموزشي خاصي براي مديران خود در نظر مي گيرند الف- مهارت هاي تصميم گيري :اساس كار مديريت تصميم گيري است 1 تصميمات داخل كازيه =اشنا نمودن كاراموزان با سازمان اهداف وسياست ها وپست هاي كليدي نمونه هايي از نامه ها مسائل ومشكلات واطلاعات را به كاراموز ارجاع ميدهيم ودر نتيجه او در مورد مسئله و در زمان مشخصي تصميم ميگيرد و يادداشت ها و امور لازم را به افراد زير ربط ارائه نمايد.اين روش براي شناخت استعداد هاي بالقوه و ايجاد مهارت تصميم گيري ربط دادن مسائل ومشكلات واطلاعات به كار مي رود. 2 بازي هاي مديريتي =بازي هاي گوناگوني به منظور شبيه سازي شرايط تصميم گيري طراحي گرديده.

نوعي برنامه كامپيوتري براي تصميم گيري در حالت غير مطمئن است .گروهي از كار اموزان در جلسه شركت ومسئله مربوط را مورد بررسي قرار ميدهند. هدف ارزيابي افراد از طريق شبيه سازي است مطالعات موردي =چكيده اي از يك مسئله خاص سازمان است و در يك زمينه خاص اطلاعاتي را جمع اوري وبه ما تحويل دهد ب- مهارت هاي تصميم گيري :مديران سنتي به روش تصميم گيري منطقي ووحواله ي ان به سطوح اجرايي براي اجرا اعتقاد دارند ولي مديران تحصيل كرده امروزي به اين روش كه تصميمي كه مورد قبول سطوح اجرايي قرار گيرد بهتر انجام مي گيرد اعتقاد دارند پس به تصميم گيري گروهي مي پردازند. نقش مهارت هاي ارتباطي براي موفقيت مدير بسيار موثر است 1 ايفاي نقش =نقشي در مورد يكي از مشكلات سازمان قبول كند كه نياز به مهارت هاي ارتباطي داشته باشد وبه وسيله مهارت هاي ارتباطي حل شود 2 مدل سازي رفتار =يك طرز برخورد از قبل تهيه وتنظيم شده براي ايجاد مهارت هاي مديريتي وسرپرستي . وكاراموزان از اين مدل رفتاري استفاده مي كنند يك طرز برخورد خاص نتايج مشخص وقابل پيش بيني را دارد 3 اموزش حساسيت=اگاهي به رفتار هايي كه ممكن است خود فرد يا ديگران نسبت به ان حساس باشند. وفرد نسبت به رفتار خود اگاهي بيشتري پيداميكند افزايش ميزان اگاهي واطلاعات از خود به ديگران وبالعكس به ميزان بلوغ كاركنان بر مي گردد .ياد گيري چهره به چهره ي انسان در مورد رفتار شان و ديد ديگران در مورد اين رفتارها. افراد بايد نحوه ي انتقاد را بدانند و سعي كنند انتقاد پذير

باشند 3 تجزيه و تحليل رفتار هاي متقابل =حالت هاي بالغ والد و كودك در همه ي انسانها وجود دارددر انسان هاي سالم جدا از يك ديگر ودر انسان هاي ناسالم با تلفيق ميشود -حالت والد =از ابتداي تولد تا 5 سالگي كودك مستقيما از والدين خود در يافت ميكند -حالت كودك=از ابتداي تولد تا 5 سالگي مانند كودك بر اساس عواطف واحساسات ومشاهدات خود رفتار ميكند -وحالت بالغ=بررسي مشاهدات كودك تا پايان عمر بر اساس قدرت تشخيص وتجزيه تحليل وجمع اوري اطلاعات (حقايق)واقع بيني اگر حالتهاي والدعاقل با هم تلفيق شود حاصل ان تعصب است ودر صورتي كه دو حالت بالغ وكودك در صورت تلفيقبه جنون تبديل ميشود ج دانش شغلي :مدران وسرپرستان بايد نسبت به شغلخود شناخت داشته باشند 1 تجربه حين كار =فقط در مشاغل ساده استفاده نميشود بلكه در مشاغل تخصصي فني وحرفه اي هم از ان روش استفاده ميشود در برخي از مشاغل وقت گير پر هزينه وغير موثر مي باشد حل مسائل ومشكلات حين كار وتبادل افكار باعث افزايش دانش شغلي ميشود وافراد ميتوانند از اين طريق دانش خود را به روز كنند 2 راهنمايي خصوصي (مربي گري)= تجربه حين كار وراهنمايي يك مدير باتجربه وبا مهارت باعث افزايش دانش شغلي وافزايش انگيزه وكم شدن مشكلات يادگيري مي شود واز معايب ان كمبود وقت مديران مجرب و كار ازموده است. 3 تحت مطالعه =شخصي براي پست معيني نامزد شده فرد تحت مطالعه وبررسي است وزمان تصدي منصب مشخص نيست واموزش هاي لازم به طور عملي انجام مي شودواين روش نيز داراي مزايا ومعايب خاص خود است دانش سازماني :

1 چرخش مشاغل =باعث وسعت بخشيدن به ديد انها نسبت به سازمان. وبراي اموزش افرادي كه داراي استعداد بالقوه هستند.و براي تصدي مشاغل سطوح بالاي سازماني از اين روش استفاده ميشود. هر 6 ماه وحداكثر12 ماه در شغل جديدي قرار مي گيرند مديريت چند جانبه=اعضاي هيئت ميره كوچك هستند وهدف ان اموزش مديران رده دوم سازمان است. كليه اختيارات هيئت مديره اصلي تفويض ميگردد ودر تمام مسائل تصميم گيري مي نمايند به جاي اين كه فقط به مسائل واحد خود بپردازند به كليه مسائل سازمان مي پردازند اعضاي هيئت مديره اصلي حق وتو نظرات هيت مديره كوچك را دارند دانش عمومي: 1 دوره هاي ويژه=ترك محيط كار وتمام وقت خود را صرف اموزش مي نمايند .سازمان ها مديران خود را به دانشگاه معرفي مي نمايندبراي گرفتن مدرك معادل. ولي عنوان مدرك معادل از اعتبار ان مي كاهد در صورتي كه مطالب ارائه شده در كلاس درس با تجربه علمي وعيني تلفيق ميشود 2 جلسات ويژه=به بررسي مسائل ومشكلات خاص به صورت كنفرانس با شركت اساتيد دانشگاه وسرپرستان وتعداد شركت كننده گان تا چند صد نفر ميرسد در اين جلسات سخنراني وپرسش و پاسخ ونمايش فيلم انجام ميشود براي افزايش معلومات مديران ومدت ان 1 الي 2 روز است 3 مطالعات منتخب=زماني كه مديران فرصت كافي براي شركت در كلاس ندارند مطالبي را براي مديران انتخاب و براي انها ارسال ميكنند و زماني بين 4 الي 6 هفته به انها براي مطالعه فرصت داده ميشود سپس نويسنده اثر را براي سخنراني وپاسخ به پرسش هادعوت ميكنند. اين روش ساده كم خرج واسان است - نياز هاي

ويژه انفرادي:براي تعيين نياز وتنظيم برنامه هاي اموزشي به جهت رفع نياز فردي 1 پروژه هاي ويژه=روش متداول وانعطاف پذيراست و براي رفع نقاط ضعف مديران مورد استفاده قرار ميگيرد 2 تكاليف گروهي=اين روش صرفا براي اموزش نيست اعضاي گروه هر يك داراي وظايف ومسوليت هاي خاص سازماني وشغلي هستند. فصل پنجم حقوق و دستمزد دستمزد عادلانه در مقايسه با وظايف ومسوليت ها وشرايط كاري در مقايسه با همكاران داخل وخارج سازمان تعيين ميشود . تاثير حقوق ودستمزد درطرز رفتارسطح زندگي قدرت خريد سلامت روحي ورواني ودر نتيجه افزايش كارايي است. دستمزد غير منصفانه باعث بحران اقتصادي تقليل كارايي رفتار ناهنجار ومفاسد اجتماعي ميشود حقوق ودستمزد بر روي انگيزه ي فرد تاثير ميگذارد وبسياري از رفتار هاي نا هنجار ريشه در حقوق ودستمزد نا عادلانه دارد حقوق ودستمزد =وجه نقد يا هر گونه مزاياي غير نقدي كه كاركنان در مقابل ارائه خدمت از كار فرما دريافت ميكند .همه ي افراد بايد ميزان حقوقي را دريافت كنند كه متناسب با شئونات انها باشد وخستگي انها را بر طرف نمايد دستمزد =براي كارگران براساس ساعت روز هفته تكه كاري محاسبه وپرداخت ميشود حقوق=براي كارمندان به كار ميرود . براي انجام فعاليت فكري وجسمي به انها پرداخت مي شود. مزايا=كليه امتيازات از قبيل كمك هاي غير نقدي (مرخصي وبيمه و........) هزينه زندگي=مبالغي كه يك نفر يا خانوار براي اداره ي زندگي خود لازم دارند هزينه زندگي با توجه به سطح زندگي ومنطقه زندگي متفاوت است سطح زندگي =ميزان و درجه ي استفاده از كالا و خدمات تورم=ميزان پول بدون توجه به ميزان توليد افزايش يابد برخي معتقداند نتيجه

تورم پسنداز پولي است نظريه هاي تعيين حقوق و دستمزد : 1 نظريه عرضه و تقاضا= بر اساس قوانين عرضه و تقاضا محاسبه مي شود بدون توجه به نياز هاي انساني وتخصص و مهارت انها. اين نوع نگرش به انسان و مهارت هاي وي درست نيست بين عرضه نيروي كار و حقوق و دستمزد رابطه معكوس وجود دارد 2 سند يكاها اتحاديه ها و كنفدراسيون ها =به منظور ظبط منافع حرفه اي و بهبود وضع اقتصادي و اجتماعي كارگران تشكيل ميشود . گاهي زياده طلبي اين گروه ها باعث ورشكستگي سازمان ها ميشود . و اين ها نقش مهمي در تعيين حقوق و دستمزد ايفا ميكنند.اين راهكار ها در كوتاه مدت موثر ولي در بلند مدت اثرات نا مطلوبي در جامعه دارند. اتحاديه ها و سند يكا ها با كم كردن ميزان عرضه ي نيروي كار و اعتصابات در پي افزايش حقوق هستند صاحبان صنايع سعي دارند با استفاده از تكنولوژي پيشرفته و اتوماسيون ورباط ها تعداد نيروي انساني لازم را بكاهند 3 نظر يه قدرت پرداخت =براساس ميزان درامد پرداخت نمايند .سازمان ها بر دو نوع اند 1 سازمان هايي كه توان اقتصادي فراواني دارند 2 سازمانهايي كه توان اقتصادي خوبي ندارند= افراد سازمان سازمان را براي دريافت بيشتر حقوق ترك گفته. افزايش حقوق باعث جذب كاركنان بهتر وكارامد ترميشوند . 4 كارايي(بهر ه وري) =ميزان حقوق به نسبت افزايش كارايي افزايش مي يابد براي مقابله با اثار منفي تورم است 5 قوانين ومقررات دولتي=دولت ها با تصويب قوانين و مقررات حقوق و دستمزد عادلانه را تعيين مي كند.اين كار باعث تامين رفاه و

امنيت اقتصادي ميشود 6 هزينه زندگي =بين پرداختي و هزينه هاي زندگي رابطه نزديكي وجود دارد و هر سال با توجه به تورم مبلغ به ان اضافه مي شود معايبي نيز در اين روش وجود دارد 7 نظريه هاي فرهنگي ارزشي =هر فرهنگ داراي ارزش هايي است كه به طور مستقيم و غير مستقيم بر ميزان حقوق و دستمزد تاثير ميگذارد 1 كار سازنده و مفيد را منشا حقوق ميدانند 2 كارهايي كه نياز تجملاتي و يافعاليت هاي احتكاري را دربر داشته باعث برتري يافتن گروه سود جو ميشود 3 – دسته اول= افرادي كه با برتري فكري و انرژي بالا ميتواند سطح زندگي خود را بالا برده و غني باشد و به كار تكيه ميكنند – دسته دوم= افرادي كه ميتوانند كار كنند ولي كار انها براورده كننده نياز اوليه انهاست و طبق همكاري هاي عمومي و تعاون زندگي ميكنند – دسته سوم= افرادي كه داراي ضعف جسمي يا نقص عقلي هستند و توان كار ندارند و بر اساس همكاري عمومي و تامين اجتماعي زندگي ميكنند از حقوق شرعي و قانوني كاركنان است كه در مقابل كار براي رفع نيازهاي زندگي دستمزد عادلانه دريافت كند 4 –حقوق بر اساس حد اقلي براي نياز عامل كار به اضافه ي مقداري تغيير پذير بر اساس كارايي پرداخت مي شود -عوامل كار : مهارت =عبارت است از تسلط عملي و شناخت لازم براي انجام يك شغل . مسئوليت =جواب گويي براي عوامل مختلف از قبيل افراد اموال ابزار الات ماشين الات رويدادها وغيره مساعي =ميزان تلاش وكوشش فكري و جسمي لازم براي انجام موفقيت اميز شغل منطبق

با استاندارد. شرايط محيط كار =منظور شرايط نامطلوب و خطراتي است كه ممكن است درنفس كار وجود داشته باشد - عوامل شخصي =مربوط به صفات كاركنان است وبه طور مستقيم وغير مستقيم در كار موثر است وربطي به شغل ندارد ولي در اجراي موفقيت اميز ان كمك ميكند - عوامل جنبي (مزايا)= از اجزاي حقوق و دستمزداست تعداد مزايا بسيار زياد است 1 برخي ازمزاياازحقوق ودستمزد ميكاهند (ماشين منزل و.....)2 برخي از مزايا به حقوق ودستمزد مي افزايند (حق اولاد وهزينه حمل ونقل و.......) اجزاي تشكيل دهنده حقوق ودستمزد : داراي اجزاي مختلفي است كه ممكن است قابل تشخيص نباشد و درصورت قابل تشخيص بودن قابل تبديل به واحد هاي كمي نمي باشد .ومهمترين اجزاي تشكيل دهنده ان:الف=ارزش كار برحسب نياز جامعه ب=عوامل كار ج=عوامل شخصي د=عوامل جنبي ارزش كار هاي انسان بر حسب نياز انسان متفاوت است سياست كلي حقوق ودستمزد =كليه سازمان ها بايد خط مشي درمورد حقوق ودستمزد داشته باشند اين سياست ها وخط مشي ها چارچوب و راهنمابراي تعيين ميزان حقوق رابراي همه ي افراد روشن ميكند .تعيين ميزان حقوق يك مسئله دشواراست حقوق مناسب براي جذب ونگه داري نيروي انساني متخصص وكارا بسيار مفيد است پرداخت حقوق ودستمزد در زمان بيكاري =براي جلو گيري از سواستفاده و تسهيل و تسريع پرداخت .واز نشانه هاي مدير متعهد است. برقراري ارتباط با كاركنان بيمار از سو استفاده جلو گيري مي نمايد فصل ششم ارزشيابي مشاغل هدف نظام ارزيابي تعيين درجه ي اهميت مشاغل براي پرداخت است ودر اين جا فقط شغل مورد ارزيابي قرار ميگيرد ارزشيابي مشاغل عبارت اند از يك روش

سيستمي به منظور تشخيص وتعيين ارزش نسبي مشاغل. ملاك پرداخت نبايد جنسيت باشد برخي صفات - ويژگي ها وخصوصيات روحي رواني وجسمي اثرات مثبت يا منفي بر نتيجه كار ميگذارند وبر اين اساس بايد پرداخت كم يا زياد شود .افرادي كه وظايف ومسوليت هاي يكسان در سازمان دارند بايد از حقوق يكساني برخوردار شوند مشكلات پايين ترين سطح قابل قبول وبالاترين سطح قابل حصول= 1 براي مشاغل غير ملموس بسيار پيچيده است 2 پايين ترين وبالا ترين سطح بسته به عوامل مختلف است مثل شرايط وامكانات واوضاع سياسي واقتصادي است محدوديت هاي ارزشيابي مشاغل :طبيعت شغل وروشهاي ارزشيابي سياست حقوق ودستمزد هستند. گاهي به جاي شغل شاغل مورد ارزيابي قرار مي گيرند و اين خود دو مشكل اساسي را در بر دارد 1 اگر شاغل توانمند باشد ودر شغلي ساده مشغول به كار باشد اشتباها حقوق ودستمزد براي شغل را بالا مي برند 2 واگر شاغل خصوصيات لازم شغل را نداشته باشد ودر عين حال شغل مهم باشد واشتباها حقوق ودستمزد شغل پايين مي ايد. نحوه ارزشيابي مشاغل : 1 براي تاسيس سازمان برنامه ريزي مي شود وشغلي براي ارزيابي وجود ندارد وبر اساس سازمان مشابه وبه صورت كيفي وذهني ارزش ريالي شغل مشخص مي شود 2 سازمان در حال فعاليت است وشغل براي ارز يابي موجود است كارشناس بايد سازمان راخوب بشناسد ( مانند اهداف روش هاي انجام كار وجداول حقوق ودستمزد )وموافقت مديران وكاركنان راجلب نمايد ودر انتها انتخاب از ميان انها براي همكاري واين حالت براي شناخت خوب سازمان وجلب موافقت مديران وكاركنان مفيد است . نقش مدير منابع انساني به حداقل

رساندن محدوديت هاوشرايطي را اماده كند كه شغل بر اساس واقعيت ارزشيابي شود روشهاي ارزشيابي مشاغل 1 كيفي 2 كمي و از اين دو روش با توجه به شرايط امكانات وماهيت شغل ها استفاده مي شود روش هاي ارزشيابي مشاغل: 1 روش رده بندي يا رتبه بندي =يكي از ساده ترين روش هاست وبه كارشناس مجرب وكار ازموده نياز دارد هر شغل براساس شرح شغل در طبقه معيني قرار مي گيرد وبر اساس مرتبه حقوق ودستمزد دريافت ميكنند .اعضاي كميته بايد شناخت كافي از سازمان اهداف ومشاغل داشته باشند در اين روش مشاغل از نظر كلي وباتوجه به ظوابط معيار وعواملي كه جنبه ذهني دارند توسط كميته ها ارز يابي مي شوند در اين روش يك شغل نسبت به بقيه مشاغل مورد ارزيابي قرار ميگيرد در روش رتبه بندي تمام مشاغل سازمان مورد ارزيابي قرار ميگيرند وشرح مشاغل روي كارت هايي منعكس مي شود وهر يك از كميته ها شغل ها را از مهم ترين وپيچيده ترين تا ساده ترين مشاغل وبالعكس طبقه بندي ميكنند معايب رتبه بندي كيفي وذهني بودن ان وتوجه بيش از حد به عناوين به جاي محتوااست . 2 روش درجه بندي وياروش طبقه بندي مشاغل =روشي كيفي وذهني است ومشاغل به طور كامل مورد ارزشيابي قرار ميگيرند ونسبت به روش قبلي كامل تر است . ميتوان از شرح مشاغل استفاده نمود وشرح طبقات كلي را تهيه وتنظيم نمود قرار دادن مشاغل در طبقات ودرجاتي كه به صورت گروهي براي مشاغل مختلف سازمان در نظر گرفته ميشود واين روش نيز داراي مزايا ومعايب خاص خود است 3 روش مقايسه عوامل =انتخاب

مشاغل كليدي وتعيين ميزان حقوق مورد تاييد كميته براي اين مشاغل. ومشاغل كليدي مشاغلي اند كه محتواي انها در طول زمان ثابت بماند ومعرف بقيه مشاغل سازمان باشند. در اين روش ارزشيابي بر اساس عوامل كلي انجام ميشود وموفقيت بستگي به نحوه انتخاب مشاغل كليدي دارد 1 تجزيه مشاغل بر اساس عوامل شغل= (مهارت مساعي مسوليت ومحيط) 2 انتخاب مشاغل كليدي 3 رتبه بندي مشاغل كليدي بر مبناي عوامل چهار گانه 4 تخصص ارزش ريالي به عوامل چهار گانه 5 تهيه طرح جامع حقوق ودستمزد ورتبه بندي مشاغل سازمان 4 روش امتيازي =عوامل اصلي شغل را شناسايي وعوامل اصلي را به عوامل فرعي تقسيم مي كنيم واين روش يكي از بهترين روش هاست و روشي است كه در كشور ما مورد استفاده قرار ميگيرد 1 انتخاب عوامل شغلي 2 تنظيم ايين نامه امتيازات 3 تخصيص امتياز به مشاغل سازمان4 مطالعه وبررسي حقوق ودستمزد جاري 5 تعيين سياست هاي كلي حقوق ودستمزد 6 تنظيم واستقرار سيستم حقوق ودستمزد انتخاب عوامل شغلي=حقوق ودستمزد بر اساس مهارت مسوليت مسائي ومحيط داده ميشود. عوال اصلي هر سازمان باتوجه به اهداف وروش انجام كار متفاوت است تنظيم ايين نامه امتيازات =تعيين ظوابط ارزشيابي براي عوامل اصلي وفرعي . براي هر كدام از عوامل اصلي وفرعي بايد امتيازاتي درنظرگر فته شود مشخص كردن امتياز شغل وسپس امتيازات را به عوامل اصلي وفرعي تقسيم ميكنيم . در سالهاي اخير درصد كمي را براي مهارت ودرصد زيادي را براي مسوليت در نظر گرفته اند واين به دليل مكانيزه شدن كارها واستفاده از تكنواوژي پيشرفته اين مسئله ميزان مسوليت رادر قبال محصولات رويداد ها

ايمني وابزار الات راافزايش ميدهد تخصيص امتياز به كليه مشاغل موجود در سازمان =بااستفاده از ايين نامه امتيازاتي كه در مرحله قبل تهيه وتنظيم شده كليه مشاغل سازماني مورد شناسايي قرار گرفته وامتيازاتي براي ان مشاغل در نظر ميگيرند بررسي حقوق ودستمزد جاري در بازار = بر اساس ارزش امتيازاتي به خود اختصاص ميدهند . مجموع امتياز نشان دهنده ي ارزش كار است دادن امتياز گاهي بسيار مشكل است تعيين سياست كلي حقوق ودستمزد =براساس روند ميتوان حقوق ودستمزد برحسب امتيازمحاسبه گردد و دو نوع پرداختي 1 مسطح =براساس طبقه شغلي به فرد حقوق داده ميشود نه براساس امتياز 2 متغيير =حقوق بر اساس امتيازات افزايش مي يابد. حد اقل وحد اكثر دستمزد براي طبقات مختلف شغلي را مشخص ميكند اگر حقوق بر اساس نرخ مسطح باشد طبقات بيشتري ايجاد تا فاصله بين طبقات كمتر باشد براي جذب افراد شايسته از حد اكثر حقوق طبقات شغلي استفاده ميشود در روش مسطح افزايش حقوق مستلزم رفتن به طبقات بالا تر است تنظيم و استقرار سيستم حقوق ودستمزد =كليه حقوق ودستمزد بايد در چار چوب وساختار حقوقي سازمان باشد .اگر حقوق ودستمزد گروهي از كاركنان بالا تر از حد معمول باشد حقوق ان ها افزايش نمي يابد تا به حد معمول (استاندارد) برسد. واگر حقوق گروهي از كاركنان كمتر از حد معمول باشد حقوق ان ها افزايش مي يابد تا به حد استاندارد برسد گاهي ممكن است دستمزد سالهاي قبل نيز جبران شود ارزش يابي مشاغل در ايران =در سال 1301 با تصويب قانون استخدامي براي مشاغل دولتي انجام شد وكمترين حقوق مربوط به مشاغل ثباتي وبيشترين

حقوق براي مديريت كل مشخص گرديد واز سال 1333سازمان طبقه بندي مشاغل تاسيس شد فصل هفتم انظباط ورسيدگي به شكايات علي رغم تلاش هاي بسيار براي جذب وگزينش كار كناني وارد سازمان ميشوند كه به دلايلي رفتار نا هنجار در محيط كار از خود نشان ميدهند ودرصورتي كه راهنمايي ومشاوره موثر واقع نشود ديسيپلين براي كاركنان مشكل افرين ضروري است انظباط يا ديسيپلين =عبارت است از ايجاد موقعيتي كه كاركنان يك سازمان خود را با قوانين ومقررات واستانداردهاي سازماني هماهنگ نموده وبرابر ان رفتار نمايند انواع انظباط: 1 باز دارنده =كاركنان را به رعايت قوانين تشويق ميكند.ومانع بروز مشكلات انظباطي ميشود وحس خود كنترلي ورعايت قوانين رادر كاركنان ايجاد مي نمايد ومدير پرسنلي بايد كار كنان را در اين راه همراه خود سازد 2 اصلاح كننده =اقداماتي در مورد كاركناني كه قوانين ومقررات را رعايت نمي كنند انجام شود وهدف اين نوع انظباط باز داشتن كاركنان خاطي از بي توجهي به قوانين ومقررات واستاندارد سازماني واصلاح رفتار ان ها باشد نكاتي كه بايد قبل از اعمال مجازات هاي انظباطي مورد توجه قرار گيرد الف- نوع واهميت خطا=رفتار نا هنجاري كه ممكن است موجب اقدام انظباطي گردد متفاوت است ب- طول زمان وتكرار خطا=خطا از چه زماني شروع وچند بار تكرار شد ج- سوابق كاري كاركنان =سابقه كارنان بايد مورد توجه قرار گيرد به افرادي كه سابقه درخشاني دارند بايد تخفيف داده شود د- شرايط خاطي =شرايط خطا كار در زمان وقوع خطا بايد مورد توجه قرار گيرد ح- درجه اعمال سياست باز دارنده=در نوع وميزان مجازات ها در نظر گرفته شود و- سابقه سياست انظباطي

سازمان =باتوجه به روش گذشته ي سازمان عمل ميكنند. ز-اثار مجازات ها در ساير كاركنان =بايد به اثر مجازات ها روي ساير كاركنان مورد بررسي قرار گيرد استراتژي هاي اعمال انظباط:نحوه ي انجام اقدامات انظباطي سازمان در چارچوب سياست ها الف- استفاده از روش هاي غير كلامي عبارت از تغيير حالت چهره مانند( اخم ) ب- در صورت عدم موفقيت در روش هاي غير كلامي از روش هاي اخطار شفاهي به كاركنان در خلوت و به صورت مستقيم وغير مستقيم ج- اخطار شفاهي در مقابل ديگران ز-انفصال موقت باكسر حقوق د- اخطار كتبي بدون درج در پرونده ج-انتقال به مراكز بد اب وهوا ح- اخطار كتبي با درج در پرونده استخدامي ط- تنزيل درجه ويا تغيير شغل و- توبيخ كتبي ي-تعقيب قانوني واخراج رسيدگي به شكايات :مديران منابع انساني بايد به دنبال ريشه هاي نارضايتي باشند قبل از شكايت رسمي يا تغيير در كيفيت وكميت كالا 1 نارضايتي =چيزي كه انسان را آزار ميدهد اعم از اين كه ان را به ديگران بيان كند يا بيان نكند 2 گله كردن گفتن يا نوشتن مسئله يا عامل وچيزي كه باعث نارضايتي گرديده به منظور جلب كمك ديگران براي رفع ريشه هاي نارضايتي 3 شكايت =گله نمودن كتبي به مراجع قانوني كاركنان بايد بدانند كه چگونه شكايت كنند كه موجب ضايع شدن حق وحقوق ان ها نشود شكايت بهتر است توسط كساني كه به ريشه هاي نا رضايتي نزديكترند حل شود وبعضي از مواقع شكايت در خارج سازمان رسيدگي ميشود فصل هشتم ارزشيابي شايستگي كاركنان اثربخشي عبارت اند از رسيدن به هدف در زمان مشخص وكارايي عبارت

اند از نسبت داده به ستاده در يك سيستم سازماني است عملكرد انسان بازتاب افكار خصوصيات روحيات طرز تلقي او نسبت به جهان هستي است سازمان ها اهدافي دارند وبراي رسيدن به اين اهداف منابع انساني نياز دارد. ارزشيابي عملكرد نيروي انساني از اهميت زيادي برخوردار است وزندگي مادي تنها وسيله ي تشخيص ميزان شايستگي است ارزشيابي كاركنان عبارت است از مراحلي كه سازمان نحوه ي عملكرد منابع انساني را در انجام وظايف مورد بررسي قرار ميدهد موضوع ارزشيابي كاركنان نحوه ي انجام وظايف ومسوليت ها وسنجش برخي از صفات خصوصيات وويژگي شخصي كار كنان ارزشيابي هم به نفع كاركنان وهم به نفع سازمان است . برخي از صفات كاركنان ممكن است اثر مثبت يا منفي در كار داشته باشد در ارزشيابي استعداد هاي بالفعل ورفتار ظاهري مورد بررسي وبايد به استعداد هاي بالقوه ي افراد نيز توجه شود معيار هاي ارزشيابي كاركنان : 1 معيارهاي كاري =شرايطي كه براي انجام موفقيت اميز شغل لازم هستند.مانند (سن وتجربه وتحصيلات و.......) 2 معيار هاي اخلاقي=ان دسته از صفات خصوصيات وويژگي هاي خوب انساني .مانند (خوش برخوردي ادب متانت اعتماد به نفس و.........)كه در بين همه ي افراد داراي ارزش وقابل قبول است. 3 معيار هاي ارزشي =معيار هايي كه ريشه در جهان بيني وايدولوژي افراد دارد معيار هاي مهم ارزشي هستند. در حكومت هاي الهي خط مشي بر اساس سيره وروش انبياي الهي ودستورات انها انتخاب ميگردد ودر اسلام ارزشيابي بسيار دقيق انجام شده است و262 ايه در مورد بهشت و154 ايه در مورد جهنم و851 ايه در مورد بعثت قيامت ومجازات اورده شده واين نشان

دهنده توجه خداوند به افعال وقول وافكار است وقران به صفات وخصوصيات افراد توجه بسيار كرده واز انسان ها چيزي بيشتر از توان انها نخواسته است. ارزشيابي عيني يا ارزشيابي ذهني:ارشيابي عيني توسط ديگران هم قابل تاييد وتصديق است ودر مورد مسائلي است كه ما انها را مي بينيم ولي ارزشيابي ذهني توسط ديگران قابل تاييد وتصديق نمي باشد مثل قضاوت هاي سرپرست از مرئوسين واين نوع ارزشيابي از اعتبار كمتري برخوردار است انحراف در ارزشيابي كاركنان :بزرگترين عامل انحراف ارزشيابي ذهني كاركنان است 1 تعميم گروهي =قضاوت هاي شخصي سرپرست بر مرئوسين حاكم ميشود .ممكن است يك ويژگي خوب يا بد ساير خصوصيات آن را تحت شعاع قرار دهد 2 تمايل به ارزشيابي متوسط=بعضي از مسولين تمايل چنداني به ارزش يابي واقعي ندارند وسعي ميكنند امتيازات هر كس را متوسط در نظر گيرند 3 تمايل به ارفاغ يا سخت گيري بي مورد ممكن است بيش از حد دقت نمايد وسخت گيري بي مورداعمال نمايد ودر كار خود وسواس كامل به خرج دهد وبراي جلوگيري از ارزشيابي بي دقت وسخت گيرانه بايد عوامل وظوابط ارزشيابي را تا حد امكان روشن نمايند 4 انتظارات فرهنگي =باتوجه به معيار فرهنگي خاص خود كه به دو صورت خود اگاهانه وخود نا اگاهانه انسانها را ارزشيابي ميكنند.در ارزشيابي بايد به تفاوت فرهنگ ها توجه شود 5 گرايشات به تبعيض نژادي =برخي از مسولان به صورت خود اگاه يا خود نا اگاه تحت تاثير عواملي مثل مليت قوميت رنگ ونژاد قرار ميگيرند وگروهي ممكن است به جنسيت حساس باشند 6 تاثير رفتار هاي اخير كاركنان =مسولين تحت تاثير رفتار خوب

يابد كاركنان قرار ميگيرند وبدون توجه به رفتار قبلي چه كساني بايد ارزشيابي نمايند ؟ارزشيابي سنتي كه ارزشيابي توسط پدر بود(سرپرستان مستقيم) - كارشناسان ارزشيابي - كاركنان - همكاران - مرئوسين ومدير ردهي بالاتر 1 ارزشيابي توسط سرپرستان مستقيم =ارزش يابي به وسيله ي پدر .قديمي ترين ومتداول ترين روش است. ومحاسن اين روش شناخت دقيق سرپرستان از وظايف ومسوليت ها وشرايط محيط كاري در كيفيت وكميت كالا وخدمات ومعايب ان اعمال نظر اگاهانه يا نا اگاهانه در امر ارزش يابي وبا توجه به اين كه ارشيابي هر سالي يك بار انجام ميشود در سازمانهايي كه مدت سرپرستي ان كمتر يكسال است از اعتبار ان كاسته ميشود 2 ارزشيابي به وسيله ي كارشناس امور پرسنلي =براي كاركناني كه در طول سال وظايف مختلفي را انجام مي دهند در پايان هر پروژه فرد ارزشيابي ميشود. ونتيجه ارزشيابي به واحد امور پرسنلي فرستاده مي شود وكارشناس گزارش رامورد ارزيابي قرار مي دهد ونقاط ضعف وقوت افراد را مشخص ميكند وضمن مطلع ساختن ان ها نقاط مثبت را تقويت ونقاط منفي را با فرستادن افراد به كلاس ودوره هاي اموزشي رفع مي گردد واين روش در سازمان هاي ماتريسي كه سرپرست مستقيم وهميشگي ندارد استفاده ميگردد 3 ارزيابي خويشتن (خود ارزيابي )=با ايجاد محيطي صميمي مي توان ارزشيابي از طريق خود را در سازمان ها اجرايي نمود ومشكلات ان عبارت اند از عدم استقبال كاركنان وصحت اعتبار نظرات .ارزيابي توسط خود با مشخص كردن نقاط ضعف وقوت با توجه به استانداردهاي كاري ورفتاري وتشكيل كميته هايي براي ارزيابي اختلاف نظر كاركنان وسرپرستان وانجام اصلاحات لازم. 4 ارزشيابي توسط

همكاران =روش معتبر وقابل قبولي است به دليل شناخت بهتر از نقاط ضعف وقوت همكاران وميانگين نظرات در نتيجه ارزشيابي تاثير داده ميشود 5 ارزشيابي توسط مرئوسين =براي ارزشيابي سرپرستان ومديران ميانگين نظرات در نتيجه ارزشيابي دخالت داده ميشود 6 ارزشيابي توسط سرپرست سرپرستان =منصفانه تر وجلوگيري از سخت گيري .زماني كه كه هدف مقايسه كاركنان باشد براي انتخاب افراد براي مشاغل بالاتر به منظور كاهش اعمال نظر سرپرست وبه دو صورت انجام ميشود 1 تاييد وامضاي نظرسرپرست در مورد مرئوسين پس از اطمينان 2 دخالت مستقيم در كار ارزشيابي (توسط پدر بزرگ ) 7 ارزشيابي توسط مراكز مشاوره وراهنمايي =اين نوع ارزشيابي شايسته تر است علاوه بر شناسايي استعداد بالفعل شناسايي استعداد بالقوه ودر نظر گرفتن شايستگي براي ترفيع .ممكن است فرد در منصب كنوني خود خوب فعاليت كند اما در منصب بالاتر ضعيف باشد وياممكن است فرد در منصب كنوني خود ضعيف باشد اما در منصب بالاتر بتواند موفق باشد ارزشيابي كاركنان وارزشيابي مشاغل براي تعيين حقوق ودستمزد مورد استفاده قرار گيرد روش هاوفنون ارزشيابي شايستگي كاركنان رتبه بندي =قديمي ترين وساده ترين روش .انها براساس عوامل كلي سنجيده وانها را با يكديگر مقايسه وانرا در ليستي قرار ميدهد ومشخص شدن برتري انها. روش درجه بندي =( توضيع اجباري )در نظر گرفتن طبقات خاص براي ارزشيابي كاركنان وطبقات تعريف شده ومشخص است وكاركنان را با طبقات سنجيده وقرار گرفتن در يكي از طبقات مقياس هاي گرافيكي =قديمي ومتداول ترين روش است.شبيه روش مقايسه فرد با فرد است ولي به جاي نظر كلي كار ارزشيابي با استفاده از تعاريف انجام ميشود .انتخاب عوامل اصلي

وفرعي در اين روش بسيار مهم وحياطي است و وابستگي كامل به فرهنگ سازماني وارزش هاي پذيرفته شده دارد چك ليست=براي كم شدن بار مسوليت مديران افراد را ارزشيابي نمي كنند بلكه گزارشي در مورد انها مي نويسند وارزشيابي واقعي كاركنان در اداره ي امور پرسنلي انجام ميشود انتخاب اجباري =خالي از هر كونه اعمال نظر واز بين دو سوال حتما بايد به يكي جواب داده شود وقايع حساس =مشاهده ثبت ونگه داري رفتار هاي خارج از حد متعارف مثبت يا منفي ودر نتيجه تصميم گيري وبايد در فواصل زماني مشخص رفتار خوب يا بد به او گوش زد شود مديريت برمبناي هدف=مشاركت رئيس ومرئوس براي برنامه ريزي وتعيين هدف وارزيابي نتيجه مرئوسين رفتار خود رادر جهت نيل به اهداف تغيير ميدهند اهداف بايد جنبه ي كيفي وكمي داشته باشند ودر عين حال عيني باشند وگاهي اوقات اهداف رئيس ومرئوس به تصويب مدير رده ي بالاتر نيز ميرسد ارزشيابي رواني =سنجش استعداد هاي بالقوه ي كاركنان براي رشد وشكوفايي و وقت وانرژي زيادي ميبرد وبراي ارزشيابي مديران جوان به كار ميرود دراين روش مصاحبه ي ارزشيابي تست هاي روان سنجي ونظر خواهي ونظر سرپرست مستقيم مورد استفاده قرار مي گيرد به علت كنجكاوي از طرف كاركنان مورد توجه قرار نمي گيرد تنگناهاي ارزشيابي كاركنان =به دليل تكرار شدن اين ارزشيابي در طول سالها مورد توجه قرار نمي گيرد وبايد به اين ها اموزش هايي داد مصاحبه هاي ارزشيابي =سنجش استعداد بالقوه وتعيين ميزان امادگي براي اموزش وتوسعه كاركنان. اطلاع رساني كاركنان از نتايج ارزشيابي وحل اختلاف بين ارزشيابي كننده گان وارزشيابي شونده گان ونتايج ارزشيابي

بايد صريح روشن واميدوار كننده باشند . به افرادي كه امتيازات كمي دارند بايد فرصت داده شود تادلايل ومشكلات خود را بيان نمايند ومدير را قانع سازند كه قصور از انها نبوده واو سعي خود را در كار خود كرده ومسائل ومشكلاتي كه وجود دارد بايد شناخته ورفع شود. افراد را مورد اموزش وراهنمايي ومشاوره قرار ميدهند ودر اخر بايد طوري جمع بندي شود كه متوجه شوند چه اقداماتي براي بهبود كمي وكيفي وظايف خود بايد انجام دهند وچه كمك هايي مي توانند دريافت كنند فصل نهم برنا مه ريزي نيروي انساني برنامه ريزي نيروي انساني فرايندي است كه به وسيله ي ان سازمانها اطمينان مي يابند كه نوع وميزان منابع انساني لازم براي انجام وظايف ومسوليت هاي سازماني راهمواره در اختيار داشته باشند برنامه ريزي نيروي نساني با برنامه ريزي استراتژيك ارتباط نزديكي دارد مزاياي برنامه ريزي نيروي انساني =برنامه ريزي هاي كوتاه مدت نمايانگر نوع ويزان نيروي انساني است كه براي سال اينده جذب گزينش واموزش داده شوند وبرنامه ريزي ميان مدت وبلند مدت سازمان نشانگر موقعيت ونياز پرسنلي براي 2 و5 و 10 سال اينده ميباشد اهميت برنامه ريزي نيروي انساني =منابع انساني منابع را با يك ديگر تلفيق وتركيب وبراي نيل به اهداف سازماني هماهنگ مي نمايد نيروي انساني داراي اهميت بسيار است وعدم توجه به ان باعث متزلزل شدن پايه هاي سازمان ومديريت در سطح خرد وكلان ميشوند مرتبت نمودن برنامه ريزي نيروي انساني با برنامه هاي استراتژيك =برنامه ريزي هاي نيروي انساني فقط به منظور مقابله با كمبود ويا تورم منابع انساني در سازمان انجام مي پذيرد و فكر

ميكنند كه برنامه ريزي نيروي انساني براي ارتقاي كيفي وكمي توليدات وخدمات است البته تلفيق برنامه هاي استراتژيك و برنامه ريز نيروي انساني كار مشكلي است گام هاي اوليه برنامه ريزي نيروي انساني =بررسي ضايعات پرسنلي يكي از نخستين گام هاست عوامل درن سازماني از قبيل روحيه يافراد شيوها ي مديريت رضايت شغلي ميزان حقوق ودستمزد مي توانند در ثبات ونگه داري منابع انساني نقش تعيين كنندهاي داشته باشند محاسبه نرخ كاهش نيروي انساني در كليه ي سطوح سازماني در فواصل زماني معيين مانند هر سالي يك بار ضروري است . مراحل برنامه ريزي نيروي انساني: مرحله اول – پيش بيني ميزان تقاضاي نيروي انساني در اينده مرحله دوم- پيش بيني ميزان عرضه ي منابع انساني در اينده مرحله سوم- پيش بيني نحوه تطبيق عرضه وتقاضاي منابع انساني در اينده مرحله اول= پيش بيني ميزان تقاضاي نيروي انساني در اينده عوامل كوتاه مدت وبلند مدتي ودخالت دارند كه بايد مورد بررسي وتجزيه وتحليل وشناخت كامل قرار گيرند عبارت اند از اهداف وبرنامه هاي بلند مدت سازمان – روند رشد جمعيت – اوضاع واحوال اقتصادي جامعه- روند تكنولوژي وروند سياسي اجتماعي جامعه. در مطالعه ي عوامل كوتاه مدت لازم است برنامه وبودجه ي سازمان ضايعات پرسنلي وقوانين ومقررات نظارت وكنترل دولت كاملا مورد بررسي قرار گرفته ودر برنامه ريزي نيروي انساني ملحوظ گردد. مرحله دوم=پيش بيني ميزان عرضه ي نيروي انساني به بازار كار نيازمند به بررسي ميزان عرضه ي داخلي ابتدا بايد كليه ي نيروي انساني موجود در سازمان اعم از قشر مديريتي وغير مديريتي مورد شناخت دقيق قرار گيرند براي انجام اين عمل مي

