مدیریت منابع انسانی

مشخصات کتاب

‏عنوان و نام پدیدآور: مدیریت منابع انسانی/ www.modiryar.com
ناشر :www.modiryar.com
‏مشخصات نشر دیجیتالی:اصفهان:مرکز تحقیقات رایانه ای قائمیه اصفهان ۱۳91.
‏مشخصات ظاهری:نرم افزار تلفن همراه , رایانه
موضوع:مدیریت - منابع انسانی

رویکرد تی.ئی.ای.ام در ارزیابی عملکرد منابع انسانی

...TEAMارزیابی عملکرد اثربخشدکتر سید احمد بزاز جزایری
چکیده:ارزیابی اثربخش عملکرد منابع انسانی موضوعی است که فکر بسیاری از مدیران را به خود جلب کرده است. اغلب آنان به دنبال رویکرد یا راهکار عملی هستند از طریق آن بتوانند عملکرد کارکنان خود را بهبود بخشیده و زمینه های رشد و تعالی را فراهم ساخته و بر مزیتهای رقابتی خود بیفزایند. اثربخشی ارزیابی عملکرد به عواملی از قبیل دانش و شناخت مدیران نسبت به روشها و الگوهای ارزیابی عملکرد، حمایت همه جانبه آنان از برنامه های ارزیابی عملکرد، مشارکت دادن کارکنان در برنامه های ارزیابی، بررسی عینی و منصفانه عملکرد کارکنان، تدوین برنامه عملی برای ایجاد زمینه های بهبود عملکرد و زدودن عوامل استرس زا در ارزیابی بستگی دارد. یکی از رویکردهایی که می تواند به اجرای اثربخش برنامه های ارزیابی به مدیران کمک کند، رویکرد T.E.A.M است. این رویکرد دارای چهار مرحله فنی، بسط، ارزیابی و نگهداری است. در این مقاله سعی بر آن است به تبیین هریک از آنها و نکات کلیدی و موثر در برنامه ارزیابی پرداخته شود.مقدمهفشارهای محیطی - اجتماعی برای پاسخگویی سازمانها نسبت به عملکردشان، بیشتر از گذشته شده لزوم اجرای مدیریت عملکرد مسئله رایج سازمانها شده است . بدین سبب از رویکرد های متعددی برای ارزیابی عملکرد فرد، گروه و سازمان استفاده می کنند . مدیران سازمانها عموماًً در مورد عملکرد و رفتار های شغلی کارکنان اظهار نظر می کنند . به همین دلیل ارزیابی عملکرد کارکنان بخشی از شغل مدیریت است . وجود نظام ارزیابی عملکرد متناسب با ساختار، فرهنگ و جو سازمانی به منظور توسعه و بهبود عملکرد کارکنان، یک ضرورت است، و اثربخشی آن نیز مستلزم به‌کارگیری قواعدی است که در این مقاله، در قالب رویکردT.E.A.M تشریح شده است .شغل مدیریت همراه با مجموعه ای از ارزشیابیهاست . یک مدیر، یک روز کاری را با مطالعه و بررسی نامه ها، گزارشها، انجام مذاکرات و ملاقات با همکاران یا ارباب رجوع و ... سپری می کند و براساس معیارهایی، درباره هریک از آنها تصمیماتی را می گیرد. پیچیده ترین و دشوارترین کار مدیر، ارزیابی کارکنان است که نمی تواند به عنوان یک رویداد یا فرصت اتفاقی به حساب آید . ارزیابی عملکرد بخشی از شغل مدیر است چرا که از طریق آن در مورد واگذاری کارها، ارتقا و ترفیع، جابه جایی یا انتقال، آموزش کارکنان به قضاوت می پردازد .چنانچه در امر قضاوت و ارزیابی کارکنان، اصول و روشهای منطقی رعایت نگردد، بیم آن می رود که اثر احساسات زودگذر و همچنین اغراض شخصی نتایج ارزیابی را مخدوش سازد. انجام عملیات ارزیابی می باید خارج از حب و بغض و تبعیض انجام شود. بدیهی است چنانچه این امر در ارزشیابی کارکنان ملحوظ نگردد نتیجه جز ایجاد و حس محرومیت و ناکامی در کارکنان و تقلیل بازده کار و کاهش کارآیی چیز دیگری را به دنبال نخواهد داشت .ارزیابی عملکرد اثربخشقصد و منظور هر برنامه ارزیابی عملکرد، بهسازی کارکنان و بهبود عملکرد آنان است. این هدف از طریق کمک به کارکنان برای انجام بهتر شغل و از طریق توسعه مهارتها و دانش کارکنان برای دستیابی به نیازهای آتی واحد کاری تحقق می یابد . به عنوان یک مدیر چنانچه کار را از طریق افراد انجام دهید ( تعریف مدیریت )، سپس به کارکنان با بهره وری بالا حقوق و مزایای متناسب بپردازید، در آن صورت می توان گفت که شما احساس خوبی را درباره کاری که آنها انجام داده اند، ایجاد کرده اید . آنچه برای یک کارمند مورد انتظار است، این است که بداند چه کاری را و چگونه آن را انجام دهد. در مورد درستی یا نادرستی انجام کار آگاهی کسب کند و در ازای انجام درست کارها پاداش بگیرد . بهسازی کارکنان می تواند با یک ارزیابی عملکرد اثربخش اتفاق افتد به خاطر اینکه :-به مدیر کمک می کند تا به کارکنانش بگوید که چگونه کارشان را خوب انجام دهند؛- به مدیر و کارکنان کمک می کند تا وظایف، نتایج و استانداردهای شغلی را به روشنی تشخیص دهند؛- به مدیر و کارکنان کمک می کند تا موانع بهره وری شغلی را شناسایی و آنها را حذف کنند؛- مدیر درک بهتری از تواناییهای کارکنانش به دست می آورد؛- مدیر اطلاعات بیشتری درباره مهارت، تحصیلات و تجارب کارکنان به دست می آورد؛- ارتباطات و روابط بین مدیر و کارکنان را بهبود می بخشد.ارزیابی عملکرد عبارت است از ارزشیابی دوره ای عملکرد کاری کارکنان توسط سرپرست بلا فصل وی . هر چه کارکنان در فرایند ارزیابی خود مشارکت داشته باشند، روایی و اعتبار و سلامت نظام ارزیابی بیشتر می شود . برخی از سازمانها برای ارزیابی کارکنان خود از یک یا ترکیبی از روشهای متداول مانند مقیاس ترسیمی رتبه ای، چک لیست، درجه بندی، مدیریت بر مبنای هدف و ... استفاده می کنند . به طور معمول از فرم های ساختمند برای سنجش و اندازه‌گیری رفتارهای شغلی افراد و ثبت و نگهداری نتایج آن استفاده می کنند . درستی ارزیابی عملکرد مستلزم این است که برای تکمیل فرم های ارزیابی با کارکنان به بحث و بررسی بپردازیم . کاربرد فرم ارزیابی عملکرد بخشی از یک سیستم جامع (چرخه مستمر عملکرد ) است ولی صرفاٌٌ یک شروع یا یک پایان نیست . توسعه برنامه ارزیابی عملکرد از طریق چهار مرحله متمایز زیر انجام می پذیرد. این چهار مرحله تحت عنوان رویکرد T.E.A.M به کار رفته است (اقتباس از راهنمای ارزیابی عملکرد، اداره منابع انسانی ایالات متحده آمریکا , 2002):- مرحله فنی (T = Technical Phase )؛- مرحله بسط و توسعه (E= Extended Phase )؛- مرحله ارزیابی (A = Appraisal Phase)؛- مرحله نگهداری (M = Maintenance Phase ).قبل از تشریح این چهار مرحله توجه به این نکته حائز اهمیت است. فرم های ارزیابی در برنامه ارزیابی عملکرد نباید اطلاعات مربوط به حقوق فرد را در برداشته باشد . بحث پیرامون حقوق فرد به زمان و جای دیگر مربوط می شود . ترکیب موضوع حقوق فرد با ارزیابی عملکرد آثار منفی به دنبال خواهد داشت. هدف از ارزیابی، بهسازی، بهبود عملکرد و دستیابی به تعالی است . این مهم نیز از طریق رهبری، آموزش، مشاوره و مربیگری به دست می آید .1) مرحله فنی: مرحله فنی مستلزم کارکردن با کارکنان به منظور تدوین یک شرح پست روشن، استانداردهای عملکرد شغلی و هدفهای کاری مناسب با ثبت عملکرد کارکنان است .شرح پست متشکل از آن دسته از وظایف و مسئولیتهای خاص برای شغل خاص در یک واحد سازمانی است. اثربخش بودن شرح پست مستلزم در برداشتن وظایف و مسئولیتهای سرپرستی و نشان دادن میزان زمان مصروفه برای انجام هریک از آنهاست . جنبه سرپرستی شغل بایستی به طور کاملاً روشن تعریف شود. مدیر و کارکنان باید با همدیگر برای حفظ شرح پست فعلی خود کار و واقع بینانه آن را درک کنند. شرح پست فعلی آنان بایستی قابل فهم و واقع بینانه باشد.گام بعدی تدوین استانداردهای عملکرد شغلی است. استاندارد عملکرد بیانگر شرایطی است که باعث اجرای رضایتبخش شغل می شود. استانداردهای عملکرد شغلی برای مسئولیتهای یک شغل خاص در شرح شغل تعریف می‌شوند . این استانداردها در قالب واژه های دقیق و مختصر که به خوبی کمیت، کیفیت، شیوه عمل و زمان انجام کار را نشان می دهد تعریف می شوند . به هنگام توصیف نتایج مورد انتظار، از استانداردهای عملکرد استفاده می کنیم.در گام بعد، تعیین و بیان هدفهاست .هر وظیفه ای یک نتیجه بی همتایی دارد . هر وظیفه ای متفاوت از وظایف دیگر است. هدف گذاری در برگیرنده توسعه وظایف و ارتباط آنها با کارکنان است. مدیر و کارکنان باید نسبت به آنچه که باید انجام دهند درک بهتری داشته باشند، فرصت بیشتری برای انجام دادن کارها داشته باشند و ارزیابی بهتری از چگونگی آنچه که آنان انجام داده اند به عمل آورند . کارکنان باید از نحوه سنجش آگاه باشند و بدانند با چه سطحی از کمیت و کیفیت، زمان و هزینه کار خود را انجام داده اند . این شاخصها عملکرد رضایت بخش شغل را نشان می دهد. هدفهای مؤثر دارای خصوصیات زیر است :- خاص و قابل اندازه گیری؛-واقع بینانه و قابل دستیابی؛-متناسب با اهداف و سیاستهای سازمان؛-انعطاف پذیر و پاسخگو در برابر تغییر؛-پیوند داشتن با توسعه؛-در قالب واژه های دقیق و مختصر نوشته شده باشد؛- مورد بررسی قراردادن پیشرفت کار در زمانهای خاص قبل از اینکه کار به اتمام رسد .هدفها و استانداردهای شغلی باید برای کارکنان روشن باشد و آنان بتواند قبل از اینکه بررسی ارزیابی عملکرد رسماً انجام گیرد به هدفها دست یابند .2) مرحله بسط و گسترش: این مرحله طولانی ترین و حساس ترین مرحله فرایند ارزیابی عملکرد است. موفقیت و اثربخشی برنامه ارزیابی عملکرد به اجرای موفق این مرحله بستگی دارد . مرحله ای است که سرپرستان واقعاً کار سرپرستی را انجام می دهند . آنها مشاهده و نظارت می کنند و باز خورد فراهم می کنند و به عملکرد کارکنان جهت می‌دهند. اشتباهی که اکثر سرپرستان مرتکب می شوند این است که آنها صبر می کنند تا پایان دوره ارزیابی فرا رسد سپس ارزشیابی عملکرد کارکنان را انجام دهند . در این حالت آنها تلاش می کنند تا رویدادها را به خاطر آورند یا بازسازی کنند. تحقیقات نشان می دهد که اکثر افراد قادر نیستند حتی بخش کوچکی از رویدادها را حتی بعد از چند ساعت، به خاطر آورند. به هر حال ارزیابی رسمی به مدیرانی نیاز دارد که کار یک کارمند را تا پایان دوره ارزیابی (شش ماهه یا سالیانه) خلاصه کند. نکات مهم را یادداشت کند و آنها را نگه دارد . اشتباه دیگری که مدیران در ارزیابی مرتکب می شوند این است که روی نکات منفی عملکرد تمرکز می کنند . یک سرپرست اثربخش به مشاهده رفتارهای مثبت و تقویت مستمر آن رفتار ها می پردازد .3) مرحله ارزیابی: چنانچه دوره ارزیابی یکساله است ، مدیر بایستی در مورد عملکرد کاری با کارکنانش رسماً سالی یک بار به بحث و گفتگو بنشیند . ارزیابی سالیانه باید در برگیرنده خلاصه ارزیابیهای انجام شده در طول سال باشد که به صورت غیررسمی انجام شده است. تکرار و مداومت این گفتمان با افراد متفاوت است و بستگی به سطح مهارتهای آنان انواع کارهای انجام شده و محیط کاری دارد . بحث و گفتگو باید در فضایی انجام شود که در آن افراد با آسودگی خاطر به تبادل نظرات و ابراز احساسات در مورد شغل و عملکرد خود بپردازند .بررسی ارزیابی رسمی بایستی با در نظر گرفتن تمهیدات زیر انجام گیرد :-قبل از اینکه ارزیابی رسمی انجام گیرد، حداقل دو هفته قبل کارکنان در جریان امر قرار گیرند؛- تعیین هدفهایی که مورد انتظار است . این هدفها باید دربرگیرنده سیاست کلی سازمان مبنی بر بهبود عملکرد و اثربخشی سازمان باشد .-بررسی سابقه شخصی فرد (تحصیلات، آموزش، و تجربه )-بررسی شرح شغل کارکنان- بررسی یادداشتهایی که درجه عملکرد را نشان می دهد. به نحوی که به بهترین وجه تعصب ، تمایل و طرفداری یک جانبه و شخصی را به حداقل رساند .-بررسی یادداشتها یا گزارشهایی که ممکن است در مورد کارراهه شغلی(career planning) کارمند بصیرت و آگاهی دهد .-مورد توجه قراردادن چگونگی تامین نیازهای پست سازمانی به نحوی که در شرح پست نوشته شده است .-اجتناب از «اثر هاله ای». آیا یک ویژگی مطلوب یا نامطلوب فرد روی قضاوت شما اثر می گذارد .-درجه بندی کیفیات و نقاط ضعف کارکنان .-از خودتان بپرسید، «آیا تواناییها و آموخته های کارمند را به بهترین وجه به کار گرفته ام؟» «آیا کارمند آمادگی برای پذیرش مسئولیتهای بیشتر و مختلف را دارد ؟» «آیا کارمند ارتقا و پیشرفت را مورد توجه قرار می دهد؟»-توجه کردن به شرایط غیر معمول، مانند کارکنانی که کارها را به طور خیلی ضعیفی انجام می دهند و شرایط غیرقابل اجتناب دیگری ایجاد می کنند .-انجام تجزیه و تحلیل از آنچه که شما در آن سهیم هستید . توانایی کارکنان را افزایش دهید تا کار خود را بهتر انجام دهند.-گام بعدی تکمیل دقیق فرم ارزیابی قبل از اینکه بررسی عملکرد شروع شود. نکته خیلی مهم این است که مدیر(ارزیابی کننده) فضا و محیط مناسبی را برای ارزیابی ایجاد کند. پیشنهادهای زیر به انجام بهتر این گام کمک می‌کند:* بررسی ارزیابی به صورت خصوصی و در محیطی آرام و آسوده با کارمند؛* به حداقل رساندن تعلیق در خلال بررسی ارزیابی؛* حذف فشار برای خاتمه سریع ارزیابی؛* کوشش برای ایجاد یک جو دوستانه و آرام.4) مرحله نگهداری: این مرحله به منظور حصول اطمینان نسبت به اجرای برنامه ارزیابی انجام می شود، و از حساس‌ترین قسمت فرایند ارزیابی عملکرد است . وجود جو ارتباطات باز و موثر به اجرای اثربخش این مرحله کمک می کند. مدیران و سرپرستان مسئولیت نظارت بر میزان پیشرفت برنامه ارزیابی و فراهم ساختن باز خورد به کارکنان را به عهده دارند . نتیجه ارزیابی ممکن است بالاتر یا پایین تر از سطح انتظار باشد . در چنین مواردی سرپرست یا مدیر بایستی نظارت داشته باشد بر اینکه کارکنان چگونه به اهداف عملکرد تعیین شده در دوره ارزیابی دست یافته اند . و اینکه چگونه می توان برنامه بهبود عملکرد را برای رفتار غیر اثربخش که در مرحله قبل (ارزیابی ) تشخیص داده شده به اجرا در آورد. نتیجه ارزیابی به کارکنان در پی نشستی مشترک بین ارزیابی کننده و ارزیابی شونده می تواند انجام شود و در مورد میزان تحقق هدفها و انتظارت تعیین شده در ابتدای دوره ارزیابی و قوتها و ضعفهای عملکردی به بحث و بررسی بپردازند. به منظور هدایت و رهبری موثر جلسات بررسی عملکرد رعایت نکات مهم زیر لازم به نظر می‌رسد:1 - مسائل به عنوان مشکلات نه به عنوان انتقادات مورد بحث قرار گیرند. به عبارت دیگر، مدیر باید سازنده باشد تا مخرب . بررسی دو جانبه مسائل و راه حلهایشان موجب بهبود عملکرد می شود. انتقاد اثر منفی روی دستیابی به اهداف می گذارد. زیاد روی رویدادهای مجزا وقت صرف نکنید و از آنها دوری جویید .2 - بررسی ارزیابی عملکرد نباید به عنوان وسیله حمله به شخصیت کارکنان مورد استفاده قرار گیرد . این برخورد موجب ایجاد حالت تدافعی در فرد شده و نارضایتی او را نسبت به فرایند ارزیابی افزایش می دهد .3 - کارکنان باید به گفتگو و صحبت کردن تشویق شوند . مدیر نباید در بحث، متکلم وحده باشد (نباید منحصرا خودش تنها صحبت کند ) . به کارکنان اجازه مشارکت بیشتر داده شود تا نسبت به بحث ارزیابی بیشتر احساس رضایت کنند .4 - هدفهای ویژه ای را برای بهبود عملکرد تعیین کنید .5 - فقط در مورد چیزهایی که می تواند تغییر یابد بحث کنید . باز خورد زمانی موثر است که موجب تغییر رفتار فرد شود .6 - مدیر باید از به کار بردن اختیار مقام خودداری کند . جلسه باید در فضایی تشکیل شود که طرفین احساس آرامش بکنند و نشان دهند که بحث در مورد پیدا کردن راه حل مسائل است . نه اینکه مدیر فقط در مقام قضاوت نشسته باشد . هدف طرفین بایستی اصلاح و بهبود عملکرد باشد نه انتقاد کردن .نمونه پرسشهایی که در جلسه بحث و بررسی عملکرد می توان از آنها استفاده کرد به شرح زیر است :* چه کاری می توانم برای بهتر شدن شغلتان انجام دهم؟* چگونه می توانم نسبت به عملکردتان باز خورد بهتر بگیرم؟* چگونه می توانید در انجام کارهای بخش یا قسمت خودتان بیشتر درگیر شوید؟* احساس تان نسبت به تعداد مسئولیتهایی که به شما تفویض کرده ام چگونه است؟* به چه آموزشهایی نیاز دارید؟* علایق کارراهه آینده شما چیست ؟* آیا تغییر یا جابه جایی شغلی را برای خودتان تصور می کنید؟در مرحله تایید و نگهداری نیز می توان در مورد اهداف و خواسته های مورد انتظار طرفین و اقدامات بهبود بخش در دوره ارزیابی بعدی به توافق رسید .عواملی که ارزش و اثربخشی ارزیابی عملکرد را افزایش می دهد به شرح زیر است :1 -دانش و شناخت مدیر نسبت به شغل کارکنان . مدیر از طریق فرایند ارزیابی در مورد مهارتها و شایستگی‌های شغلی کارمند اظهار نظر می کند از این رو بایستی شغل و توانمندیهای مورد نیاز شغل را بشناسد . هر چه این دانش و شناخت بیشتر باشد . بررسی عملکرد فرد عینی تر و دقیق تر انجام می پذیرد .-2 حمایت همه جانبه مدیر از برنامه ارزیابی و بررسی عملکرد کارکنان . ارزیابی بخشی از شغل مدیر است و وجود سیستم های پویای ارزیابی به مدیر کمک می کند تا اطلاعات موثق و دقیقتری در مورد عملکرد افراد به دست آورد و بر آن اساس تصمیم گیری و قضاوت کند . از این رو برای پیاده سازی آن حمایت مدیران را می طلبد .-3 درگیر ساختن کارکنان در بحث و بررسی عملکرد . مشارکت و دخالت دادن کارکنان در فرایند ارزیابی عملکرد سبب آگاهی و شناخت بیشتر آنان نسبت به قوتها و ضعفهای عملکردی خود می شود .-4 تدوین برنامه های اقدام (action plan) برای به کار بستن نتایج حاصله از ارزیابی. همان طور که پیشتر اشاره شد، هدف از ارزیابی بهسازی و بهبود عملکرد کارکنان است و توسعه آنان تصادفی اتفاق نمی افتد . از این رو داشتن برنامه اقدام برای تقویت قوتها و ایجاد زمینه های بهبود برای کارکنان ضروری است . صرف انجام ارزیابی کافی نیست، کاربست نتایج آن نیز لازم است .-5 زدودن عوامل استرس زا در ارزیابی کارکنان . متاسفانه عواملی از قبیل ذیل موجب استرس و ناخوشایند شدن ارزیابی عملکرد شده است :- زمانی که مدیران هیچگونه آموزشی برای برخورد با ارزیابی عملکرد ندیده باشند .- زمانی که بستر لازم و کافی برای ارزیابی کارکنان فراهم نشده باشد .- زمانی که به کارکنان باز خورد هدفمند داده نشود .- و یا زمانی که از روشهای سنتی و ایستا استفاده کنند .ارائه آموزشهای لازم به مدیران و ایجاد آمادگی در بین کارکنان، دادن باز خورد مناسب به کارکنان و استفاده از روشهای مناسب که بهبود و توسعه انسان را در بردارد و به ارزش، شخصیت و کرامت انسانی توجه دارد . می تواند به افزایش اثربخشی برنامه ارزیابی کمک کند .توصیه های کاربردی برای مدیران منابع انسانی به منظور ارزیابی اثربخش کارکنان :1 - هدف از برنامه ارزیابی عملکرد را به روشنی تعریف کنید – یعنی، شما چه چیزی را می خواهید به دست آورید؟2 - اطمینان حاصل کنید که برنامه ارزیابی، اهداف و فرهنگ سازمانی را در نظر گرفته است ؟3 - اطمینان حاصل کنید که مدیران ارشد و کارکنان درک کاملی نسبت به برنامه دارند و از آن حمایت می کنند .4 - کارکنان و مدیران در توسعه برنامه ارزیابی مشارکت داشته باشند .5 - اطمینان دهید که معیارها و روشهای ارزشیابی روشن هستند و با شغل و هدفهای مورد نظر مرتبط هستند .6 - برای آشنایی مدیران و کارکنان با اهداف برنامه ارزیابی، مسئولیتها و مهارتهای مورد نیاز جلسات آموزشی برگزار کنید .7 - دستورالعمل رسمی تهیه کنید و کارکنان را نسبت به روشهای ارزیابی عملکرد به چالش کشانید تا آنچه نادرست یا نامطلوب است را مورد توجه قرار دهند .8 - بر میزان تحقق اهداف برنامه کنترل و نظارت مستمر داشته باشید .9 - در صورت لزوم در ساختار سازمانی، متولی و مسئول برنامه ارزیابی کارکنان را مشخص کنید .نتیجه گیریباتوجه به مراحل ارزیابی عملکرد و نکات کلیدی هر مرحله، مدیران می توانند به بررسی وایجاد زمینه های بهبود عملکرد منابع انسانی بپردازند. رویکرد T.E.A.M به عنوان راهکار عملی برای اجرای صحیح واثربخش برنامه های ارزیابی عملکرد تبیین گردید. استفاده از این رویکرد مستلزم داشتن نگرش مثبت و آگاهی کامل نسبت به اهداف و سیاستهای ارزیابی، برخورداری از دانش و شناخت نسبت به فرایند ارزیابی، شناخت دقیق وضعیت فرهنگی و جو سازمانی، ایجاد محیط عاری از فشار و استرس در هنگام ارزیابی، آگاهی از وضعیت سایر نظامهای سازمان (مانند حقوق و دستمزد، ترفیعات، انتصابات، و...) و اعمال حمایتهای مستمر مدیریتی است. همچنین پیاده سازی صحیح و آگاهانه مراحل چهارگانه این رویکرد می تواند خطاهای رایج در ارزیابی عملکرد را به حداقل رساند یا کنترل کند.منابع و ماخذ1 - بزاز جزایری سید احمد: ارزیابی عملکرد در سازمانها، تدبیر، شماره 98 ، آذر 1378.2 - بزاز جزایری سید احمد: مدیریت عملکرد با تاکید بر ارزیابی عملکرد کارکنان، اولین کنفرانس بین المللی مدیریت 82 ، تهران دی ماه 1382.3 - گروه گزارش ماهنامه تدبیر: مدیریت بر مبنای عملکرد فاصله از تئوری تا اجرا، شماره 142 ، اسفند 1382.4 - درویش مهدی و مهین فتوره چی، «اصلاحات درجهت بهبود عملکرد» سازمان امور اداری و استخدامی کشور، 1373.5 - دعایی حبیب اله. مدیریت منابع انسانی ، انتشارات دانشگاه فردوسی مشهد،1374.6 - فتوره چی مهین و همکاران. مجموعه مباحثی پیرامون ارزشیابی کارکنان، ناشر سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور، 1379.7-Internet,Appraisal,2002.8-Robbins Stephen. Management, Prentice, Hall,1994.9-Singer Marc.Human Resource Management, PWS-Kent Co,1990.10-Stone Raymond J. Human Resource Management, John Wiley & Sons Australia, 1998.11- Internet : Performance Appraisal Guideline , Published by Office of Human Resources , February , 2002.*لینک: http://system.parsiblog.com/804834.htm

چالش ها و مزایای نیروهای جوان کار

بهزاد بیگلر بیگی
در شرایط کنونی جامعه ما نسل های مختلف نیروی کار در محیط های کاری تولیدی، بازرگانی و خدماتی در کنار یکدیگر به فعالیت مشغولند. بدیهی است هر کدام از این نسل ها گرایشها، ادراکات و ارزش های خاص خود را دارند که در پاره ای از موارد نیروهای کاری قدیمی تر را برای سازگاری با شرایط جدید به چالش می کشد.شاید  اولین مانعی که نیروهای قدیمی کار ومسن هنگام  ارتباط شغلی  با نیروهای  جوان با آن مواجه می شوند تصویر ذهنی و ارزیابی است که از خودشان دارند. برای نسل های قدیمی چه به صورت خودآگاه و چه ناخود آگاه پذیرش این مساله که باید از جوانی که مافوق اوست اطاعت کند امری سخت و دشوار است.والدین این نسل به  آنان آموخته اند که ارشدیت و احترام همراه افزایش سن ایجاد می گردد  بنابراین بدیهی است که پاسخگوئی  به سوال یک رئیس و سرپرست جوان برای آنها ناگوار و مخالف با الگوئی است که آنها آموخته اند.برخی از آنها نه تنها از اینکه باید به فردی که همسن فرزند آنان است جواب بدهند  خجالت کشیده و ناراحت می شوند بلکه نمی دانند چگونه با سرپرست و یا همکارانی که از آنها خیلی جوانتر هستند ارتباط برقرارکنند، سرپرستان و همکارانی که حضورشان تنها باعث تشدید احساس انزوا در آنها می شود .مانع دیگر ی که از شکاف بین نسل ها نشات می گیرد  این است که اکثر نیرو های قدیمی بر این باورند که آنها دانای کل هستند و پاسخ همه سئوالات را می دانند و بیشتر مایلند به افراد پایین تر از سن  خود دستور دهند تا از آنها دستور بگیرند. *مزایای کار کردن با نسل جوانعلی رغم همه مشکلات و چالش هائی که نسل قدیمی در نتیجه داشتن یک سرپرست و مسئول جوان با آن روبرو هستند، این مسئله نیز حائز اهمیت است که آنرا بپذیرد و  نحوه برخورد باچنین موضوعی را یاد بگیرد.با توجه به اینکه بسیاری از افراد بالای 50 سال بنا به دلایل مختلف اقتصادی، اجتماعی و سایر ملاحظات هنوز  اشتغال به کار دارند و این در حالی است که میلیون ها نفر از نسل های جدید نیز وارد بازار کار شده اند لذا احتمال داشتن یک سرپرست و مسئول جوان نیز برای شاغلین مسن  افزایش یافته است.بهر حال از آنجائی که انسان فنا پذیر است بنابراین سپردن زمام امور به دست نسل های آینده نیز واقعیت است. نسل های قدیمی بهتر است با مجهز شدن به مهارت های ارتباطی به جای انتقاد و قضاوت منفی در مورد نسل هاس جوانتر از آنان قدر دانی کنند.  نگاه کردن به امور از دید جوانان ، باعث گشودگی ذهن  نسل های قدیمی می شود  ضمن آنکه نسل های جدید نیز بهتر است به تجربه و پختگی قدیمی ها به دیده احترام بنگرند.در اینجا 10 توصیه که به نسل های قدیمی کمک می کند تا ارتباط موثرتری با جوان تر ها در محیط های کاری داشته باشند ارائه می گردد. 1.بپذیرید که عامل مهم در مدیریت هر رابطه ای ،  درک دیدگاه سایر افراد است. اگر مافوق شما خیلی جوان است  بهتر است شما نیز رویکردهای متفاوتی در برخورد با امور داشته باشید. برای درک بیشتر او، رفتارش را به دقت زیر نظر داشته باشید و دریابید که چه موضوعاتی بر روش مدیرتی او اثر گذار است و چگونه می توانید این روش را بهبود ببخشید. 2.حتی الامکان رفتار روسای  قبلی خود را با رفتار  رئیس جوان فعلی تان مقایسه نکنید، روسا و کارکنان جوان مرزها و محدودیت ها ئی را که شما در گذشته های دور کاری خود  شاهد آن بودید به شکل دیگری مراعات می کنند.  آنها برای انجام کار هایشان برنامه دارند ولی این برنامه منطبق با جداول کاری سنتی نیست. 3.هرگز اجازه ندهید که به ناراحتی شما پی ببرند.  مهم نیست که چقدر از داشتن یک مافوق جوان ناخشنود هستید ،مهم اینستکه خود دار باشید واز این موضوع نگران نشوید. این نکته را نیز به یاد داشته باشید که بهرحال نسبت به یک پرسنل جوان مقبول تر و کارآمد تر به شمار می آئید. اگر ناخشنودی خود را نشان دهید فقط زمینه را برای اخراج خود فراهم کرده اید. 4.سعه صدر  و فکری گشوده داشته باشید. به این مساله فکر نکنید که چون آنها جوان هستند نمی دانند که چه باید بکنند. همه ما مجموعه ای از مهارت های مختلف هستیم و همه چیز را را همگان دانند. 5.لازم است که مطالب و اطلاعات جدید را در ارتباط با کاری که انجام می دهید یاد بگیرید و نگاه متفاوتی به مسائل و موضوعات داشته باشید . از شما انتظار می رود در برخی اوقات به سبک نسل جدید به موضوعات بنگرید در غیر اینصورت آنها شما را به چشم یک کهنه اندیش ایرادگیر نگاه می کنند و آنوقت چاره ای ندارید جز اینکه از از ایده ها و طرز تفکر امروزی پسند جوانی که مافوق شماست عصبانی شوید. 6.از تجاربتان برای فائق آمدن و متعادل کردن احساس ناامنی از داشتن یک مافوق جوان استفاده کنید . شما بر اثر تجربه ،د یدگاهی را بدست آورده اید که او هنوز فاقد آنست و این موضوع می تواند به نفع هر دوی شما باشد. 7.فکر کنید که به فرزند یا برادر کوچکتان دارید کمک می کنید. آگاه باشید که مافوق جوان شما  بیش از شما از این رابطه رنج می برد. به او کمک کنید تا راه خود را در پست کاری جدیدش پیدا کند. او به احتمال زیاد کم کم علاقمند می شود که اختیارات بیشتری که مایل به داشتن آن هستید یه شما بدهد و در تصمیم گیری هایش شریک کند. 8.توجه داشته باشید که برخی از اعمال نادرست آنها ناشی از غرور جوانی ویا ارزیابی بیش از حد آنان از مدرک تحصیلی شان می باشد و به یاد داشته باشید که نهایتا ناگزیر به پیروی از راهبردها و تصمیمات و همکاری با دیگران هستند. اگر می خواهید پلی بین شکاف نسل ها بزنید به انها عملا نشان دهید که مایل به درک شرایط و پیشرفت و بهبود امور هستید. 9.زمان بیشتری را برای شناخت آنها صرف کنید . اوقاتی را برای شناخت مافوق جوانتان اختصاص دهید تا دریابید که او چگونه فکر می کند. اینکار مطمئنا بیشتر به نفع شما خواهد بود. 10.فردی باشید که مافوق جوانتان نیازی نداشته باشد که بر شما مدیریت کند. روسا معمولا بخش مهمی از وقتشان را صرف مدیریت کردن بر کارکنان جوانی می کنند که نیاز به یادگیری مدیریت زمان و اولویت های کاری دارند. اگر شما فردی باشید که رئیس تان دائما مجبور نباشد در موردتان فکر کند آنگاه او توجه بیشتری به شما خواهد داشت و از تجربه و خردمندی شما قدردانی و سپاسگزاری خواهد کرد.
* منبع: http://www.jobportal.ir/S1/Default.aspx?ID=9_3_600_1_2314 young workforce
The report is based on an detailed survey of 431 human resource officials that was conducted in April and May 2006 by the Conference Board, Corporate Voices for Working Families, the Partnership for 21st Century Skills, and the Society for Human Resource Management. Its objective was to examine employers' views on the readiness of new entrants to the U.S. workforce -- recently hired graduates from high schools, two-year colleges or technical schools, and four-year colleges. "The future workforce is here, and it is ill-prepared," concludes the report. The findings reflect employers' growing frustrations over the preparedness of new entrants to the workforce. Employers expect young people to arrive with a core set of basic knowledge and the ability to apply their skills in the workplace, but the reality is not matching the expectation.Business leaders report that while the three "R's" are still fundamental to every employee's ability to do the job, applied skills such as teamwork, critical thinking, and communication are essential for success at work. In fact, at all educational levels, these applied skills trump basic knowledge skills such as reading and mathematics in importance in the view of employers. In order to succeed in the workplace of the 21st century, high school and college graduates need to master basic academic skills as well as a complement of applied skills. The survey also found though that too many new entrants to the workforce are not adequately prepared in these important skills. Nearly three-quarters of survey participants (70 percent) cite deficiencies among incoming high school graduates in "applied" skills, such as professionalism and work ethic, defined as "demonstrating personal accountability, effective work habits, e.g. punctuality, working productively with others, time and workload management." More than 40 percent of surveyed employers say incoming high school graduates hired are deficiently prepared for the entry-level jobs they fill. The report finds that recent high school graduates lack the basic skills in reading comprehension, writing and math, which many respondents say were needed for successful job performance. "This study should serve as an alert to educators, policy makers and those concerned with U.S. economic competitiveness that we may be facing a skills shortage," said Susan Meisinger, president and CEO of the Society for Human Resource Management. "In a knowledge-based economy a talented workforce with communication and critical thinking skills is necessary for organizations and the U.S. to be successful."The findings show an especially big gap in writing skills. In addition to lackluster writing skills of incoming high school graduates, it continued to be a problem among both two-year and four-year college graduates.Over half (58 percent) of responding employers say critical thinking and problem solving skills are "very important" for incoming high school graduates' successful job performance, yet nearly three-quarters of respondents (70 percent) rated recently hired high school graduates as deficient in critical thinking. Looking toward the future, nearly three-fourths of the survey participants ranked "creativity/innovation" as among the top five applied skills projected to increase in importance for future graduates. In addition, knowledge of foreign languages, cultures, and global markets will become increasingly important for future graduates entering the U.S. workforce. When asked to project the changing importance of several knowledge and skill needs over the next five years, 63 percent of survey participants cited foreign languages as increasing in importance more than any other basic knowledge area or skill. And, in separate questions about emerging content areas, half of the respondents noted the use of "non-English languages as a tool for understanding other nations, markets, and cultures," while 53 percent selected "understanding of global markets and the economic and cultural impacts of globalization." Making appropriate choices concerning health and wellness is the number one emerging topic considered most critical for future graduates entering the workforce. More than three-quarters of survey participants (76 percent) say that "making appropriate choices concerning health and wellness, such as nutrition, exercise, stress reduction, work-life effectiveness" is an emerging content area that will be most critical for future graduates. On a brighter note, workforce readiness of high school graduates was reported as adequate by a majority of survey participants in three areas considered critical for current and future workplace needs: information technology, team work, and diversity. The report attributes this to "focused unified energy and resources" by business leaders, educators and communities.The report includes a one-page Workforce Readiness Report Card, which assesses the readiness of new workforce entrants in skills deemed very important by a majority of the employer respondents to the survey on which this report is based.

شرحی بر حقوق و دستمزد در قانون کار

آرمین خوشوقتی
برابر مفاد قانون مدنی جمهوری اسلامی ، ماه شمسی 30 روز است، لذا در قانون کار ، مزد و مزایای متعلقه به کارگر بر مبنای 30 روز محاسبه میگردد.البته پرداخت مزد و مزایای متعلقه ، در ماههای 31 روزه تقسیم بر 30 شده و در عدد 31 ضرب میگردد و طبیعتا در ماههای 29 روزه نیز بر عدد 30 تقسیم شده و در 29 ضرب میگردد . یعنی تعیین حقوق و دستمزد بر مبنای ماه 30 روزه ، و پرداخت آن بر مبنای تعداد روزهای ماه انجام میگردد. به این معنی که وقتی از سوی شورایعالی کار ، حداقل مزد کارگران اعلام میگردد ، این مبلغ بر مبنای ماه شمسی ( 30 روزه ) اعلام شده ، ولی هنگام پرداخت آن بایستی به تناسب تعداد روزهای ماه مورد نظر محاسبه گردد.از آنجائیکه برابر قانون ، هر کاگر بایستی در طول یک هفته ، مدت 44 ساعت به کار اشتغال داشته باشد، لذا چنانچه 44 ساعت را بر 6 روز کاری ( بغیر از روز جمعه )  تقسیم نمائیم نتیجه میگیریم که از هر کارگر انتظار میرود در طول یک روز 33/7 ( یا بعبارت دیگر هفت ساعت و بیست دقیقه ) به کار اشتغال داشته باشد.لازم به ذکر است که چون در قانون محدودیتی برای چگونگی توزیع این 44 ساعت ذکر نشده است ، لذا کارفرما میتواند 44 ساعت را در طول یک هفته توزیع نماید ( مثلا 4 ساعت را به روز پنچشنبه و بقیه را در سایر ایام هفته توزیع نماید ) مشروط به اینکه اولا ساعات اشتغال به کار در هر روز از 8 ساعت تجاوز ننماید و ثانیا ساعت شروع و خاتمه کار روزانه  بین 6 تا 22 تعیین شده باشد.این توضیح لازم است که با توجه به  حقی که قانون برای کارگران مشمول قانون کار درخصوص تعطیلی روز جمعه ( با دریافت  مزد ) قائل شده ، کارفرما موظف است در پایان هر هفته کاری ( پس از 6 روز کار ) مزد یک روز جمعه را به کارگر پرداخت نماید . لذا برای اینکه بدانیم از یک کارگر انتظار میرود در طول یکماه شمسی ( سی روزه ) چه مقدار به کار اشتغال داشته باشد ، میتوانیم عدد 33/7 را در عدد 30 ضرب نمائیم  ، عدد حاصله 220 ساعت است.لذا وقتی شواریعالی کار اعلام میدارد که میزان حداقل مزد کارگران در سال X  مبلغ A ریال است ، این مبلغ برای اشتغال یک کارگر به مدت 220 ساعت در ماه ( که بطور استاندارد 33/29 ساعت یا 29 ساعت و بیست دقیقه آن بابت جمعه هاست ) به کارگر تعلق میگیرد.قطعا در طول مدت کار لازم میشود که کارگری بیشتر از مدت هفت ساعت و بیست دقیقه در روز کار کند. در اینصورت لازم است اولا موافقت کارگر جلب شده و ثانیا میزان ساعات اضافه کاری در هر روز از 4 ساعت نیز تجاوز ننماید ( مگر در موارد استثناء و با اخذ مجوز اداره کار مربوطه ).برای محاسبه مزد هر ساعت اضافه کاری ، لازم است مزد ثابت را بر عدد 220 تقسیم نموده و در عدد 4/1 ضرب نمائیم ، چرا که برابر قانون ، مزد هر ساعت کار اضافه ارجاعی به کارگر ، 40% بیشتر از مزد ساعات کار عادی است.لازم به ذکر است که برای محاسبه ساعات غیبت یا تاخیر کارگران ، در قانون تکلیفی تعیین نشده است و نمیتوان بیشتر از ساعات غیبت یا کسر کار کارگران را از حقوق ماهیانه ایشان برداشت نمود ، مگر در مورد کارگاههایی که دارای کمیته انضباطی هستند و در این خصوص دارای مقررات خاصی باشند.*http://www.mgtsolution.com/olib/444027835.aspx

جامعــه پــذیـــری کــارکنـــان

socializationمهدی یاراحمدی خراسانی
یکی از کارکردهای عمومی سازمان ها، اجتماعی کردن افراد جامعه است. در هر جامعه‌ای ، صرفنظر از کوچکی یا بزرگی ، سادگی یا پیچیدگی ، نوعی آموزش ، پرورش وآداب ورسوم  یافت می‌شود که ساختار و محتوای آن از جامعه‌ای به جامعه‌ای دیگر ، متفاوت است. از نظرگاه عده ای علی الخصوص مارکس، اجتماعی شدن مانعی در راه دگرگونی جامعه است. جامعه پذیری کارکنان فرآیندی است  که درآن کارکنان اطلاعات لازم وکافی در مورد سازمانی که به آن وارد شده اندکسب می کنند تعریف : جامعه پذیری به معنای همسازی و همنوایی فرد با ارزشها ، هنجارها و نگرشهای گروهی اجتماعی است یا به مفهوم دیگر ، اجتماعی شدن فراگردی است که به واسطه آن ، هر فرد ، دانش و مهارتهای اجتماعی لازم برای مشارکت مؤثر و فعال در زندگی گروهی و اجتماعی را کسب می‌کند. مجموعه این ارزشها ، هنجارها ، نگرشها ، دانشها ، مهارتها ، فرد را قادر می‌سازد که با گروهها و افراد جامعه ، روابط و کنشهای متقابل داشته باشد. فراگرد اجتماعی شدن ، امری مستمر و به اعتباری مادام العمر است.جامعه پذیری کارکنان : جامعه پذیری کارکنان فرآیندی است  که درآن کارکنان اطلاعات لازم وکافی در مورد سازمانی که به آن وارد شده اندکسب می کنندوبا قبول هنجارها والگوهای رفتاری سازمان باآن همنوا وهمسومی شوند.آموزش قواعد و نظم با جامعه پذیری : یکی از مقاصد جامعه پذیری آموزش قواعد و نظامات اساسی ، از آداب و عادات و رفتار روزمره گرفته تا روشهای علمی ، به افراد است. رفتار نامنظم و خلاف قاعده ، معمولا از انگیزه‌های ناگهانی یا محرک آنی ناشی می‌شود. چنین رفتاری ، نتایج و خشنودیهای آتی را در مقابل لذات و رضایتمندی‌های آنی و گذرا ، نادیده می‌گیرد. برعکس ، رفتار مبتنی بر نظم و انظباط ، به منظور پذیرش اجتماعی یا برای دستیابی به یک هدف آتی ، خشنودیهای آنی و گذرا را به تعویق انداخته ، آنها را تعدیل و تحدید می‌کند.خلاصه انظباطی که طی فراگرد اجتماعی شدن در رفتار ایجاد می شود، ممکن است چنان نافذ و عمیق باشد که حتی اعمال فیزیولوژیکی را تغییر دهد. برخی افراد ، بنا به عادت ، زود از خواب بیدار می‌شوند یا برخی افراد غالبا ، طوری بار می‌آیند که از لحاظ جسمی آمادگی ارتکاب اعمال منع شده اجتماعی را ندارند.آموزش مهارتها توسط جامعه پذیری  : هدف دیگر فراگرد جامعه پذیری ، آموختن مهارتها است (Skills). فقط با اکتساب و یادگیری مهارتهاست که افراد می‌توانند ، در جامعه ، منشأ اثر واقع شوند. در جامعه‌های سنتی ، امور زندگی ، از طریق تقلید و تکرار آموخته می‌شد. در جوامع امروز ، یادگیری مهارتهای انتزاعی خواندن و نوشتن و مهارتهای دشوار دیگر ، از راه آموزش و پرورش رسمی ، مهمترین وظیفه اجتماعی کردن است.ایجاد امید و آرزو در افراد  : فراگرد جامعه پذیری به همان میزان که عادات ورفتار فرد را مطابق هنجارهای    اجتماعی ، تحت نظم و انظباط در می‌آورد، به او امید و آرزو می‌دهد. انظباط به خودی خود ، وقتی برای فرد شاق و بی‌پاداش باشد، تحمل سوز است. به تدریج ، به هر یک از اعضای خود ، خواستها و آرزوهایی ، در خور پایگاههایی که با توجه به جنس ، سن ، وابستگی گروهی یا منشأ خانوادگی اشغال خواهند کرد، القا می‌کند.نیل به آرزوها و یا منع از رسیدن به اهداف  : فراگرد جامعه پذیری از طریق برآوردن خواستها ، آرزوها ، امیدها و سوداهای فردی یا ممانعت از دستیابی بدانها برای فرد هویت (Identity) می‌آفریند. در گذشته ، هر فردی هویت خود را بنابه سابقه خانوادگی و طبقه اجتماعی به دست می‌آورد، مثلا ، بسیاری از فرزندان طبقه اشراف انگلستان ، زمانی آداب معاشرت مربوط به طبقه خود را از خدمه مخصوصی می‌آموختند. ولی دانستن این آداب معاشرت نمی‌توانست خدمه مذکور را چه از نظر خود و چه از نظر دیگران ، در شمار اشراف زادگان و نجبا در آورد.نقش اجتماعی جامعه پذیری  : فراگرد جامعه پذیری ، نقشهای اجتماعی (Social Roles) و نگرشها ، انتظارات و گرایشهای مربوط به آن نقشها را به فرد می‌آموزد. نقش‌های اجتماعی ، آمال و آرزوها ، هویتها و قواعد و نظامات رفتاری ، روابط متقابل تنگاتنگی با یکدیگر دارند، مثلا معلمی یک آرزوی معنوی و شغلی است، قواعد و هنجارهای ویژه‌ای دارد، نوعی هویت شخصی است، بالاخره ، یک نقش اجتماعی است. بنابر سنتهای جامعه ، معلم از احترام و مسئولیت معنوی خاصی برخوردار است.جامعه پذیری سیاسی : “جامعه پذیری سیاسی” Political socialization که بخشی از فرایند کلی “جامعه پذیری” است به شکل گیری ایستارها و هنجارهای سیاسی افراد یک جامعه اشاره دارد. معمولا این فرایند پیچیده که تحت تاثیر اقتضائات و عوامل محیطی متعددی قرار دارد در دوران کودکی و آغازین زندگی از شدت بیشتر برخوردار است.  جامعه پذیری سیاسی که در ادامه منجر به ایجاد “شخصیت سیاسی” Political self هر فرد و در نهایت شکل گیری “فرهنگ سیاسی” یک جامعه می شود به اعتقاد برخی، از جمله کارکردگرایان موجب ثبات و یا تعادل اجتماعی در یک نظام سیاسی است.  جامعه پذیری : از نظرگاه عده ای دیگر علی الخصوص مارکس، اجتماعی شدن مانعی در راه دگرگونی جامعه است. اما به هر حال باید پذیرفت که فرایند جامعه پذیری یک اتفاق اجتناب ناپذیر است و افراد یک اجتماع تحت تاثیر عوامل محیطی خصوصا در کودکی، الگوهای رفتاری ابتدایی  مشخصی را کسب می کنند.  تکیه بر دوران کودکی به معنای نفی جامعه پذیری در سنین دیگر نیست. در واقــع شخصیت  افــراد جامعه در برهه های مختلف در حال دگرگونی است. اما پذیرش ایستارهای رفتاری و سیاسی فرد در دوره کودکی بیشتر صورت می گیرد و زمان کودکی و تا اندازه ای نوجوانی مراحل مهمتری نسبت به سایر سنین در فرایند اجتماعی شدن هستند. البته ممکن است فرد در برهه ای از زندگی دچار دگرگونی شخصیت سیاسی شود و تمام ارزشها و هنجارهای پذیرفته شده پیشین خود را کنار بزند و الگوی رفتاری سیاسی جدیدی را پیش بگیرد. جامعه پذیری از طریق عوامل مهم اجتماعی شدن، در درجه نخست خانواده - مدرسه و سپس گروه های همسالان، گروه های کار، گروه های فراغت، گروه های مذهبی، رسانه ها و ... صورت می گیرد. در واقع بنابر تعریفی که “الموند” و “پاول” ارائه داده اند با جامعه پذیری و شکل گیری فرهنگ “الگوی نگرش ها و جهت گیری های فردی نسبت به سیاست در میان اعضای یک نظام سیاسی” مشخص می گردد و نظام سیاسی در شناخت، احساسات و ارزیابی های مردم درونی می شود.    اما اینک این سئوال جدی مطرح می شود که پیشینه جامعه پذیری در ایران و جایگاه فعلی این فرایند در سیاست گذاری های کشور چیست؟ بدون شک پیشینه اجتماعی شدن در ایران به سیاست و حکومت های ابتدایی این سرزمین بر می گردد. در واقع هر جا سیاست بوده فرایند جامعه پذیری نیز به نحوی از انحاء وجود داشته است. اما از آن رو که اغلب حاکمـــــان ایـــرانی رویـه و منش استــبدادی را سرلــوحـه حکومتشان قرار داده بودند سیاست و حکومت برای کودکان ایرانی بسیار دهشتناک و همراه با ترس و رعبی وصف ناشدنی بود. مشارکت سیاسی حتی در تخیلات فرزندان این مرز و بوم همتای رویا بود. نام پادشاه مساوی بود با حبس و شکنجه و نظمیــه و ... بوده است. این ایستارهای ذهنی اگر چه منفی به نظر می رسند اما حاکی از فرایند طبیعی اجتماعی شدن هستند. در دوران پس از جنگ جهانی دوم، اولیای امور آلمان به عمد در صدد تغییر فرهنگ سیاسی ملت آلمان برآمدند. این جامعه پذیری مجدد بیشتر به خاطر حذف و طرد روحیات نازیسم در بین مردم آلمان بود. در همین زمینه ویلهلم رایش مطالعه ای درباره ریشه های خانوادگی، آنچه که او “روانشناسی توده فاشیسم” نامیده است انجام داده که در آن اقتدارگرایی آلمانی در تربیت کودکان را به گرایش بعدی آنها به اطاعت کورکورانه و انضباط شدید در چارچوب جنبش نازی ربط می دهد. به هر حال پس از جنگ در آلمان غربی نخست نیروهای متحدین که خاک این کشور را در اشغال خود داشتند، در پی اصلاح ارزش ها و رفتارهای سیاسی مردم برآمدند تا از این راه حمایت آنان را از ساختارهای سیاسی دموکراتیک ایجاد شده در دوران پس از جنگ تقویت کنند. تلاش های حساب شده ای صورت گرفت تا با به کارگیری مدارس، احزاب سیاسی و سازمان های مدنی، ارزش های دموکراتیک در مردم جاگیر شود. مشارکت در انتخابات رقابتی تشویق شد ولی حالت الزام آور پیدا نکرد. در آلمان شرقی نیز رژیم کمونیستی تحت سلطه شوروی از همان فنون جامعه پذیری رایج درجوامع اقتدارگرای مدرن بهره جست تا ارزش هایی چون فرمانبرداری ایدئولوژی کمونیستی (شامل پذیرش دعوت تک حزبی، اقتصاد کنترل شده از مرکز)، برابری و حمایت از بلوک شوروی در امور بین المللی را در مردم جاگیر سازد. رویکرد آنها حول کنترل هماهنگ رسانه های جمعی و نظام مدارس دور می زد. از حزب و سازمان های وابسته ای همچون اتحادیه های کارگری نیز برای بسیج شهروندان در فعالیت های نمادین حمایت از نظام مانند رای دادن در انتخابات غیر رقابتی استفاده شد. در آلمان غربی دگرگونی فرهنگ سیاسی طی چهار دهه قابل توجیه بوده است اما رهبران آلمان شرقی که با در پیش گرفتن جامعه پذیری مستقیم سعی در تغییر ایستارهای سیاسی مردم داشتند علی رغم بهره گیری از سیستم سرکوب گسترده نتوانستند به اهداف خود نائل شوند. هدف از تبیین و بررسی وقایع دوره جنگ سرد آلمان تمایز دو شیوه اجتماعی شدن سیاسی مستقیم و غیر مستقیم بود و حکایت از آن داشت که کارایی جامعه پذیری غیر مستقیم به مراتب بیشتر از جامعه پذیری مستقیم است. اما گام سوم که این مجال با آن به پایان می رسد کنترل مقطعی فرایند جامعه پذیری است. یکی از مقاطعی که به صورتی کاذب در دگرگونی شخصیت سیاسی افراد جامعه ما نقش دارد، مقطع آموزش عالی و ورود به دانشگاه است. این برهه حساس نمی بایست از نظرگاه کنترل کنندگان فرایند به دور بماند. مسلما می بایست بیش از این دوره با تبیین و تحلیل و تصدیق ایستارها و هنجارهای پذیرفته شده ابتدایی مانع از نفوذ ارزش های غیر ولایی شد که توسط برخی اساتید دانشگاه ترویج می شوند و از سویی می بایست در این دوره نیز از قدرت نفوذایستارهای غیر بومی کاست. پی نوشت ها:  1- سعادت ،اسفندیار ،مدیریت منابع انسانی ،انتشارات سمت2- رضائیان ،علی،مدیریت رفتارسازمانی ،انتشارات دانشگاه تهران3- موحدیان،مجید،مبانی سازمان ومدیریت ،جزوه دانشگاهی،دانشگاه فردوسی 4- طیب، علیرضا، چارچوب نظری برای بررسی سیاست تطبیقی، مرکز آموزش مدیریت دولتی
What is the socialization process? ' )
document.write( addy96038 )
document.write( '' )
//-->\n </script>
<!--
document.write( '<span style=\'display: none\'>' )
//-->
</script>آدرس ایمیل جهت جلوگیری از رباتهای هرزنامه محافظت شده اند، جهت مشاهده آنها شما نیاز به فعال ساختن جاوا اسکریپت دارید <!--
document.write( '</' )
document.write( 'span>' )
//-->
</script>
Socialization is the process by which children and adults learn from others. We begin learning from others during the early days of life and most people continue their social learning all through life (unless some mental or physical disability slows or stops the learning process). Sometimes the learning is fun, as when we learn a new sport, art or musical technique from a friend we like. At other times, social learning is painful, as when we learn not to drive too fast by receiving a large fine for speeding. Natural socialization occurs when infants and youngsters explore, play and discover the social world around them. Planned socialization occurs when other people take actions designed to teach or train others -- from infancy on. Natural socialization is easily seen when looking at the young of almost any mammalian species (and some birds). Planned socialization is mostly a human phenomenon and all through history, people have been making plans for teaching or training others. Both natural and planned socialization can have good and bad features: It is wise to learn the best features of both natural and planned socialization and weave them into our lives. Positive socialization is the type of social learning that is based on pleasurable and exciting experiences. We tend to like the people who fill our social learning processes with positive motivation, loving care, and rewarding opportunities. Negative socialization occurs when others use punishment, harsh criticisms or anger to try to "teach us a lesson" and often we come to dislike both negative socialization and the people who impose it on us. There are all types of mixes of positive and negative socialization and the more positive social learning experiences we have, the happier we tend to be -- especially if we learn useful information that helps us cope well with the challenges of life. A high ratio of negative to positive socialization can make a person unhappy, defeated or pessimistic about life. One of the goals of Soc 142 is to show people how to increase the ratio of positive to negative in the socialization they receive from others -- and that they give to others. [Some people will defend negative socialization, since painful training can prepare people to be ready to fight and die in battle, put themselves at great risk in order to save others, endure torture and hardship. This is true but many people receive far more negative socialization than they need, and hopefully fewer and fewer people will need to be trained for battle, torture and hardship.] Soc 142 shows that positive socialization, coupled with valuable information about life and the skills needed to live well, can be a powerful tool for promoting human development. We all have an enormous human potential, and we all could develop a large portion of it if we had the encouragement that comes from positive socialization and the wisdom that comes from valuable information about living. Information about both natural and planned socialization can be especially useful. Our prior socialization helps explain a gigantic chunk of who we are at present -- what we think and feel, where we plan to go in life. But we are not limited by the things given to us by our prior social learning experiences we can take all our remaining days and steer our future social learning in directions that we value. The more that we know about the socialization process, the more effective we can be in directing our future learning in the ways that will help us most. Because we were not able to select our parents, we were not able to control much of the first 10 or 20 years of our socialization. However, most people learn to influence their own socialization as they gain experience in life. It takes special skills to steer and direct our own socialization, and many of us pick up some of those skills naturally as we go through life. Having a course on socialization can help us understand which skills are most effective in guiding our socialization toward the goals we most value. It is important to know that we all come into life with a variety of psychology systems that foster self-actualization and favor the development of our human potential. These are the biosocial mechanisms that underlie natural socialization. We can see and study natural socialization by examining the socialization of primates and other mammals. Once we under the natural biosocial processes, we can try to build strategies of self-actualization that are compatible with the natural biosocial mechanisms we are born with to make self-development as easy and rewarding as possible. Soc 142 shows how the natural self-actualization systems operate in everyday life so we can create as many good social experiences as possible. The study of behavior principles in everyday life is crucial to this, and that is why John and Janice Baldwin wrote a book with that name. If we understand the ways to create positive socialization experiences, we can take our human potential and develop the happy and creative sides of that potential. If we had too much negative socialization in the past and have learned to be too sad or inhibited, knowledge about positive socialization can help minimize some of the pain and allow us to build toward a more positive and creative future.   The goal of Soc 142 is to help you learn how to be most effective in directing your own socialization and self-actualization processes toward the goals that you value most. Special attention will be paid to exploration, play, creativity, wisdom, and positive reinforcement -- five centrally important aspects of positive socialization.
<div class="e>

تدوین بودجه عملیاتی نیروی انسانی در فضای بنگاه اقتصادی

ن بودجه عملیاتی نیروی انسانی در بنگاه اقتصادیفضای اقتصادی امروزنویسنده: لوبومیر نیستور - ترجمه : رضا نیک سیرت
*مقدمهدر فضای اقتصادی امروز ، هر بنگاهی تلاش می نماید که هزینه ها را کاهش دهد و عمده بنگاهها ، این کار را از طریق کاستن از نیروی انسانی انجام می دهند .بسیاری از اقتصاددانان معتقدند که شرکتهای بزرگ قادر به مدیریت در شرایط رکود اقتصادی بوده و می توانند در بلند مدت برنامه ریزی نمایند و در تحقیق و نوآوری سرمایه گذاری کنند . اینک تمامی شرکتهای مذکور مبادرت به اخراج افرادی می نمایند که دارای استعداد بوده و قادر به تولید ارزش در آینده می باشند .اما هر رکودی پایانی دارد و پرسش مهم این است که بعد از آن چه اتفاقی می افتد . آیا شرکت ها شروع به استخدام مجدد پرسنل خود خواهند کرد ؟ آیا امکان پذیر است که تمامی دانش ، مهارت ها و تجربیات از دست داده شده را مجددا تحصیل نمود ؟ بسیاری از پرسنل حسن نیت و اعتماد خود را نسبت به کارفرمایان قدیمی از دست داده اند و به کار سابق خود باز نخواهند گشت . دیگران کسب و کار جدیدی را شروع نموده اند و همان مهارت ها و تجربیات را عرضه می نمایند اما با قیمت بسیار بیشتر . در کوتاه مدت اخراج پرسنل ممکن است یک راه حل باشد ، اما آیا ارزش آن را دارد ؟ آیا چنین بنگاهی قادر به ادامه بقاء خواهد بود ؟تمامی سوالات مذکور ، وقتی که مدیران ارشد دستور می دهند تا کاهش در بودجه صورت گیرد و روسای بخش ها تصمیم می گیرند که چه کسانی را در فهرست تعدیل شوندگان قرار دهند ، باید پاسخ داده شود .بر اساس تجربه من ، غالبا این کار از طریق تهیه لیست پرسنل براساس حقوق شان و آغاز نمودن از فرد با بالاترین حقوق انجام می پذیرد . چنین لیستی باید گزینه دیگری را نیز نشان دهد و آن میزان مهارت های افراد است .زیرا روش قبلی نمی تواند تضمین کند که بخش مربوطه بتواند همچنان فعال بماند یا ظرفیت های مهارتی مورد نیاز برای توسعه یا اجراء وظایف آتی را از دست ندهد . *الزامات اساسیهر بخشی اهداف و وظایف خاصی را برای اجرا دارد . هر مدیری باید اطمینان حاصل نماید که تمامی منابع مورد نیاز ( شامل منابع انسانی ) را جهت انجام وظایف در اختیار دارد . مشخص کردن پرسنل مورد نیاز وقتی یک مدیر تمام تخصص های لازم را فهرست می نماید ، تکنیکی است که عموما مورد استفاده قرار می گیرد .پرسنل / وظیفهکارشناس بازاریابی / عرضه محصولفروشنده / یافتن مشتریمشاور / طراحی راه حل برای مشتریمشاور حقوقی / انعقاد قرارداد و مدیریت مشکلات و مسائل قانونیحسابدار / حسابداری و تهیه صورتحسابروش دیگر ، فهرست نمودن مهارتهای مورد نیازی است که وظایف و اهداف بخش را پوشش دهد و سپس افرادی یافت شود که این مهارت ها را داشته باشند . این روش نیازمند آن است که به الگوی متعارف 8 ساعت کار در روز توجهی نشود .وظیفه / مهارتعرضه محصول / بازاریابییافتن مشتریان / فروشطراحی راه حل برای مشتری / طراحی و مشاورهانعقاد قرارداد و مدیریت مشکلات و مسائل قانونی / تخصص در قانون تجارت ؛ تنظیم قراردادحسابداری و تهیه صورتحساب / حسابداری و تنظیم صورتحسابهرچند دو جدول مذکور به نظر بسیار شبیه یکدیگرند اما در جدول دوم این امکان وجود دارد که فروش و مشاوره یا تنظیم صورتحساب و فروش بوسیله یک پرسنل انجام شود . به منظور برخی ارزیابی های کیفی از مهارت های مورد نیاز باید چند عامل مد نظر قرار گیرد : *اولویت ها :وظایفی وجود دارد که بیشترین اولویت را دارا بوده و نیازمند مهارت های ویژه می باشند . همچنین وظایفی وجود دارد که به منظور پشتیبانی از اهداف اولویت دار به کار می روند یا وظایفی که بصورت روزمره انجام می شوند .گرچه این وظایف برای اهداف شرکت مهم نیستند اما برای عملیات بخش مربوطه با اهمیت می باشند . تفکیک چنین وظایفی از چند طریق قابل حصول می باشد : 1.فعالیت های حیاتی ( وظایف اولیه واگذار شده به بخش ) 2.مهم ( وظایف ثانویه که بخش باید انجام دهد تا به اهداف اقتصادی نائل گردد ) 3.کمتر مهم ( وظایف مورد نیاز درون بخشی که در راستای انجام وظایف فوق یا حفظ سطح فعالیت بخش ، مورد نیاز می باشد ) *زمان :همه ضرب المثل " وقت طلاست " را به خاطر دارند و حقیقتا ضرب المثل درستی است . زمانبندی انجام وظایف بسیار با اهمیت می باشد مگر اینکه بنگاه منابع مالی مورد نیاز جهت به کارگیری پرسنل کافی برای انجام هر گونه وظیفه ای ولو وظایف غیر منتظره را داشته باشد . اکنون دو متغیر وجود دارد که باید به آن اشاره گردد : 1.نقطه آغاز ( امروز ؛ فردا ؛ ماه بعد ؛ در آینده ای دور ) 2.مدت ( 10 دقیقه ؛ یک روز ؛ یک سال ؛ تعیین نشده یا دائمی ) *تجربه :هرچند وظایف مختلف ممکن است نیازمند مهارتی یکسان باشند اما امکان دارد که سطوح مختلفی از عمق یا سطح تجربه را بطلبند . درحالیکه فروش نیازمند برخورداری از سطح دانش پایه ای درباره محصول می باشد ، مشاوره نیازمند تجربه بسیار عمیق از محصول است . جهت تفکیک سطوح تجربه دسته بندی های زیر وجود دارد : 1.دانش تئوریک ( فقط دانستن اینکه چه کاری می کند و چگونه ) 2.تجربه پایه ای ( تجربه استفاده از آن و اینکه چگونه آن را به کار گیرد ) 3.تجربه مفید ( تجربه به کارگیری و استفاده از محصول در محیط های مختلف ) 4.تجربه عمیق ( این سطح مستلزم به کارگیری یک محصول مشابه با ابتکار خود شخص و بدون کمک دیگران است )اغلب شرکتها تجربه افراد را برمبنای سالهای کار کردن با محصول ارزیابی می نمایند ، اما این امر منجر به تصمیم گیری نادرستی می گردد ، بنحویکه بین کار با محصول به روش یکسان طی 10 سال و به کارگیری محصول در محیط های مختلف در یک سال ، تفاوت وجود دارد .اشتباه در تعیین سطح تجربه ممکن است به نقصان در طراحی راه حل مناسب برای مشتریان و از دست دادن سود و حتی کسب و کار گردد . *تدوین بودجه منابع انسانیبعد از تهیه فهرستی از وظایف و مهارت های قابل اجرا ، اجازه دهید اعدادی را در کنار آنها قرار دهیم . ارزیابی هر وظیفه ، فرایندی بسیار پیچیده است به همراه پرسشهای اخلاقی و سیاسی زیاد . اجازه دهید فرایند فروش یک محصول موجود را ارزیابی نماییم : 1.بازاریابی محصول 2.کسب مشتری 3.طراحی راه حل / به کارگیری برای مشتری 4.انعقاد قرارداد/ توافق بر سر شرایط 5.صدور صورتحساب و حسابداریهر قسمت سهم مشخصی در کسب سود در کل فرایند دارد . تعیین اینکه هر قسمت واجد چه میزانی از ارزش می باشد ، بسیار دشوار است و بنابراین فقط فرض می گردد تمام قسمتها دارای ارزشی یکسان هستند . این به معنای آن است که مهارت مورد نیاز بازاریابی برای انجام مرحله اول معادل یک پنجم سود ارزش دارد .این معیار خوبی برای برآورد سهم قسمت بازاریابی از کل سود نمی باشد اما می تواند تا اندازه ای بعنوان معیاری جهت تعیین میزان حقوق پست های سازمانی در قسمت بازاریابی به کار رود . *الگوی حقوقهمانطور که بنگاههای بسیاری در بازار فعالیت می کنند ، الگوههای حقوق متنوعی نیز به کار گرفته می شوند . هر الگویی براساس اینکه چگونه منابع مالی را توزیع می نماید ، هدف خاص خود را دارا می باشد .عوامل مورد نیاز جهت ملاحظه در هر موردی متفاوت هستند ، بنحویکه برخی از بنگاهها وفاداری را واجد ارزش بیشتری نسبت به کارایی می دانند .به عنوان نمونه در صنعت IT ، ارزش وفاداری حسی را برنمی انگیزد وقتی که مهارت های مورد نیاز برای انجام دادن فعالیت های تجاری تقریبا هر ماه تغییر می نمایند .به منظور بررسی ماموریت الگو ، چند عامل را می توان در نظر گرفت : *وضعیت مالی بنگاه *پویایی شناسی مجموعه مهارت های مورد نیاز *مقیاس بنگاه *میانگین سنی شاغلین *عملیات مورد نیاز جهت نیل به موفقیتاینجا دو نمونه از بیانیه ماموریت الگوهای حقوقی ارائه می گردد :الگوی حقوق باید برای تامین اهداف بنگاه به دنبال کسب منافع ناشی از آموزش مهارت های جدید به پرسنل باشد "این الگو باید در بنگاههای پویا با نیاز به کسب مهارت های در حال تکامل و بنگاههای کوچک و متوسط با سودآوری کم که بودجه کافی برای استخدام پرسنل جدید ندارند به کار گرفته شود .الگوی حقوق باید تداوم تامین کارکنان برای انجام فعالیت ها را تضمین نموده و امکان کسب مهارت های مورد نیاز را با استخدام های جدید فراهم آورد "این الگو ممکن است بیشتر برای بنگاههای متوسط و بزرگ با مجموعه مهارت های با ثبات تر یا بودجه کافی برای استخدام به کار گرفته شود . *طراحی الگوی حقوقبعد از بیان ماموریت الگو ، کار واقعی شروع می شود . دو روش برای طراحی الگو وجود دارد : 1.روش از بالا به پایین ( برای وقتی که بودجه ثابتی برای پرسنل در نظر گرفته می شود ، مورد استفاده قرار می گیرد ) 2.روش از پایین به بالا ( بیشتر در جاییکه برنامه ها و انتظارات مد نظر هستند به کار گرفته می شود ) *روش از بالا به پایین :این روش از طریق تقسیم بودجه بین مهارت های مورد نیاز با در نظر گرفتن هزینه های ثابت به منظور تامین حداقل دستمزد مصوب قانون کار ، انجام می پذیرد . تصمیم گیری برای تعیین ارزش هر مهارتی بستگی به عوامل مختلفی دارد که در گستره ای ازاهمیت تا کمیابی آن مهارت قرار می گیرد . *روش از پایین به بالا :بر مبنای الگوی دسترسی به مهارت های مشخص در بنگاه و نیازهای مشتریان ( داخلی و خارجی ) پایه گذاری گردیده است . چنانچه مهارتی غالبا مورد نیاز مشتریان بوده و در مجموعه مهارت های موجود کمیاب باشد ، باید نسبت به یک مهارت عمومی یا مهارتی که چندان مورد نیاز مشتریان نمی باشد ( با در نظر گرفتن ارزش قرارداد ) ، ارزش بیشتری داشته باشد . *یکپارچه سازی الگوی حقوقاغلب مواقع افراد علاقه ای به ابراز مهارت های خود ندارند به این امید که کار یا مسئولیت بیشتری را متحمل نگردند . الگوهای بسیار پیشرفته باید این رفتار را در بنگاه از بین ببرند ، اما تغییرات می باید با دقت انجام پذیرد .اگر ساختار الگو برای پرسنل بیان شود در این صورت غالبا ممکن است حالتی ایجاد شود که پرسنل مایل به داشتن مهارت هایی باشندکه به منظور کسب سود بیشتر برای بنگاه نتوان از آن مهارت ها استفاده نمود .مشکل دیگر زمانبندی و اولویت بندیست ، زیرا مدیران زیادی وجود ندارند که بتوانند زمان مورد نیاز برای انجام یک وظیفه را برآورد نموده و اولویت های درستی را برقرار نمایند که به کارکنان اجازه دهد تا بتوانند وظایفشان را انجام دهند . یکپارچه سازی می تواند شامل مراحل زیر باشد : 1.تهیه فهرست مهارت های هر یک از پرسنل 2.تعیین اهمیت هر مهارت و توزیع آن بین پرسنل 3.محاسبه قسمت های پیش رونده در حقوقدر محیط های تولیدی ، مقدار زمانی را که یک پرسنل باید صرف تولید یک محصول نماید به راحتی قابل محاسبه می باشد و تفاوت هزینه های مواد و قیمت فروش ، قیمت واقعی است که می تواند نشان دهد که یک شغل چقدر تولید ارزش می نماید .در محیط های خدماتی ، زمانبندی انجام یک وظیفه یا ارائه یک خدمت ، مقداری دشوارتر می باشد . در برخی محیط ها بر اساس ساعاتی که یک مشاور صرف پاسخگویی به مشتریان می نماید ، حقوقش محاسبه می گردد که در چنین شرایطی لازم و خیلی دشوار نیست که بودجه ریزی عملیاتی مورد استفاده قرار گیرد .سایر محیط ها ممکن است از معیارهایی برخوردار باشندکه میزان استفاده از خدمت یا وظایف خاصی را نشان دهند و می تواند به تعیین نمودن مخارج یا زمان صرف شده برای انجام چنین وظایفی کمک نماید . *به روز نمودن الگوی حقوقگرچه کوشش بسیاری صرف طراحی الگوی حقوقی می گردد به منظور حفظ ارزش انگیزشی آن باید همواره تجدید نظر شده و به روز گردد . بسیاری از افراد خواستار یادگیری مهارت های جدید و استفاده از آن در هر فرصت ممکنی می باشند ، پس فهرست مهارت ها باید با همکاری مدیران به روز گردد .موضوع دیگر در فرایند تجدید نظر ، تعریف مجدد اهمیت هر یک از مهارت ها می باشد . نیازها و اهداف هر بنگاهی مستمرا در حال تغییر است و غالبا نیازمند مهارت های جدیدی است که ممکن است ارزشمند تر از سابق گردیده باشند . *نتیجه گیریبا وجود همه کوچک سازی ها و تجدید ساختارها که در هر بنگاهی استمرار دارد ، بسیاری افراد شامل شاغلین ، سرمایه گذاران و مدیران در مورد اثربخشی این فرایندها می اندیشند و علاقه مند به دانستن این موضوع هستند که آیا انتخاب درستی را انجام داده اند .شرکتهایی که ورشکسته شدند ، ممکن بود در صورتیکه روش متفاوتی را برای کوچک سازی اختیار می کردند ، همچنان فعال می ماندند .همچنین اهمیت دارد که به مدیران ، سرمایه گذاران و پرسنل آینده آموزانده شود که تجدید ساختار می تواند از طریق یک روش طبیعی صورت پذیرد ( به نحویکه نیروهای توانمند تر پست های سازمانی را اشغال نمایند ) .همچنین تشویق پرسنل جهت یادگیری مهارت های جدید مورد نیاز بنگاه اقتصادی باید افزایش یابد که باعث صرفه جویی بیشتر در منابع گردیده و نیاز به استخدام پرسنل مازاد را مرتفع خواهد کرد .جنبه های مثبت زیادی وجود دارد که می تواند به یک مدیر برای تصمیم گیری جهت طرح ریزی بودجه خود یاری نماید و من امیدوارم این مقاله به گسترش دورنمای تدوین بهتر بودجه نیروی انسانی ، کمک کرده باشد .*وب سایت آفتاب

استعفـــا

... Resignation
زمان هایی که  استعفا دادن بهتر است هر چند دلایل زیادی برای ترک خدمت وجود دارد ،اما سه دلیلی که طبق آنها شما بهتر است همین امروز از شغل خود استعفا دهید عبارتند از: شغل خود را دوست ندارید. آیا براستی فارغ از میزان پرداخت و عنوان شغل از کارتان خرسند هستید؟ اگر پاسخ منفی است بدانید که زندگی برای اتلاف آن به شما ارزانی نشده است.چیزی از آن یاد نمی گیرید. اگر شما بطور مستمرمهارت و دانش خود را افزایش نمی دهید از نظر کارفرما فرد مناسبی برای آن کار نیستید. هرگز ضرب‌المثل «توانا بود هر که دانا بود» را فراموش نکنید.مدیرتان شما را محدود می کند. اگر مافوق شما باعث عدم رشد توانایی شما شده است، دیگر وقت آن است که آنجا را ترککنید. زیرا در آن سازمان راهی به بالا نخواهید یافت.

بهره وری کارکنان علمی و چالش مدیریت امروز

... productivityمهمترین نقش مدیران قرن بیست و یکم افزایش دادن بهره وری کارگران و کارکنان علمی استمحمد علی نژاد
قبل از پرداختن به مفاهیم ظاهری بهره وری به سیر تاریخی آن نظری می افکنیم.از اوایل قرن نوزدهم تاکنون کارگران و کارکنان سازمانها اعم از دولتی و خصوصی سه درجه تعالی را طی کرده اند.1- کارگران یدی2- کارگران و کارکنان علمی3- تکنولوژیستها- مهمترین و موثرترین نقش مدیریت در قرن بیستم پنجاه برابر شدن بهره وری کارگران یدی در تولید صنعتی بوده است.- مهمترین نقش مدیران قرن بیست و یکم افزایش دادن بهره وری کارگران و کارکنان علمی است.- مهمترین نقش مدیریت امروز پرورش تکنولوژیستها در سازمان است که کار یدی و فکری را عالمانه انجام دهند.در سراسر تاریخ مکتوب ، پیشرفتهای مداومی در آنچه امروزه بهره وری خوانده می شود وجود داشته است ، خود اصطلاح و واژه بهره وری حدود پنجاه سال قدمت دارد ، ولی این پیشرفتها ، در نتیجه استفاده از ابزارها ، روشها و تکنولوژیهای جدید بوده است ، و عمدتاً آنرا بهره وری کار و سرمایه می نامیدند ، در طول تاریخ هم باور قطعی این بوده است که کارگران تنها از طریق تلاش بیشتر یا کار در ساعات طولانی تر می توانند تولید بیشتری داشته باشند ، بهره وری هنوز هم از دید بعضی ها عاملی فرعی ، بیگانه و خارج از موضوع تلقی می شود.در صورتیکه تنها ظرف یک دهه پس از عملی شدن تئوری تیلور و نگاه او به کار و چگونگی انجام آن بهره وری کارگر یدی با خیزش سالانه 5/3 درصد مرتباً افزایش یافته و از زمان وی تاکنون پنجاه برابر شده است. 1-      اصول بهره وری کار و کارگران یدی اصولی را که برای اولین بار تیلور مطرح نمود عبارتند از :1- بررسی وظیفه و کار2- تجزیه و تحلیل اجزاء تشکیل دهنده وظیفه یا کار3- ثبت حرکات و تلاشهای جسمی و زمانی انجام کار4- حذف حرکات زایدبسیاری از رویه ها و روشهای کاری که انجام میدهیم گاهاً زاید بوده و هیچ ارزشی را ایجاد        نمی کنند ، تنها حرکات ضروری که در جهت تولید محصول نهایی یا خدمت باقی می مانند بایستی بصورتی تنظیم شوند که به آسانترین راه و ساده ترین روش ، یعنی راه و روشی که کمترین فشار جسمانی و ذهنی را بر انجام دهنده وارد کند و حداقل زمان را نیاز داشته باشد انجام پذیرد ، آنگاه این حرکات سنجیده و زمانبندی شده در قالب یک شغل تعریف و احصاء شود. خود تیلور هم روش خود را "تجزیه و تحلیل وظیفه" یا "مدیریت کار و وظیفه" نامید ، دو دهه بعد نام جدید "مدیریت علمی" بر آن نهاده شد و پس از دو دهه دیگر در امریکا ، انگلیس و ژاپن به       "مهندسی صنایع" و در آلمان به "عقلانی کردن" معروف گردید.آنچه امروزه سبب بهره وری کارها می شود "دانایی" یعنی روشی است که حرکات ساده بصورت ماهرانه و عالمانه ترکیب ، ساماندهی و اجرا می شوند.در واقع بهره وری حقیقتی است که براساس آن کارگران و کارکنان باید بمیزان بازدهی کارشان و نه نیروی مصرف شده و ساعت کار دستمزد دریافت دارند.با این تعریف می بینیم که اصطلاحات "چرخه کیفیت" ، "بهسازی مستمر"یا کایزن و      "تحویل بهنگام" و "مدیریت کیفیت جامع" ادوارد دمینگ همگی بر این اصول استوارند و تنها تئوری آماری به آن اضافه شده است.2-      کارگران و کارکنان علمی امروزه در کشورهای پیشرفته ، چالش اصلی ، بهره ور ساختن کارگران "تکنسینها" و       "کارکنان علمی" است ، این گروه کارکنان حدود 40% نیروی کار کشورهای توسعه یافته را در بر گرفته و در کشورهای در حال توسعه سریعاً در حال رشد می باشد ، بهره وری و کامیابی سازمانهای آینده به بهره وری کارگران و کارکنان علمی بستگی دارد.از نظر تاریخی و از منظر کار واقعی بر روی کارکنان علمی در سال 2006 تقریباً در همانجایی هستیم که از لحاظ بهره وری کارگران یدی در سال 1908 یعنی یک قرن پیش بودیم.عوامل عمده بهره وری کارگران و کارکنان علمی عبارتند از :1- تعریف مشخص کار.2- کارکنان علمی باید خود مسئولیت بهره وریشان را بپذیرند و بتوانند خود را اداره کنند.3- نوآوری مستمر باید بخشی از کار ، وظیفه و مسئولیت کارکنان علمی باشد.4- انجام کار بصورت علمی مستلزم آموزش مداوم کارکنان علمی و به همان نسبت تعلیم مستمر توسط کارکنان علمی است (استاد شاگردی).5- بهره وری کارکنان علمی فقط به بازدهی در کمیت بر نمی گردد ، بلکه کیفیت کار هم به همان نسبت اهمیت دارد.6- کارکنان علمی "دارایی" سازمان هستند نه "هزینه" و همینگونه هم باید با آنها رفتار شود.دستاورد مدیریت کیفیت جامع همانگونه که اشاره شد بکارگیری تئوری آماری قرن بیستم در کارهای یدیست که کمیت را ماکزیماز می کند ، اما کیفیت در واقع هستی و جوهر "بازدهی" است. وقتی می خواهیم درباره پزشک متخصصی قضاوت کنیم ، نمی پرسیم که چند عمل جراحی انجام داده است ، بلکه می پرسیم چند عمل موفق انجام داده است. بنابراین بهره وری کارکنان علمی ابتدا باید "حصول کیفیت" را هدف بگیرد.کار و وظیفه چیست؟ در کارهای یدی سؤال کلیدی این بود که "کار چگونه باید انجام شود؟" ، در کارهای یدی وظایف معلوم و مشخص است ، ولی در کارهای علمی سؤال کلیدی اینست که "کار چیست؟" به عنوان مثال کشاورزی که با تراکتور در حال شخم زدن زمین است برای پاسخگویی به تلفن از تراکتور خود پائین نمی آید و حدود و ثغور کار و آنچه باید انجام شود مشخص است ولی در کارهای علمی وظیفه ای که باید انجام شود را نمی توان تحت برنامه در آورد. مثلاً زمانی که ارتباط مشترکین یک منطقه قطع می شود، تکنیسین دستگاه و کار او تحت کنترل در می آید ، در غیر اینصورت تصمیم عمدتاً با تکنیسین است که وقت خود را  صرف مراقبت از سیستم ارتباطی کند یا با تلفن حرف بزند ، تلویزیون تماشا کند و یا خارج از سالن به انجام کارهای دیگر بپردازد.امروزه بسیاری از کارهایی که مهندسین و متخصصین انجام می دهند کار اصلی آنها نیست و       می توان با واگذاری کارهای ساده و فرعی آنها به دیگران و تمرکز در کارهای اصلی و تخصصی از بهره وری بیشتری برخوردار شد ، در یک تحقیق علمی در بیمارستانی در یک سؤال از پرستاران در مورد تعریف شغلشان دو دسته شده بودند ، یک دسته کار خود را "مراقبت از بیماران" ، و دسته دیگر "رضایت مدیریت بیمارستان" می دانستند ولی هر دو دسته نسبت به انجام کارهائی مثل پر کردن فرمها ، مرتب کردن گلها ، پاسخ دادن به تلفنهای اقوام بیماران که می شد به افرادی غیر پرستار با حقوق کمتری سپرد گله داشتند و با سپردن اینگونه کارها مقدار زمانی که پرستاران کنار تخت بیماران بودند دو برابر و به تبع آن میزان رضایت بیماران هم به بیش از دو برابر افزایش یافت و رضایت مدیریت بیمارستان هم حاصل شد. ملاحظه می گردد که در کارهای علمی کمیت و کیفیت کار باید دقیقاً مشخص شود. در فعالیتهای تجاری (تولیدی یا خدماتی) کارگر یدی به چشم "هزینه" دیده می شود در حالیکه کارگران و کارکنان علمی باید به عنوان "دارایی سرمایه ای" در نظر گرفته شوند هزینه ها باید پیوسته تحت کنترل باشند و کاهش یابند در حالی که دارائیها باید رشد و افزایش پیدا کند و سازمان پیوسته به "توسعه آنها" بپردازد.کارکنانیکه کارهای یدی انجام می دهند مالک عوامل تولید نیستند ولی کارکنان علمی مالک عوامل تولیدند و وسایل تولید آنها دانش آنهاست و سرمایه عظیمی است که قابل حمل است و سیار و  دارای تحرک می باشند کارگران یدی پیش از آنکه سازمان به آنها نیاز داشته باشد به کار نیاز دارند ولی در مورد کارکنان علمی این حرف صدق نمی کند و حداقل این رابطه متقابل است و طرفین به یک اندازه نیازمند یکدیگرند.آنچه مسلم است وظیفه مدیریت حفظ دارائیهای سازمانی است که در اختیار دارد مفهوم این مطلب در سیاستهای پرسنلی می گنجد :1- برای جذب و نگهداری نیروهای علمی با بالاترین بهره وری به چه چیزهایی نیاز است؟2- برای افزایش بهره وری آنها مدیریت سازمان چه کارهایی باید انجام دهد ؟3- برای تبدیل بهره وری افزوده آنها به ظرفیت کاری سازمان چه چیزهایی لازم است ؟ و چه روشهایی را باید در پیش گرفت ؟تعمق در پاسخ به این سؤالات و سؤالات دیگری که در ذهن کارکنان علمی است می تواندبهره وری سازمان را افزایش دهد. 3-  تکنولوژیستها در مباحث قبل بهره وری کارگران یدی و کارگران و کارکنان علمی مورد بررسی قرار گرفت، امروزه کار و تجربه چنان در هم آمیخته شده است که شمار کثیری از کارکنان علمی ، هم کار علمی انجام می دهند و هم به کارهای یدی می پردازند و یا به عبارتی مهندسین آچار بدستند که مدیر خود نیز می باشند ، آنها را تکنولوژیست می نامند، سازمانهای امروزی را این گروه مهندسین اداره می کنند که بالاترین حد از دانش و تجربه را در انجام کار اعمال می کنند.مهندسینی که برای تغییر مسیر یک شریان ارتباطی آماده می شوند ، قبل از دست بکارشدن ساعتها وقت مصروف تشخیص مسیر می کنند ، این امر نیازمند دانش تخصصی به مراتب بالایی است ، در حین عمل هم ممکن است مشکلات پیش بینی نشده ای بروز کند ، که در آن حالت هم به بالاترین سطح دانش نظری و تخصصی نیاز خواهد بود ، چنان که ملاحظه می شود تغییر مسیر خود یک کار یدی است که در آن بر سرعت انجام و دقت تأکید می شود ، به دانش تخصصی بالایی نیاز دارد ، در تصمیم گیری نباید منتظر اجازه مدیر باشد ، اینجاست که تفاوت مفهوم بهره وری کارگران یدی با کارگران و کارکنان علمی و تنکولوژیستها مشخص می شود ، حال آنکه در منظر عامه تفاوتی بر آن قائل نیستند. این گروه شامل تکنسینها ، مهندسین ، متخصصین نصب و تعمیرات و حتی بسیاری از افراد شاغل در بخش پشتیبانی نیز می باشد.برای این گروههای حرفه ای نه تنها حیطه سازمانی بلکه "ملیت" نیز مطرح نمی باشد ، فرار مغزها بهمین علت صورت می گیرد و کشورهای بلوک غرب هر ساله میلیاردها دلار از این بابت از ناحیه بلوک شرق منتفع می گردند ، بدون آنکه ازاین بابت هزینه ای پرداخت نمایند.عامل برتری و مزیت رقابتی بلوک غرب، تربیت و یا مهاجرپذیری این گروه تکنولوژیستهاست ، از دهه 1920 ابتدا امریکا و سپس کشورهای اروپایی و اخیراً در ژاپن کالجهای کامیونیتی (عمومی) را برای تربیت تکنولوژیستها تاسیس نموده اند که هم دارای معلومات نظری لازم باشند و هم از مهارتهای یدی بصورت علمی استفاده نمایند.مزیت عظیم بهره وری اقتصاد کشورهای بلوک غرب و اخیراً بعضی از کشورهای بلوک شرق در ایجاد صنایع جدید و متنوع بر همین امر متکی است.در کشورهای جهان سوم که چند دهه عقبتر هم هستند افراد با معلومات، به کار با دست به چشم حقارت می نگرند.برای روشن شدن بیشتر موضوع نظر شما را به یک مثال معطوف می دارم، حدود هشتاد سال قبل این موضوع در شرکت تلفن امریکا (AT&T) که انحصار نسبی تأمین خدمات تلفنی در امریکا و بخشی از کانادا را در دست داشت اتفاق افتاد ، وظیفه این شرکت نصب ، راه اندازی ، تعویض و تعمیر و نگهداری تلفن و ارتباطات تلفنی بود ، در سال 1925 این وظیفه به "راضی نگهداشتن مشتریان" تغییر یافت ، برای انجام این کار استانداردهایی به وجود آمد که مقرر می داشت کلیه سفارشات نصب و راه اندازی یک تلفن جدید یا تلفن اضافی حداکثر ظرف 48 ساعت انجام شود و همچنین درخواستهای تعمیرات و رفع خرابی واصل شده حداکثر ظرف 24 ساعت انجام شود. به تک تک کارکنان آموزشهای لازم داده شد بطوری که تنها یک نفر به تنهایی بتواند از عهده کلیه کارها اعم از نصب ، تعویض ، راه اندازی و تعمیر و نگهداری تلفن برآید ، بنابراین کارکنان یدی باید یاد        می گرفتند که سیستم تلفن چگونه کار می کند ، طرز کار صفحه گزینه چگونه است ، از الکترونیک سر در می آوردند که مشکلات را تشخیص و از عهده رفع آن برآیند ، ضمناً مدیریت روش و زمان انجام کار را نیز شخصاً به عهده بگیرند. چند سال بعد که کیفیت هم مطرح شد ، این شرکت "کیفیت" را "رضایت قطعی مشتریان" تعریف کرد یعنی خود سرویسگر می بایست یک هفته پس از انجام کار به مشتری سر بزند ، و از او بپرسد که از کار او راضی است یا خیر.با این مثال مشخص شد که منظور از :1- کار و وظیفه چیست ؟2- کارکنان امروز سازمانها، تکنولوژیستهایی هستند که مسئولیت کامل رضایت مشتریان (ارائه کار با کیفیت) را شخصاً بر عهده دارند.3- تکنولوژیستها پیوسته به  یادگیری دانش و معلومات جدید (مطلع کردن ، وارد بکار کردن و مسئولیت پذیر نمودن) نیاز دارند.4- به فرآیند انجام یک کار به عنوان یک زیرسیستم از سیستم ساختار سازمانی نگریسته شود و ساختار سازمانی خود یک سیستم کامل و مبتنی بر فرآیندهای  کار سازمان باشد.5- باور کنیم که مردم بابت خریداری ، نصب و راه اندازی یک سیستم جدید به ما پول نمی دهند بلکه بابت خدمتی که تجهیزات ما در محل های مشتریان انجام می دهند به ما پول می دهند.6- اجازه دهیم که تکنولوژیستهای ما با تجهیز به دانش و معلومات روز و مسئولیت پذیر بودن به "یک تصمیم گیرنده واقعی" در حیطه کار خود تبدیل شوند.7- کارکنان به میزان بازدهی کارشان و نه نیروی مصرف شده و ساعات کار دستمزد دریافت دارند.چگونه و از کجا آغاز کنیم بهره ور ساختن کارکنان ، بخصوص کارکنان علمی مستلزم تغییر در اساس نحوه تلقی و نگرش آنهاست ، این تغییر طرز تلقی، نه فقط خاص کارکنان است بلکه مستلزم دگرگونی نحوه تلقی کل سازمان می باشد.از آنجا که تغییر فرهنگ سازمانی به تمدن سازمانی کاری بسیار دشوار می باشد ، ابتدا باید بصورت آزمایشی (پایلوت) در یک بخش کوچک سازمان انجام شود.گام اول یافتن ناحیه ای از سازمان یا حداقل گروهی از کارکنان علمی است که پذیرا و حاضر به قبول دگرگونی باشند. پس از آنکه بهره وری این گروه کوچک به میزان قابل قبولی افزایش یافت ، امکان تسری و بسط شیوه جدید به ناحیه ای بزرگتر و سپس به کل سازمان فراهم خواهد شد. تا آن زمان است که می آموزیم که مسایل و مشکلات اساسی در کجاها قرار دارند ، در کجا می توان انتظار مقاومت داشت ، و یا برای دستیابی به نتایج موردنظر ، انجام چه تغییراتی در کار و وظیفه ، در ساختار سازمانی ، در معیارهای اندازه گیری و در طرز تلقی ها الزامی خواهد بود.بهره وری کارکنان علمی بزرگترین چالش مدیریت امروز است ، در عین حالیکه رمز و ضرورت بقاء سازمانهای امروزیست و مدیریت این سازمانها به هیچ طریق دیگری نمی توانند به حفظ کیان سازمان خود امیدوار باشند.این موضوع برای مدیران ، سرمایه گذاران و برای بازارهای سرمایه مشکلی اساسی خواهد بود ، امروزه "دانایی" به جای "پول" حکمرانی می کند، و این کارگران و کارکنان علمی است که         می توانند صاحب دانش و معلومات باشند ، بنابراین "بازارهای آزاد" معنا و مفهومی نخواهد داشت ، کارکنان علمی را نه می توان خرید و نه می توان فروخت و نه می توان به تملک درآورد ، و گرچه دارایی سازمانند ولی ارزش بازاری ندارند. آنچه مسلم است کارگران و کارکنان علمی و     بهره وری آنان در دهه های آینده موجب تغییرات بنیادین در ساختار و ماهیت اقتصادی سازمانها خواهند شد ، اگر سازمانی از این امر مهم غافل بماند مرگ تدریجی خود را رقم زده است.منابع و مآخذ :1- رشد شتابان / پریس پریچت / دکتر رضایی نژاد2- راهنمای تهیه کسب و کار / مسعود شفیعی3- تعالی سازمانی فراگیر / جان اس آکلند / محسن الوندی4- تیم های کاری با مدیریت خودمحور / گراهام ویلسون / مصطفی جعفری – مهزیار کاظمی5- مشتری مداری / اسماعیل محمدی6- مهندسی دوباره شرکتها / همر – شامپی / دکتر رضایی نژاد7- مدیریت آینده / پیتر دراکر / دکتر رضایی نژاد8- بسترسازی برای کار گروهی و کار تیمی / غلامحسین لک9- جامعه پس از سرمایه داری / پیتر دراکر / محمود طلوع10- مدیریت کیفیت فراگیر / دکتر رضایی نژاد*http://www.ict.gov.ir/article-fa-34.html

نو آوری در مدیریت استراتژیک منابع انسانی

مقدمه:در عصر تغییرات سریع,نقش دولت,شهروندان و گروههای سازمانی سریعا درحال تغییراست وبویژه سازمانهای عمومی و خصوصی و سیستمهای مدیریت یا به اختیار,یا به بدلیل فشار در حال تغییرند. همپای تحولات دولتی,شهروندان هم از یک نقش پذیرنده صرف به نقش چالشجو و مشارکتی,نقش فعالتری را در مدیریت بازی میکنند.چالشهایی که مدیریت ودولت ملل در حال توسعه با آن مواجه هستند , بسیارخطیرترازچالشهای ملل صنعتی هستند.برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک,مرکز ثقل اجرا و تحقق اهداف توسعه ای دراین ملل است.درایران کلید طراحی واجرای برنامه های توسعه ومدیریت مطلوب,توسعه ومدیریت منابع انسانی استراتژیک است. برای مواجه شدن با چالشهای جهانی سازی,مدیران باید مدیران اثربخش وبا کیفیتی بالا باشند.ظرفیت سازی در مدیریت منابع انسانی:برای مواجهه با چالشهای جهانی سازی, ایجاد ظرفیت در حوزه های سازمان, مدیریت , دولت و مدیریت عمومی لازم است نوآوری را به عنوان یک ابزار استراتژیک در ظرفیت سازی در نظر می گیرند.ظرفیت سازی منابع انسانی:توسعه نهادی,سازمانی,مدیریتی,فناوری,فرهنگی,تواناییها,قابلیتهاومهارتهای فردی و سیستم مدیریت عمومی که این قابلیتها دولت ومدیریت دولتی را قادر میکند که نه تنها با چالشهای جاری خود را مدیریت کنند,بلکه فراتر از آن هم عمل کنند(ظرفیت سازی یک موضوع ملی و محلی است)ظرفیت سازی ازدید برنامه توسعه ملل متحد:فرایندی که طی آن افراد,گروهها,سازمانها ونهادهاوانجمنها تواناییهایشان را افزایش میدهند تا طی آن:۱.وظایف اصلی را انجام دهند,مسایل را حل کرده واهداف را تعریف ومحقق کنند.۲.نیازهای توسعه خود را درک کرده ورفع کنند.ظرفیت سازی منابع انسانی منطقه ای:درهمه بخشهای اقتصادی, اجتماعی,سیاسی و مدیریتی باید بالاترین سطح ونوع مهارتها و پیشرفته ترین دانشها حاکم باشد.ظرفیت سازی منابع انسانی,در روابط بین الملل:مجموعه ای از دانشها و مهارتهای است تا ظرفیتهای منابع انسانی استراتژیک متفاوت با ظرفیت سازی منابع انسانی منطقه ای نیاز اثربخش ولازم برای اداره تغییرات سریعی که جهانی سازی بر آنها تحمیل میکند را ایجاد کرده و بعنوان یک ملت در جامعه جهانی وظایف اثربخشی انجام دهند.دو قابلیت کارکردی حکومت داری الکترونیک ومدیریت منابع انسانی الکترونیک:۱.سازمانهای دولتی اطلاعات خدمات عمومی (از اعلان نیارهای پرسنلی گرفته تا ارزیابی منابع انسانی)بمنظورآگاه ساختن آحاد جامعه از عملکردشان را,به اطلاع همه می رسانند.۲.شهروندان با حذف یا کاهش اتلاف وقت,بطور کارا واثربخش از دولت خدمات دریافت می دارند.نو آوریها درمدیریت و توسعه منابع انسانیاز طریق نواوری اقتضاعات محیطی تحت کنترل قرار گرفته وپیشبینی میشود.بخاطرعدم قطعیتهای محیطی,منطقه ای وبین المللی,نواوری خلاقیت,به عنوان نیروی محرکه برای نواوری بیشتر درجهت افزایش ظرفیت در حوزه مدیریت است.روشهای ظرفیت سازی استراتژیک منابع انسانی۱.تکنولوژی اطلاعات:یک ابزار استراتژیک برای جمع آوری,پردازش,مدیریت داده هاواطلاعات استراتژیک,بمنظور اتخاذ تصمیمات در جهت برنامه ریزی,کارمندیابی,ارتقا,ارزشیابی وتوسعه منابع انسانی کلیدی در همه سطوح است.۲.حکومت داری الکترونیک ومدیریت منابع انسانی الکترونیک:با حکومت داری الکترونیک دولتها و مدیران منابع انسانی میتوانند پرسنل استراتژیک کلیدی را در تمام کشور تشخیص داده ومستقر کرده وآموزش دهندوظرفیت را برای سازمانهای مختلف نیازمند به چنین پرسنلی,فراهم کنند.۳.پرسنل و پستهای استراتژیک:ابتدا شناسایی پستها ووظایف استراتژیک انجام شده وسپس آماده سازی وارتقاء پرسنل خبره انجام میشود.۴.انگیزش استراتژیک:میتوان ازمواردی مثل ”بکارگیری یک سیستم پاداش مطلوب“ ”ایجاد یک سیستم جایابی وچرخشی درون سازمان“ ”ارتقاء دانش ومهارتها بطور متناوب برای مجهز ساختن افراد با جدیدترین دانشها در عصر اطلاعات“بعنوان چند مورد از پویاترین سیستمهای انگیزشی نام برد.۵.مدیریت و توسعه دانش استراتژیک:امروزه تحولات ملی وجهانی,نیازمند اکتساب دانش ومهارتهایی است که برای توسعه مدیریت منابع انسانی استراتژیک بکار گرفته میشود.یک حوزه کلیدی توسعه دانش,یادگیری سازمانی است,که باید از راس هرم شروع شده ودر سراسر سازمان توسعه یابد.۶.تحول و نوآوری فرهنگی:اختلالات فرهنگی مشکلترین سد یادگیری,تغییرو تحول در سازمان است.باید فرهنگ یادگیری,تغییروسازگاری,در سازمان جا بیفتد.مهمترین کار در تغییر فرهنگ سازمانی,تحصیل اخلاقیات(آموزش مهارتهای رفتاری وروابط انسانی است)و مهمترین نقش در این فرایند بعهده رهبر منابع انسانی استراتژیک است.۷.مدیریت کیفیت فراگیر:به معنی ”تعهد به عملکرد کیفی,از اولین قدم ونظارت برآن در تمام مسیرودر سراسر فرایند تا به انتها وادامه فرایند بطور مجدد می باشدویک ابزار اصلی ظرفیت سازی استراتژیک است.۸. پرداخت در ازای عملکرد شایسته:پاداش به عملکرد شایسته باعث میشود شایستگی بعنوان یک انگیزاننده قوی برای پیشرفت افراد مستعد در سازمان عمل کند(جذب افراد شایسته وتبدیل آنان به به افراد غیر مولد بخاطر بی توجهی به آنان یک حماقت مدیریتی است.)با این سیستم بهترین استعدادهای مهاجر,جذب سازمان میشوند.۹.مدیران اجرایی جهانی:در جریان جهانی شدن سازمانهای دولتی در حال تعامل با سازمانهای فراملیتی هستند،پس نیازمند کادری که جهانی بیندیشند هستند.۱۰.شفافیت,مسیولیت پذیری,اعتماد واخلاقیات :عوامل کلیدی در ایجاد وارتقاء ظرفیت استراتژیک در سازمان است.۱۱.مهاجرت وترک جهانی نیروی کار:نیروی کار جهانی وسرمایه بسرعت در حال حرکت است,پس ما نیازمند یک استراتژی نوآورانه برای نگهداشت وبهره گیری از افراد مستعد در سازمانهی داخلی وملی هستیم.۱۲.انجام مشارکت مدیر_نیروی کار:یکی از مهمترین استراتژیها برای کاهش تعارض ایجاد مشارکت(بر مبنای اعتماد وهمکاری ومنافع دوسویه )بین مدیران و نیروی کار است.۱۳.اصلاحات وسازماندهی مجدد:این دو مورد مرتبط بهم باید برای افزایش ظرفیت در مدیریت بدقت طراحی و درتمام حوزه های مدیریت منابع انسانی بکار گرفته شود.اصلاحات: بهبود اداری وسازمانی,ظرفیت نهادینه شده را مورد هدف قرار میدهد وفرایند وفرهنگ را در بر میگیرد.سازماندهی مجدد:تنظیمات وشکل گیری مجدد سازمانی را مورد هدف قرار میدهد وماهیتی ساختاری دارد.۱۴.الگو برداری:یک استراتژی نو آورانه است.الگو برداری نیازمند استانداردهای عملکرد است وبرای تحقق اهداف الگوبرداری سنجش عملکرد اهمیت می یابد.برای ایجاد ظرفیت در مدیریت دولتی ,بکارگیری بهتر این رویه ها,برای موفقیت در عملکرد,یک رویکرد کلیدی است.۱۵.خدمات شهری استراتژیک و ظرفیت بنگاههای عمومی:میزان مقتضی خدمات شهری چقدر میتواند باشد!چه سازمانها ونهادهایی میتوانند و باید با هم ترکیب شوند یا سازماندهی مجدد شوند,تا دوباره کاری ویا موازی کاریها حذف شوند.۱۶.مدیریت بنگاههای دولتی استراتژیک:با وجود اینکه برخی کارها فقط ازعهده دولت برمی آیند,اما ناکارآمدی وفقدان شفافیت,مشروعیتش را پایین آورده وزمینه را برای خصوصی سازی فراهم کرده است.مدیریت شایسته بنگاههای دولتی,نیاز فردایی است که خصوصی سازی بی مطالعه,شکست خواهد خورد.۱۷.ظرفیت مدیریت قراردادها:باید پرسنل شایسته برای مدیریت ونظارت اثربخش بر قراردادهایی که به بخش خصوصی واگذار میشود,وجود داشته باشد.۱۸.سرمایه انسانی:یکی از روشهای ظرفیت سازی,در نظر گرفتن منابع انسانی به عنوان سرمایه انسانی است.نوآوریهای استراتژیک,در توسعه سرمایه انسانی,مشتمل بر ساختارمندی مجدد مدیریت منابع انسانی در تمام سطوح سازمان است(مثلا,منابع انسانی متخصص,در بخشهای مختلف,باید بر وظایف اصلی,که منطبق با ضروریات سازمانی است تمرکز کرده وبقیه واحدها را توانمند سازند)۱۹.تیم سازی و توسعه انها:روحیه تیمی باید در بین همه منابع انسانی سازمان گسترش داده شودواین امر را بعنوان یک نواوری استراتژیک,در ارتقاء عملکرد سازمانها بکار گرفت.۲۰.سیستم مدیریت شورایی:یک استراتژی,برای ارتقاء روحیه وحس تعلق سازمانی واعتقاد سازی است که زمینه را برای مدیریت مشارکتی وبهره وری بالا فراهم کرده و بدین ترتیب میتواندبه ظرفیت سازی استراتژیک در مدیریت دولتی کمک کند.۲۱.توانمند سازی ظرفیت نقشها:دولت باید تمام سازمانهای جامعه را برای توسعه و رشد توانمند کند وظرفیت سازی منابع انسانی را در بخشهای مختلف,انجام دهد.۲۲.جهانی فکر کردن ومحلی عمل کردن:طرز تفکر جهانی مستلزم دانش جهانی است ومنابع انسانی استراتژیک,باید بر طبق آن آموزش داده شوند.نوآوریهای استراتژیک به این منظور مورد نیاز است که در تمام حوزه های مدیریت منابع انسانی,ظرفیت ایجاد نماید.البته این ظرفیت باید هم بصورت استراتژیک وهم عملیاتی,ایجاد وارتقاء داده شود.نتیجه گیری:نواوری درمدیریت منابع انسانی,بعنوان ابزار کلیدی برای ظرفیت سازی و ارتقاء ان در عصر جهانی سازی است یعنی آنچه که برای توسعه ی مدیریت دولتی مطلوب ضروری است,نیازی جدی برای نوآوری در مدیریت منابع انسانی است که به عنوان ظرفیت سازی برای مواجهه با چالشهای جهانی شدن عمل میکنند.”این مقاله در کنفرانس ویژه در باب مدیریت منابع انسانی,در تهران,در اکتبر ۲۰۰۳ ارائه شده است.“
*http://mrdm.mashhad.ir/articles.php?article_id=232