توان از فرم هايي استفاده نمودكه نمونه هايي از ان ارائه شده در اين مرحله از تهيه وتنظيم واستفاده از نمودار هاي جايگزيني كه نمونه ي ساده اي از ان در كتاب اورده شده استفاده نمود . پس از مشخص شدن ميزان عرضه ي داخلي يعني نيروي انساني موجود كه مي توانند براي نيل به اهداف اينده ي سازماني مورد استفاده قرار گيرند تصميمات لازم براي اموزش واماده سازي انان اتخاذ نمايند باقيمانده ي منابع انساني لازم را با بررسي هاي مربوطه يعني برسي عرضه ي خارجي منابع انساني مشخص وتامين ميگردد. البته در بررسي هاي مربوطه به عرضه ي خارجي منابع انساني عواملي از قبيل بررسي نياز خارجي سازمان – عرضه ي منابع انساني به بازار كار – عكس العمل جامعه نسبت به سازمان ومسائل دموگرافيك مورد نظر باشد مرحله سوم=پيش بيني نحوه ي تطبيق عرضه وتقاضاي نيروي انساني در اين پيش بيني ها عواملي از قبيل استخدام نيرو هاي جديد – اموزش واماده سازي نيروهاي موجود – برنامه ريزي حرفه اي ومديريت حرف شغلي – بهبود سيستم ها وروش ها ودر صورت لزوم نحوه ي تحليل نيروي انساني دخالت دارند كه عميقا مورد مطالعه وبررسي قرار ميگيرد فصل دهم سلامتي ايمني ورفاه كاركنان مديران پرسنلي يا امور اداري مسوليت اجراي قوانين ومقررات مربوط به سلامت وايمني كار كنان را بر عهده دارند واين در صورتي است كه مديران رده ي سازمانها نه تنها در لفظ بلكه در عمل نيز كاملا متعهد باشند . بايد توجه داشت كه ايجاد وتوسعه ي فعاليت هايي كه موجب تامين سلامتي ايمني رفاه وامنيت اجتماعي كاركنان مي گردد

با اموزش وبه سازي مديران سطوح بالاي سازماني وبه ويژه مديران پرسنلي ارتباط مستقيم دارد بنابر اين بايد با برنامه ريزي هاي اموزش وتوسعه ي مديران انان رانسبت به برنامه هاي مذكور متعهد ساخت سلامتي=رفاه فيزيكي ورواني يارها بودن وعدم ابتلا به بيماري هاي جسمي روحي رواني وروان تني ودر مديريت منابع انساني. فرد سالم كسي است كه از نقطه نظر خود وديگران با محيط اطراف اعم از محيط خانوادگي اجتماعي وكاري سازگار باشد . تندرستي وروان درستي روز به روز اهميت بيشتري بر سازمان و مديريت برخوردار است مبارزه با الكل =اثرات منفي از مواد مخدر در جوامع بسيار ويرانگر است واستفاده از مواد مخدر در كليه ي سطوح سازماني زنان – مردان – جوانان وحتي بچه ها نيز سرايت نموده وكليه ي افراد در جوامع صنعتي وجهان سوم در معرض خطر قرار دارند مشكلاتي كه توسط كاركنان معتاد به الكل ومواد مخدر به وجود مي ايد اعم از غيبت هاي بيش از اندازه – كيفيت كار پايين – حوادث وسوانح در محيط كاراغلب به وسيله ي كاركناني كه مشكل اعتياد به الكل ويا مواد مخدر دارند به وجود مي ايد مبارزه با كشيدن سيگار =سيگار كشيدن قبل از اين كه يك خود كشي باشد يك ديگر كشي است وتحقيقات نشان داده كه دود ناشي از كشيدن سيگار براي اطرافيان بيشتر از فرد زيانبار است عكس العمل سازمانها در مقابل افراد سيگاري =برخي از سازمانها برنامه هايي براي ترك سيگار دارند وبرخي ديگر مكان مشخصي را براي كشيدن سيگار اختصاص ميدهند ودربعضي مواقع حتي از استخدام افراد سيكاري جلو گيري مي نمايند تقليل فشار

هاي عصبي يا استرس عبات اند از عكس العمل هاي فيزيكي رواني وياشيميايي بدن در مقابل رويداد ها – موقعيت هاي وحشت ناك – هيجان اور – گيج كننده – خطرناك ويا حساس براي انسان هر چند به نظر وي انسانها در مراحل زندگي سالم وطبيعي خويش به مقداري از فشار مذكور نياز مند اند ميزان استرس مفيد بستگي به ميزان تحمل وعوامل استرس زا دارد همه ي انسانها در درجاتي از استرس خوشايند وناخوشايند بهترين عكس العمل را از خود نشان ميدهند ايمني =شرايطي كه منابع انساني را از عوامل مضري كه مي تواند سلامتي انها را به خطر اندازد مصون دارد مسوليت عمده ي ايمن سازي به عهده ي مديران بالاي سازماني به خصوص مديران پرسنلي است البته اهميت همكاري مديران را در ايجاد محيط امن نمي توان ناديده گرفت عوامل حادثه زا در محيط كار= 1 رفتار كاركنان 2 شرايط فيزيكي نامطلوب محيط كاري 3 ابزار الات غير استاندارد ويا فرسوده ويا تلفيقي از همه ي اين عوامل مذكور تحقيقات ايمن سازي محيط كاري =اين تحقيقات توسط سازمان هاي بزرگ وونيز مهندسين ايمني به منظور يافتن عواملي كه سلامت كاركنان را به خطر مي اندازد انجام مي شودوانها نظراتي را در مورد ايمني و طراحي مجدد ابزار الات ومحيط هاي فيزيكي كار وظايف ومسوليت هاي شغلي به طريقي كه با صفات وخصوصيات ويژگي ها ونياز هاي انساني سازگاري داشته باشد ارائه مينمايد اين عمل را ارگونوميس ويا مهندسي فاكتور هاي انساني ميگويند ارگونومي =بررسي روابط بيولوژيكي ميان فعاليت هاي فيزيكي انسان با شرايط محيط كار در واقع علم مطالعه كارايي وفعاليت فيزيكي

انسان . ايمن سازي محيط كار :سازمان ها بايد براي ايمن سازي محيط كاري خود داراي استراتژي هاوسياست هاوبرنامه هايي به منظور تقليل حوادث وسوانح وخسارت جاني ومالي ناشي از ان باشند جلب حمايت مدير رده ي بالاي سازماني =به منظور پيشبرد برنامه هاي ايمن سازي. محيط كاري يكي از الزامات موفقيت در برنامهاي مذ كور است تعيين مسول ايمني =مسولين ايمني در سازمان ها بايد بيشتر به ابعاد اموزشي مسوليت خويش توجه داشته باشند وخود را به منزله ي يك مربي اموزشي براي تشويق وترقيب نكات ايمني تلقي نمايند طراحي عمليات ومحيط كاري با توجه به نكات ايمني =يك محيط كاري امن بايد محيطي نظيف روشن وداراي تهويه باشد ووسايل وابزار الات بايد داراي استاندارد باشند امورش=شايد به جرات بتوان گفت كه قسمت اعظم برنامه هاي حفاظت وايمني در محيط هاي كاري مربوط به اموزش كاركنان به منظور رعايت نكات ايمني است ثبت وظبط اطلاعات مربوط به سوانح وحوادث 1 مرگ ومير هاي ناشي از حوادث وسوانح 2 مواردي كه منجر به از دست دادن روز هاي كاري شده 3 مواردي كه مرگ ومير واز دست دادن روز هاي كاري را در بر نداشته ولي اقداماتي بيشتر از كمك هاي اوليه را مي طلبيده تجزيه وتحليل حوادث وسوانح =انهايي كه خسارت مستقيم داشته اند مثل حقوق ودستمزد پرداختني به كاركنان مجروح واز كار افتاده ويا خانواده هاي مرحوم شده گان. وخسارت هاي غير مستقيم عبارت اند از هزينه هاي مالي مربوط به تحقيقات ريشه يابي ها وجايگزين مرحومين واز كار افتادگان وعقب افتادگي در كارها واگر منابع انساني اموزش هاي لازم را ديده وريشه

ها وعوامل حادثه زا در محيط كاري خود را شناخته باشد ميزان حوادث وسوانح كاهش مي يابد 4 حادثه به دلايل انساني به وقوع مي پيوندد و1 حادثه به دليل تكنيكي ونواقص فني وبين حوادث وسوانح وعواملي از قبيل خستگي هاي رانندگي – شيوه هاي مديريت – سرپرستي غلط – استرس ومشكلات اقتصادي وغيره رابطه ي مستقيمي وجود دارد عوامل ديگري از قبيل شوخي ومزاح در محيط كار با استفاده از وسايل وابزار الات كاري – بي پروايي – خود را انگشت نما كردن- كم حوصلگي وچاقي مفرط را در ايجاد وافزايش سوانح در محيط كاري نمي توان ناديده گرفت. بين سابقه ي كاركنان وميزان حوادث در كار رابطه ي معكوس وجود دارد مسابقات ايمني=در اين روش اگر كاركنان يك قسمت سعي در تقليل حوادث وسوانح بنمايند (درطول يك سال)از طرف مديريت تشويق خواهند شد اجباري نمودن رعايت قوانين ومقررات ايمني رفاه= به معني تن اسايي واسودگي است. وهدف از برنامه هاي رفاهي كاركنان انجام اقداماتي به منظور تامين تندرستي وروان درستي كاركنان است امكانات رفاهي ميتواند دو مزيت داشته باشد يكي مزاياي جسمي وديگري مزايلي رواني احساسي شرايط كنوني ووظايف ادارات رفاه كاركنان در سازمان 1 ايجاد تعاونيهاي مسكن وتهيه مسكن ارزان قيمت = اغلب شركت هاي خصوصي ودولتي داراي شركت تعاوني مسكن مي باشند وكاركنان خود را با خريد چند سهم در ان شريك مي كنند اين شركت ها به دليل ضعف مالي مديريتي وجايگاه قانوني نمي توانند زمين هاي ارزان قيمتي را خريداري كرده . 2 ايجاد بيمه وخدمات درماني=انسان به دليل انديشمند بودنش از همان ابتداي خلقت به فكر چاره جويي

براي مسائلي مثل اتشفشان – سيل – زلزله – وبيماري – از دست دادن اعضا- پيري – از كار افتادگي – مرگ وبي سرپرستي بوده تا ارامش واسايش خود را تامين كند انواع بيمه كه در كشور ما وجود دارد =1 بيمه عمر 2 بيمه نقص عضو 3 بيمه بيكاري 4 بيمه حوادث وسوانح 5 بيمه از كار افتادگي 6 بيمه خدمات درماني 7 بيمه حريق 8 بيمه سرقت 9 بيمه بينايي10 بيمه دندان خدمات دندان پزشكي 11 بيمه بيماري هاي رواني 12 بيمه باز نشستگي 3 ايجاد شركت هاي تعاوني مصرف=با هم كاري كاركنان يك سازمان وخريد سهام از سوي انان پديد مي ايدو در اين تعاوني ها كالاهاي مرغوب و ضروري زندگي به فروش ميرسد. كالاها بايد به قيمت تمام شده به اضافه ي يك سود عادلانه وناچيزكه به نسبت سرمايه بين صاحبان سهام تقسيم ميگرددعرضه گردد. 4 ايجاد مهد كودك در محيط كار=ايجاد مهد كودك اولين بار در ايران وتوسط بانك مركزي در سال 1356 براي نگه داري ومراقبت از اطفال در سنين قبل از دبستان بود . براي مادراني كه بالجبار بايد كار وفعاليت نمايند 5 پرداخت كمك هاي نقدي وغير نقدي=كمك هاي غير نقدي گاهي به صورت بن براي خريد كالا هاي ضروري وگاهي هم كالاهاي ضروري رابه صورت مستقيم در اختيار كاركنان قرارميدهند 6 ايجاد سرويس هاي رفت وامد=برقراري سيستم هاي رفت وامد براي كاركنان كم درامد وباتوجه به وسعت شهر هاي بزرگ – ازدحام جمعيت – كمبود امكانات حمل ونقل –ومشكلات ديگر مانند ترافيك – كمبود محل پارك – الودگي هواوصداوخطرات ناشي از رانندگي جنون اميز براي كاهش

فشار عصبي كاركنان. 7 در نظر گرفتن مرخصي استحقاقي واستعلاجي=بر اساس سوابق كاري كاركنان محاسبه وتعيين مي گردد معمولا براي مرخصي استعلاجي وجهي براي كاركنان تعيين ميگردد تا كاركنان بدون دليل موجه غيبت نكنند انواع مرخصي =مرخصي دو روز اخر هفته – مرخصي هاي بدون حقوق- افزايش مرخصي استعلاجي در صورت لزوم –مرخصي براي فوت بستگان درجه يك – مرخصي زايمان – وفرصت هاي مطالعاتي كاركنان . 8 ايجاد مراكز مشاوره وراهنمايي كاركنان=تحت نظارت مدير پرسنلي به عنوان مركز مشاوره وراهنمايي كاركنان وبه كليه سازمان سرويس ميدهد ودر سازمان هاي اداري روانشناسان عمومي ودر سازمانهاي دولتي وصنعتي روانشناسان صنعتي وجود دارد. اين امر مهم را برعهده دارند. مشاوره وراهنمايي نه تنها در زمينه هاي كاري بلكه در زمينه هاي اجتماعي ومشكلات زندگي خصوصي كاركنان هم انجام ميپذيرد .واين عمل در اكثر مواقع به صورت محرمانه انجام ميپذيرد واثري از ان در پرونده وسوابق استخدامي كاركنان باقي نمي ماند. 9 ايجاد رستوران وكانتين در محيط كار=تندرستي وسلامتي كاركنان با ارائه ي غذاي سالم وبهداشتي ومقوي وديگر كمك ومساعدت مالي انان از طريق فروش ارزان غذا در يك محيط ارام وبهداشتي انجام مي پذيرد. 10 ايجاد اماكن رفاهي ورزشي براي كاركنان وخانواده هاي ان ها=امكان تفريحي رفاهي وورزشي مانند اردو گاه ها- پلاژها – باشگاه ها – استخر زمين واليبال وبسكتبال- تنيس وفضاي سبزو اردوهاي سياحتي وزيارتي براي تابستان وتعطيلات نوروزواستراحت كاركنان وخانواده هاي انها امري ضروري است براي تامين رواندرستي كاركنان سازمان. 11 ايجاد درمانگاه در محيط كار=ارائه ي خدمات مستقيم به كاركنان وخانواده هاي انها يكي ديگر از اقدامات رفاهي است واين درمانگاه ها در

وقت اداري ياتمام وقت مشغول به كار هستند كادر پزشكي كه در محيط كا استقرار مي يابند بايد شامل مشاور بهداشت – پزشك عمومي – دندان پزشك – پرستار وبهيار باشد . 12 ايجاد صندوق قرض الحسنه وپس انداز=وامهاي قرض الحسنه بايد بسيار سريع محرمانه باشد وبراساس اساسنامه ي صندوق حداكثر زمان ومبلغ تعيين شود كه بستگي به ميزان نقدينگي دارد درپايان در اين جا سعي شده خلاصه ي كاملي ازكتاب جناب آقاي دكتر سيد حسين ابطحي ارائه گردد

منابع حقوق انساني در دوره ساساني

دكتر پدرام جم

اجتماع دوره ساساني را تركيب متنوعي از مردمان با فرهنگ ها، آداب و رسوم و سنن و همين طور اديان گوناگون تشكيل مي داد. همه مردمان آزاد بومي قلمرو ساساني، صرف نظر از دين و فرهنگ اتباع شاهنشاهي بودند و اصطلاحا «بنده شاه شاهان»1 ناميده مي شدند. مردان آزاد با رسيدن به 15 سالگي، به لحاظ حقوقي واجد تمام حقوق و مسووليت هاي مدني شمرده مي شدند. براي مثال، يك مرد بالغ مي توانست اقامه دعوي كند، شهادت او در دادگاه نافذ بود و در مقام سرپرست2 خانواده خود، مسوول اعمال افراد تحت سرپرستي خود بود. در مقابل مردمان آزاد، بردگان3 قرار داشتند كه به لحاظ نظري، شيء پنداشته مي شدند. اگرچه نمي توان گروه اخير را كاملا محروم از تمامي حقوق مدني دانست اما ميزان برخورداري ايشان از اين حقوق بسيار اندك بود. شهادت يك برده به طور كل در دادگاه جايز نبود، مگر آن كه اختلاف بر سر مالكيت همان برده بود. همچنين ممكن بود يك فرد به نسبتي آزاد و به نسبتي برده باشد.4به جز «آزادي»، جنسيت و سن عوامل ديگري بودند كه بر وضعيت افراد اثرگذار بودند. در

مقايسه با مردان آزاد، زنان معمولا محدوديت هاي حقوقي مشخصي داشتند. سنت كهن، شهادت زنان را جايز نمي دانست اما مواردي وجود داشته كه شهادت يك مرد و يك زن و حتي شهادت 2زن پذيرفته شده است. زني كه تحت سرپرستي قرار داشت، تنها با اجازه سرپرست خود مي توانست مستقلا به كسب و كار بپردازد و درآمد خود را در اختيار بگيرد. زنان پيش از ازدواج به طور معمول تحت سرپرستي پدر و پس از ازدواج تحت سرپرستي شوهر قرار داشتند. پيچيدگي ازدواج و انواع گوناگون آن در دوره ساساني ممكن بود وضعيت هاي حقوقي مختلفي را براي زنان به وجود بياورد. مثلا ممكن بود زن حتي پس از ازدواج، تحت سرپرستي پدرش بماند يا اين كه به جاي شوهر واقعي زن، سرپرستي وي به فرد ديگري (و حتي برادر متوفي زن) منتقل شود.كودكان معمولا تحت سرپرستي پدر و در نبود او، تحت سرپرستي پدربزرگ خود بودند. تمامي هزينه هاي مربوط به دادرسي افراد تحت سرپرستي نيز به عهده سرپرست بود.از روزگاران بسيار كهن، مجموعه اي از قوانين عمومي، روابط في مابين اركان حكومت و نيز حكومت و مردمان گوناگون تابعه را تنظيم مي كرد و اصطلاحا «قانون شاهي» ناميده مي شد. احتمالا وضعيتي نسبتا مشابه در دوره ساساني نيز وجود داشت. در دوران ساساني، پيروان اديان گوناگون، جوامع ايماني مختلفي را تشكيل مي دادند. دين زرتشت غلبه داشت و از حمايت رسمي حكومت نيز برخوردار بود اما اغلب اين امكان نيز وجود داشت كه اتباع غيرزرتشتي ساساني نيز به مقام هاي نسبتا بالا گمارده شوند، بخصوص در آن نواحي كه غلبه با پيروان ديگر اديان بود. منابع بسيار اندكي در رابطه با اين حيطه حقوقي

وجود دارد.در حيطه حقوق خصوصي، مجموعه قوانين مستقلي، احوالات و روابط حقوقي اعضاي هر يك از جوامع ايماني را تنظيم مي كرد. اين مجموعه قوانين، ممكن بود اشتراكات فراواني در بعضي حيطه هاي مختلف حقوق خصوصي(همچون حقوق قراردادها) داشته باشند، اما در حيطه حقوق خانواده و اموال، وجوه افتراق نسبتا فراواني وجود داشت. به اين لحاظ، منابع حقوق دوره ساساني داراي خاستگاه چندگانه اي است: منابع حقوقي مربوط به اتباع زرتشتي، يهودي، مسيحي، بودايي و ديگر جوامع ديني تابعه شاهنشاهي.منابع حقوقي زرتشتيبه سبب غلبه دين زرتشتي در دوران ساساني، بررسي مواد حقوقي مرتبط با زرتشتيان داراي اهميت بيشتري است. در ميان اين نوع منابع، متن پهلوي «ماديان هزاردادِستان» جايگاهي يگانه دارد.ماديان هزاردادِستان: اين اثر تنها متن به جاي مانده پهلوي است كه تقريبا به طور انحصاري به مسائل حقوقي مي پردازد. خبر وجود چنين اثري در سال 1896 ميلادي به آگاهي همگان رسيد. در آن سال، ادوارد وست5 در مجلد نخست بنيان فقه اللغه ايراني6 از در اختيار گرفتن بخشي از دست نويسي خبر داد كه آن را به عنوان مجموعه حقوق اجتماعي پارسيان در زمان ساساني7 توصيف كرد.8 5 سال بعد(1901) در بمبئي بخش بزرگ تر اين اثر تحت عنوان: Mâdigân-i Hazâr Dâdîstân با مقدمه اي از جيوان جي جمشيدجي مودي9 از روي دست نويسي متعلق به كتابخانه مانوكجي ليمجي هوشنگ هاتاريا10 به صورت فاكسيميله11 منتشر شد. 20 برگ ديگر از همين دست نويس نيز در سال 1912 در بمبئي و توسط تهمورث دينشاه انكلساريا12 با عنوان:

The Social Code of the Parsis in Sasanian Times or Mādigān i Hazār Dādistān. Part II

انتشار يافت. بخش هاي منتشر شده در حقيقت زماني متعلق به يك دست نويس بزرگ تر بوده اند، كه

متاسفانه ديگر بخش هاي آن از بين رفته است.زمان نگارش ماديان به طور دقيق مشخص نيست. آخرين پادشاهي كه در ماديان ذكر نام وي رفته، خسرو هرمزدان(628 _591 م)، يا همان خسروپرويز است. در محل نام برده، صحبت از تنظيم پرسشنامه اي در سال بيست و ششم فرمانروايي اين پادشاه است، بنابراين زمان تنظيم ماديان نمي تواند قديمي تر از سال 617 ميلادي باشد. از طرفي از آنجا كه در ماديان نمي توان از اعراب و تهاجم ايشان يا از وضعيتي كه ممكن است نظام حقوقي زرتشتيان در دوره استيلاي اعراب پيدا كرده باشد اثري يافت، بنابراين زمان تنظيم اين اثر بايد آخرين دهه هاي فرمانروايي ساسانيان در قرن 7 ميلادي دانسته شود. چنانچه گردآوري اين مطالب در زمان متاخرتري نيز صورت گرفته باشد، مواد حقوقي گردآوري شده، مربوط به دوره اي است كه نظام حقوقي ساساني به طور كامل مراعات و اجرا مي شده است.13مقدمه كتاب ماديان هزاردادستان در تنها دستنويس باقيمانده با كاستي ها و افتادگي هاي بسيار همراه است و به همين دليل، فهم دقيق آن امكان پذير نيست. به همين سبب هدف و منظور فراهم آورنده اين كتاب به طور دقيق مشخص نيست. مؤلف كتاب كه خود را فَرُّخ مَرد وَهرامان14 معرفي كرده، اين اثر را اين گونه معرفي كرده است: «اين كتاب را هزار دادِستان مي نامند»15 بنابراين نام كتاب را بايد «هَزار دادِستان»16 دانست و نه «ماديان هزار دادِستان.»بخش عمده اي از مطالب اين كتاب به حقوق مدني مربوط مي شود17 اما مطالب مرتبط با حقوق عمومي، همچون مسائل مربوط به حقوق جزا و نيز رويه قضايي نيز بخش هاي ديگري از مطالب اين متن را تشكيل مي دهند.اهميت اين اثر در اين است كه بسياري از مطالب آن به

هيچ عنوان در ديگر متون پهلوي نيامده و تنها منبع موجود براي مطالعه بيشتر موضوعات حقوقي در اواخر دوره ساساني به شمار مي رود. اين اثر احتمالا نوعي كتابچه راهنما براي حقوقدانان دوره ساساني به شمار مي رفته است. نحوه ارائه مطالب اين اثر به شيوه نقل و بيان موردي است و تعريف يا توصيفي از مفاهيم و اصطلاحات حقوقي را نمي توان در آن مشاهده كرد. مؤلف جابه جا به ذكر نظرات و آراي حقوقي گوناگون مي پردازد و گاهي براي موردي واحد، نظرات كاملا متضاد را كنار يكديگر نقل مي كند.به غير از ماديان هزار دادستان، متون حقوقي ديگري نيز وجود دارد كه از آنها مي توان در بررسي مسائل حقوقي دوره ساساني ياري جست. اين دسته از متون حقوقي پهلوي عمدتا در سده هاي سوم و چهارم هجري تدوين شده اند. در بهره گيري از اين منابع، همواره بايد به مساله تغيير و تحولاتي كه اوضاع حقوقي جامعه زرتشتي در جريان سيطره اعراب به خود ديد و شرايطي كه اين جامعه رو به تحليل در رويارويي با جامعه اسلامي داشت، توجه كرد.منابع حقوقي اين دورهروايت آذرفرنبغ فرخ زادان: شامل 148 پاسخ آذرفرنبغ پسر فرّخ زاد، پيشواي زرتشتيان در قرن سوم هجري به پرسش هاي معاصران خود است. اين رساله به مسائلي كه زرتشتيان در جامعه اسلامي با آنها روبه رو بوده اند، مي پردازد.روايت اميد اشوهشتان: مجموعه اي است از 44 پاسخي كه اميد پسر اشوهشت به پرسش هاي مطرح شده از سوي آذرگشسپ پسر مهرآتش داده است. زمان زندگاني اميد اشوهشتان قرن 4 هجري بوده و مطالب اين اثر از جهت حقوق مدني زرتشتيان داراي اهميت زيادي است. در عين حال اين اثر مسائل و مشكلات فقهي _ حقوقي

را كه جامعه زرتشتي با جامعه مسلمان داشته، نشان مي دهد.دادستان ديني: اين اثر دربرگيرنده پاسخ هاي منوچهر پسر جوان جم به 92 پرسشي است كه مهرخورشيد پسرآذرماه و ديگران از وي داشته اند. مطالب دادستان ديني متنوع است.چند متن ديگر پهلوي نيز وجود دارد كه ضمن شرح و بحث مسائل ديني، گهگاه به مسائلي كه جنبه هاي حقوقي نيز دارند، اشاره مي كنند. اهم اين متون عبارتند از: دينكرت هشتم، روايت پهلوي، شايست ناشايست و متمم شايست ناشايست.در ديگر متون پهلوي به ندرت مي توان شاهدي يافت كه بتوان از آنها در بررسي حقوقي دوره ساساني استفاده كرد با اين حال ممكن است اين متون نيز داراي مطالبي باشد كه در شناخت بهتر جامعه اي كه حقوق آن موضوع بررسي است، سودمند باشد و به طور غيرمستقيم به درك بهتر اوضاع حقوقي اواخر دوره ساساني كمك كند.منابع مربوط به ديگر جوامع تابعه دولت ساسانيجامعه يهود: مهم ترين منبع در ارتباط با جامعه يهود ساكن قلمرو ساساني، تلمود بابلي است. تلمود مجموعه اي است مركب از ميدراش و ميشنا كه در حدود سده 5 ميلادي گردآوري شده است.جامعه مسيحي: در ميان مجموعه متون به جاي مانده از مسيحيان، بخصوص مجموعه بختيشوع كه در اصل به زبان پهلوي بوده اما تنها از طريق برگردان سرياني آن به جاي مانده، داراي اهميت بسيار است. اين منبع اطلاعات ارزشمندي در رابطه با جامعه مسيحي نسطوري ايران در اختيار ما مي گذارد.جامعه بودايي و ديگر جوامع شرق ايران: كشف مجموعه اي از پوست نوشته هاي باكتريايي در شمال افغانستان در دهه 1990 به افزايش شگفت انگيز آگاهي ها در مورد تمدن كوشانيان و قلمرو كوشان شاهان انجاميد. ساسانيان در سده سوم ميلادي موفق شدند قلمرو كوشانيان

را تحت نفوذ خود درآورند و از آن پس نماينده اي از سوي دستگاه مركزي حكومت ساساني كه اغلب شاهزاده اي ساساني بود، امور آن سرزمين را تحت نظارت داشت. متون حقوقي كه اغلب سند قرارداد و مواردي از آن قبيل هستند، محدوده زماني نسبتا گسترده اي از سده 4 تا سده 9 ميلادي را در برمي گيرند.پانوشت ها:

1. šāhānšāh bandag2. Sālār3. Anšahrīgān

4. اين مورد اغلب زماني اتفاق مي افتاد كه برده، مال مشترك 2 يا چند نفر بود و تنها برخي از مالكين برده، اقدام به آزادي وي مي كردند. برده به همان نسبت آزادشده، مختار بود از دسترنج كار خود بهره بگيرد و مابقي درآمدش را بايد به ساير مالكين پرداخت مي كرد.

5. E. W. West6. Grundriss der Iranischen Philologie, V.1, p. 1167. the social code of the Parsis in Sasanian times8. vide Bartholomae, Chr., 1910, p. 49. Jivanji Jamshedji Modi10. Manockji Limji Hoshang Hataria Library11. facsimile12. Tehmuras Dinshaw Anklesaria

13. خانم ماريا ماتسوخ، موجز بودن مواد حقوقي ثبت شده در ماديان را نيز به دلايل فوق مي افزايد كه بنا به عقيدة وي، تنها در صورت آشنايي فقها و حقوقدانان ساساني از مضامين و مفاهيم حقوقي و عدم نياز به شرح و توضيح اين موارد در دوره اي كه اين نظام حقوقي داير و پابرجا بوده، امكان پذير بوده است؛ نك

Macuch, M., 1993: Rechtskasuistik und Gerichtspraxis zu Beginn des siebenten Jahrhunderts in Iran, Die Rechtssammlung des Farrohmard i Wahrāmān, Wiesbaden, P. 10.14. Farroxmard ī Wahrāmān15. ēn mādayān hazār dādestān xwānēnd16. hazār dādestān

17. نك تفضلي، احمد، 1376: تاريخ ادبيات ايران پيش از اسلام، به كوشش ژاله آموزگار، تهران، ص287. و نيز:

Boyce, M., 1968(a): Middle Persian

Literature, Handbuch der Orientalistik, Abt. 1, Bd. 4, Abs. 2,: Literature, Lief. 1, Leiden,http://www.jamejamonline.ir/papertext.aspx?newsnum=100842099428

تنوع نيروي كار در عصر دانش محور

عرفان فرزام نيا

مقدمه: جمعيتهاي فرهنگي متنوع، در سراسر جهان زندگي مي كنند. با افزايش مهاجرت، افزايش روز افزون تعداد افراد مشغول به كار و با وجود جوامع قومي- نژادي، حتي كاركناني كه به هيچ وجه منزل را ترك نمي كنند، اغلب با يك نيروي كار چند فرهنگي در سازمانها و شركتهاي محلي رو به رو مي شوند.

هر دسته اي از جمعيت، نمايانگر يك سبك زندگي منحصر به فرد فرهنگي است، بنابراين سازمانها در حال متنوع تر شدن هستند. (Subhash C. kundu,2003,215) ما در عصر دانش زندگي مي كنيم و شركتهاي موفق، آنهايي هستند كه به بهترين وجه قادر به تحت كنترل قرار دادن دانش جمعي (به هم پيوسته) كاركنانشان باشند. دانش جمعي هر گروه به وسيله در بر گرفتن افراد، با تجارب و پيش زمينه هاي متفاوت، افزايش مي يابد. (,2 Hershey H. Friedman ) آينده نيروي انساني شامل مواردي چون افزايش تعداد زنان، بيشتر شدن اقليتهاي كاري ، انواع گونه هاي قومي، بالا رفتن سن كاركنان، حضور معلولين و افراد با سبكهاي زندگي متفاوت خواهد بود. محدوده (حوزه اي) كه اين تغييرات به گونه اي مؤثر و كارا اداره مي شوند، بر روي عملكرد رقابتي و اقتصادي سازمانهاي تجاري، اثر گذار است. از شروع فرايند جهاني سازي (در آمريكا) تنوع نيروي كار رو به افزايش بوده است، بنابراين اين مبحث، محلي براي مطالعه است. (Subhash C. kundu,2003,215)تنوعتنوع، اشاره به هم زيستي كاركنان با يكديگر در درون شركت از طبقات اجتماعي- فرهنگي مختلف دارد. تنوع شامل عوامل فرهنگي از قبيل

نژاد، جنسيت، سن، رنگ پوست، توانايي فيزيكي، قوميت و غيره مي باشد. البته تنوع در شكل گسترده تر خود مي تواند شامل اصل و نصب، مذهب، عدم صلاحيت، گرايش جنسي، ارزشها، فرهنگ بومي، تحصيلات، زبان، شيوه زندگي، عقايد و وضعيت اقتصادي باشد. (Subhash C. kundu,2003,215) به بيان ديگر، تنوع در نيروي كار به معني در بر گرفتن افراد از جنسيت ها، طبقات، مذاهب، مليت ها،گروههاي نژادي،گروههاي سني و تواناييهاي جسمي مختلف مي باشد. (Andrew w. Ghillyer,2009,370) هم چنين تنوع مي تواند به عنوان وجود تفاوتهايي در بين اعضاي يك واحد اجتماعي تعريف شود. از آنجا كه سازمانها در سراسر جهان در مواردي مانند جنسيت، قوميت، نژاد، مليت و ساير ويژگي هاي فردي اعضايشان متنوع تر مي گردند، تنوع عامل فزاينده و مهمي در حيات سازمان به شمار مي رود. (Brian D"Netto and Amrik S. Sohal,1999, 530)امروزه نيروي كار شامل افرادي است متفاوت كه از نگرشها، نيازها، خواسته ها، ارزشها و رفتارهاي شغلي متفاوتي بهره مي برند. مثلاً در كشور استراليا روند جمعتي اخير، نشان دهنده اين مطلب است كه تركيب نيروي كار در حال تغيير است. هم اكنون مردم استراليا را افرادي با بيش از 130 گونه زباني متفاوت تشكيل داده اند كه بيش از 220 مليت در اين جمعيت ديده مي شوند. حدوداً 17 درصد از استراليايي ها در منزل، زباني به غير از انگليسي صحبت مي كنند. در حدود 21 درصد از شركتهاي كوچك تجاري در استراليا به وسيله غير انگليسي زبانان فعال مي شوند. علاوه بر اين انتظار مي رود بين 20 تا 25 درصد از جمعيت استراليا را تا سال 2030

آسيايي تبارها تشكيل دهند. (Brian D"Netto and Amrik S. Sohal,1999, 530)موضوع تنوع نيروي كار، گونه اي فرهنگي است كه تفاوتها را ايجاد مي كند. هاف استد، تفاوتهاي مهمي در رفتار و نگرش كاركنان و مديران كشورهاي مختلف پيدا كرد. مديران و كاركنان در چهار بعد اوليه فرهنگي با هم فرق دارند كه عبارتند از: فردگرايي/ جمع گرايي، اختلاف قدرت، اجتناب از عدم اطمينان و مرد سالاري و زن سالاري. اخيراً هاف استد2 همراه با ديگران پنجمين بعد را هم شناسايي كرده كه عبارت است از: پويايي كنفوسيوسي1. (Subhash C. kundu,2003,215)پويايي كنفسيوسي1، علاقه كاركنان به اصل شغل و احترام آنها به آداب و رسوم را اندازه گيري مي كند. شركتهاي پويا در جستجوي كاركناني هستند كه با ما تفاوت دارند، چرا كه نيروي كار متنوع، قادر به آوردن استعدادها، علائق و نقطه نظرهاي متفاوتي(به شركت) هست. (Subhash C. kundu,2003,215)چرايي تنوع2استدلالهايي براي ايجاد نيروي كار متنوع وجود دارد كه عبارتند از:? سازمانها با استفاده از نيروي كار متنوع مي توانند خدمات ممتازي را ارائه كنند، زيرا آنها قادرند بهتر نيازهاي مشتريان را درك كنند. دستمزد زنان، اقليتهاي كاري، از كار افتاده ها و غيره كمك خواهد كرد تا سازمانها از اين جايگاه ويژه بازار، بهره برداري كنند.? از آنجا كه تمام بخشهاي جامعه در توسعه و كاميابي آن به عنوان يك كل، سهم دارند، ايجاد و مديريت نيروي كار متنوع، بايد به عنوان يك ضرورت اخلاقي و اجتماعي در نظر گرفته شود.? از آنجا كه اقتصادها در حال تغيير از شكل توليدي به شكل اقتصاد خدمت هستند، مباحث تنوع، اهميت خواهد يافت زيرا در يك اقتصاد خدمت،

تعاملات و ارتباطات موثر بين افراد(كاركنان) جهت موفقيت در كسب و كار ضروري است.? از زمان گسترش جهاني سازي، تنوع، به سازمانها كمك خواهد كرد تا وارد صحنه بين المللي شوند.? تنوع، خلاقيت و نوآوري را افزايش مي دهد و مزيت رقابتي ايجاد مي كند.گروههاي كاري متنوع، افزايش انعطاف پذيري و پاسخ سريع و در نهايت انطباق با تغييرات را ممكن مي سازند. (Subhash C. kundu,2003,216)ضمن اينكه چندين عامل از جمله عوامل اجتماعي، اقتصادي و سياسي در افزايش تنوع نيروي كار كنوني دخالت دارند. علاوه بر اين در دوره اي كه سازمانها به شكل مداوم، مشاغل خود را طراحي مجدد مي كنند و عملياتشان را جهت دستيابي به اهداف خود با منابع كمتر، بازسازي مي كنند، انجام كار به شكل تيمي، به امري معمول تبديل شده است. اين تمايلات، نياز به مديريت گروههاي كاري متنوع را به شكلي اثر بخش افزايش داده است. همچنين چندين مدل در ادبيات علم مديريت وجود دارد كه به مديران كمك مي كند، تا به منظور حداكثر كردن تنوع گروهها و پس از آن تسهيل در اثربخشي اشان، كارمندان را در گروههاي كاري متنوع بگمارند. ,2000,143) Joyendu Bhadury, E. Joy Mighty, Hario Damar )مديريت تنوع1مديريت تنوع به معناي استقرار يك نيروي كار نامتجانس2، جهت استفاده از پتانسيل آنها در در يك محيط كاري برابر است كه هيچ فرد يا گروهي از اعضا در آن برتري يا نقصي ندارد. مديريت تغيير شامل فرايند ايجاد و حفظ و نگهداري محيطي است كه به شكل طبيعي اين اجازه را به همه افراد مي دهد تا به پتانسيل كامل خود جهت دستيابي به اهداف

سازماني، برسند. (Brian D"Netto and Amrik S. Sohal,1999, 531)نهضت مديريت تنوع، منجر به تغييرات مثبتي شده، كه سازمان را به گونه داوطلبانه در يك فرايند طراحي و انتقال فرهنگي، به طور سيستماتيك و در راستاي حذف هرگونه محروميت درگير مي¬ كند. اين توسعه، همراه با تغييرات كلي در وضعيت سياسي منجر به تغيير بسياري از قوانين دولتي نسبت به دهه گذشته شده است. (Digest,Vol14,29) به طور كلي به گفته ميليكن و مارتينز، تنوع به صورت يك شمشير دو لبه ظاهر شده كه اگر خوب مديريت شود، فرصت را براي خلاقيت و نوآوري ايجاد مي¬ كند. از طرف ديگر اگر مديريت مناسبي نداشته باشد، احتمال كلي مي¬رود كه اعضاي گروه ناراضي شوند و هويت هدفهاي سازماني و گروهي از بين برود. (Waters Vang, 2005)براي سالها، مديريت اكثر شركت هاي بزرگ و متوسط در انحصار مردان سفيد پوست بود.چنانچه اخيراً در دهه هاي 1960 و 1970 زنان به عنوان نيروي كار ابتداعاً در نقشهاي پشتيباني و خدماتي و در فعاليت هايي از قبيل منشي گري، تعليم، فروشندگي، پيش خدمتي و غيره به كار گمارده شدند. هر چند بسياري از اقليتهاي كاري، در مشاغل سطح پايين از قبيل سرايداري و كارگري محدود شدند، امادر دو دهه گذشته قرن بيستم، بيشتر زنان و كارگران از اين دست، به نيروي كار پيوستند. (Andrew w. Ghillyer,2009,369)تنوع، نياز به نوعي فرهنگ سازماني دارد كه در آن هر كارمند(اعم از مرد يا زن) بتواند مسير پيشرفت خود را بدون ممنوعيت در جنسيت، نژاد، مليت، يا ساير عواملي كه با عملكرد بي ربط هستند، دنبال كند. مديريت تنوع، به معني قادر ساختن نيروي كار متنوع

براي استفاده از پتانسيل كامل خود در يك محيط كاري برابر1 (منصفانه) است كه در آن هيچ گروهي برتري يا كاستي ندارد.(شرايط كاري برابر) Subhash C. kundu,2003,215) )ارزش گذاري تنوع2دلايلي براي ارزش گذاري تنوع وجود دارند كه عبارتند از:? پاسخ به رقابت، كمبود نيروي كار، تغييرات جمعيتي و تغيير در ارزشهاي نيروي كار.? نشان دادن اين مطلب كه سازمان به شكل استراتژيك حركت كرده، خوب مديريت شده و تمركز بالايي بر كاركنان، سهام داران، مشتريان و اجتماع خود داشته است.? آماده كردن، تربيت كردن و پرورش كاركنان شركت، جهت مديريت و انگيزه دادن به نيروي كار چند فرهنگي.? كسب حاشيه رقابتي3، جهت شناسايي و نگهداري كاركنان مولد و شايسته.? تاييد خودش به عنوان مثال صحيحي از جامعه.اگر پيش از ايجاد، مديريت و ارزش گذاري نيروي كار متنوع، حمايت كاملي از مديريت ارشد وجود داشته باشد، شركتها مي توانند در تنوع (نيروي كار) موفق باشند. (Subhash C. kundu,2003,216)تنوع نيروي كار در ايالات متحده آمريكاپيشرفتها در حقوق مدني و تغييرات دموگرافيك(جمعيت شناسي) در ايالات متحده آمريكا محيط كاري بسيار متنوع تري را نسبت به 30 سال گذشته ايجاد كرده است. امروزه مديران بايد بدانند كه با افرادي از اقشار مختلف چگونه كار كنند.محيط كاري در ايالات متحده را مي توان به 3 دوره مهم طبقه بندي كرد:1- محيط كاري در دهه1960: تا دهه1970،مردان سفيد پوست در ايالات متحده آمريكا بر اكثر مشاغل حاكم بودند. به واسطه اين امتياز ارزشمند، مديران، افرادي را كه از اقشار مختلف به محيط كاري آمده بودند وشبيه خودشان بودند، مديريت مي كردند.2- محيط كاري در سال2006: با ظهور سال2006بيشتر محيط هاي كاري

را زنان و كارگران سطح پايين (اقليت) تشكيل مي دادند. افزايش تنوع به شركت ها كمك كرد تا نيازهاي اساسي انواع مشتريان خود را به شكل گسترده اي درك كنند.3- محيط كاري در اواسط قرن بيست و يكم: در اواسط قرن بيست و يكم اقليت هاي كاري، تقريباً نيمي از جمعيت كاري آمريكا را تشكيل خواهند داد. در واكنش به اين تغييرات، تنوع بيشتري از محيط كاري نسبت به وضعيت كنوني اش انتظار مي رود.تنوع در نيروي كار به معني در بر گرفتن افراد از جنسيت ها، طبقات، مذاهب، مليت ها،گروههاي نژادي،گروههاي سني و تواناييهاي جسمي مختلف مي باشد. افزايش تنوع در محل كار، نمايانگر يك تغيير اجتماعي عمده در جامعه ايالات متحده آمريكاست. (Andrew w. Ghillyer,2009,370) در واقع تنوع، افزايش خيلي سريع نيروي كار گوناگون(اعم از جنسيت ها، مذاهب،مليت ها و....) در ايالات متحده آمريكاست،كه در اين طرح، درصدي از سفيد پوستان غير اسپانيولي مورد تحقيق قرار مي گيرند تا تعداد آنها در سال 2010 از 68 درصد به 8/52 در صد در سال 2050 كاهش يابد.دلايل ايجاد نيروي كار متنوع در ايالات متحده آمريكاشركتها به دلايل زير در حال جستجوي نيروي كار متنوع هستند:1. تعداد كاركنان متنوع به شكل قابل ملاحظه اي رو به گسترش است.2. تعداد مشتريان، به شكل گسترده اي رو به متنوع شدن است.3. نگهداري توان شركت در سطح بالا به معناي استخدام افراد از تمامي اقشار است.4. با ايجاد فرهنگي كه در آن نگرشهاي رفتاري متفاوت، آزاد است و دامنه وسيعي از نگرشها را يكپارچه مي كند،تنوع نيروي كار مي تواند تصميم گيري را بهبود بخشد. (Andrew w. Ghillyer,2009,369)استدلالهاي

تنوع فرهنگي در ايالات متحدهتنوع به عنوان يك عامل مثبت براي سازمانهاي آمريكايي در طول دهه گذشته به دلايل اخلاقي، قانوني و همچنين به منظور ضرورت كسب و كار مورد ستايش قرار گرفته است. هر يك از اين توجيهات در ذيل به شكل خلاصه آورده مي شوند:? چشم انداز قانوني1 كه متضمن اقدام مثبت2 مي باشد كه در ابتدا به وسيله سازمانهايي كه تمركز روي دستيابي جهت فرصت برابر داشتند، به عنوان يك نگرش سيستماتيك اجرا شد. اقدام مثبت از صفحه هفت حقوق مدني سال 1964 منشعب مي شود كه دست آورد مستقيم جنبش حقوق مدني ابتداي دهه 60 بود. (2005, 2،C.W.Von Bergen,John Massey )گرچه اقدام مثبت، فرصت هايي براي زنان و اقليت هاي كاري ايجاد كرد، اما اين موضوع تفكري را كه براي مديريت تنوع به شكل اثر بخش مورد نياز بود، پرورش نداد. اقدام مثبت و مفاهيم مرتبط با آن مانند برابري و فرصت مساوي از جمله مباحث ذهني و كاربردي مهمي است كه به متخصيصين حقوقي، اقتصاددانان، فيلسوف ها، جامعه شناسان و كاركنان در بسياري از كشورهاي دنيا مربوط مي شود. Linda Human,1996,47))براي مثال بسياري از مردان سفيد پوست با اقدام مثبت مخالفت كرده اند، زيرا آنها اين مسئله را با دستمزد بالا و رفتار بر اساس عضويت در گروه مرتبط مي دانند.? در واكنش به بعضي از ادراكات منفي اقدام مثبت، چشم انداز اخلاقي1 در دهه 1980 مشهور شد كه تاكيد بر خودآگاهي، شناخت، فهم و درك تفاوتهاي انساني دارد. اين چشم انداز شامل خلق محيطي است كه در آن احساسات هر فرد پذيرفته شده و به آن بها داده مي

شود. (2005, 2،C.W.Von Bergen,John Massey )ضرورتهاي اخلاقي و معنوي اين نگرش را به سمت گسترش چند فرهنگ گرايي سوق مي دهند. تنوع در نيروي كار و تاكيد بر يك درك مناسب از تفاوتها، امري شايسته، مناسب و متين براي سازمانها جهت انجام فعاليتهايشان بود.در حال حاضر تعدادي از طرفداران تنوع(نيروي كار) اين استدلال را دارند كه نيروي كار متنوع به مزيت رقابتي قابل نگهداري و عملكرد شايسته به شكلي مطلوب، منجر مي شود. همينطور امروزه شركتها به شكل گسترده اي به منظور توازن نژادي، قومي و جنسي نيروي كار، تلاش مي كنند.(2005, 2،C.W.Von Bergen,John Massey )تنوع و اثر بخشي سازمانيبراي دفاع از اين بحث كه تنوع براي شركت، نوعي منفعت اقتصادي دارد، توجيهاتي وجود دارد. به عنوان مثال محققاني كه تنوع را در دسته مديران ارشد مطالعه كرده اند، يافته اند كه اين مديران، بازگشت هاي مالي بهتري را نسبت به دسته هاي مشابه خود تجربه كرده اند. آموزش و تعليم تنوع در بين اعضاي مديريت ارشد، تاثير مثبت بازگشت سرمايه، رشد فروش و سازگاري را نشان داده است. ساير محققين نيز به اين نتيجه رسيده اند كه با اين كار، مديران ارشد با كيفيت بهتري تصميم مي گيرند، ايده هاي مبتكرانه تري ارائه مي دهند،در حل مسائل، خلاقانه تر در گير مي شوند و براي افزايش بهره وري داراي نيروي بالقوه هستند. (2005,3،C.W.Von Bergen,John Massey )مديريت تنوع اثر بخش، تشخيص مي دهد كه كاركنان از گونه ها، فرهنگها و تجارب مختلف مي توانند ايده هاي جديدي را به محيط كار، بياورند. (Brian D"Netto and Amrik S. Sohal,1999, 531)تنوع نژاد و قوميت 1تعدادي از نظريه

ها به منظور مطالعه روي قوميت/ نژاد به عنوان يك متغير ذينفع مركزي(اصلي) به كار گرفته شده اند. اكثر اين نظريه ها از يك چشم انداز نظري كوچك نشئت مي گيرند و تلاش در تشريح رفتار از ديدگاه چشم انداز فردي يا گروه كاري دارند. ( Lynn M. Shore, Beth G. Chung-Herrera, Michelle A.Dean, Karen Holcombe Amy E. Randel, Gangaram Singh Ehrhart, Don I. Jung,2009,117) اكثر اين نظريه ها بر گرفته از گرايشهاي روانشناسي اجتماعي يا روانشناسي شناختي و ريشه در نيازهاي شناختي و اجتماعي ما به منظور طبقه بندي خودمان و ديگران، بر اساس سطح ظاهري يا سهولت در درك ويژگي هايي از قبيل نژاد، دارند. اين نظريه ها اغلب به منظور معرفي يا تاييد فرضياتي به كار گرفته شده اند كه روي نتايج يا پيش گويي هاي منفي به عنوان يك نتيجه از تفاوتهاي قومي/ نژادي متمركز شده اند. ( Lynn M. Shore, Beth G. Chung-Herrera, Michelle A.Dean, Karen Holcombe Amy E. Randel, Gangaram Singh Ehrhart, Don I. Jung,2009,118)برخي از مفروضات اساسي به كار گرفته شده مشمول افراد و ماهيت انساني شده است كه در بسياري از اين تئوريها موارد زير وجود دارند:1- انسانها از روي ويژگي هاي سطحي و ظاهري به قضاوت درباره يكديگر مي پردازند.2- عضويت گروهي بر اساس اين ويژگي ها اشاره به تفاوتها و شباهتهاي واقعي بين افرادي دارد كه پس از ايجاد تشكيلات يكساني در درون گروه و تشكيلات متمايز در بيرون از گروه درست مي شوند.3- نتايج نهايي اين قضاوتها در نهايت مي تواند تاثيرات منفي بر روي اقليتهاي كاري يا اعضاي خارج از گروه يا بهره

وري گروه، بگذارد.همچنين در ادبيات مربوط به تنوع قومي و نژادي، تئوري هايي وجود دارند كه بر پيش گويي هاي يا پيامدهاي مثبت تنوع قومي/ نژادي تمركز دارند. اين تئوري ها بر گرفته شده از چشم انداز ارزش در تنوع هستند. ( Lynn M. Shore, Beth G. Chung-Herrera, Michelle A.Dean, Karen Holcombe Amy E. Randel, Gangaram Singh Ehrhart, Don I. Jung,2009,118)پيشامدها و پيامدهاي تنوع قومي/ نژادي1تحقيقات پيشين(دهه 1960 تا 1980) از طريق تصويب قانون حقوق مدني در ايالات متحده آمريكا انگيزش ايجاد كرند، روي اين موضوع كه آيا تبعيض قائل شدن و فرق گذاشتن در انتخاب، آموزش، ارزيابي عملكرد، ارتقاء و ديگر وظايف منابع انساني اهميت دارد يا نه، متمركز شدند. هم چنين بعضي از تحقيقات روي تفاوتها بين زير شاخه هايي چون رضايت شغلي و گرايشهاي ديگر مانند انگيزش و رهبري سوق داده شدند. طبق "متا آناليز2"ي كه توسط كريجر و فورد در سال 1985 مطرح شد، توضيح داده شد كه قوميت / نژاد، 7/3 درصد مغايرت با ارزيابي هاي عملكرد شغلي دارد. ( Lynn M. Shore, Beth G. Chung-Herrera, Michelle A.Dean, Karen Holcombe Amy E. Randel, Gangaram Singh Ehrhart, Don I. Jung,2009,118)روش تنوع در استخدام 1سازمانهاي موفق مي توانند از طريق ايجاد تنوع در نيروي كار و به وجود آوردن محيط سازماني اي كه در آن افرادي از بازارهاي گوناگون جذب مي شوند، منتفع شوند. (Brian D"Netto and Amrik S. Sohal,1999, 531) تنوع بيشتر، به سازمانها اين اجازه را مي دهد تا نه تنها در مقابل گروههاي متنوع كاركنان، بلكه در مقابل گروههاي متنوعي از مشتريان نيز پاسخ گو باشند. (Andrew w. Ghillyer,2009,368)

مديريت تنوع از طريق استخدام بهترين افراد براي هر شغل، صرف نظر از قوميت، سن، جنسيت و ساير ويژگي هاي فردي، حاشيه رقابتي را افزايش مي دهد. از وقتي كه سازمانها به منظور پيشرفت داخلي خود متوسل به پر كردن مشاغل خالي اشان از طريق نيروي كار متنوع شده اند، استخدام اين دسته از نيروي كار در بخش هاي حياتي به سازمان اين اطمينان را مي دهد كه يك سرمايه فكري متنوع براي پيشرفت، در اختيار سازمان قرار گرفته است. براي دستيابي به اين اهداف بايد فرايندهاي انتخاب و استخدام بر اساس معيارهاي سازماني و شغلي مرتبط، باشند و مديراني كه مجري اين فرايندها هستند بايد در ارزيابي اين معيارها مهارت پيدا كنند. متاسفانه اكثر تحقيقات بيانگر اين مطلب بوده اند كه گامها و معيارهاي دنبال شده براي انتخاب و تست داوطلبين توسط سازمانها براي تعدادي از متقاضيان ناكافي يا نا مناسب هستند. (Brian D"Netto and Amrik S. Sohal,1999, 531)چالشها و سودمنديهايي نيروي كار متنوع در شرايط كنوني از يك نقطه نظر كلي، سازمانها بايد از سنت يكنواختي در كار كاركنان دور شده و به سمت يك قالب مشاركتي خاص بروند. هر كسي ديد و عمل يكساني نخواهد داشت. سازمانها بايد سياستهاي جديدي براي منابع انساني در نظر گرفته و پاسخ روشني جهت نيازهاي منحصر به فرد كاركنان داشته باشند.تنوع بيشتر؛ از يك طرف چالشهاي خاص و از طرف ديگر منافع با اهميتي را ايجاد مي كند. مشكلات ارتباطي، به شكل خاصي رخ مي دهند كه شامل سوء تفاهم كاركنان و مديران است كه براي حل اين مشكل به تفسيركلامي و نوشتن ليست اجناس به

چندين زبان نياز است. حل اين مشكلات نياز به آموزش هاي مضاعف خواهد داشت كه شامل كار در مهارت هاي پايه اي از قبيل ثبت مسئله و حل آن مي شود. گسترش در تقسيمات سازماني به افزايش زمان اختصاص داده شده در مواجهه با گروههاي هوادار و گروههاي ذينفع، نياز دارد. علاوه برچالش هاي فوق، تنوع بيشتر، فرصتهاي جديدي را هم ارائه مي دهد. تنوع، به ايجاد نوعي فرهنگ سازماني كمك مي كندكه سازگاري بيشتري با سبك هاي رفتاري متفاوت و نگرش هاي گسترده تر دارد. اين موضوع، اغلب به تصميمات شغلي بهتر منجر مي گردد. از نتايج بالقوه ديگر، مي توان به پاسخگويي بهتر به گروههاي متنوع مشتريان اشاره كرد. (Andrew w. Ghillyer,2009,370)تنوع و سيستم پاداش 1سيستم هاي پاداش به دنبال بهبود عملكرد كارمند از طريق پاداش دادن به آن دسته از افرادي است كه سهمي در عملكرد سازمان داشته اند. سيستم هاي پاداش مناسب اين اطمينان را ايجاد مي كنند كه ارتباط مستقيمي بين تلاش و پاداش وجود دارد. بنابراين سيستم پرداخت بر اساس عملكرد، هنگامي به عنوان عامل موثر ديده شد كه فرايند تهيه پاداش هاي قابل سنجش به شكلي مناسب با عملكرد گروهي يا فردي مرتبط شده بود. يك سيستم پرداخت موثر، مرجعي در باب كليه روشها براي استفاده و به كارگيري نيروي انساني است. (Brian D"Netto and Amrik S. Sohal,1999, 533)مزايا و معايب نيروي كار متنوع(منبع: گروه مترجمان ميثاق مديران، آذر85 ، شماره17)مزاياي متنوع سازي عبارتند از:1. يك برنامه مديريت تنوع سازي، سازمان را قادر مي سازد، خود را با تغييرات اجتماعي و مردم شناسي مانند افزايش تعداد زنان، اقليت

قومي و كارگران مسن در بازار كار وفق دهد.2. تاييد كردن كاركنان مي تواند باعث اعطاي قدرت، ايجاد انگيزه و تعهد و در نتيجه يك مزيت رقابتي براي سازمان شود.3. با تشويق استعدادهاي فردي، مديريت تنوع سازي مي تواند قدرت منابع انساني را افزايش دهد. از آنجا كه مديريت تنوع سازي باعث مي شود كارمندان احساس ارزش بيشتري نمايند، جابجايي كاركنان كاهش يافته و در نتيجه هزينه هاي استخدام و آموزش نيز پايين مي آيد.4. نيروي كار متنوع بهتر مي تواند با مشتريان و بازارهاي مختلف كار كند و ورود به بازارهاي جهاني را تسهيل مي كند.5. مديريت تنوع سازي، مي تواند نيروي كار انعطاف پذير را تربيت و بهره وري را افزايش دهد.معايب متنوع سازي عبارتند از:1. اگر اين كار با حساسيت كافي انجام نشود، برنامه مديريت تنوع سازي مي تواند به حريم خصوصي كاركنان تجاوز كند.2. اجراي برنامه مديريت تنوع سازي، در كوتاه مدت احتمالاً بسيار پر هزينه است.3. ممكن است كوتاه مدت موجب تنش ميان افراد شود.4. تضاد و بي اعتمادي مي توانند نتيجه اجراي ضعيف اين برنامه باشند.فهرست اقدام عملي در راستاي تنوع سازي(منبع: گروه مترجمان ميثاق مديران، آذر85 ، شماره17)1. حمايت مديريت ارشد را كسب نماييد: به سراغ مديران سازمان خود برويد و آنها را نسبت به برنامه مديريت تنوع سازي متقاعد كنيد. نمونه هاي كاري و اجتماعي براي يك ابتكار تنوع سازي را ذكر نماييد. در صورت لزوم، آموزشهاي آگاهي دهنده ارائه كنيد تا تعهد تصميم سازان كليدي را افزايش دهيد.2. منابع مالي و انساني را بسيج كنيد: زمان و پول مورد نياز را دست كم نگيريد. بينش بلند

مدت داشته باشيد برخي برنامه ها طي سال ها توسعه مي يابد نه چند ماه. در مراحل نخست، افرادي را مشخص كنيد كه مي توانند به عنوان عوامل ايجاد تغيير و تحول، به انجام ابتكارات مد نظر شما كمك كنند.3. اهدافي مناسب را تعيين كنيد: مشخص نماييد، برنامه بايد دقيقاً به چه اهدافي دست يابد. ممكن است بخواهيد از مشاوره، هم انديشي، معيارسنجي يا ارزيابي تحقيقات براي كمك به تحقق اهدافتان استفاده نماييد. اهداف بايد مشخص، قابل سنجش و در دسترس باشند، مانند:الف: افزايش نسبت زنان در نيروي كار به بالاتر از 50 درصد.ب: قادر ساختن والدين براي مرخصي گرفتن و مراقبت از فرزندان بيمارشان.ج: گسترش حوزه جغرافيايي براي استخدام افراد.4. سطوح فعلي مديريت تنوع سازي در سازمانتان را مشخص كنيد: يك برنامه ارزيابي را براي سنجش سطوح فعلي مديريت تنوع سازي تدوين و اجرا كنيد.شواهد كمي و كيفي را بررسي و بر افراد، فرآيندها و استراتژي ها تمركز كنيد. ببينيد كه:- چه تفاوت هايي بر توانايي افراد براي دستيابي به حداكثر توان بالقوه كاريشان در سازمان تاثير مي گذارند؛- چگونه رويكردها و استراتژي هاي سازمان بر گروه هاي مختلف كاركنان تأثير مي گذارند؛شيوه هاي گردآوري اطلاعات :پرسش نامه هايي را براي دخالت دادن مخاطباني كه در ذهن داريد، تهيه و حريم خصوصي پاسخ دهندگان را تضمين كنيد؛ - مصاحبه هاي فردي و گروهي و جوي دوستانه و غيررسمي ايجاد كنيد؛- بر مباحث گروهي تمركز كنيد. مي توانيد با گروه هاي زنان، معلولان، كاركنان مسن تر صحبت كنيد.- مشاهدات ناملموس، در محيط كار خود قدم بزنيد و ببينيد به چه اطلاعاتي مي توانيد دست يابيد.- ارزيابي

اسناد كتبي، سوابق كاركنان، شكايات مشتريان، موضوعات تبليغاتي، و هر سند ديگري را كه در فايل هاي شركت يافت مي شود.- معيارسنجي، به سازمان هاي مشابه نگاه كنيد و بهترين شيوه هايي كه مي توانيد از آنها پيروي كنيد و بدترين شيوه هايي كه بايد از آنها اجتناب ورزيد را بيابيد.5. يك تجزيه و تحليل جامع انجام دهيد: نتايج را بررسي كنيد و ببينيد چقدر تفاوت ميان شرايط فعلي و اهدافتان وجود دارد.6. حوزه هايي كه نيازمند تغيير هستند را مشخص كنيد: در مورد روشها و نحوه دستيابي به اهداف ضروري تلاش كنيد. ممكن است در اين حوزه ها نيازمند ايجاد تغيير باشيد:- فرايند ها مانند تجديد نظر در رويكرد استخدام افراد.- شرايط كاري مانند بكارگيري برنامه هاي زمان كاري انعطاف پذير يا مراقبت از كودكان.- نگرشها مانند مقابله با تعصبات فكري و افزايش تبادل اطلاعات- محيط فيزيكي مانند فراهم آوردن امكان تردد بهتر افراد معلول و مشتريان.7. يك خط مشي متنوع را مكتوب نماييد:از عقايد گسترده تغيير، همراه با اهداف تنوع سازي خويش ، براي نگارش يك خط مشي جامع استفاده كنيد.خط مشي شما بايد شامل اين موارد باشد:- تعريف تنوع سازي- دلايل اهميت آن- اهداف برنامه مديريت تنوع سازي- روشهاي نيل به اهداف8. يك طرح اقدام جامع تدوين كنيد: تمامي جزييات برنامه و نحوه اعمال تغييرات را مشخص كنيد. براي عملي ساختن عقايدتان ، جلسات هم انديشي برگزار و سپس يك طرح اجرايي تهيه كنيد كه اقدامات شما و جدول زماني ان را هماهنگ مي سازد. مطمئن شويد كه اين طرح به طور منظم ارزيابي مي شود.9. يك برنامه پويا تهيه كنيد: طرح

خود را به اطلاع كاركنان برسانيد و آن را عملي سازيد. همامنگ كنندگاني را براي برنامه انتخاب كنيد، نقش آنها را مشخص كرده و بازخورد كارتان را به اطلاع كارمندان خود برسانيد.10. كار را ارزيابي و نظارت كنيد: در طي 12 ماه بر برنامه خود نظارت كرده و در صورت لزوم، طرحتان را تغيير دهيد. وقتي مشكل رخ مي دهد، خط مشي خود را ارزيابي كرده و در صورت لزوم آنرا اصلاح كنيد.11. يك برنامه مستمر تهيه كنيد: برنامه تنوع سازي مستمر را براي بلندمدت تدوين كنيد. اجازه دهيد برنامه شناور بوده و همراه با تغيرات دروني و بيروني سازمان تغيير كند. مديريت تنوع سازي بايد به بخش طبيعي از زندگي روزمره تبديل شود .بايدها و نبايدهاي يك برنامه مديريت تنوع سازيبايدها:- تمامي مراحل برنامه را اعلان كنيد. كارمندان، مديران، مشتريان، سهامداران و ديگر طرفهاي سازمانتان را مطلع نماييد. حمايت آنها براي موفقيت اين برنامه حياتي است.- همگان را در برنامه دخالت دهيد. اين موضوعي براي يك واحد خاص اداري يا مديران ارشد نيست بلكه بايد همه افراد سازمان متوجه آن باشند.- از فرايندهاي معتبر مديريت تحول براي اجراي برنامه استفده كنيد.- نگاهي بلند مدت داشته باشيد. تغيير نگرش، در عرض يك شب رخ نمي دهد. بايد انتظار داشته باشيد كه عملي شدن اين برنامه چندين سال به طول بيانجامد.- آمادگي سرمايه گذاري مالي، زماني و منابع بر اي تحقق اهدافتان را داشته باشيد. نبايدها- اجازه ندهيد فرصتهاي مشابه با مديريت تنوع سازي، شما را سردرگم كند. اين فرصتها مي تواند بخشي از برنامه مديريت تنوع سازي باشند اما اين برنامه چيزي فراتر از فرصتهاي

معمول است.- اهداف و سياستهاي تنوع سازي را صرفاً بخاطر «خودتان » تدوين نكنيد بهتر است به «ما» بيانديشيد. منابع

1. Brian D"Netto and Amrik S. Sohal(1999) "Human Resource Practices and Workforce diversity: an empirical assessment"2. Subhash C. Kundu(2003) "Workforce diversity status: a study of employees reactions"3. C. W. Von Bergen, John Massey(2005) " Workforce diversity and organizational performance"4. Joyendu Bhadury, E.Joy Mighty,Hario Damar(2000) "Maximizing Workforce diversity in project teams: A network flow approach"5. Lynn M. Shore, Beth G. Chung Herrera, Michelle A. Dean, Karen Holcombe Ehrhrat,Don I. Jung, Amy E. Randel, Gangaram Singh(2009) " diversity in organizations: Where are we now and where are we going?"6. Karen Stephenson and David Lewin(1996) " Managing workforcediversity: macro and microlevel HR implications of network analysis"7. Stefan GroÈschl(1999)" Diversity management in practice"8. Amy McMillan(2003) " Hundreds of Years ofDiversity: What took us solong?"9.

9. گروه مترجمان ميثاق مديران، آذر85 ، شماره17 تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات علمي مديريت www.SYSTEM.PARSIBLOG.com

ايجاد برند مبتني بر توسعه منابع انساني

تصوير ذهني كه يك برند از خود به جا ميگذارد

تصوير ذهني كه يك برند از خود به جا ميگذارد، نقش بسيار مهمي در جذب و حفظ كاركنان ايفا مي كند. در دهه 1960 به واسطه توافقات فيمابين دست اندركاران و براساس مقررات و قوانين بازاريابي، مؤسسات تبليغاتي در برنامههاي خود مجاز به نام بردن از ديگر رقبا نبودند. از اينرو براي ارتقاي جايگاه يك محصول و معرفي آن به عنوان محصول برتر در رقابتهاي تبليغاتي برند مورد نظر را با برند x مقايسه ميكردند. بهرغم اين كه مقايسه يك كالا با كالاي ديگري كه كمتر شناخته شده است، شايد كمي

عجيب به نظر برسد، برند x بدون اين كه حتي از نام و نشان و در حقيقت هويت و تشخصي برخوردار باشد، موقعيت بسيار مستحكم و فراگيري به دست آورد. در اين زمينه يك تصور اين بود كه يك كالاي پرده برداري نشده و يا معيار ناشناخته ميتواند به صورت خودكار توجه آن طيف از افرادي را كه هميشه به دنبال كالاها و خدمات خاص هستند، جلب كند؛ تا آنجا كه شركتهاي تبليغاتي به اين دليل كه شايد نوع آگهي و مقايسه موجود در آن باعث شده توجه مشتريان بالقوه به جاي كالاي مورد نظر، به برند مجهول معطوف شود، دچار نوعي عذاب وجدان ميشدند.اگرچه برندX امروزه ديگر به تاريخ بازاريابي پيوسته، اما هنوز هم بسياري از شركتها براي متقاعد كردن خريداران به اين كه محصولاتشان در نوع خود بهترين هستند، از همين شيوه و البته با كمك روشهاي نوين استفاده مي كنند. يكي از كارآفرينترين روشهاي مورد استفاده در اين زمينه، ايجاد برندهاي گروهي است. برندهاي گروهي نوعي ذهنيت و باور مثبت را در جامعه هدف به وجود ميآورد كه از طريق آن به راحتي ميتواند خود را بشناساند. لطفا اين آيتم ها را با تأمل مرور كنيد: كفشهاي ورزشي، انواع بيمه نامه خودرو، رنگ موها و گوشي تلفن همراه. نگارنده با اذعان به اختلاف سلايق و حتي تضارب آرا مطمئن است 99 درصد خوانندگان با شنيدن هر يك از موارد فوق تنها محصولات و خدمات متعلق به يك برند قوي آن محصول يا خدمت در ذهنشان تداعي مي شود. در ميان دوستان خود چند نفر را ميشناسيد كه نام هوور(HOOVER) را به عنوان

فعل جمله خود به كار مي برند و مثلا براي تميز كردن كف ساختمان، جمله “بايد كف خانه را هوور بكشم” را بر زبان جاري ميكنند؟ اين در حالي است كه جاروبرقي دايسان (Dyson) هم از اعتبار و شهرت خوبي برخوردار است و در سرتاسر جهان برندي معروف و شناخته شده به حساب ميآيد. اما آيا سراغ داريد و تا به حال شنيدهايد كه كسي در جمله قبل از عبارت “دايسان كردن” استفاده كرده باشد؟ من كه تا امروز برخورد نكردهام. در اينجا براي درك بهتر مطلب ميتوانيم به يك نمونه داخلي و كاملا ملموس اشاره كنيم. به عنوان مثال ميتوان از دو مورد تايد و ريكا نام برد كه گرچه اولي مربوط به يك نوع مايع ظرفشويي و دومي نيز محصولي از انواع پودر لباسشويي است اما همه ما ميدانيم كه هنوز هم بسياري از مردم در مراجعه براي خريد مايع ظرفشويي عبارت ريكا و در مورد پودر لباسشويي هم تايد را به كار ميبرند؛ اين در حالي است كه فروشنده نيز كاملا به اين موضوع واقف است و ميداند منظور مشتري مايع ظرفشويي و يا پودر لباسشويي است. از اين رو از هر برند موجود، كالاي مورد نظر خريدار را در اختيار وي ميگذارد. ● فرايند جذب متقاضيان از طريق برندهاي مبتني بر توسعه مديريت منابع انساني امروزه در يك سازمان، ديگر جلب مشتري تنها راه ارتقاي سطح سوددهي يك برند به شمار نميآيد؛ در يك بازار رقابتي شركتها براي بقا لزوما بايد تدابير و استراتژيهاي لازم براي گلچين كردن بهترين كارمندان را اتخاذ كنند. اين يك امر كاملا بديهي است. بدون در

اختيار داشتن منابع انساني كارآمد، هيچ كمپاني قادر به دستيابي به تعالي و نيل به اهداف تعيين شده در هيچ حوزه اي نخواهد بود. يكي از روشهاي رسيدن به اين هدف، توسعه يك شبكه منسجم و مديريت قوي منابع انساني است. در اين حوزه برند به عنوان يك ساختار چندبعدي تعريف ميشود كه به منظور استخدام نيروي كار پويا و بهينه از ميان كانديداهاي موجود طراحي شده است. اين مدل برند اگر چه با برند گروهي تشابه دارد اما در واقع بين اين دو تفاوت هاي ساختاري فراواني هست. برند مبتني بر توسعه منابع انساني در پي جذب مشتري نيست بلكه به دنبال شكار كارمندان تأثيرگذار در سيستم است. اين برند تصويري واقعي و ناب از آنچه ممكن است متقاضيان جوياي كار با آن روبه رو شوند، برايشان فراهم ميكند. برند مبتني بر توسعه منابع انساني همچنين با شناسايي تمامي عواملي كه يك شركت را به محيطي مطلوب و دلپذير براي كار كردن تبديل ميكند، به اين فاكتورها مي پردازد. از جمله اين عوامل ميتوان به موارد ذيل اشاره كرد: ▪ محيط اداري شاداب و پرانرژي ▪ ايجاد روحيه و شخصيت همكاري و كار گروهي ▪ ساعات كاري منعطف ▪ داير كردن مهدكودك و كودكستان در محل كار براي نگهداري فرزندان پرسنل ▪ و يا حتي يك بوفه و فروشگاه مواد غذايي در داخل سازمان اگر چه اين فاكتورها نميتوانند جايگزين ضرايب حقوق و پرداختيها شوند، با اين حال ميتوانند در انتخاب متقاضي تأثير بسزايي داشته باشند. علاوه بر اين، موضوع اين نيست كه يك شركت مثلا از يك اغذيه فروشي مجهز برخوردار بوده و

يا امكانات مناسبي براي نگهداري فرزندان كاركنان خود داشته باشد؛ ضمن اين كه برنامه كاري قابل انعطافي هم ارائه دهد، بلكه اصل موضوع تأثيري است كه اين عوامل در ذهن فرد ايجاد ميكند؛ به طوري كه وي احساس ميكند با يك فلسفه مردم محور و يا بهتر است بگوييم كارمندمحور روبه روست كه به كاركنان نشان ميدهد سازمان براي نيروهاي خود به عنوان انسان ارزش قائل است. يك برند مبتني بر توسعه منابع انساني باكيفيت عملكرد مهم ديگري نيز دارد: حفظ نيروي انساني جذب شده. دقت داشته باشيد كه جذب استخدام كارمندان باكيفيت نيمي از راه است و نيمه ديگر و البته مهمتر همانا حفظ اين منابع است. نتايج بررسيهايي كه به تازگي صورت گرفته مؤيد اين است كه حدود 40 درصد از كارمندان يك شركت، در حال برنامهريزي براي تغيير شغل خود هستند و يا با جديت تمام چنين فكري در ذهن دارند. اتخاذ رويكرد متناسب و همسو با تصوير بيروني سازمان و منطبق بر واقعيات توسط يك برند با محوريت توسعه منابع انساني بهترين راهكار براي حفظ و بقاي كارمندان كارآمد در يك سازمان است. اگر پرسنل در محيط كار خود احساس رضايت خاطر و يا ارزشمند بودن كنند، پيشرفت كاري در محيط سالم را براي خود ممكن بدانند و به انحاي مقتضي و مكفي مورد تشويق مادي و معنوي قرار گيرند، چرا بايد آرزوي تغيير شغل را داشته باشند؟

● ايجاد برند مبتني بر توسعه منابع انساني اگر ايجاد يك برند با محوريت منابع انساني چالاك بهترين راهكار جذب نيروي كار مستعد باشد، حال چگونه يك شركت ميبايست اين مهم را محقق كند؟

اولين و مهمترين قدم، تصميم سازي سازمان براي انتخاب رويكردي است كه ميخواهد ارائه كند كه در اين مسير با پرسشهايي مواجه است كه بايد به آنها پاسخ گويد، از جمله: ▪ چه شاخصي ميتواند سازمان را از ديگر كمپانيهاي مشابه متمايز كند؟ ▪ دليل رغبت به كار كردن در اينجا چيست؟ ▪ چه گروهي از كارمندان و با چه ويژگيهايي مورد نياز ما هستند و بايد آنها را جذب كنيم؟ وقتي پاسخ مناسب به سؤالات فوق داده شد بايد مطمئن شويم تمامي قالبها و اشكال ارتباطات سازماني با هدف جذب نيروي كار بالقوه در يك راستا و در برگيرنده رويهاي منسجم و همگون هستند. اين رويكرد ميتواند شامل هداياي تبليغاتي، گزارشها و مصاحبههاي سازماني، امكان تماس رودرو با تمامي ردههاي دپارتمان توسعه منابع انساني و از همه مهمتر وب سايت اينترنتي شركت باشد. وب سايت شركت بايد كاملا حرفهاي، به روز و در مجموع به گونهاي طراحي شده باشد كه ضمن جلب توجه و برانگيختن نظر مراجعه كننده، آرزوي كار كردن در چنين جايي را در وي ايجاد كند. تماس رودرو و شخصي با ارباب رجوع نيز از اهميت بسزايي برخوردار است. شمار زيادي از افراد جوياي كار مي گويند كه در مسير پر پيچ و خم و هفتخان فرايند مصاحبه، مادامي كه با مصاحبه كنندگان بيانگيزه روبه رو ميشوند كه نه شور و شوق و علامت رضايتمندي از كار در چهرهشان ميتوان مشاهده كرد، نه نشانهاي از علاقه به هيچ يك از متقاضيان، ديگر عطاي كار در آن كمپاني و حتي ادامه مصاحبه را به لقايش ميبخشند. نمايندگان يك سازمان بايد به اين

نكته توجه داشته باشند كه از نگاه بيروني آنها نه به عنوان نماينده سازمان بلكه سمبل و اساسا خود سازمان به حساب ميآيند و نوع برخورد آنها و ساير همكارانشان است كه شاكله اصلي ديدگاه بيروني سازمان آنها را تشكيل ميدهد. شايد همه ما به اين موضوع اذعان داشته باشيم كه ارتباط با مشتري بسيار مهم است اما به خاطر داشته باشيد تلاش براي جذب كارمندان باكيفيت از مسائل حياتي يك سازمان به شمار ميآيد.