راهبردهای مدیریت منابع انسانی

نوشته: مایکل آرمسترانگ
مترجمان: دکتر خدایار ابیلی - حسن موفقی - تلخیص: نیلوفر نصیری
اساس راهبرد منابع انسانی راهبرد منابع انسانی درباره تصمیماتی است که بر بکارگیری و بهسازی کارکنان و بر روابط موجود بین مدیریت و افراد تحت سرپرستی آنها تاثیر عمده و دیرپایی می‌گذارند. فلسفه وجودی راهبرد منابع انسانی حمایت از تحقق راهبرد کسب و کار است. چنین حمایتی باید هم انفعلی و هم آینده ساز باشد. یک رویکرد تکراری در شرایط آرمانی زمانی پذیرفته شده است که در آن مسئولان راهبرد منابع انسانی هم آینده ساز و هم انفعالی باشند. یعنی ضمن کمک به شکل گیری راهبرد کسب و کار تناسب راهبرد بین راهبرد کسب و کار و راهبرد مربوط به منابع انسانی را تضمین کنند. راهبرد کسب و کار و ماهیت آن کارشناسان راهبرد کسب و کار معتقدند که این راهبرد جهت سیر شرکت را برای نیل به مزیت رقابتی پایدار در محیط خود تعیین می‌کند. به عبارت دیگر راهبرد ابراز تمایلی است که سازمان به تخصیص درازمدت منابع مهم خود دارد چنان راهبردی ابراز رسیدگی به مسائل مهم یا عوامل موفقی در سطح شرکت و یا بخشی از آن است. کارشناسان متولی راهبرد بین راهبرد و اهداف کسب و کار، برنامه‌ها، پیش بینی‌های مالی، اهداف ارزش سهام دار یا سایر نتایج کلیدی تفاوت قائل می‌شوند. سطوح راهبرد کسب و کار دو سطح متفاوت راهبرد کسب و کار قابل تشخیص است. به طور کلی راهبردع در سطح کل شرکت احتمالا با ترکیب و عملکرد مجموعه کسب و کارهایی سر و کار داشته باشد که شرکت را تشکیل می‌دهد. راهبرد در سطح کل شرکت به ویژه با موارد زیر سر و کار دارد: -    رسالت شرکت -    انسجام مجموعه کسب و کار -    ادغام‌ها، خرید مالکیت شرکتها و خارج کردن سرمایه از شرکتها -    آداب و رسوم نحوه اداره و کنترل کسب و کار شکل عناصر کلیدی راهبرد واحد کسب و کار رویکردهای راهبرد در شرکتهای گوناگون گولد و کمپبل سه سبک اداره راهبرد را تعریف کرده‌اند. آن سه سبک مورد پذیرش شرکتهای زیر قرار گرفته‌اند. 1-    شرکتهای واجد برنامه ریزی راهبردی که معتقدند دفاتر ستادی شرکت آنها باید با ایجاد فرایندهای برنامه ریزی عالی و سهیم شد در جوهر تفکر راهبردی در تدوین راهبردهای واحد کسب و کار مشارکت کنند و آن را تحت تاثیر قرار دهند. 2-    شرکتهای واحد کنترل راهبردی که ضمن پرداختن به برنامه ریزی واحد کسب و کار، به سازمان دهی واحدهای کسب و کار مستقل و سودآور و تفویض ابتکار عمل بیشتری به مدیریت واحد کسب و کار معتقدند. 3-    شرکت‌های واجد کنترل مالی. از این سبک در مواردی استفاده می‌شود که ستاد مرکزی وظیفه اصلی خود را تضمن هزینه‌ها، توافق در مورد مقاصد شرکت، نظارت بر عملکرد در راسای مقاصد تعیین شده و اقدام در سامان دهی مجدد تیم‌هایی می‌داند که مدیریت عملکرد ضعیف دارند. تدوین راهبرد کسب و کار غالبا فرض بر این است که تدوین راهبرد، فرایندی تحلیلی، نظا مند و سخت است. اما لزوما چنین نیست. تبیین راهبردهای کسب و کار راهبردهای کسب و کار لزوما به صورت نوشته مطرح نمی شوند، اگرچه طرح آن به این صورت از نظر داشتن محلی مشخص برای مراجعه به منظور برنامه ریزی و کنترل دارای مزایایی است. شرکتهای دارای مدیریت و کنترل راهبردی احتمالا بیشتر برنامه های راهبردی رسمی و درازمدتی آماده می‌کنند ولی در شرکتهای مبتنی بر کنترل مالی به بودجه‌های یک ساله با متمم بودجه مورد نیاز اکتفا می‌شود. تلفیق راهبرد کسب و کار و راهبرد منابع انسانی برای فراهم ساختن توافق و هماهنگی بین کسب و کار و راهبرد منابع انسانی به نحوی که راهبرد منابع انسانی از تکمیل کسب و کار حمایت و در واقع به تعریف آن کمک کند، نوعی تلفیق راهبردی ضرورت دارد. هدف از این کار ایجاد تناسب راهبردی و وفاق بین اهداف سیاستگذاری مدیریت منابع انسانی و کسب و کار است. مشکلات تلفیق 1-    تنوع فرایندها، سطوح و سبکهای راهبردی سطوح متفاوت تدوین راهبرد و سبکهای مورد انتخاب سازمانها احتمالا حصول یک دیدگاه منسجم از ماهیت راهبردی منابع انسانی متناسب با راهبردهای کلی کسب و کار و تعیین نوع همکاری‌های منابع انسانی مورد نیاز در طول فرایند تدوین راهبرد کسب و کار را با مشکل مواجه می‌سازد به عبارت دیگر امر تمرکز بر راهبردهای منابع انسان احتمالا امری دشوار است. 2-    ماهیت تکاملی راهبرد کسب و کار احتمالا تعیین دقیق راهبردهای مناسب منابع انسانی را مشکل می‌سازد. 3-    فقدان راهبردهای مدون کسب و کار به مشکلات روشن ساختن مسائل کسب و کار راهبردی مورد بررسی راهبرای منابع انسانی می‌افزاید. 4-    ماهیت کیفی مسائل منابع انسانی راهبرهای کسب و کار درصددند و یا حداقل تمایل دارند تا به صورت نمودارهای رایج و داده‌های اولیه در ارتباط با ساختار مجموعه رشد، موقعیت رقابتی، سهم بازار، سودآوری و ... تبیین شوند. رویکردهای پرداختن به این مشکل 1-    درک نحوه شکل گیری راهبرد کسب و کار 2-    درک مسائل کلیدی کسب و کار بنابراین راهبرد کسب و کار دستورالعمل راهبرد منابع انسانی را در حیطه‌های زیر تعیین می‌کند: -    تجهیز منابع -    کسب و پرورش مهارتها -    فرهنگ، ارزشها و نگرشها -    تعهد -    بهره وری -    مدیریت عملکرد -    پاداشها -    روابط پرسنلی در حالی که همه این حیطه‌ها احتمالا در سطح واحد کسب و کار ظاهر می‌شوند، مسائل راهبردی متعددی نیز در سطح کل شرکت وجود خواهد داشت که احتمال دارد بر راهبرد نیروی انسانی عمیقا تاثیر بگذارند. آن مسائل عبارتند از: -    رسالت شرکت -    ارزشها، فرهنگ و سبک شرکت -    فلسفه سازمانی و رویکرد مدیریت بر افراد -    مدیریت عالی به عنوان منبع مهم شرکت 3- ایجاد روشهای پیوند کسب و کار با راهبرد منابع انسانی شکل- مدل تحول راهبردی و مدیریت منابع انسانی بیانیه راهبرد منابع انسانی- بخش الف راهبرد انتخابی کسب و کار با مولفه‌های زیر سر و کار دارد: -    تصاحب دو کسب و کار جدید و تلفیق آنها با کسب و کارهای بخش الف -    اجرای برنامه عمد سرمایه گذاری در تکنولوژی یک محصول جدید -    توسعه مداوم راهبرد تولید سلولی بخش الف در جهت ساده سازی کسب و کار -    انحلال یک کارگاه و انتقال امکانات آن به کارگاهی دیگر -    ساماندهی مجدد یک واحد کسب و کار در پرتو راهبرد انتخاب شده کسب و کار، اهداف راهبردی منابع انسانی بخش الف عبارتند از: -    تلفیق و ادغام ساختار سازمانی و تیم‌های مدیریت کسب و کار واحدهای ب و ج در بخش الف -    افزایش سرمایه گذاری در تکنولوژی‌های جدید از طریق برنام‌های هدفمند پرورش مهارتها، افزایش بهره وری و اثربخشی کارکنان و کاهش ضایعات. -    اداره و کنترل فرایند کوچک سازی، سازمان دهی مجدد کارکنان مبتنی بر مسائل انسانی و برخورد مسئولانه. -    ایجاد آداب و رسوم فرهنگ روشن برای بخش مورد بحث بر اساس ارزشهای مرتبط با راهبرد کسب و کار. عناصر اصلی راهبرد منابع انسانی - تجدید ساختار سازمانی و آموزش مدیریت در جهت حمایت از: * تلفیق دو کسب و کار تصاحب شده * موقعیت یابی مجدد حمایت از محصول - طراحی شغلی با عملکرد بالا در کارگاه‌ها - استقرار سیستم‌های جدید مدریت عملکرد و پرداخت عملکرد - اعمال مقررات نوین بازنشستگی زودرس برای مدیریت - اعمال برنامه ها جابجایی جذاب برای کارکنان منتخب - اعمال برنامه تعدیل برای سایر کارکنان - تاکید مجدد بر مدیریت کیفیت جامع تدوین راهبرد منابع انسانی خلاصه کلام تا این مرحله از بحث این است که راهبرد منابع انسانی می‌تواند به عنوان یک نیروی تلفیق کننده مورد استفاده قرار گیرد و لایه‌ای مختلف را به صورت یک نیروی کلی راهبردی یکپارچه درآورد. لازمه‌های اصلی راهبرد منابع انسانی تحقق موارد زیر است: -    راهبرد منابع انسانی از سوی راهبرد کسب و کار تبیین شده باشد. -    تحلیلی و نوآور باشد. -    روشن و عملی باشد. -    انتخابی باشد و بر اولویت‌ها تمرکز یابد. -    منعطف باشد. موضوعات مهم کسب و کار و منابع انسانی در سال 1989 شرکت کوپرزلیبراند، انجمن مشاوران مدیریت را در یک پژوهش پیمایشی در ارتباط با بررسی دیدگاه یکصد مدیر عالی درباره مسائل منابع انسانی و کسب و کار یاری داد. نتایج تحقیق نشان داد که 84 درصد از پاسخ دهندگان منابع انسانی را به عنوان یکی از سه مساله مهم اول خود رتبه بندی کردند، در صورتی که 93 درصد آنها آن را به عنوان یکی از پنج مساله عمده خود به حساب می‌آوردند. سه مساله مهم مورد اشاره عبارتند از: -    کارمندیابی (67درصد پاسخ‌ها) -    مهارتها (42 درصد پاسخ‌ها) -    بهره وری (35 درصد پاسخ‌ها) متداول‌ترین مسائل مورد اشاره نیز شامل موارد زیر بود: -    دسترسی به افراد (42 درصد) -    سال 1992 (31 درصد) -    حمایت از مشتری (25 درصد) -    رقابت پذیری (25 درصد) علی رغم تاکید بر مسائل نیروی انسانی ذکر این نکته جالب است که یکی از مسائلی که کمتر به آن اشاره شد روابط صنعتی (7درصد) بود. نظرات مدیران عالی درباره اقدامات مورد نیاز برای برخورد با این مسائل عبارتند از: -    آموزش/ بازآموزی (56 درصد) -    پاداش/ انگیزه (41 درصد) -    استخدام افراد مسن‌تر (27 درصد) -    استفاده از تکنولوژی نوین (25 درصد) -    شرایط منعطف (21 درصد) -    ارتباطات (20 درصد) بنابراین بیشتر بر خصایصی چون تجهیز منابع، آموزش و انگیزش از طریق پاداش، تاکید شده بود. راهبردهای منابع انسانی باید بر اطلاعات لازم در ارتباط با موارد زیر استوار باشد: -    راهبرد و برنامه کسب و کار -    محیط خارجی، با توجه خاص به تامین کارکنان (مسائل جمعیت شناختی) و دسترسی به مهارت‌ها -    محیط داخلی، شامل مفاهیم ضمنی توسعه محصول و فن آوری جدید، الزام به انعطاف پذیری بیشتر و نیاز به مهارتهای جدید و چند پیشگی. -    مسائل مربوط به بهره وری، انگیزش، ارتباطات، تعهد، مشارکت، روابط پرسنلی و غیره راهبردهای جذب و نگهداری نقطه شروع تدوین راهبرد منابع انسانی هر سازمان، تعیین و شناسایی لازمه‌های درازمدت منابع انسانی آن است. این لازمه‌ها باید به صورتی همگانی و جامع مورد ارزیابی قرار گیرد تا مبانی لازم برای فرایندهای مفصل‌تر برنامه ریزی نیروی انسانی مهیا گردد. از یک سو هدف راهبردهای جذب و نگهداری منابع انسانی باید تضمین این نکته باشد که کمبودها و نارسایی‌های منابع انسانی، مانع تحقق اهداف شرکت نخواهد بود و از سوی دیگر می‌توان با خطر مازاد احتمالی نیروی انسانی در زمانی مناسب و با حداقل مشکلات فردی و کمترین وقفه در روابط پرسنلی به گونه‌ای مناسب برخورد کرد. راهبرد انگیزش هدف از راهبرد انگیزش باید افزایش سهم موثر اعضا در تحقق اهداف سازمان باشد این راهبرد به سیتم‌های مدیریت عملکرد و تشویق به ویژه به نوع و میزان انگیزه‌های مالی مورد نیاز معطوف خواهد بود. راهبرد بهسازی و آموزش منابع انسانی بر طبق خواسته‌های بیشتری که راهبرد کسب و آر در آینده بر دوش کارکنان خواهد نهاد راهبرد بهسازی منابع انسانی برای بهبود عملکرد ع ملیاتی خود در تمام سطوح با برنامه‌های دراز مدت مورد نیاز سازمان سر و کار دارد این راهبرد نوعی فرایندهای مستمر بهسازی را فراهم خواهد کرد کهب ا برنامه‌های طراحی شده برای سازمان ارتباط تنگاتنگی دارد ای برنامه‌ها به عنوان یک مجموعه برای اجرای راهبردهای محصول، تکنولوژی و توسعه بازار سازمان طراحی شده‌اند. راهبرد توسعه سازمانی عبارتند از: -    وجود مفاهیم ضمنی تحول و اقدامات لازم برای تضمین اینکه سازما در صورت مواجهه با فشارهای ناشی از تحول با موفقیت به وظایف خود ادامه خواهد داد. -    ضرورت بروز تحول در ساختار سازان در برنامه‌های توسعه ارشزها و فرهنگ آن دو تحولات مربوط به جو و فرهنگ سازمانی و سبک مدیریتی. -    تلفیق مناسب فعالیت‌های متنوعی که احتمالا از تحول ناشی خواهند شد. -    تشکیل تیم -    مدیریت تعارض -    تلاش در برنامه ریزی و تنظیم اهداف برای افراد و تیم‌های کاری راهبرد پاداش راهبرد پاداش با مولفه های زیر سر و کار دارد: -    ایجاد و توسعه فرهنگ مثبت و عملکرد- محور -    درک و تاید ارزشهای سازمان به ویچه ارزشهایی که با برتری، نو آوری، عملکرد، کار تیمی و کیفیت بستگی دارد. -    انتقال این پیام به کارکنان مستعد آتی سازمان که سازمان توقعات انگیزشی آنان را برآورده خواهد کرد. -    حصول اطمینان از اینکه در راستای فرهنگ  سازمان، نیازهای کسب و کار، نیازهای کارکنان و محیط اقتصادی، رقابتی و بازاری که سازمان در آن فعال است، آمیزه و سطوح مناسبی از پاداش ارائه خواهد شد. -    تلفیق مقررات، سیستم ها و دستورالعمل‌های پاداش با راهبردهای مهم کسب و کار و منابع انسانی در جهت تامین امکان نو آوری، رشد، توسعه و جستجوی برتری -    ایجاد تمایل قوی در جهت  نیل به سطوح بالا و پایدار عملکرد، در کل سازمان، از طریق تشویق عملکردهای موفق و ارتقای سطوح شایستگی و مالا کمک به فرایند توان افزاییی و توانمند سازی کلیه کارکنان سازمان -    مشخص کردن انواع رفتارهای منجر به پاداش کارکنان و نحوه پرداخت آن در جهت افزایش انگیزش و تعهد و بهبود عملکرد آنان. راهبرد روابط کارکنان راهبرد روابط کارکنان با افزایش منافع متقابل، بهود روابط و تدوین و حفظ قوانین و مقررات حاکم بر مدیریت وب حث درباره مسائلی سر و کار دارد که شرکت و کارکنان آن را تحت تاثیر قرار می‌دهند. این راهبرد راهبردهای به رسمیت شناخت یا رد اتحادیه‌ها و یا هر گونه مذاکرات کارگر- کارفرما را بر عهده خواهد داشت. راهبرد روابط کارکنان راهبردهای مذاکرات و مشارکت کارکنان در امرو شرکت و انتقال اطلاعات مربوط به عملکرد سازمان و برناهم‌های آتی آن به افراد را نیز پوشش می دهد. اجرای راهبرد منابع انسانی و ارزشیابی آن بنابه تجربه شخصی نگارنده در ارتباط با راهبردهای منابع انسانی سه مشکل اساسی وجود دارد. نخست اینکه این راهبردها خود به  عنوان هدف تلقی می‌شوند و در نتیجه تمام تلاشها به جای سوق یافتن در جهت اجرای آنا به ایجاد راهبرد معطوف می‌گردد. ثانیا این راهبردها در عباراتی ملایم و مورد توافق همگان تدوین می‌شوند. ثالثا بای ارزشیابی این راهبردها هیچ تلاش نظام مندی صورت نمی گیرد. اجتناب از این مشکلات به دو لازمه مهم بستگی دارد. اولا تلاشهای مشخصی باید صورت گیرد تا از طریق جا دادن راهبرد منابع انسانی در بافت راهبرد کسب و کار امکان تزریق واقع گرایی در آن راهبرد فراهم شود به نحوی که سه موظف راهبرد منابع انسانی از سهم راهبرد کسب و کار مشخص گردد و بتوان میزان پیشرفت در اعمال آن را بر اساس اهداف تعیین شده مورد ارزشیابی قرار دارد. راهبردهای تامین الزام و تعهد نسبت به تحول راهبرد تامین تعهد و الزام نسبت به تحول باید مراحل زیر را در بر گیرد: * آمادگی: در این مرحله فرد یا افرادی که احتمالا تحت تاثیر تحول پیشنهادی قرار خواهند گرفت شناسایی می‌شوند و در مورد تحول مورد نظر آگاهی می‌یابند. * پذیرش: در مرله دوم اطلاعات بیشتری درباره هدف تحول، روش پیشنهادی برای اجرای تحول و تاثیر آن بر افراد ذینفع ارائه می‌شود هدف این مرحله کسب آگاهی در مفهوم و ماهیت تحول و جلب واکنش مثبت افراد است. در صورت احراز شرایط زیر احتمال نیل به این هدف بیشتر خواهد بود: -    تحول، تحولی متناسب با رسالت و ارزشهای سازمان تلقی شود. -    تحول تهدید آمزی تلقی نشود -    تحول م تضمن احتمال برآورده شدن نیازهای افراد ذینفع باشد -    دلل قانع کننده‌ای برای تحول وجود داشته باشد. -    افراد ذینفع در برنامه ریزی واجرای برنامه تحول مشارکت داشته باشند. -    از اینکه د رجهت کاهش اثرات زیان آور تحول اقداماتی انجام خواهد شد آگاهی وجود داشته باشد. * تعهد تاریخچه مسائل سازمانی سالیان سال فقط دو نوع سازمان یعنی کلیسا و قوای نظامی در ابعاد بزرگ وجود داشت. واژه پرسنل از فرهنگ واژگانی ارتش به وجود آمد که به معنی یکی از دو جز سپاه یعنی افار است. (جزء دیگر مواد یعنی منابع فیزیکی سپاه است) اما مفهوم وظیفه مدیریت پرسنلی در اوایل قرن بیستم پدیدار شد و بر سه موضوع به قرار زیر تمرکز داشت: 1-    مدیریت اداری/ پرسنلی، یا تصدی اموری مانند پرداخت حقوق و سوابق پرسنلی 2-    فراهم ساختن تسهیلاتی برای افراد که به طور کلی خدمات رفاهی نامیده می‌شود. 3-    ایفای نقش به عنوان نقطه مرکزی در معامله و رفتار با کارکنان، به ویژه از طریق اتحادیه های تجاری آنها (یعنی روابط نیروی کار). جدول- برخی از رویکردهای تفکر درباره سازمانها رویکرد    ویژگی‌ها ساختاری    در ارتباط با روابط سلسله مراتبی، تقسیم وظایف و نقش‌ها در جهت تحقق اهداف سازمانی است بوروکراسی (دیوانسالاری)    در ارتباط با قدرت و اقتدار به عنوان ابزار تکمیل وظایف با کارایی لازم است. از بینش‌های جامعه شناسی استفاده می‌کند. روابط انسانی    در ارتباط با تحقق اهداف مدیریتی از طریق رفع نیازهای اجتماعی گروه کاری است. روانشناسی سازمانی    در ارتباط با نحوه تطبیق نیازهای سازمانی با نیازهای افراد به منظور تامین رضایت و تکامل فردی است. نظریه سیستم‌ها (یا اقتضایی)    در ارتباط با چگونگی نحوه تطابق سازمانه در جهت پاسخگویی به تقاضاهای متفاوت بازار، تکنولوژی و افراد است. نظریه عمل    در ارتباط با نحوه تاثیر گذاری افراد بر سازمانها از طریق مفهوم بخشیدن به اعمال خود آنها است. فرهنگ سازمانی    در ارتباط با هنجارهای نانوشته‌ای است که بر نحوه رفتار افراد در سازمانها اثر می‌گذارد این رویکرد از بینش‌های مردم شناسی استفاده می‌کند . سازمان چیست؟ مدیران سازمان‌ها در پاسخ به سوال فوق عمدتا به تعریف ساختار آن خواهند پرداخت. با اطمینان نسبی می‌توان گفت که چارت (تشکیلات) سازمانی با ترسیم ساختار سازمان بر اساس نقش‌ها و خطوط گزارش دهی تشکیل می‌شود. -    هر فرد باید دستورهایی را از سرپرست بلافصل خود دریافت کند. -    صرفا باید یک زنجیره فرمان و از بالا به پایین سازمان وجود داشته باشد تا مقاصد ارتباط و هماهنگی سازمان را تحقق بخشد. -    تعداد افراد گزارش دهنده به یک سرپرست باید محدود باشد تا امکان کنترل و هماهنگی موثر فراهم گردد. -    وجود تمایز روشنی بین وظایف صف (مانند تولید یا عملیات) و وظایف ستاد (مانند کارگزینی) ضرورت خواهد داشت. -    وظایف باید بر طبق حیطه‌های تخصصی مختلف متمایز باشند تا امکان تاکید بر دانش تخصصی افراد و تضمین انجام کارآمد وظایف فراهم آید. -    به افراد باید برای انجام وظایف ویژه مسئولیت لازم محول و اختیار کافی برای انجام آن مسئولیتها تفویض گردد. رسالت و راهبرد بیانیه رسالت از اجزاء مهم سازمان است چون سایر اجزاء باید در جهت تحقق رسالت بیان شده مرتب و اداره شوند. از این رو بیانیه رسالت در تشخیص مطلوب بودن یا نبودن یک تحول سازمانی خاص مرجع مهمی می‌تواند باشد. برخی از دستورالعمل‌های تدوین یک بیانیه رسالت عبارتند از: -    سازمان به طور معمول باید در چه بازارهای خاص و در جهت تحقق کدام ارزشها فعال باشد. -    از بیانیه ای استفاده کنید که منعکس کننده ماهیت خاص سازمان شما باشد و نه از یک بیانیه مبهم (ماند شرکتی پیشرو در بازارهای چنین و چنان) که می‌تواند به همان اندازه درباره سایر سازمانها نیز صادق باشد. -    بیانیه رسالت باید کوتاه، واضح و به خاطر سپردنی باشد. -    حصول اطمینان از اینکه راهبرد سازمان (از جمله عوامل مهم موفقیت) و مجموعه‌ای از ارزشهای محوری قابل فهم و قابل انتقال به دیگران از بیانیه رسالت، حمایت می کند. ذی نفعان بیانیه‌های رسالت در عین سودمندی، با این خطر همراهند که بیش از حد بر اهداف و منافع گروه کوچکی از ذی نفعن مثلا کارکنان و مالکان تمرکز یابند. مفهوم ذی نفع مفهومی رسا و به معنای هر کسی است که می‌تواند در فعالیت‌های سازمان نفع مشروع و قانونی داشته باشد از دیدگاه ذی نفع حد و حدود یک سازمان عملا وسیع‌تر از آن است که یک تشکیلات سازمانی استاندارد به آن دلالت دارد. تکنولوژی در بستر سزامانی تکنولوژی به معنای ماشین الات یا تجهیزاتی است که سازمان برای تبدیل درون دادها به برون دادها از آن بهره می‌گیرد، میزان تعیین کنندگی تکنولوژی در یک سازمان بر حسب ماهیت تکنولوژی‌های اصلی مورد استفاده در سازمان متفاوت است. ساختار 1- ساختار وظیفه‌ای 2- ساختار بخشی (واحدی) توجه: بخش‌ها (واحدها) احتمالا بر طبق طیف تولید یا منطقه جغرافیایی تعریف می‌شوند. شکل- ساختار اصلی سازمانی فرهنگ سازمانی فرهنگ سازمانی یک سازمان باورها، نگرش‌ها، فرضیات و انتظارات مشترکی را در بر می‌گیرد که در نبود یک قانون یا دستورالعمل صریح رفتارها را هدایت می کند و در اکثر سازمانها، اکثریت موقعیت‌های مدیریتی اینچنین است. فرهنگ سازمان خود را به شیوه‌های مختلف عرضه می‌کند: -    هنجارها: مقررات نانوشته (معمولا حتی ناگفته) رفتار. -    ارزشها: باورها درباره آنچه که برای سازمان مهم و سودمند است. -    سبک مدیریت: شیوه‌های اعمال (یا ترک) اقتدار مدیریتی. -    ابزار و مصنوعات: طرح ساختمانهاع تصویر ذهنی شرکت و غیره. سیستم پاداش سیستم پاداش بخش جدایی ناپذیری از هر سازمان است. سیستم‌های پاداش مقاصد گوناگونی را تحقق می‌بخشند و از آن جمله است: -    تشویق افراد به قبول عضویت سازمان و ماندن در آن -    تامین تعهد نسبت به سازمان و تلاش برای آن -    تشویق رفتارهایی که احتمالا به موفقیت سازمان منجر شود. -    حمایت از انعطاف پذیری، خلاقیت و نوآوری. •    سیستم رسمی پاداش •    پاداشهای درونی یک شغل •    سیستم تشخیص و قدردانی: یعنی شناخت نوع رفتاری که مورد تایید همقطاران و موجب تشویق و ارتقا است. نوع تشخیص و قدردانی مورد استفاده می‌تواند بر حسب موقعیت و فرهنگ سازمان متفاوت باشد. مثالهایی از آن عبارتند از: •    بازخورد مثبت مثلا از طریق ارزشیابی‌ها •    تبلیغات داخلی و خارجی (معرفی فرد در داخل و خارج سازمان). •    بزرگداشت یا اهدای هدایای نمادین (یک دسته گل یا یک مسافرت تفریحی تشویقی). •    ارسال یک پیام شخصی از سوی مدیرعامل و یا یکی از مدیران ارشد. •    معرف به عنوان کارمند نمونه ماه یا طرح‌های مشابه دیگر. انواع پاداشهای غیر رسمی که مدیران در اختیار خود دارند، عبارتند از: •    گماردن فرد در یک پروژه معتبر •    اعطای فرصت دستیاری یک فرد ارشد •    ایجاد رابطه مرید- مرشدی با یک همکار مجرب •    ترویج تلقیهایی دایر بر اینکه واحدهای سازمان محترم و موقعیت مناسبی برای کار کردن و پیشرفت است. نقش‌های فردی همه سازمانها از افرادی تشکیل می‌شوند که نقشهای آنه ابا هم در تعامل است. طرحی نقش‌های فردی افراد برای مدیر منابع انسانی جویای شیوه‌های تضمین اثربخشی سازمان امری مهم- ولی غالبا فراموش شده است. در وهله اول تعاریف نقش (شرح مشاغل) به نحوی نوشته شده باشن که بتوان آنها را صرف نظر از ارتباطشان با نقش یا سازمان خاص، بر اساس عوامل به اصطلاح عمومی ارزشیابی شغل ارزیابی کرد. تعریف اهداف نقش فرد برای مشاغل نسبتا ساده و کوچک تا حدودی ممکن است سرراست باشد. اما با این فرض که کلیه عناصر یک سازمان در تعامل با یکدیگرند، تعریف رسمی نقش فرد، به هیچ وجه، تنها عامل تعیین کننده رفتار واقعی فرد در نقش سازمانی او نخواهد بود. سایر عوامل به ویژه سیستم پاداش و فرهنگ سازمانی نیز در نقش فرد تاثیر عمده‌ای خواهند داشت. فرایندهای مدیریت انواع معمول فرایندهای کلیدی موجود در اکثر سازمانها عبارتند از: -    برنامه ریزی و بودجه بندی -    پردازش سفارشهای فروش -    توسعه محصول جدید -    توسعه سیستم‌های جدید -    مدیریت روابط با مشتریان/ مراجعان مهم -    مدیریت کیفیت فراگر -    برنامه ریزی جانشینی و توسعه مدیریت نظر به اینکه این مراحل مهم معمولا چند وظیفه‌ای و چند رشته‌ای هستند بچه‌های یتیمی را می‌مانند که هیچ فرد خاصی مسئول سلامت و راحت آنان نیست. بنابراین لازم است که مدیر منابع انسانی کسب و کارمدار از وجود رویه‌هایی برای تعریف فرایندهای مهم سازمان اطمینان حاصل کند و فرایندهای مذکور را بر اساس معیارهای مهم زیر تجزیه و تحلیل نماید: •    زمان صرف شده •    منابع مورد استفاده •    کیفیت •    انعطاف پذیری برای رفع نیازهای آینده نتیجه گیری: مدیریت تحول عملا کلیه سازمانها با چالشهای روز افزون عوامل موثر متعددی مانند بازار، تکنولوژی، محیط قانونگذاری، محیط اجتماعی، مسائل جمعیت شناختی و رقبا مواجهند که واکنش موفقیت آمیز سازمان به آن چالشها مستلزم دگرگونی لازم خواهد بود. در ارتباط با مدیریت تحول سازمانی، اهم نکات مورد نظر عبارتند از: -    تعیین مصداق تغییر آسان‌تر از تصمیم گیری درباره نحوه انجام تغییر است. -    مقاومت افراد نه در برابر تغییر بلکه در برابر مدیریت غیر منطقی آن است. -    ترس از ناتوانی در مبادرت به تحولع بزرگترین مانع تحول است، ولی غالبا به صورت مخالفتهای عقلایی بیان می‌شود. -    تحول همواره با شکست یا موفقیت همراه است: شکست را باید انتظار داشت و از آن آموخت. -    تغییر رفتار از طریق ایجاد تحول در ساختارها فرایندها و سیستم‌های پاداش در مقایسه با ایجاد تحول در فرهنگ سازمان آسان‌تر است. -    موفقیت یک سازمان تا حد زیادی به مجموعه توان سازمان در مدیریت موفقیت آمیز تحول مستمر بستگی دارد. -    تحول دردآور، اما حفظ وضعیت موجود دردآورتر است. کسب مزیت رقابتی در بازار نیروی کار راهبردهای منبع یابی سازمان را در امور مربوط به جذب نگهداری و بهسازی منابع انسانی مورد نیاز برای تحقق هدفهای خود راهنمایی می‌کند. هدف این راهبردها، توانمند سازی بنگاه در جهت تقویت قابلیت‌ها و نقاط قوت خود از طریق جذب افراد است. تجزیه و تحلیل عوامل درونی نخستین گام در تحلیل عوامل درونی یک پارچه ساختن راهبردهای کسب و کار و منبع یابی است. تحلیل بعدی تحلیل مفاهیم ضمنی منابع انسانی برنامه های کسب و کار است که به تحلیل‌های دیگری از ذخایر و جریانات پرسنلی منجر می شود. در تکمیل این کار می‌توان در مورد چرایی پیوستن و ماندن افراد در سازمان و یا ترک آن، مطالعاتی انجام داد. تلفیق راهبردهای کسب و کار و تجهیز منابع راهبرد کسب و کار سمت و سوی حرکت سازمان را نشان می‌دهد. این راهبرد باید بر حسب مولفه‌های زیر نیازهای منابع انسانی را آشکار سازد. •    تعداد افراد مورد نیاز در ارتباط با سطوح مختلف فعالیت‌های مورد پیش بینی •    مهارتهای مورد نیاز در چارچوب پیشرفتها و راهبردهای فن شناختی و بازار/ محصول در جهت ارتقای کیفیت و کاهش هزینه‌ها •    تاثیر تجدید ساختار سازمانی به عنوان نتیجه سیاست‌های عقلانی کردن، تمرکز زدایی، کاهش لایه‌های سازمانی، ادغام‌ها، توسعه محصول یا بازار، یا معرفی تکنولوژی جدید، مثلا تکنولوژی تولید سلولی. •    برنامه هایی برای تغییر فرهنگ سازمان در زمینه‌هایی چون توان ارائه، استانداردهای عملکرد، کیفیت، خدمات مشتری، کار تیمی و انعطاف پذیری که نیاز به افرادی با طرز فکرها، اعتقادات و ویژگی‌های شخصی متفاوت را نشان می‌دهد. تجزیه و تحلیل ذخایر و جابجایی کارکنان این تحلیل نحوه ورود و خروج افراد از سازمان و چگنگی پیشرفت آنان در سطوح و رتبه‌های مختلف سازمانی را نشان می دهد. چنین تحلیلی ذخایر پرسنلی- یعنی تعداد افراد استخدام شده در هر شغل یا رتبه شغلی در طول مدت خدمت یا در گروه های شغلی و جریانات پرسنلی- یعنی ترک خدمت کرده‌ها، کار گماری‌ها و ارتقاء‌ها را بر حسب شغل و رتبه و بر طبق مدت خدمت ثبت می‌کند. مطالعات پیمایشی درون سازمانی از مطالعات نگرش سنجی می‌توان به عنوان بررسی‌های فشار سنجی کارکنان موجود استفاده کرد چرا به شرکت پیوسته‌اند و چرا قصد ماندن یا ترک آن را دارند؟ برای تکمیل اطلاعات (غالبا غیر موثق) و حاصل از مصاحبه‌های مربوط به علت‌های ترک سازمان می‌توان در مورد کارکنان قبلی شرکت مطالعات ویژه‌ای انجام داد و علل ترک خدمات آنان را مورد بررسی قرارداد ضمنا مطالعاتی نیز می‌توان درباره گروه‌های آسیب پذیر برای ترک سازمان نظیر افرادی که کار در سازمان را اخرا شروع کرده‌اند و یا واجدین مهارت‌های کلیدی، مخصوصا در سطوح مدیریت انجام داد که از مهارت و تجربه مورد نیاز بازار خارجی برخرودارند و جایگزین کردن آنها مشکل است. تجزیه و تحلیل محیطی روندهای جمعیتی تا حدی دشواری به وجود می‌آورند، اما بسیاری از محدودیت‌های جایگزینی از عوامل زیر ناشی می‌شوند: •    سرمایه گذاری‌های ناکافی در آموزش (همانگونه که از بررسی سرمایه گذاری در آموزش حرفه‌یی، از نظر تعداد روزهای آموزش در سال و ارقام مربوط به هزینه‌های آموزشی موجود در بخش خصوصی بر می‌آید. •    کاهش جمعیت فارغ التحصیلان •    تغییر تقاضای نیروی کار از کارگران ساده و نیمه ماهر به سمت دانشگران •    بروز تغییر عمده در ترکیب سنی نیروی کار •    پیدایش یک نیروی کار پیوسته در حال دگرگونی که تنوع آن بیشتر می‌شود و به صورت بخشی در می‌آید. تجربه بین‌المللی و مسائل مربوط به سرمایه گذاری وسیع‌تر شرط اثربخشی راهبردهای تجهیز منابع انسانی، این است که به رقابت بین‌المللی در کسب منابع محدود از جمله منابع کار توجهی روز افزون داشته باشند. ضمنا کیفیت منابع کار و مدیریت عامل تشخیص رقابتی مهمی در بازارهای کالا وخدمات خواهند بود. تاکید روز افزونی نیز بر کیفیت بالا و محصولاتی با تکنولوژی مدرن نهاده خواهد شد که به نیروی کار کمتر ولی کیفی‌تری نیاز دارند. روند این تاکید در آینده نیز ادامه خواهد یافت. پی ریزی منابع انسانی مسائل مهم رشد و توسعه مستمر و پی ریزی منابع انسانی عبارت خواهد بود از: -    بودجه خصوصی و دولتی آموزش و پرورش -    توسعه یک زیربنای آموزش و پرورش در جهت تقویت فعالیت توسعه قدرت تاثیر سرمشق ابتکار اخیر تحت عنوان سرمایه گذارا در افراد نقطه عطفی را موجب شده که شرکتها باید به آن واکنش نشان دهند. هدف چنین ابتکاری این است که سازمانها را وارد کند تا ضمن جدی گرفتن آموزش اثربخشی هزینه سرمایه گذاری‌های خود در منابع انسانی را ارزیابی کنند. این ابتکار به وسیله شوراهای آموزش و کسب و کار تقویت می‌شود و با پی‌گیری برخی از ابتکارات دولت/ شورای آموزش و سرمایه گذاری درصدد بهبود کمی و کیفی آموزش در انگلیس برآمده است. با این حال تاثیر این ابتکارات در بازار تا کنون بسیار ناچیز بوده است و تلاشهای انفرادی شرکتها در ارتقای مهارتهای خود برای آینده بسیار حیاتی خواهد بود. تجزیه و تحلیل بازار کار تحلیل محیطی باید روندهای کلی اقتصادی، کسب و کار و جمعیت شناختی را مشخص کند. در مقابل آن تجزیه و تحلیل‌های مشخص‌تری از بازارهای کار می‌تواند صورت گیرد که شرکت مورد نظر در آن در حال فعالیت است. بازار بین‌المللی بازار بین‌المللی نیروی کار از دو بخش تشکیل شده است. اتباع انگلیسی که تمایل دارند در خارج کار کنند و اتباع سایر کشورهایی که تمایل به کار در انگلیس یا جای دیگری دارند. در ارتباط با عرضه و تقاضای نیروی کار در بازار کار منطقه‌یی مراحل زیر ضرورت دارد: -    عرضه -    تقاضا -    مسائل بازار کار -    روندهای شغلی بازار کار محلی در تجزیه و تحلیل بازار نیروی کار محلی، نخست باید با توجه به قابلیت حصور و تسهیلات ایاب و ذهاب موجود حد و حدودی را تعریف کرد که کارکنان می‌توانند از آنجا به محل کار خود رفت و آمد کنند. در این تعریف یک بررسی از ترتیبات رفت و امد کارکنان موجود می‌تواند کارساز باشد. ضمنا تعیین امکانات حمل و نقل در دسترس نیز ضرورت خواهد داشت. ایجاد پایگاه اطلاعاتی منابع انسانی هدف پایگاه اطلاعاتی منابع انسانی ذخیره اطلاعات گرد آمده از تجزیه و تحلیل‌های درون و برون سازمانی است به نحوی که امکان پیش بینی‌های عرضه و تقاضا فراهم شود و فرصت‌ها و محدودیت‌های احتمالا تاثیر گذار بر راهبردهای تجهیز منابع مورد ارزیابی قرار گیرد. محتویات پایگاه اطلاعاتی پایگاه اطلاعاتی درون سازمانی عمدتا از سوابق استخدام و پرسنلی تاریخچه شغلی (از جمله ارزیابی‌های عملکرد) داده‌های مربوط به دوره‌های آموزشی ط شده و داده‌های مربوط به ضایعات نیروی کار (شاخص‌های جابجایی و ثبات پرسنلی)، بیماری و غیبت تشکیل می‌شود. این پایگاه ضمنا اطلاعات حاصل از مطالعاتی را در بر خواهد گرفت که شرح آنها قبلا در این فصل آمده است. پایگاه اطلاعاتی برون سازمانی باید شامل اطلاعاتی درباره روندهای کلی نیروی انسانی و بازارهای کار باشد. مسئولیت های پایگاه اطلاعاتی مسئولیت‌های منبع یابی و برقراری و حفظ پیوند با سایر پایگاه‌های مربوط به کسب و کار منابع انسانی را باید به پایگاه اطلاعاتی محول کرد، در تفویض این مسئولیت برداشتن گام‌های زیر ضرورت خواهد داشت: 1-    نیازهای کاربر را تعریف کنید. 2-    یک بسته نرم افزاری با قابلیت تحلیل و دست کاری داده‌های منابع انسانی تعبیه کنید. 3-    آمارهای نیروی انسانی را روزآمد و اصلاح کنید. 4-    مسئولیت مدیریت پایگاه اطلاعاتی را به فردی از افراد واحد پرسنل ی واگذار کنید، تا ضمن مدیریت پایگاه داده‌ها را تامین و تحلیل کند و امور مربوط به تحلیل های ورود و خروج پرسنل و پیش بینی های نیروی انسانی را انجام دهد. تدوین راهبردهای کلی منبع یابی پایگاه اطلاعاتی منابع انسانی باید اطلاعات لازم برای آماده سازی پیش بینی‌های عرضه و تقاضا و تصمیم گیری در مورد نحوه پاسخگویی به الزامات نیروی انسانی ناشی از راهبرد کسب و کار را فراهم کند. راهبرد کارمندیابی (جذب) این راهبرد باید موارد زیر را مد نظر داشته باشد: -    عوامل احتمالی جذب افراد و یا دفع آنان از سازمان -    اساس و مبنای رقابت سازمان با سایر کارفرمایان برای جذب کارکنان واجد کیفیت بالا (منبع یابی رقابتی). -    روشهای جایگزین برای پاسخگویی به الزامات منابع انسانی. -    فنون انتخابی که به احتمال قوی به جذب بهترین کارکنان به سازمان منجر می‌شود. عوامل موثر بر تصمیم افراد در پیوستن به یک سازمان این عوامل عبارتند از: -    فرصتهای شغلی- این عامل به ویژه در جذب افراد جوان بسیار مناسب است. -    برنامه شغلی- آموزشی خاصی که شرکت به اجرای آن متعهد باشد. -    فرصت بهره گیری از مهارتهای موجود. -    دسترسی به آموزش و پرورش پیشرفته، چه در حین کار و چه در خارج از محیط کر -    شغلی متضمن مسئولیت و پادارش که در آن عملکرد مورد توجه قرار می‌گیرد. -    یک محیط کار جذاب -    تلقی از رفتار با افراد به عنوان یک انسان و نه یک ماشین -    سبک مدیریتی باز -    امکان مشارکت سطح بالا -    امکان عضویتی احترام آمیز در تیمی منسجم. -    اعتقادی دایر بر اینکه ماموریت سازمان ارزشمند است و سازمان می‌داند به کجا می‌رود و به گونه‌ای موثر هدایت می‌شود. -    اشتهار کلی سازمان به نوآوری، داشتن محصولات کیفی، سطح بالای خدمات به مشترین و ارباب رجوع، مسئولیت اجتماعی و فلسفه سازمانی مطلوب در مورد نحوه رفتار با افراد. -    آشکار بودن نامی بزرگ و محترمانه در شناسنامه شرکت. روشهای مختلف پاسخگویی به الزامات منابع انسانی راهبردهای جذب باید منابع مختلف جذب نیرو را مد نظر داشته باشد. برخی از شرکتها بخش‌های خاصی از نیروی کار را مورد توجه قرار داده‌اند که احتمالا در ارتباط با کسب و کار آنها مهم تلقی می‌شود. جالب است که اقدامات کارفرمایان برای مادران شاغل به دلیل تقاضای روز افزون دیگر چندان موثر نیست. علی رغم این حقیقت که در مقایسه با دهه گذشته تعداد دو برابر مادران پس از چند ماه مرخصی زایمان به کارشان بازمی‌گردند. ضمنا باید تدبیری نیز به حال تقاضای روز افزون افراد تحصیل کرد اندیشیده و افراد تحصیل کرده (چه مرد و چه زن) را مورد توجه قرار دهد اکثر دانشجویان جویای یک مسر شغلی مشخص آموزش مناسب و کار جالب هستند. در این روشها شش رویکرد زیر را باید مورد توجه قرار داد: 1- رویکرد سازمانی 2- رویکرد انعطاف پذیری - انعطاف پذیری وظیفه‌ای که به کارکنان آموزش یا بازآموزی هایی می‌دهد تا بتوان آنان را به سرعت در فعالیت های مختلف دیگر به کار گرفت. - انعطاف پذیری از نظر تعداد که با استفاده از قراردادهای فرعی کارکنان موقت و پاره وقت به سازمان امکان می دهد تا تعداد کارکنان خود را در واکنش به تحولات کوتاه مدت تقاضای نیروی کار به سرعت افزایش یا کاهش دهد. - ساعات کاری منعطف که در آن می‌توان بر حب حجم کار معمول، الگوی روزانه کار را تغییر داد یا امکان ساعات کار هفتگی بیشتری را در ایام اوج کاری در طول سال فراهم آورد. یک رویکرد مبتنی بر برنامه ریزی ایجاد یک سیتم ساعتی سالانه‌ای است که نیاز به نگهداری از کارکنان بیکار پنهانی را کاهش دهد یا بتوان در اوقات اوج کاری از کارکنان پاره وقت استفاده نمود. این هدف با برنامه ریزی ساعات کار افراد، بر اساس تعداد ساعات کاری مورد نیاز در طول سال تحقق می‌یابد و پیش بینی افزایش یا کاهش ساعات کار در یک دوره خاص را بر طبق سطوح فعالیت فصلی امکان خواهد داد. - انعطاف پذیری مالی، متضمن طراحی سیستم‌های پرداختی است که با انعطاف پذیری بیشتر سازمان در تدوین سیستم های پرداخت مانند پرداخت بر اساس مهارت یا پرداخت منعطف سر وکار دارد. 3- رویکرد آموزش 4- رویکرد مدیریت شغلی (کار راهه) 5- رویکرد برنامه ریزی بهره وری 6- رویکرد کوچک سازی فنون انتخاب راهبرد کارمند یابی باید با معرفی یا گسترش فنون گزینش، مانند آزمون‌های روانسنجی، داده‌های زیستی و مراکز ارزیابی برای بهبود کیفیت افراد مورد استخدام اقدام کند. راهبردهای بهبود نرخ نگهداشت راهبراها بهبود نگهداشت کارکنان باید ده حیطه زیر را مورد توجه قرار دهند: 1- پرداخت: برخی از مشکلات به دلیل وجود نظام‌های پرداخت ناعادلانه و غیر رقابتی بروز می‌کند. اقدامات احتمالی لازم در این ارتباط عبارتند از: - بررسی سطوح پرداخت بر اساس مطالعات بازار - تضمین اینکه به افراد بر طبق ارزش آنها در بازار پرداخت می‌شود. - اعمال ارزشیابی شغل یا بهبود طرح موجود ارزشیابی برای فراهم ساختن امکان ربته بندی منصفانه - بررسی طرح‌های پرداخت عملکرد- محور برای حصول اطمینان از اعمال مطلوب آنها. 2- پاداشها 3- مشاغل 4- عملکرد 5- آموزش 6- توسعه کارراه 7- تعهد 8- فقدان انسجام گروهی 9- نارضایتی از مدیریت و سرپرستی 10- کارمند یابی، گزینش و ارتقاء 11- بازارگرمی بیش از حد راهبردهای آموزش راهبردهای آموزش با عوامل زیر سر و کار دارند: -    فلسفه آموزش سازمان -    مسائل راهبردی (دراز مدت) مهم‌تری که آموزش باید به آن بپردازد. -    نیازهای آموشی کوتاه مدتی که باید رفع شود -    اولویتهایی که باید به رفع نیازهای درازمدت و کوتاه مدت داده شود. -    منابعی که باید برای آموزش در دسترس قرار گیرد. -    تخصیص مسئولیت لازم برای تدوین و اجرای برنامه‌های آموزشی. راهبرد توسعه مدیریت راهبرد توسعه مدیریت باید نحوه پرداختن سازمان به مولفه‌های زیر را تنظیم کند: -    انجام ارزیابی‌هایی منظم و مبتنی بر ضابطه، از استعدادهای بالا بر اساس معیارهای ملی و بین‌المللی -    انتخاب و پذیرش زبانی مشترک برای توسعه مدیریت بر اساس مدلهای رهبری عالی و ابعاد شایستگی. -    اعمال نوعی چرخش شغلی انتخابی و برنامه ریزی شده -    بهره گیری از سیستم عملکرد مدیریت به عنوان اهرم اصلی توسعه قابلیت‌ها راهبرد کوچک سازی این راهبرد ترکیبی از تدارکات زیر خواهد بود: -    مطلع ساختن کارکنان و مشورت با آنان در زمانی مناسب -    ایجاد انیگزه‌های مالی و غیر مالی برای تشویق کارکنان به ترک داوطلبانه شرکت -    ایجاد انگیزه‌های مالی برای کارکنان کلیدی برای ادامه همکاری با شرکت -    انجام اقداماتی در جهت بازآموزی کارکنان یا انتقال آنان به مشاغل دیگر -    انجام اقداماتی در جهت کمک به کارکنان مازاد برای پیدا کردن مشاغل جدید یا ارائه راه‌های منطقی صرف وجود حاصل از خرید خدمت یا خدمات مشاوره‌ای برای کاریابی مجدد. تلفیق توسعه منابع انسانی و راهبرد کسب و کار تلفیق چه معنا است؟ صرف واگذاری راهبرد کسب و کار به یک واحد آموزشی و انتظار حمایت و جرای این راهبرد از آنها بمعنی تلفیق نیست. ضمنا این کار به معنای جداسازی اقدامات آموزش و توسعه از مدیریت تجهیز منابع و مدیریت عملکرد هم نخواهد بود. به اعتقاد ما مدیران توسعه مناب انسانی باید در توسعه راهبرد و اجرای آن سهیم باشند. بنابراین تلفیق موثر توسعه منابع انسانی با استراتژی کسب و کار شرکت متضمن سه خصیصه زیر خواهد بود. 1-    مدیران توسعه منابع انسانی قبل از نهایی شدن راهبرد کب و کار با مدیران بازرگانی در یک گفتگوی دو جانبه مشارکت خواهند داشت. 2-    توسعه منابع انسانی صرفا یک برنامه آموزشی راه حل سریع نیست و از جهات مختلف راهبرد کسب و کار را مورد حمایت قرار می‌دهد. 3-    فرایندهای منابع انسانی از یک معماری مشترک برخوردارند- بنابراین طرح ارزیابی به دنبال ارزیابی همان پدیده هایی است که برنامه توسعه درصدد پرورش آنان و نظام پرداخت به دنبال پاداش دادن به آنها است. درگیری/ مشارکت به چه معنا است؟ این عبارت مجموعه فرایندهای توسعه افراد در کاری است که باید با راهبرد کسب و کار مرتبط شود و با سایر فرایندهای مهم کسب و کار مانند مدیریت عرضه یا خرید تلفیق یابد. فرایندهای توسعه منابع انسانی عبارتند از: •    آموزش و پرورش •    مدیریت عملکرد •    تجهیز منابع تلفیق خط مشی‌های توسعه منابع انسانی آیا مدیریت کسب و کار و توسعه مناب انسانی دو دنیای متفاوتند؟ ظاهرا یک عامل معارض با تلفیق توسعه منابع انسانی و راهبرد کسب و کار به گستره و پیچیدگی سازمان مربوط می‌شود. به زمینه‌های متفاوت مورد علاقه دو گروه توجه کنید: تعلق خاطر مدیران کسب و کار •    راهبرد •    سود و سرمایه •    فرایندها و سیستم‌های کسب و کار •    تصمیمات مربوط به کار راهه •    تصمیمات مربوط به ارزیابی و پاداش    تعلق خاطر مدیران توسعه منابع انسانی •    برنامه‌های آموزشی •    بودجه های آموزشی •    دوره‌ها •    آموزش •    سمینارها •    کارگاه‌های آموزشی •    رویه‌های برنامه ریزی شغلی سوابق ارزیابی تدوین یک دستور کار جدید توسعه چشم انداز سازمانها باید دستور کار مشترکی تنظیم کنند که هر دو طرف به انجام آن گردن نهند در حال حاضر چنین دستور کاری در سطحی گسترده از سوی عوامل خارجی در محیط کسب و کار تنظیم شده است که تحول مرحله‌ای در نحوه اداره سازمانها را می‌طلبد. سازمانهای برخوردار از موقعیت جهانی به طور مداوم از تجارب گذشته خود و از افراد یا گروه های خلاق درس می‌گیرند. ایده‌های خوب به سرعت مورد توجه قرار می‌گیرند. چنین شرکتهایی ابتکارات آموزش گله وار یرا که در آن صدها کارمند بدون آمادگی و کسب اطلاعات لازم از نیازهای آمزوشی آنان در یک دوره مشترک شرتک داده می‌شوند رها کرده‌اند. در وضعیت بیمارگونه آموزش گله وار مدیران دلیل اهمیت دوره را توضیح نمی‌دهند، زیرا در این مورد چیزی نشنیده‌اند. بدتر اینهک این مدیران حتی از اینکه کارمند خود را برای شرکت در دوره از دست داده‌اند گله مندند. این شرکتهای در سطح جهانی معتقدند که هر یادگیری مستلزم نقش فعال یادگیرنده در فرایند یادگیری است. آنها در امر یادگیری با رویکدر انفعالی که در آن یادگری مستلزم هیچ تلاشی نباشد و به عنوان مثال فرد یادگیرند بگوید به من آموزش داده شد مخالفند. یادگیری و پذیرش باید به زبان مشترک همه کارکنان مبدل شود و نباید واژگانی خاص افراد شاغل در واحد آموزش یا پستهای بالای مدیریتی تلقی گردد. نیل به چشم انداز برای ایجاد جوی جدید در نزدیک کردن مدیران بازرگانی  مدیران منابع انسانی به یکدیگر کمک می‌کنند، سه مرحله پیشنهاد می‌شود: 1-    با مدیریت ارشد درباره ماهیت نقطه قوت مورد نیاز به توافق برسید. 2-    امور آموزش مورد بازبینی قرار گیرد و ضمن ساده سازی به صورت کار مشترک با مدیران بخش تجاری درآید تا اطمینان حاصل شود که مربیان دوره‌های آموزشی به مسائل کسب و کار نیز می‌پردازند. 3-    به یادگیری شتاب بیشتری بدهید. در جهت کاهش رخوت ناشی از دوره‌های طولانی خارج از محیط کار، از رویکرد نوآورانه استفاده کنید. •    از متناسب بودن دستور کار جدید توسعه منابع انسانی با راهبرد اطمینان حاصل کند. •    تعهد و تعلق خاطر مدیریت ارشد را نسبت به دستور کار جدید توسعه جلب کند. •    در سراسر سازمان تفاهم و زبان مشترکی به وجود آورد. •    قابلیت‌های موجود را در ارتباط با دستور کار جدید بیازماید و با مدیریت ارشد در بحث مربوط به راهبرد مشارکت نماید. •    با دخالت دادن توسعه منابع انسانی در مدیریت کسب و کارع جو قطبی دو دنیای متفاوت را در هم شکند. کسب و کار همان توسعه منابع انسانی است. مدیریت بهبود عملکرد مدیریت علمکرد فرایندی است مبتنی بر یک سری فعالیت‌ها و به نحوی بنا شده است که باید از طریق تضمین بهبود مستمر عملکرد افراد و گروه ها در جهت بهبود تمرکز راهبردی و اثربخشی سازمانی طراحی شود. مدیریت عملکرد باید چارچوبی فراهم کند که در آن امکان یکپارچه ساختن فعالیت‌های بهبود ع ملکرد زیر میسر گردد: -    هدف گذاری [کلان] سازمان -    ارزیابی عملکرد [افراد] -    تعیین پتانسیل‌های [افراد] -    آموزش و توسعه شغلی -    برنامه ریزی جانشینی -    پاداشهای درونی و بیرونی نمودار فرایند مدیریت عملکرد ویژگی‌های مهم مدل مذکور عبارتند از: •    بیانیه رسالت- هدف و جهت حرکت سازمان را توصیف می کند. •    راهبردها- رهنمودهای روشنی را درباره رفتار و عملکرد مستلزم تحقق رسالت سازمان به دست می‌دهند. •    اهداف- چارچوب نتایج مورد انتظار از عملکرد سازمان را دقیقا بیان می‌کنند. •    ارزشها- متضمن مقولاتی است که سازمان آنها را در انجام امور خود (مانند عملکرد، کار تیمی، نوآوری و پرورش افراد) مهم تلقی می‌کند. •    عوامل مهم موفقیت- عوامل موثر در تحقق عملکرد موفقیت آمیز و استانداردهایی هستند که باید به آنها دست یافت. •    شاخص‌های عملکرد- که در تلازم با عوامل مهم موفقیت ایجاد شده‌اند و امکان پیشرفت در جهت تحقق اهداف، اعمال ارزشهای مورد نظر و ارزیابی نتایج را فراهم می‌آورند. •    بررسی عملکرد- عملکرد ویژگی‌های کیفی و صلاحیت‌های فرد را در قبال اهداف، ارزشها، عوامل مهم موفقیت و دیگر شاخص‌های عملکردی مربوط، بررسی و نیازهای بالقوه و توسعه‌ای او را مشخص می‌کند. •    پرداخت مبتنی بر عملکرد- به روشنی پاداشها را با عملکرد مرتبط می سازد و می‌تواند در قالب پاداش شایستگی جوایز فردی و گروهی و پرداخت‌های گوناگون دیگر مرتبط با عملکر گروهی و سازمانی (مانند طرح های مشارکت در سود سازمان) پرداخت گردد. •    طرح‌های بهبود عملکرد: برنامه‌هایی که با استفاده از روش‌های غیر مالی (مانند آموزش، توسعه شغلی، برنامه ریزی جانشینی و فرایندهای ارتقاء مربی‌گری و مشاوره) موجب بهبود انگیزش و تعهد فرد می‌شوند. اهداف دو سازمان که یک نظام مدیریت عملکرد قوی را پی‌ریزی کرده‌اند، نکات زیر را به نمایش می‌گذارد: الف: سازمان پاورجن •    حصول اطمینان از اینکه فرهنگ سازمان به گونه‌ای است که در آن تلاش برای پیشرفت مستمرع یک هنجار محسوب می‌شود. •    ترغیب سازمان به دست یافتن به درک رونی از آنچه باید به وسیله افراد تحقق یابد و شیوه تحقق ان •    تسهیل فرایند بهبود مستمر عملکرد فرد در چارچوب اهداف سازمانی و اقدامات رهبری، •    تفویض مسئولیت و پاسخگویی در قبال بهبود عملکرد به تک تک مدیران (به جای واگذاری آن به امور کارکنان). ب: سازمان سیباگیگی •    تمرکز توجه بر آنچه که از لحاظ کسب و کار مهم است. •    نظارت بر طرح‌های بهبود •    تدوین اهداف آینده عناصر مدیریت عملکرد انواع مختلف سیستم مدیریت عملکرد از خیلی ساده گرفته تا بسیار پیچیده وجود دارد. عوامل اصلی مورد ارزیابی در سیستم مدیریت عملکرد عبارتند از: •    تحقق اهداف •    رعایت ارزشهای اصلی •    خصوصیات فردی •    توان بالقوه نمودار فرایند تدوین اهداف سازمان پاورجن برای کمک به مدیران در فرایند تدوین هدف، دستورالعمل‌ها و راهنمایی‌ها زیر را تنظیم کرد: -    اهداف سازمان، بخش‌ها و واحدهای بنگاه را با اعضای تیم در میان بگذارید. -    به منظور توافق بر اهداف و مقاصد کاری سال آینده با هر یک از اعضای تیم جلسه‌ای تشکیل دهید. -    برای هر یک از اهداف اصلی مقاصد و اهداف مشخص‌تری تدوین کنید و این مقاصد باید در تعداد نسبتا محدودی تدوین شود. -    برای ترغیب کارکنان به تبادل اطلاعات و تلاش در جهت تحقق هدف مشترک هدفهای تیمی را مشخص کنید. -    سرپرست و هریک از اعضای تیم باید نسخه‌ای از اهداف مورد توافق را نزد خود نگهدارید. این هدف در ارزیابی سالانه مورد بررسی قرار خواهد گرفت. -    اطمینان حاصل کنید که پیشرفت کارکنان بر اساس هدف اصلی و با استفاده از اهداف فرعی به طور منظم مورد نظارت قرار می‌گیرد. درون دادهای سیستم می تواد شامل همه و یا برخی از موارد زیر باشد: 1-    تعابیر پاسخگویی و یا حیطه‌های نتایج مهم. 2-    تعاریف عوامل مهم موفقیت و شاخص‌های اصلی عملکرد. 3-    تعاریف قابلیت‌های مورد نیاز پستهای خاص یا پستهای سطوح مختلف سلسله مراتب شغلی. 4-    اهداف یا الزامات آنها در قالب مقاصد مشخص، وظایف محوله، استانداردهای عملکرد یا ارزشهای سازمانی که باید مورد رعایت قرار گیرد. این اهداف باید بین مسئولیت‌های اساسی (مانند اهداف مستمر) و ادواری (معمولا سالانه) تفاوت قائل شوند. هر دو دسته از اهداف باید به عنوان بخشی از سیستم عملکرد مورد توجه قرار گیرند. برون دادهای یک سیستم مدیریت عملکرد می‌تواند یک یا چند مورد از موارد زیر را در بر گیرد: •    یک برنامه بهبود عملکرد شامل آموزش و هر وظیفه و تجربه بهسازی فوری مورد نیاز. •    یک برنامه بهسازی شغلی •    یک ارزیابی و درجه بندی عملکرد که با پاداش مرتبط با عملکرد همراه باشد. مسائل متعددی در ارتباط با برون دادهای سستم مدیریت عملکرد وجود دارد. به عنوان مثال آیا عملکرد را باید درجه بندی، آیا توزیع اجباری ضرورت خواهد داشت؟ به طور مثال آیا باید تعداد حائزنی بالاترین سطح درجه بندی را محدود کرد؟ همه این مسائل باید در فرایند طراحی سیستم مورد توجه قرار گیرد. •    ارزیابی از پایین به بالا- سیستم‌های مدیریت عملکرد به گونه‌ای روز افزون مکانیزم‌های ارزیابی از پایین به بالا را به کار می‌گیرند. این مکانیزم‌ها به مدیران صف درباره نقاط قوت و ضعف آنان بازخورد می‌دهند. مراحل مهم و مهارت‌های راه اندازی مدیریت عملکرد در عین حال که در فصل حاضر بحث مفصل در روش شناسی مدیریت عملکرد مطرح نیست. تعیین شش مرحله کلاسیک برای راه اندازی یک سیستم حائز اهمیت است: 1-    طرح پروژه 2-    تعیین نیازها و معیارها 3-    طراحی و اجرای آزمایشی 4-    آموزش و آگاهی 5-    اجرا 6-    ارزشیابی و اصلاح در شرکت پاورجن مهارتهای مورد نیاز مدیران در بهسازی و توسعه عملکرد کارکنان عبارتند از: * تدوین هدف: - شناسایی عوامل مهم موفقیت - تدوین اهداف اصلی و مقاصد ذیربط - اولویت بندی - تعیین مقاطع بررسی هدف * مهارت‌های ارزیابی عملکرد: - تلخیص: یکسان سازی دیدگاهی متعادل ازعناصر مهم عملکرد فرد - ارزشیابی: ارائه راهنمایی و کمک از طریق بحث درباره نحوه توسعه نقاط قوت و رفع نقاط ضعف - برقراری ارتباط: بحث درباره مسائل و مشکلات عملکرد - قضاوت: ارزیابی عملکرد جاری و برنامه‌های نیازهای آموزش و بهسازی *مهارتهای مربیگری: - توصیه یا فراهم ساختن تعلیمات لازم درباره رویکردهای مختلف - دادن بازخورد درباره عملکرد - تسهیل بهبود عملکرد * مهارت‌های حمایتی - شناسایی علائم نشان دهنده موارد ضرورت حمایت از افراد - مهارتهای میان فردی - توجه و پرداختن به مسائل احساس و هیجانی - مشاوره درباره عملکرد * مهارت‌های برقراری ارتباط: - گوش دادن به افراد - استفاده از بحث برای رسیدن به توافق - در دسترس بودن * مهارتهای انگیزش: - گفتگو و مراورده درباره فرایند ارزیابی عملکرد - تعیین حیطه نتایج مهم اهداف عملکرد - ارائه منابع لازم، به هنگام تغییر وضعیت نمودار مهارتهای محوری مدیریت عملکرد رویکرد جدید مدیریت پاداش هیات مدیره‌ها و مشاوران آنها بر اهمیت سیاست‌های پاداشی که در پیوستگی با اهداف راهبردی کسب و کار یک سازمان به منظور مجهز ساختن آن به مزیت رقابتی طراحی شده است وقوف دارند. مدیران از این واقعیت نیز آگاهند که از یک سیستم پاداش می‌توان به عنوان کمک موثری ددر اثربخشی سازمان بهره گرفت. نگارنده به عنوان مشاور متخصص در مسائل پاداش، غالبا با نوعی بازبینی جنبه خاصی از سیستم پاداش سازمانها سر و کار دارم و به ندرت از من خواسته شده است تا نظام پاداش را به عنوان یک کل مورد توجه قرار دهم شاید بر حسب معمول مسئولان سیاست در سازمانها خواهان انجام سریع کراها بوده و مایل باشند به جنبه هایی از نظام پاداش به عنوان مثال طرح پاداش غیر نقدی مدیریت میانی بپردازند که معتقدند به گونه‌ای نسبتا سریع قابل تغییر است. چه بسا این مهندسی مجدد و تدریجی فقط تاثیر محدودی خواهد داشت. اگر سازمانی مایل به تغیر رفتار افراد از طریق مکانزم پاداش باشدع باید هم به اجزای تشکیل دهنده آن سیستم و هم به نحوه تناسب آن اجزا با اهداف کسب و کار و سیاست‌های پرسنلی توجه کند ضمنا توجه بر نظام قدرشناسی و نوع رفتار سازمان مورد قبول نیز ضرورت خواهد داشت. چرایی شکست سیاست‌های پاداش یکی از علل اصلی ناکامی سیاست‌های پاداش در برآوردن انتظارات آن است که این سیاست‌ها توان تغییر رفتار فرد یا برآمدن از عهده تقاضهای روزافزون راهبردها و اولویت‌های متحول کسب و کار را ندارند. دلایل شکست عمدتا عبارتند از: •    راهبرد کسب و کاز •    ارزشیابی شغل •    داده‌های پرداخت در بازار •    ارزش برای پول تدوین یک راهبرد پرداخت اگر سیاست‌هی پاداش به تحقق انتظاراتی که از آنها انتظار می‌رود قادر نبوده‌اند سازمان چه اقداماتی می‌تواند انجام دهد؟ نخستین اقدام سازمان تدوین راهبرد پرداختی خواهد بود که با رسالت، اهداف و مقاصد شرکت به گونه‌ای تنگاتنگ همسویی دارد. اجزای تشکیل دهنده سیاست پرداخت زمانی که در ارتباط با راهبرد پاداش تصمیم مناسبی در سطوح بالای سازمان اتخاذ شده باشد، گام دوم تسری آن راهبرد به بیانیه سیاست و پاداش سازمان خواهد بود. اگر بنا بر آن است که تاثیر نظام پرداخت و مزایا بر برداشت، احساس و رفتار کارکنان در الزامات واقعی شرکت بازتاب یابد، مرتبط شدن سیاست با راهبرد کسب و کار شرکت ضرورت خواهد یافت. انجام یک ارزیابی نیز از نوع نظام پاداش مورد نیاز در آینده لازم به نظر می‌رسد. سیاست‌های پاداش در عمل باید بتواند بین برخی از تاثیرات بعضی داخلی و بعضی خارجی تعادل و موازنه ایجاد کند. پرداخت مرتبط با عملکرد برای بیسیاری از سازمانها تمایل به تغییر نظام پاداش و تصمیمی که چنان طرحی را در برگیرد، در تکامل یک راهبرد کلی گام نخست و مهمی بود، گامی که به نوبه خود به دیگر بخش‌های راهبرد امکان می‌داد تا در جایگاه مناسب خود قرار گیرند. با این حال بسیاری از طرح‌ها به علت طراحی، ارتباطات و کاربری ضعیفشان دچار شکست شده‌اند. موفقیت طرح پرداخت مرتبط با عملکرد به عملکرد اثر بخشی ستگی دارد پرداخت وقتی با عملکرد پیوند خورده باشد می‌تواند به انگیزش کمک کند و به عنوان نیروی کار عوامل کارآمدتری را جلب و حفظ نماید اما این نکته نیز که کارکنانب ه طور عام فرایند ارزیاب عملکرد را فرایندی معتبر و منصفانه تلقی کنند به همان اندازه حائز اهمیت است، این تلق به ویژه زمانی مهم‌تر است که طرح پرداخت جریانی فاقد نیروی محرکه به نظر برسد. پرداخت را می‌توان به شیوه‌های بسیار متفاوت با عملکرد مرتبط ساخت. عوامل دخیل در این تنوع عبارتند از: -    نوع پرداخت: نوع پرداخت می تواند اقلامی بین وجه نق تا سهام را در برگیرد. -    تناوب پرداخت: تناوب پرداخت را نیز باید در نظر داشت. -    درباره روشهای مرتبط ساختن پرداخت با عملکرد تحت یک طرح خاص نیز باید تصمیم گرفت. در اینجا امکان اشاره به همه عوامل محتمل طرح وجود ندارد. لذا هر طرحی باید در پرتو اهداف سازمان مورد ارزیابی قرار گیرد، با این حال شاید بتواند خصیصه‌های مختلف هر طرحی را بر اساس سه معیار زیر ارزشیابی کرد: 1-    اثربخشی طرح در ارتقای این تلقی که پرداخت‌ها با عملکرد مرتبط است. 2-    طرح و برنامه تا چه میزان معرف رفتارهای غیر مرتبط است؟ 3-    برنامه تا چه میزان کارکنان را به همکاری با یکدیگر ترغیب می‌کند؟ رویکردهای نوین مدیریت پاداش برای بسیاری از سازمانهای علاقه‌مند به معرفی رویکردهای جدید و نوآورانه مدیریت پاداش، نخستین وظیفه، تلفیق مدیریت عملکرد و مدیریت پرداخت مرتبط با عملکرد، با راهبرد کسب و کار است. این فرایند تحول برای بعضی از سازمانها دشوار است، در حالی که برای برخی دیگر که پیشاپیش نظام پرداخت نسبتا مطلوبی برای خود تدوین کرده اند فرایند تحول چندان دشوار نیست. پاداش و جبران انعطاف پذیر اساساً دو نوع رویکرد پاداش و جبران انعطاف پذیر وجود دارد: بسته پاداش کامل که کارفرما از طریق آن برای هزینه مالی بسته کلی قابل پرداخت به کارمند سقفی معین می‌کند. به این ترتیب کارکنان آزادانه می‌توانند بسته پاداش را بر حسب نیاز و مناسب با تمنیات خود بسازند. برای کارکنان پایین‌تر از سطوح اجرایی یک احتمال انتخاب آن است که به کسب مزایای اصلی نظیر بازنشستگی، بیمه عمر، مرخصی استعلاجی با حقوق و  غیره روی بیاورند، اما برای دیگران می توان به درجاتی از انتخاب حول مزایای دیگری چون مشاوره مالی شخصی، حمایت‌های مراقبت از کودکان، سوخت رایگان برای مصارف خصوصی، مشاوره شغلی، و مزایایی از این قبیل امکان به وجو آورد. مزیت پرداخت نقدی به کارکنان آن است که ارزش چنین پرداختی در نظر دریافت کننده به طور کلی بالا است، در حالی که کارکنان احتمالا ارزش واقعی مزایای جنبی را کمتر از واقع برآورد کنند. پرداخت به ازای مهارت‌ها یک رویکرد دیگر پرداخت به افراد به ازای مهارت آنها است، مزیت بالقوه پرداخت مبتنی بر مهارت یا شایستگی آن است که می‌تواند فرهنگ پاداش موجود در سازمان را به نحوی تحت تاثیر قرار دهدکه دیگر افراد صرفا به خاطر بالا رفتن در یک سلسله مراتب شغلی مستحق دریافت حقوق و دستمزد بالاتر نباشند بلکه به ازای مهارتهای کسب شده به خاطر فعالیت‌های خدسازی مستوجب دریافت بیشتر بشوند. منحنی‌های تصاعدی پرداخت منحنی‌های پرداخت به مدیران امکان می‌دهد تا موقعیت موجود فرد را از نظر پرداخت با موقعیتی که با ملحوظ داشتن مهارتهای کسب شده و عملکرد شغلی باید در آن قرار گیرد مقایسه کنند. در چنین نظامی امکان انعطاف پذیری زیادی فراهم می‌شود  تصمیماتی باید در عوامل زیر اتخاذ شود: -    منحنی‌های گروه وظیفه یا مهارت -    شکل منحنی -    منحنی‌های یک مجموعه -    حقوق و دستمزد واقعی -    داده‌های ضمن بازار روابط کارکنان: یک چارچوب جدید اصطلاح روابط کارکنان به طور سنتی با جنبه ای رسمی‌تر ارتباط بین سازمان و افراد تحت استخدام آن مترادف است این اصطلاح غالبا به گونه‌ای قابل تبادل با روابط صنعتی به کار می‌رود و در واقع با جریان ارتباط سازمان من حیث المجموع و به ویژه در مواردی ملازمت دارد که اتحادیه تجاری یا انجمن‌های کارکنان نماینده و معرف کارکنان به حساب می‌آیند. بنابراین مباحث مورد علاقه و متداول بخش‌های روابط کارکنان در سازمانها موارد زیر است: -    مذاکره و گفتگو با اتحادیه‌های تجاری در مفاهیم و شرایط استخدام -    تفسیر توافق‌های جمعی -    نمایندگی سازمان در امور شکایات‌فردی یا جمعی مربوط به روابط استخدامی ارتباط بین روابط کارکنان و مدیریت منابع انسانی نظر به آنچه گذشت تمایل عمومی بر این بوده است که مفاهیم منابع انسانی و روابط کارکنان را به عنوان مفاهیم مخالف هم- و در واقع منفک از یکدیگر- قرار دهند. این تمایل بازتاب بحثی موازی بین دو مفهو ماست که در ادبیات روابط صنعیت غالبا تحت عناوین جمع گرا و وحدت گرا مطرح می‌شود. روباط جمع گرا کارکنان و کارفرمایان را به مثابه دو نیروی جداگانه و با علایقی لزوما در تعارض با یکدیگر می‌بینند. اما می‌توان آنها را از طریق برخی مکانیزم‌های نهادی و عقیدتی در ارتباطی مبتنی بر مذاکره با هم گرد آورد و امکان کارکرد کارخانه یا اداره خصی را فراهم ساخت. در این مدل روابط کارکنان درباره سیاست گذاری آن ارتباط مبتنی بر مذاکره با هم گرد آورد و امکان کارکرد کارخانه یا اداره خاصی را فراهم ساخت. در این مدل روابط کارکنان درباره سیاست گذاری آن ارتباط مبتنی بر مذاکره و تداوم حالت نسبتا بی ثباتی در مسیر راه است. مکتب فکری وحدت گرا از دنیای روابط کارکنان و کارفما دیدگاه متفاوتی دارد، بجای دو موجودیت قانونا جداگانه در واقع فقط یک علاقه وجود دارد و آن علاقه به سازمان بعنوان یک کل است. علاقه‌ای که در وهله نخست به وسیله مدیران ارشد سازمان هدایت و تصریح شده است. در این مدل مدیریت مناب انسانی درصدد ایجاد ارتباط و کسب تعهد برای اهداف و سیاست‌های سازمان است و در تلاش تضمین این نکته است که افراد شاغل در آن سازمان از مهارتها، انگیزه و نگرشهای لازم برای حصول آن اهداف برخوردارند. نیروهای تحول آفرین چهار عامل فشار اصل را مورد بررسی قرار می‌دهیم که بر روی هم الگوی روابط کارکنان را شکل می‌دهند. عوامل مذکور عبارتند از: 1-    راهبرد شرکت 2-    چارچوب قانونی 3-    تاثیر اقتصادی 4-    توسعه اروپایی (پیشرفتهای اروپا) راهبرد شرکت بحثهای روابط صنعتی و روابط کارکنان معمولا به جای تاکید بر سیاست‌ها و مشی های کارفرمایان بر مشی اتحادیه‌های تجاری تمرکز دارد. با این وصف راهبرد شرکت یک نقطه شروع منطقی به حساب می آید زیرا گذشته از هر چیز این راهبرد شرکت بود که شبکه توافق‌های مل به وسعت کل صنعت را فراهم کرد. در دهه اخیر مهمترین پشرفت حاصل در حیطه روابط صنعتی همان پدیده‌ای بوده است که ممکن است بتوان آن را درونی کردن روابط کارکنان نامید. خصیصه‌های مهم این تحولات به قرار زیر است: -    تفویض مسئولیت کسب سود به واحدهای عملیاتی، مراکز سود و واحدهای کسب و کار راهبردی -    تعریف دوباره نقش مراکز ستادی به گونه‌ای که به جای مداخله در جزئیات امور و عملیات بیشتر بر مراقبت از عملکرد تعیین کننده مراکز سود و اتخاذ تصمیاتی دایر به تخصیص سرمایه بلند مدت توجه کنند. -    رشد از طریق ایجاد تنوع بیشتر و ادغام‌های منتهی به مقاطع مختلف شرکت به نحوی که بتوان نوعی تعدد و گوناگونی بخش‌های صنعتی را پوشش داد و امر واگذاری تصمیمات و سنجش عملکرد به کسب و کارهای مکمل را تقویت نمود. تغییر در راهبرد چگونه تبیین شده است؟ تجلیات بسیار مشهود این پشرفت، کناره گیری سازمانها از- و دربرخی موارد مهر پایان زدن آنها بر ترتیبات روابط صنعتی چند کارفرمایی- چه در بخش خصوصی و چه در بخش دولتی- بوده است. از جمله موارد پایان دادن به این توافقات موارد زیر بوده‌اند: -    شرکتهای مهندسی -    کانالهای تلویزیونی مستقل -    موسسات چاپ و توزیع روزنامه -    کارخانه های ساخت سیمان -    بندرگاه‌ها (متعاقب منسوخ شدن طرح نیروی کار داک) -    بانکهای تسویه حساب نمونه‌هایی از شرکتهای عمده جدا شونده از توافق‌های ملی عبارتند از: خرده فروشی مواد غذایی، البسه و منسوجات نمونه فوق از بخش خصوصی استخراج شده است اما با توجه به محدودیت‌های نقدینگی ابتکار عمل مدیریت مالی و تحول ساختاری (مخصوصا ظهور نمایندگی اجرایی)، در بخش دولتی هم نوعی پیشرفت تقریبا موازی را با ایجاد یک الگوی مشابه از تمرکز زدایی و محلی کردن امور می‌تواند مشاهده کرد. از جمله تجلیات این روند در بخش دولتی عبارتند از: •    اعمال تنوع محلی بیشتر در پرداخت حکومتهای محلی •    جدا شدن کامل برخی حکومتهای محلی از توافقنامه های ملی •    جدایی صنعت راه آهن از توافقنامه‌های ملی بنابراین موثرترین خصیصه‌های این روند عبارتند از: •    متناسب کردن مناسبات و شرایط با محیطها و اولویتهای محلی •    جدا شدن از ترتیباتی که در تنظیم روابط استخدام موسسات به دست اندرکاران اتحادیه‌های تجاری ملی یا منطقه‌ای مجال مداخله می‌دهد. روابط با اتحادیه‌های تجاری این روند تعریف دوباره‌ای از روابط با اتحادیه‌های تجاری را نیز فراهم ساخته است. جالب است که این روند کناره گیری نشان نمی‌دهد که برای کنار گذاشتن برخی اتحادیه‌های تجاری قبلا به رسمیت شناخته شده فشاری اعمال شده باشد. نمونه‌های نفی رسمیت اتحادیه‌های تجاری معدود و متداول‌ترین واکنشها حرکاتی در زمینه‌های زیر بوده است: -    کاستن از طیف موضوعات و مسائلی که به تصمیمات مشترک مربوط می‌شد. -    عطف توجه به ایجاد ارتباط با نمایندگان کارکنان داخلی به جای کارشناسان اتحادیه تجاری خارجی (خارج از شرکت). -    معکوس کردن رون کار اتحادیه‌یی شدن با سوق دادن آن به سمت کارکنان با سابقه -    تضمین اینکه اتحادیه‌های تجاری در زمینه ارتباطات با نیروی کار از قدرت انحصاری برخوردار نیستند. -    عقلانی کردن تعداد توافقنامه‌ها و تعداد اتحادیه‌های طرف مذاکره. چارچوب قانونی وجه مشخصه دهه 1980 این بود که این چارچوب قانونی داوطلبانه را با چارچوب دیگری جایگزین نمود که چارچوب جدید با ترسیم مجدد نقشه عملیات قابل دفاع چارچوب دیگری جایگزین نمود که چارچوب جدید با ترسیم مجدد نقشه عملیات قابل دفاع و غیر قانونی روابط صنعتی، در چهار جنبه مهم زیر مستقیما و به شدت به مداخله می پرداخت. 1-    کاستن از مصونیت های قانونی اتحادیه تجاری 2-    زیر سوال برد مبانی قانونی سازمان اتحادیه تجاری و مذاکرات جمعی 3-    افزایش حقوق قانونی اعضا در قبال حقوق قانونی اتحادیه‌های متبوع آنها. 4-    کاستن از حقوق مقرر کارکنان منفرد. اثرات اقتصادی نیروهای اقتصادی، صحنه روابط کارکنان را به دو شیوه تحت تاثیر قرار می‌دهد. نخستن اینکه به تعیین ساختار روابط کارکنان دولت کمک می‌کند و به سوالاتی از این قبیل پاسخ می‌دهد که چه بخشی از نیروی کار به اتحادیه تجاری تعلق خواهد یافت؟ ثانیا در حیطه اقتصاد که در آن روابط استخدام به طور مشترک در برخی از اشکال آن تنظیم شده است، فشارهای اقتصادی است که شیوه و محتوای مقررات را مشخص می‌کند. فشارهای بازار اینک با بازگشت به تاثیر عامل اقتصادی بر روش و محتوای روابط صنعتی می‌توانیم سه منبع فشار فعال یعنی بازار تولید بازار کار و نظام اقتصاد کلان را مورد توجه قرار دهیم. بنابراین مناب فشار مذکور را به ترتیب بررسی می‌کنیم: بازار تولید (محصول) بازار تولید عمده موجودیت خود در صحنه روابط کارکنان را با شیوه‌های مهم زیر مطرح کرده است: -    فشار روز افزون برای اعمال روشهای انعطاف پذیرتر تولید و بهره برداری از نیروی کار با تاکیدی روبه رو شد بر چند مهارتی شدن و ایجاد مهارتها و صلاحیت‌های سازمان محور به جای ساختارهای مبنی بر اشتغال تعریف شده در خارج از سازمان. -    تلقی برتری کیفیت به عنوان عامل تعیین کننده مزیت رقابتی و قائل شدن تاکیدی مشابه بر عملکرد- و بنابراین تاکید بر تمایز بین افراد از نظر شرایط استخدام. -    ارتقای سطح هوشمندی فرایند و کارگر (به تعبیر چارلز هندی) با چالش ناشی از آن نسبت به سیستم های تصمیم گیری سلسله مراتبی‌تر و آمرانه همراه است. بازار کار اگر بازار تولید منبع فشاری برای منفک ساختن روابط کارکنان از دنیای خارج به حساب می‌آید، بازار کار در جهت خلاف آن عمل می‌کند با این حال تحت شرایط کساد جاری ضعف اساسی تامین نیروی انسانی انگلیس هنوز مشهود است: -    کمبود کلی در سطوح مهارت آموزشی و حرفه‌ای کارکنان، در مقایسه با مهارتها و آموزشهای کسب شده در کشورهای رقیب مهمی چون آلمان و ژاپن وجود دارد. -    کمبودهای عمده مداوم به ویژه کمبودهای مهارتی در بخش تکنولوژی پیشرفته صنعت به چشم می خورد. -    نوعی کمبود ضمنی جمعیت شناختی از تازه واردان در بازار کار نیز در میان است که موقتا به خاطر کساد موجود مشهود نیست. سیاست اقتصاد کلان در گذشته واکنش نسبت به آنچه که در بالا به عنوان ترکیب ناپایدار توضیح داده شد، بروز تغییری در سیاست اقتصاد کلان بود. به احتمال زیاد این تغییر واکنشی نوعی کاستن از ارزش ارز بود که برای کاهش تب مشکلات خارجی رویاروی سازمانهای استخدام کننده معمول می‌شد. احتمالا برخی سیاست‌های مربوط به درآمدها نیز با کاهش نرخ ارز همراه بوده است. ارتباطات کارکنان و اشتغال اثربخش چرا باید ارتباط برقرار کرد؟ سازمان به سیستم‌های ارتباطی کامل، منسجم و کارآمدی نیازمند است که از طریق آن اطلاعات ضرور به سمت بالا، پایین و در سطوح افقی سازمانی، بین مدیران و کارکنان، همچنین در خارج از سازمان با مشتریان، تامین کنندگان مواد اولیه و سهامداران کانالیزه و مبادله شود. به تبیر ساده اساسا سازمانها مجموعه‌ای از گروه های مختلف مردم به حساب می‌آیند. این گروه‌ها ممکن است از بخش‌ها قسمتها یا سطوحی در یک سلسله مراتب تشکیل شوند. این گروه ها اگر به حال خود رها شوند هر یک از آنه به توسعه فرهنگ خود –مجموعه باورها، نگرش‌ها و ارزشهای خود- و درک و مفاهمه خود از ماهیت اهداف سازمان و بهترین راه حصول به آن اهداف تمایل نشان می دهند. پیوند ارتباطات با راهبرد و تحول توجه به این سه مساله [افراد، سازمان، اهداف کسب و کار] نوعی پیوند طبیعی با راهبرد کلی منابع انسانی کسب و کار به وجود خواهد آورد. راهبرد منابع انسانی درصدد تضمین این نکته است که فرهنگ، سبک و ساختار سازمان و کیفیت، انگیزش و تعهد کارکنان به حصول اهداف کسب و کار به تمام و کمال کمک می‌کند. راهبرد ارتباطات و سیاست‌های یک سازمان باید با قادر ساختن هر فرد نسبت به انجام اثربخش شغل وی از راهبرد منابع انسانی و کسب و کار حمایت نماید. برداشت نامطلوب حال اگر ارتباطات درست تا این حد حائز اهمیت است، چرا غالبا کارها نادرست از آب در می‌آیند. ذیلا فهرستی از برخی موضوعات ارتباطات سازمانی آورده شده است که در آنه اتشخیص‌های نادرست بالقوه به نمایش گذاشته می‌شود: -    جو ارتباطی و فرهنگ شرکتها -    محتوای ارتباطات و وضوح آنها -    صحت هویت گروه‌های کارکنان و افق علایق آنها -    کدام کانالهای ارتباط؟ •    ارتباطات حضوری، فرد به فرد یا گروهی •    ارتباطات کتبی، نامه‌ها، یادداشت‌ها، گزارش‌ها، آگهی‌ها •    ارتباطات سمعی و بصری -    تناوب ارتباطات -    میزان آزادانه و باز بودن -    الگوهای ارتباطی بین افراد ، بخش‌ها و ادارات و نیازهای اطلاعاتی آنها -    مدیریت میانی: نبود اطلاعات، تعهد و مهارت کافی -    تاثیر ارتباطات غیر رسمی و خزنده. -    تاثیر پیامهای ناهماهنگی که از ناحیه دیگر سیاست های شرکت دریافت میشود. -    جنبه‌های انسانی و سازمانی بهره گیری از تکنولوژی اطلاعات نظیر پست الکترونیکی و پیام رسانی صورتی برای برقراری ارتباط. احتمالا سدها و موانعی نیز در برابر ایجاد ارتباط وجود دارد که باید قبل از تلاش برای اثر بخش کردن ارتباطات مورد شناسایی قرار گیرند. برخی از این موانع در عبارات زیر نشان داد شده است: خصیصه‌های ارتباط موثر ذیلا چک لیست ساده‌ای از اصول ارتباطات اثربخش ارائه می شود: •    الزام مدیریت ارشد •    برنامه ریزی شده و سنجیده •    نظام مند •    مرتبط •    قابل اعتماد (موثق) •    ارتباط به بالا یا پایین و افقی •    مورد حمایت از طریق آموزش •    اهداف مورد توافق •    آزادانه و صادقانه •    جالب، با محتوا •    دوسویه    •    وقت و پول کافی •    قابل فهم (برای همه) •    منظم و به خوبی زمانبندی شده •    میزان مطلوب (به اندازه) •    قابل انعطاف •    نگرشهای حمایتی •    حمایت در آماده شدن •    اول پیام، آنگاه رسانه •    در محدوده افقهای گیرندگان (در دسترس گیرندگان) •    پیوسته در حال تقویت افق‌های علائق مخاطبان مخاطبان یک ارتباط ممکن است طیفی از همه کارکنان تا گروه فرعی خاص یا فرد را در بر گیرد. یک گروه فرعی غالبا بخشی از سازمان یا سطحی در سلسله مراتب سازمانی خواهد بود. اما ممکن است این گروه فرابخشی یا فرا سلسله مراتبی نیز باشد. برای هر مخاطب بالقوه‌ای حیطه علائق او را باید پی‌ریزی کرد. این کار را می‌توان به داشتن افق و حیطه‌ای هستند که چند رده از حیطه خود آنها خارج است. بنابراین رده مدیران پایین‌تر از هیات مدیره ممکن است موضوعات بالا و خارج از مسائل هیات مدیره و ورای آن را برای محیط‌های اقتصادی گسترده‌تر مورد توجه قرار دهند و به سمت پایین و به نخستین خط سرپرستی در سطح کارگاه (دفتر) نگاه کنند. به همین خاطر است که مدیران میانی در فرایندهای ارتباط، تقویت کنندگان حیاتی یا موانع مهم به حساب می‌آیند. تقویت هر موضوعی را با هر مخاطبی و به وسیله هر رسانه‌ای که در میان بگذاریم تکرار و تقویت آن ضرورت خواهد داشت. پیامی که برای فرستنده مهم است اما از نظر گیرنده کم اهمیت تلقی می‌شود، اگر فقط یک بار ارسال گردد احتمالا نادیده گرفته خواهد شد. دریافت اطلاعات شباهت بسیار زیادی با فرایند یادگیری دارد: دریافت آن به سطح علاقه و دانش قبلی گیرنده بستگی دارد. بنابراین تکرار سطوح مختلف جزئیات و تنوع زبان نیز حائز اهمیت است. نظام‌های کهنه و نوین ارتباط ارتباط حضوری منطق کلاسیک آن است که نظامهای ارتباطات را با فراهم آوردن مجموعه ای از کانال‌های مداربسته به عنوان مبانی شبکه ارتباط بر اساس روشهای متفاوت تنظیم کرد. با اینحال ارتباط رو در رو آنجا که به عنوان جزئی از ارتباط مدیریت صف، سازمان یافته باشد، بیشترین تاثیر را دارد و معمولا متعارف‌ترین روش دریافت اطلاعات به حساب می‌آید. روش دو در رو محتمل‌ترین روش تضمین این نکته است که پیام‌ها روشن و بی وقفه انتقال می یابدو با این حال بزرگترین مانع بالقوه ارتباط رو در رو مدیریت میانی است. توجه تیم (آگاه سازی) شیوه کلاسیک ارتباط رو در روع در صنعت انگلیس، به فرایند آگاه سازی تیم در جامعه صنعتی مبدل شده است. این شیوه در صدد است از طریق تشکیل جلسات منظم و درگیر کردن گروه‌های رئیس و مرئوس در جهت انتقال اطلاعات مدیریت به سطوح پایین سازمانی برای همه کارکنان اقدام کند. این شیوه انتقال با مرتبط بودن اطلاعات با نیازهای گیرندگان و تشکیل مبانی اقدام آتی آنها براید برای همه گیرندگا در همه سطوح قابل فهم باشد. موفقیت مستمر کار را می‌توان حداقل با گماردن یک تسهیل گر پاره وقت در فرایند اجرای شیه تضمین کرد تا در فراهم ساختن اطلاعات و توجهات کمک کند، اقدامات پی گیری را معمول دارد و سوالات مورد پرسش را مرتب و نحوه عملکرد فرایند را کنترل و نظارت نماید. رسانه‌های جمعی داخلی استفاده از روشهایی چون خبرنامه‌های کارکنان، گزارشها، کنفرانس‌ها و فنون سمعی و بصری نقش بسیار حمایت کننده‌ای دارد. در صفحه بعد چک لیستی از چنان روشهای ارتباطی ارائه شده است که هرگز کامل و جامع نیست اما ممکن است پاره‌ای ایده‌های سودمند را موجب شود. توصیف موفقیت و شکست در مورد گروه‌های کارکنانی چون حلقه‌هی کیفی کار آسانی نیست. حلقه‌های کیفی متضمن منافع غیر ملموسی هستند که می‌تواند عظیم‌تر از صرفه جویی رد هزینه‌های فوری باشد. از جمله منافعی که به وسیله اعضای حلقه‌های کیفی نقل شده است عبارتند از: رضایت شغلی روز افزون فرصتی برای درگیر شدن در سازمان، سهمی شدن در حل مسائل واقعی و بالاخره کار گروهی بهتر در بخش ذیربط. چک لیست روشهای برقراری •    توجه تیم- گروه‌های آگاه سازی •    مدیران امور کارکنان •    جلسات مشترک مدیریت با اتحادیه •    کمیته‌های مشاوره‌ای مشترک •    گروه‌های ویژه موقت، تیم‌های پروژه، دسته کاری •    نیروهای موظف •    گروه‌های اسکانک •    گروه‌های آزمایشی •    مصاحبه‌های رو در رو •    طرح های بیان آزاد •    حلقه‌های کیفی •    نظام پیشنهادها •    ممیزی اجتماعی •    انتشارات کارکنان/ روزنامه‌ها/ مجلات •    برگزاری نمایشگاه‌ها- به عنوان مثال برای برنامه سرمایه گذاری جدید جابه‌جایی    •    ویدئو •    کنفرانس‌های از راه دور •    تلویزیون مدار بسته یا رادیو •    ویدیوی تعاملی •    نوارهای صوتی •    پست الکترونیک •    پیام الکترونیک •    گفتگوی تلفنی با رئیس •    خط ارتباطی تلفی/ خط مستقیم •    آگهی کارمندیابی •    برنامه‌های انتصاب •    کمک به فعالیت‌های اوقات فراغت •    نگرش سنجی‌ها •    آموزش •    نظام های ارزیابی کارکنان ترسیم شبکه تکنیکی که بسیاری از سازمانها آن را با تعدادی از مشتریان برای بهبود ارتباطات و اثربخشی سازمانی با موفقیت به کار گرفته‌اند، فن ترسیم شبکه است. همه سازمانها برای عملیات موفقیت آمیز خود هم بر اثر بخشی ساختار رسمی و هم بر شبکه غیر رسمی‌شان متکی هستند. ترسیم شبکه، یک سیستم مبتنی بر کامپیوتر است که این شبکه‌های غیر رسمی را ترسیم و تحلیل می‌کند. شبکه‌های غیر رسمی از داده‌های جمع آوری شده از افراد سازمان در بخش‌ها و بین بخش‌ها با مشخص کردن ایفاگران اصلی و تشخیص افرادی طراحی می‌شوند که در امور سازمان مشارکت چندان ندارند و همچنین گروه‌هایی را مشخص می‌کنند که در جنبه‌های مختلف و مهم عملیات سازمان تعامل دارند. در این طراحی داده‌هایی درباره فراوانی و اهمیت ارتباط نیز گنجانده می‌شود. کیفیت فراگیر: نقش منابع انسانی اهمیت کیفیت فراگیر ما در بخش دولتی نیز با چالشهایی مواجهیم. بخش دولتی در ارتباط با ارائه خدمات بهتر با بودجه محدود و جذب و نگهداشت بهترین افراد تحت فشار اس. کیفیت فراگیر به مثابه موضوع اصلی پاسخ راهبردی به این چالش‌ها است. کیفیت فراگیر چنین تعریف شده است: شیوه نظام مند تضمین این نکته که کلیه فعالیت‌ها در یک سازمان در راستای تامین نیازهای تعریف شده و الزامات خارجی طراحی می‌شود. کیفیت فراگیر (TQ) و استاندارد تضمینی کیفیت (BS5750) مفهوم کیفیت فراگیر رضایت مشتری تنها معیار سنجش واقعی کیفیت محصول و خدمات میزان جلب رضایت مشتری است. رضایت را می‌توان اینگونه تعریف کرد: رضایت مشتری وقتی حاصل می‌شود که کلیه خواسته‌ها، نیازها و انتظارات تصریح شده یا ضمنی مشتری مورد توجه قرار گیرد. بنابراین تولید کننده برای جلب رضایت مشتری، باید خواستها، نیازها و توقعات او را به روشنی درک کند و در مورد یکسری الزامات مورد نیاز با مشتری به توافق برسد. اهمیت مشتری داخلی کیفیت فراگیر به عبارت ساده مفهوم فراگر الزامات همه کارکنان سازمان را در جمیع شرایط و رد رفع کلیه نیازهای مشتری در بر خواهد داشت. به این ترتیب فرهنگی در سازمان شکل خواهد گرفت که بر اساس آن فعالیت های سازمان در جهت بهبود مستمر با تلاش افراد در رفع نیازهای مشتری تلفیق خواهد شد. هزینه کیفیت فراگیر هزینه‌های کیفیت عامل مهمی در شناخت نواقص فرایندهای موجود است که شناخت آن نواقص، به سازمانها کمک می‌کند تا تلاش‌های خود را در زمینه‌های منجر به اصطلاحات قابل توجه صرف کنند. هزینه‌های کیفیت معمولا تحت پنج عنوان زیر تعیین می شوند: 1: هزینه پیشگیری:    هزینه اقداماتی که به پیشگیری از نارسایی‌ها و ناکامی ها  یا کاهش آنها منجر می‌شود. 2: هزینه ارزیابی:    هزینه ارزیابی کیفیت به دست آمده 3: هزینه شکست درونی    هزینه‌های ناشی از ناکامی سازمان در حصول کیفیت مورد نظر قبل از انتقال مالکیت [محصول] به مشتری. 4: هزینه شکست برونی:    هزینه‌های متاثر از عوامل خارجی و ناشی از ناکامی سازمان در حصول کیفیت مورد نظر بعد از انتقال [محصول] به مشتری. 5: هزینه از دست رفت:    هزینه‌های ناشی از فوت فرصت فروش که با از دست دادن مشتریان به دلیل کیفیت پایین محصولات یا خدمات بر سازمان تحمیل می شود. علت مبادرت شرکتها به کیفیت فراگیر سازمان عمدتا برای تداوم حیات خود به کیفیت فراگیر می‌پردازد. چالشها بر ماهیت فعالیت شرکتها و اینکه ضمن تداوم حیات در بازارهای امروز امکان رشد نیز پیدا کنند، تاثیر قابل توجهی نهاده است. شرکتها به تدریج در می یابند که ادامه حیات در محیط کسب و کار امروز نه تنها مستلزم پاسخ به نیازهای مشتری در زمینه‌های تولید و خدمات است بلکه انعطاف پذیری کافی و سازگاری سازمان برای پاسخگویی به نیازهای آتی در حال رشد را نیز می‌طلبد. چالش‌ها چالش متعارض عامل وقت است. نیازه به تخصیص فرصتی قابل ملاحظه به ویژه در روزهای نخست اعمال کیفیت فراگیر، برای توافق در مورد اهداف و مقاصد، تعریف یک برنامه عملیاتی، آموزشی، انجام تجزیه و تحلل و فرایند نظارت ضررت حیاتی دارد. دومین چالش دریافت این واقعیت است که هزینه‌های اقدام به کیفیت فراگیر کوتاه مدت ولی عواید ناشی آن دراز مدت خواهد بود. سومین چالش مقاومت مدیریت میانی است که شرکتها در ارائه کیفت فراگیر با آن مواجه می‌شوند. چالش دیگر این است که سازمان بعضا در ارتباط با ابتکار کیفیت فراگیر و به منظور در میان نهادن برنامه‌های خود با کارکنان وقت و تلاش زیادی صرف می‌کند. ولی از دید کارکنان عملا هیچ اتفاقی روی نمی‌دهد. احتمالا بزرگترین چالشی که سازمنها در اجرای کیفیت فراگیر با آن مواجه‌اند، استمرار اجرا و یکپارچه سازی فعالیت‌های مربوط به آن است. موفقیت کیفیت فراگیر مستلزم مبدل شدن آن به بخش دائمی و اساسی کار روزانه خواهد بود. سهم و مشارکت امور منابع انسانی این واحد باید برای ایجاد و به کارگیری وسیله نفوذ بر رفتار و طرز فکر کارکنان و هدایت تحول فرهنگی آنان از تخصص لازم برخوردار باشد. ابتکارات و اقدامات کیفیت فراگیر باید بر اساس تحقیق و تجزیه و تحلیل رفتارها، طرز فکرها، عقاید و صلاحیت‌های صورت گیرد که در حال حاضر وجود دارند و به طراحی و سازماندهی آموزشی و پرورش، ارتباطات، مشارکت و برنامه‌های مدیریت عملکرد منجر می‌شوند. همه این امور در قلمرو کاری واحد منابع انسانی است. سطح راهبردی اتخاذ تصمیم نسبت به اجرای یک برنامه کیفیت فراگیر در بدو امر ممکن است بر اساس فشارهای ناشی از بازار رقابت و ضرورت حفاظت از موضع سازمان، در میحیی بزرگتر الزام آور شود اما این تصمیم بر فرایند داخلی سازمان آنچنان تاثیر عمیقی می‌گذارد که مقابله با آن مستلزم درک مولفه‌های زیر است: -    فرهنگ و جو داخلی سازمان، مشتمل بر طرز تلقی‌ها و تفکر ا فراد نسبت به تحول -    ساختارهای سلسله مراتبی سازمان و عناصر اصلی تشکل دهنده آن -    مهارتهای زیربنایی -    رویکردهای جاری ارتباطات کارکنان، به ویژه اثربخشی آنها -    آگاهی کامل از تاثیر و اثربخشی فرایندهای نیروی انسانی نظیر: کارمندیابی، نظام‌های پاداش، سیستم های ارزشیابی و آموزش و مسائل توسعه و پرورش منابع انسانی. سطح عملیاتی پس از اتخاذ تصمیم راهبردی در زمینه اجرای کیفیت فراگیر، سیاست‌ها و دستورالعمل‌های پرسنل از سطوح عملیاتی نیز تاثیر می‌پذیرند که خود مستلزم واکنش عملیاتی واحد منابع انسانی است این واکنش به دو شیوه: مستقیم و ضمنی صورت می‌گیرد. 1-    مشارکت مستقیم و بالقوه کارشناس پرسنلی و منابع انسانی در فرایند کیفیت فراگیر از طریق فرایند آموزش و پرورش موجود در برنامه کیفیت فراگیر. 2-    طراحی سیاست‌ها و فرایندهایی در جهت حمایت از ابتکار کیفیت فراگیر ایجاد نظم در سازمان بهره گیری از برخی از مقررات انضباطی سیستم استاندارد تضمین کیفیت، در واحد منابع انسانی نقطه شروع مناسبی است. الزامات خاص این سیستم استاندارد و واکنش منابع انسانی شامل موارد زیر است: •    مدیر ارشد باید با اقتدار لازم از طریق هماهنگی و نظارت بر نظام کیفیت و دقت در اینکه برای برآورده شدن الزامات سیستم استاندارد تضمین کیفیت اقدام موثر و دقیق صورت می‌گیرد، مسئولیت کیفیت را بپذیرد. •    ماهیت و حدود ساختار سازمانی، مسئولیت منابع، دستورالعمل‌ها و فرایندهایی باید مستند شود که بر کیفیت اثر می‌گذارند. •    نظام کیفیت باید با توجه به سایر وظایف، برنامه ریزی و تدوین شود. •    کنترل لازم باید بر ثبت خدمات محصول خریداری شده داده‌های خرید و بازرسی و تایید محصول خریداری شده اعمال گردد. •    تدوین دستورالعمل‌های کاری مشتمل بر کلیه مشخصات مشتری در شکل ساده آن. •    دستورالعمل‌های کنترل مدون که در تمام اوقات نشان بدهد که چه وقت محصولی بازرسی و تایید شده، بازرسی نشده، یا بازرسی شده ولی پذیرفته نشده است. •    سوابق مبسوط در مورد برآورده شدن یا نشدن نیازهای مشتری از جمله داده‌هایی چون گزارش‌های حسابرسی و نظام های تضمین کیفیت. اطلاعات منابع انسانی: یک ابزار راهبردی من در ارتباط با کمی کردن- البته نوع خاصی از آن- به فردی واپس گرا مبدل شده‌ام. با اینحال بر کمی کردن امور فکربر و ذهنی یعنی کیفیت، خدمت، پیوندهای مشتری، نوآوری، ساختار سازمانی، درگیر کردن مردم و ... اصرار دارم. تام پیترز اطلاعات منابع انسانی- تصویر موجود همانگونه که هر مدیر پرسنلی به ستوه آمده ای نیز تایید خواهد کرد همواره انبوهی از داده‌ها درباره فردی در اختیار است که سازمان آنها را استخدام کرده یا در هر حال استخدام آنها است و یا به استخدام آنها می‌اندیشد. حتی بخش‌های پرسنلی فاقد نظام اطلاعات کامپیوتری پرسنلی نیز به یقین پرونده‌های پرسنلی متضمن فرم‌های تقاضا، مراجع کاریابی، توصیه نامه‌ها و دیگر اطلاعات قراردادی، همچنین ارزشیابی‌های عملکرد، پیشینه حقوق و دستمزد و پیشرفت شغلی، دوره‌های آموزشی طی شده، گزارش‌های بیمار، اخطارنامه‌ها و انبوهی از مکاتبات متفرقه را در اختیار خواهند داشت، به علاوه نسخه‌هایی از برخی از این اطلاعات به احتمال قوی در بایگانی‌های سرپرستان بلافصل، در بخش امور پرداخت و بر حسب اندازه و ماهیت سازمان در اداره تعاون کارکنان، اداره روابط صنعتی، بخش بهداشت، اشتغال و غیره یافت خواهد شد. یک سازمان بزرگ معروف در انگلیس، با انتصاب یک کارمند جدید، از یک فرم، هفت نسخه تکمیل و هر یک را به بخش جداگانه‌ای ارسال می‌کند. تفاوت بین داده‌ها، اطلاعات و تفسیر -    آیا ما یک سازمان جوان هستیم یا پیر؟ -    با توجه به توزیع سنی موجود ایا باید یک نظام حقوق بازنشستگی سخاوتمندانه تری ارائه دهیم؟ -    آیا اگر همه کارکنان مسن با فاصله‌های سه سال از یکدیگر بازنشسته شوند با مشکل جایگزینی مواجه خواهیم شد؟ اقلام تشکیل دهنده هزینه‌های استخدام * هزینه‌های مستقیم -    حقوق پایه -    پاداش‌ها، ماموریت و پرداخت‌های تشویقی -    اضافه کاری -    پاداشهای غیر مادی کارفرما -    سهم مشارکت کارفرما در حقوق بازنشستگی -    مزایای کارمندان: -    بیمه بهداشت و عمر -    اتومبیل، هزینه‌های حمل و نقلع سوخت، هزینه پارکینگ -    لباس کار -    غذاهای یارانه‌ای، کوپن غذا -    هزینه‌های جابجایی -    هزینه‌های کارمندیابی -    هزینه‌های آموزشی (بودجه آموزش، بیتوته، مسافرتها و غیره) -    بودجه واحد منابع انسانی (حقوق و دستمزد، تمهید وسایل مسافرت و غیره) -    خدمات رفاهی، بهداشت شغلی -    هزینه‌های واحد پرداخت حقوق * هزینه‌های غیر مستقیم هزینه‌های فرصت (ضایعات تولید، فروش، در آمد و غیره) -    غیبت‌های ناشی از تعطیلات -    غیبت در طول دوره بیماری -    غیبت ناشی از دوره آموزشی -    پستهای خالی مدل مفهومی اطلاعات منابع انسانی یک شیوه ساده برای تحلیل انواع اطلاعات منابع انسانی، استفاده از هرم معروف سه سطحی: راهبردی، تاکتیکی/ تسهیل کننده تصمیم گیری و عملیاتی/ مدیریتی است. این مدل برای تحلیل آن دسته از اطلاعات منابع انسانی سودمند است که معمولا در ادارات پرسنلی تهیه و به کار گرفته می شوند و باید در سطح راهبردی مورد استفاده قرار گیرند. این اطلاعات برای درک و تشخیص قابلیت‌ها و محدودیت‌های بسته‌های نرم افزاری نظام های کامپیوتری صنایع انسانی نیز سودمند است. اطلاعات عملیاتی از جمله انواع اطلاعات مورد استفاده در سطح عمیلاتی، به عنوان مثال عبارتند از: •    سوابق فردی برای نشان دادن افزایش تدریجی حقوق و مزایای شخص •    پیشینه شغل یا سوابق آموزشی •    یادداشتهای روزانه که استحقاق کارکنان را برای ارزیابی عملکرد یا افزایش حقوق نشان می‌دهد. •    فهرست‌هایی که استحقاق کارکنان را از نظر پاداش خدمات بلند مدت معین می‌کند. •    فهرست کارکنان واجد مهارت یا قابلیت‌هایی که برای یک پست خالی در نظر گرفته شده‌اند. اطلاعات تاکتیکی اطلاعات مورد نیاز مدیران منابع انسانی برای مقاصد تاکتیکی (مدبرانه) یا موید تصمیم گیری چنانکه باید به طور عام تعریف یا تدوین نشده است. مدیران منابع انسانی آینده ساز به انواع اطلاعات نیاز بیشتری خواهند داشت. اطلاعات به ویژه داده های کیفی و مستلزم قضاوتی نظیر میزان مطلوبیت متقاضیان گزینش شده را صرفا بعد از ملاحظه ارزیابی عملکرد گزارش ارتقاء مدت خدمت در سازمان و ... می‌توان جمع آوری کرد. معمولا چنان اطلاعاتی به یک شیوه نظام مند جمع آوری یا تحلیل نمی‌شود. نمونه دیگری از اطلاعات پشتوانه تصمیم گیری اطلاعاتی است که برای مقاصد تعیین الگوی حقوق و دستمزد و یافتن پاسخ برخی سوالات شرطی مورد استفاده قرار می گیرد. اخیرا اینگونه مدلسازی مالی به گونه ای روز افزون برای هزینه بندی بسته های خرید خدمت کارکنان مورد استفاده قرار گرفته است. در این سطح نظامهای کامپیوتری در فراهم ساختن اطلاعات به تاریج عملکرد بهتری پیدا می‌کنند و برای یک سیستم اطلاعات کامپیوتری ایجاد پیوند با یک بسته صفحه گستر استاندارد برای مقاصد مدلسازی کاری غیر متعارف به حساب نمی‌آید. برخی از نظام‌های کامپیوتری در بررسی‌های سالانه حقوق و دستمزد کمکهایی ارائه می‌دهند، هرچند این کمکها صرفا در قالب تهیه تجهیزات کلا روزامد صورت می‌گیرد که به رغم سودمندی در مقاصد مدیریتی بعنوان پشتوانه تصمیم گیری کارایی ندارد. اطلاعات راهبردی اطلاعات راهبردی سطحی است که نه تنها تهیه کنندگان سیستم های کامپیوتری منابع انسانی بلکه دست اندرکاران منابع انسانی هم کمتر به آن می پردازند و درک محدودی از آن دارند. در حال حاضر اهمیت اطلاعات راهبردی منابع انسانی چنانکه باید شناخته نشده است و یا صرفا در برنامه ریزی نیروی انسانی مهم تلقی می شود. این ادعا شاید نوعی انتقاد مستقیم از سیستم کامپیوتری تلقی شود اما مفهوم ضمنی بیان ویکنز این است هک داده های واقعی سخت نظام مند یا عینی مورد نیاز او وجود نداشته است تا بتواند راهبرد کارکنان و بنابراین راهبرد کسب و کار خود را ساماندهی کند. تعیین اطلاعات راهبردی منابع انسانی از نظر سهولت می‌توان اطلاعات راهبردی را به قرار زیر دسته بندی کرد: -    تعیین راهبرد کسب و کار -    تعیین راهبرد منابع انسانی -    اعمال راهبرد منابع انسانی مدل تحول راهبردی و مدیریت منابع اسنان تدوین راهبرد کسب و کار متخصصان راهبرد کسب و کار به درس گرفتن از اشتباهات گذشته خود پرداخته‌اند و اکنون بر آنند تا به هنگام تدوین راهبردها و پیامدهای آن بر منابع انسانی سازمان را نیز ارزیابی کنند. مدیر منابع انسانی می‌تواند با فراهم ساختن بینشهایی در ارتباطات با سوالات زیر حتی نقش آینده ساز‌تری را ایفا نماید: 1.    در حال حاضر از نظر تعداد مهارتها و قابلیتها چه نوع افرادی در اختیار داریم؟ 2.    در حال حاضر عوامل پویای تاثیر گذار بر افراد سازمان از نظر نرخ های کارمند یابی ارتقا و جابجای کدامند؟ 3.    ساختار فرهنگ و ارزشهای موجود سازمان کدامند؟ آیا از رسالت کسب و کار حمایت می‌کنند یا فاقد کارایی هستند؟ 4.    چه تحولاتی در خارج از سازمان در شرف وقوع است که می تواند موقعیت فعلی یا آتی کارکنان ما را تحت تاثیر قرار دهد؟ موجودی فعل نیروی انسانی در ارتباط با موجودی فعلی منابع انسانی سازمان فعالیت ارزیابی از کمیتع کیفیت و توان بلاقوه کارکنان موجود به چیزی فراتر از شمارش کمی تعداد افراد گروه های شغل گسترده نیاز دارد. پویایی‌های موجود ارزیابی منابع انسانی موجود صرفا نیمی از تصویر واقعیت است درک نحوه تغییر آن منابع و شرایط استخدامی آنان نیز مهم است چه درصدی از کارکنان در موقعیت‌های مختلف زیر قرار دارند: -    تامین نیرو از خارج -    ارتقاء یافته -    انتقال یافته -    در حال ترک خدمات -    در حال بازنشستگی ساختار، فرهنگ، ارزشها امروزه به برکت کتاب‌هایی که تا کنون انتشار یافته اهمیت فرهنگ و ارزشها در فرایند ارتقای توان رقابتی سازمان به خوبی شناخته شده است. به هر حال شیوه‌ای که ما در این باره به کار گرفته‌ایم توصیف مشخصی از فرهنگ است زیرا تهیه فهرست کلیه ارشزها هنجارها و آداب و رسوم نامشخص تشکیل دهنده واحد اجتماعی، یعنی سازمان بسیار دشوار است. * داده‌های حقیقی یا عینی -    منطق ساختار موجود -    تعداد سطوح مدیریتی -    حیطه‌های کنترل اعم از کوچکترین، بزرگترین یا حیطه متوسط -    ساختار جلسات رسمی و ارتباطات -    تعداد گروه‌های کاری ویژه فراوظیفه -    معیارهای روحیه کارمند چون جابجایی نیروی کار و غیبت * داده‌های ذهنی -    الگوهای ارتباطات غیر رسمی -    طرز تلقی های کارکنان حاصل از نگرش سنجی‌ها و مصاحبه های گروه مورد نظر (آزمایشی -    طرز تلقی‌های کارکنان ترک خدمت کرده از طریق تحلیل مصاحبه های ترک خدمت آنها -    انجام بررسی مشتری داخلی برای ارزیابی سطوح خدمات داخلی ارزیابی خارجی تعیین راهبرد کسب و کار به یک معنا کلا در زمره ارزیابی‌های خارجی است. موفق‌ترین متخصصان راهبردهای کسب و کار هنگام گسترش و متحول ساختن کسب و کار خود مسائل جمعیت شناختی را مطمح نظر قرار داده اند. دست اندکاران منابع انسانی بنابرسنت به ارزیابی نظام‌مند محیط خارجی مبادرت نکرده‌اند اگر چنین کرده بودند انفجار جمعیت به گونه‌ای غیر منتظره بروز نمی کرد. به هر حال برای پرورش و بار آوردن فارغ التحصیلان دانشگاهی 15 سال فرصت اقدام لازم است. یک رویکرد سیستمی تحلیل عوامل خارجی در ارتباط با تاثیر آنها بر منابع انسانی سازمان تشکیل جلسات یورش فکری حتی الامکان با مشاوران خارجی و گروه نمونه ای از کارکنان از جمله فارغ التحصیلان جدید است. در این ارتباط چارچوب استیپ یا چارچوب تغییرات احتمالی می‌توان در حیطه های زیر را به کار گرفت: •    اجتماعی- حقوقی •    فن شناختی •    اقتصادی •    محیطی •    سیاسی به چه افرادی نیازمندیم؟ سازمانهای واجد فرایند برنامه  ریزی نیروی انسانی استوارتر در پاسخ به این سوال مشکل نخواهند داشت آنها برای برقراری بنیان بخش‌های مختلف و گروه بندیهای شغلی درست در دوره زمانی پنج تا ده سال و تحت سناریوهای رشد مختلف، از جمله رشد منفی پیشاپیش سیستم های طراحی شده‌ای خواهند داشت. چه ساختار و فرهنگی مورد نیاز است؟ مساله نوع فرهنگی که سازمان برای تحقق رسالت کسب و کار خود بدان نیاز دارد نیز یک مساله تفکر تحلیلی است. این تفکر تحلیلی با بهره گیری از مواد جمع آوری شده از برسی‌های قبلی با دریافت اینکه آیا عناصر مختلف در پرتو راهبرد، باید یا نباید و اگر باید چگونه تغییر کنند و بالاخره با اندیشیدن درباره تاثیر احتمالی یک ساختار سازمانی تحول یافته بر فرهنگ صورت می‌گیرد. اعمال راهبرد منابع انسانی اعمال راهبرد دو جنبه دارد: 1.    تسری راهبرد به اهداف و سیاست‌های مشخص منابع انسانی 2.    تعیین عوامل مهم موفقیت و شاخص‌های اجرایی ملازم آنها برای نظارت بر موفقیت اهداف و سیاست‌ها در براوردن و تحقق راهبرد منابع انسانی و تکمیل راهبرد کسب و کار جنبه نخست با اقدام فکری و تحلیلی دیگری سر و کار دارد که با تفکر مفاهیم ضمنی راهبرد و ماهیت سیاست‌های تحقق می‌یابد که باید مورد تغییر قرار گیرند. مهمتر اینکه سر و کار این جنبه بیشتر با تدوین برنامه کاری برای اعمال آن تغییرات است، تنها لازمه اطلاعاتی این فرایند احتمالا مرور و بازبینی فعالیت های مدیریت تحول پیشین، برای آموختن درسهایی از آن فعالیتها است. جنبه دوم یا تعیین عوامل مهم موفقیت و تنظیم سیستم هایی برای نظارت بر آن عوامل نیز به همان اندازه جنبه اول اهمیت دارد اما در مرعض خطر مورد غفلت قرار گرفتن از سوی امور منابع انسانی است. معدود سازمانهایی هستند که در جهت تحقق اهداف مورد نظر خود آگاهانه اثرات سیاست‌های منابع انسانی خود را مورد توجه قرار می‌دهند. یک استثنا برای فقدان نظارت بر سیاست نبود فرصت برابر [برای] استخدام است. نقل قول باورها واقعیت همان چیزی است که ما آن را درست تلقی می‌کنیم آنچه را درست تلقی می کنیم چیزی است که به آن باور داریم آنچه را باور داریم ادراکات ما مبتنی است درک و دریافت ما به امور اشیایی بستگی دارد که در جستجوی آن هستیم آنچه در جستجوی آن هستیم بستگی به ماهیت چیزی دارد که درباره آن فکر می‌کنیم آنچه درباره آن فکر می‌کنیم بستگی به چیزی دارد که آن را درک و دریافت می‌کنیم آنچه درک و دریافت می‌کنیم باورهای ما را معین می کند باورهای ما معلوم می‌کند که چه چیزی را درست تلقی می‌کنیم آنچه را که درست تلقی می‌کنیم واقعیت ما است پیوستار- سیستم‌های کامپیوتری اطلاعات منابع انسانی سیستم اطلاعات کامپیوتری استاندارد- مدیریت و تهیه اطلاعات مورد نیاز در تصمیم گیری کاربرد واژه پردازی مدیریت کارمندیابی برنامه ریزی جانشینی برنامه ریزی نیروی انسانی ارزشیابی شغل مدیریت آموزش مدلسازی حقوق و دستمزد/ صفحه گستر زمان و حضور گزارش نویس سیستم اطلاعات مجری    سطح اداری اداری و تاکتیکی اداری و تاکتیکی تاکتیکی و راهبردی اداری اداری و تاکتیکی تاکتیکی اداری و تاکتیکی تاکتیکی، احتمالا راهبردی تاکتیکی و راهبردی مدیریت منابع انسانی بخش دولتی: برنامه‌ای تحول در دهه گذشته ابتکارات سیاستگذاری اعمال شده از سوی بخش دولتی، جو مدیریتی به شدت متحولی را به وجود آورده است. در بخش دولتی خصوصی سازی بسیاری از خدمات ایجاد تراست‌های خود گران خدمات بهداشت ملی، انتقلا واحدهای کاری پراکنده حکومت به نماندگی‌های اجرایی تحت ابتکارات گامهای بعدی مطرح شدن عرضه رقابتی الزامی در حکومتهای محلی، تدوین منشور شهروندان ودیگر تحولات به تدریج یک بازنگری جدی در عملیات مدیریت بر افراد- مدیریت منابع انسانی- را موجب شده است. بستر (زمینه) مفاهیم ضمنی سیاست اخیر دولت ابتکارات همراه با موضوعات سیاستی اساسی تصویب و اعمال شده است. نظارت بر بخشی از چارچوب حمل و نقل منتفی گردیده است. خدمات آموزش و خدمات بهداشت ملی در حال اصلاح است. بازارهای داخلی ایجاد شده است. وظایف اجرایی ادارات دولتی در قالب نمایندگی‌ها مجددا گروه بندی می‌شود. پدیده رقابت به زمینه پیش بینی خدمات قدرتهای محلی کشانده شده است. هشت شیوه عملکرد که در طی آن تاثیر این تحولات به روشنی در مدیریت منابع انسانی محسوس بوده است. آن هشت شیوه عبارتند از: 1-    اعمال رویکرد مدیریتی بیشتر به طور عام 2-    تعدیل سیستم ها و فرایندها 3-    ایجاد روابط جدید 4-    تعیین چارچوبهای جدید دستمزد و پاداش 5-    محدود کردن نیروی کار و ساختار دهی مجدد متعاقب آن در سازمان 6-    تاکید بر تامین کیفیت خدمت و توجهی فزاینده به مشتریان 7-    اعمال صریح و روشن مدیریت تحول 8-    ایجاد تغییرات فرهنگی در سازمان اعمال رویکرد مدیریتی بیشتر ایجاد شراهای آموزش کسب وکار مدیریت محلی ابتکارات مدارس دانشکده‌های پلی تکنیک از کتنرل قدرت محلی، ایجد اتحادیه خدمات بهداشت ملی و تخصیص بودجه‌ها به مشاغل و حرف کوچک و ایجاد نماندگی‌های اجرایی مستقل همه و همه نیروهای محرکه تحول در این حیطه‌ها بوده‌اند. فرایند انتقال صرف نظر از محل وقوع آن بدون زحمت اتفاق نیفتاده است. در حکومتهای محلی کارشناسان ارشد در پرتو عصر بروز تحولات بی سابقه در دولت محلی به تدریج واقعیت‌های مربوط به نقش‌های جدید خود را کشف می کند. کارشناسان عمده آموزشی در پرتو توان جدید مدارس و دانشگاه‌ها برای تامین یا عدم تامین خدمات از حکومت مرکزی به ساختار دهی ادارات و بازاندیشی درباره پیش بینی خدمات و و ظایف خود می‌پردازند. در بخشهای دیگر شوراهای محلی گروه‌های کارکنان به تدریج واقعیت‌های مربوط به مشتریان و موکلان و نقشهای طرف‌های قرارداد خود را کشف می‌کنند. تاکید مجدد بر مسائل مدیریت، دقیقه در بخش دولتی و در توجه روز افزون به مولفه‌های زیر مشهود است. -    نقش مدیر اجرایی ارشد -    اعطای ختیارت به مدیر اجرایی ارشد -    رهبری در سازمانهای بخش دولتی -    ایجاد تیم‌ها ارشد کارآمد -    ایجاد یا ارتقای نقش مدیریت مالی -    تغییر جهت دادن از اداره امور به اعمال مدیریت، از الزام و تحمیل فرایندها و قوانین معین شده به اعملا دقت و شعور به خرج دادن -    تلفیق کامل فعالیت‌های عملیاتی با رسالت‌ها و اهداف سازمان -    تفویض مسئویلت مدیریت منابع انسانی از سطح مرکزی به سوی صف -    ارزشیهابی سیتسمها و فرایندهی عملیاتی از نظر کارآیی، اثربخشی و ارزش دادن به پول، -    پیگیری مستمر کیفیت کو استانداردهای بالا و توجه به مشتری -    مدیریت فعال تعدیلات فرهنگی مربوط به دگرگون ساختن سازمنها از یک نوع ماهیت و موجودیت به ماهیت و موجودیتی متفاوت تعدیل سیستمها و فرایندها تحول عمده و احتمالا مهمترین تحول در سیستم‌ها و فرایندها منبعث از سیاستهای اخیر دولت توجهی است که به جای درون دادها، بر برون دادها- عملکرد- معطوف می‌گردد. نوعی تغییر جهت از خدمات منحصرا تولید محور به سمت خدماتی بوده و هنوز هست که نیازهای مشتری را ملحوظ می‌دارد. معرفی منشور شهروندان تأکید بیشتری را به توجه بر برون دادهای بخش دولتی و کیفیت خدماتی نهاده است که بخش دولتی برای عامه مردم فراهم می کند. نقش امور منابع انسانی به عنوان پیامد این تغییر چه به صورت متمرکز و چه از منظر عملکرد مدیران صف آن است که به کارکنانی که عادت به براوردن نیازهای سازمانهای بزرگ دیوانسالار نوعی احساس مسئولیت شخصی را نسبت به کارایی و الزام به جو پیشرفت القا نماید و در سطوح مدیریتی بالاتر امور منابع انسانی نقش ترغیب کارکنان ارشد برای انجام ارزیابی‌های دقیق را نیز  بر عهده دارد. این ارزیابی‌ها نه فقط از شیوه انجام امور در شرایط موجود بلکه از علت انجام آنها و از نحوه تاثیر گذاری شیوه معمول برگیرندگان و مخاطبان نیز به عمل می‌آید. چارچوبهای نوین نظام اجرت و پاداش معیارهای اجرت و پاداش کارکنان در بخش دولتی نیز در حالی دگرگونی است: •    شیوه های نوین کار به وجود می‌آیند. •    نوعی تاکید و تمرکز کسب و کار پیرامون مقاصد و اهداف به روشنی بیان شده مطرح می‌شود. •    کیفیت برون داد به عنوان شخص اولیه عملکرد ایجاد می گردد. •    تحولات بعدی در سیستم ها و فرایندها شکل می گیرد. کاهش نیروی کار و بازساختار دهی سازمانی دلالتهای ضمنی راهبری کاهش تعداد نیروهای کار و تجدید ساختار سازمانهای کوچک از نظر مدیریت منابع انسانی عبارتند از: •    مشاوره و جایابی و جایگزینی کارکنان در خارج از سازمان •    برنامه ریزی و مذاکره با سازمانهای ذیربط و دیگر ارگانهای مالی مناسب برای کارکنان بازنشسته پیش از موعد یا اخراجی‌های مازاد بر نیاز •    تامین دوره‌های آموزشی پیش از بازنشستگی برای کارکنان •    شکل دهی مجدد سازمانهای کوچکتر •    ایجاد  حفظ انگیزه و روحیه کارکنان ابقا شده در پستهای خود تاکید بر تامین کیفیت خدمات و توجه بیشتر بر مشتری اینک با نفوذ کلی و عبارت صریح مورد نظر منشور شهروند با تاکید بیشتری مواجه شده است. تصریحات مذکور عبارتند از: -    الزام و تعهد آشکار نسبت به کیفیت استانداردهای ارائه خدمات -    معیارهای روشن و مورد توافق برای اندازه گیری کیفیت -    حضور عینی روز افزون افراد درگیر در خدمات دولتی در کلیه سطوح -    الزام و تعهد روشن بخش دولتی نسبت به ایجاد جو پیشرفت مستمر -    وجود قصد آشکار بر بذل سعی افراد شاغل در بخش دولتی نسبت به هدایت فعالیت‌ها و ارائه خدمات به همشهریان مدیریت تحول صریح گروهی معتقدند که توجه و تاکید موجود بر مدیریت تحول حالتی از امپراتور و لباسهایش و اقدامی اندک فراتر از اقدامات همیشگی مدیران خوب است. برای مدیریت تحول صریح پنج خصیصه ضرور زیر را می توان برشمرد: 1-    وجود درک و شناخت لازم در میان گروه مدیریت ارشد از ماهیت و خصیصه‌های تحولات جاری 2-    تعیین اینکه سازمان رد همه ابعاد خود چگونه می‌خواهد بر آن تحولات از جمله فرهنگ سازمانی در حال تحول و مشخص کردن اقدامات لازم رسیدگی کند. 3-    انتقال چشم انداز، مسیر راهبردی کار به همه کارکنان 4-    اجرای برنامه‌های کاری 5-    تشخیص اینکه تحول مورد لزوم در صدد دگرگون ساختن سازمان از موضع الف به موضع ب نیست بلکه در صدد تغییر آن از الف به موضعی انعطاف پذیر و حالت سازمان یادگیرنده است. تغیر جهت فرهنگ سازمانی موضوع فرهنگ سازمانی در بخش دولتی مساله آفرین است از یک سو آن را می‌توان موضوعی غیر قطعی، غیر ملموس، نه چندان مد روز و ساخته رفتار گرایان تلقی کرد که با واقعیتهای برآوردن هدفهای خزانه داری، تنظیم نخستین بار یک طرح کسب و کار تسلط بر مفاهیم صنعتی یک بازار داخلی یا مسئولیت پذیری برای مقادیر معتنابه بودجه دولتی حرف ا ندکی برای گفتن دارد. هماند مدریت تحول درباره میزان پذیرش فرهنگهای سازمانی نسبت به تحول نیز بیش از یک دیدگاه وجود دارد. برخی معتقدند که تحول فرهنگی واقعی برای جایگزین شدن یک دهه یا بیشتر زمان می برد. به هر حال تحول فرهنگ یک سازمان هر مدت زمان که طول بکشد وظیفه‌ای است که مدیران ارشد بخش دولتی باید به آن بپردازند. هدف سازمانی و شیوه‌ای قالبی کهنه در بخش‌های دولتی و خصوصی نیروی محرکه مدیریت سازمانها در بخش دولتی اساسا و از نظر محتوایی با نیروی محرکه مدیریت بخش خصوصی متفاوت است. در بخش اخیر (خصوصی) غالبا تمایل کلی به فراهم ساختن یک عایدی مطلوب بر سرمایه سرمایه گذاری شده یا عایدی یکسان برای مالک/ مالکان یا سهامداران است. بدون آن هیچ چیز دیگه نه کیفیت خدمت یا تولیدات، نه برتری مدیریت، نه نوآوری در طراحی یا ابتکار در تحقیق رواج و رونق ندارد. کل کسب و کار بدون سود آوری و قابلیت سوددهی در معرض تهدید است. برای سازمانهای بخش دولتی قضیه متفاوت است. ویژگی‌های قالبی و کلیشه‌ای سازمانهای بخش خصوصی آنها را با خصوصی آنها را با خصیصه‌هایی از این دست معرفی کرده است: -    در اهداف خود ضرورتا غیر سیاسی هستند -    اقتدار آنها در ویژگی سودآوری آنها است. -    و با بروز تغیراتی در بازار به تغییر واداشته می‌شوند. رفتار کلیشه‌ای سازمانهای بخش دولتی در گذشته تا حدودی تصویر آینه معکوسی از بخش خصوصی بوده است به عنوان سازمانهایی با هدف سیاسی تلقی می‌شوند و قدرت آنها در گروه تمایلاتشان برای رسیدن به نتایجی نه سودمدار، بلکه اجتماعی است. آنان معمولا تولید کنندگان خدمات انحصاری بوده و مشتریان ناگزیر گرفتر آنها هستند و در نتیجه سازمانهایی با ثبات و کمتر در مرعض تغییر تلقی می‌شوند. محو شدن مرزهای بخش دولتی و خصوصی: موردی مستلزم تفکر جدی ضرورت تفکر جدید در مدیریت منابع انسانی در بخش دولتی چهار برابر شده است: 1-    تحولی که صورت گرفته است- آشتی بین بخش خصوصی و بخش دولتی- یک تحول مرحله ای است و بر تعداد کثیری از فرایندهای مدیریت تاثیر خواهد نهاد. 2-    این تحول در حال روی دادن یک واقعیت است. 3-    بسیاری از جنبه های تحول از مرزهای سیاسی حزبی فراتر می‌روند و بنابراین احتمال حذف آنها از دستور کار سیاسی تحت هر حکومت متفاوت دیگر ضعیف است 4-    در بخش دولتی تحول سودمند فی نفسه یک تحول مطلوب است. دستور کار برای تحول در دستور کار مدیریت در این حیطه چهار وظیفه سطح بالا وجود دارد و آن جهار وظیفه با یکدیگر فرایند تشکیل می‌دهند. این وظایف عبارتند از: 1-    درک و دریافت شرایط متحول و تنظیم واکنش سازمان نسبت به آن و تدوین یک چشم انداز. 2-    در میان نهادن چشم انداز با دیگران اعم از خود سازمان، سهامداران و مشتریان 3-    گوش دادن به سازمان، کشف نظرات افراد و کشف موانعی که از حصول به آن چشم انداز جلوگری می‌کنند. 4-    اقدام برای رفع موانع توان بخشی افراد و تضمین انطباق و سازگاری بین چشم انداز و آنچه که عملا در سازمان روی می‌دهد. شکل چهار وظیفه سطح بالا در برنامه مدیریت درک شرایط متحول و تنظیم واکنش سازمان نسبت به آن و تدوین یک چشم انداز این کار از وظایف مدیریت اجرایی و گروه مدیریت ارشد از جمله رئیس امور منابع انسانی است وظیفه آنها بررسی مستمر محیط خارجی است تا ضمن تفسیر آنچه که تاثیر آن محیط بر بستر عملیاتی سازمان تلقی می‌شود، سازمان را در تنظیم خود بر اساس آن تاثیر کمک کنند. این کار از نظر کارکنان ارشد سازمانهای بخش دولتی به معنمای تفسیر تاثیر سیاست سیزده سال گذشته حکومت و تاکید مناسب مجدد بر مقاصدع اهداف یا رسالت سازمان است فرایند کار با تعیین و تبیین ارزشهای سازمانی مناسب برای شرایط متحول نیز سر و کار دارد. اینها ممکن است الزامات مربوط به مشتریان، کارکنان، جامعه، اعتلای عمل فرایندهای کار اثر بخش و نوآوری و فرایند پیشرفت مستمری را مجسم کنند. انتقال چشم انداز به سازمان، ذی‌نفعان و مشتریان کارکنان و استفاده کنندگان از خدمات دولتی، همچنین هیاتها مای نبت به تعبیین صریح این نکته مخیرند که سازمانهای بخش دولتی به چه چیزی باید دست یابند. مفهوم مشتری داخلی و مشتری خارجی مفاهیمی معتبرند و انتقال منظور و مقصود سازمانی برای هر دو گروه جزو لاینفک نقش گروه مدیریت ارشد در سازمانهای بخش دولتی به حساب می‌آید. میزان مشارکت کارکنان در چارچوب بندی رسالت سازمان خودشان متفاوت است بخشی سازمانها قبل از تدوین یک بیانیه رسالت در سطحی گسترده به مشاوره با کارکنان خود مبادرت می‌کنند. برخی به آزمون عمق سنجی دیدگاه‌های کارکنان می‌پردازند. با این حال صرف نظر از اینکه سازمان چگونه به این حالت برسد، انتقال بیانیه رسالت و بیانیه رزشهای سازمانی متضمن این نکته است که سازمان می‌خواهد در آینده چگونه باشد و چه چیزی را مهم تلقی می‌کند. گوش سپردن به سازمان، به ذینفعان و به مشتریان مدیریت سنتی، عملکرد کارکنان را در فواصل منظم و بر اساس شاخص های مشخص ارزشیابی می‌کند مدریت جدید در سازمان یادگیرنده به طور مستمر با گردآوری اطلاعات داخلی و خارجی با اقدام بر اساس آن اطلاعات به خواسته‌های سازمان،ذی نفعان و مشتریان گوش می‌سپارد. ابزار مورد استفاده در این گوش سپردن بر حسب ماهیت اطلاعات مورد جستجو متفاوت خواهد بود. مطالعات نگرش سنجی کارکنان می تواند فرهنگ سازمان مسائل انگیزشی و رویحه همچنین اثربخشی فرایندهای کرای خاص را مورد سنجش قرار دهد. بهترینهای گروه ها گروه‌های میان رشته‌ای و غیر سلسله مراتبی می توانند موجودیت‌های خاصی را مورد رسیدگی قرار دهد. اقدام از میان برداشتن موانع، توامند ساختن افراد تضمین سازگاری و تطابق بین چشم انداز سازمان و آن چه عمل در سازمان روی می دهد. با توجه به چارچوب تحولی که رئوس آن مطرح شد، امور مدیریت منابع انسانی، در صورت الزام به اجرای سهم مناسبی در آینده احتمالا خود از سه طریق زیر نیاز به تحول خواهد داشت: 1-    امور مدیریت منابع انسانی باید به اهمیت نقش خود در تسهیل انتقلا و تحول واقف باشد. دریای تحول توصیف شده در بخش پیشین نه تنها تحولات در فرایندهای کار، بلکه تحولات اساسی در فرهنگ سازمانی را الزام آور خواهد ساخت. از آنجا که گروه‌های مدیریت ارشد ضمن توافق بر رسالتها و ارزشهای سازمانی راه خود را از طریق مذاکره مدیریت ارشد ضمن توافق بر رسالتها و ارزشهای سازمانی یک شبه پیش نخواهد آمد. 2-    امور مدیریت منابع انسانی در جهت تحقق اهداف خود باید سازمانها را در حصول به منبع انسانی- کارکنان- مورد نیاز خود کمک کند. 3-     دستیابی به وظایف چهارگانه مدیریت سطحی بالای توصیف شده در آغاز این بخش: درک و دریافت، در میان نهادن با دیگران، گوش دادن و اقدام- برای مدیریت شفاف تحول، تحول لفرهنگی و کاربرد موفقیت آمیز هر سیستم و فرایند جدید یا همه سیستم ها و فرایندها، یک پیش نیاز لازم و غیر قابل اجتناب است. بنابراین امور منابع انسانی نمی تواند کار خود را به فهرست مدودی از عملیات پرسنلی رسمی منحصر کند به عبارت دیگر امور منابع کارکنان بخش ضروری و جزء غیر قابل اجتناب مدیریت راهبردی سازمان است و باید به مرکز سازمان انتقال یابد. ابتکار مدیریت مایل برای قست اعظم بخش خصوصی و صد لبته در دولت مرکزی نیز چارچوب مدریت مالی مطلوبی را برقرار می‌کند. با اینحال چنانچه فرضیات اساسی تحول در جریان ادامه گسترش خود منحصرا به حجم و ارزش آن مربوط شود، این مخاطره وجود خواهد داشت که ارزش واقعی از دست برود  و بنابراین بخش دولتی در جهتی کاملا مغایر با مسیر بخش خصوصی حرکت کند، بخشی که به گونه‌ای روز افزون بر ارزش و کیفیت خدمات مشتری تاکید دارد. منشور شهروندان ابتکاری است که برای تامین موازینه و عطف توجه به حمایت از مشتری و کیفیت در بخش دولتی طراحی شده است. آنچه آن را آغاز می‌خوانیم اغلب یک پایان است و برای رسیدن به یک پایان باید از جایی شروع کرد پایان جایی است که ما از آنجا شروع می‌کنیم.

دانشگاههای سازمانی؛ کارکنان توانمند

نسترن سیمار اصل و مرجان فیاضی
چکیده در مقاله حاضر به بررسی دانشگاههای سازمانی به عنوان مفهومی که سرمنشا آن را می توان در دهه‌های 1950 و 1960 جستجو کرد، اشاره شده است. بر اساس نظرات بسیاری از صاحبنظران، دانشگاه سازمانی به عنوان یک برنامه آموزشی درون سازمانی می تواند به عنوان مکملی برای آموزشهای سنتی و برون سازمانی که کارکنان دریافت می کنند، قلمداد شود. از جمله نخستین دانشگاههای سازمانی می‌توان به دانشگاه دیسنی، موسسه توسعه مدیریت جنرال الکتریک و دانشگاه مک دونالد اشاره کرد. در این مقاله، ابتدا پدیده دانشگاه سازمانی تشریح شده است. سپس به ابعاد گوناگون دانشگاههای سازمانی، عوامل موثر بر رشد دانشگاههای سازمانی، ارتباط راهبردی کسب و کار و مدیریت منابع انسانی، مدیریت دانش، فناوری و یادگیری الکترونیک و دانشگاههای سازمانی امروز پرداخته شده است. مقدمه  مدتها از زمانی که سازمانها، در کسب و کار مبحث آموزش و پرورش کارکنان را مد نظر قرار داده اند، می گذرد. در سال 2002 چنین برآورد شده است که شرکتهای آمریکایی مبلغی معادل 8/56 میلیارد دلار را به منظور حفظ و ارتقای دانش مهارت و توانمندیهای کارکنان و همچنین حفظ مدیران خود صرف کرده اند. توسعه بسیار سریع دانشگاههای سازمانی در چند دهه اخیر، در واقع پاسخی قانع کننده به نیازهای آموزشی سازمان است. ایده دانشگاههای سازمانی، ایده نوینی نیست. هر چند سرمنشا دانشگاههای سازمانی را می توان در اواخر دهه پنجاه و اوایل دهه شصت جستجو کرد. در طی این دوران، دانشگاههای دیسنی، موسسه توسعه مدیریت کوروتن ویل جنرال الکتریک، دانشگاه مک دونالد و بسیاری دیگر تاسیس شد. در طی پانزده سال اخیر، تعداد این قبیل دانشگاهها از چهارصد به دو هزارواحد رسیده است و انتظار می رود تا پایان این دهه به سه هزار و هفتصد واحد برسد . این سازمانها در طیف وسیعی از صنایع از جمله صنعت مشاوره، صنایع با فناوری بالا، صنایع ایجاد سرگرمی، صنایع نظامی و خدمات مالی ایجاد شده اند.  نکته قابل توجه آن است که فعالیتهای این قبیل دانشگاهها بشدت با فرایند برنامه‌ریزی راهبردی سازمان، مرتبط است. بر این اساس، بتدریج نفوذ مدیران منابع انسانی در تصمیم گیریهای سازمانی در حال گسترش است؛ به طوری که جایگاه جدید مدیران منابع انسانی را می توان تحت عنوان " مدیر ارشد یادگیری " (Chief learning Officer) قلمداد کرد. با پیشرفتهای سریع یادگیری الکترونیک و فناوریهای توسعه الکترونیک منابع انسانی، دانشگاههای سازمانی در حال تبدیل شدن به عامل حرکتی برای مفهوم سازی، پیاده سازی و ارزشیابی فرصتهای یادگیری محیط کارهستند. به هر ترتیب، از آنجا که در میانه مرحله تحولات صورت گرفته در زمینه شکل و هدف دانشگاههای سازمانی هستیم، شکل نهایی آنها چندان مشخص نیست.  
Your browser may not support display of this image.
دانشگاه سازمانی چیست؟  مفهوم دانشگاه های سازمانی در حال تحول و دگرگونی است و تاکنون هیچ مفهوم جهانی واحدی از آن ارائه نشده است. برخی از این تعاریف به شرح زیر هستند:" دانشگاه سازمانی یک چتر راهبردی برای توسعه و آموزش کارکنان، مشتریان و تامین کنندگان سازمان به منظور تامین راهبردهای سازمانی کسب و کار است. (Meister,1998) " مفهوم دانشگاه سازمانی، در برگیرنده فرایندی است که طی آن کلیه کارکنان ( و گاهی مشتریان و تامین کنندگان سازمان ) به منظور بهبود عملکرد شغلی و افزایش تاثیرات سازمانی در تجربیات یادگیری یکدیگر شرکت می کنند. "( American Productivity and Quality Center,2000) دو تعریفی که در ادامه می آید، بر نقش حساس دانشگاه های سازمانی در مدیریت دانش و راهبری و پشتیبانی از سیستم یادگیری سازمان، تاکید می کنند. " دانشگاه سازمانی، یک واحد آموزشی است و به عنوان ابزاری راهبردی برای یاری رساندن به سازمانها در دستیابی به ماموریت خود از طریق هدایت فعالیتهایی تلقی می‌شود که دانش، خرد، یادگیری فردی و سازمانی را تقویت می کنــند." ( Allen,2002) " دانشگاه سازمانی یک واحد آموزشی سازمانی دردرون سازمان است که از طریق ایجاد یکپارچگی راهبردی میان یادگیری و کار سازمانی بر افزایش مهارتها و دانش کارکنان تاکید می کند. در دانشگاه های سازمانی، اعم از اینکه در مکانهای فیزیکی یا به صورت مجازی برگزار شود، تاکید از ایجاد کلاس‌های درسی به توسعه فرایندهای یادگیری که طی آن شبکه سازی دانش سازمانی در اولویت است، انتقال یافته است. " ( National Alliance of Business,2002) همه تعاریف ارائه شده به نوعی بیانگر گستردگی دانشگاه های سازمانی امروز و نشاندهنده تفاوتهای آنها از نظر هدف و کانون تمرکز است. افزون بر اینها، آخرین تعریف، این نکته اساسی را یادآور می‌شود که در دوران کنونی که شاهد تحولات بسیار در مفهوم این دانشگاه ها هستیم، چالش کلیدی، همسان سازی ماموریت و ساختار دانشگاه های سازمانی با اهداف راهبردی سازمان است.ابعاد متفاوت دانشگاه های سازمانی  یک موضوع بحث برانگیز در رابطه با این دانشگاه ها آن است که آیا دانشگاه سازمانی تنها عنوان جدیدی برای واحد آموزش منابع انسانی هست یا خیر. ادبیات موجود در رابطه با این موضوع ، بیانگر آن است که چنین ادعایی صحیح نیست. در واقع، ابعاد متفاوتی برای دانشگاه های سازمانی شناسایی شده است. البته اینها کاملا منحصر به فرد نیست. آشکار است که هر چند ویژگیهای مشابه بسیاری میان این دانشگاه ها وجود دارد، تفاوت هایی هم در میان آنها مشاهده می شود. در جدول شماره 1 برخی ابعاد دانشگاه های سازمانی آورده شده است. همچنین، در جدول شماره 2ویژگی‌های متفاوت بخشهای سنتی آموزش و توسعه منابع انسانی و دانشگاه های سازمانی بیان شده است.عوامل موثر بر رشد دانشگاه های سازمانی  همانگونه که پیش از این اشاره شد، امروزه مفهوم سازی، توسعه و پیاده سازی دانشگاه های سازمانی به طور چشمگیری تحت تاثیر سه روند عمده است :  ۱- شناسایی مدیریت منابع انسانی به عنوان یک بازیگر ابزاری در راهبرد سازمان؛  ۲- ظهور مفاهیم مدیریت دانش و انسجام و هماهنگی آنها با رویه های سازمانی؛  ۳- در دسترس بودن و همچنین توسعه مستمر فناوریهای نوینی که از رویکردهای یادگیری الکترونیک در توسعه منابع انسانی حمایت می کنند.  این سه روند، در مجموع، کمک شایان توجهی به رشد دانشگاه های سازمانی کرده و تاثیر بسزائی بر نقش آنها در سازمان گذاشته اند.راهبرد کسب و کار و مدیریت منابع انسانی  در سالهای اخیر، سازمانها این نکته را دریافته اند که ضرورتی آشکار برای گنجاندن منابع انسانی در فرایند برنامه‌ریزی راهبردی وجود دارد. به بیان دیگر، مفهوم مدیریت راهبردی ( استراتژیک) منابع انسانی به مفهومی فراگیر تبدیل شده است. رویکرد مدیریت راهبردی منابع انسانی، رابطه میان مدیریت منابع انسانی و مدیریت راهبردی سازمان را مد نظر قرار می دهد. (Armstrong,2001) عوامل بسیاری در این زمینه دخیل هستند . از جمله آنکه سازمانها دریافته اند که :
Your browser may not support display of this image.
_ کارکنان و یادگیری مستمر آنها عاملی اساسی در دستیابی به اهداف سازمانی هستند. _ راهبردهای سازمانی باید با تاکید بر روشهای ارزیابی و سنجش مانند نرخ بازگشت سرمایه و سایر ابزارهای ارزیابی منابع انسانی ، آموزش و توسعه کارکنان را با هدفهای کسب و کار پیوند زنند. _ بهبود مستمر در کلیه سطوح سازمانی مستلزم ایجاد فرصتهای یادگیری مبتنی بر کار است که سازمان را به سازمان یادگیرنده تبدیل می کند.  _ شراکت با سایر سازمانها، مستلزم یادگیری با آنها و از آنهاست که در نهایت منجر به دستیابی هر سازمان به هدفهای خود می شود .  _ گسترش وسیع سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانی، فرصتهای چشمگیری را تحت عنوان "مدیریت الکترونیک منابع انسانی " برای برقراری ارتباط میان کارکنان سازمان، بهبودهای فرایند های مرتبط با فعالیتهای منابع انسانی و مدیریت یادگیری سازمانی ایجاد کرده است.  _ گسترش و حفظ فرهنگ سازمانی بویژه در سازمانهای جهانی امروز مستلزم اندیشیدن به شیوه‌های هماهنگی و ارائه اطلاعات و ارزشهای سازمان است .  _ کیفیت، هدفی راهبردی است و مستلزم مشارکت کارکنان تمام سطوح، مشتریان و تامین کنندگان در تغییرات سازمانی است.  _ ایجاد و توسعه معیارهای استاندارد برای کیفیت مانند شش سیگما،ایزو9000 و ... مستلزم توسعه یادگیری و آموزش در سراسر سازمان است.  _ استانداردهای ملی و بین المللی تعالی مانند جایزه مالکم بالدریج ) تسهیم بهترین رویه های سازمانی را تسهیل می کند.  _ استخدام با کارایی بالا و حفظ بهترین کارکنان در سازمان دارای اهمیت چشمگیری شده است.  _ یادگیری ، دیگر صرفا به نفع کارکنان نیست بلکه به یک لازمه رقابتی تبدیل شده است.  کلیه عوامل یادشده اشاره به نیاز سازمان به یادگیری مستمر کارکنان و نقش راهبردی منابع انسانی دارد . بر این اساس، دانشگاه های سازمانی به ابزاری برای آغاز هماهنگی، پیاده سازی و ارزیابی یادگیری سازمانی برای برآورده کردن اهداف سازمانی تبدیل شده است.فناوری و یادگیری الکترونیک  انجمن آموزش و توسعه آمریکا در سال 2002 این تعریف را از یادگیری الکترونیک ارائه داده است:  " طیف وسیعی از فرایندهایی همچون یادگیری مبتنی بر وب ، یادگیری مبتنی بر رایانه، کلاس های درسی مجازی و همکاریهای دیجیتال است که دربرگیرنده ارائه محتوا از طریق اینترنت، اینترانت نوارهای سمعی و بصری، ماهواره و سی‌دی رام است."کاهش هزینه های کاربرد فناوری، خریداری و کاربرد مشارکتی فناوری توسط شرکتها و ارائه آموزشهای کارا به کارکنان در مکانها و زمانهای مختلف ازجمله دلایل محبوبیت کاربرد فناوری در دانشگاههای سازمانی است.با توجه به اینکه، یادگیری الکترونیک، ابزاری اثربخش برای ارائه آموزشهای گسترده در دانشگاه های سازمانی است، هر سازمان باید با توجه به شرایط و امکانات و تجربیات خود ، امکانات یادگیری الکترونیک را برای دانشگاه های سازمانی خود ایجاد کند. به علت وجود تمایل روزافزون سازمانها به ، درنظر گرفتن دانشگاه های سازمانی به عنوان مراکز سوددهی سازمانی یا حتی توجیه آنها از طریق نرخ مثبت بازگشت سرمایه آنها، یادگیری الکترونیک از اهمیت بیشتری برخوردار شده است. از جمله دلایل محبوبیت کاربرد فناوری در آموزش را می توان به شرح زیرعنوان کرد:  1- کاهش هزینه های کاربرد فناوری؛ ۲- خریداری و کاربرد مشارکتی فناوری توسط شرکتها؛ ۳- کاهش هزینه های آموزش؛ ۴- کمک به ایجاد ویژگیهای محیط های یادگیری و آموزش؛ ۵- ارائه آموزشهای کارا و موثر به کارکنان در مکانها و زمانهای متفاوت . با آنکه دانشگاه های سازمانی در حال ظهور هستند هیچ مفهوم، ساختار و یا ماموریت واحدی برای آنها متصور نیست. لازم به ذکر است که تنوع و گوناگونی بسیاری در فعالیتهای دانشگاههای سازمانی وجود دارد. به عنوان مثال در مرکز تعالی عملکرد بوز آلن و همیلتون، تاکید بر یکپارچه کردن فرصتهای یادگیری سازمانی با راهبرد کسب و کار است . این امر از طریق تاکید بر توسعه فردی و ایجاد پیوند میان گزینه های کارراهه های شغلی و ارتقای قابلیتهای کلیدی افراد میسر می‌شود. در این سازمان، یادگیری الکترونیک از طریق ترکیب اجزای ثابت و مبتنی بر وب دانشگاههای سازمانی مجازی، پیاده سازی می شود.نتیجه گیری  بر اساس آنچه بدان اشاره شد، دانشگاه‌های سازمانی به ابزاری راهبردی برای سازمانها در جهت نیل به مزیت راهبردی از طریق سرمایه گذاری برای آموزشهای درون سازمانی کارکنان تبدیل شده اند. این ابزار راهبردی با بهره گرفتن از فناوری و بویژه فناوری اطلاعات و همچنین در برگرفتن مفاهیم مدیریت دانش از اهمیتی روزافزون برخوردار است. باید توجه داشت که دانشگاههای سازمانی از بخش سنتی مدیریت منابع انسانی سازمان متمایز بوده و دارای تفاوتهای چشمگیری با آن است. در مجموع، در این مقاله، سعی بر آن بوده است تا از طریق ارائه مطالبی پیرامون دانشگاههای سازمانی، افق نوینی در مقوله آموزش کارکنان گشوده شود.منابع
1- Allen, M. (2002). The corporate university handbook. New York: Amacom. 2- American Productivity & Quality Center (APQC). (2000). The corporate university: Measuring the impact of learning. Consortium Learning Forum best-practice report. Houston, TX: American Productivity & Quality Center. 3-Armstrong, M. (2000).Strategic human resource management: A guide to action. (2nd Ed.). London: Kogan Page 4- Barley, K. (2002).Corporate university structures that reflect organizational cultures. The corporate university handbook. New York: Amacom. 5-Fulmer, R. (2002). Best practices in corporate universities. The corporate university handbook. New York: Amacom. 6- Meister, J (1998). Corporate universities: lessons in building a world-class workforce (2nd Ed.). New York: Mc Grow-Hill.  7- National Alliance of Business. (2002). Corporate universities. Retrieved September 3, 2003, from www.nab.com
* تدبیر

سازماندهی سرمایه های فکری

کارکنان، مبنا و ریشه اصلی بهبود کیفیت نیروی انسانی و سرمایه در کنار اطلاعات به عنوان عوامل اساسی تولید در سازمانها مطـرح می شوند. تعامل و هماهنگی این عوامل در راستای اهداف سازمان می تواند منجر به ارتقای بهره وری و کیفیت و عملکرد سازمانها شود. امروز با ظهور اقتصاد اطلاعاتی و ورود اقتصاد دانایی محور و شبکه ای، نقش منابع انسانی به عنوان یک عنصر رقابتی و راهبردی مطرح می شود. ارائه محصولات و خدمات متفاوت و متمایز، کاهش هزینه ها، خلاقیت و نوآوری و افزایش رقابت پذیری از مزایای وجود منابع انسانی ماهر، باتجربه، خلاق و بانشاط است.در این شرایط، مدیریت منابع انسانی، دارای نقشی متمایز و متحول و همراستا با تحولات کسب وکار و ارتقای جایگاه منابع انسانی و گستردگی آن در سازمان است. با این نگرش، مدیریت منابع انسانی، یک سیستم جامع و یکپـــارچه است که کلیه ابعاد سازمان را دربرمی گیرد و در کلیه سطوح و بخشهای سازمان جاری شده و نقش تعیین کننده ای پیدا می کند. زیرا با حفظ حرمت و ارزش کـــــارکنان و ارج نهادن به تلاش و ارتقای توانایی و انگیزه آنها سازمانهایی خلاق و یادگیرنده و منعطف ایجاد می شود و این امر موضوعی است که در اقتصاد اطلاعاتی و جهانی امروز، از ضروریات است.مطلب بالا نظریات و دیدگاه آقای مهندس مسعــود همایونفر رئیس مـؤسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی بود که در مراسم افتتاحیه کنفرانس دوم توسعه منابع انسانی مطرح شد.ریاست شورای سیاستگذاری این کنفرانس را که از سوی سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران و با همکاری مؤسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی برگزار شد، آقای مهندس نصرالله محمدحسین فلاح، مدیرعامل سازمان مدیریت صنعتی برعهده داشتند. برخی از محورهای مهم دومین کنفرانس توسعه منابع انسانی که در سالن اجلاس سران و با حضور مدیران عامل سازمانها و کارشناسان مسایل مربوط به مدیریت منابع انسانی همراه بود به قرار زیر است:- بررسی استراتژی ها، رویکردها و مدلهای نوین توسعه منابع انسانی- نقش توسعه منابع انسانی در تحول سازمانها و خلق مزیتهای رقابتی- نقش توسعه منــابع انسانی در ارتقای مسئولیت پذیری اجتماعی سازمانها- حسابداری و حسابرسی سرمایه انسانی در سازمانها و- مطالعه موانع و تنگناهای توسعه منابع انسانی در کشورآقای مهندس عباس غفاری دبیرکنفرانس طی سخنانی در مراسم افتتاحیه نقطه نظریات خود را پیرامون موضوع توسعه منابع انسانی چنین بیان کرد: با ورود به هزاره سوم میلادی آن چیزی که بیش از همه رخ می نماید توسعه دانش و روند سازمانها به سوی دانش محوری است. هم اکنون کشورهای توسعه یافته از تولید دانش کسب ثروت می کنند و در حال واگذاری فعالیتهــای سخت افزای به کشورهای درحال توسعه می باشند. در این میان توسعه منابع انسانی یکی از مهمتـــرین مزیتهای رقابتی این دوره تلقی می شود که موجب خلق ایــده های جدید کسب و کار و کارآفرینی و نهایتاً توسعه پایدار می گردد.بـــراساس آمارهای منتشره نقش اول ثروت آفرینی در کشورهای توسعه یافته را سرمایه های انسانی با 67 درصد به خود اختصــــاص می دهند.درحالی که سهم سرمایه های انسانی در کشور ما با وجود استعدادهای سرشار تنها 34 درصد می باشد. شایان ذکر است که جمع سهم های منابع طبیعی و فیزیکی دراین کشورها تنها 23 درصد می باشد. در این میان مدیران و رهبران سازمانها در افزایش این سهم تاثیر شگرفی را می توانند ایفا نمایند.در دهه های گذشته وقتی صاحبان سرمایه می خواستند به ثروت خود اشاره کنند صرفاً دارایی های مشهود مانند مالکیت بر اموال منقول و غیرمنقول را ذکر می کردند لیکن شـــرایط بــــه سرعت دگرگون گشته است به گونه ای که در سال 1982 میلادی سازمانهای برتر دنیا مالک 62 درصد دارایی مشهود و 38 درصد دارایی نامشهود بودند و در سال 2000 این نسبت جای خود را به 15 درصد دارایی مشهود و 85 درصد دارایی نامشهود سپرده است، لازم به ذکر است که نقش منابع انسانی در تولید دارایی نامشهود عامل اصلی می باشد.ستون اصلی حرکت به سمت کسب و کار دانش محور و اقتصاد دانایی که از نتایج بارز و مستقیم اقتصاد شبکه ای و اطلاعاتی است، نیروی انسانی عنوان می شود و دراین بین علاوه بر وجود پتانسیل و ظرفیت های بالقوه سرمایه های انسانی در کشور، مهمترین چالش در ارتباط با منابع انسانی، به کارگیری، توانمندسازی و توسعه منابع انسانی در راستای عملکرد بهتر است که با ارتقای ساختار مدیریتی و اجرایی سازمانها می تواند به توسعه پایدار و رونق اقتصادی منجر شود.بسیاری از دانشمندان و متخصصان حوزه مدیریت بر این باورند که کارکنان مبنا و ریشه اصلی بهبود کیفیت و بهره وری هستند و باید نیروی انسانی را مبنای اصلی فرایند افزایش کارایی و بهره وری و نوعی سرمایه به حساب آورد و حتی برای مدیرانی که این سرمایه ارزشمند را رهبری می کنند، نقشهای جدیدی قائل می شوند. مدیران منابع انسانی در حیطه مرگ و زندگی سازمانها فعالیت می کنند و نقشهای جدید آنان بیانگر رشد روزافزون منابع انسانی است. مدیران منابع انسانی باید در تدوین استراتژی های سازمان سهیم بوده و نقش محوری در آن داشته باشند و باید به سود و هزینه های شرکت توجه نمایند. معماری اجتماعی یعنی ایجاد فرهنگ سازمانی مطلوب یک موضوع مهم سازمانی است که مسئول و متصدی اصلی آن مدیر منابع انسانی است.سازماندهی سرمایه های فکری یکی دیگر از نقشهای اساسی و سرنوشت ساز مدیران منابع انسانی تلقی می شود. به علاوه فرایند توسعه و تحول سازمانی مهمترین وظیفه مدیران منابع انسانی است که طی آن زمینه مشارکت همگانی در فرایند تصمیم گیری و تصمیم سازی سازمان فراهم می شود. اهمیت موضوع منابع انسانی و مدیریت آن به حدی است که امروزه در اکثر شرکتهای بزرگ فردی با تخصص توسعه و مدیریت منابع انسانی در ترکیب هیئت مدیره حضور دارد.آقای مهندس غفاری افزود: مهمترین تحولات و چالشهای پیش روی توسعه منابع انسانی در کشور عبارتند از:توازن بین کار و زندگیتمایل بیشتر برای مشارکتخردگراییفرصتهای آموزشی و یادگیریامنیت شغلی و استخدام پذیرینظام های حقوق و پاداش برمبنای عملکردپرورش مدیران آگاه و توانمند و جذب و حفظ مدیران شایستهتوجه به فناوری اطلاعاتروندهای نو در آموزش مدیریتیکی از سخنرانان دومین کنفرانس توسعه منابع انسانی آقای دکتر فریدون آذرهوش بود که تفکرات جدید و روند آموزش مدیریت در کشورمان و برخی کشورهای جهان چون آمریکا، ژاپن، چین و قاره اروپا را موردبررسی قرار داد. در بخشی از مقاله ایشان چنین آمده است: در کشور ما خصوصاً در بیست سال اخیر به آموزش مدیریت توجه زیادی شده و در این زمینه سرمایه گذاری های گسترده ای نیز صورت گرفته است. می توان گفت اکنون همه مراکز آموزش مدیریت، دولتی وغیردولتی - دانشگاهی و غیردانشگاهی با نزدیک به ظرفیت کامل خود به اجرای برنامه های آموزش برای سطوح مختلف مدیریت مشغولند. علی رغم برخی نارسائیها، برنامه های آموزش مدیریت طیف نسبتاً گسترده ای از موضوع های مختلف را پوشش می دهد.اشتیاق به کسب دانش و تغییر مرتبه اجتماعی از این راه که خصیصه ای ریشه دار در فرهنگ ملی ما است به خوبی خود را در آموزشهای مدیریت نشان می دهد. برنامه های «مدرک دار» اعم از رسمی و غیررسمی «معادل» همه جــا داوطلبان زیادتری را به خود جذب می کند. با این حال دوره های کوتاه مدت مهارت آفرینی نیز مشتریان کافی دارد. صنعت آموزش مدیریت کشور تا آنجا که نگارنده به یاد دارد تا این حد از رونق و بازار گسترده برخوردار نبوده است. دولت که مشتری اصلی این برنامه ها است در زمینه تامین منابع مالی درحد هزینه های جاری کوتاهی نکرده است.با این وصف، اگر در شرایط کنونی بخواهیم چالشی اساسی در آموزش مدیریت ایران را تعریف و توجه سیاستگذاران را به آن جلب کنیم چالش مذکور انتخاب راه درست و ایجاد ظرفیتهای علمی لازم برای پیمودن آن راه است.مسئله کمبود منابع علمی هم اکنون نیز در گوشه و کنار با شدت خود را نشان می دهد. در سالهای اخیر کوششهایی گسترده برای پرورش پژوهشگر و مدرس مدیریت در داخل کشور به عمل آمده است. از جمعیت نزدیک به پانصد نفر اعضای هیأتهای علمی دانشکده های مدیریت و مهندسی صنایع دولتی که مدرک تحصیلی دکتری دارند بیش از یکصد و هشتاد نفر یعنی قریب چهل درصد در بیست سال اخیر و در مراکز داخلی پرورش یافته اند. دانشگاه آزاد اسلامی نیـــز از زمان تأسیس قسمتی از کوشش های خود را مصروف به پرورش هیأت علمی برای برنامه های آموزش مدیریت خود کرده است. علی رغم این کوششها مشکل ظرفیت در ابعاد کمی و کیفی، همچنان باقی است. در بسیاری از شاخه های مهم مدیریت کشور کمبودهای مدرس و پژوهشگر به صورت حاد وجود دارد. به همین دلیل و البته دلایل دیگر در سالهای اخیر نگاهها متوجه منابع خارج از کشور شده است. در گوشه و کنار کشور، دوره های آموزشی که غالباً منتهی به مدرک تحصیلی کارشناسی ارشد و یا دکتری است، با مشارکت دانشگاههای خارج افتتاح می شود. اما به نظر نمی رسد که چنین اقداماتی با طرح و نقشه ای منسجم صورت گیرد. اعتراضهای اخیر وزارت علوم به تأسیس های غیرمجــاز دوره های خارجی گواهی بر نارسائی های سیاستهای گسترش آموزش مدیریت در کشور است. با این وصف، مشکل کمبود نسبی ظرفیت وقتی آشکارتر می شود که درباره بهینه بودن مسیر کنونی برنامه ها نیز تاحدی ابهام وجود داشته باشد. به واقع اگر در درستی راه کنونی دچار تردید باشیم افزایش ظرفیت ممکن است تاثیر زیادی در تحقق هدفهای توسعه مدیریت کشور نداشته باشد.نقشهای نوین مدیران منابع انسانیآقای بهزاد ابوالعلایی عضو هیأت امناء بنیان توسعه صنعت پارس، نقشهای جدید مدیران منابع انسانی را در رابطه با توسعه نیروهای انسانی سازمانها این گونه بیان کرد: مدیریت منابع انسانی از مهمترین فرایندهای مدیریتی و پشتیبانی در همه سازمانهاست. این فرایند که قبل از استخدام کارکنان در سازمان آغــــاز می شود و تا پس از انفصال کارکنان از سازمان هم ادامه می یابد می تواند موجب ایجاد و تقویت مزیتهای رقابتی قابل اتکایی برای سازمانها شود. تجارب متعدد و دلگرم کننده ای درمورد نقش تعیین کننده و موثر این حوزه در توفیقات سازمانها دردست است، اما از سوی دیگر و در نقطه مقابل در تعداد بیشتری از سازمانها، حوزه HR،(HUMAN RESOURCE) هنوز نتوانسته است به جایگاه شایسته ای دست یابد و مشارکت موثری در سرنوشت استراتژیک سازمان و تحقق اهداف بلندمدت ذینفعان داشته باشد.سازمانهای کسب و کار امروزه به شدت درگیر رقابت هستند. موفقیت در این رقابت فزاینده و فــــرساینده مستلزم وجود استراتژی های برتر و همچنین سازمان مناسب برای اجرا و پیاده سازی این استراتژی هاست. منظور از سازمان چیزی بیش از ساختار است چرا که تغییر ساختار ازطریق تحولات تکنولوژیکی، مهندسی فرایندها یا هر روش و رویکرد دیگری، موفقیت را تضمین نمی کند. اطلاعات موجود حاکی از آن است که 90 درصد برنامه های استراتژیک با موفقیت به اجرا درنمی آیند و 70 درصد برنامه های بزرگ تحول سازمانها یا به شکست منجر می شوند و یا به نتایج موردانتظار دست پیدا نمی کنند.منظور از سازمان مجموعه ای از ظرفیتها و قابلیت هایی است که به شرکتها و بنگاههای کسب و کار امکان می دهند با موفقیت به اجرای برنامه های خود مبادرت کنند.تعدادی از مهمترین و متمایزکننده ترین قابلیت هایی که سازمانها برای تضمین موفقیت خود باید واجد آنها باشند عبارتند از:1 - سرعت: سرعت در درک روندهای محیطی و سرعت در پیش بینی تحولات2 - نوآوری: دستیابی به وجوه متمایز و نوآورانه در فرایندها یا فرآورده ها، خلق راههای جدید برای انجام کارها و...3 - کارایی: افزایش کارایی و کاهش هزینه ها از طریق بهره وری، بهبود در فرایندها و...4 - مدیریت دانش: ظرفیت یادگیری از موفقیتها و شکستها، خلق و تعمیم ایده ها.5 - مشارکت: هم در سطح تیم های کاری (مرکب از افراد) و هم در سطح کل سازمان حوزه مدیریت منابع انسانی هر سازمان مهمترین نقش و سهم را در ساختن و ارتقاء دادن این قابلیتها و ظرفیتها برعهده دارد. برای مثال چنانچه نوآوری (INNOVATION) یک قابلیت اساسی و موردنیاز سازمان باشد. حوزه (فرایند) مدیریت منابع انسانی می تواند از طریق تدابیر و اقدامات زیر به ایجاد، حفظ و تقویت این قابلیت و ظرفیت سازمان بپردازد:استخدام کردن افراد نوآورطراحی و استقرار سیستم پاداش مناسب برای تشویق ریسک پذیری سنجیدهتبلیغ و ترویج دائمی اهمیت نوآوری به کارکنانآموزش مدیران برای فراهم آوردن و تقویت کردن فضای مناسب نوآورانه یا اجرای ایده ها و نوآوری هاحوزه منابع انسانی سرچشمه زنجیره ارزش آفرینی در سازمانهاست.این زنجیره ارزش از کارکنان آغاز می شود، به مشتریان اتصال می یابد و بـــه حوزه سهامداران و سرمایه گذاران نیز تسری می یابد. در این زنجیره ارزش آفرینی، حوزه منابع انسانی باید بتواند استراتژی را به نتیجه، مأموریت سازمان را به اقدام و چشم انداز سازمان را به هدفی ارزشمند و شایسته فداکاری و وفاداری از نگاه کارکنان تبدیل کند.شایستگی های منابع انسانیتغییرات بنیادی در فعالیتها، رویه ها و کسب و کار مدیریت منابع انسانی در طول پنج سال گذشته، سبب شده اند که موضوع شایستگی های منابع انسانی موردتوجه سازمانها و انجمن های مدیریت منابع انسانی قرار گیرد.دیوید الریچ معتقد است که مدیران منابع انسانی درنتیجه این تغییر و تحولات باید باورهای سنتی شان را کنار گذاشته و نقشها و شایستگی های جدیدی را، که برای سازمانشان تمایز ایجاد می کننــــد، بپذیرند.درواقع، حرفه ای های منابع انسانی به یک چارچوب برای درک تغییرات کسب و کار و تاثیرشان بر قابلیتهای سازمانی نیاز دارند.این مطلب را آقای دکتر سید ذبیح الله هاشمی، مدرس دانشگاه و مدیر مرکز مطالعات منابع انسانی ایران خودرو در بخش دیگری از این کنفرانس عنوان کردند. دکتر هاشمی در ادامه سخنان خود می افزایند، از آنجایی که فعالیتهای منابع انسانی تاثیر مستقیمی بر توانایی رقابتی یک سازمان دارند، ضروری است مدیران منابع انسانی براساس مدل شایستگی ها به صورت مستمر بهبود یابند. شایستگی های منابع انسانی را می توان آمـــــــوزش داد، یاد گرفت، اندازه گیری، پیگیری و نظارت کرد. ارزیابی مدیران منابع انسانی براساس مدل شایستگی فراهم کننده یک تحلیل جامع از توانایی های موجود و نیازهای توسعه ای شان است. درواقع، براساس پروفایل شایستگــی می توان حرفه ای های منابع انسانی با عملکرد عالی را از حرفه ای های با عملکرد ضعیف متمایز ساخت. مدیران منابع انسانی ازطریق مدل شایستگی می توانند روندهای جدید کسب وکار خود را درک نموده، مهارتها، دانش و توانایی های موجود و موردنیازشان را شناسایی کرده، نتایج عملکردشان را با نتایج یک پایگاه داده جهانی مقایسه نمایند، یک طرح بهبود برای افزایش شایستگی هایشان تدوین کرده و این فرصت را داشته باشند کـه نقش قابل ملاحظه ای را در تحقق نتایج کلیدی عملکرد سازمان ایفا نمایند. در ادامه بحث، پیش از تبیین شایستگیهای جدید حرفه منابع انسانی ضروری است در آغاز مروری بر چالشها، واقعیتها و ارزشهای جدید حرفه منابع انسانی در سازمانها شود.حرفه ای های منابع انسانی ایران به منظور ارزش افزایی باید این چالشها را درک و مدیریت کنند. در رویارویی با چالشهای محیط جدید منابع انسانی، مدیریت منابع انسانی موجود دارای هم نقاط قوت و هم نقاط ضعف است. سازمانهایی که در زمینه فعالیتهای مناسب منابع انسانی به خوبی سرمایه گذاری می کنند در حوزه های نتـــایج کارکنان، مشتریان، سرمایه گذاران و سازمان بازدهی های قابل ملاحظــــــــه ای را به دست می آورند.حرفه ای های منابع انسانی که خواهان ایجاد ارزش برای مشتریان، کارکنان و سرمایه گذاران و سازمان می باشند، باید درباره نقشهایشان تفکری دوباره داشته باشند. این واقعیت، که بایستی حرفه ای های منابع انسانی را به چالش بکشاند، نشان دهنده یک فرصت فوق العاده نیز است که می تواند به ساختاردهی مجدد اساسی حرفه منابع انسانی و نقش آن در سازمانها منجر شود. حرفه ای ها و واحدهای منابع انسانی دارای سه نقش اصلی: مدیریت منابع انسانی، شریک کسب و کار و شریک استراتژیک هستند، که ازطریق آنها به توانایی سازمان برای تامین تقاضاهای کسب و کار کمک کرده و به طور موثر ارزش افزایی می کنند. به طور کلی، این چالشها، ارزشها و نقشها که آینده منابع انسانی را روشن می کنند، بر شایستگی و استانداردهای حرفه ای متخصصــــان و دست اندرکاران منابع انسانی نیز تمرکز دارند.در ادبیات منابع انسانی مباحثاتی درباره حرفه بودن مدیریت منابع انسانی وجود دارد. به اعتقاد لوسی مدیریت منابع انسانی، یک حرفه است. با این وجود، الریچ و همکاران بر این باورند که منابع انسانی باید حرفه ای تر شود. آنها ادعا می کنند که راه حرفه گرایی منابع انسانی ازطریق تعریف و کسب شایستگی ها است.حسابداری منابع انسانیچالشهای استقرار کاربرد حسابداری منابع انسانی در بنگاه عنوان سخنرانی آقای دکتر غلامرضا خاکی عضو هیأت علمی دانشگاه آزاد واحد شمال بود که در بخش دیگری از این کنفرانس برگزار شد. با هم به بخشی از این سخنرانی توجه می کنیم: مدیران تمامی واحدهای اقتصادی و نهادهای اجتماعی برای ارتقای سطح عملکرد سازمان، در جستجوی آن هستند تا با صرف هزینه های مالی توان «بالقوه» منابع انسانی سازمان را «بالفعل» سازند و ازطریق توسعـــه منابع انسانی موجب رشد بهره وری سازمانی شوند. لذا مدیران برای تصمیم گیری در زمینه برنامه های توسعه منابع انسانی به اطلاعات ذیل نیازمندند: - ارزش اقتصادی چنین دارایی های انسانی چقدر است؟ - چه میزان از هزینه های انجام شده برای پرورش و آموزش افراد متخصص ارزش به حساب دارایی بردن دارد؟ - چه مقدار از منابع مالی صرف شده را باید هزینه های از دست رفته تلقی کرد؟ مدیران متوجه شدند سیستم های معمول حسابداری نمی توانند چنین اطلاعاتی را دراختیار آنان برای تصمیم گیری قرار دهند، لذا ضرورت نگاهی جدید به منابع انسانی درچارچوب مفاهیم حسابداری آشکار شد و سیستم «حسابداری منابع انسانی (HUMAN RESOURCES (HRA=)ACCOUNTING) پایــــه گذاری شد. درواقع تلاشی آغاز گردید تا به مدیران اطلاعات لازم را در رابطه با تصمیم گیری پیرامون منابع انسانی ارائه کنند تا آنها پیش از پذیرش هرگونه تعهد اطلاعات لازم را به دست آورند.پرفسور یوجی در این مورد می گوید: استفاده کنندگان از صورتهای مالی باید اطلاعات مربوط به دریافت یا تحویل منابع آتی را زودتر و در زمان ایجاد تعهد و نه در زمان اجرای آن دریافت و شناسایی کنند.در رابطه با حسابداری منابع انسانی (حما) مدیران نیروی انسانی در سازمانها موظفند هر ازچندگاهی با ارزشیابی برنامه های خود و همچنین ممیزی منابع انسانی میزان اثربخشی واحد خود را مشخص کنند. هدف از این ممیزی عبارت است از تشخیص میزان اثربخشی هزینه های مستقیم و غیرمستقیم منابع انسانی برای سازمان در مقایسه با درصد نیل به اهداف سازمانی.هدفهای حسابداری منابع انسانیهدف اصلی حسابداری منابع انسانی بیشتر جلب توجه مدیرانی است که درمورد نگهداری نیروی انسانــــــی از خود بی تفاوتی نشان می دهند، مدیرانی که به ایجاد رضایت شغلی و انگیزه های مثبت در کارکنان بی توجهند و به امنیت شغلی، ایجاد امید و حس وفاداری، ایجاد فرصت برای پیشرفت و رفع مشکلات منابع انسانی نمی اندیشند و موجبات اخراج و یا استعفای کارکنان را فراهم می آورند. حما درحقیقت شناخت بی سابقه یک اصل از اصول مدیریتی را درمورد ارزش مادی منابع انسانی در سازمان میسر می سازد.اصلی که در گذشته مدیران هیچگونه تفکری درمورد آن نداشتند و به آن کاملاً بی توجه بودند، ولی امروزه با توجه به دستاوردهای حسابداری منابع انسانی توجه مدیران به مسائل نگهداری و استفاده بهینه از منابع انسانی بیش از پیش جلب توجه شده است.رویکرد مبتنی بر دانشتوسعه انسانی با سه شاخص سلامت و امید به زندگی، تعلیم و تربیت و نرخ باسوادی و رفاه و تامین اجتماعی و قدرت خرید قابل سنجش و اندازه گیری است.این جمله ای است که آقای دکتر ناصر میرسپاسی رئیس انجمن علوم مدیریت ایران و عضو هیأت علمی و مدیرگروه مدیریت دولتی دانشگاه آزاد اسلامی در مقاله خود در این کنفرانس ایراد کردند. دکتر میرسپاسی در ادامه این بحث می افزاید: تعبیری که از توسعه منابع انسانی می شود درعین حال که با شاخص دوم توسعه انسانی یعنی تعلیم و تربیت و نرخ باسوادی ارتباط مستقیم دارد ولی تاکید بر توانمنـدسازی افراد از لحاظ دانش و مهارت می شود که در این مقوله موردتاکید در توسعه منابع انسانی است.پتانسیل ناشی از این پدیده دارایی نامریی یا سرمایه انسانی تلقی می شود. بدین معنی که انسانهای فرهیخته و هوشمند توانایی ایجاد ارزش، حتی بیش از آنچه که برای ایجاد رفاه آنها شود را دارا هستند و برای جامعه در این میزان ارزش افزوده ایجاد می کنند.تردید نیست که منابع انسانی از دارایی های ارزشمند سازمانها بویژه سازمانهای کسب و کار به حساب می آیند. ولی همانگونه که در مقدمه مقاله اشاره شد این پرسش عمده مطرح است که این دارایی نامریی را چگونه مـــــی توان به طورکمی سنجش و ارزیابی نمود.در این زمینه روشهای متفاوت سازمانی، گروهی و انفرادی زیادی مطرح شده است که خود نیاز به بحث جداگانه دارد. در اینجا به سه روش که در متون مدیریت منابع انسانی از آن زیــــاد صحبت شده است به اختصار اشاره می شود.1 - یکی از روشهایی که می توان برمبنای آن ارزش منابع انسانی به عنوان دارایی نامریی یا نامشهود سازمانهای کسب و کار تعیین نمود، مقایسه ارزش دفتری شرکتها و ارزش بازار آنهاست. به طور مثال اشاره شده است ارزش بازار شرکت مایکروسافت چند برابر ارزش دفتری آن است که علت آن وجود منابع انسانی خلاق و نوآور است و یا ادعا شده است زمانی که شرکت IBM شرکت لوتوس را 3/5 بیلیون دلار خریداری نمود، ارزش دفتری لوتوس 5 بیلیون دلار بود. با این روش ضمن اینکــــه می توان ارزش دارایی های نامریی را مشخص نمود ولی به طور دقیق ارزیابی فردی یا گروهی امکان پذیر نیست.2 - روش مدیریت عملکرد که با این روش مـی توان ارزش نتیجه کار فردی مدیران و کارکنان و نیز نتیجه کار گروههای کاری در واحدهای سازمانی و مجموع سازمان را مشخص کرد.3 - حسابداری منابع انسانی شاید دقیق ترین روش تعیین ارزش ریالی و اقتصادی منابع انسانی به حساب آید که متاسفانه تاکنون نتوانسته جایگاه قانونی و فرهنگی برای خود ایجاد نماید.*تدبیر