● منابع انساني(HR): در قلب كسب وكار يكي از روشهاي حصول اطمينان از دستيابي به نتيجه مطلوب در فرايند جذب نيرو، درگير كردن دپارتمان منابع انساني سازمان در تمامي مراحل اين فرايند است. پرسنل منابع انساني كارشناسان حرفهاي هستند و لازم است در مرحله توسعه تشكيل يك برند مبتني بر منابع انساني با مصاحبه و انتخاب نفرات، از تخصص و تجربه آنها بهرهبرداري شود. گرچه حوزه منابع انساني يا همان HR امروزه بيشتر مورد توجه قرار گرفته است اما هنوز هم در بسياري از شركتها و سازمانها، دپارتمان منابع انساني صرفا در حد يك بخش ساكن و خنثي و در جايگاهي به مراتب پايينتر از نقشي كه ايفا ميكند قرار دارد. با اين همه بيشتر كمپانيهاي پيشرو اهميت اين موضوع را تشخيص دادهاند كه در اختيار داشتن يك مديريت منابع انساني قوي و پويا همراه با كارشناسان زبده و حرفهاي، خميرمايه و يا از منظر نگارنده، قلب يك كسبوكار را پايهريزي ميكند. افراد بلندپروازي كه پست هاي بالاي اجرايي را نشانه گرفتهاند بايد به خوبي بدانند كه آشنايي با حوزه منابع انساني و مقولات آن از ضروريات و درواقع پيش نياز

موفقيت و دستيابي به پستهاي ارشد هر سازمان است؛ به طوري كه مطابق نظر يكي از كارشناسان امر امروزه HR بايد به عنوان يكي از پستهاي ارشد مديريتي سازمان در نظر گرفته شود نه آن گونه كه هست در قالب يك بخش منفعل و كم اهميت. به تازگي يك شركت طي ابتكار جالبي رقابتي را بين چند آژانس تبليغاتي منتخب برقرار كرد تا با بهرهگيري از نتايج اين رقابت به HR كمك كند به خودي خود و بيواسطه، يك برند برتر منابع انساني را توسعه دهد. برخي از نكات برجستهاي كه آژانسهاي فوق به آن اشاره كرده اند حكايت از اين واقعيت داشت كه امروزه بالغ بر 70 درصد يك كسبوكار به بخش خدمات و سرويس دهي اختصاص دارد و نگاه عمومي به HR لزوما بايد تغيير كند (به همين نسبت كارشناسان و كاركنان اين حوزه بايد در نگرش خود تجديدنظر كنند). در چنين حوزهاي از منابع انساني، حفظ كاركنان خوب يك سازمان به همان اندازه مهم و با ارزش تلقي ميشود كه فرايند گزينش و استخدام كارمندان جديد. اين شركت همچنين يك مجموعه امور منابع انساني سازمان را بر اساس پستها و فعاليتهاي موجود _ از متصدي دستگاه فتوكپي تا پيچيدهترين و بالاترين لايهها _ به شكلي جالب و رباتيك شبيهسازي كرد كه از اين طريق متقاضي و يا نيروي بدو استخدام از نزديك با عملكرد كلي و همچنين انفرادي پرسنل و كارشناسان اين حوزه آشنا و اهميت اين بخش برايش ملموس تر شود. ● اهميت واقعي بودن برنامه و كنترل آن يك توصيه مهم به همه كساني كه در تدارك ايجاد يك برند

منابع انساني اند، اين است كه فرايند كاري و برند خود را بر پايه واقعيات پايهريزي كنند. برخي كمپانيها برنامههايي همچون تخصيص كمكهاي خيرخواهانه، برگزاري فعاليتهاي ورزشي و برنامههاي خانوادگي را در چشمانداز برند خود گنجانده اند. اگر مديران و كاركنان شركت به واقع در فكر همنوعان خود باشند و در ياري رساندن به تنگدستان مشاركت ورزند، از محيط كاري بشاش و شاداب و وجود همكاراني سالم بهره مند باشند، از كار خود احساس رضايت كنند و همچنين علاقهمند به خانواده باشند و فرصتهايي را نيز در برنامه خود به آنها اختصاص دهند؛ تلفيق اين صور ذهني در يك برند منابع انساني امري شايسته و بايسته است كه اثرات مثبت آن هم كاركنان را و هم كارفرما را منتفع خواهد كرد. در مقابل، اگر سازماني سرشار از پرسنل و مديران كارشيفتهاي باشد كه خود را تمام و كمال وقف كار مي كنند و حتي آخرين شامي را كه در كنار خانواده خود صرف كردهاند به خاطر نداشته باشند، شايد در نگاه اول آن سازمان بايد براي در اختيار داشتن چنين نيروهايي به خود ببالد اما درحقيقت اين كمپاني بايد هر چه زودتر در سياستها و خط مشيهاي خود تجديد نظر كند. به طور كلي همگان، چه عامه مردم و چه كاركنان بالقوه يك سازمان مايلند با شركتهايي ارتباط داشته باشند كه در تبيين برنامهها و اهداف خود چه كوتاه مدت و چه بلندمدت با صداقت دوستانه و شفاف عمل ميكنند . البته سازمانهايي كه اين ملاحظات را در دستور كار خود قرار ميدهند ممكن است در فرايند جذب و حفظ كارمنداني باكيفيت كه اهداف و

آرمانهايشان نيز با آرمانهاي سازمان سازگار باشد، با دردسر و مشكلاتي هم روبه رو شوند. http://forum.funpatogh.com/thread57909.html

مديريت منابع انساني با استراتژيهاي بين الملل

مترجم : هدايت مهديزاده

مقدمه: دنياي امروز تبديل به دنياي رقابتي،پويا وفرار شده است. چندين شركت براي كسب موفقيت مجبورند در ميدان مسابقه سراسري رقابت كنند زيراهزينه ها با ميزان توسعه در بازار رقابتي بزرگ به هم وابسته شده اند.واين امرحتي در بازار هاي بزرگي چون اروپا وآمريكا مشهود است. توليدات وخدمات متنوعي وجود دارند كه به همسازي هايي مثل مكان،سنت ها وعادت ها،سليقه ها،آرزوها و آيين نامه ها را منرد مطالعه قرار مي دهند. بنابراين براي چند شركت چند مليتي(MNEs)، انجام كارها در محيط گوناگون و متنوع از بين رفته است.اين شرايط(سناريوها)،مسيرهايي كه شركت ها چند مليتي مي توانند طي كنندرا پيشنهاد مي كند تا اين شركت ها به درستي در محيط ها ي بين الملي ورقابتي عمل كنند و اين رويه ها جانشين اداره امور به شكل جهاني(سراسري) شده اند. ااگرجهان به يك بازار اشباع شده تبديل مي شد،مي توانستيم آن را به شكل همزمان و طور محاي اداره كنيم .ولي اگر جهان مثل امروز به صورت يك تعداد زيادي از بازارهاي به هم متصل بود اداره امور به صورت سست وجدا ازهم بود(دور از هم بود). در اين صورت مقدار زيادي چالش ونيز فرصت در چگونه انديشيدن وتفهيم درستي از شركت هاي چند مليتي جهت رقابت در بازارهاي جهاني بوجود آمده است .در اين صورت تمايل قابل توجهي براي جستجوي مدل ها،چهارچوب هاو شايد چاره سازي(راه حل هاي چاره سازي)در مديريتMNEs ، به طور ويژه با در نظر گرفتن مديريت منابع انساني بوجود مي آيد. در صورتي

كه آزمون موجوديت ها و برون يابي به واسطه ي وجود وهم چنين كاهش عملكرد جهاني نياز به اداره ي تجارت هاي مختلف را بيش از پيش كرده است .اين منعكس كننده ي تعريف ساندرام وبلاك از يك MNE به عنوان:((هر موئسسه اي معامله بين دو وجوديت را انجام مي دهد تحت سيستمي از سيستم تصميم گيري كه مجوز تاثير روي منابع واستعدادها را دارد عمل مي كند هر جا معاملات تاثيرگذار باشند به وسيله ي فاكتور هاي درون كشور وهمچين موئسسه تاثيرگذار خواهند بود)) .بنابراين ميدان رقابت براي MNE به حالت جهاني تبديل شده است. همچنين رقابت مي تواند در حالت هاي مختلف و با استراتژي ها ومسئوليتهاي سارمتني متفاوت تشكيل باشد. و سازمان ها اغلب در انتخاب حالت استفاده در رقابت مي توانند آزادانه عمل كنند. طبق نظر بارتلت و گوشال:حتي در داخل صنعت ها وتوليدات ويژه،شركت هاي بزرگ توسعه يافته جهاني در برابر تغييرات در محيط،استراتژي ها ومسئوليت هاي سازماني مختلفي را براي خود برمي گزينند . بارتلت و گوشال:توصيفي از ميدان رقابت جهاني را كه درآن(هر كدام از شركت ها ) استراتژي ها ومسئوليت هاي سازماني مختلف را كه تا آخر مورد استفاده قرار مي دهند را توصيف مي كنند. اصول آنها اين است كه :MNE ها كه به صورت واحد هاي جدا از هم در سراسر دنيا نشان داده شده اند،نيازبه هماهنگي و ادغام در بعضي حالت ها و درجات دارند. اختلاف و ادغام واحد ها باعث مي شود نياز هاي آينده ي سازمان باتوجه نشان دادن به رقابت جهاني،كارايي،مسئوليت پذيري وانعطاف نسبت به نيازهاي بومي(محلي) به وقوع بپيوندد وسازمان

ها قادر مي شوند كه يادگيري را به سراسر واحدها انتقال دهند .در واقع،MNE ها ،شركت هايي هستند كه نياز به جهاني و بومي شدن را در يك زمان دارند .هرچند سطوح زيادي از MNE ها جهاني وبومي شده وجود دارد . همچنين شيوه هاي زيادي نيز براي براي دست يافتن به سطوح همساني از جهاني شدن وبومي شدن وجود دارد .اهميت جهاني شدن وبومي شدن ،انتقال يادگيري و همين طورشرايط محلي حساس به طور همزمان چندين مفهوم مربوط براي مديريت منابع انساني بين الملل بوجود آورده است .به عنوان مثال : چگونگي پيوند MNE باواحدهاي پراكنده شده ي جهاني خط مشي هاي منابع انساني را بوجود آورده است.چگونگي آسان سازي MNE ها يك پاسخ ومسئوليت چند محلي را بوجود آورده است. كه به طور همزمان نياز براي هماهنگي جهاني وانتقال يادگيري وخلافيت در سراسر واحدها از ميان خط مشي ها و اعمال منابع انساني را مورد توجه قرار مي دهد .بنابراين براي مديريت استراتژي منابع انساني بين الملل،آن ويژگي هايي كه ممكن است بعضي برآمد ها و رويه هاي موئسسات چندمليتي راتشكيل دهند،بر چندين چيز دلالت دارد .آنها اشاره دارند بر اين كه MNEها به طور كلي با چندين استراتژي تصميم گيري مديريت منابع انساني بين الملل مواجه مي شوند. همچنين آنها ممكن است واجد چندين استراتژي تصميم گيري مديريت منابع انساني بين الملل باشند كه آنها به ويژگي هاي ويژه MNE ها وابسته اند .آنها همچنين مبين اهميت مديريت استراتژي منابع انساني بين الملل،براي MNE ها هستند مانند اهدافي كه براي اين آرتيكل هستند: 1. پيشنهاد كردن يك تهريف در باره ي زمينه

اي از استراتژي مديريت منابع انساني بين الملل(SIHRM) به سمت ايجاد يك چهارچوب ادغامي براي اين زمينه ي جديد از تحقيق وتمرين،كه براي شناسايي فاكتورهاي كليدي و روابط بين آنها تشكيل دهد.2. ارائه موضوعات قابل آزمون كه به وسيله ي اين چهارچوب ها پيشنهاد شده باشد .3. ايجاد دلايلي براي اين چهار چوب ها براي آگاهي ومشاغل كاري در زمينه ي SIHRMها.تعريفي از SIHRM:به عنوان رمينه اي از مديريت منابع انساني،توسعه وهمچنين ارتباط نيازمندي ها بااستراتژي هاي تجاري ويژگي هايي از مديريت منابع انساني را منعكس مي كند. ما تعيين مي كنيم كه پديده هاي جديد در حوزه ي منابع انساني بين الملل در حال شكل گيري است و مديريت منابع انساني بين الملل با نيازمندي هاي استراتژي تجاري به هم متصل كند.بنابراين توسعه به وسيله ي مديريت منابع انساني بين الملل انجام مي شود. اين اتصال داراي يك تاثير ذاتي روي شناسايي وتعريف آنچه كه در محيط مديريت منابع انساني بين الملل قرارگرفته است را شامل مي شود. توسعه بيشتر در بحث چهارچوب ادعايي بوجود مي آيد كه آنها سه جز اصلي از SIHRM را تشكيل مي دهند .موضوعات،وظايف،اعمال وخط مشي ها كه همه ي موارد را شامل مي شوند . زيرا به وسيله ي يك فعاليت استراتژي MNE اثر گذار مي شوند،و زيرا آنها در حوزه ي اثر گذاري كار مي كنند .دلايلي براي توسعه مديريت منابع انساني بين الملل وجود دارد كه شامل:a) در مديريت منابع انساني هر سطح از عملكرد استراتژي مهم است.b) اجزاي اصلي شركت هاي چند مليتي،يك تاثير مهم روي موضوعات مديريت منابع انساني بين الملل دارند.c) در بسياري

از ويژگي هاي SIHRM مي توان تاثير حصول اهداف و مفهين MNE ها را مشاهده كرد.d) يك تنوع وسيعي از عوامل كه ايجاد كننده ي ارتباط پيچيده بين MNE ها و SIHRM است، مي تواند به ايجاد مطالعه درباره ي به چالش كشيدن SIHRM بيانجامد .اسكالر (1992) ورايت ومك ماهن(1992) تعريف يكساني از مديريت استراتژي منابع انساني بين الملل را داشته اند وتشخيص داده اند كه به واسطه ي مديريت منابع انساني ،ما تعريف مي كنيم يك مديريت استراتژي منابع انساني بين الملل را به عنوان:موضوع مديريت منابع انساني ، وظايف، خط مشي ها وسياست هايي كه به واسطه ي فعاليت هاي استراتژيك از موئسسه هاي چند مليتي بوجود مي آيد و بر روي مفاهيم واهداف بين الملي موئسسات نام برده تاثيرگذار است.اين تعريف با تعريف مديريت منابع انساني درداخل يك كشور يا زمينه ي محلي (بومي) سازگار است.اين موضوع به طور وسيعي اين امر را پوشش مي دهد. كليه ي مصارفي كه در مبحث مديريت منابع انساني قرار مي گيرد همچنين عواملي كه شامل تعداد قابل توجه ي از نكات بحث شده در ادبيات بين الملل،حوزه هاي مديريت بين الملل را مورد توجه قرار مي دهند .اين عوامل وتعاريف از SIHRM،بيانگر آينده اي است كه اين بخش ها را با چهارچوب SIHRM ادغام مي كند .مباحث چهارچوب ادغامي از SIHRM :بر حسب خصوصيات ياد شده از موضوعات مربوط به مديريت استراتژي منابع انساني بين الملل،توجه به استفاده از يك چهارچوبي كه قادر باشد ما را به سوي ادغام جنبه هاي مهم مربوط به دانسته هاي ما از SIHRM هدايت كند،بسيار مفيد است. چهارچوب پيشنهادي

در شكل 1-17 نشان داده شده است. اين چهارچوب براي احاطه كردن انديشه ي ما روي SIHRM است وبعضي قضيه هاي قابل آزمون را فراهم مي كند اين قضيه ها به كمك كارهاي جديد و قابل توجه اشخاصي مثل گرسن وبلاگ(1992)،نامون(1992)، بچين (1992)و ساندرام و بلايك (1992) را شامل مي شود. همچنين اين منابع براي تعيين قضيه هايي كه آنها ممكن است قابل آزمون باشند مجهز شده است. و به آن وسيله پيشنهاد تجديد نظرهايي از آنچه كه قبلا پيشنهاد شده، براي آنها پيشنهاد مي كند. اين عامل و بسياري از عوامل (منابع) بزرگ ديگر، حمايت ها و راهنمايي را ميان بحث هايي از تئوري مديريت و شاخه هاي آن مثل مديريت منابع انساني،رفتارسازماني، اجتماعي، روانشناسي، اقتصادي و ادبيات تئوري سازمان را فراهم مي آورد .اين مقاله ضمني، براي تمركز بيشتر روي توسعه يك چهارچوب مفهومي و ارائه يك ديد نظري است .به كارگيري اين تئوري، مقصودي براي تقديم پيشنهادها و راهنمايي هايي براي ايجاد تئوري ها و نظرات ما در آينده خواهد بود. همه ي جنبه ها از چهارچوب ادغامي توصيف شده اند كه اين بخش ها در توصيف روابط آن جنبه ها و به كارگيري قضيه ها ي آنها در SIHRM بحث مي كند .اجزاي استراتژيك MNE : دو جزء مهم در استراتژي MNE وجو دارد كه به صورت رشته اي اند و بر مديريت استراتژي منابع انساني بين اللمل تاثير گذارند. اين اجزا ،زير بخش روابط (اتصالات)و عملكردهاي دروني هستند روابط(اتصالات)به مفهوم زير بخش موئسسه هاي چند مليتي هستند كه عمليات هايي را به طور موثر در چندين كشور اجرا مي كنند.

نتيجتا، MNE ها به طور پيوسته در به چگونگي بحث در اداره كردن عمليات هاي گوناگون بخش ها به كار مي روند و اينكه اين بخش ها چگونه تفكيك مي شوند وسپس چگونه طبقه بندي مي شوند ،ادغام وهماهنگ مي شوند را مورد بحث قرار مي دهد .تفكيك وادغام موارد مهمي هستند زيرا آنها در كارايي وبهروري شركت تاثيرگذارند. در مجموع آنچه اهميت دارد طبقه بندي ونگهداري پيوسته و همچنين انتخاب در ميان چندين انتخاب ديگر و جايگزين هايي كه وجود دارند و بحث تفكيك و ادغام MNE است. زيرا اهميت دارد وچالش هاي همقطار با آنها ،پرسش ها عمومي درباره ي تفكيك وادغام در بخش هاي يك شركت هستند و به عنوان يك استراتژي در نظر گرفته شده اند.بنابراين براي مديريت ا منابع انساني بين الملل آنها استراتژي هستند درحقيقت براي SIHRM ها ،موضوع هاي همقطار باتفكيك وادغام بجشهايي از يك MNE براي نشان دادن يك تاثير مهم از برآمدهاي SIHRM ،وظايف و خط مشي ها وسياست ها استفاده مي شود .موضوعات وسوالات همقطار تفكيك وادغام راكه بيان شد را به وسيله ياصطلاح اتصالات(روابط)،زيربخش تحت عنوان برآمد هاي SIHRM در شكل 1-17 نشان داده شده است .همچنين عملكردهاي MNE ها، مفهوم سازي شده اند درباره ي استراتژيك برآمد ها در برخورد ومواجه با عملكردهاي دروني از اين بخش ها هستند. در مجموع در كار بايكديگر هر واحد مجبور است در محدوده هاي محيط محلي(بومي)كه شامل قوانين، سياست ها، فرهنگ، اقتصاد واجتماعي(كه خاص آن محل است ) كار كند .همچنين هر واحد مجبور است در ارتباط با استراتژي هاي رقابتي از MNE ها تاثيرگذار باشد

و در برابر واحد هايي كه با آنها مواجه مي شود كاركند .بنابراين براي MNE ، مفاهيمي از عملكرد دروني از واحدها، مي تواند به عنوان استراتژي در نظر گرفته شود . آنها مي توانند تاثير زيادي در سطوح MNE در روش هاي رضايت بخشي بگذارند و براي چهارچوب ادغامي ما ، آنها همچنين بر شيوه هاي رضايت بخشي مربوط به SIHRMتاثير گذارند .نتيجتا عملكردهاي دروني كه در شكل 1-17 اشاره شده مي تواند به عنوان برآمد SIHRM قرارگيرد وبه طور مختصر چگونگي عملكردهاي دروني و اتصالات ( روابط) ، زير بخشي از MNE هستند مورد انتظار در تاثير گذاري در SIHRM كه محرك هاي بعدي باقي مانده در بحث چهرچوب ادغامي از SIHRM را ارائه خواهد كرد .موضوعات يا برآمدهاي مديريت استراتژي منابع انساني بين اللمل(SIHRM):تعريف برآمدهاي SIHRM ، يك زير بخش از MNE ونيازهاي داخلي و چالش هاي داخلي آن را تشكيل مي دهد . اگرچه MNE ها به شكل جدا از هم در سرتاسر چندين ملت پراكنده اند. ولي به شكل يك موسسه اند وچگونگي تعادل در نيازها را براي تفكيك و وادغام مورد توجه قرار مي دهند.MNE ها به عنوان واحدهايي هستند كه موجب آگاهي بيشتر از چگونگي خودگرداني وتوانايي جهت نيازهاي بزرگتر در واحدهاي محلي(بومي) را مورد توجه قرار مي دهند .اين نيازها به سمت تصميم گيري درباره ي اينكه چگونه واحدها را كنترول وهماهنگ كنيم پيش مي رود. MNEها به عنوان، اينكه چگونه كنترول بيشتر جهت اعمال كردن عملكردهاي دروني در واحدهاي محلي است وهمچنين به طور ويژه چه مقدار حساسيت براي محيط هاي محلي قائليم را مورد توجه

قرار مي دهد. زيرا اين برآمدها از تفكيك وادغام بوجود مي آيند و اغلب به وسيله ي فعاليت هاي منابع انساني ، آنها جزء اصلي را در چهارچوب ما نشان مي دهند. وظايف مديريت استراتژي منابع انساني بين اللمل:وظايف SIHRM در سه حوزه نشان داده شده است :منانع انساني MNE سازمان ؛ زمان انرژي ومنابع مالي جذب شده در اعمال منابع انساني سازمان در MNE ؛ مكان وموقعيت آن منابع ومنابع انساني سازمان در اداره ي منابع انساني ، برگزيدن MNE ها و ارجاع آن به مدير به چندين شيوه انجام مي شود . موضوع بحث اخير مي تواند قلمرويي از اجازه ي واحد ها به مدير باشد برلي تصميم گيري در مورد آنكه واحد ها اداره شوند در شيوه اي كه اولين شيوه است شيوه اي مركزي (اصلي) ازMNE است .MNE ها تمايل زيادي به انرژي، زمان و منابع مالي آينده را براي اداره ي منابع انساني دارند . كاركنان مركزي قادرند يك بخش را وسيعتر از منابع انساني را تشكيل دهند به طوري كه به شكل انحصاري،تصميمات SIHRM را جذب كنند، به عنوان مثال تصميم در مورد چگونه انتخاب كردن وبه ميهن برگرداندن و فرار مرزها در چگونگي جبران اين كاركنان مبهم است .آنها مي توانندكاركنان جذب شده آموزش مديريت بدهند و پيشرفت يك كادر مديريتي جهاني را به شكل وسيع توسعه دهند. البته بسياري از اين فعاليت ها مي تواند ترجيحا در حالت سكون (يادكمين) باشند. اگر تعداد فرار مرز ها كم باشد. كه در اين صورت واحدها يك مقدار زيادي استقلال به آنها مي دهند.(اين جايگزيني ها بعضي مواقع تحت عنوان

تمركز وعدم تمركز بيان شده اند) بنابراين اين فعاليت ها مي توانند به واسطه ي تمركز يافتن كل شيوه هاي ما از واحدهاي محلي زياد باشند (يا به واسطه ي كل شيوه هاي واحدهاي محلي مي توان موقعيت فعاليت ها را زيادكرد ) بنابراين منابع جذب شده و موقعيت هاي مختلف از اعمال SIHRM مي تواند انتظارات قابل توجه ي از كل MNE ها را برآورده سازد .خط مشي ها و اعمال SIHRM :خط مشي ها اعمال SIHRM ،اجزاء قبلي از SIHRM را نشان مي دهد كه شامل توسعه يافتن خطوط وهمنمودي كلي روي اشخاصي كه اداره مي شوند وتوسعه فعاليت هايي ريژه براي نمونه : يك MNE ممكن است يك سياست كلي HR را داشته باشد كه اجراي يك پاداش داده شده را نشان مي دهد – اين يك بيان كلي است – هر واحد MNE مي تواند آزادانه اعمال ويژه اش را كه به طور همزمان باتوجه به شرايط بومي (محلي) و سياست هاي كلي در نظر گرفته شده است را توسعه دهد .براي نمونه تحت يك سياست برتر ،يك واحد محلي ممكن است يك برنامه انگيزه شخصي براي مديران عمومي مرتبط شده با مزدشان از عملكردهاي بومي را توسعه دهد در صورتي كه واحدهاي ديگر ممكن است يك برنامه براي انگيره ي گروه ي براي تمام مديران رده بالا كه مرتبط شده اند با فروش هايي از عملكرد محلي را توسعه دهند .اعمال وخط مشي ها SIHRM در ارتباط تنگاتنگي با نيازهاي MNE هستند به طوري كه اين ارتباط ارزيابي، اجزا، آموزش و بهبود كاركنان را شامل مي شود .با اينكه بيانات

كلي تنها براي ارائه موضوعات موارد فوق ساخته شده اند.ولي به طور بلقوه ارتباط مديران،كار،كارمند مستقيم، ايمني وسلامتي مهم است واين اين اعمال در اين مقاله مورد بحث قرارگرفته است .عامل هاي دروني و بيروني :هم چند سه جزء SIHRM براي چهارچوب ها ضروري هستند، ولي آنها تنها بخشي از كل را تشكيل مي دهند. ضرورتا ، در صورتي اين اجزا مي توانند نشان دهنده ي يك بخش مهم از چهارچوب هاي مربوط به SIHRM باشند كه آنها تاثيرگذارشده باشند به وسيله ي عامل هاي دروني و بيروني MNE . شكل 1-17 نشان داده است كه اين عوامل به صورت بروني ها (بيرون MNE ) و دروني ها (درون MNE )تعريف شده اند .فاكتور هاي بيروني شامل ويژگي هاي صنعتي، كشوري/ منطقه اي است. ويژگي هاي صنعتي شامل :الف) نوع تجارت و تكنولوژي رايج ، ب ) طبيعت رقابتي ، ج) وسعت تغيير است .ويژگي هاي كشوري/ منطقه اي شامل :الف) شرايط سياسي ، ب) شرايط اقتصادي ، ج) نياز قانوني ، د) شرايط اجتماعي فرهنگي .عوامل دروني يا (درون زا ) شامل :الف) ساختاري از عملكردهاي بين الملل ، ب) رأس يا رئيس اقامت گاه هاي بين الملل ، ج) استراتژي رقابتي مورد استفاده ، د) تجربه ي MNE در اداره كردن عملكردهاي بين الملل .طبيعت تاثير اين عوامل دروني و بيروني ، موضوعات مورد بحث در مورد چهارچوب هاي مورد نظر را پيش بيني خواهد كرد .حمايت از اين عوامل ارائه شده به وسيله ي كوريتن و اونز (1992) پورتر (1980-1986-1990) بارتليت وگرشال (1987-1988-1991-1992)پونت و ريسك(1992) پاتك (1992) و ميلر ات آل (1998)گرفته

است ضرورتا همه ي اين عوامل روي مديران منابع انساني MNE وكوشش محلي(بومي) آنها ، مسئوليت وقانون توافق به طور جهاني و هماهنگي وكنترول آنها تاثير گذارند .عوامل ديگري كه مي توانند در زمره ي توسعه ي بيشتر در شرح ويژه اي از اين چهارچوب قرار گيرند شامل : بلوغ صنعتي ، بلوغ تاريخي ، پيشرفت سياست هاي صنعتي ملي از اتحاديه و ... مي شود .به عنوان عواملي كه در اين مقاله توسعه خواهند يافت ، عوامل ارائه شده در تاثير گذاري بر SIHRM در غالب شيوه هاي ويژه خواهد بود. در صورتي كه اساس نظري در ادبيات SIHRM هنوز باز است ، ما تلاش خواهيم كرد روي ديدگاه هاي تئوري گوناگون كه در حمايت از موضوعات گوناگون است را رسم كنيم (بكشيم).اين بهره برداري ها وپيشرفت ها ، پيشنهاداتي از رايت ومك ماهن (1992) و توصيف چندين اساس تئوري بر استراتژي مديريت منابع انساني است .چهارچوبي كه در شكل 1-17 ارائه شده به شكل آشكار در ساده سازي واقعي از MNE و فاكتور هاي تاثيرگذار SIHRM در MNE ها است. نوعي از تجارت وساختارهاي عملكرد بين المللي ممكن است در ارتباط با هم باشند و اين مي تواند قابل استدلال باشد. اين مورد در بحث مي تواند در حقيقت نوعي از تجارت كه مي تواند يك رقابتي از ساختار عملكرد بين المللي باشد نشأت مي گيرد .هر چند براي اينكه ماهيت دقيقي از امثال ارتباط بين اين عوامل مي تواند مورد بحث قرار گيرد ولي ما اغلب آنها را به عنوان موضوع عوامل وابسته به تحقيق تجربي مي دانيم .روابط (بستگي ها) و

اهداف :مقام وجايگاه ياد شده يادغامي ما كه در SIHRM كار مي كند در روابط و اهداف MNE ها است. پنج اهداف و روابط نشان داده شده در شكل 1-17 هستند :الف) رقابت جهاني ، ب) كارايي ، ج) واكنش هاي محلي (حساسيت ها) ، د) انعطاف پذيري ، و) يادگيري سازماني (انتقال ا طلاعات) بارتلت وگوشال (1991) پيشنهاد كرده اند كه اين روابط و اهداف درMNE ها مهم هستند درجه ي اهميت آنها و طبيعت چگونگي آنها در ساخته شدن آنها با MNE ها ي ويژه مي باشد .شروع يك رقابت جهاني براي يك MNE به طور واقعي در يك صنعت جهاني كه بر رفتار رقابتي دلالت دارد مختلف هستند به واسطه ي اينكه آنها براي يك MNE كه در يك صنعت چند بعدي است .هرگز همه ي نيازها ي MNE مرتبط نشده است .و هم براي بقاي آنها همچنين به ارتباط با شروع كارايي نياز دارند . با استفاده از شيوه ها وفرآيند هاي مناسب در ايجاد وآزاد كردن توليدات وخدمات ، آنها به طور گسترده در جهان كار خواهند كرد همچنين در رقابت شديد جهاني ،MNE ها در حال جستجو وشناسايي شيوه ها و فرآيند هاي مناسبي هستند . آنها در حال واقعي كرده هر منبع ممكن از منفعت رقابتي كه بايد شناسايي شده باشد و مورد استفاده قرار گرفته باشند هستند . آنها همچنين در جستجوي شركت هايي كه به طور ويژه در حال تعقيب مجموعه ي مديريت كيفيت هستند ، مي باشند . ودر حال واقعي كردن يك رهيافت سيستماتيك در توسعه ي سياست ها وخط مشي ها ي منابع

انساني ممكن كه در حقيقت همان دادن منفعت رقابتي هستند، است .بعلاوه اين MNE ها در حال واقعي كردن خط مشي ها و سياست هاي SIHRM كه ممكن است به راستي جوهره ي خوبي باشند را شكل مي هد. آنها به طور واقعي تمام فرهنگ ها را به طور واقعي انتقال مي دهند .البته اين كاربرد سياست هاي منابع انساني ، تمام محيط را شكل مي دهد به طور نمونه با بازشناسي براي شرايط محلي است. شرايط محلي از قوانين وفرهنگ ايجاد مي شوند. آگاهي از نياز به وفق دادن سياست هاي منابع انساني با آن شرايط براي MNE ها ضروري است بنابراين يك خط مشي وسياست هاي SIHRM از MNE ، به توجه وعلاقه ي محلي در رقابت به طور جهاني در يك زمان (يك جا) نياز دارد .MNE ها همچنين به ايجاد ارتباط با شروع انعطاف پذيري نسبت به تغيير شرايط نياز دارند . همه ي اين عواما ممكن است به سياست ها وخط مشي هاي منابع انساني جديد در مركز MNE و واحد هاي محلي MNE نياز داشته باشند .سرانجام هدف اصلي از MNE ها در آسان كردن يادگيري و انتقال اين يادگيري در كل واحد ها است . پيوستگي واحدهاي داخلي درSIHRM :درحدود نيروهاي انساني SIHRM ، پيوستگي واحدهاي درون سازماني يك اعتقاد(نكته)سنتي براي توضيح مديريت منابع انساني بين المللي داشته است(پاسيك و كاتز 1989،پاسيك 1988، بارتلت وچوشال 1991)اين بحث معمولا پيرامون موضوعاتي مثل:گروه هاي انساني متنوع و به طور ويژه چگونگي تشخيص اين گروه ها در بين واحد هاي بيشمار نيروي انساني در سراسر جهان و حتي چگونگي كنترول و

هماهنگ كردن اين گروه ها بوده است . (داز و پارحالد1981 ) با اين وجود اين موضوعات بخش هايي از تمايز ويكپارچگي موبوط به طراحي سازمان هاي كلاسيك هستند . درعين حال حتي ، زماني كه در موقعيت هاي (زمينه هاي فعاليت سازمان)پيچيده جهاني واقع مي شوند،خود به تنهايي بسيار پيچيده هستند . در ارتباط با SIHRM ، مباحث مربوط به پيوستگي واحدهاي داخلي عبارتند از :a ) شيوه هاي توجه منفرد (مجزاي) SIHRM مانند: بهترين راه براي آماده سازي مهاجرين(نيروي انساني غير بومي) براي واگذاري انتصاب هاي خارجي كدام است .b) اين نيروي انساني محتمل الوقوع با دقت از اطلاعات شخصيتي و اشكال كنترول متعلق به شوه هاي SIHRM استفاده مي كند(پاسيك وكاتز 1986،گالبريت 1992) .c) اشكال متناوب ديگري از ساختار هاي سازماني براي عمليات هاي جهاني، پيوستگي هاي آنها (پيوستگي واحدهاي داخلي) و مفاهيم منابع انساني آنها وجود دارد و اينكه آيا آنها افراد متخصص ويا وظايف منابع انساني متخصص باشند يا نباشند (گالبريت وكازانجين 1986)،( فيشر1989 ).هدف كليدي واصلي در پيوستگي واحد هاي داخلي سازمان به بالانس ومتعادل بودن نيازهاي گروه هاي متنوع نيروي انساني وهماهنگي وكنترول آنها براي دستيابي به اهداف رقابتي، منعطف وآموزشي سازمان اشاره مي كند(بارتلت و چوشال 1991 ) .البته انتظار مي رود ماهيت اين تعادل وابستگي زيادي به ويژگي هاي MNE داشته باشد .به عنوان توضيح در ادامه ،اين اهداف به چالش هاي مهمي درMNE سنتي بارتلت وگوشال تبديل مي شود . در اينجا ممكن است چندين واحد در مشاغل جهاني وجود داشته باشد كه به هماهنگي براي موفقيت آن مشاغل نياز باشد .واحد هاي شغلي جداگانه

ويا مشاغلي كه در مناطق جداگانه وجود دارند به هماهنگي براي همه ي MNE براي بدست آوردن منافع ناشي از همكاري متقابل در مشاركت ها نياز دارند.با اين وجود اين واحد ها به دريافت استقلال وخودگرداني به عنوان عامل انگيزشي نياز دارند تا بتوانند بهترين تصميمات را در شرايط محلي اتخاذ كنند .با اين موجود هنوز ممكن است مراكزفرماندهي (سازمان هاي اصلي) تمايل داشته باشند كه معيارهاي سازمان هاي گسترده ي جهاني را مورد استفاده قرار دهند(رات اشويگر وموريسون ) . اين روابط وبحران ها مي توانند به طور مستقيم در راهبردهاي منابع انساني و كوشش هاي آن پايان بپذيرند .تلاش واحدهاي نيروي انساني (واحدهاي متنوع )براي بدست آوردن خودگرداني اغلب داراي سياست هاي پيدار ياحتي پذيرش بعضي از راهنمايي هاي اصلي كه آراونظرات محلي را مجاز مي دانند، هستند .بهرحال نتايج حاصل از بعضي از خطوط راهنما يا سياست هاي جامع منابع انساني قادر به ايجادتعادل لازم در نيازهاي واحد ها است.(پارحالد وداز1981؛1987 ) . متعادل كردن نيازها و تقاضاهاي مربوط به ايجاد هماهنگيي ،كنترول وتوانايي براي خودگرداني از اهداف اساسي MNE هستند(بارتلت وچوشال 1991 ) . نتايج فرض اساسي در SIHRM :متعادل كردن نياز ها هماهنگي ،كنترول وخودگرداني وحفظ تعادل مناسب از معيارهاي موفقيت MNE در موقعيت هاي رقابتي جهاني،بهروري وحساسيت نسبت به محيط هاي محلي وانعطاف پذيري وتواناييايي ايجاد سازمانهايي كه انجام امور آموزشي وانتقال علوم رابر عهده دارند، بوده است .اين اهداف اساسي برايMNE ومفروضات اساسي مشابه در SIHRM اهداف اصلي را در پيوستگي واحد هاي داخل سازماني SIHRM معرفي مي كنند كشور/منطقه/محصول Aكشور/منطقه/محصول Bكشور/منطقه/محصول C اهداف :متعادل كردن نيازهاي هماهنگي،خودگرداني

و كنترول براي دستيابي به اهداف جهان رقابتي و ايجاد آموزش انعطافپذير از طريق استفاده از رويه ها وسياست هاي SIHRM است .• ايجاد يك تركيب مناسب وپياده سازي Pcns , Tcns, ،Hcns ونگهداري از آن .• توسعه باقائده ومنظم راهبردها و رويه هاي منابع انساني .• استفاده از مديريت منابع انساني به عنوان عامل تركيب كننده واستحكام بخش .شكل 2-17 مسائل SIHRM :با تاكيد بر پيوستگي واحد هاي داخلي سازمان متعادل كردن نيازهاي خودگرداني از طريق ايجاد تسهيلاتي براي گروه هاي متنوع انساني،هماهنگي وكنترول براي دستيابي به اهداف رقابت جهاني ممكن مي شود . و ايجاد آموزش انعطافپذير از طريق استفاده از رويه ها وسياست هاي SIHRM است.اين اهداف به طور مستقيم به وسيله ي سياست ها و رويه هاي SIHRM تحت تاثير قرار مي گيرند اين موضوع در شكل 2-17 نشان داده شده است.جايگاه اهداف در شكل 2-17 نشان مي دهد كه اين اهداف با سه مورد از سياست ها و رويه هاي SIHRM به شكل ويژه اي درگير هستند.همچنين در اينجا وظايف وعملكردهاي SIHRM مورد تاكيد قرارگرفته اند. اين سياست ها و رويه هاي SIHRM كه در اينجا بيان شد عبارتند از:a. تعيين ونگهداري سطحي از كاركنان كه تبعه كشور اصلي،كشورثالث(مهاجرين)و كشور ميزبان هستند و به خوبي تركيب وپياده سازي شده اند b. توسعه سياست ها و رويه هاي منابع انساني باواحدهاي (نيروي انساني سه گانه)ارتباط دارد وهمچنين سازش با شرايط محلي را مي پذيرد .c. استفاده از مديريت توسعه ،ايجاد تمايلات گونه هاي مشترك براي ارتباط موئثر با پيوستگي واحدهاي درون سازماني .استراتژي كاركنان منابع انساني بين الملل:تركيب Pcns,Tcns and Hcns

از رويه هاي اصلي SIHRM است كه MNE از آن براي كمك به هماهنگي وكنترول عملكردهاي جهاني پراكنده استفاده كرده است (پاسيك وكاتز 1986)دولينگ واسشولر؛ زيرا وباني1981،1990 به طور سنتي MNE كاركنان تبعه كشورهاي اصلي و مهاجرخارجي به كار گرفته است كه اطمينان يابد كه سايست ها و رويه هاي وزارت كشور از طريق صدور مجوز كار براي عنليات هاي خارجي انجام شده است.( پاننت وريكس ,1992 هي لي 1992)هزينه هاي زياد مسائل شغلي انتصاب هاي غير جذاب را ايجاد مي كند .MNE كاركنان كشورهاي ثالث (مهاجرين) .كشور ميزبان را براي جبران نيازهاي بين المللي كاركنان مورد توجه قرارمي دهد (هينان و پرموت 1979) . در حالي كه اين روش كار يا نگرش ممكن است نيازهاي كاركنان را حل كند اما اين نگرش ها توانايي هاي مربوط به آن را براي كمك به حل نياز هاي هماهنگي وكنترول تحريك مي كند(اوچي ومك گواير,1975 هي لي1992) همچنين (پاسيك وكاتز1986) واكنش شركت هاي خصوصي(براي كمك به نياز به هماهنگي و كنترول ) بايد گروه بندي شوند:a) انتشار قوانين و رويه هايي براي Hcns , Tcns تا كه آنها را اجرا كنند .b) اجتماعي كردن Hcns, Tcns براي اينكه فكر كنند ورفتاركنند مشابه مهاجرين .البته اين نمونه هاي اوليه خالص ممكن است به عنوان MNE كه براي يافتن راه حل هاي مناسبتر ودر خور اهميت جستجو مي كند تشخيص داده نشوند.براي مثال در شرايط تغيير سريع،وترديد زياد ونياز براي جمع آوري كردن واستفاده از اطلاعات اجتماعيMNE ها تمايل زيادي دارند كه كاركنان اجتماعي را تعيين كنند(ون مانن وشين 1979). تحت شرايط پايدار واطمينان زيادو نياز براي مورد استفاده

قرار دادن اطلاعات فني وتكنيكي شركت هاي خصوصي تمايل زيادي به مشخص كردن وتعيين قوانين ورويه هابراي كاركنان دارد كه تا آنها اين الزامات را رعايت كنند (بني 1992) .اما همچنين MNE ها هميشه به ندرت تحت يك چنين شرايطي قرار مي گيرند. بنابر اين شرايط هر يك از دو نگرش مشترك هستند . اما اجتماعي كردن به تاثير گذاري بر روي فرهنگ وقوائد شركت هاي اصلي تمايل دارد ولي اين فرايند ها نيز به عوامل پايه اي واساسي تمايل دارند(پاسيك وكاتز1986) .بنابراين تمايل شركت هاي خصوصي افزايش منافع حاصل از گروه هاي متنوع نيروي انساني مي تواند مورد قبول باشد. به هرحال از اين تمايل كاسته مي شود اگرمستخدمين شركت هاي چند مليتي و كاركنان تبعه كشور ميزبان وكشور هاي ثالث در اولويت قرار گيرند نسبت به كاركنان خارجي ودر واقع افرادي كه انتظار مي رفته است كه قبلا اجتماعي شده باشند (كپلي ومك الرت1992) .نتايج حاصل از اين مباحث بيان كننده ي اولين قضيه ما است.a) به عنوان يك توانايي كنترول وايجاد هماهنگي تلاش اوليه ي MNE ،كاركنان تبعه كشوراصلي را مورد استفاده قرار مي دهد براي برتري دادن آن نسبت به كاركنان تبعه كشور ثالث وكشورميزبان بهرحال توجه به منابع ،راهي براي تسهيل كردن استفاده ازتبعه هاي كشور ثالث و كشور ميزبان از طريق MNE ها براي كنترول وهماهنگي اقدامات جهاني آنها ارائه خواهد كرد.b) زماني كهMNE اتكاي آنها را بر اساس TCN و HCN اقدامات جهاني آنها اختصاص مي دهد منابع بيشتري را به اجتماعي كردن اين كاركنان وتوسه ي راهبردها و فرايند هايي كه ممكن است براي راهنمايي در تصميم

گيري هاي محلي استفاده مي شود اختصاص خواهد داد .اين قضيه هابر اساس و در ارتباط با تئوري هاي موقعيت وتئوري هاي اداري منطقي (جنز 1984) .وتئوري هاي منابع مستقل (پففر وسالانسيك 1978) وارائه شده توسط(رايت ومك ماهن1992) در مديريت منابع انساني استراتژيك آنها مي باشد .پيوستگي سيستماتيك كشورها ومناطق با رويه هاوسياست هاي منابع انساني:در حالي كه تركيب مناسب از كاركنان مي تواند به يكپارچه سازي وهماهنگي واحدهاي گوناگون MNE ها كمك كند ،رويه ها وسياست هاي منابع انساني نيز مي تواند در دستيابي به اين اهداف كمك كند .پس در اين كار همچنين آنها بايد مرتبط و متناسب با نيازهاي مشاغل واهداف رقابتي ،انتقال يادگيري منعطف وتسهيل شده در سراسر واحد ها باشد . به علت وجود رويه هاي وسيع گوناگون منابع انساني اين اقدام بايد به صورت آگاهانه وسيستماتيك انجام شود. بخشي از چالش در توسه ي رويه هاي منابع انساني براي تسهيل پيوستگي واحدهاي درون سازماني اجازه براي اعمال حدودي از انعطاف پذيري است .اين انعطاف پذيري شرايط محلي را تغيير دهد يا با آن سازگار باشد. اين اعمال انعطاف پذيري ها براي دستيابي به اطمينان درمورد رويه ها هرگز به معناي عملي سرسختانه مانند كنده كاري روي سنگ نيست (بلكه بر روي رفتار واعمال افراد است ) كه آن رويه ها در يك زمينه ي بزرگ تنظيم شده اند .بزرگترين زمينه براي رويه هاي قائده مند منابع انساني عبارتند از فلسفه منابع انساني وسياست ها يا راهبرد هاي نيروي انساني (اس شولر 1992) . در توضيح فلسفه منابع انساني بايد گفت كه آن به طور كلي اين توانايي را دارد

كه محدوديت هايي راكه بر طرز عمل واقعي افراد صرف نظر از موقعيت آنها وجود دارد نهي مي كند اين كار از طريق برخورد از بالا به پايين سياست ها ورويه هاي منابع انساني انجام مي شود (اس شولر 1992) . زماني كه رويه ها وسياست ها منابع انساني به طور آگاهانه و نظم يافته با نيازهاي استراتژي مشاغل MNE مرتبط مي شوند. آنها فعاليت هاي مديريت منابع انساني استراتژيك را رعايت مي كنند و با فلسفه منابع انساني تجهيز مي شوند MNE ها اين توانايي را دارند كه چگونگي رفتار كاركنان را تعريف وتعيين نمايند. سياست ها و راهبرد هاي منابع انساني معني عبارت قلسفه را تعيين مي كنند .در نتيجه اي راهبردها SIHRM رويه ها ي بسيار ويژه اي را به همراه مي آورد كه در سطح واحد هاي نيروي انساني اجرا شده اند. اين فعاليت هاي منابع انساني هستند كه تاثير مستقيمي بر كاركنان دارند .براي مثال : انواعي از روش هاي جبران كننده ي كاركنان (تامين نياز هاي كاركنان ) ، روش هاي ارزيابي و اشكال آموزش و توسعه.گزينه هاي زيادي براي انتخاب ، از جمله آرايه هاي ممكن رويه هاي SIHRM وجود دارند و به علت اينكه آنها زماني انجام مي شوند كه، ديگر فعاليت هاي SIHRM بر رفتار افراد تاثير مي گذارند، آنها نيازمند به انتخاب هاي آگاهانه و سيستماتيك و دقيق براي اينكه اين رويه ها با ديگر فعاليت هاي SIHRM هم تراز باشند ، هستند (بگين 1992) . توسعه راهبردها براي استفاده از آن به عنوان چتر و محافظي براي رويه ها در واحد ها، دستيابي به