بررسی سیستم ها در رویه جذب و گزینش کارکنان

بررسی سیستم ها در رویه جذب و گزینش کارکنان 
مقدمههمان‌طور که می‌دانید برای سلامت سیستم اداری و ساختار دولتی در هر نظام حکومتی، حضور کارکنان کوشا و با مسئولیت در عرصه فعالیت‌های اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و… امری کاملاً بدیهی است که در اکثر کشورهای جهان توسط سیستم جذب و استخدام، این امر به طور دقیق به انتخاب و گزینش کارکنان شایسته مبادرت می‌ورزد.
طبیعی است که پذیرش کارکنان در هر حکومتی با توجه به سیاست‌های حاکم بر آن و با معیارها و روش‌های خاصی صورت می‌گیرد. مسئولین اجرایی با توجه به نگرش خود به حساسیت مشاغل و نوع خدمات ارائه شده به جامعه معمولاً تعاریف روشنی از شغل مورد نظر ارائه می‌دهند تا متصدی مناسبی نیز برای آن شناسایی و انتخاب شود.در این مجموعه با درج مقالاتی در زمینه تحلیل شغلی که به نوعی اولین مرحله جذب و گزینش محسوب می‌شود، سعی شده است به شناسایی مشاغل و نوع دانش، مهارت، توانایی و سایر شایستگی‌های متصدیان آن تأکید گردد.همچنین مقالاتی که به ضرورت گزینش قبل از استخدام، با استناد به برآوردهای صورت گرفته در جنبه‌های مختلف پرداخته و به عملکرد نمونه‌هایی از شرکت‌ها و مؤسسات دولتی و غیردولتی در اجرای قوانین گزینش بخصوص با توجه به بازتاب آن در هر سازمان اشاره نموده است.بخش پایانی که تأکید نظام‌های دولتی به اصل شایسته‌سالاری است که هر حکومت و نظامی بر مبنای فرهنگ، ساختار اقتصادی، معیارهای ارزشی و نیاز خود، به تدوین اصول و ملاک‌هایی اقدام می‌کند تا با جذب شایسته‌ترین افراد در دستیابی به اهداف خود مؤثر و کاراتر باشند.« تحلیل شغلی »استفاده از مقالات مربوط به تحلیل شغلی، شناخت ماهیت مشاغل از بُعد تخصصی است که از وظایف دستگاه‌ها می‌باشد و کاربرد آن در فرایند گزینش آشنایی با میزان حساسیت مشاغل و تعیین معیارهای ارزشی مربوط به شغل است که در نهایت منجر به انتخاب افراد مناسب از بُعد تخصصی و تعهدی می‌گردد. تحلیل شغلی، روند جمع‌آوری اطلاعات درباره موقعیت مورد نظر شغلی است که مستلزمات اصلی شغلی را شناسایی می‌کند و آنها را با مهارت‌ها، معلومات و توانایی‌های مورد نیاز برای انجام موفقیت‌آمیز کارکرد آن شغل می‌دهد هدف تحلیل شغلی، شناسایی تجربیات، معلومات و دیگر عوامل شایستگی متقاضیانی است که بهترین پتانسیل اجرایی آن شغل را دراختیار دارند. این تحلیل برای شناسایی اسناد و دیگر عناصر حیاتی برای ارزیابی متقاضی، روند گزینش و رجوع به معرف‌ها، همچون شیوه‌های سنجش و مستلزمات مصاحبه‌ها نیز به کار برده می‌شود.دو عنصر کلیدی تحلیل شغلی عبارتند از:1 ـ شناسایی مستلزمات اصلی شغلی که مهم‌ترین آن وظایف و مسؤولیت‌های موقعیت مورد تصدی است. مستلزمات اصلی شغلی، هدف عمده و منبع اولیه توصیف شغل مورد نظر می‌باشند.2 ـ شناسایی میزان دانش، مهارت‌ها، توانایی‌ها و تعیین سطح کیفی آنها برای ایفای مستلزمات اصلی شغل ضروری است. در تحلیل شغلی دانش، مهارت و توانایی‌هایی بررسی می‌شوند که قابل سنجش و استناد باشند و تفاوت‌های معناداری بین متقاضیان ایجاد نمایند. معمولاً داشتن مهارت، دانش و توانایی با تجربه و معلومات مشخص می‌شود. هدف از سنجش این مهارت‌ها و معلومات، شناسایی متقاضیانی است که به صورت بالقوه برای اجرای شغل مورد تصدی در بهترین شرایط هستند. بهترین کاربرد این سنجش، زمانی است که تمایزهای معناداری بین متقاضیان واجد شرایط ایجاد کند. مستندات سنجش دانش، مهارت و توانایی‌ها ممکن است توصیف شغلی، استانداردهای شایستگی اداره و مدیریت پرسنلی و همچنین استانداردهای رتبه‌بندی شغلی باشند.    اولین نکته ای که باید در نظر گرفته شود ، هدف اصلی در تحلیل شغلی است . تحلیل شغلی، به منظور تعیین معیاری برای ارزشیابی عملکرد گزینش، طراحی برنامه های توسعه و آموزش ، ارزیابی شغلی و دستمزدها ، کمک به برنامه ریزی شغل  و اهداف بازسازی سازمانی به کار برده  می شود . تحلیل شغلی در رویه های منصفانه استخدامی نیز دارای اهمیت است . به منظور نشان دادن ارتباط شغلی در گزینش ، معیار مورد استفاده باید به صورت مستقیم  یا تلویحی با عملکرد شغلی مرتبط باشد. از این رو هدف تحلیل شغلی، مشخص خواهد ساخت که چه اطلاعاتی حائز اهمیت است و چه خصایصی   (همچون آموزش ، گزینش ، ارزیابی شغلی ) برای قضاوت عادلانه بیشتر کاربرد دارند .ماهیت اطلاعات کسب شده از تحلیل شغلی، موارد ذیل را در بر می گیرد :● ماهیت فعالیت های کاری ، شامل رویه ها یا روندهای کاری ، طرز برخورد انسانی ، ضرورت های جسمانی شغل ، مسؤولیت و پاسخگویی فردی ؛● وسایل و تجهیزات مورد استفاده ؛● ماهیت ورودی ها و خروجی های کار ، برای مثال مواد خام و کالاهای تکمیل شده ؛● عملکرد کاری  شامل استانداردهای بهره وری و خصایص کیفی تولید  ؛● شرایط شغلی  همچون جو سازمانی ، شرایط اجتماعی ، دستمزد و عوامل محرک ؛● خصوصیات فردی برای تصدی شغل مورد نظر شامل دانش و مهارت لازم ، شایستگی ، خصوصیات جسمی و روانی. بنابراین  در تحلیل یک شغل تلاش می شود جوانب مختلف آن ارزیابی شود . همانطور که پیش از این اشاره شد ارزیابی مؤثر، نیازمند ابزارهای معتبر و موثق است . برای اطمینان خاطر ، شیوه های متعددی برای کسب داده ها ی کمی و کیفی به کار برده می شوند . شیوه های جمع آوری این اطلاعات عبارتند از : ● مصاحبه های شغلی یا نظارت بر کارکنان در محل کارشان با استفاده از رهیافت های ساختارمند یا بدون ساختار ؛● مصاحبه فردی با کارکنان در خارج از محل کارشان ؛● مصاحبه گروهی از کارکنان ؛● مصاحبه با ناظران و متخصصان فنی ؛● بهره گیری از پرسش نامه های ساختارمند یا بارز  ؛● در خواست از کارکنان برای تکمیل گزارش های روزانه کارشان . تمرکز بر شغل مورد نظر عاملی که باید مورد تاکید قرار گیرد این است که تحلیل  شغلی نوعاً بر خود شغل متمرکز می شود. با این وجود متصدی شغل مورد نظر نباید نادیده گرفته شود. تمرکز کامل برخود کار نشان می دهد که بعد از تحلیل شغلی ، شغل به  گونه ای ترسیم می شود که بهره وری بهینه تضمین می شود و متصدی شغل به ندرت برای ایفای شغل ضرورت می یابد .با این وجود این رهیافت مکانیکی ، دو عامل را نادیده می گیرد : ● اول آنکه  متصدی ایده آل ممکن است برای جایگزینی وجود نداشته باشد .● دوم اینکه تفاوتهای فردی میان اشخاص ، تطابق شغل با نیازهای فردی متصدی را ضرورت  می بخشد . کاربرد تحلیل شغلی تحلیل شغلی برای سه هدف مهم در روند استخدامی کاربرد دارد : ● اولاً ، اطلاعاتی برای توصیف شغلی تهیه می نماید . توصیف های شغلی معمولاً مشتمل بر خلاصه ای از سرشت آن شغل و فهرستی از وظایف و مسؤولیت های آن می باشد .● ثانیاً ، تحلیل شغلی به تهیه مجموعه خصایص شغل مورد نظر کمک می کند. خصایص شغلی، مجموعه مشخصات اساسی برای اجرای موفقیت آمیز آن شغل است . این  خصایص شامل میزان تحصیلات ، تجربیات مرتبط ، سطح مهارت یا خصوصیات جسمانی می باشند . توصیف های شغلی، عموماً به منظور به کارگیری نیروی انسانی استفاده می شوند . تحلیل های شغلی با اشاعه و ترویج اطلاعات صحیح ، تعداد متقاضیان مناسب را نیز افزایش می دهند .● ثالثاً، هدف دیگرکاربرد تحلیل شغلی  ، توسعه معیار انتخاب ، شاخصه ها و ابزارهای سنجش است . با انجام تحلیل شغلی، وظایف متصدی شغل استخراج می شود و به صورت فهرست در می آیند . پس از آن مدیر قسمت و کارشناس کار گزینی و ناظر اصلی شخص مورد نظر برای استخدام ، ستون مهارت ها ومعلومات را تکمیل  می نمایند . بدین صورت تصویر شفافی از کل کار ارائه می شود. بر اساس این اطلاعات ، مدیریت و کارکنان در موضع بهتری برای ساختار دهی به مصاحبه شغلی هستند و همین امر باعث تصمیم گیری کار آمدی برای گزینش می شود ؛ به عبارت دیگر ، با این روش مناسب ترین فرد به  استخدام در می آید. « ضرورت گزینش قبل از استخدام »چند مقاله که هر یک با توجه به اهمیت جایگاه گزینش به حذف افراد نالایق و نامناسب قبل از ورود به کار تأکید دارد. توصیه‌هایی به کارفرمایان که با توجه به اعتبار و صداقت کارمندان مانع از به هرز رفتن هزینه‌های هنگفت مادی و معنوی در محیط کار گردند. گزینش قبل استخدام؛ کشف یک سیب فاسدبیشتر افرادی که شما استخدام می کنید سرمایه بلند مدتی برای سازمان شما محسوب شده  و باعث سود فراوان و مزیتهای بیشماری می شوند، ولی عده ای نیز ممکن است  باعث دردسر برای سازمان، شرکت، همکاران، خود، مراجعان، سهامداران و جامعه گردند. متاسفانه در تمامی کشورها از افرادی که به استخدام شرکتها در می آیند تعدادی بطور بالقوه صلاحیت لازم را ندارند؛ این گروه ، از افراد نالایق تا  بی مدیریت و بی احتیاط را در بر می گیرد .کارفرمایان سرمایه گذاریهای سنگینی جهت حفظ و نگهداری ثروت و دارایی هایشان انجام می دهند ولی اغلب به انداره کافی درخصوص کارمندانی که انتخاب کرده اند، بررسی لازم را انجام نداده  و آنها را مورد آزمون قرار نمی دهند.درانگلستان %35 از تمامی مردان و %8 از تمامی زنان تا زمان رسیدن به سن 35 سالگی به جرائم کیفری محکوم می شوند که این شامل جرایم رانندگی نمی شود. این در حالی است که تحقیقی که اخیراً مؤسسه Halifax Building Society    انجام داده است، آشکار می سازد که %70 درصد مردمی که مورد سوال قرار گرفته بودند اظهار داشتند اگر تصور می کردند که می توانند کلاهبرداری کنند و یا از زیر کاری در رفته و فرار کنند، این کار را انجام می دادند . مهم این است که مشخص شود  آیا کسی از این گروه باعث تهدیدی برای سازمان شما شده است یا خیر ؟ بیشتر مردم فرض می کنند که یک محکومیت کیفری ( مهم نیست که تا چه اندازه شدید یا خفیف باشد ) می بایست فرد را از استخدام در یک موسسه یا شرکت بازدارد و این ممکن است که یک دعوای حقوقی هم نباشد . حقیقت این است که درصد خاصی از جنایتهایی که به صورت زیرکانه انجام می شود و موفق نیز هست، ممکن است هرگز به محکومیت منجر نشود ولی با یک بررسی و آزمایش زیرکانه می توان آن را آشکار ساخت. در خصوص فساد نیز %70 کسانی که مورد سوال واقع شده اند اظهار داشته اند که اگر فکر می کردند که می توانند از تقلب و فریبکاری فرار کنند، این کار را انجام می دادند و تعداد زیادی از این گروه هرگز فرصت نیافته اند و مهارت این کار را ندارند تا یک عملیات کلاهبرداری موفق را طراحی کنند وحتی اگر فرصت داشته باشند نمی توانند این کار را به انجام برسانند . آزمون و آزمایش یک فرایند دائمی است و بهره گیری درست از آن باعث محدود شدن فرصتها و رفتارهای جنایی توسط فرد خواهد شد.تأیید صداقت افراد، قبل از تصدی یک موقعیت شغلی ضروری است.ما امیدواریم که این مقاله جهت ارزیابی روند استخدامی و بهبود این فرایند برای شناسایی و بیرون کشیدن سیب فاسد از میان دیگر سیبها (فرد ناشایست وشناسایی او ) به شما کمک کند زیرا یک سیب فاسد می تواند کلیه سیبها را فاسد کند .این طبیعت انسان است که بهترین موقعیت ممکن را برای خود بخواهد. تحویل یک فرم در خواست کار که در آن کاستی های ما  برجسته ونمایان می گردد و در خصوص  ویژگیها وصلاحیت های ما چیزی را نشان نمی دهد، هیچ سودی برای ما نخواهد داشت. شواهد نشان می دهد که %70 سوابق شغلی ارائه شده بطور آگاهانه و عمدی فریبکارانه هستند. چنین افرادی که قصد فریب دارند، ارائه سابقه شغلی جعلی را بعنوان ابزاری جهت معرفی آنها به مصاحبه می دانند، اما زمانیکه این روند آغاز می شود آنها مجبور خواهند شد برای استخدام به فریب کاری خود ادامه دهند که این خود اولین قدم انحراف از اطمینان محسوب می شود .اخیرا یک شرکت سهامی عام با مسئولیت محدود در انگلستان (plc ) به مؤسسه ماگزیما دستور داده بود تا در مورد سوءظن هایی که به مدیر بخش (Board director  ) در خصوص افترا زدن به کارمندان ، لاف زدن و تهدید کارمندان و انحراف در شغل داشته است، تحقیق و تفحص نماید. در نهایت ثابت شد که از تمامی این فساد و گسیختگی ها در زمان بکارگیری مدیر مربوطه که در آن زمان یک شخص غیر مسئول و فاقد صلاحیت در تصدی امر مدیریت بوده است، می توانست جلوگیری بعمل آید. این کار به همان اندازه که عملکرد وی بعد از تصدی پست مدیریت خسارت وارد کرده است، اعتبار شرکت را نیز زیر سوال برده است . آیا شرکت وی را بصورت جدی مورد آزمون قرار داده بود تا از این طریق از خسارات و زیانهای بعدی جلوگیری بعمل آورد؟ گزینش اولیه و دقیق مدیر، پیشینه وی را آشکار می ساخت و موجب جلوگیری از عواقب منفی بعدی می شد و همچنین اعتبار شرکت را حفظ می نمود .جهت کاهش چنین خطراتی برای کارفرمایان، می بایست اعتبار ، صداقت و همچنین وجدان کاری کارکنان جدید، با گزینش قبل از استخدام، مورد تحقیق و بررسی قرار گیرد. عدم انجام  این کار بسیار مضر و خطرناک خواهد بود.با توجه به اینکه استخدام و عدم استخدام یک فرد با مکانیزم گزینش چیزی بین 5000 تا یک میلیون پوند هزینه در بردارد، ولی در نهایت این کار باعث صرفه جویی و پس انداز خواهد شد . چراکه در صورت یک کلاهبرداری توسط کارمند متقلب هزینه ها چند برابر خواهد شد . در سالهای اخیر مواردی با تاریخچه کامل و بصورت مستند ذکر گردیده است که نشان دهنده ضرورت گزینش قبل از استخدام می باشد .در مورد قضیه بانک  "با رینگ" که مستند می باشد زمانیکه درخواست کار آقای نیکولاس لیسون توسط انجمن امنیت و آیندگان ( SECURITIES AND FUTURES ASSOCIATION ) رد شد، مدیر وقت می دانست که وی فرد صادق و درستکای نمی باشد. این بر این پایه استوار بود که او تعمدا به دادگاه منطقه که بر علیه او بخاطر بدهی وصول نشدنی او رای صادر کرده بود، دروغ گفته بود. عکس العمل بانک این بود که درخواست را پس گرفته و یک ماه بعد او را به سنگاپور منتقل نماید. در سال 1992 لیسون از شرکت SIMEX درخواست نمود تا بعنوان شریک تجاری پذیرفته شود ولی یکبار دیگر لیسون سابقه خودش را در خصوص بدهی و صول نشدنی و محکومیتش در این خصوص کتمان نمود و آشکار نساخت و سابقه و تاریخچه خود در انجمن SFA  را نیز رو نکرد . اگر بانک به چنین هشدارهایی در مارس 1992 توجه می نمود و بطور موثر عمل می کرد ممکن بود که 480000000 پوند پس انداز داشته و هنوز به فعالیت خود ادامه می داد.در این مورد و دیگر موارد اگر در خصوص صداقت فرد تحقیق کافی صورت می گرفت باعث بدبختی و فلاکت نمی شد و مشکلات بعدی پیش نمی آمد.تعدادی علائم هشدار دهنده برای کارفرمایان وجود دارد تا زمانی که قصد بکارگیری نیروی جدید را دارند به آن توجه نمایند. این کارها شامل موارد زیر می شود ؛ بررسی و اطمینان از نداشتن بدهی غیر قابل وصول توسط متقاضی و اینکه وی از نظر شغلی و تربیتی متظاهرنباشد و هم چنین ابهامی در پیشینه شغلی وی، به نحوی که منجر به پنهان کردن ضعفهای شغلی گردد و یا اطلاعات غیر واقع در فرم درخواست شغل، وجود نداشته باشد.در خلال فرایند استخدامی و زمانی که فهرست منتخب افراد مصاحبه شده آماده گردید، اطمینان حاصل کنید که از تمامی آنها خواسته شده تا کپی مدارک تحصیلی و گواهینامه های کاری را بهمراه خود بیاورند . این کار باعث می شود تا متقاضیانی که ممکن است در اثبات صلاحیت هایشان تقلب کرده باشند از استخدام بازدارد .انجام مصاحبه هم چنین فرصت خوبی است تا متقاضیان بتوانند تاریخچه شغلی خود را مرور کرده که این شامل ایفای نقشهای مختلف و ارتباط با همکاران و همقطاران سابق وی می شود .بطور معمول سازمانها تنها سوابق شغلی متقاضیان را در هنگام استخدام بررسی می کنند و بر روند کاری و پیشرفت آنها بعد از استخدام نظارت نمی کنند. در مورد نیکولاس لیسون اگرBarings  یک مرور سالیانه در مورد شخص مورد نظر و همچنین تقلبهایی که وی انجام می داد، داشت یا  سابقه او در خصوص بدهی وصول نشدنی ، مستی و خشونت را مورد بررسی قرار می داد، این امر موجب به صدا درآمدن زنگ خطر برای آنها می شد .بعد از بکارگیری نیروی جدید ، مدیران ارشد باید به نظارت خود ادامه داده تا مطمئن شوند که سازمان با یک حادثه غیر مترقبه و ناخوشایند مواجه نشده است . این ممکن است در هر جائی و در بسیاری از سازمانهای غیر محتمل نیز اتفاق بیفتد . در می 1995 جرم  “آنتونی ویلیامز” در خصوص دزدی  5 میلیون پوندی از حساب بانکی پلیس متروپل کشف گردید .آقای ویلیامز یک کارمندی بود که مدت طولانی در اداره پلیس کار می کرد و در بانک تا مقام مدیر مالی با اختیار دخالت در پرداخت چکهای با ارزش بالا پیش رفت. علائم بیشتری نیز وجود دارند که در خصوص مشکلات بالقوه نیروی کار به کارفرمایان هشدار می دهد .مدیران ارشد می بایست برای یافتن سیب های فاسد ]افراد نالایق [ و شناسایی کارمندانی که با هزینه معمولی درآمد زیادی دارند و جهت پاسخ  به برخی سؤالات خاص رغبتی از خود نشان نمی دهند و نیز غیبتهای غیر موجه در محیط کار دارند و بیش از اندازه مرموز هستند یا سابقه بدی در خصوص حفظ اسناد مهم دارند و در این زمینه مشکل زا هستند و همچنین در مورد کارمندانی که بعد از ساعات  اداری به سوابق و سیستمهای کامپیوتری اداره دسترسی دارند، از طریق فرایند نظارت اقدام لازم بعمل آورند . اینها علائم هشدار دهنده ای هستند که مدیران ارشد می بایست از آنها آگاهی داشته باشند .ممکن است مزیتهای نظارت شغلی و قبل از استخدام آشکار باشد ولی بعضی از مدیران نیازمند       متقاعد شدن در این خصوص هستند. از اینرو لازم است تا سازمانها این توانایی را داشته باشند تا بهترین متقاضی را انتخاب کرده و قادر باشند تا کسانی را برگزینند که بیشترین رفتارهای مثبت را داشته و بیشترین اطلاع را از سابقه شخصیتی و شغلی شان در دست داشته باشند . اهداف برنامه گزینش قبل از استخدام  می بایست شامل موارد ذیل باشد : ـ بکارگیری بهترین نیروهاـ تأیید و تصدیق پیشینه شغلی ویـ‌جلوگیری از انتخاب کاندیداهای ناشایستـ پذیرفتن خواسته های قانونی و اجرای قواعد و مقررات ـ‌توجه به اجرای برنامه های مشابه برای سایر اقشار مانند مشتریان ، عرضه کنندگان ، دلالان و کارگزارانی که اطمینان و اعتماد به آنها ضروری می باشد .به همین ترتیب ضروری است تا مدیر سریعاً هشدارهای لازم را در مواقعی که کارمندان کلیدی در حال برنامه ریزی جهت خرابکاری هستند بدست آورد و از اولین هشدار و علامت پی به موضوع ببرد ویا زمانی که این گونه افراد درحال انجام کاری هستند که با منافع سایر کارکنان در تعارض می باشد و یا می تواند برکارفرما تأثیر منفی داشته باشد و یا توازن موجود را بهم بزند، باید اقدام لازم صورت پذیرد .نتایج روند ناکافی آزمون و بررسی افراد و متقاضیان می تواند مصیبت بار باشد و هر سازمان با تدبیری می بایست فرایند سالم و مؤثری جهت ایجاد و برقراری صداقت در افرادی که ضرورت کارشان به صادق بودن است داشته باشد تا بتواند از ادامه صداقت و درستکاری چنین افرادی استفاده نماید. معمولاً راه حل مناسب این است که یک متخصص در این حوزه مانند ماکزیما را بکار گیرد تا برنامه های مورد نظر را هدایت و مدیریت کند .هنر این است که در یک محیط با ارزشهای مشترک اطمینان حاصل نمائید که یک بنیاد مناسبی جهت نظارت و کنترل وجود دارد که بوسیله یک مدیریت کارآمد حمایت می شود و این کار قادر است هرگونه خطر و ریسک جمعی را کاهش دهد . جلوگیری از نمایش ترسناک و مصیبت‌بارگزینش قبل از استخدام: بخش عمده و حیاتی کار شما «لس روزن» وکیل مدافع و رئیس شرکت گزینش قبل از استخدام در مورد تصدیق مدارک و منابع گزینش استخدامی (NovatocA) می‌گوید: «شرکت‌های گزینشی در خصوص نمایش مخوف و ترسناکی بحث می‌کنند که می‌تواند در صورتی که یک شرکت به گزینش قبل از استخدام توجهی نکند اتفاق بیفتد.» اینها شامل موارد ذیل می‌باشند: دادخواهی و دعوای حقوقی توسط کارمندان یا اشخاص ثالث ناآرامی‌های محل کار کارمندان فاقد صلاحیت از دست دادن کسب و کار مشتریان سرقت، اختلاس یا خسارات وارد شدن به دارایی عدم مراقبت و نگاهداری که ناشی از سهل‌انگاری در بکارگیری نیرو  باشد مشکلات ناشی از مزاحمت‌های جنسی زیان‌های مالی ادعاها و مطالبات متقلبانه زمان تلف شده در روند بکارگیری، استخدام و آموزش نیروی جدید بکارگیری نیرو و گزینش قبل از استخدام«لس روزن» به چالش‌های خاصی که در روند بکارگیری نیروی جدید وجود دارد اشاره می‌کند.«بسیاری از شرکت‌هایی که در زمینه انتخاب کارمند و بکارگیری نیروی جدید فعال هستند، جهت امتحان وآزمایش افراد به دو دلیل از خود تمایل نشان نمی‌دهند. اولاً در یک محیط رقابتی که وجود دارد و سود کمی عاید آنها می‌شود، نمی‌خواهند که برای (امتحان و آزمایش افراد) متحمل هزینه‌ای شوند. ثانیاً زمان در این خصوص برای آنها مهم است. شرکت‌های مذکور می‌خواهند تا هر چه سریع‌تر کاریابی به انجام رسیده و این روند به پایان برسد. اگر آنها مجبور باشند برای یک سابقه کیفری صبر کنند، متقاضیان خود را که به این امور و پیشینه شخصی علاقه‌ای ندارند از دست می‌دهند و یا ممکن است آنها موقعیت و موفقیت  باارزش جهت بکارگیری نیرو و کاریابی را از دست بدهند. به این دلایل بسیاری از شرکت‌هایی که در زمینه کاریابی فعال هستند فقط زمانی که مشتریان آنها درخواست می‌کنند عمل گزینش را انجام می‌دهند.»بر طبق نظر «لیس روزن» این کار یک اشتباه است: «شرکت‌هایی که گزینش نمی‌کنند در واقع بازی رولت را با آینده خود انجام می‌دهند».«روزن» ادامه می‌دهد: «بدترین فاجعه برای یک شرکت کاریابی فعال، این است که یک کارگر موقت و یا یک متقاضی با سابقه کیفری را جهت تصدی یک شغل دائمی بکار گیرد. اگر این شخص به همکار خود یا یکی از اعضای شرکت صدمه‌ای وارد آورد شرکت مذکور تحت تعقیب قرار خواهند گرفت».طبق قانون کنونی (DueDiligenceLegislation) «زمانی که وکیل مدافع فرد صدمه دیده، این بحث را مطرح می‌کند، اگر شرکت مذکور در زمینه کاریابی فعالیت کرده و چندین دلار جهت شناسایی فردی که قصد بکارگیری او را داشته خرج می‌کرد، عمل جنایی اتفاق نمی‌افتاد. در غیر این صورت شرکت مورد نظر جایی برای دفاع قانونی از خود نخواهد داشت. متأسفانه قبل از وقوع چنین مصیبت‌هایی برای شرکت‌های مذکور فقط زمان برای آنها مهم است و به عواقب چنین کاری توجه ای ندارند. باید دقت داشت که از نظر آماری تقریباً%10 از تمامی متقاضیان شغل دارای سابقه کیفری می‌باشند که بر تصمیمات شغلی آنها نیز اثرگذار می‌باشد.»روزن می‌گوید: در یک سناریو و در بدترین حالت آن یک حادثه مصیبت‌بار می‌تواند باعث از دست رفتن یک شرکت شود «شرکت‌های کاریابی وجود دارند که عمر آنها چندان طول نمی‌کشد زیرا برای مردم و مؤسسات، کارمند مورد نظرشان را با قول و تعهد سالم بودن و واجد شرایط بودن و فاقد هرگونه پیشینه کیفری معرفی می‌کند در حالی که این اشخاص دارای سابقه کیفری بوده و مجدداً در محل کار خود نیز همان جرائم کیفری را تکرار می‌کنند که این منجر به دعوای حقوقی مصیبت‌باری برای این شرکت‌ها می‌شود.»مزیت‌های گزینشدلایل بیشماری برای گزینش وجود دارد و مزیت‌های زیادی دربر دارد. بر طبق نظر کارشناسانی که ما با آنها صحبت کردیم کارفرمایان نوعاً به چهار دلیل خود را در فرایند گزینش قبل از استخدام درگیر می‌سازند: (نکته: موارد ذیل از نوشته‌های منابع گزینش قبل از استخدام در خصوص زمینه‌های گزینش می‌باشد)1- متقاضیانی که مسأله‌دار می‌باشند تشویق می‌شوند تا خود را از کاندیدا شدن جهت تصدی شغل مورد نظر کنار بکشند. در این حالت تنها با داشتن یک برنامه گزینشی، متقاضیانی را که دارای سوابق کیفری و یا مدارک غیرمعتبر می‌باشند ترغیب به کناره‌گیری می‌کنند.2- جهت حذف ابهامات موجود در فرایند استخدام و بکارگیری نیرو. بسیاری از کارفرمایان یاد گرفته‌اند تنها اتکا کردن به قوه درک و فهم کافی نمی‌باشد.3- جهت نشان دادن جدیت و پشتکار لازم. بسیاری از کارفرمایان یک نوع وظیفه و تکلیف عقلایی در مورد توجه جدی به فرایند گزینش و بکار گیری نیرو برای خود قائلند.4- نه تنها برای ناامید کردن متقاضیان فاقد صلاحیت بلکه به مقدار تشویق متقاضیان واجد شرایط، این کار باعث صداقت و درستکاری در تقاضای فرد و مصاحبه‌ای که از او بعمل می‌آید می‌شود. کارفرمایان می‌دانند که داشتن یک برنامه جهت بررسی و تحقیق در پیشینه افراد باعث می‌شود تا متقاضیان در تقاضاهای خود به منظور همکاری و پاسخگویی در زمینه سوابق خودشان، از خود آمادگی لازم را نشان دهند. خدمات ارائه شدهشرکت‌هایی که ما با آنها صحبت می‌کنیم منابع معتبری جهت ارائه به شرکت‌هایی که قصد اجرای یک برنامه گزینشی را دارند تهیه می‌کنند.روزن می‌گوید؛ «شرکت‌هایی که در زمینه بررسی سوابق و پیشینه افراد تحقیق می‌کنند بطور خاصی در زمینه‌هایی همچون بررسی سابقه کیفری در دادگاه ناحیه‌ای و دادگاه جنایی فدرال سوابق شخص در خصوص جرایم رانندگی، گزارش وضعیت مالی، شماره امنیت اجتماعی، تأیید و تصدیق سوابق آموزشی، بررسی و تصدیق منابع استخدامی، سوابق کارگران در خصوص نحوه جبران خسارات بعمل آمده توسط آنها (بر طبق قانون و مقررات ADA) و سوابق قضائی مربوط به آن، بررسی حقوق مربوط به رهن و ورشکستگی تحقیق کرده و می‌دهند.» چه مواردی مطابق قانون و مقررات می‌باشد؟برای بیشتر شرکت‌هایی که با دولت کار نمی‌کنند قانون (DueDiligence) بهترین قانون قابل اجرا می‌باشد. روزن می‌گوید «قانون اولیه‌ای که (برای کارفرمایان) جاذبه بیشتری دارد Duediligence می‌باشد. هر کارفرمایی نسبت به شخصی که به استخدام خود درمی‌آورد یک نوع حساسیت معقولانه‌ای دارد و به وی توجه خاص دارد ولی زمانی که کارفرما بداند که آن فرد با کارخودش خطری برای شخص ثالث یا همکارانش ایجاد می‌کند این حس وظیفه و توجه به آن شخص در نزد کارفرما کاهش پیدا کرده و سست می‌شود. با یک تحقیق و بررسی در زمینه سوابق شخص توسط یک شرکت کاریابی، نشان می‌دهد که اقدامات عاقلانه و منطقی در زمینه اطمینان از سالم بودن یک فردی که قرار است استخدام شود برداشته شده است.»قانون اصلی که به گزینش سوابق و پیشینه افراد مربوط می شود قانون (FCRA) Fair credit Reporting Act می‌باشد. برطبق این قانون زمانی که یک کارفرما از یک شرکتی که در زمینه بررسی سوابق افراد فعالیت می‌کند جهت ارائه گزارش استفاده می‌کند می‌بایست اقداماتی را انجام دهد.کارفرما می‌بایست به روشنی در یک سند جداگانه برای متقاضی آشکار سازد که چنین گزارشی تهیه خواهد شد اعلام چنین کاری نمی‌تواند به وسیله درج در تقاضانامه صورت گیرد.ارائه یک مجوز توسط متقاضی قبل از بررسی سوابق وی مانند محکومیت‌های کیفری یا موارد و پرونده‌های در حال بررسی، جرائم رانندگی، گزارش مالی و اعتباری و تأیید و تصدیق مدارک آموزشی لازم و ضروری می‌باشد.ارائه یک اعلامیه اضافی نیز به شخص مورد نظر، زمانی که شرکت مربوطه منابع تحقیقاتی مانند سؤال از کارفرمایان سابق در خصوص انجام وظایف شغلی وی را بررسی می‌کند لازم و ضروری است.اگر کارفرما قصد دارد تا براساس اطلاعات مندرج در گزارش تهیه شده استخدام فرد را رد کند، متقاضی و فرد مورد نظر می‌بایست یک برگ کپی از گزارش مذکور، یک یادداشت در مورد حقوق قانونی خود از شرکت دریافت دارد.اگر یک متقاضی معتقد باشد که اطلاعات مربوطه (یا محتوای تحقیقات) غلط است، وی .می‌تواند این مطلب را به شرکت گزینشی اعلام نماید لس روزن می‌گوید: «برای یک متقاضی شغل، صداقت بهترین سیاست است. گاهی اطلاعات منفی و توضیح آن در یک مصاحبه اگر بطور صادقانه ابراز شود ممکن است تأثیری در استخدام فرد نداشته باشد.»اما به هر دلیل اگر کارفرما آن اطلاعات را از طریق شخص ثالثی کشف کند، عدم صداقت فرد می‌تواند عاملی جهت عدم استخدام وی تلقی گردد. پرهیز از بکارگیری خطرناک‌ترین شخص (متملق بی‌کفایت)درج چند دروغ مصلحت‌آمیز در گزارش پیشینه فرد می‌تواند سبب بدست آوردن و یا از دست دادن یک موقعیت شغلی شود. در مواقعی که رقابت جهت کسب شغل شدید باشد موقعیت‌های فراوانی جهت تحریف مدارک و مطالب وجود دارد. تعداد افرادی که جهت بدست آوردن شغل دست به دروغ‌گویی و یا کلاهبرداری می‌زنند زیاد می‌باشند و موقعی که چنین اشخاصی توسط شرکت شما بکار گمارده می‌شوند همین خصایص را در خود داشته و مشکل است تا بتوانند این خصلت‌ها را از خود دور کنند و ممکن است با این ویژگی‌ها زیان‌های زیادی را متوجه شرکت شما سازند. در واقع یک کارمند فریبکار، سهل‌انگار و ناشایست سالیانه میلیون‌ها دلار برای یک شرکت هزینه در بر دارد.گزینش قبل از استخدام یک مرحله تحقیقاتی است که به منظور اطمینان سازمان از وجود شرایط و خصوصیات لازم شخصیتی و شغلی در فردی که قرار است استخدام شود صورت می‌پذیرد. در واقع این مرحله نوعی ارزیابی از توانایی چنین فردی جهت انجام دادن یک وظیفه و شغل خاص می‌باشد که بخشی از فرایند بکارگیری نیروی جدید توسط سازمان قبل از سپردن یک شغل به چنین نیروهایی را دربر می‌گیرد و اینکه یک شخص اصولاً باید استخدام شود یا خیر، مطرح نمی‌باشد.سازمان‌ها جهت برنامه‌ریزی برای گزینش قبل از استخدام می‌بایست مطمئن شوند که برنامه‌های آنها در این راستا منطبق با قانون بوده و با اولویت‌ها و مقررات ویژه دولتی در تضاد نباشد.انتشار فرم‌های استخدامی نقطه آغازی برای گزینش قبل از استخدام بوده که خود بخشی از روند بکارگیری نیروی جدید می‌باشد که این کار می‌بایست به وسیله آگهی‌های استخدامی صورت گیرد. سؤالاتی که در چنین فرم‌هایی مطرح می‌شود باید به گونه‌ای باشد تا کارفرما بتواند تصمیم بگیرد که فرد متقاضی حداقل شرایط لازم جهت استخدام را دارد یا خیر؟ در طرح این گونه پرسش‌ها کارفرما می‌بایست از قانونی بودن آنها اطمینان حاصل نمایند.آسان‌ترین راه جهت اطمینان از اینکه چنین سؤالاتی قانونی و از نظر حقوقی معتبر هستند، این است که اطلاعات درخواست شده در فرم‌ها مربوط به توانایی متقاضی جهت انجام دادن شغل مورد نظر نشان داده شود. موضوعات اولیه‌ای که کارفرمایان می‌بایست از آن اجتناب کنند شامل نژاد، مذهب، جنس، سن، ملیت و وابستگی سیاسی می‌باشد که در برخی شرایط خاص می‌توان موارد استثنائی را در این خصوص لحاظ نمود.سؤالاتی که مربوط به موضوعاتی نظیر تابعیت، محکومیت جنایی و منع مالی و عدم توانایی می‌باشد اگر به شغل مورد نظر ارتباط داشته باشد ممکن است قانونی شناخته شوند. کارفرمایان می‌بایست از حرکت در یک مسیر قانونی در این روند مطمئن باشند و در این راستا عاقلانه است تا سازمان‌ها متقاضیان را از دلایل جمع‌آوری اطلاعات درخواستی آگاه سازند و ازآنها بخواهند تا داوطلبانه و با نظر موافق، اطلاعات مورد نظر را ارائه دهند.بررسی سوابق کاری و شغلی متقاضی و جزئیات آن قدم بعدی در فرایند گزینش قبل از استخدام می‌باشد. شرایط شغلی و علمی می‌تواند در اثبات صلاحیت یا عدم صلاحیت فرد بکار رود. دوران اشتغال فرد در کارها و جاهای مختلف را می‌توان بوسیله کارفرمایان سابق بررسی و استعلام کرد و اطلاعات مورد استفاده جهت تحقیق و بررسی را می‌توان از مدیران و سرپرستان او بدست آورد. بررسی‌های دیگری که ممکن است انجام شود شامل موارد ذیل می‌باشد: تاریخچه شغلی سوابق کاری فرد احراز ورشکستگی کارهای مدیریتی ـ بررسی‌های شخصیتی بررسی اعتبار منابع مورد استفاده بررسی منابع و پیشینه استخدامی صلاحیت‌های تأیید شده علمی تاریخچه کاری مورد تأیید سمت‌های مورد تأیید شخص (مرحله پایانی فرایند گزینش قبل از استخدام مصاحبه شغلی می‌باشد. کارفرمایان آینده‌نگر می‌بایست از گردآوری اسناد و مدارک مورد نیاز توسط متقاضی حمایت کنند و محقق می بایست تحقیقات مورد نیاز جهت گزینش را بطور کامل گزارش کند.)سؤالات می‌بایست بطور دقیق طراحی شوند و بطور آشکار مورد بررسی قرار گیرند. اگر یکی از اعضای مصاحبه‌کننده در فنون و تکنیک‌های مصاحبه آموزش دیده باشد و این تکنیک که می‌تواند هر گونه فریب و حیله‌گری توسط متقاضی را برملا سازد، بکار گرفته شود این کار بسیار مفید واقع خواهد شد. «دروغ‌های مصلحت‌آمیز» و ارائه آنها بسیار معمول می‌باشد و ضروری است تا آنها در مرحله مصاحبه کشف و آشکار گردد و در این مرحله از استنتاجات تحقیقات به عمل آمده در مراحل قبلی می‌بایست استفاده کرد.حذف مطالب درخواست شده شکلی از فریبکاری‌هایی است که توسط بسیاری از متقاضیان بکار گرفته می‌شود و آنها مواردی را که ممکن است در عدم صلاحیت آنها برای بدست آوردن شغل، مؤثر واقع شود حذف می‌کنند که این گونه فریبکاری می‌بایست در مرحله گزینش و تحقیقات قبل از استخدام کشف گردد.گزینش قبل استخدام، سازمان‌ها را جهت شناسایی بهترین فرد در تصدی یک موقعیت شغلی یاری کرده و ممکن است این موضوع را نیز آشکار سازد که آنطوری که شما در خصوص یک فرد و شخص خاص و صلاحیت وی فکر می‌کردید اشتباه بوده است. گزینش مؤثر قبل از استخدام در محیط اقتصادی و رقابتی جهان حاضر سازمانها نمی توانند از عهده پی گیری مشکلات کارمندان مانند خشونتهایی که در محل کار ایجاد می شود ازجمله دزدی ، ارائه پیشینه شغلی جعلی ، اختلاس و یا اتهام زدن به دیگران برآیند و بدین سبب کارفرمایان بطور جدی به گزینش قبل از استخدام بعنوان ابزار حیاتی و مهمی جهت جلوگیری از چنین مشکلاتی رو آورده اند .در عین حال سازمان ها هشیاری بیشتری به خرج می دهند. با وجود فواید آشکار گزینش قبل از استخدام ، مدیریت سازمان از متخصصین منابع انسانی و امنیتی انتظار بازدهی بیشتر با منابع کمتر را دارد. چالشی که متخصصین منابع انسانی و امنیتی با آن مواجه اند، اجرای یک برنامه گزینشی قبل از استخدام با بازدهی بالا می باشد .چنین برنامه ای چهار هدف دارد: اولاً باید نشان دهد که کارفرما از جدیت و حساسیت خاصی در استخدام افراد برخوردار می باشد. این بدان معنا ست که کارفرما قدمهای منطقی و عقلائی در جهت احراز صلاحیت متقاضی انتخاب میکند که این امر می تواند کارفرما را از سهل انگاری در خصوص بکارگماردن نیروی جدید بازدارد. ثانیاً یک برنامه گزینشی مناسب، اطلاعات مفید و موثری را درباره فرد متقاضی بدست می آورد تا از این طریق نتایجی که از کانال مصاحبه بدست می آید، تکمیل کند . هم چنین این کار ابزار مفیدی جهت احراز صحت پیشینه و تاریخچه شغلی متقاضی بدست می دهد . ثالثاً چنین برنامه ای متقاضیان مسئله دار را ترغیب می کند تا خود را کاندید شغل مورد نظر ننمایند . یک متقاضی با محکومیت جنایی، کمتر تمایل دارد در سازمانی تقاضای شغل بدهد که درمورد پیشینه وی بررسی بعمل می آورد. سرانجام یک برنامه گزینشی موثر، متقاضیان خود را تشویق می کند تا در تکمیل فرمهای تقاضا در خصوص پیشینه شغلی و سوابق از خود صداقت نشان دهند . زمانی که به متقاضیان اعلام می شود که یک نوع تحقیق و بررسی در زمینه سوابق و پیشینه شما وجود دارد خودشان انگیزه کافی جهت آشکار ساختن اطلاعات درخواستی از خود،  نشان می دهند . آنها احساس می کنند که ممکن است این موارد با یک بررسی و تحقیق آشکار گردد بسیاری از سازمانها برنامه گزینش مورد نظر را بعنوان فرایندی که بعد از انتخاب متقاضی جهت تصدی یک موقعیت شغلی صورت می پذیرد، در نظر می گیرند . در این حالت اسم فرد مورد نظر به بخش امنیت یا منابع انسانی داده می شود تا   گزارشی در خصوص پیشینه شغلی وی تهیه گردد. با توجه به نوع کارفرما این کار یا از طریق یک منبع بیرونی و بوسیله شرکتهایی که این کار را انجام می دهند صورت گرفته و یا از طریق داخلی و توسط خود سازمان انجام می پذیرد . در این نوع برنامه گزینشی تأیید برروی سوابق کیفری و سوابقی است که در دسترس می باشد .یک برنامه گزینشی مؤثر که خواهان تحقیق در خصوص پیشینه متقاضی است بسیار وسیع تر از بررسی سوابق کیفری فرد بعد از انتخابش جهت تصدی شغل مورد نظر عمل می کند. در واقع یک برنامه گزینشی مؤثر، قبل از دسترسی به سوابق و یا انجام اولین مصاحبه آغاز می گردد. چنین برنامه ای یک تعهد و حساسیت خاصی را جهت انجام صحیح برنامه گزینشی توسط هر کسی که دراین روند درگیر می باشد از  سازمان مربوطه طلب می کند . گزینش کنندگان ، مدیران استخدامی و مصاحبه گنندگان باید بدانند که یک جریان صحیح در خصوص گزینش و بکارگیری نیروی جدید چیزی نیست که بعد از انتخاب فرد جهت تصدی یک شغل صورت پذیرد و این خود قسمتی از مسئولیت آنهامی باشد .اقدامات بعدی می تواند در مؤثر بودن و کارآیی هرچه بیشتر این روند کارگزار واقع گردد، لیکن تمامی این مراحل می بایست قبل از انتخاب فرد جهت استخدام و قبل از بررسی سوابق و پیشینه وی صورت پذیرد. این کار وقت و پول کمی را در مقایسه با سودی که بدست می آورند عاید شرکت خواهد  ساخت .این 9 قدمی که در ادامه خواهد آمد بر دو عامل مهم تکیه دارند: اولاً آنها بصورت متنوع و گوناگون و جدا از هم بوده ولی در نهایت با هم وجوه مشترکی داشته و با یکدیگر وابستگی دارند و از راههای مختلفی به اهداف مورد نظر می رسند. ثانیاً لازم است تا سازمان وظیفه خود را در قبال بکارگیری نیروهای مناسب در این فرایند از همان ابتدای کار ، یعنی درج آگهی استخدام در روزنامه بخوبی انجام دهد .این 9 قدم عبارتند از :1ـ  اطلاعیه های استخدامی مانند آگهی هایی که در روزنامه ها درج می گردد و می بایست بطور واضح خواسته های سازمان را نشان دهد . این امر سبب می شود تا متقاضیانی که مشکل و سوء سابقه دارند، حذف شوند زیرا در زمانی که بطور آشکارا در روزنامه به اطلاع عموم رسانده می شود که جهت استخدام، گزینش انجام خواهد شد چنین افرادی داوطلب نخواهند شد . کارفرمایانی که متقاضیان با صلاحیت را پیدا می کنند، به انجام گزینش از طریق شرکتهایی که در این خصوص فعال هستند، راغب نمی باشند. کارمندان نیز مانند کارفرمایان دوست دارند در یک محیط سالم با مردمی صالح و صادق کار کنند . 2ـ تمامی متقاضیان می بایست موافقتنامه و رضایتنامه ای جهت تحقیق در خصوص سوابق خود امضاء نمایند که این امر شامل توافق و رضایت وی جهت بررسی سوابق کیفری هنگام تحویل فرم تقاضانامه نیز می باشد. این امر دو کاربرد مهم در فرایند گزینش قبل از استخدام انجام می دهد: اول اینکه برای متقاضی روشن می شود که سوابق کیفری وی مورد بررسی قرار خواهد گرفت و در این صورت متقاضی اگر دارای سابقه کیفری باشد از سازمان دیگری که در این زمینه تحقیق و بررسی انجام نمی دهد تقاضای شغل می نمایدو دوم اینکه بعضی از اشخاص بطور ارادی ممکن است  مشکلی را که به آن دچار می باشند آشکار سازند یعنی در مواقعی که یک عمل جنایی ضعیف که به شغل مورد  درخواست، ارتباطی ندارد مرتکب شده اند، ممکن است توسط خود متقاضی آشکار گردد .سازمانهایی وجود دارند که از فرمهای استخدامی استفاده نمی کنند، ولی استخدام شخص منوط به بررسی سوابق و پیشینه وی می باشد. در این حالت سازمان می تواند یک فرم تکمیلی تهیه نموده تا متقاضی آن را تکمیل و امضاء نماید. بعضی از سازمانهاورقه ضمیمه ای در فرم درخواست استخدام آنها موجود بوده که در آن از متقاضیان درخواست می شود تا اگر در خصوص برنامه گزینشی نگرانی دارند در آن درج نمایند. این کار ابزار خوبی جهت جلب توجه متقاضیان به این امر می باشد که در زمینه پیشینه و سوابق آنها بررسی و تحقیق خواهد شد و این کار جزئی از فرایند استخدامی آنها می باشد 3ـ اضافه نمودن یک زبان در موافقتنامه که به عرضه سوابق و پیشینه شخص از کشورهای خارجی مربوط می شود . انجام برنامه های گزینشی و بررسی سوابق کیفری افراد در کشورهای خارجی بسیار مشکل و پرهزینه می باشد و در بسیاری از موارد امکان پذیر نمی باشد . یک شیوه و روش خاص این است که یک زبان مخصوص و ویژه به فرم مربوط به سابقه و پیشینه فرد اضافه شود که این اجازه را به سازمان می دهند تا سوابق کیفری فرد را از طریق مقامات قضایی سایر کشورها پی گیری و بررسی نمایند . این امر ممکن است باعث شود تا متقاضیان خارج از کشور، یا خودشان این سوابق را آشکار سازند و یا از طرق دیگری بررسی گردد .4ـ  در فرم تقاضانامه و یا مصاحبه هایی که از متقاضیان بعمل می آید اگر موردی از سابقه کیفری بدست آمد، باید مستقیما از آنها سؤال شود . بسیار مهم و حیاتی است که از متقاضیانی با سابقه کیفری و دارای نوعی محکومیت بطور مستقیم سؤال و  پرس و جو شود . بهتر این است که زمان در فرم استخدامی قید گردد . در خلال مصاحبه های استخدامی بخشی از سؤالات استاندارد باید به این ترتیب طرح گردد "اگر ما از طریق دادگاه بررسی نمائیم آیا می توانیم موردی از محکومیت جنایی و یا هرنوع محکومیت دیگری بدست آوریم یا نه ؟" .در سؤالاتی که راجع به سوابق کیفری فرد طرح می گردد می بایست موارد ذیل را در نظر داشت :الف _ همیشه گسترده ترین سؤالی که طبق قانون اجازه داده می شود می بایست در نظر گرفت . بعضی از کارفرمایان این تلقی اشتباه را دارند که تنها می توان در خصوص سوابق کیفری فرد سؤال کرد، در صورتیکه محکومیت جنایی می تواند جنایتهای مهمتر و جدی تری را آشکار سازد که می بایست شامل چیزی شود که قانون دولتی اجازه داده است .ب _ کارفرمایان می بایست سؤالاتی را طرح نمایند تا اطلاعاتی راجع به دستگیری هایی که به محکومیت منجر نشده است بدست آورند . کارفرمایان عموماً در خصوص موارد در دست بررسی و رسیدگی و یا محکومیتها با محدودیتهایی روبرو می باشند .ج _ از متقاضیان سؤال شود تا هرگونه محکومیت و یا موارد در حال رسیدگی در این خصوص را توضیح داده و وضعیت خود را شرح دهند . این کار به کارفرمایان اجازه می دهد تا پرونده دادگاه را بررسی و به صحت و سقم موارد ارائه شده از سوی متقاضی پی ببرند . هم چنین می بایست در خصوص محل و موقعیت دقیق بررسیها این موارد سؤال شده تا بتوان از این طریق آشکار نمود که کدام دادگاه در حال رسیدگی به این موارد می باشد .د_ در مورد اطلاعات درخواستی و یا مواردی که از طرق گوناگون بدست آمده است می بایست اولویتها و قوانین مربوطه تطبیق داده شود برای مثال (( این سازمان نمی تواند هر شخصی را که دارای یک نوع محکومیت جنایی می باشد از شغلی محروم کند. سازمان می بایست به طبیعت و شرایط جرم و اینکه جرم به وظایفی که قرار است به فرد محول شود ارتباط دارد یا نه، توجه کند .))5ـ تقاضانامه استخدامی باید بطور آشکار این مطلب را برساند که هرگونه ارائه اطلاعات غلط و یا حذف موارد درخواستی باعث رد صلاحیت فرد در استخدام گردیده و یا اگر فرایند استخدامی شروع شده باشد باعث توقف این جریان خواهد گردید و زمان کشف این گونه اطلاعات غلط مهم نمی باشد . این نیز قسمت دیگری از یک برنامه گزینشی مؤثر است که کارفرمایان توجه داشته باشند که نمی توانند بدون توجه به عوامل شخصی درخواست استخدامی یک فرد را بخاطر محکومیت کیفری وی رد کنند ولی اگر یک فرد در فرم خواست، محکومیت کیفری خود را کتمان نموده باشد ضعف در  صداقت وی دلیل معتبری برای رد صلاحیت او بحساب می آید . لازم است یک متقاضی بداند که فریبکاری بدون توجه به زمان آشکار شدن آن می تواند موجب قطع فرایند استخدامی او تلقی گردد .6ـ اگر سوابق متقاضی تا زمان آغاز تصدی موقعیت شغلی، کامل نباشد به متقاضی یادآوری شود که هر کاری در خصوص سوابق و پیشینه وی، بر طبق اطلاعات واصله کنترل خواهد شد . در بعضی از مواقع استخدام قبل از تکمیل سوابق فرد صورت می گیرد در این حالت ضروری است تا به فرد اطلاع داده شود که استخدام وی مشروط به دریافت گزارش سوابق وی توسط کارفرما می باشد . هم چنین لازم است به وی یادآوری شود که رضایت کارفرما از گزارشهای مذکور، اصولی است به طوری که فرد نتواند روی این مسأله که گزارش مذکور رضایت آمیز است یا خیر بحث و جدل نماید .7ـ منابع استخدامی سابق فرد را باید بررسی کرد . بررسی چنین منابعی قسمت حیاتی فرایند گزینش می باشد. در واقع این کار به اندازه بررسی سوابق کیفری متقاضی ارزش دارد، دفاع از یک کارفرما که جهت سهل انگاری در بررسی سوابق داوطلب و تاریخچه استخدامی او برعلیه وی اقامه دعوی شده است، اگر غیر ممکن نباشد بسیار مشکل خواهد بود . حتی اگر کارفرمایان سابق متقاضی اطلاعات ارائه شده را به تاریخ شروع و پایان کار وی محدود کند باز این خود ارزشمند خواهد بود. هدف اولیه این است که مکانهایی که فرد متقاضی در 5 تا 7 ساله گذشته کار می کرده بررسی و مطمئن شود که هیچ گونه ابهامی در این فرایند وجود ندارد، با آگاهی از اینکه متقاضی سابقا در کجاها  کار می کرده امکان اینکه او در این دوران در بازداشت بوده ویا عمل جنایی انجام داده است را کاهش می دهد .این کار کمک شایانی در خصوص چگونگی سوابق کیفری فرد به کارفرما می کند زیرا چنین امکانی جهت بررسی سوابق کیفری متقاضی برای بسیاری از کارفرمایان وجود ندارد. کارفرمایان تنها می توانند سوابق کیفری فرد را از طریق دادگاههای ویژه و اختصاصی بدست آورند، در حالی که بیش از 10000 دادگاه ویژه و اختصاصی در آمریکا وجود دارد. این مهم است که کارفرما بداند مراحل بررسی و تحقیق را از کجا آغاز و عمل نماید .البته وجود استخدام دائم فرد در سالهای گذشته دلیلی بر فقدان سابقه کیفری وی نخواهد بود . بعضی از قضاوتها اجازه  می دهد که حکم زندان برای فرد در پایان هفته اجرا گردد و یا از طریق یک برنامه بلند مدت این کار صورت گرفته ودر ساعات کاری آزاد باشند . بهر صورت زمانیکه این کار بهمراه دیگر اقدامات انجام پذیرد قسمت مهمی از برنامه گزینشی را در بر می گیرد .8ـ بدست آوردن لیستی از آدرسهای سابق متقاضی . قدم مهم دیگر این است که لیستی از تمامی  آدرسهای فرد در طی هفت سال گذشته بعلاوه  زمانهای تقریبی آن تهیه گردد . این کار نه تنها باعث می شود که متقاضی به جدیت شرکت در امر گزینش پی ببرد، بلکه به کارفرما در خصوص اینکه کدام دادگاه صلاحیت دارد تا در مورد سوابق کیفری فرد از آن تحقیق بعمل آورد، کمک میکند .9ـ اضافه نمودن گزینشهای آینده در موافقتنامه . هر فرم مراجعه به رضایتنامه می بایست شامل زبانی گردد که بوسیله آن تحقیقات و بررسی ها در خصوص سوابق وی، در آینده، جهت دستیابی به اهداف ، ارتقاء یا ارزیابی دوباره فرد اجازه داده می شود، مگر اینکه بنحو دیگری این کار باطل و فسخ نشده باشد . این کار سه هدف مهم را دنبال خواهد نمود: اولاً باعث تقویت این ذهنیت می گردد که کارفرما در نگهداری و حفظ یک محیط سالم کاری جدی است و یک کارمند در آینده نیز زیر نظر خواهد بود . ثانیاً این کار تحقیقات آینده جهت دزدی ، آشوب ، اذیت و آزار و یا سایر مشکلات را هموار خواهد ساخت و سرانجام اینکه زبان بدلیل قانون جدید استخدامی مهم و حیاتی می باشد. البته این قانون دولت فدرال است که بر گزینش قبل از استخدام بوسیله آژانسهای خارجی تأکید دارد . چنین کاری باعث می شود تا کارفرما بتواند در آینده از سرویسهای خارجی جهت هدایت و رهبری بررسی ها و تحقیقات آتی در صورت بوجود آمدن مسائل محیط کار، استفاده نمایند .علاوه بر این 9 اقدام ؛ کارفرما می بایست بررسی های اضافی جهت انجام صحیح برنامه را به انجام رساند. مهمترین آنها تحقیقات دادگاهی جهت بررسی سوابق کیفری است . اینها تحقیقات و بررسی های دیگری است که می تواند علاوه بر موارد ذکر شده صورت پذیرد . بهر جهت چنین قدمهایی که می بایست قبل از استخدام فرد برداشته شود بشدت مؤثر بودن یک برنامه گزینشی را افزایش خواهد داد . این اقدامات می تواند این مزیت را داشته باشد که در ارتقاء سلامتی محل کار با هزینه های کمی، مؤثر واقع گردد . با وارد کردن هر کسی در فرایند استخدامی  مذکور سازمانها می توانند برنامه های گزینشی خود را بشدت بهبود بخشند . « نمونه‌ها » چند مؤسسه و شرکت که به دلیل اهمیت گزینش قبل از استخدام و برآوردهایی در زمینه سود و زیان، بررسی‌های مختلف را پیش از جذب کارکنان به عمل آورند. الف ـ مؤسسه بین‌المللی جک. اِل هایس«سیزدهمین گزارش سرقت خُرد خُرد سالیانه در سال 2001»برای ارزیابی بیشتر در خصوص میزان سرقت کارکنان، مؤسسه بین‌المللی هایس به صورت اتفاقی، 000/20 آزمون موثق را پیش از استخدام از طریق پرسش نامه‌های ارزیابی متقاضی تحلیل نمود تا عملکرد متقاضیان کار در سال 2000 را در سطح ملی برآورد نماید.از بین 000/20 متقاضی کار، با توجه به معیار پذیرش اشتباهات رفتاری، 10859 نفر (3/54%) با عنوان «با خطر پایین» و 5108 نفر (5/25%) با عنوان «با خطر بالا» طبقه‌بندی شدند. در هنگام مقایسه اعترافات متقاضیان «با خطر بالا» و متقاضیان «با خطر پایین» این نکته آشکار می‌شود که چرا به برخی از متقاضیان به عنوان مخاطره استخدامی، نگریسته می‌شود. برای مثال، فقره‌های متعددی از پرسش‌نامه‌های ارزیابی متقاضیان و درصد اعتراف متقاضیان «با خطر بالا» و «با خطر پایین» در زیر فهرست شده است.باخطر بالا  - با خطر پایین من با همکارانی که به دزدی کالا از شرکت اعتراف کرده‌اند به صورت متناوب همکاری داشته‌ام   4/25%   9/6%من فرد مورد اعتماد نیستم و ممکن است اقدام به دزدی یا تقلب نمایم.    1/13%    7/1%ممکن است من به دزدی از کارفرمایم وسوسه شوم.  30%     2/8%ممکن است من به دوستانم در سرقت از شرکت کمک کنم.  6/19%        9/1%من طی 3 سال گذشته پول دزدیده‌ام. 1/17%    5/4%من طی 3 سال گذشته کالا دزدیده‌ام.  2/12%    5/3%ممکن است در آینده من مواد مخدر غیرقانونی / ماریجوانا استعمال کنم.    5/24%     7/5%من در گذشته ماریجوانا مواد مخدر غیرقانونی فروخته‌ام.            8/3%          7/0% اعتراف به دزدی در گذشته در گروه 5108 نفری متقاضیان «با خطر بالا» به مجموع 420/188 دلار یا 89/36 دلار برای هر متقاضی می‌رسد در حالی که اعتراف گروه 10859 نفری متقاضیان «با خطر پایین» به مجموع 160/50 دلار یا 62/4 دلار برای هر متقاضی می‌رسد. به طور کلی برآورد می‌شود که میزان صحیح پول و کالای دزدیده شده، برابر رقم اعترافی است. از این رو براساس اعترافات، متقاضیان «با خطر بالا» به طور متوسط مسئول سرقت 87/368 دلار و متقاضیان «با خطر پایین » به طور متوسط مسئول سرقت 19/46 دلار هستند. ب ـ شرکت دیوگنسگزینش استخدامیبر اثر سرقت، جابجایی نیروی انسانی، هزینه‌های آموزش، ادعاهای تقلبی بیمه، استعمال نامناسب الکل و مواد مخدر و سهل‌انگاری در روند استخدام، سالیانه میلیاردها دلار تلف می‌شود.آیا می‌دانید که:·        دزدی در محل کار سالانه 15 میلیارد دلار برای کارفرمایان هزینه ایجاد می‌کند و حدود 30% شکست‌های تجاری ناشی از سرقت کارکنان است.·        سالیانه دو میلیون نفر در خشونت‌های محل کار صدمه می‌بینند که بیش از هزار نفر از آنها کشته می‌شوند.·        یک استخدام ناموفق که منجر به خروج فرد طی شش ماه می‌شود، بر اثر مزایای پایان خدمت، آگهی استخدام، مصاحبه، هزینه‌های آموزش، از دست دادن نیروی تولید، حدود 40 هزار دلار هزینه همراه دارد.·        در سال 2000، سرقت اطلاعات حساس، تنها برای 186 سازمان، 151 میلیون دلار هزینه داشت.حیف و میل متوسط هر کارمند بیش از 125 هزار دلار است.·        سی و سه درصد از برگه‌های درخواست استخدام و خلاصه سوابق مشتمل بر اطلاعات غلط هستند.·        تقریبا در هر ایالتی یک مورد سهل انگاری در استخدام می‌توان یافت که در آن کارفرما مسئول بررسی پیشینه و معرف‌های متقاضی است و به صورت مالی و کیفری می‌توان وی را مسئول اقدامات کارمند شناسایی کرد.حق استخدام، اولین و بهترین دفاع سازمان در برابر بلایای بالقوه و سوء استفاده‌های تجاری است. این نکته کاملاً پذیرفته شده است که گزینش مناسب پیش از استخدام در مبارزه با هزینه‌ها و مضرات ارزشمند است. علیرغم این اکثر شرکت‌ها پرسنل، منابع یا مهارت‌های ضروری برای ایفای مناسب این وظیفه را در اختیار ندارند. شرکت دیو گنس می‌تواند به شرکت‌ها کمک نماید تا روند گزینش متقاضیان را به پیش ببرند. ج ـ مدرسه ناحیه همیلتون ـ ونتورث کاناداگزینش پیش از استخدامسیاست انجمن: سیاست اعضای هیأت علمی مدرسه ناحیه همیلتون – ونتورث برای تضمین این موضوع است که همه کارمندان پیش از استخدام و در آغاز کار، مورد گزینش قرار خواهند گرفت.اصول: انجمن مورد اعتماد دانشجویان، کارمندان و اعضای داوطلب هستند. هیأت علمی برای تأمین یک فضای آموزشی امن، گام‌های منطقی برخواهد داشت.مسئولیت: مسئولیت این گزینش برعهده سرپرست آموزشی، سرپرست بخش مالی و خزانه‌داری، سرپرست بخش برنامه‌ریزی، سرپرست خدمات آموزشی و مدیر آموزش است.چگونگی انجام کار یا رویه اقدامتعریف کارمند:الف ـ کارمند کسی است که برای انجام یک سری خدمات، به صورت تمام وقت یا پاره‌وقت در یک دوره زمانی مشخص یا نامعین با هیأت علمی مدرسه ناحیه همیلتون – ونتورث توافق می‌کند. به چنین شخصی دستمزد یا اجرت داده می‌شود، و از این پرداخت مقادیری بابت طرح بازنشستگی کانادا، مالیات بر درآمد، و بیمه کار کم می‌شود.ب ـ افرادی که از استخدام هیأت علمی کناره گرفته‌اند یا در وضعیت استخدام یک ساله هستند از روندهای مندرج در این سیاست مستثنی هستند.1- برای تکمیل بخشی از روند پیش از استخدام، موارد زیر مورد نیاز است:الف) مراجعه به معرف‌هاب) گواهی سلامتیج) آزمایش بیماری سلد) آموزش WHMISه کمترل سوابق پلیسیی) مدارک مناسب مورد نیاز2- همه هزینه‌های گزینش پیش از استخدامی، باید توسط متقاضی کار پرداخت شود.3- پیش از پیشنهاد استخدام، ناظر باید قسمت ج فرم گزینش پیش از استخدام را تکمیل نماید.4- پیش از شروع به کار، اداره منابع انسانی بایستی قسمت‌های تکمیل شده د و ه فرم گزینش پیش از استخدام را ارزیابی نماید.1/4- گواهی سلامتیمتقاضی کار باید گواهی سلامتی (تهیه شده طی 3 ماه اخیر) را که نشان‌دهنده سلامتی شخص است تسلیم نماید. متقاضی کار باید قادر به اجرای وظایف اساسی شغلی خود باشد.2/4- آزمایش بیماری سلهمه متقاضیان کار باید گواهی تأیید آزمایش بیماری سل (مرحله 1) را که ظرف 12 ماه اخیر تهیه شده تسلیم نمایند.3/4- آموزش WHMIS*طبق قسمت‌های (3)، (2)، (1) 42 قانون بهداشت و ایمنی شغلی، همه کارمندان جدید باید آزمون WHMIS را پشت سر گذارند و پیش از آغاز به کار، مدارکی دال بر گذراندن این دوره‌ها را ارائه دهند. کارمندان جدیدی که طی دوازده ماه گذشته آموزش WHMIS را گذرانده‌اند، بایستی مدارک مکتوب ارائه دهند.4/4- کنترل سوابق پلیسی1/4/4- انجمن، تحت شرایط مندرج در بند 3/4/4، افرادی را که دارای سابقه حکم کیفری توجیه‌ناپذیر هستند، به استخدام در نخواهد آورد. جرایم زیر به خصوص اعتبار و حسن شهرت دانشجویان، کارمندان، و داوطلبان عضویت در انجمن را خدشه‌دار می‌سازد:(الف) هر گونه آزار جنسی طبق آیین‌نامه کیفری؛(ب) هر گونه نقض قانون مواد و داروهای کنترل شده؛(ج) هر گونه جرایم کیفری از جمله جرایم کوچک؛(د) جرایم خشونت‌آمیز که با قید عدم محدودیت عبارتند از تهدید، ضرب و جرح، مالکیت، استفاده یا پنهان کردن اسلحه یا ابزارهایی شبیه اسلحه؛(ه اشاعه ادبیات تنفر یا تحریک به تنفر؛(و) تملک، توزیع یا فروش هر چیز خشونت‌آمیز یا مستهجن؛(ی) هر گونه جرائم دیگر به ویژه جرائم مرتبط شغلی،2/4/4- در حالی که محکومیت به هر یک از جرائم فوق‌الذکر و شرایط طبیعی مانع از استخدام شود انجمن، اصل جبران مافات را مورد احترام قرار می‌دهد و از این رو بعد از ارزیابی کامل شخص بر اساس عوامل ذیل، احتمالاً شخص را به استخدام درمی‌آورد:(الف) وظایف و مسئولیت‌های ویژه موقعیت شغلی مورد نظر و ارتباط سوابق پلیسی، اتهامات کیفری و محکومیت‌های مرتبط با آن موقعیت شغلی؛(ب) مدت زمان طی شده از هنگام سابقه کیفری؛(ج) اقداماتی که در جهت جبران مافات اتخاذ شده است؛(د) مخاطره برای امنیت و سلامت دانشجویان، کارمندان، داوطلبان و دارایی‌های انجمن؛3/4/4- اداره منابع انسانی، سوابق پلیسی را بررسی خواهد کرد. در مواردی که دغدغه‌هایی وجود داشته باشد، اطلاعات توسط یک مأمور ناظر ارزیابی خواهد شد. قبل از ارائه پیشنهاد استخدام، جلسه‌ای با حضور متقاضی کار و مأمور ناظر مربوطه برگزار خواهد شد.مراجع و منابع قانون‌گذاریمنشور حقوق و آزادی‌های کاناداآیین‌نامه کیفریآیین‌نامه حقوق بشری «اونتاریو»قانون خدمات پلیسیقانون خدمات فرزند و خانوادهقانون متخلفان جوانقانون مدنی آزادی اطلاعات و حمایت از حریم خصوصیقانون تحصیلاتیادداشت‌نامه سیاست/ برنامه شماره77قانون بهداشت و ایمنی شغلیپیوست یک: انجمن مدرسه ناحیه همیلتون – ونتورث اطلاعات گزینش پیش از استخدام1- بر مبنای سیاست انجمن همه متقاضیان استخدام در روند گزینش پیش از استخدامی شرکت می‌کنند. اگر فردی در این روند شرکت نکند، درخواست استخدام وی مورد ملاحظات بعدی قرار نمی‌گیرد.2-طی مصاحبه، ناظر باید اطمینان حاصل کند که متقاضی بخش‌های الف و ب فرم گزینش پیش از استخدام را تکمیل نموده است. ناظر باید معرف‌ها را کنترل نماید و بخش «ج» از فرم گزینش پیش از استخدام را تکمیل نماید.به دنبال تکمیل بخش‌های «الف»، «ب»، «ج»، فرم گزینش پیش از استخدام بلافاصله به اداره منابع انسانی تحویل داده خواهد شد.3- متقاضی پیشنهاد شده بایستی تأیید به سوابق پلیسی از اداره منطقه‌ای همیلتون – ونتورث را تحویل دهد.تأییدیه سوابق پلیسی باید یه صورت محرمانه توسط اداره منابع انسانی دریافت، بررسی، و حفظ شود.4- همه هزینه‌های گزینش پیش از استخدام توسط متقاضی استخدام پرداخت می‌شود.5- همه درخواست‌های استخدامی به دنبال تکمیل مطلوب مستلزمات مذکور در این سند و فرم گزینش پیش ار استخدام، مشروط خواهند بود. سیاست و آئین گزینش پیش از استخدام در دانشگاه کالیفرنیای جنوبی 1- هدف :هدف از این سیاست تضمین این امر است که صلاحیتها و پیشینه کاری داوطلبان قبل از شروع به کار مورد بررسی و ارزیابی قرار گیرد.2- قابل اعمال به :این سیاست برای تمامی داوطلبان پستهای تبلیغ شده ( که شامل کارکنان فعلی دانشگاه نیز می شود) اعمال می گردد.3- سیاست دانشگاه:سیاست دانشگاه این است که تمامی اقدامات احتیاطی برای گزینش و استخدام بهترین داوطلب برای همه پستها صورت گرفته است . هدف این سیاست تضمین حمایت از سرمایه های سازمانی – که شامل منابع انسانی نیز هست – می باشد که نتیجه این امر حفظ امنیت محیط کاری بوده و بخشهای استخدام کننده برای تصمیم گیری استخدامی براساس ارزیابی جامع از داوطلبان مجهز خواهند شد.بنابراین، تمامی داوطلبان استخدام ملزم به گذراندن فرایند گزینش قبل از استخدام خواهند شد.4- آئین و مقررات:گزینش پیش از استخدام برای هر داوطلب شامل مراحل زیر می شود : نوع ارزیابی                        مقام مسئول کنترل معرف ها                           بخش استخدامتائید هویت فردی از طریق شماره امنیت اجتماعی و تحقیق در مورد سوابق جنایی در سطح فدرال،ایالت ومنطقه نیزاز طریق بخش خدمات استخدامی کارکنان صورت می گیرد.سایر موارد گزینشی پیش از استخدام از جمله تائید گواهینامه ها و مدارک، بر اساس نیاز دستگاه، توسط خود واحد استخدام کننده صورت خواهد گرفت. بخشهای امنیت عمومی و مراقبت از اطفال، مسئولیت دارند تا بررسی جامع پیشینه را برای مشاغل مرتبط، به نحو احسن انجام دهند.قبل از استخدام داوطلب، واحد استخدام کننده موظف است تا از داوطلب مجوز امضا شده برای افشای اطلاعات، قبل از انجام هر یک از انواع ارزیابی را بگیرد. هر اقدام ارزیابی ضروری، تنها پس از تحویل این فرم به بخش خدمات استخدام کارکنان، صورت خواهد گرفت.بخش خدمات استخدامی کارکنان علاوه بر هماهنگی امور گزینش قبل از استخدام مربوط به سوابق محکومیتهای جنایی ، مسئولیت توزیع نتایج ارزیابی را به بخشهای ذی صلاح  دارد. هرگونه سئوال در ارتباط با نتایج گزینش و یا صلاحیت داوطلب برای استخدام باید به بخش خدمات استخدام کارکنان ارجاع شود. بدلیل محرمانه بودن فرایند، دلایل عدم صلاحیت به ادارات یا دپارتمانها ارائه نخواهد شد.تنها زمانیکه بخشهای استخدام کننده کتبا اطلاع یافتند که داوطلبان نهایی، فرایند گزینش قبل از استخدام را با موفقیت گذرانده اند ، مدیران می توانند از داوطلب جهت کار دعوت بعمل آورند. حتی اگر  یک پیشنهاد استخدام، قبل از اینکه گزینش قبل از استخدام انجام شود، صورت گیرد، آن پیشنهاد کاری باید پس گرفته شود. بخش خدمات استخدامی کارکنان مسئولیت تضمین انجام موفقیت آمیز و کامل گزینش پیش از استخدام را دارد.5- عدم شایستگی برای استخداموجود شواهدی مبنی بر اینکه یک داوطلب در یکی از موارد زیر محکوم شده است یا در طول 7 سال گذشته تلاش برای اقدام هر یک از اعمال زیر را داشته است ، می تواند برای استخدام نشدن در دانشگاه و عدم صلاحیت داوطلب کافی باشد. این فهرست کامل نبوده و تنها نمایانگر برخی از انواع جرائم است که می تواند  داوطلب را از ادامه فرایند بررسی و استخدام در دانشگاه باز دارد. البته دانشگاه این فهرست را بر اساس نیازهای شغلی  که می تواند موجب عدم صلاحیت فرد شود، تغییر داده و به مرور زمان، بروز می نماید. شایان ذکر است تمامی محکومیتهای در سطح منطقه، ایالت و فدرال در تصمیم گیری استخدامی دخیل می باشد.هر داوطلب نهایی که اطلاعات نادرست یا گمراه کننده ای را در ارتباط با هویت ، محکومیت ها، تحصیلات، و مدارک و گواهی نامه ها ، در فرم درخواست خود ارائه نماید، واجد شرایط لازم برای استخدام تشخیص داده نخواهد شد. کارمندان داخل سازمان نیز که برای ارتقاء شغلی چنین اطلاعات غلطی را ارائه دهند، اخراج خواهند شد. انواع جرائمجرائم مرتبط با امور مالی یا اموال1-  دزدی2-  جعل اسناد3- اخاذی4- سرقت از بانک5- دستبرد6- اختلاس7- ورود به اماکن جهت دزدی8- تظاهر9- وصول اموال مسروقه10- ارائه اسناد جعلی جرائم مربوط به قتل1. ترور2. اقدام به ترور3. قتل نفس عامدانه4. قتل نفس غیر ارادی5. ترور حین بزه جرائم مرتبط با فساد اخلاقی1. گواهی دروغ و نقض عهد2. اغواء3. رشوه دادن و رشوه خواری4. هرزگی5.  هرزگی نسبت به کودکان 6.  جرائمی که مرتبط با قاچاق مواد مخدر و یا مصرف آن است7. فحشاء8. جرائمی که در ارتباط با نقض حقوق مهاجران است9.  دو زن داری10.  مشروب فروشی به کودکان11.  سوء رفتار ( تخریب عامدانه اموال دیگران)12.  رانندگی در هنگام مستی و یا مصرف مواد مخدر13.  رانندگی بی ملاحظه و یا خطرناک جرائمی که شامل خشونت می باشد1. تجاوز 2. حمله به مقدسات3. تجاوز با سلاح یا تمایل برای هتک ناموس4. ضرب و شتم5.  ایجاد حریق عمدی6. بچه دزدی7.  حبس غلابی8. دزدی جرائمی که یک ماهیت جنسی را دارد.1. هتک ناموس2.  تجاوز قانونی3. زنای با محارم4. آزار جنسی سایر جرائم : 1. توطئه2. شرکات در جرائم فوق « نظام شایسته‌سالاری » با تعریف روشن از جنبه‌های مختلف مشاغل و شناسایی متصدیان مناسب و منطبق با ویژگی هر شغل در اولین گام گزینش، ضرورت انجام آن قبل از استخدام بنا به فواید و مزیت‌های بسیار، روند جذب کارکنان را به انتخاب شایسته‌ترین افراد سوق می‌دهد تا با بکارگیری این دسته از متقاضیان در سیستم‌های دولتی و غیردولتی شاهد شکوفایی اقتصاد و دستیابی به اهداف سازمان‌ها و شرکت‌ها باشیم. اصول نظام شایستگی اصول نظام شایستگی، انتظارات عمومی از نظامی است که کارآمد، مؤثر، عادلانه، آزاد به روی همه و رها از مداخلات سیاسی است و پرسنل آن، درستکار، شایسته و فداکار هستند. همچنان که تجربیات دولت فدرال در مدیریت منابع انسانی رو به تحول است (تمرکززدایی، رفع نظارت کردن، تفویض اختیار و غیره)، اهمیت این مسأله روز به روز بیشتر می‌شود که مدیران و ناظران از اصول نظام شایستگی در تصمیم‌گیری‌هایشان بهره ببرند. اصول نظام شایستگی عبارتند از:1- استخدام افراد واجد شرایط از همه بخش‌های جامعه و انتخاب و ارتقای کارمندان براساس شایستگی، این روند بعد از رقابت آزاد و منصفانه‌ای صورت می‌گیرد که در آن فرصت‌های برابر برای همه تضمین می‌شود.2- برخورد برابر و منصفانه با متقاضیان و کارمندان، بدون در نظر گرفتن وابستگی سیاسی، نژاد، رنگ، مذهب، اصالت ملی، جنسیت، وضعیت تأهل، سن، شرایط معلولیت و با در نظر داشتن تناسب محیط خصوصی و حقوق اساسی آنها است.3- پرداخت برابر برای کار برابر قدردانی از عملکردهای عالی.4- رعایت استانداردهای بالای همبستگی، مدیریت، و توجه به منافع عمومی.5- مدیریت کارآمد و مؤثر کارمندان.6- انتخاب کارمندان بر اساس عملکردشان.7- آموزش و تعلیم کارمندان به منظور بهبود عملکرد فردی و سازمانی.8- حمایت از کارمندان در برابر اقدامات آنان، تبعیض فردی یا اجبار در جهت اهداف سیاسی و حزبی.9- حمایت از کارمندان در برابر انتقام‌جویی از افشای قانون اطلاعات (به عنوان مثال، حمایت از افرادی که مواردی چون فعالیت‌های غیرقانونی یا اتلاف‌جویانه را گزارش می‌دهند.) گزینش شایسته‌سالارانهدر بخشهای دولتی منطقه شمالی استرالیا ( Northern Territory )دی. جی. هاوکسکمیسیونر استخدام بخشهای عمومیمارس 2000 به نظر من گزینش کارکنان مهم‌ترین کارکردی است که توسط ناظرین و مدیران به انجام می‌رسد. رمز موفقیت در واحد، شعبه، بخش یا کل سطح سازمان داشتن کارکنان و پرسنل مناسب در انجام کار می‌باشد. اگر آنها به درستی انتخاب شوند، تأثیر مثبتی خواهند داشت. اگر به اشتباه انتخاب شوند کل عملکرد واحد کار و سازمان در معرض خطر قرار خواهد گرفت.نیاز نیست که فرایند گزینش بار سنگینی بر دوش کسی تحمیل سازد. طی سال‌های اخیر ما اجازه داده‌ایم که این امر به یک کار پیچیده و بسیار وقت‌گیر تبدیل شده و بی‌اندازه نگران این فرایند شده‌ایم.نوشته حاضر مجموعه‌ای از دستورالعمل‌ها و اصولی است که جهت کمک به مدیران و ناظرین برای سهولت و دقت در فرایند گزینش طراحی شده است. این نشریه رویکردهای علمی و منطقی نسبت به گزینش ارائه نموده و به نتایج ارزشمندی نایل می‌آید.کاربرد موفقیت‌آمیز این راهنما رمز موفقیت سازمان شماست. من از شما می‌خواهم که آن را به دقت خوانده و اصول و مطالب آن را با تأمل وتعمق به کار بندید. گزینش بر اساس شایستگیدر بخش های دولتی قلمرو شمالی (NTPS)، گزینش بر پایه اصل شایستگی استوار است.شایستگی چیست؟شایستگی در قانون مدیریت و استخدام بخش های دولتی* به عنوان توانایی شخص در انجام وظایف خاص با در نظر گرفتن دانش، مهارت، صلاحیت و تجربه شخص وامکان رشد وپیشرفت آتی وی در استخدام در بخش عمومی تعریف می‌شود.شایستگی چگونه ارزیابی می‌شود؟شایستگی به وسیله یک فرایند ارزیابی منصفانه و شفاف مبتنی بر اصول عنوان شده شامل شایستگی، عدل طبیعی**، مدیریت و هدایت منابع انسانی تعیین می‌شود.این قبیل اصول راهنما، در قانون مدیریت و استخدام بخش عمومی و مقررات و دستورالعمل‌های استخدامی آن موجود هستند.فرایند ارزیابی جهت انطباق شرایط پست خالی و محیط تجاری که در آن عمل می‌کند بوده و در اکثر موارد توسط یک پانل*** انجام می‌گیرد.این پانل، مسئول به انجام رساندن یک فرایند ارزیابی است که ارزشمندترین نتیجه را تضمین نموده و در برابر نقد و بررسی‌های دقیق و موشکافانه ایستادگی کند. فرایند ارزیابی شایستگی عموماً مراحل زیر را در بر می‌گیرد:·        متقاضیان با ملحوظ داشتن مسئولیت‌های کار شواهد و مدارک مکتوبی از صلاحیت، مهارت، دانش و تجربه خود را ارائه می‌کنند تا ادعاهای آنان را در رابطه با معیارهای گزینشی در نظر گرفته شده در توصیف آن شغل، تأیید نمایند.·        پانل تقاضانامه‌ها را بررسی نموده و تا آنجا که برای به عمل آوردن یک ارزیابی آگاهانه لازم است، به جمع‌آوری اطلاعات بیشتری می‌پردازد.·        زمانی که پانل اطلاعات کافی را جمع‌آوری کرد، آنگاه به ارزیابی شواهد می‌پردازد تا تعیین نماید که چه کسی به نظر آنها بیشترین توانایی در انجام کار را احراز نموده است. پانل مشورتی گزینشچرا باید پانل داشت؟فرایند ارزیابی شایستگی در (بخشهای دولتی منطقه شمالی استرالیا) معمولاً توسط یک پانل، متمایز از یک شخص، انجام می‌گیرد.این روش مزایایی به همراه دارد که از بینش‌ها، مشاهدات و تجربیات گوناگون و متنوع اعضاء پانل ناشی می‌شود.نقش پانلپانل مشورتی گزینش، مسئول ارزیابی شایستگی متقاضیان و ارائه پیشنهاد به مدیر اجرایی یا نماینده آن می‌باشد. هر یک از اعضای پانل به طور برابر و یکسان مسئول تضمین محرمانگی، بی‌طرفی، انصاف و بهنگامی در فرایند ارزیابی شایستگی هستند.به منظور ارزیابی و ارائه توصیه و پیشنهاد، پانل باید اطلاعات کافی درباره شایستگی هر یک از متقاضیان را کسب نماید. ترکیب و مهارت‌های یک پانلیک پانل معمولاً متشکل از سه نفر یا تعداد بیشتری است که:·        استلزامات کار و شغل مورد نظر را درک می‌کنند.·        مهارت‌های لازم جهت به عمل آوردن ارزیابی را دارا هستند.·        تنوع و گونه‌گونی نیروی کار بخشهای دولتی منطقه شمالی استرالیا یا جمعیت کلی آن را منعکس می‌سازند.·        هیچ گونه تضاد و علایق، چه به صورت ظاهری و چه واقعی، ناشی از فرآیند گزینش ندارند.·        با فرایند گزینش شایستگی بخشهای دولتی منطقه شمالی استرالیا یا هر گونه راهبردهای گزینشی مختص به سازمان آشنا هستند.·        اصول فرصت شغلی برابر و عدل طبیعی را درک می‌کنند.·        دارای یک رئیس مجرب هستند. معمولاً اکثر اعضای پانل، کارمندان بخشهای دولتی منطقه شمالی استرالیا بوده و حداقل یک عضو پانل از حوزه تجاری مربوطه می‌باشد. بهتر است که پانل به لحاظ جنسی مختلط باشد. در برخی شرایط، گنجاندن یک عضو پانل از یک پیشینه فرهنگی خاص مربوط به استلزامات با متقاضیان کار می‌تواند مطلوب واقع گردد.پانل همچنین می‌تواند شامل افرادی باشد که از کارمندان NTPS نبوده، اما دانش، تجربه یا کارشناسی در حوزه کاری مربوط به شغل مورد نظر را دارا باشند. محرمانگیاعضای پانل می‌بایست در طول فرایند ارزیابی، محرمانگی را حفظ کنند. بحث و گفتگو درباره مذاکرات و تأملات پانل با هر کسی به جز اعضای پانل ناپسند و نکوهیده است. ارزیابی متقاضیان برای فهرست کردن منتخبینفهرست کردن منتخبین چیست؟فهرست کردن منتخبین یک فرایند، طبقه‌بندی جهت شناسایی آن دسته از متقاضیانی است که بررسی بیشتری را ایجاب می‌کنند. این فرایند، ارزیابی سیستماتیکی از نقاط قوت ادعاهای متقاضیان نسبت به معیارهای گزینشی می‌باشد. بررسی بازآرایی شوندگان*بازآرایی شونده کارمندی است که توسط مدیر اجرایی به طور بالقوه مازاد بر نیاز و استلزامات یک سازمان ، اعلام می‌شود.بازآرایی شوندگان باید برای پست خالی مورد بررسی قبلی، در مرحله فهرست کردن منتخبین قرار گیرند. توانایی بازآرایی شوندگان در انجام کار با یک دوره معقول از آموزش، مورد ارزیابی قرار می‌گیرند.در صورتی که بیش از یک متقاضی بازآرایی شونده باشد، اصل شایستگی میان آن دسته از متقاضیان بکار برده می‌شود.چنانچه پانل، بازآرایی شونده را توصیه ننمایند قبل از هر گونه اقدامی یک گزارش گزینشی باید توسط کمیسیونر استخدام عمومی، تأیید و تصویب گردد. متقاضیان چگونه در فهرست منتخبین قرار می‌گیرند؟روش‌های مورد استفاده برای فهرست کردن منتخبین می‌تواند به تعداد تقاضانامه‌های دریافت شده بستگی داشته باشد.عموماً فهرست کردن منتخبین مبتنی بر اطلاعات مکتوبی است که توسط متقاضی ارائه می‌گردد اما می‌تواند شامل برقراری تماس با معرفین یا دیگر اشکال ارزیابی باشد. دلایل فهرست نکردن منتخبین عبارتند از:·        متقاضی واجد یک یا تعداد بیشتری از معیارهای اساسی گزینش نیست.·        متقاضی واجد معیارهای گزینشی است اما نه به اندازه دیگر متقاضیان.·        تصمیمات مربوط به فهرست کردن منتخبین توسط پانل در گزارش گزینش مستند می‌شود. مصاحبههدف از مصاحبه برای پانل، بررسی ادعای متقاضی در برابر گزینشی جهت کسب اطلاعات بیشتر به منظور بررسی در ارزیابی آنها می‌باشد. مصاحبه تنها یکی از روش‌های ارزیابی است که می‌تواند بخشی از کل فرایند ارزیابی را تشکیل دهد و پانل نباید بیش از اندازه به عملکرد متقاضی در مصاحبه تکیه کند.پانل معمولاً از متقاضیان مندرج در فهرست منتخبین مصاحبه کرده و می‌تواند از اشکال و صورت‌های دیگر ارزیابی استفاده کند. دلایل مصاحبه کردن یا مصاحبه نکردن در گزارش گزینش مستند می‌گردد. مراحل فرایند مصاحبه : یک فرایند ساختمند شامل مراحل برنامه‌ریزی، مصاحبه، بحث و مذاکره پس از مصاحبه است.برنامه‌ریزی به پانل اجازه می‌دهد تا جهت کسب مفیدترین و مربوط‌ترین اطلاعات از طریق فرایند مصاحبه، تمهیدات لازم را به عمل آورد. مرحله برنامه‌ریزی شامل زمان‌بندی و ارائه پیش آگهی به متقاضیان درباره زمان، مکان و هر گونه استلزامات خاص مصاحبه می‌باشد.طی این مرحله سؤالات و دیگر مطالب مربوط فراهم شده و پانل حساسیت‌های فرهنگی و هر گونه نیازهای خاصی را که توسط متقاضیان شناسایی گردد، مورد بررسی قرار می‌دهد.مصاحبه، پانل را قادر می‌سازد تا رابطه نزدیکی با متقاضی برقرار سازد و مسیر و خط سؤالات مربوط به استلزامات کار و معیارهای گزینشی را دنبال نماید، پاسخ‌ها را دقیقاً بررسی نموده و به متقاضی اجازه دهد تا سؤالات خود را مطرح سازد.بحث پس از مصاحبه برای پانل فرصتی فراهم می‌سازد تا به بحث و تبادل نظر درباره اطلاعات ارائه شده از سوی متقاضیان بپردازد و معین نماید که به شفاف‌سازی یا حصول چه نوع اطلاعاتی نیاز است و چرا.دیگر روش‌های ارزیابیدر جمع‌آوری اطلاعات برای بررسی شایستگی و صلاحیت متقاضیان در انجام کار، لحاظ کردن دیگر روش‌های ارزیابی می‌تواند برای پانل مناسب و سودمند واقع گردد.به هنگام بررسی روش‌های دیگر ارزیابی، پانل باید هدف از ارزیابی، ارزش بکارگیری ارزیابی و موارد مربوط به ارزیابی که در ذیل به آنها اشاره می‌شود را درک نمایند: موثق بودن و اعتبار کارآمدی زمانی و هزینه تناسب فرهنگی انصاف (شامل برآورده ساختن هرگونه نیازهای خاص متقاضیان) ربط داشتن به معیارهای گزینشیهمچنین برای برخی از آزمون‌ها این استلزام وجود دارد که توسط افردا مجرب و واجد شرایط انجام گیرد.برخی از روش‌های ارزیابیمطالعات موردی – مقدار زمان معینی در اختیار متقاضیان گذاشته می‌شود تا پاسخی کتبی یا شفاهی نسبت به یک موقعیت فرضی خاص مربوط به کار ارائه نمایند.ایفای نقش – از متقاضیان خواسته می‌شود تا در یک تمرین ایفای نقش مربوط به کار شرکت نمایند.نمونه کار و گزارش – در صورتیکه مربوط به استلزامات کاری باشد، پانل ممکن است از متقاضیان بخواهد که نمونه هایی از کار سابق یا گزارشی از آن را به هیات ارائه نمایند.آزمون استعداد- این آزمون‌ها به منظور سنجیدن توانایی یا قابلیت یادگیری به وسیله شناسایی حوزه نبوغ یا تناسب شخص در انواع خاصی از کارها طراحی می‌شوند. نمونه‌هایی از این نوع آزمون‌ها عبارتند از توانایی محاسباتی، سرعت و دقت، توانایی دفتری و استعداد مکانیکی.آزمون دستاورد – این آزمون‌ها به منظور سنجش آنچه متقاضی تا کنون آموخته است، می‌باشد. این قبیل آزمون‌ها ممکن است شامل بررسی شفاهی یا مکتوب یا یک تمرین شبیه‌سازی شده در محل کار باشد.کاربرد آزمون‌های دستاورد در جاهایی مناسب هستند که مهارت‌های خاص در کار مورد استفاده بوده و سنجیدن آنها نسبتاً آسان باشد.آزمون‌های شخصیت و اخلاق – این آزمون‌ها در سطح بالاتر بکار رفته و جهت شناسایی ویژگی‌های شخصیتی همچون تطبیق‌های عاطفی، اعتماد به نفس و غیره می‌باشند. این نوع آزمون‌ها پرهزینه بوده و باید توسط روانشناسان آموزش دیده اجرا شوند.پانل‌هایی که به کارگیری آزمون‌های شخصیتی و اخلاق را بررسی می‌کنند باید ابتدا نظر مشورتی کمیسیونر استخدام عمومی را جلب نمایند. تماس با معرفینهدف از برقراری تماس با معرفین، کسب اطلاعات بیشتر در مورد عملکرد کاری یک متقاضی و همچنین بررسی و تعیین صحت و سقم اطلاعات مربوط به ادعاهای وی می‌باشد. بهتر است تمامی اعضای پانل به هنگام تماس با معرفین و صحبت با آنان حضور داشته باشند. تماس شخصی با معرفین به پانل اجازه می‌دهد تا اطلاعات را بررسی نموده و صحت و سقم اظهارات به عمل آمده را تعیین نماید.معمولاً پانل با یک یا معرفین بیشتری برای هر یک از متقاضیان مندرج در فهرست منتخبین تماس برقرار می‌سازد. دلایل برقرار ساختن تماس یا برقرار نساختن تماس با معرفین در گزارش گزینش مستند می‌شود.پانل ممکن است با معرفینی که توسط متقاضی معرفی شده است و دیگر اشخاص که به نظر پانل می‌توانند اظهارات و اطلاعات مروبطه را ارائه کنند(منابع معرفی نشده) تماس برقرار سازد. پانل باید به معرفین توصیه نماید که اظهارات آنها برای متقاضیان ارائه خواهد شد. اظهارات معرفین مستند شده و بخشی از گزارش گزینش را تشکیل می‌دهد. اظهار نظر نامطلوببه هنگام بررسی اظهارات نامطلوب ارائه شده توسط یک معرف، پانل باید اعتبار آن اظهار نظر را تعیین نماید. در هر یک از موارد، پانل درباره اینکه آیا به منبع اطلاعاتی دیگری مراجعه شود، قضاوت خواهد کرد.براساس اصول عدل طبیعی، این فرصت باید به متقاضیان داده شود تا در برابر اظهارات نامطلوب منابع معرفی نشده پاسخ خود را ارائه کنند. پاسخ متقاضی باید به هنگام تعیین اعتبار اظهارات معرف، بررسی گردد. ارزیابی متقاضیان و ارائه توصیه‌نامهپانل، ارزیابی سیستماتیک و عینی خود را از تمامی اطلاعات پس از جمع‌آوری مدارک کافی و از طریق فرایند ارزیابی به عمل می‌آورد. مدارک جمع‌آوری شده برای پانل ممکن است شامل تقاضانامه‌های کتبی، اطلاعات به دست آمده از طریق مصاحبه‌ها و یا دیگر روش‌های ارزیابی، گزارش‌های معرفین وپاسخ متقاضی به اظهار نظر نامطلوب باشد.در صورتی که متقاضی، یک بازآرایی شونده باشد، مدارک باید در زمینه توانایی آنها در برخورداری از معیارهای گزینشی اساسی با دوره معقولی از آموزش ارزیابی گردد.زمانی که ارزیابی تکمیل شد پانل، به مدیر اجرایی یا نماینده وی توصیه‌نامه می‌دهد. دلایل توصیه‌نامه در گزارش گزینش مستند می‌شود. ارائه توصیه‌نامه عموماً مراحل زیر را شامل می‌شود:·        ارزیابی جداگانه متقاضیان توسط هر یک از اعضای پانل در برابر معیارهای گزینشی.·        بحث صریح و علنی تبادل نظر در میان اعضای پانل درباره یکایک ارزیابی‌های آنها.·        به توافق رسیدن درباره شایستگی و رتبه‌بندی متقاضیان بر اساس قوی‌ترین ادعاها برای کار.·        چنانچه با ارائه توصیه‌نامه پانل نتواند به توافق برسد، یک گزارش اقلیت در گزارش گزینش گنجانده می‌شود. نگارش گزارش گزینشگزارش گزینش، ثبت رسمی فرایندی است که توسط پانل جهت نیل به توصیه‌نامه بکار رفته است. در گزارش، پانل فرایندی را که طی شده است نشان می‌دهد، شرح و تفضیل‌ها مربوط به جای خالی، سنجیدن سیستماتیک متقاضیان، ارزیابی متقاضیان مندرج در فهرست منتخبین، توصیه‌نامه و دلایل توصیه‌نامه را به یک دیگر پیوند می‌دهد. گزارش باید به عنوان ثبت و سابقه‌ای از یک فرایند منصفانه و بی‌طرفانه از سنجش و ارزیابی، تاب ایستادگی و پایداری در برابر نقد و بررسی موشکافانه را داشته باشد.گزارش اطلاعات لازم به منظور به عمل آوردن یک تصمیم استخدامی منصفانه و آگاهانه را دراختیار مدیر اجرایی یا نماینده او قرار می‌دهد.تصمیم نهایی جهت انتخاب متقاضی یا اتخاذ اقدامات دیگر برعهده مدیر اجرایی یا نماینده وی می‌باشد.گزارشگزارش عموماً شامل موارد ذیل می‌گردد:·        جزئیات پست خالی، اعضای پانل، تقاضانامه‌های دریافتی، شامل اسامی بازآرایی شوندگان در صورتی که شامل حال افراد گردند.·        روش‌های ارزیابی (مصاحبه، گزارش معرف، دیگر اشکال ارزیابی)·        گزارش‌های اختصاصی متقاضیان·        رتبه‌بندی و مقایسه عینی متقاضیان بر اساس قوی‌ترین ادعاها برای کار·        توصیه‌نامه برای گزینش یا دیگر اقدامات، امضا شده توسط اعضای پانل·        گزارش اقلیت، در صورت لزوم، امضا شده توسط اعضای مخالف پانل گزارش اختصاصی متقاضیگزارش اختصاصی متقاضی به صورت مکتوب از ارزیابی شایستگی هر یک از متقاضیان مندرج در فهرست منتخبین برای کار می‌باشد. اظهار نظر درباره متقاضی باید عینی، منصفانه و مبتنی بر شواهد و مدارک در مقابل پانل باشد. یک نسخه از این گزارش پس از قطعی شدن فرایند گزینش در اختیار متقاضی قرار می‌گیرد.گزارش اختصاصی متقاضی، ارزیابی پانل از متقاضی را در برابر معیارهای گزینش شرح داده و مطابق با اطلاعات کسب شده دلایل تصمیمات و نتیجه‌گیری‌های پانل را عنوان می‌کند. این کار گزارشات معرف و اظهارات متقاضی در پاسخ به هر گونه اظهارات نامطلوب ارائه شده از سوی منابع معرفی نشده را شامل می‌شود.برای یک بازآرایی شونده، گزارش اختصاصی متقاضی می‌بایست ارزیابی پانل از توانایی متقاضی در برخورداری از معیارهای اساسی با دوره معقولی از آموزش را نشان دهد. ارائه بازخورد به متقاضیانباز خورد پس از گزینش جز لاینفکی از یک فرایند گزینشی کارآمد بوده و طبق اصول عدل طبیعی می‌باید به متقاضیان ارائه گردد. بازخورد می‌تواند اطلاعاتی درباره عملکرد فردی متقاضیان در فرایند ارزیابی را در اختیار آنها قرار داده و می‌تواند ابزار مفیدی برای پیشرفت حرفه‌ای آنها باشد.اطلاعات ارائه شده مبتنی بر موارد ذیل است:·        ارزیابی متقاضی در برابر معیارهای گزینش·        نقاط قوت متقاضی و حوزه‌هایی که در آنها نیاز به پیشرفت دارد.·        شکاف و فاصله‌های متقاضی که در مقایسه با متقاضی منتخب مشخص می‌شود.بازخورد می‌تواند توسط یک یا تعداد بیشتری از اعضای پانل ارائه گردد. به منظور مطابقت و هماهنگی، آن دسته از اعضای پانل که در جلسه بازخورد شرکت ندارند می‌بایست از اعمال هر گونه اظهار نظر درباره متقاضی اجتناب کنند.بازخورد باید واقعی، سازنده و منصفانه بوده و با دقت و حساسیت خاصی به متقاضیان ارائه گردد. طرح استخدام و گزینش بر پایه شایستگیوزارت حمل و نقل - ایالت کارولینای شمالی(سیاستگذاری و روندها- 8 دسامبر 1998)بیان خط‌مشیخط‌مشی وزارت حمل و نقل کارولینای شمالی حفظ و توسعه نظام گزینشی است که به تمامی متقاضیان، بدون در نظر گرفتن نژاد، مذهب، رنگ پوست، عقیده، اصالت ملی، جنسیت، سن، معلولیت یا وابستگی و نفوذ سیاسی، فرصت برابر استخدامی می دهد . این خط مشی، تنها بر اساس معیارهای  مرتبط با شغل بوده و فرایند استخدام و گزینش نیز منطبق با تمامی قوانین، مقررات و سیاستهای فدرالی و ایالتی خواهد بود.بخش اولهدفهدف این طرح، ایجاد رهنمود ها و دستورالعمل‌هایی، برای انجام استخدام و گزینش بر پایه شایستگی در وزارت حمل و نقل است که به موجب آن پستهایی که کاملاً مشمول قانون پرسنل ایالتی باشند با افرادی که دارای شایستگی و صلاحیت بیشتراست،  پر می‌گردند.طرح مزبور مطابق با فرمان اجرایی شماره 113 فرماندار در خصوص  «روند استخدام بر پایه شایستگی» صادره در 12 ژوئن 1997  می باشد.در روند گزینش و استخدام ، وزارت حمل و نقل فرصت برابر استخدامی را به تمامی متقاضیان بدون  در نظر گرفتن نژاد، مذهب، رنگ پوست، عقیده، اصالت ملی، جنسیت، سن، معلولیت یا وابستگی و نفوذ سیاسی   خواهد داد و استخدام تنها بر پایه ملاک‌های مرتبط با شغل صورت می گیرد. روند استخدام و گزینش منطبق با تمامی قوانین، مقررات و سیاست‌های فدرالی و ایالتی است.بخش دومتعهد از سوی مدیریتوزیر، مدیر منابع انسانی و مدیر اجرایی، مسئولیت تضمین این مساله را دارند که تمامی اقدامات استخدامی را به صورت مساوی و هماهنگ به مورد اجرا گذارند. بدین وسیله آنها متعهد به حمایت از طرح گزینش و استخدام بر پایه شایستگی می باشند.وزیر، مدیر منابع انسانی و مدیر اجرایی، مسئولیت تضمین این مساله را می‌پذیرند که روند گزینش و استخدام با تمامی قوانین و سیاستهای فدرال و ایالتی موجود حاکم بر استخدام کارمندان تطابق داشته باشد. همچنین طرح گزینش و استخدام بر پایه شایستگی با دستورالعمل‌ها و بخشنامه های صادره از سوی دفتر پرسنل ایالتی تطابق خواهد داشت.اقدامات مثبتی برای استخدام افراد شایسته از جمله از میان اقلیت‌ها، زنان و افراد دارای معلولیت، صورت می پذیرد. به علاوه مدیر منابع انسانی و مدیر اجرایی تلاش خواهند کرد که رویه ها و نظرات منابع انسانی معاصر را مد نظر قرار داده و به‌کار گیرند.بخش سومبیانیة اصول اخلاقیشهروندان کارولینای شمالی و متقاضیان کار در ایالت، مستحق دریافت تضمین‌های محکمی هستند دال بر اینکه دانش، مهارت‌ها و قابلیت‌ها به جای حمایت ها و پشتیبانی های سیاسی، اساس تصمیمات استخدامی دولت ایالتی را تشکیل می‌دهند. به منظور تضمین یکپارچگی و بی عیبی دولت ایالتی، هرکارمندی موظف است که به خدمات عمومی به عنوان اعتماد عمومی بنگرد و بی‌طرفانه عمل نماید. بر پایه وابستگی یا نفوذ سیاسی با هیچ فرد یا سازمان خصوصی به صورت تبعیض‌آمیز رفتار نخواهد شد.بخش چهارمارتباطاتوزارت حمل و نقل راهبردهایی را برای مطلع ساختن کارمندان، متقاضیان و عموم مردم در خصوص طرح گزینش واستخدام بر پایه شایستگی به مورد اجرا در خواهد آورد.پس از دریافت موافقت کمیسیون پرسنل ایالتی، کارمندان از طریق اطلاعیه هایی از جمله ته چک های پرداختی دوهفته‌ای، از فرایند و طرح گزینش و استخدام بر پایه شایستگی مطلع خواهند شد. اطلاعات تکمیلی از قبیل کپی طرح سازمان، در بخش بازبینی صلاحیت‌ها در دسترس خواهد بود. داوطلبان درصورت داشتن هرگونه سئوالی می توانند با شماره تلفن 9836ـ 715(919) تماس حاصل نمایند.به علاوه وزارت حمل و نقل، اطلاعیه شغلی گزینش و استخدام بر پایه شایستگی را که شامل طرحی در قالب راهنمای فرایندکاری و سیاست سازمان و همچنین  بیانیه‌ای در خصوص آگهی استخدامی است را در تابلو‌های اعلانات نصب خواهد نمود.تمامی مدیران و کارمندان بخش نظارت و ارزیابی وزارت حمل و نقل تحت آموزش روند‌ها و دستورالعمل‌های استخدام برپایه شایستگی قرار خواهند گرفت. بخش بازبینی و ارزیابی صلاحیت‌ها، مسئولیت آموزش را بر عهده خواهد داشت.بخش پنجمتعاریف نقش و انتظارات 1ـ مدیریت اجراییبرای نیل به اهداف طرح مزبور، کارمندان مدیریت اجرایی شامل افراد زیر خواهند بود: وزیر حمل و نقل معاونان وزیر مدیر اجرایی بزرگ‌راه‌های ایالتی کمیسیونر دی ام وی (DMV )مسئولیت‌های مدیریت اجرایی شامل موارد زیر هستند: ایفای نقش رهبری در توسعه و اجرای آئین ها و رویه های  مبتنی بر شایستگی تعهد به گزینش و استخدام بر پایه شایستگی و حمایت از آن2ـ مدیران / ناظرانمدیران و ناظران از این قرارند: مهندس ارشد دی او اچ ( DOH) ـ در امورعملیات‌ها معاون مدیر اجرایی بزرگ راه‌های ایالتی ـ در امور پیش ساخت مدیر  طرح و برنامه ریزی معاون مهندس ارشد مدیران شعبات مهندسین واحد رؤسای واحدها رؤسای گروه‌ها و بخش‌ها کارمندان دست اندر کار در هدایت اقدامات یک اداره یا واحد کاری که مسئول کار زیر دستان خویش در قالب حوز‌ه‌های مزبور می‌باشند.مسئولیت‌ها شامل موارد زیر هستند: بررسی ضرورت پر کردن پست های خالی تشریح دقیق پست فعلی  برای مشاغل تابع درک مفاهیم نظام شایسته سالاری و انتقال روند مزبور به کارمندان و متقاضیان. انجام هرگونه تلاشی برای رسیدن به نیروی کاری متنوع و حفظ آن تعهد به گزینش و استخدام بر پایه شایستگی و حمایت از آن اتخاذ تمامی تصمیمات استخدامی برپایه اصول شایسته سالاری مستند نمودن تصمیمات گزینش3ـ کارمندان بخش مدیریت انسانی و ارزیابی صلاحیت هامسئولیت بخش بازبینی و ارزیابی صلاحیت ها و همچنین کارمندان امور فرصت برابر استخدامی (EEO ) این است که اطمینان حاصل نمایند که وزارت ، فرصت‌های شغلی مساوی و برابری را در اختیار تمامی متقاضیان بدون در نظر گرفتن نژاد، مذهب، رنگ پوست، عقیده اصالت ملی، جنسیت، سن، معلولیت یا وابستگی و نفوذ سیاسی قرار خواهد داد و تنها برپایه ملاک‌های مرتبط با شغل عمل خواهد نمود.مسئولیت‌ها شامل موارد زیر هستند: تعهد به گزینش و استخدام بر پایه شایستگی و حمایت از آن در کارگاه‌های روزمره ارائه کمک و مشورت فنی به مدیران و ناظران توسعه و پیشبرد سیاست‌ها و روند‌های خاص سازمان جهت اقدامات مبتنی بر شایستگی. تضمین آموزش مدیران و ناظران در خصوص طیف مسایل مربوط به گزینش و استخدام بر پایة شایستگی. نظارت بر اقدامات گزینشی و استخدامی در جهت پایبندی به روند‌ها و سیاست‌های شایسته‌سالاری. حفظ داده‌های گزینشی و استخدامی به منظور انجام تحلیل روند استخدامی.4ـ کارمندان و متقاضیانکارمندان و متقاضیان مسئولیت اخذ اطلاعات در مورد پستهای خالی را بر عهده دارند تا بتوانند فرم تقاضای کار مناسبی را ارائه دهند و همچنین اطلاعات کامل و دقیق در خصوص قابلیت‌های خود عرضه داشته و تا مهلت تعیین شده فرم تقاضای کاری خویش را تحویل دهند.بخش ششمروند کار1ـ اقدامات استخدامی و پیش ازاستخدامیوزارت حمل و نقل مجدانه تلاش دارد تا از طیفی از منابع مختلف، استخدام نماید و به نیروهای کاری متنوعی دست یابد تا به صورت موفق نیاز‌ها و خواسته‌های سازمان را بر‌آورده سازد.مدیر استخدامی با کمک و راهنمایی کارمندان اداره منابع انسانی: ضرورت نیاز به پست شغلی را ارزیابی خواهد نمود تا اطمینان حاصل نماید که این مساله سبب بر آوردن اهداف و مأموریت واحد کاری می‌گردد. تحلیل شغلی مشتمل بر بازبینی وظایف، مسئولیت‌ها و صلاحیتهای شغل مزبور، را به انجام خواهد رسانید. در صورت لزوم توصیف شغلی را اصلاح خواهد نمود.تحلیل شغلی تنها هنگامی ضروری است که تغییری در وظایف و مسئولیتهایی که بر صلاحیت‌های مورد نیاز تأثیر می گذارد، حاصل نماید. از این رو چناچه تحلیل شغلی دقیق و امروزی برای یک نوع شغل مفروض، وجود داشته باشد، نیازی به انجام تحلیل جدید برای هر پست خالی فردی وجود ندارد.برای مثال در مواردی که میزان بالایی از پستها در یک رده شغلی با نقل و انتقال مکرر کارمندان روبروست و یا تغییرات شغلی کمی دیده می شود، احتمالاً نیازی نخواهد بود که هر بار که پستی خالی می‌شود، تحلیل شغلی جدیدی صورت پذیرد. تازمانیکه تحلیل شغلی در خصوص پرونده‌ای که دقیقاً پست را ارزیابی می‌کند وجود دارد، الزامی به انجام تحلیل شغلی دیگر نیست.مدیر استخدامی و کارمندان اداره منابع انسانی باید اطمینان دهند که وظایف اساسی، دانش، مهارت‌ها و قابلیت‌ها و الزامات آموزشی ، تجربه‌کاری و هرگونه معیار گزینشی که برای انجام موفقیت آمیز وظایف پست مزبور نیاز است، مشخص گردیده‌اند. به‌منظور تضمین یک روند موثر و سریع، می توان از دانش مهارت و قابلیت‌های کلی (در جائی که  برای تمایز صلاحیت‌های متقاضیان کافی است ) جهت اهداف استخدامی و گزینشی بهره گرفت.اطلاعات حاصل از تحلیل شغلی و توصیف پست، مدیر استخدامی را در تهیه اگهی استخدامی راهنمایی خواهد نمود.کارمندان اداره منابع انسانی تضمین می کنند که آگهی استخدامی، نیازهای سیاست ایالتی را برآورده خواهد نمود.مدیر استخدامی و کارمندان اداره منابع انسانی گزینه مناسب در اعلام یک پست خالی (داخلی به سازمان، ایالت دولت یا خارجی) را تعیین خواهند نمود. به علاوه کارمندان اداره منابع انسانی با مدیر استخدامی در صورت نیاز برای تعیین منابع استخدامی دیگر، جهت مدنظر قرار دادن مخاطبین خاص شامل نشریات و روزنامه‌های حرفه‌ای ، دانشکده‌ها و دانشگا‌ه‌های فنی مشورت خواهند نمود.پیش از پایان آخرین مهلت استخدامی، مدیر استخدامی ابزار یا ابزارهای گزینشی را که در روند ارزیابی پایانی مورد استفاده قرار می گیرند را تعیین خواهد نمود. هر گونه ابزار گزینشی که مورد استفاده قرار می‌گیرد بی‌طرفانه خواهد بود و بر پایه دانش، مهارت‌ها و توانایی‌های مرتبط با شغل  می‌باشد و در روند گزینش پایانی برای تمامی متقاضیان به طور هماهنگ مورد استفاده قرار خواهد گرفت. کارمندان اداره منابع انسانی باید برای کمک، طرف مشورت قرار گیرند و مسئول بازبینی و ارزیابی فرایندها و ابزارهای گزینش خواهند بود. برخی از نمونه‌های ابزارهای گزینش شامل مصاحبه ساختاربندی شده، اعمال مرتبط با شغل، آزمون‌های کتبی، آزمون‌های مهارتی و بررسی سوابق کاری می‌باشند.2 ـ فرایند گزینشالف) تعاریف1 ـ کارکردهای اساسی ، وظایف اصلی شغلی یک پست سازمانی است. کارکردهای اساسی وظایف عمده‌ای هستند که کاملاً ضروری بوده و کاندیدای شغلی با دریافت کمک معقول ویا بدون آن ، می تواند آنها را به انجام رساند.2 ـ دانش، مهارت‌ها و قابلیت‌هاالف) دانش : اطلاعاتی که انجام شغل را  به صورت مناسب  ممکن می‌گرداند.ب ) مهارت : تخصصی که کاملاً قابل مشاهده، شمارش و اندازه‌گیری است (مثلاً در تایپ کردن یا مهارت در استفاده از یک وسیله) ج) توانایی : توانایی انجام یک فعالیت در زمان حاضر3 ـ اولویتها ـ انواع خاص تجربیات، مدارک دانشگاهی، گواهینامه‌ها، دانش مهارت و توانایی یا دیگر عوامل گزینشی که  برای انجام وظایف و مسئولیت‌های یک پست شغلی به صورت حداقل مورد نیاز است.4 ـ ملاک‌های گزینشی ـ حداقل صلاحیت‌های دیگر که به ویژه به وظایف و مسئولیت‌های یک پست شغلی فردی، مرتبط باشد.5 ـ شایسته (ذیصلاح) ـ آن دسته از متقاضیانی که مدارکشان بیانگر در اختیار داشتن آموزش و تجربه، ملاک گزینشی و دانش، مهارت و توانایی مندرج در آگهی استخدامی باشد.6 ـ بسیار شایسته (بسیار ذیصلاح) ـ گروه متقاضیانی که بیشترین میزان ممکن از صلاحیت‌های مندرج در آگهی استخدامی است را در اختیار دارند.ب) تمایز متقاضیان شایسته و بسیار شایستهتعیین  متقاضیان با کفایت و بسیار با کفایتفرم متقاضیان در تمامی پست‌های خالی به بخش بازبینی و ارزیابی صلاحیت‌ها تقدیم خواهد گردید. بخش بازبینی صلاحیت‌ها با استفاده از ملاک‌های گزینش معتبر و عادلانه ، مدارک هر یک از متقاضیان را بررسی خواهد نمود و تعیین می کند که کدامیک از آنها حداقل صلاحیت‌ها را در اختیار دارد. در میان آن دسته از متقاضیانی که حداقل صلاحیت‌ها را دارا هستند مجموعه‌ای از ذیصلاح‌ترین متقاضیان باید تعیین گردد. مجموعه ذیصلاح‌ترین متقاضیان باید آن دسته افرادی باشند که به صورت قابل توجه‌ای با کفایت‌تر از دیگر متقاضیان هستند. افراد گزینش شده برای هر پست باید از میان مجموعه ذیصلاح‌ترین متقاضیان انتخاب گردند. از مدیران درخواست می‌شود که برای بحث و یا تبیین موارد مرتبط با شغل مندرج در آگهی استخدامی که در خلال روند ارزیابی اولیه متقاضی توجه ویژه‌ای به آنها شده است با بخش بازبینی صلاحیت‌ها در ارتباط باشند.چنانچه کیفیت فرم‌های متقاضیان نامطلوب بنظر برسد، مدیر استخدامی ممکن است مجدداً برای سمت شغلی آگهی بدهد.ج ) استفاده از پانل یا یک نفر برای فرایند ارزیابی1 ـ نکات کلیدی·        تقاضانامه‌ها به بخش بازبینی صلاحیت‌ها ارائه می شوند. بخش مزبور مسئول بررسی تقاضانامه تمامی متقاضیان برای تعیین این مسأله است که آیا آنها حداقل شرایط صلاحیت و کفایت را دارا هستند یا خیر.·       اعضای هیأت داوران یا افراد معمولاً مستقیماً به مدیر استخدامی گزارش نمی‌دهند.·        مدیر استخدامی در مشاوره با مدیر منابع انسانی در خصوص استفاده از هیأت داوران تصمیم گیری می نماید.·        جنبه محرمانه بودن اطلاعات بررسی شده، حفظ خواهد گردید. 2 ـ بخش بازبینی صلاحیت‌ها از افرادی تشکیل خواهد گردید که:·        دانش موضوع شغلی را در اختیار داشته باشند.·       در خصوص موضوع شغلی آموزش دیده باشند.·        در خصوص روند گزینش آموزش دیده یا آشنایی داشته باشند.3 ـ هنگامیکه در روند گزینش از هیأت داوران استفاده می‌شود، قوانین به صورت ذیل هستند:·        مدیر منابع انسانی و مدیر استخدامی اعضای بالقوه هیأت مصاحبه را تعیین می‌کنند.·        هیأت از حوزه کاری مشابه یا بسیار نزدیک به آن انتخاب خواهد گردید.·       هیأت با دستورالعمل‌های گزینش آشنا خواهد بود.·       هیأت نمایانگر گونه گونی و تنوع  سازمان خواهد بود.·        هیأت شامل 2 تا 5 عضو خواهد بود.·        هیأت یک رئیس انتصابی خواهد داشت.3 ـ اولویت‌های استخدامی و پیش از استخدامی بخش بازبینی صلاحیت‌ها مجموعه اولیه متقاضیان را برای تعیین متقاضیان با وضعیت ممتاز مورد ارزیابی قرار خواهد داد. تمامی اولویت‌های اشتغال یا اشتغال مجدد، طبق سیاست ایالتی معین می‌گردند. این مسأله در برخی موارد نیازمند آن است که تقاضانامه افراد با اولویت‌های خاص، در زمره تقاضانامه‌هایی باشند که به مدیر استخدامی ارجاع داده می‌شوند. تمامی افراد مربوطه در ارزیابی تقاضانامه‌ها از جمله مدیر استخدامی، توصیه و راهنمایی هایی در خصوص اولویت هایی که باید لحاظ گردند،  از اداره منابع انسانی دریافت خواهند نمود.در خصوص متقاضیانی که اولویت‌های ذیل را دارا هستند باید ملاحظات فوق اعمال گردد:1 ـ کارمندانی که طبق برنامه زمان‌بندی شده قرار است منفک شده یا از طریق برنامه کاهش نیروی کاری، از سازمان جدا شوند، نسبت به متقاضیان دیگر اولویت دارند. متقاضیان نظام کاهش نیروی کاری لازم است تنها صلاحیت های حداقل را دارا باشند تا از اولویت برخودار گردند.2 ـ کارمندانی که به صورت غیر عادلانه از انجام سیاستگذاری و امور محرمانه جدا شده یا از سمت‌های مدیریتی مستثنی گردیده‌اند، بر متقاضیان دیگر اولویت دارند و لازم است تنها صلاحیت‌های حداقل را دارا باشند تا از اولویت برخوردار گردند.باید در فرصت‌های اولیه اشتغال به متقاضیان با کفایت و با سابقه اولویت داد.هنگامی که افراد به گونه قابل ملاحظه از شرایط مساوی برخوردار باشند، کارمندان مشاغل ایالتی برای دارا بودن اولویت نسبت به دیگر متقاضیان واجد شرایط هستند.نکته: برای دارا بودن اولویت های متعدد اشتغال و اشتغال مجدد، به سیاست گزینش و استخدام او‌اس‌پی ( osp ) رجوع نمایید.4 ـ توصیه و تصمیم گیری  گزینش نهاییتوصیه و تصمیم گیری پیرامون گزینش نهایی باید از میان متقاضیان با شایستگی بالا صورت پذیرد. نسبت به متقاضیانی که اولویت اشتغال مجدد دارند، توجه ویژه ای اعمال خواهد شد و مدیر استخدامی از ابرازهای گزینشی که بی‌طرفانه بوده و بر پایه دانش، مهارت و قابلیت‌های مرتبط با شغل هستند بهره خواهد گرفت. هرنوع ابزار گزینشی برای تمامی متقاضیان در مجموعه پایانی به طور یکسان به‌کار گرفته خواهد شد.مدیر استخدامی همچنین مسئولیت مستند سازی فرایند گزینش و توجیه توصیه‌های استخدامی یا تصمیمات مربوط به آن را برعهده خواهد داشت. پس از اتخاذ تصمیم گزینشی، سازمان به موقع اعلامیه کتبی را در خصوص عدم انتخاب افراد و ترجیحاً برای تمامی متقاضیان (اما حداقل برای تمامی متقاضیان ناموفقی که در مجموعه ذیصلاح‌ترین افراد قرار دارند) تهیه خواهد نمود. متقاضیانی که در مجموعه ذیصلاح‌ترین افراد قرار دارند و انتخاب نشده‌اند، از تاریخ دریافت اعلامیه کتبی 30 روز فرصت دارند که به تصمیم گزینشی اعتراض نمایند. اداره منابع انسانی برای راهنمایی و کمک به مدیر استخدامی در هر زمان و در طی روند گزینش آمادگی خواهد داشت.5 ـ روند تاییدروند ذیل در ارتباط با طرح مزبور مورد استفاده قرار می‌گیرد:مدیر واحد استخدامی پیشنهادها را به مدیر بخش ارسال می‌دارد. سپس مدیربخش، مجموعه اسناد اشتغال را جمع‌آوری کرده و به بخش خدمات اجرایی اداره منابع انسانی وزارت حمل و نقل می‌فرستند. بخش مزبور مجموعه را بازبینی و ارزیابی صلاحیت‌ها و امور مربوط به حقوق کارمندان  را انجام می دهد. چنانچه متقاضی پیشنهادی، در زمره متقاضیان با صلاحیت بالا نباشد، بخش خدمات اجرایی برای تضمین اینکه روند استخدامی برپایه شایستگی مناسب در پیش گرفته شده است با بخش باز بینی صلاحیت‌ها هماهنگی خواهد نمود. سپس بخش خدمات اجرایی، مجموعه را به بخش روابط عمومی کارمندان اداره منابع انسانی ارسال می‌دارد. بخش روابط انسانی مجموعه را بررسی نموده و داده‌های مربوط به استخدام برابر را ثبت می‌نماید و مجموعه را به مدیر منابع انسانی وزارت حمل و نقل می‌فرستند. هنگامی‌که مدیر منابع انسانی با گزینش موافقت نمود مجموعه اسناد اشتغال به بخش خدمات اجرایی باز پس فرستاده می‌شود و در آنجا آنان مدیر بخش را از موافقت مدیر آگاه می سازند. مدیر بخش، مسئول مطلع ساختن بخش خدمات اجرایی از تاریخ گزینش کارمند می‌باشد. سپس بخش خدمات اجرایی کار افزودن نام فرد و یا روز آمد کردن اطلاعات وی برروی سیستم ایالتی را به انجام می‌رساند. 6 ـ مستند سازی روند کارحفظ اسناد روند گزینش و استخدام بر پایه شایستگی در زمره اقدامات وزارت حمل و نقل خواهد بود . این کار به منظور حمایت از تصمیمات و فراهم کردن اطلاعات مبتنی بر واقعیت جهت نظارت و ارزیابی  اقدامات گزینش واستخدام می باشد.هرپرونده استخدامی  برای حداقل سه سال، نگهداری و حفظ خواهد گردید.هر پرونده حاوی موارد ذیل خواهد بود:سابقه ای از تحلیل شغلی صورت گرفته برای پستهای خالی مشتمل بر نوع صلاحیتها،توانایی ها و آموزشها،معیارهای گزینشی برآمده از تحلیل شغلی گهی استخدامی ابزارها و ملاک‌های گزینش تقاضانامه‌های دریافت شده فهرست و ثبت اولویت  استخدام گزارش تصمیم گیری گزینش فهرست متقاضیان به صورت فاقد صلاحیت، دارای صلاحیت و باصلاحیت بالا.7 ـ نظارت / ارزیابیاداره منابع انسانی به صورت مقطعی، داده‌های برنامه در سازمان را مورد بررسی قرار خواهد داد تا اطمینان حاصل کند که اقدامات گزینش و استخدام مطابق طرح و سازمان هستند. اداره منابع انسانی خلاصه‌ای سالیانه از کار گزینش را برای وزیر جمع‌آوری و تحلیل خواهد نمود. گزارش مزبور حاوی تحلیل تاثیرات بر گروه‌های جمعیت شناختی، استثنائات وارده به خط مشی سازمان و دیگر عوامل مربوطه خواهد بود. اداره منابع انسانی همچنین از الزامات خبر رسانی و روزآمد کردن طرح که در حوزه اختیارات اداره پرسنل ایالتی می‌باشد، پیروی خواهد نمود.8 ـ روند استینافدر صورتی‌که تمامی شرایط زیر برقرار باشد کارمند ایالتی یا متقاضی می‌تواند برای اشتغال مقدماتی ایالتی،  مستقیما از طریق  شعبه حقوق مدنی اداره دادرسی اجرایی، شکایت نماید،:  شخصی که ادعای نقض حقوق می نماید در طی دوره اعلام شده برای تقاضا، برای سمت مورد بحث تقاضا داده باشد.  شخصی که ادعای نقض حقوق می‌نماید برای پست مورد بحث به استخدام در نیامده باشد.   شخصی که ادعای نقض حقوق می‌نماید در زمره مجموعه متقاضیان با بالاترین میزان صلاحیت باشد.  متقاضی که موفق شده تصدی پست مزبور را بدست آورد در زمره مجموعه متقاضیان با بالاترین میزان صلاحیت نباشد. تصمیم استخدامی به دلیل وابستگی یا نفوذ سیاسی در تناقض با قانون جی‌اس 2 و 14 ـ 5 و 126 باشد.کارمند ایالتی و یا متقاضیانی که شکایت دارند باید در طی 30 روز پس از دریافت اعلامیه کتبی دال بر اشغال پست مورد بحث، شکایت خویش را به شعبه حقوقی و مدنی ارسال دارندعبه حقوق مدنی باید تصمیم‌گیری اولیه در این خصوص را انجام دهد که آیا دلیل محتملی برای قبول این مساله وجود دارد که نقض قانون جی‌اس2 و 14ـ‌126 رخ داده است یا خیر؟ نین شعبه حقوق مدنی، تحقیقات رسمی و غیر رسمی مناسب را انجام می‌دهد تا تعیین نماید که آیا دلیل محتملی برای قبول این مساله وجود دارد که نقض قانون جی‌اس 2 و 14 ـ‌126 صورت گرفته است یا خیر؟  مدت زمان تحقیقات و حیقیقت یابی شکواییه باید توسط شعبه حقوق مدنی در خلال سی روز پس از دریافت شکوائیه تکمیل گردد. شعبه حقوق مدنی او‌آی‌اچ OAH ) باید شخصی را که ادعا می‌شود در تناقض با قانون جی‌اس 2 و 14 ـ 126 استخدام گردیده است، از استیناف مطلع گرداند. شخص مزبور می‌تواند هرگونه اطلاعاتی که به تصمیم اولیه مربوط می‌گردد ارائه نماید. همچنین شخص استخدام شده باید از نتایج تصمیم‌گیری اولیه شعبه مطلع گردد و این حق را دارا باشد که در هرگونه روند اجرایی مربوط به جی‌اس‌23ـ‌B  150 مداخله نماید. بر پایه  تصمیم اولیه دال بر این‌که دلیل محتملی برای قبول این مساله وجود دارد که نقض قانون جی‌اس 2 و 14 ـ‌126 رخ داده است، شاکی می‌تواند در طی 15 روز دادخواستی برای پرونده مورد اعتراض طبق قانون جی‌اس 1 و 34 و 126 و ماده 3 فصل  B 150 مقررات عمومی ارائه دهد. چنانچه تصمیم اولیه دال بر این باشد که دلیل محتملی برای قبول این مسله وجود ندارد که مورد نقضی روی داده است، تصمیم متخذه پایان بخش قطعی هرگونه حقوقی طبق بخش مزبور است اما نباید هیچگونه روند کاری یا اقدام مدنی جداگانه یا متعاقبی را به همراه آورد یا موجه و محکمه پسند تلقی گردد.در طی 90 روز پس از ثبت دادخواست پرونده مورد اعتراض، قاضی حقوق اجرایی باید رأی توصیه‌ای  خود را خطاب به کمیسیون پرسنل ایالتی صادر نماید که حاوی یافته‌های حقیقت و نتیجه‌گیری‌های حقوقی و یک راهکار مناسب توصیه‌ای باشد.در خلال شصت روز پس از دریافت سابقه رسمی توسط اداره دادرسی اجرایی، کمیسیون پرسنل ایالتی طبق قانون رأی کتبی نهایی را صادر می‌نماید.روشهای قدیمی و جدید گزینشکلارک هال (Clark Hull) که برای بسیاری از روانشناسان شناخته شده است، در کتابی که تحت عنوان آزمون شایستگی (aptitude testing) در اوایل کار حرفه ای خود به رشته تحریر در آورده بود ، نسبت نتایج بهترین و بدترین کارمندان را در مشاغل مختلف تحلیل کرده است. در یک حالت ایده آل، دو فردی  که یک کار را تحت شرایط یکسانی انجام می دهند، نتیجه یکسانی را به لحاظ کارایی خواهند داشت. اما در واقعیت برخی کارکنان کارایی بیشتری نسبت به دیگران دارند. هال اولین روانشناسی بود که این سوال را مطرح کرد که بهره وری و سودمندی  کارکنان چقدر با یکدیگر تفاوت دارد. وی این اصل را کشف کرد که باید بر دیوار تمامی  مدیران نصب شود: بهترینها، دوبرابر بهتر از بدترینهایند.گاهی اوقات مدیران منابع انسانی در متقاعد کردن همکاران خود به این موضوع که بخشهای منابع انسانی نقش مهمی در موفقیت سازمان دارند، دچار مشکل می شوند. بدلیل اینکه این بخشها چیزی را تولید نمی کنند و یا محصولی را نمی فروشند، برخی از مدیران و همکاران فکر می کنند که بخش منابع انسانی ارزشی را به سازمان اضافه نمی کند. البته این امر نشانگر رهیافت کوته بینانه به سازمانها  بوده و این واقعیت را نادیده می گیرد که مهمترین سرمایه یک سازمان ، کارکنان آن هستند.روانشناسان تکنیک های خاصی را ابداع نموده اند که  نشان دهنده  این موضوع است که یافتن و حفظ کارکنان شایسته به ارزش سازمان می افزاید. تکنیک ارزیابی عقلانی (Rational Estimate) میزان تغییر کارکرد کارکنانی که  با توجه به نقش آنها در افزایش ارزش سازمانی یک کار را انجام می دهند ، تخمین می زند. این امر به مدیر منابع انسانی میزان تغییر  سودمندی یک کارمند معمولی و یک کارمند خوب را در یک شغل نشان می دهد. برای برنامه نویسان کامپیوتری ارزیابی عقلانی که اشمیت انجام داده است نشان می دهد که یک برنامه نویس خوب به اندازه 10 هزار دلار در سال به نسبت یک برنامه نویس معمولی سود آوری دارد. این گونه ارزیابی ها به روشنی نشان می دهند که مدیر منابع انسانی بوسیله شناسایی و انتخاب مدیران مناسب ، همچنین از طریق آموزش آنها و در نهایت حفظ آنان می تواند مقدار بسیار زیادی بر ارزش سازمان بیفزاید.اشمیت در ادامه،  مثالهای دیگری از بخشهای دولتی در ایالات متحده می زند:یک کارفرمای کوچک ، مانند پلیس فیلادلفیا ( با 5 هزار نفر پرسنل)  می تواند سالانه 18 میلیون دلار با استفاده از آزمونهای روانشناسی در گزینش بهترین افراد ، در هزینه های خود صرفه جویی نماید. یک کارفرمای بزرگتر مانند دولت فدرال ایالات متحده ( با 4 میلیون کارمند)، می تواند سالانه 16 میلیلرد دلار با استفاده از آزمونها صرفه جویی نماید.برخی منتقدان به محاسبات اشمیت و هانتر، خدشه  وارد می کنند از این جهت که همه شرکتها در کشور نمی توانند بهترین را انتخاب نمایند و برخی باید مابقی برنامه نویسان را انتخاب نمایند. لذا گزینش خوب نمی تواند بهره وری ملی را ارتقا دهد و تنها بهره وری شرکتها و سازمانهایی ارتقا خواهند یافت که از روشهای گزینش مناسبی برای جذب با استعداد ترین و بهترینها استفاده نمایند. استخدام : آگهی موجب جذب داوطلبانی خواهد شد که فرم درخواست کار را کامل و بازگردانده اند. با معرف های داوطلبان تماس گرفته می شود و در این مرحله عده ای از ادامه فرایند رسیدگی حذف می شوند. داوطلبانی که از مرحله بررسی معرف ها با موفقیت گذر کرده ا ند برای مصاحبه دعوت می شوند. کارفرمایان در ابتدا تلاش می کنند تا داوطلبان زیادی را جذب نموده و سپس آنها را از فیلترهای گوناگونی عبور  دهند تا  تعداد داوطلبان با تعداد پست های خالی برابر شود.منابع استخدام:روشهای مختلفی برای جذب داوطلبان از سوی کارفرمایان وجود دارد که از جمله می توان به آگهی تبلیغاتی، آژانسهای کاریابی خصوصی یا دولتی، اینترنت و مراجعه حضوری به سازمانها ( افرادی که به سازمانها مراجعه کرده و معمولا سوال می کنند که آیا کاری برای آنها وجود دارد.)، نمایشگاه مشاغل و .. نام برد.کارفرمایان باید به تحلیل دقیق منابع استخدامی، دقت نمایند که کدام یک از این منابع، افراد بهتری را معرفی خواهند کرد. اطلاع قبلی از ماهیت واقعی شغلبسیاری از سازمانها بدلیل نگرانی از اینکه کسی برای شغل مورد نیاز آنها درخواست نکند، تصویر بسیار زیبا و جذابی از یک شغلی که واقعا خسته کننده و ناخوشایند است ارائه می دهند. در ایالات متحده اطلاع  قبلی از ماهیت واقعی شغل در سطح وسیعی بکار برده می شود تا بواسطه آن به داوطلبان گفته شود که مثلا یک کارمند مرکز تلفن چه کاری انجام می دهد و محیط کاری آن چگونه است: از نزدیک نظارتمی شود خسته کننده و شغلی منزوی است. شایان ذکر است که هرچه در آگهی تبلیغاتی شرایط و شرح یک شغل با دقت بیشتری صورت گیرد داوطلبان نامناسب کمتری، در خواست کار خواهند داد.استخدام غیر رسمیبرخی افراد توسط توصیه دیگران یا کارکنان فعلی استخدام می شوند. این امر علاوه بر اینکه هزینه کمتری را در بر خواهد داشت بنا بر تحقیقات انجام شده موجب استخدام افرادی خواهد شد که می توانند مدت بیشتری را در سازمان بمانند. این امر به این دلیل است که آنها شغل مورد نظر را بهتر درک خواهند نمود. اما آژانسهای استخدام  نظیر کمیسیون برابری نژادی در بریتانیا، روند های استخدامی غیر رسمی را نمی پسندند و معتقدند که این نوع استخدام منجر به ایجاد محیط یک نواختی خواهد شد.گزینش بوسیله سه روش کلاسیککارفرمایان معمولا پس از آنکه داوطلبان را برای شغلی دعوت می کنند تلاش دارند تا مناسبترین افراد را انتخاب نمایند. بسیاری از سازمانها همچنان از روشهای سه گانه کلاسیک و سنتی یعنی فرم درخواست مراجعه به معرف ( یا توصیه نامه از سوی شخصی) و مصاحبه استفاده می کنند.فرم درخواستنقش فرم در خواست این است که مانند اولین فیلتر عمل می نماید که در نتیجه آن، تعداد محدودی از داوطلبان برای ادامه رسیدگی باقی می مانند. این رویه اصطلاحا غربال کردن نامیده می شود. تحقیقات نشان داده است که این مرحله معمولا بطور مؤثری انجام نمی شود. مک ویرث شولر و موسر با استفاده از تحلیل سیاستگذاری، روشهایی را که مدیران پرسنلی با آن داوطلبان را مورد بررسی قرار می دهند،  باز سازی کرده اند. مک ویرث و دیگران متوجه شدند که زمانی که ازمدیران درباره چگونگی بررسی و گزینش داوطلبان سوال می شود،  آنچه که مدیران انجام می دهند با آنچه که می گویند بسیار متفاوت است. مدیران معمولا اظهار می دارند که گزینش بر اساس توانایی های ثابت شده و سوابق اجرایی گذشته فرد صورت می گیرد اما در عمل آنها معمولا داوطلبان رابرای آنکه فرم درخواست آنها درهم برهم و یا بد خط است، حذف می کنند.گزینش و انصافدیویسون و بروک 49 پژوهش را  در خصوص تعصب جنسی در تصمیمات استخدامی ،  مورد بررسی قرار داده اند و متوجه شدند که تعصبهای زیادی بر ضد داوطلبان زن  از سوی گزینشگران مرد و زن صورت می گیرد. هرچه اطلاعات راجع به یک شغل کمتر داده شود،  تبعیض بیشتری بر علیه زنان انجام می شود. در بریتانیا کمیسیون برابری نژادی توصیه می نماید که گزینش داوطلبان توسط دو نفر بعمل آمد. در ایالات متحده راهنمای آزمون های قبل از استخدام کمیسیون فرصتهای برابر شغلی ، برخی از سوالهای فرمهای درخواست کار را مبهم دانسته و اظهار می دارد که معلوم نیست که آیا این سوالات مربوط به کار هستند یا خیر؟اما یک نگرانی دائمی این است که آیا داوطلب پاسخ های درستی را در پرسشنامه ها می نویسد یا خیر؟ هرچند تاکنون تحقیق با کیفیتی در این مورد صورت نگرفته است. در یک بررسی که توسط کینان در یکی از دانشگاههای بریتانیا انجام شد 73% از داوطلبان پذیرفتند که در مورد دلایل انتخاب یک شرکت برای کار صادق نبودند. موضوع نگران کننده تر اینکه 40 درصد از آنها هیچ نوع تعهدی را برای صادق بودن در مورد منافع و سرگرمی های خود  احساس نکردند.ارتقاء شیوه بررسی درخواستها: رتبه بندی آموزش و تجربهدر ایالات متحده، بررسی داوطلب ها توسط درجه بندی تجربه و آموزش انجام می شود که در آن بدنبال تعیین تجربه و میزان آموزش فرد خواهند بود.ارتقا فرمهای درخواست : صلاحیتهای رفتاریاز داوطلبان خواسته می شود سوابق کاری مربوط به صلاحیتهای شغل مورد نظر را شرح دهند. برای مثال معیار توانایی تاثیر گذاری بر دیگران، به این صورت مورد ارزیابی قرار می گیرد که از شما خواسته می شود تا زمانی را که شما برای مجاب کردن فردی برای یک عمل غیر معمول صرف می کنید، شرح دهید.ارتقاء فرمهای درخواست: شایستگی های حداقلیلوین (Levine) با پرسش از گروهی از کارشناسان در مورد تجربیات و ویژگی های کارمندی که به سختی پذیرفته می شود، فهرستی از حداقل صلاحیتهایی که یک نفر باید داشته باشد، تهیه کرد.تحقیق پیشینه فرمهای درخواست، حاوی اطلاعاتی است که داوطلب آنها را فراهم می کند. اما برخی از کارفرمایان  کنترل و تحقیقاتی را در مورد داوطلبان انجام می دهند که شامل موضوعاتی از قبیل سابقه جنایی سوابق رانندگی، سابقه مالی و اعتباری، سابقه استخدامی ، تحصیلی و حتی اشتهار و شیوه زندگی فرد می شود. این امر در ایالات متحده مرسوم بوده و آژانسهای خاصی نیز برای انجام دادن چنین کارهایی وجود دارند. در بریتانیا تحقیقات مربوط به پیشینه برای کسانی که با بچه ها سرو کار دارند ( از جمله می تواند شغل معلمی نیز باشد) توصیه شده است . اما این کار برای کارکنان دولت که به اطلاعات طبقه بندی شده دسترسی دارند بکار می رود که به این فرایند (positive vetting.) می گویند.  در این کشور اداره سوابق جنایی به این منظور ایجاد شده است تا اطلاعات مربوط به سوابق جنایی افرادی را که برای مشاغل مرتبط با کودکان و نوجوانان در خواست کار کرده اند ، به اشخاص ذی صلاح ارائه دهد.معرف ها :  این موضوع بر این اصل واقع شده است که بهترین روش شناخت یک نفر سوال کردن از کسی است که او را به خوبی می شناسد، افرادی مانند کارفرمای قبلی و یا معلم مدرسه . این اصل ، اصل معتبری است. زیرا کارفرمایان سابق ممکن است اطلاعات ارزشمندی داشته باشند. هرچند تجربه نشان داده است که معرف ها معمولا  در پیدا کردن کارمند موثر تاثیر چندانی ندارند.مصاحبه:آخرین مرحله معمولا مصاحبه است.یک شرکت بریتانیایی در تحقیقی که انجام داده است ،تنها یک شرکت را پیدا کرده است که هرگز از مصاحبه در روند گزینش استفاده نکرده است.نقش اینترنت:امروزه تبلیغ، درخواست کار، بررسی و غربال کردن فرمهای درخواست و حتی ارزیابی داوطلب می تواند بصورت الکترونیکی صورت پذیرد و این امر در فرایند گزینش و استخدام تسریع می نماید. امروزه  افراد از استخدام ظرف چند روز صحبت می کنند، در حالیکه با رهیافتهای سنتی  هفته ها یا ماه ها طول می کشید تا استخدامی صورت پذیرد.امروزه در اینترنت مشاغل بسیاری تبلیغ می شود و کارفرمایان ( سازمانها و وزارت خانه ها) آگهی های استخدامی خود را از طریق وب سایتها اعلام می کنند. افرادی که امروزه بدنبال شغلی هستند، می توانند جزئیات مورد نیاز کارفرمایان را از طریق وب سایت  به آنان ارائه دهند. این امر به جویندگان کار فرصتی می دهد که قبلا وجود نداشت. سابقا افراد به سختی می توانستند خودشان را به یک کارفرما به سختی بشناسانند در حالی که  امروزه  می توانند در سطح جهانی به دنبال کار باشند. امروزه  بسیاری از کارفرمایان از سیستمهای درخواست کار الکترونیکی استفاده می کنند و با این کار فرمهای کاغذی درخواست کار را منسوخ کرده اند. این امر هم باعث استفاده از سیستم بررسی الکترونیکی درخواستها می شود و هم یک نظام فیلترینگ ماهرانه ای ایجاد خواهد شد. با استفاده از برخی سوالات، بسیاری از داوطلبان غیر شایسته مشخص خواهند شد که این امر  باعث صرفه جویی در زمان برای داوطلب و کارفرما می شود.برخی از کارفرمایان، فرمهای مرسوم کاغذی درخواست کار خود را با سوالات کوتاه در اینترنت عوض کرده اند. کسانی که سابقا در بخش منابع انسانی مشغول کار بودند ( یعنی گزینشگران قبلی) معیار رهبری را از آنچه که به گفته داوطلبان در مدرسه یا دانشگاه انجام می دادند، استنتاج می کردند. اما در روش های جدید این اثر بواسطه سوالات استاندارد بطور دقیقتری مورد ارزیابی قرار می گیرد. همچنین فرمهای درخواست کار مرسوم  یا ارائه سوابق و پیشینه توسط فرد داوطلب (CV) با سوالات شخصیتی کوتاهی جایگزین شده اند که همان کارکرد را دارا هستند.نرم افزارهایی تهیه شده است که درخواستها و شرح حال های افراد را بررسی می کند که آیا آنها با استلزامات شغل مورد نظر منطبق هستند یا خیر؟ این مکانیسم بسیار سریعتر از بررسی درخواستهای کتبی توسط کارکنان بخشهای منابع انسانی خواهد بود. بعنوان مثال سیستم Restrac  می تواند 300 هزار شرح حال را ظرف 10 ثانیه بررسی نماید. سیستمهای غربالگری خودکار (Automated sifting systems)  همچنین می توانند تعصب هایی بر محور نژاد، عدم توانایی یا معلولیت و یا جنسیت را از بین ببرد. برخی نرم افزارهای غربالگری می توانند درخواستهای کتبی را بررسی کنند. در برخی دیگر نیز داده ها می توانند بطور الکترونیکی وارد شده و بررسی شوند. ظاهرا رئیس جمهور بیل کلینتون از یکی از این نرم افزارها برای انتخاب دستیارانش از میان هزاران درخواست کننده، استفاده کرده بود. آزمونهای استعداد یا ارزیابی های شخصیتی نیز می توانند از طریق اینترنت تکمیل شوند. این امر هم باعث صرفه جویی در زمان و هم باعث صرفه جویی در هزینه های رفت و آمد خواهد شد.اما باید در نظر داشت که گزینش و استخدام از طریق اینترنت می تواند همراه با مشکلاتی باشد:همه به اینترنت دسترسی ندارند. تحقیقات نشان می دهد که تفاوتهایی در جنسیت، مذهب، سن و حتی در درامد و تحصیلات وجود دارد که باعث محروم شدن برخی از افراد از اینترنت و به تبع آن از کار می شود. رسانه های الکترونیکی نیز مشکلاتی که ناشی از سیستم قلمی می شود، دارند. دروغ گفتن از طریق تایپ کردن به همان اندازه ای که با قلم بر روی کاغذ نوشته می شود آسان است و بسیار سهل خواهد بود جوابی را به سوالات بدهیم که کار فرما دوست دارد آنرا ببیند.غربال کردن و بررسی الکترونیکی بسیار سریع صورت می گیرد اما لزوما زیاد دقیق نیست. اصولا تصمیم گیری که در غربال کردن استفاده می شود به دقت در قوانین بستگی دارد و در نهایت به کیفیت بررسی و تحقیقی که کارفرما انجام داده است بازمی گردد. برخی گزارشها حاکی از آن است که برخی از سیستمهای ارزیابی و بررسی با استفاده از یک سری کلید واژه ها این کار را انجام می دهند و وقتی که داوطلبی اینها را بداند، می تواند به راحتی از این مرحله عبور نماید.جستجوی صحت  گزینشآیا هیچ دلیلی وجود دارد که چرا کارکنان نباید با فرمهای درخواست، مراجعه به منابع و مصاحبه گزینش شوند؟ پاسخ بیشتر روانشناسان شغلی مثبت است. تحقیقات روانشناسانه نشان می دهد که منابع تحقیق و مصاحبه ها روشهای نادرست گزینش هستند. صحت و درستی گزینش می تواند به دو موضوع تقسیم شود که عبارتند از اعتبار و اطمینان. یک روش گزینشی خوب :قابلیت اطمینان دارد- به این معنی که آن روش نتیجه یکسانی را از فردی که بارها با آن روش ارزیابی می شود ، ارائه می دهد.اعتبار دارد- به این معنی که داوطلبان خوب را جذب و داوطلبان بد را رد می کند.قابلیت اطمیناناندازه گیری های فیزیکی، ( مانند اندازه گرفتن ابعاد یک مبل) معمولا آنقدر دارای اطمینان هستند که ثبات آنها واضح است. اما ارزیابی های گزینشی اغلب دارای ثبات نیستند. طوری که بدترین آنها ممکن است آنقدر بی ثبات باشد که حامل اطلاعات کمی بوده یا هیچ اطلاعاتی را درباره شخص به ما ندهد.. کانوی، جاکو و گودمن تحقیقاتی را راجع به مصاحبه انجام دادند و متوجه شدند که مصاحبه های مرسوم ( غیر ساختار بندی شده) بسیار نا مطمئن هستند. دو مصاحبه گری که یک نفر را مصاحبه نموده اند ، دو نظر تقریبا متفاوتی را در مورد وی ارائه نموده اند. بهرحال نظر یکی از دو مصاحبه گری که دو عقیده متفاوت را در مورد فرد داوطلب داده اند، اشتباه است، اما کدام یک؟اعتباریک روش گزینش معتبر ، روشی است که داوطلبان خوب را جذب و داوطلبان بد را رد می نماید. پایه و اساس پژوهشهای گزینشی ، مطالعات معتبر سازی است. هر مطالعه معتبر سازی دو سری از داده ها را جمع آوری می نماید که عبارتند از پیشگویی کننده (predictor ) و معیار (criterion.) . دسته بندی هایی که مصاحبه کننده انجام می دهد پیشگویی کننده و شاخص اجرای کار را معیارها شکل می دهند.  توجه داشته باشید که عقیده مصاحبه گر در خصوص داوطلبان و همچنین معیار اجرای کار باید بصورت کمی (Quantitive) در آید. در نتیجه پژوهشگر همبستگی میان پیشگویی کننده و معیار را که در حقیقت ضریب اعتبار خواهد بود،  محاسبه می کند. همچنین یک روش گزینش خوب ، بر اساس هزینه- فایده است؛ به این معنا که سود استفاده از این روش برای جذب و گزینش یک نفر از سوی کارفرما از هزینه آن بالاتر خواهد بود. گزینش و قانون استخدامی منصفانه ( بیطرفانه)علاوه بر اطمینان و اعتبار، گزینشگران باید قوانین فرصتهای برابر شغلی و استخدام منصفانه را به خاطر داشته باشند. این قانون ها روندهای گزینش را در ایالات متحده برای 40 سال ، از زمانی که قانون حقوق مدنی در سال 1964 تبعیض را در خصوص نژاد، رنگ، مذهب، جنسیت در استخدام ممنوع کرد ، شکل داده است. پس از مدتی قوانین دیگری بحث های سن و معلولیت را هم به موارد فوق اضافه نمودند.قوانین مشابهی در بریتانیا وجود دارد که ازجمله آنها قانون روابط نژادی(1976)، قانون تبعیض نژادی (1975) و قانون تبعیض معلولان ( 1995) هستند. جدول زیر نشان می دهد که چطور قوانین استخدامی بیطرفانه در امریکا بکار گرفته می شوند. کشورهای توسعه یافته دیگر، از جمله برتانیا و برخی کشورهای غرب اروپا مدل مشابهی را دنبال نمودند و مفاهیم کلیدی زیادی را تصویب کردند.  اگر گزینش، زنان و افراد غیر سفید پوست زیادی را  رد نماید می گویند که آن سیستم گزینش تاثیر معکوس ایجاد کرده است. البته کارفرمایان می توانند بر اساس سهمیه بندی اثر معکوس را حذف و یا کاهش دهند. اما  در عوض کارفرمایان استدلال می کنند که اثرات معکوس نمی تواند بعنوان یک امر غلط استناد شود چراکه آزمونهای شغلی مرتبط با شغل – یا به تعبیر روانشناسان معتبر-  بوده اند.توجه داشته باشید که اثر معکوس مانند آنچه که افراد درباره تبعیض، فکر می کنند نیست. اثر معکوس،  به معنی رد کردن اقلیتها به منظور باز گذاشتن شغلها برای سفید پوستان و یا رفتار متفاوت با اقلیتها  نیست. اثر معکوس به معنی این است که یک کارفرما بوسیله تعیین معیارها و استانداردهایی باعث جذب عده ای خاص شود و بواسطه آن  به تبعیض متهم شود. مثلا تستهای وزن، قد و توانایی برای گزینش پلیس و یا آتش نشان ها و نیروهای ارتش منجر به اثر معکوس میشود زیرا بواسطه این معیارها، زنان زیادی رد می شوند. در بریتانیا برخی کارفرمایان، داوطلبانی را که برای بیشتر از 6 ماه بیکار بوده اند را به این دلیل که آنها عادت کار کردن را از دست داده اند رد می کنند. کمیسیون برابری نژادی استدلال می کند که این امر منجر به اثر معکوس خواهد شد چراکه بیکاری در میان اقلیتها بیشتر است. اثر معکوس، تاثیر روش گزینش را ارزیابی می نماید و به نیت افرادی  که آنرا انجام می دهند نظر ندارد.رویه های جاری گزینشدر ایالات متحده :شکل زیر خلاصه ای از بررسی جدیدی است که بر 251 کارفرمای ایالات متحده صورت گرفته است، و نشان می دهد که مراجعه به معرف ها مهمترین و معمولترین روشی است که برای گزینش افراد استفاده می شود. بدنبال آن به ترتیب مصاحبه های ساختار بندی شده ، آزمونهای مواد مخدر، مصاحبه های غیر ساختار بندی شده، شرح حال، استفاده از مراکز ارزیابی و مصاحبه های روانشناسی ( شخصیت، توانایی و …) در گزینش افراد استفاده می شود. کسانی که تازه از دانشگاهها و مراکز علمی فارغ التحصیل می شوند از طریق دستاوردهای علمی و یا دوره کار آزمایشی مورد بررسی قرار می گیرند.یک تحقیق دیگر که به شکل عمیقتری صورت گرفته است ، این سوال را مورد کنکاش قرار داده است که چرا مدیران پرسنلی از روشهای مختلفی استفاده می کنند و یا بعضا  استفاده نمی کنند؟ در پاسخ به این موارد مهمترین عامل، دقت کار بود و کم اهمیت ترین آن هزینه  و خطر بی عدالتی در استخدام بود!  اما در میان این عوامل، متغییر های دیگری نیز وجود داشتند که از جمله  اهانت به داوطلب و فریب دادن او و تقلید از سایر ارگانها دراین امر بودند. در میان روشها اگرچه مصاحبه از جمله مهمترین روشهای گزینش بوده ولی بعنوان روشی که زیا د دقیق نیست و داوطلبان می توانند دروغ بگویند، شناخته شد. هاریس (Harris) یکی از پژوهشگران اعتقاد دارد که مدیران امور پرسنلی از کمبودهای مصاحبه اطلاع دارند، اما از آن استفاده می کنند چراکه علاوه بر ارزیابی، آن ملاحظات دیگری را نیز تامین می کند. در مقابل این امر روزل (Rozell) و همکارانش از مدیران پرسنلی این سوال را مطرح کردند که چرا از یک روش خاص استفاده نمی کنند. در پاسخ به این امر عده ای آن آزمونها را مفید نمی دانستند( مثل آزمونهای توانایی ذهنی) و برخی هم در مورد روشها ، آشنایی نداشتند. بررسی 251 کارفرما در ایالات متحده در انگلستان :جدیدترین بررسی صورت گرفته در بریتانیا ( توسط هاد گین،دالی و پین) نشان می دهد که سه روش کلاسیک ( مصاحبه، فرم درخواست و مراجعه به معرف) تقریبا جهانی است و در این کشور نیز بکار برده می شود اما روشهای جدید تری نیز به آن اضافه شده است.(شکل زیر)بررسی صورت گرفته از 176 کارفرما در انگلستانالف- استخدام فارغ التحصیلانکینان(Keenan) در سال 1995 در مورد استخدام فارغ التحصیلان در بریتانیا تحقیقی را انجام داده است که نشان می دهد فرایند گزینش مشتمل بر پر کردن فرمهای درخواست، مصاحبه، و مراجعه به معرف است. در مرحله نهایی کارفرمایان دوباره از مصاحبه استفاده می کنند و تقریبا نصف آنها از مراکز ارزیابی نیز استفاده می کنند. در تحقیقی دیگر مشخص شد که تقریبا تمامی آژانسهای استخدامی که بیشتر کارفرمایان انگلیسی جهت گزینش افراد به آنها مراجعه دارند، از مصاحبه استفاده می کنند. همچنین  در حدود 81 درصد از مراجعه به معرف و تقریبا نیمی از آنها از آزمونهای روانشناسی استفاده می کنند. همچنین در این کشور به ندرت از شرح حال ها و خط شناسی استفاده می شود.ب – کارکنان دانشگاههافاستر،ویکی و موس ، در یک بررسی نشان دادند که کارکنان دانشگاهها در بریتانیا همچنان با روشهایی مانند فرم درخواست کار، استفاده از منابع و معرف ها و مصاحبه استخدام می شوند و از آزمونهای روانشناسی و مراکز ارزیابی به ندرت استفاده می گردد. اما بهر حال بیشتر دانشگاهها علاوه بر سه روش کلاسیک از روش دیگری استفاده می کنند که دارای ارزش هایی است.ج- مشاغل کوچکبیشتر بررسی ها به کارفرما یان بزرگی اختصاص یافته اند که دارای بخش پرسنلی هستند و در ارتباط با گزینش چیزهایی می دانند. اما یک سوم نیروهای کاری در بریتانیا برای کارفرمایانی کار می کنند که کمتر از 10 نفر کارمند یا کارگر دارند. بارترم ( Bartram) یکی از محققان این امر متوجه شد که کارفرمایان کوچک بیشتر به مصاحبه تکیه می کنند تا بواسطه آن درستکاری، صداقت و علاقه فرد به کار را مورد ارزیابی قرار دهند و این در حالی است که کمتر به توانایی کاری وی توجه می کنند. یک پنجم از آنها از شبیه سازی کاری و یا آزمونهای تحصیلی استفاده می کنند و یک ششم به آزمونهای توانایی و استعداد توجه دارند.در سایر کشور های اروپاییدر تحقیقی که توسط دنی و تورچی در 12 کشور اروپای غربی صورت گرفت چند روش گزینش مورد بررسی تطبیقی قرار گرفت. جدول زیر تفاوتهای موجود را شرح می دهد.  در فرانسه خط شناسی اهمیت زیادی دارد  ولی کشورهای دیگر از این روش استفاده نمی کنند.  فرم درخواست تقریبا در همه جا به جز سوئد استفاده می شود. از روش مراجعه به معرف ها نیز تقریبا استفاده فراگیری می شود اما در کشورهای اسپانیا، پرتقال و هلند کمتر به آن توجه می شود. آزمونهای هوش سنجی در فنلاند، پرتقال واسپانیا بسیار استفاده شده و لی در آلمان و ترکیه کمتر از آن استفاده می گردد. آزمونهای استعداد نیز در اسپانیا و هلند زیاد استفاده شده ولی در سوئد، ترکیه و آلمان کمتر استفاده می گردد.  در این کشور ها بجز انگلستان ، اسپانیا و هلند از مراکز ارزیابی کمتر استفاده می شود.  گزینش گروهی نیز در این کشور ها زیاد استفاده نمی شود بجز در پرتقال ، اسپانیا و ترکیه.سایر یافته هادرباره گزینش در دیگر کشورهای جهان کمتر اطلاعاتی در دست است. بررسی های اخیر که توسط تیلور و اسمیت و همکارانشان انجام گرفته نشان می دهد که در نیوزلند و استرالیا از روشهای مشابه انگلستان در این فرایند استفاده میشود. مصاحبه، مراجعه به معرف ها و فرمهای درخواست امروزه روشهای جهانی هستند و روشهای دیگری مانند آزمون های شخصیت، توانایی و … تنها در برخی کشورها استفاده میشوند. آرتور یکی از محققان، که در باره این فرایند در نیجریه و غنا تحقیق کرده است می گوید در این کشورها 90 درصد از مصاحبه، 46 درصد از مراجعه به معرف ها  و 11 درصد از شبیه سازی های کاری استفاده می کنند.طبق آخرین بررسی ها،  آزمونهای توانایی ذهنی در کشورهای بلژیک،هلند، اسپانیا بیشتر استفاده شده و در آمریکا و ایتالیا کمتر از این روش بهره می گیرند.    از آزمونهای شخصیتی در اسپانیا بیشتر استفاده می شود.  آزمونهای تصویری ( projective tests) در پرتقال،اسپانیا و افریقای جنوبی بیشتر استفاده می شود در حالیکه کشورهای آلمان، یونان، بریتانیا، ایرلند، ایتالیا و سنگاپور از این روش کمتر استفاده می کنند.  آزمونهای مواد مخدر نیز در پرتقال، سوئد و ایالات متحده بیشتر استفاده شده و در ایتالیا و سنگاپور به ندرت استفاده می شود
http://selection.behdasht.gov.ir/index.aspx?siteid=97&pageid=4555