اهداف پيوستگي واحد ها ي داخلي سازمان را تسهيل مي كند. گفتن اين موضوع ممكن است آسان تر از انجام آن باشد. بهرحال به طور ويژه واحدهاي منابع انساني مي توانند به طور مهيج محيط محلي متفاوتي داشته باشند ويا استراتژي هاي رقابتي متفاوتي با تكنولوژي متفاوتي را دنبال كنند .رد حالي كه اين در هم ريختگي ممكن بسياري از امور چالش انگيز را ايجاد كند ، وقوع اين امر غير ممكن نيست. شايد نياز به منابع بيشتر ( براي انجام صحيح فعاليت ها ) يعني اينكه توسعه رويه ها به صورت سيستماتيك واطمينان از اينكه آنها با راهبردهاي منابع انساني مشترك، مرتبط هستند با اين وجود انجام اين گونه امور ،MNE را براي كنترول انواع عمليات انجام شده توانا مي كند .درحالي كه به طور همزمان به اهداف رقابتي وانعطافپذير و همچنين انتقال يادگيري نيز دست مي يابد. بنابر اين در اين مورد انتظار مي رود كه MNE تلاش خواهد كرد تا در توسعه استراتژي هاي راهبردهاي منابع انساني بين الملل به گونه اي منظم وسيستماتيك عمل كند. براساس بعضي از تئوري هاي رفتار منطقي وتئوري هاي منابع وابستگي فرضيات زيررا در ادامه فرضيات قبل پيشنهاد مي كنيم ( جكسن ، شولدر و ريورو 1986) (پفر وسالانسيك 1987) : c) زماني كه منافع هماهنگي گروه هاي نيروي انساني بالا است و محيط محلي متغير، MNE ها براي توسعه رويه ها سياست هاي منابع انساني شان به شكل سيستماتيك تلاش خواهند كرد تا آنها را با نيازهاي مشاغل مرتبط كنند و هم با شرايط محلي منطبق سازند .d) در مورد MNE ها ارتباط دادن واحدهاي

نيروي انساني با رويه ها و سياست هاي منابع انساني به شكل نظم يافته خيلي مهم وچالش انگيز خواهد بود تا حوزه ها و اندازه ي واحدها به صورت واگرا و انشعاب پذير گردد و منافع حاصل از هماهنگي بسيار بالا باشد . استفاده از مديريت توسعه به عنوان عامل ارتباط درون سازماني :اگر چه استفاده از رويه ها وسياست هاي مناسب منابع انساني يك راه مهم براي پيوستن واحدهاي نيروي انساني منطقه اي MNE به يكديگر است، آنها همچنين به عنوان مديريت توسعه مورد استفاده قرار مي گيرند (اونس 1992) .توصيفات مديريت توسعه در MNE به عنوان چسب (عامل تركيب كننده ) واستحكام دهنده اين عوامل را با يكديگر مرتبط مي كند واگر نه اين امور از هم جدا مي شوند و از دست مي روند. زماني كه MNE ها ساخت يافته باشند بر محيط هاي پيچيده اي كه اغلب عمليات هاي عدم تمركز در مورد مناطق ، محصولات يا هر دوي آنها انجام مي دهد اثر مي گذارد. آنها حتي ممكن است به شكل سلسله مراتبي سازمان يافته شوند (MNE ها واحد هاي چندگانه با واحدهاي فرماندهي جداگانه در سرتاسر جهان دارند ) .در تلاش شان براي ايجاد ومنفعت بردن از استراتژي هاي سازمان يافته يا جهان شمول MNE ممكن است براي ايجاد اتحاد مديران تلاش كنند (بارتلت وگوشال 1992) . اين اتحاد كه از طريق فعاليت هاي مديريت توسعه ايجاد مي شود مي تواند به MNE در هر منطقه يا شغلي خدمت كند . براي انجام اين امر شركت ها (تعاوني ها) و يا مراكز فرماندهي جهاني به عنوان مراكز عملكرد مديريت

توسعه فعاليت و كوشش مي كنند .d) واحدهاي محلي ، منطقه و شغلي منابع انساني با راحد هاي مشترك منابع انساني در تلاش براي هماهنگي برنامه هاي مديريت توسعه به منظور پيوند داندن واحد هاي داخلي سازمان با يكديگر همكاري مي كنند (اوانس 1992 ؛ اسكولين 1992 ؛واندربروك1992 ؛تيچي 1992 ؛بارتلت وگوشال 1991 ،1992 )تتيجه حال از در ادامه ي فرضيات قبلي عبارت است از :e) MNEها بهره برداريشان را از فعاليت هاي مديريت توسعه به عنوان نياز هاي آنها به هماهنگي فعاليت هاي استراتژيك واحد هاي جدا گانه افزايش مي دهند و همچنين داشتن اتحادهاي جهاني مديران را نيز افزايش مي دهند .عملكردهاي دروني در SIHRM :زماني كه ساخت ، پيوستگي واحدهاي دروني سازمان تمايل به توجه به استراتژي هاي سنتي منابع انساني بين المللي مديريت دارند عملكردهاي داخلي نيز به همين اندازه به توجه نياز دارند هر دوي آنها به يك تاثير بر اثربخشي MNE دارند (پورتر 1990 ؛ پونت و ريسك 1992) . اثرات هر واحد محلي يك بخش از MNE است. هرچند كه درجه نيازهاي آنها به استحكام كامل متغير است . به هر حال اين استحكام بايد متناسب با محيط باشد و همچنين آن بايد توسط قوانين استخدامي ، سنت و عرف مناطق محلي تشخيص داده شود و پايدار شود . آن رويه هاي مناسب منابع انساني است كه بايد جنبه هاي محيط هاي محلي را منعكس كنند . بنابراين واحدهاي محلي به دريافت حدودي از استقلال (خودگرداني ) براي سازگاري با شرايط محيطي نياز دارند و حتي آنها به هماهنگي با MNE ها نياز دارند به عنوان مثال براي

تسهيل كردن انتخابات و انتقال وارزيابي و جبران كردن مديران محلي آنها به سهيم شدن در بعضي از راهبردهاي منابع انساني مشترك نياز دارند .بعلاوه براي متناسب بودن بامحيط هاي محلي و تناسب داشتن با MNE ، واحد هاي محلي به تناسب با استراتژي هاي محلي نياز دارند و آن نياز واحد هاي محلي به توسعه رويه هاي منابع انساني است كه نه تنها با سياست هاي MNE سازگار است بلكه همچنين با استراتژي هاي واحد ها هم سازگار است (اس شولر و جكسن 1987) .دقيقا چگونگي اينكه اين تناسب چگونه ممكن است بدست آيد در ادامه پيشنهاد شده است. اما دليلي در اينجا هست كه نياز واحد هاي محلي به متناسب بودن رويه هاي منابع انساني با جنبه هاي درو فرهنگ محلي در رابطه با موثر بودن وحتي حفظ كردن بعضي از مسئوليت ها مرتبط مي كند .به طور بسيار ويژه اهداف اصلي در مورد عملكرد داخلي SIHRM عبارت است از : پاسخگو بودن و موثر بودن در محيط محلي حتي مايل بودن و آماده بودن در انجام يك متد و روش هماهنگ با كل واحد هاي MNE .رويه ها وسياست هاي SIHRM :اين اهداف در سه رويه وسياست SIHRM اجرايي ومنعكس شده است .اولين آنها منطبق شدن وسازگار شدن رويه هاي منابع انساني با استراتژي هاي رقابتي،واحد و فرهنگ محلي وسيستم قانوني محلي است .دومين آنها ايجاد روش كاري است كه به وسيله ي آن رويه هاي منابع انساني بتوانند در تغييرات متناسب با محيط تعديل شوند وآخرين آنها ايجاد يك دسته از رويه ها SIHRMدر سطوح MNE است كه نتواند به طور

قانوني رويه هاي منابع انساني واحد هاي محلي را احاطه كند . اين موارد در شكل 3-17 بيان شده است .تطابق وسازگاري رويه هاي منابع انساني :در يك تلاش رضايت بخش براي اينكه واحدهاي اقتصادي(بنگاه ها)و اهداف MNE به صورت رقابتي ، واكنش پذير موضعي و منعطف باشند ، مديران واحدهاي محلي به توسعه رويه هاي منابع انساني سازگار با نيازهاي فرهنگي ، سيستم قانوني وسنت ها نيازمندند . در تسهيل اين امر براي مديران محلي ( بخصوص از نوع مديران ناشناس (تبعيدي يا مهاجر)) ممكن است عملكرد منابع انساني را به همراه كاركنان كشور ميزبان بكار گيرند .در حقيقت اين يكي از آن موقعيت هايي است به نظر مي رسد MNE در بكارگيري از كاركنان كشور ميزبان تاكيد مي كند (دولينگ و اس شولر 1990) . براي تكميل اين تناسب مدير محلي نياز دارد كه نياز هاي مشاغل مدير منابع انساني را به شكل استراتژي هاي ويژه رقابتي گزارش كند .بعلاوه، به منظور تلاش براي دست يابي به اهداف و واحدهاي اقتصادي متعلق به MNE ، واحدهاي محلي تركيب مناسبي از دانش محيط محلي را با نيازهاي محلي جستجو خواهند كرد(بارتلت 1992) . در توضيح مباحث قبل، فرآيند سيستماتيك همترازكردن رويه هاي منابع انساني ، راهبردها وفلسفه ها با يكديگر و همچنين با نياز هاي استراتژيك مشاغل ، با اين گونه فرآيند ها در شركت هاي داخلي و MNE ها مشابه هستند .در هر صورت يك تفاوت اساسي در نياز به تعادل استراتژي ها ي رقابتي ضروري (توصيف با وسعت بسيار زياد تحت عنوان فاكتور هاي دروني ) با عوامل فرهنگي ضروري آشكار مي

شود (فاتاك 1992؛ پانت وريسك 1992 ؛آدلر 1991 ) .عوامل فرهنگي ضروري يك دوره فراگيري هستند كه مي توانند شامل جنبه هاي فرهنگ محلي، اقتصاد، سيستم قانوني، اعتقادات مذهبي و آموزش باشد . عوامل فرهنگي ضروري در SIHRM مهم هستند زيرا اثر آن بر رويه ها و رفتارهاي مورد قبول ،مشروع و محتمل با اهميت است (آدلر 1991 ؛ اشنايدر 1986 ؛ لورنت 1986 ؛ آدلر و بارت لومئو 1992) . قابل قبول بودن بر اين اساس كه آيا به وسيله ي آن ما مي توانيم حقوق كارگران با رده هاي مختلف را پرداخت كنيم و آيا به وسيله ي آن مي توانيم آنها را متمايز كنيم بر اساس كارايي آنها ؟ . مشروعيت بر اين اساس كه آيا هيچ وضع ممنوعيت قانوني براي عدم پرداخت حقوق اضافه كاري كاركنان در روزهاي شنبه ويكشنبه(روزهاي تعطيل) وجود دارد. و امكان پذير براين اساس كه در حالي كه جامعه در وضعيت سلسله مراتبي، استبداد و سيسنم مداخله گرايانه دولتي است آيا ما مي توانيم به نيروي كار اين قدرت را بدهيم كه بتوانند تصميمات كاري (محل كار ) را بر اساس تسهيلات حاصل از كيفيت وچگونگي استراتژي ما، انخاذ كنند؟همه ي اين سه جزء تشكيل دهنده عوامل فرهنگي ضروري براي MNE ها در توجه به تصميمات در باره مكان استقرار و در باره اينكه كداميك از رويه هاي منابع انساني بايد استفاده شود و اينكه اساسا كداميك را مي توان استفاده كرد ، بسيار با اهميت هستند . زيرا سوالات درباره اينكه كداميك از رويه هاي منابع انساني مي تواند استفاده شود بر استراتژي هاي ضروري رقابتي

تاثير مي گذارند( موريسون و رات 1992 ؛ ويكنز 1987) اين موضوع چالش باقوه اي را در ايجاد تعادل ضروري در شكل دهي مجموعه ي رويه هاي SIHRMكه در سطوح محلي استفاده شده بوجود مي آورد .نتايج حاصل از تركيب فرآيند هاي تئوري رفتاري (اس شولر وجكسن 1987) و شرط لازم تفكر گوناگون (ويك 1969) در سه قضيه زير بيان شده است .a) رويه هاي منابع انساني واحد محلي استراتژي هاي رقابتي ضروري واخد محلي و عوامل فرهنگي ضروري محيط محلي را منعكس خواهد كرد. بنابراين پيگيري استراتژي رقابتي ازسوي واحد محلي رويه هاي منابع انساني در بر خواهد داشت كه منعكس كننده و حمايت كننده ي آن استراتژي ها هستند و همچنين رويه هاي منابع انساني را خواهند داشت كه محيط محلي را منعكس خواهند كرد .در تلاش براي بدست آوردن ساير اهداف و واحدهاي اقتصادي MNE ، واحد محلي آماده خواهد بود تا اطمينان حاصل كند كه رويه هاي منابع انساني زماني كه توسعه مي يابند ، بتوانند با نياز هاي متناسب MNE در زماني كه لازم است سازگار شوند. براي مثال ؛ براي تطبيق دادن نيازهاي بلقوه ي انتقال (دانش و كاركنان ) و اموركاركنان (امور استخدامي) ، واحد محلي ممكن است با بعضي از رويه هاي توسعه و اموركاركنان كه ارتباط زيادي با آن MNE ها دارد ، سازگار باشد .اين موضوع به هر حال ممكن است در مورد محدوديت هاي بلقوه متمركز افراد انجام شده باشد(منظور از افراد، افرادي است كه مي توانند به عنوان مديران جهاني باشند) . با اين حال اين امر ممكن است كمك كند كه MNE

رقابتي تر شود. نتايج بدست آمده از اين مبحث در قضيه زير بيان مي شود.b) واحدهاي موجود در MNE رويه هاي منابع انساني كه بر شرايط محلي اثر مي گذارد و به طور همزمان براي سازگاري با بعضي از رويه هاي منابع انساني كه فعاليت ها را با ديگر واحد ها هماهنگ مي كنند به ويژه زماني كه نياز براي هماهنگي افزايش مي يابد ، توسعه خواهند يافت .ايجاد يك مدل يا روش كاري :به عنوان ويژگي وشرايط محلي ؛ تغييرات MNE ، براي رويه ها و سياست هاي منابع انساني به منظور انعكاس اين گونه تغييرات ، با اهميت خواهد بود . در بطن واحد هاي محلي ، مديران بايد فرآيند هايي را براي تشخيص قانوني بودن تغييرات رويه هاي منابع انساني متناسب با شرايط جديد تهيين نمايند ( بروستر و تايسون 1991) . اين امر به اطمينان يافتن از نياز منعطفي كه مرتبط با اهداف MNE هاي امروزي است ، كمك خواهد كرد . نتايج بدست آمده از اين مبحث در قضيه زير بيان مي شود.c) تحت شرايط تغييرات محيطي وسازماني، MNEها مكانيزم و رويه هاي راكه راه كارهاي تجديد شده در واحد هاي محلي را تشخيص مي دهند و حمايت مي كنند را ، ايجاد مي كنند . توسعه سياست هاي جهاني منابع انساني :مراكز (سازماني) يك تمايل پاسخگو و استراتژيك براي توسعه سياست هاي منابع انساني كه به اندازه كافي گسترده و متناسب هستند ، دارند كه اين تمايل براي چندين واحد محلي، براي سازگاري با نياز هاي استراتژي رقابتي و محيطي اهيت دارد .اين مبحث تكميل كننده ي ديگر مباحث

تحت عنوان " پيوستگي واحد هاي دروني سازمان " است . توافقي وجود دارد كه سياست هاي منابع انساني تسهيلاتي را براي پيوستگي واحد هاي دروني سازمان و انتقال يادگيري بوجود آورده اند ، كه هنوز اين موضوع در نياز هاي واحد هاي محلي مشهود است . اين مبحث پيشنهاد مي كند كه واحد هاي محلي به تجزيه وتحليل نياز هاي محيطي به صورت سيستماتيك و مسئول بودن در برابر محيط و اطمينان يافتن از اينكه نيازهاي آنها فرآيند هايي ات كه به وسيله ي سياست هاي منابع انساني جهاني ايجاد شده اند ، نياز مبرم دارد.در مواقعي كه واحد هاي محلي از نظر جغرافيايي بسيار پراكنده اند ، بيشترين مشكل جمع آوري اطلاعات ضروري مورد نياز آنها است و در زمينه هايي كه واحد هاي محلي شباهت زيادي با محيط دارند ، بيشترين مشكل سازگار كردن واحد ها با سياست هاي منابع انساني جهاني كه مي توانند با رويه هاي مناسب در واحد ها تركيب ومتحد شوند ، است ( يعني خدمت واحد ها به عنوان چتر محافظ ) .اين قضيه بر اساس منابع وابستگي احكام گوناگون ضروري(پفر و سالانسيك 1978؛ ويك 1996) شامل مباحث زير مي شود.d) به عنوان نياز براي ادغام واحد هاي درحال افزايش و جنبه هاي بقاي شرايط محلي، MNE ها سياست هاي منابع انساني كه مي توانند رويه هاي گوناگون منابع انساني در واحد هاي جهاني را احاطه كنند ، ايجاد مي كنند .e) در مورد واحد هايي كه از نظر جغرافيايي بسيار پراكنده اند و متمايزند ، MNE ها منابع بيشتري را براي توسعه ي سياست هاي منابع

انساني و فرآيندهاي مورد نياز واحد هاي در حال افزايش اختصاص مي دهند . خلاصه ي عمليات هاي درون سازماني وبين الملي :در اين قسمت چهارچوب پايه اي براي توضيح اثر MNE ها برSIHRM تعيين شده است. چندين قضيه فرض منطقي، اصول اهداف MNE ها كه جدايي واحدها را در سرتاسر جهان تعيين مي كند و درجه ي مناسب خودگرداني و گوناگوني واحد ها و روش هاي كنترول وهماهنگي اين واحد ها را تعريف مي كند ، پيشنهاد شده است . اين قضيه ها پيشنهاد مي كنندكه به نظر مي رسد كه اين واحد ها به طور مستقيم روابط بين اصول اهداف MNE ها (در توضيح پيوستگي واحد هاي دروني و اعمال بين المللي ) و مسائل مربوط به كنترول ، اعمال قدرت، حساسيت محلي و استراتژي هاي مناسب را نشان مي دهند كه اين موضوع در شكل 1-17 نشان داده شده است .در حالي كه نتايج اين روابط پيشنهاد شده براي آزمون تجربي ، يك راه اقتصادي تر و به صرفه تر را براي توضيح روابط SIHRM پيشنهاد مي كند . همچنين آزمون هاي تجربي اي را براي فاكتور هاي دروني و خطرناك كه در ديگر قسمت ها بيان شده ، پيشنهاد كرده است . در اين قسمت ها بيشتر قضيه هايپيشنهاد شده ي SIHRM اثر اين فاكتورها را كه ممكن است به شكل ويژه اي در روابط بين اجزاء استراتژيك MNE و مسائل SIHRM آشكار شود را منعكس مي كند اين موضوع در شكل 1-17 نشان داده شده است . در حالي كه اثر مورد انتظار بعضي از عوامل به طور دقيق مانند

عوامل فرهنگي و استراتژي رقابتي بر اين فاكتورها پيشنهاد شده است .فاكتور هاي بيروني :فاكتور هاي بيروني در دو گروه 1- ويژگي هاي صنعتي و 2- ويژگي هاي كشوري/منطقه اي دسته بندي مي شوند . ويژگي هاي صنعتي شامل :a) انواع مشاغل يا صنايع b) ماهيت رقابتي فاكتورهاc) زمينه هاي تغييراست . ويژگي هاي كشوري/منطقه اي شامل:a) محيط سياسي b) محيط اقتصادي c) محيط قانوني d) محيط اجتماعي فرهنگي است .انواع مشاغل :اين عوامل به امتيازات طراحي شده توسط پورتر (1986) بين مشاغل جهاني ومشاغل داخلي اشاره مي كند . پورتر پيشنهاد مي كند كه صنايعي ( صنايعي كه از نظرسازماني با هم پيوند خورده اند ) كه در شكل يك شركت با توجه و اهميت دادن به اعتبار شركت در گير هستند زيرا الگوهاي رقابت بين الملل از يك صنعت به يك صنعت ديگر متفاوت مي شود. يكي از اشكال رقابت پي در پي بين المللي ، صنعت جهاني (جهاني شدن صنعت ) است .كه در آن موقعيت رقابتي شركت به طور قابل توجهي توسط موقعيت آن (شركت) در كشور هاي ديگر تحت تاثير قرار مي گيرد به عنوان مثال شامل ؛ خطوط حمل ونقل هوايي تجاري ، عوامل غير محسوس و كساني كه از شركت تقليد مي كنند . هدف ديگر صنايع داخلي چند گانه هستند .

ميراث علوم انساني

مترجم: حسين قدياني

مقدمه: مديريت براي پاسخگويي به نيازهاي افراد و جامعه نه تنها بايستي به فلسفه و دين توجه كند بلكه بايد به علوم انساني نيز بپردازد.اين اصول كه مجزا از هم و در عين حال با هم در تعاملند مواقعي در رابطه با مديريت

خصومت وترديد از خود نشان داده اند و در مواقعي عملا" آن را نا ديده گرفته اند.اما اين سه حوزه همچنان غني از منابع بكري براي مديريت بهترهستند .خصوصا" ، علوم انساني بر روي اين ادعاي مديريت (كه همواره صادق نيست) كه ميگويدمردم در مركز علائقشان قرار دارند،تاكيد مي كند. مديريت به شكلي متناقض ادعا مي كند كه متكي برمردم است اما دروس علوم انساني را به تمسخر مي گيرد. مديريت اظهار مي دارد كه ازنقش افراد در سازمان ها تقدير مي كند، اما شرايط دنيا ايجاب مي كند كه مديريت نقشي نيرومند را در پويايي اجتماعي،سياسي و اقتصادي جامعه و موسساتش ايفا كند. علوم انساني جهت نماي راه رسيدن به اين هدف است.دانلود متن اصلي مقاله دانلود متن كامل ترجمه مقالهشفاف سازي هاي ادراكيواژه علوم انساني هم ريشه كلماتي است چون انسانگرايي،بشريت،بشرو انساني.هر يك از اين ساختارها جوانب مهمي از طبيعت و جايگاه انسان را توصيف مي كنند.تفاوت بين اين واژه ها اغلب بسيار ظريف است لذا در به كار گيري آنها بايستي دقت كرد.من در اين كتاب واژه ها ي مذكور را به روش زير به كار برده ام:"انسانگرايي" موارد مربوط به بشر و يا ويژگي ها و مشخصات انسان را در بر مي گيرد در حاليكه با انگاره خداوند يكتا و ديگر خدايان، حيوانات و ديگر مفاهيم طبيعي در تضاد است." بشريت" اسم جمع است كه به طور كلي به انسان ارجاع داده مي شود در حاليكه با موجوداتي طبيعي، خارق العاده و روحاني ضديت دارد."علوم انساني" شامل ادبيات،زبان،فلسفه،هنر،الهيات،موسيقي،معماري ، فقه و علاوه بر آن تاريخ و ديگر علوم اجتماعي مي شود

كه روش هاي تاريخي،فلسفي يا قومي مانند مطالعات فرهنگي، علوم انسان شناسي ، تئوري هاي سياسي و امثال آن را به كار ميگيرند در حاليكه علوم انساني به موارد فوق الذكر محدود نمي گردد." انسانگراها" افرادي هستند كه علائق و مشاغل انساني و انسان دوستانه را دنبال مي كنند و كساني هستند كه بطور اخص از اين واژه به عنوان نشاني (انگي) براي اعمالشان بهره مي برند." انسان" در ابتدا به طبيعت انسان يا خرد انسان ارجاع داده مي شد ولي از قرن شانزدهم به بعد به معاني شفيق،نجيب يا مودب به كار گرفته مي شود.در تئوري مديريت تمايز بين انسانگرايي و علوم انساني از اهميت بالايي برخوردار است . مديريت درباره اعمال انسان در قالب نقش سنتي او در جامعه ادعاهاي بسياري را مطرح مي سازد اما با مسائل مربوط به خود علوم انساني بيگانه است.انسانگرايي فلسفه بشر است؛علوم انساني شعبات گوناگون دانش و تصوير مجسم تجارب اساسي زندگي مي باشد. ديدگاه به شدت منطقي و علمي در مديريت تلاش مي كند تا معادله انسان را حذف كند؛روح انساني در پي اين نيست كه اين معادله را حذف كند بلكه به دنبال حل آن است و تمامي راه حل هاي آن منحصر به فرد است.جا به جايي انسانگرايي با علوم انساني به هدف مديريت كمكي نمي كند ، علوم انساني بوسيله تلقين ارزشهاي انساني، روح انسان گرايي را به زندگي اقتصادي ، سياسي و اجتماعي ما تزريق مي كند.انسان گرايي ديني و سكولارواژه انسان گرايي به درستي توصيف نشده است يا اينكه مصارف بسياري دارد. البته دو زمينه تاريخي از تعاريف برجسته تر هستند.(1)

الگوي دوگانه انسانگرايي ديني و سكولار (2) نوسان شديد بين رحمت و غضب، خوش بيني و بدبيني، ستايش و خوارشمردن كه ريشه آن در قرون وسطي است و در عصر رنسانس شكوفا شد. طبق گفته كوان:از آنجا كه در مورد بسياري از مسائل اولين انسانگراها با فيلسوفان مدرسي كليساها تفاوت داشتند، اين جنبش نيز بر اين موضوع تأكيدتأكيد مي كرد كه فرد براي رسيدن به نظر شخصي از طريق تفكر انتقادي مستقل بايستي آزاد باشد و بيشتر بر روي جهان طبيعي تأكيد داشت تا جهان روحاني ، ممكن است رنسانس را به عنوان نتيجه نهايي انسان گرايي ابتدايي در نظر بگيرند كه به مانند بسياري از پيشرفتهايي كه متعاقباً از راه مي رسند - من جمله تنوير افكار، اصلاحات ، علوم و دولت دموكراتيك- بر جستجوي آزادانه علم، توسعه خرد و مخالفت با قدرت هاي متعصب تأكيد دارد.كوآن 4 نقطه تمركز را براي انسانگرايي امروزي مشخص مي سازد: 1) مطالعه علوم انساني ، 2) هر سيستم فكري يا اخلاقيات كه به علائق وايده آل هاي مردم بپردازد، 3) ديدگاهي كه مي گويد آسايش و خوشبختي انسان در زندگي امروزه از اهميت اوليه برخوردار است و 4) فلسفه اي كه براي حل مشكلات انسان اعتقاد به ماوراء الطبيعه را رد كرده و در عوض به روش هاي عقلاني، علوم و دموكراسي تكيه دارد. دو مورد اول كوآن محرك ايجاد و در عوض به روش هاي عقلاني، علوم و دموكراسي تكيه دارد. دو مورد اول كوآن محرك ايجاد مخالفتهاي مختصري شد. سومين مورد احتمالاً قابل بحث است اما لزوماً دين كه بيشتر در زندگي غير ديني و

همچنين روحاني انسان ها دخيل مي باشد را رد نمي كند. چهارمين حوزه تمركز بحث برانگيزي را در مقايسه با سه مورد ديگر به سمت خود جلب كرده و منجر به ايجاد درگيري بين انسان گرا هاي ديني و سكولار مي گردد.به منظور تحليل مديريت بايستي هر دو روش ديني و سكولار و مباحث بين آنها را به عنوان ويژگيهاي كم و بيش دائمي تجارب اجتماعي به حساب آورد. و در نهايت برخي از انسان گراها اثبات مي كنند كه با ابقاء تنشي خلاقانه بين پرورش كيفيت هاي معين ذهني و تخيلات با مسئوليت ايجاد نظم شايسته اجتماعي و سياسي ،علوم انساني مي تواند به بهترين شكل رونق يابد. دنياي فرهنگ عالي و تمدن پيشرفته از يك طرف و دنياي سكولار و كفرآميز اعمال انسان، جايگاه انسان ، طبيعت انسان و ارزش نظم اجتماعي از طرف ديگر ، يك دنياي واحد محسوب مي گردند نه دو دنياي مجزا.واژه " انسان گرايي " اگر به تنهايي به كار گرفته شود بايستي جريان دوگانه اما مخالف افكار را در برگيرد.نه انسانگرايي ديني و نه سكولار مستقل از ديگري نيست و هيچ يك از آنها در جايگاه غير قابل بحثي قرار ندارند. هر دو بر اساس عقيده و اميدواري بنا شده اند، هر دو بصيرت را به جايگاه انسان پيشكش مي كنند. فضاي مياني وسيع بين اين دو جايگاه پشت طوفانهاي خصومت افراطيون پنهان شده است: انسان گراهاي ملحد و معتقدين واقعي"مسيحيان جناح راست نوين" (New Christiaon Rightپر هياهو.(انسانگرايي سكولار در ايالات متحده به خوبي سازمان يافته است. انجمن انسانگراهاي آمريكا در دهه 1940 تأسيس شدو مجله "

هيومنيست" را منتشر مي كند، برنامه هاي تلويزيوني توليد كرده و پروژه هاي آموزشي را اجرا مي كند. انجمن انسانگراهاي آمريكا اين عقيده را گسترش مي دهد كه انسانها ظرفيت اين را دارند كه زندگي بر روي كره زمين را بهبود بخشند و اين موضوع يك مسأله اخلاقي الزام آور براي آنها مي باشد و قضاوت بين خوب و بد، درست يا نادرست بايد براساس تجربه انساني باشد.بنابراين بااديان متعصب و قدرت طلب مخالف است و از قدرت منطق و دانش حمايت مي كند وهواخواه دموكراسي مشاركتي است.رهبران انسانگرايي سكولار به شدت با مخالفان ديني خود به خصوص با اكثريت اخلاق گرا ، جناح راست نوين و آنچه كه جناح راست راديكال ناميده مي شد برخورد كردند. متخصصان علم الهيات و آنهايي كه بين دو مرز افراطي قرار داشتند ، اينگونه استدلال كرده اند كه تا زمانيكه علم و ديگر ويژگيهاي دنياي سكولار داراي اهميت باشد انسانگرايي بدون دين غير ممكن مي باشد. گريلي كه يك متخصص الهيات كاتوليك مي باشد همگان را به يورش ديني عليه الحاد دانشمندان علوم اجتماعي دعوت مي كند. او مي گويد كه "از آنجا كه انتخاب اكثريت نوع بشر اين بوده كه مذهبي باشد بنابراين مفهوم درگيري بين علم و دين " احمقانه" است". هيچ يك از اين دو را نمي توان با ديگري رد يا به آن تحميل كرد . مارتين مارتي، ديگر متخصص الهيات كه بي پرده سخن مي گويد معتقد است كه مسيحيان بنيادگرا صادقانه از انسان گرايي هراس دارند. اما ، اكنون انسان گراهاي مسيحي از جايگاه خود دفاع مي كنند و به مسيحيان اطمينان

مي دهند كه توطئه انسان سكولار وجود ندارد."شكارچيان انسان گراها" مي توانند با سخن گفتن از توطئه مردم را بترسانند و ثروت اندوزي كنند،آنها به افرادي متوسل مي شوند كه از تغيير ، پيچيدگي و وحشت زمان هراس دارند اما همه مسيحيان اوانجليكال شكارچيان انسان گراها نيستند.حمله جناح راست نوين مسيحيت عليه تمامي انواع انسانگرايي و نه تنها نوع سكولار آن هدايت شده و كينه توزانه بوده است.اين حملات انسان گرا ها را متعجب ساخت .آنها تا زمان ظهور اين مسائل از خود فقط عليه اتهام نا مرتبط بودن و عليه اغتشاشات نظري بين خودشان و اصول انسان گرايانه دفاع كرده بودند. كريستلر ، مدافع انسان گرايي ديني ، احتياطات مارتي را در تمايز بين انسان گرايي و علوم انساني منعكس مي سازد.انسان گرايي بزپراي ارزش هاي انساني اهميت دارد و با توجه به اينكه چه كسي اين واژه را به كار گيرد مي توان ادعا كرد كه ديني يا غير ديني، علمي يا غير علمي است.او همچنين مي گويد كه انسان گرايي سكولار در بين بافت هاي آيين يهودي،مسيحيت و ديگر اديان پيشرفت مي كند.درسي كه مديريت از تمامي اينها مي گيرد اين است كه دين ،علم و علوم انساني مانند خود مديريت كثرت گرا هستند .مديران امروزي نمي توانند اين خواسته را ناديده بگيرند كه اين كثرت گرايي فراگير با نفوذ به اقدامات مديريتي خود را نمايش مي دهد.واژه "انسان گرايي" در اين كتاب تعاريف سكولار،ديني و فلسفي را در بر مي گيرد، مگر اينكه به شكل ديگري عنوان گردد.دو پيش بيني احتياطيحجم موسسات انسان گرايانه آنچنان قدرتمند است كه حالت دفاعي و

فرصت طلبي گرايش افراطي به آن داده است كه به دو شكل خود را نشان مي دهد:1)به شكل عادات شايع اصول معمولي كه با زدن بر چسب "انسانگرايانه" به خود، مرزهايشان را توسعه مي دهند،2)به شكل انساني و غير انساني كردن همه چيز. اين دو شكل افراط غير ضروري و تضعيف كننده است.يكي از حشويات عجيب به كار گيري واژه "انسان گرايانه" براي توصيف زمينه هاي ياد گيري است. درباره روانشناسي انسانگرايانه، جامعه شناسي انسانگرايانه،تعليم انسانگرايانه،اقتصاد انسانگرايانه،پزشكي انسانگرايانه،منطق انسانگرايانه،اخلاق انسانگرايانه و حتي مديريت انسانگرايانه كتابهايي نوشته شده است.آيا هيچ يك از اين مباحث غير انساني است؟نه، تمامي اين واژه ها اضافي هستند.چنين عباراتي فقط بر چسب هاي مناسبي هستند براي دانشمندان نا آرامي كه با جدا شدن از اصول سنتيشان افتخار نصيبشان مي گردد. تا آنجا كه اين فاكتور ها به شكل تحقيقات داراي صلاحيت ايجاد منفعت مي كنند. همچنين در علوم اجتماعي براي نشر يا هلاك يك سندروم آنچه را كه مساله است به پاسخ تبديل مي كنند.دومين مورد پيش بيني شده احتياطي روندي است كه آمريكايي ها در پيش گرفته اند و همه چيز را با " " به فعل تبديل مي كنندتمسخر آميز ترين فرم اين كاهلي زبان شناسانه در تبديل اسم"انسان" به فعل "انساني كردن" به چشم مي خورد.وقتي مي توانيم فعل انساني كردن را به كار ببريم پس مي توانيم از "انسان پروري" و "از دست دادن صفت انساني" نيز سخن بگوييم.مثال فراوان است.دوبوس از انساني كردن انسان سخن مي گويد كه منظورش از اين عبارت تغيير ژن هاي ما نيست بلكه به دستكاري رفتار اجتماعي اشاره مي كند.اعمال ،

توليدات، تكنولوزي، طب و مراقبت هاي تندرستي و ديگر اصول مختلف"انساني كردن" مد زود گذر دهه هاي 60 و 70 بود.اگرچه انساني كردن مسائل علاوه بر نا بخردي زبانشناسانه مورد ديگر گرايش افراطي است، اما خود اين عقيده داراي برخي ارزش هاي رهايي بخش مديريتي مي باشد.هيئت هاي عظيم دانش علمي و معارف قراردادي بر مبناي امكان پذيري اين واژه بنا نهاده شده است.هزاران حرفه تلاش مي كنند تا سازمان هاي " انساني شده" ايجاد كنندكه در آنها 1)با اعضا بيشتر مانند هدف برخورد مي شود تا يك وسيله 2) اين اعضا درگير اعمال معنا دار و چالش برانگيزند 3) تشويق مي شوند تا توانايي هاي منحصر به فرد خود را گسترش دهند 4)با احترام و عدالت با آنها برخورد مي شود و 5)در مواردي كه آنها را تحت تاثير قرار مي دهدحق سخن گفتن دارند. مديريت پرسنل يا منابع انساني ،آموزش مديريت و توسعه سازماني توسط اين ايده آلها توجيه شده اند.در توصيف ،جايگزيني يا مقياس" از دست دادن صفات انساني" است اما انسان هاي جنگ گرا نيز براي جنگ شان تاريخي ، شجاعت، اهداف شريف و قهرمانانه قائل هستند.علاوه بر اين ،چنانچه پيروزي هدف است بنابراين جنگ در مقياس عظيم امروزي نيازمند فرايندهاي مديريتي و اداري است كه نمي تواند با سنجش هاي انسان گرايانه در هم آميزد.از دست دادن صفات انساني علاوه بر اينكه در جامعه ونوع بشر رخ مي دهد( مانند رفتارهاي سوسيو پاتيك ،شكنجه و تروريسم) براي تك تك افراد نيز اتفاق مي افتد.براي مثال مكانيزم دفاعي عليه احساسات دردناك و منكوب كننده اي كه از اعمال ديگر افراد يا

خطرات شوم در برگيرنده بشر و جامعه نشات ميگيرد مي تواند شكلي از "از دست دادن صفات انساني باشد.بيشتر نيروهايي كه منجر به از دست دادن صفات انساني مي شوند براي فرد مضرند در حاليكه برخي از آنها مفيد مي باشند(مانند پزشكي كه به صلاح بيماربوسيله بيهوشي باعث از دست دادن صفات انساني در او مي گردد).معمولا" هر جايي كه ازدست دادن صفات انساني شناسايي شود به حال آن دلسوزي مي شود.از دست دادن صفات انساني عليه تخصص هاي افراطي كه يك امر اساسي در مديريت است استدلال مي كند.بيل عنوان مي كند كه گرايش مديريت اين است كه مهارت هاي معيني را توصيف مي كند در حاليكه بقيه موارد را حذف مي كند.اما" چنانچه مديريت حقيقتا" هنر ي اجرايي است و كار مديريت گوناگون است ،پس يك مدير بايستي در كار كردن با رده هاي مختلف ويژگي هاي انساني احساس راحتي كند. جنبش زنان با بزرگ كردن نقش زنان در تجارت و زندگي عمومي به مبارزه با از دست دادن صفات انساني در مديريت پرداختند.فمنيست ها براي بهبود بنياد سازمان ها اقدامات مثبت و خود افشايي را جايگزين غير شخص گرايي و انفعال اداري ميكنند وبه جاي راندمان بر روي رشد شخصي تاكيد مي ورزند.عليرغم اينكه گرايش به "انساني كردن"يكي از پيش بيني هاي احتياطي است اما هيچ راه ديگري براي نشان دادن آنچه انسان در قبال طبيعت انجام مي دهد وجود ندارد.اگرچه انسان ها به قسمت بزرگي از كره زمين راه نيافته اند اما قسمت هاي بيشتري تا به امروز در تلاش براي رام ساختن سرزمين هاي غير مسكوني تغيير شكل يافته اند.امروزه

لذت بردن از طبيعت كار سختي است مگر به شكل انساني شده آن مانند باغ ها و پارك ها و غيره كه ايجاد بسياري از آنها با در سر داشتن علائق خاصي مديريت شده است.از آنجا كه انسان نه تنها براي بر طرف كردن نيازها و خواسته هاي بشري بلكه به دليل تجارت و تفريح و بهره مند شدن از فوايد طبيعت با آن همراه مي شود تا اندازه زيادي به سيستم هاي مديريتي كه افراد اعمال مي دارند وابسته است.نقش و كاركرد هاي علوم انسانيعلوم انساني وجدان بشريت را مطلع مي سازد و تاريخ،سنتها، موفقيت ها، تراژدي ها و ارزش هاي آن را زنده نگاه مي دارد.اين موارد مسايل مربوط به بقاي انسان و بهبود بشر را ارائه كرده و تحليل مي كنند؛به توصيف شاكله پيشرفت كمك مي كنند؛ومنابع لذت زيبا را فراهم مي سازند تا بوسيله آن ذهن و روح انسان رشد كند.به ستايش آنچه كه ارزش هاي ماندگار زندگي مي باشند و به فهم روابط بغرنج بين انسان ها ودنياي طبيعي و اجتماعي آنها كمك مي كنند.مديريت در اين كاركردها هم مصرف كننده است هم تامين كننده. به عنوان تامين كننده، مديريت واسطه فرايند هاي اقتصادي مورد نياز براي استمرار و انتشار علوم انساني است و به عنوان مصرف كننده، مديران براي زندگي شخصي و اداري بهتر و براي خرد و سروري كه مي توانند عطا كنند به علوم انساني نياز دارند. مديراني كه از خود ميراث فرهنگي به جا مي گذارند ، احتمال دارد كه خودشان ابزارهاي ادراكي و تحليلي دارند كه با استفاده از آنها با تغييرات اجتماعي مقابله مي

كنند.مطالعه علوم انساني ويژگي هاي مشخصي را در ذهن ايجاد مي كند: مطالعه تاريخ توانايي رها شدن از وقايع پيچيده انساني و تفسيرآنها را ايجاد ميكند، با مطالعه ادبيات و هنر توانايي تشخيص آثار عمقي ، خوش ساخت و داراي جاذبه را از آثار سطحي وتقليدي و يكنواخت را به ما مي دهد، بامطالعه فلسفه معيارها ي ما براي تصميمات اخلاقي و عقايد قابل گواهي دقيق تر مي گردد.تصوير و سرنوشت بشردانش بشردرباره خودش از علم، دين،فلسفه، تجارب روزانه و همچنين از علوم انساني نشات مي گيرد.بنابراين كلمه كلي " بشر" اشكال بسياري دارد:بشراقتصادي،بشر سازماني، بشر تكنولوژيكي، بشر مديريتي ، بشر اجتماعي و غيره.اين عبارات گواهي هستند بر گوناگوني علائق بشري و پيچيدگي بشريت.تحليل گران براي توصيف طبيعت بشر از الگوهاي كمي و كيفي استفاده كرده اند.يكي ازتوصيفات كمي اخير "الگوي بشر" سيمون هربرت است.اساسا" فقط دانشمندان مديريت به الگوهاي كمي علاقمندند و تاثير ناچيزي بر روي جريان اصلي تئوري مديريت داشته است.ماتسون سه مدل كيفي از بشرارائه مي دهد: بشر به عنوان يك حيوان(مدل مخلوق)، بشر به عنوان يك ماشين(مدل ربات)،و بشر به عنوان عاملي آزاد(مدل خالق). از نظر منطقي اين مدل ها متناقضند اما از نظر روانشناسي تجاربي واقعي هستند.ديدگاه ماشيني پيامد منطقي عصر مدرن علم و خرد مي باشد.اگر مي توان طبيعت را بوسيله علم درك و كنترل كرد چرا انسان را نتوان؟اگرچه مدل ربات محصول علم فيزيك جديد است، پيشرفت هاي علم زيست شناسي و ژنتيك نشان داد كه در مدل مخلوق به بشربه عنوان حيوان رجوع مي كند اما موجودي برتر است.حتي علم فيزيك در شرف دستيابي به پيشرفتي است