تاثیرعوامل ساختاری سازمان بربهره وری نیروی انسانی

محمد عرفانی نیا
سه عامل اصلی ساختاری برای سازمانها می توان درنظر گرفت که بیانگر ویژگیهای خاص سازمان هستند. این سه عامل عبارتند از: پیچیدگی، رسمیت و تمرکز در سازمان. الف) پیچیدگی: پیچیدگی به میزان تفکیکی اشاره می کند که در سازمان وجود دارد، و به سه دسته تقسیم می شود؛ تفکیک افقی، که میزان یا حد تفکیک بین واحدهای سازمانی براســـاس موقعیت اعضای سازمان را نشان می دهد. تفکیک عمودی که به عمق یا ارتفاع سلسله مراتب سازمانی نظر دارد. تفکیک براساس مناطق جغرافیایی که به میزان پراکندگی واحدها و امکانات و نیروهای انسانی از لحاظ جغرافیایی اشاره دارد. وقتی حرفه های متعدد در سازمانی وجود دارند که به دانش تخصصی و مهارت علمی نیاز دارند، سازمان از پیچیدگی بیشتری برخوردار است، زیرا موقعیتهای شغلی متفاوت افراد، ارتباطات را کند کرده و مدیریت را درخصوص هماهنگی بین فعالیتهای آنها، با مشکل مواجه می کند. با افزایش سطوح سلسله مراتب سازمانی، تفکیک عمودی سازمان افزایش یافته و پیچیدگی سازمانی بیشتر می شود. سطوح بیشتر، بین مدیریت عالی و عملیاتی سازمان عاملی است بالقوه، جهت مخدوش ساختن ارتباطات که هماهنگی بین بخشهای پرسنلی مدیریت و نظارت بر فعالیتهای عملیاتی توسط مدیریت عالی را دشوار می سازد. تفکیک عمودی و افقی را نباید دو مقوله کاملاً مجزا از هم درنظر گرفت. تفکیک عمودی ممکن است پاسخ مناسبی به افزایش تفکیک افقی در سازمان باشد.وقتی تخصص گرایی درون سازمان بیشتر گردد، هماهنگی بین وظایف، ضرورت بیشتــــــری می یابد. تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، میزان پراکندگی ادارات، کارخانجات و افراد سازمان براساس مناطق جغرافیایی را نشــــان می دهد. مفهوم تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، با تفکیک عمودی نیز به کار می آید. درحالی که ساختارهای بلند نسبت به ساختارهای تخت دارای پیچیدگی بیشتری هستند، یک سازمان دارای ساختار بلند که از لحاظ جغرافیایی، سطوح اختیارات آن پراکنده است نسبت به سازمانی که کلیه اختیارات آن در مدیریت متمرکز است، خیلی پیچیده تر است. نهایتاً اینکه در بحث تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، مسافت بین مناطق نیز مدنظر قرار می گیرد. و به طورخلاصه تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، سومین عنصر در تعریف پیچیدگی سازمان است که نشان می دهد، اگر چه تفکیک عمودی وافقی، واحدهای سازمانی را از هم پراکنده تر ساخته، ولی جدایی واحــــدها از لحاظ فیزیکی نیز می تواند این پیچیدگی را افزایش دهد. (1) ب) رسمیت: رسمیت به میزان یا حدی که مشـــاغل سازمانی استـــاندارد شده اند، اشاره می کند. اگر شغلی از میزان رسمیت بالایی برخوردار باشد، متصدی آن، برای انجام دادن فعالیتهای مربوط به آن شغل و اینکه چه موقعی انجام شود و چگونه باید انجام گردد از حداقل آزادی عمل برخوردار است. درچنین حالتی از کارکنان انتظار می رود همیشه نهاده های یکسانی را با روش معینی به کار برند که به نتایج از پیش تعییـــن شده ای منجر گردد. از این رو وقتی رسمیت بالاست، شرح شغلهای مشخص، قوانین و مقررات زیاد و دستورالعملهای روشن درخصوص فرایند کار درسازمان وجود دارند. وقتی رسمیت کم است رفتار کارکنان به طـــــور نسبی می تواند برنامه ریزی نشده باشد. در چنین موقعیتی، افراد در مشاغل خــــــود در به کارگیری نقطه نظرات خود از آزادی عمل بیشتری برخوردارند. طبیعتاً سازمانها از جهت درجه رسمیت با یکدیگر متفاوتند. «ریچارد اچ.هال» رسمیت حداکثر را از رسمیت حداقل متمایز می کند. رسمیت وقتـــی حداکثر است که رویه های رسمی زیاد باشد و شیوه های انجام کار به طور دقیق مشخص شده باشد (همانند کارخانه خط مونتاژ اتومبیل). وقتی یک موقعیت منحصر به فرد وجود داشته باشد و رویه های رسمی برای انجام کار موجود نباشد، گفته می شود که رسمیت درسازمان حداقل است.(2) ج) تمرکز: تمرکز به سطوحی از سلسله مراتب اختیارات اطلاق می شود که می تواند تصمیماتی را بگیرند. در سازمانهای متمرکز، مدیران ارشد و آنــــــان که در رأس سازمان هستند حق تصمیم گیری دارند. در سازمانهای غیرمتمرکز همین تصمیمات در سطوح پایین تر گرفته می شود. مسئله عدم تمرکز به صورت یکی از معماهای لاینحل درآمده، زیرا در سازمانهایی که دیوانسالاری، به صورت صددرصد رعـــایت می شود همه تصمیمات به وسیله مدیریت عالی سازمان گرفته می شود و او بر سازمان کنترل کامل اعمال می کند. ولی با بزرگتر شدن سازمان و بالارفتن تعـــداد کارکنان، واحدها و دوایر، نمی توان همه تصمیمات را به مقام عالی سازمان ارجاع کرد، یا اینکه میزان بار تصمیم گیری بدان حــــد می رسد که یک مقام ارشد نمی تواند آن را تحمل کند. بنابراین، نتیجه تحقیقاتی که روی سازمانهای بزرگ انجـــام شــــده است نشان می دهد که در سازمانهای بزرگ پدیده عدم تمرکز بیشتر رعایت می شود. (3) هرچه مدیران به زیردستان اعتماد بیشتری داشته باشند و آنان را افرادی شایسته بدانند تفویض اختیارات به زیردستان بیشتر خواهدشد و نهایتاً در سازمان عدم تمرکز ایجاد خواهدشد. هرچه مکانیسم های تبادل اطلاعات به نقاط تصمیم گیری بیشتر باشد و سیستم بازخور مناسبی برای ارزیابی نتایج تصمیمات وجود داشته باشد، عدم تمرکز نیز بیشتر خواهـــدشد. هرچه تصمیمات متخذه به وسیله یک واحد، بر عملیات واحدهای دیگر تاثیرگذارتر باشد، میزان مشارکت سایر واحدها درتصمیم گیری بیشتر می شود و این زمینه را برای عدم تمرکز سازمانی فراهم می کند. اگر بیشتر تصمیمات در رأس هرم سازمانی گرفته شود، سازمان متمرکز است. البته مسئله به این سادگی هم نیست. پدیده تمرکز موضوع چندان ساده ای نیست که بتوان گفت چه کسی یا کسانی می توانند تصمیم بگیرند. اگر فردی در رده پایین سازمان نیز تصمیمات متعددی بگیرد، ولی این تصمیمات براساس سیاستهای سازمانی مشخص و برنامه ریزی شده باشد، سازمان مزبور تاحد زیادی متمرکز است. درسازمانهایی که امور به صورت دموکراسی و تصمیمات به صورت جمعی وگروهی گرفته می شود بیشتر می توان شاهد تمرکززدایی بود. یکی از ارکان پدیده تمرکز این است که ببینیم کارها و فعالیتهای اعضای سازمان چگونه مورد ارزیابی قرار می گیرد. فرایند ارزیابی مستلزم این است که ببینیم آیا کارهای سازمان به صورتی صحیح، عالی یا به سرعت انجام شده است یا خیر؟ اگر کار ارزیابی به وسیله افرادی که در رأس سازمان قرار گرفته اند انجام شود، سازمان متمرکز است (صرفنظر از اینکه چه نوع تصمیماتی گرفته شود). در سازمانهایی که ارزیـــابی کار افراد به صورت متمرکز انجام می شود، معمولاً سیاستها هم متمرکز است (ولی الزاماً همیشه وضع بدین گونه نیست).(4) بهره وری نیروی انسانی بهره وری نیروی کار عبارت است از نسبت خروجی کالا یا خدمات معین و یا ارزش پولی آنها به کار ورودی یا میزان کاری که برای تولید آن محصولات به کار گرفته شده است. از آنجا که شرط بقا و تداوم حیات هر سازمانی در این محیط متلاطم و آشفته، ارتقا بهـــــره وری است، و آنچه که در افزایش بهره وری به احتمال زیاد نقش بسزایی دارد، ساختار سازمانی است، بدیهی است که ساختار، باتوجه به ویژگیهای محتوایی، ابعادی و محیطی خود اثر قابل ملاحظه ای بر توسعه سازمان دارد، و درواقع آنچه سازمانهای خلاق و بهره ور را از سایر سازمانها متمایز می سازد، همین خصوصیات ساختاری است که مناسب موقعیت و جایگاه آن است. به هرحال، کوشش درجهت ارتقا بهره وری سازمان، با توجه به ساختار و تشکیلات سازمان امکان کشف نارسائیهای ساختاری نهفته در آن را فراهم ساخته و کارکنان را برای انجام موثر وظایف و اداره بهتر امور آماده می سازد. پس ایجاد ساختار مناسب با موقعیت کنونی که محیط همواره درحال تغییر مداوم است، می تواند تاثیر بسزایی در ارتقای بهره وری داشته باشد. درنتیجه بین بهره وری، هماهنگی، تقسیم کار دقیق، گروه بندی صحیح وظایف و ساختار سازمانی مناسب با شرایط موجود، که درنهایت موجب به کارگیری تواناییهای بالقوه و بالفعل افراد و کارکنان می شود، یک رابطه مستقیم وجود دارد. هرچه با انتخاب صحیح و مناسب ساختار سازمانی بتوان درصد بیشتری از این تواناییها را به کارگرفت به همان نسبت می توان بهبود بیشتری را انتظار داشت. عوامل ساختاری و بهره وری باتوجه به مطالعه و بررسی نظرات مختلف دانشمندان علم سازمان و مدیریت، عواملی چون استراتژی، اندازه یا بزرگی سازمان، فناوری، محیط و قدرت - کنترل تعیین کننده نوع ساختار هستند و پیچیدگی، رسمیت و تمرکز نمایانگر ارکان اصلی ساختاری هستند که می توانند به گونه های مختلف درآیند. اگر ساختار سازمانی را به دو صورت مکانیکی و ارگانیکی تقسیم کنیم، در ساختار مکانیکی میزان پیچیدگی، رسمیت و متمرکز بودن فرایند تصمیم گیری در سطح بسیار بالایی است ولی در ساختار ارگانیک این سه رکن در سطح پایینی قرار دارند. ارکان عمومی ساختار الزاماً بر سطح عملکرد و رضایت شغلی هر کارمند یا کارگر اثر یکنواختی ندارد. سلیقه شخصی کارکنان و تفسیرهای ذهنی که آنان از ویژگیهای عینی می کنند، باعث می شود تا اثراتی که ویژگیهای عینی بر ساختار و اعضا دارد کاهش یابد. ساختاری که ازنظر پیچیدگی، رسمیت و متمرکز بودن سیستم تصمیم گیری در سطح بالایی باشد، معمولاً باعث می شود که رضایت شغلی بیشتر کارکنان کاهش یافته و درنتیجه باعث کاهش بهره وری نیز می گردد. البته این موضوع همیشه صادق نیست، زیرا رسمیت زیاد را هم می توان درساختار متمرکز و هم در ساختار غیرمتمرکز شاهد بود.ازطرفی رابطه معکوسی بین پیچیدگی وتمرکزگرایی نیز وجود دارد، زیرا افزایش در تعداد مشاغل و متخصصان و دادن آموزشهای فنی به بیشتر کارکنان، که از شاخصهای پیچیدگی هستند، باعث تمایل بیشتر کارکنان جهت مشارکت در تصمیم گیریها خواهدشد، که ازمظاهر عدم تمرکز است. افـــرادی که به آزادی عمل و خود شکوفایی ارج می نهند، اگر در سازمان بزرگـــی مشغول شوند که در آن فرایند تصمیم گیریها بسیار متمرکز باشد، رضایت شغلی زیاد نخواهند داشت. چرا که هرقدر سازمان بزرگتر باشد مسئله نسبت دادن نتیجه کار به خود مشکلتر خواهدشد. در ساختارهای ارگانیک، انسجام بین اعضا بیشتر می شود و افراد تمایل بیشتری دارند تا مسئولیت کارهایی راکه در حوزه اختیارات آنان انجام شده است بپذیرند. در رابطه با برخی از فعالیتها، تردیدی نیست که این نوع ساختارها بیشتر موردتوجه و تأیید مدیریت سازمان قرار می گیرد. برای اینکه عملکرد و رضایت شغلی کارکنان افزایش یابد، باید تفاوت فردی کارکنان موردتوجه قرار گیرد و ارزیابی عملکرد آنان به صورت عادلانه و باتوجه به شایستگی هایشان انجام شود. در سازمانهایی که تمرکز در آنها بسیار زیاد است، هنگام ارزیابی عملکرد کارکنان، در بیشتر موارد مدیران رده بالای سازمـــــــان، با اعمال نظرهای افراطی و حتی غیرعادلانه، باعث نارضایتی پرسنل شده، که این موضوع درنهایت باعث کاهش بهره وری نیز خواهدشد. لذا برای جلوگیری از این گونه اعمال نظرها، بهتر است با تشکیل کمیسیونهای ارزیابی عملکرد و با روش ارزیابی گروهی، نسبت به ارزیابی عملکرد و شایستگی کارکنان اقدام گردد. منابع: 1 - استیفن پی رابینز، (تئوری سازمان)، ترجمه: سیدمهدی الوانی و حسن دانایی فر، چاپ چهارم، انتشارات صفار، سال 1380 2 - سیدمحمد مقیمی، (سازمان و مدیریت، رویکردی پژوهشی)، چاپ دوم، انتشارات ترمه، سال 1380 3 - ریچارد ال. دفت، (تئوری و طراحی سازمان)، ترجمه: علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی، دفتر پژوهشهای فرهنگی، جلد اول، سال 1377 4 - ریچارد اچ.هال (سازمان، ساختار، فرایند و ره آوردها)، ترجمه: علی پارسائیان و محمداعرابی، چاپ اول، دفتر پژوهشهای فرهنگی، سال 1376 *تدبیر

نیروی انسانی ناب

مصطفی احمدی چندی پیش با دوستی در خصوص نوع قراردادهای منابع انسانی بحث می‌کردیم، این دوست عزیزمون معتقد بود که در ایران قراردادها حداکثر باید یک‌ساله باشند و افراد همواره بر سر ماندن در سازمان احساس رقابت کنند. اما من نوع نگاه تفکر ناب به نیروی انسانی را مطرح می‌کردم و اینکه کارکنان باید از امنیت شغلی مناسبی برخوردار باشند و در واقع حمایت سازمان را به وضوح احساس کنند تا با دلبستگی بیشتری به سازمان، فعالیت نمایند. مثلاً فردی را تصور کنید که ده ماه از قرداد قبلی‌اش می‌گذرد و تنها دو ماه دیگر از امنیت شغلی برخوردار است، این فرد چگونه می‌تواند به سازمانی که معلوم نیست در آن باقی بماند یا نه، متعهد باشد و حداکثر توان خود را برای تعالی آن به کار ببرد. البته باید از افرادی که دارای تخصص بالا هستند و به خودی خود علاقه‌ای به حضور دائمی در سازمان‌ها ندارند صرف نظر و بحث را به سمت آن بخش از نیروی انسانی که در لایه میانی و پائین‌تر هستند هدایت کرد. معمولاً در سازمان‌ها بخش زیادی از نیروی کار در حوزه‌های عملیاتی و فنی مشغول به کارند و می‌توانند تاثیر زیادی در موفقیت و عدم موفقیت سازمان داشته باشند. به عنوان مثال در یک سازمان با ۱۲۰۰  نفر نیروی انسانی، بیش از ۸۰۰ نفر در حوزه‌های عملیاتی و فنی و لایه‌های پائینی سازمان مشغول هستند و لزوم نگاه درست و منصفانه به این بخش از سازمان برای همه روشن است. خیلی از سازمان‌ها اینگونه مطرح می‌کنند که با داشتن قراردادهای یکساله، در صورت بروز بحران به راحتی می‌توان تعداد کارکنان را کاهش داد و با این کار بخش زیادی از هزینه‌های سازمان را کم کرد. شرکت یاهو دارای حدوداً ۱۴۳۰۰ نفر کارمند در بخش‌های مختلف است که به دلیل زیان‌ها سال جاری تا کنون ۱۱۰۰ نفر را اخراج کرده و در چند روز گذشته و با اعلام درآمد مالی سه ماهه سوم سال ۲۰۰۸ شایعه “دور جدید اخراج‌ها” قوت گرفته است. این کاهش نیروها چیزی به جز مسکن زودگذر نیست و وقتی نیروی انسانی یک سازمان به راحتی و به دنبال مشکلات مالی اخراج می‌شوند، آن بخش از کارکنان که باقی می‌مانند، تعهد کمتری به سازمان خواهند داشت. وقتی به بخش “روابط با کارکنان” سایت اینترنتی شرکت تویوتا مراجعه کنید، مشاهده خواهید کرد که اولین اصل اساسی مدیریت منابع انسانی شرکت تویوتا، خلق محیط کاری است که افراد بتوانند با اعتماد به سازمان در آن کار کنند و اولین مورد از این اصل اساسی، استخدام دائمی افراد می‌باشد به طوری که اخراج و خاتمه خدمت به‌سهولت امکان‌پذیر نباشد. البته شاید عده‌ای مطرح نمایند که ژاپن قدری متفاوت است و دارای نیروی انسانی و روابط خاص خود است و این اصول را در جای دیگری نمی‌توان پیاده نمود. اما به عقیده من این کار در شرایط دیگر هم قابل اجراست، به شرط آنکه با تمام ابعاد و جوانبش به کار گرفته شود. از سوی دیگر موضوع عرضه و تقاضای نیروی انسانی را هم نباید از نظر دور کرد و توجه داشت که در اطراف شهرهایی مثل تهران که عرضه نیروی انسانی زیاد است سازمان‌ها با قراردادهای یکساله می‌توانند نیروی انسانی خود را تامین نمایند ولی در شهرهای دیگر سازمان‌ها برای اینکه نیروی انسانی خود را از دست ندهند مایل هستند که کارکنان دائمی داشته باشند و هر سال خود را برای جذب نیروی انسانی به‌زحمت نیاندازند.

دلایل درخواست بازنشستگی پیش از موعد

کارکنانحسن حجتی – محمد کیمیا
مقدمهفلسفه نظام‌گرا حکم می‌کند که انسان با تمام ابعاد وجودش در رابطه با کار و زندگی اجتماعی مورد مطالعه قرارگیرد، و زمانی که از امور مربوط به حفظ و نگهداری این موجود استثنائی صحبت می‌شود، ب اید ابعاد گوناگون و پیچیده را که شامل ویژگیهای: عاطفی، احساسی، غریزی و ذاتی، فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی که متبلور کننده دو نیروی مادی و معنوی وجود انسان هستند، مورد توجه قرارگیرد.تردیدی‌نیست که برای مطالعه احوال و رفتار اشرف مخلوقات باید از مرز ضوابط و معیارهای ملموس و مادی گذشت و به دنیای معنویت، اخلاق و ارزشها وارد شد، جائی که ابزار و ماشین را در آن موضعی و مکانی نیست.در این راستا، در این پژوهش، ضمن مروری بر نقش و اهمیت نیروی انسانی در سازمانها، در ابتدا مبانی تئوریک و جنبه‌های مختلف بی تفاوتی و نارضایتی که در نهایت باعث غیبت، جابجایی، ترک کار ،استعفا و درخواست بازنشستگی پیش از موعد کارکنان می شود، مطرح و سپس پس از بررسی ، ریشه یابی ، تجزیه و تحلیل و اثبات یا رد فرضیه های مطروحه به چاره اندیشی و راه حل مسئله خواهیم پرداخت.فصل اولموضوع:بی‌شک دنیای کنونی، دنیای سازمانها است و متولیان این سازمانها انسانها هستند؛ انسانهایی که در کالبد سازمان روح می‌دمند، آن را به حرکت درمی‌آورند و اداره می‌کنند. سازمانها بدون وجود نیروی انسانی نه تنها مفهومی ندارند، بلکه اداره آنها نیز میسر نخواهد بود. حتی با وجود فنآورشدن سازمانها و تبدیل آنها به توده‌ای از سخت‌افزار، همچنان نقش انسان به عنوان عاملی حیاتی و راهبردی در بقای سازمان، کاملاً مشهود است. براین اساس منابع انسانی ارزشمندترین منبع سازمانهای امروزی به شمار می‌آیند چراکه به تصمیمات سازمانی شکل داده، مسایل و مشکلات سازمان را حل نموده و بهره‌وری را عینیت می‌بخشند.از این رو با پرداختن به موضوع ((دلایل درخواست بازنشستگی پیش از موعد کارکنان)) می توان در ابتدا به علل بی تفاوتی و نارضایتی کارکنان و سپس به شناسایی عوامل ایجاد رضایت و ایجاد انگیزش در کارکنان پرداخت.درمورد رابطه رضایت‌کارکنان از کار و نحوه کار آنان نظریه‌های متعدد وجود دارد، که آشنایی با آنها برای مدیران و سرپرستان مفید می‌باشد، ولی لازم به تذکر است که نمی‌توان به یافته‌های جوامع دیگر که فرهنگ و شالوده‌ای خاص دارند بعنوان کلید حل مشکلات چشم‌دوخت. بلکه باید با استفاده از این تجربیات، جوامع مختلف ازجمله جامعه‌ها، متناسب با شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی خود راه‌یابی نمایند.ضمناً توجه به این نکته ضروری است که تقویت روحیه کارکنان از دو مسیر، میسر است. یک مسیر بیشتر جنبه مادی و تأمین نیازهای رفاهی دارد و مسیر دیگر ازطریق قوت بخشیدن به ارزشهای مثبت اجتماعی و اخلاقی کارکنان امکان‌پذیراست که در واقع جنبه معنوی قضیه می‌باشد. طبیعی است که مورد اخیر از طریق آموزش و پرورش‌کارکنان و همچنین اعمال شیوه‌های صحیح‌رهبری ورفتاری حاصل می‌گردد.که البته در این نوشته سعی گردیده به هر دو جنبه آن اشاره شود.اهمیت و فایده:موفقیت سازمانها تا حد زیادی به روحیات، تلاش، انگیزش و رضایت منابع انسانی آنها بستگی دارد. به عبارت دیگر کارآیی و اثربخشی سازمانها با کارآیی و اثربخشی نیروی انسانی آنها وابستگی مستقیمی دارد. نیروی انسانی برای ارائه رفتار مطلوب و موردپسند در راستای اهداف سازمان، باید هم انگیزه داشته باشد و هم درست برانگیخته شود و این امر تحقق نمی‌یابد مگر ازطریق شناسایی چراهای رفتاری یا علل تمایل و دلایل انگیزه و رضایت کارکنان، بمنظور هدایت رفتار آنها به سوی تحصیل اهداف‌سازمانی واستفاده بهنگام از آنها توسط مدیران لایق وشایسته باهدف تحقق‌محیطی مطلوب ومناسب.رضایت شغلی، علاقه و وفاداری به سازمان و بالندگی کارکنان منوط به ایجاد محیطی است که مدیران متولی و مسئول‌آن هستند. شناسایی عوامل ایجاد رضایت و دلایل نارضایتی کارکنان و نیز ارزیابی رضایت شغلی آنان به عنوان اقدامی کلیدی درجهت اهداف یادشده، نقشی بسزا و چشمگیر دارد.این موضوع از اینرو دارای اهمیت می باشد که درخواست بازنشستگی پیش از موعد و افزایش آن بی شک همان بروز نارضایتی در کارکنان می باشد که در حقیقت می توان آنرا به عنوان یک عامل تخریبی در سازمان نگاه کرد.نارضایتی را شاید بتوان یک بحران خاموش،سقوط آرام و تخریب مستمر و بدون صدا نام نهاد که بسیار جای تأمل دارد.توجه به پیامدهای نارضایتی از شغل نظیر: غیبت، جابجایی، ترک کار، ... و تأثیر آنها بر سازمان و افزایش هزینه‌های سازمانی از یک سو و اثرات روحی و جسمی نارضایتی بر سلامت کارکنان و بهره‌وری آنان از سویی دیگر ما را به اهمیت موضوع رهنمون می‌سازد. نارضایتی شغلی می‌تواند زمینه‌ساز پیدایش بخشی از شکایتها، کارکردهای ناچیز، کاهش تولید،  دشواری‌های انضباطی، کم‌کاری‌ها و دیگر مشکلات باشد.آنچه که در راستای توسعه منابع انسانی اهمیت دارد، این است که بهبود منابع انسانی تنها با آموزشهای فنی و تخصصی حاصل نمی‌شود، بلکه از طرق مختلف باید به توسعه آن پرداخت. بنابراین اگر در مدیریت منابع‌انسانی سازمانها، این موضوع مورد توجه قرار نگیرد، آن سازمان محکوم به فنا است.در این راستا، یکی از راهکارهای اساسی این است که منابع انسانی به مثابه مهمترین سرمایه سازمانها درنظر گرفته شود و در ضمن برنامه‌ریزی به منظور جذب، تأمین و اعتلای سطح توانائی‌های نیروی انسانی ازطریق شیوه‌های نوین علمی مدیریت منابع انسانی انجام گیرد. نتیجه اینکه جهت دستیابی به بهره‌وری پایدار درکشور و تولید با کیفیت بالا درسطح کلاس جهانی، رویکرد سیستمی به منابع انسانی و توجه استراتژیک به آن را می‌طلبد.علت و هدف:هدف بررسی و شناخت علل تمایل بعضی کارکنان به بازنشستگی پیش از موعد و راهکارهای حل این موضوع و چاره اندیشی جهت پیش گیری از آن است، زیرا این امر باعث از دست رفتن این منابع تجربه و سرمایه سازمان قبل از موعد مقرر خود می شود.هدف کلی: بررسی دلایل درخواست بازنشستگی پیش از موعد کارکناناهداف جزئی:1- بررسی تأثیر عملکرد مدیران بر انجام درخواست بازنشستگی پیش از موعد از سوی کارکنان2- بررسی تأثیر مسائل رفاهی و نیازهای کارکنان بردرخواستهای بازنشستگی پیش از موعد آنان3- بررسی تأثیر عدم اطلاع کارکنان از نتایج عملکرد خود بر درخواستهای بازنشستگی پیش از موعد آنان4- بررسی تأثیر افزایش سطح دانش کارکنان بر درخواستهای بازنشستگی پیش از موعد آنان طرح مسئله:1- آیا عدم رضایت خاطر کارکنان باعث افزایش درخواست بازنشستگی پیش از موعد از سوی آنها می شود؟2- آیاعملکرد نامطلوب مدیران ،عدم شایسته سالاری،عدم وجود نظارت و وجود تبعیض در افزایش درخواست بازنشستگی پیش از موعد کارکنان موثر است؟3- آیا بی توجهی به مسائل رفاهی کارکنان و عدم شناخت نیازهای آنها بر افزایش درخواست بازنشستگی پیش از موعد آنان تأثیر دارد؟4- آیا عدم اطلاع کارکنان از نتایج عملکرد خود در سازمان باعث(کاهش انگیزه) و افزایش درخواست بازنشستگی پیش از موعد خواهد شد؟5- آیا ایجاد انگیزه در کارکنان باعث کاهش درخواست بازنشستگی پیش از موعد از سوی آنان خواهد شد؟6- آیا افزایش سطح دانش کارکنان و استفاده از آموزشهای با کیفیت و مستمر جهت کارکنان در(پویایی،نوآوری،خلاقیت)و کاهش درخواستهای بازنشستگی پیش از موعد کارکنان موثر است؟7- آیا بین عدم مطلوبیت محیط کاری و رفتار نامطلوب همکاران با افزایش درخواست بازنشستگی پیش از موعد کارکنان رابطه مستقیمی وجود دارد؟ فرضیه ها:فرضیه اصلی:عدم رضایت خاطر کارکنان باعث افزایش درخواست بازنشستگی پیش از موعد از سوی آنها می شود.(تک متغیری)فرضیه های فرعی:1- عملکرد نامطلوب مدیران ،عدم شایسته سالاری،عدم وجود نظارت-ارزشیابی و وجود تبعیض در افزایش درخواست بازنشستگی پیش از موعد کارکنان موثر است. (چند متغیری)2- بی توجهی به مسائل رفاهی کارکنان و عدم شناخت نیازهای آنها بر افزایش درخواست بازنشستگی پیش از موعد آنان تأثیر دارد. (چند متغیری)3- عدم اطلاع کارکنان از نتایج عملکرد خود در سازمان باعث(کاهش انگیزه) و افزایش درخواست بازنشستگی پیش از موعد خواهد شد. (تک متغیری)4- ایجاد انگیزه در کارکنان باعث کاهش درخواست بازنشستگی پیش از موعد از سوی آنان خواهد شد. (تک متغیری)5- افزایش سطح دانش کارکنان و استفاده از آموزشهای با کیفیت و مستمر جهت کارکنان در(پویایی،نوآوری،خلاقیت)و کاهش درخواستهای بازنشستگی پیش از موعد کارکنان موثر است. (چند متغیری)6- بین عدم مطلوبیت محیط کاری و رفتار نامطلوب همکاران با افزایش درخواست بازنشستگی پیش از موعد کارکنان رابطه مستقیمی وجود دارد.(جهت دار مستقیم)در فرضیه های بالا درخواست بازنشستگی پیش از موعد کارکنان معلول یا همان متغیر وابسته می باشد و دلایل مطروحه دیگر علت یا متغیر مستقل است.برای مثال متغیر های وابسته و مستقل در فرضیه شماره 1 چنین است.عملکرد نامطلوب مدیران ،عدم شایسته سالاری،عدم وجود نظارت-ارزشیابی و وجود تبعیض= متغیر مستقل(علت)درخواست بازنشستگی پیش از موعد کارکنان = متغیر وابسته(معلول)تعریف واژه ها:فرضیه: بیان گمان و حدسی عالمانه در مورد وجود روابط احتمالی بین دو یا چند متغیر.متغیر:مفاهیمی هستند که بین دو یا چند ارزش کمی و کیفی قرار می گیرند، به عبارت دیگر متغیر ها مفاهیمی هستند که می توان آنها را مشاهده و اندازه گیری نمود.فرضیه تک متغیری: فرضیه هایی که در آنها متغیر وابسته تحت تأثیر یک متغیر مستقل قرار می گیرد.فرضیه چندمتغیری: فرضیه هایی که در آنها متغیر وابسته تحت تأثیر چند متغیر مستقل قرار می گیرد.فرضیه جهت دار مستقیم: فرضیه هایی که مبین وجود رابطه احتمالی مستقیم بین متغیر ها می باشد.روش تحقیق:روش اجرایی تحقیق از لحظه ای آغاز ی گردد که پژوهشگر از جامعه آماری مورد مطالعه به انتخاب نمونه اقدام کند و ابزارهای اندازه گیری و جمع آوری اطلاعات پژوهشی را تهیه و یا برمی گزیند و به دنبال آن عملاً فعالیت میدانی تحقیق را شروع می کند. در این پژوهش ما به دلیل مطالعه بر روی رابطه و تأثیرات بین چند متغیر مستقل و یک متغیر وابسته از روش تحقیق رابطه ای یا همبستگی چند متغیری استفاده نموده ایم.فصل دومتاریخچه:در مورد پیشینه این تحقیق باید گفت که متأسفانه و یا خوشبختانه(بدلیل بدیع و تازه بودن)پیش از این، تحقیق و پژوهشی(درایران) با این موضوع انجام نشده است. این ادعا با گشت و گذاری در شبکه جهانی اینترنت و جستجو در مقالات و تحقیق های موجود قابل اثبات است. البته اساتید، محققین و دانشجویان زیادی دست به انجام تحقیق و نوشتن مقاله در مورد نارضایتی شغلی زده اند که از جمله عوامل درخواستهای بازنشستگی پیش از موعد می باشد.در اینجا به نظر می رسد پرداختن به تاریخچه بازنشستگی در ایران خالی از لطف نباشد.درگذشته کارفرمایان و صاحبان سرمایه افراد را فقط تا زمانی که کاری از آنها ساخته بود در خدمت نگاه‌می‌داشتند اماوقتی توانایی از آنان سلب‌می‌شد، بدون‌آنکه نسبت‌به زندگی ومعاش مستخدمین پیر و ازکارافتاده اندیشه‌ای به‌خود راه‌دهند آنان‌را اخراج‌واشخاص‌جوان را بجایشان به‌خدمت‌می‌گماردند.اکثریت طبقه مزدبگیر نیز بعلت پائین‌بودن سطح دستمزدها نمی‌توانستند برای روز پیری و ازکارافتادگی چاره‌اندیشی نمایند و ناچاراً بهنگام ازکارافتادگی سربار جوانان خانواده شده و یا آنکه ازطریق تکدی امرار معاش می‌کردند. امروزه شرایط فوق تاحدی تغییر یافته است. دولتها و مؤسسات بزرگ به رفاه زمان پیری کارکنان بیشتر توجه نموده و با وضع قوانین و مقررات بیمه و بازنشستگی زندگی و معاش دوران‌پیری و ازکارافتادگی را درحدامکان تأمین‌می‌نمایند. گسترش‌طرحهای بازنشستگی به عنوان یک حق اجتماعی از مظاهر پیشرفت جوامع است.در ایران پس از برقراری حکومت مشروطه ، در تاریخ 01/02/1287 شمسی در مجلس اول قانونی با نام ” قانون وظایف ” وضع شد که برای وراث ارباب حقوق دیوانی یعنی عائله کارمندان متوفای دولت حقوق برقرار شود .طبق این قانون پدر ، مادر ، عیال و اولاد و نوادگانی که تحت تکفل مستخدم متوفی بودند جمعاً از نصف حقوق ماهانه کارمند استفاده میکردند و سهم اناث از حقوق وظیفه معادل نصف سهم ذکور تعیین شده بود . حصر وراث قانونی به صورت فوق به صورتی که فقط شامل افراد نفقه بگیر خانواده می گردید و تعیین سهم اناث از وظیفه برابر نصف سهم ذکورنشان میدهد که قانون مذکور متاثر از اصول مذهبی بوده است .با توجه به اینکه در قانون مذکور برای زمان حیات کارمند و دوران سالخوردگی یا از کارافتادگی او فکری نشده بود بلکه فقط وراث وی از حمایت اجتماعی برخوردار می گردیدند لذا نمی توان آن را قانونی جامع در زمینه تامین کارکنان دولت دانست زیرا در شرایطی که اصل استخدام و تعیین حقوق زمان اشتغال فاقد ضوابط قانونی بود و برای حقوق بازنشستگی و از کار افتادگی نیز پیش بینی لازم بعمل نیامده بود پرداخت حقوق وظیفه به وراث را می توان فقط قدمی در جهت تامین کارکنان دولت تلقی نمود .اما اولین قانون گذاری در زمینه تامین اجتماعی کارکنان دولت بعنوان قسمتی از حقوق استخدامی و به منظور حمایت از آنان و وارث آنان در مقابل پیری و فوت و ازکار افتادگی در سال 1301 بعمل آمد .در حقیقت میتوان گفت بیست و دوم آذر 1301 روز پیدایش نظام بازنشستگی در ایران است . قبل از آن در روابط استخدامی دولت و مستخدم حالتی که مستخدم بدون انجام دادن کار از حقوق یا مقرری بهره مند شود وجود نداشت . در فصل چهارم قانون استخدام کشوری مصوب 22 آذر 1301 اصولی که در زمینه بازنشستگی پیش بینی شده بود عبارت بود از :•    کارمند بعد از مدت معینی انجام خدمت و رسیدن به سنی که قاعدتاً توانایی انجام کار خود را از دست میدهد بدون آنکه خدمتی انجام دهد از حقوق بهره مند شود .•    هر کس که بعلت حادثه ای علیل و ازکار افتاده شود و قادر به ادامه خدمت نباشد بدون رعایت خدمت وسن از مقرری خاص استفاده کند .•    هر مستخدم که فوت شودخانواده او درحمایت کارفرمایش که دولت است قرار گیرد .در قانون مذکور و قوانین بعدی که در زمینه بازنشستگی و وظیفه در کشور مابه تصویب رسید همیشه هدف اصلی زیر در نظر بوده است :حمایت از کارمند و اعضاء خانواده بلافصل او در مقابل پیری ، فوت و از کارافتادگیلازم به تذکر است ، در قانون مذکور کارمند با داشتن 55 سال سن و 25 سال سابقه خدمت می توانست بازنشسته شود و امکان بازنشستگی برای کسانی که حداقل دو شرط مزبور را دارا نبودند ، وجود نداشت و سن بازنشستگی اجباری نیز 70 سال بوده است . در سال 1309 شرط سنی حذف شد و کارمند می توانست با داشتن 20 سال سابقه خدمت متوالی و یا 25 سال خدمت متناوب مشروط به اینکه 20 سال آنرا متصدی باشد بدون توجه به سن بازنشسته شود.قانون فوق الذکر یکبار در سال 1308 و بار دیگر در سال 1324 و سپس در سال 1337 شمسی تغییرات بنیادی و اساسی نمود و بالاخره در تاریخ 31/3/1345 قانون استخدام کشوری فعلی جایگزین قانون گذشته شد و فصل هشتم قانون اخیر الذکر نیز که اختصاص به مقررات بازنشستگی و وظیفه دارد از سال 1345 تاکنون چند بار دچار تغییرات گوناگون شده است . اصلاحات متعدد این قانون اکثر مواد آنرا از صورت اولیه خارج ساخته و در جهت تامین آینده کارکنان دولت ارتقاء داده است . در عین حال برخی ازدستگاههای دولتی نیز بنا بر شرایط خاص خود دارای مقررات خاصی در این زمینه جهت کارکنان خود گردیده اند ( بانکها ، صدا و سیما و..) .در جهت تامین آینده کارکنان بخش خصوصی نیز صرف نظر از تسهیلاتی که در ابتدا در جهت خطرات ناشی از حوادث کار در نظر گرفته شد ، به مرور برقراری مستمری های بازنشستگی ، از کارافتادگی و فوت غیر ناشی از کار نیز با مشارکت کارفرمایان مد نظر قرار گرفت. فصل سومجامعه آماری:همانگونه که از اسم آن پیداست جامعه آماری مجموعه ای از افراد،اشیاء و یا مواردی است که تحقیق درباره آن انجام می گیرد و حد اقل در یک ویژگی با یکدیگر وجه اشتراک دارند و نتایج حاصل از تحقیق بر این مجموعه قابل تعمیم می باشد.در این مبحث ما بدلیل متجانس و همگن بودن عناصر و از طرفی تعداد اندک، از روشنمونه گیری تصادفی ساده استفاده نموده ایم. حجم نمونه:گروه نمونه تعدادی از افراد ،اشیاء و یا مواردی است که به تناسب ویژگیهای جامعه آماری به صورت انتخاب تصادفی با یکی از روشها برگزیده می شود و به عنوان معرف و نماینده جامعه آماری مورد مطالعه قرار می گیرد.در اینجا بدلیل کمی تعداد جامعه آماری مورد مطالعه(کمتر از 1000 نفر)  تنها به انتخاب گروه آزمایش بسنده شده و طبق استاندارد مراحل نمونه گیری تصادفی ساده ، حداقل ممکن که 30 مورد می باشد را انتخاب نموده ایم. ابزار جمع آوری اطلاعات:ابزاری که ما در جمع آوری اطلاعات از آن بهره بردیم به شرح ذیل می باشد:1- مشاهده، مصاحبه و استفاده از فرمهای پرسشنامه از جمله ابزارهایی می باشند که بنا به موقعیت و نوع متغیرها در جمع آوری اطلاعات پژوهشی ، در زمینه خصوصیات اجتماعی، رفتاری و شخصیتی نمونه های انسانی کاربرد دارد.2- استفاده از اسناد و منابع نوشتاری کتابخانه ای و اینترنتی.   روش جمع آوری اطلاعات:اطلاعات مورد نیاز این پژوهش با استفاده از روشهای مشاهده طبیعی و مصاحبه نا منظم و سازمان نیافته در حد محدود ، استفاده از روش پرسشنامه با سوالات بسته در سطح بالاتر و استفاده از منابع کتابخانه ای و اینترنتی در سطح گسترده تری گرد آوری گردید.نمونه های بررسی شده:در بحث انگیزه ها ، یادآوری این نکته مهم است که افراد، نیازهای بسیاری دارند. همه این نیازها به طور مداوم در تعیین رفتار آنان رقابت می کنند. ترکیب این نیازها یا نیروی آنها در مورد همه افراد دقیقاً یکسان نیست .کسانی وجود دارند که فقط به وسیله پول انگیزش پیدا می کنند و کسانی دیگر که در درجه اول به تأمین توجه دارند. و بدین ترتیب،  با وجود اینکه در مقام مدیر، ما باید به تفاوتهای فردی توجه کنیم لیکن نباید این تصور پیش بیاید که نمی توانیم پیش بینی کنیم که حال در بین کارکنان ما کدام انگیزه ها بیشتر از انگیزه های دیگر اهمیت دارند. این انگیزه ها، انگیزه های مسلط هستند، یعنی انگیزه هائی که هنوز ارضاء نشده اند. سئوال مهمی که مدیران باید پاسخگو باشند این است که کارکنان آنها واقعاً از کارها و مشاغل خود چه می خواهند؟برای پاسخگویی به این سئوال، تحقیقات جالبی درمیان کارکنان مؤسسات صنعتی آمریکا صورت گرفته است. در یکی از این تحقیقات از سرپرستان خواستند که سعی کنند خود را جای کارگران بگذراند و عباراتی را به ترتیب اهمیت رتبه بندی کنند. این عبارات چیزهایی را که ممکن بود کارگران از کارشان بخواهند، توصیف می کردند. به سرپرستان تأکید گردید که در رتبه بندی عبارات فکر نکنند که خود چه می خواهند بلکه فکر کنند که کارگران چه می خواهند. علاوه بر سرپرستان، از خودکارگران نیز خواسته شد همان عبارات را با توجه به آنچه که بیش از هرچیز از کار خود می طلبند ارائه نمایند. نتایج حاصله در زیر ارائه شده است که از لحاظ اهمیت از 1 (بالاترین) تا 10 (پائین ترین) می باشد.نظر کارگران:قدردانی کامل در مقابل انجام کار             1احساس مشارکت در انجام دادن امور             2درک توام با همدردی مشکلات شخصی                 3تامین شغلی                                       4حقوق و مزد کافی و مناسب                 5جالب بودن کار                      6       ارتقاء و رشد                      7وظیفه شناسی مدیریت نسبت به کارگران          8شرایط مناسب برای کارگران                9انضباط توام با نزاکت                    10    نظر سرپرستان:حقوق و مزدکافی و مناسب                 1تامین شغلی                         2ارتقا و رشد                         3شرایط مناسب برای کارگران                 4جالب بودن کار                     5وظیفه شناسی مدیریت نسبت به کارگران         6انظباط توام با نزاکت                     7قدردانی کامل در مقابل انجام کار                       8درک توام با همدردی مشکلات شخصی        9احساس مشارکت در انجام دادن امور            10چنانچه از نتایج پیداست، سرپرستان عموماً مزد کافی، تأمین شغلی، ارتقاء و شرایط مناسب برای کار کردن را به عنوان چیزهایی که کارگران بیشتر از همه از کار خود می خواهند، رتبه بندی کردند. در مقابل، کارگران احساس می کردند چیزهایی که بیشتر از همه می خواستند عبارت بودند از قدردانی کامل در مقابل انجام کار، احساس مشارکت و اهمیت در کار، و درک توأم با همدردی از لحاظ مشکلات شخصی که همه این محرکات به انگیزه های تعلق و احترام مربوط است. جالب توجه این است که چیزهایی که کارگران بیشتر طالب بودند بوسیله سرپرستان آنها بعنوان کم اهمیت ترین موضوع رتبه بندی شده بودند. در برخی موارد، از جانب سرپرستان نسبت به چیزهایی که واقعاً بیشترین اهمیت را برای کارگران دارند حساسیت بسیار اندکی نشان داده می شود. ظاهراً آنها فکر می کنند، محرکات ارضاء کننده نیازهای فیزیولوژیکی و ایمنی از لحاظ کارگران بیشترین اهمیت را دارند. چون درک و تلقی سرپرستان به موجب این انگیزه هاست، لذا چنان عمل می کنند که گویی حق به جانب آنهاست.بنابراین، سرپرستان برای ایجاد انگیزش در کارگران، محرکات معتبر قدیمی یعنی پول، مزایا و تأمین شغلی را به کار می برند. در این مرحله ممکن است این نتیجه کلی را بگیریم که افراد نه براساس واقعیت بلکه براساس ادراکات خود عمل می کنند. یک مدیر با هرچه بیشتر نزدیکتر کردن ادراک خود به این واقعیت که زیر دستانش واقعاً چه می خواهند ؟ غالباً می تواند بر اثر بخشی خود در کارکردن با آنها بیفزاید. یک مدیر باید افراد خود را بشناسد تا متوجه شود چه چیزی در آنها ایجاد انگیزش می کند، او می تواند صرفاً به مفروضات متکی باشد حتی اگر یک مدیری از یک کارمند بپرسد که راجع به چیز معینی چه احساسی دارد، این کار لزوماً به بازخورد مناسبی منتج نمی شود. کیفیت ارتباطاتی که کارکنان یک مدیر با وی برقرار می کنند غالباً مبتنی بر رابطه ای است که میان او و افرادش طی یک مدت زمان طولانی استوار گردیده است. ارائه آمار:جدول ذیل بیانگر تأثیر عوامل مختلف بر تصمیم کارکنان به درخواست بازنشستگی پیش از موعد می باشد.ردیف    شرح مورد    تأثیر آن بر اقدام به درخواست1    رضایتمندی از سازمان    52%2    عملکرد مدیران    74%3    رعایت اصل شایسته سالاری    24%4    نظارت و ارزشیابی    44%5    مسائل رفاهی    70%6    اطلاع از نتایج عملکرد    30%7    سطح دانش و آگاهی    66%8    محیط کاری    26%9    رفتار همکاران    20%10    عدم شناخت نیازهای کارکنان    94%11    تبعیض    84%با توجه به آمار فوق موارد را می توان در 3 دسته تقسیم بندی نمود:ردیفهای 2،10 و 11 = بیشترین تأثیرردیفهای 7،5،2،1 = تأثیر متوسطردیفهای 9،8،6،4،3 = کمترین تأثیردر ادامه به ارائه آمار بازنشستگان استان خراسان رضوی به تفکیک مدرک تحصیلی، گروه سنی و سالهای خدمت که از طریق سایت سازمان بازنشستگی کشوری منتشر گردیده خواهیم پرداخت.آمار بازنشستگان وبازنشستگان متوفی به تفکیک مدرک تحصیلیدر تاریخ30/12/1387درصد    تعدادکل    تعداد بازنشسته متوفی    تعداد بازنشسته    مدرک25.22    17,915    6,647    11,268    تا پنجم ابتدایی7.85    5,572    965    4,607    سیکل32.03    22,748    2,063    20,685    دیپلم16.70    11,860    843    11,017    فوق دیپلم15.77    11,198    1,165    10,033    لیسانس1.29    913    98    815    فوق لیسانس1.15    817    193    624    دکترا100.00    71,023    11,974    59,049    جمع آمار بازنشستگان وبازنشستگان متوفی به تفکیک گروه سنیدر تاریخ30/12/1387درصد    تعدادکل    تعداد بازنشسته متوفی    تعداد بازنشسته    سن0.34    243    211    32    کمتراز 40 سال6.21    4,410    575    3,835    از 40 تا 50 سال44.14    31,350    1,678    29,672    از 50 تا 60 سال26.11    18,545    2,059    16,486    از 60 تا 70 سال12.66    8,989    2,390    6,599    از 70 تا 80 سال7.35    5,223    2,977    2,246    از 80 تا 90 سال2.01    1,428    1,260    168    از 90 تا 100 سال1.18    835    824    11    بیشتراز 100 سال100.00    71,023    11,974    59,049    جمعسن بازنشستگان ار تاریخ تولد تا تاریخ تهیه گزارش می باشد. آمار بازنشستگان وبازنشستگان متوفی به تفکیک سالهای خدمتدر تاریخ30/12/1387درصد    تعدادکل    تعداد بازنشسته متوفی    تعداد بازنشسته    طول خدمت0.98    696    650    46    از 0 تا 10 سال3.59    2,550    1,887    663    از 10 تا 20 سال33.55    23,825    5,234    18,591    از 20 تا 30 سال61.88    43,952    4,203    39,749    بیشتراز 30 سال100.00    71,023    11,974    59,049    جمعفصل چهارمتجزیه و تحلیل:امروزه اغلب مدیران تشخیص نمی دهند آنچه امروز مردم از مشاغل خود می خواهند با آنچه آنها چند دهه قبل می خواستند، متفاوت است. امروزه در کشورهای پیشرفته و در حال پیشرفت (ایران) کمتر مردمی، به استثنای کسانی که در برخی از زاغه های شهری ومحلات فقیرنشین سکونت دارند، از لحاظ نیازهای اولیه نگرانی دارند. ارضای نیازهای فیزیولوژیکی و ایمنی در نتیجه بالا رفتن خارق العاده سطح زندگی، افزایش چشمگیر حقوق ومزایای شغلی در تمام سطوح کار و کمکهای گسترده ناشی از برنامه های دولتی نظیر رفاه، تأمین اجتماعی،کمک درمانی و بیمه بیکاری میسر شده است.   چون در این کشورها نیازهای فیزیولوژیکی و ایمنی بخش عظیمی از مردم ارضاء می شوند، لذا مردم به انگیزه های اجتماعی، احترام و خودیابی توجه بیشتری نشان می دهندکه مدیران باید از این واقعیتها آگاه باشند. طبق نظریه آبراهام مازلو نیازهای انسان دارای سلسله مراتب است که با نیازهای فیزیولوژیکی آغاز و نیازهای تعلق، منزلت، و بالاخره خودیابی را دربر می گیرد.بدیهی است که در سازمانهای خصوصی، مدیریت جهت پیشرفت سازمان به افراد و انگیزه آنها بهای بیشتری داده و به هرکس طبق کارایی خود اجازه پیشرفت داده می شود. متاسفانه در سازمانهای دولتی بدلیل مدیریت ضعیف و کم رنگ بودن هدف در پیشرفت سازمان به انگیزه های کاری کارکنان اهمیت کمتری داده می شود. همین امر سبب می گردد که در سازمانهای دولتی پیشرفتها کند و افراد در سمتهای خود ساکن باقی می مانند.آنچه کارکنان را تشویق می کند که بیشتر تلاش کنند،به طورنزدیک بستگی به رفاه شخصی وافزایش روابط انسانی ونوع کار مورد نظر دارد.محیط کاری خوب ،کارجالب ،و چشم اندازهای واقعی در مورد تحول شخصی ،کارکنان باصلاحیت را مجذوب می کند.انگیزش اول و مهمتر از همه به عواملی غیر از پول بستگی دارد.برعکس،حقوق بالا فی نفسه تضمین نمی کند که افراد از کارشان لذت ببرند.خبر خوب برای مدیریت این است که بتواند سهم زیادی در افزایش انگیزش در کارکنان داشته باشد،بدون اینکه این امر   ذره ای هزینه در برداشته باشد.هر چند اگر هم هزینه ای در بر داشته باشد منافع آن به سرعت به سازمان بر می گردد.مدیران باید با بهره گیری از عوامل مادی وغیرمادی زمینه شور ، علاقه وانگیزه را در کارکنان خود فراهم سازند.مدیران باید راغب گر کارکنان بوده وبا ایجاد زمینه های مختلف روانی کارکنان را نسبت به کار ترغیب وپر شور گردانند.مدیران باید «شــور آفــرین » باشند ."شــور"ی که همراه با انگیزش، شعور کاری سرمایه های انسانی سازمان را افزایش میدهد.اثبات یا رد فرضیه ها:•    امروزه جلب‌رضایت کارکنان به اندازه جلب رضایت مشتریان از اهمیت ویژه‌ای در استراتژیهای کیفیت درسازمانها برخوردار است. این در حالی است که سازمانهای متعدد در راستای بهبود عملکردشان کوشش فراوانی را صرف جلب رضایت کارکنان نموده‌اند. رضایت شغلی ازجمله سازه‌هایی است که در علم مدیریت جایگاه ویژه‌ای را به خود اختصاص داده است و متخصصین بهره‌وری اعتقاد دارند که با افزایش رضایتمندی شغلی، می‌توان شاهد توسعه منابع انسانی بود. عوامل گوناگونی در رضایتمندی شغلی مؤثر است که ازجمله این عوامل می توان به عوامل شخصیتی، اجتماعی و سازمانی اشاره کرد.همانطور که مشاهده نمودید این عامل از تأثیر 52 درصدی برخوردار بود که ما آنرا در ردیف متوسط قرار دادیم.•    از خلقت بشریت تا به امروز عده‌ی زیادی بر مسند قدرت تکیه زده‌اند. از این میان حکمرانان بسیاری هستند که هنوز هم با شنیدن نامشان لرزه بر اندام انسان افتاده و تنها ظلمهای آنان به خاطر می آید. در مقابل، تاریخ حکمرانانی را به چشم خود دیده که به وجود آنها افتخار میکند. حکام صالحی که حق مظلوم را از ظالم گرفته و عدالت را به نحو احسن اجرا میکردند. اما گوهرانی هم بودند که مستقیماً از جانب خداوند وظیفه تشکیل حکومت را داشته و حکم انتصابشان از سوی بالاترین وجود هستی بود. پیامبر خدا (ص) و سلاله‌ی پاکش به حق جانشینان خدا بر روی زمین بوده و هستند. بعد از رسول الله تنها امام علی (ع) بود که توانست چند سال بر مسند حکومت تکیه زده و عدالت را در جامعه اجرا نماید. ما باید آن چند سال مدیریت اسلامی را الگویی برای تمام زندگی خود قرار دهیم.    تا کنون مطالب زیادی از زندگی، حکومت و ولایت مولایمان علی (ع) شنیده‌ایم. مثل اینکه ایشان در وضعیتهای مختلف، رفتارهای [به ظاهر] متضادی از خود بروز میدادند.از نظر امام (ع) یکی از صفات مدیر اسلامی که در نامه نوزدهم نهج البلاغه هم آمده است، مضمون به همین مثال است. ایشان فرمودند: اگر برای تو از ظلم خبری آوردن در مرحله اول قبول نکن. همیشه با تحقیق عمل کن. اگر کسیکه اسلام نیاورده بود از ظلمی به تو مراجعه کرد، او را زیاد نزدیک خود نگردان. اما اگر مسلمانی به تو پناه آورد در انجام امورش سرعت به خرج بده و سریع وارد عمل شو. در انجام امور مردم درشتی و نرمی را به هم آمیز. با آنان گاه به شدت و گاه با نرمش رفتار کن و برای آنان نزدیکی را با دور داشتن در هم بیامیز.    از این قبیل رفتارهای را در زندگی مدیریتی حضرت بسیار میتوان مشاهده نمود. اما شاید این امر به ذهن متبادر شود که چگونه یک حاکم میتواند متناقض عمل کند در حالیکه باید یک راه را در پیش بگیرد، نه اینکه مدام تغییر کند.حضرت هم به این امر اعتقاد دارند که یک کارگزار باید یک رویه را پیش بگیرد. ولی این رویه و راه چیست؟ مقصد این راه خدمت به جامعه مسلمین است و گرایش انسانها به اسلام. روش او نرم خویی با مظلوم است؛ او را جذب نموده و به ظالم درشتی میکند. به مسلمان نزدیک است و از کافر دوری میجوید. این رفتارها نه تنها ناقض یکدیگر نیستند بلکه مکمل هم بوده و خود را تقویت میکنند. چه بسیار مدیرانی که تنها نرم خویی را رویه خود قرار داده بودند. با همه با ملایمت رفتار میکردند؛ اما هرگز به مقصد نرسیدند. درست مانند مدیرانی که تنها سختگیری را مبنای کار خود قرار داده بودند. رسیدن به سر منزل مقصود در این راه با اعتدال و میانه روی محقق میگردد.این رفتارهای متناقض همان مطلبی است که شهید مطهری در کتاب جاذبه و دافعه علی (ع) به آن پرداخته و آن را به خوبی بسط و گسترش داده است. ایشان وجود این دو صفت جاذبه و دافعه را تنها راه رسیدن به مقصد میداند. جاذبه همان نرم خویی است و دافعه همان شدت؛ این دو باید با هم در یک وجود محقق شوند.    شهید مطهری اسلام را دین جذب و دفع میداند. دینی که هم جاذبه دارد و هم دافعه. ایشان افرادی را که تنها جاذبه دارند همانند افرادی تنها دافعه دارند مذمت میکند و سفارش مینماید که این راه به مقصد سعادت بشری نخواهد رسید.    این رویه بزرگان نیز میتواند بهترین الگو برای مدیران امروز باشد. مدیران تنها با یک نیرو نمیتوانند موفق باشند؛ جاذبه‌ی صرف، راه موفقیت نیست. این جاذبه باید در کنار یک دافعه ای باشد تا به سنت بزرگان عمل کرده و مدیریتی مطلوب داشته باشیم. همانطور که مشاهده نمودید این عامل از تأثیر 74 درصدی برخوردار بود که ما آنرا در ردیف بیشترین تأثیر قرار دادیم.و اما در مورد اصل شایسته سالاری و نظام ارزشیابی میتوان این طور بیان نمود که:چگونگی ارزشیابی کارکنان و انتصاب و ارتقای آنان از عوامل بسیار مهم و تأثیرگذار در انگیزش و کارآیی نیروی انسانی به شمار می رود که متأسفانه به این مهم کمتر توجه می شود. در حال حاضر سیستم ارزشیابی کارکنان براساس نظرات شخصی ارزشیابی کننده انجام گرفته و در انتصاب و ارتقای کارکنان، شایسته سالاری کمرنگ بوده و در مواردی نیز اصولاً مد نظر قرار نمی گیرد. اما ظاهراً برداشت می شود که افراد مناسب در پست های سازمانی مناسب به کار گمارده شده اند و این به دلیل عدم تعریف درستی از شایسته سالاری است. تعریف شایسته سالاری بایستی در قوانین، بخشنامه ها و آئین نامه ها نمود یابد. بایستی از شایسته سالاری تعریف دقیقی ارائه شود و عواملی که در این تعریف گنجانده می شوند به طور جداگانه امتیازبندی شده و پس از این مرحله است که میزان شایستگی کارکنان تعیین می گردد.اما برخلاف مطالبی که ذکر شد مشاهده می نمایید که این عامل از تأثیر 24 درصدی برخوردار می باشد و در ردیف کمترین تأثیر قرار می گیرد. ضوابط و مقررات سازمان برای ایجاد نظم و همنوا کردن عملیات سازمان ضروری است. ولی گاهی اوقات ضوابط و مقررات منشأ بروز تخلف می‌شود و آن زمانی است که ضوابط و مقررات ناقص اجرا و یا برای عده‌ای اعمال و برای عده‌ای دیگر نادیده گرفته شود. براین اساس قوانین و مقررات که در سازمان و جامعه برای حل مشکلات و سالم‌سازی محیط تدوین می‌شود اگر خوب اجرا نشود مشکل‌ساز خواهد شد و این موضوع به‌خاطر این است که وقتی برای عده‌ای مقررات و ضوابط درست اجرا نگردید این دسته افراد احساس بی‌عدالتی و تبعیض کرده و سعی در برقراری تعادل و جبران نارسائیها و کم‌توجهی مدیریت در این زمینه می‌کنند. آنها همچنین با نقض مقررات، کم‌کاری، تمرد، بی‌تفاوتی به سازمان از خود واکنش نشان می‌دهند.این مهم با 84 درصد تأثیر در ردیف بیشترین تأثیر قرار می گیرد.•    آنچه کارکنان را تشویق می کند که بیشتر تلاش کنند،به طورنزدیک بستگی به رفاه شخصی و مسائل رفاهی کارکنان دارد. آگاهی از چگونگی تفاوت افراد می تواند به مدیر کمک کند تا کارکنان خود را بهتر بشناسند و در نتیجه اقداماتی انجام دهد که هدف از آن فراهم آوردن واجبات ارضای نیاز کارکنان باشد با در نظر گرفتن این که برخی از کارکنان برای مشاغل فروش , تعدادی برای مشاغل ستادی وگروهی برای مشاغل تحقیقاتی مناسبترند،آگاهی از این تفاوتها در تصمیم گیری مربوط به سازماندهی یعنی اینکه چه کسی را به چه شغلی باید گمارد می تواند مفید باشد .    آگاهی از نیاز های افراد سازمان مدیران را در دادن یا ندادن پاداش یاری می کند .عکس العمل برخی از کارکنان در مقابل پاداشهای مختلف متفاوت است واین آگاهی در زمینه تفاوت در نیازها می تواند به مدیر کمک کند تا سیستمهای منطبق با نیازهای کارکنان را طرح ریزی کند.عدم توجه به مسائل رفاهی و آسایش پرسنل موجب کاهش انگیزه می شود. در این مورد ممکن است کارکنان از سازمان خود خارج شوند و به سازمان دیگری بپیوندند که، مشکلات آنها را درک می کند و امکانات مناسبی برایشان در نظر می گیرد.این دو عامل یعنی مسائل رفاهی و نیازهای کارکنان به دلیل اهمیت ویژه به ترتیب از تأثیر 70 و 94 درصدی برخوردار می باشندو و در ردیف متوسط و بیشترین تآثیر قرار خواهند گرفت. •    یکی دیگر از عوامل مطرح شده در فرضیه ها عدم اطلاع کارکنان از نتایج عملکرد خود در سازمان می باشد که یکی از دلایل کاهش انگیزه و نارضایتی به شمار آید.به گفته دیگر بازخورد ناکافی از کار انجام شده و ندانستن این که استاندارد عملکرد او چیست، موجب پرداخت بهای گزافی خواهد شد.در روند این تحقیق تأثیر اندک این عامل بر افزایش درخواست بازنشستگی پیش از موعد مشخص گردید و مقدار آن 30درصد بود. •    انگیزش حالتی در افراد است که آنان را به انجام رفتار وعمل خاصی متمایل می سازد. بحث وبررسی در خصوص ارضای نیازها وعوامل دلگرمی و اثربخشی بیشتر کارکنان وایجاد محیط صمیمی و پرجاذبه برای آنان در محیط های سازمانی توجه هر فرد دلسوز به آینده این مرز و بوم را به خود معطوف می دارد . چرا که با تلاش وهمفکری و هماهنگی کلیه آحاد و سازمانهای جامعه است که می توان بطور طبیعی امیدوار بود از طریق اعمال یک مدیریت صحیح و علمی، کشور واقعا در جهت توسعه وپیشرفت، قدمهای اساسی بردارد.چرا و چگونه پاره ای موارد ازطریق ایجاد انگیزش وارضای نیازهای منطقی ومعقول کارکنان در دلبستگی به کار و بالا بردن روحیه آنها تاثیر مثبت حاصل شده و یا بالعکس در اثر کم توجهی و ضعف مدیریت تا چه حد در روحیه وانگیزه افراد اثر سوء گذاشته است؟سئوالی که در اینجا مطرح می شود این است که، انگیزه چیست ؟ چه عواملی باعث بوجود آمدن انگیزه در کارکنان خواهد شد؟ در این پژوهش از مهمترین علل بروز درخواست بازنشستگی پیش از موعد در کارکنان کاهش انگیزه فرض گردیده و سعی شده به سئوالات فوق پاسخ مناسب داده شود.انگیزش یعنی ایجاد انگیزه و بسیج نیروهای نهفته انسانها و جامعه در جهت تحقق اهداف.انگیزه انواع مختلفی دارد که شامل:1-    انگیزه پنداری: مانند جلوه کردن یک مقام بی ارزش در نزد صاحب منصب یا مراجعین به آن مقام و یا آرزومند دستیابی بدان مقام.2-    انگیزه مادی: مانند انگیزه کسب رفاه مادی ، امنیت و ...3-    انگیزه معنوی: مانند انگیزه نیل به معرفت ا... ، کسب رضوان الهی، رسیدن به لقای الهی و ...اگر انگیزه های معنوی تقویت شود ، انگیزه های مادی هم پیرو آن تقویت می شود و انگیزه های پنداری کم رنگ یا بی رنگ می گردد.افزایش بهره‌وری سازمانها و توسعه روزافزون آنها، مستلزم رشد و بهره‌وری کارکنان و نیز تقویت نیروی انگیزش آنان می‌باشد. برخی اندیشمندان دانش مدیریت، از انگیزش به عنوان موتور محرک یا نیروی پیش‌برنده انسان، یادکرده‌اند.•    تمهیدات ادامه تحصیل کلیه کارکنان در رشته تحصیلی متناسب با شغل آنان تا بالاترین درجات تحصیلی نیز تأثیر بسزایی در انگیزش نیروی انسانی خواهد داشت. سطح تحصیلی بالاتر کارکنان، کارآیی آنان را افزایش داده و علاقه به کار و انگیزه در کارکنان جهت احساس مالکیت در کار و اینکه امور اداره را همچون امور شخصی خود تلقی نموده و به آن بها دهند نیز ایجاد می گردد.    چگونگی و روش های اجرایی ادامه تحصیل کارکنان نیز از اهمیت بسزایی برخوردار می باشد. در صورتی که روش هایی طراحی شود که در آن تبعیض بین کارکنان به چشم بخورد مطمئنا نتیجه عکس داشته و کاهش انگیزه نیروی انسانی را به دنبال خواهد داشت. این عامل با 66 درصد تأثیر در ردیف متوسط قرار می گیرد.•    از دیگر عوامل تأثیر گذار در افزایش درخواست بازنشستگی پیش از موعد کارکنان، عدم مطلوبیت محیط کاری و رفتار نامطلوب همکاران می باشد، که البته از درجه اهمیت کمی برخوردار است ،زیرا با تمهیداتی جزئی میتوان این مسائل را حل نمود. مسائل و مشکلاتی از قبیل:  وضعیت بهداشت محیط کار، فاصله محل کار تا محل سکونت، ابزارهای نامناسب‌کار، عدم‌تناسب محل‌کار درطبقات، ضعف‌سیستم گرمایش وسرمایش محیط‌کار، ضعف سیستم تعمیر و نگهداری محیط کار، نامناسب‌بودن وسایل بایگانی و اسناد، تراکم زیاد کارکنان در یک اتاق،رفتار نامطلوب همکاران و ... . این عوامل نیز به ترتیب با 26 و 20 درصد تأثیر در ردیف کمترین تأثیر جای خواهند گرفت.فصل پنجمنتیجه:میتوان نتیجه گرفت که توجه به عوامل انگیزشی کارکنان و نیازهای آنها و توجه به تفاوت های فردی هر یک از کارکنان یکی از مهم ترین عواملی است که در بهره وری نیروی انسانی می توان به آن دست یافت ویکی از شرایط مهم و اساسی برای رسیدن به هدف در هر کاری برانگیختن و ایجاد انگیزه درافرادی است که آن کار را انجام می دهند . عوامل متعددی در انگیزه کاری پایین در سازمانها وجود دارند و به همین دلیل مدیریت بدنبال راهها و تکنیک هایی باید باشد که بتواند انگیزه های کارکنان خود را افزایش دهد .همچنین باید اقدامات مؤثر در نگهداری و پویایی نیروی انسانی که نهایتاً به بهسازی آن منجر می‌شود، صورت‌گیرد و مدیریت برای‌پرورش توانائی‌ها، ایجادانگیزش، افزایش روحیه و تعهد به اهداف، مشارکت دادن کارکنان در تصمیم‌گیریها و همچنین مشکل‌گشائی افراد و سالم‌سازی جوّ سازمان، وقت کافی اختصاص دهد تا توانائی و اثربخشی منابع توسعه یابد.راه حل ها:نیروی انسانی رکن اصلی و بنیانی تشکیل دهنده سازمان است که با تربیت صحیح و هدایت آن، می توان جامعه ای هدفمند و محیط کاری سالم را به وجود آورد. جهت دست یافتن به این مهم، وجود مدیریتی توانا و آگاه نسبت به دانش مدیریت و مسائل روز دنیا از اهمیت به سزایی برخوردار است.همانطور که در ادبیات مدیریت بیان شده هر فرد برای انجام فعالیت به دو عامل اصلی دانش و انگیزه نیاز دارد که در پرتو برخورداری از این دو عامل می توان انجام موفق هر فعالیت هدفمندی را پیش بینی کرد و در مجموع افراد به واسطه این عوامل است که صاحب قدرت خواهند بود و با افزایش سطح این دو عامل هر سازمان می تواند تصویر روشنی از آینده را برای دستیابی به اهدافش ترسیم نماید.مدیران با احاطه به نحوه انگیزش کارکنان و انگیزه های آنان می توانند در تحقق اهداف سازمان به کمک کارکنان به سهولت گام برداشته و در انجام سایر وظایف خود نیز موفق باشند از این جهت رضایت کارکنان و علاقه مند کردن بیشتر آنها به شغل مورد تصدی و در نتیجه برآورده شدن اهداف سازمانی از اهمیت خاصی برخوردار است . اگر علل و یا عدم رضایت کارکنان نسبت به کارشان مشخص گردد، می توان بمنظور بهبود وارتقاء شرایط کار ونیز جلب رضایت بیشترآنها تلاشهای اساسی تری انجام داد . چرا که وقتی انسان از شغل خود احساس خشنودی نماید ناخود آگاه مسئولیت خویش را بادقت بیشتری به انجام رسانده و از آن خوشحال خواهد شد.یکی از راهکارهای مناسب در راه رسیدن به اهداف مطلوب سازمانی، ایجاد انگیزش روانی در کارکنان است. با توجه به این نکته که ایجاد انگیزش در محیط های کاری گوناگون و کارکنان متفاوت می باشد، مدیریت بایستی سیاستهای مدیریتی خود را با توجه به محیط کار و شناخت و آگاهی کامل از اوضاع موجود طراحی و اجرا نماید.با توجه به موارد مطروحه و در راستای بهبود سازمان پیشنهادات ذیل ارائه می گردد:    ۱- پیشنهاد می گردد شرح وظایف هر شغل و پست سازمانی طی فرآیند مهندسی مجدد، اصلاح و به کارکنان تفهیم گردد تا هر یک از کارکنان با وظایف خود به طور دقیق آشنا شوند. پس از این مرحله استاندارد هر یک از کارها تهیه و تعیین و تدوین گردد. بدین صورت می توان کارآیی افراد را که نسبت ستاده به استاندارد کار می باشد سنجید.در ضمن در کارهایی که به طور دسته جمعی انجام می شود نیز می توان کارآیی افراد را به صورت گروهی ارزیابی نمود و بدین طریق، گروه های کاری در سازمان را نیز مد نظر قرار داد. از طرف دیگر بایستی خصوصیات شخصی افراد از قبیل سطح تحصیلات مرتبط، تجربه و سابقه کاری مرتبط و دانش و مهارت در کار را نیز اندازه گیری و برای هر یک از عوامل مذکور امتیازی قائل شد. با این عمل، کارآیی نیروی انسانی (هر یک از کارکنان)، کارآیی گروهی و ویژگی ها و خصوصیات شخصی هر سه ملاک ارزشیابی واقع خواهند شد.ارتقاء و انتصاب کارکنان به مقامات بالاتر نیز بهتر است براساس نتایج ارزشیابی صورت پذیرد. حتی می توان با توجه به نتایج ارزشیابی، درصورتی که مشخص شود کارکنان نیازمند آموزش های خاص هستند، این افراد را به بخش آموزش منابع انسانی سازمان هدایت نمود.    ۲- در خصوص پاداش ها و تشویقات، پیشنهاد می گردد عوامل و موضوعاتی که می تواند منجر به تشویق و پاداش کارکنان شود، به دقت بررسی و تدوین گردد و در صورتی که هر یک از کارکنان عوامل مورد نظر را به درستی به انجام برسانند، مورد تشویق واقع شوند و از تبعیض بین کارکنان به شدت دوری شود.    ۳- پیشنهاد می شود برای کلیه کارکنان در کلیه سطوح و پست های سازمانی، امکان ادامه تحصیل در سطح بالاتر، بدون هر گونه تبعیض برقرار و سهمیه ویژه ای در دانشگاه ها و مؤسسات آموزش عالی به این امر اختصاص یابد. همچنین مجوز مرخصی و مأموریت آموزشی و تقبل کامل هزینه تحصیلی آن دسته از کارکنانی که در دانشگا ه ها پذیرفته شده اند نیز برقرار شود.4- به کارکنان در انجام امور قسمت خود آزادی عمل داده شود.منظور از آزادی عمل ، فکر کردن و عمل نمودن در مورد حیطه کاری خود می باشد. در این صورت کارکنان احساس رضایت می کنند و با انگیزه مضاعف از کار خود ابراز خشنودی می نمایند.5- پیشنهاد دیگر رعایت اصل شایسته سالاری می باشد. شایسته سالاری را می توان انتخاب بهترین ها در مناسب ترین جایگاه تعریف کرد.سازمان باید با معیارهای منطقی و علمی بدنبال شایسته شناسی و بعد شایسته گماری ، و در آینده شایسته پروری نماید.باتوجه به مطالب ارائه شده و باتوجه به اهمیت نیروی انسانی برای همه سازمان، لازم است این مسئله مورد توجه خاص قرارگیرد و با اعمال سیاستهای لازم برای افزایش  کارآمدی کارکنان، شاهد شکوفائی هرچه بیشتر پرسنل و سازمان در راستای نیل به اهداف آن باشیم.پیوست ها:نمونه فرم پرسشنامه:آیین‌نامه اجرایی قانون بازنشستگی پیش از موعدبر اساس ابلاغ آیین‌نامه اجرایی قانون بازنشستگی پیش از موعد توسط پرویز داودی، کارکنان رسمی، پیمانی و قراردادی دولت در صورت دارا بودن حداقل 25 سال سابقه خدمت برای مردان و حداقل 20 سال برای زنان ، بدون لحاظ شرط سنی ، می توانند با استفاده از حداکثر پنج سال سال سنوات ارفاقی تا سقف سی‌سال بازنشسته شوند.وزرای عضو کمیسیون امور اجتماعی و دولت الکترونیک هیئت دولت بنا به پیشنهاد مشترک معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی رییس جمهور و وزارت رفاه و تأمین اجتماعی و به استناد تبصره (5) ماده واحده قانون بازنشستگی پیش از موعد کارکنان دولت ـ مصوب 1386 ـ و با رعایت تصویب‌نامه شماره 164082/ت373هـ مورخ 10/10/1386 آیین‌نامه اجرایی قانون یادشده را به شرح زیر تصویب نمودند:     متن آیین‌نامه اجرایی قانون بازنشستگی پیش از موعد کارکنان دولت به شرح زیر است:     ماده1ـ در این آیین‌نامه اصطلاحات زیر در معانی مشروح مربوط به کار می‌روند: الف ـ قانون: قانون بازنشستگی پیش از موعد کارکنان دولت ـ مصوب 1386ـ     ب ـ سنوات خدمات قابل قبول: سنواتی است که طبق قوانین و مقررات مربوط از لحاظ احراز شرایط بازنشستگی جزو سنوات خدمت ملاک محاسبه قرار می‌گیرد.     پ ـ وزارت: وزارت امور اقتصادی و دارایی.     ماده2ـ کارکنان رسمی، پیمانی و قراردادی وزارتخانه‌ها و مؤسسات دولتی در صورت دارا بودن حداقل بیست و پنج (25) سال سابقه خدمت قابل قبول (بدون رعایت شرط سنی) می‌توانند در مهلت پیش‌بینی شده در قانون با ارایه در خواست کتبی مبنی بر بازنشستگی پیش از موعد و موافقت دستگاه متبوع با استفاده از حداکثر پنج (5) سال سال سنوات ارفاقی تا سقف سی‌سال بازنشسته شوند.     تبصره1ـ بانوان شاغل که فاقد شرط سابقه خدمت مقـرر در این مـاده می‌باشـنـد، به شرط داشتن حداقل بیست (20) سال سنوات خدمت قابل قبول می‌توانند با ارایه درخواست کتبی و موافقت دستگاه متبوع با استفاده از حداکثر پنج (5) سال سنوات ارفاقی بازنشسته شوند.     تبصره2ـ افرادی که در طول مدت اجرای قانون شرایط موضوع ماده (2) این آیین‌نامه را احراز و بصورت مکتوب در خواست خود را ارایه نمایند و مطابق ماده (3) این آیین‌نامه تا پایان 5/6/1389 با درخواست بازنشستگی آنها موافقت شود، مشمول این آیین‌نامه خواهندبود.     ماده3ـ بمنظور بررسی درخواستی بازنشستگی پیش از موعد در انطباق با برنامه‌های جامع نیروی انسانی دستگاههای دولتی، رییس دستگاه یا بالاترین مقام مسئول دستگاه اجرایی می‌تواند کارگروهی مرکب از مدیران واحدهای ذی‌ربط دستگاه متبوع تشکیل دهد. درخواستهای مشمولان قانون پس از اعلام نظر مدیر بلافصل متقاضی در کارگروه مورد رسیدگی قرار می‌گیرد.     تبصره ـ تصمیمات کارگروه در صورت وجود اعتبار لازم و پس از تأیید بالاترین مقام دستگاه قابل اجرا خواهدبود.     ماده4ـ پاداش پایان خدمت کارکنان رسمی مشمول قانون با رعایت مفاد قانون پرداخت پاداش پایان خدمت و بخشی از هزینه‌های ضروری به کارکنان دولت ـ مصوب 1375 ـ و اصلاحات بعدی آن و با احتساب سنوات ارفاقی توسط دستگاه متبوع مستخدم محاسبه و پرداخت می‌شود.     تبصره1ـ در مورد مستخدمان پیمانی مطابق آیین‌نامه استخدام پیمانی، موضوع تصویب‌نامه شماره 52282/ت664 مورخ 15/6/1368 و اصلاحات بعدی آن و در مورد مشمولان قانون کار مطابق احکام مندرج در قانون کار توسط دستگاه متبوع مستخدم عمل خواهدشد.     تبصره2ـ پاداش پایان خدمت بانوان متقاضی با کمتر از بیست و پنج (25) سال سابقه خدمت به میزان سنوات خدمت قابل قبول (بدون احتساب سنوات ارفاقی) محاسبه و پرداخت خواهدشد.     ماده5 ـ وزارتخانه‌ها و مؤسسات دولتی مکلفند در سال 1386 اعتبار لازم برای پرداخت کسور بازنشستگی و حق بیمه سهم مستخدم و کارفرما بابت سنوات ارفاقی براساس آخرین حقوق و مزایای مشمول کسر کسور بازنشستگی را بصورت یکجا و نیز مابه‌التفاوت حقوق بازنشستگی بابت سنوات ارفاقی آنان را (همان سال) به ترتیب مقرر در تبصره (1) ماده واحده قانون محاسبه و به وزارت اعلام کند. وزارت موظف است اعتبار اعلام شده را از سر جمع اعتبارات دستگاهها کسر و به حساب صندوقهای بازنشستگی ذی‌ربط واریز نماید.     ماده6 ـ از سال 1387 تا پنج (5) سال پس از مهلت اجرای قانون، اعتبار لازم برای پرداخت کسور بازنشستگی و حق بیمه سهم مستخدم و کارفرما بابت سنوات ارفاقی براساس آخرین حقوق و مزایای مشمول کسور بازنشستگی بطور یکجا و با اعمال ضریب (1/1) محاسبه و در ردیف بودجه وزارتخانه‌ها و مؤسسات دولتی، همچنین مابه‌التفاوت حقوق بازنشستگی بابت سنوات ارفاقی آن دسته از کارکنانی که تا سال قبل بازنشسته شده‌اند در ردیف جداگانه‌ای ذیل بودجه وزارت پیش‌بینی خواهدشد.     وزارت موظف است سهم هر یک از صندوقهای بازنشستگی را سالانه به حساب صندوقهای بازنشستگی ذی‌ربط واریز نماید.     تبصره ـ وزارتخانه‌ها و مؤسسات دولتی مکلفند کسور بازنشستگی و حق بیمه سهم مستخدم و کارفرما بابت سنوات ارفاقی را بطور یکجا به صندوقهای بازنشستگی پرداخت نمایند. ماده7ـ کارکنانی که با استفاده از سنوات ارفاقی بازنشسته می‌شوند پی از بازنشستگی از امتیازاتی که در سایر قوانین و مقررات برای کارکنان بازنشسته در نظر گرفته شده یا می‌شود بهره‌مند خواهندشد.     ماده8 ـ شرکتهای دولتی و مؤسسات و نهادهای عمومی غیردولتی می‌توانند کارکنان واجد شرایط را صرفاً از محل منابع مالی خود و براساس مفاد این آیین‌نامه بازنشسته کنند.     ماده9ـ منظور از کارکنان قراردادی در آیین‌نامه، اشخاص زیر هستند:     الف ـ مستخدمان موقت شرکتهای دولتی، مؤسسات و نهادهای عمومی غیردولتی.     ب ـ آن دسته از مستخدمان متناظر کارکنان پیمانی شاغل در وزارتخانه‌ها و مؤسسات دولتی دارای مقررات خاص که به موجب قرارداد به استخدام درآمده‌اند.     ج ـ کارکنانی که براساس تصویب‌نامه شماره 17598 مورخ 22/3/1362 به صورت خریـد خدمـت با رعایت قوانین و مقررات مـربوط در دسـتگاههای مشمول این قانون اشتغال دارند.     د ـ آن دسته از کارکنان مشمول قانون که براساس مجوزهای قانونی با انعقاد قرارداد در خدمت دستگاههای یادشده بوده‌اند و کسور بازنشستگی یا حق بیمه (اعم از سهم مستخدم و کارفرمای) آنها طبق مقررات به صندوقهای بازنشستگی مربوط پرداخت گردیده است.     تبصره ـ کارکنان ثابت یا عناوین مشابه دستگاههای مزبور برای استفاده از تسهیلات قانون در حکم مستخدم رسمی هستند.     ماده10ـ دستگاههای مشمول موظفند فهرست کارکنان مشمول قانون را با قید مشخصات استخدامی هر یک از آنان، میزان سنوات ارفاقی و پاداش پایان خدمت پرداختی به معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی رییس جمهور و وزارت رفاه و تأمین اجتماعی در فواصل شش ماهه ارسال کنند.     ماده11ـ وزارت رفاه و تأمین اجتماعی موظف است هر سال گزارش اجرای قانون را به هیئت وزیران ارایه نماید.     ماده12ـ درخصوص مستخدمان شاغل در مشاغل سخت و زیان‌آور و جانبازان مقررات مربوط ملاک عمل خواهدبود.     این تصویب‌نامه در تاریخ 26/12/1386 به تأیید مقام محترم ریاست جمهوری رسیده‌است.خلاصه گزارش اظهارنظر کارشناسی درباره: «لایحه بازنشستگی پیش از موعد کارکنان دولت» از دفتر مطالعات اجتماعی مرکز پژوهشهای مجلس شورای اسلامیبیان مسئله    لایحه بازنشستگی پیش از موعد کارکنان دولت بنا به پیشنهاد وزارت آموزش و پرورش،مشتمل بر ماده واحده و سه تبصره در تاریخ 09/02/1386 تقدیم مجلس شورای اسلامی گردید. به موجب این لایحه به دولت اجازه داده می شود ظرف مدت سه سال کارکنان واجد شرایط وزارتخانه‌ها و موسسات دولتی را که حداقل (25) سال سابقه خدمت قابل قبول داشته باشند، با (5) سال سنوات ارفاقی بدون شرط سنی و با تشخیص دستگاه مربوط بازنشسته نماید.    بازنشستگی پیش از موعد را از ابعاد مختلف باید مورد بررسی قرار داد، چرا که ممکن است گاهی اوقات سازمان‌ها با هدف ارتقای سطح کیفی و مهارت های فنی و تخصصی و حفظ و بقای خود ناگزیر به انجام چنین کاری شوند و نیروی جوان و تحصیل کرده را جایگزین نیروهای فاقد قابلیت های تخصصی و ناکارآمد نمایند. در این بین توجه به صندوق های بیمه گر نیز به عنوان متولی امر بازنشستگی نباید از نظر دور بماند، چرا که بازنشستگی های پیش از موعد یکی از عوامل اصلی کاهش توان مالی صندوق های بازنشستگی (به جهت بر هم خوردن توازن در دریافتی‌ها و پرداختی‌ها) است.     هدف از وضع قانون     در مقدمه توجیهی لایحه اهداف زیر مدنظر قرار گرفته است:    1. متناسب سازی و تعدیل وضعیت اشتغال نیروی انسانی و از سوی دیگر افزایش کارایی و اثر بخشی فعالیت در دستگاه های اجرایی    2. ارتقای کیفی سطح تحصیلات و مهارت های فنی و تخصصی نیروی انسانی و زمینه سازی برای تحقق توسعه پایدار    ارزیابی لایحه (تبیین موضوع)    1. ارتقای کیفی مهارت های فنی و تخصصی نیروی انسانی و به تبع آن افزایش کارآیی و اثر بخشی دستگاه های اجرایی- که دو هدف از هدف های سه گانه لایحه پیشنهادی در مقدمه توجیهی را تشکیل می‌دهد ـ با ریزش و خروج نیروی انسانی موجود از طریق نظام بازنشستگی زودرس و پیش از موعد محقق نمی گردد، بلکه می توان با افزایش سطح دانش و مهارت کارکنان دولت از طریق ارائه آموزش های شغلی بدو خدمت و ضمن خدمت متناسب با شغل و شاغل، زمینه افزایش کارآیی و اثر بخشی در ارائه خدمات دولتی و بهبود میزان پاسخگویی به مردم، توسعه آگاهی های عمومی کارکنان دولت، افزایش کیفیت خدمت رسانی و ارتقاء کیفی سرمایه انسانی را فراهم نمود.     2. برخلاف اهداف انشاء شده در مقدمه توجیهی لایحه پیشنهادی، با تصویب این لایحه عملا نیروی انسانی متخصص و مجرب و کارشناسان طراح از دستگاه های اجرایی و گردونه سیر مراحل تصمیم سازی و تصمیم گیری خارج خواهند شد و کیفیت انجام وظایف و مسئولیت های اصلی و تخصصی و ارائه خدمات مطلوب به مردم و جامعه سیر نزولی خواهد پیمود و در نتیجه چنین تفکری، سطح انجام عملیات و فعالیت‌ها به ویژه در مشاغل تخصصی از لحاظ کیفی نه تنها ثابت نخواهد ماند بلکه تقلیل نیز پیدا خواهد نمود، که این امر با اهداف تهیه و تدوین لایحه در تعارض است.    3. شاید هدف غایی از طرح لایحه پیشنهادی این موضوع باشد که با خروج مستخدمین دولت از حالت اشتغال از طریق نظام بازنشستگی حتی در مشاغل تخصصی، امکان ایجاد اشتغال برای نیروهای جوان پدید می‌آید که در این صورت باید اذعان نمود، علیرغم ممنوعیت اشتغال بازنشستگان در دستگاه های اجرایی (جزء (2) بند "و" ماده (145) قانون برنامه چهارم توسعه اقتصادی،...) با آزاد شدن وقت افراد مذکور، که بازنشستگان جوان را تشکیل خواهند داد و به لحاظ قادر به کار بودن از یک طرف و توان تخصصی و استفاده از تجارب مکتسبه از سوی دیگر، در بخش های خصوصی، تعاونی، موسسات و واحدهای غیر دولتی و هر جای دیگر به طور قانونی و غیر قانونی به کار گرفته خواهند شد و فرصت های شغلی در اختیار جوانان را اشغال خواهند نمود.    4. یکی دیگر از ابهاماتی که در لایحه مذکور وجود دارد، عدم تعیین تعداد افرادی است که دستگاه های اجرایی بر اساس این قانون می توانند بازنشسته نمایند که این مسئله امکان محاسبه بار مالی ناشی از اجرای لایحه را نیز از دولت سلب نموده است. در صورتی که سهم هر یک از دستگاه های اجرایی مشمول این قانون مشخص شود، علاوه بر امکان محاسبه بار مالی برای دولت، امکان برنامه ریزی را نیز برای دستگاه‌ها فراهم خواهد نمود.    نقاط قوت    1. ایجاد سازوکار قانونی برای بازنشسته نمودن کارکنان فاقد قابلیت‌های تخصصی و حرفه‌ای؛    2. جذب نیروهای متخصص و دارای تحصیلات دانشگاهی که به موجب جزء (2) بند «و» ماده (145) قانون برنامه چهارم توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی، وزارتخانه‌ها و مؤسسات دولتی مجاز می‌باشند معادل 50 درصد نیروی بازنشسته، نیروی جدید جذب نمایند.    3. افزایش کارایی دولت و کاهش هزینه‌های مادی و معنوی دولت در بلند مدت به دلیل خروج برخی نیروهای ناکارامد     4. کاهش هزینه‌های دولت بابت نگهداشت نیروی انسانی از جمله هزینه ایاب و ذهاب، امور رفاهی و برخی دیگر از هزینه‌های نامشهود    نقاط ضعف    1. عدم تعیین وضعیت مشمولین قانون نحوه بازنشستگی جانبازان انقلاب اسلامی ایران و ......،     مصوب 01/09/1367.    2. عدم تعیین تکلیف پاداش پایان خدمت سنوات ارفاقی.     3. عدم پیش‌بینی سهم سازمان‌های بازنشستگی بابت دریافت سهم کسور کارمند و کارفرما4. عدم توجه به تمایل و خواست مستخدم مبنی بر بازنشستگی پیش از موعد.    5. فراهم نمودن زمینه حذف برخی نیروهای کارامد و متخصص و تصمیم ساز و در نتیجه بروز خلأ‌های تخصصی در سازمان چنانچه در قانون ضوابط مشخص وجود نداشته باشد.    6. دادن امتیاز (پنج سال سنوات ارفاقی) به نیروهای ناکارامد و فاقد تخصص و از سوی دیگر ایجاد انگیزه و اشتیاق در برخی افراد جهت کم کاری و بی نظمی با هدف گریز از ادامه خدمت و برخورداری از امتیاز مذکور.     7. بار مالی ناشی از اجرای لایحه مذکور چندان روشن نیست. (در شرایطی که لایحه مدیریت خدمات کشوری به دلیل عدم پذیرش بار مالی توسط دولت در بلاتکلیفی به سر می‌برد و همچنین بدهی دولت به صندوق‌های بازنشستگی که سال‌هاست امکان پرداخت آن فراهم نشده است)     8. در لایحه مدیریت خدمات کشوری شرط بازنشستگی برای مشاغل غیر تخصصی دارا بودن حداقل 30 سال و برای مشاغل تخصصی 35 سال سابقه خدمت منظور گردیده است.      جمع بندی و پیشنهاد    با توجه به اینکه کلیات لایحه در کمیسیون اجتماعی مجلس شورای اسلامی مورد تصویب قرار گرفته است، لازم است لایحه به شکلی تدوین گردد که امکان اجرای آن فراهم شود و اشکالات آن نیز برطرف گردد. لذا با توجه به موارد فوق‌الذکر پیشنهاد می‌شود، متن ذیل جایگزین لایحه بازنشستگی پیش از موعد گردد تا آسیب‌ها و چالش‌های احتمالی را به حداقل ممکن کاهش دهد.    ماده واحده - به دولت اجازه داده می شود ظرف سه سال پس از تصویب این قانون مستخدمین وزارتخانه‌ها، موسسات دولتی، شرکت‌های دولتی کلیه دستگاه‌هایی که شمول قانون بر آن‌ها مستلزم ذکر و یا تصریح نام است را که حداقل بیست و پنج سال سابقه خدمت داشته باشند با حداکثر پنج سال سنوات ارفاقی بدون شرط سنی و با تشخیص دستگاه ذیربط بازنشسته نمایند. خدمت مازاد بر سی سال محاسبه نخواهد شد.    تبصره 1- دولت مجاز است سالانه حداکثر معادل 5/1 درصد مستخدمین خود را از این طریق بازنشسته نماید.    تبصره 2- بار مالی ناشی از اجرای این قانون در سال جاری از محل حقوق و مزایای پیش بینی شده برای مستخدمین ذیربط تا پایان سال از محل اعتبارات دستگاه های مربوطه آنان و برای سال های بعد در قوانین بودجه سنواتی کل کشور پیش بینی و تامین خواهد شد.    تبصره 3- سهم سازمان های بازنشستگی بابت پرداخت حقوق بازنشستگی و کسور سهم کارفرما نسبت به سنوات ارفاقی، از محل اعتبار تبصره (1) تامین و به سازمان های مذکور پرداخت خواهد شد.    تبصره 4- سهم سازمان های بازنشستگی بابت کسور سهم کارمند تا رسیدن به سنوات سی سال هر ماهه از حقوق مستخدم برداشت خواهد شد.     تبصره 5- هر نوع استخدام برای جایگزینی بازنشستگان این قانون در دستگاه های فوق‌الذکر ممنوع می باشد.    تبصره 6- اجرای این قانون در مورد ایثارگران (آزادگان، جانبازان، رزمندگان، افراد خانواده شهدا و مفقودین) مشروط به تقاضای مستخدم می باشد.    تبصره 7- به سنوات ارفاقی پاداش پایان خدمت تعلق نمی گیرد.    تبصره 8- آیین نامه اجرایی این قانون ظرف مدت 3 ماه از تاریخ تصویب بنا به پیشنهاد سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور و وزارت رفاه و تامین اجتماعی به تصویب هیات وزیران خواهد رسید. منابع:1-    رضائیان، علی،مبانی سازمان و مدیریت،سمت،تهران،13832-    دشمن زیادی، اسفندیار،مبانی مدیریت و سرپرستی سازمان، فرهنگ سبز،تهران،13873-    مرکز تحقیقات علوم اسلامی،مبانی مدیریت از دیدگاه اسلامی،قم،13864-    رشیدی،آرمین، مبانی نگارش علمی، فرزان،تهران،13875-    ریاضی، محسن، مهدوی، میترا، بررسی نظام جذب و نگهداشت نیروی انسانی،6-    www.modiryar.com         \       7-    www.retirement.ir        \      8-    www.daneshju.ir       \9-    www. iren.ir      \10- www.mgtsolution.com  \به نام خدابررسی دلایل درخواست بازنشستگی پیش از موعد کارکنانحسن حجتیمحمد کیمیا موضوع: بررسی دلایل درخواست بازنشستگی پیش از موعد کارکنانگردآوری: حسن حجتی - محمد کیمیاناشر:تیراژ: 2 نسخهنوبت چاپ: اول – 1388تنظیم و صفحه آرایی: حسن حجتی - محمد کیمیاشابک:قیمت:بدین وسیله از کلیه دوستانی که مارا در این کار همراهی نمودند و از ریاست محترم دانشگاه که در تصویب طرح و اجرای آن همکاری بی‌دریغ نمودند، تشکر و قدردانی می‌شود.

بررسی تأثیرات مدیریت موفق بر عملکرد کارکنان

طاهره سلیمانی
تاریخچهاداره کل استاندارد خراسان از سال 1342 فعالیت خود را در زمینه کنترل محموله های صادراتی آغاز نمود، و سپس با اجرا ی قانون اوزان و مقیاسها ، این فعالیت تصمیم به گسترش یافت . هم اکنون با بکارگیری 92 نفر پرسنل رسمی و پیمانی ، قرارداد معین و شرکتی با سایر مدارک تحصیلی و برای نیل به اهداف و وظایف ، موسسه به شرح ذیل فعالیت می نمایند.1 – تعیین و تدوین و نشر استانداردهای ملی و انجام تحقیقات کاربردی به منظور تدوین استاندارد و بالا بردن کیفیت تولیدات داخلی و کمک به بهبود روشهای تولید 2– تزویج استانداردهای ملی و نظارت بر اجرای استانداردهای اجباری 3– کنترل کیفیت کالاهای صادراتی مشمول مقررات استاندارد اجباری و جلوگیری از صدور کالاهای نامرغوب به منظور ایجاد رقابت با بازارهای بین المللی 4- کنترل کیفیت کالاهای وارداتی به منظور حمایت از تولید کنندگان داخل و جلوگیری از ورود کالای نامرغوب خارجی 5– ترویج سیستم بین المللی یکاها SI به عنوان سیستم رسمی اوزان و مقیاسها و کالیبره کردن وسایل سنجش مدیریت اداره کل و کلیه مسوولان و کارکنان آن در انجام این رسالت خود را متعهد به حفظ و ارتقا کیفیت خدماتی می دانند که اداره کل در زمینه های زیر ارایه می نماید :    تدوین و توزیع استانداردهای ملی    نظارت بر اجرای استانداردهای ملی ایران در زمینه های تولید ، عرضه ، صادرات محصولات و خدمات    صدور گواهی نامه انطباق محصولات استانداردهای مربوطه به ویژه صدور پروانه های کاربرد علامت استاندارد ایران    ترویج سیستم بین المللی یکادها (SI) به عنوان سیستم رسمی اوزان و مقیاسها در کشور و کالیبره نمودن وسایل سنجش    نظارت بر عملکرد شرکتهای بازرسی کننده و آزمایشگاههای همکارنظام مدیریت کیفیت استقرار یافته بر طبق استاندارد ایران - ایزو 9001 سال 1380 در بخش های مختلف اداره کل به طور منظم توسط مسوولان و تحت نظارت مدیر کل از لحاظ تداوم ، تناسب و کارایی آنها ، انطباق با ضوابط ، مقررات و میزان نیل به اهداف کیفی قابل ارزیابی مورد بازنگری واقع می شود و از نتایج حاصله برای اتخاذ تدابیر لازم در بهبود مستمر عملکرد کیفیت اداره کل استفاده می گردد . با توجه به تعهدی که کلیه کارکنان در تحقق این خط مشی دارند بی شک همکاران با درک کامل مفاد این خط مشی و روش های اجرایی و دستورالعمل های ناشی از آن با علاقه و پشتکار در اجرای آنها و حفظ اعتبار اداره کل نهایت جدیت و مشارکت را به کار خواهند برد .مقدمهدر محیط کسب و کار حاضر، رقابت سازمان ها از طریق قابلیت آنها برای پاسخ گویی سریع به نیاز های سازمان تعیین می شود. مدیریت  با هدف افزایش بهروری و بهینه سازی کلیه پارامترهای مجموعه در سالهای اخیر پر رنگ تر شده و توجه زیادی را به خود جلب کرده است. مدیریت  یکی از مهم ترین و سازنده ترین پیشرفت های حاصله درحوزه مدیریت منابع انسانی در سالهای اخیر بوده است. این اصطلاح برای اولین بار در سال 1976 توسط بیر  و  روح  به کار رفت. ولی تا اواسط دهه 1980 به عنوان یک رویکرد متمایز شناخته نشد.مدیریت  ، فرآیندی استراتژیک و یکپارچه است که با بهبود عملکرد افرادی که درسازمان کار می کنند و با توسعه قابلیت های فردی و گروهی ، موفقیت پایدار سازمان را فراهم می نماید. مدیریت  با همسو سازی اهداف فردی، گروهی و سازمانی با شایستگی های اساسی و مرتبط کردن ویژگی های مختلف مدیریت منابع انسانی، به ویژه توسعه سازمانی، در جهت رشد سازمان تلاش می کند.امروزه با توجه به صرف زمان، نیروی انسانی و هزینه ای فراتر از نیاز، سازمان ها نتوانسته اند به اهداف و خواسته های برنامه ریزی شده برسند و همواره مسائل و مشکلاتی را درطول مسیر تعریف نموده و آمار و ارقام را با چشم بندی خاص ریاضی در مطلوب جلوه دادن عملکرد خود ارائه می نمایند. ما معتقدیم که عملکرد مهم است با سطح بالای حرفه ای شدن، تعهد و تلاش موثر در سازمان و می خواهیم بهتر عمل کنیم. مدیریت عملکرد ناب تلفیقی از مدیریت عملکرد، مدیریت ناب و تفکر ناب می باشد که به بهبود و افزایش بهره وری پارامترهای سازمان می انجامد.ظهور سازمان های اجتماعی و گسترش روزافزون آنها یکی از ویژگی های بارز تمدن بشری است که با توجه به عوامل گوناگون مکانی و زمانی و ویژگی ها و نیازهای خاص هر جامعه،هر روز بر تکامل و توسعه این سازمان ها افزوده می شود.با توجه به اهمیت نقش مدیریت در همه سازمان ها،مدیران بایستی با بهره گیری از قوه خلاقه خویش به پدید آوردن سازمان هایی اقدام نمایند که در آنها شرایط یادگیری و عملکرد بهتر برای کارکنان و حتی خود سازمان فراهم باشد.سازمان هایی که علم مدیریت امروزه آنها را سازمان های یادگیرنده می نامد و کارآمدی شان نیازمند خلاقیت در روش ها و نظام های مدیریتی است.لازم به ذکر است در این تحقیق از متخصصان و صاحب نظران ( از جمله خانم دکتر نوربخش ، خانم مهندس متولی زاده و خانم دکتر نوبری ) کمک گرفته شده و نظرات آنها در این خصوص جویا شده است . این تحقیق در 5  فصل و  3 نسخه ( استاد گرامی ، اداره کل استاندارد و محقق ) تنظیم شده است . فصل اول طرح تحقیق : که شامل موضوع , اهمیت و فایده تحقیق , علت و هدف تحقیق , طرح مسئله , فرضیه ها , تعریف واژه ها , روش تحقیق , موانع و محدودیتهای تحقیق می باشد . فصل دوم مروری بر ادبیات موضوع یا پیشینه تحقیق  : که در این فصل با استفاده از منابع موجود , سابقه بحث به صورت منظم و بر اساس مسیر تکاملی تاریخی آن ارائه می شود که ممکن است شامل تعاریف برخی مفاهیم , نظریات , مدلها و تاریخچه می باشد . فصل سوم انتخاب حجم نمونه با توجه به ویژگیهای جامعه آماری می باشد . فصل چهارم شامل تجزیه و تحلیل اطلاعات بر اساس اطلاعات جمع آوری شده و فرضیه ها و یافته های تحقیق می باشد . فصل پنجم خلاصه و نتیجه گیری تحقیق می باشد که در این فصل اقدام به نظریه پردازی می شود . و در پایان پیوستها , منابع و مأخذ آورده میشود . چکیدهامروزه اصلی ترین مباحثی که در رابطه با مدیریت یک مجموعه مطرح می باشد، برنامه ریزی صحیح،نگرش به توسعه ، تصمیم درست در شرایط متغیر، بهبود مستمر، رضایت و حفظ کرامت کلیه ذینفعان، تعالی ورسیدن به سطح ناب است. تمرکز بر جریان ارزش، تکوین ساختار ناب، رفتار سازمانی و کاربرد مقدمات ناب می تواند زمینه ساز یک مدیریت عملکرد ناب باشد در این تحقیق همچنین الزامات ایجاد مدیریت  ناب ، شرایط لازم و نحوه اداره کردن،ارزیابی، رسیدن به اهداف آرمانی و چگونگی توسعه آن نیز بیان گردیده. آنگاه میزان افزایش بازدهی و درصدرضایت ذینفعان تحلیل شده است.فصل اول – طرح تحقیقموضوع : تاثیرات مدیریت موفق بر عملکرد کارکنان در اداره کل استاندارد و تحقیقات صنعتیاهمیت و فایده تحقیق : اصولأ استعدادهای خلاق در محیط های مطلوب شکوفا و متبلور می شوند. بنابراین یکی از الزامات و روش های مهم متبلور کردن خلاقیت به وجود آوردن سازمانی پویا،مستعد،خلاق و به طور کلی یادگیرنده است.از سوی دیگر دنیای کنونی به سمتی پیش می رود که سازمان ها علاوه بر یادگیرنده بودن باید یاد دهنده نیز باشند تا بتوانند از مزیت رقابتی مطمئنی برخوردار گردند.بنابراین ایجاد و بکارگیری سازمان های خلاق و یادگیرنده از مهم ترین و ضروری ترین وظایف مدیران و مسئولان کشور می باشد.در کشور ما ایجاد این سازمان ها با موانع زیادی روبه رو می باشد که باید این موانع شناسایی شده و راهکارهای عملی برای رفع آنها ارائه گردد.از سوی دیگر مدیران و رهبران سازمان ها باید این فرهنگ سازمانی را بومی سازند تا از نتایج مثبت ناشی از بکارگیری آن برخوردار گردند. با توجه به نقش مهم این سازمان ها در دنیای کنونی، پژوهش هایی در این زمینه لازم است تا آثار مثبت حاصل از نهادینه کردن این سازمان ها و موانع موجود در راه ایجاد آنها شناسایی گردد و همچنین راهکارهایی برای رفع این موانع و سرعت بخشیدن به تکامل این سازمان ها ارائه گردد.قوی ترین واحد های اقتصادی با توان تولید بالا و دارا بودن سهم بازار فروش متناسب و ضریب سود آوریدر خور توجه و با امکانات و منابع سرشار حداکثر ظرف مدت 5 دوره مالی متوالی پس از در اختیار گرفتن اداره آنها توسط مدیریتی با عملکرد ضعیف، مشروط به آنکه در این مدت شارژ مجدد سرمایه از ثروت ملی و دوپینگ منابع وجوه از محل اعطای تسهیلات رانتی و یا فروش و حراج اموال و دارایی های ثابت به این واحد ها تزریق نشود، به طورقطع و یقین این واحدهای اقتصادی تهی از منابع ، سرشار از تعهدات آتی به صورت ورشکسته و یا متلاشی شده رها خواهند شد.مدیران برای انجام وظایف خود و ایفای نقش های مختلف شان به نحو احسن احتیاج به ساختار ناب دارند. جهت ایجاد سازمان ناب پیدا کردن مدیران متعهد به ناب نخستین و مهم ترین گام است. سپس ساختار ناب ایجاد شده و بین افراد سازمان فرهنگ ناب ایجاد می شود و در نهایت به مدیریت عملکرد ناب می رسیم. همچنین برنامه ریزی استراتژیک جهت دست یابی به چشم انداز ناب نیز از روشهای دست یابی می باشد. سیستم مدیریت عملکرد ناب تصمیمات ویژه و جزئیات پروژه های بهبود را از طریق یک روند گسترش خط مشی و کار روزانه شکل می دهد.شرکت های ناب موفقیت خود را مدیون اتلاف صفر در عملیات هستند و لذا شکست ناپذیرند، اما نه فقط به خاطر اینکه از اتلاف تهی هستند. زیرا آنها در مقابل چیز های غیر قابل پیش بینی و هر چالش جدیدی که از تغییرات غیر منتظره مشتریان و رقبا پیش می آید به خوبی واکنش نشان می دهند. شرکت های ناب، فن آور، انعطاف پذیر و چابک هستند. از آنجا که آنها تواناتر از شرکت های رقیب هستند، فعالیت هایشان معمولا برای رقبایشان غیر قابل درک است.علت و هدف تحقیق : بررسی عوامل مؤثر در نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان و ارائه الگوی مناسب با هدف بهبود سیستم ارزشیابی عملکرد از طریق بررسی و شناسایی عوامل مؤثر و میزان تأثیر هر عامل در پیشرفت کار، شناخت نقاط قوت و ضعف سیستمهای موجود ارزشیابی عملکرد، کاهش تعارضات بین سازمان و مدیریت کارکنان با ارائه الگوی مناسب، ایجاد یک فضای درست در زمینه¬های ارتقاءِ انتصاب، پاداش و تنبیه در قالب یک طرح تحقیق مطالعه و به انجام رسید.برای دستیابی به کارکنان خوب و عالی که بتوانند در طول مدت کاربرای سازمان، از حداکثر تلاش و استعداد و تواناییهای خود برای نیل سازمان به اهداف عالیه اش استفاده کنند، نیاز به توجه به علایق و استعدادهای کارکنان و کارمندان موضوع اصلی و مهم به شمار می آید که باید در راس امور قرار گیرد به خصوص در مدیریتهای نوین. علایق کارمندان بسیار متفاوت است  .همان طور که روان شناسان بیان کرده اند، از اولین و ابتدایی ترین نیازها، که همان نیازهای جسمانی است شروع شده وبه عالیترین نیازها (همان نیاز به خود یابی و کمال ) که در راس هرم ترتیب نیازهای مازلو ، قرار دارد ختم می شود؛ و نسبت به افراد این نیازها متفاوت است  .در سالهای اخیر عامل انسانی جایگاه محوری در موسسات / سازمانها و ادارات پیدا کرده است. این پدیده را می توان بنیادی ترین تغییر دانست که در دهه اخیر در نگرش های مدیریتی بوجود آمده است.بدین منظور سنجش حس رضایتمندی، علاقه و دلبستگی در بین کارکنان امری ضروری و محوری برای مدیریت است . همچنین شناخت مسائل و مشکلات نیروی کار، مقدمه ای برای یافتن راه حل به منظور رفع این مشکلات و موانع است. عدم بهره وری و بهره وری هردو در محیطهای کاری وجود دارند. فردی که کمتر ا زمعمول کار کند میتواند درسازمان اثر منفی در زیر دستان وهمکاران خود داشته باشد و در خارج از سازمان رضایت وخواست مشتریان وارباب رجوع به مخاطره انداخته شود به ویژه اگر کیفیت دچار مخاطره شود . هدف کلیبررسی عوامل مؤثر در ارتقاء ایجاد شرایط لازم برای بهبود بهره وری نیروی انسانی اهداف جزئیبررسی میزان تاثیرات مدیریت موفق در بهبودکیفیت زندگی کاری کارکنانبررسی میزان تاثیرات مدیریت موفق در فراهم آوردن پیشرفتهای شغلی کارکنانبررسی میزان تاثیرات مدیریت موفق در رضایت شغلی کارکنان و افزایش عملکرد آنانطرح مسئله منظور از طرح مسئله , سوالاتی است که در ذهن پژوهشگر راجع به یک موضوع , مشکل و ... مطرح می شود و هدف از طرح این سوال ذهنی , ریشه یابی علت یا علل بوجود آمدن آن موضوع , مشکل یا پدیده است .•    آیا اجرای آموزش و بهسازی نیروی انسانی در افزایش عملکرد آنان موثراست ؟ ( مسئله علمی ) •    آیا بین رضایت شغلی کارکنان و افزایش عملکرد آنان ، رابطه ای وجود دارد ؟ (سوال رابطه ای ) •    آیا بین عدم مساعد بودن محیط کاری و افزایش عملکرد کارکنان تفاوت وجود دارد ؟ (سوال تفاوتی ) •    آیا عدم وجود تبعیض بین کارکنان بر افزایش عملکرد آنان تاثیر دارد ؟  (سوال اثری )•    میزان انگیزه و عملکرد کارکنان اداره کل استاندارد و تحقیقات صنعتی چقدر است ؟( سوال توصیفی )فرضیه ها در هر تحقیق علمی , فرضیه مبنای حرکت است و بدون آن تحقیق علمی ممکن نیست چرا که فرضیه از بدیهیهات بدور است . در تحقیقات مختلف نیر اهمیت فرضیه یکسان نیست و ممکن است کم و زیاد شود اما هرگز حذف نمی شود .فرضیه حدس و گمانی عالمانه و از روی بینش علمی محقق است که درباره وجود رابطه علت و معلولی بین دو یا چن متغیر می باشد . •    اجرای آموزش و بهسازی نیروی انسانی در افزایش عملکرد آنان تاثیر دارد . ( فرضیه اصلی )•     بین رضایت شغلی کارکنان و افزایش عملکرد آنان ، رابطه ای  مستقیم وجود دارد . (فرضیه جهت دار مستقیم )•    بین عدم مساعد بودن محیط کاری و افزایش عملکرد کارکنان رابطه ای معکوس وجود دارد.(فرضیه جهت دار معکوس)•    عدم وجود تبعیض بین کارکنان بر افزایش عملکرد آنان موثر است .  (فرضیه تک متغیری  )•     مشارکت در تصمیم گیری ها ، تدوین اهداف و برنامه ها و برقراری نظم و قانون در افزایش عملکرد کارکنان موثر است . (فرضیه چند متغیری )تعریف واژه ها خودآگاهی کسی که می خواهد بردیگران مدیریت کند لازمه اش مدیریت برخود است منجمله : مدیریت بر زمان و تنش و تعیین اهداف و اولویتهای شخصی بعنوان مثال مدیریت بر زمان و تنش به مدیران کمک می کند تا نسبت به سازماندهی پیرامون خود و تطبیق پذیری با آن اقدام نمایند .تعیین چارچوب ماموریت سازمانوظیفه یک مدیر مؤثر ایجاد یک ماموریت شفاف برای سازمانش است یک ماموریت روشن نه تنها باعث انگیزش کارکنان میشود بلکه به آنها القاء می کند که کارشان دارای اهمیت است ونکته مهم تر این است که کار فقط برای حقوق و گذراندن زندگی نیست بلک چیزی مهم تر در پس آن نهفته است  .از چیزی هراس به دل راه ندهد در یک مدیریت مؤثرکارکنان مورد تشویق قرارمی گیرند تا با هر اشتباهی شرمنده نشوند در یک سازمان می بایست آموخت که برای چیزی نو و متفاوت باید تلاش کرد ولی باید آگاه بود که اگر نتیجه مطلوب حاصل نشد یکدیگر را سرزنش ننموده نکته مهم این است که فرد روی چه چیزی تمرکز کند، ترس یا فرصت؟ارتباط مؤثر با کارکنان این ارتباط ممکن است به سه شکل صورت پذیرد ، نوشتاری ، زبانی ، سخنرانی ، داشتن مهارت درهریک از این زمین ها لازم بوده زیرا تقریبا 80% وقت مدیران در محیط کار با این نوع ارتباطات پرمی شودلذا اهمیت و توجه به آن دور از انتظار نخواهدبود. بعبارتی ارتباط مؤثر آن نوعی از ارتباط است که ضمن حفظ رابطه مثبت بین طرفین ارتباط از توجه به مشکل موجود نیز غفلت صورت نمی گیرد. نکته قابل اهمیت در ارتباط مدیر با کارکنان پائین تر ، ارتباط محترمانه ای است که نه از موضوع قدرت بلکه بیشتر از جنبه مشارکت است . اگر در ارتباطات انعطاف پذیر باشید این احساس را بوجود می آورید که داده ها یا انتخابهای دیگری نیز وجود دارد و دیگران هم ممکن است توان کمک به حل مشکل را داشته باشند در نهایت ارتباط مثبت و مؤثر با تعهد زیردستان به تصمیم گرفته شده اعتبار می بخشداستفاده مؤثر از قدرت نکته ای که در مورد قدرت مطرح است این است که چه کسی قدرت دارد و چگونه آن را بدست می آورد، چگونه آن را مهار می کند وچگونه از آن استفاده می کنداستفاده مؤثر از قدرت ، بحرانی ترین جزء مدیریت است و مدیران قدرتمند دارای این ویژگی هستند که دیگران را نیز قدرتمند بسازند. درک سنتی از قدرت در گذشته عبارت از داشتن کنترل روی رفتار دیگران بوده مثل کنترل رئیس روی کارکنانش ولی مفهوم جدی از قدرت به جای « داشتن اختیار بر روی دیگران» به «توانایی در انجام یک کار» تغییر یافته است تکنولوژی اطلاعاتی استفاده از تیم و مشارکت دادن افراد ما خواه رئیس باشیم یا مرئوس امکان ندارد از کار تیمی گریزی داشته باشیم نتیجه بررسیها حاکی از این است که در تیم ایده های زیادی تولید و تصمیم گیری و حل مشکل خیلی بهتر از روشهای فردی صورت می گیرد و درک بهتر و انگیزش بیشتر و عملکرد خوب را به دنبال دارد. نقش مدیران در ایجاد هماهنگی میان اعضای تیم و پشتیبانی و دادن بازخود و ترسیم یک چشم انداز و ایجادتعهد به چشم انداز دارای اهمیت ویژه ای است چشم انداز به شفاف کردن ارزشهای محوری و اصولی که تیم را در آینده هدایت کند کمک می کند روی امکانات تمرکز می کند و باعث پیوند محکم اعضا به یکدیگر می شودیک مدیرخوب مطمئا رفتارش با تمام کارکنان خوب است و این رفتار خوب را نه تنها در حقوق و پاداش بلکه در مشارکت دادن آنها در فعالیت روزانه نیز می شود دید. مدیر خوب خلاقیت و نوآوری را مورد پشتیبانی قرار میدهد و تمام افراد احساس درگیر بدون در کار را دارندحل مشکل با خلاقیت  هرساعتی که سپری می شود امکان ندارد افراد با نوعی مشکل و نیاز برای حل آن مواجه نشوند وظیفه مدیر ذاتا حل مشکلات است و اگر مشکلات نبودند دیگر نیازی به مدیرنبود هرچند دارا بودن تحصیلات عالیه و سالها تجربه اندوزی مدیران را در این جهت هدایت میکند که مشکلات را درچارچوب های تعریف شده ای حل نمایند و لیکن از توانمندی وخلاقیت درحل مشکل دورمی شوندوظیفه مدیرحل مشکلات سازمان با روشهای خلاق و نه شیوه های سنتی است .رفتار مطلوب و کردار درست رهبران و مدیران مسئولیت خطیر مدیریت و رهبری باید به افرادی سپرده شود که ضمن برخورداری از ویژگیهای شخصیتی خاص، شیوه های رهبری و مدیریت مناسب را به کار گیرند و از نظر اخلاقی نیز الگو باشند. دوره های آموزش ضمن خدمت و آموزش کارکنان باید دوره های آموزش ضمن خدمت و آموزش کارکنان را به عنوان یک امر حیاتی و مستمر و مداوم تلقی کرد، زیرا تنها از طریق آموزش می توان تلاشهای کارکنان را با امکانات موجود و پیشرفتهای علمی جدید هماهنگ کرد. کیفیت بالای زندگی کاری مفهوم کیفیت زندگی کاری بیانگر اهمیت احترام قائل شدن برای مردم در محیط های کاریشان است. به طور خلاصه می توان گفت: مواردی که در بالا بردن کیفیت زندگی کاری تآثیر گذار می با شد به شرح ذیل است : •   پرداخت مناسب و عادلانه بر انجام خوب یک کار •   وضعیت کاری سالم و ایمن •   امکان یادگیری و استفاده از مهارتهای جدید •   ایجاد انسجام اجتماعی در سازمان •   آماده کردن امکانات رشد و پیشرفت و ترقی برای کارکنان •   حفظ حقوق فردی عوامل موثر بر رضایت شغلیایجاد« رضایت شغلی» در فرد بستگی به عوامل متعددی دارد که در کنار هم موجب حصـول نتیجه مطلوب می شوند و چه بسا نبود یک عامل فرد را در زمره اشخاص ناراضی از شغل خویش قرار دهد.عواملی از قبیل : میزان درآمد، نفس و ماهیت کار و جایگاه اجتماعی آن ، وجهه و اعتبار سازمانی، ارتقا ء شغلی، ایمنی شغلی ، عدم ابهام در نقش ، شرایط فیزیکی کار، ساختار و فرهنگ سازمانی و ارتباط با همکاران، توجه به ویژگیهای شخصیتی فرد، ارزیابی عملکرد، تناسب، انعطاف،نوآوری و رویکردها و ... که در این مجال اشاره و مروری گذرا به تعدادی از آنها می نماییم.میزان درآمد و یا دستمزداین عامل تقریبا برای همه گروهها ی شغلی از مهمترین عوامل تاثیرگذار به شمار می رود.با در نظر داشتن تفاوت فردی و به تبع آن تفاوت در دیدگاهها نسبت به پول ، حالت های متنوعی را می توان متصور شد.به نظر می رسد این عامل برای کسانی که نمی توانند از راههای دیگری در کار خود رضایت به دست آورند از اهمیت بیشتری برخوردار است.در مواردی دیده شده است که بسیاری به دلیل کمی حقوق با تغییر شغل خود حتی با شغلهایی با منزلتی پایین تر اقدام می کنند.ایمنی شغلیدر بیانی کلی ، مفهوم ایمنی در مشاغل به معنای فارغ از خطر بودن تعبیر می شود و هر عاملی که بتواند خطرات محیط کار (اعم از جسمی ، روحی و روانی ) را از بین برده و یا به حد اقل برساند ، رضایت شغلی را افزایش می دهد.از این رو مواردی مانند نظم ، انصاف و امنیت عاطفی تضمین کننده ایمنی شغلی به شمار می روند و از سویی مواردی چون تبعیض و پارتی بازی و ... با خدشه دار نمودن شرایط مطمئن سازمانی ، می تواند احساس ناایمنی و نهایتا نارضایتی شغلی را به وجود آورد.ارتقای شغلییکی از پایدارترین یافته ها حاکی از این است که هر چه سطح شغل بالاتر باشد رضایت شغلی بیشتر است. از سویی به دلیل آنکه افراد غالبا دوستدارو خواستار ارتقای مقام و پیشرفت در کار خود هستند بنابراین برای افزایش رضایت در سازمانها بایستی در این باره چاره اندیشی شده و برنامه ریزی های دقیقی صورت و انجام پذیرد تا زمینه های ارتقای کارکنان سطوح مختلف در قالب فرآیندی منطقی فراهم گردد.بهره وریواژه بهره وری برای نخستین بار بوسیله فرانسوا کنه ریاضیدان و اقتصاددان طرفدار مکتب فیزیوکراسی (حکومت طبیعت) بکار برده شد. وی با طرح جدول اقتصادی ، اقتدار هر دولــت را منـــوط به افزایش بهره وری در بخش کشاورزی می داند. در سال 1883 فرانسوی دیگری به نام لیتره بهره وری را دانش و فن تولید تعریف کرد. با شروع دوره نهضت مدیریت علمی در اوایل سالهای 1900، فردریک ونیسلو، تیلور و فرانک و لیلیان گیلبریث به منظور افزایش کارآیی ، درباره تقسیم کار ، بهبود روشها و تعیین زمان استاندارد، مطالعاتی را انجام دادند. کارآیی به عنوان نسبتی از زمان واقعی انجام کار به زمان استاندارد از پیش تعیین شده ، تعریف شد. بطور مثال اگر از فردی در 8 ساعت کار انتظار تولید 100 واحد محصول را داشته باشیم اما در عمل وی 96 واحد تولید کند، گفته می شود کارآیی او 96% است.بهره وری عبارتست از نسبت ستاده به یکی از عوامل تولید : سرمایه، نیروی کار و مدیریترضایت شغلی و بهره وریبر اساس آنچه گفته شد ، بدیهی است که رضایتمندی افراد از مشاغل خود ، نسبتی مستقیم با بهره وری دارد، برای تبیین بهتر این رابطه جا دارد به نقش سرمایه عظیم و ارزشمند نیروی انســــانی در بهره وری اشاره شود .انسان محور بهره وری است. کلیه سازمانها با هر ماموریتی که دارند باید بیشترین امکانات را به آموزش و پرورش انسانها از ابعاد مختلف ، اختصاص دهند ، مواردی همچون آموزشهای رفتاری –شغلی و تخصصی-قوانین و مقررات و آموزش شرح وظایف، آموزش فکر ، خودآموزی و دگر آموزی، آموزش خانواده به ترتیب تقویت کار گروهی ،تسلط بر شغل ، شناخت داخل و خارج سازمان، شناخت حدود و عمق وظایف ،نوآوری، پیدایش و توسعه اصل فرد و سازمان یاد گیرنده ، تفـــاهم فی ما بین خانواده ها ی شاغلین و سازمان را در پی خواهند داشت ، که در آخر به ایجاد و استقرار، پرورش و گسترش ، کاربردی شدن و استمرار بهره وری و در کل به ارتقای آن در سازمان خواهد انجامید.بنابراین ، رویکرد منظم و مستمر انطباق فرد مناسب با شغل مناسب در زمان مناسب که در برگیرنده هر دو مفهوم رضایت شغلی و بهره وری می باشد بهترین گزینه و راهکار به شمار می رود.روش تحقیق اطلاعات اولیه برای انجام این پژوهش از طریق مطالعات کتابخانه ای حاصل شد و براساس اطلاعات به دست آمده از این طریق اهداف و فرضیه های تحقیق تدوین گردید.سپس یک سری مطالعات تکمیلی در خصوص موضوع تحقیق به عمل آمد.در مرحله دوم مطالعات میدانی انجام گرفت.در این مطالعات از روش پرسشنامه استفاده گردید که پرسشنامه استفاده شده قبلأ در تحقیقی مشابه به کار رفته بود و از روایی و پایایی قابل قبولی برخوردار بود. لازم به ذکر است که پژوهش حاضر توصیفی و از نوع همبستگی می باشد که توضیحات کاملتر در این باره در فصل روش تحقیق ارائه شده است.موانع و محدودیتهای تحقیق در انجام این پژوهش با محدودیت هایی از جمله محدودیت زمانی مواجه بودیم که این محدودیت ها باید در تعمیم نتایج این پژوهش مد نظر قرار گیرند.در زیر به چند مورد از این محدودیت ها اشاره می کنیم.    پژوهش حاضر در بین کارکنان اداره کل استاندارد و تحقیقات صنعتی صورت گرفته است و لذا تعمیم نتایج آن به سایر جوامع مستلزم انجام پژوهش های دیگری می باشد.    ممکن است هنگام پاسخ دادن به پرسش ها عواملی مانند محافظه کاری،عدم دقت و صراحت و...بر نحوه پاسخ گویی تاثیر گذاشته باشد.بنابراین در تعمیم یافته ها باید همه این عوامل را در نظر گرفت.    احتمال خطای تمایل به مرکز نیز می تواند بر روی نتایج به دست آمده از تحقیق تاثیر منفی بگذارد.    افت نمونه ها از 92 به 41 نیز می تواند از اعتبار تحقیق بکاهد.    نبود پرسشنامه استاندارد در زمینه تحقیق مورد نظر نیز می تواند از محدودیت های این پژوهش به شمار آید.فصل دوم – مروری بر ادبیات موضوع ( پیشینه تحقیق )   مدیریت" به عنوان یک پدیده اجتماعی ضروری، در عصر کنونی چنان سیطره خود را بر عرصه های مختلف زندگی مردم تثبیت کرده که کمتر پدیده ای با چنین شتابی گسترش یافته است. "مدیریت" نه تنها در نظام مدرن و متمدن کنونی و در نتیجه تامین نیازهای بنیادین جوامع از لحاظ اقتصادی نهفته است، بلکه نشان دهنده ریشه های اعتقادی جوامع متعدد و نهایتاً مؤید نظریه امکان نظارت بر زندگی و معیشت انسان از طریق سازماندهی سیستماتیک منابع انسانی و اقتصادی است که عوامل انسانی و اقتصادی را برای بهبود زندگی فردی و اجتماعی متشکل می سازد. به سخن دیگر،" مدیر" باید دانش پژوه‌و درعین حال هنرمندی باشد که به سبب وقوفش بر دانش مدیریت و نیز تحت تاثیر ویژگی های فردی، بتواند با بهره گیری مطلوب و بهینه از کلیه امکانات موجود از قبیل: نیروی انسانی،اختیارات سازمانی، تجهیزات و سرمایه، سازمان متبوع خود را در جهت تحقق اهداف تعیین شده هدایت و رهنمون سازد. عملکرد یک سازمان کوچک (خانواده) ، یک مؤسسه متوسط (شرکت بازرگانی)، یک سازمان بزرگ (وزارتخانه) و ... حاصل تدابیر و راهبردهای مدیر یا مدیران آن سازمان است که بر مبنای دانش، تجربه، خلاقیت و ... مدیر اتخاذ می‌شود که باید پاسخگو هم باشد. با وجود پذیرش نقش مؤثر "مدیر" در جامعه و قبول این نکته که بروز مشکلات در هر سطحی ارتباط مستقیم با توانایی‌های مدیریت دارد، حرکت منطقی و اصولی برای رفع این مشکل مهم صورت نگرفته و دائماً شاهد و ناظر ظهور مشکلات جدیدتری هستیم؟! مشکلاتی که معلول عوامل گوناگونی است که به اختصار به آن اشاره می شود: الف) فقدان معیار انتخاب مدیران: در حالی که در جامعه، حتی تزریق آمپول به بیمار به تخصص، آموزش و به مجوز نیاز دارد و در حالی که حتی یک دندانساز تجربی کاملا مجرب اجازه کشیدن یک دندان فاسد بیمار را ندارد و به طور کلی به رغم آنکه اشتغال در هر صنفی مستلزم اخذ مجوز است، شگفت انگیز است که واگذاری مناصب مدیریتی که می تواند موجب نارضایتی و نهایتاً بحران حاد اقتصادی و فرهنگی در‌هر سازمان شود، بدون ضابطه و‌نه بر اساس توانایی و شایستگی بلکه عمدتاً بر پایه روابط و احساسات و در چارچوب وابستگی های خانوادگی و گروهی صورت می گیرد. ب) جابه جایی و حتی ارتقای مقام مدیران ناتوان و بد سابقه به جای مؤاخذه و برکناری: بارها دیده شده است مدیر یا مدیرانی که به دلایلی از جمله کسب نتایج بد و حتی لطمه زدن به سازمان که قاعدتا می بایست حداقل اگر محاکمه و مؤاخذه نمی‌شوند، برکنار شوند، به منصب دیگری گمارده شده و گاه این دور تسلسل ادامه می یابد. ج) پاسخگو نبودن مدیران: یکی از معضلات بی اعتنایی مدیران به مردم و در نتیجه در اولویت قراردادن منافع شخصی و گروهی بر مصالح عمومی است. به ندرت دیده شده است مدیری به لحاظ نتایج منفی کار خود یا بخشی از زیر مجموعه مستعفی شده و از مردم عذر خواهی کند و جالب اینجاست هنگام بروز یک حادثه ناگوار، همه در تمام سطوح مدیریتی بسیج می شوند تا ضمن دفاع از خویش و کارکنان زیر مجموعه خود، قصور را متوجه عوامل خارجی کنند و در صورتی که حادثه ناگوار به فوت افراد منجر گردد، اشخاص فوت شده را مقصر معرفی می کنند. د) خود محوری و منیت: برخی مواقع هنگام تعویض یک مدیر ارشد، به عنوان اولین واکنش!، مدیریت جدید به طرق مختلف اقدامات مدیر سابق را زیر سئوال برده و با آن مخالفت می کند و در همین حال تلاش می شود مدیران رده های پایین تر قبلی(بدون بررسی عملکرد آنها) با اشخاص مورد نظر مدیر جدید عوض شوند. اقدامی که ضمن تضییع حقوق مردم بابت به هدر دادن هزینه های قبلی و تحمیل هزینه های جدید برای اجرای طرح های مختلف مدیریت قبلی، لااقل عده ای از مسؤلین شایسته از گردونه خدمت خارج و نارضایتی بروز می کند. ه) گرایش به تملق و چاپلوسی: عامل مهم دیگری که در بروز مشکلات سازمانی دارای نقش عمده ای است، تقویت روحیه چاپلوس پذیری در مدیران است که متاسفانه این پدیده به دلیل ریشه های فرهنگی، در کوتاه مدت قابل رفع نیست. هر چند که دلیل اصلی اشاعه این گرایش، انتخاب و انتصاب مدیران غیرواجد شرایط و ضعیف است تا امکان حتی یک مخالفت کوچک در برابر تصمیمات مقام ارشد را نداشته باشند. نکته دیگری که در بحث مدیریت، حائز اهمیت است، شیوه یا سبک مدیریت است که ظاهرا کم‌تر به آن توجه شده است: برخلاف تصور همگانی که مدیران موفق را در همه حال موفق ارزیابی می کنند، برای اداره مطلوب هر سازمان ضروری است که مدیری با ویژگی فردی خاص و یا در صورت امکان از مدیران دانش آموخته که قادر به تغییر سبک رهبری بر اساس تجارب و دانش علمی خود هستند، انتخاب شود. برای روشن شدن موضوع، قید چند مورد لازم است: ▪ نکته اول: ماهیت فعالیت هر سازمانی مدیریت ویژه خود را می طلبد و نمی توان مدیر یک سازمان با ماهیت کاری معین را در مؤسسه ای دیگر که ماهیت کاری متفاوتی دارد به کار گمارد. ▪ نکتـه دوم: برخی به اشتباه ، یکـی از ویژگی های مطلوب مدیـریت یعنی "قاطعیت" را با "خشونت" اشتباه گرفته و تصور می کنند چنانچه مدیر در برابر کوچکترین اظهار نظر انتقادی محکم برخورد کرده و فرد منتقد را مقهور و منکوب کند، آن مدیر، مدیر مقتدری است! در حالی که این مدیر ناآگاهانه، با تیشه کم تجربگی یا غرور بر ریشه سازمان می زند. ▪ نکته سوم: اگر ، تعریف مورد پذیرش اکثر قریب به اتفاق صاحبنظران این رشته که مدیریت را "انجام دادن کارها به وسیله دیگران" می‌دانند، محور بحث قرار داده و قبول کنیم که "هدایت" یکی از وظایف مدیر است، از این رو باید بپذیریم هنگامی مدیر می تواند خودش را اثر بخش بداند‌که انجام کارها به وسیله دیگران با میل‌و رغبت آنان انجام شود. زیرا لزوما هر مدیر موفقی، اثر بخش‌نیست برای مثال چنانچه مدیری مصمم به تحقق هدفهای سازمان از طریق بهره‌گیری از "قدرت مقام" خود و ایجـاد رعـب و تـرس در کارکنان باشـد، ممـکن است به هدفهـای سازمان برسد و مدیری موفق تلقی شود. در حالی که اگر همین مدیر بتواند با بهره‌گیری از "قدرت شخصی" و با فراهم کردن محیطی مطلوب و ایجاد انگیزه، کارکنان را به صورت خودانگیخته به سمت هدفهای سازمان به حرکت در آورد، چنین مدیر موفقی، مدیر اثر بخش هم هست. تفاوت عمده میان " مدیران موفق" و "مدیران اثر بخش" اینست که دسته اول تا زمانی که دارای قدرت (مقام) هستند کلامشان نافذ است و به دلیل نارضایتی و گاه خشم کارکنان، بروز اتفاقاتی مانند کم کاری، شایعه پراکنی، خرابکاری و ... بعید به نظر نمی رسد. چنین مدیرانی می باید دائما مراقب و مواظب گفتار و رفتار کارکنان و همکاران خود باشندکه همین امر موجب اشاعه جو بدبینی و عدم اعتماد در محیط سازمان می گردد. بنابراین برای انتخاب مدیران موفق و اثربخش رعایت نکات زیر باعث رفع تدریجی مشکلات مدیریتی و در غایت کمک به حل معضلات جامعه نیز می‌شود. الف) برای انتخاب و انتصاب مدیران، معیارهای عمومی و تخصصی تدوین گردد و طبق آن عمل شود. ب) محور اصلی معیارها، "شایسته سالاری" باشد. ج) برای ترویج روحیه مسؤولیت پذیری و پاسخگویی مدیران آیین نامه های ویژه ای تدوین گردد و بر اجرای آن نظارت شود. د) در کنار تشویق های رایج ، برخورد قاطع با مدیران متخلف و برکناری آنها صورت گیرد. ه) جابه جایی مدیران تنها در حوزه تجربه و تخصص آنها انجام گیرد. و سرانجام آنکه تعویض مدیران سطوح میانی حتی در صورت تعویض مدیران مافوق آنها، با دلیل و برهان انجام شود. نظریه مک کله لند درباره انگیزش- امیر عسکرییکی از وظایف مدیر ایجاد انگیزش در کارکنان است. برای این کار مدیر باید عوامل انگیزش کارکنان را بشناسد.مک کله لند توجه به نیازهای زیر را عامل افزایش انگیزش کارکنان می داند:1 - نیاز به کسب موفقیت؛2 - نیاز به ایجاد ارتباط با دیگران؛3 - نیاز به کسب قدرت.یکی دیگر از عوامل انگیزش پاداشهای مادی است اما مک کله لند می گوید مردم پاداشها را رد نمی کنند.اما پاداش برای ارضای خودیابی آنها کافی نیست. اشخاصی که نیاز به کسب موفقیت در آنها شدید است چه خصوصیاتی دارند؛اهل بردوباختهای سنگین نیستند، به شانس اعتقاد ندارند، این افراد از انجام دادن کارهای بسیار ساده و یا بسیار سخت اجتناب می کنند، این افراد به دنبال انجام کارهای هماورد طلب هستند و به کارهایی که خود شخص مدیریت آن را به عهده داشته باشد روی می آورند. این افراد وقت بیشتری صرف فکرکردن می کنند تا کارها را بهتر انجام دهند. مک کله لند می گوید می توان نیاز به کسب موفقیت را به افراد آموزش و کارایی پرسنل را افزایش داد.سازمانها به وسیله تغییرات رفتاری افراد تغییر می کنند، هرچند افراد تغییر را دوست ندارند اما پویایی جزء ماهیت کار است. بااین حال، تغییرات مورد نیاز سازمانی در استراتژی و ساختار، کلیدهای تحریک افراد هستند. تحقیقات روانشناسی وجود سه کلید احســاسی را تایید می کنند که عبارتند از سائق های تحریک، دانش و انگیزه که حدود 80 درصد از انسانهای باهوش از نظر ذهنی و کم هوش، رفتارشان به این سه عامل بستگی دارد.یکی از وظایف مدیر در یک محیط کاری، این است که باعث انگیزش کارکنان شود. اما انگیزش در تمرین و تئوری کاری مشکل است و فهمیدن آن سخت است. برای اینکه بدانیم چگونه می توانیم انگیزش را در افراد افزایش دهیم باید طبیعت و خوی انسانی را ابتدا بشناسیم و مشکلات انسان را بفهمیم. اگر کسی بخواهد مدیریت و رهبری سازمانی را برعهده داشته باشد باید عوامل انگیزش را بشناسد. به خاطر اهیمت این موضوع دانشمندان زیادی بر روی آن کار کرده اند از قبیل : (تئوری Y داگلاس مک گرگور)، فدریک هرز برگ (تئوری دوعاملی بهداشت، انگیزش)، التون مایو (تحقیقات هاتورن)، کریس آرگریس، رنسیس لایکرت و دیوید مک کله لند (انگیزش کسب موفقیت) که از میان این دانشمندان به شرح مختصری از نظریه های مک کلــــه لند می پردازیم.تئوری پیداکردن نیازهابعضی از نیازها از مشاهدات و تجربیات زندگی به دست آمده اند:1 - نیاز به کسب موفقیت: تلاش برای انجام دادن بعضی کارهای مشکل و رسیدن به موفقیت؛2 - نیاز به ایجاد ارتباط با دیگران: به شکل روابط بسته با اشخاص و ایجاد ارتباط متقابل و دوستانه با افراد؛3 - نیاز به کسب قدرت: برای کنترل دیگران یعنی دیگران را وارد کنیم تا به گونه ای مخالف رفتار همیشگی خود رفتار کنند.نیاز به کسب موفقیت ایجاد ارتباط با دیگران و نیاز به کسب قدرت تقریباً 80 درصد نیروی محرک و انگیزش تمام افراد است.قبل از نگاه کردن بیشتر به مسائل موفقیت، ایجاد ارتباط با دیگران و قدرت لازم است نکاتی مورد توجه قرار گیرد. هرکس می تواند این سه محرک را در درجات مختلفی داشته باشد.محرکهای یکسان برای افراد مختلف رفتارهای متفاوتی به دنبال دارد. درواقع مردم فکر می کنند تصویرهای ثابت و مشخص معانی یکسانی برای افراد مختلف دارند در صورتی که چنین نیست.مک کله لند بیان می کند که تعدادی از این عوامل که توضیح داده شده از طریق مشاهده و تجربه به دست آمده اند. اما این افرادی که نیاز به کسب موفقیت شدید دارند چه می کنند؟کسانی که نیاز به کسب موفقیت در آنها شدید است اهل قمار و بردوباختهای سنگین نیستند، به هیچ وجه دوست ندارند که در فرایند موفقیت شانس بیاورند. آنها ترجیح می دهند با مسائل و مشکلات روبرو شوند و به جای اینکه نتیجه کار را به حساب شانس بگذارند مسئولیت آن را شخصاً به عهده بگیرند. اما باید به این نکته توجه کرد که این افراد از انجام دادن کارهای بسیار ساده که موفقیت آن صددرصد است و یا کارهای بسیار سخت که امکان موفقیت پایین است اجتناب می کنند.افرادی که در خود به شدت احساس نیاز به پیشرفت می کنند اگر چنین بپندارند که مسئولیتی را که قبول می کنند احتمال موفقیت در آن 50 درصد باشد نهایت سعی خود را خواهند کرد و کار مزبور را به بهترین شکل انجام خواهند داد. و این افراد از کارهایی که جنبه شانس دارد متنفرند. زیرا موقعیتی که در سایه شانس به دست آید هیچ لذتی برای آنها به دنبال نخواهد داشت. این افراد بیشتر به دنبال انجام کارهایی هستند که در اصطلاح هماورد طلب باشند (رابینز - رفتار سازمانی). پاداشها و برانگیختن میل به موفقیت مردمیکی دیگر از خصوصیات میل به موفقیت مردم این است که به نظر می رسد آنها بیشتر نگران موفقیت شخصی باشند تا پاداش آن موفقیت. افراد پاداشها را رد نمی کنند اما پاداش برای ارضای خودیابی آنها کافی نیست. مردم از خود پیروزی یا حل کردن یک مشکل لذت بیشتری می برند تا اینکه به خاطر آن پاداش یا پول بیشتری دریافت کنند.پول برای انگیزش مردم یک ارزش اولیه است و این برای آنها معنی ارزیابی کردن فرایندها و مقایسه موقعیت آنها با دیگران را فراهم می کند و معمولاً مردم پول را برای مقام یا حمایت اقتصادی جستجو نمی کنند. بازخورد: تمایل مردم برای نیاز به کسب موفقیت است تا در بازخورد واقعی نتایج کارها موقعیت خود را بیابند و یک موفقیت شخصی به دست آورند. بنابراین، افرادی که نیاز به کسب موفقیت در آنها شدید است بیشتر به کارهای فروشندگی و یا کارهای خصوصی که خود شخص مدیریت کار را برعهده داشته باشد روی می آورند. به علاوه طبیعت بازخورد واقعی برای برانگیختن مردم مهم است. در پاسخهایی که این افراد به سوالهای پیرامون کارشان داده اند مشاهده می شود که این افرادعلاقه ای به توضیح خصوصیات شخصیتی خود ندارند. افرادی که نیاز به کسب موفقیت در آنها زیاد است می خواهند واقعیت را بدانند و بازخورد نتایج را ببینند. چرا افرادی که انگیزه کسب موفقیت در آنها بیشتر است عملکرد بهتری دارند؟مک کله لند اینگونه بیان می کند چون آنها معمولاً وقت بیشتری صرف فکرکردن می کنند تا اینکه چگونه کارها را بهتر انجام دهند. در حقیقت او فهمید هرکجا که فکر بهتری برای انجام کار باشد عملکرد بهتری اتفاق می افتد.مثالها: دانشجویان دانشگاه که نیاز به کسب موفقیت در آنها شدید است معمولاً نمره های بهتری از دانشجویان ضعیف تر می گیرند. کسانی که تمایل به کسب موفقیت بیشتری دارند با تشویق کردن، عملکرد بهتری از آنها سر می زند چون آنها همیشه سعی در بهترکردن امور محوله دارند.شرکتهایی که تعداد بیشتری از این افراد را در اختیار دارند سریعتر رشد می کنند و بازده و سود بیشتری دارند و حتی مک کله لند تحلیلهایش را از این هم بیشتر توسعه داده و معتقد است در کشورهایی که تعداد افراد با انگیزه کسب موفقیت، بیشتر است رشد اقتصادی ملی بیشتری دارند. آیا این مهارت آموختنی است؟آیا می توانیم انگیزه نیاز به کسب موفقیت را به مردم آموزش دهیم؟ مک کله لند در حال قانع کردن دیگران برای پاسخ مثبت به سوال فوق بود. در حقیقت او مشغول توسعه برنامه های آموزشی برای افرادی بود که می خواستند میل به کسب موفقیت را افـــــزایش دهند او همچنین برنامه هایی مشابه را برای قشرهای دیگر جمعیت توسعه داد.انگیزه مردم در کسب موفقیت: انگیزه افراد در کسب موفقیت می تواند ستون اصلی اغلب سازمانها باشد اما در مورد استعداد مدیران چه می توان گفت؟ همان طور که می دانیم افرادبا میل زیاد به کسب موفقیت، دارای شخصیتهای تولیدکننده هستند. اما هنگامی که آنها مستقل کار می کنند، بهتر کار می کنند تا هنگامی که کار گروهی انجام می دهند. هنگامی که کاری را خوب انجام می دهند میل دارند تا دیگران هم مثل آنها عمل کنند. در نتیجه بعضی وقتها این کمبودها باعث می شود تا دیگران تولید و عملکرد آنها را سرکوب کنند و مانع از به حداکثررساندن پتانسیل آنها شوند. امروزه نیاز است که میل به کسب موفقیت کارکنان افزایش داده شود اما هنوز بسیاری از مدیران فقط به فکر افزایش مهارت کاری پرسنل هستند. یک مدیر خوب بودن کافی نیست و مدیر باید تاثیرگذار باشد. مک کله لند به این نتیجه رسید که برانگیختن میل به کسب موفقیت مردم مثل خانواده هایی است که انتظارهای بیشتری نسبت به توانائیهای فرزندانشان دارند. والدین از فرزندانشان در سنین بین 6 تا 8 سالگی توقع دارند در بعضی کارها از خود استقلال نشان دهند و کارهایی را بدون کمک انجام دهند مثل مراقبت از خود در اطراف خانه. اگر والدین این توقعات را زود از فرزند خود داشته باشند و فرزندان نتوانند انجام دهند والدین بچه ها را سرکوب می کنند و شخصیت این کودکان توسعه پیدا نمی کند و این احساس را به بچــه ها می دهد که آنها را نمی خواهند و آنها بی عرضه اند . در حالی که آنها هنوز برای این استقلال آمادگی ندارند و به عکس اگر بیش از حد بچه ها مورد حفاظت قرار گیرند این بچه ها وابستگی زیادی به والدینشـان پیدا می کنند و همیشه منتظـر مـــی مانند تا والدین برایشان تصمیم بگیرند. مدیریت در هزاره سوم امروزه عقیده بر این است که همبستگی و انسجام اجتماعی جامعه جدید، تنها با مدیریت صحیح امکان‌پذیر است. بر اثر مدیریت صحیح، ملتهای ضعیف، قوی می‌شوند. مدیریت در هر سازمانی، به منزله روح آن سازمان است. اگر روح سازمان به ضعف و سستی گراید، مرگ سازمان فرا می‌رسد.گویند که در سپاه نادر، پیری جنگ‌آور، راست و چپ سپاه دشمن را به وحشت انداخته بود و مبارزه جانانه‌ای به نمایش گذاشته بود. نادر که از مهارت و جنگجوی سالخورده، انگشت به دهان مانده بود، دستور داد او را به حضورش بیاورند. مأمور نادر در وسط میدان کارزار، پیر جنگجوی را فراخواند و پیام نادر را به او رسانید. پیر بر خلاف میل باطینی‌اش، چون سرگرم کارزار و حماسه آفرینی بود. به سوی نادر شتافت و عرق ریزان و خسته، با شمشیری آخته به نادر گفت: چرا مرا از وسط میدان کارزار، فرا خوانده‌ای؟نادر به او گفت: ای پیر، با این گونه نبرد کردن، همه را شگفت‌زده کرده‌ای و به سان جوانان برومند به صف دشمن می‌تازی و پهلوانی می‌کنی؛ آن زمان که کشور مورد تاخت و تاز بود، چرا این گونه ظاهر نشدی؟پیر در جواب گفت: آن زمان تو نبودی!دنیایی معنا در تفسیر این جمله نهفته است. مدیریت موفق، از پیر فرسوده نیز حماسه می‌آفریند و روح تازه‌ای در کالبد یک سیستم می دمد.ویلیام شکسپیر می‌نویسد: بنگرید آن شمع کوچک در دل تاریکی تا کجا نورش را پراکنده می‌سازد. یک عمل نیک و یا یک تصمیم درست از فردی خوش‌فکر نیز در این دنیای تاریک، همین گونه پرتوافشانی می‌کند.[6]یکی از نکات برجسته دیگر در موفقیت در مدیریت، این است که مدیریت نشانه یک رشته از عملیات است، و مدیر، نشانه مرکزی در ساختار گروه است.از نظر ستو گدل، مدیریت رشته‌ای از عملیات، برای اثرگذاری بر فعالیت توده‌ها در جهت رسیدن به هدف است و میزان موفقیت آن بستگی به میزان اثرگذاری آن دارد و خود نیز متأثر از نظم و هارمونی در تصمیمات یک مدیر است.هاکسلی می‌نویسد: تنها داروی شفا دهنده دردها، نظم و خرد است؛ زیرا عامل وصول به اهداف و نقاط کانونی فعالیتهاست.راسکین می‌نویسد: هر کار درست و منظم و هر فکر شایسته، به چهره مدیریت، زیبایی و موفقیت می‌دهد.آن راس رتیموتی راس می‌نویسد: یک مدیر موفق به تسهیم دستاوردها در یک سیستم می‌پردازد و از انگیزش یا کارانه گروهی بهره می‌گیرد؛ زیرا افزایش عملکرد مؤسسه یا سیستم یک سازمان را در میان اکثر یا تمام کارکنان یک قسمت، تقسیم می‌نماید و مشارکت بیشتر کارکنان را موجب می‌گردد. برخی مردم، بسیاری از روشها را در زیرمجموعه سرفصل تسهیم دستارودها قرار می‌دهند؛ مثل تسهیم منافع و طرحهای پاداش به گروههای کوچک.تسهیل دستاوردهای یک مدیریت مهم‌ترین خصوصیات مشترک در تسهیل دستاوردهای یک مدیریت موفق بدین قرار است:1. بهبود عملکرد: یکی از اهداف تمام طرحهای تسهیم دستارودها، بهبود عملکرد است.این عملکرد که ممکن است به سختی اندازه‌گیری شود، با استفاده از کل زمان واقعی، در مقابل زمان استاندارد یا اندازه‌گیری فیزیکی میزان ستاده، در مقابل میزان داده‌ها به دست می‌آید و با روشهای محاسباتی گسترده و بر اساس بهبود سیستم، صورت می‌گیرد.2. دستیابی به چیزی: در این رویه، مدیر همواره باید سعی کند که به سمت ارتقای خود و سازمان و نیروها حرکت کند. این مهم، بیانگر این مسئله است که سازمان نه فقط در چرخش باشد، بلکه باید به گردش درآید و به روزمرگی نیفتند.حضرت امیر المؤمنین علی (ع) می‌فرماید: کسی که دو روزش مساوی و شبیه هم باشد، ضرر کرده است.3. تسهیم همه یا بیشتر کارکنان: در گذشته و حتی در مدیریت کلاسیک، طرح تسهیم دستارودها، گروه انتخاب شده‌ای از کارکنان، مانند کارکنان ساعتی یا کارکنان رسمی سازمان، را شامل می‌شد؛ اما امروزه برای بالا بردن موفقیت سازمان و ضریب رضایت شغلی و رضایت حرفه‌ای، جهت اصلی به سوی شامل نمودن تقریباً تمام افراد است.4. مشارکت کارکنان: بسیاری از برنامه‌ها با مشارکت به موفقیت نزدیک‌تر است.امروزه حرکت سازمانها به گونه‌ای است که در بخشهای دولتی و خصوصی، مشارکت قابل ملاحظه کارکنان را می‌طلبد و توسعه بهتر، همکاری، ارتباطات، کار و دستیابی به هدفها مورد تأکید قرار می‌گیرد. امروز در بحث موفقیت مدیران، مفهوم کار هوشمندانه‌تر مطرح است، که به طور معمول، نیازمند اشکالی از توانمندسازی و مشارکت کارکنان است.5. جهتگیری دراز مدت: زمان، عامل مهمی در امر مدیریت است و جهتگیریهای یک مدیر بایستی در ظرف زمان تعریف شود و عمده فعالیتها نیز در دراز مدت ترسیم گردد. متأسفانه غالب سازمانهایی که به آنترویی مثبت(استهلاک تدریجی) دچار می‌شوند و کمتر به سمت آنترویی منفی (بازیافت مجدد و مهندسی مجدد) روی می‌آورند، به خاطر برنامه‌ها و دستارودهای کوتاه مدت است؛ و این مسئله، سبب ایجاد مشکلاتی در به کارگیری مشارکت کارکنان می گردد. 6. عدم جهت‌گیری انفرادی: از آنجایی که تسهیم دستارودها، یک جهت‌گیری گروهی است، ظاهراً جهتگیری انفرادی یا گروههای کوچک، نمی‌توانند شامل یک سیستم گردند و لازم است که قبل از اجرا، اکثر شرکتها و جهت‌گیریهای انفرادی را حذف نمایند.7. اداره کردن افراد در محیط کار: یکی از رمزهای موفقیت یک مدیر کارآمد، کار کردن با گروههای به عنوان رهبر یک گروه یا مدیر چند گروه مجاز است که بخش مهمی از وظایف او را در بر می‌گیرد. تمایل به انجام دادن کارهای گروهی، به دلیل پیدایی روشهای کاری چند مهارتی و جایگزین شدن ساختارهای غیر سلسله مراتبی به جای ساختارهای سنتی سازمانی، روز به روز افزایش می‌یابد.مدیر موفق در ایجاد یک گروه کاری موفق، نقش تعیین کننده‌ای دارد، و یک گروه کاری خوب، محصول فرماندهی یک مدیر است. یک گروه کاری خوب، نیرویی است زنده، در حال تغییر و پویا که در آن تعدادی از افراد به منظور همکاری با یکدیگر، دورهم جمع شده‌اند و به ارزیابی دیدگاههای مختلف می‌پردازند و با کمک همدیگر در جهت رسیدن به اهداف خود تلاش می‌کنند.رابرت هیلر می‌نویسد: همه گروههای موفق از یک سری خصوصیات مشترک در همه سازمانها و در سراسر دنیا بهره می‌برند اولین و مهم‌ترین و سنگ بنای همه این خصوصیات، رهبری قدرتمند و اثر بخش است. و در ادامه می‌نویسد: تعداد اعضای گروه در موفقیت یک سازمان، نقش تعیین کننده ندارد. یک گروه کاری موفق، ممکن است بین 2 تا 25 عضو داشته باشد. و مهم‌تر از مسئله تعداد اعضا، مدیریت خلاق و اثر بخش است.این مدیریت خلاق و اثر بخش، برای اینکه بتواند گروه موفق را به سمت اهداف خود پیش ببرد، باید توانایی ایجاد مؤلفه‌های زیر را داشته باشد:1. تعیین اهداف2. حمایت از گروه3. تزریق انگیزش4. ایجاد اعتماد5. تفویض اختیار6. تقسیم وظایف و تعیین مسئولیتها7. تشویق افراد به ارائه ایده‌های تازه8. بهسازی عملکرد9. تسهیم در مسئولیتها10. ایجاد خودگردانی خود کنترلیاز آنجایی که دنیای امروز را دنیای سازمانها می‌دانند و متولیان این سازمانها انسانها هستند، فلسفه وجودی سازمانها، متکی به حیات انسان است. انسانها در کالبد سازمانها روح می‌دمند و آنها را به حرکت در می‌آورند و اداره می‌کنند. موارد فوق، مهم‌ترین مؤلفه‌های انسانی سازمانهاست.سازمانها بدون وجود انسان، نه تنها مفهوم نخواهند داشت، بلکه اداره آنها نیز میسر نخواهد بود و حتی با وجود فن‌آور شدن سازمانها و تبدیل آنها به توده‌ای از سخت‌افزار، در آینده باز نقش انسان به عنوان عامل حیاتی و استراتژیک در بقای سازمان، چون گذشته باقی خواهد ماند.این نکته نیز حائز اهمیتی است که منابع انسانی، با ارزش‌ترین منبع برای سازمانها هستند و آنهایند که به تصمیمات سازمانی شکل داده، راه حل ارائه می‌کنند و سرانجام مسائل و مشکلات سازمان را حل می‌کنند؛ بهره‌وری را عینیت می‌بخشند و کارایی و اثر بخشی را معنا می‌دهند. با این وصف، از آنجایی که منابع انسانی، بخش عمده‌ای از زندگی خود را به عنوان کارمند، کارگر یا مدیر و سرپرست در محیط سازمانی می‌گذرانند، طبیعی است که توجه به آنها از اهمیت زیادی برخوردار است و یک مدیر موفق با بهره‌گیری از دانش لازم به این مهم بها می‌دهد.مدیر باید تزریقگر انگیزه‌ها باشد؛ زیرا چنین افراد و تیمهایی درمحیط کار برای ارائه رفتار مطلوب و مورد پسند و در راستای اهداف سازمان، باید هم انگیزه داشته باشند و هم درست برانگیخته شوند، و بدین منظور، باید ابزارها و وسایل انگیزش را شناخت و آنها را به موقع و توسط مدیران لایق و شایسته به کارگرفت تا چنین مهمی محقق شود. رضایت کاری، علاقه، وفاداری به سازمان و بالندگی کارکنان، منوط به ایجاد محیطی است که مدیر متولی و مسئول آن است.ویژگیهای حرفه‌ای مدیران موفق در زمان حاضر، در سازمانها مدیرانی قادرند در صحنه کار، روز به روز به درجه کارایی خود بیفزایند و بهره وری خود را افزایش دهند که حرفه‌ای باشند.یکی از تعاریف جدید مدیریت به ما می‌گوید: مدیر باید بداند، بتواند و انسان باشد. دانستن، یعنی دانش لازم و مهارت فنی در بودجه ریزی، نظارت، گزارش دهی و… . توانستن، یعنی قدرت مانور و عمل، مانند تصمیم‌گیری، برنامه‌ریزی، هماهنگی، کنترل و… .انسان بودن، یعنی مهارت روابط انسانی، درک روابط سازمانی و… .بر اساس این محورها، جدولی از ویژگیهای حرفه‌ای مدیران موفق ارائه می‌گردد.ویژگیهای حرفه‌ای بودن مدیران موفقشایستگی    انسجام    پایداری    انسان گراییدارا بودن دانش روز Uptoczub    1. اعتبار بخشی به شخصیت، شغل و سازمانی که در آن کار می‌کند    1. وظیفه شناسی    1. گرایش عمیق به اطرافیان2. آشنایی تخصصی با حرفه مورد نظر    2. عملکرد صادقانه    2. تعهدبه کار    توجه به رفاه دیگران3. کسب مهارتهای ویژه    3. رهایی از تعصب    3. وقت شناسی    3. رعایت احترام متقابل4. توان استفاده از مهارتها    4. بالا بودن درجه فرهنگ کار    4. آشنایی با مدیریت زمان    4. احترام به قانون5. بازسازی تجربیات     5. برخورداری از انضباط    5. جلوگیری از اتلاف در سازمان    5. درک مشکلات دیگران6. گرایش به انجام کار    6. دارا بودن وجدان کاری    6. پذیرش مسئولیت به طور مسئولانه    6. درک انتظارات متقابل 7. اعتماد کامل به همکاران        درصد بالای این ویژگیها در درون افراد، باعث می‌شود که مدیر سازمان همواره به عنوان مرجع تصمیم‌گیری و به صورت یک فرد بالنده سازمانی مطرح شود و موفقیت جمع و سازمان را به ارمغان آورد. از آنجایی که هر ذهنی در سازمان می‌تواند تعداد نامحدودی ایده تولید کند، چنین مدیری با خیل عظیمی از انسانهای ایده‌مند مواجه می‌شود؛ نه اینکه او سوق‌دهنده افرادی باشد که فقط منتظر خزیدن هستند و اصطلاحاً مدیر دست به حرکت فروشی باید بزند.از وظایف مدیر در سازمان، توجه به روحیه کارکنان است. روحیه، نتیجه میلیونها فعل و انفعال جسمی و روحی است که درون ما اتفاق می‌افتد و تغییرات احساسی در ما درباره شغل، سازمان و مدیر به وجود می‌آورد. ممکن است این احساس به وجود آمده، اثر بخش باشد و ممکن است مخرب و کاهنده کارایی. هر نوع روحیه، دارای دو جز اصلی است: 1. وضعیت روحی؛ 2. وضعیت جسمی. مدیر در نقش رهبری، باید همواره وضعیت روحی کارکنان را بسنجد و عواملی را که ممکن است در روحیه آنان تأثیر مخرب داشته باشد، از بین ببرد تا میزان رضایت شغلی کارکنان همواره در سطح مطلوبی قرار داشته باشد. عدم توجه مدیر به روحیه کارکنان، میزان نارضایی را افزایش می‌دهد و عامل کاهش میزان موفقیت اوستOD و موفقیت مدیرموفقیت مدیر یا بازسازی و بهبود سازمان (O.D=OrganizationDexelopmento)، نوعی فعالیت بهینه و کارآمد مدیریت برای ارتقای کیفی و بالندگی سازمان است و در سه سطح فردی و گروهی و ساختار سازمان فعالیت می‌کند.یک مدیر موفق در OD معمولاً:1. برکار تیمی تأکید می‌کند؛ نه تلاش فردی. 2. تغییر در فرهنگ سازمان را مد نظر دارد.3. بر ایجاد انگیزش تأکید می‌کند.4. بر پاداش گروهی تأکید می‌ورزد.5. بر همکاری مدیران و فرهنگ مشارکت تأکید می‌کند.6. ارتقا و چرخه بهره‌وری را مد نظر دارد.7. فرآیندی همیشگی را به سمت رقابتهای سالم ایجاد می‌کند.8. هدف اصلی آن، تغییر در رفتار و روش و ساختار است.سازمانها به سان موجود زنده به دنیا می‌آیند، رشد می‌کنند، به بلوغ می‌رسند و سرانجام دچار کهولت می‌شوند و از بین می‌روند. برای جلوگیری از مرگ زودرس سازمانها، لازم است سیستم دائماً در خود تغییرات مطلوب ایجاد کند تا اثربخشی لازم را جهت انجام وظایف خود داشته باشد. مدیر آشنا به OD مانند طبیبی است که هدف اصلی او شناختن بیماریهای سازمان و کوشش برای از بین بردن آنها و ایجاد تغییرات مناسب در سازمان، برای پیشگیری از بروز مشکلات جدید می‌باشند.مروری بر پژوهشهای انجام شده -  پیترز و واترمن برای نخستین بار در یک پژوهش گسترده، با مطالعه 43 شرکت بزرگ آمریکایی که در شش شاخص: رشد مرکب دارایی ها، رشد مرکب سهام، نسبت ارزش بازاری به ارزش دفتری، بازده سرمایه، بازده سهام و بازده فروش از رقبا بالاتر بودند به 8 اصل اساسی موفقیت در این شرکتها رسیدند و نتایج را در کتابی با عنوان در جستجوی برتری که به یکی از پرفروش ترین کتابهای مدیریتی مطرح شد، ارائه دادند. دراین پژوهش، هشت ویژگی شرکتهای مبتکر و نوآور به این شرح عنوان شد. [تعصب به عمل، تماس نزدیک با مشتری، استقلال و تهور، بهره وری از کارکنان، توجه به ارزشها، پایبندی به کار اصلی، ساختارهای ساده و تمرکز و عدم تمرکز] (پیترز و واترمن، 1982). _ مطالعه مهم بعدی توسط جیمز کالینز و جری پوراس انجام شد که در یک طرح پژوهشی شش ساله با بررسی 18 شرکت که موقعیت خود را برای پنج تا پانزده دهه حفظ کرده بودند، با 18 شرکت دیگر که در مقایسه چندان موفق نبودند، به شناسایی مجموعه اصولی که موجب تمایز این شرکتها شده بود، پرداخته که در نهایت ویژگیها و فلسفه حاکم بر شرکتهای آرمانی را در کتابی با عنوان ساختن برای ماندن منتشر کردند. رویکرد ساعت سازی نه ساعت گویی، فلسفه هم این و هم آن، هدفهای مهمتر از سود، حاکمیت جهان بینی و حفظ پایداری و پیشرفت، دارا بودن هدفهای بلند پروازانه، انتخاب شایسته، مدیریت درون زا، پیشرفت و بهبود مستمر، به عنوان ویژگیهای شرکتهای آرمانی عنوان شده است (کالینز و پوراس، 1997). _ جیمز کالینز (2001) در یک پژوهش 5 ساله دیگر، 28 شرکت از میان شرکتهای برگزیده مجله فورچون، شرکتهایی را که در یک بازه زمانی 15 ساله سود مرکب سهام آنان به سه برابر ارزش بازار رسیده بود، مورد مطالعه قرار دادند. پژوهش آنها این ویژگیهای را در خصوص این شرکتها آشکار کرد و نتایج در کتابی: با عنوان، از خوب به عالی منتشر شد. حاکمیت رهبری سطح پنجم، رویکرد ابتدا فرد بعد هدف، توان رویارویی با حقایق ناخوشایند و درعین حال یقین داشتن به موفقیت، حاکمیت مفهوم خارپشتی و سادگی در دو محور: فرهنگ مبتنی بر نظم گرایی، بهره گیری از شتاب دهنده های فناوری به عنوان مجموعه ویژگیهای شرکتهای رهسپار تعالی مطرح شد (کالینز، 2001). _ گری هارپست در یک مطالعه از 5 راز شرکتهای با عملکرد برتر: تیم رهبری قوی، توانایی جذب و نگهداری کارکنان با کیفیت، رویکرد منسجم و منظم به کسب وکار، توانایی استفاده استراتژیک از فناوری، استفاده مناسب از تامین کنندگان قابل اعتماد، نام می‌برد. (Harpest, 2006) _ ویلیام جویس و همکاران در بررسی خود از 160 شرکت در صنعت های مختلف و مطالعه بیش از 200 تکنیک مدیریتی در طی 5 سال مجموعه عواملی را که باعث رسیدن به نتایج برتر برای سهامداران می‌شد بررسی کردند و نتیجه پژوهش خود را فرمول 2+4 نامیدند. در این پژوهش دو دسته از عوامل شناسایی شدند که به عوامل اولیه و ثانویه تقسیم می‌شوند. عوامل اولیه، شامل: استراتژی متمرکز، اجرا، فرهنگ عملکرد و سازمانهای تخت و سریع است. عوامل ثانویه، شامل: هوشمندی، رهبری متعهد، نوآوریهای تحول‌آمیز در صنعت و رشد از راه مشارکت. برای رسیدن به موفقیت می بایستی تمامی عوامل اولیه و دست کم دو تا از عوامل ثانویه وجود داشته باشند که در اصطلاح به آ ن فرمول 2+4 موفقیت کسب و کار گفته می شود. _ دالتون در بررسی خود در زمینه عناصر اصلی سازمان، با عملکرد برتر 5 جزو اصلی یک سازمان با عملکرد برتر را مشارکت کارکنان، تیم های کاری خودگردان، فناوری تولیدی منسجم، یادگیری سازمانی و مدیریت کیفیت فراگیر عنوان کرده است. (Dalton, 2000) _ هاردستی در بیان ده ویژگی یک سازمان موثر شفاف بودن ماموریت سازمانی، قدرت چشم انداز رهبری، تعهد، باور و تعلق خاطر به چشم انداز مشترک در سرتاسر سازمان، تیم رهبری متعادل و منسجم، هدفها و مقاصد روشن و قابل اندازه گیری، مکانیزمهایی برای دریافت بازخورد از خارج سازمان، اشتیاق به یاد گیری مستمر، در جستجوی تعالی و برتری بودن، فرایندهای برنامه ریزی و تصمیم‌گیری کارآمد و پاس داشتن موفقیتهای دسته جمعی را در دستیابی به عملکرد برتر موثر می داند. (Hardesty,2003) گریگوری اسمیت در مقاله خود، هفت راز ایجاد سازمانهای با عملکرد برتر را، تعهد و مشارکت مدیریت ارشد، تمرکز استراتژیک، تیم های راهبری، شناسایی پروژه های کلیدی بهبود، تیم گرایی، ایجاد منشور و اندازه گیری(سنجش) ذکر می‌کند. (Smith, 2002)فصل سوم در تحقیقات اجتماعی ، پس از انتخاب موضوع برای پژوهش مهمترین اصل ، انتخاب جامعه آماری است . منظور از جامعه آماری ، همان جامعه اصلی که از آن نمونه یا معرف بدست می آید . لذا جامعه آماری این تحقیق شامل کلیه کارکنان، کارشناسان و مدیران اداره کل استاندارد و تحقیقات صنعتی خراسان است که به تفکیک به شرح ذیل می باشد : تعداد کل کارکنان موسسه (رسمی ، پیمانی ، قرارداد کار معین و  شرکتی)         92  نفر      تعداد کارکنان رسمی و پیمانی 63 نفر که از این تعداد 27 نفر خانم و 36 نفر آقا می باشد .     تعداد کارکنان قرارداد کار معین15 نفر که از این تعداد 5 نفر خانم و 10 نفر آقا می باشد .                                                                                تعداد کارکنان شرکتی 14 نفر که از این تعداد 1 نفر خانم و 13 نفر آقا می باشد .                                                                                       که در سال 1388 در اداره کل استاندارد و تحقیقات صنعتی خراسان مشغول به کار هستند . (نمودار زیر) بعد از تبیین جامعه آماری ، در راستای جمع آوری اطلاعات ابتدا باید سعی شود که از روشهای درست و متناسب استفاده شود چرا که هر پژوهش روش یا روشهای خاص را جهت جمع آوری اطلاعات می طلبد و آنگاه باید کوشید تا داده ها با کمترین ضریب خطا بدست آیند و از عوامی چون فقدان روح عملی ، تعصب و سوگیری پرسشگر و پاسگو که بر نتایج حاصل تاثیر می گذارند دوری جست . باید خاط نشان کرد که در روش میدانی ، بهترین تفکیک در جمع آوری داده ها ، استفاده از تکنیک پرسشنامه است که پژوهشگر با مراجعه به اعضای نمونه ، سوالات را برای آنان بازگو و یا جهت تکمیل به آنها می دهد و از این طریق با تکمیل پرسشنامه ، اطلاعات لازم جمع آوری می  شود . در این تحقیق یک پرسشنامه که شامل مقدمه و19 سوال بود تهیه و تنظیم شده است که در آن از مقیاس ترتیبی  استفاده شده است . پرسشنامه مربوطه بعد از اصلاح و بازبینی و جویا شده نظریات کارشناسان و مدیران مربوطه در اختیار کارکنان اداره قرار گرفت . از تعداد 92 نفر از کارکنان اداره فقط 41 یعنی 44% پرسشنامه ها برگشت داده شدند  .در این تحقیق ,  طبقه بندی اطلاعات بر اساس روش رتبه ای انجام شده که به شرح جدول ذیل می باشد . روش نمونه گیری در این تحقیق، روش احتمالی از نوع تصادفی ساده می باشد . در این تحقیق با توجه به تعداد جامعه آماری که 92 نفر محاسبه شده و از این تعداد 33 نفر خانم و 59 نفر آقا می باشند  ، تعداد نمونه تحقیق 41 نفر ( 44% ) می باشد که از این تعداد 22 نفر آقا و 19 نفر خانم به پرسشنامه ها پاسخ داده اند . و از این تعداد 4 نفر کارکنان شرکتی, 7 نفر کارکنان قرارداد معین , 2 نفر کارکنان پیمانی و تعداد 28 نفر از کارکنان رسمی می باشند.  در تجزیه و تحلیل اطلاعات از روش تجزیه و تحلیل آماری و عینی و در پردازش اطلاعات از روش پردازش توصیفی اطلاعات استفاده شده است که در این روش بر اساس اطلاعات دقیق و کمی بدست آمده با استفاده از مدلهای آماری و ریاضی بر تجزیه و تحلیل اطلاعات پرداخته و نتایج را سریع , روشن و نزدیک به اقعیت اعلام می دارد بر اساس سوالات پرسشنامه , از سوال 1 تا  11 , کارکنان اداره به شرح جدول ذیل گزینه های عالی , خوب , متوسط و ضعیف را علامت زده اند .  فصل چهارم – تجزیه و تحلیل اطلاعات دانش مدیریت، آگاهی سازمان یافته ای است که زیرساز عمل مدیران می باشد. موفقیت عملکرد یک سیستم به نحوه مدیریت آن بستگی دارد بنابراین عملکرد یک مدیر در ایجاد هماهنگی بین کارکنان نقش کلیدی دارد و می تواند تاثیر بسزایی در موفقیت عملکرد یک سازمان داشته باشد. دراین مطالعه توصیفی ، ابزار گردآوری داده ها ، پرسشنامه بوده است که جهت دستیابی به اهدف پژوهش در دو بخش تنظیم گردیده است. بخش اول شامل 5 سئوال در ارتباط با مشخصات فردی و بخش دوم شامل  11 سئوال در ارتباط با نحوه رضایت کارکنان و عملکرد آنان مطرح گردیده است. یافته ها نشانگر آن است که کل شرکت کنندگان در پژوهش از تعداد 92 نفر , 41 نفر یعنی 44% که از این تعداد , ( 23%)آقایان  و ( 20% ) خانمها بودند . نمونه های این پژوهش ، تعداد کارکنان رسمی ( 43 نفر ) بودند که از این تعداد 28 نفر و تعداد کارکنان پیمانی  ( 20 نفر ) بودند که از این تعداد 2 نفر , تعداد کارکنان قرارداد کار معین ( 15 نفر ) بودند که از این تعداد 7 نفر و تعداد کارکنان شرکتی ( 14 نفر ) بودند که از این تعداد 4 نفر به پرسشنامه ها پاسخ دادند . یافته ها نشان می دهد که نحوه موثر استفاده از سیستمهای کاری در اداره را  12% از افراد عالی , 48% خوب , 34% متوسط و 04/0 افراد ضعیف اعلام کردند . تناسب بین میزان کار و میزان حقوق دریافتی را 19 % خوب , 53% متوسط و 26% افراد ضعیف اعلام کردند .  همچنین نتایج پرسشنامه ها نشانگر این مطلب بود که روحیه همکاری در اداره به میزان 56%  , مشورت و جلب توجه مشارکت کارکنان در تصمیم گیریها 46% , میزان رضایت از شرایط محیط کار 53% , ارتباط افراد با روسا و بقیه همکاران 60% , معرفی کارکنان به دوره های آموزشی 39% , رعایت قوانین و مقررات اداری 63% , میزان تقسیم عادلانه کار 40% , میزان رضایت شغلی 43% و میزان تشکر و قدردانی از زحمات کارکنان در اداره 24% است . نتایج پژوهش حاکی از آن بود که عملکرد مدیریت براساس فرآیند مدیریت خوب بوده است ولی در 3/1 عوامل عملکردی مرحله سوم  از قبیل اقدامات لازم جهت رفع احتیاجات مادی و معنوی افراد، ایجاد دوره های آموزشی کوتاه مدت، ایجاد محیط برای ابتکار و نوآوری و تشویق در انجام وظایف و همچنین بعضی از فاکتورهای عملکردی در مرحله پنجم فرآیند مدیریت (کنترل) شامل فراهم آوردن رضایت بیشتر کارکنان از شغل و شرایط محیط کار و میزان حقوق و دستمزد و پاداش دریافتی , باید تجدید نظر و دقت بیشتری بعمل آید تا رضایت کامل کارکنان و بازدهی بالای افراد را شامل شود . ( در قسمت پیوستها نمودارهای نظریات کارکنان به تفکیک نشان داده شده است ) فصل پنجم – خلاصه و نتیجه گیری در بازار رقابتی امروزی، ضرورت دارد که سازمانها همواره باید یگ گام جلوتر از رقبا باشند بنابراین سازمانها تلاش می‌کنند که پیوسته برتری رقابتی خود را حفظ کنند. فشارهای فزایند محیطی و تحولات فراگیر سازمانها را با چالشهای گوناگونی روبه رو ساخته است که ناکارآمدی نگرش‌ها، سیستم‌ها و ابزارهای مدیریتی قدیمی کاملا آشکار شده است، چرا که با رویکردهای سنتی، نمی توان در بازاری که تمامی قواعد حاکم بر آن دگرگون شده است به رقابت پرداخت. هر شرایطی ابزار ویژه خود را می طلبد و طراحی سازمانی که بتواند نتایج عملکردی برتر، پایدار و فراتر از رقبا و انتظارات ذینفعان را فراهم کند، یک ضرورت است. پژوهشهای، انجام شده در مورد سازمانهایی که در این شرایط مانند نگینی بر پیشانی دنیای کسب و کار می درخشند، نشان می دهد که این سازمانها از یک مجموعه ویژگیهای کلیدی و مشترک بهره مند بوده اند و توانسته‌اند از این راه نتایج عملکردی فوق العاده‌ای را کسب کنند. بی تردید فراهم سازی یک سازمان که تمامی ویژگیهای مطرح شده را در یک زمان در بر داشته باشد کمی دور از دسترس به نظر می رسد، چرا که سفر تبدیل شدن از یک سازمان سنتی به یک سازمان متعالی و با عملکرد برتر، سفری طولانی است و مدیران نیز در این راه با چالشهای گوناگونی روبه رو خواهند شد. امروزه داشتن بهره‌وری و ارتقاء آن، نیاز انکارناپذیری برای سازمانها است. مهمترین عامل تولیدی هر سازمان منابع انسانی آن می باشد. مدیریت بعنوان یکی از راهبردهای توسعه و به روز آوری منابع انسانی و در نتیجه بهبود بهره‌وری نیروی کار به شمار می رود. مدیریت از طریق بهبود جو سازمانی و ایجاد همدلی بین کارکنان و همسویی بین اهداف کارکنان و اهداف سازمان می کوشد تا با هدایت کارکنان در دستیابی به اهداف سازمانی از طریق تقویت عملکرد مطلوب و حذف عملکرد نامطلوب با استفاده از شیوه های پرداخت تشویقی، بهره‌وری نیروی انسانی و بالطبع بهره‌وری کل سازمان را افزایش دهد  هر چه مدیریت در نیل به اهداف مذکور موفق تر باشد، بهره‌وری نیز افزایش یافته در نتیجه سهم بازار و سود بیشتری را عاید سازمان خود خواهد نمود. روند مذکور باعث ایجاد ثروت و تداوم و بقاء سازمان در دنیای رقابتی و پر تلاطم امروزی خواهد شد.مدیریت مهم ترین و سازنده ترین نقش در یک سازمان را ایفا می کند. آگاهی از دانش نوین، تجربه بالاوتشخیص صحیح می تواند در جهت دست یابی اهداف سازمانی بسیار راه گشا باشد. مدیریت عملکرد ناب به هدفی فراتر از مدیریت عملکرد امروزی می نگرد و به کاهش اتلاف، حذف ضایعات،بهره وری حداکثر و افزایش رضایت ذینفعان و استفاده بهینه از منابع می پردازد. در بهینه سازی نیروی انسانی ، افراد سازمان مطلع می شوند کجا قرار  دارند به گونه ای که بدانند تا چه حد خوب عمل می کنند لذا از حوزه های بهبود آگاه می شوند. تفویض اختیار امور ،سطوح انگیزش، مهارت و تعهد در نیروی کار افزایش می یابد. همچنین انتظارات مدیران از کارکنان و بالعکس به طور روشن بیان می گردد. در استفاده از منابع مالی و تجهیزات میتوان: اصلاح در سیاست پرداخت حقوق و پاداش بی اساس و ثابت، بکاربستن معیارهایی بر پایه ارزش افزایی افراد و اختصاص میزان مناسب بودجه به فعالیت ها و پروژه ها همراه با نظارت و دست یابی به بازده حداکثر در زمان معین و کیفیت مطلوب را از مزایای مدیریت عملکرد ناب دانست.پیشنهادات تحقیق :با توجه به نتایج کسب شده از این تحقیق و بررسی و تجزیه و تحلیل فرضیه ها پیشنهاداتی به شرح زیر ارائه می گردد :–    در تدوین و یا اصلاح قوانین و مقررات امور استخدامی ادارات و سازمان ها چه دولتی و چه غیر دولتی، مبحث کاربردی تناسب ویژگی های شخصیتی با شرایط شغلی مورد نظر لحاظ گردد. در واقع سازمان ها در بدو استخدام می بایست شغل مورد نظر را چون لباسی در نظر بگیرند که کارمندی متناسب و برابر آن لباس برایش انتخاب و جذب کنند که فردا از تنگی یا گشادی آن رنجیده خاطر نگردد. اعمال چنین مواردی در امر بکارگیری منابع انسانی مورد نیاز سازمان ها، می تواند کارایی کلی سازمان را تا حداکثر توان پیش بینی شده برساند. نتایج حاصل شده از انجام این تحقیق گواه آشکار این مطلب است که سازمان ها و یا شرکت ها می بایست به کیفیت استخدام منابع انسانی خویش که ناشی از تناسب بهینه فرد با شغل می باشد، بیش از هر موضوع دیگری در امر مزیت های رقابتی منابع انسانی خود توجه کرده و معیار های انتخاب افراد را در پست های متنوع و متفاوت سازمان نه به طور یکسان و مشابه، بلکه به طور متناسب با شرایط و ویژگی های مورد نیاز تدوین و بکار گیرند.–    به مؤسساتی که در مشاغل خدماتی مانند سازمان های مشاوره مشغول به کارند و در آنها درصد بسیاری از خدمت ارائه شده به مشتری و ارباب رجوع ارتباط مستقیم به توانایی، مهارت، آموزش و ویژگی های فردی کارکنان مانند اخلاق و برخورد با مشتری دارد، پیشنهاد می گردد که بیشتر از سازمان ها و مؤسسات فعال در عرصه های دیگر به امر تناسب شخصیت و شغل کارمندانشان توجه کنند زیرا چنانکه دیده شد، این فرآیند نقشی بسیار اساسی و تأثیرگذار در عملکرد کارکنان و در نتیجه مؤسسه و سازمان بازی می کند و می تواند مجرایی برای اثربخشی بهتر فعالیت های سازمان و مؤسسه باشد.– به مدیران سازمان ها که به دنبال ایجاد تغییر و تحول در حیطه مدیریتی خود بوده و قصد کارآمدتر کردن اداره و سازمان خود را در جلب مشتری، ارائه خدمت به مردم و یا رقابت با رقیبان خود در بازار را دارند، توصیه می شود که سهم بیشتری به تلاش در جهت بکارگیری بهینه کارکنان در شغل ها و پست های موجود در برنامه های کدیریتی خود اختصاص دهند. همیشه تکنولوژی و منابع مالی داروی ناکارمدی سازمان نمی باشد، بلکه مباحث ساده ای مانند تناسب بیشتر شخصیت با شغل کارکنان در بسیاری موارد آن هم در ادارات و سازمان های داخلی کشور که کمترین توجه به این موضوع شده و می شود، بسیار گره گشا و مفید می باشد.پیوستها با توجه به پرسشنامه های تکمیل شده توسط کارکنان اداره , نظریات آنان به تفکیک هر سوال به شرح جداول ذیل است :  استفاده موثر از سیستمهای کاری در ادارهتناسب بین میزان کار و میزان حقوق دریافتی روحیه همکاری در اداره میزان مشورت و جلب مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری های مدیریتی میزان رضایت از شرایط محیط کارارتباط افراد با همکاران ، مدیران و رؤسا  در اداره معرفی کارکنان به دوره های آموزشی متناسب با نیاز آنان رعایت قوانین ، مقررات و سلسله مراتب اداری در اداره تقسیم عادلانه کار میزان رضایت شغلی در اداره قدردانی و تشکر از تلاش و کوشش کارکنان مقاله ای تحت عنوان : بی انگیزگی کارکنان خود را متوقف کنیدعنوان مقاله: بی انگیزگی کارکنان خود را متوقف کنیدمولف/مترجم: ترجمه: یاسر جلالیموضوع: انگیزش و عملکردچکیده: اغلب شرکتها اشتباه عمل می کنند. آنها به جای آنکه سعی کنند تا به کارکنان خود انگیزه بدهند، باید از بی انگیزه شدن کارکنان خود جلوگیری کنند.  تعداد زیادی از پرسنل وقتی یک کار جدید را آغاز می کنند، بسیار شیفته و علاقه‌مند آن هستند. اما طبق یافته های تحقیق ما، در 85 درصد شرکتها، انگیزه پرسنل در شش ماهه اول به سرعت کاهش می یابد و در سالهای بعد نیز روحیه آنها بدتر خواهد شد. این یافته ها بر اساس مطالعه ای شکل گرفته است که بر روی 2/1 میلیون نفر از کارکنان 52 شرکت برتر از میان 1000 شرکت مجله فورچون بین سالهای 2001 تا 2004 ، توسط موسسه تحقیقاتی سیروتا ( نیویورک) انجام شده است.  این مشکل به اصول و مبانی مدیریت مربوط می شود. یعنی هم به سیاستها و رویه هایی که شرکتها در مدیریت کردن نیروهایشان به کار می گیرند و هم به روابطی که مدیران به صورت فردی به وسیله گزارشهای مستقیم خود برقرار می کنند.  تحقیق ما نشان می دهد که چگونه رفتار و عملکرد مدیران به مشکل بی انگیزگی پرسنل اضافه می کند. همچنین تحقیق ما نشان خواهد داد که مدیران برای تغییر این وضع چه کاری می توانند انجام دهند. سه هدف کلیدی افراد در کار برای آنکه علاقه و شیفتگی را که کارکنان در ابتدای شروع کار خود دارند حفظ کنیم، مدیریت باید سه هدفی را که عده زیادی از کارکنان در کار خود در پی آن هستند، بفهمد و سپس آنها را برآورده کند. این اهداف عبارتند از:_ برابری : در مسائلی مثل دستمزد، مزایا و امنیت شغلی با پرسنل به طور عادلانه و برابر رفتار شود. _ موفقیت : احساس افتخار کردن از شغل و از کارفرما._ همراهی و رفاقت : داشتن روابط خوب و پربار با همکاران. برای نگهداری یک نیروی کار علاقه‌مند، مدیریت باید تمام این اهداف را تأمین کند. در شرکتهایی که فقط یکی از این اهداف تامین می شود، کارکنان یک سوم علاقه‌مندی کارکنانی را دارند که شرکتهایشان تمام این اهداف را برآورده می سازند. این اهداف نمی‌توانند جایگزین یکدیگر شوند. شناختن و درک کردن صحیح پرسنل نمی تواند جایگزین دستمزد خوب شود، پول نمی تواند جایگزین حس افتخار و سربلندی از انجام یک کار شود و سربلندی به تنهایی هیچ تضمینی ایجاد نمی کند. آنچه مدیران به تنهایی می توانند انجام دهندتأمین این سه هدف، هم به سیاستهای یک سازمان بستگی دارد و هم به عملکرد روزمره مدیران که به صورت فردی انجام می‌گیرد. اگر یک شرکت مدیریت با استعدادی داشته باشد [سعی کند که خیلی خوب شرکت را مدیریت کند]، یک مدیر بد می‌تواند این مدیریت خوب را در قسمت زیر نظر خودش خراب کند. و برعکس؛ مدیران باهوش و همدل [با کارکنان] می‌توانند با ایجاد علاقه و تعهد در زیرمجموعه خودشان، بر مقدار زیادی بی مدیریتی یک شرکت غلبه کنند. در حالی که مدیران به صورت فردی نمی توانند همه تصمیمات رهبری(مدیران رده بالای سازمان) را کنترل کنند، با این حال می توانند یک نفوذ عمیق بر انگیزش کارکنان داشته باشند.مهمترین مسئله در انگیزه دادن به پرسنل، ایجاد حس امنیت برای آنهاست، بدین معنی که آنها ترسی نداشته باشند از اینکه اگر عملکرد آنها عالی نباشد، شغل آنها در خطر خواهد بود. کارکنان باید حس کنند که اخراج کردن آنها آخرین راه چاره است و تنها راه برخورد با مشکلات نیست. اما ایجاد حس امنیت فقط آغاز کار است. اگر هر یک از 8 مرحله زیر درست به کار برده شوند، می توانند نقش کلیدی را در تامین اهداف کارکنان شما برای کسب موفقیت، برابری و همراهی بازی کنند و آنها را قادر سازند تا شور و شوقی را که در زمان استخدام و شروع به کار داشتند، حفظ کنند.موفقیتیک هدف الهام بخش را القا کنید. یک عامل مهم برای ایجاد اشتیاق (علاقه) در کارمندان، وجود یک هدف سازمانی مشخص، معتبر و الهام بخش است. در واقع برای کارمندان، هدف انجام کار، خیلی اهمیت دارد. آنها باید بدانند که برای چه در این شغل استخدام شده اند و هدف از انجام این شغل چیست. بنابراین، «دلیلی برای بودن» یا «دلیلی برای این جا بودن» برای پرسنل، فراتر از پول قرار خواهد گرفت. هر مدیری باید قادر باشد تا خیلی سریع یک هدف قدرتمند را برای واحد خودش بیان کند. به مثال زیر در مورد هدف یک شرکت توجه کنید. در این مثال یک گروه سه نفره که در یک موسسه بیمه کار می کنند، هدف از کار خود را این چنین توضیح می دهند: کار بیمه ها در ارتباط با مردم است. کار بیمه این نیست که مثلاً شما فرم های بیمه را چگونه پر کرده اید یا اینکه چک ها را چگونه نوشته اید. بیمه یعنی اینکه وقتی مردم بیمار هستند، چگونه مورد مراقبت قرار می گیرند، یا وقتی مشکلی دارند چگونه به آنها کمک می شود.  این توضیح بسیار موثر است، زیرا در شرکت کوچکی تهیه شده است که تحت نظر یک هیئت رئیسه پرقدرت و سخنران (سخنور) قرار ندارد و شرکتی است که معمولاً با قوانین و مقررات اداری (بوروکراتیک) شناخته می شود. کسانی که این توضیح را ارائه کرده اند واقعاً درک و احساس درستی از کار خود داشته اند، زیرا که تمرکز آنها بر نکته صحیحی است، چون بر نتیجه کار (مردم) تأکید دارند، تا بر وسایل و ابزارهای انجام کار (پر کردن فرم های بیمهشرح شغل، ابزار قدرتمندی است. اما به همین اندازه هم مهم است که مدیر بتواند موضوع را برای زیردستان شرح دهد و قادر باشد تا برای بیان دلیل انجام وظیفه، با آنها ارتباط برقرار کند. کارکنان را درک کنید. مدیران باید اطمینان حاصل کنند که تمام همکاریهای یک کارمند، چه بزرگ چه کوچک، مورد توجه قرار گرفته است. شعار بسیاری از مدیران این است که «چرا باید برای انجام کاری از کسی تشکر کنم که او برای آن کار دستمزد می گیرد؟» کارمندان این نکته را بسیار بازگو می کنند چقدر به قدردانی اهمیت می دهند. کارکنان همچنین اعلام می کنند که چقدر ناراحت هستند زمانی که مدیران وقتی را اختصاص نمی دهند تا به خاطر انجام صحیح یک کار از آنها تشکر کنند، اما خیلی سریع آنها را به خاطر اشتباهات نکوهش می کنند. درک موفقیتهای فرد توسط دیگران، یکی از نیازهای اساسی انسان است توجه و درک کردن کارکنان، فضایل و کمالات آنها را افزایش می دهد، یاری کردن باعث می شود که این کمالات بیشتر شود. دستی بر شانه فرد زدن، گفتن جمله «خوب بود» ، غذا خوردن با کارمند، اشاره کردن به کار خوب پرسنل نزد مقامات بالا، مقداری انعطاف پذیری در زمان‌بندی برنامه ها، یک روز مرخصی یا حقوق تشویقی یا حتی یک پیغام تشکر روی میز، اندکی از صدها راهی است که مدیران به وسیله آن می توانند قدردانی خود را از یک کار خوب نشان دهند. چنین روشهایی بسیار موثر هستند، اگر که بی ریا باشند، با دقت انجام شوند و به وسیله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقویت شوند و همچنین جایگزینی برای آنها مطرح نشود. روشهای دیگر به جای آن اعمال نشود.-3 برای کارکنان خود یک تسریع کننده باشید. ترکیب کردن مدل فرمان دادن وکنترل کردن، یک راه مطمئن برای کاهش بی‌انگیزگی است. در عوض، نقش کلیدی خود را به عنوان تسریع کننده کارکنان تعریف کنید: این شغل شماست که انجام کارهای آنها را تسهیل کنید. گزارشهای شما، در این منظر، «مشتریان»(طرف مقابل) شما هستند[باید کارشان را راه بیاندازید]. نقش شما به عنوان یک تسریع کننده شامل یک سری فعالیت هاست: برای واحدهای دیگر و سطوح مدیریتی، نقش یک محور را ایفا کنید. برای آنکه علایقشان را بیان کنند، افراد را متقاعد کنید که شما آنچه که آنها برای موفق شدن نیاز دارند را در اختیارشان می گذارید. آیا شما می دانید که چه چیزی برای کارکنان شما در انجام کارهایشان بیشترین اهمیت را دارد؟ از آنها سوال کنید_ نشستهای ناهار و گفتگوهای دوستانه با کارکنان برای این کار خیلی موثر است. اگر به هر دلیلی نمی توانید خیلی سریع به یک نیاز یا درخواست بخصوص رسیدگی کنید، خیلی صریح باشید و اجازه دهید تا کارکنان شما بدانند که شما چگونه برای حل مسائل آنها عمل می کنید. [آنها را در جریان کار قرار دهید] این یک راه عالی برای ایجاد اعتماد است.کارکنان خود را برای بهسازی هدایت کنید. یک دلیل عمده که بسیاری از مدیران به زیردستان در بهبود عملکرد آنها کمک نمی کنند، این است که آنها نمی دانند چگونه بدون رنجاندن یا دلسرد کردن پرسنل این کار را انجام دهند. برخی از اصول اساسی زیر این مشکل را برطرف می کند. کارکنانی که عملکرد کلی آنها رضایت بخش است، باید از این موضوع با خبر بشوند. اگر کارکنان بدانند که مدیریت به طور کلی از کار آنها خشنود است و حتی در حال کمک کردن به آنهاست، برای بهتر انجام دادن کار، پذیرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقای آن عمل خواهندکرد. محدودیتهایی که فاصله [دوری از کارکنان] ایجاد می کند، مانع می شوند از اینکه شخصی بازخورد معنی داری را به طور کامل دریافت کند، بازخوردی که در آن شناخت یک جزء مرکزی است ، اما این نکات کلیدی باید اساس هر طرح بازخوردی باشد: _ بازخورد عملکرد همان ارزش‌یابی سالانه نیست. بازخورد عملکرد واقعی را اگر امکان دارد زمانی که کار تمام شده باشد بگیرید. ارزش‌یابیهای سالانه رسمی را برای جمع بندی سال به کار ببرید، کارمند را با اشتباهات گذشته اش تحت فشار نگذارید. _ این را تشخیص دهید که کارمندان می خواهند بدانند که چه موقع کم کاری کرده اند. از اینکه کارکنان یک انتقاد شایسته را دریافت کنند، نترسید؛ کارکنان شما نیاز دارند بدانند که چه موقع خوب عمل نکرده اند. در همان زمان، بازخورد مثبت دادن را هم فراموش نکنید. هدف نهایی شما این است که در نهایت تیمی را تشکیل دهید که مستوجب تقدیر باشد. _ توضیحاتی که در مورد بهبودهای صورت گرفته ارائه می شود، باید مشخص، واقعی و غیر احساسی و مستقیماً معطوف به عملکرد کارکنان باشند تا اینکه معطوف به خصوصیات شخصی آنها. از تذکرات ارزیابی کننده کلی ( مثل: آن کار بی ارزش است) یا توضیحاتی در مورد انگیزه ها یا خصوصیات شخصی کارکنان ( مثل: شما بی دقت بوده‌اید) خودداری کنید. در عوض یک سری جزئیات مشخص و واقعی(قابل لمس) را در مورد آنچه شما حس می‌کنید که حتما بهبود یافته است و چگونگی این بهبود، تهیه کنید. _ بازخورد را در ارتباط با وظیفه پرسنل قرار دهید. اجازه ندهید که توضیح شما به چیزی که با وظایف و اختیارات آنها ارتباطی ندارد، مربوط شود._ به عقاید و نظرات کارکنان در مورد مشکلات انجام کار، گوش کنید. تجربیات و مشاهدات کارکنان برای مشخص کردن اینکه چگونه مسائل مربوط به عملکرد می تواند بهتر مورد توجه قرار گیرد، مفید هستند؛ از جمله اینکه چگونه شما[مدیر] می توانید بیشتر مفید باشید._ همواره به یاد داشته باشید که شما به چه دلیل بازخورد می دهید. شما می خواهید عملکرد را بهبود ببخشید نه اینکه برتری خود را بر کارمندان ثابت کنید. بنابراین واقعگرا باشید و بدون اینکه کار غیرممکنی را بخواهید، بر آنچه واقعاً شدنی است، متمرکز شوید._ در مورد چیزی که اطلاعی از آن ندارید، پیشنهاد ندهید. از کسی که موقعیت را می‌شناسد برای نظر افکندن به آن موضوع کمک بگیرید. برابریرابطه خوبی با کارکنان داشته باشید. یکی از بی حاصلترین قواعد در سازمانها، توزیع اطلاعات بر مبنای اصل «لزوم دانستن» است. [پرسنل فقط آنچه را لازم است، باید بدانند] این قاعده معمولاً روشی غیر ضروری و مخرب در جهت محدود کردن جریان اطلاعات در یک سازمان است. محروم کردن کارکنان از اطلاعات به خاطر نبود یک رابطه مناسب با مدیریت، یکی از مهمترین یافته های منفی است که ما در اظهار نظرهای کارکنان مشاهده کردیم. آنچه کارکنان نیاز دارند تا کارشان را انجام دهند و آنچه به آنها احساس احترام و حس مشارکت می دهد ، امر می کند که مدیران باید محدودیتهای خیلی کمی در جریان اطلاعات قرار دهند. چیزی را از کارکنان مخفی نگه ندارید، مگر آن موارد ناچیزی را که واقعا ًمحرمانه هستند. یک ارتباط خوب نیازمند آن است که مدیران با آنچه که پرسنل می خواهند و نیاز دارند که بدانند، خود را هماهنگ کنند. بهترین راه برای این کار سوال کردن از خود پرسنل است_ اغلب مدیران باید خودشان را به ارتباط برقرار کردن منظم عادت دهند. این موضوع یک غریزه طبیعی نیست. شما باید ملاقاتهای منظمی را با کارمندان تنظیم کنید ، ملاقاتهایی که هدفی به جز ارتباط دو طرفه ندارند. ملاقات با مدیریت باید طرح خاصی داشته باشد، برای آنکه نتایج ملاقات را به پرسنل انتقال دهد و واقعیت را به آنها بگوید. بسیاری از کارکنان درمورد انگیزه های مدیریت خیلی مشکوک هستند و چیزهایی برای خود تصور می کنند. در ارتباط برقرار کردن با پرسنل به طور منظم بازخورد بگیرید.(نتیجه کار را بررسی کنید) یکی از بزرگترین مشکلات ارتباط برقرار کردن این است که تصور کنید که یک پیام درک شده است. اگر پیگیری کنید اغلب متوجه می شوید که پیامها غیر واضح اند یا اینکه مخاطب آنها را نفهمیده است. شرکتها و مدیرانی که این گونه با کارمندان خود ارتباط برقرار می کنند، در روحیه کارکنان تاثیر زیادی می گذارند. روابط باز و کامل[با کارکنان] نه تنها آنها را در انجام کارهایشان کمک می کند، بلکه نشان از احترام گذاردن به آنهاست.- عملکرد ضعیف را تشخیص بدهید. حتماً به 5 درصد از کارکنان خود که نمی خواهند کار کنند، توجه و آنها را شناسایی کنید. بیشتر افراد می خواهند کار کنند و از کار کردن افتخار می کنند. اما کارکنانی وجود دارند که به کارکردن حساسیت دارند .آنها هر کاری می کنند تا از زیر کارکردن فرار کنند. آنها بی انگیزه هستند و یک روش انضباطی – مثل انفصال از کار – تنها راهی است که می توان آنها را از طریق آن اداره کرد. این کار روحیه و کارایی بقیه اعضای تیم را افزایش می دهد، زیرا آنها می بینند که یکی از موانع کارایی آنها برداشته شده است. همراهی و رفاقت کار جمعی(تیمی) را رواج دهید. اغلب فعالیتها برای آنکه به طور موثر انجام گیرند، به یک کار گروهی نیاز دارند. تحقیق نشان می دهد که کیفیت یک کار گروهی در زمینه هایی مثل حل مسئله معمولاً بیشتر از کار فردی است.به علاوه بیشتر کارکنان وقتی به صورت جمعی کار کنند، انگیزه بیشتری پیدا می کنند. هر زمان که امکان دارد مدیران باید کارکنان را به تیم های خود مختار تقسیم کنند، تیم هایی که بر مسائلی مثل کنترل کیفیت، زمان‌بندی و بسیاری از روشهای انجام کار کنترل دارند. چنین تیم هایی به مدیریت کمتری نیازمند هستند و طبیعتاً به کم شدن صحیح سطوح مدیریتی و کاهش هزینه ها منجر می شوند. در ایجاد تیم ها، همانطور که باید بین افراد رفاقت وجود داشته باشد، باید صلاحیتهای افراد نیز در نظر گرفته شود. یک مدیر باید با دقت ارزیابی کند که چه کسی با چه کسی بهتر کار می کند. این موضوع برای ایجاد فرصت در جهت تنوع و مبادله در یادگیری عقاید، روشها و رویکردها در میان کارکنان مهم است. با تیم جدید در مورد وظایفشان و چگونگی عملکردشان و انتظارات شما از محصول کارشان شفاف باشید. توجه به هر سه عاملگوش کنید و درگیر شوید. کارکنان یک منبع غنی اطلاعات هستند، در این مورد که چگونه باید یک شغل را بهتر انجام داد. این اصل درمورد همه انواع کارکنان از ساعتی تا رسمی کاربرد دارد. مدیرانی که با یک روش و شیوه مشارکتی کار می کنند، نتایج بزرگی را در ارتباط با کیفیت و بهره وری به دست می آورند. مدیران مشارکتی به طور مداوم علاقه‌مندی خود را به عقاید و تصورات کارکنان آشکار می کنند. آنها صبر نمی کنند تا اینکه پیشنهادها به وسیله روابط رسمی یا نظام پیشنهادها جامه عمل به خود بگیرد. آنها به دنبال فرصتی می گردند تا گفتگوی مستقیمی با افراد و گروهها داشته باشند، در مورد اینکه برای اصلاح و بهتر کردن اثربخشی چه می توان کرد. آنها جو و فضایی را ایجاد می کنند که درآن گذشته به اندازه کافی خوب نیست [همواره نیاز به تغییر و اصلاح وجود دارد] و کارکنان را برای نوآوریهایشان شناسایی می کنند. مدیران مشارکتی فقط یک بار حدود وظایف را تعریف می کنند و بعد به کارکنان آزادی عمل می دهند برای آنکه با توجه به دانش و تجربه شان و متناسب با خودشان عمل کنند. در واقع ممکن است روش ایجاد انگیزه قدرتمندتری از آزاد گذاشتن افراد شایسته برای انجام مشاغلشان آن گونه که آنها مناسب می دانند، وجود نداشته باشد.منابع و مأخذکتب و مراجع کتابخانه ای : 1. Armstrong , M (1976) A Handbook of Personnel Management Practice , 1stend , Kogan Page , London2. Newton , T and Finday , P (1996)Playing god ? : The performance ofappraisal , Human Resource Management Journal , 6(3) , pp 42-563-    عاطفی .محمد رضا و مهمان پذیرU  فرهاد ، مقدمه ای بر مدیریت ناب ، انتشارات نگاه دانش ،13844-    صبور اردوبادی ؛ احمد نقش تربیتی عادات  ؛ جلد 1 ، تهران : هدی ، ( بی تا ) 5-    ابیلی، خدایار و موفقی، حسن،مدیریت عملکرد دانشگران (مقاله)، سایت سازمان مدیریت صنعتی.6 - خوشوقتی،آرمین، ارزیابی عملکرد کارکنان (مقاله)، سایت راهکار و مدیریت، 1384. 7- خاکی، غلامرضا، مدیریت بهره وری(تجزیه و تحلیل آن در سازمان)، دانشگاه آزاد اسلامی، تهران،1384، چاپ چهارم.8-     گروهی از استادان مدیریت، شیوه های عملی ارتقای بهره وری نیروی انسانی، مرکز آموزش مدیریت دولتی، تهران، 1377،چاپ دوم.9-    ساعتچی،محمود،روانشناسی بهره وری،موسسه نشر ویرایش،تهران،1380،چاپ سوم.