كه آن را به عقايد عرفاني،دين و تحولات زيست شناختي مرتبط مي سازد.برخي از ديدگاه ها اميد دارند تا بر سرديدگاهي جهاني از بشر به اجماع دست يابند؛در ميان طرفداذان اين ديدگاه طلايه داران ضد فرهنگ به چشم مي خورند.بطور مثال،روزاك ديدگاه جهاني دارد كه طي آن تقليل صفات و شخصيت انساني چون قدرت،رجحان و شان و مقام و افزايش تاكيد برتقدم رفاقت و اجتماع و بيداري انرژي هاي افضل مردم را پيش بيني مي كند.او يك عصر آكوارين را نشان مي دهد كه با عجايب و رفاه انباشته شده است كه در آن يك دگرگوني تكاملي در شخصيت انسان در حال پيشروي است.بشر يك حيوان پايان ناپذير است.موضوع غالب زمانه ما علم،صنعتي گرايي جهاني و تحول اجتماعي است اما طبق ديدگاه روزاك موضوع عصر آينده " توسط كساني نواخته مي شود كه خود را به عنوان حيوانات فنا نا پذيري ديدند كه به منظور پرده بر داشتن از توانمندي هاي حيرت انگيز به اين دنيا احضار شده اند."انسان حيواني فنا ناپذير است نه تنها در وجوه اجتماعي بلكه از جنبه جسمي و باستان شناسي.علوم انساني در تلاش براي درك اينكه انسان كيست و چيست توصيفاتي از انسان ارائه داده است. عباراتي چون انسان مدرن، انسان رواني،انسان توده اي حوزه هايي از جايگاه انسان را فاش مي سازند.قابل جامع ترين واژه براي طبيعت انسان "انسان پيچيده" مي باشد.در اينجا به برخي ديگر از آنها اشاره مي كنيم:هوموساپين:اگرچه انسان حيوان است اما عاقلترين آنهاست.مغز بزرگ ، قدرت سخن گفتن و قدرت تفكر انتزاعي ،حافظه و رفتار سمبليك به انسان اين توانايي را مي دهد تا به

ديگر حيوانات غلبه كند.هومو بيراركبوس: انسان در سيستم سلسله مراتبي – طبيعي،جسمي، زيست شناختي، شيميايي،اجتماعي ، فرهنگي و سازماني - زندگي مي كند.هومو اكونوموس: انسان اقتصادي ديگر از موادي كه در دوره هاي پيشين بهره مي برد برخوردار نيست. تكنيك هاي مديريت علمي منسوخ بر مبناي انساني است كه بوسيله مواد مورد نياز و خواست خود و بنابراين بوسيله پرداخت ارزش آنها در او ايجاد انگيزه مي گردد.هومو سوسياليس : جنبش هاي روابط انساني گروه انساني را كشف كرد و به نواخته شدن ناقوس مرگ جنبش مديريت علمي كمك كرد.هومو اينديويجواليس: چگونه مي توان حجم عظيم دانش روانشناسي را توضيح داد؟هومو لودنس: نخبگان ادبي به مفهوم بشر در نمايش جان هويزينگا حمله كردند چرا كه به نظر آنها در جامعه اي كه زشتي، مواد فاسد و زباله هاي صنعتي در آن شايع است اين مفهوم غير واقعي و نوستالژيك مي باشد.اما بازي دنيايي تصنعي را منعكس مي سازد كه در آن بازيگران و تماشاچيان با قوانيني ملايم و كم خطرتر از آنچه كه در دنياي واقعي حاكم است، اداره مي شوند.تا اين اواخر انسان گرا ها و دانشمندان به يكديگر كمتر توجه كرده اند. اين فاصله ممكن است نزديك تر شود. عجيب است كه علوم اجتماعي كمكي نمي كنند.دانشمندان اجتماعي اغلب نويسندگاني غير جذاب هستند كه فاقد تخيل مي باشند .تخيلي كه مي تواند آنها را به انسانگرا ها نزديك تر سازد. طبق گفته بورنشتاين ، تنها از طريق مطالعه علوم انساني است كه فرد مي تواند درك از گذشته را در خود بطور كامل پرورش دهد ودر نتيجه آگاهي از ارتباط بين زندگان و

مردگان درك درستي از زمان حال ايجاد مي گردد.سنت هاي انسان گرايانه و علمي ذاتا" با هم درتضاد نيستند.بلكه اغلب مكمل يكديگرند.پارادوكس اينجاست كه علي رغم دانش پيشرفته اكتشافات فضايي،انرژي هسته اي،كامپيوتر و ديگر اعجاز هاي علمي ما همچنان نسبت به خود انسان نا آگاهيم.بنا به گفته همپشاير،پس از گذشت دو قرن هنوز به فهم دقيقي از رفتار انسان و تغييرات اجتماعي دست نيافته ايم.رويستر با اين گفته موافق است كه" در تفكر درباره خود انسان ، معما هاي غير قابل حلش،جايگاهش در جهان تنها كمي از نقطه اغاز پيش روي كرده ايم.هنوز سوالاتي درباره اينكه چه كسي هستيم چرا به وجود آمده ايم و به كجا خواهيم رفت در ذهن ما باقي است."خوب است كه خود را به آنچه نمي دانيم مشغول سازيم اما نشان دادن انسان به شكل موجودي كه از خود كاملا" نا آگاه است ،ناديده گرفتن دانشي است كه به تدريج و شايد به سختي كسب كرده ايم .اما انچه مي دانيم و درك مي كنيم ناقص و بيشتر آن تاييد نشده است.در تلاش براي بقا ديدگاه هاي ما تغيير مي كنند. جاي تعجب است كه اغلب بر اساس آنچه مي دانيم عمل نمي كنيم و همواره دانش موجود رابراي صلاح بشريت به كار نمي بريم. مشخص نيست كه آيا تصويرازخود در جهت بهبود در حال تغيير است يا بشريت در حال پيشروي است و يا اينكه اصلا" مي توان بقا ياقت.بقاي انسانيكي از موضوعات مهم در علوم انساني بقاي انسان است.بقاي انسان،فرهنگ و تمدنش شرط ايمان است نه موضوع يقين.كسانيكه مي گويند اين ايمان كافي نيست تمايل دارند استدلال كنند

كه كنترل اوروليان مطمئن ترين راه براي تضمين بقاست. منظور آنها كنترل اجتماعي است- نه فقط كنترل اجتماعي جامعه شناسان خوش فكر بلكه كنترل كلي هر فرد از طريق علم،كامپيوتر و توتاليتاريسم. فرياد اخطار اوروليان در حضور اصول اصلاح رفتار،پيشرفت هاي مهندسي ژنتيك، امكان هوش مصنوعي ،ايجاد انرژي اتمي و به كار گيري مواد مخدر و شيميايي براي دگرگون ساختن ذهن و شخصيت رساتر است.اين پيشرفت ها تهديدي براي بقا هستند و بايستي مراقب آنها بوداما كشفيات علمي توسط خود علم انجام نمي شود بلكه بوسيله سيستم هاي اجتماعي كه جزئي از انها هستند صورت مي پذيرند.نيرو هاي متعددي به تخريب انسانيت مي پردازند در حاليكه نيرو هاي ديگر از ان دفاع مي كنند و هنوز قدرت هايي هستند كه جايگاه انسان را در حد سرور معظم كائنات تعالي مي بخشند. صحيح است نتيجه گيري كنيم كه سرنوشت بشريت توسط توانايي به كار گيري كامل توانمندي هايي كه در كشفيات جديد زيست شناسان،زبان شناسان ، روانشناسان اعصاب، قوم شناسان و ديگر دانشمندان به انسان نسبت داده شده است تعيين مي گردد.دوبوس "خداي درون" را سمبل نيرو هايي مي داند كه دنياهايي خصوصي در گيتي مي آفرينند و اين توانايي را به زندگي مي دهند تا خودرا به اشكال فردي بي شماري توصيف كند.او مي گويد كه اميد خوش بينانه اي براي انسان به تدريج در حال شكل گيري است كه با گذشت سال هاي عمرش همچنان به عنوان تجلي جهان شمول و منحصر به فرد قوانين زندگي بقا يافته و باقي بماند.اما همچنين يك"شيطان دروني" نيز وجود دارد. اين شيطان گرايش برنامه ريزي اجتماعي جهت

حمايت و نگهداري از موسسات اجتماعي و حفظ ناسيوناليسم است تا اينكه در جهت رفاه انسان باشد.بشريت در تمامي قرون از مصيبت هاي بسياري جان سالم به در برده در حاليكه همزمان در اشتياق مدينه فاضله ميسوخته.بشر مي تواند باقي بماند چرا كه تا به امروز مانده است.دو ويژگي براي بشريت در جستجوي بقا و پيشرفت از اهميت اساسي برخوردار است:ذهن و ظرفيت انسان در وفق يافتن.علي رغم وجود دانش هاي فراوان بيش از هر زمان ديگري براي هدايت اين دانش به "انرژي ذهن" نيازمنديم. به تازگي بوسيله مرزهاي جديد مغز انسان اقدام به اندازه گيري اين ذهن كرده ايم.تنها ممكن است نتوانيم به يكي از مرزهاي ذهن انسان رسوخ كنيم كه آن آگاهي انسان است. هاير درباره "ذهن غير قابل فتح بشر" مي نويسد كه درباره توانايي مقاومت در دردناك ترين و مخرب ترين دوره هاي تاريخ است.اما او همچنين عنوان مي كند كه مشاهده شده است كه ظرفيت و ساختارحسي ذهن محدود است.علاوه بر اين انواع معيني از دانش ها در فهم ما نمي گنجد –دانش ما درباره خدا،متافيزيك و حتي علم و بسياري موارد ديگر.اهميت استدلال در بقاي انسان توسط يك كشيش در تحقيقش درباره بررسي رابطه بين بشريت،علم و مديريت كشف گرديد.به كساني كه از انسان نا اميد شده اند به اين دليل كه او راعلت شيطاني و فريبنده بي ثباتي در سيستم جهاني مي دانند پيشنهاد مي كند كه مديريت و علم هيچيك نمي توانند به تنهايي فجايع را دفع كنند بلكه اين استدلال وتصميم گيري منطقي است كه مي تواند با مديريت و علم تركيب گردد تا تمامي قسمت

هاي هر مشكلي را در ارتباط با كل قضيه بررسي كند.علم زماني موفق است كه به آن به چشم نوعي از مديريت نگريسته شود و مديريت بوسيله اتحاد با علم به موفقيت مي رسد. زمانيكه در مديريت روي اعمال خيلي تاكيد مي شود، بصيرت نقش بزرگتري را در مقايسه با آنچه كه بطور كلي درك شده ايفا مي كند.بر خلاف مطالعات رفتار درماني اطلاعات ما درباره زندگي دروني مدير بسيار ناچيزاست كه درآن عقلانيت و بصيرت در شخصيت كلي او به هم پيوسته اند.اغلب تصميمات منطقي منجر به پيامدهاي غير منطقي اجتماعي مي گردند.بطور مثال آنجا كه فردي كه جاه طلبانه در پي قدرت است با ديگران بدون بخشش و مستبدانه رفتار مي كند.رفتارهاي مجرمانه و وحشيانه به نظر كساني كه مرتكب آن مي گردند منطقي است.آنتون يك عقيده انسانگرايانه را مطرح مي سازد كه مي تواند به شفاف سازي فلسفه مديريت كمك كند.چنانچه انسان مركز عقلاني مديريت و علوم انساني است ،پس تلاش هاي علوم انساني براي آموزش چگونگي زندگي كردن در جامعه اي پيچيده به انسان ها مرتبط به نظر مي رسد. آنتون به ترتيب ذيل اين مفهوم را روشن مي سازد:الف-انسانگرايي دموكراتيك است و هدف آن پيشرفت كامل هر فرد است.ب- انسانگرايي به دنبال اين است تا از علم به شكل خلاقانهاي استفاده كند نه مخرب؛ج-انسانگرايي مقيد به اخلاق است و بر مقام انسان و حقوق فرد را تصريح مي كند؛د-انسانگرايي بر آزادي شخصي به عنوان يك هدف كه با مسئوليت اجتماعي در هم آميخته است تاكيد دارد؛ه- انسانگرايي روش زندگي است.برخي ممكن است خرده بگيرند كه بعضي از عقايد غير واقعي

هستند.بطور مثال مورو و تاير نتيجه گيري مي كنند كه تضاد اساسي بين ماترياليسم و انسانگرايي وجود دارد و اينكه در دنياي كار نمي توان هر دو آنها را با يك اقدام مشابه دنبال كرد. هلبرونر نيز در رابطه با ايمان به توانايي استدلال انسان در دفع مصيبت ديدگاه خوش بينانه اي دارد.ارنفلد حتي فراتر رفته و اظهار مي دارد كه جامعه انساني با مشخصاتي كه ما آن را مي شناسيم نمي تواند بقا يابد.او بر اين عقيده است كه ما بيش از اندازه به توانايي خود در حل مشكلات اجتماعي ايمان داريم و اينكه پنداشت هاي انسان گرايي كه تلويحا" در دنياي فرهنگ عنوان مي شوند تحريفات گستاخانه اي هستند.هلبرونر در بيان ايمان ما به توانمندي در حل مشكلات اجتماعي اغراق مي كند در حاليكه ارنفلد آن را دست كم مي گيرد.ارنفلد در مورد نا اميدي در حل مشكلات مجاب كننده نيست.اينگونه بد بيني در تضاد با ايده آليسم هاير و ديگر انسان گرا هايي است كه به آينده انسان اعتقاد دارند..عناصر اعتقاد انسانگرايانه را نه به عنوان نسخه درماني بلكه به عنوان هدف مي توان در نظر گرفت.آيا انسانگرايي كاربردي است؟نا هنجاري هاي دروني نظام هاي انساني اعتبار آنها را در ميان مديران كاهش مي دهد.وقتي مديران به درك بهتري از علوم انساني دست يابند مطمئنا" در مورد ارزش هاي كاربردي آنها سوال خواهند كرد.احتمالا" مديران بدون دست يافتن به درك كامل از استعدادهاي انساني از مناظر مختلف كاربردي به آن خواهند نگريست مانند طراحي محصولات زيبا،ظاهر و جذابيت ابزار و تجهيزات،نماي بيروني كارخانجات و شركت ها،و زيبايي محيط هاي داخلي.اما اينها مشكلات

مهم مديريت نيست.چيزي كه مديريت بيش از هر چيز ديگري از انسانگرا ها مي خواهد نگاه آنها به مشكلات انسان است- اداره انسان در محيط كار،بررسي روابط بين فردي-همچنين ديدگاه آنها به خط مشي هاي بنا نهاده شده،تصميم گيري ها و حساسيت به مسئوليت هاي اجتماعي.اين مشكلات نيز كاربردي هستند اما كمتر موضوع راه حل هاي فني قرار مي گيرند و بيشتر نيازمند حساسيت هدايت شده انسان مي باشند.مديران حق دارند تا از انسان گراها دعوت كنند تا از بدبيني آنها بكاهند.فقط تعداد معدودي از انسان گراها در اين زمينه تلاش كرده اند. براي مثال ادل مي گويد كه" علوم انساني همواره مورد دور نماي رشد كنترل بر زندگي انسان اقدامات عملي داشته است.آنها در حريم بيروني كه در ان نمي توان كاري انجام داد، نگرش هايي را در مورد تسليم و مصالحه و يا حتي حالت قهرمانانه ايجاد كرده اند كه احساسات را براي رويارويي با رنج هاي اجتناب نا پذير هماهنگ مي سازند.تعداد كمي ممكن است با اين امر موافق نباشند كه علوم انساني چيزي بيشتر از سرگرمي فراهم مي آورد. آنها به شكلي خردمندانه موارد غير عملي چون مدينه فاضله و مسايل ناچيز پايان ناپذير را درباره مكان ها و افراد مبهم كشف كرده اند.ادل همچنين مي گويد كه كيفيت زندگي و سازمان هاي اخلاقي آن همواره مسئوليت عملي علوم انساني بوده است.هرگز نمي توان تخيل و دانش را از هم جدا كرد.فرود انسان بر روي ماه جوانب نمايشي بسيار و حتي صحنه هاي اخلاقي در بر داشت.مفهوم فرهنگ...حمايت از فرهنگ و علوم انسانيحمايت هاي مالي مستقيم از علوم انساني( در غالب

پيگيري فرهنگي)عموما" از محل اصناف، كمك هاي دولتي، موسسات خصوصي و ثروتمندان حمايت گر تامين مي گردد. و از آنجا كه اين منابع موارد ديگري را نيز براي تحت حمايت قرار دادن در اختيار دارند بنابراين نياز هاي فرهنگي با اقدامات بشر دوستانه براي پزشكي، مراقبت هاي سلامتي، تحقيقات علمي و فني ، كاهش فقر و ديگر موارد در رقابت است. علاوه بر اين اين كيك بشر دوستانه بين افراد(هنرمندان،موسيقي دانان،نويسندگان ،بازيگران) و آژانس هاي فرهنگي(موزه ها، گالري ها ، شركت هاي اپرا) تقسيم مي شود.دانشگاه منبع غير مستقيم حمايت فردي است كه در آن بخش علوم انساني در قبال خدمات آموزشي و اداري به اعضائ دانشكده حقوق پرداخت مي كند .انتظار مي رود كه اين افراد در زمينه كاري خود به مهارت دست يابند و زمان و منابع در اختيار انها قرار مي گيرد تا بتوانند همزمان شغل دو جنبه اي آكادميك و عملي را با هم انجام دهند.واضح است كه فعاليت هاي فرهنگي به تنهايي نمي توانند درامد كافي ايجاد كنندو اگر قرار است كه به اكثريت مردم كمك كنند بايستي كمك هزينه دريافت كنند.در غير اينصورت آنها نيز همان خواهند شد كه بيشتر آمريكايي ها از آن خوششان نمي آيد- نخبه.اين مشكل در مقاله سر دبير روزنامه يكي از شهرهاي كوچك اينگونه به نمايش درآمده بود: " اين پارادوكس تمدن است كه ديرپا ترين ميراث آن يعني هنرش از يك فرهنگ حمايت كرده و آن را تشريح مي كند در حاليكه به ندرت از خود حمايت مي كند.شعبه داراي سلطه جامعه نقش حامي را ايفا ميكند-كليساي قرون وسطي،طبقه تاجرين هلندي و يا

تاج دار، در دوره شكسپير"هرگز به نظر نمي رسد كه حمايت هاي مالي كافي باشد اما حمايت هاي دولت،اصناف و سازمان ها از هنر بين سال هاي 1963 تا 1983 اوج گرفت.در سال 1963 اين سه نوع موسسه جمعا" 40 ميليون دلار صرف هنر كردند. تا سال 1982 اين رقم به 940 ميليون دلار افزايش يافت ،رشد 800 درصدي حتي پس از تورم.يكي از دلايل شكل گرفتن اين موج ايجاد" وقف ملي جهت هنر "توسط دو لت فدرال در سال 1965 بود كه در آخرين سال131 ميليون دلار بين افراد و سازمان ها توزيع كرد- نقاشان، فيلم سازان، اركستر سمفوني، گروه هاي رقص- و دولت ايالتي نيزدر سال 1966، 129 ميليون دلار به هنر اختصاص داد.همچنين بين سال هاي 1966 تا 1982 حمايت موسسات از 38 ميليون دلار به 349 ميليون دلار و مشاركت اصناف از 24 ميليون به 336 ميليون دلار افزايش يافت .

منبع انتشار اصل مقاله: MCFARLAND, D. E. (1986) The managerial imperative: the age of macro management Cambridge, Mass., Ballinger.

تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات علمي مديريت www.SYSTEM.parsiblog.com

آشنايي با مفاهيم سرمايه انساني

صابر حسنعلي زاده- مهدي سعادت

چكيده: با توجه به تغييرات چشمگير در محيط هاي سازماني اجتماعي و تشديد عرصه رقابت در جهان امروزي سازمانها بيش از گذشته به دنبال جذب و از آن مهمتر حفظ و توسعه افراد براي انجام فرايندهاي جاري و آتي خويش هستند. سازمانها به دنبال سرمايه جديدي تحت عنوان سرمايه انساني هستند، به جرات مي توان

گفت كه سرمايه انساني عاملي است كه بيش از هر عامل ديگري بر روي رشدو بقاي سازماني تاثيرگذار است. امروزه اهميت سرمايه انساني در تمامي حوزه ها

گسترش يافته است به نحوي كه تئوري رشد مدرن به تراكم سرمايه انساني توجه مي كند و حتي سرمايه انساني به عنوان يك عامل تاثيرگذار در رشد و توسعه اقتصادي جوامع قلمداد مي كند. مطالعات و بررسيهاي زيادي در مورد تاثير امكانات آموزشي بر روي رشد و يا عدم رشد اقتصاد كل كشور و جوامع صورت گرفته است. برخي از پژوهشگران سرمايه انساني معتقدند كه سرمايه گذاري بر روي افراد موجب بهره وري اقتصادي سازمانهاي و جوامع خواهد شد. براساس مطالعات و تحقيقات ( شولتز 1971) ساكاموتو و پاور (1995) و وودهال (1997) تحصيلات وآموزشهاي رسمي ابزار هايي مهم و لازم براي بهبود ظرفيتهاي توليد يك جامعه هستند. آنان از سرمايه انساني اين استدلال را دارند يك جمعيت تحصيل كرده يك جمعيت مولد مي باشد. البته برخي از مطالعات انجام شده متناقص با اين امر هستند يعني تاثير امكانات آموزشي بر رشد كل اقتصاد را ناديده مي گيرند (پريتسل1996) .با اين وجود نقش كليدي نيروي انساني و سرمايه انساني در رشد و توسعه سازمانها پيشرو در اقتصاد جهاني براي هيچ كس پوشيده نيست. واژگان كليدي : سرمايه انساني , سرمايه ملموس و ناملموس, بهره وري نيروي انساني , سرمايه گذاري نيروي انساني , توسعه اقتصادي آموزش نيروي انساني , سازمان يادگيرنده , توسعه سرمايه انساني ,مزيت رقابتي , سنجش سرمايه انسانيمقدمهدر سال 1954 لوئيس مفهوم توسعه اقتصادي را همراه با تراكم نامحدود نيروي كار وارد ادبيات اقتصادي نمود. اما اصطلاح سرمايه انساني به علت جنبه هاي منفي آن ( كه به عنوان عامل توليدي همانند ماشين آلات و ابزاري توليدي مورد استفاده قرار مي گرفت) تا زمان سيسيل پينگو(1956) كه براي اولين بار

به ارائه آن پرداخت مورد مطالعه چنداني قرار نگرفت .بعد از آن استفاده از اصطلاح سرمايه انساني در پژوهش هاي جديد نئوكلاسيك ها در پژوهش هاي مينسر(j.Mincer)مشاهده شد. وي در مقاله اي در مجله اقتصاد سياسي در سال 1958 به بررسي سرمايه گذاري در سرمايه انساني و توزيع درآمدهاي شخصي پرداخت سپس شولتز (Schulz) به توسعه اين موضوع كمك شاياني نمود. اما بايد سرمايه انساني را مديون تلاشهاي گري بيكر (Gery Becker) دانست او در سال 1963 با انتشار كتابي به همين نام سرمايه انساني را وارد ادبيات اقتصادي نمود كه كتاب او مرجع استاندارد بسياري از پژوهش هاي انجام گرفته در اين زمينه است.شايد پژوهش، ارزيابي و كنترل منابع انساني در مقايسه با منابع ديگر سازمان دشوار تر باشد چرا كه كمياب ترين و پيچيده ترين منابع در اقتصاد دانش محور امروزي همان منابع انساني هستند. اغلب مديران استراتژي هاي خود را بر روي عوامل ملموس و مشهود سازمان مانند تكنولوژي و استفاده از منابع فيزيكي و مالي متمركز مي كنند كه اين امر با توجه به ويژگي هاي امروزي اقتصاد جهاني و ظهور پديده هايي همچون جهاني شدن و رشد روزافزون تكنولوژي و استفاده از فناوريهاي نوين در ارائه محصولات جديد و متنوع نمي تواند به تنهايي سبب ايجاد مزيت رقابتي براي سازمان ها شود. بنابراين سازمان ها براي دستيابي به مزيت رقابتي و رشد بقاي خود به عواملي ديگري مانند سرمايه انساني و فكري تمركز مي كنند. اهميت اين موضوع را مي توان از آن جهت دانست كه مك كنزي در سال1990 با انتشار كتاب جنگ براي استعدادها اين نكته را بيان مي كند كه مديران عالي سازمانها تاكيد فزاينده اي بر روي نيازهاي سازمانشان به جذب

موثر، ايجاد انگيزه ، توسعه و حفظ استعدادها دارند. با توجه به مطالب گفته شده امروز سرمايه انساني بيش از هر منبع ملموس ديگري براي سازمان ها اهميت يافته است كه ما در اين مقاله سعي مي كنيم مفهوم سرمايه انساني ، اهميت آن و هم چنين انواع طبقه بندي هاي ارائه شده از ديدگاه صاحبنظران را بيان نماييم ودر ادامه به معرفي ابزارهايي كه براي سنجش سرمايه انساني استفاده مي شود بپردازيم.مفاهيم و تعاريف سرمايه انسانياز ديدگاه حسابداري مالي سرمايه ها به دو دسته ملموس (مشهود) و غيرملموس(نامشهود) طبقه بندي مي شوند. دارايي هاي و سرمايه هاي ملموس شامل تمامي امكانات فيزيكي مانند زمين ، ساختمانها وتجهيزات توليدي مي باشد، تعريف سرمايه از نگاه صاحب نظران مديريتي به سرمايه متفاوت مي باشد همان طور كه آدام اسميت تمامي ذخاير ثابت، توانايي هايي مفيد و تمام ساكنان آن كشور را به عنوان سرمايه نام مي برد. جاستين اسلي(Slay) چهار نوع از سرمايه هاي ثابت را به شرح زير طبقه بندي نمود.1- وسايل و تجهيزات مفيد كه ابزار تجارت هستند.2- ساختمان به عنوان وسيله اي براي كسب درآمد3- بهبود و توسعه زمين4- به دست آوردن توانايي هاي مفيد از تمامي كاركنانهمان طور كه اشاره شد امروزه بر بهره گيري و استفاده از ظرفيتهاي بالقوه سازمانها از سرمايه هاي ناملموس تاكيد مي شود اما شناخت سرمايه هاي ناملموس براي سازمانها امري مبهم مي باشد. براي شناخت سرمايه هاي ناملموس لسلي وذرلي (wetherly) در سال 2003 آنها را در چهار سطح تعريف نمود كه شامل سطوح فردي ، اجتماعي، جامعه و ساختار مي باشد در جدول شمار 1 سطوح سرمايه هاي ناملموس مشاهده مي شود.جدول شماره 1 (Wether 2003)ساختار جامعه مشتري فرديمالكيت معنوي فرهنگ سازماني روابط مشتري دانش مفهوميمثبت

اختراعات زيرساخت ها برند تحصيلاتحقوق كپي رايت فلسفه مديريت وفاداري مشتري شايستگي هاي شخصياسرار تجاري شيوه مديريت اعطاي نمايندگيعلائم تجاري و خدماتي سيستم شبكه اطلاعات همكاري در كسب و كار رضايت شغليحقوق طراحي كانال توزيعمفهوم سرمايه انساني ريشه در ادبيات اقتصادي دارد(بكر 1996) در حقيقت ويژگي هاي كيفي افراد سرمايه آنها هستند. سرمايه انساني نه سرمايه فيزيكي نه سرمايه مالي محسوب مي شود بلكه سرمايه انساني به عنوان دانش، مهارت، خلاقيت وسلامت فرد تعريف شده است. (بكر 2002)بكر به اين موضوع اشاره مي كند كه سرمايه انساني، سرمايه فيزيكي و سرمايه مالي همه به نحوي از اشكال سرمايه محسوب مي شوند اما تفاوت آنها از اين جا ناشي مي شود كه يك فرد را نمي توان از مهارت ، سلامت و ارزش هايش جدا كرد در حالي كه اين امكان در مورد دارايي ها و اموال فرد وجود دارد. اين بدان معناست كه پايدارترين و تجديدپذيرترين سرمايه همان سرمايه انساني است. براساس نظر شولتز در سال1971 تحصيلات رسمي و آموزش ابزاري مهم و حتي لازم و حياتي براي بهبود ظرفيت هاي توليد هستند. هم چنين او سرمايه گذاري بر روي سرمايه انساني به عنوان معيارهاي ثبت نام آموزشي مي داند. (شولتز، 1992) .تعاريف متعددي از سرمايه انساني مطرح شده كه هر يك خواص و ويژگي هاي متفاوتي را از سرمايه انساني مورد تاكيد قرار مي دهند.سرمايه انساني ثروت مولد مجسم در كار، مهارت و دانش است ( سازمان ملل متحد نيويورك1997)پيتر هوتز (1998) سرمايه انساني را در زمان ،تجربه ، هدف وتوانايي هاي يكي از افراد خانوار كه مي تواند در فرايند توليد نقش داشته باشد معرفي مي كند . در اغلب موارد موفقيت سازماني به افرادي بستگي دارد كه

سطح بالاتري از شايستگي ها را دارا هستند در چنين شرايطي است كه اين افراد تبديل به سرمايه هاي با ارزشي براي سازمان مي شوند .به عبارت ديگر سرمايه انساني را مي توان به عنوان يكي از عوامل توليدي كه مي تواند ارزش افزوده بالايي را براي سازمان و اجتماع داشته باشد قلمداد كرد.- تعريف جديدي كه از سرمايه انساني شده است سرمايه انساني را مجموعه اي از ويژگي ها، تجارت زندگي، دانش، خلاقيت ، نوآوري و انرژي معرفي مي نمايد كه افراد آن را جهت سرمايه گذاري در كار خود انتخاب مي كنند ( لسلي وذرلي 2003)سرمايه انساني عبارت است از سرمايه گذاري بر روي منابع انساني جهت افزايش بازدهي آنها كه اين هزينه ها با هدف بهره برداري در آينده انجام خواهد شد.از اين رو است كه :سازمان يادگيرنده سرمايه گذاري بر روي افراد را انتخاب مي كنند به اين خاطر كه افراد در واقع سرمايه هاي انساني با ارزشي ميباشند كه داراي كيفيت هاي متفاوتي هستند ( بورود و تومولو2004) .به طور كلي مي توان گفت كه سرمايه سازماني مجموعه اي منسجم از ويژگي هاي كيفي تحصيلي مهارتي و فرهنگي افراد سازماني است كه سبب ايجاد ارزش افزوده براي سازمان گردد.اهميت سرمايه انسانيدر جهان متلاطم امروزي شركتهاي پيشرو بيش از هر دوره و زمان ديگري به اهميت و توجه به كاركنان خود پي برده اند آنها دريافتند كه چگونه مي توان با تاكيد بيشتر بر حفظ و توسعه سرمايه انساني خود در بالاترين نقطه اقتصاد جهاني جاي گرفت.سرمايه انساني كليدي براي رشد اقتصادي جوامع محسوب مي شود و يك سرمايه مهم و ضروري مي باشد كه سازمان در جهت رشد و توسعه اقتصادي كمك مي كند و از

اين نظر مي توان آن را با سرمايه ها و دارايي هاي فيزيكي سازمان مقايسه كرد.از آنجا كه توانايي و مهارت افراد به عملكرد بهتر و بهره وري سازمان كمك مي كند انجام هرگونه هزينه در آموزش و توسعه آن نوعي سرمايه گذاري بلند مدت محسوب مي شود كه سازمان تا مدتها مي تواند از نتايج آن بهره مند شود. دليل اين امر اين است كه در محيط متغير و شديداً رقابتي امروزي تنها با كمك نيروي انساني خلاق و نوآور است كه مي توان به مزيت رقابتي دست يافت.در نتيجه سازمانها بايد به سازمانهايي پويا و يادگيرنده تبديل شوند تا كاركنانشان با توانايي هايي كه از خود بروز مي دهند قابليت انطباق با تغييرات را در عرصه رقابت داشته باشند.بنابراين توجه به اهميت سرمايه انساني نتايجي را به همراه خواهد داشت كه عبارتند از:- سرمايه گذاري بر روي سرمايه انساني به عنوان يكي از اجزاي اساسي سازمان شناخته مي شود سبب ارتقا كاركنان مي شود. (سالامون1992)- با سرمايه گذاري بر روي منابع انساني ، كاركنان دانش و مهارتهاي لازم را براي خلق محصولات و خدمات جديد بدست مي آورند. (رومر1990)- بر بهره وري كاركنان در محيط كار تاثير گذار است (اسنل1999).- باعث توانايي دروني شركت در كسب مزيت رقابتي مي شود.( رگر1995)- سبب بهره وري در اقتصاد ملي مي گردد. ( بر بهره وري در اقتصاد ملي تاثير گذار است) (ويناكر2000 )- سبب رشد اقتصاد ملي مي شود(رومر1986)با توجه به اينكه سرمايه انساني به طور مستقل به رشد و توليد ملي كمك مي كند بايد مدنظر تمامي محققان و دولتمردان قرار گيرد . براساس مطالعات اشتون و گرين در سال 1996 اين نكته در خور توجه و حائز اهميت است كه

ارتباط بين سرمايه انساني و عملكرد اقتصادي را بايد با دقت در درون بافتهاي اجتماعي-سياسي مورد سنجش قرار داد.طبقه بندي مفاهيم سرمايه انساني1- در ديدگاه نخست به جنبه هاي منحصر به فرد افراد توجه شده (شولتز1961) . در اين ديدگاه سرمايه انساني وابسته به دارايي هاي و توانمنديها نيروي انساني است. اين ديدگاه درست در مقابل مفهوم نيروي كار در ديدگاه كلاسيك مي باشد. .2- دومين ديدگاه بر روي سرمايه انساني متمركز شده به روندهاي آن تاكيد مي كند. در اين ديدگاه دانش، مهارت دو عنصر كليدي مي باشند كه به اهميت اين دو موضوع در طول فعاليت هاي آموزشي توجه مي شود مانند تحصيلات رسمي و مهارتهاي فني و حرفه اي ، اين ديدگاه در نظريات و پژوهش هاي محققان چون فينوته و سيلكونه در سال 2002 و آلن در 2008 مشهود است.3- ديدگاه سوم چشم انداز توليد مدار به سرمايه انساني دارد (فرانك و بمانك 2007) آنان سرمايه انساني را تركيبي از عواملي مانند آموزش ، تجربه، تحصيلات، هوش ، انرژي، عادات كاري، ابتكار عمل فرد كه ارزش و توليد نهايي كاركنان تحت تاثير قرار مي دهد. در تعريف ديگري از اين ديدگاه سرمايه انساني مجموعه اي از مهارتها و دانشها در انجام امور مي باشد كه به توليد و ارزش اقتصادي منجر ميشود. ( شفي2003)در نتيجه سرمايه انساني را مي توان به طور همزمان شامل هر دو مفهوم دانست يعني اينكه سرمايه انساني هم ابزاري براي توليد مي باشد وهم چنين ايجاد ارزشي خاص و درون زا براي سازمان مي كند كه اين به معناي خود توليدي براي سرمايه انساني مي باشد.به طور خلاصه مي توان گفت سرمايه انساني مترادف با

دانش جاسازي شده در تمام سطوح، فردي، سازماني و يا يك ملت است.حال تاثيرات سرمايه انساني را در ديدگاه فردي، ديدگاه سازماني و ديدگاه اجتماعي مورد بررسي قرار مي دهيم .در ديدگاه فردي امكان افزايش درآمد فرد ناشي از بهره وري وي مي باشد (بكر 1993- شولتز 1971-1961 ، سيدوكين 2007) در اين ديدگاه امكان رشد و ترقي افراد در سطوح بازارهاي داخلي امكان پذير مي باشد. (سيچرمن 1991، گولار 1990)در ديدگاه سازماني: بهره وري سازماني ناشي از مجموعه اي از توانايي و ظرفيت هاي به روز شده سازمان و فرهنگ سازماني پوياي آن است . ( ادويسون و يوالونه 1997)در ديدگاه اجتماعي: سرمايه انساني اين توانمندي را دارد كه ساز و كارهايي براي ايجاد دموكراسي ، ثبات سياسي و رعايت حقوق بشر را در سطح جامعه ايجاد كند و آنها را گسترش دهد. سرمايه هاي اجتماعي منجر به آگاهي عمومي از مولفه هاي اجتماعي مي شود (مك ماهون، 1999) وافزايش آگاهي اجتماعي از مولفه هاي درون اجتماع امكان پذير است(بيچ 2009)در نتيجه ارتباط ميان سرمايه انساني و آگاهي اجتماعي در رابطه اي متقابل و تنگاتنگ در مسير توسعه اجتماعي – سياسي استور شده است ( الكساندر 1996 – سن 1999، گروب و لازدسون2004)تقسيم بندي سرمايه انسانياين تقسيم بندي در دو بخش كلي و خاص انجام مي پذيرد.1- در بخش كلي : سرمايه انساني به دانش ها و مهارتها ي كلي وعمومي اطلاق مي شود. نه به دانش ها و مهارتهاي خاص كه براي انجام يك وظيفه يا فعاليت لازم است (آلن 2008) سرمايه انساني كلي يا عمومي در فرد نهادينه شده است كه از طريق فرد مي تواند به صنايع مختلف انتقال يابد.2- در بخش سرمايه

انساني خاص : سرمايه انساني خاص و ويژه يك وظيفه و يا شركت معمولاً از طريق تحصيلات ، آموزش و تجربه كاري فراهم مي شود كه اين مهارتها را وظايف سازمان ايجاد مي كند. (آلن 2008)مهارتهاي ويژه يك وظيفه يا شغل مخصوص به آن وظيفه و شغل هستند و قابل انتقال به صنايع مختلف نيستند در حقيقت شرايط احراز شغل در بخش سرمايه هاي انساني نمود پيدا مي كند.سنجش سرمايه انسانياهميت سنجش سرمايه انسانيدرك موضوع واهميت سرمايه انساني باعث شده اغلب كشورها تلاشهاي بسيار گسترده اي براي سنجش موثر و كارآمد سرمايه هاي انساني انجام دهند تا درك صحيحي از جايگاه و وضعيت فعلي خويش در محيط هاي بيروني داشته باشند و نقاط قوت و ضعف درون سازماني خويش را شناسايي كنند از لحاظ ديگر سنجش سرمايه انساني منبع بسيار مهمي براي تدوين و اجراي سياست هاي مربوط به منابع انساني مي باشد.پژوهش در سرمايه انساني ،پيش از گذشته و بسياري از تجربه هاي پيشين مورد بازبيني و تجديد نظر قرار گرفته است با احتساب پژوهش هاي سرمايه انساني كه اخيرا در كشورهاي نظير استراليا ، كانادا، چين و فنلاند، نيوزلند، نروژ، انگلستان و ايالت متحده انجام شده است (كريستيان 2010) .در پژوهش انجام شده در سطح ايات متحده با استفاده از رويكرد يورگنسن و فرامني (1992-1989) سنجش سرمايه انساني و سرمايه گذاري بر روي سرمايه انساني را از لحاظ اسمي و واقعي در بازه زماني بين سالها 1994 تا 2006 مورد بررسي قرار داده است .در روشهاي نوين كه براي سنجش سرمايه انساني استفاده شده است لووهمكاران(2003) سه رويكرد را براي سنجش سرمايه انساني در پيش گرفتند كه اين رويكردها عبارتند از رويكرد مبتني

بر هزينه، رويكرد مبتني بر درآمد و رويكرد سوم مبتني بر تراكم -آموزش 1-يا رويكرد شاخص كه برخي از محققان از آن به عنوان رويكرد خروجي و بازده نيز ياد كرده اند. رويكرد شاخص ساده مي باشد و آن با استفاده از شاخص يا تركيبي از شاخص هايي بر مبناي آموزش سرمايه انساني مي باشد. به عنوان مثال سال تحصيلي يا ميزان سواد براي اين نوع سنجش مورد استفاده قرار مي گيرد. بارو در سال 1991 و باردولي در سال 1993 اندازه گيري تراكم سرمايه انساني را با استفاده نرخ ثبت نام در مدارس سنجيدند2-در رويكرد مبتني بر هزينه به ارزش تراكم سرمايه انساني در هزينه توليد توجه مي شود ،در واقع اساس رويكرد مبتني بر هزينه بر سنجش تراكم سرمايه انساني از طريق جمع هزينه هاي سرمايه گذاري شده درتك تك سرمايه هاي انساني است.مطالعات انجام شده در رويكرد مبتني بر هزينه كندريك در سال 1976 نشان داد كه سنجش سرمايه انساني با استفاده از هزينه هاي پرورش و آموزش كودكان ،آموزش افراد و ديگر فعاليتهاي مربوط به سرمايه انساني است كه به عنوان مثال اخيرا با استفاده از رويكرد مبتني بر هزينه سرمايه انساني كشور فنلاند تخمين زده شد .(كوكيني2008)اما اشكال اين رويكرد بر سنجش غيرمستقيم تراكم سرمايه انساني بنانهاده شده است و محققان دچار اين مشكل مي شوند كه مرز و حد طبقه بندي شده ي آشكاري ميان سرمايه گذاري و مصرف نمي بينند.3- در رويكرد مبتني بردرآمد ارزش تراكم سرمايه با استفاده از درآمد افراد در آن تراكم مورد مطالعه قرار مي گيرد (يورگنسن وفرامني 1992-1989) . بنيان اين رويكرد به بازگشت نتايج ودستاوردهاي افراد كه ازبازار كار به دست مي