عوامل مؤثر بر رضایت مندی زنان شاغل

رضا هاشم زاده
چکیدهدر این تحقیق عوامل موثر بر میزان رضایتمندی زنان شاغل در سازمان بهداشت در شهر مشهد مورد بررسی قرار گرفته است.روش مورد استفاده در این تحقیق روش نمونه گیری تصادفی است که با توجه به بررسیهای انجام شده نتیجه گیری شد که عوامل علاقه مندی به شغل, روشن بودن وظایف وارزش اجتماعی شغل بر رضایت مندی زنان شاغل  تاثیر گذار می باشد.فصل اولطرح مسئلهبیان مسئله 1-1-    مقدمه در این پروژه تاثیر عواملی چون سن,مدرک تحصیلی ,سابقه کار,نوع شغل ,نوع مسکن,میزان در آمد ,تنوع کار ,ارزش اجتماعی شغل ورضایتمندی از زندگی بر میزان رضایتمندی زنان شاغل از شغل خود مورد بررسی قرار گرفته است تابتوان بازده وکار آیی زنان شاغل در وزارت بهداشت از قبیل بیمارستانها, در مانگاهها, مطبهاو...را افزایش داد.برای انجام این بررسی از روش نمونه گیری تصادفی استفاده شده است .داده های مورد استفاده در این پروژه از 60 پرسشنامه حاوی سوالات فردی وسوالاتی مربوط به فرضیه های پژوهش جمع آوری گردیده است .سپس تجزیه وتحلیل جهت تایید فرضیه ها وار تباط آنها با متغییر وابسته بعمل آمد. 1-2-    بیان فرضیه ها فرضیه 1:بررسی اهمیت سن بر رضایت مندی زنان شاغل فرضیه 2: بررسی اهمیت تحصیلات بر رضایت مندی زنان شاغلفرضیه3: بررسی سابقه کاری بر رضایت مندی زنان شاغلفرضیه 4:بررسی اهمیت نوع شغل بر رضایت مندی زنان شاغلفرضیه 5:بررسی اهمیت در آمدتقریبی بر رضایت مندی زنان شاغل فرضیه 6:بررسی اهمیت علاقه مندی به شغل بر میزان رضایت مندی زنان شاغلفرضیه 7:بررسی اهمیت ثبات شغلی بر رضایت مندی زنان شاغلفرضیه 8:بررسی اهمیت تعصب زنان بر رضایت مندی زنان شاغلفرضیه 9:بررسی اهمیت روشن بودن وظایف بر رضایت مندی زنان شاغلفرضیه 10:بررسی اهمیت تنوع کار بر میزان رضایت مندی زنان شاغل فرضیه 11:بررسی اهمیت ارزش اجتماعی شغل بر رضایت مندی زنان شاغلفرضیه 12:بررسی اهمیت رضایت از زندگی بر رضایت مندی زنان شاغل فصل دوماهمیت وضرورت تحقیقبررسی اهمیت کار زنان)ابتدا تاریخ مختصری از تقسیم کار ونقش زنان ارائه می گردد,کار موضوعی می باشد که از ابتدای تکامل بشر مطرح بوده است.بطوریکه مارکس می گوید انسان را کار می آفریده است.در واقع مهمترین عامل تکامل بشر را مارکس کار می داند.ونقل قولی از اولین تافلر از کتاب موج سوم در مورد تاثیر کار و جنسیت :یکی از باورهای غالبی مرسوم اینست که مردان را در سوگیری خود نسبت به مسایل ,عینی وزنان را ذهنی می دانداگر در دراین ادعا کمی هم حقیقت وجود داشته باشد نه ناشی از واقعیت به اثبات رسیده بیولوژیکی بلکه ناشی از تاثیرات روانی شکاف نامرئی است.تافلی این شکاف راناشی از این می داندکه در دوره پایان کشاورزی وآغاز انقلاب صنعتی زنان در خانه ماندند ولی مردان وارد جامعه شدند.در واقع مردان در کار مزدی شرکت کردند واین تاثیرات خاصی رادر روحیه وروابط اجتماعی آنان داشته است.تافلر می گوید)):مردمسئولیت انجام کار پیشرفته را برعهده گرفت وزن عقب ماندتانوع قدیمی وعقب افتاده تر کار راانجام دهد.مرد از آنجا که بود به سوی آینده حرکت کرد وزن در گذشته ماند.)) اودر بخشهای دیگر کتاب خود ,علت راتفاوتهای جنسیتی ایجاد شده ودیگری را نیز ناشی از حضور مرد در جامعه مطرح می کند .از جمله اینکه وقت شناسی مردان را ناشی از حضور مردان در جامعه ویادگیری تعاریف صنعتی زمان ونظم ووقت نشناسی زنان را ناشی از این عدم حضور می داند.این بیانگر نقش کار در شکل گیری جنسیتی است.در اینجا نگاهی گذرا به تاریخ می اندازیم که از ابتدای تکامل بشر در جوامع مختلفی وجود داشته است از جمله گروههای شکارچی-گردآوری خوراک کار به نوعی دارای تقسیماتی بوده است.در این دوره طبق تحقیقات مردم شناسی تقسیم کار بیشتر بر حسب سن وحنس بود امر شکار باتوجه به وضعیت بدنی وحالت جنگجویی به عهده مردان وگرد آوری ونگهداری خوراک بر عهده زنان وکودکان همراه آنان بود.پس از ایندوره که انسان شروع به تولید غدا می کند-تقریباحدود8 الی 10 سال پیش –گروههای شکار وگردآوری خوراک به دودسته کوچ نشینان دامپرور وکشاورزان یکجا نشین تبدیل می شود.در هردو گروهها نیز زنان ومردان بطور یکسان فعال بودند ویا هستند,زیرا نمونه های آن هنوز در برخی از نقاط جهان وجود دارد.بطوریکه می بینیم در طول تاریخ بشر زنان ومردان هردو همراه هم در عرصه کار حضور داشتند وحضور آنها تقریبا به یک اندازه ومساوی بود بجز در زمانهایی که زنان برای فرزندآوری برای مدتی فعالیت کمتری داشتند.اما با صنعتی شدن وانقلاب صنعتی به دلایل وشرایط خاص  زنان مجبور شدند در خانه بمانند وکار خانگی را انجام دهند ومردان بیشتر در عرصه احتماع حاضر شدند.تااینجا تاحدودی نقش واهمیت کار در شکل گیری برخی از ویژگیهای جنسیتی زنان ومردان مطرح شد .این نقش می تواند در عملکرد های هردو گروه تاثیرات مختلفی داشته باشد از حمله در تربیت فرزندان یا نقشهای اجتماعی هردو جنس مهم است.همانطور که گفتیم پس از انقلاب صنعتی حضور زنان در عرصه کار بسیار کم می شود.اما کم کم با رشد صنعت وسرمایه داری ونیاز به نیروی کار , کارخانه داران متوجه نیروی کار عظیم زنان شدند که در خانه تقریبا بلااستفاده مانده بود .بدین سان تلاشهایی برای کشاندن زنان به عرصه کار شروع می شود .بدین ترتیب درصد حضور زنان در جامعه بیشتر می شود.بطوری که امروزه بین 35 تا 60 درصد زنان دارای سنین بین شانزده تاشصت ساله دارای کار مزدی بیرون می باشند.در مورد دلیل حضوربیشتر  زنان می توان گفت:یکی از دلایل آن کاهش نیروی کار مردان در دوران جنگ جهانی اول بود.در سالهای زمان جنگ ,زنان بسیاری از کارهایی را که منحصرا در حوزه کارهای مردانه محسوب می شد به خود اختصاص دادند البته پس از بازگشت مردان از جنگ جای خود را بدست آوردنداما الگوی ثابت شکسته شد.اگر در سالهای 1945 فقط 29 درصد نیروی کار را زنان تشکیل می دادند در حال حاضر این به مقدار 45 درصد نیروی کار رسیده است.در سال 1997 بیش از 75 در صد زنان بین سنین 25 تا45 ساله از نظر اقتصادی فعال بودند.که این شامل شاغلین در کار مزدی ویا آنهایی که جویای کار بودند می باشند.اما گرچه  حضور زنان درجامعه از نظر کمی بیشتر می شود ,اما از نظر کیفی بیشتر زنان در حوزه هایی از فعالیت اجتماعی قرار دارند که به عنوان کارهای سطج پایین محسوب می شود.مثل معلمی ,پرستاری ,منشی گری,همچنین کارهای نیمه وقت که معمولا کارهای سطح پایین ,موقتی وبا مزد اندک می باشد.حال گیدنز این نابرابری در اشتغال زنان ومردان را در سه حوضه جدا سای شغلی ,تمر کز در کار نیمه وقت وشکاف دستمزد می داند.او می گوید):کارکنان زن بطور سنتی در شغلهای با دستمزد کم وتکراری متمر کز بودند.بسیاری از شغلها بسیار جنسیتی شده است بدین سان به آنها شغهای زنانه می گویند از قبیل منشی گری, شغلهای نگهداری کودکان (مثل پرستاری ,مددکاری وبچه داری )بطور وسیعی به عهده زنان بوده شغلهای زنانه محسوب می شوند.به این سه مورد ناامنی شغلی را نیزمی توان اضافه کرد بیش از نیمی از کارهای نیمه وقت در دست زنان است.اشتغال موقت دارای ویژگیهای عمدتا غیر تخصصی وساده ,مزد کمتر ,فقدان پرداختی رفاهی وبیمه...می باشد که با توجه به بالا بودن نسبت اشتغال موقت زنان می توان گفت ناامنی شغلی در کار زنان بیشتر است.در بخش کارهای انعطاف پذیر نیز نسبت اشتغال زنان بیشتر است.با توجه به سرشت کار انعطاف پذیر که معمولا نیمه وقت بود وفاقد امنیت شغلی می باشد می توان نتیجه گرفت که کارهای موقت بیشتر به عهده زنان وکارهای دائمی به عهده مردان می باشد .کارهای انعطاف پذیر معمولا کارهای است که با تغییر شیوه کار واطلاعاتی شدن آن یک سری از کارها بسیار تخصصی شده ویکسری از کارهاکاملا  ساده وغیر تخصصی می باشد.معمولا حوزه هایی که کارهای ساده وتکراری دارد,بیشر کارهای نیمه وقت را پوشش می دهدکه در این حوزهها اقشاری قالبا فعالیت کمتری در جامعه داشتند ,مثل زنان ,اقلیتها ویا کسانی که امکان کار تمام وقت را نداشتند مثل دانشجویان,بیشتر وارداین حوزه ها شدند.این حوزه ها معمولا امنیت شعلی کمتری دارندو نیازی هم به تخصص زیاد ندارند.در واقع با افزایش اقتصاد دانش محور قطبی شدن کارها هم بیشتر می شود,یعنی یک قطب بسیار مهارتی ویک قطب بسیار ساده در این نوع کار بحثهای فقدان تامین اجتماعی ,بازنشستگی ,حمایتهای رفاهی فرزند آوری وغیره وجود ندارد.بدین معنا که در اقتصاد جدید انعطاف پذیر این امکانات رفاهی مطرح نیست .با توجه به اینکه زنان بیشترین شرکت را در این اقتصاد دارند می توان گفت که از نظر بحثهای تامین اجتماعی وبطور کلی امنیت اجتماعی بسیار ضعیف تر از مردان هستند.در مورد شکاف دستمزد می توان گفت از ابتدا زنان در کارهایی قرار داشتند که دارای دستمزد  کمتر وبه کارهای زنان معروف بوده است اگرچه این   شکاف در حال کم شدن است گیدنز یکی از دلایل وجود ودوام شکاف دستمزد را جداسازی شغلی می داند.((جداسازی شغلی را اساس جنسیت یکی از مهمترین عوامل دوام شکاف دستمزد بین زنان ومردان است)) .زنان حضور بسیار زیادی در بخش های شغلهای مزد کم دارند.بیش از 4 درصد از زنان مبلغی بسیار پایینی دریافت می کنندعلارغم برخی از بهبودها زنان همچنان در توزیع  در امد در بخش پردرآمد در نقاط پایین تری قرار دارند.حال طبق آمار وار قام بدست آمده می توان گفت در گروهها ی سنی پایین تر شکاف دستمزد کمتر است .این به خاطر تحصیلات بالاتر وعدم تاهل در گروهها است .در کارهای تخصصی تر معمولا نابرابری مزد کمتر است زنان در شغلهای سنتی بیشتر مشغول بودند همچنین معلمی وپرستاری که دریافتی اندکی دارد.همچنین در گروههای ازدواج نکرده کمترین شکاف دیده می شود اما با ازدواج وترک کار با افزایش وظایف خانگی وکار نیمه وقت ,نابرابری دستمزد بیشتر می شود,وموجب افزایش شکاف دستمزد  می گردد.این نشانگر افزایش نابرابری روابط خانوادگی است.همچنین با ترک کار وباز گشت دوباره به کار بخشی از سوابق وتجربه کاری ومهارت از دست می رود که این عوامل نیز موجب افزایش اختلاف دستمزد واز دست دادن موقعیتهای شغلی برای زنان می گردد.حال بنا به خبرگزاری فارس به نقل از روابط عمومی شورای فرهنگی اجتماعی زنان اعضای شورای فرهنگی –اجتماعی در پانصد وبیستمین جلسه خود ضمن تاکید بر اجرای سیاستهای اشتغال زنان به تنظیم برنامه ,آئین نامه وضوابط اشتغال براین سیاستها,پیشنهاد هائی در این زمینه مطرح کردند که اهم آنها عبارتند از :بررسی تاثیر مادی ومعنوی حضور زنان در خانه ,ازریابی مشکلات مادی ومعنوی از عدم حضور آنان در خانه در زمینه های مختلف تربیتی ,تحصیلی ,روانی وضرورت حل مشکلات فقر ورعایت حقوق اقتصادی خانواده ها توسط دولت به منظورکاهش اشتغال ناخواسته زنان که صرفا به علت فقر ومشکلات خانواده صورت می گیرد .بر اساس این گزارش تعمیم بیمه حرفه ومشاغل آزاد به زنان خانه دار به منظور تامین حقوق ونیازهای ضروری واولیه آنان,حمایت از زنان سرپرست خانوار با حمایت از اجرای طرحهای خود اشتغالی وتوسعه مولد خانگی ,ضرورت توجه به شایسته سالاری نه جنسیت ,در بکارگیری نیروهای توانمند  در سطوح عالی مدیریت با توجه به تحصیلات ,تجارت وسلامت اقتصادی زنان ,اجرای قوانین موجود در خصوص تقلیل ساعت کار روزانه زنان کارمند وهمکاری لازم مدیران در این خصوص ,حذف ساعت کاری شبانه واضافه کاری اجباری بانوان,انجام کارکارشناسی دقیق برای تقلیل سنوات خدمت وکار نیمه وقت بانوان واجرای طرحهای حمایتی مکمل مانند ساعت کار مهد کودکها وحق بازنشستگی به کار زنان بعد از دوران بارداری وشیر دهی عدم بکار گیری زنان در ساعات کاری متغییر به منظور جلوگیری از استرس تغییر ساعت کار والگو گرفتن از شرایط ,امتیازات وتسهیلات دیگر کشورها برای زنان شاغل به لحاظ ایفای مسئولیت های مادری خصوصا در شرایط حساس بارداری,شیردهی و...از دیگر نکات مطرح شده دراین پیشنهادات است.البته این  اولین بارنیست که در مورد حقوق ونیازهای زنان در رابطه با کار بیرون از خانه وکارمزدی طرحی ارائه می شود.((در سال 1936 با کمک سازمان جهانی ( LO)لایحه آئین کارخانه ها وموسسات صنعتی به تصویب رسید.در این لایحه رعایت حداقل استانداردهای مربوط به ایمنی ,بهداشت وحقوق دوران بار داری کارگران الزامی شد.برای اولین بار ,زنان کارگر به تقاضاهای ویژه جنس خود دست یافتند که از جمله می توان به مرخصی دوران بارداری ودر یافت حقوق در زمان شیردهی به کودکان خود در ساعات کاری اشاره کرد))در سالها ی اخیر فعالیتهای انجمن های غیر دولتی زنان گسترش بیشتری یافته ودر عرصه های مختلف از جمله اشتغال وشرایط کار نیز پیشرفتهائی انجام شده است.این فعالیتها بیشتر در جامعه پس از انقلاب اسلامی بیشتر شده وتوسعه یافت.از نظر خانم رستمی چهار عامل موجب این توسعه بود.((مشارکت گسترده زنان در انقلاب  سال 1979 فعالیت جمعی در مساجد برای تهیه غذا وارائه خدمات بهداشتی برای سر بازان در طول جنگ بین ایران وعراق ,تحمیل حجاب وتفکیک زنان از مردان ,که به صورت عجیبی موجب مشارکت بسیاری از زنان مذهبی در عرصه های سیاسی شد وگسترش تناقضاتی که بین دولت اسلامی وسایر نهادها وجود داشت که به تدریج آگاهی زنان را از وضعیت خود بیشتر می کرد.البته در کشورما همچون کشورهای اروپایی زنان در مراکز تصمیم گیری دارای قدرت اندکی هستند.این شامل اتحادیه ها وانجمنها صنفی می باشد.((تحقیقاتی که در بهره زنان واتحادیه های صنفی ایران صورت گرفته است نشان می دهد که زنان ایرانی در اتحادیه ها ,سندیکاها,شوراهاو انجمنهای حرفه ای مشارکت داشته اندوتعدادشان دراین عرصه ها همچنان روبه افزایش است,ولی همواره در  اقلیت قرار داشته ودر فرایند های تصمیم گیری صدای بسیار ضعیفی به گوش رسیده است))سرانجام بطور کلی برای بهبود شرایط کار ی زنان که موجب مشارکت بیشتر آنان در کار وحضور در اجتماع ودر نتیجه پیشرفت مادی ومعنوی جامعه می گردد,میتوان راهکارهای زیر را پیشنهاد داد.-    ایجاد فرصتها:فراهم آوردن محیط کاری مناسب برای کار زنان که بتوان با حقوق عادلانه وبدون مزاحمت وخشونت های رایج در جامعه بر علیه زنان ,براحتی کار کرده وامکان پیشرفت در حوزه های مختلف را داشته باشند.ایجاد این محیط مناسب با دومورد زیر امکان پذیر می گردد. 1-کار فرهنگی :بسیاری از باورهای مردم در مورد وظایف زنان وشان ومنزلت زنان با واقعیت های مسلم زندگی هماهنگی ندارد.اینکه زن در تربیت فرزندان نقش اساسی دارند امری پذیرفتنی است.اما مادری که در جامعه حضور نداشته واز سازوکار های اجتماعی بی خبر باشد چگونه می تواند فرزندانی پرورش دهد که بتوانند در آینده در این اجتماع زندگی کرده واز پس مشکلات ومسائل خود برآیند . 2-اصلاح قوانین:بسیاری از قوانین به جا مانده از سنت وباورهای کهنه می باشدکه با دانش ومنطق امروز سازگار نیست.اصلاح این قوانین وحرکت در جهت تصویب قوانین روز آمد زمینه را برای مشارکت هر چه بیشتر زنان در اقتصاد کشور فراهم می کند.-ایجاد شرایط مساعد کاری در حوزه های مختلف اقتصادی مهمترین عامل برای حضور زنان در محیط های کاری می باشد.جامعه ای که صرفا از فعالیتهای مردان تشکیل شده باشد نمی تواند بدون نقص ومسئله باشد.((هرگونه اتحاد مردانه بدون واسطه وحضور واعمال قدرت زنان موجب می گردد که زمینه های درونی حرکت به سوی کمال نرود وبطور مستقیم ویا غیر مستقیم در کوتاه مدت ویا در طول زمان در جهت رقابت مخرب خواهد بود))در مطالعات جامعه شناختی دیدگاه دوجنسی می تواند موجب درک بهترفرایند های جامعه گردد.((مسئله مهم در بررسی های مرتبه اجتماعیات (شامل روانشناسی ,روانشناسی اجتماعی وجامعه شناسی )دیدگاه دوجنسی داشتن در این بررسی ها می باشد)).فرق یک اجتماع کاملا زنانه با یک اجتماع کاملا مردانه چیست ,هر کدام از این گروهها چه رفتاری دارند.گروه ,اجتماع ,شورش ,تعامل های اجتماعی ,نهادهای اجتماعی وغیره...اگر با دیدگاه دوجنسی بررسی نشود موجب درک غلط از عملکرد وپدیده های اجتماعی می گردد.برای مثال تعامل در یک گروه که تماما از اعضای زن تشکیل گردیده است ویا رفتار جماعت در حالتی که فقط جماعت در حالتی که فقط مردانه است متفاوت از اجتماعتی است که تعدادی زن در بین آنها باشد.گفته می شود که در محیط های کاملا مردانه به ویژه اگر مدتی نیز از زنان جدا باشند طرز صحبت کردن به سمت بی ادبانه تر شدن گرایش پیدا می کند  وتمایل به یاغی گری وتوطئه چینی افزایش می یابد -وضعیت زنان در ایران مشابه با کشورهای در حال توسعه در وضعیت مطلوبی نیست..در واقع می توان گفت الگوی اشتغال زنان در ایران تقریبا از اقتصاد مبتنی بر نفت تاثیر پذیرفته است.بعلاوه  صنعتی شدن مبتنی براستراتژی واردات از صنایع تحت سلطه مردان حمایت می کند.گرایشهای جنسیتی که برخی محدودیتها را برای اشتغال زنان ایجاد می نماید ,سطح نازل سواد در زنها ,عدم دسترسی زنان به مهارتها ی حرفه ای نسبت به مردان وعرضه وتقاضا برای کار زنان نیز مهر ونشان خود را بر الگو ی زنان ایرانی بر جای گذاشته است.مع هذا نتایج سر شماری وبررسیهای انجام شده در بخش صنعت نشان می دهد که رشد خود اشتغالی در میان مردان وزنان ومحدودیتها ی فرصتهای شغلی برای زنان در بخش رسمی اقتصاد همچنان اهمیت دارد.نرخ بیکاری در بین زنان بسیار بالاست.به نظر می رسد ابداعات جدید قانون در ایران تحت تاثیر واقعیتهای بازار کار ایران وتاکید ایدئولوژی اسلامی بر نقش واهمیت خانواده ووالدین صورت گرفته است.سهم زنان در کل نیروی کار کشور از 10درصد فراتر نمی رود.اکثریت زنان شاغل را معلمان وفعالان خدمات بهداشتی تشکیل می دهند.بجز صنایع دستی نقش زنان در تولید صنعتی پیشرفته بسیار محدود می باشد.بخش بزرگی از زنان در بخش خصوصی بابت کار خود مزد در یافت نمی کنند.اینها جزو معدود مشکلات زنان شاغل می باشد.حالا اگر شرایط اقتصادی واجتماعی مناسب برای اشتغال زنان در خارج از خانه را فراهم کنیم,شاید بتوانیم از مشکلات زنان شاغل را حل کنیم.فصل سومآمار توصیفیروش تحقیقدر این گونه روشها غالبا  روش نمونه گیری را بکار می برند تاهنگام استنباط خصایص جامعه از روی نمونه خطای آنرا برآورد کرد.اطلاعات  جمع آوری شده طی تحقیق مورد تجزیه وتحلیل قرار گرفته وتفسیر شده واز آنها نتیجه گیری خواهد شد.لازم به ذکر است که در این نمونه گیری ازروش نمونه گیری تصادفی استفاده شده که در زمانها ومکانهای  مختلف  انجام شده است.برای بدست آوردن داده های مورد نظر پرسشنامه استفاده شده که در آخر به پیوست ارائه گردیده است.نمونه ها نیز به صورت کاملا تصادفی در سطح شهر ودر مراکز مختلف بهداشتی ودر مانی توزیع گردیده وداده های مورد نظر بدست آمده است وبا رسم نمودار های دایره ای وهمچنین بابه کار گیری بعضی از روشهای ومحاسبات آماری به نتایج مربوطه دست یافتیم.در این تحقیق متغیر رضایتمندی زنان به عنوان متغییر وابسته وکلیه متغیر های مورد بررسی به عنوان های مستقل مورد بررسی قرار گرفتند.3-1: :توزیع فراوانی رده های مختلف سنی-با توجه به آمار وبررسی های انجام شده در بین60 خانم (19.9%)در گروه سنی 25-20   (41.6%)در گروه سنی 35-25    و(37.9%)   در گروه سنی 35 به بالا قرار دارند.3-2:فراوانی رده های مختلف تحصیلات- ملاحظه می شود که (33.5%)   از زنان شاغل دارای مدرک دیپلم وزیر دیپلم  و(10.6%)   دارای مدرک فوق دیپلم   و(47.2%)  دارای مدرک لیسانس و (7.5%) دارای مدرک فوق لیسانس می باشند 3-3:رده های مختلف سوابف شغلی-(14.3%) از زنان شاغل دارای سابقه شغلی کمتر از یک سال هستند.(15.5%)  دارای سابقه شغلی بین یک تا پنج سال می باشند(26.1%)دارای سابقه شغلی بین 5 تا  10 سال هستند(22.4%)  از زنان دارای سابقه بین 10 تا 15 سال (20.5%)  دارای سابقه بیشتر از 15 سال هستند 3-4: رده های مختلف نوع شغل (18.6%) از زنان شاغل دارای شغلهای آموزشی فرهنگی می باشند(47.2%)  از زنان دارای شغلهای اداری دفتری هستند(24.2%) دارای شغلهای علمی تخصصی هستند(2.5%) از زنان دارای شغلهای خدماتی (1.9%) دارای شغلهای مدیریتی (4.3%) دارای شغلهای سرپرستی هستند.3-5: رده های مختلف درآمد(13.7%)  از رنان دارای درآمد تقریبی بالای 500 هزار تومان (18.6%) دارای در آمد تقریبی 300 الی 500 هزار تومان (29.2%) دارای درآمد تقریبی بین 200 الی 300 هزار تومانچ(37.3%) دارای در آمد تقریبی بین 100 الی 200 هزار تومان هستند3-7: فراوانی رده های مختلف رضایت مندی شغلی(41.6%) از زنان دارای رضایت مندی شغلی بالایی هستند(54.6%) از زنان رضایت شغلی نسبی دارند.(3.1%) رضایت شغلی بسیار کمی هستند3-8 :توزیع فراوانی رده های مختلف علاقه مندی به شغل (35.4%) از زنان شاغل به شغل خود علاقه مندی زیادی دارند(20.5%) از زنان علاقه متوسطی به شغل خود دارند(3.7%) تاز رنان علاقه کمی به شغل خود دارند(2.5%) از زنان شاغل علاقه بسیار کمی به شغل خود دارند3-9:  توزیع فراوانی رده های مختلف ثبات شغلی(48.4%)استخدام پیمانی(7.5%) به طور آزمایشی (28%) استخدام قراردادی(15.5% ) از زنان شاغل استخدام رسمی هستند3-10:توزیع فراوانی رده های مختلف تعصب زنان شاغل(3.7%) از زنان شاغل نسبت به شغل خود تعصب بسیارکمی دارند(9.9%) نسبت به شغل خود تعصب کمی دارند(26.7%) از زنان نسبت به شغل خود تعصب دارند(49.7%) نسبت به شغل خود تعصب زیادی دارند3-11 :توزیع فراوانی رده های مختلف روشن بودن وظایف(19.3%)  از زنان دارای مشاغلی با وظایف بسیار روشن هستند(57.1%) از زنان دارای مشاغلی با وظایف روشن (16.8%) دارای مشاغلی هستند که وظایفشان به طور نسبی روشن هستند(3.1%) از زنان دارای مشاغلی هستند که وظایفشان روشن نیست.(3.1%) از زنان دارای مشاغلی هستند که وظایفشان بسیار کم روشن هستند3-12 : توزیع فراوانی رده های مختلف تنوع کار(45.9% ) از زنان شاغل دارای شغلهای متنوع است(49.7%) از زنان با تنوع نسبی برخوردار هستند(3.7%) از زنان شاغل از شغلهایی با تنوع کم برخوردار هستند3-13:  فراوانی رده های مختلف ارزش اجتماعی شغل(0.06%) از زنان شاغل از ارزش اجتماعی بسیار بالایی برخوردار هستند(10.6%) ارزش اجتماعی بالا(29.2%) ارزش اجتماعی نسبی(34.2%) ارزش اجتماعی کم(24.8%) از زنان از ارزش اجتماعی شغلی بسیار کمی برخوردار هستند3-14    : فراوانی مختلف رضایت از زندگی (52.2%) ا ز زنان شاغل متاهل از زندگی خود رضایت زیادی دارند(38.5% ) از زنان شاغل متاهل ا زندگی خود رضایت دارند(8.7%) از زندگی خود رضایت کمی دارندفصل چهارمتجزیه وتحلیل اطلاعاتدر این فصل به بررسی رابطه متغیرها می پردازیم .برای بررسی این رابطه نمودارهای پراکنش داده ها در مقابل همدیگر رسم شد بین بعضی از متغیر ها رابطه خطی یا مستقیم وجود دارد که حاکی از آن است که بین متغیرها رابطه ای وجود دارد .وهمچنین از ضریب همبستگی نیز بکار گرفته شد که در نتیجه به اطلاعات زیر رسیدیم 1-اطلاعات حاکی از آن است که بین رضایتمندی زنان شاغل ومتغیر سن رابطه ای وجود ندارد یعنی درهر چه سن زنان بالاتر می رود نمی توان ادعا کرد رضایتمندی زنان نیز بیشتر می شود.همچنین بین رضایتمندی زنان شاغل ومتغیر تحصیلات رابطه ای وجود ندارد 2-بین رضایتمندی زنان شاغل وسابقه کاری رابطه ای  وجود ندارد3-همچنین نمی توان ادعا کرد که بین رضایتمندی زنان شاغل وسابقه کاری رابطه ای وجود ندارد4- در آمد در رضایتمندی شغلی زنان شاغل تاثیری ندارد5-این ادعا که در آمد بیشتر باعث رضایتمندی شغلی بیشتر می شود نیز رد می شود.با توجه به میانگین رتبه ها نتیجه می گیریم زنانی که درآمد تقریبی آنها بین 200 الی 300 هزار تومان است بیشترین رضایت شغلی رادارند وزنانی که در آمد خانوار آنها تقریبا بین 100 الی 200 هزار تومان می باشد کمترین رضایت شغلی را دارند6- ادعا کرد بین رضایت مندی زنان شاغل وعلاقه مندی به شغل رابطه وجود دارد.7-این ادعا که ثبات شغلی بهتر باعث رضایت مندی بیشتر می شود نیز رد می شود.با توجه به میانگین رتبه ها نتیجه می گیریم زنانی که به طور پیمانی مشغول به کار می باشند بیشترین رضایت شغلی را دارند وزنانی که به طور سازمانی مشغول به کار می باشند کمترین رضایت شغلی را دارند.8-بین رضایتمندی زنان شاغل وتعصب زنان رابطه ای وجود ندارد9-بین رضایتمندی وروشن بودن وظایف رابطه وجود دارد.10-بین رضایتمندی زنان شاغل  وتنوع کار رابطه ای وجود ندارد11-همچنین بین رضایت مندی زنان شاغل وارزش اجتماعی شغل رابطه  وجود دارد12-بین رضایتمندی زنان شاغل ورضایت از زندگی رابطه ای وجود ندارد.در این قسمت به بررسی جداول توافقی بین متغیر های ثبات شغلی ,تعصب زنان نسبت به شغل ,تحصیلات وسن با متغیر رضایت مندی زنان شاغل می پردازیم متغیر سن با توجه به تحقیق وبررسی های انجام شده در می یابیم که از بین 32نفر زن شاغل که در گروه سنی 20الی 25 سال هستند 29 نفر دارای رضایت شغلی هستند و3 نفر رضایت شغلی ندارندواز بین 63 نفر زن شاغلی که در گروه سنی 25-35 هستند 59 دارای رضایت شغلی هستند و4 نفر رضایت ندارندواز بین 61 زن شاغلی که در گروه سنی بالای 35 سال هستند و56 نفردارای رضایت شغلی هستند و5 نفر رضایت ندارند-پس می توان نتیجه گرفت وادعا کرد که سن زنان شاغل در رضایت در رضایت شغلی آنها تاثیر نداردمتغیر تحصیلاتاز بین 54 نفر شاغلی که در دارای تحصیلات دلم وزیر دلم هستند 52 نفر دارای رضایت شغلی هستند واز بین 17 زن شاغل که دراای تحصیلات فوق دیپلم هستند همگی رضایت شغلی دارندواز بین 76نفر زن شاغل که دارای تحصیلات لیسانس هستند 68 دارای رضایت شغلی هستند واز بین 13 نفر زن شاغلی که دارای تحصیلات فوق لیسانس دارند 11 نفر دارای رضایت شغلی هستند واز بین 12 نفر زن شاغلی که رضایت شغلی ندارند 2 نفر دیپلم  وزیر دیپلم و8نفر لیسانس و2 نفر فوق لیسانس هستند حال می توانیم ادعا کنیم مدرک تحصیلی زنان شاغل در رضایت شغلی آنها تاثیر نارد.متغیر ثبات شغلی از بین 78 زن شاغلی که استخدام رسمی هستند 73 نفر دارای رضایت شغلی هستند واز بین 148 زن شاغلی که رضایت شغلی دارند73 نفر استخدام رسمی و10 نفر استخدام آزمایشی و41 نفر پیمانی و24 نفر سازمانی هستند از بین 45 زن شاغلی که استخدام پیمانی هستند و41 نفر رضایت شغلی دارند و4 نفر رضایت ندارند واز بین 78 نفر زن شاغلی که استخدام رسمی هستند 73 نفر رضایت شغلی دارند و5 نفر رضایت شغلی ندارندپس می شود ادعا کرد که ثبات شغلی زنان شاغل در رضایت شغلی آنها تاثیری نداردمتغیر تعصب زناناز بین 148نفر زن شاغلی که رضایت شغلی دارند 5 نفر نسبت به شغل خود هیچگونه تعصبی ندارند و15 نفر تعصب کمی نسبت به شغل خوددارند و15 نفر تعصب نسبی به شغل خود را دارند و37نفر نسبت به شغل خود تعصب زیادی دارند و76 نفر نسبت به شغل خود بسیار زیادی دارند واز بین 79 زن شاغلی که نسبت به شغل خود تعصب زیادی دارند 76 نفر دارای رضایت شغلی هستند و3 نفر رضایت شغلی ندارندپس نمی توانیم ادعا کنیم که تعصب شغلی زنان شاغل در رضایت شغلی آنهاتاثیر  ندارند. نتیجه گیریدر این پروژه هدف بررسی اثرات متغیرهای(سن,مدرک تحصیلی ,سابقه کاری ,نوع شغل ,نوع مسکن,میزان درآمد خانوار,میزان علاقه مندی به شغل ,میزان ثبات شغلی ,میزان تعصب زنان به شغل خود ,تنوع کار ,میزان روشن بودن وظایف ,میزان ارزش اجتماعی شغل ومیزان از زندگی زنان در سطح بیمارستانها,در مانگاهها,مطبها )بر میزان رضایت مندی شغلی این زنان شاغل بودباتوجه به بررسی هاوتحقیق های انجام شده این نتایج حاصل شد که فقط سه متغیر علاقه مندی به شغل ,روشن بودن وظایف وارز ش اجتماعی شغل از عوامل اثر گذار بر رضایت مندی شغلی زنان بود .

عوامل موثر بر تمایل ترک شغل کارکنان

ابراهیم علیزاده چکیده: هدف از مقاله حاضر، بررسی رابطه بین تمایل به ترک شغل با مولفه‌های تعهد سازمانی، تناسب فرد-سازمان، خشنودی شغلی، فشارهای روانی ناشی از محیط کار است. نتایج به دست آمده نشان می‌دهد که بین مولفه‌های تعهد سازمانی، مولفه‌های تناسب فرد-سازمان، مولفه‌های خشنودی شغلی و عدالت سازمانی با تمایل به ترک شغل رابطه منفی، و بین مولفه‌های فشارهای روانی ناشی از محیط کار با تمایل به ترک شغل رابطه مثبت وجود دارد. همچنین بین تمایل به ترک شغل با سن، طبقه شغلی و استخدام رسمی رابطه منفی و با سطح تحصیلات رابطه مثبت دارد؛ اما، مطالعات انجام گرفته در زمینه ارتباط بین جنسیت و تمایل به ترک شغل به نتایج بسیار متناقضی منجر شده است.کلید واژه‌ها: تمایل به ترک شغل، تعهد سازمانی، تناسب فرد-سازمان، خشنودی شغلی، ابهام نقش، تعارض نقش، تکراری بودن نقش، پیش بینی مقدمهبا افزایش رقابت و گسترش روشهای توسعه منابع انسانی، سازمانها تلاش می کنند تا کارکنان مستعد خود را حفظ کرده و آنان را توانمند نمایند تا آنها بتوانند عملکرد بالایی از خود بروز دهند؛ اما، سازمانها همواره از این مساله بیم دارند که سرمایه‌های انسانی خود را از دست بدهند و زیان ببینند؛ زیرا، هر سازمان برای آموزش، تربیت و آماده سازی کارکنان خود تا مرحله بهره دهی و کارآیی مطلوب، هزینه‌های بسیاری را صرف می کند و با از دست دادن نیروهای ارزشمند، متحمل از دست دادن مهارتها و تجربیاتی می شود که طی سالها تلاش به دست آمده است. هزینه‌های ترک خدمت کارکنان را می توان به شرح ذیل برشمرد ( هوم و گریفت ، 1995؛ کاسیو ، 1991).1- هزینه‌های مربوط به پست بلاتصدی: شامل هزینه‌های مربوط به مصاحبه خروج، هزینه‌های اداری قطع حقوق و دستمزد و استعفا، هزینه دانش و مهارت از دست رفته.2- هزینه‌های استخدام کارکنان جدید: شامل هزینه آگهی و پست، هزینه کارمندیابی (بررسی سوابق کاری، مصاحبه استخدامی، اجرای آزمونهای استخدامی برای بررسی مهارتها و استعدادها) و هزینه ورود یک فرد جدید به سازمان (تشکیل پرونده استخدامی- اداری ، صدور کارت شناسایی).3- هزینه‌های آموزش: شامل هزینه معارفه و توجیه کارکنان تازه وارد، هزینه‌های صرف شده برای آموزش مهارتهای مورد نیاز ( جزوات، کتابها، حق التدریس مدرسین)، حقوق و مزایای شاغل تازه وارد تا زمانیکه برای کار آماده شود، هزینه ساعات صرف شده برای تعیین وظایف و تشریح کار به کارکنان تازه وارد.4- هزینه‌های کاهش بهره وری: هزینه بهره وری پایین کارکنان تازه استخدام، هزینه اشتباهات احتمالی کارکنان تازه وارد، هزینه تکمیل طرحهای در اختیار کارکنان کلیدی پس از استفای آنان و هزینه کاهش بهره وری واحدی.یافته‌های علمی نشان می دهند که تمایل به ترک شغل از اراده آگاهانه و حساب شده شاغل برای ترک سازمان ناشی می شود (تت و می یر، 1993)؛ یعنی، کارکنان به یکباره سازمان را ترک نمی‌کنند، بلکه " تمایل به ترک شغل" را به صورت تدریجی در خود پرورش می دهند و پس از در نظر گرفتن همه شرایط و مناسب بودن فرصتهای استخدامی در سازمانهای دیگر، اقدام به ترک شغل می نمایند.امروزه ترک شغل کارکنان کلیدی در سازمانهای سرآمد به یکی از مهمترین نگرانیهای مدیریت منابع انسانی تبدیل شده است. به همین دلیل، سازمانهایی که بتوانند دلایل و عوامل موثر در تمایل به ترک خدمت کارکنان را درک کنند، خواهند توانست پیش از اینکه کارکنان سازمان را ترک کنند، سیاستها و روشهای موثری را برای حفظ و نگهداری منابع انسانی کارآ به کار بگیرند.پژوهشهای صورت گرفته نشان می دهد که تمایل به ترک شغل به خوبی می تواند ترک شغل آتی کارکنان را مورد پیش بینی قرار دهد ( برای مثال، تت و می یر، 1993؛ لوکاس و همکاران ،1993؛ بدیان و همکاران ، 1991؛ پاراسورامان ، 1989). بنابراین با پذیرفتن اصل پیشگیری به عنوان یک روش موثر، می توان این اصل را مطرح کرد که علت یابی تمایل به ترک شغل کارکنان می تواند در حذف عوامل زمینه ساز، کارآمد باشد.نقش عوامل فردی در تمایل به ترک شغلپژوهشهای متعددی ( وای و رابینسون ، 1998؛ ویل و کیمبل ،1995 ؛ گرهارت ،1990؛ پرایس و مولر ،1986؛ کوتن و توتل ،1986؛ آرنولد و فلدمن ،1982؛ موبلی و همکاران ، 1979) گزارش کرده اند که بین متغیرهای سن و استخدام رسمی با تمایل به ترک شغل رابطه منفی وجود دارد، به این معنی که با افزایش سن از میزان تمایل به ترک شغل کاسته می شود و بیشترین میزان ترک شغل در یک سال اول استخدام اتفاق می افتد و کارکنانی که سازمان را ترک می کنند معمولاًسابقه استخدام کوتاهی دارند (میشل و برادوک ، 1994). علاوه بر آن، کارکنان رسمی کمتر از کارکنان غیر رسمی (کارکنان قراردادی) تمایل به ترک سازمان دارند ( لارسن و لاکین ، 1999 ).سطح تحصیلات با تمایل به ترک شغل رابطه مثبت دارد و افراد با تحصیلات بالا بیشتر از افراد با تحصیلات پایین، تمایل دارند که شغل خود را ترک کنند (برگ ، 1991؛ کوتن و توتل، 1986)؛ به عبارت دیگر کارکنانی که دارای تحصیلات بالایی هستند در صورتیکه احساس کنند که به تخصص آنها احترام گذارده نمی‌شود، احتمال بیشتری وجود دارد که سازمان را ترک کنند ( هاتون و امرسون، 1998). همچنین وای و رابینسون (1998) و پرایس و میولر( 1986) به این نتیجه رسیدند، افرادی که به لحاظ شغلی در طبقه غیرمدیریتی قرار دارند، در مقایسه با افرادی که در این طبقه قرار دارند (طبقه مدیریتی) تمایل بیشتری دارندکه شغل خود را ترک کرده و به سازمان دیگری بروند.مطالعات انجام گرفته در زمینه ارتباط بین جنسیت و تمایل به ترک شغل به نتایج بسیار متناقضی منجر شده است. برای مثال، نتایج به دست آمده نشان می دهد که (وایزبرگ و کِرچنبام ، 1993 و کوتن و توتل، 1986) زنان در مقایسه با مردان تمایل بیشتری به ترک شغل دارند و دو برابر بیش از مردان، شغل خود را ترک می کنند ( کام ست ، 2000 ؛ ایتا ، 2000). در مقابل وای و رابینسون (1998)، میلر و ویلر  (1992) و برگ (1991)در پژوهش خود هیچ رابطه ای بین جنسیت و تمایل به ترک شغل نیافتند. و این در حالیست که الاین  (1997) و سامرس و هندریکس  (1991) به این نتیجه رسیدند که مردان بیشتر از زنان شغل خود را ترک می کنند، شاید علت این باشد که مردان نان آور خانواده هستند و انگیزه پیشرفت بیشتری نسبت به زنان دارند و چنانچه، شغلشان با انتظاراتشان همخوانی نداشته باشد، این امکان وجود دارد که شغلشان را جهت یافتنِ یک شغل جذابتر ترک کنند.پژوهشهای انجام گرفته نشان می دهد که تمایل به ترک شغل با میزان پایه حقوق در لحظه شروع خدمت فرد در سازمان و همچنین متناسب بودن مزایای پرداختی با شایستگیهای فردی مرتبط است و بیشترین میزان تمایل به ترک شغل در سازمانهایی وجود دارد که میزان پایه حقوق آنها در مقایسه با شغلهای مشابه در سازمانهای دیگر پایین است و همچنین دارای سرپرستانی تازه کار و ناآشنا با محیط کاری هستند ( لارسن و لاکین،1999).نقش تعهد سازمانی در تمایل به ترک شغلپژوهشهای صورت گرفته نشان می دهد که کاهشِ تعهد سازمانی کارکنان می تواند موجبات تمایل به ترک شغل را در آنان فراهم آورد ( کیم و همکاران ، 1996؛ بن بیکر و همکاران ، 1994؛ آرنولد و فلدمن، 1982). تعهد سازمانی، تمایل به بقا و تلاش بسیار زیاد برای سازمان و همچنین پذیرش ارزشها و اهداف سازمان می باشد. قبل از پژوهش پورتو و همکاران  (1974)، پژوهشگران، خشنودی شغلی را به عنوان عامل اصلی ترک شغلمحسوب می‌کردند؛ اما، پژوهش آنان نشان داد که تعهد سازمانی نیز بر تمایل به ترک شغل تاثیر می‌گذارد، نتیجه ای که قبل از آن حاصل نشده بود. همچنین، آنها به این نتیجه رسیدند که در مقایسه با خشنودی شغلی، تعهد سازمانی بهتر می تواند ترک شغل کارکنان را پیش‌بینی نماید (وانگ و همکاران ، 1996؛ آرنولد و فلدمن، 1982 ؛ بلودرن ، 1982؛ پورتو و همکاران، 1974).نظریه پردازان، یک مدل سه وجهی را برای تعهد سازمانی فرض می کنند (میر و آلن ، 1993). در مدل سه وجهی، تعهد سازمانی از سه وجه، عاطفی، مستمر و تکلیفی یا هنجاری تشکیل یافته است. تعهد عاطفی، نشانگر وابستگی عاطفی کارکنان برای تعیین هویت با سازمان و درگیر شدن در فعالیتهای سازمانی است. همچنین تعهد مستمر شامل تعهدی است برای ادامه فعالیت در سازمان و عدم تمایل به ترک آن به دلیل زیانهایی که از ترک سازمان نصیب فرد می شود و سرانجام تعهد هنجاری شامل الزام اخلاقی مبنی بر ضرورت ماندن در سازمان است. نتایج پژوهشها نشان می‌دهد که از میان مثلث تعهد سازمانی، تعهد عاطفی رابطه بیشتری با تمایل به ترک شغل دارد و با افزایش آن میزان تمایل به ترک شغل کمتر می‌شود (تت و می‌یر ، 1993).نقش خشنودی شغلی در تمایل به ترک شغلارتباط بین ترک شغل و خشنودی شغلی یکی از مفاهیمی است که به صورت گسترده مورد پژوهش قرار گرفته است. برای مثال (کوتن و توتل 1986؛ آرنولد و فلدمن 1982؛ بلودرن، 1982؛ موبلی ، 1982؛ پرایس، 1977) به این نتیجه رسیدندکه بین خشنودیشغلی و ترک شغلی رابطه منفی وجود دارد و احتمال بیشتری وجوددارد، شاغلینی که خشنودی شغلی پایینی دارند، شغل خود را ترک می‌کنند؛ زیرا عدم خشنودی شغلی می‌تواند منجر به فرسودگی شغلی  شده و کارکنان را وادار به ترک شغل نماید ( رازا،1993). ولی به نظر می‌رسد که خشنودی شغلی تنها درصد بسیار کمی از واریانس ( کمتر از 15%) تمایل به ترک شغل را تبیین می‌کند ( بلو و بال ، 1989). درحقیقت نقش خشنودی شغلی در تمایل به ترک شغل به اندازه کافی قوی نیست و برای تبیین بهتر علل و عوامل تمایل به ترک شغل باید با دیگر متغیرها ترکیب شود.بررسی دقیق تر، پیرامون تحقیقات انجام شده درخصوص خشنودی شغلی نشان می‌دهد که خشنودی کلی از شغل به عنوان یک مفهوم عام در تمایل به ترک شغل، تاثیر دارد. با وجود این، برخی از تحقیقات جنبه‌های اختصاصی تر خشنودی شغلی را ( برای مثال خشنودی از حقوق، سرپرستی و ماهیت کار ) در ترک شغل موثر می‌دانند. در این راستا هاتون و امرسون (1998) بر این باورندکه سرپرستان، نقش بسیار مهمی را در تمایل به ترک شغل ایفا می‌کنند و در حقیقت نوع رفتار آنها تعیین می‌کند که کارکنان در سازمان بمانند و یا آن را ترک کنند؛ این بدان معنی است که بقیه عوامل مرتبط با خشنودی شغلی نقش ضعیفتری را ایفا می‌نمایند ( کاه و گاه  ،1995).نقش فشارهای روانی ناشی از محیط کار در تمایل به ترک شغلفشارهای روانی ناشی از محیط کار نیز نقش قابل توجهی در تمایل به ترک شغل کارکنان دارد. ابهام نقش  و تعارض نقش  از جمله عواملی هستند که در این میان بسیار مورد مطالعه قرار گرفته و پژوهشگران (ساگر ،1994؛ جکسون و راندال ،1985؛ فیشر و گیتلسون ،1983) می‌گویند که با افزایش ابهام و تعارض در نقش، کارکنان به دلیل ناخشنودی شغلی و ناراحتیها و تنشهای روحی مرتبط با کار، تمایل پیدا می‌کنند که مشاغل دیگری را جستجو نموده و در صورت فراهم بودن شرایط، شغل خود را ترک نمایند.تکراری بودن  نقش نیز یکی دیگر از عواملی است که می‌تواند بر تمایل به ترک شغل موثر باشد. بر اساس یافته‌های موجود ( هاکمن و اولدهام ، 1975) مشاغل متنوع و چالش انگیز از مشاغل ساده تر و معمولی تر، خشنودکننده تر بوده و به صورت بالقوه، می‌توانند کارکنان را برای عملکرد بهتر، برانگیخته نمایند؛ در مقابل مشاغل دارای وظایف تکراری باعث می‌شوند که کارکنان دچار بی انگیزگی شده و به سوی غیبتهای متوالی و تمایل به ترک شغل سوق داده شوند (لارسن و لاکین،1999؛ اورپن ،1979).نقش تناسب بین ارزشهای فردی و سازمانی در تمایل به ترک شغلپژوهشگران جهت تبیین دقیق تری از دلایل تمایل به ترک شغل کارکنان، تناسب بین ارزشهای فردی و سازمانی را نیز مورد مطالعه قرار داده اند. نتایج نشان می‌دهد، افرادی که ارزشهای فردی‌شان با ارزشهای سازمانی تجانس بیشتری دارد، تمایل دارند که خشنودی شغلی و تعهد سازمانی بیشتری از خود نشان دهند و در مقابل، اگر میزان تجانس بین ارزشهای فردی و سازمانی کاهش پیدا کند، کارکنان تمایل بیشتری به ترک سازمان پیدا می‌کنند.همچنین نتایج نشان می‌دهد که سازگاری ارزشهای فردی و سازمانی می‌تواند سبب پیش بینی ترک شغل در دو سال آینده شود (هاتون و امرسون،1998؛ مگ لینو و رالین ،1998؛ وسترمن ،1997؛کریستوف ،1996؛ اوریلی و همکاران ،1991). بیشتر مطالعات انجام شده در ارتباط با تناسب ارزشهای فرد-سازمان، حول هفت ارزش فردی و سازمانی، شاملِ پیشرفت مدار بودن، به لحاظ اجتماعی پاسخگو بودن، حمایت مدار بودن، تاکید بر خلاقیت و نوآوری، تاکید بر پاداشها، عملکرد مدار بودن و تمایل به ثبات و یکنواختی، متمرکز شده اند.نقش عدالت سازمانی در تمایل به ترک شغلاز دو دهه گذشته به این سو نقش عدالت سازمانی نیز بر تمایل به ترک شغل مورد بررسی قرار گرفته است. برابری و عدالت سازمانی مفهومی است که برای تشریح انصاف و برابری در محیط کاری بکار می‌رود، به عبارت دیگر این مفهوم اشاره به این نکته دارد که آیا کارکنان احساس می‌کنند که با آنان به صورت برابر برخورد می‌شود که فرایند این احساس می‌تواند بر متغیرهایی که با محیط کاری مرتبطند، تاثیر بسیاری بگذارد؛ مسایلی مانند اینکه چه کسی ترفیع می‌گیرد، اخراج می‌شود، برای آموزش معرفی می‌شود، به قسمت دیگری معرفی می‌شود، افزایش حقوق می‌گیرد، دفتر جدید یا تجهیزات جدید می‌گیرد یا هر گونه منابع سازمانی دیگر که ممکن است با رشد فردی همراه باشد، از جمله مسایل مربوط به برابری سازمانی هستند (مورمان  ، 1991) .کارکنان انتظار دارند که مدیران رفتار و خطی مشی برابر و منصفانه ای با آنان داشته باشند و احساس کنند که صرفنظر از سلسله مراتب سازمانی، از لحاظ فردی در یک سطح قرار دارند و همه آنها به یک اندازه با اهمیت شمرده می‌شوند. از مصادیق بارز نابرابری در سازمان آن است که افراد احساس کنند که کارمند درجه دوم سازمان هستند، و قوانین و مقررات سازمانی برای پستها و عناوین سازمانی مختلف به گونه متفاوتی تعریف و اجرا می‌شود ( ترز  ، 2000 ) .برابری در سازمان شامل دو جنبه می‌باشد :1- عدالت توزیعی ، یعنی منصفانه بودن مزایا و منافعی که سازمان برای اعضای خود تعیین می‌کند.2- عدالت فرآیندی ، که توصیف کننده روش بکار رفته برای توزیع منافع و مزایای سازمان در بین کلیه اعضای آن می‌باشد. لیونتال  ( 1980 ) معتقد استبه طور کلی زمانی می‌توان نتیجه گرفت در یک سازمان عدالت فرایندی وجود دارد که: روشها به طور یکسان در بین کارکنان اعمال شوند و جانبداری در روشها به حداقل برسد و همچنین روشهای تدوین شده اخلاقی باشند و از دقت بالایی برخوردار باشند.پژوهشهای انجام گرفته نشان می‌دهد که عدالت سازمانی به طور منفی بر تمایل به ترک شغل اثر می‌گذارد؛ به عبارت دیگر هر چه عدالت سازمانی کاهش پیدا کند، تمایل به ترک شغل و در نتیجه ترک شغل کارکنان افزایش پیدا می‌کند (دیلی و کرک  ، 1992 ، برگ  ، 1991، پرایس و مولر  ، 1986) .نتیجه‌گیرینتایج پژوهشهای صورت گرفته درباره تمایل به ترک شغل کارکنان برای حفظ و نگهداشت منابع انسانی در سازمانهای ایرانی اهمیت بسیاری دارد. پیام این گونه پژوهشها آن است که از رابطه‌ی بین مولفه‌های تعهد سازمانی، تناسب فرد-سازمان، خشنودی شغلی، و فشارهای روانی ناشی از محیط کار، می‌توان به نحو شایسته ای برای کاهش تمایل به ترک شغل کارکنان استفاده کرد؛ هر چند کنترل عوامل فردی کارکنان (سن، طبقه شغلی، سطح تحصیلات و جنسیت) در اختیار سازمان نیست.در این بررسی به این نتیجه رسیدیم که تعهد سازمانی، نقش بسیاری را در تمایل به ترک شغل کارکنان ایفا می‌نماید؛ بنابراین، ضروری است که ماموریت، اهداف و ارزشهای سازمان تبیین شود و با ترسیم شرح شغل و چشم انداز شغلی به صورت مستند، زمینه‌های رشد و پیشرفت کارکنان توانمند، فراهم گردد. علاوه بر آن تمهیداتی ایجاد شود تا رویه‌ها و دستورالعملهای اداری، منصفانه تدوین و تصمیمات اخذ شده در مورد کارکنان با انتظارات آنان سازگار باشد. همچنین، سازمان باید تلاش نماید تا سرمایه گذاریهایی را برای کارکنان انجام دهد که کارکنان از دست دادن آنها را برای خود دشوار بیایند؛ افزایش مهارتهای کاری از جمله این موارد است. در این راستا، پیشنهاد می‌شود با استقرار سامانه مدیریت دانش، شرایطی فراهم گردد تا کارکنان از اندوخته‌های دانشی یکدیگر بهره مند شده تا بتوانند به پیشرفتهای حرفه ای نایل شوند. همچنین پیشنهاد می‌شود، جامعه پذیری کارکنان در بدو استخدام به شکل جدی تری پیگیری شود تا افراد از همان ابتدا با جنبه‌های مثبت و منفی شغل آتی شان آشنا شوند و در صورتیکه با انتظاراتشان همخوانی نداشته باشد، پیش از ورود به سازمان به صورت داوطلبانه انصراف دهند و همچنین به این وسیله افراد نیز به صورت متقابل چارچوبهای اخلاقی را برای خود پی‌ریزی خواهند نمود.فشارهای روانی ناشی از محیط کار متشکل از ابهام نقش، تعارض نقش و تکراری بودن نقش نیز می‌تواند موجبات تمایل به ترک شغل را درکارکنان ایجاد نماید. بنابراین برای کاهش ابهام نقش توصیه می‌شود با انجام تجزیه و تحلیل مشاغل، شرح وظایف منطبق با وضعیت موجود، تدوین شده و در اختیار کارکنان قرار گیرد و همچنین با تشکیل کلاسهای آموزشی حین کار و روش استاد-شاگردی، کارکنان، نحوه درست انجام وظایف را بیاموزند. علاوه بر آن برای شفاف نمودن وظایف و مسئولیتهای شغلی، شرح وظایف کارکنان برای آنها تبیین شود و در همان راستا کارکنان پاسخگوی سازمان باشند. از طرف دیگر با ایجاد سامانه چرخش شغلی، فرصتهایی برای کارکنان ایجاد شود تا مشاغل جدیدتری را در اختیار بگیرند تا تکراری بودن وظایف شغلی در آنان ایجاد نشود. البته ایده‌آل آن است که با حذف وظایف ساده و تکراری، مشاغل موجود سازمان مورد غنی سازی شغلی قرار بگیرند.تناسب ارزشهای فردی با ارزشهای سازمانی نیز نقش تعیین کننده ای در تمایل به ترک شغل کارکنان ایفا می نمایند. بنابراین پیشنهاد می شود برای گزینش کارکنان جدید از آزمونهای استاندارد بهره گرفته شود تا از ورود افرادی که ارزشهایشان تناسبی با ارزشهای سازمانی ندارد، جلوگیری بعمل آید. همچنین با حذف موانع و محدودیتها، فرآیندهای کاری به شکلی ایجاد شود که کارکنان فعلی سازمان برای انجام وظایف شغلی از آزادی عمل بیشتری برخوردار شوند و به این باور برسند که از جانب سازمان مورد حمایت هستند.ناخشنودی شغلی نیز یکی از عوامل تاثیر گذار بر تمایل به ترک شغل کارکنان است. بر این اساس، یکی از ریشه ها و علل ناخشنودی این است که میزان مزایا و پاداشهای همه کارکنان در یک سطح باشد، در صورتیکه آنها عملکردهای متفاوتی در یک طیف از ضعیف تا عالی دارند و این امر موجب مقایسه میزان مزایا و پاداشهای دریافت شده، و در نتیجه موجبات ناخشنودی در کارکنان شکل می‌گیرد. برای حل این مساله، سامانه ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان باید به صورت مستمر مورد اصلاح و بازنگری قرار گیرد تا با قرار دادن معیارهای عینی مبتنی بر وظایف شغلی، عدالت و انصاف بیشتری در ارزیابیها رعایت گردد. همچنین ارایه پاداش، باید بر اساس نتایج حاصل از ارزیابیها صورت پذیرد تا کارکنان دارای عملکرد بالا، پاداش بیشتری دریافت کنند.سرانجام ذکر این نکته ضروری به نظر می‌رسد که سازمانهای خواهان کاهش تمایل به ترک شغل باید یک مطالعه آماری چند متغیره انجام دهند تا سهم هر یک از عوامل موثر را در سازمان خود مورد ارزیابی قرار دهند و در نتیجه درک بهتر و روشن تری از فرایند ترک خدمت کارکنان بدست آورند.
منبع: دوماهنامه توسعه انسانی پلیس-شماره 11
منابع
- Arnold,H.J., & Feldman,D.C.(1982).”A multivariate analysis of the determinants of job turnover”. Journal of Applied Psychologh,67(3):350-360.- Ben-Baker,K.A., & Al-Shammari,I.S., & Jefri,O.A., & Prasad,J.N.(1994). ”Organizational commitment, satisfaction and turnover in Saudi organizations: A Predictive study”. The Journal of Socio-Economics, 23(4):449-456.- Berg,T.R.(1991). ”The importance of equity perception and job satisfaction in predicting employee intent to stay at television stations. ” Group and Organization Studies, 16(3): 268-284.- Bedeian,A.G., Kemery,E.R. & Pizzolatto,A.B.(1991)” Career commitment and expected utility of present job as predictors of turnover intentions and turnover behavior”. Journal of Vocational Behavior,39,331-343.- Blau,G., & Boal,K.(1989). ”Using job involvement and organizational commitment interactively to predict turnover. ” Journal of Management,15(1):115-127.- Bluedorn,A.C.(1982) ”.A unified model of turnover from organization. ” Human Relation,35(2):135-153.- Cascio,W.F.(1991). ” Costing Human Resources: The financial Impact of Behaviour in Organisations. ” 3rd ed. Boston, Mass.: Kent.- Cohen,J., & Cohen,P.(1983). ” Applied multiple regression/correlation analysis for the behavioral sciences (2nd ed.) ”. Hillsdale, NJ: Erlbaum.- Cotton,J.L., & Tuttle,j.f.(1986) ”Employee turnover:A meta-analysis and review with implication for research”. Academy of Management Rewiew,11(1):55-70.- CAWMSET.(2000) ”.Land of Plenty: Diversity as America’s Competitive Edge in Science, Engineering and Technology. ” Washington DC: Congressional Commission on the Advancement of Woman and Minorities in Science, Engineering and Technology Development.- Dailey ,R.c.,& kirk , D.J.(1992). ”Distributive and procedural justice as antecedents of job dissatisfaction and intent to turnover” .Human Relations . 45(3):305-317.- Elaine,M.(1997). ” Job tenure shift for men and women. ” HR Magazine, 42(50):20.- Fisher,D., & Gitelson.R.(1983)."A Meta-Analysis of the Correlates of Role Conflict and Ambiguity,"Journal of Applied Psychology, 68 (May), 320-333.- Gerhart,B.(1990). "Voluntary turnover and alternative job opportunities". Journal of Applied Psychology,75(5):467-476.- Hackman.J.R., & Oldham.G.R.(1975). " The development of the Job Diagnosic Survey". Journal of Applied Psychology.60.159-170.- Hatton,C., & Emerson,E.(1998). "Organizational predictors of staff stress, satisfaction, and intended turnover in a services for people with multiple disabilities". Mental Retardation,31(6),388-395.- Hom,P.W., & Griffeth,R.(1995). " Employee Turnover".Cincinnati, Ohio.: South Western College Publishing.- ITTA.(2000). " Building the 21 st Century Information Technologh Workforce: " Underrepresented Groups in the Information Technology Workforce(Task Force Report): Information Technology Association of America.- Jackson,S.E., & Randal.S.S.(1985). "A Meta-Analysis and Conceptual Critique of Research on Role Ambiguity and Role Conflict in Work Settings," Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36 (August), 16-78.- Leventhal . G.S.(1980). " what should be done with equity theory ? " In K.J.Gergen , M.S. Greenberg ,& R.H.Willis (Eds) .Social exchange : Advances in theory and research .( pp.27-55) .New York: plenum .- Kim,S.W., & Price,J.L., & Mueller,C.W., & Watson.T.W.(1996). "The determinants of career intent among physicians at a U.S. Air Force hospital. " Human Relations, 49(7):947-976.- Koh,H.C., & Goh,C.T.(1995). " An analysis of the factors affecting the turnover intention of nonmanagerial clerical staff: A Singapore study. " The International Journal of Human Resource Management,6(1).- Kristof,A.(1996)."Person-Organization Fit: An Integrative Review of its Conceptualizations, Measurement, and Implications." Personnel Psychology 49: 1-49.- Lucas, M.D., Atwood,J.R., & Hagaman, R.(1993). " Replication and validation of anticipated turnover model for urban registered nurses". Nursing Research, 42,29-35.- Larson,S., & Lakin,K.(1999) ".Longitudinal study of recruitment and retention in small community homes supporting persons with developmental disabilities". Mental Retardation,37(4),267-280.- Meglino,B.M., & Ravlin,E.C.(1998). " Individual values in organizations: Concepts, controversies, and research. " Journal of Management, 24(3), 351-389.- Meyer,J.P., & Allen,N.J.(1993). "Commitment to Organization and Occupations: Extension and test of a three-component conceptualization". Journal of Applied Psychology,78(4),538-551.- Miller,J.G., & Wheeler,K.G.(1992) ".Unraveling the mysteries of gender differences in intentions to leave the organization. " Journal of Organizational Behavior,13:465-478.- Mitchell,D., & Braddock,D.(1994). " Compensation and turnover of direct-care staff in developmental disabilities residential facilities in the United States". II: Turnover. Mental retardation,32(1),34-42.- Mobley,W.H., & Griffeth.R.W., & Hand,H.H., & Meglino,B.M. (1979). "Review and conceptual analysis of the employee turnover process". Psychological Bulletin, 86:493-522.- Mobley,W.H.(1982). " Employee Turnover: Causes, Consequences, and Control Reading, "MA., Addison-Wesley.- Moorman,R.H.(1991). "Relationship between organizational justice and organizational citizenship behaviors: Do fairness perceptions influence employee citizenship? " Journal of Applied psycholog. 76: 845-855 .- O"Reilly,C., & Chatman,J., & Caldwell.D.(1991)."People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit." Academy of Management Journal 34:487-516.- Orpen.C.(1979). " The effects of job enrichment on employee satisfaction, motivation, involvement ,and performance. " Human Relations,32,189-217.- Parasuraman,S.(1989). "Nursing turnover: An integrated model. " Research in Nursing and Health,12,267-277.- Porter,L.W., & Steers,R.M., & Mowday,R.T. & Boulian,P.V.(1974). "Organizational commitment, job satisfaction,and turnover among psychiatric technicians." Journal of Applied Psychology,59:603-609.- Price,J.L., & Mueller.C.W.(1986). "Absenteeism and turnover among hospital employees". Greenwich,Connecticut:JAI Press.- Price,J.L., & Mueller,C.W.(1981). "A causal model of turnover for nurses". Academy of Management Journal,24:543-565.- Roseman,E.(1981). "Managing Employee Turnover: A Positive Approach". New York,Amacom.- Razza,N.(1993). "Determinants of direct-care staff turnover in group homes for individual with mental retardation. " Mental Retardation,31(5),284-291.- Sager,J.K.(1994)."A Structural Model Depicting Salespeople"s Job Stress, "Journal of the Academy of MarketingScience, 22 (Winter), 74-85.- Summers,t.p., & Hendrix,W.H.(1991). " Modelling the role of pay equity perceptions: A field study. " Journal of Occupational Psychology,64:145-157.- Terez T .(2000 ). "22 Keys creating a meaningful workplace. " workplace Solutions. INC. Columbus, Ohio .- Tett,R.P., & Meyer,J.P.(1993). " Job satisfaction, organizational commitment, turnover intention, and turnover: Path analyses based on meta-analytic findings". Personnel Psychology,46,259-293.- Verquer M.L., & Beehr.T.A., &. Wagner.S.( 2003). "A Meta-Analysis of Relations between Person-Organization Fit and Work Attitudes." Journal of Vocational Behavior 63: 473-489.- Wai,C.T., & Robinson,C.D.(1998). "Reducing staff turnover: A case study of dialysis facilities". Health Care Management Review,23(4):21-42.- Westerman,J.(1997). "An Integrative Analysis of Person-Organization Fit Theories: Effects on Individual Attitudes and Behavior." (Doctoral Dissertation, University of Colorado.) Dissertation Abstracts 58 (3-A), 0989.- Wong,C.S., & Chun,H., & Law.,K.S.(1996). " Casual relationship between attitudinal antecedents to turnover". Academy of Management Best Papers Proceedings 1995, 342-346, Vancouver, British Columbia Canada.- Weisberg,J., & Kirschenbaum,A.(1993). " Gender and turnover: A re-examination of the impact of sex on intent and actual job change". Human Relations,46(8):487-1006.- Weil,P.A., & Kimball,P.A.(1995). " A model of voluntary turnover among hospital CEOs. " Hospital and Health Service Administrative,40(3):362-385.http://system.parsiblog.com/-475656.htm

جانشین پروری؛ کلید نجات در بحران استعدادها

مرجان معالی تفتی - محمد تاج الدین
مقدمه: استراتژی‌های سازمانی، نیازمند رویکردی کل نگر برای مدیریت استعدادهاست ، بنابراین رویکردهای سنتی بهترین تجربه‌ها برای یادگیری ، مدیریت عملکرد، مدیریت جانشین پروری و توسعه مسیر شغلی باید دوباره ارزیابی و بازنگری شوند. همان‌گونه که یکپارچگی مدیریت عملکرد و یادگیری در موارد زیادی به عنوان مولفه های جدایی ناپذیر از استراتژی مدیریت استعداد موثر شناخته شده است، مدیریت جانشینی نیز که توسعه کارکنان و برنامه ریزی مسیر شغلی را به هم متصل کرده، نقش استراتژیک ویژه ای در سازمانهای امروزی پیدا کرده است. این سازمانها دریافته اند که جانشین پروری، یک فرآیند پویا و مستمر است، نه یک هدف ایستا . در دنیای پر رقابت امروزی برای دستیابی به استعدادها ، سازمانها باید دیدگاهی فراتر از جایگزینی ساده نیروی کار داشته باشند. استراتژی‌های مدیریت جانشین پروری همان‌گونه که باید کارکنان را برای دستیابی به هدفهای شغلی خود توانمند سازد، باید بر روی توسعه کارکنان نیز برای دستیابی به هدفهای سازمانی، متمرکز باشد.تجربه‌ای دیگر از (Plateau):گرچه ما به طورکلی به دنبال یک نوع جدید استراتژی مدیریت جانشین پروری هستیم ، اما پژوهشهای اخیر انجمنهای مدیریت منابع انسانی نشان داده که بیش از 70% سازمانهای مورد مطالعه، فاقد استراتژی جانشین‌پروری‌اند . این موضوع، امروزه اهمیت ویژه ای دارد، زیرا برای نخستین بار در دنیای جدید کسب و کار، سازمانها به دلیل از دست دادن افراد باتجربه خود، متحمل ضرر و زیانهای چشمگیری شده اند و این مسئله دقیقا با کمبود نیروی انسانی با مهارتهای مورد نیاز برای جایگزینی و استخدام همزمان شده است به گونه ای که اداره کار در ایالات متحده پیش بینی کرده است که تا سال 2010 حدود 168 میلیون فرصت کاری فراهم خواهد شد. این در حالی است که نیروی کار تنها 158 میلیون نفر خواهد بود، بنابراین با کمبود 10 میلیون نفری نیروی کار روبه‌رو خواهیم بود. میزان تقاضا برای کارکنان شایسته بسیار بیشتر از میزان عرضه است، این امر برخی از سـازمانها در حوزه های صنعتی را بیشتر زیر فشار قرار می دهد. به گونه‌ای که امروزه حوزه‌هایی، نظیر: تولید مراقبتهای پزشکی و حوزه‌های فنی با کمبود نیروهای ماهر روبه‌رو شده‌اند البته حوزه‌هایی، نظیر: مهندسی، تکنولوژی اطلاعات و منابع تخصصی نظیر: آب و برق ، انرژی و حمل و نقل، کمتر با این مشکل روبه‌رو هستند.رویکرد برنده-برنده در مدیریت جانشین‌پروریبا استخدام نمی توان این مشکل را حل کرد ، سازمانها برای حل بحران استعداد، نگاه خود را معطوف درون سازمان ساخته، استراتژی‌های جانشین پروری را به کار گرفته اند که روی توسعه و پرورش استعدادهای موجودشان تمرکز کنند. به گونه تاریخی ، موفق ترین سازمانها در اجرا ، آنهایی هستند که سرمایه گذاری بلندمدت برروی کارکنانشان انجام داده‌اند با سرمایه گذاری در وقت و هزینه برای توسعه استعدادهای داخلی این سازمانها قادر خواهند بود هنگامی که استعدادهای اصلی آنها بازنشسته شده، یا به هر دلیل دیگری از سازمان خارج می شوند ، بدون هیچ مشکلی ازاین مرحله گذر کنند اتخاذ استراتژی برنده، برنده مدیریت جانشین پروری به سازمانها اجازه می دهد که مشاغل کلیدی، جانشین های بالقوه و شکافهای مهارتی را شناسایی کنند و به کارکنان، گزینه های شغلی موجود و ابزارهایی را برای برنامه ریزی و دستیابی به هدفهای شغلی‌شان ، ارائه کنند. به کارگیری رویکردی جامع و یکپارچه، مزایای ایجاد شده برای کارکنان ، مدیران و سازمان را در مجموع بهینه می کند . ثابت شده است که برنامه‌های جانشین‌پروری که با مسیر شغلی افراد گره خورده است روحیه کارکنان و بهره وری آنها را افزایش می دهد . سازمانهایی که توسعه شغلی را پشتیبانی می کنند با دادن اجازه به کارکنان برای یافتن فرصتهای جدید در درون سازمان و تشویق به تحرک شغلی به احتمال بسیار قوی آنها را در توسعه شغلی خود سهیم می کنند . از آنجایی که این کارکنان به احتمال زیاد فرصتهایی را در سازمان جستجو می کنند ، بنابراین فرایند نگهداشت به خوبی صورت گیرد که روی‌هم رفته منجر به افزایش رضایت کارکنان خواهدشد.بهترین تجربه‌های شرکتهای پیشرو در حوزه مدیریت جانشین پروری، این‌گونه است :_ تمرکز بر مشاغل بحرانیسازمانها به صورت سنتی در برنامه‌های جانشین پروری، روی مشاغل مدیریت ارشد تمــرکز دارند . در صورتی که کمــبود نیروی انســانی، نیازمند توسعه برنامه‌های جانشین پــروری به سایر مشاغل بحرانی است که بیشترین تــاثیر را بر عملــکرد سـازمان دارند. به عــنوان مثال در علوم طبیعی، حــوزه تحقیـق و توسعه، و در علـوم پزشکی، حوزه پرستاری جزو مشاغل بحرانی محسوب می شوند._ یکپارچه کردن برنامه‌های توسعه شغلی کارکنانیک رویکرد یکپارچه متمرکز بر شناسایی و نگهداشت استعدادها، باید به وسیله راه حلهایی که می‌توانند برنامه توسعه و مسیر شغلی کارکنان را با برنامه‌های جانشین پروری کلی سازمان مرتبط کنند ، پشتیبانی شود ._ تشویق برنامه های توسعه پیشگیرانه و قابل پیگیریمدیریت جانشین پروری موثر به سازمانهایی اشاره می کند که برای توسعه، فرصتها و پیشنهادهای پیشگیرانه‌ای را ارائه می کنند که می توانند آمادگی داوطلبان برای مشاغل آینده را افزایش دهند با مرتبط کردن یادگیری و توسعه با جانشین پروری و توسعه شغلی، سازمانها می‌توانند تاثیر مثبتی برای پرورش استعدادهای در دسترس به منظور رویارویی با نیازهای آینده ایجاد کنند ._ ارزیابی راهکارهای تکنولوژیسرمایه گذاری در بهترین راهکارها به منظور توسعه چرخه مدیریت استعداد کامل – شامل توسعه مدیریت، بهینه سازی و نظام پاداش – سازمان را قادر می‌سازد که بهره‌وری نیروی کار را حداکثر رسانده و نیز موفقیت سازمان را در بلند مدت تامین می کند. راهکارهای برنامه جانشین پروری مبتنی بر وب، به کارکنان اجازه می‌دهد که به صورت مستقیم از راه کامپیوتر خودشان، امکان دسترسی پیوسته و بموقع به فرآیندها و داده ها را داشته و بتوانند فعالانه مسیر توسعه و پیشرفت شغلی خود را دنبال کنند.با انتقال و قرار دادن برنامه جانشین‌پروری در اولویت بالای برنامه‌ها و دستور کار سازمانها و ایجاد یک رویکرد پیشگیرانه برای رهبری و توسعه کارکنان، سازمانها می توانند پایه و اساسی استوار برای انتقال آسان و بدون نگرانی رهبری به آینده فراهم سازند.اجرای طرح جانشین پروری به عنوان بخشی از یک استراتژی مدیریت استعداد، سازمان را قادر به شناخت نیازهای جاری و آتی کرده، در نتیجه همسوسازی و توسعه استعداد براساس آن خواهد بود؛ گرچه برای موفقیت در جانشین‌پروری سازمانها باید روی توسعه شغلی کارکنانشان نیز تمرکز کنند .
منبع: ماهنامه تدبیر-سال نوزدهم-شماره 199

مدیریت منابع انسانی از دیدگاه امام علی علیه السلام

مقدمه:فرهنگ اسلام سرشار از بهترین شیوه‌ها و روشهای پیشرفته مدیریت است. قدرت و تاثیر این مدیریت عالی بوده که در عصر پیامبر اکرم (ص) و دوران ائمه اطهار (ع) از جامعه‌ای فقیر و ناتوان که گرفتار جنگهای قومی و قبیله‌ای
بر سر مسائل و مفاخر بی ارزش بودند، جامعه‌ای نوین و متعالی ساخت، به طوری که در مدت کوتاهی توانست‌بر بزرگترین امپراتوری‌های زمان خود پیروز گردیده، خود حکومت و تمدن عظیمی را پی‌ریزی نماید.بهترین روش‌ها و دستورات اداره و هدایت انسان‌ها، در گفتار و کردار پیامبر اکرم (ص) و ائمه اطهار (ع) گرد آمده است و هرکس بنا به بضاعت‌خویش از این خرمن گوهربار، خوشه‌ای چیده است. کتابهایی چون سیاست نامه خواجه نظام الملک، نصیحت الملوک غزالی، قابوسنامه امیر عنصرالمعالی، چهار مقاله نظامی عروضی، شاهنامه فردوسی، گلستان و بوستان سعدی و... هریک متاثر از ارشادات معصومین (ع) به روش‌های هدایت انسان‌ها و آیین اداره ملک و مملکت اشاراتی نموده‌اند. عنصر المعالی در قابوسنامه می‌نویسد:«شغل را به سزاوار شغل ده، و کسی که نه مستحق شغل باشد وی را مفرمای، چنانکه کسی شرابداری را شاید، فراشی مفرمای و آنکه خزینه داری را شاید، حاجبی مده و..» . (1)و سعدی علیه الرحمه می‌فرماید:ندهد هوشمند روشن رایبه فرومایه کارهای خطیربوریاباف اگرچه بافنده استنبرندش به کارگاه حریرو مولوی نیز در این زمینه می‌فرماید:هرکسی را بهر کاری ساختنتدمیل آن را در دلش انداختنددست و پا بی‌میل جنبان کی شود؟خار و خس بی‌آب و بادی کی رود؟گویا این بزرگان کارشناسان امور مدیریتی بوده‌اند که وظیفه اصلی آنها نگارش شرح شغل و طراحی و برنامه ریزی نیروی انسانی بوده است.اما این نمی‌تواند باشد جز نتیجه تلمذشان از محضر شریف معصومین (ع)ما نیز برآنیم تا در باب «مدیریت منابع انسانی از گلستان کلام امیر المؤمنین (ع) گلی برچینیم تا رایحه دل‌انگیز آن راهگشای مشتاقان تعالی انسان‌ها وجامعه اسلامیمان باشد. در ابتدای امر کام جان را به کلام بزرگ رهبر و مدیر تاریخ، امام علی (ع)، معطر می‌سازیم که فرمودند:«التلطف فی الحیلة اجدی من الوسیلة (2) (ظرافت و دقت در برنامه‌ریزی بهتر از امکانات و وسیله است.)در صفحات آتی کوشیده‌ایم از میان صدها حدیث و روایت جمع‌آوری شده، معدود بیانات گلچین شده‌ای که بیشتر به بحث ما مربوط می‌شود، تقدیم نماییم.مفهوم مدیریت منابع انسانی(مدیریت منابع انسانی) (3) اصطلاحی نسبتا جدید است که از دهه 1970م به بعد مطرح گردیده است. صاحب‌نظران مدیریت در بیان مسائل انسانی سازمان از واژه‌های مختلفی مانند، «کارگزینی ، «اداره امور کارکنان ، «مدیریت نیروی انسانی ، «روابط صنعتی ، «مدیریت اداره امور کارکنان و منابع انسانی استفاده نموده‌اند.از سوی صاحب‌نظران، برای این اصطلاح تعاریف زیادی ارئه شده است که ما به اقتضای بحث، به ارائه دو تعریف از این تعریف‌ها بسنده می‌کنیم.دکتر اسفندیار سعادت می‌نویسد: «مدیریت منابع انسانی را شناسایی، انتخاب، استخدام، تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف کرده‌اند و منظور از منابع انسانی یک سازمان، تمام افرادی است که در سطوح مختلف سازمان مشغول به کارند» . (4)دکتر سیدجوادین به نقل از درانا و تیچی (5) بعنوان جدیدترین تعریف از مدیریت منابع انسانی می‌نویسد، «مدیریت اداره کارکنان و منابع انسانی عبارت است از، شناسایی اهمیت نیروی کار سازمان بعنوان یک عنصر حیاتی در کسب اهداف سازمانی و استفاده چندگانه در فعالیت‌ها و کارکردهای منابع انسانی به گونه‌ای که به طور مؤثر و منصفانه‌ای منافع فردی کارکنان، سازمان و جامعه را تضمین نماید» . (6)وظایف مدیریت منابع انسانی:هر چند در تعریف اول، به نحوی به وظایف مدیریت منابع انسانی اشاره شده است ولی برای تصریح و تاکید بیشتر بطور جداگانه به آنها اشاره می‌کنیم. شایان ذکر است که فصل بندی این تحقیق نیز بر اساس وظایف مندرج در کتاب دکتر سعادت صورت گرفته است که عبارتند از:1- تجزیه و تحلیل و شرح شغل2- برنامه‌ریزی نیروی انسانی4- فرایند آموزش5- ارزشیابی عملکرد6- حقوق و دستمزد و پاداش7- انضباط و اصلاح رفتار کارکنان8- بازنشستگیتاریخچه مدیریت منابع انسانیاداره نیروی انسانی از قدیمی‌ترین مباحث‌بشری است زیرا از آن روزی که انسان حیات یافت و در زمین به تشکیل خانواده و اجتماعات اولیه همت گمارد، اندیشه اداره افراد خانواده و یا جوامع اولیه در ذهن او مطرح بوده است. واحدهای کوچک انسان اولیه مانند خانواده، قبیله و... گرچه دارای سادگی ویژه‌ای بودند و پیچیدگی جوامع امروزی را نداشتند، اما به یک نفر اداره کننده که دیگران از قدرت فکری، جسمی، بیانی، سنی و رفتاری او متاثر باشند و ارشادات او را پذیرا باشند، نیازمند بوده‌اند.به فرموده مرحوم علامه‌طباطبایی (ره) : «اولین کسانی که به طور گسترده آدمیان را به اجتماع دعوت کرده و به طور مستقل به حفظ اجتماع و اداره انسان‌ها توجه داشتند، پیغمبران بودند» . (7)در حقیقت دعوت به اتحاد در اجتماع و برنامه ریزی اداره امور انسان‌ها برای اولین مرتبه از حضرت نوح (ع) که دارای کتاب و شریعت‌بوده شروع و آنگاه حضرت ابراهیم (ع) و پس از آن حضرت موسی (ع) و حضرت عیسی (ع) به طور دامنه‌دارتری عهده‌دار این راه شدند. اما باید گفت اسلام تنها دینی است که با صراحت و به طور همه جانبه، اداره جامعه انسانی را پایه و بنیان گذاشت و برای همه شئون اجتماع بشر برنامه‌ریزی کرد. شخص پیامبر اسلام (ص) علاوه بر نقش رسالت، به عنوان حاکم و مدیر و فرمانده‌ای توانمند توانست در کمترین مدت و با حداقل ضایعات به موفقیتهای بزرگی دست‌یافته و از جهت اداره انسانی، آنچنان توانا عمل نمودند که از یک جامعه نیمه وحشی، تمدنی بزرگ را بوجود آوردند و از قبایل پراکنده عرب توانستند امتی بزرگ را تشکیل دهند. با برپایی حکومت پنجساله علوی در گستره وسیعی از دنیای آن روز، الگویی عینی از حاکمیت الهی مجسم گردید.البته در جوامع قدیم نیز رشحاتی از توجه به اداره نیروی انسانی وجود داشته است. «در رم باستان مدیران امور کارکنان موظف بودند که افراد مستعد را برای گلادیاتوری جذب نمایند، آنها را به درستی انتخاب نموده و تحت آموزش قرار دهند و وظایف آنها را مشخص نمایند. حتی نوعی سیستم ارزیابی عملکرد و پاداش را پیش‌بینی کرده بودند که ضعیف‌ترین آدم یا آدم‌هایی فاقد تمایل، را برانگیزانند» . (8)ایرانیان باستان نیز جهت اداره انسانی به نکات عمده‌ای جهت رعایت روابط انسانی، رعایت عدالت در کار، آشناسازی کارکنان به وظایف و استفاده بهینه از زمان، اشاره داشته‌اند چنان که گزنفون می‌نویسد:«تاکید به استفاده از طرح جا و مکان، مطالعه زمان و حرکت توسط کورش پادشاه هخامنشی، اصولی بوده‌اند که او را در اداره کشور بزرگ ایران و ارتش نیرومندش یاری می‌داد» . (9)در زمان ساسانیان، تشکیلات اداری انسجام بیشتری داشته تا آنجا که برای اداره امور مختلف، تشکیلات و افرادی خاص به آن اختصاص داشته‌اند. آثار به جا مانده از مصر باستان نیز حاکی از اعمال دقیق و پیچیده اداره امور کارگران می‌باشد.علی ای حال، هر چند فعالیت‌های امور کارکنان ریشه در دوران باستان دارد و بشر همیشه با نوعی انتخاب، گزینش، ارزشیابی، جبران خدمات و... روبرو بوده است اما در حقیقت از اواخر قرن نوردهم و اوایل قرن بیستم است که نخستین نشانه‌های رسمی مدیریت منابع انسانی به صورت تخصصی، در مدیریت مطرح گردید. ویژگی این برهه تاریخی، انقلاب صنعتی و هجوم کارگران به سوی کارگاه‌ها و کارخانه‌هاست. اما با مکانیزه شدن وسیع تولید، ماشین آلات و ابزار نسبت‌به نیروی انسانی، اهمیت‌بیشتری یافتند و نقش کارگران در سطح مراقبت و یا راه‌اندازی ماشین‌ها محدود شد. عدم اطمینان از داشتن شغل دائمی، مشکل بالا رفتن سن،احساس فقدان امنیت، عدم تامین اقتصادی و ابهام در سرنوشت‌بازنشستگان و... همگی موجب نگرانی روز افزون کارگران گردید.این فرایند موجب نارضایتی کارکنان و شکل‌گیری جنبش‌های کارگری شد که این‌ها نیز به نوبه خود کشمکش بین کارفرمایان و کارگران را به دنبال داشت. این رویدادها، مدیران را بر آن داشت تا به جستجوی شیوه‌های جدیدتر و کارآمدتری برای اداره امور کارکنان خود، بپردازند.بکارگیری توصیه‌های مدیریت علمی تیلور (10) در کوتاه مدت به آرامش نسبی کارخانه‌ها و افزایش بازدهی آنها کمک کرد ولی نگاه ماشینی به انسان و عدم توجه به جنبه‌های انسانی و انگیزشی کارکنان، موجبات ناخشنودی کارگران را فراهم ساخت و اتحادیه‌های کارگری به شکل منسجم‌تر و فعالتر عرض‌اندام کردند.برای خنثی کردن این تلاشها، کارفرمایان توجه بیشتری به امور رفاهی کارکنان معطوف داشتند. به موازات این عطف توجه، تلاش برای افزایش بهره‌وری منجر به انجام تحقیقاتی در کارخانه هارثورن (11) گردید. تلاشی که به نهضت روابط انسانی معروف گشت.التون مایو (12) از تحقیقاتش نتیجه گرفت که ایجاد روابط انسانی میان کارگران و سرپرستان و توجه به نیازهای اجتماعی و روحی کارکنان، عامل مهم و تعیین کننده در افزایش تولید و کارآیی کارکنان محسوب می‌شود. به دنبال ارائه دیدگاه‌های «سیستمی و «نظریه‌های اقتضایی نگرش سازمان‌ها و مدیران عالی نسبت‌به نیروی کار دگرگون شده و کارکنان سازمان، از تعریف کهنه و نارسای دوره پس از انقلاب صنعتی رها شده و با تعریف تازه «منابع پر ارزش شناخته می‌شوند.هم اکنون سازمان‌های صنعتی، بازرگانی و حتی خدماتی، بیش از پیش برای بالا بردن میزان بهره‌وری به افزایش توان تخصصی، رضایت و دلبستگی منابع انسانی خود، روی آورده‌اند و بهره‌وری را با بهبود بخشیدن به کیفیت زندگی کارکنان مربوط ساخته‌اند.نکته قابل توجه این است که غرب با آن همه ادعا فقط چند دهه است که رسیدگی به امور کارکنان را مورد توجه قرار داده است (آن هم نه به احترام انسانیت انسان، بلکه به هدف بهره‌کشی هرچه بیشتر از او) اما دین مبین اسلام بیش از چهارده قرن قبل، عالی‌ترین توجه و انسانی‌ترین عنایت را به ساحت انسان روا داشته است.در اینجا ما به عنوان نمونه‌ای از تکریم انسان توسط رهبران دین اسلام به نکاتی از مدیریت منابع انسانی، از دیدگاه امیرالمؤمنین (ع) اشاره می‌کنیم و در محدود مواردی نیز از سخنان سایر معصومین (ع) بعنوان اینکه کلهم نور واحد، بهره خواهیم برد.بخش اول: تجزیه و تحلیل و شرح شغلضرورت شرح شغلقال امیرالمؤمنین (ع) : واجعل لکل انسان من خدمک عملا تاخذ به فانه احری الا یتواکلوا فی خدمتک (13)(برای هریک از زیر دستان و کارکنان خود شغل و وظیفه‌ای خاص و مشخص تعیین کن، تا او را نسبت‌به همان کار مواخذه و بازپرسی کنی، زیرا این روش سزاوارتر است، تا اینکه کارهایت را به یکدیگر وا نگذارند.)از این روایت‌بخوبی مشخص می‌شود که بایستی برای هر یک از نیروهای زیر دست‌یک کار مشخص همراه با حدود و ثغور آن تعیین کرد تا هم فرد بداند چه وظیفه‌ای برای وی در نظر گرفته شده است و هم مدیر بتواند نظارت خود را اعمال نماید. بدیهی است در صورت عدم واگذاری وظیفه‌ای خاص به فرد معین، تشویق و تنبیه میسر نخواهد شد، تمیز خادم و خائن از یکدیگر امکان‌پذیر نیست، مدیر نیز قادر نخواهد بود، میزان دستیابی به اهداف را پیش‌بینی نماید و در صورت بروز کاستی و اهمال در انجام وظیفه، هر یک از کارکنان تقصیر را به گردن دیگری می‌اندازد. این حالت می‌تواند به یک بحران اساسی در سازمان تبدیل شود چرا که کارها و وظایف معطل می‌ماند، متخلفین شناسایی و تنبیه نمی‌شوند، کارکنان فعال و موفق مورد شناسایی و تقدیر قرار نمی‌گیرند و پس از مدتی این کارکنان از تلاش و دلسوزی دست می‌کشند و در نتیجه کل سازمان با رکود و کم کاری روبرو گشته و احیانا با ورشکستگی مواجه خواهد شد.فواید طراحی شغلبا توجه به حدیث فوق، تفکیک وظایف و واگذاری آن به فردی معین می‌تواند فواید زیادی به دنبال داشته باشد که نتیجه فوری و بلا واسطه آن عبارتند از:1. تاخذ به: یعنی امکان مؤاخذه و بازپرسی و ارزیابی عملکرد شاغل را فراهم می‌کند بافراهم شدن این امکان، اقدامات و تبعات بعدی نیز فراهم می‌شود مثل تذکر و توجیه و هدایت و اصلاح معایب و...2. احری الا یتواکلوا فی خدمتک: یعنی روشی شایسته است تا افراد انجام امور و وظایف را به همدیگر محول نکنند. احاله کارها به همدیگر و منتظر یکدیگر ماندن و انداختن مسئولیت‌یک کار به گردن دیگری، حداقل پیامد آن، به زمین ماندن کار و عدم اجرای فرامین و دستورات است و این حالت‌شایسته یک سازمان فعال و پویا و در خور یک مدیر موفق نیست.شرایط احراز شغلقال امام علی (ع) : «واجعل لراس کل امر من امورک راسا منهم لا یقهره کبیرها ولا یتشتت علیه کثیرها» (14)(برای هر یک از مشاغل و امور خود، فردی را بگمار که کارهای سنگین و زیاد، او را درمانده نسازد و کثرت کارها او را پریشان و خسته نکند.)از این روایت از منظر مدیریت منابع انسانی نکات بسیار مفید و حائز اهمیتی را می‌توان برداشت کرد.1. واگذاری مسئولیت هر یک از مشاغل به فرد خاصتا مسئولیت‌سرپرستی آن را به عهده داشته باشد و در قبال آن پاسخگو باشد. بر اساس بخشی از حدیث کهمی‌فرماید: «واجعل لراس کل امر من امورک راسا» ، ضرورت تقسیم کار و سازماندهی مشاغل نیز مستفاد می‌گردد.2. تناسب و همسنخی شاغل با شغلسفارش حضرت این است که فردی باید سرپرست‌شود که علاوه بر دارابودن ویژگی‌های عمومی شرایط احراز شغل، در مقابل عظمت و کثرت کارها عاجز نشده و قادر به احاطه و تسلط بر امور باشد.3. تفکیک صحیح شغلبرداشت دیگری نیز از این روایت می‌توان داشت. و آن این است مشاغل باید بگونه‌ای تقسیم گردد که یک فرد معمولی قادر به انجام صحیح آن باشد یعنی نه آنقدر زیاد سخت‌باشد که فرد از انجام آن عاجز باشد «لایقهره کبیرها» و نه اینکه شغل اینقدر متنوع و گسترده باشد که فرد دچار تشتت و سر در گمی بشود «لا یتشتت علیه کثیرها» .روشهای تجزیه و تحلیل و طراحی شغلاز سوی محققین و متفکرین علم مدیریت‌بویژه مدیریت منابع انسانی، روشهای متعددی برای تجزیه و تحلیل شغل پیشنهاد شده است که غالبا روشهایی مثل: مشاهده مستقیم، مصاحبه، پرسشنامه، مصاحبه گروهی، نشست‌با متخصصان، ثبت وقایع، پرسشنامه و تجزیه و تحلیل سمت را پیشنهاد می‌کنند. ولی بسیار جالب است که بدانیم روش واقعی‌تر و دقیق‌تری از سوی پیامبر بزرگوار اسلام حضرت محمد (ص) پیشنهاد شده است که می‌توان آن را: (روش مشارکتی تجزیه و تحلیل شغل) نامید. به این حدیث توجه فرمایید که چگونه پیامبر اسلام (ص) برای درک و تشخیص شرایط شغل، شخصا آستین‌ها را بالا می‌زدند و با شاغل در انجام کار شرکت می‌کردند، حتی سفارش می‌کردند در حضور من نحوه و کیفیت انجام شغلتان را تغییر ندهید و بخاطر حضور من تندتر یا کندتر فعالیت نکنید تا حضرتش در جریان شیوه انجام کار بطور واقعی قرار گیرند.عن ابی عبدالله (ع) : قال: فی کتاب رسول الله: اذا استعملتم ما ملکت ایمانکم فی شی یشق علیهم فاعملوا معهم فیه. (15) (امام صادق علیه السلام فرمود: در نوشته‌ای از پیامبر (ص) آمده است که ایشان فرمودند: وقتی بنده خود را به کار بستید در چیزی که شاق و سنگین است‌با ایشان در آن کار کنید.)به تجربه ثابت‌شده است که محققین و مدیرانی که از نزدیک و به طور مستقیم در جریان انجام کار نبوده‌اند درک صحیح و واقعی از آن شغل ندارند و هر فرد بنا به تجربه شخصی خود، یک شغل را مهمتر و یا سخت‌تر می‌داند. اگر طراح شغل بجای بررسی غیر مستقیم، مستقیما به تجربه آن کار بپردازد در طراحی شغل بهتر می‌تواند واقعیات را منعکس کند.در ادامه این حدیث امام جعفر صادق (ع) می‌فرماید: «وقال و ان کان ابی لیامرهم فیقول کما انتم (16) (و به تحقیق پدرم به کارگران فرمان می‌داد و می‌گفت: چنان باشید که هستید.) یعنی طبق روال طبیعی به کارتان ادامه دهید و تلاش زیادتر نکنید.فیاتی فینظر: گاهی نیز می‌رفت و کارشان را از نزدیک می‌دید. چنانکه ملاحظه شد امام جعفر صادق (ع) می‌فرماید: علاوه بر توصیه به کارگران مبنی بر عدم تلاش بیشتر در حضور ایشان، عنایت داشتند که از نزدیک زحمات آنان را مشاهده نمایند که در حقیقت همان روش «مشاهده مستقیم است.واگذاری هر شغل به اهلش«قال رسول الله (ص) : اذا اسدی الامر الی غیر اهله، فانتظر الساعة (17)(هنگامی که کارها به دست غیر اهلش سپرده شود، منتظر پایان کار «قیامت باش)در خصوص واگذاری هر شغل به فرد مناسب آن شغل سفارشات زیادی در متون اسلامی مشاهده می‌شود و آیات قرآن نیز در این خصوص نازل شده است از جمله آیه معروف «لا ینال عهدی الظالمین که چون بررسی آیات قرآنی مورد بحث ما نیست از آن می‌گذریم. این حدیث‌بخوبی نتایج واگذاری یک شغل به غیر اهلش را مجسم کرده است. در آنجا که می‌فرماید: (اگر چنین کاری صورت گیرد، منتظر برپایی قیامت‌باشید.)این تعبیر حاکی از شدت نتایج‌سوء این عمل است و کنایه از بهم ریختگی امور، فشل شدن روند کار و بروز نابسامانی در امور است. اگر ما حالت طبیعت و انسانها به هنگام برپا شدن قیامت را مجسم کنیم (فرار مادر از طفل، حالت مستی پیدا کردن مردم، جابجا شدن فاصله زمین و خورشید و...) به وضعیت جامعه یا سازمانی که مشاغل آن به افراد نااهلش سپرده شود، پی خواهیم برد.«بخش دوم : برنامه‌ریزی نیروی انسانیبرنامه‌ریزی و آینده‌نگری از جمله وظایف بسیار مهم همه مدیران از جمله وظیفه مدیران منابع انسانی است. در کلام معصومین (ع) نیز به این امر توجه خاص مبذول شده است تا حدی که بقاء و دوام حکومتها و سازمان‌ها منوط به وجود برنامه ریزی و آینده‌نگری قلمداد شده است.اهمیت‌برنامه‌ریزیقال علی (ع) : «امارات الدول انشاء الحیل (18)(بقای مناصب و دولت‌ها مربوط به برنامه‌ریزی و چاره اندیشی در امور می‌باشد.)با عنایت‌به این حدیث‌به این نتیجه می‌رسیم که برنامه‌ریزی و چاره‌اندیشی اساس بقاء و دوام سازمان است و چون از جمله ارکان مهم یک سازمان بلکه مهمترین رکن سازمان، نیروی انسانی است، برنامه‌ریزی نیروی انسانی از مهمترین وظایف مدیران است.قال امام علی (ع) : «المؤمنون هم الذین عرفوا ما امامهم (19)(مؤمنان کسانی هستند که آینده را می‌شناسند (آینده‌نگری دارند.)برنامه ریزی چون ناظر به آینده است پس شناخت اهداف و برنامه‌های آتی و نیازهای سازمان به نیروی انسانی در آینده و چگونگی تامین و یا کاهش آن، برنامه ریزی محسوب می‌گردد.در حدیث دیگری پیامبر اسلام (ع) ضرورت و اهمیت‌برنامه‌ریزی را به ابن‌مسعود گوشزد می‌کند و او را از انجام فعالیت‌بدون برنامه‌ریزی شده بر حذر می‌دارد.عن رسول الله (ص) :«یابن مسعود اذا عملت عملا فاعمل بعلم و عقل و ایاک ان تعمل عملا بغیر تدبیر و علم (20)(پیامبر به ابن‌مسعود می‌فرمایند: هرگاه کاری را انجام دادی، از روی علم و عقل انجام بده و بر حذر باش از اینکه کاری را بدون برنامه‌ریزی و آگاهی انجام دهی.)فواید برنامه‌ریزیبرنامه‌ریزی دارای فواید زیادی است که ما در اینجا با توجه به بضاعت علمی اندک خویش و رعایت اختصار در این مقال، به چند نمونه از آن اشاره می‌کنیم.الف. پیشگیری از پشیمانی:قال امیرالمؤمنین (ع) : «التدبیر قبل العمل یؤمنک من الندم (21)(برنامه‌ریزی و آینده نگری قبل از شروع کار تو را از پشیمانی ایمن می‌سازد.)قبل از شروع عملیات مدیران فرصت دارند تا همه جوانب کار را بررسی نمایند و حوادث احتمالی را پیش‌بینی نمایند. این پیش‌بین‌هاست که فرد را از ندامت و پشیمانی مصون نگه می‌دارد.ب. استفاده بهینه از امکانات:قال امام علی (ع) : «التلطف فی الحیلة اجدی من الوسیلة (22)(ظرافت و دقت در برنامه‌ریزی بهتر از امکانات است.)کسانی که دارای توان برنامه‌ریزی هستند، در موارد بسیاری قادرند با امکانات ناچیز کارهای بزرگی را به انجام رسانند در حالی که مدیران بی‌برنامه، با امکانات بسیار وسیع‌تر به چنین موفقیتی نائل نمی‌شوند.ج. برنامه‌ریزی حلال مشکلات:عن علی (ع) : «من قعد عن حیلته اقامته الشدائد» (23)(کسی که چاره‌اندیشی را رها کند، با شدائد و مشکلات درگیر خواهد شد.)کسانی که بدون برنامه‌ریزی کاری را شروع می‌کنند، چون اشکالات احتمالی را از قبل پیش‌بینی نکرده‌اند و برای آن راه حل مناسبی نیاندیشیده‌اند، هر روز حادثه‌ای فرا رویشان رخ می‌نماید اینان همیشه در دنیایی از مشکلات غوطه‌ور و از گرفتاری و مشغله زیاد شکایت دارند.لوازم برنامه‌ریزیالف. اعتقاد به امکان حل مشکل:قال رسول الله (ص) : «لکل شی‌ء حیلة (24) (برای هر چیزی چاره‌ای وجود دارد.)در برنامه‌ریزی باید ناامیدی و یاس را از فکر دور داشت و معتقد بود که هر مشکلی راه‌حلی دارد.ب. استفاده از روند گذشته:قال علی (ع) : «من قلت تجربته خدع، من کثرت تجربته قلت غرته (25)(کسی که تجربه‌اش کم باشد، فریب خواهد خورد و کسی که تجربه‌اش زیاد باشد لغزشهایش کم است.)ج. تفکر و اندیشیدن:قال علی (ع) : «الحیلة فایده الفکر» (26) (چاره اندیشی فایده فکر می‌باشد.)تلاش انسان وقتی مثمر ثمر خواهد بود که مبتنی بر مبانی نظری و فکری باشد. فعالیت‌ها و برنامه‌های بدون تفکر، نتیجه‌ای جز شکست و حرمان در انتظارش نیست.
پی‌نوشت‌ها:1. صاحب الزمانی، ناصرالدین - دیباچه‌ای بر رهبری - ص 42 به نقل از قابوسنامه، باب چهل و دو2. بحار - جلد 68- صفحه 3383. Human Resource Managment4. اسفندیار سعادت - مدیریت منابع انسانی - انتشارات سمت - 1370- صفحه 15. M. A. Derannaand N. Tichy6. سیدجوادین، سیدرضا - برنامه ریزی نیروی انسانی - دانشکده مدیریت دانشگاه تهران - 1373- ص 407. سید محمد حسین طباطبایی - روابط اجتماعی در اسلام - 1359- صفحه 88. سید رضا سید جوادین - مدیریت منابع انسانی، جزوه فتوکپی دانشگاه - تهران، ص 349. کمال پرهیزکار - مدیریت منابع انسانی و اداره امور استخدامی - 1375- انتشارات دیدار صفحه 40
10. Taylor Frederick11. Houthornr12. Elton Mayo
13. نهج البلاغه - بخش نامه‌ها - نامه 5314. نهج البلاغه - نامه 5315. بحارالانوار - جلد 74- صفحه 14216. همان منبع - ادامه حدیث قبل17. نهج الفصاحه - صفحه 32818. بحارالانوار - جلد 71- صفحه 2519. میزان الحکمه - جلد 2- صفحه 55120. بحارالانوار - جلد 74- صفحه 11021. میزان الحکمه - جلد 2- صفحه 55122. بحارالانوار - جلد 68- صفحه 33823. میزان الحکمه - جلد 2- صفحه 25 و 55124. میزان الحکمه - جلد2- صفحه 25 و 55125. میزان الحکمه - جلد2- صفحه 25 و 55126. میزان الحکمه - جلد 2- صفحه 25 و 551 *http://www.hawzah.net/hawzah/Magazines/MagArt.aspx?MagazineNumberID=3419&id=16245