آورند قرار داده شده است كه اين امر از طريق سرمايه گذاري تحصيلي بر روي آنها انجام مي گيرد.از اين رويكرد به تازگي به عنوان محبوبترين رويكرد انتخابي در كشور هايي مانند چين (لي 2010) درامريكا (كريستين 2010)، كانادا (گو و فرانگ 2010).،انگلستان(جونز وكريستوفرا 2010)، استراليا (وي ، 2004و 2008) براي سنجش سرمايه انساني استفاده شده است. اما امروزه از رويكرد مبتني بر درآمد براي پروژه سنجش سرمايه انساني در OECD استفاده شده است.هانسون در سال 2008 اشاره مي كند كه سنجش OECD بر روي سرمايه انساني ارتباط نزديكي با آمارهاي بين المللي دارد . عوامل ا ين سنجش در سه گروه شامل سرمايه گذاري بر روي سرمايه انساني ،تطبيق كيفيت و نتيجه تحصيلات طبقه بندي مي شود.عوامل سنجشOECD1- سرمايه گذاري در سرمايه انساني1-1 سطح خلاقيت بالا1-1-1 رشدبا استفاده از شايستگي هادر سطوح دانشگاهي و رشد پيشرفت در حوزه هايمتفاوت1-2 نرخ فارغ التحصيلي و ثبت نام1-2-1 روند نتايج در سطوح دانشگاهي2-2-1 سهم دانشجويان بين المللي فارغ التحصيل شده در خروجي دانشگاهها3-2-1 نرخ ورود به آموزش عالي4-2-1 ميزان ورود به آموزش عالي ومقايسه جمعيتي كه داراي آموزش عالي هستند با جمعيتي كه بدون تحصيلات تكميلي وعالي هستند3-1 مدت زمان سرمايه گذاري در تحصيلات1-3-1 زمان آموزشي در هر سال2-3-1 تعداد ساعات هفتگي مطالعه يا انجام تكاليف4-1 سرمايه گذاري در تحصيلات1-4-1 مخارج هر دانش آموز يا دانشجو در سطوح مختلف تحصيلات2-4-1 درصد توليد ناخالص داخلي صرف شده در نهاد آموزش3-4-1 هزينه عمومي و خصوصي4-4-1 يارانه عمومي براي تحصيلات به خانواد ه ها5-4-1 RD و خدمات جانبي6-4-1 تغيير در تعداد دانشجويان ، هزينه و تغييرات جمعيتي2- تطبيق كيفيت سرمايه گذاري در سرمايه انساني1-2 ارزيابي DISA 2-2 PUIACC (برنامه ارزيابي بين

الملل از صلاحيت هاي بزرگسالان)3- نتايج حاصل از آموزش و پرورش1-3 تطبيق آموزش و پرورش با اشتغال2-3 نتايج بازار كار از نظر سن، جنس، و دستيابي به امكانات آموزشي3-3 ميزان بازده انسانينتيجه گيريسرمايه انساني با توجه به اينكه مبحث نو و جديدي در منابع انساني مي باشد يك مبحث استراتژيك براي سازمان ها بوده و رشد فزاينده اي را در سازمانها و جوامع داشته است. مطالعات بسيار گسترده انجام شده بر روي اين موضوع صحه بر اين ادعا مي گذارد . به طور خلاصه سرمايه انساني نقش مهمي در شكوفايي افراد ، بهبود سطح زندگي و درآمد ، افزايش دانش و مهارت ،ظرفيتهاي توليد ، رشد اقتصادي وكاهش فقر دارد با توجه به اينكه دنيا تحولات جديدي را در حوزه مبارزه با نظام سرمايه داري محض مشاهده مي كند اهميت نيروي انساني بيش از گذشته و بيش از هر دوره و زماني نمود پيدا مي كند. با توجه به تحولات اخير، مطالعات آتي در حوزه ي سرمايه انساني داراي دو هدف مي باشند نخست به سنجش شكاف هاي موجود در سرمايه انساني مي پردازددوم اينكه سرمايه انساني چگونه به بهره وري و درآمد زايي بيشتر منجر مي شودبا توجه به اين نكته كه كاركنان و افراد ،سرمايه انساني را وارد حيطه شغلي خويش كرده اند و در عوض هزينه هاي كه انجام مي دهند پاداش سرمايه گذاري خويش را در سرمايه انساني از طريق حقوق و دستمزد ، مزايا، رضايت شغلي ذاتي و فرصت هاي بيشتر يادگيري و هم چنين پيشرفت كاري دريافت مي كنند. اين دستاوردها و يافته ها به خانواده ها و دولتهاي اين منطق را مي دهد كه سرمايه گذاري بخش زيادي از

منابع خود را بر روي تحصيلات و آموزش نيروي انساني قرار دهند كه مهمترين و كميابترين منبع هستند. بايد توجه داشت نگرش اقتصادي به سرمايه انساني(بر روي تحصيلات وآموزش نيروي كار) براي بهره وري كشور و هم ضامن موفقيت اقتصادي است .منابع

Becker, B. E., Huselid, M. A., Ulrich, D. (2001). The HR -1Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.Scorecard: linking people, strategy and performance.The 3rd OECD World Forum on “Statistics, Knowledge and Policy” -2Charting Progress, Building Visions, Improving LifeBusan, Korea 27-30 Oct. 2009.3-Babalola, J.B. (2003) Budget Preparation and Expenditure Control in Education. In Babalola J.B. (ed) Basic Text in Educational Planning. Ibadan Awemark Industrial Printers.4- Schultz, T.W. (1971) Investment in Human Capital. New York. The Free Press.5- Becker, G. (1964). Human Capital, New York: Columbia University Press.6- Becker, G.S. (1996). The Economic Way of Looking at Behavior: The Nobel Lecture. Essays in Public Policy,No. 69, Hoover Institution, Stanford University, Palo Alto, CA .7- Becker, G.S. (2002). ‘The age of human capital’. Education in the Twenty-First Century. Retrieved fromthe World Wide Web: http://economics.dlut.edu.cn/uploadfiles/20081106200614853.pdf, accessed11 August 20108- Ployhart, R.E., Weekley, J.A. and Ramsey, J. (2009). ‘The consequences of human resource stocks andflows: a longitudinal examination of unit service orientation and unit effectiveness’. Academy of Management Journal, 52: 5, 996-1015.9- Human Capital— The Elusive Asset Measuring and Managing Human Capital: A Strategic Imperative for HR Leslie A. Weatherly, 200310- Burud, S. Tumolo, M. (2004). Leveraging the new human capital: Adaptive strategies, results achieved, and stories of transformation. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing.11- Human capital. Term. (n.d.). In UN

Data Glossary. Retrieved from http://data.un.org/Glossary.asp12- Carmeli, A. and Schaubroeck, J. (2005). ‘How leveraging human resource capital with its competitivedistinctiveness enhances the performance of commercial and public organizations’. Human Resource Management, 44: 4, 391-41213- Lepak, D. Snell, S. (2002). Examining the human resource architecture: The relationships among human capital, employment, and human resource configurations Journal of Management, Vol. 28, No. 4, 517-543.14- Losey, M. (1999, Summer). Mastering the competencies of HR management. Human Resource Management. Vol.38, No. 2., 99-102. تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات علمي مديريت www.SYSTEM.parsiblog.com

قدرت روابط انساني

نويسنده: كوين جويس-مترجم: سيما مهذب حسينيان چكيده: شناخت روشن "قدرت روابط انساني" يكي از ويژگي هاي مشخص "توسعه سازماني" است. با اقتباس از استعاره مارگارت ويتلي در كتاب "علم جديد"، قدرت سازماني ناشي از روابط انساني مي تواند با نيروي حاصل از انرژي هسته اي مقايسه شود. انديشمندان پيشتازي چون ويتلي، ديويد كوپررايدر و ادگار شن، قدرت روابط انساني را تاييد مي كنند. تاثير افكار آنها موجب كارآمد تر شدن سازمانها و نيز بهبود دنياي ما شده است. استفاده از انرژي روابط انساني نه تنها براي تقويت عملكرد سازمان، بلكه براي سلامتي و كاميابي زندگي فردي نيز بسيار مهم و حياتي است.مقدمه"طوفان تمام عيار" داستان واقعي قايق ماهيگيري به نام آندرا گايل است، كه در پاييز 1991 طي طوفان بزرگي در آتلانتيك شمالي غرق شد (پترسون، 2000). قطع ارتباط راديويي با بندر گلوسستر ماساچوست، نشانه پايان زندگي كاپيتان و خدمه آن بود. از اين قايق غرق شده، هيچكس نجات پيدا نكرد. نجات آنان غيرممكن بود، زيرا گروه نجات نمي دانست كجا دنبال قايق گمشده بگردد. "طوفان تمام عيار"

ممكن است استعاره كاملي براي بيان روابط انساني باشد. درست همانگونه كه خدمه آندرا گايل بدون ارتباط راديويي نتوانستند نجات پيدا كنند، ما انسانها نيز نمي توانيم بدون داشتن روابطي سالم با ديگران، زندگي كاملي داشته باشيم. شايد با ارزشترين تاثير توسعه سازماني در جهان ما، روشن ساختن اين نكته براي افراد باشد كه با هم بودن در راههايي تازه و مثبت چقدر داراي اهميت است. شناخت قدرت روابط انساني، يكي از ويژگيهاي مشخص توسعه سازماني است.در اين مقاله، قصد دارم نشان دهم كه يكي از كمك هاي بسيار مهم توسعه سازماني به دنياي ما، شناخت آن از قدرت روابط انساني است. در ابتدا، واژه "رابطه" را بطور اختصار تعريف كرده و به اهميت آن در اصول نظري و عملي توسعه سازماني مي پردازم. پس از آن، شرح مي دهم كه به چه دليل قدرت روابط انساني، شالوده تفكر توسعه سازماني نزد انديشمنداني همچون مارگارت ويتلي و ديويد كوپررايدر و ادگار شن است و چگونه اين اصولي كه آنها از آن حمايت كرده اند و مربوط به روابط انساني نيز هست، اين قدر خوب در خارج از مرزهاي توسعه سازماني بكار رفته است. سپس، از افرادي كه در خارج از توسعه سازماني داراي سابقه درخشان در روابط انساني هستند، قدرداني ميكنم. قبل از نتيجه گيري، از استعاره مارگارت ويتلي در كتاب "علم جديد" (1999)، براي مقايسه قدرت روابط انساني در برابر نيروي حاصل از انرژي هسته اي استفاده مي كنم و با ذكربرخي از نتايجي كه اهميت روابط انساني در اصول نظري و عملي توسعه سازماني و نيز زندگي افراد اين مجموعه را نشان مي

دهد، نوشته را به پايان مي برم. در ابتدا با تعريف و شرح مختصري در مورد واژه "رابطه" آغاز مي كنم.رابطهتعريف وبستر (1975، ص، 975) از "رابطه" اين است:- حالت يا ويژگي مرتبط بودن يا وابسته به هم بودن: پيوستگي (ميان دو چيز را نشان مي دهد)- قرابت يا همبستگي: حالتي خاص يا نوعي رابطه- شرح روابط موجود ميان آن چيزهايي كه به يكديگر مربوطند يا سر و كار دارند (بطور مثال: روابط خوبي با خانواده اش داشتن)در اينجا منظور از "رابطه" بطور كلي اشاره به روابط بين فردي است، يعني پيوندي كه بين دو فرد وجود دارد. "رابطه" يك مفهوم اصلي در اصول نظري و عملي توسعه سازماني است زيرا يك سازمان شامل گروهي از افراد است كه داراي اهداف مشتركي هستند؛ افرادي كه سازمان را توسط "ارتباط" يا "رابطه" ناشي از همكاري آنها با گروه مي سازند. معمولا اهميت روابط انساني در تفكر توسعه سازماني، در واژه ها و عبارات استفاده شده نظير "تيم"، "همكاري"، "ائتلاف استراتژيك"و "مشاركت" نيز مشهود است و هر يك از آنها تركيب متفاوتي از روابط انساني را ارائه مي دهند.اهميت روابط انساني در تفكر توسعه سازمانيهيچ زمينه فكري ديگري غير از توسعه سازماني نمي تواند چنين واضح نيروي ذاتي روابط انساني را شناخته و از آن استفاده كند. اهميت روابط انساني در اصول نظري و عملي توسعه سازماني، ضمن بررسي افكار و نوشته هاي انديشمنداني همچون ادگار شن، ديويد كوپررايدر و مارگارت ويتلي آشكار مي شود، افرادي كه تفكرشان در سطح وسيعي در خارج از مرزهاي توسعه سازماني پذيرفته شده است. ادگار شن: رابطه كمكي(The Helping Relationship)"وقتي در

كنار سيستم مراجع، نوعي رابطه كمكي كارآمد نيز گسترش يافته است، هم مراجع و هم مشاور با كمك يكديگر مي توانند شرايط را شناخته و راه حل هاي مناسبي بيابند. بنابراين، هدف نهايي فرآيند مشاوره، برقراري يك رابطه كمكي كارآمد است" (ادگار شن:1990، ص 10). ادگار شن از دانشكده مديريت اسلوان دانشگاه ام آي تي، يكي از پيشگامان توسعه سازماني است. طي چهل سال گذشته، شن مطالب زيادي را در مورد موضوعات مختلف به رشته تحرير در آورده است كه شامل فرهنگ سازمان، رهبري، روانشناسي سازمان، پيشرفت شغلي، پويايي هاي بين فردي، منابع انساني، مديريت تضاد و عقيده مي شود. آثار شن را كه نويسنده اي پر كار بوده (و غالبا بوسيله محققان ديگر مورد استناد قرار مي گيرد) مي توان در همه پيشينه هاي روانشناسي و مديريت يافت.يكي از مهم ترين كمك هاي وي به تئوري توسعه سازماني، در باره مفهوم فرآيند مشاوره بوده است؛ فرآيندهاي اجتماعي و روانشناختي كه طي آن فردي تلاش مي كند تا به فردي ديگر كمك كند (شن، 1999، ص30). كانون اصلي مفهوم فرآيند مشاوره، رابطه اي انساني است، بويژه "رابطه كمكي". همانگونه كه شن اظهار مي دارد "هدف نهايي يك فرآيند مشاوره، برقراري يك رابطه كمكي موثر است. وقتي يك رابطه كمكي موثر همراه يك نظام مراجع ايجاد شده باشد، هم مشتري و هم مشاور با كمك يكديگر مي توانند شرايط را شناخته و راه حل هاي مناسبي بيابند" (ادگار شن 1990، ص10). شن مشخص كرده است كه رابطه كمكي فقط محدود به شرايط مراجع- مشاور نمي شود: "وجود يك مددكار توانمند همچنين مي تواند براي زوج ها،

دوستان، مديران در برابر مديران ارشد خويش، زيردستان، و همتايان و والدين در برابر والدين و فرزندان خودشان، و آموزگاران در مقابل دانش آموزان نيز مفيد باشد" (1999، ص2). همانگونه كه يك رابطه كمكي مي تواند خارج از مرزهاي رابطه مراجع- مشاور وجود داشته باشد، تاثير شن فقط محدود به توسعه سازمان، مديريت يا زمينه هاي وابسته نبوده است. تئوري هاي شن صدها بار در پايان نامه هاي دوره دكترا در رشته هاي گوناگوني از قبيل مديريت ورزشي، روانشناسي اجتماعي و صنعتي، تعليم و تربيت، روانسنجي، جامعه شناسي، مديريت بازرگاني، مذهب، مديريت، و باز آفريني[1]، از جمله آنها است. شن و تئوري هايش مرتبا در نشريات رايجي همچون نشريات عمده اروپا، آسيا، استراليا مورد اشاره قرار مي گيرد؛ بطور مثال در مقاله اي در نشريه امريكايي كريستين ساينس مانيتور[2] از او به عنوان يكي از صاحب نظران برجسته در مبحث رهبري ياد شده است ( كيدر[3]، 1990). بنابراين تاليفات، آموزشها و مشاوره هاي شن در زمينه رابطه كمكي و نيز ساير زمينه ها به بهبود روابط انساني در خارج از مرزهايي كه بنام “ توسعه سازماني“ مشهور شده، كمك فراواني نموده است.ديويد كوپررايدر و دايانا ويتنيديويد كوپررايدر يكي از بنيانگذاران موسسه تاوس[5] و عضو دانشكده مديريت ودرهد[6]، در دانشگاه كيس وسترن ريزرو[7] (كوپررايدر و ويتني، 1990، ص. 260) است. كوپررايدر به همراه سورش سريواستا[8]، فرآيند appreciative inquiry (AI) (بارت، ان. دي[9]) را كه همان “ جستجوي مشترك براي يافتن بهترينها در افراد، سازمانهايشان، و دنياي اطراف آنان“ است، ابداع كرد ( كوپررايدر و ويتني، 1999، ص. 247). در قلب AI، مصاحبه قرار دارد، كه براي

آشكار كردن نقاط قوت زندگي افراد و سازمانها بكار مي رود (كوپررايدر و ويتني، 1999، ص. 250). كوپررايدر و همكارش دايانا ويتني، اهميت اين نوع مصاحبه و تاثير آن را بر روابط اينگونه توصيف مي كنند: افرادي كه مورد مصاحبه قرار مي گيرند، در واقع نوعي تاييد و حمايت جديد و ناآشنا را تجربه مي كنند. بازگو كردن داستانهايشان و مورد مشاهده قرار گرفتن توسط ساير افراد، يك تجربه را بطور شگفت انگيزي انتقال مي دهد. در اين سطح رابطه اي، اين مصاحبه از اشتياق انسان براي تجربه و شناخت ارتباطات معنادار بهره مي گيرد. وقتي كه ماجرا معلوم شد، تجربه مشترك و ارتباطات به بخشي از هويت افراد و سازمانها تبديل مي شود (1999، صص. 255-256).AI تاكنون در موقعيت هاي متفاوتي بكار رفته است. اين روش كه در سال 2001 بوسيله آدام. ورن كلارك براي بهبود رهبري نظامي در برنامه ليدرشيپ ساميت ناوال پست گردجويت اسكول آمريكا تشكيل شد، به عنوان فرآيندي كارآمد توسط تام وايت، رياست جي تي اي تلفن اوپريشن براي بهسازي كسب و كار مورد تحسين قرار گرفته است. نوعي رويكرد ارزشي براي آموزش هاي ضد نژاد پرستي (اورلوسكي، 2000)، در فرآيند برنامه ريزي استراتژيك يك سازمان غيرانتفاعي ملي (اور، 2001)، و سران دانشكده و روساي كارگزيني براي “ ارتقاء سطح تازه اي از ويژگي شناخته شده كشوري“ (سيرل، 2000) بگونه موفقيت آميزي بكار رفت. بنابراين، فرآيند جديدي كه توسط كوپررايدر در زمينه روابط تحت عنوان مصاحبه هاي ارزشي ابداع شده بود، محيط هاي مختلفي از ارتش گرفته تا سازمان غير انتفاعي و از كسب و كار تا دانشكده بكار گرفته

شد.مارگارت ويتلي: روابط و دانش جديد“ هيچيك از ما بدون برقراري ارتباط با ديگران قادر به زندگي نيست. محيط ها و افراد مختلف برخي از ويژگي هاي را در ما برانگيخته و باعث خاموشي برخي ديگر مي شوند. در هر يك از اين روابط از بعضي جهات متفاوتيم". (ويتلي، 1999، ص. 104)مارگارت ويتلي را شايد به عنوان نويسنده جنجال برانگيز كتاب پرفروش “رهبري و دانش جديد: يافتن مسير در دنياي پرآشوب“ (1999) بهتر بتوان شناخت. ويتلي پشنهاد مي كند كه مفاهيمي كه از انديشه رايج علمي نظير فيزيك كوانتوم و تئوري آشوب برگرفته شده، نه تنها در مديريت سيستم هاي طبيعي، بلكه همچنين بايستي در مديريت سازمانهايي كه ما انسانها سازندگان آن هستيم، مورد استفاده گيرد. آنگونه كه در كتاب “ دانش جديد“ بيان شده است، قدرت روابط انساني در قلب انديشه ويتلي قرار دارد. به زعم ويتلي، “ دانش در درون رابطه ها رشد مي كند“. موضوعات رابطه اي نظير“ توانمندي“ بيان مي كنند كه يك رهبري اثربخش شامل چه چيزهاي هست و چه چيزهايي نيست، و انرژي سازمان توسط شبكه اي از روابط آن به جريان در مي آيد (1999، صص. 104، 14- 13 و 72).همانند شن و كوپررايدر، تاثير ويتلي كاملا به خارج از حوزه توسعه سازماني گسترش يافت. مديران شركتها، نشريات تجاري و دست اندركاران توسعه سازمان، همچنين نشريه كتابخانه و ادگار مايكل فضانورد آپولو، كتاب دانش جديد ويتلي را مورد تحسين قرار داده اند. ويتلي پيام خويش را به دست اندركاران مشاغل مختلف رسانده، همانگونه كه بوسيله مقالات، مصاحبه ها و نقد و بررسي كتب در نشرياتي همچون نشريه مديريت

مهندسي، بررسي مديريت دولتي، دنياي غيرانتفاعي، و شبكه هاي سلامتي و بيمارستانها، نشان داده است. همچون شن و كوپررايدر، و پس از آن، كمك هاي ويتلي به دنياي ما كاملا به خارج از مرزهاي توسعه سازماني گسترش مي يابد.شناخت نيروي روابط انساني در خارج از مرزهاي توسعه سازمانيقبل از ادامه بحث، لازم است اذعان كنيم كه تنها دست اندركاران و تئوريسين هاي توسعه سازماني نيستند كه به اهميت روابط پي برده اند. اگرچه، آنچه كه حقيقتا شگفت انگيز است، آوازه تاريخي افرادي خارج از حوزه توسعه سازماني است كه در موضوع روابط انساني تاثيرگذار بوده اند. اين حقيقت به تنهايي بايستي حمايت هايي را از اين اصل كه زندگي سراسر روابط است، فراهم نمايد. مجله تايمز، به لحاظ اهميت ترديد ناپذير آلبرت انيشتن در تاريخ وي را “ مرد قرن“ ناميد. در حقيقت ، نام خانوادگي او مترادف با “ نبوغ“ است. اگرچه كه، طبق اظهار نظر او، تشخيص اهميت روابط انساني نيازي به نبوغ ندارد. زماني او گفت، “ فهميدن اين مطلب كه هر فرد بخاطر ساير افراد است كه به زندگي خويش ادامه مي دهد، نياز به تفكر عميقي در زندگي روزمره ندارد“ (جودي، 1998).مارتين لوتركينگ، يكي از مدافعان حقوق مدني، و برنده جايزه صلح نوبل، نيز اهميت روابط انساني را تاييد كرده است. با وجود اينكه يكي از شناخته شده ترين قهرمانان حقوق مدني افريقايي هاي امريكاي تبار است، كينگ علاقه مضاعفي نيز به حقوق ساير افراد، صرف نظر از اينكه آنها از چه نژادي هستند، داشت. ديدگاه جامع كينگ در مورد انسان در اين جمله بخوبي مشخص است، “ اين وظيفه

همه ما انسانها است كه به بهترين شيوه ممكن براي تحقق يگانگي وي اقدام كنيم“ ( اتز، 1982، ص. 104). يكي از مهمترين سخنران هاي الهام بخش مردمي در تاريخ، نحوه سخنوري سحر آميز كينگ بود كه بر تغيير روابط بين افراد تاكيد داشت. “او معتقد بود كه اگر كلمات از نظر احساسي و فكري درست بكار روند، مي توانند به كليت فرد دست يافته و باعث تغيير در روابط انساني شوند.“ (اتز،1982، ص. 289). بنابراين نيروي حاصل از روابط انساني نه تنها در درون توسعه سازماني، بلكه همچنين در خارج از آن بوسيله برخي از مشهورترين شخصيت هاي تاريخي كنوني تاييد شده است.روابط انساني: منبعي از نيرويي خارق العادهبا اقتباس از استعاره “ دانش جديد“ ويتلي، قدرت ناشي از روابط انساني را مي توان با نيروي حاصل از همجوشي هسته اي مقايسه كرد. همانگونه كه بطور بالقوه انرژي نامحدودي مي تواند از پيوند همجوشي هسته اي اتمها توليد شود، نيروي خارق العاده اي نيز از “ مصاحبه تحسين آميز“ و از طريق ايجاد “رابطه كمكي“ آزاد مي شود. همجوشي، منبع انرژي پاك است كه خورشيد و ستارگان واجد آن هستند و با نيروي حاصل از شكافت، كه همان انرژي ناشي از شكافت يك اتم بزرگ به دو اتم كوچكتر است، تفاوت دارد. برخلاف شكافت، انرژي همجوشي هنگامي توليد مي شود كه دو اتم كوچكتر هيدروژن با يكديگر پيوند يافته و تبديل به يك اتم بزرگتر مي شوند. فوايد همجوشي، ارزاني، تقريبا پايان ناپذير و دسترسي آسان به مقدار سوخت، آب، كه حاوي اتم هيدروژن است. (انرژي فيوژن، 2001). همانند آب، روابط انساني تقريبا پايان

ناپذير و به عنوان منبعي براي انرژي سازماني بطور گسترده اي در دسترس است. در مقايسه با انرژي مصرف شده طي فرآيند فيوژن، هزاران بار انرژي بيشتري بوجود مي آيد. همانند فيوژن، مي توانيم ببينيم كه روابط انساني به همان اندازه نيروي بيشتراز آنچه مورد نياز توسعه و نگهداري آنهاست، توليد مي كند. بطور خلاصه، شكل گيري روابط انساني مي تواند، همچون همجوشي هسته اي، انرژي محرك سازمان را فراهم نمايد.انديشه نهاييدر حالي كه تيزبيني افراد خارج از توسعه سازمان اهميت روابط را تشخيص مي دهد، توسعه سازماني يكي از زمينه هاي فكري است كه بوضوح نه تنها اهميت آن، بلكه همچنين آزادسازي قدرت چنين روابطي را تشخيص مي دهد. وظيفه ما به عنوان اعضاي جامعه توسعه سازماني، پيوستن به انديشه رهبراني همچون مارگارت ويتلي، ديويد كوپررايدر و ادگار شن و ادامه اين راه براي آگاه سازي مراجعان خويش و سراسر دنياي خارج توسعه سازمان، از انرژي خارق العاده و قابل استفاده حاصل از روابط انساني است. و بهر طريق بيش از يك آگاهي دادن ساده، وظيفه ما نمايش فعالانه آن از طريق اجراي توسعه سازماني به نحوي است كه چگونه از اين منبع انرژي خارق العاده كه همان روابط انساني است، استفاده كنيم. بخاطر بسپاريم كه آزاد كردن نيروي روابط انساني نه تنها كليدي براي بهبود عملكرد سازماني، بلكه همچنين براي سلامتي و كاميابي زندگي فردي است. و “ اگر قدرت اين توانايي بوسيله روابط ما ايجاد شده باشد، پس ما بايستي به كيفيت اين روابط توجه كنيم“ (ويتلي، 1999، ص. 40). از اين رو ما چه در زندگي فردي و چه در زندگي

حرفه اي خويش، مسئول حفظ و ارتقاء كيفيت اين روابط هستيم.ما در “عصر رابطه“ ( كارزماسكي و كوپر رايدر، 1997، صص. 235-236) زندگي مي كنيم. از آنجا كه هر يك از ما نقشه هايي براي يافتن مسير خويش در ميان آبهاي متلاطم قرن و بيست و يكم دارد، بايستي در انديشه هايمان مصصم باشيم، انديشه هايي را كه از معلمان بزرگ داخل و يا خارج از دنياي توسعه سازماني ياد گرفته ايم، دنيايي كه به غير از ما افراد ديگري نيز در آن هستند. بياييد “براي نيل به نهايت آرزويمان كه همان خلق و كشف بينش هاي جديد است، به يكديگر كمك كنيم.“ (ويتلي، 1999، ص. 173).مراجع

Barrett, F. (n.d.).AI history and timeline. Appreciative inquiry commons. Retrieved June 26, 2002, from http://apprecia tiveinquiry. cwru.edu/intro/timeline.cfm.Columbia world of citations. (1996). New York: Columbia University. Retrieved June 26, 2002, from http://www.bartleby.com/66/88/47888.html.Cooperrider, D.L., Srivastva, S. (1987). Appreciative inquiry in organizational life. In W. Pasmore R. Woodman (Eds.), Research in organizational change and development (Vol. 1, pp. 129-169). Greenwich, CT: JAI Press.Cooperrider, D.L., Whitney, D. (1999). Appreciative inquiry: A positive revolution in change. In P. Holman T. Devane (Eds.),The change handbook: Group methods for shaping the future (pp. 245-261). San Francisco: Berrett-Koehler.Fusion energy: Educational web site. (2001, September 17). Retrieved June 26, 2002, from http://fusioned.gat.com.Judy, B. (1998, November 17). Technocropolis. Retrieved June 26, 2002, from http://stripe.colorado.edu/~judy/einstein/life.html.Kaczmarski, K.M., Cooperrider, D.L. (1997). Constructionist leadership in the global relational age. Organization Environment, 10(3), 235-258.Kidder, R.M. (1990, February 16). John Gardner's leadership reading list. Christian Science Monitor, Ideas section,

13.Look who's whispering in the general's ear. (1994, September 19). Fortune, 730(6), 212Oates, Stephen B. (1982). Let the trumpet sound: A life of Martin Luther King, Jr. New York: Harper Row.Orlowski, D.L. (2000, January 1). AI and anti-racism training. Appreciative inquiry commons. Retrieved June 26, 2002, from http://appreciativeinquiry.cwru. edu/practice/bibAiStoriesDetail. cfm?coid=1326.Orr, B. (2001, October 30). Non-profit board retreat. Appreciative inquiry commons. Retrieved June 26, 2002, from http://appreciativeinquiry.cwru.edu/practice/bibAiStories Detail.cfm?coid=790.Petersen, W. (Director). (2000). The perfect storm [Film]. Warner Bros.Schein, E.H. (1999). Process consultation revisited: Building the helping relationship. Reading, MA: Addison-Wesley.Searle, T. (2000, February 3). Reaching for the top: Campus summit participants create visions of excellence. Appreciative inquiry commons. Retrieved june 26, 2002, from http://appreciativeinquiry. cwru.edu/practice/bibAiStories Detail.cfm?coid=527.Voices of AI. (n.d.). Appreciative inquiry commons. Retrieved June 26, 2002, from http://appreciativeinquiry.cwru.edu/intro/soundbites.cfm.Webster's new collegiate dictionary. (1975). Springfield, MA: G. C. Merriam.Wheatley, MJ. (1999). Leadership and the new science: Discovering order in a chaotic world (2nd ed.). San Francisco: Berrett-Koehler.

منبع: راهكار مديريت

عوامل موثر بر ارتقاء بهره وري انساني سازمان صنعت،معدن و تجارت تهران

ارتقاء بهره وري انساني سازمان صنعت،معدن و تجارت استان تهرانمولفين: بهنام ميرزايي

چكيده: آنچه موجبات بقاء سازمانها را فراهم مي آورد رعايت اصول و شيوه هاي صحيح انجام كار ها است كه سازمانها در محيط رقابتي محكوم به تمركز و اجراي بهره وري مي باشند. بهره وري از دو عبارت كارآيي به معناي درست انجام دادن كار واثر بخشي به معناي انجام كارهاي درست مشتق شده است.شايد نتوان براي رسيدن به بهره وري ميزان و سقف مشخصي را در نظر گرفت وليكن آنچه در اين ميان براي ما اهميت دارد رسيدن به نقطه بهينگي در انجام امورات و وظايف

سازماني است. سوال اساسي پژوهش عبارتست از اينكه عوامل موثر بر ارتقاء بهره وري در سازمان صنعت،معدن وتجارت استان تهران كدامند؟ كه پاسخ سوال را مي توان عوامل مختلفي دانست كه عبارتند از: عوامل محيطي شامل((فرهنگي،اقتصادي و اجتماعي))؛ عوامل شغلي شامل((وجود ابزارهايي جهت اصلاح عملكردبر اساس معيارهاي ذهني و عيني و همچنين برنامه ريزي شغلي))؛ عوامل فردي شامل((ارزشها،اعتقادات و تواناييها))؛ عوامل سازماني شامل((مشاركت كاركنان، سيستم جبران خدمات، انتخاب وگزينش صحيح كاركنان، برنامه هاي آموشي،شيوه هاي رهبري و ساختار سازماني))؛ در تحقيق حاضر با توجه به اهميت جايگاه نيروي انساني ،عوامل موثر بر ارتقاء بهره وري نيروي انساني در قالب عوامل سازماني مدل كوپمن مورد بررسي قرار گرفته است كه 6 فرضيه زير مورد آزمون قرار گرفت. بين مشاركت كاركنان در تعيين اهداف شغلي و ارتقاء بهره وري نيروي انساني رابطه معناداري وجود دارد. انتخاب وگزينش صحيح كاركنان و ارتقاء بهره وري نيروي انساني رابطه معناداري وجود دارد. بين سيستم جبران خدمات و ارتقاء بهره وري نيروي انساني رابطه معناداري وجود دارد. بين شيوه هاي رهبري سازمان و ارتقاء بهره وري نيروي انساني رابطه معناداري وجود دارد. بين ساختار سازماني و ارتقاء بهره وري نيروي انساني رابطه معناداري وجود دارد. بين برنامه ريزي آموزشي و ارتقاء بهره وري نيروي انساني رابطه معناداري وجود دارد. پژوهش حاضر از نظر هدف كاربردي و از نظر روش اجرا توصيفي– همبستگي است. جامعه آماري مورد بررسي كاركنان و مديران سازمان صنعت، معدن وتجارت استان تهران بوده كه با بهره گيري از جدول مورگان تعداد نمونه 196 نفر تعين و به صورت تصادفي انتخاب شده و از طريق توزيع پرسشنامه مورد سنجش

قرار گرفته اند. تجزيه و تحليل نتايج از طريق ضريب همبستگي اسپيرمن و رگرسيون و آزمون يومان- ويتني و آزمون فريدمن انجام شد. براساس نتايج حاصله ارتباط معناداري ميان كليه عوامل سازماني (شامل: مشاركت، گزينش صحيح كاركنان،سيستم پرداخت،شيوه هاي رهبري،ساختار سازماني و برنامه هاي آموزشي) با بهره وري نيروي انساني وجود دارد كه بيشترين تاثير را مشاركت كاركنان بر بهره وري داشته است.مقدمهبا توجه به محدوديت منابع و نامحدود بودن نياز هاي انساني ، افزايش جمعيت و رقابت شديد و بي رحمانه در اقتصاد جهاني، بهبود بهره وري نه يك انتخاب بلكه يك ضرورت مي باشد. بي گمان رشد و توسعه اقتصادي امروزه جوامع مختلف در نرخ رشد بهره وري آنها نهفته است . كوشش براي افزايش نرخ بهره وري ، كوشش براي زندگي و رفاه بهتر براي افراد و جامعه است. در دنياي رقابت آميز امروز كشور هايي برنده خواهند بود كه بتوانند دانش ، بينش و رفتار بهره وري را در مديران و كاركنان خود ايجاد نمايند.بيان مسئلهبدون ترديد براي داشتن آينده پويا و توسعه يافته و ايستادگي اقتصادي در دنياي پررقابت امروزي، نيازمند افزايش بهره وري و استفاده حداكثري از حداقل امكانات هستيم. امروزه همه كشورهاي توسعه يافته و يا در حال توسعه به اهميت بهره وري بعنوان يكي از ضرورت هاي توسعه اقتصادي و كسب برتري رقابتي پي برد ه اند. به اين ترتيب اغلب كشورهاي در حال توسعه بمنظور اشاعه فرهنگ نگرش ويژه به بهره وري و تعميم بكارگيري فنون و روش هاي بهبود آن سرمايه گذاريهاي قابل توجهي انجام داده اند. در ايران اهميت توجه به مقوله بهره وري به دلايل مختلفي از جمله حاكم نبودن فرهنگ و نگرش درست به بهره وري

در جامعه، مورد غفلت واقع گرديده است. بسياري از كارشناسان بر اين باورند كه حلقه مفقوده اقتصاد ايران پيش از آنكه سرمايه و يا منابع طبيعي باشد، نبودن بهره وري نيروي كار است.اهميت و ضرورت تحقيقعلل مختلف از جمله عدم كفايت درامدهاي ارزي، وابستگي نامطلوب به درآمد نفت و سهم ناچيز صادرات غير نفتي وعدم رقابت پذيري كالاها و خدمات در بازار جهاني، بايستي با ديد گسترده تر و عميق تري به بهره وري و مفهوم توسعه توجه نمايد. توسعه بر اساس مفاهيم و نظريه ها، فرايندي بسيار پيچيده، دقيق و طولاني است كه دلالت بر گذر از يك مرحله مشخص تاريخي با ساختار اقتصادي، اجتماعي وفرهنگي معين، به مرحله مشخص ديگري با ويژگي هاي معين دارد ودر اين گذر، مباني علمي و فني توليد از وضعيت ما قبل صنعتي به وضعيت جامعه صنعتي تبديل مي گردد.اهداف تحقيقهدف اصلي پژوهش:بررسي عوامل موثر بر ارتقاء بهره وري نيروي انساني در سازمان صنعت،معدن و تجارت استان تهراناهداف فرعي پژوهش:بررسي رابطه بين ميزان مشاركت كاركان و ارتقاءبهره وري نيروي انسانيبررسي رابطه بين نحوه گزينش كاركنان و ارتقاء بهره وري نيروي انسانيبررسي رابطه بين آموزش كاركنان و ارتقاء بهره وري نيروي انسانيبررسي رابطه بين شيوه هاي رهبري سازمان و ارتقاء بهره وري نيروي انسانيبررسي رابطه بين ساختار سازماني و ارتقاء بهره وري نيروي انسانيبررسي رابطه بين سيستم جبران خدمات كاركنان و ارتقاء بهره وري نيروي انسانيمدل تحقيقدر پژوهش حاضر از مدل كوپمن جهت بررسي عوامل مؤثر بر ارتقاء بهره وري نيروي انساني در سازمان صنعت، معدن و تجارت استان تهران استفاده گرديده است.فرضيه هاي تحقيق بين مشاركت كاركنان در تصميم گيري ها و تعيين اهداف سازماني

و بهره وري نيروي انساني رابطه معنا داري وجود دارد. بين نحوه گزينش كاركنان و بهره وري نيروي انساني رابطه معنا داري وجود دارد. بين آموزش كاركنان و بهره وري نيروي انساني رابطه معنا داري وجود دارد. بين شيوه هاي رهبري و بهره وري نيروي انساني رابطه معنا داري وجود دارد. بين ساختار سازماني و بهره وري نيروي انساني رابطه معنا داري وجود دارد. بين نظام جبران خدمت و بهره وري نيروي انساني رابطه معنا داري وجود دارد.قلمرو تحقيقتحقيق حاضر از لحاظ قلمرو به دو بخش قلمرو موضوعي، مكاني و زماني تقسيم مي شود:الف - قلمرو موضوعي: اين تحقيق به بررسي عوامل موثر بر ارتقاء بهره وري نيروي انساني در سازمان صنعت، معدن و تجارت استان تهران مي پردازد.ب - قلمرو مكاني:قلمرو مكاني پژوهش ،سازمان صنعت،معدن وتجارت استان تهران مي باشد.پيشينه تحقيق- نجفلوي تركماني در پژوهشي با عنوان «بررسي ارتباط ميان آگاهي كاركنان از هداف موسسه و كارآيي آنان» بيان نموده است كه اگاهي كاركنان از اهداف موسسه امكان بروز خلاقيت و نوآوري در جهت نيل به اهداف سازمان را افزايش مي دهد. (تركماني، 1384)- بررسي عوامل موثر بر بهره وري نيروي انساني ستاد مركزي سازمان بهزيستي كشور – يعقوب صادقي – پايان نامه كارشناسي ارشد – دانشگاه علوم بهزيستي و توانبخشي، آموزش نيروي انساني بيشترين تاثير را در افزايش بهره وري سازمان به همراه داشت. (صادقي، 1386)- عوامل درون سازماني نيروي انساني در شركت پست جمهوري اسلامي ايران – فرحناز قاسمي – پايان نامه كارشناسي ارشد –دانشگاه آزاد واحد رودهن، بيان نمود كه بين ساختار سازماني و بهره وري نيروي انساني رابطه مثبت معنا داري بااولويت اول بين

ساير عوامل وجود دارد. (قاسمي، 1386)روش تحقيقاين تحقيق از نظر هدف، كاربردي و از نظر ماهيت گردآوري داده ها از نوع توصيفي همبستگي مي باشد. در اين نوع تحيقيق رابطه ميان متغيرها بر اساس هدف تحقيق تحليل مي گردد. تحقيق حاضر نيز به توصيف، بررسي و ارزيابي نقش عوامل سازماني اشاره در مدل كوپمن بر ارتقاء بهره وري نيروي انساني در سازمان صنعت،معدن و تجارت استان تهران مي پردازد. متغيرهاي مستقل در اين تحقيق عبارتند از مشاركت كاركنان ، انتخاب صحيح، سيستم جبران خدمات، برنامه ريزي صحيح آموزشي، شيوه هاي رهبري و ساختار سازماني و متغير وابسته نيز عبارت است از بهره وري نيروي انساني كه به وسيله شاخص هاي انجام صحيح وظايف و مسئوليت ها، رعايت خط مشي ها، افزايش تلاش، دلبستگي به كار، مسئوليت پذيري و خلاقيت مورد ارزيابي قرار مي گيرد.ابزار جمع آوري اطلاعاتاز متداول ترين روش هاي جمع آوري اطلاعات در تحقيقات توصيفي و از شاخه ميداني، پرسشنامه آمده است. در پژوهش هايي كه از پرسشنامه استفاده مي شود. در اين تحقيق براي تعيين نحوه تهيه و تنظيم پرسشنامه سعي گرديد از شيوه هايي كه به نتايج مطلوب منجر مي شود استفاده گردد . لذا براي اين كار محقق اقدام به تدوين 2 پرسشنامه (محقق ساخته) با مقياس ليكرت نموده است.(الف) پرسشنامه كاركنان :اين پرسشنامه حاوي 3 سوال جمعيت شناختي ( موقعيت شغلي، سابقه خدمت، و ميزان تحصيلات) و 18 سوال مربوط به متغيرهاي مستقل تحقيق مي باشد . كه در آن هر يك از عوامل شش گانه شامل سه سوال مي باشند كه به هر يك از سوال ها امتيازي از 1 (بسيار كم) تا 5

(بسيار زياد) داده شد .(ب) پرسشنامه مديران:اين پرسشنامه نيز حاوي 3 سوال جمعيت شناختي ( موقعيت شغلي، سابقه خدمت، و ميزان تحصيلات) و 12 سوال مربوط به اندازه گيري متغير وابسته (بهره وري) مي باشد. اين پاسخنامه توسط مديران براي هر يك از كاركنان زير مجموعه خود تكميل مي گردد كه در آن به سوالات امتيازي از 1 (بسياركم) تا 5 (بسيار زياد) داده شده است.جامعه آماري مورد تحقيقجامعه آماري مورد تحقيق حاضر كليه كاركنان سازمان صنعت،معدن وتجارت استان تهران در طبقات مختلف شغلي هستند . تعداد كاركنان شاغل در سازمان 400 نفر مي باشند.اندازه نمونه و نحوه محاسبه حجم نمونهبراي مشخص شدن حجم نمونه از جدول مورگان استفاده شده است.بنابراين تعداد 196 پرسشنامه بعنوان حجم نمونه در نظر گرفته شد.روش نمونه گيريبراي نمونه گيري از جامعه مورد نظر از روش نمونه گيري تصادفي سيستماتيك متناسب با حجم نمونه استفاده شده است.پاياييبراي محاسبه سنجش اعتبار از فرمول كرونباخ استفاده گرديده است. اين روش براي محاسبه هماهنگي دروني ابزار اندازه گيري از جمله پرسشنامه ها يا آزمونهايي كه خصيصه هاي مختلف را اندازه گيري مي كند به كار مي رود . در اين گونه ابزار ، پاسخ هر سوال مي تواند مقادير عددي مختلف را اختيار كند. براي محاسبه ضريب آلفاي كرونباخ ابتدا بايد واريانس نمره هاي هر زير مجموعه سوال هاي پرسشنامه و واريانس كل را محاسبه كرد . سپس با استفاده از فرمول زير مقدار ضريب آلفا را محاسبه كرد. (سرمد ، بازرگان ، 1376، ص 205)ra=J/(J-1)((1-∑?s_j^2 )/(s_j^2 ))كه در آن :J=تعداد زير مجموعه سوال هاي پرسشنامه يا آزمون s_j^2 = واريانس زير آزمون i امS2 =

واريانس كل آزمونضريب اعتبار اين پرسشنامه بر اساس آلفاي كرونباخ 84? برآورد گرديده كه حاكي از اعتبار بالاي ابزار اندازه گيري مي باشد.رواييبه منظور سنجش روايي ابزار از روش روايي قضاوتي استفاده شده است ، بدين ترتيب كه پرسشنامه اوليه بين 5 نفر از اساتيد توزيع و با اعمال نظرات اصلاحي ايشان پرسشنامه نهايي تدوين گرديد.روش هاي آماري تجزيه و تحليل داده هابعد از تهيه پرسشنامه و توزيع آن در بين پاسخ دهندگان ، پرسشنامه بر اساس امتياز دهي تنظيم و بر اساس هر فرضيه امتيازات جمع زده شد و تجزيه و تحليل اطلاعات با استفاده از دو روش آمار توصيفي و آمار استنباطي و نرم افزار spss انجام گرديد .مقادير ميانگين،انحراف معيار،فراواني،فراواني تجمعي و مقدار P مورد محاسبه قرار گرفت.ميانگينميانگين عبارتست از مقداري از متغير كه بيش تر افراد جامعه در حول آن تمركز يافته اند . از خصوصيات ميانگين روشني و قابل فهم بودن ، تاثير كليه مقادير در مقدار ميانگين و فرمول دقيق رياضي را مي توان نام برد.انحراف معياراگر از واريانس جذر بگيريم ريشه مثبت آن را انحراف معيار مي گويند . انحراف معيار يكي از پارامترهاي مشخص كننده پراكندگي است. اين پارامتر علاوه بر اندازه گيري پراكندگي داده ها در محاسبه و تفسير بسياري از مشخصه هاي آماري مانند ضريب همبستگي ، درصدها و حدود اعتماد به كار مي رود و مي توان اعتبار آنها را تعيين كرد . (افشين نيا ، 1372، ص 200)فراوانياگر بر اساس يك صفت متغير اعضاي يك جامعه آماري را گروه بندي كنيم، مفهوم جديدي به نام فراواني پديدار مي شود . در واقع پس

از گروه بندي در يك جامعه ، به حجم هر گروه، فراواني آن گروه گفته مي شود . اگر صفت متغير مورد مطالعه كيفي باشد، حجم هر گروه ، فراواني حالات آن صفت است و اگر متغير مورد مطالعه كمي باشد ، حجم هر گروه ، فراواني مقادير صفت است. فراواني تجمعيفراواني هاي تجمعي از حاصل جمع فراواني هاي يك طبقه با فراواني طبقات ماقبل خود تشكيل مي شوند. فراواني هاي تجمعي مي توانند با فراواني هاي مطلق يا فراواني هاي نسبي تشكيل شوند. در واقع فراواني تجمعي مربوط به مقدار x_e نشان دهنده تعداد يا نسبتي از اعضاي جامعه آماري است كه مقادير صفت متغير براي آنها ازx_e بيشتر نباشد. فراواني تجمعي مطلق را با نمادf_c و فراواني تجمعي نسبي را با نماد P_ci نمايش مي دهد.مقدار pكوچك ترين مقداري است كه فرض صفر (H_0) را در سطح ∝=0.05 را رد مي كند.ضريب همبستگي اسپيرمنضريب همبستگي اسپيرمن براي تعيين رابطه بين متغير رتبه اي به كار مي رود . شرايط استفاده از اين آزمون عبارتست از :روش نمونه گيري تصادفي باشدهر دو متغير در يك مقطع از زمان اندازه گيري و ثبت شده باشند .داده ها شامل زير گروه ديگر نباشند .در اين نوع ضريب همبستگي الزامي به خطي بودن رابطه بين دو متغير وجودنداردو لذا هنگامي كه دو متغير كمي رابطه غير خطي با هم دارند نيز مي توان از اين ضريب همبستگي استفاده كرد .ضريب تعيين (r2 )ضريب تعيين بيانگر اين امر است كه خط رگرسيون تا چه حد توانسته است تغييرات y را نسبت به تغييرات مستقل x نشان دهد . اين ضريب بين صفر تا 1 تغيير مي كند

: r^2=1 كه (0 o ≤r^2≤1) نشان دهنده اين است كه خط رگرسيون دقيقاً توانسته است تغييرات y را نسبت به تغييرات x نشان دهد و بر عكس r2=0 نشان دهنده اين است كه خط رگرسيون هرگز نتوانسته تغييرات y را نسبت به تغييرات x توجيه كند.رگرسيونبراي تعيين رابطه بين دو متغير كمي از مدل رگرسيون خطي ساده استفاده مي شود . شرايط استفاده از رگرسيون به شرح زير مي باشد :پيروي متغير وابسته از توزيع نرمال به ازاي هر يك از مقادير متغير مستقلهمسان بودن واريانس متغير وابسته به ازاي هر يك از مقادير مختلف متغير مستقلمقادير پرت در معادله وجود نداشته باشد.روش تجزيه و تحليل رگرسيون...نتايج تحقيق :معادله هاي خط رگوسيوني بهره وري و متغيرهاي مستقل تحقيق مويد وجود رابطه خطي مستقيم بين شاخص هاي بهره وري كاركنان و اين متغيرها(متغير هاي شش گانه) در تصميم گيري هاي سازماني است و رابطه مثبت معنادار بين بهره وري و اين عوامل مشهود گرديد. به عبارت ديگر افزايش و ارتقاء اين متغيرها موجب افزايش كارايي و اثزبخشي آن ها و در نتيجه افزايش بهره وري سازمان مي شود . از نظر اولويت بين مشاركت كاركنان و ميزان بهره وري آنان در سازمان اين رابطه با رتبه 84/3 اولويت اول را به خود اختصاص داده است. انتخاب صحيح كاركنان با دارا بودن رتبه 69/3 دومين اولويت را از نظر تاثير بر بهره وري كاركنان سازمان صنعت، معدن و تجارت به خود اختصاص داده است.-رابطه بين انتخاب شيوه هاي صحيح رهبري با بهره وري بنا به آماره هاي آزمون فريدمن با كسب رتبه 45/3 از لحاظ اولويت مقام سوم را دارا

مي باشد . رابطه بين برنامه هاي آموزشي با بهره وري كاركنان با كسب رتبه 28/3 از لحاظ اولويت مقام چهارم را دارا مي باشد. رابطه بين سيستم جبران خدمات و بهره وري با كسب رتبه 63/2از لحاظ اولويت مقام پنجم را به خود اختصاص داده است. رابطه بين ساختار سازماني با بهره وري در تحقيق حاضر بنا به آماره هاي آزمون فريدمن، با كسب رتبه 52/2 از لحاظ اولويت مقام ششم را دارا مي باشد.محدوديت هاي تحقيقمديريت منابع انساني و بهره وري ممكن است تحت تاثير متغيرهايي غير از متغيرهاي ذكر شده در تحقيق قرار بگيرند به عنوان مثال: يافته هاي تحقيق فقط مربوط به مدت زمان جمع آوري داده هاست و اعتبار آن محدود به دوره زماني كوتاه مدتي است . تعميم نتايج به ساير مراكز در ديگر استان ها بايد با احتياط انجام گيرد. زيرا مسائلي از قبيل عوامل فردي ، جغرافيايي عملكرد افراد و غيره بر رفتار كاركنان اثر مي گذارد كه در تحقيق حاضر تحليل ها با فرض ثابت بودن آن ها انجام گرفته است. جامعه و نمونه آماري تحقيق مربوط به كاركنان سازمان صنعت،معدن وتجارت استان تهران مي باشد كه تعميم نتايج به صنايع ديگر بايد با احتياط انجام گيرد.پيشنهادات مبتني بر نتايج تحقيق : آزمون فرضيه اول تحقيق نشان مي دهد كه بين مشاركت كاركنان در تعيين اهداف شغلي و بهره وري نيروي انساني رابطه وجود دارد لذا پيشنهاد مي شود نسبت به بكارگيري انواع روش هاي مديريت مشاركتي از جمله استقرار نظام پيشنهادات، نظام پاداش و ايجاد طوفان فكري، ايجاد فضاي اعتماد بين مديران و كاركنان بمنظور

تفويض اختيار به كاركنان در سازمان و بسترسازي فرهنگي توجه شود. آزمون فرضيه دوم تحقيق نشان مي دهد كه بين انتخاب صحيح كاركنان و بهره وري نيروي انساني رابطه وجود دارد، لذا پيشنهاد مي شود تا در انتخاب كاركنان به مسائلي چون تناسب تحصيلات، شخصيت و ويژگي هاي رواني كاركنان با شغل توجه شده و مشاغل با توجه به توانايي هاي كاركنان به آنان واگذار گردد. برگزاري آزمونهاي جامع در حين استخدام، انجام مصاحبه تخصصي مرتبط با شغل مربوطه آشنايي هرچه بيشتر مديران با محتواي مشاغل در هنگام انتصابات و نيز برگزاري دوره هاي مستمر آموزش ضمن خدمت ضروري بنظر مي رسد. آزمون فرضيه سوم تحقيق نشان مي دهد كه بين سيستم جبران خدمات كاركنان و بهره وري نيروي انساني رابطه وجود دارد ، لذا پيشنهاد مي شود تا زمان پرداخت پاداش به كاركنان بموقع باشد ، به گونه اي كه پاداش در اسرع وقت ( بلافاصله پس از عملكرد مثبت ) به كاركنان پرداخت شود. حتي الامكان شيوه ها و نظام پرداخت ها براي كاركنان شفاف سازي گرديده و ضمن رعايت تئوري انتظار، از روشهاي پرداخت تبعيض گرا امتناع شود. آزمون فرضيه چهارم تحقيق نشان مي دهد كه بين برنامه ريزي صحيح آموزشي و بهره وري نيروي انساني رابطه وجود دارد لذا پيشنهاد مي شود تا نسبت به ارزيابي اثر بخشي دوره هاي آموزشي برگزار شده در سازمان اقدام گردد تا نقاط ضعف دوره ها شناسايي وصدور مجوز براي شركت كنندگان در دوره هاي آموزشي براساس اخذ امتيازات در آزمون بوده و صرفاً حضور در دوره ها مبناي كار قرار نگيرد تناسب عنوان دوره هاي آموزشي با

پست هاي سازماني و بهره گيري هرچه بيشتر از شيوه هاي آموزش مجازي با هدف كاهش هزينه هاي سازماني پيشنهاد مي گردد. آزمون فرضيه پنچم تحقيق نشان مي دهد كه بين شيوه هاي رهبري و بهره وري نيروي انساني رابطه وجود دارد، لذا پيشنهاد مي شود تا مديران سازمان نسبت به شناسايي ويژگي هاي كاركنان سازمان ضمن مدنظر قرار دادن اقتضائات اقدام نموده تا براساس آن نسبت به استفاده از سبك رهبري مناسب مبادرت ورزند. آزمون فرضيه ششم تحقيق نشان مي دهد كه بين ساختار سازماني مناسب و بهره وري نيروي انساني رابطه وجود دارد ، لذا پيشنهاد مي شود تا سازمان نسبت به تدوين شرح وظايف مشخص براي همه كاركنان اقدام نموده و نسبت به شناسايي موانع ارتباطي اقدام گردد تا برقراري ارتباطات سازماني تسهيل گردد. شفاف سازي و رفع ابهام كارمندان در خصوص جايگاهشان در سازمان و همچنين كنترل روابط ميان واحدهاي كاري پيشنهاد مي گردد.6-5 پيشنهادات براي محققين آتي پيشنهاد مي شود موضوع اين پژوهش در سازمانهاي صنعت،معدن وتجارت ساير سازمان ها انجام شود. پيشنهاد مي شود موضوع اين پژوهش با بررسي ساير عوامل (فردي شغلي محيطي) اجرا شود. پيشنهاد مي شود رابطه بين هر يك ازعوامل سازماني با تك تك شاخص هاي بهره وري نيز مورد بررسي قرار گيرد. پيشنهاد مي شود در بررسي عوامل موثر بر بهره وري نيروي انساني شاخص هاي ديگري براي بهره وري در نظر گرفته و بررسي شود. با توجه به فقدان سازماني مشابه جهت مقايسه سطح بهره وري پيشنهاد مي شود سطح بهره وري ميان مراكز با ساير واحدها مقايسه و بررسي شود.منابع فارسي ابطحي، ح. و كاظمي، ب. بهره

وري، تهران: مؤسسه مطالعات و پژوهشهاي بازرگاني، 1382. اقدسي، محمد، استراتژي بهبود يگانه راه افزايش بهره وري مجموعه مقالات اولين كنگره ملي مهندسي صنايع و بهره وري تهران : انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي 1372 امامي ميبدي، علي، اصول اندازه گيري كارآيي و بهره وري، تهران: مؤسسه مطالعات و پژوهشهاي بازرگاني، 1379. بازرگان عباس و سرمد غلامعلي روشهاي تحقيق در علوم رفتاري تهران : انتشارات آگاه 1376 بلانچارد، ك، كارلوس، جي. سه كليد توان افزايي (ف. اميني، مترجم)، تهران: نشر فرا، 1379. بلچر جان جي راهنماي جامع مديريت بهره وري ترجمه بنياد مستضعفان و جانبازان تهران : انتشارات بنياد 1372 پيمان سيد حسين بهره وري و مصداقها ، تهران : نشريه زمينه 1374 تفضلي فريدون تاريخ عقايد اقتصادي تهران : نشر ني 1372 جلوداري، بهرام، مديريت كيفيت و بهره وري، تهران: مركز آموزش و تحقيقات صنعتي ايران، 1386. چارلزال هيوز ، مديريت هدف گزيني ترجمه محمدرضا رضاپور تهران ، انتشارات معارف 1374 دلاور، علي، مباني نظري و علمي پژوهش در علوم انساني و اجتماعي تهران : انتشارات رشد،1374 ساعتچي محمود ، روانشناسي بهره وري تهران : انتشارات نشر ويرايش 1376 ساعتچي محمود ، روانشناسي كاربردي براي مديران در خانه مدرسه و سازمان تهران : انتشارات نشر ويرايش 1376 الواني سيد مهدي مديريت عمومي تهران : نشر ني 1371 الواني، مهدي، مديريت عمومي، تهران، 1378.منابع انگليسي

Bernadin,H.J. and Russell,E.A.(1993),Human resource development: An experimental

approach Mccraw-Hill International Edition. Blanchard, k. nercy, J. Empowerment takes more than a minute. San fran cisco (1996). Dumaine,B.(1990),Creating anew company calture Furturn , p.127-128, Mc-Graw Hill,Inc. Epsten, P.D.(1992),Improving Productivity of Professionals and Managers , National Productivity Board. Holzer,M.(1992),Public prodctivity Handbook.N.Y:,arsel Dekkor. Richard E Kopelman(1986). Managing Productivity In Organization: McCraw-Hill, Inc

نويسنده و محقق: بهنام ميرزائيمدرس دانشگاه و مشاور مديركل صنعت،معدن و تجارت استان تهران تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات علمي مديريت www.SYSTEM.parsiblog.com

فنون تجزيه و تحليل شغل

مولف: بهاره حمزئي

چكيده: مديريت منابع انساني و تحقق اهداف پرسنلي مستلزم تحقيق، بررسي، شناسايي دقيق مشاغل موجود در يك سازمان و تهيه شرح شغل و شرايط احراز شغل است كه اين امر از طريق بكارگيري روش هاي تجزيه و تحليل شغل و درادامه طرح طبقه بندي مشاغل صورت مي گيرد. فعاليت هاي مربوط به اداره كاركنان بايد بر اساس كارشكافي و تجزيه تحليل شغل صورت گيرد. بدين معني كه كارمند يابي يا تدارك نيرو، استخدام، پرداخت، تشويق و ... بستگي به كار شكافي دارد. تجزيه و تحليل شغل بايد براي منحصر كردن ابعاد كفايتها، ويژگيها و معيارهاي مهم عملكرد موفقيت آميز شغلي و با هدف مشخص كردن عواملي كه بايد بررسي شود، انجام شود. در اين مقاله سعي شده است ابتدا تعريفي از تجزيه و تحليل شغل ارائه شود و هدف از تجزيه و تحليل شغل تبيين شود. مزايا و مشكلات پياده سازي تجزيه و تحليل شغل بطور خلاصه ذكر مي گردد. با توجه به كاربردي بودن پياده سازي تجزيه و تحليل در زمينه انتخاب، آموزش، ارزيابي عملكرد، ارزيابي شغل و تعيين دستمزد، كاهش نرخ حوادث و مشخص شدن مديريت پيشرفت شغلي گامهاي

اساسي در پياده سازي تجزيه و تحليل شغل تشريح مي گردد. شايان ذكر است كه تحليل شغل، روشي است كه امكان كسب اطلاعات لازم در مورد يك شغل بوسيله روشهاي متفاوت از قبيل مشاهده، مصاحبه و پرسشنامه فراهم مي كند. يافته هاي پژوهش نشان مي دهد، طبقه بندي و ارزيابي مشاغل با كارشكافي آغاز مي شود. در واقع كارشكافي فني است كه بوسيله آن ميتوان خصوصيات شاغلين را با مشاغل كاملا" منطبق نمود. همچنين ذكر اين نكته ضروري است كه استفاده يك تكنيك يا گام صرفا در رسيدن به نتايج مطلوب در تجزيه و تحليل شغل كافي نمي باشد و هيچكدام از روشها بطور جداگانه بر روش ديگر برتري ندارد بلكه استفاده از هر تكنيك يا روش بايد دربرگيرنده پاسخ به سوالاتي از قبيل چه اطلاعاتي مورد نياز است، منابع اطلاعاتي مورد نياز كدام است، با چه روشي ميتوان اطلاعات مورد نياز را جمع آوري كرد، باشد.واژه هاي كليدى : تجزيه و تحليل شغل. ارزيابي عملكرد. پرسشنامه PQA.كارشكافي1-تعريف و اهداف تجزيه و تحليل شغل: تجزيه و تحليل شغل فرآيند جمع آوري اطلاعات، تجزيه و تحليل اطلاعات و مرتب كردن اطلاعات در زمينه مشاغل موجود در يك سازمان كه هم اكنون اجرامي شود، است. هدف از تجزيه و تحليل شغل براي دستيابي به موارد زير مي باشد:1. شرح خلاصه فعاليتها و مسئوليتهاي هر شغل(job deion)2. رابطه بين مشاغل(job relationship)3. دانش، مهارتهاي لازم براي تصدي شغل( job knowledge.infotmation)4. شرايط كاري و محيطي مورد نياز هر شغل(job condition)كاربردها و ارتباط تجزيه تحليل شغل با ديگرحوزه هاي منابع انساني به شرح شكل شماره 1 مي باشد: 2-مزاياي تجزيه تحليل

شغل به شرح ذيل مي باشد:1- انتخاب: ويژگيهاي ضروري شغل، انجام رضايت بخش كار مشخص مي شود و روش هاي استخدامي اصلاح مي گردد.2- آموزش: در بند آموزش در زمينه در انجام نيازسنجي آموزشي مفيد مي باشد.3- ارزيابي شغل و تعيين دستمزد: امكان تعيين درست ارزش پولي هر شغل با تجزيه تحليل شغل قابل ارزيابي مي باشد.4- ارزيابي عملكرد: تجزيه و تحليل شغل مكمل دستورالعمل ارزيابي عملكرد و سنجش فعاليتهاي كاركنان است كه از اين طربق مي توان با احتياجات شغلي افرادآشنا شد.5- ايمني و بهداشت: تجزيه تحليل شغل در زمينه ايمني و بهداشت، مي تواند در كاهش نرخ حوادث و افزايش ايمني شرايط كاري كاربرد باشد.6- مطالعات حركت و زمان (زمانسنجي): در اين بخش تجزيه تحليل شغل با كاهش هرگونه زمان و حركت اضافي در انجام يك فعاليت و كاهش خستگي هاي ناشي از انجام نادرست فعاليت موجب افزايش راندمان و بهره وري نيروي انساني مي شود.7- مديريت پيشرفت شغلي: فراهم شدن زمينه براي برنامه ريزي و تنظيم جدول پيشرفت كاركنان در طول خدمت و مشخص شدن آينده شغلي پرسنل، از ديگر مزاياي تجزيه و تحليل شغل مي باشد.3-مشكل تجزيه و تحليل شغل:تجزيه تحليل شغل علاوه بر مزايا مذكور در بند بالا، مشكلات و موانعي از قبيل افزايش حس واكنشي و تدافعي كاركنان در هنگام جمع آوري اطلاعات است كه مي توان با استفاده از توجيح و توضيح اوليه و قبل از شروع انجام هر اقدامي در خصوص پرسش و پاسخ و برگزاري جلسات بصورت آزاد اين مشكل را تا حد قابل توجهي كمتر نمود.4-اقدامات اساسي در تجزيه و تحليل شغل طبق شكل شماره

2 قابل توصيف مي باشد: گام اول: ارزيابي و بررسي اوليه سازمان از نظر وجود مشاغل و تطابق با اهداف سازمان: در گام اول استفاده از چارت سازماني و توجه به كاربري يك شغل در سازمان مربوطه، تفكيك پست سازماني از شغل و شناسايي فرايندهاي سازمان جهت شناسايي بهتر مشاغل مي تواند راهكار مناسبي باشد. شايان ذكر است كه در استفاده از چارت سازماني بايد بدليل تفاوت در عناوين شغلي با آنچه در اجرا در سازمانهاي متفاوت ديده مي شودتوجه نمود.گام دوم: مشخص نمودن هدف از انجام فرآيند ارزيابي شغل: اين اهداف كه غالبا مشترك با اهداف كلي بيان مي شود.بايد به اين نكته توجه داشت كه خروجي فرآيند تجزيه و تحليل شغل ورودي فرآيند ارزيابي شغل، ارزيابي عملكردو .... قرار مي گيرد.گام سوم: انتخاب مشاغل مورد نظر در سطح سازمان: جهت آسان شدن تجزيه تحليل شغل، دامنه انتخاب مشاغل محدود مي شود.گام چهارم: در گام بعدي با استفاده از روشهاي زير اقدام به جمع آوري اطلاعات مي گردد:4-1-مشاهده مستقيم4-2- مصاحبه4-3- پرسشنامه4-4-مصاحبه گروهي4-5-نشست با متخصصان و خبرگان4-6-ثبت وقايع4-7-پرسشنامه PQAگام پنجم: تنظيم شرح شغل: در تنظيم شرح شغل، شرح وظايفي يك متصدي شغل در شرايط كاري حاضر كه مي تواند بصورت يك فرم باشد، شامل مواردي از قبيل شناسنامه شغل، وظايف اصلي شغل(بطور خلاصه)، ارتباطات اداري داخل و خارج و سازماني، شرح وظايف و مسئوليتها و اختيارات، ضوابطي كه متصدي شغل موظف به اجراي آن است و در نهايت محيط و شرايط كاري از نظر ارگونوميك و بهداشتي و ايمني مي باشد.گام ششم: تنظيم شرايط احراز شغل: اين گام، اساسي ترين گام در ارتباط با انتخاب

و گزينش نيروي انساني است، كه براي تنظيم شرايط احراز شغل استفاده از اظهارات صاحبنظران و خبرگان و تجزيه و تحليل اماريكه در آن از طريق علمي ويژگيهاي جسمي و رواني مورد نياز يك شغل و توانايي كارمند مورد بررسي قرار مي گيرد، كاربرد دارد.گام هفتم: طراحي شغل: گام نهايي كه طراحي شغل مي باشد، مي توان از آناليز و بررسي شرح شغل و شرايط احراز شغل طراحي شغل كه بصورت استاندارد در سطح سازمان تهيه مي شود. استفاده مي شود. غالبا در طراحي شغل از يكي از روش هاي روش مديريت علمي، روش انگيزشي، روش سيستمي، روش مبتني بر ويژگي هاي انساني كه در ادامه به استخصار در مورد هر يك از روشها توضيح داده خواهد شد، كاربرد دارد.- روش مديريت علمي: در اين روش تمركز بر مطالعات زمانسنجي، جهت حذف زمان بيهوده صرف شده و حركت اضافه انجام شده مي باشد تا بتوان كارها تا حدامكان كوچك و متنوعتر كرد و شغلها تخصصي تر و در عين حال ساده تر(با تعريف دستورالعملهاي نحوه انجام كار) انجام شود.- روش انگيزشي: در اين روش، طراحي شغل با استفاده از نظريه دو عاملي هرزبرگ، فعالسازي و ويژگيهاي شغلي درجهت افزايش رضايت كاركنان تدوين ميگردد. نظريه هرزبرگ توجه به دو عامل بهداشتي و انگيزشي توجه دارد كه در طبق اين نظريه فقدان عدم بهداشت در محيط كار موجب نارضايتي مي شود ولي وجود بهداشت انگيزه مضاعف شغلي ايجاد نمي كند. اين نظريه تاكيد بر توسعه شغل و تقويت شغل دارد اعتقاد دارد، تفويض اختيارات به كاركنان بويژه امور مربوط به سرپرستان به كاركنان انتقال يابد.- نظريه فعالسازي:

در اين نظريه افزايش تنوع كاري و كاهش خستگي بااستفاده از ايجاد گردش شغلي مد نظر است كه منظور از گردش شغلي جابجايي نيروهاي كاري در مشاغل مشابه و ساده و زمانهاي مشخص است. كه اين نظريه داراي موافقان و مخالفاني مي باشد كه طبق نظر موافقان افزايش انعطاف پذيري سازماني و كاهش خستگي نتيجه اين عملمي باشد و بنابر نظر مخالفان اختلال در امور، كاهش كارايي فرد در جايگاه غيرجايگاه خود، بالارفتن هزينه هاي آموزشي پيامد اينكار مي باشد.- نظريه ويژگيهاي شغلي: اين نظريه اعتقاد به ايجاد حس هويت و باارزش بودن شغل در افراد در جهت دريافت بازخور از عملكرد و اصلاح و بهبود روشهاي انجام كار دارد. در حاليكه موافق با نظريه هرزبرگ در جهت افزايش استقلال است با با گردش شغلي تداخل دارد.- روش سيستمي: در اين روش بجاي طراحي تك تك هريك ازمشاغل، تمام مشاغل سازمان را در ارتباط با هم و از نظر ابعاد اجتماعي و فني مكمل در نظر مي گيريم. تا تمام موارد موجود در هريك از مشاغل از همان ابتداي كار توسط انجام دهنده كاراصلاح شود. اين روش توجه به كارايي مشاغل دارد.- روش مبتني بر ويژگي هاي انساني: توجه به دو عامل جسماني و رواني در طراحي شغل براي نيروي كاري انساني از ويژگيهاي اين روش است.در ادامه به تشريح گام جمع آوري اطلاعات مي پردازيم.- مشاهده مستقيم: كليه فعاليتها،مدت زمان، شرايط كاري، ابزار و تجهيزات،صورت گرفته براي انجام يك كار ثبت مي شود. مشاغل ساده كه مدت زمان انجام آن كوتاه است شناسايي مي شود. غالبا" در اين روش از اطلاعات و فرمهاي زمانسنجي

مهندسين صنايع استفاده مي شود. مشاهده مستقيم موجب اختلال در كار كارمندان، عدم ثبت دقيق، نزديك به واقعيت فعاليتها مي شود.- مصاحبه: به دو صورت آزاد و بسته و با مصاحبه انفرادي با متصدي شغل يا مصاحبه گروهي با متصدياني كه شغلهاي يكسان دارند، انجام مي شود. بايد توجه داشت كه مصاحبه با مديران و سرپرستان و خبرگاني كه آگاهي كامل و ارتباط كامل با شغل دارند. انجام شود. در انجام مصاحبه و تحليل اطلاعات بايد توجه داشت كه ارتباط بصورت مستقيم باشد، سوالات واضح و شفاف باشد، زمان مصاحبه تحت كنترل باشد، از اعمال نظرهاي شخصي در تحليل نتايج خودداري شودو درستي داده هارا با سرپرست واحد مربوط كنترل شود.- پرسشنامه: در4 الي6صفحه بصورت ساده و قبل فهم جمع آوري گردد. جوابهاي كوتاه-عيني(بلي/خير) و بلند-قضاوتي(تشريحي-نياز به تجزيه و تحليل) را در برگيرد.ابتدابصورت آزمايشي اجرا شود و پس از اصلاح نهايي در سطح سازمان جاري شود. از پركابردترين پرسشنامه ها، استفاده از پرسشنامه هاي PAQ-Psition Analysis Questionnaire مي باشد كه در زير بطور مختصر به نحوه تهيه آن اشاره مي شود.5- موارد مورد اهميت در تهيه پرسشنامه PAQ: در اين روش فعاليتهاي هر شغل به شش طبقه اصلي شامل منابع اطلاعاتي-35 عنصر/ فعاليتهاي فكري-14عنصر/ فعاليتهاي جسماني-49عنصر/ برقراري ارتباط با ديگران-36عنصر/ زمينه هاي شغلي-19عنصر/ ساير فعاليتهاي شغلي-41 عنصر تقسيم مي شود. در تهيه پرسشنامه توصيف ابعاد مختلف كار در پاسخهاي اين پرسشنامه و اشاره به جزئيات فعاليتها تا حد امكان بايد مورد توجه قراربگيرد. در تهيه اين پرسشنامه اين سوالات را در ذهن نگه داريد كه چه فعاليتهاي عملكردي بحراني مهم وجود دارد؟ (نه اينكه چه

فعاليتهايي كه بيشترين وقت شما را مي گيرد؟) شما براي اطلاعات مهمي كه براي انجام كار نياز داريد به چه كسي استناد مي كنيد و چرا؟(منابع و مراجع) آيا فعاليتهاي بايد كامل شود قبل از اينه شما بخواهيد شروع كنيد؛ وجود دارد؟(مشخص كردن پيش نياز فعاليتها) اگر اين فعاليتها انجام نشود، چه اتفاقي مي افتد؟ شش بند اساسي در تهيه اين پرسشنامه به شرح ذيل مي باشد.بند اول: اطلاعات كلي اعم از اسم/ تاريخ امروز/ عنوان شغلي رايج/عنوان شغل در حال انجام(اگر متفاوت است)/نام واحد/دانشگاه/موسسه/نام سرپرست/ اجزا و زيرگروههاي شغل/ مدت سابقه كاري در اين جايگاه/مدت زمان تحصيلي در دانشگاه درج گردد.. بنددوم: ارتباطات يك شغل با ديگر مشاغل سازمان /استفاده از چارت سازماني جهت تعيين سطوح سازماني مشخص شود.بند سوم: عملكردهاي ذاتي(قابليت و توانايي)-مسئوليتها مثل توانايي علمي و قابليتهاي جسمي را در اين شغل نشان داده شود. ليستي از فعاليتهاي وابسته را بر اساس اهميت تهيه كنيد و از آنهايي كه مهمتر هستند معين شود. درصدي از زماني كه براي هر فعاليت صرف مي شود اندازه گيري و ثبت شود.بند چهارم: اطلاعات و دانش شغلي كه شامل توانايي ها، مهارتها و دانش اختصاصي كه هر شغل نياز دارد ، توضيح داده شود. در مورد واژه ها و اصطلاحات نو فكر شود. در خصوص وجود راهنماي مشخص، مدون و يا قانون و حكمي كه مي توان به آن مرجعه كرد تا عمليات كاري را فهميد تحقيق و بررسي شود. بند پنجم: ميزان نياز ارتباط و تائيد كار توسط سرپرست واحد بايد مشخص شود. ليستي از راهنماها، مراجع و منابع تكنيكي، آيين نامه ها و احكام

و قوانين كه مي توان بين آنها و عملكرد كاري تطابق برقرار كرد، تهيه شود..بند ششم: مورد شرايط فيزيكي كاري ،عوامل روحي و فكري موثر بر مشاغل كه قاعدتا" براساس آن عمليات كاري انجام مي شود و وسايل، تجهيزات و ماشين آلاتي و يا چيزهاي مشابهي كه نيازاستفاده هستندتحقيق شود.در اين بخش به به تعدادي از تكنيكهاي تجزيه و تحليل مشاغل بصورت موردي اشاره مي شود:1- روش وقايع بحراني(CIT) Critical Indicent Technique: برگزاري جلسه با خبرگان و متخصصان در جهت ثبت وقايع و رخدادهاي رفتاري كاركنان.2- -تحليل عملكردي شغل(FJA) Functional Job Analysis: ايجاد تمايز در دو مفهوم كه شاغل انجام ميدهد و كاري كه بايد انجام بدهد و امتيازبندي مشاغل براساس مهارتهاي عملكردي، محتوايي و انطباقي.3- متداجزاء كاري (JEM) Job Element Method: شناسايي و تعيين رفتارهاي موثر در رسيدن به شغل و انجام موفقيت اميز آن از طريق برگزارس جلسه با خبرگان4-D.O.T و O*NET: DOT فرهنگ عناوين شغلي امريكا كه شرح شغلي حدود 2500 عنوان شغلي در آن وجود دارد. DOT امروزه بدليل وجود O*NET منسوخ شده است. طرح ملي O*NET بزرگترين منبع اطلاعات مشاغل در كشور آمريكا است كه مهمترين بخش و بخش مركزي اين برنامه ديتابيسي از صدها شغل استاندارد شده و توصيف كامل اين مشاغل مي باشد. اين بانك اطلاعاتي كه بصورت رايگان در اختيار تمام مردم است دائما در حال بروز رساني مي باشدقابل استفاده در آدرس online.onetcenter.org مي باشد. اين مدل جنبه هاي كليدي يك شغل را توصيف مي كند كه به مشخصه هاي شغل معروف هستند.ذكر اين نكته ضروري است كه استفاده يك تكنيك يا گام صرفا در رسيدن

به نتايج مطلوب در تجزيه و تحليل شغل كافي نمي باشد و هيچكدام از روشها بطور جداگانه بر روش ديگر برتري ندارد بلكه استفاده از هر تكنيك يا روش بايد دربرگيرنده پاسخ به سوالات زير باشد:1- چه اطلاعاتي مورد نياز است؟2- منابع اطلاعاتي مورد نياز كدام است؟3- با چه روشي ميتوان اطلاعات مورد نياز را جمع آوري كرد؟منابع و ماخذ:1- دكتر سيد رضا سيد جوادين -كتاب مباني مديريت منابع انساني- -انتشارات دانشكده مديريت-دانشگاه تهران2—ASU-Arizona State Uvinersity Position Analysis Questionnaire3- سيد عمالدين شجاعي و زهره وزيري -مجموعه مقالات گام به گام تا مديريت موفق منابع انساني- موسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني4-محمد رضا زالي- مقاله كار شكافيبهاره حمزئي-مهندس صنايع-برنامه ريزي و تحليل سيستمها ' )

document.write( addy5554 )

document.write( '' )

//-->\n

تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات علمي مديريت www.SYSTEM.parsiblog.com

مديريت منابع انساني

مشخصات كتاب

رويكرد تي.ئي.اي.ام در ارزيابي عملكرد منابع انساني

چالش ها و مزاياي نيروهاي جوان كار

شرحي بر حقوق و دستمزد در قانون كار

جامع__ه پ__ذي___ري ك__اركن___ان

استعف___ا

بهره وري كاركنان علمي و چالش مديريت امروز

نو آوري در مديريت استراتژيك منابع انساني

راهبردهاي مديريت منابع انساني

دانشگاههاي سازماني؛ كاركنان توانمند

سازماندهي سرمايه هاي فكري

بررسي سيستم ها در رويه جذب و گزينش كاركنان

تاثيرعوامل ساختاري سازمان بربهره وري نيروي انساني

نيروي انساني ناب

دلايل درخواست بازنشستگي پيش از موعد

بررسي تأثيرات مديريت موفق بر عملكرد كاركنان

عوامل مؤثر بر رضايت مندي زنان شاغل

عوامل موثر بر تمايل ترك شغل كاركنان

جانشين پروري؛ كليد نجات در بحران استعدادها

مديريت منابع انساني از ديدگاه امام علي عليه السلام

مهندسي عوامل انساني دربرنامه ريزي توليد

طراحي نظام حقوق و دستمزد كاركنان

الگوي بلوغ قابليت كاركنان

نقش خودكارآمدي در توانمندسازي كاركنان

دانش تصميم گيري در مديريت منابع انساني

مديريت منابع انساني در عصر امروز

اثرات جنسيت برمديريت منابع انساني

انسان، سرمايه اي بي پايان

كارشيفتگي؛بيماري جديد منابع انساني

الگوي جامع ت_وانمندسازي من_ابع ان_ساني

اركان ارزيابي عملكرد منابع انساني

مصاحبه

استفاده از حسابداري منابع انساني در پخش و توزيع دارو

سرمايه اجتماعي و بهره وري نيروي كار

منابع انساني در آغاز هزاره سوم

برنامه ريزي منابع انساني؛ اولويت مديران آينده ساز

توانمندسازي كاركنان

نرم افزار برنامه ريزي منابع سازماني

ارزيابي اثرات شيفتهاي كاري برعملكرد منابع انساني

كاتاليزوري براي توسعه استراتژيك منابع انساني

استراتژيهاي كاربردي منابع انساني

وظايف و مسووليت هاي مديريت منابع انساني

ت_ش____وي___ق

مديريت منابع انساني

ارزيابي منابع انساني و تعيين شاخصها

گزينش

برنامه ريزي منابع انساني

ژاپن وكاربرد مديريت و منابع انساني درصنعت نفت

عوامل تعيين كننده تشويق و تنبيه

انضباط

مديريت حقوق و دستمزد

تربيت نيروي انساني خبره در صنعت پالايش

تجزيه و تحليل شغل

استراتژي هاي كاركردي مديريت منابع انساني

تحليل سه عاملي در استخدام و نگهداشت

ارزيابي عملكرد انساني

تواناسازي كاركنان

ماهيت مديريت منابع انساني

حسابداري منابع انساني

برنامه ريزي منابع سازماني چيست ؟

عامل براي ايجاد رضايت شغلي و افزايش بهره وري

آسيب شناسي مديريت انساني با هدف بهبود

چك ليستها در مديريت منابع انساني

مديريت بر مبناي توانمندسازي منابع انساني

چگونه كارمند خود را اخراج كنيم

سازگاري انسان با كار شيفتي

بهسازي انساني درسازمانهاي تحقيقاتي

الگوهاي موثر ارزيابي مشاغل درمديريت منابع انساني

خلاصه كتاب مديريت منابع انساني

مديريت منابع انساني و ارتباط آن بااخلاق

مديريت منابع انساني

منابع حقوق انساني در دوره ساساني

تنوع نيروي كار در عصر دانش محور

ايجاد برند مبتني بر توسعه منابع انساني

مديريت منابع انساني با استراتژيهاي بين الملل

ميراث علوم انساني

آشنايي با مفاهيم سرمايه انساني

قدرت روابط انساني

عوامل موثر بر ارتقاء بهره وري انساني سازمان صنعت،معدن و تجارت تهران

جامعه پذي_ري كاركن___ان

ت_ش__وي_ق