مهندسی عوامل انسانی دربرنامه ریزی تولید

مترجم: علی پورقاسمی
بهره گیری از علم ارگونومی در طراحی و برنامه ریزی همواره آرزویی بزرگ برای متخصصان ارگونومی (مهندسی عوامل انسانی ) بوده است . ولی تجربه نشان داده که تحقق این رویا با مشکلاتی همراه است . برای حصول این امر
درحال حاضر به ابزارآلات روشها و دستورالعمل های مربوطه نیاز است . در این مقاله با بازنگری نگرشهای فعلی این موضوع موردبحث قرار گرفته که آنچه که درحال حاضر توصیه می شود واقعا موردنیاز نیست و خصوصا اینکه تحقیق و توسعه را شکل نمی دهد. توصیه گردیده که درک بهتر فرایندهای تغییر در سازمان و خصوصا نقش عامل تغییردهنده درک شده و از شناخت سازمان به عنوان محیطی برپایه روابط سیاسی خودداری شود.ایده آلها و واقعیتهااغلب این موضوع موردبحث بوده است که به جای بهره گیری از ارگونومی دراصلاحات و رفع معایب ایده آل ترین شیوه مداخله ارگونومی ، گنجانیدن آن در برنامه ریزی سیستم های تولید و طراحی محصولات است . وینکل و وسترگارد (1996) این وضعیت را اخیرا با صراحت بیان کرده اند و از مطالعاتی خبر داده اند که به منظور ایجاد وسایلی برای پیدایش این حالت ایده آل می گردد و توسط ایشان و همکارانشان درحال اجرا است .اسکاندیناویبا وجود اهمیت روبه رشد توجه به مشتریان در طراحی محصولات درحال حاضرتوجه به کارگران چه در طراحی محصولات و چه در طراحی و برنامه ریزی فرایندهای تولید بسیار به ندرت دنبال می شود. در بسیاری از تحقیقات و مطالعات مشخص گردیده که توجه به شرایط کار عمدتا در مراحل اجرا و عملیات تحقق می یابد. یعنی ارگونومی یامهندسی عوامل انسانی بیشتر یا پس از ایجاد مشکلات آغاز می گردند یا در اثر شکایات مطرح درباره محیط کار مدنظر قرار می گیرند چرا که ابتکارات طراحی مانند مدلسازی یاسایر بررسی ها انجام نمی شوند. متعاقبا و در مقایسه با مراحل اولیه برنامه ریزی فرایندآزادی در تصمیم گیری محدود شده و انتخابهای مرتبط با اقدامات پیشگیری عمدتا ساده (کم هزینه ) می شوند و به مواردی چون تعمیر تجهیزات و وسایلی که درحال حاضرمورداستفاده قرار می گیرند و تلاش درجهت اصلاح رفتار کارگران تقلیل می یابند.در کشورهای اسکاندیناوی قانونگذاران مراجع دولتی رسمی اتحادیه ها بسیاری از کارگران و حتی کارفرمایان و مدیران پیشرو از این حالت به عنوان وضعیتی نامطلوب یاد می کنند. تمامی گروههای مذکور توصیه هایی را درمورد ابزار و روشهای اجرای این نگرش جدید برای طراحی و برنامه ریزی سیستم های تولیدی یکپارچه با شرایطارگونومی و مهندسی عوامل انسانی و شرایط محیط کار طلب می کنند. در این مقاله درمورد وجود روشها و ابزار متعدد قابل استفاده بحث می شود. بنابراین لازم است که پیش شرطهای کاربرد این نکات در بخشهای تحقیق و توسعه موردتوجه خاص قرار گیرد.در قسمت زیر شش نگرش متفاوت ارائه شده است . این نگرشها به عنوان مدلهایی ایده آل شناسایی می شوند که گوشه های یک شش ضلعی را شکل می دهند. با ترکیب این شش نگرش مختلف نگرشی ملموس و واقعی پدید می آید.1 - نگرش سنتیدر برخی از متون عوامل انسانی و ارگونومی می توان مدلهایی را برای فرایند طراحی یافت . در این مدلها فرایند طراحی به عنوان یک سری از مراحلی که باید توسط تیم طراحان و برنامه ریزان دنبال شود به تصویر کشیده شده است . ابتدا باید اهداف و معیارسیستم فرموله شود. دوم وظایف موردنیاز باید شناسایی شوند. سوم وظایف بین انسان و ماشین تخصیص می یابند. این امر امکان ساخت نرم افزار و سخت افزار ازجمله تعامل بین انسان و ماشین را میسر می سازد. به صورت هم زمان انتخاب و آموزش کارکنان آغازمی گردد. در مرحله اجرا سخت افزار نرم افزار و کارمندان در یک جا جمع می شوند. براین اساس درک ارگونومی ازطریق درج ارگونومی با اهداف کلی و ویژگیهای جزیی به صورت یکپارچه صورت می گیرد. به موازات آن کفایت دانش طراحان در پاسخ به این اهداف وخصوصیات و حداقل دانش کسب آن باید تضمین گردد. پیشنهادات طراحی باید باتوجه به این معیار ارزیابی شوند. این کار را می توان ازطریق ارزیابی متخصصان یا کاربران بابهره گیری از نقشه ها و ماکتها به انجام رسانید. (سینگلتون - 1974 کورلت و ویلسون -1991 کاسمن و روزنبرگ - 1991 و کرومر و گراندژان - 1997) این نگرش را به طریقی عالی ارائه کردند.این نگرش نحوه هدفگذاری و ایجاد ویژگیها را شرح نمی دهد. فرض می شود که اهداف صریح مشخص و واضح را می توان در اولین مراحل فرموله کرد به شکلی که درمراحل بعدی نیز باقی مانده و در تصمیم گیری از قاعده و قانون مربوطه بهره مند باشند.درنهایت فرض می شود که می توان راه حلهایی را ارزیابی کرد که بر اساس اطلاعات کمی و به طور سیستماتیک ایجاد شده اند.2 - نگرش تکنیکی اجتماعینگرش تکنیکی اجتماعی (تورسرود امری - 1970) شباهتهای زیادی با نگرش سنتی دارد. ولی این نگرش فرایند طراحی را به عنوان طراحی دو زیرمجموعه متمم به تصویر می کشد که عبارتند از زیرمجموعه تکنیکی و زیرمجموعه اجتماعی فرایند تولید.هریک از این سیستم ها از معیار خاص خود برخوردارند. بنابراین وظیفه اصلی در این جابهینه سازی ترکیب این دو است . به صورت سنتی معیار طراحی سیستم فنی توجهی راارائه نمی دهد و به صورت یکسان با نیازهای کیفی و بهره وری تصور می گردد که توسطمدیریت فرموله شده است . سیستم تکنیکی ، برخی از فعالیتهای قابل توجه را تعریف می کند ولی مشخص نمی کند که این فعالیتها را چگونه می توان در مشاغل کارمندان ترکیب ساخت . این امر به فعالیت طراحی تبدیل می شود که باید با توجهی خاص به معیارهای حاصل از زیرمجموعه اجتماعی مدنظر قرار گیرد. این موارد با توجه به آنچه به عنوان یک شغل جذاب شناخته می شود، مدنظر قرار می گیرد. به عنوان مثال می توان به نیازهای روحی - روانی مشاغل که به عنوان مجموعه ای از نیازهای اصلی تمام مردم درارتباط با کارشان توسط تورسرود و امری (1970) فرموله شده اشاره کرد. اغلب درطراحی مشاغل ، غنی سازی شغل و ایجاد گروههای نیمه خودگردان توصیه می شود ولی مدارک موجود روشهای متعددی را برای ترکیب فعالیتهای کار در مشاغل ارائه نمی دهند.ایده اصلی به صورت گنجانیدن فعالیتهای برنامه ریزی ، اجرایی و کنترل مرتبط در وظیفه افراد (غنی سازی شغل ) یا وظایف تخصیص داده شده به گروه است .یکی از روشهای انجام این کار گنجاندن شناسایی فعالیتهای اصلاحی و انحراف واداره وظایف مشابه فردی یا گروهی (روش ماتریس انحرافات ) است .علاوه بر این ، بهینه سازی ترکیب نگرش فنی اجتماعی بر تشریک مساعی بین کارمندان و مدیریت در فرایند طراحی تاکید دارد. هدف اصلی ، ایجاد زیربنای سازمانی (یعنی ایجاد گروه ) برپایه درک عمومی طراحی فرایند تولید است به نحوی که معیارهای هر دو زیرمجموعه را شامل شود.3 - توسعه منابع براساس اتحادیه هانگرش سوم را می توان به عنوان واکنشی دربرابر تجربیات جمع آوری شده در زمینه نگرش فنی اجتماعی ، خصوصا در سوئد درنظر گرفت . نگرش فنی اجتماعی اختلاف میان مدیران و کارکنان و احتمال اشتراک مساعی ایشان در طراحی فرایند تولید راموردبحث قرار نمی دهد. اختلافاتی در رابطه با علائق ، قدرت و منابع (دانش ، اطلاعات ومنابع مالی ) وجود دارد. بنابراین این نگرش بر احتمالات ایجاد منابعی برای طرف ضعیف تر این مشارکت ، یعنی کارگران متمرکز است . این نگرش برپایه یک شخص متمرکزنیست . بلکه براساس زیربنای سازمانی است که توسط اتحادیه ها ایجاد و برقرار شده است (ساندربرگ 1992).به طور اساسی ، مشارکت به عنوان مذاکرات بین مدیران و کارگران به تصویر کشیده شده است . هدف این نگرش آموزش مشارکت کارکنان در طراحی تیم ها و به همان نسبت انجام مذاکرات است . این امر از طریق درک وظیفه طراحی از نقطه نظر علائق جمعی کارگران صورت می گیرد.به علت تجربیاتی که در زمینه چگونگی این فعالیتها توصیه شده ، روشهایی ایجادگردیده است . روشهای ویژه به شرح تجزیه وتحلیل فعالیتهای کار و شبیه سازی و ساخت ماکتهایی به اندازه اصلی بوده اند. این روشها و شیوه های سنتی برنامه ریزی هستند، لیکن در مجموعه های اجتماعی قرار گرفته اند.این نگرش در متون مربوطه به خصوص در طراحی سیستم های اطلاعاتی دیده می شوند ولی درعمل مشکلاتی در پیشرفت و کسب نتیجه وجود داشته که یکی از دلایل آن اثر گسترده بر قدرت ارتباط در محیط کار است . درعین حال موفقیت این نگرش به ایجاد انگیزش و منابع در اتحادیه های بومی یا منطقه ای بستگی دارد. می توان توجه داشت که گروههای بسیار کمی از کارگران از انگیزش و شکیبایی موردنیاز برای به واقعیت درآوردن این نگرش برخوردارند.درنهایت و براساس تجارب فعلی راه حضور محققان یا مشاوران به عنوان افرادی که به تسهیل امور می پردازند به عنوان پیش نیازی برای فعالیتهای طویل المدت به نظرمی رسد.4 - نگرش محاوره - سمینارنگرش مهم دیگری که براساس رویکرد تکنیکی اجتماعی ایجاد شده است نگرش محاوره - سمینار است . این نگرش را می توان به عنوان توسعه بیشتری در زمینه چگونگی ایجاد مشارکت در سراسر یک فرایند طراحی تفسیر کرد. این نگرش در یک برنامه تحقیقاتی عمده که در سوئد انجام شد، (مدیریت ، سازمان و مشارکت ) ایجادگردید. (گوستاوسن - 1990). ولی پیش تر تعدادی از موسسات خدمات بهداشت حرفه ای دانمارک این نگرش را تجربه کرده اند. (بلادل ، لارسن و روزنورن - 1993)هدف این نگرش ایجاد زمینه ای برای فرایند برنامه ریزی است که براساس همیاری واشتراک مساعی در حل مشکلات عمده یا برقراری توسعه سازمانی در زمینه تمامی مواردی صورت می گیرد که ازنظر تمامی گروههای مرتبط دارای اهمیت هستند (گرین وود، لوین - 1998). گروهی با نمایندگان یک یا چند بنگاه شکل گرفت . اعضا به گونه ای انتخاب شدند که تمامی رده های سازمانی دارای نماینده ای باشند. این افراد می بایست به کار توسعه علاقه مند بوده و نظرات سهامداران عمده را در سازمان منعکس کنند.بدین ترتیب عناصر مهم در ساختار تصمیم گیری مربوط به فرایند تغییر ارائه شد. گروههااغلب از 6 تا 10 عضو تشکیل شده بودند و در یک سمینار دوروزه شرکت کردند که مراحل آن به صورت متوالی تنظیم شده و تشریح آرزوهای مربوط به آینده ای جذاب ازجمله شناسایی موانع عمده و تعیین تدارکات لازم برای فرموله کردن برنامه های عملیاتی خاص را دربرمی گرفت .اگرچه نگرش تکنیکی اجتماعی بر بهینه سازی ترکیب سازمانی متمرکز است ، ولی این رویکرد بر فرایند اجتماعی برای ایجاد درک مشترک موقعیت ، تدارکات ملزومات وترکیب طرحهای فعالیتها تاکید دارد.این نگرش در بسیاری از شرکتها بررسی شده است . اغلب تمامی گروههای درگیر ازسمینار راضی بودند ولی منابع مستقل تحلیلهایی را منتشر کردند که براساس آنها اثرات طویل المدت مدنظر قرار نگرفته بود.5 - طراحی متمرکز بر انساننگرش طراحی متمرکز بر انسان (یا ایجاد سیستم تولید آنتروپومتریک ) را نیز می توان به عنوان مدلی توسعه یافته از نگرش تکنیکی اجتماعی درنظر گرفت . ولی در این جاتمرکز بر طراحی فرایند تولید با امید ایجاد تبادل نظر میان برنامه ریزان تکنولوژی وجامعه شناسان بوده است (روزنبروک - 1980، کوربت ، راسموسن و رائونر 1991).سیستم های تولید متمرکز بر انسان به واسطه یکی کردن برنامه ریزی و اجرا، ایجادتغییرات در برابر عدم تغییر توقع اینکه کاربر قادر به کنترل فرایند کار و تکنولوژی باشد،راههایی برای اعلام شایستگی افراد و تضمین محیط کاری ایمن که ازنظر اجتماعی نیز درتعامل باشد توصیف شده اند (چارلز، چارلز، رولستون - 1990). این اهداف برای مجموعه ای از معیارهای شش گانه ایجاد شده اند که در ارزیابی سیستم های تولید به کارمی روند و ساختار زمانی فعالیتها و احتمال حرکات آزاد ارتباطات اجتماعی مسئولیتها وانعطاف کنترل ، تغییرات و کنترل استرس را دربردارند.سپس این معیارها به مدلی براساس فرایند برنامه ریزی متصل می شوند که روشهای کار آنها بر اساس مشارکت کارمندان مربوطه است .این نگرش در یک برنامه مطالعاتی تحقیقاتی مالی ایجاد گردید که در بنگاههای اتحادیه اروپا انجام شد و مورد آزمایش واقع شد. در تحقیق مذکور مشخص شد که این نگرش عملی بوده ولی برای انجام آن به یک نفر تسهیل کننده امور نیاز است .6 - ارگونومی مشارکتیآخرین نگرش (ارگونومی مشارکتی )، به خوبی درمیان ارگونومیست ها و متخصصان مهندسی عوامل انسانی شناخته شده است . این نگرش توسط نورو و ایمادا (1981) ارائه گردید. ایشان تعریف ساده ای را به شرح ذیل ارائه دادند:...: کاربر نهایی (ذینفع اصلی ارگونومی ) به صورتی فعال در ایجاد و اجرای تکنولوژی درگیر است (ایمادا 1991).امروزه یک سری از ابزار مختلف را می توان ارائه داد و این نگرش برای اکثر آنها عملی بوده و حتی در بسترهای فرهنگی متفاوت نیز قابل استفاده است . مطالعات تحقیقی نشان می دهد که می توان برای تعریف ارگونومی مشارکتی به دو مفهوم متفاوت اشاره کرد.برای برخی این مفهوم به معنی اعطای نقشی فعال به کارمندان در انتقال داده های مربوطبه وظایف کار است . سایرین به عملی اشاره دارند که کارمندان در قسمت بیشتری ازمراحل طراحی یا فرایند برنامه ریزی و درحالت ایده آل در تمامی قسمتها درگیر می شوند.این مراحل شناسایی مشکلات تا ایجاد راه حلها و اجرا و عملیات سیستم جدید رادربرمی گیرند. در این نگرش اخیر، تقسیم نقشها میان مشارکت کنندگان موضوع اصلی بحث است (ایمادا - 1991، بلادل ، لارسن و روزنورن - 1994، ینسن - 1994، برینکرو آلرو- 1993).معمولا در مقایسه با نگرشهای متخصصان ، در مطالعات پیش گفته موفقیتهایی توصیف شده است . در عوض ساختار سازمانی و ساختار قدرت که از تعیین کننده های مهم ایجاد فعالیتهای مطالعه هستند، کمتر موردتوجه واقع گردیده اند. اغلب مشارکت به واسطه متقاعد ساختن مدیران و کارمندان توسط ارگونومیست ها صورت می گیرد وفرایندی خاص اغلب به صورت بنیادی توسط ارگونومیست کنترل می شود. ترکیب مدلهادر این مقاله کوتاه نشان داده شد که در طول 30 الی 40 سال اخیر مدلهایی به منظورگنجانیدن ارگونومی و مهندسی عوامل انسانی یا موارد مربوط به محیط کار در فرایندهایی برنامه ریزی تولید تهیه شده اند. نگرشهای مختلف را می توان با استفاده از راههای بیشتری از یکدیگر متمایز کرد. وجوه تمایز این موارد به شرح ذیل هستند:* درک چارچوب اجتماعی حاکم بر برنامه و فرایندهای تغییر.* درک نقش کارمندان و شناخت ارتباط میان مدیر و کارمندان .* آنها بر جنبه های متفاوتی از کار متمرکز هستند.* بهره گیری از متدها و ابزار گوناگون حتی در صورت اشتراک .عملی بودن تمامی موارد بررسی و مشخص گردیده است . بنابراین هیچ یک از عقایدمذکور خیالی نیست . بیشتر این نگرشها به برنامه های درسی بسیاری از رشته ها تبدیل شده اند و در پس هریک نگرشی ضمنی نهفته است .این نگرشها را می توان به عنوان ایده آل هایی برای ایجاد فرایندهای تولید و به عنوان راه حل برای مدیران و کارشناسان متولی استراتژی برنامه ریزی تکنولوژی و توسعه سازمانی موردشناسایی قرار داد.نگرشهای مختلف باید به عنوان مدلهای ایده آل درنظر گرفته شوند یعنی این نگرشهافرموله شده اند تا خصوصیات ویژه یک رویکرد را در مقایسه با سایر رویکردها به نمایش بگذارند. بدین مفهوم که در یک وضعیت ترکیبی است که استفاده از دو یا تعداد بیشتری ازاین نگرشها برای یک استراتژی ویژه که برای تغییر مورد استفاده قرار می گیرند، میسرمی گردد. مدل ایده آل می تواند به طراحان یک استراتژی کمک کند تا بر فرضیاتی که درپس عناصر ترکیبی قرار دارند و مشکلات احتمالی اثر گذارند.نتیجه گیریباتوجه به آنچه که گذشت تاکنون نظریات متعددی درباره نحوه گنجاندن عوامل انسانی (ارگونومی ) در فرایند برنامه ریزی ایجادشده ، موردبررسی قرار گرفته و بالاخره عملی بودن آن نشان داده شده است . با وجود این ، می توان تشخیص داد که به طورکلی روش حاکم بر تغییرات تکنولوژیک برنامه ریزی در بنگاهها تحت تاثیر واقع نشده اند واین امر ممکن است به ایجاد شبهه درباره دورنمای ایجاد ابزار، روشها و شیوه ها بینجامد.بنابراین برای شناسایی مشکلاتی که باید مرتفع گردند و احتمالاتی که باید تشخیص داده شوند به چه دانشی نیاز است ؟خوشبختانه برای این سوال پاسخهای زیادی وجود دارد. یکی از آنها درک بهترفرایندهای تغییرات در بنگاهها و توسعه نقش عامل تغییر است . در تئوری سازمانی مفاهیم مربوط به تغییر سازمانی قابل تشخیص هستند درحالی که مفاهیم ، مدلها وتئوری های مرتبط با شغل که به عامل تغییر (ارگونومی ، عوامل انسانی یا محیط کار)مربوطند، اغلب به ندرت توسط افراد قدرتمند سازمان از اولویتی مستمر برخوردارمی گردند. در این جاست که به ایجاد و بررسی مدلها نیاز است . در کشورهای اسکاندیناوی این چالش بر عهده خدمات بهداشت حرفه ای بوده است . متخصصان این رشته براساس تجربیات خود و خصوصا از زمان برقراری سیستم های خدمات بهداشت حرفه ای که به واسطه آن دانش تئوری حاصل از تحصیلات دانشگاهی با شرایط حقیقی مورد مشاوره تقابل یافت ، کار خود را در دو نقش متمم تحت عناوین متخصص و مشاورفرایند طبقه بندی کرده اند (برینکر و آلرو 1993). وظیفه اصلی کارشناسان قضاوت یا ارائه توصیه است که براساس دانش عمیق ایشان درباره موضوعی خاص انجام می گیرد. نحوه تطابق مشارکت افراد و درج آن در سازمان حتی اگر ایشان نظری هم درباره آن داشته باشند، موضوع اصلی وظایف ایشان را تشکیل نمی دهد. وظیفه اصلی مشاور فرایندتسهیل انجام موضوع موردنظر در سازمان است . این افراد اهمیت نقش مشاور فرایند را باهدف قدرتمند کردن سازمان برای رسیدگی به موضوع ارگونومی مدنظر قرار داده اند.تصور سوم درباره نقش عامل تغییرات است . نقش این فرد به عنوان سیاستمداری تعریف شده است که دارای علائق خاص (محیط کار ایمن و اجرای اقدامات پیشگیرانه موثر) است . وظیفه ایشان ایجاد مبنای قدرت براساس دانش و کوشش درجهت ایجادشرایط کاری ایمن و پیشرفته است .در متن حاضر درک جدیدی از فرایندهای تغییر و نقش عامل تغییر می تواند به تفهیم و درنهایت به ایجاد اولویتی برای ارگونومی و مهندسی عوامل انسانی و شرایط کاری مطلوب در بنگاهها منجر شود. این امر می تواند به شناسایی موفقیتها و شکست های تمامی نگرشهای ارائه شده بینجامد. * این مقاله را پرلانگاجنسون استاد دانشگاه دانمارک نوشته و به سمینار انجمن بین المللی ارگونومی که در سال 2000 در آمریکا برگزار شد ارائه گردید. منبع : HUMAN FACTORS AND ERGONOMICS IN THE PLANING OFPRODUCTION: PER LANGAA JENSEN PROCEEDING OF THE IEA 2000/HFES 2000CONGRESS

طراحی نظام حقوق و دستمزد کارکنان

منظور از دستمزد، پرداختی است که مبنای محاسبه آن ساعت است و منظور از حقوق پرداختهایی است که ماهانه صورت می پذیرد. دستمزد، متداول ترین شیوه پرداخت به کارگران و حقوق، متداول ترین شیوه پرداخت به کارمندان است.ویژگیهای سیستم حقوق و دستمزدبطور کلی، سیستم حقوق و دستمزد باید به گونه ای طراحی شود که از این ویژگیها برخوردار باشد.• برای امرار معاش کافی باشد.• ایجاد انگیزه نماید.• اقتصادی و مؤثر باشد.• سازمان را قادر سازد با سازمانهای دیگر رقابت کند.• منطقی باشد و کارکنان منطقی بودن آن را بپذیرند.• منصفانه و عادلانه باشد.مراحل مختلف طراحی سیستم حقوق و دستمزدارزش نسبی مشاغل مختلف در سازمان، ارزش نسبی کارکنان، سطح حقوق و دستمزدهای رایج ، نقش اتحادیه ها و سندیکاها و اوضاع اقتصادی کشور از جمله عوامل مهمی هستند که باید در هنگام طراحی سیستم حقوق و دستمزد در نظر گرفته شوند.مراحل مختلف طراحی سیستم حقوق و دستمزد عبارتند از:1- تجزیه و تحلیل شغل2- شرح شغل3-ارزشیابی شغل4-بررسی نرخ حقوق و دستمزدهای متداول5-تعیین نرخ پرداخت6-  تعدیل و ترمیم سیستم پرداخت- سیستم پرداخت باید انعطاف پذیر بوده، قابلیت تطابق با نوسانات اقتصادی و روندهای اجتماعی را هم داشته باشد.7-  ارزیابی تفاضلی حقوق و دستمزد- به وسیله ارزیابی عملکرد، گروه و پایه شغلی کارکنان بدرستی معین و متناسب با آن حقوق پرداخت می شود. بدین ترتیب، یک سیستم تفاضلی حقوق و دستمزد در سازمان به وجود می آید که به موجب آن، هر کسی متناسب با تحصیلات، مهارت، تخصص و سایر ویژگیهایش حقوق دریافت می دارد.8-بررسی قوانین و مقررات درون سازمانی9- بررسی قوانین و مقررات دولتی حاکم بر پرداخت.روشهای ارزشیابی شغل:ارزش نسبی یک شغل، سهمی است که آن شغل در تحقق اهداف سازمان دارد. متغیرهایی که معمولاً برای ارزشیابی شغل انتخاب می شوند، مسئولیت، مهارت، تلاش و شرایط کار هستند.برای ارزشیابی مشاغل چهار روش اصلی وجود دارد که عبارتند از: روش امتیازی، مقایسه عوامل، طبقه بندی و رتبه بندی. الف) روش امتیازیطریقه عمل در روش امتیازی از این قرار است که نخست، انواع مشاغلی که در سازمان وجود دارند شناسایی می شوند و سپس از هر گروه، یک شغل به عنوان نمونه، انتخاب و ارزشیابی می شود. بعد از انتخاب مشاغل کلیدی، عوامل کلیدی در هر شغل شناسایی می شوند، عوامل کلیدی عواملی هستند که از نظر سازمان چنان اهمیتی دارند که حاضر است بابت آنها پول بپردازد. بنابر این، ارزش نسبی یک شغل را عوامل کلیدی آن تعیین میکند.بعد از تعیین عوامل کلیدی، زیر مجموعه های هر یک از این عوامل، شناسایی و انتخاب می گردند. هر یک از زیر مجموعه ها نیز به درجات مختلف تقسیم شده اند. درجه اول، معرف بهترین عملکرد و به این معنی است که این مسئولیت به بهترین وجه ادا می گردد. و درجه چهارم، معرف ضعیف ترین عملکرد و به این معنی است که این مسئولیت، درست ادا نمی شود.مرحله بعدی، مرحله ضربگذاری یا امتیاز بندی عوامل است. در این مرحله برای هر یک از عوامل کلیدی و زیر مجموعه های آن، امتیازی که معرف ارزش نسبی آن است، تعیین می گردد.در آخرین مرحله، امتیازی که به شغل تعلق می گیرد به طریق زیر محاسبه و تعیین می گردد:• با مطالعه شرح شغل، ویژگی وظایف و مسئولیتهای موجود در آن، یک بار دیگر بررسی و مطالعه می شود.• شرحی که برای هر یک از درجات چهارگانه نوشته شده است، مطالعه و آن توصیفی که گویاترین شرح برای هر یک از زیر مجموعه ها در عوامل کلیدی باشد، انتخاب می شود.• با جمع زدن امتیازات به دست آمده از زیر مجموعه ها، کل امتیازی که به شغل تعلق می گیرد، معلوم می شود. ب) روش مقایسه عواملدر این روش، برخلاف روش امتیازی، عوامل کلیدی به اجزای کوچکتر، یعنی زیر مجموعه ها و درجات مختلف، تقسیم و تفکیک نمی شوند، بلکه مشاغل بر اساس عوامل مختلف، مستقیماً با یکدیگر مقایسه می گردند.روش مقایسه عوامل شامل پنج مرحله است:در مرحله اول، از میان تمام مشاغل موجود در سازمان معمولاً بین پانزده تا بیست شغل به عنوان مشاغل نمونه، انتخاب و سایر مشاغل در سازمان با آنها مقایسه می شوند.در مرحله دوم، عوامل کلیدی، شناسایی می گردند و هر یک از مشاغل نمونه بر اساس هر یک از این عوامل درجدولی درجه بندی می شوند. معمولاً تلاش فکری، مهرت، تلاش جسمی، مسئولیت، و محیط و شرایط کار به عنوان عوامل کلیدی انتخاب و درجه بندی می گردند.در مرحله سوم، جدول سهمیه ریالی هر یک از عوامل کلیدی در سیستم جاری پرداخت، معین و درجه بندی می گردد.در مرحله چهارم، دو جدول فوق الذکر با یکدیگر مقایسه می شوند. چنانچه این دو نوع درجه بندی با یکدیگر هماهنگ باشند، هم مشاغل نمونه درست انتخاب شده و هم درجه بندی صحیح است. در غیر این صورت، باید درجه بندی یا انتخاب مشاغل تجدید نظر شود.در مرحله پنجم، جدولی برای مقایسه عوامل، طراحی می شود. برای محاسبه نرخ پرداخت سایر مشاغل در سازمان، کافی است جای درست هر یک از عوامل کلیدی در این مشاغل را در جدول پیدا نمود.از جمله مهمترین مزایای روش مقایسه عوامل، انعطاف پذیری آن است، به گونه ای که می توان آن را دقیقاً بنا به نیازهای خاص سازمان طراحی نمود. عیب این روش این است که استفاده از آن عمدتاً محدود با سازمانهای بزرگ می گردد، زیرا اولاً، طراحی این روش ارزشیابی بسیار وقت گیر و پر هزینه است و ثانیاً، باید تعداد مشاغل در سازمان زیاد باشد تا بتوان از میان آنها مشاغلی را به عنوان نمونه برگزید. ج) روش طبقه بندی مشاغلروشهای مختلفی برای طبقه بندی مشاغل وجود دارد. یک راه این است که برای هر یک از گروههای شغلی در سازمان، شرح گروه نوشته شود و سپس بسته به اینکه مشاغل با چه گروهی، مطابقت بیشتری داشته باشد، در این گروهها جا داده شود. مشاغل را می توان بر حسب تفاوت در وظایف، مسئولیتها، مهارتها، شرایط کار و سایر عوامل مرتبط با شغل نیز در گروههای خاص طبقه بندی نمود.روش طبقه بندی مشاغل در سازمانهای متوسط (از لحاظ اندازه) بیشترین کارآیی را دارد. همچنین در سازمانهایی که مشاغل از ثبات نسبی برخوردارند، استفاده از این روش مناسب است.کم هزینه بودن، سادگی و سهولت استفاده از این روش را می توان از جمله مزایای آن به شمار آورد. عیب بزرگ این روش، کلی بودن آن است. د) روش رتبه بندی مشاغلدر این روش، مشاغل معمولاً بر اساس یک عامل (فاکتور) کلی، نسبت به یکدیگر ارزشیابی و رتبه بندی می شوند. در واقع، رتبه بندی نسبی مشاغل بدین شکل، ساده ترین روش ارزشیابی به شمار می آید. رتبه بندی طی چهار مرحله انجام می گیرد:مرحله اول- گفته شد که بر اثر تجزیه و تحلیل شغل، اطلاعاتی به دست می آید که بخشی از آن، به صورت شرح شغل در فرمهای خاص منعکس می گردد. این اطلاعات پایه و اساس رتبه بندی مشاغل قرار می گیرد.مرحله دوم- مشاغل برا یمقایسه با یکدیگر انتخاب می شوند.مرحله سوم- معیاری که بر اساس آن مشاغل، مقایسه و رتبه بندی می شوند، انتخاب می گردد.مرحله چهارم- در این مرحله مشاغل رتبه بندی می شوند. ساده ترین راه برای رتبه بندی مشاغل، استفاده از کارتهایی است که روی هر یک از آنها شرح شغل یکی از مشاغل نوشته شده است. ارزیاب کارتها را یا از ساده ترین به مشکل ترین شغل یا بر حسب اهمیت آنها مرتب و رتبه بندی می کند. بدیهی است بعد از رتبه بندی، محل هر شغل جدید دیگری را نیز می توان میان سایر مشاغل مشخص کرد و حقوق مناسب آن را تعیین نمود.روشهای امتیازی و مقایسه عوامل را روشهای کمی می گویند. زیرا در روش اول، نمره یا امتیاز و در روش دوم، مبلغی به هر یک از مشاغل تخصیص داده می شود. روشهای طبقه بندی و رتبه بندی مشاغل که در آنها مشاغل در کل با یکدیگر مقایسه می شوند، روشهای کیفی به شمار می آیند. در مجموع ارزشیابی مشاغل، فرآیندی ارزشی و قضاوتی است.پرداخت به مشاغل مدیریتیمیزان حقوقی که به مدیران پرداخت می شود تابع دو عامل اصلی است: 1) اهمیت و ارزش مشاغل مدیران برای سازمان، 2) توان و شایستگی آنها در انجام وظایف و مسئولیتهایشان. در این مشاغل، حقوق پایه، مبنای پرداخت به مدیران را تشکیل می دهد زیرا مزایاف پرداختهای تشویقی و امتیازهای خاص بر اساس آن اعطا می گردد.پرداختهای تشویقی بر دو نوع است. پرداختهایی که به خاطر موفقیت مدیران در دستیابی به اهداف کوتاه مدت به آنها اعطا می گردد و پرداختهایی که به خاطر موفقیتهای دراز مدت آنان اعطا می گردد.امتیازهای خاص، چنانکه از نام آن پیداست، تنها به معدودی از مدیران اعطا می گردد.پرداخت به مشاغل حرفه ایتعیین حقوق و مزایای متخصصان و کارکنان حرفه ای، کار ساده ای نیست و مسائل و مشکلات خاصی را در بر دارد. عوامل مهم در این مشاغل، کنجکاوی، قدرت تشخیص مسائل و حل آنها، نواندیشی و خلاقیت می باشد که قابل اندازه گیری دقیق نیست.در قیمت گذاری مشاغل حرفه ای ذهنیت، قضاوت و ملاکهای ارزشی استخدام کننده در مقایسه با مشاغل غیر حرفه ای، نقش بیشتری دارد.

الگوی بلوغ قابلیت کارکنان

(P-CMM)
مجید نایبی- محمد امین نایبی چکیده: نتایج بسیاری از پژوهش‌ها درباره نقش و اهمیت نیروی انسانی در رشد وتوسعه سازمانها و بعضا در رشد جوامع بشری، بر این نکته تاکید دارند که هیچ جامعه ای توسعه نیافته است مگر آنکه به توسعه منابع انسانی خود پرداخته باشد .تلاشهای بسیاری در این زمینه صورت گرفته است که از نهضت روابط انسانی آغاز شده و تا امروز ادامه دارد. که بعضی از آنها منجر به ایجاد روشها ، رویه ها ، استانداردها و الگوهایی در جهت بهبود و توسعه منابع انسانی شده است . از جمله این تلاشها می توان به الگوی بلوغ قابلیت کارکنان (P-CMM) اشاره کرد . با توجه به رویکرد استراتژیک و جامعیت این الگو نسبت به سایر استانداردها و مزایایی از قبیل: بهبود مستمر فعالیتها ، نهادینه سازی نظامها ، نظامهای جامع منابع انسانی ، توجه به قابلیتها به جای عناصر شغلی و... در این مقاله به معرفی الگوی P-CMM می‌پردازیم.1.تعریف الگوی بلوغ قابلیت کارکنان (People-Capability maturity model ):الگوی بلوغ قابلیت کارکنان، نقشه مسیر و راهنمایی است برای تشخیص، طراحی و پیاده سازی و اجرای فرایندهای مرتبط با منابع انسانی که به گونه‌ای مستمر منجر به ارتقای قابلیتهای منابع انسانی می‌شود . ازآنجا که یک سازمان نمی تواند تمام بهترین فعالیتها را در مدت بسیار کوتاهی پیاده سازی کند، P-CMM آنها را در 5 سطح بلوغ و 22 ناحیه فرایندی ارائه می‌دهد. هر سطح P-CMMتحول بی‌نظیری در فرهنگ سازمان به وسیله تجهیز آن با فعالیتهای قدرتمند فراوان برای جذب، توسعه ، سازماندهی ، انگیزش و نگهداری نیروی کار به وجود می آورد . ( Curtis, 2001 )از نظر دیدگاههای منابع انسانی، این الگو در زمره الگوی مدیریت استراتژیک منابع انسانی است که بر فرایندهای منابع انسانی با توجه به جهت گیریهای استراتژیک سازمان تاکید دارد.2. تاریخچه P-CMMساختار اولیه این مدل در سال 1980 توسط واتس هامفری در شرکت IBM شکل گرفت . این شرکت به دلیل عملکرد پایین نرم افزارهای تولیدی ، با رکود در فروش روبه‌رو شد. بر این اساس، تیم مطالعاتی پس از بررسیهای متعدد، دریافتند که الف: چون کیفیت نرم افزار تابعی از عملکرد فرایند تولید است آنها می‌بایستی با تغییر و بهبود فرایند بر این مشکل فائق آیند . ب: به علت اینکه سازمانها به طور ناخواسته درگیر طراحی و پیاده سازی نرم افزارهای مختلف می شوند ، آنها می‌بایستی بر ارائه نرم افزارهای استراتژیک تمرکز کنند. ج: به دلیل اینکه سیستم‌ها دارای رویکرد تکاملی هستند می‌بایستی ابتدا سیستم‌های بسترساز بنا شده، سپس سیستم‌های متعالی به کار گرفته شوند . با توجه به نتایج به دست آمده چارچوب بلوغ فرایندها ارائه شد که با حمایت وزارت دفاع آمریکا این چارچوب توسط انجمن مهندسی نرم افزار دانشگاه کارنگی ملون به عنوان الگوی بلوغ قابلیت کارکنان مطرح شد . این الگو برای نخستین بار در سال 1995 انتشار یافت و از آن زمان در سراسر ایالات متحده، کانادا اروپا ، استرالیا و هند برای راهنمایی و هدایت فعالیتهای بهبود سازمانی استفاده شده است به گونه‌ای که از سال 2001 بیشترین میزان به‌کارگیری P-CMM در هند بوده است. از مهمترین شرکتهایی که این الگو را به‌کار گرفته اند عبارت‌اند از : IBM , Citibank , Ericsson , Boeing , Oracle (Curtis,2001)3. ارزشهای محوری P-CMMارزشهای محوری این مدل که بیانگر نگرش جامع آن به توسعه قابلیتهای منابع انسانی است، شامل :1. در سازمانهای بالغ قابلیتهای منابع انسانی به طور مستقیم با عملکرد کسب و کار مرتبط است .2. قابلیتهای منابع انسانی یک موضوع رقابتی و یک منبع ایجاد مزیت رقابتی است .3. قابلیتهای منابع انسانی بایستی بر اساس جهت گیریهای استراتژیک تعریف شود .4. کانون توجه سازمانها از عناصر شغلی به قابلیتها، تغییر کرده است .5. قابلیتهای منابع انسانی در سطوح فردی گروهی و سازمانی قابل سنجش و ارتقا هستند.6. سازمان باید در قابلیتهایی از منابع انسانی سرمایه گذاری کند که آن قابلیتها برای انجام قابلیت محوری ( Core Competency) بنگاه حیاتی باشد .7. سازمانها مسئول فراهم کردن فرصتهای رشد و توسعه افراد بوده، افراد مسئول بهره برداری از آنها هستند .8. مدیریت میانی و عملیاتی مسئول قابلیتهای منابع انسانی می باشند .9. ارتقای قابلیتهای منابع انسانی به مجموعه ای از فرایندها و رویه های مناسب نیاز دارد .01. در حالی‌که تکنولوژی و اشکال سازمان دچار دگرگونی و تکامل می شوند سازمانها باید به گونه‌ای مستمر قابلیتهای منابع انسانی را پرورش داده، تکامل بخشند (Curtis, 2001) 4. واژگان عملیاتی :قابلیت(capability): سطح یا میزان دانش مهارت وتوانمندیهای فرایندی منابع انسانی که برای انجام فعالیتهای بنگاه یا دستیابی به هدفهای بنگاه استفاده می شود و به عبارت دیگر میزان آمادگی سازمان برای انجام فعالیتهای کلیدی را نشان می‌دهد .قابلیت محوری (core-competency): ترکیب تکنولوژی و مهارتهای سازمان، کیفیت ، سرعت ، هزینه ، کانالهای توزیع خلاقیت ، نوآوری و... است که موجب ایجاد محصولات و خدماتی برخوردار از وجه تمایز یا مزیت رقابتی در بازار، نسبت به سایر سازمانها می شود .5. ساختار P-CMMالگوی بلوغ قابلیت افراد دارای 5 سطح بلوغ ، 22 ناحیه فرایندی و هر فرایند در بر گیرنده 3 تا 5 هدف و چندین فعالیت است . اجزای ساختاری P-CMM شامل موارد زیر است :- سطح بلوغ : بیانگر سطح جدیدی از قابلیتهای منابع انسانی است که از راه طراحی یا تحول یک یا تعدادی از فرایندهای منابع انسانی به وجود آمده است ( شکل 1).- نواحی فرایندی : مجموعه ای از فعالیتهای مرتبط که به گونه‌ای جمعی و توأمان برای دستیابی به مجموعه‌ای از هدفها و مشارکت در ایجاد قابلیتهای ویژه یک سطح خاص می شود ( جدول 1 ).- هدفها : نتایج منحصر به فرد و مورد انتظار هر یک از نواحی فرایندی است . هر یک از نواحی فرایندی دارای 2تا5 هدف است که یکی از آنها نهادینه سازی است.- فعالیتها : مسیرهای تحقق هدفهای نواحی فرایندی هستند.در ادامه به توصیف مختصر هر یک ازسطوح و نواحی فرایندی آنها می‌پردازیم: 5-1. سطح بلوغ 1: سطح اولیه (Initial): در این سطح سازگاری و پایداری در فعالیتهای سازمان وجود ندارد. برخی ویژگیهای این سطح شامل این موارد است 1) سازمان فاقد یک شیوه منسجم و یکپارچه برای انجام کارها وامور مرتبط با منابع انسانی است.2) اکثر فرایندها موقت هستند و بر اساس هر موقعیت مورد باز‌بینی قرار می گیرند. 3)شیوه های انجام کار اغلب نامنظم وپرآشوب به نظر می‌آیند 4 امکان بهبود امور وجود ندارد .5-2. سطح بلوغ 2: سطح مدیریت شده (Managed): هدف از این سطح تقبل مسئولیت اداره انسانها و پرورش آنهاست برخی از ویژگیهای این سطح را می توان به طور خلاصه شامل این موارد دانست :1) سازمان بایدپایه‌ای را بنا نهد تا فرایندهای مشترک را به کار گیرد .2)مدیریت بایستی محیطی پایدار برای انجام کار حرفه ای ایجاد کند .3) شرایط لازم برای کنترل‌های پایه ای مدیریت فراهم می‌شود. 4)افراد را قادر به تکرار فعالیتها سازد .5-2-1. نواحی فرایندی سطح بلوغ 2_ کارگزینی: منظور از کارگزینی، ایجاد یک فرایند رسمی است، به‌گونه ای که کار محوله با منابع واحد مطابقت داشته، افراد مناسب انتخاب ، استخدام و منصوب شده‌اند._ ارتباطات و هماهنگی: منظور از ارتباطات و هماهنگی، اطمینان یافتن از ارتباطات بهنگام در سراسر سازمان است و اینکه افراد و نیروی کار مهارتهایی برای توزیع اطلاعات و هماهنگی فعالیتهایشان به‌گونه‌ای کارآمد ، داشته باشد ._ محیط‌کاری: منظور از محیط کاری، ایجاد و حفظ شرایط فیزیکی کار و فراهم آوردن منابعی است که افراد و گروههای کاری وظایفشان را به طور کارآمد و بدون اختلال انجام دهند ._ مدیریت عملکرد : منظور از مدیریت عملکرد تعیین هدفهای مرتبط با کار محوله است ، به‌گونه ای که عملکرد واحد و فرد قابل اندازه گیری بوده ، عملکرد نسبت به هدفهای مورد بحث قرار گرفته، به طور مستمر بهبود یابد ._ آموزش و توسعه: منظور از آموزش و توسعه، اطمینان یافتن از اینکه تمام افراد مهارتهای مورد نیاز برای انجام وظایفشان را دارا بوده، فرصتهای مناسب توسعه فراهم شده است ._ جبران خدمات: منظور از جبران خدمات، فراهم آوردن پرداختیها و مزایا بر اساس مشارکت افراد و ارزش آنها برای سازمان است .5-3. سطح بلوغ3: سطح تعریف شده (Defined): هدف این سطح، تدوین و پرورش قابلیتهای نیروی کار و یکپارچه سازی آنها با جهت گیریهای استراتژیک بنگاه است. از ویژگیهای این سطح می‌توان به این موارد اشاره کرد :1) سازمان بهترین فعالیتها را شناسایی کرده،آنها را با فرایندهای مشترک همسو می‌سازد. 2)فرایندهای ویژه محیط منحصر به فرد، با فرایندهای ویژه محیط پایدار ترکیب، مستند سازی و یکپارچه می‌شوند.3) سازمان فرایندهای استانداردی برای انجام فعالیتهای کسب وکار تعریف می کند که این عمل منجر به پیدایی بستری اساسی، برای فرهنگ حرفه ای می شود .5-3-1. نواحی فرایندی سطح بلوغ 3_ تحلیل شایستگی: منظور از تحلیل شایستگی شناسایی دانش، مهارتها و تواناییهای فرایندی مورد نیاز برای انجام فعالیتهای کسب و کار سازمان بوده به گونه‌ای که ممکن است آنها توسعه یافته به عنوان مبنایی برای فعالیتهای نیروی کار مورد استفاده قرار گیرند ._ برنامه ریزی نیروی کار: منظور از برنامه‌ریزی نیروی کار هماهنگی فعالیتهای نیروی کار با نیازهای کسب و کار حال و آینده در دو سطح سازمانی و واحد است._ پرورش شایستگی: منظور از پرورش شایستگی ارتقای مستمر قابلیت نیروی کار برای انجام وظایف و مسئولیتهای محوله است._ توسعه مسیر پیشرفت شغلی : منظور از توسعه مسیر پیشرفت شغلی اطمینان یافتن از این است که برای افراد فرصتهایی برای توسعه شایستگی فراهم شده که آنها را قادر به دستیابی هدفهای شغلی‌شان می‌سازد ._ فعالیتهای شایستگی محور: منظور از فعالیتهای شایستگی محور، اطمینان یافتن از این است که تمامی فعالیتهای نیروی کار تا یک اندازه در توسعه شایستگی های نیروی کار بنا شده اند._ توسعه گروههای کاری : منظور از توسعه گروههای کاری، سازماندهی کار به دور تواناییهای فرایندهای شایستگی محور است._ فرهنگ مشارکتی: یک فرهنگ مشارکتی امکان می دهد سازمان از تمام قابلیت نیروی کار، برای تصمیماتی که بر عملکرد سازمان تاثیرگذار است ، بهره مند شود.5-4. سطح بلوغ 4: سطح پیش بینی‌پذیر (Predictable): توانمندسازی و یکپارچه سازی قابلیتهای نیروی کار و مدیریت عملکرد به صورت کمی هدفهای این سطح می باشند . ویژگی این سطح این است که دیدگاه کمیت‌گرا بایستی بر فرایند طراحی پیاده سازی و بهره برداری از سیستم‌های منابع انسانی حاکم شود . 5-4-1 نواحی فرایندی سطح بلوغ 4_ یکپارچگی شایستگی‌ها : منظور از یکپارچگی شایستگی‌ها بهبود کارایی و چالاکی کارها با درجه وابستگی بالا از راه یکپارچه سازی قابلیتهای فرایندی شایستگی های مختلف نیروی کار است ._ گروههای کاری خودگردان : منظور از گروههای کاری خودگردان اعطای مسئولیت و اختیار برای تعیین چگونگی هدایت فعالیتهای گروه با بیشترین اثربخشی است ._ داراییهای شایستگی محور: منظور از داراییهای شایستگی محور، به کارگیری دانش ، تجربه و مصنوعات توسعه یافته در اجرای فرایندهای شایستگی محور، برای افزایش و ارتقای شایستگی و عملکرد است ._ مدیریت عملکرد کمّی: منظور از مدیریت عملکرد کمّی، پیش بینی و مدیریت قابلیت فرایندهای شایستگی محور برای دستیابی به هدفهای عملکردی قابل سنجش است ._ مدیریت قابلیت سازمانی: منظور از مدیریت قابلیت سازمانی، شایسته سازی و مدیریت قابلیت نیروی کار و فرایندهای شایستگی محور حیاتی است که آنها انجام می دهند._ مربیگری: منظور از مربیگری انتقال دروس و تجربه‌های بزرگ در یک شایستگی نیروی کار، برای بهبود قابلیت سایر افراد یا گروههای کاری است .5-5. سطح بلوغ 5: سطح بهینه سازی (Optimization): هدف از این سطح، بهبود مستمر و یکپارچه سازی قابلیتهای فردی گروه و سازمان است. ویژگیهای این سطح شامل این موارداست :1)سازمانها از دانش عمیق وکمی برای بهبود مستمر در فرایندها استفاده می کنند 2)سازمان بر اساس داده ها تشخیص می‌دهد که کدام یک از فرایندها بهتر می‌تواند از فعالیتهای بهبود مستمر بهره‌مند شود. 3)مدیریت تحول به عنوان یک فرایند سازمانی استاندارد و بهبود فرایندها، مانند یک تفکر پایدار و جاودان در سراسر سازمان به وجود می آید.5-5-1. نواحی فرایندی سطح بلوغ 5_ بهبود مستمر قابلیت: منظور از بهبود مستمر قابلیت، فراهم آوری زمینه ای برای افراد و گروههای کاری است، تا به گونه‌ای مستمر قابلیتهایشان را برای انجام فرایندهای شایستگی محور بهبود بخشند ._ همسویی عملکرد سازمانی: منظور از همسویی عملکرد سازمانی، تقویت ( افزایش ) همسویی نتایج عملکرد در بین افراد ، گروههای کاری و واحدها با عملکرد سازمانی و هدفهای کسب و کار است ._ نوآوری مستمر نیروی کار: منظور از نوآوری مستمر نیروی کار ، شناسایی و ارزیابی فعالیتهای بهبود یافته و ابداعی نیروی کار و تکنولوژی و تحقق بیشترین تعهدات ( وعده ها ) در سراسر سازمان است.با توجه به اجزای ساختاری عنوان شده ساختار P-CMMدر شکل 2 نمایش داده شده است.منظور از فعالیتهای پیاده سازی در هر ناحیه، فرایندی فعالیتهایی است که می‌بایستی انجام شوند تا به هدفهای ناحیه فرایندی دست یابیم. نهادینه‌سازی مجموعه فعالیتهایی است که به طراحی و پیاده سازی گسترده ، مستمر و اثربخش فرایندهای منابع انسانی کمک می کند. نهادینه سازی خود دارای 4 بعد است: 1.تعهد اجرایی ( تدوین استراتژی ، سیاست‌ها و ... ) 2.توانایی اجرایی ( پیش زمینه‌های لازم، مانند: منابع ، ساختارها و .. ) 3. اندازه گیری و تحلیل ( تدوین شاخص و اندازه گیری آنها در مورد هر فرایند ). 4. ممیزی ( بررسی میزان همسویی فعالیتها و فرایندها با هدفها ، سیاستها ، ماموریتها و ... )مزایای پیاده سازی الگوی بلوغ قابلیت کارکنانمزیت به کارگیری فرایندهای منابع انسانی در مطالعات متعددی به گونه ای تجربی نشان داده شده است.سازمانهایی که یک استراتژی یکپارچه منابع انسانی را به کار گرفته‌اند، به گونه‌ای قابل ملاحظه در ردیف سازمانهای کلاس جهانی هستند ( Appleby, 2000 ). در برخی حالات ، حتی آثار شهرت آنها در رابطه با فعالیتهای منابع انسانی به طور مستقیم با افزایش بهای سهامشان ارتباط داشته است ( Hannon ,96 ). تجزیه تحلیل نمونه های مختلف در سال 1990 ، یک رابطه بسیار قوی ( مثبت ) را بین عملکرد بالای فعالیتهای کاری و عملکرد مالی سازمان نشان می دهد ( Becker, 98 ) . در یک مطالعه فعالیتهای نیروی کار که تقریباً در هزار شرکت انجام شده است ، آمده است که: به کارگیری چنین فعالیتهایی باعث 05/7 درصد کاهش در ترک خدمت شده است و به ازای هر یک از کارکنان 044/27 دلار فروش بیشتر و 841/18 دلار افزایش در ارزش بازار و 814/3 دلار افزایش سوددهی به دنبال داشته است. (Huselid, 95 ) .حال می توان با توجه به موارد توصیفی یادشده، مزایای P-CMM را به این شرح دسته بندی کرد :1) توجه به قابلیت به جای عناصر شغلی، 2) ایجاد یک بستر مناسب برای برپایی نظامهای متعالی، 3) دارا بودن نظامهای جامع منابع انسانی، 4) تکرار‌پذیری فعالیتها، 5) فعالیتهای دقیق و شفاف برای اجرای نظامها، 6 )کاهش انحرافات در عملکرد، 7) بهبود مستمر فعالیتها، 8)تسری بهترین فعالیتها در سراسر سازمان، 9)نهادینه سازی نظامها.نتیجه گیریدر این مقاله به گونه‌ای مختصر به توصیف الگوی بلوغ قابلیت کارکنان (P-CMM) پرداختیم. این الگو با توجه تفکر فرایندی همسو با جهت گیریهای استراتژیک سازمان به توسعه استراتژیک منابع انسانی می‌پردازد. با در نظر گرفتن این نکته که امروزه بیشتر سازمانها با مدیریت فرایندها آشنا بوده، با توجه به محیط رقابتی و ایجاد و بهره برداری از مزیت رقابتی که امروزه مهمترین آنها منابع انسانی بالغ و دارای قابلیت است. الگوی P-CMM یک نقشه مسیری است، تا سازمانها را به سوی مدیریت استراتژیک منابع انسانی از راه دیدگاه فرایندی حرکت دهد. چارچوبی که در آن، تمامی اقدامات به روشنی تبیین شده و بر اساس ساختار مربوطه به پیاده سازی و نهادینه سازی هر یک از فرایندهای 22 گانه می پردازد. نگارندگان امید دارند که با پشتیبانی و مساعدت مسئولان و مدیران، این الگو بتواند همانند استانداردهای کیفیت، به عنوان استانداردی ملی در امر توسعه استراتژیک منابع انسانی در تدوین سیاستهای منابع انسانی مورد توجه قرار گیرد و به عنوان الگویی برای ارزیابی سازمانها، از بعد منابع انسانی به کار گرفته شود.
منبع: ماهنامه تدبیر-سال نوزدهم-شماره 198 منابع
1. Appleby, A. & Mavin, S.(2000), Innovation not imitation: human resource strategy and the impact on world-class status.” Total Quality Management 11.2. Becker, B. & Gerhart, B.(1996), The Impact of Human Resource Management on Organizational Performance: Progress and Prospects. Academy of Management Journal 39, 4:779-801.3. Becker, B. E. & Huselid, M. A.(1998), High Performance Work Systems and Firm Performance: A Synthesis of Research and Managerial Implications, Research in Personnel and Human Resources Management Vol, 16,: 53-101.4. Curtis,hefly&miller(2001). People capability maturity model,version 2.5. Huselid, M. A.(1995), The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance, Academy of Management Journal, 38:635-672.6. Hannon, J. M. & Milkovich, G. T.(1996), The Effect of Human Resource Reputation Signals on Share Prices: An Event Study, Human Resources Management 35, 3: 405-424.7. Miller,s.curtis,B&Hefley, w.(2003), Improving Workforce Capabilities with the People Capability Maturity Model.

نقش خودکارآمدی در توانمندسازی کارکنان

دکتر بیژن عبداللهی
چکیده: بسیاری از رفتارهای انسان با سازوکارهای نفوذ بر خــــــود (Self-influnce)، برانگیخته و کنترل می شوند. در میان مکانیسم های نفوذ برخود، هیچ کدام مهمتر و فراگیرتر از باور به خودکارآمدی شخصی نیست(1997،Bandura).
اگر فردی باور داشته باشد که نمی تواند نتایج مورد انتظار را به‌دست آورد، و یا به این باور برسد که نمی تواند مانع رفتارهای غیرقابل قبول شود، انگیزه او برای انجام کار کم خواهد شد. اگرچه عوامل دیگری وجود دارند که به عنوان برانگیزنده های رفتار انسان عمل می کنند، اما همه آنها تابع باور فرد هستند. در این مقاله سعی شده است نظریه خودکارآمدی و عوامل ایجادکننده و تقویت کننده باور خودکارآمدی کارکنان به‌طور مختصر توضیح داده می شود.مفهوم خودکارآمدیخودکارآمدی(Self-efficacy) از نظریه شناخت اجتماعی(Social cognition Theory) آلبرت باندورا (1997) روان‌شناس مشهور، مشتق شده است که به باورها یا قضاوتهای فرد به توانائیهای خود در انجام وظایف و مسئولیتها اشاره دارد. نظریه شناخت اجتماعی مبتنی بر الگوی علّی سه جانبه رفتار، محیط و فرد است. این الگو به ارتباط متقابل بین رفتار، اثرات محیطی و عوامل فردی(عوامل شناختی، عاطفی و بیولوژیک) که به ادراک فرد برای توصیف کارکردهای روان شناختی اشاره دارد، تأکید می کند. بر اساس این نظریه، افراد در یک نظام علّیت سه جانبه بر انگیزش و رفتار خود اثر می گذارند. باندورا(1997) اثرات یک بعدی محیط بر رفتار فرد که یکی از فرضیه های مهم روان شناسان رفتار گرا بوده است، را رد کرد. انسانها دارای نوعی نظام خود کنترلی و نیروی خود تنظیمی هستند و توسط آن نظام برافکار، احساسات و رفتار های خود کنترل دارند و بر سرنوشت خود نقش تعیین کننده‌ای ایفا می کنند.بدین ترتیب رفتار انسان تنها در کنترل محیط نیست بلکه فرایندهای شناختی نقش مهمی در رفتار آدمی دارند. عملکرد و یادگیری انسان متاثر از گرایشهای شناختی، عاطفی و احساسات، انتظارات، باورها و ارزش هاست. انسان موجودی فعال است و بر رویدادهای زندگی خود اثر می گذارد. انسان تحت تاثیر عوامل روان شناختی است و به‌طور فعال در انگیزه ها و رفتار خود اثر دارد. براساس نظر «باندورا»، افراد نه توسط نیروهای درونی رانده می شوند، نه محرکهای محیطی آنها را به عمل سوق می دهند، بلکه کارکردهای روان شناختی، عملکرد، رفتار، محیط و محرکات آن را تعیین می کند.باندورا (1997) مطرح می کند که خود کارآمدی، توان سازنده ای است که بدان وسیله، مهارتهای شناختی، اجتماعی، عاطفی و رفتاری انسان برای تحقق اهداف مختلف، به گونه ای اثربخش ساماندهی می شود. به نظر وی داشتن دانش، مهارتها و دستاوردهای قبلی افراد پیش بینی کننده های مناسبی برای عملکرد آینده افراد نیستند، بلکه باور انسان در باره توانائیهای خود در انجام آنها بر چگونگی عملکرد خویش مؤثر است. بین داشتن مهارتهای مختلف با توان ترکیب آنها به روشهای مناسب برای انجام وظایف در شرایط گوناگون، تفاوت آشکار وجود دارد. "افراد کاملاً می دانند که باید چه وظایفی را انجام دهند و مهارتهای لازم برای انجام وظایف دارند، اما اغلب در اجرای مناسب مهارتها موفق نیستند" (باندورا 1997 ص75).خودشناسی از طریق پردازش مهارتهای شناختی، انگیزشی و عاطفی که عهده دار انتقال دانش و توانائیها به رفتار ماهرانه هستند، فعال می شود. به‌طور خلاصه، خودکارآمدی به داشتن مهارت یا مهارتها مربوط نمی شود، بلکه داشتن باور به توانایی انجام کار در موقعیتهای مختلف شغلی، اشاره دارد.باور کارآمدی عاملی مهم در نظام سازنده شایستگی انسان است. انجام وظایف توسط افراد مختلف با مهارتهای مشابه در موقعیتهای متفاوت به‌صورت ضعیف، متوسط و یا قوی و یا توسط یک فرد در شرایط متفاوت به تغییرات باورهای کارآمدی آنان وابسته است. مهارتها می توانند به آسانی تحت تأثیر خودشکی (Self-doubt) یا خود تردیدی قرار گیرند، درنتیجه حتی افراد خیلی مستعد در شرایطی که باور ضعیفی نسبت به خود داشته باشند، از توانائیهای خود استفاده کمتری می کنند (باندورا 1997). به همین دلیل، احساس خودکارآمدی، افراد را قادر می سازد تا با استفاده از مهارتها در برخورد با موانع، کارهای فوق العاده ای انجام دهند(وایت 1982). بنابراین، خودکارآمدی درک شده عاملی مهم برای انجام موفقیت آمیز عملکرد و مهارتهای اساسی لازم برای انجام آن است.عملکرد مؤثر هم به داشتن مهارتها و هم به باور در توانایی انجام آن مهارتها نیازمند است. اداره کردن موقعیتهای دایم التغییر، مبهم، غیرقابل پیش بینی و استرس زا مستلزم داشتن مهارتهای چندگانه است. مهارتهای قبلی برای پاسخ به تقاضای گوناگون موقعیتهای مختلف باید غالباً به شیوه های جدید، ساماندهی شوند. بنابراین، مبادلات با محیط تا حدودی تحت تأثیر قضاوتهای فرد در مورد توانائیهای خویش است. بدین معنی که افراد باور داشته باشند که در شرایط خاص، می توانند وظایف را انجام دهند. خودکارآمدی درک شده معیار داشتن مهارتهای شخصی نیست، بلکه بدین معنی است که فرد به این باور رسیده باشد که می تواند در شرایط مختلف با هر نوع مهارتی که داشته باشد، وظایف را به نحو احسن انجام دهد.اثرات خودکارآمدی بر کارکردهای روان شناختیالف) اثر خودکارآمدی بر سطح انگیزش: خودکارآمدی درک شده نقش تعیین کننده ای بر خود انگیزشی(Self- Motivation) افراد دارد. زیرا باور خودکارآمدی بر گزینش اهداف چالش آور، میزان تلاش و کوشش در انجام وظایف، میزان استقامت و پشتکاری در رویارویی با مشکلات و میزان تحمل فشارها اثر می گذارد (1990 Locke and Latham و باندورا 2000). باور خودکارآمدی از طریق این تعیین کننده ها بر رفتار انسان نقش اساسی را ایفا می کند. برخی تعیین کننده ها به شرح زیر است:1) انتخاب اهداف: خود کارآمدی به عنوان یک عامل تعیین کننده مهم انتخاب اهداف پرچالش و فعالیتهای دشوار فردی عمل می کند. یک فرد معمولاً اهدافی را انتخاب می کند که در کسب موفقیت آمیز آنها، سطح معینی از توانایی را داشته باشد. براین اساس، افراد از فعالیتهای که توانایی انجام آنها را ندارند، اجتناب می کنند، این اجتناب به نوبه خود می تواند برای افراد در انجام فعالیت های چالش برانگیز و میزان تقویت مثبت بازخوردهای حاصل از آن محدودیت ایجاد کند. افرادی که به کارآمدی خود باور دارند، اهداف چالش انگیز را انتخاب می کنند و از تجارب تهدید آمیز اجتناب می کنند و افراد با کار آمدی پایین از رویارویی با تکالیف، وظایف و اهداف مشکل پرهیز می کنند. افراد خود کار آمد بر اساس اهداف انتخابی، خود را موظف به تعیین معیارهای عملکرد کرده و پس از آن به مشاهده و قضاوت درباره نتایج عملکرد خود می پردازند و درصورت مشاهده نا همخوانی بین سطوح واقعی و مطلوب عملکرد، آنان احساس نارضایتی کرده و این محرکی برای تعیین و اصلاح عمل در آنهاست. افراد از طریق انتخابها بر جریان زندگی شخصی و شغلی خود اثر می گذارند. آنان از موقعیتها، فعالیتها و به‌طور کلی انتخابهایی که باور دارند بیش از حد توان آنهاست، اجتناب می کنند و آن دسته از فعالیتهایی را انتخاب می کنند. که باور دارند می توانند از عهده آنان برآیند. افراد دارای احساس خودکارآمدی بالا، موقعیتها و اهدافی را انتخاب می کنند که ممکن است، ولی خارج از توان آنان نیست. باورهای خودکارآمدی در انتخابهای افراد همچون انتخاب رشته، حرفه، کلاس های پیشرفته تأثیر دارد و نقش مهمی در آینده شغلی و شخصی دارد.2) کسب نتایج یا پیامدهای مورد انتظار: خودکارآمدی، همچنین نقش مؤثری در پیامدهای بالقوه مشوقها و بازدارنده های مورد انتظار دارد. پیامدهای قابل پیش بینی، عمدتاً به باورهای افراد در توانایی انجام فعالیتها در موقعیتهای مختلف وابسته است. افراد دارای کارآمدی بالا انتظار پیامدهای مطلوب از طریق عملکرد خوب را دارند ولی افراد دارای کارآمدی پایین، انتظار عملکرد ضعیفی را از خود دارند و در نهایت نتایج منفی یا ضعیفی را به‌دست می آورند.باندورا (1997) اظهار می کند که فعالیتهای بی شماری وجود دارد که اگر به خوبی انجام شوند، پیامدهای مطلوبی به دنبال دارند، ولی آن فعالیتها توسط افرادی که به تواناییهای خود در انجام موفقیت آمیز شک می کنند، پیگیری نمی شوند. بالعکس افراد با کارآمدی بالا، انتظار دارند با تلاشهای خود موفقیتهایی کسب کنند و با وجود پیامدهای منفی به آسانی منصرف نمی شوند. بنابراین، نظریه خود کارآمدی بیان می کند که باور فرد به توانائیهای خود، رفتارهای موردنیاز برای کسب نتایج مثبت مورد انتظار را ایجاد می کند و موجب می شود که فرد برای به‌کارگیری رفتار خود تلاشهای مضاعفی انجام دهد.3) اجرای اهداف: کارآمدی درک شده نه تنها در انتخاب اهداف بلکه بر اجرای آنها نیز اثر می گذارد. انجام یک تصمیم به هیچ وجه به افراد اطمینان نمی دهد که رفتارهای موردنیاز را به‌طور موفقیت آمیز انجام دهند و در مواجهه با مشکلات، استقامت و پایداری داشته باشند. یک تصمیم گیری روانی به یک عمل روانی مشتق شده از باور کارآمدی بالا، نیاز دارد. شخص باید یک خود کرداری (عملکردی) را به یک خود عزمی اضافه کند، و گرنه، تصمیم گیرنده اندیشه و تفکر را به‌کار نگرفته است. باور به کارآمدی شخصی همچنین به رفتار انسان شکل می‌دهد که آیا از فرصتها استفاده می کند و یا از حضور آنان در شرایط مختلف زندگی جلوگیری بعمل می آورد و وجود موانع و مشکلات را دشوارتر می سازد. افراد با خودکارآمدی بالا بر فرصتهای ارتقاء شغلی و غلبه بر موانع متمرکز می‌شوند، با ابتکار و پشتکار عنان کنترل بر محیط و محدودیتها را بدست می گیرند. افرادی که دچار خودشکی می‌شوند، بر موانع و محدودیتها کنترل کمی دارند و یا اصلاً کنترل ندارند و به آسانی تلاشهای خود را بیهوده می شمارند. آنان از فرصتهای محیطی کم استفاده می کنند.4) میزان تلاش: خودکارآمدی درک شده بر میزان تلاش برای انجام یک وظیفه اثر می گذارد. افراد ی که به کارآمدی خود باور دارند برای غلبه بر موانع و مشکلات تلاشهای مضاعفی می کنند. در مقابل افرادی که به شایستگیهای خود شک می کنند و یا باور کارآمدی ضعیفی دارند، هنگام رویارویی با مشکلات، موانع و شکستها تلاش کمی می کنند و یا منصرف می شوند و یا اینکه راه‌حلهای پایین تر از حد معمول ارائه می دهند و این افراد علت شکست را به ناتوانی خویش نسبت می دهند. در آن موقع توجه آنان به جای حل مسئله، متمرکز بر فقدان شایستگی خود است. ولی افراد با کارآمدی بالا علت شکست را تلاش و کوشش کم می‌دانند.5) میزان استقامت و پشتکار: خودکارآمدی درک شده در میزان استقامت، جدیت و پشتکار فرد در نیل به اهداف مورد انتظار در برخورد با موانع، اثر می گذارد. افراد کارآمد در مواجهه با رویدادهای دشوار، استقامت و پشتکار زیادی به خرج می دهند و از منابع مختلف فردی و محیطی بازخوردهای مثبت می گیرند که آن بازخوردها به نوبه خود به عنوان تقویت کننده یا قدرت دهنده به خودکارآمدی عمل می کنند. برعکس، افراد با خودکارآمدی پایین، و یا افرادی که در کسب نتایج مورد انتظار تلاش نمی کنند، بازخوردهایی که نشانگر عدم توانمندی آنان در انجام وظایف است، دریافت می کنند(باندورا 1997).6) استرس و فشار روانی: خود کارآمدی بر میزان استرس و فشار روانی و افسردگی ناشی از موقعیتهای تهدید کننده اثر می گذارد. افراد با کارآمدی بالا در موقعیتهای فشار زا سطح فشار روانی خود را کاهش می دهند. ولی افراد دارای خودکارآمدی پایین، در کنترل تهدیدها، اضطراب بالایی را تجربه می کنند و عدم کارآمدی خود را گسترش می دهد و بسیاری از جنبه های محیطی را پر خطر و تهدید زا می بیند که این امر می تواند موجب استرس و فشار روانی فرد شود. افرادی که باور دارند می توانند تهدیدها و پافشاریهای بالقوه را کنترل کنند، عوامل آشفته ساز را به ذهن خود راه نمی دهند و و در نتیجه به‌وسیله آنها آشفته نمی شوند.7) خودتنظیمی: افراد، دارای نظام خود تنظیمی هستند. خود تنظیمی آنان را قادر می سازد تا بر افکار، احساسات، انگیزش و رفتار خود کنترل داشته باشند. انسان از درجه و میزان کنترل بر زندگی و رفتار خود، ادراکاتی دارد. افراد تلاش می کنند بر رویدادهایی که زندگی را تحت تأثیر قرار می دهند کنترل داشته باشند. با اعمال نفوذ بر موقعیتها می توان آینده مطلوب داشت و از نتایج نامطلوب ممانعت به‌عمل آورد.ب- تأثیرخودکارآمدی بر عواطف: موفقیت و پیروزی هر انسانی در زندگی، کسب و کار، دوست یابی و یا هر اقدام دیگر، حاصل تصور و نگرش مثبت شخصی او از خویشتن است. این نگرش مثبت است که فرد را به سوی موفقیت می‌کشاند و برعکس نگرش منفی از خود و دیگران باعث می شود که ذهن انسان به جای استفاده از فرصتها، صرف فکر کردن به مشکلات شود که در درازمدت می تواند اثرات سوء دیگری در رفتار خلق و خوی ما با دیگران داشته باشد.تجربه های ناشی از موفقیت و یا شکست کارکنان در طول سالهای خدمت، تصورات آنان را در رابطه با توانائیهای شان نسبت به انجام وظایف شغلی تحت تأثیر قرار می دهد. اگر کارمند معتقد باشد که قبلاً وظیفه مشابهی را با موفقیت انجام داده است، احتمالاً با وظایف و فعالیت های بعدی بیشتر با نگاه مثبت برخورد خواهد کرد و اگر با شکست مواجه شده باشد با تکالیف بعدی با نوعی نگاه منفی روبه‌رو خواهد شد. باندورا معتقد است که حل یک مسئله یا موفقیت در انجام یک وظیفه خاص، تجربه هیجانی را ایجاد می کند که موجب تمایل و گرایش به درگیر شدن برای رسیدن به حد تسلط در مسایل آینده در افراد می شود و احساس کارآمدی آنان را افزایش می دهد.راهبردهای ایجاد و تغییر نظام باور خودکارآمدی کارکنانباندورا(1997) مطرح می کند که باور افراد به خودکارآمدی خویش، بخش عمده‌ای از خودآگاهی(Self- Knowledge)آنان را تشکیل می دهد. برای ایجاد و تغییر نظام باورهای خود کارآمدی چهار منبع مهم تشخیص داده است. این منابع عبارتند از: تجربه های موفق( Enactive mastry Experiences)، تجربه های جانشینی ( Vicarious Experiences)، ترغیبهای کلامی یا اجتماعی (Persuasion Verbal or Social) و حالات عاطفی و فیــــزیولوژیک ( Physiological and affective states).منابع خودکارآمدی ذاتاً آگاهی دهنده نیستند. آنها داده های خام هستند که از طریق پردازش شناختی کارآمدی و تفکر انعکاسی آموزنده می شوند. بنابراین، باید بین اطلاعات و دانشهایی که از وقایع و رویدادها کسب می شود و اطلاعات و معرفتهایی که روی خودکارآمدی اثر می گذارند تفاوت قایل شد.1- تجربه های موفق: تجارب موفق یا عملکرد موفقیت آمیز و یا به قول «وتن» و «کمرون» پرورش تجربه تسلط شخصی مؤثرترین منبع ایجاد و تقویت کارآمدی شخصی هستند (باندورا 1997 ص 85)." تجربه موفق شغلی به شدت و نیرومندی باورهای خودکارآمدی به عنوان نتیجه انجام وظایف اشاره دارد (36: 1996،at. all Appelbaum.). در الگوی علّیت سه جانبه این منبع به تأثیر رفتارفرد بر باور خودکارآمدی مرتبط است. موفقیتهای قبلی که بر تسلط شخصی مبتنی هستند، شواهد فوری و ملموس فراهم می کنند که آیا شخص می تواند در انجام یک وظیفه خاص موفق شود یا نه؟ (باندورا 1997). باندورا (1997) اشاره می کند که موفقیتها باور کارآمدی را تقویت می کنند و شکستها بخصوص اگر قبل از احساس کارآمدی رخ دهند، باور خودکارآمدی را تضعیف می کنند. عملکردهایی که به نتایج مورد انتظار ختم نشوند، می توانند کارآمدی پایین تری را ایجاد کنند. وقتی احساس خودکارآمدی ایجاد می شود که فرد قادر باشد با پشتکار و تلاش مداوم بر موانع غلبه یابد. هنگامی که افراد باور کنند که الزامات کسب موفقیت را دارند در مواجهه با ناملایمات و سختی ها پشتکار بیشتری به خرج می دهند و با تحمل سختیها، قوی تر و تواناتر می شوند. تجربه هایی که اطمینان توانمندی فردی را فراهم کنند، به وی اجازه می دهند که مشکلات و شکستها را بدون از دست دادن شایستگیها تحمل کند. شدت و ضعف باورهای کارآمدی نیروی انسانی با توجه به موفقیتها و شکستهای شغلی تجربه شده، کاربردهای مهمی برای مدیریت منابع انسانی دارند.پــــرورش تجـــربه تسلط شخصی بــا خود کارآمدی کارکـــنان رابطه دارد (1997 ،Bandura ، 1998، Whetten and cameron ،1988 ،Conger and Kanungo). باندورا (1997) دریافت مهمترین چیزی را که یک مدیر می تواند برای کارآمد کردن کارکنان انجام دهد، این است که به آنان کمک کند تا تسلط شخصی خود را در مورد برخی مسایل یا مشکلات تجربه کنند. با انجام دادن موفقیت آمیز یک وظیفه و یا حل یک مشکل، افراد احساس تسلط را در خود پرورش می دهند. تسلط شخصی می تواند با فراهم آوردن فرصت انجام دادن موفقیت آمیز کارهای دشوارتر که سرانجام به تحقق هدفهای مطلوب متنهی شود، پرورش یابد. روش کار، آغاز کردن با کارهای آسان و سپس پیش رفتن با گامهای کوچک به سوی کارهای دشوارتر است تا اینکه شخص احساس تسلط بر تمامی پیچیدگی مسایل را تجربه کند.مدیران با آگاه کردن کارکنان از میزان موفقیت شان می توانند به آنان کمک کنند تا به طور فزاینده ای احساس کارآمدی کنند. یک راه برای انجام دادن این کار، شکستن کارهای بزرگ و مهارتهای پیچیده به اجزا و مهارتهای جزئی تر که به آسانی انجام شوند و سپس واگذار کردن فقط بخشی از آنها در هر زمان به کارکنان است. مدیریت موفقیتهای کوچکی را که کارکنان کسب می‌کنند، زیرنظر می گیرد و سپس این موفقیتها را بزرگ نمایی می کند. وظایف می‌توانند به صورت تصاعدی گسترش یابند، به گونه ای که همزمان با تسلط کارکنان بر عناصر اصلی کار، وظایف گسترده تر و پیچیده تر شوند. همچنان که کارکنان در حل مسایل مقدماتی پیشرفت می کنند، به آنان مسؤلیت بیشتری برای حل مسایل واگذار می شود. مدیران همچنین می توانند برای کارکنان خود فرصتهایی نیز فراهم آورند که دیگران را در یک طرح، گروه کاری و یا کمیته هدایت یا رهبری کنند.پیروزیهای کوچک هنگامی می توانند رخ دهند که مشکلات بزرگ به واحدهای محدود – که می توان به طور انفرادی به آنها دست یافت، تقسیم شوند. پیروزیهای کوچک ممکن است فی نفسه بی اهمیت به نظر برسند. اما احساس حرکت، پیشرفت و کامیابی را ایجاد می کنند. شناسایی و قدردانی از پیروزیهای کوچک زمینه حرکتی را به وجود می آورد که افراد را به احساس کارآمدی و شایستگی هدایت می کند. مدیران نه تنها برای ایجاد رفتار جدید، باید قواعد و راهبردهای مؤثری فراهم کنند بلکه باید برای تقویت و یا تعدیل رفتارهای ایجاد شده افراد را تشویق کنند تا آنان بتوانند دائماً و با سختکوشی بر رفتارهای خود، کنترل بهتری داشته باشند.2- تجربه های جانشینی: افراد در ارزیابی خود کارآمدی خویش تنها به موفقیتهای قبلی خود متکی نیستند. بلکه تحت تأثیر تجربه های جانشینی از طریق الگوسازی یا سرمشق گیری هستند. الگوسازی که با عوامل محیطی مرتبط است، ابزاری مؤثر برای ارتقا و تقویت احساس خودکارآمدی شخصی است. "الگوسازی به مشاهده رفتار دیگران به عنوان الگو در حین انجام وظایف اشاره دارد" (اپلبام و همکاران 1997 ص 36). در بسیاری از فعالیتها افراد توانائیهای خود را در مقایسه با پیشرفتهای دیگران ارزیابی می‌کنند. الگوسازی از طریق تلاشهای موفقیت آمیز، مبنایی برای مقایسه اجتماعی و قضاوت در مورد توانائیهای شخصی فراهم می کند و این باور را در مشاهده گر تقویت می کند، که علی رغم موانع، می تواند با تلاش فراوان وظایف را به‌طور موفقیت آمیز انجام دهد. الگوسازی به همانند سازی و مشابهت بین الگو و مشاهده گر وابسته است. بنابراین، شایستگی باید در ارتباط با عملکرد سایر افراد سنجیده شود. مقایسه های اجتماعی به عنوان اولین عامل خود ارزیابی توانائیها محسوب می شود.در اکثر اوقات افراد در سازمانها خود را با همکاران در موقعیتهای مشابه مانند. هم کلاسی ها، همکاران، رقبا و یاافرادی که در سایر موقعیتهای مشابه در تلاشند، مقایسه می کنند. همکاران و یا رقبا که کار بهتری انجام دهند، باورهای کارآمدی را افزایش می‌دهند. مقایسه های اجتماعی و پیشرفتهای دیگران که در فعالیتهای مشابه کار می کنند، مبنایی برای قضاوت در مورد تواناییهای شخصی است. معمولاً مشاهده افرادی که وظایف را به‌طور موفقیت آمیز انجام داده اند، باورهای خودکارآمدی را در مشاهده‌گر افزایش می دهد. مشاهده گرها خود را متقاعد می سازند که اگر دیگران توانسته اند وظایف را انجام دهند، ما هم می توانیم افزایش عملکرد داشته باشیم. همین‌طور مشاهده افرادی که علی‌رغم تلاش زیاد در انجام وظایف، موفق نشده اند، باورهای کارآمدی مشاهده گران در مورد توانایی‌های خود را پایین می آورد و میزان تلاش را برای انجام وظایف کاهش می دهند.در سازمانها، تقلید از رفتار سرپرستان و مدیران در برخی کارکنان قوی است. قطعاً، ایفای نقش دیگران و تقلید از رفتار سایرین بر یادگیری اجتماعی اثرات ظریفی می گذارد. الگوسازی در سازمان می تواند در موقعیتهای کنترل نشده در طول روز، جایی که فرد در حین انجام وظایف به مشاهده رفتار دیگران می پردازد و هم در فعالیتهای آموزشی به‌عنوان یک روش یادگیری، به‌کار گرفته می شود. علاوه بر این، «وتن» و «کمرون» (1998) بیان می کنند که مدیر با نمایش رفتارهای مطلوب می تواند نقش الگو را بازی کند. علاوه براین، مدیران می توانند توجه همکاران خود را به افراد دیگری که در موقعیتی مشابه موفق بوده اند، جلب کنند. آنان ممکن است برای کارکنان خود این امکان را فراهم آورند که با افراد ارشد و عادی ارتباط داشته باشند تا آن افراد بتوانند برای آنان نقش الگو را ایفا کنند. مدیران باید برای کارکنان خود فرصتهایی را به وجود آورند تا توسط افراد موفق آموزش ببینند. مدیران همچنین، می توانند کارکنان خود را با مشاورانی که تجربیاتی همچون تجربه آنان داشته اند، همدم و همراه سازند. به عبارت دیگر، توانمندکردن افراد، مستلزم در دسترس قراردادن نمونه هایی از موفقیتهای گذشته است.3- ترغیبهای کلامی یا اجتماعی: "سومین منبع ایجاد و تقویت خودکارآمدی، ترغیب کلامی یا پیام های دریافتی فرد از محیط اجتماعی است. بدین معنی که وی شایسته انجام رفتارهای معینی است" (باندورا 1997 ص 101). هدف ترغیب کلامی یا اجتماعی که با عوامل محیطی مرتبط است، این است که افراد برای انجام وظایف به‌طور موفقیت آمیز توانائیهای خود را به‌کار گیرند، نه اینکه انتظارات غیرواقعی که ممکن است بر فرد اثر منفی داشته باشد، ایجاد کند.راهبرد دیگر کمک به کارکنان برای تجربه کردن توانمندی، فراهم آوردن حمایتهای اجتماعی و عاطفی برای آنان است (1998،Whetten and Cameron). "حمایت به معنی تأیید و پذیرش از سوی مدیران و همکاران سازمان است و معمولاً از عضویت در شبکه های سازمانی به‌دست می آید. شبکه های حمایتی شامل مدیر، همکاران، زیردستان و اعضاء گروه کاری می شود" (اسپریتزر 1996 ص 488). اگر قرار است کارکنان احساس توانمندی بکنند، مدیران باید آنان را تحسین و تشویق کنند، آنها را بپذیرند و از آنان پشتیبانی کنند و به آنان اطمینان بدهند. باندورا (1997) دریافت که بخش مهمی از احساس کارآمدی، داشتن مدیران پاسخگو و حامی است. مدیرانی که در پی کارآمدکردن زیردستان خود هستند، باید روشهایی را بیابند که پیوسته از عملکرد آنان قدردانی کنند. آنان می توانند برای کارکنان، برای اعضای واحد آنان و حتی برای خانواده‌های شان نامه ها یا یادداشتهایی بنویسند تا نشان دهند که کار خوب فرد، مورد توجه قرار گرفته است. مدیران، همچنین، می توانند برای کارکنان خود در مورد توانائیها و شایستگیهای شان بازخورد فراهم آورند. آنان می توانند با ایجاد فرصتهایی که کارکنان بتوانند به عضویت بخشی از یک گروه و واحد اجتماعی درآیند، از دیگران برای آنان حمایت اجتماعی حاصل کنند. به طور مرتب مراسم هایی برگزار کنند تا در آنها از موفقیتهای کارکنان قدردانی شود و به دیدگاه های کارکنان گوش دهند و بکوشند احساسات و نظرات آنان را درک کنند. بدین ترتیب، مدیران می توانند کارکنان را با ایجاد این حس که مورد قبول هستند، دارایی ارزشمندی به حساب می آیند و جزء جدایی ناپذیر سازمان هستند، توانمند سازند.4- حالات عاطفی و فیزیولوژیک: انتظارات کارآمدی شخصی یک فرد تحت تأثیر حالات برانگیختگی هیجانی وحالات فیزیولوژیک وی قرار دارد. باندورا (1997) می گوید که "قضاوت افراد در مورد توانمندیهای خود تابع حالات جسمانی است که آنها به نوبه خود متأثر از حالات عاطفی و فیزیولوژیک شخصی هستند" (ص 106) "برانگیختگی هیجانی به معنی دور کردن احساسات منفی: ترس، نگرانی و بداخلاقی و ایجاد احساسات مثبت مانند عشق، هیجان و سبقت جویی است" (وتن و کمرون 1998 ص 390). افراد در موقعیتهای فشارزا فعالیتهای فیزیولوژیک خود را به عنوان نشانه هایی از عدم تعادل یا اختلال می بینند. هیجانات منفی می‌توانند موجب تنش و فشار شوند و از درون افراد را آشفته کنند و در نهایت درکارآمدی آنان اثر منفی خواهند داشت. ادراک شخصی از حالات فیزیولوژیک خود (اثرات ذهنی شخصی) مانند ترس، اضطراب، تنش و افسردگی (درون و برون شخص) سبب می‌شود که افراد در انجام وظایف توانائیهای خود را دست کم بگیرند و انتظارات خودکارآمدی شخصی را پایین بیاورند. شاخصهای فیزیولوژیک کارآمدی مانند خستگی، عصبانیت، درد و رنج به هیجانات خودکار یا غیرارادی محدود نمی شوند. بلکه دیگر شاخصهای فیزیولوژیک شامل تحمل و استقامت افراد در مقابل نشانگرهای ذکر شده که به عنوان عوامل عدم کارآمدی جسمی، محسوب می شود را در بر می گیرد. بنابراین حالات مثبت عاطفی خودکارآمدی را افزایش و حالات منفی عاطفی خودکارآمدی را کاهش می دهند. باندورا (1997) پیشنهاد می کند که برای تغییر باورهای کارآمدی باید توان جسمانی را افزایش، سطح استرس و گرایشهای منفی عاطفی را کاهش دهیم و سوء برداشتهای حالات بدنی را اصلاح کنیم. کانگر و کانانگو (1998) اظهار می‌کنند که فنون و راهبردهای تواناسازی مانند حمایت عاطفی از زیردستان و فراهم ساختن جوّ اعتماد می‌تواند باور خودکارآمدی را تقویت کند.نتیجه گیریبرای توانمندکردن کارکنان، مدیران باید محیط کار را جذاب و با نشاط سازند و از روشن بودن هدف کار اطمینان داشته باشند. و احساس توانمندی را با برگزاری گردهمائیهای دوره ای به منظور پرورش دوستی در میان کارکنان افزایش دهند. در ارتباطات اداری، آنان گاه می توانند یک شوخی یا پیامی نشاط آور را که موجب کاهش تنش می شود، بگنجانند. آنان همچنین می توانند در فراهم آوردن بازخورد یا توصیف موفقیت، تعبیرات مبالغه آمیز به کار ببرند(مثلاً به جای «خوب» بگویند «عالی» است و به جای «قابل قبول» بگویند «حیرت‌آور» است). آنان می توانند اطمینان داشته باشند که کارکنان به روشنی از چگونگی تأثیر کار خود بر نتایج سازمانی آگاهی دارند. همچنین، می توانند برای تشخیص تهدیدات خارجی یا چالشهایی که روبه‌رو شدن با آنها اجتناب ناپذیر است، کمک کنند. مدیران از طریق برانگیختگی احساسی، نه فقط در جایگاه سردسته تشویق کنندگان، با ایراد سخنرانیهای پرجاذبه و شاد نگهداشتن جوّ سازمانی، همچنین با سرمایه گذاری روی بعضی اصول از قبیل: داشتن اهداف و مقاصد روشن، خود مدیریتی، دادن امتیاز و بازخورد، که باعث هیجان می شوند، به توانمندشدن کارکنان کمک کنند.منابع* رمزدن پال(1997). یادگیری رهبری در آموزش عالی. (ترجمه عبدالرحیم نوه ابراهیم و همکاران). دامغان: دانشگاه علوم پایه دامغان ومؤسسه پژوهش وبرنامه ریزی درآموزش عالی ، 1380* موریس استیو وگراهام ویلکاکس.فن توانمند سازی دریک هفته.(ترجمه بدری نیک فطرت وهمایون صمدی)، تهران: انتشارات یساولی ، 1379
*Appelbaum,steven H., Hongger,Karen. (1998)"Empowerment: a contrasting overview of organizations in general and nursing in parti- cular –an examination of organizational factors, managerial behaviors, job design, and structural power". Joural of Empowerment in organization. v6 N 2.pp.29-50* Appelbaum, Steven. H, Danielle Hebert & Sylvie leroux,(1999) "Empowerment: Power, culture and leadership – a strategy or fad for the millennium " Journal of workplace Learning.V11.N7.pp.233-245* Bandura,Albert.(2000) "Cultivate self–efficacy for personal and organizational effectiveness". Handbook of principles of organization behavior.oxford,uk: Blachwell.pp.120-139* Bandura,Albert.(1997) Self-efficacy: the exercise of control. New York: W. H .Freeman* Conger Jay. A, Rabindra. N Kanungo.(1988) "The Empowerment process: Integrating theory and practice". Academy of Management Review. V13,N3.pp471-482* Gist, M. E.(1989). The influence of traeining method on slf-efficacy and idea generation among managers. Personnel Psychology. 42, 787-805* Locke, E.A., & Latham, G.p.(1990). A Theory of Goal Setting and Task performance. Englwood Cliffs. NJ: Prentice-Hall* Quinn, Robert. E & Gretchen M. Spreitzer(1997) "The Rood to Empowerment: seven Question every leader should consider" Organizational Dynamic,v26n2. pp37-51* Spreitzer, Gretchen M,(1995) "Psychological Empowerment in the workplace: dimensions, Measurement and validation". The Academy of Management Journal. v38n5.pp1442-1465* Spreitzer, Gretchen. M & Aneil mishra,(1997) "survivor Responses to Downsizing: the mitigating Effects of trust and Empowerment” Southern California studies center,* Spreitzer, Gretchen .M(1996) “Social structural characteristics of psychological empowerment” Academy of management Journal .V39. N 2.pp.483-504* Thomas, Kenneth. W & Betty A. velthouse,(1990) “Cognitive elements of empowerment: An Interpretive model of intrinsic task motivation” Academy of Management Journal. V 15, N 4.pp666-681* Whetten, David.A & kim s. Cameron(1998). Developing Management skills. New York: Addison – Wesley, Wheelan,* .Zimmerman Mare.A ,(1995) ”psychological Empowerment: issues and illustrations”. American journal of community psychology. V 23, N5.pp581-599 *تدبیر

دانش تصمیم گیری در مدیریت منابع انسانی

آرش مومنی
مدیریت نیروی انسانی در قرن بیست و یکم سمت و سوی تازه ای یافته است. تجربه دهه های آخر قرن گذشته نشان داد که در محیط کار پویا و دینامیک فعلی، برای ایجاد و حفظ توان رقابتی هر شرکت یا سازمان باید بتواند نخبگان را جذب و به مدیریت توانایی های ایشان بپردازد. کلماتی مانند دانش، نخبگی، خلاقیت، تفکر، توانایی و تعهد در واژگان و تفکر روزمره هر مدیر موفق قرن حاضر یافت می شوند.ارزش شرکت ها و سازمان های کنونی دیگر تنها به دارایی ها و اموال منقول آن ها محدود نمی شود. در دنیایی که اقتصاد مبتنی بر دانش در آن حکمرانی می کند. سرمایه اجتماعی و سرمایه انسانی هر شرکت و سازمان نیز اهمیتی مضاعف می یابد به نحوی که موفق ترین شرکت ها در بازار بورس، شرکت هایی با سرمایه فکری (Intellectual Capital) و سرمایه انسانی (Human Capital) بزرگ هستند زیرا که تجربه نشان داده است که مستقل از شرایط حاکم بر بازار، شرکت هایی که بر مبنی نظام نخبه سالاری و با توده بزرگ نخبگان همراه هستند می توانند موفق عمل کنند. (Boudreau & Ramstad 2002) دیگر نمی توان به بهترین بودن در یک زمینه کاری بسنده کرد، کمپانی های قرن بیست و یکم نیاز دارند که بتوانند مزیت رقابتی خود را حفظ و افزایش دهند و این جز با افزایش سرمایه اجتماعی، توجه به گرایش های بازار و نخبگی میسر نخواهد بود و لذا مدیریت نخبگان به عنوان ابزاری راهبردی در دستان مدیران قرن جدید محسوب می شود.هر علم و راهبرد مدیریتی نیاز به معیارهای سنجش و روش های تصمیم گیری دارد. به عنوان مثال در مدیریت منابع مالی از روش های سنجش حسابداری و روش های تصمیم گیری مالی استفاده می شود. اما در مورد مدیریت منابع انسانی متاسفانه با وجود حجم قابل توجه از پژوهش و منابع علمی کماکان روش تصمیم گیری موثری طراحی نشده است. در این مقاله به معرفی دانش تصمیم گیری در منابع انسانی تحت عنوان نخبگی (Talentship) می پردازیم.دانش تصمیم گیری به چهارچوبی منطقی، قابل اعتماد و یکنواخت اطلاق می شود که تصمیم گیری در مورد یک منبع (مثلا نیروی انسانی) را تسهیل می کند. دانش تصمیم گیری مجموعه ای از دستورالعمل های سخت گیرانه نیست بلکه نظامی برای شناسایی، راهنمایی، آنالیز و بهبود تصمیم گیری های مهم است (Boudreau & Ramstad 2002). به عنوان مثال دانش تصمیم گیری در مورد منابع مالی از مدل معروف دوپونت (DuPont Model) استفاده می کند که در اوائل قرن بیستم طراحی شد. این مدل بر خلاف مدل های پیشین که تنها مبتنی بر سود بودند، با استفاده از ابزارهای حسابداری، منابع مالی را بین بخش های مختلف شرکت توزیع می کند. این مدل نه تنها می تواند میزان سوددهی واحد های مختلف شرکت را بهبود ببخشد بلکه می تواند تا در کل شرکت میزان بازگشت سرمایه را بدون این که میزان سوددهی را تغییر عمده ای دهد افزایش دهد زیرا که تجربه اثبات کرده است که اختصاص منابع مالی به بخش هایی که بالاترین نرخ برگشت سرمایه (و نه الزاما بالاترین نرخ سوددهی) را دارند، بهترین راه برای رسیدن به موفقیت مالی است. در مورد بازاریابی نیز در قرن بیستم، رویکرد چندپاره کردن بازار مصرف (Customer Segmentation) تمرکز شرکت ها را از روی مشتریان با بیشترین میزان خرید به مشتریان با بیشترین تاثیر بر روی توان رقابتی شرکت منحرف کرده است. این دو مورد نقش "دیدگاه های آموزشی" را برای دیگر حیطه های مدیریتی ایفا می کنند (Tichy 1998). دانش تصمیم گیری معیار سنجش را تنها نتیجه یک تصمیم نمی داند بلکه روش تصمیم گیری و پروسه به نتیجه رسیدن آن تصمیم را نیز مورد سنجش قرار می دهد و به این ترتیب، دانش تصمیم گیری نه تنها به تصمیمات بهتری در سازمان یا شرکت منجر خواهد شد بلکه معیارهای سنجش جامع تری را نیز در اختیار مدیران قرار می دهد. در قرن بیست و یکم بیش از هر زمان دیگری احساس نیاز به دانش تصمیم گیری جامعی در امر مدیریت منابع انسانی می شود و مدل نخبگی (Talentship Model) نشان داده است که می تواند ابزار فوق العاده موثری در این امر باشد. دانش تصمیم گیری تنها ابزاری در دست مدیر نیروی انسانی نیست. داده ها و اطلاعاتی که از این مدل به دست می آیند می توانند کلیه سطوح شرکت به سمت استعدادیابی، نخبه محوری و نخبه پروری پیش ببرند. مدل نخبگی در یک کلام مدیریت منابع انسانی را از مدیریت عملکرد ها، ارائه برنامه ها و خدمات انسانی به نظام پشتیبانی تصمیمات مبتنی بر نخبگی تبدیل می کند. تفاوت عمده معیارهای سنجش مالی با معیارهای سنجش نخبگی در این است که معیار های مالی چه بر وفق مراد مدیران باشند چه نباشند از چنان رابطه ریاضی و منطقی با خروجی های سازمان یا شرکت پیروی می کنند که مدیران جز پذیرفتن آن ها را ندارند، اما در مورد معیارهای سنجش نخبگی این رابطه منطقی در برابر تاثیر عوامل فردی و اجتماعی رنگ می بازد و بنابراین مدیران اغلب از پذیرفتن یافته های چنین معیارهای سنجشی سر باز می زنند. لذا وظیفه مدل نخبگی، بهبود تصمیم گیری با پر رنگ تر کردن جزء منطقی و ریاضی معیارهای سنجش نخبگی است. (Boudreau & Ramstad 2002) به عبارت دیگر معیار سنجش باید بتواند به طور مشخص رابطه سیاست های نخبه سالار را با خروجی های سازمان یا شرکت نشان دهد. مدل نخبگی باید بتواند به این سوال پاسخ دهد: "نخبگان برای شرکت چه می کنند؟" به عنوان مثال کمپانی فروشگاه های زنجیره ای SEARS در ایالات متحده در انتهای قرن گذشته مدل ساده ای از نخبگی تحت عنوان زنجیره ارزشی فروشی (Retail Value Chain) را به کار گرفت که در آن با مشخص کردن معیارهای ارزشی، اخلاقی، رفتاری و عملکردی مبتنی بر استعداد و نخبگی توانستند محیط کار مناسب تری برای کارمندان خود به وجود بیاورند که این منجر شد تا محیط خرید مناسب تری برای مشتریان به وجود آید که این خود تاثیر عمده ای در موفقیت کمپانی SEARS داشته است (Rucci, Kirn & Quinn 1998).بودرو و رامستاد در 1999 برای مدل نخبگی چهارچوبی را معرفی کردند که از آن تحت عنوان HC Bridge Framework یاد می شود (شکل یک) در این مدل معیار های سنجش در سه دسته کلی طبقه بندی شده اند که شامل تاثیر، کارآیی و کارآمدی (Impact, Effectiveness, Efficiency) می شوند. این دسته توسط تعدادی عامل به یکدیگر متصل می شوند که این عوامل از توده نخبگان (Talent Pool) شرکت تا مزیت راهبردی پایدار (Sustainable Strategic Advantage) را در بر می گیرد. این مدل به خوبی توانسته است تاثیر سیاست ها و راهبرد های مبتنی بر نخبگی را بر خروجی نهایی شرکت و یا در حقیقت مزیت راهبردی پایدار شرکت نشان دهد و به همین خاطر به ابزاری موثر در چانه زنی با مدیران سطح بالا بر سر ضرورت به کارگیری نخبگان در بدنه شرکت ها و سازمان ها تبدیل شده است (Boudreau, Dunford & Ramstad 2001).در مقوله تاثیر (Impact) این مدل تنها به این سوال جواب نمی دهد که " نخبگان برای شرکت چه می کنند؟" بلکه یک گام فراتر رفته و به سوالاتی از قبیل "چه تفاوتی در خروجی های شرکت وجود خواهد داشت اگر به جای افراد با عملکرد معمولی از افرادی با عملکرد استثنایی (نخبگان) استفاده شود؟" جواب خواهد داد. در حقیقت مدل HC Bridge مسئولیت ها و موقعیت های حیاتی (Pivotal roles) در یک شرکت را مشخص می کند؛ مسئولیت هایی که بهتر است به عهده یک فرد نخبه باشند.در مقوله کارآیی (Effectiveness) به مواردی مانند رابطه راهبردهای مدیریت نیروی انسانی و توده نخبگان پرداخته می شود یعنی به عنوان مثال تاثیر یک راهبرد تشویقی (Reward Strategy) در جذب نخبگان سنجیده می شود. در حقیقت کارآیی به تاثیر مدیریت منابع انسانی بر جذب، ارتقا و انگیزه بخشی به نخبگان می پردازد. از طرف دیگر کارآمدی (Efficiency) نتیجه و کیفیت راهبردهای مدیریت نیروی انسانی را بر اساس منابعی که صرف می شود می سنجد. به عبارت دیگر کارآمدی اجازه می دهد تا با بهبود پروسه های نیروی انسانی، با صرف کمترین هزینه بیشترین تاثیر را ایفا کنیم.این مدل با ترکیب سه دسته تاثیر، کارآیی و کارآمدی جایگزین مناسبی برای معیارهای سنجش قبلی در امر منابع انسانی می باشد. یکی از مهمترین معیارهای قدیمی، اندکس و میزان سرمایه انسانی (Human Capital Index & Benchmark) است که نه تنها در سطح شرکت ها بلکه در سطح کشورها به عنوان معیاری برای توسعه یافتگی یک کشور محسوب می شود، اما این اندکس از محدودیت های مهمی برخوردار است که بسیاری از آن ها در مدل نخبگی رفع شده اند. مدل نخبگی را می توان حتی در سطح ملی به کار برد و به این ترتیب معیاری مناسب برای توسعه یافتگی یک کشور بر اساس منابع نیروی انسانی و مهمتر از ظرفیت های نخبگی آن کشور می توان به دست آورد.به طور خلاصه، مدیریت منابع انسانی که بر مدل نخبگی مبتنی باشد تنها به سنجش تاثیر اقدامات پس از صورت گرفتن آن ها نمی پردازد. این مدل ابزاری است که قبل از هر تصمیم تاثیر آن را پیش بینی کنیم. این مدل با این که بر شناسایی، رشد و به کارگیری نخبگان تاکید دارد، اما در حقیقت ابزاری است در دست سازمان، شرکت و یا کشور برای پیشرفت و حفظ مز